( PDF ) Configuração estratégica e vantagem competitiva: o caso Copérdia

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UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA – UDESC

CENTRO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO – ESAG

CURSO DE MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO

Área de Concentração: Gestão Estratégica das Organizações

Linha de Pesquisa: Organizações e Tecnologias de Gestão

CONFIGURAÇÃO ESTRATÉGICA

E VANTAGEM COMPETITIVA:

O CASO COPÉRDIA

ODILIO ARRUDA LINS JÚNIOR

FLORIANÓPOLIS – SC

Junho, 2009

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ODILIO ARRUDA LINS JÚNIOR

CONFIGURAÇÃO ESTRATÉGICA

E VANTAGEM COMPETITIVA:

O CASO COPÉRDIA

Dissertação para apresentação ao Curso de

Mestrado Profissional em Administração do

Centro de Ciências da Administração - ESAG

da Universidade do Estado de Santa Catarina -

UDESC como requisito parcial para obtenção

do grau de Mestre em Administração

Orientador: Nério Amboni, Dr.

FLORIANÓPOLIS – SC

Junho, 2009

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Odilio Arruda Lins Júnior

CONFIGURAÇÃO ESTRATÉGICA

E VANTAGEM COMPETITIVA:

O CASO COPÉRDIA

„Esta dissertação foi julgada adequada para a obtenção do título de

Mestre em Administração, área de concentração Gestão Estratégica das Organizações e

aprovada em sua forma final pelo Mestrado Profissional em Administração da

ESAG/UDESC – Florianópolis/SC‟

Florianópolis, 10 de Junho de 2009.

_________________________________

Prof. Mário César Barreto de Moraes, Dr.

Coordenador do Programa

BANCA EXAMINADORA

_____________________________ _____________________________

Prof. Nério Amboni, Dr. Profª. Graziela Dias Alperstedt , Drª.

Orientador Avaliadora – ESAG/ UDESC

________________________________

Prof. Antônio Diomário de Queiroz, Dr.

Avaliador - FAPESC

Este trabalho é

dedicado à minha adorada

esposa Mônica

AGRADECIMENTOS

Este trabalho só foi possível graças a estas pessoas, a quem agradeço imensamente:

 Minha esposa Mônica por ter me dado, durante o Mestrado, amor, incentivo, apoio,

coragem, motivação, cobertura na empresa, estabilidade emocional e toda a condição

para a realização deste trabalho, mas principalmente por ter me dado nosso Tadeu.

 Meu filho Tadeu que me motiva a tudo só por existir;

 Meu Pai Odilio pelo apoio nesta e em todas as fases da vida, pessoal e acadêmica, pelo

esforço desmedido em proporcionar as condições para meus estudos;

 Minha Mãe Lydia Martini Lins, com muita saudade, por acreditar no estudo como

forma de construção do caráter e pelo DNA (e o exemplo) de garra e luta pelos ideais;

 Prof. Nério Amboni pela paciência demonstrada e pela generosidade em repassar o

conhecimento, atitudes que revigoram o gosto pela administração na sua essência;

 Rose, Elena, Martini, Débora e demais colaboradores da Copérdia pela atenção,

preocupação e prontidão com que fui atendido;

 Aos membros da banca, por sua disponibilidade e colaboração na finalização deste

trabalho;

 À ESAG e todo seu corpo docente, uma instituição configurada para o sucesso.

CONFIGURAÇÃO ESTRATÉGICA

E VANTAGEM COMPETITIVA:

O CASO COPÉRDIA

Odilio Arruda Lins Júnior

Junho/2009

RESUMO

A pesquisa em pauta objetiva compreender a relação entre a configuração estratégica e a

obtenção de vantagem competitiva por uma Cooperativa agroindustrial do Oeste Catarinense,

a Copérdia – Cooperativa de Produção e Consumo Concórdia. A abordagem da configuração

estratégica preconiza, primeiramente, que cada organização é única, pois o produto complexo

de seus recursos, suas competências e seus processos conforma sua maneira particular de agir

e interagir com o ambiente externo. Complementarmente, esta abordagem entende que pode

residir nestas formas de configuração a origem da vantagem competitiva sustentável, posto

que além de visualizar o arranjo dos elementos organizacionais, tem em foco as maneiras

adequadas de interação com o mercado e seus stakeholders. Percebe-se que a atividade

agroindustrial praticada no interior do Estado de Santa Catarina apresenta características

bastante úteis aos estudos sobre adaptação estratégica, dadas as sucessivas mudanças em seu

contexto competitivo ao longo dos anos. Os dados foram coletados por meio de entrevistas,

observação e análise documental. Assim sendo, buscou-se demonstrar a influencia das

configurações estratégicas e a postura competitiva de uma cooperativa agroindustrial através

de uma análise descritiva de sua história, identificando e ressaltando os momentos onde tais

configurações são percebidas com maior destaque, ou seja, os eventos estratégicos mais

significativos ocorridos. A constatação que emerge desta pesquisa denota a real possibilidade

de orientação da estratégia competitiva das organizações pela abordagem da configuração

estratégica dos elementos organizacionais.

Palavras Chave: Configuração estratégica, vantagem competitiva, recursos, competências e

processos organizacionais.

STRATEGICAL CONFIGURATION

AND COMPETITIVE ADVANTAGE:

THE COPÉRDIA CASE

Odilio Arruda Lins Júnior

June/2009

ABSTRACT

This research as a whole, has the objective of understading the relationship between

strategical configuration and the obtainment of competitive advantage by an Agroindustrial

Cooperative in the West of Santa Catarina State, Copérdia – Concórdia Production and

Consumption Cooperative. The approach of strategical configuration preconizes, firstly, that

each organization is unique, because the complex result of its resources, its competences and

its processes build its characteristic way of acting and interacting with the external

environment. Complementarily, such approach understands that the origin of sustainable

competitive advantage is in these forms of configuration, since, besides envisioning the order

of the organizational elements, they also focus on the best ways to interact with the market

and its stakeholders. The agroindustrial activity practiced in the inland of Santa Catarina

presents useful characteristics to the strategical adptation studies, cause of its successive

changes through time. In this case, sarches demonstrate the influence of strategical

configuration and the competitive position on an Agroindustrial Cooperative through an

descriptive analysis of its history, identifying and standing out the strategical events

happened. The conclusion that emerges from this research denotes the real possibility of

organization strategic competition orientation by strategical configuration approach.

Key words: Strategic configuration, competitive advantage, resources, organizational

processes and competences

SUMÁRIO

LISTA DE FIGURAS .............................................................................................................. 10

LISTA DE TABELAS ............................................................................................................. 11

LISTA DE QUADROS ............................................................................................................ 12

LISTA DE GRÁFICOS ............................................................................................................ 13

CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO ............................................................................................. 14

1.1 EXPOSIÇÃO DO ASSUNTO ..................................................................................................... 14

1.2 PROBLEMA DE PESQUISA ..................................................................................................... 16

1.3 OBJETIVOS ........................................................................................................................... 17

1.3.1 Objetivo geral .................................................................................................................. 17

1.3.2 Objetivos específicos ....................................................................................................... 17

1.4 JUSTIFICATIVA ..................................................................................................................... 18

1.5 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO ............................................................................................. 19

CAPÍTULO 2 – REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ...................................................................... 20

2.1 COOPERATIVISMO ................................................................................................................ 20

2.2 ANÁLISE AMBIENTAL ........................................................................................................... 25

2.2.1 Ambiente externo ............................................................................................................ 27

2.2.2 Ambiente interno ............................................................................................................. 33

2.2.2.1 Estrutura organizacional: Conceitos e elementos ......................................................... 35

2.2.2.2 Recursos ....................................................................................................................... 45

2.2.2.3 Competências ............................................................................................................... 47

2.2.2.4 Processos organizacionais ............................................................................................ 50

2.2.3 Análise ambiental integrada ............................................................................................ 52

2.3 CORRENTES TEÓRICAS ACERCA DA VANTAGEM COMPETITIVA ........................................... 53

2.3.1 Análise estrutural da indústria ......................................................................................... 55

2.3.2 Teoria dos recursos .......................................................................................................... 59

2.3.3 Processos de mercado ...................................................................................................... 63

2.3.4 Teoria das capacidades dinâmicas ................................................................................... 65

2.4 CONFIGURAÇÃO ................................................................................................................... 70

CAPÍTULO 3 – PROCEDIMENTOS METODOLOGICOS .................................................. 74

3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA ......................................................................................... 74

3.2 UNIDADE DE ANÁLISE E DE OBSERVAÇÃO ........................................................................... 75

3.3 MODELO DE ANÁLISE .......................................................................................................... 76

3.3.1 Configuração Estratégica ................................................................................................. 76

3.3.2 Vantagem Competitiva .................................................................................................... 77

3.4 TÉCNICAS DE COLETA E ANÁLISE DOS DADOS .................................................................... 78

3.5 LIMITAÇÕES DA PESQUISA ................................................................................................... 80

CAPÍTULO 4 – CONFIGURAÇÃO ESTRATÉGICA NA COPÉRDIA ............................... 81

4.1 A COPÉRDIA ........................................................................................................................ 81

4.1.1 Histórico da Copérdia ...................................................................................................... 83

4.1.3 Ambiente direto da Copérdia ........................................................................................... 87

4.1.4 Estrutura organizacional .................................................................................................. 88

4.1.5 Evolução financeira ......................................................................................................... 91

4.1.6 Aspectos sociais ............................................................................................................... 96

4.2 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DAS CONFIGURAÇÕES DOS ELEMENTOS ORGANIZACIONAIS ADOTADAS

PELA COPÉRDIA ......................................................................................................................... 99

4.2.1 Fundação ........................................................................................................................ 100

4.2.1.1 Descrição da configuração anterior ao evento estratégico ......................................... 100

4.2.1.2 Variáveis ambientais determinantes ........................................................................... 101

4.2.1.3 Configuração assumida após o evento estratégico ..................................................... 103

4.2.2 Implantação da atividade de suinocultura ..................................................................... 105

4.2.2.1 Descrição da configuração anterior ao evento estratégico ......................................... 105

4.2.2.2 Variáveis ambientais determinantes ........................................................................... 106

4.2.2.3 Configuração assumida após o evento estratégico ..................................................... 108

4.2.3 Programa de qualidade .................................................................................................. 109

4.2.3.1 Descrição da configuração anterior ao evento estratégico ......................................... 109

4.2.3.2 Variáveis ambientais determinantes ........................................................................... 110

4.2.3.3 Configuração assumida após o evento estratégico ..................................................... 110

4.2.4 Profissionalização da atividade leiteira ......................................................................... 111

4.2.4.1 Descrição da configuração anterior ao evento estratégico ......................................... 112

4.2.4.2 Variáveis ambientais determinantes ........................................................................... 112

4.2.4.3 Configuração assumida após o evento estratégico ..................................................... 113

4.3 CONFIGURAÇÃO ESTRATÉGICA VOLTADA À VANTAGEM COMPETITIVA A PARTIR DA ANÁLISE

DO CASO COPÉRDIA ................................................................................................................. 116

CAPÍTULO 5 – CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ................................................... 123

CAPÍTULO 6 – REFERÊNCIAS .......................................................................................... 127

6.1 REFERÊNCIAS..................................................................................................................... 127

6.2 BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................... 131

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Os Símbolos do Cooperativismo..............................................................................10

Figura 2: Elementos de Ação Direta e de Ação Indireta de uma organização.........................15

Figura 3: Estrutura organizacional funcional...........................................................................26

Figura 4: Estrutura organizacional por produto.......................................................................26

Figura 5: Estrutura organizacional territorial...........................................................................26

Figura 6: Estrutura organizacional centrada no cliente............................................................27

Figura 7: Estrutura organizacional matricial............................................................................27

Figura 8: Estrutura organizacional múltipla.............................................................................28

Figura 9: Elementos organizacionais básicos...........................................................................30

Figura 10: A competência essencial como capacidade estratégica..........................................36

Figura 11: A cadeia de valores genérica...................................................................................44

Figura 12: Três estratégias genéricas........................................................................................45

Figura 13: Estrutura simples.....................................................................................................57

Figura 14: Burocracia mecânica...............................................................................................58

Figura 15: Burocracia profissional...........................................................................................58

Figura 16: Estrutura divisionada..............................................................................................59

Figura 17: Adhocracia..............................................................................................................59

Figura 18: Estrutura missinoária...............................................................................................60

Figura 19: Eficiência operacional e geração de valor na cadeia de valores genérica...............64

Figura 20: Modelo de sistema cooperativista organizado........................................................68

Figura 21: Relacionamentos da Copérdia no sistema cooperativo...........................................69

Figura 22: Primeira loja agropecuária.......................................................................................71

Figura 23: Área de atuação da Copérdia...................................................................................73

Figura 24: Organograma anterior à reforma administrativa.....................................................76

Figura 25: Organograma atual da Copérdia..............................................................................77

Figura 26: Eventos estratégicos na linha do tempo..................................................................87

Figura 20: Modelo de configuração estratégica no contexto organizacional..........................107

LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Recursos Tangíveis...................................................................................................33

Tabela 2: Recursos Intangíveis................................................................................................34

LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Comparativo entre cooperativas e outras organizações...........................................11

Quadro 2: O Ambiente Geral: segmentos e elementos.............................................................16

Quadro 3: Seis perguntas fundamentais que os gerentes precisam responder ao projetarem a

Estrutura Organizacional adequada..........................................................................................24

Quadro 4: Organização Mecanicista verus Orgânica................................................................31

Quadro 5: As correntes explicativas da vantagem competitiva................................................40

Quadro 6: Comparação das teorias sobre vantagem competitiva.............................................56

Quadro 7: Resumo das estruturas.............................................................................................60

Quadro 8: Implantação de novas atividades pela Copérdia......................................................72

Quadro 9: Recursos Atuais da Copérdia...................................................................................72

Quadro 10: Evento estratégico: Fundação da Copérdia............................................................91

Quadro 11: Evento estratégico: Implantação da atividade de suinocultura..............................95

Quadro 12: Evento estratégico: Programa de qualidade..........................................................98

Quadro 13: Evento estratégico: Profissionalização da bovinocultura leiteira........................102

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1: Evolução do número de cooperados........................................................................78

Gráfico 2: Evolução do número de cooperados entre 1969 e 1980..........................................79

Gráfico 3: Evolução do faturamento total em R$ milhões........................................................80

Gráfico 4: Evolução do faturamento da atividade de suinocultura em R$ milhões..................80

Gráfico 5: Evolução do faturamento da atividade leiteira em R$ milhões...............................81

Gráfico 6: Evolução do faturamento da atividade lojas agropecuárias em R$ milhões............81

Gráfico 7: Participação societária da Copérdia na Maué..........................................................89

Gráfico 8: Participação societária no sistema Sicoob Crediauc ..............................................89

Gráfico 9: Participação societária da Copérdia na Cooperativa Central Aurora......................89

Gráfico 10: Participação societária da Copérdia na FECOAGRO..........................................90

CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO

O capítulo inicial do trabalho, além dos argumentos introdutórios que visam

posicionar o entendimento sobre a temática abordada, apresenta o problema a partir do qual se

constrói a pesquisa, os objetivos almejados, a justificativa que denota a pertinência do temário

levantado e a organização do trabalho.

1.1 Exposição do Assunto

A complexidade e a amplitude da teoria organizacional, por vezes, podem provocar

certa dificuldade na implementação das melhores práticas administrativas nas organizações.

Muito embora sejam uma representação da outra e, portanto, estejam intrinsecamente

relacionadas, teoria e prática podem se distanciar, no cotidiano organizacional, face à

abordagens teóricas nem sempre pertinentes ao mundo corporativo.

Tendo como princípio norteador o de estabelecer uma conexão efetiva entre teoria e

realidade da empresa, este trabalho busca demonstrar a possibilidade de orientação da prática

administrativa por uma abordagem que preconize o fácil entendimento e um ferramental de

análise e modulação da estratégia organizacional. Esta abordagem é a da Configuração

Estratégica.

À luz da abordagem da configuração estratégica, uma organização pode ser

entendida como produto complexo das pessoas que dela participam, com seus conhecimentos,

habilidades e atitudes, dos recursos que possui ou que consegue mobilizar e das relações que

estabelece com seus stakeholders no ambiente organizacional.

Assim sendo, uma organização pode, tendo como base seus objetivos estratégicos,

compor arranjos, ou configurações de seus recursos, competências e dos relacionamentos

necessários ao alcance de tais objetivos. Ambiciona-se descobrir se esta dinâmica tem relação

com o estabelecimento de uma condição de vantagem competitiva, uma vez que a leitura da

organização pela abordagem da configuração estratégica propiciaria o entendimento das

potencialidades únicas de uma empresa, advinda de uma configuração igualmente única.

Para demonstrar esta possibilidade, optou-se por uma metodologia descritiva de

pesquisa, analisando-se o retrospecto histórico da Copérdia – Cooperativa de Produção e

Consumo Concórdia, denotando os pontos de sua trajetória onde tenham ocorrido processos

de reconfiguração, quer seja para adaptação ao contexto de mercado, quer seja por força de

sua articulação estratégica deliberada.

A atividade agroindustrial desenvolvida no Oeste Catarinense apresenta

características de transformação ao longo do tempo que exigem das organizações inseridas

naquele contexto, necessidade constante de adaptação dos métodos de gestão, de recursos

disponibilizados à execução do negócio e das competências empregadas às atividades.

Para que se tenha uma noção desta transformação, no início da atividade

agroindustrial, os produtores de aves e suínos eram totalmente responsáveis pela gestão dos

recursos produtivos. A indústria, entendida com empresa responsável pela transformação da

matéria prima em produtos acabados, iniciava sua participação na cadeia produtiva na

recepção dos animais vivos na sua planta fabril, até mesmo o transporte dos animais até a

fábrica era feita pelos produtores. Com a evolução da atividade e aumento das exigências em

termos de volumes e de qualidade, a indústria passou a incorporar recursos para otimizar a

cadeia de fornecimento de matéria prima.

Os produtores passaram a ser fomentados pela empresa, ou seja, a assumirem um

relacionamento de parceria onde quem produz a matéria prima continua a deter alguns

recursos, como aviários e pocilgas, além das propriedades e fornecem a mão de obra para

execução das atividades de engorda e terminação dos animais. Em contrapartida a indústria

passou a fornecer os insumos e o conhecimento técnico necessários ao desenvolvimento das

atividades. Assim sendo ela assumiu, por exemplo, atividades como: a) fornecimento dos

animais jovens, que exigiu a obtenção de recursos como granjas de matrizes e competências

no gerenciamento e operação destas novas unidades; b) abastecimento do suplemento de

rações para a engorda e terminação dos animais alojados, exigindo recursos para a fabricação

das rações, além da aquisição de frota de caminhões para tal transporte; c) transporte dos

animais terminados, outra função logística que demandou aquisição de veículos preparados

para tanto; d) contratação de profissionais com conhecimento técnico para treinamento e

acompanhamento da execução das atividades em campo e, por conseguinte, aquisição de

veículos para seu deslocamento; além de toda estrutura administrativa necessária ao controle e

manutenção do fomento aos produtores, e assim por diante.

As sucessivas crises enfrentadas pelo setor agrícola remetem à reflexão de que no

futuro próximo, mesmo recursos como a estrutura física (aviários, pocilgas, etc.) serão

propriedade da indústria, haja vista a incapacidade de investimento dos produtores rurais ou a

falta de perspectiva de retorno sobre este investimento, seja para novas unidades, seja para as

adequações necessárias à qualificação dos processos.

Este overview permite entender a escolha da Copérdia como organização referência

do estudo de caso que embasa este trabalho, tendo em vista o objetivo de compreender a

relação entre a configuração estratégica e a obtenção de vantagem competitiva em uma

organização cuja análise retrospectiva histórica aponte momentos de mudança e a adaptação

estratégica.

São pontos de interesse para a construção do referencial teórico desta pesquisa: a

influência dos ambientes interno e externo, pois é onde se articulam os relacionamentos e de

cuja análise derivam as necessidades de configurações de recursos e competências; os

modelos explicativos da vantagem competitiva, pelo fato do pesquisador admitir ser possível

sua conquista através de configurações adequadas dos elementos organizacionais; além dos

conceitos que fundamentam a percepção de configuração: recursos, competências e processos

organizacionais.

1.2 Problema de Pesquisa

A busca pela vantagem competitiva está na raiz das indagações correntes nos

processos de formulação estratégica. O que uma abordagem baseada na configuração

estratégica visa responder é justamente de que forma a vantagem competitiva pode ser

alcançada levando-se em consideração as potencialidades da organização, observadas sob a

perspectiva de: 1) Quem – as pessoas e suas competências para a execução dos planos

estratégicos; 2) Com o quê – os recursos disponíveis ou disponibilizáveis de acordo com os

objetivos e planos e; 3) Como – os processos organizacionais que podem otimizar a dinâmica

operacional e de mercado e garantir os ganhos pretendidos.

Desde o início da década de 60 e início dos anos 70, a partir dos trabalhos de Edith

Penrose (1963) contrapondo-se aos preceitos da teoria econômica clássica, uma miríade de

trabalhos têm se dedicado a propor explicações e visões das organizações baseando-se em

suas características próprias como fonte de diferenças e de vantagem. O que naquele

momento representou uma ruptura, e que se mostrou fundamental para a evolução da ciência

da administração, atualmente se constitui em um sólido conjunto teórico cuja importância é

aclamada pela literatura.

Assim sendo, partindo-se da premissa de que cada organização apresenta

característica únicas, dadas pela sua configuração específica de recursos, competências e

processos organizacionais, procura-se neste trabalho lançar luz à possibilidade de obtenção de

vantagem competitiva através desta combinação de fatores e elementos. Ou seja, posto que

uma empresa detenha arranjos únicos do set de recursos, esta condição poderia levá-la a um

desempenho superior em determinado campo.

Raciocínio contínuo, sendo verdadeira tal percepção, poderiam as organizações, a

partir de uma avaliação de sua configuração, aprimorar a formulação estratégica visando a

capitalização das oportunidades ambientais com eficácia acentuada.

Desta forma, apresenta-se como problema de pesquisa a seguinte indagação:

Qual a influência da configuração estratégica na obtenção de

vantagem competitiva em uma cooperativa agroindustrial do

Oeste Catarinense?

No âmbito prático, o estudo de caso realizado procura fornecer subsídios para a

resposta a tal questionamento e, para tanto, encontra consonância com o referencial teórico

para formatar as constatações da pesquisa.

1.3 Objetivos

1.3.1 Objetivo geral

A pesquisa tem por objetivo geral analisar a influência da configuração estratégica

na obtenção de vantagem competitiva em uma Cooperativa agroindustrial do Oeste

Catarinense.

1.3.2 Objetivos específicos

Como forma de garantir a consecução do objetivo geral da pesquisa,

especificamente, pretende-se:

 Identificar e descrever eventos estratégicos que tenham provocado mudança e

adaptação da configuração de recursos e competências da organização;

 Caracterizar os elementos do ambiente concomitantes aos eventos estratégicos e suas

contribuições para a mudança organizacional;

 Descrever as configurações assumidas pela organização;

 Comparar a dinâmica configuracional da organização frente ao desenho ambiental em

cada ciclo evolutivo

1.4 Justificativa

O tema central da pesquisa é a premissa da possibilidade de orientação combinada

de recursos, competências e processos organizacionais, ou seja, uma configuração destes

fatores visando posicionar a organização com vistas a obter maior capacidade competitiva.

Tal condição seria possível através da análise criteriosa do ambiente e pela adequação dos

fatores organizacionais aos objetivos estratégicos oriundos do planejamento, dado o contexto

atual e sua projeção dentro de um ciclo estratégico.

Pela abordagem da configuração estratégica, na execução de eventuais planos de

ação, seriam priorizados arranjos intra e extra-organizacionais necessários ao atingimento dos

objetivos estratégicos pretendidos, com vistas à análise ambiental, de disponibilidades em

termos de recursos e de desenvolvimento humano. Nesta pesquisa, pretende-se salientar a

efetividade de tal abordagem para a prática da administração estratégica.

O trabalho visa contribuir para o entendimento do mecanismo das mudanças

organizacionais e da necessidade de adaptação das ferramentas de gestão, e, por conseguinte

das próprias organizações, para incrementar os níveis de competitividade.

No quesito prático, percebe-se que a organização pesquisada apresenta indícios de

que corresponde ao perfil para a averiguação, pois percebe-se pela análise de seu retrospecto

histórico, períodos de mudanças significativas, tanto como resposta às movimentações do

mercado, como derivadas de sua deliberação estratégica. Esta condição cria um cenário

propício ao desenvolvimento de uma pesquisa cujo objetivo é analisar a influência da

configuração estratégica na obtenção de vantagem competitiva em uma Cooperativa

agroindustrial do Oeste Catarinense.

1.5 Organização do trabalho

No primeiro capítulo apresentam-se as referências introdutórias visando posicionar o

leitor no contexto delimitado pelo tema, problema de pesquisa, os objetivos, a justificativa e a

organização do trabalho.

No capítulo 2, revisão bibliográfica, traz-se um apanhado dos argumentos

publicados sobre os assuntos que compõe o temário proposto, iniciando-se com as

considerações sobre o cooperativismo e sua interação com o ambiente externo, bem como as

formas pelas quais as organizações influenciam e são influenciadas pela dinâmica ambiental.

Em segundo lugar, da mesma forma, são expostos os conceitos que conformam a análise do

ambiente interno, direto e indireto e seus desdobramentos em estrutura organizacional,

recursos organizacionais, e demais aspectos. Outra visão contemplada neste capítulo é a

construção do entendimento sobre o que define a vantagem competitiva através da exposição

das diferentes escolas de pensamento que abordam o assunto.

No capítulo 3 é apresentada a metodologia sob a qual esta pesquisa se ampara e

encontra respaldo científico, como ela foi realizada e os mecanismos de análise e mensuração

das informações coletadas em campo.

No capítulo 4 aponta-se a descrição detalhada da organização alvo do estudo de caso

e, complementarmente, a definição dos eventos estratégicos, inseridos em uma escala

temporal, observados pela análise da história da Copérdia.

O capítulo 5 é destinado às conclusões e constatações derivadas da pesquisa teórica,

estudo de caso e do cruzamento destas informações, trazendo ainda as recomendações e

possibilidades de pesquisas futuras sobre a abordagem da configuração estratégica.

Por fim, no sexto capítulo estão as referências bibliográficas utilizadas para dar

forma ao trabalho.

CAPÍTULO 2 – REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

Com intuito da construção de um quadro teórico que permita o entendimento do

temário abordado, neste capitulo apresenta-se primeiramente a noção de contexto de atuação

das organizações, sobretudo das cooperativas com seus parâmetros e nuances específicas,

propiciada pela análise dos ambientes externo e interno, de cujo entendimento deriva a

formulação estratégica e a competitividade. Em seguida, são discutidos os modelos teóricos

explicativos da vantagem competitiva e como o tema é tratado, em diferentes abordagens na

literatura. Por fim, procura-se discutir o tema configuração estratégica, tanto por sua

construção conceitual ao longo do tempo, através das pesquisas que a exploram, quanto nos

termos práticos empregados neste estudo. Paralelamente, pretende-se delinear o contorno

teórico que permita a demonstração do relacionamento entre a configuração estratégica dos

elementos organizacionais com a obtenção de vantagem competitiva pelas organizações.

No ambiente complexo onde se inserem as organizações, este estudo visa delimitar

um espectro de análise calcado na percepção de que as capacidades internas de uma empresa,

em termos de recursos, competências e processos, podem, continuamente, ser orientadas para

adaptação destas ao contexto ambiental, visando um desempenho que satisfaça suas

pretensões competitivas. Tal adequação, para efeito desta abordagem, não significa uma

relação de dependência hierárquica onde o ambiente externo determina exclusivamente o

encaminhamento estratégico das organizações, mas adequação entendida como integração

complexa entre o ambiente e seus players.

Admite-se que a gestão estratégica de uma organização possa contemplar a análise

ambiental contínua, articulando-se os elementos intra-organizacionais para, assim, obter

vantagem competitiva baseada nas potencialidades reais das corporações.

2.1 Cooperativismo

A atuação da Copérdia, por essência, traz consigo os princípios do cooperativismo

caracterizados, segundo Souza (2004), pela união de pessoas voltadas a idealização de um

objetivo comum. De acordo com a Organização das Cooperativas do Brasil (OCB, 2006), as

cooperativas são associações autônomas de pessoas que se unem voluntariamente para

satisfazer aspirações e necessidades econômicas, sociais e culturais comuns, por meio de uma

empresa de propriedade coletiva e democraticamente gerida.

Trata-se de um sistema econômico baseado na realização coletiva de alguma

atividade produtiva e organizado em bases democráticas. Uma união cooperativa, para Souza

(2004), apóia-se na ajuda mútua para atender, solidariamente, às necessidades sócio-

econômicas de todos.

Há diversas modalidades de cooperativas. As cooperativas de trabalho são

aquelas que envolvem as cooperativas de produção e serviços, onde os

associados possuem os meios (máquinas, equipamentos etc.) para a

produção ou para a prestação de serviços. As cooperativas que

disponibilizam a mão-de-obra de seus associados para execução de

atividades no cliente, são classificadas como cooperativas de trabalho; as

cooperativas de distribuição englobam as cooperativas de consumo e as

cooperativas de provisão (insumos, bens e serviços para que seus

associados desempenhem suas atividades econômicas); as cooperativas de

colocação de produção e as cooperativas de serviços profissionais, cujo

objetivo é a facilitação de serviços ou clientes para os seus associados.

(STEFANO, ZAMPIER e GRZESZCZESZYN, 2006, p.3).

O cooperativismo teve seu início em meados do século XIX na Inglaterra quando

um grupo de tecelões fundou a "Sociedade dos Probos Pioneiros de Rochdale" visando

compor uma forma de atuarem em um agressivo mercado como o da época.

O cooperativismo enquanto organização sócio-econômica, não de sustenta

sobre uma noção ou teoria social específica, mas sobre um conjunto de

idéias e noções tais como: mutualidade, união de esforços, solidariedade,

associação entre pessoas em função de objetivos comuns, e não exploração

do homem pelo homem, justiça social, democracia e autogestão. (Sindicato

e Organização das Cooperativas Brasileiras no Estado de Goiás OCB-GO).

A palavra cooperação vem do verbo latino Cooperari, de Cum e Operari, expressão

que pode ser entendida como operar juntamente com alguém. Significa trabalhar junto,

trabalhar em conjunto. Para Cavalcantti (2006), o cooperativismo visa justamente a renovação

social, através da cooperação. Do ponto de vista sociológico, cooperação é a forma de

integração social e pode ser entendida como ação conjugada em que pessoas se unem, de

modo formal ou informal, para alcançar o mesmo objetivo. Quando organizada através de

estatutos previamente estabelecidos, a cooperação dá origem às cooperativas. Pode-se então,

definir cooperativa como sendo uma sociedade de pessoas organizadas em bases democráticas

que visam não somente a suprir os seus membros de bens e serviços, como também a realizar

determinados programas educativos e sociais (OCB, 2006).

De acordo com a Receita Federal do Brasil, as sociedades cooperativas estão

reguladas pela Lei n

5.764, de 1971 que definiu a Política Nacional de Cooperativismo e

instituiu o regime jurídico das cooperativas. São sociedades de pessoas de natureza civil, com

forma jurídica própria, não sujeitas à falência, constituídas para prestar serviços aos

associados e que se distinguem das demais sociedades pelas seguintes características (Lei n

5.764, de 1971, art. 4

a. Adesão voluntária, com número ilimitado de associados, salvo impossibilidade técnica

de prestação de serviços;

b. Variabilidade do capital social, representado por cotas-partes;

c. Limitação do número de cotas-partes para cada associado, facultado, porém, o

estabelecimento de critérios de proporcionalidade;

d. Inacessibilidade das quotas partes do capital à terceiros, estranhos à sociedade;

e. Retorno das sobras líquidas do exercício, proporcionalmente às operações realizadas

pelo associado, salvo deliberação em contrário da assembléia geral;

f. Quorum para o funcionamento e deliberação da assembléia geral baseado no número

de associados e não no capital;

g. Indivisibilidade dos fundos de reserva e de assistência técnica educacional e social;

h. Neutralidade política e discriminação religiosa, racial e social;

i. Prestação de assistência aos associados, e, quando previsto nos estatutos, aos

empregados da cooperativa;

j. Área de admissão de associados limitada às possibilidades de reunião, controle,

operações e prestação de serviços.

Em termos de estruturação do sistema cooperativista há que se considerar uma

organização atuante em âmbito internacional, através da ACI – Aliança Cooperativa

Internacional, criada em 1895 e atualmente sediada em Genebra, Suíça, essa associação não-

governamental e independente reúne, representa e presta apoio às cooperativas e suas

correspondentes organizações, segundo informações do Portal do Cooperativismo.

No Brasil, a Receita Federal entende que nos termos do art. 6º da Lei nº

5.764, de 1971, as sociedades cooperativas são consideradas: 1) singulares,

as constituídas pelo número mínimo de 20 (vinte) pessoas físicas, sendo

excepcionalmente permitida a admissão de pessoas jurídicas que tenham

por objeto as mesmas ou correlatas atividades econômicas das pessoas

físicas ou, ainda, aquelas sem fins lucrativos; 2) cooperativas centrais ou

federações de cooperativas, as constituídas de, no mínimo, 3 (três)

singulares, podendo, excepcionalmente, admitir associados individuais; 3)

confederações de cooperativas, as constituídas, pelo menos, de 3 (três)

federações de cooperativas ou cooperativas centrais, da mesma ou de

diferentes modalidades. (RECEITA FEDERAL)

O sistema cooperativista brasileiro conta com a representação da OCB –

Organização das Cooperativas Brasileiras constituída, segundo o Portal do Cooperativismo,

constituída em 1969. Todavia são relatados de associações com as características

cooperativistas já em 1847.

A partir da OCB, cada Estado possui sua organização estadual das cooperativas que

congrega e representa as cooperativas participantes. Existem ainda as Confederações de

Cooperativas, constituídas por três ou mais Federações ou Cooperativas Centrais. As

Federações e Cooperativas Centrais por sua vez são constituídas pela união de três ou mais

Cooperativas Singulares. Estas congregando os associados diretamente.

Na Figura 1 apresentam-se os símbolos do Cooperativismo e na sequência a

descrição das simbologias associadas aos símbolos e ao próprio movimento Cooperativista

Figura 1: Os Símbolos do Cooperativismo

Fonte: Portal do Cooperativismo (2009)

Pinheiros - Antigamente o pinheiro era tido como um símbolo da imortalidade e da

fecundidade, pela sua sobrevivência em terras menos férteis e pela facilidade na sua

multiplicação. Os pinheiros unidos são mais resistentes e ressaltam a força e a capacidade de

expansão.

Círculo: representa a eternidade, pois não tem horizonte final, nem começo, nem fim.

Verde: Lembra as árvores - princípio vital da natureza e a necessidade de se manter o

equilíbrio com o meio-ambiente.

Amarelo: simboliza o sol, fonte permanente de energia e calor.

Dia Internacional do Cooperativismo: instituído em l923 no Congresso da ACI é

comemorado no primeiro sábado de julho de cada ano, a confraternização de todos os povos

ligados pelo cooperativismo.

Assim nasceu o símbolo mundialmente conhecido do cooperativismo: um círculo abraçando

dois pinheiros para indicar a união do movimento, a imortalidade de seus princípios, a

fecundidade de seus ideais e a vitalidade de seus adeptos. Tudo isso marcado pela trajetória

ascendente dos pinheiros que se projetam para o alto, procurando subir cada vez mais.

Bandeira: O cooperativismo possui uma bandeira formada pelas sete cores do arco-íris,

aprovada pela ACI - ALIANÇA COOPERATIVA INTERNACIONAL em 1932, que

significa a unidade na variedade e um símbolo de paz e esperança. Cada uma destas cores tem

um significado próprio:

vermelho - coragem.

alaranjado - visão de possibilidades do futuro.

amarelo - desafio em casa, na família e na comunidade.

verde - crescimento tanto do indivíduo como do cooperado.

azul - horizonte distante, a necessidade de ajudar os menos afortunados, unindo-os uns

aos outros.

anil - necessidade de ajudar a si próprio e aos outros através da cooperação.

violeta - beleza, calor humano e amizade.

Uma importante fonte de informação no estudo das cooperativas pode ser o esquema

comparativo das cooperativas e seu modus operandi ao das demais organizações, como

demonstrado no Quadro 1.

Quadro 1: Comparativo entre cooperativas e outras organizações

Indicadores

Cooperativas

Empresas Capitalistas

Empresas Públicas

1. Propriedade

Associado / Cooperado

Proprietário /

Investidor

Governo

2. Objetivo

Trabalho

Lucro

Comunidade

3. Decisor

Associados /

Cooperados

Dono / Acionista

Fator político

4. Controle

Um sócio, um voto

Investidores

Poder político

5. Excedentes

Proporcional aos sócios

Proprietário

Ao Estado

6. Subordinação do fator

produção

Capital

Trabalho

7. Condições de ingresso

Adesão livre

Restrita aos interessos

do dono e do capital

Estado

8 . Risco que assume

Sócios / Cooperados

Investidores

Estado

9. Fator remunerado

Capital

Trabalho

10. Ineficácia

Sócios / Cooperados

perdem

Dissolução e liquidação

Política, decisão

11. Distribuição

patrimônio

Pagar dívidas / Cotas

dos sócios

Proprietários / ações

sócios

Privatização

12. Sistema de gestão

Solidarismo

Racional

Burocracia

13. Orientação

Dialética

Positivista

14. Cultura (tipologias de

Handy, 1985)

Dionísio / Híbrida

Zeus/ Tarefa

Atenas/ Normativa

15. Eficiência

Sócios / Cooperados

Proprietário/Acionistas

Sociedade

FONTE: Silva (2004, p. 180) adaptado de Basãnes (1979).

Através do entendimento do modelo da atuação cooperativista, abre-se espaço para a

visualização de que a vantagem competitiva do ponto de vista de uma cooperativa envolve as

premissas descritas neste tópico, sobretudo no que diz respeito à geração de benefícios aos

cooperados.

A partir desta percepção, pode-se passar à análise dos aspectos ambientais, externos

e internos, cuja leitura iluminada pela contextualização cooperativista contribui para as bases

analíticas deste trabalho, sobretudo em sua pesquisa prática.

2.2 Análise ambiental

O entendimento do ambiente e da dinâmica de interação das organizações com este

ambiente pode ser tido como o ponto de partida para qualquer consideração sobre vantagem

competitiva. McKenna (1999) argumenta que as empresas precisam entender a estrutura do

mercado, para que depois possam desenvolver relações estratégicas com outras pessoas e com

outras companhias de importância vital no mercado.

Diferentes abordagens na literatura oferecem definições particulares do ambiente.

Na Abordagem Cognitiva, por exemplo, “o ambiente é expresso pelo conceito de Domínio

Cognitivo, ou seja, o ambiente é concebido como um repositório de padrões de significado e

padrões culturais criados por indivíduos e organizações ao interagirem” (MOTTA e

VACONCELOS, 2005, p.378). Já para a Abordagem Institucional, segundo Motta e

Vasconcelos (2005), a interação das organizações, com seus produtos e serviços, compõe o

ambiente e desta interação surgem regras de funcionamento que exigem a conformação das

organizações para que sejam legitimadas.

Em uma visão geral Andrade a Amboni (2007) argumentam que as organizações são

sistemas que interagem entre si e se relacionam com o ambiente externo direto e indireto.

Ainda de acordo com Andrade a Amboni (2007) esta relação de via dupla faz com que as

organizações possam, ora afetar o ambiente externo, ora serem afetadas pelas dimensões do

ambiente direto e indireto.

Kotler (2000) compartilha desta visão e complementa salientando que as empresas

bem-sucedidas têm visões do ambiente externo e interno de seus negócios e reconhecem que

o ambiente está constantemente apresentando novas oportunidades e ameaças. Além disso,

segundo Kotler (2000), tais organizações compreendem a importância do monitoramento

contínuo e adaptação seletiva das suas estruturas às mudanças ambientais, desde que

conduzam a resultados positivos.

Para ilustrar este pensamento, Kotler e Trias de Bes (2004), enfocando sua visão na

função de marketing, apontam alguns motivos pelos quais a competitividade no século XXI é

mais acirrada e de difícil entendimento. Segundo os autores, traçando uma análise temporal da

função de marketing e de seus métodos de ação entre a década de 1970 e o início do século

XXI, estas razões seriam: 1) a concentração da distribuição de produtos de consumo

embalados tem aumentado significativamente; 2) o número de concorrentes diminuiu, mas a

quantidade de marcas tem aumentado acentuadamente; 3) o ciclo de vida do produto diminuiu

drasticamente; 4) é mais barato substituir determinados produtos do que concertar; 5) a

tecnologia digital provocou uma revolução em muitos mercados; 6) o número de marcas

registradas e patentes está aumentando; 7) o número de variedades de um determinado

produto aumentou radicalmente; 8) os mercados estão hiper-fragmentados; 9) a saturação da

propaganda está atingindo altíssimos níveis e a fragmentação da mídia está complicando o

lançamento de novos produtos, e; 10) a capacidade de se obter espaço na mente do

consumidor diminuiu.

A partir desta ilustração pode-se realçar a percepção de que tal mudança no cenário

mercadológico conduz a mudanças igualmente impactantes nas demais funções

organizacionais, nas necessidades de recursos e no desenvolvimento de novas competências

por toda empresa. A configuração destes fatores oriunda de uma eventual nova forma de

interação com o ambiente, face às mudanças observadas, pode ser entendida como fonte de

vantagem competitiva, na medida em que pode proporcionar melhores relações com o

mercado e com os consumidores.

2.2.1 Ambiente externo

Tradicionalmente, de acordo com Motta e Vasconcelos (2005), denomina-se de

meio-ambiente o conjunto de forças externas que influenciam o modo pelo qual as

organizações funcionam e obtém recursos.

De maneira complementar, o ambiente externo pode ser conceituado como o tecido

social no qual as organizações, os indivíduos e as instituições governamentais coexistem e o

conjunto das interações entre estes agentes determinam o contexto organizacional. Para Srour

(2005) as relações coletivas estruturam o contexto organizacional, tais relações associativas

são mediadas pelos meios de produção, e perfazem o espaço de convívio das organizações.

Andrade e Amboni (2007) também entendem que as organizações operam dentro de

um contexto do qual dependem para sobreviver, desenvolver-se, obter seus recursos, as

informações necessárias ao seu funcionamento e é onde elas colocam o resultado de suas

operações.

A importância da análise do ambiente externo para busca da vantagem competitiva é

avaliada por Hitt, Ireland e Hoskisson (2005) quando argumentam que após analisar

tendências, ameaças e oportunidades ambientais, ajustando as oportunidades às competências

essenciais, “através de combinações adequadas, a empresa consegue alcançar a

competitividade e auferir retornos superiores à média” (HITT, IRELAND e HOSKISSON,

2005, p.55).

Para tanto, segundo Hitt, Ireland e Hoskisson (2005), o processo de análise do

ambiente externo deve envolver: a) investigação minuciosa – estudo de todos os segmentos do

ambiente geral; b) monitoramento – observação contínua do ambiente visando identificar

mudanças que representem tendências de mercado; c) previsões – projeções viáveis daquilo

que poderia vir a acontecer, visando as eventuais tendências levantadas pela investigação

minuciosa e monitoramento, e; d) avaliação – determina o impacto das tendências do

ambiente sobre a administração estratégica da empresa.

Para detalhar o estudo do ambiente externo, alguns autores promovem uma divisão

conceitual, como Stoner e Freeman (1999) que estabelecem uma conceituação levando em

conta o grau de influenciação da empresa e definem elementos de ação direta e indireta. De

acordo com os autores, “o ambiente de ação direta é composto por stakeholders, indivíduos

ou grupos que são direta ou indiretamente afetados pela perseguição aos seus objetivos por

parte de uma organização” (STONER e FREEMAN, 1999, p. 47). Andrade e Amboni (2007)

explicam que o ambiente direto é também denominado por alguns autores de ambiente

operacional ou específico.

Figura 2: Elementos de Ação Direta e de Ação Indireta de uma organização

Fonte: Stoner e Freeman (1999)

O ambiente direto, para Andrade e Amboni (2007) é composto por clientes,

fornecedores, concorrentes, grupos reguladores e stakeholders. Visão semelhante à de Stoner

e Freeman (1999), como visto na Figura 2.

Stoner e Freeman (1999) estabelecem ainda, como divisão conceitual do ambiente

direto, a definição de stakeholders externos como sendo grupos tais como sindicatos,

fornecedores, competidores, consumidores, grupos com interesses especiais e órgãos

governamentais e de stakeholders internos os empregados, acionistas e o board

. Os autores

salientam que, na medida em que a organização evolui e se desenvolve, o papel dos

stakeholders pode se alterar, assim como o grau de influência que exercem, determinando

possibilidades de mudança na conduta organizacional.

A outra definição conceitua o ambiente indireto, ou ainda denominado, segundo

Andrade e Amboni (2007), de ambiente geral, macroambiente e ambiente maior. Como

Board. Considera-se o Board Administrativo como sendo o grupo de dirigentes principais da organização, os

responsáveis pela tomada das decisões estratégicas.

elementos do ambiente de ação indireta Stoner e Freeman (1999) apontam variáveis sociais

como as demográficas, estilos de vida e valores sociais, variáveis econômicas, variáveis

políticas e variáveis tecnológicas.

A organização pode ser afetada pelos elementos do ambiente indireto,

primeiramente, pois podem ditar a formação de grupos que eventualmente possam se tornar

stakeholders, e, além disso, estes elementos criam um clima no qual a organização existe e ao

qual precisa reagir, segundo Stoner e Freeman (1999). Estes autores ainda enfatizam a

dimensão internacional como agente de forte influenciação, direta e indireta, no ambiente

organizacional.

O ambiente indireto pode ainda ser analisado à luz de dimensões ou segmentos

ambientais como forma de aprimorar seu entendimento. Hall (2004) apresenta sua visão sobre

as dimensões ambientais, assumindo a inevitável ligação de influencia entre as organizações e

o seu entorno, como sendo as condições tecnológicas, legais, políticas, econômicas,

demográficas, ecológicas e culturais.

Com poucas diferenças Hitt, Ireland e Hoskisson (2005) salientam as divisões

ambientais através da tipologia: segmentos do ambiente geral, e decompõe os segmentos em

elementos, conforme o Quadro 1.

Hitt, Ireland e Hoskisson (2005) salientam que as empresas não são capazes de

controlar diretamente os segmentos e os elementos do ambiente geral, mas podem colher

dados e informações necessárias ao entendimento de cada segmento e inserir estas percepções

na seleção de estratégias adequadas.

Quadro 2: O Ambiente Geral: segmentos e elementos

SEGMENTOS

ELEMENTOS

Segmento Demográfico

 Tamanho da população

 Estrutura etária

 Distribuição geográfica

 Composto étnico

 Distribuição da renda

Segmento Econômico

 Taxas de inflação

 Taxas de juros

 Déficits ou superávits na balança

comercial

 Taxa de poupança individual

 Taxa de poupança comercial

 Produto Interno Bruto

Segmento Político-Legal

 Leis antitrustes

 Leis tributárias

 Filosofia de desregulamentação

 Leis trabalhistas de

treinamento

 Filosofias e políticas

educacionais

Segmento Sociocultural

 A mulher na força de trabalho

 Diversidade da força de trabalho

 Atitudes em relação à qualidade

de vida profissional

 Questões ambientais

 Mudanças nas preferências de

trabalho e carreira

 Mudanças nas preferências

relacionadas com as

características de produtos e

serviços

Segmento Tecnológico

 Inovações de produto

 Aplicações dos conhecimentos

 Novas tecnologias de

comunicações

 Enfoque das despesas em

Pesquisa e Desenvolvimento

do governo e da iniciativa

privada

Segmento Global

 Eventos políticos importantes

 Mercados globalizados críticos

 Países recém-industrializados

 Atributos culturais e

institucionais diferentes

Fonte: Hitt, Ireland e Hoskisson (2005)

A tendência de comportamento de adequação das organizações ao ambiente exposta

por Stoner e Freeman (1999), Hall (2004) e Hitt, Ireland e Hoskisson (2005) encontra

consonância com a proposição de DiMaggio e Powell (2005) acerca do isomorfismo

produzido pelo racionalismo instrumental exacerbado pela burocracia organizacional. Este

mecanismo pode ter origem no mecanismo de interação com o ambiente e sobreposição das

dimensões, bem como necessidades de acesso a recursos ou mecanismos regulatórios

governamentais, ambientais, fiscais, econômicos e assim por diante.

Em sua argumentação, DiMaggio e Powell (2005) oferecem uma visão sobre como o

modelo racional burocrático conduz ao mecanismo da “jaula de ferro”, tal como visto em Max

Weber². Além disso, DiMaggio e Powell (2005) estendem sua análise para a influência do

ferramental de controle do mercado sobre as organizações, que leva as empresas a se

adequarem a um conjunto de normas de burocratização além dos domínios da empresa. Ou

seja, o que se percebe é uma sobreposição de modelos de burocratização, uma vinda da

própria estrutura de controles da organização e outra pela força normativa dos agentes de

mercado e governamentais. Esta última, levando ao processo de isomorfismo, que para

Hawley (apud DiMaggio e Powell, 2005) constitui um processo de restrição que força uma

unidade em uma população a se assemelhar a outras unidades. Sob a ótica do indivíduo dentro

das organizações, além da burocratização da própria empresa, incide a força do isomorfismo

Na tradução da obra original de Max Weber para o inglês encontra-se o uso da tipologia iron cage, cuja

tradução livre para o português originou o termo jaula ou gaiola de ferro. Atualmente reconhece-se como correto

o emprego da terminologia a shell as hard as steel no inglês, com tradução livre para o português como “uma

concha tão dura quanto aço” para designar a real intenção analógica de Weber

que, em última análise, acentua a ação da “jaula de ferro”.

DiMaggio e Powell (2005) apontam, a priori, dois tipos de Isomorfismo, a saber:

isomorfismo competitivo e isomorfismo institucional:

Isomorfismo Competitivo: é aquele que se vale da dinâmica de mercado e competitiva para

se manifestar, sobretudo, através de medidas de adequação ao contexto ambiental. Normas

que unem vendedores e comprador, por exemplo, tendem a conter um grau de isomorfismo na

medida em que conformam e padronizam as rotinas operacionais.

Isomorfismo Institucional: além da busca por posições competitivas, as organizações

almejam ainda o poder político, adequação social e econômica, e neste contexto assemelham-

se em adotarem medidas parecidas de adequação. Enquanto institucional, o isomorfismo pode

ainda ser classificado em: Coercitivo – quando se manifesta pela imposição da norma

pretendida; Mimético – quando as organizações assumem características de outras e;

Normativo – quando a norma social aponta a diretriz de atuação.

A argumentação de Hall (2004) define que a forma como estas dimensões são

compostas, em determinados ambientes, proporciona visualizar tais ambientes

organizacionais de maneira mais analítica de acordo com:

Capacidade ambiental: é a capacidade de disponibilização de recursos a uma organização.

Ambientes mais “ricos” oferecem mais recursos, mas também atraem mais empresas

acirrando a competitividade. Ambientes “pobres” requerem maior eficiência operacional,

fusões com outras organizações ou a busca de proteção por meio de sub-ambientes através da

especialização.

Homogeneidade – heterogeneidade ambiental: diz respeito ao grau de similaridade ou

diferenciação de processos e rotinas dentro do ambiente. Ambientes homogêneos oferecem

maior estabilidade e processos padronizados, tornando mais cômoda a atuação das

organizações.

Estabilidade – instabilidade ambiental: Este indicador permite aferir o grau de

previsibilidade ou incerteza das dimensões ambientais como econômica, política e assim por

diante.

Concentração – dispersão ambiental: envolve a distribuição dos elementos no ambiente.

Define se há, por exemplo, concentração de clientes em uma determinada localização ou se

eles estão dispersos em uma área geográfica extensa.

Consenso – dissensão do domínio: refere-se à concordância ou não da sociedade e dos

órgãos reguladores quanto à atuação da organização e sua condição de domínio de um

mercado específico.

Turbulência ambiental: Aponta condições para a análise da complexidade das interconexões

ambientais, ou seja, avalia o grau de suscetibilidade de uma dimensão ambiental como a

tecnológica a impactos causados por outra dimensão ambiental como a econômica.

Decorre destas análises, na opinião de Hall (2004), a condição de estabelecer o grau

de vulnerabilidade de uma organização às pressões ambientais, isto porque, segundo o autor,

quanto mais uma organização for dependente de seu ambiente, mais vulnerável se tornará. E

sentencia: “quando uma organização é vulnerável, ela reage ao ambiente” (HALL, 2004,

p.205). Como tendência, Hall (2004) demonstra que grandes pressões ambientais levam ao

que chama de “endurecimento” da organização, contrariando a noção de que seriam

justamente as empresas com estruturas menos formalizadas as mais adaptáveis às pressões do

ambiente. O autor cita os estudos de Boddewyn (1974), Freeman (1973), Khandwalla (1972),

Pfeffer e Leblebici1(973), como indicadores de tal relacionamento entre pressões ambientais e

o enrijecimento das estruturas organizacionais.

As organizações participantes de um mesmo segmento de mercado tendem a

competir em dimensões ambientais que se sobrepõe pelos mesmos recursos e estão sujeitas às

mesmas pressões políticas, de desenvolvimento tecnológico, econômicas e demais aspectos.

Outra abordagem proposta por Hall (2004) enfatiza que os relacionamentos de uma

organização individual com seu ambiente ocorrem por meio das ações de outras organizações,

umas afetando às outras. Estes contatos entre as organizações são denominados por Hall

(2004) de relacionamentos interorganizacionais (RIOs). A análise das possibilidades de RIOs

abre a visão para a condição de uma organização adquirir novas características competitivas,

não obstante possa compartilhar e somar competências com outras organizações. Hall (2004)

salienta que as dimensões ambientais tecnológicas, legais, políticas, econômicas,

demográficas, ecológicas e culturais, são fundamentais para a formação das RIOs na medida

em que compõe o contexto de atuação dos players.

As RIOs ocorrem em contextos situacionais de acordo com três razões básicas,

conforme Galaskiewicz (1985 apud HALL, 2004). Primeiramente visando a obtenção e

alocação e recursos tais como instalações, materiais, produtos e receitas (GULATI e

GARGIULO, 1999 apud HALL, 2004). Outra razão apontada consiste em formar defesas e

vantagens políticas. A terceira seria a obtenção de legitimidade ou aprovação pública

(HUMAN e PROVAN, 2000 apud HALL, 2004).

Na visão de Hall (2004) as interações organizacionais no ambiente estão

condicionadas a um conteúdo, ou seja, há fluxos de recursos entre as organizações e é através

deles que se manifestam na prática as RIOs. Além disso, o nível de investimento nos recursos

exigidos das organizações envolvidas nas RIOs determina a intensidade do relacionamento,

de acordo com Aldrich (1979 apud HALL, 2004). Outra forma de interação são as joint

ventures e alianças estratégicas, tipos especiais de fluxos de recursos onde além dos recursos

do contexto da interdependência, há compromisso mútuo de colaboração de outros recursos.

“A expectativa é que essas associações e alianças conduzirão a novas oportunidades, na

medida em que novas combinações de produtos e serviços forem sendo desenvolvidas. Sua

finalidade é a inovação” (HALL, 2004, p.218).

Desta forma, pode-se entender como o ambiente externo propicia condições para a

dinâmica organizacional em termos de obtenção de potencial competitivo e perpetuação. Para

Amboni (1997) há, no âmbito do comportamento organizacional, uma ênfase recente à

adaptação da estrutura das organizações para atender às diversas restrições e pressões

ambientais, criando culturas organizacionais para refletir a missão e as metas globais da

organização, bem como para gerenciar a influência crescente de fatores externos na tomada de

decisões e eficácia da organização.

2.2.2 Ambiente interno

O ambiente interno é o local onde se concentram as pessoas, o conhecimento, as

habilidades e os recursos, que orientados em processos perfazem o modo de ser a agir de uma

organização, determinando sua personalidade através das características e da cultura daí

oriundas.

Para Hitt, Ireland e Hoskisson (2005), ao analisar o ambiente interno, a empresa

determina aquilo que poderá fazer, isto é, as ações possibilitadas por seus recursos,

capacidade e competências.

Kotler (1998) e McKenna (1999) entendem que a análise do ambiente interno

proporciona verificar os pontos fortes e fracos da organização. A verificação dos pontos fortes

e fracos que existem dentro da organização pode ser feita tomando-se por base os elementos

da estratégia, em particular as vantagens competitivas e o uso dos recursos, principalmente os

financeiros. Os autores seguem afirmando que um dos principais pontos críticos para as

empresa está nas deficiências e capacidades de sua base competitiva, e sugere a análise do

ambiente interno através de comparações com organizações concorrentes.

Definir e entender a concepção de organizações, para Morgan (1996), tem

repercussão direta sobre o entendimento de sua dinâmica. Seja internamente, seja no

relacionamento de uma organização com o ambiente e com outras organizações. O estudo das

organizações passa pela análise das relações nelas existentes. Srour (2005) aponta os

seguintes tipos de relações possíveis:

 Relações coletivas que articulam classes sociais e categorias sociais

(relações estruturais);

 Relações coletivas que vinculam organizações e seus públicos (relações

de consumo);

 Relações interindividuais que conectam agentes individuais entre si

(relações interpessoais) (SROUR, 2005, p.86).

De forma geral, a literatura aponta como forma de entendimento do ambiente

interno, a divisão funcional. Dividir o trabalho de uma organização em responsabilidades

departamentais contribui potencialmente e de vários modos para uma administração eficiente.

O próprio autor reconhece que esta proposição é apenas potencial, uma vez que se condiciona

a uma estruturação ideal da organização, o que, dado o padrão evolutivo e mutante dos

mercados, não parece tão factível na prática.

O modelo clássico de divisão do trabalho, pautado na racionalidade instrumental

burocrática, todavia, tem encontrado atualmente severos opositores. Para Pinchot e Pinchot

(1994) a burocracia como se conhece, não pode sobreviver às mudanças necessárias para uma

melhor realização do trabalho. “A burocracia é simplista demais para dar conta da

complexidade causada pela diversidade de clientes, de empregados, de parceiros, de

fornecedores e de tecnologias” (PINCHOT e PINCHOT, 1994, p.4). A velocidade das

mudanças nos ambientes de gestão requer, de acordo com Pinchot e Pinchot (1994), a criação

de organizações capazes de atender à necessidade de flexibilidade, de multidimesionalidade,

de criatividade e de soluções complexas.

A burocracia é um sistema que obtém a coordenação confinando as pessoas

em limites tão estreitos, que a maioria não tem chance de explorar uma

variedade maior de talentos. A organização inteligente, em contraposição,

tem em mira liberar a inteligência e a capacidade de cada integrante

(PINCHOT e PINCHOT, 1994, p.21).

Tais limites são manifestados, segundo Pinchot e Pinchot (1994), pela busca da

eliminação da redundância, na fixação de papéis, na rigidez formal como forma de aquisição

de monopólios internos, por essência totalitários e redutores da condição de escolha humana.

Em um cenário mais competitivo e com maiores exigências, onde a mudança e a necessidade

de soluções complexas são elementos fundamentais, este modelo perde a eficácia, pois quanto

mais relações com o mercado, maior o grau de redundância provocada internamente, mais se

evidencia a necessidade de papéis flexíveis e maior a orientação para o livre mercado. De

acordo com Pinchot e Pinchot (1994) no livre mercado as empresas têm a liberdade para

escolherem sua cadeia de relacionamentos o que promove maior dinamismo ao mercado.

Pinchot e Pinchot (1994) argumentam que esta postura se reflete internamente na medida em

que os integrantes destas organizações (os autores utilizam a designação de organizações

inteligentes, àquelas que praticam a dinâmica de livre mercado) têm a liberdade e a

especialização necessárias para mudar os seus papéis flexivelmente, de forma auto-

organizada.

Drucker (1996 apud Wood Jr. 1995) argumenta que hoje presenciamos a substituição

da organização máquina pela “organização de especialistas”, baseada em informações. Nestas,

as possibilidades de configuração parecem infindáveis, através de múltiplas combinações

entre recursos e competências, com vistas aos requisitos do ambiente externo.

Hitt, Ireland e Hoskisson (2005) demonstram que fontes de vantagens competitivas

fortes em outras épocas, tais como custo de mão-de-obra, acesso a recursos financeiros e

matérias primas, mercados protegidos e outros fatores tradicionais, tem perdido importância

devido ao aumento da oferta e do acesso globalizado. Desta forma, pode-se buscar

internamente, formas de adquirir novas capacidades que possam gerar novas vantagens. De

acordo com Hitt, Ireland e Hoskisson (2005), sobretudo, esta condição se potencializa através

do desenvolvimento da habilidade de mudar rápida e eficientemente. “O desafio fundamental

ao desenvolvimento desta habilidade é gerar um ambiente organizacional que inclua e

promova a experimentação e o aprendizado” (HITT, IRELAND e HOSKISSON, 2005, p. 99).

2.2.2.1 Estrutura organizacional: Conceitos e elementos

O ambiente interno pode ainda ser visualizado em termos da natureza da organização e

de como ela assume formas diferenciadas para executar as atividades inerentes ao seu

processo produtivo e abordar o macro-ambiente. A natureza e as formas organizacionais

compõe a estrutura organizacional. O estudo da estrutura e do desenho organizacional são

particularmente importantes neste trabalho, pois a forma como a organização se estrutura

define a maneira como são executados os processos operacionais e, assim sendo, é fator chave

na produção e entrega de valor ao mercado. Raciocínio contínuo, a estrutura organizacional e

a dinamicidade de sua arquitetura são elementos decisivos em uma pretensão de busca pela

vantagem competitiva.

Hall (2000) entende que a estrutura organizacional pode ser considerada a combinação

das partes organizacionais. Ou seja, os vários setores, quer sejam divididos com base na

função, na dimensão geográfica, na estrutura de poder e assim por diante, e que juntos

conformam a organização, são os elementos da estrutura organizacional.

Assumindo uma posição semelhante, Robbins (2001) argumenta que uma estrutura

organizacional define como são formalmente divididas, agrupadas e coordenadas as tarefas

dos cargos.

Para Hall (2000) a estrutura organizacional condiciona o comportamento das

organizações na medida em que modela o modus operandi em torno de uma expectativa de

resultado para as iniciativas das pessoas no contexto organizacional. Neste caso, o resultado

esperado é a própria atividade produtiva da empresa. Assim sendo, a estrutura organizacional

tem por finalidade garantir a execução de uma determinada atividade produtiva a que se

propõe uma organização através de uma divisão de funções entre as pessoas, alicerçadas por

uma cadeia de comando e fluxo de informações, devidamente organizada.

Com vista às definições de autores como Sewel (1992) e Ranson, Hinings e

Greenwood (1980), Hall (2000) salienta que a estrutura organizacional, tanto condiciona o

comportamento das pessoas como é por ele influenciada, modificando-se ao longo do tempo.

Além disso, segundo Hall (2000) o ambiente externo também exerce ação modificadora e

adaptativa na estrutura organizacional. Tais visões denotam o caráter continuamente

emergente da estrutura organizacional. Organizações menores têm pouca necessidade de

especialização, todavia na medida em que crescem precisam se reestruturar e dividir o

trabalho em departamentos específicos para alguma função. Mas mesmo as empresas de

maior porte passam, segundo o autor, por reestruturações, em média, a cada dois anos.

Hall (2000) aponta três elementos formadores da estrutura organizacional:

complexidade, formalização e centralização. A complexidade diz respeito à forma como as

atividades são dispostas em uma organização em termos de divisão do trabalho, títulos dos

cargos, divisões e níveis hierárquicos, de acordo com Hall (2000). Pode-se definir

complexidade: 1) Pela diferenciação horizontal, que é a maneira pela qual as tarefas

desempenhadas são subdivididas dentro da organização; 2) Pela diferenciação vertical, através

da hierarquia; e 3) Pela dispersão geográfica, que pode ser uma representação de uma das

duas diferenciações anteriores, considerando-se a separação territorial.

A formalização, para Hall (2000), refere-se ao grau de controle da organização sobre

as atividades de um cargo. O autor entende que quanto maior a formalização de uma função,

menor a possibilidade de emprego do julgamento pessoal do indivíduo que a exerce. Em uma

estrutura altamente formalizada, as regras organizacionais cerceiam o arbítrio individual em

função dos resultados esperados para cada função. Em contraposição, estruturas menos

formais abrem espaço para interpretações pessoais do executor das atividades. Hall (2000)

salienta que a formalização é medida através do emprego das ferramentas de controle,

diretamente sobre os resultados obtidos, ou mesmo por mecanismos como manuais de

procedimentos, formulários de controle, memorandos, relatórios e assim por diante.

O último dos elementos descritos por Hall (2000), a centralização, dá conta da

distribuição do poder no âmbito das organizações. O autor demonstra que tal elemento pode

ser tido como um resumo da noção de estrutura, uma vez que a distribuição de poder define as

demais ações organizacionais. A centralização pode ser aferida pela programação da tomada

de decisões, ou seja, ela é alta não apenas quando uma única pessoa toma as decisões, mas

sim quando as decisões são programadas dentro da cadeia hierárquica. Isto leva a percepção,

descrita por Hall (2000), de que mesmo quando operários de uma linha de produção tomam

decisões, mas estas sejam determinação da alta gerência, o nível de centralização permanece

alto. Rothschild e Whitt (1986 apud Hall, 2000) associam baixos níveis de centralização à

decisões espontâneas, democráticas e coletivas.

Quadro 3: Seis perguntas fundamentais que os gerentes precisam responder ao projetarem a

Estrutura Organizacional adequada

Perguntas

As respostas são dadas por

1. Em que medida as tarefas são subdivididas em

cargos distintos?

Especialização do trabalho

2. Em que base os trabalhos são agrupados?

Departamentalização

3. A quem se reportam os indivíduos e os grupos?

Cadeia de Comando

4. Quantos indivíduos um gerente pode comandar

com eficiência e eficácia?

Margem de controle

5. Em que reside a autoridade de tomada de

decisões?

Centralização e descentralização

6. Em que medida haverá regras e regulamentos

para comandar os funcionários e gerentes?

Formalização

Fonte: Robbins (2001)

A abordagem de Robbins (2001) por sua vez, assume a existência de seis elementos

fundamentais a se considerar ao se projetar a estrutura organizacional, são eles: especialização

do trabalho, departamentalização, cadeia de comando, margem de controle, centralização e

descentralização e formalização. Segundo Robbins (2001) cada um destes elementos é

elencado como resposta a uma questão estrutural importante, como mostra o Quadro 3.

Vasconcelos e Hemsley (1997) enfatizam a capacidade de ganho de eficiência das

organizações cujas estruturas são corretamente arranjadas e lista potenciais benefícios desta

condição: a) Tornar claras a responsabilidade e a autoridade; b) Facilitar a comunicação e o

controle; c) Melhorar a tomada de decisão; d) Diferenciar as atividades; f) Enfatizar

atividades selecionadas.

Como forma de analisar a estrutura organizacional, Vasconcelos e Hemsley (1997)

propõe um modelo baseado em fatores-chaves, como sendo: 1) Estratégia, o autor sentencia

que “a estrutura acompanha a estratégia” preconizando que a conformidade com este

princípio garante eficiência, ao passo que sua violação enfraquece o desempenho

organizacional. A percepção de Vasconcelos e Hemsley (1997), portanto, atribui à estratégia a

condição de guia do desenvolvimento e da modelagem da estrutura organizacional; 2)

Tecnologia, este fator, segundo Vasconcelos e Hemsley (1997) tende a moldar os processos

produtivos e, raciocínio contínuo, a estrutura organizacional em si; e 3) Ambiente, que

influencia o comportamento das organizações e provoca mudanças dado sua condição de

estabilidade.

Em suma, Vasconcelos e Hemsley (1997) conclui que a estrutura organizacional

deve ser um produto composto destes fatores-chaves e o projeto organizacional requer que se

identifiquem, nas organizações, as condições particulares e estratégia, tecnologia e ambiente e

se selecione o tipo de estrutura associada ao melhor desempenho nestas condições.

Além destes fatores, Hall (2000) aponta ainda como fatores contextuais da estrutura

organizacional o tamanho, cultura interna e cultura nacional, e aborda a formulação

estratégica como agente decisivo do projeto organizacional.

2.2.2.1.1 Tipos de estrutura organizacional

Duas vertentes teóricas tratam da descrição dos tipos de estrutura organizacional. A

primeira, ligada à teoria clássica, aponta modelos mecanicistas de estruturas organizacionais,

tal como Hampton (1990) sugere:

Organização funcional: Apresenta uma estrutura separada por funções orientadas em

departamentos ou áreas de conhecimento distintas, mas todas com foco nos mesmos produtos

e serviços gerados pela empresa.

Figura 3: Estrutura organizacional funcional

Fonte: Hampton (1990)

Organização por produto: Divide as unidades com base nos produtos, projetos ou

programas.

Figura 4: Estrutura organizacional por produto

Fonte: Hampton (1990)

Organização territorial: Neste caso, as unidades são dividas de acordo com elementos

geográficos. Este modelo é particularmente interessante para empresas que atum em regiões

territoriais marcadas por significativas diferenças culturais, promovendo sua adaptação com

maior eficiência.

Figura 5: Estrutura organizacional territorial

Fonte: Hampton (1990)

Organização centrada no cliente: As unidades são divididas de modo que cada uma possa

atender a um cliente diferente, sobretudo em razão de condições operacionais específicas

destes clientes.

Figura 6: Estrutura organizacional centrada no cliente

Fonte: Hampton (1990)

Organização matricial: Este tipo de estrutura organizacional combina a estrutura funcional

com a estrutura organizada por produtos, tendo como resultado uma sobreposição de

relacionamentos funcionais. Ou seja, um determinado cargo pode ser subordinado a um

departamento funcional, mas variar sua atuação no desenvolvimento de determinados

produtos.

Figura 7: Estrutura organizacional matricial

Fonte: Hampton (1990)

Estruturas múltiplas: Aponta a possibilidade de combinação de duas ou mais tipos de

estruturas organizacionais por uma organização, de acordo com sua determinação estratégica,

necessidades de recursos ou demais fatores influenciados pelo ambiente. (Figura 8)

Figura 8: Estrutura organizacional múltipla

Fonte: Hampton (1990)

A despeito de conceituações eminentemente operacionais e mecanicistas como

vistas em Hampton (1990) que se atém a descrever os tipos possíveis estrutura organizacional

com vistas ao dimensionamento hierárquico, outros modelos organizacionais são discutidos

de forma mais abrangente por Mintzberg (1995).

Em seu construto teórico, Mintzberg (1995) aponta uma visão dos elementos

básicos (ou forças), das estruturas existentes dentro das organizações, bem como estabelece

um mecanismo que descreve o fluxo de autoridade, de material de trabalho, de informação e

de processos de decisão.

A primeira força apresentada pelo autor é o Vértice Estratégico, caracterizado como

o topo da hierarquia, onde se processam a maior parte das decisões. É onde se delineia a

estratégia e onde é feito o planejamento de como decorre todo o processo de produção. Esta

estrutura tem a principal função de assegurar o cumprimento da missão de uma forma eficaz,

mas é também responsável por todo o tipo de supervisão. Esta supervisão pode estar

relacionada com a gestão de recursos e conflitos, com o controle que passa pela revisão das

atividades, ou pela comunicação direta ou indireta com os elementos da organização.

Outro elemento básico visualizado é a Linha Hierárquica Média ou do termo

inglês, o Middle Management tem a principal função de estabelecer a ligação entre as

diferentes partes da organização. Ele é composto por gestores intermediários que tentam dar

resposta às diferentes necessidades existentes no sistema. Este é um centro nevrálgico de toda

a estrutura, pois é por onde passa toda a informação e onde as estratégias são adaptadas. Cabe

a esta força, fazer ligação entre todos os elementos da organização, com particular destaque

entre o Vértice Estratégico, que delineia as estratégias e faz o planejamento, e o Centro

Operacional.

O Centro Operacional, ou “chão de fábrica”, é o terceiro elemento básico. É onde

ocorre a produção efetivamente, quer sejam bens de consumo, quer sejam serviços, de acordo

com a finalidade da organização.

O quarto elemento básico citada por Mintzberg (1995) é a Tecnoestrutura, que se

constitui pelos analistas, engenheiros, contabilistas, responsáveis pelo planejamento e pela

organização de métodos, os quais visam obter sistemas de trabalho que permitam a

estandardização da organização.

Outro elemento básico descrito pelo autor é a Logística, caracterizado como as

atividades de apoio, serviços jurídicos, relações públicas e laborais, investigação, etc. Ou seja,

as atividades que não se relacionam diretamente com a produção, mas fornecem suporte para

tanto.

O autor cita ainda um sexto elemento básico como sendo a Ideologia, que engloba os

valores, as crenças e as tradições que distinguem as diferentes organizações promovem o

modo único como cada empresa se comporta e interage com o meio. Estas estruturas são

visualizadas na Figura 3.

Figura 9: Elementos organizacionais básicos

Fonte: Adaptado de Mintzberg (1995)

Com base nesta descrição de elementos básicos e em uma complexa análise dos

fluxos organizacionais de atividades e de comunicação, Mintzberg (2000) propõe algumas

configurações organizacionais, conforme discutido adiante, no tópico 2.4.

Robbins (2001) por sua vez, introduz o modo orgânico de visualização da estrutura

organizacional, baseado na abordagem contingencial. Com vistas a esta teorização a estrutura

organizacional assume formas mais flexíveis e, portanto, mais adaptáveis às inconstâncias

ambientais ou mesmo a uma visão estratégica mais dinâmica e voltada à cultura da mudança

constante do que estável ao longo de grandes períodos de tempo.

A organização orgânica é uma forma oposta à mecanicista. Ela é tão

adaptável, solta e flexível quanto a organização mecanicista é rígida e

estável. A estrutura orgânica é achatada, utiliza equipes para entremear

departamentos funcionais e níveis hierárquicos, possui pouca formalização

e uma rede abrangente de informações (utilizando comunicação lateral,

ascendente e descendente), e envolve ativamente todos os funcionários nas

tomadas de decisões.

(ROBBINS, 2001, p. 179)

Robbins (2001) critica severamente o modo mecanicista de estruturação

organizacional, que segundo ele transforma-se em uma máquina de eficiência

, com regras

rígidas e padronizadas de comportamento para “minimizar o impacto das personalidades, dos

julgamentos humanos e da ambiguidade, porque estes fatores são vistos como causa de

ineficiências e inconsistências” (ROBBINS, 2001, p. 179).

Ainda segundo Robbins (2001), as organizações orgânicas, em contrapartida,

adotam formas mais flexíveis que lhes permite mudar rapidamente de acordo com as

necessidades. Nestas organizações, observa Robbins (2001), a divisão de trabalho não é

padronizada e se recorre continuamente ao trabalho de equipe com pouca supervisão e regras

formais, onde os funcionários são treinados e estimulados a tomar decisões.

O Quadro 4 mostra um comparativo esquemático de uma estrutura mecanicista com

uma estrutura orgânica.

Quadro 4: Organização Mecanicista verus Orgânica

Fonte: Robbins (2001)

Robbins (2001) lança a indagação sobre por que algumas organizações optam por

estruturas mecanicistas enquanto outras preferem estruturas com características orgânicas? A

resposta a esta questão, como já foi mencionado no início deste tópico, está na avaliação

Grifo do autor. Robbins (2001)

particular de cada organização para os quatro elementos contingenciais: estratégia, tamanho,

tecnologia e incerteza ambiental. Cada organização está imersa em um contexto particular,

produto das interações do ambiente externo com as potencialidades internas e deste conjunto

de fatores aflora a estrutura organizacional, que deve ser dinâmica, face à sua estratégia

específica.

Hall (2000) conclui a discussão sobre estrutura organizacional salientando que

nenhum dos tipos de estrutura organizacional é universalmente correto.

Temos examinado uma série de explicações da estrutura organizacional.

Elas variam de fatores contextuais, como tamanho e tecnologia, a fatores

ligados ao desenho organizacional, como escolha estratégica e isomorfismo

institucional. Qual é a explicação correta?...nem „todos os anteriores‟ nem

„nenhum dos anteriores‟ constitui a resposta apropriada. As explicações de

estrutura devem ser consideradas conjuntamente (HALL, 2000, p.99).

Ao analisar a questão da estrutura organizacional com vistas à abordagem

contingencial, Robbins (2001) salienta que uma estrutura organizacional correta para uma

determinada organização depende de quatro variáveis contingenciais: a estratégia, o tamanho,

a tecnologia e o grau de incerteza ambiental da organização. Desta forma, a definição da

estrutura organizacional, à luz da abordagem contingencial, tende a ser única para cada

organização e a variar de acordo com o contexto ambiental, adotando uma arquitetura mais

flexível ou orgânica em detrimento de estruturas mecanicistas tradicionais, conforme se

constata da análise de Robbins (2001).

2.2.2.2 Recursos

Recursos são, de acordo com Hitt, Ireland e Hoskisson (2005), os inputs no processo

de produção da empresa, tais como equipamentos, habilidades individuais dos funcionários,

patentes, finanças e gestores de talento. Nesta concepção, os autores classificam os recursos

em três categorias: físicos, humanos e capital organizacional. Quanto à natureza Hitt, Ireland

e Hoskisson (2005) entendem que os recursos podem ser tangíveis ou intangíveis.

Grant (2002) também categoriza os recursos em tangíveis: aqueles mensuráveis pelo

balanço da companhia como seus ativos físicos e financeiros; intangíveis: aqueles de

valoração mais subjetiva relacionados à marcas, patentes, reputação, clientes, etc; e recursos

humanos: a componente dos valores das pessoas que compõe a organização, tais como

conhecimento, habilidades, processo decisório, etc.

Com vistas à explicar a ocorrência dos recursos tangíveis, Hitt, Ireland e Hoskisson

(2005) os definem em quatro tipos básicos: financeiros, organizacionais, físicos e

tecnológicos, como descrito na Tabela 1.

Tabela 1: Recursos Tangíveis

Fonte: Adaptado de Hitt, Ireland e Hoskisson (2005)

Via de regra, os recursos tangíveis segundo Hitt, Ireland e Hoskisson (2005), podem

ter seu valor definido através dos demonstrativos financeiros, ou seja, conformam o

patrimônio físico das organizações.

Os recursos intangíveis, por sua vez, não são demonstrados como elementos dos

relatórios financeiros, o que conduz à percepção de que “nem todas as fontes de vantagem

competitiva da empresa podem estar plenamente refletidas dos demonstrativos financeiros

corporativos” (HITT, IRELAND e HOSKISSON, 2005, p. 107).

Tabela 2: Recursos Intangíveis

Nadler, Gerstein e Shaw (1994) salientam que o desenvolvimento de recursos

básicos eficientes – financeiros, de competência financeira, pessoal etc. – fortalece a

capacidade que a organização tem de enfrentar novos desafios.

Fonte: Adaptado de Hitt, Ireland e Hoskisson (2005)

Fleury e Oliveira Jr. (2001) denotam que quando se entende a empresa como um

conjunto de recursos, estende-se a percepção para a condição de identificar e desenvolver tais

recursos visando o desempenho superior da organização.

2.2.2.3 Competências

Muito embora as definições para competências sejam inúmeras e não se tenha na

literatura um consenso acerca de tal definição, pode-se deliberar, com base na visão de Le

Boterf (2003), Zarifian (2001), Durand (1999) e outros autores, que competências sejam um

produto complexo do conhecimento, habilidades e atitudes dos indivíduos e que perpassam

seus efeitos para o âmbito organizacional.

A análise do tema competências, possui duas vertentes principais de estudo: a) as

competências do indivíduo e b) as competências da organização.

No nível do indivíduo, destacam-se duas escolas de pensamento, a americana e a

francesa, segundo Ruas et al. (2005).

A escola americana, para Ruas et al. (2005) tem uma concepção comportamentalista

com foco nos atributos fundamentais que permitem aos indivíduos alcançarem um

desempenho superior, enquanto a escola francesa tem uma concepção construtivista com

ênfase na vinculação entre trabalho e educação, indicando as competências como uma

resultante de processos sistemáticos de aprendizagem.

Os estudos da escola americana iniciaram-se, de acordo com Boyatzis e Mckee

(2006), no início da década de 70, e visavam associar características comportamentais

semelhantes à pessoas com desempenhos profissionais considerados positivos ou negativos.

Ou ainda, visando determinar eventuais característica que os gerentes necessitavam para

produzirem resultados desejados. Na linha da escola americana a competência, segundo

Boyatzis e Mckee (2006), é uma característica subjacente de uma pessoa que pode ser um

motivo, traço, habilidade, aspecto da auto-imagem ou papel social, ou um corpo de

conhecimento que ela usa.

Já a linha francesa de pensamento adota uma posição construtivista através de

autores como Le Boterf (2003) que entende que as competências podem ser formadas com

base em três elementos, a saber: a formação profissional, as características pessoais e a

experiência profissional. Esta três dimensões se misturam, segundo o autor para produzirem a

capacidade do indivíduo para mobilizar os recursos necessários. Outros autores, como Durand

(1999) e Zarifian (2001) também atribuem ao indivíduo a virtude da ação efetiva como forma

de encadear as dimensões que compõe as competências, assumindo responsabilidades e

articulando recursos e pessoas com vistas ao desempenho das atividades.

Quanto às competências organizacionais, segundo Grant (2002), alguns autores têm

tratado do tema sem a devida profundidade na análise. Para ele, o interessante é justamente a

comparação das competências da organização com a de seus competidores como fonte de

averiguação de certa vantagem competitiva e não apenas a descrição das competências em si.

Grant (2002) propõe ainda uma forma de classificação das competências organizacionais com

base em: 1) Análise funcional – da estrutura de atividades da empresa; e 2) Análise da cadeia

de valor da organização – uma visão desde a P&D até o atendimento pós-venda, distinguindo-

se as atividades primárias e as atividades de suporte.

As competências organizacionais também são alvo do trabalho de Hamel e Prahalad

(1995) quando definem a terminologia competência essencial (core competence), mostrando

que as empresas bem sucedidas e extremamente competitivas, eram mais que portfólios de

negócios, eram portfólios de competências. O tema central da obra de Hamel e Prahalad

(1995) está no argumento de que a vantagem competitiva será da organização que souber

articular melhor as competências chave.

Hitt, Ireland e Hoskisson (2005), salientam o fato de que as competências essenciais

refletem a personalidade de uma organização, por isso, desde que bem identificadas e

desenvolvidas, conduzem à vantagem competitiva e são de difícil imitação.

A identificação e o desenvolvimento das competências essenciais pode ser feita, na

visão de Hitt, Ireland e Hoskisson (2005), com base em dois instrumentos: primeiramente

comparando-se uma capacidade com os quatro critérios específicos que caracterizam as

competências essenciais, tais como descritas por Hamel e Prahalad (1995); e em segundo

lugar analisando-se a cadeia de valor da empresa, com vistas a selecionar as competências que

efetivamente criam valor. De acordo com Hitt, Ireland e Hoskisson (2005), nem toda

capacidade tem potencial para ser uma competência essencial, apenas aquelas que respondem

aos critérios descritos acima. (Figura 10).

Figura 10: A Competência Essencial como Capacidade Estratégica

Fonte: Hitt, Ireland e Hoskisson (2005)

As capacidades não-estratégicas podem ser listadas, segundo Hitt, Ireland e

Hoskisson (2005), como valiosas e raras, porém imitáveis, o que significa dizer que

produzirão vantagem apenas por um certo período de tempo. Mais adiante, no tópico 2.2.3,

serão expostos os motivos da escola austríaca e sua visão sobre rendas schumpeterianas

baseadas em inovações e empreendedorismo que complementam esta abordagem.

A análise da cadeia de valor, para Hitt, Ireland e Hoskisson (2005), emerge como

outro instrumento de avaliação de uma competência essencial, integrada ao contexto do

processo produtivo. Nesta condição o objetivo da análise da cadeia de valor é definir áreas nas

quais as organizações possam gerar valor efetivo através de seus processos, desenvolve-las e,

desta forma, obter vantagem competitiva.

2.2.2.4 Processos organizacionais

Pode-se deliberar que os produtos ou serviços produzidos por uma organização sejam

derivados, ou foram constituídos por processos organizacionais. Segundo Pamponet (2009),

acredita-se que as melhores definições para processos organizacionais sejam: 1) uma série de

tarefas ou etapas que recebem insumos (materiais, informações, pessoas, máquinas, métodos)

e geram produtos (produto físico, informação, serviço), usados para fins específicos, por seu

receptor; 2) uma introdução de insumos (entradas) num ambiente, formado por

procedimentos, normas e regras, que, ao processarem os insumos, transformam-nos em

resultados que serão enviados (saídas) aos clientes do processo; e 3) uma seqüência de tarefas

e atividades utilizadas na entrada (input), que agrega determinado valor e gera uma saída

(output) para um cliente específico interno ou externo, utilizando os recursos da organização

para gerar resultados concretos.

O autor oferece ainda uma visão acerca dos diferentes enfoques sobre os tipos e

classificações de processos, sendo que os principais são:

 Processos primários ou de negócio: Os processos primários incluem as

atividades que geram valor para o cliente. Podem ainda ser entendidos como

aqueles que caracterizam a atuação da empresa e que são suportados por

outros internos, resultando no produto ou serviço que é recebido por um

cliente externo. Como exemplo tem-se os processos de: produção, venda,

recebimento e atendimento de pedido (cliente).

 Processos de suporte ou apoio: Os processos de suporte são os conjuntos

de atividades que garantem o apoio necessário ao funcionamento adequado

dos processos primários. Como exemplo tem-se os processos de: folha de

pagamento, call center, recebimento e atendimento de pedido (fornecedor de

material).

 Processos gerenciais: Processos gerenciais são aqueles focalizados nos

gerentes e nas suas relações e incluem as ações de medição e ajuste do

desempenho da organização. Neste tipo de processos, incluem as ações que

os gerentes devem realizar para dar suporte aos demais processos de negócio

(GONÇALVES, 2000 apud PAMPONET, 2009).

Outro conceito abordado na literatura diz respeito à hierarquia de processos em

termos de seu grau de abrangência na organização. De acordo com esta concepção, Pamponet

(2009) cita: 1) Macroprocesso: é um processo que geralmente envolve mais de uma função da

organização, cuja operação tem impactos significativos nas demais funções. Dependendo da

complexidade, o processo é dividido em subprocessos; 2) Subprocessos: divisões do

macroprocesso com objetivos específicos, organizadas seguindo linhas funcionais. Os

subprocessos recebem entradas e geram suas saídas em um único departamento; e 3)

Atividades: os subprocessos podem ser divididos nas diversas atividades que os compõem, e

em um nível mais detalhado de tarefas.

De acordo com sua percepção, Bossidy e Charan (2005) descrevem três processos-

chave para a condução das atividades organizacionais com vistas à integração entre estratégia

e operações. Estes processos seriam: 1) o processo de pessoal, 2) o processo de estratégia e, 3)

o processo de operações.

O processo de pessoal, segundo Bossidy e Charan (2005), tem em seu escopo a

finalidade de avaliar as pessoas, de fornecer bases para identificar e desenvolver talentos em

termos de liderança e garantir o mecanismo de sucessão dos profissionais ao longo do tempo.

O processo de estratégia tem como delineamento as funções de produzir as

estratégias e propiciar os meios para sua execução, d acordo com a argumentação de Bossidy

e Charan (2005).

O terceiro processo-chave na interpretação de Bossidy e Charan (2005) é o processo

de operações que, materializado no plano de operacional teria a finalidade de tornar real o

plano estratégico gerado por meio do processo de estratégia. “O plano operacional especifica

como as várias partes do negócio serão sincronizadas para atingir as metas, trata dos trade-

offs que precisarão ser feitos e das contingências para as coisas que podem dar errado ou

ofereçam oportunidades inesperadas” (BOSSIDY e CHARAN, 2005, p.215).

Bossidy e Charan (2005) salientam que em algumas organizações os processos

operacionais estão intrinsecamente relacionados aos processos orçamentários, ou a eles

subordinados, o que se constitui um erro, na sua avaliação. O processo operacional precisa

refletir as necessidades da empresa em termos de eficiência e eficácia, sobretudo para atender

aos consumidores. Concebido para atender ao orçamento, o processo operacional desvia-se de

sua finalidade primeira de geração de valor, como foi visto no tópico anterior pela visão de

Hitt, Ireland e Hoskisson (2005).

A análise e controle de processos, segundo Riggs (1976), pode permitir às

organizações manterem seus fluxos produtivos operando em níveis desejáveis, assim como

atuam como fator de correção e adaptação nos casos onde haja a detecção de anomalias ou

inconsistências. A análise dos processos organizacionais vai alem de uma questão meramente

fabril, mas estende-se por todos os setores da organização e, em última análise proporciona o

direcionamento de como a empresa executa suas atividades.

Para Pamponet (2009), a necessidade da visão sistêmica nas organizações,

impulsionou naturalmente à entender a empresa como um conjunto de processos inter-

relacionados e inter-dependentes, levando a administração à desvincular o foco que detinha no

trabalho, departamento ou funções para o foco no gerenciamento dos processos de trabalho.

2.2.3 Análise ambiental integrada

Uma percepção que ronda os assuntos relativos à análise ambiental quando

associada ao contexto da formulação estratégica, dentro de um escopo orientado para a

competitividade, diz respeito à influencia exercida pelos ambientes externo e interno.

Diferentes correntes de pensamento apontam, uma para a primazia do ambiente externo como

agente fundamental de influencia da estratégia, e outra para o ambiente interno como decisivo

no processo de geração de diretrizes estratégicas. Ruas et al. (2005) apresentam sua visão

acerca dos paradigmas outside-in e inside-out como pontos de referência da teoria da

estratégia. Segundo Ruas et al. (2005) a Teoria da Organização Industrial como expoente do

paradigma outside-in tem como principal autor Michael Porter, sobretudo por Competitive

Strategy, de 1980. Esta vertente teórica explica a aquisição de vantagem competitiva através

da análise priorizada do contexto externo como fonte de orientação das ações estratégicas.

Segundo a Teoria da Organização Industrial “a vantagem competitiva é percebida como um

resultado exógeno à organização, sendo uma questão de posicionamento” (RUAS et al., 2005,

p.59).

Já o paradigma inside-out, na visão de Ruas et al. (2005) assume que as variáveis

internas à organização devam orientar a ação dos gestores. A Teoria Baseada em Recursos

para Ruas et al. (2005), define a diretriz deste paradigma e busca denotar a importância das

capacidades organizacionais como fonte de vantagem competitiva. Conforme demonstra

Grant (2002) a noção de que os recursos e capacidades apresentam-se como importantes

instrumentos de suporte à formulação estratégica não é exatamente nova. Durante os anos 90

emergiu o conceito de visão da empresa baseada em recursos. Quando chama atenção para a

visão baseada em recursos, Grant (2002) salienta que uma organização é um conjunto de

recursos e capacidades e eles constituem fatores determinantes da estratégia. Fleury e Oliveira

Jr. (2001) argumentam que à luz da visão baseada em recursos, a organização se caracteriza

como sendo um conjunto de recursos, habilidades e competências que oferecem alternativas

para a formulação estratégica.

Vasconcelos e Cyrino (2000) apresentam o modelo de capacidades dinâmicas,

baseado na inovação e em reconfigurações contínuas com vistas à dinâmica de mercado.

Segundo os autores, esta teoria elabora as idéias colocadas nas teorias de processos de

mercado (paradigma outside-in) e teoria dos recursos (paradigma inside-out), compondo

contexto organizacional para atuação em ambientes de alta complexidade e mudança

constante.

2.3 Correntes Teóricas Acerca da Vantagem Competitiva

Neste tópico serão expostas quatro escolas teóricas que propõe, cada qual dentro de

seu entendimento, visões sobre a origem da geração de vantagem competitiva pelas

organizações. Estes modelos teóricos seguem a diretriz conceitual demonstrada por

Vasconcelos e Cyrino (2000).

Quadro 5: As correntes explicativas da vantagem competitiva

Fonte: Vasconcelos e Cyrino (2000)

Entende-se que como forma de desenvolvimento das percepções que originam este

trabalho as correntes da teoria dos recursos e teoria das capacidades dinâmicas são as que

mais interessam e, assim sendo, serão aprofundadas nas discussões que seguem.

Com vistas a expor uma razão para a busca de uma vantagem competitiva,

Henderson (apud Montgomery e Porter, 1998) faz uso do princípio biológico de Gause da

Exclusão Competitiva, segundo o qual duas espécies que conseguem seu sustento de maneira

idêntica não podem coexistir.

Henderson (apud Montgomery e Porter, 1998) demonstra que quanto mais rico o

ambiente, maiores as possibilidades de uma espécie obter uma vantagem competitiva que lhe

garanta o sustento, muito embora quanto mais rico este ambiente maior número de

competidores atraia. A vantagem competitiva seria desta forma, produto complexo das

características particulares de um indivíduo ou organização e das múltiplas possibilidades de

inter-relacionamento com outros indivíduos e com o meio-ambiente visando garantir

melhores suprimentos de recursos que os concorrentes.

A dinâmica de mercado provocada pelas movimentações das organizações em busca

de vantagem competitiva produz a competição estratégica, que tem como elementos básicos:

(1) capacidade de compreender o comportamento competitivo como um

sistema no qual competidores, clientes, dinheiro, pessoas e recursos interagem

continuamente; (2) capacidade de usar esta compreensão para predizer como

um dado movimento estratégico vai alterar o equilíbrio competitivo; (3)

recursos que possam ser permanentemente investidos em novos usos mesmo

se os benefícios conseqüentes só apareçam a longo prazo; (4) capacidade de

prever riscos e lucros com exatidão e certeza suficientes para justificar o

investimento correspondente; (5) disposição de agir. (HENDERSON apud

MONTGOMERY e PORTER, 1998, p. 7)

No que tange a concepção da origem da vantagem competitiva, Vasconcelos e

Cyrino (2000) apontam, na literatura, duas dimensões, a primeira define os atributos do

posicionamento e da dinâmica competitiva externa à organização, tem associação com o

paradigma outside-in, como visto em Ruas el al. (2005). A segunda dimensão entende que a

vantagem competitiva se origina como conseqüência dos fatores internos e sua articulação

com vistas à eficiência operacional, visão esta correspondente às premissas do paradigma

inside-out, conforme Ruas el al. (2005).

A vantagem competitiva ainda pode ser ilustrada com base na literatura, segundo

Vasconcelos e Cyrino (2000) sob a ótica de suas premissas sobre a concorrência. Variando de

uma posição mais estrutural e estática de alguns autores, fundamentada na noção de equilíbrio

econômico, a visões dinâmicas e mutáveis, baseada em inovação, descontinuidade e

desequilíbrio, observada em outras correntes acadêmicas.

Vasconcelos e Cyrino (2000) buscam um formato de demonstração destas nuances

acerca das tentativas teóricas de explicação da vantagem competitiva e posicionam seu estudo

em quatro linhas de análise: (1) Análise estrutural da indústria, baseada no modelo SCP

(Structure-Conduct-Performance) de análise que tem no trabalho de Porter o principal

referencial, levando em consideração a estrutura da indústria como parâmetro de abordagem

da obtenção da vantagem competitiva (paradigma outside-in e concorrência estática); (2)

Recursos e Competências, postulado teórico que tem como referencial a Visão da Empresa

Baseada em Recursos e preconiza, em sua forma teórica mais básica, certa estabilidade e

equilíbrio ambiental, explicando a vantagem como atributo dos fatores internos (paradigma

inside-out e concorrência estática); (3) Processos de mercado, concentra-se na dinâmica da

empresa, dos mercados e da concorrência, enfatizando mais os processos de mudança e

inovação do que as estruturas das indústrias (paradigma outside-in ut e concorrência

dinâmica); (4) Capacidades dinâmicas, tem como premissa a convergência das visões de

processos de mercado e teoria dos recursos e competências, atribuindo a vantagem

competitiva a um produto complexo de fatores internos e externos. Baseia-se fortemente na

inovação e nas reconfigurações de recursos como forma de garantir, não apenas a

sobrevivência, mas a performance superior das organizações (paradigma inside-out e

concorrência dinâmica).

O modelo das Capacidades Dinâmicas abordado Vasconcelos e Cyrino (2000)

encontra similaridades com a Teoria da Competição Baseada em Competências vista em Ruas

et al. (2005), uma vez que ambas preconizam a perspectiva integradora das fontes internas e

externas de vantagem competitiva. Além disso, estas abordagens têm em comum a visão de

mudança e adaptação estratégica através da configuração e reconfiguração de recursos,

competências e processos. Desta forma, este mecanismo agiria como catalisador do processo

de mudança para uma rápida recombinação de elementos, melhor atendimento das

necessidades de mercado e, por conseguinte, de potencialização da vantagem competitiva.

A velocidade de mudança e adequação é enfatizada por Stalk (apud Montgomery e

Porter, 1998), quando argumenta ser o tempo a vantagem-chave. Segundo o autor, os

concorrentes mais bem sucedidos são aqueles que percebem a dinâmica de mercado e

movimentam-se com agilidade para manterem-se à frente.

2.3.1 Análise estrutural da indústria

A teoria da organização industrial, de acordo com Vasconcelos e Cyrino (2000) é

originária dos trabalhos de autores como Edward Mason e Joe Bain, que desenvolveram uma

vasta pesquisa visando determinar os impactos dos monopólios e oligopólios no mercado

onde estão inseridos. A unidade de análise da pesquisa, portanto, estava na indústria como um

todo e não na firma individual, ainda na visão de Vasconcelos e Cyrino (2000). Seus estudos

denotaram uma relação de causalidade entre estrutura, comportamento e performance (modelo

SCP ou Structure – Conduct – Performance).

De acordo com esta tendência, a performance das firmas em uma indústria

particular depende do comportamento (estratégia) de compradores e

vendedores no tocante à fixação de preços, níveis de cooperação tácita e

competição, políticas de pesquisa e desenvolvimento, publicidade,

investimento, etc. O comportamento das firmas é, por sua vez, definido pela

estrutura da indústria em questão, caracterizada pelo número e pelo

tamanho relativo dos concorrentes, compradores e vendedores, pelo grau de

diferenciação dos produtos, pela existência de barreiras de entrada de novas

firmas, pelo grau de integração vertical existente, etc. (VASCONCELOS E

CYRINO, 2000, p. 23)

Michael Porter, um dos principais difusores do modelo de análise da estrutura da

indústria, segundo Vasconcelos e Cyrino (2000), utilizou o conhecimento gerado por Mason e

Bain, mas não em uma perspectiva de regulamentação governamental, mas visando

estabelecer o mecanismo de competitividade e geração de vantagem competitiva em mercados

particulares.

Vantagem Competitiva, na visão de Porter (1989), é o valor que uma empresa

consegue criar para seus compradores e que ultrapassa o custo de fabricação pela empresa.

Por valor, Porter (1989) entende ser aquilo que os compradores estão dispostos a pagar pelo

que é oferecido pela empresa, analisando comparativamente preço e benefícios inerentes.

Decorre desta idéia a noção de que benefícios singulares podem gerar a percepção de maior

valor e, portanto, suportar preços mais elevados.

O conjunto teórico proposto por Porter (1986) descreve ainda de que forma a

estratégia competitiva pode ser influenciada pelas denominadas forças competitivas,

identificadas como sendo: 1) Ameaça de novos entrantes; 2) Intensidade da rivalidade entre os

concorrentes existentes; 3) Pressão dos produtos substitutos; 4) Poder de negociação dos

compradores; 5) Poder de negociação dos fornecedores.

Em Porter (1989) as atividades da empresa são analisadas de acordo com seu

potencial de contribuição para geração de vantagem competitiva (princípios da vantagem

competitiva) em termos de custos e diferenciação, levando em consideração, portanto,

aspectos referentes à organização interna dos fatores produtivos e elementos externos

agregadores de valor. O primeiro princípio defendido por Porter (1989) é a cadeia de valores

genérica (Figura 11).

Figura 11: A cadeia de valores genérica

Fonte: Porter (1989)

Para Porter (1989) existem dois tipos básicos de vantagem competitiva: liderança de

custos e diferenciação, das quais decorrem, na percepção do autor, um conjunto de estratégias

genéricas para obtenção de vantagem frente à concorrência. Como liderança de custo, Porter

(1989) sugere que uma organização torne-se o produtor de baixo custo em sua indústria,

através de ganhos de escala, patentes tecnológicas, acesso preferencial a matérias-primas e

outros fatores correlatos. Como decorrência da produção a baixo custo, Porter (1989) segue o

raciocínio argumentando que, ao praticar preços perto ou abaixo da média do mercado para

sua indústria, atrairá mais compradores, potencializando sua vantagem através, tanto de maior

volume de vendas, quanto de maiores margens em relação aos competidores.

Como estratégia genérica de diferenciação, Porter (1989) entende que uma

organização possa entender os fatores importantes para os compradores de uma indústria,

selecionar um ou mais destes elementos e buscar satisfazer estas necessidades. Desta forma,

segundo o autor, obterá vantagem competitiva através do que convenciona chamar de “preço-

prêmio”.

Porter (1986) ainda aponta uma terceira estratégia genérica denominada enfoque.

Segundo o autor, esta estratégia consiste em enfocar um determinado grupo comprador, um

segmento da linha de produtos, ou um mercado geográfico; como na diferenciação, o enfoque

pode assumir diversas formas (PORTER, 1986, p.52). A Figura 12 mostra a conceituação de

Porter (1986) e (1989) para as estratégias genéricas promotoras de vantagem competitiva.

Figura 12: Três estratégias genéricas

Fonte: Porter (1986)

Vasconcelos e Cyrino (2000) entendem que as definições de Porter acerca da

vantagem competitiva são típicas do modelo da “nova organização industrial”, sobretudo por

dois fatores: primeiramente, Porter utiliza o mesmo parâmetro de análise, a indústria; e em

segundo lugar baseia-se na idéia de casualidade do modelo SCP. “Ainda que outros elementos

sejam ocasionalmente considerados, o posicionamento da firma dentro da estrutura industrial

é o principal determinante de seu sucesso ou fracasso no cenário competitivo.” (PORTER,

1980 apud VASCONCELOS e CYRINO, 2000, p. 24).

Na medida em que o trabalho de Porter foi se desenvolvendo, segundo Vasconcelos

e Cyrino (2000), incorporou outras idéias para explicação da vantagem competitiva, por

exemplo, os conceitos de atividades e fatores determinantes. Vasconcelos e Cyrino (2000)

entendem que, na perspectiva de Porter, o conceito de atividades para a análise da indústria é

passa a ser primordial, pois:

A vantagem competitiva é, assim, o resultado da capacidade da firma de

realizar eficientemente o conjunto de atividades necessárias para obter um

custo mais baixo que o dos concorrentes ou de organizar essas atividades de

uma forma única, capaz de gerar valor diferenciado para os compradores.

(VASCONCELOS e CYRINO, 2000, p. 24).

Como fatores determinantes da vantagem competitiva, segundo Vasconcelos e

Cyrino (2000), Porter evidencia apenas dois: as condições iniciais e as escolhas dos

dirigentes. Por condições iniciais, descreve-se os ativos acumulados por uma empresa no

decorrer do tempo, geralmente, para Vasconcelos e Cyrino (2000), derivados de sua relação

com o ambiente externo imediato (ambiente transacional). As escolhas dos dirigentes seriam

as decisões tomadas visando proteger as posições das firmas dentro da indústria.

Na construção de sua teoria, Porter determina, segundo Vasconcelos e Cyrino

(2000), que neste modelo, a estratégia tem por objetivo proteger a firma da ação dos

competidores, ou das forças competitivas, dado o posicionamento adotado dentro da indústria

em questão. Vasconcelos e Cyrino (2000) enfatizam que para os pesquisadores do modelo da

organização industrial, as indústrias mais atraentes são aquelas onde existe a tendência aos

monopólios e oligopólios.

A noção de estratégia é, assim, fortemente orientada em direção à noção de

adaptação (fit). Em primeiro lugar, há a noção de adaptação externa

implícita na lógica do posicionamento da firma na indústria. É a partir da

análise objetiva de seu ambiente que a firma será capaz de identificar a

posição mais favorável. A escolha da estratégia correta permitirá à firma

adaptar-se à estrutura da indústria. Em segundo lugar, a estratégia deve ser

internamente coerente, adaptando os elementos internos da firma à sua

posição na indústria. As atividades da firma devem, dessa maneira, ser

configuradas de maneira coerente, cada uma dando suporte e

complementando a outra. É essa sinergia e coerência interna que tornam

possível a execução de uma estratégia bem-sucedida (PORTER, 1980 apud

VASCONCELOS e CYRINO, 2000, p. 24)

A crítica que Vasconcelos e Cyrino (2000) fazem ao modelo da análise da indústria

diz respeito à redução das diferenças entre as firmas a aspectos como tamanho e

posicionamento, desconsiderando os elementos intra-organizacionais como potenciais

geradores de condições competitivas. “A estratégia é, nessa perspectiva, uma escolha de

otimização entre tipos gerais de combinações entre produtos e mercados (liderança de custos,

diferenciação e focalização)” (VASCONCELOS e CYRINO, 2000, p. 25).

2.3.2 Teoria dos recursos

Se a teoria da Análise Estrutural da Indústria pode ser considerada como

representação extrema do paradigma outside-in, a Teoria dos Recursos figura no extremo

oposto, no paradigma inside-out. Ou seja, os teóricos desta corrente entendem a organização

como “feixes de recursos” (WERNERFELT, 1984 apud VASCONCELOS e CYRINO, 2000,

p. 25) ou como conjuntos de competências e capacidades, de acordo com Hamel e Prahalad

(1995), e, portanto, tendo no ambiente interno a origem da vantagem competitiva.

Hogarth e Michaud (1991 apud VASCONCELOS e CYRINO, 2000) apontam

quatro fontes de vantagem competitiva baseadas apenas nos recursos organizacionais:

a) O acesso privilegiado a recursos únicos, em que as rendas são derivadas

da propriedade ou do acesso a recursos raros e valiosos. Concessões,

patentes ou localizações geográficas privilegiadas são exemplos de recursos

desse tipo. Nesse caso, as rendas derivam diretamente dos direitos de

propriedade ou do acesso aos recursos. É o caso das rendas ricardianas por

excelência.

b) A capacidade de transformação dos fatores de produção em produtos

vendáveis no mercado. Nesse caso, a vantagem competitiva deriva de

capacidades ou processos distintivos acumulados no decorrer do tempo. A

vantagem competitiva se exprime na capacidade de empregar métodos

operacionais mais eficientes que os empregados pelas firmas concorrentes.

No entanto, esses recursos e essas capacidades são fixos, e a firma não é

capaz de modificá-los, embora a vantagem competitiva derive deles.

c) A alavancagem de recursos e capacidades. Nesse estágio, a firma é capaz

de agir deliberadamente para renovar seu estoque de recursos e

competências, aperfeiçoando e recombinando os recursos existentes com o

objetivo de criar novos produtos e mercados.

d) A regeneração de recursos e capacidades. Nesse último estágio, as firmas

devem ser capazes de criar um fluxo contínuo de inovações graças ao

desenvolvimento de competências de ordem superior, ligadas à própria

capacidade de gerar novas competências e recursos. Trata-se, nesse caso, de

construir um sistema capaz de gerar uma série continuada de inovações a

partir da reconfiguração repetida da base de recursos da firma.

(VASCONCELOS e CYRINO, 2000, p.32)

Grant (2002) salienta a negligência dos fatores internos por alguns estrategistas,

sobretudo durante a década de 80, cujo foco principal estava na analise das forças externas e

no cenário competitivo. A partir dos anos 90 a estratégia baseada nos recursos começa a

florescer. A idéia central da visão baseada nos recursos, segundo Grant (2002), é a de que a

empresa é composta por recursos e competências e estes fatores devem ter um grande peso na

formulação da estratégia.

No trabalho de Vasconcelos e Cyrino (2000) pode-se visualizar que o início da

formatação da Teoria dos Recursos teve a participação de autores e pesquisadores como

Wernerfelt em obra de 1984, e Selznick com estudos intensos sobre a construção de recursos

específicos, dadas as escolhas estratégicas realizadas pelas organizações. No campo da

economia, Vasconcelos e Cyrino (2000) destacam os trabalhos impactantes de Penrose que se

contrapunha às idéia neo-clássicas de que a geração de valor seria atributo exclusivo dos

fatores de produção. Para Penrose, “a firma se definia como uma entidade administrativa e um

conjunto de recursos, e não como uma função abstrata de transformação de insumos em

produtos” (VASCONCELOS e CYRINO, 2000, p. 26).

Deriva desta idéia a noção de que as diferenças na propriedade de determinados

recursos entre as organizações, ou de heterogeneidade entre as firmas, é a fonte de geração da

vantagem competitiva. Esta noção é acentuada pelo postulado teórico da “escola de design

estratégico” (ANDREWS, 1980 apud VASCONCELOS e CYRINO, 2000, p. 26). Segundo

estes estudos o modelo de análise SWOT (forças e fraquezas, oportunidades e ameaças), onde

forças e fraquezas são avaliadas no ambiente interno e constituem-se nas potencialidades

competitivas particulares de uma organização, e oportunidades e ameaças provêm do

ambiente externo e significam as potencialidade e restrições das forças do mercado.

De acordo com Vasconcelos e Cyrino (2000) os autores que se identificam com a

teoria dos recursos se concentram sobre os fatores e mecanismos que impedem a imitação de

recursos específicos à firma. Ao passo que, para os autores que se identificam com a

economia industrial, as barreiras de entrada e saída (barreiras à mobilidade) são os principais

elementos para explicar a diferença de performance entre as firmas.

A teoria dos recursos, em sua forma atual, fundamenta-se em duas

generalizações empíricas e dois postulados.

As duas generalizações empíricas são:

a) Há diferenças sistemáticas entre as firmas no tocante à forma com que

elas controlam os recursos necessários à implementação de suas estratégias.

b) Essas diferenças são relativamente estáveis.

Os postulados são:

a) As diferença nas dotações de recursos causam diferenças de

performance.

b) As firmas procuram constantemente melhorar sua performance

econômica. (FOSS, 1997 apud VASCONCELOS e CYRINO, 2000, p. 26)

Antônio (2001) defende que a geração de vantagem competitiva através da teoria

dos recursos tende a se aproximar da teoria econômica. O autor busca referência na teoria

econômica clássica para definir dois tipos de rendas provenientes de recursos, sendo: 1)

Rendas Ricardianas: provocadas pela exploração de recursos escassos e; 2) Rendas

Schumpeterianas: provenientes de inovações imitáveis, que incorrem enquanto os

concorrentes não utilizam os mesmos recursos. Para Antônio (2001) a teoria dos recursos se

baseia essencialmente nas rendas schumpeterianas, contrariando em parte a visão descrita por

Vasconcelos e Cyrino (2000), sobretudo se levada em consideração a inserção das

competências essenciais, de difícil imitação, no contexto da teoria dos recursos.

Segundo Vasconcelos e Cyrino (2000) contrapõem a visão baseada na teoria

econômica clássica pelo fato de a teoria dos recursos se pautar na heterogeneidade entre as

organizações, heterogeneidade esta estável ao longo do tempo em detrimento da tendência

neoclássica em preconizar a anulação das diferenças ao longo do tempo. Por conseguinte, na

argumentação de Vasconcelos e Cyrino (2000), a vantagem competitiva com base na

heterogeneidade é fruto da diferença de performance econômica, sendo que algumas

organizações podem apresentar ganhos acima da média dos mercados, o que contaria a lei de

eficiência dos mercados da economia clássica. Além disso, a noção de heterogeneidade e de

imperfeição dos mercados de recursos faz com que a os ganhos excepcionais proporcionados

pela teoria os recursos advenham das rendas ricardianas em detrimento das schumpeterianas,

contrariando a argumentação de Antônio (2001).

Tal condição se daria, segundo Vasconcelos e Cyrino (2000) pela dificuldade, ou

impossibilidade em certos casos, da transferência dos recursos responsáveis pelos ganhos

acima da média entre as organizações. “A mobilidade perfeita dos recursos eliminaria as

rendas excepcionais, pois estas seriam incorporadas no sistema de equilíbrio geral de preços

por meio do mercado de fatores” (VASCONCELOS e CYRINO, 2000, p. 28).

Se os preços esperados dos recursos estratégicos são homogêneos e

conhecidos (como suposto pela teoria microeconômica e neoclássica) e se

esses recursos podem ser transferidos de uma firma a outra, então, eles

seriam avaliados como um fator de produção da mesma forma que os outros

insumos, e a rentabilidade média do conjunto capital/recursos tenderia a se

igualar a média de mercado. A existência de mercados imperfeitos de

recursos é, assim, uma condição necessária para a existência da vantagem

competitiva (BARNEY, 1986 apud VASCONCELOS e CYRINO, 2000, p.

29).

Lipparini, Cazzola e Pistarelli (2000) concordam com a relevância estratégica de

uma combinação original e de difícil imitação do conjunto de recursos dominados pelas

empresas e com o desenvolvimento do set destes recursos através de processos de

aprendizagem. Mais que isso, a utilização da teoria dos recursos “reconduz a obtenção da

receita à estrutura dos assets da empresa e a vantagem competitiva a processos de acumulação

e utilização de recursos” (LIPPARINI, CAZZOLA e PISTARELLI, 2000, P.17).

Segundo Grant (2002), a real aplicabilidade da avaliação de recursos e competências

está no potencial estimado de converter tal análise em força motriz de ações geradoras de

retorno financeiro. Este potencial pode ser traduzido como a habilidade da organização de

orientar seus recursos e capacidades identificadas a fim de obter vantagem competitiva; sua

sustentabilidade baseada na durabilidade da exploração daqueles recursos, a potencialidade ou

não de transferência inter-organizacional dos recursos e competências, bem como a

possibilidade de imitação pelos demais players.

Outra constatação apresentada por Grant (2002) é a de que há de fato, uma tênue

linha entre a aquisição de um recurso ou capacidade por uma empresa e a geração de ganhos

através de vantagem competitiva efetivos para esta organização.

Como forma de auxiliar a conversão de recursos e competências em resultado

efetivo, Grant propõe o que chama de guia prático para tal tarefa. Os passos descritos por ele

são: 1) Identificar os recursos e competências chaves; 2) Promover uma análise destes

recursos e competências à luz de sua importância e do estabelecimento de comparação entre

os recursos e competências identificados com os dos demais atores do mercado com intuito de

denotar as forças e fraquezas da empresa; e 3) Desenvolver estratégias de ação explorando as

forças e gerenciando as fraquezas.

Desenvolver as competências necessárias pode ser feito, para Grant, de cinco

maneiras: 1) Desenvolvendo os recursos humanos; 2) Fusões e aquisições, no caso de

competências que normalmente possuem uma curva de aprendizado muito longa; 3) Alianças

estratégicas, quando se necessita buscar uma determinada competência de forma temporária

ou sem a necessidade de assumir o alto custo de uma aquisição; 4) Incubando competências,

suscitando uma nova capacidade de forma gradual, possivelmente em uma unidade da

organização; e 5) Através do desenvolvimento de produtos, aproveitando o esforço para

viabilizar as competências necessárias à criação de uma nova linha de produção.

Vasconcelos e Cyrino (2000) chamam a atenção para um potencial limite à

empregabilidade da teoria dos recursos, quando ao se enfatizar sobremaneira o contexto

interno, descartar o papel fundamental que pode ser atribuído às condições ambientais como

geradoras de importantes insumos à estratégia organizacional.

2.3.3 Processos de mercado

Outra escola de pensamento e pesquisa sobre vantagem competitiva surgiu na

Áustria a partir dos trabalhos de Carl Menger, Von Mises, Hayek, Kirzner e Schumpeter.

O conjunto de estudos que compõe a teoria dos processos de mercado, segundo

Vasconcelos e Cyrino (2000), atribui à dinâmica da empresa, dos mercados e da concorrência

a eclosão da vantagem competitiva, muito mais do que à estrutura da indústria ou arranjos de

recursos.

De acordo com Vasconcelos e Cyrino (2000), a teoria produzida pelos pesquisadores

austríacos pode ser dividida em quatro temas principais: a) os processos de mercado, b) o

papel do empreendedor, c) a heterogeneidade das firmas e, finalmente, d) um conjunto de

fatores não observáveis.

A partir da argumentação de Vasconcelos e Cyrino (2000), percebe-se que nesta

escola também se percebe uma forte oposição ao modelo econômico neoclássico, uma vez

que contrapõe a idéia do mercado como agente de equalização das diferenças entre as

organizações. Na concepção econômica tradicional, fenômenos econômicos que se afastam do

equilíbrio são tratados como eventos temporários e corrigíveis ao longo do tempo pelas

próprias ferramentas regulatórias do mercado, sobretudo o livre sistema de preços. As idéias

da teoria de processos de mercado, para Vasconcelos e Cyrino (2000), partem da constatação

de que discrepâncias ao modelo neoclássico são cada vez mais comuns, ao invés de eventos

isolados e, portanto, precisam de um conjunto teórico que lhes explique.

Para a escola austríaca, o mercado, longe de ser caracterizado pelo

equilíbrio, é um processo de descoberta interativa que mobiliza informações

divergentes e conhecimentos dispersos. As firmas obtêm lucro por meio da

descoberta de oportunidades e da mobilização pioneira de recursos operados

pelos empreendedores (VASCONCELOS e CYRINO, 2000, p. 30).

A inovação, com vistas às premissas desta teoria, tende a ser constante, motivada

pela perspectiva de ganhos acima da média dos mercados por parte dos empreendedores, o

que produziria, segundo Vasconcelos e Cyrino (2000), o desequilíbrio do mercado como

estado permanente, alimentado pela concorrência pautada da inovação – imitação – outras

inovações.

Para descrever os processos de mercado Vasconcelos e Cyrino (2000) utilizam o

modelo de Kirzner, que destaca quatro aspectos fundamentais:

a) Competição: é o que mantém os processos de mercado em detrimento da

concorrência perfeita idealizada pela economia neoclássica. A competição por

maiores lucros pelo oferecimento de melhores produtos e serviços provoca a

necessidade de inovações constantes.

b) Conhecimento e descoberta: onde o conhecimento é produzido pela

descoberta interativa com o mercado. Neste contexto, o empreendedor tem

papel fundamental de pesquisador de novas dinâmicas e oportunidades de

aplicação. O conhecimento gerado irá alimentar o processo competitivo.

c) Incentivos e recompensas: na economia neoclássica, o lucro é resultado da

otimização dos fatores de produção. Já na escola austríaca, o lucro provém da

descoberta de novas oportunidades e da criação de novas combinações dos

fatores de produção.

d) Os preços de mercado: Para a escola austríaca, os preços fornecem a razão de

valor das descobertas e inovações feitas pelos empreendedores de forma

pioneira. Produzem como efeito o surgimento de monopólios transitórios, ou

seja, causam uma relação de desequilíbrio no mercado em contraposição à

noção de preços como elementos de regulação e equilíbrio do mercado da

economia neoclássica.

Outra forte influência da teoria de processos de mercado, segundo Vasconcelos e

Cyrino (2000), é a de Schumpeter e de seus trabalhos sobre o empreendedorismo com suas

descobertas e inovações que desequilibram o mercado e proporcionam as chamadas rendas do

empreendedor, ou rendas schumpeterianas. Ao processo contínuo de inovações e renovações,

Schumpeter atribui o conceito de “destruição criadora”, de acordo com Vasconcelos e Cyrino

(2000). Além de promover a ascensão das rendas de empreendedor, esta dinâmica é

caracterizada por renovações nas estruturas organizacionais, processos produtivos e novos

produtos.

Como demonstram Vasconcelos e Cyrino (2000), muito embora os teóricos da

escola austríaca admitam que um dos papéis do empreendedor seja o de tentar imitar os

concorrentes, como parte da teoria dos processos, sinalizam ser muito difícil a imitação

idêntica e, portanto, dificilmente uma imitação irá proporcionar rendas acima da média como

os produtos originais. A dificuldade da imitação é fruto do que os estudiosos desta escola

chamam de fatores inobserváveis. “Esses fatores de natureza subjetiva seriam justamente

aqueles capazes de escapar à dinâmica da imitação do mercado, sendo, assim, responsáveis

pelo estabelecimento da vantagem competitiva” (VASCONCELOS e CYRINO, 2000, p. 32).

Em sua pesquisa, Vasconcelos e Cyrino (2000) promovem uma comparação entre as

abordagens da análise da estrutura industrial e da escola austríaca quanto à performance

organizacional frente à dinâmica de mercado e definem que são a dinâmica competitiva e a

descoberta das inovações que influenciam os níveis de performance econômica. Com base na

escola austríaca “a estrutura da indústria deve ser vista como o resultado endógeno das

diferenças de performance das firmas no decorrer do tempo em vez de ser considerada um

fator determinante da performance destas últimas” (VASCONCELOS e CYRINO, 2000, p.

32).

2.3.4 Teoria das capacidades dinâmicas

O conjunto teórico compreendido pela teoria das capacidades dinâmicas, de acordo

com Vasconcelos e Cyrino (2000), compila idéias vistas na teoria dos processos de mercado e

na teoria dos recursos. Isto porque os estudiosos desta corrente procuram demonstrar a Co-

evolução da dinâmica de mercado cada vez mais complexa e dos recursos e competências das

organizações. Outra verificação quanto às pretensões da teoria das capacidades dinâmicas

feita por Vasconcelos e Cyrino (2000), diz respeito ao estudo dos “mecanismos e processos

organizacionais capazes de explicar a acumulação e a configuração das bases de recursos das

firmas” (DIERICKX e COOL, 1989; TEECE et al., 1987; SANCHES e HEENE, 1986 apud

VASCONCELOS e CYRINO, 2000, p.32).

Assim sendo, esta abordagem entende a organização como um conjunto de recursos

relacionados aos processos de mercado, ou seja, a conexão dinâmica entre recursos

empresariais e contexto ambiental. “Partindo da concepção geral da firma como um conjunto

de recursos, esse modelo procura estudar as relações entre os processos de decisão, as ações

empreendidas e suas conseqüências gerenciais, em termos de formação, conservação e

destruição de recursos” (VASCONCELOS e CYRINO, 2000, p. 32).

As fontes de vantagem competitiva provenientes deste compilado teórico são quatro,

segundo Hogarth e Michaud (1991 apud VASCONCELOS e CYRINO, 2000), a saber:

a) O aceso privilegiado a recursos únicos, em que as rendas são derivadas

da propriedade ou do acesso a recursos raros e valiosos. Concessões,

patentes ou localizações geográficas privilegiadas são exemplos de

recursos deste tipo...É o caso das rendas ricardianas por excelência.

b) A capacidade de transformação dos fatores de produção em produtos

vendáveis no mercado. Nesse caso a vantagem competitiva deriva de

capacidades ou processos distintivos acumulados no decorrer do tempo.

A vantagem competitiva se exprime na capacidade de entregar métodos

operacionais mais eficientes que os empregados pelas firmas

concorrentes. No entanto, esses recursos e essas capacidades são fixos,

e a firma não é capaz de modificá-los, embora a vantagem competitiva

derive deles.

c) A alavancagem de recursos e capacidades. Nesse estágio, a firma é

capaz de agir deliberadamente para renovar seu estoque de recursos e

competências, aperfeiçoando e recombinando os recursos existentes

com o objetivo de criar novos produtos e mercados.

d) A regeneração de recursos e capacidades. Nesse último estágio, as

firmas devem ser capaz de criar um fluxo contínuo de inovações graças

ao desenvolvimento de competências de ordem superior, ligadas à

própria capacidade de gerar novas competências e recursos. Trata-se,

nesse caso, de construir um sistema capaz de gerar uma série

continuada de inovações a partir da reconfiguração repetida da base de

recursos da firma. (VASCONCELOS e CYRINO, 2000, p. 33).

Comparativamente à teoria dos recursos, onde os recursos e as capacidades das

organizações são vistos como variáveis de estoque, com características mais ou menos

estáticas, Vasconcelos e Cyrino (2000) salientam que na visão da teoria das capacidades

dinâmicas o que importa é a potencialidade de acumulação e reconfigurações destes recursos

como forma de obtenção de rendas adicionais.

Vasconcelos e Cyrino (2000) constatam que a condição de configuração dos

recursos e competências é uma derivação do mecanismo de decisões e, sobretudo, dos

processos organizacionais que levam à ações e à produção de ativos, tangíveis e intangíveis.

Segundo os autores, esses processos organizacionais cumprem três funções básicas: a) de

coordenação/integração, com vistas a gerenciar o uso interno e externo dos recursos, b) de

aprendizagem, visando a utilização mais eficaz dos recursos devido à experimentação e

especialização e, c) de reconfiguração, voltada à continuidade de performances superiores

pela antecipação das necessidade de competências e recursos futuros e seu desenvolvimento

proativo.

Este enfoque nos processos organizacionais, de acordo com Vasconcelos e Cyrino

(2000) possibilita à teoria das capacidades dinâmicas construir uma representação da mais

flexível da realidade estratégica em relação às teorias ligadas a economia neoclássica.

Outra percepção que surge do estudo desta linha de pensamento é a de que a

concorrência entre as organizações, além de baseada em produtos e serviços como abordam as

teorias tradicionais, como demonstram Vasconcelos e Cyrino (2000), tende a ser vista como

função dos recursos e das competências das organizações concorrentes. A aquisição de

vantagem competitiva neste contexto, pode ser entendida como produto da capacidade de uma

organização antever as necessidade do mercado e oferecer processos operacionais calcados

em recursos adequados, produzindo maior valor aos consumidores.

O relacionamento com o ambiente, na teoria das capacidades dinâmicas, é visto

como uma condição natural e possível devido à noção ativa de que empresa e ambiente

influenciam-se mutuamente. Para integrar-se com as necessidades ambientais, exige-se das

empresas uma regeneração contínua da base de recursos e competências (VASCONCELOS e

CYRINO, 2000, p.34).

Para que o mecanismo de desenvolvimento de recursos e competências seja

operacionalizado, Vasconcelos e Cyrino (2000) argumentam que a aquisição de conhecimento

seja um processo dos mais fundamentais.

A importância do conhecimento da informação e da tecnologia para a

performance das empresas tem sido amplamente reconhecida por diversas

correntes teóricas. Para os estudiosos da teoria dos recursos e para os que

defendem uma visão dinâmica das capacidades organizacionais, os recursos

e as capacidades da firma são resultado de um processo de aprendizagem

por experiência (learning by doing), que constitui o repertório de ações

coletivas disponíveis para as firmas. As competências centrais traduzem,

dessa maneira, os conhecimentos tácitos da firma obtidos com a aplicação

de seus recursos específicos (WINTER, 1987; SPENDER e GRANT, 1996

apud VASCONCELOS e CYRINO, 2000, p. 34).

A noção de desenvolvimento de competências está intimamente relacionada ao

conceito de aprendizagem organizacional. Fleury e Fleury (1995, p.19) conceituam

aprendizagem como sendo “um processo de mudança, resultante de prática ou experiência

anterior, que pode vir, ou não, a manifestar-se em uma mudança perceptível de

comportamento”.

Fleury e Oliveira Jr. (2001, p.158) acrescentam que as competências essenciais são

desenvolvidas com base no aprendizado organizacional. Em idéia complementar, Wick e

León (1997) apresentam seu entendimento acerca do aprendizado intencional como sendo

uma perspectiva consciente dos indivíduos que buscam acelerar seu crescimento e, por

conseguinte da organização, com base no aprendizado pela experiência.

Fleury e Oliveira Jr. (2001) oferecem um modelo para descrever como atua o fluxo de

incorporação de informações, configuração da aprendizagem, formação de competências, até

a junção com o processo de formulação estratégica. Segundo os autores, há três dimensões

envolvidas na aprendizagem: a primeira é a transferência e recuperação de informações que

pode ocorrem com base no conhecimento da própria organização ou através de alianças

externas ou outras formas de arranjo em parcerias. Uma segunda dimensão seria a

experimentação, através da qual pode-se aperfeiçoar as habilidades existentes e adquiridas.

Em terceiro lugar, o desenvolvimento de rotinas organizacionais que canaliza os recursos da

empresa em função do desenvolvimento de competências dinâmicas.

Para finalizar este tópico apresenta-se um comparativo entre as teorias que explicam

a vantagem competitiva, (Quadro 6) extraída de Vasconcelos e Cyrino (2000).

Em suma, Vasconcelos e Cyrino (2000) demonstram a constatação de que as bases

de recursos e competências precisam ser re-configuradas continuamente, com vistas às

condições ambientais para que possam ser elementos geradores da vantagem competitiva e

para que esses recursos não se percam ao longo do tempo, provocando o efeito inverso.

Quadro 6: Comparação das teorias sobre vantagem competitiva

Fonte: Vasconcelos e Cyrino (2000)

A busca da vantagem competitiva, como demonstrado no apanhado teórico que

compõe o presente capítulo, pode ser entendida sob diferentes óticas. Um outro nível de

percepção faz-se necessário ainda, com vistas especificamente à abordagem discutida neste

trabalho, e diz respeito ao entendimento da vantagem competitiva no contexto de uma

organização cooperativa. Tais organizações apresentam nuances e modos de atuação

particulares, típicos do modelo cooperativista, abordado no tópico seguinte.

2.4 Configuração

Os estudos sobre configuração tiveram início em meados da década de 70,

principalmente por autores com Dany Miller e Henry Mintzberg da McGill University

Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000). Surge destes estudos a percepção de que as

organizações tendem a se desenvolver passando por momentos de estabilidade e outros de

mudança. A cada mudança emerge uma nova configuração sob a qual se apóiam os processos

e os fluxos organizacionais.

Mintzberg (1995) propõe um conjunto de configurações pré-definidas em termos de

estrutura e fluxos organizacionais, são elas:

Estrutura Simples: Geralmente estas estruturas são encontradas em empresas de pequeno

porte, normalmente compostas pelo empreendedor diretamente relacionando-se com os

funcionários. Esta configuração é representada na Figura 13, onde se vê a inexistência de uma

tecnoestrutura e das funções logísticas, assim como a reduzida linha hierárquica média.

Figura 13: Estrutura simples

Fonte: Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000)

Nesta configuração o vértice estratégico é o elemento chave da organização uma vez

que as decisões são tomadas pelo empreendedor ou proprietário centralizadamente. Como

resultado obtém-se melhor resposta estratégica, flexibilidade e adaptabilidade.

Burocracia Mecânica: Nesta configuração, geralmente encontrada em empresas de maior

porte, observa-se forte especialização por funções, linha hierárquica média bem definida e

amplamente participante nos fluxos operacionais.

Figura 14: Burocracia mecânica

Fonte: Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000)

A configuração burocracia mecânica apresenta a vantagem de ganho de eficiência

pela padronização de processos, amparada pela tecnoestrutura bem definida e atuante. As

funções de apoio também exercem nítida presença na construção dos processos

organizacionais.

Burocracia profissional: Na configuração baseada no profissionalismo, o peso da

tecnoestrutura que elabora os procedimentos burocráticos dá lugar aos serviços de apoio ao

centro operacional. Isto implica que a burocracia profissional se torne uma estrutura

descentralizada quer na horizontal quer na vertical, originando uma maior autonomia

individual.

Figura 15: Burocracia profissional

Fonte: Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000)

O alto nível de formalização interna mantém a característica burocrática e a

vantagem desta configuração está nas competências e qualificações dos profissionais que dela

pertencem, pelo desempenho das atividades executadas.

Estrutura divisionada: É composta por unidades semi-autônomas que podem ser entendidas

como pequenas organizações dentro da grande organização. Deriva desta configuração a

autonomia característica destas estruturas.

Figura 16: Estrutura divisionada

Fonte: Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000)

Como consequência, a administração ganha a capacidade de concentração nas

questões estratégicas, posto que as micro-unidades são responsáveis pelas decisões cotidianas,

sendo esta a principal vantagem observada nesta configuração.

Adhocracia: Esta configuração está pautada na inovação. As Adhocracias apresentam como

vantagem, o trabalho em equipe “ad hoc” permitindo à organização adaptar-se facilmente às

mudanças e permitindo também uma grande coordenação dos profissionais.

Figura 17: Adhocracia

Fonte: Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000)

A Adhocracia, é uma estrutura altamente orgânica, que possui pouca formalização,

apresenta especialização do trabalho na sua dimensão horizontal, baixa diferenciação vertical,

é descentralizada, e ainda, apresenta elevada flexibilidade.

Estrutura missinoária: As organizações que apresentam esta estrutura são dominadas por

uma ideologia que envolve todos os membros, estes instintivamente exercem força em

conjunto e na mesma direcção.

Figura 18: Estrutura missionária

Fonte: Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000)

A Estrutura Missionária apresenta pouca divisão de trabalho e ao mesmo tempo uma

reduzida especialização das tarefas, sendo desnecessária uma elevada formalização, ela é

praticamente inexistente.

Quadro 7: Resumo das estruturas

Fonte: Adaptado de Mintzberg (1995)

No Quadro 7 apresenta-se uma síntese das configurações propostas pelos autores

com suas principais características.

CAPÍTULO 3 – PROCEDIMENTOS METODOLOGICOS

Como forma de viabilizar a consecução do objetivo geral de compreender a relação

entre a configuração estratégica e a obtenção de vantagem competitiva por uma Cooperativa

agroindustrial do Oeste Catarinense, e dos objetivos específicos propostos para a pesquisa, os

procedimentos metodológicos de coleta, descrição, análise e interpretação de dados e

informações são estabelecidos, conforme os itens descritos na seqüência deste capítulo.

3.1 Caracterização da Pesquisa

A pesquisa realizada pode ser caracterizada, em diferentes momentos como

exploratória, descritiva, avaliativa e prescritiva (RUDIO, 1986). Isto porque se procura

compreender, a partir da descrição dos eventos estratégicos da organização alvo do estudo, a

relação entre seu desempenho competitivo ao longo do tempo e as configurações dos

elementos organizacionais por ela assumidas.

O método exploratório de pesquisa foi empregado com vistas à classificação de Gil

(1999) que entende serem as pesquisas exploratórias desenvolvidas com o objetivo de

proporcionar uma visão geral, do tipo aproximativo, acerca de determinado fato.

A pesquisa assume enfoque descritivo quando são relatados os períodos da história

da organização, sobretudo aqueles onde se percebeu alterações nos padrões de configuração

de recursos, competências ou nos processos organizacionais, que em última análise

determinam o modo da cooperativa interagir com o ambiente.

Em outra instância demonstra enfoque interpretativo no momento em que,

analisados os dados, estabelecem-se as bases para a abordagem da configuração estratégica,

dando a entender que esta possa ser empregada em outras organizações como parte de um

ferramental voltado à gestão estratégica, via desenvolvimento coordenado e deliberado de

recursos, competências ou processos organizacionais.

Além disso, a pesquisa é qualitativa, já que o pesquisador não está preocupado em

verificar a relação estatística entre variáveis independentes e dependentes (KOCHE, 1997).

Os estudos que empregam uma metodologia qualitativa podem descrever a

complexidade de determinado problema, analisar a interação de certas

variáveis, compreender e classificar processos dinâmicos vividos por grupos

sociais, contribuir no processo de mudança de determinado grupo e

possibilitar, em maior nível de profundidade, o entendimento das

particularidades do comportamento dos indivíduos (RICHARDSON, 1999,

p. 80).

Para Alves-Mazzotti (1999) a pesquisa qualitativa possibilita a compreensão das

inter-relações que emergem de um contexto determinado, já que o pesquisador parte de

observações mais livres, fazendo com que interesses pesquisados apareçam durante a coleta e

análise dos dados (abordagem indutiva) e que, na investigação naturalística, a intervenção do

pesquisador, no contexto observado, seja reduzida. “A pesquisa qualitativa pode ser

caracterizada como a tentativa de uma compreensão detalhada dos significados e

características situacionais apresentados pelos entrevistados, em lugar da produção de

mediadas quantitativas de características ou comportamentos”. (RICHARDSON, 1999, p. 90).

O delineamento da pesquisa em estudo de caso encontra amparo na visão de Gil

(1999) que define este método como caracterizando pelo estudo profundo e exaustivo de um

ou poucos objetos, de maneira a permitir conhecimento amplo e detalhado do mesmo.

Relacionando-se ao objetivo, entende-se ser o estudo de caso a caracterização mais adequada,

tendo em vista a intenção de compreender profundamente os aspectos da fenomenologia

relativa entre as configurações específicas da Copérdia e de sua condição competitiva.

3.2 Unidade de Análise e de Observação

A unidade de observação compreende os funcionários, prestadores de serviços e

associados da Copérdia. Destes foram entrevistados de forma intencional nove funcionários,

dois prestadores de serviço e seis cooperados, que foram selecionados intencionalmente pelo

pesquisador. Os dados e as informações coletadas na amostra serviram para complementar ou

ratificar o que foi coletado em documentos existentes na organização como se pode perceber

no tópico técnicas de coleta de dados.

3.3 Modelo de Análise

O ponto de partida da presente pesquisa é definido pelo problema de pesquisa,

baseado na premissa do pesquisador acerca de um eventual ganho de potencial competitivo

das organizações que tenham em vista, em seu processo de formulação estratégica, as

configurações dos recursos, competências, processos organizacionais e das interações com o

ambiente. Assim sendo o modelo de análise dos dados e informações coletados, segue as

conceituações definidas nos tópicos seguintes.

3.3.1 Configuração Estratégica

A sondagem de campo para averiguação de uma relação entre a configuração dos

elementos organizacionais com a geração de vantagem competitiva por uma organização,

passa pela equalização do entendimento sobre a própria abordagem da configuração

estratégica e dos elementos organizacionais que a compõe.

Enquanto modelo prescritivo, a abordagem da configuração estratégica seria uma

forma de projetar o desenvolvimento dos elementos organizacionais com vistas: a) a uma

otimização dos processos organizacionais, gerando eficiência operacional, em termos de

custos, prazos, taxa de ocupação de ativos e assim por diante e, b) à produção de valor efetivo

para o mercado através de produtos ou serviços adequados aos fatores mercadológicos.

As constatações desta pesquisa, todavia, baseiam-se no modelo descritivo surgido da

descrição e análise da história da Copérdia, sobretudo dos momentos em que houve mudança

da diretriz estratégica. A estes momentos, convencionou-se chamar de eventos estratégicos.

As configurações dos elementos organizacionais foram levantadas considerando-se os

períodos anteriores e posteriores aos eventos, objetivando salientar as alterações dos arranjos

de recursos, competências e processos organizacionais, bem como caracterizar as ocorrências

no macro-ambiente em momentos concomitantes aos delimitados para os eventos estratégicos.

Posteriormente, buscou-se apontar as eventuais relações entre estas adaptações nas bases dos

elementos organizacionais com o desempenho competitivo da Copérdia, quando possível

através dos indicadores de desempenho financeiros, quando não através das constatações dos

cooperados entrevistados.

Os elementos organizacionais, para efeito desta análise são considerados os recursos,

as competências e os processos organizacionais, tal como descritos nos tópicos 2.1.2.2,

2.1.2.3 e 2.1.2.4, respectivamente.

3.3.2 Vantagem Competitiva

Nesta pesquisa, busca-se demonstrar a necessidade do emprego de uma análise

convergente das visões de origem da vantagem competitiva descritas no tópico 2.2 do capítulo

2. Na Figura 19 esquematiza-se o entendimento acerca da origem da vantagem competitiva

para este trabalho. Nesta Figura, encontram-se o modelo da cadeia de valores genérica de

Porter (1989) agregando a percepção de eficiência operacional, até o meio da cadeia, ou seja,

pela configuração interna dos recursos, competências e processos, e da produção de valor para

o mercado.

Figura 19: Eficiência operacional e geração de valor na cadeia de valores genérica

Fonte: Adaptado de Porter (1989)

Tal condição provoca a percepção de que a essência da vantagem competitiva passa

pela organização dos fatores internos, visando produzir com eficiência e eclode no ambiente

externo pela necessidade de entregar valor aos consumidores.

O trabalho de Vasconcelos e Cyrino (2000) é particularmente importante na

construção de uma abordagem de configuração estratégica, tendo em vista a constatação de

uma forte relação entre vantagem competitiva e mudança organizacional. Muito embora os

autores reconheçam que estes temas sejam naturais de conjuntos teóricos diferentes, a

evolução dos mercados em termos de complexidade, cria uma tendência a estudos

convergentes das teorias citadas.

No campo prático, o reflexo desta evolução é um condicionamento das organizações

a constantes adaptações como forma de competirem em mercados mutantes, daí as mudanças

(ou reconfigurações) passariam a propiciar vantagem competitiva.

3.4 Técnicas de Coleta e Análise dos Dados

As técnicas de coleta de dados utilizadas foram a pesquisa bibliográfica, a análise

documental, a entrevista não estruturada e a observação. (RICHARSON, 1999).

As entrevistas não-estruturadas, do tipo focalizadas, envolveram perguntas abertas,

com o intuito de proporcionar maior liberdade ao informante. Mesmo sem obedecer a uma

estrutura formal pré-estabelecida, utilizou-se roteiros com os principais tópicos relativos ao

assunto da pesquisa, nas diferentes etapas percorridas pela sondagem de campo, como visto

em seguida.

No período de Julho de 2008 a Março de 2009, foram realizadas as entrevistas não-

estruturadas com Gerentes, técnicos agrícolas dos quadros da Copérdia, funcionários das áreas

financeira, pessoal e comunicação, além de associados da cooperativa, conforme demonstrado

no item 3.3 deste capítulo. No mesmo período, realizou-se pesquisa em dados secundários,

nos arquivos da organização, jornais editados pela assessoria da Copérdia e periódicos

populares, relatórios anuais de demonstração de resultados e demonstrativos contábeis, além

de arquivos magnéticos.

Uma intenção constante no decorrer da pesquisa de campo foi a de, sempre que

possível, cruzar as informações colhidas com os funcionários da organização com as

percepções dos cooperados. Tal procedimento se justifica por discrepâncias iniciais

identificadas nos pontos de vista, por exemplo, quanto a percepção da necessidade do volume

de funcionários, com alguns cooperados não concordando com a política de contratação

alegando ineficiência da relação produtividade versus custos operacionais.

Assim sendo, as entrevistas com os associados foram sendo formuladas na medida

em que as informações coletadas na Copérdia eram organizadas, dinamicamente, ao longo da

pesquisa. Em certos casos, houve a necessidade de refazer uma entrevista com um mesmo

associado com vistas a consolidar uma ou algumas informações, enfocando pontos cruciais

para a análise, surgidos a posteriori.

Pode-se determinar que a coleta de dados através das entrevistas foi dividida em

duas etapas distintas. Na primeira delas, objetivou-se identificar e descrever os eventos

estratégicos ao longo da história da organização, desta forma, os entrevistados foram

selecionados, intencionalmente, levando-se em consideração o tempo de relação com a

organização e o grau de conhecimento sobre sua história. Nesta etapa, as entrevistas eram

orientadas de acordo com alguns tópicos e os entrevistados foram solicitados a falar, de

acordo com sua percepção: a) sobre a história da cooperativa, b) sobre que momentos desta

história podem ser considerados os mais importantes e, c) o que considera como os principais

fatores responsáveis pelo sucesso da Copérdia. Considerou-se a ênfase dada pelos

entrevistados a momentos específicos, somada a observação do pesquisador ao conjunto de

entrevistas e à análise documental para determinar os eventos estratégicos.

Uma segunda etapa consistiu em, primeiramente, consolidar junto a outros

entrevistados as percepções quanto a estes eventos serem de fato pontos de mudança

estratégica e, portanto, confirmar o entendimento destes momentos como eventos estratégicos

para fins desta pesquisa. Em segundo lugar, identificar os elementos organizacionais

constantes antes e depois dos eventos, na visão dos entrevistados. Nesta etapa, foram

selecionados funcionários com conhecimento mais específico das áreas onde os eventos

estratégicos ocorreram, como por exemplo, o Coordenador da área de suinocultura para

sondagem da configuração dos elementos organizacionais antes e depois da implantação desta

atividade, identificada como um evento estratégico.

Como já foi salientado, alguns cooperados foram elencados para as entrevistas como

forma de averiguação das percepções do ponto de vista dos usuários dos serviços da Copérdia,

estas entrevistas também obedeceram aos tópicos abordados em cada etapa da pesquisa.

Quanto à pesquisa nos dados secundários, a Copérdia mantém um arquivo físico

onde dispõe dos jornais e relatórios demonstrativos dos resultados, de livre acesso, que

também estão disponíveis em sua home page institucional o que, de certa forma agilizou o

processo de coleta destes dados. Um segundo arquivo de dados financeiros, contábeis e de

pessoal é mantido pela organização, este, todavia, é de acesso restrito e as informações

provenientes destas áreas puderam ser coletadas através dos funcionários que possuem acesso.

Este procedimento de coleta era feito em entrevistas em duas etapas, quando no primeiro

contato relacionavam-se os dados desejados, e em outra ocasião eram coletados efetivamente.

Normalmente, o gap entre as entrevistas era em média de uma semana.

Por fim, os dados foram tratados de modo qualitativo. As entrevistas gravadas

tiveram transcritas as partes onde foram mencionadas referências à composição de recursos e

competências nos momentos de interesse. Foram elaborados quadros com os fatores de

caracterização para facilitar a comparação das configurações anteriores e posteriores aos

eventos estratégicos. Os referidos quadros foram construídos tomando-se por base os

fundamentos teóricos em relação aos dados e informações coletados junto à organização.

3.5 Limitações da Pesquisa

No desenrolar da pesquisa algumas dificuldades práticas se mostraram importantes,

a saber:

1) Durante a década de 70, 80 e 90 não havia a preocupação com o registro dos

números em termos de indicativos de desempenho. Assim sendo, não há a

informação, por exemplo, do faturamento bruto antes do ano 1999 ou número de

cooperados antes de 1980. Esta condição impede a averiguação quantitativa do

desempenho da organização e a possibilidade de traçar um comparativo entre o

crescimento antes e depois dos eventos estratégicos implantação da suinocultura e

programa de qualidade pela Copérdia.

2) Também não há registro do faturamento por área de negócio antes do ano de 1999,

data em que iniciou-se a segmentar a informação. Esta ausência não permite que se

analise retroativamente o desempenho das atividades separadamente durante a

ocorrência dos eventos estratégicos.

3) A limitação de acesso ao arquivo contendo dados de ordem financeira e contábil

não permite a aferição de veracidade por parte do pesquisador, tendo em vista o

recebimento dos dados solicitados já planilhados.

Sobretudo em razão dos itens 1 e 2, as constatações conclusivas tem forte amparo

nas informações coletadas através das entrevistas, e da observação do pesquisador, não

havendo a condição de averiguação quantitativa. Todavia, as informações colhidas de forma

oral somadas àquelas disponíveis nos dados secundários e o embasamento teórico do trabalho,

permitem determinar a efetividade da abordagem, detalhada nos capítulos seguintes.

CAPÍTULO 4 – CONFIGURAÇÃO ESTRATÉGICA NA

COPÉRDIA

No decorrer de sua história a Copérdia passou por transformações estruturais,

adaptativas ou pioneiras, que em seu conjunto perfazem a trajetória da organização. Em cada

momento, o produto complexo dos recursos, das competências e dos processos empregados

pela Copérdia denota as configurações pelas quais, em cada momento de sua história, a

organização operou e se desenvolveu, quer com base em resultados positivos ou não.

Este capítulo se dedica a apresentar a organização Copérdia, traçando, com base na

descrição de sua história e na identificação dos eventos estratégicos ocorridos, uma

abordagem para salientar a condição competitiva da organização.

4.1 A Copérdia

A Cooperativa de Produção e Consumo Concórdia – Copérdia é uma organização

constituída como cooperativa singular, vinculada ao sistema cooperativo e aos órgãos que o

compõe, como sintetizado na Figura 20. Desta forma a Copérdia tem, portanto, como

norteadora de sua conduta, as diretrizes sociais e econômicas, além da organização política,

pertinentes ao modelo cooperativo de produção e apropriação de resultados.

Figura 20: Modelo de sistema cooperativista organizado

Fonte: Adaptado de Abreu (2004)

No caso específico da Copérdia, a rede de relacionamentos dentro do sistema

cooperativista pode ser descrita conforme a Figura 21.

Figura 21: Relacionamentos da Copérdia no sistema cooperativo

Fonte: Dados da pesquisa (2008)

A missão da Copérdia é declarada como sendo “viabilizar a produção e

comercialização agropecuária, agregando valores, satisfazendo social e economicamente o

cooperado, oferecendo à sociedade produtos e bens de consumo de qualidade”. Para tanto, a

estrutura organizacional está segmentada e distribuída em termos de áreas de atuação, ou

negócios abrangidos pela organização. Estes negócios são:

 Insumos agropecuários;

 Cereais;

 Fábrica de rações;

 Fruticultura;

 Bovinocultura de leite;

 Unidades moageiras;

 Reflorestamento;

 Suinocultura;

 Supermercados.

Como condição básica de sua existência, a Copérdia procura viabilizar e aprimorar o

modelo típico de agricultura familiar, baseado em minifúndios poli-extrativistas, praticado no

interior do Estado Catarinense garantindo a formação de mercado para escoamento desta

produção agrícola.

Cada uma destas áreas de negócios esta estruturada de maneira a exercer suas

funções e atividades de forma independente, contudo, o fluxo organizacional é unificado na

função da gerencia geral. Além disso, a estrutura administrativa e financeira também é única

para todas as áreas.

Como forma de garantir a execução das atividades propostas, a organização conta

com uma estrutura física composta por silos de armazenamento de grãos, lojas agropecuárias

e supermercados, moinhos, fábrica de rações e escritório central que reúne as atividades

administrativas e de apoio ao cooperado.

Essencialmente, as atividades da Copérdia visam: 1) prover apoio técnico aos

agricultores cooperados, oferecendo equipes de profissionais para assessoria técnica em cada

uma das áreas de negócios descritas acima; e 2) encaminhar a produção agrícola às indústrias

que irão beneficiar a produção dos cooperados. O provimento de apoio técnico é feito por

funcionários da Copérdia que acompanham as atividades de campo, diretamente nas

propriedades rurais, fornecendo informações e auxílio para o desempenho das funções, bem

como implantação de novas atividades nestas propriedades. O escoamento da produção se dá,

primeiramente através da abertura de mercado, prospectando as indústrias aptas a receberem a

produção ou mesmo via acordos de fornecimento junto às Cooperativas centrais com que

mantém relacionamento. Depois, no decorrer da cadeia de produção, a Copérdia atua como

intermediária na coleta da produção, feita por operadores logísticos terceirizados, e

encaminhamento à indústria.

4.1.1 Histórico da Copérdia

A Copérdia foi fundada no ano de 1967 no município de Concórdia, Santa Catarina.

Na ocasião um conjunto de fatores convergiu de modo a criar uma condição favorável para a

decisão de constituição de uma cooperativa rural nesta localidade. De um lado, a expansão da

produção local de grãos excedentes do consumo pela suinocultura dava-se exponencialmente,

face do crescimento demográfico rural do município de concórdia, ampliação das áreas

cultiváveis e fomento por parte da agroindústria. E de outro lado, o lançamento de planos de

incentivo às cooperativas em todo país pelo Governo Federal. A concepção da Copérdia

derivou de uma associação rural já existente no município de Concórdia, que congregava os

produtores rurais da região em torno de objetivos comuns.

A estrutura inicial da Copérdia contava com sua matriz, em Concórdia, onde

funcionavam um silo de armazenamento de grãos, uma loja agropecuária (Figura 22) e a sede

administrativa, e outras cinco filiais em municípios vizinhos: Lindóia do Sul, Ipumirim,

Seara, Xavantina e Peritiba, que contavam com unidades de recolhimento e armazenamento

de grãos e pontos de distribuição de insumos agrícolas.

Figura 22: Primeira loja agropecuária

Fonte: Copérdia (2008)

O quadro social era composto, em 05 de Setembro de 1967, data da ata de fundação,

pelos 30 sócios fundadores e, já em Dezembro daquele ano contava com 826 sócios. O

primeiro livro de registro de funcionários, em 23 de Novembro de 1967, tinha 50 efetivos, e o

primeiro presidente foi Ivo Frederico Reich cuja gestão à frente da instituição durou de 1967

até 1971.

Naquele contexto, as atividades iniciais desenvolvidas pela Copérdia eram o

armazenamento e comercialização de trigo e feijão, fornecimento de insumos agrícolas e

produtos de consumo humano. No decorrer de sua história novas atividades e áreas de

negócios foram sendo incorporadas pela Copérdia, a evolução das atividades pode ser vista no

Quadro 8.

No início dos anos 80, sob a presidência de Odacir Zonta, a Copérdia passou a

operar as atividades de bovinocultura leiteira, esta de forma ainda incipiente e a de

suinocultura, altamente impactante naquele momento, pois aproveitava a vocação dos

agricultores da região, uma grande capacidade já instalada, conhecimento acumulado na área,

e oferecia ao cooperado uma alternativa de mercado concorrente às indústrias de

beneficiamento de suínos já instaladas no Oeste Catarinense à época, sobretudo players como

Sadia Concórdia S.A., Frigorífico Chapecó, Seara e Perdigão Agroindústria S.A.

Quadro 8: Implantação de novas atividades pela Copérdia

ATIVIDADE

ANO DE

IMPLANTAÇÃO

Bovinocultura de Leite

1980

Suinocultura

1982

Moinho

1985

Frigorífico

1987

Citricultura

1989

Fábrica de Rações

2000

Reflorestamento

2004

Viticultura

2004

Fonte: Copérdia (2008)

Paralelamente ao movimento de implantação de novos negócios, destaca-se no

histórico da Copérdia a decisão pela busca da qualidade, tanto no nível organizacional, quanto

no processo de geração de produtos junto aos cooperados. Esta diretriz de atuação teve seu

fomento em meados da década de 80, em contínuo aprimoramento até hoje, influenciando

definitivamente o modo de trabalho e a qualidade dos produtos gerados pela Cooperativa.

Quadro 9: Recursos Atuais da Copérdia

RECURSOS

QUANTIDADE

Escritório central

Unidades armazenadoras

Moinhos

Central de compras

Fábrica de rações

Supermercados

Lojas agropecuárias

Central de inseminação artificial

Franquias

Fonte: Copérdia (2008)

Deriva deste contexto relacionado à qualidade, outro ponto de destaque na história

da Copérdia, a qualificação e profissionalização da atividade de bovinocultura de leite, a partir

de meados da década de 90. Hoje esta atividade é tida como a principal área de negócios da

cooperativa, tanto em termos econômicos, dado o volume de produção, quanto em termos

sociais, pois representa uma importante fonte de renda para os cooperados.

Atualmente, a Copérdia conta com uma estrutura de recursos organizacionais,

Quadro 9, voltados a atender o core business da cooperativa.

A área de atuação da Cooperativa também foi ampliada e hoje atinge 20 municípios

da microrregião do Alto - Uruguai em Santa Catarina onde existem filiais ou unidades da

Copérdia e outros 9 municípios onde há atuação da Copérdia mas sem a existência de filiais.

No Rio Grande Do Sul a Copérdia mantém filiais em mais 5 municípios na região Noroeste

do Estado e 11 municípios sem filiais (Figura 23).

Figura 23: Área de atuação da Copérdia

Fonte: Relatório Copérdia (2004)

Uma prioridade absoluta da Copérdia, e que denota o nível de maturidade atingido

pela organização neste momento de sua história, é a contínua busca pelo desenvolvimento

pessoal e profissional do cooperado. Além do oferecimento de serviços como assessoria

técnica em todas as áreas de negócios onde atua, a Copérdia ainda organiza e operacionaliza

um extenso programa de capacitação rural objetivando, de um lado desenvolver o princípio da

qualidade em todas as etapas da cadeia produtiva e de outro lado a melhoria da qualidade de

vida do produtor rural. Tal premissa, discutida mais adiante na descrição das ações sociais

praticadas, intenciona proporcionar maior renda ao produtor rural, mas também ambiciona

viabilizar o desenvolvimento das mulheres do campo e a permanência dos jovens no meio

rural.

4.1.3 Ambiente direto da Copérdia

O ambiente direto de uma organização é composto por clientes, fornecedores,

concorrentes, grupos reguladores e stakeholders.

A noção de cliente para uma organização constituída como cooperativa pode

assumir diferentes conotações. Primeiramente, pode-se entender como clientes os próprios

cooperados, na medida em que utilizam os serviços de assistência técnica, de intermediação

na busca de mercado para escoamento da produção e outros prestados pela cooperativa, além

de consumirem diretamente da Copérdia nas lojas agropecuárias e supermercados. Em uma

segunda visão, as cooperativas centrais podem ser consideradas clientes, tendo em vista que

consomem a matéria-prima gerada pelos cooperados e distribuída por intermédio da Copérdia.

As lojas agropecuárias e supermercados, além dos cooperados, também atendem à população

das cidades onda a cooperativa opera e, portanto, também estes podem ser considerados

clientes potenciais da Copérdia.

No âmbito dos fornecedores, os cooperados têm papel primordial, pois fornecem o

insumo fundamental considerando-se o core business da organização. Além destes, a

Copérdia relaciona-se com diversos fornecedores de materiais de apoio e prestadores de

serviços, tais como frotistas terceirizados responsáveis pela logística da coleta da produção

rural.

Como grupos reguladores, pode-se citar as organizações representativas do sistema

cooperativo, cooperativas centrais – Aurora e AgroMilk no caso da Copérdia, Federações de

cooperativas – FECOAGRO especificamente, OCE‟s – OCESC da qual participa a Copérdia e

OCB, conforme demonstrado nas Figuras 13 e 14 no início deste Capítulo. Além destes, a

legislação federal, através da lei 5.764 de 1971, também condiciona e regula a atuação da

Copérdia.

Níveis de concorrência diferentes também se identificam na análise deste item em

uma organização cooperativa. Do ponto de vista da concorrência industrial, os produtos

comercializados sob a marca das cooperativas centrais que representam a Copérdia enfrentam

concorrência das demais agroindústrias produtoras de gêneros alimentícios de origem animal.

Sob a ótica da aquisição de associados, a Copérdia enfrenta a concorrência das agroindústrias

pela retenção do produtor como seu fornecedor de matérias-primas.

Como stakeholders pode-se elencar os veículos de imprensa, o poder público e a

própria comunidade das localidades onde a cooperativa atua. Os órgãos de imprensa agem

como condutores e conformadores da imagem da cooperativa para a comunidade, além de

constituírem importantes ferramentas de contato entre a Copérdia e seus cooperados. Cita-se

como exemplo, a manutenção de programas diários em rádio, produzidos pela Copérdia, com

objetivo de disseminar conhecimento técnico e informar aspectos operacionais, como por

exemplo, data e horário de coleta de animais para abate, ou entrega de rações e assim por

diante. O poder público em diversas ações é considerado parceiro da Copérdia, por exemplo,

na realização de feiras e eventos voltados à agricultura, ou em ações de capacitação e

treinamento de cooperados. A comunidade por sua vez, pois afeta e é afetada pela operação e

pelos resultados obtidos pela Cooperativa e seus cooperados, salientando-se que a base da

economia local é a agricultura e a Copérdia atua, eminentemente, como agente fomentador da

atividade.

4.1.4 Estrutura organizacional

A estrutura organizacional da Copérdia pode ser analisada em dois momentos

distintos, o primeiro desde sua fundação até o ano de 2007 e outro a partir daí. No primeiro

momento, a estrutura era eminentemente funcional, apresentando uma divisão nítida de

funções, obedecendo à orientação das áreas de negócio estabelecidas pela organização. O

organograma funcional adotado pela Copérdia nesta fase de sua trajetória é apresentado na

Figura 24. Neste desenho organizacional, cada área possuía uma gerência que se reportava

diretamente à presidência.

Figura 24: Organograma anterior à reforma administrativa

Fonte: Relatório Copérdia (2008)

Figura 25: Organograma atual da Copérdia

Fonte: Relatório Copérdia (2008)

No ano de 2007, a Copérdia passou por uma reestruturação funcional adotando uma

forma mais centralizada da cadeia de informações. Criou-se o cargo de Gerente Geral que

assume a função de coordenação das áreas de negócios, reportando-se à presidência. O

organograma funcional desta nova estrutura pode ser visto na Figura 25.

As duas estruturas identificadas, antes e depois da reestruturação mencionada pelos

entrevistados, possuem características mecanicistas de arquitetura, como a rigidez na

distribuição de tarefas, forte hierarquia formal e centralização decisória.

O novo padrão de estrutura organizacional da Copérdia denota uma maior

centralização decisória, no cargo de Gerente Geral, assim como também se percebe certo

aumento no grau de formalização, haja vista a implementação de diversas rotinas de controle

desta Gerência para as áreas de negócios. Como resultado desta nova estruturação, dadas as

visões expostas pelos entrevistados, aprimorou-se o fluxo de informações e proporcionou-se

uma maior integração das áreas de negócios, além de ter qualificado o processo decisório.

4.1.5 Evolução financeira

A evolução financeira da Copérdia pode ser demonstrada através de alguns

indicadores de desempenho. O primeiro deles pode ser considerado o número de cooperados

pertencente aos quadros da cooperativa cuja evolução se observa no Gráfico 1.

Gráfico 1: Evolução do número de cooperados

Fonte: Copérdia (2008)

5101

5637

6197

6368

6933

7836

7989

8183

8591

8946

9575

9221

9539

9127

9250

9281

9006

8737

8371

8122

8015

7801

8128

8316

8703

8873

8913

8796

1980

1981

1982

1983

1984

1985

1986

1987

1988

1989

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

Pela análise do Gráfico 1, pode-se visualizar o crescimento contínuo do número de

associados até meados da década de 90. Não há registros na cooperativa dos dados desde a

fundação até o ano de 1979, mas no Gráfico 2 tem-se uma reta da evolução do número de

associados considerando-se a informação do ano de fundação, isoladamente, e a do primeiro

registro formal encontrado nos arquivos da organização, em 1980. Esta verificação aponta

para um crescimento de 517,55% no período de dez anos entre os dois registros.

Gráfico 2: Evolução do número de cooperados entre 1969 e 1980

Fonte: Copérdia (2008)

No Gráfico 1, percebe-se uma diminuição do número de associados a partir de 1995,

explicada por duas razões. A primeira relativa à implantação do processo de qualidade, dado

que uma revisão nos arquivos foi realizada e optou-se, com base no estatuto regimental, por

eliminar os associados inativos, ou seja, aqueles sem efetuarem transações com a Copérdia. A

segunda razão foi que a partir de meados da década de 90, iniciou-se o procedimento de

retirada dos moradores cujas propriedades foram desapropriadas em função da construção da

barragem de Itá. Houve nesta época um movimento de migração das famílias para a região

central do município, abandonando a atividade rural.

Excetuando-se este movimento de enxugamento do quadro de associados para um

patamar mais realista, nota-se ao longo do tempo uma nítida tendência de crescimento do

desempenho medido pelo indicador número de cooperados.

Outro indicador de desempenho considerado é o faturamento bruto da Copérdia,

número que consolida os faturamentos das diferentes unidades de negócios.

5101

826

1969 1980

Gráfico 3: Evolução do faturamento total em R$ milhões

Fonte: Relatório Copérdia (2008)

A falta de dados relativos ao faturamento bruto, anteriores ao ano de 1999, permitem

traçar uma análise da situação atual da cooperativa em termos deste indicador, mas não

averiguar a evolução do indicador através do tempo e dos eventos estratégicos descritos

adiante.

Gráfico 4: Evolução do faturamento da atividade de suinocultura em R$ milhões

Fonte: Relatório Copérdia (2006)

75,49

127,66

153,80

204,30

221,70

233,90

254,50

221,40

276,14

315,00

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

44,44

57,04

73,26

82,13

77,23

86,70

90,39

65,42

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Da mesma forma, o Gráfico 4 apresenta uma noção do faturamento da atividade de

suinocultura nos dias atuais. Permite uma visão de como a atividade colabora no faturamento

total da Copérdia, mas não oferece a visão desde sua implantação.

Gráfico 5: Evolução do faturamento da atividade leiteira em R$ milhões

Fonte: Relatório Copérdia (2006)

Outra atividade relevante na composição da receita da Copérdia é a de lojas

agropecuárias, atividade presente desde a fundação da cooperativa e cuja situação em termos

de faturamento nos dias atuais é demonstrada no Gráfico 6.

Gráfico 6: Evolução do faturamento da atividade lojas agropecuárias em R$ milhões

Fonte: Relatório Copérdia (2006)

9,19

12,10

12,29

16,75

21,27

26,37

29,81

29,06

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

21,93

32,63

42,48

56,81

66,45

70,47

72,09

65,97

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Também podem ser considerados elementos de averiguação da evolução financeira da

Copérdia, as participações societárias nas outras entidades do sistema cooperativo no qual a

organização interage diretamente.

Gráfico 7: Participação societária da Copérdia na Maué

Fonte: Relatório Copérdia (2008)

Gráfico 8: Participação societária no sistema Sicoob Crediauc

Fonte: Relatório Copérdia (2008)

Gráfico 9: Participação societária da Copérdia na Cooperativa Central Aurora

Fonte: Relatório Copérdia (2008)

Gráfico 10: Participação societária da Copérdia na FECOAGRO

Fonte: Relatório Copérdia (2008)

Este conjunto de dados de cunho financeiro promove a percepção da evolução

financeira da Copérdia, enfocando os últimos dez anos de sua história, tendo em vista a falta

de dados anteriores para maiores considerações, sobretudo nos períodos de reconfiguração.

4.1.6 Aspectos sociais

Cumprindo uma das premissas associadas ao movimento cooperativista, a Copérdia

mantém uma equipe cujas atividades destinam-se a promover ações de caráter social, visando

oportunizar o desenvolvimento humano dos cooperados, funcionários e da comunidade como

um todo. As ações sociais efetivadas pela Copérdia são divididas em cinco categorias: 1)

Educação, 2) Saúde, 3) Meio Ambiente, 4) Ações Sociais e, 5) Participações Sociais.

A Educação é um dos itens priorizados pela administração da Copérdia. Diversas

ações e programas são executados pela própria cooperativa e por parceiros elencados para

garantir a efetividade das iniciativas. As principais ações em torno da educação são:

Educação / capacitação do produtor rural – A Copérdia desenvolve programas de

capacitação contínua dos cooperados em parceria com instituições como SENAR, SEBRAE,

SESCOOP, Prefeituras Municipais, Aurora e Sindicatos Rurais. Estes programas enfocam

fortemente aspectos de qualidade, liderança, gestão e técnicos específicos das atividades.

Projeto Jovem Copérdia – Tem como público alvo os filhos dos cooperados e objetiva

integrar o jovem às atividades rurais tendo em mente questões qualitativas do cotidiano do

campo, estimulando a permanência do jovem nas propriedades rurais.

Comitês de negócios – São reuniões periódicas com representantes de grupos de cooperados

das diversas regiões e localidades com o objetivo de discutir e apontar diretrizes para as

atividades produtivas.

Comitês educativos femininos – Assim como o projeto jovem Copérdia, os comitês

femininos tem a finalidade de unir as famílias em torno de objetivos e práticas comuns.

Participam as mulheres associadas, esposas e filhas dos cooperados, organizadas em 84

núcleos nos diversos municípios onde a Copérdia atua. Nas reuniões são ministradas palestras

sobre saúde, cursos de culinária e além de informações técnicas sobre as atividades rurais.

Programa 5S – Baseado nas premissas do sistema 5S de qualidade, é direcionado tanto aos

funcionários no âmbito administrativo e operacional da Copérdia, quanto aos cooperados em

suas propriedades.

Treinamento / capacitação de funcionários – Continuamente, são realizadas palestras e

seminários de treinamento das funções cotidianas em todas as áreas da organização.

Unicoper – A Universidade Copérdia é uma parceria entre a Copérdia e a Universidade do

Contestado (UnC). Com a ajuda da universidade, foi montado um curso dividido em quatro

módulos, que envolvem aspectos comportamentais, estudos sobre cooperativismo, técnicas

gerenciais e aspectos de gestão da propriedade rural. O projeto tem por objetivo qualificar a

atividade rural através da profissionalização dos jovens com base em conhecimento conciso e

direcionado ao seu contexto. Pretende-se estimular a fixação dos jovens no campo e qualificar

os processos de produção agrícola, aumentando, no médio prazo a competitividade do setor.

Outro elemento social abordado pela Copérdia é a Saúde, através de promoções

como:

BrinkFest – Evento realizado anualmente com objetivo de incentivar as atividades físicas e o

contato com as famílias dos cooperados.

Segurança no trabalho – Diversas ações desenvolvidas pela CIPA em todas as unidades com

objetivo de diminuir os índices de acidentes de trabalho e a incidências das doenças

relacionadas ao trabalho.

Ginástica laboral – Também direcionada aos funcionários, promove a melhoria da qualidade

de vida e da produtividade.

Auxílio saúde, moradia e alimentação – Destinada a acompanhar a execução das atividades

pelos funcionários oferecendo melhores condições de trabalho, como por exemplo,

alimentação balanceada a colaboradores que realizam funções de maior desgaste físico.

Tradicionalmente, a atividade agrícola é geradora de sérios impactos ambientais,

quer devido ao desmatamento de áreas verdes para o cultivo de grãos e criação de animais,

quer pela má gestão dos dejetos das atividades. Ações orientadas ao meio ambiente também

fazem parte do conjunto de medidas de caráter social desenvolvidas pela Copérdia, através de:

Licenciamento ambiental – A licença ambiental para as atividades rurais é uma conquista

cada vez mais rara. Através de um termo de ajuste de conduta a Copérdia intermedia o

licenciamento ambiental das propriedades cooperadas junto aos órgãos competentes e auxilia

os agricultores a se adequarem às exigências ambientais.

Coleta seletiva de lixo – A Copérdia incentiva a separação do lixo produzido nas

propriedades e sua coleta seletiva, fomentando a reciclagem de materiais.

Tratamento de dejetos – Uma das questões mais críticas, sobretudo da atividade de

suinocultura, outrora uma das responsáveis maiores pela poluição dos mananciais hídricos. A

Copérdia orienta e capacita os produtores a utilizarem os dejetos da produção suína de forma

menos poluidora, adequando-se à legislação ambiental vigente.

Recolhimento de embalagens de agrotóxicos – Em todas as unidades da Copérdia existem

pontos de coleta de embalagens de agrotóxicos e os produtores são orientados constantemente

a adotarem um manejo adequado de tais resíduos da produção.

Utilização de lenha de reflorestamentos – A Copérdia prioriza o uso de lenha de origem

comprovadamente em reflorestamentos nas suas unidades, colaborando para a manutenção

das espécies nativas.

Um outro conjunto de ações são destinadas aos próprios cooperados como forma de

qualificar sua relação com a cooperativa, são elas:

Sócios beneméritos – De acordo com a determinação estatutária, os sócios com mais de 65

anos tem direito a receberem 50% de sua cota capital, sem perder os direitos como associado.

Programa troca-troca – Realizado em parceria com a Secretaria de Estado da Agricultura,

este programa permite ao cooperado pagar pelos insumos necessários ao plantio com a própria

produção.

Distribuição de sobras – As sobras líquidas apuradas são distribuídas aos associados

proporcionalmente à quantidade e volume das transações realizadas com a Copérdia.

PPR – Destinada aos funcionários, a política de participação nos resultados visa fomentar as

iniciativas empreendedoras de seus colaboradores e o desempenho da organização

4.2 Descrição e análise das configurações dos elementos organizacionais

adotadas pela Copérdia

A premissa norteadora desta pesquisa é a de que o arranjo dos elementos

organizacionais em termos de recursos, competências, processos e das interações com o

ambiente determinam a configuração assumida pelas organizações, em determinados

períodos, no decorrer de sua trajetória.

Assume-se que de tempos em tempos, quer demandados pelas modificações

ambientais, quer por ação deliberada da própria organização, a configuração possa ser revista

e adequada a um novo contexto desejado. O conjunto de fatores que deflagrariam uma

reconfiguração, podem ser reunidos em eventos estratégicos, ou momentos na história da

organização onde há uma revisão da trajetória estratégica e a decisão pela nova linha de

atuação.

Através da metodologia descrita no capítulo 3, coletou-se uma série de dados da

história da Copérdia, a partir dos quais pode-se demonstrar a existência de alguns momentos

em que houveram significativas mudanças no modus operandi da organização, caracterizados,

portanto como eventos estratégicos.

Na trajetória da Copérdia, identifica-se quatro momentos caracterizados como

eventos estratégicos, dados seus impactos na condução dos negócios, internamente e no

relacionamento da organização com seus stakeholders, são eles:

1) Fundação;

2) Implantação da atividade de suinocultura;

3) Programa de qualidade;

4) Profissionalização da atividade de bovinocultura leiteira.

A Figura 26, demonstra a cronologia destes eventos estratégicos inseridos na história

da Copérdia. Esta visão é particularmente importante em razão da contextualização ambiental,

vista adiante, em cada um destes períodos, sobretudo em face de aspectos como liderança e

articulação de recursos no âmbito interno e fatores macro-econômicos externamente.

A análise dos períodos históricos onde os eventos estratégicos se desenrolaram

oferece a visão do contexto ambiental e a análise dos elementos organizacionais antes e

depois dos períodos delimitados como onde ocorreram os eventos, aponta as configurações

adotadas pela Copérdia.

100

Figura 26: Eventos estratégicos na linha do tempo

Fonte: Elaborado pelo autor (2008)

Em tópicos mais adiante as diferenças entre as configurações antes e depois dos

eventos estratégicos serão avaliadas e descritas inseridas na abordagem da Configuração

Estratégica.

4.2.1 Fundação

O ato de fundação da Cooperativa pode ser considerado um evento estratégico

significativo para esta análise, pois denota o mecanismo de adaptação estratégica e

reconfiguração de elementos organizacionais para capitalização de uma oportunidade

ambiental. Como já foi dito, a Copérdia deriva de uma associação de produtores rurais do

município de Concórdia – SC, e com vistas às oportunidades de capitalização geradas pelas

variáveis legal, política e econômica, converteu-se para uma forma de cooperativa.

4.2.1.1 Descrição da configuração anterior ao evento estratégico

Antes da existência formal da Copérdia, os produtores rurais do município de

Concórdia estavam associados em torno de uma entidade que promovia algumas ações em

benefício coletivo. Como naquele momento a configuração da agroindústria não preconizava,

por exemplo, o transporte de animais, tanto jovens para alojamento, quanto terminados para

abate. A associação rural mantinha veículos para tal logística à disposição dos produtores

associados, já que era de sua responsabilidade tal transporte. Outro exemplo da atuação da

associação rural era o controle sanitário dos rebanhos de animais. A entidade mantinha

parcerias com o Governo do Estado para garantir que profissionais capacitados atendessem

101

aos produtores. A configuração da associação rural em termos de recursos e competências era

restrito às atividades de apoio e no âmbito estritamente operacional.

Percebe-se que a associação rural tinha atuação limitada, embora eficiente, devido à

pouca capacidade de desenvolver negócios, mantendo-se como unidade de apoio ao produtor,

mas não de agente de prospecção ou voltada a desenvolver infra estrutura para as atividades

desenvolvidas na região.

4.2.1.2 Variáveis ambientais determinantes

No contexto ambiental à época da fundação da Copérdia, no final da década de 60,

algumas variáveis convergiram de modo a criar um cenário favorável para o desenvolvimento

de uma cooperativa. Assim, os membros da Associação Rural de Concórdia criaram a

Copérdia com vistas ao aproveitamento dos benefícios concedidos a este tipo de associação.

Variável Legal – Em 21 de novembro do ano de 1966, o Decreto-Lei n. 59 criou o “Fundo

Nacional de Cooperativismo”, destinado a prover recursos de apoio ao movimento

cooperativista nacional. No ano seguinte, em 25 de fevereiro de 1967, promulgou-se o

Decreto-Lei n. 200, que normatizava organização da Administração Federal, estabelecia

diretrizes para a Reforma Administrativa, e que em seu artigo 172 dispunha de benefícios às

organizações com características específicas, conforme o texto do Decreto-Lei:

Art. 172. O Poder Executivo assegurará autonomia administrativa e

financeira, no grau conveniente aos serviços, institutos e estabelecimentos

incumbidos da execução de atividades de pesquisa ou ensino ou de caráter

industrial, comercial ou agrícola, que por suas peculiaridades de

organização e funcionamento, exijam tratamento diverso do aplicável aos

demais órgãos da administração direta, observada sempre a supervisão

ministerial. (Redação dada pelo Decreto-Lei nº 900, de 1969)

§ 1º Os órgãos a que se refere este artigo terão a denominação

genérica de Órgãos Autônomos. (Renumerado do Parágrafo Único pelo

Decreto-Lei nº 900, de 1969)

§ 2º Nos casos de concessão de autonomia financeira, fica o Poder

Executivo autorizado a instituir fundos especiais de natureza contábil, a

cujo crédito se levarão todos os recursos vinculados às atividades do órgão

autônomo, orçamentários e extra-orçamentários, inclusive a receita própria.

(Incluído pelo Decreto-Lei nº 900, de 1969)

102

Quando foi promulgada a Lei nº 5.764, em 16 de dezembro de 1971, incorporou tais

prerrogativas legais em sua base jurídica, garantido a continuidade de um ambiente legal

favorável ao desenvolvimento das organizações cooperativas.

Outro aspecto legal decisivo para o desenvolvimento das atividades agrícolas foi a

inexistência de uma legislação ambiental rígida. A escalada da produção rural, animal e

vegetal sobre o meio ambiente foi fator decisivo para o crescimento exponencial da produção

local e para o estabelecimento de uma sólida planta agroindustrial no Oeste Catarinense.

Atualmente não se considera mais viável tal modelo de desenvolvimento sem base sustentável

e a legislação ambiental, muito mais rígida, impede o avanço da degradação como meio de

promover a agricultura.

Variável Política – Politicamente, o momento também se mostrava positivo para uma

configuração tal que permitisse usufruir dos benefícios do artigo 172 do Decreto-Lei n. 200.

Assim, foi necessário constituir uma organização com certa influência política e, sobretudo,

capacidade de articulação política para ter acesso aos recursos previstos nos Decretos-Lei 59 e

200.

Variável Macroeconômica – A criação do Fundo Nacional de Cooperativismo associado ao

momento desenvolvimentista da economia nacional serviram de impulso também no Oeste de

Santa Catarina, movimentando e incentivando a ampliação da base produtiva. Vale lembrar

que de 1968 a 1973, a economia do Brasil cresceu à taxa média próxima de 12% ao ano,

período do chamado “milagre econômico”. A demanda por alimentos também vivenciou

períodos de alta e com isso viu-se um cenário favorável para os investimentos no setor

agrícola.

Variável Demográfica – A colonização do Oeste Catarinense se deu em grande parte pela

migração de teuto-ítalo-gaúchos, desde o início do século XX.

Desde a década de 40, vem se desenvolvendo uma base agroindustrial que tem nas

propriedades rurais, em sua maioria minifúndios poli-extrativistas, sua fonte de

desenvolvimento e aquisição de matéria-prima. Do ponto de vista do produtor rural,

fornecedor de matéria-prima para a agroindústria, a atividade de criação de animais para abate

requereu forte investimento em áreas de cultivo de grãos, principais insumos da atividade. O

crescimento exponencial das áreas cultiváveis combinado com o aprimoramento evolutivo das

103

técnicas de cultivo passou a gerar excedentes na produção de grãos, não absorvidos na

atividade de engorda e terminação de suínos e aves. Tal produção de grãos necessitava ser

comercializada, e este se constitui uma das motivações para a associação de produtores.

Variável Cultural – A forte presença das culturas Alemã, Italiana e Gaúcha na região Oeste

de Santa Catarina, sobretudo na região de Concórdia compõe o perfil sócio-cultural, bem

como a vocação para a atividade econômica praticada ali. Assim como também é um traço

marcante destas culturas a tendência para o associativismo, essência do principio

cooperativista.

A configuração da cooperativa nos anos seguintes ao evento estratégico

proporcionou o crescimento das operações e o fomento crescente das atividades agrícolas na

região. Desta forma, percebe-se a condição de agregação de potencial competitivo obtido.

4.2.1.3 Configuração assumida após o evento estratégico

No período que se seguiu ao estabelecimento da organização como uma cooperativa,

inicia-se o processo de aquisição de recursos e desenvolvimento de competências, voltados ao

objetivo de aprimorar o relacionamento com os cooperados e, sobretudo, de potencializar a

produção de alimentos.

Em um primeiro momento, as atividades da Copérdia focalizaram a produção de

grãos, posto que havia na época um excedente da produção que era utilizada para a engorda

de animais. Tal volume passou a ser canalizado pela cooperativa e estocado para posterior

comercialização ou beneficiado para o consumo das famílias como farinhas e demais

derivados.

Assim sendo, nos primeiros anos da Copérdia houve a percepção de se articular

recursos de forma a garantir o manejo da produção de grãos, desde a facilitação de verbas

para o custeio das lavouras, até a operação de estocagem em silos próprios e comercialização

em lojas pertencentes à cooperativa.

Como o momento era de consolidação da idéia de cooperativismo, um dos principais

recursos arranjados na configuração assumida na época foi a figura do presidente escolhido

para comandar o período de implantação das mudanças. Foi eleito Ivo Reich, amplamente

conhecido e respeitado pela comunidade local por sua longeva e proeminente atuação na

agroindústria regional.

104

A competência de articulação política foi priorizada para obter-se os resultados

desejados naqueles primeiros anos da Copérdia. Tanto em âmbito interno, como forma de

consolidar a cooperativa junto aos associados, quanto externamente visando atingir as

expectativas de arrecadação de verbas para as atividades rurais.

O Quadro 10 demonstra esta fase da organização sintetizando os principais

acontecimentos e as configurações antes e depois da mudança.

Quadro 10: Evento estratégico: Fundação da Copérdia

Fonte: Elaborado pelo autor

Além disso, outros recursos foram conformados para viabilizar a operação da

Copérdia, principalmente com a construção de silos e armazéns para estocagem de grãos.

Soma-se a isso a necessidade de aquisição de mão de obra com competência para a gestão dos

processos que a atividade exige. Como também era foco a comercialização dos grãos, in

natura, ou beneficiados sob a forma de farinhas e outras, lojas agropecuárias foram montadas

para tal função, provendo ainda o comércio de insumos agrícolas como sementes, herbicidas,

105

ferramentas, armarinhos e assim por diante. Os estoques remanescentes ainda precisavam ser

negociados com outras cooperativas, cooperativas centrais ou mesmo com organizações

privadas e a competência para gerenciamento destas operações também necessitou ser

desenvolvida.

Como forma de viabilizar estas operações, a Copérdia também passou a contar com

o recurso de uma sede administrativa própria, centralizando a gestão das atividades e o

relacionamento com os players do ambiente externo.

4.2.2 Implantação da atividade de suinocultura

O segundo momento onde se observa, com base nas entrevistas e na análise de dados

secundários, mudança estratégica e reconfiguração da base de recursos, competências e nos

processos organizacionais foi a incorporação pela Copérdia da atividade de suinocultura.

Pode-se afirmar que paralelamente à produção de grãos, a suinocultura foi e

continua sendo a atividade mais difundida no interior do município de Concórdia e região. No

início dos anos 80, a economia mundial enfrentava severas crises e a nacional, muito embora

fossem épocas de fechamento econômico, já não era tão otimista quanto em anos anteriores.

4.2.2.1 Descrição da configuração anterior ao evento estratégico

A desaceleração do crescimento e o endividamento externo seguido do tormento

inflacionário eclodido nos anos 80 motivaram uma retração do consumo, inclusive de

alimentos, que foi enfrentada pela agroindústria através de um profundo estreitamento das

margens de lucro que culminou em uma redefinição dos patamares de pagamento pela matéria

prima. Como consequência desta política, os suinocultores experimentaram uma das primeiras

crises do setor e, como a maioria estava associada à agroindústria, procurou-se novas

possibilidades de obtenção de receitas de forma independente. Este movimento culminou com

a implantação da atividade de fomento à suinocultura pela Copérdia e, a partir daí, os

produtores passaram a ter novas alternativas de encaminhamento de sua produção.

Outro ponto de destaque na análise do contexto anterior a este evento estratégico, é a

questão do fortalecimento da atividade de fomento à suinocultura pela agroindústria desde

meados da década de 70. Com esta iniciativa a indústria visava aumentar o controle sobre o

processo de criação e terminação de animais, otimizando os tempos de engorda, o manejo

mais adequado, diminuição dos níveis de mortandade e o aumento de rentabilidade dos lotes

106

de animais abatidos. A própria indústria passou a incorporar recursos do processo produtivo

para atingir maiores índices de desempenho, tais como frotas de veículos para a logística de

suprimento de rações e transporte de animais para abate, antes de responsabilidade dos

próprios produtores. Com isso, o produtor abre mão e certa autonomia nas decisões sobre sua

produção e passa a contar com a praticidade de receber alimentação pronta, medicamentos e

assistência técnica, além de um fluxo mais rápido de terminação de animais. O outro extremo

desta situação, todavia, é que o produtor deixa de gerenciar diretamente os custos de sua

produção ficando vulnerável à política da indústria, haja vista que é esta quem passa a

elaborar os preços das rações, medicamentos e do preço final da matéria prima.

Até então, os recursos detidos pela Copérdia se restringiam às atividades de

estocagem e beneficiamento de grãos, lojas agropecuárias e sede administrativa. Assim como

as competências e os processos organizacionais eram voltadas a operacionalização destes

recursos.

4.2.2.2 Variáveis ambientais determinantes

O final da década de 70 e início dos anos 80 foi marcado por profundas

transformações no ambiente. De um lado o enfraquecimento político do regime militar, se

gerava certo otimismo, também produzia incertezas com relação ao futuro, e de outro lado a

mais profunda herança do regime: o endividamento externo e a inflação surreal que corroia o

valor da economia e dos fatores produtivos.

Variável Política – no final dos anos 70 já não havia mais espaço para o modelo de

crescimento econômico praticado, nem tampouco para a forma como a política nacional vinha

sendo tratada pelo regime militar desde a sua abrupta ascensão ao poder. Como resultado,

presenciou-se o enfraquecimento do militarismo e a abertura para um modelo democrático de

governo e de representatividade.

Variável Macroeconômica – Como mencionado antes, a economia mundial passou por um

momento de retração no início dos anos 80 e, muito embora o regime político brasileiro

mantivesse a economia fechada, as repercussões da crise mundial também foram sentidas no

Brasil. Paralelamente, o endividamento externo provocado pelo financiamento do “milagre

econômico” das décadas de 60 e 70 e a explosão da inflação criaram um cenário econômico

conturbado.

107

Após três décadas de consideráveis crescimentos econômicos (em média de

7% ao ano), financiados com recursos externos e públicos, os anos 80

começam dando claros sinais de esgotamento deste padrão de

financiamento. No que tange aos recursos externos, o aumento da liquidez

internacional patrocinado pelo eurodólar, a partir de meados dos anos 60,

tornou-se a melhor opção para financiar a expansão econômica, no País, das

“procissões de milagres”. Além disso, devemos levar em consideração a

“atrofia do sistema financeiro nacional”, cujas funções estavam

predeterminadas: o Estado financiava projetos industriais de longo prazo via

BNDE (Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico); a construção

civil, via BHN (Banco Nacional de Habitação); e a agricultura, via Banco

do Brasil; os bancos nacionais financiavam o consumo e o capital de giro

(Carneiro, 1991). A atrofia do sistema financeiro nacional é característica de

um país que, tardiamente, desenvolveu suas forças endógenas de

crescimento, cuja acumulação se dá horizontalmente com a multiplicação de

casas bancárias sem aporte financeiro capaz de financiar projetos de longo

prazo. (GOULARTI FILHO, 2002, p. 86).

A solução encontrada pela agroindústria foi a de minimizar os custos da cadeia

produtiva como forma de manter-se competitiva com impacto direto no redimensionamento

dos ganhos dos produtores de suínos.

Variável Demográfica – Não se percebe no período uma mudança no perfil demográfico

regional, continua-se com forte concentração populacional no interior do município, nas

propriedades poliestativistas. O movimento impactante percebido é o de descontentamento

desta população com sua fonte de renda, altamente concentradas no rendimento da produção

de suínos comercializados com uma única agroindústria. A implementação da atividade de

suinocultura pela Copérdia viria a provocar uma migração, não geográfica, mas de origem das

fontes de renda da população rural do município.

Variável Cultural – O fator preponderante da variável cultural que levou muitos produtores

ao descontentamento com a atividade foi a queda do poder aquisitivo causada pelo

estreitamento das margens obtidas com a suinocultura. Até meados da década de 70 os

produtores eram independentes para produzirem dentro de seus próprios padrões e com sua

gestão de custos, culturalmente, racionalista. Com o fomento da indústria e a obrigatoriedade

de comprar insumos, os ganhos foram drasticamente reduzidos o que afetou a percepção de

satisfação com a atividade.

108

4.2.2.3 Configuração assumida após o evento estratégico

A decisão pela implementação da atividade de suinocultura provocou a necessidade

de um importante arranjo de recursos e do desenvolvimento de novas competências.

Primeiramente, a estrutura administrativa teve que incorporar novos processos e o

conhecimento necessário para operacionalizá-los e gerenciá-los, tendo em vista que o fluxo de

produção de suínos possui especificidades que até então não eram sentidas.

O Quadro 11 sintetiza o evento estratégico implantação da atividade de suinocultura:

Quadro 11: Evento estratégico: Implantação da atividade de suinocultura

Fonte: Elaborado pelo autor

Paralelamente, foi preciso articular a formação de uma frota de caminhões para a

operação logística de fornecimento de insumos e rações aos cooperados. Cabe salientar que

tais caminhões possuem características específicas para o transporte de rações, são os

109

chamados caminhões graneleiros. Para não precisar adquirir tais veículos, a Copérdia

terceiriza estes recursos através do incentivo a empresários especializados nesta atividade,

comuns na região dado o grande volume de indústrias deste gênero.

Além disso, o mesmo método de disponibilização de recursos foi empregado na

formação de uma frota de caminhões para o transporte dos animais para o abate, veículos

também específicos para tal função.

No que tange a comercialização da produção, a Copérdia tem a Cooperativa Central

Aurora como parceira, isto porque a Aurora possui frigoríficos para o abate e beneficiamento

de suínos e absorve toda a produção dos cooperados.

De acordo com os dados da pesquisa realizada, verifica-se que os funcionários da

Copérdia associam o momento de mudança à capacidade empreendedora da presidência,

assim como associam os momentos de não-mudança à apatia da liderança. No caso específico

deste evento estratégico, todos os entrevistados atribuíram ao então presidente grande parte da

iniciativa em implementar a suinocultura ao portfólio da Copérdia.

4.2.3 Programa de qualidade

A necessidade crescente de otimização do processo produtivo para proporcionar o

suprimento de matérias primas de que precisa a indústria, associada à intenção de

proporcionar melhoria da qualidade de vida dos cooperados, colaboraram para a adoção de

um amplo programa de qualidade pela Copérdia.

Capitaneado pela metodologia e premissas do modelo 5S, as ações em torno de

ganho de qualidade foram implantadas não apenas no âmbito administrativo da cooperativa,

mas também foram extensivas às propriedades dos cooperados, em uma tentativa de produzir

um ambiente integrado voltado à qualidade total.

4.2.3.1 Descrição da configuração anterior ao evento estratégico

Desde o início da década de 80, com a implementação da suinocultura, e demais

atividades listadas no Quadro 6 no início do capítulo, a Copérdia vinha operando de forma

padronizada, mas sem compromisso com métodos mais avançados de gestão ou qualidade. A

partir do plano Real com a estabilização da economia e o aumento do consumo, cresceu a

demanda pelos produtos do mix oferecido pela Copérdia e na mesma escala aumentaram as

exigências por eficiência e volumes produzidos.

110

Com vistas a produzir mais e melhor para atender os compromissos de fornecimento

a Copérdia entendeu como primordial engajar-se em um vasto programa de qualidade

objetivando a melhoria dos resultados operacionais.

Outro fator decisivo nesta análise gira em torno do acirramento da competitividade

entre as empresas do setor, tanto no mercado, quanto visando a exportação para os mercados

Europeu e do Oriente Médio.

4.2.3.2 Variáveis ambientais determinantes

Na década de 90 a economia nacional passa para uma fase de estabilidade e o

cenário competitivo passa a premiar as organizações com melhores métodos de gestão, maior

eficiência e preços justos.

Variável Macroeconômica – A década de 90 foi marcada pelas medidas de estabilização

econômica e conseqüente expansão do consumo. A abertura do mercado aos produtos

importados também tem reflexo na forma de atuação das empresas nacionais, exigindo maior

eficiência e produtos mais competitivos em termos de qualidade e preços.

Variável Cultural – Esta talvez seja a variável mais relacionada com a implantação de um

conjunto de medidas voltadas a qualificação das atividades operacionais de uma organização.

Se houver resistência por força de uma cultura arraigada às tradições, um projeto nestes

moldes pode facilmente falhar. Não parece ser o caso da Copérdia. Com base nas entrevistas,

pode-se determinar que a proposta de implantação dos processos de qualidade não só foram

bem aceitos como incorporados ao conjunto de crenças, tanto de funcionários quanto de

cooperados.

4.2.3.3 Configuração assumida após o evento estratégico

O evento estratégico implantação do programa de qualidade teve sua principal

influência nas competências organizacionais da Copérdia, uma vez que são entendidas como

conhecimentos, habilidade e atitudes.

Os métodos de qualidade promoveram na organização uma profunda reforma no

modo de agir e executar as tarefas cotidianas com vistas à obtenção de resultados melhores

com os mesmos recursos e com a otimização dos processos operacionais. Estes, em termos de

111

função e finalidade, também não sofreram mudanças significativas a não ser na concepção de

sua execução, de acordo com as premissas da qualidade total. No Quadro 12, demonstra-se de

forma esquemática o período de transição proporcionado pelo evento estratégico.

Quadro 12: Evento estratégico: Programa de qualidade

Fonte: Elaborado pelo autor

Assim como no evento estratégico anterior, os entrevistados também associam a

iniciativa da adoção do modelo de qualidade total a uma postura da liderança através do

presidente da organização.

4.2.4 Profissionalização da atividade leiteira

A atividade de bovinocultura leiteira era praticada pelos associados da Copérdia

desde o início dos anos 80, mas de forma bastante incipiente. Foi a partir do final da década

112

de 90 que a atividade passou a ser priorizada como fonte de renda importante nas

propriedades rurais.

A erosão da renda advinda da suinocultura provocou um sério impacto no modo de

vida dos produtores rurais que tinham nesta atividade sua principal fonte de sustento. Em

substituição a esta renda, a bovinocultura leiteira assumiu um importante papel como forma

de garantir não apenas o ganho imediato, mas a retenção dos jovens no meio rural

desenvolvendo uma atividade bastante rentável.

4.2.4.1 Descrição da configuração anterior ao evento estratégico

Do ponto de vista operacional, a Copérdia já possuía os recursos e as competências

bem como dominava os processos de intermediação na coleta da produção agrícola e

comercialização via cooperativa central. Além disso, já havia disseminado e vinha praticando

os preceitos da qualidade total em todos os seus processos.

Do ponto de vista do cooperado, a exaustão da atividade de suinocultura provocava a

necessidade de fontes de renda substitutas e adaptáveis às condições geográficas e culturais

existentes. Paralelamente, no final da década de 90 inicia-se um movimento de instalação de

uma forte planta fabril leiteira na região, que passa a fomentar a atividade, atraindo as

atenções dos produtores rurais.

Programas de financiamento facilitados, sobretudo de incentivo à agricultura

familiar desenvolvidos pelo poder público também ganham corpo promovendo a capacidade

de investimento dos produtores.

4.2.4.2 Variáveis ambientais determinantes

Macroeconômica – A consolidação da atividade leiteira na região é concomitante com a

implantação de uma forte planta industrial de laticínios no município e região. Além de

players de grande porte, inúmeros pequenos laticínios atuam hoje no beneficiamento de

queijos, iogurtes e derivados do leite. Muitos destes operam com recursos dos programas

federais de incentivo à agricultura familiar, por exemplo, e outras linhas de crédito para o

fomento da atividade, tanto no âmbito da produção, quanto da industrialização.

Cultural – Desenvolvimento da aptidão para a criação de gado leiteiro, sobretudo no escopo

das propriedades rurais típicas da região, associada com aviários, pocilgas e do cultivo de

113

grãos e frutas. Por força do traço cultural, em muitos casos a atividade leiteira era

considerada, do ponto de vista do agricultor e antes do movimento de profissionalização,

como complementar e geralmente função da mulher, que a desenvolve enquanto o marido

trabalha nas demais atividades, como plantio e suinocultura. A transferência de rentabilidade

proporcionada pela bovinocultura leiteira têm causado uma mudança nesta visão, fazendo

com que esta atividade seja considerada a principal fonte de renda das famílias.

Demográfica – Pela própria característica das propriedades da região, a variável demográfica

se mistura, na análise da implantação da bovinocultura de leite, à das implementações das

demais atividades, ou seja, existe na região um grande contingente de produtores com área e

disponibilidade para o desenvolvimento de atividades complementares. Outra constatação

relativa ao fator demográfico como influenciador da atividade leiteira, diz respeito à migração

de famílias que tiveram suas terras desapropriadas por ocasião da barragem de Itá. Ao

adquirirem novas propriedades, muitos agricultores substituíram a atividade de suinocultura

pela leiteira, dado o volume de investimento necessário para a aquisição dos recursos

necessários e a expectativa de retorno sobre este investimento.

4.2.4.3 Configuração assumida após o evento estratégico

A intensificação da atividade leiteira, sob a ótica da configuração da Copérdia,

consistiu, por um lado de uma adaptação de recursos, com base na disponibilização de uma

frota de caminhões com capacidade de coletar a produção de leite. De ouro lado com o

desenvolvimento de competências técnicas para orientação dos produtores, assim como para

gerenciar o fluxo administrativo e financeiro provocado pelos processos desta atividade.

Este redimensionamento ágil de recursos e competências propiciou à Copérdia uma

condição de vantagem competitiva no segmento, posto que conseguiu suprir a demanda da

indústria com rapidez e eficiência e internamente oferecer uma alternativa de renda para o seu

cooperado.

A partir das informações supracitadas, percebe-se segundo Pettigrew (apud Fleury e

Fischer, 2004) que, no âmbito da mudança estratégica, particularmente importante na

abordagem de configuração estratégica, faz-se necessário articular as relações entre contexto

da organização, conteúdo da estratégia e processo da mudança. Segundo Pettigrew (apud

Fleury e Fischer, 2004) a noção contextualista preconiza orientar os recursos da organização

(contexto interno) e adequação à contingência emergente do ambiente (contexto externo).

114

Para o autor, umas das fraquezas dos processos de estratégia tem sido o exagerado apego dos

estrategistas à relação entre conteúdo e contexto externo estritamente. Postula o autor: “a ação

para modificar as estratégias e culturas das empresas é muito mais dependente da habilidade

para ligar não apenas o quê (conteúdo) da mudança ao contexto externo da empresa, mas

também ligar e moldar tais sugestões à política interna e contexto da empresa” (PETTIGREW

apud FLEURY e FISCHER, 2004, p.147).

Ao assumir, ainda que sem tal consciência deliberada, uma postura mais contextualista

e favorável à mudança, a Copérdia manteve-se ativa e atenta às necessidades iminentes do

mercado, e às de seus donos, os cooperados. “As organizações suficientemente inteligentes

para lidar com a complexidade e a fluidez do mundo atual possuem o que se denomina

arquitetura mutável. Ou seja, a estrutura se altera conforme os problemas surgidos”

(PINCHOT E PINCHOT, 1994, p.20).

Destaca-se neste processo o papel inexorável da liderança como articuladora e

incentivadora do processo de mudança e re-configuração da base de recursos e competências

para a capitalização de oportunidades. Em períodos onde os entrevistados atribuíram certa

apatia da liderança, sobretudo nos anos 70 e final dos 80, poucas mudanças houveram, com

reflexo no desempenho organizacional. Ao passo que destaca-se a iniciativa empreendedora

dos líderes nos momentos de re-configuração e condução do processo de mudança.

A análise dos eventos estratégicos ocorridos na Copérdia também denota a

fundamental importância de configurações que privilegiem o fator humano. No caso

específico da implantação da atividade de suinocultura, além de uma rede logística eficaz, a

capacidade do cooperado e da assistência técnica foram vitais no desenvolvimento do

negócio. Assim como nos demais eventos estratégicos onde o perfil das competências

desenvolvidas impulsionou a estratégia (padrão de comportamento).

Whittington (2002) entende que supostas vantagens competitivas baseadas em

determinadas tecnologias ou mercados tendem a ser suplantadas no voraz ambiente

competitivo atual. A vantagem verdadeiramente sustentável vem da capacidade interna de

adaptar-se e aprender (WHITTINGTON, 2002, p. 127).

Para Nadler, Gerstein e Shaw (1994) uma fonte de força adaptativa que tem

implicações para todas as outras, é a forma pela qual os esforços da empresa são organizados.

A maneira pela qual a empresa organiza seus esforços pode ser uma fonte de grande vantagem

competitiva, principalmente nas épocas em que aumenta o valor da flexibilidade, da

adaptação e da administração da mudança.

115

No Quadro 13 tem-se uma compilação dos principais elementos da configuração

assumida pela Copérdia, além do contexto ambiental da época.

Quadro 13: Evento estratégico: Profissionalização da bovinocultura leiteira

Fonte: Elaborado pelo autor

Não restam dúvidas que o potencial do mercado e as articulações no âmbito externo,

tais como nos acordos de fornecimento com as cooperativas centrais, também tiveram

fundamental importância no processo de crescimento da Copérdia.

116

4.3 Configuração Estratégica voltada à vantagem competitiva a partir da

análise do caso Copérdia

Como já foi dito, não é pretensão deste trabalho propor ou apontar um modelo de

configuração que leve uma organização a adquirir vantagem competitiva, mas sim demonstrar

como uma organização pode obter vantagem competitiva através da consideração de fatores

configuracionais próprios avaliados à luz desta abordagem.

A Configuração Estratégica pode ser considerada produto complexo dos recursos,

das competências, dos processos praticados e dos relacionamentos que uma organização

cultiva com o ambiente. Assim sendo, pode-se trazer à discussão a noção de auto-

organização, como visto em Capra (199 ) e mesmo de auto-eco-organização, de acordo com

Morin (2006), para determinar que a configuração é, em última análise um mecanismo através

do qual é possível controlar a dinâmica dos sistemas e sua relação ecológica. Isto porque a

abordagem da Configuração Estratégica propicia visualizar a organização em termos de que

elemento ou elementos precisam ser desenvolvidos ou abandonados para otimizar sua

integração com o meio obtendo resultados positivos. Esta contextualização leva à visão de

que, através da abordagem da configuração estratégica pode-se, deliberadamente, atuar de

modo a abrandar o processo de entropia ao longo do tempo.

O estudo de caso realizado na Copérdia aponta para a possibilidade de utilização

efetiva da abordagem da configuração estratégica visando posicionar uma organização no

contexto competitivo, tendo em vista que:

1) Em cada evento estratégico descrito, emergiu uma nova forma de estruturação dos

processos organizacionais devido às mudanças na base de recursos, nas necessidades de

novas competências ou no mecanismo de interação com os stakeholders e com os

próprios cooperados.

2) As novas formas assumidas preparavam a organização para o contexto competitivo de

cada período. Esta posição se evidencia, por exemplo, no evento estratégico

profissionalização da atividade de bovinocultura leiteira, que colocou a Copérdia em

condições de competir no cenário que se desenhava com a instalação de um pólo

industrial leiteiro na região, atraindo diversas empresas de atuação nacional.

3) Os indicadores de desempenho organizacional tendem a ser positivos, sobretudo nos

momentos dos eventos estratégicos. Senão veja-se a evolução do faturamento no ano

2000, quando se deflagrou o evento estratégico de estímulo à atividade leiteira, ou ainda

117

em 1995 quando os processos organizacionais passaram a seguir os imperativos da

política de qualidade total.

Ainda com vistas ao estudo de caso, pode-se direcionar uma análise no sentido de

demonstrar a convergência entre as configurações assumidas após os eventos estratégicos com

a condição de vantagem competitiva da Copérdia. No evento de fundação, a possibilidade de

captação de recursos com taxas de juros atrativas foi crucial para o desenvolvimento da

agricultura regional da época. Tal possibilidade só foi efetivada devido à configuração da

organização como uma cooperativa para que pudesse usufruir dos benefícios do Decreto-Lei

n. 59 e do “Fundo Nacional de Cooperativismo”, destinado a organizações desta natureza

jurídica.

No evento estratégico seguinte, a implantação da atividade de suinocultura, a

articulação da Copérdia no sentido de montar uma estrutura logística e de assistência técnica

ao cooperado foi condição sine qua non para o sucesso da iniciativa, tanto em termos

financeiros, quanto de oportunidade social para os produtores da região, antes atrelados

unicamente ao modelo de integração praticado pela agroindústria.

O programa de qualidade, por sua vez, propiciou as bases para a continuidade do

desenvolvimento da organização, em termos de aprimoramento das competências para a

execução das atividades operacionais. Sem esta configuração permeada pelos processos de

qualidade, a Copérdia dificilmente teria conseguido alcançar os níveis de competitividade

necessários no desenho atual da indústria de produção de alimentos.

No último evento estratégico identificado, a profissionalização da atividade leiteira,

a configuração assumida pela Copérdia foi decisiva para a consolidação da organização e de

seus cooperados como principal fornecedora de matérias primas para a indústria leiteira na

região.

Isto posto, pode-se argumentar que uma abordagem de gestão estratégica que

preconize a análise da configuração como modo de posicionar a organização no contexto

competitivo, buscando vantagem competitiva com base na sua capacidade de articulação de

elementos organizacionais, parece ser factível.

Quando Chandler (1962) publicou os resultados de sua pesquisa em organizações

como General Motors, Sears e Dupont, lançou luz à perspectiva da configuração em termos

de uma relação de causalidade entre estratégia e estrutura. Posteriormente, autores como Katz

e Kahn (1978), Child (1972), Miller (1976) e Mintzberg (1979) também se dedicaram às

pesquisas sobre configuração, compondo um importante conjunto de postulados teóricos

sobre o assunto. Miller, um dos principais estudiosos da corrente da McGill University, em

118

meados da década de 70 apresenta, de acordo com Mintzberg (2000), a visão sobre arquétipos

- configurações de fatores organizacionais assumidas pelas empresas no decorrer de sua vida -

e de mudanças quânticas – vários elementos ao mesmo tempo, em contraponto à noção

incremental vista em Quinn (1980). Na mesma linha de pensamento, Mintzberg (1979; 1983)

apresenta sua percepção sobre tipos de organizações, configurados de acordo com a

contingência contextual. O conjunto do conhecimento gerado pelas pesquisas sobre

configuração alicerça um modelo teórico bastante útil à pratica da gestão estratégica.

Ainda com vistas a demonstrar o desenvolvimento da abordagem configuracional,

pode-se traçar uma perspectiva histórica ressaltando o conceito de configuração. O contexto

onde surgiram as primeiras organizações de caráter capitalista levou à escalada da

organização máquina, centrada nos princípios de Planejamento, Organização, Coordenação,

Comando e Controle, da Teoria Clássica da Administração, conforme Wood Jr. (1995). Neste

modelo, poucas possibilidades de configuração são factíveis. As organizações eram,

internamente, um conjunto de processos margeados pelo controle burocrático rígido e no

âmbito externo não sofriam oscilações contundentes de demanda ou comportamento de

consumidores. Segundo Amboni (1997) até a década de 50, o ritmo de mudanças na sociedade

era relativamente lento e uniforme. As organizações sob esta égide eram constituídas para

conquistar máxima eficiência e se perpetuarem sem sofrer mudanças. Este cenário dominou a

cena da prática administrativa até as primeiras décadas do século XX quando observa-se o

avanço das idéias que compõe o Paradigma Humanista com as teorias de Relações Humanas e

Behaviorista. Nesta perspectiva é possível presumir maiores possibilidades de configuração,

posto que as manifestações humanas passam a ser consideradas como integrantes e

influenciadoras do desempenho organizacional. Mais recentemente, como denota Whittington

(2002) a transição para o predomínio das organizações baseadas na informação, potencializa

as possibilidades de recombinação de recursos para o atingimento das várias nuances de

mercado.

Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) comparam a empresa vista através da

abordagem da configuração, metaforicamente, a um camaleão, sugerindo que ela é produto de

sua estrutura influenciada pelo contexto e em contínua adaptação. Decorre desta idéia outra

perspectiva de análise da configuração, a de mudança organizacional orientada, de um lado

pela dinâmica ambiental que imprime demandas e necessidades de adequação, e de outro pelo

conjunto de competências e recursos internos. A construção de Mintzberg, Ahlstrand e

Lampel (2000) salienta ainda a potencialidade de otimização do posicionamento da empresa

frente ao mercado, com vistas à mudança contínua.

119

O entendimento sobre configuração estratégica trabalhado neste estudo, portanto,

denota a possibilidade de estruturar modelos de gestão baseados na abordagem da empresa

como produto de seus recursos e das competências necessárias ao manejo de tais recursos,

integrados ao modelo de negócio. Desta forma, propicia-se condições para entender os

fenômenos organizacionais através da abordagem de configuração da estrutura empresarial.

Observa-se em Whittington (2002) o caso clássico da General Motors na década de 30,

quando a demanda por veículos foi afetada devido à crise econômica da época, a General

Motors aproveitou os ativos e as competências existentes, ociosos na produção de

automóveis, e diversificou seu mix de produtos, passando a fabricar locomotivas a diesel,

aparelhos domésticos e aeronaves.

Para que cumpram seus objetivos as organizações necessitam, ao mesmo tempo, de

uma arquitetura interna e de diretrizes de interação com o ambiente. De um lado, orientar os

recursos internos é a forma de a organização executar a função produtiva a que se predispõe e

de outro lado, articular suas relações com o ambiente possibilita interagir com seus

stakeholders, no contexto de mercado desejado. Este princípio remete à noção de organizar os

fatores internos e modos de relação com o ambiente, dado o contexto específico no qual está

imersa a empresa. Esta dinâmica traz à luz a visão elementar de configuração.

Assim, a abordagem da configuração estratégica preconiza que cada organização

possa arquitetar uma estrutura interna e desenvolver mecanismos de interação com o ambiente

que lhe possibilite obter um desempenho que lhe conduza aos seus objetivos. Todavia, cabe

ressaltar que esta percepção se complementa pela diretiva de Nadler, Gerstain e Shaw (1995)

que afirmam não existir uma maneira “melhor” de se organizar. A forma organizacional é um

produto complexo da história, estratégia e circunstâncias ambientais. Ou seja, a configuração

é circunstancial e contingencial, bem como particular de cada organização, uma vez que

também é delineada por fatores da arquitetura organizacional como: processo administrativo;

capacidade do pessoal; atitudes e valores e pela cultura geral, segundo Nadler, Gerstain e

Shaw (1995).

A partir do estudo de caso, pôde-se elaborar os conceitos expressos na Figura 27,

onde apresenta-se a leitura de uma organização tendo a abordagem da configuração

estratégica inserida como elemento de integração da estratégia com a execução e os resultados

dela advindos. Através da configuração de recursos, competências e processos pode-se definir

o que a empresa irá produzir e de que forma irá produzir. De um lado denota mecanismos

para a busca continuada de eficiência operacional e de outro a condição de orientar os

esforços para a geração de valor efetivo para os clientes. Ou seja, através da configuração

120

estratégica pode-se dimensionar recursos, competências e processos com vista à exploração

das potencialidades existentes ou das necessidades de desenvolvimento e adequação destes

atributos com vistas a um desempenho que garanta vantagem competitiva. Na percepção de

Vasconcelos e Cyrino (2000) a vantagem competitiva é adquirida, em ambientes marcados

pela heterogeneidade entre as firmas, através da condição que uma organização em uma

indústria tem de organizar seus recursos e competências de forma a obter melhor desempenho

que seus concorrentes.

Figura 27: Modelo de configuração estratégica no contexto organizacional

Fonte: Lins, O; Amboni, N. Configuração Estratégica. Florianópolis, 2008 (mimeo).

Complementarmente, Vasconcelos e Cyrino (2000) traçam uma análise acerca da

convergência entre os temas vantagem competitiva e mudança organizacional e estratégica

nos estudos sobre estratégia empresarial. Os dois temas tratam, na visão dos autores, daquilo

que a configuração estratégica se propõe a explicar: de um lado a busca da máxima eficiência

dos atributos internos e de outro sua utilização para conquista de um desempenho superior ao

da concorrência.

121

Buscando-se referência na teoria de Porter (1989) para análise da cadeia de valor ,

argumenta-se que no nível de configuração estão imersas as atividades primárias e de apoio,

que podem variar de acordo com o entendimento de cada organização. A partir da descrição

de Porter (1989) pode-se obter variações como transferir uma atividade, seja primária, seja de

apoio a parceiros de negócios em estruturas terceirizadas. Ou seja, com vistas aos seus

objetivos estratégicos, uma organização pode configurar seus recursos e competências nas

atividades primárias e de apoio, inclusive sem precisar adquirir tais recursos ou competências,

utilizando-se da efetivação de parcerias, para geração de vantagem competitiva. Esta condição

pode ser trabalhada seja em termos de eficiência operacional, buscando qualidade e

racionalização de custos na cadeia de suprimentos, seja em termos de produção de valor e

diferenciação no mecanismo de elaboração do mix de produtos, comunicação e

comercialização.

Não de desconsidera a possibilidade de mudanças quânticas das configurações

adotadas pelas empresas, todavia, entende-se que mudanças de poucas características já são

suficientes para induzir uma nova configuração. No caso da Copérdia, o evento estratégico

programa de qualidade, causou mudanças nas competências dominadas pelas pessoas da

organização, ou ainda, causou a necessidade de observância consciente da forma como as

competências são efetivamente aplicadas aos processos. Todavia, não requereu grandes

investimentos em recursos ou mudanças drásticas nos processos organizacionais, apenas na

concepção de como realizar tais processos com vistas à qualidade. Sua caracterização como

evento estratégico está no impacto cultural gerado, mas não necessariamente no tamanho ou

quantidade de recursos detidos ou modificados pela organização.

Por essência, a abordagem da configuração estratégica figura em uma perspectiva

integradora dos paradigmas outside-in e inside-out, assumindo que não há predominância de

orientação dos ambientes externo e interno, mas sim um produto complexo da dinâmica da

organização no ambiente. Em dado momento, Grant (2002) concorda em traçar um ponto de

convergência entre a visão baseada em recursos e as oportunidades de mercado, enfatizando o

potencial de geração de vantagem competitiva através do desenvolvimento de competências.

Mintzberg, Lampel, Quinn e Ghoshal (1996) estabelecem um ponto de convergência entre os

conceitos de vantagem competitiva sustentável com a visão baseada em recursos (resources-

based view) e a abordagem baseada em atividades (activity-based approach). De acordo com

os autores, ambas abordagens são úteis mas incompletas isoladamente, havendo, na

integração das teorias uma maximização no cenário de oportunidades estratégicas. Ruas et al.

122

(2005), entendem que um conjunto de estudos deflagrados a partir da década de 90 constitui

base para o surgimento da abordagem da Teoria da Competição Baseada em Competências.

Isto posto, pode-se argumentar que, à luz da análise do caso Copérdia, a abordagem

da Configuração Estratégica encontra consonância com a prática administrativa, podendo ser

utilizada como elemento de referência para os processos de formulação estratégica.

Observada sob a perspectiva da abordagem da Configuração Estratégica, uma organização

pode ser concebida como um conjunto de recursos (ativos materiais ou intangíveis),

competências (pessoas) e processos organizacionais (modos de fazer), e o arranjo adequado,

caso a caso, destes elementos pode conduzir à vantagem competitiva.

123

CAPÍTULO 5 – CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES

Com base na análise dos dados coletados e organizados no estudo de caso realizado,

constata-se que, na Copérdia, as sucessivas mudanças estratégicas, que neste trabalho são

analisadas à luz da abordagem da Configuração Estratégica, possibilitaram a condição de

competitividade e crescimento desta organização ao longo de sua história.

Como referencial comparativo, extrapolando-se a realidade, poder-se-ia afirmar que

se tivesse permanecido configurada como uma Cooperativa de comércio de grãos,

estritamente, como logo após sua fundação, dificilmente a Copérdia teria aumentado sua

receita financeira de forma tão exponencial, número de associados e, por conseguinte, não

teria tamanha representatividade no sistema cooperativo que compõe.

O ponto crucial da análise é justamente a condição competitiva adquirida através de

uma adequada leitura e entendimento do mercado e da configuração para se movimentar na

direção correta. Da abordagem de Henderson (apud Montgomery e Porter, 1998) exposta

anteriormente, acerca do Princípio de Gause da Exclusão Competitiva, pode-se extrair a

noção de que, em busca de uma vantagem competitiva, uma organização pode buscar na

abordagem da configuração estratégica uma fonte desta diferenciação. A vantagem

competitiva sustentada por tecnologias ou mercados, Whittington (2002), aproxima as

organizações do Princípio de Gause, pois promove a competição em termos facilmente

imitáveis e, portanto, isomórficos. A vantagem competitiva baseada na Configuração

Estratégica de uma organização tende a ser única, já que a abordagem preconiza o

componente humano como fator chave e assim sendo, duas organizações não podem ser

absolutamente iguais ao mesmo tempo.

Henderson (apud Montgomery e Porter, 1998) aponta o caso das redes varejistas

Norte-americanas Sears, K-mart, Wal-Mart e Radio Shack, que mesmo equivalendo-se em

termos de mercadorias comercializadas, clientes atingidos e áreas geográficas, oferecem

valores, serviços ou produtos diferenciados. Cada uma destas empresas possui recursos ou

competências distintas o que faz com que tenham visões diferentes sobre seu próprio

124

posicionamento (produtos, política de preços, tática de comunicação) e, portanto, adquiram

certa vantagem competitiva frente aos concorrentes, mantendo-se ativas.

Surge deste raciocínio a noção para a possibilidade de prescrição da configuração na

formulação estratégica. Henderson (apud Montgomery e Porter, 1998) entende que a

estratégia surgiu depois da competição como forma de acelerar os efeitos da competição,

sendo justamente a forma encontrada pelos estrategistas para prescrever, através da lógica e

da imaginação, dentre outros fatores, os acontecimentos no cenário competitivo e, desta

forma, obter vantagem competitiva.

Vasconcelos e Cyrino (2000) entendem a configuração e re-configuração contínuas

como processos operacionais com a função de garantir a continuidade de performances

superiores. Recorrendo mais uma vez ao estudo de caso, observa-se que no ano 2000, período

onde houve a intensificação do investimento nos recursos, e principalmente nas competências

para o desenvolvimento da atividade leiteira, o faturamento da Copérdia passou para R$

127,66 milhões ante R$ 75,49 milhões no ano anterior. O crescimento de 69,11% naquele ano

denota o impacto da adequação dos recursos e competências destinadas à atividade, assim

como à capacidade da organização em articular os relacionamentos com os stakeholders para

dar vazão à produção crescente.

Além do desempenho financeiro, outro indicador a ser considerado para efeito de

aferição do desenvolvimento e da condição competitiva da Copérdia, é o crescimento

continuado do número de associados. Em uma organização cooperativa, a satisfação dos

cooperados e sua conseqüente retenção nos quadros demonstra a capacidade de criação de

valor, seja financeiro, seja em termos das condições para a execução das atividades rurais, ou

ainda em termos sociais. Para organizações desta natureza, a retenção e aquisição de novos

sócios representa, primeiramente, uma grande fonte de vantagem competitiva, haja vista a

ampliação da capacidade de produção. Em segundo lugar significa que a organização já

desfruta de um cenário comparativamente vantajoso que atrai associados que poderiam optar

por serem fornecedores de organizações concorrentes.

Uma forte constatação obtida pelo estudo de caso, trata da importância do papel do

líder nos processos de mudanças e re-configurações. No caso da Copérdia, todos os

entrevistados manifestaram posições de concordância com o fato de que a cooperativa evoluiu

nos momentos em que foi capitaneada por líderes capazes e expressivos. Pela análise dos

eventos estratégicos percebe-se que, de fato, tais momentos coincidem com a presença dos

líderes mencionados nas entrevistas.

125

Outra percepção emergente do estudo de caso diz respeito à fundamentalidade das

movimentações organizacionais com vistas ao aproveitamento das oportunidades ambientais.

Um novo desenho do cenário competitivo pode apresentar possibilidades de ganhos acima da

média, como a atividade leiteira significou e têm significado para a Copérdia. Cabe salientar

que esta atividade já era desenvolvida havia 20 anos por muitos associados da cooperativa,

mas era relegada a uma atividade complementar desenvolvida pelas esposas, quase que como

forma de ocupar o tempo ocioso. Com a eminente eclosão de um pólo industrial leiteiro na

região, a Copérdia lançou mão de um agressivo conjunto de ações e revitalizou a atividade

junto aos seus cooperados, desenvolvendo com agilidade os recursos, competências e

processos organizacionais necessários até tornar a atividade a mais importante do mix da

Copérdia.

Este arranjo dos elementos organizacionais pode ser entendido como a manifestação

prática da abordagem da Configuração Estratégica. Em última análise, como foi dito no

capítulo introdutório deste trabalho, a abordagem descrita, produto do estudo teórico e de

campo, tem como intuito promover a integração entre teoria e prática administrativa. Para

tanto orienta o uso do potencial de converter a pretensão estratégica – âmbito teórico – de

uma organização em ações de desenvolvimento e articulação dos elementos organizacionais –

âmbito prático – para atingir as configurações adequadas que a diferencie e a faça produzir

valor e, por conseguinte, vantagem competitiva.

Pelo conjunto teórico e prático da pesquisa realizada, constata-se haver na Copérdia,

forte influencia das configurações organizacionais, sobretudo pela observação e análise dos

eventos estratégicos ocorridos na organização, e a aquisição de vantagem competitiva. Este

relacionamento pode ser auferido tanto pelos resultados financeiros, quanto pela capacidade

percebida de adaptação da Copérdia às oportunidades ambientais, de tempos em tempos, para

contextos mais favoráveis aos seus associados, sem deixar de considerar o papel social de

uma organização cooperativa.

Ao final do trabalho, apontam-se algumas recomendações para eventuais futuros

trabalhos que englobem aspectos relativos à abordagem estudada.

Trabalhos futuros acerca da temática tratada nesta pesquisa poderiam explorar o

potencial prescritivo da abordagem da Configuração Estratégica. Ou seja, poder-se-ia

averiguar a possibilidade de planejamento de configurações estratégicas com base em

cenários projetados de movimentação ambiental, avaliando-se a efetividade da abordagem

pela diferença da estratégia realizada pela pretendida em um determinado período de tempo.

126

Outra possibilidade de estudo seria avaliar o potencial de configurações estratégicas

baseadas em redes organizacionais ou associações de empresas com atividades

complementares e objetivos comuns.

127

CAPÍTULO 6 – REFERÊNCIAS

6.1 Referências

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