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UNIVERSIDADE FUMEC
Faculdade de Ciências Empresariais - FACE
A INFLUÊNCIA DA ESTRUTURA MATRICIAL NO
COMPROMETIMENTO COM A CARREIRA EM
COMPARAÇÃO COM A ESTRUTURA TRADICIONAL:
UM ESTUDO DE CASO NA EMATER-MG
Eugênia Nicolato Pinho
Belo Horizonte
2010
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Eugênia Nicolato Pinho
A INFLUÊNCIA DA ESTRUTURA MATRICIAL NO
COMPROMETIMENTO COM A CARREIRA EM
COMPARAÇÃO COM A ESTRUTURA TRADICIONAL:
UM ESTUDO DE CASO NA EMATER-MG
Dissertação apresentada ao Curso de
Administração de Empresas da Universidade
FUMEC – Fundação Mineira de Educação e
Cultura, na área de concentração de Gestão
Estratégica de Organizações, como requisito
parcial para a obtenção do título de Mestre em
Administração de Empresas.
Orientadora: Dra. Zélia Miranda Kilimnik
Belo Horizonte
2010
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FICHA CATALOGRÁFICA
Elaborada pela Biblioteca da Universidade FUMEC
Eugênia Nicolato Pinho
A influência da estrutura matricial no comprometimento com a carreira em comparação
com a estrutura tradicional: um estudo de caso na EMATER-MG
Dissertação apresentada ao Curso de
Administração de Empresas da Universidade
FUMEC – Fundação Mineira de Educação e
Cultura, na área de concentração de Gestão
Estratégica de Organizações, como requisito
parcial para a obtenção do título de Mestre em
Administração de Empresas.
Dra. Zélia Miranda Kilimnik (Orientadora) – FUMEC
Dra. Diva Rowe – Universidade Federal da Bahia – UFBA
Dr. Daniel Jardim Pardini – FUMEC
Belo Horizonte, 30 de setembro de 2010.
Ao meu marido, aos meus filhos e aos meus pais,
por serem o presente mais valioso que Deus me
concedeu.
AGRADECIMENTOS
A Deus, por me proporcionar saúde e oportunidade de realizar com fé, coragem,
determinação e alegria de viver o meu desejo, que aos olhos de outros poderia ser uma utopia:
este trabalho. A Ele, agradeço! “O Senhor é meu pastor, nada me faltará! Irei diante de ti, e
farei planos os lugares escabrosos; quebrarei as portas de bronze e despedaçarei as trancas
de ferro. Dar-te-ei os tesouros das trevas, e as riquezas escondidas em lugares secretos, para
que saibas que eu sou Senhor!”
Ao meu marido, meu amor, Renato Lúcio Pinho, o maior incentivador dos meus
estudos, pela incansável compreensão, respeito e companheirismo; aos meus filhos “heróis”,
Marcio, Rayza e Cândido, pela compreensão nas minhas ausências, vencedores comigo na
luta do dia a dia, em busca de crescimento e vida qualificada. Os quatro são a minha
esperança, a minha alegria de viver, o meu teto, o meu chão, o meu porto seguro!
À minha mãe, Maria da Glória, meu eterno amor, incentivadora de meus primeiros
passos e cúmplice de toda uma vida; ao meu pai, Márcio, que, embora há muito tempo esteja
longe do meu dia a dia, está sempre presente na minha alma. Ao meu querido avô Cândido,
fonte de todo o meu saber e minha maior referência, responsável por minha trajetória
profissional. Aos meus irmãos, Márcia, Isabel e Juliano, pelo carinho e amizade.
Agradeço em especial:
Aos Sujeitos de Pesquisa, profissionais sérios, éticos e sinceros que foram receptivos e
confiantes para comigo, dando a maior contribuição a esta pesquisa, com boa vontade e
desprendimento, sendo, portanto, fundamentais para o resultado que aqui apresento.
Aos extensionistas da EMATER-MG, em especial àqueles que vivenciaram os
momentos especiais deste trabalho e, em particular, aos comprometidos com a ética, a
renovação e a aprendizagem constantes.
À minha orientadora, professora Zélia Miranda Kilimnik, sempre alegre e
compreensiva, que soube compreender minhas dificuldades na realização desta pesquisa,
direcionando-me com sua experiência e saber científico e moral, fazendo de mim um ser
humano melhor e fortalecendo a minha crença na profissão de ensinar.
Aos colegas do Mestrado, pela amizade, ajuda e incentivo desde o início até o final
deste trabalho.
Aos colegas de trabalho, em especial, Samantha Viviane Barbosa, Luciana Máximo,
Carlos Alberto de Souza, Carlos Bovo e Fernando Tejada.
Aos gerentes de Recursos Humanos da EMATER-MG, Antônio Carlos Quaresma e
José Mauro Gonçalves Dias, pela confiança e apoio.
A todos esses e àqueles que, de alguma forma, mesmo sem ter o nome aqui
mencionado, estiveram ao meu lado me incentivando e torcendo por mim, a minha eterna
gratidão.
RESUMO
Este trabalho teve como objetivo verificar a influência da estrutura matricial, integrante do
Sistema Integrado de Gestão-SIG da Empresa Pública de Assistência Técnica e Extensão
Rural-EMATER-MG, no comprometimento com a carreira dos profissionais que atuam como
gestores de programas e projetos, em comparação com os profissionais que permanecem em
sua estrutura tradicional. O estudo propôs, também: validar as escalas de comprometimento e
de valores em relação à carreira; diagnosticar o comprometimento com a carreira, no que se
refere às dimensões Identidade, Resiliência e Planejamento e aferir os valores em relação à
carreira, nos dois grupos pesquisados; verificar se os valores dos profissionais que atuam na
estrutura matricial são mais aderentes aos relacionados à carreira proteana; relacionar valores
em relação à carreira versus tipo de estrutura e, finalmente, relacionar tipo de estrutura,
comprometimento e valores em relação à carreira com o perfil demográfico e funcional dos
profissionais da EMATER-MG. Para tanto foi realizada uma revisão da literatura sobre
estrutura organizacional, comprometimento e carreira, além de uma descrição da organização
pesquisada com seu modelo de gestão. A metodologia utilizada, de natureza
predominantemente quantitativa, foi complementada com a abordagem qualitativa. Realizou-
se, assim, um estudo descritivo de caso, envolvendo aplicação de questionários e realização
de entrevistas semiestruturadas. O questionário utilizado foi composto por uma seção de
dados pessoais, outra de comprometimento com a carreira, com base na escala proposta e
validada por Carson e Bedeian (1994), e validada também por Rowe (2008). Além dessa
escala, constou nesse questionário, outra seção sobre os valores em relação à carreira,
elaborada pelo Grupo de Comportamento Organizacional, Gestão de Pessoas e Carreiras da
Universidade FUMEC, coordenado pela professora Zélia Miranda Kilimnik, contrastando a
carreira tradicional com a moderna ou proteana. Em relação aos dados quantitativos, foi feita
uma análise exploratória dos dados obtidos com a aplicação dos questionários. Por meio dessa
análise, verificou-se a acuidade das medições e foram detectados problemas eventuais, a fim
de evitar distorções nos resultados da pesquisa. Após essa etapa, foram calculados os escores
de comprometimento com a carreira e realizados testes estatísticos para verificar a existência
de diferenças significativas entre os dois grupos estudados, no que se refere a esse construto.
É importante ressaltar que as duas escalas foram validadas, sendo que a escala de valores com
a carreira, por apresentar problema relacionado à variância deverá ser objeto de refinamento
posterior. Na abordagem qualitativa, os dados obtidos com a entrevista foram agrupados em
categorias semânticas de análise. Um dos aspectos primordiais constatados na análise dos
resultados é que a estrutura matricial abriga os profissionais de maior nível de escolaridade
que, em sua maioria, são pós-graduados. A escolaridade revelou-se também um fator
importante de diferenciação dos profissionais pesquisados, tanto no que se refere a uma maior
identificação com a carreira quanto em relação a uma maior propensão para planejá-la. A
dimensão “Identidade com a Carreira” revelou-se como a característica mais acentuada do
comprometimento com a carreira, no que se refere ao conjunto dos pesquisados. Em relação
ao objetivo principal da pesquisa, os resultados permitem concluir que a Estrutura Matricial
revelou-se capaz de gerar um maior comprometimento com a carreira que a Tradicional. Isso
porque, pelo menos uma de suas dimensões, a Identidade com a Carreira apresentou uma
diferença significativa em favor do primeiro tipo de estrutura. Constatou-se, também, que a
maior parte dos profissionais pesquisados identifica-se com a carreira proteana,
independentemente do tipo de estrutura a que estão vinculados. Observa-se, além disso, uma
maior aderência dos profissionais de escolaridade mais elevada aos valores da carreira
proteana, o que deverá ser confirmado em estudos posteriores.
Palavras-chave: Estrutura Funcional. Estrutura Matricial. Comprometimento com a carreira.
Valores relacionados à carreira. Carreira Tradicional. Carreira Proteana
ABSTRACT
This study has sought to investigate the matrix structure influence, which is a part of the
Integrated Management System-SIG, the Technical Assistance and Rural Extension of a
Public Company named EMATER-MG, on professionals’ career commitment, who work as
program and project managers, comparing them with other professionals who remain in the
traditional structure. The research has also proposed to: valide the career commitment scales
and their values; diagnose the career commitment, considereing the dimensions of Identity,
Resilience and Planning, also mesuring carrer values in both studied groups; verify if
professional values, who work in the matrix structure, are more adherent to the ones related to
protean career; compare carreer values versus structure type relating them to their structure
type, and finaly to relate the structure type, the commitment and values concerning career
with EMATER-MG professionals’ demographic and functional profiles. We began with a
review of the literature on organizational structure, commitment, and career, plus a
description of the researched organization and its management model. The methodology was
primarily quantitative, but it was also complemented with a qualitative approach. We
performed therefore a descriptive case study, using questionnaires and semistructured
interviews. These questionnaires had a section of personal data, and another of carrer
commitment. There were based on the scale proposed and validated by Carson and Bedeian
(1994), and revalidated by ROWE (2008), as well. Besides this scale, there is another on the
carrier values, created by FUMEC University Group of Organisational Behaviour, Personnel
Management and Careers, which was coordinated by Professor Zélia Miranda Kilimnik. It has
been working on contrasting traditional career with modern or protean career. Regarding the
quantitative data, an exploratory data analysis of the questionnaires was made. Through this
analysis, the measurements accuracy was verified and some problems were detected and
solved in order to avoid distortions in the results. After this step, we calculated the scores of
Career commitment and performed statistical tests to verify the existence of significant
differences between two groups refering to this construct. It is important to emphasize that
these two scales were validated; but the value scale, which has presented some problems
related to the variance, shall be a subject to further refinement. In the qualitative approach,
data obtained from the interview were grouped into semantic categories of analysis. One of
the main aspects found in the results is that matrix structure held professionals with higher
level of education, most of them have a postgraduate level. Education has also proved an
important factor for differentiation of these researched professional in relation to greater
identification with their profession as well as in relation to a greater ability to plan for it.
“Career Identity” dimension was showed as the strongest characteristic in the Career
Commitment. Regarding to the main goal of this research, the results indicated the matrix
structure has proved to be capable of creating a stronger commitment with the traditional
career. It happens because the career identity with one of its dimensions, has showed a
significant difference in favor of the first structure type. We also found out most of the studied
professionals identified themselves with protean career, regardless the structure type they
were linked. Furthermore, we also have observed a greater adhesion of higher education
professionals with the values of protean career, but it shall be researched in future studies.
Keywords: Funtional Structure. Matrix Structure. Career Commitment. Values related to
career. Traditional Career. Protean Career
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Organograma da EMATER-MG.............................................................................26
Figura 2 – Mapa Estratégico..................................................................................................... 29
Figura 3 – Sistema Integrado de Gestão................................................................................... 31
Figura 4 – Estrutura Matricial .................................................................................................. 32
Figura 5 – Nova Proposta de Gestão das Despesas..................................................................34
Figura 6 – Matriz do GMD – Gerenciamento Matricial de Despesas......................................36
Figura 7 – Exemplo de Pacote e Contas...................................................................................37
Figura 8 – Modelo Tridimensional de uma Organização......................................................... 50
Figura 9 – Síntese dos Conceitos de Ocupação, Profissão e Carreira ...................................... 58
Figura 10 – Comprometimento – Identidade por Grau de Escolaridade.................................. 92
Figura 11 – Comprometimento – Planejamento por Grau de Escolaridade.............................93
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Os Modelos de Carreira......................................................................................... 47
Quadro 2 – Conceitos e Termos Relacionados ao Comprometimento..................................... 59
LISTA DE EQUAÇÕES
Equação 1 – Cálculo do Tamanho da Amostra por Seleção Aleatória Simples.......................68
Equação 2 – Fórmula de Correção para o Tamanho da Amostra.............................................68
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 Tipo de Estrutura X Perfil..................................................................................... 78
TABELA 2 Comprometimento com a Carreira ....................................................................... 80
TABELA 3 Valores em Relação à Carreira ............................................................................. 80
TABELA 4 Comprometimento com a Carreira dos Funcionários da EMATER-MG.............82
TABELA 5 Comprometimento com a Carreira X Tipo de Estrutura na EMATER-MG......... 84
TABELA 6 Valores em Relação à Carreira dos Funcionários da EMATER-MG...................86
TABELA 7 Valores em Relação à Carreira ............................................................................. 88
TABELA 8 Valores em Relação à Carreira X Perfil Demográfico e Funcional dos
Profissionais da EMATER-MG......................................................................................... 90
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABCAR Associação Brasileira de Crédito e Assistência Rural
ACAR Associação de Crédito e Assistência Rural
ARELP Assessoria de Relações Públicas
ASBRAER Associação Brasileira das Empresas de Assistência Técnica e Extensão Rural
ASINF Assessoria de Informática
ASPDE Assessoria de Planejamento e Desenvolvimento
ATER Assistência Técnica e Extensão Rural
AUDIT Auditoria
CHAID Chi-Square Automatic Interaction Detector
DEPAD Departamento Administrativo
DETEC Departamento Técnico
EMATER-
MG
Empresa de Assistência Técnica e Extensão Rural do Estado de Minas Gerais
EMBRAPA Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária
EMBRATER
Empresa Brasileira de Assistência Técnica e Extensão Rural
GMD Gerenciamento Matricial de Despesas
GP Gerenciamento de Projetos
GPD Gerenciamento pelas Diretrizes
MDA Ministério do Desenvolvimento e Reforma Agrária
PDCA Plan-Do-Check-Action – Método de Gestão
PMDI Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado
RGE Rede de Gestão Estratégica
SIG Sistema Integrado de Gestão
UPEC Unidade de Planejamento e Estratégia Corporativa
UREGIS Unidades Regionais
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 14
1.1 Problema de Pesquisa ......................................................................................................... 19
1.2 Objetivo Geral .................................................................................................................... 20
1.3 Objetivos Específicos ......................................................................................................... 20
1.4 Justificativa......................................................................................................................... 21
2 EMATER EM MINAS GERAIS – UMA TRAJETÓRIA............................................... 23
2.1 História e Desafios da EMATER-MG ............................................................................... 23
2.2 Sistema Integrado de Gestão .............................................................................................. 27
2.3 A Estrutura Matricial na EMATER-MG............................................................................30
2.4 Sistema Integrado de Gestão (SIG) .................................................................................... 30
2.5 Definição das Responsabilidades no GMD da EMATER-MG..........................................35
2.5.1 Gestor de Entidades/Áreas............................................................................................... 35
2.5.2 Gestor de Pacote .............................................................................................................. 36
2.5.3 Gestor do GMD ............................................................................................................... 38
3 REVISÃO DE LITERATURA........................................................................................... 40
3.1 A Estrutura das Organizações e a Estrutura Matricial........................................................ 40
3.2 Carreira............................................................................................................................... 44
3.2.1 Modelo Tradicional de Carreira ...................................................................................... 45
3.2.2 Falência do Modelo Tradicional de Carreira...................................................................46
3.2.3 Modelo Moderno de Carreira .......................................................................................... 48
3.2.4 Reflexões sobre o Novo Conceito de Carreira ................................................................ 53
3.2.5 Comprometimento com a Carreira .................................................................................. 56
4. METODOLOGIA............................................................................................................... 62
4.1 Tipo de Pesquisa................................................................................................................. 62
4.1.1 Quanto à Abordagem.......................................................................................................63
4.1.2 Quanto aos Fins ............................................................................................................... 63
4.1.3 Quanto aos Meios ............................................................................................................ 64
4.1.4 Quanto às Técnicas de Coleta de Dados.......................................................................... 65
4.2 Amostra e Coleta de Dados ................................................................................................ 67
4.3 Análise dos Dados .............................................................................................................. 70
5 RESULTADOS.................................................................................................................... 71
5.1
Perfil dos Pesquisados................................................................................................71
5.2 Relacionamento entre o Perfil dos Pesquisados e Tipo de Estrutura a que são Vinculados77
5.3 Validação das Escalas de Comprometimento com a Carreira e Valores em Relação à
Carreira 79
5.4 Comprometimento com a Carreira dos Funcionários da EMATER-MG...........................81
5.5 Comprometimento com a Carreira Versus Tipo de Estrutura na EMATER-MG .............. 83
5.6 Valores em Relação à Carreira dos Funcionários da EMATER-MG................................. 85
5.6 Valores em Relação à Carreira Versus Tipo de Estrutura da EMATER-MG....................87
5.7 Valores em Relação à Carreira Versus Perfil Demográfico e Funcional dos Profissionais
da EMATER-MG ..................................................................................................................... 89
5.8 Comprometimento com a Carreira Versus Perfil Demográfico e Funcional de
Profissionais da EMATER-MG ............................................................................................... 91
5.9 Análise das Entrevistas Semiestruturadas .......................................................................... 94
6 CONCLUSÕES.................................................................................................................... 98
REFERÊNCIAS ................................................................................................................... 101
APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO UTILIZADO NA PESQUISA ................................ 107
14
1 INTRODUÇÃO
A busca por melhorias na gestão de pessoas tem se tornado crescente dentro das organizações
contemporâneas. Pesquisas sobre o contexto da gestão de pessoas no Brasil indicam
importante fase de transição pela qual a área de Recursos Humanos passa atualmente: de uma
atuação predominantemente operacional para uma atuação onde os modelos de gestão de
pessoas são mais orgânicos, embora empresas em diferentes estágios de desenvolvimento
ainda adotem modelos mais tradicionais. Tonelli e Lacombe (2000), diante de divergências
significativas no que se refere a tendências identificadas por diversos formadores de opinião,
na área de Gestão de Pessoas e em sua prática efetiva, consideram tal constatação indicadora
de que essa importante função se encontra em fase de transição.
A modernização da gestão, característica predominantemente do setor privado, tem se tornado
valorizada e considerada importante nas instituições públicas brasileiras. A expectativa pela
melhoria da qualidade dos serviços prestados à população e a redução dos gastos públicos são
alguns dos principais motivos para os apelos de implantação de uma modernização nas
organizações públicas.
Nesse processo de modernização do setor público, a Gestão de Pessoas se destaca entre as
preocupações dos gestores. Davel e Vergara (2001) consideram que as pessoas são o princípio
essencial da dinâmica organizacional, indo, portanto, muito além da vida produtiva das
organizações.
15
O setor público se constitui, em sua essência, de empresas prestadoras de serviços. Portanto,
especialmente nesse segmento, as pessoas devem estar no eixo focal do negócio e receber a
devida atenção. Se o produto ofertado é o serviço e o serviço é prestado por pessoas, há uma
relação inevitável entre a qualidade dos serviços e a “qualidade” das pessoas. Loverlock e
Wirtz (2006) afirmam que por trás da maioria das organizações de serviços bem sucedidas de
hoje está o sério compromisso com a gestão eficaz de recursos humanos. Inicia-se um
processo de busca pela melhoria da qualidade na Gestão de Pessoas no âmbito do serviço
público.
Ao longo dos últimos vinte anos, poucos temas dentro dos diversos processos da Gestão de
Pessoas têm despertado tanta atenção quanto o que diz respeito às carreiras. Seu significado,
suas transformações, seu alcance e suas repercussões constituem objetos de investigação e
análise, tanto no meio acadêmico quanto entre aqueles que lidam com o tema no cotidiano
organizacional.
É sabido que tanto as organizações públicas quanto as organizações privadas necessitam de
ferramentas de gestão e instrumentos que estimulem e ofereçam suporte a um maior
envolvimento e comprometimento das pessoas com o trabalho.
As carreiras, que antes se caracterizavam pela estabilidade, permanência prolongada e
progressão na hierarquia da empresa, estão perdendo essas características e partindo para
carreiras mais horizontalizadas e com progressão não-linear. É realidade contemporânea e
tendência contínua que as pessoas mudem de trabalho, de empresa e de segmento com maior
facilidade e frequência que antes. A este fenômeno, estudado por pesquisadores da área de
Gestão de Carreiras, dá-se o nome de carreira autodirigida ou proteana.
16
Segundo Morrow (1993), todas essas transformações estão associadas a mudanças de valores
em relação ao trabalho e à carreira, assim como ao deslocamento do comprometimento
organizacional para o comprometimento com a carreira. Essas mudanças de valores e de foco
do comprometimento podem estar condicionadas, por sua vez, ao tipo de empresa e de
estrutura sob as quais as pessoas atuam, sendo esse o foco do presente projeto.
Discorrendo sobre estrutura organizacional, referente à necessidade de aumentar a eficiência,
descentralizar a autoridade e a responsabilidade e trazer o controle das empresas para mais
perto dos gestores, os teóricos organizacionais desenvolveram várias maneiras de dividir a
organização em subunidades. De acordo com Fayol (1987)
1
, citado por Pugh e Hickson
(2004, p. 112-113), as organizações possuem uma gama de tarefas a realizar e, assim, a
coordenação é necessária para “ligar, unificar e harmonizar todas as atividades e esforços”
que o conjunto das atividades concorre para alcançar os objetivos da organização.
A estrutura organizacional pode ser entendida como a maneira que se organizam e interagem
os diversos elementos da organização em busca de um objetivo ou, conforme Mintzberg
(1989)
2
, citado por Pugh e Hickson (2004, p. 37), “a soma de todas as maneiras pelas quais o
trabalho é dividido em tarefas distintas e como é feita a coordenação entre essas tarefas”.
Na estrutura tradicional, também denominada estrutura hierárquica, a tomada de decisões é
baseada em uma pirâmide gerencial que contempla todos os níveis hierárquicos, ou seja,
desde o nível gerencial estratégico, passando pelo nível tático, chegando ao nível operacional.
Essa estrutura tradicional das organizações – monística, hierárquica, vertical, piramidal –,
embora seja importante para a gestão do desempenho departamental e para a alocação dos
1
FAYOL, H. General and Industrial Management. Pitman, 1949; traduzido por Constance Storrs do Original
Administration Industrielle et Générale. 1916. Editorado por David S. Liake, 1987.
2
MINTZBERG, H. Mintzberg on Management. Free Press: 1989.
17
ativos e recursos, não parece estar oferecendo condições de flexibilidade e funcionalidade
para atender às mudanças necessárias.
A matriz organizacional evoluiu basicamente como uma rede de interações entre as equipes
de projeto e os elementos funcionais tradicionais. Especificamente, a estrutura matricial
caracteriza-se pela fusão entre a departamentalização funcional e a departamentalização de
projeto ou produto. Na estrutura matricial, uma equipe de trabalho é estabelecida e cruza as
fronteiras organizacionais. Um gerente de projeto ou de processos é definido para cada
projeto ou processo que são geridos como atividades distintas, focadas em seus objetivos. Os
problemas de coordenação, que atormentam outra estruturação são minimizados pela estrutura
matricial, pois as pessoas mais importantes para a consecução de um objetivo trabalham em
grupo com hierarquia definida na matriz de responsabilidades. Nessa estrutura, as pessoas
permanecem vinculadas às suas respectivas unidades funcionais e movimentam-se na
organização apenas para desenvolver um determinado projeto ou processo. Já na estrutura
matricial, é enfatizado o trabalho em equipe, no qual os funcionários são preparados para
novos desafios e responsabilidades que não seriam comumente oferecidos em uma
organização puramente funcional. Essa estrutura possibilita que os funcionários tenham
contato com novas áreas técnicas, desenvolvam habilidades de gerenciamento e passem por
um leque de experiências que mantenham o interesse e a motivação no trabalho. Essa vivência
pode tornar os profissionais mais eficientes, independentes e flexíveis, além de proporcionar
um melhor desempenho organizacional, pelo fato de as pessoas tornarem-se mais
responsáveis pela qualidade do seu próprio trabalho.
18
Conforme Argyris (1993)
3
, citado por Pugh e Hickson (2004, p. 206), “cada pessoa tem um
potencial que, se plenamente realizado, traria benefícios não somente para os indivíduos,
mas também para seu grupo de trabalho e para a organização”. A estrutura matricial
possibilita o contínuo melhoramento do conhecimento e o domínio dos processos
organizacionais, mas, por outro lado, pode permitir que surjam conflitos originados da
duplicidade de comando e do aumento de volume de trabalho sem o respectivo acréscimo na
remuneração.
A participação das pessoas em uma estrutura matricial possibilita que elas considerem o
envolvimento com as metas organizacionais como seus próprios objetivos pessoais. Isso pode
resultar em uma variedade de condutas que apóiem o cumprimento da missão da organização,
visando obter maior produtividade e melhores resultados.
Nesse contexto, a adoção de uma estrutura matricial é considerada uma das maneiras de
viabilizar novos arranjos organizacionais, contribuindo para avanços na gestão de pessoas e
impactando diretamente nas carreiras. O profissional que atua na estrutura matricial tem a
possibilidade de maximizar seu potencial, desenvolver competências e, consequentemente,
obter melhores resultados, dando maior visibilidade ao seu desempenho profissional. Mais
que isso, a dinâmica dessa estrutura impulsiona para a inclusão dos profissionais nos
processos de melhoria da organização, podendo gerar um “sentimento de pertencimento”
(sentimento de participação ativa no processo de gestão), autoestima elevada e
autorrealização. Tudo isso, potencialmente, pode contribuir para o desenvolvimento da
carreira, ainda que não necessariamente em uma progressão vertical.
3 ARGYRIS, C. Knowlwdge for Action: A Guide to Overcoming Barriers to Change. Josey-Bass, 1993.
19
Diante disso, este estudo é formatado para analisar a influência da estrutura matricial na
carreira dos profissionais da Empresa Pública de Assistência Técnica e Extensão Rural do
Estado de Minas Gerais – EMATER-MG. A EMATER-MG é uma empresa pública na qual
coexistem formatos tradicionais e modernos. Nesse tipo de empresa, embora a estrutura
matricial não ofereça uma carreira estruturada, são criadas diversas possibilidades de
desenvolvimento profissional e pessoal que, ao serem conjugadas com as possibilidades de
crescimento da estrutura tradicional, podem vir a gerar maior comprometimento com a
carreira e, consequentemente, com a organização e com atividades profissionais, em relação
aos funcionários da mesma empresa que não atuem na estrutura matricial.
1.1 Problema de Pesquisa
De que maneira a estrutura matricial influencia o comprometimento com a carreira dos
profissionais que nela atuam, em comparação com profissionais que se encontram em uma
estrutura tradicional, na empresa pública de assistência técnica e extensão rural EMATER
MG?
20
1.2 Objetivo Geral
O objetivo geral deste trabalho é verificar a influência da estrutura matricial integrante do
Sistema Integrado de Gestão-SIG da Empresa Pública de Assistência Técnica e Extensão
Rural, EMATER-MG, no comprometimento com a carreira dos profissionais que atuam como
gestores de programas e projetos, em comparação com os profissionais que permanecem em
sua estrutura tradicional.
1.3 Objetivos Específicos
O estudo propõe investigar especificamente os seguintes assuntos:
•
Validar as escalas de comprometimento com a carreira e de valores em relação à
mesma.
•
Diagnosticar o grau de comprometimento com a carreira dos funcionários da
EMATER-MG, no que se refere às dimensões Identidade, Resiliência e Planejamento
de Carreira.
•
Aferir os valores em relação à carreira dos funcionários da EMATER-MG.
•
Verificar se os valores dos profissionais que atuam na estrutura matricial são mais
aderentes aos valores relacionados à carreira proteana ou aos da carreira tradicional da
EMATER-MG.
21
•
Relacionar comprometimento com a carreira e perfil demográfico e funcional de
profissionais da EMATER-MG.
•
Relacionar o perfil demográfico e funcional dos pesquisados com o tipo de estrutura a
que são vinculado.
•
Relacionar perfil demográfico e funcional dos pesquisados com os valores em relação
à carreira.
1.4 Justificativa
A justificativa e a relevância da investigação proposta manifestam-se na proposta de
contribuição para o estudo dos impactos da nova estrutura organizacional, a estrutura
matricial, referentemente à criação de alternativas e desenvolvimento de carreiras.
O estudo se mostra relevante na medida em que possibilita aos gestores identificar as
tendências de Políticas de Gestão de Pessoas bem sucedidas e os impactos positivos nos
resultados empresariais.
A relevância do estudo manifesta-se na proposta de contribuir para o entendimento das
singularidades inerentes a um modelo de gestão, por meio da identificação e apresentação das
práticas que asseguram sua bem sucedida implementação. Este trabalho pretendeu
demonstrar, por meio de pesquisa realizada na EMATER-MG, que existem influências
advindas do modelo de gestão adotado, o Sistema Integrado de Gestão-SIG, por meio da
estrutura matricial, na Gestão de Pessoas, mais especificamente sobre o comprometimento
com a carreira, por aqueles que dela participam.
22
Esta dissertação está organizada da seguinte maneira: o presente capítulo, introdutório,
discorre sobre o tema principal da pesquisa, seus objetivos e justificativa; o segundo capítulo
descreve a organização pesquisada, seu modelo de gestão e estruturas adotadas, com ênfase na
estrutura matricial; o terceiro apresenta o referencial teórico, abordando os temas estrutura
organizacional, comprometimento e carreira; o quarto capítulo detalha a metodologia
utilizada; o quinto capítulo exibe os resultados obtidos e suas análises; e o sexto e último
capítulo trata da conclusão do estudo, suas limitações e recomendações.
23
2 EMATER EM MINAS GERAIS – UMA TRAJETÓRIA
Este capítulo aborda a história da EMATER-MG e a evolução de seu modelo de gestão,
culminando com a apresentação de suas principais soluções gerenciais. Os dados e as
informações aqui apresentados foram consultados no site oficial dessa organização
(EMATER, 2010).
2.1 História e Desafios da EMATER-MG
Durante os sessenta anos de existência, a Associação de Crédito e Assistência Rural-ACAR,
fundada em 1948, foi a primeira experiência brasileira direcionada para a introdução de novas
técnicas de agricultura e economia doméstica, de incentivo à organização e de aproximação
do conhecimento aos produtores rurais, gerado nos centros de ensino e de pesquisa. Essa
associação, que tinha como símbolo um jipe, possuía equipes de trabalho em vários
municípios de Minas Gerais que prestavam assistência técnica aos agricultores que a
solicitassem.
Em 1974, o serviço de extensão coordenado pela Associação Brasileira de Crédito e
Assistência Rural-ABCAR foi estatizado, com a criação da Empresa Brasileira de Assistência
Técnica e Extensão Rural-EMBRATER, responsável pela coordenação de todas as
24
EMATERs, empresas públicas estaduais vinculadas às Secretarias de Agricultura dos Estados,
criadas em substituição às ACARes.
A EMATER-MG foi criada em 1975, ao mesmo tempo em que era extinta a ACAR, com o
objetivo de planejar, coordenar e executar programas de assistência técnica e extensão rural,
buscando difundir conhecimentos de natureza técnica, econômica e social, para aumento da
produção e da produtividade agrícolas e para melhoria das condições de vida no meio rural do
Estado de Minas Gerais, de acordo com as políticas de ação dos governos estadual e federal.
Entretanto, com a crise econômica iniciada em 1979 e a consequente redução de recursos,
aconteceram mudanças com relação ao público atendido. A assistência técnica se volta para
pequenos e médios produtores e para a produção de alimentos básicos. A responsabilidade de
assistir os grandes produtores foi direcionada para as empresas privadas de assistência técnica.
Em 1990, com a extinção da EMBRATER, a coordenação do Sistema passa para a Empresa
Brasileira de Pesquisa Agropecuária-EMBRAPA, em seguida para a Associação Brasileira
das Empresas de Assistência Técnica e Extensão Rural-ASBRAER e, recentemente, para o
Ministério do Desenvolvimento e Reforma Agrária-MDA.
Ainda na década de 90, como forma de sobreviver em meio à turbulência, a EMATER-MG
passa por um processo de modernização, incorporando a visão de “foco no cliente” e nos
resultados desejados, definindo sua missão e seus objetivos estratégicos. Além disso, oferece
serviços aos médios e grandes produtores, com o objetivo de gerar recursos adicionais, para
ampliar e melhorar o atendimento aos produtores rurais de agricultura familiar.
A partir de 2003, a EMATER-MG começa a consolidar a sua atuação como empresa de
desenvolvimento sustentável, tendo um papel destacado na construção e implementação de
políticas públicas.
25
A EMATER-MG atua como um dos principais instrumentos do governo de Minas Gerais para
a ação operacional e de planejamento no setor agrícola do Estado, especialmente para
desenvolver ações de extensão rural, junto aos produtores de agricultura familiar. Constitui
área específica de atuação o território mineiro, buscando resultados como a melhoria da
qualidade de vida e das condições de produção dos produtores de agricultura familiar, a
inclusão social de grupos e comunidades rurais, por meio de programas geradores de emprego
e renda, e as ações de organização rural para o desenvolvimento com sustentabilidade e
atendimento aos direitos de cidadania.
O apoio à agricultura familiar é consequência de uma política estratégica para garantir
segurança alimentar e nutricional, proporcionar a inclusão social de grupos marginalizados e
permitir o desenvolvimento sustentado de toda a sociedade mineira. Para tanto, a EMATER-
MG desenvolve suas ações em parceria e de forma integrada com o Sistema Operacional da
Agricultura de Minas Gerais; com os produtores rurais, suas formas associativas e suas
entidades de classe; com as diversas organizações e empresas do setor privado e público; e,
especialmente, com o Poder Público Municipal, em cada cidade em que atua.
A extensão rural no Brasil e em Minas Gerais tem se caracterizado, nos últimos anos, por
fortes inovações e realizações. Cada uma dessas realizações tem uma história ou, até, várias
histórias intricadamente encadeadas. Histórias de pessoas das mais variadas profissões que
vão trilhando suas carreiras à medida que desenvolvem seus projetos e implementam
inovações tecnológicas.
As exigências da sociedade mineira e a crescente demanda de políticas públicas são uma
inegável realidade da qual não nos eximimos. Coordenar essas atividades com a extensão
rural é um desafio cada vez mais complexo que põe à prova nossa capacidade de organização
e execução. É importante para qualquer organização a busca de soluções que permitam
26
manter um bom desempenho, sem comprometer a saúde ou a satisfação de seus
colaboradores.
A EMATER-MG, por sua vez, como empresa pública, até a década de 90, pautava-se por um
processo decisório verticalizado da linha gerencial à Diretoria Executiva, que restringia a
participação de um maior número de funcionários da empresa. A partir dessa década, iniciou-
se, porém, um processo de democratização da instituição, que culminou com a implantação de
um novo sistema, a partir de demandas e exigências por uma gestão pública mais eficiente.
Hoje, a EMATER-MG é constituída por uma Diretoria Executiva, um Conselho técnico
administrativo, um Conselho fiscal, Unidades regionais, Departamentos e Assessorias.
Figura 1 – Organograma da EMATER-MG
Fonte: EMATER-MG, 2007.
Em Belo Horizonte, há uma unidade central com 270 trabalhadores (diretoria, áreas técnica e
administrativa). No interior do estado, nos Municípios Pólos há 32 Unidades Regionais que
desenvolvem o trabalho operacional no campo em 789 Escritórios Locais e Centros de
Educação Ambiental com 1.778 trabalhadores. Portanto, o total geral é de 2.048 trabalhadores
na Extensão Rural de Minas Gerais.
27
Como no Estado há 853 municípios, apenas 64 não têm convênios com a EMATER-MG; ou
seja, 92,5% dos municípios do estado contam com o trabalho de assistência técnica e extensão
rural.
As equipes locais, com algumas exceções, são constituídas de um ou mais técnicos em
agropecuária, um técnico da área social e um de serviços gerais, além de um profissional da
área administrativa: secretária (o).
2.2 Sistema Integrado de Gestão
A busca pela modernização da gestão no serviço público tem se tornado crescente nas
instituições públicas brasileiras. A expectativa pela melhoria da qualidade dos serviços
prestados à população e a redução dos gastos públicos são alguns dos principais motivos
dessa modernização.
Buscando o alinhamento estratégico com o governo do estado, a Empresa de Assistência
Técnica e Extensão Rural de Minas Gerais – EMATER-MG participou do desenvolvimento e
da implementação do Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado-PMDI. Trata-se de um
plano estratégico indicativo para o Estado de Minas Gerais que objetiva consolidar um
conjunto de grandes escolhas, além de orientar a construção do estado em um horizonte de
longo prazo e sob condições de incertezas, na perspectiva de transformar Minas Gerais no
melhor estado para se viver.
28
A empresa reelaborou, assim, seu planejamento estratégico, preservando as diretrizes que
apontam para uma segunda gestão de continuidade, e não de continuísmo, valorizando, assim,
a promoção das melhorias necessárias para o bom andamento da gestão.
Para essa reorganização, a empresa mobilizou a participação de profissionais de todos os
níveis e áreas, em um movimento de integração, a fim de contribuir com os diferentes
desafios e oportunidades com os quais a empresa lida diariamente em todo o território
mineiro.
Para a operacionalização das estratégias definidas, a EMATER-MG utiliza soluções em
gestão, como Gerenciamento pelas Diretrizes-GPD, Gerenciamento Matricial de Despesas-
GMD, Rede de Gestão Estratégica-RGE e Gerenciamento de Projetos-GP. Desse modo, o
Sistema Integrado de Gestão-SIG, que tem por objetivos padronizar e uniformizar
terminologias, documentos e processos, pode ser consolidado.
O SIG é o novo modelo de gestão adotado pela EMATER–MG, elaborado a partir da
reconstrução do planejamento estratégico da empresa, para contribuir com a promoção do
desenvolvimento sustentável no estado e com a melhoria contínua da qualidade de vida das
pessoas.
Metas estratégicas são aquelas desdobradas das diretrizes empresarias para todas as unidades
da empresa, compartilhando responsabilidades e aproveitando o conhecimento de todos os
integrantes da organização. Essas metas serão acompanhadas pelo Gerenciamento pelas
Diretrizes-GPD.
29
Figura 2 – Mapa Estratégico
Fonte: EMATER-MG, 2007.
Este Sistema foi elaborado a partir da reconstrução participativa do Planejamento Estratégico,
utilizando metodologias e ferramentas de gestão modernas e diretamente ligadas à obtenção
dos resultados esperados pela sociedade, contribuindo para a atividade fim da empresa. Para
auxiliar na logística e na operacionalização desse sistema, foi criada a Rede de Gestão
Estratégica-RGE, sugerida e estruturada pela equipe da Unidade de Planejamento e Estratégia
Corporativa-UPEC, contando com o apoio e a colaboração de todos os escritórios locais,
unidades regionais e diretoria executiva da empresa.
Essas estratégias visam melhorar a prestação dos serviços públicos, por meio da identificação
e disseminação de novos conhecimentos em gestão pública, além da valorização das pessoas,
através da participação nos processos de decisão em todos os níveis, desenvolvendo e
aproveitando a criatividade e as inovações – aliadas aos princípios democráticos de
30
transparência e de ética –, exercitando, em seu cotidiano, a gestão compartilhada entre
diretores, gerentes, coordenadores, extensionistas, administrativos e serventes.
2.3 A Estrutura Matricial na EMATER-MG
Alinhada ao Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado-PMDI, a EMATER-MG
implantou o “Choque de Gestão”, passando a utilizar metodologias e ferramentas modernas
de gestão de programas e projetos.
2.4 Sistema Integrado de Gestão (SIG)
O sistema integrado de gestão-SIG é um conjunto de técnicas, soluções e ferramentas
gerenciais voltadas para a obtenção dos resultados da EMATER–MG, com vistas à satisfação
de seus clientes e funcionários. Ele identifica, prioriza, organiza e provê meios para que as
metas sejam atingidas.
31
Figura 3 – Sistema Integrado de Gestão
Fonte: EMATER-MG, 2007.
A Rede de Gestão Estratégica (RGE) é composta por mais de 360 profissionais da EMATER–
MG, que integram os Grupos de Desenvolvimento Estratégico da Empresa, dos Pólos e das
Unidades Regionais, com a função de assessorar a Diretoria Executiva e o corpo gerencial, na
definição do Planejamento Estratégico, no estabelecimento de políticas, diretrizes, programas,
e no acompanhamento dos Acordos de Resultados, em todos os níveis da Empresa.
Foi implantado, então, o Escritório de Gerenciamento de Projetos e para cada Programa
Estruturador foi nomeado um gestor. Essa ação, dentre outras várias, objetivou o alcance de
metas, prazos e resultados. Os números e resultados após o “Choque de Gestão” progrediram
para uma gestão mais profissionalizada, com informações estratégicas e abrangentes, dando
suporte na tomada de decisões.
Segundo a EMATER-MG (2010), o Gerenciamento de Projetos é um ramo das Ciências
Gerenciais que trata do planejamento e do controle de projetos. Gerenciar um projeto
significa, resumidamente, planejar a sua execução, antes de iniciá-lo e, então, acompanhar a
sua execução. No planejamento do projeto são estabelecidas as metas (ou objetivos), as
32
tarefas a serem realizadas e o seu sequenciamento, com base nos recursos necessários e
disponíveis. O controle do projeto, numa interpretação contemporânea do termo, significa a
medição do progresso e do desempenho, por meio de um sistema ordenado pré-estabelecido.
Ações corretivas são tomadas sempre que necessário.
Considerando a estrutura matricial implantada na EMATER-MG (figura 4), são objeto de
investigação desta pesquisa o Gerenciamento de Projetos e o Gerenciamento Matricial de
Despesas.
DEPAD-Departamento
Administrativo
DETEC-Departamento Técnico
ARELP-Assessoria de Relações
Públicas
AUDIT-Auditoria
ASPDE-Assessoria de
planejamento e desenvolvimento
ASINF-Assessoria de Informática
UREGIS-Unidades Regionais
Figura 4 – Estrutura Matricial
Fonte: EMATER-MG, 2007.
Nessa estrutura, diversos programas e projetos, tais como Modernização Administrativa e
Minas Sem Fome, são geridos por um gestor de projeto que não necessariamente é gerente de
departamento ou divisão. Cada programa ou projeto possui interfaces e participantes de
diversas áreas da empresa. Como exemplo, no caso do Projeto Jaíba, o gerente do projeto
possui vínculo, mas não pertence, formalmente, a um determinado setor. O projeto envolve
técnicos das seguintes áreas: Unidades Regionais-UREGIS; Área de Planejamento e
Desenvolvimento-ASDPE, atual Unidade de Planejamento e Estratégia Corporativa-UPEC; e
Departamento Técnico-DETEC.
33
A solução Gerenciamento de Projetos organiza os programas estruturadores como externos e
internos. São considerados externos aqueles que têm como público alvo a sociedade como um
todo e que divide responsabilidades com outros órgãos públicos. Exemplos de tais programas
são o Agregaminas, o Minas sem Fome, o Transformar, o Responsabilidade Ambiental, o
Certificação do Café e o Ater na Reforma Agrária.
Como internos, são considerados os programas que têm foco no trabalho interno e que se
destinam aos processos de melhorias internas da gestão, como Comunicação,
Desenvolvimento de Pessoas e Modernização da Administração.
Outra solução que utiliza a estrutura matricial é o Gerenciamento Matricial de Despesas-
GMD. Essa metodologia preconiza que o gerenciamento das despesas deve ser uma constante
na gestão das organizações, de forma a buscar a otimização dos resultados, conhecendo-se os
destinos dos recursos, a fim de aplicá-los de maneira eficiente e com transparência. Para a
implantação da metodologia do GMD, a EMATER-MG passou cerca de 18 meses realizando
levantamento de dados, parametrização, conscientização, acompanhamento e transmissão da
metodologia aos funcionários. A prática da metodologia, com a utilização das lições
aprendidas e o constante aprimoramento do conhecimento por melhores práticas tem sido um
aprendizado para a empresa.
Conforme manual da EMATER-MG (2009), nos processos tradicionais, quando um gestor
prepara o orçamento da área sob sua responsabilidade, ele age como se existisse somente o
seu centro de custos. Esse comportamento faz com que ele, frequentemente, sucumba à
tentação de inflacionar seus custos, a fim de se colocar em uma zona de conforto, na qual as
metas propostas sejam fáceis de ser atingidas. Quando generalizado por toda a empresa, esse
comportamento acaba por comprometer os resultados, obrigando os responsáveis pela
consolidação do orçamento a propor cortes de despesas, de forma a ajustar o orçamento aos
34
seus objetivos. Ainda no processo tradicional, o controle dos gastos, bem como sua análise, é
centralizado, o que cria um acúmulo de trabalho no setor de orçamento e faz com que a
ineficiência seja apenas detectada e sua correção imposta ao gestor do centro de custos
ineficiente. Isso significa que o desvio é detectado depois do fato acontecido, não havendo,
assim, perspectiva de prevenção.
Constata-se, então, que nos métodos tradicionais, nas duas situações, tanto na elaboração
quanto no controle, o erro é corrigido em vez de ser evitado.
A figura 5 mostra o comparativo entre a proposta de elaboração de orçamento tradicional e a
nova visão orçamentária, o GMD, que introduz um novo parâmetro baseado no
gerenciamento matricial de despesas.
Figura 5 – Nova Proposta de Gestão das Despesas
Fonte: EMATER-MG, 2009.
O método contemporâneo-GMD tem como objetivo reduzir custos, por meio da análise
detalhada da situação atual, identificar e utilizar melhores práticas de gestão de despesas.
Adicionalmente, o GMD proporciona diversos benefícios qualitativos à organização, entre
eles:
35
•
conhecimento detalhado dos gastos;
•
avaliação do desempenho de cada área;
•
estabelecimento de metas justas e desafiadoras;
•
melhoria da qualidade da base de dados para a tomada de decisão;
•
implementação de mudanças/melhorias no processo de gestão dos recursos;
•
envolvimento dos funcionários na gestão da empresa;
•
elaboração do orçamento de custos que assegure o alcance de uma diretriz anual de
redução de despesas.
2.5 Definição das Responsabilidades no GMD da EMATER-MG
Neste tópico, serão arroladas as responsabilidades dos diversos gestores do gerenciamento
matricial de despesas.
2.5.1 Gestor de Entidades/Áreas
O gestor de entidades/áreas é o funcionário responsável pelo resultado da unidade
organizacional (órgão) que está sob seu comando. Suas principais atribuições são:
•
atuar no alcance das metas relativas à sua entidade;
•
identificar as unidades e despesas que apresentaram desvios (anomalia);
•
elaborar os relatórios de anomalia, com análise por subitem de despesa;
36
•
participar da reunião formal para apresentação do relatório de anomalia, verificando a
correta identificação da causa e a consistência das contramedidas;
•
elaborar e executar os planos de ação.
2.5.2 Gestor de Pacote
O gesto de pacote é o funcionário responsável pelo resultado de um determinado pacote de
despesa. Entenda-se pacote(s) como sendo o agrupamento de contas contábeis (itens de
despesas) homogêneas, em relação à natureza do lançamento que as originou.
Figura 6 – Matriz do GMD – Gerenciamento Matricial de Despesas
Fonte: EMATER-MG, 2007.
37
Figura 7 – Exemplo de Pacote e Contas
Fonte: EMATER-MG, 2007.
As principais atribuições do gestor de pacote são:
•
analisar detalhadamente o conteúdo de seu pacote de gastos nos centros de custo;
•
definir parâmetros e clusters para cada subitem de despesa de sua responsabilidade;
•
definir metas preliminares, com base nas comparações entre as unidades;
•
estabelecer regulamentos de gasto das contas contábeis sob sua responsabilidade;
•
negociar as metas com os órgãos;
•
elaborar e executar os planos de ação;
•
identificar as unidades e despesas que apresentaram desvios (anomalia);
•
elaborar os relatórios de anomalia, com análise por subitem de despesa;
•
participar das reuniões para apresentação do relatório de anomalia, verificando a
correta identificação da causa e a consistência das contramedidas apresentadas.
38
2.5.3 Gestor do GMD
O gestor do GMD é o funcionário responsável pela operacionalização do GMD junto com a
gerência administrativo-financeira. Suas principais atribuições são:
•
gerar as planilhas das diversas áreas da empresa e o seu respectivo envio aos gerentes;
•
levantar informações (ou direcionar pessoas) relativas ao conteúdo de cada subitem de
despesa, esclarecendo aos gestores a natureza dos lançamentos contábeis efetuados nas
diversas contas contempladas pelo Gerenciamento Matricial de Despesas;
•
prestar eventuais esclarecimentos aos gestores, quanto à metodologia de trabalho do
Gerenciamento Matricial de Despesas;
•
fornecer informações (ou direcionar pessoas) técnicas referentes às questões contábeis
e financeiras para a solução de problema envolvendo a elaboração do Gerenciamento
Matricial de Despesas;
•
auxiliar os gestores na definição dos parâmetros para análise dos subitens de despesas;
•
proceder à definição dos indicadores específicos e dos clusters;
•
elaborar as comparações de todos os subitens de despesas, dentro dos respectivos
clusters;
•
fornecer orientação metodológica sobre métodos e ferramentas gerenciais (aplicação
do PDCA – Plan-Do-Check-Action (Método de Gestão) –, planos de ação, elaboração
de políticas e regulamentos de gastos corporativos);
•
elaborar as apresentações da diretoria administrativo-financeira;
•
participar das reuniões mensais de apresentação;
•
elaborar as atas de reuniões, bem como a atualização dos relatórios do GMD (gestão à
vista e status dos planos de ação);
•
gerenciar todo o processo do GMD.
39
Na fase de execução da solução gerencial, a EMATER–MG incorporou às suas atividades
rotineiras as atividades de controle e análise do GMD, que contam com corpo técnico
específico para o apoio ao gestor local (gerente da regional) e para o desenvolvimento de
ações que visem o cumprimento das metas estabelecidas.
As carreiras na EMATER-MG são desenvolvidas de forma tradicional, em associação com o
Plano de Cargos e Salários da empresa, mas, conforme mostrado anteriormente, a estrutura
matricial permite um desenvolvimento paralelo, que se coaduna com uma concepção mais
ampla e moderna de carreira e com potencial de gerar maior comprometimento com a
carreira. O presente estudo foi realizado com interesse em verificar essas possibilidades.
40
3 REVISÃO DE LITERATURA
Neste capítulo, será apresentada a revisão de literatura sobre a estrutura das organizações, na
qual se insere a matricial, objeto do presente estudo. Além disso, será abordada a carreira com
seus desdobramentos, em termos de conceitos, modelos, novos conceitos e, finalmente,
comprometimento com a carreira.
3.1 A Estrutura das Organizações e a Estrutura Matricial
O aprofundamento do conhecimento acerca dos impactos que afetam as estruturas
organizacionais é objeto de investigação de vários autores que se destacaram, como Weber
(1947)
4
, citado por Pugh e Hickson (2004), que apresenta três tipos de organização com base
na autoridade que é exercida e reconhecida a burocracia. Já Pugh (1997)
5
, citado por Pugh e
Hickson (2004) defende a ideia de que é mais realista falar em termos de dimensões da
estrutura gerencial derivada da estratégica corporativa. Enquanto Mintzberg (1979)
6
, citado
por Pugh e Hickson (2004) descreve uma gama de tipo de organizações modernas e discute
4
WEBER, M. The Theory of Social and Ecnonomic Organization. Free Press: 1947.
5
PUGH, D. S., The Measurement of Organization Structures: Does Context Determine Form?, in
Organizational Dynamics. Spring, 1973, 19-34; reeditado em D. S. Pugh (Ed.), Organization Theory. Penguin
Books, 1997.
6
MINTZBERG, H. The Structuring of Organizations. Ptretice Hall, 1979.
41
aspectos sobre a efetividade dos vários modelos, Handy (1985)
7
, citado por Pugh e Hickson
(2004) identifica algumas estruturas organizacionais estabelecidas, mas sugere que uma forma
de estrutura significativamente diferente esteja surgindo. Finalmente, Barther e Ghoshal
8
,
citado por Pugh e Hickson (2004), argumentam que, para as empresas multinacionais serem
bem sucedidas no ambiente globalizado, elas devem desenvolver uma estrutura e uma cultura
de trabalho inovadoras.
Esse organismo dinâmico permite o reaproveitamento das equipes de trabalho, pois os
projetos e processos definidos acontecem em grande quantidade e os profissionais seguem de
um para outro, desempenhando diferentes papeis em cada um deles, de acordo com sua
especialização e as habilidades necessárias a cada empreendimento. A grande vantagem que
existe nessa abordagem é que são otimizados recursos e especialistas, pois, finalizada a fase
de projeto ou processo, enquanto o produto final segue para a produção, esses profissionais
retornam aos seus respectivos órgãos funcionais, ou são remanejados para novos projetos ou
processos. Para Burns (1997)
9
:
É ingênuo considerar a organização com um único sistema formal pois qualquer
mudança, para ser bem-sucedida, deve ser aceita pela estrutura de carreira e
principalmente pela estrutura política. Esta é uma característica das modernas
administrações de base tecnológica que possuem profissionais qualificados, estrutura
de carreiras compatíveis e autoridade técnica que transcende a própria organização e
sua administração superior. A tentativa para se mudar uma estrutura de gerência
mecanicista para uma gerência orgânica tem enormes implicações para a estrutura de
carreira. (BURNS apud PUGH; HICKSON, 2004, p. 95).
Geralmente, há uma resistência ao final dos projetos desenvolvidos dentro da organização
matricial, dada a característica de temporariedade e pela dinâmica oferecida por novos
7
HANDY, C. Understanding Organizations, 3
rd
ed. Peguin Books, 1985.
8
BARTLETT, C. A.; GHOSHAL, S. Managing Across Broders: The Transnacional Solution. Century
Business, 1989.
42
projetos e processos. Os membros da equipe podem preferir seu novo papel às suas
responsabilidades na estrutura funcional, criando um interessante desafio motivacional para os
gerentes. Pela identificação de seus membros com suas tarefas, os projetos e processos
matriciais frequentemente encontram resistência ao encerramento, o que sugere uma maior
satisfação na estrutura matricial.
A formação das equipes de trabalho em organizações matriciais é facilitada porque pessoas e
recursos de diferentes áreas funcionais estão disponíveis sem que se faça necessária uma nova
atribuição de cargos, mas uma nova atribuição de tarefas, o que otimiza o uso da força de
trabalho. Assim, o profissional está trabalhando em um projeto ou produto ou está dedicado às
tarefas do seu órgão funcional eventualmente em treinamento. Além disso, em organizações
que se utilizam da estrutura matricial, há o aproveitamento de recursos técnicos escassos, pois
eles ficam disponíveis para uma ampla gama de projetos e novos processos, o que impacta na
minimização dos custos. Assim, há uma maior flexibilização e especialização da equipe de
trabalho. Segundo Fayol, “um grande talento é necessário para coordenar esforços,
incentivar a sagacidade, utilizar as habilidades individuais de cada pessoa e recompensar o
mérito de cada um, sem despertar ciúmes, ou gerar desarmonia nas relações.” (FAYOL apud
PUGH; HICKSON, 2004, p. 115).
Pelo uso da matriz funcional, balanceada e de projetos, temos a adaptabilidade da organização
a uma ampla gama de projetos e produtos, alguns que requerem forte apoio dos gerentes de
linha e outros que requerem gerenciamento independente. A estrutura matricial pode se
adaptar mais rapidamente às constantes mudanças tecnológicas e de mercado do que às
estruturas tradicionais ou puramente funcionais. Isso se dá, principalmente, pelo contato entre
9
BURNS, T. Industry in a new age, in New Society, January, 1963, n.18; reeditado em D. S. Pugh (Ed.),
Organization Theory. Penguin Books, 1997.
43
as pessoas, onde a iniciativa e o pensamento criativo são incentivados e excedem as
responsabilidades funcionais.
Os conflitos potenciais resultantes da estrutura matricial devem ser entendidos e solucionados,
de forma que não representem impedimento para os grandes benefícios oferecidos por esse
modelo. Os problemas mais frequentemente relatados por organizações que adotam a
estrutura matricial, incluem os conflitos entre as prioridades das gerências funcionais e de
projetos ou novos processos que são inevitáveis. A questão “quem está no comando?” afeta o
trabalho rotineiro tanto dos departamentos funcionais como dos departamentos de projetos ou
produtos. A divisão dos relacionamentos de autoridade e responsabilidade nas organizações
matriciais são inerentemente complexas. Na estrutura matricial, não há lugar para gerentes
intratáveis e autocráticos com uma visão estreita das responsabilidades organizacionais.
Quanto à relação de comando e autoridade, alguns autores consideram que a grande
desvantagem da estruturação matricial da organização está na possibilidade de dupla
subordinação, o que resulta na ambiguidade do comando, podendo gerar conflito de interesses
entre as chefias funcionais com as de projeto ou produtos. Fayol (1987), citado por Pugh e
Hickson (2004), deixa claro que cada profissional deveria ter somente um chefe, para evitar
conflito pela duplicidade de comando.
Não há unidade de comando na organização matricial, uma clara violação aos princípios de
gerenciamento tradicionais. Os membros da equipe são, frequentemente, pegos entre
demandas conflitantes entre os gerentes funcionais e de projetos. O desconforto e a incerteza
de ter mais que um chefe ao mesmo tempo não podem ser descritos para alguém que nunca
passou por essa situação. É claro que se dois chefes são adequadamente orientados e mantêm
entre si comunicação franca, muitas dessas dificuldades podem ser resolvidas ou eliminadas.
44
Também se faz necessário que a administração da organização defina claramente a gerência e
atribua-lhe as competências necessárias.
3.2 Carreira
Chanlat (1995) descreve dois modelos de carreiras das sociedades industrializadas: o modelo
tradicional e o modelo moderno. O modelo tradicional, que vigorou até os anos 70, foi
marcado pela estabilidade, enriquecimento, progresso e divisão de gênero e da parte social do
trabalho: apenas os homens trabalhavam, existindo a possibilidade de ascensão apenas aos
grupos socialmente dominantes. A progressão da carreira era linear e vertical e os
trabalhadores possuíam maior estabilidade no emprego. Já o novo modelo se caracteriza por
oportunidades para o profissional tanto do sexo masculino como do sexo feminino e
pertencente a grupos sociais variados. Além disso, a progressão na carreira é descontínua,
mais horizontal do que vertical e apresenta uma maior instabilidade.
Na abordagem tradicional, ainda encontrada em alguns países, regiões ou empresas, a carreira
é preponderantemente construída por um homem pertencente aos grupos socialmente
dominantes. É marcada por relativa estabilidade e progressão linear vertical (CHANLAT,
1995).
As transformações operacionalizadas nas organizações, nas últimas décadas, vêm ressaltar a
importância da atuação do indivíduo no trabalho e, portanto, da avaliação que faz do seu
trabalho e da sua carreira. Mudam significativamente as demandas sobre o indivíduo e as
45
condições para o desenvolvimento de sua vida profissional, ou seja, mudam as possibilidades
encontradas pelas pessoas para a construção de suas carreiras no contexto organizacional.
Perde espaço a carreira organizacional técnico-científica, que veio a ser associada,
essencialmente, à ascensão na escala hierárquica, às promoções e aos benefícios crescentes.
Isso porque, além de promover estruturas hierárquicas ‘inchadas’ e mais lentas, os critérios
para a gestão e a movimentação das pessoas nem sempre privilegiavam qualidades como
criatividade, iniciativa ou reflexividade.
Para Martins (2001), o termo “carreira” origina-se do latim carraria, que significa caminho,
estrada para carruagem. Dessa forma, o indivíduo adentraria em uma dessas carreiras –
estradas pré-existentes – sabendo, de antemão, o que esperar do percurso. Segundo Bastos
(1997), o termo carreira foi criado pelos franceses e significa “corrida competitiva”.
Somente a partir do século XIX, passou-se a utilizar o termo para definir trajetória de vida
profissional, trazendo a noção de progressão do indivíduo ao longo da sua vida e noção de
desenvolvimento por meio de um percurso (CHANLAT, 1995).
3.2.1 Modelo Tradicional de Carreira
A carreira, na abordagem tradicional, é predominantemente feita por homens pertencentes à
classe dominante e marcada por uma relativa estabilidade no emprego. Há, aqui, uma
mentalidade de que os benefícios são direitos assegurados e que as responsabilidades pelas
46
carreiras dos indivíduos devem ser assumidas pela organização, pois são elas que permitem os
acessos e gerenciam o desenvolvimento (CHANLAT, 1995; BALASSIANO et al, 2006).
O sucesso profissional, nessa abordagem, é marcado por uma progressão linear e vertical e
baseado em uma estrutura hierárquica, altamente estruturada e rígida, metaforizada na figura
da escada (EVANS, 1996) ou, como afirma Baruch:
A hierarquia organizacional era a escada a se subir. Como resultado, o sucesso de
carreira era avaliado por meio da taxa de mobilidade ascendente e indicadores
externos de realização, por exemplo, salário e status social. (BARUCH, 2004, p. 3)
Nessa perspectiva, a carreira pode ser vista como um ajuste do indivíduo a uma ocupação
escolhida ou à imagem que dela possui, passando a desempenhar uma sequência de papeis
com maiores responsabilidades dentro de uma ocupação. (LANDAU, HAMMER, 1986;
BASTOS, 1997).
3.2.2 Falência do Modelo Tradicional de Carreira
O modelo tradicional, caracterizado pela relação indivíduo-ocupação, segundo Chanlat
(1995), teve os seguintes fatores como principais causas para o seu declínio: 1) penetração
crescente das mulheres no mercado de trabalho; 2) elevação dos níveis de instrução; 3)
cosmopolitação do tecido social; 4) afirmação dos direitos dos indivíduos; 5) globalização da
economia, competitividade e turbulência ambiental; 6) necessidade de mudança nas
47
organizações; 7) flexibilização do trabalho. Para Chantat, a esses fatores poderiam ser
acrescidos os avanços na tecnologia e a maior diversidade da força de trabalho.
Diante desse cenário social, ascende o modelo moderno caracterizado pela progressão na
carreira de forma descontínua, mais horizontal do que vertical e mais instável, apesar de, ao
mesmo tempo, oferecer oportunidades para o profissional tanto do sexo masculino, quanto do
feminino e pertencente a grupos sociais variados, conforme mostrado no quadro 1.
O modelo tradicional O modelo moderno
Um homem Um homem e/ou uma mulher
Pertencente a grupos socialmente
dominantes
Pertencente a grupos sociais variados
Progressão linear vertical Progressão descontínua horizontal e vertical
Estabilidade Instabilidade
Quadro 1 – Os Modelos de Carreira
Fonte: CHANLAT, 1995.
Conforme Martins (2001), há três aspectos que limitam o conceito de carreira na abordagem
tradicional. O primeiro é que, em uma estrutura hierárquica, o resultado, o sucesso de carreira
(por exemplo, salário e status social) era avaliado de acordo com a taxa de mobilidade vertical
ascendente do indivíduo, ao longo da escada ou hierarquia. O segundo é a associação da
carreira à profissão. Médicos e advogados teriam carreiras, enquanto que funcionários de
escritórios ou operários de indústria não as teriam, segundo essa concepção. O terceiro é a
pressuposição de uma estabilidade ocupacional com trajetórias de carreira limpas e
principalmente “lineares”. Aqui, o indivíduo, durante todo o seu tempo de trabalho, até a
aposentaria, permaneceria exercendo somente atividades relacionadas à sua profissão. Logo,
48
trajetórias de pessoas que fossem, concomitantemente, professor de inglês e comerciante, não
estariam inclusas nesse conceito.
Diante da evolução do conceito de carreira, o que pode ser percebido é uma mudança na sua
forma de administração. Tanto a organização como os empregados estão sendo ‘obrigados’ a
encontrar novas maneiras de capacitação e desenvolvimento profissional.
Balassiano et al afirmam que, “por mais que se fale em falência do modelo tradicional de
carreira, essa abordagem ainda é encontrada em alguns países, regiões ou empresas”.
(BALASSIANO et al 2004, p. 102). Embora se perceba essa burocracia tradicional em
empresas de grande porte e tradicionais, também se nota uma tendência de que essas
organizações flexibilizem, cada vez mais, suas estruturas, passando a valorizar atributos
próprios de outros tipos de carreira como o saber, a criatividade e o capital de relações.
3.2.3 Modelo Moderno de Carreira
A partir de 1970, o conceito de carreira, na abordagem moderna, surge em decorrência de
mudanças sociais, tais como a presença da mulher e pessoas oriundas de outras classes
sociais, em lugar das dominantes, no mercado de trabalho. O foco de desenvolvimento de
carreira foi migrando da organização para o indivíduo (CHANLAT, 1995).
Nesse novo modelo, a responsabilidade da empresa pela carreira do empregado se reduz: o
empregado é quem assume grande parte dos riscos, passando a cuidar mais de sua carreira.
49
Essa mudança de postura transforma o próprio conceito de carreira, antes hierarquizada e
rígida, em algo mais dinâmico e fluido.
Baruch e Rosenstein afirmam ser a carreira “um processo de desenvolvimento do empregado
por meio de uma trajetória de experiência e empregos em uma ou mais organizações”.
(BARUCH; ROSENSTEIN, 1992, p. 4)
Similarmente ao conceito moderno de carreira trazido por Chanlat, Hall (1996) entende a
carreira como uma série de experiências e de aprendizados pessoais, relacionados ao trabalho
ao longo da vida, surgindo daí o conceito de carreira proteana. O termo é derivado do deus
Proteu que, na mitologia grega, possuía a habilidade de mudar de forma ao comando de sua
vontade. Nessa definição, a carreira proteana é:
Um processo que a pessoa, não a organização, está gerenciando. Consiste de todas
as variadas experiências da pessoa em educação, treinamento, trabalho em várias
organizações, mudanças no campo ocupacional etc. A carreira proteana não é o que
acontece a uma pessoa em qualquer organização. As próprias escolhas pessoais de
carreira e busca por auto-realização da pessoa proteana são os elementos integrativos
e unificadores em sua vida. O critério de sucesso é interno (sucesso psicológico),
não externo. Em resumo, a carreira proteana é mais desenhada pelo indivíduo que
pela organização, e pode ser redirecionada de tempos em tempos para atender às
necessidades das pessoas. (HALL, 1996, p. 109).
Para Schein (1978) “essa ampliação do conceito de progressão de carreira trazido pela
perspectiva proteana, é caracterizado pelas noções de inclusão ou centralidade e de
progressão interfuncional” (BALASSIANO et al, 2006, p. 38), conforme mostra em seu
modelo tridimensional, na figura 8.
50
Figura 8 – Modelo Tridimensional de uma Organização
Fonte: SCHEIN, 1978.
Para Balassiano et al, “o ponto de inclusão ou centralidade representa a progressão do
reconhecimento da expertise de um funcionário em determinada área” (BALASSIANO et al,
2006, p. 39). Já a progressão interfuncional, por seu turno, é a movimentação lateral em
diversos segmentos organizacionais, propiciando uma abrangente visão de negócio.
Ainda para os autores, como resultado desse modelo existem as oportunidades de os
profissionais trilharem suas carreiras de maneira múltipla, não só pela trilha executiva. Assim,
os cargos técnicos avançam, em níveis salariais, à semelhança dos cargos executivos,
possibilitando o reconhecimento da competência técnica pela progressão em uma carreira de
especialista.
51
Destarte, a carreira proteana se caracteriza, segundo Martins (2001) por: i) primeiro, a carreira
passa a ser desenhada mais pelo indivíduo do que pela organização e pode ser redirecionada,
de tempos em tempos, para atender às necessidades da pessoa, apresentando-se como um
contraponto à carreira tradicional, estruturada no tempo e no espaço; ii) segundo, um novo
conceito de sucesso na carreira, que no modelo tradicional se baseava na escalada nos níveis
da hierarquia e que agora se amplia para sentimentos de orgulho e realização pessoal, por
alcançar seus objetivos de vida, felicidade familiar, paz interior, dentre outros; iii) terceiro, o
estudo da carreira interna e o planejamento pessoal de carreira estariam recebendo maior
atenção do que o estudo da carreira externa ou o planejamento de carreira da empresa.
No que tange ao planejamento da carreira, Dutra afirma que “a resistência ao planejamento
individual da carreira é muito grande no Brasil; as pessoas tendem a guiar suas carreiras
mais por apelos externos, tais como remuneração, status, prestígio etc., do que por
preferências pessoais”. (DUTRA, 1998, p. 23).
Acredita-se, porém, que este quadro sofrerá mudanças em função das exigências das próprias
empresas e pressões sociais e econômicas, tais como a escassez de emprego.
Essa situação de mudança, fruto de pressões das empresas e da própria condição social, já está
ocorrendo, podendo-se notar que o planejamento da carreira “foi do paternalismo – no qual a
organização assumia a responsabilidade de gerenciar as carreiras de seus empregados – ao
apoio de indivíduos, à medida que eles assumem responsabilidade pessoal por seu futuro”
(ROBBINS, 1998, p. 345).
Nesse sentido, segundo Balassiano et al (2006), a ideia da empregabilidade, caracterizada por
um crescente movimento em direção ao trabalho temporário e contingente, faz com que o
profissional passe a ser, cada vez mais, proprietário e administrador de sua carreira e a se
perceber como unidade econômica autônoma, disputando espaço em um mercado de
52
competências. Sua principal garantia será a empregabilidade, que lhe determinará a
atratividade nesse mercado competitivo e instável.
Essa realidade força o empregado a estar mais interessado em desenvolver suas habilidades e
conhecimentos, buscando estar sempre atualizado e preparado para as novas tarefas. Assim,
cabe às organizações fornecer apoio para que o empregado esteja continuamente aumentando
suas habilidades e conhecimentos, mas é dele a responsabilidade de administrar a própria
carreira.
Nessa busca de novas habilidades e de conhecimento, observa-se a mudança com relação aos
valores de trabalho, ou seja, em vez do dever, o indivíduo está buscando no trabalho o seu
prazer. Onde havia o dever de sustentar a família, o dever com a empresa e o dever com o
empregador, hoje se percebe a incorporação de uma nova ética, baseada no divertimento e na
eficiência... “eficiência essa, só obtida quando se tem um bom ajustamento entre pessoa,
trabalho, habilidade e conhecimento” (EVANS, 1996, p. 15).
Convergindo com a ideia de carreira proteana, Evans (1996) aponta que as pessoas precisam
se sentir autônomas e independentes, ter o controle de suas próprias vidas e, sobretudo, buscar
uma relação de prazer com as funções exercidas na organização. Diante dessa autonomia, as
carreiras estão adotando uma configuração em espiral, em ziguezague, que substitui o formato
de uma escada, na medida em que possibilitam o desenvolvimento de pessoas com
profundidade e amplitude de habilidades, isto é, que apresentam tanto a expertise de
especialistas, quanto a visão mais ampla, do generalista.
Em termos de desenvolvimento em espiral, prossegue o autor, as pessoas não seguem apenas
uma única carreira, mas sim duas, três ou até quatro diferentes, durante o curso de suas vidas,
às vezes até de forma simultânea. Aposentadoria para elas não é aposentadoria, é apenas uma
mudança em espiral, é um ziguezague em outra direção, é outra carreira, a oportunidade de
53
realizar atividades novas e diferentes. Isso, no entanto, provoca dificuldades consideráveis,
trazendo à tona questões tais como saber administrar a tensão entre a vida profissional e a
vida pessoal.
3.2.4 Reflexões sobre o Novo Conceito de Carreira
No contexto atual, dado o seu dinamismo e complexidade, um conceito torna-se cada vez
mais relevante: a trajetória de carreira ou a sequência de experiências de trabalho de uma
pessoa ao longo do tempo, tanto na condição de assalariado como de autônomo (KILIMNIK e
MORAIS, 2000). Observa-se ainda que, no passado, os estudos de carreira enfocavam os
cargos e ocupações do indivíduo, enquanto que, na atualidade, dirigem-se às suas percepções
e autoconstruções dos fenômenos de carreira (KILIMNIK, CASTILHO e SANT’ANNA,
2006). Embora haja um entusiasmo em torno da visão da carreira autodirigida, há vários
autores que divergem e apontam suas possíveis limitações, principalmente no que se refere às
organizações.
A carreira proteana, segundo Hall (1996), é desenhada mais pelo indivíduo do que pela
organização e pode ser redirecionada, de tempos em tempos, para atender às necessidades da
pessoa, o que sugere autonomia e autodirecionamento. Na visão de outros autores porém, as
mudanças pelas quais passam os profissionais, atualmente, podem ser interpretadas como
meros mecanismos de defesa, acionados automaticamente e de forma condicionada, perante
as inconstâncias e ameaças do ambiente (KILIMNIK, CASTILHO e SANT’ANNA, 2006).
54
Essas mudanças ocupacionais, segundo Hall (2006), fazem parte do processo que denomina
“expansão da identidade”, ampliação do repertório psíquico que resulta dos relacionamentos e
experiências da trajetória profissional. Todo processo caracteriza-se pelo contínuo
aprendizado e pela busca de autenticidade e sentido. Os profissionais contemporâneos
estariam buscando realizar um trabalho que proporcionasse, além da subsistência, um sentido
de autorrealização e autoexpressão.
Burke (1998), citado por Balassiano et al (2004), identificou que, tanto para empregados
quanto para organizações, a adesão a essa nova visão de carreira não é homogênea. Ambos se
encontram em processo de transição. Ele propõe, como hipótese, que a nova forma de
relacionamento de trabalho irá combinar tanto o modelo novo, quanto o antigo de carreira.
As organizações podem ser levadas a adotar novos modelos de carreira e de relacionamento
com seus empregados (ou ex-empregados), em que essas e seus líderes sentem-se liberados de
responsabilidades pela carreira dos empregados. E esses, teoricamente, passam a se governar,
sem contar com mais ninguém ou nada, exceto suas próprias capacidades, embora possam
continuar a necessitar tanto de mudança quanto de estabilidade, por parte das organizações.
Nicholson (1996) adverte que o impacto psicológico dessas mudanças pode ser bastante
traumático para os indivíduos envolvidos. Há um ceticismo desse autor quanto à capacidade
de os novos modelos de carreiras organizacionais abolirem estruturas hierárquicas.
Baiocchi e Magalhães (2004) atentam para o fato de que, estando o mercado de trabalho
instável e inseguro, conceitos de comprometimento organizacional e comprometimento com a
carreira adquirem relevância. No que tange à carreira, muitos indivíduos não a dirigem de
modo proteano, ficando entrincheirados, ou seja, encontram-se estáticos e defensivos.
Para Carson e Bedeian (1995), muitos profissionais se entrincheiram em uma carreira por três
fatores: 1) investimento financeiro despendido na carreira; 2) custos emocionais – perda de
55
redes de relacionamento e impacto na vida pessoal; 3) limitação nas alternativas de carreira –
percepção do sujeito sobre o seu potencial de recolocação no mercado.
Outra abordagem com relação ao indivíduo diante de sua carreira é apresentada por Caldas e
Tonelli e chamada de “homem-camaleão”. Assim como o camaleão, que “não pensa para se
adaptar ao ambiente, que simplesmente muda como um mecanismo de defesa, motivado pelo
medo” (CALDAS; TONELLI, 2000, p. 148). Dessa maneira, o indivíduo moderno, muitas
vezes, tende a mudar de carreira, mais por medo, como forma de defesa em um ambiente
hostil, do que por sua própria determinação.
Para Balassiano et al “apesar do modelo moderno ser mais flexível que o tradicional, não
significa que as mudanças ocorridas trouxeram progresso e bem-estar para as pessoas, que
se tornam responsáveis por suas carreiras” (BALASSIANO et al, 2004, p. 102). Ainda
existem profissionais que sonham com a possibilidade de fazer carreira nos moldes
tradicionais, deixando a responsabilidade da carreira a cargo da empresa, o que gera para eles
maior sensação de estabilidade.
Observa-se, assim, que no contexto atual, diferentes pessoas detêm diferentes valores em
relação à carreira, mais ou menos aderentes à carreira moderna ou proteana ou, até mesmo, à
carreira tradicional. Embora não haja uma referência a respeito, é de se esperar que as pessoas
que adentrem pela estrutura matricial tenham valores mais voltados para a carreira proteana,
dada a maior flexibilidade e mobilidade que essa estrutura propicia, em termos de
desenvolvimento na carreira, o que constitui um interesse secundário desta pesquisa.
56
3.2.5 Comprometimento com a Carreira
Para Blau (2003), há um crescente interesse nos estudos sobre comprometimento com a
carreira, pois, cada vez mais, há mudanças no mundo do trabalho, como reestruturações,
reduções de pessoal e terceirização, entrada de minorias e de mulheres no mercado de maneira
mais efetiva, maior expectativa de vida, globalização e outras questões econômicas. Tudo isso
faz com que as pessoas, cada vez mais, tenham um foco primordial no comprometimento com
a sua carreira (ocupacional), em vez de um comprometimento organizacional.
De acordo com o apresentado por Goulet e Singh (2002), autores como Blau (1989),
McGinnis e Morrow (1990), além de Somers e Birbaum (1998), acreditam que essa busca
pelo entendimento do comprometimento com a carreira é de fundamental importância. Para
eles, o comprometimento com a carreira pode ser uma variável explanatória nos resultados do
contexto organizacional, mais especificamente no que se refere a turnover, despesas e
satisfação no emprego. Ainda para esses autores, durante os últimos anos, os empregadores
têm notado resultados negativos, como uma queda de lealdade e de envolvimento dos
empregados no que tange ao trabalho. Embora existam várias pesquisas que apontem fatores
que mostram a queda no comprometimento com o trabalho, há uma incerteza no que constitui
e determina esse comprometimento.
Bastos (1994a) descreve o significado da palavra comprometimento no sentido de
engajamento e envolvimento. Anteriormente, o mesmo autor a descreve como uma
disposição, ou seja, “o comprometimento é usado para descrever não só ações, mas o próprio
indivíduo é assim tomado como um estado, caracterizado por sentimentos ou reações afetivas
positivas tais como lealdade em relação a algo” (BASTOS, 1994b, p. 86). Ainda para este
57
autor, comprometimento é uma propensão que se tem para a ação, é a forma de ser de um
indivíduo disposto a agir. Este é o significado que se utiliza nesta pesquisa: o
comprometimento como um conjunto de sentimentos e ações do indivíduo em relação a sua
carreira.
Conforme postulado por Goulet e Singh (2002) e também por London (1987), a motivação na
carreira, um construto multidimensional, é dirigido por fatores individuais, pessoais e
ocupacionais, e é refletido em decisões e comportamentos em relação à carreira, que
corresponderiam ao comprometimento com a carreira. Esses fatores possuem três
características que foram identificadas como: a) identidade de carreira, isto é, o quão central
uma carreira de alguém significa na sua identidade; b) discernimento de carreira (insight), que
é a extensão (grandeza, medida, dimensão) pela qual uma pessoa tem percepções realísticas
de si mesmo e da organização e a relação dessas percepções às suas metas de carreira; c)
elasticidade da carreira, que é a resistência de uma pessoa à ruptura da carreira em uma
situação menos adequada. Como Aryee e Tan (1992) observaram, das três dimensões,
identidade de carreira e elasticidade da carreira são conceitualmente similares à conceituação
de comprometimento de carreira de Blau (1985).
Blau (1985) define comprometimento com a carreira como a ação de um indivíduo em relação
à sua profissão ou vocação, considerando dois itens: (a) persistência, que corresponde ao
quanto o indivíduo se mantém na direção definida para seu trabalho, apesar das barreiras e
dificuldades encontradas; (b) identidade com a carreira ou grau de envolvimento pessoal com
o trabalho, carreira ou profissão (BASTOS, 1994a).
Para Cooper-Hakim e Viswesvaran (2005), o comprometimento com a profissão/carreira pode
ser entendido como a dedicação ou o compromisso que uma pessoa assume com sua
profissão, ocupação ou carreira. Para Bastos (1994a), o comprometimento com a
58
profissão/carreira é traduzido como uma atitude relacionada à vocação de uma pessoa. A
complementação que Goulet e Singh (2002), citado por Rowe (2008) realizam desses
conceitos faz com que esse comprometimento com a profissão/carreira possa ser entendido
como sendo, para uma pessoa, os seus valores profissionais e vocacionais, o seu esforço e a
quantidade de tempo despendido para adquirir um conhecimento relevante para a sua
atividade ocupacional.
Bastos ressalta que “os conceitos de ocupação, profissão e carreira são mais largamente
utilizados no domínio da pesquisa sobre comprometimento” (BASTOS, 1995, p. 15) e,
coerentemente com ele, Magalhães (2005), Goulet e Singh (2002) afirmam que há
semelhanças conceituais quando se referem à carreira como abarcadora da profissão, assim
como da ocupação/vocação, ocorrendo uma sobreposição desses três conceitos básicos.
Para um melhor entendimento, a figura 9 demonstra o significado de ocupação, profissão e
carreira.
Figura 9 – Síntese dos Conceitos de Ocupação, Profissão e Carreira
Fonte: Carvalho, 2007.
59
É relevante destacar que uma ocupação e/ou profissão só se tornará uma carreira se ela
assumir a dimensão de temporalidade.
Também para Cooper-Hakim e Viswesvaran (2005), o conceito “Comprometimento com a
Carreira” engloba o comprometimento ou a dedicação das pessoas para com sua profissão,
carreira, ocupação, pois, frequentemente, essas definições são vistas como sinônimas.
De acordo com Morrow (1993), citado por Goulet e Singh (2002) e por Carvalho (2007), o
comprometimento com a carreira abrange diferentes dimensões: comprometimento com a
profissão, comprometimento com a ocupação, envolvimento com a carreira, saliência da
carreira, profissionalismo, comprometimento afetivo com a ocupação, comprometimento
instrumental com a ocupação, comprometimento normativo com a ocupação. A autora
recomenda que todas essas dimensões sejam tratadas como um único construto.
No quadro 2, são apresentados alguns conceitos e termos relacionados ao comprometimento,
focados em ocupação, carreira e profissão, tal como propostos por Morrow (1993).
Dimensão
Subdimensões
Comprometimento profissional
Comprometimento ocupacional
Saliência de carreira
Envolvimento com a carreira
Envolvimento com o trabalho
Comprometimento com a carreira
Profissionalismo
Comprometimento instrumental com a ocupação
Comprometimento normativo com a ocupação
Comprometimento afetivo com a ocupação
Quadro 2 – Conceitos e Termos Relacionados ao Comprometimento
Fonte: Carvalho, 2007.
60
Para Carvalho (2007), os conceitos acima definidos, embora haja distinção na forma como são
apresentados, não reportam nenhuma diferença substancial no seu conteúdo. Para ele, “Os três
rótulos usados: ocupação, carreira e profissão se reportam ao mesmo vínculo psicológico de
natureza afetiva que liga o indivíduo àquilo que faz no trabalho” (CARVALHO, 2007, p. 63).
No estudo desenvolvido por Goulet e Singh (2002), foi analisada a relação do
comprometimento com a carreira e os seguintes construtos: envolvimento com o trabalho,
comprometimento organizacional, satisfação no emprego, ética no trabalho, situações
extratrabalho (envolvimento familiar, número de dependentes), situações ocupacionais (medo
de perder o emprego, motivação financeira, criatividade e adaptação do trabalho). Como
resultados, os autores descobriram que existia correlação positiva entre o comprometimento
com a carreira e envolvimento com o trabalho, evidenciando que o envolvimento com o
trabalho é um antecedente do comprometimento com a carreira, em conformidade com outras
pesquisas (BLAU, 1985, 1988, 1989; MCGINNIS; MORROW, 1990).
Paradoxalmente, há um suporte considerável de que o comprometimento organizacional e a
satisfação com o emprego são positivamente relacionados ao comprometimento com a
carreira. Assim como no envolvimento com o trabalho, empregados mais comprometidos com
suas empresas e mais satisfeitos com seus empregos são também mais comprometidos com
suas carreiras. Um empregado muito comprometido com sua organização e satisfeito com seu
trabalho muito provavelmente estará em uma situação de gratificação, de acordo com as
aspirações na carreira: dessa forma, será maior o seu comprometimento com a carreira.
(DIAS, 2008).
No que tange à ética no trabalho, há uma relação tênue e frágil entre a mesma e o
comprometimento com a carreira. De maneira surpreendente para os pesquisadores, as
variáveis extratrabalho, identificadas por meio da família, não possuíram efeitos significativos
61
em relação ao comprometimento com a carreira. Os empregados com maior medo de perder o
emprego, mostram-se menos comprometidos com sua carreira. Para os pesquisadores, eles
podem estar percebendo o comprometimento com a carreira ao longo de linhas tradicionais,
onde o foco está no caminho traçado dentro de uma empresa (DIAS, 2008).
Na revisão da literatura, não foram encontrados estudos que relacionem a estrutura
organizacional com o comprometimento com a carreira, o que torna mais oportuno a presente
pesquisa.
62
4. METODOLOGIA
O presente trabalho de pesquisa surgiu do interesse em compreender como a estrutura
matricial influencia o comprometimento com a carreira dos profissionais da EMATER-MG.
Neste capítulo, será descrito o processo metodológico que se pretende utilizar na pesquisa em
questão. Aqui se fará um detalhamento da pesquisa quanto à sua abordagem, meios, fins,
procedimentos técnicos e unidades de estudo.
4.1 Tipo de Pesquisa
Neste tópico, serão detalhadas as características da pesquisa quanto à abordagem, aos fins, aos
meios e às técnicas de coleta de dados.
63
4.1.1 Quanto à Abordagem
Há duas formas de se abordar uma pesquisa: quantitativa ou qualitativamente. Nesta pesquisa,
pretende-se utilizar uma abordagem predominantemente quantitativa, complementada com
técnicas de natureza qualitativa.
4.1.2 Quanto aos Fins
Segundo Malhotra (2001), na pesquisa descritiva, as informações necessárias estão
claramente definidas. Esse tipo de pesquisa é pré-planejada e estruturada e requer uma
especificação clara de quem, o quê, quando, onde, por que e como a mesma é concebida.
Para Mattar (1996), a pesquisa descritiva é a mais adequada, quando o objetivo consiste em
estudar as características de grupos e em identificar ou comprovar a existência de relações
entre variáveis.
Esta pesquisa, então, pode ser considerada descritiva, pois pretende analisar se a atuação do
profissional na estrutura matricial da EMATER-MG influencia o comprometimento com a
carreira, assim como os valores em relação à mesma, em comparação com aqueles que
permanecem na estrutura tradicional.
64
4.1.3 Quanto aos Meios
A pesquisa se trata de um estudo de caso, envolvendo aplicação de questionários e a
realização de entrevistas semiestruturadas.
O método estudo de caso se caracteriza como um tipo de pesquisa cujo objeto é uma unidade
que se analisa profundamente, visando ao exame detalhado de um ambiente ou de uma
situação em particular. É conceituado por Yin (2005) como uma investigação empírica que
pesquisa, dentro de seu contexto de vida real, um fenômeno contemporâneo, principalmente
quando o limite entre o fenômeno e o contexto não está claramente definido. Assim, múltiplas
fontes de evidência podem ser utilizadas.
O estudo de caso tem se tornado a estratégia preferida quando os pesquisadores procuram
responder às questões “como” e “por que” certos fenômenos ocorrem, quando há pouca
possibilidade de controle sobre os eventos estudados e quando o foco de interesse é sobre
fenômenos atuais que só poderão ser analisados dentro de algum contexto de vida real.
Yin (2005) enfatiza que a investigação por meio do estudo de caso pode se beneficiar do
desenvolvimento prévio de proposições teóricas para conduzir as observações, entrevistas,
coleta e análise de dados. Ainda assim, trata-se de uma situação em que haverá mais variáveis
de interesse do que aquelas definidas previamente, uma vez que outras variáveis podem surgir
durante o processo.
Assim, o estudo de caso permite analisar em maior profundidade os processos organizacionais
e administrativos do modelo de gestão, propiciando entender e caracterizar suas
singularidades.
65
Esta pesquisa também pode ser considerada de campo, por se tratar de uma investigação
empírica realizada no local em que ocorre o fenômeno estudado, ou seja, nas unidades da
EMATER-MG, onde os profissionais atuam (VERGARA, 2003). O trabalho pode ser assim
classificado, embora não seja demandada a presença física do pesquisador nos locais, a não
ser na fase de entrevista grupal para apresentação e discussão dos resultados da pesquisa, já
que a aplicação se deu por meio de correio eletrônico.
De acordo com Minayo (1994), a pesquisa de campo visa proporcionar um estudo sobre o
modo como vem sendo tratado o tema da pesquisa em uma realidade prática, visando
confirmar os resultados obtidos a partir da pesquisa bibliográfica.
4.1.4 Quanto às Técnicas de Coleta de Dados
Os procedimentos e instrumentos de coleta de dados desta pesquisa são o questionário e a
entrevista, os mais utilizados nesse tipo de estudo (ALVES-MAZZOTTI;
GEWANDSZNAJDER, 1999).
O questionário utilizado é composto de uma seção de dados pessoais, outra de
comprometimento com a carreira, com base na escala proposta e validada por Carson e
Bedeian (1994), de doze itens e três dimensões e validada também por Rowe (2008) em sua
tese de doutorado. Além dessa escala, uma outra constará de um questionário sobre os valores
em relação à carreira, elaborada pelo Grupo de Comportamento Organizacional, Gestão de
Pessoas e Carreiras da Universidade FUMEC, coordenado pelo Professora Zélia Miranda
66
Kilimnik, contrastando a carreira tradicional com a moderna ou proteana, elaborada a partir da
literatura sobre o assunto e com base no Inventário de Âncoras de Carreira de Schein (1993).
Na seção de dados pessoais, identificam-se características pessoais do entrevistado, como
idade, tempo de profissão, sexo, tempo de empresa, área de atuação, entre outras questões de
múltipla escolha que possibilitassem conhecer o entrevistado. Nessa seção, também há
questões que visam identificar em que tipo de estrutura o respondente atua, se na tradicional
ou matricial e, nesse último caso, o tipo de papel que nela exerce.
A escala validada por Rowe e Bastos (2007) contém questões que se agregam em torno das
seguintes dimensões, a saber: Identidade, Resiliência e Planejamento de Carreira. A dimensão
Identidade está relacionada ao apego emocional à carreira, enquanto que a Resiliência
consiste na persistência do comprometimento e na resistência à ruptura da carreira em face de
adversidades. E, finalmente, o Planejamento de Carreira está relacionado à determinação de
necessidades de desenvolvimento e ao estabelecimento de metas de carreira (CARSON e
BEIDEAN, 1994).
Conforme dito anteriormente, foram realizadas entrevistas semiestruturadas, com o intuito
complementar a estratégia quantitativa e obter informações sobre aspectos não contemplados
no questionário.
Para Alves-Mazzotti e Gewandsznajder (1999), as entrevistas permitem tratar temas mais
complexos, dificilmente detectados por meio de questionários. Elas são pouco estruturadas e
se assemelham a uma conversa. As entrevistas variam conforme o grau de controle exercido
pelo entrevistador sobre o diálogo, podendo ser dos tipos: estruturadas, não-estruturadas ou
semiestruturadas.
67
As entrevistas, além de descobrirem novas dimensões sobre o que influenciam o
comprometimento, buscam identificar informações a respeito de que levou o
entrevistado à escolha dessa profissão. Reforçando a escolha da mescla das
abordagens quantitativa e qualitativa, Vieira e Zouain (2004, p. 16), afirmam que:
Na verdade, o ideal é que os diferentes problemas sejam investigados, de uma
maneira complementar, a partir de visões tanto qualitativas como quantitativas [...]
métodos diferentes sobre o mesmo problema pode contribuir para enriquecer
sobremaneira o conhecimento sobre a administração e as organizações. (ALVES-
MAZZOTTI; GEWANDSZNAJDER, 1999, p. 49).
Na entrevista semiestruturada, realizada logo depois do final da pesquisa, foram apresentadas
questões relacionadas às perguntas feitas a um grupo de profissionais da EMATER-MG,
composto de cerca de dez profissionais e que desempenham papeis na estrutura matricial e na
tradicional. Os resultados foram discutidos por esse grupo com o objetivo de enriquecer as
análises dos dados obtidos por meio de questionário.
4.2 Amostra e Coleta de Dados
A amostra foi composta pelos 32 profissionais que atuam na estrutura matricial ou censitária,
e por 177 profissionais que atuam na tradicional. Essa segunda amostra foi calculada a partir
do total de funcionários lotados na Unidade Central da EMATER-MG, ou seja, 258
profissionais, excluindo os licenciados, afastados e disponibilizados para outros órgãos.
Aproximando a seleção utilizada por uma amostragem aleatória simples, a margem de erro
"global" resultante é de cerca de 5,6 pontos percentuais (equação 1).
68
n
z PQ
d
0
2
2
=
Equação 1 – Cálculo do Tamanho da Amostra por Seleção Aleatória Simples
Fonte: Dados da Pesquisa
Onde:
•
O valor d refere-se à margem de erro.
•
P é a estimativa preliminar da proporção de interesse e Q = 1-P. Devido a insuficiência
preliminar de estimativa para as proporções desejadas, o produto PQ foi substituído
pelo seu valor máximo: 0,25.
•
O valor de z refere-se a um valor da curva normal e está intimamente ligado ao
intervalo de confiança desejado. No presente caso, usou-se um intervalo de confiança
de 95%, cujo valor correspondente a esta área, na curva normal, é de 1,96.
•
n
0
é o tamanho preliminar da amostra.
É importante observar que em nenhum momento foi utilizado o tamanho da população alvo
nesse cálculo. Na verdade, a influência do tamanho da população é verificada na fórmula de
correção para universos que podem ser considerados finitos (na presente situação, o universo
deve ser considerado finito de tamanho 258), da qual se obtém o valor "matemático"
definitivo do tamanho da amostra na situação considerada anteriormente.
n
n
n
N
=
+
0
0
1
Equação 2 – Fórmula de Correção para o Tamanho da Amostra
Fonte: Dados da Pesquisa
69
Na qual
n
0
é o tamanho da amostra calculado através da fórmula apresentada na equação 1 e
N é o tamanho do universo (desconhecido). Através de um processo inverso, pode-se
encontrar a referida a margem de erro do estudo (5,6 pontos percentuais).
A aplicação dos questionários foi realizada nos meses de julho e agosto de 2010. É importante
ressaltar que, anteriormente à aplicação do questionário, foi feito um pré-teste, a fim de apurá-
lo e lapidá-lo, tornando-o pertinente para o público alvo da pesquisa, que constou de sua
aplicação a um grupo de cerca de cinco funcionários. Segundo Mattar (1996) e Marconi e
Lakatos (1996), os pré-testes devem ser realizados com o questionário numa versão quase
definitiva, com capa e formatação já em seu estado final, procedimento tal atendido nesta
pesquisa. Após o pré-testes, foi procedida uma adaptação de algumas expressões à realidade
da empresa estudada.
O questionário foi enviado por correio eletrônico, para facilitar o acesso aos profissionais da
empresas, concentrados na Unidade Central da Empresa, localizada na cidade de Belo
Horizonte, para 258 pesquisados que atuam na estrutura matricial e na estrutura tradicional.
Após a aplicação dos questionários, devido ao fato de alguns funcionários estarem de férias
ou licenciados, foram computados 142 respostas, sendo 32 de participantes da estrutura
matricial e 110 da estrutura tradicional.
70
4.3 Análise dos Dados
A etapa após a coleta de dados consistiu na análise e interpretação dos dados obtidos,
constituindo o cerne da pesquisa, uma vez que os dados coletados, ainda sem significado
aparente, foram analisados e transformados em resultados de pesquisa (CAPPELLE; MELO;
GONÇALVES; 2003).
Conforme dito anteriormente, a pesquisa combinou a abordagem quantitativa e a qualitativa e,
mais uma vez, foram necessários instrumentos adequados e diferenciados para cada uma
delas, conforme se segue.
Em relação aos dados quantitativos, foi feita uma análise exploratória dos dados obtidos com
aplicação dos questionários. Por meio da análise, verificou-se a acuidade das medições e
foram detectados problemas eventuais, a fim de evitar distorções nos resultados da pesquisa
(TABACHINIK; FIDEL, 2001). Após essa etapa, foram calculados os escores de
comprometimento com a carreira e realizados testes estatísticos para verificar a existência de
diferenças significativas entre os dois grupos estudados no que se refere a esse construto. Na
abordagem qualitativa, os dados obtidos com a entrevista foram agrupados em categorias de
análise. Segundo Bardin, essa análise categorial “funciona pelo desmembramento do texto em
unidades, em categorias, segundo reagrupamentos analógicos” (BARDIN, 1977, p. 153).
A categorização adotada foi a semântica, feita por meio de categorias temáticas (BARDIN,
1977), ou seja, as falas dos entrevistados foram interpretadas pelo pesquisador e, assim,
classificadas de acordo com o tipo de estrutura em que eles atuam.
71
5
RESULTADOS
A seguir, serão apresentados dados referentes ao perfil dos 142 profissionais da EMATER-
MG pesquisados, no que se refere a dados demográficos e funcionais.
5.1 Perfil dos Pesquisados
A maior parte dos pesquisados é do sexo feminino (61%).
Gráfico 1 – Distribuição da Amostra por Sexo
Fonte: Dados da Pesquisa
72
Cerca de 30% dos pesquisados encontra-se na faixa de 36 a 45 anos e cerca de 36% na faixa
de 46 a 55 anos, totalizando 65,5% na faixa de 36 a 55 anos, indicando um grupo mais
maduro.
Gráfico 2 – Distribuição da Amostra por Faixa Etária
Fonte: Dados da Pesquisa
A maior parte dos entrevistados é casada (63%), seguido de 25% de solteiros e 12%
viúvos/separados.
73
Gráfico 3 – Distribuição da Amostra por Estado Civil
Fonte: Dados da Pesquisa
Cerca de 83,1% dos pesquisados, ou seja a maioria absoluta, apresenta nível superior
completo, sendo que 54,2% também cursaram pós-graduação, tratando-se de um grupo
bastante qualificado.
Gráfico 4 – Distribuição da Amostra por Grau de Escolaridade
Fonte: Dados da Pesquisa
74
A maioria dos pesquisados (52,8%) tem mais de vinte anos de trabalho e 28,2% apresenta
entre 11 e 20 anos.
Gráfico 5 – Distribuição da Amostra por Tempo de Trabalho/Profissão
Fonte: Dados da Pesquisa
A maioria dos pesquisados (46,5%) tem mais de vinte anos de empresa e 12,7% apresenta de
11 a 20 anos.
Gráfico 6 – Distribuição da amostra por tempo de trabalho na empresa
Fonte: Dados da Pesquisa
75
A maior parte dos pesquisados (55%) atua na área administrativa (compreendendo as funções
de coordenação, assessoria e analistas, entre outros) enquanto que 45% atua na área técnica,
ou seja, realiza atividades de “campo” (compreendendo engenheiros agrônomos, assistentes
sociais, veterinários, entre outros).
Gráfico 7 – Distribuição da Amostra por Área de Atuação na Empresa
Fonte: Dados da Pesquisa
A maior parte dos pesquisados (78%) faz parte da estrutura tradicional e 22% faz parte da
estrutura matricial.
Gráfico 8 – Percentual de Profissionais na Estrutura Matricial x Tradicional
Fonte: Dados da Pesquisa
76
Foram computadas 142 respostas, sendo 32 de participantes da estrutura matricial e 110 da
estrutura tradicional, o que corresponde 78% de profissionais pertencentes à estrutura
tradicional e 22% pertencentes à estrutura matricial.
Sintetizando, o conjunto dos pesquisados é, em sua maior parte, do sexo feminino (61%); a
maior parte é casada (63%), seguida de 25% de solteiros e 12% viúvos/separados. Cerca de
30% dos pesquisados encontra-se na faixa de 36 a 45 anos e cerca de 36% na faixa de 46 a 55
anos, totalizando 65,5% na faixa de 36 a 55 anos, indicando um grupo mais maduro. Um
percentual de 83,1% dos pesquisados, ou seja, a maioria absoluta, apresenta nível superior
completo, sendo que 54,2% também cursou pós-graduação, tratando-se, assim, de um grupo
bastante qualificado.
A maioria dos pesquisados (52,8%), além disso, tem mais de vinte anos de trabalho e 28,2%
apresenta entre 11 e 20 anos. A maior parte dos pesquisados (55%) atua na área
administrativa (compreendendo as funções de coordenação, assessoria e analistas, entre
outros), enquanto que 45% está na área técnica, realizando atividades de “campo”
(compreendendo engenheiros agrônomos, assistentes sociais, veterinários, entre outros). O
percentual de profissionais que atuam na estrutura matricial é de 23% e que atuam na
tradicional é de 77%, portanto, há um percentual bem maior vinculado à estrutura tradicional.
77
5.2 Relacionamento entre o Perfil dos Pesquisados e Tipo de Estrutura a que são
Vinculados
Para a verificação de relacionamento entre variáveis nominais, foi realizado o teste Qui-
quadrado. Segundo Triola (2001), variáveis qualitativas são aquelas que apresentam como
possíveis realizações uma qualidade ou atributo do indivíduo pesquisado como estado civil ou
tipo de plano de telefone celular que possui. O teste Qui-quadrado visa testar a existência de
associação entre a variável que está na linha e a variável que está na coluna. Valores da
estatística teste (valores p) abaixo de 0.05 indicarão relacionamento entre as variáveis
envolvidas ao nível de 95% de confiança. As hipóteses relacionadas ao teste são:
• H0: as duas variáveis são independentes;
• Ha: existe relação entre as duas variáveis.
Nesse sentido, o teste Qui-quadrado foi utilizado para avaliar a existência de associação entre
variáveis de perfil (demográficas e funcionais) e a estrutura na qual o profissional está
alocado (matricial ou tradicional).
Como pode ser observado no resultado dos valores p apresentados na última coluna da tabela
1, existe a indicação de que apenas a escolaridade está associada ao tipo de estrutura na qual o
indivíduo se encontra.
78
TABELA 1
Tipo de Estrutura X Perfil
Matricial Convencional
Total
Valor p
Masculino
50,0% 36,4% 39,4%
Sexo
Feminino
50,0% 63,6% 60,6%
0,217
Até 25 anos
0,9% 0,7%
De 26 a 35 anos
18,8% 17,3% 17,6%
De 36 a 45 anos
28,1% 30,0% 29,6%
De 46 a 55 anos
40,6% 34,5% 35,9%
Faixa Etária
Mais de 55 anos
12,5% 17,3% 16,2%
0,917
Solteiro(a)
34,4% 22,7% 25,4%
Casado(a)/ Amasiado(a)
59,4% 63,6% 62,7%
Estado Civil
Viúvo(a)/ Separado(a)
6,3% 13,6% 12,0%
0,283
Ensino Médio
6,3% 10,9% 9,9%
Superior incompleto
6,3% 7,3% 7,0%
Superior completo
12,5% 33,6% 28,9%
Escolaridade
Pós-graduação
75,0% 48,2% 54,2%
0,040
De 1 a 5 anos
3,1% 4,5% 4,2%
De 6 a 10 anos
9,4% 16,4% 14,8%
De 11 a 20 anos
43,8% 23,6% 28,2%
Tempo de
trabalho/
profissão
Mais de 20 anos
43,8% 55,5% 52,8%
0,162
De 1 a 5 anos
31,3% 34,5% 33,8%
De 6 a 10 anos
6,3% 7,3% 7,0%
De 11 a 20 anos
21,9% 10,0% 12,7%
Tempo que
está
trabalhando
na empresa
Mais de 20 anos
40,6% 48,2% 46,5%
0,365
Administrativa
40,6% 59,1% 54,9%
Área de
atuação na
empresa
Técnica
59,4% 40,9% 45,1%
0,072
Fonte: Dados da Pesquisa
79
Observa-se, assim, que os indivíduos da estrutura matricial possuem um nível de escolaridade
mais elevado do que os da estrutura tradicional (valor p=0,040). O percentual de pós-
graduados na estrutura matricial é de 75,0%, enquanto tal índice é de 48,2% na estrutura
convencional.
5.3 Validação das Escalas de Comprometimento com a Carreira e Valores em Relação à
Carreira
Para avaliar a consistência interna de cada um dos construtos, verificou-se a confiabilidade
dos mesmos, bem como a unidimensionalidade. A confiabilidade foi avaliada segundo o Alfa
de Cronbach e a tal medida varia de 0 a 1. Quanto mais próximo de 1 é o Alfa de Cronbach,
maior é a indicação de confiabilidade do construto. A indicação de Malhotra (2001) é que
esses valores devem ser superiores a 0,60.
Para avaliar a unidimensionalidade, verificou-se, inicialmente, a adequação da amostra
utilizando o teste de esfericidade de Bartlett. Quando o valor p encontrado no teste é inferior a
0,05, existe a indicação de adequação da amostra. Em todos os construtos trabalhados o valor
p encontrado foi de 0,000.
Diante dos resultados de adequação da amostra para utilização da análise fatorial, esta foi
avaliada com os itens de cada construto. O objetivo é que os itens dentro de cada construto
originem apenas um fator. Segundo Hair et al (2005), a variância explicada do fator resultante
deve ser a maior possível, preferencialmente acima de 70%.
80
Como pode ser observado na tabela 2, as três dimensões de comprometimento com a carreira
apresentaram consistência interna (alfa de Cronbach acima de 0,6). A unidimensionalidade
também foi atestada. Apenas a dimensão resiliência apresentou variância explicada acima do
limite de 70%. Por outro lado, tal escala já foi validada em estudos anteriores, corroborando
sua utilização nesse estudo.
TABELA 2
Comprometimento com a Carreira
Alpha de
Cronbach
Variância
Explicada
Identidade 0,629 58,7%
Planejamento 0,777 62,0%
Resiliência 0,865 71,4%
Fonte: Dados da Pesquisa
Comportamento similar foi observado em relação à escala de valores na carreira (tabela 3): a
consistência interna foi atestada. Por outro lado a variância extraída ficou abaixo do valor
estabelecido por Malhotra (2001). Por não se tratar de uma regra estatística, mas de uma
recomendação, para a escala que foi utilizada, é sugerido o seu refinamento, em estudos
posteriores.
TABELA 3
Valores em Relação à Carreira
Alpha de
Cronbach
Variância
Extraída
Carreira tradicional 0,659 63,3%
Carreira Proteana 0,605 60,4%
Fonte: Dados da Pesquisa
81
Sintetizando, as duas escalas foram validadas, sendo que a de comprometimento com a
carreira já tinha sido utilizada em estudo anterior. A escala de valores com a carreira, por
apresentar problema relacionado à variância, deverá ser objeto de refinamento posterior.
5.4 Comprometimento com a Carreira dos Funcionários da EMATER-MG
Os resultados apresentados na tabela 4 permitem constatar que a dimensão “Identidade com a
Carreira” destaca-se como a característica mais forte do conjunto dos pesquisados. É
importante destacar que a análise do intervalo de confiança indica que não existe diferença
significativa entre as médias das dimensões “Planejamento de Carreira” e “Resiliência”, mas
existe a indicação de que elas possuem médias inferiores à Identidade com a Carreira.
82
TABELA 4
Comprometimento com a Carreira dos Funcionários da EMATER-MG
Dimensão
Indicadores
Limite
Inferior
Média
Limite
Superior
Desvio
Padrão
Minha carreira é uma parte importante de quem eu sou. 8,3 8,5
8,8 1,7
Minha carreira tem um grande significado pessoal para
mim.
8,4 8,7
8,9 1,7
*Eu não me sinto emocionalmente apegado a esta
carreira.
6,3 6,8
7,3 3,0
Eu estou fortemente identificado com a carreira. 7,3 7,7
8,1 2,6
Identidade
Identidade 7,6 7,9
8,2 1,6
Eu tenho uma estratégia para alcançar meus objetivos
nesta carreira.
6,7 7,1
7,5 2,5
Eu criei um plano para o meu desenvolvimento nessa
carreira.
5,7 6,1
6,5 2,6
Eu tenho metas específicas para meu desenvolvimento
nesta carreira.
6,4 6,9
7,3 2,6
*Eu não costumo pensar sobre o meu desenvolvimento
profissional nesta carreira.
7,2 7,6
8,1 2,7
Planejamento
Planejamento 6,6 6,9
7,3 2,0
*Os desgastes associados à minha linha de
trabalho/campos de carreira, às vezes, parecem-me
grandes demais
6,0 6,5
6,9 2,7
*Os problemas que eu encontro nesta carreira às vezes
me fazem questionar se os ganhos estão sendo
compensadores.
5,7 6,2
6,7 3,1
*Os problemas desta carreira me fazem questionar se o
fardo pessoal está valendo a pena.
6,8 7,2
7,7 2,7
Resiliência
*O desconforto associado à minha carreira às vezes me
parece muito grande.
7,1 7,5
7,9 2,5
Resiliência 6,5 6,9 7,2
2,3
*As questões tiveram seus valores invertidos para que figurem no mesmo sentido das demais (valores mais altos da média
refletem aspectos positivos).
Fonte: Dados da Pesquisa
No caso da dimensão “Planejamento de Carreira”, esse resultado pode ser explicado por se
tratar de profissionais que atuam no setor público, não demandando um planejamento pessoal
de carreira, já que a própria instituição se encarrega de oferecer um plano de carreira,
diferentemente do que ocorre nas empresas privadas, em que essa prática torna-se cada vez
menos frequente. No caso da “Resiliência”, pode-se hipotetizar que justamente por já
usufruírem de um plano de carreira, esses profissionais sintam-se mais satisfeitos e menos
pressionados, não tendo que enfrentar as adversidades de um contexto mais instável e
83
competitivo, mais característico das empresas privadas. Além disso, o próprio fato de terem se
direcionado para o setor público pode ter ocorrido em função de uma resiliência menos
acentuada.
5.5 Comprometimento com a Carreira Versus Tipo de Estrutura na EMATER-MG
Para avaliação de existência de diferença significativa entre indivíduos da estrutura matricial e
indivíduos da estrutura convencional, utilizou-se o teste t de Student para amostras
independentes. Em tal teste, valores p inferiores a 0,05 indicam a existência de diferença
significativa entre os grupos estudados. As hipóteses envolvidas são apresentadas a seguir:
• H0: as médias dos dois grupos são iguais;
• Ha: as médias dos dois grupos são diferentes.
Pode-se observar, de acordo com a tabela 5, que a identificação com a carreira é maior entre
indivíduos da estrutura matricial que os da convencional (média de 8,4 contra 7,5 da
convencional – valor p = 0,04). Por outro lado, esse é o único indicador da dimensão
identidade que apresentou diferença significativa. Comportamento similar é encontrado na
dimensão planejamento, na qual os indivíduos da estrutura matricial fazem uso de estratégias
para alcance dos objetivos na carreira com maior intensidade do que os indivíduos da
estrutura convencional (média de 8,3 contra 6,8, respectivamente).
84
TABELA 5
Comprometimento com a Carreira X Tipo de Estrutura na EMATER-MG
Média Desvio Padrão
Dimensão
Indicadores
Matricial Tradicional Matricial Tradicional
Valor
p
Minha carreira é uma parte importante de quem eu
sou.
8,6 8,5 1,6 1,7 0,72
Minha carreira tem um grande significado pessoal
para mim.
8,9 8,6 1,6 1,7 0,29
*Eu não me sinto emocionalmente apegado a esta
carreira.
7,3 6,6 3,2 3,0 0,29
Eu estou fortemente identificado com a carreira. 8,4 7,5 2,2 2,7
0,04
Identidade
Identidade 8,3 7,8 1,5 1,6 0,10
Eu tenho uma estratégia para alcançar meus
objetivos nesta carreira.
8,3 6,8 1,9 2,5
0,00
Eu criei um plano para o meu desenvolvimento
nessa carreira.
6,4 6,0 2,7 2,6 0,42
Eu tenho metas específicas para meu
desenvolvimento nesta carreira.
7,3 6,8 2,6 2,6 0,35
*Eu não costumo pensar sobre o meu
desenvolvimento profissional nesta carreira.
6,9 6,5 2,5 2,8 0,41
Planejamento
Planejamento 7,5 6,8 1,7 2,1 0,80
*Os desgastes associados à minha linha de trabalho
e/ou campos de carreira, às vezes, parecem-me
grandes demais
7,1 6,3 2,7 2,7 0,16
*Os problemas que eu encontro nesta carreira, às
vezes, levam-me a questionar se os ganhos estão
sendo compensadores.
6,8 6,0 3,0 3,1 0,25
*Os problemas desta carreira me fazem questionar
se o fardo pessoal está valendo a pena.
7,9 7,0 2,4 2,8 0,07
Resiliência
*O desconforto associado à minha carreira, às
vezes, parece-me muito grande.
8,2 7,3 1,9 2,7
0,04
Resiliência 7,5 6,7 2,2 2,3 0,08
*As questões tiveram seus valores invertidos para que figurem no mesmo sentido das demais (valores mais altos da média refletem
aspectos positivos).
Fonte: Dados da Pesquisa
No que se refere à dimensão resiliência, verificou-se uma diferença significativa relacionado
ao indicador desconforto associado a carreira. É importante destacar que tal indicador, a
exemplos dos demais da dimensão resiliência (e outro das dimensões identidade e
planejamento), tiveram sua escala invertida, para, a exemplos dos demais, as médias altas
indicarem sempre um sentido positivo. Com isso, a maior média para tal indicador entre os
indivíduos da estrutura matricial indica que esses possuem um nível menor de desconforto
associado à carreira.
85
Pode-se concluir, então, que o comprometimento com a carreira é maior na estrutura matricial
do que na tradicional, já que pelo menos uma de suas dimensões, a Identidade com a Carreira
apresentou média significativamente maior e as duas outras também apresentaram escores
mais elevados, ainda que as diferenças não tenham se revelado significativas.
5.6 Valores em Relação à Carreira dos Funcionários da EMATER-MG
Os valores em relação à carreira são apresentados também em forma de intervalo de confiança
(a exemplo do comprometimento com a carreira). A análise dos intervalos, exposta na tabela
6, indica que existe diferença significativa entre a dimensão proteana e a dimensão
tradicional, sendo que a primeira situa-se num patamar mais alto. Os indicadores “Eu procuro
reinventar a minha carreira em busca de meu desenvolvimento” e “Considero que o sucesso
na carreira pode ser avaliado com base em sentimentos de orgulho e realização pessoal, do
que no número de promoções obtidas” apresentam a maior média. Esse resultado não deixa de
ser surpreendente, se considerarmos que a maioria dos pesquisados (77,5%) encontra-se
vinculado à Carreira Tradicional.
Em relação aos indicadores de valores relacionados à carreira tradicional, contudo, o
indicador “Mesmo que meus objetivos não estejam sendo atendidos na situação atual,
considero que devo ter muita cautela antes de mudar de emprego ou de profissão” é o que
possui maior média. Esse resultado sugere, então, um certo entrincheiramento por parte dos
profissionais da EMATER-MG, justificado pelo fato de serem funcionários efetivos de uma
86
empresa pública. Essa hipótese fica como sugestão a ser comprovada em estudo posterior,
mediante a aplicação de uma escala de entrincheiramento na carreira.
TABELA 6
Valores em Relação à Carreira dos Funcionários da EMATER-MG
Dimensão
Indicadores
Limite
Inferior
Média
Limite
Superior
Desvio
Padrão
Considero que o sucesso na carreira pode ser avaliado
com maior base em sentimentos de orgulho e realização
pessoal, do que no número de promoções obtidas.
6,7 7,1
7,5 2,6
Considero que sou eu quem deve gerenciar minha
carreira e não a empresa em que eu estiver atuando.
6,2 6,6
7,0 2,4
Eu procuro reinventar a minha carreira em busca de
meu desenvolvimento.
7,1 7,5
7,9 2,3
Eu procuro por oportunidades de emprego que desafiem
fortemente minha capacidade de resolução de
problemas e/ou o meu desempenho profissional.
6,0 6,4
6,9 2,8
Considero que devo procurar mudar de emprego ou de
profissão, caso meus objetivos não estejam sendo
atendidos.
5,6 6,1
6,6 3,1
Proteana
Proteana 6,5 6,7
7,0 1,5
Ser um profissional mais experiente na minha área de
especialidade é mais atraente para mim do que exercer
novas e diversas funções em diferentes áreas
organizacionais.
6,1 6,5
7,0 2,7
Mesmo que meus objetivos não estejam sendo
atendidos na situação atual, considero que devo ter
muita cautela antes de mudar de emprego ou de
profissão.
7,5 7,9
8,3 2,4
Considero que o sucesso na carreira pode ser avaliado a
partir das recompensas financeiras e benefícios que
com ela obtenho.
5,2 5,6
6,1 2,6
Eu gostaria de trilhar a minha carreira dentro de uma
mesma empresa ou, no máximo, em duas.
6,1 6,6
7,1 3,0
Tradicional
Considero que a administração da minha carreira é de
responsabilidade da organização em que trabalho,
apesar de eu também participar de seu
desenvolvimento.
3,6 4,0
4,5 2,6
Tradicional
5,9 6,1 6,4 1,5
Fonte: Dados da Pesquisa
87
5.6 Valores em Relação à Carreira Versus Tipo de Estrutura da EMATER-MG
Em relação ao tipo de carreira, não foram detectadas diferenças significativas entre os
indivíduos da estrutura matricial e os indivíduos da estrutura convencional. Os indivíduos que
detêm maior nível de escolaridade apresentam tendência a se identificar mais com os valores
da carreira proteana.
88
TABELA 7
Valores em Relação à Carreira
Média Desvio Padrão
Dimensão
Indicadores
Matricial Tradicional Matricial Tradicional
Valor p
Considero que o sucesso na carreira pode ser mais
bem avaliado com base em sentimentos de orgulho
e realização pessoal do que no número de
promoções obtidas.
7,3 7,1 2,4 2,6 0,70
Considero que sou eu quem deve gerenciar minha
carreira e não a empresa em que eu estiver atuando.
6,9 6,5 2,2 2,5 0,38
Eu procuro reinventar a minha carreira em busca de
meu desenvolvimento.
7,7 7,4 2,0 2,4 0,48
Eu procuro por oportunidades de emprego que
desafiem fortemente minha capacidade de
resolução de problemas e/ou o meu desempenho
profissional.
6,3 6,5 2,9 2,7 0,75
Considero que devo procurar mudar de emprego ou
de profissão, caso meus objetivos não estejam
sendo atendidos.
5,7 6,2 2,9 3,1 0,32
Proteana
Proteana 6,8 6,7 1,3 1,6 0,93
Ser um profissional mais experiente na minha área
de especialidade é mais atraente para mim do que
exercer novas e diversas funções em diferentes
áreas organizacionais.
7,0 6,4 2,8 2,7 0,26
Mesmo que meus objetivos não estejam sendo
atendidos na situação atual, considero que devo ter
muita cautela, antes de mudar de emprego ou de
profissão.
8,1 7,8 2,2 2,5 0,51
Considero que o sucesso na carreira pode ser
avaliado a partir das recompensas financeiras e
benefícios que com ela obtenho.
5,3 5,7 2,1 2,7 0,33
Eu gostaria de trilhar a minha carreira dentro de
uma mesma empresa ou, no máximo, em duas.
7,3 6,4 2,6 3,1 0,14
Tradicional
Considero que a administração da minha carreira é
de responsabilidade da organização em que
trabalho, apesar de eu também participar de seu
desenvolvimento.
3,6 4,1 2,5 2,6 0,29
Tradicional 6,2 6,1 1,2 1,5 0,56
Fonte: Dados da Pesquisa
89
5.7 Valores em Relação à Carreira Versus Perfil Demográfico e Funcional dos
Profissionais da EMATER-MG
Como pode ser observado, apenas o tempo de trabalho na empresa se mostra significativo em
relação ao tipo de carreira (valor p inferior a 0,05). Indivíduos mais aderentes à carreira
proteana tendem a ter menor tempo de trabalho na empresa, visto que 40,9% destes têm até 5
anos de trabalho contra 20,4% dos indivíduos mais aderentes à carreira tradicional.
Em nível de 6% de significância, há também uma diferença significativa, no que tange ao
grau de escolaridade: indivíduos com maior grau tendem a ser mais aderentes à carreira
proteana (60,2% possuem pós-graduação contra 42,9%, que são da carreira tradicional).
90
TABELA 8
Valores em Relação à Carreira X Perfil Demográfico e Funcional dos Profissionais da
EMATER-MG
Proteana Tradicional
Total
Valor p
Masculino 39,8% 38,8% 39,4%
Sexo
Feminino 60,2% 61,2% 60,6%
0,907
Até 25 anos
2,0% 0,7%
De 26 a 35 anos 21,5% 10,2% 17,6%
De 36 a 45 anos 33,3% 22,4% 29,6%
De 46 a 55 anos 32,3% 42,9% 35,9%
Faixa Etária
Mais de 55 anos 12,9% 22,4% 16,2%
0,081
Solteiro(a) 26,9% 22,4% 25,4%
Casado(a)/ Amasiado(a) 62,4% 63,3% 62,7%
Estado Civil
Viúvo(a)/ Separado(a) 10,8% 14,3% 12,0%
0,745
Ensino Médio 5,4% 18,4% 9,9%
Superior incompleto 6,5% 8,2% 7,0%
Superior completo 28,0% 30,6% 28,9%
Escolaridade
Pós-graduação 60,2% 42,9% 54,2%
0,058
De 1 a 5 anos 5,4% 2,0% 4,2%
De 6 a 10 anos 18,3% 8,2% 14,8%
De 11 a 20 anos 30,1% 24,5% 28,2%
Tempo de
trabalho/
profissão
Mais de 20 anos 46,2% 65,3% 52,8%
0,131
De 1 a 5 anos 40,9% 20,4% 33,8%
De 6 a 10 anos 7,5% 6,1% 7,0%
De 11 a 20 anos 15,1% 8,2% 12,7%
Tempo no
qual está
trabalhando
na empresa
Mais de 20 anos 36,6% 65,3% 46,5%
0,012
Administrativa 52,7% 59,2% 54,9%
Área de
atuação na
empresa
Técnica 47,3% 40,8% 45,1%
Fonte: Dados da Pesquisa
91
5.8 Comprometimento com a Carreira Versus Perfil Demográfico e Funcional de
Profissionais da EMATER-MG
Procedeu-se a uma avaliação das variáveis referentes ao comprometimento com a carreira
(identidade, planejamento e resiliência) e as variáveis de perfil. Para comparação dos
resultados foi utilizada uma técnica intitulada CHAID (Chi-Square Automatic Interaction
Detector). Tal técnica, proposta por Kass (1980), permite avaliar o relacionamento entre uma
variável dependente e outras em nível categórico ou contínuo e o resultado é apresentado em
forma de árvore na qual são apresentadas as variáveis preditoras que mais estejam associadas
à variável dependente. Os subconjuntos resultantes apresentam uma maior homogeneidade
interna, em relação à variável dependente e com a maior heterogeneidade possível entre os
subconjuntos formados. Os critérios de divisão ou agrupamento utilizados nessa técnica foram
fixados em 5%, ou seja, os subconjuntos possuem significativa diferença ao utilizar o teste
Qui-quadrado (ao nível de 5%).
Como resultado desse procedimento, apenas as dimensões Identidade e Planejamento de
Carreira apresentaram diferenças significativas ao nível de 5% de significância (a dimensão
resiliência não apresentou diferença em nenhuma variável de perfil). Tal diferença se
apresentou em relação à variável grau de escolaridade. Observa-se que quanto maior o grau de
escolaridade, maior a média da dimensão identidade e da dimensão planejamento. As demais
variáveis de perfil não se mostraram significativas (sexo, faixa etária, estado civil, tempo de
trabalho/ profissão, tempo que está trabalhando na empresa, área de atuação na empresa). Tais
resultados são apresentados nas figuras 10 e 11.
A figura 10 indica que indivíduos com nível de escolaridade maior que superior, ou seja, pós-
graduação, possuem maior média (8,34) que os demais indivíduos no que tange à Identidade.
92
Figura 10 – Comprometimento – Identidade por Grau de Escolaridade
Fonte: Dados da Pesquisa
A figura 11 indica que indivíduos com nível de escolaridade maior que superior, ou seja, pós-
graduação, possuem maior média (7,45) que os demais indivíduos no que tange ao
Planejamento de Carreira.
93
Figura 11 – Comprometimento – Planejamento por Grau de Escolaridade
Fonte: Dados da Pesquisa
Sintetizando, pode-se afirmar que a escolaridade revelou-se um fator importante de
diferenciação dos profissionais pesquisados, tanto no que se refere a uma maior identificação
com a Carreira quanto em relação a uma maior propensão para planejá-la, sinalizando uma
maior aderência aos valores da carreira proteana, o que esta pesquisa também confirma,
embora sem respaldo estatístico.
94
5.9 Análise das Entrevistas Semiestruturadas
Foram realizadas entrevistas com dez funcionários da EMATER-MG, sendo cinco
participantes da estrutura matricial e cinco da estrutura tradicional, escolhidos de acordo com
o tempo de serviço, sendo alguns com mais e outros com menos, e também conforme o tipo
de estrutura em que atuavam, ou seja, tradicional ou matricial. Foi feita uma reunião inicial
para apresentação dos resultados da pesquisa e, em seguida, foram realizadas entrevistas
individuais.
Dos participantes da estrutura matricial, três têm mais de 20 anos de tempo de serviço e dois
menos de 5 anos de tempo de serviço na EMATER-MG. Todos os entrevistados participantes
da estrutura matricial possuem nível de escolaridade superior.
Nesse grupo, todos relataram que surgiram oportunidades de desenvolvimento profissional e
da carreira na empresa, embora tenha sido dito que o plano de cargos e salários é um sistema
fechado e que não privilegia os participantes da estrutura matricial. A participação na
estrutura matricial, contudo, exerce influência nas oportunidades para ocupação de cargos da
estrutura tradicional. Foi relatado por três respondentes que a empresa investiu e incentivou o
seu desenvolvimento profissional e que não houve necessidade de que os mesmos investissem
por conta própria, embora tenha havido a contrapartida do comprometimento, tempo de
dedicação e outros.
Foi dito que a concepção de carreira como trajetória de experiências acumuladas e
oportunidades, quando bem explorada, gera repercussões favoráveis para a imagem do
profissional e possibilita uma percepção mais clara sobre o quê ele pode contribuir para a
empresa, permitindo ampliar a rede de relacionamentos, dentre outros benefícios. Como
95
consequência, a pessoa pode ser incluída em outros projetos, receber convites para atuar na
construção de um programa e novos projetos. Assim, novas experiências vão surgindo e as
pequenas oportunidades podem se transformar em grandes.
Um dos entrevistados do grupo participantes da estrutura matricial, com menos de 5 anos de
empresa relata que:
“Algumas circunstâncias que me fizeram pensar em traçar uma nova trajetória na
carreira foram: momentos de desvios de função ou subutilização, por compreensão
limitada dos gestores da empresa, sobre o que faz um profissional da minha área;
dificuldade em encontrar oportunidades que oferecessem o retorno financeiro
esperado; percepção de que a indicação para alguns cargos não decorre de mérito,
histórico profissional ou desempenho apresentado; percepção de que o trabalho é
utilizado por outros sem mencionar que você o executou e/ou contribuiu; atuação
sem reconhecimento ou valorização do trabalho entregue; atuação sem retorno ou
feedback dos superiores. Tais circunstâncias sugam a energia levam você a pensar
sobre sua atuação na empresa. Algumas circunstâncias que me dão ânimo na
carreira: momentos em que o pleno exercício profissional revelam, a mim mesma, o
meu potencial e as minhas habilidades, como pequenos sinais de que estou fazendo a
coisa certa, acompanhado de reconhecimento, feedback do grupo de trabalho e
superiores; bom ambiente profissional; o fato de a empresa oferecer um plano de
carreira ou oportunidades e ascensão, inclusive com ganhos na remuneração; quando
contribuo para uma atividade fim em que acredito como relevante para a sociedade”.
(DADOS DA PESQUISA).
Outro relato importante feito pela mesma entrevistada, que atua na área de Relações Públicas
da empresa foi o seguinte:
“O trabalho em diversas empresas e segmentos variados favorece o aprendizado
mais amplo, as compreensões sistêmicas. Permite um convívio com equipes
integradas por profissionais de diferentes formações, origens, culturas e ramos de
negócios, além do contato com diferentes culturas corporativas, preparando-nos
melhor para superar as situações do dia a dia e, até mesmo, para fazer suas escolhas,
tomar decisões. Amplia as perspectivas sobre onde você está e até onde pode chegar
no mercado de trabalho e concilia a carreira em uma empresa com a atividade
acadêmica, podendo nesta, com a orientação de projetos e pesquisas, suprir,
parcialmente, as limitações mencionadas.” (DADOS DA PESQUISA).
96
Dos cinco participantes da estrutura matricial entrevistados, quatro responderam que desejam
atuar em outras empresas e que têm projeto para ampliar sua atuação no mercado de trabalho;
dois somente depois de aposentar e dois pretendem atuar paralelamente, dando aula ou
prestando serviços a outras empresas. Foi comentada também a necessidade de aumentar a
renda ou melhor a remuneração. Os mesmos avaliam a ascensão profissional como
acontecimento complexo, decorrente de vontade política ou de interesses alheios. Muitas
vezes as regras não são claras ou os programas e projetos não têm a necessária continuidade.
São circunstâncias que configuram obstáculos para se perseguir o desenvolvimento
profissional almejado e uma melhor remuneração.
Dos participantes da estrutura tradicional, foram entrevistados cinco funcionários, sendo três
com mais de 25 anos de empresa e dois entrevistados com menos de seis anos de empresa.
Apenas dois entrevistados detinham nível de escolaridade superior e apenas um demonstrou
acreditar em oportunidades de crescimento profissional ou mudança na carreira, dentro da
empresa. Um entrevistado se disse satisfeito com a carreira desenvolvida na empresa e que
estaria prestes a se aposentar. Dois entrevistados com mais de 25 anos de tempo de serviço
relataram que, em relação à carreira, não esperam nada da empresa e que não houve
investimento no desenvolvimento profissional dos mesmos. Demonstraram-se bastante
desmotivados e descrentes na carreira dentro da empresa e relataram que pretendem, depois
de aposentados, exercer outra atividade profissional. Um dos entrevistados com menos de 6
anos de tempo de serviço na empresa revelou-se motivado e com intenções de investir em sua
carreira dentro e fora da EMATER-MG.
É interessante que dos cinco entrevistados do grupo da estrutura tradicional, apenas um
conhece a estrutura matricial existente na empresa e tem interesse em participar da mesma,
acreditando ser uma oportunidade de desenvolvimento profissional e de avanços na carreira.
97
Embora não se possa generalizar, devido ao número reduzido de entrevistados, os
depoimentos dos que estão vinculados à estrutura matricial revelam mais disposição para se
desenvolver na empresa e para ampliar suas perspectivas de carreira, que aqueles que estão
vinculados à estrutura tradicional.
98
6
CONCLUSÕES
Esta pesquisa teve como objetivo verificar a influência da estrutura matricial integrante do
Sistema Integrado de Gestão-SIG da Empresa Pública de Assistência Técnica e Extensão
Rural-EMATER-MG, no comprometimento com a carreira dos profissionais que atuam como
gestores de programas e projetos, em comparação com os profissionais que permanecem em
sua estrutura tradicional.
Inicialmente, é importante ressaltar que duas escalas utilizadas neste estudo foram validadas,
sendo que a de Comprometimento com a carreira já o tinha sido em estudo anterior. A escala
de valores com a carreira apresentou problemas relacionados à variância, o que se constitui
uma limitação da presente pesquisa, sendo recomendado o seu posterior refinamento.
Um dos aspectos primordiais constatados na análise dos resultados é que a estrutura matricial
abriga os profissionais de maior nível de escolaridade, que, em sua maioria, são pós-
graduados.
A dimensão “Identidade com a Carreira” revelou-se como a característica mais forte do
Comprometimento com a Carreira no que se refere ao conjunto dos pesquisados, sendo as
dimensões “Planejamento de Carreira” e “Resiliência” aspectos menos característicos do seu
perfil.
Em relação ao objetivo principal da pesquisa, os resultados permitem concluir que o
comprometimento com a carreira é maior na estrutura matricial do que na tradicional, já que
pelo menos um dos indicadores da dimensão Identidade com a carreira, justamente o que
sinaliza forte identificação com a carreira, e um dos indicadores da Dimensão Resiliência,
99
relacionado ao desconforto com a carreira, apresentou uma diferença significativa a favor da
estrutura matricial.
Constatou-se, também, que a maior parte dos profissionais pesquisados identifica-se com a
Carreira Proteana, não havendo diferenças entre os que se vinculam a um tipo de estrutura ou
outro e, sim quanto ao nível de escolaridade, sendo a Carreira Proteana mais característica
daqueles que detêm níveis mais elevados.
A escolaridade revelou-se, também, um fator importante de diferenciação dos profissionais
pesquisados, tanto no que se refere a uma maior identificação com a carreira, como em
relação a uma maior propensão para planejá-la. Observa-se, além disso, uma maior aderência
dos profissionais de escolaridade mais elevada aos valores da Carreira Proteana, embora sem
respaldo estatístico, devendo esse aspecto ser confirmado em estudos posteriores.
Recomenda-se, também, a realização de estudo posterior relacionando indicadores da escala
de comprometimento com a carreira das dimensões de entrincheiramento, a saber:
investimentos na carreira, custos emocionais e falta de perspectivas de carreira (CARSON e
BEDEIAN, 1995). O indicador da escala de valores em relação à carreira que teve a maior
média de respostas foi exatamente aquele no qual o indivíduo, mesmo não tendo seus
objetivos atendidos na situação atual, considerou que precisa ter muita cautela antes de mudar
de emprego ou de profissão”. Assim, mesmo estando insatisfeito, o indivíduo tende a
permanecer no trabalho ou na carreira, devido aos investimentos nela realizados e pelas
perdas que pode vir a ter.
Frente aos resultados obtidos por meio da pesquisa e das entrevistas semiestruturadas, objeto
de estudo desta dissertação, realizada na EMATER-MG, recomenda-se que haja uma
comunicação aos funcionários mais eficaz, no que se refere aos novos modelos de estrutura
matricial existente na empresa, como forma de divulgar a sua existência e importância para a
100
empresa e de gerar um sentimento de pertencimento, estimulando os profissionais a
participarem dessa nova estrutura. É importante que sejam estabelecidas políticas de gestão de
pessoas capazes de dar visibilidade, não só aos bons resultados dos programas e projetos, bem
como o desempenho de seus gestores, seja de projetos ou de pacotes, conforme revelados nos
depoimentos prestados.
101
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107
APÊNDICE A – Questionário utilizado na pesquisa
UNIVERSIDADE FUMEC
FACULDADE DE CIÊNCIAS EMPRESARIAIS – FACE
PROGRAMA DE DOUTORADO E MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO DA
UNIVERSIDADE FUMEC
Prezado(a) Senhor(a),
O presente questionário tem como função subsidiar a elaboração de uma dissertação de
mestrado que tem como objetivo investigar a relação do indivíduo com o seu trabalho e sua
carreira na EMATER-MG.
Trata-se de um trabalho acadêmico que está sendo desenvolvido no mestrado da
UNIVERSIDADE FUMEC - FACULDADE DE CIÊNCIAS EMPRESARIAIS – FACE,
tendo como orientadora a professora doutora Zélia Miranda Kilimnik que coordena o Grupo
de Pesquisa sobre Comportamento Organizacional, Gestão de Pessoas e Carreiras dessa
universidade.
Sabedora de que o tempo dos profissionais dessa empresa, em geral, é bastante escasso,
procuramos elaborar um questionário mais sucinto, contando com a sua colaboração, já que
disso depende o êxito da nossa pesquisa. As informações prestadas serão analisadas em
termos globais, não havendo necessidade de se identificar. É importante que você saiba que as
suas informações não serão divulgadas para quaisquer outras pessoas e que, assim você seja o
mais sincero possível. Por favor, não deixe nenhuma questão sem resposta, pois a sua resposta
é insubstituível.
O questionário a ser respondido possui três partes:
PARTE I ==> Identificação do entrevistado.
PARTE II ==> Vida profissional.
PARTE III ==> Valores em relação à carreira.
A sua contribuição é muito IMPORTANTE,
Obrigada,
Eugenia Nicolato
Mestranda em Administração pela Universidade FUMEC
108
PARTE I – IDENTIFICAÇÃO DO ENTREVISTADO
1. Sexo:
( ) Masculino ( ) Feminino
2. Faixa Etária
( ) Até 25 anos
( ) de 26 a 35
anos
( ) de 36 a 45
anos
( ) de 46 a 55
anos
( ) Mais de 55
anos
3. Estado civil:
( ) Solteiro
( ) Casado
( ) Outro estado civil
4. Escolaridade:
( ) Ensino Médio
( ) Superior
incompleto
( ) Superior
( ) Pós-
graduação
5. Tempo de Trabalho/Profissão:
( ) 1 a 5 anos
( ) 11 a 20
anos
( ) 6 a 10 anos
( ) Acima de
20 anos
6. Tempo em que você está trabalhando nesta empresa
( ) De 1 a 5 anos
( ) 6 a 10 anos
( ) De 11 a 20
anos
( ) Mais de 20
anos
7. Área de atuação na empresa:
( ) Administrativa
( ) Técnica
8. Cargo que ocupa na empresa: ______________________________________________
9. É gestor de projeto:
( ) Sim ( ) Não
10. É gestor de pacote:
( ) Sim ( ) Não
11. Atividade de coordenação na estrutura matricial
(Gerenciamento de Projeto e
Gerenciamento Matricial de Despesas)
:
( ) Sim ( ) Não
109
PARTE II – VIDA PROFISSIONAL
10
A seguir, você encontrará uma série de frases que abordam aspectos da sua vida profissional.
Na expressão “Carreira”, considere como uma sequência de experiências relativas a uma
profissão ou função, não equivalendo ao cargo atual que você ocupa, ou seja, sua trajetória
profissional na empresa. Use a chave de respostas abaixo para informar o seu grau de
concordância com o significado da frase. Os números 1, 2, 3, 4 e 5 indicam o quanto a frase se
aplica a você: quanto maior o número, mais você concorda com a frase. Não se esqueça de
usar os números intermediários (4, 3 e 2) para expressar níveis intermediários de
concordância e não apenas as opções extremas representadas pelos números 5 e 1. Assinale
apenas uma resposta por frase e, por favor, não deixe nenhum item sem resposta.
Chave de respostas para as escalas:
1 2 3 4 5
A frase
absolutamente
não é verdadeira
para mim
A frase é
totalmente
verdadeira para
mim
10
Escala de Carson e Bedean de Comprometimento com a Carreira, traduzida para o Português, validada por
MAGALHÃES (2005) e revalidada por ROWE (2008).
110
ESCALA DE COMPROMETIMENTO DE CARREIRA
12. Minha carreira é uma parte importante de quem eu sou.
1 2 3 4 5
13. Minha carreira tem um grande significado pessoal para mim.
1 2 3 4 5
14. Eu não me sinto emocionalmente apegado a essa carreira.
1 2 3 4 5
15. Os desgastes associados à minha linha de trabalho/campos de
carreira, às vezes, parecem-me grandes demais
1 2 3 4 5
16. Eu tenho uma estratégia para alcançar meus objetivos nessa
carreira.
1 2 3 4 5
17. Eu criei um plano para o meu desenvolvimento nessa
carreira.
1 2 3 4 5
18. Os problemas que eu encontro nessa carreira, às vezes,
levam-me a questionar se os ganhos estão sendo compensadores.
1 2 3 4 5
19. Eu não costumo pensar sobre o meu desenvolvimento
profissional nessa carreira.
1 2 3 4 5
20. Eu estou fortemente identificado com a carreira.
1 2 3 4 5
21. Eu tenho metas específicas para meu desenvolvimento nessa
carreira.
1 2 3 4 5
22. Os problemas dessa carreira levam-me a questionar se o
fardo pessoal está valendo a pena.
1 2 3 4 5
23. O desconforto associado à minha carreira, às vezes, parece-
me muito grande.
1 2 3 4 5
111
PARTE III – VALORES EM RELAÇÃO À CARREIRA
11
A seguir, você encontrará uma série de sentenças que procuram descrever seus valores em
relação à carreira. Da mesma maneira como fez na Parte II, use a chave de respostas abaixo
para informar o seu grau de concordância com o significado da frase. Os números 1, 2, 3, 4 e
5 indicam o quanto a frase se aplica a você. Quanto maior o número, mais você concorda com
a frase. Não se esqueça de usar os números intermediários (4, 3 e 2) para expressar níveis
intermediários de concordância e não apenas as opções extremas representadas pelos números
5 e 1. Assinale apenas uma resposta por frase e, por favor, não deixe nenhum item sem
resposta.
Chave de respostas para as escalas:
1 2 3 4 5
A frase
absolutamente
não é verdadeira
para mim
A frase é
totalmente
verdadeira para
mim
11
Escala elaborada pelo Grupo de Comportamento Organizacional, Gestão de Pessoas e Carreiras da
Universidade FUMEC, coordenado pelo Professora Zélia Miranda Kilimnik.
112
24) Considero que o sucesso na carreira pode ser avaliado com
base em sentimentos de orgulho e realização pessoal.
1 2 3 4 5
25) Ser um profissional mais experiente na minha área de
especialidade é mais atraente para mim do que exercer diversas
funções em diferentes áreas organizacionais.
1 2 3 4 5
26) Considero que sou eu quem deve gerenciar minha carreira e
não a empresa em que eu estiver atuando.
1 2 3 4 5
27) Mesmo que meus objetivos não estejam sendo atendidos na
situação atual, considero que devo ter muita cautela antes de
mudar de emprego ou de profissão.
1 2 3 4 5
28) Eu procuro reinventar a minha carreira, em busca de meu
desenvolvimento.
1 2 3 4 5
29) Considero que o sucesso na carreira pode ser avaliado a
partir das recompensas financeiras e benefícios que com ela
obtenho.
1 2 3 4 5
30) Eu procuro oportunidades de emprego que desafiem
fortemente minha capacidade de resolução de problemas e/ou o
meu desempenho profissional.
1 2 3 4 5
31) Eu gostaria de trilhar a minha carreira dentro de uma mesma
empresa ou, no máximo, em duas.
1 2 3 4 5
32) Considero que devo tentar mudar de emprego ou de
profissão, caso meus objetivos não estejam sendo atendidos.
1 2 3 4 5
33) Considero que a administração da minha carreira é de
responsabilidade da organização em que trabalho, apesar de eu
também participar de seu desenvolvimento.
1 2 3 4 5
113
Roteiro da Entrevista
1- Identificação
Cargo:
Tempo de serviço na empresa:
Tempo de profissão:
Idade:
Sexo: ( ) F ( ) M Estado Civil :
Ocupa atividades na Estrutura matricial: ( ) sim ( ) não
2- Você acredita que ao surgirem oportunidades de mostrar seu potencial profissional na
empresa, esse fato poderá mudar alguma coisa em sua carreira? Por quê?
3- Você já sentiu desmotivado (a) ou motivado (a) a traçar uma nova trajetória em sua carreira?
4- Qual a sua preferência, trabalhar em uma ou, no máximo, em duas empresas em sua vida
profissional ou atuar em diversas empresas e, até mesmo, em outros segmentos?
5- Você já investiu por conta própria em sua carreira? Já fez algum curso na sua área de atuação
ou mesmo em outra área, uma viagem, uma visita técnica em outra empresa?
6- Sua rede de relacionamento profissional está somente vinculada à empresa em que você
atua?
7- Você tem projetos/planos para sua carreira profissional? Quais?
8- O que você espera de sua empresa em relação à sua carreira?
9- Daqui a uns 5 anos, com relação à sua carreira profissional, o que você pretende fazer e
aonde?
10- Exponha outros comentários que julgar válidos.
Obrigada,
Eugenia Nicolato
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