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Geraldo Teixeira Gabrich
Análise das alterações na estrutura organizacional e sua influência
na longevidade do Jornal Estado de Minas
Belo Horizonte
Universidade FUMEC
Faculdade de Ciências Econômicas
2008
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Geraldo Teixeira Gabrich
Análise das alterações na estrutura organizacional e sua influência
na longevidade do Jornal Estado de Minas
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado da
Faculdade de Ciências Econômicas, Administrativas
e Contábeis de Belo Horizonte da Universidade
FUMEC, como requisito parcial para obtenção do
título de Mestre em Administração.
Área de concentração: Administração Estratégica
Orientador: Prof. Dr. Jersone Tasso Moreira Silva
Belo Horizonte
Universidade FUMEC
Faculdade de Ciências Econômicas
2008
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Ficha catalográfica elaborada pela Bibliotecária Kênia Amaral CRB 2053
Gabrich, Geraldo Teixeira
G117c Análise das alterações na estrutura organizacional e sua influência
na longevidade do Jornal Estado de Minas [Manuscrito] / Geraldo
Teixeira Gabrich. – 2008.
116 f. enc.
Orientador :Prof. Dr. Jersone Tasso Moreira Silva
Dissertação (mestrado) – Universidade Fumec, Faculdade de
Ciências Econômicas, 2008.
Bibliografia : f. 107-115
1.. 2. Administração Estratégica. 3. Estrutura organizacional.
I. Silva, Jersone Tasso Moreira. II. Universidade Fumec.
III. Título.
CDU : 65.014
Universidade FUMEC
Faculdade de Ciências Econômicas
Dissertação intitulada “Análise das alterações na estrutura organizacional e sua influência na
longevidade do Jornal Estado de Minas”, de autoria do mestrando Geraldo Teixeira Gabrich,
aprovada em 12 de fevereiro de 2009 pela banca examinadora constituída pelos seguintes
Professores:
_________________________________________
Prof. Dr. Jersone Tasso Moreira Silva (Orientador)
Universidade FUMEC
________________________________________
Prof. Dr. Daniel Jardim Pardini
Universidade FUMEC
Coordenador do Curso de Mestrado em Administração
FUMEC
________________________________________
Profª. Dra. Georgina A. Vieira da Silva
FEAD – Centro de Gestão Empreendedora
Belo Horizonte, 12 de fevereiro de 2009.
Rua Cobre, 200 - Bairro Cruzeiro, CEP: 30310-190 - Belo Horizonte / MG - Tel.: (31) 3228-3060
Aos meus pais, Naná e Geraldo, por me ensinarem a
nunca desistir de meus sonhos e pelo exemplo de vida.
À minha esposa, Juliana, pelo amor inabalável e pela
compreensão e apoio nos momentos mais difíceis.
AGRADECIMENTO
A construção de uma dissertação de mestrado não pode ser dedicada a uma única pessoa. Para
alcançar este objetivo, várias pessoas acabaram se envolvendo de uma forma ou de outra. A
estas pessoas, faço um agradecimento especial.
Em primeiro lugar, a Deus, pela vida, e de forma especial, à minha inesquecível mãe, que
mesmo não estando presente, é o meu porto seguro, a minha sustentação, provando que o
amor mantém vivos, aqueles que já partiram.
Ao Rudolf Gabrich, meu primo e amigo, que se fez luz nos momentos de maior escuridão.
À Isabela Teixeira da Costa, sem o empenho pessoal da qual, não teria acesso irrestrito à
história do Jornal Estado de Minas e a toda sua cúpula Administrativa.
Aos Prof
s
. Dr
s
. Jersone Tasso Moreira Silva e Daniel Jardim Pardini, pela orientação e apoio
nos momentos decisivos.
À Faculdade da Cidade de Santa Luiza – FACSAL – em especial à sua presidente, Sra.
Gerusa, e ao seu Diretor, Prof. Daniel, pelo patrocínio fundamental na conclusão deste sonho.
Aos amigos, Dudu, Breno, Thiago e José Luiz, que nesta reta final, sofreram comigo a
ansiedade pela conclusão deste trabalho, e ao Antônio Lourenço, pelo início do caminho no
estudo da longevidade.
Por último, às pessoas mais importantes na minha vida, meu pai, minha esposa Juliana,
minhas irmãs, Tininha e Lili, minha sobrinha e afilhada Marina, meus cunhados Newton e
Felipe, Lorena, minha sogra, Amélia e meu sogro, Eugênio, que souberam aceitar o meu
afastamento e permaneceram me apoiando e acreditando nesta conquista.
É muito melhor lançar-se à luta em busca do triunfo,
mesmo expondo-se ao insucesso, do que estar na fila
dos pobres de espírito, que nem gozam muito nem
sofrem muito, porque vivem nessa penumbra cinzenta
que não conhece vitória nem derrota.
Franklin D. Roosevelt.
RESUMO
O objetivo principal do presente estudo é verificar as influências do ambiente externo nas
estruturas organizacionais e o papel destas na longevidade das organizações. Como a análise
da longevidade das organizações é muito complexa, e não se pode atribuir a uma única
dimensão as causas do sucesso de uma empresa por muitos anos, a pesquisa considerou quatro
dimensões: ambiente externo, estratégia, governança corporativa e estrutura organizacional.
Esta última recebe o foco principal da pesquisa, procurando identificar seu comportamento ao
longo da existência da empresa e quais fatores ambientais provocaram suas alterações ou
adaptações. Para se atingir o objetivo desejado, foi feito uma revisão bibliográfica das
dimensões e do próprio termo longevidade. Pelas características do tema, optou-se pela
utilização de um estudo de caso único de natureza qualitativa. Foram efetuadas análises
documentais e entrevistas na empresa escolhida para o levantamento dos dados. Os resultados
demonstram significativas alterações estruturais na organização, onde parece ser evidenciada
a influência do ambiente externo e da visão do líder. Há ainda indícios da alteração da
estrutura para acompanhamento das estratégias definidas.
Palavras chaves: longevidade; estrutura organizacional; ambiente; estudo de caso único.
ABSTRACT
The main objective of the following study is to verify external forces influences on the
organizational structures and their importance in the organizations longevity. Thus,
the organizations longevity has been proved complex to analyze, the reasons that lead
companies to success for many years can't be related to one dimension only. Concerning that,
this research has considered four dimensions: external forces, strategy, corporate governance
and organizational structure. The research, as main focus, tries to identify the organizational
structure behavior during the company existence and which external forces leaded to
alterations or adaptations of the company. To achieve the study objective, the dimensions
mentioned above were studied along with the longevity term, being compared with the
bibliographic references. By the study characteristic itself a choice has been made to utilize a
qualitative nature case study. Interviews and document analysis were used to collect the data
of the chosen company. The results showed three significative structure alterations in the
organization. These results seems to be evidenced by the external forces influences in two of
them and the Chief Executive Officer (CEO) decision in the other one. There are also
structure alteration indications that has been made to follow the company strategies.
Key-Words: longevity; structural organization; external forces; case study
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1
Modelo Organizacional. . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
Figura 2
As Seis Partes Básicas de uma Organização . . . . . . . . . . . . . . . . 32
Figura 3
Estrutura Organizacional Básica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
Figura 4
Modelo Estrutura de Especialização por Processo (Organização
Funcional). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
38
Figura 5
Modelo Estrutura de Especialização por Propósito (Estrutura
Divisional, por Linha de Produto, Geográfica ou Foco no Cliente). .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
39
Figura 6
Modelo Estrutura Estratégia Diferenciada . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
Figura 7
Sobrevivência e mortalidade acumulada das empresas do Estado de
São Paulo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
59
Figura 8
Fatores apontados para o sucesso empresarial. . . . . . . . . . . . . . . 59
Figura 9
Principais causas da mortalidade das empresas. . . . . . . . . . . . . . 61
Figura 10
O modelo de pesquisa Cooper e Schindler. . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
Figura 11
Organograma do Jornal Estado de Minas em 1996 . . . . . . . . . . . 88
Figura 12
Organograma do Jornal Estado de Minas em 2000 . . . .. . . . . . . . 89
Gráfico 1
Taxas de mortalidade de estabelecimentos no Brasil –
Dez.1997/Dez.1996 – (em %). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
55
Gráfico 2
Taxas de natalidade de estabelecimentos no Brasil –
Dez.1997/Dez.1996 – (em %). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
55
Quadro 1
Custos e Benefícios da Especialização por Processos e
Especialização por Propósito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
39
Quadro 2
Unidade Analisada, entrevistados por cargo/funções e local das
entrevistas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . .
72-73
Quadro 3
Dados secundários obtidos para a pesquisa . . . .. . . . . . . . . . . . . . 73
Quadro 4
Linha de vida do jornal Estado de Minas. . . . . . . . . . . . . . . . . . .
76-80
Quadro 5
Relação do ambiente com a longevidade das organizações e suas
constatações nas entrevistas realizadas. . . . . . . . . . . . . . . .
94, 96,
100,104
LISTA DE TABELAS
1 -
Criação e fechamento de firmas: filiadas versus autônomas (em mil firmas).
53
2 -
Criação e fechamento de estabelecimentos no Brasil – 1995/1997 . . . . . . . . 54
3 -
Distribuição das empresas mineira, por setor de atividade, segundo o porte
(%). . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
56
4 -
Taxas de mortalidade de empresas em Minas Gerais comparativas com as
regiões e do Brasil (%). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . .
58
5 -
Longevidade dos Jornais impressos no Brasil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
70
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
B.S.C. - Balanced Scored Card
CENIBRA - Celulose Nipo Brasileira S/A
DT - Jornal Diário da Tarde
EM - Jornal Estado de Minas
H.E.C. - Hautes Études Commerciales
IBGC - Instituto de Governança Corporatio
P.I. - Performance Individual
R.B.V. - Resource Based View
SEBRAE - Serviço Brasileiro de Apoio às micro e Pequenas Empresas
USIMINAS - Usinas Siderúrgicas de Minas Gerais S/A
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ..........................................................................................................13
1.2 APRESENTAÇÃO
DO
PROBLEMA
E
JUSTIFICATIVA ........................................15
1.3 OBJETIVOS.................................................................................................................20
1.3.1 Objetivo geral..............................................................................................................20
1.3.2 Objetivos específicos...................................................................................................20
2 REFERENCIAL TEÓRICO .....................................................................................21
2.1 AMBIENTE .................................................................................................................21
2.2 ESTRATÉGIA .............................................................................................................26
2.3 ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL..........................................................................29
2.3.1 Tipos de estrutura.......................................................................................................33
2.3.2 Estrutura funcional ....................................................................................................34
2.3.3 Estrutura divisionalizada...........................................................................................34
2.3.4 Estrutura matricial.....................................................................................................36
2.3.5 Medindo custos e benefícios da estrutura.................................................................38
2.3.6 Centralização versus Descentralização .....................................................................41
2.3.7 Relação entre estratégia-estrutura-performance ....................................................43
2.4 GOVERNANÇA
CORPORATIVA.............................................................................46
2.5 LONGEVIDADE .........................................................................................................50
3 METODOLOGIA.......................................................................................................63
3.1 TIPO
E
METODOLOGIA
DE
PESQUISA..................................................................63
3.2 MODELO
DA
PESQUISA...........................................................................................64
3.3 O
MÉTODO
DE
ESTUDO
DE
CASO .........................................................................66
3.4 DELINEAMENTO
DA
PESQUISA ............................................................................67
3.5 ESCOLHA
DA
ORGANIZAÇÃO
A
SER
ANALISADA ...........................................69
3.6 INSTRUMENTOS
DE
COLETA
DE
DADOS............................................................70
3.7 RESULTADOS ............................................................................................................74
3.7.1 Análise dos Dados.......................................................................................................74
4 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS ..................................................75
4.1 HISTÓRICO
DO
JORNAL
ESTADO
DE
MINAS......................................................76
4.2 RESULTADOS
DAS
ENTREVISTAS........................................................................80
4.2.1 Ambiente geral............................................................................................................80
4.2.2 Estratégia.....................................................................................................................83
4.2.3 Governança corporativa. ...........................................................................................86
4.2.4 Estrutura organizacional ...........................................................................................87
4.2.5 Longevidade ................................................................................................................92
5 CONCLUSÃO.............................................................................................................94
5.1 PRINCIPAIS
RESULTADOS......................................................................................94
5.2 CONTRIBUIÇÃO
DO
TRABALHO.........................................................................105
5.3 LIMITAÇÕES
DA
PESQUISA .................................................................................106
5.4 PESQUISAS
FUTURAS............................................................................................106
REFERÊNCIAS .......................................................................................................107
ORGANOGRAMAS ................................................................................................116
13
1 INTRODUÇÃO
O atual mundo globalizado desafia as empresas a adotarem posicionamentos estratégicos e
estruturas flexíveis para não correrem o risco de terem sua sobrevivência ou liderança
ameaçadas. A capacidade de adaptação de uma empresa é afetada pela tecnologia, que pode
ser considerada como um fator revolucionário. Na visão de Collins e Porras (1995), para
garantir a longevidade de uma organização nesta configuração do mercado é necessário mais
do que uma grande idéia ou um líder carismático. A empresa deve ser o fator mais importante.
Deve deixar de ser vista apenas como um veículo para os produtos, passando estes a serem
vistos como veículos para a empresa.
A luta pela sobrevivência em um mercado altamente ágil e competitivo exige dos players,
cada vez mais, foco nos seus objetivos e competências. Qualquer movimento do ambiente
deve ser acompanhado de forma rápida e segura por aqueles que pretendem permanecer nele
por muitos anos, criando uma capacidade organizacional capaz de mudar constantemente e
evoluir além dos ciclos de vida dos produtos existentes. (COLLINS; PORRAS, 1995).
Para Dupas (2001) a revolução tecnológica é a causa da interligação em tempo real dos
mercados globais, trazendo consigo não só benefícios, mas também algumas preocupações
para as organizações, pois, qualquer operação, por mais restrita que fosse a um mercado local,
passou a ter, como competidores, concorrentes nacionais e internacionais em busca de
ampliação de seu market share.
Yamamoto e Almeida Prado (2003, p. 43) afirmam que mesmo considerando as
imprescindíveis discussões sobre a mundialização financeira e seus impactos sobre as
economias nacionais, especialmente as economias mais frágeis, deve-se reconhecer que a
adoção de melhores práticas de governança corporativa tem grande potencial para induzir
melhorias na condução dos negócios organizacionais e, portanto, maior eficiência dos
mercados de capitais e das economias capitalistas.
Dupas (2001) também considera o processo de globalização responsável pela alteração das
estruturas tradicionais consideradas obsoletas e insuficientes para o entendimento da natureza
da revolução em marcha na organização mundial da produção.
14
Ward (2003) entende que a expectativa de vida das empresas é cada vez mais curta, por
diversas razões. Segundo o autor existem negócios que apenas cumprem seu ciclo até que
mudem os mercados ou a tecnologia e desapareça a demanda por certos produtos ou serviços.
Os fornecedores e clientes alteram as “regras do jogo” ou os competidores imitam
rapidamente estratégias de sucesso. Tais mudanças podem, na visão do autor, pegar uma
empresa de surpresa, e esta acabará vendo despencar suas vendas e seus lucros.
Ward (2003) também considera que as empresas, quando são fundadas, raramente são
concebidas como “familiares”. Por outro lado, cada uma delas representa a típica expressão
do desejo de independência de seu fundador, que a encara como “meu negócio” ou “minha
empresa”.
Para Pascual Miguel (2005) o que se tem verificado nos últimos anos é que, na medida em
que a tecnologia e a economia ficam mais dinâmicas e mutantes, mais importante e decisiva
para a sobrevivência das organizações é sua capacidade de adaptação como posicionamento
competitivo.
A empresa na visão de Arruda (2007) é um sistema sociotécnico aberto, o qual, assim sendo,
tem de mudar suas estratégias e metas e adaptar sua estrutura e seus processos à medida que
há mudanças no contexto em que opera.
A passagem de um ambiente estável para um turbulento envolve uma série de mudanças
estratégicas, que tendem a ser dramáticas pela forma com que alteram normas, estruturas,
processos e metas organizacionais, acarretando mudanças profundas na construção da
realidade social (COLLINS; PORRAS, 1995).
Os estudos de Geus (2002), Collins e Porras (1995) e Arruda (2007) procuraram analisar os
fatores que levam uma empresa a permanecer no mercado por 30, 50, 100 anos ou mais,
enquanto outras não chegam aos 10, 15 anos de existência.
Para Arruda (2007), a longevidade das empresas é conseqüência de uma aposta no futuro por
todos os seus participantes, daí a preocupação com o porvir – seja simulando-o, seja criando-o
– que deve ser permanente nos gestores das empresas.
15
Os fatos acima indicam a importância da adaptação da empresa às mudanças no ambiente no
qual está inserida, para sua longevidade. As respostas às estas mudanças têm relação direta
com flexibilidade das estruturas organizacionais. Desta forma, a análise das estruturas
organizacionais e suas relações com a longevidade das organizações, justificariam a
importância do presente estudo. Entretanto, não obstante a questão da longevidade já ter sido
objeto de grandes estudos, poucos são baseados em empresas brasileiras. Desta forma, as
análises levadas a efeito neste trabalho se justificam ainda mais.
1.2 APRESENTAÇÃO DO PROBLEMA E JUSTIFICATIVA
A sobrevivência das empresas tem sido estudada ao longo do tempo por diversos autores.
Desde os estudos de Collins e Porras (1995), Geus (2002) e Arruda (2007), muito se tem
falado sobre quais seriam os fatores determinantes para a longevidade de uma organização.
As pesquisas existentes sobre a longevidade das empresas apresentam diversas hipóteses que
poderiam ser consideradas como fatores determinantes para levar uma empresa a permanecer
no mercado por mais tempo que sua concorrente, superando as adversidades do ambiente e a
influência de seus fundadores. (COLLINS; PORRAS, 1995).
Dentre os estudos realizados, destaca-se o de Collins e Porras (1995), que teve 5 (cinco) anos
de duração. Neste estudo, os autores utilizaram uma nomenclatura própria para as empresas
longevas que permanecem no mercado com grande sucesso. Para os autores tais empresas são
consideradas como visionárias, são líderes em seus setores, admiradas pelas outras empresas
da área e com um longo registro de impactos significativos sobre o mundo à sua volta. As
empresas visionárias prosperam durante muitos e muitos anos, ao longo dos ciclos de vida de
vários produtos e durante várias gerações de líderes ativos. O estudo destes autores não se
limitou às empresas por eles classificadas como visionárias, foram ainda cuidadosamente
selecionadas empresas de comparação, para assim descobrir quais os fatores subjacentes que
fazem com que as visionárias durem tanto tempo. Todas as empresas visionárias analisadas
enfrentaram contratempos e erraram em alguma fase de suas vidas, no entanto, são empresas
16
que possuem uma incrível capacidade de recuperação, conseguindo sobreviver às
adversidades. (COLLINS; PORRAS, 1995).
Collins e Porras (1995) escolheram o termo empresas “visionárias” em vez de “bem
sucedidas” ou “duradouras” para refletir o fato de que se sobressaíram como instituições
muito especiais e de elite. Elas são mais do que bem sucedidas. Elas são mais do que
duradouras. Na maioria das vezes, são as melhores das melhores no seu setor, tendo ocupado
essa posição durante décadas. Muitas delas serviram de modelo – ícones, na verdade – para a
prática do gerenciamento em todo o mundo. As empresas visionárias não apenas sobrevivem
por muito tempo, elas conseguem ter um extraordinário desempenho de longo prazo. Elas
fizeram mais do que simplesmente gerar retornos financeiros de longo prazo; elas se
transformaram no material que compõe a sociedade.
Collins e Porras (1995) examinaram toda a história das empresas. Não se limitaram a
questionar “O que as empresas têm hoje?”. Iniciaram com perguntas do tipo “Como essas
empresas começaram? Como elas evoluíram? Como conseguiram deixar de ser empresas
pequenas e sem dinheiro? Como gerenciaram a transição da fase inicial para a de uma
corporação estabelecida? Como lidaram com as transições da gerência fundadora para a
segunda geração? Como lidaram com eventos históricos como guerras e depressões? Como
lidaram com a invenção de novas tecnologias revolucionárias?”.
Collins e Porras (1995) descobriram que poucas empresas visionárias começaram com uma
grande idéia. As empresas visionárias normalmente começam devagar, mas acabam por se
fixarem com solidez no mercado. Acredita-se também na influência direta do líder
carismático para a permanência da empresa no mercado. No estudo, verificou-se que alguns
dos diretores-executivos mais importantes da história das empresas visionárias não se
encaixam no modelo do líder perfeito e carismático. Outro mito derrubado pelo estudo dos
autores foi de que o principal objetivo das empresas mais bem-sucedidas é maximizar os
lucros. Para eles as empresas visionárias vão atrás de um conjunto de objetivos, dentre os
quais ganhar dinheiro é apenas um – e não necessariamente o principal. De forma paradoxal,
verificou-se que as empresas visionárias ganham mais dinheiro do que as empresas de
comparação mais puramente voltadas para os lucros. Quanto aos valores centrais das
empresas longevas, acredita-se ser este ponto a variável crucial, porém, o que importa não é a
ideologia de uma empresa, mas o quanto ela acredita na sua ideologia e a maneira como a
17
empresa a vive, respira e expressa com consistência em tudo aquilo que faz. O planejamento
estratégico sempre foi visto como um dos fatores chaves das empresas visionárias, porém, o
estudo mostrou o contrário, alguns dos melhores negócios de empresas visionárias decorrem
de experiências, tentativas e erros, oportunismo e – literalmente – acidentes. (COLLINS;
PORRAS, 1995).
Para além dessa visão “interna” da organização, outros autores acreditam que a longevidade
está vinculada à capacidade de adaptação ao ambiente. Geus (2002) vincula a longevidade das
empresas à sua capacidade de adaptação ao ambiente em que vivem e à percepção antecipada
das alterações do mesmo, combinada com sua capacidade de adequação. A expectativa média
de vida identificada nas empresas analisadas em seu estudo foi de 40 a 50 anos.
Pascual Miguel (2005) sustenta que as empresas longevas apresentam características que a
priori as levam a se desenvolverem mesmo em um ambiente complexo. Tais características
podem ser relacionadas à estratégia, que não deve ser muito rígida, de forma participativa e
com grande importância na descentralização da tomada de decisões, como à estrutura, sendo
esta plana, facilmente reconfigurável e com importância no trabalho em equipe. Também os
processos de negócio com ênfase na criação de valor para o cliente e na integração tanto
vertical como horizontal são fatores que diferenciam estas empresas das demais, assim como
a cultura, baseada fundamentalmente na colaboração pessoal e na importância que se concebe
na capacitação e no relacionamento individual das pessoas. (PASCUAL MIGUEL, 2005).
Pascual Miguel (2005) entende ainda que é necessário um investimento contínuo para
acompanhar as mudanças do ambiente, com uma orientação para o exterior e, principalmente,
fazendo do cliente o elemento dominante no novo paradigma empresarial, sem deixar de
diversificar suas funções para não se quedarem obsoletas diante da realidade altamente
mutável e exigente da atual realidade.
Assim, conclui Pascual Miguel (2005), ante o atual quadro de incerteza e turbulência, as
organizações com maiores garantias de êxito parecem ser aquelas que possuem capacidade de
inovar rapidamente seus produtos e seus métodos de trabalho em função das mudanças
observadas em seu ambiente, que são capazes de renovar suas estruturas para se adaptar às
mudanças e que têm capacidade de aprender com os movimentos que levam a cabo,
independentemente, do êxito ou fracasso.
18
Para Sousa, Souza e Predebon (2006) nos estudos organizacionais, o ambiente nem sempre foi
visualizado como um fator determinante das ações e decisões. Morgan (1996) ressalta que, no
princípio, as organizações eram tratadas como sistemas fechados, onde a ênfase recaía,
exclusivamente, no planejamento interno e no aperfeiçoamento do processo produtivo. Com o
decorrer do tempo, passou-se a considerar as organizações como sistemas abertos, que
interagem com o ambiente, influenciando-o e sendo por ele influenciadas. Scott (1998)
partilha desta mesma opinião, considerando que toda organização existe em um ambiente
físico, tecnológico, cultural e social específico, que influencia as estruturas e as operações
organizacionais, à medida que é igualmente influenciada por elas.
Já Arruda (2007) une as duas visões – a externa e a interna. Para ele, o universo de uma
empresa é composto por pessoas em interação que utilizam tecnologias, tanto na gestão de
seus subsistemas internos, como na produção de insumos comercializáveis, tudo isso na busca
de seus objetivos definidos e comuns. A organização também interage com o ambiente
externo, pois é dele que ela tira a energia para sobreviver, crescer e prosperar. Toda
organização tem uma missão, princípios e valores, em torno dos quais se estruturam. A partir
daí, geram com seus produtos e serviços, resultados econômicos, humanos e sociais para os
acionistas, funcionários e a comunidade. Este universo organizacional possui diversos grupos
de interesse na longevidade da empresa, sejam os empregados que a tem como fonte de
subsistência e de crescimento como pessoa, sejam os acionistas, que recebem dela o retorno
adequado aos riscos incorridos pelos capitais investidos de sua poupança; os governantes, pois
dela recebem os impostos e a sociedade, que é suprida pela empresa com seus produtos e
serviços essenciais para o seu funcionamento como entidade econômica. (ARRUDA, 2007).
Partindo destas premissas fica evidente que a longevidade das empresas, considerada como
um prêmio para os mais preparados, interessa a toda a sociedade. Assim, para Arruda (2007) a
longevidade não pode ser considerada como um valor em si, sendo uma criação humana, é
perecível, tem um ciclo de vida, ou, neste caso, ao contrário dos indivíduos naturais, renasce
com outra cara ou identidade quando é vendida ou se funde com outra empresa.
Arruda (2007) considera ainda que, sendo as organizações organismos vivos e entidades
sociológicas, elas se desenvolvem, se transformam e aprendem cercadas por um ambiente
19
instável e agressivo. O processo de adaptação às mudanças ocorre através de mecanismos de
reorganização estrutural.
Arruda (2007) aponta também que os estudos e análises existentes concluem que a
longevidade é um fator não natural sujeito às variações causadas por descontinuidades nos
ambientes externos e internos às organizações. Além de serem baseados em grandes
multinacionais americanas, européias e japonesas, o autor considera que estes estudos deixam
diversas dúvidas, como por exemplo, sobre a definição do que é longevidade de uma empresa.
Fica claro que não se pode determinar um único fator como condicionante exclusivo da
longevidade de uma organização. A capacidade de adaptação às alterações do ambiente, com
respostas rápidas provocadas por uma estrutura flexível e facilmente reconfigurável, a escolha
da estratégia com base em simulações do futuro, a constante evolução da empresa,
ultrapassando os ciclos de vida dos produtos existentes, são apenas alguns fatores desta
complexa fórmula do crescimento da empresa e de seu ciclo de vida, caminho para se
alcançar a longevidade. (ARRUDA, 2007).
Considerando esse contexto, a questão que permanece é entender como o ambiente influencia
as organizações, mais especificamente sua estrutura, e como as alterações dessa estrutura
pode colaborar para a longevidade da organização. Para isso, é importante determinar o que
pode ser considerado uma organização longeva.
Para Drucker (2006) o crescimento de muitas empresas está limitado pelo seu ciclo de vida.
Ele define que o tempo médio de vida das companhias é de 30 anos. Geus (2002), considera
que esta média está entre 40 a 50 anos. Estes fatores poderiam ser utilizados como ponto de
partida para a escolha da organização a ser estudada nesta pesquisa, entretanto, é necessário
atender às observações de Collins e Porras (1995) de que se deve levar em consideração o
tempo mínimo necessário para que a organização não seja influenciada pela gestão de um só
líder.
Assim como no estudo promovido por Arruda (2007), a base do presente estudo é o modelo
conceitual dos professores do instituto francês Hautes Études Commerciales –HEC (DÉTRIE,
2000), denominado Strategor, que preconiza que o sucesso de uma empresa depende da sua
capacidade de equilíbrio, alinhando quatro dimensões fundamentais: estratégia, estrutura,
20
identidade e processo de decisão. Destas quatro dimensões, o presente estudo focará somente
a Estrutura Organizacional.
Como visto, não é comum ver estes estudos embasados em empresas presentes no Brasil e
como elas enfrentaram as adversidades e particularidades do cenário econômico e social
brasileiros. O objetivo deste trabalho é analisar, através da metodologia de estudo de caso
único, uma empresa genuinamente brasileira, que vem atuando no mercado por um longo
período de tempo e que atualmente ainda mantêm uma história de sucesso.
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo geral
O presente estudo tem como objetivo analisar uma organização instalada no Brasil e com
ciclo de vida no país superior a 50 anos que adaptou a sua estrutura às modificações do
ambiente no qual está inserida e qual a interferência deste aspecto no processo de longevidade
da mesma.
1.3.2 Objetivos específicos
a) Verificar as mudanças no ambiente em que a organização atua que motivaram alterações
estruturais na empresa.
b) Identificar os tipos de estruturas escolhidos pela organização para promover adaptação
às alterações do ambiente.
c) Avaliar a influência do tipo de estrutura utilizada e seus fatores na longevidade da
organização.
21
2 REFERENCIAL TEÓRICO
O presente trabalho se inicia com uma revisão da literatura a respeito do ambiente, estratégia
e estrutura organizacional, e tendo em vista as características da empresa objeto de estudo,
serão revistas ainda a literatura de empresas familiares e processos de Governança, para então
culminar na longevidade organizacional.
2.1 AMBIENTE
Os estudos conduzidos por Collins e Porras (1995), Geus (2002) e Arruda (2007), evidenciam
que, além das pressões ambientais, a percepção e a interpretação das condições sociais pelos
agentes organizacionais interferem na definição das suas ações e estratégias, sugerindo que o
ambiente é percebido e interpretado de forma diferente pelas organizações, devido aos
diferentes esquemas interpretativos dos dirigentes, fazendo com que as organizações tenham
diferentes estruturas e diferentes estratégias organizacionais. Sendo assim:
[...] acredita-se que a estrutura das organizações expressa, além de representação de
um conjunto unificado de regras e papéis, a presença de esquemas interpretativos
que intermedeiam o entendimento e a atuação perante as exigências institucionais.
(MACHADO-DA-SILVA; FONSECA, 1993, p. 148).
Teece (1996) considera que é importante para a firma desenvolver um melhor entendimento
do ambiente institucional dado o seu importante papel no desenvolvimento e aplicação de
novas tecnologias e formas organizacionais.
Ferraz; Kupfer e Haguenauer (1996) classificam o ambiente em geral, no qual as empresas
detêm pouca ou nenhuma influência, e setorial, sobre o qual as empresas detêm poder de
decisão e podem ser controlados ou modificados.
22
Para Ferraz, Kupfer e Haguenauer (1996), o ambiente geral é composto por “fatores
sistêmicos”, que podem ser: macroeconômicos, tais como a taxa de câmbio, a carga tributária, a
taxa de crescimento do produto interno, a oferta de crédito e as taxas de juros, a política salarial
e outros parâmetros; político-institucionais, como a política tributária, a política tarifária, o
apoio fiscal ao risco tecnológico, e o poder de compra do governo; legais-regulatórios, tais
como as políticas de proteção à propriedade industrial, a política de preservação ambiental, a
política de defesa da concorrência e proteção ao consumidor; e a política de regulação do capital
estrangeiro. (FERRAZ; KUPFER; HAGUENAUER, 1996).
Outros fatores sistêmicos incluem a infra-estrutura, como a disponibilidade, qualidade e custo
de energia, transportes, telecomunicações, insumos básicos e serviços tecnológicos (ciência e
tecnologia; informação tecnológica; serviços de engenharia, consultoria e projetos;
metrologia, normalização e qualidade); fatores sociais, como o sistema de qualificação da
mão-de-obra (educação profissionalizante e treinamento), as políticas de educação e a
formação de recursos humanos, trabalhista e de seguridade social; e internacionais, tais como
as tendências do comércio mundial, os fluxos internacionais de capital, de investimento de
risco e de tecnologia, as relações com organismos multilaterais, e os acordos internacionais.
(FERRAZ; KUPFER; HAGUENAUER, 1996).
Uma das estruturas mais utilizadas para a análise do ambiente setorial é o modelo de cinco
forças de Porter (1999). Segundo este modelo o estado da competição em um setor é função
de cinco forças básicas – manobras pelo posicionamento entre os atuais concorrentes; ameaça
de novos entrantes; poder de negociação dos clientes; ameaça de produtos ou serviços
substitutos; e poder de negociação dos fornecedores – que delimitam preços, custos e
necessidades de investimentos, determinando, em última instância, as perspectivas de
rentabilidade do setor em longo prazo. (PORTER, 1999).
A ameaça de novos entrantes depende da expectativa destes em relação às barreiras existentes
e à reação dos concorrentes. Se as barreiras – economias de escala, diferenciação do produto,
exigências de capital, desvantagens de custo, acesso a canais de distribuição e política
governamental – forem altas, provavelmente um recém-chegado enfrentará duras retaliações
por parte de concorrentes bem entrincheirados e, obviamente, não constituirá uma séria
ameaça ao entrar no setor. (PORTER, 1999).
23
Os clientes influenciam o setor forçando os preços para baixo, pela barganha por melhor
qualidade ou mais serviços e jogando os concorrentes uns contra os outros, tudo à custa da
rentabilidade. (PORTER, 1999). Já os fornecedores podem exercer poder de negociação sobre
um setor ameaçando elevar preços ou reduzir a qualidade dos bens e serviços fornecidos.
Podem ainda diminuir a rentabilidade de um setor que seja incapaz de repassar aumentos de
custos em seus próprios preços. (PORTER, 1999).
Os produtos substitutos reduzem os retornos potenciais de um setor, principalmente se o
trade-off preço/qualidade oferecido for muito atrativo. Os substitutos não somente limitam os
lucros em tempos normais; eles também reduzem a prosperidade que um setor pode alcançar
nos bons tempos. (PORTER, 1999).
Por fim a rivalidade entre os concorrentes ocorre quando um ou mais concorrentes sentem-se
pressionados ou percebem uma oportunidade de melhorar sua posição. É conseqüência da
interação de vários fatores estruturais, tais como concorrentes numerosos ou
aproximadamente iguais em porte e poder; crescimento lento do setor; custos fixos ou de
armazenamento altos; ausência de diferenciação ou custo de mudança; capacidade aumentada
em grandes saltos; concorrentes divergentes; grandes interesses estratégicos e presença de
barreiras de saída, tais como ativos especializados, custos fixos de saída, inter-relações
estratégicas, barreiras e restrições de ordem governamental e social. (PORTER, 1999).
Segundo Mintzberg (2006), toda organização insere-se em um meio ao qual deve responder ao
desenhar sua estrutura. Portanto, para este autor, o ambiente compreende virtualmente tudo que
está fora da organização – sua ‘tecnologia’; a natureza de seus produtos, clientes e concorrentes; a
posição geográfica; o clima econômico, político e até meteorológico em que deve operar e assim
por diante.
Mintzberg (2006) considera ainda outras quatro dimensões dos ambientes organizacionais em
particular: a estabilidade, pois o ambiente de uma organização pode variar de estável a dinâmico,
este último com significado de imprevisto, não de variável; a complexidade baseada
fundamentalmente na ‘tecnologia’ utilizada, ou seja, simples ou complexa, sendo que a
complexidade afeta a estrutura mediante a variável intermediária da compreensão do trabalho a
ser feito; a diversidade do mercado, a qual pode variar de integrados a diversificados e a
24
hostilidade, neste último caso, influenciada pela concorrência, pelas relações da organização com
sindicatos, governo e outros grupos externos e pela disponibilidade de recursos.
Assim como Mintzberg (2006), Pettigrew e Massini (2003, apud TEIXEIRA; BARBOSA, 2006)
consideram importante a análise do ambiente para o sucesso de um negócio. Os autores
verificaram que, nas últimas décadas, transformações no ambiente empresarial promoveram
mudanças gerenciais, que afetaram as estruturas e as estratégias das organizações. Os desenhos
organizacionais que funcionaram tão bem durante boa parte do século XX não são mais
considerados adequados e estão sendo aos poucos modificados. Muitas organizações vêm
abandonando modelos estruturais tradicionais e burocráticos e estão optando por desenhos
inovadores e orgânicos, com menos níveis hierárquicos e bastante descentralizados.
(PETTIGREW; MASSINI, 2003, apud TEIXEIRA; BARBOSA, 2006).
A influência do ambiente nas organizações também é analisada por Pascucci, Crubellate e
Grave (2006), que consideram, além dos recursos da firma, as leis, costumes, tradições e
códigos morais que produzem ordem e que estas vêm estruturar a interação política,
econômica e social das quais as empresas também fazem parte. Os autores reconhecem que é
necessário um entendimento mais efetivo de como as características da firma interagem com
as condições externas (competição, regulação governamental, condições econômicas etc.)
para afetar as escolhas de reestruturação e seus resultados.
Sousa, Sousa e Predebon (2006) verificaram que o ambiente externo, pode ser visto como
fenômeno sujeito às diferentes interpretações dos membros organizacionais. Sendo assim, a
forma como os agentes organizacionais percebem e interpretam as pressões ambientais levam
as organizações a adotarem estratégias e estruturas diferentes.
Para Mintzberg (2006), a importância do ambiente no design da estrutura é seu efeito específico
sobre a organização. Em outras palavras, não é o ambiente per se que conta, mas a habilidade de a
organização enfrentá-lo – prevê-lo, compreendê-lo, lidar com sua diversidade e responder
rapidamente a ele.
Entretanto, as organizações não redesenham as suas estruturas e seus sistemas somente
quando da pressão ambiental, deixando-os estáticos à espera de uma nova mudança. Isto é,
segundo Souza, Sousa e Predebon (2006), a organização, em se comportando conforme a
25
vontade da sociedade estará se legitimando; sendo, assim, reconhecida socialmente,
aumentando a possibilidade de sobrevivência.
Arruda (2007) deixa clara a interferência do ambiente externo na estrutura organizacional
quando afirma que a adaptação das empresas às novas situações, parte exatamente dos
estímulos externos que recebe. Esta adaptação se dá por assimilação ou acomodação ao novo.
Por assimilação Arruda (2007) considera que deve ser entendido que a empresa integra
elementos novos à suas estruturas ou esquemas existentes, já a acomodação exige que a
empresa mude sua estrutura e seus esquemas de ação para conseguir absorver os novos
estímulos do meio ambiente externo. Sendo assim, esta adaptação ocorre pelo equilíbrio
dinâmico desses dois mecanismos de reorganização estrutural.
Para Arruda (2007), uma organização e seu contexto poderiam ser assim visualizados:
ESTRATÉGIA
ORGANIZAÇÃO
AMBIENTE ESTRUTURA AMBIENTE PROCESSOS AMBIENTE
EXTERNO INTERNO EXTERNO
IDENTIDADE
FIGURA 1 - Modelo Organizacional.
Fonte - ARRUDA, 2007, p. 20.
Com base neste modelo, Arruda (2007) considera que nos casos de adequação pela
assimilação, ao ser estimulado pelo ambiente externo, a organização mantém mais ou menos
inalterados os seus componentes sistêmicos (estratégia, estrutura, processos e identidade). No
caso de adequação por acomodação, a organização se vê obrigada a reequilibrar seus
componentes sistêmicos, reorganizando-se nas suas estratégias, na sua estrutura
26
organizacional, nos seus processos e na sua identidade, os quais devem sofrer um esquema de
evolução, tudo isso, na tentativa de não entrar em crise.
A escolha das estratégias de uma organização é afetada pela incerteza dos gestores a respeito
do ambiente externo. Desta forma, no próximo capitulo será conceituada a estratégia, o que
será importante para depois se analisar a longevidade da organização.
2.2 ESTRATÉGIA
As origens da palavra estratégia remontam a objetivos claros, planejamento e comando.
Mintzberg e Quinn (2001), fazendo referência ao uso militar da palavra, argumentam que o
termo pode ser relacionado às habilidades psicológicas e comportamentais com as quais os
generais desempenhavam sua função.
Clausewitz (1996), por outro lado, sustenta que a estratégia determina os planos para batalhas
individuais e ordena seus combates. Entretanto, como muitos desses fatores estão alicerçados
em suposições que nem sempre se materializam e em pormenores que não podem ser
determinados com antecedência, segue-se que a estratégia deve ser desenvolvida no próprio
local de batalha, e não nos gabinetes.
A utilização do termo no contexto de negócios precisou esperar até a Segunda Revolução
Industrial e apareceu como uma maneira de moldar as forças do mercado e de influenciar o
ambiente competitivo. Aplicando o termo nesse contexto, Chandler (1962) e Bourgeois
(1980) argumentam que estratégia tem a ver com a determinação de objetivos de longo prazo
e com o estabelecimento de trajetórias de ação e alocação dos recursos necessários ao alcance
desses objetivos.
Mintzberg (1972) sugere que, enquanto a estratégia for definida a priori como um conjunto de
linhas-mestras, o processo de sua formulação estará restrito a termos abstratos e normativos.
Em outro artigo, Mintzberg (1978) sustenta que as definições de estratégia geralmente a
tratam como: a) explícita; b) consciente e propositadamente desenvolvida; c) criada em
antecipação às ações específicas às quais se aplicam.
27
Hax e Mailuf (1991) propõem um conceito “unificado” de estratégia, que abarca o propósito
geral da organização e que, por isso, tem várias dimensões. Para eles, estratégia é um padrão
de decisões coerente, unificante e integrador, que: a) determina e revela o propósito da
organização em termos de objetivos, programas e priorização de alocação de recursos; b)
seleciona o negócio em que a organização está ou estará; c) busca atingir uma vantagem
sustentável para a organização em cada negócio, pela avaliação das ameaças e oportunidades
no ambiente e das forças e fraquezas da organização; d) compromete todos os níveis
hierárquicos da empresa e e) define a natureza dos resultados que a organização proverá para
quem nela tem interesse.
Para Porter (1990), toda empresa é uma reunião de atividades que são executadas para
projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar o produto. Essas atividades são
representadas na cadeia de valor (que desagrega as atividades de uma empresa por sua
relevância estratégica) e são fontes de vantagem competitiva na medida em que a empresa as
executa de maneira mais efetiva do que seus concorrentes. (PORTER, 1990).
Segundo Nelson (1990, apud CHANDLER, 1992), sob a ótica da teoria evolucionária, três
questões são importantes para descrever a firma adequadamente: sua estrutura, sua estratégia
e o seu "core capabilities". Entende-se, portanto, a firma como uma estrutura econômica que,
com base num pacote de conhecimento e tecnologias, dentro de um determinado ambiente
institucional, deve produzir um bem/serviço de forma diferente que o mercado, pois se ela
fizer igual estará no seu limite. Conseqüentemente, o que faz com que uma firma supere a
outra são suas estratégias. Entende-se por estratégia o conjunto de decisões da firma frente às
mudanças conjunturais, tendo em vista suas capacidades organizacionais. Logo, na visão
deste autor, a estratégia da firma dá-se em função das suas capacidades organizacionais e em
função da variabilidade das mudanças institucionais.
O planejamento e controle são atividades conectadas de modo intrínseco. De um lado, o
esforço de planejamento resulta na definição de tarefas fundamentais para a empresa e
representa sérios compromissos organizacionais. Por essa razão, não se pode cogitar
terminar o processo sem estabelecer um mecanismo apropriado para monitorar o progresso
desses compromissos. De outro lado, o processo de controle é centrado na análise de
resultados das atividades planejadas, avaliando seu desempenho, diagnosticando seus
28
méritos e tomando ações corretivas quando necessárias, levando à redefinição dos planos.
(HAX; MAILUF, 1991).
Para analisar internamente a empresa, seus gestores podem fazer uso da ferramenta
denominada Resource Based View (RBV), ou visão baseada em recursos. A RBV vê a empresa
como uma coleção de ativos físicos e intangíveis e competências que determinam o quão
eficiente e efetiva ela é no desempenho de suas atividades funcionais. Sob esta ótica, a
vantagem competitiva está na posse de recursos e competências valiosos que permitam à
empresa desempenhar suas atividades melhor ou com menor custo do que seus competidores.
(PRAHALAD; HAMEL, 1990; COLLINS; MONTGOMERY, 1995).
Como ferramenta analítica, Ward (2003) aponta o planejamento, fundamental para orientar a
empresa e a família. Se, por um lado, ele ajuda o proprietário a concentrar sua atenção no
negócio e, especificamente, na necessidade de fazer investimentos destinados a infundir na
empresa um novo vigor e promover seu crescimento, por outro, garante que também todos os
membros da família reconheçam e enfrentem as demandas da empresa.
Para Ward (2003), qualquer tentativa, tanto formal como informalmente, de planejamento faz
com que os donos das empresas se sintam ameaçados. Muitos pensam que o planejamento é
como uma camisa-de-força, que restringirá sua habilidade instintiva de sobrevivência e
limitará a flexibilidade que o negócio exige. Segundo o autor, os proprietários estão
acostumados a se portar de maneira autônoma, e a própria natureza do procedimento de
planejamento exige que dividam a responsabilidade pelas decisões e compartilhem
informações financeiras confidenciais com outros integrantes da empresa. Em outras palavras,
eles se vêem obrigados a abdicar de um poder que prefeririam conservar em suas mãos.
Ward (2003) entende que o conflito existente na implantação de um processo de planejamento
estratégico está ligado à mudança. Por causa dos compromissos intrínsecos que toda mudança
carrega, geram-se dilemas quase insolúveis. Satisfazer a demanda de um novo produto, por
exemplo, pode exigir que a empresa retire fundos de iniciativas bem-sucedidas (com lucros
assegurados) para investi-los em outras de caráter experimental (com lucratividade incerta).
Ainda conforme o autor, responder a exigências desse tipo é difícil e, para muitos donos de
empresas, desnecessário. Eles supõem que, se obtiveram êxito com sua estratégia tradicional,
não é preciso mudar. A resistência a deixar para trás o que está comprovado e encarar o
29
incerto é compreensível. Porém a verdade é que o proprietário, quando rejeita o planejamento
pelo motivo que for, não o faz porque prefere um procedimento mais intuitivo e impulsivo
para a tomada de decisões. Lamentavelmente, à medida que o negócio cresce, esse
procedimento limita sua capacidade de se preparar para os desafios.
Ward (2003) sugere que é preciso levar em conta que, devido ao avanço tecnológico, os ciclos
de vida dos negócios ou dos produtos diminuíram drasticamente. A eventual capacidade de
adaptação a esses novos cenários, por meio de revitalização ou regeneração do negócio, para
que se avance de um ciclo para outro, dependerá das idéias surgidas no processo de
planejamento estratégico e de gestão da direção.
Entretanto, há evidências de que, na prática, poucas empresas embutem em seus sistemas de
controle medidas de controle formais e explícitas que monitorem progressos e garantam a
implementação de planos estratégicos. É necessária uma concepção mais ampla de controle
estratégico, em que divergências entre os resultados reais e os esperados levem em conta não
somente a modificação nas ações das pessoas, mas também a revisão periódica da estratégia e
o aprendizado organizacional. (HREBINIAK, 2005).
O processo de adaptação da empresa às mudanças do mercado, incrementadas pelo avanço
tecnológico, pode ser otimizado com a criação de estruturas organizacionais flexíveis, que
permitam uma movimentação ágil para continuar a atender às exigências necessárias para a
sobrevivência aos ciclos dos negócios ou dos produtos. Tais estruturas organizacionais serão
analisadas no próximo tópico.
2.3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Como um dos precursores no estudo da estrutura das organizações, Chandler (1998) levanta
questões gerais sobre a mudança organizacional e o relacionamento entre estratégia e
estrutura, sugerindo, como conclusão de seus estudos o conceito de que a estrutura de uma
organização segue a estratégia adotada.
30
Machado-da-Silva, Fonseca e Fernandes (1999) citam que em 1962 Chandler concluiu que
qualquer alteração na postura estratégica da organização provoca uma avalanche de mudanças
na estrutura formal, ultrapassando a simples necessidade de ajustamentos incrementais para
manutenção da eficiência.
Segundo Détrie (2000), os estudos de Chandler marcaram certa época e representaram uma
etapa na reflexão sobre estrutura. Mostraram a forte relação entre a estratégia da organização
e sua estrutura, surgindo esta última, como um elemento-chave da aplicação da primeira.
Portanto, uma evolução da estratégia deveria corresponder, sob pena de ineficácia, a uma
evolução concomitante da estrutura.
O exame de sucessivas teorias revela uma aceitação progressiva da diversidade, que vai desde
uma concepção uniforme, onde se busca uma estrutura ideal adaptável a qualquer
organização, até a concepção multiforme e matizada, em que a idéia de modelo ideal está
totalmente ausente. A incerteza crescente do ambiente, a complexidade das tecnologias e a
evolução das expectativas dos indivíduos da organização põem em risco as concepções
tradicionais das estruturas e confere-lhe um papel importante na revitalização das empresas,
indispensável na busca da longevidade. (DÉTRIE, 2000).
O Détrie (2000) define Estrutura como o conjunto das funções e das relações que determinam
formalmente as missões que cada unidade da organização deve realizar, e os modos de
colaboração entre essas unidades. Em cada unidade é delegado certo poder para exercer a sua
missão. Os mecanismos de coordenação asseguram a coerência e a convergência das ações
das diferentes unidades.
Mintzberg (2006) considera que toda atividade humana organizada, da mais simples à mais
complexa, dá origem a duas exigências fundamentais: a divisão do trabalho em várias tarefas a
serem executadas e a coordenação dessas tarefas para a realização da atividade. A partir desta
divisão, o autor define a estrutura de uma organização simplesmente como a soma total das
maneiras pelas quais o trabalho é dividido em tarefas distintas e, depois, como a coordenação é
realizada entre essas tarefas.
Para Oliveira (2006), a estrutura organizacional é o instrumento administrativo resultante da
identificação, análise, ordenação e agrupamento das atividades e dos recursos das empresas,
31
incluindo os estabelecimentos dos níveis de alçada e dos processos decisórios, visando ao
alcance dos objetivos estabelecidos pelos planejamentos das empresas.
Já para Seiffert e Costa (2007), a estrutura organizacional é definida como um instrumento
gerencial utilizado para atingir os objetivos organizacionais, resultado do processo de divisão
do trabalho e da definição de meios para coordená-lo.
Para o Détrie (2000), a estrutura condiciona as percepções das estratégias, no momento em
que funciona como um filtro na percepção que uma organização tem das evoluções do
ambiente à sua volta, podendo, até mesmo, impedir os responsáveis de ver certas evoluções,
condicionando as opções estratégicas. Ou seja, mesmo quando uma evolução tenha sido
absorvida por parte da organização, se a informação não for devidamente transmitida para o
restante da mesma, ela pode ser travada ou deformada, alterando assim, o momento de
percepção do restante da organização e consequentemente, a sua resposta. Assim, a estrutura
também pode limitar a amplitude dos movimentos estratégicos, facilitar ou travar o
desenvolvimento de vantagens estratégicas para a empresa. Desta forma, a estrutura não
poderia ser considerada um simples meio de aplicação da estratégia. Deve constituir um dos
eixos essenciais da reflexão sobre a gestão da empresa.
Mintzberg e Quinn (2001) entendem que a estrutura não segue a estratégia mais do que o pé
esquerdo segue o direito no andar. Na visão dos autores, a existência das duas é
interdependente com influências mútuas. Consideram ainda que em certas ocasiões a estrutura
é reformulada para levar a cabo uma nova estratégia. Porém, acreditam os autores que a
escolha de qualquer nova estratégia é da mesma forma influenciada pelas realidades e
potenciais da estrutura existente.
Mintzberg (2006) considera que às vezes, torna-se muito difícil descrever a estrutura das
organizações exclusivamente por palavras. Assim sendo, o autor, considerando as diferentes
partes que compõem a organização e as pessoas que pertencem a cada uma dessas partes,
desenvolveu um diagrama básico para representar a organização, conforme abaixo
demonstrado.
32
FIGURA 2 - As Seis Partes Básicas de uma Organização.
Fonte - MINTZBERG, 2001, p. 141
.
O diagrama criado por Mintzberg (2006) é dividido em cinco partes da organização mais o
ambiente externo. As partes organizacionais são conceituadas da seguinte forma pelo autor:
Núcleo Operacional: envolve os membros – os operadores – que executam o trabalho básico
diretamente relacionado à fabricação dos produtos e à prestação dos serviços.
Cúpula Estratégica: é encarregada de assegurar que a organização cumpra sua missão de
modo eficaz e também que atenda às necessidades dos que a controlam ou que detêm poder
sobre ela.
Linha Intermediária: está conectada ao núcleo operacional pela cadeia de gerentes
intermediários que possui autoridade formal representando as delegações da cúpula
estratégica.
Tecnoestrutura: os analistas de controle da tecnoestrutura efetivam certas formas de
padronização da organização.
33
Assessoria de Apoio (Staff): unidades especializadas, criadas para dar apoio à organização
fora de seu fluxo de trabalho operacional.
Para Mintzberg (2001), a organização sofre influências internas e externas das mais diversas
formas.
2.3.1 Tipos de estrutura
Para Oliveira (2006) são duas as formatações básicas da estrutura organizacional. A formal,
que é o principal foco dos estudos das organizações nas empresas, sendo representada, em
alguns de seus aspectos, pelo tradicional organograma; e a informal, que é resultante das
relações sociais e pessoais que não aparecem nos organogramas das empresas. Mintzberg
(2006) considera que as estruturas formais e informais são entrelaçadas e, freqüentemente,
indistinguíveis.
Aprofundando um pouco mais, o Détrie (2000) considera que o design das estruturas estão
ligados à diversidade das atividades desenvolvidas por uma empresa ou organização. A
empresa que se dedica a um único tipo de atividade constitui o caso mais simples. Ela está
situada em um único segmento estratégico e cria um fluxo básico de operações que vai do
aprovisionamento de matérias primas à comercialização do produto final. Neste caso, o
agrupamento das tarefas obedece às competências específicas que o domínio desse fluxo interno
requer. Esta forma de estruturação é denominada de Especialização Funcional. Quando há na
organização um processo de diversificação, ou seja, várias tecnologias são aplicadas na
satisfação de uma mesma necessidade ou, necessidades diferentes são satisfeitas graças a
produtos resultantes de uma mesma tecnologia, constata-se a emergência de vários segmentos
estratégicos distintos, surgindo assim a Estrutura Divisionalizada. Enfim, uma organização
pode atender tanto aos conceitos da Especialização Funcional quanto à Estrutura
Divisionalizada. Daí surge a Estrutura Matricial que, de certo modo, combina as duas outras
(DÉTRIE, 2000).
34
2.3.2 Estrutura funcional
Segundo o Détrie (2000), uma empresa organizada por funções é decomposta horizontalmente
em um fluxo integrado em unidades operacionais especializadas, homogenias quanto ao
saber-fazer aplicado e que constitui uma cadeia de valor. Para os autores, este fluxo horizontal
é orientado essencialmente pela preocupação em privilegiar a eficácia e as economias de
escala que possam resultar da concentração das competências e dos meios. Finalmente, a
ligação entre as unidades funcionais é efetuada pelos meios de coordenação, que utiliza
procedimentos que organizam a instalação das diversas funções operacionais em seqüência
sucessivas.
Oliveira (2006) entende que na estrutura funcional as atividades são agrupadas de acordo com
as funções da empresa, podendo ser considerado o critério de departamentalização mais usado
pelas empresas.
Para Seiffert e Costa (2007), a estrutura funcional é o tipo mais comum e tradicional
encontrado. Os autores consideram que este tipo de estrutura retrata a organização como um
conjunto de funções que podem ou não estar inter-relacionadas através de atividades que
componham um processo.
O Détrie (2000) considera ainda que o nível de excelência técnica atingido em uma estrutura
funcional é superior a qualquer outra forma de agrupamento. Em contrapartida, a estrutura
funcional produz uma especialização acanhada, restringe a perspectiva dos indivíduos
levando-os a perder de vista a sua contribuição para os objetivos de conjunto da organização.
Neste tipo de estrutura, essencialmente centralizadora, só o ocupante do mais alto nível da
hierarquia pode ter uma visão de conjunto.
2.3.3 Estrutura divisionalizada
Segundo o Détrie (2000), a diversificação das atividades, que resulta da evolução, das
pressões da concorrência, do aparecimento de tecnologias novas, impõe a adoção de uma
35
estrutura constituída de divisões autônomas, permitindo diferenciar os fluxos de produção e
de venda próprios de cada atividade. Com a diversificação das atividades, o volume de
informações necessárias para a tomada de decisões também aumenta. A coexistência de vários
fluxos integrados e distintos uns dos outros é característica de uma empresa diversificada.
Organizar por divisão é, portanto, reconhecer que a diferenciação das atividades da empresa é
tal que a economia de escala dá lugar à especialidade.
O Détrie (2000) cita como fatores de eficácia das estruturas divisionalizadas:
a) Por ser modelada na segmentação estratégica, permite avaliar a posição da empresa em
relação ao seu mercado e aos seus concorrentes e uma melhor capacidade de reação face
às mudanças do contexto;
b) Com divisões autônomas, permite à direção do grupo avaliar, comparar e controlar cada
divisão em função de uma base financeira comum;
c) Permite definir centros de responsabilidade dotados de objetivos e de meios próprios cujos
resultados podem ser acompanhados separadamente;
d) Permite a emergência de quadros generalistas, dotados de visão e de atitudes estratégicas,
enquanto que a função do grupo consiste em elaborar a estratégia global.
Em contrapartida, o Détrie (2000) relaciona os seguintes fatores como “inconvenientes”:
a) Não permite a economia de escala;
b) Por ser formada por diversas divisões especializadas, dificulta a transmissão das
competências técnicas, entre as divisões;
c) Pode tornar-se extremamente complicada de gerir quando as interdependências se
tornarem demasiadamente fortes, em particular quando a atividade estiver integral
verticalmente.
36
2.3.4 Estrutura matricial
Segundo o Détrie (2000) certas empresas são confrontadas com situações estratégicas que não
podem se satisfazer, ao contrário das anteriores, com uma estruturação baseada na
proeminência de um único critério. São as empresas que consagram os mesmos meios à
realização de missões diferentes, que não podem ser hierarquizadas uma em relação à outra e
que, além disso, obedecem a lógicas de desenvolvimento diferentes. Estas organizações
representam a chamada Estrutura Matricial.
Oliveira (2006) considera que do ponto de vista evolutivo, a departamentalização matricial
surgiu porque as formas tradicionais de organizar não eram eficazes para lidar com atividades
complexas, envolvendo várias áreas do conhecimento científico e com prazos determinados
para sua realização.
Para Mintzberg (2006), ao adotar a estrutura matricial, a organização evita escolher uma base
de agrupamento em detrimento a outra; ao contrário, opta por ambas. O autor considera ainda
que a estrutura matricial sacrifica a unidade de comando, sendo destinada às organizações que
estão preparadas para resolver conflitos por meio de negociação informal entre iguais, em vez
de recorrerem à autoridade formal.
Para o bom funcionamento deste tipo de estrutura, Détrie (2000) considera necessário dedicar
especial atenção a dois tipos de coordenação:
a) Coordenação Vertical: tem como objetivo otimizar a utilização dos meios envolvidos em
cada função na busca de eficiência;
b) Coordenação Horizontal: tem como objetivo assegurar o bom encadeamento das
diferentes funções de um mesmo fluxo de operações na busca pela eficácia.
Segundo o Détrie (2000), a organização matricial é a que leva mais longe a visão orgânica das
estruturas. Ela subverte, em favor de uma maximização das capacidades de ajustamento
mútuo, o princípio da unicidade da hierarquia, em que assentam todas as outras formas de
organização. A sua aplicação provoca um choque cultural que só é tolerado pelos membros da
empresa se a escolha dessa forma de organização parecer-lhes legítima. Com efeito, o
37
conceito de hierarquia como sistema estável de codificação do poder dos indivíduos é
duplamente posto em causa. O poder já não é um dado estável, mas uma resultante precária
das arbitragens necessárias devido à complexidade e à incerteza em que a empresa se move.
A eficácia de uma organização matricial depende, portanto, da compreensão e da aceitação
pelos indivíduos dessa regra do jogo. Estas só poderão ser obtidas se a dualidade dos eixos
estratégicos, que caracteriza a empresa, for clara para eles.
O Détrie (2000) considera que a estrutura matricial requer cuidados específicos em relação
aos efeitos da dualidade hierárquica, pois, havendo dois superiores, haveria também
incoerência e a possibilidade de negação da autoridade hierárquica.
Fazendo uma relação entre a estrutura organizacional e a estratégia, Hrebiniak (2005) acredita
que a estratégia afeta a estrutura, ou, alternativamente, a estrutura é importante para a
execução da estratégia. Este autor considera que o papel da estrutura na execução da
estratégia é às vezes problemático. Em alguns casos a estrutura é alterada ou incrementada de
forma equivocada, esforços para desenhar ou redesenhar a estrutura são mal aplicados, a
integração entre coordenação da estratégia e as unidades da estrutura é pobre ou incompleta, a
ligação entre as mudanças na estrutura com a estratégia, normalmente não é clara ou
simplesmente não existe. Por isso o autor considera que a estrutura é de fundamental
importância para fazer a estratégia funcionar.
Hrebiniak (2005) considera ainda que existam cinco pontos de discussão sobre a estrutura que
merecem uma análise mais detalhada, os quais são divididos da seguinte forma: Medindo
custos e benefícios da estrutura; centralização versus descentralização; relação entre estratégia
e estrutura; coordenação e informação dividida entre as unidades organizacionais e
esclarecendo a responsabilidade primária e responsabilidade final.
Para Hrebiniak (2005) os três primeiros itens da lista acima se referem à estrutura
organizacional, já os dois últimos à integração da estrutura. Desta forma serão analisadas
neste trabalho apenas os três primeiros itens citados por Hrebiniak (2005).
Neste sentido e para entender o papel da estrutura na execução da estratégia, Hrebiniak (2005)
utiliza a seguinte lógica. Primeiro é necessário entender os elementos básicos da estrutura, ou
38
seja, seus custos e benefícios, depois se devem utilizar esta base para obter as melhores
decisões entre centralização e descentralização e finalmente utilizar toda a questão anterior
para verificar a relação entre estratégia e estrutura no processo de execução.
2.3.5 Medindo custos e benefícios da estrutura
Para analisar os custos e benefícios da estrutura, Hrebiniack (2005) parte da demonstração
básica de uma empresa, constituída somente por entradas, processos e saídas
(produtos/serviços).
Entradas Processos Saídas
FIGURA 3 - Estrutura Organizacional Básica.
Fonte - HREBINIAK, 2005, p. 110. (Tradução do autor)
Este esquema permite a análise de que uma organização pode se estruturar em torno de seus
processos, tecnologias ou habilidades empregadas na conversão de “entradas” em “saídas”, ou
seja, uma estrutura com base na “Especialização por Processos”. (HREBINIAK, 2005).
CEO
Engenharia
Marketing
P & D Fabricação
FIGURA 4 - Modelo Estrutura de Especialização por Processo (Organização Funcional).
Fonte - HREBINIAK, 2006, p. 122.
39
Outra forma de estrutura, definida por Hrebiniak (2005) como alternativa à estrutura funcional
foi a que ele chama de “especialização de propósito”. A especialização de propósito foca os
fins, ou saídas, como as estruturas divisionais, de linha de produto, por geografia ou por
clientes.
COO
Divisão I
Divisão II
FIGURA 5 - Modelo Estrutura de Especialização por Propósito (Estrutura Divisional, por Linha de Produto,
Geográfica ou Foco no Cliente).
Fonte - HREBINIAK, 2006, p. 122.
Para melhor demonstrar os benefícios e custos característicos de cada modelo de estrutura,
Hrebiniak criou o QUADRO 1 a seguir.
QUADRO 1
Custos e benefícios da especialização por processos e especialização por propósito
Especialização por Processo ou Função
Especialização por Propósito/Divisional
Benefícios
Expertise do conhecimento/massa crítica
Economia de escala/escopo/Eficiência
Evita duplicação de recursos
Benefícios à carreira
Foco nos clientes, produtos, mercados
Eficácia
Poucos problemas de coordenação
Resposta rápida à mudança do ambiente
Custos
Custos de Coordenação
Miopia Funcional
Perda da “visão do todo”
Burocracia
Duplicação de recursos escassos
Perda de potencial econômico e eficiência
Fonte - HREBINIAK, 2005, p. 112 (Tradução do Autor).
40
Como benefícios da estrutura por especialização em processos ou função – Estrutura
Funcional – Hrebiniak (2005) relaciona a vantagem da criação de uma massa crítica de
especialista necessária para solucionar problemas e inovar pois considera que um grupo de
especialistas trabalhando em conjunto com alto grau de interação, tem mais possibilidade de
criar algo novo do que este mesmo grupo trabalhando em uma estrutura separada por divisões.
A repetição e padronização do trabalho normalmente levam à eficiência e a uma economia de
escala e de escopo, evitando também a duplicação de recursos escassos, posto que estes
podem ser aplicados a muitos clientes internos da própria empresa. Finalmente, há o benefício
visível à ascensão profissional. Fica mais claro a uma determinada classe de empregados o
caminho a ser percorrido em sua carreira dentro da organização. (HREBINIAK, 2005).
Porém, esta estrutura funcional também apresenta seus problemas. Hrebiniak (2005)
considera alto o custo de coordenação, pois, com um grande número de funções
diversificadas, o investimento em coordenação é maior, aumentando também a probabilidade
de problemas. Há também o risco da chamada “miopia funcional”. Funcionários muito
focados internamente nas funções perdem a visão do todo. A burocracia seria o item final na
relação dos problemas da estrutura funcional, como cada função possui regras próprias e deve
segui-las, dificultando o fluxo do trabalho. (HREBINIAK, 2005).
Como alternativa à estrutura funcional, Hrebiniak (2005) propõe a “especialização por
propósitos”, ou seja, organizações que têm estrutura voltada em torno de um foco. Estruturas
divisionais, com foco no cliente, no produto ou geográfica são verificadas em organizações
que utilizam este tipo de especialização. Conforme demonstrado no QUADRO 1, algumas
vantagens deste tipo de estrutura correspondem à maior agilidade em responder às mudanças
do ambiente, menor número de problemas de coordenação. (HREBINIAK, 2005).
Os custos da estrutura divisional incluem a duplicação de recursos escassos pois cada divisão
tem seus próprios recursos, também é visível a diminuição na eficiência de economia de
escala e escopo, tendo em vista que as divisões são menores. (HREBINIAK, 2005).
Hrebiniak (2005) considera que a Estrutura Divisional (especialização por propósito)
contribui para a efetividade do “faça as coisas certas”, ou seja, ter o produto/serviço certo e
encontrar o que o consumidor deseja, ao passo que isto pode às vezes sacrificar a eficiência ou
41
“fazer certo as coisas”, ou seja, ter baixo custo e economia de escala. Em contrapartida a
Estrutura Funcional contribui pesadamente para o “fazer certo as coisas”, mas potencializa o
gasto de “fazer as coisas certas”.
Estas idéias básicas associadas aos seus custos e benefícios, constituem uma importante
ferramenta de apoio diante de complexas decisões como centralização ou diversificação da
estrutura organizacional ou das relações entre estratégia e estrutura. (HREBINIAK, 2005).
2.3.6 Centralização versus Descentralização
Um problema comum nas organizações refere-se à alocação dos recursos escassos. Escolher
entre a eficiência de uma estrutura funcional ou a eficácia da descentralização é uma dúvida
freqüente. O conhecimento dos custos e benefícios de cada tipo de estrutura é uma poderosa
ferramenta de apoio na tomada da decisão mais acertada. Assim, a resposta mais simples para
este tipo de escolha é justamente saber qual a importância das informações contidas no
QUADRO 1, ou seja, dadas as condições de competitividade, as forças industriais e a
estratégia da organização, a escolha será efetuada com base nas diferentes estruturas
apontadas na referida tabela, seus benefícios e seus custos. (HREBINIAK, 2005).
O Détrie (2000) considera que a estrutura de uma empresa caracteriza-se, em primeiro lugar,
pelo seu modelo de especialização. Isto quer dizer, até que ponto a empresa deve se
especializar (divisões)? Na realidade, o Détrie (2000) considera que a complexidade da
empresa é frequentemente tal que a sua estrutura tem que atender simultaneamente vários
modos de especialização, adaptando-se à variedade de situações com que se confronta.
Este pensamento é apoiado por Hrebiniak (2005), para quem algumas empresas necessitam e
utilizam tanto a estrutura centralizada quanto a descentralizada, formando um
mix
. O
problema é como efetuar o
mix
correto.
O primeiro passo seria entender todo o processo como uma seqüência de decisões.
Organizações podem atender a dois tipos de consumidores de forma simultânea. Uma divisão
da empresa pode ter um produto que se caracteriza como
commodities
, onde o importante é a
42
economia de escala e a redução nos custos. Neste caso, o melhor é uma estrutura centralizada,
onde determinados departamentos da organização atendem a toda ela, a fim de reduzir custos
e evitar a duplicação de recursos. Esta mesma organização pode ter outro produto mais
exclusivo, que o custo não seria tão importante, mas sim, a qualidade e até mesmo a
exclusividade dele é que contam. Neste caso, a necessidade seria de uma estrutura divisional,
a fim de atender às características e necessidades de seus consumidores. Desta forma, como
cada divisão possui sua estratégia própria e suas necessidades operacionais, cada etapa deve
ser estudada de maneira exclusiva, a fim de identificar estas necessidades. (HREBINIAK,
2005).
Assim sendo, Hrebiniak (2005) entende que as decisões sobre a escolha da estrutura é um
processo seqüencial, com uma ordem lógica de decisões que examinam as necessidades por
eficiência e eficácia para cada nível da organização. A Corporação decide qual setor deve
servir a toda a organização (eficiência – centralização), quais grupos ou divisões devem ser
criados a fim de identificar as variações das necessidades do mercado (eficácia –
descentralização) e quais grupos de suporte funcional podem atender a todos os grupos e
divisões da organização (descentralização). Grupos e divisões decidem então, quais funções
servirão a todas as linhas de produtos (centralização) e quais funções são exclusivas de cada
linha de produto (descentralização). Assim sendo, decisões sobre centralização ou
descentralização devem ocorrer entre níveis da corporação e os níveis de negócio, refletindo
um consenso entre eficiência e eficácia e o desempenho previamente ajustado.
Este processo de decisão seqüencial não implica que as organizações necessitem de
complexas estruturas, com vários níveis e divisões devotadas às diferentes necessidades ou
problemas. Pode resultar também em organizações com estruturas planas, com decisões
rápidas e menos burocracia, fechadas em seus consumidores ou mercados e com grande
flexibilidade estrutural. Porém, estas estruturas planas não podem ser consideradas também
como uma panacéia pois podem criar situações que não produzam resultados tão positivos,
como por exemplo, a inércia,
expertise
inadequada, não aceitação das responsabilidades
individuais e criação de uma comunicação lateral. (HREBINIAK, 2005).
O
mix
entre centralização e descentralização cria outro problema estrutural que deve receber
bastante atenção, o tamanho e a função do centro corporativo
.
43
Hrebiniak (2005) conclui que a questão mais importante para se ter em mente é que tanto
centralização como descentralização tem seus custos e benefícios. É necessário colocar na
balança a ênfase nas duas formas estruturais a fim de atender a necessidade estratégica e
operacional da organização.
2.3.7 Relação entre estratégia-estrutura-performance
Hrebiniak (2005) aponta que para o sucesso na implementação da estratégia, são necessários
certos recursos, habilidades ou capacidades. Dentre os recursos está a estrutura, que no seu
ponto de vista, deve refletir e responder aos estímulos das demandas da estratégia.
Commodities
ou mercados altamente competitivos, geralmente são caracterizados por
competição por preço. Quando o preço é fixado pelo mercado, margens de lucro maiores não
podem ser alcançadas e a competição tem que se basear no baixo custo. Situações como esta,
demandam estruturas organizacionais focadas na eficiência e na economia de escala da
centralização ou estrutura funcional. Estas estruturas são caracterizadas pela padronização,
volume e repetição, que criam a eficiência da economia de escala e escopo. (HREBINIAK,
2005).
Quando o foco é no cliente, linha de produto ou posição geográfica, a estrutura organizacional
reflete uma forma divisional ou uma forma similar de estrutura descentralizada. No caso de
estratégia de diferenciação, o importante é a definição clara do tipo de diferenciação que se
busca, a fim de identificar a estrutura ideal para o atendimento da mesma. (HREBINIAK,
2005).
Hrebiniak (2005) entende também que uma organização pode perseguir, simultaneamente,
dois tipos ou mais de estratégias, baseadas na centralização e na descentralização. Neste caso,
os cuidados na definição da estrutura a ser utilizada em cada estratégia e na alocação dos
recursos, devem ser maiores, a fim de garantir o sucesso na execução. A estrutura divisional é
mais apropriada para estas situações pois permite que cada negócio foque nas necessidades de
seu mercado, assim como desenvolva suas habilidades e recursos próprios.
44
CEO
Divisão 1
Produtos Superiores
Divisão 2
Produtos Simplificados
Compras
FIGURA 6 - Modelo Estrutura Estratégia Diferenciada.
Fonte - HREBINIAK, 2005, p. 129. (Tradução do autor).
A existência de duas divisões diferentes e descentralizadas, entretanto, não exclui
automaticamente a possibilidade de utilização da centralização e suas economias e benefícios.
Como demonstrado na FIG. 6 acima, as duas divisões, apesar de servirem a dois diferentes
mercados com consumidores e produtos diferenciados, também podem ser beneficiadas pela
centralização. Apesar das diferentes estratégias utilizadas por cada divisão, a utilização de
uma fonte única de determinados recursos é possível, como por exemplo, utilização do
mesmo departamento de recursos humanos, compras ou jurídico, pois o trabalho seria o
mesmo para as duas divisões. A ênfase na descentralização raramente é total, usualmente é
relativa. Algum tipo de centralização pode existir, apesar do alto grau de descentralização da
organização. (HREBINIAK, 2005).
Hrebiniak (2005) considera que a estrutura varia com a estratégia. Estratégias baseadas em
custo, normalmente requerem direcionamento para a estrutura funcional, devido à sua
habilidade de produzir baixos custos e várias economias. A ênfase em padronização, repetição
e volume é totalmente consistente com a necessidade por eficiência e economias de escala e
escopo, que suportam este tipo de estratégia. Em contraste, estratégias em foco ou
diferenciação, normalmente necessitam de estruturas funcionais, a fim de atender às
necessidades dos consumidores, das regiões geográficas ou das linhas de produtos. Já as
estratégias globais, necessitam simultaneamente de foco no negócio global ou linha de
produto e diferenciação geográfica ou cultural. Tipicamente, utiliza uma matriz estrutural,
com foco nas duas dimensões, negócio e posição geográfica. O ponto principal em tudo isso,
seria que a estrutura responde às demandas da estratégia. Para executar a estratégia, esta
demanda deve ser encontrada. A discussão corrente tem focado em como a estrutura, seus
custos e benefícios, respondem para suportar a execução da estratégia com sucesso.
Hrebiniak (2005) conclui que a estrutura afeta diretamente os custos e benefícios de uma
organização. Especialização por processo ou estrutura funcional, por exemplo, possivelmente
45
afetam a eficiência via padronização, repetição, alto volume e economias conseqüentes. Este
tipo de organização evita a duplicação de recursos e esforços, reduzindo custos.
Silva e Wetzel (2006) destacam que as mudanças na estrutura vêm afetando o universo
organizacional e em muitos casos estas estruturas eram representadas por imagens
construídas, por exemplo, no meio de produção fordista, a organização se assemelharia a uma
pirâmide estática e segmentada, na qual cada camada vertical é responsável por um nível de
abstração do processo produtivo, enquanto cada “fatia” vertical pode ser associada a um nível
de especialização funcional; já no modelo de acumulação flexível, pós-fordista, por outro
lado, a imagem mais apropriada para representar a organização seria a de uma rede dinâmica.
Para Silva e Wetzel (2006), na metáfora da rede, as fronteiras espaciais se rompem, uma vez
que a organização passa a ser vista como uma conjunção de ligações contratuais mais ou
menos duráveis, nas quais as equipes não são compostas exclusivamente de pessoal
permanente na empresa, mas incorporam uma variedade de atores que compreendem
fornecedores, clientes, consultores e especialistas externos. Os avanços da tecnologia
permitem que os membros de tais equipes não necessariamente atuem juntos, em termos
físicos, podendo trabalhar a uma grande distância, mas como se estivessem lado a lado.
Com este modelo, Silva e Wetzel (2006) descrevem a organização como uma rede flexível,
com fronteiras voláteis, enxergada como um nó de uma rede maior de alianças.
Oliveira (2006) considera ainda que alguns tipos de departamentalização podem ser
considerados mais modernos que outros, principalmente no contexto de provocar maior
impacto e atuar com grande abrangência nas empresas.
Dentre os tipos de departamentalização considerados por Oliveira (2006) como mais
modernos, está a utilização dos sistemas de Governança Corporativa. O autor entende que
como o assunto Governança Corporativa é relativamente recente, pode gerar dúvidas gerais e
específicas. Desta forma, serão analisadas de forma genérica no próximo capítulo, algumas
questões envolvendo a utilização de sistemas de Governança Corporativa nas organizações,
sem, no entanto entrar nos detalhes específicos de cada assunto.
46
2.4 GOVERNANÇA CORPORATIVA.
Segundo Brandão (2004) a expressão
corporate governance
passou a ser utilizada, nos anos
1960, com o sentido de referência às diretrizes de funcionamento de empresas, sendo
popularizada nos anos oitenta, a partir dos EUA, Reino Unido e países da Europa.
Cadbury (1992,
apud
ANDRADE; ROSSETTI, 2004) define governança corporativa como o
sistema e a estrutura de poder que regem os mecanismos através dos quais as companhias são
dirigidas e controladas.
Para a OCDE (1999,
apud
ANDRADE; ROSSETTI, 2004) governança corporativa é o
sistema segundo o qual as corporações de negócio são dirigidas e controladas. A estrutura da
governança corporativa especifica a distribuição dos direitos e responsabilidades entre os
diferentes participantes da corporação, tais como o conselho de administração, os diretores
executivos, os acionistas e outros interessados, além de definir as regras e procedimentos para
a tomada de decisão em relação a questões corporativas. E oferece também bases através das
quais os objetivos da empresa são estabelecidos, definindo os meios para se alcançarem tais
objetivos e os instrumentos para se acompanhar o desempenho.
O Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) a define como o sistema pelo qual
as sociedades são dirigidas e monitoradas, envolvendo os relacionamentos entre
Acionista/Cotista, Conselho de Administração, Diretoria, Auditoria Independente e Conselho
Fiscal.
Fontes Filho e Balassiano (2004) associam a origem da Governança Corporativa à
fragmentação da propriedade da empresa entre os diversos acionistas. Para os autores, as
denominadas “boas práticas” de Governança passam a ser perseguidas e exigidas,
principalmente pelos investidores institucionais.
Na visão de Brandão (2004) os investidores institucionais, dada a sua melhor organização e
recursos, reuniram nos anos oitenta as condições mais adequadas para provocar mudanças e
melhor equilibrar o conflito entre gestores e acionistas ou conflito de agência, típico de
mercados onde o capital das organizações é disperso.
47
Fontes Filho e Balassiano (2004) apontam como diretrizes para as práticas de Governança a
transparência (
disclosure
), a equidade (
fairness
), prestação de contas (
accountability
),
cumprimento das leis (
compliance
) e ética (
ethics
). O
locus
de implementação dessas práticas,
por excelência, é o conselho de administração (
board of directors
). Entretanto, os autores
consideram ainda que a maior contribuição do estudo da Governança Corporativa está na
análise da separação entre propriedade e controle, inerente às grandes empresas
contemporâneas, e os problemas gerados por essa separação.
Meirelles, Pardini e Gonçalves (2002) consideram a governança corporativa como elemento
chave para o aprimoramento da eficiência econômica e envolve um conjunto de relações entre
proprietários, gerência corporativa, conselho diretivo e demais grupos que possuem algum
vínculo direto com a empresa. Para os autores, o processo de estruturação, por meio do qual
os objetivos organizacionais são monitorados e alcançados, é altamente dependente do
ambiente institucional e legal presente, da ética predominante nos negócios, da qualidade
corporativa e dos interesses da comunidade na qual ela atua.
Oliveira (2006) apresenta um conceito considerando todos os componentes e fatores de
influência da Governança Corporativa nas empresas. Segundo o autor, Governança
Corporativa é o modelo de gestão que, a partir da otimização das interações entre acionistas
ou cotistas, conselhos – administração e fiscal -, auditoria – externa e interna – e diretoria
executiva, proporciona adequada sustentação para o aumento da atratividade da empresa no
mercado – financeiro e comercial – e, conseqüentemente, incremento no valor da empresa,
redução do nível de risco e maior efetividade da empresa ao longo do tempo.
Segundo Oliveira (2006), a aplicação da Governança Corporativa nas empresas pode ter
diferentes origens e necessidades, tais como questões administrativas, questões estratégicas,
questões legais ou questões societárias.
Para Brandão (2004), a criação de um conceito sobre Governança Corporativa que tenha força
intrínseca suficiente para absorver todas as teorias que existem a respeito ainda não foi
alcançada. Ao mesmo tempo e à luz dos principais estudos disponíveis sobre o tema, pode-se
afirmar que a sua compreensão exige que se discutam os diversos desafios de interesse da
48
cúpula das organizações – o ambiente de Governança Corporativa ou de condução dos
negócios organizacionais – tais como:
a) desenho da estratégia e tomada de decisões estratégicas, objetivando um desempenho
organizacional minimamente desejado por públicos relevantes (
stakeholders
);
b) equacionamento de riscos que possam comprometer seriamente a sobrevivência e/ou a
longevidade organizacional;
c) fortalecimento da propriedade e dos direitos de propriedade, por meio de consistentes
políticas de distribuição de dividendos, de recompras de ações (operações de
buyback
) e
outras;
d) equacionamento, em âmbito interno, de influências familiares e da sucessão corporativa;
e) fiscalização do cumprimento da missão e dos objetivos organizacionais, da utilização dos
recursos aplicados por investidores e de outros aspectos relevantes.
Desta forma, Brandão (2004) considera que a adoção de boas práticas de Governança
constitui a adoção de critérios de alinhamento da cúpula organizacional às grandes funções de
Governança Corporativas acima listadas e aos seus respectivos propósitos.
O alinhamento da cúpula organizacional com as funções de Governança Corporativa,
principalmente quando se trata de controle, é mais complicada em empresas familiares. Na
visão de Davis (2003), para entender a dinâmica das empresas familiares, seria preciso
considerá-las como três subsistemas: negócio (a empresa), família e estrutura da propriedade.
Desta forma o autor entende que seria possível descobrir, entre outras coisas, a fonte dos
conflitos interpessoais, as prioridades e as limitações destas empresas.
Davis (2003) ressalta ainda que ao longo de gerações vão ocorrendo mudanças lentas na
estrutura de propriedade da empresa familiar. Segundo o autor, geralmente, no início, as
empresa têm um único fundador ou proprietário; mais tarde, a propriedade se transfere para
filhos e posteriormente para os primos.
Gosling e Gonçalves (2004) citam os resultados de uma pesquisa elaborada pelo Instituto
Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) e pelas consultorias internacionais McKinsey
& Company e Kogn/Ferry International. Segundo os autores, o estudo destaca as
49
características do modelo geral de Governança Corporativa das empresas brasileiras listadas
na bolsa:
→
Alto índice de emissão de ações preferenciais (sem direito a voto) e concentração das
ações ordinárias (com direito a voto);
→
Acionistas minoritários com baixo nível de participação e sem reconhecimento total
dos seus interesses;
→
Pouca procura por conselheiros externos, sendo a maioria dos conselheiros internos e
estruturas informais;
→
Alta sobreposição entre propriedade e gestão executiva, sendo os representantes do
conselho defensores do interesse dos acionistas controladores;
→
Remuneração dos conselheiros profissionais, como fator de pouca importância;
→
Pouca clareza na divisão dos papéis do conselho de administração e da gestão
executiva, principalmente nas empresas familiares.
Pelos resultados dos estudos conduzidos por La Porta
et al
(1998), Valadares e Leal (2000) e
Leal, Silva e Valadares (2000,
apud
MEIRELLES, PARDINI; GONÇALVES, 2002), das 325
empresas brasileiras listadas na Bolsa de Valores de São Paulo em 1998, há um alto nível de
concentração de capital votante. Os autores revelam ainda que, mesmo nas situações em que
não existe acionista majoritário, os maiores proprietários detêm uma proporção significativa
no capital votante e a empresa é controlada, em média, por apenas três grandes acionistas.
Um outro estudo realizado por Okimura, Silveira e Rocha (2004) demonstra que quase
metade do controle das empresas analisadas está nas mãos de famílias ou controladores
individuais. Os autores verificaram também que a estrutura de propriedade e controle no
Brasil apresenta concentração média de votos dos acionistas controladores alta enquanto a
concentração média de propriedade do capital social total pelos controladores é
comparativamente baixa, mas ainda com um percentual acima da metade do capital total da
empresa.
Okimura, Silveira e Rocha (2004) consideram ainda que o tipo de acionista controlador
influencie positivamente em dois casos: no caso de controle privado estrangeiro e no caso de
controle privado nacional. Um possível impacto positivo ou negativo no valor das empresas
50
por meio de um controle do tipo familiar não foi verificado como significante
estatisticamente. Os autores concluem que, de forma geral, a relação entre estrutura de
propriedade e controle e valor é diferente daquela entre estrutura de propriedade e controle e
desempenho, sendo essa relação mais evidente com o valor da empresa – ou seja, a percepção
do mercado e dos investidores parece ser mais evidente.
Os dados da pesquisa realizada por Dutra e Saito (2001) demonstram que os conselhos de
administração são amplamente dominados por representantes dos acionistas controladores,
havendo menor participação de profissionais “independentes”. Os autores detectaram ainda
indícios de influências da origem do controlador e da forma de exercício do controle sobre a
distribuição dos conselheiros nas categorias propostas. Para os autores, em princípio, tais
resultados podem sugerir que a composição média dos conselhos de administração não
permite o pleno exercício de seu papel de fiscalização das atividades dos executivos, no que
se refere à ocorrência de conflitos de interesse entre acionistas controladores e minoritários.
Aparentemente, medidas tomadas por executivos que venham a beneficiar este primeiro
grupo, que fossem objeto de deliberação, encontrariam pouca resistência uma vez que a maior
parte dos conselheiros está vinculada aos controladores.
Para o IBGC (2008), as boas práticas de governança corporativa têm a finalidade de aumentar
o valor da sociedade, facilitar seu acesso ao capital e contribuir para a sua perenidade.
2.5 LONGEVIDADE
Um dos pressupostos da longevidade das Organizações é de que a diferença entre uma
organização longeva e outra não longeva está intimamente ligada ao fato da primeira ser bem
administrada e a outra não, conforme aponta Drucker (
apud
. CHIAVENATO, 1997, p.8).
Em se tratando da longevidade das empresas torna-se necessário analisar os motivos pelos
quais algumas delas permanecem no mercado por mais tempo do que outras. Entre os
objetivos verificados procura-se entender quais práticas levam organizações a uma existência
por mais de 50 anos e o mais importante, sem alteração na sua identidade, independentemente
das mudanças ocorridas no ambiente. Segundo Geus (2002), atualmente, considera-se que
51
muitas empresas morrem prematuramente. Enquanto algumas parecem ser feitas para
naturalmente existirem para sempre, outras não sobrevivem nem dez anos. Há muitas
especulações sobre as razões das mortes prematuras de certas companhias, mas esta área
ainda necessita de muita pesquisa. Entende-se que muitas dessas organizações morrem porque
seus dirigentes se esquecem que a empresa é uma comunidade de homens, concentrando-se
apenas em sua atividade econômica da produção de bens e serviços.
Alguns profissionais da área pesquisaram sobre as empresas que, durante sua história,
enfrentaram mudanças fundamentais ocorridas ao seu redor, conseguindo manter a sua
identidade corporal intacta e existindo até a atualidade sem maiores mudanças na sua
estrutura. Segundo Collins e Porras (1995), a empresa não deve ser vista como veículo para os
produtos, mas os produtos por ela fabricados como o veículo para a própria empresa. Assim,
na opinião dos autores, os persistentes irão se favorecer, nunca desistindo das suas idéias. Por
exemplo, muitos empresários acham que sua empresa depende do sucesso de uma idéia
específica e desistem da empresa se a idéia falhar; mas se esta funcionar ficarão
emocionalmente ligados a ela, persistindo por muito tempo no mesmo projeto ao invés de
desenvolverem novos produtos. Portanto, empresas de sucesso estão em permanente processo
de experimentos, mantendo práticas que funcionam e descartando rapidamente as que não
funcionam. Assim, estimulam a variação, criando um ambiente descentralizado e encorajando
a iniciativa individual, que permite experiências com novas idéias.
Geus (2002) realizou uma pesquisa para examinar o porquê da longevidade de empresas,
iniciando com um número pequeno desse tipo de organizações com sua vida útil duradoura,
sendo estas consideradas sobreviventes de sucesso. Quatro fatores chave em comum foram
encontrados entre elas: (i) empresas com vida útil longa foram sensíveis em relação ao meio-
ambiente, característica que representa a capacidade da empresa a aprender e se adaptar; (ii)
estas também eram coesivas, com forte senso de identidade demonstrando a habilidade inata
organizacional para construir a própria comunidade; (iii) eram tolerantes e com sua
descentralização comprovaram sua capacidade para construir relacionamentos construtivos
tanto dentro da própria empresa quanto fora dela e (iv) conservadoras na parte financeira,
demonstrando a habilidade de conscientemente cuidar do seu crescimento e evolução.
Para Baum (1999), outros dois fatores-chave para a longevidade das empresas podem ser
citados: suscetibilidade das empresas novatas e a das pequenas empresas. A primeira trata de
52
as organizações mais jovens geralmente terem taxas mais altas de fracasso, corroborando a
hipótese de que estas são mais vulneráveis por terem que aprender novos papéis e criar novas
rotinas organizacionais ao tempo em que experimentam exigências internas (procedimentos) e
externas (conhecimento, mercado). As novatas de mercado também parecem enfrentar falta de
influência e apoio, relações estáveis com agentes constituintes externos importantes e
legitimidade.
Segundo Hannan e Freeman (1984,
apud
BAUM, 1999), pressões seletivas favorecem
organizações capazes de demonstrar certa confiança. Mostrá-la exige dessas empresas uma
alta reprodutividade. Esta, e a inércia estrutural que ela gera, aumentam à medida que avança
a idade da companhia. Sabendo-se que os processos de seleção favorecem estruturas
reprodutíveis, segundo os autores, entende-se porque as estruturas mais antigas são menos
propensas ao fracasso. O segundo fator citado por Baum (1999) explica que as organizações
maiores são consideradas menos suscetíveis ao insucesso porque as taxas de fracasso
organizacional são indiretamente proporcionais ao tamanho da empresa, protegendo-as das
ameaças à sobrevivência. Quanto maior a empresa, maior é a sua inércia, tornando-a menos
vulnerável. Ao mesmo tempo, ser grande nesses casos é interpretado pelos investidores como
o resultado do sucesso e indicador de um futuro confiável, enquanto o possível fracasso das
pequenas organizações também pode vir das dificuldades de levantar capital, recrutar e treinar
força de trabalho, responder aos pagamentos com altas taxas de juros e lidar com os custos
administrativos.
Collins e Porras (1995) consideram que as empresas imitam as espécies, seguindo uma
seleção natural. Assim, da mesma maneira que os biólogos entendem que as espécies não são
criadas em um determinado formato, mas evoluem de acordo com as condições do ambiente
ao seu redor, os pesquisadores organizacionais consideram que certas empresas com grande
longevidade evoluíram durante sua existência de uma maneira muito parecida com o mundo
natural. Portanto, através da variabilidade genética, uma espécie proporciona a possibilidade a
alguns dos seus membros de se adaptarem às exigências do ambiente. Conforme mudanças no
ambiente acontecem, as adaptações favoráveis à determinada situação são selecionadas,
definindo assim a sobrevivência dos “mais aptos”. Fazendo uma metáfora com a teoria
biológica do “gene egoísta”, da mesma maneira que os organismos, a “empresa viva” existe
primariamente para sua própria sobrevivência e melhoramento, para cumprir seu potencial e
se tornar a melhor possível. (GEUS, 2002).
53
Ward (2003) entende que existe uma causa ainda mais decisiva para o fracasso das empresas.
Muitos homens e mulheres de negócios carecem de um sistema conceitual para pensar no
futuro de suas empresas. Em conseqüência disso, tampouco contam com as ferramentas
analíticas que lhes permitiriam superar os desafios.
O tempo de sobrevivência das organizações, bem como os próprios fatores que interferem nas
suas sobrevivências são um campo de pesquisa relativamente inexplorado no Brasil. De
acordo com Ferreira (2001) as pesquisas existentes são iniciativas isoladas de poucos
pesquisadores, tais como Najeberg (2000) e Serviço Brasileiro de Apoio ás micro e Pequenas
empresas SEBRAE (1999), que se lançaram na atividade de explorar os aspectos inerentes à
longevidade das organizações brasileiras.
Ferreira (2001) entende ainda que para possibilitar um mapeamento da sobrevivência das
organizações brasileiras é necessário, em primeira instância, que sejam considerados os
índices de natalidade e mortalidade de organizações nos últimos anos.
Ao final do ano de 1997 comparativamente ao ano de 1995, segundo Najeberg (2000), o
Brasil teve um aumento líquido de 11,2% no número total de organizações fundadas. Em
contrapartida, a taxa de mortalidade das organizações mostrou-se significativa, como mostra a
TAB. 1 abaixo:
TABELA 1
Criação e fechamento de firmas: filiadas
versus
autônomas (em mil firmas)
NÚMERO
DE
FIRMAS
EM 1995
NATALIDA
DE EM
1996
MORTALI
DADE EM
1996
NÚMERO
DE
FIRMAS
EM 1996
NATALIDA
DE EM
1997
MORTALI
DADE EM
1997
NÚMERO
DE
FIRMAS
EM 1997
Filiadas 348 43 -41 350 45 -44 351
Autônomas 1.421 307 -234 1.494 521 -398 1.617
Total 1.770 350 -275 1.844 566 -442 1.968
Fonte: Ministério do Trabalho e Emprego.
54
Para Ferreira (2001) a análise da tabela acima permite observar que as taxas de natalidade de
firmas de 19,77% e 30,69%, nos anos de 1996 e 1997, respectivamente. Em contrapartida,
observa-se que houve um índice de mortalidade nos anos de 1996 e 1997, respectivamente, na
ordem de 12,97% e 18,34%.
Ferreira (2001) entende ainda que as diferenças dos índices de natalidade e mortalidade entre
organizações ditas autônomas (organizações isoladas, ou seja, sem vínculos com outras
organizações) e filiadas (organizações ligadas a outras organizações na condição de filial)
estabelecem uma relação entre o índice de mortalidade das organizações com os seus portes,
inferindo que o tamanho da organização tem relação direta com o índice de mortalidade.
Ao observarem a expressiva participação dos micros estabelecimentos no rol das organizações
brasileiras, (92,5% no final do ano de 1997), somado ao fato de que 97,7% das organizações
abertas em 1997 e 97,2% das organizações fechadas ao longo de 1997, são de pequeno porte,
conforme mostra a TAB. 2 a seguir, Najeberg (2000, p.37) ressaltam que “
tanto a criação é
mais provável de ocorrer nas unidades de menor porte quanto as chances de um
estabelecimento fechar são maiores
”.
TABELA 2
Criação e fechamento de estabelecimentos no Brasil – 1995/1997
Micro
(00 – 19)
Pequenas
(20 – 99)
Médias
(100 – 499)
Grandes
(+ 500)
Total
Número de estabelecimentos em 1995
Natalidade em 1996
Mortalidade em 1996
Variação líquida em 1996
Número de estabelecimentos em 1996
Natalidade em 1997
Mortalidade em 1997
Variação líquida em 1997
Número de estabelecimentos em 1997
1.626.982
339.208
-269.106
70.102
1.697.084
552.469
-429.530
122.939
1.820.023
112.342
8.832
-4.593
4.239
116.581
11.330
-10.458
872
117.453
25.176
1.403
-913
490
25.666
1.635
-1.567
68
25.734
5.016
205
-164
41
5.057
237
-228
9
5.066
1.769.516
349.648
-274.776
74.872
1.844.388
565.671
-441.783
123.888
1.968.276
Fonte: Ministério do Trabalho e Emprego
.
55
Najeberg (2000, p. 38) apontam, ainda, para a correlação existente entre longevidade, porte e
idade da organização, enfatizando que “no Brasil, enquanto as taxas de natalidade e
mortalidade para microestabelecimentos foram de 32,6% e 25,3%, para os grandes elas
ficaram em 4,7% e 4,5%, respectivamente” como mostram os gráficos 1 e 2 abaixo:
GRÁFICO 1: Taxas de mortalidade de estabelecimentos no Brasil – Dez.1997/Dez.1996 (em %)
Fonte: Ministério do Trabalho e do Emprego
GRÁFICO 2: Taxas de natalidade de estabelecimentos no Brasil – Dez.1997/Dez.1996 – (em %)
Fonte: Ministério do Trabalho e do Emprego
Mediante a análise dos gráficos acima, Ferreira (2001) entende que é possível observar uma
variação líquida no número de micro, pequenos, médios e grandes estabelecimentos, entre os
anos de 1997 e 1996, de 7,3%, 0,7%, 0,3% e 0,2%, respectivamente, indicando que as micro e
56
pequenas organizações apresentam índices de natalidade e mortalidade superior às de médio e
grande portes.
De acordo com a pesquisa do SEBRAE MG (2005) a totalidade das empresas pesquisadas de
ambos os grupos constitui-se de micro e pequenos estabelecimentos e concentra as suas
atividades no setor comercial – 58,3% no caso de extintas e 63,1% ativas. A pesquisa ressalta
ainda a incidência de um percentual relativamente maior de microempresas extintas (95,8%),
em relação àquelas ainda em atividade (86,8%).
TABELA 3
Distribuição das empresas mineira, por setor de atividade, segundo o porte (%)
Fonte: SEBRAE, MG, 2005.
Tal inferência é endossada por Galbraith (1968) ao afirmar que tamanho, liderança e
capacidade de pesquisa são condições específicas para a longevidade das organizações.
Contrapondo-se a Najeberg (2000), Bethlem (1989, p. 17) questiona a correlação existente
entre porte da organização e sua longevidade, ao analisar as organizações norte americanas
nas seguintes palavras:
As listas das maiores empresas preparadas a cada ano pelas revistas Forbes e
Fortune mostram que tamanho não é documento. Segundo a Forbes, em 1917, cem
companhias dominavam a indústria americana, mas a maioria delas não se
encontrava no grupo das maiores em 1967. Cinqüenta e sete desapareceram ou
57
perderam significativamente a importância. Trinta e uma empresas que apareceram
no grupo entre 1917 e 1967, não conseguiram se manter nele. Por outro lado, boa
parte das cem maiores de 1967 nem sequer existiam em 1917. Das vinte maiores em
1917, somente sete ficaram em posição de liderança; das cem maiores, apenas 43
restavam em 1967; 28 desapareceram completamente ou foram absorvidas,
incorporadas ou liquidadas; dentre elas, dois gigantes, um do setor de laticínio e
outro do setor coureiro. Oitenta e cinco companhias, que já haviam tido seu nome
incluído em alguma lista 38 das cem maiores da Forbes, não apareceram na lista de
1967. A mudança não parou em 1967. Das dez maiores de 1967, apenas a Ford tinha
a mesma classificação em 1971. O único padrão que podemos estabelecer é que, em
termos de tamanho, a mudança é constante.
Há, ainda, outros dois aspectos importantes ressaltados por Najeberg (2000, p. 40), sendo o
primeiro o fato de que 41% dos estabelecimentos que existiam em 1997 não existiam em
dezembro de 1995 e, o segundo, o fato de que 2,1% e 0,05% de um conjunto de 1 milhão de
micro estabelecimentos existentes em dezembro de 1995, tenham passado à condição de
pequenos e médios em dezembro de 1997.
Outra pesquisa relevante sobre longevidade de organizações foi desenvolvida pelo SEBRAE
MG (2005), intitulada “Fatores Condicionantes e Taxa de Mortalidade de Empresas”. Esta
pesquisa concluiu que para as empresas constituídas na Junta Comercial do Estado de Minas
Gerais nos anos 2002, 2001 e 2000, a taxa de mortalidade encontrada é de 45% para aquelas
com até 2 (dois) anos de existência, 50% no caso dos estabelecimentos com até 3 (três) anos,
e 47,4 % não permanecem no mercado além dos 4 (quatro) anos
De acordo coma a pesquisa do SEBRAE MG (2005) as taxas apuradas nas regiões e para o
resultado ponderado para o Brasil, observa-se que, em todos os anos considerados, as taxas de
mortalidade de empresas no Estado de Minas Gerais são inferiores. Para até 2 (dois) anos de
existência, por exemplo, a mortalidade empresarial em Minas é de 45%, contra 49,4% no
resultado Brasil, e menor que as taxas apuradas para todas as regiões. Se comparada com a
taxa de mortalidade de 47% apurada para empresas com os mesmos 2 (dois) anos de
existência em pesquisa realizada no ano de 1997, observa-se uma queda de 2 pontos
percentuais.
A pesquisa SEBRAE MG (2005) informa ainda que no caso dos estabelecimentos com até 3
(três) anos de constituição, tem-se 50% de empresas mineiras fechadas, taxa essa inferior à
registrada no País (56,4%) e regiões. Para as empresas com até 4 (quatro) anos, o Estado de
Minas apresenta a menor taxa de mortalidade empresarial – 47,4% –, comparativamente às
58
das regiões e do Brasil. Em valores absolutos, aplicando-se as taxas de mortalidade apuradas
em relação ao número de empresas constituídas no período, tem-se uma estimativa do total de
empreendimentos que fecharam as portas, acarretando, por conseguinte, impactos
significativos nos indicadores socioeconômicos do Estado de Minas Gerais.
TABELA 4
Taxas de mortalidade de empresas em Minas Gerais comparativamente com as regiões e do
Brasil (%)
Fonte: SEBRAE 2005
O mesmo levantamento realizado pelo SEBRAE-SP indica que 27% das empresas fecham no
primeiro ano, 38% encerram suas atividades até o segundo ano, 46% fecham antes do terceiro
ano, 50% não concluem o quarto ano, 62% fecham até o quinto ano e 64% encerram suas
atividades antes de completar seis anos de atividade.
59
FIGURA 7 : Sobrevivência e mortalidade acumulada das empresas do Estado de São Paulo.
Fonte: SEBRAE, SP 2008 Disponível em
: http://www.sebraesp.com.br/.
Os pesquisadores do SEBRAE MG (2005) identificaram, quanto às causas da sobrevivência
das organizações, os seguintes fatores:
FIGURA 8: Fatores apontados para o sucesso empresarial.
Fonte: SEBRAE MG 2005
60
No estudo conduzido por Ferreira (2001), as variáveis intervenientes na longevidade das
organizações apresentam a existência de diferenças significativas em 44 das 50 avaliadas,
sendo que as principais estão relacionadas às dimensões “natureza do processo de controle”,
“processo de liderança utilizado” e “natureza do sistema de metas e treinamento”.
Quanto à dimensão “natureza do processo de controle” Ferreira (2001) observa que a variável
relativa à integridade das informações relativas aos controles é significativamente mais
acentuada nas organizações “Longevas” comparativamente às “não-Longevas”, o que implica
numa condição mais favorável das “Longevas” para tomada de decisões, na medida em que
dispõem de informações completas para tal.
Quanto à dimensão “processo de liderança utilizado” Ferreira (2001) observa grande
diferença entre as organizações “Longevas” e “não-Longevas” no que tange à disseminação
da visão, da missão e dos valores organizacionais, o que faz com que as metas organizacionais
sejam mais claramente definidas e compactuadas pelos funcionários das organizações
“Longevas” comparativamente aos das “não-Longevas”.
Quanto à dimensão “natureza do sistema de metas e treinamento” Ferreira (2001) destaca a
variável relativa à audácia das metas organizacionais estabelecidas pelos líderes formais das
organizações “Longevas”, que mostraram-se em grau significativamente superior às
estabelecidas pelos gestores das organizações “não-Longevas”, o que leva a crer que os
líderes formais das organizações “Longevas” propõem metas organizacionais mais
desafiadoras aos seus liderados comparativamente aos das organizações “não-Longevas”.
A pesquisa SEBRAE MG (2005) identificou ainda que os ex-empresários julgaram que a falta
de capital de giro foi o elemento mais crucial para o fechamento das suas empresas (45,8%
das respostas), vindo, a seguir, a questão da carga tributária elevada (41,7%). a falta de capital
(20%). Outros problemas citados na pesquisa foram os encargos e carga tributária elevada
(13,3%) e problemas financeiros (6,7%). Entretanto, alegam, como motivo primordial, o
baixo nível das vendas (23,7%).
Já a pesquisa SEBRAE SP (2008) identificou ainda os seguintes problemas causadores do
fechamento das empresas.
61
FIGURA 9 : Principais causas da mortalidade das empresas.
Fonte: SEBRAE SP 2008
62
A exemplo da pesquisa realizada pelo SEBRAE MG (2005), SEBRAE SP (2008), as
pesquisas realizadas por Najeberg (2000), Collins e Porras (1995), Geus (2002), Peters e
Waterman (1983), Ferreira (2001) e Arruda (2007), auxiliam no processo de determinação
dos fatores condicionantes da longevidade das organizações, mas não revelam quais sejam as
funções e o estilo gerenciais característicos das organizações de sucesso, bem como as de
insucesso, deixando aí, um vasto campo a ser pesquisado.
63
3 METODOLOGIA
3.1 TIPO E METODOLOGIA DE PESQUISA
A pesquisa empírica realizada neste trabalho é de natureza qualitativa e foi conduzida pelo
método de estudo de caso.
Para Strauss e Corbin (1990), uma pesquisa é caracterizada como quantitativa quando chega
às suas conclusões por meios distintos de procedimentos estatísticos ou outros meios de
quantificação. Quando se tem por objetivo descobrir e entender o que está por trás de
fenômenos sobre os quais pouco ainda se conhece ou para se obter novos pontos de vista
sobre coisas das quais já se conhece bastante, normalmente é utilizada a pesquisa de natureza
qualitativa.
Ao contrário da pesquisa quantitativa, na qual o pesquisador conduz seu trabalho a partir de
um planejamento previamente estabelecido, com hipóteses especificadas e variáveis
operacionalmente definidas, a pesquisa qualitativa é mais dinâmica. Não há uma busca no
sentido de enumerar e/ou medir os eventos estudados, na pesquisa qualitativa, o início é
baseado em focos ou questões de interesse amplo que vão se definindo à medida que o estudo
se desenvolve. Sendo assim, o emprego da análise qualitativa na busca do entendimento do
fenômeno como um todo, é mais indicada. (GODOY, 1995).
A justificativa na escolha do método qualitativo neste trabalho está embasada no objetivo do
mesmo. Pretende-se identificar os tipos de estruturas organizacionais utilizadas pela empresa
estudada e qual a sua influência na longevidade da mesma, buscando identificar relações entre
estes aspectos e a literatura estudada. Este enfoque encontra sua validade quando se verifica
que, não obstante os diversos estudos efetuados na literatura internacional sobre o tema, não
há muitos relacionados com a realidade das empresas instaladas no Brasil.
O estudo dos efeitos das alterações estruturais na longevidade das organizações pode ser
considerado como um estudo complexo, devido às suas características e, até mesmo, ao fato
64
da correta definição do que é ser uma empresa longeva. Estas questões motivaram a escolha
da pesquisa qualitativa, conduzida pelo método de estudo de caso, para desenvolvimento
deste trabalho.
3.2 MODELO DA PESQUISA
Para Cooper e Schindler (2003) um modelo é a representação de um sistema construído para
estudar algum aspecto daquele sistema ou o sistema como um todo, diferindo assim da teoria,
que explica, enquanto aquele representa.
Para realização deste estudo de caso, utilizou-se um modelo de pesquisa com características
propostas por Cooper e Schindler (2003), com adaptações para a questão do presente trabalho.
O modelo é apresentado na FIG. 10 abaixo, adaptada do processo de pesquisa dos referidos
autores.
65
Exploração
Exploração
Definir a questão da pesquisa
Refinar questão de
pesquisa
Proposta de
Pesquis
a
Planejamento de pesquisa
Estratégia do planejamento
Planejamento de coleta de dados
Definição de amostragem
Teste das questões
Revisão do instrumento
Análise e interpretação dos dados
Relatório de pesquisa
Coleta de dados e preparação
FIGURA 10 - O modelo de pesquisa Cooper e Schindler.
Fonte –Adaptação do Autor, 2008
.
A primeira etapa na construção do processo de pesquisa foi a revisão bibliográfica sobre o
assunto. Em uma segunda etapa, definiu-se a empresa a ser analisada, considerando as
limitações de tempo, relevância e atividade. Definida a empresa, iniciou-se o trabalho de
coleta de dados. Esta fase foi dividida em duas, a primeira voltada para levantamento
documental, e a segunda voltada para as entrevistas com os executivos da empresa, dando
prioridade para àqueles que há mais tempo fazem parte do seu quadro.
66
A presente pesquisa foi baseada em um estudo de caso único, de uma empresa de capital
nacional, fundada há mais de 50 anos, com participação relevante em seu mercado e ainda em
atividade.
Na análise documental, procurou-se identificar os marcos onde a estrutura organizacional
sofreu alterações, e quais as origens destas, se foram provocadas por estímulos internos ou
externos.
As entrevistas foram efetuadas a partir de um roteiro prévio, onde se procurou atingir todas as
dimensões analisadas, quais sejam, ambiente, estratégia, estrutura, governança corporativa e
longevidade. Este roteiro foi elaborado de forma a permitir que o entrevistado tivesse
liberdade de tecer as considerações que julgasse pertinente dentro do tema abordado.
Levantados os dados, foi feita a análise dos resultados tendo como referência o marco teórico,
ou seja, as dimensões consideradas na pesquisa.
3.3 O MÉTODO DE ESTUDO DE CASO
Segundo Yin (2006), o método de estudo de caso é uma pesquisa empírica que investiga um
fenômeno contemporâneo dentro de um contexto real de vida, no qual as fronteiras entre
fenômeno e contexto não são claramente evidentes e nos quais múltiplas fontes de evidência
são usadas. O autor considera ainda que existam, no mínimo, cinco aplicações para o método
de estudo de caso:
1)
Explicar
os supostos vínculos causais em intervenções da vida real que são complexos
demais para as estratégias experimentais ou aquelas utilizadas em levantamentos;
2)
Descrever
uma intervenção e o contexto na vida real em que ela ocorre;
3)
Ilustrar
certos tópicos dentro de uma avaliação;
4)
Explorar
aquelas situações nas qual a intervenção que está sendo avaliada não apresenta
um conjunto simples e claro de resultados;
5)
Meta-avaliação:
o estudo de um estudo de avaliação.
67
Segundo Yin (2006), a escolha do estudo de caso como método de pesquisa deve ser realizada
com base em três fatores: (i) no tipo de questão que a pesquisa pretende responder; (ii) na
contemporaneidade do fenômeno que se pretende estudar e (iii) na extensão de controle que o
pesquisador tem sobre eventos comportamentais atuais. Yin (2006) entende ainda que para se
responder perguntas do tipo
como?
e
por que?
o estudo de caso é o mais indicado, pois, estas
questões lidam com ligações operacionais que precisam ser rastreadas ao longo do tempo, ao
invés de mera quantificação de freqüência ou incidência. O fenômeno não é separado de seu
contexto e dificilmente as variáveis envolvidas podem ser tratadas como independentes e
controladas. De fato, em geral, as variáveis são interdependentes e este é o objetivo nos
estudos de caso, a busca no entendimento do fenômeno dentro de seu contexto e na sua
complexidade.
A partir dos objetivos específicos do presente estudo, verifica-se que o método de estudo de
caso neste trabalho é o mais adequado, pois serão identificadas as estruturas organizacionais
utilizadas, sendo que existe a possibilidade de alteração destas estruturas, dependendo da fase
de vida da organização. Serão analisadas questões ao longo de um período de tempo pré-
determinado, tentando responder perguntas do tipo
como?
e
por quê?
(como a empresa
sobreviveu a determinado evento? Por que optou por esta ou aquela estrutura?). O presente
estudo pretende ainda verificar quais as mudanças no ambiente, no qual a empresa está
inserida, motivaram as mudanças estruturais. Portanto, segundo Yin (2006), em todas estas
situações, a clara necessidade pelo estudo de caso surge do desejo de se compreender
fenômenos complexos, preservando as características holísticas e significativas da vida real.
3.4 DELINEAMENTO DA PESQUISA
Yin (2006) considera necessário, para qualquer tipo de pesquisa empírica, o que ele chama de
research design
, ou seja, o delineamento da pesquisa. Este delineamento faz a ligação lógica
entre a questão proposta pela pesquisa, os dados coletados e as conclusões. Quando a pesquisa
utiliza a metodologia de estudo de caso, Yin (2006) dá especial importância a 5 (cinco) itens:
1)
Questões da pesquisa;
2)
Proposições;
68
3)
Definição da(s) unidade(s) de análise;
4)
Descrição da lógica ligando os dados obtidos às proposições;
5)
Definição de critérios para interpretar as descobertas da pesquisa.
A questão principal desta pesquisa está baseada em seu objetivo. Como ponto de partida, tem-
se então a seguinte questão:
QUAIS os tipos de estrutura organizacional utilizadas pela
empresa analisada ao longo do tempo e, COMO estas estruturas, ou sua adequação ao
ambiente, contribuíram para a longevidade destas organizações?
Yin (2006) entende que a definição de proposições foca a pesquisa em determinados aspectos
dentro do próprio estudo realizado. Para o autor, mesmo no caso de estudos exploratórios, as
pesquisas devem ser realizadas a partir de algum referencial teórico. Pode-se dizer então que
as proposições funcionam como hipóteses de pesquisa. Com este objetivo, foi efetuada a
revisão da literatura procurando identificar as principais questões e aspectos referentes ao
estudo e importância da estrutura organizacional.
Ao definir a unidade de análise, Yin (2006) considera importante analisar duas dimensões: o
número de casos que compõem o estudo e o foco da unidade de análise. O estudo de caso
pode ser executado a partir de um único caso ou de casos múltiplos.
Quanto ao foco, os estudos podem ser embutidos ou holísticos. O primeiro vê a relação do
que está sendo estudado com uma parte específica da organização e o segundo analisa o efeito
causado em toda a organização.
No presente estudo, optou-se pela utilização de caso único e foco holístico. A unidade de
análise considerada será o tipo de estrutura organizacional adotado pela empresa e qual a
influência dos tipos de estruturas organizacionais, ou da sua adaptação ao ambiente, na
longevidade da empresa, ou seja, na sobrevivência da organização. Desta forma, a opção foi
realizar entrevistas com pessoas que viveram as diversas fases de adaptação da organização
por longo período de tempo, além de análise de documentos históricos da organização.
69
3.5 ESCOLHA DA ORGANIZAÇÃO A SER ANALISADA
A escolha do Jornal Estado de Minas seguiu a lógica determinada por Yin (2006) de que cada
caso deve comprovar ou negar determinado aspecto da teoria que está sendo pesquisada,
servindo cada caso a um propósito específico dentro do contexto da pesquisa.
No presente estudo de caso, foi considerada uma empresa com história de sucesso superior a
50 anos, tentando desta forma, evitar analisar uma empresa que poderia simplesmente ter se
beneficiado do trabalho de um único líder ou de uma única grande idéia.
A escolha do caso foi efetuada com base nas dimensões consideradas importantes para o
resultado da pesquisa. Estas dimensões são:
a)
Tempo mínimo de vida da organização no Brasil de 50 (cinqüenta) anos;
b)
Ainda em atividade;
c)
Sofreu transformações em sua estrutura organizacional;
d)
Ser líder do setor;
e)
Possuir gerações de altos executivos.
Pardini (1999) considera ainda que a organização analisada deve ser relevante e notória,
sobretudo na área em que atua. Como verificado no histórico do Jornal Estado de Minas, este
veículo de comunicação é líder de seu segmento há quase 80 anos.
A condição de longevidade colocada por Pardini (1999) como outro fator importante para a
escolha da empresa, é satisfatoriamente atendida pelo Jornal Estado de Minas, que no ano de
2008, completou 80 anos de vida.
A longevidade em empresa de comunicação não é um fenômeno específico do Jornal Estado
de Minas. Conforme demonstrado no quadro abaixo, existem outros jornais impressos com
longa história de vida no Brasil.
70
TABELA 5
Longevidade dos Jornais Impressos no Brasil.
Empresa Fundado em:
Idade Local
Folha de São Paulo 19.02.1921 87 anos São Paulo
Correio do Povo 01.10.1895 113 anos Rio Grande do Sul
O Estado de São Paulo 04.01.1875 133 anos São Paulo
Jornal do Comércio 01.10.1827 181 anos Rio de Janeiro
Correio Braziliense 01.06.1808 200 anos Brasília
Jornal O Norte 07.05.1908 100 anos Paraíba
Diário de Pernambuco 07.11.1825 183 anos Pernambuco
Fonte - Elaborado pelo autor, 2008.
O alcance social de uma organização longeva é outro ponto crucial na escolha da empresa a
ser analisa, segundo Pardini (1999). Neste aspecto, conforme fica demonstrado no histórico
do Jornal Estado de Minas, somente a campanha pelo Natal do Menor está no seu 37º ano e
atende cerca de 60 mil crianças.
3.6 INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS
Yin (2006) considera importantes 6 (seis) evidências na coleta de dados em um estudo de
caso: Documentos, Registros de Arquivos, Entrevistas (abertas, fechadas e levantamentos),
Observação Direta, Observação Participante e Artefatos Físicos.
Neste trabalho foram aplicadas entrevistas semi-estruturadas, realizadas com a direção da
empresa analisada e com funcionários que participaram ativamente da vida da organização ao
longo de sua existência. Também foram analisados documentos e registros históricos.
Para Yin (2006) as entrevistas constituem-se em uma das mais importantes fontes de
informações para o estudo de caso. O autor considera ainda que, no desenvolvimento da
entrevista, o fluxo real das questões deve ser fluido, em vez de rígido.
71
Cooper e Schindler (2003) consideram que o planejamento de pesquisa pode ser classificado
de acordo com a abordagem usada para reunir os dados primários. Dentre estes tipos de
abordagem, os autores apresentam a comunicação com as pessoas sobre vários assuntos. Esta
abordagem, ainda segundo os autores, é muito vantajosa em algumas situações, por exemplo,
as informações sobre fatos passados normalmente só estão disponíveis através do
questionamento de pessoas que se lembram deles. O questionamento é mais eficiente e
econômico do que a observação. Os autores entendem que algumas poucas perguntas bem
escolhidas podem gerar informações que exigiriam muito mais tempo e esforço se fossem
colhidas através da observação.
Para Cooper e Schindler (2003), a técnica de questionamento apresenta alguns pontos fracos.
Os autores citam que a qualidade e a quantidade de informações obtidas dependem muito da
capacidade e da disposição dos respondentes de cooperar. Pode haver muitas razões para essa
falta de vontade de cooperar. Certas pessoas, em certas épocas, não vêem qualquer valor na
participação; elas podem temer a experiência da entrevista por alguma razão pessoal; ou
podem achar o assunto abordado muito delicado, acreditando que a entrevista seria
embaraçosa ou invasiva. (COOPER; SCHINDLER, 2003).
Para tentar minimizar este efeito negativo, o pesquisador pediu permissão aos entrevistados
para gravar seus depoimentos, assumindo o compromisso de não utilizar qualquer informação
que pudesse prejudicar o entrevistado ou, se a informação fosse relevante e o pesquisador
precisasse utilizá-lo, o faria sem vincular a resposta ao entrevistado.
Outro ponto de atenção apresentado por Cooper e Schindler (2003) quando se utiliza a técnica
de questionamento é sobre a qualidade das informações. Os autores consideram que mesmo
que os respondentes participem, eles podem não ter o conhecimento exigido ou não ter uma
opinião sobre o assunto em questão. Quando isto acontece, é comum que os respondentes se
achem obrigado a expressar alguma opinião, mesmo quando não têm uma. Nesses casos, é
difícil para o pesquisador saber o quanto as respostas são verdadeiras ou confiáveis. Os
respondentes também podem interpretar uma questão ou um conceito de forma diferente
daquela pretendida pelo pesquisador. Por isso, Cooper e Schindler (2003) consideram que as
respostas devem ser aceitas pelo que são – declarações de terceiros que refletem graus
variados de verdade. Apesar desses pontos fracos, a comunicação com o respondente é o
principal método de pesquisa em administração (COOPER; SCHINDLER, 2003).
72
Na elaboração dos roteiros para as entrevistas foram consideradas as proposições iniciais,
tendo ainda como base o modelo de pesquisa utilizado neste trabalho, combinado com as
informações coletadas na revisão da literatura. O pesquisador iniciou o processo de pesquisa
explicando ao entrevistado o objetivo do trabalho e as dimensões que seriam analisadas. Estas
informações prévias foram necessárias, pois, o entrevistado teria liberdade na condução do
processo. Devido ao pouco tempo disponível para efetuar as entrevistas, não foi possível o
aprofundamento em determinadas questões. Somente um dos entrevistados não permitiu a
gravação das entrevistas, porém, três entrevistados solicitaram que algumas informações
fornecidas não fossem ligadas aos seus nomes. Estes pedidos levaram o pesquisador a não
identificar pessoalmente nenhuma das citações dos entrevistados.
Os entrevistados foram escolhidos entre aqueles que, por seu tempo de atividade na empresa,
pudessem dar informações mais detalhadas sobre fatos e acontecimentos passados, sem deixar
de considerar a visão dos que formam a nova geração. Segundo Yin (2006), o respondente
pode sugerir outras pessoas para entrevista, além de outras fontes de evidência, assim, ele
deixa de ser um mero respondente passando a exercer um papel aproximado de “informante”.
Foi com base nas sugestões de um dos respondentes que o pesquisador alterou o número de
entrevistados de 6 para 8.
QUADRO 2
Unidade Analisada, entrevistados por cargo/funções e local das entrevistas.
(Continua)
EMPRESA ENTREVISTADOS
LOCAL DA
ENTREVISTA
TEMPO DE
SERVIÇO NO
E.M.
REFERÊNCIA
Diretor Geral
Belo Horizonte /
Sede
56 anos Entrevista 1
Diretor Executivo
Belo Horizonte /
Sede
43 anos Entrevista 2
Diretor Jurídico
Belo Horizonte /
Sede
69 anos Entrevista 3
Jornal
Estado de
Minas
Diretor de Gestão
Belo Horizonte /
TV Alterosa
17 anos Entrevista 4
73
QUADRO 2
Unidade Analisada, entrevistados por cargo/funções e local das entrevistas.
(Conclusão)
EMPRESA ENTREVISTADOS
LOCAL DA
ENTREVISTA
TEMPO DE
SERVIÇO NO
E.M.
REFERÊNCIA
Gerente de Comunicação
Interna
Belo Horizonte /
Sede
31 anos Entrevista 5
Gerente de Artes Gráficas
Belo Horizonte /
Sede
18 anos Entrevista 6
Editor de Diagramação Belo Horizonte 46 anos Entrevista 7
Jornal
Estado de
Minas
Contador
Belo Horizonte /
Sede
15 anos Entrevista 8
Fonte - Elaborado pelo autor, 2008.
Uma outra fonte de informações considerada relevante por Yin (2006) são as informações
documentais. Entretanto, o autor adverte sobre as precauções necessárias ao fazer uso deste
elemento de coleta de dados, pois, para ele, os documentos devem ser cuidadosamente
utilizados, não se devendo tomá-los como registros literais de eventos que ocorreram. O autor
considera ainda que no estudo de caso, o uso mais importante de documentos é corroborar e
valorizar as evidências oriundas de outras fontes. Foi com o objetivo de corroborar e valorizar
as informações obtidas nas entrevistas que o pesquisador utilizou os documentos constantes
do QUADRO 3.
QUADRO 3
Dados secundários obtidos para a pesquisa.
EMPRESA DADOS SECUNDÁRIOS
Jornal Estado de
Minas
Histórico do Jornal na Intranet (acessado em: 18.03.2008 às 13:30h)
Ata das Assembléias Gerais Ordinária e Extraordinária do S.A. Estado
de Minas realizada em 27.04.2007
Edição n.º 1 do Jornal O Estado de Minas (07.03.1928).
Edição Especial do Jornal Estado de Minas (07.03.2008)
Regulamento de Comunhão do Condomínio Acionário das Emissoras
e Diários Associados (21.09.1959)
Fonte – Elaborado pelo autor, 2008.
74
3.7 RESULTADOS
3.7.1 Análise dos Dados
Para Yin (2006) a análise das evidências de um estudo de caso é um dos aspectos menos
desenvolvidos e mais complicados ao realizar estudos de caso. O autor entende ainda que
diferentemente da análise estatística, há poucas fórmulas ou receitas fixas para orientar o
pesquisador, dependendo muito do estilo de pensar deste juntamente com a apresentação
suficiente de evidências e da análise cuidadosa de interpretações alternativas.
Yin (2006) considera que a melhor preparação para conduzir um estudo de caso é ter uma
estratégia analítica geral. A estratégia utilizada no presente trabalho foi baseada em
proposições teóricas que levaram ao estudo de caso.
A análise dos dados iniciou-se pela transcrição das respostas obtidas nas entrevistas. Desta
forma, foi criado um documento com as dimensões previamente definidas, onde foram
colocadas as partes mais significativas dos depoimentos. Os dados contidos neste documento
foram ainda verificados e complementados com as informações obtidas na
intranet
da
empresa e nos documentos internos.
A descrição do caso iniciou-se com a análise do histórico da empresa e de documentos
internos. Depois, analisaram-se as entrevistas partindo das dimensões pré-definidas, desta
forma, cada entrevistado foi estimulado a falar sobre os efeitos de cada dimensão nas
alterações estruturais da organização e suas relações com a longevidade da mesma.
75
4 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
Yin (2006) relata que o modelo de estudo de caso tem sido criticado pelos pesquisadores
sociais, que o consideram como “fraco”, pois os resultados obtidos não poderiam ser
generalizados. Este problema também é verificado nos métodos experimentais, pois o
resultado obtido a partir de um experimento, não pode ser generalizado. O autor considera
ainda que um fato científico para ser validado, normalmente é baseado em vários
experimentos, que replicam o mesmo fenômeno sob várias condições. A lógica da replicação
pode ser adaptada para o estudo de caso, sendo este, como experimento, generalizável para
proposições teóricas. Yin (2006) considera ainda que nesse aspecto, um caso não representa
uma amostra, e o objetivo do pesquisador é o de expandir e generalizar teorias (generalização
analítica) e não enumerar freqüências (generalização estatística).
Para sanar um outro problema no uso dos estudos de caso, que é o rigor empregado na
pesquisa, o presente trabalho considerou alguns fatores a fim de precaver-se sobre tais
questões. As entrevistas foram orientadas através de questionários pré-elaborados. As
entrevistas, suas transcrições e a redação dos casos foram elaboradas pelo próprio
pesquisador. A fim de confirmar ou complementar as informações obtidas nas entrevistas,
foram utilizadas outras fontes de informação com o objetivo de efetuar uma triangulação
entres estas. Finalmente, foram solicitadas aos entrevistados a confirmação das descrições
dos casos.
Para melhor entender os resultados obtidos, estes serão divididos em duas partes. A primeira
constituída da análise histórica documental e a segunda da análise das entrevistas. Esta última
está dividida ainda por dimensão, ou seja, foi solicitado aos entrevistados que apresentassem a
sua visão de como cada dimensão foi tratada pelo jornal Estado de Minas e quais seriam suas
repercussões na estrutura e na longevidade da organização.
76
4.1 HISTÓRICO DO JORNAL ESTADO DE MINAS
O Jornal Estado de Minas é uma empresa brasileira, participante do Grupo Associados e é
líder do mercado mineiro de comunicação. Sua circulação abrange 549 municípios e tem mais
de 65 mil assinantes. Somente na Grande Belo Horizonte, o jornal é lido diariamente por mais
de 580.000 pessoas, tem 55% dos seus leitores nas classes A e B, do total de leitores, 51% são
do sexo feminino e 49% do sexo masculino. Foi fundado em 07 de março de 1928 por um
grupo de acadêmicos mineiros, com o nome de O Estado de Minas. Porém, a empresa
permaneceu nas mãos de seus fundadores originais por pouco mais de um ano. Já em 1929,
vítima de uma situação financeira precária, a empresa foi negociada mas a transferência
oficial para o então Grupo Diários Associados só aconteceu um 15 de julho de 1930
1
.
Para melhor apresentar a história do Jornal Estado de Minas elaborou-se abaixo um quadro
com os principais fatos ocorridos durante a existência do mesmo.
QUADRO 4
Linha de vida do Jornal Estado de Minas
(Continua)
Data Fato
07.03.1928 Fundação com o nome de O Estado de Minas
1929 Aquisição do jornal O Estado de Minas por Assis Chateaubriand.
1928 Criação do condomínio Diários Associados por Assis
Chateaubriand. O Condomínio é um colegiado com características
únicas: exerce seu poder via Assembléias Gerais e Conselhos de
Administração e é formado por 22 cotas que são de propriedade de
funcionários das empresas do Grupo que tenham demonstrado
desempenho diferenciado e lealdade à sua filosofia empresarial.
15.07.1930 Transferência oficial para o grupo Diários Associados
1
Disponível em: <http:/intranet.saem.com.br/intra/associados_minas.php>. Acesso em: 18 mar. 2008, às 13:35
horas
77
(Continua)
Data Fato
1931 Criação do Diário da Tarde
1938 1ª reestruturação do parque industrial. Aquisição da rotativa
Speed
King
com produção de 18 mil exemplares por hora.
1939 Lançamento dos anúncios fonados, um serviço de assinaturas e
anúncios por telefone.
1942 Contratação da primeira mulher a trabalhar em uma redação
1954 Reforma gráfica. Aquisição da Rotativa
Mann
, com capacidade de
imprimir em quatro cores e rodar mais de 60.000 exemplares por
hora.
1963 Inaugurado o serviço de radiofoto.
1964 Reforma Gráfica e lançamento da Jornada pelo Natal do Menor
1967 Nova Reforma Gráfica.
1975 Criação do Cargo de Diretor Executivo
1978 Modernização da Estrutura Empresarial. Transformação das
Superintendências em Diretorias dando condições aos Diretores do
Estado de Minas de serem eleitos para o Condomínio dos Diários
Associados.
Início da construção do novo Parque Gráfico.
07.03.1979 Inauguração do novo Parque Gráfico. Equipado com máquinas que
permitiram um grande salto da composição de 10 linhas por minuto
para 473. Da impressão através de chumbo derretido passou à
compreensão de placas impressoras tratadas eletronicamente sobre
superfícies da borracha silenciosa. O jornal passou a ser totalmente
feito em
off-set
com a rotativa
Goss Metro
, composta de seis
unidades em preto e branco e uma a cores. Já a rotativa
Metrolinter
da
Rockweel International
, era composta de oito unidades, e
possibilitava a impressão de quatro cadernos de 16 páginas, em
processo direto. Uma impressora com capacidade e imprimir
simultaneamente 96 páginas de jornal a uma velocidade de 65 mil
exemplares por hora.
Naquela época detinha, aos domingos, 91% dos leitores de jornais.
78
(Continua)
Data Fato
em Minas Gerais, sendo 82% com exclusividade. De terça a sábado
o índice era de 73,8%. Foi verificado também um aumento de 240%
em publicidade, venda avulsa e assinaturas.
Estrutura Organizacional: 12 editorias e o serviço do departamento
de telecomunicações, possuindo em seus quadros 1.400
funcionários entre administração, oficinas, redação, pesquisa,
laboratórios, distribuição, engenharia e publicidade.
Com o seu novo parque gráfico, o jornal inovou e passou a operar
no mercado, fazendo jornais para empresas e órgão do governo.
07.03.1988 Ampliação do Parque Gráfico com instalação de mais duas rotativas
Goss Metro
preto e branco e mais uma à cor, passando a ter oito
rotativas preto e branco e duas a cores, podendo imprimir até 16
páginas em policromia.
20.03.1988 Jornal circula com a primeira foto colorida em sua capa.
1993 Informatização da Editorias.
1994 Instalação da Central Telefônica Inteligente com Discagem Direta a
Ramal (DDR).
Início da circulação às segundas-feiras.
Entra em funcionamento o
Tell-service
, com informações sobre
turismo, ecologia, documentação, primeiros socorros, dicas de
saúde. Um catálogo de consultas a serviço da sociedade acessado
por telefonema gratuito. O
Tell service
permitia ao leitor dar
sugestões, fazer críticas e responder a pesquisas semanais. Era
também um importante meio de acesso à notícia, pois divulgava
informações que não tinham entrado no jornal do dia, como por
exemplo, resultado de jogos de futebol.
1995 Nova Reforma Gráfica coordenada pelo Professora cubano Mário
Garcia, do
Poynter Institute
, Flórida, uma das maiores autoridades
no assunto.
Aumento do índice médio de assinaturas em 94,8%.
79
(Continua)
1996 Lançado o
net service
e o Estado de Minas passa a ser o primeiro
jornal brasileiro provedor de acesso à internet e pioneiro em
fornecer animação na
home-page
.
Completa a implantação do Projeto de Reforma Gráfica de seus
cadernos editoriais.
Paralelamente à nova reforma gráfica, o jornal passa por uma
reforma editorial onde a cobertura local é o ponto mais trabalhado
com os jornalistas.
Primeiro jornal a oferecer a
full-pagination
, que é a paginação
completa através do computador.
Lançamento do Código de Ética.
1998 Investimento de 13 milhões de dólares no Parque Gráfico com a
compra da mais avançada tecnologia e equipamentos. Mais duas
unidades na rotativa em preto e branco e mais duas a cores, uma
dobradeira e duas torres de quatro cores também foram adquiridas.
O jornal passa a ter capacidade de rodar simultaneamente 64
páginas, sendo 32 em cores, permitindo a inclusão de cor nas
páginas internas.
Enorme crescimento da circulação.
O alto índice de renovação de assinaturas é comprovado com o
Prêmio de Fidelização em New Orleans, EUA
2000 Criado o Cargo de Presidente do Conselho Consultivo dos
Associados em Minas Gerais.
Contratado novo Diretor de Redação.
Nova reforma gráfica comandada pelo
design
gráfico Francisco
Amaral do Correio Braziliense.
2001 Apresentação ao público da nova reforma gráfica iniciada em 2000.
Inaugurada a nova sede na Avenida Getúlio Vargas, 291.
Lançado o manual de redação do jornal, com o objetivo de melhorar
a qualidade editorial do Estado de Minas
2003 Maior reforma da estrutura organizacional.
Início da implantação da Estrutura Matricial.
80
(Conclusão)
2008 O Jornal conta com mais de 1.300 funcionários e é líder de cobertura
em Minas Gerais. Tem mais de 65 mil assinantes e abrange em
Minas Gerais 582 cidades, a capital do Rio de Janeiro, de São Paulo
e Brasília, circulando nas férias nos litorais do Rio de Janeiro,
Espírito Santo e Bahia. A carteira atual é de 75.046 clientes.
Fonte - Elaborado pelo autor, 2008.
4.2 RESULTADOS DAS ENTREVISTAS
4.2.1 Ambiente geral
Durante o desenvolvimento desta pesquisa, verificou-se que a interferência do Ambiente
Externo é muito forte na empresa. Segundo um dos entrevistados,
“[...] as influências
políticas e econômicas são muito fortes, como o são em qualquer meio de comunicação.”
Para 6 dos entrevistados, a influência externa de maior preocupação é o próprio leitor. Entre
os entrevistados, 5 ressaltaram a importância do jornal em representar os anseios da
comunidade e em defender o desenvolvimento do Estado. Quanto a este segundo item, um
dos entrevistados citou a atuação do jornal na implantação de algumas indústrias no estado,
como foi o caso da USIMINAS, da CENIBRA e da FIAT Automóveis. Segundo este
entrevistado,
“[...] a influência do jornal era editorial, ou seja, comovendo os deputados,
senadores e a opinião pública.”
Conforme citado na análise do histórico do Estado de Minas, em 1978 houve uma
reestruturação organizacional com a transformação dos cargos de Superintendência em
Diretorias. Um dos entrevistados considera que
“[...] esta alteração foi fundamental para que
o atual Diretor Executivo fosse eleito condômino. Com esta reestruturação o jornal teve
condições de eleger diversos outros condôminos.”
Tanto o Diretor executivo de 1978, quanto
o atual, conseguiram eleger vários condôminos em seus mandatos na Diretoria Executiva. Os
efeitos desta alteração são confirmados com o depoimento de outro entrevistado que diz:
81
“[...] a atual direção executiva do jornal comanda os Associados. Ele é Diretor Executivo
aqui
[no Estado de Minas]
e Diretor Geral no Correio (Correio Brasiliense).
Dentro do contexto político, um dos entrevistados considerou que o período da Revolução de
30 foi um dos piores,
“[...] eu trabalhava com um sensor ao meu lado. Acabava de escrever
uma notícia e tinha de passar para ele ler e aprovar, caso contrário, eu tinha que escrever da
forma como ‘eles’ queriam.”
Entretanto, para 7 dos entrevistados, a influência política foi mais marcante no período de
1987 a 1991, quando o Governo do Estado rompeu suas relações com a empresa analisada. De
acordo com alguns dos entrevistados, em um meio de comunicação forte como o Estado de
Minas,
“o dinheiro sobe a escada”.
Este termo foi utilizado por 5 dos entrevistados para
ilustrar que durante praticamente todo o período anterior a 1987, a verba pública destinada às
publicações obrigatórias e publicidade, eram mais que suficientes para manter o equilíbrio
financeiro da empresa.
O período de 1987 a 1991 foi visto como ameaça por apenas 1 dos entrevistados, os demais o
consideraram mais como oportunidade, que pode ser resumida na declaração de um dos
entrevistados, quando afirmou que:
“[...] o jornal estava acostumado com a facilidade do recurso público
em seus cofres. De uma hora para outra, viu-se em uma situação
inédita na sua história e para sobreviver, teve que aprender a captar
recursos no mercado, indo atrás de anunciantes privados. Como o
jornal conseguiu, com sucesso, compensar na iniciativa privada, a
ausência do dinheiro público, depois que passou este período (1987 a
1991), tanto o dinheiro público retornou ao jornal, como o recurso
privado permaneceu.” Outro entrevistado considerou que “[...] este
foi o melhor período do jornal. Ficou bem com a comunidade,
denunciava tudo de errado que acontecia. Além disso, provou que
poderia sobreviver sem as benesses do Estado”.
Apenas um dos entrevistados citou a variação cambial como ameaça externa. Para ele,
82
“[...] como o papel em que é feito o jornal é cotado em dólar, nas
crises cambiais há um aumento rápido e significativo do custo. Foi o
que aconteceu em janeiro de 1999, no início do segundo mandado de
Fernando Henrique Cardoso, quando o dólar custava R$1,20 no
início do mês e no final do mesmo mês estava cotado a R$2,05. Outra
fase que me lembro foi da primeira eleição do presidente Lula, por
volta de outubro de 2002, com a sua eleição dada como certa, a
moeda (dólar) chegou a R$3,80.”
A tecnologia foi uma ameaça externa reconhecida por todos os entrevistados. Como visto na
análise do histórico do Estado de Minas, desde a sua fundação sempre houve investimentos
nesta área. Para um dos entrevistados,
“[...] o Estado de Minas nunca deixou de estar em dia com os
avanços da comunicação, tomamos todas as providências necessárias
para não ficarmos estacionados na história. Foi o que fizemos em 38,
quando aposentamos o linotipo e adquirimos a rotativa ‘Speed King’
aumentando a nossa capacidade de produção. Em 88 fomos os
primeiros a publicar uma foto em cores. O nosso parque gráfico é a
maior prova dos investimentos constantes em tecnologia.”
Para 2 outros entrevistados, a tecnologia está criando um novo tipo de concorrência, um deles
considera que
“[...] o momento atual é de muita transformação, o jornal passou a enfrentar
uma concorrência não tradicional. ‘Players’ de outros setores estão entrando no mercado
com práticas não ortodoxas. Isto acaba gerando um ambiente um pouco tumultuado.”
Como
exemplo desta concorrência, o entrevistado citou o caso das empresas de telecomunicações,
segundo o entrevistado
“estas empresas não conseguem mais sobreviver apenas com as
tarifas das ligações, então, na busca de novos modelos de negócios, acabam entrando no
mercado de comunicação.”
Para este entrevistado esta nova concorrência não gera apenas
ameaças, ele vê grandes oportunidades de alianças, pois, segundo o entrevistado
“[...] para
estas empresas entrarem neste mercado elas precisam se aliar a marcas já estabelecidas.”
O
outro entrevistado vê a nova concorrência como ameaças na forma de publicidade. Segundo
este entrevistado,
“[...] a tecnologia trouxe novas formas de publicidade, antes o jornal era
soberano, hoje, até traseira de ônibus virou painel publicitário”.
83
Outra ameaça do ambiente externo percebida por um dos entrevistados, está relacionada com
o meio ambiente. Segundo este entrevistado,
“[...] o jornal é feito em cima de papel. A
indústria de celulose é extremamente poluente. A consciência do papel e da natureza é muito
forte contra a empresa. Ela (a empresa) não tem uma moeda de troca.”
A moeda de troca
considerada pelo entrevistado seriam ações para compensar o consumo de papel, como por
exemplo, ações de reflorestamento.
4.2.2 Estratégia
As entrevistas realizadas procuraram entender como se comportou o processo de
planejamento estratégico ao longo da vida do jornal, assim como, a implantação das
estratégias e seu acompanhamento e revisão.
Nas entrevistas efetuadas, constatou-se que o planejamento estratégico da empresa só
começou a ser elaborado a partir de 2003. Para 7 dos entrevistados, sempre houve algum tipo
de planejamento, mas sempre ficou limitado à Direção. O fato de que o jornal nunca se
preocupou em formalizar um planejamento estratégico durante sua existência foi confirmado
nas declarações de três dos entrevistados. O primeiro afirmou que
“[...] as estratégias eram
colocadas de acordo com as necessidades que iam surgindo. O dia a dia do jornal é que
definia as estratégias. O planejamento do futuro dependia muito da capacidade do gestor”.
O
segundo confirma as informações do primeiro em relação à formulação das estratégias,
segundo ele
“Nunca houve planejamento estratégico. Agora, com economia globalizada é
que o jornal resolveu fazer. Foi definida por imposição do mercado, se não fizer não
sobrevive”.
O terceiro entrevistado informou que
“[...] pela primeira vez na história do
jornal se fez um planejamento estratégico”.
Verificou-se também nas entrevistas que as estratégias formuladas pelo jornal nos últimos 25
anos são muito ligadas à realidade americana. Um dos entrevistados afirmou que
“[...] o
jornal
[Estado de Minas]
está sempre acompanhando o mercado externo. Temos uma forte
ligação com o mercado dos Estados Unidos. Estratégias utilizadas lá são analisadas para
implantação aqui no Estado de Minas”.
84
As entrevistas também revelaram que as estratégias eram implantadas de forma impositiva e
sem muita avaliação. Um dos entrevistados revelou que
“[...] os projetos eram implantados
sem que fossem exauridamente estudados. Quando chegava o momento considerado certo em
lançar um projeto, isto acontecia.”
E completou
“[...] estas estratégias eram formuladas em
reunião de diretoria e implantadas com um consenso mais ou menos imperativo”.
Esta implantação forçada das decisões estratégias foi citada por 7 dos entrevistados. Um
destes entrevistados resumiu a situação dizendo que
“[...] nunca houve preparação para
implantação de uma estratégia, sempre foi tudo muito impulsivo, eles
[Diretoria]
conseguiam
o suporte que precisavam e implantavam.”
Este suporte para implantação das estratégias seria
dado por pessoas chaves da organização que apoiariam a decisão tomada pela Direção.
Também foi constatado que as discussões das estratégias sempre se limitaram à Direção da
empresa, dois dos entrevistados consideraram que nunca houve diálogo, um deles afirmou que
“[...] nunca houve diálogo com o gerenciamento. A troca de informação era quase que
inexistente”.
Entretanto, 6 dos entrevistados consideraram que existem acompanhamento e revisão das
estratégias. Um dos entrevistados citou como exemplo de revisão da estratégia o fechamento
do Diário da Tarde (DT) e o lançamento do Aqui. Segundo o entrevistado:
“o DT perdeu seu foco e começou a fazer uma concorrência predatória com o
próprio Estado de Minas. Desta forma, o DT foi tirado de circulação e o jornal
(Estado de Minas) está apostando agora em um novo projeto de um jornal popular,
o Aqui. Que já está apresentando resultados muito melhores que o DT”.
Atualmente o jornal Estado de Minas tem a assessoria de uma grande empresa especializada
em gestão organizacional, na elaboração, implementação e acompanhamento das estratégias.
Para um dos entrevistados,
“é necessário ter estratégia, pensar o futuro, se vai fundir,
crescer, ampliar. Tudo isso necessita de metodologia, a empresa não tinha este “Know
How”. Hoje, recebe a metodologia que capacita melhor para enfrentar futuro.”
O
entrevistado considerou o planejamento estratégico como uma importante ferramenta na
sobrevivência da empresa, segundo ele
“o Estado de Minas até 15 anos atrás era um grande
veículo de informação tomador de pedido. Cobrava o quanto queria de seus anunciantes,
85
pois, não tinha concorrência. Porém hoje, sem planejamento bem definido não tem como
ficar inserido no novo mundo”
Dentro das estratégias que passaram a ser implementadas a partir de 2003, o acompanhamento
do desempenho da empresa foi citado por 4 entrevistados, que consideraram o
Banlanced
Scored Card (BSC)
como a ferramenta que melhor se ajustou no auxílio da gestão. Um deles
considerou que
“[...] a adoção do BSC foi um passo importante para o jornal, com esta
ferramenta agora temos mais facilidade em acompanhar o desempenho da empresa.”
A
utilização desta ferramenta foi decisiva também no fechamento do DT. Para um dos
entrevistados
“[...] o DT já vinha dando prejuízo há mais de 10 anos, só agora tiveram
coragem de fechá-lo”.
Pelas entrevistas constatou-se que esta citada coragem foi ancorada na
utilização do BSC.
Atualmente o processo de decisão estratégica ainda é visto como muito centralizado na
Direção da empresa. Um dos entrevistados disse que
“[...] os Diretores reúnem com seus
executivos e discutem sobre as necessidades de cada setor, porém, a decisão de onde investir
e o que é prioritário, é feito em nível de Direção.”
A decisão sobre investimentos foi
colocada por um dos entrevistados como um fator na busca da sinergia da empresa, segundo
este entrevistado, nas reuniões da diretoria são colocados os investimentos necessários e então
há uma avaliação, assessorada pela empresa contratada, para decidir quais investimentos são
prioritários e quais podem esperar. Ainda segundo o entrevistado, esta decisão sempre leva
em conta a sobrevivência da empresa como um todo.
Mesmo havendo esta discussão em busca de uma sinergia do grupo, 6 dos entrevistados
consideram que as estratégias ainda são implantadas sem muita transparência para os
funcionários. Segundo um dos entrevistados,
“[...] com a profissionalização da empresa isso
tem melhorado, mas deviam explicar melhor onde querem chegar com isso (estratégia).”
Um conceito que foi confirmado pelos entrevistados foi o de revisão das estratégias e
acompanhamento. Para 6 dos entrevistados, apesar das estratégias implementadas nos últimos
cinco anos não terem sofrido revisão, o acompanhamento tem sido constante. Este
acompanhamento ficou claro na declaração de um dos entrevistados ao afirmar que
“[...] hoje
as diretorias têm metas para cumprir, chega no final do mês eles
[diretores]
têm que
86
apresentar seus resultados, quem não consegue atingir as metas impostas tem que se
justificar”.
4.2.3 Governança corporativa
Nesta dimensão a pesquisa procurou focar as ações adotadas pela empresa que têm relação
direta com sistemas de Governança Corporativa, como também, verificar como estas ações
influenciaram em sua longevidade. Dentro desta dimensão também foram verificadas as ações
características de empresas familiares. A questão das empresas familiares são consideradas
importantes pelo fato de terem sido verificadas diversas características deste tipo de empresa
na organização analisada.
Em relação à governança corporativa verificou-se nas entrevistas uma grande preocupação
atual na implantação de sistemas de governança com o objetivo de distribuição dos direitos e
responsabilidades entre os diferentes participantes da corporação, tais como o conselho de
administração, os diretores executivos, os acionistas e outros interessados, como foi relatado
em uma das entrevistas quando o entrevistado afirmou que
“o conselho se reúne e as decisões
são tomadas, depois são repassadas para os diretores...”.
Também são definidas as regras e
procedimentos para a tomada de decisão em relação a questões corporativas. Em relação a
este item verificou-se em uma entrevista a grande alteração implantada pela atual diretoria
quando um entrevistado afirmou que
“atualmente as decisões são tomadas em nível de
Conselho de Administração. Antes cada diretoria decidia onde investir e qual projeto levar
adiante. Atualmente as prioridades dos investimentos são definidas pelo Conselho tendo em
vista os objetivos da empresa.”
Tudo isto confirma mais uma característica da governança,
qual seja, oferecer bases através das quais os objetivos da empresa são estabelecidos,
definindo os meios para se alcançarem tais objetivos e os instrumentos para se acompanhar o
desempenho, também comprovado em uma das entrevistas onde verificou-se que
“hoje nós
temos algumas ferramentas para acompanhar o desempenho de cada setor, tais como ‘painel
de bordo’ e o BSC.”
A origem da Governança Corporativa é relacionada por alguns autores à fragmentação da
propriedade da empresa entre os diversos acionistas, sendo as denominadas “boas práticas” de
87
Governança perseguidas e exigidas, principalmente pelos investidores institucionais. Não
obstante a empresa analisada ser uma Sociedade Anônima de Capital Fechado, suas ações
estão muito pulverizadas entre os diversos acionistas.
Uma das características das empresas familiares é a pouca procura por conselheiros externos,
sendo a maioria internos e com estruturas informais. Estas características foram verificadas na
empresa durante muitos anos, como comprovado por um entrevistado que afirmou
“o poder
era muito centralizado. A empresa era extremamente paternalistas, na visão dos funcionários
isso era muito bom, mas o mercado não vê isto com bons olhos.”
Entretanto, verificou-se que
a atual gestão da empresa está preocupada em alterar esta visão e profissionaliza-la, isto foi
confirmado quando um entrevistado disse que
“atualmente o nosso Conselho de
Administração recebe a assessoria de uma importante empresa de consultoria aqui de Belo
Horizonte. Eles participam de todas as nossas reuniões e apresentam suas opiniões como
membros externos”
.
4.2.4 Estrutura organizacional
Nesta dimensão a pesquisa procurou focar as alterações mais significativas ocorridas na
estrutura organizacional da empresa, como também, verificar qual a influência destas na
longevidade da empresa.
A estrutura organizacional do Estado de Minas foi resumida por um entrevistado da seguinte
forma:
“A estrutura societária pertencente ao condomínio dos Associados no qual o Estado
de Minas tem vários diretores. Diretoria estatutária é eleita a cada dois anos e rege as
diretorias operacionais, estas, por sua vez são compostas por gerentes e em alguns casos
superintendentes”.
A primeira grande reestruturação organizacional, conforme citado na análise do histórico da
empresa e citada por 3 dos entrevistados, ocorreu em 1929 com a transferência do controle
acionário para o grupo dos Diários Associados. A segunda significativa reestruturação
citada nas entrevistas foi a implantada em 1978, segundo um dos entrevistados, foi nesta
reforma estrutural que
“[...] ocorreu a criação dos cargos de Diretores e Superintendentes.
88
Até então, eram só superintendentes, já existia a Direção Geral e a Direção Executiva.
Abaixo do Diretor Executivo era só superintendente e depois de Superintendentes vinham
os Gerentes e os simples mortais.”
Como já citado na análise do histórico, esta reforma
estrutural pode ter sido causada por motivos externos e com o objetivo de aumentar o
controle dos mineiros no Grupo controlador criado por Chateaubriand. Esta possibilidade
foi confirmada por um dos entrevistados que disse que
“[...] esta reestruturação pode ter
sido feita com o objetivo de aumentar o número de condôminos nos Associados com
Diretores do Estado de Minas.”
Este entrevistado informou ainda que o número de
condôminos dos Associados aumentou após esta reestruturação
“[...] ao longo do tempo
foram incluídos pelo menos mais 4 diretores no condomínio, e a atual direção reforçou
mais ainda esta posição. Incluiu na última eleição mais 4 condôminos de Belo Horizonte e
mais 2 de Brasília.”
Atualmente, o condomínio Associados conta com 22 condôminos,
destes, 10 têm ligação direta com o jornal Estado de Minas.
Em 1978 também foram criados cargos de assessoria com o objetivo de preservar na empresa,
antigos colaboradores. Segundo um dos entrevistados
“[...] nesta época foi criado um cargo
de apoio, abaixo da Direção Executiva, para não demitir os colaboradores antigos.”
O
organograma apresentado na FIG. 11, demonstra esta alteração na estrutura, que perdurou até
1996.
Presidência
Direção
Geral
Assessoria
Geral
Diretoria
Executiva
Diretoria de
Redação
Diretoria
Industrial
Diretoria
Financeira
Diretoria
Jurídica
Diretoria de
Rádio e
Televisão
Diretoria
Adjunta
Superinten-
dência de
Publicidade
Superinten-
dência de
Administração
FIGURA 11 - Organograma do Jornal Estado de Minas em 1996.
Fonte - Intranet Jornal Estado de Minas. Acesso em: 18 mar. 2008, às 13:37h.
89
As entrevistas revelaram também que, para 5 dos entrevistados, as alterações mais
significativas na estrutura organizacional foram identificadas a partir de 2000. Um dos
entrevistados informou ainda que,
“[...] até 2000, a estrutura do jornal era completamente
distinta dos outros veículos, como TV e Rádio. A Direção da TV era totalmente independente
da Direção do jornal, havia uma prestação de contas feita pelo Diretor da TV ao Diretor
Executivo. A administração da TV era participativa, possuía comitê de ética, o qual
determinava as demissões e tinha suas próprias superintendências. Tinha o caixa próprio e
só recorria aos recursos do jornal em casos extremos.”
.
Presidência
Diretoria
Geral
ASGER
GECOI
Diretoria
Executiva
Diretoria
Publici-
dade
Diretoria
de
Redação
Diretoria
Industrial
Diretoria
de
Finanças
Diretoria de
Adminis-
t.
raç
ão
Diretoria
Jurídica
Diretoria
Adjunta
Superint.
de
Gestão
Superint. de
Circulação
FIGURA 12 - Organograma do Jornal Estado de Minas em 2000.
Fonte: Intranet Jornal Estado de Minas. Acesso em: 18 mar. 2008, às 13:37h.
Legenda: GECOI: Gerência de Comunicação Institucional.
ASGER: Assessoria Geral.
Em 2000, com o início do trabalho de sinergia do grupo, diversos setores foram
reestruturados. Um dos entrevistados citou como exemplo o caso da Diretoria de
Comercialização e
Marketing
. Na estrutura anterior, como citado pelo entrevistado,
“[...]
havia os Gerentes de Publicidade de Impressos (jornal e portal), o de Rádio e o de TV. Às
vezes um cliente que era anunciante de jornal, rádio e TV era visitado por três executivos do
mesmo grupo. Um de cada veículo. Isso estava exigindo um esforço excessivo, tempo do
cliente e da empresa.”
A alteração da estrutura organizacional permitiu que os novos
90
Gerentes Multimídias utilizassem a força do Grupo para vender, como pode ser observado no
discurso de um dos entrevistados,
“[...] os executivos da empresa foram treinados para
adquirirem expertise suficiente para vender publicidade para todas as empresas do grupo.
Agora, um cliente que anuncia em todas as mídias é atendido por um único executivo, o
Gerente Multimídia. Ficou mais fácil vender o ‘pool’ e a força do grupo gera valor na hora
de uma negociação. Por exemplo, um grande anunciante de Belo Horizonte não anunciava na
TV Alterosa, só no Estado de Minas. Para trazer este anunciante para a TV Alterosa e para o
portal UAI, o Gerente de Publicidade do jornal Estado de Minas era a pessoa mais indicada.
E ele conseguiu isso, hoje a empresa anuncia na TV e no portal UAI.”
Quando a atual Direção Executiva assumiu em meados de 2000, criou-se a Gerência de
Comunicação Institucional, subordinada diretamente à Diretoria Geral. Em 2000 se tornou
Gerência de Comunicação Interna, na mesma posição, e em 2004, passou a ser subordinada à
Diretoria Administrativa. Segundo um dos entrevistados, “
[...] antes tinha a Gerência de
Comunicação Institucional no Jornal e Superintendência de Comunicação na TV Alterosa, a
atual Direção Executiva unificou tudo isso.”
A atual Direção Executiva também foi responsável pela unificação do
Marketing
de
Circulação e o
Marketing
Comercial. De acordo com um dos entrevistados
“[...] foi criada
a gerência de produto. A gerência de mercado englobou o marketing do EM e o mercado da
TV”.
Além dos três Gerentes Multimídia, a empresa tem ainda a Gerência de Publicidade dos
Classificados, subdividida em duas, uma para os anúncios do primeiro caderno e outra para os
anúncios dos classificados.
Atualmente só existem duas superintendências, a de circulação e a da produtora alterosa cine
e vídeo. A estrutura organizacional atual é composta por um Diretor Executivo, Diretores
Administrativo, Financeiro, de Tecnologia, de Comercialização e
Marketing
, Redação,
Gestão, a Gerência Executiva de
Marketing
e Comunicação e a Gerência Executiva de
Publicidade. Abaixo ficam as gerências que dão suporte aos diretores.
A reestruturação organizacional iniciada em 2000, também trouxe renovação das pessoas, um
dos entrevistados considerou que a empresa sempre foi
“[...] extramente amorosa com seus
funcionários. Está havendo uma renovação no jornal. O novo Diretor de Redação tem feito
91
esta renovação com objetivo de oxigenar a área. O Diretor de Gestão também pensa assim.”
Outros dois entrevistados citaram que as alterações ocorridas nos últimos cinco anos são
necessárias,
“[...] apesar de o profissionalismo deixar a empresa mais fria.”
Quanto à velocidade de resposta da empresa às alterações do mercado, um dos entrevistados
considerou muito lento, principalmente em dois momentos, o primeiro em relação ao
fechamento do DT, que já apresentava situação ruim há quase dez anos, e a outra em relação
ao lançamento do Aqui, segundo o entrevistado,
“[...] deram chance para a concorrência
crescer alguns pontos.”
Neste mesmo sentido, outro entrevistado considerou que a estrutura
anterior do jornal o fazia ser lento e responder com dificuldade às variações do mercado, este
entrevistado ilustrou a situação com a seguinte metáfora
“[...] o jornal é como um elefante, se
comparado com um rato, é grande e lento, enquanto o rato é pequeno e ágil.”
Foi detectado ainda nas entrevistas que a estrutura anterior gerava uma falta total de
integração entre as áreas da organização. Entre os entrevistados, 4 afirmaram que a estrutura
existente até 2003 permitia a formação de diversos feudos dentro da empresa.
Para iniciar a construção da nova estrutura matricial, a atual Direção Executiva procurou se
aliar à Gerência de Recursos Humanos da empresa. Segundo um dos entrevistados
“[...] o RH
é estratégico e tem de pensar estrategicamente, se não for assim, você não consegue
implantar nada.”
Este entrevistado também considerou de fundamentação importância a
forma como são transmitidos aos funcionários os caminhos que a empresa vai seguir, segundo
ele
“[...] é necessário transmitir de forma clara, que até o faxineiro saiba, para onde a
empresa está indo. Todos têm de saber aonde cada decisão vai levar a empresa.”
As entrevistas demonstraram que para 4 dos entrevistados, a estrutura organizacional anterior
a 2000 era feita para um jornal de 40 anos atrás, muito verticalizada. A atual Direção
Executiva está implantando uma gestão mais matricial, como se pode observar pelo discurso
de um dos entrevistados,
“[...] atualmente, o Diretor de Tecnologia conversa com Diretor de
Redação sobre produto. A gestão é feita por unidade estratégica de negócio. Neste caso um
diretor que tem vários pares tem que transitar horizontalmente em toda a estrutura da
organização para cobrar resultados. Na estrutura anterior era composta de feudos, só a
Diretoria Executiva cobrava.”
92
As entrevistas permitiram ainda ao pesquisador concluir que os problemas administrativos e
estruturais enfrentados pelo jornal Estado de Minas ao longo de sua existência, eram também
observados em outros meios de comunicação. Um dos entrevistados citou que
“a mídia acha
que não precisa modernizar, por isso, grandes ‘players’ nacionais morreram ou estão
passando por grandes crises, por não entender que o mercado está mudando.”
Considerando
ainda o depoimento de outros 3 entrevistados, a pesquisa percebeu fortes indícios de que o
mercado da comunicação se preocupou mais com a profissionalização da gestão após as
alterações trazidas pela popularização da internet, que permitiram as mudanças nas formas de
publicidade e a concorrência com empresas de outros seguimentos.
4.2.5 Longevidade
Nesta última dimensão a ser analisada, procurou-se identificar os principais pontos, na visão
dos entrevistados, que contribuíram para a longevidade da organização analisada.
Ao entrar para o grupo dos Diários Associados em 1929, a empresa analisada passou a ser
gerida por um condomínio, como demonstrado na análise do histórico. As características
deste condomínio foram citadas por seis dos entrevistados, como um fator de alta relevância
para a perpetuidade da empresa. Desta forma, o depoimento de um dos entrevistados permitiu
concluir que o risco do jornal ter em sua Direção, alguém sem capacidade, que assumiu cargo
por hereditariedade, é menor. Outro entrevistado citou que
“para se alcançar a Direção
Executiva da empresa, é preciso ter vivido o jornal no seu dia a dia.”
Nas entrevistas realizadas, o conceito que mais vezes foi citado como um dos fatores que
levaram o jornal a completar 80 anos de história e liderança em seu mercado foi
credibilidade. Todos os entrevistados apresentaram fatores distintos para esta longevidade,
porém, foram unânimes em relação à credibilidade do jornal.
As entrevistas revelaram também que o trabalho dos gestores da empresa ao longo dos anos, é
visto com fator fundamental da longevidade. Esta influência dos gestores foi considerada
pelos entrevistados, tanto em relação à visão gerencial como também jornalística. Um dos
entrevistados resumiu a questão desta forma:
“O jornal foi feito por grandes homens, que
93
além da visão empresarial, eram homens de jornal”.
Em conjunto com o trabalho dos
gestores, pode ser avaliado o papel dos funcionários da empresa. Cinco dos entrevistados
consideraram o quadro de pessoal como fator relevante para a longevidade.
As respostas da empresa às alterações do ambiente foram consideradas como fatores
determinantes para a longevidade, por 5 dos entrevistados. Mesmo que alguns chegassem a
considerar estas respostas como lentas em certas ações, de uma maneira geral, as adaptações
mais importantes foram feitas a tempo e contribuíram para a longevidade da organização.
Outro fator verificado nas entrevistas foi o pioneirismo. Dois dos entrevistados reconheceram
que o pioneirismo do jornal em determinados pontos foi fundamentação para sua
sobrevivência. Para estes entrevistados, as rápidas respostas às mudanças tecnológicas,
principalmente com o advento da internet, foram importantes para que o jornal continuasse a
ser visto como um veículo atual.
Para dois dos entrevistados, o relacionamento do jornal com a comunidade na qual está
inserido, também o auxiliou a sobreviver.
Para um dos entrevistados, o “colchão” financeiro criado pelo jornal ao longo do tempo foi
um importante auxílio. O entrevistado considera que
“[...] principalmente até 94, o colchão
financeiro criado pelo jornal o ajudou a sair de várias crises econômicas, como a vivida no
início de 87”.
Outros 3 entrevistados deram relevância à falta de concorrência do jornal ao longo do tempo.
Um deles afirmou que
“[...] o jornal nunca chegou a ser ameaçado pela concorrência”.
94
5 CONCLUSÃO
5.1 PRINCIPAIS RESULTADOS
Este capítulo apresenta os principais resultados das pesquisas realizadas. Optou-se por
apresentá-las com a divisão em dimensões com sua relação direta com a longevidade das
organizações para uma melhor visualização do seu desenvolvimento e entendimento.
QUADRO 5 A
Relação do Ambiente com a longevidade das organizações e suas constatações nas entrevistas
realizadas.
Autor (es) Fatores de Longevidade Ocorrência Constatação
AMBIENTE
Collins e Porras (1995)
Geus (1998 – 2002)
Pettigrew e Massini
(2003)
Pascual Miguel (2005)
Mintzberg (2006)
Adaptação às mudanças do Ambiente de
forma rápida e segura (percepção
antecipada das alterações no Ambiente)
Tecnologia
Parque Gráfico
Reforma Gráfica
Portal UAI
Aqui
Entrevistado 1
Entrevistado 2
Entrevistado 4
Entrevistado 5
Entrevistado 6
Morgan (1996)
Scott (1998)
Geus (2002)
Pascucci et al (2006)
Souza et al (2006)
Arruda (2007)
Capacidade da Organização em interagir
com o Ambiente.
Tecnologia
Circulação às 2ª
feiras
Portal UAI
Aqui
Entrevistado 1
Entrevistado 2
Entrevistado 3
Entrevistado 4
Entrevistado 5
Entrevistado 6
Entrevistado 7
Entrevistado 8
Collins e Porras (1995)
Pascual Miguel (2005)
Capacidade de evoluir além dos ciclos
de vida dos produtos existentes.
Capacidade de inovar/diversificar
produtos.
Diário da Tarde
Reformas
Gráficas.
Portal UAI
Aqui.
Entrevistado 2
Entrevistado 4
Entrevistado 5
Entrevistado 6
Entrevistado 7
Fonte - Elaborado pelo autor, 2008.
95
Como já citado anteriormente, os estudos conduzidos por Collins e Porras (1995), Geus
(1998) e Arruda (2007), evidenciam a subjetividade na análise do ambiente. A percepção e a
interpretação das condições sociais pelos agentes organizacionais interferem na definição das
suas ações e estratégias, fazendo com que as organizações tenham diferentes estruturas e
diferentes estratégias organizacionais.
Na classificação proposta por Ferraz, Kupfer e Haguenauer (1996) para o ambiente verificou-
se nas entrevistas realizadas, uma preocupação do gestor, em 1978, em aumentar o controle
sobre o ambiente setorial. A alteração da estrutura organizacional foi reflexo da percepção do
gestor sobre a necessidade de aumentar a participação da empresa na composição acionária do
grupo controlador do jornal. O objetivo final era garantir que seus ideais seriam mantidos
após sua sucessão.
Ainda dentro das definições de Ferraz, Kupfer e Hauguenauer (1996) verificou-se a influência
de fator político-institucional na condução dos negócios no período de 1987 a 1991. Sem o
poder de compra do governo, a empresa teve de ser adaptar a novas formas de captação de
recursos no mercado privado.
Dentre as cinco forças definidas por Porter (1999) para análise do setor que a empresa opera,
destacam-se, pelos resultados das entrevistas realizadas, a ameaça de produtos ou serviços
substitutivos e de novos entrantes. Estas ameaças podem não serem detectadas a tempo, seja
pela “cegueira” provocada pela posição de líder, conforme citado por Détrie (2000), seja pela
agilidade em responder ao ambiente.
Quase todos os entrevistados consideraram que as ameaças citadas acima se transformaram
nos últimos anos, em um grande obstáculo à sobrevivência da empresa, tanto quanto à questão
publicitária, quanto em relação ao próprio jornal impresso. As entrevistas revelaram, no
entanto, que as mudanças na estrutura organizacional, implantadas a partir de 2003, podem ter
sido geradas como resposta da empresa a esta nova configuração do mercado.
A ameaça de novos entrantes foi detectada com a presença das empresas de telecomunicações
a procura de novos mercados. Em conseqüência disso a reestruturação organizacional de 2003
teve como objetivo transformar esta ameaça em oportunidade, preparando a empresa para
alianças e parcerias.
96
Outro ponto considerado por Porter (1999) dentre as suas cinco forças é relacionado às
manobras pelo posicionamento entre os atuais concorrentes. Esta questão foi verificada de
forma branda na pesquisa. O marco mais relevante foi quando se constatou o crescimento de
um concorrente, de forma intensa, em um novo nicho de mercado ainda não atendido pelo
jornal Estado de Minas. Mesmo que este seguimento não representasse o foco principal da
empresa analisada, ela se reestruturou e lançou um produto para concorrer com o outro que já
estava se consolidando líder.
QUADRO 5 B
Relação do Ambiente com a longevidade das organizações e suas constatações nas entrevistas
realizadas.
GOVERNANÇA CORPORATIVA
Autor(es) Fatores de Longevidade Ocorrência Constatação
Meirelles, Pardini e
Gonçalves (2002)
Oliveira (2006)
IBG (2008)
Utilização das ‘boas práticas’ de
Governança Corporativa.
Condomínio dos
Associados.
Conselho de
Administração.
Conselheiro Externo
(Consultoria)
Comunicação Interna
Entrevistado 4
Entrevistado 6
Entrevistado 8
Collins e Porras (1995) Capacidade de evoluir por várias
gerações de líderes.
Condomínio Entrevistado 1
Entrevistado 4
Entrevistado 5
Entrevistado 6
Entrevistado 7
Détrie (2000) Capacidade de equilíbrio entre
estratégia, estrutura, identidade e
processo decisório.
Atual Conselho
Administração
Entrevistado 2
Entrevistado 4
Collins e Porras (1995)
Geus (1998)
Détrie (2000)
Souza et al (2006)
Arruda (2007)
Capacidade de interpretação das
condições sociais pelos Agentes
Organizacionais (interfere diretamente
na estratégia e na estrutura
organizacional).
Publisher Entrevistado 1
Entrevistado 4
Entrevistado 5
Entrevistado 6
Collins e Porras (1995) Capacidade de recuperação (superar
adversidades e erros).
Período Político
1987/1990
Entrevistado 1
Entrevistado 2
Entrevistado 4
Entrevistado 6
Entrevistado 8
Fonte - Elaborado pelo autor, 2008.
97
Na análise das entrevistas, ficou claramente demonstrada esta subjetividade quando o Diretor
Executivo da empresa analisada afirma que, a linha editorial de um jornal segue a visão de seu
publisher
, que no caso é o próprio Diretor Executivo. A linha editorial do jornal define o
caminho que o veículo vai seguir. Desta forma, a linha de conduta do jornal depende
integralmente da visão de seu Diretor Executivo. A sucessão deste líder pode alterar
drasticamente o caminho escolhido anteriormente.
Ficou evidente nas entrevistas que o trabalho desenvolvido a partir de 2003 teve uma
preocupação muito grande com a transmissão das informações estratégicas, onde o gestor
parece se preocupar com o momento da percepção do restante da organização das estratégias
de evolução e, principalmente, com o momento de resposta, conforme bem delimitado pelo
Détrie (2000).
Nos levantamentos efetuados verificou-se um viés da atual gestão, principalmente à partir de
2003, na implantação de uma estrutura matricial, como definida pelo Détrie (2000), mas ainda
com alguns problemas. A coordenação horizontal (DÉTRIE, 2000) ainda encontra alguma
resistência em setores chaves.
Segundo Geus (2002), algumas empresas parecem ser feitas para naturalmente existirem para
sempre, enquanto outras não sobrevivem nem dez anos. Entende-se que muitas dessas
organizações morrem porque seus dirigentes se esquecem que a empresa é uma comunidade
de homens, concentrando-se apenas em sua atividade econômica da produção de bens e
serviços.
Para Collins e Porras (1995), a empresa não deve ser vista como veículo para os produtos,
mas os produtos por ela fabricados como o veículo para a própria empresa. Assim, na opinião
dos autores, os persistentes irão se favorecer, sendo os criadores das empresas visionárias
pessoas altamente persistentes, nunca desistindo da desenvoltura das suas idéias. Por
exemplo, muitos empresários acham que sua empresa depende do sucesso de uma idéia
específica e desistem da empresa se a idéia falhar; mas se esta funcionar ficarão
emocionalmente ligados a ela, persistindo por muito tempo no mesmo projeto invés de
desenvolverem novos. Portanto, empresas de sucesso estão em permanente processo de
experimentos, mantendo práticas que funcionam e descartando rapidamente as que não
98
funcionam. Assim, estimulam a variação, criando um ambiente descentralizado e encorajando
a iniciativa individual, que permite experiências com novas idéias.
De acordo com o histórico da empresa objeto desta pesquisa, que analisado em conjunto com
os depoimentos colhidos, constata-se que o jornal Estado de Minas sobreviveu, por longo
tempo, baseado na sua credibilidade e na capacidade de seus gestores. Hoje, a visão gerencial
da nova diretoria está desvinculando a empresa de sua visão passional. O fechamento de um
jornal como o Diário da Tarde, com 79 anos de história é um exemplo real desta ação.
Segundo as informações colhidas, este veículo de comunicação estava em processo falimentar
há quase 10 anos, porém, era mantido em circulação. A nova direção, após análise de
viabilidade do referido jornal, não hesitou tirá-lo do mercado.
Ao mesmo tempo, a nova direção investe em novas tecnologias e novos mercados,
enxergando a empresa como um negócio.
Segundo as pesquisas de Geus (2002) quatro fatores chave em comum foram encontrados
entre as empresas duradouras: (1) empresas com vida útil longa foram sensitivas em relação
ao meio-ambiente, característica que representa a capacidade da empresa a aprender e se
adaptar; (2) estas também eram coesivas, com forte senso de identidade demonstrando a
habilidade inata organizacional para construir a própria comunidade; (3) eram tolerantes e
com sua descentralização comprovaram sua capacidade para construir relacionamentos
construtivos tanto dentro da própria empresa quanto fora dela e (4) conservadoras na parte
financeira, demonstrando a habilidade de conscientemente cuidar do seu crescimento e
evolução.
Também pela análise conjunta de histórico e depoimentos, constatou-se que os fatores chaves
considerados por De Geu (2002) também são vistos na organização analisada.
A sensibilidade da organização em relação ao meio ambiente pode ser comprovada pela sua
capacidade em aprender com as crises que viveu, com as suas alterações estruturais para se
adaptar às novas realidades do mercado. O senso de identidade foi fator preponderante na
construção da credibilidade do jornal. Está passando por forte processo de descentralização e
com estratégias de construir alianças. Segundo um dos entrevistados, o “colchão” financeiro
da empresa a sustentou nos momentos de crise vividos até 1994.
99
A pesquisa revelou que a influência do ambiente externo na empresa analisada é muito forte.
Isto foi verificado em diversos pontos, desde a necessidade em atender aos anseios do leitor às
atuais imposições tecnológicas. Diversos fatores do ambiente também foram levantados na
pesquisa como motivadores de alterações na estrutura organizacional.
A aquisição do jornal Estado de Minas pelo grupo dos Diários Associados é considerada,
nesta pesquisa, como a primeira reestruturação significativa da empresa. Esta aquisição
permitiu à mesma utilizar a seu favor a força do grupo econômico. Entretanto, com a
participação no grupo, a organização ficou obrigada a se adequar às formas de sucessão
definidas pelo condomínio. Este fato levou o jornal Estado de Minas à sua segunda
reestruturação significativa, em 1978. Desta forma, os resultados da pesquisa levantam
indícios de que a reestruturação ocorrida em 1978 foi provocada pela percepção do gestor em
reforçar a representação da empresa perante o grupo controlador. A pesquisa evidenciou
também que no passado, a percepção da influência externa no planejamento da empresa era
muito dependente da capacidade de seu gestor.
A pesquisa identificou ainda, outra influência do ambiente externo que causou alteração na
estrutura organizacional. O rompimento com o Governo do Estado no período de 1987/1991
obrigou a empresa a alterar a sua forma de captação de recursos.
Dentre as interferências do ambiente externo na empresa, e principalmente em sua estrutura
organizacional, as alterações tecnológicas foram identificadas na pesquisa como o elemento
que causou as mais significativas alterações.
A pesquisa evidenciou que o crescimento de um concorrente, em um novo nicho de mercado,
forçou a empresa analisada a se reestruturar retirando de circulação um de seus jornais, o
Diário da Tarde que tinha 79 anos, e lançar outro produto chamado de Aqui, para atender a
uma demanda que, mesmo não sendo o foco principal da empresa estava permitindo o
crescimento da concorrência.
Com as evidências acima citadas, pode-se concluir que a pesquisa levantou fortes indícios da
influência do ambiente externo nas estratégias da empresa analisada, assim como, provocou
mudanças em sua estrutura organizacional. A estrutura modificou-se ao longo do tempo tanto
100
para se adequar a uma estratégia, como foi o caso do fechamento do Diário da Tarde e
lançamento do Aqui, como também para dar condições de implantação de novas estratégias,
como parecem se os casos da reestruturação de 1978 e as mudanças ocorridas, principalmente
a partir de 2003, para atender às novas tecnologias.
As evidências levantadas na pesquisa em relação à estratégia da empresa, demonstram que até
2003 eram totalmente centradas na Direção da empresa e totalmente dependente da visão de
seu líder. Verificou-se ainda a falta de transparência na definição e transmissão para os
membros, sendo que, a partir de 2003, este processo tem se alterado lentamente. A pesquisa
também demonstra que a implantação das estratégias sempre foi feita de forma imperativa. A
pesquisa verificou que sempre houve acompanhamento e revisão das estratégias, que por
vezes, provocou alteração na estrutura organizacional, como por exemplo, o fechamento do
Diário da Tarde. As próprias alterações na definição da estratégia e elaboração de
planejamento, verificados a partir de 2003, provocaram mudanças na estrutura organizacional.
As estratégias, mesmo quando exclusivamente nas mãos da Direção da empresa, apresentam-
se na pesquisa como as grandes provocadoras de alterações estruturais.
QUADRO 5 C
Relação da Estrutura Organizacional com a longevidade das organizações e suas constatações
nas entrevistas realizadas.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Autor(es) Fatores de Longevidade Ocorrência Constatação
Collins e Porras (1995)
Geus (2002)
Capacidade Organizacional para mudar
constantemente.
Reestruturação.
Entrevistado 1
Entrevistado 2
Entrevistado 4
Entrevistado 5
Entrevistado 6
Entrevistado 7
Détrie (2000)
Pettigrew e Massini
(2003)
Pascual Miguel (2005)
Arruda (2007)
Flexibilidade da Estrutura
Organizacional.
Capacidade de Inovar métodos de
trabalho em função das mudanças no
Ambiente.
Reestruturação
2003.
Conselheiro
Externo.
Controle de
Desempenho
B.S.C.
Entrevistado 2
Entrevistado 4
Entrevistado 6
Entrevistado 8
Fonte - Elaborado pelo autor, 2008.
101
Porter (1999) cita ainda o poder de negociação dos clientes. A estrutura anterior a 2003
demonstrou-se pesada e pouco eficiente. A partir de 2003 o novo desenho estrutural parece ter
resolvido esta questão. A unificação dos gerentes de mercado em gerentes multimídia em
conjunto com a política de sinergia, deram à organização maior poder de negociação com seus
clientes de anúncios, podendo vender o
pool
da empresa em vez de um único veículo.
Dentro da visão de Arruda (2007) a nova reestruturação que está sendo efetuada no Jornal
Estado de Minas desde 2003 pode ser considerada como um caso que o autor chama de
acomodação. A organização está sendo obrigada a reequilibrar seus componentes sistêmicos.
As estratégias estão sendo planejadas, o que não ocorria antes. A estrutura organizacional foi
alterada com a criação da Diretoria de Gestão, responsável pela elaboração e execução desta
reestruturação. Seus processos e identidade também estão passando por alterações. A
profissionalização da empresa está introduzindo no mundo do jornalismo processos poucos
comuns a este meio. Pela primeira vez na história do jornal, ficou definido sua visão, missão e
valores.
Dentro do conceito de Estrutura Organizacional do Détrie
(2000)
esta é o conjunto das
funções e das relações que determinam formalmente as missões que cada unidade da
organização deve realizar, e os modos de colaboração entre essas unidades.
As alterações da estrutura organizacional e sua influência na longevidade da organização é o
foco do presente trabalho. Desta forma, procurou-se buscar nos dados históricos e nas
entrevistas, os vieses que levassem à determinação dos marcos a serem analisados.
A análise documental demonstra diversas alterações estruturais ao longo da história do jornal
Estado de Minas. A primeira foi verificada logo no primeiro ano de vida da empresa, quando
da sua aquisição pelos Diários Associados. Outras importantes alterações foram identificadas
em 1978, 2000 e 2003.
Nas estruturas verificadas ao longo da existência da empresa, somente a partir das alterações
de 2003 é que se pode enquadrar a empresa na definição de estrutura organizacional
apresentada pelo Détrie (2000). No período anterior, as entrevistas sugeriram a existência dos
seis fatores definidos por Mintzberg (2001), porém, sem a integração entre eles.
102
O conceito levantado por Chandler (1998) e questionado pelo Détrie (2000) sobre a relação
estrutura e estratégia foi analisado no presente trabalho. As entrevistas levantaram indícios de
que somente a partir de 2003 a estrutura organizacional sofreu alterações para atender às
estratégias da empresa. No período anterior, como não era clara a questão da estratégia na
empresa, a identificação desta relação ficou prejudicada, porém, os dados históricos apontam
para o entendimento de que, pelo menos, as realidades estruturais daqueles períodos, foram
suficientemente fortes para suportar as estratégias escolhidas, como defendem Mintzberg e
Quinn (2001).
As entrevistas também levam ao entendimento de que no período anterior a 2003, a estrutura
organizacional existente era baseada em divisões, não tão autônomas como sugere o Détrie
(2000), mas com graves problemas de comunicação horizontal. Apesar do estudo não ter se
estendido ao exame aprofundado das demais empresas do grupo, um depoimento levantou a
possibilidade de a TV Alterosa ter sido a primeira a valorizar e aplicar os fatores de eficácia
das estruturas divisionalizadas, como definido pelo Détrie (2000). Os demais depoimentos
mostraram que a empresa foco do trabalho tinha os fatores tratados pelo Détrie (2000) como
“inconvenientes” da estrutura divisionalizada, sem, no entanto, usufruir de seus benefícios.
Partindo das definições propostas por Hrebiniak (2005) para estrutura e fazendo-se uma
triangulação com a análise documental e das entrevistas, há a possibilidade de encaixar a
estrutura existente antes de 2003 como de Especialização por Processo ou Função,
principalmente em relação aos seus custos. Após 2003, as entrevistas sugeriram a busca pelo
processo de descentralização, como definido por Hrebiniak (2005).
A pesquisa apurou que a empresa utilizou basicamente dois tipos de estrutura organizacional.
A estrutura por divisões até 2003 e, a partir desta data, verificou-se a transformação desta
estrutura em matricial. Não se pode afirmar que a estrutura atual é totalmente matricial por
alguns pontos de resistência ainda encontrados na empresa. Entretanto, foi constatado um
empenho muito forte da Direção na transformação da estrutura total em matricial.
Não obstante a diferença entre as duas estruturas verificadas, os indícios levantados pela
pesquisa é de que cada uma foi importante em uma determinada época de vida da empresa.
Esta questão permite evidenciar que a empresa soube adequar a sua estrutura organizacional
às alterações do ambiente no qual está inserida. Os relatos demonstram que a empresa teria
103
dificuldade em sobreviver no atual mercado com uma estrutura muito verticalizada,
justificando assim, a busca por uma estrutura que facilite a integração entre as unidades,
buscando o crescimento da empresa como um todo. Como esta alteração está sendo feita nos
últimos cinco anos, ainda não se pode afirmar que esta alteração estrutural irá garantir a
longevidade da empresa.
Finalmente, a pesquisa evidenciou algumas alterações na estrutura organizacional da empresa
que têm ligação com a longevidade da mesma, podendo serem citadas a aquisição pelos
Diários Associados, a reestruturação ocorrida em 1978 e a de 2003 como mais relevantes.
A pesquisa revela ainda que, para a empresa analisada, as alterações da sua estrutura
organizacional contribuíram para sua longevidade. Entretanto, conforme citado nos itens
anteriores, esta contribuição sempre estava relacionada a outras dimensões. Não se pode
afirmar que a estrutura organizacional, sozinha, garantiu a longevidade da empresa, porém,
comprovado que a longevidade do jornal Estado de Minas foi afetada pela capacidade de
adaptação de sua estrutura organizacional às estratégias e às alterações do ambiente, assim
como, serviu de suporte para a implantação com sucesso de estratégias essenciais.
A pesquisa revelou três significativas alterações na estrutura da organização. Duas provocadas
por influências do ambiente externo (1978 – 2003) e outra pelo ambiente interno, sedimentada
na visão do seu gestor (2000). Desta forma, pode-se concluir que as alterações estruturais
levadas a efeito na organização durante os seus 80 anos de existência sofreram influências do
ambiente externo e interno. Verificou-se também que a empresa se adequou de forma
satisfatória às alterações percebidas.
Até 2003 verificou-se uma estrutura divisionalizada e muito verticalizada. As características
de um mercado sem concorrência, com domínio absoluto da organização em seu meio e as
formas de produção da notícia permitiram que este tipo de estrutura contribuísse para a
longevidade da organização. Entretanto, a partir de 2003, verificou-se a implantação de uma
estrutura matricial. Esta estrutura tem permitido a comunicação horizontal e contribuído para
a mudança da empresa. Os levantamentos levaram a conclusão de que as mudanças no
ambiente, destacando aquelas que envolvem as novas tecnologias, trouxeram novas formas de
concorrência, fazendo um mercado muito mais competitivos, e por isso mesmo, que
demandam por uma empresa totalmente integrada.
104
QUADRO 5 D
Relação da Estratégia com a longevidade das organizações e suas constatações nas entrevistas
realizadas.
ESTRATÉGIA
Autor(es) Fatores de Longevidade Ocorrência Constatação
Pascual Miguel (2005) Cliente como elemento dominante. Tell Service
Entrevistado 1
Entrevistado 2
Entrevistado 4
Entrevistado 5
Entrevistado 6
Entrevistado 7
Pascual Miguel (2005)
Arruda (2007)
Capacidade da organização em
‘aprender’.
Período Político
1987/1990
Entrevistado 1
Entrevistado 3
Entrevistado 4
Entrevistado 6
Entrevistado 7
Geus (2002) Conservadorismo financeiro. Entrevistado 1
Entrevistado 2
Entrevistado 4
Entrevistado 8
Collins e Porras (1995) A empresa vista como fator mais
importante.
Reestruturação de
2003.
Diário da Tarde
Entrevistado 2
Entrevistado 4
Entrevistado 5
Entrevistado 6
Fonte - Elaborado pelo autor, 2008.
Considerando a análise de Pascucci
et al
(2006) e tendo como base tanto as entrevistas
realizadas quanto o histórico do jornal Estado de Minas, conclui-se que o entendimento destas
características foi bem assimilado pelos gestores da empresa. De acordo com os diversos
relatos, a capacidade dos gestores em conviver com as alterações ambientais, principalmente
políticas, foi fundamental para a longevidade da empresa.
O papel do líder na transmissão destas representações foi ainda mais marcante. Como não
haviam documentos internos com tais definições, estas eram apreendidas pelos membros e
repassados aos novos colaboradores. As entrevistas revelaram de forma clara a importância
105
dos homens que gerenciaram a empresa durante sua vida. Estes se tornaram verdadeiros mitos
inspirando fortemente os novos gestores.
As decisões estratégicas percebidas no período anterior a 2003, não seguem necessariamente,
os conceitos de melhores práticas. Centralizadas e aplicadas de forma imperativa, dependiam
exclusivamente da visão do líder. Após 2003, com a implantação do planejamento estratégico,
verificou-se na organização o início da utilização de conceitos como os utilizados por Hax e
Mailuf (1991) que abarca o propósito geral da organização. As ações verificadas a partir de
2003 atendem a este conceito, pois, têm o objetivo unificante e integrador, determinando o
propósito da organização em termos de objetivos, programas e priorização de alocação de
recursos; a visão da empresa, também definida em 2003 seleciona o negócio em que a
organização está ou estará; o planejamento estratégico é visto como a busca atingir uma
vantagem sustentável para a organização em cada negócio, pela avaliação das ameaças e
oportunidades no ambiente e das forças e fraquezas da organização; a estrutura matricial ajuda
a empresa a obter um comprometimento de todos os níveis hierárquicos na busca do objetivo
comum.
Pelas entrevistas colhidas, constatou-se que a estratégia da empresa, assim como definido por
Hax e Mailuf (1991), só está sendo implantada agora. Isto não significa que em períodos
anteriores a empresa era desprovida de estratégia. Mesmo que os depoimentos apontem para
este entendimento, o histórico, e a própria longevidade da organização, demonstram o
contrário. A estratégia existente antes da atual reestruturação não era apresentada aos demais
membros da organização e também não era elaborada de forma tão estruturada como agora,
mas isso não significa que nunca existiu. A atual direção tem se destacado neste campo. Está
caminhando de forma consistente e responsável para cumprir todas as etapas definidas por
Hax e Mailuf (1991).
5.2 CONTRIBUIÇÃO DO TRABALHO
A principal contribuição deste trabalho pode ser considerada em ter colocado em foco a
relação da estrutura organizacional na longevidade das organizações. A literatura que
apresenta uma correlação entre estrutura e longevidade ainda é pequena. O próprio conceito
106
de longevidade ainda não está definido de forma conclusiva e imune a interpretações
duvidosas.
A presente pesquisa também contribui para a realização de estudos em empresas
genuinamente brasileiras e na forma como elas enfrentaram os problemas concernentes à
nossa realidade.
5.3 LIMITAÇÕES DA PESQUISA
Não obstante as conclusões do presente trabalho, o mesmo ainda é limitado. Em termos de
limitação pode-se relacionar o estudo de uma única empresa, o exíguo tempo para conclusão
dos trabalhos e a análise profunda apenas da dimensão estrutura organizacional.
Em relação à dimensão analisada, esta talvez seja a grande limitação. A compreensão do
processo de sobrevivência de uma organização pela análise de apenas uma dimensão, fica
incompleta. Mesmo analisando o ambiente geral, a identidade e as estratégias, o trato mais
aprofundado foi mesmo na estrutura organizacional.
5.4 PESQUISAS FUTURAS
Como sugestão para novos estudos, o pesquisador sugere que seja feito um trabalho completo,
onde seriam analisadas outras empresas do setor de comunicação, de preferência instaladas
em outros estados brasileiros, a fim de estudar também a influência da cultura local, assim
como, de empresas que sucumbiram ao longo do tempo, mesmo vivendo momentos de grande
prosperidade.
Este estudo de comparação exigirá do pesquisador grande esforço, dedicação e tempo, mas
possibilitará a criação de um modelo teórico sobre a sobrevivência dos meios de comunicação
no país.
107
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