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UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARANÁ
SETOR DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO
ÁREA DE CONCENTRAÇÃO: ESTRATÉGIA E ORGANIZAÇÕES
DISSERTAÇÃO DE MESTRADO
ALINHAMENTO DE RECURSOS NAS ESTRATÉGIAS
COMPETITIVAS E COLABORATIVAS DA CONFEPAR
JOENICE LEANDRO DINIZ DOS SANTOS
CURITIBA
2009
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JOENICE LEANDRO DINIZ DOS SANTOS
ALINHAMENTO DE RECURSOS NAS ESTRATÉGIAS
COMPETITIVAS E COLABORATIVAS DA CONFEPAR
Dissertação apresentada como requisito
parcial à obtenção do grau de Mestre.
Curso de Mestrado em Administração do
Setor de Ciências Sociais Aplicadas da
Universidade Federal do Paraná.
Orientador: Prof. Dr. Sergio Bulgacov.
CURITIBA
2009
v
AGRADECIMENTOS
Primeiramente Ao que está acima de tudo e todos incondicionalmente, Deus.
Não poderia deixar de mencionar quão grandes têm sido as alegrias, oportunidades
e desafios que têm me proporcionado, me fazendo não apenas acreditar, mas
vivenciar que somos capazes de ser felizes e realizarmos os nossos objetivos
quando estes não ferem a nada, nem a ninguém.
Aos meus pais, pela missão que cumpriram brilhantemente de me
encaminhar academicamente.
À minha família, que mesmo indiretamente são responsáveis pelas forças
buscadas não se sabe de onde, para transpor cada etapa a ser vencida. A eles
também devo minhas desculpas pelas vezes que estive tão longe, mesmo estando
tão perto.
Ao professor orientador Sérgio Bulgacov, primeiramente por ter acreditado na
minha pessoa, depois pela capacidade incondicional de transformar problemas em
soluções, através de idéias claras e palavras objetivas. Pelas lições de
profissionalismo, compreensão, paciência... bem, tenho o maior orgulho ter sido sua
orientanda.
Aos meus colegas de mestrado, muitos agora amigos e companheiros
docentes, pela ajuda, companheirismo, enfim, por todas as contribuições. Ivan e
Geovane, não me esqueci de vocês.
Ao presidente da Confepar, Sr. José Renato Beleze, e ao “companheiro”
Rogério Vanot, os quais atenderam imediatamente a todas as minhas solicitações e,
prontamente abriram as portas das cooperativas para a realização da coleta de dados.
E a todas as outras pessoas, que direta ou indiretamente fizeram parte desta
minha conquista: MUITO OBRIGADO E QUE DEUS OS ABENÇOE!
vi
“O que mais me dói na alma não é o grito
dos famintos nem a dor dos enfermos,
mas o silêncio dos instruídos”
Luth King.
"A ciência serve para nos dar uma idéia
de quão extensa é a nossa ignorância“
Félicité Robert de Lamennais
vii
Resumo
A presente pesquisa de natureza descritiva teve como principal objetivo, identificar
de que forma o alinhamento estratégico de recursos colabora com a estratégia
competitiva e colaborativa em produtos e mercados da Confepar-Cooperativa
Agroindustrial do Paraná, a qual é composta por 8 cooperativas afiliadas sendo elas
Cocafé–Cooperativa Agrícola de Astorga Ltda, Copagra–Cooperativa Agroindustrial
do Noroeste Paranaense, Cofercatu–Cooperativa Agroindustrial, Corol–Cooperativa
Agroindustrial, Colari–Cooperativa de Laticínios de Mandaguari, Cativa–Cooperativa
Agropecuária S/R de Londrina Ltda, Coamig–Cooperativa Agropecuária Mista de
Guarapuava e Coopleite–Cooperativa Central de Captação de Leite, as quais
possuem um total de 8396 cooperados, que se subdividem em dois grupos:
assistidos e não-assistidos. Primeiramente foi feita uma caracterização de cada
cooperativa em termos de conteúdo estratégico para que fosse verificado o nível
quanto à estratégia competitiva e colaborativa. Posteriormente, levantamento dos
recursos estratégicos relevantes no processo estratégico competitivo e colaborativo.
Por meio da classificação de recursos, baseado nos critérios de valor,
disponibilidade, imitabilidade e substituição, propostos por Barney (1992), foi
verificado o efeito do alinhamento estratégico de recursos sobre as estratégias
competitivas e colaborativas, através de quadro montado para cada cooperativa e
cooperados. Finalizando, foram destacados os fatores facilitadores e dificultadores
do alinhamento estratégico. A coleta dos dados constituiu-se de entrevistas com
utilização de questionário semi-estruturado para os dirigentes das cooperativas e,
questionário para 932 cooperados dos mais de 8.000 existentes. A revisão teórica e
a metodologia utilizada foram imprescindíveis para o resultado obtido. O quadro de
recursos alinhados e desalinhados corrobora a análise dos recursos, ficando
evidente que as cooperativas e cooperados que possuem maior alinhamento nos
mesmos, conseqüentemente possuem as melhores implicações estratégicas. Uma
observação que deve ser feita quanto a este quadro, é que nem todos os recursos
considerados pelos dirigentes alinhados ou desalinhados, realmente são, o que
apresenta difícil solução, devido à falta de visão. Outra identificação foi quanto aos
fatores facilitadores e dificultadores do alinhamento estratégico de recursos, onde os
facilitadores estão relacionados à questão de segurança, seja financeira ou pessoal,
e os dificultadores ligados ao intelecto do dirigente e sua insegurança.
Palavras-chave: Alinhamento estratégico. Estratégia competitiva. Estratégia
colaborativa. Recursos.
viii
Abstract
The present research of descriptive nature had as mainly objective, to identify which
way the strategic alignment of resources collaborates with the competitive and
collaborative strategy in products and markets of the Confepar-Cooperativa
Agroindustrial do Paraná, which is composed by 8 affiliated cooperatives being them
Cocafé–Cooperativa Agrícola de Astorga Ltda, Copagra–Cooperativa Agroindustrial
do Noroeste Paranaense, Cofercatu–Cooperativa Agroindustrial, Corol–Cooperativa
Agroindustrial, Colari–Cooperativa de Laticínios de Mandaguari, Cativa–Cooperativa
Agropecuária S/R de Londrina Ltda, Coamig–Cooperativa Agropecuária Mista de
Guarapuava e Coopleite–Cooperativa Central de Captação de Leite, which possess
a total of 8396 cooperated, that are subdivided in two groups: attended and no-
attended. Firstly it was made a characterization of each cooperative in terms of
strategic content that it was verified the level concerning the competitive and
collaborative strategy. Later, the rising of the important strategic resources in the
competitive strategic process and collaborative. Through the resources classification,
based on the value criteria, avaiability, imitated and substitution, proposed by Barney
(1992), the effect of the strategic alignment of resources was verified on the
competitive and collaborative strategy, through mounted picture for each cooperative
and cooperated. Concluding, the facilitative and dificultative factors of the strategic
alignment were highlighted. The data collection was constituted of interviews with
questionnaire use semi-structured for the leaders of the cooperatives and,
questionnaire for 932 cooperated of the more than 8.000 existent. The theoretical
revision and the used methodology were indispensable for the obtained result. The
aligned and misaligned resources picture corroborates the analysis of the resources,
being evident that the cooperatives and cooperated that they possess larger
alignment in the same ones, consequently they possess the best strategic
implications. An observation that should be done with relationship to this picture, is
that nor all the resources considered by the leaders aligned or misaligned, they are
really, what presents difficult solution, due to the vision lack. Another identification
was regarding to the facilitative and difficultative factors of the strategic alignment of
resources, where the facilitators are related to safety's subject, be financial or
personal, and the difficultadors linked to the leader's intellect and your insecurity.
Keywords: Strategic alignment. Competitive strategy. Collaborative strategy.
Resources.
ix
SUMÁRIO
LISTA DE QUADROS ........................................................................................................... XI
LISTA DE FIGURAS ............................................................................................................ XII
1. INTRODUÇÃO ..................................................................................................................... 1
1.1 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA DE PESQUISA ........................................................ 2
1.2 OBJETIVOS DA PESQUISA ........................................................................................... 2
1.2.1 OBJETIVO GERAL .............................................................................................................. 2
1.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ................................................................................................. 3
1.3 JUSTIFICATIVA TEÓRICA E PRÁTICA ........................................................................ 3
1.4 ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO ................................................................................. 4
2. BASE TEÓRICO-EMPÍRICA ............................................................................................. 6
2.1 ALINHAMENTO ESTRATÉGICO .............................................................................. 6
2.1.1 MODELOS DE ALINHAMENTO ESTRATÉGICO .............................................................. 9
2.1.1.1 MODELO DE HAMBRIICK E CANELLA (1989) .......................................................... 9
2.1.1.2 MODELO DE KAPLAN E NORTON (1992, 1993, 1996, 2000) ............................ 10
2.1.1.3 MODELO DE LABOVITZ E ROSANSKY (1997) ....................................................... 10
2.1.1.4 MODELO DE BEER E EINSENSTAT (1996, 2000) ................................................. 11
2.1.1.5 MODELO DE FUCHS ET AL (2000) ........................................................................ 11
2.2 ESTRATÉGIA COMPETITIVA ................................................................................. 13
2.3 ESTRATÉGIA COLABORATIVA ............................................................................. 22
2.4 VISÃO BASEADA EM RECURSOS ........................................................................ 25
2.5 CONTEÚDO ESTRATÉGICO .................................................................................. 29
2.5.1 ELEMENTOS DO CONTEÚDO ESTRATÉGICO ............................................................. 32
2.5.1.1 MERCADO ............................................................................................................. 32
2.5.1.2 PRODUTO .............................................................................................................. 35
2.5.1.3 FOCO ESTRATÉGICO ........................................................................................... 36
2.5.1.4 RESULTADO ESTRATÉGICO .................................................................................. 37
2.6 COOPERATIVAS ....................................................................................................... 40
3. METODOLOGIA ................................................................................................................ 44
3.1. RESUMO OPERACIONAL ........................................................................................... 44
3.2 ESPECIFICAÇÃO DO PROBLEMA DE PESQUISA ............................................ 45
3.2.1 PERGUNTAS DE PESQUISA ....................................................................................... 45
3.2.2 APRESENTAÇÃO DAS CATEGORIAS DE ANÁLISE ...................................................... 46
x
3.2.3 DEFINIÇÃO CONSTITUTIVA E OPERACIONAL DA CATEGORIA DE ANÁLISE ............... 47
3.3 DELINEAMENTO E DESIGN DA PESQUISA ..................................................................... 52
3.3.1 POPULAÇÃO E AMOSTRAGEM ................................................................................... 54
3.3.2 FONTES , COLETA E TRATAMENTO DOS DADOS ...................................................... 54
4.0 ANÁLISE DOS DADOS ............................................................................................ 57
4.1 HISTÓRICO E CARACTERIZAÇÃO DAS COOPERATIVAS EM TERMOS DE
CONTEÚDO ESTRATÉGICO .............................................................................................. 57
4.1.1 ANÁLISE DA CONFEPAR ............................................................................................ 57
4.1.1.1 A NOVA ETAPA ..................................................................................................... 59
4.1.1.2 O DIVISOR DE ÁGUAS ........................................................................................... 60
4.1.1.3 NOVA TORRE DE SECAGEM .............................................................................. 61
4.1.1.4 O ANO DA APRENDIZAGEM ............................................................................... 63
4.1.1.5 A HISTÓRIA RECENTE ...................................................................................... 64
4.1.2 ANÁLISE DA COCAFÉ ............................................................................................ 65
4.1.3 ANÁLISE DA COPAGRA .......................................................................................... 66
4.1.4 ANÁLISE DA COFERCATU ...................................................................................... 68
4.1.5 ANÁLISE DA COROL .............................................................................................. 70
4.1.5.1 ESTRUTURA DE FUNCIONAMENTO .................................................................... 73
4.1.6 ANÁLISE DA COLARI .............................................................................................. 74
4.1.7 ANÁLISE DA CATIVA .............................................................................................. 76
4.1.8 ANÁLISE DA COAMIG ............................................................................................. 76
4.1.9 ANÁLISE DA COOPLEITE ....................................................................................... 78
4.2 ANÁLISE DOS RECURSOS ORGANIZACIONAIS ......................................... 78
4.3 ANÁLISE DO EFEITO DO ALINHAMENTO ESTRATÉGICO DE
RECURSOS SOBRE AS ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS E COLABORATIVAS .. 85
4.4 FATORES FACILITADORES E DIFICULTADORES DO ALINHAMENTO
ESTRATÉGICO DE RECURSOS ....................................................................................... 96
4.4.1 ELEMENTOS FACILITADORES DO ALINHAMENTO ESTRATÉGICO DE RECURSOS . 97
4.4.2 ELEMENTOS DIFICULTADORES DO ALINHAMENTO ESTRATÉGICO DE
RECURSOS... ............................................................................................................................ 98
5.0 CONCLUSÃO ...................................................................................................... 100
REFERÊNCIAS ................................................................................................................... 104
ANEXOS ............................................................................................................................... 117
xi
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 - CONCEITOS DE ALINHAMENTO ESTRATÉGICO ................................. 7
QUADRO 2 - VERIFICAÇÃO DAS IMPLICAÇÕES COMPETITIVAS .......................... 21
QUADRO 3 – ESTRATÉGIAS COLABORATIVAS RELEVANTES NA INDÚSTRIA . 24
QUADRO 4 - CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO DE RECURSOS ....................................... 27
QUADRO 5 – DIVISÃO DOS RECURSOS ....................................................................... 28
QUADRO 6 - TIPOLOGIA DOS RECUSOS ..................................................................... 28
QUADRO 7 - COOPERATIVISMO PARANAENSE EM NÚMEROS ............................ 42
QUADRO 8 - CAPACIDADE DAS AGROINDÚSTRIAS - ANO 2007 ........................... 43
QUADRO 9 - TIPOLOGIA DOS RECUSOS ..................................................................... 48
QUADRO 10 - VERIFICAÇÃO DAS IMPLICAÇÕES COMPETITIVAS ........................ 49
QUADRO 11 - POPULAÇÃO DA PESQUISA .................................................................. 54
QUADRO 12 - OBJETIVOS DA PESQUISA, FONTES, INSTRUMENTO DE COLETA
E TRATAMENTO DE DADOS. .................................................................................... 56
QUADRO 13 – RECEBIMENTO DA PRODUÇÃO. ......................................................... 69
QUADRO 14 - INDUSTRIALIZAÇÃO. ................................................................................ 69
QUADRO 15 – ENTREPOSTOS DA COOPERATIVA. ................................................... 71
QUADRO 16 – PRODUTOS POR AREA PLANTADA. ................................................... 71
QUADRO 17 – PRODUTOS INDUSTRIALIZADOS PELA COOPERATIVA ............... 72
QUADRO 18 – ANÁLISE DOS RECURSOS OPERACIONAIS POR COOPERATIVA
.......................................................................................................................................... 79
QUADRO 19 – POTENCIAL RETORNO DOS RECURSOS ORGANIZACIONAIS DA
CONFEPAR .................................................................................................................... 86
QUADRO 20 – POTENCIAL RETORNO DOS RECURSOS ORGANIZACIONAIS DA
COCAFÉ ......................................................................................................................... 86
QUADRO 21 – POTENCIAL RETORNO DOS RECURSOS ORGANIZACIONAIS DA
COPAGRA ...................................................................................................................... 87
QUADRO 22 – POTENCIAL RETORNO DOS RECURSOS ORGANIZACIONAIS DA
COFERCATU ................................................................................................................. 88
QUADRO 23 – POTENCIAL RETORNO DOS RECURSOS ORGANIZACIONAIS DA
COROL ............................................................................................................................ 88
QUADRO 24 – POTENCIAL RETORNO DOS RECURSOS ORGANIZACIONAIS DA
COLARI ........................................................................................................................... 89
QUADRO 25 – POTENCIAL RETORNO DOS RECURSOS ORGANIZACIONAIS DA
CATIVA ............................................................................................................................ 89
QUADRO 26 – POTENCIAL RETORNO DOS RECURSOS ORGANIZACIONAIS DA
COAMIG .......................................................................................................................... 90
QUADRO 27 – POTENCIAL RETORNO DOS RECURSOS ORGANIZACIONAIS DA
COOPLEITE ................................................................................................................... 91
QUADRO 28 – POTENCIAL RETORNO DOS RECURSOS ORGANIZACIONAIS
DOS PRODUTORES ASSISTIDOS ........................................................................... 91
QUADRO 29 – POTENCIAL RETORNO DOS RECURSOS ORGANIZACIONAIS
DOS PRODUTORES NÃO ASSISTIDOS ................................................................. 92
QUADRO 30 – RECURSOS ALINHADOS E DESALINHADOS ................................... 95
QUADRO 31 – FACILITADORES E DIFICULTADORES DO ALINHAMENTO
ESTRATÉGICO DE RECURSOS ............................................................................... 97
xii
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 – MODELO DE INTEGRAÇÃO ESTRATÉGICA .......................................... 12
FIGURA 2 – AS CINCO FORÇAS COMPETITIVAS ....................................................... 15
FIGURA 3 – ESTRATÉGIAS DELIBERADAS E EMERGENTES ................................. 17
FIGURA 4 – DOIS ASPECTOS DA ESTRATÉGIA ......................................................... 30
FIGURA 5 – MATRIZ PRODUTO X MERCADO .............................................................. 31
FIGURA 6 – CONTEÚDO ESTRATÉGICO ....................................................................... 32
FIGURA 7 – PADRÕES BÁSICOS DE PREFERÊNCIA DE MERCADO .................... 34
FIGURA 8 – MIX DE MARKETING ..................................................................................... 34
FIGURA 9 – CINCO NÍVEIS DE PRODUTO. ................................................................... 35
FIGURA 10 – ESPIRAL DE RESULTADOS ..................................................................... 38
FIGURA 11 – CATEGORIAS DE ANÁLISE ...................................................................... 46
FIGURA 12 – NÍVEIS DE ANÁLISE ................................................................................... 53
1
1. INTRODUÇÃO
Em face da busca incessante das organizações por melhores desempenhos,
o alinhamento estratégico é ferramenta indispensável no contexto da estratégia
competitiva e colaborativa atual, de forma a transpor o conceito de governança,
derivado da teoria dos custos de transação, base conceitual para a proposta de
relacionar estratégias competitivas e colaborativas.
Este trabalho teve como principal objetivo, fazer uma pesquisa focando o
alinhamento estratégico (focado em recursos), como facilitador da estratégia
competitiva e colaborativa em produtos e mercados, razão de ser da empresa.
As estratégias competitivas como alternativas estratégicas, já não são mais
a única opção. Crescente tem sido o número de empresas que tem reconhecido a
possibilidade de continuar ou aprimorar seu desempenho econômico através de
alianças interorganizacionais (COSTA, 2006).
Essas alianças geram as estratégias colaborativas, atualmente muito usadas
nas indústrias, conforme observado por Costa (2006), devido à redução da
freqüência das mudanças neste setor, onde as estratégias competitivas têm seus
efeitos positivos minimizados.
Nos estudos sobre estratégia define-se o alinhamento com o sentido de
agrupamento, coesão, ajuste, congruência entre diferentes dimensões (GALBRAITH;
KAZANJIAN, 1986).
Conforme Miles e Snow (1984), o alinhamento estratégico pode ser definido
tanto como um processo quanto como um resultado – uma dinâmica que procura
ajustar a organização com o seu ambiente e, internamente, organizar os recursos
que dão suporte à tal alinhamento. Ainda segundo os autores, em termos práticos, a
estratégia é o mecanismo básico para o alinhamento, e os recursos internos são a
estrutura organizacional e os processos gerenciais.
O alinhamento estratégico é um conceito que começou a ser explorado a
partir da década de 80, devido uma pesquisa desenvolvida por John C. Henderson e
N. Venkatraman. Pode-se citar alguns modelos conceituais que norteiam o assunto
como o de Labovitz e Rosansky (1997), Balanced Scorecard de Kaplan e Norton
(1992, 1993, 1996 e 2000), Hambrick e Cannella (1989), Beer e Eisenstadt (1996 e
2000) e Fuchs et al (2000). Em particular, o modelo conceitual desenvolvido por
2
Henderson e Venkatraman (1999), apesar de ter como base o alinhamento do
planejamento estratégico de negócio (PEN) com o planejamento estratégico da
tecnologia da informação (PETI), tem servido de base para inúmeros estudos, os
quais ampliaram o seu conceito original (NORDEN, 1993; LUFTMAN, 2000). Os
modelos diferem conforme os autores, devido ao grande leque de variáveis e fatores
que os influenciam.
Dando seqüência a este capítulo, nos próximos tópicos tem-se inicialmente a
formulação do problema de pesquisa contendo a pergunta norteadora deste estudo.
Em seguida os objetivos geral e específicos, a justificativa teórica e prática e a
estrutura da dissertação.
1.1 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA DE PESQUISA
A pergunta geral de pesquisa que este estudo se propõe a responder é:
De que forma o alinhamento estratégico de recursos colabora com a
estratégia competitiva e colaborativa em produtos e mercados da
Confepar?
1.2 OBJETIVOS DA PESQUISA
1.2.1 OBJETIVO GERAL
Identificar de que forma o alinhamento estratégico de recursos colabora com
a estratégia competitiva e colaborativa em produtos e mercados da Confepar.
3
1.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Os objetivos específicos, a seguir, delineiam as etapas da análise da relação
entre as categorias analíticas do estudo:
1. Descrever a Confepar e as cooperativas associadas em termos de
conteúdo estratégico.
2. Caracterizar os recursos estratégicos relevantes no processo
estratégico competitivo e colaborativo da Confepar.
3. Descrever o efeito do alinhamento estratégico dos recursos sobre as
estratégias colaborativas e competitivas.
4. Descrever os fatores facilitadores e dificultadores do alinhamento
estratégico de recursos.
1.3 JUSTIFICATIVA TEÓRICA E PRÁTICA
Ao longo dos últimos anos, pode ser evidenciada uma série de trabalhos de
pesquisa referentes à estratégia competitiva e colaborativa, como forma da busca da
vantagem competitiva num mercado altamente dinâmico, globalizado, o qual tem
exigido das empresas novas posturas se quiserem sobreviver.
O alinhamento estratégico pode ser visto como uma dessas novas posturas,
que aliado às demais estratégias das organizações, pode ajudá-la a alcançar esse
diferenciador no mercado. Brodbeck (2001) cita que a Alfred P. Sloan School of
Management at the Massachusetts Institute of Technology (MIT), elaborou um
projeto de pesquisa com nome de “Gerenciamento nos anos de 1990”, o qual teve
publicado em seu relatório final, que a chave do gerenciamento para a última década
do milênio seria o foco em alinhamento estratégico, estrutura do negócio e
tecnologia da informação. Também como forma de corroborar este pensamento,
Freitas (2007), diz que diversos autores têm tratado o tema alinhamento estratégico,
como uma importante ferramenta de gestão empresarial, proporcionando à empresa,
condições de atuar de maneira integrada com suas áreas de negócios, otimizando
recursos a fim de alcançar eficazmente seus objetivos. Porém estes estudos têm
4
dado ênfase quase que exclusivamente, à relação de plano de negócio e tecnologia
da informação.
Deste pressuposto, surge a principal justificativa deste trabalho, que é
contribuir para a ampliação do conhecimento do alinhamento estratégico,
relacionando o mesmo com as estratégias competitivas e colaborativas em produtos
e mercados, onde merece destaque e foi focado o alinhamento de recursos, por
entender que recursos são fonte de vantagem competitiva, o qual pode ser
considerado muito relevante.
Como o estudo foi aplicado em três níveis de análise na organização, após
verificados os resultados e conclusões, acredita-se que estes permitirão às
organizações interessadas, principalmente as organizadas em redes, clusters,
arranjos produtivos locais, etc., ou seja, de acordo com suas características de
atuação, uma forma de melhorar o desempenho das mesmas, através da verificação
da existência ou não do alinhamento de recursos.
1.4 ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO
Esta dissertação está estruturada em seis capítulos. No primeiro deles tem-
se a introdução que, por sua vez, é composta por uma breve apresentação do tema,
formulação do problema de pesquisa, seus objetivos geral e específicos e a
justificativa teórica e prática.
A fundamentação teórico-empírica, situada no segundo capítulo, é composta
por uma série de tópicos que tem como objetivo apresentar a composição de
elementos teóricos e práticos que estão relacionados com a dissertação. O primeiro
tópico compreende uma apresentação preliminar da compreensão teórica existente
a respeito do alinhamento estratégico, que é considerado base para o
desenvolvimento deste estudo. Os dois tópicos subseqüentes concentram aspectos
relativos aos conceitos, estudos e processos relacionados à estratégia competitiva e
colaborativa respectivamente. A visão baseada em recursos é tema do quarto tópico,
onde foram considerados os tipos de recursos que serviram como base para o
alinhamento estratégico. O quinto tópico tratará do conteúdo estratégico, o qual terá
5
seus elementos (mercado, produto, foco e resultado) divididos em subtópicos e, por
fim, o sexto tópico com o tema cooperativa.
No terceiro capítulo foram estabelecidos os procedimentos metodológicos
adotados para o desenvolvimento da pesquisa proposta. O quarto capítulo reservou
a análise dos dados levantados, relacionando-os com o referencial teórico
apresentado. Seqüencialmente no quinto capítulo, têm-se a conclusão da pesquisa,
algumas limitações e sugestões para estudos futuros.
Finalizando, verificam-se as referências utilizadas na elaboração da
dissertação e os anexos.
6
2. BASE TEÓRICO-EMPÍRICA
Neste capítulo, apresenta-se a base teórica do presente estudo. A principal
finalidade da base teórica deste trabalho é delinear as concepções e conceitos
necessários para o melhor entendimento das teorias e abordagens que possam
subsidiar a análise pretendida.
Inicialmente, será apresentado o conceito de alinhamento estratégico o qual
é a base norteadora deste estudo, na seqüência, as principais noções de estratégia
competitiva, estratégia colaborativa, visão baseada em recursos, conteúdo
estratégico e seus elementos, por último cooperativa.
2.1 ALINHAMENTO ESTRATÉGICO
O conceito de alinhamento estratégico e os modelos conceituais diferem
conforme os autores, entretanto é ponto comum que esse não é um assunto
simples, pois muitas variáveis e fatores o influenciam (FERNANDES FILHO, 2003).
De maneira geral, na estratégia organizacional o termo é utilizado em
relação à ajustes entre elementos organizacionais ou ambientais, geralmente
sujeitos à alterações típicas das pressões exercidas por sistemas abertos em
permanente disputa por inputs e outputs diversos, tais como energia, matéria e
informações (BARROS, 2007).
Como forma de melhor apresentar os conceitos sobre alinhamento
estratégico, segue quadro com principais autores e definições:
AUTORES
Synnott, (1987);
Henderson e
Venkatraman,
(1993);
Miles e Snow (1984)
Galbraith, Kazanjian
7
AUTORES
(1986),
Venkatraman, 1990).
Beer e Eisenstat
(1996, p. 598)
Costa (2006)
Freitas (2007)
QUADRO 1 - CONCEITOS DE ALINHAMENTO ESTRATÉGICO
FONTE: PRÓPRIA DA AUTORA
O tema tem causado interesse, devido ao seu poder de resposta, quanto ao
questionamento de que se um negócio que alinha seus recursos estratégicos de
acordo com as particularidades de seu ambiente, demonstra claramente
desempenho superior à outro que não obtém este ajuste (COSTA 2006), ou seja, o
desalinhamento, causa efeito negativo sobre o desempenho. Neste sentido Powell
(1992, p. 119-134), diz que a capacidade de alinhamento das organizações é vista como
um recurso estratégico com condições de produzir resultados superiores, e
conseqüentemente, constitui importante fonte de vantagem competitiva para as
organizações.
Identifica-se o alinhamento estratégico sendo abordado em diferentes
construtos: vertical e horizontal (WUNDER, 2005), o qual se refere aos mesmos
tendo como base um contexto de corporações multinacionais, e interno e externo
(PRIETO, 2006; PRIETO; CARVALHO, 2004a, 2004b; STEPANNOVICH;
MUELLER, 2002; VENKATRAMAN; CAMILLUS, 1984).
O alinhamento vertical diz respeito à busca pela certeza de que todas as
ações nos mais baixos níveis da empresa, estarão em sincronia com a corporação.
Em contrapartida, o horizontal refere-se à resolução de problemas do mesmo nível
organizacional (WUNDER, 2005). Em relação ao interno e externo, pode-se dizer
que para os autores acima citados sobre o tema, o alinhamento interno está
relacionado à mobilização dos recursos internos, tangíveis ou intangíveis para
8
implementação da estratégia formulada, enquanto o externo conduz ao ajuste das
capacidades, recursos e estratégia ao ambiente de atuação da organização. Sem
dúvida o termo mais utilizado para abordar este construto é adaptação (fit).
A literatura sobre alinhamento sugere muitas combinações de sistemas, a
fim de driblar a desregulamentação atual dos mercados, dentre as quais podemos
citar:
- Alinhamento entre recursos humanos, a estratégia e o sistema de
desempenho (BECKER; HUSELID E ULRICH 2001, p. 18-19). Visam criar valor para
os clientes e apoiar o processo de implementação das estratégias das empresas;
- Entre as competências essenciais da organização, identificadas nos seus
sistemas internos, e as oportunidades detectadas através da monitoração do
sistema ambiental externo (HITT; IRELAND E HOSKISSON 2001, p. 132; HUI 2004,
p. 605). Acreditam que com esse tipo de alinhamento conseguirão competitividade
estratégica e retornos acima da média do segmento;
- O alinhamento entre a estratégia funcional de tecnologia da informação e a
estratégia de negócios da organização (CHAN 2005, p. 152). O objetivo é por meio
de uma abordagem sistêmica, proporcionar um framework para o desenvolvimento
de arquiteturas de tecnologia e processos de negócios através da cadeia de valor;
- Entre os sistemas integrados de gestão (ERP) das organizações (sistemas
de computadores) com as suas estratégias internacionais (MADAPUSI E D'SOUZA
2005, p. 7). O intuito é otimizar o desempenho dos negócios internacionais e obter
bom resultado na implementação do ERP;
No que tange a parceria entre os envolvidos como fonte para eficácia da
implementação, pode-se citar dois tipos de alinhamento sugeridos: o alinhamento da
alta administração com a gerência intermediária (EISENSTAT; BEER, 1994, p. 327),
e das pessoas que elaboram os planos e aqueles que os colocam em prática
(FISCHMANN, A. A., 1987, p. 59). Confirmando este pensamento, Mintzberg,
Ahlstrand, e Lampel, (1998, p. 37-38) falam da impossibilidade de separar o
pensamento da ação.
- Alinhamento da estratégia com a estrutura da organização (EISENSTAT,
R.; BEER, M., 1994, p. 332-334; WRIGHT, P.; KROLL, M. J.; PARNELL, J., 2000, p.
267). Fundamentam que assim conseguirão uma implementação eficaz;
- Alinhamento com o principal produto e com as variáveis de segmentação
do mercado (FREEDMAN 2003, p. 26-31). Como um dos critérios utilizados no
9
desenho da estrutura para garantir alinhamento;
- Longo prazo e curto prazo (ALLIO, 2005, p. 18). Objetivando lidar com
incertezas futuras, propõem este alinhamento através do estabelecimento de metas
de curto prazo decorrentes dos planos de prazo mais longo;
Como um dos mais citados na literatura, tem-se o alinhamento entre a
estratégia e a ação. Fahey (1994) comenta que para transformar a estratégia em
ação, o gestor necessita ajustá-la aos processos, fazendo com que os considerados
críticos também fiquem alinhados e não sejam apenas colocados no lugar certo.
Na verdade, inúmeras são as combinações de sistemas no contexto de
alinhamento estratégico. Porém, conforme contexto acima, foram citadas as que
mais cabiam quanto ao estudo proposto.
2.1.1 MODELOS DE ALINHAMENTO ESTRATÉGICO
Visando a realização do alinhamento estratégico com a finalidade de
assegurar a ordenação e a integração lógica de um conjunto de atividades
estruturadas, podem-se citar alguns modelos, os quais teriam como vantagem
reduzir à uma dimensão tratável e administrável o problema da implementação da
estratégia, considerado extremamente complexo e, mais importante, deduzir
conseqüências e resultados específicos das atividades de implementação
(FISCHMANN, 1987).
Entende-se que a visão do alinhamento determina a escolha do modelo e de
seus elementos e também determina o processo gerencial a ser desenvolvido para
promover o alinhamento estratégico.
2.1.1.1 MODELO DE HAMBRIICK E CANELLA (1989)
Neste modelo o alinhamento é visto como um processo gerencial a ser
conduzido pelo estrategista. O modelo para realizar o alinhamento caracteriza-se
pela definição das etapas a serem conduzidas pelo mesmo, desde a formulação até
a implementação da estratégia.
10
O processo gerencial consiste na definição de como o executivo deve
desenvolver as ações buscando eliminar obstáculos, promover ajustes e convencer
a respeito da importância da estratégia. Apóia-se no processo de negociação da
estratégia desde a formulação até a implementação, interna e externamente à
organização, na remoção dos obstáculos e no ajuste de aspectos internos da
organização, denominados influências relevantes na implementação (recursos,
programas das subunidades, estrutura, recompensa e pessoas).
2.1.1.2 MODELO DE KAPLAN E NORTON (1992, 1993, 1996, 2000)
O Balanced Scoredcard, mais conhecido com BSC, tem base para sua
elaboração a definição ou revisão da estratégia da empresa, que deve considerar os
fatores críticos de sucesso para aquele determinado segmento de negócios. O
modelo em si é configurado considerando a estratégia já formulada, a qual será
desdobrada em um scorecard multidimensional, integrando, além das medidas de
desempenho financeiro, medidas de desempenho relacionadas às perspectivas dos
clientes, dos processos internos e de aprendizado e crescimento.
Enquanto sistema de alinhamento estratégico, o modelo apóia-se em dois
eixos principais, o da comunicação e do controle da estratégia. A proposta do BSC é
disseminar o conhecimento a respeito da estratégia por todos os níveis e áreas da
organização por meio do mapa estratégico. A dinâmica de controle da estratégia
proposta no BSC acontece pela definição de medidas de desempenho equilibradas,
que permitem acompanhar o desempenho dos negócios no curto e no longo prazo, o
que só é possível pela definição dos indicadores que vão além da perspectiva
financeira.
2.1.1.3 MODELO DE LABOVITZ E ROSANSKY (1997)
Os autores vêem o alinhamento como um processo de integração dos
sistemas da organização em torno do propósito essencial dos negócios, definido
11
pelos autores como uma estratégia ampla, um diferencial dos negócios. Os
elementos a serem alinhados são a estratégia e pessoas (alinhamento vertical) e,
clientes e processos (alinhamento horizontal). O desdobramento da estratégia
requer a implementação de indicadores críticos de sucesso, metas e atividades,
definidos a partir do propósito essencial, que devem ser levados à todos os níveis
hierárquicos da organização. Os autores propõem, ainda, o perfil de diagnóstico de
alinhamento como uma ferramenta específica para diagnosticar o grau de
alinhamento (PRIETO; CARVALHO, 2004a, 2004b).
2.1.1.4 MODELO DE BEER E EINSENSTAT (1996, 2000)
Os autores desenvolveram uma ferramenta que foi primeiramente
denominada Strategic Human Resource Management (SHRM) e depois
Organizational Fitness Profiling (OFP), respectivamente, em duas publicações: 1996
e 2000. O modelo para implementação é o diagnóstico de ajuste organizacional, que
deve levar à elaboração do plano de implementação para eliminar as deficiências
nas capacidades organizacionais (coordenação, comprometimento e competência
interpessoal e funcional) que representam barreiras ao alinhamento. Os elementos
do modelo fazem parte do diagnóstico e incluem aspectos internos e externos à
organização. Uma das condições para a aplicação do modelo é um ambiente
participativo, aberto inclusive para discussões sobre as decisões tomadas pelos
próprios estrategistas, uma vez que todo o processo é dirigido por uma força tarefa
composta para este fim, que conduz o processo internamente e, apresenta e discuti
os resultados com a alta administração.
2.1.1.5 MODELO DE FUCHS ET AL (2000)
Fuchs et al (2000) propõem o alinhamento entre o posicionamento da
organização e a execução. O posicionamento diz respeito à pergunta onde e como a
empresa deseja atuar, descreve a posição pretendida. A execução corresponde ao
12
seu comportamento de um modo geral, considerando habilidades, clima e, os meios
utilizados para implementar suas estratégias de posicionamento. Para tanto, criou
um modelo composto por cinco grupos (vide figura 1), discriminados como direção,
foco no produto/mercado, cultura organizacional, capacidades operacionais e
recursos, os quais possuem seus elementos respectivamente. A parte de cima da
figura representando o posicionamento, é composta pelos grupos direção e foco no
produto/mercado, enquanto a parte de baixo possuidora dos demais grupos,
representa a capacidade de execução organizacional.
FIGURA 1 – MODELO DE INTEGRAÇÃO ESTRATÉGICA
FONTE: FUCHS ET AL (2000, p. 124).
Estes autores consideram os alinhamentos entre elementos (componentes
dentro de cada dos cinco grupos do modelo), os alinhamentos entre grupos (os
cinco conjuntos de posicionamento e execução) e os alinhamentos externos (entre
todos os elementos do modelo e os desafios e oportunidades impostas pelo
ambiente), como os três tipos imprescindíveis de alinhamento para que uma
estratégia seja bem-sucedida.
Esse modelo se destaca dos demais devido à sua amplitude. Quando do
surgimento do estudo do alinhamento, os modelos praticados tratavam quase que
13
única e exclusivamente do alinhamento do plano estratégico de negócios e
tecnologia da informação. Há, portanto, muitos construtos em pares de dimensões
especificas, como por exemplo, o alinhamento da estratégia com a estrutura da
organização, já citado anteriormente, porém , estudos acerca do assunto, não tem
oferecido conceitos ou metodologia suficiente à previsão e avaliação do alinhamento
entre estratégia, ambiente e recursos das organizações, independente de utilização
de modelagens (COSTA, 2006). O conceito precisa ser tratado de forma
multidimensional.
Neste sentido, este estudo se aterá ao alinhamento de recursos, um dos
grupos do modelo de Fuchs et al (2000). Entretanto utilizará a tipologia de recursos
de Hayashi Junior (2002, p. 30), quadro 5, constante do item 2.4 deste trabalho, cuja
fundamentação se encontra em Barney (1996) e Kay (1996).
2.2 ESTRATÉGIA COMPETITIVA
Porter (2004), afirma que estratégia competitiva é criar uma posição
exclusiva e valiosa, envolvendo um diferente conjunto de atividades. Para tanto,
conclui que antes de definir estratégia, é necessário definir o posicionamento da
empresa que pode ter três critérios: variedade, necessidade e acesso e, a partir
deste levantamento é que as posições estratégicas emergem.
Destaca que a essência da formulação da estratégia está em lidar com a
concorrência, seja esta estabelecida ou não, e o que determinará o potencial de
lucro final de determinada indústria são as forças que a regem. Daí a necessidade
das atenções estarem voltadas para essas forças. Portanto, quanto mais fracas
forem as influências destas forças, maiores serão as oportunidades para que
determinadas empresas alcancem o resultado superior nas indústrias às quais elas
pertencem e vice-versa.
Em seqüência a este pensamento, o autor relata que o papel do estrategista
empresarial é o de encontrar e estabelecer uma posição dentro da indústria que leve
a empresa a se defender melhor dessas forças ou influenciá-las a seu favor, o que
só será possível se o estrategista souber exatamente como funciona o ambiente em
14
que a organização está inserida. Cabe ao mesmo aprender e estar preparado para
atuar no ambiente da indústria.
Com o intuito de explicar melhor o que acontece nas indústrias, em seu livro,
Porter (2004) cita a confusão que é feita entre os conceitos de eficácia operacional e
estratégia, e é incisivo no tocante de que eficácia operacional não é estratégia.
Enquanto a eficácia operacional diz respeito a quaisquer práticas pelas quais a
empresa utiliza melhor os insumos, como exemplo a redução dos defeitos nos
produtos, o posicionamento estratégico desempenha atividades diferentes das
exercidas pelos rivais ou desempenha as mesmas atividades de maneira diferente.
Conclui dizendo que empresas que se dedicam à melhoria da eficácia
operacional, perdem de vista sua estratégia preocupando-se na busca e implantação
de melhores práticas, geralmente imitadas de empresas líderes, as quais devem sua
posição duradoura à um conjunto de atividades, normalmente difíceis de serem
identificadas, não somente na eficácia operacional, ou seja, condição necessária,
mas não suficiente.
A essência da estratégia é escolher o que não fazer. Sem isto, não haveria a
necessidade de escolher e, assim a estratégia seria algo prescindível. Mais uma vez
o desempenho dependeria totalmente da eficácia operacional (PORTER, 2004).
Propôs um modelo de análise estratégica, baseado em cinco forças
fundamentais, as quais determinam a postura básica da concorrência em uma
determinada indústria:
- Poder de negociação dos fornecedores;
- Poder de negociação de compradores;
- Ameaça de produtos ou serviços substitutos;
- Ameaça de novos entrantes;
- E a intensidade da rivalidade existente.
Pode-se observar a influência dessas forças na figura 2:
15
FIGURA 2 – AS CINCO FORÇAS COMPETITIVAS
FONTE: PORTER (2004)
A definição de Mintzberg (2001b) sobre estratégia ficou conhecida como os
5Ps da estratégia. Faz um reconhecimento explícito de que múltiplas definições
podem ajudar as pessoas a manobrar pensamentos através deste difícil campo. São
elas: estratégia como plano, pretexto, padrão, posição e perspectiva.
A estratégia como plano seria algum tipo de curso de ação conscientemente
engendrado, ou seja, resultado de uma ação consciente e deliberada, uma diretriz
(ou conjunto de diretrizes) para lidar com uma determinada situação. Como planos,
as estratégias podem ser genéricas ou específicas. Também pode ser considerada
um pretexto, realmente apenas uma “manobra” específica com a finalidade de
enganar o concorrente ou o competidor. Geralmente ocorre através de sinalizações
falsas. Como exemplo pode-se citar a aquisição de tecnologia ou concorrentes, etc.
Como padrão a estratégia é consciência no comportamento, quer seja
pretendida ou não. Assim, as definições de estratégia como plano e como padrão
podem ser bem independentes uma da outra: os planos podem não ser atingidos,
enquanto que os padrões poderão surgir sem esforço. Faz parte da essência de
comportamento que constitui as decisões da organização, estratégias padrão.
16
A quarta definição é estratégia como posição. Relaciona-se ao
posicionamento da organização em seu ambiente de atuação. Por esta definição a
estratégia se torna a força de mediação ou “harmonização”.
E finalmente como perspectiva, a estratégia olha para dentro das cabeças
dos estrategistas. Estará voltada para os aspectos cognitivos dos tomadores de
decisões nas organizações, coletivamente, mas com uma visão mais ampla. Seu
conteúdo consistindo não apenas de uma posição escolhida, significa que não
estará limitada à perspectiva de posicionamento estratégico, mas de uma maneira
enraizada de ver e interpretar o mundo, deixando claras as diferentes estratégias
adotadas pelas organizações. Enquanto muitas empresas dão ênfase em produção
e marketing, outras preferem focar qualidade.
A quinta definição sugere acima de tudo, que a estratégia é um conceito.
Reside nas mentes das pessoas que têm interesse em sua concepção e execução.
O que é de primordial importância sobre esta quinta definição, todavia, é que a
perspectiva é compartilhada, evidenciada no comportamento ou intenção dos
indivíduos, que unidos em objetivos comuns das empresas através de seus
esquemas interpretativos, acabam por desenvolvê-las e executá-las.
Segundo o autor, as estratégias nas organizações ficam situadas dentro dos
extremos entre estratégias deliberadas e emergentes, possuindo portanto os dois
aspectos, o que geralmente faz com que o resultado final seja diferente daquele
esperado no início do processo.
Em Mintzberg (2001a), uma estratégia pretendida somente será alcançada
em sua totalidade como foi concebida, se a pessoa que a ordenou for detentora de
muito poder, precisa, de grande importância à organização, tiver apoio irrestrito dos
envolvidos e, efetivamente, realizada sem a interferência de forças externas, dentre
as quais pode-se citar as políticas, tecnológicas e de mercado, o que se pode
considerar uma situação muito particular. Neste pressuposto, a estratégia emergente
também parte de uma ordem muito importante que exige consistência nas ações,
visto que a inconsistência das ações indicaria estratégia-zero ou estratégia não
realizada, conforme figura na página seguinte:
17
FIGURA 3 – ESTRATÉGIAS DELIBERADAS E EMERGENTES
FONTE: MINTZBERG (2001)
Estratégia é o padrão ou plano que integra as principais metas, políticas e
seqüência de ações de uma organização em um todo coerente (QUINN, 2001).
Quinn continua sua definição de estratégia, definindo tática e, colocando as
diferenças entre elas. As estratégias, normalmente, existem em vários níveis em
qualquer organização, exemplo: governo. Empresas geralmente têm inúmeras
estratégias, desde o nível de diretoria até os níveis departamentais entre divisões.
As táticas podem ocorrer em qualquer um dos níveis. São de curta duração,
adaptáveis, realinhamentos interativos de ação que as forças opostas usam para
atingir objetivos limitados após seu contato inicial. A estratégia define uma base
contínua para ordenar essas adaptações no sentido de propósitos concebidos mais
amplos.
Complementa dizendo que as estratégias podem ser encaradas como
afirmações à priori para orientar providências, ou resultados a posteriori de um
comportamento decisório real. Na maioria das organizações complexas, seria muito
difícil encontrar uma afirmação completa a priori de uma estratégia total que é de
fato seguida.
Quinn (2001) cita as dimensões da estratégia. Primeiro, as estratégias
formais bem-sucedidas contêm três elementos essências:
(1) as metas (ou objetivos) mais importantes a serem atingidas;
(2) as políticas mais significativas orientando ou limitando as ações e,
18
(3) as principais providências seqüenciais (ou programas) que devem atingir
as metas definidas dentro dos limites estabelecidos.
Segundo, estratégias eficientes giram em torno de alguns conceitos e
investidas-chave que lhes dão coerência, equilíbrio e enfoque.
Terceiro, a estratégia lida não apenas com o imprevisível, mas também com
o desconhecido.
Quarto, assim como as organizações militares têm múltiplos escalões de
estratégias grandiosas, teatrais, de área, de batalha, de infantaria e artilharia, assim
também outras organizações complexas têm uma série de estratégias de suporte
mútuo hierarquicamente relacionadas (QUINN, 2001).
Cada uma dessas estratégias precisa ser mais ou menos completa em si e
congruente com o nível de descentralização pretendida.
- Objetivos claros, decisivos e diretos;
- Mantendo a iniciativa;
- Concentração;
- Flexibilidade;
- Liderança coordenada e comprometida (para as metas);
- Surpresa;
- Segurança.
Citados por Quinn (2001), estes são os elementos críticos de estratégia,
quer sejam aplicados nos negócios, no governo ou no conflito armado.
Para Ansoff (1990, p. 95): “estratégia é um dos vários conjuntos de regras de
decisão para orientar o comportamento de uma organização”. Define estratégia de
negócios como sendo regras para o desenvolvimento da relação da empresa com o
ambiente externo: quais produtos, para quem, onde e como obter vantagem sobre
os concorrentes e, que a estratégia administrativa são as regras para a relação
interna.
Dando ênfase na estratégia de negócios, cita suas características
específicas:
1. Formulação da estratégia não resulta em qualquer ação imediata;
2. Geração de projetos estratégicos através de processo de busca e
exclusão das possibilidades incompatíveis;
3. A estratégia passa a ser desnecessária quando a dinâmica histórica da
organização a conduz automaticamente;
19
4. As estratégias são baseadas também em informações incertas e
incompletas;
5. Informações que geram dúvidas devem obter feedback estratégico;
6. Os objetivos representam os fins, enquanto a estratégia é o meio para
alcançar estes fins;
7. A estratégia e os objetivos são intercambiáveis, isto é, alguns atributos
em dado momento podem ser estratégias em outros momentos, objetivos.
Em resumo, considera estratégia um conceito fugaz e um tanto abstrato,
onde sua formulação tipicamente não produz qualquer ação produtiva concreta
imediata na empresa. Diz ainda que a estratégia não deve ser explicitada e sim ser
de conhecimento restrito a apenas algumas pessoas.
Ansoff (1990) conceitua estratégia de carteiras e estratégia competitiva. A
primeira como sendo a versão moderna do conceito “qual é o nosso negócio”. Os
quatros componentes da estratégia de carteira são: 1)Vetor de crescimento
geográfico: especifica o alcance à direção dos negócios futuros da empresa; 2)
Exploração da vantagem competitiva nas respectivas áreas de negócio; 3) Sinergia
entre suas atividades e 4) Flexibilidade estratégica da carteira de negócios
(transferência de recursos entre as carteiras). A segunda especifica o enfoque
especial que a empresa tentará utilizar para ter sucesso em cada uma das áreas
estratégicas de negócio. A diferenciação de produtos transformou-se em estratégia
competitiva importante, bem como a diferenciação de imagem via propaganda e
promoções habilidosas.
No breve espaço de cerca de vinte anos, novas estratégias críticas para o
sucesso no mercado foram adicionadas à estratégia tradicional de minimização de
custo e preço, segundo consideração do mesmo.
Resumindo, as estratégias que se tornaram importantes para o sucesso de
uma empresa durante o último quartel do século são:
1. A estratégia de maximização da participação no mercado;
2. A estratégia de crescimento, pela qual a empresa garante seu
crescimento futuro;
3. A estratégia de diferenciação de mercado (ou de criação de nichos de
mercado), pela qual a empresa cria uma imagem distinta nas mentes dos clientes
em potencial para seus produtos os serviços;
20
4. A estratégia de diferenciação de produtos e serviços (ou de criação de
nichos de produtos), que diferencia o desempenho do produto ou serviço da
empresa dos oferecidos pelos concorrentes.
Finalizando a citação sobre Ansoff (1990) e o conceito de estratégia, coloca-
se a visão que o mesmo tinha sobre a necessidade de estratégia em tipos diferentes
de empresa:
1. Empresa sinergística totalmente integrada: suas decisões sobre
produtos e mercados exigem grande antecedência, ela necessita de orientação para
pesquisa e desenvolvimento e deve ser capaz de prever mudanças;
2. Conglomerados: exigência menos rigorosas de estratégia, pois, não
usa sinergia entre suas subsidiarias, nem usa a pesquisa e o desenvolvimento
internamente. Cada subsidiaria opera independentemente, e o elo entre elas é o
financeiro;
3. Empresa que basicamente compra e vende: planejamento com base
em informações setoriais, carteiras diversificas, custos de transferência baixo. Ex.:
fundos de investimentos.
Para Andrews (2001), estratégia empresarial “é o padrão de decisões em
uma empresa, que determina e revela seus objetivos, propósitos ou metas, produz
as principais políticas e planos para a obtenção dessas metas e define a escala de
negócios em que a empresa deve se envolver, o tipo de organização econômica e
humana que pretende ser e, a natureza da contribuição econômica e não-econômica
que pretende proporcionar a seus acionistas, funcionários e comunidades”.
Para contribuir para este padrão, é necessária uma decisão estratégica que
seja eficiente durante um longo período de tempo, que afete a companhia de várias
maneiras, que foque e destine uma porção expressiva de seus recursos para os
resultados esperados. Os padrões resultantes de decisões como essas
provavelmente definirão o caráter central e a imagem de uma empresa, a
individualidade que tem para seus membros e seus vários públicos, assim como a
posição que ocupará em seu cenário e nos mercados.
Em relação à singularidade da estratégia, Andrews (2001) diz que em cada
empresa, a maneira pela qual a competência distintiva, os recursos e os valores
organizacionais são combinados é ou deveria ser singular. Generalizar sobre como
fazer uma paridade eficiente é menos compensador do que se dedicar a ela. O
21
esforço é um exercício altamente estimulante e desafiador. O resultado será singular
para cada empresa e cada atuação.
Sobre a questão da sustentabilidade da vantagem competitiva, Barney
(1992) sugere que as seguintes dimensões são úteis para averiguar se os recursos
específicos controlados por determinada empresa são, ou não fontes sustentáveis:
1. Valor: o recurso tem, ou não tem valor para explorar as oportunidades do
mercado, e/ou auxiliar à organização contra as ameaças do ambiente por meio do
aumento das receitas e/ou redução de despesas?
2. Disponibilidade: é um recurso raro ou comum?
3. Imitação: o recurso é de fácil imitação pelos concorrentes ou é difícil? A
empresa consegue facilmente imitar os recursos dos concorrentes, ou não?
4. Substituição: pode o recurso ser substituído por outro facilmente, ou não?
Segundo Brumagim (1994), a primeira dimensão (valor) refere-se ao grau de
vantagem competitiva que a organização obtém por meio do recurso em questão. As
outras três dimensões são consideradas idiossincrasias do recurso. Ou seja, quanto
maior for a peculiaridade do recurso, mais a vantagem pode ser sustentada. Para
Prahalad e Hamel (1990) recursos valiosos precisam ser passíveis de ser
transferidos de certa unidade de negócio para outra.
Barney (1992, 1996) expõe o seguinte quadro a fim de averiguar o grau de
vantagem competitiva permeada pelo recurso, bem como sua sustentabilidade.
O recurso é...
Possuído
pela
empresa
Valioso
Raro
Difícil de ser
imitado
Difícil de ser
substituído
Implicações Estratégicas
Não
-
-
-
-
Desvantagem competitiva
Sim
Não
-
-
-
Desvantagem competitiva
Sim
Sim
Não
-
-
Paridade competitiva
Sim
Sim
Sim
Não
-
Vantagem competitiva
temporária
Sim
Sim
Sim
Sim
Não
Paridade competitiva
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Vantagem competitiva
sustentável
QUADRO 2 - VERIFICAÇÃO DAS IMPLICAÇÕES COMPETITIVAS
FONTE: ADAPTADO DE BARNEY, J. INTEGRATING ORGANIZATIONAL BEHAVIOR AND
STRATEGY FORMULATION RESEARCH: A RESOURCE-BASED ANALYSIS. IN: IN:
SHRIVASTAVA, P; HUFF, A. S.; DUTTON, J. E. ADVANCES IN STRATEGIC
MANAGEMENT (V. 8). GREENWICH: JAI PRESS, 1992.
22
2.3 ESTRATÉGIA COLABORATIVA
Antigamente se um gestor cogitasse a possibilidade de “colaborar” com um
concorrente, certamente seria tratado como louco ou incompetente. O que, porque e
como as empresas produziriam só diziam respeito à própria organização, ou melhor,
ao alto escalão da administração. Porém o tempo passou e muitas coisas mudaram,
inclusive quanto ao planejamento estratégico da empresa.
O ambiente externo da empresa foi se tornando cada vez mais mutável e
descontínuo, e que em conseqüência disso, isoladamente os objetivos são
insuficientes como regra de decisão para guiar a reorientação estratégica da
empresa na medida em que se adapta a novos desafios, ameaças e oportunidades.
O desenvolvimento empresarial atual tem necessidade de cooperação mútua.
As organizações vivenciam uma interdependência organizacional crescente,
existente pelo fato de que nenhuma possui controle suficiente sobre as condições
necessárias para o alcance completo de seus objetivos e/ou desejos, ou seja,
acabam por depender diretamente do comportamento de outras organizações
inseridas em seu ambiente (PFEFFER e SALANCICK, 1978; BRESSER, 1988).
Astley & Fobrum (1983) definem estratégia colaborativa como um meio de
gerenciar as variações resultantes da dependência interorganizacional, as quais
poderiam ser utilizadas tanto reativamente quanto proativamente. Para Human e
Provan (1997), as estratégias colaborativas são fruto de um compromisso coletivo na
busca de desenvolver soluções para problemas comuns. Podem ser consideradas
também ações que as organizações realizam em busca de alcançar seus objetivos
por meio da cooperação com outras organizações, antes do que competir com elas,
trabalhando em conjunto (CHILD; FAULKNER, 1998, BARNEY, 1996, MENDONÇA
2007), visualizando também uma maneira de alcançar competitividade (BALESTRIN;
VARGAS, 2003; MENDONÇA, 2007). Dessa forma, o alcance de objetivos que não
poderiam ser realizados individualmente é facilitado por meio de ações conjuntas
entre as organizações, de forma a proporcionar significativas vantagens para as
empresas carentes de determinadas competências ou recursos, proporcionando fácil
acesso a novos mercados e aprendizagem em conjunto (CASTRO 2007).
Nesse sentido, Bresser & Harl (1986) e Bresser (1988) dizem que tanto as
organizações que deveriam usar a estratégia colaborativa, quanto as que já fazem
23
uso, as utilizam para reagir aos movimentos do ambiente, de forma a reduzir as
incertezas resultantes da dependência interorganizacional, absorvendo seus
impactos ou, de forma pró-ativa, antecipando suas mudanças através de decisões
consistentes, sempre com o intuito de administrar sua interdependência e a
crescente dinâmica do ambiente empresarial.
Dois anos depois Bresser (1988), complementa o pensamento anterior
dizendo que o uso das estratégias colaborativas pode ser feito em conjunto com as
estratégias competitivas. Atualmente, as estratégias competitivas e as estratégias de
colaboração coexistem no mesmo cenário na busca de vantagem, revelando uma
dinâmica de coopetição (CHILD; FAULKNER, 1998; MENDONÇA, 2007).
Como uma de suas maiores vantagens tem-se a redundância da informação
para as empresas que compõem a aliança através dos links estabelecidos entre as
mesmas, tornando o comportamento das empresas previsível, diminuindo incerteza
e melhorando a qualidade das decisões a serem tomadas (BRESSER, 1988).
Porém, caso a empresa opte pela utilização em conjunto das estratégias, poderá ser
considerada uma desvantagem se desejar alcançar suas metas de crescimento
através de determinadas estratégias competitivas, já que estas podem muitas vezes
exigir uma postura secreta da empresa para evitar a imitação, o que se torna
impossível neste caso pela revelação de seus movimentos através da falta de
controle sobre as informações dentro da rede de empresas (PENNINGS, 1981;
BRESSER, 1988).
É importante avaliar o risco do conhecimento da informação proporcionada
pela estratégia colaborativa. Primeiramente, as informações partilhadas tendem a
tornar as estratégias competitivas ineficientes. Depois, porque essas informações
sem controle tendem a agravar ainda mais a falta de flexibilidade normalmente
encontrada nas estratégias. Dessa forma Bresser (1988), argumenta quanto à
limitação da flexibilidade estratégica das organizações que adotam estratégias
coletivas, isto porque ao abster-se de determinadas estratégias competitivas como o
preço, há uma diminuição das opções estratégicas disponíveis para a competição.
Conforme Venkatraman e Camillus (1984), caso haja a possibilidade de
combinações estratégicas, em face à revelação de informações por falta de controle
como resultado dos links proporcionados pela estratégia coletiva, surge a
necessidade de um alinhamento estratégico, o qual os autores chamaram de “fit”,
alguns estudiosos traduziram como ajuste.
24
Estratégias colaborativas, portanto, têm como objetivo a formação de
alianças estratégicas entre empresas com a finalidade de obtenção de sinergias
comuns para a continuidade operacional das mesmas.
Almeida, Silva e Almeida Jr. (1998), falam a respeito da escassez de estudos
relacionados à estratégia colaborativa e desempenho diferenciado. Entretanto, após
estudos, sugerem um quadro (quadro 2) com os tipos de alianças estratégicas
encontrados:
ESTRATÉGIA
DEFINIÇÃO
Licenciamento de
Tecnologia/Produto ou Marketing
Acordo relativo aos direitos de uso de tecnologia,
produtos ou marketing (Roberts & Mizouchi
(1989))
Licenciamento qualificado
Licença de uso de determinado produto ou
tecnologia em determinado mercado (Dunford
1987)
Cross-contracting
Acordo de troca de tecnologia com outras
empresas (Roberts & Mizouchi (1989))
Joint-ventures de
Tecnologia/Produto ou Marketing
Criação de nova entidade por duas ou mais
empresas, de modo a alcançar um objetivo
especial, tal como desenvolvimento de novas
tecnologias ou de campanhas de marketing para
novos produtos (Roberts &Mizouchi (1989))
Pools de patente
Partilha de patentes em tecnologia e ou produtos
(Dunford, 1987)
Contratos de pesquisa
Obtenção do direito de licença de novos inventos
advindos de contratos exclusivos ou não de
pesquisa, em troca de fundos para pesquisa
(Roberts & Mizouchi,1989)
Investimentos minoritários em
Tecnologia/Marketing
Aquisição de ações em novos empreendimentos
de modo a obter acesso a nova tecnologia ou a
novas técnicas de marketing (Roberts &
Mizouchi, 1989)
Fontes conjuntas
Aquisição coletiva do suprimento necessário
(Roberts & Mizouchi, 1989)
Consórcio
Contrato entre empresas, sem criação de nova
entidade, para atingir objetivos específicos –
tecnológicos ou mercadológicos - com redução
dos riscos e ampliação dos potenciais individuais
(Lei & Slocum, Jr., 1991)
QUADRO 3 – ESTRATÉGIAS COLABORATIVAS RELEVANTES NA INDÚSTRIA
FONTE: ALMEIDA, SILVA E ALMEIDA JR. (1998)
Os autores utilizaram o quadro acima para confecção de questionário e
efetivação da pesquisa de campo, adaptado para a realidade da indústria brasileira.
25
2.4 VISÃO BASEADA EM RECURSOS
Conforme Vasconcelos e Cyrino (2000), a origem da VBR pode ser
considerada a partir do trabalho de Penrose em 1959. Wernerfelt (1984), Prahalad e
Hamel (1990), reforçaram o conceito, o qual teve realmente maiores proporções, a
partir dos estudos de Barney em 1991, 1996 e 2002. Percebe-se um crescente
interesse na VBR situado na literatura estratégica, porém ainda são poucos os
trabalhos no campo empírico, considerando o todo estudado.
Tal interesse pode ser explicado conforme Barney, Hesterly (1996); Hooley
et al, (2005), como uma visão mais coerente ao estudo da estratégia nas
organizações em contextos ambientais dinâmicos, dando ênfase na importância dos
fatores organizacionais para a criação de vantagem competitiva em contraste ao
determinismo baseado na indústria da visão porteriana.
Isto porque segundo Barney (1995) e Deboçã (2006) os estudos nesta área
podem ser vistos como um ir além da sugestão de que as forças, fraquezas,
oportunidades e ameaças, baseados no modelo das cinco forças de Porter (1980),
são importantes na compreensão da vantagem competitiva. Ainda segundo os
autores, podem ser entendidos como uma maneira de ocupar os espaços criados
pela estrutura SWOT, sugerindo modelos e estruturas que possam ser usados na
análise e avaliação desses fenômenos, com o intuito de neutralizar as ameaças
externas, minimizar suas próprias fraquezas internas, identificar e criar novas
oportunidades de crescimento.
Porter (1980, 1985), quando da análise da indústria e da concorrência,
enfatizou muito mais o ambiente competitivo do que o ambiente organizacional.
Tinha preocupação de verificar as habilidades que a empresa tem para se relacionar
com o ambiente externo, o que na visão de Wernerfelt (1984) e Barney (1986, 1991),
as vantagens competitivas das empresas também são dependentes dos seus
recursos internos, o que seria uma outra variável.
A criação das habilidades, capacidades e recursos próprios de uma
organização, se dão de acordo com o desenvolvimento da mesma, e que por meio
da história, reflete-se a sua trajetória (BARNEY, 1995). O conjunto dos recursos e
aptidões adquiridas reflete as características (o que nos seres humanos costuma-se
26
dar o nome de personalidade), experiências e relações únicas que existem em uma
empresa.
De forma ampla Wernefelt (1984), diz que pode-se entender recursos como
os ativos tangíveis e intangíveis que estejam vinculados de forma semi-permanente
à empresa. Mais diretamente falando, Schulze (1994), define recursos como sendo
os elementos que participam do processo produtivo, tais como máquinas e
equipamentos, habilidades dos trabalhadores, marcas e patentes, etc.. Outra
definição de recursos que abrange as duas primeiras é a de Barney (1995),
considerando recursos como todos os ativos, competências, processo
organizacional, os atributos e as informações da empresa, o conhecimento, enfim
uma ampla gama de ativos que pertencem à empresa.
Cabe ressaltar ainda uma definição mais nova de recursos, a qual relaciona
o mesmo com estratégias e desempenho. Recursos são todos os ativos,
capacidades, competências, conhecimentos, informações e reputação pertencentes
à
organização que com o objetivo de aumentar a eficiência e a eficácia, lhe
permitem desenvolver e implementar estratégias (COOL, COSTA, DIERICKX 2002;
BARNEY 1996). Para os autores as organizações são vistas como conjunto de
recursos e capacidades que não podem ser livremente comprados e vendidos. Isto
devido serem fundamentais na determinação da vantagem competitiva e no seu
desempenho.
Já na década de sessenta, Ansoff (1979) propôs que o retorno (lucro) da
empresa era obtido por meio da conversão dos recursos (físicos, monetários e
humanos) em bens e serviços, os quais eram vendidos aos clientes. Um pouco mais
tarde, foi destacada a importância da estratégia na busca de negócios que
possibilitassem o alcance de vantagens competitivas por meio dos recursos e
competências da organização e, do aproveitamento das oportunidades do ambiente
(ANDREWS 1980).
Os diferentes desempenhos nas organizações, segundo a perspectiva da
VBR, são facilmente explicados pelos insights permitidos através dos recursos e
competências, sobre a formulação e a implementação de estratégias. Explicação
advinda de uma perspectiva que considera a estrutura da indústria como o centro do
entendimento do desempenho das organizações (SCHULZE, 1994; GALUNIC;
RODAN, 1998; HAYASHI JUNIOR, 2002).
27
Como uma maneira de propiciar melhor entendimento das características
necessárias aos recursos para poderem gerar vantagem competitiva, uma vez que a
relação entre eles é apontada como uma das questões centrais da VBR, Barney
(1991; 1995) sugere quatro critérios, conforme quadro abaixo:
CRITÉRIO
ESFECIFICAÇÃO
Valor
Finalidade de verificar se o recurso tem ou não valor para explorar as
oportunidades do mercado e/ou auxiliar a organização contra as
ameaças do ambiente por meio do aumento das receitas e/ou
redução de despesas.
Disponibilidade
Atestar se o recurso é raro ou comum.
Não-Imitável
Conclui se o recurso é de fácil ou difícil imitação pelos concorrentes.
Não-Substituível
Verificar a facilidade de substituição do recurso.
QUADRO 4 - CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO DE RECURSOS
FONTE: ADAPTADO DE BARNEY (1991; 1995).
Neste contexto, a premissa principal da VBR, conforme Schulze (1994),
Barney (1992, 1994, 1996), Barney; Hesterly (1996), Priem; Butler (2001), Hayashi Jr
(2002), é que a diferenciação (por meio de seu uso, composição, interação,
renovação) de recursos (recursos + competências) da empresa conduz a seus
resultados, independente do ramo industrial e que tais recursos não são transferidos
para outras organizações sem custos (Schulze, 1994; Barney, 1992, 1994, 1996;
Barney e Hesterly, 1996; Priem e Butler, 2001).
Cabe ressaltar neste trabalho a divisão dos recursos no decorrer das últimas
décadas, segundo a compreensão de alguns autores:
AUTOR
DIVISÃO DOS RECURSOS
Ansoff (1979)
Físicos, monetários e humanos.
Chatterjee e Wernerfelt (1991)
Físico, financeiro e ativo intangível, tais como
marcas, reputação, capacidade inovadora, entre
outros.
Barney (1996) e Barney e Hesterly (1996)
Financeiros, físicos (inclui tecnologia, maquinários,
fábrica, localização geográfica, softwares,
hardwares, etc), capital humano (treinamento,
experiência, inteligência, relacionamentos, insights,
etc.), organizacionais (estrutura administrativa,
sistemas de planejamento, coordenação e controle,
cultura e rotina organizacional, relacionamentos
entre grupos de dentro da empresa e também com o
ambiente, e ainda, o coleguismo, a reputação e a
confiança).
Grant (1991)
Expande a divisão proposta acima, incluindo mais
duas categorias: reputação e recursos tecnológicos.
28
QUADRO 5 – DIVISÃO DOS RECURSOS
FONTE: ELABORAÇÃO PRÓPRIA DA AUTORA.
Após estudos, alguns pesquisadores apontam diversas discordâncias quanto
à essas divisões: amplitude das categoria física, pouco conhecimento da natureza
dos recursos, fonte dos recursos, habilidade de se adquirir recursos (CARNEIRO et
al. 1999; WERNERFELT, 1984; FLADMOE-LINDQUIST, TALLMAN 1992; SCHULZE
1994).
A partir do delineamento elaborado por Hayashi Junior (2002), que teve
como fundamentação estudos de Barney (1996) e Kay (1996), segue as categorias
de recursos para efeito deste trabalho, conforme quadro:
TIPOS DE RECURSOS
DESCRIÇÃO
Financeiros
Faz parte todos os tipos de recursos financeiros que possibilitem a
organização conceber e executar estratégias.
De Capital Humano
Treinamento, experiência, inteligência, conhecimento, julgamento,
insights, etc.
Organizacional
Tem diferença da categoria anterior, pois enquanto o capital humano trata
dos atributos individuais dos indivíduos, os recursos organizacionais se
referem aos atributos coletivos. Inclui a estrutura formal da empresa, os
sistemas formais e informais de planejamento, controle e coordenação, a
cultura, bem como relações entre grupos pertencentes à empresa e
também, com outros de fora.
Arquitetura Estratégica:
Diz respeito aos relacionamentos da empresa com outras organizações
(fornecedores, clientes, intermediários, concorrentes).
Físicos
Incluí fábrica, localização geográfica, acesso a matéria-prima, etc.
Tecnologia
Softwares, hardwares, equipamentos e maquinários, etc.
Reputação
Associação da empresa com produtos de qualidade, confiança,
reconhecimento de produto.
Inovação
Relaciona-se a questão a capacidade da empresa de oferecer novos
produtos no mercado.
Ativos Estratégicos
Refere-se ao domínio ou posição de mercado da empresa e pode ser de
três tipos: monopólio natural, restrições de mercados devido a licenças
e/ou regulamentações e vantagens relacionadas à curva de experiência.
QUADRO 6 - TIPOLOGIA DOS RECUSOS
FONTE: ADAPTADO DE HAYASHI JUNIOR (2002, P. 30).
29
2.5 CONTEÚDO ESTRATÉGICO
Após estudos sobre diversos conceitos e analogias referentes à palavra
estratégia, Bulgacov (1997) e Meirelles et al. (2000) salientam que pesquisas
recentes apontam para a divisão da estratégia em dois referenciais: o conteúdo e o
processo estratégico. A divisão dos dois referenciais busca uma maneira de melhor
compreender e avaliar as estratégias, embora na prática isto seja mais difícil que na
teoria (BULGACOV et al, 2007).
Segundo Bulgacov (1997) e Bulgacov et al (2007), o conteúdo estratégico
relaciona-se ao aspecto mais racional da estratégia, referindo-se às idéias e suas
inter-relações, intenções, proposições, lógica interna, suas mútuas influências,
articulações, eventuais discrepâncias ou incongruências das estratégias concebidas,
ao ponto que o processo estratégico figurando um aspecto mais relacionado à
dimensão intersubjetiva da estratégia, diz respeito à elaboração, validação e
implementação da estratégia.
Estes dois referenciais podem ser melhores compreendidos se relacionados
com as perguntas “o que”, “para quem”, “como” e “por quê” , os quais dizem respeito
às atividades empresariais, devido grande parte da literatura acerca deste assunto
considerar que as organizações possuem propósitos a serem alcançados
(BULGACOV, 1997; BULGACOV et al, 2007). As duas primeiras perguntas se
referem ao conceito de conteúdo estratégico e as duas últimas ao processo
estratégico (vide figura 4).
30
FIGURA 4 – DOIS ASPECTOS DA ESTRATÉGIA
FONTE: ADAPTADO DE MEIRELLES ET AL (2000)
Bulgacov (1997) cita como um dos pioneiros do conteúdo estratégico Ansof
(1990, p.96), pois refere-se ao conteúdo estratégico ao sistematizar estas perguntas
“[...] quais produtos e tecnologias a empresa irá desenvolver, onde e para quem os
produtos serão vendidos e como a empresa obterá vantagem sobre os
concorrentes”, chamando este conjunto de regras de estratégias de negócios.
Chakravarthy; Doz (1992), Bulgacov (1997), concordaram no sentido de que
por conteúdo estratégico, pode-se entender o posicionamento da empresa em
termos de produtos e mercados dentro do contexto variável, cujo desempenho
depende dos recursos e competências da empresa.
Apesar da citação feita acima sobre Ansof (1990), seu primeiro trabalho
sobre conteúdo estratégico é decorrente de Ansoff (1957), onde o autor propõe a
matriz produto-mercado, ainda muito utilizada nos dias de hoje. Com base nestes
dados, pode-se dizer que o pensamento atual em pesquisas sobre conteúdo
estratégico é decorrente de seu pensamento. A matriz de Ansoff (1979) é
representada na seqüência:
ESTRATÉGIA
CONTEÚDO
As idéias
e suas
inter-relações
PROCESSO
A dinâmica envol-
vida na concepção
e implementação.
PARA
QUEM?
O
QUE?
COMO
?
POR
QUE?
31
FIGURA 5 – MATRIZ PRODUTO X MERCADO
FONTE: ANSOFF, H. I. ESTRATÉGIA EMPRESARIAL. SÃO PAULO: MCGRAW HILL, P.
92, 1979.
Para os quadrantes I, III e IV, há o desenvolvimento de produtos ou
mercados, juntos ou não. O quadrante II - penetração de mercado - envolve a
direção de crescimento por meio do aumento da participação relativa da empresa no
mercado em que ela atua. Segundo Ansoff (1957), há esforços da empresa na
busca de novos clientes para seu produto já existente e/ou aumento do consumo
pelos clientes atuais.
Cabe ressaltar duas características peculiares em relação aos estudos de
conteúdo estratégico relativos aos últimos vinte anos do século XX (BULGACOV et
al, 2007):
- A primeira diz respeito à apresentação de quadro, modelos e taxonomias,
ilustrando e representando as diferentes ações estratégicas, ficando mais
evidenciado quando na forma de estudo comparativo entre organizações se
relacionam os diferentes resultados obtidos em diferentes contextos;
- A segunda é que para a mensuração dos resultados organizacionais,
utilizou-se quase que exclusivamente indicadores financeiros.
Como ressalva, Bulgacov et al. (2007), complementa sobre a utilização de
indicadores sociais no quadro de resultados organizacionais nos estudos a partir do
ano de 2000, ampliando o conceito de resultado estratégico.
Produto
Mercado
Atual
Novo
Novo
Atual
II
Penetração de
mercado
I
Desenvolvimento
de Produto
III
Desenvolvimento de
Mercado
IV
Diversificação
32
2.5.1 ELEMENTOS DO CONTEÚDO ESTRATÉGICO
Após o trabalho de Ansoff (1957), o qual tem como base produto e mercado,
outros apresentaram-se importantes para a construção do que são considerados
hoje, elementos do conteúdo estratégico. Os trabalhos de Chakravarty e Doz (1992),
inseriram a idéia de resultados, Porter (1980) destacou o posicionamento dentro dos
elementos acima, e por último temos o trabalho Bulgacov et al (2007), inserindo o
foco estratégico como influenciador dos outros elementos.
FIGURA 6 – CONTEÚDO ESTRATÉGICO
FONTE: ADAPTADO DE BULGACOV ET AL. ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA: TEORIA
E PRÁTICA. SÃO PAULO: ATLAS, 2007
2.5.1.1 MERCADO
Segundo Bulgacov (1997), a área de marketing não pode ser colocada em
segundo plano por estudos que tratem de conteúdo estratégico, tendo em vista que
o marketing aborda o campo de conhecimento relevante para a tomada de decisão
em nível do mesmo, pois incorpora elementos relacionados com produtos e
Produto
Mercado
Resultado
Estratégico
Conteúdo Estratégico
Foco
33
mercados e ainda, afeta desde a própria razão de ser da empresa frente ao mercado
e seus relacionamentos.
Como definição de mercado tem-se Garófalo e Carvalho (1995) dizendo que
mercado é o local onde os ofertantes expõem suas mercadorias para vender e os
compradores vão adquiri-la (perspectiva econômica), cujo equilíbrio é afetado pela
quantidade ofertada ou demandada (SPÍNOLA e TROSTER, 2002), portanto não é
estático (ABELL, 1995).
Para McCarthy e Perreault Jr. (p. 66, 1997), o mercado é o “grupo de
consumidores potenciais com necessidades similares que estão dispostos a trocar
algo de valor com vendedores que oferecem vários bens e/ou serviços – isto é,
formas de satisfazer a essas necessidades”.
Segundo Kotler (2000, p. 140), “um mercado é o conjunto de todos os
compradores, efetivos e potenciais, de uma oferta ao mercado”. No começo do seu
livro, fala sobre a visão antiga que se tinha de mercado, “espaço físico onde
compradores e vendedores se reuniam para trocar mercadorias”. Na seqüência, fala
da visão atual de economistas e profissionais de marketing sobre o termo, onde
descrevem mercado como um conjunto de compradores e vendedores que
negociam determinado produto ou classe de produto e, numa relação
mercado/setor, as empresas compradoras representam o mercado, e as
vendedoras, os diferentes setores, respectivamente (KOTLER, 2000, p. 30).
As empresas geralmente são mais eficientes quando selecionam seus
mercados. Kotler (2000) sugere a separação dos mercados em quatro níveis:
segmentos, nichos, áreas locais e individual. Kotler e Armstrong (1998) indicam que
as empresas, ao invés de tentarem concorrer em todos os mercados, preferem
identificar parcelas destes que melhor podem atender. Segmentar é o esforço para
aumentar a precisão do marketing da empresa (KOTLER, 2000).
As principais categorias de variáveis de segmentação são: geográfica,
demográfica, psicográfica e comportamental (KOTLER, 2000). Há várias maneiras
de segmentar um mercado, porém o autor destaca uma delas, segmentos por
preferência, os quais podem surgir três modelos diferentes:
- Preferências homogêneas: mercado onde todos os consumidores partilham
quase que totalmente a mesma preferência;
- Preferências difusas: sendo exatamente o extremo da anterior, os
consumidores possuem preferências variadas;
34
- Preferências conglomeradas: onde o mercado pode um banco de
preferências distintas, as quais podem ser chamadas de segmentos de mercados
naturais, onde a primeira empresa possui três opções para se posicionar: “no
centro”, esperando agradar a todos, “no segmento maior do mercado”, ou
“desenvolver várias marcas”, posicionando cada uma em um segmento diferente.
FIGURA 7 – PADRÕES BÁSICOS DE PREFERÊNCIA DE MERCADO
FONTE: ADAPTADO DE KOTLER (2000)
Os profissionais de marketing de forma a obter as respostas desejadas de
seus mercados, utilizam diversas ferramentas. O conjunto dessas ferramentas tem o
nome de mix de marketing (KOTLER, 2000; BULGACOV et al, 2007). Conforme
estes autores, McCarthy (1982), classificou estas ferramentas em quatro grupos
amplos, os quais denominou os 4Ps do marketing: produto, preço, praça (ou ponto-
de-venda) e promoção. A figura abaixo mostra o mix de marketing com as variáveis
específicas de cada P.
FIGURA 8 – MIX DE MARKETING
FONTE: KOTLER (2000, p. 37)
35
2.5.1.2 PRODUTO
Segundo Bulgacov (1997), produtos são bens e serviços oferecidos ao
mercado, composto de características, atributos e benefícios incluindo-se os bens
físicos, serviços, experiências, eventos, pessoas, lugares, propriedades,
organizações, informações e idéias. Para McCarthy e Perreault (1997, p. 148)
produto é tratado como “a oferta de uma empresa que satisfaz a uma necessidade”.
Para Kotler e Armstrong (1998), Kotler (2000), Hayashi Jr (2002), Ferrel e Hartline
(2005) pode ser considerado produto, qualquer coisa que possua valor, não
obrigatoriamente econômico, que possa ser oferecido ao mercado, para atenção,
aquisição, uso ou consumo voltado para satisfazer desejos ou necessidades dos
clientes/consumidores.
Quando se fala em produto, logo vem à cabeça algo que possamos tocar,
porém, produtos não são apenas bens tangíveis e incluí, também, serviços, pessoas,
locais, organizações, idéias, objetivos físicos, além das combinações desses
elementos (Kotler e Armstrong, 1998). O produto pode ser considerado a razão da
existência da organização (FERREL e HARTLINE, 2005).
Em 1998, Kotler e Armstrong disseram que o produto poderia ser analisado
em três níveis: produto básico, real e ampliado. Alguns anos depois Kotler (2000),
redefine melhor, aumentando para cinco os níveis de produto.
FIGURA 9 – CINCO NÍVEIS DE PRODUTO.
FONTE: KOTLER (2000, P.417).
Kotler (2000), explica a figura acima da seguinte forma:
36
- Primeiro nível: benefício central. Entende-se como o benefício fundamental
ou serviço que o cliente realmente está comprando.
- Segundo nível: produto básico. È a versão básica do produto, portanto com
suas características mínimas.
- Terceiro nível: produto esperado. Está relacionado ao desejo do cliente.
Seria então atributos e condições que os compradores geralmente esperam ao
obterem o produto.
- Quarto nível: produto ampliado. Incorpora serviços e benefícios que visam
distingui-lo das ofertas dos concorrentes, superando assim as expectativas dos
mesmos.
- Quinto nível: produto potencial. Pode ser definido como um conjunto de
possíveis novas características e serviços que no futuro podem ser acrescentadas à
oferta. Seria uma maneira de “encantar” o cliente.
Kotler (2000) afirma que diante do mundo em que vivemos, onde a maioria
dos setores são altamente competitivos, a chave para a vantagem competitiva está
na diferenciação do produto ofertado.
Da mesma forma que o mercado, os produtos evoluem passando por quatro
estágios: emergência, crescimento, maturidade e declínio. Conforme Kotler (2000),
esses estágios, considerados o ciclo de vida do produto, demandam estratégias de
marketing, as quais devem ser alteradas ao longo do tempo.
Kotler (2000), conclui dizendo que o sucesso está em criar produtos com
poder de permanência e na antecipação de novos atributos que o mercado deseje.
2.5.1.3 FOCO ESTRATÉGICO
Como conceito de foco tem-se o de Lovelock e Wright (2001, p. 185), sendo
“o fornecimento de um composto de produtos relativamente estreito para um
determinado segmento de mercado”. Cabe ressaltar que os mesmos defendem em
empresas prestadoras de serviços, a orientação de redução do foco estratégico.
Para Grant (2002), que estuda foco sob a visão da teoria dos custos de
transação, tem-se a definição de foco a partir da análise dos custos de
37
administração internos da empresa, comparados aos custos de transação de
mercado.
Em outra visão mais abrangente de foco, Quinn, Doorley e Paquette (2000),
Fleury e Fleury (1995), dizem que foco é um modo da organização concentrar
esforços em determinados mercados, baseados em conhecimentos que os
concorrentes não consigam imitar, competências intimamente ligadas à atuação da
empresa.
De acordo com o conceito acima, vê-se então que o foco específico sobre
mercado ou posição competitiva onde a empresa pretende chegar a tempo futuro,
está ligado à estratégia organizacional (HAMEL E PRAHALAD, 1995).
Em Bulgacov et al (2007), a partir dos anos 90, uma série de estratégias
tiveram de ser adotadas pelas empresas, devido à mudança de foco em suas
atividades, dentro as quais podemos citar:
- Aumento crescente de terceirizações;
- Desenvolvimento de alianças estratégicas;
- Surgimento de redes organizacionais;
- Constituição de novas estruturas de relacionamento interno e externo;
- Parcerias verticais e demais estratégias similares.
Essas atitudes propiciam às organizações, o aumento da oferta de produtos
e seus mercados de atuação, permitindo manter seu foco em suas atividades
internas (BULGACOV et al, 2007). Outra vantagem é a troca de conhecimentos e,
conseqüentemente a aquisição de novas competências ou capacidades
(experiência), que não poderiam ser obtidos de maneira mais eficiente.
2.5.1.4 RESULTADO ESTRATÉGICO
Segundo Wegner; Dahmer (2004), Luitz; Rebelato (2003), o resultado
estratégico pode ser visto como elemento de verificação da implantação de
estratégias organizacionais, ferramenta avaliadora de desempenho passado, atual e
futuro, ou até servir de comparação de desempenho com outras organizações.
Bulgacov et al (2007) deixa claro a grande possibilidade de
questionamentos e estudos em torno da palavra “resultado organizacional”, devido à
38
grande diversidade de propósitos pelos quais as empresas são criadas. O autor
considera necessária uma combinação mais estruturada de elementos para a
composição do que é considerado por muitos, resultado estratégico, como por
exemplo, a visão de que o único resultado a ser buscado pela empresa deva ser o
lucro.
Dando seqüência a seu pensamento Bulgacov et al (2007), sugere a figura
“Espiral de Resultados”, pg. 70, onde apresenta complementarmente, a visão social
e ambiental dos resultados organizacionais aquém do econômico.
FIGURA 10 – ESPIRAL DE RESULTADOS
FONTE: BULGACOV ET AL. (2007, P.70)
Como forma de explicar essa figura, Bulgacov et al (2007) a dividiu em
quatro quadrantes, onde apresenta a visualização multidimensional dos resultados
organizacionais econômicos, sociais e ambientais, hipoteticamente distribuídos,
inter-relacionando os seguintes aspectos:
- Grau de tangibilidade;
- Grau de mensurabilidade;
- Tipo de mensuração predominante;
- Grau de abrangência dos resultados em relação à organização e ao
ambiente.
39
Continuando, o autor utilizou três espirais representando os três tipos de
resultados. A espiral pontilhada apresenta maior grau de tangibilidade e
mensurabilidade, devido representar o resultado econômico que tem base
quantitativa predominante, se posicionando nos dois quadrantes superiores.
Exatamente o contrário aconteceu com a espiral tracejada, representando o
resultado social. E bem no centro da figura, a espiral contínua está distribuída
igualmente, apresentando maior equilíbrio entre os quadrantes, representando o
resultado ambiental.
Os resultados econômicos estão diretamente relacionados ao resultado
financeiro da organização como um todo. Possui uma série de indicadores de
desempenho, a fim de demonstrar a capacidade da organização, mais ainda, à
qualidade de seu resultado (BULGACOV et al, 2007). Resultados Financeiros,
Recursos Humanos, Tecnologia, Suprimento, Manufatura, e Marketing, são seis
grupos representados por Hax e Majluf (1991, p. 296) onde pode ser feitas as
medições de desempenho.
Por resultado social Bulgacov et al (2007, p. 73) diz: “aquele referente ao
impacto das interações entre as empresas, os indivíduos e os grupos humanos”.
Possui também indicadores para que seus resultados possam ser medidos, tais
como quantidade de empregos gerados diretos e indiretamente, política de saúde,
combate à corrupção, etc. Funciona mais no sentido de que as empresas são
cobradas por atitudes que não auferirão não só os funcionários, mas a sociedade
como um todo. Como seu resultado mais comentado atualmente na literatura, tem-
se as redes sociais e, em relação às alianças entre empresas, é dado ênfase ao
resultado obtido na aprendizagem organizacional, inovação e desempenho de star-
up (BULGACOV et al, 2007).
Bulgacov et al (2007), Moratelli e Souza (2006) e Gasparino (2006), dizem
que o resultado ambiental tem a ver com o resultado da interação da organização
com o ambiente físico, decorrente de suas práticas operacionais. Inúmeros têm sido
os encontros internacionais, acordos e propostas em torno do tema, devido à
preocupação em torno da sustentabilidade global, o que sem dúvida, é um fator
diferenciador da competitividade empresarial (BULGACOV et al, 2007). Em
contrapartida, a falta de preocupações em torno do assunto pode ser muito
prejudicial. Como exemplo pode-se citar dificuldades para exportar, multas e
prejuízos em torno da marca/imagem da empresa.
40
2.6 COOPERATIVAS
Pode-se definir cooperativa como: “uma associação autônoma de pessoas
que se unem, voluntariamente, para satisfazer aspirações e necessidades
econômicas, sociais e culturais comuns, por meio de uma empresa de propriedade
coletiva e democraticamente gerida” (MINISTÉRIO DA AGRICULTURA, PECUÁRIA
E ABASTECIMENTO, 2003; ACI, 2008).
A primeira cooperativa no mundo foi fundada no ano de 1844 no bairro de
Rochdale, em Manchester, Reino Unido, por intermédio de um grupo de operários
tecelões britânicos, como alternativa às dificuldades de sobrevivência da época e
sob a influência dos primeiros intelectuais socialistas. A fundação dessa cooperativa
deu início ao movimento cooperativista.
A fundação da mais antiga cooperativa em funcionamento no Brasil, ocorreu
no ano de 1902, na cidade Vila Imperial, hoje conhecida como nova Petrópolis (RS),
incentivada por colonos de origem alemã. Atualmente denomina-se Cooperativa de
Crédito de Nova Petrópolis (MINISTÉRIO DA AGRICULTURA, PECUÁRIA E
ABASTECIMENTO, 2003).
No Brasil, o cooperativismo é regulamentado pela Lei 5.764/71. Possui
representação em nível nacional e estadual, sendo a OCB-Organização das
Cooperativas Brasileiras e a OCEPAR-Organização das Cooperativas do Estado do
Paraná suas representantes respectivamente.
O empreendimento cooperativista é uma forma organizacional que propicia
uma série de vantagens, tanto para produtores rurais como para a sociedade em
que o empreendimento se localiza. Isso decorre da forma de gestão organizacional
das cooperativas, que permite maior distribuição de renda e resultados e, do fato da
cooperativa ser um agente que consegue estabelecer níveis mais favoráveis de
preços para os produtores associados.
“A cooperativa é um empreendimento diferente das empresas encontradas
na economia e que visam resultados e lucros” (BIALOSKORSKI, 1997, p. 09). É uma
empresa que pode ser analisada a partir de suas características organizacionais, de
capacidade de coordenação de um complexo sistema de relações entre agentes
econômicos, os produtores e as cooperativas, as cooperativas e a central,
41
cooperativas e distribuidores, e/ou cooperativas e consumidores (BIALOSKORSKI,
1997).
Para Halicki (2007) “o cooperativismo é uma forma de economia solidária”,
“uma tradição que sobrevive no interior do sistema industrial-capitalista” e que
representa ao mundo “seu potencial de criação de alternativas em busca de uma
economia mais humana”.
O cooperativismo possui sete princípios, que pode-se denominar de linhas
orientadoras, a qual por intermédio delas as cooperativas levam os seus valores à
prática. Foram aprovados em 1844 na Inglaterra, quando da fundação da primeira
cooperativa do mundo (OCB, 2006). São eles:
- Adesão voluntária e livre;
- Gestão democrática pelos membros;
- Participação econômica dos membros;
- Autonomia e independência;
- Promovem a educação, formação e educação;
- Intercooperação;
- Interesse pela comunidade.
Com aproximadamente 7,39 milhões de associados distribuídos em 7.603
cooperativas, conforme OCB (2006), muita expressiva é a configuração vigente do
cooperativismo no Brasil. Isto pôde ser confirmado pela divulgação de dois
indicadores, feito pela OCB em fevereiro deste ano: o crescimento do número de
empregos gerados e o faturamento global do setor que superou os R$ 72 bilhões. O
maior crescimento do faturamento bruto em relação ao ano anterior foi destacado na
da região sul do país, ficando em torno de 7,5%. Ainda segundo a OCB (2006), um
faturamento da ordem de R$ 100 bilhões, exportações de US$ 2 bilhões e 40% da
produção agrícola foram representados pelos 13 ramos de atividade em que atuam
as cooperativas brasileiras sendo: agropecuário, consumo, crédito, educacional,
especial, habitacional, infra-estrutura, mineral, produção, saúde, trabalho, transporte,
turismo e lazer. Em termos de faturamento o ramo agropecuário é o mais forte.
No Paraná existem 234 cooperativas, destas, 80 atuam no setor
agropecuário, com 121.670 cooperados (OCEPAR, 2008). As receitas totais
atingiram em 2006, R$ 16,5 bilhões contra R$ 15,5 bilhões do ano de 2003
(OCEPAR 2003, 2008). Isso corresponde em torno de 16,5% do PIB do Paraná e
42
8,5% do total exportado do estado. Em 2007, a receita total dos cooperados chegou
a 18,5 bilhões.
INDICADORES
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
Faturamento
(bilhões)
6,49
7,95
10.65
15,50
18,00
16,50
16,50
18,50
Cooperativas
(unidades)
194
193
202
204
210
228
228
234
Cooperados
(unidades)
243.224
245.884
266.523
293.579
348.309
403.195
406.791
451.500
Colaboradores
(unidades)
28.460
30.421
32.693
39.059
48.541
49.000
50.000
51.000
Exportações
(milhões)
355,42
633,82
643,87
800,00
992,00
680,00
852,90
1.100,00
Investimentos
(milhões)
_____
300
350
450
780
680
794
1.028
Postos de
trabalho
gerados
538.807
544.706
545.966
639.548
700.568
781.600
773.309
926.608
Impostos
recolhidos
(milhões)
______
412,8
558,3
710,7
718,8
744,9
781,9
898,0
QUADRO 7 - COOPERATIVISMO PARANAENSE EM NÚMEROS
FONTE: SISTEMA OCEPAR (PARANÁ COOPERATIVO, ANO 4, Nº 38, JAN/FEV 2008).
Neste contexto, merecem destaque as cooperativas agropecuárias,
representando 55% da economia agrícola do estado (OCEPAR, 2008). Ainda
segundo a OCEPAR, possui participação forte em toda a cadeia produtiva, da
produção à comercialização. Para Ronkoski (2003), as características econômicas
do estado justificam a maior representatividade destas cooperativas, as quais
atualmente em busca de agregar valor aos seus produtos estão redirecionando o
setor para o desenvolvimento agroindustrial.
Em 2006, a receita bruta das cooperativas do setor chegou ao número de
R$ 14,1 bilhões, e em muitos municípios do estado, são as maiores empregadoras e
geradoras de renda, conseqüentemente consideradas as mais importantes
empresas econômicas e, enormes agentes de desenvolvimento econômico social,
atendendo diretamente 1/3 da população agrícola (OCEPAR, 2008).
Como forma de visualizar a capacidade das agroindústrias no ano de 2007,
segue quadro com os produtos, produção e participação das cooperativas.
43
PRODUTOS
PRODUÇÃO DO PARANÁ
(EM MIL TONELADAS)
PARTICIPAÇÃO DAS
COOPERATIVAS %
Rações
23.000 t/d
35
Leite
Usina beneficiamento
Derivados Lácteos
Leite em pó
4.720.000 l/d
66.000 t/a
20.000 t/a
53
15
100
Carnes
Suínos
Aves
Bovinos
15.000 cab/d
2.900.000 cab/d
1.850 cab/d
20
33
10
Beneficiamento
Algodão
32.800 t/a
70
Fiações
Algodão
85.000 t/a
55
Malte de Cevada
120.000 t/a
100
Trigo
3.650 t/d
30
Milho
2.500 t/d
20
Mandioca
Farinha
Fécula
38.200 t/d
1.800 t/d
5
20
Oleaginosas
Esmagamento de soja
Farelo de Soja
Refino de óleo
28.650 t/d
22.600 t/d
2.880 t/d
40
40
34
Cana
Açúcar
Álcool
5.000 t/d
1.300.000.000 l/a
10
34
Arroz
5.060 t/d
5
Café
Beneficiamento
Torrefação
4.000 t/d
220 t/d
40
10
QUADRO 8 - CAPACIDADE DAS AGROINDÚSTRIAS - ANO 2007
FONTE: OCEPAR (PARANÁ COOPERATIVO, ANO 4, Nº 37, NOV/DEZ 2007).
A OCEPAR faz questão de ressaltar a importância da cooperativa no ramo
agropecuário, uma vez que 75% dos produtores são pequenos e médios,
normalmente menos favorecidos.
44
3. METODOLOGIA
Segundo Kerlinger (1980), a metodologia é a investigação controlada dos
aspectos teóricos e a aplicação da matemática, estatística, mensuração e maneiras
de obter e analisar dados, compondo uma parte importante e significativa de toda
atividade. Segue-se então neste capítulo, a apresentação da metodologia de
pesquisa que foi utilizada para a solução do problema em questão, com o intuito de
atingir os objetivos propostos.
3.1. RESUMO OPERACIONAL
Visando um rápido entendimento de como se deu a metodologia, cabe
ressaltar que a pesquisa foi feita por meio de um estudo de caso. Yin (2001) sugere
que o estudo de caso deve ser definido como uma estratégia da pesquisa, um
inquérito empírico que investigue um fenômeno dentro de seu contexto, o qual se
caracteriza em dois aspectos: seu escopo e seus aspectos metodológicos. No
escopo é uma investigação empírica e no metodológico converge em um formato de
triângulo, onde têm-se a entrevista, observação e os documentos.
Segundo Goldenberg (1997), o estudo de caso vem da tradição de pesquisa
das áreas médico-psicologicas e busca o conhecimento do fenômeno por meio de
sua exploração intensa, sendo considerado abordagem holística. Tem-se em Bruyne
et al. (1991) e Triviños (1994) que o estudo de caso é opção de pesquisa quando se
quer pesquisar em profundidade uma ou mais organizações e com grande
quantidade de informações, riqueza de detalhes, visando a apreender a totalidade
da situação. Para Yin (p. 23, 1987), o estudo de caso é “pesquisa empírica que
investiga um fenômeno contemporâneo em seu contexto real, quando os limites
entre o fenômeno e o contexto não são claramente evidentes e no qual várias fontes
de evidências são utilizadas”. Godoy (1995), também enfoca o estudo de caso como
um tipo de pesquisa voltado para o exame detalhado de um ambiente ou situação.
De maneira semelhante, Gimenez (2001) disse que o estudo de caso é ferramenta
poderosa para conseguir entendimentos mais abrangentes de fenômenos
45
complexos. Carmo Neto (citado por Vargas e Maldonado, 2001) sugere que o estudo
de caso é voltado para casos concretos, ao invés dos hipotéticos.
3.2 ESPECIFICAÇÃO DO PROBLEMA DE PESQUISA
Muitos têm sido os estudos sobre estratégia competitiva, colaborativa e
recursos independentemente. Quanto ao alinhamento estratégico e seus efeitos,
ainda há muito que se pesquisar. Este trabalho tem como objetivo geral, contribuir
para um melhor entendimento da importância do alinhamento estratégico em relação
às estratégias competitivas e colaborativas da organização. Como o alinhamento
pode se dar em vários níveis dentro de uma empresa, foi escolhido o alinhamento de
recursos como foco deste estudo. Com a análise dos dados foi respondido o
seguinte problema de pesquisa: de que forma o alinhamento estratégico de recursos
colabora com a estratégia competitiva e colaborativa em produtos e mercados da
Confepar?
3.2.1 PERGUNTAS DE PESQUISA
Tendo em vista a base teórico-empírica apresentada, bem como o problema
de pesquisa estudado, esta investigação pretendeu responder às seguintes
perguntas de pesquisa:
Como é caracterizada a Confepar e as cooperativas associadas em
termos de conteúdo estratégico?
Como se caracterizam os recursos estratégicos relevantes no processo
estratégico competitivo e colaborativo da Confepar?
Qual é o efeito do alinhamento estratégico dos recursos sobre as
estratégias colaborativas e competitivas?
Quais os fatores facilitadores e dificultadores do alinhamento estratégico
de recursos?
46
3.2.2 APRESENTAÇÃO DAS CATEGORIAS DE ANÁLISE
Cinco variáveis de análise foram estabelecidas a partir do problema de
pesquisa e da fundamentação teórico-empírica apresentada: alinhamento, recursos,
estratégia competitiva, estratégia colaborativa e conteúdo estratégico (produtos &
mercados), conforme disposto no quadro abaixo:
FIGURA 11 – CATEGORIAS DE ANÁLISE
FONTE: PRÓPRIA DA AUTORA
As variáveis “são características observáveis de algo que podem apresentar
diferentes valores” (TRIVIÑOS 1987, p.107), assim pode se destacar três tipos de
variáveis: independentes, dependentes e intervenientes. Conforme problema de
pesquisa, este estudo é composto por duas delas: variável dependente e
independente. Triviños (1987), Richardson (1999) e Creswell (2007), relatam que a
variável dependente é explicada ou tem seu resultado afetado pela variável
independente, que por sua vez é explicativa e tem a capacidade de interferir o
resultado da variável dependente.
Como variável independente norteadora deste estudo, tem-se o alinhamento
estratégico de recursos. A estratégia competitiva e colaborativa focada em produtos
e mercados destacado no referencial teórico no conteúdo estratégico, aqui em três
dimensões, é a variável dependente.
Estratégia
Competitiva
Estratégia
Colaborativa
Produtos &
Mercados
Alinhamento
Recursos
47
3.2.3 DEFINIÇÃO CONSTITUTIVA E OPERACIONAL DA CATEGORIA DE ANÁLISE
Existem dois tipos de definições de categorias: definição constitutiva e
operacional. A definição constitutiva (DC) define a categoria conceitualmente. Como
é considerada ampla, o autor utilizou a que mais lhe convém de acordo com o que
foi estudado. Já a definição operacional (DO) conforme Kerlinger (1980) especifica
as atividades do pesquisador para medir e manipular uma categoria, ou seja, faz a
ligação entre os conceitos e as observações. Portanto, apresentam-se as cinco
categorias de análise deste estudo, com suas definições constitutivas e operacionais
como segue:
Recursos
DC: São todos os elementos (ativos, processos organizacionais, atributos da firma,
informação, conhecimento, competências, capacidade, etc.) vinculados de forma
semi-permanente e controlados pela empresa e que a capacita de conceber e
executar estratégias de modo a obter e/ou manter certa posição competitiva.
(BARNEY, 1996; BARNEY E HESTERLY, 1996; WERNERFELT, 1984). Foi utilizado
um quadro adaptado de Hayashi Jr., com o intuito tipificar os recursos, de forma a
deixar mais claro o que foi estudado. Já era uma preocupação de Barney (1996b) as
possíveis variações terminológicas empregadas na VBR, embora tecnicamente
recursos, capacidades e competências possam ser sutilmente distinguidos na teoria,
na prática tais diferenças se tornam nulas.
DO: Foram verificados por meio de entrevistas feitas com questionário semi-
estruturado, visita e conhecimento dos vários setores, departamentos da empresa
(administração e produção), anotações de campo feitas devido a conversas
informais com funcionários e após realização de entrevistas e, análise de
documentos.
48
TIPOS DE RECURSOS
DESCRIÇÃO
Financeiros
Faz parte todos os tipos de recursos financeiros que possibilitem a
organização conceber e executar estratégias.
De Capital Humano
Treinamento, experiência, inteligência, conhecimento, julgamento,
insights, etc.
Organizacional
Tem diferença da categoria anterior, pois enquanto o capital humano trata
dos atributos individuais dos indivíduos, os recursos organizacionais se
referem aos atributos coletivos. Inclui a estrutura formal da empresa, os
sistemas formais e informais de planejamento, controle e coordenação, a
cultura, bem como relações entre grupos pertencentes à empresa e
também, com outros de fora.
Arquitetura Estratégica:
Diz respeito aos relacionamentos da empresa com outras organizações
(fornecedores, clientes, intermediários, concorrentes).
Físicos
Incluí fábrica, localização geográfica, acesso a matéria-prima, etc.
Tecnologia
Softwares, hardwares, equipamentos e maquinários, etc.
Reputação
Associação da empresa com produtos de qualidade, confiança,
reconhecimento de produto.
Inovação
Relaciona-se a questão a capacidade da empresa de oferecer novos
produtos no mercado.
Ativos Estratégicos
Refere-se ao domínio ou posição de mercado da empresa e pode ser de
três tipos: monopólio natural, restrições de mercados devido a licenças
e/ou regulamentações e vantagens relacionadas à curva de experiência.
QUADRO 9 - TIPOLOGIA DOS RECUSOS
FONTE: ADAPTADO DE HAYASHI JUNIOR (2002, P. 30).
Alinhamento Estratégico
DC: Conforme Miles e Snow (1984), o alinhamento estratégico pode ser definido
tanto como um processo quanto como um resultado. Uma consistência interna das
decisões estratégicas que dá origem ao ajuste entre as escolhas estratégicas e as
contingências críticas do contexto organizacional, com destaque ao alinhamento
interno eficiente dos recursos, os quais dão suporte a tal alinhamento e, as
capacidades organizacionais às oportunidades e ameaças ambientais (MILES E
SNOW 1984; VENKATRAMAN, 1990).
DO: Foi verificado por meio de entrevistas feitas com questionário semi-estruturado,
visita e conhecimento dos vários setores, departamentos da empresa (administração
e produção), anotações de campo feitas devido a conversas informais com
funcionários, bem como após realização de entrevistas e, análise de documentos
diversos.
49
Estratégia Competitiva
DC: VBR, que conforme Barney, Hesterly (1996); Hooley et al, (2005), uma visão
mais coerente ao estudo da estratégia nas organizações em contextos ambientais
dinâmicos, dando ênfase na importância dos fatores organizacionais para a criação
de vantagem competitiva em contraste ao determinismo baseado na indústria da
visão porteriana. Os estudos nesta área podem ser vistos como um ir além da
sugestão de que as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, baseados no
modelo das cinco forças de Porter (1980), o quão são importantes na compreensão
da vantagem competitiva, segundo Barney (1995) e Deboçã (2006).
DO: Foi operacionalizado a partir de entrevistas com roteiro semi-estruturado,
observação não-participante e pesquisa documental, junto à administração de todas
as cooperativas, em particular com seus dirigentes e cooperados, por meio da
análise dos recursos. Foram consideradas as dimensões de valiosidade, raridade,
imitabilidade e substituibilidade propostas por Barney (1992) para verificação se a
estratégia competitiva tem sido alcançada. Tais dimensões, bem como implicações
competitivas puderam ser resumidas conforme quadro seguinte.
O recurso é...
Possuído
pela
empresa
Valioso
Raro
Difícil de ser
Imitado
Difícil de ser
substituído
Implicações competitivas
Não
-
-
-
-
Desvantagem competitiva
Sim
Não
-
-
-
Desvantagem competitiva
Sim
Sim
Não
-
-
Paridade competitiva
Sim
Sim
Sim
Não
-
Vantagem competitiva
temporária
Sim
Sim
Sim
Sim
Não
Vantagem competitiva
temporária
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Vantagem competitiva
sustentável
QUADRO 10 - VERIFICAÇÃO DAS IMPLICAÇÕES COMPETITIVAS
FONTE: ADAPTADO DE BARNEY, J. INTEGRATING ORGANIZATIONAL BEHAVIOR AND
STRATEGY FORMULATION RESEARCH: A RESOURCE-BASED ANALYSIS. IN: IN:
SHRIVASTAVA, P; HUFF, A. S.; DUTTON, J. E. ADVANCES IN STRATEGIC
MANAGEMENT (V. 8). GREENWICH: JAI PRESS,1992..
50
Estratégia Colaborativa
DC: Ações que as organizações realizam em busca de alcançar benefício e seus
objetivos, trabalhando em conjunto, por meio da cooperação com outras
organizações, antes do que competir com elas, sugerindo que as organizações são
deficitárias em algumas competências e recursos, por isso ligam-se a outras
organizações que possuem as competências ou recursos ou criam possibilidades
para obtenção (CHILD; FAULKNER, 1998; BARNEY, 1997; CHILD, FAULKNER
TALLMAN, 2005), visualizando também uma maneira de alcançar competitividade
(BALESTRIN; VARGAS, 2003).
DO: Foi operacionalizada a partir de entrevistas com roteiro semi-estruturado,
observação não-participante e pesquisa documental, junto à administração de todas
as cooperativas, em particular com seus dirigentes, e cooperados.
Conteúdo Estratégico
DC: Posicionamento da empresa em termos de produtos e mercados dentro do
contexto variável, cujo desempenho depende dos recursos e competências da
empresa. (BULGACOV, 1997; CHAKRAVARTHY E DOZ, 1992)
DO: verificado por meio de entrevistas semi-estruturadas, anotações de campo,
observação não participante para identificar e analisar os produtos e mercados das
empresas pesquisadas.
3.2.4 DEFINIÇÃO DE OUTROS TERMOS RELEVANTES
Cooperativa
DC: É uma associação autônoma de pessoas unidas, voluntariamente, para
satisfazer aspirações e necessidades econômicas, sociais e culturais comuns, por
meio de uma empresa de propriedade coletiva e democraticamente gerida (ACI,
2006).
51
Cooperativa Singular
DC: Cooperativa singular ou de primeiro grau é aquela constituída por 20 pessoas
físicas, no mínimo. Pessoas jurídicas podem ser admitidas excepcionalmente desde
que tenham por objeto as mesmas atividades econômicas, ou atividades correlatas,
das pessoas físicas (BRASIL, 1971)
Cooperativa Central
DC: Cooperativa central ou federação de cooperativas é aquela constituída por três
cooperativas singulares, no mínimo. Associados individuais podem ser admitidos
excepcionalmente (BRASIL, 1971).
Cooperativa Agroindustrial
DC: Cooperativa de produtores rurais ou agropastoris e de pesca, cujos meios de
produção pertencem ao cooperado que geralmente cuidam de toda a cadeia
produtiva, desde o preparo da terra, até a industrialização comercial dos produtos
(OCEPAR, 2008).
Produto
D. C. – “Conjunto de atributos tangíveis e intangíveis que proporciona benefícios
reais ou percebidos com a finalidade de satisfazer as necessidades e os desejos dos
consumidores” (SEMENIK E BAMOSSY, P. 260, 1995).
D. O. – Verificado por meio de entrevistas semi-estruturadas, observação não
participante a respeito de produtos nas prateleiras dos mercados, estoques de
produtos acabados e em processo nas cooperativas pesquisadas, visita às partes
produtivas das mesmas, home page e análise de documentos tais como folders e
catálogos das cooperativas.
52
Mercado
DC: “Grupo de pessoas para quem a empresa cria e mantém um marketing mix que
especificamente se adapte às necessidades e preferências do grupo” – Pride e
Ferrell (1993).
DO: Foi operacionalizado por meio de entrevistas semi-estruturadas, observação
não participante dos produtos industrializados, análise dos folders e catálogos da
empresa, anotações de campo feitas devido a conversas informais com funcionários,
compra dos produtos no mercado e análise de documentos diversos.
3.3 DELINEAMENTO E DESIGN DA PESQUISA
O presente estudo se apresenta como uma pesquisa descritiva com corte
transversal, com características longitudinais. Segundo Triviños (1987), os estudos
descritivos se denominam também como “estudos de casos”, pois têm por objetivo
aprofundarem a descrição de determinada realidade.
Sendo assim, e devido à complexidade do tema proposto que tem como
objetivo principal de pesquisa verificar de que forma o alinhamento estratégico de
recursos colabora com a estratégia competitiva e colaborativa em produtos e
mercados da Confepar, a estratégia de pesquisa de estudo de caso demonstrou-se
como mais adequada. Yin (2001) afirma nesse sentido que nesse tipo de pesquisa,
o estudo de caso tem como função explicar os supostos vínculos causais em
intervenções da vida real que são complexos demais para as estratégias
experimentais ou aquelas utilizadas por levantamento. É uma investigação empírica
que investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto de vida real,
especialmente quando os limites entre fenômeno e o contexto não estão claramente
definidos. Geralmente enfrenta uma situação tecnicamente única em que haverá
muito mais variáveis de interesse do que pontos de dados, e como resultado baseia-
se em várias fontes de evidências, resultando na convergência dos dados em
formato de triângulo (YIN, 2001). Essas são algumas características do estudo de
caso que se relacionam perfeitamente com esta pesquisa.
53
Segundo Yin (2001), uma distinção básica que deve ser feita ao projetar o
estudo de caso é entre o projeto de caso único e o de casos múltiplos. Neste estudo
especificamente, coube a diferenciação, pois o objeto de estudo é a Confepar e, o
estudo de caso é classificado como único mesmo se estendo às cooperativas e
cooperados que a compõem.
Foi adotado nessa pesquisa o uso de metodologia qualitativa.
Em relação ao nível de análise prevêu-se a utilização de três níveis (vide
figura 12):
- a organização (Confepar);
- a rede de cooperativas que a compõem;
- os cooperados (representados por três círculos em cada cooperativa).
As unidades de análise de cada nível respectivamente são: os gerentes da
Confepar, gerentes das cooperativas, cooperados, os dados secundários e o
alinhamento com base nos recursos das empresas e cooperados pesquisados.
FIGURA 12 – NÍVEIS DE ANÁLISE
FONTE: DADOS PRIMÁRIOS DA PESQUISA
Coop 1
Coop 8
Coop 7
Coop 6
Coop 5
Coop 4
Coop 3
Coop 2
Organização
54
3.3.1 POPULAÇÃO E AMOSTRAGEM
O caso estudado é a Confepar-Cooperativa Agroindustrial do Paraná, a qual
é composta por 8 cooperativas afiliadas e 8396 cooperados, como segue:
N°
COOPERATIVA
FUNDAÇÃO
COOPERADOS
01
Cocafé- Cooperativa Agrícola de
Astorga Ltda
24/02/1962
142
02
Copagra-Cooperativa Agroindustrial
do Noroeste Paranaense
18/11/1962
262
05
Cofercatu–Cooperat.Agroindustrial,
11/06/1963
19
04
Corol-Cooperativa Agroindustrial
30/10/1963
18
07
Colari–Cooperativa de Laticínios de
Mandaguari
14/02/1964
638
06
Cativa–Cooperativa Agropecuária
S/R de Londrina Ltda
14/03/1964
511
03
Coamig–Cooperativa Agropecuária
Mista de Guarapuava
14/07/1969
1375
08
Coopleite–Cooperativa Central de
Captação de Leite
30/10/2003
5431
Total
8396
QUADRO 11 - POPULAÇÃO DA PESQUISA
FONTE: DADOS PRIMÁRIOS DA PESQUISA
3.3.2 FONTES , COLETA E TRATAMENTO DOS DADOS
Com o intuito do pleno atingimento dos objetivos deste estudo, foram
utilizadas duas fontes para a coleta dos dados: primárias e secundárias. As fontes
primárias foram compostas basicamente de questionário e entrevista semi-
estruturada. As fontes secundárias foram obtidas através de análise dos documentos
das cooperativas, revistas e sites.
A coleta de dados em um estudo de caso deve pautar-se no “princípio das
múltiplas fontes de evidência” (YIN, 2001, p. 119). O uso de várias fontes de
evidências permite que o pesquisador dedique-se a uma ampla diversidade de
questões históricas, comportamentais e de atitudes (YIN, 2001), que é considerado
uma vantagem, baseadas nos fundamentos da triangulação de fontes de dados.
55
A coleta de dados deu-se de modo qualitativo, onde foram utilizados como
métodos de coleta de dados: entrevistas com roteiro semi-estruturado, questionário,
observação não participante e a análise documental, que segundo Bardin (1977, p.
45), consiste em “uma operação ou um conjunto de operações visando representar o
conteúdo de um documento sob uma forma diferente da original, a fim de facilitar,
num estado anterior, a sua consulta e referenciação”. A entrevista mereceu
destaque, devido ser uma das técnicas mais utilizadas nas ciências sociais, o que
conforme Gil (1999), capta dados em maior profundidade, adapta-se facilmente às
pessoas e às circunstâncias, permite obter um maior número de respostas e ainda,
apreende expressões corporais e tonalidades variantes da voz conforme a ênfase da
resposta.
Os dados obtidos foram tratados de acordo com sua coleta. As transcrições
de todos os dados coletados através das fontes primárias e secundárias, foram
feitas mediante a técnica da análise de conteúdo (FLICK, 2004; RICHARDSON,
1999).
A seguir têm-se um quadro sintético com um resumo dos objetivos
específicos desta pesquisa bem como as respectivas fontes, instrumentos de coleta
e tratamento dos dados.
OBJETIVO
FONTE
INSTRUMENTO DE
COLETA
TRATAMENTO DOS
DADOS
Descrever a Confepar
e as cooperativas
associadas em termos
de conteúdo
estratégico.
Dados secundários
Jornais, livros, sites e
documentos em geral
Análise interpretativa e
documental
Caracterizar os
recursos estratégicos
relevantes no processo
estratégico competitivo
e colaborativo da
Confepar.
Dados primários e
secundários
Entrevista semi-
estruturada e
questionário
estruturado
Análise de conteúdo e
estatística paramétrica
(não-paramétrica)
Descrever o efeito do
alinhamento
estratégico dos
recursos sobre as
estratégias
colaborativas e
competitivas.
Dados primários e
secundários
Entrevista semi-
estruturada e
questionário
estruturado
Análise de conteúdo e
estatística paramétrica
(não-paramétrica)
Descrever os fatores
facilitadores e
dificultadores do
alinhamento
Dados primários e
secundários
Entrevista semi-
estruturada e
questionário
estruturado
Análise de conteúdo e
estatística paramétrica
(não-paramétrica)
56
OBJETIVO
FONTE
INSTRUMENTO DE
COLETA
TRATAMENTO DOS
DADOS
estratégico de
recursos.
QUADRO 12 - OBJETIVOS DA PESQUISA, FONTES, INSTRUMENTO DE COLETA E
TRATAMENTO DE DADOS.
FONTE: ELABORADO PELA AUTORA.
57
4.0 ANÁLISE DOS DADOS
Este capítulo contempla a análise dos dados coletados a partir das
entrevistas qualitativas, dos questionários entregues e do referencial teórico
apresentado. As análises seguem a estrutura proposta pelos objetivos específicos
que foram operacionalizados pelas perguntas de pesquisa. É importante ressaltar
que nas informações sobre a caracterização das cooperativas, utilizaram-se as
entrevistas dos presidentes e diretores das cooperativas.
4.1 HISTÓRICO E CARACTERIZAÇÃO DAS COOPERATIVAS EM TERMOS DE
CONTEÚDO ESTRATÉGICO
4.1.1 ANÁLISE DA CONFEPAR
Uma empresa envolvida com o ramo leiteiro foi idealizada no ano de 1966
pelo Sr. Pedro Piazzalunga que, ao viajar para a Europa, visualizou uma saída para
o problema do excesso de leite que estava ocorrendo já na década de 1970 no
Paraná: abrir uma indústria de leite em pó. Após esforços desmedidos em busca de
parcerias e capital, no dia 4 de abril de 1976 nasceu a Kamby S.A., em Londrina,
que seguiu com suas atividades até o ano de 1982, quando foi repassada a quatro
cooperativas centrais.
O dia 17 de maio de 1982 é a data oficial do nascimento da Confederação
das Cooperativas Centrais Agropecuárias do Paraná Ltda. (Confepar), que reuniu a
Cooperativa Central Agropecuária Sudoeste Ltda. (Sudcoop), Cooperativa Central
de Laticínios do Paraná Ltda. (CCLP), Cooperativa Central Agropecuária do Paraná
Ltda. (COCAP) e a Cooperativa Central Agropecuária Campos Gerais Ltda.
(Copersul).
Sendo uma alternativa viável em meio às dificuldades do segmento leiteiro
da época, a Confepar recebia o leite in natura de todos os produtores associados
58
das quatro cooperativas centrais. Desde então, a consagrada marca Polly já era uma
opção de leite de qualidade disponível aos consumidores.
Além do processamento do leite produzido por seus cooperados, a
Confepar, a partir do ano de 1985, passou a oferecer serviços de secagem e
envasamento a outras empresas do ramo.
Em 1986, a cooperativa mudou sua razão social e se tornou a Cooperativa
Central Agro-industrial Ltda. (Confepar), passando a ter como afiliadas a
Cooperativa Agropecuária de Londrina (Cativa), Cooperativa de Laticínios de
Mandaguari (Colari), Cooperativa Platinense dos Cafeicultores (Coplac), Cooperativa
Agropecuária dos Cafeicultores de Porecatu (Cofercatu), Cooperativa Agropecuária
Rolândia Ltda. (Corol), Cooperativa Agrícola de Astorga Ltda. (Cocafé), Cooperativa
Agropecuária Mista de Guarapuava (Coamig) e Cooperativa Agrária dos
Cafeicultores Nova Londrina (Copagra), somando 3.500 associados.
Começou aí uma história de união entre os cooperados das afiliadas com a
cooperativa, que crescia ano após ano. Esse novo sistema de centralização trouxe
melhoras significativas para todos os envolvidos no processo. As cooperativas, que
antes disputavam pequenas fatias do mercado lácteo, agora estavam juntas, através
da Confepar, fortificando o segmento leiteiro do Paraná.
O que contribuiu de maneira significativa para o seu sucesso foi a fidelidade
para com os preceitos da filosofia cooperativista. Sempre visando o desenvolvimento
dos cooperados e dos colaboradores, os ganhos da cooperativa foram distribuídos
em constantes investimentos na planta industrial, acarretando assim em maior
lucratividade para todos.
Momentos inesquecíveis começaram a ser vivenciados pela mesma a partir
do final do século XX e início do século XXI. Algumas cooperativas desistiram da
união com a Confepar, porém, no ano 2000, firmou-se a integralização das oito
afiliadas que se mantém firmes e fortes com a cooperativa até os dias de hoje. São
elas: Cativa; Coamig; Cocafé; Cofercatu; Colari; Coopleite; Copagra e Corol.
Em 2000, foi divulgada pela empresa de auditoria e consultoria Arthur
Andersen, uma pesquisa mostrando que, entre os anos de 1997 e 1999, a empresa
que mais cresceu em receita operacional bruta no Brasil foi a Confepar. Este ano foi
realmente um sucesso para a cooperativa, que ainda ganhou o Prêmio Destaque
Paraná, entregue conjuntamente pela Fiesp, Ciep, Sesi, Senai e Iel.
59
Apesar dos bons resultados obtidos, os cooperados ainda achavam que a
cooperativa poderia ter um melhor desempenho se visasse mudar o seu contexto
ambiental, de nacional para internacional. A diretoria da época, satisfeita com os
resultados obtidos, disse ser arriscada tal mudança e, por isso, não fariam nada por
ela. Indignados com tal atitude, a diretoria foi destituída e substituída por outra.
4.1.1.1 A NOVA ETAPA
A partir de 2001, alguns planos diferenciados foram traçados pela atual
diretoria, representada pelo presidente Renato José Beleze. Os membros
integrantes dessa gestão começaram a enxergar que não se podia pensar apenas
em grandes números de produtividade para tornar a Confepar melhor. Portanto,
passou-se a valorizar o contingente humano da cooperativa, o qual tem exímia
importância para o seu crescimento.
Aos poucos, os cooperados foram percebendo que a Confepar pertencia a
eles. Além disso, a equipe de colaboradores da cooperativa estava cada dia mais
engajada no trabalho e a diretoria cada vez mais entrosada com os cooperados.
O próprio planejamento empreendedor de conselheiros e diretores da
Confepar voltava-se para uma indústria mais antenada com o processo de
globalização vigente no mundo, merecendo destaque o gerente de captação de leite
Rogério Luiz Vanot. Sendo assim, eles se atentaram às demandas do mercado
exterior e intensificaram a industrialização de leite em pó.
Em 2002, devido ao constante crescimento de captação do leite, a planta
industrial foi ampliada, podendo assim suportar essa demanda. Os diretores da
Confepar entenderam que trabalhar sozinhos era impossível no segmento leiteiro.
Por isso, intensificaram suas parcerias com universidades, sindicatos, poder público
e privado etc.
Mas, conforme entrevistas e depoimentos colhidos da diretoria, apesar de
todas as melhoras ocorridas, ainda assim era possível melhorar. Devido à grande
experiência que o setor de captação da Confepar possuía, os técnicos agrícolas e
engenheiros agrônomos perceberam que era possível elevar de maneira significativa
o poder de produtividade dos associados da cooperativa.
60
Com o passar do tempo, o envolvimento entre Confepar e produtor foi se
estreitando. Foi então que a cooperativa passou a perceber que, na verdade, muitos
produtores precisavam receber um apoio técnico. Por essa razão, ainda no ano de
2002, a cooperativa aconselhou os produtores a utilizarem o sistema de
gerenciamento em suas propriedades. Fazia-se necessário uma guinada no
segmento leiteiro. Para isso, foi preciso profissionalizar a atividade e encarar o seu
pedaço de terra como sua empresa.
4.1.1.2 O DIVISOR DE ÁGUAS
Na metade do ano de 2002, a Confepar, por meio de parcerias com outras
instituições ligadas ao setor, começou a investir em acompanhamento técnico junto
às propriedades. Essa decisão, sem dúvida nenhuma, foi um divisor de águas da
Confepar, rumo ao total profissionalismo do segmento leiteiro a qual estava inserida.
Mesmo enfrentando altíssimos custos de produção em 2003, a cooperativa
não se intimidou e intensificou ainda mais os acompanhamentos técnicos. O que se
percebe é que não apenas a Confepar, mas o segmento leiteiro brasileiro em geral
estava se modernizando e seguindo os passos para a profissionalização do leite.
A cooperativa passou a promover campanhas para que os cooperados
fizessem controles zootécnicos e econômicos das propriedades. Além disso, seus
técnicos sugeriram também que cada produtor passasse a estipular uma meta e
corresse atrás do aumento de produção, que seria a alternativa viável para uma
maior lucratividade.
No início de 2004, a Confepar, mesmo com todas as dificuldades do ano
anterior, atingiu a incrível marca de 20% de crescimento. O otimismo tomou conta da
cooperativa, pois, tudo se encaminhava para uma grande melhora do segmento
leiteiro no País.
Mesmo o Brasil não tendo tradição como exportador de leite, a Confepar deu
seus primeiros passos no mercado externo. O sucesso do leite em pó crescia a cada
dia, fazendo com que pudesse armazenar um estoque estratégico do produto. A
partir de setembro de 2004, as exportações foram efetuadas, e com sucesso.
61
Já fazendo parte da Confederação Brasileira de Cooperativas de Leite
(CBCL), a Confepar firmou parceria com a Embrapa Pecuária Sudeste, em
novembro de 2004. A partir desse momento, todos os produtores que participavam
do Trabalho de Assistência Técnica (ASTEC) passaram a obter mais um apoio
técnico, pois os pesquisadores da Embrapa Artur Chinelato de Camargo e André
Luiz Monteiro Novo, passaram a visitar com freqüência as propriedades modelos de
cada região, no intuito de repassarem conhecimentos aos técnicos da cooperativa
que, conseqüentemente, repassariam aos produtores.
Nesse momento, cerca de 900 mil litros de leite eram recebidos por dia, e
eram enviados ao mercado aproximadamente 5 milhões e meio de litros de leite
longa vida e “barriga mole” por mês. Com esse vertiginoso crescimento, fez-se
necessário ampliar a capacidade fabril. A idéia de construir uma nova torre de
secagem já estava sendo pautada.
Analisando o ano de 2004, percebeu-se que, pela primeira vez na história, o
segmento leiteiro mais exportou do que importou. A produção também cresceu em
torno de 5%. Para a Confepar, este ano foi excepcional.
Não era apenas no campo que crescia. Em julho de 2004, na Revista
Consumidor, o leite longa vida Polly foi eleito o melhor entre diversas marcas. Em 6
de julho, deu-se início a distribuição do leite Polly em Londrina. A indústria foi uma
das primeiras no Brasil a implantar o sistema “Ultrafresh” e a tampa “Flexcap”, que
se tornaram os diferenciais dessa marca de sucesso. Em agosto de 2004, os layouts
das embalagens também foram inovados.
4.1.1.3 NOVA TORRE DE SECAGEM
O ano de 2005 começou com a proposta de aumentar ainda mais a
capacidade de produção. Na Assembléia Geral Ordinária, as principais metas
consistiam em construir uma nova torre de secagem; ampliar e adequar o tratamento
de efluentes, visto que a cooperativa sempre se preocupou com o meio ambiente;
implantar o Projeto Escola de Fábrica para jovens carentes; e readequar o espaço
físico da cooperativa.
62
Percebe-se que realmente existiu a preocupação de se aumentar a
produtividade, mas o que mais marcou o ano de 2005 foi a plena valoração dos
seres humanos. Seja no campo ou na fábrica, seja em Londrina ou em toda sua
área de atuação, a cooperativa estava incessantemente, buscando a melhora da
qualidade de vida a todas as pessoas.
O planejamento era fazer uma nova torre de secagem que tivesse a
capacidade de processar 600.000 litros/dia. A construção de uma “ilha” de recepção
de matéria-prima, bem como aquisição de equipamentos e veículos para aumento
na captação de matéria-prima também foram igualmente solicitadas. A Confepar já
estava começando a pensar em industrialização de queijos e leite cru e, na abertura
de uma nova filial.
No dia 15 de junho de 2005, a cooperativa firmou convênio com o Banco
Regional de Desenvolvimento Externo (BRDE) e com o Banco do Brasil para
construir a nova torre de secagem, com previsão de entrega da obra em novembro
do mesmo ano. A obra, que girou em torno de 15 milhões de reais, era a terceira
torre de secagem da cooperativa; possuía tecnologia da Dinamarca e tinha como
meta impulsionar um crescimento de 40% na capacidade de produção. O objetivo
era de, ao todo, processar 1.400.000 litros de leite/dia.
A partir do segundo semestre de 2005, o mercado de lácteos passou a não
reagir muito bem. Além do excedente de leite, o câmbio havia se desvalorizado,
fazendo com que o preço pago ao produtor caísse consideravelmente. O grande
problema era que no Brasil não existiam muitas indústrias com suporte para exportar
o excedente, resultando em sobras de matéria-prima no País.
Ao final do ano, a ASTEC já havia chegado a mais de 150 propriedades,
contribuindo para que os produtores melhorassem a qualidade do leite e obtivessem
sucesso com uma maior produtividade.
No Prêmio Top de Marcas de Londrina de 2005, a marca de leite Cativa,
também fabricada na Confepar, continuou sendo líder na lembrança dos
consumidores, com 50,1% das citações e a marca de leite Polly passou a integrar o
ranking, com o segundo lugar, tendo 19,3% das citações.
.
63
4.1.1.4 O ANO DA APRENDIZAGEM
Para conseguir suprir os gastos com os investimentos de 2005, a Confepar
esperava obter êxito no setor de exportação do leite em pó. Porém, com a chegada
do ano de 2006, apareceram alguns empecilhos, os quais dificultaram o segmento
leiteiro.
Os altos juros tributários e a desvalorização do dólar favoreceram a entrada
de produtos de outros países no Brasil e dificultaram a exportação do leite,
obrigando-a a mudar os planos. Com constantes estudos, reuniões, assembléias e
muita experiência, a diretoria da cooperativa percebeu que uma maneira possível de
driblar a crise seria produzindo em maior quantidade e qualidade, com os mesmos
gastos.
Parecia impossível, mas era tudo uma questão de profissionalismo, já que a
diretoria tinha o conhecimento de que em países europeus, que levam a atividade
leiteira como tradição, os animais produziam muito mais do que se imaginava,
bastando se aplicar os conhecimentos e as técnicas corretas na propriedade.
Em julho de 2006, a Confepar estampou as páginas da revista Exame, que
divulgou um ranking das 1000 maiores empresas por vendas no Brasil. A
cooperativa apareceu no 941º lugar. Nesse período, a Confepar também estava na
quarta posição em crescimento na lista de cooperativas agroindustriais do país. Na
mesma época, foi finalista do prêmio FINEP de inovação tecnológica 2006 na região
sul, tendo como indicado o trabalho da ASTEC.
Pensando nisso, prosseguiu com os trabalhos da ASTEC, dessa vez com
mais investimentos. A ASTEC desenvolveu o Grupo de Atuação Técnica (GAT), o
qual consiste em reunir produtores leiteiros do município, no intuito de que eles
crescessem juntos, por meio do auxílio da cooperativa, que também pediu apoio às
prefeituras e outros órgãos. Lançou-se, em maio de 2006, o Programa de Melhoria
da Qualidade do Leite da Confepar. Por meio da parceria entre cooperativa e
universidade, fizeram-se estudos e concluiu-se que era possível obter leite com mais
qualidade, ficando atento às análises de Contagem de Células Somáticas (CCS) e
Contagem Bacteriana Total (CBT). No mês de julho, os diretores já estavam
estudando as maneiras de se implantar o Programa de Pagamento por Qualidade do
Leite. A Confepar também já mantinha há algum tempo, em Jandaia do Sul-PR, o
64
seu Centro de Recria de Animais. O objetivo de se investir nesse centro foi
disponibilizar animais com genética, sanidade, procedência e preço acessível aos
produtores assistidos pela ASTEC. Em novembro de 2006, foi instalado o segundo
Centro de Recria de Animais, no município de Iguaraçu-PR. Os dois centros de
recria juntos têm a capacidade de manter aproximadamente 1.000 animais.
O trabalho de assistência técnica conseguiu ultrapassar a marca de 400
propriedades assistidas em 2006, abrangendo os estados do Paraná, Santa
Catarina e Mato Grosso do Sul. Mais de 2.000 pessoas estavam envolvidas nesse
trabalho, pois em cada propriedade visitada havia uma família engajada na produção
leiteira, cada um com sua história para contar.
Em 2006, os achocolatados Polly e Cativa, chegaram ao mercado, com
embalagens inovadoras e sabor inigualável. Além disso, o leite longa vida Cativa
inovou sua embalagem para continuar agradando ao seu público fiel.
4.1.1.5 A HISTÓRIA RECENTE
Conclusões foram tiradas com uma análise do que ocorreu no complicado
ano de 2006. O que os integrantes da Confepar perceberam é que, embora a crise
cause aflição a todos, é possível aprender bastante com ela.
O ano de 2007, momento em que a Confepar completou 25 anos, começou
bem para a cooperativa, um número jamais alcançado: o processamento de mais de
1.300.000 litros de leite/dia. Em agosto iniciaram as obras para a instalação de uma
unidade industrial de recepção e concentração na cidade de Pato Branco.
Em 2008, a mesma foi inaugurada, o que proveu um aumento da
capacidade industrial para 1.600.000 mil litros de leite/dia, distribuídos em leite em
pó, longa vida, leite pasteurizado, bebida láctea e manteiga. A economia em
logística têm estado em torno de R$ 600.000,00 por mês. O que os dirigentes não
esperam era a crise financeira mundial, que fez com que diminuíssem as
exportações, provocando um aumento na oferta de leite em pó no mercado interno,
puxando os preços para baixo. Medidas foram e estão sendo tomadas para
minimizar os prejuízos e adequar os custos à nova realidade nacional e internacional
dos preços do leite.
65
Com esses 27 anos em prol do segmento leiteiro, a cooperativa prova que
tem uma base sólida, conseguindo enfrentar crises e ainda tirar proveito delas. Além
do aumento substancial de produção, ocorrido ano após ano, as marcas com a
Qualidade Confepar têm espaço garantido no mercado de lácteos.
Desde 1996, o leite Cativa conquista o primeiro lugar nas pesquisas
realizadas pelo Top de Marcas, que divulga as marcas mais lembradas pelos
consumidores de Londrina. Em 2007, a Cativa continuou soberana, atingindo 42,3%
dos entrevistados. O leite Polly, pela segunda vez, conquistou o segundo lugar, com
24,1% das citações.
Hoje possui mais de 8.000 associados. O trabalho da ASTEC continua firme
e forte, atraindo a cada dia mais produtores. O Programa de Pagamento por
Qualidade de Leite foi efetivado em dezembro de 2008 definitivamente em toda a
região de captação da Confepar. Os centros de recria já sortearam os primeiros lotes
de animais, disponibilizando aos produtores assistidos pela ASTEC animais com
procedência. A previsão para 2009 é a disponibilização de 1000 animais,
continuando com as importações de novilhas de outros estados, da Argentina e do
Uruguai.
No aniversário de 25 anos, o Sr. Renato Beleze presidente atual da
Confepar disse:
“todos os que integram essa Família devem olhar para trás e sentir um grande
orgulho por fazerem parte dessa cooperativa que, como qualquer família, passou por
momentos de alegria e tristeza, mas que hoje tem os pés no chão, firmes para
continuar na luta em prol do segmento leiteiro dos municípios de sua área de
atuação, do Paraná, do Brasil e do Mundo”.
Passados dois anos, perguntado a ele se tinha algo a acrescentar, ele
respondeu: “a cada dia possuo mais orgulho de fazer parte desta história”.
4.1.2 ANÁLISE DA COCAFÉ
A Cocafé-Cooperativa Agrícola de Astorga Ltda, fundada em 24/02/1962,
ainda hoje é considerada um importante fator de desenvolvimento para a região,
composta principalmente de pequenos produtores.
66
Além de seu presidente o Sr. Albino Mazzaro e seu vice-presidente, o Sr.
Marcelino de Marchi, possui em seu quadro funcional pessoas capacitadas, que
juntas priorizam os objetivos da cooperativa, tendo como principal, o
desenvolvimento e a obtenção de resultados em prol dos cooperados.
Essa parceria além de facilitar o acesso a melhores tecnologias e a
obtenção de ganhos em escala, busca agregar valor ao produto, pois do plantio à
comercialização, na compra de insumos ou na venda da produção, a cooperativa
busca sempre o melhor negócio.
A Cocafé tem como atividades atuais a produção leiteira e a venda de
insumos agrícolas, contando com três unidades de apoio nos municípios de: Ângulo,
Colorado e Santa Fé. Todo o processo leiteiro está centralizado na Confepar, da
captação ao pagamento aos produtores.
4.1.3 ANÁLISE DA COPAGRA
Inconformados com a precariedade das estradas e o distanciamento das
indústrias, que prejudicavam a viabilidade econômica das propriedades e, a
perniciosa atuação de intermediários cuja aquisição da produção agrícola lhes
rendiam vultuosos lucros às custas do trabalho árduo e honesto de muitos
produtores, em 18 de novembro de 1962, 39 produtores de Nova Londrina,
incentivados pelo líder cooperativista, Leonardo Spadini, fundaram a Copagra-
Cooperativa Agrária dos Cafeicultores de Nova Londrina.
O primeiro investimento foi a implantação de uma máquina de
beneficiamento de café. O ciclo do mesmo impulsionou a agregação de novos
associados e proporcionou a expansão da área de ação da Copagra para diversos
municípios da região. No final da década de sessenta a linha de negócios da
Copagra abria espaço para mais um produto de grande importância para sua
história: o algodão.
O ciclo do algodão na Copagra se deu após a implantação da primeira usina
de beneficiamento, em Nova Londrina, em 1968, e posteriormente em Naviraí/MS,
Querência do Norte/Pr e, mais tarde, em Glória de Dourados, também no Mato
Grosso do Sul.
67
Com o agravamento da crise econômica brasileira, a partir da década de 90,
repensar os destinos da cooperativa passava por um exercício de extrema
sensibilidade administrativa, administrar a crise, salvaguardar o patrimônio coletivo e
buscar novas alternativas eram as grandes diretrizes do planejamento a ser
implantado.
Hoje a Copagra retoma o caminho com a definição das linhas de negócios
da cooperativa que contempla a cana de açúcar para produção de álcool anidro,
álcool hidratado, álcool industrial e futuramente o açúcar; mandioca para a produção
de fécula e amidos modificados; café, arroz, soja, milho, algodão, leite e laranja.
Todas elas alicerçadas pelo fornecimento de insumos agropecuários, assistência
técnica, agronômica e veterinária e, recebimento, armazenagem e comercialização
da produção, tendo como enfoque principal o desenvolvimento sustentável da
comunidade cooperativada, cujo fundamento doutrinário é a pessoa do homem-
associado.
Muito bem representada pela sua atual diretoria executiva, gestão 2007-
2010, tem o Sr. Miguel Rubens Tranin como presidente, Sr. Arno Ravache Junior,
como vice-presidente e, como diretor secretário o Sr. Jair São João, que
administram além da sede, sete unidades operacionais nas cidades de Nova
Londrina, Querência do Norte, Santa Isabel do Ivaí, Santa Cruz de Monte Castelo,
Terra Rica, Loanda e Marilena.
Pode-se destacar como seus principais produtos: arroz, soja, milho, cana-
de-açúcar, café, mandioca e leite.
A Copagra foi a primeira Cooperativa brasileira a construir uma Usina de
Álcool e uma das primeiras a exportar Álcool Industrial e Fluído Anti-Neve. Milhões
de litros de álcool são exportados anualmente. Em 2006 foram exportados 11.320
m
3
de alcool e, 2007 ultrapassaram a casa dos 14.000 m
3
. Entre os principais países
compradores estão: Jamaica, Índia, Nigéria, México, Inglaterra, Coréia e Estados
Unidos.
Como destaque possui capacidade atual de processamento de 850.000
toneladas de cana/ano, com uma produção estimada de 69 milhões de litros de
álcool (carburante e industrial).
68
4.1.4 ANÁLISE DA COFERCATU
Fundada em 11 de junho de 1963 por 28 produtores rurais de café com o
nome de Cooperativa dos Cafeicultores de Porecatu Ltda, com o objetivo de
beneficiar, rebeneficiar, padronizar, vender e exportar os cafés de seus cooperados.
Um pouco mais de sua história:
1964: adquiriu um terreno e iniciou a construção do seu armazém para
estocagem de café beneficiado e instalação de máquinas de benefício e
padronização.
1968: adquiriu das Casas Blanc S/A o prédio onde atualmente é sua sede
social em Porecatu.
1970: com alteração Estatutária passou sua razão social para Cooperativa
Agropecuária dos Cafeicultores de Porecatu Ltda.
1975: após as grandes geadas, iniciou-se a construção de graneleiros ou silos
para abrigar a atividade de produção de cereais.
1976: já contava com duas Unidades de Cereais, em Florestópolis e Prado
Ferreira.
1980: foi aprovado o projeto de construção da Destilaria de Álcool pelo
programa Proálcool para produção de 25 milhões de litros/ano.
1983: foi instalado a Unidade de Recepção e Resfriamento de Leite em
conjunto com duas outras Cooperativas, posteriormente resultando na
constituição da Cooperativa Central-CENTRALNORTE.
1986: é iniciada a operação da Destilaria de Álcool, com uma produção de
14.119.581 litros de álcool hidratado.
1997: autorizado o início de operações com não-associados.
1998: a usina passa a produzir paralelamente a produção de álcool hidratado
e álcool anidro.
1999: iniciada a exportação de açúcar .
2003: comemoração de 40 anos.
2004: efetuada a ampliação das unidades de Prado Ferreira e Centenário do
Sul.
2005: criado o CTC - Centro de Treinamento Cofercatu.
69
2006: iniciada a ampliação da capacidade de moagem da Usina de Açúcar e
Álcool.
A partir de 27/03/2007 nova denominação COFERCATU COOPERATIVA
AGROINDUSTRIAL.
Sua atual diretoria é composta por quatro diretores, sendo: Sr. José
Otaviano de Oliveira Ribeiro, diretor-presidente, Sr. Antonio Luiz Teixeira Figueirol,
diretor-administrativo, Sr. Sérgio Bibiano Rodrigues, diretor-secretário e o Sr. Sérgio
Pelissari o diretor-superintendente. Possui 13 unidades, dividas em escritório central,
armazém seção café, armazém de insumos central, unidade armazenadora - silo II e
III, unidade armazenadora IV, V, VII, XII, XIII,usina de álcool e açúcar, setor apoio -
depto transporte e máquinas e centro de treinamento Cofercatu, distribuídos nas
cidades de Porecatu, Florestópolis, Prado Ferreira, Miraselva, Centenário do Sul,
Lupionópolis e Bela Vista do Paraíso/PR.
Como principais produtos podemos citar o café safra nova, café escolha,
café coco, soja, milho, trigo e cana-de-açúcar. Teve como recebimento da produção,
a seguinte quantidade abaixo:
PRODUTO
RECEBIMENTO 2007
Leite
1.416.092 litros
Milho
674.352 sacas
Soja
697.474 sacas
Café em coco
19.333 sacas
Café beneficiado
9.971 sacas
Algodão em caroço
5.240 arrobas
Trigo
180.667 sacas
Cana-de-acucar
1.002.831 toneladas
QUADRO 13 – RECEBIMENTO DA PRODUÇÃO.
FONTE: DADOS PRIMÁRIOS DA PESQUISA.
A cooperativa conta com cotações semanais de preços para que os
cooperados possam acompanhar o desempenho financeiro de cada produto. De
acordo com o recebimento da produção, teve a seguinte industrialização:
PRODUTO
2007
Açucar
653.831 sacas
Alcool Hidratado
52.084.850 litros
Alccol Anidro
9.839.661 litros
QUADRO 14 - INDUSTRIALIZAÇÃO.
FONTE: DADOS PRIMÁRIOS DA PESQUISA.
70
Atuante em diversos setores, a Cofercatu foi classificada no 433° lugar entre
as 500 maiores empresas do país com faturamento de R$ 138,7 milhões em 2006,
5,8% maior que o do ano anterior. Em 2007, a cooperativa contava com cerca de
820 cooperados, sendo que 10% deste total se dedicavam ao plantio da cana-de-
açúcar, perfazendo um total de 30 mil hectares de área plantada. Com isto, produziu
em torno de 30 mil toneladas de açúcar, que foram exportadas para a Arábia
Saudita e Rússia, além de 70 milhões de litros de álcool, totalmente consumido pelo
mercado interno.
Em 2008, estava em 311º lugar entre as 400 maiores empresas do
agronegócio brasileiro, com R$ 162,1 milhões de faturamento, crescimento de 8,5%
em relação ao ano anterior. Nos últimos anos exportou em média 90% de sua
produção de açúcar à empresa francesa Sucden.
Vende insumos agrícolas aos seus produtores e sua produção leiteira é
totalmente centralizada na Confepar.
4.1.5 ANÁLISE DA COROL
Na cidade de Rolândia, no dia 30 de outubro de 1963, vinte e cinco
produtores fundaram a Corol-Cooperativa Agropecuária de Rolândia. O objetivo era
beneficiar, padronizar, comercializar e exportar parte da produção. Inicialmente duas
máquinas de beneficiamento de café foram adquiridas.
O primeiro presidente (1963 a 1973) foi o médico Ciro Solívar de Araújo
Moreira, que liderou o movimento de criação da cooperativa. O segundo presidente
foi Nikolaus Schauff (1973 a 1979), que teve seu mandato marcado pelo período de
transição, compreendeu o fim da monocultura do café e o início do plantio de grãos.
Assumindo a presidência em 1979, Eliseu de Paula inaugurou a era das
agroindústrias, incentivou a expansão do cultivo de grãos, a chegada da cana, da
laranja e uva industrial, além de expandir a área geográfica da cooperativa para todo
o Norte do Paraná.
Durante estes mais de quarenta anos, grandes foram as transformações no
cenário agrícola. A forte geada de 1975 praticamente dizimou os cafezais. Em
compensação, grandes áreas passaram a ser ocupadas pelo trigo, soja, milho,
71
algodão e outras culturas. No ano seguinte a Corol construiu seu primeiro silo
graneleiro, marcando um período de crescimento e modernização. Passo a passo,
orientou os produtores sobre as novas culturas, ofereceu assistência técnica e
ajudou a promover essa verdadeira revolução no campo.
Hoje a Corol não se resume a números, mas a soma de esforços de mais de
8 mil cooperados e 34 entrepostos, listados no quadro abaixo.
Alvorada do Sul
Carlópolis
Panema
Andirá
lepe (SP)
Pitangueiras
Apucarana
Irerê
Sabáudia
Arapongas
Jaguapitã
Santa Cecília do Pavão
Assai
Jataizinho
Santa Mariana
Bandeirantes
Londrina
São Jerônimo da Serra
Bela Vista do Paraíso
Nova S. Bárbara
São S. da Amoreira
Cambe
PaiQuerê
Serrinha (Irerê)
Sertaneja
Ibiporã
Tamarana
Sertanópolis
Primeiro de Maio
Uraí
Congonhinhas
Rancho Alegre
Warta
Cornélio Procópio
ROLANDIA
QUADRO 15 – ENTREPOSTOS DA COOPERATIVA.
FONTE: DADOS PRIMÁRIOS DA PESQUISA.
A área de atuação da cooperativa concentra-se no Norte do Paraná, região
de terra roxa de alta fertilidade. Com o nível e a conscientização dos associados,
somado ao empenho diário de mais de 90 profissionais do corpo técnico que
trabalham na difusão de tecnologias, a produtividade nas principais culturas tem sido
bem superior
à
média nacional.
A área de plantio onde a cooperativa atua está dividida da seguinte forma:
PRODUTO
AREATOTAL
(mil/ha)
Soja
390
Milho Verão
71
Milho Inverno
180
Trigo
156
Café
24
Cana
9,6
Laranja
3,6
Uva
0,25
QUADRO 16 – PRODUTOS POR AREA PLANTADA.
FONTE: DADOS PRIMÁRIOS DA PESQUISA.
72
Vários são os produtos industrializados, produzidos e exportados pela Corol
nos mais diversos ramos. No quadro 17 estão os produtos da cooperativa divididos
por ramo de negócio.
Linha
Produtos
Café
- Café Extra Forte Tipo Exportação;
- Achocolatado;
- Café Gourmet;
- Café Solúvel;
- Café Veneza;
- Café Expresso.
Suco
- Suco de laranja;
- Além do suco, a Corol extrai, no processo
industrial, óleos essenciais e D'limoneni,
produtos usados nas indústrias de cosméticos,
alimentação e química fina.
- Concentrado.
Álcool
- Álcool Anidro;
- Álcool Hidratado.
Açúcar
- Açúcar Cristal.
Ração
- Canina Filhote;
- Canina Adulto;
- Canina Dexter;
- Ração para Bovinos;
- Ração para Aves;
- Ração para Eqüinos;
- Ração para Ovinos;
- Ração para Caprinos;
- Ração para Peixes;
- Ração para Coelhos.
QUADRO 17 – PRODUTOS INDUSTRIALIZADOS PELA COOPERATIVA
FONTE: DADOS PRIMÁRIOS DA PESQUISA.
Com o intuito de atender seus produtores que possuem diversificação de
produtos, filiou-se à Confepar, onde está centralizada sua produção leiteira. Como
valor agregado, vende insumos agrícolas.
Possui aproximadamente 1.600 colaboradores efetivos, formados nas mais
diversas áreas, os quais dão suporte à cooperativa. Durante as safras de grãos e as
colheitas de cana e laranja, a Corol contrata aproximadamente 1.500 trabalhadores.
Somente no campo são mais de 80 profissionais, entre agrônomos e técnicos que
acompanham as lavouras, orientam os associados e difundem novas tecnologias
para aumentar a produtividade e a rentabilidade. Somente em 2007, houve mais de
8 mil participações em cursos, totalizando mais de 31 mil horas de treinamentos nas
mais diversas áreas. A Corol possui, ainda, em seu quadro de colaboradores, 31
profissionais portadores de necessidades especiais e 12 jovens adolescentes que
integram o Programa do Menor Aprendiz, projeto este que visa oportunizar a
73
formação técnica e profissional do jovem para a inclusão no mercado de trabalho.
Muitos destes adolescentes são efetivados após o seu término de contrato de
trabalho.
Atualmente investe R$ 36 milhões na instalação de um moinho de trigo e
outros R$ 70 milhões foram aplicados na ampliação da usina, o que praticamente
dobrou a capacidade de moagem de cana. Outra importante obra em execução é a
do moinho de trigo com investimento total de R$ 36 milhões. Localizado às margens
da BR-369 em Rolândia, o prédio terá área construída de 8,5 mil metros quadrados
e capacidade de moagem de 128 mil toneladas/ano.
4.1.5.1 ESTRUTURA DE FUNCIONAMENTO
A estrutura funcional da Corol segue os padrões legais estabelecidos pela
OCB (Organização das Cooperativas do Brasil). Na cooperativa o presidente
responde pela área administrativa financeira, o vice-presidente pela área industrial e
o secretário pela área agrícola. Abaixo do conselho administrativo situa-se o
conselho fiscal, cujo objetivo é fiscalizar as atividades da presidência e do conselho
administrativo.
Segundo seu estatuto, a gestão dos diretores (diretor presidente, diretor vice-
presidente e diretor secretário) é de três anos, podendo ser renovada
continuamente. A gestão do diretor presidente da cooperativa, o Sr. Eliseu de Paula
é de 30 anos.
Além desta estrutura, abaixo da assembléia geral, a cooperativa tem os
comitês que são chamados de consultivos e tecnológicos, constituídos por líderes de
entrepostos. Cada entreposto forma seu comitê. Estes são compostos por um
coordenador, um vice-coordenador e um secretário. Cada comitê se reúne no
entreposto, discute as ações a serem tomadas, recebe informação executiva sobre
cooperativismo, mercado e tecnologia. A função deste comitê é promover o
desenvolvimento cooperativo, para que futuramente seus membros possam fazer
parte do comitê central, estando assim preparado para substituir a diretoria,
conselho fiscal e administrativo.
Cada setor da cooperativa tem uma comissão técnica. O setor laranja tem
74
uma comissão de 15 a 20 cooperados que fazem a análise técnica do setor de que
participam. Para fazer parte desta comissão, o cooperado deve necessariamente ser
produtor de laranja. O perfil sugerido para entrar na comissão é ser um produtor de
destaque, estando entre os melhores segundo os índices técnicos da cooperativa. A
comissão tem um coordenador, onde o diretor e o gerente da área acompanham os
trabalhos desta. Basicamente a comissão se reúne no início da safra, analisando
todo seu planejamento. Durante a safra, esta comissão reúne-se novamente, porém
agora para analisar seus dados preliminares de acordo com alguns índices e o
contexto atual do mercado. Fazem-se ainda mais três ou quatro reuniões,
dependendo da necessidade dos assuntos. No final é realizada uma reunião de
fechamento, em que se submete o relatório final ao conselho, que o aprova, e
encerra-se a safra.
Hoje a cooperativa possui um sistema de gestão operacional em "cada setor'.
A cooperativa na verdade funciona como holding. Trata-se do modus operandi da
cooperativa. Compreende diversas empresas como, por exemplo, suco de laranja,
usina de álcool e açúcar, a torrefação, o recebimento de grãos entre outras. Todas
possuem orçamento e meta por atingir. Alguns setores, como o Departamento de
Processamento de Dados, a Contabilidade, o Departamento de Qualidade, por
exemplo, são únicos dentro da cooperativa. Estes prestam serviços aos outros
departamentos e "cobram" pelos serviços prestados. Cada "setor'
é
subsidiado por
um sistema informatizado de gerenciamento de informações.
O sistema de gestão de qualidade, além de garantir a segurança alimentar,
confere a competitividade no mercado, uma vez que a Corol passa a ter um
diferencial em relação aos seus produtos, salientando que isso fortalece muito a
imagem de seriedade e respeito da Corol junto aos seus clientes e consumidores
finais do Brasil e exterior.
4.1.6 ANÁLISE DA COLARI
O dia 15 de fevereiro passou a ser uma data muito importante para todos
aqueles que estão ligados de maneira direta ou indireta à pecuária leiteira no
75
município de Mandaguari e região, pois neste dia em 1964 foi fundada a Colari –
Cooperativa de Laticínios de Mandaguari Ltda.
Seus fundadores foram os senhores: Agenor Paixão, Manoel Donha
Sanches, Alfredo Rodrigues Brianez, Geraldo Simões, Antenor Rodrigues Simões,
Adelino Rodrigues de Godoy, Geraldo Brianezi, Evilásio Alves dos Santos, João
Batista Marzola, Oripes Rodrigues Gomes, Gabriel Neves Caleffi, Roberto Rodrigues
Toledo, Rebeldino Rodrigues de Souza, José Favoreto, José Purcino da Silva, José
Luiz da Silva, João Gomes Paulino e Antônio dos Santos. Homens considerados de
visão futurista que acreditaram na força da união.
O primeiro conselho de administração da Colari foi formado pelo Dr. Alfredo
Rodrigues Brianez como diretor presidente, Sr. José Luiz da Silva como diretor
gerente e Sr. Evilásio Alves dos Santos como diretor secretário. O atual conselho de
administração tem como presidente o Sr. Newton Goy Kimura, que fez questão de
deixar claro na entrevista, que seu maior objetivo é prestar atendimento de
excelência e proporcionar ganho extra aos seus cooperados. Este pensamento está
de acordo com o objetivo social da cooperativa, que dentre outros, destaca-se o
estímulo ao desenvolvimento progressivo e defesa dos interesses sócio-econômicos
de seus associados e colaboradores.
A Colari tem como suas atividades atuais a produção leiteira e a venda de
insumos agrícolas, contando com sete entrepostos em funcionamento nos
municípios de: Mandaguari, Jandaia do Sul, Campina da Lagoa, Roncador,
Borrazópolis, Rio Bom e Barbosa Ferraz.
O presidente Sr. Newton merece destaque quanto à sua administração,
devido à gestão segura baseada em princípios os quais ele mesmo fez questão de
escrever, como missão e valores da empresa, não deixando nada a desejar para as
cooperativas de maior porte, que possuem diversas atividades e uma infinidade de
colaboradores.
Como sua palavra final à entrevista, declarou:
Me sinto honrado em poder comemorar 45 anos de fundação da
Colari, uma cooperativa composta por pessoas que acreditam na
força cooperativista e que não medem esforços para fazer sempre o
melhor em prol de todos que, de uma forma ou de outra, fazem parte
da Colari.
76
4.1.7 ANÁLISE DA CATIVA
Na cidade de Londrina, mais precisamente na avenida São Paulo, na casa
do produtor de leite, Luiz Nogueira Monteiro, algumas pessoas se reuniram com o
objetivo de fundar uma Cooperativa. Após várias reuniões, os produtores de leite:
Luiz Nogueira Monteiro, Francisco Garcia Campos (Chico Lima), Antonio Vicentini,
Carlos Castoldo, Demerval Frossard, Pedro Rezende e José Vidal da Silva Filho,
entre outros, saíram “a caça” de cooperados.
Dos interesses econômicos e profissionais de 34 pecuaristas, que tinham
como objetivo comum organizar os produtores, a produção e, o mercado regional
leiteiro através do cooperativismo, fundou-se a Cativa-Cooperativa Agropecuária de
Londrina Ltda, em 14 de março de 1964. Sua diretoria foi composta por três
produtores de leite, tendo como Presidente o Sr. Luiz Nogueira Monteiro. Atualmente
possui diretoria composta por dois diretores, tendo como seu presidente o Sr. Adir
Salla, e vice-presidente o Sr. Jair Carlos da Silva.
A cooperativa que não tem finalidade lucrativa própria, tem como objetivo o
estímulo, desenvolvimento e a defesa econômica e tecnológica de seus associados,
sempre em consonância com as atividades dos mesmos e a viabilidade da empresa.
Em novembro de 1965, lançou seu primeiro produto no mercado: o leite
pasteurizado Cativa, embalado em vidro, que marcou o início da linha de produtos
Cativa. Naquela época, eram produzidos, em 261 propriedades da região de
Londrina, 7.000 litros de leite por dia, uma produção que era destinada à
pasteurização e à transformação manual de manteiga.
Hoje está com suas áreas comercial e industrial integradas à CONFEPAR –
Cooperativa Central Agroindustrial Ltda., sendo de responsabilidade desta a
industrialização e comercialização dos produtos da marca CATIVA.
4.1.8 ANÁLISE DA COAMIG
No dia 16 de junho de 1969, começou a história e trajetória da Cooperativa
Agropecuária Mista de Guarapuava Ltda – COAMIG, quando 30 agropecuaristas
77
locais tomaram a iniciativa de fundar uma entidade destinada a receber e
comercializar seus produtos, além de fornecer insumos básicos para o
desenvolvimento de suas atividades no campo.
A reunião da fundação foi realizada na Câmara Municipal de Guarapuava,
oportunidade em que foi eleita a primeira Diretoria, tendo como presidente o produtor
rural, Antônio Linhares Serpa.
Durante essas duas décadas, a evolução da COAMIG foi gradativa, com os
investimentos feitos sempre pautados nas necessidades de seus cooperados.
Sua primeira sede própria era localizada na Avenida Cândido Xavier,
passando por dois outros lugares, sendo atualmente na Rua Benjamin Constant,
1718, onde fica a diretoria executiva e os principais departamentos da cooperativa.
Segundo a visão da atual diretoria, o cooperativismo é um sistema que segue uma
filosofia, que objetiva a promoção da produção, repartição e consumo, tendo em
cada associado um dos donos da entidade, com direitos iguais, independente da sua
classificação na faixa econômica.
Desta forma, todos os investimentos para a realização da infra-estrutura ou
da realização de melhoramentos, têm que ser aprovados pela assembléia geral
ordinária ou extraordinária, pela maioria dos associados presentes.
Ao longo de sua trajetória a COAMIG fundou oito entrepostos, nove pontos
de recepção de leite, dois mercados e um terminal de calcário.
Em decorrência da forte crise, na década de 90, que atingiu drasticamente
muitos produtores, os fazendo reduzir suas atividades, chegando até mesmo a
desistência das mesmas por alguns, a Cooperativa realizou o enxugamento das
estruturas e do quadro funcional reduzindo as despesas.
Atualmente conta com dois postos de recebimento de leite a granel em
Guarapuava e Pitanga/PR, atendendo cerca de 1.300 produtores por mês na
atividade leiteira e venda de insumos. Apesar de fazer sua captação própria, é
dependente do mercado da central para venda do leite, atendendo à produtores
locais na venda de insumos. O presidente da cooperativa, Sr. Edson, vê sua
atividade com importantíssimo enfoque econômico e social, devido ao sistema
integrado com outras cooperativas.
78
4.1.9 ANÁLISE DA COOPLEITE
No dia 30 de outubro de 2003, foi fundada a Cooperativa Central de
Captação de Leite – COOPLEITE, possuindo sede e administração na Avenida
Arthur Thomaz, 2166, Jardim Bandeirantes, na cidade de Londrina/PR.
Possui como objetivo principal, atuar no ramo de captação de matéria prima,
leite e correlatos, a fim de proporcionar seu desenvolvimento sócio-econômico e por
conseqüência de seus cooperados, conforme consta no capítulo II de seu estatuto.
Estrategicamente, foi fundada para sanar problemas quanto à filiação produtores
que não eram cooperados de nenhuma cooperativa, os quais tinham interesse em
repassar seu leite para Confepar e não podiam, devido a uma norma do estatuto da
mesma, que diz que a captação de leite em seu estabelecimento só se dará perante
uma filiada, não podendo captar diretamente de produtores.
Sua existência é praticamente formal. Mesmo possuindo estatuto que a
rege, sede própria e conselho de administração, todo o gerenciamento de seus
recursos são centralizados e executados pela Confepar.
Devido ao seu quadro enxuto e objetivo claro quanto à sua atividade,
restringindo-se apenas à captação de leite, o número de cooperados aumenta a
cada dia, ultrapassando a casa dos cinco mil em 2008, o que corresponde à quase
setenta por cento do número total de cooperados da Confepar.
4.2 ANÁLISE DOS RECURSOS ORGANIZACIONAIS
O quadro de recursos formado a partir dos trabalhos de Barney (1996b) e
Kay (1996) serve de base de análise das empresas pesquisadas, os quais são
classificados em oito tipos, a saber: financeiros, capital humano, físicos, tecnologia,
reputação, inovação, ativos estratégicos e organizacionais. Para tanto, foi feito um
quadro dos recursos identificados por cooperativa, para que possa se fazer um
comparativo e, ter uma visão mais clara da estratégia adotada individual e no todo.
79
Recursos
Identificados
Barney
Confe-
par
Cocafé
Copagra
Cofer-
catu
Corol
Colari
Cativa
Coamig
Coop-
leite
Financeiros
Sim
Não
Sim*
Sim*
Sim*
Não
Não
Sim
Não
Capital
Humano
Sim
Não
Não
Não
Não
Não
Não
Não
Não
Organiza-
cionais
Sim
Não
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Não
Arquitetura
Estratégica
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Não
Não
Sim
Físicos
Sim
Não
Sim*
Não
Não
Não
Sim*
Sim
Não
Tecnológicos
Sim
Não
Não
Não
Não
Não
Não
Não
Não
Reputação
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Inovação
Não
Não
Não
Não
Não
Não
Não
Não
Não
Ativos
Estratégicos
Não
Não
Não
Não
Não
Não
Não
Não
Não
QUADRO 18 – ANÁLISE DOS RECURSOS OPERACIONAIS POR COOPERATIVA
FONTE: ELABORADO PELA AUTORA.
* Possuem o recurso porém não utilizam no processo leiteiro.
Recursos Financeiros
Financeiros
Incluí todos os tipos de recursos financeiros que possibilitem a
organização conceber e executar estratégias. (Barney, 1996b)
Primeiramente cabe ressaltar o entendimento por todos do que é realmente
o recurso financeiro. Única discrepância apresentada pelos dirigentes da Cativa e
Coamig, é a centralização dos mesmos na Confepar.
Dentro da estratégia competitiva do grupo, os recursos financeiros são
centralizados na Confepar, a qual é responsável de geri-lo, repassando para as
cooperadas o percentual que lhe cabem de acordo com a quantidade de litros
captados e o programa de qualidade, e assim sucessivamente é feito das
cooperadas para seus cooperados individualmente.
Conforme quadro acima, pode-se ver uma divergência quanto à colocação
feita anteriormente. A Coamig detém o recurso vindo da Confepar, e faz a
distribuição utilizando outro método de pagamento determinado pela sua diretoria e
não o previamente estabelecido. Quanto à Copagra, Cofercatu e Corol, apesar de
deterem de recursos financeiros suficientes para pagar seus cooperados
independente da Confepar, as mesmas não o utilizam, permanecendo assim o
combinado.
80
Á título de curiosidade foi perguntado aos respondentes destas três
cooperativas o porquê da não utilização de seus recursos próprios para pagamento
de seus cooperados leiteiros, os quais deram ênfase na importância de seguir o
determinado pelo grupo e a vantagem de controle financeiro, visto que são
cooperativas que possuem outras atividades.
Capital Humano
De Capital Humano
Incluí o treinamento, a experiência, a inteligência, o conhecimento, o
julgamento, insights, etc e refere-se a atributos do indivíduo (Barney,
1996b)
Quando falado em capital humano, houve uma confusão por parte dos
respondentes quanto ao próprio quadro de funcionários, mas com a leitura da
definição de Barney, o consenso foi geral, com exceção da experiência, onde muitos
julgaram possuidores de tal, o que não deixa de ser certo se falado em processo
produtivo de 1970 à 1990. Por se tratar de uma característica individual do
respondente, não foi considerada à título de cooperada, mas foi considerada em
nível de Confepar, porque toda cooperada possui um representante no Conselho da
Confepar, sendo em todos os casos um de seus diretores, normalmente o mais
antigo ou que sempre fez parte da cooperada.
A Confepar possui o capital humano destinado ao bom desempenho de
todos. Responsável por quase todos os treinamentos existentes, sejam eles para a
indústria, administração ou produtores, fazem reuniões mensais onde montam uma
pauta com os assuntos mais discutidos, de onde saem as maiores necessidades de
treinamento e conhecimento atuais, priorizando-as de modo a suprirem seja por
encontros, treinamentos, palestras, visitas, indicações, distribuição de materiais, etc.
Esse é um assunto levado muito à serio pela sua administração, o qual o
próprio presidente diz ser o principal motivo pela conscientização, instrução e
conseqüente aumento de desempenho.
Alguns encontros e treinamentos são planejados isoladamente por algumas
cooperadas, de acordo com alguma necessidade ou situação específica na sua
própria região ou cooperativa como é o caso da Colari, que além de proporcionar
palestras para os produtores de um modo geral, faz um encontro anual específico
para as mulheres engajadas na produção, porém não pode-se dizer que são
realizados isoladamente, sendo que todos são convidados à participar do evento.
81
Recursos organizacionais
Organizacional
Difere-se da categoria anterior, pois recursos organizacionais se referem
aos atributos coletivos de indivíduos. Inclui a estrutura formal da
empresa, os sistemas formais e informais de planejamento, controle e
coordenação, a cultura, bem como relações entre grupos pertencentes a
firma e também, com outros de fora.
Todo o processo de captação de leite até a sua venda, seja nacional ou
internacional, está centralizada na Confepar. Para tanto, a empresa está dividida em
departamentos: administrativo/financeiro, captação e assistência técnica, industrial e
comercial. Cada departamento possui um supervisor e um gerente, ambos
responsáveis por todo o processo previamente dividido em etapas muito bem
definidas.
A atenção está sempre voltada para o departamento de assistência técnica e
captação, devido à importância de conscientização da qualidade adicional do leite
em conjunto com o aumento de produção, responsável por grande parte do
crescimento da cooperativa. (O crescimento da empresa está ligado ao aumento da
capacidade de captação e industrial. A empresa está focada em comodities, portanto
necessita de escala para aumento de competitividade)
Cabe esclarecimento quanto ao repasse financeiro para cooperadas e seus
cooperados respectivamente. Como já foi dito, tudo é centralizado na Confepar,
porém a distribuição é feita de acordo com a quantidade de litros captados
individualmente. É feito um cálculo por cooperada, e assim sucessivamente, a
cooperada faz um cálculo por cooperado e efetua os pagamentos. Ressalva deve
ser feita quanto à Cocafé, onde a cooperativa paga direto os produtores à pedido da
mesma, recebendo apenas a parte que lhe cabe de taxa de administração , que é
um valor pré-estabelecido por litro captado por produtor.
Outra despadronização no processo se dá na Coamig, que apesar de
receber da Confepar da mesma forma que as outras e, ter o controle individual da
captação de seus produtores, utiliza outra forma de pagamento, a qual justifica
devido à captação exclusiva para sua unidade de armazenamento. O único que faz
questão de centralizar a captação de seus produtores na sua cooperativa, o que
claramente tem acarretado maiores custos.
A Coopleite não possui recursos organizacionais por ter apenas diretoria.
82
Arquitetura Estratégica
Arquitetura estratégica
Refere-se aos relacionamentos da empresa com outras organizações
(fornecedores, clientes, intermediários, concorrentes – Kay, 1996).
O ponto mais importante para a Confepar, sem dúvida é a quantidade de
litros captados x qualidade do leite, objetivo buscado nas duas pontas da cadeia
produtiva: fornecedor e cliente. Como explana Sr. Rogério:
Para o produtor, baixa quantidade de leite captado sem qualidade
significa prejuízo, prejuízo significa troca da atividade leiteira por
outra. Para o cliente, a baixa quantidade de leite captado sem
qualidade significa maior custo e troca de fornecedor, isto porque
será obrigado a procurar outro com maior qualidade, o que indicará
maior valor pago por litro de leite. Já a grande ou até média
quantidade de leite captado com qualidade, para o produtor significa
lucro certo desde que também tenha um custo compatível, uma vez
que conseguirá cobrir todos as suas despesas, se manter e, investir
ainda mais no seu negócio. Por outro lado, o cliente tem certeza de
qualidade, já que possuímos um sistema on-line, onde pode ser
verificada a qualquer momento qual a composição deste leite, e a
garantia de que não pagará a mais por isso.
Em relação às cooperadas, elas não se sentem concorrentes em quanto ao
leite, porém admitem a concorrência na venda de insumos, que seria o produto
agregado à produção. Há portanto, um pequeno desgaste quanto à filiação dos
produtores, quem é cooperado de quem, para que não haja problemas deste nível.
Tentaram dividir as regiões, e devido à relacionamento, produtores localizados em
determinadas locais não queriam comprar deste ou daquele vendedor
especificamente, o que não deu certo.
Como exemplo, a Copagra conseguiu resolver seu problema firmando
acordo com a cooperativa mais próxima da seguinte forma: se um cooperado da
outra cooperativa compra determinado produto em sua loja, eles repassam a venda
e vice-versa. Perguntei ao presidente como ele tem certeza de que isto tem dado
certo, e o Sr. Arno respondeu: “Tudo é honestidade e confiança, os elos de
amizades são grandes. Se omitimos ou não repassamos alguma venda, mais cedo
ou mais tarde alguém vai ficar sabendo”.
As observações feitas no quadro tal quanto à Cativa e a Coamig, são
devidos à falta, ou melhor, à deficiência de relacionamento interno. Ambas acham
que não precisam de tal, ou são discriminadas, fato negado pelas demais
cooperativas.
83
Recursos Físicos
Físicos
Incluí fábrica, localização geográfica, acesso a matéria-prima, etc.
(Barney, 1996b).
Excelentes instalações físicas em padrões internacionais, bem como
procedimentos e metodologias que garante segurança alimentar, faz com que ela
seja hoje reconhecida pelo serviço de inspeção federal S.I.F. como classe A, onde
possuem escritório dentro da mesma com 3 fiscais permanentes na indústria,
habilitando a exportar para diversos países. Inúmeras são as auditorias realizadas
pelos seus clientes á respeito de seu padrão de qualidade.
Em relação à localização, uma unidade fabril foi criada em Pato Branco foi
criado no intuito de resolver o problema de logística, uma vez que toda a captação
feita na região, inclusive a de Santa Catarina e Rio Grande do Sul, é levada e passa
um processo de conentração, onde só depois com redução de 45% de volume
anterior, transportada para Londrina para término de industrialização.
Das três que ainda possuem a unidade de industrialização leiteira (Copagra,
Cativa e Coamig), a única que ainda faz uso da sua unidade de recepção e
resfriamento é a Coamig, onde fica centralizada a captação feita pela Confepar.
Recursos tecnológicos
Tecnologia
Softwares, hardwares, equipamentos e maquinários, etc. (Grant, 1991).
Possuem um software integrado de gestão, considerado excelente pela
diretoria. Quanto aos hardwares, equipamentos e maquinários como disse o gerente
financeiro/administrativo Sr. Cláudio “Tudo gerenciável!”. Para manutenção, há uma
equipe de funcionários especializados.
O presidente atual apostou muito na modernização da fábrica para sua
expansão. Nos últimos cinco anos ampliou sua capacidade de concentração de
400.000 litros/dia para 1.400.000 litros/dia. Aumentou a unidade de secagem de
400.000 litros/dia para 1.000.000 litros/dia. A diferença de concentração (1400.000
para 1.000.000) está localizada em Pato Branco, visando melhora no desempenho
industrial, com ganho de produção e qualidade e, redução de custos.
A aquisição tecnológica cabível de comentários, foi a instalação da unidade
de concentração e secagem com capacidade de 600.000 litros/dia, importada da
84
Dinamarca, trazendo o que há de mais moderno em tecnologia no mundo, podendo
ser gerenciada on-line pelo cliente. Fato que credenciou a indústria a fornecer leite
em pó para inúmeros clientes, nacionais e internacionais. Como exemplo podemos
citar a Nestlé, que ao encomendar uma quantidade de leite em pó, com determinado
teor de gordura, verifica de sua empresa a qualquer momento a composição de sua
encomenda.
Uma única observação deve ser feita quanto à caldeira, que já está sendo
considerada pequena e ainda é à lenha, apesar de proporcionar menor custo.
Reputação
Reputação
Associação da empresa com produtos de qualidade, confiança,
reconhecimento de produto (Grant, 1991).
A reputação é muito prezada por todas as cooperadas de um modo geral,
para tanto, a Confepar faz questão de estar associada à produtos de qualidade,
como é o caso do leite Cativa, onde no prêmio Top de Marcas realizada na cidade
de Londrina e região, têm ganho por dez anos consecutivos como a marca mais
lembrada e conseqüentemente mais consumida, ficando a Polly em segundo lugar.
Confiáveis ao ponto de poderem ser monitorados pelos próprios clientes,
como citado no item anterior. Ecologicamente correta e preocupada com o meio
ambiente, possui um sistema de tratamento de efluentes, onde toda água utilizada
na industrialização, limpeza e desinfecção, é imediatamente tratada para depois ser
devolvida ao meio.
Inovação
Inovação
Refere-se a questão a capacidade da empresa de oferecer novos
produtos no mercado (Kay, 1996).
Não existe interesse da cooperativa em oferecer novos produtos no
mercado. Visto sua complexidade, seu foco é a industrialização do leite em pó.
Ativos Estratégicos
Ativos Estratégicos
Está relacionado ao domínio ou posição de mercado da empresa e
pode ser de três tipos: ( i ) monopólio natural; ( ii ) restrições de
mercados devido a licenças e/ou regulamentações e ( iii ) vantagens
relacionadas a curva de experiência.
85
Apesar do diferencial em suas instalações, maquinários, experiência
profissional individual de seus colaboradores, prêmios e certificações, a cooperativa
não apresenta até o período da coleta de dados, recursos tidos como ativos
estratégicos.
4.3 ANÁLISE DO EFEITO DO ALINHAMENTO ESTRATÉGICO DE
RECURSOS SOBRE AS ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS E COLABORATIVAS
Por meio da classificação de recursos, baseado nos critérios de valor,
disponibilidade, imitabilidade e substituição, propostos por Barney (1992), foi
verificado o efeito do alinhamento estratégico de recursos sobre as estratégias
competitivas e colaborativas que antecederam este alinhamento.
Um quadro individual foi montado para cada cooperativa, e mais dois para
os cooperados, os separando em assistidos e não assistidos, a fim de ficarem mais
claras as implicações estratégicas, evidenciando o ganho obtido. Posteriormente,
outro quadro com a análise dos recursos alinhados e desalinhados, com todas as
cooperativas e cooperados.
Ressaltam-se de acordo com a estratégia competitiva e colaborativa das
cooperativas, os sete primeiros recursos da Confepar, os quais foram levados em
consideração, portanto, centralizados na mesma. Para as demais, apenas os
recursos organizacionais, arquitetura estratégica e reputação também são
importantes individualmente no processo.
Tipos de
Recursos
Descrição para a Confepar
O recurso é...
Possuído
pela
empresa
Valioso
Raro
Difícil de
ser imitado
Difícil de
ser
substituído
Implicações Estratégicas
Financeiros
Sim
Sim
Não
Paridade Competitiva
De Capital
Humano
Sim
Sim
Sim
Não
Vantagem Competitiva
Temporária
Organizacional
Sim
Sim
Não
Paridade competitiva
Arquitetura Est.
Sim
Sim
Não
Paridade competitiva
Físicos
Sim
Sim
Não
Paridade competitiva
Tecnologia
Sim
Sim
Sim
Não
Vantagem Competitiva
Temporária
Reputação
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Vantagem Competitiva
Sustentável
86
Tipos de
Recursos
Descrição para a Confepar
O recurso é...
Inovação
Não
Desvantagem
Competitiva
Ativos
Estratégicos
Não
Desvantagem
Competitiva
QUADRO 19 – POTENCIAL RETORNO DOS RECURSOS ORGANIZACIONAIS DA
CONFEPAR
FONTE: ELABORADO PELA AUTORA
Destacam-se os recursos de capital humano, tecnologia e reputação, tendo
os dois primeiros vantagem competitiva temporária e, o terceiro vantagem
competitiva sustentável. Os restantes apresentam paridade competitiva, sendo
exceção os recursos de inovação e ativos estratégicos, os quais apresentam
desvantagem competitiva conforme critérios de análise, porém, estão de acordo com
a estratégia competitiva adotada pela empresa e, portanto não considerados como
tal. Pode-se dizer que o resultado final é muito satisfatório, tendo em vista as
implicações estratégicas.
Tipos de
Recursos
Descrição para a Cocafé
O recurso é...
Possuído
pela
empresa
Valioso
Raro
Difícil de
ser imitado
Difícil de
ser
substituído
Implicações Estratégicas
Financeiros
Não
Desvantagem
Competitiva
De Capital
Humano
Não
Desvantagem
Competitiva
Organizacional
Não
Desvantagem
Competitiva
Arquitetura Est.
Sim
Sim
Não
Paridade competitiva
Físicos
Não
Desvantagem
Competitiva
Tecnologia
Não
Desvantagem
Competitiva
Reputação
Sim
Sim
Sim
Sim
Não
Vantagem Competitiva
Temporária
Inovação
Não
Desvantagem
Competitiva
Ativos
Estratégicos
Não
Desvantagem
Competitiva
QUADRO 20 – POTENCIAL RETORNO DOS RECURSOS ORGANIZACIONAIS DA
COCAFÉ
FONTE: ELABORADO PELA AUTORA
Como pode ser visto no quadro anterior, a Cocafé não possui recurso
organizacional, onde foi feito um acordo com a Confepar, onde a mesma faz os pagamentos
87
diretos para os produtores, repassando para a Cocafé apenas a parte que lhe cabe, e
controla toda a captação/qualidade individualmente de todos os cooperados.
O atual presidente é uma pessoa de muito bom relacionamento, o que proporciona
que a cooperativa tenha paridade competitiva na arquitetura estratégica. A reputação só não
tem vantagem competitiva sustentável devido a alguns problemas provocados por gestões
anteriores.
As próximas quatro cooperativas Copagra, Cofercatu, Corol e Colari, merecem
análise em conjunto, graças aos resultados encontrados em seus quadros. Possuem
exatamente o que é esperado de todas, que seriam os recursos organizacionais, arquitetura
estratégica e reputação. O entrosamento nas estratégias e o profissionalismo em relação
aos propósitos, faz com que estas cooperativas tenham poder de resposta no planejamento
estratégico da Confepar.
Atribui-se grande parte desta responsabilidade ao perfil de seus presidentes e suas
gestões, os quais mantêm excelente nível de relacionamento e comprometimento.
Tipos de
Recursos
Descrição para a Copagra
O recurso é...
Possuído
pela
empresa
Valioso
Raro
Difícil de
ser imitado
Difícil de
ser
substituído
Implicações Estratégicas
Financeiros
Sim
Sim
Não
Paridade competitiva
De Capital
Humano
Não
Desvantagem
Competitiva
Organizacional
Sim
Sim
Não
Paridade competitiva
Arquitetura Est.
Sim
Sim
Não
Paridade competitiva
Físicos
Sim
Não
Desvantagem
Competitiva
Tecnologia
Não
Desvantagem
Competitiva
Reputação
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Vantagem Competitiva
Sustentável
Inovação
Não
Desvantagem
Competitiva
Ativos
Estratégicos
Não
Desvantagem
Competitiva
QUADRO 21 – POTENCIAL RETORNO DOS RECURSOS ORGANIZACIONAIS DA
COPAGRA
FONTE: ELABORADO PELA AUTORA
A Copagra detém recursos financeiros suficientes que poderiam ser usados para
melhorar seus recursos físicos se fosse o caso, porém nem faz uso do que possui por não
ser estratégico.
88
Tipos de
Recursos
Descrição para a Cofercatu
O recurso é...
Possuído
pela
empresa
Valioso
Raro
Difícil de
ser imitado
Difícil de
ser
substituído
Implicações Estratégicas
Financeiros
Sim
Sim
Não
Paridade competitiva
De Capital
Humano
Não
Desvantagem
Competitiva
Organizacional
Sim
Sim
Não
Paridade competitiva
Arquitetura Est.
Sim
Sim
Não
Paridade competitiva
Físicos
Não
Desvantagem
Competitiva
Tecnologia
Não
Desvantagem
Competitiva
Reputação
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Vantagem Competitiva
Sustentável
Inovação
Não
Desvantagem
Competitiva
Ativos
Estratégicos
Não
Desvantagem
Competitiva
QUADRO 22 – POTENCIAL RETORNO DOS RECURSOS ORGANIZACIONAIS DA
COFERCATU
FONTE: ELABORADO PELA AUTORA
O presidente da Cofercatu Sr. José Otaviano de Oliveira Ribeiro que também é
presidente da OCEPAR - Organização das Cooperativas do Estado do Paraná, participa de
todas as reuniões do conselho da Confepar, e é muito respeitado em seus posicionamentos.
Quadro 45 - Recursos da Corol
Tipos de
Recursos
Descrição para a Corol
O recurso é...
Possuído
pela
empresa
Valioso
Raro
Difícil de
ser imitado
Difícil de
ser
substituído
Implicações Estratégicas
Financeiros
Sim
Sim
Não
Paridade competitiva
De Capital
Humano
Não
Desvantagem
Competitiva
Organizacional
Sim
Sim
Não
Paridade competitiva
Arquitetura Est.
Sim
Sim
Não
Paridade competitiva
Físicos
Não
Desvantagem
Competitiva
Tecnologia
Não
Desvantagem
Competitiva
Reputação
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Vantagem Competitiva
Sustentável
Inovação
Não
Desvantagem
Competitiva
Ativos
Estratégicos
Não
Desvantagem
Competitiva
QUADRO 23 – POTENCIAL RETORNO DOS RECURSOS ORGANIZACIONAIS DA
COROL
FONTE: ELABORADO PELA AUTORA
89
Assim como a Copagra, a Corol também poderia utilizar seus recursos financeiros
individualmente, mas mantém a estratégia do grupo.
Tipos de
Recursos
Descrição para a Colari
O recurso é...
Possuído
pela
empresa
Valioso
Raro
Difícil de
ser imitado
Difícil de
ser
substituído
Implicações Estratégicas
Financeiros
Sim
Sim
Não
Paridade competitiva
De Capital
Humano
Não
Desvantagem
Competitiva
Organizacional
Sim
Sim
Não
Paridade competitiva
Arquitetura Est.
Sim
Sim
Não
Paridade competitiva
Físicos
Não
Desvantagem
Competitiva
Tecnologia
Não
Desvantagem
Competitiva
Reputação
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Vantagem Competitiva
Sustentável
Inovação
Não
Desvantagem
Competitiva
Ativos
Estratégicos
Não
Desvantagem
Competitiva
QUADRO 24 – POTENCIAL RETORNO DOS RECURSOS ORGANIZACIONAIS DA
COLARI
FONTE: ELABORADO PELA AUTORA
A Colari apesar de nem de longe possuir o porte das três cooperativas anteriores,
adota o mesmo perfil.
Tipos de
Recursos
Descrição para a Cativa
O recurso é...
Possuído
pela
empresa
Valioso
Raro
Difícil de
ser imitado
Difícil de
ser
substituído
Implicações Estratégicas
Financeiros
Sim
Sim
Não
Paridade competitiva
De Capital
Humano
Não
Desvantagem
Competitiva
Organizacional
Sim
Sim
Não
Paridade competitiva
Arquitetura Est.
Não
Desvantagem
Competitiva
Físicos
Sim
Não
Desvantagem
Competitiva
Tecnologia
Não
Desvantagem
Competitiva
Reputação
Sim
Sim
Sim
Sim
Não
Vantagem Competitiva
Temporária
Inovação
Não
Desvantagem
Competitiva
Ativos
Estratégicos
Não
Desvantagem
Competitiva
QUADRO 25 – POTENCIAL RETORNO DOS RECURSOS ORGANIZACIONAIS DA
CATIVA
FONTE: ELABORADO PELA AUTORA
90
A não existência do recurso arquitetura estratégica, está ligada à história industrial
e conseqüentemente financeira da Cativa, uma vez que os recursos financeiros existentes
são resultado da venda da marca Cativa para uso da Confepar.
Tipos de
Recursos
Descrição para a Coamig
O recurso é...
Possuído
pela
empresa
Valioso
Raro
Difícil de
ser imitado
Difícil de
ser
substituído
Implicações Estratégicas
Financeiros
Sim
Não
Desvantagem
Competitiva
De Capital
Humano
Não
Desvantagem
Competitiva
Organizacional
Sim
Não
Desvantagem
Competitiva
Arquitetura Est.
Não
Desvantagem
Competitiva
Físicos
Sim
Não
Desvantagem
Competitiva
Tecnologia
Não
Desvantagem
Competitiva
Reputação
Sim
Sim
Sim
Sim
Não
Vantagem Competitiva
Temporária
Inovação
Não
Desvantagem
Competitiva
Ativos
Estratégicos
Não
Desvantagem
Competitiva
QUADRO 26 – POTENCIAL RETORNO DOS RECURSOS ORGANIZACIONAIS DA
COAMIG
FONTE: ELABORADO PELA AUTORA
O Sr. Edson tem uma maneira toda particular de gerir a Coamig. Na diretoria desde
1976, acredita na sua experiência e, portanto decide todo o processo, desde como é feita a
captação, onde possui armazenamento próprio, até como será o critério de pagamento aos
produtores.
Os recursos organizacionais e arquitetura estratégica são prejudicados por
esta postura, uma vez que estão centralizados unicamente na sua pessoa. Perguntei
a ele quanto ao relacionamento com as cooperadas diante da situação, o qual me
respondeu prontamente: ”Não tem troca de experiências, deveria ter, a condução
não é boa. A atuação está sendo feito pela Central e não pela singular, não é o
sentido correto da cooperativa. A central está atuando onde a singular deveria atuar,
então ficou prejudicado o relacionamento.”
A reputação é considerada como vantagem competitiva temporária, devido à
problemas financeiros de outra década, que ainda refletem na administração da
cooperativa.
91
Tipos de
Recursos
Descrição para a Cooopleite
O recurso é...
Possuído
pela
empresa
Valioso
Raro
Difícil de
ser imitado
Difícil de
ser
substituído
Implicações Estratégicas
Financeiros
Sim
Sim
Não
Paridade competitiva
De Capital
Humano
Não
Desvantagem
Competitiva
Organizacional
Não
Desvantagem
Competitiva
Arquitetura Est.
Sim
Sim
Não
Paridade competitiva
Físicos
Não
Desvantagem
Competitiva
Tecnologia
Não
Desvantagem
Competitiva
Reputação
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Vantagem Competitiva
Sustentável
Inovação
Não
Desvantagem
Competitiva
Ativos
Estratégicos
Não
Desvantagem
Competitiva
QUADRO 27 – POTENCIAL RETORNO DOS RECURSOS ORGANIZACIONAIS DA
COOPLEITE
FONTE: ELABORADO PELA AUTORA
A Coopleite é um caso à parte, visto que foi criada única e exclusivamente por
formalidades. A Confepar é responsável pelo seu recurso organizacional, e como sua
diretoria é composta por membros do próprio conselho da central, não tem nenhum
problema quanto aos demais recursos.
Tipos de
Recursos
Descrição para os Produtores Assistidos
O recurso é...
Possuído
pela
empresa
Valioso
Raro
Difícil de
ser imitado
Difícil de
ser
substituído
Implicações Estratégicas
Financeiros
Sim
Sim
Não
Paridade competitiva
De Capital
Humano
Não
Desvantagem
Competitiva
Organizacional
Sim
Sim
Não
Paridade competitiva
Arquitetura Est.
Sim
Sim
Não
Paridade competitiva
Físicos
Não
Desvantagem
Competitiva
Tecnologia
Não
Desvantagem
Competitiva
Reputação
Sim
Sim
Sim
Sim
Não
Vantagem Competitiva
Temporária
Inovação
Não
Desvantagem
Competitiva
Ativos
Estratégicos
Não
Desvantagem
Competitiva
QUADRO 28 – POTENCIAL RETORNO DOS RECURSOS ORGANIZACIONAIS DOS
PRODUTORES ASSISTIDOS
FONTE: ELABORADO PELA AUTORA
92
Foi feita propositalmente uma separação entre produtores assistidos e não
assistidos, para que ficasse clara a diferença quantos às implicações estratégicas de
recursos, uma vez que não deveria ter diferença alguma, pois todos são produtores.
Os produtores assistidos possuem paridade competitiva nos recursos
organizacionais e arquitetura estratégica e vantagem competitiva temporária na reputação.
Tudo proveniente do programa de assistência técnica (ASTEC), que proporciona programa
específico de controle de custos e aumento de qualidade, contato direto com técnicos,
acesso a livros, palestras, encontros e, o mais importante, que é a troca de experiência.
Nada mais justo o reconhecimento na reputação, mesmo com vantagem competitiva
temporária, devido o produtor poder se descredenciar do programa à qualquer momento.
Tipos de
Recursos
Descrição para os Produtores não Assistidos
O recurso é...
Possuído
pela
empresa
Valioso
Raro
Difícil de
ser imitado
Difícil de
ser
substituído
Implicações Estratégicas
Financeiros
Sim
Sim
Não
Paridade competitiva
De Capital
Humano
Não
Desvantagem
Competitiva
Organizacional
Não
Desvantagem
Competitiva
Arquitetura Est.
Não
Desvantagem
Competitiva
Físicos
Não
Desvantagem
Competitiva
Tecnologia
Não
Desvantagem
Competitiva
Reputação
Não
Desvantagem
Competitiva
Inovação
Não
Desvantagem
Competitiva
Ativos
Estratégicos
Não
Desvantagem
Competitiva
QUADRO 29 – POTENCIAL RETORNO DOS RECURSOS ORGANIZACIONAIS DOS
PRODUTORES NÃO ASSISTIDOS
FONTE: ELABORADO PELA AUTORA
Já o produtor não assistido, não possui nenhuma implicação estratégica
favorável, sendo todo o resultado de sua produção, dependente dele mesmo e, em
sua maioria de terceiros.
Abaixo, quadro com a análise dos recursos alinhados e desalinhados, tendo
duas análises: dos dirigentes e da autora.
93
Análise dos Dirigentes
Análise da Autora
Cooperativas
Recursos
Existentes
Recursos
Alinhados
Recursos
Desalinhados
Recursos
Alinhados
Recursos
Desalinhados
Confepar
Financeiros
Capital
Humano
Organiza-
cionais
Arquitetura
Estratégica
Físicos
Tecnológicos
Reputação
Inovação
Ativos
Estratégicos
Cocafé
Financeiros
Capital
Humano
Organiza-
cionais
Arquitetura
Estratégica
Físicos
Tecnológicos
Reputação
Inovação
Ativos
Estratégicos
Copagra
Financeiros
Capital
Humano
Organiza-
cionais
Arquitetura
Estratégica
Físicos
Tecnológicos
Reputação
Inovação
Ativos
Estratégicos
Cofercatu
Financeiros
Capital
Humano
Organiza-
cionais
Arquitetura
Estratégica
Físicos
Tecnológicos
Reputação
Inovação
Ativos
Estratégicos
94
Análise dos Dirigentes
Análise da Autora
Cooperativas
Recursos
Existentes
Recursos
Alinhados
Recursos
Desalinhados
Recursos
Alinhados
Recursos
Desalinhados
Corol
Financeiros
Capital
Humano
Organiza-
cionais
Arquitetura
Estratégica
Físicos
Tecnológicos
Reputação
Inovação
Ativos
Estratégicos
Colari
Financeiros
Capital
Humano
Organiza-
cionais
Arquitetura
Estratégica
Físicos
Tecnológicos
Reputação
Inovação
Ativos
Estratégicos
Cativa
Financeiros
Capital
Humano
Organiza-
cionais
Arquitetura
Estratégica
Físicos
Tecnológicos
Reputação
Inovação
Ativos
Estratégicos
Coamig
Financeiros
Capital
Humano
Organiza-
cionais
Arquitetura
Estratégica
Físicos
Tecnológicos
Reputação
Inovação
Ativos
Estratégicos
95
Análise dos Dirigentes
Análise da Autora
Cooperativas
Recursos
Existentes
Recursos
Alinhados
Recursos
Desalinhados
Recursos
Alinhados
Recursos
Desalinhados
Coopleite
Financeiros
Capital
Humano
Organiza-
cionais
Arquitetura
Estratégica
Físicos
Tecnológicos
Reputação
Inovação
Ativos
Estratégicos
Produtores Assistidos
Financeiros
Capital
Humano
Organiza-
cionais
Arquitetura
Estratégica
Físicos
Tecnológicos
Reputação
Inovação
Ativos
Estratégicos
Produtores não-assistidos
Financeiros
Capital
Humano
Organiza-
cionais
Arquitetura
Estratégica
Físicos
Tecnológicos
Reputação
Inovação
Ativos
Estratégicos
QUADRO 30 – RECURSOS ALINHADOS E DESALINHADOS
FONTE: ELABORADO PELA AUTORA
Divergências foram encontradas primeiramente na Cocafé, onde seu
presidente considera não estar alinhado o capital humano, por haver deficiência na
quantidade de técnicos e, conseqüentemente no número de produtores assistidos.
Esta é a realidade de todas as cooperativas, a qual tem como planos o aumento
gradativo dos mesmos, não considerado como desalinhamento. Já os recursos
96
organizacionais estão desalinhados, visto que a Confepar efetua os pagamentos
diretamente aos cooperados da mesma.
A Corol apresenta desalinhamento em sua arquitetura estratégica, diante da
pouca representatividade de seus produtores leiteiros.
O vice-presidente da Cativa, não concorda com a centralização dos recursos
financeiros e capital humano na central, o que por outro lado desalinha sua
arquitetura estratégica.
Os recursos financeiros, capital humano, organizacionais, arquitetura
estratégica, físicos, tecnológicos e reputação, inclusive inovação são destaques para
a Coamig, estando todos desalinhados. O real problema é o posicionamento de seu
presidente.
Quanto aos produtores não assistidos, o desalinhamento somente não dos
recursos físicos e tecnológicos se dá, ao não ingresso no programa de assistência
técnica.
4.4 FATORES FACILITADORES E DIFICULTADORES DO
ALINHAMENTO ESTRATÉGICO DE RECURSOS
Dentro de uma cooperativa, a grande questão está em aumentar ao máximo
o comprometimento do associado. Com isso obtém-se um nível de confiança maior,
diminuindo o risco de comportamentos desleais, interesse próprio e a evasão.
Muitas são as razões para a formação de redes. Dentre os três
apontamentos de Nohria (1992), para a utilização do paradigma de redes no
ambiente organizacional, destaca-se o primeiro: a emergência de um novo padrão
de competitividade, faz com que as organizações busquem ao invés de relações
competitivas, relações colaborativas que as unam em redes de interligações laterais
e horizontais tanto interna quanto externamente. Ratificando este pensamento Leon
(1998), diz que as redes de empresas são formadas inicialmente, com o objetivo de
reduzir incertezas e riscos, organizando atividades econômicas através da
coordenação e cooperação entre empresas. Child e Faulkner (1998), estabelecem
sete motivos relativamente amplos para a formação de estruturas de cooperação
sendo:
97
- Redução de risco;
- Obtenção de economias de escala e/ou racionalização;
- Troca de tecnologia;
- Barreira competitiva;
- Barreiras de investimento;
- Facilitação para expansão internacional inicial;
- Vantagens da quase-integração vertical relacionando contribuições
complementares dos parceiros dentro da cadeia de valor.
Diante de tantas vantagens para a sua formação, o questionamento se dá
em torno do alinhamento estratégico. Após entrevistas e questionários aplicados,
verificaram-se alguns fatores facilitadores e dificultadores que serão mostrados
através do quadro 31:
Facilitadores
Dificultadores
- Crescimento do volume de produção (litros
de leite);
- Aumento do faturamento;
- Redução de custos;
- Ganho competitivo;
- Troca de informações;
- Segurança em relação a mercado e
cooperados;
- Desenvolvimento regional;
- Familiarização da produção.
- Experiência;
- Individualismo;
- História própria;
- Localização;
- Serem concorrentes em outros segmentos;
- Falta de regras claras.
QUADRO 31 – FACILITADORES E DIFICULTADORES DO ALINHAMENTO
ESTRATÉGICO DE RECURSOS
FONTE: ELABORADO PELA AUTORA
Como forma de explicar o quadro acima, segue comentário dos itens
individualmente.
4.4.1 ELEMENTOS FACILITADORES DO ALINHAMENTO ESTRATÉGICO DE RECURSOS
Oito itens foram identificados como os principais facilitadores do
alinhamento, dentre eles:
98
1. Crescimento do volume de produção (litros de leite): é o primeiro passo
no processo diante de uma série de estratégias do setor. Sendo o
resultado favorável, serve de incentivo para continuação no processo.
2. Aumento do faturamento: pode estar ou não relacionado ao volume de
produção. No caso da cooperativa, o simples fato de se associar, pode
fazer com que o produtor tenha o aumento imediato, devido ao melhor
poder de negociação e menor perda de produto.
3. Redução de custos: como se está centralizado na central, há um melhor
aproveitamento de recursos, o que colabora com a redução de custos.
4. Ganho competitivo: pode-se dizer que é uma conseqüência dos itens
anteriores, isso sem contar com a qualidade diferenciada.
5. Troca de informações: dos itens relacionados, este é o mais usual e passou a
fazer parte da rotina dos cooperados. É visível o aumento de relacionamento
interpessoal e conhecimento técnico, devido a eventos, palestras, encontros e
visitas dos técnicos para cooperados assistidos.
6. Segurança em relação a mercado e cooperados: o mercado passou a não ser
visto como um enigma a ser decifrado, mas como um lugar a ser dominado.
Os antigos concorrentes, atuais cooperados. Para muitos, mais que isso,
colaboradores no processo.
7. Desenvolvimento regional: ponto importante na economia num todo.
Produtores que pensavam em trocar sua propriedade por uma casa na
cidade, hoje investem em seus patrimônios e, estimulam seus filhos e
funcionários a viverem com dignidade.
8. Familiarização da produção: 90% do leite captado corresponde à produção da
pequena propriedade, onde praticamente 100% da família está envolvida.
Destaque se deve ao engajamento feminino, onde se comprova os melhores
resultados.
4.4.2 ELEMENTOS DIFICULTADORES DO ALINHAMENTO ESTRATÉGICO DE
RECURSOS
Apesar de serem inferiores ao número de fatores facilitadores, os
dificultadores tem mais peso quando se trata de alinhamento, levando-se em
99
consideração que quase todos os itens facilitadores são visíveis, o que só se dá com
dois itens dos dificultadores: localização e falta de regras claras.
1. Experiência: em alguns casos, o excesso de experiência faz com que
alguns sigam seus instintos com base em experiências passadas,
infringindo alguns compromissos anteriormente firmados.
2. Individualismo: diz respeito ao comportamento individual de cada
presidente de acordo com sua personalidade, ao opinar algo, tomar ou
deixar de tomar alguma atitude que seria importante para o todo.
3. História própria: o fato de a maioria das cooperativas terem muitos
anos de sua constituição e, no decorrer do tempo terem passado por
muitas adversidades, influencia a gestão, como se tivessem algum tipo
de “direito” a mais, principalmente as que possuem por muito tempo a
mesma presidência.
4. Concorrência em outros segmentos: apesar de serem cooperados na
Confepar, com exceção da Coopleite, todos tem atividades extras, o
que os fazem concorrentes entre si, proporcionando insegurança
quando o assunto é finanças e posicionamento estratégico.
5. Localização: o desgaste em relação à localização se dá quanto à
filiação dos produtores, à falta de definição de quem deveria ser
cooperado de quem e, conseqüentemente, a filiação “indevida” de
alguns, faz com que a relação das cooperativas fique estremecida,
gerando conflitos.
6. Falta de regras claras para todos: a falta de regras claras acentua os
itens anteriores. No caso da filiação quanto à localização por exemplo,
se existisse uma regra dizendo como todos deveriam se comportar,
não haveria nenhum tipo de desgaste e, se houvesse seria menor
porque estariam respaldados pela regra.
Quanto ao último item, um acontecimento do final do semestre de 2008 que
merece destaque, foram os prejuízos acumulados devido à crise financeira, que
devido à inexistência de regra quanto à distribuição de prejuízo, algo inesperado
pelas cooperativas, gerou conflitos e desgastes desnecessários, sem nenhuma
resolução concreta.
100
5.0 CONCLUSÃO
Esta pesquisa teve por objetivo principal identificar de que forma o
alinhamento estratégico de recursos colabora com a estratégia competitiva e
colaborativa em produtos e mercados da Confepar-Cooperativa Agroindustrial do
Paraná, a qual é composta por 8 cooperativas afiliadas sendo elas Cocafé –
Cooperativa Agrícola de Astorga Ltda, Copagra – Cooperativa Agroindustrial do
Noroeste Paranaense, Cofercatu – Cooperativa Agroindustrial, Corol – Cooperativa
Agroindustrial, Colari – Cooperativa de Laticínios de Mandaguari, Cativa –
Cooperativa Agropecuária S/R de Londrina Ltda, Coamig – Cooperativa
Agropecuária Mista de Guarapuava e Coopleite – Cooperativa Central de Captação
de Leite, as quais possuem um total de 8396 cooperados, que se subdividem em
dois grupos: assistidos e não-assistidos.
Das cooperativas acima, vale acrescentar que para a Cofercatu, Capagra e
Corol, o leite tem pequena significância em relação ao seu faturamento total, não
ultrapassando a casa dos 5%, já para as demais o leite é o único produto, tendo em
conjunto a atividade de venda de insumos.
A abordagem estratégica feita através do alinhamento de recursos pode ser
vista como uma nova postura das empresas na busca da vantagem competitiva,
diante de um mercado dinâmico e globalizado, tendo em vista os inúmeros trabalhos
de pesquisa relacionados à estratégia competitiva e colaborativa.
Vale lembrar a contextualização de Miles e Snow (1984), onde relatam que o
alinhamento estratégico pode ser definido tanto como um processo quanto como um
resultado – uma dinâmica que procura ajustar a organização com o seu ambiente e,
internamente, organizar os recursos que dão suporte a tal alinhamento.
Primeiramente foi feita a análise de cada cooperativa em termos de
conteúdo estratégico para que fosse verificado o nível de cada cooperativa quanto à
estratégia competitiva e colaborativa e, principalmente na posse e utilização dos
recursos. Foi verificada uma grande discrepância entre as mesmas neste sentido.
Quanto maior a cooperativa em termos de faturamento, maior o seu mix de produtos,
mercados diferenciados e conseqüentemente, maior o alinhamento estratégico de
recursos. Estão incluídas neste resultado a Copagra, Corol e Cofercatu.
101
A caracterização dos recursos estratégicos relevantes no processo
estratégico competitivo e colaborativo foi o mais difícil de ser apurado. A revisão
teórica e a metodologia utilizada foram imprescindíveis para o resultado obtido. O
quadro de recursos com fundamento nos trabalhos de Barney (1996b) e Kay (1996),
serviu de base para a análise das empresas pesquisadas, sendo os recursos
classificados em oito tipos, a saber: financeiros, capital humano, organizacionais,
arquitetura estratégica, físicos, tecnológicos, reputação, inovação e ativos
estratégicos.
O recurso inovação não é considerado importante para a Confepar, devido
não existir interesse em oferecer novos produtos no mercado, pois tem como foco a
industrialização do leite em pó. Em relação aos ativos estratégicos, nada foi
encontrado até o final da pesquisa que pudesse ser considerado como tal.
Houve uma preocupação quanto ao entendimento de cada recurso por parte
de cada entrevistado, para que não houvesse viéses na pesquisa. Para os sete
primeiros recursos analisados, depois da entrevista e questionário aplicado
individualmente aos dirigentes, foi verificado que havia uma diferença na importância
dos mesmos entre a central e demais cooperativas. De acordo com a estratégia
competitiva e colaborativa da Confepar, os sete recursos analisados foram
considerados relevantes, tendo em vista a centralização na mesma. Para as demais,
apenas os recursos organizacionais, arquitetura estratégica e reputação também
foram considerados importantes individualmente no processo.
Este fato influenciou diretamente a análise do efeito do alinhamento
estratégico de recursos sobre as estratégias competitivas e colaborativas, o qual foi
verificado por meio da classificação de recursos, baseado nos critérios de valor,
disponibilidade, imitabilidade e substituição, propostos por Barney (1992).
A análise dos dados foi feita com base em um quadro montado para cada
cooperativa, e mais dois para os cooperados, os separando em assistidos e não
assistidos, a fim de ficarem mais claras as implicações estratégicas. Na Confepar o
resultado final foi considerado muito bom. Com vantagem competitiva temporária
ficaram classificados os recursos de capital humano e tecnologia e, com vantagem
competitiva sustentável, a reputação. Os outros itens considerados tiveram paridade
competitiva. Como para as demais cooperativas apenas os recursos
organizacionais, arquitetura estratégica e reputação foram considerados relevantes,
102
a situação da Cocafé é razoável, com resultado de desvantagem competitiva,
paridade competitiva e vantagem competitiva temporária consecutivamente.
A Copagra, Cofercatu, Corol e Colari obtiveram os mesmos resultados
quanto às suas implicações estratégicas: paridade competitiva para recursos
organizacionais e arquitetura estratégica e vantagem competitiva sustentável para a
reputação. Com paridade competitiva para recursos organizacionais, desvantagem
competitiva na arquitetura estratégica e vantagem competitiva temporária para
reputação, a Cativa resume seu quadro. Com desvantagem competitiva nos
primeiros recursos e, apenas vantagem competitiva no recurso reputação encontra-
se a Coamig e, por último a Coopleite com desvantagem competitiva no recurso
organizacional, paridade competitiva para arquitetura estratégica e vantagem
competitiva sustentável para reputação.
O melhor resultado analisável foi sem dúvida o dos cooperados assistidos e
não-assistidos, onde os não-assistidos ficaram com desvantagem competitiva em
todos os itens, contra paridade competitiva para os recursos organizacionais e
arquitetura estratégica e, vantagem competitiva temporária para reputação dos
cooperados assistidos.
O quadro de recursos alinhados e desalinhados corrobora com a análise dos
recursos, ficando evidente que as cooperativas e cooperados que possuem maior
alinhamento nos mesmos, conseqüentemente possuem as melhores implicações
estratégicas. Uma nova observação que deve ser feita quanto a este quadro, é que
nem todos os recursos considerados pelos dirigentes alinhados ou desalinhados,
realmente são, o que apresenta difícil solução, devido à falta de visão.
Quanto aos fatores facilitadores e dificultadores do alinhamento estratégico
de recursos, identificou-se que os facilitadores estão relacionados à questão de
segurança, seja financeira ou pessoal, e os dificultadores ligados ao intelecto do
dirigente e sua insegurança.
As revelações acima expostas permitiram que se concluísse positivamente,
no sentido de que os objetivos foram alcançados na sua totalidade. Os resultados
apresentaram elementos que servirão de base para futuros estudos, contribuindo
com novas informações e novas abordagens, principalmente às empresas
organizadas em redes, clusters, arranjos produtivos locais, etc. Seria uma alternativa
para melhorar o desempenho das mesmas, tendo em vista a realização do estudo
103
em três níveis de análise, e a relação do alinhamento estratégico de recursos com
as estratégias competitivas e colaborativas em produtos e mercados.
Algumas limitações podem ser destacadas, baseando-se na revisão
bibliográfica desenvolvida e na experiência obtida através do desenvolvimento deste
trabalho. A primeira limitação relaciona-se ao instrumento de coleta de dados, pois
este sempre estará sujeito à interpretação do respondente, podendo acarretar em
distorções nos dados coletados.
Outra indagação pode ser feita quanto à ausência de controle real sobre
quem realmente está respondendo o questionário, muito embora, os respondidos
pelos dirigentes foram acompanhados, o que foi impossível de fazer com os
cooperados, pela quantidade e grandes diferenças de localidades.
Para futuros estudos sugere-se testar em outras redes de empresas, tanto
do mesmo segmento, quanto em outros, o que validariam ou não, os resultados
obtidos. Para melhoria do processo de pesquisa, poderiam ser feitas pesquisas que
contemplassem o método quantitativo, o que ajudaria na confirmação e comparação
entre estudos e generalização dos achados.
Outra pertinente recomendação seria quanto à abordagem dos níveis de
análise, a qual este estudo abordou três, sendo a organização (Confepar), rede de
cooperativas e cooperados.
Petigrew et al, (2001), afirmou que as pesquisas em Estratégia tinham dois
propósitos: mostrar o estágio em que se encontrava a teoria e, dar conselhos
normativos úteis aos gestores. Já Costa (2001), concluiu que talvez devesse se
buscar uma justificativa filosófica como adaptação à pesquisa e prática de
Estratégia, entretanto far-se-ia necessário o reconhecimento de uma nova maneira
de pensar. Quem sabe esta nova maneira já esteja surgindo?!
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WEGNER, D.; DAHMER, L. V. Ferramenta para avaliação de desempenho em redes
de empresas: uma proposta metodológica. In: SEMINÁRIO DE ADMINISTRAÇÃO
FEA/USP, 7.,2004, São Paulo. Anais... São Paulo: FEA/USP, 2004. 1 CD-ROM.
116
WERNERFELT, B. A resource-based view of the firm. Strategic Management
Journal, Chichester, v. 5, n. 2, p. 171-180, apr./jun. 1984.
WRIGHT, P; KROLL, M. J.; PARNELL, J. Administração estratégica: conceitos.
São Paulo: Atlas, 2000.
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35-41, Nov. 2005.
117
ANEXOS
ANEXO I - PERGUNTAS PARA DIRIGENTE DE COOPERADA........................... 113
ANEXO II - QUESTIONÁRIO PARA DIRIGENTE DE COOPERADA..................... 115
ANEXO III - QUESTIONÁRIO PARA COOPERADO.............................................. 116
118
ANEXO I – PERGUNTAS PARA DIRIGENTE DE COOPERADA
O quadro de recursos formado a partir dos trabalhos de Barney (1996b) e Kay
(1996) serve de base a análise das empresas pesquisadas e os recursos (incluindo
competências) são classificados em oito tipos a saber: financeiros, capital humano,
físicos, tecnologia, reputação, inovação, ativos estratégicos e organizacionais.
Entretanto, este último é subdividido em arquitetura estratégica e recursos
organizacionais para obter análise mais apurada.
Recursos Financeiros
Financeiros
Incluí todos os tipos de recursos financeiros que possibilitem a
organização conceber e executar estratégias. (Barney, 1996b)
Diz respeito ao dinheiro propriamente dito. De que forma que a empresa
trabalha atualmente? Recursos próprios, de terceiros, fez ou faz algum tipo de
empréstimo, financiamento?
Capital Humano
De Capital Humano
Incluí o treinamento, a experiência, a inteligência, o conhecimento, o
julgamento, insights, etc e refere-se a atributos do indivíduo (Barney,
1996b)
Como é a arquitetura da empresa e quais as especialidades dos indivíduos
dentro dos departamentos?
Precisa ter?
Recursos organizacionais
Organizacional
Difere-se da categoria anterior, pois recursos organizacionais se
referem aos atributos coletivos de indivíduos. Incluí a estrutura formal
da empresa, os sistemas formais e informais de planejamento, controle
e coordenação, a cultura, bem como relações entre grupos
pertencentes a firma e também, com outros de fora.
Como a empresa se subdivide em termos de departamentos, e o que cada
departamento faz em relação às atividades da empresa? (Seriam as
responsabilidades de cada setor, se existir).
Arquitetura Estratégica
Arquitetura estratégica
Refere-se os relacionamentos da empresa com outras organizações
(fornecedores, clientes, intermediários, concorrentes – Kay, 1996).
Como é a relação com fornecedores, cooperados, intermediários, concorrentes
(consideram concorrentes?)
Tem alguma relação com universidades, grupos de pesquisa, etc.(análise
nutricional, qualidade, etc.)
Recursos Físicos
Físicos
Incluí fábrica, localização geográfica, acesso a matéria-prima, etc.
(Barney, 1996b)
119
Aspectos da indústria de modo geral (se possui): instalações físicas,
maquinários (quantos, quais), caldeira, laboratórios (se existir), uniformes. A parte
administrativa e a operacional são interligadas?
Recursos Tecnológicos
Tecnologia
Softwares, hardwares, equipamentos e maquinários, etc. (Grant, 1991)
Os equipamentos identificados são novos?
Tecnologicamente bons?
Possui assistência técnica?
Reputação
Reputação
Associação da empresa com produtos de qualidade, confiança,
reconhecimento de produto (Grant, 1991).
Tem algum produto que o cliente associa a empresa? (Venda casada, etc).
Qual o carro chefe?
Inovação
Inovação
Refere-se a questão a capacidade da empresa de oferecer novos
produtos no mercado (Kay, 1996).
Tem interesse?
Tem necessidade?
Qual o foco da empresa?
Ativos Estratégicos
Ativos Estratégicos
Está relacionado ao domínio ou posição de mercado da empresa e
pode ser de três tipos: ( i ) monopólio natural; (ii) restrições de
mercados devido a licenças e/ou regulamentações e ( iii ) vantagens
relacionadas a curva de experiência.
Tem alguma máquina que só vocês tem?
Algum produto?
Algum título?
Algo que atinja algum público diferente?
Algo que faz de diferente que proporcione melhores preços, qualidade, etc ?
Algo exclusivo, só vocês fazem?
120
ANEXO II - QUESTIONÁRIO PARA DIRIGENTE DE COOPERADA
Nome do respondente/Cooperativa:
I - Perfil do Respondente
1. Qual é o sexo do
respondente?
Masculino
Feminino
2. Qual é a idade do
respondente?
Até 20 anos
entre 20 e 30
entre 30 e 40
entre 40 e 50
acima de 50 anos
3. Qual é nível de escolaridade do respondente?
1º Grau
completo
2º Grau completo
3º Grau
completo
Pós-graduação
Mestrado ou Doutorado
4. Qual é o cargo do respondente?
Sócio/Proprietário
Gerente
Supervisor
Operacional
5. Há quanto tempo (em anos) o respondente trabalha nesta empresa?
até 1 ano
entre 1 e
2
entre 2 e
4
entre 4 e
5
mais que 5 anos
II - Perfil da Empresa
6. Há quanto tempo (em anos) a empresa é gerida pela administração atual?
até 1 ano
entre 1 e 2
entre 2 e
4
acima de 4 anos
7. O principal produto da sua empresa pode ser classificado como: %
venda
Leite
Soja
Trigo
Milho
Café
Cana-de-açúcar
Outros _______________________________.
8. Quantos funcionários a empresa possui atualmente?
até
100
entre 100 e
150
entre
entre
acima de
9. Qual é faixa de faturamento anual da sua empresa?
até R$
entre R$
mais de R$
10. Qual é a relação da cooperativa com a Confepar?
Faz parte da diretoria
Associado
Qual o cargo
ocupado?____________________________
121
ANEXO III - QUESTIONÁRIO PARA COOPERADO
1) É cooperado de qual cooperativa?
( ) Cocafé ( ) Copagra ( )Cofercatu ( )Corol
( ) Colari ( ) Cativa ( )Coamig ( )Coopleite
2) Faz parte do programa de assistência técnica? Se a resposta for sim, favor
dizer quantos anos.
( ) Sim. ___ anos. ( ) Não
3) Qual o sexo do respondente?
( ) Masculino ( ) Feminino
4) Qual a idade do respondente?
Até 20
anos
entre 20
e 30
entre 30
e 40
entre 40
e 50
acima de 50
anos
5) Qual o nível de escolaridade do respondente?
1º Grau
completo
2º Grau
completo
3º Grau
completo
Pós-
graduação
Mestrado ou
Doutorado
6) Há quanto tempo está no ramo leiteiro?
até 1
ano
entre 1
e 2
entre 2
e 4
entre 4
e 5
mais que 5
anos
7) Quantas pessoas estão envolvidas no processo (leiteiro) dentro de sua
propriedade?
8) Existem mulheres envolvidas diretamente no processo?
( ) Sim ( ) Não
9) Quantos centavos a mais o fariam fornecer leite para outra
cooperativa/indústria que não tivesse assistência técnica?
( ) Nenhum centavo ___________centavos
122
As questões 10 a 34 devem ser respondidas através da escala de concordância demonstrada abaixo, através da marcação de
"x" na tabela à direita. O respondente deve classificar cada questão de acordo com a sua percepção em relação às afirmações.
As questões de 10 a 21 são referentes ao relacionamento do associado com o Projeto Astec.
1
2
3
4
5
10. Participo de todas as reuniões/encontros promovidos
pela Confepar.
11. A Confepar possui estratégias claras e objetivas.
12. Sigo todas as recomendações da Confepar.
13. Confio na Confepar.
14. A Confepar prioriza os interesses de seus cooperados.
15. Confio no Projeto Astec.
16. Confio nos técnicos do ProjetoAstec.
17. Meu negócio melhorou depois que comecei a participar do Projeto Astec.
18. Conheço todos os objetivos do Projeto Astec.
19. Concordo com os objetivos do Projeto Astec.
20. Não tenho objeções quanto às regras impostas pelo Projeto Astec.
21. Estou satisfeito com a atuação dos técnicos.
As questões de 22 a 27 são referentes às motivações para o ingresso no Projeto Astec.
Participo do Projeto Astec porque:
1
2
3
4
5
22. Busco ser mais competitivo no meu setor.
23. Posso aprender com a experiência dos outros cooperados.
24. Posso compartilhar recursos com outros cooperados.
25. Posso melhorar a rentabilidade da minha
propriedade.
26. Existem serviços importantes disponibilizados para os cooperados.
27. Fui obrigado pelas circunstâncias.
As questões de 28 a 34 são referentes ao alinhamento de recursos.
Acredito que proporciona para minha
propriedade um maior desempenho na
atividade leiteira (uma melhor
rentabilidade da minha propriedade)
1
2
3
4
5
28. A centralização dos recursos financeiros na
Confepar.
29. Em relação ao capital humano, treinamento, experiência
inteligência, etc, ou seja, atributos dos indivíduos pertencentes à
Confepar.
30. Quanto aos recursos organizacionais, o qual inclui a
estrutura formal da empresa, os sistemas formais e
informais de planejamento, controle e coordenação, a
cultura, bem como relações entre grupos pertencentes à
empresa e também, com outros de fora, relação cooperado
e assistência técnica. Ex: planejamento, maneira de agir
etc.
31. Os relacionamentos da cooperativa com outras
organizações (fornecedores, clientes, intermediários,
concorrentes), parceiras com universidades, grupos de
pesquisa, etc.
32. Os recursos físicos como fábrica, localização geográfica, acesso à
matéria prima, etc.
33. Os recursos tecnológicos como
softwares, hardwares, equipamentos
e maquinários, etc.
34. A associação da empresa com
produtos de qualidade, confiança.
Discordo
Plenamente
Discordo
Nem concordo
nem discordo
Concordo
Concordo
Plenamente
1 2 3 4 5
GRAU DE CONCORDÂNCIA
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