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CENTRO FEDERAL DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA DE MINAS GERAIS
Mestrado em Educação Tecnológica
SANDRA RIBEIRO FORTES
COMPETÊNCIAS DE LIDERANÇA: UM ESTUDO COM
ENGENHEIROS DO SETOR DE CONSTRUÇÃO PESADA
Belo Horizonte (MG)
2010
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SANDRA RIBEIRO FORTES
COMPETÊNCIAS DE LIDERANÇA: UM ESTUDO COM
ENGENHEIROS DO SETOR DE CONSTRUÇÃO PESADA
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em
Educação Tecnológica do Centro Federal de
Educação Tecnológica de Minas Gerais (CEFET-MG),
para obtenção do título de Mestre em Educação
Tecnológica.
Orientador: Prof. Dr. José Geraldo Pedrosa.
Belo Horizonte (MG)
2010
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SANDRA RIBEIRO FORTES
COMPETÊNCIAS DE LIDERANÇA: UM ESTUDO COM
ENGENHEIROS DO SETOR DE CONSTRUÇÃO PESADA.
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em Educação Tecnológica do
Centro Federal de Educação Tecnológica de Minas Gerais (CEFET-MG), em
23/02/2010, como requisito parcial para obtenção do título de Mestre em Educação
Tecnológica, aprovada pela Banca Examinadora constituída pelos professores:
____________________________________________________
Prof. Dr. José Geraldo Pedrosa - CEFET/MG-Orientador
____________________________________________________
Profª Drª Maria de Fátima Almeida Martins - UFMG
____________________________________________________
Prof. Dr. João Bosco Laudares- CEFET/MG
Por mais longa que seja a caminhada, o mais
importante é dar o primeiro passo.
Vinícius de Moraes.
A minha mãe e meu pai, que sempre acreditaram em mim
e me incentivaram, que forneceram uma base sólida para
as minhas conquistas sem se descuidar do carinho e
amor necessários ao meu coração.
A minha filha, Isabela, pelo amor, amizade, compreensão
e respeito que permeiam a nossa relação e pelo incentivo
que sempre me transmitiu, apesar dos muitos momentos
de distância e ausência.
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus, por me conceder o privilégio da vida e possibilitar a
transformação dos meus sonhos em projetos e estes em realizações.
Ao meu orientador, Professor José Geraldo Pedrosa, profissional competente
e dedicado, que acreditou em meu empenho e me acolheu de forma carinhosa,
tornando o desafio do mestrado mais agradável.
A todos os professores do Centro Federal de Educação Tecnológica de Minas
Gerais (CEFET-MG), pelo incentivo, profissionalismo e dedicação na condução do
mestrado.
Ao CEFET-MG, instituição que transformou meu trabalho profissional num
campo fértil para um aprendizado constante, numa perspectiva de cooperação como
prática vivenciada.
À empresa objeto de estudo, que permitiu a realização da pesquisa, parte
integrante desta dissertação, de forma espontânea e despretensiosa.
Aos colegas de mestrado, que em muitos momentos me mantiveram
concentrada no meu objetivo, transmitindo-me apoio irrestrito durante esta jornada.
A todos que, direta ou indiretamente, contribuíram para a realização desta
pesquisa, ajudando-me ou simplesmente apoiando-me na realização deste ideal.
RESUMO
FORTES, Sandra Ribeiro. Competências de liderança: um estudo com
engenheiros do setor de construção pesada. Belo Horizonte, 2010. 143 fls.
Dissertação (Mestrado em Educação Tecnológica). Curso de Mestrado Centro
Federal de Educação Tecnológica de Minas Gerais (CEFET-MG).
O foco desta dissertação é compreender as competências de liderança por meio do
estudo das percepções e dos processos de autoavaliação de um conjunto de
engenheiros líderes de uma empresa do setor de construção pesada e relacioná-las
com as competências de liderança requeridas pela referida empresa. A pesquisa
caracteriza-se como exploratório-descritiva, com utilização da abordagem qualitativa.
A partir de coleta de dados, foram entrevistados seis gerentes, por meio de
entrevistas semiestruturadas. Os resultados sugerem que as competências
existentes e necessárias que os engenheiros líderes percebem como suas merecem
atenção, pois em grande parte atendem às demandas requeridas pela empresa.
Com base na análise dos dados, concluiu-se que as competências estão associadas
a um conjunto específico de atributos dos engenheiros líderes e, de certa forma, são
usadas constantemente pelos gerentes, embora eles pouco se refiram às pessoas
da equipe. Verificou-se que a forma de avaliar esses líderes ainda está baseada no
resultado do contrato, havendo poucas verificações quanto à atuação do profissional
junto à equipe, ao clima do ambiente de trabalho, às relações internas, etc. Por fim,
pode-se concluir que os processos de autoavaliação de um conjunto de engenheiros
líderes, comparados com as competências individuais requeridas pela empresa, são
parcialmente aplicados, uma vez que nem todos os aspectos que compõem esses
processos são praticados pela maioria dos líderes, embora todos os considerem
importantes.
Palavras-chave: Liderança; Autoavaliação; Engenheiros Líderes.
ABSTRACT
FORTES, Sandra Ribeiro. Leadership skills: a study with engineers in the heavy
construction sector. Belo Horizonte, 2010. 143 pages. Dissertation (Masters in
Education Technology). Masters Course - Centro Federal de Educação Tecnológica
de Minas Gerais (CEFET-MG).
This dissertation focus on the understanding of leadership skills through the study of
perceptions and self-assessment processes of a group of engineers leader running a
heavy construction company and to correlate them with the leadership skills required
by that company. This research is exploratory-descriptive with a qualitative approach.
Six professionals were interviewed using semi-structured interviews based on the
data collected. The survey results suggest that the existing and required skills which
the leaders engineers consider they have deserve attention, as they largely meet the
company demands. Based on data analysis, it can be concluded that the skills are
associated with a specific set of attributes of the leader engineers and, in a certain
way, they are constantly used by them, even though seldom refer to the people in the
team. It was observed that the way to evaluate these leaders is still based on the
outcome of the contract, and the professional is rarely assessed concerning his
performance regarding the team, the work environment, the internal relations etc.
Finally, we can conclude that the processes of self-assessment of a group of leader
engineers, compared with the personal skills required by the company are partially
implemented, since not all aspects that make these processes are practiced by most
leaders, although all of them consider them important.
Key words: Leadership; Self-Assessment; Leader Engineers.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 A formação do engenheiro voltada para demandas futuras e temporais ........ 38
Figura 2 Competências como fonte de valor para o indivíduo e para a empresa .......... 48
Figura 3 Competência para a competitividade profissional ........................................... 48
Figura 4 Quadro com os modelos de análise ................................................................ 52
Figura 5 O conceito de competência individual ............................................................. 60
Figura 6 Teoria situacional ............................................................................................ 64
Figura 7 Ciclo de competências de liderança ................................................................ 76
Figura 8 Competências de liderança ............................................................................. 77
Figura 9 Modelo de uma competência contendo o resultado do Webveca ................... 84
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Identificação dos entrevistados na pesquisa empírica .................................. 23
Quadro 2 Artigo 4 das diretrizes curriculares nacionais para a Engenharia .................. 41
Quadro 3 Habilidade e competências do engenheiro .................................................... 43
Quadro 4 Modelos de competência profissional segundo as teorias filosóficas ............ 47
Quadro 5 Dimensões organizacionais da competência................................................. 49
Quadro 6 Desdobramento do conhecimento, habilidade e atitude ................................ 55
Quadro 7 Abordagens sobre liderança .......................................................................... 63
Quadro 8 Liderança estratégica, visionária e gerencial ................................................. 67
Quadro 9 Mudanças na estrutura da liderança tradicional para a liderança
facilitadora ..................................................................................................................... 69
Quadro 10 Competências de liderança ......................................................................... 72
Quadro 11 Modelo de estratificação de uma competência utilizada pela empresa ....... 83
Quadro 12 Habilidades requeridas do engenheiro líder ................................................ 86
Quadro 13 Habilidades que os engenheiros líderes de atribuem ................................ 106
Quadro 14 Atitudes que os engenheiros líderes de atribuem...................................... 108
Quadro 15 Conhecimentos que a empresa requer dos engenheiros .......................... 114
LISTA DE ABREVIATURAS
ASCE
American Society of Civil Engineers
APAE
Associação de Pais e Amigos dos Excepcionais
CHA
Conhecimentos, Habilidades e Atitudes
CL
Competência de Liderança
ICL
Inventário de Competência de Liderança
GARH
Gerente administrativo e de recursos humanos
OHSAS
Occupational Health and Safety Assessment Series (Série de Avaliação
de Saúde e Segurança Ocupacional)
PRAD
Programa de Recuperação de Área Desmatada
RHs
Recursos Humanos
RS
Responsabilidade Social
SEBRAE
Serviço Brasileiro de Apoio às Microempresas
SGA
Sistema de Gestão Ambiental
TICs
Tecnologias de Informação e Comunicação
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO .............................................................................................................. 13
1 METAMORFOSES NO MERCADO DE TRABALHO E A EMERGÊNCIA DO
ENGENHEIRO LÍDER................................................................................................... 27
1.1 Mercado de trabalho................................................................................................ 27
1.1.1 O trabalho em mudança ....................................................................................... 27
1.2 O profissional de Engenharia .................................................................................. 32
1.2.1 O significado e importância de Engenharia .......................................................... 32
1.2.2 O perfil do engenheiro .......................................................................................... 37
1.2.3 Habilidades e competências do engenheiro ......................................................... 40
1.3 Gestão por competências ........................................................................................ 45
1.3.1 Origem e evolução das competências .................................................................. 45
1.3.2 Pressupostos sobre competências ....................................................................... 51
1.3.3 Abordagens sobre competências individuais ....................................................... 58
1.4 Liderança ................................................................................................................ 61
1.4.1 Importância e conceituações ................................................................................ 61
1.4.2 Fatores de liderança ............................................................................................. 66
1.4.3 Integração entre liderança e competências .......................................................... 72
1.4.3.1 Sobre competências de liderança ..................................................................... 72
1.4.3.2 Estudos realizados sobre competências de lideranças ..................................... 74
2 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ESTUDADA .................................................... 79
2.1 Apresentação da empresa ...................................................................................... 79
3 COMPETÊNCIAS DO ENGENHEIRO LÍDER: O REQUERIDO E O PRATICADO... 82
3.1 Percepções do gerente administrativo e de recursos humanos .............................. 82
3.1.1 Caracterização do entrevistado ............................................................................ 82
3.1.2 O macroprocesso estratégico da empresa ........................................................... 82
3.1.3 Sobre as competências técnicas e gerenciais para ocupar o cargo de gerente
de contrato .................................................................................................................... 84
3.1.4 Identificando o conhecimento, habilidade e atitude no trabalho ........................... 85
3.1.5 Aspectos que facilitam e dificultam o desenvolvimento das competências .......... 86
3.2 Resultados da entrevista com os engenheiros líderes ............................................ 87
3.2.1 Caracterização dos respondentes ........................................................................ 87
3.2.2 Competências de lideranças que os engenheiros líderes se atribuem................. 89
3.2.2.1 Identificando as competências técnicas e gerenciais ........................................ 89
3.2.2.2 Desenvolvimento das competências individuais do líder ................................... 95
3.2.2.3 Desafios de ser um engenheiro líder assumindo novos papéis gerenciais ..... 100
3.2.3 Sobre o conhecimento, habilidade e atitude na gestão de competências ......... 103
3.2.4 Os engenheiros líderes e as competências requeridas pela empresa ............... 110
3.2.5 Como os engenheiros líderes agregam as competências? ............................... 116
3.2.6 Desenvolvimento das competências requeridas dos engenheiros líderes ......... 118
3.2.7 Identificando as competências individuais dos engenheiros líderes................... 121
3.2.8 Atividades e competências dos engenheiros líderes .......................................... 123
3.2.9 O perfil requerido dos engenheiros líderes ......................................................... 124
3.2.10 Transformações no mercado de trabalho ......................................................... 127
CONCLUSÃO ............................................................................................................. 129
REFERÊNCIAS ........................................................................................................... 133
APÊNDICE A – ENTREVISTA PARA O GERENTE ADMINISTRATIVO E DE
RECURSOS HUMANOS............................................................................................. 141
APÊNDICE B – ENTREVISTA PARA OS ENGENHEIROS LÍDERES ...................... 142
13
INTRODUÇÃO
Tema e problema
A teoria da administração científica é o modelo de administração desenvolvido
pelo engenheiro Frederick Winslow Taylor (1856-1915). Taylor preconizava o
controle de tempos e movimentos, a separação entre a execução e o planejamento
e a determinação rígida dos papéis sociais, de seus atores e a participação efetiva
do corpo gerencial no sistema organizacional (TAYLOR, 1990).
As teorias administrativas evoluíram da mesma forma pela qual os processos
e a organização do trabalho se modificaram. Segundo Hersey e Blanchard (1986),
enquanto a Administração Científica considerava as pessoas instrumentos que
deveriam ser “usados” por seus líderes, no movimento de Relações Humanas
(MAYO, 1938
1
apud CHIAVENATO, 2000) o líder deveria facilitar a realização
cooperativa de objetivos pelos liderados, ao mesmo tempo em que daria
oportunidades para seu desenvolvimento e crescimento pessoal. Reconheceram-se
a organização informal, as motivações e necessidades individuais, os sentimentos,
as relações de grupo, a necessidade de cooperação e integração e o trabalho em
equipe. As escolas posteriores, de abordagem sistêmica e contingencial, chamaram
a atenção para as variáveis relacionadas ao processo de liderança e dos diferentes
tipos de comportamentos dos líderes e para a necessidade de integração das
organizações com o ambiente externo, gerando novas demandas e habilidades aos
indivíduos nela inseridos (MAXIMINAMO, 2000; MORGAN, 1996).
No final do século XX, surgiram novas teorias organizacionais ou
administrativas adaptadas aos conceitos de globalização da Economia, capitalismo
flexível, novas relações de trabalho. Elas mostravam que a teoria organizacional
deveria se orientar em uma perspectiva de análise da liderança como atributo
individual, para a sua abordagem como fenômeno grupal/social. Nesse sentido,
“alguns fatores, como tipo de estrutura da empresa, sistemas de planejamento e
controle, clima organizacional, canais de comunicação também compõem o quadro
1
MAYO, Elton Jorge. The human problems of industrial civilization. Cambridge: Havard University
Press, 1938.
14
facilitador ou impeditivo da eficácia dos líderes” (HERSEY; BLANCHARD, 1986, p.
107).
As últimas décadas do século XX, segundo Harvey (2002), assistiram ao
“esforço” de uma reestruturação da empresa verticalizada e rígida. O processo de
mudança foi marcado por um confronto com a “rigidez” do fordismo. Os novos
paradigmas se apoiaram na flexibilidade dos processos de trabalho, dos mercados
de trabalho, dos produtos e dos padrões de consumo. O mercado de trabalho
passou por uma reestruturação.
Percebe-se que as empresas substituíram as estruturas funcionais por
estruturas em unidades estratégicas de negócios, organogramas com muitos níveis
hierárquicos por organogramas “achatados”, burocratização e padronização por
diretrizes e enfoques fragmentados por enfoque integrado (BOOG, 1999). Isto,
necessariamente, envolve nova visão de liderança nas empresas, que precisam
aprender a lidar com essas transformações.
A liderança também tem se tornado um desafio nas últimas décadas, sendo
necessário rever as formas de trabalho e estilos até então praticados. O tipo de
produção rígida existente até meados do século XX resultava em produtividade e
lucratividade, com supervisão estrita, que determinava o que e como fazer, cabendo
ao trabalhador executar o que lhe era prescrito.
Nas últimas décadas, na medida em que a produção se tornou flexível, o
trabalho passou a ser feito por equipes e cada trabalhador, agora polivalente,
deveria se empenhar em garantir a qualidade do que fazia. Tornou-se necessária,
portanto, uma supervisão capaz de exercer gestão mais participativa, mais
democrática, que possibilitasse o trabalho em equipe.
Verifica-se, assim, que as discussões em torno das ações de liderança vêm
ocorrendo com frequência, principalmente pelo fato de as empresas possuírem
gerentes que, às vezes, não são necessariamente líderes, ou seja, que não detêm
competências essenciais para coordenar o trabalho em equipe.
Para Zarifian (2001), em uma equipe ou rede de trabalho surge uma
competência coletiva que é mais do que competências individuais. Isso se explica
pelos efeitos de sinergia entre essas competências e pelas interações sociais
existentes no grupo.
15
Vê-se, pois, que o processo de liderança parece estar vinculado a
características mais profundas do que aquelas que preveem uma simples relação de
“mão única”, estabelecida apenas em sentido descendente. Não somente o líder,
mas também a equipe e as contingências do ambiente passam a desempenhar
importantes papéis nesse processo, agora considerados elementos essenciais no
ambiente de trabalho nas empresas (BERGAMINI, 2002).
Ser líder é um desafio que muitos profissionais, senão todos, enfrentam no
ambiente organizacional. Para que “a competência se revele num conjunto de
Conhecimentos, Habilidades e Atitudes” – CHA (ZARIFIAN, 2001), deve-se entender
primeiro o que ela significa e qual a sua relação com a liderança.
Esse contexto está sendo visto de maneira diversa pelos profissionais
engenheiros que ocupam cargos de liderança, o que influencia o seu desempenho e
o dos funcionários, que, por sua vez, determinam diferentes resultados: positivo ou
negativo.
Algumas empresas, para se manterem em um mercado cada vez mais
competitivo, necessitam promover ações que facilitem o desenvolvimento de
competências de seus funcionários. Essas competências podem ser desenvolvidas
também a partir de vários processos de capacitação profissional, tais como: cursos
dentro e fora da empresa, reuniões, grupos de estudos, observação com outros
colegas, entre outros, em um processo coletivo em equipes que abranja a
organização como um todo. Esses processos de capacitação se propõem a levar os
indivíduos a transportar seus conhecimentos em ações, a compartilhá-los entre os
membros da empresa e incorporá-los nos resultados (STEIL, 2002).
Portanto, no cenário apresentado quanto às exigências do perfil do
engenheiro líder, o “mundo” organizacional ainda se encontra em transformação e
irá beneficiar aqueles que estiverem preparados, sendo este o momento de se
investir no talento pessoal. Isto significa, do ponto de vista individual, ser necessário
ir além da competência ideal; é preciso, preliminarmente, elaborar um projeto próprio
de existência, no qual deverão ser incluídos: diversão, educação, cultura e prazer no
que se faz.
Neste prisma, a preparação de engenheiros adequados às empresas tem se
imposto como um desafio para as instituições de ensino, abrindo espaço para a
necessidade de se estudar em profundidade e de se verificar como e de que forma
16
esses profissionais estão sendo qualificados, diante de tais exigências, quanto às
suas competências na liderança. É o momento de atribuir a essas competências o
lugar que lhes cabe nas práticas organizacionais correntes.
As competências dos líderes têm sido estudadas por algumas empresas
como alternativa ao modelo tradicional de administração para planejar, captar e
desenvolver os recursos necessários ao alcance de seus objetivos e às melhorias de
atividades profissionais.
Na Engenharia, essas observações também se fazem notar. As mudanças no
perfil do engenheiro líder foram muitas e alguns desses profissionais souberam
como se adequar e se atualizar frente ao novo papel exigido pelo mercado. Em
muitos casos, as mudanças exigidas pelo mercado no perfil e na performance do
engenheiro fazem com que ele atue mais como um líder do que como um
engenheiro propriamente dito, no modelo de competências.
Depreende-se, dessa forma, que a mudança no perfil do engenheiro como
líder é algo gradual, mas profundo, na medida em que ele adquiriu mais
responsabilidades, aumentando também a necessidade de sua formação e
capacitação.
As exigências se tornam mais numerosas a cada dia. Cultura internacional,
política, história, economia e mercado financeiro são apenas algumas necessidades
de conhecimento para que os engenheiros se sintam preparados para atuarem
como líder.
Além disso, são necessários domínio e atualização permanente em
informática, bem como conhecimentos sobre orçamentos, demonstrativos
financeiros, elaboração de textos e apresentações explicativas da empresa, seus
produtos e serviços. Os engenheiros líderes precisam ser dinâmicos, competentes,
fluentes em idiomas estrangeiros e ter disponibilidade para trabalhar em turno
integral, fazendo “jus” aos princípios evolutivos dos engenheiros contemporâneos.
Porém, as oportunidades surgem e variam de acordo com cada empresa.
Iniciativas de aperfeiçoamento profissional, a partir de educação continuada, adoção
de técnicas e práticas modernas de liderança estão, de fato, criando condições
favoráveis para a Engenharia. Empresas organizam-se, redefinem o papel dos seus
engenheiros líderes, seus serviços ou atividades, segundo critérios de excelência, e
solicitam domínio de técnicas de planejamento, acompanhamento e avaliação de
17
processos e resultados da empresa, com significativo impacto em sua forma de
atuação.
Inserida nesse panorama, uma empresa do setor de construção pesada
busca melhor compreensão acerca da temática competências de liderança
demandadas pelos profissionais de Engenharia. Tal iniciativa evoluiu na referida
empresa a partir do questionamento sobre o escopo mais amplo de atividades que
os engenheiros da empresa deveriam estar aptos para exercer na função de líder.
Requerer engenheiros envolvidos de forma integrada tornando-os
participantes do processo de transformação pelo qual a empresa objeto de estudo
passa é uma premissa da liderança. É necessário verificar quais “as competências
que um líder deve possuir para atender às expectativas da empresa e analisar como
estes profissionais atuam dentro destas competências” (RIBEIRO, 2006, p. 18).
Diante do exposto, a questão problema que se estabelece é: que
competências existentes e necessárias os engenheiros que exercem a liderança em
uma empresa do setor de construção pesada percebem como suas e como estas
podem ser relacionadas com as competências de liderança requeridas pela
empresa?
Objetivos
Geral
Compreender as competências de liderança por meio do estudo das
percepções e dos processos de autoavaliação de um conjunto de engenheiros
líderes de uma empresa do setor de construção pesada e relacioná-las com as
competências de liderança requeridas pela referida empresa
Específicos
verificar as competências de lideranças que a empresa requer de seus
engenheiros líderes;
verificar as competências de lideranças que os engenheiros líderes da
empresa se atribuem;
18
estabelecer relação entre as atividades dos engenheiros líderes e as
competências individuais requeridas pela empresa.
Justificativa do estudo
O profissional, num mercado globalizado, se vê na necessidade de se
qualificar e adequar-se melhor aos novos modelos organizacionais e demandas
profissionais vigentes, uma vez que as empresas cada vez mais necessitam de
profissionais especializados e com uma visão integrada dos processos
organizacionais.
A complexidade das empresas e das decisões, bem como a intensificação
das situações nelas envolvidas, passa a exigir dos profissionais que administrem
novas competências, capacidade de autogerenciamento, de assimilação de novas
informações, habilidades de natureza operacional, flexibilidade intelectual,
comportamento autônomo e formação intelectual diferenciada.
Dessa forma, novas competências precisam ser incorporadas ao exercício da
liderança, para que a mesma seja adequada à nova realidade, pois precisará
mobilizar a subjetividade desse trabalhador.
De acordo com Gomes (2004, p. 17), as competências “são construídas ao
longo da vida profissional e ficam mais sofisticadas e complexas em função da
qualidade das experiências de cada gerente”.
Como as competências essenciais tendem a aumentar-se, um dos desafios
será investir recursos de forma eficiente, buscando a qualificação e educação da
força de trabalho, tendo como contrapartida vantagem competitiva (GOMES, 2004).
Zarifian (2001) focaliza três mutações principais no mercado de trabalho, que
justificam a emergência do modelo de competência para a gestão das organizações:
a) A noção de incidente - que constata aquilo que ocorre de forma imprevista,
não programada, vindo a perturbar o desenrolar normal do sistema de
produção, ultrapassando a capacidade rotineira de assegurar sua
autorregulação. Isto significa que a competência não pode estar contida
nas pré-definições da tarefa; a pessoa precisa estar sempre mobilizando
recursos para resolver as novas situações de trabalho.
b) A comunicação - implica o ato de compreender o outro e a si mesmo e
19
entrar em acordo sobre objetivos organizacionais e partilhar normas
comuns para a sua gestão. A comunicação é, principalmente, construir um
entendimento recíproco e bases de compromisso que serão a garantia do
sucesso das ações desenvolvidas em conjunto.
c) A noção de serviço - está relacionada ao atendimento a um cliente externo
ou interno da empresa. Esse serviço precisa e deve estar presente em
todas as atividades; para tanto, a comunicação é fundamental.
Essas novas competências são compatíveis com a capacidade de influenciar
pessoas, gerir equipes e atingir resultados. Por isso, vão além das competências
técnicas. Tornam-se então necessárias as competências comportamentais, em que
o líder precisa mobilizar a subjetividade do trabalhador e, para tanto, precisará das
competências de gestão referentes à comunicação, flexibilidade, trabalho em
equipe, tomada de decisão, delegação, entre outras (DAVEL; VERGARA, 2001).
Para os autores acima, a subjetividade nas empresas significa que as
pessoas estão em ação e em permanente interação, dotadas de vida interior e que
expressam sua subjetividade por meio da palavra e de comportamentos não-verbais.
A linguagem controla e estrutura as possibilidades de ação das pessoas. Se a
linguagem é o veículo privilegiado da subjetividade, a “vida psíquica” é seu
fundamento. O ser humano, ser de desejo e de pulsão, como define a Psicanálise, é
dotado de vida interior, fruto de sua história pessoal e social. Os líderes devem,
então, perseguir objetivos que criem vantagens competitivas para a empresa por
meio das pessoas e iguais vantagens para as pessoas. A consideração dos seus
níveis objetivos e subjetivos pode ajudar nessa tarefa.
Assim, vêm surgindo novas formas de trabalhar e gerenciar. Muito se fala
sobre o novo milênio e o futuro do líder. Cada vez mais, o líder está se tornando
capaz de pensar e agir estrategicamente, colocando-se em um novo patamar, no
qual consegue compreender a dinâmica de todos os projetos com os quais a alta
administração esteja comprometida.
Diante desse cenário, pode-se depreender que as competências individuais
demandadas ao engenheiro líder sempre se fizeram necessárias, mesmo que nem
sempre explicitadas. O dinamismo de uma empresa indica que as mudanças
operadas nos seus focos de atividade e nos modelos de liderança adotados ao
20
longo do tempo provocaram, também, significativas alterações nos requisitos
exigidos de seus engenheiros.
Para competir num mundo globalizado e enfrentar as transformações que se
processam no ambiente econômico e social, segundo Dutra (2001), as empresas
passam a demandar de seus líderes capacidade de inovação, habilidades para
resolver problemas complexos e inusitados, além de qualidades pessoais,
habilidades sociais e altos níveis de comprometimento com os valores da empresa.
Acredita-se que as pessoas sejam o capital intangível das empresas e que seu perfil
deve estar afinado com as competências e estratégias que as empresas selecionam
para competir no mercado.
Desta forma, a postura que o engenheiro líder assume numa época de
incertezas e instabilidade é de essencial importância na sua interação com os
indivíduos no ambiente organizacional, para que os objetivos visados pela empresa
sejam atingidos.
Nesse prisma, seu papel é de um profissional que, além de se comprometer
com o resultado, é responsável pelo próprio desenvolvimento e realização da
pessoa; é criar um ambiente para capacitar pessoas, de modo que tenham abertura
para trocas de informações e de conhecimentos adquiridos nos processos de
capacitação profissional.
Sendo assim, as exigências evidenciam-se com mais intensidade; e
competências outras são requeridas do engenheiro líder, que assume novas e mais
difíceis responsabilidades a cada momento.
Para tanto, a presente pesquisa teve como foco os líderes de uma empresa
do setor de construção pesada, a fim de identificar como exercem as funções de
liderança em relação aos seus liderados.
Entende-se que uma das possíveis contribuições a serem aportadas por este
estudo situa-se na reflexão crítica que o trabalho busca empreender sobre as
características e habilidades necessárias ao engenheiro líder, tanto nos níveis da
autopercepção do profissional individual, quanto nas manifestações que se
explicitam nas empresas em que passa a atuar.
Adicionalmente, a decisão de estudar a atuação do engenheiro líder surgiu do
interesse e da necessidade da pesquisadora de aprofundar o nível de conhecimento
21
acerca das questões relativas ao controle do processo de trabalho e ao papel
exercido pelos chamados líderes.
Pretende-se contribuir também para o melhor entendimento dos mecanismos
que possam identificar as competências demandadas aos profissionais que ocupam
cargos de liderança e exercem funções de gerenciar pessoas e processos de
trabalhos.
Espera-se, também, que a pesquisa possa trazer contribuições ao atual
ensino acadêmico de Educação Tecnológica, em seus processos de
aperfeiçoamento, e melhor sintonia com a evolução do mundo do trabalho para os
quais se encaminham os processos formativos em evolução tecnológica. No nível
acadêmico, realça-se a carência de pesquisas e discussão sistemática sobre o
tópico “competências do engenheiro líder”, apesar da existência de pesquisas
correlatas e com temas próximos, mas sem a profundidade e direcionamento a que
se propõe esta. Nesse sentido, deseja-se que as questões aqui tratadas possam
suprir lacunas bibliográficas existentes, assim como estimular debates e um fluxo
sempre contínuo de produção intelectual na área.
Procedimentos metodológicos
Tipo de pesquisa
A pesquisa foi exploratório-descritiva. Yin (2001) enfatiza que os estudos
exploratórios têm por objetivo procurar se familiarizar com um dado fenômeno ou
com determinada situação, com o intuito de compreendê-lo para formular o problema
com mais rigor. Dessa forma, tornam-se apropriados para os primeiros estágios de
investigação.
Gil (1999) considera que as pesquisas descritivas têm como objetivo
primordial a descrição de características de determinada população ou fenômeno e
as exploratórias proporcionam visão geral acerca de determinado fato.
Abordagem metodológica
A abordagem foi de natureza qualitativa. Richardson (1999, p. 70) ressalta
que a pesquisa qualitativa pode “descrever a complexidade de determinado
22
problema, analisar a interação de certas variáveis, compreender e classificar
processos dinâmicos vividos por grupos sociais”.
A escolha da abordagem qualitativa se deu também pelos procedimentos de
investigação que se desenvolveram sob o ponto de vista da compreensão e
interpretação do perfil do objeto e dos sujeitos investigados.
A pesquisa foi realizada apenas numa empresa e por isso não tem caráter
comparativo. Além disso, buscou-se abordagem em profundidade sobre as
experiências vivenciadas por um número restrito de sujeitos: os engenheiros que
exercem cargos de liderança.
Unidades de análise e observação
Foi definida como unidade de análise uma empresa de Minas Gerais de porte
médio, cuja principal atividade é a construção pesada, como obras rodoviárias,
aeroportos e barragens. Atua também no segmento de mineração.
As unidades de observação se constituíram dos engenheiros líderes que
ocupam posições gerenciais intermediárias na empresa. São os líderes de equipes
de trabalho, aqueles que se situam entre a concepção e a execução, articulando a
mediação entre ambas.
Universo e amostra da pesquisa
O universo selecionado se constituiu dos engenheiros da empresa do estado
de Minas Gerais, num total de 68.
A amostra compreendeu os engenheiros que ocupam cargo de liderança e
gerenciam equipe de execução de obra.
A amostragem para este estudo foi não-probabilística, uma vez que não foram
aplicadas quaisquer fórmulas estatísticas para cálculo, isto é, não houve tratamento
estatístico (MARCONI; LAKATOS, 2007).
A amostragem foi do tipo intencional. Beuren (2004, p. 126) salienta que “este
tipo de amostragem consiste em selecionar amostras com base em informações
disponíveis e que sejam consideradas representativas da população. O pesquisador
precisa ter o conhecimento prévio da população selecionada”.
23
Com a finalidade de assegurar o sigilo das informações e preservar a
identidade dos engenheiros líderes entrevistados e da empresa, os nomes que
emergem da pesquisa nas entrevistas foram substituídos por siglas, evitando-se,
assim, o rompimento do sigilo assegurado.
O total de participantes da pesquisa compreendeu cinco engenheiros líderes,
como demonstrado no Quadro 1.
Quadro 1 - Identificação dos entrevistados na pesquisa empírica.
Fonte: Dados da pesquisa (2009).
A seleção dos engenheiros ficou a cargo da pesquisadora, cuja escolha foi
motivada pela facilidade de acesso, disponibilidade e concordância dos engenheiros
em participar da pesquisa, bem como pelo fato de estarem no exercício de liderança.
Dessa forma, encontram-se capacitados a opinar sobre o tema proposto.
Foi escolhido também para participar da entrevista o gerente administrativo e
de recursos humanos, com o intuito de estimular a abordagem da temática em
estudo e enriquecer a investigação. Esses entrevistados são pessoas
representativas da estrutura organizacional da empresa, que forneceram
informações sobre a visão institucional sobre competências.
Coleta dos dados
Os dados utilizados foram oriundos de fontes primárias e secundárias. As
informações primárias foram obtidas pela pesquisadora, em sua intervenção direta
junto aos sujeitos entrevistados.
Para coletar os dados essenciais à pesquisa, os engenheiros líderes foram
submetidos a uma entrevista semiestruturada (APÊNDICE A). Conforme Ludke e
André (1986), a entrevista semiestruturada representa, junto com a observação, uma
das principais técnicas de trabalho e mais utilizadas em Ciências Sociais.
ENTREVISTADOS
SETOR
SIGLAS
Engenheiro 1
Setor A
ENG1
Engenheiro 2
Setor B
ENG2
Engenheiro 3
Setor C
ENG3
Engenheiro 4
Setor D
ENG4
Engenheiro 5
Setor E
ENG5
TOTAL
5
24
As entrevistas foram aplicadas direta e presencialmente pela pesquisadora e
obedeceram ao seguinte processo:
a) explicação dos objetivos da pesquisa;
b) entrega das entrevistas para leitura prévia por parte de cada engenheiro;
c) leitura, por parte da pesquisadora, de cada uma das questões da
entrevista, dirimindo, antes de cada resposta, as dúvidas sobre a questão
a ser respondida;
d) suporte da pesquisadora durante todo o processo de gravação da
entrevista, esclarecendo outras dúvidas eventuais;
e) após a aplicação, a pesquisadora ressaltou a importância da pesquisa
tanto para a área acadêmica quanto para a área empresarial.
Os trechos transcritos das entrevistas preservaram, exatamente, a forma tal
qual foi expresso por esses entrevistados.
A coleta de dados secundários se deu com base em livros, artigos de revistas,
artigos eletrônicos, journals, dissertações e teses. Marconi e Lakatos (2007, p. 24)
afirmam que as fontes secundárias são as extraídas da “imprensa em geral e obras
literárias”.
Para a pesquisa, além do embasamento teórico obtido a partir da revisão
bibliográfica, foi utilizada a experiência da pesquisadora em situação real de
trabalho, vivenciada em mais de 15 anos como consultora interna e como
profissional autônoma, em empresas de diversos segmentos, nos diagnósticos
organizacionais e realizando treinamentos para o desenvolvimento das
competências dos profissionais.
Em atividades correlatas ao tema, a pesquisadora constatou a influência da
liderança e a importância da interação na busca de produtividade da equipe sobre os
grupos organizacionais tanto nos níveis gerenciais como operacionais. Nessa
relação, a tarefa dos engenheiros líderes é influenciar, motivar e engajar os liderados
no alcance dos interesses da organização empresarial.
Os dados primários foram coletados pela própria pesquisadora no período de
julho a setembro de 2009, por meio de entrevistas semiestruturadas, visando
identificar as competências de liderança dos engenheiros da empresa objeto de
estudo.
25
Análise dos dados
A análise dos dados se efetivou pela análise de conteúdo. O objetivo desta
pesquisa encontra sentido nas respostas dos entrevistados, bem como durante a
mesma e permite ao pesquisador inferir sobre os elementos da comunicação, com
base na objetividade e sistematização da análise de conteúdos (BARDIN, 2004).
A análise de conteúdo das entrevistas seguiu os seguintes procedimentos: na
fase da pré-análise, foram gravadas e transcritas as entrevistas. A organização das
mesmas compreendeu os tipos, a ordem, os gerentes e a formulação das perguntas.
Em seguida, a pesquisadora realizou uma leitura com a finalidade de familiarizar-se
com o material, verificando se atendia ou não aos objetivos e pressupostos.
Visando contemplar de forma mais profunda a análise dos dados, após a
transcrição das fitas os dados brutos foram trabalhados e decodificados, ou seja, foi
feita uma categorização dos conteúdos de forma a facilitar a análise realizada
(BARDIN, 2004).
Após o tratamento dos dados coletados, eles foram confrontados com as
opiniões dos autores pesquisados constantes no referencial teórico apurado na
segunda parte da pesquisa.
Estruturação da dissertação
Além da introdução, a dissertação conta ainda com mais três capítulos. No
primeiro, encontra-se a fundamentação teórica, com base em abordagens teóricas
de alguns autores. Em linhas gerais, descrevem-se alguns aspectos considerados
importantes para o entendimento de Engenharia. Na gestão por competências é feito
um resgate conceitual dos conceitos de competências, principalmente das
competências essenciais e individuais. O estudo procura expor e analisar, ainda, a
liderança, com destaque para suas características.
O capítulo segundo destina-se ao histórico da empresa objeto de estudo, cuja
principal atividade é a construção pesada, como obras rodoviárias, aeroportos e
barragens.
26
No capítulo terceiro é apresentada a análise dos dados coletados junto aos
engenheiros e o gerente entrevistado, os quais são comparados com as informações
da pesquisa bibliográfica, com a finalidade de atender aos objetivos da pesquisa.
Para finalizar, as conclusões deste estudo, a partir do resgate do problema-
pesquisa e dos objetivos propostos, explicitam as questões que precisam ser
esclarecidas por meio de pesquisas adicionais.
27
1 METAMORFOSES NO MERCADO DE TRABALHO E A EMERGÊNCIA DO
ENGENHEIRO LÍDER
Este capítulo apresenta a base teórica do estudo. Inicialmente, abordam-se a
importância e as conceituações sobre trabalho e Engenharia. Em seguida,
destacam-se alguns aspectos sobre gestão por competência, com foco em
competências essenciais e individuais. Para finalizar, são apresentados alguns
aspectos e estudos sobre lideranças, com enfoque em competência de liderança.
1.1 Mercado de trabalho
1.1.1 O trabalho em mudança
A partir de 1965 tornou-se cada vez mais evidente a incapacidade do
fordismo/keynesianismo – conjunto de práticas de controle do trabalho, técnicas,
hábitos de consumo e configurações de poder político-econômico - tanto de conter
as contradições inerentes ao capitalismo quanto de garantir a reprodução ampliada
do capital. Na superfície, essas dificuldades podem ser mais bem apreendidas por
uma palavra: rigidez (HARVEY, 2002). Segundo o autor, havia problemas com a
rigidez dos investimentos de capital fixo de larga escala e de longo prazo em
sistemas de produção em massa que impediam flexibilidade de planejamento e
presumiam crescimento estável em mercados de consumo invariantes. Havia
também problemas com a rigidez nos mercados, na alocação e nos contratos de
trabalho. No caso particular da rigidez no trabalho - gestão e organização - havia
resistência e poder sindical que dificultavam mudanças ou flexibilizações. É um
período de legitimidade do papel dos sindicatos como interlocutores sociais,
representando os interesses dos trabalhadores.
Para Boyer (1986
2
apud FLEURY, 1995, p. 69), o eixo central do fordismo
consiste na interação entre capital e trabalho:
2
BOYER, Robert. La théorie de la régulation: une analyse critique, Paris: Éditions La Découverte.
1986.
28
A barganha pode ser apresentada basicamente da seguinte forma: de um
lado reconhecia-se o papel de dirigentes e proprietários de empresas na
liderança e iniciativa no tocante à organização do processo produtivo e na
tomada das decisões estratégicas quanto aos mercados e investimentos.
De outro lado, os sindicatos lutavam para conquistar a maior parcela dos
ganhos de produtividade associados à difusão e consolidação das normas
fordistas de produção e consumo.
Não obstante, as organizações sindicais burocratizadas se encontravam cada
vez mais acuadas (às vezes pelo exercício do poder estatal repressivo) para trocar
ganhos reais de salário pela cooperação em disciplinar os trabalhadores de acordo
com o sistema fordista de produção. Além disso, o poder estatal era exercido direta
ou indiretamente sobre os acordos salariais e os direitos dos trabalhadores na
produção (HARVEY, 2002).
Porém, a evolução da vida moderna provoca transformações e, nesse cenário
em mutação, “o trabalho também se modifica e suas representações se
transformam” (PIMENTA, 2004, p. 49).
De acordo com a autora, as modificações que se processam suscitam uma
indagação específica no que diz respeito à emergência de novas formas de
empresas e de desenvolvimento industrial e seus impactos sobre o trabalho como
processo e atividade, desde a década de 1970 nos países centrais e desde o final
da década de 1980 no Brasil.
Para Dedecca (1998), as mudanças atuais no sistema nacional de relações
de trabalho, os novos rumos da economia e a reestruturação vêm provocando uma
contração sistemática da base de trabalho assalariado existente, com alterações
significativas nos processos de negociação coletiva.
Em sua configuração moderna de relações assalariadas, o tema relações de
trabalho, na maior parte das vezes, condiciona o emprego e a utilização de
trabalhadores na sociedade capitalista.
De acordo com Pochmann (1997), a história do capitalismo teria passado por
três fases descontínuas quanto ao uso do trabalho assalariado, considerando-se as
formas de produção e a tecnologia.
Em relação à primeira fase, o uso do trabalho assalariado se desenvolve ao
longo dos processos de formação e consolidação dos Estados Nacionais. Esse
período é marcado pelo crescimento das modernas cidades e pelo florescimento da
manufatura. Gradativamente, as primeiras unidades fabris pré-capitalistas se
29
instalam e, no decorrer do tempo, evoluem até as modernas fábricas, sendo esse
percurso acompanhado pela organização de instituições de representação dos
interesses dos trabalhadores, das antigas corporações de ofício medievais (guildas)
às associações de trabalhadores.
Na segunda fase do desenvolvimento capitalista, ocorre o avanço das formas
de produção industrial, a partir de transformações nos conhecimentos científicos e
sua crescente aplicação produtiva e prática, tais como o surgimento da energia
elétrica e da indústria automobilística e a evolução das indústrias química,
petroquímica e farmacêutica.
Surgem, nesse estágio, as empresas capitalistas verticalmente integradas, ou
seja, grandes corporações manufatureiras que atuam na completa fabricação dos
produtos, desde seus insumos e componentes mais básicos até o produto final, e
para isso contratam 50 a 100 mil trabalhadores, reunindo-os, na maioria das vezes,
em um mesmo espaço produtivo. Nesse processo de evolução industrial, cria-se o
lócus concentrado de trabalho, que possibilita altos níveis de interação social e
política e novas formas de representação e de ação por parte dos trabalhadores, a
partir das uniões fabris e do desenvolvimento do sindicalismo. Trata-se de um novo
sindicalismo, mais organizado em instituições representativas dos anseios dos
trabalhadores e colaboradores (POCHMANN, 1997).
Segundo o autor, no momento atual, vive-se fase de transformações
tecnológicas, com modificações estruturais nos processos econômicos, sociais,
políticos e culturais. O avanço das Tecnologias de Informação e Comunicação
(TICs) conduz a uma etapa pós-industrial e pós-fordista, com o crescimento do setor
de serviços e a perda relativa de importância do setor manufatureiro na composição
do produto interno de um país ou região.
Em paralelo, processa-se a desestruturação do modelo de grande empresa
manufatureira verticalmente integrada. As novas tecnologias
3
ampliam as
3
Segundo Pinto (2005), a tecnologia é um conceito importante, difuso e confuso. É uma noção
polissêmica. É um conceito importante porque a vida contemporânea é cada vez mais repleta de
técnicas. É uma noção difusa porque tem uso genérico, presente em todos os níveis de
conhecimento. Cabe aqui enfatizar a diferença entre técnica e tecnologia. A técnica é o modo de
produzir alguma coisa e, nesse sentido, não é necessariamente uma coisa, uma ferramenta ou um
objeto. A técnica é um dado da realidade objetiva, um produto de percepção humana que retorna ao
mundo em forma de ação, materializado em instrumentos e máquinas. A técnica é, pois, um objeto de
estudo. Por outro lado, na definição de Pinto (2005), a tecnologia é o Logus ou a ciência da técnica. É
o estudo, a teoria, a análise, a discussão da técnica. Nesse sentido, a tecnologia não é um produto da
ciência; ela própria é uma ciência.
30
possibilidades de coordenação das atividades manufatureiras, a partir do
ajustamento do tempo dos processos de trabalho, tornando possível sua
segmentação espacial em distintos locais. Assim, subdividem-se os processos
manufatureiros em “essenciais” e “não-essenciais” e efetiva-se na prática sua
separação em distintos espaços produtivos.
Desenvolvem-se, nesse panorama, as novas relações de trabalho
terceirizadas, as redes de contratação e subcontratação, fragmentadas em múltiplas
cadeias de suprimento industrial. Pastore (2000, p. 1) menciona que uma das
características mais marcantes dos mercados de trabalho do mundo é “a
substituição gradual do emprego fixo, de longa duração e em tempo integral por
outras formas de trabalhar. O emprego, caracterizado pela posição que o
trabalhador ocupava de forma contínua numa empresa, está em franco declínio”.
Assim, os impactos desses processos se refletem em substancial
desemprego tecnológico, desencadeado por meio dos processos de reengenharia,
downsizing, de-layering (horizontalização, isto é, a diminuição de camadas e níveis
hierárquicos) e das crescentes demissões.
Segundo Minarelli (1995), a sociedade reagiu ao problema do desemprego e,
ao reagir, definiu as formas de convivência entre aqueles que têm emprego e
aqueles que não têm, avaliando que o desemprego é um problema individual.
Desenvolve-se, assim, a noção de “empregabilidade”, isto é, a capacidade do
trabalhador de se tornar “empregável”, a partir de seu contínuo autodesenvolvimento
e capacitação. Aqueles que se qualificam teriam mais empregabilidade, ao contrário
dos que não o fazem.
Nesse novo estágio de exclusão, as empresas buscam investir em novas
técnicas ou investir os recursos disponíveis no mercado financeiro na compra de
ações e na compra de outras empresas. Observa-se o uso de novos conceitos como
globalização, mundialização e internacionalização das economias, bem como o
acirramento da competição entre as nações, a concentração de riquezas e do poder
internacional em intensidade sem paralelo.
O comportamento da variável redução de emprego evidencia a ocorrência de
uma modernização dominada pelas decisões de racionalização produtiva com a
introdução pontual das novas gerações de equipamentos flexíveis (DEDECCA,
1998). Para o autor, a especialização produtiva se reflete no comportamento
31
diferenciado da produção e esse padrão de comportamento da estrutura produtiva
decorre das novas orientações da política econômica, que induz a mais exposição
da base local à concorrência externa.
Pode-se dizer que a reorganização produtiva brasileira resulta de um
movimento de racionalização econômica cujos efeitos sobre o emprego tendem a
ser negativos ao longo do tempo, independentemente do comportamento da
produção. O problema de “emprego continua extrapolando a situação de
desemprego no Brasil” (DEDECCA, 2005, p. 109).
Neste âmbito, há mudanças nos novos padrões de uso do trabalho baseadas
num processo que sinaliza a aproximação do trabalho de execução com o de
concepção e na polivalência dos trabalhadores, que seriam chamados a
desempenhar tarefas variadas e multiqualificadas e submetidos a treinamentos mais
amplos, com a finalidade de propiciar mais domínio sobre o conjunto do processo
produtivo (HARVEY, 2002).
Essa reengenharia situa-se no contexto da globalização dos mercados e
envolve a utilização massiva das técnicas de base microeletrônica, a reestruturação
organizacional e a inovação dos métodos de gerenciamento. Como parte desse
processo, o modelo da gestão de pessoas enfatiza a substituição das antigas
práticas de chefia pelas novas práticas de liderança. O desafio é buscar o equilíbrio
entre o gerenciamento de pessoas (planejar, organizar, controlar e dar soluções para
os problemas) e a liderança de pessoas (influenciar, desafiar, inspirar, capacitar e
encorajar). Verifica-se, portanto, que há novas competências sendo requisitadas e
ao mesmo tempo instituídas, as lideranças.
Zarifian (2001) focaliza três mutações principais no mercado de trabalho que
justificam a emergência do modelo de competência para a gestão das organizações:
a noção de incidente, a comunicação e o serviço. Em contrapartida, a noção de
comunicação equivale ao ato de compreender os problemas e as obrigações dos
outros e conseguir entender a si mesmo e as consequências dos seus atos sobre os
outros. A comunicação é, principalmente, construir entendimentos e bases de
compromisso que serão a garantia do sucesso das ações desenvolvidas em
conjunto. A questão da comunicação se junta ao evento, pois é exatamente nesses
momentos de eventos que se faz necessária a comunicação.
32
Por fim, a noção de serviço, que se relaciona ao atendimento a um cliente
externo ou interno da organização. Isso implica produzir um serviço para um
destinatário, conhecer suas necessidades e expectativas. Essa noção de serviço
precisa e deve estar presente em todas as atividades.
Diante do exposto, pode-se dizer que a competência, na medida em que é
construída a partir de uma perspectiva das relações entre o indivíduo e o local de
trabalho, conduz o trabalhador a uma situação de tornar-se competente para
resolver determinada situação.
Nesta perspectiva, as competências de lideranças de engenheiros sofrem os
impactos dessas mudanças no mercado de trabalho. Essa questão será retomada
nos tópicos seguintes.
1.2 O profissional de Engenharia
1.2.1 O significado e importância de Engenharia
A importância do estudo da história da Engenharia se faz presente para se ter
uma visão abrangente da profissão do engenheiro, bem como para entender-se que
o estudo do passado pode facilitar e esclarecer certas determinações de caracteres
por ela assumidas presentemente (KAWAMURA, 1981).
Até o desenvolvimento das primeiras escolas de Engenharia, o ensino era
livre e teórico, baseado em conteúdos que não eram orientados para a produção
econômica. A partir da criação das escolas de Engenharia o ensino passou a ter
outro enfoque, com práticas de produção técnicas e científicas, com o intuito de
atender às demandas sociais (BAZZO, 1998).
Os estudos sobre o início da Engenharia no Brasil direcionam-se para os
modelos das primeiras escolas tecnológicas da Europa. Na época, segundo Bazzo
(1998), os estudos empíricos e radicais do domínio da natureza eram necessários e
todo avanço tecnológico era bem-vindo, independentemente das consequências que
trazia à população e ao meio ambiente. Era inevitável a associação de progresso e
bem-estar aos avanços científicos e tecnológicos.
Os primeiros relatos sobre a história da Engenharia no Brasil remetem à
época do Brasil Colônia, quando, em 1792, Dona Maria I, Rainha de Portugal
33
mandou construir, no Rio de Janeiro, uma “Academia Real de Fortificação, Artilharia
e Desenho”, seguindo os modelos da mesma escola existente em Portugal
(WIKIPÉDIA, 2009). Essa escola tinha como objetivo formar soldados técnicos na
arte da construção de fortificações para promover a defesa da Colônia contra
ataques e invasões de outras nações.
O surgimento da Engenharia sob o ponto de vista de atender às necessidades
territoriais pode ser considerado juntamente com a busca do homem por atender
suas necessidades básicas de sobrevivência como moradia, alimentação e
locomoção. Assim, realça Telles (1984) que, ao ter-se a Engenharia somente como
a arte de construir, pode-se entender que ela é tão antiga quanto o homem, porém,
se relacioná-la com a ciência, é relativamente recente, datando do século XVIII.
A partir do século XVIII, dois movimentos influenciaram o surgimento da
Engenharia moderna: a Revolução Industrial, com o aparecimento da máquina a
vapor e de uma série de outras máquinas, forçando, assim, o desenvolvimento
tecnológico e o estudo e pesquisas das Ciências Físicas e Matemática; e, o
Iluminismo, valorizando o estudo das Ciências Físicas e Naturais e suas
implicações. Ambos promoveram uma mudança no campo científico, cujas
investigações começaram a ter sentido de aplicações práticas. Desde a Antiguidade
até o século XVIII, a investigação científica, inclusive nas Ciências Físicas e
Matemáticas, era quase mera especulação, em geral sem objetivo de aplicações
práticas; quando muito, havia aplicações militares. No Brasil e em Portugal, até
princípios do século XIX, a palavra engenheiro designava os engenheiros militares
(TELLES, 1994).
É importante notar que o título que se dava aos primeiros engenheiros
militares era de oficial de engenheiros ou simplesmente engenheiro, dizia-
se, por exemplo, “capitão de engenheiros” ou “coronel de engenheiros”,
dando, talvez, a entender que os subalternos e soldados comandados por
esses oficiais seriam também engenheiros, já que se dedicavam igualmente
a fazer obras (TELLES, 1994 p. 5).
A história da Engenharia começou no Brasil em 1549 e entrou nas atividades
de duas categorias de profissionais: os oficiais-engenheiros, que tinham as funções
de obras de defesa: demarcação de fronteiras, levantamentos geográficos e
topográficos; ensino, para a formação de engenheiros no Brasil e obras civis
diversos; e os então chamados “mestre de risco”, construtores de edificação civil e
34
religiosa. Estes foram responsáveis pela maioria das construções até o século XIX,
pois eram os artífices legalmente licenciados para projetar e construir e cuja
capacidade profissional tinha de ser comprovada por exame minuciosamente
descrito no “Regimento dos Oficiais Mecânicos” (TELLES, 1994).
Em 1747, segundo Telles (1994), por iniciativa de Daniel Trudaine, foi
fundado em Paris o primeiro estabelecimento de ensino, em todo o mundo, a École
Nationale dês Ponts Et Chausses, onde foi ministrado um curso regular de
Engenharia que diplomou profissionais desse título.
Em 1795, fundou-se em Paris, por iniciativa de Gaspar Monge e de Fourcroy,
a famosa École Polytechnique, que se tornou o modelo de outras escolas de
Engenharia pelo mundo (TELLES, 1994).
Historicamente, o desenvolvimento da tecnologia no Brasil esteve ligado ao
processo de industrialização, ao qual está relacionada a criação de novos cursos de
Engenharia. Assim, as primeiras escolas de Engenharia foram fundadas
simultaneamente ao processo de industrialização do Brasil: A Politécnica do Rio de
Janeiro, em 1874, a Escola de Minas de Ouro Preto, em 1876, e a Politécnica de
São Paulo, em 1894 (TELLES, 1994).
Segundo Kawamura (1981), existem três fases de transformação da categoria
do profissional engenheiro.
Uma fase de transição, desde fins do império de 1930, cuja base de produção
é agroexportadora, já assinala a presença significativa do profissional engenheiro.
Nessa fase, a atuação do engenheiro estava ligada aos aspectos militares, pois só
se interessava pela tecnologia como meio de segurança e repressão. Sua atuação
profissional ficou ligada à produção básica agroexportadora, de caráter dependente
da importação de manufaturados. A partir do último quartel do século XIX, com a
instalação de hidrelétricas, de serviços de gás, de transporte urbano, saneamento e
edificações é que a ação profissional do engenheiro passou a se realizar na
infraestrutura social. Sua participação era muito restrita no processo econômico-
social, tendendo a três formas básicas de relacionamento com o aparelho
econômico:
a) O profissional liberal - o engenheiro detinha o controle do processo de
trabalho na medida em que definia e dirigia as atividades técnicas e,
muitas vezes, também a financeira do empreendimento. Sua atuação era
35
limitada, entretanto, pela determinação tecnológica inerente ao material e
equipamento importados.
b) O profissional empresário, que tinha a posse do capital, e por isso pleno
controle do processo de trabalho, também se encontrava subordinado à
tecnologia.
c) O profissional assalariado exercia atividades técnicas permanentes nos
empreendimentos de Engenharia.
A segunda fase ocorreu de 1930 a 1945. É nela que se expandiu a
industrialização, centrada na produção de bens de consumo, compreendendo a
ampliação das oportunidades de trabalho para o engenheiro na infraestrutura social.
Decorreu principalmente da expansão de obras públicas, dos serviços urbanos, da
construção civil e, no final do período, da instalação da grande indústria siderúrgica.
Nesse período, o engenheiro tendia a ocupar posições de supervisão e comando
dos operários. A própria prática da Engenharia o colocava numa posição elitista e
privilegiada, outorgada pela formação escolar. Teve atuação também nas escolas de
Engenharia, como professor, e na reorganização do conteúdo do ensino da
Engenharia.
A terceira fase abrange de 1945 à atualidade, quando se verifica intensiva
industrialização. Nesse período, manifesta-se a estreita associação entre tecnologia,
intensificação do trabalho e mercado de trabalho do engenheiro. No início, a
intensificação da produção baseou-se na tecnologia importada, a atividade de
criação ficava no país de origem e localmente cabia a atividade de adaptação,
instalação, processamento, manutenção e reparação do aparato tecnológico. Assim,
o engenheiro, mesmo quando ocupando cargos diretivos, ficava numa posição de
complementaridade da Engenharia local em relação à estrangeira. O engenheiro
brasileiro não possuía grau de especialização requerido pela tecnologia recém-
chegada.
No final da década de 1960, a intensificação da construção civil deu nova
configuração ao mercado de trabalho do engenheiro no setor.
Na década de 1980, houve uma diminuição do nível geral do emprego,
incluindo aí o de engenheiro, não mais tão solicitado pelas empresas. As escolas
continuaram a formar os engenheiros, mas estes não conseguiam emprego, pois o
36
país perdia em competitividade internacional, devido a pouca qualidade de seus
produtos, prejudicados pela falta de pesquisa básica e tecnológica para produção de
bens de consumo, além da reserva de mercado.
Após os anos 1980, deu-se início à fase que se caracteriza pelas
transformações operacionais, gerenciais e tecnológicas, baseadas em formas
flexíveis de organização do trabalho e do processo de produção. A tendência
internacional prioriza a demanda por trabalho mais qualificado. Desta forma, o
engenheiro tem importante papel a ser exercido, devendo tornar-se um profissional
capaz de responder à demanda de qualidade exigida pelos mercados transnacionais
(KON, 1994).
Nesse sentido, Harvey (1992, p. 141 apud KUENZER, 2008, p. 92) afirma que
a acumulação flexível apoia-se na:
[...] flexibilidade dos processos de trabalho, dos mercados, dos produtos e
dos padrões de consumo, tendo em vista assegurar a acumulação, tornam-
se necessárias novas formas de disciplinamento da força de trabalho sobre
a qual recaem os resultados do acelerado processo de destruição e
reconstrução de habilidades, os níveis crescentes de desemprego
estrutural, a redução dos salários e a desmobilização sindical.
Corrobora Gounet (2002
4
, p. 29-30 apud CIMBALISTA, 2006, p. 49), quando
salienta que a empresa flexível:
a) exige mais do trabalho operário que o fordismo [...] a intensificação do
trabalho atinge o auge, pois a relação um homem/máquina se altera para
uma equipe/sistema e, com isso, cada trabalhador pode operar até cinco
máquinas;
b) tem-se o gerenciamento por tensão (by stress) pelos sistemas de luzes
(andon), determinando o ritmo desejado em toda a cadeia de produção;
c) a flexibilidade da produção exige flexibilidade do trabalho e dos
trabalhadores.
Até aquela década, o engenheiro exercia atividades técnicas, sendo
responsável pela realização de pareceres técnicos, cálculos de projetos, desenho de
peças e componentes, pela logística de processo. Com as mudanças na
organização da empresa, que eliminaram muitos níveis hierárquicos intermediários,
4
GOUNET, T. Fordismo e toyotismo na civilização do automóvel. São Paulo: Botempo, 2002.
37
e com o aumento da terceirização e redução de trabalhadores, inclusive
engenheiros, suas atribuições foram ampliadas e tornaram-se mais diversificadas,
incluindo conhecimentos administrativos, de marketing, de técnicas gerenciais
participativas, de liderança e de estrutura de custos (BRUNO; LAUDARES, 2000).
1.2.2 O perfil do engenheiro
Com a globalização da economia e o progresso da técnica, há demanda por
engenheiros com um novo perfil que vem se desenvolvendo com o passar dos anos.
A literatura relativa tem se voltado para o estudo de novos atributos
definidores do perfil profissional do engenheiro. Moraes (1999) realça que o
engenheiro do século XX está atuando em um cenário cibernético, informático e
informacional que está marcando, cada vez mais, a área profissional, social e
cultural da sociedade. A sociedade em que o engenheiro está inserido pode ser
classificada como sendo informacional e globalizada.
Porém, o perfil de engenheiro demandado pela sociedade sofreu algumas
mudanças e encontra-se presente até mesmo na própria definição do profissional
em Engenharia. Para Laudares (1992, p. 52), o engenheiro com formação superior
“é um profissional que desenvolve sua atividade na área de tecnologia; sua
responsabilidade é produzir tecnologia e trabalhar os processos industriais gerando
bens para a sociedade, a partir da produção científica disponível”.
De acordo com a Resolução do Governo Federal nº 11 de 2002, o curso de
Engenharia tem como perfil do engenheiro a “formação generalista, humanista,
crítica e reflexiva” e capacidade para desenvolver novas tecnologias. O curso
estimula, ainda, a sua atuação crítica e criativa na identificação e resolução de
problemas, considerando seus “aspectos políticos, econômicos, sociais, ambientais
e culturais, com visão ética e humanística, em atendimento às demandas da
sociedade” (BRASIL, 200, p. 1).
O perfil do profissional de Engenharia deve possuir, no momento atual, uma
diversidade de conhecimentos e competências que lhe possibilite atuar em várias
funções e cargos com características distintas, assumindo vários posicionamentos
profissionais. Para Sacadura (1999, p. 17), o engenheiro pode:
38
[...] exercer funções de administrador ou de gerente, ao lado de missões
mais tradicionais de designer de objetos ou de sistemas ou de gerente de
produção. O engenheiro pode ser pesquisador ou vendedor de produtos e
serviços. De funcionário público a assalariado de empresa privada ou
consultor independente, as situações profissionais dos engenheiros também
mostram diversidades [...].
O engenheiro recém-formado, conforme comenta Prata (1999) deve possuir
formação tecnológica e gerencial diversificada. De acordo com o autor, tem havido
tendência a incluir aspectos gerenciais e econômicos no currículo do engenheiro.
Essa tendência tem existido pela constatação de que apenas os engenheiros no
início de carreira trabalham tecnicamente (chão de fábrica) e após alguns anos de
carreira muitos deles se tornam administradores.
Dimenstein (1998
5
apud SIMON, 2004) mostra na Figura 1 a necessidade de
mudança do perfil do profissional engenheiro.
Figura 1 - A formação do engenheiro voltada para demandas futuras e temporais.
Fonte: Adaptada de Simon (2004).
Verifica-se que a formação do engenheiro consiste em prepará-lo para as
necessidades de curto e longo prazos. O que se enfatiza, nos cenários nacional e
internacional, quando se fala sobre o ensino de Engenharia, é a necessidade de
uma nova formação, isto é, de uma reestruturação dos cursos de forma a atender às
novas expectativas do mercado de trabalho (McKEE, 1999; MORAES, 1999;
QUERINO; BORGES, 2002; RAGHY, 1999; SILVA, 1999).
5
DIMENSTEIN, Gilberto. Qual será o perfil do trabalhador empregado no futuro? Folha de São Paulo,
Caderno Especial, 01/05/98. p.11.
ENGENHEIRO
MERCADO
Demandas
Temporais
SOCIEDADE
Necessidades
Futuras
39
Papa Filho (1997) cita as principais características do perfil do “engenheiro de
sucesso”. É relevante observar que todos os “engenheiros de sucesso” selecionados
como amostra haviam feito especialização ou aperfeiçoamento após sua formação
acadêmica básica.
A partir de dados de pesquisa, o autor estabeleceu seis tipos de categorias,
três das quais se referiam à educação continuada: a experiência adquirida no
exercício do trabalho; a educação e aprendizagem permanente (atividades formais e
informais vinculadas aos objetivos de atualização constante do engenheiro); e a
produção (publicação) de trabalho científico.
Segundo Papa Filho (1997), 100% dos engenheiros entrevistados, por meio
da educação continuada, preocupavam-se em se manterem atualizados sobre
inovações e aperfeiçoamentos, visando aprofundar sua formação humana em cursos
relacionados à gestão de pessoas e relações interpessoais no ambiente de trabalho.
Ressalta-se que os entrevistados relataram a importância de se ter e manter um
bom relacionamento interpessoal e respeito humano no ambiente de trabalho, com a
finalidade de se obter o sucesso de sua gestão e a participação dos funcionários.
Vê-se, pois, que o engenheiro é visto como o indivíduo que busca
continuamente ampliar seus conhecimentos, destrezas e aptidões técnicas, de
comunicação, gerenciais e de relações humanas, em harmonia com o meio
ambiente, por meio de teorias e aspectos técnicos.
É importante destacar que o perfil do engenheiro não se caracteriza apenas
pelo seu aspecto técnico, mas também pelo aspecto comportamental e também
pelas suas atitudes. Timm, Schnaid e Costa (2004, p. 2) reforçam que, apesar da
capacitação técnica e a racionalidade serem as características mais importantes no
perfil de um engenheiro, sua formação humanística não deve ser desconsiderada. A
sua habilidade em “interagir com os seus pares, em uma perspectiva daquela que
privilegia uma visão mecanicista, é um das principais elementos de seu sucesso
profissional”.
Ao delinear um perfil desejado para o engenheiro, deve-se levar em
consideração que os atributos pretendidos estão integrados também ao CHA.
Segundo a American Society of Civil Engineers – ASCE (2007, p. 1):
[...] os conhecimentos são atributos cognitivos decorrentes de teorias,
princípios e fundamentos relacionados a algum saber específico. As
40
competências, por sua vez, traduzem a habilidade na realização de
determinadas atividades. Desta forma, a educação formal é a principal fonte
de conhecimento, enquanto que as competências são desenvolvidas pela
contribuição conjunta do ensino formal, do treinamento específico e da
experiência profissional. As atitudes, por sua vez, representam os valores
individuais que determinam como o indivíduo percebe, interpreta e vivencia
o seu entorno. Dentre as atitudes propícias à prática profissional, destacam-
se compromisso, curiosidade, honestidade, integridade, objetividade,
otimismo, sensibilidade, meticulosidade e tolerância.
Desta forma, para a formação do engenheiro torna-se necessário
compreender as contribuições de diversos âmbitos, dos quais convém destacar a
formação acadêmica, o espaço coletivo de atuação profissional e a educação
continuada.
1.2.3 Habilidades e competências do engenheiro líder
Uma das finalidades da Engenharia, no momento atual, é enfatizar o
desenvolvimento de novas habilidades e competências (SIMON et al., 2002).
Conforme os autores, estas estão cada vez mais importantes, uma vez que a área
de Engenharia requer, além de um bom domínio dos conteúdos:
a) a capacidade de identificar, formular e resolver problemas de Engenharia,
muitas vezes lidando com incertezas e ambiguidades, isto é, destacando o
novo;
b) a integração do conhecimento teórico com o prático;
c) o desenvolvimento de habilidades e competências para interagir com
clientes e trabalhar em equipes multidisciplinares e internacionais;
d) flexibilidade de maneira a lidar com as mudanças do dia-a-dia, tanto em
relação à inovação tecnológica quanto às diferenças sociais e étnicas;
e) a capacidade de refletir sobre as suas próprias ações e tomar decisões;
f) capacidade de continuar construindo novos conhecimentos, bem como de
manter-se atualizado com as publicações na área da Engenharia;
g) ter responsabilidade profissional e ética, considerando possíveis impactos
ambientais e sociais;
h) ser capaz de gerenciar tempo, projetos e custos, entre outros.
Simon et al. (2002) propõem que os engenheiros devem ter boa formação e
ser capazes de dominar as teorias, os métodos e ferramentas mais usadas nas
41
engenharias. Entretanto, isto não é suficiente para o exercício dessa profissão,
tornando-se necessário mencionar também o desenvolvimento das habilidades e
competências.
As empresas estão, cada vez mais, definindo as habilidades e competências
como valores de que o engenheiro necessita para exercer com maestria a sua
função (BENNIS, 2006).
As diretrizes curriculares dos cursos de Engenharia CNE/CES (11/2002)
definem em seu artigo 4º as competências (QUADRO 2) que os alunos adquirem
durante o curso: “Art. 4: A formação do engenheiro tem por objetivo dotar o
profissional dos conhecimentos requeridos para o exercício das seguintes
competências e habilidades gerais.”
DIRETRIZES
DESCRIÇÃO
D1
Aplicar conhecimentos matemáticos, científicos, tecnológicos e
instrumentais à Engenharia.
D2
Projetar e conduzir experimentos e interpretar resultados.
D3
Conceber, projetar e analisar sistemas, produtos e processos.
D4
Planejar, supervisionar, elaborar e coordenar projetos e serviços de
Engenharia.
D5
Identificar, formular e resolver problemas de Engenharia.
D6
Desenvolver e/ou utilizar novas ferramentas e técnicas.
D7
Supervisionar a operação e a manutenção de sistemas.
D8
Avaliar criticamente a operação e a manutenção de sistemas.
D9
Comunicar-se eficientemente nas formas escrita, oral e gráfica.
D10
Atuar em equipes multidisciplinares.
D11
Compreender e aplicar a ética e responsabilidade profissional.
D12
Avaliar o impacto das atividades da Engenharia no contexto social e
ambiental.
D13
Avaliar a viabilidade econômica de projetos de Engenharia.
D14
Assumir a postura de permanente busca de atualização profissional.
Quadro 2 - Artigo 4 das diretrizes curriculares nacionais para a Engenharia.
Fonte: CNE/CES (11/2002).
Pode-se afirmar que novas habilidades e competências (não-técnicas) têm
sido exigidas tanto pela sociedade como pelo mercado de trabalho, para que um
engenheiro possa exercer sua profissão. De acordo com Moraes (1999, p. 32):
O conhecimento especializado está tendo duração média cada vez menor e
será, possivelmente, substituído ou complementado por outro, o que exigirá
novos e constantes aperfeiçoamentos, impondo, assim, novas qualificações
e novas necessidades.
42
Corroborando, Nguyen (1998, p.7) complementa que nesse ambiente de
mudanças existe um foco:
[...] nas competências técnicas dos engenheiros, mas não suficiente em
competências não-técnicas tais como comunicação, resolução de problemas
e habilidades de gestão: requer-se dos engenheiros graduados várias
habilidades e atributos mais amplos do que a capacidade técnica antigamente
demandada.
O engenheiro, no desempenho de suas funções, deve possuir conhecimentos
diversificados, muito embora os mais importantes sejam aqueles relacionados à sua
formação técnica, como opina Bazzo (1998). Todavia, é plausível afirmar que as
soluções de problemas de Engenharia sejam sempre decorrentes da conjunção de
aspectos técnicos e de contribuições de outras áreas do conhecimento.
O autor acrescenta que o engenheiro aplica conhecimentos específicos à
criação de estruturas, dispositivos, processos e informações, não podendo se
esquecer de que o seu trabalho ultrapassa esse âmbito particular. Sua ação visa à
conversão de recursos disponíveis na natureza em formas adequadas ao
atendimento das necessidades humanas e essa característica amplia as
possibilidades e exigências profissionais.
Ressalta-se que a atividade de um profissional de Engenharia se dá pela
aplicação de seus conhecimentos para a identificação, avaliação e implementação
das tecnologias mais apropriadas para o contexto em que estão sendo
desenvolvidas as suas atividades. Desta forma, espera-se que ele crie, inove e
empreenda, contribuindo para o desenvolvimento tecnológico e profissional.
O Quadro 3 apresenta, por ordem de importância, as 19 habilidades e
competências mais encontradas na literatura, no estudo realizado por Nguyen
(1998).
43
HABILIDADES E
COMPETÊNCIAS
CARACTERÍSTICAS
PRINCIPAIS AUTORES (*)
CAPACIDADE PARA
RESOLUÇÃO DE
PROBLEMAS
O engenheiro deve estar preparado para lidar com novos e imprevistos problemas,
identificando, formulando e propondo soluções criativas e inovadoras a problemas mal
formulados.
Encinas (2000);
Massarani (2000).
HABILIDADES DE PESQUISA
Os engenheiros precisam ter habilidades de pesquisa, ou seja, devem ser capazes de
localizar, examinar, selecionar, interpretar, processar, sintetizar, aplicar e divulgar
informações e conhecimentos de maneira significativa e apropriada, além de extrair
resultados, analisar e elaborar conclusões.
Vermaas Fowler (2001);
Simcock, (1998); Martins e
Ramos (2001).
CRIATIVIDADE
O engenheiro precisa ter criatividade para conceber e desenvolver ideias e soluções novas,
produzindo novos produtos ou processos na busca do objetivo.
Flemming (2002); Araújo e
Lezana (2000)
HABILIDADE PARA
PROJETAR E CONDUZIR
EXPERIMENTOS
O engenheiro contemporâneo deve ser capaz de realizar e conduzir experimentos e
projetar sistemas, implementando novas ideias. Para isso ele precisa saber analisar e
interpretar os resultados obtidos.
Nose e Rebelatto (2001);
Schnaid et al. (2001).
CAPACIDADE PARA
TOMADA DE DECISÃO
O engenheiro deve ter autonomia e iniciativa tanto no pensamento como na busca de
informações para propor alternativas e critérios para a decisão.
Nakao e Felício (2001);
Linsingen (2000).
HABILIDADE PARA
DESENVOLVER E/OU
UTILIZAR NOVAS TÉCNICAS
OU FERRAMENTAS
COMPUTACIONAIS
O engenheiro deve, além de possuir um domínio das ferramentas básicas de informática,
conhecer e manusear os softwares específicos da área e ter competência para empregar,
dominar, aperfeiçoar e até mesmo gerar tecnologias durante toda sua vida profissional.
Ribeiro et al. (2001); Angotti
(1999); Rocha e Alexandre
(2002); Almeida (2001).
CAPACIDADE PARA
TRABALHAR EM EQUIPES
Espera-se que um profissional da área de Engenharia seja capaz de trabalhar em equipes
multidisciplinares e internacionais, uma vez que os problemas têm se tornado cada vez
mais complexos, exigindo profissionais das mais diversas áreas para que se possa resolvê-
los.
Fink et al. (2002); Lopes,
(2002); Leitão (2001).
CAPACIDADE PARA SE
COMUNICAR NAS FORMAS
ORAL, ESCRITA E GRÁFICA
Os engenheiros devem saber explicar seus pontos de vista e ideias de forma clara,
apresentando as informações de maneira significativa e apropriada, principalmente para as
pessoas não ligadas à área técnica. Além disso, é importante que ele tenha capacidade
para articular, comunicar e defender suas propostas e ideias.
Moraes (1999); Silva (1999);
Morton (1998); Brisk (1997).
HABILIDADES DE
RELACIONAMENTO
INTERPESSOAL
Boas habilidades de relacionamento interpessoal também contribuem para auxiliar o
trabalho em grupo. Incluem-se aqui as habilidades para desenvolver contatos
internacionais e redes de trabalho, a capacidade para negociar, explicar e ouvir tentando
compreender outros pontos de vista.
Nguyen e Pudlowski (1998);
Krivickas (1997).
Quadro 3 – Habilidade e competências do engenheiro.
Fonte: Adaptado de Nguyen (1998).
(*) Autores citados por Nguyen (1998).
44
HABILIDADES E
COMPETÊNCIAS
CARACTERÍSTICAS
PRINCIPAIS AUTORES (*)
PROFICIÊNCIA EM LÍNGUA
ESTRANGEIRA
Para trabalhar neste mercado global e atuar junto a equipes internacionais, precisa ter
conhecimentos acerca de outras línguas, principalmente inglês e espanhol. Isso significa
falar, compreender, ler e escrever em língua estrangeira.
Araújo e Franco (2002); Salum
(1999); Silva (1999).
CULTURA GERAL
O engenheiro deve ter educação a respeito da cultura das pessoas em regiões do mundo
onde ele possa vir a trabalhar, incluindo aqui questões de negócios internacionais.
Crnkovic e Santos (2002);
Jones (1999).
CONHECIMENTOS EM
ADMINISTRAÇÃO
Os engenheiros devem possuir uma sólida formação em metodologias de gestão e
negociação e ter orientação para resultados. Para isso, é necessário que eles tenham visão
sistêmica, multidisciplinar e estratégica e formação ampla e generalista.
Walkington (2001);
Encinas (2000).
CONHECIMENTO EM
ECONOMIA
O engenheiro precisa ter conhecimento sobre questões econômicas e financeiras e saber
avaliar a viabilidade econômica de projetos em Engenharia.
Camolesi Júnior (2002);
Maines (2001).
COMPROMETIMENTO COM
AS QUESTÕES SOCIAIS E
AMBIENTAIS
Espera-se que os engenheiros saibam analisar e valorar as consequências sociais e
ambientais provocadas pelo desenvolvimento tecnológico.
Oliveira e Souza (2002);
Riemer (2002).
RESPONSABILIDADE
PROFISSIONAL E ÉTICA
Cada vez mais exige-se que o engenheiro tenha consciência dos códigos de prática e ética
que regem a sua profissão, bem como tenham responsabilidade profissional e
compromisso social e ambiental.
Querino e Borges (2002);
Leitão (2001).
CARACTERÍSTICAS
PESSOAIS
Com a alta competitividade entre as empresas, o engenheiro deve ter capacidade de lidar
com estresse, falha ou rejeição, além de suportar pressões e conflitos, o que também se
tornou importante, uma vez que o emprego não está mais garantido e a pressão por
produtos de qualidade tornou-se mais forte.
Caspersen (2002); Laudares e
Ribeiro (2001); Nose e
Rebelatto (2001).
EMPREENDEDORISMO
Os engenheiros necessitam desenvolver visão empreendedora, sistêmica e generalista
num âmbito multidisciplinar, para que sejam capazes de compreender e identificar
oportunidades de mercado.
Flemming (2002); Maines,
(2001); Loureiro (2000).
FLEXIBILIDADE PARA SE
ADAPTAR ÀS MUDANÇAS
Os engenheiros devem ser capazes de responder rapidamente aos desafios de nosso
tempo, adquirindo e processando conhecimentos de forma acelerada, tendo flexibilidade
para se adaptar às novas necessidades do mercado e às novas tecnologias e estarem
aptos a responder aos desafios atuais.
Enemark (2002); Nicoletti Filho
et al. (2002); Almeida (2001).
ATUALIZAÇÃO CONSTANTE
Além dos conhecimentos científicos particulares de cada Engenharia, exigem-se do
profissional, habilidades que vão desde a comunicação oral até cultura geral e
conhecimentos em Administração e Economia.
Simon et al (2004); Buch
(2002); Leitão (2001).
Quadro 3 – Continuação.
Fonte: Adaptado de Nguyen (1998).
(*) Autores citados por Nguyen (1998).
45
1.3 Gestão por competências
1.3.1 Origem e evolução das competências
A definição de competências tem sido utilizada desde a era taylorista até as
organizações contemporâneas. Os trabalhos publicados por Spencer e Spencer
(1993)
6
, Mirabile (1997)
7
e McLangan (1998
8
apud DUTRA, 2004) marcaram a
literatura americana a respeito do tema competências. Desta maneira, Fleury e
Fleury (2002) definem competência humana como o conjunto de CHAs que
justificam a performance.
As competências, segundo Ropé e Tanguy (1997), vêm assumindo diferentes
significados em outras áreas de atividades, tais como a Economia, o trabalho e a
formação profissional. No mercado de trabalho, vêm substituindo a noção de
qualificação e, na área de Educação, as noções de saberes e conhecimentos.
Manfredi (1999) assegura que as noções de qualificação e de competências
têm matrizes distintas, ligando a qualificação ao campo das Ciências Sociais, como
a Economia e a Sociologia do Trabalho.
O conceito de competência procura ir além do conceito de qualificação. A
competência nas condições de uma produção flexível representa o pleno
reconhecimento do valor da qualificação. A qualificação é usualmente definida pelos
requisitos do cargo ou pelos saberes e conhecimentos da pessoa, os quais podem
ser classificados e certificados pelo sistema educacional. A competência se limita à
inteligência prática do indivíduo e à capacidade da pessoa de ir além das atividades
prescritas, assumir responsabilidade e ter iniciativa (ZARIFIAN, 2001).
Em alguns países industrializados e também em alguns países da América
Latina, o paradigma da educação técnica e profissional está se modificando pela
introdução do conceito de competência ocupacional. Esta se associa às
qualificações técnicas próprias de cada ocupação, habilidades gerais de natureza
lógico-matemáticas, linguísticas e culturais, bem como qualificações estratégicas,
6
SPENCER, L. M. JR.; SPENCER, S. M. Competency at work: models for superior performance. New
York: John Wiley & Sons, Inc, 1993.
7
MIRABILE, R. J. Everything you wanted to know about competency modeling. Trainning &
Development, vol. 51. n. 8, 1997.
8
McLAGAN, P. A. La Nueva generatión de competencias. Training and Development Digest, 1998.
46
relacionais e instrumentais, provocando mudanças na concepção dos sistemas de
formação profissional. Porém, o conceito de competência ocupacional não é o
mesmo nos diversos países, não existindo um conceito único, mas vários conceitos
que se complementam (STEFFEN, 1999).
Verifica-se, portanto, que competência não é somente conhecimento teórico
ou técnico, mas “a habilidade profissional de aplicar esse conhecimento de maneira
eficiente e produtiva em diferentes casos. Isso geralmente requer experiência e
preparação” (KLEN, 2007, p. 67).
As competências, de acordo com Gomes (2004, p. 17), “são construídas ao
longo da vida profissional e ficam mais sofisticadas e complexas em função da
qualidade das experiências de cada gerente”. Segundo o autor, a carreira gerencial
passa por três competências básicas, as quais se integram criando muitas outras,
quais sejam:
a) técnica - possibilita alcançar estágios mais elevados na vida corporativa,
na medida em que se ascende a posições mais altas na empresa, adquire
sentido mais estratégico e menos especializado;
b) humana - inclui relações interpessoais, grupal e gerencial, permite
desenvolver relacionamento baseado na confiança recíproca. Representa
capacidade e discernimento para trabalhar com e por meio das pessoas;
c) conceitual/organizacional – capacidade para entender a organização,
integrar suas partes, transformar experiências em conceitos e conceitos
em resultados. Ela rege o raciocínio das pessoas, a criatividade e a
capacidade de resolver problemas. Além disso, sistematiza conhecimentos
em modelos, teorias, pressupostos pessoais, tornando-se mais ampla na
medida em que gera seu próprio conteúdo.
Os modelos de competência, segundo Steffen (1999), podem ser
classificados de acordo com algumas correntes teóricas. O autor aborda os modelos
de concepção comportamentalista, característica do sistema dos Estados Unidos; o
modelo funcionalista, originado na Inglaterra; e o modelo construtivista, desenvolvido
na França. O Quadro 4 apresenta uma síntese dos pressupostos citados nos
modelos de Steffen.
47
Quadro 4 - Modelos de competência profissional segundo as teorias filosóficas.
Fonte: Adaptado de Steffen (1999).
Para Fleury e Fleury (2002, p. 35), competência significa “saber agir de
maneira responsável [...], implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos,
recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social
ao trabalho”.
Com base na corrente francesa, a competência é a “inteligência” prática de
situações que se apoiam nos conhecimentos adquiridos e os transformam quanto
maior for a complexidade das situações. Para Zarifian (2001), competência refere-se
à capacidade de uma pessoa assumir iniciativas, ir além das atividades prescritas,
ser capaz de compreender e dominar novas situações de trabalho, ser responsável
e ser reconhecida por isto.
Neste sentido, Fleury e Fleury (2002) afirmam que as competências devem
ser algo que agregue valor econômico para a empresa e valor social para o
indivíduo, conforme ilustra a Figura 2.
ORIGEM
MODELO
COMPORTAMENTAL
MODELO
FUNCIONALISTA
MODELO
CONSTRUTIVISTA
ESTADOS UNIDOS
INGLATERRA
FRANÇA
Base
Teórica
Teoria Behaviorista
Teoria Funcionalista
Teoria Construtivista
OBJETIVO
Identificar os atributos
fundamentais que
permitem aos indivíduos
alcançar desempenho.
Construir bases
mínimas para a
definição dos perfis
ocupacionais que
servirão de apoio para
a definição dos
programas de formação
e avaliação para a
certificação de
competências.
Construir normas a
partir dos resultados
da aprendizagem,
mediante análise das
disfunções existentes
mais adequadas, por
meio de processo de
motivação e
desenvolvimento das
pessoas.
FOCO
Centra-se nos
trabalhadores mais
capacitados ou em
empresas de alto
desempenho para a
construção das
competências.
Parte da função ou
funções que são
compostas de
elementos de
competência, com
critérios de avaliação
que indicam os níveis
de desempenho
requeridos.
Desenvolve-se a partir
da população menos
competente que,
submetida a um
processo de
aprendizagem, vai
melhorando suas
competências
profissionais.
48
Figura 2 – Competências como fonte de valor para o indivíduo e para a empresa.
Fonte: Adaptado de Fleury e Fleury (2002).
Verifica-se que, nos tempos atuais, as condições em termos de “vida” e as
expectativas das pessoas em relação às empresas e ao trabalho passaram por
alterações pelas transformações tecnológicas e do ambiente (DUTRA, 2000).
A expectativa de vida por tempo mais longo exige condições reais para o
contínuo desenvolvimento, pressão para a contínua atualização e aquisição de
competência para a competitividade profissional (FIG. 3). A tarefa de agregar valor
é uma situação de novas possibilidades e descobertas na realidade.
Figura 3 - Competência para a competitividade profissional.
Fonte: Adaptado de Dutra (2000).
Saber agir,
Saber mobilizar,
Saber transferir,
Saber aprender,
Saber engajar-se,
Ter visão estratégica,
Assumir responsabilidade.
Empresa
Econômico
Agregar valor
Social
Habilidades
Conhecimentos
Habilidades
Atitudes
COMPETÊNCIA
EMPRESARIAL
Resposta da
empresa ao
negócio/empresa
COMPETÊNCIA
INDIVIDUAL
COMPETÊNCIA
COLETIVA
CONDIÇÕES NECESSÁRIAS
CONSCIÊNCIA DA EMPRESA E DAS PESSOAS
..si próprias
..ambiente
..expectativas mútuas
RELACIONAMENTO CLARO E TRANSPARENTE
Conjunto de
conhecimento,
habilidades e atitudes
necessárias ao
negócio/empresa
Saber-ser, Saber-agir que
agreguem valor ao
negócio/empresa
49
Desta forma, a competência não é apenas um conjunto de habilidades ou
atitudes de uma pessoa, mas sim a caracterização da capacidade que a pessoa
possui de agregar valor. A tarefa de agregar valor é uma situação de novas
possibilidades e descobertas na realidade.
Nas novas formas de organização e gestão do trabalho, influenciadas pelo
toyotismo, em maior ou menor escala, o conceito de competência se relaciona mais
com o saber-fazer derivado da experiência prática do que das atividades intelectuais
que articulem conhecimento científico e formas de fazer. Esses saberes são tácitos
e se modificam a partir das diferentes oportunidades e subjetividade dos
trabalhadores, que não se ensinam e não são passíveis de explicação, da mesma
forma que não se sistematizam e não se identificam com o desenvolvimento do
raciocínio lógico-formal. Essas competências são desenvolvidas por meio de
relações sistematizadas com o conhecimento a partir de processos especificamente
pedagógicos disponibilizados por escolas ou por cursos de educação profissional
(KUENZER, 2008).
Para Kuenzer (2008), esse conceito de competência tem caráter parcial e se
refere a uma modalidade específica de trabalho: o reestruturado, que demanda forte
articulação entre as dimensões psicomotora, cognitiva e afetiva (fazer, saber e ser),
para o que é fundamental o domínio dos conhecimentos científico-tecnológicos e
sócio-históricos, adquiridos em extensa, continuada e bem qualificada escolaridade.
A experiência do Serviço Brasileiro de Apoio às Microempresas (SEBRAE)
em um modelo de gestão por competência iniciou-se em 2002. Por meio do novo
modelo foram criados os espaços ocupacionais, que equivalem aos antigos cargos,
agora com menos níveis. Passaram a existir apenas quatro níveis: auxiliares,
assistentes, analistas e consultores (LAGO, 2006).
As competências foram também divididas em quatro grupos: as genéricas
(comuns a todos os grupos); as funcionais (relativas ao que se espera em cada
espaço ocupacional); as específicas (que variam de acordo com a área em que o
profissional atua); e as gerenciais (voltadas para os gerentes).
A partir dos quatro espaços, tornou-se possível elaborar “as diretrizes de
evolução na carreira, as exigências de qualificação, os critérios de avaliação e
capacitação, bem como um sistema de remuneração que atendesse aos diferentes
50
níveis de competência” e foram “constituídos núcleos de acompanhamento e
avaliação de resultados” (LAGO, 2006, p. 46).
Bittencourt (2001) considera que o desenvolvimento de competências
compreende os aspectos intelectuais inatos e adquiridos que englobam
conhecimentos, capacidades, experiência e maturidade. Para a autora, as
empresas devem colocar seus talentos a seu favor, investindo nas pessoas, ou
seja, desenvolvendo as competências dos colaboradores a partir de um processo
contínuo e articulado de formação do CHA.
Mais recentemente, empresas que têm decidido adotar uma estrutura
baseada em um modelo de competências reconhecem que ele deve incluir as
competências requeridas para um trabalho específico, com base em um modelo de
competências com uma arquitetura formada por três componentes: competências
principais (essenciais); competências funcionais (ou grupos); e competências
específicas do trabalho (ou tarefas), como mostra o Quadro 5 (RUAS, 2001).
DIMENSÕES
ORGANIZACIONAIS
DA COMPETÊNCIA
NOÇÕES
ABRANGÊNCIA
ESSENCIAIS
São as competências que
diferenciam a empresa perante
concorrentes e clientes e
constituem a razão de sua
sobrevivência.
Devem estar presentes em
todas as áreas, grupos e
pessoas da organização,
embora em níveis
diferenciados.
FUNCIONAIS
São as competências específicas
de cada uma das áreas
importantes da empresa (vendas,
produção, por exemplo).
Estão presentes entre os
grupos e pessoas de cada
área.
INDIVIDUAIS
São as competências individuais
e compreendem as competências
gerenciais.
Apesar da dimensão
individual, podem exercer
importante influência no
desenvolvimento das
competências dos grupos ou
até mesmo da empresa. É o
caso das competências
gerenciais.
Quadro 5 - Dimensões organizacionais da competência.
Fonte: Adaptado de Ruas (2001).
51
1.3.2 Abordagens sobre competências
As empresas, inseridas em um mercado globalizado, em que a difusão de
novas e melhores práticas organizacionais e de inovação tecnológicas ocorre
rapidamente, precisavam encontrar formas de diferenciação alternativas. Para tanto,
passaram a dar mais atenção a outros elementos tais como base de conhecimento,
formação e capacitação, experiência e conhecimento do mercado, entre outros
(MERTENS, 1999).
Dessa forma, aumenta a ênfase nas competências, concentrando-se
naquelas que permitem a distinção da empresa perante seus competidores. Com
isso, percebe-se mais preocupação com a competência do fator humano, com a
importância do desenvolvimento das pessoas para alcançar determinados objetivos
e resultados da empresa. Mertens (1999, p. 8) entende que:
[...] em relação à estratégia de competitividade, o surgimento da
competência tem a ver com a necessidade das empresas de encontrar
caminhos de diferenciação no mercado global, situando entre suas
competências-chave, e que as distinguem como empresa, o
desenvolvimento da competência humana. Tem a ver também com a
mudança dos parâmetros básicos de competitividade que tem evoluído na
direção de mais exigência e complexidade, combinando preços baixos com
qualidade e adaptabilidade, em função de gerar maior valor agregado ao
cliente, parâmetros estes que se projetam nas tarefas e nas pessoas,
modificando as competências requeridas.
Um ponto de partida é a tentativa de situar diferentes abordagens
relacionadas às competências, conforme demonstrado por Rodrigues (2004), que
combina diversas perspectivas interdependentes da gestão de competência,
representada na Figura 4, condensando os principais eixos de análise dessa
questão.
52
Figura 4 - Quadro com os modelos de análise.
Fonte: Rodrigues (2004, p. 33).
SOCIAL
ECONOMIA E ESTRATÉGIA
A empresa como uma coleção de
recursos, capacidade e competências.
Recursos conferem à empresa uma
dimensão idiossincrática e distintiva.
Heterogeneidade, baixa mobilidade e
replicabilidade dos recursos como
fatores que conferem vantagens.
Rotinas como repositórios da memória e
dos conhecimentos da empresa (saber/
fazer).
Capacidades concebidas tanto como
um tipo especial de ativo intangível
quanto um padrão ou rotina empregada
na criação, reprodução e
comercialização de produtos.
Competência como a aptidão ou
disposição da empresa em coordenar
de forma duradoura o desenvolvimento
e a utilização de ativos com o propósito
de atingir objetivos.
RESULTADOS
Competência como capacidade - o
que deve ser feito para se obter um
resultado.
Acervo de conhecimentos e
habilidades orientados a resultado.
Ênfase preponderante no fluxo –
processo de aprendizado em vez do
estoque, o que foi aprendido
(qualificação).
Reconhece as qualificações adquiridas
pelo trabalhador por vias diversas,
seja via meios formais (codificado), por
meio da experiência de trabalho
(tácito) ou a combinação de ambos.
Consubstanciada por um contexto e
uma função concreta.
MACRO
MICRO
PROFISSIONALIZAÇÃO
Competência como uma abordagem
de natureza estratégica.
Resulta da evolução, tanto da
organização quanto da gestão.
É própria a cada empresa,
departamento ou unidade de negócios.
Tomar iniciativa, assumir
responsabilidade, conhecimento prático,
mobilizar rede de atores.
Desempenho competente como
resultado da combinação e mobilização
de recursos incorporados –
conhecimentos, capacidades,
qualidades pessoais e experiência, e
disponíveis no ambiente de trabalho,
redes profissionais, banco de dados.
GERÊNCIA
Competência como uma característica
profunda de um indivíduo em relação a
um desempenho eficaz e/ou superior em
um ponto ou situação dada.
Conjunto de atributos detidos por uma
pessoa.
Colocação em prática, de forma
integrada, de atitudes, traços de
personalidade e conhecimentos
adquiridos.
Características que distinguem o
desempenho superior do bom
desempenho.
DESEMPENHO
53
Conforme Ramos (2002), construir um sistema global e genérico de
competências que possa ser aplicado externamente à empresa torna-se difícil, pois
a abordagem por competência enfatiza a ação, as características pessoais e a
capacidade de mobilizar competências em uma situação específica de produção,
sendo geridas segundo interesses da própria empresa. A autora indica três pontos:
a) A necessidade de acordos para reconhecer as competências do
profissional, que não estejam baseadas somente nos diplomas
educacionais.
b) A necessidade de os sistemas educacionais desenvolverem competências
profissionais.
c) A necessidade de oferecer aos indivíduos, inclusive desempregados,
oportunidade de desenvolver as competências ao longo da sua carreira.
Existe a identificação de dois marcos conceituais que têm direcionado a
implantação de sistemas de competências profissional. O primeiro é o conceito
performativo, no qual a competência é associada ao desempenho demonstrado
frente a situações profissionais de acordo com os padrões de qualidade. Esses
desempenhos são validados por pessoas implicadas com o trabalho. O segundo
marco conceitual é o conceito reflexivo de competência, em que a pessoa mobiliza
seu conjunto de saberes e capacidades profissionais em situações de trabalho, com
outras pessoas (HERNÁNDEZ, 1998
9
apud RAMOS, 2002).
A competência, assim abordada, é concebida como o conjunto de saberes e
capacidades que os profissionais incorporam por meio da formação e da
experiência, somados à capacidade de integrá-los, utilizá-los e transferi-los
em diferentes situações profissionais (RAMOS, 2002, p. 79).
Rodrigues (2004, p. 33) distingue a abordagem das competências em nível
macro e em nível micro:
[...] relacionadas e interdependentes. Neste último nível, verifica-se que as
principais perspectivas que emolduram o enfoque compartilham um
denominador comum, ou seja, contrapõem-se ao modelo clássico de
recursos humanos à medida que contemplam fatos e pressupostos –
9
HERNANDEZ, Fernando. A organização do currículo por projetos de trabalho. Porto Alegre: Artmed,
1998.
54
relacionados ao contexto e à organização do trabalho, aos fundamentos
econômicos que estruturam a organização produtiva, ao papel que
conferem ao conhecimento e ao aprendizado.
Essa síntese demonstra a diversidade que essa questão apresenta e reforça
sua inter-relação com o cenário atual, de alta complexidade, rápidas mudanças e
concorrência acirrada, exigindo que as empresas sejam cada vez mais bem
gerenciadas, de forma a incentivar e valorizar as competências de todos os
indivíduos envolvidos, para que os objetivos definidos sejam realmente atingidos.
A noção de competências está sendo bastante discutida nos últimos anos,
mas não apresenta consenso sobre o seu conceito. Barbosa (2002) esclarece que
cada autor procura utilizar ou formalizar um novo conceito de acordo com suas
inclinações e com a circunstância em que este será aplicado. Isso ocorre
principalmente por sua natureza dinâmica, já que está baseada no ambiente mutável
dos dias atuais. Essa dinâmica é percebida também pelo fato de que o que é
essencial hoje como competência pode não o ser amanhã.
A competência, diferenciada como gerencial e individual, a princípio definida
como um conjunto de CHA de um indivíduo passa, com o aumento dos estudos na
área, a apresentar novas noções. Estas vão além dessa simples definição e
começam a envolver outros aspectos também importantes, tais como: desempenho,
capacidade de realizar determinada atividade em função de uma esfera
organizacional, efetividade, utilização ótima de recursos, inclusão da relação
trabalhador/trabalho num enfoque mais social, entre outros (PUJOL, 2002
10
apud
RODRIGUES, 2004). Esse autor define competência como a capacidade de uma
pessoa realizar uma atividade, aplicando de maneira integral e pertinente os
conhecimentos, destrezas e atitudes requeridos em determinadas funções, em
situações e cenários definidos.
Lévy-Leboyer (1997
11
, p. 46 apud RODRIGUES, 2004) percebe competências
como um vínculo entre as “atividades a serem exercidas e os comportamentos
colocados em prática para fazê-lo, por uma parte, e as qualidades individuais
necessárias para comportar-se de maneira satisfatória, por outra”.
10
PUJOL, J. Apuntes para una jornada de trabajo sobre noramización de competências laborales.
Turin: OIT, 1999 (mimeo).
11
LEVY-LEBOYER, Claude. Géstion de las competencias. Ediciones Géstion 2000, AS: Barcelona,
1997.
55
Para Rocha Neto (2004), as competências dividem-se em gerenciais, técnicas
e sociais, quais sejam:
a) competências gerenciais - a capacidade de identificar problemas e
oportunidades, organizar e mobilizar os recursos disponíveis para resolvê-
los;
b) competências técnicas - fundadas nos conhecimentos sistematizados e
tangíveis, mais fáceis de aprender e imitar;
c) competências sociais - referem-se às capacidades de pedir, doar e
oferecer, colocando-se como possibilidade para outros, seduzir, perdoar e
recusar, com dignidade, mas com respeito e afeto. Compreendem as
capacidades de escutar ativo, indagar, prometer e cumprir com
responsabilidade, emitir juízos com fundamentos, ensejar enfoques
múltiplos, além da apreciação de questões relevantes, a partir de
diferentes pontos de vista.
Já Leme (2005) agrupa conhecimento e habilidade (o saber e o saber-fazer)
como um tipo de competência técnica e a atitude (o querer-fazer) como um tipo de
competência comportamental, como mostra o Quadro 6.
CONHECIMENTO
Saber
Competência Técnica
HABILIDADE
Saber-Fazer
ATITUDE
Querer-Fazer
Competência Comportamental
Quadro 6 - Desdobramento do conhecimento, habilidade e atitude.
Fonte: Adaptado de Leme (2005).
A definição de competências, para Barato (1998, p. 16), envolve informação,
conhecimento, desempenho e integração. Dessa forma, “competências são saberes
que compreendem um conhecimento capaz de produzir determinados
desempenhos, assim como de assimilar e produzir informações pertinentes”.
Algumas definições de gestão de competências buscam desenvolver uma
visão mais ampla da competência, incluindo a relação trabalhador/trabalho e as
responsabilidades e atitudes reflexivas necessárias aos funcionários no ambiente da
empresa. Essa visão, que chega a ter preocupação social, mostra a necessidade de
agregar valor tanto à empresa quanto à sociedade na qual ela está inserida e,
consequentemente, aos indivíduos que a compõem.
56
Zarifian (2001) defende a competência envolvendo aspectos como assumir
responsabilidades e desenvolver uma atitude reflexiva em face do trabalho, ao
mesmo tempo em que liga a aquisição de competências ao aprendizado profissional,
por meio de situações reais do cotidiano do trabalho; e á formação, via transmissão
e aquisição de conhecimentos.
O saber transmitido por meio das situações formais de ensino-aprendizagem
corresponde aos conhecimentos gerais ou à formação básica, de um lado. Pode ser
também o conjunto de conhecimentos específicos que visam a preparar o indivíduo
para o mercado de trabalho, de outro (CARRION, 1998).
Seguindo a preocupação de integrar indivíduo, empresa e sociedade,
Bittencourt (2001, p. 230) apresenta o conceito de competência (gerencial) como
sendo:
[...] o processo contínuo e articulado de formação e desenvolvimento de
conhecimentos, habilidades e atitudes em que o indivíduo é responsável
pela construção e consolidação de suas competências
(autodesenvolvimento) a partir da interação com outras pessoas no
ambiente de trabalho, familiar e/ou em outros grupos sociais (escopo
ampliado), tendo em vista o aprimoramento de sua capacitação, podendo,
dessa forma, adicionar valor às atividades da organização da sociedade e a
si próprio (autorrealização).
Consolidando a ideia de que competência não é apenas o conjunto de CHA,
mas também a sua aplicação em função de uma atividade predefinida e em busca
dos resultados esperados, Le Bortef (2003) afirma que a competência não é um
“estado” ou um conhecimento que se tem nem é resultado de um treinamento.
Competência seria, na verdade, colocar em prática o que se sabe em uma
determinada circunstância, esta última marcada geralmente por relações de
trabalho, cultura da empresa, imprevistos, limitações de tempo e recursos. Assim,
para esse autor, só se pode falar em competência em ação, traduzindo em saber-ser
e saber-mobilizar conhecimentos em diferentes panoramas.
Com esses conceitos, que envolvem indivíduos, empresas e sociedade, não é
possível estabelecer definição única, principalmente porque cada entendimento e
eventual aplicação serão diferentes do outro na medida em que estejam envolvidos
indivíduos e contexto sempre diferenciados.
57
Segundo Mertens (1999, p. 62), “para se identificar a competência parte-se
dos resultados e dos objetivos desejados da empresa em seu conjunto, que derivam
em tarefas, e estas em CHA requeridos”.
Para o autor, a competência é projetada no resultado que a pessoa ligada à
função deve alcançar, ou seja, conhecimentos e habilidades que assegurem o
resultado desejado. Isso significa que a competência está centrada na pessoa, que
pode chegar a ocupar uma ou mais funções, e não na função em si.
Lévy-Leboyer (1997 apud RODRIGUES, 2004) reconhece que as
competências se desenvolvem junto com as experiências profissionais, destacando
seu caráter dinâmico. Além disso, as competências podem ser adquiridas ao longo
de toda a “vida ativa”, constituindo, assim, um fator de flexibilidade e de adaptação
da evolução das tarefas e dos empregos.
O conceito de competências não pode ser separado da noção de
desenvolvimento, já que a avaliação das competências permite ao indivíduo avaliado
determinar não só as competências que foram adquiridas, mas também as que
deveria adquirir, incluindo os possíveis meios de fazê-lo. Dessa forma, “as
competências constituem dimensões que permitem caracterizar os indivíduos e,
portanto, conceitos que se prestam à avaliação” (LÉVY-LEBOYER, 1997, p. 30 apud
RODRIGUES, 2004).
Segundo Mertens (1999), a competência inclui vários tipos de padrões, que
podem ser reproduzidos em diferentes âmbitos e que, juntos, formam uma norma de
competência que é um conjunto de padrões válidos em diferentes ambientes
produtivos, podendo ser desenvolvida e adotada nacional, regional e localmente, o
que constitui o elemento comum da formação de pessoal, necessário para atingir os
objetivos das empresas.
Pesquisa como essa demonstra como tem sido tratada a gestão de
competências. Visando levantar um conjunto mais amplo de informações a respeito
da gestão de competências, Barbosa (2002) realizou uma pesquisa envolvendo 18
empresas mineiras que aplicam modelos de competência. O resultado abordou
aspectos como o conceito de competências utilizado, a quem se destina o modelo,
quem o elabora e quais os motivos para a adoção, entre outros.
Em relação ao conceito de competências, devido à variedade de aspectos
envolvidos, cada realidade segue uma lógica própria, de acordo com necessidades e
58
intenções envolvidas (BARBOSA, 2002). Entretanto, esse autor observou que,
mesmo utilizando conceitos diferentes, muitos seguem a mesma linha de
argumentação. Assim, em 13 dias nas 18 empresas estudadas foi percebido que as
mesmas voltam a gestão de competências para o aspecto do desempenho.
Além disso, o autor identifica a ênfase na busca de inserção competitiva e o
desenvolvimento da estratégia e do negócio como o principal motivo para a adoção
da gestão de competências. Sendo assim, poucas empresas justificam a adoção dos
modelos como sendo para atuar na gestão de recursos humanos tradicional, voltada
para o estímulo e reconhecimento de desempenho individual, a satisfação dos
funcionários, a retenção de talentos, a orientação do desenvolvimento profissional e
da carreira e a conquista do comprometimento dos funcionários.
Pode-se afirmar que a discussão de competências, longe de se resumir a um
mero debate retórico sobre preceitos gerenciais, encontra respaldo nas crescentes
preocupações organizacionais relacionadas à busca por melhor posição no cenário
competitivo contemporâneo.
1.3.3 Abordagens sobre competências individuais
Os estudos sobre competências, iniciados pelas modificações ocorridas na
dinâmica dos postos de trabalho na França, na década de 1970, foram influenciados
pela noção de qualificação. A emergência da lógica da competência está
fundamentalmente centrada na mudança de comportamento das pessoas em
relação ao trabalho e sua organização. Tais transformações têm origem no aumento
da complexidade da produção, cada vez mais sujeita a turbulência e incertezas do
ambiente (ZARIFIAN, 2001).
A proposta de Zarifian (2001) em relação à lógica da competência demonstra
que a diferenciação que pode ser feita da competência e da qualificação baseia-se
no fato de que a competência é do indivíduo, enquanto a qualificação se volta para a
definição do que é demandado por uma profissão. Desta forma, o processo de
formação das pessoas para uma profissão assume novos “formatos” quando se
entende que a competência engloba elementos da relação do indivíduo com seu
trabalho, não devendo, porém, se limitar às questões de caráter técnico, como ainda
predominam nas escolas de formação profissional.
59
Conforme Zarifian (2001), o trabalho é a realização da ação humana e sua
dinâmica é estabelecida diretamente pelos indivíduos, na medida em que são
capazes de dominar e aperfeiçoar suas ações profissionais.
A competência humana, de acordo com Dejours (1997), depende do quadro
ético e social, depende tanto de um sujeito quanto do outro, isto é, depende do
coletivo. A competência é coletiva antes de ser individual, o que causa impactos
significativos no conceito de fator humano.
No entanto, diversas têm sido as definições atribuídas à competência
individual. A inexistência de consenso quanto a seu conceito, além de “divergências
de caráter filosófico e ideológico, podem, também, ser atribuídas à adoção da
expressão com diferentes enfoques, em diferentes áreas do conhecimento”
(MANFREDI, 1998
12
apud KILIMNIK, 2005, p.4).
Zarifian (2001) tem opinião bastante crítica quanto às práticas organizacionais
referentes às competências. Propõe um conceito de competência mais amplo,
incluindo a interação do indivíduo com o seu ambiente: ser reconhecido e
recompensado como uma pessoa hábil, com inteligência prática dirigida à situação
de trabalho.
O conceito de competência individual ampliou-se. Segundo Hipólito (2001, p.
81), além de considerar “conhecimentos, habilidades e atitudes de um indivíduo,
considera também resultados, produção e entrega decorrentes de sua mobilização,
isto é, incorpora o valor adicionado pelo colaborador ao negócio”, conforme
demonstrado na Figura 5.
12
MANFREDI, Silvia M. Trabalho, qualificação e competência profissional: das dimensões conceituais
e políticas. Educação e Sociedade. Campinas: CEDES, n. 64, p. 13-49, set. 1998.
60
Figura 5 – O conceito de competência individual.
Fonte: Hipólito (2001, p. 53).
Dutra (2004, p. 24) reconhece que a competência individual representa o
principal elemento da gestão de pessoas. Para sua efetiva gestão, torna-se
necessária, inicialmente, sua definição, para que sejam planejadas as demais ações
que visam ao seu desenvolvimento e avaliação.
Ao aprimoramento da gestão de pessoas soma-se a adoção de novas
competências organizacionais ou essenciais e individuais. Para Bittencourt (2002), a
proposta baseada na gestão de competências visa a aproximar os objetivos
organizacionais e os individuais. A partir dessa premissa, fica mais fácil
compreender os dois principais níveis de competências – organizacional e individual.
No primeiro nível, incluem-se as core competences, ou as competências essenciais
da empresa, que são responsáveis pela atuação da empresa no mercado,
estimulando a construção de um diferencial competitivo baseado nas especialidades
e especificidades de cada organização.
No segundo nível, as competências individuais, observa-se a necessidade
crescente de formar e valorizar o profissional que possa oferecer respostas mais
rápidas às demandas do mercado e da empresa, que tenha como objetivo a
inovação baseada num perfil criativo e flexível, que esteja preparado para trabalhar
e estimular o desenvolvimento das outras pessoas com quem trabalha.
Ao falar da interligação das competências organizacionais e individuais,
Brandão e Guimarães (2001) acreditam que as competências profissionais junto
POTENCIALIDADES
Conhecimentos
COMPETÊNCIA
INDIVIDUAL
HABILIDADES
Saber como
PRODUÇÃO E
ENTREGA
Resultados
ATITUDES
Querer-fazer
61
com outros recursos dão origem e sustentação às competências organizacionais.
Desta forma, o desenvolvimento de competências individuais na empresa poderá
impactar positivamente a competência organizacional e, consequentemente, ampliar
a capacidade de desempenho.
Pode-se dizer que as competências devem ser traduzidas pela empresa em
competências individuais, ou seja, as competências das pessoas na empresa são,
em conjunto, um reflexo das competências essenciais da empresa.
1.4 Liderança
1.4.1 Importância e definições
O tema liderança se torna cada vez mais importante na atualidade marcada
pela globalização, automação digital generalizada e pela constante necessidade de
mudança e vem como pauta principal dos estudos sobre comportamento das
pessoas na organização (BERGAMINI, 2002). Este tema tem deixado o senso
comum e sido pesquisado por estudiosos do comportamento organizacional, num
referencial mais profundo que segue a orientação da pesquisa científica. O aumento
desse tipo de pesquisa vem gerando contínuo acervo de abordagens e conceitos
fundamentados em dados empíricos levantados em organizações de todos os tipos
e tamanhos no mundo todo.
Diante dessas mudanças, as lideranças têm que estar alertas ou perdem a
sintonia com as necessidades organizacionais e acabam por não atender às
demandas do funcionário que surge nessa nova situação. Espera-se do líder muito
mais que ele seja o facilitador do processo de aprendizado e crescimento, o
provedor de recursos para que os indivíduos possam colocar em prática suas
habilidades, além de desenvolver e adquirir outras.
Vendramini (2000) e Miranda (2003, p. 27) identificam que, quando os
conceitos de liderança são aplicados em um contexto organizacional envolvendo um
líder e seus liderados:
A percepção e consciência adquiridas pelos liderados são tão proveitosas
que passam a falar uma linguagem comum e auxiliam no crescimento
pessoal de cada indivíduo. Os liderados sabem que o líder comportar-se-á
conforme as ações deles; assim, irão desenvolvendo, ao longo do tempo, a
62
maturidade suficiente para receberem autonomia em suas atividades,
promovendo o autogerenciamento.
Senge (2004, p. 326) tem uma visão tradicional de líderes como pessoas
especiais que definem o caminho:
São aquelas que tomam decisões fundamentais e que energizam as
equipes “enraizadas” em uma visão individualista e não-sistêmica do
mundo. A visão tradicional de liderança baseia-se nos pressupostos de
impotência das pessoas, na ausência de visão pessoal e na incapacidade
de dominar as forças de mudança, déficit esses que só podem ser
remediados por alguns grandes líderes.
Drucker (1996, p. 278) registra que “a liderança tem sido considerada o
resultado de pessoas talentosas, com traços dignos, influenciando seguidores a
fazerem o que é necessário para a realização de metas empresariais e sociais”.
Assim pensando, Senge (2004, p. 368) reforça esse discurso quando
menciona:
Nas organizações que aprendem, os líderes são projetistas, regentes e
professores. Eles são responsáveis por construir organizações onde as
pessoas expandem continuamente suas capacidades de entender
complexidades, esclarecer visões e aperfeiçoar modelos mentais
compartilhados – ou seja, eles são responsáveis pela aprendizagem.
A liderança, segundo McGregor
13
(apud MAXIMIANO, 2000), não é um
atributo da pessoa, mas uma combinação complexa de quatro variáveis ou
elementos: as características do líder; as atitudes, necessidades e características
pessoais dos liderados; as características da organização, em especial a tarefa a ser
realizada; e a conjuntura social, econômica e política.
Outras abordagens mais recentes sobre a liderança são apresentadas por
Robbins (1999). O autor cita quatro teorias: a teoria da atribuição de liderança; a
teoria da liderança carismática; a teoria da liderança transacional versus
transformacional; e a teoria da liderança visionária, como mostra o Quadro 7.
13
McGREGOR, Douglas. Gerenciando o lado humano da empresa. São Paulo: Qualitymark, 2002.
63
TEORIA
DESCRIÇÃO
TEORIA DA ATRIBUIÇÃO
DE LIDERANÇA
Defende que liderança refere-se às características que as
pessoas atribuem a outras, como: inteligência, personalidade
sociável, fortes habilidades verbais, agressividade,
compreensão e disposição para o trabalho.
TEORIA DA LIDERANÇA
CARISMÁTICA
É uma extensão da teoria de atribuições, ela defende que
seguidores, quando observam comportamentos carismáticos
nas lideranças, tendem a fazer atribuições heroicas a estes. Um
conjunto de seguidores desta teoria propõe que uma pessoa
pode aprender a tornar-se carismática seguindo um processo de
três passos. Primeiro, desenvolver uma perspectiva otimista;
usar a paixão como catalisador do entusiasmo e comunicar-se
demonstrando essa paixão e esse entusiasmo. Segundo, um
indivíduo atrai o outro criando uma ligação que inspira o outro a
segui-lo. Terceiro, o líder trabalha com as emoções de seus
seguidores, extraindo dos mesmos o que eles têm de melhor.
TEORIA DA LIDERANÇA
TRANSACIONAL VERSUS
TRANSFORMACIONAL
Busca diferenciar líderes transformacionais de líderes
transacionais. Os líderes transacionais esclarecem a exigência
do papel dos seguidores e suas tarefas, direcionando-os para o
alcance de metas. Os líderes transformacionais produzem níveis
de esforço e desempenho de seguidores que vão além do que
ocorreria com a liderança transacional; ajudam seus seguidores
a mudar a visão sobre dificuldades e limitações, fazendo-os
questionar visões estabelecidas e sentir-se capazes de realizar
coisas para as quais se achavam incapazes.
TEORIA DA LIDERANÇA
VISIONÁRIA
Aborda a capacidade de criar e articular uma visão realista e
atraente do futuro para uma unidade organizacional ou para a
organização como um todo. Os líderes visionários parecem ter
três qualidades que são relacionadas com a eficácia de seus
papéis visionários. A primeira é a capacidade de comunicar a
visão para os outros; a segunda é ser capaz de comportar-se de
forma que transmita e reforce a visão; e por último é a
capacidade de sequenciar atividades para que a visão possa ser
aplicada em uma variedade de situações.
Quadro 7 – Abordagens sobre liderança.
Fonte: Adaptado de Robbins (1999).
Na organização, a liderança já passou por vários papéis, desde as funções de
controle, supervisão (Escola Clássica), buscando a cooperação entre os grupos e
valorizando as habilidades interpessoais (Escola das Relações Humanas). Em
seguida, valorizando as competências individuais e o empowerment (Escola
Comportamentalista), até chegar à ênfase na inovação e no conhecimento (Escola
Contingencial) – (ROBBINS, 1999).
Para o autor, há teorias que buscam explicar a liderança, como:
a) Teoria dos Traços - a partir de atributos de personalidade, físicos e sociais
e ainda intelectuais pode-se identificar os líderes dos não-líderes.
b) Teoria Comportamental - poder-se-ia treinar pessoas para serem líderes
se por meio de estudos comportamentais mostrassem determinantes
64
críticos de liderança.
c) Teorias Contingenciais - nas quais fatores situacionais afetam a eficácia
da liderança.
Entre as teorias contingenciais vale a pena ressaltar a Teoria Situacional de
Hersey e Blanchard (1986), que se concentra nos seguidores. Segundo a mesma, a
liderança de sucesso é alcançada ao adequar o estilo de liderança correto ao nível
de maturidade dos seguidores (FIG. 6).
Figura 6 - Teoria situacional.
Fonte: Hersey e Blanchard (1986, p.189).
De acordo com esses autores, maturidade se refere à capacidade e
disposição dos seguidores em realizar uma tarefa específica e cabe ao líder adequar
o seu estilo de liderança ao nível de maturidade dos seus seguidores. Esse estilo
varia entre ser mais voltado para a tarefa ou mais voltado para relacionamento.
Em relação à liderança, Kouzes e Posner (2003, p. 39) apresentam a seguinte
definição:
A liderança é um conjunto de habilidades e práticas que estão disponíveis
para todos, e não apenas para alguns homens e mulheres carismáticos. A
teoria de que o líder é um grande homem ou uma grande mulher está
totalmente errada [...]; a liderança pode ser encontrada em qualquer parte
65
[....] a liderança é um relacionamento entre os que aspiram a liderar e os
que optam por seguir.
Para Motta (1999, p.215-218), “a liderança pode ser aprendida através de
ensinamentos e de informações sobre os tipos de experiências mais importantes
para a aquisição de habilidades próprias da função”. O autor classifica essas
habilidades modernas de liderança em três diferentes dimensões:
a) dimensão organizacional – refere-se às habilidades de domínio do
ambiente em que o dirigente trabalha. É o conjunto de fatores que
determinam a possibilidade do indivíduo tornar-se líder em um determinado
contexto, como o conhecimento organizacional onde o dirigente atua para
que possa identificar os recursos disponíveis e utilizá-los na consecução de
um ideal comum;
b) dimensão interpessoal – compreende o conjunto de habilidades de
comunicação e interação entre pessoas. A comunicação é o meio para se
aproximar das pessoas, compartilharem ideias e visões, aprimorar a
compreensão sobre o trabalho de cada um, monitorar desempenho e
conhecer alternativas de futuro. É através da interação que se desenvolve a
capacidade de influenciação, comprometimento e confiança mútuos;
c) dimensão características individuais – diz respeito às qualidades
individuais, ou seja, características individuais passíveis de serem
conquistadas, que normalmente estão presentes nos líderes. Dentre essas
qualidades, pode-se citar o conhecimento de si próprio, a iniciativa, a
coragem, a persistência e a integridade, o bom senso, a competência e a
experiência.
Na perspectiva de Bergamini (1994), alguns teóricos preocupam-se em
representar traços ou características de personalidade que sejam responsáveis pela
sua eficácia. Para outros, o que interessa é o comportamento, ou melhor, o
delineamento dos diferentes estilos de liderança. Ainda há outros pesquisadores
sociais que se interessam em estudar a eficácia da liderança a partir de variáveis
situacionais. Por fim, alguns estudiosos dedicam-se a pesquisas sobre a motivação
em dirigir pessoas.
Para Motta (1999, p. 221), “a liderança é o resultado de habilidades humanas
aprendidas por pessoas comuns e, portanto, perfeitamente tratáveis como uma
dimensão básica da formação gerencial”.
A função gerencial, segundo Motta (1999, p.208), “decorre naturalmente da
eficácia da gerência [...] é muito mais a tentativa de propor alternativas de
comportamento que transformem dirigentes em líderes.”
66
Depreende-se, portanto, que a ideia comum apresentada por muitos autores
está vinculada à liderança como maneira de inter-relacionar atitudes, crenças,
valores, comportamentos e sentimentos de outras pessoas.
1.4.2 Fatores de liderança
Os líderes se revelam no exercício da liderança, promovem a gestão
participativa que ampliam a interação com a empresa e a sociedade. Como
consequência, ocorre o aumento da competência profissional de cada funcionário.
Os exemplos apresentados pelo líder à sua equipe são importantes, porque
funcionam como elementos que levam outros a agir a partir de um modelo. Quando
ele exemplifica, na verdade está dando início a uma ação desejada. Desta forma, ele
expressa também sua posição de igualdade aos membros do grupo, isto é,
possibilita que seus liderados se sintam como pessoas em vez de apenas
funcionários. Junto a essas ações, o líder precisa transmitir à equipe sinais de
autenticidade por meio das proposições que apregoa, de modo tal que elas reflitam
na sua prática diária (KOUZES; POSNER, 2003).
Para Hersey e Blanchard (1986), quanto mais o líder adapta seu estilo para
atender à situação específica e às necessidades de seus liderados, mais eficiente
tenderá a ser para atingir os objetivos pessoais e da organização. O estilo não se
refere à maneira de pensar do líder em seu comportamento na situação, mas sim à
maneira como os seus seguidores percebem seu comportamento.
Segundo esses autores, os líderes empresariais emergentes têm
frequentemente um insubstituível papel a desempenhar na explicitação das
implicações estratégicas de uma unidade de produção ou de serviço e na
explicitação do motivo do que é exigido dos trabalhadores. A meta é instaurar uma
forma de comando que possibilite a reelaboração coletiva do motivo de trabalhar. Os
motivos são às vezes definidos como necessidades, desejos ou impulsos no interior
do indivíduo. Os motivos são dirigidos para objetivos e estes podem ser conscientes
ou inconscientes. Os motivos são os “porquês” do comportamento.
Uma pesquisa realizada em vários países pela consultoria “Anderson
Consulting” sobre as características desejáveis do líder do futuro com as
características desejáveis do líder do passado revela que muitos atributos da
67
liderança eficaz são considerados importantes ontem, hoje e amanhã.
Características como comunicar a visão, demonstrar integridade, ter preocupação
com resultados e garantir a satisfação do cliente foram descritas como tais tanto no
passado como no futuro. Além disso, cinco fatores fundamentais foram destacados
como importantes no futuro e no passado: pensar globalmente, prezar a diversidade
cultural, demonstrar desenvoltura tecnológica, construir parcerias e compartilhar a
liderança (DRUCKER, 1996).
Rowe (2002) cita alguns fatores que interferem na liderança estratégica,
visionária e gerencial (QUADRO 8).
LÍDERES ESTRATÉGICOS
LÍDERES VISIONÁRIOS
LÍDERES GERENCIAIS
Combinação sinérgica entre
liderança gerencial e visionária.
Pró-ativos moldam e mudam o
que as pessoas pensam ser
necessário.
Conservadores, atitudes
passivas, metas surgem das
necessidades.
Supervisão, responsabilidades
operacionais e estratégias em
longo prazo.
Supervisão, responsabilidades
operacionais e estratégias em
longo prazo.
Relacionamento com as
pessoas de acordo com as
suas funções no processo de
tomada de decisão.
Grandes expectativas em
relação à performance de seus
superiores e pares,
subordinados e deles próprios.
Influenciam atitudes e opiniões
das pessoas na organização.
Influenciam os atos e as
decisões das pessoas com
quem trabalham.
Valem-se do controle
estratégico e financeiro, dando
ênfase ao estratégico.
Preocupação com o futuro da
organização por meio do
gerenciamento das pessoas.
Envolvimento em situações e
contextos característicos de
atividades cotidianas.
Padrões de pensamento linear
e não-linear.
Vale-se do pensamento não-
linear.
Vale-se do pensamento linear.
Acreditam na adoção de
estratégias, isto é, as decisões
estratégicas fazem diferença
em suas organizações e
ambiente de trabalho.
Acreditam na adoção de
estratégias. Suas decisões
estratégicas fazem diferença
em suas organizações.
Acreditam no determinismo,
isto é, as escolhas que fazem
são determinadas pelo
ambiente externo/ interno.
Quadro 8 - Liderança estratégica, visionária e gerencial.
Fonte: Adaptado de Rowe (2002, p. 9 apud PINTO, 2003, p. 63).
Verifica-se que a ética está nos perfis da liderança. Na organização,
pressupõe-se que gerentes, para tomar decisões, possuam liderança gerencial,
mas, para compartilhar uma visão comum, a liderança visionária é necessária. Na
liderança visionária, o “controle” organizacional é mantido por meio de socialização e
da conformidade com um conjunto de normas, valores e opiniões em comum. A
liderança gerencial envolve, além da estabilidade e ordem, ainda com a manutenção
do status quo.
68
As empresas encontram dificuldade de acompanhar essas transformações e
têm sido feitas várias tentativas de entender a liderança sob uma ótica científica, por
autores e pesquisadores de diferentes nacionalidades. Entretanto, o tema é
controverso, os problemas são variados e as conclusões permanecem abertas.
Sobre liderança, Bryman
14
(1992, p. 9 apud BERGAMINI, 2006) acredita que
ela se transformou no principal:
[...] foco de atenção para uma variedade de escritores preocupados com as
organizações. Ela sempre tem sido uma área importante de investigação
entre os pesquisadores interessados nos processos organizacionais, visto
que volumosa literatura sobre o assunto testemunha isso. Mas, desde o
começo dos anos 80, o montante de interesse parece ter-se avolumado e
presentemente não há sinais de que essa tendência venha diminuindo.
Livros após livros apontam e exaltam a importância de um entendimento da
liderança, insinuando que os líderes detêm a chave da eficácia
organizacional.
Maximiano (2000) identifica que a competência técnica ou superioridade
técnica é um determinante fundamental e um fator importante na relação líder-
liderado.
Um dos primeiros estudos a respeito das habilidades de liderança foi
realizado por Katz
15
(1989, apud GRUBER, 2001, p. 21-22), no qual identificou três
grupos de habilidades básicas que o líder deveria possuir em grau variado,
dependendo do nível de administração que estivesse exercendo:
1) Habilidades técnicas - é o entendimento e proficiência em uma atividade
específica, que particularmente envolva métodos, processos, técnicas e
procedimentos, conhecimento especializado, capacidade analítica e
facilidade no uso de ferramentas e técnicas numa determinada disciplina.
2) Habilidades humanas - é a capacidade que o líder deve ter para trabalhar
efetivamente como membro de um grupo e para obter esforço cooperativo
do grupo por ele liderado.
3) Habilidades conceituais - consiste na capacidade de visualizar o
empreendimento como um todo, isto é, reconhecer como as várias funções
dentro da organização são interdependentes e como mudanças em cada
parte podem afetar todas as demais.
Pode-se dizer que, na prática, essas habilidades encontram-se inter-
relacionadas, sendo difícil identificar onde uma termina e começa outra.
14
BRYMAN, A. Charisma and leadership in organizations. Londres: Sage, 1992.
15
KATZ, R.L. Skill of an effective administrador. Harvard Business Review, p. 45-57, 1989.
69
No Quadro 9, Schwarz (1994) sintetiza a mudança das atribuições dos líderes
tradicionais para os líderes facilitadores.
Quadro 9 - Mudanças na estrutura da liderança tradicional para a liderança facilitadora.
Fonte: Schwarz (1994, p. 257).
ESTRUTURA
ELEMENTOS
LÍDER TRADICIONAL
LÍDER FACILITADOR
NORMAS
O líder tenta estabelecer
normas na equipe
implicitamente.
O líder compartilha valores centrais,
princípios e atribuições básicas com os
membros da equipe como bases
potenciais para as normas da equipe.
O líder e os membros da equipe discutem
explicitamente e concordam sobre as
normas da equipe.
CULTURA
GRUPAL
O líder tenta influenciar a
cultura implicitamente.
O líder compartilha valores centrais,
princípios e atribuições básicas com os
membros da equipe como bases
potenciais para a cultura da equipe.
O líder e os membros da equipe discutem
explicitamente a cultura em curso e a
desejada e concordam sobre os passos
para compartilhá-la.
TEMPO
SUFICIENTE
O líder decide quanto
tempo as tarefas poderiam
levar e fixa prazos finais em
reunião com os membros
da equipe.
O líder ensina aos membros da equipe
como planejar e administrar o tempo.
Os membros da equipe usam informações
relevantes e o apoio do líder para fixar
prazos para suas tarefas.
PAPÉIS
CLARAMENTE
DEFINIDOS
O líder define o papel dos
funcionários com ou sem a
participação dos membros
da equipe.
Os membros da equipe usam informações
relevantes e apoio do líder para definir e
concordar sobre os seus papéis.
ASSOCIAÇÃO
APROPRIADA
O líder decide quem se
juntará e deixará a equipe
com ou sem a consulta dos
membros da equipe.
O líder assegura-se de que a equipe tem
informação e habilidades necessárias
para selecionar (e remover) membros da
equipe.
Os membros do grupo usam informações
relevantes e apoio do líder para discutir e
decidir quais tipos de membros eles
precisam.
TAREFAS
MOTIVACIONAIS
O líder desenha o trabalho
dos membros da equipe,
algumas vezes em reunião
com os próprios.
O líder ajuda os membros a entender o
que faz um trabalho motivador.
Os membros do grupo usam informações
relevantes e apoio do líder para
redesenhar seus trabalhos.
METAS CLARAS
O líder define metas
baseadas na direção do
supervisor do líder e,
algumas vezes, em reunião
com os membros da
equipe.
O líder ajuda os membros do grupo a
aprender como definir metas claras.
Os membros da equipe usam informações
relevantes e apoio do líder para discutir e
fixar metas.
70
Quadro 9 – Continuação.
Fonte: Schwarz (1994, p. 258).
PROCESSO GRUPAL
ELEMENTOS
LÍDER TRADICIONAL
LÍDER FACILITADOR
COMUNICAÇÃO
O líder controla quem se
comunica com quem.
O líder ensina aos membros da
equipe como se comunicar
efetivamente, usando as normas
básicas, fundamentais.
Os membros da equipe iniciam a
comunicação com alguém que
possui informação válida ou possui
interesse na situação.
ADMINISTRAÇÃO DE
CONFLITOS
O líder administra conflitos
entre os membros da
equipe.
O líder ensina aos membros da
equipe como administrar seus
próprios conflitos.
SOLUÇÃO DE
PROBLEMAS
O líder resolve os problemas
que os membros do grupo
apresentam.
O líder ensina aos membros da
equipe o modelo de solução de
problemas.
O líder assegura-se de que os
membros da equipe têm acesso a
informações relevantes para resolver
problemas.
Os membros da equipe têm
responsabilidade para identificar e
resolver os problemas que eles
encontram.
TOMADA DE
DECISÃO
O líder ou toma decisões
sozinho ou depois se reúne
com membros da equipe.
Os membros da equipe tomam
muitas decisões por eles mesmos ou
como uma equipe.
O líder e os membros da equipe,
conjuntamente, tomam decisões
apropriadas por consenso.
ADMINISTRAÇÃO DE
LIMITES
O líder é responsável pela
comunicação, coordenação
e solução de problemas com
pessoas que não pertencem
à equipe.
O líder ensina aos membros como
comunicar, coordenar e solucionar
problemas com pessoas de fora da
equipe.
O líder e os membros,
conjuntamente, determinam a
abordagem de administração de
limites.
O líder administra amplamente os
limites para facilitar a equipe na
solução do problema de como
resolver o problema.
71
Quadro 9 – Continuação.
Fonte: Schwarz (1994, p. 258-259).
CONTEXTO ORGANIZACIONAL
ELEMENTOS
LÍDER TRADICIONAL
LÍDER FACILITADOR
AMBIENTE FÍSICO
O líder tem responsabilidade
para tentar mudar o ambiente de
trabalho físico, algumas vezes
usando informações dos
membros da equipe.
Os membros do grupo têm
responsabilidade para tentar mudar o
ambiente de trabalho físico, com
informações relevantes e apoio do
líder.
RECURSOS
MATERIAIS/
TECNOLÓGICOS
O líder tem responsabilidade
para obter recursos.
Os membros da equipe têm
responsabilidade para obter recursos,
com informações relevantes e apoio do
líder.
TREINAMENTO/
CONSULTORIA
O líder tem responsabilidade
para identificar e obter
treinamento e consultoria
necessitada pela equipe.
O líder assegura-se de que os
membros do grupo têm conhecimento e
habilidades para assessorar suas
necessidades de treinamento e
consultoria.
Os membros da equipe têm
responsabilidade para identificar e
obter treinamento e consultoria
necessitado pela equipe.
INFORMAÇÃO E
FEEDBACK
O líder decide quais informações,
incluindo feedback, os membros
do grupo precisam e fornecem,
algumas vezes com a
participação dos membros da
própria equipe.
O líder fornece feedback aos membros
da equipe sobre seu desempenho.
Os membros do grupo decidem quais
informações precisam e as obtêm.
O líder ajuda os membros da equipe a
aprender como fornecer e buscar
feedback efetivamente.
O líder e os membros do grupo
fornecem feedback uns aos outros e
criticam o desempenho deles
juntamente com a autocrítica.
RECOMPENSAS
COERENTES COM OS
OBJETIVOS
O líder projeta o sistema de
recompensa e decide quem
receberá a recompensa.
O líder focaliza-se em recompensas
extrínsecas individuais.
O líder assegura-se de que os
membros do grupo entenderam os
elementos dos sistemas de
recompensa efetiva.
Os membros do grupo projetam o
sistema de recompensas e decidem
quem recebe as recompensas.
O sistema de recompensa inclui
recompensas intrínsecas e extrínsecas
e focaliza recompensas individuais e
grupais.
CULTURA SUPORTE
O líder e os membros do grupo
tentam influenciar a cultura
implicitamente.
O líder e os membros do grupo são
modelos de valores centrais, princípios
e papéis básicos e, simultaneamente,
defendem e encorajam outros a se
informarem como usá-los como base
para a cultura grupal.
O líder e os membros do grupo
discutem explicitamente a cultura
corrente e a desejada e concordam
sobre os passos para compartilhar
esta última.
72
Conclui-se, desta forma, que é predominante a delegação de
responsabilidade aos membros da equipe. Todavia, ao líder cabe a tarefa de
transmitir o know-how; assegurar que os indivíduos estejam recebendo as condições
para realizar seu trabalho com autonomia; dar apoio às equipes no processo de
tomada de decisões e estabelecimento do sistema de recompensas; compartilhar as
normas e a cultura estabelecidas pela equipe.
Pode-se dizer, também, que há praticamente transferência de atribuições, em
que os membros da equipe assumem as atividades antes realizadas pelos líderes
tradicionais, de modo que adquirem mais liberdade de ação para tomar suas
próprias decisões.
1.4.3 Integração entre liderança e competências
1.4.3.1 Sobre competências de liderança
Na literatura especializada sobre liderança percebe-se que muitas vezes a
expressão líder aborda competências que não contemplam práticas mais objetivas,
próprias do gerente, presentes no cotidiano de quem atua em gestão. A exemplo
apresenta-se a seguir o Quadro 10 sobre competências de liderança sugeridas por
Goleman, Boyatzis e Mcke (2002).
COMPETÊNCIA DE LIDERANÇA
DOMÍNIO PESSOAL
DOMÍNIO SOCIAL
AUTOCONSCIÊNCIA
Autoconsciência emocional.
Autoavaliação precisa.
Autoconfiança.
CONSCIÊNCIA SOCIAL
Empatia.
Consciência organizacional.
Serviço.
AUTOGESTÃO
Autocontrole.
Transparência.
Adaptabilidade.
Superação.
Iniciativa.
Otimismo.
ADMINISTRAÇÃO DE
RELACIONAMENTOS
Inspiração.
Influência.
Desenvolvimento dos demais.
Catalisação de mudanças.
Gerenciamento de conflitos.
Trabalho em equipe e colaboração.
Quadro 10 - Competências de liderança.
Fonte: Adaptado de Goleman, Boyatzis e McKee (2002).
73
Segundo os autores, tais competências de liderança fomentam
relacionamentos, trazem no ambiente de trabalho condições de criar sinergia nos
grupos, permitindo que os valores sejam compartilhados e agregados no
desempenho organizacional. Quanto à dimensão individual, ao expressar tais
competências, os líderes tendem a tornar-se mais flexíveis e informais, mais abertos
e mais atentos às relações entre pessoas e às redes.
As competências de liderança aportam fatores relacionados com a atitude e
pouco se alteram, independentemente do segmento organizacional em questão, isto
é, seja em uma organização hospitalar, metalúrgica ou educacional, há necessidade,
por exemplo, de ter empatia, iniciativa e capacidade para gerenciar conflitos, que
são competências desejáveis para um líder. Já as competências gerenciais são
identificadas a partir da definição das competências organizacionais (BITENCOURT,
2004), ou seja, estão inter-relacionadas com conhecimentos e habilidades
demandados pela estrutura organizacional, seus processos, diretrizes e metas a
serem atingidas a partir da ação gerencial, nos distintos lugares de poder outorgado,
definidos na organização.
Bruno (2009) preconiza algumas competências de liderança para atender às
necessidades do liderado:
a) Clarificar os resultados e como alcançá-los - saber e querer-fazer a
definição das responsabilidades, competências, indicadores de resultado,
índices de medida, métodos de trabalho e metas de cada liderado.
b) Selecionar criteriosamente - saber e querer-fazer a escolha do liderado
com o menor gap das competências desejadas, integrar e treinar o
liderado para reduzir as defasagens o mais rápido possível.
c) Treinar eficazmente - saber e querer-fazer o ensino dos métodos de
trabalho ao liderado de forma que ele aprenda o mais rápido possível,
tenha autoconfiança e vontade de segui-los;
d) Acompanhar “corpo a corpo” - saber e querer-fazer a supervisão do
desempenho do liderado onde ele acontece, corrigindo imediatamente as
não-conformidades e agindo para a sua prevenção.
e) Interagir profissionalmente: saber e querer-fazer conexão com o liderado a
partir do interesse pela sua pessoa e do processo sistemático de dar e
receber feedback.
74
f) Desenvolver continuamente - saber e querer-fazer a identificação e
promover o desenvolvimento de novas competências requeridas do
liderado para a melhoria contínua dos resultados.
g) Agir para reforçar - saber e querer-fazer o reconhecimento emocional e
financeiro do liderado, pelas suas realizações excepcionais.
1.4.3.2 Estudos realizados sobre competências de lideranças
Novas habilidades e competências têm sido discutidas em simpósios e
congressos tanto nacionais como internacionais e em documentos oficiais do MEC
(BRASIL, 2002). Algumas pesquisas têm tentado delinear quais são as habilidades e
competências necessárias para o exercício da profissão, mas somente sob o
enfoque dos profissionais da área em que já atuam no mercado de trabalho.
Desta forma, o que existe são pesquisas realizadas junto a diretores, gerentes
e presidentes de corporações nacionais, que revelam quais as habilidades e
competências que estes acreditam ser mais importantes para o exercício da
Engenharia. Algumas pesquisas referem-se somente a uma modalidade da
Engenharia e outras possuem enfoque mais geral (NGUYEN, 1998; SACADURA,
1999).
Alguns estudos estão sendo realizados sobre competência. O assunto
liderança já vem sendo tratado há muitas décadas por diversas linhas de
pensamento (BENNIS, 1996). Novas correntes estão enfatizando as competências
de liderança como sendo uma vertente de uma das linhas entre os dois assuntos.
Empresas estão definindo suas competências de liderança como valores de que o
líder necessita para exercer a sua função, diferenciando, assim, o gerente do líder.
Segundo Bennis (2009, p. 22), “líderes são pessoas que fazem as coisas certas;
gerentes são aqueles que fazem certo as coisas”.
Bennis (2009) afirma existirem quatro competências de liderança, entre elas:
a) Gerenciamento da atenção - significa que o líder deve trazer todos a
serem seus seguidores, pois ele tem visão, um sonho, várias intenções,
um cronograma, uma estrutura. Isto deve gerar o comprometimento.
75
b) Gerenciamento do significado - deve haver para alinhar as pessoas com
os líderes. O autor afirma que o objetivo do líder não é fazer uma mera
explanação ou clarificação, mas criar um sentido para aquilo.
c) Gerenciamento da confiança - o determinante maior da confiança é a
credibilidade, o que Bennis chama de lealdade. É mais fácil para as
pessoas seguirem líderes que são constantes, mesmo que não concordem
com eles, do que os líderes que mudam de opinião constantemente.
d) Gerenciamento de si próprio - o mais difícil. Os líderes devem conhecer a
si mesmos; eles têm a habilidade de aceitar riscos.
A integração das quatro competências, segundo Bennis (2009), faz com que
as pessoas lideradas pelo líder eficaz sintam-se significativas e importantes. Os
líderes valorizam aprendizagem e domínio das competências. Onde há liderança há
uma equipe, uma unidade; e onde há líderes, o trabalho é desafiador.
Trabalho desenvolvido pela empresa Clark Wilson Group de São Paulo para
treinamento e desenvolvimento de líderes apresenta instrumento para diagnosticar
competências de lideranças, o Inventário de Competência de Liderança (ICL).
O ICL é “um instrumento específico para diagnosticar as competências
críticas que configuram o processo de liderança”. Proporciona feedback de amplo
espectro para o líder, bem como permite a comparação da sua percepção sobre ele
próprio com a de seus funcionários, seu superior imediato e seus pares ou clientes.
Este é o chamado “Processo 360º” (TANGRAM, 2009, p. 1).
As competências mensuradas abrangem os três principais vetores da
liderança: a visão do líder, sua sensibilidade para perceber as necessidades de
mudança e sua habilidade de implementação dessas mudanças.
O “Ciclo de Competências de Liderança” da Clark Wilson Group tem como
objetivos: compreender e verificar o impacto do ciclo nos resultados da empresa e
no crescimento dos funcionários; obter o feedback das pessoas com as quais
trabalha; refletir sobre o processo e a responsabilidade de influenciar pessoas;
analisar e interpretar os resultados dos inventários, identificando seus pontos fortes
e suas vulnerabilidades; e elaborar um plano de autodesenvolvimento (TANGRAM,
2009).
76
O “Ciclo de Competências de Liderança” aborda seis fases: visão
empreendedora; liderança para mudanças; obtenção de comprometimento;
sensibilidade pessoal; implementação (drive); e reconhecimento ao desempenho,
como mostra a Figura 7.
Figura 7 - Ciclo de competências de liderança.
Fonte: Tangram (2009, p. 1)
As etapas que avaliam o “Ciclo de Competências de Liderança”
compreendem as seguintes variáveis:
a) Visão empreendedora (I) - visão, imaginação, riscos e ousadia.
b) Liderança para mudanças (II) - sensibilidade organizacional e
encorajamento à participação.
c) Obtenção de comprometimento (III) - espírito de equipe e persuasão.
d) Sensibilidade pessoal (IV) - feedback.
e) Implementação (V) - padrões de desempenho, energia, perseverança e
pressão.
f) Reconhecimento do desempenho (VI) - compartilhando resultados.
Outro estudo sobre as competências de liderança foi desenvolvido por Cripe e
Mansfield (2003), os quais incluem três categorias de competências subdivididas em
variáveis, num total de 31 competências (FIG. 8), também separadas em categorias:
pessoas (lidar com outros, comunicar e influenciar); negócios (prevenir e resolver
problemas e atingir resultados); e autogestão (autoconfiança, gestão do estresse,
credibilidade pessoal e flexibilidade).
77
Figura 8 - Competências de liderança.
Fonte: Adaptado de Cripe e Mansfield (2003).
Ainda abordando autores que pesquisaram para descobrir quais as
competências e comportamentos que tornam o líder eficaz, será mencionado um
estudo realizado por Kouzes e Posner (2003). Esses pesquisadores entrevistaram
os líderes em 1983 com o interesse de saber o que as pessoas faziam quando se
encontravam em sua “melhor fase” no tocante à liderança de outras pessoas. Eles
voltaram a fazer a mesma entrevista 20 anos depois, perguntando aos líderes o que
havia de novo e o que havia de diferente. As respostas foram unânimes. Todos
PESSOAS
Lidar com
os Outros
Comunicar e
Influenciar
Estabelecer o foco
Dar suporte motivacional
Incentivar o trabalho em equipe
Dar autonomia aos outros
Gerenciar a mudança
Desenvolver os outros
Gerenciar o desempenho
Atenção à comunicação
Comunicação oral
Comunicação escrita
Comunicação persuasiva
Consciência interpessoal
Habilidade de influenciar os outros
Construir relacionamentos de
colaboração
Orientação para o cliente
NEGÓCIOS
Prevenir e
Resolver
Problemas
Atingir
Resultados
Coleta de informações para
diagnóstico
Pensamento analítico
Antecipação
Pensamento conceitual
Pensamento estratégico
Conhecimento técnico
Iniciativa
Empreendedorismo
Estímulo à inovação
Orientação para resultados
Eficácia
Determinação
AUTOGESTÃO
Autoconfiança
Gestão do estresse
Credibilidade pessoal
Flexibilidade
78
declararam que as competências básicas das lideranças continuavam as mesmas
que nas décadas passadas, o que havia mudado era o contexto.
Esse contexto que influencia as práticas das lideranças estava com mais
incerteza, as pessoas mais conectadas, mais valorização para o capital social (o
valor coletivo, as redes humanas), economia global e a diversidade das pessoas.
Considerando os estudos realizados sobre competências de liderança e
inevitáveis mudanças e desafios, torna-se importante que as empresas busquem
estar preparadas, focando-se em novas tecnologias, como no desenvolvimento das
pessoas quanto ao perfil de competências requerido para a liderança.
Segundo Guimarães (2009, p. 1), “liderança é a competência que mais
influencia nos resultados gerenciais dentro das empresas”, uma vez que ela está
diretamente vinculada “à habilidade gerencial na condução de questões que
envolvem o relacionamento humano e influências diversas na equipe de liderados”.
Pode-se dizer que quanto mais bem-sucedida “a performance da liderança,
mais se produzirão ambientes motivados, produtivos e com qualidade, pois é através
dos estímulos emanados do líder que, efetivamente, se chega a excelência”
(GUIMARÃES, 2009, p. 1).
79
3 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ESTUDADA
Este capítulo descreve as principais características da empresa, objeto de
estudo desta pesquisa, e suas principais diretrizes. Dando continuidade, descreve-
se o setor de Engenharia.
As informações sobre o histórico da empresa estão baseadas nos dados dos
Relatórios Internos da organização dos anos de 2007 e 2008, complementados
pelas observações em visita e entrevistas realizadas.
3.1 Apresentação da empresa
Em 2007, participou de 15 obras em oito estados, nas áreas de construção
pesada e mineração, gerando 1.351 empregos diretos e 234 indiretos. Além disso,
intensificou o processo de internacionalização dos negócios, com a consolidação da
abertura do seu primeiro escritório no exterior.
A empresa possui cinco anos de mercado, mas originou-se de outra do
mesmo ramo, que atuava no mercado desde a década de 60, o que a define com
mais de 40 anos de experiência acumulada. Possui clientes estatais e privados. Seu
capital é nacional privado e abrange no Brasil as regiões Norte, Nordeste, Centro-
Oeste e Sudeste e no exterior atua na África.
Sua sede é em Minas Gerais e atualmente seu quadro funcional é composto
de 2.300 empregados, sendo que 68 são engenheiros com atuação média de três
anos de empresa.
A empresa tem como visão organizacional ser reconhecida pela excelência
nas suas realizações e pela sua contribuição decisiva na construção de
infraestrutura sólida e economia sustentável. Sua missão é realizar projetos eficazes
e eficientes que surpreendam positivamente o cliente, desenvolvidos por uma equipe
comprometida e valorizada, com acesso à tecnologia de ponta e o suporte de uma
sólida estrutura financeira.
Entre seus compromissos, pode-se citar:
a) surpreender positivamente o cliente a partir da realização de projetos
eficazes e eficientes;
80
b) gerar o lucro planejado, garantindo o retorno aos acionistas e o
reconhecimento pelos serviços realizados;
c) manter a equipe de colaboradores comprometida e valorizada, com
acesso à tecnologia de ponta;
d) preservar a saúde ocupacional de todas as pessoas que interagem com
seus processos, prevenindo incidentes físicos e controlando os riscos do
ambiente de trabalho;
e) minimizar os impactos ambientais significativos, por meio da prevenção da
poluição e da racionalização da geração de resíduos e do consumo de
insumos relativos às suas atividades;
f) atender à legislação vigente de segurança, Medicina do trabalho, meio
ambiente e outros requisitos aplicáveis e/ou subscritos pela empresa;
g) promover a melhoria contínua dos sistemas de gestão.
A responsabilidade corporativa aborda questões que envolvem qualidade,
segurança ocupacional, meio ambiente e Responsabilidade Social (RS).
Como garantia na qualidade dos serviços prestados, a empresa é certificada
nas normas ISO 9001:2000 e Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade do
Habitat (PBQP-H)
16
e se compromete, por meio da sua política de gestão, a
surpreender positivamente o cliente a partir de realizações eficazes e eficientes.
No que concerne à segurança ocupacional, o compromisso da empresa com
a “segurança e a saúde ocupacional” dos seus funcionários está formalizado na sua
“Política de Gestão Empresarial” e é certificado na norma internacional Occupational
Health and Safety Assessment Series - OHSAS
17
(Série de Avaliação de Saúde e
Segurança Ocupacional) 18001:2007.
A certificação respalda as práticas e os comportamentos exercidos pela
empresa no que diz respeito à manutenção da integridade física e emocional dos
16
É um instrumento do Governo Federal para cumprimento dos compromissos firmados pelo Brasil
quando da assinatura da Carta de Istambul (Conferência do Habitat II/1996). A sua meta é organizar
o setor da construção civil em torno de duas questões principais: a melhoria da qualidade do habitat e
a modernização produtiva. Diversas entidades fazem parte do programa, representando segmentos
da cadeia produtiva: construtores, projetistas, fornecedores, fabricantes de materiais e componentes,
bem como a comunidade acadêmica e entidades de normalização, além do Governo Federal.
17
É uma especificação que fornece às organizações os elementos de um Sistema de Gestão da
Segurança e Saúde no Trabalho (SST). Ela foi desenvolvida para ser compatível com a ISO 9001
(Gestão da Qualidade) e com a ISO 14001 (Gestão Ambiental).
81
seus funcionários. Atualmente, a empresa segue os mais rígidos padrões adotados
pelos seus clientes nas obras que, em sua maioria, já possuem certificação na
OHSAS 18001.
Em relação ao meio ambiente, em 2007, a empresa iniciou a implantação do
seu Sistema de Gestão Ambiental (SGA) e em 2008 conquistou a certificação na
norma ISO 14001:2004, que rege a gestão de meio ambiente.
Por meio do Programa de Recuperação de Área Desmatada (PRAD), a
empresa contribui para a preservação da biodiversidade do entorno das obras.
Antes do desmatamento, autorizado pelo órgão ambiental, é feito o levantamento da
fauna e da flora local. As espécies nativas são recolhidas e encaminhadas a um
ambiente adequado à sua sobrevivência.
Outra iniciativa da empresa é o recolhimento e destinação dos pneus
utilizados na sua frota de equipamentos. Depois de usados, os pneus são
encaminhados a um fornecedor especializado, responsável por reprocessar o
material e vender para usinas, que o empregam na fabricação de asfalto.
Por fim, tem-se a RS, em que a empresa tem atuação junto às comunidades
com as quais se relaciona, estruturando programas corporativos de relacionamento
com esse público, por meio da criação de programas sociais próprios.
Desde 2006, a empresa apoia atletas portadores de deficiência mental, física
e visual para representá-la em campeonatos esportivos nas modalidades de bocha,
judô, patinação e tênis de mesa. O objetivo do programa é promover a prática de
esportes como reabilitação e integração social e contribuir para o crescimento e a
valorização desses atletas.
Outro programa consiste na contratação de alunos de oficinas de artesanato
promovidas pela Associação de Pais e Amigos dos Excepcionais (APAE) das
cidades de Lagoa Santa e Pedro Leopoldo, em Minas Gerais.
A empresa possui, ainda, uma campanha de Imposto Solidário, que tem como
objetivo estimular os colaboradores da empresa a destinar parte do valor devido do
Imposto de Renda para uma entidade beneficente, fortalecendo iniciativas de
inclusão social e incentivando o voluntariado junto aos seus colaboradores.
Após essa exposição sobre a empresa, apresentam-se no próximo capítulo a
análise e discussão dos resultados da pesquisa.
82
3 COMPETÊNCIAS DO ENGENHEIRO LÍDER: O REQUERIDO E O PRATICADO
Este capítulo refere-se à apresentação dos dados coletados junto aos
entrevistados e discussão de seus resultados em face do referencial teórico,
considerando-se o problema e os objetivos da pesquisa.
O objetivo deste capítulo empírico, que o difere dos capítulos anteriores, que
são de natureza teórica, é avaliar as respostas obtidas em entrevistas feitas com o
gerente administrativo e recursos humanos e com os engenheiros líderes, à luz do
referencial teórico.
3.1 Percepções do gerente administrativo e de recursos humanos
3.1.1 Caracterização do entrevistado
O entrevistado encontra-se na faixa etária de 41 a 50 anos e ocupa há dois
anos e seis meses o cargo de Gerente Administrativo e de Recursos Humanos
(GARH), tendo esse mesmo tempo de empresa.
Quanto à formação acadêmica, verificou-se que tem curso superior na área
de Direito e Economia e MBA em Finanças e Controladoria.
3.1.2 O macroprocesso estratégico da empresa
No processo de formulação e implementação do modelo de competências
(LAGO, 2006; STEFFEN, 1999; ZARIFIAN, 2001) para ocupar o cargo na empresa,
foi delineada sua percepção, uma vez que ele descreve as etapas desse processo
metodologicamente.
1) O processo de definição dos conceitos destas competências foi
realizado no planejamento estratégico de 2006.
2) Quando entrei peguei estes conceitos macros definidos acima e
estratifiquei-os, definindo quais as competências necessárias para cada
cargo.
3) Quanto aos gerentes de contratos
18
, as competências que se referem a
eles foram estratificadas em cinco níveis cada uma (QUADRO 11), todas
elas baseadas no instrumento utilizado pela consultoria contratada. O
18
Este cargo se refere aos engenheiros líderes que são responsáveis por uma obra e fazem toda a
gestão desse contrato.
83
instrumento é um inventário que se chama “Webveca” e se apresenta em
forma de questionário de escolha forçada. São 190 pares de frases,
viabilizando o mapeamento de 20 competências básicas e essenciais para
o comportamento gerencial.
4) Depois de estratificadas, a diretoria deu um “peso” [nota] para cada
nível. Em seguida, definiu-se em cada competência o nível desejado para
o gerente de contrato e outros gerentes também.
5) Quando se aplica o inventário “Webveca” em cada gerente de contrato,
o mesmo dá o realizado, possibilitando fazer uma comparação com o
desejado pela empresa, propondo atividades de melhorias para os “gaps”
encontrados (FIG. 9).
6) Depois de identificados os gaps, ou seja, as competências com maiores
demandas de desenvolvimento, foram elaborados, junto à consultoria
externa especializada em gestão de pessoas, os módulos do treinamento
de desenvolvimento de competências dos gerentes de contratos.
É importante enfatizar que esse processo ainda está em andamento (GARH).
COMPETÊNCIA
CARACTERÍSTICA
NÍVEL
PLANEJAMENTO
Prontidão para responder, é um executor, não planeja
porque não sabe, nunca teve esse aprendizado. Apenas
executa o que lhe é delegado.
1
Elabora planos, definindo estratégia de trabalho para
atender demandas e atingir resultados. Capacidade de
análise e projeções futuras dos desdobramentos de ações.
Visão realista das situações; desenvolve conceitos de
aplicação no trabalho com equilíbrio entre a teoria e a
prática.
2
Capacidade de projeção dos desdobramentos de ações
para curto, médio e longo prazos. Visão realista das
situações; equilíbrio entre conceitos e vivências.
Percepção e análise consistentes. Define estratégia de
trabalho com visão de adequação da mesma no presente
e no futuro.
3
Prima por atuar com planejamento de ações. Atua em
áreas que exigem análises e planejamento com foco no
médio/longo prazos, prevendo desdobramentos de ações.
Pode ter dificuldade de atender demandas não
planejadas, principalmente sob pressão.
4
Visão de longo prazo e capacidade projetiva para
participar da elaboração de planos estratégicos. Visão
abstrata e pró-ativa de situações (antecipa o
desdobramento das ações). Lida com baixa prontidão com
situações que exigem ação não planejada e atendimento
às demandas operacionais.
5
Quadro 11 - Modelo de estratificação de uma competência utilizada pela empresa.
Fonte: Dados da pesquisa (2009).
84
Figura 9 - Modelo de uma competência contendo o resultado do Webveca.
Fonte: Dados da pesquisa (2009).
Instrumento utilizado pela consultoria externa para avaliação das competências.
Segundo o entrevistado, a empresa explicita em sua missão a realização de
projetos que “surpreendam” positivamente o cliente, desenvolvidos por uma equipe
de engenheiros líderes comprometida e valorizada, cujo compromisso é investir em
pessoas para atingir esse objetivo estratégico.
Ao fazer planejamento estratégico, analisam-se problemas internos e
externos que ocorrem, para ser detectado onde estão os erros. As
competências de lideranças estão no macroprocesso, assim, é feita
avaliação de cada obra e, consequentemente, de cada gerente de contrato,
para identificar as ações de melhorias (GARH).
3.1.3 Sobre as competências técnicas e gerenciais para ocupar o cargo de
gerente de contrato
Quanto ao desenvolvimento das competências para ocupar o cargo, a
empresa começa com o treinamento de competências de liderança. Esta ação de
desenvolvimento entra no processo macro da empresa (RODRIGUES, 2004).
O detalhamento das competências consideradas essenciais para o
engenheiro ocupar o cargo de gerente de contrato foi composto levando-se em
consideração questões que abordavam administrar obra e gerenciar equipe. Isto
85
pode ser observado no relato de entrevista: “como este profissional atua diretamente
com a gestão das obras, de forma autônoma, ele tem que ter competências
desenvolvidas para dar conta de administrar a obra e gerenciar a equipe” (GARH).
Segundo Mertens (1999), para se identificar a competência, parte-se dos
resultados e dos objetivos desejados da empresa em seu conjunto, que derivam em
tarefas e estas em competências requeridas.
Depreende-se do comentário que há nítida preocupação da empresa com as
estratégias para desenvolver os engenheiros líderes: “a empresa elaborou o projeto
gestão por competência, que faz um desdobramento das estratégicas empresariais
que vai até as competências individuais do gerente de contrato” (GARH).
3.1.4 Identificando o conhecimento, a habilidade e a atitude no trabalho
Conforme descreve o entrevistado, foram identificadas 10 competências dos
engenheiros líderes requeridas pela empresa: comunicação, controle emocional,
comprometimento, dinamismo, espírito empreendedor, flexibilidade, trabalho em
equipe, habilidade negocial, liderança e planejamento (QUADRO 12).
Ressalta-se, entretanto, que para a empresa são inerentes à função de
gerente de contrato as competências gerenciais definidas para o cargo: “a questão
técnica fica como um pano de fundo, pois ele tem que delegar e desenvolver
pessoas para fazer a parte técnica muito bem” (GARH).
86
VARIÁVEL
DESCRIÇÃO
COMUNICAÇÃO
EFICAZ
Expressão de ideias com lógica e objetividade, por escrito e oralmente.
Preocupação em verificar o entendimento das mensagens transmitidas
e recebidas.
CAPACIDADE DE
TRABALHAR SOB
PRESSÃO
Controle emocional. Habilidade em desenvolver tarefas, qualitativa e
quantitativamente em curtos prazos de tempos.
COMPROMETIMENTO
Capacidade de gerar predisposição para ação e para o esforço em prol
da empresa, compartilhando valores entre a empresa e os
funcionários, para que estes passem a buscar os objetivos
organizacionais.
DINAMISMO
Capacidade de desenvolver as atividades com eficiência, rapidez e
energia.
ESPÍRITO
EMPREENDEDOR
Ser ativo, aceitar desafios, criar “alvos ambiciosos” e mecanismos para
que novas ideias sejam identificadas e implantadas. Mostrar-se atento
ao cenário interno e externo. Facilitar e estimular mudanças desejadas.
Perceber onde estão os aliados. Saber pedir ajuda certa e sinergizar
todo potencial humano e os recursos disponíveis para criar o que se
imaginou.
TRABALHO EM
EQUIPE
Comportamento e atitudes no trabalho em equipe, mantendo um
ambiente sinérgico e harmonioso entre seus membros (mensuração:
cooperação, assiduidade, pontualidade, pesquisa de clima).
FLEXIBILIDADE
Adaptar-se e trabalhar eficazmente em uma variedade de situações e
com vários indivíduos ou grupos. Engloba entendimento e
apreciação de perspectivas diferentes e opostas sobre um assunto.
Adaptar a abordagem em função das características do contexto ou
situação na própria empresa, aceitando com facilidade mudanças de
responsabilidades e objetivos.
HABILIDADE
NEGOCIAL
Buscar aceitação de ideias, propósitos ou interesses, objetivando
consenso em torno do melhor resultado possível.
LIDERANÇA
Poder de influência positiva sobre pessoas ou grupos com base na
competência pessoal e profissional, conquistando credibilidade e
confiança e obtendo aceitação, consenso e ação na consecução de
objetivos.
PLANEJAMENTO
Capacidade de determinar, em função dos objetivos estabelecidos,
planos e programas, definindo as seguintes etapas: o que fazer
(projetos, atividades, tarefas), como fazer (métodos, técnicas e
processos de trabalho), recursos necessários, prazos, pessoas,
critérios de acompanhamento, controle e ações contingenciais.
Quadro 12 – Competências requeridas dos engenheiros líderes.
Fonte: Dados da pesquisa (2009).
3.1.5 Aspectos que facilitam e dificultam o desenvolvimento das
competências
Verificou-se junto ao entrevistado que a gestão por competências é simples e
fácil de gerir e identificar os potenciais e deficiências de cada engenheiro líder. Mas,
apesar de simples, encontrou-se uma linha diversificada de fatores que dificultam o
87
desenvolvimento desse processo, envolvendo avaliação de desempenho e
cancelamento do treinamento de desenvolvimento das competências dos
engenheiros líderes, como ilustram os relatos do entrevistado:
A empresa tem um instrumento de avaliação de desempenho para fazer a
análise dos gerentes de contratos, dar feedback aos mesmos e propor
ações de melhorias, mas ele ainda não é utilizado como deveria ser.
No momento, a empresa está parada em relação aos treinamentos de
desenvolvimento dos líderes, pois ela está com outras prioridades, mas
pretende retomar em 2010 (GARH).
Destaca-se, porém, que o gerente de contrato, ao se avaliar, promove
melhorias contínuas, influenciando o superior imediato (diretoria) a “comprar”
melhor esse processo de gestão de competência.
Bruno (2009) elucida que desenvolver continuamente é saber e querer-fazer
a identificação e promover o desenvolvimento de novas competências requeridas
do liderado para a melhoria contínua dos resultados
3.2 Resultados da entrevista com os engenheiros líderes
3.2.1 Caracterização dos respondentes
Dos entrevistados, três encontram-se na faixa etária entre 31 e 40 anos
(ENG1, ENG4 e ENG5), um entre 41 e 50 anos (ENG3) e, a seguir, um que está
acima de 50 anos (ENG2), respectivamente. Uma consideração importante, levando-
se em conta o perfil dos entrevistados, é que todos são pessoas acima dos 30 anos
e com ocupação profissional bem definida.
A maioria dos entrevistados exerce a função entre um e quatro anos,
registrando-se tal situação em quatro deles (ENG1, ENG2, ENG4 e ENG5). É
importante destacar que um entrevistado atua na função há mais de 13 anos
(ENG3). Estes dados mostram que eles atuam como engenheiros líderes há algum
tempo, desempenhando as suas funções ao longo das transformações ocorridas no
mercado. Verificou-se, ainda, que eles têm ampla experiência na área de atuação, o
que ficou patente nas entrevistas, pelas suas percepções sobre “competências de
88
liderança”, que vêm produzindo novas atuações na empresa e no mercado, a partir
das novas exigências.
A distribuição por cargo identificou que os entrevistados são engenheiros e
ocupam o cargo de gerente de contrato. Esses dados mostram que eles atuam em
obras há algum tempo, desempenhando as suas funções ao longo das
transformações ocorridas no mercado.
Considerando o tempo em que trabalham na empresa, foi identificado que
três (ENG2, ENG3 e ENG4) têm entre um e cinco anos e dois entre 11 e 15 anos
(ENG1 e ENG5).
Quanto à formação acadêmica, todos possuem formação no curso de
Engenharia Civil.
Dos engenheiros líderes abordados, um está cursando MBA em
Administração de Empresas (ENG1), dois possuem especialização em Gestão de
Projetos (ENG2 e ENG5) e Tecnologia de Materiais e Avaliação de Perícia (ENG4).
Isto mostra que a maioria considera importante a formação acadêmica para
conquistar o reconhecimento na empresa e no mercado, aliada à própria aquisição
de conhecimentos na prática.
Em relação aos cursos de atualização profissional (técnico e
comportamental), segundo os entrevistados, eles têm participado de cursos
técnicos, sendo citados: pavimentação, reciclagem de pavimento e tecnologia de
concreto (ENG1); Project Management Institute (PMI) - (ENG2); e pavimentação e
obras de artes especiais (ENG4). E também têm participado de cursos
comportamentais: desenvolvimento de competências de liderança (ENG1, ENG3,
ENG4 e ENG5); integração dos líderes e nivelamento de informações gerenciais
(ENG1, ENG2, ENG3, ENG4 e ENG5); Transformational Leadership Program
(ENG2).
No que diz respeito aos treinamentos comportamentais, constatou-se que
todos participaram, no último ano, de aproximadamente um a dois treinamentos,
ministrados pela empresa.
89
3.2.2 Competências de lideranças que os engenheiros líderes se atribuem
3.3.2.1 Identificando as competências técnicas e gerenciais
A avaliação dos fatores relativos às competências técnicas foi diversificada,
levando-se também em consideração questões que abordavam os seguintes
aspectos: formação escolar, conhecimento, gestão compartilhada, áreas humanas,
estratégia, prática do dia-a-dia de trabalho e planejamento.
Ao analisar as entrevistas, percebeu-se que a competência técnica que
influencia o desenvolvimento das competências individuais dos engenheiros líderes
está associada a atributos que envolvem a formação escolar, sendo esta a base
para o desenvolvimento das atividades:
Formação técnica escolar e de experiência nas atividades ao longo dos
anos (ENG1).
As competências técnicas você aprende na escola. Na escola o engenheiro
aprende requisitos básicos; eles te dão uma estrutura, um caminho e,
logicamente, quando você entra na vida profissional cada um vai para área
a qual ele se sente bem, se sente melhor e a capacidade gerencial das
pessoas vai aparecendo (ENG3).
Nesse sentido, Maximiano (2000) diz que a competência técnica é um
determinante fundamental e um fator importante para o líder.
Em outros depoimentos fica evidente, também, que a experiência profissional
facilita as atividades dos engenheiros como gerentes de contratos, conforme se
evidenciou nas respostas:
Dentro da formação de engenheiro, a experiência profissional, por passar
por vários tipos de obra que a empresa executa vai dando embasamento
técnico para você desempenhar suas funções da maneira especializada
(ENG1).
Na medida em que as oportunidades vão aparecendo as pessoas vão se
destacando, uns destacam em executar obras, outros na parte financeira,
logicamente voltado ao ramo de Engenharia [...] Se o líder se limita a
trabalhar numa determinada função mais técnica, ele não vai ser um
gerente de contrato. As competências para gerente de contrato se adquirem
com a experiência profissional (ENG3).
90
Deve-se registrar que esse resultado é compatível com a teoria de Gomes
(2004), o qual defende que as competências são desenvolvidas em função da
qualidade das experiências de cada gerente.
Ficou claro, na análise de resultados das entrevistas realizadas, que ENG1
atribui muita importância à aquisição do conhecimento (FLEURY; FLEURY, 2002),
cuja rotatividade em diversas áreas tornou-se um instrumento de aprendizagem
(CARRION, 1998). Esse fato pode ser verificado no seu relato, ao afirmar:
Como gerente de contrato, tenho três anos na função, a experiência
adquirida deu embasamento para ter condições de ser gerente de obra, pois
além da parte técnica conheço a operação [...].
No meu caso, comecei como estagiário e passei por todas as áreas da
empresa, não tinha um programa específico. Fui direcionado pela empresa
de acordo com o que estava acontecendo e ela foi determinando as áreas
que eu deveria passar.
Fiquei como estagiário técnico na minha área, depois passei por áreas
administrativo-financeira, contábil, auditoria, concorrência, comercial até ir
para uma obra como engenheiro.
Nas respostas colhidas, foi possível detectar outro tipo de indicador que
expressa à competência técnica compartilhada para ocupar o cargo de uma
empresa em relação à gestão, como descreve o entrevistado ENG2:
Se você esta em uma empresa de Engenharia e chegou ao nível de
gerência, obrigatoriamente tem que ter competências técnicas; se não tiver
uma experiência técnica, você não consegue fazer uma gestão
compartilhada com ninguém. Então, quanto à questão técnica, a empresa
não pode pegar uma pessoa recém-formada, cheio de cursos e colocar esta
pessoa para fazer uma gestão empresarial. Provavelmente, terá um
resultado pouco satisfatório, pois não vai ter experiência agregada a esta
gestão nem o compartilhamento técnico.
Para Gomes (2004), a competência técnica possibilita alcançar estágios mais
elevados na vida corporativa, na medida em que se ascende a posições mais altas
na empresa.
Aspectos relativos à competência técnica nas áreas humanas é um item que
faz parte da visão do entrevistado ENG2. Ele explica a sua visão desta maneira:
As competências nas áreas humanas para quem está no nível de gerente
de contrato têm que ser agregadas à competência técnica [...]; se ele
chegou a líder foi por estar “galgado” na competência técnica que ele tem; e
91
se ele não tiver um pouquinho de competência na área humana ele não vai
ter liderança nunca.
Este resultado coincide com o pensamento de Motta (1999), quando salienta
que a liderança é o resultado de habilidades humanas aprendidas com a dimensão
básica da formação gerencial.
Verificou-se que o mapeamento das competências técnicas está sendo feito
pela empresa, acompanhado e avaliado no dia-a-dia de trabalho: “a empresa está
mapeando as competências dos gerentes, trabalhando aquilo que ela considera
importante na formação técnica de um engenheiro ligado à obra” (ENG1).
É fundamental citar que, em se tratando de competências do gerente de
contrato, nota-se que a visão do engenheiro líder tem que ser estratégica, mais
voltada para rentabilidade, imagem da empresa, cliente, competência
organizacional, confiança, estabilidade, forma de agir, mais do que para ações ou
processos pontuais. A empresa tem que investir um pouco mais na formação dos
líderes (TELLES, 1994), como mostram os depoimentos de ENG2:
Vejo na empresa que as lideranças ainda estão mais preocupadas com
ações pontuais do que ações estratégicas. E cito como exemplo: a
escavadeira que está produzindo pouco, não é ele [gerente] que tem que
preocupar com isto, mas alguém que tenha esta competência para suprir o
gerente. A visão dele tem que ser estratégica, ele tem que estar mais
preocupado com rentabilidade que vai levar para dentro da empresa.
Existe um meio do caminho entre os gerentes de contratos e a diretoria e
este meio do caminho tem que ser muito bem trabalhado no nível
estratégico. Para a empresa crescer, precisa melhorar o “alicerce” da
gestão.
Observou-se, também, a importância da competência técnica adquirida na
prática do dia-a-dia do trabalho para os engenheiros líderes. Percebeu-se uma linha
diversificada nas respostas do entrevistado ENG4 quanto às etapas desse processo,
que compreendem: tempo na função e rotatividade em obras.
Experiências adquiridas com obras que já realizei me deram condições para
executar o tipo de serviço, de obra que eu atuo. Uso muitas experiências
técnicas adquiridas há 20 anos em obra de Engenharia e fundação, de 1985
a 2005. E cito como exemplo:
1) Comecei em obras de estradas como engenheiro de produção, logo
depois, na mesma obra, eu assumi o cargo de gerente de contrato.
92
2) Durante um ano fiquei com esta obra e, no segundo ano, passei para
fazer a obra do aeroporto;
3) No meio do ano seguinte iniciei outra obra de estrada em São Paulo;
4) Em seguida trabalhei com restauração de rodovia em obras
emergenciais;
5) Depois passei certo tempo trabalhando na área de orçamento e iniciei
obra de barragem em São Paulo.
O dia-a-dia de trabalho torna-se o prolongamento da competência que um
indivíduo mobiliza diante de uma situação profissional (ZARIFIAN, 2001).
As reflexões são pertinentes às competências técnicas, traduzindo muito bem
que é necessário estabelecer estratégias para o seu desenvolvimento, levando-se
em consideração não só experiência, mas também habilidade anterior: “[...] muito a
ver com a experiência, porque o engenheiro busca se aprimorar, por meio de novos
desafios”. E cita como exemplo: “tem obras que estão projetadas de uma maneira e
eu consigo alterar para outra maneira, devido à minha experiência e habilidade
anterior” (ENG4).
Os entrevistados enfatizam que o planejamento pode diminuir custos e reduzir
o tempo de implantação de um projeto. Além disso, pode auxiliar o engenheiro líder
no gerenciamento das etapas de um processo.
O projeto chega pronto e o engenheiro não participa da parte do
desenvolvimento do projeto e, às vezes, ele identifica erros, ou melhor,
pontos que não concorda, sugerindo, pela experiência, alterações. É feita
uma nova negociação com o cliente ou alteração da planilha de custos
(ENG4).
Deve estar focado em planejamento, principalmente nos custos. Estar
atendo se o que foi programado está sendo cumprindo, tanto o financeiro
quanto o físico da obra (ENG5).
Os resultados referentes às competências gerenciais baseadas em
conhecimento, dinamismo, conduta e empatia mostram que elas trazem benefícios,
uma vez que, no trabalho dos engenheiros líderes, elas existem. Um entrevistado
tinha suficiente conhecimento ou esclarecimento sobre o que são competências
gerenciais, como declarado por ENG1:
Uma competência gerencial fundamental para exercer o cargo de gerente é
o conhecimento de toda a empresa.
93
Dinamismo é fundamental, por vários engenheiros estarem exercendo estas
funções ao mesmo tempo, tem que manter o aspecto técnico e tem que
conhecer o que está fazendo [...].
Para cada público tem que ter uma postura e uma conduta que entra na
questão do gerenciar algo.
Também fundamental é a questão da empatia, porque quando você
consegue se colocar na posição do outro fica bem mais fácil, seja numa
negociação ou numa interlocução que você esteja, fica mais fácil, consegue
abrir canal mais fácil e o resultado vem mais rápido.
Aqui cabe resgatar o pensamento de Rocha Neto (2004), o qual opina que as
competências gerenciais são a capacidade de identificar problemas e oportunidades,
organizar e mobilizar os recursos disponíveis para resolvê-los.
A partir do conjunto de acontecimentos declarados pelo entrevistado ENG2, o
foco nos resultados estratégicos foi considerado e discutido no decorrer da
realização da entrevista. Notou-se a preocupação do engenheiro líder com o
desenvolvimento do projeto, prazo, custo, qualidade e parceria, que inevitavelmente
afetam o processo, como reforçam Le Bortef (2003), Mertens (1999) e Hipólito
(2001).
A primeira questão que o engenheiro tem que preocupar é a estratégia do
empreendimento. Cada empreendimento você tem uma forma de abordar,
pois quem faz a formatação do projeto não é quem vai executar, por isto
tenho que entender o que o meu cliente precisa, o que eu vou construir para
ele [...].
Outra preocupação é preservar o prazo, custo e a qualidade, procurar
preservar isto de forma bastante objetiva, não perder o “rumo” disto e
buscar dentro do foco do cliente a manutenção do equilíbrio econômico
financeiro.
Buscar o entendimento, parceria, de forma que o cliente entenda o que ele
contratou e o que a empresa está oferecendo.
No relato do ENG2, identificou-se na liderança situacional - a capacidade de
diagnóstico do líder para identificar seus liderados e influenciar as pessoas -, a
importância dada à forma como o engenheiro líder desenvolve as pessoas para
alcançar o nível que seja estratégico para a empresa. São quatro quadrantes
básicos de comportamento do líder em função dos aspectos ligados à tarefa e ao
relacionamento: persuadir, determinar, participar e delegar.
1) Primeiro ele tem que “se entender” e “entender” em qual situação o
liderado está dentro do quadrante da teoria situacional.
94
2) Tem que entender em qual quadrante ele está, se ele é controlador ou
multiplicador ou agregador.
3) Saber para quem pode delegar, quais as responsabilidades de
desenvolvimento dos liderados para crescer dentro dos quadrantes, até que
ponto ele pode delegar ou não.
Pela Teoria Situacional, de Hersey e Blanchard (1986), entende-se que a
liderança eficaz é alcançada ao adaptar-se o estilo de liderança ao patamar de
maturidade dos seguidores.
Também foi lembrada, nas competências gerenciais, a importância da gestão
compartilhada, dirigindo pessoas (HARVEY, 2002), esforços e recursos para fins
comuns e integrados, evitando-se ações isoladas, paralelismo e sobreposições. Os
dados obtidos permitem inferir que ela tem que ser feita tanto para dentro quanto
para fora da empresa.
Tenho que compartilhar decisões e ações tanto internamente quanto
externamente, abordando a estratégia com o cliente, tentar montar com ele
uma gestão compartilhada dentro da estratégia que ele está querendo, se
achar que é viável. Se você achar que não é viável, tem que negociar com o
cliente antes de iniciar o projeto (ENG2).
É oportuno registrar que a gestão de pessoas (DUTRA, 2004) bem
estabelecida e aceita na empresa amplia as competências gerenciais, como ilustram
as falas de entrevistas de ENG3:
Liderança é a capacidade de ter a gestão de várias pessoas e manter o
grupo unido e voltado para a mesma meta.
O engenheiro gerencia várias pessoas para conseguir o resultado
econômico-financeiro, pois quem faz o resultado são realmente as pessoas
e não a obra como um todo. Existe a parte ativa, as pessoas, e sem ela a
obra não sai, o resultado não vem.
Uma das características evidenciadas pelo entrevistado ENG3 é que os
engenheiros líderes têm que se preocupar em abrir oportunidades, para poderem,
com isso, assumir a gestão de obra. Aspectos mais positivos da avaliação dizem
respeito à habilidade, visão e gestão de pessoas.
Muitas pessoas não conseguem atingir a habilidade de gestão. Na escola
você aprende a ser um técnico e na “vida” profissional você aprende a ser
gerente.
95
Nem todos os engenheiros conseguem ser gerentes, pois alguns não têm a
capacidade de ampliar a visão, ficam somente no técnico.
Às vezes, os engenheiros não gostam de gerir pessoas, não querem abrir
novos horizontes.
Os entrevistados acentuaram também nas competências gerenciais para
ocupar o cargo a importância do comprometimento, direcionamento, relacionamento,
comunicação, trabalhar sob pressão e tomadas de decisões.
Comprometimento, uma vez que a empresa exige que o engenheiro seja
comprometido com ela e com o contrato, ou seja, a obra (ENG4).
Direcionar e lidar com pessoas, tanto cliente interno como externo; lidar com
pares, acionistas, comunidade [...] - (ENG1).
Bom relacionamento é importante, para com o cliente e fornecedores
(ENG4).
Comunicação entre as pessoas tanto com o escritório que fica em cidade
diferente da obra, como com clientes, fornecedores e principalmente com a
equipe (ENG5).
O engenheiro, ao trabalhar sob pressão, tem que tomar decisões muito
rápidas e assumir as decisões (ENG4).
A partir desses comentários, infere-se que a empresa influencia no
desenvolvimento das competências gerenciais, dando ao gerente de contrato a
liberdade de arriscar, tomar decisões e se responsabilizar pelo erro. Isto se
comprova nas seguintes respostas de ENG4:
Liberdade para arriscar sem medo de errar, aqui é muito bom, pois a
empresa dá autonomia para tomar decisões.
Se responsabilizar pelo erro, quando ocorrer. Dependendo do erro, se for
um erro muito grave, alguma advertência vai ter.
Pode-se afirmar que as competências técnicas e gerenciais para ocupar o
cargo estão alicerçadas nas necessidades das empresas e nas expectativas dos
engenheiros líderes.
3.2.2.2 Desenvolvimento das competências individuais do líder
Os relatos transcritos permitiram evidenciar que se pode considerar as
competências individuais do líder como uma forma de fazer, um “saber-fazer” ou um
“saber-ser”, enfim, um conhecimento fundamentado na utilização de habilidades
96
individuais na prática. O conjunto de engenheiros líderes participantes da pesquisa
apresentou variações na interpretação do que seriam, de fato, “as competências
necessárias à função de líder”, por estas envolverem componentes de subjetividade.
Segundo Kuenzer (2008), nas novas formas de organização e gestão do
trabalho influenciadas pelo toyotismo, em maior ou menor escala, o conceito de
competência se relaciona mais com o saber-fazer.
Os entrevistados, ao serem estimulados a se posicionar sobre o
desenvolvimento das competências individuais, destacaram a prática no dia-a-dia
de trabalho como fator importante da competência. Segundo eles:
[...] acredito muito na prática que é onde o líder estará observando
consequências das decisões que ele toma. A prática traz para o líder a
consolidação das competências (ENG1).
No dia-a-dia aparece sempre algo novo, pois as pessoas são diferentes. O
gerente lida com fatores novos, muitas vezes convive com pessoas até de
nacionalidades, costumes e problemas diferentes. Assim, enquanto líder,
ele tem que tentar resolvê-los, pois do contrário pode gerar problemas para
o resultado como um todo (ENG3).
As competências são adquiridas no dia-a-dia na obra por meio da
observação e aprendizagem (ENG5).
Os dados sinalizam que as deficiências em situações de conflito e de
estresse, a tomada de decisões ou atitude são fatores preponderantes da
competência individual do líder. Como as decisões não são iguais, sempre tem uma
situação direcionada para algum tipo de consequência e isto traz possibilidade de ter
que decidir e saber as consequências. O entrevistado ENG1 cita como exemplo:
Numa negociação, numa interface com comunidade, numa situação
extrema de acidente que tem uma pessoa envolvida, o líder está sempre
testando suas competências.
Numa negociação, o líder pode ser mais ousado ou não, isto permite que
ele avalie suas atitudes, seus comportamentos. Obviamente, tem que estar
aberto e atento a isto. Líderes que acham que estão 100% preparados
perdem a situação de autoanálise. Líderes com muita autoconfiança perdem
esta visão mais crítica.
Ao ser indagado quanto à análise do perfil para o cargo de engenheiro líder, o
entrevistado ENG2 mostrou saber com precisão qual é esse perfil. De forma
semelhante, definiu a importância de delinear esse perfil, mencionando como
exemplos o controlador, o negociador e o conservador:
97
A primeira coisa que o líder tem que fazer, no caso específico de obra, é
mostrar para cada funcionário qual o perfil dele, por exemplo, o meu perfil
predominante é o controlador, tem outro que é negociador, então a gente
nunca vai ter uma pessoa englobando tudo isto, tem o predominante.
[...] os líderes devem conhecer qual é o estilo da empresa, se é mais
agressivo, mais conservador, se seu perfil está alinhado com o que a
empresa quer. Em seguida, fazer uma autoanálise e depois identificar o que
tem que desenvolver.
Nesse sentido, Sacadura (1999) menciona que o engenheiro deve possuir
conhecimentos e competências que lhe possibilitem atuar em várias funções e
cargos com características distintas, assumindo vários posicionamentos
profissionais.
Durante as entrevistas, foi explicitada a importância do comprometimento
para o desenvolvimento das competências individuais: “[...] seria o comprometimento
com as diretrizes da empresa, com sistema de gestão, o líder não pode fugir dos
procedimentos, leis, que regem a empresa” (ENG4).
Contudo, ENG3 incorporou ideias estabelecidas, transferindo para a empresa
a responsabilidade do autodesenvolvimento (BITTERCOURT, 2001; MINARELLI,
1995). Cabe ao engenheiro o cuidado de se autoconhecer e ter consciência de suas
próprias dificuldades profissionais, as quais poderiam impedir ou dificultar seu
autodesenvolvimento, influenciando nos resultados da empresa.
Cabe à empresa suprir o líder de cursos e leituras, se preocupar com isto, a
empresa tem que dar cursos contextualizados, para proporcionar
crescimento de gestão, principalmente nesta área de estratégia, aos
gerentes de contrato.
Os dados coletados permitem dizer que o papel do líder como agente de
mudança é importante e auxilia os engenheiros líderes a desenvolverem as
competências individuais ao utilizarem cada vez mais e melhor a experiência
adquirida na função de líder. Isto se confirma no parecer de ENG3:
O gerente de contrato tem ser um agente de mudança, pois ao assumir um
contrato que já foi orçado, desenvolvido pela área financeira, econômica e
comercial, ele tem que fazer aquele papel se transformar numa obra; a
gestão disto requer providências rápidas e enérgicas.
O maior desenvolvimento que o líder tem é fazer as coisas acontecerem. Na
liderança, eu desenvolvo as competências, mas para realmente fazer as
coisas acontecerem, ele tem que fazer uma boa gestão; tem que liderar
estas pessoas de forma que elas trabalhem em conjunto em busca da meta.
98
Segundo Motta (1999), a função gerencial que decorre da eficácia da
gerência é uma tentativa de propor alternativas de comportamento que transformem
dirigentes em líderes.
Ressalta-se, entretanto, que um entrevistado estabelece a questão do tempo
para alcançar determinado resultado ou produzir alguma coisa, com determinado
nível de qualidade. Isto significa que os engenheiros líderes precisam planejar o
tempo, saber o que se quer fazer e ordenar as ações para a realização da maior
quantidade de atividades no mínimo prazo para se atingirem os objetivos da
empresa.
Muitas vezes, se as pessoas não resolvem, o líder tem que resolver por
elas, porque as coisas não podem esperar, o tempo passa e você não tem
como recuperá-lo. Tempo é dinheiro, os contratos são cada vez mais
limitados em termos de ganhos financeiros, então se o tempo passa, a
empresa perde e o líder pode comprometer o resultado (ENG3).
Realça-se, ainda, que os entrevistados atribuem à aprendizagem o saber-
fazer necessário às competências individuais, mas mencionam a formação escolar
(KAWAMURA, 1981) somente como contribuição técnica. E, por outro lado,
justificam que as competências individuais para ocupar o cargo requerem dos
engenheiros líderes apropriação desse saber-fazer. Sublinham que a experiência é o
fator fundamental para saber-fazer e desenvolver esse conhecimento.
Sempre tem uma coisa nova, uma ou outra técnica que aparece num
determinado contrato e o líder tem que aprender, estudar, trocar experiência
com outros gerentes, outros engenheiros e vai aprendendo também
(ENG3).
[...] elas se desenvolvem no dia-a-dia, eu desconheço alguma escola que
ensina a ser líder. Quando o engenheiro frequenta o curso superior, ele sai
da escola muito “catedrático”, “refém” do livro e do professor e vai para o
mercado de trabalho para aplicar o que aprendeu na escola, na prática;
assim o engenheiro acaba adquirindo a sua competência e experiência da
aplicação pratica daquilo que adquiriu na escola (ENG4).
As competências são adquiridas no dia-a-dia na obra por meio da
observação e aprendizagem (ENG5).
Dois entrevistados, ENG3 e ENG4, consideram importante o
compartilhamento das responsabilidades com e entre a equipe. Pode-se observar,
99
também, que há troca de informações e envolvimento do líder com sua equipe,
conforme resposta dos entrevistados.
Saber-fazer as pessoas trabalharem com união é muito importante para o
líder (ENG3).
Sempre trocando ideias com equipe, com seu superior, supervisores e
consultores. A participação e simetria com sua equipe é importante, porque
o líder não faz nada sozinho (ENG4).
Apreendeu-se, também, a preocupação do entrevistado ENG5 com o
feedback (BRUNO, 2009; SCHWARZ, 1994), que é o “melhor meio” de fornecer
dados ao engenheiro líder sobre seu desempenho, no sentido de melhorar suas
competências individuais. É importante registrar que para que haja êxito na
comunicação do feedback as barreiras devem ser rompidas e deve ser estabelecida
relação de confiança e segurança entre líder, liderados e empresa.
Acredito que a pessoa nasce com elas (competências) e com experiência,
com o tempo você vai vendo aonde precisa melhorar. Os feedbacks que o
líder tem dos próprios funcionários, de quem está ao seu lado são
importantes para identificar as competências que precisam se melhoradas.
Os relatos de entrevistas de ENG1 e ENG5 sobre o desenvolvimento das
competências individuais relativas à sua função de líder indicaram que esses
profissionais estão motivados para melhorarem as competências e mostram atitude
positiva, ganhadora, que tem por base um compromisso constante de melhoria
individual, tendo em vista atingir desempenhos correspondentes ao máximo do
potencial que cada um revela. Neste sentido, descrevem:
O líder tem que ter a capacidade de identificar competências que são
necessárias para ele melhorar, pelos próprios desafios que vão aparecendo,
situações que vão enfrentando e que vai “moldando-o”. Assim, ele vai
identificando as fragilidades, procurando melhorar, desenvolver aquilo que
ele acha que está menos apto para se desenvolver (ENG1).
[...] coloquei que tenho comunicação, mas sei que é também a competência
que mais preciso melhorar e estou tentando melhorar. Mas, a melhora leva,
às vezes, tempo: “já me falaram que eu melhorei demais” (ENG5).
Eu estou melhorando muito na gestão de pessoas, pois sou muito
mediatista e inflexível, achando que as pessoas têm que pensar igual a
mim: “cobro das pessoas e como seu eu tivesse me cobrando” (ENG5).
100
Expõe-se o pensamento de Bazzo (1998), de que o engenheiro, no
desempenho de suas funções, deve possuir conhecimentos diversificados.
Pode-se dizer que as competências individuais dos engenheiros líderes
aparecem como uma combinação de saberes construídos por eles a partir de sua
formação e os aprendizados ao longo da sua trajetória profissional, com pares e
empresa. Um aprendizado ativo, uma agregação de conhecimentos organizados e
conscientes, sempre buscando o aperfeiçoamento pessoal e profissional.
3.2.2.3 Desafios de ser um engenheiro líder assumindo novos papéis gerenciais
Foram encontradas diferenças substanciais quanto às percepções dos
entrevistados no que diz respeito aos desafios de ser um engenheiro líder
assumindo novos papéis gerenciais. Não se buscou o questionamento sobre quais
são os desafios entendidos como condicionantes das mudanças, mas,
principalmente, procurou-se por meio da descoberta de algumas atribuições a
formatação das principais habilidades e conhecimentos que devem ser exigidos dos
engenheiros líderes.
Segundo Harvey (2002), o desafio do gerente é buscar o equilíbrio entre o
gerenciamento de pessoas (planejar, organizar, controlar e dar soluções para os
problemas) e a liderança de pessoas (influenciar, desafiar, inspirar, capacitar e
encorajar).
Os resultados mostram que um dos principais desafios do engenheiro líder é
deixar de focar-se na parte técnica, mesmo ela fazendo parte do crescimento
profissional. Porém, é difícil, pelo fato de ser um paradigma que ele tem que
“quebrar”. Normalmente, os líderes gostam da parte de Engenharia e um fator de
motivação é a parte operacional.
O grande desafio que entendo é que o engenheiro líder é muito “cobrado”. É
expectativa da empresa que ele “extrapole” a parte técnica, uma vez que ele
ainda é muito ligado à parte técnica, ao “chão da fábrica”, ao ser
engenheiro. Então, ele tem que se desprender da parte técnica e prática
para ter mais condições de assumir o papel gerencial (ENG1).
101
Espera-se do líder que ele seja um provedor de recursos para que os
indivíduos possam colocar em prática suas habilidades, além de desenvolverem e
adquirirem outras, como reforçam Vendramini (2000) e Miranda (2003).
Preocupar-se com o saber-fazer é o mesmo que preocupar com o técnico. E,
para exercer a liderança, o engenheiro líder dá importância às questões atitudinais.
A pressão sobre os engenheiros líderes aumenta junto com a necessidade de
entender os papéis e as responsabilidades atreladas à sua função. Os líderes têm
diferentes áreas de responsabilidade e cada uma delas precisa funcionar de forma
conjunta para que a empresa se mantenha competitiva. Compatibilizar o
crescimento com a agilidade ajuda a enfrentar esses novos desafios.
Alguns engenheiros líderes querem crescer rápido, mas não têm agilidade
para crescer, rapidez e qualidade; eles se preocupam em fazer rápido, mas
esquecem da qualidade e da pressão. Ao trabalhar sob pressão, eles tem
que ser calmos e pacientes, saber conversar com os funcionários, não
adianta apavorar. Tem que ter condição para poder ser líder [saber-ser] e
não ser como um “Hitler”: ganhar as coisas no grito” (ENG4).
O maior desafio gerencial, segundo o entrevistado ENG3, é conseguir
transpor todos esses desafios e alcançar um resultado que seja ideal para a
empresa.
Um dos desafios que o engenheiro líder tem é de resultados das obras que
estão com limites cada vez menores e mais difíceis. O líder tem os
programas de qualidade, comunicação muito mais rápida e eficaz, o que
facilita alcançar os resultados, mas existem outros tipos de problemas que
dificultam esta gestão, como as exigências e a “cobrança” da empresa;
estes são os maiores desafios.
O resultado e a qualidade do seu trabalho são muito mais cobrados, uma
vez que o líder tem que conseguir o resultado de um projeto com qualidade,
apoio da comunidade, com resultado financeiro.
Hoje existem ferramentas que obrigam o líder a buscar qualidade não só na
parte de projeto, mas de gestão de pessoas, RH, controle ambiental que
antigamente não tinha; a parte financeira é mais complicada e o controle
muito maior de contabilidade. O líder tem que ser um ”super homem” e
manter todos voltados para o resultado
Observa-se, pelo próprio crescimento da empresa, que os desafios vão
ficando mais difíceis e a sobrecarga de trabalho ficando muito pesada para os
engenheiros líderes.
102
Mas também isto faz parte da estruturação da empresa, porque o
engenheiro líder tem que ter condição para deixar a parte técnica, mas tem
que ter quem faça isto por ele de uma maneira eficiente. Assim, a empresa
precisa criar uma estrutura para que ele tenha mais condições de gerenciar
e trabalhar menos tecnicamente. A empresa está se preparando para isto,
mas atualmente a “cobrança” é maior que a mudança, mas já se notam
melhorias; tem uma estruturação nova sendo implantada [...] – (ENG1).
Outro grande desafio do engenheiro líder é trabalhar com pessoas de
diversos níveis, multiculturais e criar relacionamentos na empresa que ajudem a
desenvolver os negócios. Nesse sentido, descreve ENG2:
O maior desafio que o líder tem é na área humana (comportamental). Em se
tratando do nível de pessoas que o líder gerencia, o nível mais vulnerável é
o da construção civil: operador de máquina, pedreiro, carpinteiro, pessoal
sem qualificação.
Dependendo do lugar que o líder for trabalhar, principalmente no caso da
empresa, que tem obra em lugares muito distantes, ele tem que suprir este
pessoal de recursos e condições de convivência humana e a empresa tem
esta preocupação e os líderes também.
Conhecer a empresa tornou-se vital para o ENG5. Para superar os desafios
ele precisou assumir novos papéis de modo a sobrelevar o momento de transição.
Constatou-se que o engenheiro líder superou os desafios propostos com humildade
e gestão participativa, promovendo o crescimento duradouro na empresa.
Entrei na empresa como engenheiro e ao ser promovido para gerente de
contrato eu não senti muito esta transição, porque em várias outras obras eu
já assumia este papel de decisão. Mesmo sem ser gerente de contrato tinha
que ficar justificando os resultados da obra, então para mim esta transição foi
tranquila, não vejo como grande desafio.
Segundo Robbins (1999), a liderança já passou por vários papéis desde as
funções de controle, supervisão (Escola Clássica), buscando a cooperação entre os
grupos e valorização das habilidades interpessoais (Escola das Relações Humanas).
Na coleta de dados, detectou-se a necessidade de a empresa ter cuidado em
organizar e sistematizar seu Sistema de Gestão para evitar que os engenheiros
líderes tenham conflitos ao assumir novos papéis. Entretanto, quando o engenheiro
líder está muito envolvido na parte técnica, no operacional, ele tem dificuldade de ter
visão mais estratégica do negócio da empresa. Além de ter visão, é necessário criar
estratégias que envolvam as pessoas para o alcance de resultados.
103
O sistema de qualidade da empresa, o que deve ser executado é de
responsabilidade do gerente, sua implementação e integração ao sistema
de gestão da empresa. A função do engenheiro líder na empresa chama-se
gerente de contrato, mas hoje o que ele menos faz é gerenciar o contrato
efetivamente, passa a assumir novos papéis: ficará mais tempo com o
cliente, conseguir ver o projeto de fora, avaliando com mais sensatez, pois a
tendência é quando o líder está muito envolvido na parte técnica, no
operacional é ter dificuldade em ter uma visão mais estratégica (ENG1).
Na análise dos desafios de ser um engenheiro líder assumindo novos papéis
gerenciais, obtém-se uma base para fins comparativos, constatando-se que a cada
dia novos desafios surgem e conquistas podem ser alcançadas de acordo com a sua
capacidade de gerenciar.
3.2.3 Sobre o conhecimento, habilidade e atitude para a gestão de
competências
A fim de identificar a compreensão que os entrevistados possuem sobre o
conhecimento, foi solicitado aos mesmos que opinassem sobre aqueles
conhecimentos mais importantes para eles.
Para os entrevistados, o conhecimento está envolvido na dimensão gestão de
pessoas:
Pela formação profissional dentro da empresa e formação técnica, o líder
precisa saber lidar e gerenciar pessoas (ENG1).
Tenho que ser habilidoso para gerir pessoas, entendendo o problema de
cada um e saber que todos são humanos. Entender, por exemplo, que tem
35 dias que o liderado está na obra longe da família e sente falta de tudo,
ou seja, às vezes, o líder precisa ser também um “paizão”; mas tem hora
que você tem que ser mais duro, mais ríspido (ENG2).
[...] o líder vai conhecendo diversos tipos de pessoas e fazendo gestão
delas e com elas (ENG3).
Adquiri muito conhecimento em gerir pessoas por meio de palestras e
cursos oferecidos pela empresa, principalmente no curso “Desenvolvimento
de Competências de Líderes” (ENG4).
Nesta obra, tenho bom relacionamento com a equipe, consegui colocar as
pessoas que já trabalharam comigo no lugar, uma vez que já entendem o
meu jeito de trabalhar (ENG5).
Os entrevistados manifestaram-se de forma semelhante no que diz respeito
ao planejamento:
104
Apesar de não ser planejador, conheço a técnica, o controle, do como fazer
(ENG1).
Ao assumir o gerenciamento de um empreendimento, o líder tem que saber
como vai começar e como vai acabar, se ele tiver um problema qualquer
deve saber o que fazer, caso contrário, deve buscar orientação (ENG2).
O planejamento não se aprende na escola, é um conhecimento
verdadeiramente prático e é na vida profissional que o líder aprende
(ENG3).
Se o líder não planeja suas atividades ele acaba não executando-as de
forma eficiente; se ele planeja, tem condição de avaliar se aquele resultado
foi o melhor, foi aquilo que ele planejou (ENG4).
Torna-se importante para um bom planejamento saber fazê-lo e ter um
banco de dados para fazer acompanhamento, tenho muita experiência.
Nenhuma obra é igual à outra, mas quando tem algum desvio, alguma
mudança, alguma sugestão diferente a gente tem que se adequar para
mudar o planejado (ENG5).
Salienta-se também a importância do domínio do conhecimento financeiro
para gerenciar uma obra:
O líder não precisa ser um expert na área, mas deve entender o necessário
sobre finanças: despesas e receitas, resultados financeiros, entre outros. A
parte financeira do projeto é tão importante quanto à parte técnica, de
qualidade, pois não adianta nada ter uma meta, atingir todos os padrões de
qualidade se financeiramente o líder não consegue maximizar os lucros da
empresa (ENG3).
O líder não consegue fazer uma obra se não conhecer de finanças, um
pouco de contabilidade, fluxo de caixa, receita e despesas; de tudo isto tem
que saber o necessário para conseguir administrar um bom resultado
(ENG4).
Nesta parte, o líder vê os resultados. Conhecer a parte financeira da obra,
para controlar os números, saber o preço de tudo, acompanhar os custos e
provisionar o resultado no final do mês (ENG5).
Os engenheiros líderes devem conhecer também aspectos relacionados com
a parte administrativa da empresa, como reforçam Bruno e Laudares (2000). Isto fica
claro nas respostas:
Saber administrar é importante, pois, se não, o líder não consegue “tocar” a
obra (ENG1).
O conhecimento da parte administrativa, como departamento de pessoal,
almoxarifado, compras, parte canteiros, ambiental, segurança do trabalho
ajuda o líder a administrar melhor (ENG3).
105
Para os entrevistados, o conhecimento está envolvido nas seguintes
dimensões: projetos, legislação e língua inglesa.
O líder tem que ter noção de projetos, porque por meio dele que ele
consegue fazer todos os trabalhos de “campo”. Se tiver alguma dificuldade
deve recorrer aos livros, alguém que tem habilidade para ajudá-lo (ENG4).
Conheço superficialmente de legislação, mas conheço bem as normas da
empresa (ENG1).
Dentro de qualquer projeto tem que saber como agir dentro da lei, hoje mais
do que nunca. Conhecer legislação ambiental e trabalhista (ENG3).
O profissional que ocupa cargo de gestão tem que ter fluência em inglês,
principalmente numa empresa que tem obras no exterior (ENG2).
Os entrevistados sugerem como meios para atribuir as habilidades:
comunicação, dinamismo, empatia, capacidade de relacionamento, criatividade e
organização, encorajar e trabalhar sob pressão.
A informação, a seriedade e a conduta trazem facilidades para o líder se
comunicar com seus pares e clientes, gerando retorno positivo (ENG1).
Mantenho as coisas em movimentos, em sequência (ENG1).
Fundamental no ponto que se líder é se colocar na posição do outro, ele
começa a pensar na posição do outro, dependendo da situação isto abre
caminho, melhora os relacionamentos (ENG1).
Vem da liderança, empatia, quando você desenvolve estas capacidades
primárias fica fácil de relacionar. Tanto para baixo como para cima.
A criatividade facilita alcançar resultados. Não ficar na “mesmice”, conseguir
ultrapassar barreiras de forma mais econômica (ENG3).
São dois itens que andam lado a lado, são muito importantes para qualquer
projeto. Ter uma meta com início e fim tanto na sua vida pessoal e
profissional (ENG3).
Eu incentivo, encorajo o desenvolvimento de uma pessoa a estudar ou outra
coisa qualquer (ENG4).
Saber trabalhar sob pressão. Se o líder não souber trabalhar, ele não dá
“conta” de continuar na função (ENG5).
Os entrevistados concordam nos seguintes aspectos quanto às habilidades
que julgam possuir: objetividade, negociação, liderança, parceria, ousadia, iniciativa,
trabalho em equipe, flexibilidade e comprometimento. A importância dessas
habilidades pode ser verificada nos comentários dos entrevistados (QUADRO 13).
106
HABILIDADES
VARIÁVEIS
ENTREVISTADOS
OBJETIVIDADE
Sou bem focado no necessário, fazendo economia de tempo; sou capaz de ser
mais rápido e assertivo (ENG1).
Sou mais estratégico; um líder tem que ser objetivo naquilo que ele quer e
depois no que a empresa quer [...] (ENG2).
Não prolongo demais nas explicações: escrevo e falo pouco, mas falo tudo
(ENG4).
Fico focado no que estou fazendo, sem muitos “rodeios”, uma vez que as
tomadas de decisões são rápidas (ENG5).
NEGOCIAÇÃO
No dia-a-dia das obras, projetos, sempre negociando, seja interna ou
externamente (ENG1).
O líder tem que saber negociar com os liderados, com parceiros, clientes,
fornecedores (ENG2).
Todo líder deve saber negociar bem, pois uma negociação insatisfatória é
prejuízo para o negocio (ENG3).
O engenheiro líder negocia o tempo todo, numa obra com os funcionários,
fornecedores, entre outros (ENG5).
LIDERANÇA
Liderança está muito ligada a carisma - eu sou carismático, característica
muito forte e isto me é um fator de motivação para ser líder (ENG1).
Tem que passar credibilidade, conhecimento naquilo que ta fazendo,
entendimento de cada liderado. Não basta conhecer o lado técnico, o lado
profissional do seu liderado, tem que conhecer o que ele necessita: um precisa
de mais diálogo, o outro de maior reconhecimento; então, é conhecer um
pouco mais de cada um (ENG2).
Mais importante, porque sem ela você não consegue atingir as metas de
resultado (ENG3).
A equipe a qual trabalho, sempre que a transfiro de obra ela sempre quer
voltar, acho que este é um ponto forte, pois se estou atendendo a expectativa
do meu subordinado é sinal que na questão de liderança estou mantendo um
nível que eu estou satisfeito e o subordinado também (ENG4).
PARCERIAS
Capacidade de estabelecer aliança, estabelecendo parcerias em todos os
níveis (ENG1).
Manter sempre uma gestão compartilhada entre os parceiros (ENG2).
Saber conviver com outras empresas, fazendo do concorrente o seu parceiro,
em situação de consórcio, por exemplo. Manter um relacionamento de
transparência, confiança, parceria com a empresa, parceira no consórcio
(ENG4).
OUSADIA
O líder tem que ser ousado, na busca de oportunidades e parcerias para a
empresa (ENG2).
Sou ousado, mas de forma consciente, correndo risco calculado (ENG4).
Tenho ousadia para fazer, para inovar e correr riscos (ENG5).
INICIATIVA
Tenho iniciativa, o que favorece alavancar resultados e atingir metas. O líder
tem que inclusive ter a iniciativa de deixar que a outra pessoa caminhe
sozinha, tenha iniciativa também (ENG3).
Tem que “saber-fazer” e ter iniciativa para levar a equipe para frente (ENG4).
Faço, mas com cautela, sem sair “atropelando todos e tudo” (ENG5).
TRABALHO EM
EQUIPE
Capacidade de fazer parceria com os pares; ter a capacidade de interação e
integração, facilitando o seu desenvolvimento como líder (ENG1).
O líder deve saber criar equipes multidisciplinares, pessoas que vão se
completar, com uma única direção que é o resultado (ENG2).
FLEXIBILIDADE
Sou flexível para buscar alternativas frente a situações diversas (ENG2).
Tenho flexibilidade para aceitar opinião e iniciativa dos outros (ENG3).
COMPROMETIMENTO
Com as metas e com os próprios pares, com a equipe e com a liderança
superior (ENG3).
Trato o negócio como se fosse meu. Assumo alguns riscos, como o dono do
negócio, avaliando, é claro, as consequências (ENG5).
Quadro 13 – Habilidades que os engenheiros líderes se atribuem.
Fonte: Dados da pesquisa (2009).
107
Os ENG1 e ENG5 enfatizam também a importância da flexibilidade,
organização, visão e comunicação para melhorar as habilidades, como descrito:
Ser flexível, pois facilita as outras habilidades que eu tenho. Às vezes, por
excesso de determinação, finco a “pé” numa determinada posição e perco
capacidade de ter uma visão do todo [...]. Por ser muito correto, ter senso
justiça muito apurado, às vezes, fico inflexível e a estratégia melhor é
recuar, deixar as coisas ir num certo sentido (ENG1).
Preciso melhorar a organização das tarefas, de forma mais prática (ENG1).
Não escuto, não tenho paciência para escutar as pessoas, não espero as
pessoas concluírem a idéia para eu entrar no assunto com minhas idéias.
(ENG5).
Seguindo os procedimentos metodológicos adotados na categoria
conhecimento e habilidades, objetiva-se também identificar as atitudes que os
engenheiros líderes se atribuem.
De acordo com Zarifian (2001), a competência envolve aspectos como
assumir responsabilidades e desenvolver uma atitude reflexiva em face do trabalho.
Os engenheiros líderes sugeriram outras atitudes que eles devem possuir,
quais sejam: agilidade, entusiasmo e atenção.
O líder não deixar que as coisas aconteçam sem que ele tenha agilidade
para atuar, para fazer a mudança na hora correta (ENG3).
Vem junto com a determinação. Se o líder não tiver entusiasmo, como vai
ser determinado para chegar ao final? (ENG1).
Muitas pessoas dependem do líder e se ele não for atencioso com elas, elas
não vão vê-lo como líder (ENG3).
Pelo que se pode observar, o ENG4 listou alguns aspectos que estão mais
voltados para atitudes do que para habilidades: esforçado, valores, princípios, visão,
interação, bom senso e estratégia.
Querer desistir, mas não desistir. Às vezes, o líder está numa situação difícil
e ele acha que não vai “dar conta”, então ele tem que insistir um pouco e ir
em frente.
Tem que conhecer os valores e princípios, respeitando os seus, dos outros
e da empresa também.
Principalmente das ideias para ter a visão do todo.
Às vezes o líder sabe que a norma “manda” ele fazer daquela forma, mas
ele sabe que se fizer daquele jeito não vai dar certo, então com bom senso
ele muda a estratégia ou faz de outra maneira sem afetar o resultado final.
108
Os entrevistados manifestaram-se de forma semelhante nas seguintes
atitudes que eles possuem: postura, respeito, bom humor, determinação, justiça,
saber ouvir, ética, cooperação e responsabilidade (QUADRO 14).
ATITUDES
VARIÁVEIS
ENTREVISTADOS
POSTURA
Mantenho uma postura de estar trabalhando de forma coerente (ENG1).
Tenho que ter uma postura interna no papel institucional que eu estou. Se eu sou o
representante da empresa, tenho que mostrar todas as qualidades da empresa. Passar a
marca e imagem de uma empresa séria, confiável, transparente, com gestão compartilhada
(ENG2).
É desta forma que o líder consegue um melhor resultado das pessoas que trabalham com
ele. A postura traz a confiança na equipe, ela é importante na ética, comprometimento e
justiça (ENG3).
O líder tem que ter a postura de saber a hora de falar não ou sim, adequar seu
comportamento conforme a situação (ENG4).
RESPEITO
Respeitar a sua equipe, a cada um como pessoa, os clientes [...] (ENG2).
Tem que respeitar tanto os que estão acima ou abaixo de você (ENG3).
Com você mesma e com as pessoas (ENG4).
O líder tem que respeitar as pessoas, seus limites e dos outros. Têm que ter respeito com as
posições dos cargos, os superiores (ENG5).
BOM HUMOR
Se o líder chegar ao trabalho de bom humor ele “contamina” as pessoas (ENG2).
O bom humor sempre é uma qualidade: “as pessoas vivem melhor” (ENG3).
Brinco para descontrair. Numa situação difícil eu brinco para a situação ficar mais leve
(ENG4).
Vibro com a obra mesmo quando não está indo muito bem (ENG5).
DETERMINAÇÃO
Ser persistente, não desistir das coisas e o líder tem que ter muita determinação para
desenvolver as atividades. Se ele não for muito determinado, não acreditar naquilo, passa a
ter motivo para desistir (ENG1).
Quando o líder pegar alguma coisa para fazer tem que chegar ao resultado final. Se parar no
meio, ele não está sendo um bom líder (ENG2).
O líder ter convicção daquilo que ele está falando, mesmo tendo 15 pessoas contra; ao invés
de desistir ele consegue persuadir estas pessoas a aceitarem suas ideias (ENG4).
JUSTIÇA
Tenho capacidade de ser justo (ENG1).
O senso de justiça deve ser forte; ser justo com as pessoas que ajudam o líder e as que não
ajudam também ser justo ao falar para elas, que por não ter ajudado estão fora da equipe,
dialogando (ENG5).
SABER OUVIR
O líder deve fazer esforço para ouvir o outro, se colocar somente o seu ponto de vista, não
ouve. O líder não deve achar que é o “dono da palavra”, “senhor do saber”. É muito do ser
humano ele achar que aprendeu daquela forma e só ele sabe fazer daquele jeito (ENG2).
O líder deve saber ouvir e entender o que aquela pessoa que lhe falou pode te ajudar. Saber
ouvir, dar tempo às pessoas para expor opinião e pensamento dela é muito difícil (ENG3).
ÉTICA
O líder tem que conhecer o código de ética e as normas da empresa. Tem que ser ético ao
manter sigilo de informações; não fornecendo informações confidenciais de uma empresa
para outra (ENG2).
Dentro de uma empresa, o líder na gestão de um projeto, ele é a imagem da empresa que
ele representa; se ele não tem ética o outro pode imaginar que a empresa também não tem
ética (ENG3).
Tem que ter princípios, ética tem que imperar em todas as suas atitudes, apesar de todos os
problemas você tem que ter ética com as pessoas que estão ao seu lado, ser transparente,
ser verdadeiro, mostrando sempre a verdade (ENG5).
COOPERAÇÃO
Para você ter uma equipe coesa a cooperação é importante tanto do líder quanto da equipe
e entre eles também (ENG3).
[...] trabalhar em equipe com todos cooperando. As ideias expostas, por exemplo, numa
reunião de brainstorming devem ser avaliadas por todos que estão naquele debate, e não
somente pelo líder (ENG4).
RESPONSABILIDADE
Em qualquer coisa que o líder faz na vida ou na empresa, se ele não tiver responsabilidade,
ele não tem comprometimento (ENG3).
Fazer as coisas com responsabilidade. O líder ao se abster de um erro é responsável pelos
resultados, tem que assumir os erros, principalmente junto à equipe (ENG4).
Quadro 14 – Atitudes que os engenheiros líderes se atribuem.
Fonte: Dados da pesquisa (2009).
109
Concordam também nos seguintes aspectos quanto às atitudes que devem
melhorar: calma, autonomia, saber ouvir e ter paciência.
Sou muito ansioso e fico irritado: fico, às vezes, com nervo à “flor da pele”
(ENG1).
A empresa “tolhe” um pouco, você não sabe até aonde pode ser e ter. Às
vezes fico confuso até aonde posso ir (ENG1).
Não sei ouvir as pessoas, principalmente pessoas que falam devagar, não
são objetivas (ENG5).
Não tenho paciência com outro, não tenho paciência com pessoas de ritmo
lento. Preciso desenvolver a paciência com os liderados, tenho paciência
com superiores e com clientes (ENG5).
Torna-se complexo lidar com questões que envolvem todo um conjunto de
atitudes que precisam para melhorar em cobranças, no sentido de buscar
resultados, conhecimento financeiro e contábil, eficiência, custo e orçamento. Isto se
ilustra nos relatos de ENG4:
Tenho que melhorar meu lado de ser mais “cobrador”, ser mais “ríspido”
com a equipe. Eu ainda não consigo ser aquele gerente “cobrador” demais,
às vezes, a equipe não faz e eu pego para fazer. Vou muito ainda pelo lado
humano e acho que tenho que ser um pouco menos humano.
Tenho que evoluir na área de conhecimento financeiro e contábil, pois os
engenheiros líderes estão sendo muitos “cobrados”. Já comecei a
desenvolver, chamo o pessoal do financeiro na obra para poder explicar o
contrato.
Tentar ser mais eficiente, sem gastar muito. Às vezes, eu posso não gastar
tanto com aquela atividade e sei que vou extrapolar o orçado, mas não
deixo de comprar, prefiro ter a qualidade, pagar mais caro do que correr
risco.
Os ENG1 e ENG5 enfatizam também a importância da flexibilidade,
organização, visão e comunicação para melhorar as habilidades, como descrito:
Ser flexível, pois facilita as outras habilidades que eu tenho. Às vezes, por
excesso de determinação, finco o “pé” numa determinada posição e perco
capacidade de ter uma visão do todo [...]. Por ser muito correto, ter senso
de justiça muito apurado, às vezes, fico inflexível e a estratégia melhor é
recuar, deixar as coisas ir num certo sentido (ENG1).
Preciso melhorar a organização das tarefas, de forma mais prática (ENG1).
Não escuto, não tenho paciência para escutar as pessoas, não espero as
pessoas concluírem a ideia para eu entrar no assunto com minhas ideias
(ENG5).
110
Assim se justifica a observação das atitudes dos entrevistados, acentuando-
se que o estudo das competências de liderança permite direcionar o foco e
concentrar energias no desenvolvimento e melhoria de atividades que gerem
vantagem competitiva, agreguem valor e aumentem a qualidade dos serviços
prestados pela empresa. No entanto, as competências exigidas dos engenheiros
líderes são reconhecidas pela qualidade das suas ações e resultados.
3.2.4 Os engenheiros líderes e as competências requeridas pela empresa
A fim de identificar a compreensão que os entrevistados possuem sobre
competência, foi-lhes solicitado que opinassem sobre as competências que a
empresa deve requerer de seu engenheiro líder. A avaliação dos fatores de
competências que devem ser requeridas do engenheiro líder se mostrou positiva.
Deve-se levar em consideração que os aspectos relacionados ao
cumprimento do papel do engenheiro líder de promover a empresa por meio das
competências (FLEURY; FLEURY, 2002; ZARAFIAN, 2001) foram avaliados
também positivamente.
Os entrevistados evidenciaram, também, que a habilidade exigida do
engenheiro líder deve estar associada ao diferencial, à negociação.
Permite que o líder consiga o desempenho, o resultado. Negociar é aquela
questão dele estar inteirado com seus interlocutores (clientes internos,
externos, diretoria), isto é a “chave” para uma boa negociação, trazendo
benefícios estratégicos para empresa (ENG1).
Pelo fato do líder trabalhar num mercado cada vez mais concorrido, a
negociação é importante para alavancar metas econômico-financeiras
(ENG3).
Cobra muito que líder tenha capacidade para negociar, convencer. Toda
reunião esta competência é cobrada. A empresa quer que o líder assuma
todo tipo de negociação (ENG4).
Precisa saber negociar para manter as parcerias, o bom nome da empresa
(ENG5).
No que concerne à habilidade, os entrevistados destacam como fundamental
a liderança com foco em resultados, desempenho, visão estratégica e
gerenciamento:
111
Compatibilização de resultados, desempenho com a gestão de pessoas
(ENG1).
A empresa exige muita postura do líder, gerando resultado, atuação junto
da equipe, uma visão mais estratégica (ENG2).
A empresa busca líderes para ocupar o cargo de gerente de contrato. Líder
para ela é aquela pessoa que sabe gerenciar atendendo os superiores e
funcionários (ENG4).
Segundo os entrevistados, na empresa, a liderança é uma competência
importante, porque até cursos os líderes receberam:
Dentro do processo macro que a empresa tem, ela vai precisar de líderes
que são muitas vezes gerentes. Os líderes são gerentes, pois a pessoa que
tem o aspecto de liderança ela já está fazendo uma gestão sobre as
pessoas na forma de trabalhar. Se o líder só é gerente ele trabalha para a
empresa, mas não traz as pessoas para o objetivo comum, você pode
conseguir resultado, mas, às vezes, não consegue que as pessoas que te
ajudaram no resultado fiquem na empresa. Um bom líder mantém o pessoal
comprometido, entusiasmado, motivado, não só naquela meta, mas no
processo macro da empresa (ENG3).
O líder que está dentro do processo, à empresa não deixa sair do processo
de crescimento da empresa. A empresa não deixa o líder ficar fora, ela tem
um projeto macro de crescimento até 2015 no qual ele vai fazer parte. Por
meio de reuniões, palestras ela te mostra onde ela está indo e como quer
chegar (ENG3).
Compatibilização de resultados, desempenho com a gestão de pessoas
(ENG1).
A empresa cobra muita postura do líder, gerando resultado, atuação junto
da equipe, uma visão mais estratégica (ENG2).
É fato consumado, ela quer líderes no seu corpo de gerente de contrato.
Líder para ela é aquela pessoa que sabe gerenciar agradando tanto a parte
de cima como a parte de baixo, ou seja, agradar os superiores e
subordinados (ENG4).
A avaliação dos fatores de competências ligados à relação entre o trabalho do
engenheiro líder e as competências exigidas pela empresa foi feita levando-se em
consideração questões que abordavam: ousadia, dinamismo, criatividade e
objetividade.
1) OUSADIA:
Pela própria tradução da marca da empresa, ousar no sentido de trazer
novas perspectivas e oportunidades (ENG1).
Seu líder tem que ter ousadia, pois o mercado está cada vez mais
concorrido e a ousadia é muito ligada ao dinamismo (ENG3).
O líder tem que estar sempre querendo mais (ENG4).
A empresa quer que você entregue o projeto e que seja ousado (ENG5).
112
2) DINAMISMO:
O líder tem que estar aberto para perspectivas, ser visionário, ver um pouco
na frente. O dinamismo faz parte do crescimento e da evolução (ENG1).
Se o líder ficar na “mesmice”, a empresa para. O líder tem que estar sempre
em processo de mutação, de procura de resultados melhores e de
oportunidades (ENG3).
Hoje, tudo que o líder necessita, busca, pede e também as “cobranças” que
vêm requer dinamismo. O líder não pode deixar para depois, pois senão
passa a oportunidade (ENG4).
3) CRIATIVIDADE:
Ajuda na própria perpetuação da empresa, aberto para novidade, propor
novas coisas, processo, relações comerciais, pois estas mudam, as
posições mudam (ENG1).
Pelo mesmo fator da negociação, a empresa sempre expõe e requer a
criatividade (ENG3).
4) OBJETIVIDADE:
Ser claro e objetivo ao se posicionar; “ou é ou não é”. Parar de se justificar e
sim mostrar os resultados (ENG2).
A empresa requer que o líder seja objetivo, ao se comunicar, ao escrever,
nas apresentações [...]. Se o líder escreve muito, o superior reclama e diz
que ele não tem tempo para ler coisas com pouca objetividade (ENG4).
Aspectos relativos à habilidade em termos de comprometimento e trabalho
em equipe são itens que fazem parte das competências requeridas dos engenheiros
líderes.
Principalmente nesta fase de reestruturação da diretoria, quando os
proprietários saem para um Conselho Diretor e delegam estas ações para
baixo, exigindo mais comprometimento de cada um. A responsabilidade
aumentou muito, o líder tem que assumir o seu próprio empreendimento
(ENG2).
A empresa requer que o líder tenha comprometimento com a política e
meta dela (ENG3).
As equipes partem desde a sede até o funcionário mais simplório de um
projeto, então quem não consegue se aliar a esta equipe acaba se
“alienando” do processo (ENG3).
No último encontro de gerentes de contrato com a diretoria eles colocaram
muito que querem que os gerentes troquem ideias e que os
superintendentes e diretores sejam parceiros e não “cobradores”; os
cargos devem trabalhar em equipe e não em hierarquia, no mesmo nível
(ENG4).
Aspectos mais negativos da avaliação, segundo ENG1 e ENG5, dizem
respeito às soluções de problemas.
113
A empresa não quer um líder que não solucione problemas ou que não
entenda o foco dela. O líder não tem que trazer problemas e sim soluções
(ENG1).
Qualquer problema que acontece na empresa eles não se preocupam em
solucionar o problema e sim em achar o “culpado” pelo problema, então
começa a pressão acima do normal. O gerente de contrato não pode trazer
problema para os acionistas, se ele trouxer o problema este fica maior,
porque eles querem saber quem foi que errou, qual área errou, aumentando
mais o problema em vez de resolvê-lo. O gerente tem que solucionar
problemas, porque não tem apoio da diretoria, ele fica sozinho tendo que
achar a solução para o problema, não tem apoio (ENG5).
Estes resultados se assemelham ao pensamento de Schwarz (1994), quando
entende que o líder resolve os problemas que os membros da equipe apresentam.
De acordo com os dados obtidos, as habilidades, por sua vez, denotam as
principais capacidades que se deve possuir para aplicar o conhecimento apreendido
na condução de qualquer situação, ou seja, o know-how (técnica) de cada um. As
habilidades sugeridas pelos engenheiros líderes congregam organização,
compreensão, trabalhar sob pressão e parcerias.
Quem não for organizado dentro da empresa não vai sobressair e não vai
sobreviver (ENG3).
A empresa não julga o profissional antes de compreender o que aconteceu,
o verdadeiro fato, sem ouvir as partes. E quer isto dos líderes também
(ENG4).
O líder, na empresa, trabalha sob pressão, pelo resultado o tempo todo.
Cobram o tempo todo, acompanham, sabem dos imprevistos que podem
ocorrer (ENG5).
[...] Isto é algo que a empresa enfatiza muito, o líder tem que ter parceiros
(ENG5).
Já a questão do conhecimento é bastante ampla e foi agrupada nas áreas
técnica e gerencial. No entanto, acentua-se que essa questão foi muito debatida, por
ser este item o que mais estava explicitado quando da realização da pesquisa. São
eles: conhecimento sobre gestão de pessoas, administração, financeiro,
conhecimento técnico, planejamento, gestão estratégica, normas e legislação. Pode-
se afirmar que as atividades mencionadas são de domínio e competência dos
engenheiros líderes, sendo avaliadas de forma positiva, como demonstrada no
Quadro 15.
114
CONHECIMENTO
VARIÁVEIS
ENTREVISTADOS
GESTÃO DE
PESSOAS
Uma empresa que está em processo de crescimento é muito
importante a gestão de pessoas para o líder adquirir um quadro
estável, com pessoas que gostem de trabalhar na empresa (ENG3).
O líder tem que saber gerir as pessoas (ENG4).
ADMINISTRAÇÃO
O líder tem que ter um foco administrativo, saber controlar, reger aquilo
que está mexendo. Ele gerencia pessoas, maquinário e dinheiro e tem
que saber administrar as diversas áreas e situações (ENG4).
Administrar o contrato para gerar rentabilidade, ênfase no faturamento
(ENG5).
FINANCEIRO
A empresa sempre “cobra” resultados e quem não tem conhecimento
básico financeiro acaba tendo problema (ENG3).
O líder tem que saber de finanças, fluxo de caixa, receitas e despesas
(ENG4).
PROJETO
O líder tem que ter o conhecimento prático, mas tem que ter uma parte
técnica ou conhecimento básico do seguimento que ele atua (ENG3).
O engenheiro líder tem que interpretar projetos, saber ler projetos
(ENG4).
CONHECIMENTO
TÉCNICO
É muito exigido do líder. Não posso me “abster” deste conhecimento,
apesar de não poder ser mais operacional, mas sou cobrado por isto
(ENG1).
PLANEJAMENTO
A empresa quer que todos os líderes tenham este conhecimento,
façam seu planejamento (ENG3).
Temos que saber planejar (ENG4).
GESTÃO
ESTRATÉGICA
A empresa quer que os líderes sejam gerentes mais estratégicos
(ENG2).
NORMAS E
LEGISLAÇÃO
Conhecimento da legislação trabalhista, ambiental, normas ISO 14000
e ISO 9000 o que está nas normas de qualidade (ENG5).
Quadro 15 – Conhecimentos que a empresa requer dos engenheiros.
Fonte: Dados da pesquisa (2009).
Já as atitudes indicadas podem ser definidas como normais, entretanto, é
complexo quando se depara com questões que envolvem determinação e
responsabilidade, que acabam por influenciar na formação de caráter e
automaticamente desencadeiam ou não determinadas atitudes do engenheiro líder.
1)DETERMINAÇÃO:
Líderes devem ser determinados, dispostos a enfrentar quaisquer
obstáculos em busca de resultados; determinado em assumir o
empreendimento (ENG2).
A empresa requer competências, mas também dá liberdade para procurar
novos horizontes, você tem que ser determinado, ser dinâmico (ENG3).
Ter foco no que a empresa quer e no que você também deseja (ENG4).
Requer que o gerente de contrato seja determinado na hora de tomar
decisões (ENG5).
2)RESPONSABILIDADE:
A empresa requer que ele tenha compromisso com a empresa e saiba
manter este compromisso. Ele tem que ter responsabilidade, pois vai
115
trabalhar junto ao cliente, comunidade, manter o nome da empresa perante
o governo, entre outros (ENG3).
A empresa tem um termo de responsabilidade o qual o líder assume junto
com os proprietários todo e quaisquer ônus de acidente, de prejuízo,
qualquer coisa que venha acontecer na empresa o gerente é
corresponsável. Se houve um acidente na obra quem vai responder não é o
proprietário da empresa e sim, o gerente como corresponsável (ENG4).
Os líderes são responsáveis pelo negócio da empresa, inclusive ele tem
que ter mais responsabilidade ainda. O gerente de contrato é responsável
por tudo que acontece na obra: como pessoas, equipamentos, resultados,
clientes (ENG5).
Nas atitudes requeridas pela empresa são fundamentais a postura e a
conduta para fortalecer a imagem e esta tem que ser consolidada, perpetuada. Na
maneira como a empresa trabalha a sua imagem, ela tem que ser mantida e seus
princípios defendidos pelos seus funcionários. Os entrevistados foram unânimes no
que se refere a essa atitude.
Postura e conduta sejam no sigilo, na confidencialidade, nas relações
externas com cliente, com o governo. Esta atitude é a primordial para a
empresa (ENG1).
Organograma mudou, mas nem por isto o líder tem que deixar de respeitar
a hierarquia. Ele tem que ter postura perante o que ela exige (ENG4).
O líder tem que ter postura profissional, pois ele é a imagem da empresa.
Se ele é o responsável, a imagem da empresa tem que ser dele. Quem
olhar para mim tem que falar: “este engenheiro é a imagem da empresa”
(ENG2).
O líder tem que valorar a marca da empresa no mercado e a postura do
líder é muito importante. A sustentação do nome no mercado depende da
postura dos seus profissionais (ENG3).
Ela requer que o engenheiro líder, ao gerenciar a obra, tenha postura
diferente nas áreas, com o cliente, postura que condiz com a marca e a
imagem da empresa. Os líderes representam a empresa junto aos clientes e
comunidade (ENG5).
Os entrevistados concordam nos seguintes aspectos referentes às atitudes
requeridas pela empresa: atenção, esforço, cooperação, bom senso, equilíbrio e
autonomia, como ilustram as opiniões de ENG4:
A empresa viu que a maioria dos gerentes estava meio dispersa em certos
itens, passando a requerer mais atenção, leitura de contratos antes deles
serem efetivados, interpretação do que o líder vai fazer [...].
Não deixar a “preguiça tomar conta”, não se acomodar. Ela requer sempre
um pouco mais, então líder tem que estar sempre pensando no que ele
pode fazer a mais. Se a empresa pede 5% de resultado e o gerente de obra
entrega 6%, ele foi esforçado.
Requer que todo líder coopere, tenha a visão do todo [...].
116
A empresa prefere, às vezes, que o líder aja com bom senso do que ficar
“preso” às normas e regras. Ele tem que usar o bom senso para não ser um
“burocrata”.
Tem que ser ousado, mas tem que ser equilibrado. Tem que ter equilíbrio
para trabalhar sob pressão. Pressão em cima dos resultados financeiros,
qualidade, formação de equipe, saber lidar com situações de riscos.
A empresa requer autonomia, ela acha que se o líder não tem capacidade
de decidir não serve para ser gerente de contratos. Este ano que a empresa
começou a exigir mais autonomia, até ano passado era muito centralizado,
com as divisões de diretoria, aí a gente ficou com mais autonomia para
tomar decisões.
Identificar tais competências dos engenheiros líderes permite à empresa
expandir-se, direcionar sua atenção e concentrar forças e esforços no que é
fundamental; permite manter o foco, que é o desenvolvimento de competências de
liderança, melhorando-o continuamente.
3.2.5 Como os engenheiros líderes agregam as competências?
Os engenheiros líderes aproveitam os treinamentos, cursos, seminários,
estabelecimento de parcerias e o autodesenvolvimento como instrumentos que vão
auxiliá-los no desenvolvimento das competências de liderança. Verificou-se,
também, que a preocupação está em agregar competências para alcançar metas,
melhorar a performance de gerenciamento de obra e não somente pelo fato de a
empresa requerer essas competências. Esses instrumentos são para absorver e
obedecer aos padrões e determinações do mercado, da empresa e do próprio
engenheiro líder.
Guimarães (2009) reforça esse resultado, asseverando que quanto mais bem-
sucedida é a performance da liderança, mais se produzirão ambientes motivados,
produtivos e com qualidade.
Indagados sobre como os engenheiros líderes agregam as competências
requeridas pela empresa, com o objetivo de possibilitar mais dinamismo à sua
prática profissional e ao gerenciamento de obras, os entrevistados ENG1 e ENG3
citam treinamentos, seminários e cursos fora e dentro da empresa.
Vem a parte de treinamento, conhecimento para você fazer o
desenvolvimento das competências de liderança. Sozinho pode identificar,
mas para se desenvolver o líder precisa de um auxílio externo (ENG1).
Valorizo seminários mais focados e contextualizados. O líder tem que
117
buscar aprimoramento, mas não por meio de cursos fora e sim através de
seminários promovidos pela empresa com troca de experiências entre
profissionais (ENG3).
Os líderes precisam de cursos para adquirir algum conhecimento maior
nesta área [competências]. A empresa ao colocar os colaboradores para
dividir as técnicas, inovar a forma de trabalhar, formar os profissionais em
gestão é mais importante que ir fazer um curso fora da realidade da
empresa (ENG3).
O entrevistado ENG2 avaliou negativamente o aspecto agregar competências
requeridas pela empresa, mencionando como fator impeditivo a distância entre obra
e local de aperfeiçoamento das competências.
Acho muito difícil pensar no desenvolvimento dos líderes devido ao fator
distância. As obras são longe do grande centro, então, o líder, muitas vezes,
acaba resolvendo do jeito dele.
Tem que haver uma mudança de postura da diretoria. A empresa tem que
achar um jeito de trazer estes líderes que ficam mais distantes para se
aperfeiçoarem juntos com os outros líderes da empresa.
O entrevistado ENG4 considerou imprescindível estabelecer as questões
sobre o estabelecimento de parceria para agregar as competências. O relato a
seguir mostra essa percepção do entrevistado: “por meio de experiência de outros
profissionais de outras empresas. Numa parceria com outras empresas, o líder tem
condição de aprender com ela e reavaliar seu processo”.
O entrevistado ENG5 salienta, ainda, a importância do autodesenvolvimento
(BITTERCOUT, 2001; MINARELLI, 1995), como mostrado na sua resposta à
entrevista: “a empresa busca no mercado pessoas que já tenham estas
competências e que vai se desenvolvendo no dia-a-dia, se alinhando com o que a
empresa quer” (ENG5).
Outra consideração a ser feita é que os entrevistados foram unânimes ao
declarar que, por meio da aquisição das competências de liderança, eles podem
identificar e ajudar a minimizar as deficiências encontradas na aprendizagem no dia-
a-dia de trabalho. Considerou-se, também, que o interesse pela aprendizagem do
processo é fundamental para que eles possam desempenhar suas funções, ser cada
vez mais conhecedores da sua atuação como líderes.
118
Assim pensando, Senge (2004, p. 368) acrescenta a esse discurso quando
menciona que, nas organizações que aprendem, os líderes são responsáveis pela
aprendizagem.
Procurou-se, também, apurar como o engenheiro vê o processo de
consolidação das competências de liderança requeridas pela empresa. Neste
sentido, a consolidação se dá a partir do momento em que eles agregam
competências para exercer a função de engenheiro; identificam quais as
competências que mais precisam desenvolver para melhorar o seu desempenho; e
elaboram um plano de autodesenvolvimento.
3.2.6 Desenvolvimento das competências requeridas dos engenheiros líderes
Evidenciou-se, nos resultados das entrevistas, que os engenheiros líderes
atribuem muita importância aos treinamentos; e os resultados que neles circulam
tornam-se um instrumento para desenvolver competências de liderança. Esse fato
pode ser verificado ao afirmarem:
Os líderes estão fazendo um treinamento de desenvolvimento de
competências de liderança na empresa. Este tipo de treinamento traz para a
empresa resultados mais eficientes (ENG3).
A parte técnica, a empresa está implantando o workshop de gerentes e vai
ser adotado pela empresa, para trocar ideias e experiência; agora é ponto
fundamental a empresa assumir isto como prerrogativa (ENG4).
Segundo Schwarz (1994), o líder tem responsabilidade para identificar e obter
treinamento e consultoria necessitada pela equipe.
Destacou-se, nas respostas, preocupação dos engenheiros líderes com a
suspensão temporária dos treinamentos comportamentais e urgência em retomá-los.
Os relatos em relação a este quesito foram bastante enfáticos na explicitação de
mudanças envolvendo mais responsabilidades:
Existem poucos treinamentos por parte da empresa (ENG2).
Há três anos tem tido muito treinamento, este ano por questão financeira
eles diminuíram um pouco, mas já estou sabendo que vai retornar os
treinamentos mais comportamentais (ENG4).
Estava acontecendo um treinamento de desenvolvimento de competências
de liderança, mas parou porque a empresa não conseguiu deslocar as
119
pessoas para fazer o treinamento (ENG5).
Todavia, embora a empresa esteja investindo no regime de competência, foi
observado que a relação salarial não está atrelada às competências, pois o salário é
determinado pelo desempenho econômico da empresa e reconhecimento, após
efetivação do resultado do empreendimento, como mostram os relatos de ENG1:
Não tem um plano de cargos e salários vinculados com desenvolvimento de
competências.
Existe uma política de remuneração variável, mas ainda é individual, por
cada empreendimento, bem pautada no desempenho econômico da
empresa.
O reconhecimento ocorre por meio do resultado do empreendimento, que
tem uma previsão de sucesso; se confirmado será remunerado por este
sucesso.
Os resultados referentes à remuneração baseada nos resultados mostram
que ela traz benefícios, uma vez que no trabalho dos engenheiros líderes ela existe.
Verificou-se que os entrevistados tinham suficiente conhecimento ou esclarecimento
sobre o que são as práticas de remuneração por resultados, como descrito por eles:
Existe uma política de remuneração variável, mas ainda é individual, por
cada empreendimento, focada no desempenho econômico da empresa
(ENG1).
A remuneração é diferenciada para os gerentes de contrato (ENG2).
Se uma obra deu prejuízo, isso não quer dizer que ele irá receber zero
como premiação. Às vezes, ele pegou uma obra que já sabia que ia dar
prejuízo e ele ficou zero a zero, é lucro para a empresa, então ele recebe a
participação no resultado pela empresa. Se a obra for bem, ele ganha pelo
resultado da empresa e pelo resultado da obra (ENG4).
O ponto que eles acham que seja mais seguro para ter as pessoas na
empresa é remunerando de forma diferenciada, por resultados (ENG5).
Tais resultados coincidem com a visão de Lago (2006), que acredita que um
sistema de remuneração deve atender aos diferentes níveis de competência, sendo
constituídos de acompanhamento e avaliação de resultados.
Não se constataram diferenças significativas nos aspectos relacionados à
participação nos resultados da empresa. Percebeu-se que todos os entrevistados
recebem essa premiação.
120
O reconhecimento vem através do resultado do empreendimento, que tem a
previsão de sucesso e, se confirmado, você será remunerado/premiado por
este sucesso (ENG1).
A gente tem participação pelo resultado geral da empresa e ainda pelo
resultado da obra, ou seja, se ela teve rentabilidade o líder ganha com isto
(ENG2).
O gerente de contrato é diferenciado, a participação sobre o resultado do
contrato e o resultado da empresa é quase o dobro do seu salário. O
percentual relativo à empresa e o percentual relativo ao projeto em si
(ENG3).
A empresa melhorou as condições salariais do gerente de contrato,
baseando-se na participação nos resultados. O líder tem participação pelo
resultado geral da empresa, pelo resultado da sua obra e pela eficiência da
equipe (ENG4).
Tem a participação nos resultados, tanto um percentual pela empresa toda
e um percentual pela obra (ENG5).
Pode-se afirmar que a participação nos resultados da empresa cumpre seu
papel de criar espaço para a motivação. Para tanto, atende às expectativas de
reconhecimento e prestígio, aumentando a autoestima da equipe de trabalho. Mas
nem sempre a participação nos resultados garante o reconhecimento dos
funcionários pela parcela de distribuição versus contribuição à empresa, gerando, às
vezes, conflitos e insatisfação.
A participação nos resultados é dividida pelas pessoas envolvidas, mas,
quem define esta divisão da premiação é o gerente de contrato. São
pessoas que foram fundamentais para o desempenho daquele
empreendimento. A premiação é dada por empreendimento, esta
informalidade traz conflitos e certa decepção, nem sempre quem recebeu o
prêmio numa obra irá receber em outra obra (ENG1).
Esta premiação é dividida pelos profissionais da obra envolvidos no
resultado. O gerente enumera as pessoas que ele acha que deverão ser
premiados, mas não quer dizer que todos que ele enumerou serão
premiados (ENG4).
Ficou nítido que os procedimentos e práticas utilizados para desenvolver as
competências individuais dos engenheiros líderes não estão atrelados à avaliação
de desempenho formal e individual, conforme ENG1:
Não tem avaliação de desempenho formal, o desempenho está traduzido
pelo resultado da obra. Não há avaliação para o desempenho individual,
está caminhando para ter.
121
A partir de dados coletados, percebeu-se que o conjunto de instrumentos
utilizados pela empresa para desenvolver as competências individuais de seus
engenheiros líderes são substancialmente satisfatórios, envolvendo treinamentos,
remuneração e participação nos resultados da empresa.
Mas, registra-se, também, carência em relação à formalização dos
instrumentos de avaliação de performance dos gerentes de contratos.
3.2.7 Identificando as competências individuais dos engenheiros líderes
Os procedimentos e práticas utilizados para desenvolver as competências
individuais dos engenheiros líderes são levantados, acompanhados e avaliados por
meio de indicadores.
Está havendo mudança interna na gestão da empresa, mas isto está indo em
paralelo com a mudança das pessoas e do “corpo” estratégico.
É importante que se diga que, em se tratando de procedimentos e práticas,
nota-se que a empresa está mais voltada para o acompanhamento feito por meio
dos resultados. Apuraram-se formas diferentes entre os entrevistados para expor
suas ideias e opiniões.
O acompanhamento é pelo resultado da obra. Eu não conheço nenhum tipo
de acompanhamento formalizado feito pela empresa dos seus gerentes de
contrato (ENG2).
O acompanhamento é feito mensal quando o líder apresenta os resultados
da obra para o superintendente. A empresa acompanha os resultados e, se
não há reclamações, problemas com equipes, reclamações de funcionários,
problemas com programa de qualidade, se os dados estão atualizados, o
gerente é bem avaliado (ENG3).
Eles acompanham por meio do resultado, o gerente é avaliado pelo
resultado da obra. Os diretores acompanham o resultado da obra; tudo gira
em torno de números. O líder tem o faturamento diário e no final de semana
manda o resultado semanal; na segunda-feira tem uma reunião para
analisar os resultados da obra (ENG5).
Os motivos da contratação de uma consultoria externa para a utilização de
procedimentos e práticas no levantamento, acompanhamento e avaliação das
competências individuais dos engenheiros líderes estão atrelados à convergência de
esforços em alinhar as diretrizes e metas emanadas da empresa, conforme se
122
comprova na fala de ENG1:
Recorreu à consultoria externa especializada em gestão de pessoas,
definiu público-alvo, verificando nele as competências de cada um; definiu
as competências que a empresa gostaria que os líderes tivessem para
atuar dentro no negócio dela. Com esta identificação ela desenvolveu todo
um programa de desenvolvimento para a liderança.
Todos os engenheiros líderes passam por uma entrevista, têm feedback do
mapeamento das competências e fazem o treinamento. Mas, este processo
ainda está em andamento, não foi finalizado.
Além dos treinamentos, tem muitos eventos corporativos, de alinhamento
da visão estratégica, para onde o líder está indo e como estão inseridos
nisto.
Outra consideração feita foi sobre os indicadores da empresa, que
compreendem as categorias:
Na empresa acredito que o gerente é avaliado primeiramente por meio do
resultado de seu projeto; em seguida, pelo retorno financeiro, satisfação da
equipe, informações sobre o gerente e a obra (ENG3).
Os indicadores são da empresa: rentabilidade e desvio de segurança (taxa
de frequência de acidente, com afastamento sem afastamento), mas o
indicador forte mesmo é o de rentabilidade (ENG5).
Nos relatos colhidos, foi possível detectar outro tipo de indicador que
expressa o planejamento estratégico da empresa em relação ao gerente de contrato
e à pesquisa de clima organizacional, conforme ENG4:
Pelo planejamento estratégico cita-se muito o gerente de contrato. Este tem
metas a atingir. Ele tem que manter uma meta com o cliente que a média é
8,5 (qualidade, serviço, comprometimento, eficiência, segurança e medicina
do trabalho, pontualidade). Esta é uma forma de medir se o líder tem as
competências, se está conseguindo alcançar a meta e, principalmente, se
esta meta está ligada ao cliente.
Também tem em relação ao funcionário, sobre a aceitação. É feita uma
pesquisa de clima e pela média da nota de pesquisa de clima eles sabem
se o líder esta influenciando positivamente ou não sua equipe.
Quanto ao papel da empresa na condução no desenvolvimento das
competências individuais dos engenheiros líderes, os dados coletados mostraram
que o papel da empresa é contribuir para expandir, direcionar a atenção e
concentrar forças e esforços no que é fundamental para esses profissionais.
123
3.2.8 Atividades e competências dos engenheiros líderes
Nos fatores que facilitam a relação entre as atividades dos engenheiros
líderes e as competências requeridas pela empresa, conforme relatos de entrevistas
de ENG3 e ENG4, foram considerados os seguintes itens: apoio da diretoria,
autonomia e recursos.
A empresa fornece recursos de primeira qualidade, não há restrição
(ENG2).
Apoio da diretoria, liberdade de autonomia, os recursos de ponta que são
fornecidos (ENG3).
Autonomia que a empresa concede contribui para desenvolver as
competências (ENG4).
Frisou-se, no discurso dos entrevistados, que as questões que facilitam as
atividades dos engenheiros líderes e as competências requeridas pela empresa são
complementares, levando-se em consideração os seguintes aspectos: programa
interno, habilidades e relacionamento com o cliente.
O programa interno de desenvolvimento das competências de líderes tem
facilitado o desenvolvimento do líder (ENG1).
Habilidades que os profissionais trazem de outras empresas (ENG4).
O relacionamento com o cliente, pois estando bem com o cliente, você está
bem com a empresa (ENG5).
No entanto, os fatores dificultadores salientados pelos entrevistados foram
mencionados levando-se em consideração questões que abordavam o
desenvolvimento dos líderes, distância, cultura e responsabilidade.
Impossibilidade de estar se desenvolvendo, a gente sai de um projeto e
entra em outro. Muitas vezes você não consegue parar para estar
desenvolvendo estas competências (ENG1).
Muitas vezes você tem alguma deficiência e precisa de alguma ajuda
interna, participar de algum treinamento e nem sempre a gente tem esta
possibilidade, até pela distância (ENG1).
Não tem ainda uma cultura de cursos, de encontros para troca de
experiências (ENG2).
Qualquer seminário que o líder participa, ele escuta o tempo todo: “isto é
responsabilidade do gerente, aquilo é responsabilidade do gerente e por aí
vai [...] (ENG3).
124
Sobressaiu-se que o Sistema de Gestão de Qualidade, que é bem definido
e foi desenvolvido pela empresa, significa desperdício de tempo e aumento da
burocratização e isso vai se refletir em um dificultador nas atividades dos
engenheiros líderes, como se percebe a seguir:
O Sistema de Gestão da Qualidade dá muito estresse, toma muito tempo e
o líder não tem tempo para ver a parte da obra, execução e resultado
(ENG3).
O Sistema de Gestão da Qualidade ficou muito complexo e um dos
objetivos do planejamento estratégico é tentar simplificar o sistema. Ele
burocratizou o sistema, muito papel e pouco resultado, a empresa quer mais
resultado e menos papel (ENG4).
Também foram levados em consideração, como dificultadores, aspectos
relacionados ao planejamento, uma vez que ele deve dispor de um conjunto de
elementos a fim de tornar esse processo menos subjetivo e mais pragmático: “temos
que fazer um planejamento em tempo determinado e muitas vezes não há
colaboração e informações suficientes de outras áreas” (ENG3).
Aspectos relacionados ao gerenciamento da obra e qualificação foram
considerados também dificultadores:
Gerenciar uma obra na empresa está muito complicado, pois é muita
burocracia que vem do sistema de gestão voltado para qualidade, relatórios,
normas; o líder tem que absorver e ser responsável por tudo (ENG3).
A qualificação do pessoal em torno do gerente de contrato, porque a
diferença é enorme entre o gerente e os outros: “o pessoal de uma obra é
pouco qualificado para dar apoio para o gerente”. Assim, ele fica muito
sozinho, se ele sair da obra não tem ninguém para responder por ele na
obra (ENG5).
Na análise comparativa dos relatos de entrevistas têm-se subsídios para
observar, descrever e explorar aspectos sobre as atividades e as competências dos
engenheiros líderes, o que vem ao encontro da expectativa desta pesquisa.
Apuraram-se percepções bastante diferentes sobre essas questões.
3.2.9 O perfil requerido dos engenheiros líderes
A partir do relato de ENG1, pode-se inferir que a mudança no perfil do
engenheiro líder é algo gradual, mas profundo. Ele adquiriu mais responsabilidades
e passou a influenciar os resultados da empresa. O perfil sugerido congrega
125
diferentes características, como competências técnicas e comportamentais (LEME,
2005).
Para os líderes não só as competências técnicas influenciam o
desenvolvimento das suas funções e perfil, as competências
comportamentais têm que ser desenvolvidas também, pois influenciam nos
resultados da empresa.
Na percepção dos entrevistados, as mudanças no perfil do engenheiro líder
foram muitas e ele deve saber como se adequar e atualizar frente a esse novo
papel. O perfil a ser desenvolvido compreende currículo e formação escolar.
A grade curricular de Engenharia atual traz aspectos mais comportamentais.
Mudou muito (ENG1).
O engenheiro tem falha na formação, até pouco tempo atrás o engenheiro
estudava estritamente a parte técnica (ENG2).
Quando me formei era muito técnico. Hoje a informação do profissional que
está saindo da escola é bem maior. Quem conseguir buscar oportunidades
de crescimento está feito (ENG3).
No decorrer das entrevistas, constatou-se que o engenheiro líder necessita de
treinamentos e seminários, buscando sempre o aperfeiçoamento, a atualização, a
polivalência e a diversificação, que são exigências atuais do mercado.
A empresa tem que investir em treinamentos e seminários internos, dentro
do contexto (ENG3).
O treinamento ministrado pela empresa direciona demais para o que a
empresa quer [...] (ENG5).
A empresa precisa dar continuidade aos treinamentos internos,
principalmente para difundir nos gerentes o mesmo pensamento que a
empresa está querendo, principalmente mudança comportamental e de
atitudes (ENG5).
O treinamento interno de desenvolvimento das competências de líderes tem
facilitado para os gerentes de contrato (ENG1).
Para os entrevistados, um perfil alinhado com a graduação, pós-graduação e
cursos especializados potencializa o comprometimento dos engenheiros líderes,
explicitando qual é o seu papel. O perfil descrito pelos entrevistados envolve:
aprimoramento, desenvolvimento, conhecimentos, habilidades, gestão de pessoas:
126
A graduação e os cursos de pós-graduação trazem subsídios para o
aprimoramento do perfil (ENG1).
Fazer uma pós-graduação agrega muito no desenvolvimento do gerente. E
quando ele faz um curso fora do ambiente da empresa, amplia, pois, a pós-
graduação junta conhecimento técnico com outras habilidades, como:
comunicação interpessoal, gestão de pessoas, Matemática Financeira,
análise de riscos [...] - (ENG5).
Eu tenho este paradigma, eu não acho tão importante a condição de se
fazer pós-graduação. Acho que os cursos precisam acontecer mais focados
para aquilo que você gosta de fazer (ENG4).
Os cursos especializados ministrados pela empresa proporcionam um
desenvolvimento melhor do perfil do engenheiro líder (ENG1).
É preciso ter cursos especializados pela empresa, de forma a preparar o
líder para a gestão de pessoas, bem contextualizado (ENG2).
Observou-se, nos depoimentos de ENG2, ENG3 e ENG5, que a educação
continuada amplia limites, contribuindo na estruturação de princípios e diretrizes
orientadas para a qualificação da formação dos engenheiros líderes, mas é
considerada um fator de dificuldade devido a algumas exigências.
Não adianta o líder ir fazer um MBA que agrega muito pouco para o
negócio; o que agrega mesmo é o curso de gestão de pessoas, uma
educação continuada para ensinar: gestão de pessoas, liderança
situacional, gestão compartilhada, visão 360 graus, entre outros (ENG2).
A educação continuada é interessante, mas se for feita dentro da empresa,
se for para fazer cursos de fora como MBA, mestrado, especialização quem
ganha mais é a pessoa, aí sim é bom, mas para a empresa agrega muito
pouco (ENG3).
A frequência dos cursos é muito importante para dar continuidade, tanto o
de MBA como o comportamental dentro da empresa (ENG5).
Nesse sentido, Papa Filho (1997) menciona que, por meio da educação
continuada, os engenheiros se preocupam em se manterem atualizados sobre
inovações e aperfeiçoamentos.
Os resultados mostram que um dos grandes desafios do engenheiro líder está
na tentativa de adequar o desenvolvimento das competências às necessidades do
mercado, às expectativas da empresa em relação aos engenheiros líderes e ao seu
perfil.
Pode-se dizer que os gerentes de contratos ocupam posição estratégica e de
destaque na empresa. Participam e opinam ativamente sobre os negócios, ações,
estratégias e investimentos da empresa, isso sem contar outros fatores importantes,
127
como o desenvolvimento de novas competências, aumento da credibilidade e apoio
nos processos de mudanças.
3.2.10 Transformações no mercado de trabalho
Na medida em que se tem visão direcionada para as mudanças que estão
ocorrendo no perfil dos engenheiros líderes e das transformações que vêm
acontecendo no mercado de trabalho, fica mais fácil perceber que se trata de um
processo em transformação e sem a definição de um modelo.
De acordo com Moraes (1999), as novas habilidades e competências (não
técnicas) têm sido exigidas tanto pela sociedade como pelo mercado de trabalho.
Pelo que se observou, os entrevistados sugeriram alguns aspectos que estão
mais voltados para a competência comportamental e técnica, estratégia, resultados
e gestão de pessoas. Isto pode ser comprovado nos seguintes relatos:
Estrategicamente, é a consolidação da competência comportamental com a
parte técnica (ENG5).
Não adianta ter conhecimento técnico sem ter competência para lidar com
estratégicas, com foco no resultado. Não é só ser engenheiro “concreto”.
Tem que saber o que está entrando na obra e o que vai sair. O produto não é
mais só a obra, tem ser humano nesta obra. A empresa tem o engenheiro
líder que é o gerente de obra, mas mesmo assim ele tem que se preparar,
tem que estar apto a desenvolver as pessoas (ENG1).
O engenheiro líder tem que conseguir buscar oportunidades de crescimento
e “agarrá-las” para atender o que mercado está exigindo, aquele que parar
no tempo e ficar muito técnico vai perder a oportunidade e ser somente
gerente (ENG3).
O engenheiro líder tem que se manter atualizado com consultores das áreas
específicas, pois ele “sai muito cru” da escola. No curso de Engenharia, tem
que ter gestão de pessoas, pois o que o profissional aprende é pensar e
fazer conta rápida, os restantes não têm (ENG5).
Os entrevistados ENG2 e ENG5 também manifestaram sua opinião sobre as
transformações do mercado de trabalho que eles julgam necessárias para agregar
valor às competências dos engenheiros líderes, como o aperfeiçoamento, a
aprendizagem e a leitura.
Aquele engenheiro líder que não tiver globalizado, não buscar se
aperfeiçoar por meio de leituras, aproveitando todas as oportunidades de
aprendizagem dentro da empresa ou em cursos específicos de liderança,
não tiver desenvolvido as competências de liderança não irá “sobreviver”
neste mercado competitivo (ENG2).
128
O engenheiro líder tem que ler muito, mas de forma pontual, quando tem um
problema maior na obra, ele tem que pesquisar ou chamar alguém de fora,
um consultor para orientá-lo (ENG5).
Aqui cabe retomar o pensamento de Ropé e Tanguy (1997), para quem a
competência no mercado de trabalho vem substituindo a noção de qualificação e, na
área de educação, as noções de saberes e conhecimentos.
Os entrevistados ENG4 e ENG5 manifestaram percepções semelhantes
sobre a experiência de profissionais mais velhos e dos trainees, como ilustrado nos
relatos:
Tem que equilibrar a “vontade” do engenheiro líder novo com a experiência
do engenheiro líder mais velho (ENG4).
Na empresa tem um trabalho de trainee e os engenheiros novos se acham
“os donos no mundo”; é preciso respeitar a experiência dos mais velhos [...]
(ENG5).
Cabe destaque aos relatos dos entrevistados cujas percepções referem que a
experiência dos engenheiros mais velhos ainda tem valor percebido pelo mercado, o
que facilita a diversificação na empresa da aplicabilidade daquilo que esses
engenheiros fazem de melhor.
129
CONCLUSÃO
A pesquisa realizada permitiu identificar aspectos favoráveis sobre
competências de liderança nos engenheiros de uma empresa do setor de
construção pesada.
Considerou-se como objetivo principal deste trabalho compreender as
competências em liderança por meio do estudo das percepções e dos processos de
autoavaliação de um conjunto de engenheiros líderes de uma empresa do setor de
construção pesada e relacioná-las com as competências de liderança requeridas
pela referida empresa.
Na aplicação das entrevistas observou-se que os líderes na empresa avaliada
trabalham buscando soluções para contribuir com o seu sucesso. As entrevistas
foram aplicadas em cinco engenheiros líderes e no gerente administrativo e de
recursos humanos, profissionais que atuam como líderes.
O primeiro objetivo específico traçado na pesquisa preocupava-se em verificar
as competências de lideranças que a empresa requer de seus engenheiros líderes.
As informações apuradas evidenciaram que a empresa está se reestruturando em
relação à sua forma de atuação no que se refere às estratégias e ao direcionamento
dos seus líderes e que as competências requeridas não estão relacionadas apenas
às questões do gerenciamento de obras, mas também à liderança de pessoas.
Pode-se verificar que as competências existentes e necessárias que os engenheiros
líderes percebem como suas atendem, em grande parte, às demandas requeridas
pela empresa.
A avaliação das competências na empresa passa a ser uma das
preocupações principais, pois é uma ação importante que focaliza especialmente as
competências que geram retornos imediatos junto aos clientes, mercados e
produtividade, tornando-se fundamental enfatizar: negociação, ousadia, dinamismo,
planejamento e postura ao representar a imagem da empresa. Objetivamente,
constatou-se também que os gerentes de contrato possuem autonomia para
gerenciar as obras e são “cobrados” no que tange a resultados e fortalecimento da
imagem da empresa junto aos clientes e sociedade.
130
Para atender ao segundo objetivo específico desta pesquisa, foram
verificadas as competências de lideranças que os engenheiros líderes da empresa
se atribuem, onde foram considerados os itens conhecimento, habilidades e
atitudes.
A questão do conhecimento é bastante ampla e foi agrupada nas áreas
técnica, financeira, gestão de pessoas, planejamento e projetos. É importante
enfatizar que os engenheiros líderes se sentem preparados para o exercício da
liderança. Deixam claro que essa experiência é adquirida no dia-a-dia de trabalho,
frente a situações novas e a uma equipe diversificada. Consideram importantes os
treinamentos realizados na empresa e fica evidente o investimento que fazem na
continuidade dos estudos, sendo a sua maioria em treinamentos e cursos de
especialização, o que demonstra a conscientização desses profissionais em relação
à educação continuada e à necessidade de se atualizarem quanto às competências
de liderança e alcançarem resultados melhores na empresa.
As respostas dos engenheiros líderes permitiram perceber que o
conhecimento sobre planejamento e gestão de pessoas é importante para gerir o
contrato e para atender às expectativas da empresa.
Não obstante, aparecem pontos fortes e fracos na abordagem das
competências e estas devem ser sempre avaliadas e melhoradas no sentido de
manter o alinhamento com o cliente do contrato, destacando-se: objetividade,
iniciativa, determinação, negociação, atitude, boa postura, ética e bom humor. Há
tendências observáveis dos engenheiros líderes a se preocuparem com a marca e
imagem da empresa no mercado, por isto se consideram responsáveis na
divulgação desta.
Os entrevistados concordam nos seguintes aspectos quanto às habilidades
que devem possuir: objetividade, liderança, parcerias, iniciativa, comprometimento e
dinamismo. Eles citaram também habilidades de negociação, ousadia, flexibilidade,
criatividade e soluções de problemas.
Observa-se que, tanto na dimensão do conhecimento quanto nas habilidades,
os entrevistados, em suas declarações, vão reforçando as atitudes necessárias, o
que indica a presença constante de justiça, postura, determinação, respeito e
responsabilidade.
131
Os participantes da entrevista apresentaram atitudes positivas em relação à
empresa e à própria pesquisa. Os dados coletados permitiram verificar que a
empresa estimula os seus engenheiros líderes a adquirirem e aprimorarem cada vez
mais suas competências.
Ressalta-se, portanto, que há na empresa uma ação contínua de avaliação
das competências, realizada progressivamente com intensidade, uma vez que nem
todos os aspectos que compõem esse processo de autoavaliação são praticados por
todos os engenheiros líderes da empresa, embora sejam considerados importantes.
Todavia, é necessário salientar que a pressão existente sobre esses
profissionais é muito forte, uma vez que estão envolvidos em todos os processos
que se referem ao contrato e precisam dar soluções criativas e de pouco custo para
a empresa, tendo, às vezes, pouco apoio da Diretoria, principalmente quando as
soluções não são satisfatórias.
Em busca de uma resposta ao terceiro objetivo secundário, correlacionaram-
se as atividades dos engenheiros líderes e as competências individuais requeridas
pela empresa. Foi importante detalhar um paralelo entre os objetivos, visão da
empresa no mercado e a atuação dos gerentes de contrato.
Aspectos como a demanda da empresa por profissionais mais estratégicos se
mostraram muito importantes, considerando-se que os mesmos ainda atuam de
forma operacional, uma vez que alguns entrevistados ainda não conseguiram se
desvencilhar da área técnica; e outros por se perderem nos processos burocráticos
que a empresa ainda apresenta, principalmente em função da gestão da qualidade.
Destaca-se, ainda, que as competências que os engenheiros líderes se
atribuem e que consideram que são demandadas pela empresa estão voltadas para
o negócio e pouco se referem às pessoas da equipe, até mesmo a forma de avaliar
esses profissionais ainda está baseada no resultado do contrato, havendo
verificações pouco significativas quanto à atuação do profissional junto à equipe, ao
clima do ambiente de trabalho, às relações internas, etc.
Inferiu-se demanda de investimento no desenvolvimento desses profissionais,
que atuam de forma abrangente, mas, muitas vezes, de forma individualizada, com
uma equipe diversificada, assumindo o contrato como uma pequena empresa dentro
de outra.
132
Por fim, pode-se concluir que as competências de liderança dos engenheiros
líderes da empresa estudada estão em grande parte relacionadas com as requeridas
pela referida empresa, tanto as que dizem respeito às percebidas pelos
entrevistados como as apresentadas pelo gerente administrativo e de recursos
humanos, que são as competências definidas no planejamento estratégico da
empresa e que compõem a gestão por competência.
Tomados em seu conjunto, os resultados apresentados não podem ser
generalizados, sugerindo-se a ampliação da pesquisa.
Adicionalmente, o estudo se limitou nas suas particularidades, não podendo,
dessa forma, servir de modelo a toda e qualquer empresa, impossibilitando
generalizações, apenas comparações, uma vez que os sujeitos envolvidos e seu
ambiente são os principais elementos determinantes da configuração da pesquisa
realizada para uma empresa do setor de construção pesada.
Como possibilidade de pesquisas futuras, espera-se que esta possa servir de
estímulo sobre o tema, em investigações com características correlatas ou mesmo
que utilizem metodologias diferenciadas.
Diante dessas considerações, podem-se citar algumas recomendações para
futuras investigações sobre o tema investigado:
a) ampliar a aplicação do estudo realizado para outras empresas do setor de
construção pesada, principalmente aquelas que dispõem de um programa
de desenvolvimento de competências de lideranças, a fim de se
verificarem as realidades distintas e compará-las quanto à sua eficiência e
congruência.
b) Realizar um estudo apresentando mais características do desenvolvimento
de competências de liderança evidenciadas em outras empresas do setor
de construção pesada e sua importância no mercado de trabalho.
c) Alterar o foco de visão das competências de liderança, podendo ser
reportado, por meio dos funcionários, a cada gerente de contratos, porém
aprofundando por intermédio de liderados para verificar a veracidade da
visão do gerente.
133
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ZARIFIAN, Philippe. Objetivo competência: por uma nova lógica. São Paulo: Atlas,
2001.
141
APÊNDICE A – ENTREVISTA PARA O GERENTE ADMINISTRATIVO E DE
RECURSOS HUMANOS
Na condição de mestranda em Administração pelo CEFET-MG, estou realizando uma
pesquisa sobre as competências de liderança do engenheiro. Para tanto, gostaria de contar com a
sua colaboração no sentido de responder à presente entrevista. Asseguro-lhe que seu anonimato
será totalmente preservado.
1) O que leva a empresa a adotar estratégias que influenciam as competências individuais do
engenheiro líder?
2) Como as competências individuais dos engenheiros líderes se inserem no macroprocesso
estratégico da empresa?
3) Que competências são requeridas do engenheiro líder pela empresa, diante da competição
com outras empresas? Quais os conceitos das mesmas?
4) Como foi o processo de formulação e implementação do modelo de competências na
empresa?
5) Cite as facilidades e dificuldades do processo de avaliar competências de liderança do
engenheiro na empresa.
142
APÊNDICE B – ENTREVISTA PARA OS ENGENHEIROS LÍDERES
Na condição de mestranda em Administração pelo CEFET-MG, estou realizando uma
pesquisa sobre as competências de liderança do engenheiro. Para tanto, gostaria de contar com a
sua colaboração no sentido de responder à presente entrevista. Asseguro-lhe que seu anonimato
será totalmente preservado.
BLOCO I - COMPETÊNCIAS DE LIDERANÇAS QUE OS ENGENHEIROS
LÍDERES DA EMPRESA SE ATRIBUEM
Que competências técnicas e gerenciais você possui que considera essenciais para você
ocupar o cargo atual?
Como se desenvolvem as competências individuais relativas à sua função de líder?
Quais são os desafios de ser um engenheiro líder multifuncional assumindo novos papéis
gerenciais?
Quais os conhecimentos, habilidades e atitudes desejadas dos engenheiros líderes da
empresa?
BLOCO II - ATIVIDADES DOS ENGENHEIROS LÍDERES VERSUS COMPETÊNCIAS
INDIVIDUAIS REQUERIDAS PELA EMPRESA
Quais os instrumentos utilizados pela empresa para desenvolver as competências individuais
de seus engenheiros líderes? (Discutir seu vínculo com treinamento, remuneração, entre
outros).
Quais os procedimentos e práticas utilizados para desenvolver as competências individuais
dos engenheiros líderes? (Levantamento, acompanhamento e avaliação de competências –
indicadores).
O que facilita e dificulta a relação entre as atividades dos engenheiros líderes e as
competências requeridas pela empresa?
Qual é o perfil desejado de competências individuais dos engenheiros líderes nos diversos
níveis da empresa?
Você considera que os engenheiros poderão adquirir um perfil condizente com as exigências,
se possuírem conhecimentos, habilidades e valores adquiridos na educação continuada tanto
quanto as habilidades técnicas que poderão ser adquiridas em cursos de Pós-Graduação
(especialização, mestrado ou doutorado) e específicos (informática, idiomas, técnicas, entre
outros)?
143
Como você avalia as competências de liderança dos engenheiros tendo em vista as
mudanças que estão ocorrendo no perfil desses profissionais e as transformações que vêm
acontecendo no mercado de trabalho com a prática profissional do engenheiro?
BLOCO III – IDENTIFICAÇÃO DOS ENTREVISTADOS
Qual é a sua faixa etária?
□ Até 30 anos □ De 31 a 40 anos □ De 41 a 50 anos □ Acima de 50 anos
Tempo no cargo atual:
De 1 a 4 anos De 5 a 8 anos De 9 a 12 anos Acima de 13 anos
Qual a sua principal ocupação? ___________________________________________
Área de atuação na empresa: _____________________________________
Tempo de empresa:
De 1 a 5 anos De 6 a 10 anos De 11 a 15 anos
De 16 a 20 anos Acima de 20 anos
Formação acadêmica
Superior: Em que?__________________ Especialização: Em que?________________
Mestrado: Em que?_________________ Outros. Explicitar:_____________________
Você tem participado de cursos de atualização profissional (técnico e comportamental)? Cite
alguns desses cursos.
Técnicos:
Comportamentais:
De quantos treinamentos comportamentais oferecidos pela empresa você já participou neste ano?
Nenhum De um a três De quatro a dez Mais de dez
Agradeço a sua participação. Esteja certo (a) de que suas opiniões serão
fundamentais para o êxito desta pesquisa.
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