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Revista de Ciências da Administração • v. 11, n. 25, p. 151-176, set/dez 2009
Dante Marciano Girardi • Édis Mafra Lapolli • Kelly Cristina Benetti Tonani Tosta
deve conhecer profundamente o negócio da empresa, em termos financei-
ros, estratégicos, tecnológicos e organizacionais, além das práticas específi-
cas de RH, tornar-se especialista administrativo, defensor dos colaboradores
e desenvolver a liderança, a comunicação, os sistemas de incentivo e a res-
ponsabilidade coletiva.
Na perspectiva de Gil (2001), a atuação do gestor de pessoas é estraté-
gica, consultiva, preventiva e de parceria. Focado nas soluções e no cliente,
busca a renovação cultural e tecnológica, por meio do planejamento de lon-
go prazo, benchmarking, gestão de talentos, liberdade das pessoas, qualida-
de de vida no trabalho, manutenção da ética e responsabilidade social, como
um agente de mudanças.
Em uma síntese, o perfil do Consultor Interno de RH, de acordo com
diversos autores, é pautado pela visão de administração e de mercado, visão
generalista ou especialista conforme o foco e o nível de intervenção, pelo
pensamento estratégico, por habilidades de negociador, líder e educador,
ênfase nas pessoas, racionalidade e isenção, disciplina, criatividade, perse-
verança, habilidade para assumir riscos e enfrentar resistências, comprometi-
mento com os resultados e comportamento ético (MOCSÁNYI, 1997; ELTZ;
VEIT, 1999; JUNQUEIRA, 1999; OLIVEIRA, 1999; ORLICKAS, 1999; LEI-
TE et al., 2005).
No que concerne à equipe da Consultoria, ela deve predefinir o líder,
o facilitador do projeto e o assistente do projeto. A observação e o cumpri-
mento de tais premissas tornam um projeto coerente com a demanda da or-
ganização e estabelecem uma estrutura horizontalizada, cujas competências
são reunidas para agregar resultados a todas as áreas envolvidas na
Consultoria (LEITE et al., 2005).
A monitoração da Consultoria Interna de RH é aspecto preponderante
para a avaliação, por parte da organização, do suporte oferecido pela
Consultoria, da verificação da coerência com o planejamento realizado e das
ações propostas e implementadas. Nesse sentido, Leite et al. (2005) apresen-
tam um posicionamento sobre o controle do projeto da Consultoria, defen-
dendo que isso deve ocorrer durante toda a sua realização, para que o Con-
sultor tenha informações constantes e atualizadas e possa assegurar o alcan-
ce dos objetivos da Consultoria. Como forma de controle, coloca o Ciclo do
PDCA, ferramenta utilizada na Gestão da Qualidade, sendo P (plan) – Pla-
nejar, D (do) – Executar, C (check) – Verificar e A (act) – Agir corretivamente.