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UNIVERSIDADE ESTADUAL DO CEARÁ
MARIA GLAUCIA UIABA BARROCAS PAIVA
ANÁLISE DAS PRÁTICAS DA GESTÃO DO
CONHECIMENTO – GC NA ADMINISTRAÇÃO
DIRETA DO PODER EXECUTIVO DO ESTADO DO
CEARÁ
FORTALEZA
2009
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1
Maria Glaucia Uiaba Barrocas Paiva
ANÁLISE DAS PRÁTICAS DA GESTÃO DO
CONHECIMENTO – GC NA ADMINISTRAÇÃO DIRETA
DO PODER EXECUTIVO DO ESTADO DO CEARÁ
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em Avaliação
e Planejamento de Políticas Públicas da Universidade Estadual
do Ceará, como requisito parcial para a obtenção do título de
Mestre em Avaliação e Planejamento de Políticas Públicas.
Orientação: Prof.a Dr.a Maria do Socorro Ferreira Osterne
Fortaleza – Ceará
2009
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2
TERMO DE APROVAÇÃO
Esta Dissertação, intitulada “ANÁLISE DAS PRÁTICAS DA GESTÃO DO
CONHECIMENTO – GC NA ADMINISTRAÇÃO DIRETA DO PODER EXECUTIVO
DO ESTADO DO CEARÁ” foi submetida como parte dos requisitos necessários à
obtenção do título de Mestre em Avaliação e Planejamento de Políticas Públicas,
outorgado pela Universidade Estadual do Ceará – UECE e encontra-se à disposição
dos interessados na Biblioteca Central da UECE.
A citação de qualquer trecho desta dissertação será permitida desde que
feita de conformidade com as normas éticas e científicas.
__________________________________________
MARIA GLAUCIA UIABA BARROCAS PAIVA
Aprovada em ___ / ___ / ____
BANCA EXAMINADORA
___________________________________________
Prof.a Dr.a Maria do Socorro Ferreira Osterne
Orientadora – UECE
___________________________________________
Prof. Dr. Francisco Horácio da Silva Frota
Membro – UECE
___________________________________________
Prof. Dr. Odorico de Moraes Eloy da Costa
Membro – SEPLAG
3
Dedico este trabalho ao meu filho Alexandre Antonio Paiva
Sobral (in memoriam)
4
AGRADECIMENTOS
Minha gratidão a minha família e aos amigos e colegas da SEPLAG, em especial
aos da Coordenadoria de Gestão de Pessoas – COGEP, que me incentivaram a
vencer o desânimo das limitações de tempo e da pesquisa árdua.
Às minhas filhas Erika , Karine e Milena, minha nora Socorro, genro Luis Eduardo e
netos Felipe, Alexandra, Alexandre e Julia, que compreenderam as ausências.
Aos servidores da SEPLAG, que gentilmente responderam o extenso questionário e
concederam as entrevistas que tão bem complementaram a pesquisa.
5
RESUMO
Trata da importância da Gestão do Conhecimento - GC para o serviço público do Estado do
Ceará, como elemento facilitador de integração entre instituições públicas e entre o Poder
Público e a sociedade, no sentido de promover a inserção das instituições do Poder
Executivo do Ceará na sociedade do conhecimento, propondo medidas para sua
implantação. Tem por objetivo conhecer as práticas da Gestão do Conhecimento utilizadas
na administração direta do Poder Executivo do Estado do Ceará, visando a avaliar o estádio
em que se encontram e propor mecanismos que favoreçam a elaboração de uma política da
gestão do conhecimento. Identifica a Secretaria do Planejamento e Gestão – SEPLAG,
instituição detentora de competências essenciais como auxiliar no processo de
desenvolvimento social do Estado, e o estádio de implementação da Gestão do
Conhecimento em que se encontra, baseado em pesquisa documental, observação direta,
entrevistas e aplicação de questionário com servidores da SEPLAG em estudo de caso
realizado na Instituição. Conclui que a SEPLAG se encontra em fase inicial de
implementação da Gestão do Conhecimento, mas com potencialidades para avançar para
estádios mais elevados. Propõe a adoção de medidas que possibilitem a elaboração da
Política Pública da Gestão do Conhecimento no âmbito da Administração Direta, Autárquica
e Fundacional do Poder Executivo.
Palavras-chave: Gestão do Conhecimento. Aprendizagem Organizacional, Políticas
Públicas.
6
ABSTRACT
This study deals with the importance of Knowledge Management – KM - for public service in
Ceará State, as facilitative element of integration among public institutions as well as the
government and society in order to promote the insertion of the State Executive Branch
institutions in the knowledge community, proposing measures for its implementation. The
goal is to investigate knowledge management practices used at the direct administration of
Ceará State Executive Branch, in order to evaluate its present status and propose
mechanisms to encourage the development of knowledge management policies. It identifies
the General Office for Planning and Administration – “SEPLAG”, institution with core
competences as assistant in the social development process of the State, and the present
stage of implementation of knowledge management policies, based on documentary
research, direct observation, interviews and questionnaire application with SEPLAG civil
servants, in a case study conducted at the institution. The work concludes that SEPLAG is in
early stage of implementation of knowledge management, but with potentialities to move
forward for higher apprenticeships. It proposes the adoption of measures enabling the
development of public policies of knowledge management within the scope of Direct
Administration, Autarchical and Foundational of the Executive Branch in Ceará State.
Keywords: Knowledge Management, organizational learning, public policies.
7
LISTA DE FIGURAS
1
Avaliação por Competências - Gestão do Conhecimento............................
41
2
Matriz de Gestão por Resultados.................................................................
42
3
Escola de Gestão Pública do Estado do Ceará...........................................
43
4
Intranet da SEPLAG.....................................................................................
44
8
LISTA DE QUADROS
1
Modelo de Coleta e Organização de Dados................................................
38
2
Estádio de Implementação da Gestão do Conhecimento............................
53
9
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO...................................................................................................
11
2 REVISÃO DA LITERATURA..........................................................................
16
2. 1 Categorias Analíticas.........................................................................
16
2. 1.1 Gestão do Conhecimento ...................................................
18
2. 1.2 Aprendizagem Organizacional.............................................
23
2. 1.3 Políticas Públicas.................................................................
27
2. 2 Categorias Empíricas.........................................................................
29
2.2.1 Governo Eletrônico..............................................................
30
2.2.2 Pesquisa do IPEA - Governo que Aprende........................
31
2.2.3 Pesquisa do IPEA - Gestão do Conhecimento na
Administração Pública ......................................................
32
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS.......................................................
34
3.1 Etapas da Pesquisa............................................................................
34
3. 2 Modelo da Pesquisa..........................................................................
35
3.3 Modelo de Coleta e Organização de Dados........................................
37
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS...............................................
39
4.1 Considerações sobre os Documentos Coletados e Websites
Visitados...........................................................................................
39
4.2 Identificação do Estádio de Implementação da Gestão do
Conhecimento..................................................................................
44
4.3 Análise das Práticas de GC por Área de Concentração.....................
54
4.3.1 Práticas Relacionadas à Gestão de Recursos Humanos.....
54
4.3.2 Práticas cujo Foco Central é a Base Tecnológica................
58
4.3.3 Práticas Ligadas Primariamente à Estrutura e Processo
Organizacionais...................................................................
59
4. 4 Comentários Finais sobre a Análise..................................................
62
10
5 RECOMENDAÇÕES À SEPLAG PARA A ELABORAÇÃO DA POLÍTICA
DA GESTÃO DO CONHECIMENTO.............................................................
64
5.1 Premissas...........................................................................................
66
5.2 Diretrizes.............................................................................................
67
5.3 Plano de Ação.....................................................................................
68
CONSIDERAÇÕES FINAIS............................................................................
69
BIBLIOGRAFIA................................................................................................
71
ANEXOS...........................................................................................................
74
ANEXO I – QUESTIONÁRIO.............................................................................
75
ANEXO II – GLOSSÁRIO DE TERMOS............................................................
98
ANEXO III – PRINCIPAIS ELEMENTOS DO MÉTODO DA APQC..................
103
11
INTRODUÇÃO
As estruturas da sociedade não seguem, hoje, um padrão rígido. A
economia, a cultura a sociedade se transformam permanentemente e de forma
acelerada. Os avanços na tecnologia da informação modificaram os paradigmas
vigentes e novas práticas da gestão vão surgindo nas organizações públicas e
privadas, como forma de ajustamento às mudanças na economia, na cultura e na
sociedade.
A nova economia do conhecimento ou sociedade do conhecimento
requer das instituições governamentais esforços no sentido de acompanhar os
padrões globais de crescimento econômico baseado no conhecimento,
desempenhando um importante papel na definição de políticas públicas que
promovam o bem-estar social pelo conhecimento aplicado, minimizando as
diferenças sociais e os problemas delas decorrentes.
A matéria-prima da gestão do conhecimento é o capital intelectual, que
representa a capacidade, conhecimento, habilidade e experiências individuais dos
funcionários , que a organização potencializa, visando à melhoria de seus
processos de produção. A gestão deste capital é o processo de socialização destes
atributos individuais que se transforma, assim, em capital estrutural (organizacional,
de inovação e de processos).
Para que o capital intelectual existente nos servidores públicos seja
incorporado às instituições, são necessárias a sistematização e a implementação,
por meio de uma política da gestão do conhecimento, que capte, retenha e
dissemine o conhecimento, em prol do desenvolvimento das instituições e
atendimento às demandas da sociedade.
O tema deste estudo foi escolhido levando-se em conta a determinação
em contribuir para a inserção no Poder Executivo do Estado do Ceará do modelo
da gestão do conhecimento que está sendo exigido pela sociedade do
12
conhecimento, já reconhecido como propulsor do desenvolvimento econômico e
social das nações.
A multiplicidade de problemas sociais e econômicos, que impõe ao
governo soluções cada vez mais urgentes, requer mudanças de paradigmas da
gestão que proporcionem o aproveitamento de seus saberes em prol da sociedade.
Neste novo paradigma, o Poder Público deverá ser propulsor de uma
ação integrada de suas instituições na formação de redes de corresponsabilidade
pela criação, disseminação e compartilhamento do conhecimento para auferir maior
eficácia e efetividade aos serviços prestados.
Foram identificados estudos realizados pelo Instituto de Pesquisa
Econômica Aplicada (IPEA) na área de Gestão do Conhecimento - GC no serviço
púbico federal do Brasil, visando a discutir sua importância para a Administração
Pública.
Aqueles estudos concluíram que a Gestão do Conhecimento, muito mais
do que uma ferramenta da gestão organizacional, é um instrumento da gestão
governamental na medida em que contribui efetivamente para o desenvolvimento
econômico e social do País.
O primeiro estudo realizado pelo IPEA, em 2002, focou as empresas
públicas federais, avaliando o estádio em que se encontravam em relação à
implementação da GC. O segundo ensaio abordou a classificação de práticas de
GC em 24 órgãos do Governo Federal, categorizando-as nas áreas da gestão de
recursos humanos, estrutura e processos organizacionais e base tecnológica
funcional.
Este experimento pretende utilizar a metodologia das duas pesquisas do
IPEA, identificando o estádio de implementação da gestão do conhecimento em
que se encontra a Secretaria do Planejamento e Gestão do Estado do Ceará-
SEPLAG e analisar, pelas práticas da gestão do conhecimento implementadas,
quais são as áreas de concentração destas práticas, para propor a elaboração de
13
uma política da gestão do conhecimento que possa alavancar a GC no Poder
Executivo do Estado.
A escolha recaiu na SEPLAG em função das competências legais que
conferem à instituição a gestão corporativa nas áreas de recursos humanos,
modernização administrativa e tecnologia da informação, no âmbito do Poder
Executivo do Estado.
O Comitê Executivo do Governo Eletrônico do Governo Federal
conceitua Gestão do Conhecimento como:
Um conjunto de processos sistematizados, articulados e intencionais,
capazes de incrementar a habilidade dos gestores públicos em criar,
coletar, organizar, transferir e compartilhar informações e conhecimentos
estratégicos que podem servir para a tomada de decisões, para a gestão
de políticas públicas e para inclusão do cidadão como produtor de
conhecimento coletivo. (BRASIL, 2004, p.36).
Com respaldo neste conceito, foi escolhido o tema desta dissertação,
qual seja, identificar por meio de estudo de caso na SEPLAG, o estádio em que se
encontram as instituições do Poder Executivo do Estado do Ceará na
implementação de práticas da Gestão do Conhecimento e apresentar sugestões
que levem a fases mais avançadas na implantação do novo modelo da gestão
baseado no compartilhamento do conhecimento.
Assim o problema foi definido na formulação da seguinte indagação: em
que estádio se encontram e em que áreas se concentram as práticas de gestão do
conhecimento na Administração Direta do Poder Executivo do Estado do Ceará?
Na busca desta resposta, definiu-se como objetivo geral conhecer as
práticas da Gestão do Conhecimento utilizadas na Administração Direta do Poder
Executivo do Estado do Ceará, visando a avaliar o estádio em que se encontram,
além de propor mecanismos que favoreçam a implantação de uma política da
gestão do conhecimento.
Como objetivos específicos definiram-se estas ações:
14
mapear as práticas da gestão do conhecimento implementadas na SEPLAG, que
identificam e refletem o estádio em que se encontram as instituições da
Administração Direta do Poder Executivo Estadual;
conhecer as ferramentas tecnológicas utilizadas para o apoio da gestão do
conhecimento;
identificar, na estrutura organizacional, elementos que facilitem a implantação da
gestão do conhecimento no âmbito do Poder Executivo Estadual;
identificar estratégias que facilitem a implantação da Gestão do Conhecimento
nas organizações pesquisadas; e
propor ajustes estruturais, tecnológicos e de recursos humanos que favoreçam a
implantação de políticas da gestão do conhecimento.
Na exposição dos resultados deste estudo, decidiu-se por estruturar este
trabalho em cinco capítulos.
No segundo capítulo – sequente a esta introdução, que é o primeiro -
faz-se uma revisão da literatura levando-se em conta as categorias analíticas
previstas na teoria sobre o tema e nas categorias empíricas baseadas em estudos
realizados pelo IPEA em empresas públicas e ministérios do Governo Federal
brasileiro.
No terceiro segmento, expõem-se os procedimentos metodológicos que
orientam a investigação, adotando os métodos utilizados nas pesquisas realizadas
pelo IPEA, já citados no capítulo anterior.
No quarto módulo, são apresentados a análise e os resultados dos
dados levantados na pesquisa documental, a aplicação de questionário e
entrevistas realizadas com servidores da SEPLAG.
No quinto capítulo, são feitas recomendações à SEPLAG no intuito de
orientar na elaboração da política da Gestão do Conhecimento e práticas que
facilitam sua implantação.
15
Chega-se a algumas considerações em torno do que foi observado no
estudo de caso na SEPLAG e da contribuição que se tenciona conceder ao
Governo do Estado do Ceará na implementação da ferramenta Gestão do
Conhecimento.
16
2 REVISÃO DA LITERATURA
A revisão da literatura tem como foco as categorias analíticas baseadas
na teoria sobre o tema e categorias empíricas arrimadas na experiência do
Governo Federal em pesquisas realizadas pelo IPEA.
As categorias analíticas são Gestão do Conhecimento, Aprendizagem
Organizacional e Políticas Públicas - áreas inerentes ao estudo da Gestão do
Conhecimento, vista como ferramenta da gestão das organizações públicas.
Nas categorias empíricas, destacam-se os estudos: Governo que
Aprende e Gestão do Conhecimento na Administração Pública Federal, ambos
realizados pelo IPEA.
2.1 Categorias Analíticas
Preliminarmente, é necessário contextualizar a Gestão do
Conhecimento, no momento atual da economia e da sociedade esteada em
conhecimento.
A transição da Era Industrial para a Era do Conhecimento se originou na
mudança do foco do trabalho manual para o labor baseado no conhecimento,
desde o momento em que novos métodos de produção não significavam mais valor
agregado ao produto. O diferencial em relação aos demais competidores passou a
se concentrar não mais nos métodos de produção e sim no conhecimento.
No contexto da Sociedade do Conhecimento, as organizações têm que,
cada vez mais, captar, reter e prover o seu capital humano, mediante
aprendizagem contínua e gestão do conhecimento.
Para Drucker (1996), a Sociedade do Conhecimento se torna cada vez
mais competitiva porque, com os conhecimentos universalmente acessíveis, não
17
haverá desculpas para o mau desempenho de organizações e nem países pobres,
mas países ignorantes.
Quando se fala em Sociedade do Conhecimento, não significa dizer que
todos os homens e mulheres do mundo passem a ser trabalhadores do
conhecimento. Ainda continuarão os trabalhos de linha de produção com a
utilização de maquinaria pesada e cara, mas, segundo Stewart 1998,) “As partes
mais valiosas desses trabalhos tornaram-se essencialmente tarefas humanas:
sentir, julgar, criar, desenvolver relacionamentos”. (P. 52). São os trabalhadores do
conhecimento utilizando como matéria-prima dados, informações e conhecimento.
Na Sociedade do Conhecimento, os trabalhadores do conhecimento são
dotados de muita educação formal e capacidade de aplicar saberes teóricos e
analíticos, que demandam uma rentabilidade e abordagens diferentes do trabalho
e, principalmente, requerem o hábito de aprendizagem contínua.
No final do século XIX, o indicador da atividade econômica era o uso de
matérias-primas, tais como ferro e aço, por exemplo. Já em 1940, o indicador de
atividade econômica era o consumo de energia. Hoje, como anota Stewart,1998,
“O poder da força muscular, o poder das máquinas e até o poder da eletricidade
estão sendo substituídos pelo poder do cérebro”. (P. XVII).
Na Era Industrial, terra, capital e trabalho eram os ingredientes, que,
gerenciados corretamente, eram geradores de riquezas. Na Era do Conhecimento,
o que produz riquezas é o conhecimento e a informação. Os ativos que ensejam
riqueza são aqueles apoiados no conhecimento.
Considerando 1991 o ano UM da Era da Informação, Stewart (1998,
p.19) assinala que as empresas gastaram mais em equipamentos que coletam,
processam, analisam e distribuem informações do que com máquinas que
transformam, cortam, montam e manipulam o mundo físico.
18
Ainda consoante Stewart (1991), quando da decadência da Era
Industrial, a partir de 1969, o diferencial de salário para pessoas instruídas
aumentou em todos os setores, tanto para homens como para mulheres.
Na Era do Conhecimento, os objetivos das organizações mudam de
lucros imediatos para melhoria e excelência permanentes. O foco da estratégia
está nos elementos críticos da cadeia de valor: atividades baseadas no
conhecimento das pessoas e nos relacionamentos.
Na Era Industrial, as organizações funcionavam como sistema de
recebimento de inputs dos fornecedores, processando-os por meio de energia e
mão de obra, onde predominavam os ativos tangíveis. Na Sociedade do
Conhecimento, no entanto, os relacionamentos são mais complexos. A cadeia
produtiva considera o fornecedor como parte da sociedade e do meio ambiente: os
inputs na Era do Conhecimento são a inteligência, o saber e as informações
fornecidas pela sociedade e para ela retornam com o atendimento às suas
demandas. A predominância dos ativos intangíveis é fundamental para o
atendimento das demandas sociais.
Considerando o papel do Poder Público no desenvolvimento social,
considera-se que a viabilidade de qualquer sociedade depende da qualidade do
fornecimento dos serviços públicos. Na perspectiva de Wiig, 1999, essa qualidade
é influenciada por vários fatores: estrutura governamental, responsabilidades,
capacidades informacionais, especialização do quadro de servidores e
conhecimento disponível.
2.1.1 Gestão do Conhecimento
Gestão do conhecimento é um modelo da gestão que dá ênfase ao
capital intelectual da organização, criando condições favoráveis à captação e à
disseminação do conhecimento. Utiliza-se de técnicas de transferência do
conhecimento tácito, existente nas pessoas que compõem a instituição, para o
conhecimento explícito, corporativo, criando um ambiente favorável à produção do
conhecimento, de forma compartilhada.
19
A Gestão do Conhecimento – GC desenvolveu-se, como ferramenta da
gestão, no âmbito das organizações , quando a utilização das melhores
tecnologias, melhores processos, melhores controles atingiram uma performance
que posicionou as grandes empresas no mesmo patamar de competitividade.
O valor das grandes empresas no mercado, que eram medidas por seu
capital físico financeiro, passou, de 1960 em diante, a ser medido também e
principalmente por seu capital intangível, materializado em marcas, patentes e
outros indicadores de desempenho baseados no capital intelectual.
Na década de 1980, o capital intangível tornou-se objeto de estudo dos
teóricos no sentido de criar mecanismos de captação, retenção e disseminação do
capital intelectual que agrega valor às organizações.
A gestão do conhecimento tem suporte nos sistemas de gerenciamento
de conhecimento em soluções de Tecnologia da Informação – TI, com o fim de
amparar as iniciativas empresariais típicas da gestão do conhecimento, como
identificação, criação, apresentação e distribuição do conhecimento no contexto
corporativo.
Atendendo às estratégias tipicamente vinculadas a objetivos
empresariais, como melhoria do desempenho, inovação, melhoria de processos,
transferência de conhecimento adquirido (melhores práticas, lições aprendidas) e
desenvolvimento da cultura colaborativa na organização, os sistemas de
gerenciamento de conhecimento são ferramentas fortemente focadas na gestão de
conhecimento como um bem ou patrimônio da empresa e no desenvolvimento dos
canais por onde flui o conhecimento.
No setor público, o conhecimento deve ser visto como ferramenta que
abre caminhos para o desenvolvimento. Parafraseando Drukcer (1996), evidencia-
se o papel das instituições públicas, identificando o papel do Governo como
gerador de políticas e também responsável pelo estabelecimento de padrões.
Assim, o Governo, por meio de suas instituições, tem como principal papel a
20
regulação, o estabelecimento de políticas sociais que situem a Nação em
condições de competitividade, de forma globalizada.
Ante este novo paradigma que se delineia para o século XXI, instituições
internacionais como UNESCO (United Educational, Scientific and Cultural
Organization) e OCDE (Organização para Cooperação e Desenvolvimento
Econômico) desenvolvem pesquisas em torno da gestão do conhecimento, haja
vista a relevância que o tema tem assumiu, neste século, para o desenvolvimento
dos povos.
Desse modo, a gestão do conhecimento nas organizações se concretiza
por meio de um sistema que, segundo Batista e Colaboradores (2004),
É o conjunto de práticas distintas e utilizadas visando melhorar o
desempenho organizacional por meio de produção, retenção,
disseminação, compartilhamento e aplicação do conhecimento dentro das
organizações e na relação destas com o mundo exterior. (P. 9-10).
O que diferencia, portanto, as práticas de GC de um sistema de GC é
que, quando há um sistema, a organização gerencia as práticas de maneira
interligada, com a finalidade clara de melhorar o desempenho organizacional. Para
isto, as práticas devem estar alinhadas com a missão, visão de futuro e estratégias
organizacionais.
Na lição de Drucker, (1996, p. 302), há uma distinção entre o conceito de
conhecimento em meio aos intelectuais e teóricos da gestão do conhecimento.
Enquanto para o intelectual o conhecimento é o que está escrito num livro, para a
gestão do conhecimento, o que está escrito no livro não passa de informação ou
mesmo de simples dado. Somente quando alguém aplica as informações na
realização de algo é que elas se transformam em conhecimento.
No sentido restrito, o conhecimento se constitui de duas partes: tácito e
explícito. Essas duas partes são, na verdade, tratadas por muitos pesquisadores,
entre eles Nonaka & Takeuchi (1997), como dois tipos de conhecimentos
intrinsecamente relacionados, quais sejam:
21
o formato tácito, conhecimento subjetivo; habilidades inerentes a uma pessoa;
sistema de idéias, percepção e experiência; difícil de ser formalizado, transferido
ou explicado a outra pessoa;
o formato explícito, conhecimento relativamente fácil de codificar, transferir e
reutilizar; formalizado em textos, gráficos, tabelas, figuras, desenhos, esquemas,
diagramas etc., facilmente organizado em bases de dados e em publicações em
geral, tanto em papel quanto em formato eletrônico.
A conversão do conhecimento entre estes dois formatos constitui a
essência da abordagem teórica da criação do conhecimento, inerentes às
habilidades pessoais (conhecimento tácito) e aqueles que são possíveis de
verbalizar e registrar (conhecimento explícito) – em quatro tipos de conversões do
conhecimento: socialização (tácito de um indivíduo para outro), externalização
(explicitando partes do conhecimento tácito), combinação (conhecimento explícito
de um indivíduo para o grupo) e internalização (captando no formato tácito o
conhecimento explícito do grupo).
Os argumentos aqui apresentados assentam-se no fato de que uma
efetiva criação de trabalho com o conhecimento apenas ocorre em um ambiente
onde existe contínua conversão entre os dois formatos do conhecimento e a
utilização dos conceitos de dados e informações. Os dados tornam-se informação
quando ajuntam significado e valor. Para Davenport (1998, p. 4), é necessário, em
primeiro lugar, diferenciar dados, informações e conhecimento. Para o autor, “a
informação tem por finalidade mudar o modo como o destinatário vê algo, exercer
algum impacto sobre seu julgamento e comportamento”.
Nas organizações, o conhecimento está embutido não só em
documentos ou repositórios, mas também em rotinas, processos, práticas e normas
organizacionais, segundo Davenport (1998).
Neste contexto, o capital intelectual toma vulto por ser de fundamental
importância na Sociedade do Conhecimento.
22
A inteligência, de acordo com Handy (1994, p. 21), é de mensuração
difícil por pertencer a uma pessoa que é remunerada pelas atividades que
desenvolve na organização e não pela inteligência que possui.
A inteligência é o novo tipo de ativo. Não se comporta como os outros
tipos de ativos e nisso reside o paradoxo. Ao contrário dos outros bens, a
inteligência não pode ser dada de presente e será sempre conservada,
mesmo que compartilhada. Também não é possível possuir a inteligência
de outra pessoa, por mais que se seja dono da empresa na qual esta
pessoa trabalha.
Há diversas formas desenvolvidas, utilizadas e enriquecidas a cada dia
para armazenar conhecimento em uma organização. A retenção do conhecimento
para que ele se transforme em propriedade da organização é o que se chama
capital estrutural.
O armazenamento destes conhecimentos toma vários formatos, desde a
guarda de currículos dos funcionários até a compilação de trabalhos desenvolvidos,
pesquisas disponibilizadas em intranet a todos os demais servidores para consulta
em todas as áreas de conhecimento, dentro do negócio da empresa.
Neste sentido Stewart (1998, p. 108), afirma: “A tecnologia não é
importante, embora pareça evidente que a tecnologia da informação pode ajudar a
gerenciar a informação; importante é o esforço explícito para descobrir um
conhecimento útil, engarrafá-lo e passá-lo adiante”.
A estrutura organizacional do antigo modelo de organograma funcional
se modifica na gestão do conhecimento; da mesma forma que a informação
substitui os estoques, o capital estrutural pode substituir as estruturas
organizacionais. Inúmeras ferramentas da gestão têm sido utilizadas de forma tão
eficaz que substituem de alguma forma as tradicionais estruturas funcionais.
Stewart (1998, p. 113), passa a noção de que, “Na verdade, o capital
estrutural, produto da inteligência humana, baseia-se em pessoas dispostas a
compartilhar, e compartilhar é sempre voluntário”.
23
As informações contidas nas rotinas, processos e práticas devem ser
transformadas em conhecimento disponibilizado a todos os membros da
organização, que fazem todo um trabalho de transformação por meio de
comparações com outras informações conhecidas, relaciona com os
conhecimentos obtidos e analisa o que as outras pessoas pensam sobre ele.
Para Stewart (1998), o capital intelectual de uma organização é:
A soma do conhecimento de todos em uma empresa, o que lhe
proporciona vantagem competitiva. O capital intelectual constitui a matéria
intelectual conhecimento, informação, propriedade intelectual e
experiência que pode ser utilizada para gerar riqueza. (P. 64).
O capital intelectual de uma organização é composto por:
capital humano - onde se consideram os conhecimentos, as competências e
habilidades, atitudes e comportamentos, experiência, capacidade de inovação e
solução de problemas, desenvolvimento do profissionalismo e cultura de
compartilhamento e aprendizagem;
capital estrutural - tudo o que suporta as ações empresariais e o capital humano
da organização, como sistemas da gestão, filosofia da empresa, processos,
patentes, cultura e valores da organização; gestão da informação, sistema de
suporte em geral, sistemas de recompensa, pesquisa e desenvolvimento e
gestão de projetos;
capital de relacionamento - caracteriza-se pelo relacionamento com os clientes
escolhidos, incluindo a aprendizagem com os clientes, serviços, força do
relacionamento e lealdade à empresa, compartilhamento de informações,
conhecimentos, experiências, projetos e soluções, marcas, reputação, alianças e
relacionamentos com a concorrência, com especialistas e fornecedores e com a
sociedade.
2.1.2 Aprendizagem Organizacional
A aprendizagem requer disponibilidade de aprender, disponibilidade de
trocar conhecimentos e desejo de doar: este processo requer a criação de um
24
ambiente favorável nas organizações, ambiente este implantado pela gerência por
meio de incentivos que podem ser até de natureza pecuniária.
Parafraseando Senge (2006), nas organizações que aprendem, há um
propósito comum, uma visão compartilhada, e a compreensão de como
complementar os esforços dos outros. Não há o sacrifício individual em prol do
interesse coletivo da organização; pelo contrário, eles se complementam. O
interesse coletivo passa a ser uma extensão dos interesses individuais.
A medida dos resultados da gestão de ativos intangíveis, objeto central
da gestão do conhecimento, está na satisfação do funcionário, rotatividade e
retenção de talentos, tempo de ciclo de retreinamento, sugestões por funcionário,
percentual de funcionários com metas de desempenho associadas à estratégia da
empresa, prontidão do capital humano e dos aplicativos, estratégias de
compartilhamento das melhores práticas, valor agregado por funcionário,
lucratividade por funcionário.
Kaplan e Norton (1997), estabelecem as dimensões para avaliação de
aprendizagem e crescimento organizacional com arrimo no capital humano, que
entendem como as competências estratégicas, ou seja, a disponibilidade de
habilidades, talento e conhecimento para executar as atividades requeridas pela
estratégia; o capital da informação, ou seja, disponibilidade de sistemas de
informação de infraestrutura e de aplicativos da gestão do conhecimento,
necessários para sustentar a estratégia e ainda capital organizacional, ou seja, a
cultura, conscientização e internalização da missão, e dos valores comuns
necessários para executar a estratégia; liderança, disponibilidade de líderes
qualificados, em todos os níveis hierárquicos, para impulsionar as organizações na
execução da estratégia, alinhamento das metas e incentivos com a estratégia em
todos os níveis hierárquicos e, finalmente, o trabalho em equipe, que é o
compartilhamento dos conhecimentos e recursos das pessoas com potencial
estratégico.
25
Para que se implemente um modelo de gerenciamento do conhecimento
na organização, é preciso antes de tudo que se estabeleçam políticas voltadas
para transformar a organização em uma empresa que aprende.
Trata-se, então, de um processo de mudança de cultura e de valores
que exige da alta direção o empenho e determinação em promover as mudanças
necessárias.
Para Senge (2006), as organizações só aprendem por meio de
indivíduos que aprendem. A aprendizagem individual não garante a aprendizagem
organizacional. É preciso repensar radicalmente a filosofia empresarial necessária
ao compromisso com a aprendizagem individual. A base para a gestão do
conhecimento reside na definição do próprio conhecimento.
Acredita Senge (2006), que a base para as organizações conseguirem
criar, desenvolver e utilizar o potencial criativo existente nas pessoas está no
desenvolvimento do “domínio pessoal”. Define “domínio pessoal” como encarar a
vida como um trabalho criativo, vivê-la da perspectiva criativa e não reativa.
A aprendizagem organizacional, hoje, desloca o foco do treinamento
para tarefas, para a capacitação do individuo como agente do processo produtivo
da organização.
A aprendizagem organizacional é o meio de disseminação e elaboração
compartilhada do conhecimento, criando a cultura do aprendizado contínuo e
autônomo do servidor, elevando, com isto, o capital intelectual.
A aprendizagem organizacional estudada do contexto social, econômico
e cultural do atual século merece o destaque de Drucker (1996), que enfatiza a
necessidade da mudança contínua nas organizações contemporâneas na
sociedade pós-moderna; e de Senge (2006), que expressa sobre as cinco
disciplinas necessárias às organizações que aprendem, quais sejam:
pensamento sistêmico;
domínio pessoal;
modelos mentais;
26
visão compartilhada; e
aprendizagem em equipe.
O pensamento sistêmico é a quinta disciplina, “Aquela que integra as
outras, fundindo-as em um corpo coerente de teoria e prática”. (SENGE, 2006, p.
45).
Na concepção de Senge (2006), na organização que aprende, deve
haver um propósito comum, uma visão compartilhada e a compreensão de como
complementar os esforços dos outros. Os indivíduos não sacrificam interesses
pessoais em prol da visão maior do grupo; ao contrário, a visão compartilhada
torna-se uma extensão de visões pessoais.
As organizações, assim como as pessoas, estão em constante
aprendizado e os teóricos sugerem a perene quebra de paradigmas para
adaptação às mudanças.
Em termos restritos, o conhecimento só é criado por indivíduos. Uma
organização não pode criar conhecimentos sem indivíduos. Para Nonaka e
Takeuchi (1997, p. 78)
A organização apóia os indivíduos criativos ou lhes proporciona contextos
para a criação do conhecimento organizacional, pois, deve ser entendido
como um processo que amplia organizacionalmente o conhecimento
criado pelos indivíduos, cristalizando-o como parte da rede de
conhecimentos da organização.
.
O modelo proposto por esses autores, para a aprendizagem
organizacional, compreende dimensões distintas com âncora no pressuposto de
que o conhecimento humano é criado e expandido por interação social entre o
conhecimento tácito e sua forma explícita.
O conhecimento em ação, segundo Davenport (1998), requer alguns
fatores que levam à verdade fundamental, bem diferente da teoria ensinada em
salas de aula ou mesmo em livros e manuais.
27
Isto significa exprimir que os valores e crenças influenciam a forma de
captar o conhecimento. A compreensão de um fato é diferente para cada pessoa,
dependendo de suas crenças e valores. Para Davenport (1998, p. 14), “Pessoas
com diferentes valores vêem diferentes coisas numa mesma situação e organizam
seu conhecimento em função de seus valores”.
É patente a preocupação com a insuficiência da educação formal, sendo
importante destacar estudo feito por Edgar Morin, por iniciativa da UNESCO, cada
vez mais preocupada com a insuficiência da educação formal. A educação formal
torna-se insuficiente para conferir competitividade, sendo o aprendizado uma ação
contínua e sistemática nas organizações.
2.1.3 Políticas Públicas
As políticas públicas são mecanismos que os governos utilizam para
reduzir as desigualdades sociais e conferir bem-estar social aos seus cidadãos.
Surgem, em geral, da identificação de um problema específico que se sobressai
aos demais.
Uma política é pública quando afeta os interesses coletivos de uma
sociedade. A necessidade de formulação de uma política pública percorre um
caminho que vai da identificação da necessidade à inclusão na agenda
governamental, uma vez se sabe, a priori, que não existe ainda uma política
pública da gestão do conhecimento a ser implementada ou avaliada, no âmbito do
universo desta pesquisa.
A agenda governamental de políticas públicas é formada por um
processo pelo qual problemas e opções de solução ganham ou perdem atenção do
público e das elites. Segundo Coob e Elder (1983), a formação da agenda ocorre
na medida em que um tema passa a despertar a atenção de uma audiência mais
ampla ou mais atenta.
Existem abordagens diferentes entre os teóricos sobre a formação de
agenda governamental. Uma delas destaca a natureza dos problemas como fator
28
primordial na inserção de políticas na agenda governamental. Outra corrente
preconiza a idéia de que a identidade, características e interações dos agentes
políticos envolvidos na formação da agenda, líderes políticos, grupos de interesse e
burocratas é o principal fator de inserção de políticas na agenda governamental.
.
Na primeira propositura enquadram-se Coob e Elder, (1983) e na
segunda Kingdon (1995).
Segundo os autores, para um determinado problema ser incorporado na
agenda das políticas públicas, ele depende de cinco características que afetam
diretamente a sua capacidade de despertar a atenção de um público mais amplo:
I grau de especificidade – quanto mais abstrata for a definição de um problema,
maior é a probabilidade de despertar a atenção de uma audiência mais ampla;
II escopo da importância - quanto mais importante o tema é para a sociedade,
maior é a probabilidade de atingir o público;
III relevância temporal - quanto mais duradouro for o possível impacto do problema,
maior será a audiência;
IV grau de complexidade – problemas mais simples e fáceis de serem
compreendidos atingem uma audiência mais ampla; e
V procedência categórica – problemas com precedentes similares atingem mais
rapidamente uma audiência mais ampla.
Segundo o modelo de Kingdon (1995), dois componentes são
necessários à formação da agenda: a participação dos agentes e os fluxos que
compõem o processo.
Os agentes do processo são de origem governamental e de procedência
externa. Os agentes governamentais são o chefe do Poder Executivo, seu staff,
servidores por ele indicados, servidores de carreira que têm conhecimento
especializado, consultores e o Legislativo, que tem o poder de alterar as leis
segundo seus interesses e de seu eleitorado. Externos ao governo encontram-se
os grupos de interesse, os acadêmicos e os pesquisadores.
29
Kingdon (1995), aponta três fluxos responsáveis pela formação da
agenda de políticas públicas: fluxo de problemas quando uma condição qualquer
se torna um problema, chamando a atenção, no caso de desastres, enchentes,
epidemias e eventos ligados aos tomadores de decisão em políticas públicas.
O fluxo de soluções ocorre quando as idéias começam entre os
especialistas, incluindo aqueles da área governamental, e vão evoluindo por meio
de debates que chegam à formulação de propostas. São chamados de
empreendedores de políticas públicas, que agem estrategicamente para colocação
de um item na agenda de políticas públicas. Entre outros requisitos de inclusão na
agenda governamental, destaca-se a aceitabilidade de valores, indicando que a
idéia é compatível com os valores da comunidade.
O caminho percorrido pela proposta segue várias fases - a principio, os
grupos que se identificam daí aos grupos de atenção que possuem maior poder de
mobilização em determinada sociedade e costume de engajamento político. Por
fim, chega ao público em geral, passando antes pelo grupo chamado de atento,
que constitui uma minoria de indivíduos com grande acesso a informações e
interessados em assuntos políticos.
O fluxo político diz respeito a eleições, partidos políticos, forças políticas
organizadas e à disposição nacional. Kingdon (1995).
O fluxo de soluções é o que mais se harmoniza à proposição de
inserção de uma política da gestão do conhecimento na agenda governamental.
2. 2 Categorias Empíricas
Nesta seção, destaca-se o trabalho desenvolvido no âmbito do Governo
Federal para a implantação da gestão do conhecimento, como parte da estratégia
de inclusão do País na Sociedade do Conhecimento, com a institucionalização do
Comitê Executivo do Governo Eletrônico, além de pesquisas do IPEA em empresas
públicas e órgãos da Administração Direta do Governo Federal.
30
2.2.1 Governo Eletrônico
Para este ensaio é relevante considerar a experiência desenvolvida pelo
Comitê Executivo do Governo Eletrônico - CEGE do Ministério do Planejamento,
Orçamento e Gestão do Governo Federal, para a formulação de uma política da
gestão do conhecimento nos órgãos e instituições da Administração Pública
Federal. BRASIL (2004, p.7).
O Governo Eletrônico é composto por dezoito comitês técnicos da
gestão do conhecimento e informação estratégica - CT-GCIE, tendo em vista os
seguintes aspectos:
conhecimento como fator de riqueza;
servidor público como capital estratégico do Estado;
integração e compartilhamento das ações de Governo entre diversos órgãos da
Administração Pública Federal – capital social;
descontinuidade do conhecimento no Serviço Público;
melhores práticas de GC no Governo brasileiro; e
ferramentas tecnológicas colaborativas baseadas em software livre.
Em 28 de outubro de 2003, foram criados oito comitês técnicos – CT-
GCIE para coordenar e articular o planejamento e a implementação de projetos e
ações nas respectivas áreas de competência:
Implementação do software livre;
Inclusão digital;
Integração de sistemas;
Sistemas legados e licenças de software;
Gestão de sítios e serviços on-line;
Infraestrutura de rede;
Governo para governo; e
Gestão do conhecimento e informação estratégica (BRASIL 2004, p.5).
As premissas adotadas pelo Comitê Executivo do Governo Eletrônico
para a formulação de uma política da gestão do conhecimento no Governo Federal
CEGE à realidade local, tem a seguinte proposta:
a) gestão do conhecimento institucionalizada como instrumento estratégico do
Governo;
31
b) contribuição à estratégia de inserção do Brasil na Sociedade do Conhecimento;
c) integração das esferas de Governo;
d) inclusão da sociedade e suas organizações como produtores de conhecimento;
e) ampliação do quadro de interlocutores;
f) pressuposto da atuação governamental integrada, eficiente e transparente, por
meio de utilização intensiva das novas formas eletrônicas de interação; e
g) implementação e avaliação da política da gestão do conhecimento vinculada à
Presidência da República.
2 .2.1 Pesquisa do IPEA - Governo que Aprende
O Instituto de Pesquisas Econômicas – IPEA, fundação vinculada ao
Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, procura trazer ao debate o tema
Gestão do Conhecimento, dar visibilidade e ensejar a discussão sobre o tema,
visando à formulação de uma política pública da gestão do conhecimento GC.
Em pesquisa divulgada no texto para debate nº 1022/2004, o IPEA
publicou os resultados da pesquisa intitulada: “Governo que aprende: Gestão do
Conhecimento em\organizações do Executivo Federal”. (BATISTA et al. ,2004).
O estudo utilizou o método da American Productivy and Quality Center
(APQC), Road Map to Knowledge Management Results, aplicado em seis
empresas estatais do Brasil: Serviço de Processamento de Dados – SERPRO,
Caixa Econômica Federal, Empresa Brasileira de Pesquisa Aropecuária –
EMBRAPA, Banco do Brasil – BB, Banco Central do Brasil – Bacen e Petróleo
Brasileiro – Petrobrás.
O método avalia em que estádio de implementação da gestão do
conhecimento se encontram as instituições pesquisadas, conforme o método da
APQC.
Os resultados demonstram que há uma tendência de crescimento das
práticas da gestão do conhecimento a serem implantadas nas instituições
pesquisadas, nos próximos anos, com possibilidade de extrapolar para outros
32
níveis da esfera federal, em função da participação no CT-GCIE (BATISTA et al.,
2004, p. 76)
2.2.3 Pesquisa do IPEA - Gestão do Conhecimento na Administração Pública
A pesquisa divulgada no texto para discussão 1095, de 2005, também
de autoria do IPEA, aplicada em 24 órgãos da Administração Direta e seis
empresas estatais, comparou as práticas da gestão do conhecimento das
instituições brasileiras com o estudo da Organização para Cooperação e
Desenvolvimento Econômico – OECD, realizado em instituições do governo de 12
países-membros.
Os principais objetivos do estudo do IPEA foram:
• analisar a situação atual das práticas da gestão do conhecimento na
Administração Pública Direta do Governo Federal.
• comparar as estratégias de implementação da gestão do conhecimento entre as
organizações analisadas;
• comparar a situação do Governo brasileiro com os governos dos países-
membros da OCDE que participaram da pesquisa realizada em 2002;
• propor ao Comitê Técnico de Gestão do Conhecimento e Informação Estratégica
(CT – GCIE) - do Comitê Executivo do Governo Eletrônico – normas,
recomendações e diretrizes para a política de governo eletrônico em Gestão do
Conhecimento; e
• apresentar recomendações à Secretaria de Gestão do Ministério do
Planejamento, Orçamento e Gestão (SEGES/MP) para elaboração e
implementação de uma política em gestão do conhecimento para o setor público.
O estudo classificou as práticas da gestão do conhecimento em três
categorias:
• práticas relacionadas principalmente aos aspectos da gestão de recursos
humanos que facilitam a transferência, disseminação e compartilhamento de
informações e conhecimento;
33
• práticas ligadas primariamente à estruturação dos processos organizacionais
que funcionam como facilitadores de geração, retenção, organização e
disseminação do conhecimento organizacional; e
• práticas cujo foco central é a base tecnológica e funcional que serve de suporte
à gestão do conhecimento organizacional, incluindo automação da gestão da
informação, aplicativos e ferramentas de Tecnologia da Informação para captura,
difusão e colaboração (BATISTA et al., 2005).
O estudo conclui que os esforços de GC encontram-se em graus
bastante distintos na Administração Pública Federal. As grandes empresas estatais
parecem se encontrar em níveis de formalização, implementação e obtenção de
resultados semelhantes àqueles das organizações públicas dos países
pertencentes à OCDE. O mesmo fato ocorre com alguns poucos ministérios
avaliados: a maior parte deles, no entanto, ainda apresenta iniciativas e resultados
muito incipientes em torno do tema.
Os resultados, ainda tímidos, são, em grande medida, uma
consequência de iniciativas isoladas e esforços pulverizados, muitas vezes em um
mesmo ministério; a ausência de comunicação e compartilhamento de informações
internamente e entre as organizações sobre práticas de GC; e, finalmente, o
desconhecimento do tema entre membros da alta administração, de chefias
intermediárias e de servidores de uma maneira geral. Tal situação demonstra que,
para que ocorra a massificação da gestão do conhecimento na Administração
Direta, uma política de GC ampla se faz necessária, com direcionadores
estratégicos, alocação de recursos específicos e treinamentos nos vários níveis
organizacionais.
34
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Neste capítulo, são abordados os aspectos inerentes aos procedimentos
metodológicos do estudo, identificando a natureza da pesquisa, os métodos
adotados, a classificação, natureza e tipo da pesquisa, a delimitação do estudo,
área geográfica em análise, universo e amostra, caracterização dos informantes e
o modelo adotado para coleta e tratamento dos dados.
Neste estudo, foi utilizado o método hipotético-dedutivo que segundo a
concepção de Lakatos e Marconi (2007, p.73), (“...) tem origem num problema para
o qual se procura uma solução, por meio de tentativas (conjecturas, hipóteses,
teorias) e eliminação de erros”.
3.1 Etapas da Pesquisa
A pesquisa foi desenvolvida em três fases, cada uma contribuindo com a
seguinte, mediante informações complementares.
A primeira fase se constituiu de uma pesquisa documental- exploratória
realizada em publicações e documentos internos da Secretaria do Planejamento e
Gestão – SEPLAG.
Na segunda fase, foi realizada busca qualitativa com aplicação de
questionário estruturado a partir do instrumento utilizado na pesquisa do IPEA
realizada, publicada no texto para discussão 1095 (BATISTA et al., 2005) e
entrevistas com servidores da SEPLAG, para complementação de informações
colhidas com a aplicação do questionário.
Foram realizadas entrevistas não estruturadas com servidores lotados
nas coordenadorias de Gestão de Pessoas – COGEP e Modernização
Administrativa - COMGE.
35
Na terceira fase, procedeu-se à análise dos dados para se chegar aos
resultados, em confronto com as práticas identificadas na revisão da literatura.
A escolha da SEPLAG se deu em virtude de sua missão institucional
vincular-se a um modelo da gestão corporativa, que dissemina normas e
procedimentos para os demais órgãos e entidades do Poder Executivo do estado
do Ceará.
Trata-se de uma pesquisa de natureza aplicada, descritiva e qualitativa,
ou seja, tem como propósito observar, registrar e analisar determinados
fenômenos. É aplicada porque tem a finalidade de contribuir para implementar a
gestão do conhecimento no âmbito do Poder Executivo do Estado do Ceará. É
descritiva por expor as características de determinada população, ou seja, a dos
servidores públicos,e qualitativa pois trabalha com a inserção de perguntas abertas
para a leitura de aspectos subjetivos.
Em relação ao tipo de investigação, caracteriza-se como um estudo de
caso, por ter o campo delimitado à Secretaria do Planejamento e Gestão do Estado
do Ceará, por meio de pesquisa documental, na medida em que utiliza leis e
decretos, além de documentos internos pertencentes à Instituição analisada. Em
síntese, trata-se de uma pesquisa bibliográfica, tendo em vista sua natureza
acadêmica, documental e de campo, pelas razões anteriormente expostas.
Em síntese, esta pesquisa empírica foi desenvolvida por meio de um
estudo de caso que toma como referência pesquisa teórica e experiência do
Governo Federal em pesquisas realizadas nas categorias definidas sobre o tema
em estudo.
3.2 Modelo da Pesquisa
Nesta pesquisa, é utilizada uma adaptação do modelo da American
Productivity and Quality Center (APQC), também usado pelo IPEA no trabalho
Governo que Aprende ,divulgado no site www.ipea.gov.br no (texto para discussão
1022 de 2004), combinado com o modelo usado pelo IPEA na pesquisa Gestão do
Conhecimento na Administração Pública (texto para discussão 1095 de 2005).
36
Atuando no mercado mundial desde 1977, a APQC é uma instituição
não governamental que atua nas áreas da gestão do conhecimento, benchmarking,
avaliação de desempenho e qualidade, reconhecida internacionalmente por suas
pesquisas e descoberta de métodos de melhoria efetiva das organizações.
Este método foi intitulado de Road Map to Knowledge Management
Results e avalia se as organizações estão implementando de maneira efetiva a
capacidade de implantação da GC e os resultados.
Esta metodologia foi escolhida por ser considerada aquela que mais se
adapta ao estudo de caso em foco uma vez que em pesquisa preliminar foi
detectado o fato de que, de alguma forma, a Instituição objeto desta pesquisa tem
algumas práticas de GC, cabendo ao pesquisador a identificação do estádio em
que se encontra, para, com suporte na análise,, ser possível indicar o caminho a
ser seguido.
O método da APQC é constituído de cinco estádios de implementação:
I) início;
II) desenvolvimento da estratégia;
III) desenho e implementação de práticas de gestão do conhecimento;
IV) expansão e apoio; e
V) Institucionalização da gestão do conhecimento.
Em cada estádio há a descrição – por meio de asserções – de
acontecimentos importantes, objetivos, fatores-chave e seus papéis, estrutura
organizacional e governança necessária, formas de medição e aspectos
relacionados a orçamento e finanças. Caso uma ou mais asserções seja
verdadeira, a organização já se encontra no estádio sob análise. Em cada estádio
são mostradas asserções, atividades-chave e outras informações relativas a cada
um dos cinco estádios, permitindo que possa ser feito um diagnóstico preciso da
situação da instituição sob exame.
37
O modelo usado pelo IPEA na segunda pesquisa - Gestão do
Conhecimento na Administração Pública - classifica as práticas da gestão do
conhecimento por área de concentração.
As práticas de GC identificadas foram submetidas à análise para
identificação de seu estádio de implementação e o alcance dentro da instituição, e
a classificação por área de concentração possibilitou a identificação das áreas
onde as intervenções são mais relevantes.
3.3 Modelo de Coleta e Organização de Dados
Esta seção trata do modelo estabelecido para organizar a coleta de
dados, sua análise e resultados.
Na primeira fase, foram realizadas as pesquisa documental e nas
ferramentas portal, intranet e extranet.
Foram analisados os documentos referentes ao modelo da Gestão do
Poder Executivo, Organograma, Regulamento e Planejamento Estratégico da
SEPLAG, lei de criação do Conselho Estratégico de Tecnologia da Informação –
CSTIC, lei de criação da Escola de Gestão Pública, decreto de instituição da
Política de Desenvolvimento de Pessoas, decreto instituindo a Avaliação de
Desempenho por Competências e lei de custeio dos cursos de pós- graduação
para servidores.
Foram visitados os websites do Portal do Governo, site da SEPLAG e
intranet da SEPLAG.
Na segunda fase, foi feita a pesquisa de campo, aplicando-se
questionários com os servidores e realizando entrevistas com gerentes e pessoal-
chave, detentor de informações privilegiadas.
Na fase três, foi procedida à análise dos dados para elaboração do
diagnóstico e recomendações finais.
38
QUADRO 1 – Modelo de Coleta, e organização de dados
Fonte: Dados da Pesquisa
As perguntas foram vinculadas aos estádios de implementação do
modelo APQC e às práticas de GC estabelecidas nas pesquisas do IPEA, de forma
que, ao final da tabulação, fosse possível relacionar as respostas aos estádios e às
práticas previstos.
Os estudos efetuados na legislação vigente confirmam ou não a
percepção dos servidores em relação ao estádio de implementação da GC em que
se encontra a Instituição. Aqui se considera a pesquisa documental em legislação
publicada no Diário Oficial do Estado e outros documentos internos e no site da
SEPLAG.
LEGISLAÇÃO
FASE 2
SITE
PESQUISA DOCUMENTAL
FASE1
APLICAÇÃO DE QUESTIONÁRIO
ENTREVISTAS
FASE 3
DIAGNÓSTICO
RECOMENDAÇÕES
PESQUISA DE CAMPO
39
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS
Neste capitulo são apresentados os dados e os resultados da análise,
tanto dos indicadores da pesquisa documental quanto dos dados indicativos dos
questionários e entrevistas com os servidores da SEPLAG.
Duas etapas compõem a análise dos dados, conforme estabelecido na
metodologia: análise comparativa entre os dados da pesquisa documental e a
percepção dos servidores, para identificar o estádio de implementação de práticas
de GC e identificação das áreas de concentração das práticas, tendo como
parâmetro as áreas: Gestão de Recursos Humanos, Estrutura e Processos
Organizacionais e Base Tecnológica.
Na primeira etapa, os dados da pesquisa documental são comparados
aos resultados dos questionários e entrevistas, com o intuito de observar, por meio
da percepção dos servidores, o alcance das medidas implementadas na prática.
As comparações entre as normas documentadas e as práticas aplicadas
subsidiam a análise, possibilitando maior aproximação da realidade, na busca da
identificação do estádio de implementação da gestão do conhecimento em que se
encontra a SEPLAG.
Na segunda etapa, são identificadas as áreas de concentração das
práticas por meio da pesquisa documental e entrevistas com servidores, que
proporcionaram o conhecimento de sistemas em desenvolvimento e implantação.
4.1 Considerações sobre os Documentos Coletados e Websites Visitados
O Modelo da Gestão do Governo do Estado do Ceará foi definido na Lei
nº 13.875, de 07 de fevereiro de 2007, que determina as competências de cada
Órgão/Entidade do Poder Executivo, estabelece no art. 37 as competências da
SEPLAG:
40
“Art. 37.Compete à Secretaria do Planejamento e Gestão: coordenar os
processos de planejamento, orçamento e gestão no âmbito da
Administração Estadual voltado ao alcance dos resultados previstos da
ação do Governo; coordenar o processo de definição de diretrizes
estratégicas nas áreas econômica, social, de infra-estrutura, de meio
ambiente e de gestão, bem como de planejamento territorial, para a
formulação das políticas públicas; planejar, coordenar, monitorar e
estabelecer as ações dos Sistemas de Gestão de Pessoas, de Reforma e
Modernização Administrativa, de Material e Patrimônio, de Tecnologia da
Informação” (DIÁRIO OFICIAL, 07/02/2007. p. 3).
No texto citado, pode-se perceber que a SEPLAG é um órgão de
governo cuja ação é corporativa, traçando normas e monitorando sua aplicação em
todos os demais órgãos da Administração Direta e Indireta do Poder Executivo do
Estado.
A responsabilidade pelos sistemas da gestão de pessoas, modernização
administrativa, material e patrimônio e tecnologia da informação confirma sua ação
no campo da Gestão Corporativa. Esta característica corporativista confere à
SEPLAG a competência de administrar o conhecimento no âmbito da
Administração Direta e Indireta do Poder Executivo do Estado.
As ações de Tecnologia da Informação como competências de governo
são executadas pela Empresa de Tecnologia da Informação do Ceará – ETICE,
instituição vinculada à SEPLAG, e suas normas são deliberadas pelo Conselho
Estadual de Tecnologia da Informação – CESTIC, instituído pela Lei nº 13.494, de
22/06/2004, que, em sua Resolução nº 03/2008, estabeleceu normas para
estruturação, elaboração, manutenção e administração de websites
governamentais (hoje são 57 websites).
O Planejamento Estratégico é elaborado pelo corpo de coordenadores e
orientadores de células (primeiro e segundo níveis hierárquicos, respectivamente),
em conjunto com a alta administração da SEPLAG, o que demonstra haver uma
predisposição para a promoção de ações compartilhadas.
A Matriz da Gestão por Resultados, ferramenta da gestão que considera
o alcance de metas e indicadores préestabelecidos para alinhamento dos objetivos
setoriais aos objetivos estratégicos do Governo e a Gestão do Conhecimento,
41
estão previstas no Planejamento Estratégico e no modelo de Avaliação de
Desempenho por Competências da SEPLAG, o que demonstra a existência de
iniciativa de introdução da gestão do conhecimento. (Figuras 1 e 2 ).
Figura 1 – Avaliação por Competências - Gestão do Conhecimento
Fonte: Manual de Avaliação de Desempenho por Competências
Embora constem na Matriz da Gestão por Resultados do Planejamento
Estratégico , observa-se que as ações da Gestão do Conhecimento são vinculadas
ao resultado de Governo: População Informada, permanecendo desvinculada da
conotação clássica de GC, prevista no modelo no qual se basearam as pesquisas
do IPEA e que orientam este estudo.
Da mesma forma, encontra-se no Programa de Avaliação de
Desempenho por competência a intenção de implementar práticas de GC, porém
de forma inversa, ou seja espera-se que as iniciativas partam dos níveis
hierárquicos mais baixo da estrutura, como se pode observar nas exigências
42
cobradas dos gerentes de níveis intermediários sobre a gestão do conhecimento
(Figura 2).
Observa-se que existe intenção de trabalhar a gestão do conhecimento
na SEPLAG, porém de forma contingente. Não existem métodos para sua
sistematização. Longe de ser um entrave, no entanto, a preocupação com o tema
já abre perspectivas para uma implementação sistemática em futuro próximo.
Figura 2 – Matriz de Gestão por Resultados
Fonte: Manual do Planejamento Estratégico da SEPLAG
Pela análise do Regulamento da SEPLAG, foi possível identificar a
distribuição das atribuições entre as diversas coordenadorias, principalmente no
caso da Gestão de Pessoas, de forma corporativa.
As ações da Gestão de Pessoas, de forma corporativa, são
desenvolvidas pela Coordenadoria de Gestão de Pessoas- COGEP que, segundo
previsto no Regulamento da SEPLAG, é responsável pelos sistemas corporativos:
Sistema de Gestão de Recursos Humanos - SIGERH, Folha de Pagamento- SFP,
Planilha Eletrônica de Dados, entre outros sistemas que estão em
desenvolvimento, como o Datawarehouse – BI, que reúne, em um só banco de
dados, todas as informações referentes a recursos humanos do Poder Executivo
do Estado, e o Banco de Talentos, uma ferramenta auxiliar na identificação e
aproveitamento e mobilidade de talentos dentro do Poder Executivo.
43
Ressalte-se que o Programa de Avaliação de Desempenho por
Competências está sendo implantado em todos os órgãos do Poder Executivo, de
forma corporativa, em cumprimento às determinações do Modelo da Gestão do
Governo.
A Escola de Gestão Pública do Ceará está vinculada à SEPLAG e tem
como proposta a capacitação de servidores públicos em gestão pública.
Um importante instrumento da Escola de Gestão Pública é a Educação a
Distância – EAD, que facilita o acesso de servidores aos cursos ofertados na
modalidade a distância (Figura 3).
Figura 3. Escola de Gestão Pública do Estado do Ceará no site da SEPLAG
Fonte: Site da SEPLAG
Na intranet da SEPLAG podem ser encontradas ferramentas de
comunicação, como o WEBMAIL e sistemas de uso exclusivo, tais como Sistema
de Avaliação de Desempenho- SAD.
44
Figura 4 – Intranet SEPLAG
Fonte: Site da SEPLAG
4.2 Identificação do Estádio de Implementação da Gestão do Conhecimento
São analisados nesta seção os dados levantados, buscando identificar o
estádio de implementação em que se encontra a Instituição e as práticas da gestão
do conhecimento implementadas.
A comparação entre a percepção dos servidores, obtida por meio do
questionário e entrevistas e os resultados da pesquisa documental e websites, tem
o intuito de identificar a descentralização das ações, o grau de envolvimento dos
servidores nos processos decisórios e na solução de problemas da Instituição,
permitindo identificar o estádio de implementação das práticas da gestão do
conhecimento.
A pesquisa foi concentrada em áreas cujas atividades são pertinentes à
gestão do conhecimento. Responderam aos questionários servidores do corpo
técnico das Coordenadorias de Gestão de Pessoas – COGEP, Modernização
Organizacional - COMGE, Coordenadoria de Estratégias de Tecnologia da
Informação – COETI e Coordenadoria de Tecnologia da Informação – COTEC.
Além destas áreas, também participaram da pesquisa um servidor da Secretaria
Executiva e outro da Assessoria de Desenvolvimento Institucional.
45
Nesta seção, será feito estudo comparativo entre os requisitos
estabelecidos na metodologia da APQC e os resultados encontrados na pesquisa
documental e na percepção dos servidores, aferida por meio dos questionários
aplicados.
Estádio I – Início
Asserção 1: a GC é atualmente um tema de interesse para a
organização.
Na percepção dos servidores, a GC é uma ferramenta da gestão
importante, embora considerem que não há iniciativas de implantação na SEPLAG.
Em contraposição à percepção dos servidores, o Planejamento
Estratégico e o Modelo de Avaliação de Desempenho por Competências
demonstram que existem iniciativas de implementação da GC na SEPLAG por
parte de grupos de servidores que participaram da elaboração destes documentos,
ambos validados por todo o corpo de gerentes no patamar de coordenadoria e de
células e homologado pela direção superior.
Desta forma, pode-se considerar que a resposta à asserção 1 do Estádio
I – Início é afirmativa.
Asserção 2: pelo menos alguns servidores já identificaram os benefícios
da GC para a organização.
O resultado da resposta anterior corrobora está asserção. É também
considerada afirmativa.
É relevante observar que, mesmo com um resultado afirmativo sobre a
asserção 2 ao ser perguntado sobre a situação da Instituição em relação à GC , os
servidores responderam que a GC é ainda um conceito abstrato discutido por
pequenos grupos informais.
46
Há um pequeno percentual de respostas que confirmam a iniciativa de
introdução de práticas de GC por parte da Alta Direção. As iniciativas de introdução
de alguma prática em gestão do conhecimento nas coordenadorias são
confirmadas pelos respondentes.
O resultado leva a deduzir que as iniciativas partem mais das
coordenadorias do que da Alta Administração e a asserção é confirmada.
Asserção 3: alguém – a partir de um interesse pessoal – decidiu investir
tempo e energia e apostar no êxito da implementação da GCO na organização.
A pesquisa com os servidores revela que existem iniciativas em fase
parcial de utilização e em planejamento. Pela pesquisa documental, não foi
possível identificar iniciativas, mas, em entrevistas com servidores, foram
identificados implementação de ferramentas de TI e projetos que são fundamentais
para alavancar a implantação da GC na SEPLAG tais como: Banco de Talentos,
Data Warehouse.
Não foi identificado um interesse pessoal com a implementação de GC
mas de algumas ferramentas auxiliares ao processo e GC.
Asserção 4: pelo menos alguns servidores já identificaram os benefícios
da GC para a organização.
Os servidores consideram que a disseminação da informação de
maneira mais rápida, tornando seu acesso mais amplo, é o maior benefício da GC.
Com este resultado, considera-se que os servidores desconhecem os benefícios da
GC, como ferramenta da gestão.
Na pesquisa documental, não foi possível confirmar ou desmentir os
resultados do questionário. Considera-se, portanto, que a resposta à asserção foi
negativa.
47
Asserção 5 : os servidores da organização aprenderam ou ouviram falar
sobre GC em palestras, cursos, congressos ou eventos de capacitação.
Na pergunta sobre a situação da GC na Instituição, os servidores
responderam que é um conceito abstrato discutido por pequenos grupos informais
e aqueles servidores que têm conhecimento sobre a GC os adquiriram em
palestras, cursos e seminários fora da instituição, por iniciativa própria ou em curso
regulares de graduação e pós-graduação.
Na pesquisa documental, não foi encontrado nenhum programa de
capacitação que pudesse se contrapor aos resultados dos questionários.
Considera-se, portanto, uma resposta negativa a esta asserção.
Conclusão do Estádio I – Inicio
Foram respondidas afirmativamente as asserções 1 e 2 permitindo
afirmar que a SEPLAG pode ser inserida neste estágio, uma vez que de acordo
com a metodologia da APQC, apenas uma afirmativa a qualquer uma das
assertivas classifica a instituição naquele estágio.
Estádio II- Desenvolvimento da estratégia
Assertição 1: a organização nomeou uma equipe para avaliar
preliminarmente o tema ou um comitê para propor estratégia de implementação da
GCO.
Os servidores não souberam responder se há um grupo formal para
propor estratégias de implantação da GC e se abstiveram de responder se existe
área com responsabilidades bem definidas.
A pesquisa documental revelou que não existe nenhum grupo formal
designado para estudar o tema GC, confirmado pela entrevistas realizadas.
A resposta é negativa para a asserção.
Asserção 2: há um dirigente na organização que apoia a continuidade
das ações voltadas para a implementação da GC.
48
Nas respostas às perguntas, encontramos alguns indicativos que levam
à conclusão de que não há apoio formal para a implementação da GC. As
respostas não confirmam as afirmações de elementos facilitadores, com exceção
da infraestrutura computacional, redes e servidores.
Ao ser perguntado sobre a situação da GC na Instituição, houve um
equilíbrio entre respostas afirmativas e negativas em relação ao apoio da Alta
Administração.
Na pesquisa documental, no entanto, se encontra documentos que
revelam apoio da Alta Administração a algumas iniciativas como desenvolvimento
de ferramentas de TI, tais como bancos de dados, internet, software livre.
De qualquer modo, não é possível identificar um dirigente que
pessoalmente se interesse e apóie as iniciativas de GC.
Asserção 3: a organização está levantando informações sobre práticas
internas bem sucedidas.
Nenhum item do questionário evidenciou a confirmação da asserção, no
entanto, na pergunta sobre a inexistência de indicadores, os servidores
responderam que não existem indicadores de avaliação. É relevante observar que
no item que trata do sucesso da implementação de práticas, houve 100% de
abstenção, o que leva a crer que os servidores não conhecem estas práticas.
Na pesquisa documental e nas entrevistas, não foram identificadas
práticas de GC implementadas na SEPLAG.
Asserção 4: a área de Tecnologia da Informação tem interesse em
apoiar de maneira ativa as práticas de GC.
Não foi perguntado diretamente sobre o interesse da área de TI em
apoiar as práticas, mas foram identificadas algumas ferramentas de TI na pesquisa
documental e nas entrevistas, que revelam a existência de uma infraestrutura
49
capaz de suportar a implantação da GC na SEPLAG. Não é possível, no entanto,
considerar esta resposta afirmativa em função de asserções anteriores
relacionadas com este estádio terem sido negativas.
Asserção 5: existem evidências comprovando que o compartilhamento
de conhecimento trouxe benefícios para a organização no passado.
Na pesquisa com os servidores, não foram obtidas respostas a este item
e na pesquisa documental e entrevistas ficou evidente que a SEPLAG não tem
histórico de compartilhamento do conhecimento.
Considera-se que a pergunta não foi respondida porque a Instituição não
tem a experiência de compartilhar conhecimento, como comprovam as respostas
aos demais itens do questionário.
Asserção 6: existem projetos-piloto demonstrando que a GC
beneficiará a organização.
Com o questionário, não foi possível obter resposta a esta indagação,
porém, nas entrevistas, pôde-se constatar que está em andamento a implantação
dos sistemas informatizados Banco de Talentos e Data Warehouse, ambos na área
da gestão de pessoas. Estes projetos, no entanto, estão ainda em
desenvolvimento, não sendo possível constatar os benefícios que poderão trazer
para a SEPLAG.
Vale ressaltar que a pesquisa documental confirma a implantação do
projeto-piloto de Avaliação por Competências, na SEPLAG, que poderá despertar
interesse para a GC, em virtude da introdução da competência gestão do
conhecimento exigida para os gerentes.
Asserção 7: a organização definiu as áreas responsáveis, assegurou
os recursos financeiros e identificou participantes dos projetos-piloto.
50
Na asserção 6, ficou claro que não existem projetos-piloto em
andamento,fato que justifica a abstenção dos servidores quanto à asserção 7.
A pesquisa documental e as entrevistas ratificaram a inexistência de
projetos-piloto na área de GC, com exceção da experiência citada na análise da
asserção anterior.
Na estrutura organizacional, não existe nenhuma área com esta
atribuição nem grupos encarregados de estudos para implantação, situação esta
afirmada nas respostas ao questionário e corroborada pela pesquisa documental.
Na estrutura organizacional da SEPLAG, não existe nenhuma área responsável
pela GC.
Conclusão do Estádio II – Desenvolvimento da Estratégia
Não houve resposta afirmativa às asserções do estádio II,evidenciando
que não há desenvolvimento de estratégia.
Estádio III - Desenho e implementação
Asserção 1: a organização desenhou um projeto-piloto e definiu
estratégias de implementação.
O resultado obtido em entrevistas e análise documental revela que a
Instituição não desenhou projeto nem definiu estratégias de implementação da
gestão do conhecimento.
Asserção 2: a organização já implementou: comunidades de prática,
uma “intranet” interativa de GC, ou outros projetos-piloto de implementação de
práticas de GC.
A pesquisa documental esclarece que alguns projetos estão sendo
desenvolvidos, como Banco de Talentos e Data Warehouse. Outros já estão em
implantação, como o Programa de Avaliação por Competências, mas são
iniciativas isoladas que não podem ser consideradas como parte de um projeto de
implantação da GC na SEPLAG.
51
Asserção 3: a organização selecionou e capacitou facilitadores e líderes
para atuar nos projetos-piloto.
Tanto nas respostas dos servidores quanto na pesquisa documental e
nas entrevistas, não foram identificadas ações de seleção e capacitação para
atuação em projetos-piloto relacionada à GC.
A resposta a esta asserção é compatível com a resposta anterior. Não
foi registrado nenhum tipo de capacitação na área.
Asserção 4: a organização elaborou indicadores para avaliar o
desempenho dos projetos piloto e definiu um sistema de acompanhamento dos
resultados.
A resposta ao item 10 do questionário satisfaz a esta questão, com alto
índice de abstenção registrado, revelando que os servidores desconhecem a
existência de indicadores de desempenho.
A pesquisa documental e as entrevistas ratificam o resultado obtido do
questionário.
Asserção 5: a organização definiu como aprenderá com a experiência
de implementar práticas de GCO.
Não houve resposta afirmativa em nenhuma das modalidades de
levantamento efetuadas.
Conclusão do Estádio III - Desenho e implementação
Não houve resposta afirmativa às asserções do estádio III, evidenciando
que não existem ações de desenho e implementação da GC na SEPLAG.
Estádio IV – Expansão e Apoio
As respostas às asserções dos estágios IV e V não foram obtidas, uma
vez que, para respondê-las, pressupõe-se que a Instituição já tenha implantado a
gestão do conhecimento.
52
Asserção 1: com os resultados dos projetos piloto, outras áreas da
organização manifestaram interesse em implementar práticas de GC.
Asserção 2: as práticas de GC estão sendo divulgadas em toda a
organização.
Asserção 3: todas as áreas conhecem as práticas de GC da
organização.
Asserção 4: a organização definiu estratégia para estender as práticas
de GC a todas as áreas.
Asserção 5: a organização assegurou a aplicação de recursos
necessários para estender as práticas de GC para todas as áreas.
Estádio V – Institucionalização da GC
Asserção 1: a GC está alinhada com e faz parte do modelo de gestão
da organização.
Asserção 2: as práticas de GC são implementadas em todas as áreas
da organização.
Asserção 3: todos os servidores são capacitados para utilizar as
ferramentas de GC.
Asserção 4: a organização avalia de maneira contínua e sistemática a
estratégia de GC, identifica os pontos fracos e define e utiliza métodos para
eliminá-los.
Asserção 5: a organização dispõe de estrutura formal de apoio para
manter as práticas de GC.
Asserção 6: a organização utiliza sistema de reconhecimento para
apoiar a estratégia de GC.
53
Asserção 7: compartilhar conhecimento tornou-se prática corrente na
organização.
Estádio I Início- Asserções
status
1. A GC é atualmente um tema de interesse para a Organização
sim
2. Pelo menos alguns servidores já identificaram os benefícios da GC para a Organização
sim
3. Alguém – a partir de um interesse pessoal – decidiu investir tempo e energia e apostar no
êxito da implementação da GC na Organização.
não
4. Os servidores da Organização aprenderam ou ouviram falar sobre GC em palestras,
cursos, congressos ou outros eventos de capacitação
não
5. A Organização definiu uma visão ou uma justificativa para implementar a GC.
não
Estádio II – Desenvolvimento da estratégia - Asserções
1. A Organização nomeou uma equipe para avaliar o tema ou um comitê para propor
estratégia de implementação da GC.
não
2. Há um dirigente na Organização que apóia a continuidade das ações voltadas para a
implementação da GC.
não
3. A Organização está levantando informações sobre práticas internas bem sucedidas
não
4. A área de Tecnologia da Informação tem interesse em apoiar de maneira ativa as práticas
de GC
não
5. Existem evidências que comprovam que o compartilhamento de conhecimento trouxe
benefícios para a Organização no passado.
não
6. Existem projetos piloto que demonstrem que a GC beneficiará a Organização
não
7. A Organização definiu as áreas responsáveis, assegurou os recursos financeiros e
identificou participantes dos projetos piloto.
não
Estádio III - Desenho e implementação Asserções
1. A Organização desenhou um projeto-piloto e definiu estratégias de implementação.
não
2. A Organização já implementou: comunidades de pratica, uma “intranet” interativa de GC,
ou outros projetos piloto de implementação de práticas de GC.
não
3. A Organização selecionou e capacitou facilitadores e líderes para atuar nos projetos-piloto.
não
4. A Organização elaborou indicadores para avaliar o desempenho dos projetos-piloto e
definiu um sistema de acompanhamento dos resultados.
não
5. A Organização definiu como irá aprender com a experiência de implementa práticas de GC.
não
6. A Organização definiu como estenderá as práticas de GC implementadas nos projetos-
piloto a todas as áreas.
não
Estádio IV – Expansão e Apoio Asserções
1. Com os resultados dos projetos-piloto, outras áreas da Organização manifestaram
interesse em implementar práticas de GC.
não
2. As práticas de GC estão sendo divulgadas em toda a Organização.
não
3. Todas as áreas conhecem as práticas de GC da Organização.
não
4. A Organização definiu estratégia para estender as práticas de GC a todas as áreas.
não
5. A Organização assegurou a aplicação de recursos necessários para estender as práticas
de GC para todas as áreas.
não
Estádio V – Institucionalização da GC Asserções
1. A GC está alinhada com e faz parte do modelo de gestão da Organização.
não
2. As práticas de GC são implementadas em todas as áreas da Organização.
não
3. Todos os servidores são capacitados para utilizar as ferramentas de GC
não
4. A Organização avalia de maneira contínua e sistemática a estratégia de GC, identifica os
pontos fracos e define e utiliza métodos para eliminá-los.
não
5. A Organização dispõe de estrutura formal de apoio para manter as práticas de GC.
não
6. A Organização utiliza sistema de reconhecimento para apoiar a estratégia de GC.
não
7. Compartilhar conhecimento tornou-se prática corrente na Organização.
não
Quadro 2 – Estádio de Implementação da Gestão do Conhecimento
54
4.3 Análise das Práticas de GC por área de concentração
As práticas de GC foram identificadas por meio da pesquisa no site da
SEPLAG e entrevistas com servidores, que proporcionaram o conhecimento de
sistemas em desenvolvimento e implantação nas três áreas de concentração:
recursos humanos, estrutura e processos organizacionais e base tecnológica.
4.3.1 Práticas relacionadas à Gestão de Recursos Humanos
Estas são práticas relacionadas principalmente aos aspectos da gestão
de recursos humanos que facilitam a transferência, a disseminação e o
compartilhamento de informações do conhecimento.
Foram identificadas as seguintes práticas relacionadas à gestão de
recursos humanos e que facilitam a transferência, disseminação e
compartilhamento de informações e conhecimento.
Avaliação de Desempenho por Competências;
Sistema de Recursos Humanos Corporativo;
Política de Desenvolvimento de Pessoas;
Redes de colaboração da SEPLAG
A Avaliação de Desempenho por Competências é um programa com
abrangência corporativa. Está sendo implantado inicialmente na SEPLAG o
primeiro período de avaliação referente ao exercício de 2009 a ser avaliado em
janeiro de 2010.
Este tipo de avaliação de desempenho individual em três eixos:
avaliação por competências;
avaliação por metas; e
avaliação por critérios administrativos onde é incluído o desenvolvimento
pessoal.
Os resultados desta avaliação compõem um ranking onde estarão todos
os servidores de acordo com sua pontuação, obtida no conjunto da avaliação.
55
Deste sistema sairão informações para:
ascensão funcional dos servidores na carreira;
relatório de competências, subsidiando o programa de capacitação;
mapeamento de competências, subsidiando as melhorias a serem implantadas.
subsídio ao Banco de Talentos ao informar a colocação do servidor no ranking; e
relatórios gerenciais para subsidiar decisões na área de recursos humanos.
A Educação corporativa – NEDGOV implantada em 2009, já tem
oferecido cursos à distância nas áreas:
Planejamento territorial com participantes de todo o Estado;
Formação de formadores em EAD; e
Gestão Previdenciária.
O Sistema de Recursos Humanos Corporativo funciona no âmbito da
Administração Direta, abrangendo as ações de suprimento de pessoas,
movimentação de pessoal, controle de cargos, ascensão funcional, planos de
cargos e carreiras, folha de pagamento, entre outras ações e inovações
relacionadas à área de recursos humanos.
A Política de Desenvolvimento de Pessoas foi instituída por decreto
governamental e é executada em rede por meio de um grupo de servidores com
representantes de todos os órgãos do Poder Executivo que trabalha
corporativamente as ações de capacitação no âmbito da Administração Direta.
Observa-se neste item discordância entre o que o Decreto prescreve e a
prática real. Enquanto o Decreto que instituiu a Política estabelece que a
coordenação e monitoramento seja função da SEPLAG, não se encontra na
estrutura organizacional da Instituição nenhuma área que seja responsável por esta
ação. O que se observa, na prática, é que esta ação está sendo desenvolvida pela
Escola de Gestão Pública do Ceará, órgão vinculado à SEPLAG.
A Política de Desenvolvimento de Pessoas foi instituída pelo Decreto nº
29.642, com os objetivos de adequar as competências requeridas dos servidores e
56
empregados públicos estaduais aos objetivos das instituições e aos novos desafios
impostos pelo PPA; elevar os níveis de qualidade e eficiência dos serviços públicos
prestados ao cidadão, entre outros. Entre as diretrizes da política, destaca-se a
garantia do desenvolvimento de ações de capacitação, em consonância com a
carreira dos servidores e empregados públicos e o Modelo e Avaliação Institucional
e cursos de curta e média duração, para promover o desenvolvimento de
competências técnicas e humanas.
O Grupo Técnico de Desenvolvimento de Pessoas- GTDEP foi instituído
pelo Decreto nº 29.191 com a finalidade de ser um instrumento de integração,
cooperação, comunicação eficaz entre SEPLAG e os demais órgãos e entidades
do Poder Executivo Estadual, trabalhando a implementação da política de
desenvolvimento de pessoas e das diretrizes que a norteiam.
Ainda na política de desenvolvimento de pessoas foi criada a Rede
Interna de Colaboradores em Gestão Pública, com vistas a disseminar
conhecimentos e saberes práticos nas ações de desenvolvimento de pessoas.
Observa-se que o conhecimento é tratado no sentido de desenvolver
pessoas, não se referindo à gestão do conhecimento como ferramenta instrucional.
O Custeio de cursos de pós-graduação foi instituído por Lei e prevê o
custeio de cursos de pós-graduação para os servidores da SEPLAG, podendo ser
estendida a todos os órgãos e entidades da Administração Direta. Está sendo
regulamentada por Decreto, e terá seus efeitos retroativos à data da publicação da
Lei.
O financiamento de cursos de pós-graduação instituído pela Lei nº
14.367 é importante para alavancar a contínua, motivando e criando condições
favoráveis à educação continuada.
Vale observar que esta lei criada em junho de 2009, não foi
regulamentada por decreto, portanto, ainda não está sendo aplicada.
57
As redes de colaboração da SEPLAG vão sendo formadas de maneira
espontânea e também de forma institucionalizada
A Rede de Planejamento Estadual se propõe criar escritórios de projetos
nas Secretarias, fortalecendo a área de planejamento e proporcionando um
monitoramento mais efetivo das ações de planejamento e orçamento do Estado.
Atualmente em implantação em cinco Secretarias-piloto, a rede terá amplitude em
toda a Administração Direta do Poder Executivo.
Pretende-se, com a implantação da Rede Estadual de Planejamento,
criar escritórios de projetos nas Secretarias, capacitando seu pessoal para o
gerenciamento dos projetos ali implantados.
A Rede Interna de Colaboradores em Gestão Pública foi criada pelo
Decreto nº 29.642, com vistas a disseminar conhecimentos e saberes práticos nas
ações de desenvolvimento de pessoas, realizadas na Administração Pública
Estadual Direta, Autárquica, Fundacional, Empresas Públicas e Sociedades de
Economia Mista.
A Rede Colaborativa dos Gestores de RH funciona informalmente, isto é,
não foi instituída por documento oficial, mas são realizados dois eventos anuais
com cerca de 100 gestores das setoriais e está em fase de implantação uma
Comunidade de Prática, que pretende reunir em torno de 200 participantes.
São realizados dois encontros anuais para fortalecimento da rede
colaborativa de gestores de RH e está em fase de implantação a ferramenta de TI
que viabilizará a instalação do primeiro fórum de recursos humanos via internet,
com previsão de cerca de 200 participantes dos órgãos e entidades da
Administração Direta.
As ações da gestão por resultados e gestão do conhecimento estão
previstas no Planejamento Estratégico além das competências do modelo
Avaliação de Desempenho por Competências, conforme demonstrado nas figuras 1
e 2 extraídas do Manual de Avaliação de Desempenho.
58
Enfim, por meio das entrevistas e pesquisa documental, foi possível
perceber que a Coordenadoria de Gestão de Pessoas – COGEP, cujas
competências previstas no Regulamento da SEPLAG pelo Decreto nº 29.749 são,
entre outras a de coordenar, planejar e monitorar, em nível estratégico, os recursos
humanos do Poder Executivo, em sintonia com as diretrizes estratégicas do
Governo (vale dizer que são cerca 120.000 servidores entre ativos e inativos), está
inteiramente absorvida nas funções de monitoramento e controle, restando pouco
tempo para a normatização, pesquisa, inovação, enfim ações verdadeiramente
estratégicas.
4.3.2 Práticas cujo Foco Central é a Base Tecnológica
O Governo do Estado do Ceará conta em sua estrutura organizacional
com um Conselho Superior de Tecnologia da Informação e Comunicação – CSTIC,
criado em 2004 com o objetivo de padronizar e regulamentar a estruturação,
elaboração, manutenção e administração de websites e a sistematização e
universalização do acesso às informações no âmbito do Poder Executivo Estadual.
As premissas básicas da Política de Gestão de TIC consideram que:
a Internet é um canal de comunicação entre o Governo e a Sociedade, para
permitir ao cidadão a participação no processo administrativo e ao Governo
transparência das suas ações;
os websites institucionais devem permitir o acesso à prestação de serviços
básicos de interesse do cidadão, privilegiando os links para serviços on-line; e
a informação gerada pela Administração Pública Estadual deve estar disponível
de maneira amplamente acessível e compreensível.
O Poder Executivo do Estado conta com 57 websites que são auditados
pela SEPLAG, seguindo métricas e padrões estabelecidos pela Resolução nº
003/2008 do CESTIC.
O sistema operacional utilizado em todo o Poder Executivo é o software
livre HORDE, seguindo orientações do Governo Federal, e homologação do
Governo Estadual.
59
No site da SEPLAG (http\\www.seplag.ce.gov.br), encontram-se ainda
os seguintes sistemas informatizados corporativos disponibilizados e utilizados por
todos os órgãos e entidades do Poder Executivo:
Sistema de Protocolo Único – SPU
Editoração Eletrônica e Documentos – EDOWEB
Sistema de Folha de Pagamento – SFP
Sistema de Registro de Preços- SRP
Sistema de Recursos Humanos – SIGERH
Sistema de Controle de Terceirizações - SISTER
NED Gov – Educação à distância
GESPÚBLICA
A SEPLAG tem um Portal do Software livre que fomenta ações para
desenvolvimento de uma cultura de software livre e mantém fóruns para discussão
importantes com vistas a disseminar ideias e participação coletiva nos processos
de construção de ferramentas já homologadas pelo Governo, tais como:
diagnóstico de legado de sistemas;
capacitação de pessoas em software livre;
migração de feramentas de colaboração;
migração de sistema operacional;
migração de feramenta de Banco de Dados;
migração de linguagens de programação; e
cultura de software livre
4.3.3 Práticas Ligadas Primariamente a Estrutura e Processos Organizacionais
Internamente, foram identificadas algumas lacunas nos processos
organizacionais, oriundos da verticalização e da falha na definição de
competências. Estes problemas refletem negativamente na comunicação e
compartilhamento horizontal.
60
Disfunções também são encontradas, como a exagerada concentração
da ação em monitoramento e controle observado na Coordenadoria de Gestão de
Pessoas – COGEP.
É necessária intervenção na área de recursos humanos no sentido de
redistribuir atribuições e focar a ação na busca de inovações que possam contribuir
para a melhoria das competências inividuais dos servidores no âmbito do Poder
Executivo.
Na relação da SEPLAG com o exterior, foram identificadas as seguintes
redes de compartilhamento que se estendem a todos os órgãos e entidades da
Administração Direta e Indireta, Autárquica e Fundacional:
Rede Estadual de Planejamento
Rede Colabortiva dos Gestores de RH
Rede de Desenvolvimento de Pessoas
Rede Interna de Colaboradores em Gestão Pública
Estas redes têm importante papel no cumprimento da missão da
SEPLAG, considerando que a integração com os demais órgãos do Poder Exeutivo
é primordial para o trabalho corporativo.
Observa-se que as redes são criadas por iniciativas setoriais, carecendo
de um plano de ação estratégico onde se estabeleçam indicadores de
desempenho e avaliação permanente de eficácia e efetividade.
A base tecnológica da SEPLAG tem merecido prioridade da Instituição,
considerando ainda a disposição para a inovação e criação de ferramentas de TIC.
A restrição que se faz nesta área é a respeito da dissociação das
feramentas com os processos que são fundamentais para o cumprimento da misão
institucional.
61
É recomendável que as ferramentas de TIC sejam alinhadas aos
processos organizacioanais, seguindo uma escala de priorização baseada no
resultado do acompanhamento efetivo de resultados.
A SEPLAG já tem uma base sólida e tradição no emprego de
ferramentas de TI, corporativa, que favorecem a implantação de outras ferramentas
relacionadas à GC, entre as quais estão:
Portais\ intranet \extranet
Sistema de Gestão de Recursos Humanos – SIGERH
Sistema workflow – SPU
Sistema de Folha de Pagamento - SFP
Editoração Eletrônica de Documentos – EDOWEB
Portal do Software livre
O Sistema de Gestão e Recursos Humanos – SIGERH foi implantado há
cerca de dez anos, mas ainda apresenta inconsistências. Mesmo assim é a
ferramenta que administra o cadastro de servidores e todas as funções de registro
da vida funcional, incluindo o desenvolvimento profissional.
O Sistema de Folha de Pagamento centraliza as informações
necessárias à preparação da folha de pagamento dos servidores do Estado e
fornece dados para decisões sobre as despesas com pessoal.
O sistema workflow , denominado, no Estado, Sistema de Protocolo
Único, é um sistema de rastreamento de documentos demandados pela população,
servidores estaduais e Secretarias. Está em funcionamento desde a década de
1990 e é amplamente utilizado por todos os órgãos e entidades do Poder
Executivo. Sua utilização é compulsória, para que seja possível localizar qualquer
documento encaminhado dentro da Administrção Direta Autárquica e Fundacional.
O Sistema Editoração Eletrônica de Documentos – EDOWEB,
encaminha, via web, os documentos oficiais para publicação no Diário Oficial. É
utilizado por todos os òrgãos e entidades da Administração Direta do Poder
62
Executivo, sendo compulsória sua utilização, uma vez que os documentos só
poderão ser publicados se cadastrados no sistema EDOWEB.
Em fase de desenvolvimento está o sistema Banco de Talentos com
sua base teórica já construída, restando a conclusão do desenvolvimento do
sistema informatizado, para sua implantação e utilização no âmbito da
Administração Direta, Autárquica e Fundacional.
O Datawarehouse – BI - está sendo dsenvolvido por consultoria externa,
da UFC, e é de uso exclusivo da SEPLAG, por conter dados da folha de
pagamento, de cunho sigiloso.
O Sistema de Avaliação de Desempenho funciona em parte, apenas
para a aferição do cumprimento de metas. A complementação do sistema está
sendo desenvolvida para comportar a avaliação de desempenho por competências
em fase de implantação.
Este sistema será implantado em toda a Administração Direta e Indireta,
Autárquica e Fundacional.
4.4 Comentários Finais sobre a Análise
São exibidos nesta seção os resultados com base na análise dos dados
coletados em confronto com as práticas consensuadas e aplicadas no modelo que
serviu de referência para a pesquisa.
Em relação ao estádio de implementação de práticas da gestão do
conhecimento, pode-se afirmar que a SEPLAG encontra-se no Estádio I – Início, a
partir das asserções, consideradas verdadeiras para as instituições estarem
enquadradas no estagio inicial, ou seja, A GC é atualmente um tema de interesse
para a organização e pelo menos alguns servidores já identificaram os benefícios
da GC para a organização. Deve ser ressaltado o fato de que a área de TI da
SEPLAG tem uma base tecnológica favorável à implantação da GC e processos já
63
sedimentados na cultura organizacional, com boa adaptabilidade dos servidores à
introdução de novas ferramentas.
Na análise das práticas implementadas foi identificada, dentro da
classificação adotada na pesquisa, uma concentração maior nas áreas de recursos
humanos e tecnologia da informação, estando a área de estrutura e processos
ainda aquém das exigências de um modelo de GC.
Convém destacar, no tocante à estrutura organizacional a existência de
aspectos que impactam negativamente na implantação de um modelo da gestão do
conhecimento.
Estes impactos negativos são:
estrutura verticalizada, inibindo a iniciativa de compartilhamento horizontal;
processos da instituição deixam de ser disseminados;
investimentos priorizam a TI em detrimento dos processos organizacionais;
inexistência de objetivos claros, bem definidos e disseminados;
servidores desconhecem seu papel na instituição;
processos organizacionais incompatíveis com as funções e atribuições
estabelecidas na legislação; e
área de gestão de pessoas, que deveria estar voltada inteiramente para a gestão
corporativa, é absorvida, excessivamente, por processos rotineiros, de controle.
Há ainda aspectos que podem impactar positivamente no processo de
implantação de uma gestão do conhecimento. Os aspectos favoráveis são:
há uma efervescência em torno de formação de grupos informais para solução
de problemas setoriais no âmbito das coordenadorias;
há uma história de sucesso na implantação de inovações;
razoável base tecnológica, favorecendo os processos de GC;
escola de gestão pública que pode participar da capacitação dos servidores; e
implantação de programas voltados à avaliação de desempenho por
Competências e Banco de Talentos.
64
5 RECOMENDAÇÕES À SEPLAG PARA A ELABORAÇÃO DA
POLÍTICA DA GESTÃO DO CONHECIMENTO
Na Sociedade do século XXI, o conhecimento é, cada vez mais, um
fator-chave do poderio econômico internacional de um país, tendo se tornado tema
de interesse para pesquisas e estudos de organismos internacionais, haja vista a
quantidade de pesquisas que surgem a cada dia, buscando identificar meios de
alavancar e massificar a gestão do conhecimento no governo de seus países-
membros.
A função do Poder Público, numa sociedade onde prevalece o
conhecimento, está na criação de valores agregados aos serviços prestados ao
cidadão, considerando que neste modelo o conhecimento é fator-chave para o
desenvolvimento econômico e social.
Cabe então ao Poder Público importante papel na “Construção de
melhores competências e habilidades para assumir maiores responsabilidades a
fim de atuarem em trabalhos não rotineiros, de forma mais rápida, compreendendo
desafios e tomando melhores decisões”. (WIIG, 2006).
Fala-se muito em “inclusão digital”, mas há de se considerar que não
basta promover o acesso das pessoas à internet, se lá se encontra um grande
volume de informações que apenas descrevem situações. Transformar estas
informações em conhecimento, que analisa e soluciona situações, requer a
sistematização do conhecimento, a ser utilizado em prol do bem-estar dos
cidadãos, do fortalecimento da democracia e do controle social.
Citando Fresneda e Gonçalves, (2007)
Implantar gestão do conhecimento na área pública não significa
apenas colocar os serviços públicos on-line e melhorar sua forma de
65
acesso, por parte dos cidadãos mas implementar um conjunto de
processos, mediados pela tecnologia, que podem modificar as interações,
em uma escala maior, entre os cidadãos e o governo e entre as
instituições das três esferas de governo:federal, estadual e
municipal.(P.15).
Na esfera federal, a gestão do conhecimento tem recebido destaque,
como constatado em pesquisas realizadas pelo IPEA (BATISTA et al., 2004 e
2005) em empresas públicas e órgãos da Administração Direta do Governo Federal
. Nessas pesquisas, foi constatado que 28% das instituições pesquisadas
consideram a gestão do conhecimento prioridade estratégica, com tendência de
crescimento deste percentual para 61% até 2009.
Em pesquisa realizada no Governo Federal para propor critérios para
elaboração da política da gestão do conhecimento a ser formulada pelo CEGE,
Gonçalves acentua que “A proposta de uma política de Gestão do Conhecimento
para a administração pública federal estabelece um novo paradigma cultural que
tem o conhecimento como fator estratégico” (GONÇALVES, 2005, p.118).
Neste estudo, a SEPLAG foi escolhida como objeto da pesquisa,
levando-se em conta sua função no modelo da gestão do Governo do Estado.
Segundo Fresneda e Gonçalves (2007), a gestão pública pode ser
dividida em duas áreas: Gestão Governamental e Gestão Organizacional.
A Gestão Governamental se dedica à gestão de programas de governo,
definidos para executar um conjunto de políticas demandadas pela sociedade em
determinado momento. Cita como exemplo as políticas e programas das áreas
finalísticas de educação, saúde, assistência social, emprego e renda, previdência,
etc.
66
A Gestão Organizacional estuda como a organização pública gerencia
os recursos disponíveis para cumprir sua missão institucional, de natureza técnica,
para apoiar os sucessivos governos na execução de suas políticas públicas.
É por meio da Gestão Organizacional que, segundo o autor, as políticas,
programas e ações são executados para atender às demandas da sociedade.
Concluem os autores: “A melhoria da gestão da organização pública é fundamental
para o êxito da gestão governamental” (FRESNEDA e GONÇALVES, 2007, p. ).
A SEPLAG se enquadra na classificação da Gestão Organizacional,
dentro do modelo da gestão do Estado, porque dela emanam as normas, o
planejamento, o monitoramento e controle das ações dos demais órgãos do
Governo que têm atividade finalística no cumprimento das políticas
governamentais.
Portanto, com o estudo realizado, é a SEPLAG a instituição do Governo
que tem a competência legal para implantar a Gestão do Conhecimento no Poder
Executivo do Estado.
Ante o que se detectou com a aplicação da pesquisa e no papel
institucional da SEPLAG no Poder Executivo do Estado, sugere-se a adoção de
uma política com abrangência em todo o Poder Executivo, coordenada e
monitorada pela SEPLAG.
Recomenda-se a formulação de uma política que tenha a dimensão e o
alcance mencionados por Fresneda e Gonçalves, estabelecendo três níveis de
implementação, considerando as premissas, diretrizes e ações requeridas.
5.1 Premissas
A formulação da Política da Gestão do Conhecimento no Governo
Estadual deve partir das seguintes premissas:
gestão do conhecimento institucionalizada como objetivo estratégico;
integração entre os órgãos e entidades do Poder Executivo;
67
integração com a esferas federal e municipal;
integração com a sociedade civil e participação do cidadão;
desenvolvimento de competências institucionais e individuais para a promoção
do bem-estar social, fortalecimento da democracia e controle social; e
política vinculada à SEPLAG para implementação, acompanhamento e avaliação
de resultados.
5. 2 Diretrizes
No nível macro, as diretrizes são vinculadas à gestão governamental,
que diz respeito ao cumprimento da missão institucional do Governo na
implantação de políticas demandadas pela sociedade em determinado momento:
criação de uma cultura de compartilhamento do conhecimento com as esferas
federal e municipal;
parcerias com a Sociedade Civil;
mecanismos de inclusão do cidadão como parceiro no processo de
compartilhamento do conhecimento; e
utilização de recursos tecnológicos como suporte às ações de GC.
No nível setorial, as diretrizes estão vinculadas à gestão organizacional
que gerencia os recursos disponíveis para apoiar acompanhar e avaliar o
cumprimento das políticas públicas. Assim as diretrizes neste nível são:
mapeamento de competências e implantação de programa de capacitação
voltado para o desenvolvimento de competências, habilidades e atitudes,
preparando os servidores para a inserção na Sociedade do Conhecimento;
introdução de uma cultura do conhecimento, com aquisição de acervo
bibliográfico, realização de seminários, fóruns e outros eventos, visando
despertar nas pessoas o interesse pelo tema; e
provimento de estrutura física, financeira e de recursos humanos adequados ao
redesenho de processos e redistribuição de funções no sentido de horizontalizar
o modelo da gestão.
68
5.3 Plano de Ação
Para a formulação da Política da Gestão do Conhecimento, recomenda-
se a criação de um grupo de trabalho para realizar o diagnóstico da situação atual
dos órgãos e entidades que compõem o universo de aplicação da política.
Este grupo terá as seguintes atribuições:
realizar benchmarking em instituição públicas do Governo Federal que praticam
a GC, em especial com o CEGE;
empreender estudo para elaboração de diagnóstico, identificando os processos
organizacionais a serem redesenhados, priorizando o método já utilizado pelo
CEGE. (método OKA);
estudar a estrutura organizacional da SEPLAG visando à horizontalização e a
melhoria do fluxo de informações; e
realizar estudo, em parceria com a área de TI da SEPLAG, para identificação de
aplicativos adequados ao suporte à GC.
69
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A demanda por soluções de problemas sociais tende a crescer em
função de maior participação da sociedade civil nas ações governamentais.
Neste contexto, o Estado deve estar atento às necessidades da
população, agindo com proatividade e visão de futuro, preparando-a para os
desafios da Sociedade do Conhecimento, por meio da adoção de uma política de
GC com a integração de todos os segmentos.
No estudo aqui apresentado, foram identificados elementos facilitadores
e obstáculos à implementação da GC, reforçando a idéia de que, para que a
implementação de uma política tenha os resultados que se espera, são
necessárias algumas medidas preparatórias condizentes com uma cultura voltada
para o compartilhamento do conhecimento. Desta forma, pode-se assegurar que o
conhecimento nas organizações será desenvolvido, compartilhado e disseminado.
A base tecnológica existente favorece a implantação da GC, uma vez
que há uma familiaridade dos servidores com os processos informatizados
implantados e plenamente internalizados na rotina dos servidores.
Os processos devem ser adequados à GC, fazendo com que a
verticalização seja substituída por processos horizontalizados, facilitadores das
comunicações que proporcionam o compartilhamento do conhecimento.
Criar uma cultura voltada para o desenvolvimento de competências
institucionais e individuais em um ambiente de aprendizado contínuo faz parte do
processo de implantação da GC e existem ferramentas que podem ser utilizadas
com sucesso.
A identificação do estádio de implementação da GC e as práticas
adotadas, bem como a infraestrutura foram determinantes para se diagnosticar as
70
medidas a serem tomadas para a implantação da política da Gestão do
Conhecimento.
Como elemento externo facilitador da implementação da Política da
Gestão do Conhecimento no Governo Estadual, encontram-se as parcerias, que
podem ser feitas, com grande proveito, para os governos Estadual e Federal, indo
ao encontro do que se recomenda em termos de alcance da política proposta neste
estudo.
O estudo de caso realizado na SEPLAG teve o intuito de despertar o
interesse de servidores e da Alta Administração da Instituição para a necessidade e
vantagens da implantação do modelo da gestão do conhecimento no Poder
Executivo do Estado do Ceará e colaborar, de forma efetiva para a inserção do
Estado na Sociedade do Conhecimento, abrindo novas possibilidades de
desenvolvimento social e econômico para a população cearense.
71
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74
ANEXOS
75
ANEXO I – QUESTIONÁRIO
BLOCO I: PERFIL DA ORGANIZAÇÃO/GESTORES
1. CARACTERIZAÇÃO GERAL
iv
1.1. Perfil da organização:
1. Nome da organização: SECRETARIA DO PLANEJAMENTO E GESTÃO -
SEPLAG
A SEPLAG é um órgão da Administração Direta do Poder Executivo Estadual, de
natureza instrumental e tem como missão:
Promover o planejamento das ações de governo e otimizar a gestão
estadual, visando a melhoria da qualidade dos serviços ofertados ao cidadão.
3. Entre outras competências cabe à SEPLAG:
Coordenar os processos de planejamento, orçamento e gestão no âmbito da
Administração estadual voltado ao alcance dos resultados previstos da ação do
Governo; orientar a elaboração e promover a gestão dos instrumentos de
planejamento do Governo Estadual (coordenar o processo de definição de
diretrizes estratégicas nas áreas econômicas, social, de infra-e4strutura, meio
ambiente e de gestão, bem como de planejamento territorial, para a formulação de
políticas públicas .
Conselho Superior de Informática com a competência de deliberar sobre as
estratégias e políticas gerais de TI gerenciamento do FUNEDINS e FECOP.
Coordenar a formulação de indicadores para o sistema de gestão por resultados e
monitoramento dos programas estratégicos de governo.
2. O Quadro de servidores da SEPLAG é composto por cargos de provimento
efetivo, funções, cargos de provimento em comissão e terceirizados, variando em
torno de 500 colaboradores.
76
3. Localização: Fortaleza-Ceará
Missão:
1. 2. Perfil do informante:
1. Tempo de trabalho na organização ____________________________________
Cargo na organização________________________________________________.
3. Profissional de carreira na organização
( ) Sim ( ) Não. Especificar_____________________________________________.
Coordenadoria/unidade onde trabalha____________________________________
5 Qual é o seu entendimento sobre Gestão do Conhecimento?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
6. Você já obteve algum tipo de treinamento formal em Gestão do Conhecimento -
GC? )
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Você vai marcar:
1. Não
2. Sim
BLOCO II:
GRAU DE EXPLICITAÇÃO E FORMALIZAÇÃO
1I. 1. Estratégia e Estrutura
II.1. 1. Na sua percepção qual é a importância da GC para a SEPLAG no
cumprimento de sua missão, atuando de forma corporativa.
a) Existe na SEPLAG uma percepção de que é necessário ter alguma forma de
GC ( )
b) A GCO faz parte das prioridades estratégicas da organização ( )
77
c) A GCO não é uma prioridade estratégica, mas certamente será nos próximos 2
anos ( )
d) A GCO não é uma prioridade estratégica, mas provavelmente será em longo
prazo. ( )
e) A GCO não é considerada importante na organização. ( )
Você vai marcar:
1. Não.
2. Em parte
3. Sim
II.1.2. Na sua percepção qual é a importância da GC corporativa para a
Administração Direta do Poder Executivo:
a) Existe na organização uma percepção de que é necessário ter alguma forma de
GC corporativa ( )
b) A GC faz parte das prioridades estratégicas da SEPLAG ( )
c) A SEPLAG tem infra estrutura para implantar a GC corporativa em 2 anos ( )
d) A GC não é uma prioridade estratégica, mas provavelmente será em longo
prazo. ( )
e) A GC corporativa não é considerada importante na SEPLAG. ( )
Você vai marcar:
1. Não
2.Em parte
3. Sim
II.1. 3. Percepção da importância de GC nos níveis da estrutura
organizacional: (indique a importância)
a) Pela Alta Administração – ( )
b) Pela Média Gerência – ( )
c) Pelos funcionários de maneira ampla – ( )
Você vai marcar:
1. Baixa
2. Alta
78
II.1. 4. Caso exista uma estratégia explícita de GC, ela está amplamente
disseminada na organização e é bem conhecida pela maioria do pessoal?
a) Ainda não existe nenhuma iniciativa de GC ( )
b) Existem estudos e análises sobre GC ( )
c) Existem iniciativas em fase de planejamento ( )
d) As iniciativas estão em fase de implantação ( )
e) Existem iniciativas em fase parcial de utilização ( )
f) A GC é amplamente utilizada ( )
Você vai marcar:
1. Não
2.. Em parte
3. Sim
II.1. 5. Grau de formalização da GC na SEPLAG: (indique a afirmação que
melhor reflete o estado atual)
a) Trata-se de um conceito abstrato discutido por pequenos grupos informais ( )
b) Existe um grupo formal de trabalho que discute os conceitos, práticas e
ferramentas de GC. ( )
c). Existe uma área/grupo de pessoas com responsabilidades e objetivos bem
definidos em termos de GC ( )
d). Existem métricas bem específicas para avaliar os resultados obtidos com as
iniciativas formais de GC ( )
II.1. 6. Em sua coordenadoria/unidade existem iniciativas de GC: (indicar
estágio atual: em planejamento,
em implantação, em fase parcial de utilização, amplamente utilizada) ( )
Você vai marcar
1. em planejamento
2. em implantação
3. em fase parcial de utilização
4. amplamente utilizada
79
II.1. 7. Na sua percepção quem assumiu a iniciativa de introduzir a GC na
SEPLAG?
a) Alta diretoria ( )
b) Coordenador/Equipe de Gestão de Recursos Humanos ( )
c) Coordenador/Equipe de Tecnologia da Informação ( )
d) Coordenador/Equipe de Modernização ( )
e) Coordenador/Equipe de Planejamento ( )
e) Outro (especificar) _______________________________________ ( )
f) Nenhum ( )
II.2. Definição de Objetivos
II.2.1. Formalização de Objetivos de GC: (indique a afirmação que melhor se
aplica à SEPLAG)
a) Os objetivos de GC são discutidos de maneira vaga, abstrata e não formalizados
( )
b) Os objetivos de GC estão formalizados, mas ainda de forma muito genérica ( )
c) Os objetivos de GC estão formalizados, permitindo uma clara identificação e
priorização de ações tanto para o curto como para o longo prazo ( )
II. 2.2. Definição de Objetivos de GC: (se houver)
a) Quais os principais objetivos da GC na SEPLAG?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
b) Como foi o processo de elaboração destes objetivos?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
c). Quem participou na elaboração desses objetivos?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
II.3. Alocação de Recursos
II.3.1. Alocação de Recursos: (indique a afirmação que melhor se aplica à
SEPLAG
80
a) A importância dada aos objetivos de GC por meio de discursos, políticas ainda
não se refletiu na alocação de recursos (humanos, financeiros e infra-estrutura) (
)
b) Já foram alocados alguns recursos preliminares para iniciativas contempladas
nos objetivos de GC ( )
c) Embora ainda não suficientes, os recursos para GC são crescentes e mostram
um efetivo compromisso da organização ( )
d) Há um orçamento efetivo para tratar da GC compatível com os objetivos
traçados pela organização ( )
II. 4. Ações e Contexto das iniciativas (caso existam)
II. 4.1. Se a sua coordenadoria possui uma estratégia de Gestão do
Conhecimento, quais elementos-chave estão incluídos?
a) Gestão da Informação (gestão de documentos)
b) Aspectos de Tecnologia da Informação (intranet, portal)
c) Aspectos de gestão de recursos humanos (gestão de competências, incentivos,
treinamento, mentoring,)
d) Aspectos organizacionais (comunidades de prática, descentralização, redes
etc.)
e) Sistemas corporativos, citar
II. 4.2. Ações de GC:
a) Quais as iniciativas que já estão em curso?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
b) Quais as que estão planejadas?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
c) Quais as que apresentam resultados mais efetivos e visíveis?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
81
II. 5. Implementação
II.5.1. De acordo com sua percepção, selecione que elementos facilitadores têm
sido utilizados para iniciar/implantar processos de GC na SEPLAG: (designar
a intensidade de uso: alto/médio/baixo).
a) Programas de capacitação para o pessoal ( )
b) Alta prioridade dada à iniciativa no nível mais alto da hierarquia ( )
c) Planos de comunicação bem desenvolvidos e bem coordenados para a iniciativa
( )
d) Manutenção do apoio e compromisso em todos os níveis com a mudança ( )
e) Estabelecimento de incentivos para compartilhar conhecimento ( )
f) Alocação de recursos financeiros suficientes ( )
g) Identificação da base de conhecimento organizacional relevante da empresa ( )
h) Metodologias que guiem o processo ( )
i) Disseminar exemplos de casos que demonstrem viabilidade e ajudem a
convencer ( )
j) Implantação em momento adequado, dadas as condições internas e externas à
organização( )
k) Ter acesso a consultores especializados ( )
l) Acesso a recursos bibliográficos impressos e eletrônicos sobre o tema ( )
m) Troca de experiências com outras organizações que estão envolvidas nesse
processo ( )
n) Sistemas de informática que apóiem os processos de GC ( )
o) Infraestrutura computacional, redes, servidores etc. ( )
p) Benchmarking das melhores práticas e processos ( )
q) Outros:_______________________________________________________ ( )
Você vai marcar:
1. Baixo
2. Médio
3. Alto
II. 5.2. Na sua percepção quais são os principais obstáculos à implantação de
práticas de GC na SEPLAG de forma corporativa (indicar a intensidade :
alto/médio/baixo).
82
Você vai marcar:
1- alto
2. médio
3. baixo
Grupo 1 – Apoio da Alta Administração e Prioridades
a) Falta de comprometimento dos coordenadores ( )
b) Gestão do conhecimento e da informação não é uma prioridade do governo ( )
c) Receio de que outros órgãos/público em geral poderiam ter acesso a
informações sigilosas/confidenciais ( )
d) Estratégias de Gestão do Conhecimento são adaptadas ao setor privado, mas
são inadequadas ao setor público ( )
e) Resistência por parte dos demais Órgãos do Poder Executivo ( )
e) Outros:_______________________________________________________ ( )
Grupo 2 – Recursos Humanos
a) Deficiências de capacitação do pessoal ( )
b) Baixa compreensão sobre Gestão do Conhecimento na Organização ( )
c) A organização tende a concentrar esforços na tecnologia de informação e
comunicação, em vez de questões organizacionais ou ligadas às pessoas ( )
d) Outros_______________________________________________________ ( )
Grupo 3 – Infra-estrutura Tecnológica
a) Deficiências na infra-estrutura computacional, redes, servidores etc. ( )
b) Pouca propensão para investimento em tecnologias voltadas essencialmente
para facilitação de aprendizado e colaboração. ( )
c) Outros________________________________________________________( )
Grupo 4 – Processo de Trabalho e Cultura Organizacional ( )
a) Resistência de certos grupos de funcionários/cultura organizacional de
resistência a mudanças ( )
b) Falta de tempo ou recursos para compartilhar conhecimento concretamente na
rotina diária ( )
c) Dificuldade para capturar o conhecimento não documentado ( )
83
d) Outros:_______________________________________________________ ( )
Grupo 5 – Indicadores e Sistema de Avaliação
a). Inexistência de indicadores ( )
b) Falta de incentivos para compartilhar conhecimento ( )
c) Outros:_____________________________________________________ ( )
.
Grupo 6 – Visibilidade e Comunicação Interna e Externa
a) Falhas de comunicação ( )
b) Outros:_______________________________________________________ ( )
II.6. Monitoração e avaliação de resultados
II.6.1. De um modo geral, na implantação de práticas de GC e da informação,
você considera que a SEPLAG tem tido ( )
Você vai marcar
1. Nenhum sucesso
2. Algum sucesso
3. Muito sucesso
II. 6.3. Tipos de Resultados:
a) Que resultados foram percebidos até o momento em relação à implantação de
novas práticas ou sistemas corporativos.
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
b) Que resultados foram avaliados até o momento?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
c). Quais os indicadores de acompanhamento utilizados?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
84
BLOCO III - PRÁTICAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO
Das seguintes práticas relacionadas à GC, indique:
(a) O seu estágio de implantação:
[0] Não existem planos de implantação
[1] Planejadas para o futuro
[2] Estão em processo de implantação
[3] Já estão implantadas
[4] Já estão implantadas e apresentando resultados importantes e relevantes
(b) O alcance dentro da organização:
[1] Apenas iniciativas isoladas
[2] Restrito a algumas coordenadorias
[3] No âmbito de uma coordenadoria
[4] Amplamente disseminada na organização
a) Comunidades de Prática/Comunidades de Conhecimento - Grupos informais e
interdisciplinares de pessoas unidas em torno de um interesse comum. As
comunidades são auto-organizadas de modo a permitir a colaboração de
pessoas internas ou externas à organização; propiciam o veículo e o contexto
para facilitar a transferência de melhores práticas e o acesso a especialistas,
bem como a reutilização de modelos, do conhecimento e das lições aprendidas.
Estágio [ ] Alcance [ ]
b) Mentoring - Modalidade de gestão do desempenho na qual um expert
participante (mentor) modela as competências de um indivíduo ou grupo,
observa e analisa o desempenho, e retroalimenta a execução das atividades do
indivíduo ou grupo. Estágio [ ] Alcance [ ]
c) Coaching Similar ao mentoring, mas o coach não participa da execução das
atividades. Faz parte de processo planejado de orientação, apoio, diálogo e
acompanhamento, alinhado às diretrizes estratégicas. Estágio [ ] Alcance [ ]
d) Benchmarking interno ou externo- Busca sistemática das melhores referências
para comparação aos processos, produtos e serviços da organização. Estágio [ ]
Alcance [ ]
85
e) Melhores práticas (Best practices) Identificação e difusão de melhores práticas,
que podem ser definidas como um procedimento validado para a realização de
uma tarefa ou solução de um problema. Inclui o contexto onde pode ser
aplicado. São documentadas através de bancos de dados, manuais ou
diretrizes. Estágio [ ] Alcance [ ]
f) Fóruns (presenciais e virtuais)/Listas de discussão
Espaços para discutir, homogeneizar e compartilhar informações, idéias e
experiências que contribuirão para o desenvolvimento de competências e para o
aperfeiçoamento de processos e atividades da organização. Estágio [ ] Alcance
[ ]
g) Mapeamento ou auditoria do conhecimento – Registro do conhecimento
organizacional sobre processos, produtos, serviços e relacionamento com os
clientes. Inclui a elaboração de mapas ou árvores de conhecimento,
descrevendo fluxos e relacionamentos de indivíduos, grupos ou a organização
como um todo. Estágio [ ] Alcance [ ]
h) Ferramentas de colaboração como portais, intranets e extranets - Portal ou
outros sistemas informatizados que capturam e difundem conhecimento e
experiência entre trabalhadores/departamentos. Um portal é um espaço web de
integração dos sistemas corporativos, com segurança e privacidade dos dados.
O portal pode constituir-se em um verdadeiro ambiente de trabalho e repositório
de conhecimento para a organização e seus colaboradores, propiciando acesso
a todas as informações e aplicações relevantes, e também como plataforma
para comunidades de prática, redes de conhecimento e melhores práticas. Nos
estágios mais avançados permite customização e personalização da interface
para cada um dos funcionários. Estágio [ ] Alcance [ ]
i) Sistema de gestão por competências – Estratégia de gestão baseada nas
competências requeridas para o exercício das atividades de determinado posto
de trabalho e remuneração pelo conjunto de competências efetivamente
exercidas. As práticas nesta área visam determinar as competências essenciais
à organização, avaliar a capacitação interna com relação aos domínios
correspondentes a essas competências, e definir os conhecimentos e
habilidades que são necessários para superar as deficiências existentes com
relação ao nível desejado para a organização. Podem incluir o mapeamento dos
processos-chave, das competências essenciais associadas a eles, das
86
atribuições, atividades e habilidades existentes e necessárias, e das medidas
para superar as deficiências. Estágio [ ] Alcance [ ]
j) Banco de competências individuais/Banco de Talentos/Páginas Amarelas -
Repositório de informações sobre a capacidade técnica, científica, artística e
cultural das pessoas. A forma mais simples é uma lista on-line do pessoal,
contendo um perfil da experiência e áreas de especialidade de cada usuário. O
perfil pode ser limitado ao conhecimento obtido por meio do ensino formal e
eventos de treinamento e aperfeiçoamento reconhecidos pela Instituição, ou
pode mapear de forma mais ampla a competência dos funcionários, incluindo
informações sobre conhecimento tácito, experiências e habilidades negociais e
processuais. Estágio [ ] Alcance [ ]
k) Banco de competências organizacionais
Repositório de informações sobre a localização de conhecimentos na
organização, incluindo fontes de consulta e também as pessoas ou equipes
detentoras de determinado conhecimento. Estágio [ ] Alcance [ ]
l) Memória organizacional/Lições aprendidas/ Banco de conhecimentos -Registro
do conhecimento organizacional sobre processos, produtos, serviços e
relacionamento com os clientes. As lições aprendidas são relatos de
experiências onde se registra o que aconteceu, o que se esperava que
acontecesse, a análise das causas das diferenças e o que foi aprendido durante
o processo. A gestão de conteúdo mantém atualizadas as informações, idéias,
experiências, lições aprendidas e melhores práticas documentadas na Base de
Conhecimentos. Estágio [ ] Alcance [ ]
m) Sistemas de inteligência organizacional/empresarial/Inteligência competitiva -
Transformação de dados em inteligência, com o objetivo de apoiar a tomada de
decisão. Visam extrair inteligência de informações, por meio da captura e
conversão das informações em diversos formatos, e a extração do conhecimento
a partir da informação. O conhecimento obtido de fontes internas ou externas,
formais ou informais, é formalizado, documentado e armazenado para facilitar o
seu acesso. Estágio [ ] Alcance [ ]
n) Educação corporativa Processos de educação continuada estabelecidos com
vistas à atualização do pessoal de maneira uniforme em todas as áreas da
organização. Pode ser implementada sob a forma de universidade corporativa,
sistemas de ensino a distância etc. Estágio [ ] Alcance [ ]
87
o) Universidade corporativa Constituição formal de unidade organizacional
dedicada a promover a aprendizagem ativa e contínua dos colaboradores da
organização. Programas de educação continuada, palestras e cursos técnicos
visam desenvolver tanto os comportamentos, atitudes e conhecimentos mais
amplos, como as habilidades técnicas mais específicas. Estágio [ ] Alcance [ ]
p) Gestão do capital intelectual/Gestão dos ativos intangíveis - Os ativos intangíveis
são recursos disponíveis no ambiente institucional, de difícil qualificação e
mensuração, mas que contribuem para os seus processos produtivos e sociais.
A prática pode incluir mapeamento dos ativos organizacionais intangíveis;
gestão do capital humano; gestão do capital do cliente; e política de propriedade
intelectual. Estágio [ ] Alcance [ ]
q) Narrativas Técnicas utilizadas em ambientes de Gestão do Conhecimento para
descrever assuntos complicados, expor situações e/ou comunicar lições
aprendidas, ou ainda interpretar mudanças culturais.
r) São relatos retrospectivos de pessoal envolvido nos eventos ocorridos. Estágio [
] Alcance [ ] Sistemas de workflow -Controle da qualidade da informação
apoiado pela automação do fluxo ou trâmite de documentos. Workflow é o termo
utilizado para descrever a automação de sistemas e processos de controle
interno, implantada para simplificar e agilizar os negócios. É utilizado para
controle de documentos e revisões, requisições de pagamentos, estatísticas de
desempenho de funcionários etc. Estágio [ ] Alcance [ ]
s) Gestão de conteúdo Representação dos processos de seleção, captura,
classificação, indexação, registro e depuração de informações. Tipicamente
envolve pesquisa contínua dos conteúdos dispostos em instrumentos, como
bases de dados, árvores de conhecimento, redes humanas etc. Estágio [ ]
Alcance [ ]
t) Gestão Eletrônica de Documentos (GED) - Prática de gestão que implica adoção
de aplicativos informatizados de controle de emissão, edição e
acompanhamento da tramitação, distribuição, arquivamento e descarte de
documentos. Estágio [ ] Alcance [ ]
u) .Data Warehouse (ferramenta de TI para apoio à GCO) Tecnologia de
rastreamento de dados com arquitetura hierarquizada disposta em bases
relacionais, permitindo versatilidade na manipulação de grandes massas de
dados. Estágio [ ] Alcance [ ]
88
v) Data mining - (ferramenta de TI para apoio à GCO) Os mineradores de dados
são instrumentos com alta capacidade de associação de termos, permitindo-lhes
“garimpar” assuntos ou temas específicos. Estágio [ ] Alcance [ ]
w)Outras ferramentas para apoio à GCO comumente utilizadas como apoio à
implementação de processos de Gestão do Conhecimento. Podem pertencer ao
conjunto ligado à tecnologia da informação (bases de dados, intranets, extranets,
portais); às redes humanas; ou, ainda, metodologias diversas, como as listadas
a seguir:
w.1.Costumer Relationship Management (CRM) Estágio [ ] Alcance [ ]
w.2.Balanced Scorecard (BSC) Estágio [ ] Alcance [ ] [ ]
w.3.Decision Support System (DSS) Estágio [ ] Alcance [ ] [ ]
BLOCO IV - MUDANÇAS ESTRATÉGICAS E ESTRUTURAIS NA
ORGANIZAÇÃO
IV. 1. Na SEPLAG , as seguintes iniciativas estão sendo/foram tomadas:
(mais de uma resposta pode ser assinalada)
a) Descentralização/delegação de autoridade para níveis mais baixos na hierarquia
( )
b) Modificação de unidades gerenciais burocratizadas ( )
c) Reorganização de escritórios (espaços abertos etc.) ( )
d) Redes internas para compartilhar informações ( )
e) Outra (favor especificar): __________________________________________
Você vai marcar:
1. Não
2. Sim, planejado para os próximos 3 anos
3. Sim, nos últimos 5 anos
IV. 2. Na SEPLAG , servidores estão dedicando um tempo cada vez maior às
seguintes atividades:
a) Encontros informais ( )
b) Revisão de pares/revisão de qualidade ( )
c) Apresentação de projetos e atividades ( )
89
d) Compartilhamento de informações por meio de instrumentos eletrônicos , e-mail
etc. ( )
e} Construção de banco de dados ( )
f) Outra, favor especificar:___________________________________________ (
)
1. Não
2. Não, mas provavelmente mais nos próximos 5 anos
3. Sim, mas não de maneira significativa.
4. Sim, de maneira significativa
IV. 3 Na SEPLAG, novas estruturas organizacionais foram criadas, tais como:
a) Unidade corporativa para coordenar a gestão da informação/conhecimento ( )
b) Gestor de Informação/Gestor de Conhecimento ( )
c) Equipe de Tecnologia de Informação e Comunicação -TIC ( )
d) Grupos de qualidade/Comunidades de prática (grupos de servidores que
trabalham com um mesmo tema, mas em projetos diferentes e que compartilham
informações regularmente ( )
e) Redes de conhecimento ( )
f) Outra favor especificar: ____________________________________________(
)
Você vai marcar:
1. Não
2. Sim, planejado para os próximos 3 anos
3. Sim, nos últimos 5 anos
IV. 4. TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO/GOVERNO ELETRÔNICO
IV. 4.1. Na SEPLAG, quais dessas ferramentas estão sendo/serão utilizadas
como apoio para a transferência de conhecimento ou compartilhamento de
informação:
a) Intranet ( )
b) Redes na área local ( )
c) Bancos de dados em comum ( )
90
d) Internet (como apoio para pesquisa e compartilhamento de conhecimento no
trabalho ( )
e) Software livre ( )
Outras, favor especificar_____________________________________________ (
)
Você vai marcar:
1. Não há planos de usar
2. Planejado para os próximos 3 anos
3. Em uso
IV. 4.2. A SEPLAG tem um site na Internet:
( apenas uma resposta).
a) Sim ( )
b) Não, mas planeja implantar um site na Internet nos próximos 5 anos ( )
c) Outra resposta (favor especificar): ____________________________________
IV. 4.3. Se a SEPLAG já tem um site na Internet, favor especificar o ano em
que ele foi criado:
________________________________________
IV. 4.4. As principais atividades de governo eletrônico da sua organização
são:
(várias respostas podem ser assinaladas).
1.Elaboração e consulta sobre políticas públicas ( )
2.Prestação de serviços aos cidadãos ( )
3.Outras (favor especificar):__________________________________________( )
______________________________________________________________( )
________________________________________________________________( )
________________________________________________________________( )
________________________________________________________________( )
4. Não há atividades ( )
IV. 4.5. No site da SEPLAG, é possível:
1. Acesso à informação administrativa ( )
91
2. Acesso à informação sobre acontecimentos atuais relacionados à
organização ( )
3. Download de publicações, relatórios da organização ( )
4. Acesso a dados estatísticos e quantitativos ( )
5. Download de formulário/fichas de inscrição administrativos ( )
6. Preencher formulários administrativos eletronicamente ( )
7. Fazer pagamentos (impostos, taxas etc.) on-line ( )
Outros favor especificar:
________________________________________________________________( )
________________________________________________________________( )
________________________________________________________________( )
________________________________________________________________( )
________________________________________________________________( )
IV. 4.6. Favor informar o número de acesso por ano ao site da SEPLAG :
2004 ___________ 2005 _________
2006 ____________2007__________
2007 ___________ 2008__________
IV. 4.7. Favor indicar seu nível de concordância com as seguintes afirmativas
relativas ao site da Internet da SEPLAG:
a) A SEPLAG disponibiliza no site todos os documentos e informações
importantes ( )
2. As informações do site são de boa qualidade (claras, compreensíveis etc.) ( )
3. As informações disponibilizadas no site são atualizadas regularmente ( )
Você vai marcar:
1. Discordo
2. Concordo parcialmente
3. Concordo totalmente
IV. 5. RECURSOS ALOCADOS NA IMPLEMENTAÇÃO DE PRÁTICAS DE
GESTÃO DO CONHECIMENTO
5.1. Favor indicar – nas faixas abaixo – os valores do orçamento gasto para
implementar práticas de gestão do conhecimento e da informação na
92
organização em 2008 (ou ano mais recente com informações disponíveis,
favor especificar o ano:_________________)
• Menos de 1% do orçamento total__________________________________
• 1% – 2% do orçamento total______________________________________
• 3% – 5% do orçamento total______________________________________
• 6% – 10% do orçamento total_____________________________________
• 11% – 20% do orçamento total____________________________________
• 21% – 30% do orçamento total____________________________________
• Mais de 30% __________________________________________________
BLOCO V - RESULTADO DAS ESTRATÉGIAS DE GESTÃO DO
CONHECIMENTO/ PERSPECTIVAS
V. 1. Sua percepção quanto ao sucesso da SEPLAG em práticas de GC
Hipótese: Há na instituição uma percepção de que a implementação de práticas
de gestão do conhecimento está sendo bem-sucedida.
V. 1.1 Você considera que – na implementação de práticas de gestão do
conhecimento – sua organização está sendo: ( )
Você vai marcar:
1. Não está tendo nenhum sucesso ( )
2. Razoavelmente bem-sucedida ( )
3. Muito bem-sucedida ( )
V. 1.2 Até que ponto as práticas de GC alcançaram os seguintes objetivos?
a). Melhorar a eficiência e/ou produtividade no trabalho por meio do
compartilhamento de conhecimento e informação ( )
b) Aumentar a descentralização e horizontalização da autoridade ( )
c) Minimizar ou eliminar a duplicação de esforço entre as unidades orgânicas da
instituição ( )
d) Disseminar a informação de maneira mais rápida tornando seu acesso mais
amplo para o público ( )
e) Promover o aprendizado contínuo ( )
f) Aumentar a transparência ( )
g) Melhorar as relações de trabalho e a confiança na organização ( )
93
h) Tornar a organização mais atraente para candidatos a órgãos públicos ( )
i) Recuperar a perda de conhecimento (devido à saída de servidores,
aposentadoria, migração de servidores para o setor privado ( )
j). Melhorar a relação de trabalho e compartilhamento de conhecimento com outras
Secretarias/Esferas ( )
Você vai marcar:
1. Não alcançaram
2. Alcançaram parcialmente
3. Alcançaram muito bem
BLOCO VI - PERSPECTIVAS FUTURAS
VI. 1. Favor indicar a importância dos seguintes tipos de reforma que o
Governo do Estado precisa implementar nos próximos 5 anos para enfrentar
melhor os desafios da economia do conhecimento:
a) Descentralização/delegação de autoridade ( )
b) Compartilhamento horizontal da informação e do conhecimento
c) Melhores práticas de treinamento e mentoring ( )
d) Melhor capacidade gerencial para facilitar o compartilhamento da informação e
do conhecimento ( )
e) Maiores incentivos para os servidores compartilharem conhecimento e
informação ( )
f) Investimentos em tecnologias de informação e comunicação ( )
g) Melhorias no uso das tecnologias de informação e comunicação (melhor intranet,
melhores bancos de dados eletrônicos, melhor Internet etc.) ( )
Você vai marcar:
1. Não é importante
2. Um pouco importante
3. Importante
4. Muito importante
VI. 2. MUDANÇA CULTURAL
VI. 2.1. Você considera que a cultura da SEPLAG mudou conforme as
assertivas apresentadas abaixo?
a) Os servidores consideram que compartilhar conhecimento será bom para sua
carreira na organização ( )
94
b) Os servidores – de maneira espontânea – realizam mais eventos relacionados
ao conhecimento, tais como
reuniões com equipes de outras unidades gerenciais ( )
c) Os servidores disponibilizam – de maneira mais espontânea – documentos para
outros colaboradores ( )
Outras, favor especificar:
______________________________________________________________( )
_______________________________________________________________( )
_______________________________________________________________( )
_______________________________________________________________( )
Você vai marcar:
1. Não
2. Sim
VI. 3. ATITUDE DOS GESTORES
VI. 3.1. No Poder Executivo de modo geral e na SEPLAG de forma específica ,
você acredita que o papel dos gestores está evoluindo?
a) Sim ( )
b) Não ( )
Caso a resposta seja sim complemente com a questão seguinte:
VI. 3.2. Favor indicar seu nível de concordância com as seguintes
afirmações:
a) Gestores passam mais tempo disseminando informações para suas equipes ( )
b) Gestores passam mais tempo facilitando o fluxo de informações entre suas
equipes ( )
c) Exige-se cada vez mais que os gestores deleguem autoridade para os escalões
inferiores ( )
d) Gestores passam cada vez mais tempo formando equipes de projetos do que
gerenciando projetos diretamente ( )
e) Outras, favor especificar
_____________________________________________________________( )
_____________________________________________________________( )
95
Você vai marcar:
1. Discordo totalmente
2. Discordo em parte
3. Concordo totalmente
VI. 4. COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO COM O MUNDO EXTERIOR
VI. 4.1. A SEPLAG utiliza informação externa vinda das organizações
citadas abaixo para executar suas atividades. (compare a situação atual com a
de 10 anos atrás).
a)Outras fontes do governo estadual ( )
b) Governos municipais (prefeituras) ( )
c) Organizações Não-Governamentais ( )
d) Universidades ( )
e)Institutos de pesquisa ( )
f) Empresas privadas ( )
g)Empresas de consultoria ( )
h) Organizações internacionais ( )
i) Outras, favor especificar:
_______________________________________________________________( )
________________________________________________________________( )
Você vai marcar:
1. Não
2. Sim, mas raramente
3. Sim, regularmente
VI. 5. RECOMPENSAS PELO COMPARTILHAMENTO DE CONHECIMENTO
VI. 5.1. Na SEPLAG, compartilhar conhecimento e informação é um dos
critérios na avaliação do desempenho dos servidores ( )
Você vai marcar:
1. Não
2. Sim
VI. 5.2. Na SEPLAG existe recompensa para quem compartilha
conhecimento?
96
a) Incentivo financeiro ( )
b)Prêmios/recompensas ( )
c) Promoção ( )
d) Reconhecimento por parte dos colegas ( )
e) Elogio informal ( )
f) Outra, favor especificar:_________________________________________( )
Você vai marcar:
1. Não
2. Sim
VI. 6. DIFICULDADES TÉCNICAS DOS SERVIDORES NA UTILIZAÇÃO DAS
NOVAS TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO
VI. 6.1. A SEPLAG enfrenta dificuldades na implementação de práticas de GC
corporativa devido a quais dos seguintes fatores?
a) Tem focalizado as tecnologias de informação e comunicação, ao invés das
pessoas e de aspectos organizacionais.( )
b) Falta de tempo ou de recursos para compartilhar conhecimento no dia-a-dia.( )
c) Resistência de alguns grupos de servidores. ( )
d) Falta de comprometimento da alta administração.( )
e) Dificuldade em capturar o conhecimento não-documentado dos servidores
(know-how).( )
f) Preocupação com o acesso do público e de outras organizações a informações
confidenciais e críticas. ( )
g) Estratégias de Gestão do Conhecimento são adequadas para o setor privado,
mas inadequadas para o setor público. ( )
h) Gestão da informação e do conhecimento corporativo não é uma prioridade alta
na SEPLAG ( ).
i) Outra, favor especificar: ___________________________________________( )
VI. 6.2. De forma geral que grupos resistem na organização à implementação
de práticas de GCO?
a) Alta administração ( )
b) Chefias intermediárias
c) Servidores que executam atividades operacionais ( )
97
d) Associações de servidores ( )
e) Outro. Favor especificar:_________________________________________( )
f) Nenhum grupo ( )
98
ANEXO II – GLOSSÁRIO DE TERMOS
O glossário de termos apresentado a seguir orienta os colaboradores no
preenchimento do questionário da pesquisa. (extraído do Texto para Discussão n.
1095 – IPEA).
Banco de competências individuais/Banco de Talentos/Páginas
Amarelas: Repositório de informações sobre a capacidade técnica, científica,
artística e cultural das pessoas. A forma mais simples é uma lista on-line do
pessoal, contendo um perfil da experiência e das áreas de especialidade de cada
usuário. O perfil pode ser limitado ao conhecimento obtido por meio de ensino
formal e eventos de treinamento e aperfeiçoamento reconhecidos pela instituição,
ou pode mapear de forma mais ampla a competência dos funcionários, incluindo
informações sobre conhecimento tácito, experiências e habilidades negociais e
processuais.
Banco de competências organizacionais: Repositório de informações
sobre a localização de conhecimentos na organização, incluindo fontes de consulta
e também as pessoas ou as equipes detentoras de determinado conhecimento.
Benchmarking interno e externo: Busca sistemática das melhores
referências para comparação a processos, produtos e serviços da organização.
Coaching: Similar ao mentoring, mas o coach não participa da execução
das atividades. Faz parte de processo planejado de orientação, apoio, diálogo e
acompanhamento, alinhado às diretrizes estratégicas.
Comunidades de prática/Comunidades de conhecimento: Grupos
informais e interdisciplinares de pessoas unidas em torno de um interesse comum.
As comunidades são auto-organizadas de modo que permite a colaboração de
pessoas internas ou externas à organização; propiciam o veículo e o contexto para
99
facilitar a transferência de melhores práticas e o acesso a especialistas, bem como
a reutilização de modelos, do conhecimento e das lições aprendidas.
Data Warehouse (ferramenta de TI para apoio à GC): Tecnologia de
rastreamento de dados com arquitetura hierarquizada disposta em bases
relacionais, permitindo versatilidade na manipulação de grandes massas de dados.
Data mining (ferramenta de TI para apoio à GC): Os mineradores de
dados são instrumentos com alta capacidade de associação de termos, permitindo-
lhes “garimpar” assuntos ou temas específicos.
Educação corporativa: Processos de educação continuada estabelecidos
com vistas à atualização do pessoal de maneira uniforme em todas as áreas da
organização.
Pode ser implementada sob a forma de universidade corporativa,
sistemas de ensino a distância etc.
Ferramentas de colaboração como portais, intranets e extranets: Portal
ou outros sistemas informatizados que capturam e difundem conhecimento e
experiência entre trabalhadores/departamentos. Um portal é um espaço web de
integração dos sistemas corporativos, com segurança e privacidade dos dados;
pode constituir-se em um verdadeiro ambiente de trabalho e repositório de
conhecimento para a organização e seus colaboradores, propiciando acesso a
todas as informações e as aplicações relevantes, e também como plataforma para
comunidades de prática, redes de conhecimento e melhores práticas. Nos estágios
mais avançados, permite customização e personalização da interface para cada
um dos funcionários.
Fóruns (presenciais e virtuais)/Listas de discussão: Espaços para
discutir, homogeneizar e compartilhar informações, idéias e experiências que
contribuirão para o desenvolvimento de competências e para o aperfeiçoamento de
processos e atividades da organização.
100
Gestão de conteúdo: Representação dos processos de seleção, captura,
classificação, indexação, registro e depuração de informações. Tipicamente,
envolve pesquisa contínua dos conteúdos dispostos em instrumentos, como bases
de dados, árvores de conhecimento, redes humanas etc.
Gestão do capital intelectual/Gestão dos ativos intangíveis: Os ativos
intangíveis são recursos disponíveis no ambiente institucional, de difícil qualificação
e mensuração, mas que contribuem para os seus processos produtivos e sociais. A
prática pode incluir mapeamento dos ativos organizacionais intangíveis; gestão do
capital humano; gestão do capital do cliente; e política de propriedade intelectual.
Gestão do Conhecimento: É compreendida, no âmbito das políticas de
Governo Eletrônico, como um conjunto de processos sistematizados, articulados e
intencionais, capazes de incrementar a habilidade dos gestores públicos em criar,
coletar, organizar, transferir e compartilhar informações e conhecimentos
estratégicos que podem servir para a tomada de decisões, para a gestão de
políticas públicas e para a inclusão do cidadão como produtor de conhecimento
coletivo.
Gestão Eletrônica de Documentos (GED): Prática de gestão que implica
adoção de aplicativos informatizados de controle de emissão, edição e
acompanhamento de tramitação, distribuição, arquivamento e descarte de
documentos.
Mapeamento ou Auditoria do conhecimento: Registro do conhecimento
organizacional sobre processos, produtos, serviços e relacionamento com os
clientes. Inclui a elaboração de mapas ou árvores de conhecimento, descrevendo
fluxos e relacionamentos de indivíduos, grupos ou a organização como um todo.
Mentoring: Modalidade de gestão do desempenho na qual um expert
participante (mentor) modela as competências de um indivíduo ou grupo, observa e
analisa o desempenho e retroalimenta a execução das atividades do indivíduo ou
do grupo.
101
Melhores práticas (Best practices): Identificação e difusão de melhores
práticas, que podem ser definidas como um procedimento validado para a
realização de uma tarefa ou a solução de um problema. Inclui o contexto em que
pode ser aplicado. São documentadas por meio de bancos de dados, manuais ou
diretrizes.
Memória organizacional/Lições aprendidas/Banco de conhecimentos:
Registro do conhecimento organizacional sobre processos, produtos, serviços e
relacionamento com os clientes. As lições aprendidas são relatos de experiências
em que se registra o que aconteceu, o que se esperava que acontecesse, a análise
das causas das diferenças e o que foi aprendido durante o processo. A gestão de
conteúdo mantém atualizadas as informações, as idéias, as experiências, as lições
aprendidas e as melhores práticas documentadas na Base de Conhecimentos.
Narrativas: Técnicas utilizadas em ambientes de Gestão do
Conhecimento para descrever assuntos complicados, expor situações e/ou
comunicar lições aprendidas ou, ainda, para interpretar mudanças culturais. São
relatos retrospectivos de pessoal envolvido nos eventos ocorridos.
Sistema de gestão por competências: Estratégia de gestão baseada nas
competências requeridas para o exercício das atividades de determinado posto de
trabalho e remuneração pelo conjunto de competências efetivamente exercidas. As
práticas nesta área visam determinar as competências essenciais à organização,
avaliar a capacitação interna em relação aos domínios correspondentes a essas
competências e definir os conhecimentos e as habilidades que são necessários
para superar as deficiências existentes em relação ao nível desejado para a
organização. Podem incluir o mapeamento dos processos-chave; das
competências essenciais associadas a eles; das atribuições, atividades e
habilidades existentes e necessárias; e das medidas para superar as deficiências.
Sistemas de inteligência organizacional/empresarial/Inteligência
competitiva: Transformação de dados em inteligência, com o objetivo de apoiar a
tomada de decisão. Visa extrair inteligência de informações, por meio da captura e
da conversão das informações em diversos formatos, e a extração do
102
conhecimento a partir da informação. O conhecimento obtido de fontes internas ou
externas, formais ou informais, é formalizado, documentado e armazenado para
facilitar o seu acesso.
Sistemas de workflow: Controle da qualidade da informação apoiado
pela auto-mação do fluxo ou pelo trâmite de documentos. Workflow é o termo
utilizado para descrever a automação de sistemas e processos de controle interno,
implantada para simplificar e agilizar os negócios. É utilizado para controle de
documentos e revisões, requisições de pagamentos, estatísticas de desempenho
de funcionários etc.
Outras ferramentas para apoio à GCO: Outras ferramentas comumente
utilizadas como apoio à implementação de processos de Gestão do Conhecimento.
Podem pertencer ao conjunto ligado à Tecnologia da Informação (bases de dados,
intranets, extranets, portais); às redes humanas; ou, ainda, metodologias diversas,
como as seguintes: Costumer Relationship Management (CRM); Balanced
Scorecard (BSC), Decision Support System (DSS), Enterprise Resource Planning
(ERP) e Key Performance Indicators (KPI).
Universidade corporativa: Constituição formal de unidade organizacional
dedicada a promover a aprendizagem ativa e contínua dos colaboradores da
organização. Programas de educação continuada, palestras e cursos técnicos
visam desenvolver tanto comportamentos, atitudes e conhecimentos mais amplos
como habilidades técnicas mais específicas
103
ANEXO III – PRINCIPAIS ELEMENTOS DO MÉTODO DA APQC
Estágio I: início
Asserções
1. A Gestão do Conhecimento é atualmente um tema de interesse para sua
organização.
2. Pelo menos alguns servidores/funcionários já identificaram os benefícios da
Gestão do Conhecimento para sua organização.
3. Alguém – a partir de um interesse pessoal – decidiu investir tempo e energia e
apostar no êxito da implementação da Gestão do Conhecimento na organização.
4. Alguns servidores da organização aprenderam ou ouviram falar sobre gestão do
conhecimento em palestras, cursos, congressos ou outros eventos de capacitação.
5 A organização definiu uma visão ou uma justificativa para implementar a gestão
do conhecimento.
Atividades-chave
1. Apresentar de maneira clara os benefícios que a GC pode trazer para a
organização.
2. Identificar outras pessoas que podem ajudar no desenvolvimento da GC.
3. Procurar oportunidades para implementar práticas de GC junto a pessoas que
trabalham em iniciativas estratégicas para a organização.
4. Divulgar as práticas de GC junto à área de Tecnologia da Informação (TI),
conseguir sua adesão, pois ela pode ser uma unidade catalizadora da Gestão do
Conhecimento na organização.
Obstáculos
1. Ignorar a cultura e a história da organização, esquecendo-se de considerar
aspectos que podem dificultar a implementação da GC.
2. Apresentar um método de implementação da GCO em toda a organização sem
antes apresentar fatos e dados que mostrem sua efetividade.
104
3. Pedir um montante elevado de recursos antes de sensibilizar a alta
administração para a importância estratégica da iniciativa.
Estágio II: desenvolvimento da estratégia
Asserções
1. A organização nomeou uma equipe para avaliar preliminarmente o tema ou um
comitê para propor estratégia de implementação da GCO.
2) Há um dirigente na organização que apóia a continuidade das ações voltadas
para implementação da GC.
3) A organização está levantando informações sobre práticas internas bem-
sucedidas de GC.
4) A área de Tecnologia da Informação (TI) tem interesse em apoiar de maneira
ativa as práticas de GC.
5) Existem evidências que comprovam que o compartilhamento de conhecimento
trouxe benefícios para a organização no passado.
6) Alguém na organização já identificou alguns projetos piloto que demonstram que
a Gestão do Conhecimento beneficiará a organização.
7) A organização definiu as áreas responsáveis, assegurou os recursos financeiros
e identificou participantes dos projetos piloto.
Atividades-chave
Formar um grupo de trabalho.
Selecionar projetos piloto que identifiquem iniciativas já existentes que podem
servir de novos projetos piloto.
Buscar recursos para viabilizar os projetos piloto (pessoas qualificadas e
aplicações de TI).
Estágio III: Desenho e implementação de práticas de Gestão do
Conhecimento
Asserções
1) A organização já desenhou um projeto piloto e definiu estratégias de
implementação.
105
2) A organização já implementou Comunidades de Prática, uma “Intranet” interativa
de GC, ou outros projetos piloto de implementação de práticas de GC.
3) A organização selecionou e capacitou facilitadores e líderes para atuar nos
projetos piloto.
4) A organização elaborou indicadores para avaliar o desempenho dos projetos
piloto e definiu um sistema de acompanhamento dos resultados.
5) A organização definiu como irá aprender com a experiência de implementar
práticas de GC.
6) A organização definiu como irá estender as práticas de GC implementadas nos
projetos piloto a todas as áreas.
Atividades-chave
Alocar recursos para os projetos piloto.
Desenvolver metodologias que podem ser colocadas em prática.
Registrar e refletir sobre as lições aprendidas.
Perspectivas
Depois da avaliação dos projetos piloto, a Gestão do Conhecimento pode seguir
três caminhos: haverá ampliação das práticas de GC as iniciativas existentes serão
melhoradas ou o status quo prevalecerá. Neste último caso, os colaboradores
voltarão a ter o comportamento anterior.
Estágio IV: expansão e apoio
Asserções
1) Com os resultados dos projetos piloto, outras áreas da organização
manifestaram interesse em implementar práticas de GCO.
2) As práticas de Gestão do Conhecimento estão sendo divulgadas em toda a
organização.
3) Todas as áreas conhecem as práticas de GC da organização.
4) A organização definiu estratégia para estender as práticas de GC a todas as
áreas.
5) A organização assegurou a aplicação dos recursos necessários para estender
as práticas de GCO para toda as áreas.
106
Atividades-chave
Formular estratégia de ampliação das práticas de Gestão do Conhecimento.
Comunicar e “vender” a estratégia de ampliação.
Gerenciar o crescimento.
Requisitos
Nomear um grupo de trabalho interfuncional e intersetorial para formular a
estratégia de ampliação, identificar os recursos necessários e diminuir a confusão
que surge quando há rápido crescimento nas iniciativas de GC.
Estágio V: Institucionalização da Gestão do Conhecimento
Asserções
1) A GCO está alinhada com e faz parte do modelo de gestão da organização.
2) As práticas de Gestão do Conhecimento são implementadas em todas as áreas
da organização.
3) Todos os servidores/funcionários são capacitados para utilizar as ferramentas de
GC.
4) A organização avalia de maneira contínua e sistemática a estratégia de GC,
identifica os pontos fracos e define e utiliza métodos para eliminá-los.
5) A organização dispõe de estrutura formal de apoio para manter as práticas de
GC.
6) A organização utiliza sistema de reconhecimento para apoiar a estratégia de GC.
7) Compartilhar conhecimento tornou-se prática corrente na organização.
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