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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO PARANÁ
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
ESCOLA DE NEGÓCIOS
PROGRAMA DE PÓS GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO
NEWTON ALEXANDRE BACKES
ALIANÇAS ESTRATÉGICAS, DECISÕES DE INVESTIMENTOS, ESTRUTURA DE
CUSTOS E INDICADORES DE DESEMPENHO: ESTUDO DE CASO EM
OPERADORES LOGÍSTICOS
CURITIBA
2008
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Livros Grátis
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NEWTON ALEXANDRE BACKES
ALIANÇAS ESTRATÉGICAS, DECISÕES DE INVESTIMENTOS, ESTRUTURA DE
CUSTOS E INDICADORES DE DESEMPENHO: ESTUDO DE CASO EM
OPERADORES LOGÍSTICOS
Dissertação de Mestrado apresentada ao
Programa de Pós-graduação em
Administração, da Pontifícia Universidade
Católica do Paraná, como requisito parcial
à obtenção do título de Mestre em
Administração, área de concentração em
Administração Estratégica.
Orientador: Prof. Dr. Alceu Souza
CURITIBA
2008
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Dados da Catalogação na Publicação
Pontifícia Universidade Católica do Paraná
Sistema Integrado de Bibliotecas – SIBI/PUCPR
Biblioteca Central
Backes, Newton Alexandre
B126a Alianças estratégicas, decisões de investimentos, estrutura de custos e
2008 indicadores de desempenho : estudo de caso em operadores logísticos /
Newton Alexandre Backes ; orientador, Alceu Souza. – 2008.
200 f. : il. ; 30 cm
Dissertação (mestrado) – Pontifícia Universidade Católica do Paraná,
Curitiba, 2008
Bibliografia: f. 187-193
1. Alianças estratégicas (Negócio). 2. Desempenho. 3. Investimentos.
I. Souza, Alceu. II. Pontifícia Universidade Católica do Paraná. Programa de
Pós-Graduação em Administração. III. Título.
CDD 20. ed. – 658.044
Dedico este trabalho ao meu pai, Silvio
José Backes, que me ensinou as coisas
que eu não poderia aprender na escola ou
nos livros, me deixando como herança
valores muitos especiais, como a
honestidade, simplicidade, tolerância,
perseverança e a fé.
AGRADECIMENTOS
À minha esposa, Daniela, pelo amor, paciência, dedicação e incondicional apoio.
À minha mãe, Delma Backes, pelas orações e pelas palavras de incentivo.
Aos meus irmãos, Betina e Thiago, pelas palavras e preocupações comigo.
Aos meus padrinhos, Cerilo, Orlando e Syria, pelo incondicional suporte.
À minha família pelo amor e segurança.
Ao meu orientador, Prof. Dr. Alceu Souza, pela dedicação e suporte, mesmo nos
seus momentos difíceis.
Ao professor, Dr. Wesley Vieira da Silva, que acreditou em mim.
Aos dirigentes das Empresas estudadas, pela oportunidade de desenvolver o meu
trabalho.
Aos meus colegas e amigos, Tadeu Parreira, Luiz Arthur e Bernard Demoulin.
Aos professores Irineu e Márcia Frey.
Aos professores da PUC-PR que me ensinaram ao longo da minha trajetória.
A Deus, por iluminar o meu caminho.
RESUMO
Esta dissertação consiste num estudo de caso junto a dois operadores logísticos,
cuja atividade principal é realizar a entrega de produtos ou mercadorias a clientes e
consumidores. Considera o fato de que os mesmos realizaram investimentos em
infra-estrutura para poderem celebrar contratos com grandes empresas fabricantes.
Estes contratos são vistos pelos operadores logísticos como alianças estratégicas. O
estudo analisa estas alianças e verifica se há agregação de valor aos operadores
logísticos, baseando-se nos resultados operacionais gerados pelos mesmos no
período analisado. Os resultados são apurados com base em dados contábeis e
transformados em indicadores financeiros que são comparados com os parâmetros
de mercado para investimentos de baixo risco, representados pela taxa mínima de
atratividade (TMA). A partir desta comparação, o estudo considera o retorno sobre o
investimento anualizado (ROIA) como âncora comparativa ao risco percebido do
empreendimento, calculado com base em indicadores de risco seguindo a
metodologia desenvolvida por Souza e Clemente (2008). O estudo verifica também
os objetivos, estratégias e posicionamento estratégico dos operadores logísticos,
bem como analisa a forma com que os mesmos gerenciam estrategicamente seus
custos. Igualmente verifica os indicadores de desempenho utilizados por essas
organizações, considerando que os mesmos reorientam as ações estratégicas que
mantém ou ampliam as parcerias com grandes empresas fabricantes de produtos.
De uma forma geral, os resultados financeiros apurados sinalizaram que as
parcerias agregam valor aos operadores logísticos, sendo superiores a TMA em
11,2% e 9,3% ao semestre para cada um dos operadores logísticos estudados.
Entretanto, revelou também que outros indicadores de desempenho devem ser
considerados para um bom controle estratégico, centrados no monitoramento dos
clientes e das vendas, o que no julgamento dos operadores logísticos, é essencial
para a manutenção da parceria com uma grande empresa fabricante de produtos.
Palavras-chave: Decisões de Investimento, Alianças Estratégicas, Indicadores de
Desempenho, Percepção de Risco, Operadores Logísticos.
ABSTRACT
This dissertation is a case study for two logistics operators, which main activity is to
deliver products and goods to clients and consumers. The study considered the fact
that those organizations made investments in infrastructure in order to be able to
make contracts with big manufactory companies. Those contracts are considered as
strategic alliances by the logistics operators. The study analyzes these alliances,
checking if those ones added value to logistic operators, based on the operational
results generated in the period analyzed. The results are calculated based on the
accounting information and converted into financial indicators that are compared to
financial market parameters with low risk, represented by the TMA (Minimum Rate of
Attractiveness). Based on this comparison, the study considers the Annualized
Return of Investment (ROI) as the basis of comparison for business risk perception,
calculated based on risk indicators that are calculated using the methodology
developed by Souza and Clemente (2008). The study verifies also the logistics
operators objectives, strategy position as well the way that the analyzed companies
strategically manage their costs. Also, the study verifies the performance indicators
used by those organizations, considering that the strategic actions are reoriented to
keep or increase the partnership with the big manufactory companies. The finance
outcomes from this study revealed that the strategic alliances negotiated by the two
logistics operators aggregated value to them, considering that the results from the
period analyzed are higher than the TMA (Minimum Attractivenesses Rate) in 11,2%
and 9,3% per semester for each logistic operator. However, this research also
revealed that other performance indicators should be considered to measure the
strategic performance, like the one´s used for monitoring clients and the sales, which
is essencial in the view of logistics operators for keeping the partnership with a big
manufactory company.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Esquema da fundamentação teórica.......................................................26
Figura 2 – Matriz SWOT...........................................................................................38
Figura 3 – Alternativas básicas de Distribuição........................................................47
Figura 4 – O modelo do processo de parcerias........................................................59
Figura 5 – Esquema do custeio por absorção com vários centros de custos e
produtos ....................................................................................................................62
Figura 6 - Lógica do custeio direto para três produtos .............................................64
Figura 7 – Lógica subjacente do método de custeio ABC........................................66
Figura 8 – Processo de formação de indicadores de desempenho..........................71
Figura 9 – Fluxo de dados do Sistema de Informações Gerenciais .........................76
Figura 10 – Fluxo de caixa genérico.........................................................................83
Figura 11 - Ilustração gráfica da TIR ........................................................................88
Figura 12 – Esquematização da Metodologia Multiíndice ........................................96
Figura 13 – As quatro perspectivas do Balance Scorecard......................................98
Figura 14 - Modelo da cadeia de valor da perspectiva processos internos............100
Figura 15 – A arquitetura do Balanced Scorecard..................................................102
Figura 16 – Ponderação do Risco de Gestão.........................................................122
Figura 17 – Ponderação do Risco de Negócio .......................................................125
Figura 18 – Organograma do operador logístico Empresa do Sul com adaptações do
autor........................................................................................................................129
Figura 19 – Organograma do operador logístico Empresa do Centro Sul..............131
Figura 20 – Fluxograma do processo de orçamento para controle de gastos........144
Figura 21 – Confronto retorno versus risco associado da Empresa do Sul............174
Figura 22 – Confronto retorno versus risco percebido da Empresa do Centro Sul.174
Figura 23 – Processo de feedback de clientes a operadores logísticos e empresas
parceiras..................................................................................................................177
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 01 – Composição de custos e despesas da Empresa do Sul....................145
Gráfico 02 – Composição de custos e despesas da Empresa do Centro Sul ........149
Gráfico 03 – Composição dos Custos das Empresas ............................................150
Gráfico 04 – Índices de liquidez da Empresa do Sul..............................................160
Gráfico 05 – Índices de liquidez da Empresa do Centro Sul ..................................160
Gráfico 06 – Nível de endividamento dos operadores logísticos............................161
Gráfico 07 – Pay-back dos operadores logísticos ..................................................168
Gráfico 08 – Grau de Comprometimento da Receita .............................................169
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Análise SWOT: O que deve ser observado para avaliar pontos fortes, os
pontos fracos, as oportunidades e as ameaças a uma empresa. .............................39
Quadro 2 – Comparação das características dos operadores logísticos com
prestadores de serviços logísticos tradicionais .........................................................55
Quadro 3 – Resumo dos índices e indicadores provenientes das demonstrações
financeiras.................................................................................................................78
Quadro 4 – Medidas essenciais da perspectiva clientes..........................................99
Quadro 5 – Resumo da fundamentação teórica.....................................................104
Quadro 6 – Esquema metodológico da dissertação...............................................110
Quadro 7 – Parâmetros utilizados no Brasil para determinação do porte de uma
empresa ..................................................................................................................111
Quadro 8 – Definição Constitutiva de Termos Relevantes.....................................126
Quadro 9 – Estruturação dos resultados da pesquisa............................................127
Quadro 10 – Resumo de informações dos operadores logísticos em 31/12/2007 .128
Quadro 11 – Estratégias, objetivos, posicionamento estratégico e vantagens
competitivas identificadas nos operadores logísticos..............................................136
Quadro 12 – Evidências encontradas nos operadores logísticos que comprovam a
existência de alianças estratégicas.........................................................................139
Quadro 13 – Análise SWOT dos operadores logísticos .........................................141
Quadro 14 – Balanço Patrimonial da Empresa do Sul ...........................................155
Quadro 15 – Balanço Patrimonial da Empresa do Centro Sul................................156
Quadro 16 – DRE da Empresa do Sul....................................................................157
Quadro 17 – DRE da Empresa do Centro Sul........................................................158
Quadro 18 – Demonstração do Fluxo de Caixa da Empresa do Sul (valores
expressos em reais)................................................................................................164
Quadro 19 – Demonstração do Fluxo de Caixa da Empresa do Centro Sul (valores
expressos em reais)................................................................................................165
Quadro 20 – Indicadores financeiros das empresas estudadas.............................166
Quadro 21 – Capital recuperado em “K” parcelas ..................................................167
Quadro 22 – Indicadores de desempenho da Empresa do Sul. .............................178
Quadro 23 – Indicadores de desempenho da Empresa do Centro Sul ..................179
Quadro 24 – Resumo dos resultados da pesquisa.................................................181
Quadro 25 – Resumo das respostas às perguntas de pesquisa ............................182
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Avaliação da percepção de competências e habilidades do Grupo Gestor
..................................................................................................................................92
Tabela 2 – Exemplo de Avaliação de Risco do Negócio...........................................95
Tabela 3 - Avaliação da percepção de Competências e Habilidades do Grupo Gestor
................................................................................................................................170
Tabela 4 – Percepção de Risco do Negócio da Empresa do Sul............................171
Tabela 5 – Percepção de Risco do Negócio da Empresa do Centro Sul................172
LISTA DE ABREVIATURAS
ABC – Activity Based Costing (Custeio Baseado em Atividades)
BSC – Balanced Scorecard
DRE – Demonstração do Resultado do Exercício
GCR – Grau de Comprometimento da Receita
IBC – Índice Benefício / Custo
LC – Liquidez Corrente
LG – Liquidez Geral
LI – Liquidez Imediata
LS – Liquidez Seca
ROI – Retorno sobre o Investimento
ROIA – Retorno sobre o Investimento Anualizado
RSPL – Retorno sobre o Patrimônio Líquido
SCM – Supply Chain Management
SWOT – Strengths, Weaknesses, Oportunities and Threats (Forças, Fraquezas,
Oportunidades e Ameaças)
TIR – Taxa Interna de Retorno
TMA – Taxa Mínima de Atratividade
VPL – Valor Presente Líquido
VPLA – Valor Presente Líquido Anualizado
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO.......................................................................................................17
1.1 TEMA E PROBLEMA DE PESQUISA.................................................................19
1.2 OBJETIVOS DA PESQUISA...............................................................................22
1.2.1 Objetivo geral .................................................................................................22
1.2.2 Objetivos específicos.....................................................................................22
1.3 JUSTIFICATIVA TEÓRICA E PRÁTICA..............................................................23
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO............................................................................24
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICO-EMPÍRICA ..........................................................25
2.1 ESTRATÉGIA......................................................................................................27
2.1.1 Posicionamento estratégico..........................................................................29
2.1.2 Estratégia e crescimento...............................................................................31
2.1.3 Alianças Estratégicas ....................................................................................32
2.1.4 Análise do Cenário dos Negócios ................................................................35
2.1.5 Modelo SWOT.................................................................................................36
2.2 A LOGÍSTICA......................................................................................................40
2.2.1 Conceito de supply chain ..............................................................................42
2.2.2 Distribuição.....................................................................................................44
2.2.3 Logística de distribuição ...............................................................................45
2.2.4 Distribuição Física..........................................................................................46
2.2.4.1 Modelo de Distribuição Direta .......................................................................49
2.2.4.2 Modelo de distribuição indireta ou escalonada..............................................51
2.3 OPERADORES LOGÍSTICOS ............................................................................53
2.3.1 Parcerias com operadores logísticos...........................................................58
2.4 CUSTOS .............................................................................................................60
2.4.1 Métodos de custeio........................................................................................60
2.4.1.1 O método custeio por absorção ....................................................................61
2.4.1.2 O método custeio variável ou direto..............................................................63
2.4.1.3 O método de custeio baseado em atividades (ABC – Activity Based Costing)
..................................................................................................................................65
2.4.2 Custos na atividade de Serviços ..................................................................67
2.4.2.1 Custos Logísticos ..........................................................................................70
2.5 INDICADORES DE DESEMPENHO...................................................................71
2.5.1 As informações contábeis.............................................................................73
2.5.2 Os sistemas de informações.........................................................................74
2.5.3 Análise de Demonstrações Financeiras.......................................................76
2.5.4 Principais índices resultantes das análises de balanços...........................77
2.5.5 Indicadores financeiros para análise de projetos de investimento ...........79
2.5.5.1 VPL – Valor Presente Líquido .......................................................................82
2.5.5.2 VPLa – Valor Presente Líquido Anualizado...................................................84
2.5.5.3 IBC – Índice Benefício / Custo.......................................................................85
2.5.5.4 ROIA – Taxa de Retorno sobre o Investimento Anualizada ..........................85
2.5.5.5 TIR – Taxa Interna de Retorno......................................................................87
2.5.5.6 Pay-back .......................................................................................................88
2.5.5.7 GCR – Grau de Comprometimento da Receita.............................................89
2.5.5.8 Risco de Gestão: Grupo Gestor ....................................................................90
2.5.5.9 Risco de Negócio ..........................................................................................93
2.5.6 Metodologia Multiíndice.................................................................................95
2.5.7 Indicadores para medição do desempenho estratégico.............................97
2.5.7.1 O Balanced Scorecard - BSC .......................................................................97
2.5.7.1.1 Perspectiva financeira ................................................................................98
2.5.7.1.2 Perspectiva Clientes...................................................................................99
2.5.7.1.3 Perspectiva dos processos internos.........................................................100
2.5.7.1.4 Perspectiva do aprendizado.....................................................................100
2.5.7.1.5 Ambiente de Negócios .............................................................................101
2.6 RESUMO DA FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ..................................................103
3 METODOLOGIA ..................................................................................................105
3.1 ESPECIFICAÇÃO DO PROBLEMA DE PESQUISA.........................................105
3.1.1 Perguntas de Pesquisa................................................................................106
3.2 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA.........................................................................107
3.2.1 Caracterização da pesquisa ........................................................................107
3.2.2 Caracterização da amostra (dois operadores logísticos).........................111
3.3 COLETA E TRATAMENTO DOS DADOS.........................................................112
3.4 MÉTODO DE ANÁLISE DE DADOS.................................................................113
3.5 DEFINIÇÃO CONSTITUTIVA (DC) E DEFINIÇÃO OPERACIONAL (DO) DAS
VARIÁVEIS E DEFINIÇÃO CONSTITUTIVA DE TERMOS RELEVANTES ...........115
3.5.1 Definição Constitutiva e Definição Operacional das Variáveis................116
3.5.1.1 Valor investido nas empresas no início do período analisado.....................116
3.5.1.2 Demonstrações financeiras.........................................................................116
3.5.1.3 Fluxo de caixa do período ...........................................................................117
3.5.1.4 Valor presente do fluxo de caixa .................................................................117
3.5.1.5 Retorno sobre o investimento anualizado (ROIA) .......................................118
3.5.1.6 Taxa interna de retorno ...............................................................................118
3.5.1.7 Pay-back .....................................................................................................118
3.5.1.8 Grau de Comprometimento da Receita (GCR)............................................119
3.5.1.9 Percepção de risco de gestão.....................................................................119
3.5.1.10 Percepção de risco do negócio .................................................................122
3.5.1.11 Desempenho Operacional.........................................................................125
3.5.2 Definição Constitutiva de Termos Relevantes...........................................126
4 RESULTADOS.....................................................................................................127
4.1 ESTUDO DE CASO ..........................................................................................128
4.1.1 Caracterização e histórico das empresas estudadas ...............................128
4.1.1.1 Empresa do Sul...........................................................................................128
4.1.1.2 Empresa do Centro Sul ...............................................................................130
4.2 CARACTERIZAÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES ESTUDADAS COMO
OPERADORES LOGÍSTICOS (DISTRIBUIDORES) ..............................................132
4.3 ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS DOS OPERADORES LOGÍSTICOS ..........134
4.4 A FORMAÇÃO DAS ALIANÇAS ESTRATÉGICAS...........................................137
4.5 ANÁLISE SWOT ...............................................................................................140
4.6 SISTEMA DE CUSTEIO (METODOLOGIA UTILIZADA PARA MENSURAÇÃO
DOS CUSTOS DOS SERVIÇOS) ...........................................................................142
4.6.1 Custos na Empresa do Sul..........................................................................143
4.6.2 Custos na Empresa do Centro Sul..............................................................146
4.6.3 Métodos de custeio e gerenciamento estratégico de custos observados
nos operadores logísticos....................................................................................149
4.7 INDICADORES FINANCEIROS........................................................................153
4.7.1 Demonstrações Financeiras dos Operadores Logísticos ........................153
4.7.2 Comentários sobre as demonstrações financeiras...................................159
4.7.3 Fluxo de Caixa ajustado ..............................................................................162
4.8 PERCEPÇÃO DE RISCOS EM OPERADORES LOGÍSTICOS........................170
4.8.1 Risco de Gestão ...........................................................................................170
4.8.2 Risco de Negócio .........................................................................................171
4.8.3 Síntese dos Indicadores de Risco ..............................................................173
4.9 INDICADORES DE DESEMPENHO ESTRATÉGICO.......................................175
4.10 RESUMO DOS RESULTADOS DO TRABALHO............................................181
5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ..............................................................183
REFERÊNCIAS.......................................................................................................187
17
1 INTRODUÇÃO
A operação logística no Brasil tem uma participação considerável na
economia do país e, conseqüentemente, nos resultados das empresas. Estudos
realizados recentemente pelo Centro de Estudos Logísticos (LIMA, 2006) estimam
que o custo logístico corresponde a aproximadamente 15% do Produto Interno Bruto
- PIB brasileiro, englobando o transporte, a armazenagem e a administração da
cadeia.
A cadeia de suprimentos das empresas, nos últimos anos, tem sofrido
mudanças significativas em função do aumento da competição imposta pela
combinação da abertura comercial com a estabilização econômica. Entre as
mudanças identificadas, a busca de relacionamentos mais próximos entre as
empresas industriais e comerciais, mediante esforço de coordenação das operações
logísticas é a que mais tem impactado as organizações. (SILVA; FLEURY, 2000).
As operações logísticas têm crescido de importância na agenda de
discussão da alta administração dentro das organizações, pois a integração do
processo está sendo percebida como uma oportunidade de se obter ganhos de
produtividade. Assim, grandes empresas criaram departamentos e diretorias de
logística, passando a visualizar os fluxos de materiais, de informações e de recursos
financeiros sob o ponto de vista interfuncional. Com o advento da onda de Suply
Chain, a perspectiva também deixou de ser apenas interfuncional para se tornar
interorganizacional, e a competição nos setores de ponta, vem se dando não mais
entre empresas, mas entre cadeias de suprimento (CORDEIRO, 2004). Em função
disso, a estratégia adotada para a distribuição de produtos vem se tornando um
diferencial competitivo entre as indústrias, que necessitam disponibilizar seus
produtos aos consumidores. Entre as estratégias relacionadas com a área logística,
está a escolha do modelo de distribuição física a ser adotado pelas organizações:
distribuição direta e distribuição escalonada (EVERS apud WANKE et al., 2006).
No modelo de distribuição direta, o processo de entrega do produto é
realizado diretamente pela empresa produtora, ou seja, todo o gerenciamento
logístico é assumido por ela, enquanto que no modelo de distribuição escalonada, a
empresa produtora contrata os serviços de gerenciamento logístico, que são
realizados por operadores logísticos como transportadoras, distribuidores
18
autorizados e atacados, todos responsáveis pela entrega do produto nos pontos de
vendas.
Nos dois modelos citados, as questões cruciais para que uma empresa
decida entre um e outro, estão: a característica do produto, o perfil dos
consumidores, os canais de distribuição existentes, a localização geográfica dos
pontos de vendas e os custos operacionais. A escolha do tipo de distribuição no
varejo também deverá considerar o atendimento ao cliente, ou seja, ter o produto no
ponto de venda quando o consumidor quiser comprá-lo.
A opção pela distribuição escalonada, em detrimento da distribuição direta
pelas organizações, é uma estratégia que pode ser adotada pelas mesmas para se
livrarem de um montante considerável de investimentos e custos fixos, necessários à
manutenção de toda a estrutura de distribuição que envolve pessoas, sistemas,
estoques, armazéns e veículos. Assim, este modelo transfere para os operadores
logísticos a necessidade de realização de investimentos, bem como o
gerenciamento dos custos fixos resultantes dos mesmos.
Os operadores logísticos, inseridos no contexto da distribuição escalonada,
buscam atingir resultados que garantam a sua sobrevivência no longo prazo.
Necessitam garantir resultados futuros e geração de riqueza, e neste caso,
dependem diretamente do conhecimento dos custos logísticos, que requerem
informações de todo o processo de distribuição, envolvendo um conjunto de
atividades e tarefas que precisam ser quantificadas monetariamente.
A quantificação dos custos logísticos pode ser feita pela adoção de um
sistema de custeio onde, permita a empresa visualizar os custos inseridos no
processo, e ao mesmo tempo, identificar custos desnecessários que devem ser
eliminados. Entre os principais sistemas de custeio conhecidos na literatura estão o
custeio por absorção, o custeio variável ou direto e o custeio ABC (Activity Based
Costing)
Assim, a essência da questão está em quantificar, a priori, os custos que se
instalam com a decisão de optar por determinada estratégia. Isso é respaldado pela
visão de Souza e Clemente (2007) que afirmam que os custos de hoje são, na sua
maioria, conseqüências de decisões de investimentos passados decorrentes da
opção por determinada estratégia. Além dos custos logísticos, são necessários que
a organização considere outros fatores que permitam uma leitura do desempenho
estratégico, como os resultados financeiros e os indicadores de desempenho do
19
negócio, o nível de satisfação dos clientes e dos acionistas, o crescimento
operacional, entre outros. Uma vez conhecidas essas informações, será possível
avaliar o desempenho do negócio através da análise dos resultados, e também com
a comparação de indicadores de desempenho utilizados pelo mercado. Assim,
poderá ser possível quantificar a atratividade do negócio em termos de retorno de
investimento para o acionista, e também, quantificar o risco embutido no
empreendimento, avaliando se o mesmo pode representar uma ameaça para a
continuidade do negócio.
Para avaliação dos contratos de parceria de um operador logístico podem-
se utilizar indicadores de análise de investimentos tais como: retorno sobre o
investimento; valor presente líquido (VPL); pay-back; TIR; etc. Para complementar a
análise e verificar se o empreendimento é sustentável e sólido, podem-se utilizar os
índices de liquidez e endividamento contábil, calculados com base nos dados
contábeis. Esta análise permite uma avaliação sobre a saúde financeira dos
operadores logísticos, bem como comparar estes dados com as informações do
mercado deste segmento.
1.1 TEMA E PROBLEMA DE PESQUISA
As empresas fabricantes de produtos podem optar por dois modelos de
distribuição física de produtos: modelo de distribuição direta e modelo de distribuição
escalonada. A opção entre um e outro está relacionada ao montante de
investimentos e custos associados em cada um dos modelos, somando-se a isso as
características do produto e localização geográfica dos clientes, entre outros fatores.
No modelo de distribuição direta, a empresa fabricante é responsável pela
entrega dos produtos aos pontos de venda e consumidores, assumindo toda a
administração e gerenciamento da cadeia logística. Neste contexto, dependendo do
segmento de negócio, a empresa realiza investimentos consideráveis, além de
manter um montante de recursos para atender a demanda do negócio.
Na distribuição escalonada, a empresa fabricante opta em terceirizar as
operações logísticas, pagando pelo serviço, seja por meio de um custo (prestação)
20
por entrega ou então por um percentual pré-determinado (comissão) sobre o valor
de venda do produto.
No contexto da distribuição escalonada surge a figura do operador logístico,
foco desta dissertação, interessado em firmar parcerias que lhe permitam criar
oportunidades para alavancar seus negócios, especialmente se o parceiro é uma
grande organização ou fabricante de produtos conhecidos no mercado. Neste caso,
o operador logístico vislumbra que este parceiro seja detentor de produtos que
possam gerar demanda significativa junto a clientes e consumidores, impulsionando
por conseqüência os seus negócios.
Pelo lado do operador logístico, esta questão requer uma análise mais
cautelosa a respeito dos investimentos versus os retornos esperados abrangendo a
parceria com o fabricante, as obrigações contratuais, os canais de distribuição, a
remuneração pelo serviço prestado e os riscos embutidos no negócio. Estes fatores
incluem a análise dos investimentos necessários e suas formas de financiamento,
bem como os custos associados ao nível de qualidade dos serviços logísticos
exigidos pelo contratante.
Para os operadores logísticos, estas parcerias são alianças estratégicas que
possibilitam a manutenção e ampliação do negócio. Igualmente, deve-se adicionar a
estas alianças os riscos assumidos pelos operadores em função das obrigações
contratuais, também considerando-se a hipótese do rompimento do contrato.
Para atrair e firmar parcerias que agreguem valor, os operadores logísticos
também devem visualizar uma proposta de valor aos seus clientes. Esta proposta
inclui a premissa de entregar nos pontos de venda um valor líquido superior ao de
seus concorrentes, que significa garantir participação de mercado, fidelidade,
retenção, satisfação e lucratividade com segmentos específicos de clientes e
mercado.
Além da questão da proposta de valor ao cliente como estratégica básica
para atrair e manter parcerias com fabricantes de produtos conhecidos no mercado,
o fator custos é determinante para que esta parceria seja duradoura, bem como,
para o crescimento e lucratividade do operador logístico. Neste caso, o nível de
serviços oferecidos aos clientes é um dos indicativos da competitividade acirrada
neste segmento de mercado e os custos logísticos dizem respeito aos custos
incorridos pela empresa para proporcionar um determinado nível de serviços para
estes (FIGUEIREDO, 2007).
21
Nesta mesma ótica, cabe observar que os custos, de uma maneira geral,
são resultados das decisões de investimento, e estão na base da decisão
estratégica de uma organização. Sob o ponto de vista econômico, representam
também um risco para o investidor, que se reflete na sua expectativa de retorno,
sendo que ambos os aspectos fazem parte da gestão estratégica de custos,
observada por Souza e Clemente (2007, p. 15):
As decisões de investimentos estão na base da gestão estratégica de
custos porque definem em grande extensão a pauta e a magnitude de
custos e despesas. Custos e despesas se instalam em decorrência dos
investimentos realizados para suportar a estratégia competitiva adotada.
Uma das contribuições da gestão estratégica de custos para as decisões de
investimento é destacar a flexibilidade desejável dos custos, identificando os
que podem ser reduzidos quando se diminui o nível de atividade e,
principalmente, os que permanecem por algum tempo mesmo depois de se
abandonar a estratégia.
Considerando que, sob a ótica da Gestão Estratégica de Custos, o custo é
resultado das decisões de investimento, e que está relacionada diretamente a
qualidade do serviço a ser prestado ao cliente ou consumidor por um operador
logístico, torna-se necessário uma avaliação da natureza dos investimentos
realizados por estas organizações, bem como a influência que os mesmos exercem
nas decisões estratégicas.
Para firmar parcerias com grandes empresas fabricantes de produtos, um
operador logístico necessita, antes de tudo, dispor de uma estrutura que atenda as
necessidades deste cliente, e ao mesmo tempo, demonstrar uma capacidade de
investimento que venha a suportar o negócio do seu parceiro no que tange a
possibilidade de ampliação, caso o produto tenha êxito no mercado. Estes
investimentos devem servir para uma eventual ampliação da área de cobertura,
intensificação das entregas e aumento do número de pontos de vendas (clientes) a
serem visitados. Contudo, a grande questão neste contexto é o volume de
investimentos e os custos operacionais necessários para a manutenção desta
aliança, que é estratégica aos olhos do operador logístico.
O problema abordado nessa dissertação pode ser assim sintetizado: os
operadores logísticos fazem alianças estratégicas com grandes empresas
fabricantes de produtos para alavancar e impulsionar os negócios. Para poderem
firmar essas alianças estratégicas necessitam realizar investimentos criando as
condições necessárias para atenderem os requerimentos dessa aliança. Entretanto,
22
caso haja um rompimento de contrato, essas parcerias acabam também
representando um risco para o operador logístico, pois pode provocar uma perda
substancial de receita, ou até mesmo o fechamento do negócio. Considerando esta
caracterização, surge a seguinte pergunta de pesquisa: Há agregação de valor nas
alianças estratégicas realizadas por operadores logísticos com grandes empresas?
Para responder a essa pergunta, este trabalho vai estudar duas empresas
de distribuição que atuam na Região Sul do Brasil. Uma das empresas é
denominada pelo pseudônimo de Empresa do Sul, que iniciou suas atividades em
Junho de 2005, após vislumbrar uma oportunidade de negócio com a formalização
de uma aliança estratégica com uma grande empresa fabricante de produtos. A
outra empresa, denominada pelo pseudônimo de Empresa do Centro Sul, possui
vários contratos com grandes empresas fabricantes de produtos e atua neste ramo
de negócio a mais de 20 anos.
1.2 OBJETIVOS DA PESQUISA
1.2.1 Objetivo geral
Analisar os impactos das alianças estratégicas nas decisões de
investimentos, na estrutura de custos e nos resultados operacionais de operadores
logísticos.
1.2.2 Objetivos específicos
a) Identificar indicadores de desempenho utilizados por
operadores logísticos;
b) Estimar os retornos e riscos associados de operadores
logísticos;
23
c) Confrontar os indicadores de desempenho financeiros
com os parâmetros de mercado.
1.3 JUSTIFICATIVA TEÓRICA E PRÁTICA
As empresas fabricantes de produtos precisam de uma estrutura logística
para fazer com que seus produtos cheguem aos pontos de vendas, ou melhor,
cheguem aos consumidores. Para isso, devem decidir em distribuir os produtos com
estrutura própria, adotando o modelo de distribuição direta ou contratando
operadores logísticos e por conseqüência, adotando o modelo de distribuição
escalonada.
Ao optarem pelo modelo de distribuição escalonada, contratam operadores
logísticos que dispõem de uma estrutura capaz de atender as suas necessidades em
termos de distribuição física de produtos. Também, ao contratarem os operadores
logísticos, deve se certificar que os mesmos possuem condições de ampliarem sua
estrutura, caso haja um aumento da demanda, ou então, de uma necessidade de
intensificação de entrega de produtos junto aos clientes ou pontos de vendas.
Os operadores logísticos realizam parcerias com as empresas fabricantes
de produtos, realizando investimentos em infra-estrutura logística que reúnam as
condições necessárias para a concretização destas alianças. Estas parcerias são
consideradas como oportunidades para os operadores logísticos alavancarem e
impulsionarem seus negócios, e podem ser consideradas como alianças
estratégicas.
Ao considerar essas alianças estratégicas como oportunidades, os
operadores logísticos devem também realizar uma cuidadosa avaliação sobre os
riscos que as mesmas representam, bem como os resultados operacionais gerados
com a parceria.
Assim, a avaliação dessas alianças estratégicas envolve teorias a respeito
do planejamento estratégico, bem como a utilização de metodologias, ferramentas e
métodos para a mensuração dos resultados operacionais. Com base nessas
análises, verifica-se o impacto destas alianças no desempenho estratégico dos
operadores logísticos.
24
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO
O presente trabalho está estruturado para apresentar no Capítulo 1 a
introdução, que aborda questões que envolvem o vínculo entre estratégias, decisões
de investimentos e estrutura de custos, a logística no contexto organizacional e o
planejamento estratégico da organização. Também são contemplados neste capítulo
a identificação do tema, o problema de pesquisa e os objetivos deste trabalho.
No capítulo 2 apresenta-se a fundamentação teórico-empírica, abordando
os conceitos sobre estratégia, crescimento e posicionamento estratégico.
Igualmente, são apresentados o modelo SWOT para análise do cenário dos
negócios, conceitos sobre alianças estratégicas, conceitos de logística, de
distribuição e de operadores logísticos. Para complementar a fundamentação
teórico-empírica, são abordados os indicadores financeiros utilizados para avaliar o
desempenho operacional e investimento das empresas, bem como as considerações
a respeito das informações e suas fontes em uma organização, os principais
métodos de custeio, os conceitos relativos a custos de distribuição e os conceitos do
Balanced Scorecard para verificação de indicadores que podem ser utilizados na
avaliação do desempenho estratégico.
No capítulo 3 são descritas a metodologia utilizada neste estudo, as
perguntas de pesquisa, as definições constitutivas e operacionais, o delineamento
da pesquisa, a população, a amostra, a coleta, tipo e tratamento dos dados.
No capítulo 4 são apresentados os resultados da pesquisa realizada junto
aos dois operadores logísticos, analisados sob o contexto proposto.
No capítulo 5 apresentam-se as conclusões do estudo, as recomendações
e indicações para trabalhos futuros.
25
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICO-EMPÍRICA
Este capítulo trata dos conceitos a respeito de estratégia, logística, métodos
de custeio, análise de demonstrações financeiras, análise de investimentos, índices
e indicadores de desempenho para medição do desempenho estratégico.
A revisão de conceitos sobre estratégia, que abrange a análise de negócios
e modelo SWOT, são fundamentais para o entendimento do processo decisório de
uma organização. O processo de tomada de decisão numa empresa busca, de
maneira geral, a obtenção de lucros para seus sócios, bem como uma perspectiva
de crescimento no médio e longo prazo, estruturados num amplo e complexo
processo de planejamento estratégico.
Como este estudo é direcionado a análise do processo decisório, que
envolve operadores logísticos, torna-se necessário também uma revisão dos
conceitos inerentes a logística, Suply Chain (logística integrada) e aos modelos de
distribuição física adotados por organizações. Esta revisão é necessária para o
entendimento das atividades exercidas por estas organizações, bem como a
compreensão do segmento de negócio em que as mesma atuam.
Também, levando em consideração que as decisões de operadores
logísticos envolvem investimentos e custos operacionais, torna-se necessário revisar
estes conceitos.
Considerando que o lucro é o objeto fim das organizações empresariais,
fazendo parte do resultado operacional, é necessário entender e interpretar os
resultados gerados por uma empresa, demonstrados nos relatórios financeiros
oriundos da contabilidade, bem como a situação econômico-financeira da
organização. Para isso, é fundamental verificar a avaliação da liquidez e solvência
da empresa, que pode ser feita através de uma correta interpretação dos índices
apurados com base nas demonstrações financeiras. Entre os índices de liquidez
considerados nesta revisão bibliográfica estão a liquidez imediata, seca, corrente e
geral.
Para complementar a análise financeira realizada com base nas
demonstrações financeiras, deve-se avaliar os investimentos realizados pela
empresa. Pode ser utilizado para esta finalidade o cálculo de retorno de
investimento, valor presente líquido, avaliação do fluxo de caixa resultante dos
26
investimentos, percepções de risco de gestão e do negócio, entre outras técnicas e
metodologias abordadas na revisão teórica.
Por fim são abordados os conceitos do Balanced Scorecard sobre
mensuração do desempenho estratégico, cuja finalidade é avaliar e identificar
indicadores que permitam avaliar o desempenho estratégico dos operadores
logísticos, foco de estudo.
A Figura 1 demonstra o esquema da fundamentação teórica desta
dissertação, apresentando os conceitos abordados:
Alianças
Estratégicas
Decisões de
Investimentos
Novo
Posicionamento
Competitivo
Aumento de Receita
Novos Custos Operacionais
Novos Riscos Assumidos
Redefine a
Estrutura de
Custos
Resultados
Operacionais
Indicadores
* Financeiros
* de Risco
* Qualitativos
CONTABILIDADE
(BASE DE INFORMAÇÕES)
OPERADORES
LOGÍSTICOS
ANÁLISE
SWOT
Figura 1 – Esquema da fundamentação teórica
Fonte: Elaborado pelo autor a partir da referencial teórico (2008)
27
2.1 ESTRATÉGIA
São vários os conceitos e entendimentos a respeito da estratégia, bem
como o número de autores e obras. A estratégia é utilizada em vários campos como
no esporte, na área militar e na política entre outros, e a literatura de administração
estratégica, é vasta e cresce a cada dia, não sendo empregada somente no campo
da administração de negócios (ANSOFF, 1983; MINTZBERG; AHLSTRAND;
LAMPEL, 2000).
A partir da II Guerra Mundial, com a crescente importância dos estudos
sobre a administração de negócios em função do crescimento da indústria, a
estratégia começou a ser estudada no campo da administração como uma
ferramenta que pudesse auxiliar as empresas no seu planejamento.
Já nos anos 60, a estratégia passou a ocupar mais espaço no mundo
empresarial, em resposta à obsolescência dos tradicionais planejamentos a médio e
longo prazo, que encontravam dificuldade de se adaptarem a um ambiente
turbulento, em constante mutação. O planejamento estratégico, segundo Ferreira et
al. (1997), ganhou amplitude, profundidade e complexidade, dando origem a
administração estratégica, fazendo com que os administradores percebessem que,
com uma definição clara da missão e das estratégias empresariais, seus objetivos
podiam ser mais facilmente atingidos.
Para Ansoff (1983), considerado por muitos como o pai do planejamento
estratégico e da administração estratégica (FERREIRA et al., 1997), define
estratégica como sendo as regras e diretrizes para decisão, que orientam o processo
de desenvolvimento de uma organização. Portanto, as decisões estratégicas seriam
aquelas que permitissem a empresa se desenvolver e perseguir seus objetivos da
melhor forma, considerando-se suas relações com o ambiente em que se insere.
Neste contexto, sengundo Nicolau (2001), Chandler em sua obra Strategiy
and Structure publicada em 1962, considera a estratégia como a determinação dos
objetivos básicos de longo prazo de uma organização. Estes objetivos passam pela
adoção de ações adequadas que determinam os recursos necessários para que os
mesmos possam ser atingidos, sendo de competência do nível mais alto da gestão.
28
Por outro lado, Mintzberg (2004) define a estratégia como uma forma
mediadora entre a organização e o seu meio ambiente, um padrão no processo de
tomada de decisões organizacionais para fazer face ao meio ambiente em que a
mesma está inserida.
Para Ferreira et al. (1997), a administração estratégica compartilha com a
administração por objetivos a preocupação com as continuas mudanças do ambiente
externo da empresa. Porém, ao passo que a administração por objetivos utiliza os
objetivos traçados como base de uma visão global da gestão, a Administração
Estratégica se interessa pelo papel dos objetivos nas decisões estratégicas.
Neste aspecto, Montgomery e Porter (1998) e Nicolau (2001) enfatizam que
a estratégia direcionada a uma visão mais holística da organização, teve início nos
anos 60 com os estudos de Andrews e Christensen. Para esses autores, a estratégia
é o padrão de objetivos, fins ou metas e principais políticas e planos para atingir
esses objetivos, estabelecidos de forma a definir qual o negócio em que a
organização está e o tipo de empresa que a mesma é ou será no futuro.
Ao considerar-se que a estratégia é a forma com que a empresa busca
atingir seus objetivos, sobrevivendo num mercado altamente competitivo, Porter
(1999) e Nicolau (2001) observam que a estratégia competitiva consiste em ser
diferente. Isso significa escolher deliberadamente um conjunto diferente de
atividades para fornecer uma combinação única de valor. As atividades seriam as
ações ofensivas ou defensivas necessárias para criar uma posição defensável numa
organização, que permitisse a mesma enfrentar com sucesso as forças competitivas,
obtendo um retorno maior sobre o investimento.
No que refere-se a criação de uma posição defensável, Porter (1999) afirma
que a maioria dos gestores descreve o posicionamento estratégico focado nos seus
clientes, entretanto, a essência da estratégia está nas atividades, ou seja, deve-se
optar por exercer atividades de modo diferente, ou exercer atividades diferentes dos
rivais. Caso isso não ocorra, Porter (1999) observa que a estratégia não seria mais
do que um slogan publicitário, e que não sobreviveria à concorrência.
Se a essência da estratégia pode ser definida como a busca para atingir
determinados objetivos, sendo vista também como um conjunto de ações
coordenadas, que são condicionadas pelo ambiente externo, uma organização deve
buscar um posicionamento estratégico em relação a seus clientes e concorrentes.
Assim, ao considerar-se a alta competitividade entre operadores logísticos, foco
29
deste estudo, para satisfazer as necessidades dos clientes, torna-se necessário um
posicionamento por parte destes em relação aos seus concorrentes, entretanto, é
necessário também um entendimento quanto ao significado de posicionamento
estratégico.
2.1.1 Posicionamento estratégico
Para compreender-se melhor o posicionamento estratégico, se faz
necessário o entendimento sobre as forças ambientes de uma organização que
influenciam a concorrência. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) cita as cinco
forças consideradas por Porter no seu modelo de análise competitiva: ameaça de
novos entrantes, poder de barganha dos fornecedores da empresa, poder de
barganha dos clientes da empresa, ameaça de produtos substitutos e a intensidade
da rivalidade entre empresas concorrentes.
A ameaça a novos entrantes diz respeito às barreiras de entrada que uma
indústria enfrenta para atuar num determinado mercado, tais como as economias em
escala, requisitos básicos de capital e lealdade dos clientes às marcas
estabelecidas. O poder de barganha dos fornecedores e clientes está associado ao
constante conflito de aumento ou diminuição dos preços, dependendo do lado em
que a empresa se encontra. No caso dos fornecedores, os mesmos pressionam para
aumentar
os seus preços para incrementarem suas margens, porém, no caso dos
clientes, é inverso, ou seja, buscam mais qualidade e preços mais baixos. Em
ambos os casos, as vantagens pendem para o lado daqueles que tiverem mais
opções, ou seja, tiverem mais poder de barganha.
A ameaça de produtos substitutos, que também podem ser serviços,
consiste nas potenciais perdas que uma organização pode ter em função de novos
produtos, que possam oferecer inovações tecnológicas entre outras características.
Por fim, a intensidade da rivalidade entre empresas concorrentes é
resultante da convergência de todos os fatores anteriores para a rivalidade. Neste
caso, há uma guerra aberta onde as empresas manobram para conquistar posições,
atacando umas às outras ou concordam tacitamente em coexistir, formando
alianças.
30
Com base nos fatores citados, o posicionamento estratégico referendado
por Porter (1999) também sugere três fontes diferentes e, por vezes, sobrepostas:
posicionamento baseado na variedade, posicionamento baseado em necessidades e
posicionamento baseado no acesso.
Para Porter (1999), em primeiro lugar pode se basear na produção de um
vasto conjunto de produtos ou serviços de uma empresa, que seria o
posicionamento baseado na variedade. Este posicionamento, na visão do autor, faz
sentido, em termos econômicos, quando a empresa produz melhor um determinado
produto ou serviço do que os concorrentes, utilizando conjuntos distintos de
atividades.
O segundo tipo de posicionamento consiste em servir a maioria ou a
totalidade das necessidades de um segmento específico de consumidores. Chama-
se posicionamento baseado em necessidades, e se aproxima mais da visão
tradicional sobre segmentação de mercado. Surge quando existem grupos de
consumidores com diferentes necessidades, e quando um conjunto integrado de
atividades satisfaz melhor essas necessidades. Neste caso, alguns consumidores
são mais sensíveis ao preço do que outros; exigem produtos com características
diferentes e necessitam de mais informações e serviços de apoio.
O terceiro tipo de posicionamento consiste em segmentar clientes que são
acessíveis de maneiras diferentes. Embora as suas necessidades sejam parecidas
com as de outros clientes, a configuração de atividades que melhor os satisfaz é
diferente. Este posicionamento é chamado de posicionamento baseado no acesso,
sendo menos comum e menos compreendido do que os outros dois tipos de
posicionamento.
O posicionamento não consiste em apenas inventar um nicho, sendo que
uma posição que venha de qualquer um dos tipos de posicionamento citados por
Porter (1999) pode ser estreita ou alargada. Entretanto, devem-se considerar as
forças que influenciam a concorrência, entre as quais, as rivalidades entre as
empresas podem fazer com que alianças estratégicas sejam formadas a fim de
garantir a sustentabilidade e crescimento do negócio.
31
2.1.2 Estratégia e Crescimento
O desejo de crescer é, entre diversas influências, o que exerce um efeito
perverso sobre a estratégia (PORTER, 1999). Para o autor, as opções excludentes e
as limitações parecem constranger o crescimento, onde, por exemplo, ao atender
um determinado grupo de clientes e excluir outro, impõe um limite real ou imaginário
ao crescimento da receita. Assim, estratégias de objetivos amplos, que enfatizam o
preço baixo, acarretam a perda de vendas a clientes sensíveis à qualidade ou
serviços. Já os que adotam a estratégia de diferenciação deixam de vender aos
clientes sensíveis ao preço.
Dirigentes se encontram com freqüência sob a constante tentação de adotar
medidas incrementais, porém, que enfraquecem a posição estratégia. Pressões
advindas para obter-se crescimento, ou então, uma aparente saturação de mercado,
induzem gerentes a ampliar a posição por meio do alargamento das linhas de
produtos, da adição de novas características aos produtos ou serviços, da imitação
dos serviços populares dos concorrentes, da emulação dos processos ou até mesmo
de aquisições.
O crescimento pode significar uma armadilha para a empresa, caso o
mesmo não esteja alinhado com o posicionamento estratégico (PORTER, 1999).
Assim, as conciliações e as inconsistências na busca do crescimento corroem as
vantagens competitivas, desfrutadas pela empresa com o conjunto original de
clientes-alvo. Tentativas de competir de várias formas ao mesmo tempo caem, e
recorre-se ao aumento da receita como solução. Os dirigentes são incapazes de
exercer opções, e a empresa, embarca numa nova rodada de ampliações e
conciliações, sendo que com certa freqüência, os concorrentes continuam a
emularem-se uns aos outros, até que o desespero rompe o ciclo, resultando em
fusões ou num processo de enxugamento para o posicionamento original.
Por outro lado, o crescimento pode advir a partir da celebração de contratos
com foco em parcerias que podem ser denominadas como alianças estratégicas.
Neste estudo, procura-se evidenciar que as organizações, como os operadores
logísticos, podem firmar parcerias com grandes indústrias para distribuírem de forma
exclusiva os seus produtos. As grandes indústrias trabalham com uma gama enorme
32
de produtos, investindo altas quantias em propaganda e marketing, o que impulsiona
a entrada dos mesmos no mercado, facilitando e tornando lucrativa a atividade
logística.
2.1.3 Alianças Estratégicas
Entre os objetivos a serem atingidos por uma organização estão o
crescimento e ampliação dos negócios, como também a lucratividade do
empreendimento que pode ser alcançada através do aumento significativo da
margem e da rentabilidade, por meio de ganhos de escala, sinergia, produtividade,
etc.
Ao atingir os objetivos citados anteriormente, a empresa aumenta sua força,
Lewis (1992) observa que para isso a mesma pode se valer de quatro maneiras para
se fortalecer: com atividades internas, com aquisições, por meio de transações
formais e distantes e com alianças estratégicas.
Num ambiente de negócios altamente competitivo, onde a concorrência
torna-se cada vez mais acirrada e a busca por uma eficácia operacional é uma
preocupação constante do corpo diretivo das organizações, a formação de parcerias
é uma das formas encontradas pelas empresas para atingirem seus objetivos.
Com as alianças estratégicas, as empresas podem atingir seus objetivos
através da combinação de recursos, dividindo os riscos com seus parceiros. Para
Lewis (1992) as alianças proporcionam oportunidades únicas para o
desenvolvimento de força com um conjunto amplo de parceiros, como fornecedores,
concorrentes, clientes, distribuidores, universidades e empresas de outras indústrias.
O entendimento quanto a razão pela quais as organizações buscam as
alianças é um aspecto relevante a ser considerado na sua formação. O estudo
realizado por Hagedoom (1993 apud BRASILEIRO NETO; FREITAS; NOVAES,
2003), que considerou 4.192 alianças, descreve os motivos mais relevantes
relacionados à cooperação entre empresas: (a) o compartilhamento e avanço de
pesquisas científicas, com difusão restrita de alguns conhecimentos científicos e
tecnológicos, (b) a necessidade das organizações monitorarem a evolução da
33
tecnologia, (c) a busca de concretização de processos de inovação e (d) a redução
de riscos, custos e incertezas inerentes ao processo de pesquisa.
Quanto ao crescimento, a visão de Lynch (1994) corrobora em parte com a
de Lewis (1992) ao afirmar que uma empresa num mercado global pode crescer de
três maneiras: expansão interna, aquisições ou fusões e alianças. Sobre as alianças,
o autor acrescenta que as mesmas requerem a alavancagem de recursos preciosos
e uma superioridade competitiva de formas novas e inovadoras. Para ele, as
mesmas podem ser tornadas públicas ou não, dependendo da vontade dos
envolvidos, e também, caso os acordos confidencias representarem riscos
competitivos. Igualmente, destaca que as alianças podem se configurar numa arma
competitiva, secreta e silenciosa, desde que atendam os interesses comuns entre os
parceiros, e que esteja sustentada por uma estratégia a médio e longo prazo.
Também, quanto aos motivos que levam duas ou mais organizações
celebrarem uma aliança estratégica, Lorange e Roos (1996) sugerem uma
verificação nas posições estratégicas de cada sócio em duas dimensões para
caracterizar os mesmos. A primeira dimensão diz respeito a importância estratégica
do negócio específico dentro do qual a aliança estratégica está sendo contemplada,
e como ela se ajusta ao portfolio geral de um sócio específico. No caso, deve-se
verificar se o negócio é parte das atividades principais ou pode ser visto como um
periférico. Sobre a segunda dimensão, considera-se a posição relativa da empresa
em seu negócio, ou seja, se ela é líder ou mais uma seguidora, por exemplo.
Para Gulati (1993 apud BRASILEIRO NETO; FREITAS; NOVAES, 2003) as
alianças estratégicas são definidas como sendo arranjos voluntários entre empresas,
que envolvem trocas, divisões ou co-desenvolvimento de produtos, serviços,
tecnologias, podendo ocorrer de forma vertical ou horizontal na cadeia produtiva.
São motivadas pelas relações de negócios que permitem a cooperação em algumas
áreas de atividade da empresa.
Seguindo o raciocínio destes autores (LEWIS, 1992; HAGEDOOM, 1993
apud BRASILEIRO NETO; FREITAS; NOVAES, 2003; LYNCH 1994; LORANGE,
ROOS 1996), e considerando as inúmeras definições para alianças estratégicas
abordadas por diversos autores na literatura, é necessário, antes de tudo, identificar
algumas diferenças que envolvem uma simples divisão de atividades entre
empresas e as alianças organizacionalmente complexas.
34
Neste aspecto, Brasileiro Neto, Freitas e Novaes (2003) descrevem que a
diferença entre um simples acordo de economia de custos das organizações e uma
aliança estratégica, resulta da presença de um elemento estratégico que afeta a
longo prazo o posicionamento produto/serviços-mercado de uma empresa. Assim,
as alianças estratégicas se diferenciam de outros tipos de parcerias porque as
primeiras reúnem um conjunto de características que lhes atribuem uma dimensão
estratégica, o que não será percebido nas segundas.
Outra questão levantada sobre a formação de alianças está relacionada as
oportunidades de aprendizado que uma parceria pode proporcionar. No caso,
Faulkner (2000) argumenta que o aprendizado é forte em alianças onde as firmas
buscam novas oportunidades e aquisição de novas capacidades. No caso, se a
parceria levar uma ou ambas as empresas a explorarem uma atividade até então
desconhecida, o potencial conhecimento e expertise a ser adquirido poderão
proporcionar melhores negócios no futuro, e além do mais, com o compartilhamento
dos riscos.
A maioria dos conceitos sobre alianças estratégicas estão relacionados,
convergindo para um ponto em comum, que se inicia, segundo Lewis (1992), num
contexto de necessidades mútuas, compartilhamento de riscos e objetivos comuns.
Estas necessidades mútuas podem se configurar na necessidade de sobrevivência e
desenvolvimento das empresas, por meio da manutenção de um espaço já
conquistado, ou por meio da busca de novos espaços no mercado, conjuntamente,
visto que devem observar os aspectos específicos das atividades-fins de duas ou
mais empresas.
Ao final, como resultado das alianças estratégicas, tem-se um
fortalecimento das empresas no mercado, conforme observado por Lewis (1992),
ocasionando simultaneamente o aumento da eficácia das estratégias competitivas.
Com base nessa percepção, o questionamento que deve ser feito pelas
organizações, ao considerarem as possibilidades de realização de acordos de
cooperação, que resultarão numa aliança estratégica, é no sentido temporal e
formal. Assim, a pergunta que deve ser feita, antes da celebração formal de
parcerias, seria: como e quando as organizações devem buscar as alianças
estratégicas?
A resposta para este questionamento pode estar obscura aos dirigentes,
quando as incertezas dos resultados futuros são maiores que as próprias certezas.
35
Entretanto, considerando-se os conceitos abordados por diversos autores, é
necessário que uma aliança deva estar sustentada por uma estratégia de médio ou
longo prazo, que tenha como meta alcançar os objetivos de ambas as organizações
envolvidas na questão.
Assim, a tomada de decisão deve passar por uma avaliação das vantagens
e desvantagens na celebração de uma aliança, considerando para isso o cenário
dos negócios, que envolve os ambientes externo e interno, os quais uma empresa
está inserida. Tal análise é o fator determinante das variáveis que resultarão no
diagnóstico básico para a tomada de decisão.
A análise do cenário dos negócios resultará num diagnóstico da situação,
como resultado da convergência das forças que atuam sobre a empresa no
ambiente em que a mesma está inserida, considerando principalmente as
oportunidades e ameaças do ambiente externo, conjugado com os pontos fortes e
as fraquezas percebidas no ambiente interno, ou seja, relacionados a sua estrutura
organizacional. Assim, o entendimento do processo de análise do cenário dos
negócios e respectivas metodologias tornam-se importantes para o processo
decisório que envolve a formalização das parcerias (alianças estratégicas).
2.1.4 Análise do Cenário dos Negócios
O sucesso de uma organização depende fortemente de gestores capazes
de visualizarem os prováveis cenários dos negócios. Para Herrero Filho (2005),
cenários não são adivinhações e os mesmos representam uma ferramenta para
ordenar a percepção sobre ambientes alternativos futuros. Igualmente, pode-se dizer
que os mesmos são histórias sobre como o mundo poderá se transformar no futuro e
que impacto isso terá na vida de pessoas, grupos e organizações.
A análise de cenários permite uma avaliação de todo o contexto em que
uma organização está inserida, desde os recursos e competências necessários para
ser bem sucedida em relação as grandes tendências que estão ocorrendo, como
também os concorrentes que igualmente buscam por oportunidades para terem êxito
em seus negócios.
36
A análise de cenários pode ser entendida também como uma reflexão sobre
a situação da empresa, buscando-se avaliar a posição estratégica da empresa
naquele ambiente. Para realizar-se esta reflexão, Thompson Jr e Strickland III (2000)
sugerem que sejam feitas cinco perguntas:
1. Quão bem a estratégia presente está funcionando?
2. Quais são os pontos fortes, pontos fracos, oportunidades
e ameaças da empresa (SWOT)?
3. Os preços e custos da empresa são competitivos?
4. Qual é o vigor da posição competitiva da empresa?
5. Quais são os problemas estratégicos que a empresa
enfrenta?
Para explorar as perguntas acima, Thompson Jr e Strickland III (2000)
observam que são usadas quatro novas técnicas analíticas: a análise SWOT, análise
da cadeia de valor, análise de custos estratégicos e avaliação do poder competitivo.
Estas técnicas são ferramentas básicas de gerência porque explicam a
atratividade relativa da posição de uma empresa, e se a estratégia presente
necessita ser modificada. Para a avaliação de cenários, a ser considerado neste
estudo, será utilizada a ferramenta conhecida como modelo SWOT (Strengths,
weaknesses, oportunities and threats) que implica em diagnosticar os pontos fortes,
pontos fracos, oportunidades e ameaças. A sua escolha é justificada por ser
largamente utilizada por empresas, que buscam consolidar todas as variáveis que
compõem o ambiente interno e externo, e por ser de fácil compreensão aos
envolvidos no exercício de análise.
2.1.5 Modelo SWOT
O modelo SWOT começou a ser desenvolvido nos anos 60 nas escolas
americanas de administração segundo Ghemawat (apud AZEVEDO; COSTA, 2001),
tendo como objetivo inicial focalizar a combinação das forças e fraquezas de uma
organização com as oportunidades e ameaças provenientes do mercado. Para
37
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), existem centenas de modelos diferentes de
planejamento estratégico, porém, a maior parte se reduz as mesmas idéias básicas
onde pode-se tomar o modelo SWOT como base para o processo de mapeamento
do planejamento estratégico.
A utilização do modelo SWOT por uma organização considera a opinião dos
seus executivos para avaliar os pontos importantes no planejamento (MONTANA;
CHARNOV apud AZEVEDO; COSTA, 2001). Assim, o objetivo deste modelo para
uma organização é definir estratégias para manter pontos fortes e reduzir a
intensidade dos pontos fracos com relação ao ambiente interno e aproveitar as
oportunidades e proteger a organização das ameaças relacionadas ao ambiente
externo.
A análise do ambiente interno compreende a avaliação das forças e
fraquezas da organização. Para Dornelas (2007), esta avaliação deve ser periódica
e pode considerar questões relacionadas a eficácia da inovação, o custo e
disponibilidade de capital, a tecnologia da organização, a economia de escala, a
visão e liderança e a flexibilidade entre outras questões.
Com relação ao ambiente externo, o mesmo compreende as oportunidades
e ameaças que cercam a organização. As oportunidades podem ser vistas como a
identificação de novos mercados, consumidores e negócios capazes de alavancar a
empresa, possibilitando lucros e expansão num determinado prazo. Já as ameaças
podem compreender os novos competidores, a mudança do ambiente econômico e
hábitos de consumidores que possam resultar na deterioração das vendas ou lucro.
A Figura 2 demonstra a matriz SWOT considerando as posturas estratégias tanto
para o ambiente externo como para o ambiente interno:
38
AMEAÇAS
ANÁLISE EXTERNA
PREDOMINÂNCIA DE
OPORTUNIDADES
PONTOS FRACOS
PONTOS FORTES
PREDOMINÂNCIA DE
ANÁLISE INTERNA
Sobrevivência
Desenvolvimento
Manutenção
Crescimento
Figura 2 – Matriz SWOT
Fonte: Oliveira (1999 apud AZEVEDO; COSTA, 2001)
Embora o modelo SWOT seja popular, Ghemawat (2000) observa que ainda
não se eliminou o problema da definição da competência distintiva de uma
organização, ou seja, da definição dos pontos fortes e fracos na organização.
Porém, para solucionar este problema, Azevedo e Costa (2001) afirmam que se
devem identificar quais os aspectos da organização são duradouros e imutáveis
durante períodos relativamente longos e quais os aspectos são necessariamente
mais responsivos às mudanças no mercado e às pressões de forças ambientais.
Outro aspecto observado com relação as opções estratégicas por Azevedo
e Costa (2001) é que as mesmas, numa perspectiva de longo prazo, a noção de
competência distintiva passa a ter uma importância adicional, em conseqüência de
riscos maiores inerentes aos investimentos de longo prazo.
Quanto à aplicabilidade do modelo SWOT, Thompson Jr e Strickland III
(2000) enaltecem também a facilidade de utilização da técnica, enfatizando que a
mesma pode ser usada para se obter uma visão geral da situação estratégica da
empresa. Para os autores, a análise SWOT enfatiza o princípio básico de que a
estratégica deve gerar um bom ajuste entre a capacidade interna da empresa (seus
pontos fortes e pontos fracos) e seu ambiente externo, refletidos em parte por suas
oportunidades e ameaças.
39
Igualmente, Thompson Jr e Stricklan III (2000) sugerem um roteiro de
perguntas e indagações que possam servir de base para discussão e avaliação dos
cenários de negócios, conforme demonstrado no Quadro 1.
Pontos Fortes Internos Potenciais Pontos Fracos Internos Potenciais
• Competência básica em área chave
• Recursos financeiros adequados
• Bem vista pelos compradores
• Líder de mercado reconhecida
• Estratégias de área bem concebidas
• Acesso às economias de escala
• Isolada (pelo menos um pouco) contra
fortes pressões competitivas
• Tecnologia patenteada
• Vantagens de custo
• Melhores campanhas de propaganda
• Habilidades de inovação dos produtos
• Gerência comprovada
• Vanguarda na curva de experiência
• Melhor capacidade de fabricação
• Habilidades tecnológicas superiores
• Outros?
• Falta de rumo estratégico claro
• Instalações obsoletas
• Lucratividade abaixo da média porque...
• Falta de profundidade e talento
gerenciais
• Ausência de algumas habilidades chave
e de competência
• Pouca experiência na implementação de
estratégia
• Incomodada com problemas
operacionais internos
• Atrasada em termos de P&D
• Linhas de produtos muito estreitas
• Rede de distribuição fraca
• Abilidades de comercialização abaixo da
média
• Incapacidade de financiamento das
mudanças necessárias na estratégia
• Custos unitários gerais altos em relação
a concorrentes chaves
• Outros?
Oportunidades Externas Potenciais Ameaças Externas Potenciais
• Serve grupos adicionais de clientes
• Entra em novos mercados ou segmentos
• Expande a linha de produtos para
atender uma faixa maior de
necessidades dos clientes
• Diversifica em produtos relacionados
• Integração vertical (para frente ou para
trás)
• Queda de barreiras comerciais em
mercados estrangeiros atrativos
• Complacência entre empresas rivais
• Crescimento mais rápido do mercado
• Outras?
• Entrada de concorrentes estrangeiros
com custos mais baixos
• Elevação das vendas de produtos
substitutos
• Crescimento mais lento do mercado
• Mudanças adversas nas taxas de
câmbio internacionais e nas políticas
comerciais de governos estrangeiros
• Exigências legais onerosas
• Crescimento do poder de barganha de
clientes e fornecedores
• Mudanças nas necessidades e nos
gostos dos compradores
• Mudanças demográficas adversas
• Outras?
Quadro 1 – Análise SWOT: O que deve ser observado para avaliar pontos fortes, os pontos fracos, as
oportunidades e as ameaças a uma empresa.
Fonte: Adaptado de Thompson Jr e Stricklan III (2000)
O modelo SWOT, como ferramenta a ser utilizada na avaliação de
ambientes internos e externos de uma organização, pode ser utilizado também em
questões específicas, como por exemplo, o modelo de distribuição que uma
40
empresa deve adotar, as parcerias e alianças estratégicas a serem celebradas, entre
outras questões.
Neste contexto de análise específica, podem-se incluir os operadores
logísticos, como organizações focadas na prestação de serviços relacionadas à
armazenagem e entrega dos produtos aos clientes e consumidores, a serem
estudados no próximo capítulo.
2.2 A LOGÍSTICA
A logística existe desde o início da civilização, e a partir da implantação de
boas práticas, tem se tornado uma das áreas operacionais mais desafiadoras e
atrativas no segmento de gerenciamento de negócios e setor público, conforme
observam Bowersox e Closs (1996). Para esses autores a logística envolve a
integração da informação, transporte, inventário, armazenagem, manuseio de
materiais e empacotamento.
Corroborando em parte com a afirmação acima, Alencar (2007) observa que
o conceito de logística existe desde a década de 40, onde inicialmente foi utilizado
pelo exército dos Estados Unidos. Na época, a sua principal função era garantir o
abastecimento de toda a tropa norte-americana na 2ª Guerra Mundial e o processo
iniciava na aquisição dos materiais, culminando com a distribuição no local correto e
na hora deseja.
No início, a logística era confundida com o transporte e a armazenagem de
produtos, entretanto, hoje é considerada como um ponto nevrálgico na cadeia
integrada, sendo um dos elementos chaves na estratégica competitiva das
empresas, afirma Novaes (2001).
A logística empresarial estuda como a administração de uma organização
pode prover melhor nível de rentabilidade nos serviços de distribuição aos clientes e
consumidores, através de planejamento, organização e controle efetivo das
atividades de movimentação e armazenagem que visam facilitar o fluxo de produtos
(BALLOU, 1993).
Para Christopher (1997) a logística consiste num processo de gerenciar
estrategicamente a aquisição e armazenagem de materiais, peças e produtos
41
acabados através da organização e seus canais de marketing, de modo a poder
maximizar o lucro presente e futuro, através do atendimento dos pedidos a baixo
custo.
Nas organizações, a logística pode ser definida como sendo a junção de
quatro atividades básicas: as de aquisição, movimento, armazenagem e entrega de
produtos. Para a entidade americana Council of Logistics Management, a logística
compreende ao processo de planejar, implementar e controlar eficientemente, com
custo mínimo, o fluxo e armazenagem de matérias-primas e estoques durante a
produção e por fim, os produtos acabados (FERRAES NETO; KUEHNE JUNIOR,
2007).
Para Enomoto e Junqueira (2001), além de envolver o gerenciamento e a
coordenação de diferentes atividades, encarando-as como uma atividade
operacional, a logística tem como função reduzir custos, acelerar a execução das
atividades e melhorar o serviço de entrega dos produtos ao consumidor.
Neste aspecto, um dos principais desafios para a logística é conseguir
gerenciar a relação entre custos e nível de serviços. A questão é reforçada pelo fato
de que a logística compreende o planejamento e a operação dos sistemas físicos,
informacionais e gerenciais, necessários para que insumos e produtos vençam
condicionantes espaciais e temporais de forma econômica (ASKIN, 2001 apud
ENOMOTO; JUNQUEIRA, 2001).
A logística também é vista como a competência que vincula a empresa a
seus clientes e fornecedores, também denominada de logística integrada, conforme
Bowersox e Closs (2001). Neste caso, as informações recebidas por clientes
desencadeiam uma série de atividades relacionadas às vendas, como a
enumeração dos pedidos que resultará num plano de produção, e
conseqüentemente, no processo de compra dos materiais e matérias-primas
necessárias a fabricação dos produtos. Este conceito, conhecido também como
Suply Chain, foi amplamente difundido no meio empresarial nas últimas décadas,
principalmente após o processo de globalização da economia mundial, onde
processos, produtos e tecnologia se tornaram muito mais complexos.
42
2.2.1 Conceito de Supply Chain
Com o decorrer do tempo, o conceito de logística evoluiu nas organizações,
passando a existir a integração de diversas áreas como a produção, os transportes,
a comunicação, os estoques, surgindo assim um novo conceito denominado Supply
Chain, ou logística integrada. Para Fleury (2007), a logística integrada despontou no
começo da década de 80 e evoluiu rapidamente nos 15 anos que se seguiram,
impulsionada pela revolução da tecnologia de informação e pelas exigências
crescentes de desempenho em serviços de distribuição, conseqüência dos
movimentos da produção enxuta e do Just-in-time.
Para Christopher (1998), supply chain é a rede de relacionamentos numa
organização que é envolvida através de links de cima para baixo e de baixo para
cima em diferentes processos e atividades, criando valor aos produtos e serviços, na
concepção dos clientes. Este conceito influencia a empresa a respeito de sua visão
em relação aos seus clientes, tendo como postura a busca de melhorias contínuas
no seu processo, desde a produção até a entrega do produto ou serviço.
Para Ballou (1993) a mudança da postura sobre o que é uma boa
administração está intimamente ligada aos avanços em tecnologia de informática,
contribuindo na evolução dos sistemas logísticos. Este conceito, que está vigorando
há certo tempo e que serve como processo alternativo para os sistemas logísticos,
pode ser percebido na aplicabilidade do conceito Just-in-time, utilizado com grande
sucesso pelos japoneses. A idéia principal, neste contexto, é evitar a manutenção de
estoques elevados, considerando todos os problemas associados. Assim, buscam-
se suprir as operações de manufatura de forma mais freqüente e em lotes menores.
Para que isso ocorra, a informação é fundamental, pois conforme observa Ballou
(1993) a mesma acaba substituindo os estoques, pois reduz a incerteza ao longo do
sistema logístico, o que é benéfico tanto para o fornecedor como para o comprador.
O conceito de Supply Chain também derivou para um novo conceito, muito
mais amplo, que engloba muito mais do que o processo de logística integrada: O
Supply Chain Management – SCM. Este conceito (Supply Chain Management) é
mais que uma extensão da logística integrada, pois inclui um conjunto de processos
de negócios que, em muito, ultrapassa as atividades diretamente relacionadas com a
43
logística integrada. Dentre os processos que englobam o SCM estão, por exemplo, a
pesquisa e desenvolvimento para a formulação do produto, fabricação e logística
para executar as operações, finanças para estruturação do financiamento e compras
e desenvolvimento de fornecedores, consideradas funções que extrapolam funções
tradicionais da logística integrada.
Para Fleury et al. (2000), o SCM é em suma uma abordagem sistêmica com
uma razoável complexidade, indicando uma alta interação entre os diversos
processos que compõem toda a estrutura logística de uma empresa, indo além das
fronteiras organizacionais.
O entendimento e compreensão do conceito e amplitude do SCM são de
suma importância para as empresas, tanto para as fabricantes como para as
empresas incumbidas de distribuir os produtos aos clientes, no caso, os operadores
logísticos. Neste aspecto, Lambert e Stock (1993) fazem uma inferência ao assunto,
acrescentando que empresas que não adotam sistemas integrados, incluindo o
SCM, tendem a ter dificuldade na administração de seus estoques, na distribuição
uniforme e satisfatória de seus produtos, bem como apresentam resultados não
satisfatórios com relação à satisfação dos seus clientes. Além do mais, os custos
oriundos destas situações, representam a redução das margens e rentabilidade dos
produtos.
Dentre os processos que envolvem o SCM, a distribuição dos produtos é
uma das atividades chaves, tanto para empresas fabricantes como para os
operadores logísticos. Para Alvarenga e Novaes (2000), a distribuição define como
devem ser os canais de comercialização. Para esses autores, se o produto é
comercializado no atacado, as vendas deveriam ser comercializadas em grandes
lotes, a partir da fábrica ou de depósitos próprios estrategicamente localizados, ou
em depósitos de terceiros (atacadistas).
Sendo assim, a logística de distribuição é o ponto de partida da empresa na
definição se a mesma deverá manter depósito próprio ou de terceiros, se terá que
estabelecer um centro de distribuição ou se vai operar com frota própria ou de
terceiros. Também, é a própria distribuição que irá determinar, com base nos fatores
acima e adicionadas algumas caracterizações do negócio, o modal de transporte
mais adequado ao mesmo.
44
2.2.2 Distribuição
A distribuição do produto em pontos de venda é a fase da Logística
responsável pela entrega do produto ao cliente, sendo conceituada como o conjunto
de atividades entre o produto pronto para o despacho, e sua chegada ao consumidor
final. O início do processo de distribuição se dá na fábrica, e termina nas mãos dos
consumidores, representando um custo significativo na maioria dos negócios, e
impactando na competitividade entre as empresas (AMARO, 2002).
A exemplo de Alvarenga e Novaes (2000), Rodrigues (apud AMARO
JUNIOR, 2002) também considera que a distribuição tem no transporte o elemento
mais visível da cadeia logística, considerando que diariamente é possível observar
caminhões e trens trafegarem, carregados com mercadorias.
Para transportar as mercadorias, as empresas têm várias opções dentre as
quais se destacam as seguintes:
1. verticalizar todas as suas operações de transporte,
através do emprego de frota própria;
2. terceirizar parcialmente suas operações de transporte,
mantendo as de caráter estratégico sob seu comando direto;
3. manter uma equipe própria, coordenando os diversos
procedimentos e contratos de transporte;
4. terceirizar todas as suas operações de transporte,
entregando-o a um ou a vários operadores logísticos.
Embora, são várias as opções que as empresas têm para gerenciar a sua
distribuição, as mesmas deverão escolher aquela que melhor se enquadra dentro
dos seus propósitos estratégicos. Com base nesta escolha, a logística de
distribuição, que será tratada no próximo tópico, é a parte do processo dentro da
cadeia que mais será impactada.
45
2.2.3 Logística de distribuição
Conforme mencionado anteriormente, a logística integrada envolve desde o
recebimento de matérias-primas até a entrega dos produtos nos pontos de venda.
Entretanto, a distribuição dos produtos nos pontos de venda é uma das tarefas mais
complexas e desafiadoras para as organizações. Isso se justifica porque uma
empresa, para sobreviver, necessita vender seus produtos, mas acima de tudo,
precisa criar as condições para que os mesmos cheguem até os consumidores, e
neste caso, entra o papel da logística de distribuição.
A logística de distribuição se inicia no momento em que os produtos prontos
deixam a unidade fabril e chegam aos centros de distribuição. Percorrem os mais
diversos caminhos, denominados de canais de distribuição, cada qual dentro de uma
estratégia de distribuição previamente elaborada.
Este processo de distribuição, chamado também de cadeia logística
conforme Enomoto e Junqueira (2001) consiste em assegurar que os produtos
estejam nas localidades desejadas, no tempo planejado e com eficiência, sendo
estes os fatores cruciais para a manutenção dos níveis de competitividade e
expansão em novos mercados.
As atividades de distribuição representam um conjunto de ações que
permitem fazer a ligação entre produtores e os consumidores finais. Para Zilber e
Fischmann (1999), existem muitos modelos de distribuição que assumem diversas
configurações conforme o tipo de indústria ou estágio de desenvolvimento de um
setor econômico. Para os autores, os modelos podem ser longos ou complexos, e
outros, extremamente simples.
Na logística de distribuição, segundo Hong (1999), são formadas as
alianças com parceiros dos canais a fim de atender às necessidades dos clientes,
buscando a minimização dos custos desta distribuição.
Para Novaes (2001), as organizações têm dado mais atenção aos clientes
ou consumidores finais e esta questão tem norteado as principais tomadas de
decisões dentro das mesmas. Para este autor, as empresas estruturam seus canais
de distribuição de acordo com a estratégia adotada, sendo que nas últimas décadas,
46
esta estrutura tem se alterado substancialmente, como resultado de um ambiente
cada vez mais competitivo.
Para Ballou (1993), a preocupação principal dos executivos, das
organizações com a logística de distribuição, é fazer com que os produtos cheguem
ao seu destino, sejam esses os clientes ou consumidores, correspondendo a
distribuição física.
2.2.4 Distribuição Física
A distribuição física tem como foco principal fazer com que as mercadorias
ou produtos acabados cheguem aos depósitos locais, ou diretamente aos clientes.
Para Ballou (1993), após a finalização do processo de produção, os produtos são de
responsabilidade da logística, que deve mantê-los em depósitos na fábrica ou em
centros de distribuição. Com isso, a preocupação principal da logística é garantir a
disponibilidade de produtos requeridos pelos clientes à medida que eles desejem e
que isso possa ser feito a um custo razoável.
As alternativas básicas de distribuição são demonstradas na Figura 3, onde
tem-se dois tipos de consumidores finais: consumidores que podem ser também
companhias industriais e os intermediários que não consomem o produto, mas, que
oferecem para revenda, em geral para outros intermediários ou consumidores finais.
47
Fábricas
Estoque de
produtos
acabados
Depósitos
regionais
Consumidores fi-
nais ou outras
companhias
Intermediários
Retrabalho
Retornos
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Retornos Retornos
Entregas
com carga
cheia
Ponto de vista
da logística
Figura 3 – Alternativas Básicas de Distribuição
Fonte: Ballou (1993)
Muitas configurações estratégicas diferentes podem ser adotadas por
empresas fabricantes, porém Ballou (1993) resume as mesmas em três formas
básicas: entrega direta a partir de estoques de fábrica, entrega direta a partir de
vendedores ou da linha de produção e entrega feita utilizando um sistema de
depósitos.
A distribuição física em si requer algumas reflexões por parte das empresas
sobre algumas decisões que deverão ser tomadas, dentre as quais está à escolha
do modal mais apropriado, a terceirização ou não do transporte, entre outras. Tais
decisões terão reflexos importantes na organização, como por exemplo, o nível de
serviço a ser oferecido ao cliente e o custo total do processo.
Quanto ao modal, o ponto de partida para a escolha do mesmo deve
considerar os seguintes fatores, conforme Lambert e Stock (1993):
• Fatores relacionados aos produtos, como por exemplo, a
densidade, peso, tamanho, validade, periculosidade entre
outros;
48
• Fatores relacionados ao mercado, como a questão custo-
preço, grau de concorrência entre os modais no mercado,
distâncias, densidade demográfica, regulamentação de
transporte pelas autoridades governamentais, sazonalidade,
etc.
Além dos fatores acima, Novaes (2001) não faz uma segmentação dos
fatores entre produtos e mercado, porém enfatiza que a distribuição é influenciada
pelos seguintes fatores:
• Distância e entre ponto de origem e ponto de destino;
• Velocidade operacional;
• Tempo de carga e descarga;
• Tempo porta a porta;
• Quantidade ou volume do carregamento (medida em
toneladas, metros cúbicos, paletes, etc.);
• Disponibilidade de carga de retorno;
• Densidade da carga;
• Dimensões e morfologia das unidades transportadas;
• Valor uniário;
• Acondicionamento (carga solta, paletizada, a granel, etc.);
• Grau de fragilidade;
• Grau de periculosidade;
• Compatibilidade entre produtos de natureza diversa;
• Custo global.
Na visão de Bowersox e Closs (1996) o transporte é um dos componentes
mais importantes da distribuição, entretanto, o conhecimento do ambiente em que o
transporte irá acontecer é a premissa básica para a tomada de decisão. A tomada de
decisão, referendada anteriormente, refere-se à movimentação e estocagem dos
produtos, que serão influenciadas pelos expedidores, transportadores, governo e o
público alvo que fazem parte do ambiente enfatizado pelo autor.
49
Uma vez conhecidos os fatores e o ambiente em que a distribuição
acontecerá, considerando os valores dos clientes, bem como as pressões dos
custos totais, a opção por um modelo de distribuição é o passo seguinte a ser
tomado por uma empresa. Assim, o processo de entrega dos produtos por parte das
empresas produtoras, pode ser feito adotando duas estratégicas básicas que serão
vistas no tópico seguinte: modelo de distribuição direta ou modelo de distribuição
indireta, também conhecido como modelo de distribuição escalonada.
2.2.4.1 Modelo de Distribuição Direta
No que tange a cadeia logística, uma organização pode adotar o modelo de
distribuição direta, no qual a empresa produtora é responsável pela entrega dos
produtos nos pontos de vendas. Neste caso, a organização é responsável pelo
gerenciamento de toda a cadeia logística, investindo os recursos necessários para
que clientes e consumidores sejam atendidos com o nível de excelência em
qualidade que desejam.
No modelo de distribuição direta, o processo inicia na unidade fabril e
termina nos pontos de vendas. As empresas fabricantes necessitam manter um nível
de investimentos considerável, para operacionalizar o processo de entrega dos
produtos aos consumidores ou clientes. Dentre os investimentos necessários para a
manutenção deste modelo, está uma frota adequada para atender a demanda do
produto, além de depósitos, pessoas qualificadas, sistemas, etc.
Para Wanke et al. (2006), a distribuição direta é uma das estratégias
preferenciais de um grande número de empresas, permitindo ao fabricante acessar
uma série de informações relativas aos canais de distribuição. Segundo o autor, a
distribuição direta tende a se verificar com produtos de alto custo adicionado,
principalmente se os volumes são elevados e existe proximidade com o varejo.
Também, o alto custo adicionado pode inibir intermediários, no caso os
distribuidores, a se interessarem em manter os estoques, levando a indústria a optar
pela distribuição direta ao consumidor final.
O usuário do transporte normalmente espera ganhar melhor desempenho
operacional, maior disponibilidade e capacidade de transporte e menores custos,
50
quando opta por modelo de distribuição. No modelo de distribuição direta, parte da
flexibilidade financeira pode ser sacrificada, pois a empresa deve investir numa
capacidade de transporte, explica Ballou (1993).
Algumas empresas são obrigadas a possuir ou contratar o transporte,
mesmo com maiores custos, pois, por questões específicas do negócio, não podem
ser atendidos por transportadores ou operadores logísticos. Tais questões, segundo
Ballou (1993), podem ser referente à necessidade de entregas rápidas com
confiabilidade muito elevada, produtos ou equipamentos especiais geralmente
indisponíveis, manuseio especial da carga e um serviço que deve estar disponível
sempre que necessário.
Existem outros aspectos que também podem influenciar na decisão sobre o
modelo de distribuição, salientados por Fleury et al. (2006), Novaes (2001) e Ballou
(1993), ao parafrasearem a respeito dos riscos da contratação de terceiros para a
atividade logística. Para esses autores, a restrição de acesso e manuseio da
informação logística, somado a uma possível perda de atuação sobre os canais de
distribuição, podem levar a empresa a manter o sistema de distribuição sob o seu
comando.
Tais fatores, uma vez analisados sob o enfoque estratégico da organização,
podem representar o enfraquecimento da distribuição sob os aspectos qualitativos e
quantitativos em determinados canais, abrindo espaço para a concorrência.
Também, o acesso restritivo a informação pode de certa forma comprometer o
planejamento estratégico a médio e longo prazo, caso a mesma não tenha dados
confiáveis que permita prever variáveis que possam afetar o negócio.
Dadas as questões discutidas anteriormente, fica claro que a adoção de um
modelo de distribuição direta requer uma análise aprofundada sob o enfoque
estratégico, a fim de garantir resultados satisfatórios. Entretanto, este modelo de
distribuição não deixa de ser uma boa escolha, caso esteja alinhado com a
estratégia da organização e que seja construído considerando as vantagens e
aspectos abordados nesta seção.
51
2.2.4.2 Modelo de distribuição indireta ou escalonada
A distribuição escalonada implica maiores níveis de estoque para a
indústria, sendo preferível quando os produtos apresentam baixo custo adicionado e
quando existe a possibilidade de consolidar o transporte entre a indústria e o centro
de distribuição.
O modelo de distribuição indireta ou escalonada consiste na contratação de
operadores logísticos, também denominados de empresas de distribuição, para a
realização do serviço de entrega dos produtos. É uma estratégia adotada por muitas
organizações, considerando os altos custos que representam para as mesmas
manterem uma estrutura de distribuição própria.
Nesta metodologia, os serviços logísticos de distribuição são confiados a
terceiros pelas empresas, no caso, aos operadores logísticos. Estes passam a ser
responsáveis pela manutenção e gerenciamento da cadeia logística, sendo
remunerados por esta atividade. Normalmente, atuam cobertos por um contrato com
um grande fabricante, cujo objetivo é proteger os interesses de ambos os parceiros,
muitas vezes, com data estipulada para revisão das cláusulas ou fim do contrato.
Nas empresas, muitas vezes, um dos grandes problemas que precisa ser
resolvido é a opção pela terceirização ou manutenção da estrutura logística própria.
Esta questão é enfatizada por Ballou (1993, p. 137-138):
Talvez o principal problema com que o gerente de transportes deve
confrontar-se inicialmente é a seleção do operador que vai transportar as
mercadorias da empresa. A escolha dá-se geralmente entre o uso do
serviço de terceiros ou de frota própria. O serviço de terceiros,
especialmente aquele prestado por transportadoras regulares, deve ser
avaliado com base no balanço entre seus custos e seu desempenho.
Existem muitos tipos de serviços oferecidos. Por exemplo, uma
transportadora rodoviária pode oferecer rotas regulares (compartilhadas por
diversos usuários) ou viagens exclusivas (sob contrato de um único usuário
ou grupo de usuários). Uma ferrovia pode operar serviços regulares,
especiais ou expressos. A escolha não é simplesmente uma questão de
selecionar a alternativa de mínimo custo dentre os transportadores ou de
mínimo custo dado certo requisito de desempenho. O gerente de transporte
deve observar também os efeitos indiretos dessa escolha. Ou seja, o modal
mais barato é geralmente aquele mais lento e que necessita do maior lote
de movimentação. Utilizar esse modo de transporte pode acarretar elevados
níveis de estoque em ambas as pontas da operação, assim como aumenta
o estoque em trânsito (também chamado de estoque pipeline), gerando
maiores custos de inventário. A melhor alternativa seria balancear os custos
52
de estoque com os custos de transporte, de forma a encontrar o mínimo
custo total.
A observação anterior se refere aos estudos realizados considerando a
realidade Norte-Americana, contemporizado por Ballou (1993) em seu livro sobre
administração logística. Embora seja baseada em fatos estudados nos Estados
Unidos da América, a mesma é extremamente válida e aplicável as situações que
envolvem tomadas de decisões nesse sentido no Brasil, principalmente no balanço
entre custos e desempenho.
Igualmente, dentro dos propósitos parafraseados no parágrafo anterior,
Wanke (2006) observa que na maioria dos segmentos no Brasil, a distribuição
escalonada, ao contrário da direta, permite que o varejo opere com menos estoque,
resultado de entregas mais freqüentes a partir do centro de distribuição. Entretanto,
exige que o fabricante (indústria) opere com níveis de estoque mais elevados, sendo
mais atrativa quando os produtos são de baixo custo agregado.
Com relação a este modelo, é necessário salientar que, algumas
caracterizações, refletem as especificidades do negócio, como por exemplo, o tipo
de produto que será distribuído e comercializado, a região geográfica, a densidade,
a duração (se for perecível ou não), entre outras.
Também, a adoção deste modelo implica na contratação de operadores
logísticos pelas empresas fabricantes de produtos, muitas vezes pressionadas a
reduzir os investimentos em capital fixo em função de limitações no seu caixa,
transferindo esta responsabilidade aos contratados. No entanto, ao contratar
empresas especializadas na execução desses serviços, as empresas fabricantes
que optam pela terceirização, precisam se certificar que os parceiros estão de fato
aptos a assumirem essa atividade. Entre as aptidões devem-se considerar a
disponibilidade (existência) de uma equipe com pessoas preparadas, com
experiência e expertise no assunto, equipamentos, sistemas, prédios e veículos,
bem como a comprovação de uma sólida situação financeira, que a permita ao
contratado reinvestir no negócio, aprimorando e modernizando o mesmo, bem como
honrar todos os compromissos firmados.
Para Fleury et al. (2006), a decisão em terceirizar, através da contratação
de operadores logísticos exige quatro perguntas básicas: O que se deseja ganhar?
Que características deve ter o operador logístico? Que instrumentos gerenciais
devem ser estabelecidos? Como avaliar os resultados?
53
Para a primeira pergunta, a empresa deve buscar quantificar os ganhos,
avaliando as seguintes dimensões: redução de custos, melhoria da qualidade de
serviços, aumento da rentabilidade do negócio e crescimento de market share. Com
relação à segunda pergunta, uma vez definidos os ganhos potenciais da
terceirização, o próximo passo é identificar um operador logístico que tenha um
conjunto de características necessárias para garantir que os resultados almejados
sejam alcançados. Assim, torna-se indispensável um mínimo de compatibilidade
entre as necessidades e características dos parceiros que podem ser exemplificados
através da análise das atitudes gerenciais, padrões de convivência, filosofia
empresarial e estrutura/imagem.
Quanto aos instrumentos gerenciais a serem estabelecidos, devem-se
considerar para tanto a dinâmica e a complexidade de relacionamento da operação,
onde é fundamental a criação de instrumentos gerenciais de planejamento e
controle, para monitorar a operação terceirizada. Para Fleury et al. (2006), tais
instrumentos gerenciais devem cobrir as atividades de planejamento e controle
operacionais conjuntos, os procedimentos de comunicações inter-empresas, o
compartilhamento de custos e benefícios, as características do contrato e os
investimentos em pessoas e na própria operação.
A avaliação dos resultados deve ser feito com base nos objetivos
previamente estabelecidos e nas informações obtidas pelos instrumentos gerenciais
de planejamento e controle. Entretanto, far-se-á necessário definir e caracterizar os
operadores logísticos, para diferenciá-los das outras organizações que terceirizam
as atividades logísticas e conseqüentemente, mensurá-los com base nos objetivos.
2.3 OPERADORES LOGÍSTICOS
A contratação de serviços logísticos é uma prática muito antiga, conforme
observa Novaes (2001) ao fazer menção de trechos do livro do Gênesis que relatam
a utilização de armazéns (celeiros), contratados por superintendentes em todo o
território do antigo Egito.
Embora seja uma prática muito antiga, a terceirização dos serviços de
logística são atualmente uma das tendências na prática empresarial moderna. Para
54
Novaes (2001) as significativas mudanças econômicas e estruturais observadas no
final da década de 1970 começaram a afetar as sociedades comercialmente
desenvolvidas e industrializadas, acompanhadas do acentuado desenvolvimento da
tecnologia da informação e da comunicação.
Assim, a crescente estratégia, por parte das empresas fabricantes, em optar
pelo modelo de distribuição escalonada, é uma conseqüência das mudanças
econômicas e estruturais das últimas décadas. Neste contexto, as empresas
especializadas em distribuição se tornam essenciais para atender a essas novas
estratégias, considerando a importância da logística no ambiente econômico.
Os operadores logísticos são organizações com estrutura própria que
prestam serviços aos fabricantes, entregando os produtos nos pontos de vendas.
Como prestam serviços ao fabricante, e são especialistas na distribuição logística,
acabam oferecendo os seus serviços a vários fabricantes, sendo uma boa opção
para amenizar os custos tributários (MÜLLER; KRIGER, 2002).
Outra definição relativa a operadores logísticos, referendada por Fleury et
al. (2006, p. 134), descreve os mesmos como sendo “um fornecedor de serviços
logísticos integrados capaz de atender a todas ou quase todas as necessidades
logísticas de seus clientes, de forma personalizada”. Também, os operadores
logísticos são diferenciados de outros prestadores de serviços, entretanto, Fleury et
al. (2006) caracteriza os mesmos conforme o Quadro 2.
55
Prestador de Serviços Tradicionais Operador Logístico Integrado
Oferece serviços genéricos - commodities
Oferece serviços sob medida – personalizados
Tende a concentrar-se numa única atividade
logística: transporte, ou estoque, ou
armazenagem
Oferece múltiplas atividades de forma integrada:
transporte, estoque, armazenagem
O objetivo da empresa contratante do serviço
é a minimização do custo específico da
atividade contratada
Objetivo da contratante é reduzir os custos totais
da logística, melhorar os serviços e aumentar a
flexibilidade
Contratos de serviços tendem a ser de curto a
médio prazo (6 meses a 1 ano)
Contratos de serviços tendem a ser de longo prazo
(5 a 10 anos)
Know-how tende a ser limitado e
especializado (transporte, armazenagem, etc.)
Possui ampla capacitação de análise e
planejamento logístico, assim como de operação
Negociações para os contratos tendem a ser
rápidas (semanas) e num nível operacional
Negociações para contrato tendem a ser longas
(meses) e num alto nível gerencial
Quadro 2 – Comparação das características dos operadores logísticos com prestadores de serviços
logísticos tradicionais
Fonte: Fleury et al. (2006)
Também, Fleury et al. (2000) resumidamente define as empresas de
distribuição como organizações especializadas no manuseio logístico de produtos e
mercadorias, atuando como prestadores de serviços aos fabricantes, entregando
seus produtos aos clientes e consumidores. Sua infra-estrutura é constituída
basicamente por prédios, frota de veículos, sistemas e recursos pessoais, sendo
remunerados pela cobrança do serviço executado ou então por um percentual de
comissão sobre o valor total do produto faturado contra o cliente.
Para Ballou (1993), os operadores logísticos podem ser denominados como
empresas de suprimento, que compram mercadorias principalmente para a revenda.
Neste caso, são inclusos os distribuidores e varejistas, que são empresas que
alteram muito pouco a forma do produto, tendo suas preocupações fundamentais
nas atividades de venda e logística. Entretanto, devem ser caracterizados também
de acordo com as atribuições listadas para operador logístico integrado (FLEURY et
al., 2006), descritos no Quadro 2.
Algumas empresas fabricantes, ao adotarem o modelo de distribuição
escalonada, optam em contratar distribuidores que se dediquem exclusivamente na
distribuição de seus produtos. São celebrados contratos de longo prazo, onde
56
fabricante e distribuidor se comprometem a trabalhar em parceria, compartilhando
informações e estratégias.
Entre as principais finalidades de uma empresa optar por distribuidores
exclusivos, está o interesse do fabricante em evitar que um mesmo distribuidor
entregue os produtos de seus concorrentes nos mesmos pontos de venda. Também,
conforme observa Christopher (1997), uma empresa pode, a partir do gerenciamento
estratégico das operações logísticas, criar barreiras aos seus concorrentes nos
canais de distribuição, ou então criar uma vantagem competitiva que diferencie a
mesma de seus concorrentes junto aos clientes e consumidores.
Assim, o fabricante tem entre outros objetivos, ao firmar contratos de
exclusividade com operadores logísticos, evitar que um concorrente desenvolva uma
rede de relacionamentos, que possa ameaçar sua posição de mercado. Outra razão
para a adoção deste modelo é a estratégia do fabricante em manter vínculos com os
seus clientes, contratando inclusive o distribuidor logístico para realizar atividades
como pesquisas de opiniões, manutenção de material de propaganda no ponto de
venda e busca de informações sobre os principais clientes do negócio.
Na celebração de contratos de exclusividade entre empresas fabricantes e
operadores logísticos, são estabelecidas cláusulas de barreira, prevendo que os
operadores logísticos terão exclusividade na distribuição de produtos em
determinada área geográfica, não permitindo que a mesma região seja explorada
por mais de um operador logístico.
Alguns operadores logísticos celebram acordos no qual são autorizados a
distribuírem ou venderem os produtos aos clientes e consumidores. Estes
distribuidores autorizados acabam diferindo dos distribuidores exclusivos,
basicamente porque não são obrigados a dedicar-se exclusivamente na distribuição
de produtos de um determinado fabricante. Seus negócios podem estar vinculados a
contratos, entretanto, possuem mais flexibilidade no sentido de distribuir produtos de
outros fabricantes numa mesma área de atuação. Neste caso, os fabricantes dos
produtos poderão exigir a estes distribuidores que não operem com produtos de
empresas concorrentes nesta mesma área.
Outro aspecto salientado por Fleury et al. (2006) se refere aos tipos de
operadores logísticos, sob o ponto de vista operacional. Para o autor, existem dois
tipos: Os operadores baseados em ativos e operadores baseados em informação.
57
Os operadores baseados em ativos caracterizam-se por possuírem ativos,
são caracterizados por possuírem investimentos próprios em transporte,
armazenagem, etc., enquanto os operadores baseados em gestão e informação não
possuem ativos operacionais próprios. Neste caso, vendem know-how de
gerenciamento baseado em sistemas de informações e capacidade analítica, que
lhes permite identificar e implementar as melhores soluções para cada cliente, com
base na utilização de ativos de terceiros.
Também, os operadores logísticos podem ser caracterizados quanto à
origem, sendo duas as principais fontes salientadas por Fleury et al. (2006):
ampliação de serviços e diversificação de atividades. No primeiro caso, as fontes
são as empresas especializadas em transporte, ou armazenagem, ou informação,
que, mediante parcerias ou aquisições, ampliam sua atuação, oferecendo serviços
ampliados e integrados de logística para seus clientes.
No caso da diversificação de atividades, têm-se as empresas industriais ou
comerciais, que após terem desenvolvidos uma alta competência para o
gerenciamento interno de suas operações logísticas, decidem diversificar sua
atividade por meio de criação de empresa prestadora de serviços logísticos
integrados para terceiros.
Embora os operadores logísticos tenham concentrado esforços em atender,
de forma satisfatória, os clientes e consumidores das empresas fabricantes ao
distribuírem os produtos, deve-se considerar a observação feita por Ballou (1993) a
respeito do que é uma boa administração. Para este autor, ao fazer referência sobre
a contribuição da informática e respectivas informações na evolução dos sistemas
logísticos, sobretudo, no que diz respeito à quantidade de informações disponíveis
para as tomadas de decisões afirma que a mudança da postura sobre o que é uma
boa administração está intimamente ligada aos avanços em tecnologia de
informática.
58
2.3.1 Parcerias com Operadores Logísticos
O tópico anterior descreve os operadores logísticos a luz dos conceitos
abordados por diversos autores. De certa forma, os operadores logísticos
transcendem de organizações prestadoras de serviços para parceiros de negócio,
cujos resultados deverão impactar ambas as organizações: Os contratantes e os
contratados.
As empresas fabricantes de produto, de forma geral são as contratantes,
que estabelecem uma relação comercial junto ao operador logístico, que considera a
mesma como uma aliança estratégica, caso esta relação tenha um peso estratégico
diferenciado no seu negócio.
Com base nisso, Wanke e Fleury (1999) aborda o tema relacionado às
parcerias com operadores logísticos onde faz algumas observações a respeito, entre
as quais ressalta a importância de se listar os benefícios que a parceria deve trazer.
Para o autor, a parceria faz parte de um processo de desenvolvimento e implantação
que envolve o nível de integração operacional e gerencial que seja adequado a
mesma.
Para Wanke e Fleury (1999), a parceria, sob o ponto de vista do contratante
(empresa fabricante) não deve ser feita com qualquer transportador, armazenador
ou prestador de serviços logísticos. Para o autor, deve-se avaliar inicialmente se a
parceria, comparativamente às relações de mercado ou à integração vertical, é a
relação comercial de maior relação benefício/custo no futuro.
Esta relação não pode ser unilateral, ou seja, boa apenas para uma das
partes, e para que se conclua a respeito disso, Wanke e Fleury (1999) apresenta o
modelo do processo de parcerias, apresentado na Figura 4, como um instrumento
bastante útil nesta análise:
59
Figura 4 – O modelo do processo de parcerias
Fonte: Adaptado de Wanke e Fleury (1999)
A observação de Wanke e Fleury (1999), descrita no parágrafo anterior,
esboça a visão da empresa que contrata os serviços logísticos numa relação de
parceria, entretanto, é salutar ressaltar que os mesmos cuidados também devem ser
tomados pelo operador logístico. Neste caso, a parceria firmada, ou a ser firmada
com um grande fabricante deve também avaliar os resultados, alinhando os mesmos
com os ganhos desejados e, dependendo do caso, ajustar a parceria. Para a
avaliação dos resultados de uma parceria, sob o ponto de vista dos operadores
logísticos, são considerados diversos indicadores de desempenho, entre os quais
estão inseridos os indicadores financeiros.
Esses indicadores financeiros de desempenho passam necessariamente
pelo entendimento, interpretação e conhecimento dos custos logísticos, presentes
ao longo da cadeia logística. Esses custos podem ser fixos ou variávies, que se
instalam por conta das decisões de investimento, e o seu gerenciamento requer um
entendimento quanto à forma mais apropriada de custeio.
Assim, a próxima seção aborda os conceitos de custos descritos na
literatura, bem como os sistemas clássicos de custeio utilizados pelas empresas
60
para a sua mensuração. Também revisa conceitos e definições a respeito dos custos
com prestação de serviços e dos custos logísticos, onde estão inseridos os custos
de distribuição.
2.4 CUSTOS
A atividade logística requer, por parte das empresas, um rigoroso controle
dos custos e despesas operacionais, a fim de garantir a rentabilidade do
empreendimento. Para Kaplan e Cooper (1998), grande parte dos custos logísticos
são considerados de natureza fixa, ou seja, faz parte do resultado da empresa,
independente do nível e quantidade de atividades.
Souza e Clemente (2007) observam que os custos são resultados das
decisões de investimento, e conseqüentemente, das estratégias adotadas por uma
organização em determinado momento. Para esses autores, decisões estratégicas
são tomadas no dia-a-dia de uma organização, entretanto, os custos, que são os
resultados dessas decisões, permanecem por um bom período, e muitas vezes são
difíceis de serem eliminados.
O gerenciamento eficaz de custos, ou melhor, o gerenciamento estratégico
de custos deve considerar o conhecimento das metodologias e sistemas de custeio
utilizados para mensurar produtos e serviços, a fim de que se conheça a sua
natureza e estrutura. Para tanto, este capítulo irá abordar os métodos de custeio
tradicionais e conhecidos na literatura, bem como conceitos e critérios de custos
utilizados na atividade de serviços, especialmente, na atividade logística.
2.4.1 Métodos de Custeio
Os métodos de custeio são utilizados nas organizações, para alocação dos
custos nos produtos ou serviços. Segundo Martins (2001), o método de custeio
utilizado por uma organização adquire importância basilar em função dos resultados
que podem proporcionar para o gerenciamento do negócio.
61
Os métodos de custeio tradicionalmente têm se focado na mensuração dos
custos nos processos fabris, em função da relevância destes para a organização. É
importante salientar que nem sempre um método de custeio atende a todas as
necessidades de uma organização, apresentando limitações tanto para fins de
mensuração, como para suporte gerencial (KAPLAN, 1988).
Dentre os métodos mais utilizados para custeio estão o método de custeio
por absorção, método de custeio direto ou variável e o método ABC – Activity Based
Costing abordados neste estudo. Outros métodos de custeio como o método das
UEP’s (Unidades de Esforço de Produção) não são muito utilizados, assim como o
método de custeio padrão, considerados por muitos autores como um sistema de
contabilização de custos e não como uma metodologia para alocação de custos, não
serão abordados neste capítulo.
2.4.1.1 O Método Custeio por Absorção
O custeio por absorção é compreendido como sendo o método pelo qual
todos os custos fabris, sejam fixos ou variáveis, diretos ou indiretos são alocados
aos produtos fabricados num determinado período (WERNKE, 2005a). De acordo
com Souza e Clemente (2007), os custos de produção devem refletir a passagem da
matéria-prima pelo processo produtivo, consumindo recursos e absorvendo cargas
dos custos diretos e indiretos, até transformar-se em produto acabado.
A Figura 5 demonstra em forma de fluxograma como ocorre a passagem
das matérias primas pelo processo produtivo até transformar-se em produto pronto:
62
CENTROS
AUXILIARES
CUSTOS INDIRETOS
CENTROS
PRODUTIVOS
RATEIO
RATEIO
RATEIO
RATEIO
PRODUTO
A
PRODUTO
B
PRODUTO
C
CUSTO
DIRETO DO
PRODUTO A
CUSTO
DIRETO DO
PRODUTO B
CUSTO
DIRETO DO
PRODUTO C
Figura 5 – Esquema do custeio por absorção com vários centros de custos e produtos
Fonte: Souza e Clemente (2007)
O custeio por absorção é o método mais adequado para as finalidades
contábeis, como avaliar estoques e como determinar o valor do custo do produto
vendido a ser registrado no DRE (Demonstração do Resultado do Exercício). Tal
justificativa refere-se ao fato de que o mesmo observa os princípios contábeis, onde
todos os custos são incorporados ao produto, independentemente se forem fixos ou
variáveis, diretos ou indiretos (PEREZ; OLIVEIRA; COSTA, 2001).
O custeio por absorção apresenta algumas vantagens, como por exemplo, o
fato de ser aceito pelas autoridades fiscais. Outra vantagem está relacionada à
apuração dos custos por centro de custo, pois para o custeio por absorção ser
adotado por uma empresa, o mesmo requer que a mesma seja dividida
contabilmente em centros de custos. Isto faz com que seja possível avaliar o
desempenho de cada departamento. Outra vantagem atribuída a este sistema está
relacionada ao fato de que, esta metodologia, requer que todos os custos sejam
absorvidos pelo produto, e conseqüentemente, tem-se o custo total de cada produto
(WERNKE, 2005a). Para Souza et al. (2003), o custeio por absorção é sem dúvida o
sistema mais utilizado para monitorar a eficiência de processo em termos de volume,
tempo e recursos consumidos.
63
Embora haja vantagens com respeito à utilização deste método de custeio,
cabe enfatizar que o mesmo é criticado no que se refere ao cunho gerencial. Uma
das críticas está no fato de que o mesmo adequa-se a legislação vigente, e em
alguns casos, é contestado quanto a sua adequação ao aspecto gerencial. Neste
caso, tem-se o exemplo do método de avaliação dos estoques pelo custo médio de
aquisição e a utilização das taxas de depreciação estabelecidas legalmente
(WERNKE, 2005a).
O ideal em termos econômicos seria o custeamento do inventário ao custo
de reposição e a depreciação pela política de renovação de equipamentos adotada
pela empresa. Outro ponto criticado no custeio por absorção é a arbitrariedade e
subjetividade utilizada na escolha de bases de apropriação (PAMPLONA, 1993), ou
seja, a utilização de rateios para distribuir os custos entre departamentos e produtos.
Neste aspecto, o questionamento está atrelado ao critério em si, pois muitas vezes
os mesmos não são muito adequados a todos os fatores de custos, o que pode
distorcer a rentabilidade do produto, penalizando alguns e beneficiando outros.
2.4.1.2 O Método Custeio Variável ou Direto
A evolução dos mercados e a busca pelo planejamento de produção com
base na receita de vendas é o que originou o desenvolvimento do método de custeio
direto. Segundo Souza et al. (2003), este sistema teve sua origem na sociedade
americana nos anos 30, sendo concebido para refletir o resultado operacional da
empresa como resultado da quantidade vendida, sendo que a própria crise de 1929
mostrou que a produção, sem uma perspectiva de venda, não gera riqueza.
Para Martins (2001), a grande dificuldade trazida pela apropriação dos
custos fixos aos produtos e o grande conhecimento que se tem a cerca do custo
variável, auxiliaram no desenvolvimento desta nova modalidade de custeio.
No custeio direto são alocados somente aos produtos os custos variáveis,
ficando os custos fixos separados e considerados como despesas do período. Esta
é com certeza a grande mudança conceitual introduzida com este método, ou seja,
com o custeio direto fica mais fácil identificar o peso da estrutura, pois conforme
64
Souza et al. (2003), a identificação dos custos fixos é o um dos problemas do custeio
por absorção.
Abaixo segue o fluxograma do custeio direto, considerando três produtos (X,
Y e Z), onde se pode perceber um novo conceito denominado margem de
contribuição, necessária para cobrir os custos fixos do período:
Produto X
Resultado
Produto Z
Produto Y
Receita do Produto X
- Custo Variável do Produto X
Receita do Produto Y
- Custo Variável do Produto Y
Receita do Produto Z
- Custo Variável do Produto Z
Custos Fixos do
Período
Margem do
Produto X
Margem do
Produto Z
Margem do
Produto Y
Margem de
Contribuição
+
+
=
=
Figura 6 - Lógica do custeio direto para três produtos
Fonte: Souza e Clemente (2007)
Embora o custeio direto não seja aceito pelas autoridades fiscais brasileiras,
a sua utilização apresenta algumas vantagens, como o fato de se poder identificar a
margem unitária por produto, para a análise de custos e projeções orçamentárias
(SOUZA; CLEMENTE, 2007).
Mesmo com as vantagens citadas no parágrafo anterior, deve-se considerar
algumas questões levantadas com relação a utilização deste método. Dentre elas
está o fato de que é necessária uma classificação rigorosa quando a diferenciação
dos custos de natureza fixos dos custos de natureza variável. Tal classificação
muitas vezes é muito difícil de ser realizada, em função da existência de custos
semi-variáveis ou semi-fixos. Outro ponto levantado é com relação aos crescentes
65
gastos com propaganda e publicidade do produto, ou então, dos gastos com
atendimento ao cliente, não computados ao produto por este método (WERNKE,
2005a). Neste caso, a margem de contribuição do produto pode ser distorcida, não
refletindo a verdadeira rentabilidade do mesmo.
O método de custeio direto tem sua aplicabilidade lincada com as empresas
de produção, pois considera como custo do produto somente os custos diretos,
desconsiderando os indiretos e trabalhando com margem de contribuição. Por adotar
este princípio, a sua aplicabilidade a outros segmentos de negócios pode não
auxiliar na tomada de decisões, pois no caso de empresas de serviços, os custos
indiretos são os principais componentes e, portanto, este método não prevê uma
alocação criteriosa destes aos produtos ou serviços.
2.4.1.3 O Método de Custeio Baseado em Atividades (ABC – Activity Based Costing)
A complexidade dos processos e os avanços tecnológicos tornaram os
métodos tradicionais inadequados na mensuração e alocação dos custos industriais.
Somando-se a isso, na década de 80, os programas de qualidade total passaram a
fazer parte do grupo de tecnologias de gestão disponíveis. Estes programas
mapearam os processos, separando-os em atividades. Assim, a complexidade do
processo, somada ao aumento considerável de produtos produzidos em uma única
empresa, e o processo de globalização da economia, requereram uma série de
informações que explicassem o comportamento dos custos de uma empresa. Tais
questões são apontadas por Souza e Clemente (2007) como as condições básicas
para o nascimento do método de custeio ABC (Activity Based Costing).
O sistema ABC, segundo Wernke (2005a) é caracterizado pela tentativa de
identificação dos gastos das diversas atividades exercidas por uma empresa, sejam
estas dentro ou fora dos limites físicos de um setor, área ou da própria empresa.
Uma vez conhecidas estas atividades, e de posse da informação de quanto custa
cada uma, valores são atribuído aos produtos com base no consumo efetivo ou
estimado das atividades pelos itens produzidos no período. A alocação dos custos
de cada atividade para os produtos, a partir de rateios, é conhecida como geradores
ou direcionadores de custos, ou denominados como cost drivers.
66
O ABC é uma metodologia de apuração de custos, cuja característica de
maior destaque é a capacidade de distribuir despesas e custos indiretos aos
produtos, de uma forma mais detalhada, se comparado ao custeio por absorção.
Para Martins (2001), a principal diferença entre o ABC e o custeio por absorção é a
substituição dos critérios de rateio pelos direcionadores de custos. Assim, como
forma de concretizar uma melhor forma de alocação das despesas, e dos custos
indiretos, o ABC utiliza diversos critérios de rateio (ou de direcionamento) que
tenham alguma relação lógica com o tipo de gasto que está sendo distribuído
(WERNKE, 2005 b). Para compreender-se melhor a sistemática do ABC, a Figura 7
apresenta um esquema de lógica subjacente sobre o mesmo:
Figura 7 – Lógica subjacente do método de custeio ABC
Fonte: Adaptado de Souza e Clemente (2007).
O sistema ABC, segundo Wernke (2005a), apresenta vantagens como à
identificação das atividades que agregam valor (ou não) e a relação dos recursos
consumidos por elas. Outra vantagem é a melhoria da atribuição dos custos aos
produtos, pela eliminação das distorções propiciadas pelo custeio tradicional
(absorção), atribuindo a elas os custos efetivamente incorridos, permitindo uma
C
U
S
T
O
S
I
N
D
I
R
E
T
O
S
Rateio
Rateio
Rateio
Rateio
P
R
O
C
E
S
S
O
P
R
O
C
E
S
S
O
P
R
O
C
E
S
S
O
1
2
3
PRODUTO
A
PRODUTO
B
PRODUTO
C
Atividade 1
Atividade 2
Atividade 3
Atividade 5
Atividade 6
Atividade 7
Atividade 8
Atividade 9
Atividade 10
Atividade 4
Custo
Direto
Produto A
Custo
Direto
Produto B
Custo
Direto
Produto C
67
melhor gestão de rentabilidade individual de cada produto (ou cliente) e conseqüente
contribuição ao negócio.
Contudo, Wernke (2005a) também menciona algumas questões que podem
ser consideradas como umas das limitações do ABC, como por exemplo:
a) A utilização de direcionadores de recursos acaba não
eliminando totalmente a arbitrariedade atribuída aos rateios
efetuados no custeio por absorção;
b) Os custos indiretos são na maioria de natureza fixa. Ao
se apurar o custo por unidade, o ABC modifica o
comportamento do elemento custo, atribuindo maior ou menor
valor ao mesmo;
c) Há dificuldade na sua implementação de forma
detalhada, considerando o fato de que muitas vezes a empresa
utiliza muitas atividades ou processos.
Sobre a questão das limitações ou desvantagens, o fato do ABC envolver
muitas pessoas na sua implementação, pode ser entendido como uma limitação ou
desvantagem deste método, conforme observado por Souza e Clemente (2007). Os
mesmos autores fazem outra consideração importante referente a relevância das
informações geradas pelo ABC. Muitas vezes, por exemplo, talvez não seja
importante saber se a execução ou não de uma atividade irá onerar o custo do
produto X. Neste caso, este fato não fará nenhuma diferença para a empresa, pois
no final do dia, esta atividade será igualmente paga.
2.4.2 Custos na atividade de Serviços
As inovações introduzidas pela revolução da informática propiciam uma
melhoria generalizada no ambiente de trabalho. As novas tecnologias aplicadas a
indústria vem diminuindo o número de empregos ofertados pela manufatura, sendo
que a mão-de-obra poderá ser absorvida pelas atividades de prestação de serviços.
As empresas que prestam serviços, entre as quais estão os operadores
68
logísticos, tem crescido significativamente a sua participação na economia. Com
base neste contexto, estas organizações têm desenvolvido sistemas ou processos
que visam apurar o custo de seus serviços. Entretanto, a carência de informações e
metodologia acaba dificultando o processo de custeio, sendo que muitas vezes
estas organizações acabam trabalhando com dados desatualizados e imprecisos,
prejudicando a mensuração correta de seus custos, e conseqüentemente, induzindo
seus dirigentes a tomadas de decisões precipitadas (CRC-SP/IBRACON, 2000).
A mudança do ambiente competitivo, na visão de Kaplan e Cooper (1998) é
provavelmente uma das razões pelas quais as empresas de serviços têm
demonstrado preocupação em gerenciar e controlar seus custos. Por outro lado, o
ambiente destas organizações é complexo, com uma quantidade enorme de custos
indiretos inseridos nos processos, que dificulta a criação de critérios de alocação de
custos (BORNIA; FREIRES, 2007).
Para Kaplan e Cooper (1998) o grande componente de custos fixos dentro
das empresas do setor de serviços surge porque as mesmas, ao contrário das
empresas de produção, não têm custos com materiais, principal fonte de custos
variáveis a curto prazo. Em empresas de serviços, todos os recursos são oferecidos
previamente para fornecer condições necessárias para que este possa ser
executado. Assim, fatores como flutuações de volume e clientes específicos para as
atividades executadas durante o período, acabam não influenciando as despesas de
curto prazo, associadas ao fornecimento de recursos.
Para Kaplan e Cooper (1998), as decisões em empresas de serviços que
incorrem em custos são quase que totalmente independentes das decisões de
clientes que geram receitas. As decisões que resultam em acréscimo ou redução de
custos envolvem o aumento ou diminuição de recursos, necessários para prestar
serviços, como por exemplo:
• o acréscimo de uma nova cidade numa rota de uma
empresa aérea;
• a construção de uma linha férrea ou aquisição de
locomotivas e vagões de transporte;
• a contratação de enfermeiros ou médicos para um centro
cirúrgico de um hospital;
• a ampliação da rede telefônica de uma empresa de
69
comunicações;
• a construção ou abertura de uma nova agência bancária.
Contudo, em empresas de produção, os custos associados aos
atendimentos das demandas de clientes e as respectivas receitas associadas à
venda dos produtos aos clientes estão associados por meio de custos diretos como
materiais, mão-de-obra e energia necessários na fabricação dos produtos. No caso
das empresas de serviços, as mesmas não possuem essa relação direta, sendo que
as associações entre os custos e recursos fornecidos, e seu uso por produto e
cliente específico, devem ser inferidas e estimadas.
Kaplan e Cooper (1998) consideram que há basicamente três fatores que
devem ser levados em conta nas empresas de serviços em termos de decisões
gerenciais, que necessitam de informações sobre custos: gerenciamento de
produtos e clientes, configuração da cadeia de prestação de serviços e o orçamento
dos suprimentos de recursos da organização.
No gerenciamento de produtos e clientes, deve-se enfatizar que empresas
de serviços oferecem um conjunto altamente diverso de ofertas. Cada produto, com
suas características essenciais, cria exigências diferentes sobre os recursos
organizacionais, e as empresas de serviços devem avaliar continuamente a
economia da variedade de sua linha de produtos, tomar decisões relacionadas a
preços, qualidade, receptividade e lançamento e descontinuidade de produtos
específicos. Assim, o custo e a lucratividade de cada produto são vitais para as
decisões.
Como forma de exemplificar a questão do custo e da lucratividade,
considera-se a seguinte situação numa empresa de serviços: a avaliação de clientes
recentes deve ser feita de forma diferenciada, pois, num primeiro momento os
mesmos podem não ser lucrativos. Entretanto, se for considerado o montante de
investimentos realizados pela empresa para atraí-los, como campanhas de
marketing, verifica-se que há um custo de aquisição muito alto. Assim, a análise e
tomada de decisão de uma situação como esta deve diferenciar os clientes recentes
dos clientes antigos.
Na configuração da cadeia de prestação de serviços ao cliente, as
empresas de serviços, ao compreenderem as preferências dos clientes em
diferentes segmentos, poderão adequar suas ofertas e método de fornecimento, a
70
fim de satisfazer essas preferências. Kaplan e Cooper (1998) observam que as
empresas de serviços estão muito próximas de seus clientes e, portanto, as
decisões relacionadas a oferta de produtos, recursos, preço e fornecimento devem
integrar as preferências dos clientes e o custo de satisfação dessas preferências.
Também se deve considerar que, as empresas de serviços, tomarão decisões mais
acertadas se combinarem sua análise de custos, com informações confiáveis sobre
atributos e recursos valorizados pelos seus clientes em diferentes segmentos de
mercado.
2.4.2.1 Custos Logísticos
A grande maioria das empresas domina seus custos de produção e
atualmente, estas empresas estão voltando-se a buscar formas de controle e
mensuração de seus custos logísticos, que englobam os custos de distribuição.
Os custos de distribuição, na visão de Leone (1989), são realizados pelos
segmentos comerciais, responsáveis em fazer chegar o produto ou serviço ao seu
consumidor final. Podem ser custos de vendas, comerciais e de marketing, sendo
considerados como custos funcionais porque são despesas classificadas por
natureza, identificadas a certas funções. Igualmente, são considerados custos
operacionais por que se referem à atividade-fim da empresa.
Para as empresas de distribuição, os custos logísticos que englobam desde
a armazenagem do produto até a sua entrega no ponto de venda, são relevantes, e
com isso, reduzem a margem de contribuição dos produtos. São formados na sua
maioria por um conjunto de atividades, considerando os recursos investidos tais
como equipamentos, veículos e pessoas.
Embora o parágrafo anterior faça inferência aos custos logísticos,
encontrados em operadores logísticos, os custos, de uma maneira geral, estão
presentes nas organizações, sejam estas empresas industriais, comerciais ou
prestadoras de serviços. São identificados ao longo do processo, e fazem parte da
complexa cadeia de informações de uma empresa.
Essa cadeia de informações faz parte do Sistema de Informações
Gerenciais da organização, que tem entre as fontes de informações, a contabilidade,
71
os dados de pesquisas estruturadas e sistemas informatizados, etc., que compõem
os indicadores de desempenho utilizados pela empresa na avaliação dos resultados.
Assim, ao considerar que a contabilidade registra os custos de forma
estruturada e cronológica, é necessário que se compreenda o processo de formação
de dados que resultaram em indicadores de desempenho, e ao mesmo tempo, onde
os mesmos são identificados. A Figura 8 demonstra de forma esquematizada esta
relação, evidenciando o posicionamento de cada um dos aspectos no processo de
formação de indicadores de desempenho:
Métodos de
Custeio
CONTABILIDADE
Indicadores de
Desempenho
SISTEMA DE
INFORMAÇÕES
Demonstrações
Financeiras
vendas, compras,
transações, registros
Figura 8
–
Processo de formação de indicadores de desempenho
Fonte: Elaborado pelo autor a partir do referencial teórico (2008).
Assim, o próximo capítulo faz uma revisão a respeito de indicadores de
desempenho, enfatizando a sua importância na avaliação do negócio. Faz referência
à contabilidade, como fonte de dados da empresa, dentro do que é compreendido
como um sistema de informações, que pode produzir indicadores de desempenho a
partir de dados estruturados, que são as demonstrações financeiras.
2.5 INDICADORES DE DESEMPENHO
A avaliação de um negócio ou empreendimento pode ser feito de várias
formas, entretanto, deve ter sempre como objetivo mensurar o resultado da
organização sob diversas perspectivas. Essas perspectivas, que podem ser
72
analisadas isoladamente, ou por meio de uma combinação de diversos aspectos são
os resultados financeiros, a qualidade dos bens e serviços produzidos, o ambiente
organizacional, o crescimento econômico da empresa, o nível de satisfação dos
clientes, entre outros.
Nos últimos anos, inúmeros autores têm dedicado o seu tempo em estudar
formas, métodos e ferramentas a serem utilizados para medição do desempenho de
um empreendimento, entre os quais se pode destacar, por exemplo, o BSC (Balance
Scorecard) criado por Rober Kaplan e David Norton no final do último século.
Igualmente, autores como Anthony Atkinson tem ressaltado a importância
da administração verificar as variáveis críticas para a organização, estabelecendo
sobre os mesmos objetivos, que devem ser atingidos para que a empresa alcance o
desempenho desejado.
Entretanto, para que seja possível avaliar o desempenho, com base em
indicadores, é necessária uma fonte de dados que possa gerar informações a serem
mensuradas e avaliadas. Entre as fontes de dados de uma organização está, por
exemplo, a contabilidade, os sistemas informatizados com banco de dados, o
sistema de informações gerenciais, as informações da concorrência, as pesquisas
de mercado, entre outras. Estas fontes podem ser formais e estruturadas na forma
de dados, relatórios impressos, etc. ou então informais, como por exemplo,
parâmetros qualitativos a cerca de conceitos sobre qualidade de produtos.
Dentre as fontes de informação, a contabilidade se constitui no sistema mais
tradicional e confiável, com dados e informações de uma organização sob o aspecto
financeiro, servindo igualmente como base de dados para fins estatísticos.
Entretanto, sob o ponto de vista gerencial, é importante enfatizar que a mesma pode
deixar a desejar, pois é muito influenciada pelos limites e critérios fiscais,
principalmente das regras do imposto de renda (IUDÍCIBUS; MARTINS; GELBCKE,
1995), podendo não refletir os resultados de forma mais realística sob o ponto de
vista econômico.
73
2.5.1 As Informações Contábeis
Desde seu aparecimento, a contabilidade tem sido definida como o conjunto
ordenado de conhecimentos, com finalidade e objeto definidos e também como arte,
como técnica ou como ciência, de acordo com a orientação seguida pelos
doutrinadores ao enquadrar a mesma no elenco das espécies do saber humano,
observa Franco (1989).
A definição anterior pode ser enquadrada como clássica, ou até mesmo
como romântica aos olhos de leigos que pouco conhecem a respeito desta ciência,
entretanto, a contabilidade tem sido utilizada, tanto por empresários como por
governos como uma fonte de dados organizada sistematicamente e
cronologicamente, onde armazena-se os dados pertinentes ao patrimônio e
resultados das organizações.
Embora sejam vários os interessados nestas informações, todos buscam
formatá-las e organizá-las na forma que melhor os convir, e assim, fazem com que a
mesma seja desenhada na forma que melhor atender os interesses de cada um.
Também, conforme observa Florentino (1972), a contabilidade como base
de dados servirá tanto para a análise microeconômica como para a análise
macroeconômica, e suas variâncias fomentam as bases estatísticas da economia,
da sociedade e do governo.
Tendo-se consciência do quanto à contabilidade pode e é influenciada pelo
diversos interesses daqueles que a usufruem, torna-se necessário considerar estas
questões a fim de que as leituras que venha a ser feitas a respeito dos seus dados
considerem tais fatos, observa Iudícibus (1998) ao enfatizar a necessidade do
usuário compreender o sistema de informação contábil e também os princípios que a
regem.
Com relação a contabilidade, Padoveze (2004) faz uma observação
importante ao caracterizar a mesma como a ciência do controle, entretanto, ressalta
que este controle não é apenas a posteriori. Para o autor, o papel da contabilidade,
e por extensão, do sistema de informação contábil dentro de um sistema de
informações de uma empresa, é reforçado pelas próprias características da ciência
contábil e da função do setor contábil. O autor entende que, para a empresa cumprir
74
a sua missão, deve necessariamente ter continuidade, e para isso, precisa realizar
lucros que satisfaçam plenamente todos os envolvidos com o sistema da empresa,
tais como acionistas, credores, diretores, funcionários, governo, entre outros.
A legislação fiscal, editada pelos órgãos governamentais, exige que as
empresas mantenham escritas contábeis, a fim de apurar resultados financeiros no
final de cada exercício, e recolher os impostos pertinentes ao fisco. Também, por ser
a ciência do registro, armazena todos os fatos e eventos contábeis de forma
sistemática e cronológica, obedecendo a uma série de princípios e convenções.
Contudo, é importante ressaltar que, em organizações que não dispõem de
sistemas de informações formatados, o setor contábil é o melhor lugar para a
realização de pesquisas, a fim de levantar dados a respeito do negócio como
rentabilidade, fluxo de caixa, resultados realizados, lista de investimentos e montante
físicos e monetários de ativos.
2.5.2 Os Sistemas de Informações
Na realização de estudos e pesquisas, explorando dados qualitativos ou
quantitativos, a informação é com certeza a parte essencial para que os propósitos e
objetivos de um trabalho sejam atingidos. Desta forma, na realização de pesquisas
em empresas, torna-se necessário o entendimento do fluxo das informações, sejam
estes formais ou informais, que são os sistemas de informações.
Os sistemas de informação, independentemente de seu nível ou
classificação, têm como objetivo auxiliar os processos de tomada de decisões numa
organização. Segundo Rezende (2003), caso os mesmos não se propuserem a
atender a estes objetivos, sua existência não será significativa para a organização.
Outro aspecto importante a ser ressaltado sobre um sistema de informação, é de
que o mesmo designa a logística indispensável à realização do processo de
informação, o qual não se reduz somente a informática, como pode parecer
inicialmente.
Pode-se definir um sistema de informação como sendo o conjunto
independente das pessoas, das estruturas da organização, das tecnologias de
informação como hardware e software, dos procedimentos e dos métodos que
75
permitem a organização, dispor, num tempo desejado, das informações que
necessita para seu funcionamento e para sua evolução (MANÃS, 2000).
Algumas empresas constroem sistemas de informações gerenciais a fim
de que os mesmos sirvam como ferramenta de suporte para medição do
desempenho estratégico do negócio. São elaborados a partir de um conjunto de
aspectos existentes nas organizações, e servem como base de dados para a análise
das informações do negócio.
Com relação aos mesmos, Oliveira (2001) observa que um sistema de
informações gerenciais deve abranger três níveis de influência: nível estratégico,
nível tático e nível operacional. Assim, o nível estratégico deve considerar a
integração entre as informações do ambiente empresarial, ou seja, as informações
que estão fora da empresa e as informações internas. O nível tático consiste no que
o autor considera como a aglutinação de informações de uma área de resultado, e
não da empresa como um todo. O nível operacional considera todas as
formalizações, principalmente através de documentos escritos, das várias
informações estabelecidas na empresa.
Contudo, caso uma organização não possua um sistema de informações
com dados organizados, pré-selecionados e pré-dispostos, é possível, com base nos
dados existentes na contabilidade, realizar uma análise a respeito do desempenho
operacional da mesma. Com base nisso, a Figura 9 demonstra o fluxo de
informações que compoem o Sistema Informações Gerenciais de um operador
logístico, considerando os dados da contabilidade, os custos e os indicadores de
desempenho extraídos a partir da consolidação destes dados:
76
INDICADORES
Contabilidade
Gerencial
Viabilidade
de Projetos
Desempenho
SISTEMA DE INFORMAÇÕES
GERENCIAIS
CUSTOS
Custos de
Distribuição
Armazenagem
Movimentação
Inventário
Extras
C
S
U
T
O
L
O
G
I
S
T
I
S
C
S
O
CONTABILIDADE
Figura 9
–
Fluxo de dados do Sistema de Informações Gerenciais
Fonte: Elaborado pelo autor a partir do referencial teórico (2008).
2.5.3 Análise de Demonstrações Financeiras
As análises de demonstrações contábeis são úteis para analisar-se o
desempenho de uma empresa em determinado período, bem como obter
indicadores referente à sua situação financeira (saúde financeira) e se constitui
numa ferramenta eficaz na redução de riscos, tanto do ponto de vista do investidor,
quanto daquele que pretende realizar qualquer tipo de operação com a mesma, seja
como cliente ou fornecedor.
Neste contexto, Gitman (1997) faz uma observação que deve ser
considerada pelos analistas ao apurar índices provenientes das demonstrações
financeiras. Para o autor, confiar demasiadamente nos respectivos índices pode ser
perigoso, pois antes de qualquer coisa é necessário se perguntar o porquê da
ocorrência destes, ou então, entender outros fatores que venham fazer com que os
mesmos oscilem em diferentes períodos.
77
Corroborando com Gitman (1997), Iudícibus (1998b) enfatiza que a análise
de balanços deve ser compreendida dentro de suas possibilidades e limitações.
Pode de um lado apontar mais problemas a serem investigados do que indicar
soluções, porém, se for convenientemente utilizada, pode ser transformada num
painel de controle da administração.
Para Matarazzo (1998), a análise de demonstrações contábeis se inicia
onde a própria contabilidade termina. Para o autor, a análise compreende no
processo de transformar um dado em uma informação, onde o resultado poderá ser
um relatório com a situação econômico-financeira da entidade, com informações a
respeito do desempenho, das causas que alteram a rentabilidade, tendências e
perspectivas, entre outras informações.
Para Franco (1989), a contabilidade tem como objeto o estudo e controle do
patrimônio aplicado a todas as entidades econômico-administrativas que possuem
um patrimônio, seja destinado para fins lucrativos ou para atividades sócias. Assim,
para que seja realizada a análise das demonstrações contábeis, torna-se necessário
que o usuário conheça e compreenda como o patrimônio é formado, bem como o
que representa os demonstrativos financeiros publicados em determinada data.
Considerando as observações de Gitman (1997) e Iudícibus (1998b), pode-
se constatar que as demonstrações financeiras apenas indicam a situação estática
de uma empresa num determinado momento, bem como os resultados apurados
num exercício, não deixando explícitos fatores comerciais e mercadológicos que
possam afetar os respectivos negócios e futuros desempenhos.
Também, segundo Iudícibus (1998a) e Matarazzo (1998) deve-se
considerar o fato de que somente demonstrações financeiras, que espelham a
realidade financeiro-econômica, são válidas para análise, preferencialmente as
auditadas por empresas de auditores independentes, garantindo assim a veracidade
e integridade da informação apurada.
2.5.4 Principais Ìndices Resultantes das Análises de Balanços
Os principais índices e coeficientes resultantes das análises de balanço
apresentam certa conformidade, no que diz respeito aos conceitos e metodologias
78
para a sua apuração. A maioria das divergências explícitas nos livros que regem a
respeito do assunto, estão relacionadas a questões interpretativas que acabam
fazendo com que um ou outro autor considere alguns índices mais relevantes que
outros, muitas vezes menosprezando dados e informações que podem alterar as
conclusões como também os prognósticos de um determinado caso.
Frente a esta questão, torna-se importante listar os principais índices ou
coeficientes que podem ser apurados através da análise de balanços,
transformando-os em indicadores de desempenho de um determinado
empreendimento.
Entre uma série de índices e coeficientes financeiros apurados através da
análise de balanços, no Quadro 3 estão alguns utilizados para verificação da
liquidez, endividamento e retorno, baseados em diversos autores (ASSAF NETO,
1998a; WESTON, 1979; IUDÍCIBUS, 1998b; MATARAZZO, 1998):
Índíce Definição e Objetivo
Liquidez imediata (LI)
Revela a porcentagem das dividas a curto prazo a serem liquidas
imediatamente. Resulta na divisão do ativo disponível pelo passivo
circulante.
Liquidez seca (LS)
Tem como finalidade demonstrar a porcentagem das dívidas a curto
prazo em condições de serem saldadas mediante a utilização de
itens monetários de maior liquidez do ativo. É obtida pelo total do
ativo circulante menos os estoques e despesas antecipadas,
divididos pelo passivo circulante.
Liquidez corrente (LC)
Revela o grau de endividamento da empresa a curto prazo, ou seja,
num período inferior a um ano. É calculada pela divisão do total do
ativo circulante pelo passivo circulante.
Retorno sobre o patrimônio
líquido (RSPL)
Indica a rentabilidade de uma empresa considerando o capital
próprio. É calculado dividindo-se o resultado líquido do exercício
pelo patrimônio líquido.
Retorno sobre o
investimento contábil
(ROIC)
Demonstra o percentual de retorno sobre os investimentos,
desconsiderando-se o passivo financeiro (oneroso) e os resultados
financeiros. É calculado pela divisão do resultado operacional pelo
investimento, calculado tomando-se o valor total do ativo
descontado do passivo de funcionamento (passivo total menos
empréstimos e financiamentos).
Quadro 3
–
Resumo dos índices e indicadores provenientes das demonstrações financeiras
Fonte: Adaptado de Assaf Neto (1998a); Weston (1979); Iudícibus (1998b) e Matarazo (1998)
79
A utilização de índices provenientes das análises das demonstrações
contábeis serve para administradores e analistas avaliarem a posição estática da
organização, se for considerado apenas o balanço patrimonial. Porém, quando a
mesma é estendida ao resultado, permite a visualização do desempenho em
determinado exercício financeiro, bem como o cálculo do retorno sobre o
investimento, patrimônio líquido, ativo, etc.
Entretanto, nem sempre os dados apurados na contabilidade espelham ao
analista a melhor informação para que o mesmo obtenha o melhor prognóstico a
respeito de um investimento, bem como um embasamento suficiente para uma
tomada de decisão, caso os índices resultantes da análise sejam considerados
isoladamente. Isto ocorre porque os registros contábeis são regulamentados por
regras e princípios que não permitem ajustes como, por exemplo, o registro de ativos
a valor de mercado.
Assim, outros indicadores devem ser considerados na ánalise de
investimentos, também baseados nos dos dados contábil-financeiros, porém, que
permitem comparações com carteiras de investimento disponíveis no mercado. Com
isso, a próxima seção aborda algumas metodologias que podem ser utilizadas na
análise de investimentos, para apuração de indicadores de desempenho, bem como
alguns indicadores para a verificação da percepção de risco.
2.5.5 Indicadores Financeiros para Análise de Projetos de Investimento
Os índices ou coeficientes provenientes das análises das demonstrações
financeiras são um bom referencial, podendo ser considerados como indicadores
para medição do desempenho de uma empresa. Entretanto, caso sejam
considerados isoladamente podem não oferecerem respostas a muitas indagações
dos administradores e acionistas e, portanto, devem ser complementados com
outros indicadores, também utilizados na análise financeira, que venham a
complementar e enriquecer a análise de uma organização.
A análise financeira não se restringe, nas organizações, em transformar-se
dados do balanço patrimonial e do resultado do exercício em índices matemáticos
80
que devam ser comparados a outros, sejam da concorrência, ou até mesmo, com os
dados apurados no mercado, inclusive de outros segmentos.
É muito comum e salutar nas organizações as análises de viabilidade por
investimento, baseando-se nas projeções de rentabilidade, economia ou até mesmo
de produtividade relacionadas a um determinado investimento, também denominado
como empreendimento ou projeto na grande maioria das organizações.
Para Souza e Clemente (2008), a empresa é vista como uma unidade
produtiva, segundo a Teoria Econômica, que transforma produtos e insumos,
gerando, dessa forma, valor. A empresa, para obter lucro e conseqüentemente
sobreviver, produz bens e serviços demandados pelo mercado. Sendo assim, ao
planejar as suas atividades, toma decisões relacionadas muitas vezes a
investimentos, e espera, com isso, um resultado, que é o motivo pelo qual um
investimento foi ou não realizado.
O processo de tomada de decisão a respeito de um empreendimento deve
considerar aspectos técnicos, lógicos, econômicos e matemáticos. Tais aspectos
darão suporte para o administrador ou empreendedor ter uma probabilidade maior
de acerto no que se refere aos resultados esperados. Dentro desta magnitude,
Hummel e Taschner (1995) enfatizam que o processo de decisão a respeito de um
investimento deve considerar aspectos como treinamento adequado a operadores
caso esteja-se adquirindo um equipamento, avaliação da demanda de mercado
versus a capacidade produtiva, entre outras questões.
Contudo, o processo de decisões reflete a essência do conceito de
administração, explica Assaf Neto (1998b). Para esse autor, administrar é decidir, e
a continuidade de um negócio vai depender da qualidade das decisões tomadas
pelos administradores nos mais diversos níveis da organização. Devem ser tomadas
com base nos dados e informações viabilizadas pela contabilidade, por exemplo,
além dos dados levantados junto ao mercado e do desempenho interno da empresa.
São vários os modelos quantitativos para análise de viabilidade econômica
das alternativas de investimentos disponíveis na literatura, tendo-se por objetivo
auxiliar o administrador financeiro em sua tarefa básica de tomada de decisões. Para
Assaf Neto (2005), as decisões de investimentos de capital são uma área de estudo
bastante ampla e complexa, que envolve inúmeros critérios e métodos de análise.
Neste sentido, Souza e Clemente (2008) enaltecem que os métodos de avaliação
das oportunidades de investimento, baseiam-se na comparação da magnitude do
81
investimento, que seria a consideração a respeito do dispêndio de capital, com os
ganhos líquidos esperados durante certo período de tempo, denominado como
horizonte de planejamento.
Entre os métodos e critérios mencionados na literatura, e que podem ser
utilizados pelas empresas para a avaliação de empreendimentos ou projetos como
indicadores de desempenho, tanto para as análises de projeção, quanto na análise
dos resultados passados, têm-se os seguintes:
• VPL (valor presente líquido);
• VPLa (Valor presente Líquido anualizado);
• IBC (Índice Benefício/Custo);
• ROIA (Taxa de Retorno sobre o Investimento anualizado);
• TIR (Taxa Interna de Retorno);
• Pay-back;
• GCR (Grau de Comprometimento da Receita);
• Risco de gestão;
• Risco de negócio.
Souza e Clemente (2008) também desenvolveram uma metodologia
denominada por eles como multiíndice. Esta metodologia utiliza dois conjuntos de
indicadores. O primeiro (VPL, VPLa, IBC e ROIa) objetiva melhorar a percepção de
retorno do investimento. O segundo (TMA/TIR, Pay-back/N, GCR, Risco de Gestão e
Risco de Negócio) objetiva melhorar a percepção do risco (SOUZA; CLEMENTE,
2008):
• Índice TMA/TIR como proxy da probabilidade para se
obter retorno maior em aplicações financeiras de baixo risco do
que no projeto;
• Índice Pay-back/N como proxy da probabilidade de não
conseguir recuperar o capital investido;
• Grau de comprometimento da Receita (GCR) para avaliar
o risco operacional, ou seja, para avaliar o percentual da
82
receita máxima que está comprometida com o pagamento dos
custos e despesas;
• Risco de Gestão para avaliar o grau de competência do
grupo gestor para realizar com sucesso o investimento (projeto)
ou empreendimento;
• Risco de Negócio para quantificar, mesmo que de forma
subjetiva, as análises clássicas PEST, 5 forças de Porter e
SWOT.
Na concepção de Souza e Clemente (2008), ao utilizarem-se os indicadores
de viabilidade conjuntamente com a opinião de especialistas e análise PEST, 5
Forças de Porter, Análise SWOT e Análise Custo-Volume-Lucro, é possível obter-se
uma conclusão sobre a viabilidade do projeto.
Portanto, este estudo considera todos os métodos abordados nessa sessão
com os respectivos índices e indicadores, que são inseridos no capítulo de
metodologia. Assim, segue abaixo a descrição conceitual de cada um dos itens, bem
como as fómulas utilizadas para os respectivos cálculos.
2.5.5.1 VPL – Valor Presente Líquido
O VPL é um dos indicadores financeiros muito utilizados no mercado para
avaliar um determinado investimento, comparando este com outra modalidade de
investimento disponível no mercado. Pode ser utilizado em projeções de resultados
ou mesmo para a avaliação do desempenho de determinado empreendimento após
um determinado tempo. Para Kreuz et al. (2005), um investidor pode utilizar este
indicador para verificar o quanto o seu capital seria auferido caso tivesse optado em
investi-lo em outra modalidade de investimento.
Para Souza e Clemente (2008), o método do Valor Presente Líquido, com
certeza, é a “técnica robusta de análise de investimento mais conhecida e mais
utilizada”. Este método, conforme o próprio nome diz, consiste na concentração de
todos os valores esperados em um fluxo de caixa na data zero. A Figura 10
83
representa para fins de visualização um fluxo de caixa genérico, com os respectivos
fluxos distribuídos num determinado período.
CF
1
CF
2
CF
3
CF
n-1
CF
n
Tempo
1 2 3 n - 1 n
CFo = Investimento Inicial
Fluxo esperado de benefícios
Figura 10
–
Fluxo de caixa genérico
Fonte: Souza e Clemente (2008)
Para esse cálculo, deve ser utilizada uma taxa mínima de atratividade de
uma empresa, podendo ser o retorno sobre investimentos financeiros disponíveis no
mercado entre outros. Para Assaf Neto (1998a), o VPL, também conhecido como
NPV (Net Present Value), pode ser representado pela equação 1:
=
)+(
=
n
t
t
t
i
FC
VPL
0
1
equação 1
Onde:
i = TMA
FC t = Fluxo (benefício) de caixa a cada período
i = Taxa de desconto do projeto, representado pela rentabilidade mínima
requerida
84
2.5.5.2 VPLa – Valor Presente Líquido Anualizado
O valor presente, considerado num determinado investimento, é como o
valor do capital a valor de hoje, explica Hoji (2001), acrescentando que, com o
passar do tempo, os valores podem ser acrescidos com juros, o que resultará num
montante, que poderá ser chamado de valor futuro.
As decisões de investimento devem considerar os diversos fatores do
ambiente econômico, principalmente as diversas opções de investimento
disponíveis, e sobre essas, tomar a decisão que resultará nos melhores ganhos,
considerando também o risco. Neste aspecto, o valor presente líquido anualizado é
um bom referencial, pois permite a partir de uma projeção de ganhos anuais, avaliar
quantitativamente o resultado de um empreendimento, comparando-o com outros
disponíveis no mercado como carteiras de investimento ofertadas por bancos,
ações, poupança,
commoditis
, entre outras.
A interpretação deste indicador e a mesma utilizada pelo VPL,
representando o ganho de determinado investimento numa base anual, sendo uma
variação do Valor Presente Líquido. É também conhecido como Valor Anual
Uniforme Equivalente (VAUE), sendo que ao contrário do VPL que concentra todos
os valores do fluxo de caixa na data zero, os valores são transformados numa série
uniforme, sendo representado pela equação 2, conforme Souza e Clemente (2008):
11
1
-)+(
)+(
=
n
n
a
i
ixi
xVPLVPL
equação 2
Embora muito utilizados no mercado, é importante salientar que tanto o VPL
e o VPLa apresentam uma deficiência comum ao expressarem o retorno do
investimento: ambos expressam o retorno em valores absolutos e não em valores
relativos, como é usual no mercado (KREUZ et al., 2005).
85
2.5.5.3 IBC – Índice Benefício / Custo
Segundo Kreuz et al. (2005), o IBC visa, em parte, corrigir a deficiência dos
VPL e do VPLa. Ao invés de expressar o retorno em valores absolutos, o IBC é um
indicador relativo que mede a expectativa de retorno para cada unidade de capital
imobilizada no projeto.
Para Souza e Clemente (2008), o índice Benefício/Custo (IBC) é uma
medida para verificar-se o quanto se espera ganhar por unidade de capital investido.
O conceito implícito no cálculo do IBC é de que os recursos disponibilizados ao
longo da vida útil de um projeto sejam reinvestidos à taxa mínima de atratividade
(TMA).
Os autores complementam que, de uma forma geral, o IBC nada mais é do
que uma razão entre o fluxo esperado de benefícios de um projeto versus o fluxo
esperado de investimentos necessários para realizá-lo. O cálculo do mesmo pode
ser feito utilizando-se a equação 3:
IBC = Valor presente do fluxo de benefícios . equação 3
Valor presente do fluxo de investimentos
Outra observação feita por Souza e Clemente (2008) refere-se à análise do
IBC, no que tange ao fato de aceitar ou rejeitar um projeto de investimento. Para
eles, esta situação é análoga à do VPL, sendo que quando se tem um VPL > 0,
então, necessariamente, se terá um IBC > 1. Neste caso, a regra primária de
referência para o IBC é a seguinte: IBC > 1
indica que o projeto merece continuar
sendo analisado.
2.5.5.4 ROIA – Taxa de Retorno sobre o Investimento Anualizada
O índice de rentabilidade ou retorno sobre o ativo, contemplado no capítulo
relacionado aos índices financeiros provenientes dos demonstrativos financeiros,
86
está relacionado ao ROIA, uma vez que ambos partem da mesma unidade de
análise: o investimento.
No primeiro caso, o investimento, descrito como o ativo, segue a luz dos
conceitos contábeis parafraseados por inúmeros autores que exploram e estudam os
demonstrativos contábeis, com a finalidade de prover acionistas, proprietários,
executivos, etc. de informações capazes de auxiliá-los desde a tomada de decisão
até a avaliação de desempenhos passados.
O ROIA, apresentado neste tópico, parte do princípio que o foco de estudo
são os investimentos de capitais em determinados projetos. Assim, representa as
expectativas quanto à rentabilidade anual de um empreendimento, sendo
considerado um indicador de fácil interpretação e muito utilizado para comparações
entre a rentabilidade apurada num empreendimento
versus
a rentabilidade que
pudesse ser atingida, caso o mesmo for ou fosse feito em outro empreendimento.
Para Pereira, Turrioni e Pamplona (2005), o retorno sobre o investimento é
uma ferramenta de administração que sistematicamente mede desempenhos
passados e decisões de investimento no futuro, que em outras palavras, mede os
resultados históricos e futuros. O ROIA é uma medida que quantifica o retorno
produzido pelas decisões de investimento, avaliando a atratividade econômica do
investimento. Assim, servirá como parâmetro para a avaliação do desempenho do
empreendimento, seja este analisado isoladamente, ou até mesmo da própria
empresa, num período de tempo pré-estabelecido. Entre as razões para a utilização
do ROI, Shcaicoski (2002) elenca as seguintes:
a) Força o planejamento;
b) Provê de uma base para a tomada de decisão;
c) Avalia oportunidades de desenvolvimento;
d) Ajuda na avaliação do desempenho da administração;
e) Mede as respostas do mercado.
A utilização deste indicador faz com que os recursos de uma empresa
sejam melhores utilizados, através da otimização dos gastos de capital. Para Kreuz
et al. (2005), normalmente se comparam as rentabilidades dos empreendimentos
com os resultados do mercado financeiro e de capitais, ou então, com a TMA (taxa
mínima de atratividade).
87
2.5.5.5 TIR – Taxa Interna de Retorno
A taxa interna de retorno é utilizada por muitos autores como medida de
retorno, entretanto, na metodologia proposta por Souza e Clemente (2008), observa-
se que a mesma é utilizada como medida de risco.
Nesta proposta, a TIR define um limite para a variação da TMA (aplicação
no mercado financeiro) e a proximidade (distância) entre estes índices pode
representar o risco ou segurança do projeto. Neste caso o risco poderá ser
interpretado como a possibilidade de se ganhar mais dinheiro deixando o capital
aplicado no mercado, ou vice-versa.
Com relação à metodologia de cálculo, Souza e Clemente (2008) explicam
que, por definição, é a taxa que torna o Valor Presente Líquido (VPL) de um fluxo de
caixa igual a zero.
A taxa interna de retorno, conforme Souza e Clemente (2008), seria a taxa
“i”, que torne verdadeira a equação 4:
=
)+(
=
n
t
t
t
i
FC
VPL
0
1
; quando
i
=
TIR
→
VPL
= 0, logo:
=
=
)+(
n
t
t
t
TIR
FC
0
0
1
equação 4
Para os fluxos de caixas convencionais, observa-se que quando o VPL
acumulado de forma sucessiva do tempo “0” até o tempo “n” muda de sinal apenas
uma vez, o VPL se apresenta como uma função monótona decrescente da taxa de
juros. A Figura 11 demonstra de forma ilustrativa a situação em que o VPL se iguala
à zero.
88
TIR
V
P
L
Taxa
Figura 11
-
Ilustração gráfica da TIR
Fonte: Souza e Clemente (2008)
2.5.5.6
Pay-back
A palavra
pay-back
pode ser traduzida literalmente como retorno do
pagamento, entretanto, representa o tempo necessário para a recuperação do
investimento. Consiste no período em que os valores dos investimentos (fluxos
negativos) se anulam com os valores de caixa (fluxos positivos), observa Schaicoski
e Burnett (2002).
Entre as várias formas de
pay-back
, estão o
pay-back
original, que não
considera o valor do dinheiro no tempo, onde o prazo de recuperação se obtém ao
somarem-se os valores dos fluxos de caixas negativos com os valores dos fluxos de
caixa positivos. Também há o pay-back descontado, cujo princípio é regido pelo
valor do dinheiro no tempo, utilizando-se como parâmetro a TMA (taxa mínima de
atratividade) como a taxa de desconto para a determinação do prazo de
recuperação do capital investido. Por fim tem-se o
pay-back
total, que considera a
utilização do fluxo descontado a TMA e os fluxos existentes após o período de
recuperação. Este difere do modelo original, representando um período de equilíbrio
ao longo de todo o período do projeto (PEREIRA; TURRIONI; PAMPLONA, 2005).
Para Kreuz et al. (2005), este indicador pode ser interpretado como uma
medida de risco. Assim, ao avaliar-se um empreendimento ou projeto numa
perspectiva financeira, quanto maior o tempo de retorno do investimento, maior o
89
risco deste empreendimento ou projeto.
Para Souza e Clemente (2008), o
pay back
nada mais é do que o número
de períodos necessários para que o fluxo de benefícios supere o investimento
(capital investido), porém, observam que o risco de um projeto aumenta a medida
que o
pay-back
se aproxima do final do horizonte de planejamento.
2.5.5.7 GCR – Grau de Comprometimento da Receita
Nos empreendimentos realizados pelas organizações se tem um aspecto
que deve ser analisado: o quanto da receita está comprometida ao calcular-se o
retorno de um investimento? Para Souza e Clemente (2007), é necessário que se
conheça o Ponto de Equilíbrio Operacional (PEO) que corresponde, nas empresas, a
quantidade mínima a ser produzida ou vendida, num determinado período, para que
se possam cobrir todos os custos operacionais. Para obter-se o PEO, considera-se
que todos os custos foram pagos, entretanto, não se obtém o lucro com esse nível
de atividade.
Tão importante quanto obter-se o PEO, é buscar saber a sua posição
relativa ao nível máximo de atividade. Neste caso, a posição é determinada pelo
mínimo entre a capacidade produtiva e a demanda máxima de mercado. Com isso, a
proximidade entre o PEO e a capacidade máxima, denominada Grau de
Comprometimento da Receita (GCR) pode ser interpretada como uma medida de
risco operacional do projeto (SOUZA; CLEMENTE, 2008). A equação 5 é utilizada
para o cálculo segundo esses autores:
AtividadedeMáximoNívelnoeceita
Equilíbriodeeceita
GCR
5
5
= equação 5
Para Souza e Clemente (2007), ao apresentar lucro apenas a níveis
elevados de utilização da capacidade instalada, pode-se concluir que o risco deste
projeto é elevado, e neste caso, observam que quanto mais próximo de 1 estiver o
GCR, maior será o risco operacional do projeto. A Receita de Equilíbrio é obtida por
meio da equação 6:
90
AtividadedeMáximoNívelnoReceita
TotalVariávelDespesa+TotalVariávelCusto
-
FixasDespesas+FixosCustos
Receita
EQUILÍBRIO
1
=
equação 6
2.5.5.8 Risco de Gestão: Grupo Gestor
Nos operadores logísticos, o risco de gestão está atrelado ao processo de
evolução do próprio negócio, ou seja, no seu crescimento, pois em muitos casos
estas organizações nascem a partir de uma empresa de transporte bem sucedida,
de um pequeno atacado ou de outro empreendimento. Muitas vezes, o proprietário
por ter acompanhado a evolução do negócio, trabalhou em todas as áreas da
empresa enquanto esta ainda tinha um determinado tamanho (não havia se
expandido). Com o passar do tempo, passou a prestar serviços para outras
empresas, entre elas as grandes fabricantes de produtos, onde o foco começa a se
direcionar a gestão do seu negócio em função das necessidades administrativas,
burocráticas, fiscais, entre outros aspectos.
O risco de gestão pode englobar vários aspectos nas organizações
logísticas, entre os quais está o conhecimento dos processos operacionais e dos
aspectos econômicos em que os operadores logísticos estão inseridos. Também
incorpora outros aspectos como às habilidades e conhecimentos para a seleção dos
contratos, as habilidades de negociação necessárias para a realização de bons
negócios, as estratégias de comercialização, entre outras.
Na gestão de um operador logístico, o conhecimento dos processos
operacionais é fundamental para o sucesso do empreendimento, considerando-se
as peculiaridades e características dos mesmos. Para Ballou (1993), são várias as
áreas do negócio que o grupo gestor deverá conhecer, concentrando esforços para
ter excelência em sua gestão. Entre as questões que envolvem os processos
operacionais, o manuseio e administração de materiais, o conhecimento do produto
com que se trabalha, o nível de serviço requerido, a administração de tráfego, o
controle de estoques, o planejamento logístico, a gestão da informação, entre outras
questões constituem-se em pontos chaves para o sucesso do negócio, podendo
assim atribuir-se um risco as mesmas.
91
O conhecimento sobre os aspectos econômicos é importante para essas
organizações traçarem metas e planejarem o seu futuro. Os contratos celebrados
por operadores logísticos são em sua grande maioria de longo prazo, cercados de
obrigações mútuas que, na maioria das vezes, requerem investimentos por parte de
operadores logísticos, e em alguns casos, exclusividade na prestação de
determinados serviços. Estes aspectos reforçam a necessidade de uma boa
compreensão do ambiente econômico, pois o despreparo do grupo gestor se
configura num risco de gestão.
A seleção de contratos, que está atrelada ao conhecimento dos aspectos
econômicos, é outro fator de gestão que deve ser ponderado pelo operador logístico.
As empresas contratam operadores logísticos para a distribuição de seus produtos,
criando vínculos aos mesmos como a identidade do produto, por exemplo, que
relaciona o seu negócio ao produto que distribui. Assim, os concorrentes da empresa
contratante transformam-se em concorrentes indiretos dos operadores logísticos,
podendo trazer conseqüências aos seus negócios a longo prazo. O vínculo que se
estabelece nessa situação cria uma dependência do operador logístico com a
empresa contratante, pois o sucesso relacionado a aceitação dos produtos nos
pontos de venda estará vinculado ao poder de penetração do produto nestes pontos
de venda. Este poder de penetração poderá estar correlacionado ao montante de
investimento em marketing que a empresa contratante irá fazer, ao preço
(competitividade) do produto, a qualidade do mesmo, entre outras coisas.
Negociações com empresas contratantes requerem um conjunto de
conhecimentos e habilidades por parte de operadores logísticos, entre os quais
estão os dois aspectos citados no parágrafo anterior: o conhecimento dos aspectos
econômicos e a seleção de contratos. Assim, a negociação é englobada como um
dos riscos de gestão do empreendimento em função da complexidade que esta
assume para o operador logístico, relacionados com cada área ou departamento de
sua estrutura organizacional.
As estratégias de comercialização adotadas por operadores logísticos se
constituem numas das áreas atreladas ao risco de gestão. Englobam desde a
definição do foco de atuação, setor de atuação, política de investimentos, retornos
esperados, posicionamento frente aos seus concorrentes, etc. O processo de
estabelecimento de estratégias é complexo, envolvendo muitas vezes boa parte da
organização, seja esta mais administrativa ou operacional. Requer um nível de
92
conhecimento dos processos, das parcerias e do ambiente econômico. Portanto, o
estabelecimento das estratégias da organização logística é um dos riscos de gestão,
pois muitas vezes não se tem clareza e certeza do quanto o grupo gestor está
preparado para isso.
Para atribuir-se o risco de gestão, torna-se necessário o conhecimento a
respeito do processo em análise, ou melhor, do negócio ou empreendimento que
está sendo avaliado. Para Souza e Clemente (2008 p.\126) “o risco de gestão está
associado ao grau de conhecimento e de competência do grupo gestor em projetos
similares”. Para os autores, há vários argumentos de que o conhecimento e
experiência acumulados sobre o processo produtivo, processo de comercialização,
canais de distribuição e principalmente, na condução de negociações, suportam e
auxiliam uma organização em períodos turbulentos e desfavoráveis. Essas
questões, que podem ser denominadas como competências e habilidades podem
ser inferidas, numa escala de 0 a 1, a partir de coleta de opiniões de especialistas.
Como forma de exemplificar, segue abaixo a Tabela 1 com um resultado
hipotético para a avaliação da percepção do Risco de Gestão, com base num
exemplo de um empreendimento “Z”:
Tabela 1
–
Avaliação da percepção de competências e habilidades do Grupo Gestor
Fonte: Adaptado de Souza e Clemente (2008)
(1 indica competência suficiente para gerenciar situações de crise)
93
O Risco de Gestão refere-se à análise de vários aspectos de um
empreendimento ou projeto de investimento e está intimamente relacionado com os
benefícios que se espera obter com o mesmo. É fundamental, portanto que numa
decisão de investimento se tenha uma estimativa do retorno esperado e também do
grau de risco associado a esse retorno.
2.5.5.9 Risco de Negócio
No caso dos operadores logísticos, alguns fatores podem afetar o seu
desempenho, bem como a rentabilidade de um determinado projeto, que no caso
pode ser um contrato com uma grande empresa. Estes fatores fogem do controle
dos dirigentes e empresários, e precisam ser quantificados para a elaboração de
uma matriz de percepção de risco quanto ao negócio.
Na literatura, as avaliações de cenários de projetos são realizadas a partir
da utilização das ferramentas como a análise SWOT, cinco forças de Porter e o
PEST. Nos negócios que envolvem empreendimentos nas organizações logísticas,
têm-se muitos aspectos econômicos, políticos e sociais que estão vinculados e
correlacionados ao mesmo, conforme explica Souza e Clemente (2008). Sabe-se,
por exemplo, que o montante dos custos operacionais é muito importante para a
rentabilidade do negócio, onde se busca, através de uma gestão estratégica de
custos, atingir os objetivos de lucratividade e viabilidade do negócio, tanto no curto
como no longo prazo.
Entretanto, têm-se alguns custos, cujo direcionador foge um tanto do
controle dos dirigentes, uma vez que alguns fatores conjunturais e econômicos
obedecem às leis de mercado, como a taxa cambial e o custo dos derivados do
petróleo. Estes dois fatores por si só afetam muito o dia-a-dia dos operadores
logísticos, uma vez que a oscilação cambial impacta favoravelmente ou
desfavoravelmente no custo de aquisição dos veículos, por exemplo. Também
impacta no custo de manutenção e no custo operacional, uma vez que o custo dos
combustíveis, pneus, óleo, etc. estão relacionados diretamente ao processo de
entrega dos produtos.
Outros fatores como a inflação, os acordos sindicais para estabelecimento
94
do salário mínimo para o motorista e o custo dos pedágios são exemplos de fatores
que afetam o custo do serviço. Outras questões como as políticas governamentais
relacionadas à diversificação dos modais de transporte precisam ser consideradas,
uma vez que podem representar um aumento ou redução da receita a médio e longo
prazo, como também as políticas públicas de segurança para infringir, por exemplo,
o problema dos roubos de carga que precisam entrar nesta equação.
Contudo, a pergunta que muitas vezes surge em meio a uma análise de um
projeto de investimento de operadores logísticos, podendo essa ser de um contrato
com uma grande empresa, ou uma mera renovação de frota, é como atribuir um
risco sobre tais fatores? A resposta, que talvez pareça ser simples, vai muito mais de
encontro em achar critérios para a avaliação do risco, do que simplesmente ignorar o
problema. Assim, o importante neste caso é não perder o foco em atribuir um grau
de risco do que simplesmente ignorar o problema.
Para Souza e Clemente (2008), ao exemplificar uma metodologia a ser
empregada na averiguação do risco de negócio, explicam que o mesmo está
atrelado a fatores conjunturais e não controláveis que podem afetar o ambiente de
um projeto.
Para esses autores, pode ser incluídos o grau de concorrência, as barreiras
à entrada e saída, tendências da economia e do setor de atividade. Essas
informações podem ser apuradas através da opinião de especialistas como também
a partir de análises clássicas PEST (Fatores Políticos, Econômicos, Sociais e
tecnológicos), 5 Forças de Porter (Concorrência, Novos entrantes, Substitutos,
Poder relativo dos grandes fornecedores e Poder relativo de grandes clientes e
consumidores) e SWOT (Strenghts, Weaknesses, Oportunities and Threats).
A Tabela 2 demonstra um resultado hipotético para a avaliação da
percepção do Risco de Negócio de um empreendimento “Z” desenvolvidos por
Souza e Clemente (2008):
95
Tabela 2
–
Exemplo de Avaliação de Risco do Negócio
Fonte: Adaptado de Souza e Clemente (2008)
Para Souza e Clemente (2008), ajustes de ponderação, tanto nos fatores
como nas técnicas de análise aplicadas a cada empreendimento ou projeto, podem
ser adotados, caso isso auxilie na melhoria da percepção dos riscos envolvidos.
2.5.6 Metodologia Multiíndice
Para uma melhor visualização da metodologia desenvolvida por Souza e
Clemente (2008), a Figura 12 demonstra a esquematização da Metodologia
Multiíndice, onde se visualizam os indicadores de viabilidade do projeto, indicadores
de risco, a percepção de risco de gestão e de negócio, descritos no capítulo 2.5:
96
Figura 12
–
Esquematização da Metodologia Multiíndice
Fonte: Adaptado de Souza e Clemente (2008)
97
2.5.7 Indicadores para Medição do Desempenho Estratégico
A grande maioria das empresas utiliza os resultados financeiros como
parâmetro para a avaliação do seu desempenho operacional. Os resultados
financeiros são indicativos para a sobrevivência de uma organização através da
tradução monetária da rentabilidade e lucratividade dos negócios, porém podem não
ser suficientes para informar os dirigentes a respeito do desempenho estratégico
como um todo.
Kaplan e Norton (1997) observam que a avaliação de um negócio, analisado
somente na perspectiva financeira, poderá não garantir a sobrevivência de uma
empresa no longo prazo. Os autores entendem que a avaliação de um negócio deve
ser feito considerando a perspectiva financeira, porém adicionando outras
perspectivas como clientes, processos internos e crescimento e aprendizado.
As perspectivas elencadas por Kaplan e Norton (1997) são à base do
Balanced Scorecard – BSC e podem ser aplicadas aos diversos segmentos de
negócios, entre os quais estão inseridas as empresas de distribuição. Assim, neste
tópico será realizada uma revisão dessas perspectivas e as principais considerações
a respeito dos elementos que podem ser verificados para avaliar-se o desempenho
de uma organização.
2.5.7.1 O Balanced Scorecard - BSC
O BSC, que segundo Kaplan e Norton (1997) fornece uma estrutura
necessária para a tradução da estratégia em termos operacionais, permite o
alinhamento das informações numa perspectiva financeira, e conseqüentemente, a
divulgação dos dados necessários para os executivos avaliarem se as ações estão
correspondendo aos objetivos e estratégias propostas. Além da perspectiva
financeira considerada no BSC, conforme Kaplan e Norton (1997) têm-se ainda a
perspectiva clientes, processos internos e perspectiva aprendizado e crescimento,
conforme demonstrado na Figura 13.
98
Figura 13
–
As quatro perspectivas do Balance Scorecard
Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1997)
2.5.7.1.1 Perspectiva Financeira
Conforme Kaplan e Norton (1997), na Perspectiva financeira as empresas
definem os objetivos financeiros, entretanto, as mesmas precisam desempenhar um
papel que deve abranger dois aspectos: definir o desempenho financeiro esperado
da estratégia e servir como meta principal para os objetivos e medidas de todas as
outras perspectivas do scorecard. Os objetivos financeiros, segundo os autores,
traduzem a meta de longo prazo da organização que consiste na geração de
retornos superiores, tendo-se como base o capital investido na unidade de negócios.
Neste caso, o Balanced Scorecard permite tornar os objetivos financeiros explícitos
e ajustar os mesmos às unidades de negócios, nas diferentes fases de seus ciclos
de vida e crescimento.
Visão
e Estratégia
Clientes
Para atingir nossa visão, como
devemos aparecer para nossos
clientes?
Financeira
Para obter êxito financeiro, como
devemos aparecer para nossos
acionistas?
Processos Internos
Para satisfazer acionistas e clientes,
em que processos de negócio
devemos nos destacar?
Aprendizado e Crescimento
Para atingir nossa visão, como
sustentaremos a capacidade de mudar e
melhorar?
99
2.5.7.1.2 Perspectiva Clientes
Para a perspectiva clientes, de acordo com Kaplan e Norton (1997), a
mesma é relatada no Balanced Scorecard, traduzindo a missão e a estratégia da
empresa em objetivos específicos, para segmentos focalizados. Assim, a partir da
decisão da empresa de quais segmentos de clientes e mercado a mesma deseja
competir, estes objetivos podem ser comunicados para toda a organização.
Contudo, a estratégia da empresa pode ser definida conforme os segmentos de
clientes e mercado que pretende atacar. O BSC, como descrição da estratégia da
empresa, deve identificar os objetivos relacionados aos clientes em cada um desses
segmentos. Assim, a perspectiva dos clientes permite que as organizações alinhem
suas medidas essenciais de resultados relacionadas aos clientes que são:
participação, fidelidade, captação, retenção, satisfação e lucratividade com
segmentos específicos de clientes e mercado. O Quadro 4 explica melhor essas
medidas essenciais:
Medida Atributo
Participação do Mercado
Reflete a proporção de negócios num determinado mercado (em
termos de clientes, valores gastos ou volume unitário vendido).
Captação de Clientes
Mede, em termos absolutos ou relativos, a intensidade com que
uma unidade de negócios atrai ou conquista novos clientes ou
negócios.
Retenção de Clientes
Controla, em termos absolutos ou relativos, a intensidade com que
uma unidade de negócios retém ou mantém relacionamentos
contínuos com seus clientes.
Satisfação dos Clientes
Mede o nível de satisfação dos clientes de acordo com critérios
específicos de desempenho dentro da proposta de valor.
Lucratividade dos Clientes
Mede o lucro líquido de cliente ou segmentos, depois de deduzidas
as despesas específicas necessárias para sustentar esses clientes.
Quadro 4
–
Medidas essenciais da perspectiva clientes.
Fonte:
Kaplan e Norton (1997, p. 72)
100
2.5.7.1.3 Perspectiva dos Processos Internos
Na perspectiva dos processos internos, os objetivos e indicadores derivam
de estratégias voltadas para o atendimento às expectativas de acionistas e clientes-
alvo. As organizações usam um conjunto específico de processos a fim de criar valor
para os seus clientes, produzindo resultados financeiros. Para Kaplan e Norton
(1997), um modelo genérico de cadeia de valor inclui três processos principais -
Inovação, Operações e Serviços Pós-Venda, conforme demonstra a Figura 13.
No processo de inovação, as empresas pesquisam as necessidades dos
clientes emergentes ou latentes para depois desenvolverem os produtos que
atenderão essas necessidades. O processo de operações inicia-se com o
recebimento de um pedido de um cliente e termina com a entrega do produto.
Medidas de tempo, qualidade e custo são utilizados neste processo. Quanto ao
processo de serviço pós-venda, incluindo a garantia e conserto, correção de
defeitos, devoluções e processamento dos pagamentos, constitui-se na fase final da
cadeia de valor, tal como pode ser visto na Figura14.
Figura 14
-
Modelo da cadeia de valor da perspectiva processos internos
Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1997)
2.5.7.1.4 Perspectiva do Aprendizado
A perspectiva do aprendizado e crescimento possui três categorias
principais – capacidades dos funcionários, capacidades dos sistemas de
Identificação
das
Necessidades
dos Clientes
Identificar
o
mercado
Satisfação das
Necessidades
dos Clientes
Gerar
produtos
Entregar
produtos
Serviços
aos
clientes
Idealizar
Oferta de
Produtos
Processo
de
Inovação
Processo
de
Operações
Processo de
Serviço Pós-
Venda
101
informações e motivação, empowerment e alinhamento. A dimensão da capacidade
dos funcionários surgiu em função de que cada vez mais, as idéias dos empregados
possibilitam a melhora dos processos, e conseqüentemente, do desempenho para
com os clientes.
Para os autores, os funcionários estão na linha de frente da empresa,
encontrando-se mais próximos dos processos internos e dos próprios clientes. Com
relação à dimensão denominada de capacidade dos sistemas de informação, a
mesma é importante para que os funcionários possam desempenhar de forma
eficaz, as suas atividades num ambiente competitivo atual. Para tanto, precisam
cercar-se de excelentes informações sobre os clientes, os processos internos e as
conseqüências financeiras de suas decisões. A terceira dimensão desta perspectiva
é a motivação, empowerment e alinhamento. Neste caso, os autores enfatizam a
motivação e o clima organizacional, e destacam que mesmo tendo funcionários
habilitados, com excelente acesso às informações, os mesmos não poderão
contribuir para o sucesso organizacional, caso não forem motivados a agir no melhor
interesse da empresa, ou se não tiverem liberdade para decidir ou agir.
2.5.7.1.5 Ambiente de Negócios
A avaliação da estratégia também deve considerar as diferentes
perspectivas na qual o ambiente de negócio está relacionado, uma vez que somente
uma analisada isoladamente, não permitirá uma leitura adequada do desempenho
organizacional. A Figura 15 elaborada por Kaplan e Norton (2000) demonstra o
relacionamento de cada uma das perspectivas, bem como a forma que o Balanced
Scorecard está arquitetado, a fim de atender aos objetivos organizacionais, através
de sua visão e estratégia.
102
Visão e Estratégia
"Se formos bem-
sucedidos, como
cuidaremos de
nossos acionistas?"
Perspectiva financeira
Ob
je
t
iv
o
s
I
n
ic
i
at
i
vas
Me
t
as
Indi
c
ador
e
s
"Para realizar a
visão, como
devo cuidar
dos clientes?"
Perspectiva do cliente
Objetivos
I
ni
c
iativas
M
eta
s
I
n
d
ic
a
d
o
r
es
"Para satisfazer
os clientes, em
que processos devo
ser excelente?"
Perspectiva dos processos internos
Obje
t
iv
o
s
Inicia
t
iv
a
s
Me
ta
s
Indicadores
"Para realizar a visão,
como a organização
deve aprender
a melhorar?"
Perspectiva de aprendizado e crescimento
O
b
j
et
i
vos
In
i
ci
a
ti
v
a
s
Met
a
s
I
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o
re
s
Figura 15
–
A arquitetura do Balanced Scorecard.
Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (2000, p. 9)
Os indicadores abordados em cada uma das perspectivas do BSC, ao
serem utilizados por organizações para mensuração do desempenho estratégico,
devem ser adaptados a cada ambiente organizacional. Igualmente, os conceitos
abordados pelo BSC podem ser aplicados na avaliação do desempenho estratégico
dos operadores logísticos, porém, devem ser adaptados às peculiaridades deste
segmento de mercado. Como forma de exemplificar esta questão, os operadores
logísticos poderão ter dois clientes distintos: a empresa fabricante de produtos a qual
o operador logístico presta os serviços e os próprios consumidores (clientes) dos
produtos distribuídos. Assim, tornam-se necessário alinhar as perspectivas distintas
de cada grupo de clientes, para elencar os indicadores a serem utilizados para a
medição de desempenho estratégico.
103
2.6 RESUMO DA FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo apresenta-se um resumo da fundamentação teórica que
considera os principais autores e assuntos abordados neste trabalho. O resumo é
demonstrando no Quadro 5 como sendo fio condutor do referencial teórico da
dissertação:
104
ASSUNTO
PRINCIPAIS
AUTORES
PERÍODO REFERÊNCIA
Estratégia
• Conceito, posicionamento
estratégico e aianças
estratégicas
Ansoff
Porter
Lewis
Lynch
1983
1999
1992
1994
• Empresas realizam alianças entre si buscando se fortalecer no mercado
através de vantagens competitivas oriundas destas parcerias,
especializando-se na sua área de atuação com um posicionamento
estratégico bem definido
Logística
• Suply Chain, distribuição e
modelos de distribuição
Ballou
Christopher
Fleury
1993
1998
2000
• Distribuição escalonada ou indireta que consiste na atividade de entrega
de produtos nos pontos de vendas, realizada por distribuidores ou
operadores logísticos
Operadores Logísticos
• Conceito, e parcerias com
operadores logísticos
Ballou
Wanke e
Fleury
1993
1999
2000
• Operadores logísticos são empresas distribuidoras de produtos que tem
sua preocupação fundamental nas atividades de venda e logística
Custos
• Métodos de Custeio,
custos na atividade de
serviços e custos de
distribuição.
Kaplan e Cooper
Martins
Wernke
Souza e Clemente
1998
2001
2005
2007
• Custos se instalam na empresa como resultado das decisões de
investimentos ocorridas num determinado momento
Indicadores de Desempenho
• Indicadores financeiros
• Indicadores estratégicos
Weston
Gitman
Iudícibus
Matarazzo
Assaf Neto
Souza e Clemente
Kaplan e Norton
1979
1997
1998
1998
1998
2008
2000
• Decisões financeiras e análises de investimentos mendindo o retorno de
um ou mais empreendimentos, considerando os parâmetros de mercado
representados pela TMA, a percepção de risco de gestão e do negócio.
• Balanced Scorecard com ênfase na perspectiva dos clientes
Quadro 5 – Resumo da fundamentação teórica
Fonte: Elaborado pelo autor (2008)
105
3 METODOLOGIA
O capítulo anterior apresentou a base teórico-empírica, necessária para
contextualizar este estudo, a partir da apresentação de definições que contribuem
para o esclarecimento das variáveis constantes do problema de pesquisa.
Com base neste referencial, este capítulo trata de definir o processo
metodológico utilizado para responder ao problema de pesquisa, sendo estruturado
da seguinte forma:
a) seção 3.1 contempla a especificação do problema e
descreve as perguntas de pesquisa;
b) seção 3.2 trata da delimitação da pesquisa, aborda a
caracterização, população e amostra;
c) seção 3.3 descreve a coleta e tratamento dos dados;
d) seção 3.4 aborda o método de análise dos dados;
e) seção 3.5 descreve a definição constitutiva e operacional
das variáveis e definição constitutiva de termos relevantes.
3.1 ESPECIFICAÇÃO DO PROBLEMA DE PESQUISA
Os operadores logísticos fazem alianças estratégicas com grandes
empresas fabricantes de produtos para alavancar e impulsionar os negócios. Para
poderem firmar essas alianças estratégicas, os operadores logísticos precisam
realizar investimentos criando as condições necessárias para atenderem os
requerimentos dessa aliança. Entretanto, caso haja um rompimento de contrato,
essas parcerias representam um risco para o operador logístico, pois podem
provocar uma perda substancial de receita, ou até mesmo o fechamento do negócio.
Com base nesta questão, considerando a introdução e revisão teórica apresentada
no capítulo 2, esta investigação tem como objetivo responder a seguinte pergunta de
pesquisa: Há agregação de valor nas alianças estratégicas realizadas por
operadores logísticos com grandes empresas?
106
Para responder essa pergunta de pesquisa, este trabalho analisa os
resultados operacionais dos operadores logísticos, disponíveis nas demonstrações
contábil-financeiras, transformando-os num fluxo de caixa para verificação do ROIA,
comparando-o as opções de investimento de baixo risco disponíveis no mercado,
representando pela TMA (Taxa Mínima de Atratividade). Para auxiliar na resolução
do problema e direcionamento da pesquisa, são elaboradas as perguntas de
pesquisa que verificam os custos, objetivos, estratégias e indicadores de
desempenho e que são sumarizadas a seguir:
3.1.1 Perguntas de Pesquisa
a) Como as empresas avaliam os retornos esperados sobre
os investimentos, considerando a percepção dos riscos do
negócio associados a sua estrutura de distribuição?
b) Qual o sistema de custeio utilizado pelos operadores
logísticos para avaliar e acompanhar o comportamento dos
custos de distribuição?
c) Quais as estratégias coorporativas e objetivos dos
operadores logísticos?
d) Quais são os resultados operacionais dos operadores
logísticos?
e) Quais os indicadores de desempenho utilizados pelos
operadores logísticos para medição do desempenho
estratégico?
107
3.
2 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA
3.2.1 Caracterização da pesquisa
Para Demo (1996) e Silva Menezes (2005), a pesquisa consiste num
questionamento sistemático que busca respostas para indagações propostas, sejam
pressupostos ou perguntas de pesquisa. A compreensão quanto ao significado de
uma pesquisa é necessária para se definir os procedimentos metodológicos, bem
como onde ela é aplicada.
Quanto ao ponto de vista de sua natureza, segundo Silva e Menezes
(2005), as pesquisas podem ser classificadas em pesquisa básica e pesquisa
aplicada. Esta pesquisa tem como objetivo gerar conhecimentos para aplicações
práticas e direcionadas a solução de problemas específicos, sendo classificada,
portanto, como uma
pesquisa aplicada
. As informações levantadas para análise
são quantificadas e traduzidas em números, com base no problema de pesquisa, e,
portanto a
abordagem
da pesquisa é
quantitativa
. Entretanto, considerando as
perguntas de pesquisa que verificam os indicadores de desempenho, as estratégias
e objetivos corporativos, juntamente com as percepções de risco do negócio, a
pesquisa também considera elementos, que pressupõem uma abordagem
qualitativa.
Quanto ao ponto de vista de seus objetivos, uma pesquisa pode ser
exploratória, descritiva ou explicativa (GIL, 1995). Este trabalho, com base nas
perguntas de pesquisa, busca descrever as características dos operadores
logísticos, estabelecendo relações entre as variáveis abordadas, que são levantadas
através de coleta de dados. Também busca proporcionar maior familiaridade com o
problema de pesquisa, com o objetivo de torná-lo mais explícito. Com base nessas
duas características e considerando as observações de Gil (1995), esta pesquisa é
classificada, quanto aos seus objetivos, como uma pesquisa
exploratório-
descritiva.
Com relação aos procedimentos técnicos, o presente trabalho é baseado
num
estudo de caso
em dois operadores logísticos. A justificativa para escolha do
estudo de caso é em função de que a pesquisa busca detalhar de forma minuciosa
as operações e dados financeiros dos mesmos. Também está baseado no fato de
108
que o mesmo é uma análise empírica, que investiga um fenômeno contemporâneo
dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando não estão claramente
definidos os limites entre o fenômeno e o contexto. A investigação de estudo de
caso enfrenta uma situação tecnicamente única, na qual haverá mais variáveis de
interesse do que pontos de dados, tendo como resultado, baseado em várias fontes
de evidências, os dados precisando convergir em um formato de triângulo (YIN,
2005).
Para Gil (1996) o estudo de caso é bastante útil nas pesquisas
exploratórias. Por ser considerado um método flexível, o autor observa que ele é
recomendável nas fases iniciais de uma investigação sobre temas complexos para a
construção de hipóteses ou reformulação do problema. Igualmente é aplicado com
pertinência nas situações em que o objeto de estudo é suficientemente conhecido a
ponto de ser enquadrado num determinado tipo ideal.
Entre algumas vantagens, Gil (1996) destaca três que podem tornar o
delineamento mais adequado em várias situações.
a) O estímulo a novas descobertas: o estudo de caso
permite um planejamento flexível, fazendo com que o
pesquisador mantenha-se atento a novas descobertas.
Freqüentemente o pesquisador dispõe de um plano inicial,
porém, ao longo da pesquisa tem o seu interesse despertado
por outros aspectos que não havia previsto. Assim, muitas
vezes o estudo desses aspectos torna-se mais relevante para a
solução do problema do que os considerados inicialmente. Em
função disso, o estudo de caso é altamente recomendado para
a realização de estudos exploratórios;
b) A ênfase na totalidade: o pesquisador volta-se para a
multiplicidade de dimensões de um problema, no estudo de
caso, focalizando-o como um todo. Assim, supera-se um
problema muito comum, especialmente nos levantamentos em
que a análise individual da pessoa desaparece em favor da
análise de traços;
c) A simplicidade dos procedimentos: os procedimentos de
coleta e análise de dados utilizados no estudo de caso, quando
109
comparados com aqueles exigidos por outros tipos de
delineamento, são muito simples. Contudo, os relatórios dos
estudos de caso se caracterizam pela utilização de uma
linguagem de uma forma mais acessível do que os outros
relatórios de pesquisa.
As considerações acerca das vantagens do estudo de caso estão
intimamente ligadas à natureza da pesquisa, buscando maior aplicabilidade nas
pesquisas exploratórias e descritivas. Neste caso, como exemplo, tem-se a forma de
questão a ser apresentada: quando for o “como” e o “por que”, há uma tendência de
optar-se por estudos exploratórios e descritivos que levem ao uso de estudos de
casos, pesquisas históricas e experimentos como estratégias de pesquisa
escolhidas. Para Yin (2005) isto se deve ao fato de que tais questões tratam com
ligações operacionais que necessitam ser traçadas ao longo do tempo, em vez de
serem encaradas como meras repetições ou incidências.
Quanto aos procedimentos técnicos de coleta de dados, este estudo de
caso busca a partir da
pesquisa bibliográfica e documental
, pesquisar
informações já existentes sobre o tema, por meio do levantamento de livros, artigos
e informações disponíveis na internet e no meio acadêmico. Com base nisso, a
revisão teórica aborda os conceitos a respeito de estratégia, distribuição, custos e de
indicadores utilizados para análise financeira de investimentos, desempenho
operacional e desempenho estratégico. A
pesquisa documental
como um dos
procedimentos técnicos selecionados, analisa relatórios fornecidos pelos dois
distribuidores como contratos, reportes gerenciais, livros contábeis, cartas, atas e
memorandos, entre outros.
Quanto à dimensão do tempo, a perspectiva é longitudinal, uma vez que
verifica os resultados entre Junho de 2005 a Dezembro de 2007. O nível de análise
é organizacional e a unidade de análise são dois operadores logísticos da Região
Sul do Brasil. Como forma de visualizar o processo metodológico deste trabalho, o
Quadro 6 apresenta uma síntese da metodologia da pesquisa:
110
Tema
Os resultados operacionais são condizentes com a prática de mercado, comprovando que as alianças estratégicas alavancam as organizações
Análise de oportunidades e ameaças consideranto o modelo SWOT
Quanto aos objetivos: exploratório - descritiva
Origem da amostra
Delimitação da Pesquisa
(1) Quais os indicadores de desempenho utilizados pelos
operadores logísticos para medição do desempenho
estratégico?
Análise documental de relatórios gerenciais
Questionário e entrevistas semi estruturadas
(1) Qual o sistema de custeio utilizado por operadores
logísticos para avaliar e acompanhar o comportamento dos
custos de distribuição?
Análise documental e Pesquisa Bibliográfica
em documentos publicados como balanços e
relatório de gestão das empresas.
(2) Quais as estratégias corporativas e objetivos adotatos
pelos operadores logísticos?
Análise documental do plano estratégico das
empresas
Questionário e entrevistas semi estruturadas
(2)• Como a empresa avalia os retornos esperados sobre os
investimentos, considerando a percepção dos riscos do
negócio associados a sua estrutura de distribuição?
Análise documental do plano estratégico das
empresas e dos relatórios contábil-financeiros
Questionário e entrevistas semi estruturadas
(3) Quais são os resultados operacionais do operador
logístico?
Análise documental de relatórios contábeis e
financeiros
Alianças Estratégicas, Decisões de Investimentos, Estrutura de Custos e Indicadores de Desempenho: Estudo de Caso em Operadores Logísticos
Pressupostos
Teóricos
(2) Estimar os retornos e riscos associados a uma estrutura de distribuição de um operador logístico
Objetivos
Específicos
As alianças estratégicas podem alavancar os negócios de uma organização, entretanto representam uma oportunidade e um risco.
Os contratos realizados com grandes empresas fabricantes de produtos conhecidos no mercado são considerados alianças estratégicas
Objetiv
o Geral
(1) Identificar indicadores de desempenho utilizados por operadores logísticos
As estratégias corporativas podem contribuir para reforçar o posicionamento estratégico adotado.
Identificação de como as estratégias corporativas influenciam o resultado operacional.
Contribuir para um maior alinhamento entre a definição de estratégias corporativas e o posicionamento estratégico adotado.
Pesquisa Documental - Análise dos balanços, análise de resultados e relatórios de gestão das empresas
Questionário - Entrevista Semi Estruturada - Análise Conteúdo
Duas empresas de distribuição da Região Sul
Confirmação (ou não) dos pressupostos teóricos
Na empresa estudada a pesquisa será limitada a unidade de negócio
Estratégias corporativas no Plano Estratégico da empresas estudada
Resultados
Esperados
Suporte Metodológico da Pesquisa
Suporte Teórico da
Pesquisa
Metodologias da Empresa de Referência
Perguntas de Pesquisa vinculadas aos
objetivos pretendidos e métodos de
investigação
Indicadores de desempenho financeiro com base nas metodologias de mercado utilizadas
Resultados operacionais apurados com base na metodologia contábil
Relatório de resultados empresariais (financeiros) da empresa estudada
Informações gerenciais, dados contábeis e relatórios financeiros
Analisar os impactos das alianças estratégicas, nas decisões de investimentos, estrutura de custos e resultados operacionais de operadores logísticos.
(3) Confrontar os indicadores de desempenho financeiros com os parâmetros de mercado.
Material e Métodos
Classificação da Pesquisa
Quanto a análise de dados: qualitativa e quantitativa
Coleta de dados:bibliográfica, documental, entrevista semi-estruturada.
Concepção da gestão de resultados
Resultados operacionais apurados com base na metodologia contábil
Natureza: Aplicada
Modelo de medição com base em indicadores de desempenho, baseados na teoria do BSC
Problema de
Pesquisa
Eixo
norteador da
dissertação
Estratégias corporativas, num mercado altamente competitivo, reforçam a necessidade de realização de alianças estratégicas com grandes organizações para
alavancar o desempenho operacional.
Os operadores logísticos fazem alianças estratégicas com grandes empresas fabricantes de produtos para alavancar e impulsionar os negócios. Para poderem firmar
essas alianças estratégicas necessitam realizar investimentos criando as condições necessárias para atenderem os requerimentos dessa aliança. Entretanto, caso haja
um rompimento de contrato, essas parcerias acabam também representando um risco para o operador logístico, pois pode provocar uma perda substancial de receita,
ou até mesmo o fechamento do negócio. Considerando esta caracterização, surge a seguinte pergunta de pesquisa: Há agregação de valor nas alianças estratégicas
realizadas por operadores logísticos com grandes empresas?
Referencial de apoio para identificar o
posicionamento estratégico e as estratégias
corporativas adotadas
Instrumentos de Coleta e Métodos de Investigação
Metodologia de apuração de resultados operacionais, análises de investimentos e análises financeiras
Metodologia de cálculo dos retornos e percepçoes de riscos do empreendimento
Controle de variáveis: ex post facto
Dimensão de tempo: corte longitudinal: Junho de 2005 a dezembro de 2007.
Estudo de caso
Pesquisa Bibliográfica - Sistematização de Conceitos
Quadro 6
–
Esquema metodológico da dissertação
111
3.2.2 Caracterização da amostra (dois operadores logísticos)
As duas organizações empresariais contempladas neste estudo são
empresas distribuidoras de produtos, consideradas como operadores logísticos, que
distribuem os mesmos principalmente no varejo, na região Sul. São denominados,
respectivamente, pelos pseudônimos: Empresa do Sul e Empresa do Centro Sul,
pois os dirigentes das mesmas não permitiram que fossem usados os nomes
verdadeiros.
As respectivas empresas foram classificadas como empresas de médio
porte, conforme os critérios adotados pelo Ministério do Desenvolvimento, Indústria
e Comércio Exterior, SEBRAE e pelo IBGE, baseados no número de empregados e
respectivo faturamento bruto anual. Abaixo segue o Quadro 7 com os parâmetros
considerados para classificação do porte das empresas:
Microempresa Pequena Empresa Média Empresa
ESTATUTO MPE
Receita bruta anual
R$ 433.755,14 R$ 2.135.222,00 ---
SIMPLES ( * ) Receita
Bruta anual
R$ 120.000,00 R$ 1.200.000,00 ---
RAIS / MTE nº
de empregados
0 - 19 20 - 99 100 - 499
SEBRAE
Indústria
0 - 19 20 - 99 100 - 499
SEBRAE
Comércio e Serviços
0 - 9 10 - 49 50 - 99
Quadro 7
–
Parâmetros utilizados no Brasil para determinação do porte de uma empresa
Fonte: Sites do SEBRAE, IBGE e Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior
Ambas as organizações possuem contratos com grandes empresas,
fabricantes de produtos conhecidos pelos consumidores por meio da mídia.
Executam a entrega das mercadorias nos pontos de venda, além de exercerem
outras atividades como o suporte em atividades de marketing realizadas pelas
contratantes junto aos consumidores, organização dos produtos nas prateleiras e
mostruários nos pontos de venda, levantamento de informações estatísticas do
mercado, entre outras.
112
Para realizar estes contratos e atraírem essas parcerias, necessitam realizar
investimentos em infra-estrutura como uma frota adequada para entrega de
mercadorias, adequação de prédios e instalações para acondicionamento dos
produtos, investimentos em informatização, recrutamento e treinamento de pessoal.
Também, precisam atender outros requerimentos dos contratantes como, por
exemplo, as questões relacionadas à satisfação dos clientes quanto à pontualidade
na entrega, qualidade dos produtos, entre outros.
Portanto, estes operadores logísticos precisam analisar e avaliar os
contratos firmados, verificando o montante de retorno esperado, bem como o
cumprimento das exigências acordadas para manter a parceria.
3.3 COLETA E TRATAMENTO DOS DADOS
Na caracterização da pesquisa menciona-se que este trabalho utiliza a
pesquisa bibliográfica e documental, como procedimentos técnicos para o
levantamento informações, utilizando dados primários e secundários.
Os dados primários são apurados mediante a realização de entrevistas
estruturadas, com perguntas abertas e fechadas aos dirigentes das duas
organizações, seguindo as recomendações de Gil (1995). Segundo o autor, a
entrevista estruturada desenvolve-se a partir de uma relação fixa de perguntas, cuja
ordem e redação permanecem inalteradas para todos os entrevistados, que podem
ser em grande número. Entretanto, a mesma pode assumir um maior ou menor grau
de estruturação em função do tipo de perguntas que aparecerem nos formulários.
Segundo Gil (1995) as mesmas podem ser abertas ou fechadas, sendo que
no primeiro caso, permitem uma investigação mais profunda do fenômeno que está
sendo estudado, enquanto que a segunda aproxima-se mais do procedimento
designado por muitos autores como sendo questionário.
Nas entrevistas são verificadas informações que caracterizam as empresas
distribuidoras como operadores logísticos, bem como identifica as estratégias
corporativas adotadas pelas duas organizações e o posicionamento estratégico.
Igualmente, a partir da aplicação do modelo SWOT, são verificadas as
oportunidades, ameaças, pontos fortes e fraquezas dos operadores logísticos para
113
elaboração de um modelo de percepção de risco de gestão e de negócio, seguindo
a metodologia descrita por Souza e Clemente (2008).
O modelo de percepção de risco de negócio é elaborado a partir de um
questionário aplicado a especialistas do assunto, considerando as informações
levantadas nas entrevistas realizadas com os dirigentes dos operadores logísticos,
detalhado na definição constitutiva e operacional das variáveis.
Os dados secundários são levantados, utilizando-se o procedimento técnico
de pesquisa documental, através da verificação e análise de relatórios de ambas as
empresas, tais como os reportes contábil-financeiros, reportes gerenciais, contratos
formalizados pelos operadores logísticos, cartas, atas de reunião e memorandos.
Neste levantamento são identificadas as informações que caracterizam os
contratos como alianças estratégicas, complementando os dados levantados nas
entrevistas, descritos por autores referendados na revisão de literatura, como Lewis
(1992), Lynch (1994) e Brasileiro Neto, Freitas e Novaes (2203). Também são
identificados os indicadores de desempenho utilizados pelas organizações para
avaliação do seu desempenho, a luz dos conceitos abordados pelo BSC, por Kaplan
e Norton (1997).
Por fim, considerando a abordagem quantitativa deste estudo, são
levantadas as informações financeiras para apuração de índices e indicadores
financeiros para análise de projetos de investimento, utilizando-se os conceitos
abordados por Assaf Neto (1998a), Matarazzo (1998), Souza e Clemente (2008),
entre outros autores. Estas informações são obtidas a partir da estruturação do fluxo
de caixa e demonstrações financeiras, utilizando-se ferramentas como o cálculo do
valor presente líquido (VPL), taxa interna de retorno (TIR), Pay-back, comparadas
com a taxa mínima de atratividade (TMA) e indicadores provenientes do mercado.
As informações abordadas anteriores são utilizadas para responder o
problema de pesquisa da dissertação, buscando verificar se os resultados apurados
comprovam o pressuposto de que alianças estratégicas realizadas por operadores
logísticos junto aos grandes fabricantes melhoram o resultado operacional dos
mesmos.
3.4 MÉTODO DE ANÁLISE DE DADOS
114
Após o levantamento dos dados primários e secundários a partir dos
procedimentos de estudo de caso e pesquisa documental, os mesmos são
organizados sistematicamente. A organização sistemática consiste em:
a) Elaborar e estruturar as demonstrações financeiras com
base na Lei das Sociedades por Ações (IUDÍCIBUS,
MARTINS; GELBCKE, 1995);
b) Ajustar as demonstrações financeiras para estruturação
do fluxo de caixa conforme Souza e Clemente (2008);
c) Listar os principais aspectos que podem afetar o negócio
dos operadores logísticos, verificando o nível de habilidades e
competências do grupo gestor (departamentos) para conduzir
tais aspectos;
d) Estruturar o modelo SWOT, juntamente com as
informações a respeito do posicionamento estratégico
contemplados no modelo das 5 Forças de Porter e análise
PEST numa matriz para elaboração da percepção de risco do
negócio, conforme metodologia proposta por Souza e
Clemente (2008).
Uma vez estruturados os dados, seguindo-se os passos anteriores, inicia-se
os cálculos dos índices financeiros apurados sobre as demonstrações financeiros,
buscando verificar o comportamento da liquidez e grau de endividamento do período
analisado.
Também, utilizando à mesma estruturação, ajustam-se os fluxos de caixa,
seguindo-se a metodologia Multiíndice descrita por Souza e Clemente (2008) para
obtenção dos indicadores para análise de viabilidade de projetos, a serem
comparados com a TMA. Adicionando-se a isso, o modelo SWOT juntamente com
as informações sobre as vantagens competitivas e o modelo PEST são consolidadas
numa matriz para quantificação da percepção de risco do negócio. Assim, são
realizados os cálculos dos seguintes indicadores:
•
VPL
115
•
VPLa
•
TIR
•
ROIa
•
Pay-back
•
GCR (Grau de Comprometimento da Receita)
•
Percepção de risco de gestão
•
Percepção de risco do negócio
•
Síntese dos indicadores de risco
Após o cálculo dos indicadores abordados nesta seção, comparados a TMA
a ser apurada com base em aplicações financeiras de risco moderado disponíveis
no mercado, como renda fixa e fundos de investimento, verificam-se se os
investimentos realizados pelos operadores logísticos para celebração de alianças
estratégicas, melhoram o desempenho operacional dos mesmos.
3.5 DEFINIÇÃO CONSTITUTIVA (DC) E DEFINIÇÃO OPERACIONAL (DO) DAS
VARIÁVEIS E DEFINIÇÃO CONSTITUTIVA DE TERMOS RELEVANTES
Para Jung (2004) as variáves são definidas como grandezas que podem
variar no decorrer do tempo, devendo ser consideradas na elaboração de uma
pesquisa científica. Estão inseridas no contexto da pesquisa e nos fenômenos
estudados, podendo alterar os mesmos ou serem alterados por estes.
Nesta pesquisa, as variáveis utilizadas estão relacionadas ao montante
investido nos operadores logísticos num determinado momento, e são as seguintes:
valor investido nas empresas no início do período analisado, as demonstrações
financeiras, o fluxo de caixa do período, o valor presente do fluxo de caixa, o retorno
sobre o investimento anualizado, a taxa interna de retorno, a percepção de risco de
gestão, a percepção de risco do negócio e o resultado operacional. As definições
constitutivas e operacionais estão resumidas mediante as seções que seguem.
116
3.5.1 Definição Constitutiva e Definição Operacional das Variáveis
3.5.1.1 Valor investido nas empresas no início do período analisado
Definição constitutiva
: o valor contábil do capital próprio de uma empresa
corresponde à soma de todos os bens e direitos deduzidos de suas obrigações.
Pode ser obtido por meio da verificação do montante do patrimônio líquido num
determinado período, ou então a partir da soma de todos os valores registrados no
ativo deduzidos das obrigações representadas pelo passivo circulante e exigível a
longo prazo. (MATARAZZO, 1998); (IUDÍCIBUS, MARTINS; GELBCKE, 1995).
Definição operacional
: refere-se aos valores registrados nos balanços
patrimoniais em 30 de Junho de 2005, nas contas do ativo e passivo que
correspondem aos valores líquidos investidos. Também são adicionados a estes
valores os bens e direitos utilizados por estas empresas, e que por ventura não
estejam registrados na contabilidade, valorizados a valores de mercado.
3.5.1.2 Demonstrações financeiras
Definição Constitutiva
: representação estruturada da posição financeira e
do desempenho financeiro de uma determinada entidade. São constituídas pelo
balanço patrimonial, demonstração do resultado do exercício, demonstração das
mutações do patrimônio líquido e demonstração das origens e aplicações de
recursos. São complementadas pelas notas explicativas as demonstrações
contábeis (IUDÍCIBUS, MARTINS; GELBCKE, 1995).
Definição Operacional
: refere-se aos demonstrativos de resultados e
posição patrimonial apurados com base nos balancetes fornecidos pelos operadores
logísticos referente os períodos estudados, e estruturados de acordo com a Lei
6.404/76 das Sociedades por Ações.
117
3.5.1.3 Fluxo de caixa do período
Definição Constitutiva:
é o instrumento utilizado pelo administrador
financeiro com o objetivo de apurar os somatórios de ingressos e desembolsos
financeiros da empresa (dinheiro), em determinado momento, prognosticando,
assim, se haverá excedentes ou escassez de caixa, em função do nível desejado de
caixa pela empresa. Compreende, portanto, a entrada e saídas de recursos num
determinado período (GITMAN, 1997).
Definição Operacional:
após elaboração das demonstrações do resultado
dos exercícios estudados, são realizados ajustes considerando as contas que não
movimentam o caixa para determinar-se o fluxo de caixa do período, seguindo-se a
metodologia de Souza e Clemente (2008) para construção do fluxo de caixa a partir
do DRE sob custeio direto.
3.5.1.4 Valor presente do fluxo de caixa
Definição Constitutiva:
se refere à
concentração de todos os valores
esperados ou calculados de um fluxo de caixa na data zero, usando-se como taxa
de desconto a Taxa Mínima de Atratividade de uma empresa (SOUZA; CLEMENTE,
2008).
Definição Operacional:
é definido como sendo a concentração de todos
os fluxos de caixa gerados pelas empresas no período zero, onde “t = 0”. Para o
cálculo do valor presente do fluxo de caixa é considerada uma Taxa Mínima de
Atratividade (TMA) de 6% ao semestre que corresponde à rentabilidade dos fundos
de investimento disponíveis no mercado para aplicações com investimento mínimo
de 500 mil reais para um período superior a 721 dias. A taxa de 6% ao semestre é
livre de imposto de renda na fonte e refere-se ao período de Junho de 2005 a
Dezembro de 2007.
118
3.5.1.5 Retorno sobre o investimento anualizado (ROIA)
Definição Constitutiva:
é uma medida que quantifica o retorno produzido
pelas decisões de investimento, avaliando a atratividade econômica do
empreendimento. (KASSAI et al., 2000).
Definição Operacional:
refere-se ao resultado apurado com base no fluxo
de caixa gerado no período de junho de 2005 a dezembro de 2007, tendo como
base o valor investido nas empresas no início do período analisado (30 de junho de
2005). É calculado partindo-se do princípio de que o investimento inicial é
representado por -1, (valor presente), utilizando-se o IBC (Índice Benefício/Custo)
como o valor futuro do investimento. O IBC é calculado dividindo-se o valor presente
do fluxo de caixa do período ajustado pela taxa de desconto de 6% ao semestre
(TMA), pelo valor investido no período zero (junho/2005) para cada uma das
empresas.
3.5.1.6 Taxa interna de retorno
Definição Constitutiva:
é definida como a taxa pelo qual um investimento é
recuperado por meio dos rendimentos auferidos de um projeto (SOUZA;
CLEMENTE, 2008).
Definição Operacional:
refere-se à soma de todos os fluxos de caixa
provenientes do DRE ajustado para o período analisado, os comparado com o valor
investido pelas empresas no período zero, ou seja, em junho de 2005.
3.5.1.7 Pay-back
Definição Constitutiva:
consisite no número de períodos necessários para
que o fluxo de benefícios supere o capital investido (SOUZA; CLEMENTE, 2008).
119
Definição Operacional:
refere-se ao número de períodos necessários para
que o capital inicial investido nos operadores logístico seja recuperado,
considerando o fluxo de caixa do período ajustado ao valor presente, com a taxa de
desconto de 6% ao semestre.
3.5.1.8 Grau de Comprometimento da Receita (GCR)
Definição Constitutiva:
corresponde à quantidade mínima a ser produzida
e vendida em certo período, para que todos os custos operacionais sejam cobertos,
sem que haja lucro (SOUZA; CLEMENTE, 2008).
Definição Operacional:
refere-se ao índice apurado dividindo-se a receita
de equilíbrio pela receita no nível máximo de atividade. A receita de equilíbrio é
apurada considerando o montante de custos fixos e despesas fixas, divididos pela
razão de 1 menos o custo e despesa variável total dividido pela receita no nível
máximo de atividade. A receita no nível máximo de atividade é majorada em 5%,
pois o seu aumento depende de fatores conjunturais e ações das empresas
parceiras dos operadores logísticos, que representem o efetivo aumento na
participação de mercado dos produtos comercializados ou a partir da ampliação da
área de distribuição pela renegociação de contrato.
3.5.1.9 Percepção de risco de gestão
Definição Constitutiva:
refere-se ao grau de conhecimento e competência
do grupo gestor em projetos similares. Considera que o conhecimento e experiência
acumulados sobre o processo produtivo, processo de comercialização, canais de
distribuição e, principalmente, na condução de negociações, auxiliam a empresa em
períodos turbulentos e desfavoráveis. (SOUZA; CLEMENTE, 2008).
Definição Operacional:
Para a apuração da percepção do risco de gestão,
são selecionados os departamentos responsáveis pela gestão do operador logístico
bem como os aspectos e situações avaliadas por especialistas no assunto. Os
120
critérios e ponderações utilizados para apuração do grau de risco estão descritos
abaixo:
•
é auferido numa escala de 0 até 1 o grau de competência
e habilidade do grupo gestor, onde 0 significa ausência de
competência e 1 competência suficiente para gerenciamento
de situações que possam afetar o ambiente da empresa;
•
a avaliação é realizada por três pessoas: proprietário da
empresa, especialista no assunto e pesquisador;
•
a avaliação tem o seguinte peso: 50% para o questionário
respondido pelo proprietário, 25% para as respostas de um
especialista que conhece a empresa e os outros 25% para a
opinião do pesquisador;
•
a ponderação descrita no tópico acima considera a
opinião do proprietário como a mais relevante, considerando o
fato de que o mesmo conhece melhor as habilidades do grupo
gestor, pois trabalha e convive diariamente com o mesmo. O
especialista e o pesquisador têm pesos iguais (25%), pois
conhecem a empresa e estão familiarizados com a estrutura;
•
os departamentos avaliados são: Administração,
Logística e Comercial, pois na estrutura organizacional dos
operadores logísticos se constituem no tripé que sustenta toda
a operação incluindo as tomadas de decisões e atividades
operacionais. Os pesos atribuídos para cada departamento são
iguais;
•
as situações verificadas para medição das habilidades do
grupo gestor são as seguintes: aspectos econômicos que
possam afetar a empresa, o segmento de negócio atual, outros
segmentos de negócio, a renegociação de contratos, o serviço
para o cliente, o serviço para a parceira e o controle de custos
e despesas;
121
•
a ponderação atribuída para cada um desses aspectos é
de 10% com exceção de duas situações avaliadas: outros
segmentos de negócio e renegociação de contratos;
•
os aspectos citados acima foram ponderados com os
pesos de 30% e 20% respectivamente. A razão para esta
ponderação é em função de que a primeira situação (outros
segmentos de negócio) representa aos operadores logísticos a
oportunidade de minimizar riscos que possam afetar o
resultado, pois, um novo contrato representa uma menor
dependência do (s) contrato (s) em vigor. Esses riscos são
minimizados caso o grupo gestor esteja preparado para
conduzir negócios com contratos de empresas fabricantes de
segmentos diferentes, pois esta situação exige conhecimentos
específicos como manuseio, armazenagem, conhecimento do
canal de distribuição, entre outros. A segunda situação também
representa uma oportunidade de maximização de receitas e
minimização de custos e despesas, pois caso a renegociação
do contrato atual seja bem feita e estruturada, permite a
manutenção de uma rentabilidade condizente com os
parâmetros de mercado, alinhada com a estratégia e objetivos
da empresa.
A Figura 16 demonstra resumidamente a ponderação atribuída para a
medição da percepção do risco de gestão considerando os aspectos, departamentos
e os especialistas (respondentes) envolvidos:
122
Proprietário
Especialista
Pesquisador
50 %
25 %
100 %
Situações Avaliadas Ponderação
Aspectos Econômicos 10
Segmento de negócio atual 10
Outros segmentos de negócio 30
Renegociação de contratos 20
Serviços para o cliente 10
Serviços para a parceira 10
Controle de custos e despesas 10
Média 100
Departamentos
Administração
Logística
Comercial
33 %
33 %
100 %
33 %
Respondentes
25 %
Média
Ponderada
Percepção
Risco
de Gestão
%
Figura 16
–
Ponderação do Risco de Gestão
Fonte: Elaborado pelo autor a partir do referencial teórico (2008)
3.5.1.10 Percepção de risco do negócio
Definição Constitutiva:
risco associado a fatores conjunturais e não
controláveis que afetam o ambiente do projeto, como o grau de concorrência, as
barreiras de entrada e à saída, tendências da economia e do setor de atividade
(SOUZA; CLEMENTE, 2008).
Definição Operacional
: A percepção de Risco do Negócio foi estimada
considerando a Análise SWOT realizada junto aos operadores logísticos, as
vantagens competitivas identificadas através das entrevistas com os proprietários da
empresa e a análise PEST (Fatores Políticos, Econômicos, Sociais e Tecnológicos)
sugeridas por Souza e Clemente (2008). Estas questões foram consideradas como
fatores conjunturais e não controláveis, onde a ponderação atribuída para cada um
foi 60% para a análise SWOT, 20% para as vantagens competitivas e 20% para a
análise PEST. A avaliação dos riscos é feita com base em opiniões de pessoas
especialistas no assunto. A título de especialistas, foram consideradas a opinião do
proprietário da empresa, de um técnico no assunto (especialista) e do pesquisador,
seguindo-se os mesmos critérios e razões para ponderação dos pesos das opiniões
auferidas no risco de gestão. Com base nisso, seguiu-se os seguintes critérios e
ponderações para cada aspecto analisado como segue:
123
•
com base na análise SWOT de cada operador logístico,
foram auferidos, na escala de 0 a 1 os seguintes aspectos:
pontos fortes (fortalezas) e oportunidades
onde 0 significa o
aumento de risco e 1 a diluição do risco
e pontos fracos
(fraquezas) e ameaças
onde 0 significa a diluição de risco e 1
o aumento do risco;
•
a ponderação desses dois grupos de aspectos foi
atribuída da seguinte forma:
40%
para os
pontos fortes
e
oportunidades
e
60%
para os
pontos fracos e ameaças
;
•
a justificativa para diferentes ponderações conforme
descrito anteriormente é em função de que as ameaças e
pontos fracos representam riscos latentes quanto à
continuidade do negócio dessas organizações. Envolvem
questões como a concentração de atividades com uma
empresa fabricante, o risco eminente de ter uma ruptura do
contrato, entre outros aspectos que podem representar desde
uma perda substancial da receita até o fechamento do negócio;
•
os pontos fortes (fortalezas) identificados e considerados
nesta avaliação são os seguintes: aliança com uma grande
empresa, conhecimento do mercado, conhecimento dos pontos
de venda e estrutura administrativa preparada à ampliação dos
negócios. As oportunidades identificadas junto às empresas e
consideradas nesta análise são os incrementos de novas
parcerias com empresas fabricantes e novas áreas de
distribuição;
•
as ameaças identificadas e inseridas nesta análise,
comuns para os dois operadores logísticos são a eminência de
quebra de contrato com a parceira, um único contrato ou a
concentração de negócios com uma só empresa parceira e a
perda me mercado por parte da parceira que representa a
perda substancial da receita do operador logístico;
•
Quanto aos pontos fracos (fraquezas) identificas para
ambos os distribuidores, as mesmas não são comuns, sendo
124
que os seguintes fatores foram avaliados para cada
organização: para a Empresa do Sul, são consideradas como
fraquezas o conhecimento de uma só categoria de produtos, o
auto-financiamento limitado e a dificuldade de atrair e reter
talentos. Já na Empresa do Centro Sul, os pontos fracos
identificados foram o número insuficiente de promotores,
qualificação inadequada de promotores e área física atual;
•
as vantagens competitivas analisadas para diluição do
risco foram as seguintes: parceria com uma grande empresa,
as marcas da empresa parceira, o conhecimento aprofundado
do segmento de mercado e a carteira de clientes considerada
como um ativo da empresa. A avaliação foi feita numa escala
de 0 a 1 onde 0 significa a diluição do risco e 1 o aumento do
risco;
•
a análise PEST foi igualmente analisada considerando os
aspectos político-legal, econômico, sócio-cultural, tecnológico e
demográfico, onde 0 representa ausência de risco e 1 risco
máximo.
Como forma de visualização do processo de medição da percepção de
Risco do Negócio, a Figura 17 demonstra as análises consideradas, com a
respectiva ponderação para cada aspecto analisado:
125
Análise SWOT ( * ) Ponderação
Pontos Fortes 20
Pontos Fracos 30
Oportunidades 20
Ameaças 30
Média 100
Análise
P E S T
Vantagens
Competitivas
20 %20 %60 %
Média
Ponderada
+
=
+
100 %
Ponderação
Figura 17 – Ponderação do Risco de Negócio
Fonte: Elaborado pelo autor a partir do referencial teórico (2008)
3.5.1.11 Desempenho Operacional
Definição Constitutiva
: no âmbito financeiro, consiste no resultado
operacional que considera todas as despesas e receitas realizadas por uma
empresa num determinado exercício financeiro. No resultado operacional são
expurgadas todas as despesas e receitas incorridas, que não estão relacionadas
com as atividades principais e acessórias do objeto da empresa. (IUDÍCIBUS;
MARTINS; GELBCKE, 1995).
Definição Operacional
: refere-se ao resultado contábil apurado em cada
semestre, com base no DRE dos operadores logísticos que considera nos
resultados a receita de venda e serviços, diminuída dos custos das mercadorias,
impostos sobre vendas, custos e despesas operacionais (administrativas e
comerciais), impostos diversos, despesas financeiras líquidas (deduzidas das
receitas financeiras) e imposto de renda e contribuição social sobre o lucro.
126
3.5.2 Definição Constitutiva de Termos Relevantes
Quanto à definição constitutiva de termos relevantes, o Quadro 8 apresenta
as principais terminologias utilizadas na pesquisa, baseados nos conceitos de
diversos autores revisados na fundamentação teórica.
Termos
Relevantes
Definição Constitutiva Fonte
Distribuição
Física Direta
Na indústria consiste no processo logístico de entrega de
produtos ao varejo através de um sistema de distribuição
própria, sem utilização de terceiros no processo.
Ballou, 1993
Distribuição
Física
Escalonada
Consiste no processo de entrega de produtos ao varejo de
forma indireta, utilizando-se empresas especializadas em
logística e distribuidores. A indústria vende os produtos para
estes, que são incumbidos de entregar-los ou vender ao
varejo.
Wanke et al.
(2006)
Operadores
logísticos
Também denominados como distribuidores, segue-se a
caracterização abordada por Fleury et al (2006) de que
operadores logísticos são organizações que oferecem
serviços sob medida, possuem ampla capacidade de análise
e planejamento logístico e múltiplas atividades de forma
integrada como transporte, estoque e armazenagem. Para os
autores, os operadores logísticos integrados se diferenciam
de prestadores de serviços especializados porque os
contratos negociados por eles com as empresas contratantes
são de longo prazo, as negociações tendem a ser longas e
visam por parte da contratante, a redução dos custos totais
da logística.
Fleury et al.
(2006)
Cadeia de
Suprimentos
Rede de relacionamentos que se refere ao ciclo de um
produto dentro das diversas fases do processo, que se
origina nos locais produtivos, passando pela transformação
industrial e terminando no ponto de venda ou varejo.
Fleury et al.
(2006)
Pontos de
Venda
locais onde são comercializados os produtos para a grande
massa de consumidores.
Fleury et al.
(2006)
Segmento
neste estudo corresponde a classificação atribuída pela
BOVESPA às empresas de capital aberto que negociam suas
ações na bolsa de valores. Neste trabalho refere-se ao
segmento em que as empresas fabricantes de produtos
estão inseridas como alimentos, cigarros e fumo, produtos de
limpeza, etc.
BOVESPA
Categoria de
produto
Terminologia usada por ambos os operadores logísticos para
designarem o tipo de produto distribuído, como por exemplo,
alimentos, material de limpeza, bebidas, etc. a exemplo do
segmento.
Operadores
logísticos
estudados
Quadro 8
–
Definição Constitutiva de Termos Relevantes
Fonte: Elaborado pelo autor a partir do referencial teórico (2008)
127
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
Neste capítulo serão demonstrados os resultados da análise dos dois
operadores logísticos considerados neste estudo, bem como a demonstração dos
principais dados e informações levantadas através da pesquisa. A estruturação dos
resultados segue a seguinte ordem conforme Quadro 9:
Seção Assunto
4.1
Descreve os dois operadores logísticos estudados, fornecendo informações quanto ao
porte, número de empregados, estrutura organizacional e peculiaridades específicas de
cada um.
4.2
Caracterização as organizações estudadas como operadores logísticos.
4.3
Relata as principais estratégias, objetivos, posicionamento estratégico e vantagens
competitivas identificadas nas organizações.
4.4
Caracterizam os contratos de parceria como alianças estratégicas de acordo com o
referencial teórico.
4.5
Descreve os resultados da aplicação do modelo SWOT.
4.6
Descreve a metodologia de custos utilizadas por ambos os distribuidores, bem como
fornece informações em forma de gráficos a respeito da composição dos custos e
despesas totais.
4.7
Demonstra os relatórios financeiros elaborados com base nos dados contábeis, base para
a elaboração do fluxo de caixa das organizações e descreve algumas peculiaridades
observadas e refletidas nas demonstrações financeiras. Também apresenta os cálculos dos
indicadores financeiros apurados com base nos fluxos de caixa ajustados e ajustados
contra a TMA.
4.8
Demonstra os indicadores de percepção de risco calculados, comparado-os com o ROIA e
classificando-os de acordo com nível de risco percebido.
4.9
Descreve os indicadores de desempenho não financeiros utilizados pelos operadores
logísticos.
4.10
Apresenta de forma resumida os resultados da pesquisa e as respostas ao problema de
pesquisa e perguntas de pesquisa.
Quadro 9
–
Estruturação dos resultados da pesquisa
Fonte: Elaborado pelo autor a partir do referencial teórico (2008)
128
4.1 ESTUDO DE CASO
O estudo foi realizado junto a dois operadores logísticos denominados pelos
pseudônimos de Empresa do Sul e Empresa do Centro Sul, classificadas como
empresas de médio porte, conforme os critérios estabelecidos na metodologia. O
Quadro 10 evidencia as informações das empresas referentes o faturamento,
número de empregados, filiais e valor total do ativo para visualização do porte dos
mesmos, tendo-se como base 31 de dezembro de 2007:
Indicadores das Empresas Empresa do Sul Empresa do Centro Sul
Faturamento anual (milhares de reis)
44.290 20.845
Número de Empregados
55 103
Unidades (incluindo a sede)
3 2
Valor do ativo (em milhares de reais)
4.021 3.917
Quadro 10
–
Resumo de informações dos operadores logísticos em 31/12/2007
Fonte: Dados da pesquisa (2008)
4.1.1 Caracterização e histórico das empresas estudadas
4.1.1.1 Empresa do Sul
O operador logístico Empresa do Sul opera no Estado do Rio Grande do Sul
e possui um contrato com uma grande empresa multinacional produtora de bens de
consumo. Foi fundada no início de 2005 por dois empreendedores, que atualmente
são os dois proprietários da empresa (50% de participação de cada um), entretanto,
a operação somente foi iniciada em Junho de 2005.
Inicialmente, o principal alvo do negócio era prestar serviços logísticos a
uma empresa multinacional, porém, tendo como objetivo principal a ampliação dos
negócios a médio e longo prazo. Na época, os dois dirigentes (empreendedores)
vislumbraram uma parceria com uma empresa, que tivesse na sua carteira, produtos
129
conhecidos e com consumo regular no canal varejo, o que de fato aconteceu. Para
celebrar esta parceria, foi assinado um contrato de prestação de serviços logísticos
(de distribuição) com a empresa multinacional, o que resultou no início da operação
Na época, a Empresa do Sul substituiu alguns operadores logísticos que
atuavam nesta área, bem como, absorveu parte das operações logísticas que
estavam sob a responsabilidade da empresa multinacional, como resultado de uma
reestruturação logística e estabelecimento de novas estratégias de distribuição por
parte desta.
Para gerenciar a empresa, os dois sócios decidiram subdividir a estrutura
organizacional em duas grandes áreas: área comercial-operacional e área
administrativo-financeira. A responsabilidade de cada área ficou a cargo de ambos
os sócios, cada um na sua especialidade (área de conhecimento). Para ilustrar
melhor a estrutura organizacional, a Figura 18 mostra o organograma do operador
logístico Empresa do Sul.
ADMINISTRAÇÃO
Administrativo
Financeiro
Comercial
Operacional
Serviços
Gerais
Informática
Caixa
Cobrança
Supervisor
Vendas 2
Logística
ADM
Estoques
Frota
Supervisor
Vendas 1
Supervisor
Vendas 3
Vendedor
Entregador
Vendedor
Entregador
Vendedor
Entregador
Figura 18
–
Organograma do operador logístico Empresa do Sul com adaptações do autor
Fonte: Dados da pesquisa (2008).
130
A área administrativo-financeira é gerenciada por um dos sócios e tem como
atividades as rotinas administrativas como cobrança de clientes, pagamento das
obrigações contraídas pela empresa e suporte de informática para as áreas
operacionais e comerciais. Também, além das rotinas administrativas, há uma área
responsável pela produção e criação de relatórios contendo informações do
mercado e das atividades de campo que irão fornecer subsídios para a geração de
indicadores de desempenho utilizados pela administração para gerenciamento do
negócio.
A área comercial-operacional é responsável pelo gerenciamento do
estoque, frota e planejamento logístico. Também é composta por supervisores de
vendas que coordenam as atividades no campo, bem como supervisionam os
pontos de vendas atendidos pelos vendedores-entregadores. Os vendedores-
entregadores são os responsáveis pela entrega dos produtos nos pontos de vendas
localizados nas diversas rotas, organização dos produtos nas prateleiras e
mostruários e troca dos ciclos de marketing (cartazes, tabelas, expositores, etc.) no
campo. Também são responsáveis pela entrega dos produtos para clientes-chaves
da empresa multinacional, como lojas de conveniência em postos de gasolina,
grandes supermercados e atacados.
Com exceção das entregas de produtos realizadas aos clientes chaves, os
demais pontos de venda são atendidos pela modalidade definida pelo operador
logístico como pronta-entrega, ou seja, o veículo com o produto visita o ponto de
venda e entrega a mercadoria com base na necessidade do cliente. Quanto aos
estoques, à empresa trabalha sob o regime de consignação, e a remuneração do
serviço prestado é calculada com base em duas premissas: (a) uma tabela de
serviços acordada com o parceiro contratante e (b) uma remuneração variável sobre
o faturamento bruto.
4.1.1.2 Empresa do Centro Sul
O operador logístico denominado neste trabalho pelo pseudônimo de
Empresa do Centro Sul atua igualmente no Estado do Rio Grande do Sul, tendo um
grande contrato com uma empresa multinacional, porém, opera com outros produtos
131
fabricados por outras empresas de grande porte. No total, possui quatro grandes
contratos com empresas multinacionais, dos quais um representa aproximadamente
80% do faturamento total da empresa.
É uma empresa familiar constituída por dois sócios (irmãos), que foi fundada
a 20 anos, derivando de uma empresa de transportes (transportadora). No início
operava como um atacado, com apenas três funcionários, focando-se somente em
revender produtos no varejo da cidade de sua sede e arredores. Mais tarde,
vislumbrando oportunidades de expansão dos negócios, começou a celebrar
parcerias com empresas de grande porte, detentoras de produtos conhecidos pelos
consumidores através da mídia. Estas parcerias, aos olhos desses dirigentes, foram
fundamentais para a expansão dos negócios, o que resultou no crescimento da
empresa.
A Empresa do Centro Sul está subdividida em quatro departamentos, tendo
como executivo principal um dos proprietários. Para melhor entendimento da
estrutura, a Ffigura 19 evidencia a estrutura organizacional deste operador:
Figura 19
–
Organograma do operador logístico Empresa do Centro Sul
Fonte: Dados da pesquisa (2008).
Quanto à estrutura organizacional, o departamento administrativo é
responsável pela emissão das notas fiscais e respectivas faturas de cobrança,
atendimento das ligações telefônicas referentes reclamações de entregas, além das
rotinas administrativas como a consolidação dos documentos contábeis e fiscais que
são encaminhados a um escritório de contabilidade, responsável pela escrituração
contábil-fiscal da empresa. Já o departamento financeiro controla e realiza os
132
pagamentos das obrigações contraídas pela empresa (contas a pagar), gerencia o
caixa, negocia taxas de aplicação e investimentos com bancos e suporta a diretoria
com dados e cálculos financeiros relacionados a investimentos do negócio.
O departamento de logística coordena as atividades de entrega dos
produtos nos pontos de venda, estabelecendo as rotas e prioridades de
atendimento, bem como gerencia a manutenção e troca dos veículos da frota.
Também é responsável pelas atividades de recebimento das mercadorias,
selecionando e separando as mesmas de acordo com os pedidos dos clientes.
Também é encarregado de organizar o estoque de acordo com os padrões de
armazenagem exigidos pelos fabricantes dos produtos.
A área de vendas, por sua vez, trabalhada com a modalidade denominada
pré-venda, a qual a equipe de vendedores, ao visitar os pontos de vendas, geram os
pedidos de compras, repassando-os a administração. A área também é responsável
pelo merchandising das empresas parceiras, instalando painéis, gôndolas e
mostruários nos pontos de venda, pois essas atividades são acordadas previamente
entre o operador logístico e as empresas fabricantes (parceiras).
Quanto aos estoques, a empresa não trabalha sob o regime de
consignação, comprando as mercadorias (produtos) das empresas parceiras, sendo
que a remuneração do serviço prestado é baseada na margem previamente
acordada. Também é responsável por arcar com despesas oriundas de devolução
de produtos, sejam por estarem danificados ou vencidos. Embora a empresa não
trabalhe regularmente com consignação de produtos, em alguns casos esta
modalidade de venda é acordada com a parceira, como no lançamento de novos
produtos no mercado ou para produtos sazonais.
4.2 CARACTERIZAÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES ESTUDADAS COMO
OPERADORES LOGÍSTICOS (DISTRIBUIDORES)
As empresas estudadas são intituladas como Distribuidores pelas empresas
contratantes dos serviços logísticos, entretanto, conforme a revisão da literatura
abordada no capítulo 2, as mesmas são caracterizadas como operadores logísticos.
Entre as características verificadas em ambas as organizações para esse
133
enquadramento, seguem abaixo as principais, referenciadas pelos respectivos
autores:
•
São organizações com estrutura própria que prestam
serviços aos fabricantes (parceiros), realizando as atividades
de armazenagem e entrega de produtos (MULLER; KRIGER,
2002);
•
Fornecem serviços logísticos integrados, dando
atendimento personalizado aos seus clientes (FLEURY ECT et
al., 2006);
•
São operadores logísticos integrados, pois oferecem
serviços personalizados, múltiplas atividades de forma
integrada como transporte, estoque e armazenagem, realizam
contratos de longo prazo e são capacitados para analisar o
planejamento logístico (FLEURY et al., 2006);
•
Podem ser denominados como distribuidores, uma vez
que compram mercadorias principalmente para a revenda
(BALLOU, 1993).
Quanto ao ponto de vista operacional, os operadores logísticos estudados
são enquadrados como operadores baseados em ativos, pois possuem
investimentos próprios em transporte e armazenagem. São classificados de acordo
com a origem observando-se suas fontes que podem ser: ampliação de serviços e
diversificação de atividades (FLEURY et al., 2006).
Quanto à ampliação de serviços, a empresa do Centro Sul é enquadrada
nesta categoria, pois a sua origem está vinculada a uma empresa transportadora.
Mediante a ampliação das atividades conseguidas através de celebração de
parcerias, a empresa passou a prestar serviços logísticos integrados que consistem
na armazenagem, distribuição e prestação de serviços personalizados.
Com relação à diversificação das atividades, a Empresa do Sul teve sua
origem vinculada a essa fonte, uma vez que suas atividades foram em boa parte
ampliadas após a terceirização das atividades por parte da empresa parceira.
134
4.3 ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS DOS OPERADORES LOGÍSTICOS
Os operadores logísticos realizam alianças estratégias com grandes
empresas fabricantes de produtos, com o objetivo de impulsionar seus negócios.
Este impulso é uma das estratégias bases dessas empresas, onde vislumbram, com
estas parcerias, abrir caminhos para o crescimento e gerar vantagens competitivas
que permitam celebrar novos contratos.
As questões mencionadas no parágrafo anterior estão relacionadas com as
estratégias adotadas pelos operadores logísticos. Com base nas entrevistas
realizadas, é possível enquadrar o conjunto de estratégias e objetivos mencionados
pelos dirigentes com o ponto de vista dos seguintes autores, sobre o processo de
formação da estratégia:
•
Chandler (apud NICOLAU, 2001): algumas estratégias
adotadas seguem uma visão de longo prazo, ou seja, são
planejadas vislumbrando-se um período de 5 anos;
•
Mintzberg (2004) e Ansoff (1983): processo de tomadas
de decisões, regras, diretrizes e ações considerando a relação
da empresa com o meio ambiente;
•
Porter (1999): as ações adotadas buscam um
posicionamento que os diferem de seus concorrentes. No caso,
ao decidirem se focar no varejo e buscar parceiros que tenham
por estratégia trabalharem com distribuidores, reforçam o
posicionamento;
•
Porter (1999): ao assumir que buscam pela
especialização na distribuição no canal varejo, transformando a
sua carteira de clientes como o principal ativo, que engloba o
conhecimento do potencial, idoneidade, capacidade de
pagamento e valores dos clientes. Tais questões criam aos
mesmos uma vantagem competitiva sobre os demais
concorrentes como os atacados e outros entrantes.
135
O processo de formulação e definição das estratégias das duas organizações
são bastante idênticos, pois, o ponto de partida é um plano anual com
estabelecimento de metas e objetivos. Com base nesse plano, os dirigentes
estabelecem as estratégias do negócio com foco na ampliação das parcerias,
buscando atingir resultados que possam atrair o interesse de outras grandes
empresas fabricantes de produtos, nos seus serviços.
Embora fique muito latente que os interesses dos operadores logísticos
estudados estão voltados para a ampliação do negócio, cabe ressaltar que o plano
anual é fortemente impactado e influenciado pelas principais empresas parceiras,
pois as metas de crescimento precisam estar alinhadas com elas.
O Quadro 11 descreve resumidamente as estratégias corporativas destas
organizações, seus objetivos, o posicionamento estratégico e as vantagens
competitivas identificadas nas duas organizações, referendadas pelos autores
considerados na fundamentação teórica.
136
Empresa do Sul Empresa do Centro Sul
- A definição e planejamento das estratégias são feitas anualmente pelos dois sócios; - A definição e planejamento das estratégias são feitas anualmente pelos dois sócios;
- Os objetivos em termos de volume, distribuição e orçamento são feitos e formalizados junto a
contratante (parceira) no início do ano;
- E formalizado um PO (Plano Operativo) com as metas do ano, baseadas nos resultados do ano anterior,
sempre no mês de janeiro;
- Focar na expansão do negócio com o incremento (consolidação) de uma nova categoria (linha) de
produto em 1 ano (1º semestre de 2009);
- Buscar novos contratos com empresas parceiras, desde que não sejam conflitantes com os atuais;
- Consolidar em 5 anos três parcerias com novas categorias de produtos, não conflitantes com as atuais; - Firmar parcerias somente com empresas fabricantes que tem como estratégia, trabalhar com distribuidores
(operadores logísticos)
- Atuar no canal de distribuição varejo para sinergizar com o atual banco de dados de clientes; - Firmar parcerias somente com empresas que sejam idoneas e que possuem produtos de boa qualidade e de
boa aceitação por parte dos consumidores;
- As decisões terão que estar suportadas por uma análise de viabilidade financeria, análise de riscos
jurídicos e análise de riscos fiscais;
- novos clientes, baseando-se em informações do mercado como a relação número de habitantes por
estabelecimento comercial;
- Reduzir custos operacionais com base nos indicadores passados pelo principal parceiro;
- Eliminar o endividamento num período de 2 anos, comprando todas as mercadorias a vista com desconto de
2% a 3%;
- Atuar em cidades de pequeno e médio portes, evitando as capitais em função dos transtornos gerados por
regulamentações atuais e futuras sobre o tráfico de caminhões em certas áreas, rodízios de placas, etc.;
- Atuar no canal varejo; - Atuar no canal varejo;
- Trabalhar com bens de consumo; - Trabalhar com bens de consumo;
- Buscar parcerias que possuem produtos conhecidos pelos consumidores - Trabalhar com empresas parceiras que tenham como estratégia contratar distribuidores (operadores logísticos)
com área fechada;
- As parcerias devem oferecer uma área fechada (exclusividade);
- Ser parceira de uma grande empresa fabricante de produtos; - Ter parcerias com grandes empresas fabricantes de produtos conhecidos pelos consumidores;
- As marcas do parceiro que são comercializadas permite entrada nos diversos pontos de venda; - Capacidade de auto-financiamento;
- O modelo de contrato negociado que permite uma boa rentabilidade; - A principal parceria possui um linha diversificada de produtos;
- Conhecimento aprofundado do segmento de mercado que está atuando (histórico); - A carteira de clientes do operador logístico;
- Nível de informatização da empresa
- A carteira de clientes que é um dos principais ativos da empresa (ativo intangível);
Conceito e Principais Autores
Posicionamento
Estratégico
PorterPorter e Mintzberg
Vantagens
Competitivas
Estratégias Corporativas e Objetivos dos Operadores Logísticos
Estratégias e Objetivos
Como e por quem são estabelecidas:
Mintzberg, Ansoff, Ferreira et al, Montgomery e Porter
Quadro 11 – Estratégias, objetivos, posicionamento estratégico e vantagens competitivas identificadas nos operadores logísticos.
Fonte: Dados da pesquisa (2008).
137
4.4 A FORMAÇÃO DAS ALIANÇAS ESTRATÉGICAS
A formação de parcerias é fundamental para o crescimento e solidificação
dessas organizações como operadores logísticos, conforme descrito na seção 4.3
sobre a caracterização dos operadores logísticos.
Porém, as parcerias são aos olhos de autores como Lynch (1994), Lewis
(1992) e Lorange e Roos (1996) alianças estratégicas. Isto é caracterizado em
função de que há as mesmas são um arranjo voluntário, que buscam combinar
recursos e dividir riscos entre as partes. Com isso, tanto para operador logístico,
como para a empresa fabricante que contrata os serviços, as parcerias buscam para
ambas as partes um incremento de receita e volume, refletidos em indicadores que
apontam evidências de crescimento.
Verificou-se que objetivos comuns são estabelecidos e compartilhados entre
as organizações, como o crescimento e ampliação dos negócios, sendo que um
elemento está presente em todos os acordos analisados: a estratégia do negócio.
Ao elaborar o plano estratégico por um ano, ambas as organizações
acabam revendo suas posições estratégicas, o seu foco de negócio e seus objetivos
a longo prazo. Embora a análise deste estudo esteja direcionada ao negócio dos
operadores logísticos, não se deve ignorar o fato de que as empresas fabricantes
têm interesse, e ao mesmo tempo, estão preocupadas com o seu negócio, que
passa pelo sucesso de seu parceiro. Portanto, o simples fato das organizações
realizarem e compartilharem os indicadores de desempenho, bem como a
elaboração de programas de qualidade conjuntamente, vai de encontro à
abordagem de Lorange e Roos (1996) quanto aos motivos da celebração da aliança
estratégica. Também reforçam a observação de Lewis (1992) sobre as necessidades
mútuas que convergem em alianças estratégicas e os interesses comuns entre
parceiros abordados por Lynch (1994).
Sobre os interesses comuns, cabe ressaltar que o monitoramento dos
resultados, tanto quantitativamente como qualitativamente, através de indicadores
de desempenho indicam a existência de uma aliança estratégica nos contratos de
parcerias. Isto também é percebido quanto ao compartilhamento de metas, seja com
o distribuidor Empresa do Sul, em que a fabricante revisa o orçamento do mesmo,
138
ou considerando o fato de que a parceira da Empresa do Centro Sul promove
workshops para compartilhamento de metas, informações e planos estratégicos.
Todas as questões acima são acompanhadas por um elemento estratégico
citado por Brasileiro Neto, Freitas e Novaes (2003) e corroborado por outros autores,
o que definitivamente carimba a parceria como uma aliança estratégica. O quadro 12
demonstra resumidamente as principais evidências encontradas sobre a existência
de alianças estratégicas:
139
Empresa do Sul Empresa do Centro Sul
- O planejamento e a previsão orçamentária são compartilhados e negociados com a parceira; - O planejamento e a previsão orçamentária são compartilhados com a parceira (contratante);
- O contrato assinado prevê a obrigatoriedade de execução e suporte em atividades de merchandising
definidas pela contrante;
- As estratégias e metas de crescimento são debatidas em workshops com a principal empresa parceira;
- A distribuidora também é responsável pela manutenção e recolocação dos produtos nas prateleiras dos
pontos de venda (supermercados, padarias,etc.);
- Possui um plano denominado como “Plano de Excelência” em que a empresa contratante (principal contrato)
avalia o operador logístico sob vários aspectos, como qualidade de armazenamento do produto, prazo de
entrega, condições de venda, “técnicas” dos veículos do distribuidor, entre outros quesitos;
- As informação apuradas pelo senso de mercado pelo operador logístico são enviadas para a empresa
contratante;
- O operador logístico realiza atividades de merchandising junto aos pontos de venda, com base em orientações
repassadas pela principal parceira, investindo seus próprios recursos nessas ativdades;
- Vários indicadores de desempenho são repassados a distribuidora pela empresa contratante, com o
objetivo de suportar e monitorar o andamento do negócio;
- Os concorrentes do operador logístico (distribuidor) são os mesmos concorrentes das empresas parceiras;
- Os concorrentes do operador logístico (distribuidor) são os mesmos concorrentes das empresas
parceiras;
- O operador logístico compartilha investimentos com a parceira, quanto a lançamentos e ciclos sazonais;
- A remuneração do serviço cobre as atividades de merchandising, permitindo uma rentabilidade atrativa
ao empreendimento;
- Alguns custos como danos aos produtos, roubos e reposição de produto vencido são compartilhados
pelas empresas (contratada e contratante);
Lewis, Lynch, Brasileiro Neto, Lorange e Roos
Conceito e Principais Autores
Alianças Estratégicas
Quadro 12 – Evidências encontradas nos operadores logísticos que comprovam a existência de alianças estratégicas
Fonte: Dados da pesquisa (2008).
140
4.5 ANÁLISE SWOT
A utilização da análise SWOT para análise das duas organizações permitiu
sistematizar as informações disponíveis do negócio, revelados na entrevista, obtendo-
se uma visão mais detalhada a respeito do campo de atuação dos operadores
logísticos. Revelou com isso algumas situações onde é possível identificar o elemento
risco presente no negócio destas empresas, tanto sob o ponto de vista interno como
externo.
Ao mesmo tempo em que esta análise faz com que a organização olhe para
si mesmo, avaliando as suas condições em termos de recursos, também faz com que
metas e projetos possam ser planejados considerando o ambiente externo. Esta
abordagem tem, entre outras finalidades, elaborar ações que amenizam os efeitos
externos, como os conjunturais relacionados as atividades executadas pelos
concorrentes.
A análise realizada revela que os contratos com as parceiras são uma das
fortalezas dessas organizações, indicando e reforçando o conceito de aliança
estratégica. Também, aponta oportunidades geradas com esses acordos, embora um
eventual rompimento que partisse do fabricante, se constitui efetivamente numa
ameaça ao negócio e ao futuro do operador logístico.
Ao indicar que a análise SWOT é uma das ferramentas utilizadas para
responder perguntas a respeito de estratégia, Thompson Jr e Strickland III (2000),
consideram importante realizar e utilizar a análise sobre os aspectos estratégicos do
negócio.
Durante a pesquisa, verificou-se que a análise SWOT é realizada
formalmente pela Empresa do Centro Sul, batizada pelo nome de FOFA (Fortalezas,
Oportunidades, Fraquezas e Ameaças). É utilizada pelo Distribuidor em reuniões da
equipe de vendas e grupo gestor (workshops), onde busca comparar a percepção da
equipe versus as percepções dos dirigentes nas análises de negócio realizadas.
De forma resumida, o Quadro 13 aponta as principais informações a respeito
do modelo SWOT aplicado a ambos os operadores logísticos, bem como faz uma
relação entre os conceitos abordados versus os resultados encontrados considerando
o referencial apontado pelos autores Herrero Filho (2005), Thompson Jr e Strickland
III (2000), Ghemawat (2000) e Dornelas (2007):
141
Empresa do Sul Empresa do Centro Sul
- Aliança com uma grande empresa fabricante de bens de consumo; - As parcerias com empresas fabricantes (principalmente com a maior parceira que representa
80% do faturamento da distribuidora);
- Conhecimento do segmento de mercado que está atuando; - A marca comercializada e a qualidade do produto;
- Forte penetração no canal varejo; - O melhor preço médio entre os distribuidores da principal parceira;
- Estrutura administrativa como equipamentos, softwares, hardwares e pessoal, preparada para a
ampliação dos negócios;
- A administração da empresa com toda a sua estrutura (pessoas e equipamentos);
- O nível de informatização da empresa;
- A situação financeira da empresa (compra 70% das mercadorias a vista);
- O cadastro de clientes desenvolvido em mais de 20 anos;
- A estrutura logística;
- Conhecimento em uma só categoria de produtos; - Número insuficiente de promotores que prejudica as atividades promocionais (a eficácia da
atividade fica abaixo da projeção) sendo que os produtos e lançamentos ficam muitas vezes no
estoque do cliente ao invés de estarem nas prateleiras;
- Auto-financiamento limitado; - A qualificação dos promotores;
- Dificuldade em atrair e reter talentos (pessoas capacidades) - A logística de recebimento dos produtos, que provoca gargalos em determinadas épocas;
- Área física atual (depósitos);
- Novas parcerias com empresas fabricantes; - Novas parcerias com empresas fabricantes, desde que não gerem conflitos com as parcerias
atuais e possam gerar sinergia com os atuais contratos;
- Novas áreas de distribuição; - Novas áreas desde que não sejam em capitais, que requerem investimentos adicionais e com
retorno incerto;
- Aumento no número de produtos por parte da parceira (“SKU´s”) que podem gerar ganho de
mercado (share) e conseqüentemente, resultados (rentabilidade) à distribuidora;
- Quebra de contrato com a parceira; - Quebra de contrato com a principal parceira;
- Um único contrato com uma empresa fabricante; - 80% do negócio estar concentrado numa única parceria;
- Perda de mercado (share) por parte da empresa parceira pode comprometer o resultado
(rentabilidade) da empresa;
- A venda da empresa parceira para uma outra grande empresa, que por ventura, quebraria o
contrato atual;
- A entrada de produtos concorrentes com boa qualidade e preço competitivo nas linhas de
produtos que atualmente são líderes em seu segmento;
Fortalezas
Conceito e Principais Autores
Herrero, Thompson Jr e Strickland, Ghemawat e Dornelas
FraquezasOportunidadesAmeaças
A N A L I S E S W O T D O S O P E R A D O R E S L O G Í S T I C O S
Quadro 13 – Análise SWOT dos operadores logísticos
Fonte: Dados da pesquisa (2008).
142
4.6 SISTEMA DE CUSTEIO (METODOLOGIA UTILIZADA PARA MENSURAÇÃO
DOS CUSTOS DOS SERVIÇOS)
Os operadores logísticos são organizações formadas por um conjunto de
ativos, que podem ser definidos como investimentos, e os custos operacionais. Para
Souza e Clemente (2007), os custos que se instalam numa organização são os
resultados de suas decisões estratégicas ocorridas num determinado momento.
Os custos logísticos são relevantes para os operadores logísticos, e estão
intimamente relacionados a rentabilidade e lucratividade do negócio, pois a
atividade principal dessas organizações referendada por Novaes (2001) é levar o
produto certo para o lugar certo, no momento certo e com o nível de serviço
desejado ao menor custo possível.
Com base nessas considerações, é possível entender a importância do
fator custo neste negócio, e, portanto, deve-se compreender a forma com que os
mesmos são gerenciados. O gerenciamento se inicia pelo entendimento da
metodologia e sistema de custeio utilizado pelos operadores logísticos para a
mensuração de suas atividades, sendo essencial ao operador logístico à
identificação dos custos variáveis, fixos e respectivas despesas. Uma vez clara esta
questão, o gerenciamento estratégico dos custos entra em ação avaliando a
natureza dos custos e sua localização ao longo do processo.
Os custos são gerenciados de duas formas bem distintas por ambos os
distribuidores. No caso da Empresa do Sul, os dirigentes utilizam a ferramenta do
orçamento para gerenciamento dos gastos, entretanto, sem uma preocupação em
dividir-se os custos em fixos e variáveis, bem como diferenciá-los das despesas. Na
Empresa do Centro Sul, a preocupação com relação a custos está mais voltada ao
controle do custo de distribuição. No caso, os custos são acompanhados utilizando-
se informações estatísticas, sendo comparados com informações enviadas por uma
das empresas parceiras (principal contrato), que sugere o custo ideal (padrão) para
essa empresa.
Em ambos os casos, a preocupação e gerenciamento estratégico possuem
focos distintos: no primeiro caso, há uma preocupação no monitoramento do custo
com base num orçamento, que é a base para a remuneração do serviço logístico
pela empresa contratante. No segundo caso, há preocupação esta muito mais
143
voltada à visualização de oportunidades de redução de custo, principalmente do
custo de entrega que abrange os gastos com combustível, tempo de entrega, custo
com pneus, gastos do motorista, etc.
4.6.1 Custos na Empresa do Sul
A análise de gastos realizada pelos dirigentes desta organização é mensal,
abrangendo os custos variáveis, fixos e as despesas, baseado num orçamento o
qual todos os gastos realizados são comparados com os gastos previstos. A Figura
20 demonstra em forma de fluxograma o processo de orçamento dos custos e
despesas da empresa. Os mesmos são baseados nas previsões de vendas e
crescimento estimados com base no histórico do volume de vendas e também nas
informações passadas pela empresa contratante, que adiciona ao volume histórico
(base estatística), um incremento fundamentado em iniciativas mercadológicas
como lançamentos de novos produtos, atividades de marketing, etc.
144
Figura 20 – Fluxograma do processo de orçamento para controle de gastos
Fonte: Dados da pesquisa (2008).
A Empresa opera com vendas de produtos consignados, ou seja, não
necessita comprar as mercadorias para o estoque. Quando realiza a venda do
produto no ponto de venda, a empresa parceira imediatamente fatura o montante
vendido ao operador logístico e o custo da mercadoria é imediatamente
reconhecido no resultado. O prazo para pagamento da mercadoria é pré-
estabelecido e faz parte do contrato, observando o prazo concedido pelo operador
logístico aos clientes por ocasião da venda.
Os custos variáveis oriundos do custo das mercadorias são os mais
expressivos (90%), entretanto, o custo operacional, foco do gerenciamento
estratégico da empresa, representa apenas 9% do total, ficando 1% para o custo
financeiro. O Gráfico 1 demonstra ilustrativamente a composição dos custos da
Empresa do Sul:
145
90%
5%
4% 1%
Custo Mercadoria Custo Fixo Depesa Fixa Despesa Financeira
Gráfico 1 – Composição de custos e despesas da Empresa do Sul
Fonte: Dados da pesquisa (2008).
O custo das mercadorias que representa 90% do custo total compreende o
valor total das mercadorias entregues nos pontos de venda, que são faturados
como receita do operador logístico. O contrato com a empresa fabricante
estabelece que parte da remuneração do serviço logístico seja um percentual sobre
o valor da mercadoria entregue no ponto de venda e a outra parte, a prestação de
serviço. Assim, a sistemática acordada entre as duas empresas é resumida da
seguinte forma:
•
A empresa fabricante envia os produtos (mercadorias)
sob o regime de consignação para o operador logístico;
•
O operador logístico realiza o serviço de entrega, e a sua
remuneração é sobre esse serviço prestado, sendo que no
final do mês, o mesmo emite uma nota fiscal de prestação de
serviços que é enviada a parceira (contratante);
•
O acordo também estabelece que o operador logístico
seja remunerado a partir de um percentual sobre o
faturamento da mercadoria ao ponto de venda (clientes do
varejo especificados no contrato);
146
•
Para isso, o operador diariamente informa a empresa
contratante sobre o montante de mercadorias vendidas, que
por sua vez trata de faturar a mesma ao operador;
•
Com isso, o operador logístico assume umas contas a
pagar junto à parceira, cujo prazo de pagamento está
vinculado às condições de vendas aos clientes do varejo, que
observam práticas de mercado, e são acordados com a
empresa fabricante;
•
Os prazos de pagamentos usualmente compreendem o
prazo do varejo mais 2 dias, que é o tempo necessário para
que o operador logístico possa repassar o numerário à
empresa fabricante, já descontada a comissão, considerando
todos os entraves burocráticos;
•
O operador logístico também fica com a
responsabilidade de cobrar os clientes (receber o valor das
mercadorias), seja por meio da emissão de boletos, cheques
pré-datados, venda a vista, etc.;
•
Todo o custo de cobrança e perdas por inadimplência
para esses clientes também são de responsabilidade do
operador logístico.
Portanto, a relevância do custo da mercadoria para esse operador logístico
é explicada pela forma com o que o mesmo negociou a remuneração de seu serviço
com a empresa parceira. O próximo tópico descreve como os custos são
gerenciados no outro operador logístico estudado.
4.6.2 Custos na Empresa do Centro Sul
A Empresa do Centro Sul tem seu foco no controle de custos de entrega,
inseridos nos custos logísticos. No caso, realiza um acompanhamento estatístico
147
dos mesmos considerando as seguintes contas (natureza de gastos) na sua
atividade:
•
gastos com motorista que engloba salário e gastos
diários (alimentação, hospedagem, etc.);
•
combustível e óleo;
•
manutenção elétrica e mecânica (preventiva e corretiva);
•
pneus;
•
pedágio;
•
sinistros.
Estes montantes de gastos são classificados como custos logísticos, sendo
acompanhados por meio de uma ficha, onde se registra o histórico dos mesmos.
Com base neste acompanhamento, são estabelecidos objetivos junto à área de
logística com foco no controle e redução destes custos.
Este acompanhamento também serve para a área logística fazer o
gerenciamento estratégico da frota que engloba as manutenções preventivas,
decisão de troca dos veículos e estratégia para a escolha do veículo mais
econômico para determinadas rotas. Para os administradores da empresa, as
manutenções preventivas são chaves para manter-se uma frota em condições, com
o mínimo de problemas e ocorrências, que tenham como resultado uma parada
inesperada que resulte em atrasos nas entregas.
A troca de veículos é outra questão que se baseia neste acompanhamento,
considerando o tempo de uso e gastos com manutenção versus a idade do veículo.
Este acompanhamento possibilita ao grupo gestor decidir a melhor hora de realizar
a troca, cuja política em vigor sinaliza para a aquisição de carros novos ao invés de
usados, a cada 4 anos.
A decisão em escolher o porte de veículo mais apropriado para as entregas
de mercadorias considera o custo de aquisição (preço), a concentração de pontos
de vendas, potencial de compra dos clientes e a localização geográfica. Este
conjunto de fatores determina que modelo seja mais econômico, baseado
igualmente no acompanhamento estatístico realizado nas fichas.
148
Embora o foco esteja mais concentrado no controle dos custos logísticos,
os desperdícios, que no caso seriam os gastos com devoluções de produtos
vencidos ou danificados por parte dos clientes, é na visão dos dirigentes um outro
ponto chave para a lucratividade do negócio. Este aprendizado foi adquirido ao
longo do tempo e várias ações pró-ativas foram executadas nos últimos dois anos
com o objetivo de reduzir o impacto destes custos.
A contratação (aumento de quadro) de promotores foi uma das ações
tomadas pelo operador logístico, pois as tarefas designadas a eles são: verificação
dos produtos vencidos nos pontos de venda, suporte às atividades de marketing e
suporte nas vendas no campo. A primeira tarefa elencado dos promotores está
direcionada a redução das perdas através de ações que buscam informar o
operador logístico sobre a situação dos produtos nos pontos de venda, para que
este proceda com a remoção dos mesmos, bem como estimar futuras perdas, caso
o giro de determinado produto esteja abaixo do previsto.
A manutenção dos estoques que considera sistemas, área de
armazenagem e manuseio também foi sinalizada como um item que pode ser
definido como gerenciamento estratégico de custos. Neste caso, investimentos
foram realizados em sistemas para evitar perdas oriundas de produtos que
permaneçam por longo tempo no inventário (a ponto de vencer) bem como em
treinamento de pessoal para o correto manuseio dos produtos, pois estes são
frágeis e facilmente podem ser danificados, resultando na maioria das vezes em
retornos não previstos.
Quanto ao montante dos custos, a Empresa do Centro Sul apresenta a
composição, evidenciada no Gráfico 2, baseado no montante total dos períodos
estudados, conforme classificação do operador logístico:
149
85%
4%
8%
3%
Custo Mercadoria Custo Fixo Depesa Fixa Despesa Financeira
Gráfico 2
–
Composição de custos e despesas da Empresa do Centro Sul
Fonte: Dados da pesquisa (2008).
O total dos custos operacionais e despesas fixas correspondem a 15% do
custo total, incluindo o custo financeiro, sendo que o custo variável corresponde a
85% dos custos totais. Cabe observar que a exemplo do outro distribuidor, a
margem de contribuição provém da diferença entre os preços de venda aos clientes
menos os impostos incidentes, descontado o valor do custo de aquisição de
mercadorias e, neste caso, o controle sobre os custos fixos e despesas fixas é
crucial para a manutenção da rentabilidade do negócio.
4.6.3 Métodos de custeio e gerenciamento estratégico de custos observados
nos operadores logísticos
Em termos comparativos, os custos de ambas as empresas estão bem
alinhados, sendo que os custos operacionais e despesas fixas (excluindo o custo
financeiro) na Empresa do Sul correspondem a 9% do custo total contra 12% na
Empresa do Centro Sul. Entre os fatores identificados que podem resultar nesta
pequena variação está o fato de que a primeira empresa tem parte dos custos
150
comerciais compartilhados com a parceira, como custos com promotores de
vendas, retornos de produtos impróprios para consumo, etc.
Também, cabe salientar que a Empresa do Sul trabalha com estoques
consignados, não tendo que desembolsar grandes quantias para aquisição destes
produtos, o que pode explicar a razão pela qual o seu custo financeiro total é mais
baixo, se comparado com a Empresa do Centro Sul. O Gráfico 3 compara os
custos de despesas de ambas as empresas:
0%
25%
50%
75%
100%
Empresa do Sul Empresa do Centro Sul
Custo Mercadoria Custo Fixo Depesa Fixa Despesa Financeira
90%
85%
4%
5%
4%
8%
3%
1%
Gráfico 3 – Composição dos Custos das Empresas
Fonte: Dados da pesquisa (2008).
Outro ponto que diferencia os custos totais, excluindo-se os custos com
materiais, é o fato de que os acordos realizados por ambas as empresas para
determinados serviços são bastante diferentes. A parceira da Empresa do Sul é
responsável por todo trabalho de marketing no ponto de venda e na mídia, fechando
acordos com clientes na negociação de espaço em gôndolas, prateleiras, pontos de
visibilidade, etc. No caso, esses custos não são repassados para o distribuidor. Já a
parceira da Empresa do Centro Sul realiza campanhas publicitárias na mídia,
entretanto, repassa para o operador logístico a responsabilidade do trabalho no
ponto de venda, que envolve a negociação de espaço em gôndolas e prateleiras.
Este repasse se traduz em custo que é desembolsado pelo distribuidor, refletido nos
seus demonstrativos financeiros.
151
Essas diferenças de posturas por parte das empresas parceiras estão
alinhadas com as práticas de mercado, e neste caso, o reflexo disso está nos
custos operacionais. Os custos operacionais da Empresa do Centro Sul estão
carregados com salários de promotores, gastos com material de propaganda,
gastos com comissões de vendas, etc., considerados como custos ou despesa
comerciais.
Conforme descrito nos tópicos anteriores, ambas as empresas gerenciam
seus custos com focos diferentes, conseqüência do modelo de gestão e
peculiaridades de seus negócios. No caso da Empresa do Sul, não é possível
definir qual método de custeio é utilizado, embora a postura adotada pelos
dirigentes em controlar os gastos como um todo se aproxima ao método de Custeio
por Absorção. Entretanto, como não existe uma metodologia para alocação de
custos ao longo do processo, sejam estes fixos ou semi-variáveis, peculiar do
Custeio Direto, não é possível, a luz da teoria de custos fazer essa atribuição.
Também, por não haver uma clara diferenciação entre os custos variáveis dos
custos fixos, não se pode afirmar que a metodologia de custeio utilizada se
aproxima do Custeio Direto.
Talvez pareça ser imprudente, aos olhos de uma analista, que esta
empresa não tenha um critério estabelecido para alocação dos custos, e
conseqüentemente, não detenha informações necessárias para que conheça a
composição do custo ao longo do processo. Neste caso, deve-se ressalvar a visão
dos dirigentes quanto ao gerenciamento estratégico de custos. Para estes não
compensa, em função da onerosidade dos controles, o detalhamento do custo ao
longo do processo ou atividade. Entretanto, ressaltam que o gerenciamento
estratégico dos custos é feito por eles no momento em que os investimentos são
realizados, uma vez que o grande montante de custos de distribuição são de
natureza fixa e se instalam por conta de uma decisão de parceria, por exemplo, o
que está coerente com o posicionamento de Souza e Clemente (2007). Também
ressaltam que, como atualmente a empresa possui apenas um contrato de parceria,
cujos produtos são muito idênticos, isso justifica a postura adotada quanto a opção
de não implantar nenhum sistema de custeio, para identificar e separar os custos ao
longo da cadeia.
O raciocínio dos dirigentes da Empresa do Centro Sul está muito alinhado
com a consideração do parágrafo anterior, embora tenham o entendimento que a
152
complexidade da operação, que possui vários contratos de parceria, sinalize cada
vez mais na direção de buscar-se desenvolver um sistema que permita a medição e
identificação dos custos de forma mais precisa. Também consideram que o
gerenciamento estratégico inicia-se na tomada de decisão de um determinado
investimento, seja este em função de uma nova parceria ou na troca de um veículo
usado por um novo, também coerente com a posição de Souza e Clemente (2007).
Controles de custos foram observados neste distribuidor como as fichas de
acompanhamentos dos gastos logísticos, explicados no tópico anterior, e o
acompanhamento das perdas com desperdícios, cuja ação para redução destas
perdas foi à contratação de promotores que pudessem realizar um melhor controle
nos pontos de vendas. Estas contrações, segundo os cálculos dos dirigentes, se
pagam pela redução das perdas e também por um aumento substancial da receita,
considerando que os promotores suportam atividades de vendas e marketing. Pode-
se afirmar, com base nas observações descritas acima, de que há um
gerenciamento estratégico de custos, considerando-se a afirmação de Souza e
Clemente (2007) de que as decisões de investimento devem ser analisadas e
avaliadas do ponto de vista do retorno que propiciam, da estrutura de custos que se
instala e principalmente dos custos que permanecem caso a estratégia for
abandonada.
Quanto à metodologia utilizada pela Empresa do Centro Sul para
mensuração dos custos, a mesma se aproxima mais aos conceitos utilizados no
custeio direto. Tal afirmação baseia-se no fato de que os custos são, para fins de
gerenciamento, agrupados e alocados diretamente em atividades específicas, não
havendo nenhum registro de alocação de gastos fixos com base em algum critério
de rateio. Embora o gerenciamento de controle se aproxime mais dos conceitos
abordados pelo custeio direto, também não é possível afirmar que há uma
metodologia de custeio a luz dos conceitos clássicos, explorados na fundamentação
teórica.
Embora em ambos os casos não seja possível relacionar a metodologia de
controle de custos com os métodos de custeio descritos na literatura, deve-se
considerar que há uma preocupação por parte dos operadores logísticos em
controlar os gastos do negócio. Também, verifica-se que os princípios de
gerenciamento estratégico estão presentes ao longo das tomadas de decisão, na
forma intuitiva do pensamento do administrador, observando critérios e julgando as
153
tomadas de decisões de investimentos como conseqüência da estratégia, sejam por
ocasião de novos contratos, troca de veículos, contratação de pessoas, etc.
Com base nas informações dos custos dos operadores logísticos, somados
as informações contábeis apuradas, o próximo tópico calcula os indicadores
financeiros de cada um dos negócios, com base na metodologia descrita no capítulo
3. Com isso são considerados os demonstrativos financeiros, que também são
utilizados para a apuração do fluxo de caixa de cada operador logístico.
4.7 INDICADORES FINANCEIROS
Os capítulos anteriores descreveram as estratégias e objetivos dos
operadores logísticos, bem como o posicionamento estratégico adotado e a análise
SWOT do negócio de ambos. Igualmente descreveu o modelo mental dos
administradores com relação ao gerenciamento estratégico de custos, onde as
decisões de investimento estão alinhadas com as estratégias do negócio.
Entretanto, como forma de verificar se os resultados gerados justificam as
ações estratégicas e investimentos realizados, este capítulo analisa os resultados
dos operadores logísticos registrados na contabilidade, comparando como os
parâmetros de mercado, representados pela TMA (Taxa Mínima de Atratividade).
Com isso, os indicadores financeiros foram calculados com base nas informações
coletadas junto à contabilidade dos operadores logísticos e estruturadas em forma
de demonstrativos financeiros de acordo com a Lei 6.404/76.
4.7.1 Demonstrações Financeiras dos Operadores Logísticos
As demonstrações financeiras das empresas estudadas, representadas
pelos Quadros 14 e 15, respectivamente, espelham a composição patrimonial das
organizações nas datas de 30 de junho de 2005 e 31 de dezembro dos anos de
2005, 2006 e 2007. Os resultados demonstrados pelo DRE são semestrais,
representados nos Quadros 16 e 17 e são apurados no final de cada período
154
conforme descrito na metodologia. Nas próximas páginas seguem os quadros com
as demonstrações financeiras ajustadas:
155
Demonstrações Financeiras
Valores expressos em reais ( R$ )
Empresa do Sul
Balanço Patrimonial
Ativo
jun/05 dez/05 dez/06 dez/07
Passivo
jun/05 dez/05 dez/06 dez/07
Ativo Circulante 600.000 1.877.341 1.679.787 3.240.692 Passivo Circulante - 1.797.753 1.737.236 3.228.421
Disponibilidades
124.770 691.848 Obrigações a pagar - 1.797.753 1.737.236 3.228.421
Direitos - 1.390.660 1.456.589 2.495.536 Financiamentos
Estoques - - 32.869 23.275
Despesas Antecipadas - 27.263 60.391 23.712 Passivo Exigível a Longo Prazo - - 1.744 -
Outros - 3.476 5.168 6.321 Obrigações a Pagar - - 1.744 -
Financiamentos - - - -
Ativo Relizável a Longo Prazo - - - -
Direitos - - - -
Patrimônio Líquido 600.000 698.246 783.950 792.764
Despesas Antecipadas - - - - Capital Social 600.000 600.000 733.200 733.200
Outros - - - - Reservas
Lucros Acumulados - 98.246 50.750 59.564
Ativo Permanente - 618.659 843.143 780.493
Resultados do Exercício
Investimentos - 300 349 349 Distribuição de Lucros
Imobilizado - 618.359 842.794 780.144
Diferido - - - -
Total do Ativo
600.000 2.495.999 2.522.930 4.021.185
Total do Passivo e Patrimônio Líquido
600.000 2.495.999 2.522.930 4.021.185
Quadro 14 – Balanço Patrimonial da Empresa do Sul
Fonte: Dados da pesquisa (2008).
156
Demonstrações Financeiras
Valores expressos em reais ( R$ )
Empresa do Centro Sul
Balanço Patrimonial
Ativo
jun/05 dez/05 dez/06 dez/07
Passivo
jun/05 dez/05 dez/06 dez/07
Ativo Circulante 3.239.780 2.785.244 4.003.262 3.527.081 Passivo Circulante 2.504.384 1.924.371 1.757.512 1.752.261
Disponibilidades
1.307.505 391.323 Obrigações a pagar 1.708.278 1.743.849 1.331.910 1.098.170
Direitos 1.137.098 1.435.417 1.554.834 1.769.803 Financiamentos 796.106 180.522 425.602 654.091
Estoques 1.311.413 472.046 698.389 1.011.527
Despesas Antecipadas 512.242 475.885 425.345 354.427
Passivo Exigível a Longo Prazo 1.231.204 1.154.264 1.225.670 1.066.868
Outros 186.798 2 17.189 1 Obrigações a Pagar 1.231.204 1.154.264 1.000.384 846.500
Financiamentos - - 225.286 220.368
Ativo Relizável a Longo Prazo 15.882 12.556 15.848 12.717
Direitos 15.882 12.556 15.848 12.717
Patrimônio Líquido (144.461) 67.338 1.483.080 1.097.647
Despesas Antecipadas - - - - Capital Social 160.000 160.000 160.000 160.000
Outros - - - - Reservas
Lucros Acumulados 72.696 (92.663) 1.323.081 937.647
Resultados Exercício (377.154)
Ativo Permanente 335.465 348.173 447.152 376.978 Outros/ajustes (3) 1 (1)
Investimentos 90 70.091 35.238 738 Distribuição de Lucros
Imobilizado 335.375 278.082 411.914 376.240
Diferido - - - -
Total do Ativo
3.591.127 3.145.973 4.466.262 3.916.776
Total do Passivo e Patrimônio Líquido
3.591.127 3.145.973 4.466.262 3.916.776
Quadro 15 – Balanço Patrimonial da Empresa do Centro Sul
Fonte: Dados da pesquisa (2008).
157
Demonstrações Financeiras
Valores expressos em reais ( R$ )
Empresa do Sul
Junho
Jul - Dez
Jan - Jun
Jul - Dez
Jan - Jun
Jul - Dez
Demonstração dos Resultados do Exercício (DRE)
2005
2005
2006
2006
2007
2007
Receitas c/ vendas
- 20.229.073 18.581.119 19.521.736 21.059.504 23.230.806
Receitas de serviços
- 1.265.246 1.017.451 1.030.872 1.041.729 795.085
Descontos, bonificações e incentivos
- 1.149.826 265.211 240.471 236.672 409.293
( - ) Devoluções
- (52.323) (70.266) (109.919) (128.767) (472.282)
( - ) Custos de Mercadorias
- (20.176.750) (17.536.912) (18.513.259) (19.898.500) (20.851.249)
( - ) Impostos
- (158.741) (131.737) (137.116) (175.489) (945.063)
= Margem de Contribuição
- 2.256.331 2.124.866 2.032.784 2.135.149 2.166.590
( - ) Custos dos Serviços (Fixos)
- (973.562) (1.001.892) (1.078.755) (1.138.411) (1.102.317)
( - ) Despesas Fixas
- (967.891) (833.210) (864.745) (789.586) (807.132)
+ Receitas Financeiras
- 26.468 24.220 17.501 30.462 22.321
( - ) Despesas Financeiras
- (98.186) (94.362) (103.980) (146.421) (213.933)
Impostos Estaduais e Federais
Outras Despesas/Receitas
- (28.988) (4.815) 89.708 18.706 72.300
Resultado antes do IR e CSLL
- 214.172 214.808 92.513 109.900 137.828
( - ) IR, CSLL e outros impostos
- (60.796) (93.759) (80.371)
Resultado Contábil Líquido
- 153.376 214.808 (1.246) 109.900 57.457
Quadro 16 – DRE da Empresa do Sul
Fonte: Dados da pesquisa (2008).
158
Demonstrações Financeiras
Valores expressos em reais ( R$ )
Empresa do Centro Sul
Junho
Jul - Dez
Jan - Jun
Jul - Dez
Jan - Jun
Jul - Dez
Demonstração dos Resultados do Exercício (DRE)
2005
2005
2006
2006
2007
2007
Receitas c/ vendas
7.917.066 9.151.596 9.254.902 10.100.539 10.039.202 10.806.103
Receitas de serviços
75.889 81.947 - - - -
Descontos, bonificações e incentivos
- - - - - -
( - ) Devoluções
(159.859) (121.930) (138.124) (94.663) (189.345) (75.562)
( - ) Custos de Mercadorias
(5.153.115) (6.064.982) (5.464.763) (5.601.418) (7.027.060) (4.925.767)
( - ) Impostos
(1.779.073) (2.112.183) (2.123.644) (2.336.149) (2.309.111) (2.517.010)
= Margem de Contribuição
900.908 934.448 1.528.371 2.068.309 513.686 3.287.764
( - ) Custos dos Serviços (Fixos)
(165.570) (189.686) (228.069) (294.034) (298.277) (310.491)
( - ) Despesas Fixas
(396.248) (509.380) (459.218) (537.321) (577.330) (536.761)
+ Receitas Financeiras
47.618 57.016 51.512 20.998 25.216 21.089
( - ) Despesas Financeiras
(280.278) (182.718) (126.025) (120.352) (129.791) (203.760)
Impostos Estaduais e Federais
(484.564) (45.752) (47.716) (49.448) (62.901) (60.289)
Outras Despesas/Receitas
980 147.868 126.594 (32) 656 -
Resultado antes do IR e CSLL
(377.154) 211.796 845.449 1.088.121 (528.741) 2.197.552
( - ) IR, CSLL e outros impostos
- - - (523.717) - (554.244)
Resultado Contábil Líquido
(377.154) 211.796 845.449 564.404 (528.741) 1.643.308
Quadro 17 – DRE da Empresa do Centro Sul
Fonte: Dados da pesquisa (2008).
159
4.7.2 Comentários sobre as Demonstrações Financeiras
As demonstrações financeiras de ambas as empresas possuem duas
peculiaridades que fazem com que a composição patrimonial das mesmas
apresente diferenças qualitativas quanto ao estoque e ao ativo permanente.
A Empresa do Sul praticamente não possui mercadorias em estoque, pois
as mercadorias que se encontram na empresa são consignadas. Os impostos
incidentes sobre a venda são recolhidos pela empresa parceira, uma vez que parte
dos produtos são regulamentados pelo regime de substituição tributária.
Já a empresa do Centro Sul compra as mercadorias para revenda,
mantendo um estoque com uma duração que varia de acordo com a característica
de cada produto. Também é responsável pelo recolhimento de todos os impostos
incidentes sobre as vendas, registrando as compras pelo custo de aquisição, e o
inventário é valorizado pelo custo médio de aquisição por produto.
Quanto ao ativo permanente, a Empresa do Sul não é proprietária das
edificações como os depósitos e armazéns, alugando os mesmos de terceiros. Já a
Empresa do Centro Sul é proprietária de todas as edificações utilizadas para a
operação, entretanto, parte das mesmas estão registradas como bens de uma outra
empresa, cujos proprietários são os mesmos. Essa outra empresa está sendo
fechada e a pessoa jurídica do operador logístico (Empresa do Centro Sul) está
incorporando todos os ativos. A data prevista para a incorporação dos ativos é
dezembro de 2008, porém, as contingências da empresa não operante estão
reconhecidas no passivo.
Os ativos que serão incorporados pela Empresa do Centro Sul são
compostos por um terreno de 10.000 metros quadrados e uma área construída de
aproximadamente 2.000 metros quadrados, onde ficam as atuais instalações da
matriz. Foram avaliados em 31 de dezembro de 2007 por uma empresa
especializada (imobiliária) considerando os valores praticados no mercado, e
estimados em 1.542 CUB’s (Custo Unitário Básico da Construção Civil) do Rio
Grande do Sul.
Os índices de liquidez imediata, seca e normal calculados não incluem os
valores registrados no ativo realizável e passivo exigível a longo prazo, bem como
os bens e direitos registrados no ativo permanente. O objetivo desta análise é
160
demonstrar o comportamento destes indicadores no período estudado, bem como
analisar a capacidade de pagamento das obrigações da empresa no curto prazo.
Os índices estão demonstrados graficamente:
0,25
0,07
0,21
1,03
0,91
0,99
1,04
0,97
1,00
0,00
0,20
0,40
0,60
0,80
1,00
1,20
2005 2006 2007
Reais (R$)
Imediata Seca Corrente
Gráfico 4
–
Índices de liquidez da Empresa do Sul
Fonte: Dados da pesquisa (2008).
0,21
0,74
0,22
0,95
1,64
1,23
1,45
2,28
2,01
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
2005 2006 2007
Reais (R$)
Imediata Seca Corrente
Gráfico 5
–
Índices de liquidez da Empresa do Centro Sul
Fonte: Dados da pesquisa (2008).
Ambas as empresas possuem liquidez suficiente a curto prazo para saldar
os compromissos vencíveis nos próximos 360 dias, entretanto, a Empresa do
Centro Sul tem parte de sua liquidez garantida com o valor registrado no estoque, e
161
parte, considerando as despesas pagas antecipadamente como as apólices de
seguro.
Outro aspecto analisado é o nível de endividamento das empresas, uma
vez que este índice revela se as empresas têm ativos suficientes para quitar as
suas obrigações. Para o cálculo do endividamento foi realizado um ajuste no ativo
da Empresa do Centro Sul, adicionando o valor prédios e terrenos não registrados
na contabilidade. O valor incremental do ativo foi calculado em 1,3 milhões de reais,
que corresponde ao valor dos bens valorizados pelo CUB de junho de 2005. O
critério de valorização que retroage a valores de junho de 2005 foi adotado para que
os valores fossem espelhados de forma prudente e conservadora, evitando uma
super avaliação dos ativos contra os passivos analisados que pudessem distorcer
os índices calculados.
Com isso, as empresas apresentaram os seguintes percentuais de
endividamento nos períodos analisados, considerando os saldos contábeis e o
saldo ajustado para a Empresa do Centro Sul, conforme ilustrado no Gráfico 6:
72
69
80
98
67
72
69
52
54
0
20
40
60
80
100
120
2005 2006 2007
Percentual ( % )
ES ECS ECS Ajustado
Gráfico 6
–
Nível de endividamento dos operadores logísticos
Fonte: Dados da pesquisa (2008).
O nível de endividamento contábil em dezembro de 2007 para ambas as
empresas está na faixa de 80%, sendo que na Empresa do Sul, o principal credor
em todos os períodos analisados é a empresa parceira. Este crédito é proveniente
162
das obrigações contraídas pelo operador logístico referente às vendas de
mercadorias consignadas.
O endividamento da Empresa do Centro Sul tem melhorado
significativamente, tomando-se por base o ano de 2005. Essa melhora é decorrente
da redução do montante das dívidas contraídas pelo distribuidor em função da
reestruturação societária que engloba a incorporação de uma outra empresa
conforme mencionado anteriormente. Por outro lado, cabe salientar que o ajuste
realizado no ativo impacta significativamente o nível de endividamento desta
empresa, alterando de 72% para 54% o endividamento em dezembro de 2007.
Bons níveis de liquidez e de endividamento são importantes para as
empresas obterem créditos junto a instituições financeiras, caso as mesmas
busquem essa modalidade para financiar seus investimentos. Para os operadores
logísticos, o grande montante de investimentos são ativos operacionais como
veículos, armazéns, instalações e sistemas informatizados, além dos estoques,
necessários para que os mesmos estejam aptos a atender compromissos firmados
com grandes empresas fabricantes. Neste caso, estes investimentos são salutares
para a manutenção e agregação dos contratos de parceria, e financiamentos juntos
a bancos podem viabilizar as estratégias e objetivos vinculados ao negócio.
A análise das parcerias sob a ótica financeira deve considerar o fluxo de
caixa gerado, base para o cálculo dos indicadores financeiros como o retorno do
investimento, valor presente líquido e taxa interna de retorno, todos comparados
com uma taxa de desconto (TMA) praticada no mercado. Com base nisso, a
próxima seção descreve os passos utilizados para a adequação das demonstrações
contábeis em informações para a construção do fluxo de caixa para o período
analisado.
4.7.3 Fluxo de Caixa ajustado
As demonstrações financeiras apresentadas nos tópicos anteriores foram à
base utilizada para análise dos resultados do período em questão, buscando
verificar se o capital inicial investido mais os fluxos de caixa dos períodos
163
subseqüentes estiveram acima ou abaixo dos índices de mercado, representados
pela TMA.
Com isso, o DRE de ambas as empresas foi ajustado seguindo a
metodologia proposta por Souza e Clemente (2008), onde todos os gastos
registrados a título de despesas foram ajustados no fluxo de caixa, considerando se
os mesmos geraram ou não desembolsos ao longo dos semestres.
Desta forma, os Quadros 18 e 19, respectivamente, demonstram os fluxos
de caixa ajustados para o período analisado:
164
EMPRESA DO SUL
(valores expressos em reais)
Junho
Jul - Dez
Jan - Jun
Jul - Dez
Jan - Jun
Jul - Dez
Demonstração para Ajuste do Fluxo de Caixa
2005
2005
2006
2006
2007
2007
Resultado Contábil Líquido
-
153.376
214.808
(1.246)
109.900
57.457
( + ) Depreciação e amortização 78.494 72.947 93.236 100.874 112.415
( - ) Amortização do financiamento (45.347)
( - ) Investimento inicial (caixa e ativo fixo) (600.000)
( + ) Provisões de salários, férias e encargos 103.453 45.338 7.498
( + ) Liberação de Financiamento 45.347
( + ) Valor residual
( = ) Fluxo de caixa do investidor
(554.653)
289.975
287.755
137.328
210.774
177.370
Quadro 18 – Demonstração do Fluxo de Caixa da Empresa do Sul (valores expressos em reais)
Fonte: Dados da pesquisa (2008).
165
EMPRESA DO CENTRO SUL
(valores expressos em reais)
Junho
Jul - Dez
Jan - Jun
Jul - Dez
Jan - Jun
Jul - Dez
Demonstração para Ajuste do Fluxo de Caixa
2005
2005
2006
2006
2007
2007
Resultado Contábil Líquido
-
211.796
845.449
564.404
(528.741)
1.643.308
( + ) Depreciação e amortização 73.592 68.315 61.736 45.294 43.827
( - ) Amortização do financiamento (801.434) (171.095)
( - ) Investimento inicial (caixa e ativo fixo) (1.155.539)
( + ) Provisões de salários, férias e encargos 40.941 (11.181) 6.463
( + ) Liberação de Financiamento 197.116
( + ) Valor residual
( = ) Fluxo de caixa do investidor
(1.155.539)
(475.104)
913.764
812.075
(483.447)
1.522.503
Quadro 19 – Demonstração do Fluxo de Caixa da Empresa do Centro Sul (valores expressos em reais)
Fonte: Dados da pesquisa (2008).
166
Com base nos fluxos de caixa ajustados nos quadros anteriores, foram
realizados os cálculos dos indicadores VPL, VPLa, TIR, IBC e ROIA onde foram
apurados os seguintes resultados conforme demonstrado no Quadro 20:
PERÍODOS
(SEMESTRES)
EMPRESA DO SUL
EMPRESA DO
CENTRO SUL
0 (554.653) (1.155.539)
1 289.975 (475.104)
2 287.755 913.764
3 137.328 812.075
4 210.774 (483.447)
5 177.370 1.522.503
VP 944.460 1.801.636
VPL 389.806 646.098
VPLa 92.539 153.381
TIR (%) 32,39% 18,21%
IBC 1,70 1,56
ROIA 11,2% 9,3%
FLUXO DE CAIXA
Quadro 20 – Indicadores financeiros das empresas estudadas
Fonte: Dados da pesquisa (2008)
O VP calculado para ambos os operadores logísticos é superior ao valor do
investimento contábil na data de Junho de 2005. Isso permite concluir que os fluxos
de caixa gerados ao longo do período, corrigidos pela TMA, indicam que ambos os
negócios geram rentabilidade e lucratividade acima das opções de investimento de
baixo risco no mercado financeiro.
O retorno sobre o investimento anualizado (ROIA) calculado para ambos os
empreendimentos apresentam taxas de 11,2% e 9,3% de retorno ao semestre, muito
acima dos valores praticado no mercado que são na ordem de 6% ao semestre. Este
167
indicador, aos olhos do mercado é extremamente alto, disponível em poucas
modalidades de investimento com risco alto.
Em termos de recuperação do investimento, a Empresa do Sul recupera o
capital investido a partir do 3º semestre, enquanto que a Empresa do Centro Sul
recupera o investimento a partir do 5º semestre. O Quadro 21 apresenta em forma de
sobreamento o semestre em que o capital investido é recuperado, demonstrando os
valores em cada período ajustados pela TMA de 6% ao semestre.
Períodos Fluxo Caixa
Valor recuperado
com "k" parcelas
Fluxo Caixa
Valor recuperado
com "k" parcelas
0 (554.653) (1.155.539)
1 289.975 273.561 (475.104)
2 287.755 529.662 913.764 365.035
3 137.328 644.965 812.075 1.046.869
4 210.774 811.918 (483.447) 663.933
5 177.370 944.459 1.522.503 1.801.636
EMPRESA DO SUL EMPRESA DO CENTRO SUL
Quadro 21 – Capital recuperado em “K” parcelas
Fonte: Dados da pesquisa (2008).
Com base no Quadro 21, concluí-se que o pay-back dos investimentos dos
operadores logísticos estudados ocorre antes de serem completados os cincos
semestres, que representam o período analisado. A Empresa do Sul tem seu pay-
back entre o período 2 e 3, ou seja, antes do empreendimento ter completado 2 anos.
Para a Empresa do Centro Sul, que em Junho de 2005 possuía um capital investido
de R$ 1.2 milhões de reais, o pay-back ocorre no último semestre (período 5). Neste
caso, convém observar que os fluxos de caixa da ECS, após o mês de junho de 2005,
são positivos e negativos e somente após o 5
º
semestre, o capital inicial somados ao
fluxo de caixa é recuperado.
Convém enfatizar que ambos os operadores logísticos praticam contratos
com renovação a cada dois anos conforme informações levantadas. Em tese, dever-
se-ia considerar que os investimentos realizados em cada parceria deveriam ser
recuperados no período ajustados a TMA, onde, para fins de ajuste do fluxo de caixa,
deveria ser adicionado o valor de venda dos ativos, valores rescisórios pagos pela
contratante e os custos rescisórios a serem pagos pelo operador logístico que
englobam as indenizações trabalhistas, multas de aluguéis, entre outros custos.
168
Embora os contratos sejam renovados a cada dois anos, ambos os
operadores logísticos tem trabalhado com as empresas parceiras por mais tempo. A
Empresa do Sul, por exemplo, iniciou as operações com o contrato atual em junho de
2005 e a Empresa do Centro Sul possui o contrato por mais de dez anos com a
principal parceira.
Como forma de ilustrar a recuperação do capital investido, o Gráfico 7
demonstra o momento da recuperação (vide seta indicativa) do capital investido de
cada empresa, onde a linha traçada ao longo do gráfico indica o montante de
investimento de cada um dos operadores logísticos.
Período de Recuperação do Investimento
(
Pay-back
)
0
500.000
1.000.000
1.500.000
2.000.000
0 1 2 3 4 5
EMPRESA DO SUL EMPRESA DO CENTRO SUL
Investimento ECS
Investimento ES
Gráfico 7 – Pay-back dos operadores logísticos
Fonte: Dados da pesquisa (2008).
O Grau de Comprometimento da Receita apurado para os períodos
analisados consideraram a receita majorada em 5%, ou seja, no nível máximo de
atividade conforme explicado nos procedimentos metodológicos da pesquisa. Na
prática, a oscilação da receita para os operadores logísticos, considerando que os
mesmos compram as mercadorias para posterior entrega, está diretamente
relacionada às ações que as empresas contratantes realizam no mercado. Se a
empresa fabricante realiza campanhas publicitárias de um determinado produto, o
resultado poderá ser uma maior procura pelo produto e conseqüentemente, uma
maior receita e lucro para o operador logístico, uma vez que a margem na venda é
169
uma das formas que o mesmo é remunerado. Também, caso as empresas
concorrentes da parceira realizam as mesmas atividades, há um risco eminente do
operador logístico perder parte de sua receita.
Para fins ilustrativos, o Gráfico 8 demonstra o comportamento do GCR para o
período estudado para ambas as empresas, sendo que no final do período é
calculado o GCR total, onde são somadas todas as receitas do período, custos fixos e
despesas fixas para apuração do GCR conforme descrito na metodologia. Assim, o
GCR geral é de 0,46 para a Empresa do Centro Sul, indicando que a lucratividade do
empreendimento ocorre a 46% da capacidade máxima e 0,59 para a Empresa do Sul,
indicando que a lucratividade ocorre a 59% da capacidade máxima.
GCR - Grau de Comprometimento da Receita
0,57
0,59
0,63
0,59
0,56
0,45
0,53
0,38
0,32
0,87
0,00
0,20
0,40
0,60
0,80
1,00
1 2 3 4 5
GCR
Empresa do Sul Empresa do Centro Sul
0,46
0,59
Gráfico 8 – Grau de Comprometimento da Receita
Fonte: Dados da pesquisa (2008).
Considerando os indicadores financeiros calculados para ambos os
empreendimentos, verifica-se que os mesmos estão muito acima dos parâmetros de
mercado do período analisado, disponíveis apenas em modalidades de risco alto.
Portanto, a próxima seção analisa a percepção de risco de gestão e de negócio
investigada para ambos os operadores logísticos.
170
4.8 PERCEPÇÃO DE RISCOS EM OPERADORES LOGÍSTICOS
4.8.1 Risco de Gestão
Um dos aspectos inerentes ao empreendimento de operadores logísticos e
suas alianças com grandes empresas fabricantes que deve ser analisado é a
percepção do risco de gestão. Para está análise são consideradas as competências
funcionais do grupo gestor em relação a aspectos que podem afetar a organização
como: aspectos econômicos, segmento de negócio, outros segmentos de negócio,
renegociação do contrato (parceria), serviços para os clientes, serviços para a
empresa fabricante e controle de custos e despesas.
Estes aspectos são analisados considerando-se as três principais áreas
(departamentos) que se constituem nos pilares da estrutura organizacional do
operador logístico: administração, logística e departamento comercial.
A avaliação destas três áreas, seguindo-se os critérios descritos na
metodologia a respeito da ponderação dos pesos de cada aspecto, apresenta os
seguintes resultados conforme a Tabela 3:
Tabela 3 - Avaliação da percepção de Competências e Habilidades do Grupo Gestor
Empresa do Sul Empresa do Centro Sul
Risco de Gestão
ADM LOG COM ADM LOG COM
Aspectos Econômicos
0,55 0,52 0,57 0,77 0,80 0,77
Segmento de negócio atual
0,62 0,75 0,77 0,85 0,75 0,87
Outros segmentos de negócio
0,35 0,37 0,47 0,72 0,70 0,75
Renegociação de contratos
0,57 0,62 0,62 0,72 0,75 0,75
Serviços para o cliente
0,75 0,72 0,65 0,85 0,82 0,77
Serviços para a parceira
0,80 0,80 0,80 0,90 0,77 0,85
Controle de custos e despesas
0,67 0,65 0,50 0,65 0,65 0,65
Média por Área
0,56 0,58 0,59 0,76 0,74 0,77
Média Total
0,58 0,76
Risco Percebido de Gestão
0,42 0,24
Fonte: Dados da pesquisa (2008).
171
Os resultados apurados consideram uma escala de 0 a 1, onde 1 implica
competência suficiente e 0 ausência de competência para gerenciar situações de
crise conforme descrito na metodologia. Com base nessa escala, o risco de gestão
percebida é calculado subtraindo-se de 1 as competências funcionais do grupo gestor
percebidos pelos avaliadores.
4.8.2 Risco de Negócio
O risco de negócio é calculado considerando fatores conjunturais e não
controláveis que podem afetar o ambiente da empresa. Para esta avaliação são
consideradas as análises clássicas do SWOT e PEST, bem como uma avaliação das
vantagens competitivas identificadas nestas organizações que pudessem ser
associadas a um fator de risco, seja para aumentar ou diluir o risco do negócio. As
Tabelas 4 e 5, respectivamente, demonstram a percepção de risco do negócio
observados em cada um dos dois operadores logísticos, seguido dos critérios
descritos nos procedimentos metodológicos do capítulo 3:
Tabela 4 – Percepção de Risco do Negócio da Empresa do Sul
Aspecto
Percepção
Aspecto
Percepção
Aspecto
Percepção
Político-legal
0,55
Pontos Fortes ( * )
0,24
Parceria com uma
grande empresa
0,23
Econômico
0,50
Pontos Fracos
0,73
Marca dos produtos
comercializados
0,23
Sociocultural
0,63
Oportunidades ( * )
0,20
O modelo de contrato
(rentabilidade)
0,35
Técnológico
0,30
Ameaças
0,93
Conhecimento do
mercado (varejo)
0,25
Demográfico
0,23
Média
0,44 0,59 0,27
Percepção de Risco
PEST SWOT Vantagens Competitivas
0,49
Fonte: Dados da pesquisa (2008).
Escala de 0 a 1 onde zero indica a ausência de risco e 1 indica risco máximo
(*) Escala invertida
172
Tabela 5 – Percepção de Risco do Negócio da Empresa do Centro Sul
Aspecto
Percepção
Aspecto
Percepção
Aspecto
Percepção
Político-legal
0,23
Pontos Fortes ( * )
0,19
Parceria com uma
grande empresa
0,18
Econômico
0,28
Pontos Fracos
0,56
Marca dos produtos
comercializados
0,18
Sociocultural
0,18
Oportunidades ( * )
0,28
O modelo de contrato
(rentabilidade)
0,13
Técnológico
0,15
Ameaças
0,74
Conhecimento do
mercado (varejo)
0,15
Demográfico
0,20
Média
0,21 0,48 0,16
Percepção de Risco
0,36
PEST SWOT Vantagens Competitivas
Fonte: Dados da pesquisa (2008).
Escala de 0 a 1 onde zero indica a ausência de risco e 1 indica risco máximo
(*) Escala invertida
Em ambas as análises, a percepção de risco observada considerando os
fatores políticos, econômicos, sociais e culturais (PEST) apresentaram um baixo
risco, pois segundo a percepção dos especialistas e dirigentes, tais eventos devem
ser analisados numa visão global. Para os mesmos, um caos em cada um dos
aspectos considerados, não afetaria o operador logístico de forma isolada, e os
reflexos seriam sentidos pelos concorrentes, parceiros e por outras empresas. Para
os mesmos, o atual cenário da economia brasileira não demonstra indícios de que
fatos repentinos possam mudar drasticamente o cenário atual do negócio e
conseqüentemente, representar um alto risco ao operador logístico.
As vantagens competitivas elencadas nesta análise servem como um
atenuante do risco de gestão. Para os respondentes do questionário, essas
vantagens competitivas são aspectos que permitem ao operador logístico criar um
ambiente propício para prospectar novos contratos com grandes empresas, o que
efetivamente representa uma redução do risco do negócio.
Como contrapartidas, os pontos fracos e ameaças levantadas na análise
SWOT representam um alto risco aos operadores logísticos, uma vez que os mesmos
significam desde a redução significativa da receita como o fim da operação, caso uma
empresa parceira com um contrato relevante (ou único) decida abandonar a parceria.
173
Por esta razão, a ponderação destes dois quesitos foi mais alta e por conseqüência, a
percepção de risco também, pois é claro para os respondentes que uma eminente e
repentina interrupção do contrato é com certeza o fator de maior risco para essas
organizações.
4.8.3 Síntese dos Indicadores de Risco
Nesta seção é apresentada a síntese de todos os indicadores de risco
inerentes aos empreendimentos de ambos os distribuidores, seguindo-se a
metodologia proposta por Souza e Clemente (2008) para avaliação de projetos de
investimento. No caso, consideram-se os resultados observados em ambos os
distribuidores no período de julho de 2005 a dezembro de 2007, tendo-se como base
para o investimento os valores contábeis dos ativos empregados na empresa,
deduzidos das obrigações na data de 30 de Junho de 2005.
Os índices utilizados como indicadores de risco seguem a metodologia de
Souza e Clemente (2008) e são os seguintes:
•
Índice TMA / TIR como proxy da probabilidade de obter-se
retorno maior em aplicações financeiras de risco baixo e
moderado;
•
Índice Pay-back / N como proxy da probabilidade de não
recuperar-se o capital investido;
•
GCR para avaliar o risco operacional, ou seja, para avaliar
o percentual da receita máxima que está comprometida com o
pagamento dos custos e despesas;
•
Risco de Gestão para avaliar o grau de competência do
grupo gestor (departamentos) para gerenciar o
empreendimento;
•
Risco de Negócio para quantificar as análises clássicas
como PEST e SWOT, adicionando-se as vantagens
competitivas identificadas em ambos os operadores logísticos.
174
Está análise, mesmo subjetiva, permite comparar a percepção
de risco do negócio observada por empreendedores e
especialistas versus o retorno do capital.
Com base na metodologia acima, foram apurados os índices provenientes de
cada um dos indicadores, comparados com o retorno medido pelo ROIA que estão
demonstrados nas Figuras 21 e 22, respectivamente.
EMPRESA DO SUL
Indicadores
Baixo B / M Médio M / A Alto
0 a 0,2 0,2 a 0,4 0,4 a 0,6 0,6 a 0,8 0,8 a 1,0
ROIA
Índice TMA / TIR
Indice Pay-back / N
GCR
Risco de Gestão
Risco de Negócio
Figura 21 – Confronto retorno versus risco associado da Empresa do Sul
Fonte: Dados da pesquisa (2008).
EMPRESA DO CENTRO SUL
Indicadores
Baixo B / M Médio M / A Alto
0 a 0,2 0,2 a 0,4 0,4 a 0,6 0,6 a 0,8 0,8 a 1,0
ROIA
Índice TMA / TIR
Indice Pay-back / N
GCR
Risco de Gestão
Risco de Negócio
Figura 22
–
Confronto retorno versus risco percebido da Empresa do Centro Sul
Fonte: Dados da pesquisa (2008).
Analisando o quadro de síntese que compara o retorno versus o risco
percebido para as empresas estudas, verifica-se que pelo menos três dos indicadores
para cada empresa estão posicionados como riscos médios ou médios altos. Em
parte, isso explica a alta rentabilidade do empreendimento representado pelo ROIA
175
em ambas as organizações, uma vez que os indicadores de riscos estão na sua
maioria posicionados do meio para a direita.
Individualmente, a Empresa do Sul apresentou apenas um indicador como
sendo de baixo para médio risco, e os restantes foram de médio para alto, embora
nenhum posicionado como de alto risco. Por outro lado, a Empresa do Centro Sul
apresentou dois indicadores posicionados como sendo de baixo para médio (índice
TMA/TIR e Risco de Gestão), justificados respectivamente pela taxa de retorno
calculada sobre o investimento ser muito superior a TMA, e pelo fato de que o grupo
gestor, na opinião dos respondentes, tem habilidade suficiente para contornar crises
que possam afetar a empresa.
Entretanto, cabe salientar que nesta organização o índice pay-back / N ficou
muito alto, pois a recuperação do investimento acontece após o período de dois anos,
que é o tempo que os contratos são renovados e renegociados. Embora o índice
esteja alto, cabe salientar que o contrato desta empresa com a principal parceira é
superior a 10 anos, mas, de certa forma revela que caso a parceria seja abandonada,
a estrutura atual da organização terá que buscar imediatamente novos contratos, pois
não se justificaria manter um alto nível de investimento para um baixo nível
operacional.
4.9 INDICADORES DE DESEMPENHO ESTRATÉGICO
A seção anterior descreveu os indicadores financeiros que justificam se as
alianças estratégicas entre os operadores logísticos com as grandes empresas
fabricantes geram resultados que melhoram o desempenho operacional.
Os resultados financeiros estão na base de sustentabilidade do negócio das
empresas, entretanto, se forem considerados isoladamente para medição do
desempenho da empresa, podem não garantir a sustentabilidade e sobrevivência da
mesma em longo prazo, o que está alinhado com a observação de Kaplan e Cooper
(2000). Na visão destes autores, outros aspectos, além dos financeiros, devem ser
considerados para monitoramento do desempenho de um negócio, como as três
perspectivas abordadas pelo Balanced Scorecard (BSC): clientes, processos internos
e aprendizado e crescimento.
176
Para os operadores logísticos estudados, todas as perspectivas abordadas
pelo BSC são importantes, e os resultados financeiros, a base de sustentação do
negócio. Esta questão se justifica porque geralmente os contratos realizados por eles
são de longo prazo, com compromissos de investimentos e serviços que garantem
um bom atendimento aos clientes, que estão no topo da pirâmide desta aliança.
As análises financeiras para verificação da viabilidade do negócio, bem como
a percepção de risco associada à parceria são importantes, pois um súbito
rompimento de contrato pode representar ao operador logístico a perda substancial
da receita, ou até mesmo, o fim do negócio.
Os clientes, como principal foco da prestação de serviços por parte dos
operadores logísticos, necessitam ser monitorados periodicamente, e os resultados
deste monitoramento se transformam em informações importantes para as tomadas
de decisão e orientação estratégica.
Os operadores logísticos estudados possuem um controle formal de
indicadores que tem como foco o acompanhamento dos clientes. Estes indicadores
são gerados por eles a partir de informações coletadas junto aos pontos de venda,
através de informações repassadas pelas empresas contratantes ou através de
contratações de pesquisas junto a órgãos especializados no assunto.
A atenção a estes indicadores são, em conjunto com os indicadores
financeiros, os aspectos mais monitorados na cadeia de distribuição. Na visão dos
operadores logísticos, esses indicadores são chaves para a manutenção da parceria
e conseqüentemente, para a garantia de bons resultados financeiros. Assim,
encontram-se no meio desta cadeia, conforme demonstra a figura 23, onde são
contratados para prestarem serviços, e ao mesmo tempo, os seus serviços são
avaliados com base no feedback dos clientes, seja estes a partir de pesquisas
estruturas, sistema de atendimento ao consumidor (SAC) ou por outros canais de
comunicação.
177
OPERADORES LOGÍSTICOS
EMPRESAS PARCEIRAS
CLIENTES
F
e
e
d
b
a
c
k
Prestação de
Serviços
Contratação de
Serviços
Pesquisas, SAC,
Canais de Comunicação
Figura 23
–
Processo de feedback de clientes a operadores logísticos e empresas parceiras
Fonte: Dados da pesquisa (2008).
Com base no levantamento documental junto às empresas estudadas,
verificou-se que o processo de feedback é representado por um conjunto de
indicadores de desempenho com foco em clientes que englobam desde as
necessidades identificadas até o nível de satisfação. Também, com base em
pesquisas encomendadas e informações fornecidas pelas empresas contratantes
(parceiras), é feito uma medição do potencial de compra dos clientes, bem como é
avaliado a rentabilidade, seja por cliente ou por canal de distribuição.
A compreensão destas informações, na visão dos dirigentes das empresas
estudadas, é fundamental para que sejam traçadas as estratégias de crescimento,
ampliação e fortalecimento de parcerias. Nas empresas estudas, os indicadores de
desempenho são muito similares com propósitos igualmente idênticos. Entretanto, em
função dos produtos distribuídos pelos operadores logísticos terem um público
distinto no canal varejo, bem como terem características peculiares, alguns
indicadores são estruturados para atenderem estas questões. Os Quadros 22 e 23,
respectivamente, demonstram para cada uma das empresas estudadas o conjunto de
indicadores de desempenho utilizados, considerando o objetivo de cada um e a sua
periodicidade de mensuração:
178
OBJETIVO / FINALIDADE
MENSURAÇÃO
(PERIDIOCIDADE)
a) Volume por zona de
distribuição
Verificar se os volumes estimados por zona de distribuição estão de acordo com os objetivos. Em caso de
desvios, os mesmos são apontados para os gestores e comunicados para a empresa parceira que analisa as
razões da queda (concorrência, preço, qualidade, insatisfação, etc).
Mensal e diário
b) Volume por Cliente
O mesmo objetivo do indicador acima, entretanto com foco no cliente. Também considera na base de dados o
potencial de compra deste cliente para os produtos distribuídos, onde consta as estimativas coletadas nos
pontos de venda que englobam as compras e vendas de produtos da concorrência
Mensal e diário
c) Relatório de Entregas
Verificar a frequência de entregas, comparando os dados com uma média estatística baseada em períodos
anteriores (o período considerado na base de dados não foi informado pela empresa)
Diário
d) Eficiência de Atendimento
Acompanhar a eficiência de atendimento e entrega de mercadorias por dia da semana baseado num
planejamento mensal e semestral (número de pontos visitados por dia versus o planejamento)
Diário
e) Pesquisa Contratada -
Nielsen
Informações sobre a satisfação dos clientes (foco nos serviços de atendimento como entrega, frequência e
pontualidade), pontos de venda estimados por região, participação de mercado e presença nos pontos de venda
(distribuição numérica). Contratada pela empresa parceira.
Mensal, bimensal e
trimestral
f) Relatório do SAC (fornecido
pela empresa contratante –
parceira)
Informar o distribuidor a respeito de reclamações que possam estar relacionados aos seus serviços como
produtos danificados, produtos vencidos no ponto de venda, falha no atendimento, etc.
Mensal ou diário
INDICADORES DE DESEMPENHO
EMPRESA DO SUL
Quadro 22 – Indicadores de desempenho da Empresa do Sul.
Fonte: Dados da pesquisa (2008).
179
OBJETIVO / FINALIDADE
MENSURAÇÃO
(PERIDIOCIDADE)
a) Informações de compras por
Cliente (faturamento por
cliente)
Avaliar o potencial de compra de cada cliente, classificando o mesmo em loja de conveniência, padaria,
bomboniers, escolas e restaurante
Mensal ou de acordo com a
necessidade da empresa
b) Pesquisa de satisfação do
produto realizada pelo
Operador Logístico (senso)
Verificar o nível de aceitação de produtos por parte dos consumidores, baseado em informações coletadas nos
pontos de venda. Considera as informações relacionadas a qualidade do produto e respectivo preço. Serve
também para prevenir o operador logístico de eventuais perdas com produtos de baixo giro nos PV. Os
resultados também são reportados para a empresa fabricante
Mensal
c) Pesquisa encomendada -
Nielsen
Verificar o nível de satisfação do cliente, considerando preço, qualidade e concorrência. Também mede o volume
de mercado, participação de mercado e presença em pontos de venda por região.
Mensal
d) Pesquisa de estimativa de
pontos de venda e consumo
per capita. - Nielsen
Serve para estimar o número de pontos de venda por região e média de consumo do produto por habitante. É
utilizada para fundamentar o plano anual denominado de operativo
Anual ou Semestral
e) SAC próprio
Serviço de atendimento ao cliente cujo objetivo é receber informações a respeito do serviço de entrega, visita em
pontos de venda e produtos danificados. Também recebe informações com relação a qualidade do produto que
são reportadas a parceira
Diário
f) SAC empresa parceira
Serviço tradicional de atendimento ao consumidor. São informados ao distribuidor somentes os problemas
relacionados ao mesmo.
Diário
INDICADORES DE DESEMPENHO
EMPRESA DO CENTRO SUL
Quadro 23 – Indicadores de desempenho da Empresa do Centro Sul
Fonte: Dados da pesquisa (2008).
180
Os indicadores de desempenho descritos nos dois quadros são em sua
grande maioria classificados como sendo da perspectiva de clientes, conforme a
abordagem do BSC, embora também sejam utilizados para análise de outras
perspectivas como a financeira e processo internos.
Na Empresa do Sul, foram observadas remunerações variáveis lançadas a
título de comissão, acordadas em contrato com a parceira sob a rubrica de metas
qualitativas. Essas metas são remunerações adicionais ao contrato de prestação de
serviço, servindo como incentivo para o atingimento de índices pré-estabelecidos
por indicadores como volume, eficiência de distribuição e participação de mercado.
Estes índices são coletados através de pesquisas encomendadas pela empresa
parceria junto a organizações especializadas neste tipo de atividade.
Nos levantamentos efetuados não foi encontrado nenhum indicador
relacionado à quantidade de captação e retenção de clientes, citados por Kaplan e
Cooper (2000) como um dos indicadores relacionados aos clientes. É um indicador
que pode ser usado para medir a eficiência do operador logístico, bem como a visão
dos clientes com relação aos produtos da parceira. Também é possível que estes
indicadores estejam sendo monitorados pelas empresas fabricantes, o que não foi
verificado na pesquisa.
De uma forma geral, os indicadores de desempenho são utilizados no
gerenciamento estratégico do negócio pelos operadores logísticos, sendo
compartilhados entre eles e as empresas parceiras. Existe uma preocupação
voltada à rentabilidade de cada ponto de venda, seja pela exploração de todo o seu
potencial, seja pela redução de devoluções de produtos vencidos. Também, por
adotarem estratégias diferentes de distribuição como pronta-entrega e pré-venda
que se alinham com as características dos produtos, buscam listar informações que
permitam maximizar o uso da logística para minimizar os custos. Entre as
evidências encontradas estão os relatórios estatísticos na Empresa do Sul, que
permite aos mesmos estimarem com um nível de acerto bastante elevado a
quantidade a ser comprada por cada cliente.
181
4.10 RESUMO DOS RESULTADOS DO TRABALHO
Esta seção apresenta resumidamente os resultados da pesquisa,
respondendo ao problema de pesquisa e as perguntas de pesquisa descritas na
metodologia. O Quadro 24 descreve as respostas para o problema de pesquisa e o
Quadro 25 as respostas resumidas para as perguntas de pesquisa.
Quadro 24 – Resumo dos resultados da pesquisa
Fonte: Dados da pesquisa (2008).
182
Perguntas de Pesquisa Empresa do Sul Empresa do Centro Sul
a) São avaliados com base nos resultados financeiros gerados e demonstrados no DRE.
a) Avaliam os retornos com base nos resultados contábeis gerados e demonstrados nos relatórios
financeiros.
b) Todos os investimentos são validados, considerando as projeções de resultado com base nos
indicadores financeiros.
b) Os investimentos são avaliados de acordo com os benefícios gerados, ou seja, de acordo com
os retornos alinhados com os objetivos da empresas.
c)Os riscos de negócio, na visão dos dirigentes, se referem ao fato da empresa possuir um único
contrato. No caso, entendem que podem ser minimizados com a adição de dois ou mais contratos
com outras grandes empresas.
c)Os riscos na visão dos dirigentes, são minimizados com um trabalho que atenda os
requerimentos e exigências dos parceiros.
d) Manter vários contratos com grandes empresas também minimizam os riscos e diluem os custos
fixos.
a) Não há um sistema de custeio neste distribuidor que possa ser enquadrado como um dos
sistemas de custeio mencionados pela teoria de custos.
a) Não há sistema de custeio neste distribuidor que possa ser enquadrado como um dos sistemas
de custeio mencionados pela teoria de custos.
b) Os custos e despesas são controlados com base num orçamento prévio e monitorados
mensalmente
b) O controle de custos é direcionado ao controle dos gastos logísticos, abrangendo desde o custo
de manutenção, combustíveis, diárias, salário dos motoristas, etc. Também é analisado o porte e
custo do caminhão para definir as rotas e entregas mais apropriadas para cada um dos veículos.
c)
O
restante
dos
gastos
é
controlado
em
níveis
total
a
exemplo
do
outro
operador
logístico
estudado.
a) Atuar no canal de distribuição varejo para sinergizar com o atual banco de dados de clientes; a) Atuar no canal varejo;
b) Trabalhar com bens de consumo; b) Trabalhar com bens de consumo;
c) As parcerias devem oferecer uma área fechada (exclusividade);
c) Firmar parcerias somente com empresas fabricantes que tem como estratégia, trabalhar com
distribuidores (operadores logísticos)
d) Buscar parcerias que possuem produtos conhecidos pelos consumidores
d) Firmar parcerias somente com empresas que sejam idoneas e que possuem produtos de boa
qualidade e de boa aceitação por parte dos consumidores;
e) Focar na expansão do negócio com o incremento (consolidação) de uma nova categoria (linha)
de produto em 1 ano (1º semestre de 2009);
e) Atuar em cidades de pequeno e médio portes, evitando as capitais em função das
regulamentações atuais e futuras sobre o tráfico de caminhões, rodízios de placas, etc.;
f) Consolidar em 5 anos três parcerias com novas categorias de produtos; f) Reduzir custos operacionais com base nos indicadores passados pelo principal parceiro;
g) Eliminar o endividamento num período de 2 anos, comprando todas as mercadorias a vista com
desconto de 2% a 3%;
Período 1 (Jul/05 a Dez/05): R$ 153.376 Período 1 (Jul/05 a Dez/05): R$ 211.796
Período 2 (Jan/06 a Jun/06): R$ 214.808 Período 2 (Jan/06 a Jun/06): R$ 845.449
Período 3 (Jul/06 a Dez/06): R$ (1.246) Período 3 (Jul/06 a Dez/06): R$ 564.404
Período 4 (Jan/07 a Jun/07): R$ 109.900 Período 4 (Jan/07 a Jun/07): R$ (528.741)
Período 5 (Jul/07 a Dez/07): R$ 57.452 Período 5 (Jul/07 a Dez/07): R$ 1.643.308
Indicadores financeiros como os resultados operacionais e também indicadores com foco nos
clientes, entre os quais destaca-se:
Indicadores financeiros como os resultados operacionais e também indicadores com foco nos
clientes, entre os quais destaca-se:
a)Volume por zona de distribuição a)Informações de compras por Cliente (faturamento por cliente)
b) Volume por Cliente b) Pesquisa de satisfação do produto realizada pelo Operador Logístico (senso)
c) Relatório de Entregas c) Pesquisa encomendada - Nielsen
d) Eficiência de Atendimento d) Pesquisa de estimativa de pontos de venda e consumo per capita. - Nielsen
e) Pesquisa Contratada - Nielsen e) SAC próprio
f) Relatório do SAC (fornecido pela empresa contratante – parceira) f) SAC empresa parceira
4) Quais os resultados operacionais dos
operadores logísticos?
5) Quais os indicadores de desempenho
utilizados pelos operadores logísticos
para medição do seu desempenho
estratégico?
1) Como a empresa avalia os retornos
esperados sobre os investimentos,
considerando a percepção dos riscos do
negócio associados a sua estrutura de
distribuição?
2) Qual o sistema de custeio utilizado pelo
operador logístico para avaliar e
acompanhar o comportamento dos custos
de distribuição?
3) Quais as estratégias coorporativas e
objetivos dos operadores logísticos?
Quadro 25 – Resumo das respostas às perguntas de pesquisa
Fonte: Dados da pesquisa (2008).
183
5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
A decisão de investir em determinado empreendimento é de natureza
complexa, pois muitos fatores, inclusive de ordem pessoal entram em cena. Deve-se
considerar um horizonte de planejamento, as oportunidades de mercado e a taxa
mínima de retorno que são refletidas na remuneração do capital, associados com a
percepção de risco em cada situação (SOUZA; CLEMENTE, 2008).
Por outro lado, a partir das decisões de investimento, custos e despesas são
instalados na empresa e se não forem gerenciados estrategicamente, poderão
permanecer e onerar o empreendimento, caso a estratégia seja abandonada,
observam Souza e Clemente (2007) ao parafrasearem sobre a importância do
gerenciamento estratégico de custos nas organizações.
Considerando estas duas colocações, este estudo teve como objetivo
principal analisar as parcerias realizadas por dois operadores logísticos com
empresas fabricantes de produtos, consideradas como alianças estratégicas,
verificando os impactos das mesmas nas decisões de investimentos, na estrutura de
custos e nos resultados operacionais dos mesmos.
Esse objetivo foi alcançado a partir da análise das parcerias, sendo que, para
isso, foram levantadas as informações contábeis dos dois operadores logísticos com
a finalidade de estruturar as demonstrações financeiras e fluxos de caixa do período
analisado, compor a estrutura de custos e apurar os resultados operacionais.
Este levantamento revelou que as alianças estratégicas firmadas pelos dois
operadores logísticos estudados agregam valor aos mesmos, uma vez que os
resultados apurados entre Junho de 2005 a Dezembro de 2007 foram superiores aos
proporcionados por investimentos financeiros de baixo risco, representados pela TMA
de 6% ao semestre. Para essa verificação e comparação com as carteiras de
investimentos disponíveis no mercado, foram utilizados os indicadores financeiros VP,
VPL, VPLa, IBC, ROIA e Pay-back.
Os resultados foram resumidos no Quadro 24 da seção 4.10, sendo que o
ROIA, utilizado como âncora comparativa para o período analisado, foi de 11,2% para
a Empresa do Sul e 9,3% para a Empresa do Centro Sul, muito superior aos
parâmetros de mercado representados pela TMA.
O problema de pesquisa elucidado neste trabalho e resumido pela pergunta
de pesquisa é respondido no parágrafo anterior, quando se considera os resultados
184
financeiros apurados. Entretanto, o trabalho também contemplou outros aspectos
como a verificação dos indicadores de desempenho utilizados pelos dois operadores
logísticos, descritos em um dos objetivos específicos.
Assim, com base na pesquisa documental, foram listados os indicadores de
desempenho utilizados por ambas as organizações, e resumidos nos Quadros 22 e
23 da seção 4.10. Os mesmos são avaliados periodicamente para acompanhamento
do desempenho, servindo também como base de informação para a fixação de metas
e objetivos para fins de crescimento e otimização dos resultados.
É importante salientar que os indicadores apurados estão direcionados para
o acompanhamento do comportamento dos clientes, verificando o nível de satisfação
em relação aos produtos e atendimento propiciado pelos operadores logísticos. Apura
também informações como o acompanhamento das entregas, verificação da
distribuição numérica por região, estimativas de consumo com base na densidade
demográfica, entre outras informações.
Observou-se também que os indicadores de desempenho utilizados são
dinâmicos, ou seja, são ajustados de acordo com as necessidades pontuais de cada
empresa, considerando além da perspectiva dos clientes referendada por Kaplan e
Norton (2000), a perspectiva dos processos internos com vistas a atender os
requerimentos da parceira. Estes ajustes consideram as necessidades pontuais a
respeito dos negócios e respectivas estratégias, pois se num determinado período o
foco da organização é compreender o nível de satisfação dos clientes, os indicadores
são adaptados para isso.
Outro aspecto analisado foi o grau de percepção de risco, calculado com
base num conjunto de indicadores, seguindo-se a metodologia multiíndice de Souza e
Clemente (2008). A finalidade desta análise é responder outro objetivo específico, de
estimar os retornos e riscos associados dos operadores logísticos.
Esse objetivo foi alcançado utilizando a metodologia multiindice, cujos
resultados são demonstrados nas Figuras 21 e 22, respectivamente. No caso,
visualiza-se que o ROIA do período, utilizado como base da análise é muito alto,
encontrado somente em carteiras de investimento de alto risco. Assim, ao comparar-
se esse indicador financeiro com os outros indicadores de risco, de forma conjunta,
revelam um alto retorno de investimento versus uma percepção de risco média para a
Empresa do Centro Sul e médio-alto para a Empresa do Sul.
185
A análise destas parcerias também incluiu nas perguntas de pesquisa a
verificação das estratégias e objetivos adotados pelos operadores logísticos e o
sistema de custeio utilizado para o gerenciamento estratégico dos custos.
O estudo demonstra que as estratégias e objetivos dos operadores logísticos
estão direcionados a manutenção e ampliação das parcerias, uma vez que criam
vantagens competitivas aos mesmos, e principalmente, porque amenizam os riscos
do negócio. Na visão dos dirigentes, a diversificação dos contratos é uma
oportunidade para diluição dos riscos e para isso buscam um posicionamento
estratégico bem definido, como atuar no varejo e realizar parcerias com grandes
empresas fabricantes, preferencialmente com exclusividade de distribuição (áreas
fechadas).
Quanto ao fator custos, não foi identificada nenhuma metodologia de custeio
nos operadores logísticos que pudesse ser classificada, a luz da teoria de custos,
como um dos métodos citados na fundamentação teórica. Porém, foram encontradas
evidências em relatórios e reportes gerenciais de que há um gerenciamento
estratégico de custos, mesmo que de forma intuitiva por parte dos dirigentes dessas
empresas. Os dirigentes consideram fundamental e imprescindível uma análise
profunda nos objetivos do negócio, quando a questão é investimento, tanto em
contratos como em estrutura, infra-estrutura, veículos, etc.
De uma forma geral, os resultados financeiros apurados sinalizaram que as
parcerias agregam valor aos operadores logísticos, entretanto, revelaram também
que outros indicadores de desempenho devem ser considerados para um bom
controle estratégico. Esses indicadores estão centrados no monitoramento dos
clientes e das vendas, o que no julgamento dos operadores logísticos, é essencial
para a manutenção da parceria com uma grande empresa fabricante de produtos.
Embora os resultados apurados neste trabalho respondam ao problema de
pesquisa, algumas limitações são observadas e devem ser referendadas. No caso, os
dados utilizados foram extraídos da contabilidade e questões como a precisão das
informações devem ser considerados como limitações.
Entre as limitações, deve-se citar o fato de que somente os dados
registrados na contabilidade foram considerados na apuração de resultados. Com
isso, caso alguma informação importante, como o registro de uma contingência ou de
alguma despesa, não tenha respeitado o princípio da competência de exercícios, os
186
resultados, e conseqüentemente o fluxo de caixa, poderão espelhar informações não
fidedignas que podem alterar os resultados apurados.
Por fim, as alianças estratégicas e a carteira de clientes, somadas ao
conhecimento do negócio, são ativos que não são mensurados contabilmente em
função das regras e princípios que a contabilidade está submetida. Entretanto, essas
questões também agregam valor aos operadores logísticos, e são fatores
representativos no momento da negociação e ampliação de parcerias. Com base
nesta consideração, essas questões podem ser objeto de análises específicas,
ficando assim como uma recomendação para estudos futuros sobre o tema abordado
nessa dissertação.
Outra sugestão a ser considerada em trabalhos futuros é a realização de
estudos sobre alianças estratégicas, utilizando-se a mesma metodologia, entretanto,
sob o ponto de vista das empresas fabricantes de produtos, que contratam os
operadores logísticos.
187
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194
ANEXO A:
Roteiro de Entrevista para identificação de estratégias, objetivos, alianças estratégicas e análise SWOT
Dissertação de Mestrado – Newton A. Backes
Esquema Autores Perguntas (questões)
Perguntas
de Pesquisa
Estratégia
Estratégias
Corporativas
Mintzberg, Ansoff,
Ferreira et al,
Montgomery e
Porter
1. Quem seria o responsável pela administração da empresa?
2. Com relação ao futuro da empresa, quem seria o responsável pela tomada de decisão?
3. Como são traçados os objetivos da empresas a serem atingidos no ano e como é feito o
planejamento?
4. Como são definidas as estratégias que a empresa irá seguir (o aumento do número de rotas,
renovação da frota, financiamento, leasing, novos equipamentos, prospecção de novos
contratos com grandes parceiros, etc.) Quem participa desta decisão?
5. Qual é o objetivo da empresa nos próximos 12 meses? (Exemplos: redução de custos/despesas
aumento de cobertura, novos contratos, area de cobertura, etc.) e também para os próximos 5
anos (aumento da participação no mercado, aumentar o tamanho da empresa, etc.)
c
c
c
a, c
c
Estrategia:
Competição e
crescimento
Porter, Mintzberg
1. Quais são os principais concorrentes no mercado (no caso dos operadores logísticos)?
2. Como se toma conhecimento da concorrência?
3. Há alguma informação no mercado que permita a empresa saber o quanto ela tem de participação
(tamanho)?
4. A qualidade é importante para o seu parceiro? De que forma a empresa sabe ou recebe estas
informações do seu parceiro?
5. Como a empresa está planejando o crescimento para os próximos 5 anos?
6. Que indicadores (premissas) estão sendo considerados para o planejamento do crescimento?
7. A estrutura atual da empresa comportaria um crescimento significativos nos próximos anos?
8. Os contratos com empresas fabricantes criam a oportunidade para o crescimento da organização
frente aos concorrentes (frente ao mercado)?
9. Quais as vantagens competitivas que um contrato traz para a organização?
c
c
c
c, e
c
c, e
c,e
a, c, e
a
Alianças
Estratégicas
Lewis, Lynch,
Brasileiro Neto;
Freitas e Novaes
Lorange e Roos
1. Os contratos com empresas fabricantes são considerados como alianças estratégicas para a
empresa?
2. Os contratos (alianças) aumentam a força da organização no mercado?
a, c
a
195
Modelo SWOT
Fortalezas
Herrero Filho,
Thompson Jr e
Strickland,
Ghemawat,
Dornelas
1. Quais os pontos fortes que a empresa considera importante para o negócio?
2. As alianças existentes podem ser consideradas como uma fortaleza da organização?
3. A administração está preparada para assumir / buscar novos desafios?
4. Os recursos disponíveis são satisfatórios para a busca de novos mercados / parcerias / clientes?
5. A rentabilidade e o custo são competitivos frente ao mercado?
a, c
a, c
c
a, c
b, d, e
Modelo SWOT
Oportunidades
Herrero Filho,
Thompson Jr e
Strickland,
Ghemawat,
Dornelas
1. Quais as principais oportunidades vislumbradas pela empresa (atualmente e para os próximos anos)?
2. A diversificação de contratos (do negócio) é percebida como oportunidade?
3. Há possibilidades de buscar novos mercados (areas de distribuição)?
c
c
c
Modelo SWOT
Fraquezas
Herrero Filho,
Thompson Jr e
Strickland,
Ghemawat,
Dornelas
1 Quais os principais pontos fracos (fraquezas) da empresa?
2 A rentabilidade do negócio é relevante?
3 Os processos operacionais são satisfatórios?
4 Custos unitários são mais altos que os custos dos concorrentes?
5 A empresa tem capacidade de auto-financiamento?
6. Quais as maiores (principais) pontos fracos identificados pela empresa referente as barreiras que
possam surgir e atrapalhar o desempenho (crescimento) da empresa?
c
a, c, d
c
b
d
c
Modelo SWOT
Ameaças
Herrero Filho,
Thompson Jr e
Strickland,
Ghemawat,
Dornelas
1 Quais as maiores (principais) ameaças que a empresa tem percebido em relação ao negócio
2 Como os concorrentes podem ameaçar o negócio?
3 Alianças realizadas com empresas concorrentes aos grandes fabricantes por outros operadores
logísticos ameaçam o negócio? Como isso pode ser avaliado?
4 Serviços alternativos como internet, correios, etc podem ameaçar a organização? Como isso é
avaliado?
a
c
c
c
196
ANEXO B
– Questionário de Percepção de Risco do Negócio da Empresa do Sul
197
ANEXO C –
Questionário de Percepção de Risco do Negócio da Empresa do Centro Sul
198
Anexo D
– Questionário para verificação da percepção de Risco de Gestão
199
200
Livros Grátis
( http://www.livrosgratis.com.br )
Milhares de Livros para Download:
Baixar livros de Administração
Baixar livros de Agronomia
Baixar livros de Arquitetura
Baixar livros de Artes
Baixar livros de Astronomia
Baixar livros de Biologia Geral
Baixar livros de Ciência da Computação
Baixar livros de Ciência da Informação
Baixar livros de Ciência Política
Baixar livros de Ciências da Saúde
Baixar livros de Comunicação
Baixar livros do Conselho Nacional de Educação - CNE
Baixar livros de Defesa civil
Baixar livros de Direito
Baixar livros de Direitos humanos
Baixar livros de Economia
Baixar livros de Economia Doméstica
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Baixar livros de Educação - Trânsito
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Baixar livros de Filosofia
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Baixar livros de Sociologia
Baixar livros de Teologia
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Baixar livros de Turismo
