Download PDF
ads:
Universidade Federal de Pernambuco
Centro de Ciências Sociais Aplicadas
Departamento de Ciências Administrativas
Programa de Pós Graduação em Administração - PROPAD
Douglas das Chagas Almeida Lima
A monitoração de equipes baseada na gestão de
desempenho suportada por sistemas de informação:
um estudo com a equipe de basquete universitário da
UNICAP
Recife
2009
ads:
Livros Grátis
http://www.livrosgratis.com.br
Milhares de livros grátis para download.
UNIVERSIDADE FEDERAL DE PERNAMBUCO
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
CLASSIFICAÇÃO DE ACESSO A TESES E DISSERTAÇÕES
Considerando a natureza das informações e compromissos assumidos com suas fontes, o
acesso a monografias do Programa de Pós-Graduação em Administração da Universidade
Federal de Pernambuco é definido em três graus:
- "Grau 1": livre (sem prejuízo das referências ordinárias em citações diretas e indiretas);
- "Grau 2": com vedação a cópias, no todo ou em parte, sendo, em conseqüência, restrita a
consulta em ambientes de biblioteca com saída controlada;
- "Grau 3": apenas com autorização expressa do autor, por escrito, devendo, por isso, o
texto, se confiado a bibliotecas que assegurem a restrição, ser mantido em local sob
chave ou custódia;
A classificação desta dissertação/tese se encontra, abaixo, definida por seu autor.
Solicita-se aos depositários e usuários sua fiel observância, a fim de que se preservem
as condições éticas e operacionais da pesquisa científica na área da administração.
_________________________________________________________________________
Título da Monografia: A monitoração de equipes baseada na gestão de desempenho
suportada por sistemas de informação: um estudo com a equipe de basquete universitário
da UNICAP
Nome do Autor: Douglas das Chagas Almeida Lima
Data da aprovação: 25/03/2009
Classificação, conforme especificação acima:
Grau 1
Grau 2
Grau 3
Recife, 20 de Outubro de 2009
---------------------------------------
Assinatura do autor
X
ads:
Douglas das Chagas Almeida Lima
A monitoração de equipes baseada na gestão de
desempenho suportada por sistemas de informação:
um estudo com a equipe de basquete universitário da
UNICAP
Dissertação apresentada como
requisito complementar para
obtenção do grau de Mestre em
Administração, área de
concentração em Gestão
Organizacional, do Programa de
Pós-Graduação em
Administração da Universidade
Federal de Pernambuco.
Orientador: Dr. Jairo Simião
Dornelas
Recife
2009
Lima, Douglas das Chagas Almeida
A monitoração de equipes baseada na gestão de
desempenho suportada por sistemas de informação :
um estudo com a equipe de basquete universitário da
UNICAP / Douglas das Chagas Almeida Lima. –
Recife : O Autor, 2009.
161 folhas.
Dissertação (Mestrado) – Universidade Federal de
Pernambuco. CCSA. Administração, 2009.
Inclui bibliografia, apêndice e anexo.
1. Sistemas de informação gerencial. 2. Padrões
de desempenho. 3. Basquete Treinamento. 4.
Indicadores. 5. Planejamento empresarial. I. Título.
658.3 CDU (1997) UFPE
658.4 CDD (22.ed.) CSA2009 - 117
Este trabalho é dedicado minha amada esposa,
companheira em todos momentos,
aos meus pais, que possibilitaram esse período,
aos amigos, que suportaram a ausência
e a todos que amam o basquete.
Agradecimentos
Primeiramente agradeço ao professor Jairo Dornelas pela dedicação, esforço e
persistência dispensados em todo este período, ao qual devo além do aprendizado o
exemplo de orientador e amigo. Agradeço-lhe por ter sido o primeiro a acreditar no
trabalho e ter lutado durante todo o curso, até nos meus momentos fraqueza, pela
realização deste. Muito obrigado professor sem você nada teria se concretizado.
Também devo especial agradecimento a Irani Vitorino que além de suportar
minha falta com os prazos, apresentou-se companheira em momentos difíceis e professora
quando necessitei. Muito obrigado.
Ao professor Raul Siqueira e a todos os atletas que permitiram, apoiaram e
ajudaram minha presença fora de quadra, assim como minha ausência dentro de quadra,
possibilitando a realização deste trabalho que tem como principal objetivo melhorar o
basquete. Meus sinceros agradecimentos.
Ao professor Bruno Campello pelas contribuições, ajuda e paciência dispensadas
nos estudos estatísticos do trabalho contribuindo para o aprofundamento e ampliação das
analises melhorando o conteúdo da pesquisa.
Aos professores Josenildo Carvalho e Eduardo Cabreira assim como os amigos
Cesar Franca e Augusto Bonaneti pelas contribuições desportivas e apoio prestados
durante todo o trabalho.
A Cíntia Lopes, namorada, noiva, esposa, eterno amor e mãe do meu primeiro
filho agradeço por toda sua paciência, contribuições e conforto prestado durante todos os
momentos.
Aos meus pais pela oportunidade, não somente do mestrado, mas em toda a vida
preparando-me da melhor forma que podiam através de sacrifícios que somente conhecerei
em um futuro próximo.
A Rodrigo Cesar pelos trabalhos e jeito nervoso de ser que me fizeram
descontrair. A Rafael Lucian pelas técnicas de superação no mestrado. A Marco Tulio
pelas conversas filosofais tentando mudar o mundo. A Nadir por me fazer entender que é
melhor ser pequeno e caber com folga na banca do que grande e poder tocar no chão. A
Carol pelas demonstrações de eficiência até no casamento. Em fim a todos amigos e
companheiros do mestrado, por fazerem deste período uma fase de aprendizado assim
como de descontrações que jamais esquecerei. Turma 13 a melhor de todos os tempos,
quebrando todos os recordes, vocês são os melhores, me orgulho em dizer que sou 13 até a
morte.
A Monica e Ceiça que contribuíram de formas pontuais e altamente necessárias
nos trabalhos e dissertação. A Liliane pelas traduções e companheirismo até no carnaval. E
a todos que de uma forma ou de outra participam do PROPAD e conviveram as
dificuldades da pós-graduação.
A meus amigos que apesar da minha ausência permaneceram presentes e
ajudaram cada um de sua forma a esta realização, meu muito obrigado!
“Suas ações lhe definem e influenciam seu meio.”
Douglas Lima
Resumo
A utilização de sistemas de informação em busca de melhores resultados empresariais é
uma realidade comum e consolidada nas organizações competitivas, contudo por
demandarem grandes investimentos surgem dificuldades para que pequenas empresas
usufruam de seus benefícios. Esta dificuldade se repete mais agressivamente no ambiente
desportivo, onde pequenas, medias e até grandes equipes sofrem com a carência de
recursos computacionais e informações de seus atletas e equipe. Neste cenário esta
pesquisa procura realçar essa carência informacional, mostrando a viabilidade de aplicação
de técnicas administrativas (processos, sistemas de informação, gestão de desempenho e
indicadores) no ambiente esportivo, a fim de promover uma base de conhecimento para o
técnico de equipes esportivas alinhar o planejamento de treinamentos às necessidades dos
atletas e equipe. Justifica-se esta pesquisa pela falta de estudos deste em âmbito nacional,
que levem em consideração sobretudo a realidade de equipes com poucos recursos. A
execução da pesquisa ocorreu em duas etapas. A primeira, realizada no primeiro semestre
de 2008, teve um teor descritivo, e realizou-se através da monitoração de indicadores
esportivos com o intuito de se criar um banco de dados sobre o desempenho dos atletas,
equipe e adversários da equipe de basquete universitária da Universidade Católica de
Pernambuco (UNICAP). Já a segunda etapa da pesquisa teve um teor intervencionista,
caracterizando-se pela monitoração dos eventos e resultando em relatórios informacionais
de desempenho, promovendo feedback constante do desempenho esportivo de atletas e
equipe, viabilizando um treinamento mais adequado à realidade de equipe e jogadores. Ao
final da pesquisa comprovou-se a viabilidade e funcionalidade de um processo de
monitoração de baixo custo com bons resultados ao planejamento de treinamentos
ancorado em sistemas de informação gerencial (SIG) e em preceitos da gestão de
desempenho.
Palavras-Chave: Sistemas de Informação. Planejamento de Treinamento Desportivo.
Indicadores. Gestão de Desempenho.
Abstract
The use of information systems in search of improved business results is an everyday and
established reality in competitive organizations, however, the requirement for large
investments poses barriers of entry to small companies that could benefit from these
improvements. These obstacles are found to be even greater in the sports environment,
where small, mid-sized, and even large teams suffer with the lack of computer and
information resources about their athletes and teams. In this scenario, the research
heightens this informational weakness, demonstrating the feasibility of the application of
management techniques (processes, information systems, performance management and
indicators) in the sports environment, to provide a knowledge basis for sports teams
coaches to align training planning to the needs of athletes and teams. This research is
justified by the lack of national studies which take into account especially the realities of
teams with low resources. The research was performed in two stages. The first was
performed during the first half of 2008, was descriptive in content, and was performed by
monitoring sports indicators with the purpose of creating a database about the
performances of athletes, teams, and adversaries of the university basketball team of the
Pernambuco Catholic University (Universidade Católica de Pernambuco – UNICAP). The
second stage of the research was based on interventions, and characterized by monitoring
events and resulted on performance information reports, providing constant feedback on
the sports performance of athletes and teams, allowing a more adequate training to the
realities of the team and players. At the end of the research, the feasibility and functionality
of a low-cost monitoring process was proven, with good results to training planning, based
on management information systems (MIS – SIG), and on performance management
concepts.
Keywords: Information Systems, Sports Training Planning. Indicators. Performance
Management.
Lista de Figuras
Figura 1 (3) – Diagrama conceitual da pesquisa
27
Figura 2 (3) – Ciclo do processo administrativo
30
Figura 3 (3) – Modelo de regras de negócio e seus sub-modelos
33
Figura 4 (3) – Ciclo do business process management
36
Figura 5 (3) – Integração informacional dos sistemas de informação
39
Figura 6 (3) – Escopo padrão para definição de um sistema de informações
gerencial
40
Figura 7 (3) – Etapas de um modelo integrado de gestão de desempenho
42
Figura 8 (4) – Evolução do treinamento nos períodos olímpicos
49
Figura 9 (4) – Quadra de basquete e suas marcações e dimensões
51
Figura 10 (4) – Demonstração das distâncias e zonas de arremesso
53
Figura 11 (4) – Estruturas do planejamento do treinamento
58
Figura 12 (4) – Etapas da preparação do treinamento a longo prazo
58
Figura 13 (4) – Relação entre o nível desportivo e as funções administrativas
59
Figura 14 (4) – Visão geral da estrutura de treinamento na vida de um atleta
60
Figura 15 (4) – Modelo operacional da pesquisa
62
Figura 16 (5) – Desenho de pesquisa
69
Lista de Gráficos
Gráfico 1 (6) – Série temporal de assistências por coletivo e jogo da UNICAP no 1º
semestre
88
Gráfico 2 (6) – Série temporal de assistências por coletivo e jogo da UNICAP no 2º
semestre
89
Gráfico 3 (6) – Série temporal de volume treinado de assistências da UNICAP no 1º
semestre
89
Gráfico 4 (6) – Série temporal de volume treinado de assistências da UNICAP no 2º
semestre
90
Gráfico 5 (6) – Série temporal de volume treinado de passes da UNICAP no 1º
semestre
90
Gráfico 6 (6) – Série temporal de volume treinado de passes da UNICAP no 2º
semestre
90
Gráfico 7 (6) – Relação e linha de tendência linear entre assistências em treinos e
jogo e volume treinado pela equipe no 1º semestre
91
Gráfico 8 (6) – Relação e linha de tendência entre assistências em treinos e jogo e
volume treinado pela equipe no 2º semestre
91
Gráfico 9 (6) – Série temporal de rebotes ofensivos por coletivo e jogo da UNICAP
no 1º semestre
92
Gráfico 10 (6) – Série temporal de rebotes ofensivos por coletivo e jogo da
UNICAP no 2º semestre
93
Gráfico 11 (6) – Série temporal do volume de treinamento de rebotes da UNICAP
no 1º semestre
93
Gráfico 12 (6) – Série temporal do volume de treinamento de rebotes da UNICAP
no 2º semestre
94
Gráfico 13 (6) – Série temporal do volume de treinamento de defesa da UNICAP no
1º semestre
94
Gráfico 14 (6) – Série temporal do volume de treinamento de defesa da UNICAP no
2º semestre
94
Gráfico 15 (6) – Relação e linha de tendência entre rebotes ofensivos em treinos e
jogos e volume treinado rebote pela equipe no 1º semestre
95
Gráfico 16 (6) – Relação e linha de tendência entre rebote ofensivo em treinos e
jogos e volume treinado rebote pela equipe no 2º semestre
95
Gráfico 17 (6) – Relação e linha de tendência entre rebotes ofensivos em treinos e
jogos e volume treinado defesa pela equipe no 1º semestre
96
Gráfico 18 (6) – Relação e linha de tendência entre rebotes ofensivos em treinos e
jogos e volume treinado defesa pela equipe no 2º semestre
96
Gráfico 19 (6) – Série temporal de perdas de bola por coletivo e jogo da UNICAP
no 1º semestre
97
Gráfico 20 (6) – Série temporal de perdas de bola por coletivo e jogo da UNICAP
no 2º semestre
98
Gráfico 21 (6) – Série temporal de passes errados em coletivos e jogos da UNICAP
no 1º semestre
99
Gráfico 22 (6) – Série temporal de passes errados em coletivos e jogos da UNICAP
no 2º semestre
99
Gráfico 23 (6) – Série temporal dos rebotes defensivos da UNICAP no 1º semestre
101
Gráfico 24 (6) – Série temporal dos rebotes defensivos da UNICAP no 2º semestre
101
Gráfico 25 (6) – Série temporal dos rebotes da UNICAP no 1º semestre
101
Gráfico 26 (6) – Série temporal dos rebotes da UNICAP no 2º semestre
102
Gráfico 27 (6) – Série temporal das roubadas de bola da UNICAP no 1º semestre
103
Gráfico 28 (6) – Série temporal das roubadas de bola da UNICAP no 2º semestre
103
Gráfico 29 (6) – Série temporal dos volumes de treinamento de roubadas de bola da
UNICAP no 1º semestre
104
Gráfico 30 (6) – Série temporal dos volumes de treinamento de roubadas de bola da
UNICAP no 2º semestre
104
Gráfico 31 (6) – Série temporal das interceptações da UNICAP no 1º semestre
105
Gráfico 32 (6) – Série temporal das interceptações da UNICAP no 2º semestre
105
Gráfico 33 (6) – Série temporal dos volumes de treinamento das interceptações da
UNICAP no 1º semestre
106
Gráfico 34 (6) – Série temporal dos volumes de treinamento das interceptações da
UNICAP no 2º semestre
106
Gráfico 35 (6) – Série temporal dos tocos da UNICAP no 1º semestre
107
Gráfico 36 (6) – Série temporal dos tocos da UNICAP no 2º semestre
107
Gráfico 37 (6) – Série temporal do volume de Treino de tipos de ataques da
UNICAP no 1º semestre
109
Gráfico 38 (6) – Série temporal do volume de Treino de tipos de ataques da
UNICAP no 2º semestre
110
Gráfico 39 (6) – Relação entre percentual de ataque-armado e volume de
treinamento do tipo de ataque nos jogos e coletivos no 1º semestre
111
Gráfico 40 (6) – Relação entre percentual de ataque-armado e volume de
treinamento do tipo de ataque nos jogos e coletivos no 2º semestre
111
Gráfico 41 (6) – Relação entre percentual de contra-ataque e volume de treinamento
do tipo de ataque nos jogos e coletivos no 1º semestre
112
Gráfico 42 (6) – Relação entre percentual de contra-ataque e volume de treinamento
do tipo de ataque nos jogos e coletivos no 2º semestre
112
Gráfico 43 (6) – Participação do tipo de ataque nos coletivos da UNICAP no 1º
semestre
113
Gráfico 44 (6) – Participação do tipo de ataque nos coletivos da UNICAP no 2º
semestre
113
Gráfico 45 (6) – Participação do tipo de ataque nos jogos da UNICAP no 1º
semestre
114
Gráfico 46 (6) – Participação do tipo de ataque nos jogos da UNICAP no 2º
semestre
114
Lista de Quadros
Quadro 1 (3) – Principais modelos de processos empresariais
31
Quadro 2 (3) – Categorias dos processos organizacionais
32
Quadro 3 (3) – Diferenças entre a gestão tradicional e a gestão por processos
34
Quadro 4 (3) – Evolução dos sistemas de informação
38
Quadro 5 (3) – Resumo conceitual de classificações e funções dos sistemas de
informação
38
Quadro 6 (3) – Níveis da gestão de desempenho organizacional
43
Quadro 7 (4) – Características pessoais dos atletas
52
Quadro 8 (4) – Fundamentos de ataque
54
Quadro 9 (4) – Fundamentos de defesa
54
Quadro 10 (4) – Infrações às regras do basquete
55
Quadro 11 (4) – Outros indicadores do basquete utilizados na pesquisa
56
Quadro 12 (4) – Relação rendimento e horas dedicadas ao desporto
59
Quadro 13 (6) – Resumo de eventos e atletas para a análise de dados
83
Quadro 14 (6) – Freqüência dos atletas aptos para análise de dados
84
Quadro 15 (6) – Resumo do desempenho de arremessos por distância e zona
86
Quadro 16 (6) – Correlação entre volume de treino e arremessos da UNICAP
87
Sumário
17
20
20
21
23
24
25
25
25
27
27
29
30
33
34
35
37
41
44
44
45
46
44
48
48
50
51
52
52
52
53
54
54
56
57
61
63
64
65
66
67
68
69
70
70
71
72
72
73
73
74
74
75
76
76
77
78
80
81
83
83
84
85
88
88
92
97
98
100
100
102
104
106
108
108
114
115
115
116
117
118
118
119
120
121
122
132
133
134
135
136
137
138
139
140
141
142
143
144
145
146
147
148
149
150
151
152
153
154
17
1 Introdução
Na era digital, a inexistência de sistemas de informação (SI) nas organizações é
uma situação inimaginável (ALTER, 2002; STAIR; REYNOLDS, 2002; LAUDON;
LAUDON, 2004; TURBAN; MCLEAN; WETHERBE, 2004. Sistemas são empregados
nas mais diversas áreas e aparecem como uma forma de ampliar o potencial do homem
para a tarefa de administrar, consagrando o uso da informação, e sua aplicação na busca de
vantagens competitivas.
Atualmente, o uso da informação configura-se como condição determinante para
o sucesso ou fracasso de um empreendimento (STAIR; REYNOLDS, 2002), pois
consubstancia a base para tomada de decisão e para a execução dos demais processos
administrativos. Nessa visão, o valor da informação está diretamente ligado ao modo como
a mesma auxilia os gestores a alcançarem as metas da organização.
Laudon e Laudon (2004) acrescentam que os sistemas de informação permitem a
expansão e exploração de novos mercados, propiciam o desenvolvimento de novos
produtos, a reorganização de trabalhos e revolucionam a forma de administrar.
Já Turban, Mclean e Wetherbe (2004) argúem como grande contribuição dos
sistemas de informação para a administração, a capacidade de concretizar objetivos, entre
eles o de minimizar os custos para transformar dados em informação e informação em
conhecimento.
Na atual conjuntura dos mercados, onde existem novos entrantes, concorrentes de
outras indústrias, regulamentações diversas, dentre outros fatores que tornam o ambiente
organizacional extremamente instável (MAXIMIANO, 1997), as organizações buscam
reduzir seus custos ao máximo, a fim de obter uma melhor adequação às exigências dos
consumidores e atingir metas elaboradas de acordo com os objetivos desejados
(BÖHMERWALD, 1996). Nessa perspectiva, torna-se impossível a análise de dados
apenas com capacidade natural do homem.
A fim de suplantar esta impossibilidade, a tecnologia da informação (TI) e seus
apetrechos como banco de dados (BD), data warehouse (DW), data mining (DM), on-line
analytical process (OLAP), aparecem para facilitar a tomada de decisão otimizada
considerando situações administrativas especificas e gerais. De fato, cada tecnologia com
sua função específica, permite monitorar o dia-a-dia da empresa auxiliando a tomada de
18
____________________________________________________________________________________________
1
Treino e treinamento serão utilizados como sinônimos ao longo do texto.
2
Os termos gestor e técnico serão intercambiáveis neste texto.
decisão em todos os níveis: operacional, tático ou estratégico (ALTER, 2002; STAIR;
REYNOLDS, 2002; LAUDON; LAUDON, 2004; TURBAN; MCLEAN; WETHERBE,
2004).
Assim, a gestão de desempenho passou a ser parte do dia-a-dia administrativo
(BÖHMERWALD, 1996), dada a facilidade que os sistemas de informação propiciam para
a monitoração e controle de funcionários, equipes e organizações, possibilitando observar
desde a meta organizacional até as metas dos funcionários operacionais.
A seu turno, equipes esportivas também possuem planos, objetivos e metas e
precisam ser administradas se pretendem ser competitivas. Como peculiaridade das
organizações esportivas, o desempenho do atleta, ou equipe, é o resultado do processo de
agregação de valor, tendo como base o treinamento (KIRKOV, 1987; REZENDE, 2006).
Tem-se, dessa forma, a chance de uso da gestão de desempenho como uma ferramenta de
diferenciação para o sucesso e chance efetiva de caminhar na esteira da adoção da TI.
Diante da competitividade do ambiente esportivo, acelera-se a busca por
diferenciais que são o resultado de muitos anos de pesquisa e observação e refletem uma
contribuição pontual dos treinamentos no desempenho (KATZ, 2002). Esses diferenciais
provêem, por exemplo, do uso de diversos materiais como sapatilhas mais leves e
aderentes ou roupas similares à pele de tubarões, mas, obviamente, são também resultado
de seus treinos
1
.
Os treinamentos no ambiente esportivo são definidos pelo técnico e por sua
comissão, através da observação dos pontos fortes e fracos do atleta ou da equipe, e pelo
exame das características das equipes adversárias, sendo planejados em função do tempo
disponível (KIRKOV, 1987). Todavia, percebe-se que o técnico brasileiro, e mais
especificamente o pernambucano, não possui sequer uma monitoração de seus atletas. Tal
lacuna o obriga a trabalhar, muitas vezes, de acordo com o que observa e lembra sobre
determinado atleta, implicando, assim, na execução de treinamentos pouco adequados, na
maior parte dos casos.
Se porventura este técnico fosse visto como um gestor
2
, similarmente ao
ambiente empresarial, a percepção da necessidade de um sistema de informação seria
gritante. Também, por analogia, especula-se que a tecnologia possibilitaria grandes
avanços nos esportes (KATZ, 2002).
Em adição à lacuna tecnológica suscitada, a utilização estratégica das informações
sobre o desempenho de equipes resume-se a um número muito restrito de
19
equipes no Brasil. Em termos acadêmicos, as experiências relatadas nessa temática
focalizam apenas contextos estrangeiros.
No Brasil, a maior referência da união entre tecnologia e esportes é a seleção
brasileira de vôlei, que após quase 10 anos de sucesso tornou-se exemplo de excelência
para o ambiente esportivo (REZENDE, 2006). Realmente, o caso da seleção brasileira de
vôlei é uma exceção, um exemplo de como manter uma profissionalização esportiva por
um longo período.
Kirkov (1987), Katz (2002) e Rezende (2006) salientam ainda que a
profissionalização esportiva é o único meio de garantir um bom retorno dos investimentos.
Esta profissionalização se dá, entre outras coisas, pela dedicação integral de atletas,
técnicos e comissões à busca de evolução das equipes, através de sofisticação de treinos e
uso de recursos adequados, entre esses últimos àqueles provenientes da tecnologia da
informação. Tal estratégia pode inclusive adaptar-se para equipes amadoras.
Nesse sentido, este trabalho pretende abordar a implementação de recursos de TI
dentro do ambiente esportivo, visando à monitoração de atletas e equipe. Esta monitoração
será analisada e repassada ao técnico, aqui travestido em gestor, de forma que este possa
ter em mãos informações sobre o desempenho dos atletas e da equipe e com isso
desenvolver treinamentos mais adequados para suprir as necessidades detectadas.
O trabalho será dividido em capítulos, sendo o primeiro este texto introdutório. O
segundo capítulo engloba o contexto da pesquisa com uma breve apresentação do ambiente
e do cenário e nele serão incluídos o objetivo do estudo e apresentadas as justificativas e
contribuições para as diversas áreas envolvidas. O terceiro capítulo dedicar-se-á a uma
revisão na literatura alinhando conceitos essenciais ao estudo, entre os quais: organização,
estratégia e sistemas de informação. Por especificidade, far-se-á necessário efetuar, de
forma isolada, uma revisão sobre o ambiente esportivo no quarto capítulo. O quinto
capítulo abordará o procedimento metodológico, sendo apresentados o método escolhido e
os processos de campo pertinentes ao estudo, assim como a coleta e análise de dados. No
sexto capítulo serão apresentados os dados e as análises da pesquisa. Por fim, o sétimo
capítulo contemplará a conclusão, a síntese da pesquisa, o confronto com os objetivos
assim como as sugestões para futuros estudos.
20
2 Contexto da pesquisa
Este capítulo pretende descrever o ambiente e o cenário em que a pesquisa
ocorreu, bem como explicitar o problema que foi estudado, o objetivo geral e os objetivos
específicos da pesquisa, além de apresentar as justificativas para sua realização.
2.1 Ambiente
Flexibilidade, resposta rápida ao mercado, redução de custos, rápida adaptação,
essas são algumas das características que as empresas da era digital precisam ter para
sobreviver na economia globalizada (LAUDON; LAUDON, 2004). Para adquirirem estas
características, as empresas precisam manter seus funcionários informados e possibilitar
que estes tenham informações disponíveis, para saber como e quando agir de forma
coordenada, seja como ação seja como reação (STAIR; REYNOLDS, 2002; TURBAN;
MCLEAN; WETHERBE, 2004).
De fato, devido a características como velocidade de transmissão, capacidade de
armazenamento, velocidade de processamento e análise, a tecnologia da informação tornou
o fluxo gerencial mais ágil e nesse fluxo os sistemas de informação são o meio mais
comum e rápido de fomentar, distribuir e armazenar dados, informações e conhecimento
dentro das empresas (STAIR; REYNOLDS, 2002).
Em adição, por necessitarem de especificações e detalhamento de suas rotinas, os
sistemas de informação também são essenciais para a padronização dos processos da
organização, permitindo ao gestor controlar de forma mais detalhada custos e tempos para
esta atividade (TURBAN; MCLEAN; WETHERBE, 2004).
O controle feito pelos sistemas de informação é uma grande fonte de entrada de
dados para a gestão de desempenho, uma vez que possibilita ao gestor definir e observar de
forma rápida e clara a performance da empresa e de funcionários. Autores como Kaydos
(1991) e Böhmerwald (1996) observam a gestão de desempenho de forma distinta. O
primeiro a analisa de forma estratégica, taxando-a de matéria-prima para o trabalho do
gestor na definição do planejamento e dos ajustes necessários para a empresa cumprir os
objetivos desejados. Já o segundo a vê com a finalidade de alimentar sistemas de recursos
humanos, com o objetivo de promover correções do desempenho e preparar plano de
21
educação e treinamento, servindo como entrada para a gestão de desempenho e como um
feedback do trabalho realizado pelo associado.
Vistas essas características, a idéia da utilização da gestão de desempenho para
atletas e equipes esportivas soa natural, já que nesse escopo trabalha-se ligado diretamente
ao desempenho final mensurado por indicadores de performance. Com este suporte,
treinamentos podem ser planejados de acordo com as melhorias desejadas ou requeridas
aos atletas ou equipe, considerando as competições a serem enfrentadas no período
(KIRKOV, 1987; REZENDE, 2006).
A utilização de indicadores pré-estabelecidos na gestão de desempenho da equipe
forneceria ao técnico o nível de produção dos atletas e do grupo, permitindo rápida
visualização dos problemas de forma simples e a montagem de ações para correções de
falhas, em atividades de treinamento.
O treinamento esportivo, desde os primeiros jogos olímpicos, sofreu grandes
evoluções e adquiriu novas funções (DANTAS, 1995). O que se tinha como preparação
física (correr, levantar pesos etc) e preparação técnica (repetição de movimentos ligados à
prática esportiva) foi sendo aprimorado e outras preparações foram adicionadas como a
preparação psicológica e a preparação teórica.
Como resultado da evolução nos treinamentos esportivos, principalmente nos
períodos pré-científico, científico e tecnológico (DANTAS, 1995), tem-se hoje o
treinamento como um guia periódico de aspectos táticos, técnicos, psicológicos, físicos,
fisiológicos, preventivos e teóricos de forma continuada (DAMASCENO, S/D).
Böhme (2003) afirma que o treinamento esportivo tem como objetivo o melhor
desempenho possível de seus praticantes, mediante um processo de ações complexas,
planejadas e orientadas. Para isso, diversos princípios abordando as mais variadas funções
do esporte são utilizados, dentre eles, o da unidade funcional, o da continuidade e o da
periodização, os quais em algum grau vislumbram a possibilidade de uso da TI.
2.2 Cenário
Ano após ano, a tecnologia tem sedimentado grandes modificações na forma de
trabalhar e viver em vários ambientes (LAUDON; LAUDON, 2004). O ambiente
esportivo não foge a essa regra e a cada evento observa-se a utilização de equipamentos
22
mais precisos, leves e resistentes, sejam para permitir um melhor desempenho do atleta,
sejam para medir resultados de forma mais exata e justa (KATZ, 2002).
A tecnologia tem permitido à ciência ampliar suas observações sobre o potencial
humano nas mais diversas situações e, em conseqüência, observar os limites do corpo.
Katz (2002) traz um conjunto de reflexões sobre o impacto da tecnologia na prática
esportiva, seja por resultado ou por prazer, levantando o questionamento de sua
necessidade e as conseqüências da sua introdução. Nesta última reflexão, casos extremos
como o aumento de lesões cerebrais após a introdução das luvas de boxe e a exclusão de
camadas sociais da prática esportiva, geram polêmica sobre o real papel do esporte na
sociedade.
Contudo, é inegável a evolução pela qual o cenário esportivo vem passando com
a introdução das tecnologias e métodos científicos de análise (KATZ, 2002; REZENDE,
2006). Câmeras de alta definição para o estudo dos movimentos, monitoração on-line de
atletas, estudos de padrões de ações são algumas das possibilidades que a tecnologia vem
permitindo a técnicos e comissões técnicas na missão de buscar a excelência nas
competições.
A tecnologia pode disponibilizar ao gestor um repositório de informações que
permita a observação da evolução e de períodos atípicos de sua equipe, a avaliação de
observações táticas e técnicas tanto de seus atletas como dos adversários e uma adaptação
mais rápida a campeonatos e oponentes. Em síntese, o gestor (técnico) teria a possibilidade
de saber onde, quando e como atuar para minimizar falhas ou potencializar características
de seus atletas e equipe a partir de mensurações derivadas do uso da tecnologia da
informação e dos sistemas de informação, via de regra apresentadas em forma de
indicadores e estatísticas.
Rezende (2006) afirma que as análises estatísticas de sua equipe e dos adversários
permitem que os treinos sejam focados nas características essenciais para os jogos. A essa
ação, aquele autor atribui uma grande parte das vitórias de sua equipe. Na liga de futebol
americano dos Estados Unidos, National Football League (NFL), os árbitros podem rever
os lances duvidosos e os técnicos possuem uma equipe que analisa o jogo e fornece dados
sobre a equipe e o adversário em tempo real, permitindo in loco a mudança de padrão de
jogo. Na liga norte americana de basquete, National Basketball Association (NBA), o
estudo dos atletas permite saber o local ou em que os mesmos têm melhor desempenho e
23
até o tempo máximo que determinado atleta deve ficar em quadra antes que seu
desempenho diminua.
Aplicações como estas permitem ao gestor agilidade para planejar e controlar o
treinamento necessário para suprir as necessidades de seus atletas e da equipe, ou seja,
gerir o desempenho de sua equipe, tanto em treinos como em jogos e, salienta-se, isto é
uma realidade para diversos profissionais no ambiente esportivo.
Assim, há como visualizar o papel da tecnologia e dos sistemas de informação
como ferramentas de suporte ao ambiente esportivo e fica patente a possibilidade de uma
gestão de desempenho suportada por TI no manejo de equipes esportivas. Contudo esta
utilização é proporcionada para poucos e no contexto desta pesquisa esta possibilidade é
muito vaga.
Ademais o pesquisador tem ciência de que trabalhos, pesquisas e artigos
internacionais desse tema são abundantes, em especial americanos, mas refletem um
contexto e até uma forma de treinar e jogar basquete diferente da encontrada no Brasil.
2.3 Problema
Muitas equipes esportivas no Brasil possuem recursos limitados e, em geral,
treinam pouco, tal que o gestor se vê pressionado a escolher o que fazer nos treinos de
acordo com o que lembra de cada atleta sem nenhuma cientificidade e sem uso de recursos
tecnológicos. Dessa forma, ao escolher entre determinados tipos de treino, o técnico pode
estar priorizando características já desenvolvidas na equipe, ou atleta, e deixando de lado
pontos importantes a serem desenvolvidos, incorrendo em gastos equivocados, o que
representa um sério risco ao desenvolvimento da equipe como um todo e dos atletas em
particular.
Caso possuísse um sistema de informação que permitisse a gestão de desempenho
de sua equipe, o técnico poderia concentrar o foco dos treinos e recursos na realização das
atividades mais importantes para as necessidades da equipe, de acordo com os futuros
adversários.
Com a monitoração dos atletas, o técnico poderia agir de forma pontual nas
fraquezas esportivas dos mesmos e também poderia ter uma visão mais realista da situação
da sua equipe. Gerar-se-ia também a possibilidade de planejar treinos mais adequados a
cada atleta ou a toda a equipe tendo em vista os próximos adversários. Assim chegar-se-ia
24
a um ponto em que a ação deixaria de ser uma ação por emoção e começaria a ser uma
ação movida pela razão, auxiliada por sistemas de informação.
Os SI são os principais agentes dos processos de controle e análise de
desempenho organizacional, pois o fazem de forma barata, confiável e rápida (TURBAN;
MCLEAN; WETHERBE, 2004). Dessa forma, sua aplicação para monitoração e gestão de
desempenho organizacional é um fato bastante provável. Os chamados sistemas de
informação gerencial (SIG) por terem a capacidade de monitorar e fornecer indicadores,
tornaram-se candidatos potenciais à aplicação na gestão de desempenho e em particular na
monitoração de equipes.
A gestão de desempenho apresenta-se como uma proposta adequada para a
problemática acima discutida, pois determina indicadores a serem monitorados em uma
rotina que tem os SI como agentes de apoio na busca pela regularidade.
A ausência desses indicadores de desempenho em uma equipe esportiva é um
problema e a inexistência de uma monitoração dos mesmos, reflete-se diretamente na
produtividade e desenvolvimento da equipe, justificando assim, o estudo da gestão do
desempenho baseada em SI nas equipes esportivas.
No intuito de melhor compreender este problema, propôs-se a seguinte questão:
qual o impacto da adoção de uma monitoração baseada na gestão de desempenho
suportada por um sistema de informação, na performance de uma equipe esportiva e de
seus atletas?
Na busca pelo esclarecimento desta pergunta foi utilizado como caso para
intervenção, observação e monitoração a equipe de basquete universitário da Universidade
Católica de Pernambuco (UNICAP). O acompanhamento da equipe foi feito durante o ano
de 2008 e abrangeu treinos, coletivos e jogos.
2.4 Objetivo
Apresentada a pergunta de pesquisa, natural será exibir o objetivo geral
perseguido, assim como os objetivos específicos desdobrados do escopo geral e a
justificativa para a realização deste trabalho.
25
2.4.1 Objetivo geral
O objetivo geral desta pesquisa foi monitorar o desempenho de uma equipe
esportiva, a partir da adoção de um sistema de informação gerencial que implementou a
abordagem de gestão de desempenho, com o intuito de permitir ao técnico desenvolver
treinos mais adequados à realidade dessa equipe.
2.4.2 Objetivos específicos
Mesmo que trate de mapeamentos específicos espelhados em contornos
experimentais, como decorrência do objetivo geral da pesquisa, pretende-se:
Determinar indicadores de desempenho aplicáveis ao ambiente esportivo
selecionado;
Monitorar, com o auxílio de um sistema de informação gerencial, a evolução
desses indicadores no ambiente esportivo selecionado;
Analisar os indicadores de desempenho determinados, visando à identificação
da performance de indivíduos e equipe;
Confrontar desempenhos de treinos, coletivos e jogos, em regime de quase
experimentação, a partir do uso do sistema de informação gerencial;
Indicar tipos de treinos adequados, a partir da análise, associando essa
indicação à tarefa de gestão de desempenho.
2.5 Justificativa
A gestão de desempenho é uma atividade bastante utilizada e difundida nas
organizações, por transmitir de forma clara objetivos e propiciar a mensuração de
desempenhos, sendo possível sua observação em todos os níveis organizacionais
(KAYDOS, 1991; BRANDÃO; GUIMARÃES, 1999; LARA; SILVA, 2004).
A razão para o incremento de uso dessa técnica gerencial é que a mesma
possibilita ao gestor planejar e controlar a empresa com decisões mais adequadas à
realidade enfrentada de forma eficiente e eficaz (LOBATO; VITORINO, 1997).
Contudo, o uso desta técnica não é uma realidade para o ambiente esportivo
brasileiro, onde a falta de controle e planejamento do treinamento é uma regra
(MARTURELLI JR; OLIVEIRA, 2005). Em Pernambuco essa realidade é agravada pelo
26
baixo grau de investimentos no ambiente esportivo, o que, conseqüentemente, reflete-se na
tímida participação do Estado em eventos esportivos nacionais. Justifica-se, então, este
trabalho, pela busca de uma alternativa para melhorar esse quadro e estimular o uso de
técnicas administrativas na área esportiva local.
Também justifica-se esta pesquisa como uma oportunidade de introduzir outras
técnicas administrativas como planejamento, controle e avaliação do desenvolvimento de
equipes e atletas no ambiente esportivo, visto que a área esportiva é uma área pouco
freqüentada e estudada pela administração, mas que possui um forte viés administrativo
(MARTURELLI JR; OLIVEIRA, 2005). Esta busca interdisciplinar dá cobertura à
tentativa do estudo.
Diversas notícias em diversos fóruns propõem uma grande reflexão sobre as
dificuldades que cercam o trabalho de técnicos esportivos do Brasil, dentre elas encontra-
se a falta de dados coletados e interpretados para um planejamento de longo prazo.
Considera-se então adequado este trabalho como um exemplo de que esta dificuldade,
assim como outras, generalizadas em âmbito nacional em todos os esportes, pode ser
enfrentada com técnicas gerenciais, e acredita-se que a gestão de desempenho possua
características que a tornem bastante adequada a este estudo.
Assim, a utilização de tecnologia da informação e sistemas de informação como
ferramentas da área de administração na gestão de ambientes esportivos afigura-se como
pertinente e desejável e seu estudo em Pernambuco um elemento motivador e contributivo.
27
3 Revisão da literatura
Neste capítulo serão apresentadas as referências conceituais utilizadas para
embasamento da pesquisa. De início, abordar-se-ão as organizações e temas pertinentes
como: funções administrativas, processos, gestão de desempenho e indicadores de
performance. Em paralelo serão discutidos os sistemas de informação e sua associação
com indicadores de performance. A associação perseguida é exibida na figura 1.
Figura 1 – Diagrama conceitual da pesquisa.
3.1 Visões sobre organização
Malone (2004) acredita que a agricultura foi o principal fator que levou ao
estabelecimento das organizações. Inicialmente chamadas de organizações sociais, tais
arranjos possuíam uma estrutura de poder simples baseada na tradição ou no carisma
(WEBER, 2004). A tecnologia nessas organizações era quase inexistente, sendo
encontrada principalmente na produção de ferramentas de trabalho.
Hoje em dia torna-se impossível pensar a sociedade moderna sem as
organizações. Elas estão presentes em todas as ações do dia-a-dia. Mas, mesmo tão
28
presente na vida do homem, é difícil um consenso sobre uma definição de organização,
pois sua existência envolve elementos intangíveis como cultura, poder, informação e
conhecimento.
Maximiano (1997, p. 17) define as organizações como “conjuntos específicos de
pessoas e recursos empregados na realização de objetivos”. Já Gareth (2000) define as
organizações como ferramenta usada pelas pessoas para coordenar suas ações na obtenção
de algo que desejam. Ambas definições sugerem, como afirma Lakatos (1997), que as
organizações são um conjunto de recursos e pessoas somando esforços destinados a um
único fim, que seria inatingível por ações isoladas.
Assim, observa-se que a prosperidade organizacional está intimamente ligada à
gestão de recursos organizacionais e de seus usos, da melhor forma, para alcançar metas.
Logo, a gestão serve para alinhar recursos e pessoas através da administração adequada à
realidade, definindo poder e hierarquia a fim de determinar metas e objetivos (RAMOS,
1996).
Todavia, por necessitarem da adequação mencionada, as organizações e a gestão
adaptaram-se à medida que as necessidades da sociedade mudaram. De inicio, as primeiras
formas de organizações foram destinadas à busca de estruturas, considerando as pessoas
meras ferramentas de trabalho (STEIL; BARCIA, 1999).
A evolução das organizações transformou essa visão em um tipo de burocracia,
adicionando características como formalidade, impessoalidade e profissionalismo,
imprescindíveis para a organização moderna (MAXIMIANO, 1997). A incorporação de
tais características foi possível graças ao estabelecimento de uma sociedade mais estável, o
que permitiu às organizações adotarem critérios formais de gestão e de avaliação em busca
de melhores práticas de administração.
Essa metamorfose fez surgir a criatividade e a funcionalidade (WEBER, 2004) e,
nessas, o uso de computadores e redes contribuiu para grandes modificações na cultura e
na forma de se enxergar e administrar as organizações, carreando agilidade, flexibilidade e
segurança ao fluxo de processos e informações (BARRETO, 2002). Reengenharia,
downsizing, análise de processos e cargos são exemplos dessas modificações nas estruturas
organizacionais frente às exigências do mercado e em algum grau são derivados de um uso
mais intenso de TI. Todavia, as organizações ainda se valem em muito de uma estrutura
funcional.
29
3.2 Funções administrativas
Administrar, na visão de Maximiano (1997, p. 16) “é o processo de tomar e
colocar em prática decisões sobre objetivos e utilização de recursos”. A administração é,
pois, indissociável da organização, pelo simples fato que a organização precisa de uma
linha de coordenação para determinar a utilização de recursos e esforços em busca do
objetivo desejado (RAMOS, 1996). Os aspectos funcionais parecem, assim, ser intrínsecos
à tarefa de gestão e ainda ancorados no clássico conceito das funções da administração que
são: planejar, organizar, dirigir e controlar (CHIAVENATO, 1998).
O planejamento corresponde à definição dos objetivos a serem alcançados e dos
meios pelo quais serão alcançados (KOONTZ; O’DONNELL, 1989). Ao planejar o
administrador está decidindo sobre o que pretende alcançar de forma lógica e como
alcançar isto de acordo com o que possui e pode fazer. Dessa forma, o planejamento serve
como guia para as demais funções da administração.
A organização atribui tarefas individuais, em equipe ou em departamentos, e
determina os recursos necessários, ou disponíveis, para a execução do que foi planejado
(CHIAVENATO, 1998). É na etapa da organização que são definidas as hierarquias
funcionais.
Ao exercer a função direção, o administrador implementa o planejamento de
forma a garantir a execução do que foi planejado através da estrutura criada pela
organização da melhor forma possível (MUNIZ; FARIA, 2001). Dessa forma, o gestor
orienta os subordinados na execução de suas tarefas de acordo com a cultura e tradição da
empresa, buscando que os mesmos as façam de forma eficiente e eficaz (KOONTZ;
O’DONNELL, 1989).
Na função controle, o administrador busca observar se os objetivos estão sendo
realizados da forma como foram planejados (MUNIZ; FARIA, 2001). Essa função também
propicia idear através da monitoração de variáveis definidas no planejamento, as
adaptações, ou ajustes necessários, a fim de minimizar impactos negativos nas metas e
objetivos da organização. O controle também alimenta uma nova etapa de planejamento
tornando cíclica a interação entre as funções administrativas.
Na abordagem neoclássica da administração, as funções do administrador
ganharam uma visão sistêmica formando o chamado processo administrativo. Nesse
processo, as funções do administrador (planejar, organizar, dirigir e controlar) são
30
implementadas pelas ações de planejar (plan), executar (do), controlar (check), avaliar
(act), configurando um ciclo conhecido como ciclo PDCA exibido na figura 2 (GESTOR,
1999).
O ciclo PDCA busca uma avaliação constante das ações para identificar e corrigir
erros e manter padrões, a fim de tornar a administração e, conseqüentemente, a
organização mais eficiente, trazendo para a administração o estudo e a ampla utilização dos
processos na implementação das funções do administrador.
Figura 2 - Ciclo do processo administrativo
Fonte: adaptado de GESTOR (1999).
3.3 Processos
Castro (1999) define processos como atividades, feitas por pessoas, usando
métodos e ferramentas, que transformam entradas em saídas. Na mesma linha, Gonçalves
(2000a, p. 7) define processos como “qualquer atividade ou conjunto de atividades que
toma um input, adiciona valor a ele e fornece um output”. Observa-se que ambas
definições giram em torno de um conjunto de atividades que consomem recursos para a
obtenção de produtos ou serviços e perpassam toda a gama de serviços ou produtos
oferecidos pela empresa.
Os processos empresariais, foco deste trabalho, em sua origem possuíam uma
forte influência da engenharia industrial. Sua noção cobria um conjunto ordenado de ações
31
com princípio, meio e fim claros e bem definidos. Contudo, ao ser absorvido pela área
administrativa, o conceito perdeu essa forma rígida, já que em administração existem
processos sem etapas claramente identificáveis, como no caso de sucessão na empresa, no
desenvolvimento dos gerentes ou na avaliação do desempenho do pessoal.
Gonçalves (2000a) apresenta os processos como tipos básicos, chamados de
modelos, os quais abrangem desde o mais concreto e objetivo, baseado no fluxo de
materiais, até o tipo mais abstrato, que se fundamenta na mudança de estados. Tais
modelos são listados no quadro 1.
Modelo de Processo
Características
Fluxo de material
Entradas e saídas claras
Atividades discretas
Fluxo observável
Desenvolvimento linear
Seqüência de atividades
Fluxo de trabalho
Início e final claros
Atividades discretas
Seqüência de atividades
Série de etapas
Caminhos alternativos para o resultado
Nenhum fluxo perceptível
Conexão entre atividades
Atividades coordenadas
Sem seqüência obrigatória
Nenhum fluxo perceptível
Mudança de estados
Evolução perceptível por meio de indícios
Fraca conexão entre atividades
Durações apenas previstas
Baixo nível de controle possível
Quadro 1 - Principais modelos de processos empresariais
Fonte: adaptado de Gonçalves (2000a, p. 7).
Gonçalves (2000a) ainda cataloga categorias de processo, sem vínculo aparente
com os modelos antes listados, aproveitando-se da clássica divisão de processos em
processos meio e processos fim. A categoria de processos gerenciais de monitoração será
foco desse trabalho, pois inclui as ações de medição e ajuste do desempenho
organizacional, estratégia que se persegue implementar nessa pesquisa. A lista completa
das categorias de processos é exibida no quadro 2.
32
Processos
Tipo
Capacidade
de geração
de valor
Fluxo básico
Atuação
Orientação
De Negócio
(de cliente)
Produção física
Primários
Físico
Transformação
Horizontal
Serviço
Primários
Lógico
Transformação
Horizontal
Organizacionais
(apoio à
produção)
Burocrático
Suporte
Lógico
Integração
horizontal
Horizontal
Comportamentais
Suporte
Lógico
*
Não
definida
Mudança
Suporte
Lógico
*
Não
definida
Gerenciais
Direcionamento
Suporte
Informação
Integração
horizontal
Vertical
Negociação
Suporte
Informação
Integração
horizontal
Vertical
Monitoração
Suporte
Informação
Medição de
desempenho
Vertical
Quadro 2 - Categorias dos processos organizacionais
Fonte: adaptado de Gonçalves (2000a, p. 11).
Os processos também podem ser divididos em processos finalísticos, de apoio, de
gestão e processos-chave do negócio (HRONEC, 1994). Os processos finalísticos são
aqueles que afetam de forma direta o cliente externo à organização, isto é, sua falha é
rapidamente detectada pelo cliente na ponta da cadeia de valor e é altamente prejudicial à
imagem da empresa. Os processos de apoio são os que dão suporte aos finalísticos e afetam
o cliente externo de forma indireta. Os processos de gestão são os que determinam e
coordenam os dois anteriores. Já os processos-chave são os que produzem efeitos diretos
no cumprimento dos objetivos traçados e falhas em sua execução comprometem o sucesso
da organização.
Contudo, para produzirem efeitos dentro e fora das organizações, os processos
precisam ser regidos por uma série de regras, as quais criam um padrão de comportamento
dentro da empresa. Gonçalves (2000b) afirma que essas regras estão diretamente
associadas às regras do negócio e aos processos essenciais da empresa.
33
3.3.1 Regras de negócios
Ram e Khatri (2005) afirmam que as regras do negócio são importantes, pois
representam decisões que são tomadas para que se conquistem os objetivos e reflitam as
políticas de negócios de uma empresa, de forma a determinar ou restringir aspectos do
negócio e estrutura da empresa. Para se identificar essas regras é necessário analisar os
processos em seu fluxo, seqüência, esperas e durações do ciclo, dados e informações,
pessoas envolvidas, relações e dependências entre as partes envolvidas (GONÇALVES,
2000b). Nesse contexto, Bajec e Krisper (2005) apresentam um modelo abrangente de
regras de negócio exibido na figura 3, esquematizado em quatro instâncias independentes e
intercaladas.
Figura 3: Modelo de regras de negócio e seus sub-modelos
Fonte: adaptado de Bajec e Krisper (2005).
O modelo de processos de negócios descreve os processos que são configurados
para se alcançar os objetivos, definindo entradas, saídas e suas interações. Dessa forma, as
regras do negócio permitem que sejam criados, ativados ou controlados processos
adaptados à situação e à necessidade da empresa para com seu ambiente.
O modelo de visão de negócios descreve de forma global a estratégia do negócio,
focando a estrutura os objetivos e os problemas a serem resolvidos para alcançá-los. Assim
as regras do negócio dão suporte a uma visão estratégica em sincronia com a realidade da
empresa e de seu ambiente.
O modelo de recursos e atores foca a estrutura dos recursos e seus
relacionamentos com atores, processos e objetivos e outros componentes do modelo da
empresa. O modelo usa a estrutura funcional e hierárquica da empresa para definir quem
34
são os responsáveis por cada regra ou objetivo, permitindo assim, também saber de quem
cobrar resultados.
Já os modelos conceituais do negócio determinam um vocabulário comum a
todos os conceitos que abrangem o ambiente de negócios, permitindo assim que diversos
departamentos, atores, sistemas e até organizações possam se comunicar de forma
padronizada.
Por fim, o modelo de regras dos negócios define e mantém as regras de
funcionamento do negócio. De certa forma essas regras apontam para como a organização
deve funcionar para manter-se competitiva em seu ambiente.
Bajec e Krisper (2005) acreditam que a utilização das regras do negócio é o ponto
de partida para a criação de processos eficientes, adequados e claros para as necessidades e
objetivos da organização.
Requer-se enfim que os processos empresariais sejam padronizados, a fim de
manter coerência e alinhamento com os objetivos, para cada situação da organização. Gerir
processo então passa a ser prioridade.
3.3.2 Gestão de Processos
Áreas de estudo como engenharia e administração disponibilizam uma atenção
considerável ao estudo dos processos organizacionais. De fato, há grande repercussão da
gestão por processos nas empresas (KINTSCHNER; BRESCIANI FILHO, 2004),
principalmente em função do comercio eletrônico (CHEN; ZHANG; ZHOU, 2007).
A gestão por processos é uma forma holística de administrar a estrutura
organizacional frente às novas demandas do mercado. Sua principal diferença para o
modelo tradicional de gestão é seu foco muito maior no cliente (SENTANIN, 2004). O
quadro 3 resume algumas características que diferem a gestão por processos da gestão
tradicional.
Gestão Tradicional
Gestão por Processos
Processos são ignorados
Processos projetados, mensurados e entendidos
Funcionários têm foco restrito na atividade
Funcionários têm visão ampla do processo
Gerentes têm visão geral e são supervisores e
controladores de resultado
Gerentes assumem responsabilidades e são
instrutores e líderes
Unidades funcionais visam atividades
Equipes de processo visam resultados
Tarefas simples
Tarefas multidimensionais
Habilidade
Competência
Quadro 3 – Diferenças entre a gestão tradicional e a gestão por processos
Fonte: adaptado de Sentanin (2004).
35
Observa-se que ao adotar a gestão por processos a organização busca de seus
colaboradores um maior vínculo de responsabilidade com a empresa, incentivando-os ao
trabalho em equipe, buscando desses pró-atividade e concedendo autonomia suficiente
baseada em competência na busca por maior eficiência organizacional.
Sabe-se que a atual conjuntura dos mercados força as organizações a serem mais
competitivas, observa-se um rápido abandono da gestão tradicional e de sua cultura voltada
para o funcionamento interno (SENTANIN, 2004). Nesse foco, a gestão de processos
apresenta-se como uma ferramenta bastante útil para que a empresa se adéqüe às
necessidades de seus clientes, oferecendo produtos mais adaptados e com melhor
qualidade.
Outro ponto forte da gestão de processos é o abandono da idéia de departamentos
isolados que brigam por recursos, ficando em seu lugar um comprometimento de todos
envolvidos no processo de produção, criando assim um ambiente participativo
(KINTSCHNER; BRESCIANI FILHO, 2004).
Dentro da gestão de processos, diversas metodologias buscam formas para o
melhor gerenciamento da empresa, visando eficiência e qualidade. Destaca-se para este
trabalho o gerenciamento de processos de negócios.
3.3.3 Gerenciamento de processos de negócios
O gerenciamento de processos de negócio trazido do contexto do business
process management, mais conhecido pela sigla BPM, é uma das metodologias que
possibilita a gestão dos processos de negócio.
Vieira (2007) define BPM como um conjunto de práticas que permite que as
regras de negócio sejam transformadas em processos e que estes sejam baseados na idéia
de continuidade, permitindo a análise, definição, execução, monitoramento e administração
dos processos, sem a interferência da área técnica. Dessa forma, o BPM facilita aos
gestores avaliar a situação da organização e identificar suas reais necessidades, através da
abstração da organização, considerando as suas características essenciais do ponto de vista
do negócio (SANTOS; CRUZ; SANTANA, 2006).
Além de permitir a criação de processos adequados e de fácil visualização, o
BPM também é fonte de inovação e melhoria desses processos e, conseqüentemente, da
organização. Similarmente às funções do administrador e ao processo administrativo,
36
também o BPM se configura como um ciclo contínuo de adaptações e melhorias e pode ser
aplicável ao caso desta pesquisa. Este ciclo, exibido na figura 4, é determinado por seis
etapas: planejamento e estratégia do processo, análise do processo do negócio, projeto e
modelagem do processo do negócio, implementação, monitoração e controle, e
refinamento (TREAT, 2006).
Apesar de ser um ciclo contínuo, o BPM impõe uma padronização de processos
na busca pelo aperfeiçoamento destes em relação às necessidades e objetivos da
organização.
Figura 4 – Ciclo do business process management
Fonte: adaptado de Treat (2006).
Na parte interna da figura 4 são apresentados os fatores relevantes na criação ou
melhoria dos processos. Analisando-os de forma mais aprofundada, observa-se que esses
37
fatores apontam para uma íntima ligação entre o BPM e as regras do negócio e seus sub-
modelos (ilustrados na figura 3, p. 32), assim caracterizados:
Na associação entre o modelo das regras do negócio e a definição do processo;
Pelo reflexo da responsabilidade e do patrocinador do processo no modelo de
recursos e atores;
Na ligação entre a mensuração e o modelo de processos de negócio;
Pela proeminência do modelo de visão do negócio na preocupação e
alinhamento do processo;
Na ligação entre a metodologia e modelos conceituais.
Significativamente, o único item sem uma relação direta com os modelos é a
tecnologia da informação, uma vez que o BPM não é uma tecnologia, mas sim um
conjunto de boas práticas. Contudo, vista sob a luz dos sistemas de informação, a
tecnologia da informação é uma ferramenta importante para o sucesso de empresas, pois
suas capacidades são fundamentais para facilitar a aplicação e a efetividade dos processos
na empresa.
3.4 Sistemas de informação
A informação é o principal recurso de uma empresa, pois representa o insumo
essencial para tomar decisão e conduzir os demais processos administrativos (STAIR;
REYNOLDS, 2002). Nessa visão, o valor da informação está diretamente ligado ao modo
como os decisores a usam para alcançar as metas da organização.
A necessidade de informação não é recente, mas a capacidade de obtê-la de forma
rápida e confiável é a principal função dos sistemas de informação. Laudon e Laudon
(2004, p. 7) definem sistemas de informação como “um conjunto de componentes inter-
relacionados que coleta (ou recupera), processa, armazena e distribui informações
destinadas a apoiar a tomada de decisões, a coordenação e o controle de uma organização”.
Em sua origem, os SI possuíam funções elementares e repetitivas como o registro
de transações, mas, atualmente, sistemas de informação são as principais ferramentas de
gerenciamento e competitividade e têm permitido diversos avanços na gestão das empresas
(TURBAN; MCLEAN; WETHERBE 2004). O quadro 4 apresenta as diversas fases da
evolução dos SI nas organizações.
38
Período
Finalidade
Tipo de Sistema
Principais características
1950 a
1960
Executavam tarefas
repetitivas de computação
de transações em grande
escala
Sistemas de processamento
transacional (SPT)
Processamento de transações,
manutenção de registros e
aplicações contábeis tradicionais
1960 a
1970
Acessar, organizar, resumir
e exibir informações para
dar suporte à tomada de
decisões repetitivas
Sistemas de informação
gerencial (SIG)
Relatórios administrativos de
informações pré-estipuladas para
apoiar à tomada de decisão
Final de
1960
início de
1970
Agilizar as tarefas de
escritório e produção
Sistemas de automação de
escritórios (SAE)
Auxilia em tarefas pré-
estabelecidas de escritórios e
produção tornando mais rápido
esses processos
1970 a
1980
Apoio à tomada de decisões
complexas e não rotineiras
Sistemas de apoio à decisão
(SAD)
Sistemas de informação
executiva (SIE)
Fornecer informações
estruturadas e em alguns casos
personalizada de forma fácil e
rápida para questões de médio e
longo prazo
1980 a
1990
Programação de
computadores para imitar o
raciocínio simbólico e na
resolução de problemas
Sistemas especialistas (SE)
Fornecer conhecimento
especializado a não especialistas
em solução de problemas
complexos
Final de
1990
Criação, coleta, organização
e disseminação do
conhecimento
Sistemas de gestão do
conhecimento (SGC)
Capta novas informações e as
converte em novo conhecimento
que impulsiona a empresa em
direção aos seus objetivos
Quadro 4 – Evolução dos sistemas de informação
Fonte: baseado em Turban, Mclean e Wetherbe (2004, pp .63-71).
Evolutivamente os sistemas de informação extrapolaram a barreira funcional das
organizações e emprestam funcionalidade às mais variadas atividades. O quadro 5 mostra,
sob a ótica de diversos autores, a variedade de ações suportadas.
Autores
Escopo
Características
Laudon e Laudon
(2004, p. 39-41)
Operacional
Acompanhar as atividades rotineiras e transações, com a finalidade de
responder perguntas de rotina e acompanhar o fluxo de informações
Conhecimento
Suportar os trabalhadores do conhecimento auxiliando a empresa a
integrar novas tecnologias e controle de fluxo de documentos
Gerencial
Atender as atividades de controle, monitoração, tomada de decisão e
procedimentos administrativos, através de relatórios
Estratégico
Auxiliar em questões de longo prazo para compatibilizar mudanças do
ambiente com capacidade da empresa
Turban,
McLean e
Wetherbe
(2002, p. 63-70)
Por estrutura
organizacional
Fornecem apoio para o corporativo, divisões, departamentos, unidades
operacionais e até funcionários específicos, interconectados ou não
Por área funcional
Fornecem suporte a áreas funcionais tradicionais da empresa em suas
tarefas rotineiras e repetitivas, mas essenciais
Por tipo de
suporte
proporcionado
Fornecem o suporte independente de área funcional, podendo ser
utilizados em qualquer nível (operacional, gerencial ou estratégico)
Rezende
(2002, p. 45)
Operacionais
Processamento de operações e transações rotineiras, em seu detalhe,
incluindo seus respectivos procedimentos
Gerenciais
Processamento de dados das operações e transações operacionais,
transformando-os em informações agrupadas para gestão
Estratégicos
Em um plano macro, visam auxiliar o processo de tomada de decisão da
alta administração e do corpo gestor da empresa
Quadro 5 – Resumo conceitual de classificações e funções dos sistemas de informação
Fonte: Baseado em Rezende (2002); Turban, McLean e Wetherbe (2002); Laudon e Laudon (2004).
39
Conforme exposto no quadro 5, percebe-se uma congruência entre os autores
sobre as visões de escopo operacional, gerencial e estratégico. Contudo, essas visões não
levam ao isolamento dos sistemas nas organizações; pelo contrário, os sistemas através de
fluxos e interações de entradas e saídas conduzem a uma interação informacional, como a
sugerida na figura 5.
Figura 5 – Integração informacional dos sistemas de informação.
Os sistemas de informação gerencial (SIG), foco deste trabalho, surgiram na
década de 60 como uma expansão dos sistemas de processamento de transações (SPT),
buscando as idéias de eficiência operacional (STAIR; REYNOLDS, 2002), mediante
implementação de funções mais evoluídas e detalhadas, tais como: resumos estatísticos,
relatórios gerenciais, análises comparativas, projeções, detecção precoce de problemas e
decisões rotineiras (TURBAN; MCLEAN; WETHERBE, 2004).
Alter (2002) define os SIG como geradores de informação para monitorar a
performance, manter a coordenação e promover informações sobre as operações da
organização, através da extração e resumo dos dados fornecidos pelos SPT. Inicialmente os
SIG possuíam um foco bastante interno, contudo, entradas fornecidas por entidades
externas à organização, como clientes e fornecedores, já fazem parte do escopo padrão dos
SIG (REZENDE, 2002), mostrado na figura 6.
40
Figura 6 – Escopo padrão para definição de um sistema de informação gerencial
Fonte: adaptado de Rezende (2002).
McGee e Prusak (1995) apontam três funções administrativas que os SIG devem
auxiliar:
Resolução de problemas, através do equacionamento e proposta de soluções
para apoiar o dirigente da empresa a atuar como agente transformador da sua
organização;
Produção do conhecimento, através da obtenção de informações que seriam de
difícil acesso por outros procedimentos;
Tomada de consciência, propiciando a sensibilização para um problema da
organização e o desenvolvimento da consciência da coletividade sobre a sua
solução a curto e médio prazo.
Becker e Pereira (2003) apontam a melhoria de produtividade individual como
outro fator importante para a utilização do SIG nas empresas, fator que condiz com o
objetivo desta pesquisa, uma vez que a mesma será realizada em um ambiente onde a
produtividade individual reflete-se diretamente no resultado da equipe.
Observa-se então que os SIG auxiliam tanto na formulação das estratégias, com
informações sobre controle e potencial da empresa, como também nas questões gerenciais
e operacionais da organização, com informações de produtividade e necessidades. Sendo
assim, estes sistemas direcionam à gestão de desempenho.
41
3.5 Gestão de desempenho
O desempenho de pessoas nas lides organizacionais tem sido objeto de estudo
desde os primeiros ensaios administrativos (BRANDÃO; GUIMARÃES, 1999). As
empresas buscam melhorar o desempenho de seus colaboradores por saberem que dada às
modificações constantes no mercado, faz-se necessário profissionais dinâmicos e
preparados para agir em ambientes instáveis e competitivos. Em busca da melhoria de
desempenho, gestores e estudiosos têm despendido esforços de gestão a fim de promover
um melhor uso de recursos.
Brandão e Guimarães (1999, p. 7) definem a gestão de desempenho como “um
instrumento gerencial capaz de integrar diferentes níveis organizacionais e promover a
melhoria da performance de indivíduos, de equipes de trabalho e da organização como um
todo”. Pode-se observar então que a gestão de desempenho atua mutuamente tanto na
estratégia, por buscar integração entre os níveis organizacionais, como também na
eficiência operacional, por buscar a melhoria de indivíduos e equipes.
Lara e Silva (2004) contribuem para o entendimento da gestão de desempenho
abordando-a como um conjunto de rotinas que permitem ao gestor:
Identificar o grau de contribuição de cada empregado para organização;
Identificar os empregados que possuem qualificação superior à requerida pelo
cargo;
Identificar em que medida os programas de treinamento têm contribuído para
a melhoria do desempenho dos empregados;
Promover o auto-conhecimento e o auto-desenvolvimento dos empregados;
Fornecer subsídios para elaboração de planos de ação para desempenhos
satisfatórios.
Já Kaydos (1991) aponta de forma mais efetiva outros objetivos como: comunicar
a estratégia e simplificar valores, identificar problemas e oportunidades, diagnosticar
problemas, entender o processo, definir responsabilidade, melhorar o controle e
planejamento e favorecer o envolvimento das pessoas.
Por se tratar de um assunto recente, faz-se necessário diferenciar a gestão de
desempenho de outros assuntos relacionados. Primeiramente é interessante observar que
gestão de desempenho e gestão de competências são termos complementares, mas são
conceitos distintos (BRANDÃO; GUIMARÃES, 1999).
42
A gestão de competências diz respeito à forma como a organização planeja,
organiza, desenvolve, acompanha e avalia as competências necessárias ao seu negócio.
Nesse sentido, competência é entendida como "conjunto de conhecimentos, habilidades e
experiências que credenciam um profissional a exercer determinada função"
(MAGALHÃES; WANDERLEY; ROCHA, 1997, p. 14). Assim, a gestão de competências
preocupa-se em desenvolver habilidades necessárias para uma função, ao passo que a
gestão de desempenho, como visto, busca que o profissional trabalhe eficientemente para
toda a cadeia de valor.
Também é importante diferenciar gestão de desempenho de análise de
desempenho. A análise de desempenho tem como foco a mensuração, avaliação e
resultados, enquanto que a gestão de desempenho tem como foco a aprendizagem, o
desenvolvimento e a melhoria contínua (BRANDÃO; GUIMARÃES, 1999). Observa-se,
então, que a análise de desempenho é parte integrante da gestão de desempenho, pois
promove o controle e as informações necessárias para a melhoria (feedback).
Guimarães (1998) propõe um modelo para gestão de desempenho estipulado em
três etapas, cujo esboço é apresentado na figura 7.
Figura 7 – Etapas de um modelo integrado de gestão de desempenho
Fonte: Brandão e Guimarães (1999, p. 8).
As etapas identificadas são:
Planejamento que compreende o estabelecimento de objetivos e metas a serem
alcançados, a alocação dos recursos necessários e a definição dos indicadores
sobre os quais será realizada a avaliação;
43
Acompanhamento, que por sua vez, possui a finalidade de assegurar que a
execução corresponda ao que foi planejado, o que pressupõe a necessidade de
identificar desvios que porventura ocorram na execução das atividades
planejadas, estabelecer alternativas de solução e implementar ações para
corrigir as falhas detectadas;
Avaliação, propriamente dita, que destina-se a comparar os resultados
alcançados com aqueles que eram esperados (planejados), sendo uma
conseqüência das fases anteriores.
Esse modelo, assim como o processo administrativo, é cíclico e perdura durante
toda a vida da organização.
Guimarães (1998) ressalta a importância das organizações modernas possuírem
gestão de desempenho em seus diversos níveis, visto que o desempenho no trabalho é
resultante não apenas das competências inerentes ao indivíduo, mas também das relações
interpessoais, do ambiente de trabalho e das características da organização.
A diferenciação por níveis estabelece a utilidade da gestão de desempenho, ou
seja, ao definir os objetivos ou metas, a organização também identifica as necessidades que
estes requisitam para sua realização. Os níveis corporativo e funcional buscam avaliar o
desempenho estratégico da empresa em sua integração, enquanto os níveis grupal e
individual buscam a qualidade dos produtos e serviços gerados pela organização. Tais
expectativas configuram-se no quadro 6.
Nível
Características
Corporativo
Planejamento, acompanhamento e avaliação restringem-se à
missão, visão e objetivos macros, visando à sustentabilidade
organizacional
Divisional ou funcional
Interesse recai sobre os objetivos e metas de cada unidade
produtiva, visando à eficácia organizacional
Grupal
A avaliação concentra-se sobre os projetos e processos de trabalho,
isto é, sobre as equipes
Individual
O objeto avaliado é o resultado do trabalho do indivíduo e do seu
comportamento
Quadro 6 – Níveis da gestão de desempenho organizacional
Fonte: Brandão e Guimarães (1999, p. 9).
Conota-se, então, que a gestão de desempenho possui duas grandes vantagens nas
atividades administrativas e operacionais: promover o desenvolvimento e melhoria da
performance no trabalho e o controle sobre atividades e indivíduos.
Dado que a competitividade altera rapidamente o ambiente, as organizações
buscam nos sistemas de informação a agilidade e a eficiência necessárias para
sobreviverem e ao implementarem a gestão de desempenho buscam aliar estratégia à
44
eficiência de forma contínua. Contudo, para poder implementar tal gestão o administrador
precisa saber o que pretende gerenciar, tornando imprescindível a escolha dos indicadores
corretos, caso contrário estará avaliando sua empresa de forma incongruente com os
objetivos (FISCHMANN; ZILBER, 1999).
3.6 Indicadores empresariais
As organizações são um conjunto de recursos e pessoas gerenciados pelo
processo administrativo que através da estratégia buscam posicionar-se de forma única e
valiosa, valendo-se dos sistemas de informação para se ajustarem às instabilidades do
mercado. Para realização desses objetivos, faz-se necessário a utilização de indicadores
que unifiquem o entendimento e adéqüem a linguagem daquele processo perante toda a
organização (FISCHMANN; ZILBER, 1999).
3.6.1 Conceituação
Ao ser incorporado pela administração, o termo indicador ganhou diversas
conotações tais como: medidas de desempenho, taxas de melhoria, métricas de qualidade e
de desempenho (MAFRA, 1999). Apesar da grande variedade de nomes, as significações
apresentam similaridades e giram em torno de conceitos como medição, metas e números.
Mendez (2006) conceitua indicadores como parâmetros de desempenho utilizados
pelos gestores para mensurar os resultados reais, permitindo-lhes planejar e monitorar os
caminhos definidos pela organização. A literatura sobre indicadores baseada na
administração apresenta uma grande variedade de finalidades para sua utilização as quais
abordam desde as atividades estratégicas até as atividades operacionais.
Em sua origem, os indicadores empresariais possuíam uma grande influência das
áreas financeira e contábil e basicamente refletiam números como rentabilidade e
produtividade, representando a forma como as empresas eram administradas (KIYAN,
2001). Esses indicadores, com essa configuração, revelam-se insuficientes para permitirem
avaliação e planejamento consistentes da organização nos dias de hoje. Assim, outras
formas e utilidades para os indicadores empresariais foram desenvolvidas, visando criar
uma linguagem universal de entendimento dentro da empresas (BRANDÃO;
GUIMARÃES, 1999; AGUIAR, 2004).
45
Ao criarem essa linguagem universal sobre o desempenho da empresa, os
indicadores promovem uma visão integrada da empresa, o entendimento dos seus
processos de negócios, a convergência de visões e canalizam esforços em processos
considerados críticos (processos-chave) para alavancar a estratégia da empresa (KIYAN,
2001), também permitem o controle, monitoração, avaliação e adaptação do que foi
planejado (MENDEZ, 2006), pois detalham o desejo dos gestores com relação às ações da
empresa (ARAUJO, 2001).
Observa-se assim que os indicadores são relevantes fontes de informações para os
gestores e precisam ser escolhidos com cuidado visto sua interferência nos demais
processos da empresa.
Kiyan (2001) aponta que o desenvolvimento de indicadores de desempenho deve
surgir a partir de objetivos estratégicos, refletindo uma orientação para o mercado e o
entendimento dos interesses dos stakeholders em relação às informações sobre o
desempenho. Também sugere uma análise conjunta dos indicadores, de modo a identificar
possíveis conflitos ou desalinhamentos de objetivos entre as áreas funcionais.
Mendez (2006) adiciona que os indicadores precisam ser testados antes de serem
amplamente utilizados e terem métodos de coleta compatíveis com aqueles que a
organização dispõe, a fim de ganharem características como: representatividade,
inteligibilidade, economicidade e disponibilidade. Em adição, Moreira (1996) também
inclui características como confiabilidade, validade, relevância e consistência.
Na literatura são abordados diversos tipos de indicadores de desempenho. Entre
eles destacam-se os indicadores estratégicos, que estão intimamente ligados aos processos-
chave do negócio e informam quanto a organização se encontra na direção de seus
objetivos, e os indicadores de produtividade que estão intimamente relacionados com as
atividades administrativas e operacionais e sua eficiência.
3.6.2 Balanced scorecard
O balanced scorecard (BSC) surgiu na década de 90 como ferramenta para
oferecer novas maneiras de avaliar o desempenho de empresas, além daquelas baseadas
nas aréas financeiras e contábil que mostravam-se incapazes de avaliar ou mensurar novos
conceitos como satisfação do cliente e qualidade dos produtos (KAPLAN; NORTON,
46
1996). Rapidamente tornou-se uma das técnicas mais utilizadas na gestão estratégica dos
mais diversos tipos de organizações.
Através do balanceamento entre indicadores de quatro perspectivas diferentes
(financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento), o BSC
consegue avaliar de forma clara os objetivos e o cumprimento de metas para atingi-los em
conformidade com a visão e com a estratégia, materializando os indicadores em um mapa
coerente de fácil visualização e interpretação (KALLÁS; SAUAIA, 2005).
Kaplan e Norton (2000) apresentaram cinco perspectivas como decisivas para
adoção do BSC, quais sejam: traduzir a estratégia em termos operacionais; alinhar a
organização para criar sinergias; transformar a estratégia em tarefa de todos; fazer da
estratégia um processo contínuo; ter liderança executiva para mobilizar a mudança.
Essas perspectivas estão intimamente ligadas à criação de uma disciplina de
comunicação de objetivos e metas comuns a toda empresa. Essa comunicação promove o
alinhamento e balanceamento lógico dos indicadores estratégicos com os demais
indicadores da empresa (KALLÁS; SAUAIA, 2005).
Determinados os fatores relevantes de cada perspectiva e as relacionando com as
regras do negócio e demais modelos do negócio (ilustrados na figura 3, p. 33), são
definidos os indicadores que permitirão monitorar o desempenho das atividades-chave para
o negócio. Estes indicadores são estudados na seqüência.
3.6.3 Indicadores-chave de desempenho
Os indicadores-chave de desempenho, ou key performance indicators (KPI),
podem ser financeiros e não financeiros e ajudam a empresa a definir, mensurar e analisar
o progresso na organização em seus objetivos (KALLÁS; SAUAIA, 2005). Os KPI
refletem a situação de uma organização em suas atividades-chaves e, por isso, devem ser
cuidadosamente escolhidos, pois a escolha errada poderá indicar ao gestor uma situação
divergente da vivida pela empresa. Assim, entende-se também, por isso, que cada tipo de
organização terá um conjunto específico de KPI´s, adequados aos seus objetivos, bem
como métodos de mensuração escolhidos e disponíveis. A aplicação desses ao ambiente
esportivo parece bem natural.
Apesar de serem importantes para todas as formas de organização, os KPI
necessitam de alguns requisitos para refletirem esta utilidade. Dentre estes requisitos
47
destacam-se: um processo de negócio bem estabelecido, objetivos claros, mensuração
quantitativa e qualitativa dos resultados e comparações com os objetivos, capacidade de
investigação e refinamento dos processos e recursos para objetivos de curto prazo
(KAYDOS, 1991; KAPLAN; NORTON, 1996; KIYAN, 2001).
3.6.4 Indicadores e gestão de desempenho
Dada a competitividade dos mercados e a acirrada disputa em todos os
segmentos, são amplas as oportunidades de estudos sobre uso de indicadores (BEUREN;
GIBBON, 2001; FISCHMANN; ZILBER, 2002; BERTUCCI, 2003). Para a gestão de
desempenho em particular, os indicadores representam a principal fonte de trabalho
(KIYAN, 2001).
Os indicadores de desempenho estão ligados ao processo administrativo, visto
que na ação de planejamento possibilitam a quantificação dos objetivos e metas
organizacionais de forma clara e rápida. Na ação de controle, os indicadores propiciam ao
gestor identificar desvios do planejamento, viabilizando o diagnóstico de falhas e
elaboração de correções antes mesmo do fim do processo produtivo. Por fim, na avaliação,
os indicadores permitem que o gestor observe quais foram as falhas, permitindo um
conhecimento mais profundo do problema, da empresa e dos funcionários, para a
elaboração de planos mais alinhados com os objetivos, necessidades e recursos
disponíveis.
Dessa forma, na gestão de desempenho, os indicadores permitem ao gestor
planejar, controlar e avaliar de forma simples e prévia objetivos, necessidades e
desempenho em busca da eficiência administrativa dos recursos disponíveis. Para o
ambiente esportivo, os indicadores têm mesmos objetivos, mas precisam ser confrontados
com as peculiaridades das organizações desse ambiente e particularidades de mensuração.
Tradicionalmente, os estudos da gestão do ambiente desportivo são um tema
pouco recorrente na bibliografia da administração, por isso, faz-se necessário contemplar o
assunto e seu detalhamento técnico em termos de desempenho e processos individuais e
grupais em uma visão mais específica, incursionando na área de educação física. O
próximo capítulo realiza essa fuga da área de administração, para atender às peculiaridades
do objetivo deste trabalho, em especial no que concerne ao basquete.
48
4 Ambiente esportivo
Segundo Araujo (2002) e ABRALEME (2008), a indústria do esporte movimenta
cerca de um trilhão de dólares por ano, aumentando este montante significativamente no
período das olimpíadas. No Brasil, segundo as mesmas fontes, as cifras giram em torno de
trinta e um bilhões de reais, algo próximo de 3% do PIB nacional. Estes valores têm
apresentado contínuo crescimento visto a busca, estimulada até certo ponto, de melhor
qualidade de vida e de bem estar e ganham reforços em época de olimpíadas.
4.1 As olimpíadas
Em sua origem os jogos olímpicos contavam somente com cinco modalidades
(atletismo, luta, boxe, corrida de cavalo e pentatlo). Na olimpíada de Pequim – 2008 –
constaram 35 modalidades entre elas e objeto deste trabalho o basquete, incluído nos jogos
olímpicos em 1936.
Palco maior da indústria do esporte, as olimpíadas, desde sua primeira edição,
servem como local para consolidação de técnicas e uso de novas tecnologias. De fato, as
olimpíadas são marcos históricos do ambiente esportivo, graças às profundas modificações
que seus resultados ocasionam, proporcionando uma evolução das técnicas de treinamento
e estudos científicos.
Segundo Dantas (1995), esta evolução passou por períodos diversos. A figura 11
apresenta esses períodos e destaca as principais inovações incorporadas ao treinamento,
indicando como e quando surtos de inovação foram estabelecidos e como os métodos
científicos e as técnicas administrativas começaram a ser parte integrante do ambiente
esportivo, fazendo surgir necessidades gerenciais similares às das organizações.
Proni e Lucena (2002), dentre outros autores, apresentam diversas evoluções
administrativas, sociais e econômicas pelas quais o ambiente esportivo vem passando ao
longo do tempo. Contudo, considerando o interesse deste trabalho, qual seja evoluções
marcantes nas formatações e técnicas de treinamento, optou-se por cessar a linha evolutiva
em 1992, posto que a partir dessa olimpíada o espírito mercadológico avantajou-se sobre o
espírito esportivo.
49
Figura 8 – Evolução do treinamento nos períodos olímpicos
Fonte: adaptado de Dantas (1995).
50
______________________________________________________________
* Todo o apanhado histórico incluso nesta seção é baseado no site da CBB (www.cbb.com.br).
4.2 Basquete*
A origem do basquete data de 1891, quando o professor canadense Jam Naismith
foi convocado pelo diretor do Springfield College, colégio internacional da Associação
Cristã de Moços (ACM), Luther Halsey Gullick, para criar um esporte que pudesse ser
jogado tanto em áreas cobertas como em áreas abertas, visto que o inverno de
Massachusetts era muito rigoroso e inviabilizava a prática de esportes como o futebol
americano. Suas duas primeiras idéias foram de que o esporte deveria ser jogado com uma
bola e que não fosse tão violento como o futebol americano. Ainda em 1891 foi feito o
primeiro jogo de basquete na mesma instituição e os alunos ganharam dos professores de 5
a 1.
Em 1931, Renato William Jones, um dos principais defensores do basquete,
convocou uma reunião com vários representantes do mundo para discutir o esporte. Ao
final do encontro criou-se a Federação Internacional de Basquete Amador (FIBA), mas seu
reconhecimento só veio em 1934. Nessa ocasião Jones apareceu, mesmo sem ser chamado,
para o Congresso Mundial da Federação Internacional de Esportes Atléticos (IAHF) e
defendeu a independência do esporte e em 1936 o esporte foi adicionado aos jogos
olímpicos, tendo James Naismith levantado a primeira bola do jogo pelas olimpíadas de
Berlim.
Atualmente a Federação Internacional de Basquete (FIBA) – mesma sigla de
antes com outro significado – tem sede em Munique, Alemanha, contabiliza mais de 170
países filiados e seu atual presidente é o senegalês Abdoulaye Seye Moreau. O esporte é
praticado por mais de 300 milhões de pessoas no mundo.
No Brasil, o basquete sempre contabilizou dificuldades para ser difundido,
começando pela sua chegada ao país em 1894, pelo professor Augusto Shaw. Tal evento
coincidiu, à época, com a chegada do futebol, esporte cuja aceitação popular até hoje é
maior e insuperável.
Em 1922 foi convocada pela primeira vez a seleção brasileira de basquete para a
comemoração do centenário do Brasil nos Jogos Latino-Americanos, ocasião em que a
seleção brasileira sagrou-se campeã. Em 1933 foi criada a Federação Brasileira de
Basketball, que perdurou até 1941 quando foi sucedida pela Confederação Brasileira de
Basketball (CBB).
Atualmente o basquete no Brasil, apesar de já ter sido o 2º esporte nacional (e ter
51
diversos atletas envolvidos em competições internacionais, como a NBA) ainda passa por
dificuldades e pouca profissionalização, mas ações de mudança começam a ser vistas,
dentre elas a criação do campeonato Novo Basquete Brasil (NBB) pela Liga Nacional de
Basquete (LNB).
4.2.1 Características do jogo
O basquete é jogado em uma quadra retangular de 28m de comprimento por 15m
de largura, com marcações definidas para pontuações que podem valer 1, 2 ou 3 pontos. Na
quadra existem tabelas nas extremidades mais distantes e estas devem ser retangulares com
altura de 1,05m e comprimento 1,80m. Cada tabela possui um aro ou cesta de 0,45m de
diâmetro a uma altura de 3,05m do solo. O objetivo do jogo é colocar a bola no cesto
adversário. Um exemplo da quadra é apresentado na figura 9.
Figura 9 – Quadra de basquete e suas marcações e dimensões
Fonte: adaptado de CBB (2008).
O número de atletas inscritos por equipe varia de acordo com as regras do
campeonato a ser disputado, contudo somente doze podem ser escalados para os jogos.
Desses doze jogadores, cinco permanecem em quadra jogando enquanto os demais ficam
no banco de reservas. Não existe limite de substituições em um jogo de basquete, mas elas
só podem acontecer com o jogo paralisado e com a permissão da mesa e por um dos
52
árbitros. Por poder inscrever diversos jogadores, o técnico possui certa folga na escolha de
sua equipe em busca do melhor arranjo de equipe frente aos diversos adversários.
4.2.2 Características dos atletas, fundamentos e
infrações
Os fundamentos do basquete têm a ver com estratégia de jogo, eficiência
defensiva (marcação e pressão sobre o adversário) e eficiência ofensiva (capacidade de
obter vantagens, surpreender e decidir). Kirkov (1987) elenca esses fundamentos como
técnicas necessárias a serem desenvolvidas pelos atletas. Tais técnicas, listadas nos anexos
A, B, C e D, serão base para gerar indicadores de desempenho e descrição dos resultados
da pesquisa.
4.2.2.1 Características individuais dos jogadores
O basquete caracteriza-se por ser um esporte de muito contato físico e requer do
atleta, de forma não excludente, força, porte físico e habilidade, exigindo ainda exímia
coordenação motora (KIRKOV, 1987).
As características individuais dos atletas permitem ao técnico adaptar o
treinamento, adequando-o às características biológicas e psicomotoras do atleta (BOMPA,
2002). O quadro 7 apresenta um resumo das características pessoais dos atletas e sua
operacionalização é exibida no anexo E.
Identificador
Características
Medida
Altura
Medição da dimensão da base até a extremidade superior
Metros
Peso
Avaliar controle alimentar oferecendo sugestões de dieta
Quilos
Gordura Corporal
Avaliar controle alimentar e preparo físico
IMC
Medidas Corporais
Acompanhar o desenvolvimento muscular do atleta
Centímetros
Resistência Física
Avaliar a capacidade física do atleta
Minutos
Agilidade / Velocidade
Avaliar a capacidade física do atleta
Metros por segundo
Quadro 7 – Características pessoais do atleta
Fonte: baseado em Kirkov (1987), Gomes (2002).
4.2.2.2 Arremessos
O arremesso caracteriza-se pelo lançamento intencional da bola à cesta na
tentativa de converter a cesta (CBB, 2008). A finalização bem sucedida do arremesso pode
ser pontuada com um, dois ou três pontos, dependendo da situação e do local do
lançamento.
53
Para este trabalho os arremessos foram divididos em lances livres e arremessos
curtos, médios e de três pontos. O anexo F apresenta a operacionalização e os indicadores
para este fundamento. Os arremessos curtos foram contabilizados quando efetuados a uma
distância menor que três metros do aro. Já os médios enquadraram-se em uma distância
entre três metros e a linha de três pontos. Os arremessos de três pontos caracterizaram-se
pela execução do lançamento após a linha de três pontos. Já os lances livres
caracterizaram-se pelo arremesso sem marcação efetuados da cabeça do garrafão com o
jogo paralisado devido a falta cometida pelo adversário. Os lances livres foram
contabilizados como lance livre de ataque-armado ou de contra-ataque, dependendo em
que tipo de jogada a falta ocorreu.
Um esquema mostando ilustrativamente as informações quanto à distancia e
pontuações é exibido na parte direita da figura 10. Em adição também se dividiu a quadra
em cinco zonas: morta esquerda, esquerda, frontal, direita e morta direita, ilustrada na parte
esquerda da figura 10.
Figura 10 – Demonstração das distâncias e zonas de arremesso.
4.2.2.3 Fundamentos de ataque
Os fundamentos de ataque representam as ações para converter pontos (KIRKOV,
1987). O quadro 8 apresenta um resumo dos fundamentos de ataque e suas características.
O anexo G apresenta a operacionalização e os indicadores para estes fundamentos.
54
_____________________________________________________________________
* Apesar de tecnicamente o rebote ser um fundamento ofensivo, este trabalho dividiu-o em ofensivo e
defensivo a fim de permitir uma maior especificidade e detalhamento sobre as características da equipe.
Fundamento
Caracterização
Assistência
Último passe antes do arremesso, desde que o arremessador demonstre ação imediata
na direção da cesta e esta seja convertida
Rebote Ofensivo*
Toda retomada da posse de bola efetuada pelo time atacante após arremesso não
convertido pela sua equipe
Bola Perdida
Ação individual ou coletiva que resulta em perda de posse de bola para o adversário
Passe
Elemento técnico que traduz de forma mais objetiva a comunicação entre dois
jogadores da mesma equipe
Quadro 8 – Fundamentos de ataque
Fonte: baseado em Kirkov (1987), CBB (2008).
4.2.2.4 Fundamentos de defesa
Os fundamentos de defesa representam as ações de jogo do atleta ou da equipe
para evitar que a equipe adversária pontue. Estes fundamentos significam a retomada da
posse de bola ou o impedimento da equipe atacante de conquistar pontos (KIRKOV,
1987). O quadro 9 apresenta um resumo desses fundamentos e suas características. O
anexo H apresenta a operacionalização e os indicadores para esses fundamentos.
Fundamento
Caracterização
Rebote Defensivo*
Toda retomada da posse de bola efetuada pelo time defensor após arremesso não
convertido pela equipe adversária
Recuperação de Bola
(roubada)
Quando uma equipe retoma a posse de bola através de uma ação individual ou
coletiva
Interceptação
É a retomada da posse de bola por uma equipe através da ação de interceptação
de um passe da equipe adversária
Bloqueio (toco)
É o impedimento, sem falta, do arremesso do adversário ou desvio do curso da
bola ainda na ascendente
Quadro 9 - Fundamentos de defesa
Fonte: baseado em Kirkov (1987), CBB (2008).
4.2.2.5 Infrações às regras de basquete
As infrações representam ações que o atleta não pode executar dentro de quadra e
implicam em perda da posse de bola para a equipe adversária (CBB, 2008). O quadro 10
apresenta um resumo dessas infrações e suas características. O anexo I apresenta a
operacionalização e os indicadores para estas violações.
55
Infração
Caracterização
3 segundos
Quando um jogador da equipe atacante se mantém por mais de três segundos
dentro do garrafão, exceto quando a bola estiver em disputa
5 segundos
Quando o atleta da equipe atacante segura a bola por mais de 5 segundos para
a repor em jogo
8 segundos
Quando a equipe atacante passa mais de 8 segundos para cruzar a linha do
meio da quadra
24 segundos
Quando a equipe atacante passa mais de 24 segundos para definir o ataque
sem que a bola tenha sido arremessada e toque no aro
Volta de bola
Quando a equipe atacante, após cruzar a linha do meio da quadra, retorna ao
seu campo de defesa, sem que a equipe adversária toque na bola
Drible Ilegal
Quando o atleta em posse da bola não driblar de forma contínua
Andada
Quando o atleta em posse da bola retirar o pé de apoio sem driblar ou dar
mais de duas passadas sem efetuar arremesso ou passe
Passar por fora dos limites da
quadra
Quando o atleta em posse da bola pisar na linha ou fora dos limites da quadra
Violação nas cobranças
laterais
Quando o atleta cometer 5 segundos ou pisar nas linhas limítrofes da quadra
ao repor a bola em jogo
Invasão no lance livre
Quando algum atleta, no lance livre, entrar no garrafão antes que a bola saia
das mãos do arremessador
Violação do bola ao alto
Ocorre quando algum atleta invade o círculo central ou quando um dos atletas
em disputa da bola tocar na mesma antes que atinja o seu ponto mais alto na
disputa inicial pela posse
Descendente
É o impedimento, sem falta, do arremesso do adversário ou desvio do curso
da bola na descendente ou enquanto estiver em contato com o aro
Quadro 10 – Infrações às regras do basquete
Fonte: baseado em Kirkov (1987), CBB (2008).
O manual estatístico da CBB (anexo J) será utilizado para determinar o
acontecimento desses indicadores em situação real, conforme regra oficial, buscando
manter o padrão estabelecido pela CBB.
4.2.2.6 Outros Indicadores
Visando atender solicitações do técnico, a fim de que se pudesse melhor
acompanhar a evolução de eventos não diretamente cobertos pelos fundamentos, e com o
intuito de tornar mais efetivo e específico o trabalho de assessoria para modificação de
treinamentos foram criados os indicadores ataque-armado e contra-ataque. Tais indicadores
56
apresentam características táticas sobre o jogo que são importantes para o estudo e para o
trabalho do técnico. Também úteis para uma melhor compreensão dos jogos, foram criados
os indicadores de faltas e faltas de ataque, uma vez que estas não estavam inseridas nos
índices anteriores.
Indicador
Caracterização
Ataque-Armado
Ataque realizado com a defesa adversária estruturada
Contra-Ataque
Rápida chegada ao ataque em vantagem numérica ou com a defesa adversária
desestruturada
Faltas
Ação de deslocamento ou agressão ao adversário em seu campo de ataque de forma a
impossibilitar sua movimentação
Falta de Ataque
Ação de deslocamento ou agressão ao adversário em seu campo de defesa de forma a
impossibilitar sua movimentação
Quadro 11 – Outros indicadores do basquete utilizados na pesquisa
Assim, explicitadas características, fundamentos e violações que serão registradas
neste trabalho faz-se necessário abordar o funcionamento dos treinamentos no ambiente
esportivo.
4.3 Treinamentos
Os treinamentos desportivos são a forma pela qual atletas e técnicos buscam a
melhoria de performance em competições. Como visto na seção 4.1, os treinamentos
desportivos passaram por muitas modificações desde a profissionalização do esporte e hoje
possuem bases científicas bem consolidadas, tendo sido transformados em ações voltadas
para preparação do atleta, assemelhando-se, em tudo, aos processos administrativos,
inclusive pela possibilidade de geração de indicadores.
Dentre os diversos princípios encontrados na literatura sobre treinamento
esportivo (DANTAS, 1995; LA ROSA, 2001; COSTILL; WILMORE, 2001; GOMES,
2002), optou-se por destacar para estudo mais aprofundado neste trabalho, os princípios da
continuidade, da especificidade e da individualidade de treinamento, visto que suas
abordagens estão bastante relacionadas com o intento perseguido no trabalho.
O princípio da continuidade, segundo Gomes (2002, p. 21), caracteriza-se pela
“mudança progressiva da capacidade de trabalho dos que praticam desporto” e busca o
lema que o corpo humano possui um equilíbrio natural entre síntese e degradação atingível
57
com constantes adaptações chamadas de homeostase (LA ROSA, 2001). Dessa forma, o
princípio da continuidade prevê o aumento da carga de trabalho de forma progressiva e
contínua buscando elevar esse equilíbrio.
Já o princípio da especificidade, segundo Dantas (1995), é baseado nas
características necessárias para a prática das atividades específicas do esporte em destaque,
levando em consideração a qualidade física interveniente (força, agilidade, velocidade etc),
o sistema energético preponderante (ATP-CP, glicolítico, lipídico e protéico), o segmento
corporal (aplicação anatômica para o esporte em destaque) e a coordenação psicomotora
(execução do gesto técnico, habilidade). Neste princípio são observados os requisitos
imprescindíveis para que um atleta tenha destaque nesse esporte.
O princípio da individualidade de treinamento, segundo Bompa (2002), consiste
na realização do treinamento levando em consideração as características do atleta
(habilidade, potencial, aprendizagem) em relação à especificidade do desporto. Dessa
forma, o técnico deve observar o desempenho do atleta para saber seus pontos fortes e
fracos e características que podem ser fontes de vantagem, assim como as que podem
trazer desvantagens para o atleta e para a equipe. Desse modo, a realização do treino busca
um conjunto único de atividades relevantes para o desenvolvimento e melhoria da
performance do atleta.
A performance, segundo Malina (1980), deve ser considerada um fenômeno em
três dimensões: orgânica, motora e cultural. Para este trabalho será abordada a feição
motora, visto que se pretende intervir no treinamento dos fundamentos em busca de
melhores índices de performance. Atualmente, a feição motora do treinamento é
representada pela periodização.
4.4 Periodização
Gomes (2002) ressalta a importância do fator idade na prática esportiva e
apresenta um modelo baseado em sete estruturas para o planejamento do treinamento. O
esquema exibido na figura 11 reflete a periodização do treinamento, forma mais difundida
e utilizada no ambiente esportivo, pois baseia-se no planejamento de longo, médio e curto
prazo buscando a otimização da performance.
58
Figura 11 – Estruturas do planejamento do treinamento
Fonte: Gomes (2002, p. 86).
A preparação de longo prazo é feita através de cinco etapas que refletem a vida
do atleta, especificando carga horária e tipos de treinamento, desde sua iniciação até sua
aposentadoria. A primeira etapa, preparação preliminar, está relacionada com a infância e
possui características gerais e básicas de ensino de técnicas esportivas. A segunda etapa,
especialização inicial, é baseada em uma maior inserção do atleta no esporte em questão. A
terceira etapa, especialização profunda, caracteriza-se por uma completa inserção do atleta
na modalidade. A quarta etapa, resultados superiores, deve coincidir com a idade ótima de
desempenho e com as principais competições (as olimpíadas e os mundiais). A quinta e
última etapa, manutenção de resultados, caracteriza-se pela diminuição da vida desportiva
do atleta; contudo, não significa impossibilidade de bons desempenhos atléticos. A figura
12 ilustra essas etapas.
Figura 12 – Etapas da preparação do treinamento a longo prazo
Fonte: baseado em Gomes (2002).
Na periodização, as preparações de longo, médio e curto prazo são denominadas
de macrociclo, mesociclo e microciclo. Genericamente, os ciclos podem ser entendidos
como uma hierarquia de planejamento de treinamentos onde são definidos objetivos e
metas, a fim de promover um melhor controle das ações e correções ao longo do tempo.
59
O macrociclo projeta as diretrizes de treinamento para períodos que podem variar
de 4 a 6 semanas (BOMPA, 2002) ou até coincidirem com os ciclos anuais (GOMES,
2002) e tem como principal objetivo estruturar os treinamentos.
Os mesociclos possuem a função de organizar a estrutura de cargas. As cargas
são definidas por Fernandes (1981, p. 34) como “o estímulo utilizado para desenvolver ou
manter um nível de treinamento, sendo composto por volume (repetições, duração,
quilometragem) e intensidade (tempo, velocidade, freqüência)”. Freitas (2008, p. 1) afirma
que “a relação volume/intensidade determina os meios apropriados de intensificação do
processo de treinamento para alcançar as cargas desejadas e a recuperação para a adaptação
compensatória no período da competição principal”.
A relação volume e intensidade também é utilizada por Bompa (2002) e Carvalho
(2009) na definição do nível de rendimento em que o atleta se encontra ou pretende atingir
através da quantidade de horas que devem ser dedicadas ao desporto, conforme quadro 12.
Nível
Carga
Freqüência
(semanal)
Dia
(horas)
Semana
(horas)
Ano
(horas)
Bompa (2003)
Carvalho
(2009)
Melhores do
Mundo
I
Muito Alta
8 a 22
4-6
28-30
1200-
1500
Internacional
Alta
6 a 10
3-5
20-25
1000-
1200
Nacional
II
Média
4 a 8
2-3
10-15
500-700
Regional
III
Pequena
3 ou 4
1,5-2
6-10
300-400
Estadual
Muito
Pequena
1-1,5
4-6
150-200
Quadro 12 – Relação rendimento e horas dedicadas ao desporto
Fonte: baseado em Bompa (2002) e Carvalho (2009).
Em adição, Carvalho (2009) apresenta, conforme figura 13, a influência dos
princípios administrativos nos níveis de rendimento, onde as áreas representam a
importância do princípio para o nível em questão.
Figura 13 – Relação entre o nível desportivo e as funções administrativas
Fonte: baseado em Carvalho (2009).
Os microciclos buscam efetivar a realização das metas dos mesociclos em
períodos de curta duração (BOMPA, 2002), geralmente utilizando períodos semanais e são
60
estruturados em sessões de treinamentos. Essas sessões são as estruturas mais simples do
planejamento do treinamento e caracterizam-se pela aplicação prática das atividades
esportivas. Apesar de simples, as sessões de treinamento são divididas em três partes:
Preparatória – que visa preparar o organismo para a execução das atividades
atléticas através de alongamentos e explicações da sessão;
Principal – onde são realizadas as atividades específicas da modalidade, com
base no microciclo;
Final – que visa a paulatina redução da atividade a fim de permitir ao atleta
uma recuperação mais sadia, visto que a saída brusca da atividade para um
estado de repouso é prejudicial ao organismo, podendo levar o atleta a crises
de tontura e até desmaios.
A periodização do treinamento é, hoje em dia, a forma mais eficaz de
planejamento e controle de treinamentos esportivos. Apesar de sua aparência seqüencial e
rígida, sua amplitude para adaptações é muito grande e permite ao técnico uma gestão mais
adequada de seus recursos conforme mostra a figura 14, a qual estima uma aplicação da
periodização em relação à vida de um atleta como um resumo do que foi apresentado nesta
seção.
Figura 14 – Visão geral da estrutura de treinamento na vida de um atleta
Fonte: Baseado em Gomes (2002) e Bompa (2002).
Observa-se que a periodização é composta por fases sucessivas e interligadas da
preparação atlética, permitindo a definição de indicadores pré-determinados, fato que torna
a gestão de desempenho plenamente aplicável. Também salta aos olhos que a periodização
pode valer-se da TI para obter de forma rápida e fácil ampla visão de resultados e da
continuidade ou não destes, propiciando adequação e ajustes no processo.
61
Visto os detalhes técnicos do basquete e a forma como atletas profissionais são
preparados, finaliza-se esta incursão pelo conhecimento da educação física, apresentando a
ligação e relação entre os itens das áreas de administração e de educação física utilizadas
por esta pesquisa acima explicados no modelo operacional da pesquisa.
4.5 Modelo operacional da pesquisa
Visto a peculiaridade deste trabalho por abranger duas áreas ainda pouco
conectadas, faz-se necessário apresentar como os itens conceituais dos capítulos 3 e 4
convergem para um pensamento alinhado, a fim de possibilitar um completo entendimento
de sua atuação. Dessa forma esta seção será dedicada a uma explicação direta da conversão
desses itens respeitando a ordem na qual foram apresentados.
Primeiramente, a visão organizacional prima por padronização com fins de
controle, usando a TI em uma visão simples com uma hierarquia. No caso das equipes, a
hierarquia é formada por dois níveis: o técnico como gestor e os atletas subordinados a ele.
Assim, o técnico toma para si as funções do administrador nas ações do ciclo
PDCA onde são planejados os treinamentos de acordo com os preceitos vistos no capitulo
4, dirige os atletas na execução das atividades especificas do treinamento de acordo com o
princípio da individualidade, controlando e avaliando através das informações passadas
pelo sistema de informação o desempenho dos atletas para um ajuste nos próximos treinos.
Nesta visão, os treinos tornam-se processos de melhoria de desempenho que
permitem ao técnico ações de gerenciamento e monitoração baseadas em regras e
performance. Dessa forma, tem-se a periodização do treinamento vista no capitulo 4
tornando-se o modelo de processos de negócio; os campeonatos e a colocação desejada
aparecendo como o modelo de visão de negócio; as pessoas e recursos vistos como o
modelo de recursos e atores; os fundamentos e indicadores do esporte transformando-se no
modelo conceitual de negócio; as regras do basquete afiguram-se como o modelo de regras
do negócio.
O sistema de informação, mais especificamente o sistema de informação
gerencial, será representado por planilhas eletrônicas do Excel
®
, onde os indicadores
selecionados serão monitorados, registrados, organizados e analisados produzindo
relatórios de desempenho dos atletas e da equipe nos fundamentos monitorados,
62
permitindo ao técnico observar necessidades e oportunidades facilmente, subsidiando
assim a gestão de desempenho.
A gestão de desempenho será o guia da busca por melhorias individuais e
coletivas da equipe, sendo a referência no planejamento do treinamento e no controle do
desempenho através da monitoração dos indicadores, em respeito às regras do negócio.
Assim, o modelo operacional de pesquisa resultante é um esquema propício para
articular os itens essenciais vistos ao longo dos capítulos 3 e 4 e aqui sintetizados,
pensando em sua operacionalização para campo. É justo esta imagem que se quer associar
à figura 15.
Figura 15 – Modelo operacional da pesquisa.
Para concretizar a finalidade a que se propôs, a pesquisa necessitará de
procedimentos de coleta e análise de dados para se obter esse conhecimento. Esta
necessidade é apresentada no capítulo seguinte.
63
5 Procedimento metodológico
Duas grandes vertentes de pesquisa dominam o cenário científico e, de certa
forma, em alguns casos até se complementam em busca de um melhor entendimento dos
acontecimentos estudados: o positivismo e o estruturalismo (RICHARDSON, 1999).
O positivismo lógico tem sua origem nas ciências naturais e é baseado na atitude
empírica do pesquisador, rejeitando toda forma de saber que não seja obtida através dela.
Nesta abordagem, a imaginação e a argumentação são subordinadas à observação
(RICHARDSON, 1999), somente aceitando-se formas de se obter uma proposição válida
através dos métodos indutivo e dedutivo.
No método indutivo, o pesquisador estuda casos específicos e evidências e
pressupõe generalidades sobre os mesmos transformando-as em uma lei ou teoria
(LAKATOS; MARCONI, 2001). O método dedutivo é um movimento contrário ao
anterior onde o pesquisador através de observações gerais conclui o específico (DIEHL;
TATIM, 2004), ou seja, através de leis ou teorias prediz-se a ocorrência de fenômenos
específicos (LAKATOS; MARCONI, 2001).
Dessa forma, a abordagem positivista pressupõe a utilização de experiências que
sejam mensuráveis ou possíveis de mensuração, contando assim com uma forte influência
da matemática e mais especificamente da estatística, o que leva a pesquisa a uma visão
quantitativa dos fatos.
Em contraponto, Cherques (2005) mostra que o homem e suas relações político-
sociais não são baseadas em regras fixas e estudá-las requer grande ocorrência de
pesquisas de cunho qualitativo, como nas ciências sociais. É dessa forma que o
estruturalismo vem ganhando uma grande influência nas pesquisas, pois sua abordagem
materializa-se na descrição dos fenômenos em termos relacionais (RICHARDSON, 1999),
onde a modificação de um elemento tem influência sobre os demais. Percebe-se que o
estruturalismo procura estudar e entender a relação estrutural dos fatos, suas características
e propriedades, a fim de permitir um maior entendimento e por conseqüência uma melhor
usabilidade (CHERQUES, 2005).
64
5.1 Natureza da pesquisa
As pesquisas científicas podem ser classificadas quanto à sua natureza em três
grupos: exploratória, descritiva e explicativa (GIL, 1991). Essa divisão não é absoluta nem
excludente, pois algumas pesquisas necessitam trafegar entre os tipos para alcançar seus
objetivos.
As pesquisas exploratórias buscam a criação de um conhecimento sobre o
assunto que permita ao pesquisador compreender e ampliar o conhecimento sobre o evento
estudado, a fim de propiciar a criação de critérios e hipóteses mais adequados
(MALHOTRA, 2001). É comum a este tipo de pesquisa levantamentos em fontes
secundárias (bibliográficas e documentais), entrevistas com pessoas que tiveram
experiências práticas com o problema pesquisado, análise de exemplos que estimulem a
compreensão e a observação informal (GIL, 2001; VIEIRA, 2002). Geralmente este tipo de
pesquisa assume as formas de pesquisas bibliográficas e estudos de caso (MENEZES;
SILVA, 2001).
Gil (1991) conceitua a pesquisa descritiva como aquela que descreve
características de determinada população ou fenômeno ou estabelece relações entre
variáveis através da observação e da coleta padronizada dos dados. As pesquisas
descritivas contemplam várias formas de coleta de dados como entrevistas pessoais ou por
telefone, questionários pelo correio ou pessoais e observação sistemática, assumindo, para
Moura, Ferreira e Paine (1998) e Vieira (2002), o formato de levantamento (survey)
longitudinal, coleta de informações ao longo do tempo, ou transversal, coleta de
informações somente uma vez no tempo.
A pesquisa explicativa ou causal visa identificar os fatores que determinam ou
contribuem para a ocorrência dos fenômenos, aprofundando o conhecimento da realidade,
porque explica a razão, o porquê das coisas (GIL, 1991), através da manipulação de
variáveis em busca das causas. Ao ser realizada nas pesquisas sociais faz uso do método
observacional assumindo o formato de pesquisa experimental ou pesquisa ex-post-facto.
Independente do tipo de pesquisa adotado, a escolha do método irá variar de
acordo com a natureza do problema ou pelo seu nível de aprofundamento (DIEHL;
TATIN, 2004). Assim, os métodos de pesquisa podem ser enquadrados em dois grandes
grupos, quantitativos e qualitativos (MENEZES; SILVA, 2001) e em certos casos com
elementos experimentais.
65
5.2 Métodos de pesquisa
O método quantitativo caracteriza-se pela forte aplicação de técnicas estatísticas e
pelo alto grau de quantificação e padronização dos elementos estudados (MENEZES;
SILVA, 2001), embora seja taxado de pouco eficaz em questões de difícil quantificação,
como as abordadas por grande parte das ciências sociais. Sua confiabilidade é comumente
associada a argumentos como os listados por Lima (2004): objetividade e rigor, existência
e uso de mecanismos de controle, regras de procedimento, representatividade estatística,
generalização de resultados e regularidade do fenômeno.
A seu turno, o método qualitativo caracteriza-se pela utilização de regras menos
rígidas e por lidar principalmente com fatores não quantificáveis, como sentimentos e
opiniões (DIEHL; TATIN, 2004). Menezes e Silva (2001, p. 20) consideram que “um
vínculo indissociável entre o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito não pode ser
traduzido em números”. Assim, as pesquisas qualitativas buscam um maior
aprofundamento sobre o elemento estudado apontando as relações entre o objeto de estudo,
ambiente e personagens (LIMA, 2004).
Como explicado preliminarmente, também se eleva a condição de método de
pesquisa, o conjunto daquelas ações de natureza experimental, consignando o chamado
método experimental (CAMPBELL; STANLEY, 1979).
Em termos gerais a pesquisa experimental, segundo Chizzotti (1998, p. 25), é
toda aquela que “submete um fato a condições de controle e o aprecia coerentemente, com
critérios de rigor, mensurando a constância das incidências e suas exceções”. De forma
mais prática, Gil (1996, p. 53) conceitua a pesquisa experimental como a “determinação de
um objeto de estudo, seleção das variáveis que seriam capazes de influenciá-lo, definição
das formas de controle e de observação dos efeitos que a variável produz no objeto”.
Campbell e Stanley (1979) enquadram os experimentos em três classificações
distintas: pré-experimentos, caracterizados pela ausência de aleatoriedade na escolha dos
objetos; experimentos autênticos, caracterizados pela aleatoriedade dos grupos de teste e
controle e ao uso de pré e pós-teste; os quase-experimentos, caracterizados pelo menor
nível de controle estabelecido.
66
5.3 Estratégia de pesquisa
O estudo de caso é caracterizado pela investigação empírica profunda e exaustiva
de um ou vários objetos, podendo assumir abordagens quantitativas ou qualitativas,
buscando amplo e detalhado conhecimento sobre suas características e peculiaridades sem,
contudo, remover seu caráter unitário (GOODE; HATT, 1979; MENEZES; SILVA, 2001;
YIN, 2001).
Os estudos de caso podem ser classificados quanto ao número de objetos
estudados, podendo ser único ou múltiplo, quanto ao objetivo da pesquisa, podendo ser
intrínseco ou particular, instrumental e coletivo (VENTURA, 2007) e quanto ao tipo de
pesquisa, podendo ser histórico, biográfico, comunitário ou comparativo (BENETTI,
2007).
Gil (1996) relaciona alguns passos indispensáveis para a realização de uma
pesquisa com a estratégia de estudo de caso que são: delimitação da unidade-caso, coleta
de dados, seleção, análise e interpretação dos dados e elaboração do relatório.
Respeitando-se esses passos, acredita-se que o estudo de caso seja uma estratégia
de pesquisa que permita ao pesquisador usufruir de vantagens como estimular novas
descobertas e enfatizar a totalidade e a simplicidade dos procedimentos (DIEHL; TATIN,
2004), além de apresentar a investigação e os resultados de um modo mais acessível ao
público, captar características únicas do fenômeno, ser conduzido por um único
investigador, admitir reinterpretação e ser articulado e construído sobre acontecimentos
não previstos.
Em resumo, Ventura (2007) evidência as vantagens do estudo de caso como
sendo: estímulo a novas descobertas, em função da flexibilidade do seu planejamento, e
ênfase na multiplicidade de dimensões observadas de um fenômeno, além de permitir uma
análise em profundidade dos processos e das relações entre eles.
Em contraponto, o estudo de caso também possui limitações que o torna
específico para determinadas pesquisas. Autores como Goode e Hatt (1979), Yin (2001)
apresentam como limitações o menor rigor científico, a influência do investigador (falsas
evidências), a limitada base para generalizações, suas extensões e sua grande demanda de
tempo para ser concluído
67
5.4 Pesquisa-ação
Em função da necessidade de acesso e da perseverança requerida para que se
checasse inclusive à manipulação do treinamento da equipe, o pesquisador esteve
intervindo de forma participativa e ativa no ambiente estudado, com um objetivo claro
(melhora de desempenho). Assim impôs-se o uso da técnica de pesquisa-ação.
A pesquisa-ação, segundo Thiollent (1998, p. 7), é a pesquisa que “além da
participação, supõe uma forma de ação planejada de caráter social, educacional, técnico”,
com o intuito de facilitar a busca por soluções para problemas reais, nos quais as técnicas
convencionais de pesquisa possuem pouca relevância.
Faz-se interessante distinguir a pesquisa-ação da pesquisa participante, pois nesta
última, o pesquisador desenvolve a pesquisa a partir da interação entre pesquisadores e
membros das situações investigadas, enquanto que aquela pressupõe a realização em
estreita associação com uma ação ou com a resolução de um problema coletivo, estando
pesquisador e participantes envolvidos de modo cooperativo ou participativo (MENEZES;
SILVA, 2001).
Vale ressaltar que a pesquisa-ação para produzir ações planejadas, precisa incorporar
um conhecimento prévio do objeto e do ambiente estudado, para que as ações possam
resultar em modificações. Para isto, Franco (2005) relaciona alguns passos fundamentais
para a pesquisa-ação, tais quais: ação conjunta entre pesquisador e pesquisados, realização
da pesquisa em ambientes onde aconteçam as próprias práticas e desenvolvimento de
procedimentos crítico-reflexivos sobre a realidade, desenvolvimento de uma dinâmica
coletiva que permita o estabelecimento de referências contínuas e evolutivas com o
coletivo no sentido de apreensão dos significados construídos e em construção.
Franco (2005) também apresenta um resumo das limitações da pesquisa-ação com
base em diversos autores destacando: objetivo situacional e específico, escopo final restrito
e não-representativo, pouco ou nenhum controle sobre variáveis independentes, resultados
válidos apenas no ambiente restrito em que é feita a pesquisa e falta de objetividade.
Apesar das críticas à pesquisa-ação sua aplicação tem sido bastante utilizada nas
ciências sociais, buscando-se rigor em suas tarefas como coleta de dados e análise, a fim de
minimizar ou eliminar as suas potenciais falhas (THIOLLENT, 1998).
Definidos elementos conceituais fundamentais faz-se necessário escolher e explicar
o desenho utilizado pela pesquisa, o qual irá representar, principalmente, a forma como
68
serão coletados os dados da pesquisa no campo e delinear as ações dos diversos atores do
estudo.
5.5 Desenho da pesquisa
O estudo foi realizado como um estudo de caso único (GIL, 1996), em feição quase-
experimental, caracterizado por uma intervenção mapeada em três tarefas, com
mensurações sucessivas apenas pós-eventos (CAMPBELL; STANLEY, 1979), no qual
houve uso da técnica de pesquisa-ação (THIOLLENT, 1998).
A intervenção constou da monitoração e análise comparativa dos diversos atores em
uma quantidade de eventos pré-definidos e foi ancorada em um sistema de informação
gerencial sob a ótica da gestão de desempenho, visando melhoria de performance
individual e coletiva.
Os eventos foram monitorados em um intervalo de tempo de um ano e os dados
foram coletados, processados e apresentados ao técnico em tempos adequados para
permitirem uma definição de treinamentos, o que emprestou à intervenção a feição
experimental de análise do caso.
O desenho exibido na figura 16 tenta proporcionar uma visão ampla e clara da forma
como esse esforço de a pesquisa foi conduzido.
Figura 16 – Desenho de pesquisa.
69
5.6 O caso da Universidade Católica de
Pernambuco
Conforme o objetivo da pesquisa, fez-se necessário buscar intencionalmente uma
equipe de basquete com características de treinamento e qualidade que se enquadrassem na
fase de manutenção do resultado, explicada anteriormente, a fim de permitir uma baixa
interferência de outros fatores de desempenho nas análises apresentadas.
Buscou-se uma equipe com tradição, atletas experientes e baixa rotação de seus
integrantes, que também permitisse a obtenção de registros oficiais de campeonatos e
jogos, a fim de possibilitar comparações com os dados da pesquisa e cuja freqüência e
rotina de treinos oferecessem dados para uma constante monitoração, visando um melhor
acompanhamento da evolução de cada fundamento.
Em virtude do atendimento dos requisitos citados, a seleção do caso convergiu
para a equipe de basquete da Universidade Católica de Pernambuco (UNICAP). Tal equipe
é formada por atletas experientes que possuem trajeto em campeonatos nacionais e mais de
80% dos atletas pratica o esporte há mais de 10 anos. Sua carga de treinamento é definida
da seguinte forma: três treinos semanais (segundas, quartas e sextas) com duração de uma
hora e trinta minutos a duas horas em período noturno, geralmente começando às vinte e
duas horas. Assim, conforme apresentado na seção 4.4, a equipe enquadra-se em um nível
muito baixo de carga de treinamento, podendo-se considerá-la amadora. Esta limitação
revelar-se-á bastante forte.
Atualmente a equipe não possui nem planejamento nem processo de treinamento
bem definidos devido a diversos fatores externos à sua realidade, o que fez a ação da
pesquisa ser altamente desejada no contexto.
Por fim, mas não menos importante, o fácil acesso do pesquisador à equipe
estudada tornou-se um aspecto importante por dois fatores: o primeiro pelo objetivo da
pesquisa, que pretendia modificar uma situação já estabelecida, interferência possível
somente com a permissão do técnico; o segundo fator tem relação ao impacto que a
presença do pesquisador poderia causar nas atitudes dos envolvidos com a pesquisa, caso o
mesmo não fosse membro aceito facilmente pela comunidade.
70
5.7 A intervenção quase-experimental
A intervenção consistiu na monitoração dos treinos e jogos, observando as tarefas de
treino de arremessos, coletivos e jogos na contabilização de indicadores e a apresentação
desses ao técnico a fim de subsidiar mudanças ou não nas rotinas de treino.
Por observar um ciclo anual de treinamento e competições e não possuir um grupo
de controle, esta pesquisa enquadra-se como um quase experimento em feição pós-teste
com um único grupo.
Nessas condições, os fundamentos do basquete, definidos no capítulo 4, foram
monitorados em quadra, transformados em indicadores e apresentados ao técnico
proporcionando um conhecimento sobre o desempenho dos atletas nestes fundamentos,
exibindo pontos fortes e fracos de atleta e equipe. Para tal fim, as seguintes tarefas foram
ideadas.
5.7.1 Tarefas experimentais
As tarefas experimentais que foram monitoradas nessa intervenção experimental,
caracterizaram-se por não serem forjadas pela pesquisa; ao contrário, fez-se a monitoração
do processo de treinamento real da equipe, através da coleta de dados via fichas de teste
que resumem as características essenciais do jogo.
Três tarefas experimentais foram monitoradas na intervenção. Em cada uma delas
foram registradas as ações dos atletas e da equipe. As tarefas foram:
Treino de arremessos – este trabalho foi definido como o treinamento de
arremessos de forma livre, isto é, o técnico solicitou aos atletas que efetuassem
séries de arremessos;
Coletivos – os coletivos se caracterizam pela formação de duas equipes
durante um treino em confronto livre, isto é, o técnico forma duas equipes com
os atletas presentes no treino e as coloca em confronto somente interferindo
como árbitro;
Jogos – os jogos se caracterizam pela disputa da equipe estudada com equipes
externas em campeonatos e amistosos. Foram monitorados em 2008 três
campeonatos estaduais e um regional.
Foram criadas para cada atleta e para a equipe três planilhas referente às tarefas
realizadas, constituídas por todo o histórico do atleta ou equipe naquela tarefa, permitindo
71
avaliar, por exemplo, seu desempenho no tempo, sua freqüência aos treinos ou seu padrão
de jogo. Também foram cridas planilhas para cada evento realizado permitindo-se avaliar,
de forma atualizada, o desempenho de atletas e equipe como, por exemplo, o percentual de
participação de cada atleta no resultado final da equipe. Por fim as planilhas foram
relacionadas permitindo uma análise mais aprofundada sobre o desempenho de atletas e
equipe.
5.7.2 Script experimental
Na tarefa de treinamento de arremessos os atletas repassaram verbalmente o local
de onde fizeram a série de arremessos, de acordo com as zonas de arremesso (figuras 12 e
13 p. 58 e 59 e apêndice A), e quantos arremessos foram convertidos e não convertidos,
cabendo ao pesquisador registrar esses dados nas fichas de teste (apêndice B). Foram
coletados dados de 49 treinos de arremessos no período da pesquisa.
Já na tarefa de coletivos, enquanto as equipes se confrontavam, o pesquisador
observava e registrava as ações dos atletas de forma individual em narrações gravadas,
para depois repassá-las para a ficha de teste. Foram coletados dados de 26 coletivos
durante a pesquisa.
Finalmente na tarefa de jogos a observação processou-se do mesmo modo que
nos coletivos e foram coletados dados de 31 jogos no ano de 2008.
O script foi implementado de acordo com o monitoramento das tarefas em 2
semestres:
No primeiro semestre, treinos de arremesso, coletivos e jogos foram
monitorados e registrados, contudo não houve intervenção por parte do
pesquisador no ambiente de treinamento. Os dados coletados serviram apenas
para criar um histórico de desempenho da equipe e dos atletas;
No segundo semestre, a pesquisa assumiu seu caráter intervencionista
estendendo-se até dezembro. Neste caso, além de monitorar e registrar as
tarefas, com o uso do SIG, análises sobre o desempenho do atleta e da equipe
foram apresentadas ao técnico. Tais análises permitiram ao técnico conhecer e
acompanhar o desempenho dos atletas nas mais variadas atividades e
fundamentos realizados e a performance real da equipe.
72
Esses eventos contaram com uma participação total de 46 atletas para os treinos
de arremessos, 44 para os coletivos e 37 nos jogos. Esses foram os itens para a análise de
dados.
Assim, através do conhecimento das forças e fraquezas em relação aos
fundamentos, pretendeu-se aumentar a formulação de treinamentos ajustando-lhes à
realidade enfrentada pela equipe, incluindo a programação de treinamentos mais
intensivos, treinos individualizados, novas abordagens de treinamento e preparação técnica
mais específica, o que subsidiou a pesquisa-ação.
Vale salientar nesta seção que os indicadores das características individuais dos
atletas foram obtidos na coleta de dados no primeiro semestre, mas devido a fatores tais
como: falta de equipamentos como o adipometro, baixa freqüência dos atletas, pouco
tempo disponível para treinamento e falta de compromisso dos atletas com novos
procedimentos e sua institucionalização, resultaram em dados espaçados e inconsistentes,
tornando inviável a sua utilização com o rigor requerido pela pesquisa.
5.7.3 Sujeitos experimentais
Discutida a forma como foi realizada a pesquisa torna-se interessante apresentar
os sujeitos que nela militaram (técnico, jogadores e pesquisador) e suas funções nesta
pesquisa.
5.7.3.1 Técnico
O técnico, travestido de gestor, é o principal responsável pela programação do
treinamento da equipe e do atleta, o quê o torna o ponto central desta pesquisa. A coleta e
análise de dados foram realizadas com o intuito de suprir as necessidades desse sujeito na
elaboração de um treinamento adequado através de um suporte informacional.
As ações do técnico em relação à pesquisa foram requisitar informações,
identificar necessidades, apoiar na escolha dos indicadores e entender suas relações, a fim
de possibilitar o conhecimento das necessidades da equipe e dos atletas.
Nos treinos de arremessos, coube ao técnico definir a posição e quantidade de
arremessos a serem realizados pelos atletas, preferencialmente de forma personalizada,
levando em conta a função do atleta na equipe e seus requisitos e necessidades, para que
73
este melhorasse seu rendimento e conseqüentemente sua contribuição no resultado da
equipe.
Nos coletivos o técnico definiu o tempo e a formação das equipes testando
diversas formações e observando seus desempenhos. Isto serve para que os atletas
aprendam a jogar com diferentes características de jogo e formações, para que em jogos
possam se adaptar ao estilo da equipe adversária.
Nos jogos, coube ao técnico definir a melhor formação contra a equipe adversária
e modificá-la sempre que parecer conveniente para o sucesso da equipe, explorando os
pontos fracos da equipe adversária e contrapondo-se a seus pontos fortes com diferentes
formações.
Um elemento a destacar é que o técnico em questão possui larga vivência em
ensino, militância esportiva e experiência na condução de equipes de basquete. Em função
de sua qualificação e diversos títulos e vitórias obtidos, quer se crer que o seu
discernimento foi fundamental na avaliação dos resultados obtidos com a intervenção
experimental.
Vale destacar entretanto que no script desenvolvido o técnico esteve sob
influência da ação do pesquisador, sempre que optou por, com base nos dados da pesquisa,
modificar a formação da equipe.
5.7.3.2 Jogadores
Aos jogadores, ou atletas, foi direcionada a parte operacional desta pesquisa. Suas
ações foram registradas nos treinos, coletivos e jogos a fim de permitir que o técnico
observasse de forma direta e simples as performances dos indivíduos e da equipe.
Nos treinos de arremessos coube-lhes buscar sempre o melhor resultado e relatar,
a priori com isenção, ao pesquisador, a posição e número de arremessos convertido e não-
convertidos.
Nos coletivos e jogos os atletas buscaram exercer suas funções dentro de quadra
da melhor forma possível centrando o esforço no resultado para a equipe.
5.7.3.3 Pesquisador
O pesquisador foi responsável por toda a etapa de coleta de dados, por divulgar as
informações e sugerir propostas de alteração na forma de treinamento. Coube a este
74
personagem registrar as ações dos atletas de forma direta (ficha de teste) ou indireta
(narração de coletivos e jogos) nas tarefas executadas.
Vale ressaltar que a posição do pesquisador foi revelada, formal e integral
(MOURA; FERREIRA; PAINE, 1998), visto que os atletas sabiam de sua existência e de
sua tarefa de observação. Ademais, com anuência do técnico, o pesquisador exerceu uma
postura cooperativa e sugestiva no trabalho de treinamento, além de estar presente em
todos os eventos que envolveram a equipe.
5.8 Coleta de dados
Durante a coleta de dados diversas técnicas foram utilizadas a fim de permitir
uma análise consistente dos fundamentos observados. Moura, Ferreira e Paine (1998),
afirmam que a coleta de dados é intimamente associada ao tipo de pesquisa, sendo
necessária uma cuidadosa seleção das técnicas e instrumentos, a fim de permitir acurácia e
fidedignidade aos dados. Nessa pesquisa foram utilizadas as técnicas de observação, fichas
de teste, narração e entrevista, apresentadas nas sessões seguintes.
5.8.1 Observação
Diehl e Tatim (2004) conceituam a observação como técnica de coleta de dados
que utiliza os sentidos na obtenção de informações sobre determinados aspectos da
realidade. Assim, a observação tem a finalidade de coletar dados em um ambiente natural
na busca de se obter provas ou identificar ações do objeto estudado.
A fim de permitir uma melhor especificação da técnica observacional, Moura,
Ferreira e Paine (1998), Lakatos e Marconi (2001) e Diehl e Tatim (2004) concordam com
quatro classificações importantes para seu completo entendimento e delimitação. Segundo
aqueles autores, a observação pode ser classificada quanto aos meios utilizados no registro,
quanto à participação do observador, quanto ao número de observadores e quanto ao lugar
onde será realizada.
Moura, Ferreira e Paine (1998), afirmam que na classificação quanto aos meios
utilizados, a observação pode ser enquadrada em estruturada (sistemática ou padronizada)
ou não-estruturada (assistemática ou livre). Já Lakatos e Marconi (2001) dividem a
classificação quanto à participação do observador no ambiente em participativa ou não-
participativa. A observação participativa caracteriza-se pela interação entre observador e
75
sujeitos da pesquisa. Em contrapartida, a observação não-participativa caracteriza-se pela
ausência do observador do contexto em estudo. Quanto ao número de observadores,
Menezes e Silva (2001) admitem dois enquadramentos, individual ou em equipe. Por fim, a
observação pode ser classificada quanto ao lugar onde é realizada, podendo ser naturalista
(real ou trabalho de campo) ou artificial (laboratório).
Por ser a principal fonte de entrada de dados, a interpretação do pesquisador na
técnica de observação torna-se também o maior perigo para a confiabilidade dos dados e
para veracidade das análises, sendo necessárias táticas de controle para evitar surgimento
de vieses de interpretação (MOURA; FERREIRA; PAINE, 1998).
Para este trabalho, a observação foi, efetivamente, a principal fonte de entrada de
dados, visto que através dela o pesquisador pôde examinar as ações dos atletas dentro de
quadra e identificá-las com os indicadores pré-estabelecidos. A mesma foi rotulada à luz
do que foi antes comentado como: participante, individual e naturalista. Apresentada a
forma como foi observada a equipe faz-se necessário apresentar e explicar as técnicas
utilizadas para o registro dos eventos.
5.8.2 Fichas de teste
Lakatos e Marconi (2001, p. 107) definem os testes como “instrumentos
utilizados com a finalidade de obter dados que permitam medir o rendimento, a freqüência,
a capacidade ou a conduta de indivíduos de forma quantitativa”. As fichas de teste, listadas
no apêndice B, contêm de forma prática, um resumo dos indicadores utilizados pela
pesquisa e foram utilizadas pelo pesquisador em todas as atividades (treinos, jogos ou
coletivos), a fim de permitirem o registro quantificado de cada indicador em determinado
dia e atividade de observação. Sua existência também serviu como uma cópia física dos
acontecimentos em quadra, caso algo danificasse os dados eletrônicos.
Apesar de ser um instrumento completo, extenso e rico em detalhes a ficha de
teste para este trabalho revelou-se imprópria para acompanhamento em tempo real. Tal
fato configurou-se como um problema operacional, pois, nos testes realizados no final de
2007, nas atividades de coletivo e jogo, os fatos ocorreram de forma muito rápida
inviabilizando o registro efetivo. Assim, optou-se nessas atividades, por um registro prévio
em narrações dos fatos e posterior registro de forma manual nas fichas de teste. Após o
76
registro nas fichas de teste, os dados foram repassados para as planilhas para serem
analisados e produzirem as informações para que se estudasse a gestão de desempenho.
5.8.3 Narração
A narração é caracterizada pelo relato de eventos vividos por indivíduos,
envolvendo ação e movimento (BAUER; GASKELL, 2002). Apesar de serem relatos, as
narrativas precisam identificar fatos, ambiente, momentos e personagens seguindo algumas
regras, como a seqüência ordenada dos fatos, para que possa ser entendida pelo ouvinte.
A narração segundo Lakatos e Marconi (2001, p. 107) “permite a descrição
sistemática, objetiva e quantitativa do conteúdo da comunicação”, sendo assim técnica de
observação direta extensiva equiparável a uma análise de conteúdo.
Para realizar a narração foi utilizado um aparelho de gravação de voz, para
registrar previamente os eventos de forma a não haver perda de dados, deixando-se para
uma segunda ação do pesquisador, a transferência dos eventos narrados para as fichas de
teste. Com o intuito de manter a padronização estabelecida pela CBB, o registro dos fatos
dentro de quadra ocorreu pela normatização do manual para elaboração de estatísticas de
basquete, que é exibido no anexo J.
A narração poderia ser substituída pela observação de vídeos, ideal para esta
pesquisa, mas os requisitos e recursos necessários para um vídeo com qualidade que
permitisse a boa observação dos fatos, tornaram financeiramente inviável a aplicação da
técnica a esta pesquisa.
5.8.4 Entrevista
Para coletar e registrar a opinião do técnico sobre a influência da pesquisa em seu
trabalho fez-se uso da entrevista. Thiollent (1998) afirma que a entrevista individual
aprofundada é uma importante técnica de coleta de dados, pois permite ao pesquisador
interagir de forma direta com o entrevistado.
Optou-se pela entrevista semi-estruturada, pois esta permitiu ao entrevistador
adaptar o conteúdo às mudanças de opiniões do entrevistado ao longo do tempo sobre
determinadas questões-chave, exatamente como sugerem Moura, Ferreira e Paine (1998).
Tal estratégia possibilitou incluir questões relevantes a um período específico, como a
opinião sobre melhorias a serem feitas e qual a influência das melhorias. Vale salientar que
77
esta entrevista semi-estruturada assume grandes similaridades com a técnica de painel que
“consiste na repetição de perguntas, de tempo em tempo, às mesmas pessoas, a fim de
estudar a mudança das opiniões em períodos curtos” (DIEHL; TATIM, 2004, p. 67).
As entrevistas foram realizadas de acordo com os microciclos, aproximadamente
a cada duas semanas, pois acreditava-se que um período menor, baseado nas sessões de
treinamento, tornaria a coleta cansativa e quase inócua por não permitir evidenciar
mudanças nos resultados do treinamento. Por outro lado, um período mais longo, baseado
nos mesociclos, não permitiria um volume de entrevistas adequado para uma análise e
também não possuiria o detalhamento necessário visto o grande número de treinamentos
realizados em um mesociclo.
As perguntas da entrevista tiveram um cunho subjetivo a fim de permitir apurar a
opinião do técnico com relação à pesquisa e a influência desta em seu trabalho. Ao final da
pesquisa analisaram-se detalhes específicos dessas opiniões e as principais contribuições
da pesquisa para as funções de gerir uma equipe esportiva, tendo por base o uso de técnicas
combinadas de TI e gestão de desempenho.
5.9 Análise de dados
A análise de dados compreende a fase da pesquisa em que, de posse dos dados
sobre o evento estudado, o pesquisador busca responder às questões levantadas durante a
pesquisa (MOURA; FERREIRA; PAINE, 1998), através da interpretação desses dados,
buscando significados mais amplos ou conhecimentos que permitam uma vinculação maior
entre o evento estudado e outros conhecimentos (DIEHL; TATIM, 2004).
Kerlinger (1980) afirma que a análise de dados deve reduzir grandes quantidades
de dados brutos a informações relevantes para o objetivo da pesquisa, isto é, representar
características de situações, acontecimentos e pessoas de forma resumida através da
categorização, ordenação, manipulação e sumarização dos dados.
Os dados foram analisados à luz de técnicas estatísticas e geraram indicadores de
desempenho da equipe e dos atletas, mostrando níveis de avaliação grupal e individual. No
nível individual, os indicadores selecionados para a monitoração foram a principal fonte de
mensuração do desempenho do atleta, sendo levado em consideração o rendimento no
tempo e comparativamente com outros atletas. Já o nível coletivo aglutinou os indicadores
individuais, possibilitando a observação dos pontos fortes e fracos da equipe.
78
As análises quantitativas foram baseadas em técnicas estatísticas que buscaram
apresentar freqüências, associações ou relações entre as variáveis estudadas através de
análises univariadas, bivariadas ou multivariadas conforme ensinam Diehl e Tatim (2004).
As análises descritivas, como média, percentuais, valores mínimos e máximos e
freqüências, foram utilizadas para conhecer o perfil de atletas e da equipe em cada tarefa
monitorada. Realizaram-se também análises inferenciais em um segundo momento, a fim
de comparar o desempenho da equipe e dos atletas nas diferentes tarefas monitoradas,
utilizando-se de testes apropriados, análise de variância e séries temporais.
Ao final do ciclo anual de treinamento, foram feitas comparações entre os
semestres a fim de observar evolução no desempenho da equipe e dos atletas, buscando
algum indício de que a intervenção promoveu mudanças significativas ou não. Também
efetuaram-se análises entre tipo de treinamento aplicado e desempenho em busca de
alguma relação entre a freqüência de treinos e percentuais de melhoria, manutenção ou
baixa de rendimento da equipe e dos atletas. Vale ressaltar que ambos os semestres
possuem grandes similaridades, pois ambos começam após um período de recesso de
aproximadamente um mês e possuem um número de treinos e jogos compatíveis.
5.9.1 Análise de dados da intervenção
As análises também foram divididas pelas atividades realizadas e têm algumas
distinções. Os treinos de arremesso, por se caracterizarem somente por arremessos,
sofreram uma análise simples. Individualmente foram compiladas as quantidade de acertos
e erros de cada atleta, tanto em seus números absolutos como também em percentual,
valores relativos à performance de cada região de arremesso, viabilizando a observação das
regiões de melhor e pior aproveitamento do atleta. Em um segundo momento, esses
arremessos unificados mostraram ao gestor a observação em cada região e o
aproveitamento de toda a equipe.
Nos coletivos, além dos arremessos também foram analisados os demais
indicadores. Isso permitiu ao técnico visualizar o número de ocorrências e os respectivos
percentuais de cada atleta na coletividade. Ainda nos treinos de arremessos, os indicadores
individuais foram somados permitindo-se assim observar a equipe como um todo.
Nos jogos, foram analisados os indicadores da UNICAP e os da equipe adversária
em cada quarto de jogo. Os quartos tiveram análise separada, em um primeiro momento,
79
permitindo observar diferenças de desempenho de cada atleta à medida que o jogo passava.
Assim puderam ser averiguados, por exemplo, o fator cansaço ou pressão sobre atletas e
equipes. Em um segundo momento, os quartos unificados permitiram a observação do jogo
como um único evento através de seus números brutos e percentuais. Além disso, o
registro da equipe adversária serviu para observar alguns pontos fracos da equipe, além de
criar um histórico de desempenho das equipes adversárias, o que permitirá uma melhor
preparação da equipe em confrontos futuros.
Dessa forma, três tipos de comparações foram feitas ao longo da pesquisa:
comparações no tempo, comparações nas tarefas e comparações de confrontos.
As comparações no tempo tiveram um caráter de observar a performance do
jogador ou da equipe à medida que o treinamento foi individualizado, isto é, à medida em
que o pesquisador foi entregando ao técnico as informações dos atletas, ficou a cargo do
técnico personalizar alguns treinamentos específicos, a fim de suprir necessidades
individuais e da equipe.
Esta comparação foi operacionalizada confrontando-se os indicadores de
desempenhos do atleta ou da equipe em seus microciclos anteriores, em comparação com o
atual. O resultado deste confronto gerou uma melhora, uma estagnação ou uma diminuição
do desempenho. Sabe-se que esses resultados não foram definitivos e absolutos, pois
outros fatores influenciam o atleta, mas, apesar de tudo, podem indicar um caminho a ser
seguido.
As comparações nas tarefas tiveram o caráter de observar o desempenho da
equipe e dos atletas em suas tarefas. Dessa forma, o técnico pôde questionar ou não a
regularidade desses em um mesmo período de tempo. Sabe-se que a hostilidade da
marcação nos jogos e nos coletivos é maior que a dos treinos, o que explica um menor
desempenho naqueles momentos. Contudo, o jogador deve ser treinado para possuir uma
boa performance em confrontos. Com estas comparações o técnico poderá modificar os
treinamentos a fim de refletir a realidade dos confrontos.
As comparações de confrontos foram realizadas somente nos jogos da equipe com
adversários externos e se caracterizaram pela comparação dos indicadores coletivos de
ambas as equipes. Objetivou-se, via indicadores, monitorar como a equipe agiu e reagiu em
relação às equipes enfrentadas e como estas souberam ou não se desviar dos pontos fortes
ou usar os pontos fracos da UNICAP. Nestas comparações, o técnico pôde observar e
80
adequar a equipe para futuros confrontos, posto que tinha em mãos uma análise detalhada
da equipe adversária.
Vale ressaltar que análises de correlação entre volume de treinamentos e
fundamentos, utilizando-se o grau de correlação de Spearman, foram realizadas visando
rapidamente identificar o efeito cumulativo do treino para o desempenho; contudo, o baixo
número de ocorrências impossibilitou resultados estatisticamente confiáveis para a grande
maioria dos fundamentos.
O resultado das análises foi repassado ao técnico em forma de quadros, similares à
ficha de teste, em gráficos de desempenho de cada indicador no tempo e em figuras
representativas conforme apresentado no apêndice C.
Ainda em cada sub-seção serão apresentadas informações obtidas através da
análise multivariada de amalgamação de Ward, apresentadas nas formas de mapa de
dispersão e dendrograma, apêndices I e J respectivamente, derivadas dos dados dos jogos
válidos da equipe durante o ano. Estas análises foram realizadas com auxilio do software
Statistica V.8
®
.
O objetivo destas análises quantitativas foi fornecer ao técnico informações sobre
o desempenho dos atletas e da equipe, a fim de permitir que, com as informações em mãos,
o técnico pudesse estruturar o treinamento de forma adequada às necessidades tanto
individuais dos atletas como do grupo, permitindo também uma adequação nos períodos de
competição, observando-se tanto regras da competição como características dos
adversários, enfim gerindo o desempenho de sua equipe.
5.9.2 Análise dos dados das entrevistas
Diferentemente da análise quantitativa, a análise qualitativa busca através da
interpretação de depoimentos e entrevistas, categorizá-los em conceitos pré-estabelecidos
relevantes para a pesquisa (DIEHL; TATIM, 2004). Assim, a presente pesquisa utilizou-se
das técnicas de análise de discurso nas entrevistas semi-estruturadas realizadas com o
técnico ao longo da pesquisa, a fim de observar a evolução da sua opinião sobre a
influência das análises quantitativas em seu trabalho.
Lakatos e Marconi (2001, p. 107) definem a análise de discurso como “a
descrição sistemática, objetiva e quantitativa do conteúdo da comunicação” buscando-se
81
categorizar as respostas em grupos a fim de quantificá-las, contudo, não visando um
procedimento estatístico (LIMA, 2004).
O técnico foi entrevistado informalmente em períodos relacionados aos
microciclos, para que se possibilitasse observar modificações no desempenho dos atletas e
equipe, e utilizar suas opiniões como fonte para novas observações a serem feitas em
quadra ou mesmo estabelecer possíveis adaptações às necessidades desejadas para
gerenciamento do desempenho da equipe no escopo do SIG.
Ao final do ciclo anual foram feitas ao técnico perguntas específicas referentes à
influência da pesquisa em seu trabalho. As respostas foram analisadas visando mostrar
uma correlação entre itens associáveis à gestão de desempenho e o uso de técnicas /
sistemas de informação da pesquisa, a fim de constatar a operabilidade da idéia.
5.10 Cuidados Metodológicos
Apesar do método utilizado para garantir rigor científico a esta pesquisa, o fator
humano, representado pelo pesquisador, tornou-se a maior fonte de falhas e pode conspirar
contra a validade do trabalho. Essa constatação deriva do fato que grande parte das
entradas para o sistema foram ações da observação daquele. Também pelo fato do
pesquisador apresentar-se como um agente ativo dentro do ambiente em estudo, sempre
existe a possibilidade de interpretações errôneas ou vieses sentimentais. Com o intuito de
diminuir estes erros ou identificá-los, o pesquisador se utilizou-se dos registros oficiais dos
jogos, súmulas de jogo.
Ainda por causa da participação ativa do pesquisador no estudo, fez-se
importante também buscar constantemente a reciprocidade e participação dos demais
sujeitos da pesquisa, a fim de permitir sua colaboração; contudo, a presença do pesquisador
deve ter ocasionado modificações de comportamento dos atletas. Assim, se assumiu um
protocolo comportamental para manter uma certa distinção entre participação e atividade
do pesquisador nos momentos de coleta.
No início da pesquisa solicitou-se ao técnico uma conversa com os atletas
pedindo a estes que agissem de boa fé ao passar seus resultados ao pesquisador para
garantir validade à coleta de pesquisa. Acredita-se que isto tenha sido concretizado, pois,
sobretudo, pesquisador e atletas já se conheciam e perdura, entre eles, um clima de
irmandade.
82
Também fora realizado o pré-teste na ficha de teste buscando testar sua
operacionalização no ambiente estudado. Com este fim, tentou-se registrar as ações dos
atletas durante os treinos em 2007 de forma manual e direta na ficha de teste. Em que pese
sua completude, como dito, esse instrumento mostrou-se pouco prático em sua forma
integral para registrar os acontecimentos nos coletivos e, conseqüentemente, nos jogos,
devido à velocidade dos fatos. Por conta desta aplicação pouco métrica outro método para
coleta de dados nos eventos foi buscada. Inicialmente optou-se pela utilização de vídeos,
contudo, a falta de recursos para a pesquisa impossibilitou a utilização de vídeos de boa
qualidade. Como segunda opção, utilizaram-se as narrações, que apresentaram-se
suficientes para o objetivo da pesquisa, pois o pesquisador possuía experiência e
conhecimento sobre basquete e coleta de dados nesse ambiente.
Ainda conforme exposto na seção sobre coleta de dados foram monitorados 59
treinos, 50 treinos de arremessos, 26 coletivos e 31 jogos. Apesar do grande número de
eventos registrados, a baixa freqüência global e a inconstância dos atletas neles
apresentaram-se como problema grave, pois além de contradizer o princípio da
continuidade, apresentado na seção sobre treinamento, acarretou em dados perdidos
(missing values) para o banco de dados.
A fim de contornar esse problema para a análise dos dados desta pesquisa, foi
necessário impor cortes nos dados individuais. Assim, dados sobre atletas que somente
tenham freqüentado os treinos em um dos semestres foram descartados, pois não existia
um conhecimento prévio de seu desempenho para efetuar a comparação nos semestres.
A baixa freqüência dos atletas também implicou em cortes nos dados a analisar.
Contudo, como apresentou-se impossível calcular em número de horas de treino, o que
seria ideal, adotou-se que atletas com freqüência abaixo de 50% em qualquer dos semestres
seriam excluídos da análise.
Por fim, já que as análises buscaram fazer comparações entre os eventos, também
foram excluídos da análise dados sobre atletas que somente preencheram os requisitos
anteriores em uma das tarefas monitoradas. Fez-se necessário também um corte em quatro
jogos, pois dois apresentaram falta de dados e outros dois apresentaram problemas nas
gravações o que gerou perda de dados.
Essa quase catarse nos dados objetivou ter elementos mais fidedignos para
comparação, mesmo que, como vai se observar no capítulo 6, tenha-se com isto sacrificado
em muito os volumes de dados coletados na intervenção.
83
6 Resultado da pesquisa
Esta seção tem o objetivo de apresentar os resultados encontrados na pesquisa,
confrontando os dados registrados com as análises sugeridas no capítulo anterior. Assim
serão apresentadas inferências oriundas das análises bem como quadros e gráficos que
subsidiam estas observações.
6.1 Redefinição do escopo para análise de dados
Em função das adequações impostas aos dados para que se pudesse ter perfis
comparativos, considerando ainda o amadorismo e voluntariedade dos jogadores, o quê
gera certo descompromisso, fere o principio da continuidade e reduz o volume de horas
trabalhadas da equipe base para estudo a percentuais abaixo do mínimo aceitável até para
equipes amadoras, necessário se faz explicitar os números que entraram efetivamente para
a análise nos quadros a seguir.
Notável porém é averiguar que mesmo com tão poucos dados comparativos,
evidenciou-se a potência do uso do SI em espaços esportivos visando gestão de
desempenho, pela imensidão de possibilidades de análise geradas, como se verá em
seqüência.
Os quadros 13 e 14 referem-se às adequações mencionadas. O quadro 13 informa
a quantidade de eventos e número de participantes, indicando também quantos atenderam
as critérios fixados (freqüência no 1º e 2º semestre) tornando-se aptos para análise.
Quantidade
Total de Atletas
Atletas aptos para
análise
Treinos
59
46
-
Treino Arremesso
50
46
2
Coletivo
26
44
3
Jogo
27
37
2
Quadro 13 – Resumo de eventos e atletas para a análise de dados.
84
Já no que concerne a atletas, indivíduos, aqui identificados com números
aleatórios, o quadro 14 indica a freqüência estabelecida por eventos e por semestres. As
tabelas com as freqüências de todos os atletas por tarefa encontram-se nos apêndices D, E,
F e G.
Atleta
Eventos
1º Semestre
2º Semestre
Total
Presença
%
Total
Presença
%
10
Treino de arremesso
22
11
50%
28
17
61%
Coletivos
16
14
88%
9
9
100%
Jogos
23
17
74%
6
6
100%
02
Treino de arremesso
-
-
-
-
-
-
Coletivos
16
12
75%
9
7
78%
Jogos
23
16
70%
6
6
100%
04
Treino de arremesso
22
14
64%
28
14
50%
Coletivos
16
13
81%
9
6
67%
Jogos
-
-
-
-
-
-
Quadro 14 – Freqüência dos atletas aptos para análise.
Os treinos têm a finalidade de gerar o volume de treinamento dos fundamentos. O
volume de treinamento significa o valor percentual que determinado fundamento foi
treinado por dia. Foram definidos para esta pesquisa dez indicadores de volume de
treinamento: arremessos, lance livre, assistência, rebote, roubada, interceptação, passe,
ataque-armado, contra-ataque e defesa. Seus valores constam no apêndice H.
6.2 Análise Quantitativa
A análise a ser efetuada nessa seção será dividida de acordo com os resultados
observados em cada um dos fundamentos e seus indicadores relativizadas por cada atleta
apto e para a equipe. Nesse sentido, cada sub-seção inicia-se com uma alusão ao
fundamento e sua importância para o contexto de gestão do técnico, desempenho do atleta
e da equipe. Em seguida serão brevemente revistos a forma como foi coletado o
fundamento e a forma como analisou-se o mesmo, apresentando suas relações com o
volume de treinamento e possíveis relações com outros treinamentos.
85
6.2.1 Arremessos
O arremesso é a única forma pela qual uma equipe conquista pontos. Dessa forma
entende-se sua importância para o desenvolvimento de atletas e equipe. Conforme
explicado na seção 4, esta pesquisa dividiu a quadra em 16 pontos de arremessos que
foram efetivamente monitorados. Contudo, dada à baixa quantificação de arremessos de
alguns pontos, em função da não especificação no momento dos treinamentos dos pontos
de arremesso (o técnico deixara aos atletas a livre escolha do ponto de arremesso), ficou
prejudicada uma análise estatística mais efetiva de todos os pontos pela irregularidade de
volume em determinados pontos. Apesar disto, a monitoração permitiu conhecer de que
distância e zona o atleta ou equipe possuía um maior aproveitamento em cada tarefa.
Estrategicamente, este conhecimento é importante para técnico e atletas, pois este
poderá adaptar o treinamento de determinado atleta para que suas habilidades sejam
melhor aproveitadas em prol da equipe ou na utilização do mesmo em jogadas específicas
durante jogos. Já para o atleta fica claro o que ele deve treinar se pretende conquistar
determinada posição dentro da equipe, assim como a média de aproveitamento necessária
para determinado objetivo.
Em adição, a apresentação destes resultados apresenta ao técnico divergências de
desempenho entre as tarefas experimentais e como os atletas se comportam perante
situações de treino e jogo, ficando fácil a observação de como o efeito da marcação atua
sobre o atleta.
Um resumo do desempenho dos atletas e da equipe é apresentado na quadro 15 e
através dele pode-se observar os melhores rendimentos e divergências entre eventos. De
posse dessas informações, foi possível adaptar o treinamento de arremessos para situações
mais próximas à realidade de jogo da equipe. De fato, como pode ser visto no quadro, as
zonas de melhor rendimento dos treinos e dos coletivos divergem do jogo.
Observa-se também uma grande disparidade na quantidade de arremessos entre as
tarefas, distância e zonas, colaborando com a idéia de que os treinos estejam fora de
sintonia com a realidade de jogo (destaques em verde). Outra constatação a ser feita
através da interpretação do resultado da análise das zonas e distâncias é que aquelas com
melhores rendimentos estão vinculadas a um maior número de tentativas (destaques em
vermelho).
86
Equipe/Atleta
Equipe
Atleta 10
Atleta 2
Atleta 4
Tarefa
Treino
Coletivo
Jogo
Treino
Coletivo
Jogo
Coletivo
Jogo
Treino
Coletivo
Distância
Curta
erros
169
415
363
29
52
39
27
12
acertos
151
520
405
43
43
43
34
8
%
48%
56%
51%
66%
48%
57%
46%
35%
Média
erros
5766
202
167
191
7
6
13
24
129
15
acertos
5853
98
87
299
6
2
10
16
163
10
%
50%
26%
32%
61%
44%
29%
42%
44%
56%
36%
3pts
erros
3176
243
347
294
42
61
10
39
406
22
acertos
2725
89
95
256
19
13
7
8
381
12
%
47%
25%
22%
47%
31%
20%
47%
16%
49%
36%
Zona
Morta
Esquerda
erros
646
51
65
41
7
8
2
3
17
3
acertos
709
28
20
44
2
3
5
2
12
1
%
52%
35%
26%
51%
22%
30%
69%
40%
45%
33%
Esquerda
erros
2846
246
255
168
24
42
20
23
242
13
acertos
2667
216
206
215
25
28
23
16
251
10
%
49%
49%
44%
55%
56%
43%
58%
39%
52%
41%
Centro
erros
1852
235
252
83
11
29
21
23
12
acertos
1806
172
148
107
11
7
11
20
6
%
50%
44%
37%
55%
52%
19%
46%
40%
38%
Direita
erros
3235
246
252
149
32
32
14
31
276
16
acertos
2996
253
197
161
24
18
18
17
281
11
%
48%
51%
42%
50%
45%
36%
51%
34%
51%
38%
Morta
Direita
erros
532
82
53
44
4
8
5
10
5
acertos
551
38
16
28
6
2
3
3
2
%
50%
28%
26%
42%
64%
25%
42%
29%
27%
Geral
erros
9111
860
877
485
78
119
62
90
535
49
acertos
8729
707
587
555
68
58
60
58
544
30
%
49%
45%
40%
53%
48%
35%
52%
38%
51%
32%
Quadro 15 – Resumo do desempenho de arremessos por distância e zona.
Para a análise estatística mais profunda, os arremessos foram unificados em um
único indicador, arremessos geral. Analisando-se as linhas de tendência do rendimento
desse indicador nas tarefas quase-experimentais com a linha de tendência do volume
treinado de arremessos, observa-se uma relação entre elas em ambos os semestres da
pesquisa, conforme os apêndices L e M. Esta observação leva, inicialmente, a concluir que
o rendimento no arremesso é proporcional ao volume treinado, o que permitiria ao técnico
o planejamento do treinamento de forma que os picos de volume de treinamento no
arremesso coincidissem com as vésperas de jogos ou campeonatos.
Para consolidar esta conjectura empírica, buscou-se uma correlação entre volume
treinado de arremessos e o indicador geral de arremessos nas tarefas experimentais,
apresentado no quadro 16.
87
Grau de Ordem de Correlação de Spearman*
Equipe-Treino
Arremessos
Equipe-Coletivo
Equipe-Jogo
Volume
Treinado
Equipe-Treino
Arremessos
1,000000
0,112088
0,248207
Equipe-Coletivo
0,112088
1,000000
0,109774
Equipe-Jogo
1,000000
0,318470
Volume Treinado
0,248207
0,109774
0,318470
1,000000
*Correlações são significantes com p < 0,05
Quadro 16 – Correlação entre volume de treino e arremessos da UNICAP.
Apesar de não exibir correlações estatísticas significativas tanto para a equipe
como para os atletas aptos para a pesquisa, não se pode descartar por completo a idéia de
que volume de treinamento e desempenho estejam relacionados de forma relevante, visto
que a linha de tendência e a quantidade de arremessos apresentaram um esboço de
correlação. Quiçá a baixa quantidade de eventos associada à espalhada freqüência dos
dados possa justificar a não evidência de correlação estabelecida no teste acima. Mas,
percebe-se, até com aval do técnico, a relevância do treinamento para o desempenho final
do atleta.
Outra informação importante origina-se da análise multivariada de Ward sobre os
arremessos. Segundo essa análise pode-se concluir que a equipe da UNICAP possuiu
distâncias de seus arremessos enquadradas em três grupos que podem ser observados tanto
pelo dendrograma como pelo SSA 3D. Observa-se que indicadores envolvidos com
arremessos curtos são a maior fonte de aumento da pontuação da equipe, contrastando com
aqueles que envolvem 3 pontos, que apresentaram-se como mais relevantes para o
estabelecimento da pontuação dos adversários. Já os indicadores envolvidos com
arremessos médios situaram-se em uma linha de estabilidade entre a UNICAP e os
adversários.
Dessa forma , conclui-se que o diferencial da equipe encontra-se em um jogo mais
próximo a tabela, o que poderia ser visto para o técnico como um forte motivo para
estratégias de jogo baseadas em pivôs e em contra-ataques. Contudo, saber que tentativas
de 3 pontos mostraram-se favoráveis ao adversário, torna-se um perigo para uma equipe
que se baseia no jogo curto, pois mesmo parecendo contraditório pelo fato destes
arremessos valerem mais pontos e menos desgaste físico para a UNICAP, suas tentativas
apresentaram-se com um grande risco para a equipe e uma ótima oportunidade para os
adversários.
88
6.2.2 Fundamentos de Ataque
Os fundamentos de ataque são as ações que o atleta realiza buscando uma
tentativa de arremesso ou de posse de bola. Neste trabalho foram definidos seis
fundamentos relacionados com o ataque expostos no quadro 9 (p. 54), sendo agora
discutidos nas sessões seguintes.
6.2.2.1 Assistência
A assistência caracteriza-se pelo último passe antes do arremesso, desde que o
arremessador demonstre ação imediata na direção da cesta e esta seja convertida. Apesar
de simples no conceito, a assistência é um fundamento que demonstra visão de jogo e
coletivismo. Geralmente a assistência incapacita a defesa adversária a qualquer reação,
graças à sua velocidade e por conta do fator surpresa. Além disso, este fundamento mostra
ao técnico a sintonia entre os jogadores e jogadas, revelando-lhe o poder coletivo da equipe
e tornando-a mais forte ofensivamente.
A coleta de dados deste fundamento foi realizada através da contagem de sua
ocorrência por partida, o que gerou o indicador assistências. A primeira análise
possibilitada por este indicador é a sua série temporal, aqui apresentada utilizando-se uma
média móvel para ambos os semestres, gráficos 1 e 2.
Gráfico 1 – Série temporal de assistências por coletivo e jogo da UNICAP no 1º semestre.
0
5
10
15
20
25
30
Assistências UNICAP 1º semestre
Jogos
Coletivo
7 por Média Móvel (Jogos)
7 por Média Móvel (Coletivo)
89
Gráfico 2 – Série temporal de assistências por coletivo e jogo da UNICAP no 2º semestre.
Por também serem registrados os exercícios efetuados por dia de treino, a análise
permitiu à pesquisa criar o indicador volume de treinamento, significando o percentual dos
exercícios treinados por dia por determinado fundamento. Assim, foi possível observar a
série temporal do indicador para cada fundamento, apresentando-se aqui o volume de
treinamento de assistências, gráficos 3 e 4, como também o de passes, visto que a
assistência requer como item essencial a ocorrência de um passe, gráficos 5 e 6.
Gráfico 3 – Série temporal de volume treinado de assistências da UNICAP no 1º semestre.
0
2
4
6
8
10
12
14
16
Assistências UNICAP 2º semestre
Jogos
Coletivos
7 por Média Móvel (Jogos)
7 por Média Móvel (Coletivos)
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Volume Treinado Assistências UNICAP 1º
semestre
Volume Treinado Assistências UNICAP 1º semestre
7 por Média Móvel (Volume Treinado Assistências UNICAP 1º semestre)
90
Gráfico 4 – Série temporal de volume treinado de assistências da UNICAP no 2º semestre.
Gráfico 5 – Série temporal de volume treinado de passes da UNICAP no 1º semestre.
Gráfico 6 – Série temporal de volume treinado de passes da UNICAP no 2º semestre.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Volume Treinado Assistências UNICAP 2º
semestre
Volume Treinado Assistências UNICAP 2º semestre
7 por Média Móvel (Volume Treinado Assistências UNICAP 2º semestre)
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Volume Treinado Passes UNICAP 1º
semestre
Volume Treinado Passes UNICAP 1º semestre
7 por Média Móvel (Volume Treinado Passes UNICAP 1º semestre)
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Volume Treinado Passes UNICAP 2º
semestre
Volume Treinado Passes UNICAP 2º semestre
7 por Média Móvel (Volume Treinado Passes UNICAP 2º semestre)
91
A observação da série temporal é importante, pois além de permitir uma visão do
que está sendo treinado, possibilita ao técnico e atletas confrontar os princípios do
treinamento e periodização com o que está sendo praticado dentro de quadra. Em adição é
possível realizar uma análise entre estes indicadores, fundamento e volume treinado,
conforme apresentado nos gráficos 7 e 8, a fim de se observar o comportamento do
indicador em relação ao volume de treinamento, isto é verificar se o aumento de volume de
treinamento gera mais ocorrências de assistências.
Gráfico 7 – Relação e linha de tendência linear entre assistências em treinos e jogos e volume
treinado pela equipe no 1º semestre.
Gráfico 8 – Relação e linha de tendência entre assistências em treinos e jogos e volume treinado
pela equipe no 2º semestre
Com essas informações é possível observar que, diferentemente do primeiro
semestre, no segundo semestre os treinamentos não permitiram uma tendência ascendente
0%
20%
40%
60%
80%
100%
0 5 10 15 20 25 30
Assistência / Volume UNICAP 1º semestre
Jogo
Coletivo
Linear (Jogo)
Linear (Coletivo)
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
0 2 4 6 8 10 12 14 16
Assistência / Volume 2º semestre
Jogo
Coletivo
Linear (Jogo)
Linear (Coletivo)
92
das assistências nos jogos, o quê de certa forma é prejudicial à equipe, pois diminui seu
poder ofensivo. Dessa forma, tanto técnico, como a comissão técnica e atletas poderiam
buscar razões que tenham diferenciado os semestres, permitindo-se assim adequar os
treinamentos em busca de um resultado mais próximo ao do primeiro (que pode ser taxado
de satisfatório).
Este tipo de gráfico também permitiria a observação de uma correlação estatística
do fundamento nos coletivos e jogos, mas tal intento mostrou-se inviável para esta
pesquisa visto o pequeno contingente de elementos coletados; contudo, aparentemente esta
correlação não surgira em nenhum dos semestres.
Por fim, ao se utilizar as análises multivariadas observa-se que as assistências
influenciam a pontuação da UNICAP de forma significativa, isto é quanto maior o número
de assistências maior é a pontuação da UNICAP e menor a dos adversários.
6.2.2.2 Rebote Ofensivo
O rebote ofensivo caracteriza-se como a retomada da posse de bola efetuada pelo
time atacante após arremesso não convertido pela sua equipe. Isto é, esta ação permite à
equipe atacante além de mais tempo de posse de bola a seu favor, outra chance de
arremessar. Sua ocorrência demonstra a capacidade de posicionamento dentro de quadra de
atletas e equipe e a fraqueza de posicionamento e marcação da defesa adversária.
Foi contabilizado o total de ocorrências, do fundamento rebote ofensivo por
partida. Apresenta-se inicialmente a série histórica de coletivos e jogos desse fundamento
(gráficos 9 e 10).
Gráfico 9 – Série temporal de rebotes ofensivos por coletivo e jogo da UNICAP no 1º semestre.
0
5
10
15
20
25
30
13-fev-08
13-mar-08
13-abr-08
13-mai-08
13-jun-08
Rebotes Ofensivos UNICAP 1º semestre
Jogo
Coletivo
7 por Média Móvel (Jogo)
7 por Média Móvel (Coletivo)
93
Gráfico 10 – Série temporal de rebotes ofensivos por coletivo e jogo da UNICAP no 2º semestre.
Apresenta-se também a série temporal do volume de treinamento de rebotes,
gráficos 11 e 12, assim como o de defesa, gráficos 13 e 14, pois, tecnicamente, todo rebote
é vinculado a uma ação defensiva de retomada de posse de bola, já que após o arremesso a
bola encontra-se outra vez em disputa.
Gráfico 11 – Série temporal do volume de treinamento de rebotes da UNICAP no 1º semestre.
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
Rebotes Ofensivos UNICAP 2º semestre
Jogo
Coletivo
7 por Média Móvel (Jogo)
7 por Média Móvel (Coletivo)
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
13-fev-08
13-mar-08
13-abr-08
13-mai-08
13-jun-08
Volume Treinado Rebote UNICAP 1º
semestre
Volume Treinado Rebote UNICAP 1º semestre
7 por Média Móvel (Volume Treinado Rebote UNICAP 1º semestre)
94
Gráfico 12 – Série temporal do volume de treinamento de rebotes da UNICAP no 2º semestre.
Gráfico 13 – Série temporal do volume de treinamento de defesa da UNICAP no 1º semestre.
Gráfico 14 – Série temporal do volume de treinamento de defesa da UNICAP no 2º semestre.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Volume Treinado Rebote UNICAP 2º
semestre
Volume Treinado Rebote UNICAP 2º semestre
7 por Média Móvel (Volume Treinado Rebote UNICAP 2º semestre)
0%
20%
40%
60%
80%
100%
13-fev-08
13-mar-08
13-abr-08
13-mai-08
13-jun-08
Volume Treinado Defesa UNICAP 1º
semestre
Volume Treinado Defesa
7 por Média Móvel (Volume Treinado Defesa)
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Volume Treinado Defesa UNICAP 2º
semestre
Volume Treinado Defesa
7 por Média Móvel (Volume Treinado Defesa)
95
Observa-se através dos gráficos que o desempenho da equipe nos rebotes
ofensivos, gráficos 9 e 10, é aparentemente, sensível ao volume de treinamento, gráficos
11 a 14, visto que as linhas das médias moveis são similares. Observa-se também que no
primeiro semestre houve uma grande oscilação no volume de treinamento e no
desempenho do fundamento, fato que se repete no segundo semestre, onde a maior
estabilidade do volume também é vista no desempenho do fundamento.
Buscando-se uma maior confirmação dessa constatação, fez-se uma análise entre
o fundamento e o volume treinado, gráficos 15, 16, 17 e 18.
Gráfico 15 – Relação e linha de tendência entre rebotes ofensivos em treinos e jogos e volume
treinado rebote pela equipe no 1º semestre.
Gráfico 16 – Relação e linha de tendência entre rebote ofensivo em treinos e jogos e volume
treinado rebote pela equipe no 2º semestre.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
0 5 10 15 20 25 30
Rebotes Ofensivos / Volume Treinado
Rebote UNICAP 1º semestre
Jogo
Coletivo
Linear (Jogo)
Linear (Coletivo)
0%
20%
40%
60%
80%
100%
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20
Rebotes Ofensivos / Volume Treinado
Rebote UNICAP 2º semestre
Jogo
Coletivo
Linear (Jogo)
Linear (Coletivo)
96
Gráfico 17 – Relação e linha de tendência entre rebotes ofensivos em treinos e jogos e volume
treinado defesa pela equipe no 1º semestre.
Gráfico 18 – Relação e linha de tendência entre rebotes ofensivos em treinos e jogos e volume
treinado defesa pela equipe no 2º semestre.
Através dos gráficos de relação entre ocorrências e volume observa-se que a
ocorrência dos rebotes ofensivos possui, aparentemente, uma associação bastante sensível
ao treinamento visto que leves variações do volume de treinamento associam-se a maiores
ocorrências de rebotes ofensivos, o que corrobora a impressão colhida dos gráficos das
séries temporais.
Nas análises multivariadas observa-se que os rebotes ofensivos associam-se
positivamente com uma maior pontuação para a equipe da UNICAP, fato que se pudesse
ser comprovado através de correlações estatísticas, seria relevante para as decisões do
técnico, pois este saberia que tal fundamento tem um resultado rápido e sensível ao volume
0%
20%
40%
60%
80%
100%
0 5 10 15 20 25 30
Rebotes Ofensivos / Volume Treinado
Defesa UNICAP 1º semestre
Jogo
Coletivo
Linear (Jogo)
Linear (Coletivo)
0%
20%
40%
60%
80%
100%
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20
Rebotes Ofensivos / Volume Treinado
Defesa UNICAP 2º semestre
Jogo
Coletivo
Linear (Jogo)
Linear (Coletivo)
97
de treinamento. Lastimavelmente o baixo número de ocorrências confiáveis colhidas
impossibilitou a exibição dessa potencial correlação.
6.2.2.3 Bola Perdida
Apesar de ser uma ação que resulta na perda da posse de bola, e
conseqüentemente do ataque, o indicador bola perdida enquadra-se nos fundamentos de
ataque, pois somente ocorre quando a equipe está de posse da bola. Esse acontecimento
pode demonstrar ao técnico diversas falhas individuais e coletivas relacionadas às
violações das regras e fundamentos da defesa adversária.
A coleta deste indicador foi realizada contabilizando-se as diversas ocorrências de
violações às regras e de roubadas de bola da equipe adversária. Acreditou-se que a
unificação dessas ocorrências seriam poucas por tarefa, visto a pesquisa abordar atletas em
um nível avançado e já envolvidos na fase de manutenção de resultados.
Mesmo com esse arranjo, o indicador apresentou-se como de pouca relevância
para o resultado dos jogos, visto sua baixa associação tanto com a pontuação da UNICAP
como com a dos adversários, e isto pode ser melhor observado pelas análises
multivariadas, constantes dos apêndices I e J.
As séries temporais com as devidas médias móveis deste fundamento durante os
dois semestre são apresentadas nos gráficos 19 e 20. Observa-se através desses gráficos
que coletivos e treinos possuem uma certa similaridade durante ambos os semestres, sendo
divergentes só nos últimos meses dos semestres.
Gráfico 19 – Série temporal de perdas de bola por coletivo e jogo da UNICAP no 1º semestre.
0
2
4
6
8
10
12
14
13-fev-08
13-mar-08
13-abr-08
13-mai-08
13-jun-08
Perdas de Bola UNICAP 1º semestre
Jogo
Coletivo
7 por Média Móvel (Jogo)
7 por Média Móvel (Coletivo)
98
Gráfico 20 – Série temporal de perdas de bola por coletivo e jogo da UNICAP no 2º semestre.
Devido ao grande número de variáveis que envolvem este indicador e sua baixa
relevância para o resultado final torna-se improdutivo buscar alguma relação entre as
ocorrências deste indicador e demais volumes de treinamento, contudo especula-se que tal
fato poderia ser explicado por uma marcação mais forte nos jogos ou um maior
conhecimento dos atletas entre si nos coletivos proporcionando a diminuição vista nos
coletivos.
6.2.2.4 Passe
Apesar de não existir no guia estatístico da CBB, o passe é o elemento técnico que
traduz de forma mais objetiva a comunicação entre dois jogadores da mesma equipe. Dado
a sua ocorrência inerente ao jogo, o estudo contabilizou apenas as tentativas falhas de
passes, criando o indicador passe errado, que foi definido como a tentativa falha de passar
a bola para um companheiro da mesma equipe ocasionando a perda da posse de bola.
O passe errado mostra ao técnico uma falha grave nos fundamentos do atleta. Sua
ocorrência pode gerar uma insegurança no atleta e fazer crescer a quantidade de
ocorrências desse evento, o quê, conseqüentemente, apresenta-se como um facilitador para
a equipe adversária.
A coleta do indicador foi realizada contabilizando-se as ocorrências desse
fundamento por partida. Na análise multivariada, paradoxalmente, os passes errados não se
apresentaram como fator prejudicial à equipe, mas até como sendo favorável a uma maior
pontuação da mesma. Não foi encontrada uma explicação plausível para este fato uma vês
0
2
4
6
8
10
12
14
16
Perdas de Bola UNICAP 2º semestre
Jogo
Coletivo
7 por Média Móvel (Jogo)
7 por Média Móvel (Coletivo)
99
que o erro de passe indicaria a perda da posse da bola a priori não tendo relação com a
pontuação como foi exibido.
Vale salientar que ao se observar as séries temporais do indicador, gráficos 21 e
22, e do volume de treino de passes, gráficos 5 e 6 (p. 90) , busca-se uma relação negativa,
isto é, o aumento de volume de treinamento deveria acarretar em uma diminuição da
ocorrência do fundamento. Contudo, no registro da pesquisa, aparentemente, o volume de
treino não apresenta associação ou similaridade com o número de ocorrências por jogo, o
que não é verossímil, decididamente. Neste caso, seria interessante a utilização de
estatísticas de correlação em busca desta resposta explicativa para este aparente deslize.
Infelizmente o baixo número de eventos impossibilita que esta pesquisa aprofunde esta
análise.
Gráfico 21 – Série temporal de passes errados em coletivos e jogos da UNICAP no 1º semestre.
Gráfico 22 – Série temporal de passes errados em coletivos e jogos da UNICAP no 2º semestre.
0
5
10
15
20
13-fev-08
13-mar-08
13-abr-08
13-mai-08
13-jun-08
Passes Errados UNICAP 1º semestre
Jogos
Coletivo
7 por Média Móvel (Jogos)
7 por Média Móvel (Coletivo)
0
5
10
15
20
25
Passes Errados UNICAP 2º semestre
Jogos
Coletivos
7 por Média Móvel (Jogos)
7 por Média Móvel (Coletivos)
100
Cogitando livremente uma explicação para o intrigante fato, constatam-se
facilmente duas possibilidades. A primeira questionando a forma de treinamento alegando
que esta não possibilitou um desenvolvimento mais apurado do fundamento, seja pela
baixa freqüência dos atletas seja pelos poucos exercícios aplicados. A segunda questiona a
própria forma de coleta e análise escolhidas as quais poderiam ter mais requinte e
sofisticação.
6.2.3 Fundamentos de Defesa
Os fundamentos de defesa são as ações que o atleta e a equipe realizam buscando
dificultar o arremesso adversário ou buscando retomar a posse de bola. Neste trabalho
foram definidos quatro fundamentos relacionados com a defesa (quadro 10 p. 93). Seguem
abaixo características e análises sobre o fundamento.
6.2.3.1 Rebote Defensivo
O rebote defensivo caracteriza-se como toda retomada da posse de bola efetuada
pelo time defensor após arremesso não convertido pela equipe adversária ou em disputa de
bola. Esta ação permite à equipe defensora a posse de bola e a chance de arremessar. Sua
ocorrência demonstra capacidades de posicionamento e bloqueio do atleta e da equipe. A
coleta deste indicador foi realizada em número de ocorrências por partida e sua análise foi
vinculada ao volume de treinamento de exercícios que envolveram rebotes e defesa. Aqui
também serão analisados perante esses volumes o total de rebotes, ofensivos e defensivos.
Observando-se as séries temporais dos rebotes defensivos, gráficos 23 e 24, e da
soma dos rebotes, gráficos 25 e 26, observa-se similaridade nos períodos e até entre as
próprias médias moveis, configurando a baixa relevância dos rebotes ofensivos no contexto
geral. Similarmente aos rebotes ofensivos, observa-se que a oscilação do volume de
treinamento de rebotes e defesa do primeiro semestre, gráficos 11 e 13 (p. 93 e 94), e a
maior regularidade no segundo, gráficos 12 e 14 (p. 94), também repete-se para estes
indicadores.
101
Gráfico 23 – Série temporal dos rebotes defensivos da UNICAP no 1º semestre.
Gráfico 24 – Série temporal dos rebotes defensivos da UNICAP no 2º semestre.
Gráfico 25 – Série temporal dos rebotes da UNICAP no 1º semestre.
0
10
20
30
40
50
13-fev-08
13-mar-08
13-abr-08
13-mai-08
13-jun-08
Rebote Defensivo UNICAP 1º semestre
Jogo
Coletivo
7 por Média Móvel (Jogo)
7 por Média Móvel (Coletivo)
0
10
20
30
40
50
Rebote Defensivo UNICAP 2º semestre
Jogo
Coletivo
7 por Média Móvel (Jogo)
7 por Média Móvel (Coletivo)
0
10
20
30
40
50
60
70
13-fev-08
13-mar-08
13-abr-08
13-mai-08
13-jun-08
Rebote UNICAP 1º semestre
Jogo
Coletivo
7 por Média Móvel (Jogo)
7 por Média Móvel (Coletivo)
102
Gráfico 26 – Série temporal dos rebotes da UNICAP no 2º semestre.
A similaridade entre os rebotes também se apresenta nas análises multivariadas,
contudo a relação entre rebotes defensivos e pontuação da UNICAP é mais forte que para
os rebotes ofensivos, significando maior importância daqueles para o resultado final da
equipe. Dessa forma, visto sua sensibilidade aos treinos e importância para o resultado dos
jogos, é interessante ao técnico manter um volume de treinamento mediano para os rebotes
fora dos períodos de competição, a fim de disponibilizar tempo de treinamento para outros
fundamentos que requisitam maiores volumes e tempos de resposta, e aumentar o volume
de treino dos rebotes à medida que os períodos competitivos aproximarem-se.
6.2.3.2 Recuperação de bola (roubada)
A roubada caracteriza-se pela retomada da posse de bola através de uma ação de
retirar através da marcação, individual ou coletiva, a bola do jogador adversário enquanto
esse a controla. Sua ocorrência demonstra ao técnico a capacidade de marcação de um
atleta ou da equipe em pressionar a equipe adversária, levando-a ao erro ou a falha
coletiva. Também pode demonstrar a fraqueza de controle de bola de um atleta sob
pressão, possibilitando diferentes escolhas na forma de marcação da equipe.
A coleta foi realizada em ocorrências por partida e sua análise foi vinculada ao
volume de treinamento de exercícios que envolvem roubada de bola e defesa. A análise
multivariada apresenta que este fundamento, estatisticamente, não influencia de forma
relevante o resultado das pontuações da UNICAP ou dos adversários; contudo, vale
salientar que psicologicamente este fundamento tem um forte impacto sobre a motivação
das equipes.
0
10
20
30
40
50
60
Rebote UNICAP 2º semestre
Jogo
Coletivo
7 por Média Móvel (Jogo)
7 por Média Móvel (Coletivo)
103
Observando-se as séries temporais das ocorrências de roubadas de bola nos
coletivos e jogos, gráficos 27 e 28, os volumes de treinamento de roubadas, gráficos 29 e
30, e os volumes de defesa, gráficos 13 e 14, aparentemente, não se pôde estabelecer
relação estatística significante ou similaridade, o que leva a concluir que ou os treinos não
foram bem absorvidos pelos atletas ou os exercícios não abordaram o fundamento de
forma ideal. Deve-se salientar que para este fundamento ocorrer, a variável adversário é
bastante significativa, pois configura-se como um evento de ação e reação, onde um
adversário experiente praticamente impossibilita o fato. Assim pode-se também levantar a
hipótese que a irregularidade da ocorrência do indicador se deve aos diferentes adversários
enfrentados durante o ano, com isso impossibilitando sua relação estatística com o
treinamento.
Gráfico 27 – Série temporal das roubadas de bola da UNICAP no 1º semestre.
Gráfico 28 – Série temporal das roubadas de bola da UNICAP no 2º semestre.
0
2
4
6
8
10
12
13-fev-08
13-mar-08
13-abr-08
13-mai-08
13-jun-08
Roubadas UNICAP 1º semestre
Jogo
Coletivo
7 por Média Móvel (Jogo)
7 por Média Móvel (Coletivo)
0
2
4
6
8
10
Roubadas UNICAP 2º semestre
Jogo
Coletivo
7 por Média Móvel (Jogo)
7 por Média Móvel (Coletivo)
104
Gráfico 29 – Série temporal dos volumes de treinamento de roubadas de bola da UNICAP no 1º
semestre.
Gráfico 30 – Série temporal dos volumes de treinamento de roubadas de bola da UNICAP no 2º
semestre.
6.2.3.3 Interceptação
A interceptação é a ação de retomada da posse de bola por uma equipe através da
ação de interceptar um passe da equipe adversária. Sua ocorrência demonstra para o
técnico a visão de jogo e a capacidade de marcação da equipe e do atleta em antecipar ou
dificultar os movimentos do adversário. Sua realização, além de impossibilitar a tentativa
de arremesso da equipe adversária, permite a equipe uma nova tentativa de posse e de
arremesso.
A coleta foi realizada por partida e sua análise esteve vinculada ao volume de
treinamento de exercícios que envolviam interceptação e defesa. As análises multivariadas
0%
20%
40%
60%
80%
100%
13-fev-08
13-mar-08
13-abr-08
13-mai-08
13-jun-08
Volume Treino Roubadas UNICAP 1º
semestre
0%
20%
40%
60%
80%
100%
18-ago-08
25-ago-08
01-set-08
08-set-08
15-set-08
22-set-08
29-set-08
06-out-08
13-out-08
20-out-08
27-out-08
03-nov-08
10-nov-08
17-nov-08
24-nov-08
01-dez-08
08-dez-08
Volume de Treino Roubadas UNICAP 2º
semestre
105
apresentaram que este fundamento possui uma relevância significativa para uma maior
pontuação da UNICAP, o que demonstra ao técnico a importância de trabalhar este
fundamento a fim de ampliar o poder de marcação da equipe e atletas.
Apresentam-se abaixo as séries temporais nos gráficos 31 e 32 das ocorrências
deste indicador e sucessivamente nos gráficos 33 e 34 os volumes de treinamento do
fundamento durante os dois semestres.
Gráfico 31 – Série temporal das interceptações da UNICAP no 1º semestre.
Gráfico 32 – Série temporal das interceptações da UNICAP no 2º semestre.
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
13-fev-08
13-mar-08
13-abr-08
13-mai-08
13-jun-08
Interceptações UNICAP 1º semestre
Jogo
Coletivo
7 por Média Móvel (Jogo)
7 por Média Móvel (Coletivo)
0
1
2
3
4
5
6
7
8
Interceptações UNICAP 2º semestre
Jogo
Coletivo
7 por Média Móvel (Jogo)
7 por Média Móvel (Coletivo)
106
Gráfico 33 – Série temporal dos volumes de treinamento das interceptações da UNICAP no 1º
semestre.
Gráfico 34 – Série temporal dos volumes de treinamento das interceptações da UNICAP no 2º
semestre.
Aparentemente nenhuma associação é vislumbrada entre as ocorrências e os
volumes de treinamento de interceptação ou de defesa; contudo, observando-se os gráficos
31 e 32 vê-se notória influência de um fator espúrio que não se soube precisar, nos
coletivos e jogos do primeiro semestre. Conhecendo tal fato, o técnico poderia buscar
identificar qual foi este diferencial nos exercícios praticados no primeiro semestre ou em
investigar alguma conjuntura que tenha favorecido a estes resultados, visto a importância
deste indicador para o resultado.
6.2.3.4 Bloqueio (toco)
O toco caracteriza-se como o impedimento, sem falta, do arremesso do adversário
ou desvio do curso da bola ainda na ascendente. Apesar de geralmente não significar uma
0%
20%
40%
60%
80%
100%
13-fev-08
13-mar-08
13-abr-08
13-mai-08
13-jun-08
Volume Treinado Interceptações UNICAP 1º
semestre
0%
20%
40%
60%
80%
100%
18-ago-08
25-ago-08
01-set-08
08-set-08
15-set-08
22-set-08
29-set-08
06-out-08
13-out-08
20-out-08
27-out-08
03-nov-08
10-nov-08
17-nov-08
24-nov-08
01-dez-08
08-dez-08
Volume Treinado Interceptações UNICAP 2º
semestre
107
nova posse de bola o toco representa uma última linha de defesa e revela bom
posicionamento individual, que pode ser produto de uma ação coletiva, além de possuir um
poder psicológico forte para as equipes, pois intimida o adversário em suas finalizações e
instiga a equipe em sua defesa.
A coleta numérica foi realizada por partida e sua análise esteve vinculada ao
volume de treinamento de exercícios que envolviam defesa. Na análise multivariada o toco
apresentou-se, estatisticamente, como o indicador de menor relevância tanto para a
UNICAP como para os adversários. Corroborando esta análise, nenhuma associação foi
observada entre os gráficos de ocorrência de tocos, gráficos 35 e 36, e os gráficos do
volume de treinamento de defesa, gráficos 13 e 14 (p. 94).
Gráfico 35 – Série temporal dos tocos da UNICAP no 1º semestre.
Gráfico 36 – Série temporal dos tocos da UNICAP no 2º semestre.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
13-fev-08
13-mar-08
13-abr-08
13-mai-08
13-jun-08
Tocos UNICAP 1º semestre
Jogo
Coletivo
7 por Média Móvel (Jogo)
7 por Média Móvel (Coletivo)
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
Tocos UNICAP 2º semestre
Jogo
Coletivo
7 por Média Móvel (Jogo)
7 por Média Móvel (Coletivo)
108
Visto a baixa importância estatística atribuída aos tocos nos resultados da
análise, entende-se que este indicador poderia ser facilmente removido do escopo; contudo
vale salientar que a realização de um toco importa em uma tentativa de arremesso errada
para a equipe adversária além do que histórica e psicologicamente, o mesmo é utilizado
como fator competitivo no basquete.
6.2.4 Outros Indicadores
Enquadram-se nesta sessão os indicadores táticos solicitados pelo técnico para
melhorar seu trabalho e não diretamente previstos no manual da CBB. As faltas não serão
apresentadas, pois suas ocorrências não apresentaram relações com os resultados e há
impossibilidade de vincular suas ocorrências ao treinamento.
6.2.4.1 Ataque-Armado e Contra-Ataque
Apesar de também não existir no guia estatístico da CBB, a contabilização do tipo
de ataque foi uma das solicitações e contribuições do técnico para a pesquisa. A idéia
destes indicadores é permitir ao técnico saber de que tipo de ataque vem sua pontuação e
qual sua contribuição para o resultado final.
Caracterizaram-se então as formas de ataque como ataque-armado, quando o
ataque é realizado com a defesa adversária estruturada e já posicionada, e contra-ataque
quando ocorre a rápida chegada ao ataque em vantagem numérica e/ou com a defesa
adversária desestruturada. A fim de permitir um maior conhecimento do ataque da equipe e
do indivíduo, estas formas de ataque foram divididas em três grupos: concretizados
(podiam ser convertidos e não convertidos); tipos de finalização (podiam ser lance livre,
curto, médio e 3 pontos); e perdidos (implicariam na não tentativa do arremesso).
A coleta destes dados foi realizada por partida. Contudo, para facilitar essa tarefa,
os ataques-armados foram calculados por subtração do número total de ataques do jogo,
visto que somente as duas possibilidades foram admitidas nesta pesquisa.
A análise desses indicadores pelo método multivariado apresentou similaridades
com a análise de arremessos e foi possível observar novamente como ambos os ataques
feitos a uma distância curta são mais vantajosos para a equipe, as distâncias médias
concentram-se em uma neutralidade e os de 3 pontos permitem uma maior pontuação dos
adversários. Contudo algumas informações poderiam ser de importância para o técnico,
109
como saber que quanto mais o ataque baseia-se ou realiza-se em contra-ataques, maior é a
pontuação da equipe, enquanto que ataques baseados no ataque armado tendem a facilitar
uma maior pontuação do adversário.
O rendimento dos tipos de ataque também configura-se como um importante
aspecto a ser trabalhado, pois, segundo a análise, o rendimento do ataque-armado é
fortemente ligado à pontuação da equipe, enquanto que o aproveitamento dos contra-
ataques parece tender a um campo neutro entre a equipe e os adversários.
Essas duas informações radiografam para o técnico a estratégia típica de jogo de
sua equipe: os ataques-armados tendem a dar um melhor resultado ao adversário e os
contra-ataques à sua equipe. Saber deste fato poderia levá-lo a mudar as táticas de jogo
para, por exemplo, uma equipe mais rápida baseada no contra-ataque. Contudo, ao
observar o rendimento em ambos tipos de ataque conclui-se que o rendimento apresenta-se
como fator diferencial para uma mudança na tática de jogo, visto que quanto maior o
rendimento do ataque-armado melhor é o resultado da UNICAP. Por outro lado o
rendimento dos contra-ataques apresenta-se neutro em relação à equipe a aos adversários.
Observar as séries temporais da equipe também possibilita análises e conclusões
interessantes para a gestão da equipe; contudo, visto o grande número de indicadores
gerados pelos tipos de ataque, tornou-se impraticável apresentar todas as séries temporais
associadas. Dessa forma apresentam-se nos gráficos 37 e 38 apenas as séries temporais do
volume de treinamento dos tipos de ataque da UNICAP nos dois semestres.
Gráfico 37 – Série temporal do volume de treino de tipos de ataques da UNICAP no 1º semestre.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
13-fev-08
13-mar-08
13-abr-08
13-mai-08
13-jun-08
Volume de Treino de Tipo de Ataque UNICAP
1º semestre
ataque-armado
contra-ataque
7 por Média Móvel (ataque-armado)
7 por Média Móvel (contra-ataque)
110
Gráfico 38 – Série temporal do volume de treino de tipos de ataques da UNICAP no 2º semestre.
Observando-se os gráficos 37 e 38 percebe-se certa semelhança entre os
semestres. Em ambos, os volumes de treinamento tendem a começar em um patamar de
igualdade e a se separarem após um período aproximado de 1 a 2 meses de treinos,
mantendo a regularidade obtida depois desse período inicial. Pôde-se observar, no entanto,
maior volume de treinamento para ataques-armados, fato comprovado pelo pesquisador
durante a intervenção. As explicações para este fato podem provir da prioridade dada aos
ataques-armados nas estratégias da equipe, em função de características dos atletas , como
experiência e preparação física, e do próprio perfil da equipe.
Os gráficos 39, 40, 41 e 42 apresentam a relação entre volume de treinamento e
percentual de participação dos tipos de ataque utilizados pela equipe nos jogos e coletivos.
Observando os gráficos do ataque-armado, percebe-se que jogos e coletivos
comportam-se de forma diferente em relação aos treinos, visto que suas linhas de tendência
têm forma contraditória. Esta informação pode passar ao técnico a idéia de que os treinos
não estão de acordo com a realidade de jogo e precisam ser revistos, podendo o problema
estar localizado tanto no procedimento como no volume aplicado.
Já os treinos de contra ataque apresentaram-se de forma semelhante. Em ambos os
períodos observam-se as linhas de tendência quase paralelas, o que significaria uma
correlação mais provável entre treinos e percentual. Dessa forma, caso o técnico deseje
modificar o estilo de jogo da equipe para aumentar o percentual de contra-ataques, deveria
observar o que foi realizado no primeiro semestre e tentar repeti-lo, visto que as duas
linhas de tendência foram ascendentes significando que maiores volumes de treinamento
refletiam maiores contribuições dos contra-ataques no resultado final dos jogos e coletivos.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Volume Treinado Tipo de Ataque UNICAP 2º
semestre
ataque-armado
contra-ataque
7 por Média Móvel (ataque-armado)
7 por Média Móvel (contra-ataque)
111
Novamente não se pôde aplicar testes de correlação estatísticos para os dados
dada a baixa ocorrência dos mesmos; contudo, em um caso profissional, compilando-se um
maior número de ocorrências, situações de relação entre treinamento e ocorrência como a
descrita acima poderiam ser observadas sob esta perspectiva.
Gráfico 39 – Relação entre percentual de ataque-armado e volume de treinamento do tipo de ataque
nos jogos e coletivos no 1º semestre.
Gráfico 40 – Relação entre percentual de ataque-armado e volume de treinamento do tipo de ataque
nos jogos e coletivos no 2º semestre.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
% Ataque-Armado / Volume de Treino
Ataque-Armado UNICAP 1º semestre
Jogo
Coletivo
Linear (Jogo)
Linear (Coletivo)
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
% Ataque-Armado / Volume de Treino
Ataque-Armado UNICAP 2º semestre
Jogos
Coletivo
Linear (Jogos)
Linear (Coletivo)
112
Gráfico 41 – Relação entre percentual de contra-ataque e volume de treinamento do tipo de ataque
nos jogos e coletivos no 1º semestre.
Gráfico 42 – Relação entre percentual de contra-ataque e volume de treinamento do tipo de ataque
nos jogos e coletivos no 2º semestre.
Por fim, são apresentados nos gráficos 43, 44, 45 e 46 a ocorrência dos tipos de
ataque nos jogos e coletivos da equipe. Os gráficos corroboram as análises apresentadas
anteriormente sobre a preferência da equipe pelos ataques armados, tanto em jogos como
em coletivos. Também afirmam a falta de relação entre treinos e jogos, pois em ambos os
períodos, observou-se que os percentuais dos tipos de ataque não possuíam sintonia com os
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%
% Contra-Ataque / Volume de Treino Contra-
Ataque UNICAP 1º semestre
Jogos
Coletivo
Linear (Jogos)
Linear (Coletivo)
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%
% Contra-Ataque / Volume de Treino Contra-
Ataque UNICAP 2º semestre
Jogos
Coletivo
Linear (Jogos)
Linear (Coletivo)
113
volumes treinados, isto é, quando o percentual de determinado tipo de ataque estava alto
nos coletivos, no mesmo período era flagrado em baixa nos jogos.
Vale ressaltar que pelo fato da pesquisa considerar os princípios da continuidade,
da especificidade e da individualidade aplicados ao treinamento, apresentados na seção 4.3,
este resultado foi inesperado e apesar de reflexões mais aprofundadas sobre o resultado
encontrado, sua explicação com os dados apurados pela pesquisa tornou-se inviável.
Gráfico 43 – Participação do tipo de ataque nos coletivos da UNICAP no 1º semestre.
Gráfico 44 – Participação do tipo de ataque nos coletivos da UNICAP no 2º semestre.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
13-fev-08
13-mar-08
13-abr-08
13-mai-08
13-jun-08
Participação do Tipo de Ataque nos
Coletivos UNICAP 1º semestre
contra-ataque
ataque-armado
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Participação do Tipo de Ataque nos
Coletivos UNICAP 2º semestre
contra-ataque
ataque-armado
114
Gráfico 45 – Participação do tipo de ataque nos jogos da UNICAP no 1º semestre.
Gráfico 46 – Participação do tipo de ataque nos jogos da UNICAP no 2º semestre.
6.3 Análise qualitativa
Inicialmente pretendia-se realizar diversas entrevistas com o técnico durante o
ano de 2008. Contudo, devido a fatores externos essas entrevistas não puderam ocorrer da
forma planejada, isto é, coincidindo com os microciclos. Dessa forma, buscou-se realizar
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
13-fev-08
13-mar-08
13-abr-08
13-mai-08
13-jun-08
Participação do Tipo de Ataque nos Jogos
UNICAP 1º semestre
contra-ataque
ataque-armado
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Participação do Tipo de Ataque nos Jogos
UNICAP 2º semestre
contra-ataque
ataque-armado
115
uma única entrevista, mais aprofundada, ao final da pesquisa procurando obter do técnico,
ou gestor, informações sobre o impacto da pesquisa no seu trabalho.
A entrevista possuiu um foco nas questões gerenciais da pesquisa, visando saber
do profissional como, em que e de que forma as informações fornecidas foram
aproveitadas na busca de uma melhor adaptação do treino à realidade da equipe, objetivo
desta pesquisa.
A análise das evidências apresenta-se dividida em temas abordados considerados
relevantes para o objetivo: visão geral, indicadores, sistema e outras propostas.
6.3.1 Visão Geral
Segundo o técnico a análise estatística no ambiente desportivo é uma peça
fundamental no desenvolvimento de atletas e equipes; contudo, este tipo de análise requer
uma grande quantidade de recursos pessoais, financeiros e tecnológicos, os quais somente
são vistos em equipes profissionais, principalmente no Brasil. Assim, ele considerou a
pesquisa bem vinda e oportuna, pois permitiu trazer para a realidade da UNICAP, com a
utilização de poucos recursos, informações que só estariam disponíveis a equipes
profissionais e com muitos recursos.
Nesse contexto, o técnico afirmou que as informações prestadas pela pesquisa
permitiram um maior conhecimento da equipe e dos atletas, facultando organizar ações
táticas, individuais e coletivas, mais adequadas a cada situação de jogo. Nos treinos
permitiu corrigir erros e repetir acertos da equipe. Outro ponto de destaque para o técnico
foi a motivação que a divulgação dos resultados teve para alguns atletas, os quais buscaram
melhorias em aspectos específicos via indicadores proporcionados pela pesquisa.
6.3.2 Indicadores
O segundo tema abordado pela entrevista, os indicadores, apresentou-se para
pesquisa como foco principal das análises. Dessa forma, buscou-se saber do técnico sobre
a escolha e contribuições desses indicadores para sua função.
O técnico considerou corretas as escolhas dos indicadores da pesquisa, pois
permitiram diagnosticar de forma individual e coletiva estratégias para defesa e ataque e,
conseqüentemente, a operacionalização tática nos jogos. Assim, o gestor considerou como
contribuição dos indicadores, a possibilidade de poder corrigir falhas detectadas de modo
116
pontual e reforçar os sucessos nos treinos. Outra contribuição derivada do uso dos
indicadores para o trabalho do técnico fora a apresentação dos valores compilados na
seqüência entre treinos e jogos continuamente, pois propiciou uma avaliação constante do
desempenho, assim como a comparação entre esses eventos.
Outro ponto importante, segundo o técnico, foi a monitoração dos adversários nos
jogos, o que ao ver do autor, consignou conhecer de forma consistente cada adversário e as
falhas da equipe. Desse modo, os indicadores que envolviam locais de finalização, tipos de
ataque (ataque-armado ou contra-ataque) e indicadores que conduziram a planejar formas
de defesa foram considerados os mais interessantes para o trabalho de treinamento de
fundamentos.
6.3.3 Sistema
O terceiro tema mirou a opinião do técnico sobre assuntos relativos ao protótipo
de sistema utilizado nesta pesquisa. Questionou-se assim sobre a operacionalização,
potencialidades e saídas apresentadas pelo protótipo de SIG.
Sobre a operacionalização, o gestor deseja que a pesquisa resulte na criação de
um sistema que tenha como principal característica a necessidade de somente uma pessoa
para coleta e manipulação das análises, fato ao qual atribuiria maior inovação e diferencial
para o sistema proposto por esta pesquisa. Atualmente, monitoração e análise desportiva
envolvem muitos gastos, fato que seria potencialmente eliminado com a criação do sistema
proposto, viabilizando a equipes menos favorecidas o acesso a informações do quilate das
informações aqui produzidas e diminuindo, assim, o impacto dos recursos financeiros nos
resultados dos campeonatos.
Nesse contexto, o gestor considerou como de fundamental importância,
principalmente para as modalidades coletivas como o basquete, a capacidade do sistema de
correlacionar os indicadores a fim de suprir necessidades de informações sobre as diversas
variáveis (táticas, técnicas, psicológicas e físicas) envolvidas nos confrontos, fato que
possibilita ao treinamento a especificidade suficiente para tornar a equipe mais preparada.
O técnico ressaltou que o sistema apresentou, inicialmente, dificuldades para
gerar as saídas (relatórios informacionais), mas a busca por alternativas para sanar este
problema, resultou em três tipos de saídas (tabelas, gráficos e figuras) consideradas pelo
técnico como meios mais precisos para dar maior clareza aos indicadores. Assim os
117
relatórios permitiram, segundo o técnico, guiar os treinamentos para correções técnicas,
estratégicas e táticas. Em adição, o registro de dados dos coletivos e dos adversários
também auxiliou a planejar os treinos antecedentes aos confrontos de forma objetiva.
6.3.4 Outras Propostas
O basquete é considerado pelo técnico como um esporte bastante complexo, pois
envolve variáveis relacionadas com desempenho tático, técnico e físico e esses ligam-se
fortemente a fatores psicológicos (nível de treinamento, experiência dos jogadores,
importância do jogo, nível do adversário, local, clima, arbitragem etc), que fundamentam
um dos grandes problemas do jogo de basquetebol: a flutuação do rendimento de jogadores
e conseqüentemente das equipes. Assim, o gestor considerou importante para a
monitoração a interdisciplinaridade, envolvendo por exemplo psicólogos.
Por fim, numa base mais quantitativa o técnico projetou novas abordagens que
seriam fontes de informações importantes, como: associação com tempo de atuação dos
jogadores em quadra; divisão do jogo em períodos (“lapsos de tempo”, nas palavras do
técnico) para verificar o nível de atuação tático e técnico em cada um desses períodos;
correlação das ações ofensivas como contraponto das ações defensivas; consideração e
acompanhamento das funções específicas dos jogadores e as “batalhas” que ocorrem no
jogo entre os responsáveis pelas funções (armador x armador, pivô x pivô etc).
118
7 Conclusões
Esta seção foi dividida em tópicos buscando um maior enriquecimento e
aproveitamento das potencialidades oferecidas pela pesquisa, visando abordar de forma
ampla os resultados obtidos, bem como informar suas limitações e sugestões para trabalhos
futuros.
7.1 Síntese da pesquisa
Ao longo desta pesquisa foram apresentadas impressões teóricas sobre assuntos
das áreas administrativa e da desportiva, a fim de se criar um processo de contínua
avaliação de desempenho e adaptação de treinamentos esportivos suportado pela TI. Para
tal, concebeu um roteiro de investigação capaz de trazer do ambiente acadêmico para o
mundo do basquete simbolizado na equipe da UNICAP, a oportunidade comum às equipes
profissionais e com abundância de recursos, qual seja monitorar o desempenho em bases
técnicas de gestão.
Para tal, propôs analisar fatores de desempenho em fundamentos do basquete
embasados em indicadores informacionais, fato de certa forma inédito no Estado de
Pernambuco. A ação implementada valeu-se de um sistema de informação amplo e de
baixo custo operacional, que mostrou-se capaz de, com apoio de elementos da estatística,
auxiliar de forma eficiente a monitoração e análise de desempenho de atletas, assim como
a gestão de uma equipe esportiva.
Para a aplicação da pesquisa foram utilizadas diversas técnicas de coleta e análise
mirando o alinhamento de indicadores informacionais criados a partir dos fundamentos do
basquete e usando diversos instrumentos de monitoração, controle e avaliação, a fim de
desenvolver uma ação similar à gestão de desempenho organizacional, proporcionado ao
ambiente desportivo uma rotina aplicada de busca de eficiência em seu planejamento e
evolução.
Na parte quantitativa do trabalho foi possível identificar e criar indicadores úteis
a uma análise estatística que proporcionaram conhecimento abrangente dos fundamentos
de atletas, equipe e adversários, abordando seus pontos fracos e fortes. Essa etapa do
trabalho permitiu o embasamento técnico e estratégico necessário ao gestor para planejar
de forma coerente com a realidade vivenciada os treinamentos individuais e coletivos.
119
A etapa qualitativa permitiu à pesquisa observar como o conhecimento das
características e desempenhos foram trabalhados em busca de melhores resultados, tanto
coletivos como individuais.
Ao final do trabalho diversas características de atletas e equipe puderam ser
constatadas e apresentadas ao técnico a fim de que fossem trabalhadas de forma mais
eficiente. Dentre estas características destacam-se as formas de ataque, melhores distâncias
e zonas de aproveitamento e fundamentos mais relevantes ao resultado final de jogos.
Também deve-se incluir como produto final da pesquisa, a potencialidade operacional que
a mesma proporcionou ao trabalho do técnico, permitindo: um melhor planejamento dos
treinamentos; uma preparação adequada e individualizada; treinos específicos; a
exploração de estratégias de jogo por conhecimento de pontos fortes e fracos da equipe;
uma visão holística da performance; o uso de atletas em situações de jogo.
7.2 Confronto com objetivos
O foco da pesquisa estava no planejamento de treinamentos, contudo para ser
conquistado foi necessário que a pesquisa abordasse técnicas quantitativas e qualitativas de
análise de dados. Nesse contexto, as técnicas quantitativas compeliram à busca do primeiro
objetivo específico (determinar indicadores de desempenho aplicáveis ao ambiente
esportivo selecionado). Esse objetivo foi realizado buscando-se nos fundamentos do
basquete o embasamento necessário para a criação dos indicadores relevantes para o
esporte. Os indicadores selecionados possibilitaram um detalhamento rico das
características dos atletas e equipe tanto no ataque como na defesa. Também permitiram
foco na operacionalização do que deveria ser monitorado.
O segundo objetivo específico da pesquisa (monitorar, com o auxílio de um
sistema de informação gerencial (planilha baseada em Excel
®
), a evolução desses
indicadores no ambiente esportivo selecionado) foi conquistado através da pesquisa-ação e
da realização de intervenções nas tarefas quase-experimentais. Vários relatórios de
desempenho ricos em detalhes, e plural em formas, embasaram o atingimento deste
objetivo.
O terceiro e quarto objetivo específicos (analisar os indicadores de desempenho
determinados, visando identificação de performances de indivíduos e da equipe e
120
confrontar desempenhos de treinos, coletivos e jogos, em regime de quase experimentação,
a partir do uso do sistema de informação gerencial) consagraram-se através da formulação
de séries de indicadores de desempenho de atletas e equipe ao longo do tempo. Essa
solução proporcionou ao técnico uma visão atual de como os atletas e equipe evoluíram ao
longo do tempo, exibindo pontos carentes de melhor desempenho.
O quinto e último objetivo específico (indicar tipos de treinos adequados, a partir
da análise, associando essa indicação à tarefa de gestão de desempenho) foi realizado em
duas partes. A primeira se deu através da apresentação das performances da equipe e dos
atletas e seus pontos fortes e fracos, fato que propiciou ao técnico escolher treinamentos
mais adequados às fraquezas vistas. A segunda apareceu a partir das análises dos
indicadores e dos volumes de treinamento, os quais possibilitaram ao técnico observar
como sua equipe e atletas responderem aos treinos, viabilizando uma adequação mais
profunda entre treinamento e periodização.
7.3 Limitações da pesquisa
Pelo fato da observação constituir o único meio de entrada dos dados
quantitativos, o viés do pesquisador configurou-se uma limitação da pesquisa, pois a
existência de outros olhares poderia reduzir possíveis erros do pesquisador.
Durante a pesquisa, a baixa freqüência dos atletas apresentou-se como a maior
limitação e comprometeu sem dúvidas o povoamento do banco de dados, tornando-o
limitado e, conseqüentemente, impossibilitando análises estatísticas e esportivas mais
aprofundadas.
Já a falta de recursos tecnológicos, apresentou-se como forte restrição na coleta e
na análise dos dados, pois a coleta deveria ser feita através da filmagem, com narração dos
jogos e coletivos. Da mesma forma, as análises deveriam contar com um sistema
específico de apresentação e análise estatística ao invés das planilhas Excel
®
montadas pelo
pesquisador, o que acarretou em um atraso no cronograma da pesquisa.
Outra limitação desta pesquisa se deu pelo fato do estudo ter sido feito com uma
única equipe e esta ser amadora, fato que, apesar das contribuições apresentadas,
impossibilita generalização destas para o ambiente esportivo.
121
Por fim, enquadram-se também nesse contexto as limitações dos instrumentos
utilizados pelo pesquisador durante o estudo, pois apesar dos cuidados ocorreram perdas de
dados e os instrumentos limitaram as análises em alguns pontos.
7.4 Sugestões para trabalhos futuros
As sugestões estão relacionadas com as limitações da pesquisa e dessa forma
sugere-se que próximos trabalhos possuam grupo de pesquisadores, permitindo uma maior
abrangência de visão, seja de mais indicadores, seja de mais equipes acompanhadas.
Também aconselha-se que o estudo seja realizado com equipes profissionais ou
que possuam um vínculo institucional mais forte, a fim de permitir maior freqüência e
volume de treinamento, possibilitando análises mais completas de indicadores individuais
e suas relações com o treinamento.
Sugere-se também que futuros trabalhos apliquem a ficha de teste criada nesta
pesquisa desde o começo da coleta de dados, pois isto permitirá uma estabilidade dos
indicadores. Também aconselha-se a criação ou utilização de um software baseado nos
preceitos desta pesquisa, que contemple um maior facilidade de inclusão, análise e
apresentação de dados e informações, possibilitando uma resposta mais rápida da realidade
da equipe.
Por fim, aconselha-se que outros aspectos do treinamento, como o fator
psicológico e aspectos da gestão esportiva, assim como novos fatores defendidos pelo
técnico, sejam incluídos permitindo assim um avanço do conhecimento não somente no
desempenho desportivo, mas também da gestão de toda a equipe, abrangendo assuntos
estratégicos, gerenciais e operacionais.
Conclui-se, assim, que a pesquisa atingiu seus objetivos tanto para o ambiente
desportivo como para o administrativo, pois conseguiu revelar um processo de contínua
avaliação de desempenho e adaptação de treinamento esportivos de forma eficaz e de baixo
custo. Em adição, a pesquisa também proporcionou uma maior aproximação dessas duas
áreas acadêmicas revelando que esta união produz resultados positivos tanto para a
academia como para o dia a dia dos gestores esportivos.
122
Referências
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DOS LOJISTAS DE EQUIPAMENTOS E MATERIAIS
ESPORTIVOS – ABRALEME (São Paulo) (Ed.). A indústria esportiva no Brasil e no
mundo: Mercado Lucrativo. 15 de abr. 2008. Disponível em:
<http://www.abraleme.com.br/modulos/noticias/descricao.php?cod=7>. Acesso em: 23 jul.
2009.
AGUIAR, Andson Braga de. Relação entre estruturas organizacionais e indicadores de
desempenho das organizações não-governamentais do estado de São Paulo. 2004. 175
f. Dissertação (Mestrado) - Curso de Contabilidade, Departamento de Contabilidade e
Atuaria, Universidade de São Paulo, São Paulo, 2004. Disponível em:
<http://www.teses.usp.br/teses/disponiveis/12/12136/tde-06102004-113922/>. Acesso em:
09 maio 2008.
ALTER, Steven. Information Systems. 4. ed. New Jersey: Prentice Hall, 2002.
ARAUJO, Aneide Oliveira. Contribuição ao estudo de indicadores de desempenho de
empreendimentos hoteleiros, sob o enfoque da gestão estratégica. 2001. 171 f. Tese
(Doutorado) - Curso de Contabilidade, Departamento de Contabilidade e Atúaria,
Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo,
São Paulo, 2002. Disponível em: <http://www.teses.usp.br/teses/disponiveis/12/12136/tde-
01032002-115642/>. Acesso em: 05 jul. 2008.
ARAÚJO, Anna Gabriela. Placar Favorável. Revista Marketing, São Paulo, fev.2002.
ARENA SPORTS (São Paulo). A Indústria do Esporte. Disponível em:
<http://www.arenasports.com.br/indústriadoesporte.asp>. Acesso em: 06 fev. 2008.
ANSOFF, Igor. Estratégia Empresarial. São Paulo: McGraw Hill, 1977.
AZEVEDO, Paulo Henrique; BARROS, Jônatas de França. A necessidade de
administração profissional do esporte brasileiro e o perfil do gestor público, em nível
federal, que atuou de 1995 a 2002. Revista Digital, Buenos Aires, v. 10, n. 74, p.1-1, jul.
2004. Disponível em: <http://www.efdeportes.com/efd74/admin.htm>. Acesso em: 07 fev.
2008.
BAJEC, Marko; KRISPER, Marjan. A methodology and tool support for managing
business rules in organizations. Information Systems, Oxford, v. 30, n. 6, p.423-443, set.
2005. Disponível em: <http://www.sciencedirect.com/science>. Acesso em: 07 fev. 2008.
BARBIERI, Carlos. BI – Business Intelligence: modelagem e tecnologia. Rio de Janeiro:
Axcel, 2001.
BARRETO, Aldo A. A condição da informação. São Paulo Perspectiva, São Paulo, v. 16,
n. 3, p.67-74, jul. 2002. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0102-
88392002000300010&script=sci_arttext&tlng=en>. Acesso em: 17 jul. 2008.
123
BAUER, Martin W.; GASKELL, George. Pesquisa qualitativa com texto, imagem e
som: um manual prático. Petrópolis: Vozes, 2002.
BECKER, João Luiz; PEREIRA, Maria Tereza Flores. O impacto da tecnologia de
informação (TI) sobre o processo de trabalho individual: estudo em um grande banco
brasileiro. In: ENANPAD, 23., 2003, Atibaia. Anais... Atibaia: Anpad, 2003. p. 1 - 13.
BENETTI, Márcia. Estudo de caso. Disponível em:
<http://monografiaufrgs.blogspot.com/2007/09/estudo-de-caso_28.htm>. Acesso em: 31
out. 2008.
BERTUCCI, Janete Lara de Oliveira. Avaliação De Um Modelo de efetividade
Organizacional no Contexto das Estratégias Gerenciais Utilizadas, da Capacidade de
Percepção Ambiental dos Gestores e da Organização do Processo do Trabalho. In: 3ES, 1.,
2003, Curitiba. Anais... Curitiba: Anpad, 2003. p. 1 - 18. Disponível em:
<http://www.anpad.org.br/3es/2003/dwn/3es2003-44.pdf>. Acesso em: 15 jul. 2008.
BEUREN, Ilse Maria; GIBBON, Artur Roberto de Oliveira. Controles Estratégicos e
Operacionais de Gestão. In: ENANPAD, 21., 2001, Campinas. Anais... . Campinas:
Anpad, 2001. p. 1 - 16.
BRANDÃO, Hugo Pena; GUIMARÃES, Tomás de Aquino. Gestão de Competências e
Gestão de Desempenho: tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo construto?.
In: ENANPAD, 23., 1999, Foz do Iguaçú. Anais... Foz do Iguaçú: Anpad, 1999. p. 1 - 15.
Disponível em: <http://blogdabarbara.files.wordpress.com/2008/07/enanpad1999-rh-
04.pdf>. Acesso em: 07 jul. 2008.
BÖHME, Maria Tereza Silveira. Relações entre aptidão física, esporte e treinamento
esportivo. Revista Brasileira Ciência e Movimento, Brasilia, v. 11, n. 3, p.97-104, jul.
2003. Disponível em: <http://www.ucb.br/mestradoef/RBCM/11/11%20-
%203/c_11_3_15.pdf>. Acesso em: 07 maio 2008.
BÖMERWALD, Pedro. Gerenciando o Sistema de Avaliação do Desempenho. 2.ed.
Belo Horizonte: QFCO, 1996.
BOMPA, Tudor O. Periodização: teoria e metodologia de treinamento. 4.ed. São Paulo:
Phorte, 2002.
BORGES, Admir Roberto. As estratégias de comunicação e marketing utilizadas pelos
supermercados de vizinhança de Belo Horizonte para conquistar e manter clientes.
2001. 156 f. Dissertação (Mestrado) - Curso de Engenharia de Produção, Departamento de
Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa
Catarina, Florianópolis, 2001. Disponível em:
<http://teses.eps.ufsc.br/defesa/pdf/8260.pdf>. Acesso em: 04 maio 2008.
CAMPBELL, Donald T.; STANLEY, Julian C. Delineamentos experimentais e quase-
experimentais de pesquisa. São Paulo: EPU/EDUSP, 1979.
124
CARVALHO, Carlos Alberto. Administração voltada para qualidade com base na
pesquisa ação: um estudo de caso na administração pública municipal. 2002. 183 f.
Dissertação (Mestrado) - Curso de Engenharia de Produção, Departamento de Programa de
Pós-graduação em Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina,
Florianópolis, 2002. Disponível em: <http://teses.eps.ufsc.br/defesa/pdf/4587.pdf>. Acesso
em: 29 out. 2008.
CARVALHO, Josenildo. PLANEJAMENTO. 4 fev. 2009. Curso de Formação de
Treinadores da Confederação Brasileira de Voleibol pelo professor Josenildo Carvalho na
disciplina de Treinamento Desportivo. Universidade Federal de Pernambuco.
CASTRO, Durval. Processos de negócios. 1999. Disponível em:
<http://us.geocities.com/durvalcastro/processos.htm>. Acesso em: 05 jul. 2008.
CONFEDERAÇÃO BRASILEIRA DE BASKETBALL (Rio de Janeiro). A História
Oficial do Basquete. Disponível em:
<http://www.cbb.com.br/conheca_basquete/hist_oficial.asp>. Acesso em: 10 jun. 2008.
CHEN, Minder; ZHANG, Dongsong; ZHOU, Lina. Empowering collaborative commerce
with Web services enabled business process management systems. Decision Support
Systems, Londres, v. 43, n. 2, p. 530-546, maio 2007. Disponível em:
<http://www.sciencedirect.com/science>. Acesso em: 07 maio 2008.
CHERQUES, Hermano R.T.. O primeiro estruturalismo: método de pesquisa para as
ciências da gestão. Revista de Administração Contemporânea, Curitiba, v. 10, n. 2, p.
137-156, abr. 2005.
CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração. São Paulo: Makron Books,
1998.
CHIZZOTTI, Antonio. Pesquisa em ciências humanas e sociais. 2.ed. São Paulo: Cortez,
1998.
COB - COMITÊ OLÍMPICO BRASILEIRO (Rio de Janeiro). Jogos Olímpicos.
Disponível em: <http://www.cob.org.br/site/home/home.asp>. Acesso em: 11 jun. 2008.
COSTA, Frederico Lustosa; MARINHO, Elza. O futebol no Brasil e os desafios da gestão
esportiva. Revista Portuguesa e Brasileira de Gestão: FGV EBAPE, Rio de Janeiro, v. 4,
n. 1, p. 42-55, jan. 2005.
DAMASCENO, Vinicius. Treinamento Desportivo e Preparação Física. [s./d.].
Disponível em: <http://www.cdof.com.br/treinamento1.htm>. Acesso em: 25 mar. 2008.
DANTAS, Estélio H.M. A prática da preparação física. 4.ed., Rio de Janeiro: Shape,
1995.
DIEHL, Astor A.; TATIM, Denise C. Pesquisa em ciências sociais aplicadas: métodos e
técnicas. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2004.
125
ELLIOTT, Bruce; MASTER, Joaquim. Treinamento no Esporte: aplicando ciência no
esporte. Guarulhos: Phorte, 2000.
FERNANDES, Ana Cristina Coelho Barroso; QUANDT, Carlos Olavo. Aplicação do
Conceito de Inteligência Competitiva e seu Impacto no Processo Estratégico em
Organizações do Terceiro Setor. In: ENANPAD, 27., 2003, Atibaia. Anais... Atibaia:
Anpad, 2003. p. 1 - 16.
FERNANDES, José Luis. O treinamento desportivo: procedimentos, organização,
métodos. EPU: São Paulo, 1981.
FISCHMANN, Adalberto A.; ZILBER, Moisés Ari. Utilização de Indicadores de
Desempenho como Instrumento de Suporte à Gestão Estratégica. In: ENANPAD, 23.,
1999, Foz do Iguaçú. Anais... Foz do Iguaçú: Anpad, 1999. p. 1 - 14. Disponível em:
<http://www.anpad.org.br/enanpad/1999/dwn/enanpad1999-ae-11.pdf>. Acesso em: 05
maio 2008.
FISCHMANN, Adalberto A .; ZILBER, Moisés Ari. Competitividade e a Importância de
Indicadores de Desempenho: Utilização de um Modelo de Tendência. In: ENANPAD, 26.,
2002, Salvador. Anais... Salvador: Anpad, 2002. p. 1 - 14. Disponível em:
<http://www.anpad.org.br/enanpad/1999/dwn/enanpad1999-ae-11.pdf>. Acesso em: 05
maio 2008.
FRANCO, Maria Amélia Santoro. Pedagogia da Pesquisa-Ação. Educação e Pesquisa,
São Paulo, v. 31, n. 3, p.483-502, set. 2005.
FREITAS, Moacyr da Rocha. Polimento: período competitivo da natação. Disponível em:
<http://www.phorte.com.br/phorteonline/teor.php?pid=2&pa=1&pn=1>. Acesso em: 11
jul. 2008.
GARETH, Jones. Organizational theory: text and cases. 3.ed. Texas: A&M University,
2000.
GIL, Antonio Carlos. Métodos e técnicas de pesquisa social. São Paulo: Atlas, 1991.
GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 3.ed. São Paulo: Atlas, 1996.
GUANAIS, Frederico Campos; FISCHER, Tânia. Planos, Projetos e Estratégias: o Caso
Rio Sempre Rio. In: ENANPAD, 22., 1998, Foz do Iguaçú. Anais... Foz do Iguaçú:
Anpad, 1998. p. 1 - 16.
GESTOR - GRUPO DE ESTUDOS EM ORGANIZAÇÕES DO PPGA/UFRGS (Porto
Alegre). Origem da teoria neoclássica. Revista Exame, fev. 1999. Disponível em:
<http://gestor.ea.ufrgs.br/adp/neoclassica.html>. Acesso em: 13 maio 2008.
GOMES, Antonio C. Treinamento desportivo: estruturação e periodização. Artmed.
São Paulo, 2002.
126
GONÇALVES, José Ernesto Lima. As empresas são grandes coleções de processos. RAE:
Revista de Administração de Empresas – FGV, São Paulo, v. 40, n. 1, p. 6-19, jan. 2000a.
Disponível em: <http://www.fgvsp.br/rae/artigos/006-019.pdf>. Acesso em: 05 maio 2008.
GONÇALVES, José Ernesto Lima. Processos, que processos? RAE: Revista de
Administração de Empresas – FGV, São Paulo, v. 40, n. 4, p. 8-19, out. 2000b. Disponível
em: <http://www.fgvsp.br/rae/artigos/008-019.pdf>. Acesso em: 06 maio 2008.
GOODE William J.; HATT Poul K. Métodos em pesquisa social. 5.ed. São Paulo:
Companhia Editora Nacional, 1979.
GUIMARÃES, Tomas de Aquino. Gestão do Desempenho em Organizações Públicas
Descentralizadas. In: CONGRESSO INTERNACIONAL DO CENTRO
LATINOAMERICANO DE ADMINISTRAÇÃO PARA O DESENVOLVIMENTO
SOBRE A REFORMA DO ESTADO E DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA, 3., 1998,
Madri. Anais... Madri: Clad, 1998. p. 1 - 11. Disponível em:
<http://www.clad.org.ve/fulltext/0033934.pdf>. Acesso em: 06 maio 2008.
HRONEC, Steven M. Sinais vitais. São Paulo: Makron Books, 1994.
KALLÁS, David; SAUAIA, Antônio Carlos Aidar. Implementação e Impactos do
Balanced Scorecard: um estudo com Jogos de Empresas. In: CONGRESSO LATINO-
AMERICANO DE ESTRATÉGIA, 18., 2005, Santa Cruz de La Sierra. Anais... Santa
Cruz de La Sierra: Slade, 2005. p. 1 - 12. Disponível em:
<http://br.monografias.com/trabalhos/implementacao-impactos-balanced-scorecard-
empresas/implementacao-impactos-balanced-scorecard-empresas.shtml>. Acesso em: 04
jul. 2008.
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. The Balanced Scorecard: translating strategy
into action. Boston: Harvard Business Press, 1996.
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Organização orientada para a estratégia:
como as empresas que adotam o balanced scorecard prosperam no novo ambiente de
negócios. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A estratégia em ação: balanced scorecard.
12.ed. Rio de Janeiro: Campus, 2002.
KAYDOS, Will. Measuring, Managing, and Maximizing Performance. Portland:
Productivity Press, 1991.
KATZ, Larry. Inovações na Tecnologia Esportiva: implicações para o futuro. Revista de
Educação Fisica, Rio de Janeiro, n. 3, p. 27-32, jun. 2002. Disponível em:
<http://www.confef.org.br/RevistasWeb/n3/inovacoes_tecnologia.pdf>. Acesso em: 17
fev. 2008.
KERLINGER, Fred N. Metodologia da pesquisa em ciências sociais: um tratamento
conceitual. São Paulo: EPU, 1980.
127
KINTSCHNER, Fernando Ernesto; BRESCIANI FILHO, Ettore. Reengenharia de
processos: transformando as necessidades do cliente em parâmetros de um sistema.
Revista de Administração Unisal, São Paulo, v. 1, n. 1, p.58-73, dez. 2004. Disponível
em: <http://www.am.unisal.br/pos/stricto-administracao/pdf/artigo-01-01-05.pdf>. Acesso
em: 07 maio 2008.
KIRKOV, Dragomir V. Manual de Baloncesto. 2.ed. Cuba: Pueblo y Educación, 1987.
KIYAN, Fábio Makita. Proposta para desenvolvimento de indicadores de desempenho
como suporte estratégico. 2001. 118 f. Dissertação (Mestrado) - Curso de Engenharia de
Produção, Departamento de Escola de Engenharia de São Carlos, Universidade de São
Paulo, São Carlos, 2001. Disponível em:
<http://www.teses.usp.br/teses/disponiveis/18/18140/tde-02082002-
075900/publico/FabioMakita.PDF>. Acesso em: 01 maio 2008.
KOONTZ, Harold; O’DONNELL, Cyril. Fundamentos a administração. 2. ed. São
Paulo: Pioneira, 1989.
LAKATOS, Eva M. Sociologia da administração. São Paulo, Atlas, 1997.
LAKATOS, Eva M.; MARCONI, Marina A. Metodologia do trabalho cientifico. 6.ed.
São Paulo: Atlas, 2001.
LARA, Janayna Formosi; SILVA, Marlene Bühler. Avaliação de desempenho no modelo
de gestão por competências: uma experiência de utilização.Paraná: Universidade Tuiuti,
2004. Disponível em:
<http://www.psicologia.com.pt/artigos/ver_artigo_licenciatura.php?codigo=TL0001>.
Acesso em: 29 abr. 2008.
LA ROSA, Armando F. Treinamento desportivo: carga, estrutura e planejamento. São
Paulo: Phorte, 2001.
LAUDON, Jane P.; LAUDON, Kenneth C. Sistemas de Informação Gerenciais:
Administrando a empresa digital. 5.ed. São Paulo: Pearson, 2004.
LIMA, Manolita C. Monografia: a engenharia da produção acadêmica. São Paulo:
Saraiva, 2004.
LOBATO, Paulo Lanes; VITORINO, Everton de Castro. O perfil administrativo adequado
a uma instituição desportiva em relação aos princípios teóricos da administração. Motriz,
Rio Claro, v. 3, n. 2, p. 95-103, dez. 1997. Disponível em:
<http://www.rc.unesp.br/ib/efisica/motriz/03n2/3n2_ART05.pdf>. Acesso em: 27 jun.
2008.
LOPES, Jorge. O fazer do trabalho científico em ciências sociais aplicadas. Recife:
Editora Universitária, 2006.
128
MAFRA, Antero Tadeu. Proposta de indicadores de desempenho para a indústria de
cerâmica vermelha. 1999. 129 f. Dissertação (Mestrado) - Curso de Engenharia de
Produção, Departamento de Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção,
Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 1999. Disponível em:
<http://www.eps.ufsc.br/disserta99/antero/>. Acesso em: 09 maio 2008.
MAGALHÃES, S.J.; WANDERLEY, M.H.; ROCHA, J. Desenvolvimento de
Competências: O Futuro Agora! Revista Treinamento & Desenvolvimento, São Paulo,
pp. 12-14, Janeiro 1997.
MALHOTRA, Naresh K. Pesquisa de marketing: uma orientação aplicada. 3.ed. Porto
Alegre: Bookman, 2001.
MALINA, Robert. Young athletes: biological, psychological educational perspectives.
Champaign: Human Kinetics, 1980.
MALONE, Thomas W. The Future of Work: how the new order of business will shape
your organization, your management style, and your life. Boston: Harvard Business School
Press, 2004.
MARCH, James G.; SIMON, Herbert A. Organizations. New York: John Wiley, 1958.
MARTURELLI JR., Mauro; OLIVEIRA, Aurélio Luiz. Treinadores de futebol de alto
nível: as evidentes dificuldades que cercam a produtividade destes profissionais. In:
SIMPÓSIO INTERNACIONAL PROCESSO CIVILIZADOR, 9., 2005, Ponta Grossa.
Anais... Ponta Grossa: Capes, 2005. p. 1 - 9. Disponível em:
<http://www.pg.cefetpr.br/ppgep/Ebook/cd_Simposio/artigos/mesa_debates/art23.pdf>.
Acesso em: 10 maio 2008.
MATVEEV. Lev Pavilovch. Fundamento do treino desportivo: manual para os institutos
de cultura física. Moscou: Fisicultura y Sport, 1977.
MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Teoria Geral da Administração: da escola
cientifica a competitividade em economia globalizada. São Paulo: Atlas, 1997.
MCGEE, James; PRUSAK, Laurence. Gerenciamento Estratégico da Informação. Rio
de Janeiro: Campos, 1995.
MENDEZ, Silmara Aguiar. Indicadores de Desempenho. 15 set. 2006. Disponível em:
<http://www.monografias.brasilescola.com/administracao-financas/indicadores-
desempenho.htm>. Acesso em: 10 mai. 2008.
MENEZES, Estera M.; SILVA, Edna L. Metodologia da Pesquisa e Elaboração de
Dissertação. 3.ed. Florianópolis: Universidade Federal de Santa Catarina, 2001.
MOREIRA, Daniel A. Dimensões do desempenho em Manufatura e Serviços. São
Paulo: Pioneira, 1996.
129
MUNIZ, Adir J.O.; FARIA, Humberto A. Teoria geral da administração: noções
básicas. São Paulo: Atlas, 2001.
MOURA, Maria L. S.; FERREIRA,Maria C.; PAINE, Patrícia A. Manual de elaboração
de projetos de pesquisa. Rio de Janeiro: UERJ, 1998.
OLIVEIRA, Djalma P.R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologias e práticas.
22.ed. São Paulo: Atlas, 2005.
PELLEGRINOTTI, Idico L. Performance Humana: saúde e esporte. Ribeirão Preto:
Tecmedd, 2003.
PIZZOLATO, Eduardo de Andrade. Profissionalização de Organizações Esportivas:
Estudo de caso do Voleibol Brasileiro. 2004. 122 f. Dissertação (Mestrado) - Curso de
Administração de Empresas, Departamento de Programa de Pós-graduação em
Administração de Empresas, Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro, Rio de
Janeiro, 2004. Disponível em: <http://www2.dbd.puc-
rio.br/pergamum/tesesabertas/0212264_04_pretextual.pdf>. Acesso em: 10 maio 2008.
PLATONOV, Vladimir N. Teoria del Deporte: manual para os institutos de cultura física.
Kiev: Vysha skola, 1987.
PONTES, Ceília Carmen Cunha; XAVIER, Wagner. Sistema de informação gerencial
(SIG) na área comercial: análise da satisfação dos clientes de uma empresa nacional
produtora de software. In: ENANPAD, 27., 2003, Atibaia. Anais... Atibaia: Anpad, 2003.
p. 1 - 13.
PORTER, Michael. O que é Estratégia? Harvard Business Review, Harvard, v. 76, n. 12,
p.1-11, nov. 1996. Disponível em: <http://www.pucrs.br/asplam/pe/estrategia.pdf>. Acesso
em: 04 jul. 2008.
PRONI, Marcelo W.; LUCENA, Ricardo. Esporte - História e Sociedade. Campinas:
Autores Associados, 2002.
MATO GROSSO. Pqsp - Programa de Qualidade No Serviço Público. Secretaria de Estado
de Fazenda de Mato Grosso (Org.). O que são indicadores de desempenho. Disponível
em:<http://app1.sefaz.mt.gov.br/aplicativos/pqsp.nsf/b62337ef449075da04256c4000479b8
7/f19f3d627559762e04256e61004ec34d?OpenDocument>. Acesso em: 09 maio 2008.
RAM, Sudha; KHATRI, Vijav. A comprehensive framework for modeling set-based
business rules during conceptual database design. Information Systems, Oxford, v. 30, n.
2, p. 89-118, abr. 2005. Disponível em: <http://www.sciencedirect.com>. Acesso em: 07
maio 2008.
RAMOS, Paulo B.. A gestão na organização de unidades de informação. Ciência da
Informação, Brasília, v. 25, n. 1, p. 1-12, 1996. Disponível em:
<http://revista.ibict.br/index.php/ciinf/article/view/483/438>. Acesso em: 16 maio 2008.
REZENDE, Bernardo R. Transformando Suor em Ouro. Rio de Janeiro: Sextante, 2006.
130
REZENDE, Denis A.. Evolução da Tecnologia da Informação nos Últimos 45 Anos.
Revista FAE: Business, Curitiba, n. 4, p.42-46, 01 dez. 2002. Disponível em:
<http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/revista_fae_business/n4_dezembro_2002/tecnologia2
_evolucao_da_informacao_nos_ultimos.pdf>. Acesso em: 17 maio 2008.
RICHARDSON, Roberto J. et al. Pesquisa Social: métodos e técnicas. 3.ed. São Paulo:
Atlas, 1999.
ROSSETTI, Adroaldo; MORALES, Aran Bey. O papel da tecnologia da informação na
gestão do conhecimento. Ciência da Informação, Brasilia, v. 36, n. 1, p. 124-135, 01 jan.
2007. Disponível em: <http://www.ibict.br/cionline/viewarticle.php?id=887>. Acesso em:
25 abr. 2008.
SANGHIKIAN, Alex. Esporte é ferramenta de marketing campeã. Disponível em:
<http://www.aprendervirtual.com.br/noticiaInterna.php?ID=55&IDx=459>. Acesso em: 26
jul. 2008.
SANTOS, Alice Gonçalves; CRUZ, Gisélia Magalhães; SANTANA, Menandro Ribeiro.
Modelagem de processos de negócios para instâncias governamentais. Dissertação
(Mestrado) – Programa de Residência em Software com Foco em Governo Eletronico,
Universidade Federal da Bahia, Salvador, 2006. Disponível em:
<http://twiki.im.ufba.br/pub/Residencia/Trabalhos/MonografiaResidentesDCC.pdf>.
Acesso em: 17 maio 2008.
SANTOS, Rafael Paim Cunha. Engenharia de processos: análise do referencial teórico-
conceitual, instrumentos, aplicações e casos. 2002. 307 f. Dissertação (Mestrado) - Curso
de Engenharia de Produção, Departamento de Programa de Pós-graduação de Engenharia,
Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2002. Disponível em:
<http://www.enjourney.com.br/pdfs/TeseProcessosPaim.pdf>. Acesso em: 07 maio 2008.
SENTANIN, Odemilson Fernando. Gestão por processos em uma empresa de pesquisa
e desenvolvimento: objetivo estratégico de um modelo de gestão. 2004. 159 f. Dissertação
(Mestrado) - Curso de Engenharia de Produção, Departamento de Escola de Engenharia de
São Carlos, Universidade de São Paulo, São Carlos, 2004. Disponível em:
<http://www.teses.usp.br/teses/disponiveis/18/18140/tde-01022005-085937/>. Acesso em:
07 maio 2008.
SILVA, Claudio Vicente Di Gioia F.. Administração Esportiva: uma comparação da
competitividade do futebol brasileiro com o futebol europeu (G-5) usando métodos
quantitativos. 2006. 100 f. Dissertação (Mestrado) - Curso de Administração,
Departamento de Programa de Pós-graduação e Pesquisa em Administração e Economia,
Faculdade de Economia e Finanças Ibmec, Rio de Janeiro, 2006. Disponível em:
<http://www.ibmecrj.br/sub/RJ/files/ADM_claudiosilva_nov.pdf>. Acesso em: 09 maio
2008.
STAIR, Ralph M.; REYNOLDS, George W. Princípios de Sistemas de Informação.
4.ed. Rio de Janeiro: LTC, 2002.
131
STEIL, Andrea Valéria; M.A.; BARCIA, Ricardo Miranda. Aspectos estruturais das
organizações virtuais. In: ENANPAD, 23., 1999, Foz do Iguaçú. Anais... Foz do Iguaçú:
Anpad, 1999. p. 1 - 15. Disponível em:
<http://www.anpad.org.br/enanpad/1999/dwn/enanpad1999-org-04.pdf>. Acesso em: 16
jun. 2008.
THIOLLENT, Michel. Metodologia da pesquisa-ação. 8.ed. São Paulo: Cortez, 1998.
TOLEDO, Roberto. Gestão do Esporte Universitário. São Paulo: Aleph, 2006.
TREAT, Mark. What is BPM Anyway? 08 dec. 2006. Disponível em:
<https://www.bpminstitute.org/articles/article/article/what-is-bpm-anyway.html>. Acesso
em: 29 jun. 2008.
TURBAN, Efraim; MCLEAN, Ephraim; WETHERBE, James. Tecnologia da
Informação para Gestão. 3.ed. São Paulo: Bookman, 2004.
UNIVERSIDADE DO ESPORTE (Curitiba) (Org.). História do Esporte. Disponível em:
<http://www.ueonline.com.br/universidadedoesporte/historia%20do%20esporte.htm>.
Acesso em: 11 jul. 2008.
VENTURA, Magda Maria. O Estudo de Caso como Modalidade de Pesquisa. Revista
Socerj, Rio de Janeiro, v. 20, n. 5, p. 383-386, 01 set. 2007. Disponível em:
<http://sociedades.cardiol.br/socerj/revista/2007_05/a2007_v20_n05_art10.pdf>. Acesso
em: 15 out. 2008.
VERGARA, Sylvia C. Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração. São Paulo:
Atlas, 1997.
VIEIRA, Eduardo. B.P.M - Business Process Management: modelagem de processos de
negócio. 2007. Disponível em: <http://www.intranetportal.com.br/colab1/business>.
Acesso em: 29 jun. 2008.
VIEIRA, Valter Afonso. As tipologias, variações e características da pesquisa de
marketing. Revista FAE, Curitiba, v. 5, n. 1, p.61-70, 01 jan. 2002. Disponível em:
<http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/revista_da_fae/fae_v5_n1/as_tipologias_variacoes_.p
df>. Acesso em: 18 ago. 2008.
WILMORE, Jack H.; COSTILL, David L.. Fisiologia do Esporte e do Exercício. 1. ed.
São Paulo: Manole, 2001.
WEBER, Max. Economia e sociedade: fundamentos da sociologia compreensiva. São
Paulo: Imprensa Oficial do Estado de São Paulo, 2004.
YIN, Robert K.. Estudo de caso: planejamento e métodos. 2.ed. Porto Alegre: Bookman,
2001.
132
APÊNDICE A - Demonstração das zonas de arremesso
13
01
12
11
10
09
08
07
06
05
04
03
02
16
15
14
133
APÊNDICE B – Ficha de teste
Atleta
→
erro
acerto
erro
acerto
erro
acerto
erro
acerto
erro
acerto
erro
acerto
erro
acerto
erro
acerto
erro
acerto
erro
acerto
erro
acerto
erro
acerto
erro
acerto
erro
acerto
erro
acerto
erro
acerto
erro
acerto
ñ-convertido
convertido
Ofensivos
Defensivos
Recebidas
Cometidas
Recebidas
Cometidas
L.L.
Curto
Médio
3 pts
L.L.
Curto
Médio
3 pts
Ataque-Armado Perdidos
Controle treino / coletivo / jogo ___/___/__________
Contra
Ataques
Convertidos
Contra
Ataques não
convertidos
Contra-Ataques Perdidos
Interceptações
Passes Errados
Perdas de Bola
Tocos
Faltas
Faltas de
Ataque
L. Livres
ataque
armado
L.Livre contra
ataque
Ataque
armado L.L.
Assistências
Rebotes
Arremesso 3pts
z.m. esq.
esq.
centro
dir.
z.m.dir.
Arremesso 2pts curto
z.m. esq.
esq.
centro
dir.
z.m.dir.
Arremesso 2pts médio
z.m. esq.
esq.
centro
dir.
z.m.dir.
Roubadas de bola
134
APÊNDICE C - Demonstração da figura representativa
entregue ao técnico após as análises
135
APÊNDICE D – Tabela Freqüência Treinos
Treinos
29/fev
3/mar
5/mar
7/mar
10/mar
13/mar
17/mar
24/mar
7/abr
14/abr
23/abr
25/abr
2/mai
7/mai
9/mai
12/mai
14/mai
19/mai
21/mai
13/jun
16/jun
27/jun
30/jun
18/ago
20/ago
22/ago
27/ago
1/set
3/set
8/set
10/set
12/set
15/set
17/set
19/set
22/set
24/set
26/set
29/set
1/out
3/out
6/out
8/out
10/out
13/out
31/out
3/nov
5/nov
12/nov
14/nov
17/nov
19/nov
24/nov
26/nov
29/nov
3/dez
5/dez
10/dez
12/dez
Total
%
1º
semestre
% 1º
semestre
2º
semstre
% 2º
semestre
TOTAL 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 59
100%
23 100% 36 100%
10 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 45
76%
16 70% 29 81%
4 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 43
73%
19 83% 24 67%
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 42
71%
11 48% 31 86%
2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 36
61%
14 61% 22 61%
5 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 35
59%
4 17% 31 86%
8 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 35
59%
15 65% 20 56%
9 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 33
56%
13 57% 20 56%
6 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 32
54%
18 78% 14 39%
11 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 29
49%
6 26% 23 64%
3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 26
44%
19 83% 7 19%
15 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 24
41%
0 0% 24 67%
19 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 23
39%
1 4% 22 61%
23 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 23
39%
0 0% 23 64%
52 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 22
37%
19 83% 3 8%
7
1
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 21
36%
15 65% 6 17%
51 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 19
32%
0 0% 19 53%
12 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 18
31%
10 43% 8 22%
26 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 17
29%
0 0% 17 47%
29 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 17
29%
0 0% 17 47%
14 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 15
25%
0 0% 15 42%
22 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 15
25%
0 0% 15 42%
13 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 13
22%
13 57% 0 0%
17 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 12
20%
12 52% 0 0%
18 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10
17%
6 26% 4 11%
25 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9
15%
9 39% 0 0%
31 1 1 1 1 1 1 1 1 8
14%
8 35% 0 0%
21 1 1 1 1 1 1 1 1 8
14%
5 22% 3 8%
28 1 1 1 1 1 1 1 7
12%
7 30% 0 0%
33 1 1 1 1 1 1 6
10%
0 0% 6 17%
37 1 1 1 1 1 5
8%
0 0% 5 14%
32 1 1 1 1 4
7%
4 17% 0 0%
36 1 1 1 1 4
7%
4 17% 0 0%
24 1 1 1 1 4
7%
2 9% 2 6%
20 1 1 1 1 4
7%
3 13% 1 3%
39 1 1 1 3
5%
3 13% 0 0%
30 1 1 1 3
5%
3 13% 0 0%
34 1 1 1 3
5%
3 13% 0 0%
35 1 1 2
3%
2 9% 0 0%
16 1 1 2
3%
2 9% 0 0%
43 1 1
2%
1 4% 0 0%
27 1 1
2%
1 4% 0 0%
47 1 1
2%
1 4% 0 0%
44 1 1
2%
1 4% 0 0%
49 1 1
2%
1 4% 0 0%
48 1 1
2%
0 0% 1 3%
40 1 1
2%
0 0% 1 3%
Total 19 13 21 14 19 14 13 17 12 12 14 15 4 8 5 14 12 13 7 7 7 4 7 8 11 11 11 11 8 11 11 11 14 12 11 17 10 13 15 15 12 17 16 12 15 9 13 17 12 8 13 14 5 10 5 11 5 10 9
136
APÊNDICE E – Tabela Freqüência Treinos de
Arremessos
Treinos
Arremessos
15/fev
20/fev
22/fev
27/fev
7/mar
13/mar
17/mar
19/mar
24/mar
26/mar
7/abr
14/abr
23/abr
25/abr
7/mai
9/mai
12/mai
21/mai
13/jun
16/jun
27/jun
30/jun
20/ago
22/ago
27/ago
1/set
3/set
8/set
12/set
15/set
26/set
29/set
1/out
3/out
6/out
8/out
13/out
31/out
3/nov
5/nov
12/nov
14/nov
17/nov
19/nov
24/nov
26/nov
29/nov
3/dez
5/dez
12/dez
Total
%
1º
semestre
%
2º
semstre
%
TOTAL
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
50 100%
22 100% 28 100%
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
30 60%
8 36% 22 79%
10 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
28 56%
11 50% 17 61%
4 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
28 56%
14 64% 14 50%
8 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
26 52%
15 68% 11 39%
5 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
24 48%
3 14% 21 75%
2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
23 46%
9 41% 14 50%
9 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
22 44%
8 36% 14 50%
6 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
19 38%
13 59% 6 21%
11 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
19 38%
3 14% 16 57%
19 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
18 36%
0 0% 18 64%
3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
17 34%
14 64% 3 11%
15 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
17 34%
0 0% 17 61%
23 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
15 30%
0 0% 15 54%
52 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
13 26%
11 50% 2 7%
14 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
13 26%
0 0% 13 46%
13 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
12 24%
12 55% 0 0%
22 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
12 24%
0 0% 12 43%
7 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
10 20%
7 32% 3 11%
18 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
11 22%
8 36% 3 11%
17 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
11 22%
11 50% 0 0%
51 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
11 22%
0 0% 11 39%
12 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
10 20%
5 23% 5 18%
26 1 1 1 1 1 1 1 1 1
9 18%
0 0% 9 32%
29 1 1 1 1 1 1 1 1
8 16%
0 0% 8 29%
30 1 1 1 1 1 1 1
7 14%
7 32% 0 0%
25 1 1 1 1 1 1
6 12%
6 27% 0 0%
21 1 1 1 1 1 1
6 12%
4 18% 2 7%
31 1 1 1 1 1
5 10%
5 23% 0 0%
34 1 1 1 1
4 8%
4 18% 0 0%
37 1 1
2 4%
0 0% 2 7%
39 1 1
2 4%
2 9% 0 0%
24 1 1
2 4%
2 9% 0 0%
28 1 1
2 4%
2 9% 0 0%
32 1 1
2 4%
2 9% 0 0%
36 1 1
2 4%
2 9% 0 0%
44 1
1 2%
1 5% 0 0%
35 1
1 2%
1 5% 0 0%
40 1
1 2%
0 0% 1 4%
48 1
1 2%
0 0% 1 4%
33 1
1 2%
0 0% 1 4%
47 1
1 2%
1 5% 0 0%
16 1
1 2%
1 5% 0 0%
20 1
1 2%
1 5% 0 0%
43 1
1 2%
1 5% 0 0%
50 1
1 2%
1 5% 0 0%
42 1
1 2%
1 5% 0 0%
Total 9 6 14 4 10 12 12 5 11 13 12 12 11 15 8 2 11 4 7 7 4 7 10 10 7 10 8 10 9 12 11 10 9 10 12 12 10 9 12 14 12 8 8 11 4 10 1 10 5 7
137
APÊNDICE F – Tabela Freqüência Coletivos
Coletivos
13/fev
15/fev
18/fev
20/fev
22/fev
25/fev
29/fev
3/mar
5/mar
7/mar
10/mar
13/mar
19/mar
26/mar
14/mai
19/mai
22/ago
1/set
10/set
29/set
1/out
3/out
6/out
12/nov
19/nov
Total
%
1º
semestre
%
2º
semstre
%
TOTAL
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 25
100%
16 100% 9 100%
10 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 23
92%
14 88% 9 100%
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 20
80%
12 75% 8 89%
2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 19
76%
12 75% 7 78%
4 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 19
76%
13 81% 6 67%
6 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 18
72%
14 88% 4 44%
52 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 17
68%
15 94% 2 22%
7 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 16
64%
14 88% 2 22%
3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 15
60%
13 81% 2 22%
9 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 15
60%
9 56% 6 67%
8 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 15
60%
10 63% 5 56%
13 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 13
52%
13 81% 0 0%
17 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 12
48%
12 75% 0 0%
18 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 12
48%
11 69% 1 11%
21 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 12
48%
10 63% 2 22%
25 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9
36%
9 56% 0 0%
28 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9
36%
9 56% 0 0%
31 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9
36%
9 56% 0 0%
5 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9
36%
1 6% 8 89%
32 1 1 1 1 1 1 1 1 8
32%
8 50% 0 0%
12 1 1 1 1 1 1 1 7
28%
5 31% 2 22%
19 1 1 1 1 1 1 1 7
28%
1 6% 6 67%
36 1 1 1 1 1 1 6
24%
6 38% 0 0%
29 1 1 1 1 1 1 6
24%
0 0% 6 67%
51 1 1 1 1 1 1 6
24%
0 0% 6 67%
39 1 1 1 1 1 5
20%
5 31% 0 0%
35 1 1 1 1 1 5
20%
5 31% 0 0%
42 1 1 1 1 1 5
20%
5 31% 0 0%
15 1 1 1 1 1 5
20%
0 0% 5 56%
11 1 1 1 1 1 5
20%
1 6% 4 44%
14 1 1 1 1 1 5
20%
0 0% 5 56%
23 1 1 1 1 1 5
20%
0 0% 5 56%
30 1 1 1 3
12%
3 19% 0 0%
24 1 1 1 3
12%
3 19% 0 0%
43 1 1 1 3
12%
3 19% 0 0%
37 1 1 1 3
12%
0 0% 3 33%
22 1 1 1 3
12%
0 0% 3 33%
26 1 1 2
8%
0 0% 2 22%
20 1 1 2
8%
1 6% 1 11%
46 1 1
4%
1 6% 0 0%
50 1 1
4%
1 6% 0 0%
33 1 1
4%
0 0% 1 11%
27 1 1
4%
1 6% 0 0%
34 1 1
4%
1 6% 0 0%
49 1 1
4%
1 6% 0 0%
Total 17 14 20 22 14 19 13 21 14 19 14 12 17 12 10 10 10 11 15 15 11 13 12 14
138
APÊNDICE G – Tabela Freqüência Jogos
Jogos
23/fev
24/fev
14/mar
28/mar
31/mar
4/abr
18/abr
28/abr
29/abr
5/mai
16/mai
23/mai
24/mai
25/mai
30/mai
31/mai
6/jun
7/jun
8/jun
9/jun
15/jun
18/jun
2/jul
15/out
21/out
21/nov
9/dez
11/dez
13/dez
Total
%
1º
semestre
%
2º
semstre
%
Total
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
29
100%
23 100% 6 100%
10 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 23
79%
17 74% 6 100%
3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 22
76%
21 91% 1 17%
2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 22
76%
16 70% 6 100%
6 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 19
66%
17 74% 2 33%
7
1
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 18
62%
17 74% 1 17%
12 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 17
59%
14 61% 3 50%
16 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 17
59%
13 57% 4 67%
52 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 16
55%
16 70% 0 0%
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 15
52%
11 48% 4 67%
4 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 14
48%
13 57% 1 17%
20 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 13
45%
12 52% 1 17%
8 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 11
38%
11 48% 0 0%
13 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9
31%
9 39% 0 0%
24 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9
31%
9 39% 0 0%
31 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9
31%
9 39% 0 0%
25 1 1 1 1 1 1 1 7
24%
7 30% 0 0%
17 1 1 1 1 1 1 1 7
24%
7 30% 0 0%
27 1 1 1 1 1 1 1 7
24%
7 30% 0 0%
23 1 1 1 1 1 1 6
21%
0 0% 6 100%
22 1 1 1 1 1 1 6
21%
0 0% 6 100%
9 1 1 1 1 1 5
17%
5 22% 0 0%
35 1 1 1 1 1 5
17%
5 22% 0 0%
36 1 1 1 1 1 5
17%
5 22% 0 0%
18 1 1 1 1 1 5
17%
5 22% 0 0%
21 1 1 1 1 1 5
17%
5 22% 0 0%
5 1 1 1 1 1 5
17%
2 9% 3 50%
29 1 1 1 1 1 5
17%
0 0% 5 83%
38 1 1 1 1 4
14%
4 17% 0 0%
32 1 1 1 1 4
14%
4 17% 0 0%
45 1 1 1 1 4
14%
0 0% 4 67%
30 1 1 1 3
10%
3 13% 0 0%
42
1
1 1 3
10%
3 13% 0 0%
28 1 1 2
7%
2 9% 0 0%
47 1 1 2
7%
2 9% 0 0%
43 1 1 2
7%
2 9% 0 0%
39 1 1
3%
1 4% 0 0%
41 1 1
Total 10 21 11 22 10 12 12 9 9 18 11 10 10 11 12 11 10 12 11 8 11 8 10 8 9 8 8 8 12
139
APÊNDICE H – Tabela do Volume de Treinamento
29/fev
6 5 83% 1 17% 4 67% 4 67% 2 33% 4 67% 4 67% 4 67% 3 50% 3 50%
3/mar
6 4 67% 0 0% 4 67% 3 50% 1 17% 3 50% 4 67% 2 33% 3 50% 5 83%
5/mar
9 6 67% 2 22% 4 44% 3 33% 3 33% 4 44% 3 33% 4 44% 5 56% 6 67%
7/mar
5 4 80% 3 60% 2 40% 2 40% 2 40% 2 40% 2 40% 2 40% 2 40% 2 40%
10/mar
7 7 100% 1 14% 6 86% 6 86% 5 71% 6 86% 6 86% 5 71% 4 57% 6 86%
13/mar
4 4 100% 1 25% 2 50% 2 50% 2 50% 2 50% 2 50% 2 50% 2 50% 2 50%
17/mar
8 8 100% 0 0% 5 63% 5 63% 5 63% 5 63% 5 63% 5 63% 4 50% 6 75%
19/mar
1 1 100% 1 100% 1 100% 1 100% 1 100% 1 100% 1 100% 1 100% 1 100% 1 100%
24/mar
7 6 86% 1 14% 5 71% 6 86% 4 57% 5 71% 5 71% 4 57% 1 14% 6 86%
26/mar
2 2 100% 0 0% 1 50% 1 50% 1 50% 1 50% 1 50% 1 50% 1 50% 1 50%
7/abr
3 3 100% 0 0% 2 67% 2 67% 2 67% 2 67% 2 67% 1 33% 0 0% 2 67%
14/abr
9 6 67% 0 0% 5 56% 3 33% 2 22% 3 33% 5 56% 5 56% 1 11% 4 44%
23/abr
8 8 100% 0 0% 5 63% 5 63% 4 50% 5 63% 5 63% 4 50% 1 13% 5 63%
25/abr
9 9 100% 1 11% 4 44% 5 56% 3 33% 4 44% 4 44% 4 44% 2 22% 6 67%
7/mai
4 4 100% 0 0% 3 75% 3 75% 3 75% 3 75% 3 75% 3 75% 2 50% 3 75%
9/mai
6 6 100% 0 0% 4 67% 4 67% 4 67% 4 67% 4 67% 4 67% 3 50% 4 67%
12/mai
9 9 100% 0 0% 5 56% 5 56% 5 56% 5 56% 6 67% 5 56% 1 11% 5 56%
14/mai
9 7 78% 4 44% 5 56% 6 67% 6 67% 5 56% 5 56% 5 56% 2 22% 6 67%
19/mai
9 7 78% 2 22% 6 67% 6 67% 5 56% 5 56% 6 67% 7 78% 3 33% 6 67%
21/mai
7 7 100% 0 0% 3 43% 5 71% 5 71% 3 43% 3 43% 3 43% 0 0% 5 71%
13/jun
3 3 100% 0 0% 1 33% 1 33% 1 33% 1 33% 1 33% 1 33% 0 0% 1 33%
16/jun
7 7 100% 0 0% 5 71% 5 71% 5 71% 5 71% 5 71% 5 71% 4 57% 5 71%
27/jun
3 3 100% 0 0% 2 67% 2 67% 2 67% 2 67% 2 67% 2 67% 2 67% 2 67%
30/jun
7 6 86% 1 14% 4 57% 4 57% 4 57% 4 57% 4 57% 4 57% 1 14% 4 57%
18/ago
1 1 100% 1 100% 1 100% 1 100% 1 100% 1 100% 1 100% 1 100% 1 100% 1 100%
20/ago
10 9 90% 2 20% 5 50% 7 70% 6 60% 5 50% 6 60% 5 50% 1 10% 7 70%
22/ago
10 9 90% 2 20% 4 40% 5 50% 4 40% 4 40% 5 50% 4 40% 3 30% 5 50%
27/ago
11 9 82% 3 27% 5 45% 6 55% 5 45% 5 45% 5 45% 4 36% 4 36% 6 55%
1/set
11 10 91% 2 18% 5 45% 8 73% 5 45% 5 45% 6 55% 3 27% 6 55% 6 55%
3/set
7 6 86% 1 14% 3 43% 4 57% 3 43% 3 43% 3 43% 2 29% 3 43% 3 43%
8/set
10 8 80% 1 10% 3 30% 4 40% 3 30% 3 30% 4 40% 3 30% 5 50% 4 40%
10/set
8 6 75% 3 38% 6 75% 6 75% 5 63% 6 75% 6 75% 5 63% 6 75% 6 75%
12/set
11 10 91% 0 0% 7 64% 6 55% 6 55% 6 55% 7 64% 4 36% 5 45% 6 55%
15/set
8 8 100% 0 0% 6 75% 6 75% 6 75% 6 75% 6 75% 6 75% 2 25% 5 63%
17/set
5 5 100% 0 0% 4 80% 4 80% 4 80% 4 80% 4 80% 4 80% 3 60% 4 80%
19/set
2 1 50% 2 100% 1 50% 1 50% 1 50% 1 50% 1 50% 1 50% 1 50% 1 50%
22/set
7 6 86% 1 14% 5 71% 4 57% 2 29% 2 29% 5 71% 3 43% 4 57% 2 29%
24/set
6 5 83% 1 17% 5 83% 5 83% 5 83% 5 83% 5 83% 5 83% 3 50% 5 83%
26/set
10 9 90% 2 20% 7 70% 7 70% 7 70% 6 60% 7 70% 8 80% 1 10% 7 70%
29/set
6 5 83% 2 33% 4 67% 4 67% 4 67% 4 67% 4 67% 4 67% 1 17% 4 67%
1/out
6 6 100% 0 0% 4 67% 3 50% 3 50% 3 50% 4 67% 4 67% 1 17% 3 50%
3/out
5 4 80% 3 60% 2 40% 2 40% 2 40% 2 40% 2 40% 2 40% 2 40% 2 40%
6/out
6 6 100% 0 0% 5 83% 5 83% 5 83% 5 83% 5 83% 5 83% 1 17% 5 83%
8/out
9 8 89% 2 22% 7 78% 6 67% 6 67% 6 67% 7 78% 7 78% 4 44% 6 67%
10/out
6 6 100% 2 33% 5 83% 3 50% 3 50% 3 50% 5 83% 5 83% 2 33% 3 50%
13/out
6 6 100% 0 0% 5 83% 4 67% 4 67% 4 67% 5 83% 5 83% 2 33% 4 67%
31/out
10 6 60% 3 30% 5 50% 5 50% 6 60% 5 50% 5 50% 4 40% 2 20% 5 50%
3/nov
7 6 86% 1 14% 4 57% 2 29% 2 29% 2 29% 4 57% 3 43% 1 14% 2 29%
5/nov
9 8 89% 2 22% 5 56% 4 44% 4 44% 4 44% 5 56% 5 56% 2 22% 5 56%
12/nov
7 6 86% 2 29% 4 57% 3 43% 3 43% 3 43% 4 57% 4 57% 2 29% 3 43%
14/nov
5 5 100% 0 0% 4 80% 2 40% 2 40% 2 40% 4 80% 4 80% 2 40% 2 40%
17/nov
8 7 88% 1 13% 6 75% 6 75% 6 75% 6 75% 6 75% 6 75% 1 13% 6 75%
19/nov
7 6 86% 1 14% 5 71% 5 71% 5 71% 5 71% 5 71% 5 71% 3 43% 6 86%
24/nov
9 7 78% 1 11% 3 33% 3 33% 5 56% 4 44% 4 44% 4 44% 3 33% 4 44%
26/nov
13 11 85% 0 0% 5 38% 3 23% 6 46% 3 23% 5 38% 4 31% 4 31% 6 46%
29/nov
7 6 86% 1 14% 4 57% 2 29% 2 29% 2 29% 4 57% 4 57% 0 0% 2 29%
3/dez
11 9 82% 2 18% 6 55% 6 55% 7 64% 6 55% 6 55% 5 45% 3 27% 7 64%
5/dez
6 5 83% 1 17% 3 50% 2 33% 2 33% 2 33% 3 50% 3 50% 2 33% 2 33%
10/dez
9 7 78% 0 0% 3 33% 3 33% 4 44% 4 44% 4 44% 3 33% 0 0% 5 56%
12/dez
8 7 88% 0 0% 4 50% 3 38% 3 38% 3 38% 4 50% 3 38% 1 13% 4 50%
Volume
treinado
Datas
Ataque
Armado
Volume
treinado
Contra
Ataque
Volume
treinado
Defesa
Total
Exercicio
s
Arremessos
Volume
treinado
Lance
Livre
Volume
treinado
Assistencia
Volume
treinado
Rebote
Volume
treinado
Roubada
Volume
treinado
Interceptaçã
o
Volume
treinado
Passe
Volume
treinado
140
APÊNDICE I – Gráfico de Amalgamação de Ward SSA
3D
SSA 3D - Amalgamação de Ward - Distância 1-Pearson r - Alienação=.20
E-JG-ADC%rendimento
E-JG-ADC%distancia
E-JG-ADM%rendimento
E-JG-ADM%distancia
E-JG-AD3%rendimento
E-JG-AD3%distancia
E-JG-AZZME%rendimento
E-JG-AZZME%zona
E-JG-AZE%rendimento
E-JG-AZE%zona
E-JG-AZC%rendimento
E-JG-AZC%zona
E-JG-AZD%rendimento
E-JG-AZD%zona
E-JG-AZZMD%rendimento
E-JG-AZZMD%zona
E-JG-GERAL%rendimento
E-JG-assistencia
E-JG-rebote ofe
E-JG-rebote def
E-JG-roubada
E-JG-interceptação
E-JG-passe errado
E-JG-perda bola
E-JG-toco
E-JG-falta rec
E-JG-falta com
E-JG-falta at rec
E-JG-falta at com
E-JG-CAcC
E-JG-CAcM
E-JG-CAc3
E-JG-CAñC
E-JG-CAñM
E-JG-CAñ3
E-JG-CAp
E-JG-CA%C rendimento
E-JG-CA%LL composição
E-JG-CA%C composição
E-JG-CA%M composição
E-JG-CA%3 composição
E-JG-CA% rendimento
E-JG-CA% rendimento liquido
E-JG-AAcLL
E-JG-AAcC
E-JG-AAcM
E-JG-AAc3
E-JG-AAñLL
E-JG-AAñC
E-JG-AAñM
E-JG-AAñ3
E-JG-AA%C rendimento
E-JG-AA%M rendimento
E-JG-AA%3 rendimento
E-JG-AA%LL composição
E-JG-AA%C composição
E-JG-AA%M composição
E-JG-AA%3 composição
E-JG-AA% rendimento
E-JG-AA% rendimento liquido
E-JG-%CA
E-JG-%AA
E-JG-assistencia
UNICAP
Adversarios
Dimensão 1
Dimensão 2
E-JG-ADC%rendimento
E-JG-ADC%distancia
E-JG-ADM%rendimento
E-JG-ADM%distancia
E-JG-AD3%rendimento
E-JG-AD3%distancia
E-JG-AZZME%rendimento
E-JG-AZZME%zona
E-JG-AZE%rendimento
E-JG-AZE%zona
E-JG-AZC%rendimento
E-JG-AZC%zona
E-JG-AZD%rendimento
E-JG-AZD%zona
E-JG-AZZMD%rendimento
E-JG-AZZMD%zona
E-JG-GERAL%rendimento
E-JG-assistencia
E-JG-rebote ofe
E-JG-rebote def
E-JG-roubada
E-JG-interceptação
E-JG-passe errado
E-JG-perda bola
E-JG-toco
E-JG-falta rec
E-JG-falta com
E-JG-falta at rec
E-JG-falta at com
E-JG-CAcC
E-JG-CAcM
E-JG-CAc3
E-JG-CAñC
E-JG-CAñM
E-JG-CAñ3
E-JG-CAp
E-JG-CA%C rendimento
E-JG-CA%LL composição
E-JG-CA%C composição
E-JG-CA%M composição
E-JG-CA%3 composição
E-JG-CA% rendimento
E-JG-CA% rendimento liquido
E-JG-AAcLL
E-JG-AAcC
E-JG-AAcM
E-JG-AAc3
E-JG-AAñLL
E-JG-AAñC
E-JG-AAñM
E-JG-AAñ3
E-JG-AA%C rendimento
E-JG-AA%M rendimento
E-JG-AA%3 rendimento
E-JG-AA%LL composição
E-JG-AA%C composição
E-JG-AA%M composição
E-JG-AA%3 composição
E-JG-AA% rendimento
E-JG-AA% rendimento liquido
E-JG-%CA
E-JG-%AA
E-JG-assistencia
UNICAP
Adversarios
141
APÊNDICE J – Gráfico de Amalgamação de Ward
Dendrograma
142
APÊNDICE L – Gráfico do Rendimento Arremessos da
UNICAP Relacionado ao Volume de Treino de
Arremessos do 1º Semestre
143
APÊNDICE M – Gráfico do Rendimento Arremessos da
UNICAP Relacionado ao Volume de Treino de
Arremessos do 2º Semestre
144
ANEXO A - Técnicas de Ataque
Kirkov (1987)
145
ANEXO B - Técnicas de Defesa
Kirkov (1987)
146
ANEXO C - Estratégias Ofensiva
Kirkov (1987)
147
ANEXO D - Estratégias Defensivas
Kirkov (1987)
148
ANEXO E – Operacionalização das Características
Pessoais
Característica
Indicador
Período
Operacionalização
Altura
Altura
Mensal
Medido através de fita métrica
Peso
Peso
Semanal
Medição através de balança de chão
Gordura
Corporal
IMC
Mensal
Medição através de adipometro de 5 regiões
Medidas
corporais
Medidas
Corporais
Mensal
Medição através de fita métrica, nos braços,
pernas e cintura
Resistência
física
Resistência
Mensal
Medição em tempo, através de corridas
prolongadas
Agilidade /
Velocidade
Agilidade
Mensal
Medição em m/s, através de exercícios de
explosão
149
ANEXO F – Operacionalização dos Arremessos
Fundamento
Indicador
Período
Operacionalização
Lance livre Ataque-
Armado
Lance livre Ataque-
Armado
Sempre
Medido em arremessos
convertidos e errados
Lance livre Contra-
Ataque
Lance livre Contra-
Ataque
Sempre
Medido em arremessos
convertidos e errados
Arremessos de 2
pontos curto alcance
zona morta esquerda
Arremessos de 2 pontos
curto alcance zona morta
esquerda
Sempre
Medido em arremessos
convertidos e errados
Arremessos de 2
pontos curto alcance
lateral esquerdo
Arremessos de 2 pontos
curto alcance lateral
esquerdo
Sempre
Medido em arremessos
convertidos e errados
Arremessos de 2
pontos curto alcance
frontal
Arremessos de 2 pontos
curto alcance frontal
Sempre
Medido em arremessos
convertidos e errados
Arremessos de 2
pontos curto alcance
lateral direito
Arremessos de 2 pontos
curto alcance lateral
direito
Sempre
Medido em arremessos
convertidos e errados
Arremessos de 2
pontos curto zona
morta direita
Arremessos de 2 pontos
curto zona morta direita
Sempre
Medido em arremessos
convertidos e errados
Arremesso de 2 pontos
de médio alcance zona
morta esquerda
Arremesso de 2 pontos
de médio alcance zona
morta esquerda
Sempre
Medido em arremessos
convertidos e errados
Arremesso de 2 pontos
de médio alcance
lateral esquerdo
Arremesso de 2 pontos
de médio alcance lateral
esquerdo
Sempre
Medido em arremessos
convertidos e errados
Arremesso de 2 pontos
de médio alcance
frontal
Arremesso de 2 pontos
de médio alcance frontal
Sempre
Medido em arremessos
convertidos e errados
Arremesso de 2 pontos
de médio alcance
lateral direito
Arremesso de 2 pontos
de médio alcance lateral
direito
Sempre
Medido em arremessos
convertidos e errados
Arremesso de 2 pontos
de médio alcance zona
morta direita
Arremesso de 2 pontos
de médio alcance zona
morta direita
Sempre
Medido em arremessos
convertidos e errados
Arremesso de 3 pontos
lateral esquerdo zona
morta
Arremesso de 3 pontos
lateral esquerdo zona
morta
Sempre
Medido em arremessos
convertidos e errados
Arremesso de 3 pontos
lateral esquerdo
Arremesso de 3 pontos
lateral esquerdo
Sempre
Medido em arremessos
convertidos e errados
Arremesso de 3 pontos
frontal
Arremesso de 3 pontos
frontal
Sempre
Medido em arremessos
convertidos e errados
Arremesso de 3 pontos
lateral direito
Arremesso de 3 pontos
lateral direito
Sempre
Medido em arremessos
convertidos e errados
Arremesso de 3 pontos
lateral direito zona
morta
Arremesso de 3 pontos
lateral direito zona morta
Sempre
Medido em arremessos
convertidos e errados
150
ANEXO G – Operacionalização dos Fundamentos de
Ataque
Fundamento
Indicador
Período
Operacionalização
Assistências
Assistências
Sempre
Medido em número por partidas ou treino.
Este fundamento apresenta ao técnico a visão
de jogo do atleta e sua sintonia com o resto da
equipe
Rebotes
Ofensivos
Rebotes
Ofensivos
Sempre
Medido em número por partidas ou treino.
Este fundamento apresenta ao técnico a visão
de jogo do atleta e sua movimentação dentro
de quadra buscando a melhor posição
Bola perdida
Bola
perdida
Sempre
Medido em número por partidas ou treino.
Este fundamento apresenta ao técnico uma
deficiência de controle de bola do atleta em
um ambiente hostil
Passe
Passe
Errado
Sempre
Medido em número por partidas ou treino.
A falha neste fundamento apresenta ao
técnico uma deficiência do atleta e acarreta
em individualização
151
ANEXO H – Operacionalização dos Fundamentos de
Defesa
Fundamento
Indicador
Período
Operacionalização
Rebotes
defensivos
Rebotes
defensivos
Sempre
Medido em número por partidas ou treino.
Este fundamento apresenta para o técnico a
visão de jogo do atleta e sua movimentação
dentro de quadra buscando a melhor posição
Recuperação
de bola
(roubada)
Recuperação
de bola
(roubada)
Sempre
Medido em número por partidas ou treino.
Este fundamento apresenta para o técnico a
visão de jogo do atleta e sua capacidade de
marcação, assim como posicionamento dentro
de quadra
Interceptações
Interceptações
Sempre
Medido em número por partidas ou treino.
Este fundamento apresenta para o técnico a
visão de jogo do atleta e sua capacidade de
marcação, assim como posicionamento dentro
de quadra
Bloqueio
(toco)
Bloqueio
(toco)
Sempre
Medido em cometidas e recebidas por treino
ou jogo. Este ponto pode apresentar para o
técnico um atleta que sabe se posicionar
defensivamente ou um atleta que força demais
as jogadas
152
ANEXO I – Operacionalização das Violações a Regra do
Basquete
Fundamento
Indicador
Período
Operacionalização
3 segundos
3 segundos
Sempre
Medido em cometidas por treino
ou jogo
5 segundos
5 segundos
Sempre
Medido em cometidas por treino
ou jogo
8 segundos
8 segundos
Sempre
Medido em cometidas por treino
ou jogo
24 segundos
24 segundos
Sempre
Medido em cometidas por treino
ou jogo
Volta de bola
Volta de bola
Sempre
Medido em cometidas por treino
ou jogo
Drible Ilegal
Drible Ilegal
Sempre
Medido em cometidas por treino
ou jogo
Andada
Andada
Sempre
Medido em cometidas por treino
ou jogo
Passar por fora dos
limites da quadra
Passar por fora dos
limites da quadra
Sempre
Medido em cometidas por treino
ou jogo
Violação nas
cobranças laterais
Violação nas
cobranças laterais
Sempre
Medido em cometidas por treino
ou jogo
Invasão no lance
livre
Invasão no lance livre
Sempre
Medido em cometidas por treino
ou jogo
Violação do bola ao
alto
Violação do bola ao
alto
Sempre
Medido em cometidas por treino
ou jogo
Descendente
Descendente
Sempre
Medido em cometidas por treino
ou jogo
153
ANEXO J – Operacionalização dos Outros Indicadores
Indicador
Período
Operacionalização
Ataque-Armado
Sempre
Medido em número por partida ou treino.
Este fundamento pode apresentar para o técnico uma falha
da equipe na visão de jogo
Contra-Ataque
Sempre
Medido em número por partida ou treino.
Este fundamento pode apresentar para o técnico uma falha
da equipe na visão de jogo
Faltas
Sempre
Medido em cometidas e recebidas por treino ou jogo. Este
ponto pode apresentar para o técnico um atleta que chama as
faltas para si ou um atleta que comete muitas faltas por jogo
Faltas de ataque
Sempre
Medido em cometidas e recebidas por treino ou jogo.Este
ponto pode apresentar para o técnico um atleta que sabe se
posicionar defensivamente ou um atleta que força demais as
jogadas
154
ANEXO L - Manual para Elaboração de Estatísticas de
Basquete
CONFEDERAÇÃO BRASILEIRA DE BASKETBALL
MANUAL PARA ELABORAÇÃO DE ESTATÍSTICAS DE BASQUETE
ARREMESSOS
Um arremesso caracteriza-se pela tentativa de se converter a cesta de qualquer parte da
quadra. A tentativa pode ser de 3 pontos, 2 pontos ou lance livre.
(a) Um arremesso será computado sempre que houver clara intenção de se lançar a bola à
cesta. Por isso, mesmo os arremessos feitos em situações de desespero (final de período,
longa distância) devem ser considerados.
(b) A definição de arremesso de 2 ou de 3 pontos deve ser baseada na sinalização do
árbitro (na tentativa de 3, o arbitro eleva o braço fazendo sinal de três com os dedos).
(c) O tapinha (quando houver a intenção de se fazer a cesta) deverá ser considerado como
um arremesso efetuado (errado ou certo)
(d) Não considerar arremesso errado quando houver falta sobre o arremessador e a cesta
não for convertida.
(e) Havendo falta sobre o arremessador e a cesta, for convertida, deverá ser considerado
um arremesso certo.
(f) Quando houver toco, deve-se considerar arremesso errado para o jogador que tomou o
toco. O item arremesso bloqueado (toco) será explicado com detalhes a seguir.
(g) A cesta contra deve ser computada como arremesso certo para o capitão da equipe
adversária. Sempre confirmar com a mesa de controle.
(h) Quando a bola for interceptada na descendente (assim entendida pela arbitragem)
deverá ser considerado o arremesso certo para o jogador que a arremessou.
(i) Quando houver uma interferência na descendente por um companheiro de equipe do
jogador que executou o arremesso e o árbitro invalidar a tentativa, não considerar esse
arremesso. Considerar uma violação para quem interceptou a bola.
(j) Durante a cobrança de lances-livres, havendo qualquer violação pelo arremessador ou
companheiro de equipe (ex: invasão, 5"), considerar arremesso errado. Se houver invasão
de um adversário e se a cesta não for convertida, não considerar arremesso errado, pois
haverá nova chance de arremesso.
(k) Em situações nas quais vários jogadores disputam um rebote e, acidentalmente, a cesta
for convertida o arremesso certo deverá ser computado para o último jogador que a tocou.
Em caso de dúvida deve-se sempre acompanhar a anotação da mesa de controle.
(I) Neste mesmo caso, se não houver cesta deverá ser considerado o arremesso errado.
155
Exemplos de situações de jogo:
Para melhor entendimento, serão usados números de jogadores com a indicação de Equipe
(A e B). Assim, 4-A é o jogador número 4 da equipe A e 12-B é o jogador número 12 da
equipe B.
S1) 4-A tenta um arremesso de 3. A bola toca no aro e sai pelo fundo.
Arremesso de três errado para 4-A. Neste caso não há rebote.
S2) 12-8 arremessa de 2, a bola toca o aro e vários jogadores a disputam e ela é tocada pela
lateral por 14-A.
Arremesso de dois errado para 12-8. Também não há rebote, pois não houve
definição da posse por um determinado jogador.
S3) 12-B arremessa de 3 simultaneamente com a campainha de fim de jogo. O árbitro
valida o arremesso, mas a cesta não é convertida.
Arremesso de três errado para 12-8
S4) 12-B arremessa de 3 simultaneamente com a campainha de fim de jogo, mas o árbitro
invalida o arremesso, entendendo que o mesmo aconteceu após o encerramento.
Não se considera o arremesso
S5) 9-8 arremessa contra a sua própria cesta e converte.
Arremesso de dois certo para o capitão da equipe A. Neste caso, deve-se confirmar
com a mesa de controle.
S6) 10-A arremessa e quando a bola está na descendente é tocada por 4-A, que converte a
cesta. O árbitro invalida a cesta.
Violação de 4-A. Não considerar o arremesso de 10-A.
S7) 8-A erra o último lance-livre e 10-A invade. O árbitro marca a violação e dá lateral
para a equipe B.
Violação para 10-A. Não considerar a tentativa errada de 8-A.
S8) 8-A converte o primeiro lance livre e ele próprio invade. A cesta é anulada.
Lance-livre errado para 8-A.
S9) 8-A converte o segundo lance livre (ou lance de bonificação) e ele próprio invade. A
cesta é anulada.
Lance-livre errado e violação para 8-A.
S10) 12-8 erra um lance livre e 14-A invade. O árbitro concede novo lance-livre para 12-B.
Não considerar o lance livre errado, pois 12-B terá nova chance de arremessar.
156
BLOQUEIO (TOCO)
Considera-se toco Quando um jogador impedir, sem cometer falta, o arremesso de um
adversário ou desviar o curso da bola arremessa ainda na Ascendente. Entende-se que, por
se tratar de uma ação de arremesso, a posse de bola que se segue ao toco deverá ser
considerada como um rebote.
(a) Quando houver um toco e a bola sair pela lateral, considerar arremesso errado para o
jogador que fez o arremesso e toco para o jogador que bloqueou o arremesso (neste caso
não houve rebote).
(b) Se a posse de bola ficar com a equipe do jogador que bloqueou o arremesso, computar um
arremesso errado para jogador que executou o arremesso, um toco para o jogador que deu
o toco e um rebote de defesa para o jogador que obtiver a posse de bola após o toco.
(c) Se a posse de bola continuar com a equipe do jogador que teve o arremesso bloqueado,
computar um arremesso errado para jogador que executou o arremesso, anotar um toco
para o jogador que deu o toco e um rebote de ataque para o jogador Que houver a posse de
bola depois do toco.
Exemplos de situações e como proceder:
S11) 6-B arremessa de dois, 13-A dá o toco e a bola fica com 6-B.
Arremesso errado para 6-B; toco para 13-A; rebote de ataque para 6-B.
S12) 6-B arremessa de dois, 13-A dá o toco e a bola fica com 8-A.
Arremesso errado para 6-B; toco para 13-A; rebote de defesa para 8-A.
S13) 6-B arremessa de dois, 13-A dá o toco e a bola fica com 10-8.
Arremesso errado para 6-B; toco para 13-A; rebote de ataque para 10-8.
S14) 6-B arremessa de dois, 13-A dá o toco e a bola sai pela lateral.
Toco para 13-A; arremesso errado para 6-B; neste caso não houve rebote.
S15) 6-B arremessa de dois, 13-A dá o toco e ele mesmo fica com a bola.
Arremesso errado para 6-B; toco para 13-A; rebote de defesa para 13-A.
S16) 6-B arremessa de dois, 13-A dá o toco mas comete falta.
Não se considera o arremesso errado para 6-B; considerar a falta para 13-A.
REBOTE
É toda retomada da posse bola (pela defesa ou pelo ataque) após arremesso não convertido,
(a) Um rebote de defesa deverá ser considerado para o jogador que obtiver a posse de bola
após um arremesso errado de um oponente (incluindo-se as situações provenientes de
157
um "toco)
(b) Um rebote de ataque deverá ser considerado para o jogador que obtiver a posse de bola
após um arremesso errado de um companheiro de equipe (incluindo-se as situações
provenientes de um "toco).
(c) Um rebote deverá ser considerado para o jogador que, após um arremesso, tocar
intencionalmente na bola para um companheiro de sua equipe.
(d) Um rebote deverá ser considerado para o jogador que obtiver a posse de bola após um
toque de um adversário.
(e) Um rebote deverá ser considerado para o jogador que obtiver a posse definitiva da bola
após uma disputa entre vários jogadores.
(f) Um tapinha deverá ser considerado como rebote de ataque, independentemente da
conversão ou não da cesta.
(g) Não considerar rebote quando:
g.l) após um arremesso errado, vários jogadores disputarem a bola e esta sair pela
lateral ou pelo fundo da quadra;
g.2) após um arremesso, a bola tocar na tabela ou aro e sair da quadra.
Exemplos de situações e como proceder:
S17) 7-B arremessa de dois e erra. 14-A dá um tapa na bola para seu companheiro 4-A.
Arremesso de dois errado para 7-B; rebote de defesa para 14-A.
S18) 7-B arremessa de dois e erra. 14-A dá um tapa mas a bola vai para fora.
Arremesso de dois errado para 7-B; não considerar rebote para 14-A.
S19) 7-B arremessa de dois e erra. 14-A dá um tapa e a bola fica com 8-B.
Arremesso de dois errado para 7-B; rebote de ataque para 8-B.
S20) 15-A pega um rebote de defesa mas no mesmo instante pisa na linha e o árbitro dá
lateral para o adversário.
Considerar apenas a violação para 15-A. Não considerar o rebote.
S21) 6-B pega um rebote de defesa e recebe uma falta de 4-A.
Rebote de defesa para 6-B; falta para 4-A.
S22) 5-A arremessa de 3, mas erra. 8-A dá um tapinha e faz a cesta.
Arremesso de três errado para 5-A; rebote de ataque para 8-A; arremesso de dois
certo para 8A.
S23) 5-A arremessa de 3, mas erra. 8-A dá um tapinha, mas erra o arremesso. Ele mesmo
pega o rebote, arremessa e faz a cesta.
Arremesso de três errado para 5-A; rebote de ataque para 8-A; arremesso de dois
errado para 8-A; rebote de ataque para 8-A/' arremesso de dois certo para 8-A.
S24) 5-A arremessa de 3, mas erra. 8-A dá um tapinha, a cesta não é convertida e 12-B
pega o rebote.
Arremesso de três errado para 5-A; rebote de ataque para 8-A; arremesso de dois
158
errado para 8A; rebote de defesa para 12-8).
ASSISTÊNCIA
Considera-se assistência o último passe antes do arremesso, desde que o arremessador
demonstre ação imediata na direção da cesta e esta seja convertida.
(a) Na "ponte aérea", computar uma assistência para o jogador que passa a bola.
(b) Nos passes longos ligando um contra-ataque, em que um atleta fica livre para fazer a
cesta (mesmo que tenha que driblar para fazê-la), computar assistência ao passador.
(c) Se um jogador recebe uma bola em condições de fazer a cesta e recebe a falta com
direito a lances livres, computar, assistência ao passador, caso, pelo menos, um dos lances-
livres seja convertido.
Exemplos de situações e como proceder:
S25) 12-A passa a 5-A, que converte uma bola de 3.
Assistência para 12-A.
S26) 7-B passa a 10-B que, livre no meio da quadra, dribla em direção à cesta e converte.
Assistência para 7-B.
S27) 5-A passa a 9-A que, no ato do arremesso, recebe a falta e tem direito a dois lances
livres.
Se 9-A acertar pelo menos um dos lances livres, considerar a assistência para 5-A.
S28) 10-8 passa ao pivô 14-8, que está de costas para a cesta. Este imediatamente gira e
converte a cesta.
Assistência para 10-8.
S29) 10-8 passa ao pivô 14-8, que tinta, dribla e depois arremessa, convertendo a cesta.
Considerar apenas o arremesso certo de dois para 14-8; não houve ação direta
para a cesta,
portanto não houve assistência
VIOLAÇÕES
Uma violação é uma infração às regras. As violações são as seguintes:
3 segundos no garrafão;
5 segundos (reposição de bola e marcação próxima);
8 segundos para passar a bola da defesa para o ataque;
24 segundos
Volta de bola;
159
Drible Ilegal;
Andada;
pisar nas linhas limítrofes ou fora da quadra;
violações nas cobranças de laterais e fundo-bola(5 segundos e pisar na linha);
invasão no lance-livre (quando resultar na anulação da cesta e perda de posse de
bola);
violações do bola ao alto (invasões e tocar na bola antes que atinja o seu ponto mais
alto);
(a) No caso das violações de tempo (5, 8 e 24 segundos)1 considerar uma violação o
último jogador que estiver com posse de bola. Não considerar bola perdida, pois neste caso
serão computados dois erros ao mesmo jogador.
(b) Na volta de bola considerar violação para o jogador que pisar na linha central ou para
aquele que passar a bola para sua quadra defensiva
(c) Uma violação não implica necessariamente em uma bola recuperada
(d) Nas violações de invasão (bola ao alto ou lance-livre) a violação deverá ser considerada
para o jogador que cometeu a invasão
Exemplos de situações e como proceder:
S30) 4-B está com posse de bola e pisa na linha lateral. O árbitro aponta a violação.
Violação para 4-B.
S31) 10-A está posicionado para dar o fundo bola ou arremessar um lance livre e estoura o
tempo de 5".
Violação para 10-A.
S32) 12-B está driblando, em sua quadra de ataque, próximo à linha central e pisa na linha,
caracterizando a volta de bola.
Violação para 12-B
S33) 11-A está com posse de bola em sua quadra de ataque. Passa a bola para 13-A, que
está em sua quadra defensiva, caracterizando a volta de bola.
Considerar a violação para ll-A.
S34) 8-B para de driblar e é marcado por dois jogadores adversários. 8-8 não consegue
passar ou arremessar e estoura os 5”.
Violação para 8-8.
S35) A equipe B não consegue ultrapassar sua quadra defensiva em 8". No momento que o
árbitro aponta a violação a bola está com 15-B.
Violação para 15-B.
S36) A equipe A está em seu ataque, trocando passes. Soa a campainha dos 24". Neste
momento, 13-A está com a bola.
Violação para 13-A.
160
BOLA PERDIDA
Considera-se bola perdida toda a vez que uma equipe, através de uma ação individual ou
coletiva, perder a posse de bola a partir das seguintes situações:
Passe errado (o passe errado caracteriza-se quando a bola é passada fora do alcance
do jogador alvo ou quando este necessite realizar movimentos fora de seu eixo
normal ou quando é interceptada por um adversário);
Erro individual (o jogador dribla e perde o domínio da bola para um adversário);
Ter uma bola roubada pelo adversário;
Falta de ataque quando a cesta não for convertida.
(a) Uma bola perdida não implica necessariamente em uma bola recuperada
Exemplos de situações e como proceder:
S37) 7-B tenta passar a bola a 9-8 e esta sai pela lateral.
Considerar bola perdida para 7-B.
S38) 7-B passa a bola para 9-B. Este para alcançar a bola tem que saltar, mas só consegue
tocar nela e esta sai para a lateral.
Considerar bola perdida para 7-B, pois 9-B necessitou saltar para recebê-la.
S39) 7-B passa a 9-B que deixa a bola escapar das mãos.
Considerar bola perdida para 9-8, desde que a bola tivesse sido passada em seu
plano normal e fosse possível de ser dominada.
S40) 5-A está driblando e, no desenrolar do lance, o árbitro aponta falta de ataque.
Considerar falta de ataque e bola perdida para 5-A.
S41) 15-A arremessa de dois, converte a cesta e comete falta de ataque em 8-B. O árbitro
valida a cesta.
Arremesso de dois certo e falta para 15-A. Não considerar perda de bola, pois a
cesta foi convertida e validada.
S42) l5-A arremessa de dois, converte a cesta e comete falta de ataque em 8-8. O árbitro
invalida a cesta, entendendo que a falta aconteceu antes do arremesso.
Falta e bola perdida para 15-A.
RECUPERAÇÃO DE BOLA ("ROUBADA”)
Uma recuperação de bola deverá ser considerada sempre que uma equipe retomar a posse
de bola, através de uma ação individual ou coletiva.
(a) A recuperação de bola é considerada quando um jogador toma legalmente a bola de um
161
adversário.
(b) Não deve ser considerada a recuperação quando, apesar do jogador tocar na tola, sua
posse continuar com a equipe adversária.
(c) Uma bola recuperada sempre deve ser antecedida por uma bola perdida, mas não por
uma violação.
(d) Deve-se observar atentamente para que se identifique o real responsável pela
recuperação.
Exemplos de situações e como proceder:
S43) 4-B toma a bola de 12-A e passa a 6-B, que converte uma bandeja.
Bola recuperada para 4-B; bola perdida para l2-A; assistência para 4-B;
arremesso de dois certo para 6-B.
S44) 8-A toca na bola quando ela era passada entre os jogadores da equipe B. A bola sai
pela lateral.
Não houve perda de posse de bola da equipe B e nem recuperada pela equipe A.
S45) 8-A toca na bola quando ela era passada entre os jogadores da equipe B. A bola volta
para 7-B.
Não houve perda de posse de bola da equipe B e nem recuperada pela equipe A.
S46) 12-A intercepta uma passe feito por 14-B e a bola fica com 13-A.
Bola recuperada para l2-A; bola perdida para 14-B.
S47) 4-A e 5-A simultaneamente tentam interceptar um passe de 4-B. A bola sobra para ll-
A.
Bola perdida para 4-B; bola recuperada para ll-A.
Livros Grátis
( http://www.livrosgratis.com.br )
Milhares de Livros para Download:
Baixar livros de Administração
Baixar livros de Agronomia
Baixar livros de Arquitetura
Baixar livros de Artes
Baixar livros de Astronomia
Baixar livros de Biologia Geral
Baixar livros de Ciência da Computação
Baixar livros de Ciência da Informação
Baixar livros de Ciência Política
Baixar livros de Ciências da Saúde
Baixar livros de Comunicação
Baixar livros do Conselho Nacional de Educação - CNE
Baixar livros de Defesa civil
Baixar livros de Direito
Baixar livros de Direitos humanos
Baixar livros de Economia
Baixar livros de Economia Doméstica
Baixar livros de Educação
Baixar livros de Educação - Trânsito
Baixar livros de Educação Física
Baixar livros de Engenharia Aeroespacial
Baixar livros de Farmácia
Baixar livros de Filosofia
Baixar livros de Física
Baixar livros de Geociências
Baixar livros de Geografia
Baixar livros de História
Baixar livros de Línguas
Baixar livros de Literatura
Baixar livros de Literatura de Cordel
Baixar livros de Literatura Infantil
Baixar livros de Matemática
Baixar livros de Medicina
Baixar livros de Medicina Veterinária
Baixar livros de Meio Ambiente
Baixar livros de Meteorologia
Baixar Monografias e TCC
Baixar livros Multidisciplinar
Baixar livros de Música
Baixar livros de Psicologia
Baixar livros de Química
Baixar livros de Saúde Coletiva
Baixar livros de Serviço Social
Baixar livros de Sociologia
Baixar livros de Teologia
Baixar livros de Trabalho
Baixar livros de Turismo