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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE MARINGÁ
UNIVERSIDADE ESTADUAL DE LONDRINA
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO
PPA / MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO
Análise do modelo de liderança criativa
de Rickards & Moger
Dissertação de Mestrado
Jorge M. V. Caetano Jr.
Maringá - PR
2002
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II
UNIVERSIDADE ESTADUAL DE MARINGÁ
UNIVERSIDADE ESTADUAL DE LONDRINA
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO
PPA / MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO
Análise do modelo de liderança criativa
de Rickards & Moger
Jorge M. V. Caetano Jr.
Dissertação de mestrado apresentada ao Programa
de Pós-Graduação em Administração da Universidade
Estadual de Maringá / Universidade Estadual de
Londrina para a obtenção do grau de Mestre
em Administração – Estudos Organizacionais.
Orientador: Dr. Gustavo Adolfo Ramos Mello Neto
Maringá - PR
2002
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III
Dedicatória
A todas as criaturas de bem que habitam este planeta.
IV
Agradecimentos
À minha família,
pelo apoio “incondicional”.
Ao professor Dr. Gustavo Adolfo Ramos Mello Neto,
por todas as suas grandiosas lições,
pelo espírito de companheirismo e, principalmente,
pela dedicação e carinho empregados neste trabalho.
Ao professor Dr. Fernando A. P. Gimenez,
pela oportunidade, estímulo e incentivo que me fizeram empreender esta obra.
Ao Tudor Rickards e à Susan Moger,
este belíssimo casal,
pela oportunidade e apoio.
À professora Dra. Eunice Quilici Gonzalez,
por suas idéias e dedicação que contribuíram muito para este trabalho.
À professora Carmen Beatriz Milidoni,
“Bete”, pela inspiração.
Ao professor Me. Edmundo Inácio Jr.,
por toda a sua ajuda e companheirismo, sem os quais nada seria deste,
e também pelas aulas de direção.
V
Sumário
DEDICATÓRIA............................................................................................................................................III
AGRADECIMENTOS..................................................................................................................................IV
SUMÁRIO........................................................................................................................................................V
LISTA DE FIGURAS ................................................................................................................................. VII
LISTA DE TABELAS................................................................................................................................VIII
RESUMO .......................................................................................................................................................IX
ABSTRACT .................................................................................................................................................... X
PARTE I........................................................................................................................................................... 1
1. INTRODUÇÃO...................................................................................................................................... 2
1.1. T
EMA E
P
ROBLEMA
......................................................................................................................... 2
1.2. O
BJETIVOS
...................................................................................................................................... 6
1.2.1. Objetivo Geral ...................................................................................................................... 6
1.2.2. Objetivos Específicos............................................................................................................ 6
1.3. J
USTIFICATIVA E
R
ELEVÂNCIA
........................................................................................................ 7
1.4. M
ETODOLOGIA
................................................................................................................................9
1.5. D
ELIMITAÇÃO
............................................................................................................................... 11
1.6. E
STRUTURA DO TRABALHO
........................................................................................................... 12
PARTE II ....................................................................................................................................................... 14
2. REFERENCIAL TEÓRICO............................................................................................................... 15
2.1. M
ODELOS
...................................................................................................................................... 16
2.1.1. O que são modelos?............................................................................................................ 17
2.1.2. Modelos Empíricos ............................................................................................................. 18
2.1.3. Modelos Analógicos............................................................................................................ 21
2.1.4. Modelos Matemáticos......................................................................................................... 23
2.1.5. Modelos Teóricos................................................................................................................ 24
2.1.6. Modelos e Metáforas .......................................................................................................... 27
2.2. E
LEMENTOS CENTRAIS DO
MLC:
AS IDÉIAS DE LIDERANÇA E CRIATIVIDADE
................................ 28
2.2.1. Liderança Transacional e Transformacional de J. MacGregor Burns............................... 29
2.2.2. As Plataformas de Entendimento de T. Rickards sobre Liderança e Criatividade............. 49
PARTE III...................................................................................................................................................... 78
3. ANÁLISE DO MODELO DE LIDERANÇA CRIATIVA DE R&M.............................................. 79
3.1. D
ESCRIÇÃO
P
ANORÂMICA DO
MLC.............................................................................................. 80
3.1.1. O que é liderança criativa? ................................................................................................ 80
3.1.2. Modelo de formação de equipes de Tuckman e suas barreiras .......................................... 82
3.1.3. Os sete fatores de equipes criativas.................................................................................... 87
3.2. O
S ELEMENTOS INTERNOS CONSTITUTIVOS DO
MLC .................................................................... 92
3.2.1. Equipe................................................................................................................................. 94
3.2.2. Criatividade ........................................................................................................................ 99
VI
3.2.3. Liderança Criativa............................................................................................................ 107
3.2.4. Liderança Transformacional e Transacional ................................................................... 111
3.2.5. Barreiras para o desenvolvimento das equipes ................................................................ 118
3.2.6. Estruturas Benignas.......................................................................................................... 123
PARTE IV.................................................................................................................................................... 128
4. CONCLUSÕES.................................................................................................................................. 129
5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS............................................................................................. 134
6. GLOSSÁRIO...................................................................................................................................... 138
ANEXO I – ESTUDO ILUSTRATIVO..................................................................................................... 139
ANEXO II – TFI VERSÃO EM LÍNGUA INGLESA ............................................................................. 150
ANEXO III – CÓPIA DOS QUESTIONÁRIOS APLICADOS.............................................................. 151
ANEXO IV – RELAÇÃO DAS OBRAS EXAMINADAS SOBRE O MLC .......................................... 154
ANEXO V - SOBRE AS INCUBADORAS TECNOLÓGICAS DO PARANÁ..................................... 155
VII
Lista de Figuras
F
IGURA
1 – R
ELAÇÕES ENTRE AS TEORIAS DE LIDERANÇA APRESENTADAS
..................................................... 60
F
IGURA
2 – A
S PEÇAS DOS
“
QUEBRA
-
CABEÇA
”
DE CRIATIVIDADE
................................................................... 63
F
IGURA
3 – O
S TEMAS DO
“
QUEBRA
-
CABEÇA
”
DE CRIATIVIDADE
.................................................................... 64
F
IGURA
4 – M
ODELO DOS
“4 P
S
”
DE
R
HODES
(1961) ...................................................................................... 70
F
IGURA
5 – M
ONTANDO AS PEÇAS DO GRANDE
“
QUEBRA
-
CABEÇA
”
DE CRIATIVIDADE
................................... 76
F
IGURA
6 – M
ODELO DE
T
UCKMAN E DOIS IMPORTANTES QUESTIONAMENTOS
............................................... 85
F
IGURA
7 – M
ODELO
R
EVISADO DE
T
UCKMAN
................................................................................................ 86
F
IGURA
8 – A
S VARIÁVEIS QUE ATUAM SOBRE A CRIATIVIDADE
.................................................................... 102
F
IGURA
9 – O
S ESTÁGIOS DO MODELO
MPIA
DE
R&M ................................................................................. 106
F
IGURA
10 – T
RÊS ESTILOS SOBREPOSTOS DE LIDERANÇA
............................................................................. 109
F
IGURA
11 – P
ROPOSTA DE SOBREPOSIÇÃO ENTRE AS LIDERANÇAS
............................................................... 113
F
IGURA
12 – G
RÁFICO DE
T
EIA DA
M
ÉDIA
G
ERAL DOS
S
ETE
F
ATORES
......................................................... 145
F
IGURA
13 – G
RÁFICO DE
T
EIA DA
M
ÉDIA
G
ERAL DAS
C
INCO
V
ARIÁVEIS
.................................................... 145
F
IGURA
14 – M
APA DO
E
STADO DO
P
ARANÁ COM A LOCALIZAÇÃO DAS
I
NCUBADORAS
............................... 155
VIII
Lista de Tabelas
T
ABELA
1 – M
ETÁFORAS UTILIZADAS POR
R
ICKARDS NA EXPLORAÇÃO DAS TEORIAS DE CRIATIVIDADE E
LIDERANÇA
............................................................................................................................................. 50
T
ABELA
2 – R
ESUMO DO
M
ODELO DE
T
UCKMAN
(1965)
COM AS DUAS BARREIRAS
...................................... 119
T
ABELA
3 – I
TENS DO
TFI
E SUAS CORRESPONDÊNCIAS COM OS FATORES E AS VARIÁVEIS
. .......................... 141
T
ABELA
4– L
OCALIZAÇÃO E QUANTIDADE DE EMPRESAS E PESSOAS PESQUISADAS
....................................... 143
T
ABELA
5 – M
ÉDIA E
D
ESVIO
P
ADRÃO
G
ERAIS
O
BTIDOS DOS
S
ETE
F
ATORES
............................................... 144
T
ABELA
6 – M
ÉDIA E
D
ESVIO
P
ADRÃO
G
ERAIS
O
BTIDOS DAS
C
INCO
V
ARIÁVEIS
......................................... 144
T
ABELA
7 – C
ORRELAÇÃO OBTIDA ENTRE OS
S
ETE
F
ATORES E AS
C
INCO VARIÁVEIS
................................... 146
T
ABELA
8 - C
ORRELAÇÃO OBTIDA ENTRE AS
C
INCO VARIÁVEIS
.................................................................... 147
T
ABELA
9 – O
BJETIVOS DAS
I
NCUBADORAS
T
ECNOLÓGICAS DO
P
ARANÁ
..................................................... 155
T
ABELA
10 – E
STRUTURAS E
S
ERVIÇOS OFERECIDOS PELAS
I
NCUBADORAS ÀS EMPRESAS
............................ 156
T
ABELA
11 – T
IPOS DE
I
NCUBADORAS NO
P
ARANÁ
....................................................................................... 156
IX
Resumo
CAETANO Jr., Jorge M. V. Análise do modelo de liderança criativa de Rickards &
Moger. 2002. Dissertação de Mestrado (Curso de Mestrado em Administração) –
Universidade Estadual de Maringá / Universidade Estadual de Londrina. Maringá.
Palavras chave:
• Liderança
• Criatividade
• Liderança Criativa
• Performance Criativa
Este trabalho apresenta uma análise conceitual do modelo de liderança criativa
(MLC) de Rickards & Moger. Para que essa análise fosse realizada foram utilizadas as
teorias de Max Black (1966 [1961]) sobre modelos e metáforas e as implicações de seu uso
na ciência. Também foram examinados os elementos centrais do MLC que consistem nas
idéias de liderança e criatividade, abordando-se as teorias de liderança transacional e
transformacional de James MacGregor Burns (1979[1978]) e as plataformas de
entendimento de liderança e criatividade de Tudor Rickards (1999).
A análise do MLC de Rickards & Moger foi dividida em duas etapas, a primeira
que fez uma descrição panorâmica do MLC, introduzindo sua estrutura e problemática, e a
segunda uma análise dos elementos conceituais internos, que examinou os conceitos de
equipe, criatividade, liderança criativa, liderança transformacional e transacional, barreiras
para o desenvolvimento de equipes criativas e estruturas benignas. Também foi realizado
um estudo ilustrativo neste trabalho, como objetivo secundário, através da aplicação do
instrumento de pesquisa do MLC traduzido para o português, denominado TFI (“Team
Factors Inventory”), para dar melhor compreensão interna do MLC.
Os resultados deste trabalho se resumem ao levantamento de hipóteses teóricas
quanto aos elementos internos do MLC, que deverão ser aprofundadas em estudos futuros.
Entre os elementos dessas hipóteses estudados pode-se destacar: o estilo de liderança, o
conceito de criatividade e performance criativa, a associação de outros estilos de liderança
(liderança transacional e transformacional) com a liderança criativa, caracterização e
solução de duas barreiras hipotéticas para a performance das equipes criativas e os fatores
de equipes criativas como metáforas sociais. É importante lembrar, por fim, que o MLC de
Rickards & Moger ainda se encontra em amplo desenvolvimento e, assim, as conjecturas
deste trabalho podem estar fundamentados em conceitos e observações provisórias.
X
Abstract
CAETANO Jr., Jorge M. V. Análise do modelo de liderança criativa de Rickards &
Moger. 2002. Dissertation (Master degree in Management – Universidade Estadual de
Maringá / Universidade Estadual de Londrina. Maringá.
Key words:
• Leadership
• Creativity
• Creative Leadership
• Creative Performance
This work shows a conceptual analysis of the creative leadership model (CLM)
from Rickards & Moger. To carry out the analysis, were used Max Black’s (1966 [1961])
theories of models and metaphors, and the implications of their use in science. Were also
examined the central elements from the CLM, that consists in the ideas of leadership and
creativity, approaching the transactional and transformational leadership theories from
James MacGregor Burns (1979[1978]) and the leadership and creativity platforms of
understanding from Tudor Rickards (1999).
The analysis of the CLM from Rickards & Moger was divided in two steps. The
first step did a panoramic description of the CLM, introducing its structure and
problematic. The second step an analysis of its internal constitutive elements that examined
the concepts of team, creativity, creative leadership, transformational and transactional
leadership, barriers to the development of creative teams and benign structures. As a
secondary objective, were also carried out in this work an illustrative study through the
application of the research instrument from the MLC, translated to Portuguese, and called
TFI (“Team Factors Inventory”), to give a better internal comprehension of the MLC.
The results of this work are summarized in the findings of theoretical hypotheses
about the MLC’s internal elements, which should be deeply examined on further studies.
Among the elements studied in these hypotheses, we can point out: the leadership style, the
concepts of creativity and creative performance, the association of other leadership styles
(transactional and transformational leadership) with creative leadership, the definition and
solution of two hypothetical barriers to the performance of creative teams, and the creative
teams factors as social metaphors. It is important to say that, at last, the Rickards & Moger
CLM is still on its development stage and, therefore, the conjectures of this work may be
based on provisory concepts and observations.
1
PARTE I
INTRODUÇÃO
• Introdução
o Tema e Problema
o Objetivos
Objetivo geral
Objetivos Específicos
o Justificativa e Relevância
o Metodologia
o Delimitação
o Estrutura do Trabalho
2
1. Introdução
1.1. Tema e Problema
Quando os primeiros teóricos começaram a descrever o fenômeno da liderança,
estudiosos como Carlyle (1841), Galton (1841), Maquiavel (1977), Weber (1947) (apud
Smith & Peterson, 1994) e Burns
1
(1979[1978]), não poderiam imaginar que a figura do
líder, e o papel daqueles indivíduos que constantemente o rodeiam, receberia tanta atenção
nesta última década. Primeiramente porque o estudo da liderança partiu de uma indagação
sobre a origem da performance de líderes que se destacaram historicamente, como Hitler,
Gandhi, Luther King, Mandela etc…, para um estudo mais sistematizado dos vários
elementos que compõem o processo da liderança (Smith & Peterson, 1994). Em segundo
lugar porque um grande número de estudos foi desenvolvido em seqüência, especialmente
em administração, e buscavam testar empiricamente, através de um método específico, as
indagações teóricas sobre a liderança (Smith & Peterson, 1994). E ainda, na medida em que
as teorias de liderança surgiam com novos modelos, a liderança assumia um papel
importante para a teoria administrativa, em um ambiente organizacional e empresarial que
está em constante mudança (Kotter, 1988).
Ultimamente, basta olhar para a infinidade de livros que têm sido publicados sobre
liderança em administração, como os livros de Lipman-Blumen (2000), Hesselbein &
Cohen (1999), Schein (1997), Kouzes & Posner (1997), Bennis (1999a, 1999b), Bennis &
Biederman (1997), Heenan & Bennis (1999), Kotter (1988), Tichy & Cohen (1997) e Ciulla
1
Burns recebe atenção especial no presente trabalho. Ele é citado na obra de Rickards & Moger como
referência para a definição e contextualização da liderança adotada por esses autores.
3
(1998), para que se perceba a importância desse tema e a grande quantidade de estudos
sobre liderança que vêm sendo desenvolvidos em todo o mundo.
É nesse contexto que o presente trabalho vem desenvolver-se, estudando em
detalhes uma recente proposta de um modelo de liderança, o modelo de “Liderança
Criativa” (MLC) de Rickards & Moger (R&M). O MLC vem sendo elaborado na Unidade
de Pesquisas de Criatividade da Escola de Negócios de Manchester, na Inglaterra e tem seu
foco no desenvolvimento de equipes de criatividade e inovação em organizações.
Atualmente, vem sendo testado e validado através de um instrumento de pesquisa
2
, criado
por R&M e seus colaboradores, com dados coletados em diversos países da Europa e
África.
Para R&M, o desempenho de equipes de criatividade e inovação pode ser
influenciado diretamente por intervenções de liderança, permitindo a esses grupos obterem
alta performance e transporem duas barreiras, que segundo R&M, comumente impedem
esses grupos de atingirem seus objetivos (R&M, 2000). Assim, as contribuições de
processos de liderança criativa e a performance das equipes criativas estão fortemente
associadas (R&M, 2000).
R&M utilizam o modelo de desenvolvimento de equipes de Tuckman (1965 apud
R&M, 2000) para conceber suas teorias sobre essas duas barreiras, uma fraca, de
comportamento, e uma forte, de performance (R&M, 2000).
Através do MLC, R&M apresentam uma relação de sete fatores presentes em
equipes criativas, que, aparentemente influenciados por processos de liderança criativa,
permitem que equipes criativas superem as duas barreiras sugeridas (R&M, 2000). Os sete
fatores de equipes (R&M, 2000) que compõem o MLC são:
4
1) Plataforma de Entendimento;
2) Visão Compartilhada;
3) Clima;
4) Resiliência;
5) Idéias Próprias;
6) Ativação em Rede;
7) Aprendizado vindo da Experiência.
Desde 1998, R&M e seus colaboradores vêm trabalhando em um instrumento de
pesquisa capaz de medir os fatores de liderança criativa em equipes de criatividade e
inovação (Rickards, Chen & Moger, 2001: 243). Os resultados já obtidos permitem a R&M
apresentar a validade empírica de seu modelo, e apresentar o MLC como um modelo
apropriado para o estudo do desenvolvimento de equipes de criatividade e inovação
(Rickards, Chen & Moger, 2001: 248).
O objetivo do presente trabalho, então, é o de analisar os elementos conceituais
3
que
constituem o MLC. Não é objetivo deste trabalho validar o MLC através da aplicação de
seu instrumento de pesquisa e coleta extensiva de dados, nem de avaliar tecnicamente sua
estrutura ou construto, como pode ser sugerido em trabalhos
4
como o de Foxall & Hackett
(1992), Fleenor & Taylor (1994), Chen & Rickards (2000) e Rickards, Chen & Moger
(2001).
2
O instrumento de pesquisa do MLC é denominado de TFI - “Team Factors Inventory”, que em português
pode ser traduzido como “Questionário de Fatores de Equipes”.
3
Serão estudados aqui os elementos conceituais internos do MLC, tais como os fatores de equipes criativas, as
barreiras (uma fraca de comportamento e outra forte de performance), os conceitos de criatividade, liderança,
estruturas benignas e outros elementos que se apresentarem pertinentes ao escopo do trabalho.
4
Tais trabalhos tratam da validação estatística de instrumentos de pesquisa entre diferentes culturas (cross-
cultural), e em especial os trabalhos de Chen & Rickards (2000) e Rickards, Chen & Moger (2001) que
apresentam os processos de validação do instrumento de pesquisa (TFI) desenvolvido para o MLC.
5
A preocupação aqui é, portanto, a análise dos conceitos que envolvem os elementos
desse modelo, em uma abordagem distinta à apresentada nos trabalhos de Chen & Rickards
(2000) e Rickards, Chen & Moger (2001). Entende-se aqui por análise dos conceitos
ligados aos elementos do MLC a descrição em detalhes da teoria de R&M sobre o MLC, a
explicitação de seus componentes internos e uma crítica aos conceitos usados por R&M.
Por outro lado, uma vez que o autor deste trabalho está imerso em uma equipe que,
no presente momento, ocupa-se da coleta de dados para a validação do MLC
internacionalmente, foi realizado no presente trabalho, de forma secundária, um estudo
ilustrativo que procurou aplicar o instrumento de pesquisa do modelo da liderança criativa,
tendo como base o instrumento de pesquisa desenvolvido por R&M e seus colaboradores
(“Team Factors Inventory” - TFI), traduzido para o português. O intuito é o de ilustrar,
através da experiência prática, a análise dos conteúdos do MLC expostos neste trabalho.
Durante o estudo ilustrativo, a versão traduzida do TFI foi aplicada em proprietários
de empresas das incubadoras tecnológicas
5
do Paraná. As Incubadoras de empresas são
instituições que procuram estimular a criação de empresas de base tecnológica e estão
freqüentemente associadas a órgãos de fomento como o IEL (Instituto Euvaldo Lodi) e
SEBRAE e secretarias governamentais. As incubadoras também oferecem serviços de
assessoria administrativa, secretariado e infra-estrutura básica para o funcionamento de uma
empresa em seu estágio inicial. Foram escolhidas neste trabalho por desenvolveram
atividades associadas à geração de novos produtos e inovação tecnológica.
5
Segundo definição da REPARTE (2001) - Rede de Paranaense de Incubadoras e Parques Tecnológicos: “As
incubadoras são mecanismos utilizados para promover e estimular a criação de micro e pequenas empresas.
Contribuem para o desenvolvimento sócio econômico, na medida em que são potencialmente capazes de
induzir o surgimento de unidades produtivas. (...) O objetivo geral das incubadoras é acelerar o processo de
criação de micro e pequenas empresas aumentando suas chances de sobrevivência.” Para maiores
informações consultar o Anexo III deste trabalho.
6
1.2. Objetivos
1.2.1. Objetivo Geral
Analisar o modelo de liderança criativa de R&M explicitando seus elementos internos e,
secundariamente, realizar um estudo ilustrativo através da aplicação do instrumento de
pesquisa desenvolvido por R&M traduzido para o português.
1.2.2. Objetivos Específicos
1. Analisar os elementos que compõem o modelo de liderança criativa de R&M, tendo
como base os textos de R&M (Anexo IV).
2. Realizar, mesmo como objetivo secundário de ilustração do MLC, um estudo
ilustrativo seguindo o modelo da liderança criativa e seu instrumento de pesquisa
nas empresas das incubadoras tecnológicas do Paraná.
3. Levantar hipóteses, na conclusão deste trabalho, sobre os resultados da análise do
modelo da liderança criativa de R&M, considerando os resultados obtidos na
aplicação do instrumento de pesquisa de R&M.
3.1. As hipóteses devem abordar, além dos elementos do modelo de R&M, os
conceitos cruciais utilizados por R&M para a concepção do modelo de
liderança criativa.
7
1.3. Justificativa e Relevância
Durante o desenvolvimento do MLC, R&M afirmam, já foi dito, que dentre as obras
de criatividade e desenvolvimento de equipes criativas pesquisadas há um grande número
delas que sugere formas de intervenção estruturadas que podem estimular os processos
criativos em grupos. Por outro lado, R&M afirmam que dentre tais obras ainda há uma
questão que permanece inexplorada, que é: “quais são as características de equipes
criativas que atingem alta “performance”, ou que se diferenciam de outras que atingem
apenas resultados esperados?” (R&M, 2000).
Desta forma, o trabalho de R&M mostra-se importante para a determinação dos
fatores de liderança que aumentam diretamente o desempenho das equipes criativas,
tomando a liderança presente no MLC como uma forma de se intervir em equipes de
criatividade. O MLC também contribui para a teoria da liderança em administração
identificando o papel do líder em equipes criativas que buscam resultados inovadores,
relatando suas características e identificando as estruturas nesses grupos que favorecem o
desenvolvimento desse tipo de liderança (R&M, 2000).
Com base em observações empíricas, R&M propõem um conjunto de sete fatores
que estão fortemente relacionados com a performance “criativa” da equipe e as
contribuições da liderança criativa para com essa equipe (R&M, 2000). Estudar esses
fatores, que basicamente compõem o MLC em conjunto com mais outros elementos
estruturais identificados por R&M, é imprescindível para a fundamentação do MLC como
um modelo válido para o estudo de equipes criativas e a função da liderança nessas equipes.
E ainda, a análise dos elementos do MLC, sugerida neste trabalho, explicitaria os conceitos
fundamentais do MLC importantes para a administração e para a liderança.
8
A explicitação dos conceitos presentes no trabalho de R&M, bem como dos
elementos conceituais de liderança presentes no MLC, permite abrir uma discussão sobre
liderança com maior profundidade, trazendo a tona aspectos sobre a teoria da liderança em
administração, passíveis de serem identificados no MLC e em outros modelos. Também
contribui para o desenvolvimento do trabalho de R&M discutindo a fundamentação de seu
modelo (o MLC).
O trabalho de R&M, ainda que se mostre muito recente e em pleno
desenvolvimento, tem apresentado resultados significativos em sua validação teórica, a
partir da aplicação de seu instrumento de pesquisa, denominado TFI (Teams Factor
Inventory). Tais resultados podem ser encontrados no texto “Development of a self-report
Instrument for exploring team factor, leadership and performance relations” de Rickards,
Chen & Moger (2001), que sugere a necessidade de maiores estudos sobre esse “trabalho
em desenvolvimento”.
A realização do estudo ilustrativo neste trabalho justifica-se como uma forma de
contribuição direta para a validação do instrumento de pesquisa do MLC (TFI), através do
envio dos dado coletados para a equipe inglesa, e insere a Universidade Estadual de
Maringá, através da equipe de pesquisa do curso de mestrado em administração, que
compõem este e outros trabalhos sobre o MLC, em uma rede de pesquisa internacional.
As empresas das incubadoras tecnológicas foram escolhidas por se enquadrarem na
proposta de trabalho com equipes criativas de R&M. Em sua maior parte, são micros e
pequenas empresas que lidam com tecnologia e inovação, associadas ao desenvolvimento
de software ou tecnologia da informação, e que estão envolvidas na criação de produtos
inovadores e que dependem de alta performance em criatividade e inovação.
9
Como sugerem os dados coletados por R&M, através de 383 questionários (TFIs)
aplicados em equipes criativas na Inglaterra, as pequenas e médias empresas,
freqüentemente associadas à atividade empreendedora, apontam maiores índices nos fatores
de liderança criativa que grandes empresas privadas ou públicas (Rickards, Chen & Moger,
2001: 246).
O presente trabalho, ao aplicar no Brasil o instrumento de pesquisa do MLC, se
torna um importante introdutor do MLC no país e na América do Sul, e contribui para a
experiência do curso de mestrado em administração da UEM na realização de pesquisas
entre países e culturas distintas. E ainda, a realização dessa pesquisa na Brasil, através de
seus resultados, em conjunto com os resultado da análise proposta neste trabalho,
permitirão uma discussão em pé de igualdade com a equipe britânica, dada uma maior
compreensão do MLC à equipe brasileira.
Por fim, para o autor deste trabalho, a realização da pesquisa empírica, utilizando o
instrumento de pesquisa do MLC, permitirá maior experiência na aplicação de pesquisas
internacionais entre diferentes culturas (cross-cultural researches) e, através da
interpretação dos seus resultados, uma maior compreensão interna da proposta de R&M.
1.4. Metodologia
Para o desenvolvimento da análise do MLC, lanço mão da obra de Max Black,
filósofo “científico”, sobre a teoria de modelos, “Modelos e Metáforas” (Black,
1966[1961]). Apesar de Black não oferecer procedimentos metodológicos específicos para
a dissecação e análise de modelos, o estudo de sua obra permite compreender a estrutura
central do MLC e expor seus elementos a partir dos atributos de modelos destacados por
Black.
10
Durante a análise foram explicitados os elementos constitutivos do MLC e suas
caracterizações. Entretanto, os conceitos de modelo e análise utilizados neste trabalho
mantiveram-se genéricos e suficientemente adequados à administração e às idéias de R&M
sobre liderança, criatividade e inovação. O conceito de análise
6
aqui contido é o de
“decomposição” do todo em suas partes.
Poderia ter sido aplicado neste trabalho um procedimento metodológico sobre
validação de construto e instrumento de pesquisa, como foi dito anteriormente sobre os
trabalhos de Foxall & Hackett (1992), Fleenor & Taylor (1994), Chen & Rickards (2000) e
Rickards, Chen & Moger (2001), mas preferiu-se adotar um procedimento distinto, sobre
análise dos elementos do MLC. Isto porquê, durante seu trabalho, R&M já realizaram os
procedimentos de validação do instrumento de pesquisa (Chen & Rickards, 2000 e
Rickards, Chen & Moger, 2001) e ainda vêm trabalhando em coleta de dados
internacionalmente para validação do construto e estrutura do MLC. Escolheu-se também
uma análise dos elementos conceituais porquê, essencialmente, é preferível trabalhar
diretamente com os conceitos que originam o MLC do que simplesmente descrevê-los sem
um assumir um ponto de vista crítico
7
.
Para a realização do estudo ilustrativo efetuou-se alguns dos procedimentos
metodológicos do instrumento de pesquisa do MLC (o TFI – “Team Factors Inventory”), o
que envolveu basicamente análise estatística descritiva simples. A descrição dos
6
Na idade antiga e em boa parte da idade moderna, o termo análise foi entendido quase exclusivamente pelo
sentido que davam os matemáticos, como sendo uma “resolução”, em que se resolve o complexo em algo
simples, e uma “regressão”, em que se regressa, mediante uma proposição lógica de proposições, a uma
proposição que se declara evidente, partindo de outra que se pretende demonstrar e que se admite como
verdade (Mora, 1965: 93). Entretanto, como alerta Mora, o sentido dado pelos matemáticos não coincide com
o que se usa hoje em dia na literatura filosófica e científica (Mora, 1965: 93). Este sentido mais atual, em
resumo, refere-se à decomposição de um todo em suas partes, sendo que, mesmo que se possa entender esse
todo e suas partes como algo “real” (tangível), como propõe a química, na maioria das vezes tal
“decomposição” é entendida como um processo lógico e mental (Mora, 1965: 93).
11
procedimentos utilizados para a aplicação do TFI serão abordados mais adiante no capítulo
sobre o estudo ilustrativo.
A aplicação do TFI seguiu as instruções apresentadas no “Team factors inventory:
user’s manual” (Rickards & Moger, 1999a). Este último teve sua tradução para o português
realizada através do procedimento de “back translation” (Craig & Douglas, 2000: 214),
que também será discutido mais adiante no capítulo sobre o estudo ilustrativo.
1.5. Delimitação
Este trabalho delimita-se primeiramente por sua característica exploratória, através
da explicitação e posterior discussão dos elementos do MLC, mediante os conceitos de
análise e modelo, utilizadas neste trabalho, e os resultados obtidos na realização do estudo
ilustrativo que procurou seguir o instrumento de pesquisa do MLC.
Outra limitação é dada pela escolha dos procedimentos metodológicos utilizados
para a análise do modelo de R&M, sendo que foi utilizado aqui um conceito de modelo e de
análise genérica e ingênua suficiente para ter significado à administração e, ao mesmo,
tempo conter um significado filosófico.
A tradução dos textos utilizados neste trabalho, que, em sua maioria, estão em
língua inglesa (com exceção do referencial sobre modelos de Max Black que está em língua
espanhola), para o português também representa uma limitação para este trabalho.
O tempo dado para a realização deste trabalho, dois anos, também é uma limitação
para as suas conclusões, primeiramente na delimitação das obras incluídas na pesquisa
7
Trabalhar com os conceitos que originaram o MLC O e assumir um ponto de vista crítico consiste, aqui, em
desenvolver o trabalho de analisar o MLC conceitualmente, através da leitura da obra que deu origem a ele, e
discorrer sobre a forma com que foi construído, sua teorização e a relação de seus elementos internos.
12
bibliográfica e, secundariamente, no tamanho da amostra selecionada para a pesquisa
aplicada no estudo ilustrativo.
1.6. Estrutura do trabalho
O primeiro capítulo trata de introduzir o trabalho, apresentando seu tema e
problema, seus objetivos geral e específicos, sua justificativa e relevância, sua metodologia
e suas delimitações.
O segundo capítulo aborda o referencial teórico do trabalho e está dividido em dois
tópicos. O primeiro que apresenta o referencial sobre modelos e metáforas, fundamentado
nas idéias de Max Black (1966 [1961]) e o segundo que trata dos elementos centrais do
MLC, que são as idéias de liderança e criatividade. Nesse segundo tópico, então, são
abordadas as teorias de liderança transacional e transformacional de James MacGregor
Burns (1979[1978]) e as plataformas de entendimento de liderança e criatividade de Tudor
Rickards (1999).
No terceiro capítulo, dá-se a análise do Modelo de Liderança Criativa de R&M, e
está dividido em duas etapas. A primeira etapa faz uma descrição panorâmica do MLC,
introduzindo sua estrutura e problemática. Na segunda etapa faz-se uma análise dos
elementos conceituais internos do MLC, como por exemplo, os conceitos de criatividade,
liderança, equipe etc...
O quarto capítulo contém as conclusões do trabalho e dá atenção para as hipóteses
teóricas levantadas sobre o MLC.
Por fim, nos capítulos subseqüentes estão as referências bibliográficas, um pequeno
glossário e os anexos do trabalho. O estudo ilustrativo, citado ainda nesta introdução, está
13
no Anexo I e apresenta o estudo empírico realizado através da aplicação do TFI traduzido
para o português.
14
PARTE II
REFERENCIAL TEÓRICO
• Referencial teórico
o Modelos
o Elementos centrais do MLC: as idéias de liderança e criatividade
Liderança Transacional e Transformacional de J. MacGregor
Burns
As Plataformas de Entendimento de T. Rickards sobre Liderança
e Criatividade
15
2. Referencial Teórico
Este capítulo é dedicado ao estudo das teorias que permitem a este trabalho abordar
com propriedade a análise do MLC. Em primeiro lugar está o referencial teórico sobre
modelos, que recebe elevada importância, uma vez que o objetivo deste trabalho é o de se
estudar um “modelo” com os olhos mais atentos, onde tratarei de expor as teorias de Max
Black (1966 [1961]), um dos filósofos das “ciências”.
Em seguida será abordada a tipologia de liderança transacional e transformacional
de James MacGregor Burns (1979[1978]), historiador e sociólogo que trouxe grandes
contribuições, em um estudo mais amplo e aprofundado, para as teorias de liderança
(Rickards, 1999). O motivo que leva ao estudo da tipologia de Burns é sua utilização
explícita no MLC, e a adoção desta tipologia como variável no instrumento de pesquisa do
MLC.
Ainda, neste capítulo, serão abordadas as “plataformas de entendimento” sobre
liderança e criatividade de Tudor Rickards (1999), que trazem um apanhado geral sobre as
teorias de liderança e criatividade em administração. Plataforma de entendimento significa,
neste trabalho, um agrupamento de conceitos que são tomados como ponto de partida para a
análise o MLC. Ainda no caso particular deste trabalho, procurou-se dar um sentido único
para os termos criatividade e liderança em que fossem consideradas também as idéias de
R&M. Desta maneira, para R&M, plataforma de entendimento: “Indica um processo de
busca das idéias compartilhadas por um grupo social sobre algum tópico concernente ao
grupo. É repetidamente usada para indicar a base de conhecimento compartilhado de uma
disciplina acadêmica como economia (...)” (Rickards, 1999: 4).
16
2.1. Modelos
Em administração, é prática comum falar de modelos. Quando se olha para a grande
maioria das obras em administração é freqüente observar o uso da palavra modelo, tanto
para a referência a um estilo de gestão quanto para uma teoria. Rapidamente posso citar um
exemplo, fazendo uso da obra de Chiavenato “Introdução à teoria geral da administração”
(1993), livro-texto freqüentemente utilizado nas escolas de administração, no Brasil,
quando faz o uso da palavra “modelo”: “(...) os modelos racionais de organização (...) os
modelos naturais de organização (...)” (Chiavenato, 1993: 457).
Quais são as implicações que o uso da palavra modelo pode trazer? Estamos cientes
de tais implicações quando fazemos questão de dizer “modelo de alguma coisa”? Afinal, o
quê os administradores querem dizer com “modelo”? Quando R&M usam o termo
“modelo”, em “modelo de liderança criativa”, a quê se referem? Questionamentos quanto
ao uso de modelos não são tão recentes quanto parecem. Max Black bem afirmou ao dizer:
“Os homens da ciência falam freqüentemente em usar modelos, mas raras são as vezes que
se detém a considerar os pressupostos e as implicações que levam consigo sua acostumada
utilização” (Black, 1966[1961]: 216)
Não é objetivo deste trabalho discorrer longamente sobre as definições de modelo,
mas para que se possa compreender o termo e elucidar importantes questionamentos, como
os acima citados, recorro à filosofia. Utilizo neste trabalho o texto de Max Black, “Modelos
e Metáforas” (1966[1961]) para compreender mais precisamente as propriedades dos
17
modelos e as implicações de seu uso. Max Black vem sendo utilizado, ultimamente, em
diversos trabalhos científicos
8
também como referencial.
Iniciemos então discutindo as proposições de Black sobre os modelos, uma possível
tipologia e suas afirmações quanto às implicações de seu uso.
2.1.1. O que são modelos?
A palavra modelo pode significar algo concreto e tangível, como um objeto, ou algo
abstrato e intangível, como um desenho. Sendo algo concreto, pode representar um
automóvel em uma escala inferior, uma peça de uma máquina ou moldes para pranchas de
surfe. Sendo algo intangível, como um desenho, pode representar, por exemplo, os relatos
que índios desenhavam nas paredes de suas cavernas sobre os animais e suas aldeias, ou um
terno prestes a ser costurado.
Semanticamente, um modelo pode significar algo exemplar, como o marido ou
esposa ideais, o homem ou a mulher de nossos sonhos. Matematicamente, pode designar a
solução de um conjunto de equações. Em ambos os casos, esse “modelo” a que nos
referimos é análogo a uma metáfora, pois não pode representar fielmente o original
9
em
questão. A partir da teoria de Black sobre modelos, foi possível sugerir a seguinte tipologia:
1) Empíricos;
a) Em escala;
b) Experimentais;
2) Analógicos;
3) Matemáticos;
4) Teóricos.
8
MILIDONI, Beatriz C. Heurística Freudiana no “projeto para uma psicologia científica”.1993. Tese de
Doutorado, Instituto de Filosofia e Ciências Humana. Universidade de Campinas. e SILVA, Américo S. da.
Auto-organização e teoria freudiana das pulsões. 2000. Dissertação de Mestrado, UNESP, Marília.
9
“Original” é a coisa real ou imaginária que um modelo em questão representa (Black, 1966[1961]: 217).
18
2.1.2. Modelos Empíricos
Ainda que, objetivamente, não foi analisado neste trabalho qualquer modelo
empírico, já que o MLC não se trata de um modelo empírico
10
, para fins de comparação
com outros tipos de modelos abordados por Black (1966[1961]) será importante abordá-lo.
Sob outro ponto de vista, uma vez que os modelos empíricos ainda são os mais comuns,
descrevê-los poderá tornar a tarefa de compreender os modelos analógicos e teóricos mais
fácil.
Os modelos empíricos são concretos, tangíveis. Geralmente se referem a alguma
coisa também concreta, mas podem representar algo imaginário, desde que mantendo certas
proporções com o objeto original. Sob nossa perspectiva, os modelos empíricos podem ser:
a) em escala e b) experimentais.
a) Modelos empíricos em escala
Modelos em escala implicam em uma mudança proporcional do tamanho do modelo
que se quer criar em comparação com o objeto original, tanto para maior como para menor
(Black, 1966[1961]: 217). Tais modelos são destinados a uma finalidade específica, como
um meio para este fim. Black cita o exemplo de um modelo de barco que, contendo as
mesmas partes deste barco, expressa em uma escala menor o funcionamento do objeto
original representado (Black, 1966[1961]: 217).
Outra característica dos modelos em escala é a fidelidade que sustenta aos atributos
que representam do original. Seu uso permite que sejam observadas as propriedades do
10
O MLC não se trata de um modelo empírico pois não é um objeto tangível, como uma boneca pode ser nas
mãos de uma criança, ou uma maquete de uma construção nas mãos de um arquiteto. Alguma confusão pode
ser criada com o uso do termo “empírico”, já que um modelo de alguma coisa pode ser construído com uma
finalidade empírica, ou sob uma série de observações também empíricas. Assim, mesmo o MLC tendo sido
desenvolvido sob observações empíricas de R&M em equipes criativas, sua construção é teórica, e descrita na
forma de uma linguagem que busca introduzir relações de conceitos de diferentes domínios (psicologia,
19
original a partir das propriedades diretamente observáveis do modelo (Black, 1966[1961]:
217). Por outro lado, assim como modelos em geral não podem representar fielmente todos
os aspectos do original, modelos em escala mantêm tal fidelidade a apenas a alguns
aspectos do original, observando que os aspectos apresentados do original nestes tipos de
modelos são próprios do objetivo para o qual foram desenhados, sendo descartadas aquelas
características do original que não são pertinentes à representação que se deseja.
Um exemplo de modelo em escala que não pode representar fielmente seu original
são maquetes de papel de edifícios construídas por engenheiros civis. Neste caso, as
maquetes de papel, que possuem a finalidade de representar o molde da construção e seus
aspectos arquitetônicos para um exame prévio antes de se empenhar na construção da obra,
não podem representar do original, por exemplo, sua estrutura metálica interna, os
pavimentos e os detalhes de acabamento interno, como azulejos, mármore etc...
b) Modelos empíricos experimentais
A principal diferença entre um modelo empírico em escala e um modelo empírico
experimental está na dimensão afetada. Ainda que se possam considerar os modelos
experimentais como modelos empíricos em escala, já que modelos em escala possuem uma
alteração proporcional em qualquer dimensão do original (Black, 1966[1961]: 217), seja ela
qual for, nos modelos em escala são reduzidas as dimensões “físicas” do original para se
chegar a uma representação deste.
Nos modelos experimentais a dimensão reduzida pode ser o tempo ou a velocidade
relacionados aos processos do original que se pretende analisar. Neste caso, exemplos de
modelos experimentais são os experimentos realizados por químicos ou biólogos que
sociologia e física, por exemplo) para um outro domínio (administração, por exemplo). Mais detalhes sobre
modelos teóricos serão apresentados adiante.
20
desaceleram artificialmente a velocidade das reações químicas (experimentos a ritmo lento)
ou aqueles modelos que pretendem imitar os processos sociais (Black, 1966[1961]: 217).
Outra característica dos modelos experimentais é a possibilidade de transpor a
dimensão afetada do original buscando novas representações, desta forma ampliando ou
reduzindo a dimensão em questão a fim de compreender melhor o funcionamento da
estrutura representada.
Voltemos agora a falar sobre os modelos empíricos e as implicações de seu uso.
Black sugere que, assim como acontece com todas as representações, os modelos empíricos
solicitam convenções subjacentes de interpretação, ou seja, maneiras de ler o que o modelo
quer “dizer” (Black, 1966[1961]: 218). Ao fazermos um modelo, cuidamos para que se
pareça com o original, reproduzindo fielmente algumas características do original (como a
cor, o material ou a forma), mas que ainda sejam conservadas as proporções relativas das
magnitudes pertinentes do original (Black, 1966[1961]: 218), como no caso das maquetes
construídas por engenheiros civis.
Desta forma, aos serem realizados modelos em escala tem-se o propósito de
reproduzir, em algo relativamente manejável ou acessível, alguns traços do original: quer-se
ver como será uma nova casa, como voará um novo aeroplano ou como se produzem as
trocas de cromossomos (Black, 1966[1961]: 217). Sugerindo a terminologia de Pierce
11
,
Black afirma: “(...) o modelo é um ícone, que incorpora literalmente as linhas do original
que se consideram de interesse; é algo assim como se dizer: Assim é como é o original”
(Black, 1966[1961]: 218).
11
A terminologia de Pierce, neste caso é o “ícone”. “Um ícone é um signo que se refere ao objeto que denote
meramente por virtude de seus caracteres próprios, que possua exatamente do mesmo modo já exista ou não
aquele objeto (...) Toda coisa, em absoluto, (...) é um ícone de algo enquanto se pareça a isto e o use como
seu signo.” (Pierce, Charles S. Collected papers of Charles Sanders Pierce. Cambridge, Mass. 1931-35, II,
247 apud Black, 1966[1961]: 218).
21
Por fim Black enfatiza que a finalidade para que se propõem os modelos empíricos
levam em si algo autodestruidor, uma vez que a mudança de escala implica na introdução
de coisas ou distorções que não são pertinentes ao original (como em maquetes de papel
que se assemelham a um edifício de concreto ou em modelos de aeroplanos que não podem
voar) e, ainda, que as inferências a este modelo necessitam de validação e correção
suplementares (Black, 1966[1961]: 219).
2.1.3. Modelos Analógicos
Um modelo analógico pode ser qualquer objeto material, sistema ou processo
destinado a reproduzir da maneira mais fiel possível, em um outro meio distinto ao meio do
objeto original, a estrutura ou trama de relações do original (Black, 1966[1961]: 219). Para
Black, os modelos analógicos implicam necessariamente em uma mudança de meio em
relação ao original e, assim como nos modelos empíricos, estão sujeitos a regras de
interpretação.
Os modelos analógicos possuem uma finalidade mais abstrata, já que,
diferentemente dos modelos empíricos em escala que seguem reproduzindo as dimensões
geométricas do original, destinam-se a representar a estrutura do original (Black,
1966[1961]: 219). Explica Black:
Um modelo analógico adequado manifestará uma correspondência
biunívoca entre as relações incorporadas nele e as existentes com o
original: quando sucede a uma relação em que este tenha que
encontrar seu eco em algo correspondente que suceda na relação
do modelo coordenada àquela. Expressando-se de outro modo:
deve haver regras de tradução da terminologia aplicável ao modelo
22
de modo que se conservem os valores verificáveis. (Black,
1966[1961]: 219)
A representação da estrutura ou da configuração das relações do original nos
modelos analógicos, chamada por Black de isomorfismo, permite que esses modelos
suportem maior variação no conteúdo, tendo assim infinitas possibilidades de construção.
Assim como nos modelos em escala, para Black, os modelos analógicos podem ser
considerados também ícones do original, porém, de certa forma, mais abstratos que estes
(Black, 1966[1961]: 220).
Um exemplo de um modelo analógico pode ser a atração eletromagnética de um imã
sobre um objeto metálico para representar, por exemplo, a força gravitacional a que estão
sujeitos os corpos. Nesse exemplo, a finalidade é a de se representar, através de um meio
diferente, um conjunto de forças que se assemelham. Para o mesmo caso, as forças
gravitacionais de dois corpos poderiam ser representadas usando-se um lençol estendido,
para representar o espaço-tempo, e duas esferas metálicas de pesos diferentes,
representando os corpos. A esfera de maior peso deformaria o lençol, fazendo com que a
esfera de menor peso deslizasse até a esfera de maior peso, mostrando como se pode
explicar a força gravitacional através da deformação do espaço-tempo (Hawking, 2001: 18).
O notável feito de que seja possível incorporar a mesma configuração de relações,
ou seja, a mesma estrutura, em uma variedade inacabável de meios distintos faz com que os
modelos analógicos sejam poderosos e, ao mesmo tempo, perigosos, uma vez que nestes
tipos modelos são numerosos os traços de interferência que procedem dos aspectos e
distorções que não são pertencentes ao original (Black, 1966[1961]: 220). Resume Black:
“(...) todo o uso que pretenda ser científico de um modelo desta índole exige confirmações
independentes. (...) Os modelos analógicos proporcionam hipóteses plausíveis, não
demonstrações.” (Black, 1966[1961]: 220). Isso se aplica aos exemplos de modelos
23
analógicos citados acima. Tanto um imã quanto um lençol não podem agir como age a força
gravitacional nos corpos, o primeiro porque se trata de um magneto que atrai apenas objetos
metálicos e o segundo porque, sendo apenas um lençol, de fato, não é um plano do espaço-
tempo.
2.1.4. Modelos Matemáticos
Tal como afirma Black, os modelos matemáticos tornaram-se muito populares entre
os cientistas sociais, onde são utilizados com grande freqüência para a exposição e estudo
das relações entre um conjunto de funções e variáveis de um dado conjunto de objetos
(Black, 1966[1961]: 220).
Por adição, os modelos matemáticos distinguem-se de teoria ou formulação
matemática por três importantes características: 1) leva em consideração o campo original
projetado sobre um domínio abstrato de funções ou conjuntos; 2) concebe-se como algo
mais simples e abstrato que o original; 3) é referido com freqüência como um modelo
analógico etéreo, como se explicasse um mecanismo de equações invisível que
exemplificaria o funcionamento de um sistema social que se investigue (Black, 1966[1961]:
220-221).
Black distingue as seguintes etapas de procedimento com os modelos matemáticos:
1) identificar um conjunto pertinente de variáveis dado um sentido comum e em virtude de
considerações teóricas mais elaboradas; 2) Formular hipóteses empíricas concernentes às
relações entre as variáveis identificadas; 3) introduzir simplificações, freqüentemente
drásticas, nas equações para facilitar o cálculo matemático; 4) resolver todas as equações
que interligam as variáveis, em um esforço quase dramático e 5) extrapolar os números
originais, para uma previsão futura (Black, 1966[1961]: 221-222).
24
Um exemplo de modelo matemático é a equação econômica da oferta e demanda.
Através da extrapolação das curvas de oferta e demanda dos valores de venda e compra de
um produto é possível prever o seu ponto de equilíbrio, situação esta em que se trabalharia
com o valor ideal para a venda e compra de um produto.
Apesar de, normalmente, resultarem em grandes generalizações, as vantagens de se
introduzir um modelo matemático em um domínio qualquer de investigações empíricas
estão na precisão da formulação das relações, na facilidade com que se efetuam as
inferências através do cálculo matemático e na percepção mais intuitiva das estruturas que
assim são descobertas (Black, 1966[1961]: 222)
Por outro lado, os modelos matemáticos podem resumir-se em drásticas
simplificações, incapazes de retratar o campo original diante da força que as verificações
empíricas podem produzir. Ainda, não demonstram as explicações causais, apenas uma
demonstração de como as funções escolhidas se adequam aproximadamente aos dados
conhecidos (Black, 1966[1961]: 222).
2.1.5. Modelos Teóricos
Os modelos teóricos diferenciam-se dos modelos empíricos porque, diferentes
destes, não podem ser construídos materialmente, e dos matemáticos porque estes são
incapazes de propor uma explicação (Black, 1966[1961]: 222). Falar de modelos teóricos,
segundo Black, é como falar “de certa maneira”, já que, além de não serem construídos no
sentido literal (Black, 1966[1961]: 225), são concebidos apenas por sua “descrição”.
Black distingue duas interpretações para os modelos teóricos: 1) como ficções
heurísticas e 2) como existenciais. Como ficções heurísticas, os modelos teóricos abrangem
uma coleção de propriedades imaginárias, abordando o pensamento original “como se” a
25
proposição que o modelo sugere existisse, em uma comparação remota similar à analogia.
Como existenciais, pretendem descrever o fenômeno “tal como ele é”, em uma
identificação típica das metáforas (Black, 1966[1961]: 224-225).
Para melhor compreender, Black cita o exemplo de Maxwell (1890, apud Black,
1966[1961]) e de Kelvin (apud Thomson, 1904 apud Black, 1966[1961]) ao tratarem das
teorias sobre o campo elétrico, até então conhecido como éter
12
. No primeiro caso, de
modelos teóricos com fins heurísticos, falar sobre o éter é pensar “como se” o campo
elétrico fosse preenchido de matéria, e no segundo caso, como sugeriu Kelvin, o campo
elétrico “sendo” tal matéria (Black, 1966[1961]: 225).
Heurísticos ou existenciais, os modelos teóricos introduzem uma nova linguagem ou
dialeto, própria do meio original, ao meio em que se quer introduzir o modelo, já que a
chave de interpretação de ambos está em dizer de “certa maneira” (Black, 1966[1961]:
225). Vejamos agora como Black trata das condições para o uso dos modelos teóricos.
Primeiro, ter um campo determinado de investigação em que tenham sido
identificados certos fatos e regularidades, desde generalizações toscas àquelas mais
precisas, possivelmente organizadas por uma teoria relativamente bem articulada (Black,
1966[1961]: 226). Segundo, que se tenha necessidade, para explicar tais fatos e
regularidades, entendendo os limites aplicáveis do domínio original, de estender o corpo
anterior de conhecimentos ou vinculá-lo com outras esferas de conhecimento, ou seja, de se
compreender mais a fundo o domínio original (Black, 1966[1961]: 226).
12
Segundo o físico inglês Stephen Hawking, os físicos no final do século XIX imaginavam que o espaço fosse
preenchido por um meio denominado “éter”, em que raios luminosos e sinais de rádio eram ondas nesse meio,
assim como o som é composto por ondas de pressão no ar (Hawking, 2001: 4). Havia aqueles, entretanto, que
acreditavam no éter como um instrumento figurativo, que representava um conjunto de forças que até então
não podiam ser identificadas e que estavam presentes apenas nos modelos matemáticos, que serviria para
explicar o espaço e as forças gravitacionais que afetavam os planetas.
26
Em seqüência, que se descreva um conjunto de entidades (objetos, materiais,
mecanismos, sistemas, estruturas), e suas propriedades postuladas, pertencentes a um
domínio secundário que nos seja mais familiar ou melhor organizado que o domínio em que
se pretende estudar (Black, 1966[1961]: 226).
A seguir, que se disponha de regras de tradução explícitas ou implícitas que
permitam traduzir os enunciados sobre o campo secundário a outros enunciados
correspondentes referentes ao campo original (Black, 1966[1961]: 226). Por fim, através
das regras de tradução, de se traduzir inferências a cerca das suposições feitas no campo
secundário, e de se comparar tais inferências, independentemente, frente aos dados
conhecidos ou previstos do domínio primário (Black, 1966[1961]: 226-227). Black sintetiza
a questão afirmando:
As relações entre “o modelo descrito” e o domínio original se
assemelham as existentes entre um modelo analógico e seu
original: o mesmo agora que no caso anterior estudado, a chave
para entender toda a transação é a identidade de estrutura, que em
casos favoráveis permite que as asserções feitas sobre o domínio
secundário nos permitam penetrar intelectualmente no campo de
interesse original. (Black, 1966[1961]: 227).
Dentre as vantagens de se utilizar modelos teóricos estão: a possibilidade de se
substituir abstrações e fórmulas matemáticas por imagens, ou por qualquer outra forma de
representação que alguém possa contemplar facilmente; a possibilidade de se encontrar
hipóteses e especulações novas sobre o campo original e o favorecimento que o seu
emprego oferece em situações onde é mais fácil “criar” um modelo do que compreender o
assunto original (Black, 1966[1961]: 229).
27
Acerca das desvantagens do uso de modelos teóricos, alerta-nos Black: “(...)
constituem-se, muitas vezes, de procedimentos artificiais e tortuosos (...)” (Black,
1966[1961]: 227). Os modelos teóricos do tipo ficção heurísticas, como afirma Black,
pagam o preço da ausência de poder explicativo porque carecem de uma crença ontológica
(Black, 1966[1961]: 224), ou seja, não estão comprometidos em explicar o ser como ele é,
mas da maneira como se convém. Já os modelos existenciais, ao se arriscarem em
enunciados mais existenciais para obter as vantagens da explicação, correm os riscos de
enganarem a si mesmos com mitos (Black, 1966[1961]: 225). Isto, contudo, parece ser
bastante matizado, talvez existam graus ou níveis de passagem entre tais modelos. A
“explicatividade” do modelo torna-se algo também problemático.
2.1.6. Modelos e Metáforas
Citando Huttfn, Black sugere que o uso de modelos na ciência vem se parecendo
com o uso de metáforas, pois nos vemos obrigados a usar modelos quando não podemos dar
uma descrição completa do original na linguagem que normalmente utilizamos, assim como
recorremos às metáforas e analogias quando as palavras nos falham (Huttfn, 1954 apud
Black, 1966[1961]: 231-232). Reafirmando, Black diz que há certa semelhança entre o
emprego de metáforas e o de modelos, talvez de uma metáfora mais sustentada e
sistemática, apenas que a metáfora tem usos insubstituíveis com o de “dizer uma coisa e
referir-se a outra” (Black, 1966[1961]: 232).
Ao empregar uma linguagem apropriando-se diretamente de um domínio como lente
para contemplar o outro, as metáforas teriam força para por em relação cognoscitiva e
emotiva dois domínios separados (Black, 1966[1961]: 232). Também, os modelos teóricos
se assemelham ao uso de metáforas por requererem a transferência analógica de um
28
vocabulário, pois tanto o uso da metáfora quanto a construção de um modelo revelam coisas
novas (Black, 1966[1961]: 234).
As implicações do uso de metáforas e modelos resumem-se em que as metáforas
operam em sua maioria com implicações superficiais, precisando apenas de conhecimentos
notórios para entendê-las, e para os modelos é necessário dominar previamente uma teoria
científica bem interligada, para que se possa chegar a conclusões elucidativas ao invés de
apenas ilustrativas (Black, 1966[1961]: 234).
2.2. Elementos centrais do MLC: as idéias de liderança e
criatividade
Diante da tarefa de constituir aqui um referencial teórico para que pudesse ser
compreendido o conteúdo sobre liderança pretendido para a análise do MLC, naquilo que
Rickards chamaria de uma “plataforma de entendimento” sobre liderança, me deparei com
um grande desafio. Considero este um grande desafio porque há uma infinidade de obras
sobre liderança publicadas que poderiam ser utilizadas aqui, mas que não poderiam ser
estudadas e resumidas em tão curto espaço de tempo.
Como afirma Rickards, até o final dos anos 80 estimava-se um total superior a
10.000 obras publicadas
13
sobre liderança (Rickards, 1999: 118).
Por outro lado, não foi difícil fazer um recorte e selecionar algumas poucas obras
sobre liderança a serem examinadas que pudessem representar um consenso sobre o tema e,
ao mesmo tempo, servir como uma base teórica para o trabalho. Isto porquê o próprio MLC
13
Rickards afirma tal quantidade com base em duas referências: a primeira da obra de Bass & Stodgill,
“Handbook of Leadership” 3ª edição, que inclui 7.500 referências bibliográficas sobre liderança e a segunda
de Yukl (1989, apud Rickards, 1999) que afirmou existir um total de 10.000 documentos sobre a área de
liderança.
29
trata de apresentar uma “nova” proposta de liderança, que tem suas raízes devidamente
expostas e embasadas nas obras de James MacGregor Burns.
Uma das obras selecionadas sobre liderança para esta parte do trabalho é o livro
“Leadership” de James MacGregor Burns (1979[1978]), onde serão abordados seus dois
tipos de liderança, “transacional e transformacional”. A intenção de apresentar as teorias de
Burns sobre liderança não diz respeito a verificar o conteúdo e a interpretação dada por
R&M das proposições de Burns, mas sim de expor privilegiadamente as teorias de liderança
contidas no MLC e facilitar a análise do MLC, uma vez que a tipologia de liderança de
Burns é citada nas obras de Rickards (1999; R&M 2000).
Uma segunda obra selecionada sobre liderança e também criatividade, apresentada
nesta parte do trabalho, trata-se de dois capítulos do livro de Tudor Rickards, “Creativity
and the management of change” (1999, p.117-130), em que são resumidas algumas teorias
de liderança e criatividade. Novamente o objetivo aqui é o de enfocar os conceitos de
liderança e criatividade por trás do MLC, uma vez que R&M citam o próprio trabalho de T.
Rickards.
2.2.1. Liderança Transacional e Transformacional de J. MacGregor Burns
James MacGregor Burns é considerado um dos mais importantes contribuintes para
as teorias de liderança que vieram após os anos 80 (Rickards, 1999: 123). Historiador,
sociólogo e cientista político, Burns observou uma diferença fundamental de
comportamento entre líderes que operavam em modelo próximo ao modelo econômico de
trocas, o que ele chamou de Liderança Transacional, e líderes que mantinham
comportamentos que transcendiam o egoísmo, que chamou de Liderança Transformacional
(Rickards, 1999: 123).
30
O trabalho de Burns sobre a liderança teve como fundamento a história e o
comportamento de grandes líderes como Stalin, Mussolini, Hitler, Gandhi, Mao, Churchill,
Roosevelt e De Gaulle, e as mudanças sociais e políticas que muitos desses líderes
causaram, diretamente ou indiretamente através de seus seguidores, em suas sociedades.
Outro importante avanço que a obra de Burns introduziu na literatura sobre liderança foi a
mudança de foco, que até então era dada ou aos líderes ou aos seguidores, para uma
abordagem que privilegia as relações entre ambos, os líderes e os liderados.
Em outras palavras, como sugere Burns, um dos maiores fracassos do estudo da
liderança foi a bifurcação entre uma literatura sobre os líderes e outra sobre os liderados
(Burns, 1979[1978]: 3). O primeiro tipo de literatura lida com os heróis e os demônios da
história e, utilizando a forma de biografias, freqüentemente sugere que a importância de tais
líderes para a sociedade é equivalente à sua fama (Burns, 1979[1978]: 3). O segundo tipo de
literatura lida com as massas, os eleitores e o povo, e utiliza a forma de estudos de opinião
de massas ou de eleições, com a premissa de que a longo prazo os líderes atuem como
agentes de seus seguidores (Burns, 1979[1978]: 3). Nas palavras de Burns:
A abordagem de líderes tende, muitas vezes inconscientemente, a
ser elitista; ela projeta figuras heróicas contra o sombrio ambiente
de massas prostituídas e incapazes. A abordagem de seguidores
tende a ser populista e anti-elitista por ideologia (...) Eu descrevo
liderança aqui não como um mero jogo entre elitistas e uma mera
resposta populista mas como uma estrutura de ação que emprega
pessoas, em vários graus, através dos níveis e entre os interstícios
da sociedade. (Burns, 1979[1978]: 3).
31
É com a proposta de unificar esses dois tipos de abordagens sobre a liderança que
Burns desenvolve sua obra (1979[1978]), afirmando que a liderança deve ser vista como
parte da dinâmica de conflito e poder e que deve estar relacionada com um senso de
propósito, em que a efetividade dos líderes deve ser medida por mudanças sociais que
correspondam às intenções e às satisfações das necessidades e expectativas humanas
(Burns, 1979[1978]: 3).
Em “Leadership” (1979[1978]), Burns aborda a teoria da liderança em cinco partes
distintas. A primeira parte, “Liderança: poder e propósito”, discute o poder da liderança e
sua estrutura moral. A segunda parte, “Origens da liderança”, apresenta o que Burns
chama de “Matriz psicológica da liderança”, as origens sociais da liderança e as difíceis
provas da liderança política. A terceira e a quarta parte, com maior importância para o
presente trabalho, apresentam a Liderança Transformacional e a Transacional,
respectivamente, e serão abordadas logo a seguir. Na quinta e última parte, “Implicações:
teoria e prática”, Burns discute as implicações das teorias de liderança e as conseqüências
práticas dessas teorias, relacionando temas acerca da liderança com decisão e mudança,
uma proposta de uma teoria geral sobre a liderança e as implicações práticas da liderança
política (Bruns, 1979[1978]).
Para os fins que se propõe, ainda que a obra completa de Burns mereça atenção
exclusiva e em sua totalidade, este capítulo discutirá apenas a terceira e quarta parte do
livro de Burns (1979[1978]), em que são abordados os tipos de liderança Transformacional
e Transacional.
2.2.1.1. Liderança Transformacional
Está para o líder que procura identificar potenciais motivações em seus seguidores,
procurando satisfazer as necessidades mais elevadas e engajar a “pessoa” completa de seus
32
seguidores (Burns, 1979[1978]: 4). “A liderança transformacional resulta em uma relação
de estimulação e elevação mútua, que converte seguidores em líderes e pode converter
líderes em agentes morais.” (Burns, 1979[1978]: 4).
Para Burns, a liderança transformacional apresenta-se em diferentes categorias: a
intelectual, a reformadora, a revolucionária, a heróica e a ideológica (1979[1978]). O
conceito subjacente à liderança transformacional é o de que este tipo de liderança implica
em uma modificação na estrutura social existente. Em outras palavras, seja qual for o tipo
predominante de liderança transformacional (intelectual, reformadora etc...), sua operação
tende a mudanças significativas diretamente na estrutura social do grupo em questão.
Abordemos brevemente, então, as diferentes facetas da liderança transformacional na busca
de exemplos que possam demonstrar sua operação e seu caráter transformador em
diferentes contextos.
Segundo a definição de Burns, intelectual é aquela pessoa criticamente preocupada
com valores, propósitos e fins que transcendem as necessidades práticas imediatas e, sendo
um intelectual, une, através de uma imaginação disciplinada, as idéias analíticas (suas
teorias) e as idéias normativas (sua moral) (1979[1978]: 141). A ambigüidade dos Líderes
intelectuais, que lidam com ambas as idéias analíticas e normativas, está em se
apresentarem como figura autônoma e separada de seus ambientes sociais, ao mesmo tempo
em que estão comprometidos com um ambiente ou classe social instituído (Burns,
1979[1978]: 141).
Líderes intelectuais têm influenciado, ao longo do tempo, o humor de toda uma
época, as ações e os pensamentos dos políticos, delineado o propósito “consciente” que há
por detrás dos valores da sociedade e tentado explicar a verdadeira natureza do homem, do
bem e do mau (Burns, 1979[1978]: 142). Os principais exemplos de líderes intelectuais
33
abordados por Burns (1979[1978]) são os filósofos franceses do século XVIII, os
intelectuais ingleses do século XVII e os “The Founding Fathers” (n.t. “Os Pais
Fundadores”, como Jefferson) e James Madison, dos EUA.
Burns chama a atenção para os líderes intelectuais franceses do século XVIII que
estavam presentes nos “pontos de tensão” entre os conflitos sociais e intelectuais da época
(Burns, 1979[1978]: 143), como Robespierre e sua sabedoria eclética, que durante as
primeiras fases da Revolução teria clamado pela abolição da pena de morte e condenado “a
temerosa doutrina da denunciação” e outros instrumentos de terror (Robespierre apud
Burns, 1979[1978]: 145); Montesquieu e sua afirmativa de que a assembléia legislativa
representava a essência da soberania e Rousseau, que desenhou a teoria da soberania
popular, declarando que o Estado era uma entidade comum com uma única vontade, uma
expressão do contrato social incorporando a fé de Rousseau de que “cada um unindo com
toda vontade e ainda obedecendo a apenas a si mesmo” (Rousseau apud Burns,
1979[1978]: 145).
Já a experiência com os intelectuais ingleses do século XVII foi, sobretudo, mais
influente e ampla do que com os intelectuais franceses, e concentraram suas atenções na
defesa da liberdade contra o poder do Estado (Burns, 1979[1978]: 148). Os líderes
intelectuais ingleses receberam marcadamente influências de pensadores como Hobbes e
Locke, e seguiam as demandas sociais das camadas mais distintas da sociedade, uma vez
que tanto os lordes quanto os commoners (n.t. cidadãos comuns), assim como “toda” a
Inglaterra, vinham passando por experiências de absolutismo, governo republicano e a
restauração de um monarca “amansado e importado” (Burns, 1979[1978]: 148).
Sobre os intelectuais norte-americanos, Burns destaca como este estilo de liderança
transformacional tratou dos mesmos problemas “cardeais” que os compatriotas ingleses na
34
luta da liberdade contra o poder, e foi facilmente observado nas decisões políticas dos
colonialistas e constitucionalistas norte-americanos (Burns, 1979[1978]: 153). Além da
facilidade com que os intelectuais norte-americanos tinham em divulgar suas idéias, através
da imprensa e do congresso, uma outra vantagem foi a imersão que possuíam em
experiências políticas e filosóficas que traziam também da Europa (Burns, 1979[1978]:
153), como ele próprio destaca:
John Adams era um veterano da política de facções de
Massachusetts, líder dos protestos coloniais contra a Inglaterra, e
mais tarde um agente diplomático da pré-confederação de 1789 (...)
Jefferson, um homem da Renascença com interesses intelectuais e
práticos na ciência, invenção, arquitetura, política, educação e
filosofia, (...) serviu como congressista Continental, governador da
Virginia e diplomata para França (...) Madison foi congressista da
assembléia da Virginia e um homem de amplos interesses. (Burns,
1979[1978]: 155)
Sobre a liderança transformacional reformadora, na visão de Burns, a Rússia teria
contribuído para um dos os exemplos mais dramáticos através de Alexandre II, o “Grande
Libertador”, o “Czar da Liberdade”, responsável por um dos mais significantes atos
políticos da história da Rússia desde Pedro o Grande até a Revolução (Burns,1979[1978]:
182). Após a desmoralização e humilhação que sua nação recebeu durante a guerra da
Criméia
14
, Alexandre II percebeu que a Rússia precisava se modernizar para continuar
sobrevivendo, e ordenou a emancipação de todos os servos da Rússia, procurando, assim
como quase todos os líderes reformadores, preservar o seu país (Burns, 1979[1978]: 181).
14
A guerra da Criméia ocorreu durante o período de outubro de 1853 a fevereiro 1856 na península da
Criméia entre a Rússia e Inglaterra, França e turcos Otomanos (http://www.britannica.com).
35
Pode-se observar que, em geral, nos exemplos de liderança transformacional
reformadora, os grupos de atores envolvidos no processo de reforma pertencem a classes
mais elevadas da sociedade, como da nobreza e aristocracia (Burns, 1979[1978]: 199). Esta
é uma tendência observada nestes casos de liderança, já que os grupos de classes menos
privilegiadas, apesar de muitas vezes estarem a frente das mudanças sociais apoiando os
líderes intelectuais, e ainda serem os principais agentes de demandas sociais, estão distantes
dos mesmos recursos que levam os líderes intelectuais à frente dos movimentos reformistas
(Burns, 1979[1978]: 199).
Uma outra tendência da liderança reformadora é a de não atender as “reais”
mudanças sociais que os líderes prometem, isto porquê os líderes intelectuais, a priori, não
rejeitam as estruturas políticas e sociais correntes, e seus esforços são inevitavelmente
comprometidos pela natural inércia às mudanças das instituições presentes (Burns,
1979[1978]: 200). “Líderes reformadores tendem a agir sobre a benevolente noção de que
a verdadeira política é simplesmente moral aplicada às necessidades sociais, mas eles
descobrem, no calor da batalha, que política é a briga e a barganha no mercado
governamental e político” (Burns, 1979[1978]: 200). No fim, mudanças de longo prazo
acabam sendo implementadas mais pelos políticos, que muitas vezes misturam suas
ambições políticas com a reforma, e menos pelos líderes reformadores, mesmo tendo um
papel vital para a direção da reforma (Burns, 1979[1978]: 200).
Comparando a liderança transformacional reformadora com a revolucionária, Burns
argumenta que os processos de reforma devem ser equilibrados entre liderança
transformacional e a transacional, “transformacional em espírito e postura, transacional
em processos e resultados” (Burns, 1979[1978]:200). Esta é, a princípio, uma das
principais diferenças entre os líderes reformadores e os revolucionários, que entendem esta
36
“tensão” entre os dois estilos de liderança na reforma, e procuram evitar ou diminuir os
processos e os custos transacionais, em troca de outros (Burns, 1979[1978]: 200).
Para Burns, em um sentido mais amplo, revolução significa a completa e
generalizada transformação de um sistema social, com o nascimento de uma nova e radical
ideologia e de um movimento social voltado para esta nova ideologia, a derrubada do
governo estabelecido com a criação de um novo sistema político, a reconstrução da
economia, educação, comunicação, leis etc... (Burns, 1979[1978]: 202). O nascimento da
idéia, ou visão, que impele a revolução, e a sua subseqüente adoção por um importante
número de pessoas são, provavelmente, os passos mais cruciais para a transformação de
uma sociedade (Burns, 1979[1978]: 202). “A origem desta idéia ou visão em um líder, ou
em um pequeno grupo de líderes, pode ser tão misteriosa quanto a origem das centelhas de
criatividade em um artista ou escritor” (Burns, 1979[1978]: 202).
A liderança revolucionária talvez seja o principal exemplo de uma liderança
transformacional, e Burns (1979[1978]) traz como principais exemplos deste tipo de
liderança a Revolução de Martin Luther (Martinho Lutero), a Revolução Francesa , a
Revolução de Lenin e de Mao Tsé-Tung. Adverte Burns (1979: 202), contudo, que a “pura”
forma de liderança transformacional revolucionária é tão rara quanto o líder revolucionário
que perdura até o final do ciclo de batalha, vitória, consolidação do poder e direção do
processo de transformação social da revolução:
A Revolução francesa consumiu com seus líderes. Lenin gozou
poucos anos de ditadura. Apenas Mao, Fidel Castro, e talvez uns
outros poucos experimentaram, como forças transformadoras, as
revoluções que eles ajudaram a iniciar. (Burns, 1979[1978]: 202)
37
A liderança transformacional revolucionária requer conflito, como em quase todos
os estilos de liderança, mas, neste caso em particular, um tipo de conflito mais extremo,
marcado pelo estabelecimento de elites e rebelados, de doutrinas e propósitos, por um
poderoso senso de missão e valores finais, pelo surgimento de uma conscientização política
e social tanto por parte dos líderes quanto dos liderados (Burns, 1979[1978]: 202).
Burns inicia sua descrição da liderança revolucionária a partir de Martinho Lutero,
que poderia parecer tão inapropriado como um líder revolucionário, já que tivera vivido boa
parte de sua vida como um pobre monge, sem formação política específica ou um partido
ou organização política que o defendesse, mas que trouxe um grande impacto nas atitudes
políticas e religiosas de sua era, seguido pelo tumulto e violência que causou sua revolução
(Burns, 1979[1978]: 203). Lutero desafiou o papado pregando a abolição das indulgências e
revolucionou todo o pensamento de uma sociedade, que já procurava por novas formas de
ver o mundo, e tivera sido apoiado, de certa maneira, por forças indiretas de pensadores que
pregavam o humanismo, como Erasmus e outros (Burns, 1979[1978]: 205).
A Revolução Francesa também não poderia deixar de servir como exemplo da
manifestação de uma liderança transformacional revolucionária. A França já demonstrava,
em torno dos anos de 1780, as principais características de um país a beira de uma
revolução: uma monarquia fraca, descompromissada, ancorada em uma estrutura
aristocrática e corporativista que ignorava qualquer tentativa de reforma; o iminente
conflito entre a Coroa, a aristocracia e a alta burguesia; e principalmente, entre estas
entidades, uma sub-classe que estava sofrendo, que incluía intelectuais e jornalistas
inspirados por Rousseau e os filósofos franceses da época (Burns, 1979[1978]: 206).
Em Abril de 1789 o povo foi às ruas na França. Em uma ação que durara
praticamente dois dias, marcados por saques e tumultos que tomaram as ruas de Paris até a
38
Bastilha, centenas de sans culottes revoltaram-se, motivados praticamente pela fome
(Burns, 1979[1978]: 207). Líderes surgiam “espontaneamente” na multidão e levavam o
povo à frente da luta, mesmo contra soldados armados. Burns, assim como Freud e vários
outros estudiosos que viriam a estudar os fenômenos da liderança que se manifestaram na
multidão durante Revolução Francesa, cita Gustave Le Bon ao descrever o comportamento
da multidão rebelada:
O líder inicia-se, mais freqüentemente, como um dos liderados. Ele
por si próprio hipnotizou-se pela idéia, e dela então se tornou um
apóstolo. Ela tomou posse dele. (…) Os líderes foram recrutados
dentre as morbidamente nervosas, excitadas e semi-insanas pessoas
que estão à beira da loucura. (Le Bon apud Burns, 1979[1978]:
207)
Burns compara as revoluções Francesa e Americana enfatizando que o exemplo
francês serviu como um arquétipo histórico de revolução para as gerações de radicais e
revolucionários que estariam por vir, afirmando que enquanto a Revolução Francesa fez
história em todo o mundo, a Revolução Americana, tão triunfante, permaneceu apenas
como um evento de importância local (Burns, 1979[1978]: 211). A Revolução Francesa, de
certa forma, chamou atenção para os líderes mundiais para o conflito entre os conceitos de
liberdade e igualdade, que fez com que os cidadãos famintos se mobilizassem
politicamente, através de seus próprios líderes, exigindo que o governo atendesse às suas
necessidades sociais (Burns, 1979[1978]: 211).
O segundo exemplo de Burns (1979[1978]) não poderia deixar de ser a tão citada
Revolução Russa. Á frente da Revolução Russa estava Lenin que fazia parte de um grupo
de intelectuais russos perseguidos por sua formação marxista e com formação política e
39
intelectual estrangeira (Burns, 1979[1978]: 215). Talvez o ponto principal de diferenciação
entre a Revolução Russa e a Francesa foi a presença marcante de um líder intelectualizado e
disposto mobilizar o povo e levá-los à frente das ações políticas durante a própria
Revolução (Burns, 1979[1978]: 215).
O que chama atenção na revolução de Lenin foi que, ao final, Lenin estava
contraditoriamente trocando os valores marxistas que havia abraçado, e os valores
Iluministas de liberdade, igualdade e fraternidade que o inspiraram, com o valor
“instrumental” da Revolução e da busca por poder (Burns, 1979[1978]: 227). Em síntese,
Burns critica os meios que Lenin usou para conseguir poder e depois a forma como
procurou mantê-lo, violando as liberdades individuais e políticas que supostamente faziam
parte do sistema Comunista de valores, o que comprometeu a natureza do regime Soviético
que seguiria (Burns, 1979[1978]: 227).
O último exemplo de liderança revolucionária, de Burns (1979[1978]), foi a
Revolução Chinesa de Mao Tsé-Tung. A liderança revolucionária da China foi notadamente
efetiva na prática, suportada por setecentos milhões de pessoas solidariamente contra o
imperialismo, e anômala em teoria, porquê, mesmo seguindo os preceitos fundamentais de
Marx, os chineses teriam desenvolvido as mais elaboradas teorias sobre lutas e conflitos,
ainda que, notoriamente, glorificavam a harmonia (Burns, 1979[1978]: 228). Como líder
revolucionário, Mao desenvolveu uma liderança mais pragmática, com bases nos problemas
concretos das massas agrárias, compreendeu as reais necessidades de seus seguidores e
soube, além de identificá-las, como essas necessidades poderiam ser canalizadas e ativadas
em prol de sua liderança (Burns, 1979[1978]: 235).
Em resumo, o sucesso da liderança revolucionária está em seu sistema rigoroso e
poderoso de valores em resposta às necessidades de um povo e, ainda que intolerante aos
40
“heréticos”, depende de suporte institucional e de liderança coletiva para sobreviver (Burns,
1979[1978]: 239). Por outro lado, sacrifício e crueldade acompanham quase sempre as
revoluções, e dicotomizam sua essência enquanto liderança, pois são igualitárias em teoria,
mas nem sempre na prática, e deixam de se qualificar como liderança quando sua
reciprocidade em situações de conflito aberto dá lugar ao poder bruto (Burns, 1979[1978]:
239). Burns Ilustra essa problemática:
A liderança da Revolução Francesa se deteriorou para tornar-se
mero terrorismo, embora sua visão ética primeira tenha
sobrevivido (…) para tornar-se inspiração para futuras gerações. A
liderança da Revolução Russa subverteu-se em reformismo (…) A
liderança da Revolução Chinesa foi a mais transformadora das
três, mas ela, também, teve sua crueldade massiva e suas vítimas.
(Burns, 1979[1978]: 239)
A idéia de uma liderança heróica, seguindo a descrição de Burns, está no conceito
de carisma atribuído ao líder, que nos remete aos atos heróicos de Moisés e sua
“inspiração” divina ou à figura heróica de Joana D’arc e suas freqüentes vitórias atribuídas
às “vozes” que ouvia, assunto que foi também muito abordado por Weber (Burns,
1979[1978]: 242-3). Para Weber, a sociedade passa por uma seqüência de três tipos de
autoridade: a carismática, a racional-legal e a tradicional, e esses três tipos de autoridade
manifestam-se em um ciclo (Weber apud Burns, 1979[1978]: 243).
Assim, a sociedade após um período em que o carisma toma corpo através de seus
líderes, surge em seqüência, e em oposição, uma autoridade racional e burocratizada,
41
instituída através de meios legais
15
(Burns, 1979[1978]: 243). Logo que esta sociedade
institucionaliza suas práticas legais e burocracias, e assume um estado de estagnação, surge
novamente a oportunidade para o surgimento de um líder carismático, e o ciclo procede
(Burns, 1979[1978]: 243)
Ao descrever a liderança heróica e ideológica, Burns (1979[1978]) cita Freud e sua
obra “Moisés e o Monoteísmo”, que descreve Moisés como um líder “carismático”, um
herói para a sua época, ao liderar o seu povo e, ao mesmo tempo, ter servido como uma
ideologia (Burns, 1979[1978]: 242). O que Burns quer mostrar através do exemplo de
Moisés é que o líder carismático traz consigo a força da ideologia que prega, e que pode
transparecer através de seus atos como herói de toda uma sociedade (Burns, 1979[1978]).
O termo liderança heróica significa a crença em um líder em função de sua
capacidade, experiência e posicionamento diante de problemas, a fé na capacidade do líder
em superar crises, a capacidade em outorgar poder ao líder quando preciso e apoio de um
povo expresso diretamente ao líder sem intermediários ou instituições (Burns, 1979[1978]:
244). A liderança heróica também significa um tipo de liderança que é uma relação entre
líder e liderado, operada basicamente pelo carisma, em que não há conflito entre líder-
liderado já que o líder atua como “uma solução simbólica para a resolução dos conflitos
internos e externos” do grupo (Burns, 1979[1978]: 244).
A proximidade da definição de liderança heróica e ideológica na perspectiva de
Burns é grande. Ambos os líderes heróicos e ideológicos se dedicam a objetivos explícitos
que requerem substancial mudança social, e na organização e liderança de movimentos que
buscam tais objetivos, mas os líderes ideológicos, diferentemente, personificam muito mais
15
Burns usa como exemplo aqui Jesus Cristo ou Muhammad, que passaram pela transição de uma sociedade
em que a autoridade teria deixado de ser exercida pelo carisma e passado a ser exercida por meios legais, “por
instituições e práticas racionais” (Burns, 1979[1978]: 243). Outro exemplo de uma sociedade que passa a
42
as necessidades coletivas, e mantém, psicologicamente, politicamente e
organizacionalmente mais estreitas as relações com seus liderados (Burns, 1979[1978]:
248-9) Além disso, o sucesso de um líder ideológico é medido menos por seu carisma ou
sua personalidade, mas mais pela mudança social que decorre de seus programas,
propósitos e valores (Burns, 1979[1978]: 249).
O exemplo que Burns adota para um líder que combinou tanto qualidades
carismáticas quanto ideológicas é Mao Tsé-Tung, que em sua opinião soube compreender o
papel psicológico do líder e a esta relação de dependência psicológica, dos liderados e sua
identificação com a ideologia do líder, e do líder na busca por reconhecimento (Burns,
1979[1978]: 251).
Passemos agora às proposições de Burns (1979[1978]) quanto à liderança
transacional.
2.2.1.2. Liderança Transacional
Sendo o tipo de liderança mais comum, relaciona-se ao líder que aborda seus
seguidores com a intenção trocar uma coisa por outra, como cargos por votos, ou subsídios
por contribuições de campanha (Burns, 1979[1978]: 4). “Tais transações comprometem o
conjunto de relacionamentos entre líderes e seguidores, especialmente em grupos,
assembléias legislativas e partidos políticos.” (Burns, 1979[1978]: 4).
A liderança transacional, segundo Burns (1979[1978]), separa-se em diversas
categorias: a de opinião, a de pequenos grupos, a partidária, a legislativa e a executiva. A
idéia que permeia o conceito de liderança transacional é a de que não há mudança
significativa da estrutura social corrente como um resultado da relação líder / liderado,
assim como não há transferência direta de poder e autoridade do líder para os liderados.
exercer sua autoridade por instituições legais ou tradicionalismo, na opinião de Burns (1979: 243) é a Rússia.
43
Vejamos abaixo, seguindo as diferentes categorias de liderança transacional, como este
conceito pode ser exemplificado.
O processo de liderança transacional de opinião pode não ser tangível como a troca
de votos por cargos políticos e opera em um sentido mais psíquico e cíclico, mas chama a
atenção pelo sentido que é dado pelos líderes na busca por respostas em razão de suas
iniciativas (Burns, 1979[1978]: 258). Neste processo, o líder está sempre à espera de uma
resposta que possa lhe indicar possíveis atitudes de seus liderados a seu favor e estes, por
sua vez, procurarão responder de forma a estimular uma iniciativa do líder a seus favores, e
assim, ciclicamente, o processo de troca de intenções e opiniões se refina em um continuum
(Burns, 1979[1978]: 258).
A liderança de opinião pode assumir um perfil similar ao “comércio” e, neste caso,
as trocas não são necessariamente tangíveis, como votos em uma eleição, e podem ser de
um caráter mais psicológico, com gestos, sorrisos, promessas ou cartas (Burns, 1979[1978]:
258). Seguindo este sentido, a liderança transacional de opinião não é voltada para grandes
transformações sociais, como podem sugerir as lideranças revolucionárias ou ideológicas, e
as mudanças sociais que ocorrem são mais rápidas, mais flexíveis e adaptadas aos objetivos
de ambos líderes e liderados (Burns, 1979[1978]: 258).
Burns agrupa em três os tipos de líderes transacionais de opinião: 1) líderes que
buscam objetivos maiores, objetivos ideológicos, de carreira e política, e que procuram
mobilizar todas as pessoas que seguem seus propósitos; 2) líderes que controlam os meios
formais de comunicação, livres dos impedimentos legais dos líderes eleitos, intermedeiam o
jogo de tendências entre partidos e grupos de coalizão; 3) líderes que intermedeiam a mídia
em massa e o público em massa, um tipo mais “transparente” de liderança que pode estar
O exemplo da Rússia, em particular, durante o período em que Pedro o Grande assume como patriarca.
44
em qualquer parte da sociedade, “(…) o motorista de táxi local, o atendente de uma loja, ou
mesmo alguém que não possui um status em particular mas com a capacidade de transmitir
informações e idéias.” (Burns, 1979[1978]: 262).
À medida que a liderança de opinião se difunde por uma sociedade, é natural a
formação de grupos de opinião e neste processo tem-se a agregação em grupos que podem
estar divididos em classes sociais, grupos de interesses comuns e, principalmente, partidos
políticos (Burns, 1979[1978]). Em termos gerais, os partidos se dividem de acordo com
seus interesses, e adquirem maior poder de opinião à medida que se estruturam
ideologicamente e se disciplinam, e também quando elegem um líder que deverá adaptar-se
à sua estrutura, tradições e expectativas (Burns, 1979[1978]: 269).
Por fim, a liderança de opinião nas democracias solidifica-se através do voto. A
opinião pública, no voto, transfere e outorga ao líder poder político e governamental e
status para operar as intenções dos eleitores (Burns, 1979[1978]: 274). Mesmo que o
processo do voto tenha suas imperfeições, já que depende de um mecanismo de conversão
de opiniões em votos e que por vezes é capaz distorcer a opinião pública (Burns,
1979[1978]: 274), tem sido usado por repúblicas em todo o planeta como forma de
conversão de opinião pública em ações políticas.
A liderança de grupos de Burns preocupa-se eminentemente como o papel do líder
no grupo. Burns cita a obra “Psicologia de Grupo e Análise do Ego” de Freud
(1974[1921]) para sugerir que o laço que mantém unidas as pessoas em grupo é o mesmo
que mantém o grupo com seu líder, e que este deixa de existir assim que o líder quebra sua
relação com o grupo (Burns, 1979[1978]: 287). Ainda, diz Burns: “O assassinato de líderes
nacionais, como Gandhi e John Kennedy, produziu desorganização psíquica e mal-estar
social na Índia e nos Estados Unidos.” (Burns, 1979[1978]: 287). Este tipo de liderança
45
transacional é caracterizado em pequenos grupos por processos que operam através de seu
líder em transações de troca, como apoio, promessas mútuas, expectativas, obrigações e
recompensas (Burns, 1979[1978]: 289).
Porém, alerta-nos Burns para uma pressuposição comum quando se fala de
pequenos grupos, que ele chama de “no-conflit” (n.t. sem conflito), em que há a tendência
de exagerar a importância do consenso entre os membros, incluindo o líder, e ignorar a
existência de conflitos dentro do grupo (Burns, 1979[1978]: 290). Tal tendência, presente
nos primeiros modelos de funcionamento de pequenos grupos, pressupõe que os interesses
do líder e dos liderados sejam idênticos, mas tal pressuposição pode ser válida apenas para
pequenos grupos experimentais, isolados de condições externas ou de situações sociais e
políticas complexas e caracterizadas por conflitos de interesses (Burns, 1979[1978]: 290).
Nesta instância grupal, o que Burns quer nos chamar a atenção é para a condição de
equilíbrio entre conflitos e interesses do grupo que depende de uma estrutura grupal de “dar
e receber” (n.t. give and take) (Burns, 1979[1978]: 290). Indivíduos nos grupos mantêm-se
em constante interação, apóiam uns aos outros, compartilham objetivos e evitam o conflito
(Burns, 1979[1978]: 290). Afirma Burns: “Sob esta perspectiva, um poderoso fator para
esta estrutura seria o senso de obrigação mútua e reciprocidade.” (Burns, 1979[1978]:
290).
À medida que o grupo desenvolve sua estrutura de transações, correspondente aos
interesses, valores e pressupostos de cada um, e procura manter o equilíbrio entre seus
conflitos internos, o grupo começa a criar um padrão de trocas para suas relações, que pode
ser denominado de “conformidade” (Burns, 1979[1978]: 291). A conformidade regula, de
certa forma, os padrões de interação internos do grupo entre seus indivíduos, como
produtividade, julgamentos e pressupostos, e também externos, na escolha de objetivos
46
comuns e busca por recursos externos (Burns, 1979[1978]: 291). Seguindo esta linha de
pensamento, a conformidade pode atuar como padrão para medir o comportamento dos
indivíduos no grupo, para excluir aqueles com comportamento que foge do padrão ou
retribuir aqueles que colaboram para o “padrão estabelecido” (Burns, 1979[1978]: 291).
Para Burns, a extensão do poder de líder no grupo vai além de sua autoridade
simbólica
16
, e está para a quantidade de recursos que o líder possui para intervir na base
motivacional de seus membros, que pode ser representada pelos desejos, necessidades,
motivações, expectativas, atitudes e valores de cada um (Burns, 1979[1978]: 294). Tais
recursos podem ser de caráter formal, como por exemplo: a autoridade formal do líder
representada por sua posição hierárquica, o valor atribuído pelos membros por sua
competência técnica para a solução de problemas, seu papel na centralização da
comunicação no grupo, sua autoridade formal pré-estabelecida para atender as necessidades
dos membros do grupo (Burns, 1979[1978]: 294). “(...) a essência do poder dos líderes é
menos a extensão em que eles podem chegar a percepções gerais sobre seu estilo, papel e
mais provavelmente a extensão em que eles podem satisfazer – ou parecer satisfazer –
necessidades específicas dos seguidores.” (Burns, 1979[1978]: 294).
Em um parágrafo Burns resume o papel do líder em pequenos grupos:
Tais necessidades podem ser altas ou baixas, na formulação
hierárquica de A. H. Maslow, mas elas são uma ligação contínua,
dinâmica e variada entre líderes de grupos e seguidores. E elas
mantém fortemente os seguidores no processo de liderança; se no
final das contas os líderes devem satisfazer as necessidades dos
16
Freud, em “Psicologia de Grupo e Análise do Ego” (1974[1921]) observou que o laço afetivo que mantém
o grupo pode estar no ideal que o líder representa, ao invés de sua pessoa.. Neste sentido, através do líder, ou
em sua ausência o ideal do líder, há um símbolo, uma ideologia aceita pelo grupo, que manterá o laço grupal.
47
seguidores, o papel especial do líder no pequeno grupo assim como
em grandes grupos será abraçar tarefas que iniciem, articulem e
catalisem ação. (Burns, 1979[1978]: 294).
A liderança transacional partidária é, de certa forma, um desdobramento da
liderança transacional de opinião, em que assume uma estrutura política formal e adquire
um caráter político importante para as democracias, mas, como sugere Burns (1979[1978]:
309), é uma “invenção” recente, que demorou certo período de tempo para amadurecer e se
concretizar em uma organização partidária como podemos ter hoje em dia. “A Bélgica, os
países escandinavos e a França não estabeleceram o sufrágio universal até o final do
século passado
17
ou o início deste.” (Burns, 1979[1978]: 309).
Os partidos ocidentais formaram-se tipicamente através do recrutamento de
pequenos grupos de seguidores por líderes no governo ou que procuravam alguma posição
governamental, e assim aconteceu com os primeiros partidos Norte-Americanos e com os
primeiros partidos Franceses em torno de líderes parlamentares (Burns, 1979[1978]: 310).
Mais adiante, partidos viriam a surgir de outras formas na medida em que as democracias
solidificavam-se, os líderes organizavam seus “currais” e seus comitês eleitorais e o povo
congregava-se em grupos de interesses como sindicatos trabalhistas e outros comitês
(Burns, 1979[1978]: 309-10).
A premissa de liderança transacional que está nos partidos é a troca apoio entre os
eleitores e os líderes políticos, freqüentemente candidatos a um cargo político, em busca de
objetivos comuns: “As massas não eram simplesmente alimento para os votos mas eram
seres humanos com necessidades e objetivos; suas expectativas eram levantadas quando
líderes de partido e candidatos faziam suas promessas” (Burns, 1979[1978]: 309).
17
Certamente Burns refere-se ao final do século IXX e ao início do século XX.
48
Por fim, os exemplos de Burns para as lideranças transacionais legislativas e
executivas situam-se no âmbito de líderes legislativos, como no senado e no parlamento, e
no âmbito de líderes executivos, como os presidentes e os governadores. Tais exemplos
caracterizam a liderança transacional em seus respectivos modus operandi, e descrevem os
detalhes específicos destas transações.
A liderança transacional legislativa difere da liderança de grupo em tamanho e em
hierarquia, depende também de conflito para se movimentar, mas não pode exercer por si só
a liderança transformacional (Burns, 1979[1978]: 368). Líderes executivos têm o poder
“efetivo”, mais do que a autoridade formal pode oferecer, têm poder para recompensar e
penalizar seus seguidores, e em grandes organizações devem se preocupar em equilibrar os
interesses de seus líderes subordinados com seus próprios interesses (Burns, 1979[1978]:
373).
O principal exemplo de Burns (1979[1978]) para a liderança executiva foi Charles
de Gaulle: “Nenhum líder do século XX exerceu, personificou e simbolizou liderança
executiva em uma democracia mais dramaticamente que Charles de Gaulle.” (Burns,
1979[1978]: 369). Segundo Burns (1979[1978]: 371), De Gaulle teria apresentado todas as
qualidades de um líder executivo: assumiu sua autoridade pessoal, demonstrou habilidades
políticas, diminuiu a oposição legislativa e partidária, possuía ligações pessoais e
dramáticas com o povo, ampliou a função e a responsabilidade do executivo e soube utilizar
seus poderes emergenciais quando foi preciso.
A obra de Burns (1979[1978]) tem sua perspectiva direcionada mais para uma
análise histórica e política das lideranças do que, especificamente, para uma teorização
sobre as organizações e seus processos de liderança fundamentada em pesquisas e
observações empíricas. Por outro lado, Burns (1979[1978]) tornou-se um dos precursores,
49
nos anos de 1980, das novas teorias organizacionais de administração com ênfase no caráter
transformacional da liderança e, certamente, inspirou vários estudos posteriores sobre este
tipo de liderança nas organizações, como os de Byrman e DeBono.
Então, passemos a seguir para a apresentação das plataformas de entendimento de
Rickards (1999) sobre liderança e criatividade, que apresentam um apanhado das obras de
liderança e criatividade voltadas agora para as teorias organizacionais e administrativas e
que dão continuidade na fundamentação teórica deste trabalho.
2.2.2. As Plataformas de Entendimento de T. Rickards sobre Liderança e
Criatividade
O principal texto utilizado neste capítulo, “Creativity and the management of
change” (Rickards, 1999), é uma compilação
18
das principais teorias sobre o gerenciamento
da mudança em administração e discute o papel que a criatividade e funções
administrativas, como estratégia e tomada de decisão, têm desempenhado neste contexto.
Sua escolha dá-se aqui, como já foi dito, principalmente pelo papel do conjunto de teorias
que Rickards aborda nele, o que ele chamou de “plataforma de entendimento”, na
constituição da base teórica do MLC, e, fundamentalmente, também porque trata-se do
mesmo autor.
Dizendo de outra forma, não faria sentido contrastar as teorias de criatividade e
liderança contidas no MLC com outras teorias, primeiramente, sem fazer uma análise
propriamente dita do modelo. É preciso ter como ponto de partida um entendimento comum
entre as bases teóricas de quem analisa e do objeto em análise e, portanto, cabe a este
capítulo apresentar aquelas teorias pertinentes ao MLC e que se façam de certo uso para
análise dele, e, mais adiante, nos capítulos conclusivos deste trabalho tendo sido realizada a
50
análise do MLC, trazer as contribuições mais pertinentes de outras teorias sobre criatividade
e liderança.
Durante a apresentação das plataformas de entendimento sobre criatividade e
liderança, e de maneira geral em todo o trabalho que envolve as teorias organizacionais
abordadas para a construção do MLC, Rickards (1999; 2001) apresenta algumas metáforas
relacionadas com o processo de pesquisa em criatividade e inovação. Estas metáforas serão
utilizadas eventualmente durante a exposição contida neste capítulo, tornando assim
conveniente uma breve explanação sobre seus significados, que estão relacionadas na tabela
1 logo abaixo:
Tabela 1 – Metáforas utilizadas por Rickards na exploração das teorias de
criatividade e liderança.
Metáfora Significado atribuído ao seu sentido
A Jornada de exploração
“The journey of exploration”
O processo de descoberta como uma “jornada de exploração” de
teorias e trabalhos sobre uma área de interesse. Sob a perspectiva das
“vozes dominantes” da administração, a “jornada de exploração”,
como um processo de descoberta, pode parecer subjetiva e auto-
satisfatória. Por outro lado, pode tornar-se uma maneira de descobrir
novos sentidos a partir de velhas idéias, compartilhar novas idéias
através da experiência pessoal vivida e, assim, incentivar outros a
iniciar suas próprias “jornadas”.
Plataforma de Entendimento
“Plataform of understanding”
19
Conhecimento como um processo de construção social compartilhado
(“plataforma”) que pode ser identificado através de líderes de
influência (autores influentes) e seus textos. De certa maneira, a
“plataforma de entendimento” é uma abordagem que se assemelha à
preocupação de pensadores pós-modernos em rever as “verdades”
científicas em busca de revelar suposições e hipóteses escondidas.
Apenas que, neste caso, trata-se muito mais de um processo de
construção do que de análise (desconstrução).
Montagem do quebra-cabeça
“Jigsaw puzzling”
O processo de descoberta que envolve montar “a grande figura”
através do exame das relações de conjuntos incompletos de “bits” de
informação (“peças”). Neste processo algumas “peças” são duplicadas
sistematicamente e encaixadas em outras “peças” à medida que
mostram certa relação. Cada novo “encaixe” pode indicar que há uma
boa relação entre a crença (proposição teórica) existente com um novo
conhecimento.
Punhado de livros Heurística para um atalho no processo de localizar líderes de
influência e a “plataforma de entendimento” de uma área de interesse.
18
Ao se tratar de uma compilação, sabe-se que aqui vão ser citadas obras e autores de fontes secundárias.
Entretanto, tomou-se a liberdade de fazê-lo, pois se trata ainda do texto de Rickards.
19
Ver nota na página 14.
51
“Handful of books”
Esta metáfora indica abordagem para a seleção de obras a respeito de
um assunto em que são tomadas as obras mais acessíveis e disponíveis
para a “jornada de exploração” que se pretende realizar.
Vozes dominantes e vozes
silenciadas
“Dominant and silenced voices”
Indica o processo em que “as vozes dominantes”, associadas
freqüentemente às obras mais ortodoxas e àquelas que rejeitam novas
idéias, tendem a silenciar “vozes alternativas”, associadas às novas
teorias ou perspectivas mais recentes. A sensibilidade para “ouvir”
outras vozes, nesse o processo de dominância (“silenciamento”),
ajuda a identificar e amplificar as mensagens de “vozes silenciadas”.
Fonte: (Rickards, 2001: 12; Rickards, 1999: 9).
Vejamos, então, as idéias de Rickards (1999) sobre liderança e posteriormente sobre
criatividade.
2.2.2.1. Liderança
O objetivo de Rickards (1999: 117-32) quanto à constituição de uma plataforma de
entendimento sobre a Liderança parece ter sido claro. Ele expôs a necessidade de se
compreender a liderança através de duas perspectivas distintas, uma em que o “aluno”
aprende “externamente”, o exemplo mais clássico que é adotado nas universidades e que
Rickards (1999: 117) chamou de “o que eles te ensinam nas escolas de negócios”, e outra
em que o aluno aprende “internamente”, exemplo mais raro de ser encontrado (Rickards,
1999: 118).
Aprender externamente significa, em outras palavras, que o aluno é exposto a um
vasto material sobre liderança e é treinado, diretamente ou indiretamente, em como os
líderes se comportam e a discriminar entre “o pensamento e prática da liderança mais
efetiva ou menos efetiva” (Rickards, 1999: 119). E aprender internamente significa, além
disso, um processo interno de descobertas, significa poder responder às perguntas que
surgem “de dentro” dos alunos, tais como: “Que tipo de líder eu tenho potencial para me
tornar? O que eu devo fazer para preencher meu potencial de liderança? (...) Como eu
posso ler por detrás das ações de liderança para entender o processo que se realiza?”
(Rickards, 1999: 118).
52
Rickards (1999) também expôs que há diferenças em como os estudos sobre
liderança em administração têm se desenvolvido, afirmando que os estudos mais ortodoxos
restringem a liderança a um formato mais racional, diferentemente de estudos mais recentes
que procuram ser menos racional, partindo das idéias de um estilo de liderança mais
transformacional, que nos remete à teoria de Burns (1979[1978]), e trazendo para o foco da
liderança dimensões emocionais e éticas do comportamento humano no trabalho (Rickards,
1999: 118).
Os primeiros estudos sobre liderança, e podemos dizer que até o início dos anos de
1980 não havia sido muito diferente, concentravam-se em investigar as ações dos líderes e
as conseqüências destas ações (Rickards, 1979[1978]: 119). Na mitologia grega, um dos
povos mais antigos a filosofar sobre a liderança (Adair apud Rickards, 1999: 130), líderes
eram considerados semideuses e a liderança era considerada um “dom” divino
20
(Rickards,
1999: 119). “Até certo grau, nossas idéias do dia-a-dia sobre liderança têm sido
influenciadas por tal tipo de sabedoria antiga.” (Rickards, 1999:119). Posteriormente, com
o avanço do racionalismo e os estudos do comportamento humano, essas imagens de
“deuses” foram sendo substituídas (Rickards, 1999: 119).
Nas primeiras décadas do século passado, com o início dos testes de psicometria,
iniciaram-se as pesquisas sobre os atributos dos líderes, principalmente dos líderes mais
famosos e, posteriormente, assumiu-se a liderança como uma função da vida organizacional
(Rickards, 1999: 119). Stogdill (1948 apud Rickards, 1999: 120) foi um dos pesquisadores
mais influentes a traçar as principais características dos líderes e a separar aqueles atributos
que apareciam mais freqüentemente em líderes, daqueles que possuíam um caráter mais
contingencial (Rickards, 1999: 120).
53
Em síntese, Stogdill teria afirmado que a liderança não poderia ser apontada pela
identificação de atributos específicos, e teria dito que a efetividade da liderança estaria
menos relaciona a atributos fixos de líderes, como a inteligência, e mais para habilidades
contingenciais dos líderes e fatores situacionais (Rickards, 1999: 120). Porém, em 1974,
Stogdill teria recuado um pouco em suas teorias e afirmado que seria possível identificar,
sim, um padrão de características comuns a diversos líderes responsáveis pela efetividade
da liderança, retomando a antiga idéia de que há diferenças de traços individuais entre
líderes e não-líderes (Rickards, 1999: 120). Stogdill também buscou identificar fatores que
contribuiriam para uma liderança mais efetiva (Rickards, 1999: 120).
Dentre as características apontadas por Stogdill (1974 apud Rickards, 1999: 120)
estão: iniciativa para assumir responsabilidades e cumprimento das tarefas, arriscar e ser
original na solução de problemas, tomada de iniciativa em situações sociais, autoconfiança
e senso de identidade pessoal, concordância em absorver stress interpessoal, habilidade em
influenciar o comportamento de outras pessoas e capacidade de estruturar interações sociais
para um propósito específico.
A partir dos estudos de Stogdill, no início dos anos de 1950, surgiram as teorias de
liderança baseadas em estilo (Rickards, 1999: 120). Estas teorias demonstravam dois tipos
de líderes, aqueles que estavam orientados aos problemas relacionados com o cumprimento
de tarefas e aqueles orientados às pessoas à sua volta, sendo que os principais autores desta
linha foram pesquisadores da Universidade Estadual de Ohio (Rickards, 1999: 120). Blake
& Mouton (1964 apud Rickards, 1999: 121) sugeriram, a partir destas duas dimensões de
liderança, que o estilo de líderes mais efetivos tendiam a altas orientações em ambas as
dimensões, tanto na orientação à tarefa quanto às pessoas.
20
Rickards (1999 citando Adair [1989]) afirma que até hoje os gregos não usam a palavra líder para se
54
As teorias de Blake & Mouton estão alinhadas com a teoria dos estilos de
gerenciamento X e Y
21
de McGregor (1960 apud Rickards, 1999: 121), que viria a ser
publicada mais tarde. Enquanto gerentes X dominavam aspectos produtivos, que teriam de
diversas formas destruído a motivação e o comprometimento da força de trabalho, gerentes
com estilos que se baseavam na Teoria Y resgatariam a motivação e trariam um ambiente
de trabalho mais produtivo e agradável, assim acreditava McGregor (1960 apud Rickards,
1999: 121). Mesmo McGregor crendo que um estilo de liderança humanista seria mais
apropriado para a época, estudos subseqüentes indicavam ora a Teoria X como a mais
efetiva, ora a Teoria Y, contribuindo para o declínio das teorias de liderança baseadas em
comportamento e o surgimento das teorias situacionais (Rickards, 1999: 121).
Diferentemente das teorias de atributo, que tentavam predizer a efetividade da
liderança através dos traços característicos dos líderes, as teorias situacionais previam que a
efetividade da liderança estaria associada às várias circunstâncias e variáveis situacionais,
que poderiam ser obtidas através das teorias de estilo se acrescentados fatores adicionais
(Rickards, 1999: 121). Um dos primeiros estudos de liderança situacional (Fiedler, 1967
apud Rickards, 1999: 122), que foi considerado um modelo menos complexo, descrevia o
impacto das atitudes do líder em relação aos seus colegas de trabalho, sugerindo que
atitudes mais apoiadoras favoreciam a performance de colegas de trabalho se fatores
situacionais estivessem a favor do líder (Rickards, 1999: 121-2).
Hersey e Blanchard (1977 apud Rickards, 1999) desenvolveram posteriormente um
modelo mais complexo de liderança que levava em consideração o grau de maturidade dos
subordinados. Assim, para níveis inferiores de maturidade o líder deveria assumir um estilo
referirem, por exemplo, a um pioneiro industrial. Ainda segundo Rickards (1999: 130), na Alemanha é
preferível usar outros sinônimos para líder, depois que Hitler foi associado ao termo Führer (líder).
55
mais diretivo e apoiador e para níveis superiores de maturidade um estilo menos diretivo e
livre em relação a seus subordinados (Rickards, 1999: 122). Muito embora pesquisas
desencadeadas pelas teorias situacionais tivessem trazido contribuições importantes no
estudo de variáveis ambientais, que não haviam sido observadas até então, e suas
influências para uma liderança mais efetiva, em termos gerais até, o final dos anos de 1980
estudos empíricos de modelos situacionais mostram-se pouco conclusivos quanto às
correlações entre as ações de liderança e seus respectivos resultados (Rickards, 1999: 122).
Os estudos sobre atributo e estilo ainda permaneciam sem resposta para algumas
perguntas sobre a natureza de grandes lideranças, e novos estudos viriam a confrontar
aspectos mais misteriosos de eventos individuais que fizeram parte da história da liderança,
como sugere Rickards:
Questionamentos eram levantados sobre a singularidade
22
de
lideranças excepcionais desde astronautas a zagueiros, de cultos
religiosos a impérios empresariais. O vocabulário deu indicações
de uma mudança de objetivos planejados para visões, de
contingência para carisma, de atributos para idéias
transformadoras. (Rickards, 1999: 123).
Tais lideranças excepcionais chamaram a atenção de muitos escritores para temas
como carisma e visão, obscurecidos por um lado pelas teorias ortodoxas dominantes de
liderança e por outro pelo mistério e poder associados aos termos (Rickards, 1999).
Estudos, como o de Burns (1979[1978]), passaram a tratar o papel do carisma nas
lideranças com maior propriedade, associando este atributo com um tipo de liderança
21
Rickards (1999) indica que posteriormente as Teorias X e Y seriam unificadas em uma terceira teoria, a
Teoria Z (Ouchi, 1989 apud Maximiano, 2000), onde a ênfase é dada em uma composição de ambos os
enfoques: na tarefa e nas pessoas.
56
transformacional. Bennis & Nanus (1988) também abordaram a visão sob uma perspectiva
organizacional, desmistificando a “magia” que era atribuída ao termo.
Assim, Rickards (1999: 123) chama a atenção para as novas teorias de liderança
Transformacional e Transacional que surgiram nos anos 1980 a partir da obra de James
MacGregor Burns, que em sua opinião é “(...) uma das mais poderosas “novas” idéias de
liderança (...)” (Rickards, 1999: 123). Burns (1979[1978]; 1978 apud Rickards, 1999: 123)
separou em dois os tipos de liderança, chamando de Transacional o comportamento de
líderes que operavam em modelo similar ao econômico e de Transformacional líderes que
mantinham comportamentos que transcendiam o egoísmo (Rickards, 1999: 123).
Após a obra de Burns (1979[1978]), buscou-se dar maior atenção à liderança de
caráter transformacional, já que as teorias de atributo, estilo e contingência estavam mais
preocupadas em estudar líderes do tipo transacional, e um exemplo disto é o trabalho de
Bernard Bass (1990 e 1994 apud Rickards, 1999: 123), que deu maior ênfase à liderança
transformacional (Rickards, 1999: 123). Bass apresentou seu modelo de liderança que
consistia de um continuum com a liderança transformacional em uma ponta, sendo o estilo
mais efetivo, seguido da liderança transacional e, em seguida, por um estilo laissez- faire de
liderança, na ponta “menos” efetiva (Rickards, 1999: 123). Ainda nos anos de 1980, Bass e
seus colaboradores apresentaram pesquisas empíricas que apontavam para a preferência de
estilos transformacionais por líderes efetivos, enfatizando quatro aspectos da liderança
transformacional: influência, motivação inspiradora, estímulo intelectual, consideração
individual (Rickards, 1999: 123).
Bennis & Nanus (1988; 1985 apud Rickards, 1999: 124) também contribuíram para
as teorias transformacionais de liderança apoiando um estilo visionário de liderança. O
22
No texto original aparece a palavra “uniqueness”, que neste contexto foi traduzida para singularidade.
57
impacto da obra de Bennis & Nanus (1988; 1985 apud Rickards, 1999: 124), que pesquisou
noventa líderes organizacionais considerados excepcionais e suas visões convincentes de
suas organizações, fez incluir os termos visão, comprometimento e auto-percepção no
vocabulário de administração (Rickards, 1999: 124). Peters & Waterman (1982 apud
Rickards, 1999: 124) também contribuíram para a liderança transacional através de seu
conceito “excelência corporativa”, enfatizando o esforço de liderança em manter valores
institucionais e o aprimoramento das minúcias do local de trabalho.
O conceito de liderança transformacional, que imbui o líder com a habilidade de
inspirar aqueles que estão à sua volta, traz à tona novas discussões sobre como o carisma
pode ser relacionado com as novas teorias liderança. Rickards (1999: 124) cita o trabalho de
Nadler & Tushman (1989 apud Rickards, 1999) que usam o termo “liderança mágica” ao
considerarem lideranças excepcionais estudando a liderança carismática e a moralidade de
sua liderança. Rickards (1999) levanta um interessante questionamento sobre a liderança
transacional e sua relação com o carisma, com base no trabalho de Nadler & Tushman:
“Seriam as manifestações perversas de liderança exemplos distorcidos de liderança
transformacional?” (Rickards, 1999: 124). Para tentar responder a esse questionamento,
Rickards (1999) aborda as teorias de liderança discutindo como a visão e o carisma se
operam na liderança transformacional, citando Weber e outros autores.
O conceito antigo de carisma, do termo original grego, significa o dom divino da
“Graça”, sendo os carismáticos, então, aqueles abençoados com o dom da “Graça” e
capazes de influenciar e converter a orientação espiritual de outras pessoas (Rickards, 1999:
125). Neste ponto, Rickards (1999: 125) chama a atenção para a similaridade do termo
carisma com o conceito de inspiração, atribuído teologicamente a um dom divino que é
Neste sentido, Rickards (1999: 123) quer representar a característica única de lideranças excepcionais.
58
recebido pelo “sopro” de Deus, sugerindo assim uma forte relação histórica entre o carisma
e a criatividade.
Rickards (1999: 125) afirma que Weber (apud Rickards, 1999) reconstruiu o
conceito antigo de carisma ao estudar as organizações modernas, e suas influências na
teoria organizacional podem ser encontradas nas modernas teorias de liderança, embora
muitas vezes sem serem citadas. Weber (apud Rickards, 1999: 125) afirmou que as
organizações possuem dois tipos de autoridade, a carismática e a tradicional, sendo que a
carismática emerge de características pessoais especiais para quebrar a ordem tradicional.
Por outro lado, o líder carismático que atrai seus seguidores cria situações de sucessão em
que serão expostos, por sua vez, a autoridade tradicional, levando a um processo rotineiro
(Rickards, 1999: 125). “(...) o surgimento da organização burocrática moderna seria uma
evidência do enfraquecimento das ondas
23
carismáticas dos tempos históricos.” (Rickards,
1999: 125 citando Weber).
Idéias mais atuais sobre o carisma, a partir das visões de Weber, podem ser
encontradas nas literaturas recentes sobre liderança ([Bryman, 1992; Hunt, 1991; Starratt,
1993] apud Rickards 1999: 125). Sugere-se que a maior parte dos exemplos de poder e
dominação representam aspectos de liderança carismática, segundo autores que acreditam
que existe um exercício não racional de poder executado de forma rotineira nas
organizações (Rickards, 1999: 125). Bryman (1992 apud Rickards, 1999: 125) sugere que a
liderança carismática lida com relações entre líderes e liderados na qual,
independentemente do status ou do cargo que o líder possui, legitimado por autoridade
formal ou legal, o líder é respeitado por um composto de reverência, dedicação resoluta e
23
No texto original Rickards (1999: 125) utilizou o termo “charismatic upsurges”, aqui traduzido para “ondas
carismáticas”, que traz o sentido de ondas emergentes de manifestações carismáticas, que podem ser
exemplificadas pelo surgimento de líderes carismáticos que marcaram a história, como por exemplo Ghandi.
59
admiração, atribuída pelos liderados em função das qualidades extraordinárias do líder e sua
missão.
O conceito de liderança carismática também pode ser associado à visão do líder,
nessa literatura recente ([Bryman, 1992; Hunt, 1991; Starratt, 1993] apud Rickards, 1999:
126), principalmente na natureza desta a visão e forma como é tomada por seguidores,
sugerida também no trabalho de Tom Peters (apud Rickards, 1999: 126), embora não seja
explicado em detalhe como se podem produzir visões desejadas (Rickards, 1999: 126).
Uma característica associada aos líderes carismáticos é a quantidade considerável de
poder pessoal que esses líderes detém, que pode ser revertido em seguidores obedientes ou
submissos, mas que também pode ser transferido
24
diretamente para os seguidores (Bryman,
1992 apud Rickards, 1999: 126). Rickards (1999: 126) afirma: “(...) para melhor ou pior, o
exercício do poder parece intimamente cone ctado com mudanças revolucionárias ou
transformação”, concluindo que a liderança transformacional e a liderança carismática
estão fortemente relacionadas.
A liderança carismática, talvez em conseqüência da grande quantidade de poder que
é atribuído ao líder e dos grandes exemplos que a história
25
nos trouxe, é freqüentemente
associada a comportamentos perigosos, insanos ou perversos (Rickards, 1999). Talvez por
isso, afirma Rickards (1999: 129), que a literatura moderna tem observado a liderança
carismática sob certa suspeita, provavelmente com razão já que tiranos e molestadores
podem ser encontrados nas organizações até os dias de hoje.
A figura 1, a seguir, ajuda a ilustrar a plataforma de entendimento de liderança e as
relações entre as teorias de liderança abordadas por Rickards (1999) dividindo as
24
Rickards usou o termo empowerment em seu texto, caracterizando este tipo de transferência de pode entre
líder e liderados. O termo também pode ser encontrado na obra de Bennis & Towsand (1995).
25
Como pode ser sugerido a partir das ações de Hitler.
60
perspectivas das teorias de liderança em duas dimensões, as dimensões “Radical versus
Reguladora” e “Subjetiva versus Objetiva”, e posicionando as teorias, respectivamente, nos
quadrantes que se formam.
Figura 1 – Relações entre as teorias de liderança apresentadas
Fonte: (Rickards, 1999: 128).
As setas apontadas em direção ao quadrante do “Gerenciamento” indicam as
possibilidades de como essas teorias tendem a se relacionar com a Administração e
evidenciam a pergunta: “Pode a liderança contribuir para estudos em administração?”,
proposta por Rickards (1999: 128). A resposta para esta importante pergunta parece estar
Radical
Reguladora
Subjetiva
Objetiva
Liderança Carismática
Liderança
Transformacional
Liderança Transacional
Empowerment
Liderança Emergente
Gerenciamento
“Managerialism”
61
relacionada com as respostas que os estudos de liderança têm trazido para a administração,
em como estes estudos têm se desenvolvido ao longo do tempo e em como a visão
dominante de administração tem reconhecido
26
estes estudos (Rickards, 1999).
A posição da teoria (e.g. liderança carismática) na dimensão “Radical versus
Reguladora” indica o quanto processos de liderança das teorias tendem para mudanças
radicais ou revolucionárias ou para processos menos radicais, orientados para um estilo de
desenvolvimento contínuo e voltados para o sistema de gerenciamento predominante
(Rickards, 1999: 128-9). Quanto à dimensão “Subjetiva versus Objetiva”, dividem as
teorias de liderança de acordo com a subjetividade e racionalidade de seus processos, como,
por exemplo, a teoria da liderança transacional tendendo para a objetividade e a da
liderança transformacional tendendo à subjetividade (Rickards, 1999: 128-9).
Vejamos a seguir a plataforma de entendimento de criatividade segundo Rickards
(1999: 21-40) que apresenta suas visões quanto às teorias de criatividade.
2.2.2.2. Criatividade
Assim como fez em sua plataforma de entendimento de liderança, Rickards (1999:
23) expõe sua motivação para a construção de uma plataforma de entendimento de
criatividade ao afirmar que, a criatividade, apesar de ser pouco explorada em pesquisas e
cursos da área de negócios, é um conceito que encontra apoio e aceitação entre profissionais
de administração. Rickards sugere, desta forma, que há uma resposta a ser encontrada entre
26
Os primeiros estudos de liderança, em sua maior parte estudos quantitativos sobre o comportamento e os
resultados da liderança, não trouxeram resultados confiáveis nem replicáveis suficientes para aproximar suas
teorias com a visão dominante ou “aquilo que eles te ensinam nas escolas de negócios” (Rickards, 1999:
128), assim como as novas teorias de liderança, principalmente aquelas que surgiram nos anos de 1980 e que
estão listadas na figura 1, relacionadas com as idéias de visão, carisma, empowerment e liderança
transformacional também não foram suficientemente aceitas pela visão dominante, sob o ponto de vista da
prática de negócios mais ortodoxa e sua ênfase naquilo que pode ser medido e codificado, para que fizessem
parte daquilo “que eles te ensinam nas escolas de negócios” (Rickards, 1999: 128).
62
tomar a criatividade como um tema pouco explorado e, ao mesmo tempo, tê-la como um
conceito que encontra apoio entre os administradores (Rickards, 1999: 23). Rickards (1999:
23) enfatiza essa idéia ao afirmar que “esta é uma importante questão que precisa ser
esclarecida, se a criatividade tiver que ser levada mais a sério em estudos de negócios.”
(Rickards, 1999: 23)
Rickards (1999) chama a atenção para a complexidade que normalmente envolve as
definições de criatividade, afirmando que a criatividade “trata-se de um processo complexo
e multifacetado” (Rickards, 1999: 22). Entre teóricos e práticos
27
, são diversas as definições
de criatividade, mas, em geral, algumas “visões” sobre seu significado têm sido
amplamente utilizadas e podem servir como um ponto de partida para a busca de uma
“plataforma de entendimento” de criatividade (Rickards, 1999:22).
Dentre estas “visões” amplamente utilizadas, estão aquelas que definem a
criatividade como “alguma coisa a ver” com a criação de idéias novas e valiosas (Rickards,
1999: 22). Para esta “visão”, a novidade e o valor criados são avaliados primeiramente pela
pessoa envolvida no pensar e no criar, mas podem ser avaliados também por agrupamentos
sociais maiores (Rickards, 1999: 22). Também existem aquelas visões que consideram a
criatividade como algo extraordinário ou, em oposição, um processo universal “(…) tão
natural quanto respirar (…)” (Rickards, 1999: 22). Outras visões consideram que o
processo criativo é inconsciente e torna-se consciente em um momento de inspiração ou
insight (Rickards, 1999: 22).
Rickards (1999:22) acrescenta também que muitos acreditam que, implicitamente ou
explicitamente, os processos de criatividade podem ser influenciados por esforços
27
É importante dizer que o sentido dado à palavra “prático” refere-se à tradução do termo “practitioner”, que
em inglês pode significar o praticante de uma determinada profissão, um profissional, que no contexto deste
trabalho quer dizer o “praticante” da administração. Rickards (1999) também utiliza a palavra “practitioner”
ao se referir às obras de criatividade escritas por consultores e profissionais.
63
deliberados, incluindo aquelas intervenções que podem ser direcionadas para garantir um
ambiente favorável à criatividade. Estas intervenções podem incluir a aplicação de
estruturas ou técnicas específicas, que Rickards (1999: 22) chama de “técnicas para a
solução de problemas criativos”.
Ao iniciar sua “jornada de exploração” Rickards (1999) expõe algumas perspectivas
prévias de sua “plataforma de entendimento”:
Minha própria plataforma de entendimento tem alguns pontos de
partida das visões mais amplamente compartilhadas. Eu tendo a
apoiar a visão de que a criatividade é uma característica humana
universal não diferente de uma forma de inteligência. Seja o que for
criatividade, nós todo temos um pouco disto, embora pouco
provavelmente nós temos recebido o mesmo talento ou a
oportunidade para desenvolvê-lo. (Rickards, 1999: 22-3).
Rickards (1999: 23) compõem sua base para o estudo de sua plataforma de
entendimento a partir de um “punhado de livros”
28
sobre criatividade, alguns que serão
abordados mais adiante, e ele os separa como “peças” de um “quebra-cabeça” de
criatividade a serem agrupadas. A figura 2 logo a seguir ajuda a ilustrar a separação destas
obras de em quatro categorias: 1) pensamento criativo, 2) solução criativa de problemas, 3)
pensamento racional e 4) solução racional de problemas.
Figura 2 – As peças dos “quebra-cabeça” de criatividade
28
As obras utilizadas são em sua maioria de profissionais e consultores para a área de criatividade em estudos
organizacionais e administração. Rickards (1999: 23) cita 24 obras utilizadas para identificar as quatro
“peças” principais sobre criatividade: 1) pensamento criativo, 2) solução criativa de problemas, 3) pensamento
racional e 4) solução racional de problemas. Ver Rickards (1999: 23 e 38) para lista como todas as referências.
Pensamento
Criativo
Solução
Criativa de
Problemas
Pensamento
Racional
Solução
Racional de
Problemas
64
Fonte: (Rickards, 1999: 24).
Pensamento criativo e solução criativa de problemas são postos em oposição direta
ao pensamento racional e à solução racional de problemas, como sugere a literatura
profissional
29
sobre criatividade (Rickards, 1999: 23). Também é possível identificar quatro
temas principais sobre criatividade entre as obras estudadas: 1) “alguma coisa especial”, 2)
transformação pessoal, 3) mistério, magia e loucura e 4) criatividade em oposição à
racionalidade “ordinária”. A figura 3, a seguir, ilustra esses quatro temas e os divide em
dois grupos, a) criatividade como “super-pensamento” e b) criatividade como “super-
solução de problemas”.
Figura 3 – Os temas do “quebra-cabeça” de criatividade
29
Ver nota anterior.
Transformação
Pessoal
Mistério,
Magia e
Loucura
Alguma coisa
especial
Além da
Racionalidade
Criatividade como
super-pensamento
Criatividade como
super-solução de problemas
65
Fonte: (Rickards, 1999: 25).
A criatividade manifesta-se como “alguma coisa especial” no pensamento e na
solução de problemas excepcionais e, nessa definição, é tida como iniciadora de grandes
realizações comerciais (Rickards, 1999: 25). Como transformação pessoal, associa-se à
idéia da criatividade como uma capacidade humana universal, proposta pelas teorias de
criatividade humanistas e cognitivas (Rickards, 1999:25). Tanto a criatividade como
“alguma coisa especial” ou como transformação pessoal associam-se à idéia de
transformação, mas a primeira tende a conduzir às transformações econômicas e culturais
através da inspiração pessoal, e, a segunda, conduz à transformação pessoal através do
desenvolvimento pessoal e da auto-atualização (Rickards, 1999: 25).
Para a criatividade como mistério, magia e loucura, Rickards (1999: 25-6) sugere
que, além de ser citado como um tema difícil de ser estudado e pouco entendido, a
criatividade estaria associada a um tipo de inspiração “mágica” e também a “alguns
atributos pessoais de instabilidade psicológica”
30
(Rickards, 1999: 26), apesar de não
oferecer referências diretas sobre este tema.
O tema da criatividade como um fenômeno além da racionalidade, em
oposição aos temas da criatividade como “algo especial” ou transformação pessoal, tem
como natureza o pensamento racional e a solução racional de problemas (Rickards, 1999:
26). As obras sobre esse tema distinguem-se, porém, entre pensamento racional e a solução
racional de problemas rotineiros e o pensamento e a solução excepcional ou criativa de
30
Rickards (1999) não mencionou diretamente as referências que o fizeram relacionar a criatividade como
atributos pessoais de instabilidade psicológica, mas, em suas referências citadas no capítulo de criatividade
está o livro “Dimensões da Criatividade”, organizado por Margaret Boden (1999[1994]a). Neste livro está o
texto de Eysenck (1999[1994]) que mostra evidências de que a criatividade está associada a traços de
psicotismo ou anomalia mental, embora Eysenck (1999[1994]: 225-7) entenda que psicotismo não deva ser
associado à doença da psicose, já que, sugere-se, que este seja uma predisposição à ela.
66
problemas (Rickards, 1999: 26). Segundo Rickards (1999: 26) “Os autores afirmam que o
pensamento racional e solução racional de problemas do dia-a-dia servem apenas para
preservar os hábitos e os pensamentos existentes.” e não levam a soluções além daquelas
limitadas pelos obstáculos da situação.
De Köhler, psicólogo alemão, pioneiro em estudos sobre percepção e realidade após
a Primeira Guerra Mundial, à Teresa Amabile, autora de uma das mais citadas obras sobre a
psicologia social da criatividade na atualidade (Rickards, 1999: 33), Rickards (1999:26-34)
aborda, em suas palavras, “os marcos históricos” da teoria da criatividade. Tais “marcos
históricos” representam, de certa maneira, o “punhado de livros” que compõem a jornada de
exploração de Rickards (1999) e ilustram as principais teorias de criatividades estudadas
por ele. Vejamos, então, tais teorias.
Wolfgang Köhler, psicólogo da Gestalt e seguidor de seu fundador, Max
Wertheimer, desenvolveu seu trabalho sobre percepção estudando o comportamento de
chimpanzés, indagando sobre quais mecanismos permitiam que figuras estáticas, postas em
seqüência, podiam ser percebidas como um filme em movimento e o que o levava a
construção de soluções para um problema que limitava as ações dos chimpanzés (Rickards,
1999: 27). Köhler filmou os macacos enquanto estes descobriam novas utilidades para uma
vareta, ou uma caixa, para que pudessem alcançar seu alimento e afirmou, assim, que o fato
mental que, daí se depreende, trata-se de um exemplo de insight, com características de uma
descoberta repentina, típico dos processos de reconfiguração ou “gatilho” da Gestalt
(Rickards, 1999: 27).
Arthur Koestler (1964 apud Rickards, 1999: 27), em seu livro “The Act of
Creation”, trata da natureza da criatividade, enfatizando o processo da criatividade como
insight e abordando duas das principais histórias sobre insights criativos: Kekulé e seus
67
anéis benzênicos e Arquimedes e o termo Eureka (Rickards, 1999: 27). Kekulé
31
, em um
“quase” sonho, teria vislumbrado, em um momento de insight, como caracterizar a estrutura
de moléculas de Benzeno, revolucionando assim a forma como a química orgânica se
desenvolveria (Rickards, 1999: 27). Arquimedes e a lenda de seu banho de banheira, que
imortalizaram a origem do termo Eureka, tornaram-se sinônimos do ato de criação
(Rickards, 1999: 27).
Sob o paradigma da solução criativa de problemas, o insight representa aquilo que
está além das descobertas do pensamento ordinário, opondo-se às teorias de criatividade
que afirmam que as descobertas são apenas modificações ou recombinações do
conhecimento existente (Rickards, 1999:28). Sobre isso Rickards afirma:
Estudos sobre insight podem fornecer maneiras de clarificar as
ligações entre criatividade e solução de problemas. Solução
criativa de problemas pode requerer insights em um estágio de
classificação da natureza do problema, assim como no estágio de
descoberta das possibilidades da solução. Em contraste, a solução
rotineira de problemas não necessita de insights, e está mais
preocupada com a aplicação do conhecimento existente para se
chegar às soluções do problema. (Rickards, 1999: 28)
Em seqüência, Rickards (1999: 28) descreve os estágios da criatividade de Graham
Wallas, acadêmico e cientista político inglês. Os quatro estágios da criatividade de Wallas
são: 1) preparação, 2) incubação, 3) iluminação e 4) verificação (Rickards, 1999: 28).
31
Talvez Kekulé seja um dos exemplos mais citados sobre o insight criativo, mas não apenas limitado a ele.
Boden (1999[1994]b: 84), ao questionar sobre os processos gerativos da criatividade, lança a pergunta: “A
estrutura molecular de benzeno pode ser descrita pela química do século XIX (antes da famosa miragem de
Friedrich von Kekulé em 1865)?” enfatizando sobre como surgem as idéias criativas. Eugène Enriquez (1997:
13) cita a história de Kekulé, e seus modelos moleculares, ao exemplificar como os processos de analogia
68
Incubação representa um estágio de espera, de uma atividade mental inconsciente que
precede e dirige à descoberta; Iluminação associa-se ao insight e à natureza misteriosa da
criatividade; Preparação e Validação associam-se ao método científico ortodoxo (Rickards,
1999: 28).
O próximo “marco” da criatividade, e talvez uma das mais citadas abordagens de
criatividade, tratado por Rickards (1999: 28) é a técnica do brainstorming, desenvolvida por
Alex Osborn (apud Rickards, 1999: 28). Ao encorajar seus funcionários a sugerir idéias
para apoiar os esforços de guerra, durante a Segunda Guerra Mundial, Osborn criou uma
cartilha com suas propostas de como desenvolver novas idéias que posteriormente foi
amplamente distribuída nos EUA (Rickards, 1999: 28). Entre suas principais idéias para
estimular a criatividade estavam suas regras: 1) adiar o julgamento; 2) “andar” livremente;
3) pegar carona e 4) quantidade produz qualidade (Rickards, 1999: 28).
Mais tarde, Osborn publicaria seu livro “Applied Imagination” (1953 apud
Rickards, 1999: 28) descrevendo suas técnicas de brainstorming e iniciaria também uma
fundação para o desenvolvimento de suas idéias, criando um sistema geral para solução de
problemas, o modelo Parnes-Osborn CPS (“Parnes-Osborn Creative Problem Solving”)
(Rickards, 1999: 28).
A partir das pesquisas dos médicos Bogan e Sperry (apud Rickards, 1999: 29), que
estudaram as funções dos lóbulos cerebrais, surgiram as contraditórias idéias sobre a
criatividade como uma função do lado direito do cérebro ou como uma função de “todo” o
cérebro. Apesar dos resultados das pesquisas de Bogan e Sperry (apud Rickards, 1999: 29)
apontarem que a performance criativa depende das funções de ambos os lóbulos cerebrais
agindo em conjunto, as obras de criatividade persistentemente indicam dois componentes
associam-se à interpretação da realidade, e nos auxilia a compreender, através de metáforas, o funcionamento
69
associados ao processo criativo: 1) pensar como lado direito do cérebro e 2) pensar com o
lado esquerdo do cérebro (Rickards, 1999: 29).
Pensar com o lado esquerdo do cérebro significa, de acordo com a literatura popular,
pensar racionalmente e de forma não criativa e pensar com o lado direito de cérebro
significa pensar criativamente (Rickards, 1999: 29). O modelo de criatividade como “pensar
com o cérebro todo” é mais sofisticado porque sugere uma abordagem mais completa e
combina pensar criativamente e racionalmente (Rickards, 1999: 29). Sobre o modelo de
criatividade como pensar com o cérebro “todo”, Rickards expressa sua opinião:
As teorias ortodoxas de negócios e ciência consideram que o
pensamento “correto” é o lógico e analítico. O modelo do cérebro
“todo” estende isso para “recuperar” tipos de pensamento
(pensamento intuitivo e metafórico por exemplo) que, de outra
forma, seriam suprimidos. (Rickards, 1999: 29).
Após explanar sobre a metáfora do “pensar com cérebro todo”, Rickards (1999: 30)
aborda a influência de Guilford e sua obra nas pesquisas de criatividade. O trabalho de
Guilford, um dos fundadores dos estudos formais de criatividade, foi um dos mais
influentes para a difusão da criatividade no sistema educacional norte-americano (Rickards,
1999: 30).
Guilford (apud Rickards, 1999: 30) desenvolveu um modelo teórico, denominado
“estrutura do intelecto”, que predizia a existência de categorias de pensamento que se
associavam com a criatividade e que levou a explosão de estudos divergentes dos processos
psicológicos sobre criatividade (Rickards, 1999: 30). Rickards não aborda em detalhes o
das coisas que não podem ser observadas ou explicadas diretamente, como as moléculas no caso de Kekulé.
70
modelo de Guilford, mas sugere que este levou à primeira aplicação ampla de testes
divergentes de pensamento criativo (Rickards, 1999: 30).
A partir do conceito de Guilford de produção de idéias divergentes, Paul Torrance
desenvolveu uma gama de medidas cuidadosamente validadas para avaliar o talento criativo
individual que incluíam testes de fluência, flexibilidade e originalidade (Rickards, 1999:
30). Os testes de Torrance, TTCT (“Torrance Tests for Creative Thinking”), foram
aplicados extensivamente, desde salas de aula à avaliação de abordagens para estimular a
criatividade, e poderiam sugerir que a criatividade pode ser capturada de uma forma
universalista através da aplicação de mensurações cuidadosas (Rickards, 1999: 30). Por
outro lado, apesar não detalhar as teorias e testes de Torrance, Rickards (1999: 30) sugere
que Torrance teria “apontado a singularidade e as influências formativas da cultura no
comportamento individual.”
Outro “marco” nas teorias de criatividade abordado por Rickards (1999: 31) é o
modelo dos “4 Ps” de criatividade de Mel Rhodes. O modelo de Rhodes aponta quatro
linhas sobrepostas de definições que envolvem a criatividade: 1) Pessoa, 2) Processo, 3)
Produto e 4) Pressão (Rickards, 1999: 31; Rhodes, 1961: 307). A figura abaixo ilustra como
estas quatro linhas podem ser dispostas.
Figura 4 – Modelo dos “4 Ps” de Rhodes (1961)
Pressão
Produto
Pessoa Processo
71
Fonte: (Rickards, 1999: 25).
Rhodes (1961; apud Rickards, 1999: 31) examinou quarenta definições de
criatividade e dezesseis sobre imaginação para chegar a seu modelo e afirmou, então, sobre
a criatividade:
“A palavra criatividade é um substantivo nomeando o fenômeno em
que a pessoa comunica um novo conceito (que é o produto).
Atividade mental (ou processo mental) está implícita nesta
definição e, claro, ninguém poderia conceber uma pessoa vivendo
ou operando em um vácuo, então o termo pressão também está
implícito. A definição pede as questões: como o novo conceito deve
ser e para quem ele deve ser novo.” (Rhodes, 1961: 305).
Edward de Bono, também considerado por Rickards (1999) um “marco” nas teorias
de criatividade, desenvolveu duas metáforas que podem ser associadas ao processo de
pensamento criativo, sendo elas: 1) pensamento vertical e 2) pensamento lateral (Rickards,
1999: 32). Pensamento vertical significa buscar a solução como se estivesse cavando um
buraco e a solução estivesse no fundo dele (Rickards, 1999: 32). Este tipo de pensamento
não foge, de todo, do pensamento convencional porque não estimula novas idéias além
daquelas habituais (Rickards, 1999: 32).
Pensamento lateral significa encontrar a solução procurando por um “buraco” mais
produtivo para se cavar (Rickards, 1999: 32). Técnicas para o desenvolvimento do
pensamento lateral foram desenvolvidas por De Bono e variam entre fugir do pensamento
vertical procurando por outros estímulos ao focar, por exemplo, em conceitos e palavras
72
específicas, ou procurar por uma solução através da busca por respostas de indagações
como: “não seria maravilhoso se...” (Rickards, 1999: 32).
Talvez caiba aqui abrir um grande parêntese na plataforma de entendimento de
criatividade de Rickards (1999) e encaixar uma peça neste grande “quebra-cabeça” de
criatividade que não foi abordada
32
diretamente por Rickards (1999), mas que talvez possa
ajudar a compreender os processos de pensamento vertical e lateral De Bono (apud
Rickards, 1999). Margaret Boden (1999[1994]b: 85) e David Perkins (1999[1994]: 125)
associam ao processo criativo a idéia da exploração de um espaço conceitual que
comportaria os princípios organizadores do pensamento num domínio em questão.
Os espaços conceituais podem ser descritos na forma de mapas mentais, que vão
sendo delineados à medida que o pensamento explora este espaço pela busca de soluções,
como em um jogo de xadrez ou durante uma improvisação de jazz, que possuem certas
regras bem delineadas e conhecidas (no jogo de xadrez as regras para a movimentação das
peças e no jazz as escalas de improvisação que devem seguir uma harmonia) (Boden,
1999[1994]b: 85). Assim, estes mapas mentais são análogos, em uma metáfora, aos mapas
de exploração de minas de ouro de Klondike
33
, como Boden (1999[1994]a: 12) denominou
“espaços de Klondike” (Boden (1999[1994]b: 85 e Perkins, 1999[1994]: 128).
Segundo a analogia dos “espaços de Klondike”, mentalmente, a busca por uma
solução criativa assemelha-se à busca por ouro (Perkins, 1999[1994]: 128). Não há uma
regra confiável que diga à pessoa que busca por ouro qual será a mina mais produtiva, ou
32
Apesar de Rickards (1999) não incluir as idéias de Boden (1999[1994]b) e Perkins (1999[1991]) sobre
criatividade nos “marcos” das teorias de criatividade, ele cita o livro organizado por Boden (1999[1994]a),
“Dimensões da Criatividade”, tanto na abertura de seu capítulo sobre a plataforma de entendimento de
criatividade (Rickards, 1999: 21) quanto em suas referências bibliográficas sobre os livros de criatividade
estudados.
33
Em 1896, nas margens do rio Klondike, no Canadá, foram descobertos veios de ouro, que mais tarde seriam
alvos de uma “corrida do ouro”. Esta região é formada pelo encontro entre os rios Klondike e Yukon, local do
primeiro acampamento de mineradores das minas de Klondike.
73
mesmo onde podem ser encontrados os veios de ouro mais rentáveis. (Perkins, 1999[1994]:
128). Assim, à medida que o terreno é explorado na busca por um veio ou de pistas que
levem a uma mina de ouro, o mapa do “espaço de Klondike” está sendo desenhado. E,
quando se encontra uma mina de ouro, é como se tivesse sido encontrado uma área de
pensamento não explorada, o que leva a pessoa a avaliar o quanto esta mina traz a quantia
de ouro necessária ou se vale a pena procurar por outra mina, que também significa, muitas
vezes, uma longa procura em outros vales ou colinas por minas mais produtivas.
O pensamento vertical de De Bono (apud Rickards, 1999: 32) é análogo à
exploração de uma mina de ouro, como no “espaço de Klondike” de Boden (1999[1994]a) e
Perkins (1999[1994]), e o pensamento lateral à exploração do mapa à procura de outras
minas de ouro. Ainda nesta analogia, uma solução criativa pode ser encontrada tanto no
pensamento vertical, que não leva à exploração de minas de ouro diferentes, mas pode
explorar um veio “fértil” de ouro, quanto no pensamento lateral, que pode levar a uma mina
de ouro mais produtiva do que as que já se tem encontrado e explorado.
Perkins (1999[1994]: 128) relacionou quatro problemas derivados da exploração de
“mapas de Klondike”, ou em outras palavras, seguindo a analogia, da exploração dos
espaços conceituais: 1) raridade; 2) isolamento; 3) oásis e 4) platô. O problema da raridade
significa que a recompensa, em nosso caso a solução criativa, está distribuída de forma
esparsa em um vasto
34
campo de possibilidades possíveis; o problema do isolamento sugere
34
Nem Perkins (1999[1994]) e nem Boden (1999[1994]b) determinaram quão amplo pode ser o espaço
conceitual e vasto o número de possibilidades viáveis que se pode encontrar nele. Por outro lado, Boden
(1999[1994]b) definiu que há diferentes tipos de espaços conceituais, como espaços conceituais nas artes
visuais, na música e na poesia, delimitando assim os espaços em decorrência de regras específicas (que tipo de
arte? etc...). O problema da raridade faz pensar que talvez não seja possível determinar o número de
possibilidades viáveis em um espaço conceitual, dado aos limites computacionais humanos de se esgotar todas
as possibilidades viáveis de um espaço conceitual, e também porque parece que, como na poesia, o uso de
metáforas pode servir como um instrumento para a exploração de um mapa de um espaço conceitual em
função de outro (e.g. compreender uma organização como se estivesse estudando um corpo humano). Parece-
me que os espaços conceituais podem ser infinitos, ou parecem infinitos, assim como a tentativa de se
encontrar o limite de um universo em expansão. No caso da solução criativa de problemas, conta-se com o
74
que algumas regiões ficam completamente isoladas umas das outras e não se relacionam
entre si; o problema do oásis sugere que algumas regiões são de difícil acesso e, por isso e
pela raridade, existe certa resistência em se abandonar
35
determinadas regiões e, por fim, o
problema do platô sugere que em muitas regiões não são claras as suas conexões com
regiões mais férteis e tornam-se grandes bolsões de possibilidade pouco viáveis (Perkins,
1999[1994]: 128-30).
As soluções para os quatro problemas da exploração dos mapas conceituais podem
variar de uma área conceitual para outra, mas, em termos gerais, Perkins (1999[1994])
discriminou algumas soluções de suas observações com inventores:
1) Problema da raridade: pode-se chegar a áreas promissoras pelo acaso, o que é
pouco provável, pois, já foi visto, que as áreas conceituais podem sem amplas.
No caso dos inventores, parece que estes procuram sistematicamente por pistas
que levem a áreas promissoras, seguindo padrões de possibilidades viáveis,
usando heurísticas para ignorar partes maiores do espaço de possibilidades
(Perkins, 1999[1994]: 138).
2) Problema do isolamento: encontrar áreas isoladas a serem exploradas parece ser
uma questão de acaso, novamente. Talvez aqui estratégias de pensamento lateral,
como as de De Bono (apud Rickards, 1999) possam ajudar a encontrar ilhas de
soluções, mas Perkins (1999[1994]: 139) chama a atenção para os saltos mentais
que o inventores provocam ao explorar possibilidades remotas.
3) Problema do oásis: os inventores parecem estar sempre “reinventado” suas
obras, reformulando suas idéias sobre a concepção original e procurando por um
artifício da construção de um mapa mental, como um mapa das minas de ouro de Klondike, que, agora sim,
impõe um limite para o número de possibilidades ideais que o mapa pode conter.
35
e.g. como no caso do pensamento vertical de De Bono.
75
novo começo em uma área não explorada, o que leva a exploração e a descoberta
de novas áreas (Perkins, 1999[1994]: 140).
4) Problema do platô: mais uma vez parece que o acaso pode solucionar este
problema. Entretanto, os inventores procuram esgotar as possibilidades de uma
região e, se as idéias naquela região se tornam muito parecidas, então procuram
por padrões mais viáveis em outras regiões (Perkins, 1999[1994]: 141).
Expostas as idéias de mapas mentais e espaço conceitual de Perkins (1999[1994]) e
Boden (1999[1994]b) voltemos para a plataforma de entendimento de criatividade de
Rickards (1999) e seus dois últimos “marcos” das teorias de criatividade.
As idéias de Gordon (apud Rickards, 1999) sobre o processo criativo
desenvolveram-se durante suas observações com engenheiros engajados nas tarefas de
design e invenção (Rickards, 1999: 32). Gordon observou que havia alteração no estado
mental dos engenheiros momentos antes destes chegaram às suas descobertas, associando a
idéia de que um estado psicológico intenso poderia aumentar as chances de insights
criativos (Rickards, 1999: 33). A isto Gordon chamou de Cinética e sugeriu dois estados
mentais, o “frio”, quando há um estilo mais analítico no processo de invenção, e o “quente”,
quando o estilo se torna mais regressivo (Rickards, 1999: 33).
Gordon procurou testar sua teoria experimentando técnicas e mecanismos que
induziam estados mentais que aumentavam as chances se produzir novas idéias (Rickards,
1999: 33). Assim, Gordon identificou que o uso de metáforas pode se tornar um poderoso
mecanismo para a descoberta de novas idéias, como sugere Rickards (1999: 33) ao citar o
exemplo de que um projeto de engenharia com o objetivo de fortalecer uma ponte que pode
ser estudado em conexão com a metáfora de se “fortalecer um aperto de mão” (Rickards,
1999:33).
76
O último “marco” da criatividade abordado por Rickards (1999: 33) são as idéias de
Teresa Amabile, e sua teoria da motivação intrínseca da criatividade. O trabalho de
Amabile direcionou-se para o estudo da psicologia social que envolve o fenômeno da
criatividade, sugerindo que a criatividade é conduzida por forças intrínsecas aos indivíduos
e inibidas, geralmente, por forças impostas pelo ambiente (Rickards, 1999: 33). Amabile
sugeriu três componentes que influenciam o comportamento criativo: 1) motivação pela
tarefa; 2) habilidades relacionadas com o domínio em questão e 3) habilidades relacionadas
com o processo criativo (Rickards, 1999: 33).
A figura abaixo ajuda a compreender como Rickards (1999) montou seu “quebra-
cabeça” de criatividade, separando as principais peças abordadas e encaixando-as em quatro
categorias: 1) agentes de mudança da solução criativa de problemas; 2) rotuladores; 3)
experimentadores e mensuradores e 4) contextualistas.
Figura 5 – Montando as peças do grande “quebra-cabeça” de criatividade
Pensamento
Lateral de
De Bono
Cinética de
Gordon
Modelo dos
4Ps de
Rhodes
Insight de
Koestler
Agentes de Mudança
Brainstorming
de Osborn
Modelo de
Wallas
“Cérebro todo”
de
Bogan &
Sperry
TTCTs de
Torrance
Modelo de
Guilford
Experimentadores e
mensuradores
Motiva
ç
ão
Contextualista
Rotuladores
77
Fonte: (Rickards, 1999: 35).
Osborn, De Bono e Gordon encaixam-se entre os autores que ajudaram a
desenvolver técnicas estruturadas de criatividade; Wallas, Rhodes e Koestler encaixam
entre aqueles que procuraram rotular o processo da criatividade; Bogan & Sperry, Torrance
e Guilford encaixam-se entre os autores que procuraram medir a criatividade, e foram
reconhecidos por seus instrumentos e métodos de mensuração e Amabile, voltada para uma
perspectiva que procura compreender a influência do contexto social no processo criativo,
encaixa-se entre os contextualistas (Rickards, 1999: 34).
Rickards (1999: 36) expõe que seu “quebra-cabeça” não representa uma teoria
definitiva sobre como agrupar as idéias de criatividade, além de ser um modelo de como
explorar a criatividade que está em constante modificação.
78
PARTE III
ANÁLISE DO MODELO DE
LIDERANÇA CRIATIVA
• Análise do Modelo de Liderança Criativa de R&M
o Descrição Panorâmica do MLC
O que é liderança criativa?
Modelo de formação de equipes de Tuckman e suas barreiras
Os sete fatores de equipes criativas
o Os elementos internos constitutivos do MLC
Equipe
Criatividade
Liderança Criativa
Liderança Transformacional e Transacional
Barreiras para o desenvolvimento das equipes
Estruturas Benignas
79
3. Análise do Modelo de Liderança Criativa de R&M
No capítulo anterior foram apresentados os referenciais teóricos sobre modelos,
liderança transacional e transformacional e as plataformas de entendimento de T. Rickards
sobre liderança e criatividade. Pode-se dizer que, a partir das discussões do capítulo
anterior, temos agora formada nossa própria “plataforma de entendimento” sobre os
conceitos fundamentais em que se desenvolve o MLC.
É desta “plataforma de entendimento” sobre o MLC que partiremos, neste capítulo,
para a análise do MLC, em uma discussão mais aprofundada tomando a liderança criativa
como modelo. Para tanto, a primeira parte deste capítulo trata de apresentar o MLC em uma
descrição panorâmica, analisando gradativamente o MLC e introduzindo sua estrutura e
problemática.
Em seguida, ainda na análise, abordamos o MLC a partir de seus elementos
conceituais internos, destacando aqueles que se mostram mais aparentes na teoria de R&M,
como os conceitos de equipe, criatividade, barreiras, liderança etc..., e ao mesmo tempo
tendo-os como inseridos em uma estrutura e em um conjunto de relações. Também será
apresentada uma breve interpretação dos fatores de equipes criativas como “metáforas
sociológicas”, abordando alguns conceitos da sociologia que, em nossa concepção,
associam-se às idéias de R&M sobre liderança, equipes, estruturas benignas, organizações e
os fatores de equipes criativas.
Vejamos então a descrição panorâmica do MLC.
80
3.1. Descrição Panorâmica do MLC
Como já foi exposto, o MLC trata-se de um modelo que, de acordo com as teorias
de Black, é de natureza teórica. Antes de qualquer coisa, o principal objetivo desta parte do
trabalho é o de apresentar, em uma visão sistematizada desse modelo teórico, suas origens e
suas pressuposições básicas. Entendemos por descrição panorâmica uma análise descritiva
do MLC, tal como foi apresentado pelos trabalhos de R&M e seus colaboradores, aqui
analisados, em que são interpretadas as idéias principais e apresentadas em uma seqüência
didática, para que se possa ter um vislumbre mais abrangente do MLC.
Discussões mais aprofundadas dos elementos constitutivos do MLC serão
apresentadas mais adiante, ainda neste capítulo.
3.1.1. O que é liderança criativa?
A liderança criativa, para R&M, é fundamentalmente um processo que muda o
comportamento criativo da equipe de inaceitável para aceitável, e de aceitável para
superior, através da introdução de estruturas “benignas”, enfatizando a cooperação (e não a
coerção) e a mutualidade (situações que beneficiem o grupo e o líder ao mesmo tempo)
(R&M, 2000).
A idéia de “liderança criativa” surgiu da pesquisa que Rickards e Moger (R&M),
pesquisadores da Escola de Negócios da Universidade de Manchester, Inglaterra,
desenvolveram diretamente com mais de 2.000 equipes de trabalho em diversas
organizações (pequenas, médias e grandes empresas, instituições governamentais e não
governamentais) de 40 países, e que lidavam com tarefas e objetivos não rotineiros,
freqüentemente associados à pesquisa e desenvolvimento de novos produtos
(R&M, 1999b: xi).
81
R&M também trouxeram contribuições empíricas para o modelo de liderança
criativa do trabalho de consultoria que realizaram especificamente para empresas inglesas,
com o objetivo de constituir equipes de inovação e criatividade para o desenvolvimento de
novos produtos e serviços. Essas contribuições provêm de observações diretas do
comportamento das pessoas nas equipes criativas, das relações que essas equipes
desenvolviam com o ambiente e suas organizações e da performance “criativa” obtida por
essas equipes (R&M, 2000).
A criatividade para o MLC não aparece apenas como um atributo do líder, mas, em
uma posição inversa, como um objetivo a ser alcançado por ele e por toda a equipe de
trabalho. Dizendo de forma mais clara, o MLC propõe como líderes e liderados podem
atingir altos níveis de criatividade e inovação em suas organizações através de processos de
“Liderança Criativa” (R&M, 1999b: xi).
Freqüentemente será utilizado o termo “equipe de trabalho” ou “equipe criativa”.
Ambos os termos referem-se àquele grupo dentro da organização, seja ela uma empresa, um
órgão do governo ou uma fundação sem fins lucrativos, que se compõe de pessoas com um
objetivo ou tarefa em comum, muitas vezes sendo esse objetivo, ou tarefa, o
desenvolvimento de um novo produto ou qualquer tarefa que não seja hábito ou rotina da
organização e que lida diretamente com criatividade e inovação.
Além do papel do líder nas equipes de trabalho, R&M (2000) também consideram
importantes as estruturas “benignas” da equipe de trabalho que devem ampliar as atividades
individuais e grupais, sob as diversas contingências da organização. Estas estruturas
“benignas” são representadas pelos sete fatores abaixo relacionados, que para R&M
distinguem equipes com elevado potencial para criatividade (abordarei mais
detalhadamente cada fator no momento oportuno):
82
1. Plataforma de Entendimento
2. Visão Compartilhada
3. Clima
4. Resiliência
5. Idéias Próprias
6. Ativação em Rede
7. Aprendizado vindo da Experiência
Para descrever como as estruturas “benignas” atuam em equipes de trabalho, R&M
chamam a atenção para a existência de “barreiras” que podem impedir a inserção ou o
desenvolvimento dessas estruturas na equipe de trabalho e, conseqüentemente, fazer com
que as equipes não sejam capazes de atingir a performance esperada em criatividade e
inovação.
Assim, utilizando o modelo de desenvolvimento de equipes de Tuckman (1965 apud
R&M, 2000), R&M sugerem duas potenciais barreiras – uma fraca, de comportamento, e
outra forte, de performance – que podem, então, influenciar tanto os processos de formação
e constituição, quanto os resultados “criativos” da equipe.
Vejamos agora como estas barreiras podem impedir o desenvolvimento de equipes
criativas.
3.1.2. Modelo de formação de equipes de Tuckman e suas barreiras
Pode parecer óbvio dizer, mas é comum observar equipes de trabalho que levam um
longo tempo para se estruturar adequadamente e raramente conseguem atingir seus
objetivos pré-estabelecidos . Fato é, quase todas as equipes de trabalho enfrentam diversas
barreiras em seu processo de formação, e isso se forem considerados apenas os fatores
internos de equipes, sem levar em conta outros fatores externos que podem interferir.
83
R&M utilizam o modelo de formação de equipes de Tuckman (1965 apud R&M,
2000), que aborda as etapas constituintes do processo de formação de uma equipe, para
compreender melhor como surgem tais barreiras inerentes às equipes de trabalho. O modelo
de Tuckman é bastante difundido por ser um modelo de fácil entendimento (R&M, 2000).
As etapas de formação de equipes segundo Tuckman (1965 apud R&M, 2000) são:
a) form (formação);
b) storm (turbulência
36
);
c) norm (normatização);
d) perform (performance);
Uma quinta etapa foi adicionada posteriormente, e diz respeito ao término da equipe
de trabalho:
e) adjourn (passagem ou finalização).
A etapa de formação consiste em uma fase de orientação e organização dos papéis
entre os membros da equipe de trabalho, e continua até que conflitos interpessoais tenham
sido expostos e identificados (R&M, 2000). Durante a etapa de turbulência há um
constante conflito de valores e objetivos entre cada membro(R&M, 2000). A finalização da
etapa de turbulência indica que uma normatização no comportamento e nas relações entre
os membros foi estabelecida, e permite então que os esforços da equipe de trabalho sejam
totalmente direcionados para as tarefas e objetivos comuns da equipe (performance)
(R&M, 2000).
36
O termo storm utilizado por Tuckamn (1965) poderia ter sido traduzido para o termo “tempestade” da
língua portuguesa. Preferiu-se, no entanto, utilizar o termo “turbulência” que em nossa concepção associa-se
mais facilmente à idéia de um estado de conflito e confusão entre as relações dos membros da equipe. A
utilização do termo “tempestade” poderia associar-se ao processo criativo de “tempestade de idéias”
(brainstorming), que não vem ao caso.
84
A última etapa, finalização, é identificada durante o término da equipe de trabalho.
Nesta etapa, os resultados obtidos pela equipe são avaliados pela organização e as
conclusões podem significar a extinção da equipe ou, freqüentemente, uma possível
adequação da equipe a novos objetivos, ou então que a equipe continuará seu trabalho
(R&M, 2000).
O modelo de Tuckman (1965) sugere que as equipes de trabalho passam por
diversas etapas de desenvolvimento antes de atingirem a performance efetiva. A
pressuposição é a de que necessidades intrapessoais e interpessoais precisam ser resolvidas
antes que normas de comportamento sejam estabelecidas, para que somente então a
efetividade da tarefa possa ser atingida (R&M, 2000).
Muito embora esta seqüência sugerida por Tuckman (1965 apud R&M, 2000), form
– storm – norm – perform, seja fácil de ser memorizada, pode parecer um modelo pouco
explicativo para demonstrar “todo” o processo de formação de equipes, que muitas vezes
pode tornar-se extremamente complexo. Mas, em termos gerais, a experiência nos diz que é
possível reconhecer nas organizações características similares aos processos de formação de
equipes de trabalho com as etapas destacadas do modelo de Tuckman (1965).
Na figura 6, logo abaixo, estão identificadas as etapas do modelo de Tuckman. Em
conjunto com esta figura estão duas questões de grande importância identificadas por R&M
(2000):
85
Figura 6 – Modelo de Tuckman e dois importantes questionamentos
Fonte: (R&M, 2000)
Em ambas as perguntas pressupõem-se que a equipe criativa obtenha certa
“produção”, ou melhor, performance criativa. Neste sentido, mesmo que a primeira barreira
venha a ser superada e que a equipe tenha deixado a fase de turbulência e avançado para
outra etapa, a equipe não estaria desempenhando além do que é esperado. Já a segunda
pergunta apresentada na figura 6, logo acima, trata especificamente da questão “superar” a
performance esperada. Em outras palavras, os autores explicam: “Baseado em nossas
experiências com equipes, nós consideraríamos duas questões críticas: 1) Que mecanismos
estão em jogo quando uma equipe falha em atingir a performance esperada? e 2) Que
mecanismos levam à performance exemplar?” (R&M, 2000).
Partindo desses questionamentos, R&M (2000) aperfeiçoam o modelo de Tuckman
sugerindo duas barreiras inerentes ao processo de formação e performance das equipes de
trabalho. Estas barreiras seriam responsáveis primeiramente por dificuldades na
constituição dessas equipes e, posteriormente, pelo desempenho superior das equipes. A
figura 7 a seguir ilustra estas barreiras:
Performance
Normatização
Turbulência
Formação
Passagem
E se o estágio de
“Turbulência” nunca
termina?
O que é preciso
para exceder as
normas de
Performance?
86
Figura 7 – Modelo Revisado de Tuckman
Fonte: (R&M, 2000).
A primeira barreira, considerada uma barreira fraca de comportamento, mostra-se
presente em grupos que não conseguem superar a etapa de formação e turbulência.
Superar esta barreira significa que as pessoas da equipe conseguiram estabelecer as relações
pessoais entre si e o líder, e é considerada uma barreira fraca por R&M (2000), pois têm
observado que a grande maioria de equipes criativas supera esta barreira.
Vencer a primeira barreira mostra que a equipe de trabalho teve sucesso em sua
constituição, e não significa, a priori, que sua performance de criatividade e inovação serão
superiores. Esta barreira é eminentemente comportamental e temporária, e a equipe que não
consegue superar esta barreira demonstra comportamentos disfuncionais.
A segunda, considerada uma barreira forte de performance, indica a capacidade de
criatividade e inovação que o grupo atingiu. Um grupo que vence esta barreira significa que
obteve um grande desempenho criativo e que conseguiu superar as expectativas comuns de
performance de sua organização ou de seu contexto social específico (R&M, 2000). “Tais
equipes demonstram facilmente uma performance criativa excepcional quando comparadas
Barreira Fraca de
Comportamento
Barreira Forte de
Performance
Processos de Formação e
Turbulência.
Processos de Normatização
e Performance.
Processos de Performance
Superiores
87
com a maioria das equipes que exibem performances e comportamentos padrões” (R&M,
2000).
Avaliar a “performance criativa” dependerá, em uma grande parcela, da cultura
organizacional presente, como observa R&M (2000). Algo que pode ser considerado
inovador para algumas empresas pode ser ultrapassado e sem utilidade para outras. Neste
caso, a performance das equipes criativas será avaliada se o objetivo traçado no início dos
trabalhos foi atingido, e, em segundo lugar, quão considerável foi esse sucesso para a sua
organização e quanto a equipe excedeu as expectativas iniciais.
Voltemos agora para as estruturas “benignas” que auxiliam as equipes de trabalho a
superar essas duas principais barreiras e ainda outras que contingencialmente podem
aparecer ao longo dos trabalhos das equipes criativas. Vejamos a seguir os sete fatores de
equipes criativas sugeridos por R&M (1999a, 2000).
3.1.3. Os sete fatores de equipes criativas
Assim como não é possível prever todas as barreiras que podem surgir nas equipes
de trabalho ao longo de suas atividades (além das duas principais barreiras já sugeridas por
R&M), dada a diversidade das equipes em geral, também não é possível enumerar todos os
fatores que podem exercer influência nos processos de Liderança Criativa. Segundo R&M
(2000) existem porém alguns fatores que aparecem com maior freqüência em equipes que
demonstram maior performance criativa.
Estes fatores estariam associados às estruturas “benignas” que favorecem as relações
de liderança nas equipes criativas, e foram identificados nas equipes de trabalho estudadas
por R&M. Os sete fatores apresentados possuem uma forte associação entre si e derivam
diretamente da ação do líder e de suas relações com as pessoas da equipe, são eles:
88
3.1.3.1. Plataforma de Entendimento
É tida como a base de conhecimento, crenças e pressupostos de onde surgirão as
novas idéias de uma equipe criativa. O líder criativo expõe à equipe que, no início de uma
atividade, todos se beneficiarão da utilização do conhecimento, das crenças e dos
pressupostos compartilhados. Esses elementos constituem a plataforma de entendimento da
qual novas idéias irão desenvolver-se (R&M, 1999a, 2000).
Este fator se mostra importante também para que os membros da equipe possam
compartilhar suas crenças e valores durante as etapas de formação e turbulência e para
que as relações e os papéis possam ser estabelecidos logo no início de modo a, assim,
superar com maior facilidade a barreira fraca de comportamento. Este conceito é similar ao
conceito de gerenciamento do conhecimento de Nonaka e Takeuchi (1997, 1995 apud
R&M, 2000), especificamente no que se refere à conversão de conhecimento tácito em
explicito = externalização.
3.1.3.2. Visão Compartilhada
Quando a equipe acessa e examina a plataforma de entendimento há a sugestão de
perspectivas individuais e a soma das perspectivas dominantes cria uma visão
compartilhada. O fator visão compartilhada exerce um papel importante na relação entre
os membros da equipe ao criar a identificação das idéias entre os membros e, a partir daí,
tornar mais claras as relações de poder no grupo e a facilitar aceitação das idéias de outros.
Equipes excepcionais irão fugir das velhas visões e sustentar visões compartilhadas
inesperadas (“criativas”) para o futuro (Beckhard, 1979; Ohmae, 1982; Senge, 1990 apud
Chen & Rickards, 2000). A partir da visão compartilhada é que se diferenciam as visões
comuns, compelidas por hábitos e pressupostos comuns, das visões compartilhadas e
expostas de equipes superiores (R&M, 1999a, 2000).
89
3.1.3.3. Clima
O fator clima, comumente citado na literatura, tem uma relação importante com a
criatividade. Aqui, não é dada somente a intenção de se estabelecer um clima propício para
o desenvolvimento das atividades da equipe de trabalho, mas, principalmente, para o
incentivo à criatividade e inovação. Conseqüentemente, em “Liderança Criativa”, além da
importância de um clima organizacional favorável à equipe de trabalho, é importante que a
equipe tenha um clima favorável à criatividade.
O melhor exemplo é o de uma equipe onde o líder enfatiza a importância de um
clima favorável e os membros da equipe confiam-se mutuamente e compartilham uma
abordagem positiva e apoiadora (Chen & Rickards, 2000: 5). Os componentes de um clima
criativo tem sido repetidamente associados a resultados inovadores (Amabile et al., 1996;
Ekvall, Arvonen, e Waldenstron-Lindblad, 1983; Nystrom, 1990 apud Chen & Rickards,
2000: 2).
3.1.3.4. Resiliência
Fazendo referência às inúmeras barreiras que cedo ou tarde aparecem nas equipes de
trabalho, a resiliência é um fator indispensável para os membros da equipe e para o líder na
transposição dessas barreiras. Emprestado da Física, o termo resiliência significa, em linhas
gerais, a capacidade que um corpo tem de retornar ao seu estado original após uma
alteração em sua estrutura por influência direta de forças externas.
Uma equipe de trabalho que possui alta resiliência indica que seus membros são
flexíveis às barreiras e às frustrações que podem surgir, e que o líder da equipe enfatiza o
princípio de lidar com desapontamentos e procurar por novas perspectivas para superar as
dificuldades (R&M, 1999a, 2000; Chen & Rickards, 2000). Uma premissa verdadeira para
90
as equipes criativas é: “Existem outras formas, devem existir melhores formas”, (Ackoff e
Vergara, 1981 apud Chen & Rickards, 2000: 3).
3.1.3.5. Idéias Próprias
Não basta apenas ter boas idéias, é preciso ter certeza, antes de tudo, de que as idéias
vindouras possam ser exeqüíveis pela equipe de trabalho. O mundo está repleto de boas
idéias, mas, freqüentemente, as mais criativas são aquelas que saem do plano “ideal” e
passam para o plano do “real”. Se não é possível fazer com que uma idéia saia do plano
imaginário / teórico então, talvez esta não seja uma idéia tão boa assim.
Para que idéias tornem-se criativas as equipes precisam reconhecer a propriedade de
suas idéias, aproximá-las das capacidades reais de cada membro da equipe e, por fim,
assumirem a responsabilidade de colocá-las em prática. Em equipes com elevada
performance criativa, esforços são feitos para criar comprometimento com as idéias, e o
líder da equipe encoraja deliberações desenhadas para alinhar as idéias da equipe em
regiões onde os membros têm conhecimento e controle (Chen & Rickards, 2000: 3).
Em conseqüência a equipe irá procurar e favorecer as idéias que é capaz de executar.
Idéias próprias associam-se ao conceito de empowerment utilizado, por exemplo, por
Bennis e Townsend (1995) para explicar como as pessoas passam a ver o trabalho sendo
desafiador e estimulante e o quanto se sentem significantes ao cumprirem as tarefas que são
capazes de executar.
3.1.3.6. Ativação em Rede
Um pouco distinto dos outros fatores, este se diferencia por não ser um atributo
relativo à solução de problemas e processos de criatividade, no que diz respeito aos
processos de liderança que podem ser esperados de um grupo. Aqui, membros da equipe
91
procuram recursos externos para a solução de problemas, compartilhamento de idéias e
apoio em geral (R&M, 1999a: 3 e Chen & Rickards, 2000: 3).
Algumas vezes as equipes de trabalho precisam contar com recursos que não podem
ser obtidos em suas organizações. Equipes criativas procuram, assim que preciso, obter
externamente os recursos necessários para o cumprimento de seus objetivos, indo além dos
recursos que comumente podem ser encontrados na equipe de trabalho. Equipes de trabalho
com elevada performance em criatividade possuem contatos importantes para troca de
informações, auxílio técnico e fornecimento de recursos importantes. Estar “conectado” em
uma rede de contatos (networking) pode ser crucial para a obtenção daquela “peça” que
faltava para que as idéias pudessem ser postas em prática.
3.1.3.7. Aprendizado vindo da Experiência
Se não é possível acertar em todas as vezes, aprender com os erros torna-se vital
para a equipe que deseja inovar. Gerir o conhecimento tem representado um importante
diferencial para as equipes que se destacam. Em equipes criativas, os membros possuem a
atitude de aprender com suas experiências de crescimento e de adaptação contínua para a
solução de problemas criativos (Chen & Rickards, 2000: 5).
Equipes que demonstram um elevado índice neste fator indicam que seus membros
estão preocupados em fazer com que toda a equipe possa aprender com as experiências de
todos, e as intervenções do líder são favoráveis como um meio para se obter o aprendizado
através da experiência.
92
3.2. Os elementos internos constitutivos do MLC
Nesta parte do trabalho, procurar-se-á dar atenção especial aos elementos
conceituais internos do MLC, enfatizando suas definições e suas relações. Ao longo de suas
obras sobre o MLC, R&M dão significado próprio a conceitos como equipe, criatividade e
liderança, que assumem, por conseguinte, uma definição particular ao contexto em que são
apresentados. Assim, temos como objetivo expor tais conceitos como “elementos internos”
constitutivos do MLC e analisá-los individualmente. Para dizer de outra maneira, abordar a
análise do MLC desta forma, agora, significa “jogar” com as “cartas” que já foram postas à
mesa durante os capítulos anteriores deste trabalho.
Os elementos internos constitutivos do MLC abordados nesta parte do trabalho são:
equipe, criatividade, liderança criativa, liderança transformacional e transacional, barreiras
para o desenvolvimento de equipes criativas e estruturas benignas.
Diferentemente da visão panorâmica efetuada anteriormente (Capítulo 3.1), a análise
dos elementos internos constitutivos do MLC permite que sejam discutidas com maior
proximidade as características fundamentais do MLC e as suas relações com os outros
elementos. Isto ocorre, primeiramente, porque agora a análise volta-se diretamente para os
conceitos internos do modelo, como os conceitos de equipe, criatividade e liderança e,
secundariamente, porque se abandona uma visão global e introdutória.
A análise dos elementos internos constitutivos do MLC foi conduzida através do
levantamento de questões sobre seu conteúdo, sua discussão e sua problemática. Estas
questões se apresentam como, e não mais do que, uma via (um mecanismo, um meio) de
explicitação dos elementos do MLC e suas relações. Construir essa via aqui também remete
a umas das condições de Black (1966[1961]: 226) (ver Capítulo 2, pág 23) para o uso de
93
modelos teóricos que é a necessidade de se descrever os mecanismos, os sistemas e as
estruturas que compreendem este modelo em uma linguagem familiar ao domínio, neste
caso administração, em que se pretende estudar o modelo.
Dizendo de forma mais enfática, a importância de se responder às estas perguntas
não está na especificidade das suas respostas, mas, sim, no seu modo operatório.
Rapidamente, podem-se enumerar algumas destas questões:
• O que significa “equipe” para R&M?
• O que é criatividade?
• O que é performance criativa?
• A performance criativa da equipe é a soma da capacidade criativa de cada
membro da equipe?
• Outros estilos de liderança que não estão associados à liderança criativa
podem aumentar a performance de equipes criativas?
• Estilos de liderança, como a transformacional e a transacional, também
podem aumentar a performance criativa de uma equipe?
É importante dizer também que, neste momento, não se pretende abordar
veementemente o conteúdo de todas as “cartas” do jogo, uma vez que já foram abordados
no referencial teórico (Parte II) praticamente todos os conceitos e teorias que foram usados
por R&M neste trabalho. A exposição das teorias de Burns e das plataformas de
entendimento de liderança e criatividade de Rickards também significa, de alguma maneira,
dizer que o MLC já vem sendo analisado desde então.
Iniciemos então analisando as definições de equipe contidas no MLC.
94
3.2.1. Equipe
Compreender o significado de equipe contido no MLC torna-se importante por duas
razões aparentes: 1) As equipes são o “meio” pela qual a liderança criativa deve operar e
2) são, de alguma forma, o objetivo de trabalho do MLC e, ao mesmo tempo, seu objeto de
estudo. Mas, afinal, o que significa “equipe” para R&M? Como podemos defini-la e
configurá-la, seguindo as idéias de R&M?
Durante a descrição panorâmica foi colocado que “equipe de trabalho” ou “equipe
criativa” refere-se a um tipo de grupo organizacional que se compõe de pessoas com
objetivos em comum, com tarefas que se relacionam, geralmente, com o desenvolvimento
de novos produtos, idéias ou serviços produtivos. Produtivos, neste caso, para a organização
em questão. Esta definição, neste trabalho considerada genérica, alinha-se com as idéias de
R&M (2000) que afirmam claramente:
“Enquanto nossas conjecturas sobre desenvolvimento de equipes
potencialmente referem-se a assuntos de uma grande variedade de
grupos sociais, temos posto a atenção em equipes de projeto, como
um simples e ainda importante subconjunto para estudo empírico.
Equipes de projeto se tornaram uma forma organizacional popular
sob circunstâncias que requerem ações coordenadas direcionadas
para objetivos não rotineiros. Eles são amplamente encontrados em
organizações que lidam com “design”, inovação, pesquisa e
desenvolvimento (R&D), desenvolvimento de produtos e assuntos
de qualidade. Eles tornam-se uma forma de grupo relativamente
simples para estudar, tendo um foco na tarefa claramente definido,
95
recursos alocados identificáveis, número de membros relativamente
estáveis, e liderança (R&M, 2000).
Nota-se que a definição de equipes de R&M tem uma orientação eminentemente
voltada para fins e objetivos específicos, o que sugere uma orientação à tarefa nas
atividades do grupo. Esse indicativo de que as equipes criativas possuem uma orientação à
tarefa sugere a seguinte interrogação: sendo um grupo voltado para tarefas específicas,
necessariamente, teria seus membros também uma liderança orientada para tarefas
específicas? Dizendo de outra forma, qual seria o limite da orientação à tarefa nessas
equipes? Será que a liderança neste tipo de grupo poderia alinhar-se com o estilo de
liderança voltado às tarefas, como o estilo associado à teoria X de McGregor (1960 apud
Rickards, 1999: 121)?
Existem algumas indicações no trabalho de R&M (2000) que afirmam que as
equipes criativas, apesar de orientadas à tarefas específicas, não possuem um estilo de
liderança voltado para as tarefas, como o estilo de liderança da teoria X de McGregor (1960
apud Rickards, 1999: 121).
A primeira delas é a seguinte afirmação: “Implícita na forma de projeto está a
noção de que a estrutura da equipe facilita a produção resultados de uma tarefa sob
condições não rotineiras” (R&M, 2000). Esta afirmação sugere que não há uma ênfase no
trabalho rotineiro nas equipes criativas, o que é típico de um estilo de liderança
fundamentada na Teoria Y (McGregor,1960 apud Rickards, 1999: 121) ou na liderança
transformacional de Burns (1979[1978]).
A segunda indicação de que as equipes criativas possuem um estilo de liderança que
não é voltado às tarefas é a afirmação de R&M sobre o estilo de liderança em equipes
criativas, que segundo R&M (2000) tem muito em comum com a liderança
96
transformacional (Bass & Avolio, 1990, 1994 apud R&M, 2000) e que está menos alinhada
com os estilos de liderança carismática e inspiracional (Bryman, 1992 apud R&M, 2000).
Deixemos para mais adiante a análise do estilo de liderança que está por detrás do
MLC e contentemo-nos, agora, em considerar apenas que as equipes criativas não possuem,
necessariamente, um estilo de liderança voltado para as tarefas. E que é tido como um
pressuposto de um grupo criativo certa performance “criativa”, que será medida em função
do cumprimento das tarefas à que foi submetido.
Sobre performance criativa, R&M (1999b: 3-4) classificam em três os tipos de
equipes criativas: a) equipes dos sonhos (“dream teams”), que são poucas em número, mas
que demonstram manter excelente performance; b) equipes padrão (“standard teams”), que
são maiores em número e que mantém uma performance dentro da expectativa e c) equipes
do inferno (“teams from hell”), que também são poucas em número, mas que, infelizmente,
não conseguem atingir performance razoável e que, geralmente, não conseguem superar o
estágio de turbulência do modelo de formação de grupos de Tuckman (1965).
A idéia de mensuração da performance da equipe criativa faz entender que a equipe
“criativa” também está sujeita a um contexto organizacional, que irá avaliar seus resultados
e que delimitará, de certa forma, suas ações. Ao discorrer sobre as barreiras para o
desenvolvimento de equipes criativas, particularmente sobre a segunda, que é uma barreira
eminentemente de performance, R&M dão uma indicação de como pode ser este contexto
organizacional ao afirmar: “Ela representa as forças que são superadas quando uma
equipe vai além das expectativas de um contexto social em particular como a cultura
corporativa” (R&M, 2000).
Por fim, faz sentido, sob uma perspectiva generalista, afirmar que as proposições de
R&M sobre o funcionamento, a estrutura de equipes criativas e o conteúdo dos processos de
97
liderança nas equipes observadas (R&M, 2000) também são aplicáveis à outras equipes de
trabalho ou grupos organizacionais, já que, destes, as equipes criativas podem herdar
diversas características.
Assim, além das características psicossociais mais comuns em grupos
organizacionais, como os tipos de relações intragrupais, processos de liderança, que
inevitavelmente surgem em agrupamentos sociais, papéis individuais, etc... (e não cabe aqui
discorrer por todas elas), é possível remeter a outras característica psicossociais implícitas
37
na equipe “criativa” de R&M através do trabalho de Tuckman (1965) que foi utilizado por
R&M como modelo de desenvolvimento de grupos.
O trabalho de Tuckman (1965) consistiu basicamente em apresentar uma proposta
de um modelo mais genérico de desenvolvimento de grupos com base na análise de estudos
sobre o desenvolvimento de diversos tipos de grupos. Tuckman (1965: 384-5) classificou os
estudos segundo quatro tipos de grupos em seu trabalho: a) grupos de terapia; b) grupos-t
(grupos de treinamento de relações humanas); c) grupos naturais e d) grupos de laboratório
(tarefas). Os grupos naturais e os grupos de laboratório foram agrupados em um único
grupo, por fim, pois o número de estudos abordados era pequeno e, na visão de Tuckman,
os enunciado teóricos analisados sobre estes grupos incluíam ambos os dois grupos
(Tuckman, 1965: 385).
Resumidamente, os grupos de terapia continham de 5 a 15 membros, com o
propósito de solucionar problemas individuais particulares de cada membro, e um terapeuta
e duravam três meses ou mais (Tuckman, 1965: 385-4).
37
São consideradas aqui características implícitas na equipe “criativa” de R&M porque, de uma maneira ou de
outra, os processos de formação de grupos de Tuckman (1965) foram adotados por R&M tanto para a
constituição de duas barreiras hipotéticas à formação e performance criativa dos grupos quanto para a
construção de um modelo de desenvolvimento de equipes criativas de R&M.
98
Os grupos-t formavam-se de 15 a 30 pessoas, usualmente alunos ou executivos com
a tarefa de ajudar os membros do grupo a interagir de uma maneira mais produtiva, menos
defensiva e voltada para a compreensão da dinâmica de tal tipo de interação social, um líder
ou treinador e duravam de três semanas a seis meses (Tuckman, 1965: 385-4).
Os grupos naturais distinguem-se na medida em que ele existe para executar
alguma função social ou profissional em que o pesquisador não tem controle, seus membros
se reúnem não para auto-aperfeiçoamento, mas para executar uma tarefa e a liderança pode
ser tanto emergente quanto nomeada (Tuckman, 1965: 385-4).
Por fim, os grupos de laboratório eram reunidos para fins de estudo sobre o
fenômeno do grupo, eram constituídos de 10 ou menos membros, tinham uma vida curta,
poderiam possuir ou não líderes e deveriam completar uma dada tarefa (Tuckman, 1965:
385-4).
Parece claro que há, então, uma significativa diferença entre falar de grupo e falar de
equipe. A palavra equipe sugere um tipo de grupo com uma finalidade específica, esta
associada a dar cabo de um objetivo também específico, no caso deste trabalho um
“produto” criativo. A palavra grupo pode sugerir um agrupamento de pessoas sem uma
finalidade específica, ou que esta finalidade não é exposta de maneira clara, além de estar
relacionado com os tipos mais comuns de grupos organizacionais, como grupos “formais” e
grupos “informais”.
É evidente que Tuckman (1965) não abordou especificamente equipes de
desenvolvimento de produtos, mesmo porque é o próprio Tuckman quem afirma que “(...) a
escassez de estudos de desenvolvimento de grupos na área industrial é notável (...)”
(Tuckman, 1965: 385) ao se referir à quantidade de obras analisadas sobre seus grupos
naturais.
99
Por outro lado, parece-me que a contribuição de Tuckman (1965) para o
discernimento de etapas no desenvolvimento de grupos foi significativa, o que é sugerido
por R&M (2000), e também uma vez que hoje se nota certa quantidade de obras em
administração retomando as teorias de psicologia, comportamento grupal e,
especificamente, a psicanálise
38
.
Voltemos agora ao tema central das equipes criativas de R&M, a criatividade.
3.2.2. Criatividade
Durante o Capítulo 2, que trata da plataforma de entendimento de criatividade de
Rickards, foram discutidas algumas teorias de criatividade e em algumas formas medi-la,
mas ficou praticamente sem ser discutido o que é, afinal, criatividade para R&M e,
especificamente, seu significado contido no MLC.
Para abordar este tema, a criatividade, lanço algumas interrogações que podem
auxiliar a compreensão de seu conteúdo e que podem ajudar a compreender a operação da
criatividade nas equipes criativas de R&M, que são: Se as equipes criativas pretendem
“altas performances” criativas, então, o que é criatividade? O que é performance criativa?
Qual é o conceito que R&M adotam para uma palavra que carrega tantos significados?
O conceito de criatividade permeia todo o trabalho de R&M (2000) desde de
pressuposições sobre o estilo da liderança e seu enfoque na equipe (R&M, 2000: 274), a
função dos membros na equipe (R&M, 2000: 279) e as “estruturas” benignas favoráveis à
“produção” criativa (R&M, 2000: 276) e, porém, ainda não é um conceito fácil de ser
compreendido (Isaksen & Murdock, 1990: 56). Sobre a dificuldade de se obter uma
38
A esse respeito é interessante lembrar autores psicanalíticos em administração como Otto F. Kernberg
(1998); Eugène Enriquez (1997); assim como outro autor da área administrativa, Gareth Morgan
(1996[1986]), e seu célebre capítulo intitulado "As organizações vistas como prisões psíquicas".
100
definição de criatividade e a complexidade de sua conceitualização Boden (1999[1994]b)
afirmou:
“A criatividade é um quebra-cabeça, um paradoxo, para alguns um
mistério. Inventores, cientistas e artistas raramente sabem como
suas idéias originais surgem. Citam a intuição, porém não sabem
como ela funciona. (...) Além disso, muitas pessoas supõem que
nunca haverá uma teoria científica da criatividade - pois como
poderia a ciência explicar novidades fundamentais?” (Boden,
1999[1994]b: 81).
Resumidamente, a idéia de criatividade que está contida no MLC refere-se a um
processo multifacetado através do qual resultados inovadores e relevantes emergem R&M
(2000: 275). Esta idéia alinha-se com as contribuições mais recentes de Amabile (1996
apud R&M, 2000), que também afirmou que “(...) um produto ou idéia é criativa na
medida em que observadores experientes concordam que isto seja criativo.” (Amabile &
Hennessey, 1988: 14), e Csikszentmihalyi (1990).
O que parece, a primeira vista, é que a afirmação de Amabile & Hennessey (1988:
14) não oferece uma conceituação razoável de criatividade além daquela que se pode obter
através do senso comum. Como é possível discutir com outrem seu gosto particular para o
que é mais, ou menos, criativo? Ainda, ao que parece, esta afirmação sujeita as idéias
criativas à dominação das “vozes dominantes”, como sugere Rickards (1999) sobre as vozes
silenciadas das teorias de criatividade, o que pode por em detrimento idéias potencialmente
criativas.
Entretanto, sob uma outra perspectiva, a afirmação de Amabile & Hennessey (1988:
14), em conjunto com as idéias de R&M (2000: 275) (no que se refere ao processo
101
multifacetado), Amabile (1996 apud R&M, 2000) e Csikszentmihalyi (1990) tornam-se de
grande relevância para uma conceitualização da criatividade, particularmente em
administração, ao levar em conta o importante caráter social-histórico da criatividade, como
sugeriu Amabile & Hennessey (1988: 14), Eysenck (1999[1994]: 204) e também Boden
(1999[1994]b: 82) e sua “criatividade-H”.
Boden (1999[1994]b: 82) distingue dois sentidos que o conceito de criatividade
pode assumir: a) a criatividade num sentido psicológico, que chamou de “criatividade-P” e
b) a criatividade num sentido histórico, que chamou de “criatividade-H”. O sentido da
criatividade-P mede o quão valiosa é uma idéia criativa para uma pessoa, tanto uma idéia
que ela própria não havia tido antes quanto uma que outras pessoas já tenham tido
anteriormente e que ela, mesmo assim, considera valiosa (Boden, 1999[1994]b: 82). A
criatividade-H mede o quão valiosa é uma idéia se ela é P-criativa e ainda ninguém mais a
teve em toda a história da humanidade (Boden, 1999[1994]b: 82).
Seguindo as idéias de Amabile & Hennessey (1988) e Boden (1999[1994]b) faz
sentido afirmar que há importância em se tomar tanto a criatividade como um aspecto
psicológico quanto como um aspecto social histórico. Um grupo de experts pode tomar o
sentido da “criatividade-H” ao comparar uma idéia com outras idéias criativas em seu
domínio e, talvez, em outros à medida que a idéia em questão torna-se totalmente original
na história da humanidade conhecida por eles até aquele momento. Este mesmo grupo de
experts pode tomar o sentido da “criatividade-P” quando eles associam suas próprias idéias
com a que se está avaliando, da mesma maneira quando eles passam a reconhecer a origem
da criatividade, neste caso, na mente de um indivíduo ou de um grupo de indivíduos.
Eysenck, ao citar Vernon (1989 apud Eysenck, 1999[1994]: 204), também sugere
que a criatividade “(...) denota a capacidade de uma pessoa para produzir idéias,
102
concepções, invenções ou produtos artísticos novos ou originais, que são aceitos pelos
especialistas como tendo valor científico, estético, social ou técnico”. Assim, Eysenck
(1999[1994]: 204) também está contribuindo para a idéia de que a criatividade deve
incorporar a aceitabilidade ou adequabilidade do “produto” criativo.
Eysenck (1999[1994]) sugere dois tipos de criatividade, um como “traço pessoal” e
outro como “realização”, que, de certa forma, também se alinham com a criatividade-H e a
criatividade-P de Boden (1999[1994]). Como “traço”, Eysenck (1999[1994]: 206-7)
considera a criatividade como as características de uma pessoa que a leva a produzir atos,
objetos e fatos de novidade privada, associadas às características regulares do “produto”
criativo e da pessoa “criativa”, como a inteligência e a personalidade. Como “realização”,
Eysenck (1999[1994]: 210-1) observou que a criatividade pode estar associada a um valor
social, abrangendo critérios públicos de produção, como número de publicações ou
concessões de patentes, critérios de reconhecimento profissional, como premiações
concedidas em função de novas idéias ou valor no campo de trabalho e critérios de
reconhecimento social, como o julgamento de colegas de trabalho ou superiores.
Mas Eysenck (1999[1994]) não pára sua contribuição apenas afirmando que se deve
considerar o aspecto histórico-social da criatividade e preocupa-se também em apresentar
um modelo para o processo criativo, que pode ser resumido na figura 8 logo abaixo. Pelo o
que pode ser observado na figura 8 nota-se que o modelo do processo criativo de Eysenck
(1999[1994]) procurou compreender uma gama maior de variáveis e fatores que
influenciam o processo da criatividade. Também é possível notar que é pequena a
correlação dada por Eysenck (1999[1994]: 213) entre a criatividade como traço e a
criatividade como realização.
Figura 8 – As variáveis que atuam sobre a criatividade
103
Fonte: Eysenck (1999[1994]: 213).
Voltando para a criatividade segundo R&M, devo admitir, não foi tarefa simples
encontrar uma definição explícita e precisa de criatividade no trabalho de R&M (2000) que
compreendesse tanto a criatividade como traço psicológico quanto com realização para um
contexto social. No entanto, a partir das seguintes afirmações de R&M (2000) foi possível
chegar a algumas conclusões sobre a definição de criatividade adotada por R&M:
“Nós reconhecemos as notórias complexidades relatadas ao se
chegar a definições de termos como criatividade, liderança,
estruturas e efetividade de equipes. Para os propósitos deste
trabalho, nós tentamos capturar as suposições prevalecentes sobre
a natureza da criatividade em contextos sociais.” (R&M,
2000: 275).
Variáveis cognitivas
• Inteligência
• Conhecimento
• Habilidades técnicas
• Talentos especiais
Variáveis ambientais
• Fatores político-religiosos
• Fatores culturais
• Fatores sócio-econômicos
• Fatores educacionais
Variáveis de personalidade
• Motivação interna
• Confiança
• Não-conformismo
• Criatividade como traço
Criatividade
como
Realização
104
“A abordagem sistêmica tem sido descrita como ‘uma nova visão
de criatividade existente dentro de um sistema maior de redes
sociais, domínios de problemas e áreas de iniciativa. Esta visão
sistêmica não obstrui a visão individual, entretanto.
Particularmente, ela fornece insights adicionais a respeito de
pessoas e produtos criativos e suas funções na sociedade como um
todo’” (Tardif & Sternberg, 1988: 429 apud R&M, 2000: 275).
Também foi possível coletar maiores evidências sobre uma definição de criatividade
de R&M a partir do texto “Handbook for Creative Team Leaders” (1999b), que afirma:
“Existem muitas definições de criatividade. Para nosso propósito,
sugerimos: Criatividade = novidade + valor agregado. A
implicação é a de que criatividade é um processo que é julgado
dentro de um contexto social. A novidade é o que faz diferença para
aqueles mais diretamente preocupados com o processo. (...) Sob
esta definição não há dificuldade em aceitar que todos nós temos a
capacidade de ser mais criativos e que esta criatividade pode ser
aplicada em nosso ambiente de trabalho. (...) Você irá perceber que
em nossa equação, novidade não é suficiente; para ser criativo em
um contexto de trabalho você precisa idéias que são acionáveis e
relevantes para a situação.” (R&M, 1999b: 43).
Parece-me, assim, que estas definições de criatividade (R&M, 2000: 275; Tardif &
Sternberg, 1988: 429 apud R&M, 2000: 275 e R&M, 1999b: 43) aproximam-se das idéias
de Boden (1999[1994]b) tanto no que se refere à criatividade com sentido psicológico
105
(“criatividade-P”) quanto com sentido histórico (“criatividade-H”), assim como das idéias
de Eysenck (1999[1994]) quanto à criatividade como traço ou como realização.
Avançando na discussão sobre criatividade, R&M (2000) levantam um outro
importante questionamento sobre a conceitualização da criatividade no trabalho com
equipes criativas, que vai além se definir com precisão o conceito da criatividade, que é
como aumentar a “performance” criativa de uma equipe? Dizendo de outra forma, se
criatividade é “isto” como podemos fazer “isto” melhor? Como podemos estimular “isto”
para que se possa obter uma elevada performance “nisto”?
Durante o capítulo
39
sobre a plataforma de entendimento de criatividade de Rickards
(1999) deste trabalho, foram discutidas algumas técnicas para estimular a criatividade
através de intervenções estruturadas, como as técnicas de brainstorming de Osborn (apud
Rickards, 1999: 28), as técnicas associadas ao pensamento vertical e lateral de De Bono
(apud Rickards, 1999: 32) e a “cinética” de Gordon (apud Rickards, 1999: 33). Ainda neste
mesmo capítulo, foi relacionada a teoria de criatividade de De Bono (apud Rickards, 1999:
32) com a exploração de mapas de espaços conceituais de Boden (1999[1994]a) e de
Perkins (1999[1994]), trazendo à luz o processo criativo como “exploração de mapas
mentais”.
Sobre o processo criativo como “exploração de mapas mentais” (Boden,
1999[1994]a) e Perkins, 1999[1994]), que possui forte relação com as idéias de processo
criativo de Rickards (2000: 274 e R&M, 1999b), para o MLC, R&M (1999b) oferecem um
modelo para o estímulo de idéias criativas em equipes.
39
Capítulo 2, sub-tópico 2.2.2.2.
106
O modelo apresentado por R&M (1999b) denomina-se MPIA
40
(“Mapping,
Perspectives and Ideas in action”) e sua principal diferença em relação aos mapas mentais
de Boden (1999[1994]a) e Perkins (1999[1994]) é que apresenta uma estrutura que secciona
os estágios do processo de exploração mental em etapas distintas, como pode sugerir a
figura 9 logo abaixo.
Figura 9 – Os estágios do modelo MPIA de R&M
Fonte: R&M (1999b: 53).
As setas da direita, apresentadas na figura acima por R&M (1999b), sugerem que o
processo do MPIA é seqüencial, caracterizando cada etapa do processo de mapeamento e
busca por idéias criativas. A seta da esquerda sugere que o processo do MPIA é cíclico, se
tomado como um instrumento de aprendizado, já que desta forma os resultados das ações
ou tomadas criativas de decisão podem ser avaliadas em um processo de retro-alimentação
do mapa mental.
40
Em português quer dizer: Mapeamento, Perspectivas e Idéias em Ação.
Mapeamento
Perspectivas
Idéias
Ações
107
Embora o conjunto de trabalhos sobre as técnicas de estímulo da criatividade terem
assumido essa última como uma valiosa característica de equipes engajadas na geração de
novos “produtos” (R&M, 2000: 274), R&M sugerem que um importante assunto ficou
praticamente inexplorado, que é “o que pode diferenciar equipes criativas de outras
equipes que atingem apenas os resultados “padrões” ou esperados.” (R&M, 2000: 274).
Ao tentar responder a tal questionamento, tomando apenas as obras de criatividade
abordadas neste trabalho, não foi possível encontrar muito mais do que as já citadas
sugestões sobre a influência de um contexto social no processo criativo, por exemplo, das
teorias de Eysenck (1999[1994]: 213) e Amabile & Hennessey (1988).
A falta de respostas também me levou a indagar sobre outras interrogações que
poderiam responder ao questionamento de R&M (2000: 274), que são: qual é a influência
da criatividade individual de cada membro no “produto” da equipe criativa? A performance
criativa da equipe é a soma da capacidade criativa de cada membro desta equipe? Quem
deve ser mais criativo: o líder ou os membros da equipe?
A resposta para a primeira pergunta, de R&M, e as respostas para estas
interrogações parecem muito mais pertinentes ao processo de trabalho das equipes criativas
do que à capacidade criativa individual de seus membros, processo este que R&M têm
chamado de “liderança criativa”. Espero que o próximo tópico, que trata especificamente de
examinar a liderança criativa, possa responder a estas questões que ainda permanecem em
aberto e, ao que me parece, têm sido também as principais questões que R&M tentam
desvendar com o desenvolvimento do MLC.
3.2.3. Liderança Criativa
O termo “Liderança Criativa”, de imediato, incorpora dois importantes significados
a serem esclarecidos: os significados de liderança e criatividade. Para a análise do que
108
consiste a “liderança criativa” contida no MLC é importante que esses significados sejam
compreendidos através de uma perspectiva “interna”. Dizendo de outra forma, descobrir o
que R&M querem dizer com “liderança” e “criatividade” no MLC.
Sobre criatividade, acredito que o tópico anterior tenha esclarecido suficientemente
seus significados e suas implicações no MLC. Sobre o tipo de liderança contido no MLC,
por outro lado, ainda restam algumas considerações a serem abordadas além das que já
foram discutidas durante o capítulo sobre a plataforma de entendimento de liderança e a
descrição panorâmica. Também vale a pena dizer que o significado de liderança contido no
MLC não poderia ser diferente dos significados que já foram abordados na plataforma de
entendimento de liderança e, sobretudo, no que diz respeito às lideranças Transacional e
Transformacional de Burns (1979[1978]) e Bass et al. (apud Rickards, 1999: 123),
sistematicamente abordadas no Capítulo 2, que serão discutidas no tópico seguinte.
O estilo da liderança contido no MLC é visionária e apoiadora
41
, através da qual
membros da equipe sentem-se mais em uma situação de envolvimento do que de coerção
(R&M, 1999b: 20). Explicitamente, R&M (1999b: 20-1) afirmam que a liderança criativa
associa-se com o estilo das lideranças visionária (Bennis & Nanus, 1988, 1985 apud
Rickards, 1999: 124) e transformacional (Burns, 1979[1978], 1978 apud Rickards, 1999:
123; Bernard Bass, 1990 e 1994 apud Rickards, 1999: 123) e está menos associada aos
estilos de liderança carismática e inspiradora (Bryman, 1992 apud R&M, 2000: 276)
(R&M, 2000: 276). A figura a seguir sugere como a liderança criativa relaciona-se com a
liderança visionária e a liderança transformacional:
41
A palavra apoiadora foi traduzida aqui da palavra “enabling” do inglês. O sentido de liderança visionária e
apoiadora dado por R&M relaciona-se com um estilo de liderança em que os membros são “tocados” e
“inspirados” pelas idéias e visões compartilhadas da equipe (R&M, 1999b: 21) e as estratégias e estruturas de
uma liderança desta categoria é consistente com um estilo de liderança que favorece oportunidades para ações
que são auto-determinadas pelos membros da equipe (R&M, 1999b: 20), o que relaciona-se com o conceito de
“empowerment” (Bennis e Townsend, 1995) e motivação.
109
Figura 10 – Três estilos sobrepostos de liderança
Fonte: R&M (1999b: 20).
Como exemplo de liderança criativa, R&M (2000: 276) tomam os comportamentos
do líder na equipe criativa associados com o papel de um “facilitador” para implementação
de sistemas de “solução criativa de problemas”, como, por exemplo, as técnicas de
brainstorming de Parnes-Osborn (R&M, 2000: 276) ou o modelo MPIA de R&M (1999b).
A idéia de um líder facilitador vem de encontro com os tipos de líderes dos
grupos-t, abordados por Tuckman (1965: 385), que também chamou de “treinador”.
Pode-se sugerir que o papel do líder torna-se importante para o “produto” criativo da
equipe não apenas através de sua capacidade individual de solução criativa de problemas,
mas, sim, em sua capacidade de favorecer as estruturas de grupos criativos (as “estruturas
benignas”, que serão abordadas em outro tópico a seguir), como sugerem R&M: “(...) a
lógica de uma liderança facilitativa está em fornecer estruturas de incremento
42
da
criatividade (Gordon, 1961) e como um meio de desafiar suposições e modos
43
de pensar
(Parnes, 1993)” (R&M, 2000: 279)
Esta idéia também pode ser captada através da seguinte afirmação de R&M:
Liderança
Criativa
Liderança
Visionária
Liderança
Transformacional
110
“As estruturas favorecidas por gerentes criativos são aquelas na
qual idéias fluem livremente, sem levar em consideração o status
dos indivíduos. O líder da equipe criativa assume o papel de um
treinador ou facilitador para que a estrutura permita
envolvimento.” (R&M, 1999b: 20).
Sobre as técnicas de criatividade, R&M (2000: 276) sugerem que servem também
para trazer em foco uma série de princípios e estruturas (protocolos de comportamento)
encontradas nos comportamentos de líderes de uma ampla categoria que procuram por
resultados criativos ou inovadores. R&M afirmam:
“Isto pode ir além da mera tautologia por um líder efetivo se nós
pudermos derivar as características essenciais dessas estruturas
benignas dos procedimentos operacionais de técnicas de solução de
problemas criativos”. (R&M, 2000: 276).
Desta forma, estas afirmações nos levam a analisar a performance criativa do líder,
contribuindo para identificar e separar sua contribuição individual nas equipes criativas para
a solução criativa de problemas e liderança, a partir de duas instâncias: 1) a instância
individual e 2) instância grupal/técnica.
Enquanto instância individual, a capacidade criativa do líder está diretamente
relacionada com seu desempenho na equipe, como, por exemplo, aumentando sua
capacidade em solucionar seus problemas de liderança. Sobre isso, alguns autores de
liderança têm relevado a importância da criatividade para os líderes, seja descrevendo os
atributos do líder ou observando seu comportamento diante de seus liderados. Entre esses
42
N.t. “creativity-enhancing structures”.
43
N.t. “mind-sets”.
111
autores pode-se citar Schein (1997: 339), Bennis (1999b: 137, 1999a: 58-59), Heifetz e
Laurie (1998[1994]: 171) e Kotter (1988: 94).
Enquanto instância grupal/técnica a capacidade criativa do líder está relacionada
com as tarefas e objetivos da equipe criativa, como, por exemplo, em apoiar as estruturas
benignas e as técnicas de estímulo da criatividade e no desenvolvimento de novos produtos
ou serviços inovadores. Nesta instância, o líder criativo atuaria criativamente no mesmo
nível que seus membros, e, possivelmente, até menos, uma vez que mutualidade também
significa deixar que as idéias criativas de todos os membros possam ser valorizadas, e não
apenas as idéias do líder.
Finalmente, e ainda que não se possa dizer em que grau, é possível afirmar que há
uma relação diretamente proporcional entre a performance criativa do líder e a performance
criativa da equipe, como já foi dito ainda neste tópico. Deve-se ressaltar, porém, que essa
relação está sujeita a diversos outros aspectos de caráter grupal, como aspectos de liderança
e do comportamento dos membros da equipe que talvez não sejam abordados diretamente
por processos de liderança criativa.
Vejamos em detalhes no tópico seguinte como as teorias de liderança
transformacional e transacional podem estar relacionadas com a liderança criativa e ao
mesmo tempo contribuírem para processos de liderança criativa.
3.2.4. Liderança Transformacional e Transacional
O tópico anterior apresentou brevemente as relações da liderança criativa com as
lideranças visionária e transformacional, sugerindo que essas últimas possam estar em
algum momento sobrepostas, como estilos auxiliadores, com os processos de liderança
criativa (ver figura 10 no tópico anterior). Também foi sugerido no tópico anterior que a
liderança criativa está menos associada às lideranças do tipo inspiradora e carismática.
112
Em contrapartida, a discussão sobre a liderança criativa realizada até então neste
trabalho, desde a descrição panorâmica (Capítulo 3), deixou algumas interrogações sem
respostas. Dentre as que podemos destacar estão as seguintes interrogações: outros estilos
de liderança que não estão associados à liderança criativa podem aumentar a performance
de equipes criativas? Estilos de liderança, como a transformacional e a transacional,
também podem aumentar a performance criativa de uma equipe? Se podem, existiria algum
tipo de condição organizacional em que eles poderiam auxiliar a liderança criativa?
O problema da primeira pergunta é que, talvez, não seja possível respondê-la
totalmente partindo de “dentro” do MLC, uma vez que a discussão sobre este último
realizada até agora não permite que sejam feitas grandes inferências sobre sua relação com
outros estilos de liderança, a não ser com os que já foram apresentados (Capítulo 2). R&M
contribuíram, involuntariamente talvez, para aumentar
44
esse dilema ao afirmar:
“Sem levar em consideração contingências externas, nós sugerimos
que uma equipe de projeto pode aumentar sua performance através
de um estilo facilitativo de liderança que nós rotulamos de estilo
criativo de liderança. Isto não quer dizer que outros estilos de
liderança também não poderão atingir altos resultados de
performance. Entretanto, o estilo identificado pareceu contribuir
para estruturas que permitem que equipes passem através de duas
potenciais barreiras para a performance excepcional.” (R&M,
2000: 281)
44
Aumentam (R&M) o dilema porque, se firmam que outros estilos de liderança podem aumentar os
resultados da performance de equipes criativas, estão contribuindo para a interrogação sobre quais são estes
estilos que poderiam aumentar a performance? Ainda sobre esta afirmação, é importante dizer que, em uma
perspectiva diferente, R&M estão querendo afirmar também que não é apenas a liderança criativa que é capaz
de gerar elevada performance criativa em equipes e, assim, de maneira correta, não estão criando uma lei para
os processos criativos em equipes (sobretudo porque ainda é um modelo em desenvolvimento).
113
Brilhantemente, e talvez na tentativa de encontrar pistas para solucionar este dilema,
R&M incluíram em seu instrumento de pesquisa (TFI) duas variáveis que procuram medir
os estilos de liderança transacional e transformacional em equipes criativas (ver Anexo I). E
assim, acabaram por contribuir para que fosse possível responder à segunda interrogação ao
permitir que fosse possível medir a relação entre os estilos de liderança transformacional e
transacional com os fatores de liderança criativa a partir do próprio MLC, através do
cálculo da correlação entre os resultados obtidos. Permitiram ainda que se possa verificar se
os estilos de liderança transformacional e transacional são concorrentes ou não entre si e
também com a liderança criativa.
Por conseguinte, serão descartadas desta parte da análise tentativas de inferências
sobre a influência de outros estilos de liderança na liderança criativa, que não sejam as
lideranças transacional e transformacional. As inferências sobre a liderança transacional e
transformacional, que são eminentemente teóricas, serão comparadas com os resultados
empíricos obtidos no estudo ilustrativo (Anexo I). Outra razão para focar apenas a relação
da liderança transacional e transformacional com o MLC está no fato de que, com já foi
visto, essas teorias de liderança alinham-se com estudos mais recentes e são
sistematicamente citadas por R&M (1999b: 21; 2000: 275).
De qualquer maneira, também não se descartou a possibilidade de que estes três
estilos de liderança possam ser sobrepostos de alguma forma, como pode ser observado na
figura a seguir:
Figura 11 – Proposta de sobreposição entre as lideranças
Liderança
Transacional
Liderança
Transformacional
Liderança
Criativa
114
Em síntese, a liderança transacional está para o estilo tradicional de gerenciamento
(R&M, 1999b: 21), em que o líder opera uma forma de controle com base em transações de
recompensa. A liderança transformacional está para o estilo de liderança que encoraja a
ruptura de antigas expectativas e modos de pensar (R&M, 1999b: 21), em que o líder opera
através de situações de encorajamento e empowerment (transferência de poder). A liderança
criativa está para o estilo de liderança que procura manter elevada a performance criativa de
equipe, em que o líder sustenta situações de mutualidade (situações em que ambos, líder e
liderados, beneficiam-se) (R&M, 1999b: 21).
Assim, supondo que a resposta para a segunda interrogação fosse “sim”, ou seja, que
uma elevada ênfase na liderança transacional ou na liderança transformacional poderiam
resultar em elevada performance criativa, então qual seria a resposta para a terceira
pergunta? Que tipo de condição organizacional poderia fazer com que estes estilos de
liderança auxiliassem a liderança criativa?
Primeiramente, tratando de justificar a primeira pergunta do parágrafo acima, é
possível encontrar subsídios empíricos para afirmar que os estilos de liderança transacional
e transformacional podem apoiar a liderança criativa, a partir das correlações encontradas
no estudo ilustrativo (Anexo I) entre os fatores de liderança criativa e as variáveis que
procuram medir a ênfase em estilos de liderança transacional e transformacional. É
importante dizer que o estudo ilustrativo tratou-se não mais do que uma pesquisa
introdutória, onde se procurou ter uma compreensão maior do MLC e suas implicações a
115
partir de seu instrumento de pesquisa, e que foi baseado em uma versão traduzida do TFI
para o português que não foi validada
45
estatisticamente neste trabalho.
A primeira pista obtida de que estes estilos de liderança não concorrem diretamente
com o a liderança criativa está na tabela 7 do estudo ilustrativo (Anexo I), que mostra que
não há correlações predominantes entre os fatores de liderança criativa e um estilo
específico de liderança. Ou seja, a tabela 7 (Anexo I) mostrou que apesar da maioria dos
fatores terem se correlacionado
46
positivamente em maior grau com a liderança
transformacional (Cli. 0,36; Res. 0,29; P.id. 0,38 e Ap. E. 0,29) outros fatores também se
correlacionaram positivamente com a liderança transacional (V.c. 0,32 e Res. 0,23),
mostrando que, em certas circunstâncias, ambos os estilos associam-se positivamente à
liderança criativa. Também é importante lembrar que as lideranças transacional e
transformacional não se correlacionaram negativamente com fatores de liderança criativa.
A segunda e última pista empírica para apoiar a hipótese de que a performance
criativa pode estar associada aos estilos de liderança transacional e transformacional está na
tabela 8, também no estudo ilustrativo (Anexo I), que relaciona as variáveis das lideranças
transacional e transformacional e a variável que procurou medir a opinião dos membros as
equipes pesquisadas sobre a performance criativa de sua equipe. Como pode ser observado
na tabela 8 (Anexo I) o estilo de liderança transformacional correlacionou-se positivamente
(0,44) com a performance criativa assim como o estilo de liderança transacional (0,27), mas
este último em menor grau.
Para responder à terceira pergunta, se existe alguma condição organizacional que
poderia fazer com que estes estilos de liderança transacional e transformacional auxiliassem
45
Sobre a validação estatística desta versão traduzida para o português, maiores informações podem ser
encontradas no trabalho de Inácio Jr. (2002).
46
Ver tabelas 7 e 8 Anexo I. Foram selecionadas apenas as correlações que se mostraram estatisticamente
significantes para um p < 0,05% (95% de confiança).
116
a liderança criativa, é preciso que tomemos a primeira como verdadeira. Mesmo R&M
tendo afirmado, como já foi visto no tópico sobre a liderança criativa desta análise, que a
liderança criativa associa-se com o estilo das lideranças visionária e transformacional e está
menos associada aos estilos de liderança carismática e inspiradora (R&M, 2000: 276), foi
proposto aqui que a liderança transacional também pode auxiliar processos de liderança
criativa.
Evidências empíricas também foram sugeridas para apoiar essa afirmação, apesar de
se basearem nos resultados do estudo ilustrativo (Anexo I) que se trata não mais do que
uma pesquisa introdutória com o objetivo de conhecer o MLC “por dentro”. Não foi
possível encontrar, nas obras analisadas (Anexo IV), evidências teóricas diretas sugeridas
por R&M que associassem positivamente a liderança transacional com os processos de
liderança criativa.
Por outro lado, a liderança transacional foi abordada significativamente no Capítulo
2 e isso permitiu que fosse possível observar que em um contexto organizacional se torna
praticamente difícil de se ignorar processos de liderança transacional. Primeiramente
porque a liderança transacional é o tipo mais comum de liderança (Burns, 1979[1978]: 4) e
está associada aos métodos tradicionais de administração (R&M, 1999b: 21).
Secundariamente, porque ela representa as relações de troca e conflitos de interesse entre os
membros de um grupo, ou entre grupos com diferentes interesse, e influencia
significativamente os padrões de interação entre os indivíduos do grupo (ver Capítulo 2,
Liderança Transacional, pág 44).
Seguindo estas duas evidências, uma empírica e outra teórica, é possível levantar
então duas hipóteses de como a liderança transacional e a transformacional poderiam
auxiliar a liderança criativa ao mesmo tempo. Estas hipóteses relacionam-se com a
117
influência da liderança transformacional e transacional nos diferentes fatores de liderança
criativa.
A primeira hipótese é a de que a liderança transacional pode aumentar a
performance da equipe criativa quando os fatores de liderança criativa, através de processos
de liderança, dão ênfase na estrutura organizacional, na burocracia, na autoridade formal,
nas tarefas e nos objetivos pré-estabelecidos da equipe.
Sob uma perspectiva das relações internas da equipe, esta hipótese pode significar
melhora nas etapas de formação e turbulência (ver capítulo 3, descrição panorâmica)
influenciando fatores como a plataforma de entendimento e a visão compartilhada. Sob uma
perspectiva externa, que compreenderia as relações da equipe com a organização, a
liderança transacional significaria melhora nas etapas de normatização e performance (ver
capítulo 3, descrição panorâmica) influenciando fatores como a ativação em rede e
resiliência.
A segunda hipótese é a de que a liderança transformacional pode aumentar a
performance da equipe criativa quando os fatores de liderança criativa, através de processos
de liderança, dão ênfase nos processos internos da equipe, na solução criativa de problemas,
nas relações psicossociais, na autoridade informal, no empowerment e em situações de
liderança do tipo inspiradora.
Esta última hipótese relaciona-se diretamente com todas as observações já citadas na
análise, incluindo as explicitamente citadas por R&M em sua obra, que afirmam que a
liderança criativa está diretamente associada à liderança transformacional e, neste caso,
exerceria influência direta em praticamente todos os fatores de equipes criativas observados
por R&M.
118
Considerando então as relações positivas entre os estilos de liderança transacional e
transformacional com a liderança criativa, passemos para o tópico seguinte que trata sobre
questionamentos a respeito do que leva as equipes criativas à performance superiores de
criatividade. Ou seja, o que faz com que equipes do “inferno” tornem-se equipes “padrão” e
essas tornem-se por fim equipes dos “sonhos”.
3.2.5. Barreiras para o desenvolvimento das equipes
Retomemos dois questionamentos que foram levantados anteriormente: O que é
performance criativa? e “O que pode diferenciar equipes criativas de outras equipes que
atingem apenas os resultados “padrões” ou esperados.” (R&M, 2000: 274). Uma parte das
respostas a essas perguntas já foi dada nos tópicos anteriores e tem a ver tanto com
processos de criatividade quanto com processos de liderança. A outra parte das respostas
relaciona-se com a superação de duas barreiras, uma fraca de comportamento e outra forte
de performance, que já foram abordadas na descrição panorâmica do MLC.
Estas barreiras resumem uma série de empecilhos nos processos de liderança
criativa tanto associados aos processos de criatividade quanto aos de liderança na equipe
criativa que impedem as equipes criativas de superarem essas barreiras.
Sobre empecilhos associados aos processos de criatividade, R&M (2000) sugerem
que as definições dessas barreias estão de acordo com os impedimentos organizacionais e
categorias conceituais de fatores do ambiente de trabalho de Amabile (et al. 1996 apud
R&M, 2000; 1990: 75) e com a noção de “pressão ambiental” de Rhodes (1961 apud R&M,
2000: 276): “como um impedimento ou barreira ambiental para a expressão livre ou
espontânea da criatividade.” R&M não descartam a possibilidade dessas barreiras,
enquanto pressão interna aos processo de criatividade, serem socialmente
119
construídas:“Também não evitamos a possibilidade que a barreira possa definir, ou ser
definida por, ações em um grupo social.” (R&M, 2000: 276)
Os empecilhos associados ao processo de liderança relacionam-se mais
profundamente com o modelo de desenvolvimento de grupos de Tuckman (1965) e os
processos de liderança criativa. A tabela 2 a seguir resume os estágios do modelo de
Tuckman (1965) e suas considerações quanto às tarefas, às questões de grupo, às questões
pessoais e à performance do grupo relacionada com cada estágio em conjunto com as duas
barreias sugeridas por R&M (2000).
É importante relembrar que o modelo de Tuckman (1965) não aborda
especificamente questões sobre performance criativa(R&M, 2000), que se referem à
superação das barreias que foram incluídas no modelo de Tuckman por R&M.
Tabela 2 – Resumo do Modelo de Tuckman (1965) com as duas barreiras
Seq. Estágio Tarefas Questões de Grupo Questões Pessoais Performance
1
Formação
(form)
Orientação, regras
e papéis.
Aceitação e,
segurança.
Dependência, medo
e otimismo.
Pouca
2
Turbulência
(storm)
Organização e
estruturação.
Competição e
conflito.
Resistência,
posicionamento.
Baixa
Primeira Barreira de Comportamento (Fraca) – A equipe atinge o estágio de Normatização
3
Normatização
(norm)
Compartilhar
informação.
Coesão e harmonia.
Confiança, conforto
e comprometimento.
Moderada
4
Performance
(norm)
Solução de
problemas.
Inovação,
experimentação.
Interdependência e
flexibilidade.
Alta
Segunda Barreira de Performance (Forte) – A equipe atinge alta performance criativa
5
Finalização
(adjourn)
Término.
Terminação,
desligamento.
Perda e satisfação. Baixa
120
A primeira barreira representa as forças interpessoais e intrapessoais que deverão ser
superadas até o estágio de normatização (R&M, 2000) e é considerada uma barreira fraca
pois a maior parte das equipes criativas estudadas por R&M (2000) conseguem superá-la.
Observa-se que esta barreira lida com a maior parte dos processos inconscientes de grupo
que podem ser resolvidos através de esforços conscientes para solucionar as questões de
papeis e responsabilidades entre os membros (R&M, 2000).
Sobre os processos inconscientes de grupo, associados por R&M (2000) como dos
impedimentos que levam as equipes do “inferno” a atingirem normas de comportamento e
se constituírem em equipes “padrão”, o trabalho de Tuckman (1965) cita os estudos de Bion
(1961 apud Tuckman, 1965) com grupos de terapia. Bion (apud Bléandonu, 1993)
acreditava poder desenvolver a psicanálise em terapias de grupo, mas seu estudo foi
importante, sobretudo, por sua descrição detalhada dos processos grupais e o
comportamento das pessoas nesses grupos.
Bion (1970[1960]) caracteriza dois estados de atividade mental em que podem ser
encontrados os grupos, sendo eles o grupo de tarefa e o grupo de pressupostos básico.
Grupos de tarefa estão em um estado em que as pessoas compartilham suas atividades e
cooperam para a execução das tarefas e dos objetivos a que foram propostas. Grupos de
pressupostos básicos desviam-se das tarefas, obstruem a atividade produtiva do grupo e
ignoram a noção de tempo (Bléandonu, 1993).
A idéia de uma mentalidade grupal também está presente em Bion, seguindo a
mesma linha de McDougall (1920 e 1941), afirmando que o comportamento das pessoas em
grupo difere de uma pessoa isolada. Mas, para Bion, o indivíduo possui um psiquismo mais
primitivo, que o faz estar em contato com a vida emocional do grupo em que está, tornando
esta tarefa parecida com a de uma criança ao ir ao seio de sua mãe (Bion, 1970[1960]).
121
Fazendo uso das palavras de Bléandonu sobre como se dá a mentalidade de grupo definida
por Bion:
“Quando as pessoas se reúnem num grupo, elas criam um fundo
comum vertendo aí contribuições inconscientes, mas seletivas.
Essas contribuições anônimas chegam a construir uma mentalidade
de grupo que expressa um pensamento e uma vontade unânimes.
Entretanto essa mentalidade de grupo elimina qualquer
possibilidade de vida privada.” (Bléandonu, 1993: 76).
Bion observava que existia um tipo de atividade hostil, expressa anonimamente no
grupo, contra aquelas pessoas que desejavam atingir os objetivos para o qual aquele grupo
fora constituído. Estas atividades hostis, segundo Bion, que em primeiro momento se
mostram caóticas, recebem certa coesão quando comparadas com pressupostos comuns a
vários grupos (Bion, 1970[1960]). Bion também faz uso do termo valência para explicar
como a pressuposição básica, que depende de uma participação involuntária, automática e
inevitável, se compõem a partir da capacidade de cada indivíduo em combinar-se com o
resto do grupo (valência) (Bléandonu, 1993).
O primeiro tipo de pressuposto básico é o de dependência. Neste grupo as pessoas
esperam receber do líder toda a força e suporte necessário para a execução das tarefas, e
mais do que isso, essa vontade de receber, de ser “alimentado” como passarinhos recém-
nascidos à espera do pai, não tem fim. Nesse estado as pessoas do grupo compartilham da
mesma idealização de líder, tornam-se dependentes dele. Quando o líder falha ao viver a
idealização de dependência criada pelas pessoas do grupo, as pessoas procuram
imediatamente por um substituto, desvalorizando o líder e elegendo rapidamente um
substituto (Kernberg, 1998).
122
O segundo tipo de pressuposto básico é denominado de ataque e fuga. Aqui os
membros do grupo unem-se para lutar contra um inimigo externo. Eles esperam que o líder
os guie contra este inimigo e que também proteja o grupo das brigas internas. Como
membros de grupos assim não toleram visões diferentes de suas ideologias, freqüentemente
o grupo se subdivide em menores grupos, que tendem a lutarem entre si, subservientes ao
líder idealizado ou contra ele (Kernberg, 1998).
O terceiro tipo de pressuposto básico é o de acasalamento. O grupo, neste caso,
mantém seu foco em um casal, não necessariamente duas pessoas de sexos distintos, e
pressupõe que através deste casal, simbolicamente representado, os ideais do grupo irão se
reproduzir e perpetuar. No grupo de acasalamento as pessoas vivem certa intimidade e
desenvolvimento sexual, que cai muito bem como uma proteção contra os grupos de
dependência e de ataque e fuga (Kernberg, 1998).
É comum aos grupos alternarem os estados entre a tarefa e o pressuposto básico. De
certa forma, observa-se que em processos criativos ou processos que demandem excessiva
cooperação entre as pessoas do grupo os pressupostos básicos são necessários, e são
canalizados para a execução das tarefas do grupo pelo líder. Talvez isso possa explicar
47
um
pouco os processos grupais que precedem a primeira barreira, e que se manifestam também
após no decorrer dos trabalhos das equipes criativas, ajudando a explicar também algo da
segunda barreira.
A segunda barreira lida com ações mais conscientes dos membros da equipe
criativa, que R&M associaram aos empecilhos que impedem equipes “padrão” de se
tornarem equipes dos “sonhos”, mas, por outro lado, é considerada uma barreira difícil de
47
Isso não será mais aprofundado aqui. Alongamo-nos um pouco nessas anotações não somente como forma
de lançar suposições para futuros estudos, mas também porque aqui na UEM há toda uma linha de trabalho
em torno das relações entre o social e a psicanálise. No mestrado em Administração, isso aparece na disciplina
123
ser superada dada a raridade de performances criativas notáveis (R&M, 2000). Ela
representa as forças que a equipe desempenhou para superar as normas de performance
padrão de dado contexto social (R&M, 2000).
Existe por trás da definição da segunda barreira um conceito de performance que é
relativo ao padrão de performance corrente da organização ou contexto social que a equipe
criativa está inserida: “Por padrões de organizações menos efetivas, a maioria das equipes
provavelmente iriam ser avaliadas como excelentes, e equipes inferiores avaliadas como
aceitáveis” (R&M, 2000: 279). Desta forma, sugere-se que a segunda barreira de equipes
criativas torna-se relativa às expectativas da organização ou contexto social em que a
equipe criativa está inserida.
Vejamos no tópico seguinte o que pode ser observado sobre os fatores de equipes
criativas que segundo R&M estão associados à superação das duas barreiras
3.2.6. Estruturas Benignas
Pois bem, foi visto no tópico anterior que, além da performance criativa das equipes
estar associada a processos de liderança e criatividade, R&M sugeriram que performances
superiores em equipes criativas têm relação com a superação de duas barreiras hipotéticas,
uma fraca de comportamento e outra forte de performance, que foram associadas ao
processo de desenvolvimento de equipes sugerida por Tuckman (1965).
Porém, sobre a interrogação de R&M (2000)“O que pode diferenciar equipes
criativas de outras equipes que atingem apenas os resultados “padrões” ou esperados?”, é
possível indagar sobre fatores de equipes criativas que estariam associados à capacidade de
“Psicologia e Administração”. A esse respeito, cf: Gustavo Adolfo Ramos (1997), “Lês social dans la
construction freudienne de la psychannalyse”.
124
uma equipe em superar as duas barreias. Tais fatores R&M chamam de “estruturas
benignas”.
Durante a descrição panorâmica do MLC, que foi realizada ainda neste capítulo,
foram descritas em detalhes as “estruturas benignas” das equipes criativas, que podem ser
resumidas em sete fatores, a saber: 1) Plataforma de Entendimento; 2) Visão
Compartilhada; 3) Clima; 4) Resiliência; 5) Idéias Próprias; 6) Ativação em Rede e 7)
Aprendizado vindo da Experiência. Não cabe aqui descrevê-los em detalhes novamente,
apenas conceitualizá-los diante dos processos de liderança criativa, que vem sendo descritos
neste capítulo passo a passo.
As estruturas benignas, segundo R&M (2000: 275), podem ser identificadas como
fatores de equipes criativas através de protocolos de liderança criativa: “ (...)cuja intenção é
a de facilitar grupos de solução criativa de problemas, podem servir para identificar os
mecanismos através dos quais equipes chegam à superação conceitual e,
subseqüentemente, a novos padrões de performance.” (R&M, 2000: 275).
Para R&M, são estruturas que aumentam as atividades individuais ou grupais da
equipe de trabalho, como os procedimentos que irão conduzir as técnicas de estímulo
criatividade com base em princípios que facilitam a criatividade individual e grupal (R&M,
2000). Como sugerem R&M logo a baixo, as estruturas poderiam incluir ainda diversas
regras para o emprego de técnicas de estímulo da criatividade através de um hábil líder
facilitador (R&M, 2000):
“Assim como na definição de barreira, esta definição deixa em
aberto para a identificação de características mais detalhadas de
estruturas benignas sob variadas ou contingenciais condições de
grupos.” (R&M, 2000).
125
A natureza “benigna” das estruturas de equipes criativas significa que as estruturas
são favoráveis à mudança do sistema, diferenciando essas estruturas dos meios mais
comuns de se manter o status quo (R&M, 2000). Parafraseando Parnes (1992: 138 apud
R&M, 2000), R&M sugerem então que as técnicas de criatividade operam para estabelecer
“hábitos contra hábitos” (R&M, 2000).
Observando mais atentamente os conceitos que estão subjacentes às estruturas
benignas, através dos fatores de liderança criativa destacados por R&M, como “visão
compartilhada”, “plataforma de entendimento” e “clima”, parece evidente que seria
possível encontrar algumas metáforas sociais associadas aos sete fatores de equipes
criativas. O uso de metáforas na ciência, particularmente ao se tratar de modelos, foi
destacado por Black (Capítulo 1), afirmando que as metáforas tem força para relacionar de
forma cognoscitiva e emotiva domínios separados (Black, 1966[1961]: 232)
48
.
Parece, mais uma vez, que as metáforas dos fatores de liderança criativa têm sua
origem nas ciências sociais e políticas, e ainda, que tais metáforas sociológicas não
ocorreriam isoladas, sem um discurso original, em que poderiam ser associadas a cada fator
independentemente, mas sim, fazendo parte de um discurso “inaugural”
49
.
Por exemplo, o termo “plataforma de entendimento”, associado ao fator que se
refere a um conjunto de conhecimentos e pressupostos comuns ao grupo, de onde partirão
novas idéias, nos parece familiar ao termo político “plataforma de campanha”, onde são
negociados os conflitos e interesses políticos de um partido, em um conjunto de propostas e
ações que procurarão atender ao interesse comum. Sobre este jogo de interesses e opiniões,
48
Ver Capítulo 1, tópico 2.1.6. “Modelos e Metáforas”.
49
Emprego aqui o termo “inaugural” emprestando o mesmo sentido que Freud (1974[1921]) empregou em
seu texto ao referir-se ao acontecimento social que teria dado origem às leis da vida em sociedade, em uma
civilização. Porém, neste caso, refiro-me àquele discurso sociológico que originou as metáforas as quais
empregamos na comparação com os fatores de equipes criativas de R&M.
126
pode-se associar à liderança transacional de opinião destaca por Burns
(Capítulo 1) (1979[1978]: 258).
O termo “visão compartilhada” nos sugere algo social, como o conjunto de
demandas sociais que afloram de uma sociedade democrática. Este conjunto de demandas
sociais também nos lembra dos grupos de opinião de Burns (Burns, 1979[1978]: 262)
(Capítulo 1). Assim como o termo “ativação em rede” também pode sugerir as relações e
alianças que eventualmente ocorrerão entre coalizões políticas de grupos de opinião em prol
de um objetivo em comum ou de uma situação que pode beneficiar a todos.
O fator “clima” de equipes criativas associa-se a metáfora social do “clima”
organizacional, que atualmente vem sendo empregada amplamente nas ciências sociais e
em administração, relacionando a “temperatura” (quente ou fria) ou “condição climática”
(turbulenta ou calma) ao descrever as influências ambientais no comportamento de grupos.
Talvez essa metáfora seja um exemplo de como uma terminologia da física (“clima”) vem
sendo desdobrada em novas terminologias metafóricas nas ciências sociais, por exemplo, da
sociologia à administração.
O termo “resiliência”, que também é um termo empresado da física, como já
observado (Capítulo 3), está para a flexibilidade dos membros de equipes criativas em
sobrepujar desapontamentos e dificuldades inesperadas. A física descreve a “resiliência”
como a capacidade que um corpo tem em retornar ao seu estado original após uma alteração
em sua estrutura por influência direta de forças externas. Assim, também é possível destacar
que o termo resiliência pode associar-se metaforicamente a outros significados nas ciências
sociais.
Ao encerrar este capítulo, gostaria de fazê-lo apontando para que os fatores de
equipes criativas pudessem ser analisados, em um estudo futuro, sob uma perspectiva
127
social, e por que não weberiana. Weber, citado por Rickards (1999: 125), considerou que as
organizações modernas evoluíram de sistemas sociais mais primitivos em que a autoridade
surgira de forças tradicionais ou carismáticas e as idéias de Weber (1982[1946]: 229-291;
apud Saint-Pierre, 1999: 141-144) quanto à autoridade carismática e à burocracia nos
parece associar também aos estilos de liderança transformacional e transacional
respectivamente.
Como o objetivo deste trabalho é de fazer uma análise mais global sobre o MCL, e
menos detalhista, deixemos para que esta análise mais aprofundada sobre os fatores de
liderança criativa como metáforas sociais, e em especial sob uma perspectiva weberiana,
possa ser executada futuramente.
128
PARTE IV
Conclusões
• Conclusões
129
4. Conclusões
O objetivo principal deste trabalho foi a análise do modelo de liderança criativa de
Rickards & Moger que decorreu do exame dos textos de R&M que abordam o MLC
(Anexo IV) e, secundariamente, através do estudo ilustrativo (Anexo I) que aplicou o
instrumento de pesquisa do MLC traduzido para o português.
Para que a análise do MLC fosse efetuada, foram abordadas, durante o capítulo 2,
que compõe o referencial teórico deste trabalho, as teorias de Max Black (1966 [1961])
sobre as definições de modelos e as implicações do uso de modelos e metáforas na ciência.
Conclui-se, a partir das teorias de Black (1966 [1961]), que se trata o MLC de um
modelo teórico, já que não é tangível como podem ser os modelos empíricos e os
analógicos e não possui um conjunto de equações matemáticas que pretendem explicar as
relações entre variáveis e se fazer regressões para a previsão de valores futuros, como pode
acontecer nos modelos matemáticos
50
.
Desta forma, tendo sido considerado o MLC um modelo teórico, a análise procedeu
de forma a compreender os significados e as relações de seus elementos internos,
abrangendo a linguagem empregada no MLC e a adaptação de seus significados na
administração. Para tanto, o capítulo 2 também abordou as teorias de liderança e
criatividade que compreendem o domínio conceitual do MLC.
Sobre as teorias de liderança, foram examinadas, no capítulo 2, as teorias de
liderança transacional e transformacional de James MacGregor Burns (1979[1978]), tida
como uma das teorias precursoras dos modernos estudos sobre a liderança transacional
50
Muito embora no estudo ilustrativo tenha sido utilizado estatística descritiva básica para a observação de
dados empíricos resultantes da aplicação do TFI e correlação entre as variáveis e fatores desse instrumento, o
MLC não se caracteriza um modelo matemático pelo uso de tal técnica matemática, uma vez que tal
130
(Rickards, 1999), onde se concluiu que a liderança transformacional está para um estilo de
liderança que resulta em uma situação de mutualidade e apoio entre líderes e seguidores e a
liderança transacional esta para relações de transação e troca de encargos por benefícios
entre líderes e liderados. Também foi examinada no capítulo 2 a plataforma de
entendimento de Rickards sobre a liderança que resumiu as principais teorias de liderança
em administração e serviram como base
51
para as teorias de liderança contidas no MLC.
Sobre as teorias de criatividade examinadas no capítulo 2 está a plataforma de
entendimento de criatividade de Rickards (1999) onde foi “encaixada” uma “peça”
adicional sobre a teoria de criatividade como exploração de mapas mentais de Boden
(1999[1994]a) e Perkins(1999[1994]). A partir desse referencial chegou-se a dois
importantes significados da criatividade, um como traço psicológico e outro como uma
realização que envolve todo um contexto social, e também algumas teorias sobre o processo
criativo, relevando aqui a criatividade como exploração de mapas mentais.
O capítulo 2 serviu-me como um importante referencial para a análise dos conceitos
internos do MLC e também, porque não dizer, como uma análise prévia da linguagem
contida nesse modelo de R&M. Foi do capítulo 2 que se partiu para a análise propriamente
dita do MLC, que foi realizada, em seqüência, no capítulo 3.
O capítulo 3 tratou de analisar o MLC, como um modelo teórico, a partir de duas
perspectivas, uma geral e outra específica. A partir da perspectiva geral, realizada na
primeira parte do capítulo 3, deu-se a descrição panorâmica do MLC. Através da descrição
panorâmica, que procurou descrever a estrutura geral e as principais relações entre os
instrumento serve apenas para a verificação de dados empíricos que possam apoiar suas proposições teóricas e
também porque não se pretende usar as correlações para a construção de equações e regressões de variáveis.
51
É importante dizer neste momento que, apesar de Rickards (1999) citar a liderança criativa em sua
plataforma de entendimento de liderança, em momento algum durante os textos que tratam diretamente do
MLC R&M fazem referência direta ao texto de Rickards (1999) que expõe a plataforma de entendimento de
liderança dizendo que este trata-se de uma base.para o MLC.
131
elementos internos do MLC, obteve-se uma visão da estrutura e relação de seus elementos
internos respeitando-se o que foi apresentado por R&M.
Conclui-se que análise do MLC em uma descrição panorâmica permitiu que fossem
observados os principais elementos internos constitutivos do MLC, que são: equipe,
criatividade, liderança criativa, liderança transformacional e transacional, barreiras para o
desenvolvimento de equipes criativas e estruturas benignas.
A partir da perspectiva específica, ainda no capítulo 3, deu-se, finalmente, a análise
dos elementos internos constitutivos do MLC em um exame mais aprofundado. Nessa parte
do capítulo 3, foram discutidas com maior proximidade as características fundamentais do
MLC e examinados individualmente os elementos internos do MLC, permitindo que fossem
verificados os significados das teorias de criatividade e liderança de “dentro” do MLC. Por
fim, durante a análise dos elementos internos constitutivos do MLC, foram levantadas
algumas hipóteses teóricas, que estão listadas abaixo:
1-) Não há ênfase no trabalho rotineiro em equipes criativas;
2-) O estilo de liderança é voltado às pessoas e não às tarefas;
3-) O conceito de criatividade contido no MLC alinha-se com idéias de Boden
(1999[1994]b) no que se refere à criatividade com sentido psicológico (“criatividade-P”) e
com sentido histórico (“criatividade-H”) e de Eysenck (1999[1994]) quanto à criatividade
como traço ou como realização.
4-) A performance criativa de equipe não resulta simplesmente da soma da
performance individual de seus membros mas da relação entre as ações do líder e dos
membros da equipe para o mesmo objetivo.
132
5-) A performance criativa do líder é diretamente proporcional à performance
criativa da equipe, ainda que não se possa dizer me que grau, e pode ser dividida em duas
instâncias, uma individual e outra grupal/técnica.
6-) Estilos de liderança transformacional, em maior grau, e de liderança
transacional, em menor grau, podem auxiliar os processos de liderança criativa em certas
condições organizacionais, como pode ser observado através do estudo ilustrativo (Anexo I)
e de algumas inferências teóricas a partir das obras sobre o MLC analisadas.
7-) Que a primeira barreira, fraca de comportamento, está associada a processos
psicossociais inconscientes, como os explicados através dos pressupostos básicos de Bion.
8-) Que a segunda barreira se trata de uma barreira relativista, que assumirá maior
ou menor grau de acordo com as expectativas de performance criativa esperadas da
organização em que a equipe está inserida.
9-) Que se pode fazer uma análise das estruturas benignas, e em especial os sete
fatores de equipes criativas, sob uma perspectiva sociológica.
Conclui-se que essas hipóteses podem ser explicadas, em parte, através da análise do
MLC e do estudo ilustrativo, como já foi abordado durante o capítulo 3, mas que estudos
subseqüentes deverão verificar mais profundamente sua validade, tanto em testes empíricos
quanto em outros exames de cunho teórico.
É importante lembrar aqui das limitações deste trabalho, citadas no capítulo 1, que
incluem o caráter exploratório da análise e a tradução para o português dos textos de R&M
analisados (Anexo IV). Outra limitação importante deste trabalho se trata do próprio MLC
que está em processo de desenvolvimento e, portanto, pode-se assumir, neste momento, que
tanto a análise quanto as hipóteses que foram levantadas fundamentam-se em uma teoria
que está em “movimento”.
133
Sobre o processo de desenvolvimento do MLC, afirmam R&M:
“Nós apresentamos o trabalho como conjectural, embora vamos
procurar derivar tanto justificação teórica quanto evidência
empírica para apoiar nossas conjecturas.” (R&M, 2000: 273)
“Nós não gostaríamos de fazer fortes afirmações baseadas nas
evidências empíricas apresentadas aqui. Particularmente, temos
mergulhado em nossa extensiva coleção de experiências empíricas
para pescar exemplos de um tipo que esperamos que irão ilustrar a
estrutura que estamos propondo.” (R&M, 2000: 281).
Sobre o estudo ilustrativo, que se encontra no Anexo I deste trabalho, conclui-se que
serviu como uma forma de vivência para aumentar a compreensão “interna” do MLC, como
já foi dito, e também de como esse modelo de liderança pode operar em equipes criativas, e
em especial nas empresas das incubadoras tecnológicas do Paraná.
Sugere-se, a partir do estudo ilustrativo, que o instrumento de pesquisa do MLC
(TFI) pode ser usado como instrumento de auto-avaliação em equipes criativas, apoiando
processos de auto-aprendizado, e que poderia ser tomado também como um instrumento
para diagnóstico dos processos de liderança criativa. R&M (1999: 26-7) encorajam o uso de
estruturas e técnicas que apóiem o aprendizado em equipes criativas e mencionam, como
exemplo disso, seu modelo (ver capítulo 3, tópico 3.2.2.) de estímulo da criatividade, o
MPIA (R&M, 1999: 26-7).
Por fim, a maior limitação deste trabalho foi o prazo de apenas dois anos dados para
a conclusão dos créditos do mestrado juntamente com o trabalho.
134
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138
6. Glossário
TFI – Team Factors Inventory (Questionário para fatores de equipes). Trata-se do
instrumento de pesquisa criado por R&M que foi traduzido e adaptado por
este trabalho para ser utilizado no estudo ilustrativo.
MLC – Modelo da liderança criativa de Rickards & Moger, objeto de estudo do presente
trabalho.
R&M – Rickards & Moger (Tudor Rickards e Susan Moger), autores do modelo de
liderança criativa.
139
Anexo I – Estudo Ilustrativo
Aplicação do Instrumento de Pesquisa do MLC
• O instrumento de pesquisa do MLC (TFI)
o TFI e sua tradução
• Procedimentos metodológicos
o População e Amostra
• Resultados
o Resultados da aplicação do TFI
140
Estudo Ilustrativo
Esta parte do trabalho é dedicada à descrição do estudo ilustrativo desenvolvido
durante a pesquisa e análise do MLC, em que se aplicou o instrumento de pesquisa
desenvolvido por R&M, o TFI (Team Factors Inventory) traduzido para o português, com
os proprietários-gerentes das empresas das incubadoras tecnológicas do Paraná.
Iniciaremos apresentando o TFI e sua estrutura. Em seqüência serão descritos os
procedimentos metodológicos utilizados na aplicação do TFI e sua tradução para a língua
portuguesa, bem como a população e amostra em que se constituiu a coleta dos dados.
Por fim, serão discutidos os resultados encontrados, relacionando-se os sete fatores
de equipes criativas com cinco variáveis, liderança transacional, liderança transformacional,
performance criativa, produtividade e gerenciamento do conhecimento.
O instrumento de pesquisa do MLC (TFI)
O TFI, “Teams Factor Inventory”, constitui-se de um questionário de auto-
avaliação que compreende 36 afirmativas que procuram medir, em uma escala de 5 pontos
de Likert, os sete fatores de liderança criativa e cinco variáveis, sendo três afirmativas para
cada fator e variável. As afirmações contidas no TFI foram desenvolvidas a partir de
discussões com alunos de MBA de diferentes culturas que selecionaram três afirmações
para cada fator (Rickards, Chen & Moger, 2001: 244).
Uma afirmativa nula foi adicionada no início do TFI com o propósito de evitar
algum vício no processo de resposta. As 36 afirmativas foram distribuídas aleatoriamente
na folha de respostas, com exceção da afirmativa nula, e estão relacionadas na tabela 3,
logo abaixo, associadas aos seus respectivos fatores e variáveis.
141
Tabela 3 – Itens do TFI e suas correspondências com os fatores e as variáveis.
Fator / Variável Nr Pergunta
Nulo
01
Eu tenho experiência pessoal sobre a forma como esta equipe trabalha.
19
Membros da equipe têm um bom entendimento das crenças e pressupostos de cada um.
27
Membros da equipe têm um bom entendimento de suas diferenças pessoais.
Plataforma de
Entendimento (P.E.)
35
Membros da equipe têm um bom entendimento das necessidades pessoais de cada um.
06
Membros da equipe têm uma visão compartilhada das futuras realizações da equipe.
07
Membros da equipe têm um claro senso de propósito compartilhado.
Visão
Compartilhada
(V.C.)
13
Membros da equipe têm uma visão clara para onde a equipe está indo.
26
Membros da equipe confiam uns nos outros.
32
A atmosfera da equipe é acolhedora.
Clima (CLI.)
36
Membros da equipe apóiam uns nos outros.
16
A equipe recupera suas forças após quaisquer obstáculos em seus planos.
20
Membros da equipe se unem para lidar com problemas inesperados.
Resiliência (RES.)
34
A equipe se recupera bem de frustrações.
02
Membros da equipe preocupam-se com o sucesso de novas idéias.
04
Membros da equipe desejam assumir responsabilidade para fazer novas idéias darem
certo.
Idéias Próprias
(P.ID.)
09
Membros da equipe estão comprometidos em fazer novas idéias darem certo.
17
Membros da equipe usam contatos pessoais para ajudar a equipe de diversas maneiras.
21
Membros da equipe contatam pessoas de fora para acrescentar às idéias da equipe.
Ativação em Rede
(AT.R.)
23
Membros da equipe têm contatos fora da equipe que são úteis.
14
A equipe é boa em aprender através da discussão de seus comportamentos.
15
Membros da equipe discutem construtivamente quando as coisas saem erradas.
Aprendizado Vindo
da Experiência
(AP.E.)
33
A equipe é boa em aprender através de seus erros.
03
A liderança da equipe tende a ser motivadora.
12
A liderança da equipe tende a ser criativa.
Liderança
Transformacional
(TRF.)
30
A liderança da equipe tende a ser inspiradora.
05
A liderança da equipe concentra-se em corrigir erros.
10
A liderança da equipe tende a ser orientada a resultados.
Liderança
Transacional (TRA.)
25
A liderança da equipe concentra-se no monitoramento de progressos.
18
A equipe é criativa.
22
A equipe é imaginativa no trabalho.
Criatividade
(CRIA.)
31
A equipe freqüentemente sugere boas idéias.
08
A equipe é bem sucedida em atingir seus padrões de desempenho.
29
A equipe é produtiva.
Produtividade
(PROD.)
37
A equipe produz produtos ou serviços de boa qualidade para seus consumidores.
11
A equipe produz conhecimento que não existia antes da equipe ser formada.
24
A equipe é preocupada com o gerenciamento do conhecimento.
Gerenciamento do
Conhecimento
(CON.)
28
A equipe está envolvida em criar conhecimento para a organização.
A versão original completa do TFI em inglês encontra-se no anexo II deste trabalho.
142
A tradução do TFI para o português ocorreu através do processo de back translation
de Craig & Douglas (2000). Esse método de tradução compreende a tradução do
instrumento original para o idioma alvo, por uma pessoa nativa na língua alvo, e sua re-
tradução para o idioma original por outra pessoa nativa na língua original. São comparados
os resultados das traduções na língua original e, se necessário, refina-se o mesmo processo
até que o instrumento resultante contenha o mesmo significado.
Procedimentos metodológicos
A aplicação dos questionários aconteceu no mês de Julho de 2001 e foi realizada
diretamente com os proprietários-gerentes das empresas incubadas nesse período. As folhas
contendo os questionários (ver Anexo III) foram entregues e respondidas pelos sócios-
gerentes dessas empresas durante o mesmo período, o que permitiu com que questionários
rasurados ou incompletos pudessem ser reaplicados.
Em conjunto com o TFI foi aplicado um outro instrumento de pesquisa para a
mensuração de um índice empreendedorismo que não foi utilizado neste estudo
População e Amostra
Os dados foram coletados de uma população total de 54
52
empresas das 9
incubadoras tecnológicas do Paraná. Entre as empresas que fizeram parte da população em
questão estão as empresas: pré-incubadas, incubadas e graduadas.
Empresas pré-incubadas são aquelas empresas que residem em uma incubadora mas
que ainda não são juridicamente constituídas como empresas. Em geral, empresas pré-
incubadas estão iniciando suas atividade e ainda não possuem produtos à venda. As
52
Este número (54) refere-se ao total de empresas incubadas e graduadas que compunham a população atual
de empresas das Incubadoras do Paraná na data em que foram aplicados os questionários. Atualmente,
segundo informações da REPARTE (2001), o Paraná conta com 9 incubadoras, num total de 71 empresas
residentes e 37 graduadas.
143
empresas incubadas são aquelas que residem na incubadora e já são juridicamente
constituídas. As empresas graduadas são aquelas que já passaram pela incubadora e
geralmente têm seus produtos ou serviços a disposição no mercado.
As incubadoras tecnológicas do Paraná estão distribuídas em todo o Estado entre as
cidades de Foz do Iguaçu, Pato Branco, Cascavel, Maringá, Londrina (duas incubadoras),
São Mateus do Sul e Curitiba (duas incubadoras). Normalmente, as incubadoras localizam-
se associadas a universidades ou institutos de tecnologia, com exceção das incubadoras de
Cascavel que se situa em um Parque Industrial e da incubadora de São Mateus do Sul que
se localiza dentro da Petrobrás, tendo seus projetos limitados ao uso de subprodutos do
xisto.
Da população total de 54 empresas, foram coletados um total de 73 questionários de
38 empresas visitadas, uma média de 1,92 questionários por empresa. A tabela 4 a seguir
mostra o número de questionários coletados por incubadora, e número de empresas
visitadas na respectiva incubadora. A incubadora de número 5 estava fechada, durante o
período em que foram aplicados os questionários e por isso não foi visitada.
Tabela 4– Localização e quantidade de empresas e pessoas pesquisadas
Incubadoras Empresas Respondentes
1921
2613
333
423
5--
61017
739
834
923
Total 38 73
144
Resultados da aplicação do TFI
A tabela 5 abaixo demonstra as médias gerais e o desvio padrão para os fatores de
liderança criativa observados pelos respondentes. A tabela 6 demonstra as médias gerais e o
desvio padrão para as variáveis. As médias contidas em ambas as tabelas foram agrupadas
das três afirmativas correspondentes na folha de respostas, tanto para as variáveis quanto
para os fatores, assim como o desvio padrão.
Tabela 5 – Média e Desvio Padrão Gerais Obtidos dos Sete Fatores
Fatores Média Desv. Pad.
Plataforma de Entendimento (P.E.) 3,89 0,66
Visão Compartilhada (V.C.) 3,88 0,68
Clima (CLI.) 4,23 0,60
Resiliência (RES.) 4,05 0,60
Idéias Próprias (P.ID.) 4,24 0,59
Ativação em Rede (AT.R.) 4,07 0,75
Aprendizado Vindo da Experiência (AP.E.) 4,03 0,68
Tabela 6 – Média e Desvio Padrão Gerais Obtidos das Cinco Variáveis
Variáveis Média Desv. Pad.
Liderança Transformacional (TRF.) 4,14 0,58
Liderança Transacional (TRA.) 3,61 0,74
Criatividade (CRIA.) 4,20 0,55
Produtividade (PROD.) 4,27 0,50
Gerenciamento do Conhecimento (CON.) 4,27 0,58
A figura 12 abaixo demonstra em um gráfico de teia as médias gerais obtidas nos
fatores de liderança criativa, e a figura 13 as médias obtidas nas variáveis. Este tipo de
gráfico foi empregado por R&M em seu trabalho com equipes criativas porque facilita a
visualização da pontuação obtida.
145
Figura 12 – Gráfico de Teia da Média Geral dos Sete Fatores
Figura 13 – Gráfico de Teia da Média Geral das Cinco Variáveis
Média Geral dos Sete Fatores
4,24
4,07
4,03
3,89
3,88
4,23
4,05
P.E.
V.C .
CLI.
RES.P.ID.
AT.R
AP.E
Média Geral das Variáveis
4,20
4,27
4,27
4,14
3,61
TRF
TRA
CRIAPROD
CON
146
A tabela 7 abaixo relaciona a correlação entre os sete fatores de liderança criativa e
as cinco variáveis medidas e a tabela 8 a correlação entre as variáveis. Os valores marcado
em negrito em ambas as tabelas são estatisticamente significantes para um p < 0,05, ou seja,
para um nível de confiabilidade de 95%.
Tabela 7 – Correlação obtida entre os Sete Fatores e as Cinco variáveis
Variáveis
TRF TRA CRIA PROD CON
P.E. 0,08 0,17 0,12
0,46 0,28
V.C. 0,13
0,32 0,26 0,38 0,37
CLI.
0,36
0,20
0,40 0,60 0,34
RES.
0,29 0,23 0,41 0,51 0,31
P.ID.
0,38
0,12
0,47 0,50 0,33
AT.R. 0,15 0,12
0,45 0,26
0,21
Fatores
AP.E.
0,29
0,13
0,42 0,48
0,15
Como pode ser observado na tabela acima, a maioria dos fatores de liderança
criativa correlacionaram-se em maior grau com a liderança transformacional (CLI. 0,36;
RES. 0,29; P.ID. 0,38 e AP.E. 0,29), com exceção da Visão Compartilhada (V.C. 0,13), que
correlacionou-se mais fortemente com a liderança transacional (V.C. 0,32), e da Resiliência
(RES. 0,23), que correlacionou com ambas.
Ainda sobre a tabela 7, observa-se que, em geral, a variável da produtividade obteve
maior correlação com os fatores de liderança criativa, seguido pela variável da criatividade
e por último do conhecimento.
147
Tabela 8 - Correlação obtida entre as Cinco variáveis
Variáveis
TRF TRA CRIA PROD
TRF - - - -
TRA 0,18 - - -
CRIA
0,44 0,27
--
PROD 0,22 0,12 0,21 -
Variáveis
CON
0,31 0,35 0,24
0,27
Sobre a tabela 8, observa-se que variável da criatividade correlacionou-se em maior
grau com a variável da liderança transformacional do que com a variável da liderança
transacional. A variável do conhecimento correlacionou-se positivamente com todas as
demais variáveis. A correlação da variável produtividade com as outras variáveis não foi
estatisticamente significante.
Discussão
As tabelas 5 e 6, que apresentam as médias gerais obtidas pelos respondentes,
mostram que todos valores são superiores a 3 e, de fato, acima da média da escala (2,5) com
quase todos os valores aproximando-se de 4. O desvio padrão apresentado não foi superior
a um ponto, o que pode sugerir que os valores inferiores para os fatores e as variáveis não
foram, em geral, inferiores à média do instrumento.
As altas pontuações nos fatores de liderança criativa e nas variáveis pode sugerir que
houve uma tendência dos respondentes em super-avaliarem suas equipes de trabalho,
devido ao fato da maioria dos respondentes serem proprietários-gerentes e possivelmente
não representarem a maioria das opiniões sobre a equipe. Desta forma, conclui-se que
estudos subseqüentes deverão dar maior atenção para o papel do respondente nas equipes
criativas, considerando que há uma forte tendência dos líderes de equipes em super-
148
avaliarem sua liderança, e procurar obter respostas de um número maior de membros por
equipe pesquisada.
Sobre a aplicação do TFI, sugere-se que este tipo de instrumento de auto-avaliação
possa ser empregado não apenas como uma ferramenta para diagnóstico organizacional,
mas também com um instrumento para auxiliar processos de aprendizado em equipes de
trabalho. Os gráficos de teia apresentados nas figuras 12 e 13, por exemplo, facilitam o
processo de visualização da pontuação obtida pela equipe em cada fator e em cada variável,
e poderiam servir de base para a discussão dos fatores a serem melhorados pela equipe.
As correlações obtidas entre as variáveis e os fatores de liderança criativa, que são
apresentadas nas tabelas 7 e 8, indicam que os respondentes, ao avaliarem o estilo de
liderança predominante, tenderam a liderança transformacional, como era de se esperar.
Existem algumas exceções para essa afirmação, como no caso do fator visão compartilhada,
que se correlacionou mais fortemente com a liderança transacional (V.C. 0,32), e do fator
resiliência (RES. 0,23), que correlacionou com ambas.
Conclui-se, a partir destas exceções, que a liderança transacional também pode
auxiliar processos de liderança criativa, o que pode ser observado pela correlação entre as
variáveis criatividade, liderança transacional e transformacional na tabela 8. Ainda sobre a
liderança transacional, não pode ser afirmado pelo estudo ilustrativo que ela se opõe à
performance criativa uma vez que não foi observado correlação negativa.
Por fim, é importante lembrar das limitações deste estudo ilustrativo, que se trata de
uma primeira incursão do TFI, de língua inglesa, na língua portuguesa e no Brasil, portanto,
sujeita a problemas de tradução e adaptação à cultura brasileira. Este estudo não procurou a
validação do TFI para a língua portuguesa, uma vez que não foi seu objetivo principal, mas,
sobre a validação dos dados incluídos aqui, maiores informações podem ser encontrados no
149
trabalho de Inácio Jr. (2002), que apresentou um estudo mais detalhado sobre os dados
obtidos nesta pesquisa.
150
Anexo II – TFI versão em língua inglesa
TEAM FACTORS INVENTORY
Based on a team of which you have experience, please answer all of the following items as honestly as you can. The assessment
indicates the general team characteristics over the time you know about its work. Code each team on a 5-1 scale (5=strong
agreement; 4=agreement; 3=neutral; 2=disagreement; 1=strong disagreement).
Agree ………… Disagree
1 I have personal experience of the way this team functions 5 4 3 2 1
2 Team members care for the success of new ideas 5 4 3 2 1
3 Team leadership tends to be motivating 5 4 3 2 1
4 Team members are willing to take responsibility for making new ideas work 5 4 3 2 1
5 Team leadership concentrates on correcting errors 5 4 3 2 1
6Team members have a shared vision of the team’s future achievements 54321
7 Team members have a clear sense of shared purpose 5 4 3 2 1
8 The team is successful in achieving its performance standards 5 4321
9 Team members are committed to make new ideas work 5 4 3 2 1
10Team leadership tends to be results oriented 54321
11 The team produces knowledge that did not exist before the team was formed 5 4 3 2 1
12Team leadership tends to be creative 54321
13 Team members have a clear vision of where the team is going 5 4 3 2 1
14The team is good at learning by discussing its behaviours 54321
15 Team members talk things over constructively when things go wrong 5 4 3 2 1
16The team bounces back after any setback to its plans 54321
17 Team members use personal contacts to help the team in various ways 5 4 3 2 1
18The team is creative 54321
19 Team members have a good understanding of each other's beliefs and assumptions 5 4 3 2 1
20Team members pull together to deal with unexpected problems 54321
21 Team members contact people outside the team to add to its ideas 5 4 3 2 1
22The team is imaginative at work 54321
23 Team members have contacts outside the team that are helpful 5 4 3 2 1
24The team is concerned with knowledge management 54321
25 Team leadership concentrates on monitoring progress 5 4 3 2 1
26Team members trust one another 54321
27 Team members have a good understanding of their personal differences 5 4 3 2 1
28The team is in the business of creating knowledge for the organisation 54321
29 The team is a productive one 5 4 3 2 1
30Team leadership tends to be inspirational 54321
31 The team often comes up with good ideas 5 4 3 2 1
32The team atmosphere is warm 54321
33 The team is good at learning from its mistakes 5 4 3 2 1
34The team recovers well from disappointments 54321
35 Team members have a good understanding of each other’s personal needs 5 4 3 2 1
36Team members support one another 54321
37 The team produces good quality of product or service for its customer 5 4 3 2 1
151
Anexo III – Cópia dos questionários aplicados
Por favor, preencha os seguintes dados:
Empresa: Data: / /
Nome: Idade: Sexo: M F
Formação Acadêmica (Grau e Área):
Por favor, responda todos os itens abaixo tão honestamente quanto puder.
1) Assinale com um (X) qual alternativa melhor descreve seu comportamento ou maneira de ser para cada um dos
33 pares de afirmações apresentadas a seguir.
Objetivos por escrito para este negócio são cruciais.
01
É suficiente saber a direção geral em que você está indo .
Eu gosto de pensar em mim mesmo como uma pessoa habilidosa.
02
Eu gosto de pensar em mim mesmo como uma pessoa criativa.
Eu não teria iniciado este negócio se eu não tivesse certeza de que seria bem sucedido.
03
Eu nunca terei certeza se este negócio dará certo ou não.
Eu quero que este negócio cresça e torne-se poderoso.
04
O real propósito deste negócio é dar suporte a minha família.
A coisa mais importante que eu faço para este negócio é planejar.
05
Sou mais importante no gerenciamento do dia-a-dia deste negócio.
Eu gosto de abordar situações de uma perspectiva otimista.
06
Eu gosto de abordar situações de uma perspectiva analítica.
Meu objetivo primário neste negócio é sobreviver.
07
Eu não descansarei até que nós sejamos os melhores.
Um plano deveria ser escrito para ser efetivo.
08
Um plano não escrito para desenvolvimento é suficiente
Eu provavelmente gasto muito tempo com este negócio.
09
Eu divido meu tempo entre este negócio, família e amigos.
Eu tendo a deixar meu coração governar minha cabeça.
10
Eu tendo a deixar minha cabeça governar meu coração.
Minhas prioridades incluem um monte de coisas fora este negócio.
11
Uma das coisas mais importantes em minha vida é este negócio.
Eu sou aquele que tem de pensar e planejar.
12
Eu sou aquele que tem que fazer as coisas.
As pessoas que trabalham para mim trabalham duro.
13
As pessoas que trabalham para mim gostam de mim.
152
Eu anseio pelo dia em que gerenciar este negócio seja simples.
14
Se gerenciar ficar muito simples, eu iniciarei outro negócio.
Eu penso que eu sou uma pessoa prática.
15
Eu penso que sou uma pessoa imaginativa.
O desafio de ser bem sucedido é tão importante quanto o dinheiro.
16
O dinheiro que vem com o sucesso é a coisa mais importante.
Eu sempre procuro por novas maneiras de se fazer as coisas.
17
Eu procuro estabelecer procedimentos padrões para que as coisas sejam feitas certas.
Eu penso que é importante ser otimista.
18
Eu penso que é importante ser lógico.
Eu penso que procedimentos operacionais padrões são cruciais.
19
Eu aprecio o desafio de inventar mais do que qualquer coisa.
Eu gasto tanto tempo planejando quanto gerenciando este negócio.
20
Eu gasto a maior parte do meu tempo gerenciando este negócio.
Eu tenho percebido que gerenciar este negócio cai na rotina.
21
Nada sobre gerenciar este negócio é sempre rotina.
Eu prefiro pessoas que são realistas.
22
Eu prefiro pessoas que são imaginativas.
A diferença entre os concorrentes é a atitude do proprietário.
23
Nós temos alguma coisa que fazemos melhor do que os concorrentes.
Meus objetivos pessoais giram em torno deste negócio.
24
Minha vida real é fora deste negócio, com minha família e amigos.
Eu adoro a idéia de tentar ser mais esperto que os concorrentes.
25
Se você mudar muito, você pode confundir os clientes.
A melhor abordagem é evitar o risco tanto quanto possível.
26
Se você quer exceder a concorrência, você tem que assumir alguns riscos.
Eu odeio a idéia de pegar dinheiro emprestado.
27
Empréstimo é somente outra decisão de negócios.
Qualidade e serviços não são suficientes. Você tem que ter uma boa imagem.
28
Um preço justo e boa qualidade é tudo o que qualquer cliente realmente deseja.
As pessoas pensam em mim como um trabalhador esforçado.
29
As pessoas pensam em mim como alguém fácil de se relacionar
Os únicos empreendimentos que este negócio faz são aqueles relativamente seguros.
30
Se você quer que este negócio cresça, você tem que assumir alguns riscos.
A coisa que eu mais sinto falta em trabalhar para alguém é a segurança.
31
Eu realmente não sinto falta de trabalhar para alguém.
Eu me preocupo com os direitos das pessoas que trabalham para mim.
32
Eu me preocupo com os sentimentos das pessoas que trabalham para mim.
É mais importante ver possibilidades nas situações.
33
É mais importante ver as coisas das maneiras que elas são.
153
2) Com base em sua equipe de trabalho, responda cada item abaixo marcando em uma escala de 5 a 1 (5=forte
concordância; 4=concordância; 3=neutro; 2=discordância; 1=forte discordância).
Concorda Discorda
01
Eu tenho experiência pessoal sobre a forma como esta equipe trabalha. 5 4 3 2 1
02
Membros da equipe preocupam-se com o sucesso de novas idéias. 5 4 3 2 1
03
A liderança da equipe tende a ser motivadora. 5 4 3 2 1
04
Membros da equipe desejam assumir responsabilidade para fazer novas idéias darem certo. 5 4 3 2 1
05
A liderança da equipe concentra-se em corrigir erros. 5 4 3 2 1
06
Membros da equipe têm uma visão compartilhada das futuras realizações da equipe. 5 4 3 2 1
07
Membros da equipe têm um claro senso de propósito compartilhado. 5 4 3 2 1
08
A equipe é bem sucedida em atingir seus padrões de desempenho. 5 4 3 2 1
09
Membros da equipe estão comprometidos em fazer novas idéias darem certo. 5 4 3 2 1
10
A liderança da equipe tende a ser orientada a resultados. 5 4 3 2 1
11
A equipe produz conhecimento que não existia antes da equipe ser formada. 5 4 3 2 1
12
A liderança da equipe tende a ser criativa. 5 4 3 2 1
13
Membros da equipe têm uma visão clara para onde a equipe está indo. 5 4 3 2 1
14
A equipe é boa em aprender através da discussão de seus comportamentos. 5 4 3 2 1
15
Membros da equipe discutem construtivamente quando as coisas saem erradas. 5 4 3 2 1
16
A equipe recupera suas forças após quaisquer obstáculos em seus planos. 5 4 3 2 1
17
Membros da equipe usam contatos pessoais para ajudar a equipe de diversas maneiras. 5 4 3 2 1
18
A equipe é criativa. 5 4 3 2 1
19
Membros da equipe têm um bom entendimento das crenças e pressupostos de cada um. 5 4 3 2 1
20
Membros da equipe se unem para lidar com problemas inesperados. 5 4 3 2 1
21
Membros da equipe contatam pessoas de fora para acrescentar às idéias da equipe. 5 4 3 2 1
22
A equipe é imaginativa no trabalho. 5 4 3 2 1
23
Membros da equipe têm contatos fora da equipe que são úteis. 5 4 3 2 1
24
A equipe é preocupada com o gerenciamento do conhecimento. 5 4 3 2 1
25
A liderança da equipe concentra-se no monitoramento de progressos. 5 4 3 2 1
26
Membros da equipe confiam uns nos outros. 5 4 3 2 1
27
Membros da equipe têm um bom entendimento de suas diferenças pessoais. 5 4 3 2 1
28
A equipe está envolvida em criar conhecimento para a organização. 5 4 3 2 1
29
A equipe é produtiva. 5 4 3 2 1
30
A liderança da equipe tende a ser inspiradora. 5 4 3 2 1
31
A equipe freqüentemente sugere boas idéias. 5 4 3 2 1
32
A atmosfera da equipe é acolhedora. 5 4 3 2 1
33
A equipe é boa em aprender através de seus erros. 5 4 3 2 1
34
A equipe se recupera bem de frustrações. 5 4 3 2 1
35
Membros da equipe têm um bom entendimento das necessidades pessoais de cada um. 5 4 3 2 1
36
Membros da equipe apóiam uns nos outros. 5 4 3 2 1
37
A equipe produz produtos ou serviços de boa qualidade para seus consumidores. 5 4 3 2 1
Muito Obrigado.
154
Anexo IV – Relação das obras examinadas sobre o MLC
CHEN, Ming-Huei & RICKARDS, Tudor (2000). Development of a self-report
instrument for exploring the Rickards-Moger framework of creative leadership.
Manchester Business School, Manchester, 2000.
RICKARDS, Tudor. (1999). Creativity and the management of change. Oxford:
Blackwell, 1999.
RICKARDS, Tudor. (2001). Creativity and innovation management research: an
exploration of current themes and future possibilities. Revista de Estudos
Organizacionais, vol. 2, No 1, p. 11-26, Jan/Jun. 2001.
RICKARDS, Tudor & MOGER, Susan (1999a). Team factors inventory: user’s manual.
Machester Business School, Manchester, 1999.
RICKARDS, Tudor & MOGER, Susan (1999b). Handbook for creative team leaders.
Hampshire: Gower, 1999.
RICKARDS, Tudor & MOGER, Susan (2000). Creative leadership processes in project
team development: an alternative to Tuckman’s model. British Journal of Management,
v. 11, No 4, p. 273-283. Dec. 2000.
RICKARDS, Tudor; CHEN, Ming-Huei & MOGER, Susan (2001). Development of a self-
report Instrument for exploring team factor, leadership and performance relations.
British Journal of Management, Vol. 23, 243-250, 2001.
155
Anexo V - Sobre as Incubadoras Tecnológicas do Paraná
Figura 14 – Mapa do Estado do Paraná com a localização das Incubadoras
Fonte: (REPARTE, 2001)
Tabela 9 – Objetivos das Incubadoras Tecnológicas do Paraná
Objetivos das incubadoras
Geral
Acelerar o processo de criação de micro e pequenas empresas
aumentando suas chances de sobrevivência.
Reforçar o espírito empreendedor;
Capacitar os empresários;
Estimular a associação entre as universidade e as empresas;
Estimular a parceria entre as empresas;
Apoiar a geração de empregos e de renda;
Apoiar a introdução de novos produtos, processos e serviços no
mercado;
Facilitar o acesso a tecnologias;
Apoiar projetos de revitalização de empresas;
Consolidar micro e pequenas empresas que apresentem potencial
de crescimento;
Específicos
Reduzir a taxa de mortalidade de novas micro e pequenas
empresas.
Fonte: (REPARTE, 2001)
156
Tabela 10 – Estruturas e Serviços oferecidos pelas Incubadoras às empresas
Estruturas e Serviços Oferecidos
Espaço físico especialmente construído ou adaptado para alojar temporariamente
micro e pequenas empresas industriais ou de prestação de serviços
Espaço físico individualizado, para a instalação de cada empresa admitida;
Espaço físico para uso compartilhado, tais como sala de reunião, auditórios, área
para demonstração dos produtos, processos e serviços das empresas incubadas,
secretaria, serviços administrativos e instalações laboratoriais;
Recursos humanos e serviços especializados que auxiliem as empresas incubadas
em suas atividades, quais sejam, gestão empresarial, gestão da inovação
tecnológica, comercialização de produtos e serviços no mercado doméstico e
externo, contabilidade, marketing, assistência jurídica, captação de recursos,
contratos com financiadores, engenharia de produção e Propriedade Intelectual,
entre outros;
Capacitação / Formação / Treinamento de empresários nos principais aspectos
gerenciais.
Fonte: (REPARTE, 2001)
Tabela 11 – Tipos de Incubadoras no Paraná
Tipos de incubadoras
Incubadora de base
tecnológica
É a incubadora que abriga empresas cujos produtos,
processos ou serviços são gerados a partir de resultados de
pesquisas aplicadas, nos quais a tecnologia representa alto
valor agregado.
Incubadora dos
setores tradicionais
É a incubadora que abriga empresas ligadas aos setores
tradicionais da economia, as quais detém tecnologia
largamente difundida, e queiram agregar valor aos seus
produtos, processo ou serviços por meio de um incremento
em seu nível tecnológico. Devem estar comprometidas com a
absorção ou o desenvolvimento de novas tecnologias.
Incubadora mista
É a incubadora que abriga empresas dos dois tipos acima
descritos.
Fonte: (REPARTE, 2001)
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