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UNIVERSIDADE POSITIVO
FABIO MELLO FAGUNDES
AMBIENTE, ESTRATÉGIA E DESEMPENHO
EM MICRO E PEQUENAS EMPRESAS
CURITIBA
2008
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FABIO MELLO FAGUNDES
AMBIENTE, ESTRATÉGIA E DESEMPENHO
EM MICRO E PEQUENAS EMPRESAS
Dissertação apresentada como requisito parcial para à
obtenção do grau de Mestre em Administração do curso
de Mestrado em Administração da Universidade Positivo.
Orientador: Prof. Dr. Fernando Antonio Prado Gimenez.
CURITIBA
2008
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II
AUTORIZO A REPRODUÇÃO E DIVULGAÇÃO TOTAL OU PARCIAL DESTE TRABALHO, POR
QUALQUER MEIO CONVENCIONAL OU ELETRÔNICO, PARA FINS DE ESTUDO E PESQUISA,
DESDE QUE CITADA A FONTE.
FAGUNDES, Fabio Mello.
Ambiente, Estratégia e Desempenho em Micro e Pequenas Empresas.
93 f.
Curitiba, Universidade Positivo, Programa de Mestrado em Administração, 2008.
1. Estratégia. 2. Turbulência Ambiental. 3. Pequenas Empresas.
Orientador: Fernando Antonio Prado Gimenez, Dr.
Dissertação de mestrado – Universidade Positivo.
III
FABIO MELLO FAGUNDES
AMBIENTE, ESTRATÉGIA E DESEMPENHO
EM MICRO E PEQUENAS EMPRESAS
Dissertação apresentada como requisito
parcial para a obtenção do grau de Mestre
em Administração do curso de Mestrado
em Administração da Universidade
Positivo.
Curitiba, 27 de março de 2008.
BANCA EXAMINADORA
__________________________________
Prof. Dr. Fernando A. Prado Gimenez – Orientador
Universidade Positivo - UP
__________________________________
Prof. Dr. Alexandre Reis Graeml
Universidade Positivo - UP
__________________________________
Prof. Dr. Jansen Maia Del Corso
Pontificia Universidade Católica do Paraná - PUCPR
IV
DEDICATÓRIA
A minha amada e bela esposa, que
sempre esteve ao meu lado, apoiando,
incentivando e fazendo com que os
obstáculos fossem superados com amor e
alegria. Sua existência faz meu mundo
mais belo.
V
AGRADECIMENTOS
A todos os mestres que, com tanto empenho e dedicação, auxiliaram na criação e
aprimoramento de conceitos que serviram como base para esse trabalho e para a
vida.
Ao dedicado Professor Dr. Fernando Antonio Prado Gimenez, que me honrou com
sua ótima orientação, auxiliando no delineamento dessa pesquisa e no
aprofundamento teórico necessário.
Ao Professor Dr. Rodrigo Bandeira de Mello (UNIVALI-SC), que além de ter escrito
um ótimo artigo sobre turbulência ambiental, foi muito atencioso nos diversos e-mails
que trocamos sobre o assunto.
À FIEP (Federação das Indústrias do Estado do Paraná), pelo acesso às bases de
dados para realização desta pesquisa.
Aos meus amigos, em particular a Gean Carlo Gomes, pelo apoio na área de
estatística.
Aos meus familiares, em especial aos meus pais e irmãos, que sempre me
incentivaram, transmitiram seus valores e moldaram o que sou.
À minha querida esposa, pelas sugestões, incentivos, e pelo apoio na busca de
conhecimento. Sua presença faz tudo fazer sentido.
E principalmente a Deus, que fez tudo se tornar possível.
VI
RESUMO
No Brasil, as micro e pequenas empresas (MPEs) representam 99,2% das 4,1
milhões de empresas formais na indústria, comércio e serviços. Representam 20%
do Produto Interno Bruto (PIB) nacional. A metade dessas empresas fecha antes de
completar dois anos de operações. Objetivou-se, nesse estudo, analisar em micro e
pequenas empresas industriais paranaenses a relação entre estratégia e
desempenho em diferentes graus de turbulência ambiental. A amostra foi composta
por adesão, por meio de convite por e-mail. Houve 101 respostas pelo site do autor,
sendo 70 válidas para análise, a qual foi reforçada por testes estatísticos. Utilizou-se
o modelo de Gimenez (1993) para avaliar o ambiente e a turbulência ambiental; para
a estratégia, utilizou-se o modelo de Miles e Snow (1978) na aplicação de Davig
(1986); para foco estratégico (lucro ou sobrevivência), foi criado um questionário
específico; e para desempenho, o modelo de Kilmann e Herden (1976). Quanto às
variáveis ambientais, notou-se claramente um enorme crescimento da tecnologia
como fator de pressão ambiental, comparando os resultados da pesquisa com Miles
e Snow (1978) e Gimenez (1993). Houve também um decréscimo considerável da
percepção de turbulência sob as variáveis Governo e Fornecedores. Foi encontrada
uma tendência de correlação entre foco estratégico (lucro ou sobrevivência) e
turbulência ambiental, mostrando que empresas em ambientes turbulentos abdicam
do lucro para se focar em sobrevivência, corroborando a teoria de Bandeira-de-Mello
e Cunha (1994). Porém, essa correlação não está associada ao desempenho
organizacional. Além disso, foi encontrada correlação entre estratégia e objetivo
organizacional. Apesar dos resultados desse estudo não poderem ser considerados
conclusivos, espera-se que sirvam como base para futuros estudos e para reflexão
no meio empresarial.
Palavras-Chave: micro e pequenas empresas; turbulência ambiental; estratégia;
foco estratégico e desempenho organizacional.
VII
ABSTRACT
In Brazil, micro and small companies represent 99.2% of the 4.1 million registered
companies in the industrial, commerce and service sectors, and account for 20% of
the Gross National Product (GNP). Half of all new companies close however, within
two years of beginning operations. The objective of this study is to analyze the
relationship between strategies and performance in environments subject to different
degrees of turbulence, in micro and small companies within the State of Paraná. The
sample was composed by adherent answerers through invitation by email. There
were 101 responses through the author’s website, and 70 were valid for analysis that
underwent statistical tests. The study was undertaken using the Gimenez (1993)
model to evaluate the environment and levels of environmental turbulence. To
evaluate strategies, the model of Miles and Snow (1978) was utilized, applied as
Davig (1986). To gather information about strategy focus (profit or survival), a
questionnaire was especially created. And the model of Kilmann and Herden (1986)
was applied to performance issues. This study clearly shows that there has been an
enormous growth in the perception of the way in which technology as an
environmental pressure factor, compared to the Miles and Snow (1978) and Gimenez
(1993) studies. It also shows that there has been a considerable decrease in the
perception of turbulence related to government and supplier influence. A correlation
tendency between strategy focus (profit or survival) and environmental turbulence
was also noted. In companies where there was environmental performance
turbulence, the pursuit of profit was put in second place and the focus went on to
survival, what supports the theory of Bandeira de-Mello and Cunha (1994).
Otherwise, this correlation is not associated with organizational performance. There
was also found a correlation between strategies and organizational objectives. The
results of this study can not be considered as being conclusive. It is hoped however,
that they will form the base for further studies and be a source of reflection in the
business community.
Key-words: micro and small companies; environmental turbulence; strategy; strategy
focus and organizational performance.
VIII
ÍNDICE DE QUADROS
QUADRO 1 – Percepção da incerteza ambiental (Miles e Snow) ............................. 16
QUADRO 2 – Percepção da incerteza ambiental (Gimenez) .................................... 17
QUADRO 3 – Proposições sobre o processo de criação da estratégia em pequenas
empresas ........................................................................................................... 20
QUADRO 4 – Dez escolas de pensamento sobre formação de estratégia ............... 22
QUADRO 5 – Categorias estratégicas de Miles e Snow ........................................... 27
QUADRO 6 – Dimensões do ciclo adaptativo e características dos tipos estratégicos
........................................................................................................................... 29
QUADRO 7 – Evolução histórica dos métodos de mensuração de avaliação de
desempenho organizacional .............................................................................. 32
QUADRO 8 – Objetivos organizacionais ................................................................... 34
IX
ÍNDICE DE TABELAS
TABELA 1 – Distribuição das empresas respondentes de acordo com a quantidade
de funcionários ................................................................................................... 44
TABELA 2 – Idade das empresas ............................................................................. 44
TABELA 3 – Setores da Indústria .............................................................................. 45
TABELA 4 – Distribuição dos respondentes de acordo com o nível hierárquico ....... 45
TABELA 5 – Percepção das pressões ambientais .................................................... 47
TABELA 6 – Estratégia ............................................................................................. 50
TABELA 7 – Foco da estratégia – Questionado de forma indireta ............................ 50
TABELA 8 – Foco da estratégia – Questionado de forma direta ............................... 51
TABELA 9 – Foco da estratégia – Forma indireta x direta ........................................ 51
TABELA 10 – Correlação estratégia versus foco estratégico .................................... 52
TABELA 11 – Objetivo organizacional ...................................................................... 53
TABELA 12 – Satisfação ........................................................................................... 53
TABELA 13 – Satisfação versus objetivo organizacional .......................................... 54
TABELA 14 – Turbulência ambiental versus estratégia ............................................ 55
TABELA 15 – Ambiente versus foco estratégico ....................................................... 56
TABELA 16 – Ambiente versus objetivo organizacional ............................................ 57
TABELA 17 – Ambiente versus satisfação ................................................................ 58
TABELA 18 –Estratégia versus objetivo organizacional ............................................ 59
TABELA 19 – Estratégia versus satisfação ............................................................... 59
TABELA 20 – Foco estratégico versus objetivo organizacional ................................ 60
TABELA 21 – Foco estratégico versus satisfação ..................................................... 61
TABELA 22 – Ambiente versus foco versus satisfação ............................................. 62
TABELA 23 – Ambiente versus estratégia versus satisfação .................................... 63
X
ÍNDICE DE FIGURAS
FIGURA 1 – Os elementos do ambiente organizacional ............................................. 7
FIGURA 2 – Perspectivas genéricas de Whittington ................................................. 23
FIGURA 3 – Escolas do pensamento sobre formação estratégica ........................... 24
FIGURA 4 – O modelo adaptativo ............................................................................. 26
FIGURA 5 – Modelo de Jung .................................................................................... 33
FIGURA 6 – Modelo de Kilmann e Herden ............................................................... 33
FIGURA 7 – Operacionalização do modelo de Kilmann e Herden ............................ 34
FIGURA 8 – Relação entre as variáveis do estudo ................................................... 37
FIGURA 9 – Pressões ambientais ............................................................................. 48
FIGURA 10 – Distribuição da turbulência .................................................................. 49
FIGURA 11 - Satisfação vs. objetivo estratégico ....................................................... 54
XI
SUMÁRIO
1.
INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 1
1.1
FORMULAÇÃO DO PROBLEMA DE PESQUISA ........................................ 3
1.2
OBJETIVOS DE PESQUISA ......................................................................... 3
1.2.1
Objetivo geral ......................................................................................... 3
1.2.2
Objetivos específicos ............................................................................. 3
1.3
JUSTIFICATIVA TEÓRICA E PRÁTICA ....................................................... 4
2.
QUADRO TEÓRICO DE REFERÊNCIA .............................................................. 5
2.1
AMBIENTE .................................................................................................... 5
2.1.1
Ambiente geral ....................................................................................... 7
2.1.2
Ambiente operacional .......................................................................... 10
2.1.3
Ambiente interno .................................................................................. 12
2.1.4
Análise do ambiente ............................................................................ 13
2.1.5
Turbulência / incerteza ambiental ........................................................ 14
2.2
ESTRATÉGIA ............................................................................................. 17
2.2.1
Processo de formulação da estratégia ................................................. 19
2.2.2
Categorias estratégicas de Miles e Snow ............................................ 25
2.2.3
Base teórica da administração estratégica .......................................... 30
2.3
DESEMPENHO........................................................................................... 32
3.
METODOLOGIA ................................................................................................ 36
3.1
ESPECIFICAÇÃO DO PROBLEMA ............................................................ 36
3.1.1
Perguntas de pesquisa ........................................................................ 36
3.1.2
Variáveis em estudo e suas relações .................................................. 36
3.1.3
Definição constitutiva (DC) e operacional (DO) das variáveis ............. 37
3.1.4
Definição de outros termos relevantes para a pesquisa ...................... 40
3.2
DELINEAMENTO E DELIMITAÇÃO DA PESQUISA .................................. 40
3.2.1
Delineamento da pesquisa .................................................................. 40
3.2.2
População e amostragem .................................................................... 41
3.2.3
Coleta dos dados ................................................................................. 42
3.2.4
Análise dos dados ................................................................................ 42
XII
3.2.5
Limitações do estudo ........................................................................... 43
4.
RESULTADO E ANÁLISE DOS DADOS ........................................................... 44
4.1
AMOSTRA GLOBAL ................................................................................... 44
4.2
VARIÁVEL AMBIENTE ............................................................................... 46
4.3
VARIÁVEL ESTRATÉGIA ........................................................................... 49
4.4
VARIÁVEL DESEMPENHO ........................................................................ 52
4.5
RELAÇÃO ENTRE AS VARIÁVEIS ............................................................ 55
5.
CONCLUSÃO .................................................................................................... 64
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 67
APÊNDICE 1 – QUESTIONÁRIO .............................................................................. 72
APÊNDICE 2 – DADOS COLETADOS ..................................................................... 76
ANEXO 1 – INDÚSTRIAS POR NÚMERO DE EMPREGADOS ............................... 78
ANEXO 2 – SETORES DA INDÚSTRIA ................................................................... 79
XIII
Abreviaturas
Sigla Inglês Português
MPE
Micro e Pequenas Empresas
FIEP
Federação das Indústrias do Estado do
Paraná
SEBRAE
Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e
Pequenas Empresas
1
1. INTRODUÇÃO
No Brasil, as micro e pequenas empresas (MPEs) representam 99,2% das 4,1
milhões de empresas formais na indústria, comércio e serviços. Representam 20%
do Produto Interno Bruto (PIB) nacional. Empregam 45% da força de trabalho que
possui carteira assinada. A metade dessas empresas fecha antes de completar dois
anos de operações, 57% não passam do terceiro ano e 60%, do quarto ano de
existência (SEBRAE, 2007).
O SEBRAE classifica como microempresa a organização que possui um
corpo funcional de 1 a 19 pessoas e como pequena empresa, a organização de 20 a
99 pessoas. Esta classificação, porém, recebe uma subdivisão: empresas
comerciais, de serviço e industriais. Além desta classificação, existe também a
classificação da Lei Geral das Micro e Pequenas Empresas, que classifica como
“pequenas”, as empresas com faturamento bruto de até R$ 2,4 milhões e “micro”, as
empresas com faturamento bruto de até R$ 240 mil ao ano. Para o presente estudo
Micro e Pequenas Empresas foram consideradas conforme a classificação do
SEBRAE.
As principais correntes teóricas sobre estratégias competitivas enfatizam o
desenvolvimento e a verificação de teorias em contexto no qual as firmas,
geralmente de grande porte, agem no sentido de maximizar o lucro (BANDEIRA-DE-
MELLO; CUNHA, 2004). Em Ansoff (1990, p. 47), a importância do lucro fica
demonstrada também: “... para uma empresa, a questão do lucro é de grande
importância como indicador econômico de eficiência”.
Contudo, existe uma linha de pesquisadores que acredita em outras formas
de resultado, como Whittington (2006), com os chamados resultados pluralísticos, e
também Bandeira-de-Mello e Cunha (2004) com a teoria da administração de risco,
que diz que em ambientes turbulentos e/ou com fortes pressões governamentais, as
pequenas empresas tendem a abdicar do lucro para focar sua estratégia na
sobrevivência.
2
Os pesquisadores Miles e Snow (1978) propuseram uma classificação para a
orientação estratégica das organizações, baseando-se nas ações estratégicas
específicas. Esta classificação contém quatro categorias estratégicas: prospectora,
defensiva, analítica e reativa. Diversos pesquisadores já aplicaram esse modelo
para analisar estratégia em pequenas empresas, por exemplo: Davig (1986),
Gimenez (1993, 1998, 1999, 2000, 2007), Pleshko (2006) e os próprios autores
Miles e Snow (1978), entre outros. Os resultados mais expressivos desses estudos
demonstram que as estratégias reativas demonstram baixa performance, enquanto
as estratégias prospectoras e defensivas demonstraram os melhores resultados. A
analítica ficou em um nível intermediário.
O desempenho organizacional também tem sido fonte de estudo para
diversos pesquisadores, como Gimenez (1993, 2000), Hoy e Hellriegel (1982) e
Kilmann e Herden (1976). Kilmann e Herden (1976) desenvolveram um método para
medir desempenho que se baseia em descobrir o objetivo organizacional e medir a
satisfação com ele. As categorias de objetivo organizacional são: eficiência interna,
eficiência externa, eficácia interna, eficácia externa. E a satisfação é medida com a
escala Likert de 1 a 5. Nesses estudos, o objetivo mais importante para os
respondentes foram eficiência interna, ou seja, maximizar a eficiência do negócio
com maior volume de vendas possível ao menor custo; e em segundo lugar a
eficácia externa, ou seja, maximizar o nível de satisfação da sociedade para com a
empresa (sociedade inclui a comunidade, fornecedores e consumidores).
O presente estudo tem por objetivo analisar a correlação entre estratégia e
desempenho organizacional em diferentes graus de turbulência ambiental. Para o
desenvolvimento da pesquisa, optou-se por micro e pequenas empresas industriais,
a fim de ter maior comparabilidade com estudos semelhantes. O território para
escolha da amostra foi o Estado do Paraná.
3
1.1 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA DE PESQUISA
O problema de estudo aqui proposto está centrado em verificar a correlação
entre a estratégia e desempenho em diferentes graus de turbulência ambiental.
Assim, a pergunta que deve ser respondida, é:
Qual é a relação entre estratégia e desempenho em diferentes graus de
turbulência ambiental presentes nas micro e pequenas empresas industriais
paranaenses?
1.2 OBJETIVOS DE PESQUISA
1.2.1 Objetivo geral
Analisar, em micro e pequenas empresas industriais paranaenses, a relação
entre estratégia e desempenho em diferentes graus de turbulência ambiental.
1.2.2 Objetivos específicos
Os objetivos específicos estão listados abaixo:
• mapear as pressões ambientais mais impactantes para as micro e pequenas
empresas industriais paranaenses;
• caracterizar a estratégia aplicada nas micro e pequenas empresas industriais
paranaenses;
• caracterizar o foco estratégico (sobrevivência ou lucro) das micro e pequenas
empresas industriais paranaenses;
• verificar o desempenho das micro e pequenas empresas industriais
paranaenses;
• comparar a relação entre estratégia e desempenho em diferentes graus de
turbulência ambiental presentes nas micro e pequenas empresas industriais
paranaenses.
4
1.3 JUSTIFICATIVA TEÓRICA E PRÁTICA
As principais correntes teóricas sobre estratégia enfatizam o desenvolvimento
e a verificação de teorias em contexto no qual as empresas, geralmente de grande
porte, agem no sentido de maximizar o lucro, moldar a dinâmica competitiva, ou
serem por ela moldadas (BANDEIRA-DE-MELLO; CUNHA, 2004). Contudo, no
contexto da pequena empresa, a compreensão da influência das pressões
ambientes e governamentais sobre a estratégia tem muito espaço para discussão, o
que faz do presente estudo um instrumento para a análise do fenômeno.
Na prática, este estudo traz uma reflexão quanto à formação da estratégia e a
obtenção dos melhores resultados em micro e pequenas empresas. Espera-se,
portanto, trazer à tona a reflexão sobre a correlação entre ambiente, estratégia e
desempenho no meio empresarial e acadêmico.
Alguns dos instrumentos aqui utilizados já foram aplicados em outros estudos.
As fontes de modelos são: Gimenez (1993), Miles e Snow (1978) na aplicação de
Davig (1986) e Kilmann e Herden (1976).
5
2. QUADRO TEÓRICO DE REFERÊNCIA
O estudo irá mapear a correlação entre ambiente, estratégia e desempenho em
micro e pequenas empresas do setor industrial do Paraná. Para isso, neste capítulo,
é desmembrado o conceito de cada uma dessas variáveis.
2.1 AMBIENTE
O ambiente de uma empresa, como o de qualquer outra entidade, é o padrão
de todas as condições e influências externas que afetam a sua vida e seu
desenvolvimento. As influências ambientais relevantes às decisões estratégicas
operam no setor da empresa, na comunidade como um todo, em sua cidade, em seu
país e no mundo. Essas influências são de natureza tecnológica, econômica, física,
social e política. O estrategista empresarial está, pelo menos intuitivamente, ciente
desses fatores no ambiente atual. Porém, em todos os setores de atividade
empresarial, mudanças estão ocorrendo em ritmos variados – mais rapidamente na
tecnologia e mais lentamente na política. Como, por definição, a formulação da
estratégia é realizada com o futuro em mente, os executivos que fazem parte do
processo de planejamento estratégico precisam estar a par dos aspectos relativos
ao ambiente de suas empresas, que são especialmente suscetíveis ao tipo de
mudança que afetará o futuro de suas companhias (MINTZBERG; QUINN, 2001).
Fernandes e Berton (2004, p. 45) fazem uma breve explicação sobre
ambiente:
A idéia de ambiente é tratada de maneira vaga e imprecisa dentro da teoria
das organizações, como um conjunto de forças externas à organização.
Porém, ainda que não haja uma formulação clara do que é esse ambiente,
há um consenso de que ele representa um dos elementos centrais de
formação de estratégia.
O conceito de ambiente é inspirado na ecologia. Não é por coincidência que
alguns pesquisadores que trabalharam em profundidade essa noção
denominam sua abordagem de ecologia populacional. De forma geral,
esses autores propõe que, à semelhança das espécies vivas, as
organizações sobrevivem em ambientes ou, mais exatamente, em nichos
ambientais. Devem adaptar-se às forças desse ambiente, do contrário,
serão eliminadas.
6
Mintzberg et al (2000) definem ambiente como um conjunto de forças vagas
“lá fora” – na verdade, tudo que não é organização. Além disso, consideram-no é
uma das três forças centrais do processo estratégico, ao lado de liderança e
organização.
O ambiente é um fator inerente às organizações. Machado-da-Silva e Cochia
(2004a, p. 13) afirmam que “o domínio da ação identifica as esferas principais nas
quais a organização depende do ambiente”.
Daft (2005) e Certo e Peter (1993), entre outros, classificam ambiente em:
ambiente externo
1
(ambiente geral e ambiente operacional) e ambiente interno
(organização).
Daft (2005) classifica o ambiente geral em: socio-cultural, político-legal,
tecnológico e econômico; Daft (2005) e Silva (2004) acrescentam na classificação
o fator internacional, Hitt et al (2005) o fator demográfico, e Johnson, Scholes e
Whittington (2005) o fator ambiental.
Quanto à classificação do ambiente operacional
2
, Silva (2004), Daft (2005),
Certo e Peter (1993), Wright et al (2000) e Hitt et al (2005) concordam em três itens:
clientes, concorrentes, e fornecedores. Silva (2004) acrescenta: parceiros
estratégicos e reguladores. Wright et al (2000) e Hitt et al (2005) acrescentam
ameaça de produtos substitutos e entrantes e Certo e Peter (1993) e Daft (2005),
mercado de trabalho.
Na Figura 1, pode ser visualizada a classificação de ambiente após a análise
das diferentes classificações, conforme citado acima:
1
Ambiente externo para Wright et al (2000) é classificado em: macroambiente e ambiente setorial; para Silva (2004): ambiente
geral e ambiente das tarefas; para Hitt et al (2005): ambiente geral e ambiente da indústria (ou setor).
2
Certo e Peter (1993) acrescenta também o fator internacional que Hitt et al (2005) traz como sendo parte do ambiente global,
ou seja, mais um exemplo das divergências entre os autores.
7
FIGURA 1 – Os elementos do ambiente organizacional
3
Fonte: Adaptado de Daft (2005), Wright et al (2000), Certo e Peter (1993), Hitt et al (2005) e Silva
(2004).
2.1.1 Ambiente geral
O ambiente geral representa a camada externa do ambiente. Essas
dimensões / forças influenciam a organização com o tempo, mas geralmente não
estão envolvidas nas transações diárias da empresa (HITT et al, 2005).
O ambiente geral é composto de diversas forças, a começar pelas forças
demográficas
4
, que dizem respeito ao tamanho, idade, estrutura, distribuição
3
Como não existe unanimidade em relação à classificação de ambiente, na tentativa de criar uma figura que explicasse
ambiente na forma mais completa possível, foram adaptadas as classificações dos autores Daft (2005), Wright et al (2000),
Certo e Peter (1993), Hitt et al (2005) e Silva (2004) em uma única figura.
A organização
proprietários;
empregados;
administradores;
ambiente físico
Sociocultural
Político-legal
Demográfico
Econômico
Tecnológico
Clientes
Fornecedores
Concorrentes
Parceiros
estratégicos
Ameaça
de entrantes
Ameaça de produtos
substitutos
Ambiental
Internacional
Mercado
de trabalho
Reguladores
Ambiente geral ou macroambiente
Ambiente operacional ou setrorial
Ambiente interno ou organização
8
geográfica, composto étnico e distribuição de renda de uma população. Alguns
exemplos: em algumas nações mais desenvolvidas, o crescimento populacional é
negativo. Nos Estados Unidos, espera-se um aumento na porcentagem da
população de 55 anos, de 6% em 1995 para cerca de 37,5% em 2019. Cada estado
de um país, normalmente, possui características étnicas diferentes. O conhecimento
da forma pela qual é distribuída a renda das populações gera informações sobre o
poder aquisitivo e a renda dos diferentes grupos. Assim, manter-se atento e mostrar-
se sensível a essas mudanças é o desafio que se apresenta às empresas (HITT et
al. 2005).
As forças econômicas têm impacto significativo sobre os negócios,
(WRIGHTet al. 2000) ou, como Hitt et al (2005) afirmam, a saúde econômica de uma
nação afeta o desempenho de cada uma de suas empresas e indústrias. Exemplos:
Produto Interno Bruto, lucros da corporação, taxa de inflação, produtividade, taxas
de emprego, balanço de pagamentos, taxas de juros, tributos e receitas de
consumidores, débitos e despesas (CERTO; PETER, 1993).
Mudanças na economia causam tanto oportunidades quanto problemas aos
administradores. Quando a economia está em crescimento, muitas organizações
aproveitam a demanda crescente de “saídas” e os recursos são mais facilmente
disponíveis para expansões organizacionais. Entretanto, quando a economia se
retrai (como em períodos de recessão), a demanda despenca, o desemprego cresce
e os lucros encolhem. As organizações devem continuamente monitorar as
mudanças dos indicadores-mestres da economia, de modo a minimizar fraquezas e
capitalizar oportunidades (SILVA, 2004).
As forças político-legais incluem os resultados de eleições, legislações e
sentenças judiciais, bem como de decisões tomadas por várias comissões e
instâncias em cada nível de governo (WRIGHT et al. 2000). Em essência,
representam a forma pela qual as organizações tentam influenciar o governo e como
estes as influenciam (HITT et al. 2005).
As forças políticas, legais e regulatórias podem agir tanto como restritoras
como forças de oportunidades: as leis antipoluição são vistas como restritoras por
4
Para alguns autores como Daft (2005), Wright et al (2000), Certo e Peter (1993) e Fernandes e Berton (2004) as forças
demográficas fazem parte das características das forças sócio-culturais. Contudo, Hitt et al (2005) tratam de forma
independente.
9
algumas empresas, mas, por outro lado, estimulam o crescimento da indústria de
controle da poluição, por exemplo. As leis também provocam um aumento nos níveis
da qualidade dos produtos e serviços para o mercado, no mundo todo, aumentam a
eficiência e competitividade das organizações (SILVA, 2004). Os administradores
precisam reconhecer a variedade dos grupos de pressão que trabalham dentro da
estrutura político-legal para influenciar as empresas a se comportarem de maneira
socialmente responsável (DAFT, 2005).
As forças sócio-culturais ocupam-se das atitudes e dos valores de uma
sociedade. Visto que ambos constituem a pedra angular de uma sociedade,
freqüentemente impulsionam as mudanças e as condições demográficas,
econômicas, político-jurídicas e tecnológicas. As forças sócio-culturais variam de um
país para outro (HITT et al. 2005). Cada nação tem um sistema cultural e social que
compreende certas crenças e valores. As organizações deveriam monitorar as
forças culturais e sociais porque estas forças externas são extremamente
importantes para o seu desempenho (SILVA, 2004). Hitt et al (2005) listam
exemplos: a mulher na força de trabalho; diversidade da força de trabalho; atitudes
em relação à qualidade da vida profissional; questões ambientais; mudanças nas
preferências de trabalho e carreira; e mudanças nas preferências relacionadas com
características de produtos e serviços.
As forças tecnológicas incluem avanços científicos e tecnológicos em uma
indústria específica, assim como de uma sociedade como um todo (DAFT, 2005). As
mudanças na tecnologia afetam as operações de uma empresa, bem como seus
produtos e serviços. No entanto, de uma outra perspectiva, a mudança tecnológica
pode dizimar empresas existentes e até mesmo setores inteiros, já que a demanda
passa de um produto para outro (WRIGHT et al. 2000). As forças tecnológicas
requerem que a administração se mantenha à frente dos mais recentes
desenvolvimentos e, quando possível, incorpore os avanços para manter a
competitividade da organização (SILVA, 2004). Hitt et al (2005) listam exemplos:
inovações de produto; aplicações dos conhecimentos; enfoque das despesas em
pesquisas de desenvolvimento do governo na iniciativa privada; e novas tecnologias
de comunicações.
Para Daft (2005), as forças internacionais (ou globais) do ambiente externo
representam os eventos que se originam nos países estrangeiros, assim como
10
oportunidades para empresas em outros países. Hitt et al (2005) denominam como
segmento global novos e relevantes mercados globais, mercados existentes em fase
de mudança e eventos políticos internacionais essenciais aos mercados globais. A
importância das forças internacionais cresce consideravelmente quando uma
organização decide-se internacionalizar e expandir seus produtos ou serviços para
um mercado internacional (SILVA, 2004). Daft (2001) enfatiza que as organizações
estão operando em um mundo cada vez mais sem barreiras e ressalta que
administração em um ambiente global é diferente da administração de operações
domésticas. Hitt et al (2005) lista exemplos: eventos políticos importantes; mercados
globalizados críticos; países recém-industrializados; atributos culturais e instituições
diferentes.
Dos autores pesquisados, os únicos que incluem o conceito de fator
ambiental são Johnson, Scholes e Whittington (2005). Eles conceituam esse fator
como a preocupação que a organização deve ter em relação ao meio ambiente,
avaliando os impactos de leis de proteção ambiental e consumo de energia.
2.1.2 Ambiente operacional
O ambiente operacional inclui as forças que têm um relacionamento de
trabalho direto com a organização (HITT et al. 2005). São eles os clientes,
fornecedores, concorrentes / competidores, ameaça de entrantes, ameaça de
produtos substitutos, parceiros estratégicos, reguladores e mercado de trabalho.
Clientes são pessoas que compram produtos ou serviços de uma
organização e que diferem fortemente em diversas características, como educação,
idade, renda e estilo de vida, ou mesmo outras organizações (SILVA, 2004). Como
recebedores da produção da organização, os clientes são importantes porque eles
determinam o sucesso da organização (DAFT, 2005).
O componente fornecedor do ambiente operacional inclui todas as variáveis
relacionadas aos que fornecem recursos para a organização. Esses recursos são
adquiridos e transformados durante o processo produtivo em mercadorias e serviços
finais. A forma como os vendedores oferecem os recursos especificados para venda,
11
a qualidade relativa dos materiais oferecidos, a credibilidade nas entregas e os
termos do crédito oferecido, representam questões importantes de se considerar
para administrar uma organização de forma eficaz e eficiente (CERTO; PETER,
1993).
Concorrentes ou competidores são outras organizações na mesma
indústria ou no mesmo tipo de negócio, que proporcionam bens ou serviços para um
mesmo conjunto de clientes (DAFT, 2005). Existem dois tipos de competidores:
competidores intratipos (ou diretos) e intertipos (ou indiretos). Competidores diretos
são organizações que produzem produtos ou serviços similares. Competidores
indiretos são organizações que podem alterar o interesse do consumidor, desviando
as suas atenções à compra (SILVA, 2004).
A ameaça de entrantes aumenta à medida que um setor recebe novos
concorrentes. A não ser que o mercado esteja crescendo rapidamente, uma nova
entrada intensifica a luta por fatias de mercado, reduzindo assim os preços e a
lucratividade do setor. A probabilidade de novas empresas entrarem em um setor
depende de dois fatores: barreiras de entrada e a retaliação esperada por parte dos
concorrentes existentes (WRIGHT et al. 2000).
Os concorrentes existentes tentam desenvolver barreiras contra o ingresso no
mercado. Por outro lado, o novo entrante em potencial procura os mercados nos
quais as barreiras de entrada sejam relativamente insignificantes. Existem vários
tipos de barreiras de entrada, como: economias de escala, diferenciação de produto,
requisitos de capital, custos de mudança, acesso aos canais de distribuição,
desvantagens de custo independentemente da escala e política de governo (HITT et
al. 2005).
A entrada em determinados setores também pode ser inibida se o entrante
em potencial esperar que os concorrentes existentes reajam de forma energética.
Essa reação é definida como retaliação esperada (WRIGHT et al. 2000).
Os produtos substitutos são os diferentes bens ou serviços que se originam
fora de um determinado setor e que desempenham as mesmas funções ou funções
semelhantes às de um produto fabricado nesse setor (HITT et al. 2005). Por
exemplo, os cinemas estão sofrendo uma concorrência cada vez maior da TV a
cabo, que passa filmes em primeira exibição por menos da metade do preço do
ingresso de bilheteria dos cinemas (WRIGHT et al. 2000).
12
Parceiros estratégicos são duas (ou mais) organizações que trabalham
juntas (também chamadas aliados estratégicos), sob a forma de joint ventures ou
outras formas de aliança, para facilitar a venda, a distribuição e a divulgação dos
seus produtos e serviços (SILVA, 2004).
Conforme Silva (2004), reguladores são elementos do ambiente que têm o
poder de controlar, legislar ou influenciar as políticas e práticas das organizações.
Existem dois tipos importantes de reguladores: agências reguladoras – órgãos
governamentais, criados para proteger o público de certas práticas de negócios ou
para proteger as organizações umas das outras; e grupos de interesse – uniões
dos próprios membros, na tentativa de influenciar organizações com o sentido de
proteger o seu negócio.
O mercado de trabalho representa as pessoas no ambiente que podem ser
empregadas para trabalhar para a organização. Toda organização precisa de certo
número de pessoas treinadas e qualificadas. Os sindicatos, as associações de
funcionários e a disponibilidade de certas classes de funcionários podem influenciar
o mercado de trabalho da organização. As forças do mercado de trabalho que
afetam as organizações no momento incluem: (1) a crescente necessidade de
trabalhadores que dominem a tecnologia de informação; (2) a necessidade de
investimentos contínuos nos recursos humanos por meio de recrutamento, educação
e treinamento para satisfazer as demandas competitivas do mercado globalizado; e
(3) os efeitos dos blocos internacionais de comércio, da automação e da mudança
da localização da instalação em relação aos deslocamentos da mão-de-obra,
criando grupos de trabalhadores não utilizados em algumas áreas e falta de mão-de-
obra em outras áreas (DAFT, 2005).
2.1.3 Ambiente interno
Ambiente interno é composto de proprietários, empregados, administradores
e ambiente físico de trabalho, além da cultura organizacional (SILVA, 2004). Os
elementos da organização são explicados a seguir:
13
Proprietários são aqueles com direitos legais de propriedade sobre
determinado negócio. Podem ser um único indivíduo que estabelece e desenvolve
um negócio, ou parceiros que juntamente estabelecem e dirigem ou não um
negócio, investidores individuais que compram ações de uma organização ou outras
organizações.
Empregados são os recursos humanos, a partir dos quais uma organização
desenvolve a sua atividade. As pessoas são, talvez, o mais valioso recurso interno
de uma organização, porque elas são a sua energia vital. As pessoas provêem
conhecimento, habilidades e dirigem aquilo que cria, mantém e desenvolve as
organizações. Os recursos humanos são a mais culturalmente diferente força de
trabalho, o que representa um grande desafio para os administradores, por fatores
tais como raça / etnia, gênero, idade e cultura.
Administradores são os encarregados da administração geral da empresa,
para garantir o desempenho das funções administrativas e os resultados
estabelecidos.
Ambiente físico são as instalações das organizações, podendo ter as mais
diversas configurações, ser em um único plano ou em diversos andares, em um
único local ou em vários diferentes, próximos ou distantes.
Cultura organizacional
5
é provavelmente o mais difícil conceito
organizacional para se definir (HATCH, 1997). O conceito de cultura é antropológico
e sociológico, o que comporta múltiplas definições. Taylor (apud HATCH) cita que
cultura envolve diversos fatores como: conhecimento, opinião, arte, moral, lei,
costume, e algumas outras capacidades e habilidades do homem como membro da
sociedade.
2.1.4 Análise do ambiente
Conforme Machado-da-Silva e Barbosa (2002), é já um truísmo dizer-se que as
organizações precisam estar atentas às transformações ambientais. Desde o
5
Embora o tema cultura organizacional seja bastante vasto e estudado na área da administração, para efeitos desta pesquisa
este campo não foi aprofundado, devido ao foco do trabalho.
14
advento da noção da organização como sistema aberto, esta assertiva tornou-se
evidente. Quanto maior o nível de competição no segmento do mercado em que a
organização atua, mais decisivamente esta afirmação deve ser levada em conta.
Assim é que mudanças ambientais de diferentes ordens – políticas e sociais,
ambientais e tecnológicas, novas configurações dos atores sociais e novos
concorrentes no mercado, em padrões de consumo e nos indicadores econômicos –
afetam os padrões de competitividade empresarial e precisam ser consideradas no
processo de tomada de decisão estratégica em organizações.
Análise do ambiente é o processo de monitoração do ambiente organizacional
para identificar os riscos e oportunidades, tanto presentes como futuros, que possam
influenciar a capacidade das empresas de atingir suas metas. Em geral, o propósito
da análise ambiental é avaliar o ambiente organizacional de modo que a
administração possa reagir adequadamente e aumentar o sucesso organizacional
(CERTO; PETER, 1993).
A avaliação de um ambiente competitivo em uma pequena empresa é um
processo de busca e organização de informações ambientais em uma estrutura
coerente que auxilie a tomada de decisão. Assim, pode ser que esta avaliação seja
influenciada pelo estilo cognitivo individual e indiretamente, possa afetar decisões
estratégicas (GIMENEZ, 2000).
2.1.5 Turbulência / incerteza ambiental
O conceito de turbulência ambiental se divide entre dois grupos de teóricos.
Bandeira-de-Mello e Cunha (2004), Ramos et al (2005b) e Gimenez (1993, 2000)
usam o termo turbulência ambiental. Já os teóricos Milliken (1987), Downey et al
(1975), Jauch e Kraft (1986) e Miles e Snow (1978) usam o termo incerteza
ambiental (environmental uncertainty). Contudo, todos eles se referem à mesma
dificuldade de antever as mudanças ambientais a que as empresas estão expostas.
Turbulência (ou incerteza) tem sido um conceito central na literatura de teoria
organizacional, particularmente nas teorias que procuram explicar a relação entre
organizações e seus ambientes (MILLIKEN, 1987; THOMPSON, 1967).
15
Os três conceitos mais comuns para definir incerteza ambiental foram
organizados por Milliken (1987), a partir de diversos autores:
• uma inabilidade de notar probabilidades de futuros eventos bons;
• falta de informação sobre a relação causa-efeito;
• uma inabilidade de predizer os resultados de uma decisão.
Milliken (1987) propôs a existência de três tipos de incertezas ambientais. São
elas: estado de incerteza, efeito incerteza e resposta incerta. O estado de incerteza
é quando a previsão do ambiente ou parte dele se torna muito difícil. Já o efeito de
incerteza está relacionado com a dificuldade de predizer o futuro devido ao efeito de
uma mudança no ambiente de forma inesperada, como, por exemplo, um furacão ou
um tufão. O terceiro tipo de incerteza, a resposta incerta, está relacionado à
inabilidade de predizer as conseqüências das escolhas feitas por parte dos gestores.
Jauch e Kraft (1986) consideram que a incerteza ambiental tem algumas
dimensões: disparidade (heterogeneidade), volatilidade, quantidade das mudanças e
velocidade em que ocorrem, e pré-disposição a elas.
Downey et al (1975) comentam que alguns estudos sugerem que diferenças
individuais são o motivo da variação da percepção de incerteza. Para Gimenez
(1993), a forma como uma empresa tenta se adaptar às mudanças no ambiente está
relacionada à visualização destas como ameaças ou oportunidades. Ramos et al
(2005b) lembra que o aumento da velocidade das mudanças, devido à globalização,
tem causado um aumento da turbulência ambiental. Já Corrêa e Prochno (1998)
destacam que no cenário brasileiro as empresas devem atentar-se às mudanças e
responder de forma rápida ao ambiente. Ressalta ainda que mudança é o conceito
central no gerenciamento de empresas no Brasil. Bandeira-de-Mello e Cunha (2004)
enfatizam que, no caso do Brasil, a incerteza ou turbulência ambiental não se dá
somente devido à dinâmica competitiva (inovações tecnológicas e novos entrantes),
mas pelos efeitos da atuação de governos não-facilitadores.
Tais governos são erráticos na tentativa de garantir a estabilidade
contratual, fracos na implementação de suas leis e hostis para os
empreendedores. Como conseqüência, as empresas que atuam nesse
contexto institucional se organizam de maneira diferente daquelas que
atuam em contextos caracterizados por um governo facilitador.
(PEARCE apud BANDEIRA-DE-MELLO E CUNHA 2004, p. 159).
16
Face ao exposto, Bandeira-de-Mello e Cunha (2004, p. 159) desenvolveram a
teoria denominada administração de risco, teoria substantiva com o objetivo de
explicar o comportamento estratégico de pequenas empresas em ambientes de forte
turbulência e influência governamental. A teoria diz:
O relacionamento entre pequenas empresas e atores ambientas em um
ambiente turbulento e com forte influência governamental, pode ser
explicado por um processo social, no qual firmas, com pouca capacidade de
influenciar o ambiente em proveito próprio, lidam com adversidades
impostas a elas pelos atores ambientais e agem no sentido de maximizar
sua longevidade em detrimento da maximização dos ganhos econômico-
financeiros. Denominamos esse processo de administração do risco.
(BANDEIRA-DE-MELLO E CUNHA 2004, p. 159).
Um fator de grande relevância na administração de risco é sua preocupação
com o curto prazo, conforme depoimento de entrevistado, que consta da pesquisa
de Bandeira-de-Mello e Cunha (2004, p. 167): “A preocupação era sobrevivência no
curto prazo, para salvar a empresa emergencialmente dos choques do governo, e
longevidade no longo prazo”.
Miles e Snow (1978) realizaram um estudo sobre “incerteza ambiental”. Nele,
foram analisadas as principais pressões ambientais notadas pelos estrategistas nas
indústrias de processamento de alimentos e na indústria de eletrônicos. As pressões
ambientais seguem ordenadas por impacto no Quadro 1.
QUADRO 1 – Percepção da incerteza ambiental (Miles e Snow)
Indústria de
p
rocessamento de
a
limentos
Indústria de
e
letrônicos
Ações da concorrência Ações da concorrência
Demanda da clientela Mão de obra
Agências governamentais regulatórias Agências governamentais regulatórias
Fornecedores de matéria prima Mercado financeiro
Mão de obra Fornecedores de matéria prima
Mercado financeiro Demanda da clientela
Fonte: Miles e Snow (1978, p. 171).
No estudo de Gimenez (1993) sobre estratégia em pequenas empresas, a
percepção sobre incerteza ambiental foi medida. As variáveis ambientais lá
detectadas estão apresentadas no Quadro 2 em ordem de impacto.
17
QUADRO 2 – Percepção da incerteza ambiental (Gimenez)
Variáveis
Hábitos do consumidor
Interferências governamentais
Condições de fornecedores
Mercado financeiro
Nível de concorrência
Tecnologia
Mercado de mão-de-obra
Fonte: Gimenez (1993)
6
.
Nesse estudo, Gimenez (1993) indicou que a turbulência ambiental tem
impacto maior do que o estilo cognitivo em escolhas feitas pelos dirigentes das
empresas. Foi mostrado, ainda, que diferenças ambientais estavam mais associadas
a diferentes padrões de escolhas estratégicas. Preferências cognitivas, ao contrário,
não se associaram fortemente com a formação de estratégia.
2.2 ESTRATÉGIA
Estratégia é o padrão ou plano que integra as principais metas, políticas e
seqüência de ações de uma organização em um todo coerente. Uma
estratégia bem-formulada ajuda a ordenar e alocar os recursos de uma
organização para uma postura singular e viável, com base em suas
competências e deficiências internas relativas, mudanças no ambiente
antecipadas e providências contingentes realizadas por oponentes
inteligentes (MINTZBERG et al. 2001 p. 27).
Quando se fala em estratégia, o caráter militar vem à mente, e é natural que
isso aconteça, pois o próprio termo vem da combinação das palavras gregas stratos
(exército) e agien (direção). Fernandes e Berton (2004) ressaltam que as estratégias
empresariais estão fundamentadas historicamente nos conceitos militares pós
Segunda Guerra sobre como vencer os inimigos, fundamentados em três itens: (1)
avaliar as forças do inimigo; (2) avaliar os recursos do inimigo; e (3) apresentar
disposição de lutar. Esses conceitos foram transpostos para a arena empresarial,
6
Esses dados são referentes ao estudo de Gimenez (1993), porém só foram disponibilizados em seu
livro, Gimenez (2000, p. 117).
18
que não se ocupa apenas de “competição” e “vencer os inimigos”, mas de
concretizar uma situação futura desejada. Desta maneira, Fernandes e Berton
(2004, p. 15) propõem a seguinte definição de estratégia:
Estratégia empresarial é o conjunto de grandes propósitos, objetivos,
metas, políticas e planos para concretizar uma situação futura desejada,
considerando as oportunidades e ameaças oferecidas pelo ambiente e os
recursos possuídos pela organização.
Para Ansoff (1990), estratégia é um dos vários conjuntos de regras de tomada
de decisão para orientar o comportamento de uma organização. Mintzberg et al.
(2000, 2001) discutem o conceito de estratégia e apresentam cinco definições, que
recebem o nome de 5 Ps
7
de estratégia: estratégia como plano, como padrão, como
posição, como perspectiva e como pretexto.
A estratégia como plano é uma direção, um guia ou curso de ação para o
futuro, um caminho para ir daqui ali. Ou seja, é a definição dos líderes em relação ao
que se pretende, a longo prazo. Duas características são essenciais: elas são
formuladas em antecipação às ações e são desenvolvidas conscientemente e
propositalmente.
A estratégia como padrão é a consistência em comportamento ao longo do
tempo. Diferentemente da estratégia como plano, que analisa o futuro para
estabelecer a estratégia, a estratégia como padrão analisa o comportamento
passado para definir seus “padrões”.
A estratégia como posição é a localização de determinados produtos em
determinados mercados. Porter (1989) enfatiza que a estratégia é a criação de uma
posição única e valiosa, envolvendo um conjunto diferente de atividades.
A estratégia como perspectiva é a maneira fundamental de uma organização
fazer as coisas, olhando para dentro da organização em algo chamado de “teoria do
negócio”.
A estratégia como pretexto é uma “manobra” específica para enganar um
oponente ou concorrente. Como exemplo, uma corporação pode adquirir terras para
dar a impressão de que planeja expandir sua capacidade, para desencorajar um
concorrente de construir uma nova fábrica, ou seja, manobras para obter vantagem.
7
Henry Mintzberg publicou pela primeira vez o conceito dos 5 Ps da estratégia no California
Management Review, em 1987.
19
Uma estratégia é algo duradouro, sendo definida para todo o período previsto
até a solução definitiva do problema ou situação que a motivou. É evidente que, à
medida que a estratégia vai sendo executada, haverá necessidades de ajustes,
correções de rumo, e mesmo de recuos porque seu desenrolar dependerá de três
tipos de fatores (CASTOR, 2006):
aquilo que faremos;
aquilo que nossos concorrentes ou adversários farão;
o acaso, a fortuna, os caprichos da sorte.
Porter (2002) diz que uma das melhores formas de saber se uma empresa
tem estratégia é verificar se tomou decisões claras a respeito do que não pretende
fazer. Ainda que o executivo goste muito de enumerar em listas intermináveis as
coisas que faz, do ponto de vista estratégico é mais importante ter uma lista das
coisas que não quer fazer. A estratégia não consiste em satisfazer todas as
necessidades dos clientes. É preciso entender que os clientes são diferentes e que
as empresas não pode atender a todos com a mesma dedicação e entusiasmo, pois,
se o fizer, perderá o foco, tendendo a ver todos com o mesmo valor. Agir
estrategicamente é deixar alguns clientes insatisfeitos para que outros possam ficar
verdadeiramente contentes.
2.2.1 Processo de formulação da estratégia
A criatividade para elaborar a estratégia fica ainda mais em evidência
quando se considera que a estratégia de cada empresa é única. A
estratégia adotada por uma empresa provavelmente não funcionará ipsis
literis em outra. Isso ocorre porque a melhor maneira de se formularem
estratégias sempre depende da natureza e das necessidades dos negócios
constantes da carteira da empresa, não existindo uma receita específica
para todos os tipos de casos (FERNANDES E BERTON, 2004 p. 163).
Estratégia empresarial para Mintzberg e Quinn (2001) é o padrão de decisões
em uma empresa que determina e revela seus objetivos, propósitos ou metas,
produz as principais políticas e planos para a obtenção dessas metas e define a
escala de negócios em que a empresa deve se envolver.
Para Mintzberg e Quinn (2001), as principais subatividades da formulação de
estratégia incluem: a identificação das oportunidades e ameaças no ambiente da
20
empresa, a identificação dos pontos fortes e fracos da empresa a serem avaliados e
a análise do potencial de tirar proveito das necessidades do mercado.
O processo de criação da estratégia na pequena empresa foi estudado por
Cancellier (2001), que encontrou resultados interessantes conforme descrito no
Quadro 3.
QUADRO 3 – Proposições sobre o processo de criação da estratégia em
pequenas empresas
Resultado do
e
studo de Cancellier (2001)
1. As estratégias das pequenas empresas do estudo são elaboradas por um grupo restrito de
indivíduos (grupo dirigente), que detêm e concentra o poder de decisão da organização. Estes
indivíduos são responsáveis pela definição de objetivos, atuam ativamente na implantação de
estratégias e são os principais interlocutores da empresa nas suas relações com o ambiente
externo.
2. A definição de objetivos nas empresas pesquisadas é feita de forma bastante genérica, mas ao
mesmo tempo é considerado um fator de grande importância para a organização e influi na
escolha de estratégias. O objetivo mais comum identificado foi o crescimento organizacional.
3. O ambiente externo é objeto de análise constante na busca de oportunidades que possam ser
aproveitadas.
4. Na busca de oportunidades, as pequenas empresas do estudo identificam e se aproximam dos
stakeholders externos que julgam ser os mais influentes ao seu desenvolvimento.
5. No ambiente interno são identificadas as habilidades principais, que servem de referência para a
seleção de oportunidades do ambiente externo, das quais as empresas do estudo evitam se
distanciar.
6. Na análise do ambiente interno, são identificados stakeholders internos com os quais os
membros dos grupos dirigentes procuram compartilhar idéias e experiências.
Fonte: Cancellier (2001).
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) elencam dez escolas de pensamento
sobre estratégia, agrupando-as em três categorias. Ramos, Gimenez e Ferreira
(2005) fazem uma descrição sobre as 3 categorias:
A primeira é chamada de prescritiva, pois se preocupa mais em postular como
a estratégia deve ser elaborada do que descrever como este processo realmente se
apresenta nas organizações. Esta categoria reúne as escolas do design (que
concebe a estratégia como visão mais influente para combinar forças internas e
externas), do planejamento (que utiliza modelos mais formais e burocráticos) e a do
posicionamento (que concebe a estratégia como uma escolha entre
posicionamentos limitados).
A segunda categoria é descritiva e estuda como as estratégias são, de fato,
formuladas. São compreendidas neste grupo as escolas: empreendedora (a
estratégia como uma visão do empreendedor), cognitiva (a estratégia como um
21
processo cognitivo), do aprendizado (onde formulação e implementação são
processos dialeticamente influenciados e a estratégia é a relação entre intenções
pré-determinadas e emergentes), do poder (a estratégia como resultante de jogos e
negociações entre os ambientes interno e externo), cultural (a estratégia é mediada
pela cultura organizacional e de seus personagens) e ambiental (a estratégia
decorre de reação às forças dominantes do ambiente).
A terceira categoria busca a integração e é representada pela escola da
configuração, que vê a estratégia como gestão dos ciclos de mudanças e defende
que a organização pode assumir características de qualquer das escolas anteriores,
em função dos diferentes desafios enfrentados.
As dez escolas estão apresentadas no Quadro 4.
22
QUADRO 4 – Dez escolas de pensamento sobre formação de estratégia
ESCOLA
DESCRIÇÃO
PRESSUPOSTOS
DESIGN
Formação de
estratégia é um
processo
conceitual
1. Um processo de pensamento consciente e controlado
2. O executivo principal é “O Estrategista” (responsável pelo controle e consciência)
3. Modelo de formação de estratégia simples e informal
4. Estratégias são o resultado de “design” criativo
5. Estratégias abrangentes, explicitas e articuladas
6. Implementação segue a formulação
PLANEJAMENTO
Formação de
estratégia é um
processo formal
1. Processo controlado, consciente e formal decomposto em etapas
2. Baseado em “check-lists” e técnicas
3. O executivo principal tem a responsabilidade pelo processo global em princípio;
assessores de planejamento são responsáveis pela execução na prática
4. Estratégias abrangentes explicadas e então implementadas através de atenção
detalhada para com objetivos, orçamentos, programas e planos operacionais
POSICIONAMENTO
A formação de
estratégia é um
processo
analítico
1. Estratégias são genéricas, mais especificamente posições tangíveis e comuns
no mercado
2. O mercado é econômico e competitivo
3. Processo analítico baseado em cálculos
4. Estratégias podem levar a outros tipos de estratégias (funcionais) e podem
definir grupos estratégicos em indústrias
5. Analistas têm um papel central no processo, mas os administradores controlam
oficialmente as escolhas
6. Estratégias abrangentes a ser articuladas e implementadas
EMPREENDEDORA
A formação de
estratégia é um
processo
visionário
1. Estratégia é uma perspectiva na mente do líder (um sentido de direção a longo
prazo, uma visão do futuro da organização)
2. Processo semiconsciente baseado na experiência e intuição do líder
3. Controle rígido da formulação e implementação pelo líder
4. Visão estratégica maleável e estrutura responsiva e simples
5. Estratégia toma a forma de estabelecimento de nicho, protegido das forças da
concorrência
CULTURAL
Processo
baseado em
prescrições
normativas sobre
como
implementar
estratégias
formuladas
1. Processo de comportamento coletivo baseado em crenças comuns
2. Estratégia toma a forma de perspectiva, enraizada em intenções e refletida em
padrões
3. Coordenação e controle são normativos e baseados em crenças comuns
4. Organizações tendem a ser proativas em relação ao ambiente
5. Perspectiva estratégica permanente enfatizada pela cultura e ideologia
COGNITIVA
A formação de
estratégia é um
processo mental
1. Processo cognitivo que ocorre na mente do estrategista
2. Estratégias são perspectivas ou conceitos
3. Processo de formação de estratégia é enviesado pelas capacidades cognitivas
restritas
4. Estratégias são difíceis de alcançar, não-ótimas quando alcançadas, e difíceis de
mudar
5. Estrategistas variam amplamente em seus estilos de formação de estratégia
AMBIENTAL
A formação de
estratégia é um
processo passivo
1. Ambiente dita a estratégia
2. Não há nenhum processo ou estrategista interno
3. Estratégias são posições ou nichos
DE APRENDIZAGEM
A formação de
estratégia é um
processo
emergente
1. Controle deliberado não é possível, e a formação de estratégia é um processo de
aprendizagem ao longo do tempo
2. Formulação e implementação são inseparáveis
3. Um sistema coletivo de aprendizagem
4. As ações são entendidas em retrospecto
5. O papel do líder é administrar o processo de aprendizagem estratégica
6. Estratégias aparecem primeiro como padrões percebidos em ações passadas
POLÍTICA
A formação de
estratégia é um
processo de
poder
1. O processo é fundamentalmente político
2. Estratégias tomam a forma de tramas e não de perspectivas
3. Não há nenhum ator dominante interno, mas sim grupos
4. Externamente, a organização promove estratégias deliberadamente agressivas
5. Conflitos interno acontecem em tempos de grandes mudanças
6. Internamente, a estratégia é um reflexo da distribuição de poder entre indivíduos
e grupos de influência
DE CONFIGURAÇÃO
A formação de
estratégia é um
processo
episódico
1. Comportamentos de organizações são melhor descritos como configurações de
dimensões relacionadas a estado e tempo
2. O processo pode ser qualquer um dos anteriores, de acordo com tempo e
contexto
3. Há ciclos de vida na formação de estratégia
Fonte: Adaptado de Gimenez (2000).
23
Whittington (2006) traz uma visão complementar do estudo de estratégia
empresarial. Ele identificou quatro abordagens genéricas no processo de formulação
estratégica: clássica; evolucionária; processualista e sistêmica.
As quatro abordagens se diferenciam fundamentalmente em duas dimensões,
Whittington, 2006: resultados da estratégia (maximização dos resultados ou
resultados múltiplos) e os processos pelos quais ela é posta em prática (deliberado
ou emergente), conforme mostra a Figura 2.
FIGURA 2 – Perspectivas genéricas de Whittington
Fonte: Whittington (2006, p. 3).
As abordagens clássica e evolucionária visualizam um único resultado
surgindo do processo estratégico, sendo a maximização de lucros o único objetivo
organizacional. Por outro lado, as abordagens sistêmica e processual consideram a
existência de outros resultados no processo estratégico, tais como coalizões de
poder ou indivíduos poderosos dentro da organização, que restringem o atingimento
da maximização de lucros (abordagem processual), e o contexto social das
organizações, que pode restringir a maximização de lucros, forçando-as a considerar
a influência de valores e ideologias (abordagem sistêmica) (GIMENEZ, 2000).
No que diz respeito à natureza do processo de formação de estratégia, as
abordagens se agrupam de maneira diferente. As abordagens clássica e sistêmica
consideram viável um processo racional de formação de estratégia. Por outro lado,
as abordagens evolucionária e processual enxergam este processo governado por
RESULTADOS
Maximização dos Lucros
Plural
PROCESSOS
Deliberados
Emergentes
Clássica
Evolucionária
Sistêmica
Processual
24
acaso (sorte), limitações cognitivas e viéses inerentes ao comportamento humano,
(GIMENEZ, 2000).
Gimenez (2000) relaciona as escolas de Mintzberg com o conceito de
Whittington em uma estrutura única, conforme mostra a Figura 3.
FIGURA 3 – Escolas do pensamento sobre formação estratégica
Gimenez (2000) propõe uma outra forma de visualizar as escolas propostas
por Mintzberg, correlacionadas com o conceito de Whittington, em cinco dimensões:
• grupo clássico, que envolve as escola do design, do planejamento, de
posicionamento e empreendedora, que favorece uma abordagem racional
baseada em resultado único;
• grupo evolucionário, que é composto somente pela escola ambiental, que
nega qualquer possibilidade de planejamento, mas reconhece o resultado
único;
• grupo processual, composto pelas escolas da aprendizagem e cognitiva que
são incrementalistas por natureza e consideram resultados múltiplos;
• grupo sistêmico, que envolve as escolas cultural e política que, embora com
menor ênfase, enxergam estratégia como um processo deliberado que
considera as influência culturais e de poder na busca de um resultado único
para a organização;
25
• escola de configuração, que visualiza a formação de estratégia como um
processo episódico melhor descrito como uma configuração mutável de
dimensões ambientais e organizacionais.
2.2.2 Categorias estratégicas de Miles e Snow
Muitos esquemas já foram propostos para classificar estratégias competitivas
adotadas por organizações (Porter, 1980; Mintzberg, 1973; Miles e Snow, 1978),
como constatado também por Gimenez (1993). As categorias estratégicas
desenvolvidas por Miles e Snow (1978) foram utilizadas neste trabalho, assim como
em outros estudos, de Davig (1986) e Gimenez (1993), onde os tomadores de
decisões foram solicitados a escolher entre quatro alternativas a descrição mais
próxima da maneira de atuar usada pela empresa.
A base do trabalho de Miles e Snow centra-se em três idéias, conforme
Gimenez (2000, p.32):
(i) o ambiente dá forma e é formado pelas ações organizacionais –
construção do ambiente;
(ii) escolhas estratégicas feitas pela administração da empresa dão
forma à estrutura e processos organizacionais;
(iii) processos e estrutura condicionam a estratégia.
Essas idéias dão consistência ao que tem sido denominado paradigma da
escolha estratégica (Child, 1972 apud Gimenez et al. 1999) que, em essência,
propõe: “a efetividade da adaptação organizacional depende das percepções de
coalizões dominantes sobre condições ambientais e das decisões tomadas no
que diz respeito ao modo como a organização lidará com estas condições”
(Miles e Snow, 1978, p. 121).
De acordo com Miles e Snow (1978), as empresas desenvolvem padrões de
comportamento estratégico relativamente estáveis na busca de um bom alinhamento
com as condições ambientais observadas pela administração. Esses padrões
categorizados foram teorizados pelos autores por meio de quatro estratégias
genéricas, que são:
26
• estratégia defensiva;
• estratégia prospectora;
• estratégia analítica;
• estratégia reativa.
Essas estratégias variam de acordo com as respostas dadas aos três
problemas que compõe o ciclo adaptativo:
1. problema empreendedor – definição de um produto e de um serviço;
2. problema de engenharia – escolha de sistemas técnicos;
3. problema administrativo – relacionado à estrutura e aos processos
organizacionais. (GIMENEZ et al. 1999)
O modelo criado por Miles e Snow (1978), denominado ciclo adaptativo, deve
ser visto como modelo geral da fisiologia do comportamento organizacional. Os três
problemas, empreendedor, de engenharia e administrativo, estão intimamente
conectados, mas a adaptação freqüentemente se inicia pela fase empreendedora,
seguida pela de engenharia e, depois, pela administrativa. O ciclo pode ser iniciado
também pelas outras fases. As decisões adaptativas tomadas hoje tendem a se
solidificar como aspectos da estrutura de amanhã (GIMENEZ et al. 1999). O modelo
pode ser visto em sua representação esquemática, apresentada na Figura 4.
FIGURA 4 – O modelo adaptativo
27
A taxonomia de estratégias genéricas
8
desenvolvida por Miles e Snow (1978)
é apresentada detalhadamente no Quadro 5.
QUADRO 5 – Categorias estratégicas de Miles e Snow
Categoria Estratégica
Descrição
Estratégia defensiva
Uma empresa seguindo esta estratégia procura localizar e manter uma
linha de produtos/serviços relativamente estável. Seu foco concentra-se
em uma gama de produtos/serviços mais limitada do que seus
concorrentes e tenta proteger seu domínio através da oferta de produtos
com melhor qualidade, serviços superiores, e/ou menores preços. Não
procura estar entre os líderes da indústria, restringindo-se àquilo que
sabe fazer tão bem ou melhor que qualquer um.
Estratégia prospectora
Uma empresa que adota esta estratégia está continuamente ampliando
sua linha de produtos/serviços. Enfatiza a importância de oferecer novos
produtos/serviços em uma área de mercado relativamente mais ampla.
Valoriza ser uma das primeiras a oferecer novos produtos, mesmo que
todos os esforços não se mostrem altamente lucrativos.
Estratégia analítica
Uma empresa que segue esta estratégia tenta manter uma linha limitada
de produtos/serviços relativamente estável e ao mesmo tempo tenta
adicionar um ou mais novos produtos/serviços que foram bem sucedidos
em outras empresas do setor. Em muitos aspectos é uma posição
intermediária entre as estratégias defensiva e prospectora.
Estratégia reativa
A firma que adota uma estratégia reativa exibe um comportamento mais
inconsistente do que os outros tipos. É uma espécie de não-estratégia.
Não arrisca em novos produtos/serviços a não ser quando ameaçada
por competidores. A abordagem típica é "esperar para ver" e responder
somente quando forçada por pressões competitivas para evitar a perda
de clientes importantes e/ou manter lucratividade.
Fonte: Adaptado de Davig (1986, p. 42).
As categorias estratégicas de Miles e Snow foram propostas para classificar a
orientação estratégica de organizações baseadas em ações estratégicas
específicas. Foram definidas quatro categorias estratégicas: prospectora, defensiva,
analítica e reativa. As três primeiras categorias estratégicas têm uma orientação
estratégica formal e as organizações com a estratégia reativa não têm estratégia
formal (PLESHKO, 2007).
Miles e Snow propuseram que a estratégia reativa tem baixa performance,
enquanto as outras três categorias podem ter performances parecidas, dependendo
da situação e da indústria (MILES E SNOW, 1978; PLESHKO, 2007; ZAHRA, 1990).
8
Uma estratégia genérica pode ser vista como uma categorização ampla de escolhas estratégicas com aplicação generalizada
em indústrias ou tipos de organizações, Herbert & Deresky apud Gimenez (2000).
28
Gimenez (2000) ainda complementa que, havendo um alinhamento entre a
estratégia escolhida, processos e estrutura organizacional, qualquer uma das três
categorias, defensora, prospectora ou analítica, poderá levar a empresa a ser um
competidor eficaz em uma indústria particular. Contudo, não havendo esse
alinhamento, resultará na ineficácia, caracterizando formas instáveis de organização
que Miles e Snow denominaram empresas reativas.
Organizações prospectoras serão a fonte de instabilidade na indústria, por
meio de sua constante geração de inovações (GIMENEZ, 2000). Hambrick (apud
Gimenez, 1993) descobriu que, conforme previsto pelo modelo de Miles e Snow,
empresas prospectoras tendem a prosperar em ambientes dinâmicos e inovadores,
aproveitando oportunidades de crescimento, enquanto empresas defensivas
prevalecem em indústrias menos inovadoras, mais estáveis e maduras.
A inconsistência das estratégias reativas pode surgir de pelo menos três
fontes: (i) falha da administração na articulação de uma estratégia organizacional
viável; (ii) estratégia articulada, mas tecnologia, estrutura e processos não
vinculados a ela de uma maneira adequada; ou (iii) administração aderida a uma
particular associação entre estratégia e estrutura, apesar desta não ser mais
relevante às condições ambientais (MILES; SNOW, 1978).
Gimenez (2000) traz uma análise sobre a estratégia reativa:
No entanto, pelo menos um estudo conseguiu demonstrar que empresas
reativas conseguiram sobrepujar os outros tipos de organizações (Snow &
Hrebiniak, 1980), levando alguns estudiosos a sugerir que este tipo de
estratégia pode ser adequado em ambientes com baixo grau de mudanças
(Zahra & Pearce, 1990). Uma outra possibilidade é que empresas reativas
possam incluir também em sua classificação empresas que demonstrem
uma capacidade para mudar rapidamente - i.e. mostrar flexibilidade -
supostamente uma característica positiva (Kanter, 1989).
(GIMENEZ, 2000 p. 38).
A estratégia analítica foi proposta por Miles e Snow (1978) como a
combinação única das estratégias prospectora e defensiva.
Os quatro tipos de estratégia identificados por Miles e Snow (1978) se
diferenciam na forma como algumas das dimensões dos problemas empreendedor,
de engenharia e administrativo são resolvidas. Conant, Mokwa e Varadarajan (1990
apud GIMENEZ et al. 1999) elaboraram uma síntese das diferenças entre as
categorias estratégicas, que é reproduzida no Quadro 6.
29
QUADRO 6 – Dimensões do ciclo adaptativo e características dos tipos estratégicos
TIPOS ESTRATÉGICOS
Componentes do
ciclo adaptativo
Dimensões Defensiva Prospectora Analítica Reativa
Problema
empreendedor e
soluções
Domínio de
produtos e
mercados
Estreito e
cuidadosamente
focado
Amplo e em
expansão
contínua
Segmentado e
cuidadosamente
ajustado
Irregular e
Transitório
Postura de
Sucesso
Proeminente em
seu mercado
Ativa iniciação
de mudança
Seguidores
cuidadosos de
mudança
Investidas
oportunistas e
postura de
Adaptação
Monitoramento
ambiental
Baseado no
domínio e
forte
monitoramento
organizacional
Orientado para o
mercado e
ambiente/busca
agressiva
Orientado para a
concorrência e
completo
Esporádico
e dominado
por tópicos
específicos
Crescimento
Penetração
cuidadosa e
avanços de
produtividade
Desenvolvimento
de produtos e
mercados e
diversificação
Penetração
assertiva e
cuidadoso
desenvolvimento
de produtos e
mercados
Mudanças
apressadas
problema de
engenharia e
soluções
Objetivo
tecnológico
Eficiência de
custos
Flexibilidade e
inovação
Sinergia
tecnológica
Desenvolvimento
e conclusão de
projetos
Amplitude
tecnológica
Tecnologia
única, focal/
expertise básica
Tecnologias
múltiplas/
avançando na
fronteira
Tecnologias
interrelacionadas
na fronteira
Aplicações
tecnológicas
mutáveis/
Fluidez
Anteparos
tecnológicos
(buffers)
Programas de
manutenção e
padronização
Habilidades de
pessoal técnico/
diversidade
Incrementalismo
e sinergia
Habilidade de
experimentar e
improvisar
soluções
Problema
administrativo e
soluções
Coalizão
dominante
Finanças e
produção
Marketing e
P&D
Pessoal de
planejamento
Solucionadores de
problemas
Planejamento
De dentro para
fora/ dominado
por controle
Busca de
problemas e
oportunidades/
perspectiva de
programas ou
campanhas
Abrangente com
mudanças
incrementais
Orientado
por crises e
desarticulado
Estrutura
Funcional/
autoridade de
linha
Por produtos
e/ou mercados
Dominada por
assessores/
orientada por
matriz
Autoridade formal
rígida/ desenho
operacional solto
Controle
Centralizado,
formal e
ancorado em
aspectos
financeiros
Desempenho no
mercado/
volume de
vendas
Métodos múltiplos/
cálculos de riscos
cuidadosos/
contribuição de
vendas
Evitar problemas/
resolver
problemas
remanescentes
Fonte: Adaptado de Gimenez (1999, p. 61).
A taxonomia proposta por Miles e Snow (1978) foi aplicada no estudo de
Davig (1986), onde foram estudadas as estratégias adotadas por pequenas
empresas em indústrias maduras. Dados obtidos com uma amostra de 60 empresas
indicaram que firmas de estratégias prospectoras e defensivas atingiram melhor
desempenho em termos de crescimento de lucros, enquanto as reativas
apresentaram a pior performance. O desempenho de empresas analíticas se situou
entre os resultados de reativas e os outros dois tipos. Diferenças em crescimento em
30
vendas não foram estatisticamente significativas, apesar de estarem na mesma
direção.
2.2.3 Base teórica da administração estratégica
Conforme Wright et al (2000), a administração estratégica tem uma base
teórica eclética, formada sobre várias estruturas teóricas, tais como:
Teoria da evolução e da revolução
A teoria de Darwin sugere que as mudanças ambientais forçam as espécies
em direção a mutações ou transformações incrementais, porém contínuas. Uma
espécie que não possa adaptar-se às exigências ambientais é prejudicada, podendo
extinguir-se. As organizações são influenciadas pelo ambiente, exigindo uma
adequação para não serem superadas pelos seus concorrentes (WRIGHT et al.
2000; MONTGOMERY; PORTER, 1998).
Teoria da organização industrial
Enfatiza a influência do ambiente setorial sobre a empresa. Uma empresa
deve adaptar-se às forças particulares de seu setor para sobreviver e prosperar.
Dessa forma, o desempenho financeiro é determinado pelo setor em que ela
compete. Setores com estruturas ou forças favoráveis oferecem a oportunidade de
altos retornos, enquanto o oposto é verdadeiro para empresas que atuam em
setores com forças menos favoráveis (WRIGHT et al. 2000).
Teorias economias de Chamberlin
O economista Edward Chamberlin propôs que uma empresa poderia
distinguir-se claramente de seus concorrentes:
Uma classe geral de produtos se diferenciará se existir qualquer base
significativa para distinguir os bens (ou serviços) de um vendedor para
outro. Onde existir essa diferenciação mesmo que pequena, os
compradores juntar-se-ão aos vendedores não aleatoriamente, (...) mas de
acordo com as suas preferências (CHAMBERLIN apud WRIGHT
et al.
2000, p. 31).
31
Teoria da contingência
Não há uma maneira melhor para planejar, não há maneira melhor de
liderar, não há uma maneira melhor de organizar um grupo, não há uma
maneira melhor de controlar as atividades da organização. O melhor
conceito e técnica a ser selecionada é aquela feita após conhecer as
circunstâncias que se está enfrentando. (HOWARD CARLISLE apud
KWASNICKA, 2006 p. 138).
Para Silva (2001, p. 365) a teoria da contingência estabelece que situações
diferentes exigem práticas diferentes, apregoando o uso de teorias tradicionais,
comportamentais e de sistemas, separadamente ou combinadas, para resolver
problemas das organizações.
A teoria da contingência pode ser utilizada para visualizar a interação
ambiental em qualquer nível de análise. Para Wright et al (2000, p. 32), as empresas
podem se tornar pró-ativas ao escolher em atuar em ambientes cujas oportunidades
e ameaças correspondam a seus pontos fortes ou fracos. Se o ambiente setorial
modificar-se de modo desfavorável para as empresas, elas poderiam talvez
abandonar esse setor e realocar seus recursos e competências para outros mais
favoráveis.
Assim, tanto Chamberlin quanto os teóricos da contingência vêem as
organizações como empresas heterogêneas que podem escolher seus ambientes
operacionais. O desempenho organizacional é determinado pela correspondência
entre as oportunidades e ameaças do ambiente e os pontos fortes e fracos da
empresa.
Teoria baseada em recursos (resorce-based theory)
Conforme Wright et al (2000), a teoria baseada em recursos diz que os
recursos seriam as variáveis-chave que permitem desenvolver e sustentar uma
vantagem competitiva estratégica. Os recursos incluem todos os ativos tangíveis e
intangíveis de uma empresa (como capital, equipamentos, empregados,
conhecimento e informação).
32
2.3 DESEMPENHO
A definição de desempenho é tão complexa quanto a de estratégia. Ao
mesmo tempo, é tão fundamental quanto, pois não faz sentido estudar estratégia
sem ter como objetivo atingir um bom desempenho. A primeira noção que nos vem à
cabeça ao pensar em desempenho de organizações é a de que esse conceito é uma
variável econômica, pois, como uma empresa, em um mundo capitalista, tem como
objetivo principal dar lucro (com exceções de empresas públicas, ONGs etc.). Além
disso, mesmo sem chegar ainda a uma definição, pode-se afirmar que o conceito é
comparativo, pois não faz sentido falar-se em desempenho sem fazer uma
comparação com outras firmas (PAULA, 2006).
Para Certo e Peter (1993), o desempenho organizacional está relacionado ao
grau de atingimento dos objetivos organizacionais. Hourneaux Junior et al (2005)
desenvolveram um estudo sobre a evolução histórica dos métodos de mensuração
de avaliação de desempenho organizacional. O Quadro 7 demonstra essa evolução.
QUADRO 7 – Evolução histórica dos métodos de mensuração de avaliação de
desempenho organizacional
Fonte: HOURNEAUX JUNIOR et al (2005, p. 3).
Kilmann e Herden (1976) propuseram um modelo para a avaliação do impacto
de intervenções no desempenho organizacional. Esse modelo levou em
consideração tipos psicológicos e objetivos organizacionais.
Kilmann e Herden (1976) usaram a teoria de Jung sobre perfis psicológicos,
que consiste na relação entre a percepção e julgamento. Conforme essa teoria, a
33
percepção é dividida em sensibilidade ou intuição e o julgamento é dividido em
pensar ou sentir, conforme Figura 5.
FIGURA 5 – Modelo de Jung
Fonte: Adaptado de Kilmann e Herden (1976, p. 92).
Quanto aos objetivos organizacionais, foram definidos quatro tipos: eficácia
interna; eficácia externa; eficiência interna; eficiência externa. Conforme figura 6.
FIGURA 6 – Modelo de Kilmann e Herden
Fonte: Adaptado de Kilmann e Herden (1976, p. 92).
Esses objetivos organizacionais foram usados como ferramenta de análise
nos estudos de Hoy e Hellriegel (1982) e Gimenez (1993). Hoy e Hellriegel (1982)
Pensar
Sentir
Sensibilidade Intuição
Eficiência
Interna
Eficiência
Externa
Eficácia
Interna
Eficácia
Externa
Pensar
Sentir
Sensibilidade
Intuição
34
resumiram os objetivos organizacionais do modelo de Kilmann e Herden de forma
bem clara, conforme o Quadro 8.
QUADRO 8 – Objetivos organizacionais
Objetivo
Descrição
Eficiência interna Maximizar a eficiência do negócio com o maior
volume de vendas possível ao menor custo.
Eficiência externa Maximizar a habilidade da firma em adquirir recursos
de outras organizações e distribuir produtos e
serviços aos clientes.
Eficácia interna Maximizar a motivação e envolvimento dos
empregados para com suas tarefas.
Eficácia externa Maximizar o nível de satisfação da sociedade para
com a empresa (sociedade inclui a comunidade,
fornecedores e consumidores).
Fonte: Hoy e Hellriegel (1982, p. 315).
Esses objetivos organizacionais foram operacionalizados no estudo de
Kilmann e Herden (1976), conforme Figura 7.
FIGURA 7 – Operacionalização do modelo de Kilmann e Herden
Fonte: Adaptado de Kilmann e Herden (1976, p. 95).
Pensar
Sentir
Sensibilidade Intuição
Interno
Externo
Eficiência
Eficácia
Unidades produzindo por hora
Retorno sobre o capital investido
Custo de bens vendidos
Vendas por vendedor
Vendas por Real anunciado
Custo de intervenção
Custo de capital
Fatia de mercado
Custo de matéria-prima
Custo do trabalho
Liderança em preço
Desenvolvimento de novos produtos
Desenvolvimento de novos mercados
Hora-extra
Ausências
Reclamações
Atitude dos funcionários
Clima organizacional
Comprometimento do funcionário
Relacionamento interpessoal
Satisfação da comunidade com a organização
Satisfação do fornecedor com a organização
Satisfação do consumidor
Habilidade de identificar problemas e oportunidades
Responsabilidade social
Qualidade de vida
Impacto ambiental
35
Hoy e Hellrigel (1982) e Gimenez (1993) usaram em seus estudos a
classificação de objetivos organizacionais do modelo de Kilmann e Herden (1976).
Na pesquisa, Gimenez (1993) questionou os empresários quanto ao grau de
satisfação pessoal com o nível de atingimento de seus objetivos. Isto se deu por
meio de uma escala do tipo Likert (1=muito baixo; 2=baixo; 3=mediano; 4=alto;
5=muito alto). Esta medida foi tomada como substituta às medidas de desempenho
da empresa, tendo em vista a notória falta de exatidão nos registros de desempenho
de pequenas empresas. Nesta pesquisa, o objetivo mais importante para os
respondentes (50%) foi a eficiência interna, e também mereceu destaque, eficácia
externa (27%).
Para o presente estudo, foi escolhida a classificação de objetivos
organizacionais de Kilmann e Herden (1976), como ferramenta de análise do
desempenho, conforme o Quadro 8. Como o objetivo central foi analisar a correlação
entre estratégia e desempenho organizacional em diferentes graus de turbulência
ambiental, buscou-se revisitar a literatura, de forma que permitisse embasar a
pesquisa e assim obter uma melhor análise dos dados coletados. Na próxima seção,
são apresentados os procedimentos metodológicos que orientaram esta
investigação.
36
3. METODOLOGIA
O presente capítulo apresenta a metodologia de pesquisa utilizada para
realizar este estudo.
3.1 ESPECIFICAÇÃO DO PROBLEMA
A presente seção apresenta as perguntas de pesquisa relativas aos
objetivos geral e específicos, às variáveis de análise em estudo, bem como a suas
definições constitutivas e operacionais.
3.1.1 Perguntas de pesquisa
O estudo teve por objetivo responder aos seguintes questionamentos:
(P1) Quais são as pressões ambientais mais impactantes para as micro e
pequenas empresas industriais paranaenses?
(P2) Quais são as estratégias mais aplicadas nas micro e pequenas empresas
industriais paranaenses?
(P3) Qual é o foco estratégico (sobrevivência ou lucro) mais aplicado nas micro e
pequenas empresas industriais paranaenses?
(P4) Qual é o desempenho presente nas micro e pequenas empresas industriais
paranaenses?
(P5) Qual a relação entre estratégia e desempenho em diferentes graus de
turbulência ambiental nas micro e pequenas empresas industriais
paranaenses?
3.1.2 Variáveis em estudo e suas relações
Considerando a problemática de pesquisa envolvida neste estudo, foram
contempladas três variáveis de análise, sendo:
• Uma variável independente: ambiente – com dois estados, pouco turbulento
e muito turbulento;
37
• Uma variável interveniente: estratégia – com dois subgrupos, o primeiro
envolve as categorias estratégicas de Miles e Snow (1978) e o segundo, o
foco estratégico (lucro ou sobrevivência);
• Uma variável dependente: desempenho – com dois subgrupos, o primeiro
envolve o objetivo organizacional de Kilmann e Herden (1976) e o segundo, a
satisfação com o objetivo.
A relação entre as variáveis é apresentada na Figura 8 e fundamenta-se no
quadro teórico-empírico apresentado no capítulo precedente.
FIGURA 8 – Relação entre as variáveis do estudo
3.1.3 Definição constitutiva (DC) e operacional (DO) das variáveis
Turbulência Ambiental
DC: A idéia de ambiente é tratada de maneira vaga e imprecisa dentro da
teoria das organizações, como um conjunto de forças externas à organização.
Porém, ainda que não haja uma formulação clara do que é esse ambiente, há um
consenso de que ele representa um dos elementos centrais de formação de
estratégia (FERNANDES; BERTON, 2004). A incerteza / turbulência ambiental é
justamente a dificuldade de predizer eventos futuros relacionados a variáveis
ambientais (MILIKEN, 1987).
AMBIENTE
ESTRATÉGIA
Ambiente
Pouco
Turbulento
Ambiente
Muito
Turbulento
Categoria
Estratégica
Foco
Estratégico
DESEMPENHO
Objetivo
Organizacional
Satistação com
o objetivo
38
DO: A variável é operacionalizada por meio do índice de turbulência
ambiental utilizado em Gimenez (1993, p.74), sendo que os respondentes
classificam sua percepção das transformações de sete variáveis: tecnologia, hábitos
do consumidor, nível de concorrência, interferências governamentais, condições de
fornecedores, mercado de mão-de-obra e mercado financeiro. Foi utilizada, para
tanto, a seguinte escala:
1 – nenhuma mudança;
2 – poucas mudanças pouco importantes;
3 – muitas mudanças pouco importantes;
4 – algumas mudanças importantes;
5 – muitas mudanças importantes.
Gimenez (1993) propôs uma medida denominada “índice de turbulência
ambiental”, que é igual à multiplicação dos valores atribuídos por um respondente a
cada variável. Dessa forma, esse índice pode variar de 1 (1 x 1 x 1 x 1 x 1 x 1 x 1 )
até 78.125 (5 x 5 x 5 x 5 x 5 x 5 x 5). Com isso, foi possível medir quais fatores
ambientais foram mais impactantes para as MPEs industriais paranaenses, bem
como mensurar a turbulência ambiental segundo a percepção dos respondentes.
Estratégia
DC: Estratégia empresarial é o conjunto de grandes propósitos, objetivos,
metas, políticas e planos para concretizar uma situação futura desejada,
considerando as oportunidades e ameaças oferecidas pelo ambiente e as aptidões
possuídos pela organização (FERNANDES; BERTON, 2004).
DO: Para avaliar a estratégia utilizada nas MPEs industriais paranaenses,
utilizou-se a operacionalização do modelo de Miles e Snow na abordagem aplicada
por Davig (1986), aplicada em outros estudos semelhantes, como o de Gimenez
(1993). Os respondentes foram solicitados a responder entre quatro alternativas a
mais próxima de sua estratégia vigente. Os quatro tipos são: estratégia defensiva,
estratégia prospectora, estratégia analítica e estratégia reativa, conforme já descrito
no Quadro 5.
Para avaliar o foco estratégico (lucro ou sobrevivência), devido à falta de
outros modelos previamente testados, decidiu-se utilizar duas questões que
procuram avaliar o foco da estratégia, uma de forma indireta e outra de forma direta.
39
Para efeito de análise, as duas respostas são analisadas de forma agrupada. As
questões são apresentadas a seguir:
1. Marque a alternativa que mais se encaixa com a sua organização
a) Tenho dificuldade em planejar o futuro por não saber se minha
empresa estará aberta “amanhã”.
b) Realizo meu planejamento analisando novas possibilidades para
minha organização.
Nesta questão, a primeira alternativa corresponde a um foco estratégico na
sobrevivência e a segunda no lucro.
Da mesma forma, a próxima questão apresentou duas alternativas com a
mesma categorização, i. e., foco na sobrevivência e foco no lucro, respectivamente,
para a primeira e segunda alternativas:
2. Marque a alternativa que mais se encaixa com a sua organização
a) Realizo meu planejamento pensando primeiramente na sobrevivência
de minha empresa.
b) Realizo meu planejamento pensando no lucro.
Desempenho
DC: O desempenho organizacional está relacionado ao grau de satisfação
com objetivos organizacionais (CERTO; PETER, 1993).
DO: Operacionalizado por meio do modelo de Kilmann e Herden (1976), pelo
qual o respondente é solicitado a escolher o objetivo organizacional que mais lhe
interessa, de acordo com a descrição de quatro alternativas: eficiência interna,
eficiência externa, eficácia interna e eficácia externa. A explicação de cada um deles
foi previamente apresentada no Quadro 8.
Em seguida, o desempenho organizacional foi avaliado pela satisfação do
micro e pequeno empresário com o seu objetivo organizacional. Foi solicitado que o
respondente escolhesse seu grau de satisfação pessoal, por meio de uma escala do
tipo Likert (1= muito baixo; 2 = baixo; 3 = mediano; 4 = alto; 5 = muito alto).
40
3.1.4 Definição de outros termos relevantes para a pesquisa
Para melhor compreensão dos conceitos utilizados no presente estudo, faz-
se necessária a explicitação dos termos considerados importantes:
Turbulência: os três conceitos mais comuns para definir incerteza/turbulência
ambiental foram organizados por Milliken (1987, p.134), a partir de diversos autores:
• uma inabilidade de notar probabilidades de futuros eventos bons;
• falta de informação sobre a relação causa-efeito;
• uma inabilidade de predizer os resultados de uma decisão.
Micro empresas: conforme classificação do SEBRAE, micro empresas são aquelas
que possuem entre 1 e 19 funcionários. Além dessa classificação, existe também a
classificação da Lei Geral das Micro e Pequenas Empresas, que classifica como
“micro” as empresas com faturamento bruto de até R$ 240 mil ao ano. Neste estudo
adotou-se a classificação do SEBRAE.
Pequenas empresas: conforme classificação do SEBRAE, pequenas empresas,
são aquelas que possuem entre 20 e 99 funcionários. Além dessa classificação,
existe também a classificação da Lei Geral das Micro e Pequenas Empresas, que
classifica como “pequenas” as empresas com faturamento bruto de até R$ 2,4
milhões ao ano. Neste estudo adotou-se a classificação do SEBRAE.
3.2 DELINEAMENTO E DELIMITAÇÃO DA PESQUISA
Esta seção apresenta os aspectos relativos ao delineamento da pesquisa,
população e amostragem, coleta de dados, facilidades e dificuldades no processo de
coleta dos dados e tratamento dos dados.
3.2.1 Delineamento da pesquisa
Como se pretendia estudar estratégia em micro e pequenas empresas, optou-
se pelas micro e pequenas empresas industriais, devido à maior comparabilidade
com outros estudos semelhantes. Para uma análise mais abrangente da indústria
41
como um todo, optou-se por um enfoque multissetorial. A região de aplicação da
pesquisa foi o estado do Paraná, Brasil.
A abordagem metodológica escolhida foi quantitativo-descritiva de corte
transversal, ou seja, uma investigação de pesquisa empírica cuja finalidade
principal é o delineamento ou análise de fatos ou fenômenos. O tipo de pesquisa
quantitativo-descritivo possui uma sub-qualificação que, para o presente estudo, é
denominada estudo de relações de variáveis, uma forma de estudos quantitativo-
descritivos que se referem à descoberta de variáveis pertinentes a determinada
questão ou situação, da mesma forma que à descoberta de relações relevantes
entre variáveis (LAKATOS; MARCONI, 2001).
3.2.2 População e amostragem
Considerando que o objetivo deste estudo é analisar a relação entre
estratégia e desempenho em diferentes graus de turbulência ambiental nas micro e
pequenas empresas industriais paranaenses, para obter maior comparabilidade com
estudos semelhantes, decidiu-se estudar diversos segmentos da indústria, mesmo
sabendo que cada segmento possui seu grau próprio de turbulência.
Os gestores das MPEs industriais paranaenses foram convidados a participar
da pesquisa, que ficou disponível na Internet. A amostragem se deu por forma de
adesão à pesquisa, através de contato por e-mail.
Os respondentes foram selecionados a partir do cadastro da FIEP de 2006 e
2007. Em uma primeira etapa, a partir das 5.048 empresas com menos de 100
funcionários cadastradas na FIEP em 2006, selecionaram-se as empresas com e-
mail no cadastro. Com isso, foram enviadas 4.087 mensagens de correio eletrônico,
das quais 15% foram devolvidas por inexistência de endereço. Uma segunda rodada
de mensagens foi feita 15 dias após a primeira.
Em uma segunda etapa, foram selecionadas as empresas presentes no
cadastro da FIEP 2007 com e-mail cadastrado e que não estavam na listagem de
2006. Desta forma, foram enviadas mais 1.110 mensagens de correio eletrônico, das
quais 15% foram devolvidas por inexistência de endereço. Uma segunda rodada de
mensagens também foi efetuada 15 dias após.
42
Ao final, foram obtidos 101 respondentes, dos quais 9 responderam que não
são indústrias e foram desconsiderados, 20 deixaram de ser consideradas por
serem originárias de médias empresas, o que pode dever-se ao fato de algumas
empresas estarem com seu cadastro desatualizado na FIEP, e 2 por terem sido
respondidas por pessoas do nível operacional.
3.2.3 Coleta dos dados
Existem diversos métodos para fazer coleta de dados. Como se pretendeu
analisar a correlação entre três variáveis, se fez necessária a utilização de uma
abordagem quantitativa. Por isso, optou-se pela aplicação de questionário, uma
técnica estruturada de coleta de dados, que consiste de uma série de perguntas –
escritas ou verbais – que um entrevistado deve responder (MALHOTRA, 2001).
A coleta dos dados foi feita pelo site do autor www.fabiofagundes.com, onde
ficou disponível o questionário (Apêndice 1). O questionário foi elaborado em parte
pelo autor e em parte foi adaptado de outros estudos, compreendendo um conjunto
de 9 questões objetivas.
3.2.4 Análise dos dados
A análise dos dados foi feita de forma interpretativa
9
, partido da análise das
relações existentes. Para tanto, foi usado, como ferramenta base, o software
Microsoft Excel 2002, onde os dados foram tratados, categorizados e as variáveis
foram relacionadas.
Para fortalecer as conclusões do estudo, as análises que envolviam
correlações entre variáveis foram submetidas ao teste qui-quadrado para verificar a
significância dos resultados.
Os dados coletados na pesquisa, sem manipulações, estão apresentados no
Apêndice 2.
9
Análise interpretativa: verificação das relações entre as variáveis independentes e dependente, e da variável interveniente
(anterior à dependente e posterior à independente), a fim de aplicar os conhecimentos sobre o fenômeno (variável
dependente), (LAKATOS, 2001).
43
3.2.5 Limitações do estudo
Essa pesquisa apresentou algumas limitações que poderão ser úteis para o
aprimoramento de futuros estudos.
Uma das limitações se refere ao tamanho da amostra utilizada, pois, como se
utilizou amostra por adesão e a quantidade de respondentes não foi significativa, os
resultados não puderam ser considerados como conclusivos, bem como
representativos para toda a população, no caso as Micro e Pequenas Indústrias do
Estado do Paraná.
Outra limitação foi quanto ao instrumento de coleta de dados, que foi aplicado
de forma eletrônica e validava o preenchimento de todos os campos. Em caso de
dificuldade de interpretação de alguma pergunta, ficava inviável a participação na
pesquisa, o que pode ter sido um dos fatores explicativos da baixa quantidade de
respondentes.
44
4. RESULTADO E ANÁLISE DOS DADOS
Os resultados deste estudo são apresentados em cinco partes.
Primeiramente, são expostas as características gerais da amostra e, na seqüência,
são apresentados os dados referentes às três variáveis de estudo: ambiente,
estratégia e desempenho. Por fim, são apresentadas as correlações entre essas
variáveis. Os dados coletados neste estudo são apresentados no Apêndice 2.
4.1 AMOSTRA GLOBAL
Como dito anteriormente, para o presente estudo foram escolhidas as MPEs
(Micro e Pequenas Empresas). Na tabela 1, é apresentada a freqüência das
empresas respondentes de acordo com seu porte, baseado na classificação do
SEBRAE. A maioria das empresas estudadas foi classificada como de pequeno
porte.
TABELA 1 – Distribuição das empresas respondentes de acordo com a quantidade
de
Quantidade de
funcionários
Quantidade de respondentes %
1-19 26 37,1
20-99 44 62,9
Total geral 70
No que diz respeito à idade das empresas, 41,4% delas têm entre 11 e 20
anos de existência, 38,5% menos de 10 anos e 20,0% acima de 20 anos de
existência. Esses dados estão sintetizados na Tabela 2. Deve ser salientado que
88,6% das empresas estudadas ultrapassaram 5 anos de existência, indicando uma
predominância na amostra de empresas consolidadas.
TABELA 2 – Idade das empresas
Idade Quantidade de respondentes %
01-05 8 11,4%
06-10 19 27,1%
11-20 29 41,4%
>20 14 20,0%
Total geral 70
45
O Estado do Paraná desfruta de uma estrutura industrial diversificada
10
, o que
também ficou bem claro neste estudo. Destacaram os setores da indústria de
transformação (11,4%), borracha e plástico (10,0%) e alimentos e bebidas (8,6%).
Na Tabela 3 são apresentados todos esses dados.
TABELA 3 – Setores da Indústria
Setor da indústria
Quantidade de
respondentes
%
Indústria de transformação 8 11,4
Borracha e plástico 7 10,0
Alimentos e bebidas 6 8,6
Fabricação de outros produtos da indústria de transformação 6 8,6
Papel e gráfica 5 7,1
Indústria moveleira 5 7,1
Indústria geral 4 5,7
Madeira 4 5,7
Produtos de metal - exclusive máquinas e equipamentos 4 5,7
Outros 4 5,7
Máquinas e equips - excl. elétr., eletrôn., de precisão e de comunic. 3 4,3
Vestuário 3 4,3
Calçados e couro 2 2,9
Máquinas e aparelhos elétr., elétron. de precisão e de comunicações 2 2,9
Metalurgia básica 2 2,9
Têxtil 2 2,9
Produtos químicos 2 2,9
Indústrias extrativas 1 1,4
Quanto ao nível hierárquico dos respondentes, 71,4% estão em nível de
direção,17,1% em nível de gestão e 11,4%. Essas informações encontram-se
agrupadas na Tabela 4. Esse resultado indica que a quase totalidade dos
respondentes da amostra atua em nível estratégico ou tático-gerencial,
credenciando-os como uma amostra apta a responder questões da natureza das
abordadas nesta pesquisa.
TABELA 4 – Distribuição dos respondentes de acordo com o nível hierárquico
Nível dos respondentes
Quantidade de respondentes %
Direção 50 71,43%
Gestão 12 17,14%
Coordenação 8 11,43%
Total geral
70
10
Comentário retirado do estudo do SENAI / FIEP: Setores portadores de futuro para o estado
do Paraná horizonte de 2015.
46
4.2 VARIÁVEL AMBIENTE
Quanto ao ambiente, os respondentes foram solicitados a classificar sua
percepção das transformações de sete variáveis ambientais: tecnologia, hábitos do
consumidor, nível de concorrência, interferências governamentais, condições de
fornecedores, mercado de mão-de-obra e mercado financeiro. A seguinte escala foi
utilizada para indicar, de acordo com a percepção do respondente, a intensidade de
mudanças percebidas em cada dimensão de análise do ambiente: 1 – nenhuma
mudança; 2 – poucas mudanças pouco importantes; 3 – muitas mudanças pouco
importantes; 4 – algumas mudanças importantes; 5 – muitas mudanças importantes.
Na Tabela 5, são apresentados os resultados sobre a percepção de
turbulência ambiental pelos respondentes da amostra. Para cada variável, é
apresentada a freqüência de respostas obtidas em cada ponto da escala. Além
disso, foram calculados a média, moda e desvio padrão das respostas em cada
variável. Esse procedimento permitiu identificar quais as variáveis que impactaram
mais fortemente as empresas estudadas.
47
TABELA 5 – Percepção das pressões ambientais
Pressão ambiental Resposta*
Respondentes
Total
Média Moda
Desvio
padrão
Tecnologia
1
1
1
2
4
8
3
3
9
4
30
120
5
32
160
Totais:
70
298
4,26 5 0,90
Consumidor
1
0
0
2
10
20
3
8
24
4
32
128
5
20
100
Totais:
70
272
3,89 4 0,99
Concorrência
1
1
1
2
6
12
3
8
24
4
28
112
5
27
135
Totais:
70
284
4,06 4 0,99
Governo
1
6
6
2
10
20
3
21
63
4
21
84
5
12
60
Totais:
70
233
3,33 3 / 4 1,18
Fornecedores
1
3
3
2
15
30
3
14
42
4
31
124
5
7
35
Totais:
70
234
3,34 4 1,06
Mão-de-obra
1
9
9
2
21
42
3
15
45
4
13
52
5
12
60
Totais:
70
208
2,97 2 1,31
Mercado financeiro
1
5
5
2
8
16
3
18
54
4
21
84
5
18
90
Totais:
70
249
3,56 4 1,20
*
1 – nenhuma mudança; 2 – poucas mudanças pouco importantes; 3 – muitas mudanças pouco
importantes; 4 – algumas mudanças importantes; 5 – muitas mudanças importantes.
48
As pressões ambientais que mais impactaram as MPEs industriais
paranaenses, foram: em primeiro lugar, a tecnologia, em segundo, a intensidade da
concorrência e, em terceiro, hábitos do consumidor. A Figura 9 representa
graficamente os impactos médios de cada pressão ambiental estudada.
Tecnologia
Concorrência
Consumidor
Mercado financeiro
Fornecedores
Governo
Mão-de-obra
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
FIGURA 9 – Pressões ambientais
Esse resultado mostra o grande crescimento e o impacto da tecnologia nas
micro e pequenas empresas. Comparando com estudos anteriores, Miles e Snow
(1978) nem ao menos citavam tecnologia como pressão ambiental. No estudo de
Gimenez (1993), tecnologia aparecia como o sexto item de maior impacto para as
organizações. Outro item que demonstrou ser fonte de preocupação foi a
concorrência, que, nos estudos de Miles e Snow (1978), apareceram em primeiro
lugar e, no estudo de Gimenez (1993), em quinto.
Por fim, as pressões ambientais “governos” e “fornecedores” demonstraram
uma queda se comparados com o estudo de Gimenez (1993).
Com o índice, criado por Gimenez (1993), a turbulência ambiental foi medida
multiplicando-se os valores atribuídos a cada variável ambiental pelo número de
respondentes que atribuiu cada valor. Este procedimento resultou em um valor
mínimo de 32, uma mediana de 6.696 e um valor máximo de 62.500. O valor
referente à turbulência ambiental das 70 empresas pesquisadas está demonstrado
na Figura 10, em ordem crescente.
49
0
3.000
6.000
9.000
12.000
15.000
18.000
21.000
24.000
27.000
30.000
33.000
36.000
39.000
42.000
45.000
48.000
51.000
54.000
57.000
60.000
63.000
66.000
0 4 8 12 16 20 24 28 32 36 40 44 48 52 56 60 64 68 72
TURBULÊNCIA
FIGURA 10 – Distribuição da turbulência
O valor mediano do índice de turbulência ambiental foi utilizado como um
critério de classificação do ambiente das empresas estudadas em duas categorias.
As empresas, cujo índice de turbulência ambiental situou-se abaixo da mediana,
foram classificadas como atuando em um ambiente não turbulento. O outro grupo,
composto pelas empresas cujo índice foi maior ou igual à mediana, foi categorizado
como atuantes em um ambiente turbulento. Este procedimento foi adotado para
possibilitar as análises sobre a relação entre ambiente, estratégia e desempenho
que são abordadas no item 4.5.
4.3 VARIÁVEL ESTRATÉGIA
A estratégia foi medida com o modelo de estratégias genéricas de Miles e
Snow, segundo o método de Davig (1986). A estratégia mais aplicada nas MPEs
industriais paranaenses é a prospectora, 48,6%. Em seguida, surgiu a defensiva,
com 30,0%, a analítica, com 18,6% e a menos adotada foi a reativa, com 2,9%.
50
Em comparação com o estudo de Gimenez (1993), ficou claro um
crescimento na utilização de estratégias prospectoras e defensivas, e uma redução
das estratégias analíticas e reativas. A redução na utilização da estratégia reativa
pode ser um sinal da estabilização econômica brasileira dos últimos anos, o que faz
com que as empresas tenham maior tranqüilidade em relação ao seu ambiente e
assim sintam-se mais propensas a planejar. A Tabela 6 apresenta os resultados do
atual estudo, contrastando-os com os realizado por Gimenez em 1993.
TABELA 6 – Estratégia
Estratégia
Quantidade de
respondentes
Distribuição estudo
Gimenez (1993)
Prospectora 34 31
Defensiva 21 15
Analítica 13 20
Reativa 2 5
Prospectora 48,6% 43,7%
Defensiva 30,0% 21,1%
Analítica 18,6% 28,2%
Reativa 2,9% 7,0%
Total geral
70 71
Um dos objetivos deste estudo foi compreender o que se denominou “foco
estratégico”, ou seja, o que a empresa está objetivando com sua estratégia. Os
focos estratégicos categorizados nesta pesquisa foram: foco no lucro e foco na
sobrevivência.
Para analisar o foco estratégico, decidiu-se questionar os respondentes de
duas maneiras. A primeira, de forma “indireta”, ou seja, com uma questão que
direcionasse de forma subjetiva a essas duas possibilidades. E a segunda pergunta,
efetuada de forma direta.
Ao serem questionados de forma indireta, 90% dos respondentes
demonstraram focar sua estratégia no lucro e 10% na sobrevivência, conforme
Tabela 7 (sétima questão do questionário).
TABELA 7 – Foco da estratégia – Questionado de forma indireta
Foco estratégico Quantidade de respondentes %
Lucro 63 90,0
Sobrevivência 7 10,0
Total geral
70
51
Ao serem questionados de forma direta, 64,3% dos respondentes
demonstraram focar estratégia na sobrevivência e 35,7%, no lucro, conforme Tabela
8 (oitava questão do questionário).
TABELA 8 – Foco da estratégia – Questionado de forma direta
Foco estratégico Quantidade de respondentes %
Lucro 25 35,7
Sobrevivência 45 64,3
Total geral
70
Para melhor analisar as informações sobre o foco estratégico (lucro ou
sobrevivência), as informações das Tabelas 7 e 8 foram agrupadas em uma só. Tal
informação está apresentada na Tabela 9. Os respondentes que preencheram lucro
nas duas questões foram classificados com foco no lucro, os que preencheram
sobrevivência nas duas foram classificados como sobrevivência e os que
responderam lucro em uma e sobrevivência em outra, ficaram com o foco
lucro/sobrevivência, entendendo-se que esse grupo é intermediário entre os outros
dois.
TABELA 9 – Foco da estratégia – Forma indireta x direta
Foco estratégico Quantidade de respondentes %
Lucro 23 32,9
Lucro/sobrevivência 42 60,0
Sobrevivência 5 7,1
Total geral
70
O foco estratégico foi relacionado com a estratégia. Os resultados
demonstram que as estratégias mais escolhidas pelos respondentes, que foram
prospectora e defensiva, demonstram diferentes focos estratégicos. A estratégia
defensiva obteve 40,9% de foco no lucro, enquanto a estratégia prospectora obteve
32,4%. Esse resultado demonstra total concordância com os estudos de Miles e
Snow (1978), que dizem que a estratégia defensiva procura manter sua linha de
produtos/serviços de forma estável e mais limitada que seus concorrentes, enquanto
a estratégia prospectora, como seu próprio nome diz, ocorre em empresas que
enfatizam a importância de oferecer novos produtos/serviços, mesmo que não
demonstrem muita lucratividade. Ou seja, o presente estudo corrobora o modelo de
Miles e Snow neste aspecto, visto que os prospectores estão mais preocupados em
52
inovar, mesmo que isso não seja muito lucrativo, o que não é a realidade dos
defensivos. Porém, estatisticamente, não se pode afirmar que existe relação entre
estratégia e foco estratégico, pois o teste qui-quadrado não corroborou essa análise,
apresentando p = 0,212 e df = 2. Esse resultado é apresentado na Tabela 10.
TABELA 10 – Correlação estratégia versus foco estratégico
Foco estratégico
Estratégia
Prospectora Defensiva Analítica Reativa
Lucro 11 9 2 1
Lucro/sobrevivência 22 10 10
Sobrevivência 1 2 1 1
Lucro 32,4% 42,9% 15,4% 50,0%
Lucro/sobrevivência 64,7% 47,6% 76,9%
Sobrevivência 2,9% 9,5% 7,7% 50,0%
Totais
34 21 13 2
Teste qui-quadrado
Graus de liberdade (df)
2
Qui-quadrado
Calculado 3,11
Tabelado 99% 9,21 p-valor 0,212
Tabelado 95% 5,99
O teste foi realizado com este grupo.
4.4 VARIÁVEL DESEMPENHO
O desempenho foi medido utilizando o modelo de Kilmann e Herden (1976),
por meio do qual os respondentes foram solicitados a escolher qual objetivo
organizacional mais lhes interessa, de acordo com a descrição de cada um deles,
que são: eficiência interna, eficiência externa, eficácia interna e eficácia externa.
O objetivo mais importante para 55,7% dos respondentes foi a eficiência
interna, enquanto para 31,4% foi a eficácia externa. A eficácia interna obteve
11,41% e a eficiência externa obteve um número muito baixo de respostas (1,4%).
Esses dados estão apresentados na Tabela 11.
Essa distribuição foi comparada com o estudo anterior de Gimenez (1993), e
a semelhança entre os dois estudos foi testada por meio do teste qui-quadrado.
Notou-se foi encontrada diferenças significativas entre os dois estudos (p = 0,062 e
df = 3).
53
TABELA 11 – Objetivo organizacional
Objetivo
organizacional
Quantidade de
respondentes
Distribuição estudo
Gimenez (1993)
Eficiência interna 39 24
Eficácia externa 22 14
Eficácia interna 8 6
Eficiência externa 1 7
Eficiência interna 55,7% 47,1%
Eficácia externa 31,4% 27,5%
Eficácia interna 11,4% 11,8%
Eficiência externa 1,4% 13,7%
Total geral
70 51
Teste qui-quadrado
Graus de liberdade (df)
3
Qui-quadrado
Calculado 7,33
Tabelado 99% 11,34
Tabelado 95% 7,81
p-valor 0,062
O teste foi realizado com este grupo.
Para avaliar a satisfação do micro e pequeno empresário quanto ao seu
objetivo organizacional, foi solicitado que os respondentes escolhessem seu grau de
satisfação pessoal. Isso foi feito através de uma escala do tipo Linkert (1= muito
baixo; 2 = baixo; 3 = mediano; 4 = alto; 5 = muito alto). Esses valores foram divididos
em três categorias: de 1 a 2 – Insatisfeito; 3 – Regular e 4 a 5 – Satisfeito. A maioria
dos respondentes apresentou um grau regular de satisfação com seu objetivo, 50%.
Já 40% disseram estarem satisfeitos com seu objetivo e 10% insatisfeitos, conforme
a Tabela 12.
TABELA 12 – Satisfação
Satisfação Quantidade de respondentes
%
Satisfeito 28 40,0
Regular 35 50,0
Insatisfeito 7 10,0
Total geral
70
Ao relacionar a informação da satisfação com o objetivo organizacional, fica
claro que, apesar do objetivo organizacional mais respondido ter sido a eficiência
interna, os respondentes da eficácia interna demonstram-se mais satisfeitos com
seus resultados. Contudo, estatisticamente, não foi encontrada correlação
significativa entre satisfação e objetivo organizacional, pois o teste qui-quadrado
54
mostrou p = 0,383 e df = 2. Esses resultados foram apresentados na Tabela 13, e a
diferença de satisfação entre os dois objetivos organizacionais mais votados
encontra-se na Figura 11.
TABELA 13 – Satisfação versus objetivo organizacional
Satisfação
Objetivo organizacional
Eficiência
interna
Eficácia
externa
Eficácia
interna
Eficiência
externa
Satisfeito 15 8 5
Regular 18 13 3 1
Insatisfeito 6 1
Satisfeito 38,5% 36,4% 62,5%
Regular 46,2% 59,1% 37,5% 100,0%
Insatisfeito 15,4% 4,5%
Totais
39 22 8 1
Teste qui-quadrado
Graus de liberdade (df)
2
Qui-quadrado Calculado 1,92
Tabelado 99% 9,21 p-valor 0,383
Tabelado 95% 5,99
O teste foi realizado com este grupo.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Satisfeito Regular Insatisfeito
Eficiência Interna Eficácia Externa
FIGURA 11 - Satisfação vs. objetivo estratégico
55
4.5 RELAÇÃO ENTRE AS VARIÁVEIS
Após a exposição dos resultados de cada variável, diversos relacionamentos
chamaram a atenção. Este tópico é dedicado ao cruzamento entre as variáveis em
estudo: ambiente, estratégia e desempenho.
A primeira relação é demonstrada na Tabela 14 e trata das variáveis:
turbulência ambiental e estratégia. O interessante dessa análise é que a estratégia
defensiva demonstra-se mais presente em ambientes não-turbulentos e a
prospectora demonstra-se mais presente em ambientes turbulentos. Este resultado
é consistente com o modelo teórico de Miles e Snow (1978), que argumentam sobre
a predominância de empresas prospectoras em ambientes mais dinâmicos e
defensivas em ambientes mais estáveis.
Por outro lado, a estratégia analítica mostrou-se uniformemente distribuída nos
dois graus de turbulência e a reativa mostrou-se inconclusiva devido à baixa
quantidade de respostas.
TABELA 14 – Turbulência ambiental versus estratégia
Turbulência
Estratégia
Analítica Defensiva Prospectora Reativa
Turbulento 7 8 20
Não-turbulento 6 13 14 2
Turbulento 53,8% 38,1% 58,8%
Não-turbulento 46,2% 61,9% 41,2% 100,0%
13 21 34 2
Teste qui-quadrado
Graus de liberdade (df)
2
Qui-quadrado
Calculado 2,27
Tabelado 99% 9,21
Tabelado 95% 5,99
p-valor 0,322
O teste foi realizado com este grupo.
Bandeira-de-Mello e Cunha (2004) propuseram que pequenas empresas em
ambientes turbulentos e com forte pressão governamental tendem a deixar de lado o
lucro e priorizar a sobrevivência. Essa relação entre ambiente e foco estratégico foi
testada. Os valores demonstraram maior foco em sobrevivência em ambientes
turbulentos, ao contrário das empresas presentes em ambientes não turbulentos,
56
apresentaram maior foco no lucro. Contudo, o teste qui-quadrado (p = 0,292, df = 1,
p com correção de Yates = 0,427) não demonstrou significância desta relação. Os
dados são apresentados na Tabela 15.
Todavia, o fator governamental não foi o grande causador de
incerteza/turbulência ambiental nas empresas estudadas. Pelo contrário, foi o quinto
fator em termos de impacto percebido, diferentemente de estudos anteriores, como
Miles e Snow (1978), em que essa pressão era a terceira, e no estudo de Gimenez
(1993), em que essa pressão era a segunda.
TABELA 15 – Ambiente versus foco estratégico
Foco Estratégico
Ambiente
Turbulento Não-turbulento
Lucro 10 13
Lucro/sobrevivência 24 18
Sobrevivência 1 4
Lucro 28,6% 37,1%
Lucro/sobrevivência 68,6% 51,4%
Sobrevivência 2,9% 11,4%
Totais
35 35
Teste qui-quadrado
Graus de liberdade (df)
1
Qui-quadrado
Calculado 1,11
Com correção de Yates
0,63
Tabelado 99% 6,63
Tabelado 95% 3,84
p-valor 0,292
p-valor com correção de Yates
0,427
O teste foi realizado com este grupo.
A relação entre objetivo organizacional e ambiente não mostrou consistente.
Além dos valores demonstrarem-se semelhantes, o teste qui-quadrado (p = 0,707, df
= 2) mostrou não haver diferenças significativas entre os grupos, ou seja, a escolha
do objetivo organizacional não está relacionada com a turbulência ambiental
percebida pela organização. Os valores são demonstrados na Tabela 16.
57
TABELA 16 – Ambiente versus objetivo organizacional
Objetivo
organizacional
Ambiente
Turbulento Não-turbulento
Eficiência interna 20 19
Eficácia externa 10 12
Eficácia interna 5 3
Eficiência externa 1
Eficiência interna 57,1% 54,3%
Eficácia externa 28,6% 34,3%
Eficácia interna 14,3% 8,6%
Eficiência externa 2,9%
Totais
35 35
Teste qui-quadrado
Graus de liberdade (df)
2
Qui-quadrado
Calculado 0,69
Tabelado 99% 9,21
Tabelado 95% 5,99
p-valor 0,707
O teste foi realizado com este grupo.
Os respondentes que se disseram imersos em um ambiente de maior
turbulência demonstraram maior satisfação com seu objetivo organizacional,
diferentemente dos imersos em um ambiente não turbulento. Essa diferença foi de
42,9% contra 37,1%, respectivamente. Contudo, o teste qui-quadrado (p = 0,693, df
= 1, p com correção Yates 0,888) demonstrou que a diferença obtida não é
significativa para comprovar a relação entre as variáveis. Esse resultado pode ter
sido influenciado pela baixa amostra. Essa relação pode ser reavaliada em futuros
estudos. Os dados foram apresentados na Tabela 17.
58
TABELA 17 – Ambiente versus satisfação
Satisfação
Ambiente
Turbulento Não-turbulento
Satisfeito 15 13
Regular 17 18
Insatisfeito 3 4
Satisfeito 42,9% 37,1%
Regular 48,6% 51,4%
Insatisfeito 8,6% 11,4%
Totais
35 35
Teste qui-quadrado
Graus de liberdade (df)
1
Qui-quadrado
Calculado 0,16
Com correção de Yates
0,02
Tabelado 99% 6,63
Tabelado 95% 3,84
p-valor 0,693
p-valor com correção de Yates
0,888
O teste foi realizado com este grupo.
A associação entre as variáveis objetivo organizacional e estratégia também
foi estudada. Os resultados demonstram existir relação entre a escolha da estratégia
e o objetivo organizacional desejado. Essa relação foi fortalecida com o teste qui-
quadrado, que teve p = 0,024 (df = 2). Esse resultado corrobora com o estudo de
Gimenez (1993), que também comprovou essa relação. Analisando as teorias de
Kilmann e Herden (1976) e Miles e Snow (1978), a existência na teoria também é
clara, pois as empresas que adotam estratégia defensiva, que tenta manter sua linha
de produtos de forma estável sem o foco de tornar-se líder ou inovar, apresentaram
em sua maioria o objetivo organizacional de eficácia externa, que tem por objetivo
aumentar a satisfação da sociedade com a empresa, diferentemente de outros
objetivos organizacionais que envolvem crescimento e inovação, por exemplo. Além
disso, o segundo objetivo mais citado para esse tipo de estratégia foi o de eficiência
interna, que também é consistente com as idéias de Miles e Snow (1978). Os dados
são apresentados na Tabela 18.
59
TABELA 18 –Estratégia versus objetivo organizacional
Objetivo
Organizacional
Estratégia
Analítica Defensiva Prospectora Reativa
Eficiência Interna 10 9 18 2
Eficácia Externa 1 12 9
Eficácia Interna 2 6
Eficiência Externa 1
Eficiência Interna 76,9% 42,9% 52,9% 100,0%
Eficácia Externa 7,7% 57,1% 26,5%
Eficácia Interna 15,4% 17,6%
Eficiência Externa 2,9%
Totais
13 21 34 2
Teste qui-quadrado
Graus de liberdade (df)
2
Qui-quadrado
Calculado 7,46
Tabelado 99% 9,21
Tabelado 95% 5,99
p-valor 0,024
O teste foi realizado com este grupo.
No entanto, para a estratégia prospectora, o objetivo mais freqüente foi
eficiência interna. Este objetivo é contraditório com o foco da estratégia prospectora,
que acentua a busca por inovação.
A relação entre estratégia e satisfação mostra que as empresas com maior
satisfação são as que possuem a estratégia prospectora, conforme Tabela 19.
Contudo, devido aos baixos valores na tabela, provenientes do tamanho da amostra,
o teste qui-quadrado (p = 0,831, pf = 2) não encontrou relações, a ponto de
afirmarmos que a estratégia prospectora possui o maior grau de satisfação.
TABELA 19 – Estratégia versus satisfação
Satisfação
Estratégia
Analítica Defensiva Prospectora Reativa
Satisfeito 5 8 15
Regular 8 10 16 1
Insatisfeito 3 3 1
Satisfeito 38,5% 38,1% 44,1%
Regular 61,5% 47,6% 47,1% 50,0%
Insatisfeito 14,3% 8,8% 50,0%
Totais
13 21 34 2
Teste qui-quadrado
Graus de liberdade (df)
2
Qui-quadrado Calculado 0,37
Tabelado 99% 9,21 p-valor 0,831
Tabelado 95% 5,99
O teste foi realizado com este grupo.
60
O foco estratégico não demonstrou ter correlação com o objetivo
organizacional. O teste qui-quadrado apresentou p = 0,955, pf = 2. Esse resultado é
apresentado na Tabela 20.
TABELA 20 – Foco estratégico versus objetivo organizacional
Objetivo
organizacional
Foco estratégico
Lucro
Lucro /
sobrevivência
Sobrevivência
Eficiência interna 12 23 4
Eficácia externa 8 13 1
Eficácia interna 3 5
Eficiência externa 1
Eficiência interna 52,2% 54,8% 80,0%
Eficácia externa 34,8% 31,0% 20,0%
Eficácia interna 13,0% 11,9%
Eficiência externa 2,4%
23 42 5
Teste qui-quadrado
Graus de liberdade (df)
2
Qui-quadrado Calculado 0,09
Tabelado 99%
9,21
Tabelado 95%
5,99
p-valor 0,955
O teste foi realizado com este grupo.
Foco estratégico e satisfação também foram relacionados; entretanto, o teste
qui-quadrado demonstrou que não há relação entre as duas variáveis (p = 0,765, df
= 1 e p com correlação de Yates = 0,978), conforme tabela 21.
61
TABELA 21 – Foco estratégico versus satisfação
Satisfação
Foco estratégico
Lucro
Lucro /
sobrevivência
Sobrevivência
Satisfeito 10 17 1
Regular 11 22 2
Insatisfeito 2 3 2
Satisfeito 43,5%
40,5% 20,0%
Regular 47,8%
52,4% 40,0%
Insatisfeito 8,7% 7,1% 40,0%
Totais
23 42 5
Teste Qui-Quadrado
Graus de liberdade (df)
1
Qui-quadrado
Calculado 0,09
Com correção de Yates
0,00
Tabelado 99% 6,63
Tabelado 95% 3,84
p-valor 0,765
p-valor com correção de Yates
0,978
O teste foi realizado com este grupo.
Um item bem significativo desta pesquisa foi a relação entre foco estratégico
e satisfação em diferentes graus de turbulência ambiental. Ficou claro uma maior
satisfação de empresas focadas no lucro em ambientes turbulentos do que nos não
turbulentos. Quanto às empresas focadas no lucro/sobrevivência, estas não
demonstraram diferenças, e as empresas puramente focadas em sobrevivência
foram poucas, o que não permite análise. Contudo estatisticamente, não foram
encontradas diferenças significativas entre as amostras para afirmar a validade
dessa relação. Esses resultados estão demonstrados na Tabela 22.
62
TABELA 22 – Ambiente versus foco versus satisfação
Ambiente Foco estratégico Satisfação
Quantidade de
respondentes
%
Satisfeito
5
50,0
Regular
3
30,0
Insatisfeito 2 20,0
Satisfeito
10
41,7
Regular
13
54,2
Insatisfeito 1 4,2
Sobrevivência Regular 1 100,0
Satisfeito
5
38,5
Regular
8
61,5
Satisfeito
7
38,9
Regular
9
50,0
Insatisfeito 2 11,1
Satisfeito
1
25,0
Regular 1 25,0
Insatisfeito
2
50,0
Graus de liberdade (df) 1
Qui-quadrado Calculado 0,64
Com correção de Yates
0,11 p-valor 0,423
Tabelado 99% 6,63 p-valor (c/ corr. Yates) 0,742
Tabelado 95% 3,84
O teste foi realizado com este grupo.
Graus de liberdade (df) 1
Qui-quadrado Calculado 0,30
Com correção de Yates
0,03 p-valor 0,581
Tabelado 99% 6,63 p-valor (c/ corr. Yates) 0,854
Tabelado 95% 3,84
O teste foi realizado com este grupo.
Teste qui-quadrado 1
Teste qui-quadrado 2
Não-turbulento
Lucro
Lucro/sobrevivência
Sobrevivência
Turbulento
Lucro
Lucro/sobrevivência
Outra questão de estudo foi a relação entre estratégia e desempenho em
diferentes graus de turbulência ambiental presente nas micro e pequenas empresas
industriais paranaenses. O resultado está demonstrado na Tabela 23. O ponto mais
relevante dessa análise foi uma maior satisfação em ambientes turbulentos, das
estratégias analítica e prospectora, o que não foi comprovado estatisticamente.
63
TABELA 23 – Ambiente versus estratégia versus satisfação
Analítica Defensiva Prospectiva Reativa
Satisfeito
3
3
9
Regular
4
4
9
Insatisfeito 1 2
Satisfeito
2
5
6
Regular
4
6
7
1
Insatisfeito
2
1
1
Satisfeito 42,9% 37,5% 45,0%
Regular 57,1% 50,0% 45,0%
Insatisfeito 12,5% 10,0%
Satisfeito 33,3% 38,5% 42,9%
Regular
66,7%
46,2%
50,0%
50,0%
Insatisfeito 15,4% 7,1% 50,0%
Turulento Totais 7 8 20
Não-turbulento Totais 6 13 14 2
Total Geral
13
21
34
2
Graus de liberdade (df) 2
Qui-quadrado Calculado 0,16
Tabelado 99% 9,21 p-valor 0,922
Tabelado 95% 5,99
O teste foi realizado com este grupo.
Graus de liberdade (df) 2
Qui-quadrado Calculado 0,31
Tabelado 99% 9,21 p-valor 0,858
Tabelado 95% 5,99
O teste foi realizado com este grupo.
Turbulento
Não-Turbulento
Teste qui-quadrado 1
Teste qui-quadrado 2
Ambiente Satisfação
Estratégia
Turbulento
Não-Turbulento
64
5. CONCLUSÃO
O presente estudo teve como objetivo analisar, em micro e pequenas
empresas industriais paranaenses, a relação entre estratégia e desempenho em
diferentes graus de turbulência ambiental.
As pressões ambientais mais impactantes foram tecnologia, concorrência e
consumidor. Notou-se claramente um enorme crescimento da tecnologia como fator
de pressão ambiental, comparados com Miles e Snow (1978) e Gimenez (1993).
Houve também um decréscimo considerável da percepção de turbulência ambiental
sob as variáveis governo e fornecedores, comparado com o estudo de Gimenez
(1993), que se apresentavam em segundo e terceiro lugares, e no presente estudo
ficaram em quinto e sexto, respectivamente. O governo, em especial, foi o mais
considerável, visto que no estudo de Miles e Snow (1978) apresentava-se como
terceiro.
A motivação inicial para este estudo foi a teoria de administração de risco de
Bandeira-de-Mello e Cunha (2004), que diz que pequenas empresas em ambientes
turbulentos e com forte pressão governamental tendem a deixar de lado o lucro para
focar primeiramente na sobrevivência. Essa relação entre foco estratégico (lucro ou
sobrevivência) e turbulência ambiental foi testada e não foi encontrada significância
estatística por meio do teste qui-quadrado. Portanto, não foi comprovado que em
micro e pequenas empresas, em ambientes turbulentos, os estrategistas abdicam do
lucro para focar a estratégia em sobrevivência.
Além disso, na teoria de Bandeira-de-Mello e Cunha (2004) a pressão
governamental é considerada como motivadora da turbulência ambiental, enquanto
no presente estudo não ficou evidenciado turbulência por pressão governamental, e
sim por outras variáveis, em especial mudanças tecnológicas, comportamento de
concorrentes e consumidores.
Não houve relação entre foco estratégico e satisfação, mesmo diferenciando
a turbulência ambiental. Ou seja, não foi detectada diferença estatisticamente
significativa de satisfação em empresas com foco no lucro e sobrevivência, mesmo
ao diferenciar esses grupos por turbulência ambiental.
65
Foram encontrados resultados que apóiam o modelo de estratégias genéricas
de Miles e Snow (1978), como: o fato das empresas prospectoras focarem menos no
lucro do que a empresas defensivas; a estratégia defensiva mostrou-se mais
presente em ambientes menos turbulentos e a prospectora em ambientes mais
turbulentos.
No entanto, para a estratégia prospectora, o objetivo mais freqüente foi
eficiência interna, o que é contraditório com o modelo de Miles e Snow (1978), que
acentua a busca por inovação para a estratégia prospectora. Foi encontrada
também, a maior satisfação com seu objetivo organizacional em empresas com
estratégia prospectora, contudo, esse resultado não foi comprovado
estatisticamente.
Foi encontrada relação entre estratégia e objetivo organizacional, com grau
de significância comprovado pelo teste qui-quadrado, o que reflete que a escolha da
estratégia está diretamente ligada ao objetivo organizacional da organização. Esse
resultado reforça o resultado do estudo de Gimenez (1993), que também comprovou
tal relação.
Espera-se deixar uma reflexão aos micro e pequenos empresários no sentido
de que focar a estratégia em sobrevivência, em ambiente turbulento, não demonstra
relação com um melhor desempenho. Que esse dado sirva como mais um
parâmetro antes da decisão de como focar a estratégia da empresa.
A classificação de foco estratégico desenvolvida neste estudo pode auxiliar
acadêmicos na compreensão da administração estratégica nas micro e pequenas
empresas. Os resultados e as ferramentas utilizadas na pesquisa podem servir,
também, como base ou mesmo como incentivo para novos estudos sobre estratégia
em micro e pequenas empresas.
Apesar da maioria dos resultados deste estudo não poderem ser
considerados conclusivos, espera-se ter colaborado com a evolução da pesquisa
sobre estratégia em micro e pequenas empresas no Brasil, já que há muitos países
que estão muito mais avançados em nível de pesquisa. Espera-se também, que a
quantidade de micro e pequenas empresas que fecham antes de 4 anos de
existência (60%), diminua ao longo dos anos, com o amadurecimento do
pensamento administrativo e estratégico.
66
Algumas idéias para futuros estudos podem ser sugeridas, por exemplo,
pode-se estudar o efeito das três variáveis – ambiente, estratégia e desempenho –,
de forma longitudinal, o que pode trazer resultados mais robustos sobre esse
fenômeno. Outro estudo possível seria a aplicação desta mesma pesquisa, porém
em maior escala.
67
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72
APÊNDICE 1 – QUESTIONÁRIO
Esta pesquisa procura entender o processo estratégico e seu resultado em
diferentes graus de turbulência ambiental. Nosso objetivo é estudar a relação entre
estratégia e desempenho presentes nas pequenas empresas industriais
paranaenses.
Solicitamos sua colaboração respondendo as perguntas a seguir,
considerando a forma como você dirige sua empresa. As respostas desta pesquisa
serão tratadas de maneira agrupada impedindo a identificação de qualquer
respondente ou empresa. No entanto, se você desejar podemos enviar os resultados
dessa pesquisa, informando seu NOME e EMAIL.
1. Sua empresa é do ramo da indústria? ( ) Sim ( ) Não
2. Ano de fundação da empresa : _____
3. Número atual de funcionários : _____
4. Qual é seu nível na empresa?
Direção ( ) Gestão ( ) Coordenação ( ) Operação ( )
73
5. Selecione o ramo de atuação da sua indústria:
Indústria Geral
Indústria Extrativa
Indústria de Transformação
Alimentos e Bebidas
Fumo
Têxtil
Vestuário
Calçados e Couro
Madeira
Papel e Gráfica
Coque, Refino de Petróleo, Comb. Nucleares e Álcool
Produtos Químicos
Borracha e Plástico
Minerais Não-Metálicos
Metalurgia Básica
Produtos de Metal - exclusive máquinas e equipamentos
Máquinas e Equips - excl. elétr., eletrôn., de precisão e de comun.
Máquinas e Aparelhos Elétr., Eletrôn. de Precisão e de Comunicações
Fabricação de Meios de Transporte
Fabricação de Outros Produtos da Indústria de Transformação
6. As organizações estão inseridas em um ambiente de constantes mudanças, como
você analisa cada um dos itens abaixo quanto à mudança.
1 – nenhuma mudança; 2 – poucas mudanças pouco importantes; 3 – muitas mudanças pouco
importantes; 4 – algumas mudanças importantes; 5 – muitas mudanças importantes.
Tecnologia 1 2 3 4 5
Hábitos do consumidor 1 2 3 4 5
Intensidade de concorrência 1 2 3 4 5
Interferências governamentais 1 2 3 4 5
Condições de fornecedores 1 2 3 4 5
Mercado de mão-de-obra 1 2 3 4 5
Mercado financeiro 1 2 3 4 5
74
6. Escolha qual das quatro descrições mais se parece com a sua empresa.
a)
Minha empresa está continuamente ampliando minha linha de
produtos/serviços. Enfatizo a importância de oferecer novos
produtos/serviços em uma área de mercado relativamente mais ampla.
Valorizo ser uma das primeiras a oferecer novos produtos, mesmo que
todos os esforços não se mostrem altamente lucrativos.
b)
Minha empresa procura localizar e manter uma linha de produtos/serviços
relativamente estável. Meu foco concentra-se em uma gama de
produtos/serviços mais limitada do que meus concorrentes. Tento proteger
meu mercado através da oferta de produtos com melhor qualidade, serviços
superiores, e/ou menores preços. Não procuro estar entre os líderes da
indústria, restringindo-me àquilo que sei fazer tão bem ou melhor que
qualquer um.
c)
Minha empresa tenta manter uma linha limitada de produtos/serviços
relativamente estável e ao mesmo tempo tenta adicionar um ou mais novos
produtos/serviços que foram bem sucedidos em outras empresas do setor.
d)
Minha empresa não arrisca em novos produtos/serviços a não ser quando
ameaçada por competidores. Minha abordagem típica é "esperar para ver" e
responder somente quando forçado por pressões competitivas para evitar a
perda de clientes importantes e/ou manter lucratividade.
7. Marque a alternativa que mais se encaixa com a sua organização
a)
Tenho dificuldade em planejar o futuro por não saber se minha empresa
estará aberta “amanhã”.
b)
Realizo meu planejamento analisando novas possibilidades para minha
organização.
8. Marque a alternativa que mais se encaixa com a sua organização
a)
Realizo meu planejamento pensando primeiramente na sobrevivência de
minha empresa.
b)
Realizo meu planejamento pensando no lucro.
75
9. Dos objetivos organizacionais abaixo qual é o mais importante para sua empresa,
e como está sua satisfação quanto a ele.
(1=muito baixo; 2=baixo; 3=mediano; 4=alto; 5=muito
alto)
Qual seu objetivo organizacional?
a)
Maximizar a eficiência do negócio com o maior volume de vendas
possível ao menor custo
b)
Maximizar a habilidade da firma em adquirir recursos de outras
organizações e distribuir produtos e serviços dos clientes.
c) Maximizar a motivação e envolvimento dos empregados para com
suas tarefas
d)
Maximizar o nível de satisfação da sociedade para com a empresa
(sociedade inclui a comunidade, fornecedores, e consumidores)
Qual sua satisfação?
1 2 3 4 5
76
APÊNDICE 2 – DADOS COLETADOS
Tipo de Indústria
Ano de
Fundação
Nr. de
Funcionários
Nível dos
Respondentes
2
3
5
6
9
10
12
13
16
17
19
20
23
24
26
27
30
31
33
34
37
38
40
41
44
45
47
48
51
52
54
55
58
59
61
62
65
66
68
69
Indústria Moveleira
1996
12
gestao
Outros
1994
28
coordenacao
DADOS GERAIS
NR. DO
RESPONDENTE
77
Tecnologia
Consumidor
Concorrência
Governo
Fornecedores
Mão de Obra
Mercado
Financeiro
Tipo de
Estratégia
Fco
estratégico1
Fco
estratégico2
Objetivo
Organizacional
Satisfação
2
3
5
6
9
10
12
13
16
17
19
20
23
24
26
27
30
31
33
34
37
38
40
41
44
45
47
48
51
52
54
55
58
59
61
62
65
66
68
69
4
3
4
5
2
1
3
analitica
sobrevivencia
lucro
eficiencia interna
3
5
5
5
5
3
5
4
prospectiva
lucro
sobrevivencia
eficacia externa
4
AMBIENTE
ESTRATÉGIA
DESEMPENHO
NR. DO
RESPONDENTE
78
ANEXO 1 – INDÚSTRIAS POR NÚMERO DE EMPREGADOS
Fonte: Ministério do Trabalho e Emprego – Relação Anual das Informações Sociais.
79
ANEXO 2 – SETORES DA INDÚSTRIA
Setores da Indústria
Indústria Geral
Indústrias Extrativas
Indústria de Transformação
Alimentos e Bebidas
Fumo
Têxtil
Vestuário
Calçados e Couro
Madeira
Papel e Gráfica
Coque, Refino de Petróleo, Comb. Nucleares e Álcool
Produtos Químicos
Borracha e Plástico
Minerais Não-Metálicos
Metalurgia Básica
Produtos de Metal - exclusive máquinas e equipamentos
Máquinas e Equips - excl. elétr., eletrôn., de precisão e de comun.
Máquinas e Aparelhos Elétr., Eletrôn. de Precisão e de Comunicações
Fabricação de Meios de Transporte
Fabricação de Outros Produtos da Indústria de Transformação
Fonte: IBGE, Diretoria de Pesquisas, Coordenação de Indústria.
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