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Universidade Presbiteriana Mackenzie
Centro de Ciências Sociais e Aplicadas
Programa de Pós-Graduação em Administração de Empresas
A influência da reputação do gestor na construção da identidade da
empresa: um estudo de caso na Unimed do Brasil.
Stephan Duailibi Younes
São Paulo
2009
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2
Stephan Duailibi Younes
A influência da reputação do gestor na construção da identidade da
empresa: um estudo de caso na Unimed do Brasil.
Dissertação de mestrado apresentada ao
Programa de Pós-Graduação em
Administração de Empresas da
Universidade Presbiteriana Mackenzie para
a obtenção do título de Mestre em
Administração de Empresas.
Orientadora: Prof(a). Dra. Eliane Zamith Brito
São Paulo
2009
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Reitor da Universidade Presbiteriana Mackenzie
Professor Dr. Manassés Claudino Fonteles
Decano de Pesquisa e Pós-Graduação
Professora Dra. Sandra Maria Dotto Stump
Diretor do Centro de Ciências Sociais e Aplicadas
Professor Dr. Moisés Ari Zilber
Coordenadora do Programa de Pós-Graduação em
Administração de Empresas
Professora Dra. Darcy M. M. Hanashiro
4
Aos meus pais pelo amor,
incentivo e 31 anos de apoio incondicional.
5
AGRADECIMENTOS
Começo agradecendo a minha mãe, Miriam Duailibi, por ter servido de exemplo de
garra, superação e vitória ao longo de toda a minha vida. Mãe, este foi mais um desafio
que superamos juntos. Agradeço também por ter despertado em mim o gosto pela leitura
e, mais tarde, pela academia.
Agradeço à minha orientadora, Prof. Dra. Eliane Brito, pela paciência, sabedoria e
dedicação demonstradas ao longo desses dois anos. Sem suas correções criteriosas, seus
comentários pertinentes, sua maneira leve e alegre de conduzir as coisas, mesmo nos
momentos difíceis, nada disso teria sido possível.
Agradeço, de forma muito carinhosa e especial, ao Dr. Almir Adir Gentil pela
confiança, respeito, compreensão e incentivo. Chefe, nossa parceria agora também se
estende ao mundo acadêmico.
Agradeço ao meu amigo Prof. Dr. José Carlos Barros – negro velho - pelo incentivo,
pelas dicas, pelas revisões e pelas risadas, tão bem vindas na dura caminhada até aqui.
Agradeço ao Prof. Romeo Busarello, por ter sido um divisor de águas em minha vida e
ter me mostrado a importância que um professor pode ter na vida de um aluno.
Agradeço meu pai, irmão e sobrinho por fazerem minha vida mais feliz.
Agradeço ao Dr. Sergio Simon e sua equipe, sem os quais não estaria aqui.
Agradeço especialmente a Unimed que me ajudou financeiramente na realização do
mestrado, abriu suas portas para minha pesquisa e me liberou sempre que preciso.
Obrigado Luiz Eduardo Perez, Dr. Luis Carlos Palmquist, Dr. João Caetano, Dr. Celso
Barros.
Agradeço à minha equipe pelo suporte e pela compreensão sempre que precisei me
ausentar. Fla, Rafa, Ma, Henrique, Nat, muito obrigado.
Agradeço ainda o Dr. Alexandre Ruschi por ter aberto as portas da Unimed Vitória e ao
meu amigo Rodrigo Barros por ter aberto as portas de sua casa. Obrigado pela parceria,
cumplicidade e ajuda na coleta de dados.
Agradeço, por fim, aos meus colegas de mestrado pelo suporte, ajuda e incentivo. Em
especial, a Carlos Gamboa, Felipe Ceccato e Jorge Ivan. Amigos que levarei para a vida
toda.
6
RESUMO
Em um contexto de competição intensa e de informações assimétricas, uma reputação
positiva é um ativo estratégico que pode ser utilizado para garantir à firma lucro acima
da média do mercado (BARNEY, 1986). Uma boa reputação funciona como um imã e
ajuda uma organização a atrair recursos. Ela pode nortear a forma de gestão da empresa,
sendo capaz de influenciar o julgamento de empregados, consumidores, investidores,
mídia e analistas financeiros (FOMBRUN; VAN RIEL, 2004). Não se pode, no entanto,
discutir reputação no nível corporativo sem se discutir identidade corporativa. O termo
identidade tem sido usado para identificar a essência do que a firma é e incorpora
características únicas da organização como a história, a cultura, a comunicação, o mix
de produtos e serviços, o escopo do negócio e a indústria em que opera. Não levá-lo em
conta em uma discussão sobre reputação seria néscio. Nas palavras de Balmer e Greyser
(2003, tradução nossa): “No nível corporativo, a discussão de reputação se torna difícil,
se não inútil, quando o conceito de identidade não é levado em conta. O conceito de
identidade é fundamental para o próprio conceito de corporação”. Deste modo a
importância da identidade corporativa para o presente estudo derivou dessa associação
entre identidade e reputação amplamente aceita no âmbito teórico, da relação entre
identidade, reputação e vantagem competitiva (STIMPERT; GUSTAFSON;
SARASON, 1998) e, principalmente, derivou da relação entre a construção e
manutenção da identidade corporativa e a reputação do gestor. A reputação das pessoas
na organização, especialmente a dos gestores, ganha importância em um cenário
organizacional onde a reputação corporativa está no centro das atenções. Em uma era
em que vantagens competitivas são efêmeras, que marcas valem mais do que parques
fabris e o ativo intangível passa a ser visto como o grande ativo das corporações, a
relevância do papel do gestor se tornou mais evidente, se não óbvia. O presente trabalho
buscou, portanto, compreender a influência da reputação do gestor na construção e
manutenção da identidade corporativa. Foi conduzido um estudo de caso na Unimed do
Brasil e os dados foram analisados por meio da técnica de análise textual interpretativa.
A partir da análise dos dados obtidos nas dez entrevistas realizadas com os executivos
seniors da Unimed do Brasil e da Unimed Vitória identificou-se uma importante
influência da variável reputação do gestor na construção e manutenção da identidade
corporativa. A credibilidade, a capacidade de atrair e reter talentos e de motivar os
times, a capacidade de estabelecer e seguir um código de ética e a boa capacidade de
comunicação do diretor de marketing da confederação foram apontadas como
fundamentais para a criação, implementação e aprovação dos projetos ligados a criação
e manutenção da identidade corporativa. Esses resultados são significativos e
demandam que outras corporações considerem a reputação do gestor com um ativo
estratégico capaz de criar e manter a identidade corporativa e, consequentemente, gerar
vantagem competitiva. O uso de dados obtidos por meio de entrevistas só com
executivos seniors reflete uma limitação desse estudo. Sugere-se que estudos que estão
por vir, a inclusão de indivíduos de outros níveis da hierarquia da empresa, para assim
se ponderar o real envolvimento de todas as camadas da empresa com a identidade
corporativa ou mesmo a existência de identidades da empresa. Também se sugere que
se amplie a análise para os vários níveis gerenciais da empresa a influência da reputação
do gestor para que a identidade ou identidades corporativas.
Palavras chave: Reputação corporativa, Reputação do gestor, Identidade corporativa.
7
ABSTRACT
In a very competitive environment, a positive reputation can be a strategic asset that
companies can use to maintain profits higher than the average of its market (BARNEY,
1986). A good reputation is like a magnet that helps organizations attracts resources. It
can influence the judgment of employees, consumers, investors, journalists and
financial analysts (FOMBRUN; VAN RIEL, 2004). But we can´t discuss reputation
without discussing corporate identity. The term identity has been used to identify the
essence of a organization, in other words, what a firm really is with its unique
characteristics, history, culture, communication, products and industry. Not considering
that, would be irresponsible and stupid. Like Balmer e Greyser (2003) said: “Discussing
reputation without discussing corporate identity is useless. The concept of identity is
crucial to the concept of organization”. In that way, the importance of corporate identity
to the present work comes from this important association between corporate identity
and corporate reputation, from the relation between identity, reputation and competitive
advantage (STIMPERT, GUSTAFSON e SARASON, 1998) and, mostly, from the
relation between corporate identity and the CEO reputation. It can be said that in an
environment like that where corporate reputation is a very important issue it is pertinent
to remember that an organization is made of people and like that the reputation of the
person that is in charge of that organization is very important as well. In times of
intangible assets, the relevance of the manager´s or the CEO reputation has become
obvious. This work has tried to comprehend the influence of the manager reputation in
building and sustaining the corporate identity. A case study was conducted in Unimed
do Brasil and data has been analyzed based on King´s (2004) technique of creating
templates. From that analysis an important influence from the reputation of the
marketing director in creating and sustaining the corporate identity has been detected.
The results of this research were significant and should be seen by other companies. As
limitation of this work was the fact that all the executives were senior executives, so it
was not possible to know if the manager reputation had influenced the lower layers of
the company.
Key words: Corporate Reputation, CEO reputation, Corporate identity.
8
SUMÁRIO
1
Introdução ............................................................................................................ 12
1.1
Justificativa e delimitações .................................................................................. 20
2
Referencial Teórico ............................................................................................. 23
2.1
Reputação Corporativa ........................................................................................ 23
2.2
Reputação do Gestor ............................................................................................ 30
2.2.1
Direcionadores usados para avaliar a reputação do Gestor ............................. 37
2.2.2
A relação entre reputação corporativa e reputação do gestor .......................... 42
2.3
Identidade Corporativa: Perspectivas e definições. ............................................. 44
2.3.1
Critérios da identidade corporativa .................................................................. 48
2.3.2
Relações com outros conceitos corporativos ................................................... 51
2.3.3
Formas de medir identidade ............................................................................. 53
2.4
Fechamento do esquema teórico ......................................................................... 58
3
Planos de Saúde no Brasil ................................................................................... 60
3.1
Sistema Cooperativo Unimed .............................................................................. 61
4
Procedimentos metodológicos ............................................................................. 64
4.1
Tipo da pesquisa realizada ................................................................................... 64
4.2
Coleta de dados .................................................................................................... 66
4.3
Processo analítico: análise textual e interpretativa .............................................. 69
5
Apresentação e análise dos resultados ................................................................. 72
5.1
Perfil dos sujeitos ................................................................................................ 72
5.2
Trajetória profissional.......................................................................................... 75
5.3
Descrição da cooperativa ..................................................................................... 77
5.4
Descrição dos cargos da confederação ................................................................ 80
5.4.1
Descrição do cargo de presidente da Unimed do Brasil .................................. 80
5.4.2
Descrição do cargo de diretor de marketing da Unimed do Brasil .................. 83
5.4.3
Características técnicas .................................................................................... 85
5.4.4
Características comportamentais ..................................................................... 85
5.4.5
Características que enxergam no atual diretor ................................................. 86
5.5
Identidade corporativa ......................................................................................... 86
5.5.1
Principais aspectos que compõem a identidade corporativa ............................ 87
5.5.2
Importância do alinhamento dos símbolos e da comunicação ......................... 91
5.5.3
Importância do engajamento dos colaboradores .............................................. 92
5.5.4
Importância para a diferenciação externa ........................................................ 93
5.5.5
Importância dos projetos ligados a criação e manutenção da identidade
corporativa para a geração de unidade interna ............................................................... 94
5.5.6
Projetos que mais colaboraram para a construção e manutenção da identidade
corporativa ...................................................................................................................... 94
5.6
Reputação do gestor............................................................................................. 96
5.6.1
Elementos que constituem a reputação do gestor ............................................ 96
5.6.2
Relação entre projetos ligados a identidade corporativa e características
pessoais do diretor de marketing .................................................................................... 98
5.6.3
Características fundamentais para a aprovação ............................................... 99
5.6.4
Características fundamentais para o engajamento dos colaboradores ........... 100
5.6.5
Influência da confiança .................................................................................. 101
5.6.6
Influência da empatia ..................................................................................... 102
5.6.7
Influência da capacidade de comunicação ..................................................... 103
6
Considerações finais .......................................................................................... 104
7
Limitações e sugestões para outros estudos ...................................................... 109
Referências ................................................................................................................... 110
9
Apêndice A - Roteiro de entrevista semi-estruturada .................................................. 116
Apêndice B - Template ................................................................................................ 117
Anexo 1 - The International Corporate Identity Group's statement on corporate identity
...................................................................................................................................... 118
10
LISTA DAS FIGURAS
Figura 1 Modelo teórico do projeto ................................................................................ 15
Figura 2 Estrutura organizacional das Unimeds............................................................. 22
Figura 3 O modelo ROIT................................................................................................ 55
Figura 4 O modelo BAA.................................................................................................57
Figura 5 Matriz de amarração: categorias X referências ................................................69
Figura 6 Organograma da Unimed do Brasil...................................................................73
Figura 7 Organograma da Unimed Vitória......................................................................74
11
LISTA DOS QUADROS
Quadro 1 Características de serviços, problemas e sugestões ......................................... 20
Quadro 2 O quociente reputacional ................................................................................. 24
Quadro 3 Definindo reputação corporativa ..................................................................... 25
Quadro 4 Diferentes facetas das condutas das empresas...............................................29
Quadro 5 Recompensas de uma reputação positiva do CEO .......................................... 33
Quadro 6 Recompensas de um reputação positiva do CEO por publico ......................... 34
Quadro 7 Porcentagem da reputação da companhia atribuida ao CEO por publico. ...... 35
Quadro 8 Direcionadores da reputação do gestor............................................................37
12
1 Introdução
“É muito difícil conspirar contra alguém que tem grande reputação”. Essa frase
retirada da obra O Príncipe, de Nicolau Maquiavel, mostra que a importância da
reputação e a sua capacidade de influenciar as interações entre diferentes atores sociais
há muito extrapolou as fronteiras das organizações.
No ambiente organizacional, nessa mesma linha, o reconhecimento da importância
desse ativo intangível vem crescendo nos últimos anos. Fombrun e Van Riel (2004)
apontam alguns fatores do macro ambiente que estão contribuindo para isso:
globalização, a disponibilidade e a facilidade de acesso às informações, a falta de
diferença entre produtos e serviços ofertados, a saturação das mídias tradicionais, o
surgimento das novas mídias, a capacidade de mobilização da sociedade civil em torno
de uma causa ou tema. Nesse contexto de competição intensa e de informações
assimétricas, uma reputação positiva é um ativo estratégico que pode ser utilizado para
garantir à firma lucro acima da média do mercado (BARNEY, 1986). Uma boa
reputação funciona como um imã e ajuda uma organização a atrair recursos. Ela pode
nortear a forma de gestão da empresa, sendo capaz de influenciar o julgamento de
empregados, consumidores, investidores, mídia e analistas financeiros (FOMBRUN;
VAN RIEL, 2004). Brito, Thomaz e Brito (2004) corroboram essa visão e apontam a
reputação corporativa com um recurso estratégico que pode levar a vantagem
competitiva. Para eles reputação é um recurso raro, difícil de imitar e de substituir.
Artoni (2008) também encontra uma relação positiva entre reputação e o desempenho
superior de empresas atuando no Brasil.
Para que se tenha uma noção ainda mais clara da importância da reputação corporativa e
de seus efeitos, pode-se citar o pensamento de Dowling (1986), onde o autor destaca
quatro efeitos da reputação: influencia o comportamento das pessoas; muitas pessoas
provavelmente não têm experiências diretas com a empresa e a reputação poderá
orientar suas decisões de compra; a responsabilidade social passou a ser um fator
importante para que as pessoas possam se definir e a reputação também traduz essa
posição da empresa; o poder político e a opinião pública auxiliam a construção de uma
reputação favorável ao gerenciamento do ambiente em que a organização opera.
13
Para Balmer e Greyser (2003), no entanto, não se pode discutir reputação no nível
corporativo sem se discutir identidade corporativa. Este conceito é fundamental para o
conceito de corporação. O próprio Balmer (1998), em trabalho anterior, identificou
algumas características amplamente aceitas por diferentes autores que justificam essa
afirmação. Uma delas é que o termo identidade é usado para identificar a essência do
que a firma é e incorpora características únicas da organização como a história, a
cultura, a comunicação, o mix de produtos e serviços, o escopo do negócio e a indústria
em que opera. Nas palavras de Balmer e Greyser (2003, tradução nossa): “No nível
corporativo, a discussão de reputação se torna difícil, se não inútil, quando o conceito de
identidade não é levado em conta. O conceito de identidade é fundamental para o
próprio conceito de corporação”.
Neste trabalho utilizou-se o conceito mais amplo de identidade considerado pelos
autores da perspectiva interdisciplinar, discutidos mais adiante. Ou seja, uma
abordagem que entende identidade como um construto multifacetado e multidisciplinar
onde as interações entre imagem, cultura e comportamento estão contempladas nas
relações com os públicos interno e externo.
A importância da identidade corporativa para o presente estudo deriva da associação
que há entre identidade e reputação apontada por diversos autores (GOTSI; WILSON,
2001; CHUN, 2005; DAVIES et al., 2001; DOWLING, 2001; VAN RIEL; BALMER,
1997; MARKWICK; FILL, 1997; HATCH; SCHULTZ, 1997; FOMBRUN, 1996,
1998; RINDOVA, 1997) e que Fombrun (1996, tradução nossa) expressa como segue:
Focar na reputação de uma companhia é determinar como ela lida com
todos que estão envolvidos com ela: é focar na identidade da
companhia. Identidade compreende que ações uma companhia toma,
como ela toma decisões, como trata os empregados, como reage a
crises. Gerentes e empregados tendem a agir de maneira consistente à
identidade da companhia. Identidade é, portanto a espinha dorsal
da reputação. Identidade explica o tipo de relação que a companhia
estabelece com seus públicos: sócios, empregados, consumidores,
investidores e comunidades.
Deriva também da relação entre identidade, reputação e vantagem competitiva,
apontada por Stimpert, Gustafson e Sarason (1998), uma identidade que cria uma
imagem atrativa na mente dos stakeholders pode ter impactos significativos e positivos
na reputação, que podem ser fontes de vantagem competitiva.
14
E deriva, por fim, da relação entre a construção e manutenção da identidade corporativa
e a reputação do CEO. Olins (1978), em seu trabalho seminal, apontou a relação entre a
pessoa que está no comando da empresa e identidade corporativa. Olins (1978) utiliza
os exemplos de Napoleão e Robespierre para explicar a formação da identidade da
França. Balmer e Greyser (2003, tradução nossa) acrescentam “hoje em dia, Olins não
teria dúvidas em destacar a importância de Bill Gates para a Microsoft, Sir Richard
Brenson para a Virgin, Anita Roddick na The Body Shop ou de Martha Stewart em suas
diversas empresas”. Então, com base na teoria, poder-se-ia afirmar que reputação do
gestor tem relação positiva com a identidade da empresa e está com a reputação da
empresa.
Desta forma no cenário organizacional, onde a reputação corporativa está no centro das
atenções e vem sendo assunto de interesse de diversos pesquisadores acadêmicos, é
pertinente lembrar que uma organização é feita de pessoas e, como tal, a reputação das
pessoas, especialmente a dos CEOs, vem ganhando importância na mesma proporção.
Gainess-Ross (2003, tradução nossa) aponta que “Agora que o valor dos ativos
intangíveis está reconhecido por diversos autores, a relevância do papel do CEO se
tornou mais evidente, se não óbvia”.
Um CEO personifica a organização para os diferentes públicos de contato. É ele quem
fala à imprensa e aos clientes, é o executivo que lidera a comunicação com os
acionistas. Fombrun e van Riel (2004) argumentam que as pessoas tendem a comprar
ações de empresas que confiam e essa relação de confiança, em boa parte, está ligada a
pessoa do CEO que comanda a organização. McGrath (1995, p.49, tradução nossa)
afirma que “A imagem pública de um CEO é a organização na mente de cada pessoa na
audiência”.
Atuando como verdadeiros embaixadores da empresa, o escopo da função de uma CEO
aumentou consideravelmente nos últimos anos e as atribuições acima citadas passaram a
compor a parte não escrita da descrição do cargo. (GAINESS-ROSS, 2000; GARBETT,
1988).
O CEO também influencia a motivação dos colaboradores internos, servindo de
referência profissional e de inspiração para suas carreiras (PARK; BERGER, 2004).
15
Gainess-Ross (2003) sugere que a reputação do CEO tem um papel determinante na
avaliação que os públicos interno e externo fazem da companhia. Garbett (1988)
argumenta que a personalidade de um CEO molda a empresa, visão que Gary (1986)
corrobora e complementa ao acrescentar a importância do executivo em ser a voz da
organização.
Sendo assim, a reputação do gestor passa a ter um papel relevante na formação da
identidade de uma empresa. Hatch et al. (1997) afirmam que a identidade
organizacional emerge das interações entre os membros de uma companhia e da
influência do top management. Gainess-Ross (2003), suportada pelos resultados das
pesquisas do Burson-Martseller (1997, 1999, 2001), aponta cinco fatores principais que
compõe a reputação do gestor e que, se bem trabalhados, podem influenciar a criação e
a manutenção da identidade corporativa: credibilidade, código de ética, a capacidade
de atrair e reter um time de qualidade e a capacidade de motivar e inspirar empregados.
Desse modo, o presente trabalho procura entender o papel da reputação do gestor na
construção e manutenção da identidade corporativa. A relação entre os construtos da
pesquisa está representada na Figura 1.
Figura 1: Modelo teórico do estudo
Fonte: O autor
Este trabalho teve como objetivo, portanto, responder à seguinte questão de pesquisa:
16
De que maneira a reputação do gestor influencia a construção e a manutenção da
identidade corporativa da empresa?
O objetivo geral do estudo pode ser apresentado como sendo o de descrever a influência
da reputação do gestor na construção e manutenção da identidade corporativa.
Os objetivos específicos são:
1. Descrever a reputação do gestor na visão dos gestores seniors da organização.
2. Analisar a identidade corporativa na Confederação e em uma unidade independente
de negócio da UNIMED.
3. Identificar a influência do gestor na aprovação de projetos desenhados para criar e
manter a identidade nas diferentes unidades independentes de negócio da UNIMED.
4. Identificar quais as dimensões da reputação do gestor foram importantes para a
aprovação dos projetos.
O setor escolhido é o de saúde suplementar, mais especificamente, a operadora de
planos de saúde Unimed. Pode-se dizer que a escolha é pertinente devido ao setor e ao
modelo de negócio da empresa escolhida. O Sistema Unimed é composto por 377
unidades de negócio que usam a mesma marca, porém têm autonomia de decisão, o que
pode tornar o processo de criação e manutenção da identidade complexo.
Apesar da literatura utilizada para a construção do referencial teórico falar em reputação
do CEO, entendeu-se que seria mais apropriado para o presente trabalho o uso da figura
do diretor de marketing sem que isso causasse qualquer prejuízo à consistência do
referencial teórico apresentado. Isso porque o diretor de marketing tem, na prática, o
papel do executivo que elabora as estratégias e as executa que dizem respeito à marca
Unimed, cabendo ao presidente uma função meramente política.
É o diretor de marketing, portanto, o responsável pela interface entre a Unimed do
Brasil e as outras cooperativas, bem como o idealizador e o executor dos principais
projetos realizados pela empresa para a manutenção da identidade corporativa. É o
executivo que apresenta esses projetos e os defende perante aos conselhos de
administração e fiscal e às comissões formadas pelos representantes das Unimeds de
17
todo o Brasil. É também o diretor de marketing que estabelece a interface com
parceiros, de agências de propaganda às de branding, de Ongs como Akathu e Instituo
Ethos a assessoria de imprensa e veículos de comunicação. Cabe a ele ainda a
coordenação da Comissão Institucional Unimed – grupo formado por representantes das
Unimeds Federações que delibera e investe em ações ligadas a responsabilidade social,
marketing e comunicação. O executivo também lidera um grupo composto por cerca de
250 profissionais de diferentes unidades de negócio do Sistema Unimed e de diferentes
localidades geográficas país, que se reúne anualmente para construir o plano de ação
que as cooperativas implementarão a âmbito regional no ano subsequente. É ele ainda
que representa todo o Sistema Unimed na Aliança Internacional das Cooperativas
Médicas (IHCO), ocupando a vice-presidência para as Américas.
Outro fato que justifica a escolha é a própria frequência com que o executivo dá
expediente na companhia. O Diretor de marketing permanece na sede de 3 a 4 dias por
semana enquanto o presidente está presente quinzenalmente e apenas por um período.
Park e Berger (2004) afirmam que internamente, o CEO exerce o simbolismo do líder
que personifica os valores da organização, servindo de exemplo e influenciando a
percepção, a atitude e até a confiança que um empregado deposita na companhia. No
caso da companhia estudada, esse simbolismo está muito mais ligado a atuação do
diretor de marketing do que a do próprio presidente. Foi possível constatar ainda, em
conversas preliminares com outros executivos da empresa, que cabe ao diretor de
marketing o papel de ser o porta-voz da empresa para os públicos internos em
comunicações de qualquer natureza e aos públicos externos sobre os assuntos ligados à
marca Unimed.
As situações acima descritas estão presentes no pensamento de diversos autores como,
por exemplo, Gary (1986, tradução nossa) “A voz do CEO é a voz da organização” e de
Gainess-Ross (2000) quando a autora argumenta que a reputação do CEO tem
influência na reputação da companhia. Desse modo, se é o diretor de marketing o
responsável pelas diferentes interações da companhia com seus diversos públicos, se é
ele quem fala em nome dela, se é ele que serve de referência para colaboradores e
parceiros, pareceu-me mais apropriado o estudo da reputação do executivo mais
associado pelos diferentes stakeholders aos projetos de manutenção da identidade
corporativa do que o estudo da reputação do presidente da companhia estudada.
18
A estrutura da organização foi discutida e o papel deste gestor em comparação ao papel
do CEO foi relevado. Vale ressaltar aqui que por se tratar de uma cooperativa, a
estrutura de controle e de poder se dá de forma diferenciada das organizações de
maneira geral. Isso porque a UNIMED Brasil não é “dona” e não tem voz de comando
sobre as unidades dos estados e das cidades, não existe o “cumpra-se”. Desse modo, o
poder de convencimento é mais importante do que o poder funcional. Essa característica
torna o presente estudo ainda mais pertinente uma vez que o papel do gestor em uma
organização com essa configuração é fundamental para que se estabeleça um
relacionamento de colaboração e se entenda a importância de se ter objetivos comuns e
uma gama de ações conjuntas para atingi-los.
O desenho da pesquisa e a opção por verificar a influência da reputação do gestor na
manutenção da identidade corporativa por meio da sua influência na aprovação de um
projeto se justificam, dentre outros fatores, pela estrutura organizacional da empresa
estudada – uma cooperativa toma suas decisões pelo voto, tendo as características
pessoais de quem está idealizando e apresentando os projetos, como o poder de
convencimento, por exemplo, um papel importante nessas aprovações - e pela natureza
do setor em que está inserida, de prestação de serviços. O CEO viaja pelo país sendo o
responsável pelas interfaces políticas e o diretor de marketing toca o negócio, cabendo a
ele os grandes direcionamentos estratégicos da marca, os convencimentos e as
aprovações, como detalhado acima.
A estrutura organizacional uma vez que as Unimed são unidades de operação
independentes, mas que carregam a mesma marca e como tal precisam ser percebidas
pelos consumidores como uma empresa única em todo o país. Já no que diz respeito ao
setor de serviços, a escolha se justifica porque as empresas prestadoras de serviço têm
como característica a participação das pessoas na experiência de compra o que aumenta
a importância da identidade corporativa como fator integrador para gerar um padrão na
entrega dos serviços (LOVELOCK, 1996). Cada um dos colaboradores é um
embaixador da marca, ganhando importância estratégica para a construção da identidade
e, consequentemente, da reputação da corporação. Nas palavras de Carrieri (2002)
[...] o estudo da identidade pode esclarecer como um indivíduo
incorpora significações e legisla para reforçá-las. Os indivíduos
podem então escolher, confirmar, retificar significações culturais,
19
histórias, mitos e cerimônias; endossar e até anular seus
comportamentos.
Sendo assim, em uma empresa com essas particularidades, que precisa ter uma
identidade corporativa clara, difundida por toda a organização e consistente ao longo do
tempo para que possa oferecer uma mesma qualidade do serviço em diferentes pontos
do país. Para isso acontecer, muitas vezes, são necessárias aprovações baseadas em
características pessoais, pareceu pertinente e oportuno pesquisar a influência da
reputação do gestor da Confederação na construção e manutenção da identidade
corporativa.
No que tange o método de coleta de dados, parece-me apropriado o uso de uma
abordagem direta por meio de entrevistas semi-estruturadas. Segundo Godoy (1995), as
entrevistas têm como objetivo principal compreender os significados que os
entrevistados atribuem às questões e situações relativas ao tema de interesse. Nesse
sentido, fizeram parte do roteiro de entrevista perguntas que exploram o conceito de
reputação do gestor na visão dos dirigentes das Unimeds. Desse modo, se pretendeu
fazer as categorias e não apenas replicar um modelo utilizado fora do país, para que
fosse possível fazer as comparações com a teoria de reputação do gestor que embasa o
presente estudo. O roteiro também levou em consideração os cinco fatores presentes na
teoria de reputação do Gestor apresentada por Gainess-Ross (2003).
Os sujeitos da pesquisa foram os presidentes, diretores e superintendentes da
Confederação e de uma unidade de negócio independente, uma cooperativa singular. Os
critérios utilizados para a definição da unidade da organização que fizeram parte da
amostra foram o acesso aos executivos, a localidade geográfica bem como a relevância
no mercado local e nacional. Os dados que evidenciam isso são apresentados no
capítulo 5.
A análise dos dados foi feita com base nas categorias que emergiram da teoria e usadas
também na construção do roteiro de entrevista.
20
1.1 Justificativa e delimitações
O interesse no setor de serviços se deu por dois motivos principais. A sua crescente
participação e relevância na economia como pode ser observado nos dados do IBGE, de
2006, que apontam a composição do PIB do Brasil: agricultura 5,6%, indústria 30,3%,
serviços 64%. E as particularidades do setor que o diferenciam do comércio de produtos
tangíveis e que dão a importância às pessoas e à identidade da empresa e,
consequentemente, da reputação do gestor no processo de engajamento e aprovação
fossem ainda mais relevantes. O Quadro 1 sintetiza algumas dessas diferenças.
Características
Únicas de
Serviços
Problemas de marketing
resultantes
Estratégias de marketing sugeridas
para resolver os problemas
Intangibilidade
1. Serviços não podem ser
estocados.
2. Serviços não podem ser
protegidos por patentes.
3. Serviços não podem ser
ontamente dispostos ou
comunicados.
4. Preços são difíceis de serem
estabelecidos.
1. Utilizar ao máximo os sinais
tangíveis.
2. Usar fontes pessoais mais do que
as não pessoais.
3. Simular ou estimular
comunicações “boca a boca”.
4. Criar imagem corporativa forte.
5. Usar contabilidade de custos para
ajudar a estabelecer
preços.
6. Investir em comunicações pós
compra.
Inseparabilidade
(de produção e
consumo)
1. Cliente está envolvido na
produção.
2. Outros clientes estão envolvidos
na produção.
3. Produção em massa de serviço é
difícil.
1. Enfatizar seleção e treinamento de
pessoal para
2. Contatos públicos pessoais.
3. Gerenciar os clientes.
4. Utilizar múltiplas plantas.
Heterogeneidade
1. Padronização e controle de
qualidade são difíceis de alcançar.
1. Industrializar o serviço.
2. Serviço ao cliente.
Perecibilidade
1. Serviços não podem ser
inventariados.
1. Utilizar estratégias para atender a
demanda flutuante.
2. Fazer ajustes simultâneos na
demanda e na capacidade
produtiva para alcançar uma relação
mais próxima
entre os dois.
Quadro 1. Características de serviços, problemas e sugestões de estratégias de marketing.
Fonte: Parasuraman, Varadarajan (1988, p. 58).
O interesse pela Unimed se deu principalmente pela mudança interna na organização,
que passou de uma organização fragmentada com diferentes objetivos e vozes de
comando para uma unidade centrada e alinhada em termos de ações que se somam para
21
a manutenção de uma identidade corporativa. Nesse processo, difícil de ser implantado
até em empresas com estruturas menos fragmentadas, a possível influência do gestor de
marketing na construção e manutenção da identidade corporativa despertou especial
interesse.
As 377 unidades de negócio locais independentes da Unimed são interdependentes. Elas
têm autonomia de decisão, um mix próprio de serviços, suas culturas organizacionais
individuais, suas próprias estruturas de comunicação, dentre outros fatores. Elas
carregam a mesma marca e têm nesse ativo seu principal diferencial competitivo. A
divisão entre as unidades de negócio não é percebida pelo consumidor o que reforça
ainda mais a necessidade da criação de uma identidade corporativa consistente. Nas
palavras do diretor de Marketing da Confederação: “Para entender a dinâmica do nosso
negócio basta imaginar uma empresa com 14 milhões de clientes, 377 presidentes,
105.000 donos e uma única marca”. Apesar do modelo se assemelhar ao modelo de
negócio de um sistema de franquias, o funcionamento do sistema cooperativo é bastante
particular e atípico. A principal diferença é que ao contrário de um sistema de franquias,
no Sistema Unimed as “franqueadas”, ou seja, as Unimeds Singulares surgiram primeiro
que a “franqueadora”, a Unimed do Brasil. Historicamente as Unimeds surgiram nas
cidades, se organizaram em seus respectivos estados e só então, alguns anos depois,
criaram uma confederação nacional e doaram a marca à entidade que passaria a
representar o interesse coletivo de todo o Sistema (UNIMED, 2007). A figura 2
exemplifica a dinâmica da relação entre as Unimeds e os clientes:
22
Figura 2: Exemplo da estrutura organizacional do Sistema Unimed.
Fonte: O autor
Pode-se considerar também como outros catalisadores do processo de escolha para esse
estudo, a crescente importância do setor de saúde no contexto brasileiro, a força da
marca Unimed, a atualidade do tema e o número reduzido de trabalhos nacionais
buscando entender a relação da reputação do gestor e a identidade da organização.
Essa dissertação está organizada em seis capítulos, incluindo esse primeiro que introduz
o tema, sua justifica e delimitações. No capítulo dois explorou-se o referencial teórico
sobre reputação do gestor e identidade corporativa. Neste capítulo partiu-se da definição
e dos conceitos de reputação corporativa e exploram-se seus componentes, dando
especial atenção à identidade corporativa. Discutiu-se também a reputação do gestor e
os direcionadores que compõem esta reputação. Estes serviram de base para o roteiro de
entrevistas da pesquisa. O capitulo três foi dedicado a um panorama sobre os planos de
saúde no Brasil bem como sobre esclarecimentos e dados históricos que auxiliam a
compreensão do modelo de negócio da Unimed. O quarto capítulo foi dedicado aos
métodos da pesquisa de campo, onde são expostos o tipo de pesquisa, a amostra, o
instrumento de coleta de dados e a proposta para o tratamento e análise dos dados. O
capítulo cinco foi dedicado a apresentação e análise dos dados obtidos a partir das
entrevistas e o capítulo seis apresenta as considerações finais.
23
2 Referencial Teórico
Este capítulo apresenta definição do construto reputação corporativa, as diferentes
escolas de pensamentos que o definem, bem como as diferentes interpretações sobre
reputação e identidade. A tarefa seguinte consistiu em discutir o conceito reputação
aplicada ao gestor. E por fim, identidade corporativa é apresentada como importante
para a formação da reputação corporativa e o papel do gestor como tendo papel de
destaque na construção e manutenção da identidade. Vale ressaltar que não se pretendeu
aqui fazer uma revisão dos conceitos, mas sim apresentar o recorte teórico usado no
estudo. Outras referências foram lidas, mas não incluídas, para que se mantivesse o
alinhamento das idéias contidas neste documento.
2.1 Reputação Corporativa
A definição do conceito de reputação há muito vem atraindo a atenção dos
pesquisadores no campo dos estudos organizacionais. Mesmo com o crescente número
de artigos e publicações relacionados ao tema, não se pode afirmar que exista uma
definição universalmente aceita para o construto. Dowling (2001) chama a atenção para
a confusão feita por executivos e consultores no emprego dos termos identidade
corporativa, imagem corporativa e reputação corporativa como sinônimos. Não existe
uma integração nem mesmo entre os autores que pesquisam o tema com maior
frequência. Segundo Fombrun et al.(1999) é possível perceber ainda abordagens
bastante distintas de pesquisadores de diferentes áreas e correntes epistemológicas,
como as identificadas no Quadro 2.
24
Definições de reputação corporativa
Disciplina Definição
Economia Reputações são sinais que descrevem o provável comportamento
de uma companhia em uma situação particular.
Estratégia Reputações são ativos intangíveis dificeis de serem copiados, adquiridos
ou substituídos, capazes de conferir vantagens competitivas sustentáveis.
Contabilidade Reputação é um dos aitvos intangíveis dificeis de serem medidos mas
cria valor para a firma.
Marketing Reputação descreve as associações que os indivíduos fazem com o nome
da companhia.
Comunicação Reputações são tratados corporativos que advém da relação que as companhias
estabelecem com seus multiplos constituintes.
Teoria das Reputaçãoes são represetações cognitivas que se desenvolvem
Organizações conforme as ações corporativas façam sentido para os stakeholders.
Sociologia Rankings de reputação são construções sociais que emergem da relação que as
firmas estabelecem com seus stakeholders no mundo institucional que eles
compartilham.
Quadro 2. O quociente reputacional: uma escala de medida
de reputação corporativa de múltiplos stakeholders
Fonte: Fombrum et al, 2000
Chun (2005) corrobora essa visão e afirma que o tratamento dado ao conceito de
reputação varia de acordo com a perspectiva teórica do autor.
O construto se torna ainda mais complexo quando se observam as relações entre
imagem corporativa e reputação corporativa. Desse modo, antes mesmo de se procurar
uma definição para reputação corporativa, faz-se necessário o entendimento desses dois
termos.
Gotsi e Wilson (2001) desenvolveram um interessante estudo buscando minimizar as
repetidas confusões acerca dos temas. Por meio de uma revisão sistemática da literatura,
os autores puderam constatar que esses conceitos aparecem, mais comumente, de três
maneiras: como totalmente idênticos; como conceitos totalmente diferentes e separados;
e como conceitos relacionados. Os autores identificaram várias definições e as
classificaram em duas escolas de pensamentos. Os principais representantes de cada
uma delas podem ser identificados no Quadro 3.
25
Escola de Pensamento
Relação entre reputação corporativa
e imagem corporativa
Escola da analogia Reputação corporativa=imagem corporativa
(Bernays, 1977; Boorstin, 1961; Boulding, 1973;
Budd, 1969; Crissy, 1971; Enis, 1967; Gates e McDaniel
1972; Kennedy, 1977; Martineau, 1958; Schafhauser, 1967
Abratt, 1989; Alvesson, 1998; Bernstein, 1984; Dichter, 1985;
Dowling, 1986, 1993; Dutton et al 1994)
Escola da diferenciação Reputação corporativa ≠ imagem corporativa
Brown e Cox, 1997; Brown e Dacin, 1997; Grunig, 1993;
O`Sullivan, 1983; Semons, 1998
Mason, 1993 Reputação corporativa → imagem corporativa
(Balmer, 1996, 1997; Bromley, 1993; Fombrum, 1996; Reputação corporativa ← imagem corporativa
Fombrum e Shanley, 1990; Gray e Balmer, 1998;
Rindova, 1997; Saxton, 1998)
Quadro 3. Definindo reputação corporativa: a escola da analogia e a escola da diferenciação
Fonte: Gotsi e Wilson (2001, tradução nossa)
A primeira escola de pensamento identificada por Gotsi e Wilson (2001) é a da analogia
onde o foco é no conceito de imagem corporativa e os pesquisadores que fazem parte
dessa escola entendem imagem como sinônimo de reputação corporativa. Gotsi e
Wilson (2001) afirmam que na época em que os autores dessa corrente conduziram suas
pesquisas, entre os anos 60 e 70, o estudo da imagem corporativa estava na moda no
meio acadêmico, o que explicaria o grande numero de trabalhos com este foco em
imagem corporativa. Ind (1997), por sua vez, define imagem corporativa como “a
fotografia que uma audiência tem de uma organização por meio do acúmulo de
diferentes mensagens recebidas” o que ilustra a congruência dos dois conceitos, na
visão do autor. Já Rindova (1997) argumenta que o entendimento de que imagem
corporativa e reputação corporativa são conceitos idênticos se deve à formação dos
autores dessa linha de pensamento. O autor ressalta que a maioria dos pesquisadores
tinha um background de relações públicas e isso contribuiria para esta maneira de
pensar imagem e reputação.
A escola da diferenciação apresenta três visões dominantes. A primeira delas considera
imagem corporativa e reputação corporativa como conceitos diferentes e separados e as
outras duas como conceitos relacionados. Em uma, a reputação é apenas uma das
dimensões da imagem corporativa e na outra a reputação corporativa é influenciada por
múltiplas imagens. (GOTSI; WILSON, 2001)
26
Os autores da primeira visão, tais como O´Sullivan et al. (1983) apontam a necessidade
de separar o conceito de reputação corporativa e de imagem corporativa porque, na
visão deles, imagem é algo que a empresa pode manipular e, portanto, não representa o
que a corporação realmente é. Para os autores o termo imagem pode remeter a uma série
de associações negativas e que podem soar falsas.
Contrários a essa primeira visão os autores da segunda linha de pensamento da escola da
diferenciação, tais como, Brich e Kotler (1991), Mason, (1993) e Normann (1984)
sugerem que imagem corporativa é a soma de crenças, atitudes e impressões que uma
pessoa ou grupo tem de um objeto. Estes autores consideram reputação corporativa
como sinônimo de um atitude favorável em relação a uma empresa, e afirmam que isso
somado ao o nível de conhecimento compõe a imagem corporativa. Essa visão, embora
mais abrangente que a primeira, não leva em consideração, no entanto, o fato de que
diferentes stakeholders podem ter diferentes imagens de uma mesma empresa e a
relação bilateral que pode existir a partir do momento que a imagem corporativa
também pode influenciar a reputação corporativa (GOTSI; WILSON, 2001). Já os
autores da terceira visão, tais como, Balmer (1996), Fombrun (1996), Fombrun e
Shanley (1990) e Rindova (1997) propõe uma visão mais abrangente onde a reputação
corporativa é composta pelas diferentes imagens que os diferentes envolvidos com a
empresa têm dela. Fombrun (1996), por exemplo, propõe que o conceito de reputação
corporativa está de alguma forma ligado ao apelo, à atratividade que a firma tem junto
aos seus empregados, consumidores, investidores, fornecedores e comunidades com as
quais se relaciona. Para ele reputação corporativa é a representação perceptiva das ações
passadas de uma companhia e de suas ações futuras que descreve o apelo da firma para
com todos os seus públicos.
Chun (2005), por sua vez, apresenta três outras escolas para o entendimento do conceito
de reputação. Para a autora o que difere as escolas não são suas bases epistemológicas,
mas o grupo de stakeholders aos quais elas fazem referência, como apontado acima. A
primeira, denominada pela autora como escola de valoração financeira, entende a
reputação como sendo ligada à avaliação do resultado financeiro de uma empresa e
reflete o ponto de vista de um stakeholder com interesse nesta dimensão do desempenho
da empresa, um investidor ou gerente. Na segunda, a escola das impressões, a reputação
27
é a soma das impressões tidas sobre uma empresa, mas também reflete a visão de um
único grupo de stakeholders, consumidores ou empregados. Na terceira, a escola
relacional, reputação é vista como envolvendo as visões dos stakeholders internos e
externos, incluindo empregados, consumidores, fornecedores, investidores e
comunidade. A autora não esclarece que aspectos são considerados na formação das
impressões e da visão dos grupos de stakeholders nas duas últimas escolas, dificultando,
desta maneira, compreender os fundamentos desta perspectiva.
Gotsi e Wilson (2001b) afirmam que há uma relação dinâmica e bilateral entre
reputação e imagem. Nesse sentido, as imagens que os stakeholders têm de uma
organização podem ser influenciadas pela visão geral que tem da mesma, assim como a
reputação corporativa pode ser influenciada pelas diferentes imagens que os
stakeholders formam todos os dias. Gotsi e Wilson (2001, p.27, tradução nossa)
definem, portanto, reputação como
A avaliação geral que os stakeholders fazem de uma organização em
um determinado período de tempo. Essa avaliação é baseada nas
experiências diretas que tem com a companhia, em qualquer outra
forma de comunicação e simbolismo que proveja informação sobre a
atuação da firma e pela comparação com as ações de empresas
concorrentes
.
Chun (2005) corrobora a visão de Gotsi e Wilson (2001) no que tange à necessidade de
se compreender algumas variáveis para se poder compreender o conceito de reputação.
Para a autora, a definição de reputação depende de como se definem identidade e
imagem. Ela define imagem como o sumário das impressões ou percepções dos
stakeholders externos. É como as pessoas vêem a empresa mesmo que nunca tenham
tido nenhuma experiência direta com a mesma. Identidade, por outro lado, diz respeito à
percepção dos stakeholders internos. Já reputação é um conceito guarda-chuva e se
refere no conjunto das impressões dos stakeholders internos e externos. É a imagem
baseada na experiência.
Com o intuito de contextualizar os conceitos de identidade e imagem organizacional,
Meneghetti (2001) distingue:
Identidade: é um conjunto de características que torna uma organização única. A
missão, a visão e os valores expressam parcialmente a identidade. O conceito é mais
28
abrangente e inclui aspectos tangíveis e intangíveis, operacionais, éticos e culturais.
Uma identidade coerente deve transcender ciclos de vida de programas e projetos,
mudanças tecnológicas, de cenário e crises individuais.
Imagem: É a expressão da identidade da organização. Trata-se de um instrumento
estratégico que se constrói na mente dos diversos públicos a partir de uma combinação
de técnicas mentais e materiais e que envolve a elaboração e a fixação de mensagens.
Barnett et al.(2006) corrobora a visão de Gotsi e Wilson (2001) e aponta como
principal razão para não se ter, nas palavras do autor, tradução nossa, “uma visão e uma
única voz” as confusões sobre os conceitos de imagem, reputação e identidade. Por
meio de uma vasta pesquisa os autores sugerem que por mais que os termos possam
variar, é possível identificar três clusters de significados para o conceito de reputação,
como: percepção; contribuição; e um ativo. Estes três clusters apresentam algumas
diferenças em relação às escolas propostas por Chun (2005) principalmente por que não
se baseiam apenas no grupo de stakeholders envolvidos e porque apresentam, em uma
de suas linhas, a reputação como recurso que pode agregar valor financeiro à empresa.
O primeiro agrupamento, o das percepções, engloba as definições que propõe que os
stakeholders têm uma visão geral da firma, mas não fazem julgamentos sobre ela. Nesse
agrupamento a reputação é entendida como um agregado de diferentes percepções
sejam elas latentes, globais, de toda a rede ou coletivas. No segundo agrupamento, a da
contribuição, estão contidas as definições que entendem reputação corporativa como o
conjunto de crenças e opiniões que as pessoas têm de determinada firma. São os
julgamentos que essas pessoas fazem. O terceiro, o que vê reputação como um ativo,
entende o conceito de reputação corporativa como um recurso que agrega valor à
empresa. Reputação é um ativo intangível que tem valor financeiro real. (BARNETT et
al., 2006).
Davies et al. (2001) incluem identidade e imagem na sua definição, considerando
reputação corporativa como a visão de todos os stakeholders. Por identidade os autores
se referem à visão interna e por imagem à visão externa, principalmente dos clientes.
Imagem é o que vem a cabeça quando você ouve o nome ou vê a marca de uma
empresa. A transição de identidade para imagem é a função das relações publicas, do
29
marketing, e de outros processos organizacionais que tentam moldar a impressão das
pessoas sobre a firma. A imagem pode ser moldada, mas não controlada pela
organização por causa de fatores exógenos como a mídia, a regulação governamental,
por exemplo, afirma Castro (2008). Para Davies et al (2001) é soma da imagem e da
identidade, ou seja, das percepções externas e das percepções internas, respectivamente,
que formam a reputação.
Markwick e Fill (1997) acreditam que reputação corporativa pode representar uma
consistente reserva de amizade em situações de apoio em situações adversas e difíceis.
Os autores a definem como uma reflexão dos impactos históricos acumulados, enquanto
Dowling (2001) define reputação como sendo a atribuição de valores que emana da
imagem, sendo que imagem corporativa, para o autor é a avaliação das crenças e
sentimentos que se tem da organização.
Jackson (2004) sintetiza algumas das principais diferenças encontradas na literatura e
apresentadas no Quadro 5. O autor afirma que embora os conceitos de reputação,
identidade e imagem se confundam e se entrelacem é importante mantê-los separados.
Atributo corporativo Duração Ligado mais diretamente
Tem relação com
Foco em qual
a quais atributos? quais áreas stakeholder?
da empresa?
Identidade Médio e longo Personalidade das firmas Marketing Consumidores
prazo e RP
Imagem Curto Prazo Personalidade das marcas Marketing Consumidores
e RP
Reputação Longo Prazo Caráter, consciência, credibilidade Todos os Todos
das firmas e suas associações deptos
Quadro 4. Diferentes facetas das condutas das empresas
Fonte: Jackson (2004, tradução nossa)
Por fim, com base no pensamento de Fombrun e Rindova (1996) pode-se dizer que
reputação se desenvolve ao longo do tempo e é o resultado de experiências acumuladas
nos relacionamentos com a organização. Isso faz com que se perpetue por si mesma e
com que haja um casamento ente identidade e reputação. Esse casamento é
estrategicamente importante para sustentar a reputação, que se torna, para os
stakeholders a base da predição do comportamento da organização.
30
Nesse sentido, o presente estudo fará uso da definição de Rindova e Fombrum (1998)
que aponta reputação corporativa como um ativo estratégico que resulta de experiências
acumuladas por diferentes stakeholders ao longo de um tempo e que pode representar
um diferencial competitivo importante.
Desse modo, uma vez esclarecidas as diferentes abordagens presentes na literatura em
relação aos termos supracitados, é necessário o aprofundamento no conceito de
reputação aplicada ao gestor, tema da próxima sessão.
2.2 Reputação do Gestor
Assim como a importância da reputação corporativa vem crescendo nos últimos anos
como afirmam Fombrun e van Riel (2004), a importância da reputação do CEO vem
seguindo o mesmo caminho (BURSON-MARSTELLER, 2003)
Milhares de empregados me conhecem só pela minha reputação,
então, na realidade, minha reputação é tudo. (David Pottruck,
presidente e CEO da Charles Schwab Corporation em GAINESS-
ROSS, 2003, tradução nossa)
De acordo com Useem (2001) os CEOs ganharam mais visibilidade na mídia a partir
dos anos 90. Em 1996, por exemplo, sete dos 10 americanos mais poderosos do ranking
da revista TIME eram CEOs. O autor comparou esta tendência do mundo dos negócios,
os CEOs estrelas, ao que aconteceu aos astros e Hollywood nos anos 40. Nomes como
Jack Welch, Bill Gates, Richard Branson nos EUA ou Antonio Ermirio de Moraes, Eike
Batista, Jorge Paulo Lemann, Fabio Barbosa no Brasil passaram a ser conhecidos fora
das empresas que lideravam e das salas de aula de faculdades de administração. Eles
passaram a fazer parte do cotidiano das pessoas, estampando capas das principais
revistas, estrelando programas de entrevistas no rádio e nas televisões. A frase de do
investidor americano Warren Buffet citada por Park e Berger (2004) explica a mudança:
“As pessoas passaram a se interessar mais pelo artista do que pela
pintura.” (PARK e BERGER, 2004)
O que Zachary (1997) chamou de culto a personalidade passou a ser tema recorrente dos
meios de comunicação e os veículos passaram a focar menos nas companhias e mais nas
31
pessoas que as dirigiam, segundo os estudos de Useem (2001). O trecho da revista
Business Week abaixo exemplifica a abordagem da imprensa:
Welch aumentou o valor de mercado da GE de U$12 bilhões em 1981
para U$280 bilhões em 1998. Ninguém, nem William H. Gates III da
Microsoft, Andrew Grove da Intel, nem Michael Eisner da Disney ou
Warren Buffet da Berkshire Hathaway, nem mesmo Sam Walton,
fundador do Wal-Mart, foi capaz de criar tanto valor aos acionistas de
uma companhia como Jack Welch. (HAYWARD; RINDOVA;
POLLOCK, 2004, tradução nossa.)
Ao contrário da crescente atenção dada aos CEOs pela mídia, no entanto, boa parte da
literatura de negócios publicada na década de 90 tratou da contribuição do time para os
bons resultados da corporação, das estruturas horizontais de tomada de decisão e
compartilhamento do conhecimento. Enfim, a crescente importância da participação
dos colaboradores nas estratégias e resultados das companhias foi o principal foco
(GAINESS-ROSS, 2003).
A pesquisa de Burson-Marsteller (1997) sobre a reputação dos CEO, talvez tenha sido a
primeira realmente abrangente sobre reputação de CEOS. Esta pesquisa apontou os
direcionadores da reputação do CEO e como ela afeta a maneira como os stakeholders
percebem a companhia. Nenhum outro estudo havia pesquisado o que os diferentes
stakeholders queriam dos CEOs e até onde iria o apoio deles às ações dos líderes das
organizações. Por apoio entende-se a decisão de investir na companhia, de recomendar
a empresa como um bom lugar para se trabalhar e até mesmo uma postura colaborativa
de suportar a empresa em um período de crise. Nenhuma pesquisa havia tratado o
assunto sob a perspectiva de diferentes stakeholders.
A pesquisa anual da Price Waterhouse e Coopers no fórum mundial de economia, por
exemplo, se pauta no que faz os CEOs perderem o sono. Ou seja, o foco é em questões
operacionais ligadas ao dia a dia do gestor e não sobre o que constitui a reputação do
gestor.
Segundo Gainess-Ross (2003) a pesquisa de Burson-Marsteller que teve seu início em
1997 com atualizações em 1999 e 2001, pode ser considerada um marco para os estudos
sobre reputação do CEO. A pesquisa contemplou cinco diferentes grupos de
stakeholders: CEOs, vice-presidentes e executivos seniores, analistas financeiros, a
32
mídia de negócios e membros do governo e seus resultados apontaram claramente que o
CEO Capital contribui para a maneira como as empresas são vistas e percebidas por
seus stakeholders.
Antes de continuar, faz-se necessário aqui o esclarecimento do conceito de CEO
Capital. Por CEO Capital, entende-se o ativo criado pela reputação do CEO que foi
capaz de impulsionar o sucesso de uma companhia. É a estimativa coletiva que diversos
públicos, internos e externos têm do Chief Executive Officer e, consequentemente, da
própria companhia. CEO Capital é o conjunto das percepções de diferentes stakeholders
sejam eles acionistas, empregados, colaboradores, diretores, consumidores, mídia, etc.
Assim como qualquer outro ativo capaz de gerar tanto valor para a companhia, o CEO
Capital precisa ser gerido e potencializado por investimentos constantes para continuar
contribuindo para o sucesso da empresa (GAINESS-ROSS, 2003). A autora continua e
aponta quatro componentes que compõem o CEO Capital:
• Impacto positivo na reputação da companhia e em seu sucesso;
• Produz desfechos claros e valiosos para a companhia;
• Importa para um grande número de influenciadores; e
• Em um ambiente organizacional de mudanças rápidas, dá mais tempo para a
implantação de soluções de longo prazo.
Os resultados da pesquisa de Burson-Marsteller de 1997 mostraram que a contribuição
média do CEO para a reputação da companhia ficou em 40%. Em 2001, esse percentual
aumentou 20% passando para 48%. Ou seja, as pesquisas apontaram que quase metade
da reputação da companhia estava relacionada à reputação do CEO. E resultados muito
semelhantes também foram empiricamente conseguidos em outras localidades: 48% no
Reino Unido, 54% na Austrália e 64% na Alemanha. Esta relação não tem importância
para o seu trabalho. O importante é discutir como os dois construtos foram medidos,
pois as mensurações podem ser positivamente correlacionadas.
Os resultados das pesquisas mostram que a importância da reputação do CEO e a sua
relação com a reputação da companhia não é um fenômeno localizado e sim algo que se
torna realidade em diversos lugares do mundo e que merece atenção crescente de
executivos e pesquisadores.
33
Os estudos de Burson-Martseller (1997; 1999; 2001) apontam para o fato de que CEOs
com capital bem desenvolvido trazem bons resultados para suas companhias.
Recompensas de uma reputação positiva do CEO
Estão mais dispostos a
1997
1999
2001
Comprar ações
77%
88%
95%
Acredita na empresa mesmo
78
81
94
sob pressão da mídia
Recomendar a empresa
80
87
93
como um bom parceiro
Manter a cofiança mesmo
NP
NP
92
quando as ações estão caindo
Recomendar as ações
NP
84
90
da companhia
Recomendar como um bom
73
80
88
lugar para trabalhar
Prestar atenção no que sai
68
75
80
da companhia na mídia
Pagar preços premium por
24
24
52
produtos e serviços
Visitar o site da companhia
NP
NP
38
Quadro 5. Recompensas de uma reputação positiva do CEO.
Fonte: Burson-Marsteller, Maximizing CEO Reputation, 1997, 1999, 2001
Os resultados das pesquisas mostram que os efeitos positivos de um CEO com boa
reputação são diversos e envolvem diferentes stakeholders. Investidores se mostram
dispostos a comprar e recomendar ações da companhia, investidores dão crédito à marca
no sentido de dar ao CEO o benefício da dúvida em uma crise. Executivos e membros
do poder público preferem fazer negócio com empresas que tenham CEOs com uma boa
reputação, por considerarem essas companhias como bons parceiros. Enfim, os
34
diferentes públicos têm interesse em acompanhar os movimentos dessa empresa na
mídia e recomendariam as empresas com CEOs de grande reputação como bons lugares
para se trabalhar. O Quadro 6 detalha as respostas de acordo com cada um dos públicos
entrevistados.
Mais propensos a
CEOs
Execs.
Wall st
Gov.
Mídia
Comprar ações
96%
94%
95%
90%
91%
Acredita na empresa mesmo
93
93
95
93
91
sob pressão da mídia
Recomendar a empresa
93
93
93
90
93
como um bom parceiro
Manter a cofiança mesmo
95
91
92
89
89
quando as ações estão caindo
Recomendar as ações
92
89
92
87
89
da companhia
Recomendar como um bom
91
87
77
95
87
lugar para trabalhar
Prestar atenção no que sai
81
82
74
80
76
da companhia na mídia
Pagar preços premium por
51
53
52
64
42
produtos e serviços
Visitar o site da companhia
40
35
35
56
44
Quadro 6. Recompensas da reputação positiva do CEO por público
Fonte: Burson-Marsteller, Maximizing CEO Reputation, 1997, 1999, 2001
As contribuições do CEO Capital também podem ser medidas de uma maneira mais
objetiva, em termos econômicos, segundo David Larcker, professor da Wharton School
na Pennsylvania. Uma mudança de 10% para mais na reputação de um CEO no estudo
de Burson-Marsteller de 1999 resultou em um aumento de 24% na capitalização da
empresa por meio da venda de ações, aponta o professor. O próprio estudo de Burson-
Marsteller também apontou outra evidência da relação da reputação do CEO com o
sucesso da empresa. Os 10 CEOs mais bem colocados no estudo de 2001 conseguiram
fazer as ações de suas companhias terem um rendimento anual médio de 13%, enquanto
35
os 10 CEOs mais mal colocados conseguiram fazer os papéis de suas empresas terem
um rendimento de 7% ao ano. Outras evidências podem ser encontradas nas pesquisas
“Measures that matter: the importance of non-financial measures” (2001) do Centro de
Inovação de Negócios da Ernest & Young que entrevistou analistas de venda e de
compra de ações. Apesar da pesquisa não focar exatamente a reputação de gestores ela
tratou de como os analistas chegavam às decisões de investimento. Eles descobriram
que fatores não ligados diretamente a questões financeiras direcionavam 35% das
decisões de investimentos. Em meio a esses principais fatores intangíveis estavam
execução da estratégia, credibilidade da administração e qualidade da gestão, todos os
fatores altamente correlacionados com elementos do CEO Capital.
Não se pode afirmar que está clara a relação entre a capitalização por meio da
valorização das ações e a reputação do gestor no sentido de quem influencia quem. No
entanto, pode-se afirmar que a correlação entre as duas existe e a dinâmica está
fortemente correlacionada.
A reputação do CEO ajuda a definir a reputação corporativa da companhia na medida
em que influencia a percepção dos públicos internos e externos. Internamente, o CEO
exerce o simbolismo do líder que personifica os valores da organização, servindo de
exemplo e influenciando a percepção, a atitude e até a confiança que um empregado
deposita na companhia (PARK; BERGER, 2004). Externamente, a reputação do CEO
influencia a construção da reputação corporativa por meio da comunicação com
diferentes stakeholders, tendo os jornalistas e toda a mídia papel de destaque nessa
relação. As pessoas de fora da organização enxergam o CEO como o embaixador da
companhia e avaliam os objetivos desta e até mesmo os seus valores pelo o que o CEO
é capaz de transmitir (GAINESS-ROSS, 2000; GARBETT, 1988; MAZUR, 1999). Em
alguns casos, os executivos são utilizados até mesmo nas propagandas, tentando
estabelecer uma relação de confiança com os clientes finais.
Total CEOs Execs Wall St.
Gov Midia
1997 40% 38% 40% 39% 35% 46%
1999 45 46 44 47 46 52
2001 48 49 47 43 52 52
36
Quadro 7. Porcentagem da reputação da companhia atribuida ao CEO
Fonte: Burson-Marsteller, 1997, 1999, 2001.
Nota: A amostra foi de CEOs, executivos seniors (execs), analistas financeiros (Wall Sreet), oficiais do
governo (gov) e jornalistas de negócio (midia)
De salas de chat a salas de reunião muitas são as pessoas de dentro e de fora da empresa
que estão prestando a atenção aos CEOs das companhias. O quadro acima que apresenta
os resultados da pesquisa de Burson-Marsteller (1997; 1999; 2001) mostrou que mesmo
quando entrevistados diferentes grupos de interesse, a reputação do CEOs é vista como
parte importante da reputação da companhia. Para cada um dos grupos, a reputação do
CEO contribui com quase a metade do total da reputação da companhia.
Faz-se pertinente aqui ainda, citar o recente exemplo da aquisição do Banco Real pelo
Santander no mercado financeiro brasileiro. Ao contrário do que todos esperavam, o
CEO da menor operação foi alçado ao cargo maior. Fábio Barbosa, então presidente do
Banco Real, assumiu a operação do Santander no Brasil e isso se deveu, segundo uma
reportagem da revista Isto É Dinheiro (2008), a reputação do CEO. A mesma
reportagem traz depoimentos de envolvidos no processo relatando a percepção que o
mercado tem de Fábio bem como os próprios funcionários do banco pode ser
fundamental para o sucesso do processo.
Alguns estudos realizados nos EUA pela empresa de recolocação profissional
Challenger, Gray & Christmas (1999; 2000; 2001) mostram que 2045 CEOs deixaram
seus empregos entre novembro de 1999 e outubro de 2001. O que representa o
impressionante número de três por dia. Outro estudo, dessa vez da consultoria Booz
Allen e Hamilton, publicado em 2002 aponta que o período em que um CEO ficou no
cargo na década de 90 foi menor do que na de 80. Esses dados reforçam a necessidade
que os ocupantes dos cargos mais altos das organizações têm de dar resultado no curto
prazo e como o turnover na cadeira mais importante da companhia pode ser alto
(GAINESS-ROSS, 2003).
Esclarecido o conceito de CEO Capital, bem como sua influência da reputação
corporativa das companhias, faz-se necessário discutir cada um dos fatores que podem
ser usados para avaliar a reputação do gestor.
37
2.2.1 Direcionadores usados para avaliar a reputação do Gestor
A pesquisa de Burson-Marsteller (2001) apontou alguns fatores que contribuem para a
percepção da reputação do gestor, ou seja, os direcionadores que podem ser usados para
medi-la.
Direcionadores da reputação do
Gestor
Primeira camada de
direcionadores
É confiável Fatores C
Demanda padrões altos de ética
Comunica claramente a visão dentro da companhia
Atrai/retém um time senior de qualidade
Fatores M
Motiva e inspira os empregados
Segunda camada de
direcionadores
Preocupa-se com os consumidores
Gerencia crises com eficiência
Comunica claramente a visão fora da companhia
Aumenta o patrimônio dos acionistas
Executa bem a visão estratégica
Terceira camada de
direcionadores
Entende mercados globais
É líder na indústria
Explora novos terrenos/inova
Adota cidadania corporativa
Tem uma estratégia on line bem definida
Quadro 8: Direcionadores da reputação do gestor
Fonte: Burson-Marsteller (2001, tradução nossa)
Gainess-Ross (2003) destaca os cinco fatores mais citados na pesquisa que foram
agrupados na primeira camada e os chama de fatores CM. Os fatores C são:
credibilidade, código de ética e comunicabilidade interna. Atrair e reter um time de
qualidade (Management team) e a capacidade de Motivar e inspirar empregados são
chamados pela autora de fatores M. Os cinco fatores têm características comuns: são
qualidades que precisam ser construídas rapidamente, tão logo o CEO assuma e devem
ser alimentadas constantemente. Ela destaca ainda que um CEO que não tiver os fatores
CM terá dificuldades de obter sucesso. Mesmo a falta de um dos cinco, pode afetar o
desempenho do líder argumenta Gainess-Ross (2003). Eles são tão importantes que das
38
16 características apontadas na pesquisa, até mesmo a que faz referência direta a uma
medida financeira – aumentar o patrimônio do acionista - se mostrou menos relevante
para os entrevistados que os cinco fatores CM. Ao contrário do que se pode imaginar, os
resultados da pesquisa contribuíram significativamente para mostrar que ser confiável,
ser capaz de estabelecer um código de ética, de comunicar claramente a visão
internamente, ser capaz de atrair e inspirar um time de qualidade e motivar os
colaboradores são fatores mais importantes até mesmo que a capacidade do CEO de
aumentar o patrimônio dos acionistas.
Todos os públicos que responderam as questões apontaram os fatores CM como
fundamentais para a reputação de um CEO. É bem verdade, no entanto, que os estilos de
liderança variam e parece-nos razoável supor que nem todos os CEOs passem por um
estágio de cada vez ou siga uma ordem para desenvolvê-los ao longo de suas gestões.
Independente da seqüência, o objetivo é o mesmo dos diferentes líderes em diferentes
companhias de diversos segmentos é o mesmo e esse sim deve conter os cinco fatores:
construir uma reputação do gestor forte para que a reputação da companhia também o
seja. O aumento da reputação do gestor aumenta a confiança de diferentes públicos na
cempresa e traz excelentes resultados: aumenta seu valor econômico e a diferencia de
suas concorrentes (GAINESS-ROSS, 2003). Nas palavras da autora:
“Quando o CEO constrói reputação, o CEO constrói a empresa” (GAINESS-
ROSS, 2003, tradução nossa)
A seguir, cada um dos fatores e sua importância para a formação da reputação do gestor
e, consequentemente, da reputação da companhia foi discutido com mais profundidade.
Ser Confiável
A credibilidade de um CEO está diretamente ligada à consistência de seus atos e a
entrega de suas promessas (GAINESS-ROSS, 2003). A maneira como vai reagir a uma
tragédia, como vai se posicionar na mídia e que tipo de exemplo vai ser para todos os
funcionários da empresa. Um CEO de uma grande empresa que enfrenta dificuldades
financeiras e precisa fazer muitas viagens para suas filiais a fim de envolver e motivar
seus diretores e gerentes, talvez tenha sérios problemas se fizer a viagem no jato
particular . Poderia parecer incoerente e falso acreditar em alguém que fala em corte de
custos e viaja de avião particular.
39
As recentes crises no mercado financeiro americano são exemplos interessantes sobre a
maneira de como tudo que envolve o CEO ou constrói sua credibilidade ou depõe contra
ele. Ou aumenta a confiança e ajuda a construir uma reputação forte ou segue o caminho
contrário. Não é concebível que um CEO tenha um salário de milhões em um momento
em que empregados estão sendo mandados embora e acionistas vendo seus papéis
despencarem. Com que credibilidade as pessoas acreditariam nele? Como ele poderia
ter votos de confiança para apresentar os planos da companhia para superar uma crise?
Desse modo, além de cumprir o que fala, um CEO deve entender que ser confiável
também está diretamente ligado à coerência de seus atos e de tudo o que está ligado a
ele e ao contexto no qual ele está inserido. Só assim ele será capaz de construir uma
relação de confiança com diferentes stakeholders e contribuir de forma direta para a
construção de uma reputação forte da própria empresa.
Estabelecer um código de ética
Estabelecer um código de ética, explicitá-lo e segui-lo causa uma excelente impressão
em todos os envolvidos. A importância de uma conduta ética passou de sexto lugar na
pesquisa de 1997 para primeiro nos estudos de Burson-Marsteller em 2001. Segundo
Gainess-Ross (2003, tradução nossa)
Os CEOs devem agir de acordo com padrões éticos, de maneira
consistente ao longo do tempo. Eles precisam estar aptos a demonstrar
que suas ações, estejam certas ou erradas, são baseadas em princípios
éticos.
Ora, se ética no conceito platônico, é algo que uma pessoa faria mesmo quando
ninguém estivesse olhando, não seria admissível para a sustentabilidade de um negócio
que um CEO fosse conivente, por exemplo, com uma sonegação de impostos. A leitura
por parte do poder público poderia ser muito ruim e afetar a reputação da companhia a
ponto de criar entraves para futuros financiamentos. Por parte dos consumidores a
quebra de confiança, por não seguir padrões éticos, e os arranhões na reputação
poderiam levar a uma troca pelo concorrente na próxima compra. Os colaboradores, por
sua vez, poderiam não querer suas imagens associadas à de uma companhia com esse
tipo de reputação e ao não serem coniventes, a empresa correria riscos de perder seus
talentos, fator fundamental (GAINESS-ROSS, 2003) para a formação da reputação do
próprio gestor e da própria companhia.
40
Sendo assim, parece-nos que este fator apontado nas pesquisas de Burson-Marsteller
(1997, 1999 e 2001) é crucial para a formação da reputação do gestor e da própria
companhia, ganhando especial destaques nos últimos anos onde compromissos éticos,
relações claras e transparentes, diálogos francos com os públicos de interesse vem se
tornado condição de sobrevivência para empresas de todos os países. Diversos fatores
de macro ambiente como o aumento do numero de players em quase todos os mercados,
as quedas das barreiras geográficas e a rede mundial de computadores, dentre outros
fatores, vem transformando o compromisso ético em uma obrigação para os CEOs e
suas companhias.
Se comunicando bem internamente
De acordo com a pesquisa de Burson-Marsteller, os CEOs devem dedicar 53% do seu
tempo se comunicando internamente. Isso pode manter os empregados informados
sobre para onde a empresa quer ir, como pretende chegar lá e como cada empregado
pode contribuir. Mais do que isso, quando bem gerida, a comunicação interna serve de
guia para a tomada de decisão diária, nos diferentes contatos com clientes e outros
stakeholders, fortalecendo a reputação da companhia na medida em que contribui para
as decisões que apontem para uma mesma direção. Isso dá coerência e serve de
catalisador no processo de construção de uma mesma mensagem. Em outras palavras,
ao se comunicar bem internamente, o gestor contribui para a criação de uma identidade
corporativa o que, consequentemente, afeta de maneira positiva a reputação corporativa.
A menos que o CEO comunique as mudanças e a direção que deve ser
seguida, centenas, milhares de empregados jamais saberão porque a
empresa está pedindo que eles empenhem suas mãos, cérebros e
corações (GAINESS-ROSS, 2003, tradução nossa).
A transmissão dos valores da companhia, da sua missão, dos seus objetivos estratégicos
por parte do CEO é que farão com que: os colaboradores possam comungar das mesmas
crenças; os diferentes pontos de contato possam passar a mesma mensagem; e as
pessoas nas suas diferentes funções possam compreender claramente qual é o papel de
cada um para se chegar a um norte comum. É a boa comunicação ainda que permite a
abertura de um canal que possa trazer feedbacks de quem está a frente da operação
permitindo eventuais correções na rota em busca das metas. Desse modo, parece-nos
razoável imaginar que a boa comunicação contribui para a formação da reputação do
41
gestor e que está contribui para a criação e manutenção de uma identidade corporativa
única.
Garantindo um time de qualidade
Ter um time de primeira linha de executivos seniors sinaliza aos stakeholders que o
CEO tem liderança sob alguns dos principais profissionais do mercado nas respectivas
áreas bem como a ajuda e o empenho dessas pessoas. Pode-se dizer ainda que uma
equipe de qualidade emana sinais ao mercado que as pessoas que vão executar a
estratégia são capacitadas para isso e dá a garantia de que há bons candidatos para
quando a sucessão for necessária. Nas palavras de Bill Gates: “tirem os 20 melhores
executivos da Microsoft e eu posso afirmar, a Microsoft deixaria de ser uma companhia
importante”.
É possível afirmar, portanto, que ser capaz de atrair, gerenciar e motivar talentos ajuda
de forma direta a compor a reputação do gestor, na medida em que aumenta a confiança
do mercado nas qualidades gestor, nos resultados que sua equipe vai entregar e na
capacidade de uma troca de comando sem traumas significativos. Esse último fator
principalmente em empresas que tem sua reputação muito ligada às dos seus CEOs
como Apple, Microsoft, Virgin ou, aqui no Brasil, Pão de Açúcar, TAM e grupo
Votorantim.
Motivando e inspirando colaboradores
Quando você cuida dos seus colaboradores, eles cuidam de seus
clientes (Dick Kovacevich, CEO do Wells Fargo Bank, 2000)
Muitos dos mais bem sucedidos CEOs declaram repetidamente como investem boa
parte do seu tempo na motivação dos empregados. Jack Welch fala em algo em torno de
50% do seu tempo, John Chambers da Cisco Systems em algo em torno de 70% do seu
tempo motivando colaboradores (GAINESS-ROSS, 2003).
Quando o CEO inspira os empregados ele contribui para a construção de uma cultura
organizacional solida e consistente. O gestor contribui diretamente com a construção de
crenças compartilhados, sendo protagonista no processo de criação e manutenção da
identidade corporativa.
42
Pode-se dizer por fim que a reputação do gestor pode influenciar de maneira direta a
construção e a manutenção da identidade corporativa. O gestor que conseguir trabalhar
bem os cinco fatores CM explorados acima pode ter em sua reputação um importante
ativo na tarefa de construção e manutenção da identidade corporativa e,
consequentemente, da reputação corporativa.
2.2.2 A relação entre reputação corporativa e reputação do gestor
Parece pertinente esclarecer a ligação dos conceitos reputação corporativa, mais
especificamente na perspectiva de expectativas sociais, como classificado por Berens e
van Riel (2004) e a reputação do gestor, como proposto por Gainess-Ross (2003).
Alguns pontos em comum entre a linha das expectativas sociais e a literatura sobre
reputação do gestor escolhida podem ser destacados. Esta seção visa exclusivamente
apontar os pontos de tangência entre as correntes teóricas.
A corrente de estudo da reputação corporativa citada, como o seu próprio nome aponta,
considera prioritariamente as expectativas sociais dos stakeholders envolvidos com a
empresa. Trata-se da entrega do posicionamento da marca. Ainda que as expectativas
possam variar dependendo do público em questão, a empresa tem o compromisso da
entrega do que foi prometido e a consistência dessa entrega ao longo do tempo e nos
diferentes pontos de contato que vão influenciar a construção e manutenção da
reputação corporativa. Os consumidores esperam chegar a uma agência de um Banco
que nem parece banco e, por exemplo, encontrar produtos e serviços condizentes com a
promessa feita. O comportamento coerente e consistente das organizações tem sido
acompanhado de perto e, cada vez mais, tem sido cobrado pelos diversos consumidores.
Posturas socialmente responsáveis, compromisso com resultados ligados a resultados
financeiros, ambientais e sociais, índices de sustentabilidade para empresas de capital
aberto são bons exemplos disso.
Por outro lado, o primeiro dos cinco fatores elencados por Gainess-Ross (2003),
baseada na pesquisa de Burson-Marsteller (2001), como um dos direcionadores que
compõe a reputação do gestor é a confiança, ou o gestor ser confiável. A autora
argumenta que a consistência entre os atos do CEO e o discurso ao longo do tempo, faz
43
com que as percepções dos diferentes públicos sejam positivas contribuindo para uma
reputação positiva do executivo. Cria-se uma relação de confiança de diferentes
stakeholders em relação ao gestor que, consequentemente, conseguirá com mais
facilidade motivar funcionários, fechar grandes parcerias, envolver a empresa em novos
desafios e até convencer o mercado de ações e os investidores. Neste ponto pode-se
estabelecer um link com o pensamento de Fombrun (1996), um dos autores da linha das
expectativas sociais, onde o autor argumenta que o ponto-chave da reputação
corporativa está nas percepções de como os outros lhe vêem: “quanto mais confiável
uma empresa parece ser aos que lhe constituem, melhor vista será”. A reputação
corporativa engloba a estimativa geral na qual a empresa é suportada pelos seus
empregados, consumidores, fornecedores, distribuidores, competidores pelo publico
geral bem como a reputação do gestor e a necessidade de se ser confiável.
O segundo fator apontado por Gainess-Ross (2003) trata da boa comunicação. Tanto
para a formação e manutenção da reputação do gestor como da própria reputação
corporativa esta é uma questão crucial. Ainda sobre o pensamento de Fombrun (1996) e
dos quatro blocos por ele propostos que levam à construção da reputação corporativa,
muitos são os pontos de tangência que podem ser observados entres as teorias. O autor
fala em fatores originados nos anseios dos stakeholders que funcionam como embriões
da reputação: credibilidade, qualidade, confiança e responsabilidade. A credibilidade
está associada a investidores, demandada dos gestores nos compromissos assumidos em
relatórios e comunicados emitidos pela empresa, e ao cumprimento de contratos com
fornecedores. A qualidade, que se confunde com o conceito de confiabilidade, é
percepção dos consumidores sobre produtos e serviços oferecidos pela empresa. A
confiança está relacionada ao público interno, que espera ter seus contratos honrados e
uma parceria crescente com a empresa. As comunidades esperam responsabilidade
sobre o ambiente social que circunda a empresa, conceito bastante aderente ao de
sustentabilidade, em que a comunidade espera das empresas que elas invistam no campo
físico e social tanto quanto recebem deste ambiente.
No paralelo com a teoria da reputação do gestor, sem confiança nenhum gestor
consegue motivar os colaboradores, um time de executivos de primeira linha contribui
de forma decisiva para a qualidade na entrega do produto ou serviço e é preciso
credibilidade para atrair e manter esses talentos na equipe, responsabilidade está
44
diretamente ligada à necessidade e à capacidade do gestor estabelecer um código de
conduta ética e diretrizes de governança corporativa e, o que é mais difícil, segui-los e
fazer com que sejam seguidos. Outros pontos em comum ainda podem ser observados
entre os quatro fatores, apontados por Fombrun (1996), como embriões da reputação
corporativa e os cinco fatores apontados por Gainess-Ross (2000) como base da
formação da reputação do gestor. Ambas têm: suas construções baseadas nas
expectativas de outros interessados na atuação da empresa; a confiança como conceito
fundamental do processo de construção e arregimentação; na boa comunicação um
poderoso e indispensável aliado; e na qualidade, quer dos times, quer dos produtos ou
serviços, um dos grandes alicerces do seu desenvolvimento.
2.3 Identidade Corporativa: Perspectivas e definições.
Markwick e Fill (1997) tratam do crescente interesse sobre o assunto e apontam um
conjunto de fatores como reposta à pergunta de o porquê tanta atenção é dada às
questões de identidade. Para os autores, não há uma única razão, mas diversas razões,
como as listadas abaixo.
• Necessidade de diferenciação em função do aumento da competitividade. A queda
das barreiras geográficas, o advento de ferramentas tecnológicas e da rede mundial
de computadores estendeu os limites da competição para os quatro cantos do
planeta;
• Ciclos de vida de produtos cada vez mais curtos, ou seja, empresas com grande
reputação e marcas fortes podem ter sucesso por mais tempo e com diversos
produtos diferentes;
• Custos crescentes de mídia;
• Redefinições do marketing no que diz respeito ao desenvolvimento de novas
disciplinas como programas de relacionamento com clientes;
• Crescimento da percepção da necessidade e do valor de ações integradas de
marketing e construção de marca; e
• Segmentações de mercado mais específicas e assertivas; e crescimento das
situações de crise e escândalos nas organizações.
O crescente interesse, no entanto, não significa dizer que haja consenso sobre a
definição de identidade corporativa, ainda que, segundo a revisão da literatura realizada
por Balmer e Greyser (2003), a grande maioria das definições de identidade esteja
45
baseada nas disciplinas de marketing/comunicação corporativa, comportamento
organizacional e design gráfico.
van Riel e Balmer (1997) argumentam que identidade corporativa pode ser vista por
três perspectivas distintas: identificação visual; comunicação corporativa integrada; e
abordagem interdisciplinar relacionada ao comportamento organizacional.
A perspectiva de identificação visual
Originalmente identidade corporativa era entendida como sinônimo de logotipos, nomes
e de outros elementos ligados à identidade visual e isso deve ao fato, segundo van Riel e
Balmer (1997), ao fato de muitos dos autores dessa corrente terem suas raízes ligadas ao
design. Nomes como os de Bernstein (1986) e Jackson (1987) se destacam entre os
representantes dessa escola. Eles têm entre suas contribuições para o estudo do tema
identidade corporativa a articulação dos temas básicos que formam o conceito de
identidade corporativa e sua gestão, bem como o estímulo para a manutenção deste na
agenda dos grandes executivos.
Para van Riel e Balmer (1997), no entanto, a importância dos simbolismos assumiu um
papel maior e foi além da proposta inicial de aumentar a visibilidade da empresa,
passando a ter um papel estratégico nas estratégias de comunicação das empresas. Os
autores apontam que até pesquisadores que tiveram suas origens ligadas aa perspectiva
da identificação visual, como Bernstein (1986) e Olins (1978), perceberam essa
mudança ao longo do tempo e passaram a considerar como estratégico para a criação e
manutenção da identidade corporativa a questão da comunicação.
Um destaque especial pode ser feito ao trabalho seminal de Olins (1978) que identifica
três tipos básicos de organização de identidade corporativa que as empresas utilizam:
monolítica; endossada; e independente. A primeira é quando uma empresa utiliza uma
única identidade para toda a organização; a segunda quando uma subsidiária tem uma
identidade visual própria, porém os elementos que a compõem fazem referência à
holding, como é o caso da Coca-cola e da Unilever, por exemplo, que endossam todas
as suas marcas; a terceira é quando uma unidade de negócio tem uma identidade visual
própria e não faz nenhum tipo de referência a identidade da holding. Esse é o caso da
46
Procter&Gamble que prefere a estratégia independente (OLINS, 1978) ou estratégia de
casa de marcas (AAKER, 2007) com submarcas que têm vida própria e o endosso é
oculto. Em outras palavras, cada um de seus produtos tem sua própria marca e a marca
Procter & Gamble não aparece em momento algum. Ainda que muitas pessoas saibam
que o sabão Ariel, as fraldas Pampers, as batatas Pringles ou os shampoos Pantene
sejam da Procter & Gamble, isso não está explicitado na comunicação. Não está na
embalagem e nem nas propagandas.
A perspectiva da comunicação corporativa integrada
O crescente sucesso de designers e profissionais e marketing em mostrar a eficácia na
construção da identidade, quando há consistência entre a identidade visual e a estratégia
de comunicação nas empresas, levou pesquisadores, como Schultz, Tannenbaum e
Lauterborn (1994), a argumentarem que deveria haver consistência nas estratégias de
comunicação corporativa das empresas para a criação e manutenção da identidade
corporativa. Bernstein (1986) ressalta a amplitude e a importância da comunicação
corporativa efetiva e acrescenta a necessidade dela chegar a todos os stakeholders.
Pode-se dizer que os autores da corrente da comunicação apresentam uma visão mais
ampla em relação à corrente do design, acrescentando a importância da coerência e da
consistência da comunicação ao longo do tempo e argumentando que identidade
corporativa vai além de um logotipo bem desenhado.
A perspectiva da abordagem interdisciplinar
van Riel e Balmer (1997) argumentam que o entendimento do que é identidade
corporativa vem se alargando gradualmente e evolui de algo que contribuía para que as
empresas fossem conhecidas e identificadas visualmente para algo que é revelado pelo
comportamento, pela comunicação e também pelos símbolos. Na mesma linha, Balmer
e Soenen (1999) apontam que o conceito de identidade evoluiu e passou a contemplar
também estratégia de negócio, a filosofia e as crenças dos principais executivos, cultura,
comportamento e design. Outro estudo, na mesma direção, é o de Cornelissen e Elving
(2003), que reforça a multidisciplinaridade do construto e alerta que a diferença das
perspectivas na hora de conduzir pesquisas e interpretações muito diferentes utilizadas
pelos autores dificulta a comparação das pesquisas uma vez que são utilizados
diferentes fatores e dimensões.
47
Mesmo o Comitê Internacional de Identidade Corporativa (International Corporate
Identity Group - ICIG), que tem entre seus membros acadêmicos de Harvard,
Strathclyde e Erasmus University e executivos de grandes empresas, preferiu não dar
uma única definição para o tema. O comitê apresenta uma declaração que se refere à
importância estratégica da identidade corporativa para as organizações, como ela pode
ajudar empresas a se diferenciarem e a obterem vantagens competitivas e como vem
ganhando espaço na academia e no dia a dia dos executivos.
Identidade corporativa é um assunto estratégico. Ela difere do
marketing tradicional na medida em que está preocupada com todos os
stakeholders e com a maneria multi-facetada que a organização se
comunica. (BALMER et al., 1995. THE STRATHCLYDE statement,
tradução nossa)
Para van Rekom (1997) identidade corporativa é a articulação entre o que a empresa é, o
que ela faz e como ela faz e o conceito está ligado às estratégias que a companhia.
Markwick e Fill (1997) argumentam que identidade corporativa é como a empresa
gostaria de ser vista e é projetada aos stakeholders por meio de uma variedade de
representações. Essas representações podem ser orquestradas de maneira a entregarem
uma mensagem com objetivos específicos a um público específico.
Estariam contemplados nessa definição de Markwick e Fill (1997), por exemplo, os
planos de gestão de marca que buscam criar uma harmonia entre os diferentes pontos de
contato da marca com os públicos, passando a mesma mensagem e fortalecendo de
maneira proprietária a organização. Empresas, como a Natura, buscam integrar anúncios
e filmes, embalagens e faixadas, sites e blogs, programas de atendimento ao
consumidor, procedimentos operacionais e outras tantos pontos de contato com os
diferentes públicos para, de forma complementar, construir a mensagem que deseja
passar.
Outros pontos que valem ser destacados nos trabalhos que fazem parte desse paradigma
são as questões levantadas por Albert e Whetten (1985). Os autores argumentam que
identidade é a auto-apresentação da organização expressa no comportamento individual
de seus membros e expressa a continuidade, a distinção e a centralidade da companhia.
A distinção está ligada aos aspectos que diferem uma organização da outra e a
centralidade aos aspectos que são percebidos como a essência da organização (VAN
48
RIEL,1997), na mesma linha da escola francesa, discutida nesse trabalho, que entende
identidade corporativa como o conjunto das características interdependentes da
organização que lhe garante especificidade (distinção), estabilidade (continuidade) e
coerência (centralidade). Outros autores da perspectiva interdisciplinar como Balmer
(1996), Larçon e Reitter (1979), van Rekom (1992) e van Riel (1995) também entendem
que a identidade corporativa contém três requerimentos que lhe dão forma e
caracterização, o que evidencia a necessidade de uma discussão mais aprofundada, feita
mais adiante nesse trabalho.
Por fim, é possível dizer que outros autores com enfoque interdisciplinar, como Albert
e Whetten (1985), Balmer (1994, 1995), van Rekom (1993), van Riel (1992, 1995),
também não apresentam uma única definição de identidade. Seus trabalhos apontam
para identidade corporativa como algo que se refere às características únicas de uma
organização e que tem suas raízes no comportamento de seus membros. Pode-se afirmas
ainda que, de maneira geral, os autores desse grupo consideram o tema de importância
estratégica para as organizações. Eles acreditam que os executivos do mais alto escalão
podem gerir um conjunto de recursos, chamados por Van Riel e Balmer (1997) de mix
de identidade corporativa, para diminuir o hiato entre a identidade atual e a identidade
desejada. Para os autores, o mix de identidade corporativa é composto por símbolos,
comunicações e comportamentos.
2.3.1 Critérios da identidade corporativa
O critério do caráter central ou coerência é o critério que está ligado, como dito
anteriormente, à essência da organização. Para van Rekom (1997) as características
centrais de uma organização são o guia para os executivos que estão no comando
atuarem e para as outras organizações se relacionarem. É essa característica que pode
permitir à empresa que a essência da companhia conduza o comportamento dos
empregados e seja percebida pelos stakeholders (VAN REKOM, 1997).
Já o critério da distinção ou especificidade é de suma importância para o estudo da
identidade corporativa uma vez que o próprio conceito de identidade está ligado ao
poder de diferenciação entre um individuo e outro. Este critério é especialmente
importante ao se pensar em grandes organizações. Uma companhia pode, por exemplo,
49
ser única em um estado, mas não em um país, ser única num país, mas não em seu
continente. Para van Rekom (1997) cabe à empresa avaliar qual a melhor estratégia em
relação a essa característica de sua identidade para poder selecionar aquelas dimensões
incomuns, que a farão distinta das demais.
O critério da continuidade no tempo abrange os outros dois na medida em que nem o
caráter central e nem a distinção se aplicam a um dado ponto especifico do tempo, mas
a todo um período de tempo. Manter a continuidade não é tarefa fácil porque as
organizações mudam o tempo todo. Verificar a continuidade empiricamente significa
mensurar a mesma companhia consecutivamente em diferentes pontos no tempo (VAN
REKOM, 1997).
Os três critérios apontados por Albert e Whetten (1985) se complementam e definem
um modelo de identidade corporativa, van Rekom (1997) afirma, no entanto, que pouco
se conseguiu avançar na implementação do modelo na prática. Para o autor, o critério do
caráter central é o mais difícil de ser operacionalizado uma vez que nas organizações
modernas as mudanças são cada vez mais frequentes. O trabalho é dividido de forma
diferente em cada organização, variam os cargos e as responsabilidades, os estilos e os
comportamentos. Pessoas desempenham várias funções diferentes em uma mesma
companhia. Enfim, para van Rekom (1997) é muito difícil nessas condições aplicar o
critério e, consequentemente, aplicar esse modelo para definir a identidade corporativa
da empresa. Nas palavras do autor, tradução nossa:
Este critério é difícil de ser aplicado nas organizações modernas.
Elementos de identidade que se aplicam a um único departamento não
podem ser considerados elementos da identidade corporativa da
companhia (VAN REKOM, 1997).
Diante dessa situação, van Rekom (1997) sugere uma nova abordagem para a
operacionalização da identidade corporativa, a abordagem meio-fins.
Para van Rekom (1997) a divisão do trabalho de uma companhia é feita de acordo com
o padrão meios-fins. Meios para alcançar as metas da empresa que são divididas em
sub-metas para cada unidade individual de negócio. As sub-metas podem ser divididas
até o nível da especificação de trabalhos individuais que podem ser muito bem
detalhados. Para o autor esse é um modelo adequado, pois contempla o espaço
necessário para os diferentes comportamentos humanos. Nas palavras dele “a
50
interpretação pessoal pode ser guiada em parte por um acordo informal sobre como as
coisas devem ser feitas e parte pela interpretação individual dos empregados” (tradução
nossa). A mesma estrutura de delegação que cria heterogeneidade mantém a unidade da
organização. Isso porque, para o autor, a unidade na identidade da organização emerge
das metas comuns distribuídas pelas estruturas de delegação e pelos acordos, formais e
informais, de como as coisas devem ser feitas. Cada trabalhador tem uma função a
desempenhar e, consequentemente, o seu papel na construção da identidade da
companhia.
van Rekom (1997) argumenta que o critério do caráter central seria satisfeito por meio
das metas comuns e a coerência que elas aportam à heterogeneidade da companhia. A
idéia central da estrutura meio-fins, portanto, consiste em uma estrutura de delegação
onde as pessoas procuram as atividades que são centrais na consecução dos objetivos da
organização. Essa estrutura permite que as tarefas, por mais heterogêneas que sejam,
tenha um ponto em comum: a busca pela realização do objetivo maior. Ou seja, é como
um mecânico de aviões que não está diretamente envolvido com a questão da
pontualidade dos vôos, porém, influencia diretamente na questão na medida em que
checa as peças de maneira criteriosa, evitando assim que o avião quebre e provoque
atraso.
Outra maneira relevante de se perceber diferenças nos estudos da identidade
corporativa, segundo Balmer e Greyser (2003), é estudando as diferenças na
conceituação de identidade de país para país. Os pesquisadores norte- americanos dão
importância para o conceito de identidade ligado a identificação do público interno e
seus conceitos estão baseados nas teorias associadas ao comportamento organizacional.
Já um estudo europeu que entrevistou 200 CEOs e presidentes de grandes companhias
mostrou grande variação de conceitos entre os países do velho continente. Na Alemanha
muitos respondentes viam identidade como um tema multidisciplinar que mistura
cultura, comportamento, imagem pública e apresentação visual, enquanto na Inglaterra e
na Escandinávia a parte visual tinha mais importância. A escola francesa, por outro
lado, apresenta outra abordagem metodológica e demanda um melhor detalhamento.
Moingeon e Ramanantsoa (1997), que são os principais representantes da escola
francesa, argumentam que identidade corporativa pode significar muitas coisas
51
diferentes e os termos imagem corporativa, cultura corporativa ou personalidade
corporativa podem ser usados por diferentes autores para descrever a mesma idéia. Para
os autores dessa escola, no entanto, identidade corporativa é um conjunto de
características interdependentes que dá estabilidade à organização, coerência e
especificidade e aqui, como mencionado anteriormente, pode-se perceber um ponto de
tangência com o pensamento de Albert e Whetten (1985) quando utilizam os termos
continuidade, centralidade e distinção.
Um ponto fundamental dessa escola de pensamento é a diferenciação entre o conceito
de identidade do conceito de cultura. Para Moingeon e Ramanantsoa (1997), cultura
representa uma convenção acordada por um grupo sobre como as coisas devem ser
feitas. É o output do aprendizado coletivo que leva em consideração as adaptações
externas e a integração interna. Por outro lado, identidade se refere ao consenso de
“quem nós somos enquanto organização”. A principal colocação dos autores para essa
necessidade clara de separação entre os conceitos reside no fato de, na visão deles, o
conceito de cultura e as pesquisas empíricas nessa área terem ficado restritas a trabalhos
descritivos. “Precisamos entender os porquês das culturas” afirmam Reitter e
Ramanantsoa (1985). Desse modo, os representantes dessa escola acreditam que para
entender uma organização e sua identidade é preciso entender os produtos simbólicos ou
a parte visível da cultura da organização e a parte dos valores intrínsecos, onde estaria a
origem das convenções coletivas que levam à cultura organizacional, que eles
chamaram de imaginaire. O conceito de imaginaire permite uma investigação que
chegue ao nível da explicação e não se limite à descrição, afirmam Moingeon e
Ramanantsoa (1997).
2.3.2 Relações com outros conceitos corporativos
Hacth e Shcultz (1997) apresentam uma idéia diferente dos demais autores e separam os
conceitos de identidade organizacional contidos na literatura organizacional e os
conceitos de identidade corporativa contidos na literatura do marketing.
Identidade organizacional se refere à percepção, sentimento e pensamento dos membros
de uma organização. É um entendimento comum e compartilhado dos valores e das
características da companhia. Hacth e Shcultz (1997) argumentam que o conceito de
52
identidade organizacional tem que incluir cultura e imagem para que, desse modo, as
interações com os públicos interno e externo estejam contempladas. Os autores propõem
um modelo onde a dinâmica das relações está retratada em quatro processos:
• Espelhando - a identidade é espelhada na imagem dos outros;
• Refletindo – como a identidade é incorporada pela cultura;
• Expressando – como a cultura é expressa pelos elementos de identidade; e
• Impressionando – como as expressões de identidade deixam impressões nos
outros.
Rindova e Schultz (1998) também tratam das diferentes abordagens da literatura
organizacional e da literatura de marketing, porém eles acrescentam a necessidade de se
entender identidade como uma combinação das duas definições. A abordagem do
marketing, cuja principal referência é Olins (1994) trata das expressões da identidade
para a audiência externa: produto, comunicação, comportamento e ambiente. A
abordagem dos autores da literatura organizacional, tais como Hatch e Schultz (1997) e
Dutton, Dukerich e Harquail (1994), se interessa mais pelas relações entre os
empregados e as organizações olhando para as questões do comprometimento e da
identificação. Para Rindova e Schultz (1998) as abordagens dependem uma da outra na
medida em que a identidade organizacional cria envolvimento, dá a sensação de
comprometimento e identificação aos empregados e a identidade corporativa envolve
emocionalmente os consumidores finais e os outros públicos externos à companhia,
gerando lealdade e diferenciação.
Balmer e Soenen (1999) apontam que o conceito de identidade evoluiu e passou a
contemplar também estratégia de negócio, a filosofia e as crenças dos principais
executivos, cultura, comportamento e design.
Em suma, pode-se afirmar que a identidade corporativa é o conjunto de características
de uma organização que a difere das demais e que é proveniente da cultura e do
comportamento dos membros como resultado dos hábitos e costumes comunicados
internamente e externamente.
53
Neste trabalho utilizou o conceito mais amplo de identidade considerado pelos autores
da perspectiva interdisciplinar. Ou seja, uma abordagem que entende identidade como
um construto multifacetado e multidisciplinar onde as interações entre imagem, cultura
e comportamento estão contempladas nas relações com os públicos interno e externo. A
escolha parece-me pertinente, não só por adotar um conceito mais abrangente e atual,
mas também na medida em que os autores dessa perspectiva entendem identidade como
algo que possa ser gerenciado pelos executivos do mais alto escalão, é o mix de
identidade corporativa de van Riel e Balmer (1997), citado anteriormente. Entendeu-se
que esta escolha era adequada para análise do caso estudado. A Unimed é uma empresa
que utiliza uma mesma marca em 377 diferentes unidades de negócio e, como tal,
precisa ser percebida como única pelos diferentes públicos para que possa ter vantagens
competitivas sobre seus concorrentes. Para tal a empresa precisa criar uma identidade
pela gestão dos símbolos e da comunicação e pelo comprometimento dos funcionários
com a essência e os valores da companhia. Neste sentido, a abordagem que entende
identidade corporativa como o conjunto de características de uma organização que a
difere das demais e que é proveniente da cultura e do comportamento dos membros
como resultado dos hábitos e costumes comunicados internamente e externamente se
faz mais adequada.
2.3.3 Formas de medir identidade
Da mesma maneira que não existe consenso sobre a definição de identidade corporativa
não existe também um entendimento único sobre as dimensões e os métodos para a
mensuração do construto.
Van Riel (1995) aponta que na última década muitos métodos têm sido desenvolvidos
para revelar a real identidade corporativa. Entre os que mais se destacam estão o método
de mensuração de estruturas meios-fins (laddering technique), o método que utiliza os
princípios da etnografia do professor o BAA ou Balmer´s Affinity Audit e o Rotterdam
Organizational Identification Test (ROIT) desenvolvido por van Riel, Smidts e Pruyn,
todos descritos a seguir.
54
Laddering Technique ou método de estruturas meios-fins
Esta técnica foi originalmente concebida para determinar a imagem de produtos e
marcas e mais tarde foi adaptada por van Rekom (1997) para o estudo da identidade
corporativa. A técnica é baseada no ponto central da teoria das estruturas meios-fins que
explica as ações humanas como uma série de ações intencionais para alcançar fins
previamente conhecidos. Ou seja, as pessoas agem de determinada maneira
propositadamente para alcançar determinados fins, como ganhar dinheiro, por exemplo.
A metodologia consiste em se perguntar aos empregados repetidamente o que é
importante para eles. A questão é repetida até que uma cadeia de significados se forme e
leve a uma crescente abstração do atributo concreto, via suas consequências, para
determinar os valores. Para van Rekom (1997, tradução nossa), “o método é útil em
ajudar a explicar o que é importante para os empregados”. O método inclui ainda
entrevistas abertas onde os empregados são perguntados sobre o que fazem e como
fazem e sobre o tipo de comportamento que eles acham adequado para as tarefas.
Pode-se dizer que o método de van Rekom pretende encontrar as atividades que são
centrais na busca pelos objetivos propostos pela companhia. Desse modo, o autor
acredita que uma vez identificada a centralidade de cada uma das atividades ela pode ser
medida, dividindo-se o número de relações meio-fins nas quais o conceito está
envolvido pelo número total de relações. O objetivo dessa metodologia é, portanto,
descrever o comportamento das pessoas e revelar traços importantes de comportamento
que estejam ligados aos valores centrais dos indivíduos. Esses valores quando
agregados, revelam importantes traços da identidade de uma companhia (VAN RIEL;
BALMER, 1997).
Rotterdam Organization Identification Test – ROIT
Para van Riel e Balmer (1997) a visão de que o comportamento das pessoas tem um
efeito direto na identidade corporativa sugere claramente que os empregados devem se
identificar com os ideais e os objetivos de uma companhia. Enquanto a comunicação
dos empregados é uma das maneiras de se alcançar esse objetivo, outros elementos têm
a mesma importância: satisfação no trabalho, estilo gerencial, cultura corporativa e o
prestigio percebido da organização. O impacto dessas variáveis na identificação dos
empregados com a companhia pode ser medido por meio da escala ROIT, demonstrada
na Figura 3.
55
B
A
Identificação organizacional
C
Comunicação com funcionários
Prestígio
organizacional
percebido
Satisfação do
trabalho
Metas e
valores
Cultura
organizacional
D
Características conjunturais de pessoal e da
organização
Figura 3: O Modelo ROIT
Fonte: Van Riel e Balmer (1997, p. 347)
O ponto central dessa escala é estimar a identificação do empregado ou o quanto ele se
identifica com a empresa. Para se determinar a força individual de identificação com a
organização é necessário estabelecer se existe:
• Um sentimento de pertencer;
• Congruência entre metas e valores organizacionais;
• Atmosfera organizacional positiva;
• Suporte organizacional;
• Reconhecimento de contribuições distintivas;
• Sentimento de aceitação; e
• Segurança.
Esses aspectos foram usados como base de uma escala de 15 medidas para medir
identidade organizacional. O questionário completo consistia em 225 perguntas onde os
respondentes tinham que indicar se concordavam ou discordavam em escala do tipo
Likert de cinco pontos.
56
As críticas a esse tipo de modelo apontam para o fato do método não revelar a natureza
da identidade corporativa uma vez que revela somente informações sobre as
consequências de uma dada identidade. Alguns autores criticam ainda o fato de não ser
possível estimar a identificação, como proposto por van Riel e Balmer (1997), por se
tratar de um processo que pode ser criado e gerido e, portanto, está sempre sendo
modificado.
Balmer´s affinity audit (BAA)
Este método tem o objetivo de explicar as forças que sustentam a identidade
corporativa. A metodologia é baseada nos princípios da grounded theory e é resultante
da hipótese de que a identidade da organização é alicerçada em um processo social
psicológico baseado em afinidade (VAN RIEL; BALMER, 1997). A pesquisa mostrou
que processo social psicológico que sustentava a identidade corporativa era complexo
na medida em as pessoas tinham afinidade com uma gama de valores e crenças. Esses
valores podem ter muitas formas diferentes variando, por exemplo, entre os valores do
fundador, os valores dos que trabalham na holding, os valores dos que trabalham nas
subsidiárias. Balmer (1994) enxerga esses valores e crenças como componentes que
formam a personalidade corporativa, que por sua vez, é um elemento chave para a
formação da identidade corporativa.
O método exige que o pesquisador tenha um acesso quase que irrestrito à organização
para que ele seja capaz de mergulhar no cotidiano dos trabalhadores e identificar a
linguagem do dia a dia, as ideologias, os rituais e as crenças dos empregados. A partir
desses elementos a pesquisa será capaz de revelar os sistemas dominantes de valores e
crenças da companhia. Para coletar os dados uma série de técnicas é utilizada, como por
exemplo, entrevistas semi-estruturadas, observação e exame de documentos.
O BAA envolve basicamente quatro passos:
• Estabelecer a missão e a estratégia da companhia;
• Revelar os sistemas dominantes de crenças e valores da organização;
• Avaliar esse sistema de crenças e valores em relação à missão e à estratégia; e
• Nutrir os valores e crenças que suportem a missão e a estratégia.
57
Van Riel e Balmer (1997) argumentam que apesar de guardar algumas semelhanças
com outros métodos, a vantagem do BBA é que o método revela a personalidade da
corporação, pré-requisito para entender a identidade corporativa. Os autores acreditam
ainda que a mesma metodologia possa ser aplicada para stakeholders externos o que
contribuiria para resultados que poderiam ser utilizados na determinação da estratégia
de marca a ser adota pela empresa e até se a missão e a estratégia precisam ser alteradas.
Efeito
Reputação organizacional
Comportamento de stakeholders internos e externos
Resposta Organizacional
Missão e estratégias alterados (reposicionameto, desinvestimento,
fusões e aquisiçoes)
Estrutura corporativa de marcas (i.e. visibilidade de patentes)
Administração efetiva da identidade corporativa
Arranjo do mix de identidade corporativa
Forças
externas
Categorias de Afinidade
(i) Ideologia corporativa e de
concorrentes em vigor
(ii) Ideologia corporativa e de
concorrentes original
(iii) Ideologia corporativa e de
concorrentes,das subsidiárias e
unidades de negócio
(iv) Ideologia genérica (âmbito
industrial)
(v) Ideologia do grupo profissional
(vi) Ideologias de cultura(s) externa(s)
(vii) Ideologias social, religiosa,
política, etc
Stakeholders
Internos
Conhecimento
Avaliação
Experiência
Resposta
Conseqüências
Lucratividade, sobrevivência
Grau de
afinidade
Grau de
afinidade
Resposta
Stakeholders
Externos
Conhecimento
Avaliação
Experiência
Forças
externas
Figura 4 - Modelo conceitual baseado no Balmer Affinity Audit
Fonte: Van Riel e Balmer (1997, p. 346)
Uma crítica que pode ser feita a esse modelo é o fato dele não revelar a personalidade
da organização como afirmam Balmer e van Riel (1997), mas sim do grupo que está no
comando.
Por fim, do mesmo modo que não se pode afirmar existir uma única definição para o
conceito identidade, não se pode afirmar que há um único instrumento que meça
identidade corporativa por completo (VAN RIEL, 1995).
58
Soma-se a isso o fato do objetivo dessa pesquisa não ser o de medir a identidade
corporativa, mas sim o de medir a influencia da reputação do gestor, entendeu-se como
mais pertinente o uso dos critérios caráter central, distinção e continuidade no tempo,
apontados por diversos autores da perspectiva interdisciplinar , como os indicados para
a caracterização da identidade corporativa para a caracterização do projetos da empresa
estudada como projetos que contribuíram ou contribuem para a construção e
manutenção da identidade corporativa.
2.4 Fechamento do esquema teórico
Essa sessão é dedicada a lançar luz sobre as amarrações teóricas entre os conceitos de
reputação do gestor e identidade corporativa bem como sobre suas ligações com a
pesquisa de campo, ou seja, como os conceitos serão observados na prática.
Como dito anteriormente este trabalho busca entender de que maneira a reputação do
gestor influencia a manutenção da identidade corporativa. A pesquisa foi conduzida na
Unimed do Brasil, uma cooperativa com 377 unidades de negócio independentes –
autonomia de tomada de decisão, mas que utilizam a mesma marca. Esse modelo de
negócio reforça a adequação da questão de pesquisa proposta, uma vez que as Unimeds
das diferentes cidades, apesar de não possuírem obrigação legal de seguirem as
orientações da matriz, seguem o direcionamento proposto. A suposição é que isso
ocorre porque, com o passar dos anos, uma relação de confiança na matriz é construída,
tendo como base a avaliação que cada uma das unidades faz da reputação do gestor de
marketing da confederação. Para tal, utilizou os cinco fatores apontados por Gainess-
Ross (2003) como elementos da reputação do Gestor como base dos questionários, que
são: credibilidade; código de ética; a capacidade de atrair e reter um time de qualidade;
e a capacidade de motivar e inspirar empregados.
No que diz respeito à identidade corporativa, me pareceu adequado utilizar o
embasamento teórico encontrado na perspectiva interdisciplinar, exposto acima, que
entende identidade corporativa como algo que pode ser gerenciado pelo alto escalão.
Como visto anteriormente nesse trabalho, não se pode dizer que existam dimensões
amplamente aceitas na literatura como sendo dimensões da identidade corporativa e
nem um único modelo para medir o construto. Sendo assim, parece pertinente a
59
utilização dos critérios propostos por Albert e Whetten (1985) para a caracterização da
identidade corporativa, ou seja, a continuidade, a distinção e a centralidade da
companhia. Esses critérios encontram eco em boa parte dos autores da perspectiva
interdisciplinar como Balmer (1996), Larçon e Reitter (1979), van Rekom (1992) e van
Riel (1995), garantindo assim consistência teórica e sustentação conceitual que
justificam a escolha.
Como forma de avaliar na prática esta interação da reputação do gestor e a identidade,
projetos realizados na Unimed, como iniciativas que contribuíram ou contribuem para a
criação e a manutenção da identidade corporativa, foram analisados.
60
3 Planos de Saúde no Brasil
O mercado de planos privados de assistência à saúde começou a se desenvolver, no
Brasil, nas décadas de 40 e 50, quando empresas do setor público reverteram recursos
próprios e de seus empregados para financiar ações de assistência à saúde. Mais tarde, a
assistência médico-hospitalar foi incluída entre os benefícios oferecidos aos
funcionários das recém-criadas empresas estatais. As indústrias do ramo
automobilístico, sobretudo as estrangeiras, foram as primeiras a implantar sistemas
assistenciais para seus funcionários. A partir dos anos 50 começaram a surgir
organizações de assistência à saúde para atendimento exclusivo dos funcionários
estaduais, desprotegidos da Previdência Social. Foi, entretanto, na década de 60 que os
denominados convênios médicos entre empresas empregadoras e empresas médicas
(cooperativas médicas e empresas de medicina de grupo), mediados pela Previdência
Social, estimularam, decisivamente, o processo empresarial da medicina (COSTA;
CASTRO, 2004).
A atividade de saúde suplementar movimenta atualmente recursos anuais da ordem de
40 bilhões de reais e atinge, aproximadamente, 20% da população brasileira (ANS,
2008). Esse mercado é composto por 2.268 de diferentes naturezas jurídicas. De acordo
com Costa e Castro (2004), em razão da baixa barreira de entrada e saída do mercado, o
segmento foi tomado por um grande número de empresas com baixos parâmetros de
conduta corporativa em relação às garantias contratuais com clientes, principalmente
com contratos individuais e prestados. Mesmo em razão do grande número de empresas
fornecedoras do serviço, não se pode fazer uma analogia com concorrência perfeita,
porque existe um pequeno grupo de fornecedores que detêm uma parcela significativa
do mercado.
A ineficiência econômica do mercado de saúde suplementar, em especial quanto à
preocupação com a proteção dos consumidores, com a solvência das operadoras e com a
qualidade de assistência por elas prestadas, tornou necessária a intervenção do Estado
sobre essa atividade, a partir de processos de regulação e fiscalização específicos.
As regras que orientam o funcionamento do setor encontram-se definidas na Lei 9.656,
de 3 junho de 1998, marco legal da regulação dessa atividade, bem como em
61
regulamentações editadas pelo Conselho de Saúde Suplementar (CONSU) e pela
Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS). O texto legal estabeleceu critérios para
entrada, funcionamento e saída de operação de empresas no setor, descriminou os
padrões de cobertura e de qualidade da assistência e transferiu para o Poder Executivo
Federal a responsabilidade pela regulação da atividade econômica das operadoras e da
assistência à saúde por elas prestada e o dever de fiscalização do cumprimento das
normas vigentes (ANS, 2004).
Dessa forma, a ANS, na qualidade de órgão regulador, deve adotar ferramentas
regulatórias que permitam proteger os interesses dos beneficiários e contribuir para a
existência de um mercado se saúde suplementar competitivo, transparente, estável e
solvente. Criada com o nobre objetivo de defender o interesse dos consumidores, com o
passar dos anos e com a incapacidade do Estado de oferecer assistência médica
adequada à população, parte da atuação da Agência vem sendo questionada pelas
operadoras de plano de saúde. As faixas de preço e as especificações dos produtos – o
que está e o que não está coberto pelo plano – são regulamentadas pela Agência.
O mercado de saúde suplementar hoje é composto por operadoras de diversos portes,
modalidades, distintos modelos de gestão de riscos, com ou sem fins lucrativos, civis ou
comerciais e firmas individuais. Financeiramente atraente, é um mercado regulado e
com características muito particulares que estão fazendo com que as empresas tenham,
cada vez mais, que inovar para gerar novos negócios e continuar sobrevivendo.
Identificados o tamanho do mercado de saúde suplementar, contextualizadas as
principais características que o compõem, passa-se então a um aprofundamento no
Sistema Cooperativo Unimed, objeto de estudo o presente trabalho.
3.1 Sistema Cooperativo Unimed
Essa seção é dedicada ao levantamento de informações úteis para o entendimento da
organização Unimed, da dinâmica de suas relações e, principalmente, do papel da
Unimed do Brasil no complexo sistema de cooperativas médicas. Para tal foram
utilizados dados secundários retirados do site e de relatórios de gestão da companhia.
62
Em 1967 foi fundada, em Santos (SP), a primeira cooperativa de trabalho na área de
medicina do país, a União dos Médicos - Unimed, a partir da iniciativa de um grupo de
profissionais do setor, sob a liderança do médico Edmundo Castilho. Sua criação era
uma reação da categoria à mercantilização da medicina e à transformação do médico em
empregado (UNIMED, 2006).
Ainda nesse período, a medicina assistencial no Brasil atravessava um momento de
grande efervescência pela perplexidade que as transformações estruturais da
Previdência Social traziam e pelo processo de desacerto da política de saúde do
Governo. Nesse cenário, a seriedade e a credibilidade do cooperativismo médico,
originário de São Paulo, fez com que outras Unimeds fossem criadas e implantadas por
todo o país, em estados como o do Rio Grande do Sul, Minas Gerais, Rio de Janeiro,
Santa Catarina, Brasília, entre outros. Assim, com o funcionamento de inúmeras
Unimeds, aos poucos foi se firmando o cooperativismo médico (UNIMED, 2006).
Na década de 70, surgem as Federações Unimed, visando padronizar procedimentos
operacionais e estimular a troca de experiências entre as cooperativas de um mesmo
estado. Em 28 de novembro de 1975 foi criada a Confederação Nacional das
Cooperativas Médicas - Unimed do Brasil, entidade máxima do Sistema Unimed, que
congrega Federações e Singulares de todo o país. A Confederação Nacional das
Cooperativas médicas, Unimed do Brasil, tem como função a representatividade
política, institucional e a defesa da marca (UNIMED, 2006).
Hoje a Confederação representa um conglomerado de 377 cooperativas que, juntas, tem
a liderança de um mercado de 40 bilhões de reais que atinge, aproximadamente, 20%
da população brasileira (ANS, 2008). O número de médicos cooperados é de
aproximadamente 105.000 e o faturamento anual algo da casa de R$16 bilhões. A marca
se consolidou como uma marca líder com 32,4% de participação de mercado e também
como marca top of mind na categoria, sendo ainda o plano de saúde que os médicos
mais gostam de trabalhar (DATAFOLHA, 2007). Toda essa grandiosidade, no entanto,
só é alcançada quando os dados são contabilizados juntos, evidenciando numericamente
a importância da criação e manutenção de uma identidade corporativa única para todo o
Sistema Unimed.
63
64
4 Procedimentos metodológicos
Nessa seção serão apresentados os procedimentos metodológicos empregados na
elaboração do presente trabalho, sendo colocada a descrição das opções realizadas bem
como as respectivas referências teóricas que justificam as escolhas. Faz-se a
caracterização da pesquisa, do método de coleta de dados e do processo analítico
adotado.
4.1 Tipo da pesquisa realizada
A presente pesquisa pode ser definida como exploratória à medida que identificou as
características de um fenômeno pouco conhecido, obteve dados que esclareceram sua
natureza e levantou problemas que possam ser examinados em trabalhos posteriores.
A abordagem qualitativa pareceu-me mais pertinente uma vez que este trabalho buscou
compreender a natureza de um fenômeno social, entendendo a relação entre reputação
do gestor e identidade corporativa, tema que não apresenta estudos anteriores. Esta
abordagem foi utilizada com o intuito de explicar o fenômeno estudado com o menor
afastamento possível do ambiente natural, característica marcante de uma pesquisa
qualitativa, como Merriam (2002) sugere para pesquisas com fins semelhantes. Buscou-
se a compreensão dos agentes e daquilo que os levou singularmente a agir como agiram.
E isso só foi possível porque os entrevistados foram ouvidos a partir da sua lógica de
exposições de razões, outra característica marcante da abordagem qualitativa. A idéia
foi entender como os entrevistados relacionavam a reputação do gestor à elaboração,
aprovação e implementação dos projetos que contribuíram para a criação de
manutenção da identidade corporativa. Pode-se dizer ainda que, como ensina Merriam
(2002), a presente pesquisa foi conduzida por meio de uma abordagem qualitativa uma
vez que o ambiente natural foi a fonte direta de dados; a preocupação principal foi a
compreensão do fenômeno a partir da perspectiva dos participantes; o pesquisador foi o
instrumento primário da coleta e análise dos dados; o pesquisador teve contato direto e
prolongado com o ambiente e a situação investigada e o foco foram os significados e
compreensões.
65
Também vale ressaltar o fato do presente autor trabalhar na Unimed como membro do
seu corpo gerencial desde 2005, o que contribuiu de forma importante para a análise do
fenômeno e dos dados de maneira mais completa, mas com possíveis vieses.
O trabalho seguiu a lógica de um estudo de caso, pois teve como objetivo compreender
uma interação social que se desenvolveu em uma organização. Além disso, pareceu-nos
pertinente o uso do estudo de caso na medida em que, como ensinam Goode e Hatt
(1968), o estudo de caso utiliza um conjunto de técnicas de pesquisa usuais nas
investigações como a realização de entrevistas e a observação participante, ambas
utilizadas no presente trabalho. Também foi um fato determinante da escolha do estudo
de caso o fato do problema de pesquisa ter surgido de uma situação cotidiana e do
desejo do pesquisador de explicar alguma situação a partir de uma experiência prática.
Cuidado com a contradição ao longo deste parágrafo.
O uso dessa técnica pareceu-me pertinente ainda, pelo fato do presente estudo ter
buscado a compreensão de uma situação em profundidade, enfatizando seu significado
para os vários envolvidos, como explica (MERRIAM, 1998) a prática de estudos
anteriores.
Dentre as perspectivas possíveis para a elaboração de um estudo de caso apontadas por
Godoy (2006), pareceu-me mais pertinente a descritiva. O alinhamento com o problema
de pesquisa do presente trabalho foi a primeira razão para essa crença. Além disso, a
presente pesquisa buscou apresentar informações sobre um fenômeno pouco estudado, a
relação entre reputação do gestor e a criação e manutenção da identidade corporativa,
além de ilustrar a complexidade da situação e os aspectos nela envolvidos. Procurou-se
entender a configuração do fenômeno estudado, as estruturas envolvidas e as principais
mudanças ocorridas ao longo dos últimos anos, quando se deu a gestão do atual diretor
de marketing, bem como as possíveis conseqüências para a organização estudada.
Acredita-se ainda que este trabalho possa contribuir para a indução de trabalhos
futuros comparativos, outra importante característica de um estudo de caso
interpretativo, segundo Godoy (2006).
66
Desta maneira, para a condução da pesquisa foi observado o conjunto de dez princípios
e práticas reunidas por Tesch (1990), e que, segundo Godoi (2006) são úteis e
pertinentes ao estudo de caso. São eles:
• A análise não é uma última fase do processo de pesquisa. Ela começa com a
coleta do primeiro conjunto de dados e torna-se paralela e integrada aos próprios
dados;
• O processo de análise é sistemático, abrangente, mas não rígido. A análise só
termina quando novos dados já não acrescentam nada mais;
• A análise de dados inclui uma atividade reflexiva;
• Os dados são segmentados, divididos em unidades relevantes e com sentido
próprio mantendo, no entanto, a conexão com o todo;
• Os segmentos são categorizados de acordo com um sistema de organização que é
predominantemente derivado dos próprios dados;
• A principal ferramenta intelectual é a comparação;
• As categorias de análise são tentativas e preliminares desde o início da análise e
permanecem flexíveis já que, sendo derivados dos próprios dados, devem
acomodar dados posteriores;
• Não há um meio ideal de manipular dados qualitativos;
• Os procedimentos não são mecanicistas; e
• O resultado da análise qualitativa é algum tipo de síntese de nível mais elevado. A
tarefa final é a emergência de um quadro amplo e consolidado.
4.2 Coleta de dados
Sobre o método de coleta de dados, pareceu-me apropriado o uso de uma abordagem
direta por meio de entrevistas semi-estruturadas, isso porque, como ensina Godoy
(2007), as entrevistas semi-estruturadas permitem a fluência dos entrevistados ao
mesmo tempo em que oferecem norteadores abrangentes do foco de estudo. É possível
obter descrições sobre as experiências e vivências das pessoas e captar os significados
atribuídos pelos entrevistados a respeito dos fenômenos descritos, que era o desejado
para o estudo. Desta maneira, procurei nas entrevistas estimular os sujeitos da pesquisa
a descreverem seus históricos profissionais dentro e fora da Unimed, a falarem com
naturalidade sobre os aspectos relacionados a identidade corporativa e a reputação do
gestor. Ainda que alguns tenham se demonstrado um pouco tensos no início, a escolha
67
do método se mostrou apropriada uma vez que a tensão foi passando a cada resposta, e
os entrevistados puderam externar opiniões sinceras, dando à pesquisa a seriedade e
consistência esperada.
Primeiramente realizei entrevistas com os principais executivos da Unimed do Brasil.
Pretendi com isso dar um primeiro passo para o entendimento do contexto, ou seja, ter
um panorama geral sobre a importância da reputação do gestor e sobre os projetos que
vem sendo realizados visando à manutenção da identidade corporativa. Realizei cinco
entrevistas, uma com cada um dos seguintes executivos: o diretor de marketing, o
diretor de administração, o diretor de integração cooperativista, o superintendente
executivo e o superintendente de comunicação. A escolha se deu pela proximidade dos
escolhidos com o dia-a-dia da empresa. Dos principais executivos da companhia, esses
são os únicos que têm expedientes diários, sendo os principais responsáveis pelas
decisões estratégicas da companhia. O presidente não será entrevistado pela dificuldade
de acesso. Busquei, a partir das conversas, que eles apontassem os projetos voltados à
construção e manutenção da identidade, dessem informações de como é processo de
gestão/controle das unidades estatuais e locais e até sobre o papel do Diretor de
Marketing na formação da identidade. Utilizei um roteiro de entrevista nesta fase da
pesquisa e este pode ser encontrado no apêndice A.
O roteiro foi construído de tal maneira a extrair o conceito de reputação de gestor na
visão dos dirigentes da Unimed, bem como levando em consideração os cinco fatores
apresentados na teoria de reputação do Gestor (GAINESS-ROSS, 2003) como
formadores da reputação do gestor. A idéia era que fosse possível comparar os pontos
de tangência e de distanciamento entre teoria e prática. Além disso, para identificar a
relevância da reputação do gestor na construção e manutenção da identidade
corporativa, utilizei os critérios apontados na literatura de identidade corporativa, mais
especificamente na perspectiva interdisciplinar (BALMER, 1996; LARÇON;
REITTER, 1979; MOIGEON; RAMANANTSOA, 1997; MARKWICK e FILL, 1997;
ALBERT; WHETTEN, 1985; VAN REKOM, 1992; VAN RIEL, 1995).
Como forma de explorar este ponto pedi que os entrevistados avaliassem a influência
do gestor na idealização, execução e aprovação de projetos que tenham contribuído para
a construção e manutenção de uma identidade única. Foram usados como apoio ao
68
roteiro de entrevistas, projetos recentes – desde de 2003 - desenvolvidos na Unimed e
que ilustram o processo de construção de identidade da organização.
Além da Unimed Brasil inclui no estudo a unidade de Vitória – ES, com o intuito de
obter a visão dos executivos seniors que estão em outra unidade do negócio, uma
Unimed Singular. Este nome é utilizado pelo Sistema para referenciar uma cooperativa
que vende planos em uma cidade, no caso a Unimed Vitória e pareceu-me pertinente
incluí-la na pesquisa uma vez que é essa unidade de negócio que está na ponta, em
contato direto com os clientes e concorrentes. É ela que recebe e implanta os projetos,
que vêm da confederação e ligados à identidade corporativa e que sente, em primeira
instância, seus efeitos e resultados no mercado. Pareceu-me pertinente ainda poder
comparar duas visões sobre a influência da reputação do gestor na construção, a de
quem faz e a de quem implanta e a manutenção da identidade corporativa e sobre quais
dimensões da reputação do gestor são importantes para a aprovação dos projetos.
Os critérios utilizados para a definição da unidade da organização que faria parte do
estudo foram:
• Localidade geográfica. Foi uma escolhida uma unidade da região sudeste, onde a
cooperativa possui o maior número de clientes e de médicos cooperados.
• Relevância no mercado local. A Unimed Vitória é líder de mercado, apresentando
também os maiores índices de lembrança de marca e satisfação dos clientes.
• Acesso aos executivos. Este critério é essencial, na medida em que estes foram a
fonte dos dados.
As entrevistas foram gravadas e anotadas e, posteriormente elas foram transcritas. A
análise entrevistas ocorreu à medida que forem feitas, ou seja, cada entrevista foi
analisada imediatamente após a sua realização. Desta maneira, foi possível avaliar as
novas idéias que emergiram, a saturação dos dados e também permitir a correção ou
melhoria do roteiro de entrevista, de modo que ele possa melhor capturar o fenômeno de
interesse. A mesma estrutura teórica que foi usada para a construção do roteiro de
entrevista inicial, foi usada para a construção da categoria de templates para a análise
dos dados (KING, 2004).
69
Dados secundários retirados do site e de documentos oficiais, relatório de gestão e livro
institucional sobre os 40 anos da marca também foram utilizados como fonte de
informação para a condução deste trabalho, como fontes adicionais de dados. A
inclusão foi para auxiliar no entendimento do funcionamento do setor e da lógica
particular que rege o funcionamento das cooperativas bem como na compreensão da
relação do diretor de marketing da Unimed do Brasil com as cooperativas Unimeds.
Alguns exemplos estão descritos abaixo:
• A diferença dos serviços oferecidos, apesar da forte regulamentação;
• A diferença dos preços nas unidades estudadas;
• A diferença entre os índices de retenção de clientes;
• Taxa de crescimento do setor; e
• Custos crescentes em função de novos procedimentos que são criados X preços
regulados e impossibilidade de repassas esses custos por meio de reajustes.
Esses aspectos foram relevantes para entender o fenômeno estudado na medida em que
contribuíram diretamente para a compreensão da dinâmica empresarial do Sistema
Unimed, bem como para a compreensão da importância de uma identidade corporativa
única em todo o país como um dos diferenciais competitivos da Unimed. A cooperativa
tem na sua capacidade de atendimento em diferentes estados um dos seus principais
diferenciais e isso só se torna possível se o consumidor perceber a marca Unimed como
única em todo o território nacional.
4.3 Processo analítico: análise textual e interpretativa
Os dados obtidos a partir das entrevistas foram analisados por meio do processo de
análise textual interpretativa baseado na técnica de King (2004).
Não há um procedimento único para esse trabalho, no entanto, eu aponto algumas
etapas que foram observadas. Iniciou-se pela leitura da transcrição das entrevistas para
eu ter uma idéia geral do conteúdo, identificação de pontos comuns, repetições e
possíveis temas que possam direcionar análises posteriores. Procedeu-se na sequência o
primeiro nível de análise, onde foram extraídos os dados significativos e onde ocorreu o
agrupamento desses dados em temas. A segmentação foi feita a partir de fragmentos do
discurso que expressavam a mesma idéia, permitindo uma organização em categorias
70
baseadas em padrões recorrentes ou afinidades. Essas categorias, segundo Merriam
(1998), podem ser extraídas da literatura ou emergir das próprias falas dos participantes.
Seguindo as recomendações de King (2004), iniciei a análise por uma lista de temas
abrangentes, estabelecidos à luz dos objetivos da pesquisa, da literatura estudada e das
repetidas leituras das entrevistas. Cada categoria foi numerada estabelecendo-se assim a
codificação das categorias e depois foram quebradas em subcategorias para uma análise
mais minuciosa, como mostra a seguir.
Matriz de amarração: categorias X referências
Código
Template Denominação
Referências para a criação
das
categorias
1 Perfil (dados pessoais)
2 Trajetória Profissional
2.1 Formação
2.2 Histórico como cooperado e dirigente
2.3 Cargos na cooperativa
3 Descrição da Cooperativa
3.1 Para o cliente entrante
3.1.1 Para o médico entrante
3.2 Descrição dos cargos da Confederação
3.2.1 Descrição do cargo de presidente da brasil
3.2.2 Descrição do cargo de dir de marketing
3.2.2.1 Características técnicas
3.2.2.2 Características comportamentais
3.2.3 Características que enxerga no atual dir.
4 Identidade corporativa
4.1 Principais aspectos que compõem
BALMER, 1996; LARÇON;
REITTER, 1979;
4.1.2
Importância
do alinhamento dos símb
olos
e da
comunicação
MOIGEON;
RAMANANTSOA, 1997;
4.1.3
Importância do engajamento dos
colaboradores MARKWICK e FILL, 1997;
4.2
Importância para a
geração de
diferenciação
externa ALBERT; WHETTEN, 1985;
4.3 Importância para a geração de unidade interna
VAN REKOM, 1992; VAN
RIEL, 1995
4.4
Projetos que mais colaboraram
para a
construção e manutenção da identidiade
corporativa
5 Reputação do Gestor
71
5.1
Elementos que constituem
a reputação do
gestor
5.2
Relação entre
o
s
projetos
que contribuíram
para a construção e manutenção da identidade
corporativa e características pessoais do
diretor de marketing GAINESS-ROSS, 2003;
5.3 Características fundamentais para a aprovação
BURSON
-
MARSTELLER,
1997; 1999; 2001;
5.4
Caract
erísticas fundamentais para o
engajamento dos colaboradores PARK; BERGER, 2004;
5.5
Influ
ê
ncia da confiança na aprovação dos
projetos
GARBETT, 1988; MAZUR,
1999;
5.6
Influ
ê
ncia da empatia na aprovação dos
projetos
5.7
Influ
ê
ncia da capacidade de comun
icação na
aprovação dos projetos
Figura 5: Matriz de amarração
Fonte: O autor
O próximo passo foi identificar nas entrevistas os trechos correspondentes a cada
categoria do template. Durante essa etapa foi possível estabelecer o detalhamento de
cada categoria, de forma que todas as entrevistas foram classificadas de maneira
sistemática. O último passo foi a análise dos dados com base no referencial teórico
adotado. O template é apresentado no apêndice B.
Neste trabalho não foi utilizado nenhum software para a análise e elaboração dos dados
e do template.
72
5 Apresentação e análise dos resultados
Os dados obtidos estão apresentados seguindo as categorias e sub categorias do
template, apresentadas na seção anterior.
5.1 Perfil dos sujeitos
Os dados apresentados nesta seção foram obtidos nas entrevistas realizadas e por meio
de dados secundários, mais especificamente do site oficial da Unimed e das publicações
oficiais da confedaração: relatórios de gestão 2005, 2006, 2007 e 2008. Os respondentes
são todos do sexo masculino. O fato de os dez entrevistados que ocupam cargo de
destaque em uma das maiores singulares do Sistema Unimed e na Confederação serem
homens espelha a realidade demográfica dos cargos de direção das cooperativas de todo
o Brasil: existem apenas duas mulheres na presidência de um total de 377 cooperativas
(UNIMED, 2006).
Quanto às especialidades dos diretores, as entrevistas apontaram dois pneumologistas, e
um médico de cada uma das seguintes especialidades: gastroenterologia; ginecologia;
proctologia; hematologia; e um pediatra. Nos cargos de superintendência um
entrevistado tinha a formação acadêmica em administração, um em jornalismo e um em
comunicação. A estrutura das duas organizações segue o padrão utilizado no Sistema
Unimed, quanto a seus organogramas, ou seja, um presidente e uma diretoria formada
por médicos eleitos e as superintendências ocupadas por profissionais recrutados no
mercado.
Pode-se destacar ainda dois pontos que se repetiram nas entrevistas e denotam um perfil
de liderança e empreendedorismo nos diretores médicos. O primeiro deles é que cinco
dos sete entrevistados já tinham ocupado cargo de gestão em outras entidades médicas
antes de chegar à Unimed. Seja em hospitais ou em entidades de classe, a experiência
como médico-administrador e a representatividade junto à classe médica parece-me,
portanto, fatores extremamente importantes no perfil de um diretor de cooperativa. Os
outros dois entrevistados, que não haviam participado de outras entidades, foram
fundadores das Unimeds Singulares de suas cidades, Araguari no estado de Minas
Gerais e Paranaguá no estado do Paraná, o que também os enquadra no perfil citado
acima.
73
Outro ponto a ser destacado em relação ao perfil e como um indicativo de baixa
rotatividade e de construção de carreia administrativa, pode-se destacar que o tempo
médio dos diretores da Unimed do Brasil têm no Sistema Unimed foi 25 anos,
enquanto que o tempo médio dos diretores da Unimed Vitória no Sistema é de 8 anos.
Isso evidencia o fato de que para chegar a Unimed do Brasil, na maioria dos casos, os
dirigentes tenham que ter passado por singulares e por federações durante alguns
mandatos.
Por fim, para facilitar a leitura, faz-se necessário a especificação das atividades dos
entrevistados bem como a qualificação dos mesmos e o seu papel no organograma das
organizações:
Unimed do Brasil
Dr. Almir Gentil – Diretor de Marketing e Desenvolvimento
Dr. Luis Carlos Palmquist – Diretor de Administração e estratégia
Dr. João Caetano – Diretor de Integração cooperativista
Luiz Eduardo Barreto Perez – Superintendente Executivo
Virginio Sanchez – Superintende de Comunicação e assessor da presidência
74
Figura 6: Organograma Unimed do Brasil
Fonte: Unimed do Brasil, 2009
Unimed Vitória
Dr. Alexandre Ruschi – Presidente
Dr. Luis Carlos Paier – Diretor de mercado
Dr. Lincon Bertholi – Diretor administrativo
Dr. Marcio de Oliveira Almeida– Diretor de provimentos e saúde
Rodrigo Coutinho de Barros– Superintendente de Marketing
75
Figura 7: Organograma Unimed Vitória
Fonte: Unimed Vitória, 2009
Desse modo, evidencia-se aqui a relevância das fontes de dados e a importância da
confiança depositada no diretor de marketing nessa estrutura organizacional. Afinal, o
fato das diretorias serem compostas só por médicos mostra que sem confiança as
aprovações não teriam sido possíveis, uma vez que o conteúdo técnico dos projetos que
contribuíram para a construção e manutenção da identidade corporativa não era do
domínio dos demais diretores.
5.2 Trajetória profissional
Além das características já apresentadas na seção anterior, foi possível perceber que
nenhum dos respondentes médicos planejava ocupar um cargo de diretoria em uma
cooperativa do Sistema Unimed quando ingressaram na faculdade de medicina. Muitas
vezes, eles mal conheciam a cooperativa até se formarem e entrarem no mercado de
76
trabalho. No entanto, com o passar do tempo todos acabaram ocupando cargos de
representação junto à classe médica, o que parece ser o primeiro passo para se tornar um
diretor da cooperativa.
A necessidade da representação junto à classe médica das respectivas regiões pode estar
ligada ao fato de os votantes das cooperativas serem, na maioria das vezes, esses
mesmos colegas antes encontrados apenas em hospitais e mesas de cirurgia. Em outras
palavras, parece que para ser diretor em uma cooperativa Unimed é preciso ser
conhecido como um bom médico, reconhecido como um bom médico-administrador
para aí então ter o caminho pavimentado para uma diretoria.
Nos outros cargos, os de superintendentes, as dinâmicas das evoluções das carreiras
seguem à de outras empresas não cooperativas, profissionais de mercado que foram
crescendo com base em resultados e no estabelecimento de relações de confiança.
Outros pontos interessantes que puderam ser percebidos dizem respeito ao baixo índice
de rotatividade e a possibilidade de construção de uma carreira focada em práticas de
gestão para os cargos de diretoria. Tanto no caso do presidente da Unimed Vitória, que
ocupou por duas vezes o cargo de diretor antes de chegar ao posto máximo, como para
os três diretores da Unimed do Brasil, que ocuparam cargos de presidências em
singulares e/ou federações antes de chegarem a confederação, nenhum entrevistado
abandonou a idéia de ser dirigente para voltar a se dedicar exclusivamente as atividades
de médico. Pelo contrário, quanto mais ascenderam na estrutura administrativa, mais se
afastaram das atividades estritamente ligadas aos consultórios e hospitais. Ou seja, os
dados mostraram que uma vez que ingressa em uma carreira focada na gestão das
cooperativas, dificilmente o dirigente volta a atrás e se afasta do comando de uma das
empresas ligadas ao Sistema Unimed.
Outro fato que chamou a atenção foi o do Presidente da Unimed Vitória e dos três
diretores da Unimed do Brasil já terem ocupado ou ocuparem mais de um cargo dentro
do Sistema Unimed. Essa dinâmica de ocupar seguidos cargos administrativos bem
como a de ocupar mais de um cargo simultaneamente, pode estar diretamente ligada à
questão estatutária que proíbe qualquer profissional não formado em medicina de
ocupar cargos de liderança. Além disso, o tempo dedicado à administração da
77
cooperativa faz com que os dirigentes se distanciem de seus clientes e consultórios,
tornando quase impossível aos dirigentes, o retorno a essas atividades após alguns anos
de atuação na administração.
Enfim, se por um lado atuar na gestão do sistema parece ser uma escolha que não tem
volta sem custo, por outro, a qualidade técnica como médico é um qualificador do
indivíduo para que ele possa ser um líder no Sistema. Em todo esse processo, no
entanto, a confiança parece ser um aspecto chave. Em toda a trajetória essa é a base das
tomadas de decisão: na hora da eleição das associações, da escolha para os nomes dos
dirigentes das cooperativas e das decisões e aprovações durante as gestões das Unimeds.
5.3 Descrição da cooperativa
Foi possível observar pontos em comum nas dez entrevistas com os executivos da
Unimed do Brasil no que diz respeito à definição do modelo de negócio Unimed, da
relação entre a cooperativa e os seus cooperados e na relação entre a Unimed e suas
concorrentes.
Em relação ao modelo de negócio, pode-se perceber que a complexidade do modelo, a
assimetria com as empresas mercantilistas, a união em torno de um ideal comum que
beneficie todos os cooperados foram citadas como características marcantes. A
cooperativa também foi apontada como a saída mercadológica encontrada pelos
médicos para enfrentar um mercado que deixou de ser monopólio governamental a
partir de 1967.
Outro ponto que se repetiu nas entrevistas foi o fato de a estrutura organizacional ser a
de uma cooperativa, esse fato isolado tem muito mais relevância para dentro da empresa
do que para fora. Como afirma o diretor de mercado da Unimed Vitória em sua
entrevista: “O que cliente não diferencia o que é uma cooperativa do que é uma
empresa, ele quer a prestação de serviço adequada” (PAIER, 2008).
No que se refere à relação da cooperativa com seus cooperados, alguns paradoxos
emergiram nas respostas. A questão da relação remuneração de um médico qualquer e
as sobras da cooperativa, a dificuldade de compreensão dos médicos (acionistas) da
78
necessidade de investimentos e o não aumento do valor das consultas são alguns
exemplos.
O presidente da Unimed Vitória trata destes aspectos:
[...] a Unimed é uma empresa que tem que enfrentar um mercado
muito competitivo, muito capitalizado, que gera e gira um volume de
recursos financeiros muito grande e que tem pessoas que têm muito
pouca disponibilidade de capital para investir nela. As pessoas têm
disponibilidade de seu trabalho, de sua força, de interesse naquilo que
faz, mas ela tem pouca disponibilidade de capital (RUSCHI, 2008).
Ou ainda:
As sociedades cooperativas foram criadas para ser um clube. Ninguém
vai ao clube para gastar dinheiro. Não temos como receber aportes de
capital pelos nossos acionistas (RUSCHI, 2008).
Se a lente focar o lado do cooperado e não da cooperativa, no entanto, pode-se
compreender o poder de atração da Unimed e a razão da empresa contar com 106.000
médicos cooperados, um terço dos médicos do Brasil (UNIMED, 2008). Na opinião do
diretor de administração e estratégia da Unimed do Brasil:
Se você entrar na Amil, tudo bem, mas você não vai a uma reunião
para aprovar quanto que o presidente da Amil vai ganhar. Na Unimed
você vai. Todo ano isso é feito. Você não vai a uma reunião para
escolher quem vai presidir a Amil, ou a Golden Cross, ou a Medial, na
Unimed você faz isso todo ano. (PALMQUIST, 2008)
O sentimento de pertencimento e de se tornar o dono do negócio, como citado acima,
junto com alguns benefícios oferecidos pelas cooperativas a seus cooperados são,
portanto, na opinião do Diretor de administração e estratégia da Unimed do Brasil, os
principais fatores motivadores para um número, cada vez maior de médicos, se tornar
cooperado da Unimed.
A gente tem outros benefícios também. O preço do plano para o
médico e para a família do médico é exageradamente mais barato para
quem é cooperado. Sem contar que não seria possível achar outro tão
completo. As cooperativas também oferecem seguro contra invalidez
temporária e tantos outros benefícios. (PALMQUIST, 2008)
Esse modelo de negócio que toma suas decisões pelo voto apontado como incentivador
e aglutinador e como paradoxal em muitos momentos reforça, no entanto, a necessidade
79
de gestores que sejam capazes de convencer e envolver para desenvolverem, aprovarem
e executarem seus projetos. A reputação de um gestor em uma organização com essas
características se torna ainda mais importante. A fala do diretor de provimento e saúde
da Unimed Vitoria ilustra essa questão:
O grande projeto da Unimed do Brasil nos últimos anos, na minha
opinião, foi a construção da identidade da marca. Eu posso dizer
porque participei desde o começo. Esse projeto teve muito a pegada
do Almir. Cada uma tinha a marca de um jeito, a carteirinha, escrevia
de um jeito, a cor de um jeito, e ele começou a vender esse peixe com
muita personalidade, foi chamando, agregando, e eu acho que foi o
grande projeto (ALMEIDA, 2008)
Por outro lado, em uma organização com a estrutura da Unimed, a busca por uma
identidade corporativa única, apontada por Lovelock (1996) como fator integrador para
gerar um padrão na entrega dos serviços se torna um grande desafio. O superintende
executivo da Unimed do Brasil falou sobre isso.
Antigamente não existia uma identidade única, não existia o Brand
Center. Cada um fazia as coisas de uma forma e percebia a Unimed de
uma forma diferente. São 377 empresas, com presidentes diferentes,
diretores diferentes e não é uma franquia. Cada um achava que tinha
que transmitir uma idéia para seus clientes. Eram 377 percepções
diferentes. Quando você cria um caminho único, então você também,
da mesma forma que você transmite uma unicidade, uma percepção
única, o publico interno também passa a ter uma percepção única. E
isso une as singulares, quer dizer, tá todo mundo trabalhando de uma
mesma forma, trabalhando de uma forma conjunta para entregar algo
parecido (PEREZ, 2008).
Por fim, foi possível perceber pontos de tangência entre as entrevistas no que diz
respeito à relação cooperativa-cliente. Depreende-se das conversas que a grande
diferença seria a questão do atendimento realizado pelos donos do negócio, como
salienta um dos entrevistados.
O objetivo da Unimed é atender o paciente e fornecer mercado de trabalho para
o médico e aquele médico é procurado espontaneamente. Então, por isso que a
Unimed tem as melhores redes, a relação entre paciente e o médico é direta,
sem nenhuma intermediação. Ele vai para o local que o médico define que é ali
que ele vai trabalhar. E o paciente em uma lista escolhe o médico que ele quer,
dentro daquilo que ele acha que é a especialidade que ele esteja precisando
(PALMQUIST, 2008).
Pode-se observar ainda pontos de tangência entre os diversos depoimentos quando
perguntados como descreveriam a Unimed para amigos que estivessem entrando no
plano. Fica claro nas respostas que existem duas abordagens: uma para quem quer ser
80
cliente e outra para quem quer ser cooperado. Isso por si só demonstra a particularidade
desse tipo de organização que convive com dois públicos prioritários: os clientes e os
cooperados. Em alguns casos, os dirigentes respondentes chegam a chamar os
cooperados de clientes internos. Essa característica reforça a necessidade de um
convencimento interno, dos cooperados, antes de qualquer projeto chegar ao cliente.
Nesse ponto pode-se ressaltar ainda, conforme indicado nas entrevistas, a vantagem do
atual diretor de marketing ser médico e possuir conhecimentos técnicos no assunto e
estar bem assessorado por profissionais da área de marketing. Como afirma o diretor de
integração cooperativista da Unimed do Brasil:
Ele consegue falar na linguagem do médico e fazê-los entender a
importância, por exemplo, do alinhamento da identidade visual
(CAETANO, 2008).
O diretor de provimentos e saúde da Unimed Vitória concorda e acrescenta:
Não adianta fala economês, ou administres. Tem que falar mediques
(ALMEIDA, 2008).
5.4 Descrição dos cargos da confederação
Esta seção descreve os cargos de presidente e diretor de marketing da Unimed do Brasil,
bem como as características que, na opinião dos entrevistados, o ocupante do cargo de
diretor de marketing deveria possuir. Buscou-se comparar as informações obtidas nas
entrevistas com a teoria estudada, apontando os pontos em comum entre teoria e prática.
5.4.1 Descrição do cargo de presidente da Unimed do Brasil
O cargo de presidente da Unimed do Brasil foi considerado pelos entrevistados como
um cargo eminentemente político que tem como sua principal função manter o Sistema
Unimed unido. Essa percepção pode estar ligada aos acontecimentos recentes na história
da cooperativa que teve sua estrutura dividida por desentendimentos políticos. Em
meados dos anos 90 parte das cooperativas Singulares e Federações se desfiliaram da
Unimed do Brasil e criaram a Aliança Cooperativa Unimed (UNIMED, 2008). Um dos
possíveis motivos apontados para isso foi a permanência do fundador do Sistema
Unimed, Edmundo Castilho, no presidência da Unimed do Brasil por 36 anos. Essa
tentativa de se perpetuar no poder, agravada pela crise na Unimed São Paulo, entidade
que Edmundo Castilho também dirigia, culminou com um rompimento liderado por um
81
grupo de médicos que não concordava com os rumos que o Sistema Unimed ia tomando
na gestão em vigor. Estados como São Paulo, Mato Grosso, Mato Grosso do Sul,
Pernambuco, Amazonas, Sergipe, Bahia e o Distrito Federal entre outros se separam e
fundaram uma nova confederação: a Aliança das Unimeds. Com o passar do tempo, o
acirramento da concorrência, os resultados comerciais ruins e, principalmente, a
percepção que o consumidor não fazia essa distinção e que o Sistema Unimed só era
forte quando unido, quando percebido como único. Os dirigentes então foram
percebendo que por mais que discordassem da porta para dentro, da porta pra fora as
Unimeds eram vistas como uma coisa só e que isso era melhor para todo mundo. Esse
processo foi, então, lenta e gradativamente chegando ao fim e durante a gestão da atual
diretoria, no entanto, o Sistema Unimed foi reunificado e a Aliança cooperativa foi
extinta. Todas as Singulares e Federações voltaram a ter uma única confederação: a
Unimed do Brasil.
Também são notadas semelhanças nas respostas de dirigentes e técnicos no que diz
respeito à natureza institucional da função e no que diz respeito à representação junto a
órgãos públicos e de imprensa e ao caráter político do cargo.
É um sujeito que tem que representar a marca junto às esferas do
legislativo e do executivo, criando caminhos para que a diferenciação
nossa como cooperativa e operadora de plano de saúde seja entendida
pelo judiciário (GENTIL, 2008).
O superintendente de comunicação da Unimed do Brasil corrobora e acrescenta.
O presidente da Unimed do Brasil tem uma responsabilidade muito
grande de manter o Sistema unido. É um cargo com uma função
eminentemente agregadora. (SANCHEZ, 2008)
Por fim, a função institucional do cargo pode ser sintetizada pelo superintendente
executivo da Unimed do Brasil.
O cargo do presidente é um cargo, na minha visão, de representação
institucional e política. Ele não tem que estar aqui dentro de uma sala,
atrás de uma mesa. Tem que estar em Brasília, tem que estar onde está
a singular e a federação. (PEREZ, 2008)
Desse modo, evidenciou-se que em função deste papel eminentemente político do
presidente da Confederação coube e cabe ao diretor de marketing a função estratégica
de criar e manter a identidade corporativa. Mais especificamente, foi possível notar a
82
influência da reputação do diretor de marketing no processo de construção e
manutenção da identidade corporativa, como ilustrado na fala abaixo.
Então, o Almir tem essas virtudes, essa capacidade de relacionamento
e um poder de convencimento muito grande. Por isso o projeto da
padronização da identidade visual, o Brand Center e todo o trabalho
de marca e de identidade corporativa vêm dando certo. Quando eu falo
de relacionamento e quando eu falo de convencimento, você não
consegue convencer uma pessoa de uma mentira. Então já está
implícito aí que é um cara que tem no perfil ético, a confiança, é um
cara que transmite confiança, um cara verdadeiro, porque você não
consegue vender uma mentira muito tempo, fica impossível. (PEREZ,
2008).
Aqui se pode estabelecer pontos de tangência com o referencial teórico apresentado
nesse trabalho. Os trechos acima evidenciam a influencia de características apontadas
por GAINESS-ROSS (2003) como fatores que constituem a reputação do gestor. O
fato de o executivo ser capaz de transmitir credibilidade, estabelecer um código ética e
praticá-lo e ter a capacidade de se comunicar bem internamente para a construção e
manutenção da identidade corporativa. As características supra citadas tiveram uma
relação direta com a criação, aprovação e implementação dos projetos ligados a
identidade corporativa.
A influência da reputação do gestor na construção e manutenção da identidade
corporativa fica clara também nos depoimentos do presidente da Unimed Vitória, do
diretor de administração da Unimed do Brasil e do diretor de mercado da Unimed
Vitória. Quando eles tratam da credibilidade do diretor de marketing, na capacidade de
ele se comunicar bem internamente, na capacidade de atrair e reter um time de
qualidade e de motivar as pessoas que trabalham com ele. Ambos os fatores que
constituem a reputação do gestor, segundo Gainess-Ross (2003), e quando falam como
esses fatores contribuíram para a concepção e aprovação de projetos ligados a
construção e manutenção da identidade corporativa.
No nosso Sistema, o sujeito tem que ser dotado de uma capacidade de
persuasão, uma capacidade de convencimento acima da média. Você
precisa convencer um médico que passou a vida toda no consultório e
que virou presidente de uma cooperativa de certas atitudes que ele
acha que podem não ser necessárias. Então a capacidade de
comunicação do Almir, o jeito que ele organiza as idéias e maneira
como ele fala com os cooperados foram fundamentais, em minha
opinião, para aprovação de muitos projetos. O prórpio Brand Center,
por exemplo, boa parte dos médicos do conselho confederativo, e eu
83
estava lá, aprovou sem saber direito o que era. Aprovou na confiança.
(RUSCHI, 2008)
Acho que outra pessoa não teria conseguido o que o Almir conseguiu.
Primeiro: ele tem um grupo extremamente ligado a ele, o pessoal que
trabalha com ele é extremamente ligado a ele, tem uma ligação
pessoal de amizade, estima, de confiança, ele conseguiu em oito anos
chegar a um nível excelente de relacionamento. Ele tem conseguido
fazer o time produzir como um time coeso e competente e depois tem
conseguido vender esse peixe para o público em geral. Foi assim com
o trabalho de ordenamento da identidade visual, com a política de
responsabilidade social e com o Brand Center, por exemplo.
(PALMQUIST, 2008)
Eu acho que tem uma relação grande entre as características pessoais
do Almir e os projetos que foram realizados. O projeto da marca,
identidade visual, o Brand Center com os valores, a missão, a visão da
marca [...} O fato dele ser comunicativo, a empatia, o entusiasmo na
hora de apresentar. Tudo isso contribuiu muito para envolver a equipe
de técnicos do Brasil todo, de todas as cooperativas e também para
aprovar nos conselhos. O entusiasmo eu acho que talvez seja o mais
expressivo (PAIER, 2008).
5.4.2 Descrição do cargo de diretor de marketing da Unimed do Brasil
O cargo é descrito como estratégico e fundamental para orientar o Sistema, dar um
norte, apontar caminhos para singulares e federações.
Tanto na visão dos entrevistados com na do próprio diretor de marketing, o cargo de
diretor de marketing da Unimed do Brasil difere do cargo de diretor de marketing de
uma singular ou federação, cabendo à função o papel de orientar, apontar os caminhos e
convencer as Unimeds a segui-los.
O cargo tem como função deixar claro para o Sistema Unimed o valor
e a importância da marca Unimed. Esclarecer para as Unimeds de todo
o país a importância da marca como um diferencial competitivo dentro
de um mercado absolutamente regulado. (GENTIL, 2008)
Outro ponto que chamou a atenção foi a congruência das opiniões de técnicos e médicos
no que diz respeito ao preparo de quem ocupar o cargo de diretor de marketing da
Unimed do Brasil. Os entrevistados relatam que preparo técnico, como MBA e cursos
de pós graduação na área, seria desejável porém não obrigatório. O que não pode faltar
à pessoa que ocupar o cargo de diretor de marketing da Unimed do Brasil, na opinião
84
dos entrevistados, é habilidade política, uma boa equipe, capacidade de convencimento
e de agregar.
Ele não precisa ser uma pessoa com curso de escola, se for é melhor
ainda, mas ele tem que saber dirigir pessoas que tenham essa
formação e tem que tirar o melhor proveito delas e o Almir consegue
fazer isso. (PALMQUIST, 2008)
Eu acho que dentro do Sistema jamais vai acontecer de se encontrar
nas chapas que venham a concorrer, um diretor que já venha com uma
bagagem técnica que seria fundamental, seria desejável, não
fundamental. Eu acho que o grande valor dessa pessoa é que ela
consiga convencer, que tenha capacidade de articulação. (SANCHEZ,
2008)
A grande característica é ser assessorado por gente competente.
Depois disso o papel do diretor é saber transmitir isso pra todo mundo,
saber mostrar esse conhecimento e vender os projetos para todo
mundo. (ALMEIDA, 2008)
Pode-se detectar ainda que não existem grandes hiatos entre as opiniões dos
entrevistados da Singular Vitória e os da Unimed do Brasil, o que demonstra um
alinhamento de opiniões e expectativas dos que ocupam cargos na instituição máxima
do Sistema Unimed e de quem está na ponta.
Outro fato interessante que pode ser observado é que na hora de descrever as
características que o diretor de marketing da Unimed do Brasil deveria ter, os
entrevistados fizeram referência direta ao atual diretor. Foram feitas analogias do que
seria o ideal para o cargo e das características do atual diretor:
Essa é uma das perguntas mais fáceis de responder. Porque eu acho
que estamos tendo um exemplo de diretor de marketing que é o Almir.
Ele incorporou o que é ser diretor com uma maestria impressionante
(RUSCHI, 2008).
A característica que essa pessoa tem que ter é um poder de
convencimento, ser um cara bom de relacionamento. E de novo, o
Almir tem essas virtudes, ele sabe convencer, um cara que é querido
por todos. (PEREZ, 2008)
Ou ainda nas falas de diretor de integração cooperativista e do diretor de administração
da Unimed do Brasil, respectivamente.
O Almir é o perfeito diretor de marketing nós vamos ter dificuldades
de substituí-lo. Ele consegue vender idéias, passar idéias (CAETANO,
2008)
85
Ele não precisa ser uma pessoa com curso de escola, se for é melhor
ainda, mas ele tem que saber dirigir pessoas que tenham essa
formação e tem que tirar o melhor proveito delas e o Almir consegue
fazer isso. (PALMQUIST, 2008)
5.4.3 Características técnicas
As características técnicas apontadas nas entrevistas como importantes para o cargo de
diretor de marketing da Unimed do Brasil foram: visão global e estratégica, capacidade
de atrair, motivar e reter talentos, formando assim uma boa equipe e uma sensibilidade
aguçada para indicar o caminho sem engessar, respeitando sempre as particularidades
regionais. Alguns trechos retirados das entrevistas ilustram estas idéias.
A grande característica técnica é ser assessorado por gente competente
(ALMEIDA, 2008)
Eu acho que a visão tem que ser uma visão global de determinar
algumas diretrizes respeitando as individualidades (BERTHOLI,
2008)
O cargo de diretor de marketing da Unimed do Brasil é mais de
orientar o Sistema, dar um norte para as Federações e Singulares.
(PALMQUIST, 2008)
Por um lado o diretor tem que ter uma equipe técnica de suporte
extremamente competente, por outro ele tem que entender que por
estar trabalhando em uma cooperativa e não em uma empresa
mercantil. Ele não vai conseguir com regras ditatoriais fazer com que
as ações dele, ou as deliberações dele obrigatoriamente sejam
cumpridas. Portanto, ele tem que ser alguém negociador, que ouça e
envolva as pessoas (GENTIL, 2008).
É importante ressaltar, no entanto, que como exposto acima, as características técnicas
foram apontadas como desejáveis porem não fundamentais para o exercício do cargo.
Esse fato reforça o papel das características pessoais do diretor de marketing bem como
a importância da reputação do gestor para a aprovação e implantação dos projetos
ligados a identidade corporativa.
5.4.4 Características comportamentais
Como características comportamentais, os entrevistados mencionaram de maneira geral,
os mesmos pontos. São eles, a importância de o executivo ser um bom comunicador.
86
O papel do diretor é saber mostrar conhecimento e vender um projeto
para todo mundo (ALMEIDA, 2008)
O cara tem que ser um bom comunicador. Ninguém consegue
convencer alguém a fazer alguma coisa se não for um bom
comunicador (CAETANO, 2008)
A capacidade de ter capacidade de convencimento, aglutinação e articulação:
Tem que ser um aglutinador, um conciliador (PAIER, 2008).
Eu acho que o grande valor dessa pessoa, o que se espera de quem
ocupa o cargo de diretor de marketing da Unimed do Brasil é a
capacidade de articulação. Quer dizer, ele precisa convencer o Sistema
das vantagens de se adotar algumas estratégias comuns (SANCHEZ,
2008).
A característica desse diretor tem que ser o poder de convencimento, o
bom relacionamento (PEREZ, 2008).
E o entusiasmo para passar as idéias:
Eu acho fundamental que o Diretor de marketing tenha
disponibilidade de enfrentar diferentes públicos com o mesmo
entusiasmo, com a mesma alegria, com a mesma determinação, com a
mesma competência. Tem que saber falar com uma cooperativazinha
de 5.000 clientes e com uma de 700.000. Eu acho que tem que saber
transitar por esses públicos tão diferentes como o mesmo entusiasmo,
com a mesma alegria (RUSCHI, 2008).
A opinião do próprio diretor também levanta os mesmos pontos.
5.4.5 Características que enxergam no atual diretor
Tanto na visão dos médicos entrevistados, como dos técnicos e do próprio diretor, todas
as características citadas acima podem ser vistas no atual ocupante do cargo. As
respostas foram tão marcantes nesse sentido, que o nome do atual diretor foi utilizado
quatro vezes para sintetizar a opinião de diferentes entrevistados sobre quais
características um diretor de marketing da Confederação deveria possuir.
5.5 Identidade corporativa
Essa sessão é dedicada à relação entre os conceitos de identidade corporativa
encontrados na teoria explorados no presente estudo em confrontação com a visão dos
entrevistados. Apresenta-se também a relação desse conceito com a reputação do diretor
de marketing da Confederação na visão dos entrevistados. Pretendeu-se analisar os
87
dados a partir da definição de identidade corporativa adotada no presente trabalho e
exposto no capítulo três. Então, identidade corporativa foi entendida como o conjunto
de características de uma organização que a difere das demais e que é proveniente da
cultura e do comportamento dos membros como resultado dos hábitos e costumes
comunicados internamente e externamente. Foi, portanto, utilizado o conceito mais
amplo de identidade considerado pelos autores da perspectiva interdisciplinar
(BALMER, 1996; LARÇON; REIITER, 1979; MARKWICK; FILL, 1997; ALBERT;
WHETTEN, 1985; VAN REKOM, 1992; VAN RIEL, 1995). Ou seja, uma abordagem
que entende identidade corporativa como um construto multifacetado e interdisciplinar
onde as interações entre imagem, cultura e comportamento estão contempladas nas
relações com o público interno e o externo.
5.5.1 Principais aspectos que compõem a identidade corporativa
Pode-se dizer que os pensamentos expressos nas respostas dos entrevistados possuem
alguns pontos em comum com os pensamentos de alguns autores utilizados para a
formação do referencial teórico desse trabalho. Teoria e prática se aproximam no que
diz respeito ao próprio conceito de identidade, na dimensão do construto e nos
elementos e aspectos que a compõem. No entanto, a linguagem utilizada nem sempre
foi a mesma e os termos variaram. Os termos centralidade, continuidade e distinção, por
exemplo, não foram citados exatamente dessa maneira, apesar de seus significados e
importância para a identidade corporativa da empresa terem sido externados.
Em relação ao conceito de identidade, os entrevistados afirmaram:
Identidade é o que caracteriza a empresa, é o que dá a cara.
(BERTHOLI, 2008)
Identidade é aquilo que a empresa quer mostrar no DNA. Ninguém
consegue mostrar diferente do que é. (ALMEIDA, 2008)
Como todos os públicos percebem a empresa. É construída no dia-a-
dia pela transmissão, de forma clara e objetiva, os valores da empresa.
(RUSCHI, 2008)
Identidade corporativa é um composto que se forma na sua cabeça
quando você tem contato com uma marca conhecida. São seus valores,
crenças, compromissos (SANCHEZ, 2008)
Identidade corporativa nada mais é do que o sonho alimentado
incessantemente por líderes que fazem com que a verdade de muitas
pessoas, cada vez mais faça motivar outras pessoas para esse negócio.
88
Então identidade corporativa é o sonho de líderes e a motivação de
muita gente para tentar construir algo que seja bom de fazer e que
traga para os clientes a satisfação em ter comprado aquele produto ou
serviço (GENTIL, 2008)
Estas respostas se aproximam do referencial teórico na medida em que identidade
corporativa é colocada como algo maior que um conjunto de símbolos utilizados de
maneira coerente para fazer as empresas ficarem conhecidas. Como exposto na visão do
diretor de administração e estratégia da Unimed do Brasil.
Identidade são os valores, a forma de operar, como ela se apresenta no
dia-a-dia, como é tanto na alta diretoria como os gestores, o pessoal
que opera a empresa, a conduta que eles têm (PALMQUIST, 2008).
Ou ainda na visão do Superintendente de comunicação da Confederação:
Identidade é um composto muito significativo de valores, crenças,
compromissos que se forma na cabeça das pessoas (SANCHEZ,
2008).
Na mesma linha, Balmer e Soenen (1999) apontam que o conceito de identidade evoluiu
e passou a contemplar também estratégia de negócio, a filosofia e as crenças dos
principais executivos, cultura, comportamento e design.
No que diz respeito aos aspectos e elementos que constituem o conceito de identidade
corporativa, os conceitos de centralidade, distinção e continuidade (BALMER,1996;
LARÇON; REITTER, 1979; VAN REKOM, 1992; VAN RIEL, 1995) surgiram nas
respostas de maneira desordenada, separada, sem a utilização exata das palavras.
O conceito de centralidade expresso no pensamento de van Rekom (1997) fazendo
referência a metas comuns que aportem coerência à heterogeneidade da companhia
emergiu praticamente em todas as falas. Como, por exemplo, na do diretor de marketing
da confederação.
Em um mercado controlado onde o produto não é o diferencial, o
grande diferencial é a marca. E para que ela represente a mesma coisa
para os diferentes públicos, temos que fazer com que tudo que se
relaciona com esse intangível seja percebido da mesma forma em
todos os pontos de contato. E eu não estou falando aqui só do contato
com a marca no sentido de símbolo ou da logotipia, ou da cor, ou da
voz. Estou falando também que um cliente tem que ser atendido de
forma parecida em qualquer lugar do país. Para que tudo isso seja
possível, as cooperativas precisam de objetivos e metas comuns,
89
precisam caminhar para um mesmo lado, estabelecendo padrões
(GENTIL, 2008).
Isso pode ser percebido ainda nas respostas abaixo, onde os entrevistados manifestaram
a necessidade do funcionamento das cooperativas como um Sistema integrado e com
objetivos comuns. Eles externaram a importância da Unimed do Brasil como agente
integrador e a indispensável unificação das ofertas de serviços e das mensagens
transmitidas nos diferentes pontos de contato da marca com seus públicos de interesse.
As respostas apontam ainda para uma evolução desses temas nos últimos anos e para
uma necessidade da empresa continuar evoluindo.
Como base de sustentação da construção de uma identidade única está
o trabalho da marca. Primeiro a nova identidade visual, a criação de
regras, o ordenamento. Depois o Brand Center que explicitou,
documentou e padronizou para todo o Sistema quais são os nossos
valores, qual é a nossa visão, os benefícios funcionais, os benefícios
emocionais [...] Então isso é a base e depois, em cima dessa base, você
tem uma série de projetos e de ações que vão transmitir aos clientes
essa percepção única de marca, essa identidade que transcende um
simples grafismo (PEREZ, 2008)
Não dá para o cliente vir aqui e pegar uma cotação e ir ali e pegar
outra com enormes diferenças como se fossemos concorrentes.
Precisamos funcionar como uma empresa só. Como um Sistema.
Essas questões vêm evoluindo bastante, principalmente nesta ultima
gestão da Unimed do Brasil, mas ainda temos que melhorar (PAIER,
2008)
A Unimed do Brasil tem um papel fundamental de conseguir indicar
os caminhos e promover a união em torno de uma estratégia única. E
vem conseguindo fazer isso com muito sucesso. Pelo convencimento e
não pela pressão. O projeto de identidade visual, o Brand Center, a
Politica de Responsabilidade Social, a Agência Unimed de notícias
são alguns exemplos. É a marca dizendo para seus públicos o que ela
é, como ela pensa, e o que é melhor, da mesma maneira em todo o
país (SANCHEZ, 2008)
Já o conceito de distinção aparece nas falas como fundamental e é expresso, segundo os
entrevistados, pela superioridade na qualidade do atendimento médico - o cliente é
atendido pelo dono – e pelo posicionamento de marca focado em qualidade de vida. A
comunicação focada em atributos emocionais também foi pontuada como fator
diferenciador. Alguns projetos ligados a identidade corporativa e que contribuíram para
levar esses fatores diferenciadores ao público interno e externo foram apontados nas
respostas abaixo.
O Brand Center contribui para ordenarmos as nossas expressões,
criarmos um universo de ingredientes e para que as cooperativas de
90
diferentes localidades pudessem passar uma mesma mensagem aos
seus públicos. Se a gente não tomasse esse cuidado para ter coerência
e poder mostrar a nossa verdade para o mercado, além de dificuldades
mercadológicas, nós teríamos uma segunda dificuldade que seria a
dificuldade do entendimento de que Unimed é uma cooperativa só no
país inteiro. (GENTIL, 2008)
Todo esse trabalho da marca que o Almir vem realizando, como por
exemplo, ter mudado o foco da comunicação, tirando das nossas
propagandas helicóptero, tomógrafo e perna quebrada tem contribuído
muito para levar até o cliente final o que sempre foi o nosso grande
diferencial: um atendimento médico próximo e humanizado. Nos não
somos high-tech, somos high-touch (RUSCHI, 2009)
A gente mudou a marca, criou um Brand Center. São projetos que
definiram o caminho para o alinhamento das percepções internas e
externas (PEREZ, 2008)
O terceiro aspecto encontrado na teoria como formador da identidade corporativa a
continuidade, também encontrou eco no pensamento dos respondentes, como sintetiza o
presidente da Unimed Vitória.
Identidade você constrói ao longo do tempo (RUSCHI, 2008).
Ou ainda para o diretor administrativo da mesma cooperativa.
Ética e respeito humano no decorrer dos anos são fundamentais para
formar e manter a identidade corporativa da empresa. Não adianta ser
algo pontual, tem que ser contínuo (BERTHOLI, 2008).
Já o superintende de marketing da Unimed Vitória, acrescenta que,
Não adianta a cada seis meses estar com uma idéia, com um foco, e a
partir daí, daqui a pouco você estar lá sendo visto ou reconhecido pelo
seu público, tanto externo como interno, cada vez de uma forma
diferente. Precisa ter unidade (BARROS, 2008).
Foi possível identificar ainda outros aspectos repetidos com frequência nas entrevistas e
apontados como importantes para a criação e manutenção de uma identidade
corporativa sólida: transparência, coerência entre discurso e prática, unidade visual.
Por fim, posso afirmar que, ainda que a maioria dos entrevistados tivesse pouco ou
nenhum conhecimento sobre a literatura de identidade corporativa, vários pontos de
tangência foram identificados. Isso mostra que os entrevistados entendem a importância
estratégica da construção e manutenção da identidade corporativa para o negócio da
Unimed e dá indícios claros que a concepção, aprovação e execução que contribuam
91
para essa criação e manutenção estão ligados à figura do diretor de marketing da
confederação, ou seja, tem uma relação positiva com a reputação do executivo.
5.5.2 Importância do alinhamento dos símbolos e da comunicação
Em um mercado regulado como o nosso, o diferencial naturalmente
não é o produto, o grande diferencial é a marca. E se esse é o
diferencial você tem que fazer com que tudo o que se relaciona a esse
intangível seja percebido da mesma forma em todos os pontos de
contatos, com todas as pessoas que, de alguma forma, se relacionam
com a marca (GENTIL, 2008).
Esse trecho da entrevista do Diretor de Marketing da Unimed do Brasil, Almir Gentil,
sintetiza de alguma maneira o conteúdo de todas as entrevistas. Todos os respondentes
foram taxativos em dizer que um alinhamento da comunicação e dos símbolos da
empresa é fundamental para que uma mensagem única seja passada ao cliente e aos
demais stakeholders. Nas palavras de superintendente executivo da Unimed do Brasil,
(2008).
É completamente importante. São por meio dos símbolos e da
comunicação que vamos transmitir a nossa essência. Os atributos
precisam ser trabalhados primeiro internamente, desse modo, a gente
vai exalar esses atributos e o cliente externo vai perceber (PEREZ,
2008).
Aqui é possível também estabelecer uma ligação com o conceito de centralidade no que
diz respeito a levar a essência da companhia para todos os pontos de contato e sua
importância para a construção da identidade corporativa de uma empresa. O
superintende de comunicação da Unimed do Brasil corrobora e acrescenta.
É importante sim. Afinal temos 1500 novas pessoas a cada dois anos
em cargos de liderança do sistema Unimed que não tem
necessariamente conhecimento do que vem sendo feito. E eles vêm
querendo mostrar serviço: a primeira coisa que fazem é propor um
serviço novo com uma marquinha nova. (SANCHEZ, 2008)
A preocupação com a unidade e com o alinhamento também aparece no pensamento de
superintendente da Unimed Vitória quando afirma que é preciso buscar a construção de
uma coerência e no do diretor de mercado da mesma cooperativa que externa.
Se cada qualquer situação comercial for divulgada de uma forma
homogênea, sempre com aquela mesma diretriz, daquela mesma
forma, isso aí, logicamente ela vai se difundir cada vez mais, vai fixar
mais, cada vez mais na população, no mercado (PAIER, 2008).
92
A importância do alinhamento dos símbolos e da comunicação para a construção e
manutenção de uma identidade corporativa única em todo o país está expressa pelo
diretor de provimentos e saúde e pelo diretor administrativo da Unimed Vitória. Eles
também comentam a relevância de uma identidade que não esteja sujeita a variações de
acordo com a região geográfica e do poder de síntese na transmissão de mensagens que
carreguem os valores da companhia.
Você vai para Porto Alegre, Recife, Vitória e consegue identificar os
valores da Unimed quando olha para o logotipo, por exemplo. Você
enxerga a ética que a Unimed tem, os melhores profissionais, o
respeito para com a sociedade. (BERTHOLI, 2008)
Quando você consegue símbolos que transmitam o que você é, eles
facilitam enxergar o processo. E nós fizemos isso. Nas ambulâncias,
nas fachadas, nos cartões de visita [...] o verde, o pinheiro, o uso
padronizado das submarcas... (ALMEIDA, 2008)
5.5.3 Importância do engajamento dos colaboradores
Como já exposto acima, uma das grandes diferenças de uma empresa de serviços para
uma empresa de bens de consumo é o fato de as pessoas fazerem parte da experiência de
compra. É por meio das pessoas que os clientes têm acesso aos serviços pelos quais
pagaram. Essa noção da importância do comportamento dos colaboradores para a
formação da identidade corporativa (VAN RIEL; BALMER, 1997) e a necessidade dos
estímulos para esse engajamento virem da alta cúpula aparecem invariavelmente nas
respostas.
A identidade tem que estar no espírito de cada um. A gente como
gestor tem a responsabilidade de estar incutindo isso nos
colaboradores. Se não você acaba tendo uma empresa de casca, de
fachada. (BERTHOLI, 2008)
Se o colaborador me tratou mal, a Unimed me tratou mal
(ALMEIDA, 2008)
Tem que vir de cima pra baixo. Trabalhado no primeiro escalão e
disseminado em toda a empresa. Acho fundamental. Identidade é mais
do que só o logo. (BARROS, 2008)
Se ele não comprar a idéia aqui, quem é que vai comprar lá fora?
(PAIER, 2008)
É uma questão de alinhamento de valores. Eu acho que se você alinhar
valores ai você tem uma profissão de fé nos valores da companhia.
(SANCHEZ, 2008)
Um dos pontos mais importantes da marca é justamente o contato
cliente e colaborador (GENTIL, 2008)
93
Em suma, pode-se afirmar que o pensamento de Balmer e Soenen (1999) que apresenta
a importância do comportamento dos membros de uma organização para a formação da
sua identidade corporativa encontra eco na visão dos entrevistados que apontam esse
fato como fundamental para a construção e manutenção da identidade corporativa.
5.5.4 Importância para a diferenciação externa
Os projetos Brand Center e a política de responsabilidade social, que foram apontados
como grandes impulsionadores da construção e manutenção da identidade corporativa
da empresa, foram também considerados, sem exceção, como fundamentais para a
criação de uma diferenciação mercadológica. Os trechos abaixo evidenciam isso.
O nosso Brand Center e os alinhamentos que ele contém, tanto de
conceitos como de aspectos técnicos, é algo que gera diferencial
externo, na minha opinião. Principalmente no nosso caso que somos
trezentas e tantas singulares. É um trabalho de formiguinha mas que
vem dando resultado e a Unimed vem conseguido ser percebida de
forma diferente. Fazemos igual da porta pra dentro pra sermos
diferentes da porta pra fora. Hoje somos uma marca promotora da
saúde, que quer esta ao lado do cliente quando ele está bom
(COUTINHO, 2008).
Eu vejo esse trabalho que a Unimed do Brasil vem desenvolvendo de
buscar uma identidade única, de unificar a identidade visual, de criar
um Brand Center, o alinhamento das ações de responsabilidade social
como iniciativas fundamentais e que geram diferenciação
mercadológica (RUSCHI, 2008).
O Brand Center é um projeto que contribuiu e ainda vai contribuir
muito para a percepção que o cliente externo tem da Unimed. E as
pessoas compram as marcas a partir da percepção que tem delas.
(PEREZ, 2008).
Pode-se dizer que os projetos supracitados foram considerados fundamentais para a
construção e manutenção de uma identidade corporativa única e, conseqüentemente,
para a geração de uma diferenciação mercadológica a partir dela.
94
5.5.5 Importância dos projetos ligados a criação e manutenção da identidade
corporativa para a geração de unidade interna
No que diz respeito à contribuição dos projetos para a geração de unidade interna, os
entrevistados foram unânimes, como pode ser entendido nas frases que seguem.
Não tenho duvidas. O projeto de identidade visual, por exemplo,
contribuiu muito para aproximar cooperativas de todo o Brasil.
(PAIER, 2008).
Qual a importância dos projetos que possam ter contribuído para gerar
unidade interna? Essa está fácil de responder. Antigamente não existia
o Brand Center, não existia uma identidade única da marca. Cada um
fazia as coisas de uma forma e percebia a Unimed de uma forma
diferente. Cada cooperativa caminhava por um caminho diferente o
que fazia com que as pessoas percebessem as cooperativas de maneira
diferente. Então quando você cria uma identidade única, um brand
Center que dá o caminho para o entendimento único, a resposta é essa,
você criou uma percepção única para a empresa (PEREZ, 2008)
É obvio. Para mim essa relação é obvia. Projetos como o da identidade
visual, o da unificação do posicionamento da nossa marca, o Brand
Center, a política nacional de Responsabilidade Social contribuíram e
vem contribuindo muito para a geração de uma unidade. Diferentes
Unimed que usam a mesma marca se comportando de uma mesma
maneira, se expressando de uma maneira... (BARROS, 2008)
Eu acho que projetos como o de identidade visual, a agência Unimed
de Noticias, o Brand Center, contribuíram muito para gerar unidade.
Não no sentido político, porque isso é decorrente dos humores dos
dirigentes, mas no sentido prático de quem está nas Unimeds fazendo
a coisa acontecer. Quando você começa com um discurso que é
compreensível por todos, que passa a ser adotado, fica muito mais
fácil um relacionamento e aí você consegue uma unidade.
(SANCHEZ, 2008)
5.5.6 Projetos que mais colaboraram para a construção e manutenção da
identidade corporativa
Dentre os projetos que mais colaboraram para a construção e manutenção da identidade
corporativa, o trabalho da marca foi apontado pelos respondentes com o principal
projeto, como externa o diretor de provimentos e saúde da Unimed Vitória.
A grande conquista da Unimed do Brasil, não só da área de marketing,
foi a construção da identidade corporativa, da identidade da marca
(ALMEIDA, 2008).
Ou ainda como colocam o superintendente executivo da Unimed do Brasil e os
superintendente de mercado e presidente da Unimed Vitória, respectivamente
95
A nova identidade da marca Unimed, a criação do Brand Center são
projetos que definiram o caminho para a criação e manutenção de uma
identidade única, de uma percepção única. Você tem uma série de
outras pequenas e médias ações, não vou me lembrar de todas agora,
mas eu acho que a base de sustentação foi primeiro a nova identidade
da marca Unimed, a criação de regras para a utilização da marca e o
brand center. Depois, em cima dessa base você tem uma série de
outras ações (PEREZ, 2008).
Sem duvida alguma, o nosso Brand Center é o projeto que mais
contribui para a criação e manutenção de identidade corporativa da
Unimed. É um projeto que já trouxe muita coisa boa: a nossa essência,
os nossos valores e atributos. Além da parte técnica com arquitetura
de marca, fonte, cores, fotos, ilustrações, etc... Esse projeto tá sempre
em construção e muita coisa boa ainda está por vir, como foi o caso do
capítulo de esporte que ordenou as iniciativas de patrocínio de todo o
Sistema (BARROS, 2008).
Bom, o trabalho que mais contribui para a criação e manutenção da
identidade corporativa, em minha opinião, foi o trabalho da marca. E
não estou falando só do trabalho de design ligado a identidade visual,
acho que o mais relevante foi o trabalho capitaneado pelo Almir de
transmissão de valores e a forma como ela passou a se relacionar com
seus públicos.Enfim, tudo aquilo que está no Brand Center. Eu acho
que esse é o trabalho mais relevante (RUSCHI, 2008).
É possível dizer, portanto, que a reformulação da identidade visual e a criação de regras
de utilização da marca e o Brand Center foram os projetos citados como a base para a
construção e manutenção de uma identidade corporativa única e consistente. Aqui é
possível perceber ainda que a relação entre a elaboração, implantação e aprovação
desses projetos e a reputação do diretor de marketing também foi salientada em todas as
entrevistas. Algumas delas estão relacionadas abaixo.
O Almir tem esse poder de convencimento. Ele convenceu o Brasil
que tínhamos que mudar a marca. Depois convenceu a diretoria e o
conselho confederativo que tínhamos que investir no Brand Center.
Ninguém falava disso aqui dentro. (CAETANO, 2008)
O projeto de identidade visual, o Brand Center, tudo isso teve muito a
pegada do Almir. (ALMEIDA, 2008).
Tem alguns dirigentes que tem dificuldade de entender direito o que é
o Brand Center até hoje. Eles aprovaram na confiança depositada na
atual diretoria e, principalmente, no Almir. (PALMQUIST, 2008)
96
5.6 Reputação do gestor
Essa seção é dedica à análise dos dados referentes às respostas sobre reputação do
gestor e sobre a sua relação, sua influência na criação, implantação e aprovação dos
projetos ligados a identidade corporativa.
5.6.1 Elementos que constituem a reputação do gestor
A literatura utilizada como base para o desenvolvimento do referencial teórico desse
trabalho apresenta como elementos constituintes da reputação do gestor o que Gainess-
Ross (2003) chamou de fatores CM. Os fatores C são: credibilidade, código de ética e
comunicabilidade interna. Atrair e reter um time de qualidade (Management team) e a
capacidade de Motivar e inspirar empregados são chamados pela autora de fatores M.
Os cinco fatores têm características comuns: são qualidades que precisam ser
construídas rapidamente, tão logo o CEO assuma e devem ser alimentadas
constantemente. Ela destaca ainda que um CEO que não tiver os fatores CM terá
dificuldades de obter sucesso. Mesmo a falta de apenas um dos cinco, pode afetar o
desempenho do líder argumenta Gainess-Ross (2003).
Dentre os fatores citados pelos respondentes da Unimed Vitória estão transparência,
capacidade de fazer o que fala, ética, bom humor, capacidade de atrair e manter pessoas
competentes, visão empreendedora e entusiasmo.
Eu acho que o que constitui a reputação de um gestor não é somente o
fato dele ser um cidadão honesto, integro de moral ilibada, mas acho
sim que a sua visão empreendedora e o seu entusiasmo também fazem
parte do que vai formar sua reputação (RUSCHI, 2008)
Reputação do gestor para mim é composta por ética nas relações. Bom
humor também. Bom humor é fundamental sempre. E ética, como já
disse. Ética nas relações com os fornecedores, com os colaboradores,
pares. Ética, transparência, isso é fundamental. (BERTHOLI, 2008)
Já os entrevistados da Confederação citaram, sem exceção, a coerência no
comportamento - faz o que fala - como fator fundamental na composição da reputação
do gestor.
A primeira coisa eu acho que é assim: tem que haver um casamento
entre o que ele diz e o que ele faz. Tem que ter credibilidade. E isso
vem daquilo que você fala e entrega. Além disso, o bom
relacionamento pessoal e uma postura humilde. (PALMQUIST, 2008)
97
Primeira coisa, o gestor tem que fazer aquilo que ele fala, entendeu?
Entregar aquilo que fala. Não pode ser um falastrão. Tem também que
inspirar confiança porque o gestor está o tempo todo sendo observado.
(CAETANO, 2008)
Aqui na Unimed, um bom exemplo é o Dr, Almir. Sempre procurou
fazer o que fala. Na condução das reuniões da Comissão Institucional
Unimed, no Encontro Nacional de Comunicação, Marketing e
Responsabilidade Social, ele sempre deixou isso muito claro para todo
o grupo. Acho que parte do sucesso dos projetos de comunicação, da
marca, do Brand Center, vem dessa confiança depositada nele.
(SANCHEZ, 2008)
Além disso, também foram citados a competência para gerir pessoas e incentivá-las,
transparência, ética, seriedade, simpatia, espírito de equipe, capacidade de inspirar
confiança e de promover integração.
Transparência, ética, responsabilidade. Acho que têm também outras
coisas como espírito de equipe, simpatia. Isso faz a reputação de um
gestor. (PEREZ, 2008)
A reputação do gestor, em minha opinião, está ligada a postura
pessoal. A maneira como esse gestor se apresenta, a coerência com a
qual ele se comporta no decorrer do tempo. Também incluiria aí a
capacidade de gerir pessoas, incentivá-las, motivá-las, liderá-las com
competência. (SANCHEZ, 2008)
O Almir consegue ter um time que trabalha de forma harmônica com
ele e para ele. Trabalha fechadinho com ele. Isso com certeza tem uma
relação direta com os resultados que ele vem alcançando nos projetos
de identidade, no Brand Center, na política de Responsabilidade
Social (PALMQUIST, 2008).
O próprio diretor de marketing, no entanto, aponta mais alguns fatores: visão de mundo,
entendimento das diversidades e do fato que uma empresa não pode ter só resultados
financeiros e adiciona um item novo a um fator citado pelos outros entrevistados:
Mais do que atrair talentos é preciso envolver pessoas nas tomadas de
decisão para que elas se tornem parte daquela realidade (GENTIL,
2008).
É possível, portanto, apontar pontos em comum entre as respostas dos entrevistados e a
teoria de reputação do gestor que sustenta esse trabalho. Ética, credibilidade, capacidade
de atrair e reter um time de qualidade e capacidade de motivar e inspirar empregados
aparecem nas respostas dos executivos da Unimed Vitória e da Unimed do Brasil além
das respostas do próprio diretor. Esses pontos foram os apontados por Gainess-Ross
(2003), suportada pelos resultados das pesquisas do Burson-Martseller (1997, 1999,
98
2001), como os fatores que compõem a reputação do gestor, como explorado no
capítulo 2.
As respostas dadas pelos entrevistados nessa parte da entrevista reforçam ainda a
relação direta entre a reputação do gestor, o diretor de marketing da confederação, e a
elaboração, aprovação e implantação dos projetos ligados a construção e manutenção da
identidade corporativa, tema mais explorada na próxima seção.
5.6.2 Relação entre projetos ligados a identidade corporativa e características
pessoais do diretor de marketing
O grande projeto da Unimed do Brasil, não digo só na área de
marketing não, foi a construção da marca. Em minha opinião. E teve
muito da pegada dele do Almir. Ele começou a vender esse peixe com
muita personalidade, foi chamando, agregando, e eu acho que foi o
grande projeto (MARCIO, 2008)
O depoimento acima de um dos diretores da Unimed Vitória expressa bem o teor das
respostas dadas pelos entrevistados. Foi possível perceber que, na visão deles, há sim
uma relação entre as características pessoais do Diretor de Marketing da Confederação e
a criação, desenvolvimento e implantação dos projetos ligados a criação e manutenção
da identidade corporativa.
Foi um divisor de águas no Sistema, a Unimed ficou mais forte a
partir daquele momento. Quando ele conseguiu dar uma identidade, a
equipe dele toda, conseguiu dar uma identidade para a marca, ela
passou a valer muito mais dinheiro. E as Unimeds locais ficaram mais
forte também (MARCIO, 2008).
Ainda que os respondentes tenham dito, cada a sua maneira, usando seu modo particular
de expressar, o conteúdo das entrevistas se assemelha muito no que tange a relação
direta entre as características pessoais e os projetos, a importância da equipe e o papel
da visão estratégica na elaboração dos projetos.
Pelo pouco que convivo com ele, eu vejo que é realmente reflexo de
uma visão que ele teve em algum momento, não sozinho, com toda a
equipe (COUTINHO, 2008).
Ou ainda:
Vejo, não tem como não ver. Não tem como dissociar isso dele. Você
poderia muito bem ter um diretor que não tivesse essa visão tão clara e
99
tão objetiva do que precisava ser construído para a consolidação da
identidade corporativa (RUSCHI, 2008).
Se o Almir não fosse um cara visionário, ousado, um cara que
soubesse delegar e ao mesmo tempo cobrar, não tivesse se cercado de
profissionais competentes e inovadores [...] quer dizer é evidente que
o trabalho esta relacionado à qualidade do gestor (SANCHEZ, 2008)
Outro diretor poderia ter elencado outras prioridades que não o brand
Center, a reputação, a identidade única da marca, até porque não
foram fáceis, eles foram complicados. (PEREZ, 2008)
Acho que sim. A relação entre os projetos de identidade corporativa e
as características pessoais do diretor de marketing é direta. Nesse caso
específico eu acho que outra pessoa não teria conseguido o que o
Almir conseguiu. Até porque ele e uma pessoa envolvente, é um
sujeito obstinado. Primeiro: ele tem um grupo extremamente ligado a
ele, tem uma ligação pessoal, de amizade, de estima, de confiança, ele
conseguiu em oito anos chegar em um nível de excelência de
relacionamento. Ele tem conseguido fazer o time produzir como um
time coeso (PALMQUIST, 2008).
O próprio diretor acredita que existe relação entre a criação, execução e aprovação dos
projetos ligados a identidade corporativa e suas características pessoais e acrescenta um
outras características além das citadas acima, a disposição para ir onde as pessoas
estão, à capacidade de ouvir e falar com os executivos das diferentes unidades de
negócio e a capacidade de criar e manter ter equipes motivadas com profissionais muito
capacitados.
5.6.3 Características fundamentais para a aprovação
Dentre as características fundamentais para a aprovação dos projetos foram citadas:
capacidade de comunicação; capacidade de reunir pessoas e ousadia. Com relação à
capacidade de comunicação os entrevistados não se referiram só a qualidades ligadas à
oratória, mas também ao poder de convencimento, ao fato do diretor de marketing
inspirar confiança e a utilização de linguagem apropriada ao público de destino.
Ele conseguiu pegar o tecniquês, o admistrês, o economês e passar
para o mediques (ALMEIDA, 2008)
O Almir consegue fazer os médicos entenderem. Isso faz toda a
diferença. Ele consegue sensibilizar e convencer. As vezes até brinca
fazendo analogias à situações de consultório (PAIER, 2008)
Ou ainda:
100
O Almir gosta muito de termos novos, ele aprende, grava e sabe usar
direitinho (PALMQUIST, 2008).
O Dr. Almir consegue aprender sobre branding e falar isso pros
médicos falando de diagnostico, prognóstico, opções de tratamento
(PEREZ, 2008)
O que mais me impressiona, eu que não sou médico, é a capacidade de
convencimento do Dr. Almir. Talvez essa tenha sido sua grande
virtude. Saber ouvir a gente que é técnico e convencer os médicos, que
são quem decide, que aquele era o caminho. (COUTINHO, 2008)
Quanto à capacidade de reunir pessoas, ser um aglutinador, um bom articulador, ter
entusiasmo e ter a competência para reunir pessoas em torno de idéias e objetivos os
entrevistados apontaram como sendo um dos fatores fundamentais para a aprovação dos
projetos.
O Dr. Almir foi capaz de atrair parceiros para os projetos (SANCHEZ,
2008)
O Almir conseguiu formar um time que transcendeu até a relação
profissional. Ele tem relação pessoal com as pessoas que trabalham
com ele. (PALMQUIST, 2008)
A própria Comissão Institucional Unimed que quando o Almir
assumiu tinha 70 e poucas Unimed e hoje tem quase 300 cooperativas
que aderiram voluntariamente e pagam mensalmente para terem
acesso a serviços que elas julgam importantes, a quantidade de
técnicos de todo o país que vão ao Encontro Nacional de
Comunicação, Marketing e Responsabilidade Social, a quantidade de
cooperativas que se inscrevem nos prêmios. Tudo isso é prova que ele
consegue aglutinar pessoas em torno de um tema, de uma idéia.
(CAETANO, 2008)
Os entrevistados demonstraram em suas respostas acreditarem que o fato do diretor de
marketing ter levado assuntos inéditos para a Unimed, como o plano de gestão da marca
e a política de responsabilidade social, estão ligados ao seu perfil ousado, de alguém que
quer antecipar as mudanças do ambiente competitivo. Como os projetos forma dando
resultado, o diretor foi ganhando confiança e credibilidade o que gerou um ciclo
virtuoso de propostas e aprovações.
5.6.4 Características fundamentais para o engajamento dos colaboradores
Dentre as características colocadas como fundamentais para o engajamento dos
colaboradores também se percebe alguma homogeneidade entre as respostas e alguma
101
similaridade com as características citadas como fundamentais para a aprovação dos
projetos, citadas na sessão acima.
Destacam-se, portanto, a capacidade de comunicação, compreendidos aí o poder de
convencimento e a adequação no uso da linguagem, a capacidade de inspirar pessoas e
mantê-las motivadas e o entusiasmo o presidente da Unimed Vitória expressa esse
sentimento manifestado nas entrevistas de forma interessante em uma de suas respostas:
Capacidade de mostrar que os colaboradores podem ser protagonistas
nas historias de mudanças da companhia (RUSCHI, 2008).
Ou ainda, nas entrevistas de outros executivos:
Engajar os colaboradores é fundamental. Eles são a Unimed em todos
os seus pontos de contato. Na hora que o telefone toca no call center,
na hora que o cliente chega a um hospital, a hora que vai comprar o
plano. Para isso o gestor tem que ter uma boa capacidade de
comunicação e tem que dar o exemplo. O Almir consegue isso
(BERTHOLI, 2008).
Para mim, o entusiasmo com que o Almir apresenta e com que fala
dos temas ligados a marca contagia toda a sua equipe. As pessoas se
inspiram nele. (CAETANO, 2008)
Eu mesmo quando vou falar da Unimed em alguma Singular me
lembro do Almir. De como ele andou pelo Brasil vendendo suas
idéias, da importância do alinhamento das cooperativas. É uma
referência. (PEREZ, 2008)
O próprio diretor de marketing, por sua vez, acrescenta a proximidade e o fácil acesso e
o gosto por ouvir como características fundamentais para envolver e engajar os
colaboradores.
5.6.5 Influência da confiança
Todos os entrevistados responderam que achavam que existiu sim uma relação direta
entre a confiança depositada no gestor, o diretor de marketing da confederação, e a
aprovação dos projetos ligados a criação e manutenção da identidade corporativa.
Evidencia-se a partir daí que as relações de confiança estabelecidas nos mais diferentes
níveis foram fundamentais para a aprovação e execução dos projetos ligados a criação e
a manutenção da identidade corporativa da empresa.
A confiança das pessoas é fundamental. Se os presidentes não
tivessem apoiado as coisas não teriam acontecido (ALMEIDA, 2008).
102
A confiança que a Comissão Institucional Unimed depositou nele foi
fudamental para a concepção e aprovação da política de
responsabilidade social e, é claro, do Brand Center (SANCHEZ,
2008).
Eu estava na reunião que o conselho confederativo aprovou o Brand
Center. Ali ficou claro pra mim, foi a confiança depositada no Almir a
grande responsável pela aprovação. Claro uma confiança construída
por sucessos anteriores dele e de toda a diretoria (PEREZ, 2008).
O Almir conseguiu ganhar a confiança de diferentes esferas. Dos
médicos, de nós dirigentes e até dos técnicos das cooperativas de porte
grande que geralmente são profissionais de mercado. Eu to falando de
gente que tem muito conhecimento técnico e que apoiou as idéias dele
por concordar com aquele caminho (RUSCHI, 2008).
Na visão do próprio Diretor:
Ajudou muito. Ajudou muito porque a gente foi com um tema novo,
um tema complexo, para uma reunião de conselho confederativo, que
tem gente do país inteiro, com diferentes entendimentos sobre
assuntos técnicos na área de marketing, de marca, de dinheiro, de
comunicação, a gente conseguiu trazer todo mundo para aprovar o
projeto e se envolver no projeto (GENTIL, 2008).
5.6.6 Influência da empatia
Em relação à influência da empatia para a aprovação e execução dos projetos ligados a
identidade corporativa todos os respondentes foram unânimes e até categóricos ao
afirmar que sim, que viam ligação entre a empatia do diretor de marketing e as
aprovações.
Não tenho duvida. Em um Sistema como o nosso, a empatia foi
fundamental para a aprovação dos projetos. Para aprovar tem que ser
um bom comunicador e não existe comunicador sem empatia
(ALMEIDA, 2008)
Com as características pessoais, o Almir conseguiu transpirar
credibilidade, o faot dele ser um bom comunicador, dele vender bem
as suas idéias, de ser um sujeito de um relacionamento bom, ele
conseguiu fazer com que as idéias técnicas fossem levadas cabo e hoje
é um sucesso. A empatia também foi fundamental para isso (PEREZ,
2008)
Eu acho que a empatia ajudou muito, não tenho duvida.
Principalmente no conselho confederativo onde nem todos tem o
conhecimento técnico. (GENTIL, 2008)
103
5.6.7 Influência da capacidade de comunicação
Sobre a influência da capacidade de comunicação na aprovação dos projetos, nove
respondentes disseram que ela existiu e foi fundamental.
Os depoimentos abaixo ilustram esse fato:
Fundamental. Principalmente no nosso Sistema o sujeito tem que ser
dotado de uma capacidade de convencimento acima da média.
(RUSCHI, 2008)
Fundamental. Se você se comunica melhor, consegue juntar
seguidores e as pessoas gostam de estar ao lado das pessoas que se
expressam bem e, principalmente, entendem o que ela está falando e
aí, claro, se sente co-participes dessas decisões e se envolvem nesses
projetos. Tenho facilidade em reuniões para deliberar. (GENTIL,
2008)
Apenas um dos entrevistados, o superintende de comunicação da Unimed do Brasil, não
apontou como fundamental para a aprovação dos projetos uma boa capacidade de
comunicação. “Não acho que é fundamental. Ajuda, mas não e fundamental.” Ainda
assim, como percebido no trecho acima, o entrevistado reconhece a importância da boa
comunicação para a aprovação de projetos.
104
6 Considerações finais
Eu propus no início deste trabalho o estudo da relação entre a reputação do gestor e
identidade corporativa. Busquei responder a questão de pesquisa: de que maneira a
reputação do gestor influencia a criação e manutenção da identidade corporativa? Para
isso eu descrevi o processo de construção da identidade na Unimed do Brasil. Também
descrevi: a reputação do gestor, o diretor de marketing da Unimed do Brasil, na visão
dos gestores seniores da própria Unimed do Brasil e da Unimed Vitória; a análise da
identidade corporativa na Confederação e em uma unidade independente de negócio da
UNIMED; a identificação da influência do gestor na aprovação de projetos desenhados
para criar e manter a identidade nas diferentes unidades independentes de negócio da
UNIMED e a identificação de quais as dimensões da reputação do gestor foram
importantes para as aprovações dos projetos.
Para que isso fosse possível, no entanto, fiz algumas escolhas no que tange o
embasamento teórico que sustentou essa dissertação. Em relação ao construto que
explorou a reputação do gestor, foi adotado o conceito proposto por Gainess-Ross
(2003), baseado nos resultados das pesquisas do Burson-Martseller (1997, 1999, 2001).
Este estudo aponta cinco fatores principais que compõe a reputação do gestor e que, se
bem trabalhados, podem influenciar a criação e a manutenção da identidade corporativa:
credibilidade, código de ética, a capacidade de atrair e reter um time de qualidade e a
capacidade de motivar e inspirar empregados. Com relação ao construto identidade
corporativa utilizei uma perspectiva interdisciplinar (BALMER, 1996; LARÇON;
REIITER, 1979; MARKWICK; FILL, 1997; ALBERT; WHETTEN, 1985; VAN
REKOM, 1992; VAN RIEL, 1995). Ou seja, uma abordagem que entende identidade
corporativa como um construto multifacetado e multidisciplinar onde as interações entre
imagem, cultura e comportamento estão contempladas nas relações com os públicos
interno e externo. Como critérios que compõem a identidade corporativa o pensamento
desses autores apontou para a centralidade, a continuidade e a distintividade como
características que a identidade corporativa de uma companhia deve ter. Esses critérios
foram utilizados para a formulação dos questionários.
Discuti então os conceitos de reputação do gestor e de identidade corporativa sob a luz
da opinião dos entrevistados e os resultados foram confrontados com o referencial
105
teórico apresentado. A técnica utilizada foi a da análise textual interpretativa baseado na
técnica de criação de templates de King (2004).
Foram analisados os dados obtidos em dez entrevistas realizadas com a alta cúpula de
executivos da Unimed do Brasil e de uma de suas unidades de negócio, a Unimed
Vitória.
Quanto à descrição do conceito de reputação do gestor, os pontos levantados pelos
entrevistados vão ao encontro aos apontados por Gainess-Ross (2003). Os fatores C e
M, apontados pela autora como os itens que compõem a reputação do gestor foram
detectados nas respostas mostrando uma aproximação entre teoria e pratica. Além disso,
os respondentes manifestaram uma noção bastante clara da importância estratégica da
reputação do gestor para a elaboração, implantação e aprovação dos projetos ligados a
identidade corporativa na Unimed. As características do modelo de negócio – decisões
tomadas pelo voto - o fato do negócio estar no setor de serviços e a autonomia de
decisão local foram apontados como os fatores que reforçam a importância da reputação
do gestor em uma organização com essas características.
Pode-se concluir ainda que em organizações com estruturas similares, como grandes
franquias, por exemplo, a reputação do gestor também deve ser fator fundamental para
a criação e construção da identidade corporativa e essa, por sua vez, para o
fortalecimento da reputação corporativa. A reputação do gestor também me parece um
ativo muito importante para executivos que: mudam de firmas; aceitam desafios de
entrar em novos mercados; são designados para tocar novas operações; ou para reverter
quadros de crise. A confiança depositada neles pelos investidores pode ser fundamental
para novos financiamentos, pelos colaboradores para comprar as idéias e fazê-las
acontecer, para o poder público conceder crédito e assim por diante. Um exemplo
internacional recente é o próprio caso da Apple que trouxe Steve Jobs de volta e com ele
toda a confiança depositada por diferentes stakeholders no futuro da companhia.
A análise realizada sobre a identidade corporativa da Confederação e da Unimed Vitória
apontou alguns pontos em comum com o referencial teórico apresentado nessa
dissertação. O primeiro deles é o próprio conceito de identidade corporativa como algo
que vai muito além de símbolos e da comunicação (BALMER, 1996; LARÇON;
106
REIITER, 1979; MARKWICK; FILL, 1997; ALBERT; WHETTEN, 1985; VAN
REKOM, 1992; VAN RIEL, 1995). Para os entrevistados, assim como para os autores
supra citados, identidade corporativa está também ligada às crenças, aos valores, a
missão e a essência da companhia, como ilustrado no depoimento abaixo:
Identidade é um composto muito significativo de valores, crenças e
compromissos que se forma na cabeça dos colaboradores e que são
transmitidos para quem está fora a empresa (SANCHEZ, 2008).
Outro ponto citado pelos entrevistados faz eco ao pensamento de Lovelock (1996) e
destaca a importância da identidade corporativa como fator integrador para gerar um
padrão na entrega dos serviços.
É preciso registrar aqui que em alguns casos, na sua maioria por se tratarem de médicos,
os relatos pareceram indicar que a compreensão de identidade estaria mais próxima da
perspectiva de identificação visual. No entanto, com o aprofundamento das entrevistas,
ficou claro que o a Unimed passou pelas três fases, iniciando seu projeto de identidade
por uma perspectiva mais ligada ao design e a aspectos visuais, passou pela perspectiva
da comunicação corporativa integrada e chegou à perspectiva do paradigma
multidisciplinar. Parece-me um caminho lógico em uma organização com as
características da Unimed, onde os tomadores de decisão não teriam conhecimento
técnico nem ousadia para aprovar a implantação e o financiamento de algo que se
distanciasse muito de suas compreensões. As mudanças que ocorreram primeiro, no
logotipo, nas fachadas, nas ambulâncias, na papelaria, enfim, em toda a parte gráfica
deu a eles elementos tangíveis e perceptíveis para perceberem os resultados. Até quem
nunca foi cliente, mas sempre passou na frente da cooperativa ou quem sé via a marca
nos patrocínios de jogos de futebol conseguiu perceber as mudanças e seus benefícios.
Além disso, a unificação desses símbolos por todo o Brasil foi fundamental para
despertar nos dirigentes de maneira ainda mais acentuada que a Unimed precisava ser
vista de uma maneira única em todo o país e que isso tinha que acontecer em todos os
pontos de contato. Essa evolução de uma dimensão orientada apenas para o caráter
visual para uma dimensão relacional e para uma compreensão de que identidade
corporativa vai muito alem de um logotipo bem desenhado ficou, portanto, evidente nos
dados coletados.
107
Parece-me ainda inegável a necessidade de se registrar aqui crescente importância da
identidade corporativa no mundo corporativo. Especialmente em empresas de grande
porte que atuem em diferentes mercados e especialmente em empresas de prestação de
serviços onde as pessoas fazem parte das experiências de compra, o que reforça a
relevância desse trabalho.
Quando analisada a influência da reputação do gestor na construção e manutenção da
identidade corporativa, os dados apontam para uma relação positiva. Eu encontrei
evidências fundamentais para a criação, implantação e aprovação dos projetos ligados a
identidade corporativa, características pessoais do diretor de marketing da confederação
que também estão apontadas por Gainess-Ross (2003) como constituintes da reputação
do gestor. As dimensões citadas foram: credibilidade; capacidade de comunicação;
capacidade de atrair e reter talentos; capacidade de motivar a equipe; e a capacidade de
estabelecer e cumprir um código de ética.
É possível ainda afirmar que o presente estudo contribui para a compreensão de como a
relação entre identidade corporativa e reputação é relevante para as organizações
especialmente em se tratando de negócios nos quais a confiança das partes é importante,
em especial quando se trata da vida. Além disso, existe o fato, no caso em análise, de
todos os agentes prestadores de serviço terem elevado nível sócio-cultural.
Parece-me que as questões apontadas por Gainess-Ross (2003) como formadoras da
reputação do gestor possam de fato contribuir para criação e manutenção da identidade
corporativa em qualquer organização, independente do segmento. Afinal, todas as
organizações são feitas de pessoas, com egos, sentimentos, vontades. A disputa por
espaço e pelo poder nos altos escalões me leva a crer que em ambientes organizacionais,
os projetos muitas vezes, não são continuados por questões políticas, falta de suporte da
equipe, ou ainda por falta de confiança dos pares. E sob esses aspectos a reputação de
um gestor pode ser a grande diferença entre avançar ou ficar estar estagnado, quando
não retroceder.
Outra contribuição do presente trabalho é relacionar a corrente de reputação baseada na
confiança com a reputação do gestor e esta com a identidade corporativa. Assim sendo,
pode-se propor que a identidade corporativa nesse tipo de negócio depende da
108
confiança depositada no gestor que direciona as ações operacionais da organização.
No entanto, foi possível perceber algumas características nas falas dos depoentes que
encontramos na literatura de reputação, mas em outras duas correntes: a das
expectativas sociais e a da personalidade corporativa. A primeira aparece com mais
destaque nas falas do próprio diretor de marketing e a segunda nas falas do superintende
executivo da Unimed do Brasil. Isso denota um panorama que, provavelmente, deve se
repetir em outras organizações, o fato de reputação corporativa e sua importância
estratégica já ter sido entendida pelos grandes executivos, mas seus conceitos e nuances
ainda permanecerem embaralhados ou desconhecidos.
As relações de confiança que permearam este estudo e que são a base para a reputação
do gestor e para sua influência na criação e manutenção da identidade corporativa
também puderam ser percebidas na própria relação entre o presidente da Unimed do
Brasil e do Diretor de Marketing. Afinal, nada do que foi apresentado teria sido possível
sem esta sustentação: a relação próxima, transparente e de mais absoluta confiança entre
o presidente e o diretor de marketing. Outro fato que pode ser apontado, a titulo de
curiosidade, mas que pode confirmar o afirmado acima é que o diretor de marketing da
Unimed do Brasil foi convidado a assumir a diretoria de marketing da Unimed Rio –
cooperativa singular também presidida pelo atual presidente da Unimed do Brasil, tão
logo seus mandatos atuais terminem.
Este trabalho contribui, por fim, tanto para o campo teórico como prático na medida em
que encontra a relação entre reputação do gestor e identidade corporativa, permitindo
que novos estudos sobre o tema utilizem-se das reflexões aqui apresentadas. Na medida
em que este estudo mostra, a importância da reputação dos executivos nas organizações,
tendo como base a percepção dos gestores interpretada à luz da teoria. O ineditismo da
pesquisa pode despertar o interesse de outros pesquisadores a olharem com mais
atenção para a importância estratégica da reputação das pessoas que tocam as
companhias.
109
7 Limitações e sugestões para outros estudos
O fato de a pesquisa conduzida ter sido uma pesquisa qualitativa, impossibilitando que
os resultados sejam inferidos para outros contextos.
Outra importante limitação decorre do restrito grupo de stakeholders analisado no
estudo. A não participação de executivos de outros escalões na empresa impediu a
presente pesquisa de averiguar até onde vai a influência da reputação do gestor em
termos hierárquicos, bem como o quanto ela influencia o envolvimento dos
colaboradores mais distantes com a identidade corporativa. Esta restrição no público
pesquisado expõe que os resultados aqui encontrados fazem referência a
Influência da reputação do gestor na construção da identidade corporativa vista por um
único grupo e, sugere-se, que outros estudos considerem um público mais abrangente de
respondentes e amplie a efetividade dos resultados encontrados aqui.
Recomenda-se, por fim, que estudos futuros tentem demonstrar a influência da
reputação do gestor em outros aspectos organizacionais e ate no desenvolvimento de
gestões publicas, como no caso de prefeituras, governos do estado e governos federais.
É importante salientar que as análises aqui apresentadas sofrem a minha influência, em
especial pelo fato de eu fazer parte da organização foco do estudo. Se por um lado este
fato trás um viés para a argumentação, por outro me permitiu compreender com mais
elementos o fenômeno em análise.
110
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116
Apêndice A - Roteiro de entrevista semi-estruturada
Aquecimento ( o que é a pesquisa, importância da participação, sigilo)
Pergunta 1 – Um amigo seu entra na Unimed, explique a ele o que ela é.
Pergunta 2 – Como foi seu histórico profissional dentro e fora da Unimed? Como você
define seu cargo? (experiência profissional e tempo de empresa)
Pergunta 3 – Como define o cargo de presidente da Unimed do Brasil?
Pergunta 4 – Quais são as características que o diretor de marketing da Unimed do
Brasil deve possuir em termos técnicos e de comportamento?
Pergunta 5 – Quais dessas características você enxerga no atual diretor?
Pergunta 6 – Falando um pouco sobre identidade corporativa, quais são os principais
aspectos na sua opinião que formam uma identidade corporativa sólida e consistente ao
longo do tempo?
Pergunta 7 – Quais projetos mais colaboraram para isso? Você conseguiria apontar um
ou mais de um?
Pergunta 8 – Qual a importância desses projetos para gerar diferenciação para a Unimed
em um mercado controlado?
Pergunta 9 - E para gerar unidade entre as cooperativas?
Pergunta 10 - Em sua opinião existem relações entre esses projetos e as características
pessoais do diretor de marketing?
Pergunta 11 – Quais características pessoais do diretor de marketing poderiam ser
apontadas como fundamentais para a aprovação desses projetos?
Pergunta 12 – E para o engajamento dos colaboradores responsáveis pela execução dos
projetos nas cooperativas?
Pergunta 13 – Em sua opinião a confiança nele depositada contribuiu para as
aprovações?
Pergunta 14 – E a empatia?
Pergunta 15 – Qual a relação da capacidade de comunicação do diretor de marketing e
da aprovação dos projetos?
117
Apêndice B - Template
Template de categorização dos dados da pesquisa
Codigo
Template Denominação
1 Perfil (dados pessoais)
2 Trajetória Profissional
2.1 Formação
2.2 Histórico dentro e fora da cooperativa
2.3 Cargos na cooperativa
3 Descrição da Cooperativa
3.1 Para o cliente entrante
3.1.1 Para o médico entrante
3.2 Descrição dos cargos da Confederação
3.2.1 Descrição do cargo de presidente da Brasil
3.2.2 Descrição do cargo de diretor de marketing
3.2.2.1 Características técnicas que o dir de mkt deveria ter
3.2.2.2 Características comportamentais que o dir. de mkt deveria ter
3.2.3 Características que enxerga no atual diretor
4 Identidade corporativa
4.1 Principais aspectos que compõem
4.1.2 Importância do alinhamento dos símbolos e da comunicação
4.1.3 Importância do engajamento dos colaboradores
4.2 Importância para a diferenciação externa
4.3 Importância para a unidade interna
4.4
Projetos que mais colaboraram para criação e manutenção da
identidade corporativa
5 Reputação do Gestor
5.1 Elementos que constituem
5.2
Relação entre a criação, implementação e aprovação dos projetos
ligados a identidade corporativa e as características pessoais do
diretor de marketing
5.3 Características fundamentais para a aprovação
5.4
Características fundamentais para o engajamento dos
colaboradores
5.5
Influencia da confiança depositada no diretor de marketing para
aprovação dos projetos
5.6
Influencia da empatia do diretor de marketing na aprovação dos
projetos
5.7
Influencia da capacidade de comunicação do diretor de
marketing na aprovação dos projetos
118
Anexo 1 - The International Corporate Identity Group's statement on corporate
identity
“The Strathclyde statement”
Every organization has an identity. It articulates the corporate ethos, aims and
values and presents a sense of individuality that can help to differentiate the
organization
within its competitive environment.
When well managed, corporate identity can
be a powerful means of integrating the many disciplines and activities essential to an
organization's success. It can also provide the visual cohesion necessary to ensure that
all
corporate communications are coherent with one another and result in an image
consistent
with the organization's defining ethos and character.
By effectively managing its corporate identity an organization can build
understanding and commitment among its diverse stakeholders. This can be manifested
in an ability to attract and retain customers and employees, achieve strategic alliances,
gain the support of financial markets and generate a sense of direction and purpose.
Corporate identity is a strategic issue.
Corporate identity differs from traditional brand marketing since it is concerned with all
an organization's stakeholders and the multi-faceted way in which an organization
communicates.
Dr John M.T. Balmer David Bernstein
(University of Strathclyde, Director, (Vice President of ICIG).
International Centre for Corporate Identity Studies).
Cees van Riel Stephen Greyser
(Director, Centre for Corporate (Prof. of Business Administration,
Communications, Rotterdam). Harvard Business School).
Nicholas Ind Stephen Lewis
(Identity Consultant). (Director, MORI).
Chris Ludlow Nigel Marwick
(Managing Partner, Henrion, Ludlow & Schmidt). Consultant, Wolff Olins).
Adrian Day Stephen Thomas
(Managing Director, Landor Associates, London). (Director, CGI Identity
Consultants)
(This is a revised version of the original statement which was drafted at Strachur, Loch
Fyne, Argyll, Scotland, 17/18
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