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Avaliação de desempenho por competências: a realidade do CODT - Centro Oftalmológico de Diagnose e Terapêutica
Revista de Ciências da Administração
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v. 9, n. 19, p. 179-198, set./dez. 2007
nhada à sua Missão, Visão, Valores e Estratégia. Para chegar a este resultado se faz
necessária a aplicação do sistema detalhado a seguir.
O primeiro passo para o cumprimento desta etapa foi a eleição da amostra. A
empresa optou por aproveitar nesta etapa o Comitê de Avaliação formado para o
desenvolvimento do Plano de Cargos e Salários, para manter a participação neste
processo e para que houvesse a idéia de continuidade de um projeto maior que é a
estruturação de uma função de Gestão de Pessoas voltada para a Estratégia Orga-
nizacional. É importante lembrar que este Comitê é formado por um representante
do Centro Cirúrgico/ Exames, um da Recepção/ Apoio, dois do Administrativo e a
Administradora, conduzidos pela pesquisadora.
Com a amostra escolhida, foi realizada a coleta dos indicadores. Para tanto, foi
utilizada a atividade proposta por Leme (2005), chamada “Gosto/Não Gosto/O Ideal
Seria”. Cada colaborador recebeu uma folha com três colunas com a seguinte iden-
tificação: Gosto, Não Gosto, O Ideal Seria (apêndice A). O objetivo é fazer com que
os colaboradores pensem nas pessoas com as quais se relacionam dentro da empresa.
Na folha de coleta, são registrados os comportamentos da pessoa que o colaborador
estiver refletindo, separando-os nas colunas Gosto, Não Gosto, O Ideal Seria.
Antes do exercício os colaboradores que compuseram a amostra passaram por
uma sensibilização, onde foram orientados acerca do conceito de competência e
lembrados da missão da empresa, bem como, explicou-se o objetivo da atividade e
lhes foi apresentado um exemplo de comportamento para cada coluna.
É importante destacar que não houve limite de comportamentos a serem registra-
dos, não houve identificação de quem responde nem de quem é o comportamento.
Nesta fase foram levantados 127 comportamentos pelo Comitê que seguem para
a próxima parte do trabalho.
Parte-se para a consolidação dos indicadores. Da fase anterior saíram os com-
portamentos que precisam ser transformados em indicadores de Competências Or-
ganizacionais. Para tanto precisaram ser consolidados, ou seja, foi escrita uma lista
com todos os indicadores apurados, no infinitivo, para indicar uma ação, de forma
afirmativa, no sentido ideal para a organização.
Dos 127 comportamentos registrados, depois de eliminadas as frases duplica-
das ou que tinham o mesmo sentido e separados os indicadores que eventualmente
estivessem na mesma frase, restaram 61.
Alguns dos indicadores não são de competência, mas de clima organizacional, e,
portanto não foram utilizados neste processo, podendo ser aproveitados em projetos
futuros. Subtraindo estes indicadores (que foram 4), restaram 57.
Esses indicadores foram analisados pela Administradora e pela pesquisadora
em conjunto, e foram incluídos alguns indicadores complementares, com vistas a
tornar a lista mais completa e corresponder completamente à estratégia da empresa.
Analisando a literatura, foram incluídos 6 indicadores, totalizando 63 indicadores.