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APLICAÇÃO DO MODELO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM UM
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO STRICTO SENSU EM ADMINISTRAÇÃO
Emerson Antonio Maccari
1
Fabio Claro Coimbra
2
Leonel Cezar Rodrigues
3
Martinho Isnard Ribeiro de Almeida
4
Resumo
A partir da emissão da Lei de Diretrizes e Bases da Educação – LDB em 1996, o setor educacional brasileiro
vem enfrentando uma revolução na flexibilidade e ampliação da oferta de ensino superior, (BRASIL, 1996). Isto
também é percebido na Pós-Graduação Stricto Sensu, devido ao aumento de novos cursos ofertados pelas
Instituições de Ensino Superior – IES e pela exigência de qualidade a que estes cursos são submetidos por parte
da Coordenação de Aperfeiçoamento Pessoal de Nível Superior – CAPES. As exigências impostas pela CAPES
tem forçado as IES e seus Programas de Pós-Graduação a planejarem e gerirem seus cursos de forma mais
efetiva. Neste sentido, este trabalho tem por objetivo evidenciar a relevância do planejamento estratégico, como
ferramenta de gestão para Programas de Pós-Graduação Stricto Sensu em Administração. Para tanto, utilizou-se
como método de pesquisa a pesquisa-ação e como instrumento de pesquisa o Modelo de Planejamento
Estratégico de Almeida (2003). Os principais resultados indicam que a combinação dos parâmetros de qualidade
da CAPES utilizados de forma sistêmica, segundo o modelo de planejamento estratégico escolhido, permitem
gerir com mais eficácia o Programa e alcançar a visão de futuro desejada. No caso estudado, a pesquisa-ação
induziu o Programa a alterar sua natureza corrente de Mestrado Profissional para Mestrado Acadêmico, visando
ao cumprimento de sua nova trajetória estratégica.
Palavras-chave: Planejamento estratégico. Ensino superior. Pós-graduação Stricto Sensu .
1 INTRODUÇÃO
A última edição da Lei de Diretrizes e Bases da Educação – LDB, de 1996, tem provocado algumas
transformações consideráveis no setor educacional brasileiro. Dentre elas, a maciça privatização do ensino
superior e o aumento da padronização da estrutura e processos educacionais, fortalecendo a interferência do
Governo no setor educacional. De acordo com o último censo do ensino superior (INEP, 2004) a participação
das instituições públicas no total das IES brasileiras soma apenas para cerca de 12,5%. A interferência do
Governo se faz sentir especialmente na autorização e reconhecimento de instituições e dos cursos e na
padronização dos parâmetros e processos de avaliação da qualidade do ensino.
Este novo panorama do setor de ensino superior, se de um lado abre mais oportunidades de estudos para os
estudantes brasileiros, de outro cria maiores problemas de sobrevivência para as instituições. O grande dilema
para as instituições, neste momento é que estas precisam equilibrar os custos crescentemente elevados para
cumprir os parâmetros de qualidade de ensino, com a necessidade de aumento de escala (aumento do número de
alunos), precisando para esta ampliação, descer a pirâmide social, com menor poder aquisitivo. Para lidar com
1
Doutorando do Programa de Pós-Graduação em Administração da Universidade de São Paulo. Professor
Pesquisador do Programa de Pós-Graduação em Administração do Centro Universitário Nove de Julho.
Endereço: UNINOVE/Centro de Pós Graduação/PPGA - Avenida Francisco Matarazzo, 612, Água Branca, São
Paulo, SP, CEP: 05001-100. E-mail:
2
Mestrando em Administração pela FEA/USP. MBA em Business Economics Fipe pela USP. Endereço:
FEA/USP/Pós-Graduação em Administração - Avenida Professor Luciano Gualberto, 908, Cidade Universitária,
São Paulo, SP, CEP: 05508-900. E-mail: fcoim[email protected].
3
Doutor em Administração pela Vanderbilt University. Professor do Programa de Pós-Graduação em
Administração da UNINOVE. Endereço: UNINOVE/Centro de Pós Graduação/PPGA - Avenida Francisco
Matarazzo, 612, Água Branca, São Paulo, SP, CEP: 05001-100. E-mail: leonelcezar@terra.com.br.
4
Doutor em Administração pelo Programa de Pós-Graduação em Administração da USP. Professor do Programa
de Pós-Graduação em Administração da USP. Endereço: FEA/USP - Avenida Professor Luciano Gualberto, 908,
sala 112 E, Cidade Universitária, São Paulo, SP, CEP: 04601-060. E-mail: martinho@usp.br. Artigo recebido
em: 03/08/2006. Aceito em: 25/11/2006.
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tais problemas das instituições de ensino são requeridos redobrados esforços em busca da eficiência
organizacional.
A partir deste novo panorama configurou-se o acirramento competitivo no setor educacional superior nacional,
requerendo das instituições redobrados esforços para a busca de eficiência organizacional. Esta situação tem
colocado em cheque a visão purista comumente existente nas IES, de que a educação deva ser vista como um ato
pedagógico e deixando a margem as ações e implicações econômicas, administrativas e financeiras.
Desta forma, cabe mencionar a necessidade de um equilíbrio entre a visão pedagógica e a visão de negócio de
modo a garantir o desenvolvimento e a longevidade destas instituições.
Neste sentido, Rebechi e Almeida (2005) afirmam que as IES têm aprendido a construir novos formatos
organizacionais em especial os cursos de administração. Estes últimos têm sido fontes ricas de informações e
dados, construindo novas estruturas a partir do conhecimento educacional em conjunto com o conhecimento
empresarial. Os autores questionam ainda a eficácia das organizações acadêmicas, pois, por um lado há uma
indústria do saber, rica em acúmulo de conhecimentos, e por outro, há uma organização frágil em seus processos
e rotinas administrativos. Apesar de nas IES se apregoarem o uso de ferramentas administrativas visando a
melhorar a gestão dos processos acadêmicos e administrativos, por outro estas instituições parece terem
dificuldades de incorporar as boas práticas de gestão. Nesta direção, estudos mostram que boa parte das IES não
utiliza o que ensinam em termo de ferramentas de gestão (RODRIGUES; MACCARI; ALMEIDA 2004).
A boa gestão das organizações acadêmicas é complexa e difícil, especialmente porque requer conjuntos de
ferramentas e estratégias gerenciais específicas para seus cursos de graduação e de pós-graduação. Isto porque os
objetivos e as regras da graduação são diferentes dos objetivos e regras da pós-graduação.
A partir deste contexto, o problema objeto da pesquisa que se pretende abordar neste trabalho é o uso de
ferramentas para gestão estratégica da pós-graduação. Especificamente, trata-se aqui do modelo de
planejamento estratégico utilizado em um programa de pós-graduação stricto sensu em administração, por meio
de uma pesquisa-ação. Para tanto, pretende-se como objetivo evidenciar a relevância do planejamento
estratégico, como ferramenta de gestão estratégica para um programa de pós-graduação em administração
(PPGA), num estudo de caso do PPGA do Centro Universitário Nove de Julho – UNINOVE, usando como base
o modelo proposto por Almeida (2003).
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
O processo de planejamento pode ser tão importante quanto o plano dele resultante. O planejamento encoraja a
administração a pensar sistemicamente no que aconteceu, está acontecendo e o que acontecerá. Ele força a
empresa a definir melhor seus objetivos e políticas, leva a uma melhor coordenação de seus esforços e oferece
padrões de desempenho mais claros para controle (KOTLER, 2003).
Planejamento Estratégico é uma técnica administrativa que procura ordenar as idéias das pessoas, de forma que
possam criar uma visão do caminho a seguir. Depois de ordenar as idéias, são ordenadas as ações, que é a
implementação do plano estratégico, para que, sem desperdício de esforços, caminhem na direção pretendida
(ALMEIDA, 2003).
No âmbito da conceituação, Maximiano (2004) aduz igualmente que planejamento estratégico é um processo
intelectual, que consiste em estruturar e esclarecer a visão dos caminhos que a organização deve seguir e os
objetivos almejados, aplicando-se tanto à organização em sua totalidade como a cada uma de suas partes. Para
Batman e Snell (1998) o planejamento estratégico envolve as tomadas de decisão sobre os objetivos e estratégias
de longo prazo.
Planos estratégicos, além de sua análise interna, têm uma orientação externa forte e envolvem as partes
principais da organização. Fischmann e Almeida (1991) chamam a atenção para esta dualidade do planejamento
estratégico. Na visão destes autores, o planejamento estratégico é uma técnica administrativa que, por meio da
análise do ambiente de uma organização, cria a consciência das suas oportunidades e ameaças, dos seus pontos
fortes e fracos para o cumprimento da sua missão. A rigor, a partir desta consciência, estabelece o propósito de
direção que a organização deverá seguir para aproveitar as oportunidades e evitar riscos.
Anexo à auditoria ambiental como seu fundamento, o processo do planejamento estratégico envolve também o
estabelecimento ou criação da missão e sua interpretação no ambiente futuro de operação da organização.
Wright, Kroll e Parnell (2000) afirmam que para cumprir a missão, a organização necessita explicitar seus
propósitos de maneira genérica, mas duradoura, visando a identificar o alcance de suas operações e como a
organização irá agir com seus vários stakeholders. Adicionalmente, a organização necessita explicitar sua visão
estratégica, que vai além da declaração de missão; é sua projeção no futuro. Isto se faz necessário para prover
uma perspectiva em relação ao direcionamento e em que a organização pode transformar-se. A declaração da
visão idealmente explicita o direcionamento da organização no longo prazo e seu intento estratégico
(BATEMAN; SNELL, 1998). Idealmente, a finalidade da declaração de uma missão / visão estratégica é
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destacar uma empresa das outras e estabelecer sua própria identidade especial, com ênfase no negócio e na
trajetória de desenvolvimento que deve ser contemplada no planejamento estratégico da organização
(THOMPSON JR.; STRICKLAND III, 2004).
Nesta direção, visando a contemplar os elementos do planejamento estratégico, utilizou-se o modelo proposto
por Almeida (2003). Este modelo se baseia em quatro pilares: análise dos aspectos internos, análise do
ambiente, comparação da orientação com o campo de atuação e estabelecimento de estratégias vigentes. Na
análise dos aspectos internos, ocorre a identificação dos pontos fortes e fracos por meio da comparação com
concorrentes. Na etapa de análise do ambiente, são identificadas oportunidades e ameaças, com base na análise
de cada segmento que compõe o macroambiente clima, macromabiente solo, ambiente operacional e ambiente
interno, segundo o modelo de Almeida (2003). Já a comparação da orientação com o campo de atuação busca
avaliar a coerência entre a missão / visão e suas atividades mais importantes. A análise da estratégia vigente é
fundamental para a compreensão dos fatores chaves de sucesso e sua contribuição para o desempenho atual da
organização e para a necessidade de alteração de estruturas e comportamentos internos que suportam a
estratégias correntes. Novas estratégias ou redirecionamentos das atuais, somente deverão ser propostos após
esta análise.
3 MÉTODOS E TÉCNICAS DE PESQUISA
Pode-se caracterizar este trabalho como pesquisa aplicada, uma vez que tem como característica fundamental o
interesse na aplicação, utilização e conseqüências práticas dos conhecimentos (GIL, 1999).
3.1 Delineamento da pesquisa
Segundo Kerlinger (1980, p. 94) pode-se definir delineamento de pesquisa “como o plano e a estrutura da
investigação, concebidos de forma a obtermos respostas para as perguntas da pesquisa”. Corroborando com o
autor, Gil (1999) afirma que o delineamento refere-se ao planejamento da pesquisa em sua dimensão mais
ampla, envolvendo tanto a sua diagramação quanto a previsão de análise e interpretação dos dados. Entre outros
aspectos, o delineamento considera tanto o ambiente em que são coletados os dados, quanto as formas de
controle das variáveis envolvidas.
Neste sentido, esta pesquisa se caracteriza por ser uma pesquisa-ação. Embora ainda com pouca utilização no
campo da administração, a pesquisa-ação mostra-se de grande utilidade para trabalhos acadêmicos desta
natureza, pois apresenta características que permitem uma maior interação entre o pesquisador e o fenômeno
estudado.
3.2 Características da pesquisa-ação
Spink (1978, p. 31) esclarece, de forma simples, o que é pesquisa-ação como: “um termo aplicado à pesquisa
corrente com o duplo e explícito propósito de auxiliar a reflexão, formulação ou implementação da ação e de
desenvolver, enriquecer ou testar quadros referenciais teóricos ou modelos relevantes ao fenômeno em estudo.
Caracteriza-se por uma relação ativa e explícita entre os pesquisadores e os responsáveis pela ação numa área
específica”.
Este autor menciona também que a pesquisa-ação, enquanto pesquisa, está mais orientada para o problema do
que para a hipótese, pois a teoria pode sugerir áreas para a coleta de dados e dirigir a sua interpretação. Em
outras palavras, à medida que a pesquisa é realizada com o espírito aberto à investigação e não como simples
instrumento verificador de fatos já esperados, aumenta a probabilidade de haver maior interação entre os dados e
a teoria.
3.3 Objeto de estudo e coleta dos dados
O objeto de estudo desta pesquisa foi o Programa de Mestrado em Administração do Centro Universitário Nove
de Julho – UNINOVE. Os dados e informações levantados foram tanto de origem interna quanto de origem
externa, mais especificamente de seu entorno competitivo.
Nesta pesquisa, o levantamento de dados realizado foi dividido em duas etapas. A primeira referiu-se aos dados
secundários: livros, artigos científicos, materiais fornecido pela instituição, informações divulgadas pelo
Ministério de Educação e Cultura - MEC, e pela Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior
– CAPES. Na segunda etapa, coletou-se dado primário de duas maneiras. Primeiramente, fez-se um
levantamento com os principais concorrentes do Mestrado em Administração da UNINOVE na grande São
Paulo. O objetivo deste levantamento foi conhecer com maior profundidade o entorno competitivo do Programa,
em termos de suas capacidades de atração de alunos prospectivos. Em seguida, efetuou-se entrevista com o
coordenador, professores, pesquisadores, alunos e pessoal técnico de apoio. Isto possibilitou a avaliação do
ambiente externo e interno conforme sugerido pelo modelo de Almeida (2003).
4 RESULTADOS
Como colocado na proposta deste artigo e discutido na metodologia, as informações
que explicitam os padrões de qualidade para a Pós-Graduação foram coletadas no próprio
PPGA da UNINOVE, quanto no entorno competitivo do programa. Os resultados da pesquisa
são relatados a seguir.
4.1 BREVE HISTÓRICO
A UNINOVE teve sua origem na Escola de Datilografia Anchieta, fundada em 1954 pelos professores José
Storópoli e Lydia Patrício, na Vila Maria, região Norte da cidade de São Paulo. No início da década de 70,
começou a funcionar a Faculdade de Filosofia, Ciências e Letras Nove de Julho – FFCL, a qual posteriormente
foi estruturada como Faculdades Integradas Nove de Julho.
Em 1997 a UNINOVE foi credenciada MEC como o primeiro Centro Universitário na cidade de São Paulo, isto
demandou a criação de novos cursos e a ampliação das instalações. Numa natural evolução, três anos após o
credenciamento, foi inaugurado o segundo campus (Memorial) na Barra Funda, zona oeste da cidade de São
Paulo. No ano seguinte, em agosto de 2001 foi criado o Centro de Educação Tecnológica e Formação Específica
– CETEFE, responsável pelos cursos superiores de curta duração também regulamentados pelo MEC.
Percebe-se que o Centro Universitário Nove de Julho tem apresentado um significativo crescimento, em especial
nos últimos cinco anos. Para atender a tendência de crescimento da demanda foi estruturado o terceiro campus,
desta vez na região sul da cidade de São Paulo, o campus Vergueiro. Atualmente a UNINOVE conta com mais
de 58.000 alunos, sendo a maior Instituição de Ensino Superior da cidade de São Paulo.
Paralelamente, ao seu crescimento na graduação, a UNINOVE foi estruturando e consolidando suas atividades
de pesquisas. Isto fica evidente a partir do ano de 2001 quando foram recomendados pela CAPES os cursos de
mestrado em Administração e Educação. No ano de 2006 a UNINOVE teve seu terceiro mestrado, na área da
saúde, recomendado pela CAPES.
A partir deste breve histórico, percebe-se que a UNINOVE tem buscado crescer tanto em número de
campus/alunos em pesquisa. Neste sentido, torna-se importante utilizar o planejamento como ferramenta de
gestão estratégica em programas de pós-graduação visando à gestão estratégica. Para tanto, escolheu-se de forma
intencional o Mestrado Profissional em Administração da UNINOVE devido a basicamente dois motivos: 1) a
necessidade do Mestrado evoluir no campo da pesquisa científica como na formação discente; 2) a possibilidade
de se realizar uma pesquisa-ação de forma que permitisse a interação entre os pesquisadores e o ambiente
pesquisa visando. Como resultado deste esforço, entrou em perspectiva um plano estratégico que permitisse ao
Mestrado alçar vôos mais altos como, por exemplo, elaborar um projeto de doutorado a ser enviado para CAPES
e num futuro próximo.
4.2 Mestrado profissional em administração
O Mestrado Profissional em Administração começou suas atividades no ano de 2000. Neste ano começaram a ser
ministradas disciplinas para uma turma de 20 alunos. No ano de 2001, o Mestrado foi recomendado pela
CAPES, o que possibilitou uma maior visibilidade e reconhecimento pela comunidade.
A partir da recomendação do Mestrado, algumas ações precisaram ser tomadas pelos gestores UNINOVE para
atender aos critérios considerados pela CAPES em sua avaliação. Estas ações de forma sintetizada dizem
respeito a três itens da avaliação: 1) Corpo docente/infra-estrutura; 2) corpo discente e 3) produção intelectual.
Em relação corpo docente/infra-estrutura, o maior problema estava no perfil do corpo docente e na infra-
estrutura física. No primeiro caso, havia ainda um legado institucional que não se apropriava à competência
central proposta no projeto do mestrado.
Em relação à infra-estrutura, havia carência de espaço físico adequado e acesso a informação científica
especializada. Esforços foram feitos já a partir de 2003, quando foram inauguradas as instalações exclusivas
para a Pós-Graduação, as quais passaram a abrigar os Mestrados. Neste mesmo ano, o corpo de docentes
permanentes foi ampliado. Nesta ampliação, deu-se prioridade para a contratação de professores com um perfil
mais acadêmico com alta produção científica e experiência em orientação de mestrado, numa tentativa de
minimizar os problemas de disparidades em produção científica e perfil no corpo docente. Assim, o quadro de
docentes pertencentes ao corpo permanente passou de 10 para 14 professores. Em relação ao corpo discente,
tentou-se manter o número de alunos ingressantes, o que permitiu melhorar o índice de orientador/aluno, item
este apontado como problemático pela avaliação da CAPES.
Com relação à produção intelectual, havia problemas de volume e distribuição da produção intelectual no corpo
docente. Para melhorar a Produção Intelectual, foi lançado em 2003 o SGIO – Seminário de Gestão da Inovação
Organizacional, embrião da Revista de Administração e Inovação - RAI, baseada em critérios Qualis, com o
propósito de incentivar a produção acadêmica e sua divulgação nas diversas mídias.
Além destas ações, outras se fizeram necessárias para incentivar ainda mais a produção intelectual. Nesta direção
foram reformulados os projetos e os Grupos de Pesquisa, possibilitando uma melhor organicidade e articulação
entre a área de concentração, linhas de pesquisa, disciplinas, projetos de pesquisa e produção (intelectual e de
dissertações). A figura a seguir ilustra esta organização:
Figura 1 – Organização da pesquisa
Fonte: MACCARI. E. A. Organização da Pesquisa segundo critérios CAPES. São Paulo: Programa de Pós-
Graduação em Administração - Uninove, 2005.
4.3 Problemas estruturais identificados
Área de concentração
Linhas de Pesquisa
Projeto de
Pesquisa
Produção
Intelectual
Dissertações
Organizar os Grupos
de pesquisa - CNPq
Disciplinas
A partir do diagnóstico apontado, verificou-se que o Mestrado Profissional em Administração enfrentava uma
crise de identidade, pois embora possuísse o princípio (proposta) de preparar mestres (profissionais) para
atuarem em organizações não acadêmicas, na prática, estava formando, em sua grande maioria por professores
com atuação tipicamente acadêmica.
De acordo com os dados levantados, isto aconteceu por duas razões:
os critérios de avaliação da CAPES, ao utilizar parâmetros de qualidade orientados para cursos de mestrados
acadêmicos, forçou a transformação das características do mestrado profissional, para uma proposta mais
acadêmica;
a força da demanda, uma vez que os alunos procuravam o mestrado devido à possibilidade de atuarem como
docentes. Além disso, uma avaliação interna mostrou um perfil do corpo de docentes permanente com uma
experiência acumulada mais voltada para as atividades acadêmicas.
Tais características foram reforçadas, como dito acima, pelas contratações de novos doutores a partir de 2003,
com perfil mais acadêmico.
Neste sentido, acredita-se que a principal contribuição deste trabalho consiste em auxiliar os gestores (tanto o
coordenador, quanto o colegiado de professores) do mestrado em questão a superar as seguintes barreiras:
elaboração de um Plano Estratégico para o mestrado com base nos critérios de avaliação da CAPES;
elaboração da missão;
definição da visão de futuro;
apoio ao processo de mudança em direção à concretização da visão de futuro: transformação do Mestrado
Profissional para Acadêmico
4.4 Plano estratégico
O Planejamento estratégico é uma técnica administrativa que procura ordenar as
idéias das pessoas, de forma que se possa criar uma visão do caminho que se deve seguir
(estratégia). Após o ordenamento das idéias e ações, a implementação do Planejamento
Estratégico dá-se por meio do Plano Estratégico. (ALMEIDA, 2003).
4.4.1 Análise dos aspectos internos
De acordo com o mesmo autor, na análise dos aspectos internos são identificados,
os fatores de críticos de sucesso (FSC) de uma organização que a levam a cumprir sua missão.
Neste sentido, a análise dos FCS levará aos pontos fortes e fracos.
A partir desta definição, e com base nas entrevistas com o coordenador do mestrado e nas características dos
principais concorrentes, que serão abordados mais a frente, foram identificados os pontos fortes e pontos fracos
do Mestrado, conforme quadro 1.
PONTOS FORTES
PONTOS FRACOS
Número de doutores permanentes: 14. Relação
Orientador/aluno de 1/3.
Cultura fraca de pesquisa. Começou a se consolidar a
partir de 2003.
Infra-estrutura adequada. Existem 8 salas para
orientação, com computadores ligados à
Internet. Acesso a bases científicas de dados
nacionais e internacionais.
Relacionamento com outros Programas de Pós-
Graduação. Existe pouco esforço neste sentido.
Apoio Institucional (Possibilidade dos doutores
participarem de encontros da área de
administração no Brasil e no exterior).
Aderência e consolidação da pesquisa dos professores
às linhas de pesquisa do Mestrado. Após a
reformulação das linhas de pesquisas e disciplinas
ocorridas em 2003, percebe-se uma maior aderência
entre pesquisas dos professores e as linhas de pesquisa
do Mestrado, mas estas ainda estão se consolidando.
Tempo dedicado à pesquisa. Cada Professor
leciona de uma a duas disciplinas por ano no
Mestrado e duas na graduação.
Secretaria unificada (Lato Stricto e Pesquisa). Existe
uma secretaria única que centraliza todo o atendimento
dos alunos de vários cursos e os pesquisadores. Isto
muitas vezes acarreta em re-trabalho e perda de foco.
Solidez financeira da Instituição. Ser um Mestrado de instituição privada e ser de
natureza profissional.
Equipe de apoio acadêmico e de planejamento
para os Mestrados que conta com um professor
e dois secretários.
Necessidade de uma maior integração com a
graduação nas atividades de pesquisas
Quadro 1 – Pontos fortes e fracos Mestrado em Administração UNINOVE
Fonte: Elaborado pelos autores
4.5 Análise do ambiente
A análise do ambiente é geralmente a etapa mais importante do Plano Estratégico,
pois é quando as entidades são levadas a alcançar a eficácia pela descoberta de oportunidades
e ameaças. (ALMEIDA, 2003).
4.5.1 Macro ambiente Clima
A análise macro ambiental clima, no modelo de Almeida (2003) envolve a descrição das características, como
forças propulsoras, existentes nos cenários PESTES – político; econômico, social, tecnológico e educacional. A
análise do macro ambiente clima ficou mais concentrada no cenário educacional. Neste cenário, uma
característica ou força propulsora mostrou-se particularmente importante para um programa de pós-graduação
stricto sensu: a Lei de Diretrizes e Bases de 1996 e os Critérios de avaliação da Capes.
4.5.1.1 Lei de Diretrizes e Bases
Instituída pela Lei nº 9.394, de 20 de dezembro de 1996, promove a descentralização e a autonomia para as
escolas e universidades, além de instituir um processo regular de avaliação do ensino.
Determina que, a partir de 1998, as Universidades e Centros Universitários deveriam possuir, em seus quadros,
pelo menos um terço de docentes com título de mestre ou doutor; e que estes tivessem uma dedicação mínima de
30 horas semanais.
As exigências desta lei elevaram a demanda por cursos de pós-graduação stricto sensu, aumentando a
necessidade de oferta desse tipo de curso, bem como no vínculo dos professores com as Instituições de Ensino
Superior. Estes dados podem ser visualizados na tabela 1:
Tabela 1 – Número de docentes por dependência administrativa
Dependência
Administrativa
Total (1/)
(T)
Doutorado
(D)
Mestrado
(M)
Especia-
lização
Graduação
Federal 47.709 20.693 13.336 5.826 7.854
Estadual 33.580 13.431 8.278 7.742 4.127
Filantrópicas 73.948 10.931 29.642 22.348 11.007
Particular 91.410 8.526 35.417 35.640 11.827
Municipal 7.506 906 2.615 3.158 826
Total 254.153 54.487 89.288 74.714 35.641
%
100 21 35 29 14
Fonte: CAPES. Plano Nacional de Pós-Graduação PNPG 2005-2010. Disponível em
http://www.capes.gov.br/capes/portal/conteudo/10/PNPG.htm. Acesso em 15 abr. 2006a.
4.5.1.2 Critérios de avaliação da CAPES
A Capes, por meio da avaliação da pós-graduação, cumpre um papel de fundamental importância para o
desenvolvimento da educação e da pesquisa científica e tecnológica no Brasil. Nesta direção esta avaliação
compreende duas partes distintas:
avaliação dos programas de pós-graduação e;
avaliação das propostas de novos cursos de mestrado e doutorado. Para realizar a avaliações, a CAPES utiliza-se
de critérios, os quais incluem indicadores, parâmetros, perfis dos programas e outras orientações, que são
utilizadas para avaliar a qualidade dos programas de pós-graduação.
O quadro 2, mostra, de forma sucinta, os critérios que a CAPES utiliza para avaliar os cursos de Pós-graduação
em Administração:
Avaliação
Critérios Desdobramento de cada quesito
M. Bom Bom Regular Fraco Defici.
áreas de concentração, linhas de pesquisa e projetos em
andamento (pesquisa, desenvolvimento e extensão).
Coerência, consistência e abrangência da estrutura
curricular.
Infra-estrutura para ensino, pesquisa e extensão.
Proposta
do
programa
Atividades inovadoras e diferenciadas de formação de
docentes
AVALIAÇÃO QUALITATIVA
15%
Formação (titulação, diversificação na origem
de formação, aprimoramento e experiência).
> = 80% 70 - 79% 60 - 69% 50 - 59% < 50%
25%
Adequação da dimensão, composição e
dedicação dos Docentes Permanentes
> 70% 61 - 70% 51 - 60 40 - 50% < 40%
20%
Perfil, compatibilidade e integração do corpo
Docentes Permanentes com a Proposta do
Programa > 80% 70 - 79% 60 - 69% 50 - 59% < 50%
10%
Atividade docente e distribuição de carga letiva
entre os Docentes Permanentes
> = 90% 80 - 89% 70 - 79% 60 - 69% < 60%
Corpo
Docente
10%
Docentes nas atividades de ensino e pesquisa
na graduação
> = 90% 80 - 89% 70 - 79% 60 - 69% < 60%
30%
20%
Participação dos docentes em pesquisa e
desenvolvimento de projetos
> = 90% 80 - 89% 70 - 79% 60 - 69% < 60%
20%
Orientações de teses/diss.relação ao Docentes
Permanentes e à dimensão do Corpo Discente
> 40% /
25%
36-39% /
22-24%
30-35% /
18-21%
< 30% /
< 18%
15%
Adequação e compatibilidade da relação
orientador/discente.
< = 8 < 8
Discentes
Teses
Dissert.
10%
Participação de discentes autores da PG e
Graduação
> 25% / >
40%
20-24,9%
/ 30-
39,9%
15-19,9%
/ 20-
29,9%
10-14,9%
/ 10-
19,9% < 10%
20%
Qualidade das Teses/Dissertações vinculadas a
publicações
> 50% / >
80%
40-50% /
60-80%
30-40% /
40-60%
20-30% /
30-40%
< 20% /
< 30%
20%
Qualidade das Teses e Dissertações. Outros
Indicadores. AVALIAÇÃO QUALITATIVA
25% 15%
Eficiência do Programa na formação de mestres
e doutores
< 30 / <
54
30 - 31 /
54 - 55
32 - 33 /
55 - 56
> 33 / >
56
50%
Publicações qualificadas do Programa por
docente permanente
> = 12 9 - 12 5 - 9 3 - 5 < 3
20%
Distribuição de publicações qualificadas em
relação ao CD
> 80% 70 - 80% 50 - 70% 20 - 50% < 20%
Produção
Intelectual
15%
Produção, técnica, patentes, produtos etc. AVALIAÇÃO QUALITATIVA
35% 15%
Produção de Alto Impacto > = 32 28 - 32 16 - 28 8 - 16 < 8
60%
Inserção e impacto regional e (ou) nacional do
programa Impacto
Social
30%
Integração e cooperação com outros programas
para desenvolvimento de Pesquisa e PG
10%
10%
Visibilidade ou transparência dada pelo
programa à sua atuação
AVALIAÇÃO QUALITATIVA
Quadro 2 - Sistema de avaliação da CAPES para a área de administração
Fonte: Adaptado de GUIMARÃES, Tomas de Aquino. Nova Ficha de Avaliação dos Programas Acadêmicos.
[mensagem pessoal]. Mensagem recebida por <mar[email protected]> em 10 de outubro de 2006.
.
Obs: No critério Discentes/Dissertações e Teses os números em vermelho referem-se aos indicadores utilizados
para avaliar o curso de mestrado, já os números em azul são utilizados para avaliar o curso de doutorado. Os
números em preto servem para avaliar tanto os cursos de mestrados quanto os de doutorado.
4.5.2 Macroambiente Solo
Para Almeida (2003), as variáveis do macroambiente solo estão ligadas ao estudo da tendência da população e
suas características. Neste sentido, a análise do macroambiente solo indicou a importância de três variáveis. A
primeira refere-se ao crescimento da população universitária; a segunda, os novos cursos de graduação; e
finalmente a demanda para cursos de pós-graduação stricto sensu.
4.5.2.1 Crescimento da população universitária e novos cursos de graduação
De acordo com reportagem da Folha de São Paulo (2005), há pelo menos um setor no Brasil que tem se
mostrado imune a taxas de juros, variação cambial e especulações políticas. Este setor é o da educação superior
(cursos de graduação, mestrado e doutorado).
Neste sentido, ter um diploma de graduação é o primeiro requisito para a realização de um mestrado ou
doutorado, logo o mercado alvo é um subconjunto da população de graduados.
Destaca-se que segundo dados da ANPAD, Associação Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa em
Administração, 42% dos concorrentes às vagas em cursos de pós-graduação em Administração são graduados
em outras áreas. (FOLHA DE SÃO PAULO, 2005).
De acordo com o INEP (2000), o ensino superior brasileiro incorporou, em 1999, cerca de 252 mil novos alunos
aos cursos de graduação, o que representa um crescimento substantivo de 11,8% em relação à matrícula total do
ano anterior. Segundo este instituto, é a maior taxa registrada nas últimas duas décadas e o maior aumento anual
da história em números absolutos de matrículas. Nos últimos cinco anos, o sistema de ensino superior aumentou
em 717 mil matrículas, acumulando um crescimento relativo de 43,1%. Este número representa mais de 2,5
vezes o crescimento verificado nos quatorze anos anteriores (1981 a 1994), quando foram ampliadas apenas 274
mil matrículas. De 1996 a 1999, observa-se uma nítida tendência de aceleração do ritmo de expansão, com um
aumento acumulado de 27,3%, o que dá uma taxa média anual de 8,4%. Em contraste, no período de 1981 a
1994, a matrícula cresceu apenas 19,8%, num avanço lento de 1,4% ao ano.
O que se depreende deste contexto é que o aumento do número de alunos nos cursos de graduação e a pressão do
MEC por mais qualidade na graduação, especialmente no corpo docente nas novas instituições de ensino
superior, cria a necessidade de melhor qualificação dos profissionais da área, pressionando a abertura de mais
cursos e vagas na pós-graduação stricto sensu (mestrado e doutorado).
4.5.2.2 Demanda para cursos de Pós-graduação Stricto Sensu
De acordo com Folha de São Paulo (2005), as taxas de crescimento anual de mestres e doutores, desde 1987, são,
respectivamente, 13% e 15%. Isto se confirma por meio dos dados levantados junto a CAPES. Os gráficos a
seguir ilustram o crescimento do número de programas credenciados pela CAPES e também a quantidade de
alunos nos cursos de mestrado e doutorado.
Gráfico 1–Evolução do número de Programas de Pós-graduação - 1987/2003
Fonte: CAPES. Relatório da Avaliação Trienal da Pós-Graduação - 2001-2003. Brasília: CAPES, 2004.
Disponível em
http://www.capes.gov.br/capes/portal/conteudo/10/Resultado_AvaliacaoTrienal.htm. Acesso em
10 junho de 2006b.
Gráfico 2 – Evolução do Ingresso de Alunos Novos - 1987/2003
Fonte: CAPES. Relatório da Avaliação Trienal da Pós-Graduação - 2001-2003. Brasília: CAPES, 2004.
Disponível em
http://www.capes.gov.br/capes/portal/conteudo/10/Resultado_AvaliacaoTrienal.htm. Acesso em
10 junho de 2006b.
A tabela 2 ilustra os três cenários de tendências para a Pós-Graduação no Brasil para os cursos de Doutorado e
Mestrado de acordo com Plano Nacional de Pós-Graduação PNPG 2005-2010.
Tabela 2 – Evolução do quadro de alunos do Doutorado e Mestrado para o cenário de
2010
I II III
DOUTORADO
Alunos Titulados 8.094 16.918 15.280 13.818
Alunos Novos 11.343 25.739 20.679 16.754
Alunos Matriculados (final do ano) 40.213 70.336 63.218 56.801
MESTRADO
Alunos Titulados 27.630 56.956 50.910 45.667
Alunos Novos 35.305 65.496 62.156 59.065
Alunos Matriculados (final do ano) 72.001 106.837 104.465 102.191
DOCENTES DOUTORES 32.354 52.974 49.020 45.432
Cenários (2010)
2003
Fonte: CAPES. Plano Nacional de Pós-Graduação PNPG 2005-2010. Disponível em
http://www.capes.gov.br/capes/portal/conteudo/10/PNPG.htm. Acesso em 15 de abril de 2006a.
Os dados acima mostram uma indiscutível tendência de crescimento da pós-graduação no Brasil. Para ilustrar
esta tendência, foram coletados os dados do processo seletivo realizado pelo Mestrado em Administração da
Uninove desde 2001. Este estudo comprova o aumento da demanda por cursos de pós-graduação stricto sensu.
53
190
219
353
266
0
100
200
300
400
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Gráfico 3 - Evolução dos candidatos ao mestrado UNINOVE
Fonte: autores
4.5.3 Ambiente Operacional
A análise do ambiente operacional implica entender como deverá funcionar a entidade em suas operações,
levando-se em conta as novas tecnologias e os demais componentes que se inter-relacionam, como fornecedores,
prestadores de serviços clientes e concorrentes. (ALMEIDA, 2003). Neste estudo, optou-se pela análise de duas
variáveis do ambiente operacional: concorrentes e clientes (alunos).
4.5.3.1 Concorrentes
Em relação aos concorrentes buscou-se resposta à seguinte pergunta: quais cursos de Mestrados, da grande São
Paulo que poderiam “tirar” alunos da UNINOVE? É importante ressaltar que os cursos de MBA e de extensão
não são considerados concorrentes uma vez que não conferem grau acadêmico. Com base na pesquisa efetuada
na CAPES (2006c) foi feita a seguinte tabela com a relação dos cursos de mestrados na grande São Paulo,
excluindo-se o curso de mestrado em administração da USP (por ser pública).
Tabela 3 – Relação dos cursos de Mestrado no Estado de São Paulo
Instituição/Programas Vagas Seleção
Vlr
Mensalidade
Conceito
CAPES Ano Início
FGV 35 ANPAD 1.310,00 6 1980
Mackenzie 20 Prova 1.111,00 5 2000
PUC 55 ANPAD 1.030,00 4 1978
UMESP 25 Prova 985,00 3 2004
IMES 20 ANPAD 756,42 3 2003
UNIP 20 Prova 735,00 3 2005
UNINOVE 20 ANPAD 926,00 3 2001
Média 27,9 979,06
Fonte: Elaborado pelos autores
4.5.3.2 Clientes (Alunos)
Para avaliar a percepção dos alunos, foi realizada uma pesquisa com 10 mestrandos (turma 2005), para
identificar os motivos que os levaram a escolher o mestrado profissional em administração da Uninove e quais
atributos de valor que foram considerados no momento da escolha.
Em relação aos motivos, as respostas mais freqüentes em ordem foram:
desenvolvimento profissional;
ingressar na carreira acadêmica;
necessidade do título de mestre; e
realização pessoal.
Na análise desta questão percebe-se que o aluno não busca só o desenvolvimento
profissional (caso dos mestrados profissionalizantes), mas também a formação acadêmica
(mestrado acadêmico). Neste sentido, há uma demanda natural para um curso de natureza
acadêmica, o que confirmou a necessidade de mudança do mestrado de profissional para
acadêmico.
Quando se perguntou sobre os atributos considerados no momento da escolha, as respostas mais freqüentes em
ordem de importância foram:
reconhecimento do curso pela CAPES;
horário das aulas;
corpo docente;
estrutura curricular;
localização;
preço;
marca.
É importante notar que, ao contrário do que se poderia esperar, o corpo docente do mestrado não aparece em
primeiro lugar, mas em terceiro, em importância para a escolha do curso. Pode-se inferir daí que, o corpo
docente seja um item de qualidade esperada, isto é, desde que o curso seja recomendado pela CAPES, supõe-se
que tenha um corpo de docentes capacitados. Assim, mais do que saber se o corpo é capacitado, confia-se nos
critérios de avaliação da CAPES para escolher o curso, combinado com seu horário de oferta. A conveniência
do horário e período de oferta é fator de conforto ou eventualmente de impedimento decisivo na escolha do
curso. A localização é um item que deve ser também levado em consideração, pois em uma cidade como São
Paulo, a localização é crítica em função do trânsito. Os itens preço e marca foram considerados em um grau
menor de importância, não sendo estes, em uma primeira análise, um fator decisivo na escolha do curso pelos
alunos.
4.5.4 Ambiente interno
Nesta análise, procurou-se conhecer as aspirações e valores das pessoas que compõem a entidade. Neste sentido,
fez-se a pesquisa com os três importantes stakeholders: professores, pesquisadores e funcionários.
4.5.4.1 Professores
Na pesquisa foi realizada com todos os professores do mestrado e as respostas foram agrupadas em três grandes
itens listados a seguir:
apoio para pesquisa: este item foi apontado como muito importante, pois os professores necessitam de apoio
financeiro para apresentar trabalhos no Brasil e Exterior e a instituição vem apoiando de forma sistemática
remuneração: Sobre a remuneração, foi detectado que o valor pago pela UNINOVE está de acordo com a média
do mercado, mas com vantagem de que o professor pode dedicar mais tempo à pesquisa e as atividades
acadêmicas no mestrado. Destaca-se a baixa exigência de docência compulsória na graduação. O professor
precisa lecionar duas disciplinas por ano na graduação. Esta atuação é remunerada à parte pela instituição como
forma de incentivo;
solidez financeira: Foi citada pelos professores a solidez financeira da UNINOVE como um fator tranqüilizador
em relação ao futuro da instituição e ao futuro dos professores no mestrado.
4.5.4.2 Pesquisadores
Verificaram-se, na pesquisa realizada com os três Mestrado, as ponderações sobre os seguintes temas:
Apoio para pesquisa: Neste item, os pesquisadores informaram que vêm recebendo apoio sistemático para
desenvolvimento de pesquisas e participação em eventos da área de administração no Brasil;
Infra-estrutura: Foi considerada boa, pois existem duas salas exclusivas para acomodar os pesquisadores com
toda a infra-estrutura necessária;
Remuneração: Os pesquisadores consideram satisfatória a remuneração, pois demonstra o esforço da Uninove
para desenvolver a pesquisa. Neste sentido, os pesquisadores recebem o equivalente a 20 horas/aula semanais
para as atividades de pesquisa.
4.5.4.2 Funcionários
Corpo técnico-administrativo do mestrado é composto por três funcionários (uma secretária e dois funcionários
de apoio às atividades administrativas do mestrado). A pesquisa foi realizada com os três funcionários e eles
destacaram os seguintes pontos que consideram importantes no trabalho que realizam:
trabalho menos operacional: neste tipo de trabalho, os funcionários comentaram que eles têm acesso a muitas
informações e o trabalho é menos operacional e mais criativo. Eles ponderaram que apesar do sistema de
Avaliação da CAPES ser bastante padronizado, existe espaço para criação. Um dos exemplos foi dado em
relação à página do mestrado. A CAPES forneceu as principais diretrizes das informações que deveriam estar
contidas na página, mas funcionários puderam dar idéias e sugestões que foram implementadas no momento do
desenvolvimento da página do programa. Esta forma de trabalhar faz com que eles se sintam mais participantes
do processo e não somente executores de tarefas padronizadas;
desenvolvimento profissional: De acordo com as respostas, isto é algo que ocorre naturalmente, devido ao fato
das próprias demandas do trabalho. Outro aspecto é que todos os funcionários desejam se especializar dando
continuidade aos seus estudos e recebem incentivo por parte dos professores e da coordenação do mestrado;
trabalhar com doutores: este item chamou a atenção, pois os funcionários disseram que aprendiam muito ao
trabalhar com doutores. Eles destacaram a forma que os professores abordam problemas e como encontram
soluções. Neste ponto, de acordo com eles a aprendizagem é diário, o que possibilita uma aceleração no
desenvolvimento pessoal e profissional.
4.5.5 Análise da estratégia vigente
Na análise da estratégia vigente, percebe-se uma forte orientação à Produção Intelectual. Esta estratégia foi
estabelecida em 2003 com a contratação e qualificação do quadro de docentes permanentes. Neste sentido, a
mudança de natureza de curso de Mestrado Profissional em Administração para Mestrado em Administração fez-
se necessário e fundamental para o aumento no volume, qualidade e distribuição da produção intelectual o que
permitiu de fato consolidar o curso de mestrado em administração da Uninove em um Programa de Pós-
Graduação Stricto Sensu em Administração.
5 RESULTADOS E ANÁLISE
A análise dos resultados permitiu levantar as principais ações realizadas após o
diagnóstico da pesquisa-ação e os resultados práticos alcançados.
5.1 Ações realizadas após o diagnóstico
A coordenação do Mestrado Profissional em Administração já realizou três importantes ações a partir do
diagnóstico:
a) Formulação da missão
b) Adequação da visão à missão
c) Mudança da natureza do mestrado: alteração de profissional para acadêmico.
5.1.1 Formulação da missão e visão
O Mestrado Profissional em Administração possuía missão não formalizada que era: “Preparar profissionais de
nível superior, para atuar em organizações não-acadêmicas, desenvolvendo o espírito crítico e a capacidade
analítica”. Como fruto das reuniões com o coordenador e professores, a missão evoluiu para “Qualificar
profissionais de nível superior para atuarem em organizações acadêmicas e não acadêmicas, desenvolvendo
espírito de pesquisa aplicada à área de Administração”.
Da mesma forma, a visão também não estava explícita. Por meio de diversas análises e das reuniões, a visão de
futuro foi definida como: “Ser reconhecido como um centro de excelência em Ensino e Pesquisa em
Administração, com foco na Gestão Estratégica de Organizações”.
5.1.2 Mudança da natureza do Mestrado
Foi redigido um ofício e enviado a CAPES em abril de 2006 solicitando a mudança de natureza do curso de
Mestrado Profissional em Administração para Mestrado Acadêmico em Administração. Os argumentos se
basearam no perfil docente que era predominantemente acadêmico e pelos critérios de avaliação dos mestrados
profissionais, sendo os mesmos critérios usados para avaliar os mestrados acadêmicos.
Neste sentido, pontuou-se que devido à competência central de seu grupo de docentes, a característica da
produção intelectual, perfil dos pesquisadores docentes e da estrutura curricular, o processo de transformação do
mestrado profissional em mestrado acadêmico seria natural. Como resultado, a CAPES acolheu este pedido e em
junho de 2006 respondeu de forma positiva autorizando esta mudança.
A partir destas ações e, principalmente pela mudança de natureza do mestrado profissional para mestrado
acadêmico, abre-se a possibilidade da criação de um curso de doutorado nos próximos anos. Mantendo-se a
natureza original do mestrado (profissional) a evolução do mestrado para o doutorado, seria muito difícil de ser
pleiteada, pois de acordo com a orientação da CAPES, o objetivo do mestrado profissional é qualificar egressos
para o mercado de trabalho, não formar pesquisadores (objeto do doutorado).
6 CONCLUSÃO
O projeto acadêmico proposto e recomendado pela CAPES e os critérios de avaliação - incluindo críticas e
sugestões do Comitê de Avaliação da Área - têm norteado as atividades do Programa de Pós-Graduação em
Administração - PPGA/UNINOVE. Desde seu início, o objetivo central foi consolidar o Mestrado como
alternativa de qualidade no ensino e na pesquisa para a formação de mestres em administração. Para o seu
desenvolvimento, foi traçada uma estratégia que inclui a formação de um forte grupo acadêmico capaz de
provocar a integração contínua e consistente entre as atividades de pesquisa, ensino e extensão. Seu objetivo vem
sustentado pelas demandas da comunidade onde se insere e pelo alinhamento das atividades de ensino e pesquisa
à sua área de concentração.
Ao final do processo de pesquisa e análise, ficou evidente a relevância do planejamento estratégico para o
cumprimento dos objetivos e concretização da visão de qualquer organização, não importando tipo ou porte.
Neste sentido, Rebechi e Almeida, (2005) afirmam que a prática e uso do planejamento estratégico pelas
Instituições de Ensino Superior deveriam ser uma exigência para elevar e manter os níveis de qualidade do
ensino, possibilitando o bom desenvolvimento das atividades organizacionais como um todo.
Como resultado, verificou-se que o modelo empregado e proposto por Almeida (2003), embora tenha que ser
adaptado a cada caso, mostrou-se útil e de fácil aplicação, podendo ser utilizado em outros programas de pós-
graduação em administração. No caso do Mestrado em Administração da UNINOVE, sua Coordenação pôde
planejar e acompanhar as variáveis que influenciam diretamente em seu desempenho, propor melhorias nos
processos acadêmicos e administrativos de forma a atender aos critérios de qualidade da CAPES e evoluir para
níveis superiores de excelência em direção ao doutorado.
Finalmente, após a aplicação do modelo na própria pesquisa-ação, o mestrado repensou sua função e seus
objetivos. Isto ficou evidente por meio da formulação e formalização da missão adequando a ela, sua visão de
futuro. Outro ponto que merecesse destaque foi a mudança de natureza do mestrado de profissional para
acadêmico, dando oportunidade para sua evolução acadêmica não fique restrita pelo conceito que fundamenta o
mestrado profissional.
Após este estudo, identificou-se que os poucos trabalhos que abordam esta temática indicam que o assunto
merece novas abordagens em investigações científicas futuras. Sugere-se a aplicação do Modelo proposto por
Almeida (2003) em Instituições de Ensino Superior, mais especificamente para os estendido também aos
Programas de Pós-Graduação de outras áreas, para que se possam ampliar as pesquisas neste campo de estudos
tão relevante para o desenvolvimento do Brasil.
APPLICATION OF A STRATEGIC PLANNING MODEL IN A STRICTO SENSU
POSTGRADUATE PROGRAM IN BUSINESS ADMINISTRATION
Abstract
Since the 1996 the Educational Directives and Bases Law, the Brazilian educational sector has been going
through a revolution in the flexibility and extension of the supply of higher education (Brasil 1996). This can
also be seen in stricto sensu postgraduate programs (which require dissertation), due to the increase in the
number of new courses which have been offered by higher educational institutions, and because of the quality
requirements which these courses are expected to fulfill by the Brazilian Ministry of Education, specifically
Coordenação de Aperfeiçoamento Pessoal de Nível Superior – CAPES. The demands imposed by CAPES have
forced the higher educational institutions and their postgraduate programs to plan and manage in a more
professional way. The aim of this paper is to show the importance of strategic planning as a managerial tool for
graduate Programs in Business Administration. To do this we designed the research as an action-research, using
Almeida’s (2003) Strategic Planning Model to frame the research process. The main results indicate that the
combination of CAPES’ quality parameters used in a systemic way, according to the selected strategic planning
model, allow Graduate Program Chairmen to reach pursued vision. In the case studied, the action-research
method induced the Program Chairmanship to change the Program’s status from business orientation to
academic orientation, targeting to its new strategic trajectory.
Keywords: Strategic planning. Higher education. Stricto Sensu Postgraduate programs in
Brazil.
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