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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO PARANÁ
PÓS-GRADUAÇÃO – STRICTO SENSU
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS
ROSEMARY APARECIDA MARTINS ROBERTO
ANÁLISE DA RELAÇÃO ENTRE MATURIDADE E MÉTODOS E TÉCNICAS DE
GESTÃO DA PRODUÇÃO
CURITIBA
2008
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ROSEMARY APARECIDA MARTINS ROBERTO
ANÁLISE DA RELAÇÃO ENTRE MATURIDADE E MÉTODOS E TÉCNICAS DE
GESTÃO DA PRODUÇÃO
Dissertação como requisito parcial para
obtenção de grau de Mestre no Curso de
Pós-Graduação (Strictu sensu) em
Engenharia de Produção e Sistemas da
Pontifícia Universidade Católica do
Paraná.
ÁREA DE CONCENTRAÇÃO: Gerência
de Produção e Logística.
Orientador: Prof. Dr. Sérgio Eduardo
Gouvêa da Costa
Co-Orientador: Prof. Dr. Alfredo Iarozinski
Neto.
CURITIBA
2008
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ROSEMARY APARECIDA MARTINS ROBERTO
ANÁLISE DA RELAÇÃO ENTRE MATURIDADE E MÉTODOS E TÉCNICAS DE
GESTÃO DA PRODUÇÃO
Dissertação como requisito parcial para
obtenção de grau de Mestre no Curso de
Pós-Graduação (Strictu sensu) em
Engenharia de Produção e Sistemas da
Pontifícia Universidade Católica do
Paraná.
COMISSÃO EXAMINADORA
__________________________________
Prof. Dr. Sérgio Eduardo Gouvêa da
Costa
Pontifícia Universidade Católica do
Paraná
__________________________________
Prof. Dr. Alfredo Iarozinski Neto
Pontifícia Universidade Católica do Paraná
__________________________________
Prof. Dr. Rodrigo Eduardo Catai
Universidade Tecnológica Federal do
Paraná
Curitiba, 26 de setembro de 2008.
À minha família, pela compreensão e pela
força nos momentos em que achei que
não conseguiria mais caminhar.
Ao meu pai e minha avó (in memorian),
que sempre acreditaram em mim e me
apoiaram em tudo que fiz.
AGRADECIMENTOS
Para realização de uma dissertação é necessário a colaboração e compreensão de
muitas pessoas, pois sozinhos não conseguiremos alcançar nossos objetivos. Desta
forma, apresento meus agradecimentos.
- Em primeiro lugar, agradeço a Deus e a Nossa Senhora por ter me dado forças
para concluir este trabalho.
- Ao meu orientador e co-orientador, pela paciência, dedicação e motivação.
- A minha amiga Luci Michelon, pelo companheirismo e cumplicidade.
- E a todos que de alguma maneira, contribuíram para a realização deste trabalho.
Se você não mudar a direção, terminará
exatamente onde partiu.
Provérbio Chinês
RESUMO
No ambiente turbulento em que vivemos, a mudança tornou-se um fator essencial
para a sobrevivência das organizações e está associada à implementação de
estratégias competitivas que para serem viáveis, dependerão da forma de como
serão implantadas. A partir disso, busca-se uma resposta relacionada ao problema
abordado na pesquisa que é a existência da relação dos métodos e técnicas de
gestão da produção com os estágios de maturidade organizacional, que estão
diretamente relacionados às mudanças. Para isso, definiu-se alguns objetivos para o
estudo dessa abordagem por meio da revisão teórica dos modelos de maturidade
organizacional, dos métodos e técnicas de gestão da produção e da aplicação de
um questionário de sondagem na região Sul, em empresas de pequeno, médio e
grande porte, com o objetivo de buscar respostas ao problema investigado. Os
resultados foram tabulados por meio do programa Statistical Package for the Social
Sciences (SPSS) tendo como ferramenta essencial a análise fatorial, por meio da
qual foi confirmada a existência da relação entre os métodos e técnicas de gestão
da produção com seus estágios de maturidade. Logo após, os resultados do
questionário foram apresentados estatisticamente por meio de gráficos. Com isso,
mostrou-se que a sobrevivência da organização está relacionada a integração dos
métodos de gestão com os estágios de maturidade e para isso, é necessário uma
estratégia competitiva fundamentada em uma implementação eficaz, o que tornará o
ciclo de vida da organização mais prolongado. Acredita-se que o resultado desse
trabalho trará uma contribuição para a área de Engenharia da Produção e Sistemas,
pois até então argumentava-se que existia essa relação, mas ainda não havia sido
apresentada nenhuma afirmação nesse sentido.
Palavras-chave: Mudança. Métodos e técnicas de gestão da produção. Estágios de
maturidade. Estratégia competitiva.
ABSTRACT
In the hard environment that we live, the change has became an essential factor to
survival of organizations and is linked to the implementation of competitive strategies
that to be viable, it will depend on the way to be implanted. From there, it is
necessary an answer related to the problem approached in the search that is the
existence of methods and techniques of management of production with the stages
of organizational maturity, which are directly related to the changes. For this, it was
defined some objectives for the study of this approach the revision of the theoretic
models organizational maturity, methods and techniques of managing of production
and application of questionnaire of survey in the southern region, in small, medium
and large companies, with the purpose of seeking answers to the problem
investigated. The results were tabulated through the Statistical Package for the
Social Sciences (SPSS) with the essential tool to factor analysis, which was verified
by the existence of the relationship between methods and techniques of
management of production with their stages of maturity. Then, the results of the
questionnaire were put through statistical charts. With this, it was shown that the
survival of the organization is related to integration of management methods with the
stages of maturity and, therefore has to be a competitive strategy based on effective
implementation, which will make the lifecycle of the organization longer. It is believed
that the outcome of this work will bring a contribution to the area of the Production
Engineering and Systems, because up until then argued that this relationship existed,
but had yet been made any statement to that effect.
Keywords: Change. Methods and techniques for managing the production. Stage of
maturity. Competitive strategy.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Principais elementos da manufatura.........................................................20
Figura 2 - Modelo de Churchill e Lewis .....................................................................32
Figura 3 – Modelo do ciclo de vida de Miller e Friesen (1984) ..................................36
Figura 4 – Ciclo de vida das organizações de Adizes...............................................39
Figura 5 – Ciclo de vida segundo Kaufmann (1990) .................................................40
Figura 6 – Modelo do ciclo de vida de Allegretti e Andreolla (1998)..........................44
Figura 7 – Modelo de ciclo de vida das organizações...............................................46
Figura 8 – BSC como sistema de gestão ..................................................................54
Figura 9 – Feedback da estratégia............................................................................55
Figura 10 – Elementos chaves do TQM ....................................................................57
Figura 11 – Produção enxuta ....................................................................................59
Figura 12 – Critério ABC, uma visão global...............................................................61
Figura 13 – Implantação do Custeio ABC .................................................................62
Figura 14 – Framework de um sistema ERP.............................................................68
Figura 15 – Etapas de procedimentos no SPSS .......................................................87
Figura 16 – Diagrama dos estágios de decisão da análise fatorial ...........................91
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Regra prática sobre coeficiente de correlação ........................................94
Tabela 2 – Índice de valores de MSA........................................................................94
Tabela 3 – Índices de adequação para análise fatorial antes da depuração...........101
Tabela 4 – índices de adequação para análise fatorial depois da depuração........101
Tabela 5 – Variância extraída pela análise fatorial..................................................101
Tabela 6 – Matriz de fatores não rotacionados .......................................................102
Tabela 7 – Matriz de fatores rotacionados ..............................................................103
Tabela 8 – Adequação dos itens à análise fatorial ..................................................105
Tabela 9 – Variância explicada pelos fatores da dimensão 3 .................................106
Tabela 10 – Matriz de componentes rotacionados..................................................106
Tabela 11– Matriz de componentes rotacionada (Oblimin) .....................................107
Tabela 12 – Relação das cargas fatoriais com base no tamanho da amostra ........109
Tabela 13 – Regras práticas sobre o valor do coeficiente de correlação ................110
Tabela 14 – Correlação das variáveis X1 a X22 com as variáveis X75 a X84 ........111
Tabela 15 – Correlação das variáveis X1 a X22 com as variáveis X85 a X94 ........111
Tabela 16 – Correlação das variáveis X1 a X22 com as variáveis X95 a X105 ......112
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Setor da empresa. ................................................................................117
Gráfico 2 – Ano de fundação da empresa...............................................................117
Gráfico 3 – Tipo de constituição..............................................................................118
Gráfico 4 – Tipo de administração...........................................................................118
Gráfico 5 – Tipo de produção..................................................................................119
Gráfico 6 – Nível de centralização da estrutura organizacional da empresa...........119
Gráfico 7 – Nível de formalização dos cargos/funções ...........................................120
Gráfico 8 – Nível de formação dos funcionários......................................................120
Gráfico 9 – Quantidade de horas de treinamento dos funcionários.........................121
Gráfico 10 – Nível de formalização das atividades e processos .............................121
Gráfico 11 – Grau de autonomia dos funcionários ..................................................122
Gráfico 12 – Nível de polivalência dos funcionários................................................122
Gráfico 13 – Níveis de hierarquia na empresa ........................................................123
Gráfico 14 – Nível de integração entre os processos..............................................123
Gráfico 15 – Taxa de crescimento da empresa nos últimos 3 anos........................124
Gráfico 16 – Estilo de Gestão da empresa..............................................................124
Gráfico 17 – Nível de cooperação entre os funcionários.........................................125
Gráfico 18 – Nível de interação entre os funcionários.............................................125
Gráfico 19 – Nível de controle exercido sobre as atividades/funcionários ..............126
Gráfico 20 – Estratégia organizacional....................................................................126
Gráfico 21 – Investimentos em tecnologias e equipamentos nos últimos 3 anos ...127
Gráfico 22 – Posição da empresa em relação aos concorrentes ............................127
Gráfico 23 – Tempo de resposta a demanda do mercado ......................................128
Gráfico 24 – Capacidade da empresa em se adaptar às mudanças de mercado...128
Gráfico 25 – Tendência da empresa em relação as mudanças ..............................129
Gráfico 26 – Mercado de atuação da empresa .......................................................129
Gráfico 27 – Relação entre os funcionários ............................................................130
Gráfico 28 – Sistema de custeio ABC .....................................................................131
Gráfico 29 – Balanced Scorecard (BSC).................................................................131
Gráfico 30 – Gestão da Qualidade Total (TQM)......................................................132
Gráfico 31 – Failure models effects analysis (FMEA)..............................................132
Gráfico 32 – Controle estatístico do processo (CEP)..............................................133
Gráfico 33 – Desdobramento da função qualidade (QFD) ......................................133
Gráfico 34 – Produção enxuta.................................................................................134
Gráfico 35 – Normas de qualidade (ISO 9000 e 14000) .........................................134
Gráfico 36 – Manutenção produtiva total (TPM)......................................................135
Gráfico 37 – 5S/métodos comportamentais e motivacionais...................................135
Gráfico 38 – Sistemas integrados de gestão (ERP)................................................136
Gráfico 39 – Sistema just-in-time/kanban................................................................136
Gráfico 40 – Utilização de benchmarking................................................................137
LISTA DE QUADRO
Quadro 1 – Resumo dos modelos de maturidade.....................................................52
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABC – Custeio Baseado em Atividades (Activity Based Costing)
BSC – Balanced Scorecard
CAD – Concepção Assistida por Computador (Computer Aided Design)
CAE – Engenharia Assistida por Computador (Cumputer Aided Engineering)
CAM – Manufatura Assistida por Computador (Computer Aided Manufacturing)
CAPP – Planejamento do Processo Assistido por Computador
CEP – Controle Estatístico do Processo
ERP – Planejamento dos Recursos da Empresa (Enterprise Resource
Planning)
FMEA – Análise do Modo de Falha e seus efeitos (Failure Models Effects
Analysis)
ISO – Organização Internacional para a Normalização (International
Organization for Standardization)
JIT – Just-in-time)
KMO – Kaiser-Meyer-Olkin
MRP – Planejamento das Necessidades de Materiais (Material Requeriment
Planning)
MSA – Measures of Sampling Adequacy
QFD – Desdobramento da Função Qualidade (Quality Function Deployment)
PPCP – Planejamento, Programação e Controle da Produção
PUCPR – Pontifícia Universidade Católica do Paraná
SPSS – Statistical Package for the Social Sciences
TPM – Manutenção Produtiva Total (Total Productive Maintenance)
TQM – Gerenciamento da Qualidade Total (Total Quality Management)
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................16
1.1 DELIMITAÇÃO DO TEMA ...............................................................................17
1.2 PROBLEMA DA PESQUISA............................................................................19
1.3 JUSTIFICATIVAS ............................................................................................23
1.4 HIPÓTESES ....................................................................................................26
1.5 OBJETIVOS.....................................................................................................26
1.6 ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO ..................................................................27
2 REFERENCIAL TEÓRICO.....................................................................................28
2.1 MODELOS DE MATURIDADE NA GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES ............28
2.1.1 Modelo de McGuire .................................................................................28
2.1.2 Modelo de Christensen e Scott..............................................................29
2.1.3 Modelo de Lippitt e Shmidt ....................................................................29
2.1.4 Modelo de Steinmetz...............................................................................30
2.1.5 Modelo de Churchill e Lewis ..................................................................31
2.1.6 Modelo de Quinn e Cameron..................................................................33
2.1.7 Modelo de Degen.....................................................................................34
2.1.8 Modelo de Miller e Friesen .....................................................................34
2.1.9 Modelo de Scott e Bruce ........................................................................36
2.1.10 Modelo de Adizes..................................................................................37
2.1.11 Modelo de Kaufmann ............................................................................40
2.1.12 Modelo de Mount, Zinger e Forsyth.....................................................41
2.1.13 Modelo de Marques...............................................................................42
2.1.14 Modelo de Macedo ................................................................................43
2.1.15 Modelo de Allegretti e Andreolla..........................................................44
2.1.16 Modelo de Greiner.................................................................................45
2.1.17 Modelo de Machado-da-Silva, Vieira e Dellagnelo .............................46
2.1.18 Modelo de Rooke e Torbert ..................................................................47
2.1.19 Modelo de Sibbet...................................................................................48
2.2 ESTUDO E DESENVOLVIMENTO DE UMA TAXONOMIA DE ESTÁGIOS DE
CICLO DE VIDA DAS PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS ................................49
2.3 RESUMO DOS MODELOS DE MATURIDADE...............................................51
2.4 MODELOS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO ...............53
2.4.1 Balanced Scorecard................................................................................53
2.4.2 Total Quality Management - TQM...........................................................55
2.4.3 Lean Manufacturing – Produção Enxuta .........................................58
2.5 METODOLOGIAS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO ....59
2.5.1 Activity Based Costing (ABC) ................................................................59
2.5.2 Enterprise Resource Planning – ERP....................................................63
2.6 PROCESSO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO.............68
2.6.1 Sistema Integrado de Gestão............................................................68
2.7 TÉCNICAS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO ...............69
2.7.1 Failure Models Effects Analysis – FMEA .........................................69
2.7.2 Controle Estatístico de Processos – CEP.............................................70
2.7.3 Quality Function Deployment – QFD................................................71
2.7.4 Just-in-time – JIT ...............................................................................73
2.7.5 Manutenção Produtiva Total – TPM.......................................................76
2.7.6 Housekeeping – 5S .................................................................................77
2.8 CONCLUSÕES DO CAPÍTULO ......................................................................78
3 METODOLOGIA DE PESQUISA...........................................................................80
3.1 INSTRUMENTO DE SONDAGEM...................................................................80
3.2 NATUREZA DAS VARIÁVEIS .........................................................................86
3.3 TÉCNICAS UTILIZADAS NA ANÁLISE DOS RESULTADOS .........................86
3.4 CONCLUSÕES DO CAPÍTULO ......................................................................98
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS ...........................................................................100
4.1 ANÁLISE DOS DADOS .................................................................................100
4.2 ANÁLISE FATORIAL DA PRIMEIRA DIMENSÃO........................................101
4.3 A GERAÇÃO DE SCORES PARA A DIMENSÃO 1 ( QUESTÕES X1 A X22) E
A SUA CORRELAÇÃO COM AS DEMAIS VARIÁVEIS ......................................104
4.4 A ANÁLISE FATORIAL DA DIMENSÃO 3.....................................................105
4.5 ANÁLISE DE CORRELAÇÃO........................................................................110
4.6 CONCLUSÕES DO CAPÍTULO ....................................................................115
5 ANÁLISE ESTATÍSTICA DA AMOSTRA............................................................116
5.1 EXTRATIFICAÇÃO........................................................................................116
5.1.1 Identificação do perfil da organização ................................................116
5.1.2 Características da organização............................................................119
5.1.3 Nível de utilização dos métodos e técnicas de gestão......................130
5.1.4 Análise geral dos resultados estatísticos...........................................137
5.2 CONCLUSÕES DO CAPÍTULO ....................................................................138
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS E RECOMENDAÇÕES ...........................................139
6.1 CONSIDERAÇÕES FINAIS...........................................................................139
6.2 CONTRIBUIÇÕES DO ESTUDO...................................................................141
6.3 LIMITAÇÕES DE PESQUISA........................................................................141
6.4 RECOMENDAÇÕES PARA TRABALHOS FUTUROS..................................142
REFERÊNCIAS.......................................................................................................143
APÊNDICE..............................................................................................................154
16
1 INTRODUÇÃO
Nos últimos anos, as organizações vêm enfrentando drásticas mudanças em
seus processos produtivos, devido a grande competitividade e as maiores
exigências dos consumidores que resultou em maior qualidade, rapidez e
flexibilidade. Dessa forma, as organizações procuram estratégias para obter
vantagem competitiva sobre seus concorrentes, conscientes de que estas
estratégias precisam vir acompanhadas de uma implementação bem sucedida.
Devido a isso, vive-se um momento de preocupação com os métodos e técnicas
utilizados para gerenciar as operações de manufatura e com os estágios de
maturidade das organizações, pois sua sobrevivência depende do relacionamento
eficaz de ambos.
Dessa forma, as organizações precisam inovar, rever suas estratégias e
acima de tudo planejar, pois com os novos conceitos e metodologias de gestão
empresarial a competitividade está se tornando cada vez mais acirrada e se a
empresa não possuir uma estratégia definida e voltada para a realidade, não
conseguirá sobreviver.
A empresa precisa se conhecer, conhecer seus processos e seus estágios de
maturidade, pois a estratégia da manufatura está diretamente relacionada à posição
que a empresa mantém no mercado. Rever processos e estratégias depende de
mudanças, e a mudança organizacional é o fator que vai impulsionar a vantagem
competitiva, pois muitas vezes as estratégias não conseguem ser implementadas
devido às restrições às mudanças. A mudança é um processo que traz consigo
quebras de paradigmas e são necessárias devido às turbulências do ambiente
econômico e da necessidade de mudanças rápidas dentro da organização.
As organizações atualmente precisam possuir vantagens competitivas para
se manterem no mercado e o conhecimento de sua estrutura e estratégias
relacionadas aos seus processos de manufatura e aos estágios de maturidade é
uma arma poderosa para gerirem o negócio.
17
1.1 DELIMITAÇÃO DO TEMA
A maioria das mudanças ocorre devido a algum fator que reflete na
produtividade da organização. Basil e Cook (1974) consideram que os principais
elementos da mudança organizacional são a tecnologia, o comportamento social e
as instituições e estruturas. Para eles, a maioria das organizações reage em
resposta às crises.
Brown (1991) relata o impacto que as inovações tecnológicas geram na
mudança organizacional, pois a geração contínua de produtos inovadores leva a
empresa a renovar seus métodos de trabalho, adotando novas formas
administrativas.
Para Harari (1991) a mudança organizacional deve ser vista como processo e
caracterizada pelo princípio da melhoria contínua.
Herzog (1991) relata que a mudança no contexto organizacional engloba
alterações fundamentais no comportamento humano, nos padrões de trabalho e nos
valores em resposta a modificações ou antecipando alterações estratégicas, de
recursos ou de tecnologia.
Para enfrentar o processo de mudança é necessário saber gerenciar pessoas
de forma eficaz. O grande desafio não é a mudança tecnológica, mas sim saber
mudar as pessoas e a cultura organizacional, renovando os valores para ganhar
vantagem competitiva.
Bernardi (2003) coloca que ao modelar e estruturar uma empresa, o resultado
está diretamente relacionado aos objetivos, à composição do sistema e à visão do
que se tem do papel da empresa no sistema macro, bem como os novos valores
incorporados.
“Durante o ciclo de vida de um negócio, muitas melhorias ou ciclos de
transformação podem ser necessários” (SOUSA e GROESBECK, 2004).
A mudança organizacional é um processo constante, que conduz à
organização de uma etapa a outra, de acordo com a situação que se encontra
naquele momento.
De acordo com Van de Vem e Poole (1995) o desenvolvimento da
organização sofre influências do ambiente externo, afetando seu desenvolvimento e
18
todo processo de mudança representa o progresso de um estado mais simples e
interior, para um estado mais complexo e superior.
O desenvolvimento organizacional também pode ser marcado por um declínio
organizacional (KIMBERLY e MILES, 1980) ou por um ciclo vicioso da burocracia
(ADIZES, 1990).
Segundo O’ Brien (2003) para que um sistema funcione, antes de tudo é
necessário que seja feita uma análise organizacional sobre o ambiente no qual o
sistema está inserido. Portanto, os membros da equipe de desenvolvimento do
sistema devem conhecer a organização, sua estrutura de administração, seu
pessoal, suas atividades empresariais, os sistemas ambientais com os quais ela
deve lidar e seus sistemas de informação existentes.
Segundo Bernardi (2003) qualquer organização passa por estágios evolutivos
distintos e diferenciados ao longo do tempo, o que é importante se conhecer para
compreender as particularidades da empresa em cada um dos estágios. Além de
fornecer um diagnóstico e subsídios a prevenção de problemas de cada etapa, fica
evidenciada se a estrutura ou estratégia está adequada ou não ao processo, o que
torna mais fácil tomar medidas corretivas adequadas para solução dos problemas.
Cada estágio apresenta complexidade e características distintas e muitas
vezes, o aspecto analisado pode estar em vários estágios simultaneamente. Assim,
os problemas individuais devem ser diagnosticados e tratados. A solução deve estar
de acordo com a natureza do problema, com o estágio da empresa ou com seu
aspecto específico.
No estudo do ciclo de vida das organizações, dificilmente defini-se um modelo
que possa ser aplicado a todas as organizações sem distinção, pois cada
organização possui características próprias e cada modelo vai se adequar de acordo
com a necessidade de cada uma.
O ciclo de vida da organização é caracterizado por mudanças que são
cumulativas, ou seja, características adquiridas em estágios anteriores são mantidas
em estágios seguintes (MARQUES, 1994).
Os modelos de ciclo de vida organizacional podem ajudar a compreender a
complexidade do crescimento da organização e seus efeitos (QUINN e CAMERON,
1983).
Desta forma, a presente proposta de dissertação tem como tema geral
abordar as técnicas e métodos de planejamento e controle das operações e os
19
modelos de maturidade organizacional, sendo que seu tema específico está
relacionado à análise dos níveis de maturidade, focado nos sistemas de gestão da
produção e seus processos, contribuindo assim para a identificação do nível dos
processos em que as organizações se encontram, auxiliando no gerenciamento de
suas operações.
1.2 PROBLEMA DA PESQUISA
Segundo Corrêa e Gianesi (1996) nos últimos anos, poucas áreas da
Administração de empresas mudaram tanto quanto a área de produção. A produção
foi considerada durante anos quase um mal necessário, suportado pelos outros
setores porque uma empresa manufatureira não podia escapar de fabricar seus
produtos. Os outros setores considerados mais importantes acostumaram-se a
enxergar a fábrica como origem principal de seus problemas. Segundo a visão de
alguns desses setores, a fábrica insistia em grandes lotes de produção quando o
marketing os queria pequenos; a fábrica não conseguia atingir os níveis de
qualidade e confiabilidade de entrega e resistia às mudanças de programas
solicitados pelo setor de vendas; a fábrica dificultava a introdução de novos produtos
projetados pela engenharia, solicitando alteração de projetos, alegando ser
impossível de fabricá-los; a fábrica também nunca conseguia livrar-se dos estoques
ou atingir as metas de utilização dos equipamentos.
Desde o período pós-guerra, o setor de produção passou anos isolado do
processo decisório global da empresa, sendo que as decisões estratégicas eram
tomadas e comunicadas.
Segundo Slack et al (1999, p. 75) “a estratégia de operações é o padrão
global de decisões e ações, que define o papel, os objetivos e as atividades da
produção de forma que estes apóiem e contribuam para a estratégia de negócios da
organização”. A estratégia é um compromisso com a ação, é um conjunto de
decisões que vão influenciar a organização como um todo.
“A tecnologia envolvida no processo de produção foi por muito tempo vista
pelos outros setores da organização como um mistério insondável e
desinteressante” (CORRÊA e GIANESI, 1996, p. 17), mas nos últimos anos isso tem
20
mudado. Ao redor do mundo, principalmente o mundo ocidental, há hoje um
movimento crescente de revalorização do papel da manufatura no alcance dos
objetivos estratégicos da organização, que tem sido considerada como estratégia de
aumento de competitividade.
Segundo Corrêa e Gianesi (1996) esse interesse traz consigo três elementos
principais:
1- crescente pressão por competitividade, que o mercado mundial tem
demandado das empresas, com a queda de importantes barreiras
alfandegárias e o aparecimento de novos concorrentes;
2- potencial competitivo que representa o desenvolvimento de novas
tecnologias de processos e de gestão de manufatura;
3- melhor entendimento do papel estratégico que a produção deve ter no
alcance dos objetivos globais da organização.
A Figura 1 (um) apresenta esses três elementos da manufatura.
Figura 1 - Principais elementos da manufatura
Fonte: Corrêa e Gianesi (1996).
Segundo Martins e Laugeni (2006, p. 211) “a estratégia da manufatura é um
conjunto de decisões visando atingir desempenho em critérios competitivos,
alinhados ao objetivo da empresa”.
Crescente pressão
por competitividade
Potencial competitivo
das novas tecnologias
de processo
Melhor entendimento
do papel estratégico
da manufatura
MANUFATURA
21
A estratégia da manufatura está diretamente relacionada ao sistema de PPCP
(Planejamento, Programação e Controle da Produção), cujo objetivo é gerar bens e
serviços. Assim, o PPCP corresponde a uma função da administração, que vai
desde o planejamento até o gerenciamento de todo o processo da empresa, a fim de
que todos os produtos e serviços sejam produzidos por métodos específicos para
alcançar as metas desejadas.
Conforme Martins e Laugeni (2006) as decisões tomadas no sistema de
PPCP afetam a competitividade da empresa, repercutem no desempenho percebido
pelo cliente e afetam o desempenho da manufatura, devendo ser gerenciadas de
maneira a suportar a estratégia competitiva da empresa.
A tecnologia de manufatura e seu sistema de gestão têm sido considerados
uma das principais áreas de decisão dentro da função da administração da
produção, pois mudanças na tecnologia de manufatura foram tem demandando
mudanças nos métodos e técnicas utilizados em sua gestão. O desenvolvimento de
novas tecnologias de processo tem superado a habilidade das organizações de
saber utilizar todas as suas vantagens ou até mesmo entender seu potencial.
Sendo assim, surgiu um movimento mundial de desenvolvimento de uma
nova área, chamada de estratégia da manufatura.
Segundo Corrêa e Gianesi (1996, p. 38):
Estratégia da manufatura pode ser definida como um quadro de referência,
com o objetivo central de aumentar a competitividade da organização de
forma sustentada, contemplando curto, médio e longo prazos, através da
organização dos recursos de produção e da construção de um padrão de
decisões coerentes, de modo a permitir que o sistema produtivo e, por
conseguinte, a organização, atinjam um mix desejado de desempenho nos
vários critérios competitivos.
Com a Revolução Industrial, ocorreu o aparecimento da empresa moderna,
vinculando tecnologia a uma demanda nascente, com objetivos lucrativos. Pelo
desenvolvimento das escolas de administração, os modelos adequavam-se aos
pressupostos ambientais e filosóficos dos paradigmas até então aceitos, lastreados
em racionalidade, mecanicismo, linearidade, determinismo, estabilidade e
previsibilidade, além dos valores sociais, centrados em valores econômicos.
Como o modelo de comportamento competitivo é gerador de lucros, a saúde
22
e a racionalidade da empresa estão relacionadas ao potencial de mercados,
enquanto estes satisfazem aos objetivos de lucro e crescimento. Segundo Bernardi
(2003) o comportamento e o modelo competitivo apresentam as seguintes
características: objetivos, mudanças, motivação, riscos, planejamento, ambiente e
estrutura.
Os efeitos colaterais e secundários, advindos da perseguição dos lucros e do
comportamento agressivo das empresas, passaram a ser questionados e
diagnosticados como indícios de um modelo que apresentava muitas falhas e
resultados sociais em ambientais duvidosos. Segundo Bernardi (2003) um novo
modelo comportamental empresarial tornou-se necessário para mudar a natureza
dos laços com o ambiente. Assim, a saúde e a racionalidade da empresa deveriam
incorporar outros critérios além do econômico. Além da eficiência e sobrevivência, as
organizações deviam incorporar uma significação. Desta forma, a eficiência
dependeria das metas e da estrutura, a sobrevivência dependeria do contexto global
e do ambiente e a significação dependeria do homem, o que implica visão global,
equilíbrio e harmonia.
Portanto, o processo de planejamento e controle inicia-se pela definição dos
objetivos e das estratégias da empresa, analisando as práticas atuais e estrutura
disponível para os critérios competitivos definidos. Martins e Laugeni (1999) dizem
que a definição e escolha das ações tornam-se importantes na verificação de
eventuais conflitos entre elas, encerrando com a realimentação de resultados e com
a definição das medições de desempenho que sempre deverão ser revisados.
Assim, como justificativa para esta pesquisa, levou-se em conta a
problematização acerca do planejamento e controle das operações que é a base
para uma gestão competente e está diretamente relacionada ao estágio de
maturidade que se encontra a organização.
Partindo deste pressuposto, apresenta-se a questão problema para o
desenvolvimento deste estudo: Existe uma relação entre os métodos e técnicas
de gestão da produção com os estágios de maturidade? A busca pela resposta
desta questão é o fator motivador para o desenvolvimento desta pesquisa.
23
1.3 JUSTIFICATIVAS
Segundo Ramos (1981) os estudos organizacionais têm recorrido ao longo do
tempo a técnicas e termos conceituais derivados de paradigmas, métodos e
suposições, decorrentes de conversações prévias e a conceitos de categorias já
existentes em outras áreas científicas, com a finalidade de explicar o fenômeno
organizacional, facilitando o entendimento de gestores e teóricos no que se refere
aos desafios enfrentados pelas organizações.
Torna-se assim, inevitável compreender as organizações a partir dos
conceitos e teorias vindas de ciências como a psicologia, a sociologia, a física, entre
outras, pois os teóricos acreditam que podem compreender a organização por meios
de imagens e paralelismos, por meio de metáforas.
Na visão orgânica, as organizações são vistas como sistemas abertos que
precisam de uma interação com o meio ambiente para sobreviverem. Por meio
dessa metáfora, foram desenvolvidos estudos com o objetivo de entender as etapas
de crescimento e evolução das organizações durante sua existência, denominado de
ciclo de vida organizacional, que consiste em um referencial para interpretar os
processos de adaptação e mudança organizacional.
Silva et al (1992) colocam que as mudanças estruturais e processuais
ocorridas na organização são caracterizadas por modificações nas formas de
controle e nas suas características tecnológicas, necessitando de pesquisa empírica
relacionada aos estágios de ciclo de vida que possibilite a reflexão dos modelos
propostos, pois ainda há um número muito pequeno de pesquisas nessa área.
Segundo Bernardi (2003) a velocidade com que as mudanças acontecem e as
profundas transformações econômicas, sociais, culturais e empresariais mostram a
necessidade das empresas em procurar novos caminhos e alternativas na maneira
de planejar, organizar e operacionalizar seus processos. Muitos métodos e formas
clássicas de administrar que proporcionavam vantagens estratégicas hoje se
transformaram em condição essencial para se entrar e conseguir permanecer no
negócio.
De acordo com Bernardi (2003, p. 20) “apesar dos esforços de modernização,
o Brasil ainda é vulnerável às mudanças quando comparado a padrões mundiais,
24
pois é preciso que se veja com clareza o sistema global” e suas interações
apresentam os seguintes rumos:
● a necessidade de mudar é vital;
● não há espaço para desperdícios supérfluos;
● resultados estão relacionados ao contexto global;
● a relação e interação de condições e fatores externos são muito diferentes;
● concorrência mundial e regional acirradas;
● produtividade alta e margens menores;
● preços competitivos são vitais;
● valor e utilidade para o cliente são o ponto central;
● excelência no mercado é um conceito muito mais amplo.
Portanto, é preciso entender profundamente todos os aspectos envolvidos
nas decisões, para se poder definir e planejar, pois os sistemas complexos são
imprevisíveis e para administrá-los é fundamental definir com clareza os objetivos,
desdobrando-os em metas e criando assim um modelo de negócio.
As organizações vivem em um ambiente marcado pela velocidade das
mudanças, sendo necessário um modelo de gerenciamento focado nos principais
objetivos da organização. Segundo Cassarotto (1999) se por um lado às conquistas
tecnológicas estão relacionadas a um esforço técnico, por outro, as técnicas
gerenciais modernas exigem maior nível de adaptação das organizações.
Com as crescentes mudanças e transformações ocorridas nos últimos anos e
principalmente com a globalização da economia, é preciso estar atento, pois esses
acontecimentos irão refletir diretamente no processo produtivo e consequentemente,
na competitividade da empresa. E se os gestores não tiverem conhecimento e
informação necessários, não conseguirão sobreviver no mercado.
Atualmente, as mudanças são muito mais complexas do que se imagina, pois
vão refletir na organização como um todo, podendo levar ao sucesso ou fracasso,
pois a implantação de novas tecnologias pode não trazer os resultados esperados
devido à falta de informação ou conhecimento dos gestores empresariais, tanto do
ambiente interno quanto externo.
Segundo Slack e Lewis (2001) o gerenciamento das operações é um fator
estratégico e está diretamente relacionado ao sucesso da organização. O
planejamento estratégico da manufatura está relacionado à determinação dos
25
objetivos, política e planos da organização a longo prazo. Conforme Moreira (2000,
p. 14) “o planejamento estratégico de manufatura é o conjunto de objetivos e
políticas de longo prazo, que dizem respeito à atividade de manufatura dentro da
empresa e que servem como um guia a todas as decisões tomadas nesse setor”.
A preocupação com a função da manufatura e da sua relação com as outras
funções da organização surgiu com a preocupação de Skinner (1969). A partir daí,
começou-se as pesquisas relacionadas aos processos de planejamento e controle
das operações, mas apesar da literatura oferecer uma ampla gama de materiais
relacionados ao assunto, poucas pesquisas foram realizadas sobre os
relacionamentos das diferentes abordagens utilizadas nos processos de manufatura.
Segundo Brown (1998) a manufatura é importante de duas maneiras:
promovendo um ajuste estratégico focado em esforços e recursos, de forma que a
estratégia da manufatura esteja relacionada à estratégia de negócios e
desenvolvendo capacitações e competências utilizadas no desenvolvimento de
novas oportunidades.
Segundo Slack et al (1999) esses dois papéis da manufatura são chamados
de apoiador e direcionador da estratégia dos negócios e acrescenta um terceiro
papel “implementador” da estratégia da firma, onde a manufatura faz que a
estratégia se torne uma realidade.
A partir desses preceitos, vê-se a importância do setor da manufatura
relacionado ao planejamento e controle das operações como estratégia competitiva
das organizações. Esse assunto vem sendo discutido em diversas áreas da
pesquisa, com o objetivo de trazer contribuições para o melhor desenvolvimento e
eficácia dos processos, mas ainda nota-se a carência de produção acadêmica neste
aspecto.
Desta forma, é importante a realização deste trabalho pelo fato de que
algumas organizações não conseguem relacionar seus métodos e técnicas de
gestão da produção com seus níveis de maturidade. Procura-se mostrar que esses
fatores possuem uma relação muito forte, pois a partir do momento que as
organizações começam a mudar, ou seja, passar de um estágio a outro, é porque
estão se tornando mais maduras e neste momento, elas precisam ter consciência de
que seus métodos e processos precisam estar relacionados ao modelo que mais se
adapte ao seu sistema, contribuindo assim, com planejamento estratégico das
operações.
26
A partir desse pressuposto, pretende-se realizar um estudo sobre os métodos
e técnicas utilizados no planejamento e controle das operações e sua relação com
os estágios de maturidade organizacional.
1.4 HIPÓTESES
A hipótese da pesquisa é a seguinte: os métodos e técnicas de gestão da
produção estão relacionados com os estágios de maturidade.
1.5 OBJETIVOS
O objetivo geral deste trabalho é realizar um estudo dos diferentes métodos e
técnicas de gestão da produção e sua relação com os modelos de maturidade
organizacional, sendo que as empresas analisadas serão de pequeno, médio e
grande porte, de diversos ramos de negócios, tanto de produtos quanto de
prestação de serviços e estão localizadas na região Sul.
Os objetivos específicos deste trabalho são os seguintes:
a) pesquisar na literatura por meio de revisão teórico-conceitual as técnicas e
métodos de gestão da produção e os modelos de maturidade organizacional;
b) realizar uma sondagem nas empresas de pequeno, médio e grande porte,
localizadas na região Sul, com o objetivo de identificar o nível de aplicação
destas abordagens, por meio da apresentação de uma análise descritiva dos
dados;
c) por meio da análise fatorial e estatística, pretende-se analisar a correlação
entre os elementos estudados.
27
1.6 ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO
A pesquisa realizada nessa dissertação tem como objetivo principal identificar
a relação dos métodos e técnicas de gestão da produção com os estágios de
maturidade organizacional.
O conteúdo da pesquisa de dissertação será desenvolvido em seis capítulos:
O capítulo 1 (um) apresenta a delimitação do tema, o problema da pesquisa,
a justificativa e os objetivos, como fatores motivadores para realização da pesquisa.
O capítulo 2 (dois) apresenta a revisão bibliográfica, abordando os modelos
de maturidade organizacional e os métodos e técnicas de gestão da produção mais
utilizadas pelas organizações.
O capítulo 3 (três) apresenta a metodologia utilizada na realização da
pesquisa, como também o procedimento utilizado na construção e aplicação do
questionário e a técnica utilizada na análise dos resultados.
O capítulo 4 (quatro) apresenta a análise dos resultados do estudo realizado
nas empresas e a metodologia utilizada para alcançá-los.
O capítulo 5 (cinco) apresenta uma análise estatística da sondagem realizada,
com o objetivo de tornar mais visível os resultados da pesquisa por meio de sua
apresentação gráfica.
O capítulo 6 (seis) apresenta as conclusões finais do trabalho, relacionando-
as aos objetivos que foram propostos e as recomendações para futuros trabalhos.
28
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Neste capítulo será apresentada a revisão dos modelos de maturidade
organizacional e dos métodos e técnicas de gestão da produção que são mais
utilizados pelas organizações, para planejar e controlar seus processos produtivos.
2.1 MODELOS DE MATURIDADE NA GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES
O amadurecimento das organizações ocorre devido a constantes mudanças
nos sistemas, exigindo novas formas de gestão. Com isso, as organizações
frequentemente erram e os erros cometidos levam a uma visão mais madura das
formas de se conduzir o negócio, mudando assim as velhas formas de gestão.
Toda organização torna-se mais madura com o passar do tempo. E essas
mudanças ocorridas desde seu início até sua maturidade são chamadas de
“Estágios de Maturidade”. Na literatura, existem vários modelos que caracterizam o
ciclo de vida das organizações. Os modelos apresentados neste trabalho possuem
enfoques distintos, mas qualquer um deles é composto por etapas que fazem parte
da organização durante seu ciclo de existência. A seguir, relata-se alguns dos
modelos mais utilizados para caracterizar os estágios de maturidade, lembrando que
existem poucas publicações recentes nessa área e a maioria das encontradas,
foram publicadas há alguns anos.
2.1.1 Modelo de McGuire
O modelo de McGuire (1963) baseia-se no modelo de Rostow (1960) e é
composto por cinco estágios relacionados ao crescimento da empresa: pequena
empresa tradicional, planejamento para o crescimento, decolagem (ou abandono
das condições existentes) rumo ao gerenciamento profissional e produção em
29
massa, caracterizada por uma difusão de objetivos e interesse no bem-estar da
sociedade. O modelo de McGuire (1963) apresenta um caráter predominantemente
econômico.
2.1.2 Modelo de Christensen e Scott
O modelo de Christensen e Scott (1964) apresenta três estágios que estão
diretamente relacionados a evolução das estruturas organizacionais das empresas
conforme sua relação com os produtos e mercado, enquanto crescem em tamanho,
número de produtos e cobertura de mercado: 1- gerenciamento de uma unidade,
sem partes especializadas; 2- gerenciamento de uma unidade, com partes
especializadas como marketing e finanças; 3- múltiplas unidades operacionais com
divisões, que atuam em defesa própria no ambiente.
2.1.3 Modelo de Lippitt e Shmidt
Esse é um dos modelos mais antigos do ciclo de vida das organizações.
Baseia-se em três fases enfrentadas pela administração de uma empresa:
nascimento, juventude e maturidade.
Para Lippitt e Shmidt (1967) uma pequena empresa pode buscar sua
maturidade e uma grande corporação pode permanecer juvenil. Para os autores, o
critério para determinar o estágio de desenvolvimento de uma organização está na
maneira de enfrentar suas crises, e não no número de empregados, nicho de
mercado ou sofisticação gerencial. No primeiro estágio desse modelo, vê-se a
preocupação de criar um novo negócio e de torná-lo viável, para que consiga
sobreviver nesse período.
30
O primeiro estágio desse modelo é caracterizado pela dedicação do
empreendedor em tornar o negócio viável e fazê-lo sobreviver no decorrer desse
período.
O segundo estágio está relacionado ao período de transição, caracterizado
pelo reconhecimento do ambiente e pela aprendizagem.
O terceiro estágio é caracterizado pela adaptação ao mercado e ambiente
econômico. Segundo os autores, o estágio de nascimento não se limita apenas a
uma pequena empresa e estágio de maturidade não está confinado ao nível dos
grandes organizações.
De acordo com os autores, o estágio de desenvolvimento da organização é
determinado pela maneira pela qual enfrenta suas crises e não pelo porte ou
processos gerenciais sofisticados.
Para os autores, as organizações começam a declinar devido à falta de
administração ou devido às mudanças drásticas que ocorrem na demanda ou no
ambiente econômico.
2.1.4 Modelo de Steinmetz
O modelo de Steinmetz (1969) apresenta quatro estágios que as pequenas
empresas deverão passar para sobreviverem. Entre um estágio e outro, existe uma
fase crítica que deve ser superada pela empresa para que possa passar para o
próximo estágio.
O primeiro estágio é caracterizado pela supervisão direta, onde as atividades
da empresa são realizadas e supervisionadas pelo empreendedor, que, ao seu
término, se tornará um gerente, delegando responsabilidades.
No segundo estágio, supervisão, o gerente torna-se um gestor capaz de lidar
com finanças complexas, dando ênfase ao crescimento e expansão do negócio.
No terceiro estágio, controle indireto, as empresas devem aprender a delegar
tarefas a gerentes, lidar com a taxa de retorno absoluta decrescente e com o
aumento do quadro de funcionários dos níveis intermediários para conseguir crescer
e sobreviver.
31
No quarto estágio, organização divisional, a empresa alcança estabilidade,
recursos e uma estrutura organizacional que a torna plenamente viável.
2.1.5 Modelo de Churchill e Lewis
O modelo de Churchill e Lewis (1983) é composto por diversas fases, onde se
inicia com uma organização simples e pequena até chegar a uma organização
complexa e grande, diferenciando-se dos demais modelos por tomar como amostra,
pequenas e médias empresas. Estes autores não consideram a teoria de que ou a
empresa passa para o próximo estágio ou fracassa (morre).
Churchill e Lewis (1983) relatam outras situações que poderão ocorrer,
prevendo além do fracasso, a venda ou retorno da empresa a estágios anteriores.
Os autores apresentam um modelo voltado ao desenvolvimento de pequenos
negócios e negócios em crescimento, por meio de cinco estágios de
desenvolvimento: existência, sobrevivência, sucesso, decolagem e maturidade de
recursos.
Cada estágio é caracterizado pelo tamanho, diversidade geográfica e
complexidade. O modelo está voltado ao desenvolvimento empresarial descrevendo
as características, problemas e desafios comuns enfrentados pelas empresas. A
evolução para um novo estágio é determinada por mudanças significativas no
modelo de gestão, que podem ser descritas por cinco fatores gerenciais: estilo
gerencial, estrutura organizacional, extensão dos sistemas formais, objetivos
estratégicos mais importantes e envolvimento do proprietário com o negócio.
Na Figura 2 (dois) são apresentados os diversos estágios do modelo de
Churchill e Lewis (1983).
32
Figura 2 - Modelo de Churchill e Lewis
Fonte: Adaptado de Churchill e Lewis (1983).
O estágio da existência é caracterizado pela preocupação em conquistar
clientes e entregar o produto ou serviço que foi contratado. Não existe hierarquia e
os sistemas formais de processos e planejamento são quase inexistentes, sendo
que o objetivo maior nesta fase é a sobrevivência da organização.
O estágio da sobrevivência é marcado pela informalidade dos sistemas e pela
preocupação com a sobrevivência da organização. Após a empresa ter demonstrado
viabilidade do negócio, seu produto ou serviço pode ser generalizado para um
número suficiente de clientes para justificar sua existência. O principal desafio nessa
fase é manter a receita maior que a despesa.
O estágio do sucesso é dividido em duas fases: desimpedimento e
crescimento, caracterizados pelo gerenciamento funcional, onde o grau de amplitude
dos sistemas de informação ainda é básico, sendo que a preocupação maior da
organização é manter-se no mercado. A empresa chega nesta fase quando prova
ser viável e lucrativa. A decisão a tomar é entre alavancar o crescimento ou a
manutenção da sua estrutura. Ambas as decisões têm impactos na implantação da
melhoria de processos. Nesta fase, duas tarefas são importantes: certificar que a
empresa permanecerá lucrativa e implantar sistemas e processos de gestão e
produção para dar suporte ao crescimento.
33
O estágio da decolagem é marcado pelo gerenciamento divisional, ou seja,
pela divisão de responsabilidades. Nesta fase, o desafio é transformar a empresa
em um grande negócio. Modelos e processos de gestão e produção podem auxiliar
no crescimento. A estrutura organizacional e o estilo de gestão devem se adequar
ao novo tamanho do negócio.
O estágio da maturidade é caracterizado por sistemas mais maduros e
estratégias orientadas para o crescimento, sendo que o nível de delegação é maior,
com o objetivo de viabilizar a descentralização que afeta diretamente a expansão do
negócio. Nesta fase, a empresa deve aperfeiçoar seus métodos e eliminar as
ineficiências constatadas, devendo ser ágil e flexível, utilizando-se de estratégias
competitivas para manter-se no mercado.
2.1.6 Modelo de Quinn e Cameron
Quinn e Cameron (1983) fazem uma síntese dos modelos conceituais de ciclo
de vida que abordam diferentes fenômenos organizacionais, tais como estrutura,
atividades e controle, e propõem um modelo de análise com quatro fases: estágio
empreendedor, estágio coletivo, estágio de formalização e controle e estágio de
elaboração da estrutura. Estes autores destacam que determinados modelos de
eficácia têm importância para determinado estágio de ciclo de vida, porém são
restritos a outros.
Deste modo, o estágio no qual a organização se encontra terá influência nas
formas de controle organizacional, sendo necessário a compreensão e o
acompanhamento das situações e mudanças por parte da gerência da organização,
ou seja, o atual estágio do ciclo de vida que a empresa se encontra tem influência na
formulação das estratégias e nas formas de controle organizacionais.
34
2.1.7 Modelo de Degen
O Modelo de Degen (1984) apresenta cinco estágios sucessivos que as
organizações passam em seu processo de desenvolvimento de negócios.
Segundo Degen (1984) as organizações não evoluem da mesma forma, pois
algumas pulam alguns estágios, outras param de crescer e outras conseguem
passar por todos os estágios.
O primeiro estágio é caracterizado pela acumulação de recursos, onde os
gestores buscam a acumulação de recursos técnicos e financeiros, objetivando
vencer todas as barreiras para consolidar o seu negócio.
O segundo estágio, explorando oportunidades, é marcado pelo início do
desenvolvimento da organização, onde algumas mudanças são realizadas por meio
da identificação de oportunidades feitas pelo gestor do negócio.
No terceiro estágio, nicho de mercado, a organização tem como objetivo
suplantar barreiras impostas pelo esgotamento do nicho explorado, buscando a
diversificação para manutenção do crescimento.
O quarto estágio, negócios com sinergia, também busca evitar esgotamento
de demanda que poderá resultar em graves prejuízos ao negócio.
O quinto estágio, negócios sem sinergia, é caracterizado pela diversificação
das atividades, onde a organização concentra seus esforços para alcançar o objetivo
da empresa que é a manutenção do crescimento.
2.1.8 Modelo de Miller e Friesen
Miller e Friesen (1984) defendem um modelo composto por cinco fases:
nascimento, crescimento, maturidade, renovação e declínio, onde cada estágio
apresenta características distintas de cada fase em função do crescimento e da
complexidade crescentes nas organizações. Para os autores, seriam notadas fases
inovadoras (nascimento, crescimento e renovação) e fases mais conservadoras
(maturidade e declínio) onde a ênfase seria a busca da eficiência.
35
O estágio do nascimento é caracterizado por uma organização pequena, mas
homogênea, dominada pelos proprietários e marcada pelo alto grau de informalidade
e centralização. As técnicas gerenciais utilizadas nesta fase são simples e o estilo
gerencial é intuitivo, os riscos são assumidos e a estratégia principal da organização
é a inovação de seus produtos.
O estágio de crescimento é marcado por uma organização um pouco maior e
um ambiente heterogêneo, sendo que a estrutura torna-se mais formalizada e a
administração menos centralizada, com o objetivo de viabilizar as estratégias de
expansão.
O estágio da maturidade é caracterizado por uma estrutura mais completa,
alcançando um maior patamar de maturidade e heterogeneidade. Nesta fase,
aumenta a concorrência e a formalidade das relações, onde o crescimento é menor,
trazendo consigo menos inovação. O objetivo do negócio neste estágio é o
atendimento da demanda.
No estágio de renovação, a organização torna-se maior, mais complexa e o
ambiente mais heterogêneo, sendo que o controle do processo, os procedimentos
utilizados e a comunicação tornam-se mais formais. Nesta fase, a estratégia está
relacionada a diversidade e inovação dos produtos, ficando mais propensa a riscos.
No estágio do declínio, a estrutura é caracterizada como formal e burocrática,
sendo que o crescimento é menor, os sistemas de informações gerenciais não
atendem mais as necessidades da organização. Nesta fase, as atenções estão
voltadas para o declínio e a recuperação da organização, onde as aversões a riscos
mais consistentes são grandes.
O modelo de Miller e Friesen (1984) é um dos modelos que mais se destaca
devido a sua profunda abordagem conceitual e metodologia empregada no estudo,
pois a formulação do modelo foi baseada nas experiências de diversas
organizações, com o objetivo de determinar uma tipologia que analisasse as
organizações em seus diferentes estágios. A Figura 3 (três) apresenta o modelo de
ciclo de vida organizacional segundo Miller e Friesen (1984).
36
Figura 3 – Modelo do ciclo de vida de Miller e Friesen (1984)
2.1.9 Modelo de Scott e Bruce
O modelo de Scott e Bruce (1987) é caracterizado como um modelo
funcional, onde seu foco está voltado às atribuições da organização ao longo do
tempo.
Segundo Scott e Bruce (1987) os pequenos negócios se desenvolvem por
meio de cinco etapas de crescimento: início, sobrevivência, crescimento, expansão e
maturidade. Cada uma dessas etapas apresenta características distintas.
A primeira fase, início, está relacionada a geração da idéia e concepção do
negócio.
A segunda fase, sobrevivência, é marcada pelos primeiros anos de vida da
organização.
A terceira fase, crescimento, é caracterizada pela conquista da estabilidade
proporcionada pelo estágio anterior. Neste estágio, a organização se depara com
novos desafios, sendo que deverá aproveitar toda sua capacidade instalada
evitando ociosidades, promovendo o atingimento de suas metas e aproveitando a
oportunidade de escolha entre manter-se como está ou continuar crescendo.
A quarta fase, expansão, representa a fase de crescimento e está relacionada
ao projeto de expansão elaborado na fase anterior.
A quinta e última fase, maturidade, é caracterizada pela consolidação do
negócio, representando o equilíbrio entre os propósitos e o desempenho.
NASCIMENTO
CRESCIMENTO
RENOVAÇÃO
DECLÍNIO
37
A empresa poderá permanecer no mesmo estágio de desenvolvimento por
um período maior de tempo. A evolução de uma fase a outra requer mudanças que
geralmente vem acompanhada de uma crise, devido as diferentes características de
cada estágio. Sendo assim, as crises poderão causar problemas para a
organização, que poderão ser resolvidos por meio de ações pró-ativas dos gerentes,
ao invés de ações reativas.
Para Scott e Bruce (1987) nem todos os negócios que sobrevivem crescem
para serem grandes negócios.
2.1.10 Modelo de Adizes
O modelo de Adizes (1990) apresenta cinco estágios de maturidade para
identificar o ciclo de vida da organização, denominados estágios de crescimento,
que compreendem: namoro, infância, toca-toca, adolescência, plenitude
estabilidade, aristocracia e burocracia incipiente e morte.
A fase do namoro é caracterizada pelo compromisso e pelo fato da empresa
querer assumir riscos. O compromisso com o negócio se consolida de forma
gradativa, o que determina a evolução para o próximo estágio.
A fase da infância é centralizada e com pouca hierarquia, o que torna o
ambiente funcional muito pessoal, fazendo que a identidade do gestor se confunda
com a identidade da organização. Este estágio é marcado pela busca de
oportunidades demandando constante atenção, pois a migração para a próxima
etapa vai depender da viabilidade do negócio, tempo previsto de retorno e
resultados imediatos. O gerenciamento eficaz do projeto é essencial para a
continuidade do negócio.
A fase toca-toca é caracterizada pela assunção de novos riscos, o que pode
acarretar na descontinuidade do negócio. Esta fase é considerada mais madura e
caracterizada pela extensão e crescimento do negócio. O nível de delegação
funcional é insuficiente devido às necessidades da organização em crescimento, o
que leva a demora e ineficácia no processo decisório.
38
A fase da adolescência é caracterizada por um nível maior de delegação e
transposição de metas. Esta etapa representa o renascimento da organização e é
marcada pela análise ou elaboração de modelos gerenciais, levando-a a uma gestão
mais profissional e madura.
A fase da plenitude é marcada pela consolidação de um modelo gerencial
mais maduro, composto de novas lideranças, melhor estruturação funcional, nível de
formalização de procedimentos e uma orientação voltada aos resultados,
representando um equilíbrio entre autocontrole de flexibilidade. Este estágio não
implica em um fim ou estabilização da organização, pois se isso acontecer, poderá
torná-la obsoleta no mercado.
A fase da estabilidade é caracterizada como um estágio de maior segurança
para a organização, mas não descartando os riscos que poderão aparecer devido a
desentendimentos funcionais ou políticos. Nesta etapa, o perfil estratégico é menos
agressivo, apesar de a organização buscar resultados, caracterizando-se por uma
menor expectativa de crescimento, maior acomodação e menos atenção aos riscos,
devido a maior estabilidade alcançada. Nesta fase, deve-se tomar cuidado, pois a
estabilidade pode trazer uma grande acomodação que poderá causar o
envelhecimento da organização, reduzindo sua capacidade na geração de recursos.
A fase da aristocracia é marcada pelo maior nível de formalidade, podendo
ser o início do processo de descontinuidade ou decadência organizacional, devido à
diminuição da autoconfiança e o aumento da dependência de fatores externos.
A fase da burocracia incipiente é caracterizada pelo grande número de
conflitos internos e ineficácia na comunicação interna. Nesta etapa, a organização
não consegue mais sozinha gerar recursos próprios suficientes, tendo que recorrer a
terceiros para poder dar continuidade as suas atividades operacionais.
A fase da morte é marcada pelo insucesso da organização, que reflete
diretamente no setor financeiro. A falência é vista como fase terminal, mas a
insolvência faz parte de um processo gradativo que é induzido pelo desempenho
das ações. A Figura 4 (quatro) apresenta o modelo do ciclo de vida organizacional
segundo Adizes (1990).
39
Figura 4 – Ciclo de vida das organizações de Adizes
Fonte: Adizes (1990).
Para Adizes (1990) as organizações se desenvolvem por meio de estágios
devido à mudança na ênfase, que ocorre em quatro atividades distintas: a produção
de resultados (P), a ação empreendedora (E), a administração formal de regras e
procedimentos (A) e a integração de indivíduos na organização (I).
Este modelo relata que as organizações possuem estágios distintos e
crescem e envelhecem de acordo com a ênfase dada a essas quatro diferentes
atividades. A evolução de um estágio para o outro se dá por meio da superação dos
problemas de cada estágio.
As organizações que utilizam este modelo começam dando ênfase a ação
empreendedora (E), que logo após vai enfatizar a produção de resultados (P). A
administração formal de regras e procedimentos (A) e a integração de indivíduos na
organização (I), tomam precedência quando a organização está próxima da sua
maturidade. Muitas vezes o declínio da organização acontece porque ela preocupa-
se demais com a sua administração formal de regras e procedimentos e com o
alcance da estabilidade.
Segundo Adizes (1990) o pequeno empreendedor tem duas preocupações
principais: a primeira é administrar a própria crise e a segunda, vencida a crise de
transição, é gerenciar a nova empresa, ou seja, uma empresa com novos
problemas.
Estabilidade
●
Plenitude
●
●
Aristocracia
Adolescência
●
●
Burocracia
Incipiente
Toca-toca
●
●
Burocracia
Infância
●
Namoro
● ●
Morte
40
2.1.11 Modelo de Kaufmann
O modelo de Kaufmann (1990) apresenta o desenvolvimento organizacional
em quatro fases: infância, crescimento, maturação e renovação, baseando-se na
cultura coorporativa, poder, liderança, autoridade, delegação, mudanças culturais,
planejamento e qualidade dos recursos humanos. A Figura 5 (cinco) apresenta o
modelo de Kaufmann (1990).
Figura 5 – Ciclo de vida segundo Kaufmann (1990)
Fonte: Adaptado de Kaufmann (1990, p. 27).
O primeiro estágio, infância, é marcado pelas tentativas que a organização
utiliza par se consolidar no mercado e pela participação direta do fundador no
processo de tomada de decisão, inexistindo uma estrutura formal.
O segundo estágio, crescimento, é comum aos outros modelos, marcado por
características relacionadas a especialização funcional, descentralização e estrutura
de controle melhor organizada.
O terceiro estágio, maturação, é caracterizado pela consolidação,
burocratização e formalização da estrutura de controle e comunicação interna.
Sendo assim, a organização começa a explorar novos negócios com estratégias
relacionadas a diversificação.
ALTO MATURAÇÃO
RENOVAÇÃO
Estrutura
Gerência CRESCIMENTO
Planejamento
INFÂNCIA
BAIXO
41
O quarto estágio, diversificação, é caracterizado por uma empresa
institucionalizada e sólida, mas sempre preocupada com o aspecto de mudanças.
2.1.12 Modelo de Mount, Zinger e Forsyth
Mount, Zinger e Forsyth (1993) apresentam um modelo aplicado somente
para pequenas empresas, voltado para as mudanças no padrão de atuação do
empreendedor. O modelo apresenta cinco fases:
1- empresa operada pelo dono;
2- transição para uma empresa administrada pelo dono;
3- empresa administrada pelo dono;
4- transição para uma administração profissional;
5- administração profissional.
Na primeira fase, o número de clientes é restrito devido às atividades estarem
voltadas para um segmento do mercado, onde o empresário se preocupa muito mais
com a estratégia operacional do que com as ações gerenciais. Com o tempo, o
empreendedor se envolve mais com o negócio devido o aparecimento de novas
oportunidades e esta etapa é marcada pelo controle absoluto do empreendimento
pelo empresário.
A segunda fase é caracterizada pela diminuição do nível de controle do
proprietário e aumento do nível de delegação, onde a mudança está relacionada ao
desenvolvimento das atividades e aumento das vendas, onde a autoridade começa
a ser compartilhada.
A terceira fase é marcada por um nível de compartilhamento acentuado, onde
o proprietário assume tarefas de gerenciamento com nível de delegação e
formalização maior relacionados aos insumos e tecnologias.
A quarta fase está relacionada a incorporação de profissionais especializados
em áreas essenciais ao negócio e pelo aumento do nível de delegação, formalização
e institucionalização de normas e diretrizes internas de relacionamento.
42
A quinta fase é marcada pela profissionalização efetiva, relacionada ao
refinamento da estrutura funcional.
2.1.13 Modelo de Marques
O modelo de Marques (1994) apresenta oito estágios que fazem parte da
existência de uma organização: estágio conceptual, estágio organizativo, estágio
produtivo, estágio caçador, estágio administrativo, estágio participativo, estágio
adaptativo e estágio inovativo.
O estágio conceptual é caracterizado pela instituição da organização, sendo a
participação do empreendedor indispensável, pois a identificação de uma
oportunidade ou necessidade ainda não satisfeita pode ser um fator estratégico
nesta primeira fase da organização.
No estágio organizativo todos os esforços são dirigidos a organização para
alcance dos objetivos. Esta fase é constituída das seguintes atribuições: 1- definição
da missão da empresa; 2- contratação; 3- definição da localização da sede; 4- busca
incessante do comprometimento social voltado a razão de ser da empresa.
O estágio produtivo está direcionado para a geração dos primeiros produtos
ou serviços e sua entrega aos clientes, com objetivo de satisfazer as necessidades
relacionadas a motivação da geração do negócio.
O estágio caçador visa o gerenciamento de todos os esforços da organização
para o aumento das vendas e expansão das atividades.
O estágio administrativo está voltado a preocupação com os riscos de
burocratização excessiva e complexidade da organização, sendo marcado pela
institucionalização dos controles internos, normas, procedimentos e diretrizes. É
uma etapa organizativa relacionada ao planejamento no nível operacional.
O estágio normativo é a continuidade da etapa anterior, onde a organização
apresenta maior eficiência, maior independência dos fundadores, maior
complexidade, e é relativamente lenta e menos lucrativa. O objetivo desta fase é
conduzir o negócio novamente ao topo, com cautela, para que não haja perdas de
43
clientes e é marcada pela mudança de ênfase dos aspectos quantitativos para
qualitativos.
O estágio participativo é caracterizado por um modelo de gestão na
cooperação e geração de resultados, pois as decisões são tomadas em todos os
níveis.
O estágio adaptativo é marcado pela reconquista da flexibilidade, onde a
organização cede às condições impostas pelo ambiente externo, aprendendo a
aprender. Esta fase é marcada por investimentos em tecnologia e em pesquisas e
desenvolvimento.
O estágio inovativo é a fase onde a organização se encontra mais madura,
tendo como objetivo a antecipação às mudanças, marcada pelo renascimento da
empresa.
2.1.14 Modelo de Macedo
Macedo (1997) propõe um modelo composto por cinco estágios: criatividade,
maior direcionamento aos objetivos do negócio, crescimento pela delegação,
crescimento orientado pela coordenação e crescimento com base na cooperação.
O estágio da criatividade tem como objetivo aproveitar as oportunidades
oferecidas pelo mercado por meio de seus talentos.
No segundo estágio o processo comunicativo torna-se formal, sendo que a
preocupação está voltada para o desempenho das vendas, onde modelos e técnicas
são introduzidos na organização.
O terceiro estágio é marcado pela diminuição do nível de centralização do
processo decisório, trazendo com isso uma transformação nos estilos de liderança.
O quarto estágio é caracterizado pela institucionalização das práticas
gerenciais da organização, com maior grau de profissionalização e controle. Essa
etapa é marcada pela diminuição da flexibilidade, resistência às mudanças e demora
na evolução do sistema para o próximo estágio do ciclo.
O quinto estágio apresenta uma melhor compreensão dos indivíduos quanto a
missão, valores, visão, normas e políticas internas da empresa.
44
Na criação deste modelo, Macedo (1997) teve como base os princípios de
liderança, recursos humanos, cultura e clima organizacional, marketing,
planejamento e flexibilidade.
2.1.15 Modelo de Allegretti e Andreolla
O modelo de Allegretti e Andreolla (1998) é composto por três estágios:
introdução, crescimento e declínio. A Figura 6 (seis) caracteriza o modelo.
Figura 6 – Modelo do ciclo de vida de Allegretti e Andreolla (1998)
No primeiro estágio, introdução, a taxa de crescimento é alta, a concorrência
é crescente e acirrada, sem padrão de mercado, sendo que a introdução do produto
no mercado é limitada.
No segundo estágio, crescimento, a taxa de crescimento é também elevada e
a empresa apresenta uma maior participação no mercado, devido a sua adaptação a
concorrência.
No terceiro estágio, declínio, a empresa supera seus concorrentes,
abandonando estratégias dando ênfase a sua sobrevivência.
INTRODUÇÃO
CRESCIMENTO
DECLÍNIO
45
2.1.16 Modelo de Greiner
O modelo de Greiner (1998) é considerado um modelo clássico que
apresenta a organização em processo de aprendizagem, ou seja, cada estágio
alcançado é resultado do estágio que o precedeu, levando em consideração a
história da organização, pois o seu comportamento está diretamente relacionado a
experiências anteriores.
Este modelo foi desenvolvido com base em cinco fases: idade e tamanho da
organização, estágios de evolução, estágios de revolução e taxa de crescimento do
setor.
Greiner (1998) sugere que a evolução das organizações se dá por meio de
cinco estágios distintos de maturidade: criatividade, direção, delegação,
coordenação e colaboração. Cada estágio apresenta um período calmo de
crescimento, terminando com uma crise denominada revolução, que deve ser
superada para que a empresa possa passar para a próxima fase. Para a empresa
ingressar no próximo estágio de crescimento, dependerá da solução tomada pela
administração.
Cada período de evolução é caracterizado pelo estilo de administração usado
para alcançar o crescimento, enquanto que cada período de revolução é
caracterizado pelo problema dominante na administração que deverá ser resolvido
antes de passar para a próxima fase, ou seja, antes da organização continuar
crescendo.
Segundo Greiner (1972), as práticas gerenciais podem tornar-se inadequadas
em determinados ciclos de vida, mas podem ser adequadas a outros. A Figura 7
(sete) apresenta as fases do ciclo de vida das organizações segundo Greiner (1998).
46
Figura 7 – Modelo de ciclo de vida das organizações
Fonte: Greiner (1998).
Quando uma organização sobrevive a uma crise passa para um novo período
de aprendizado e crescimento até que outro fator gere outra crise, iniciando assim
um processo de mudança.
De acordo com Greiner (1998) a análise deste modelo mostra que a evolução
histórica da organização determina as práticas gerenciais, portanto, o processo de
mudança pode ser demorado.
2.1.17 Modelo de Machado-da-Silva, Vieira e Dellagnelo
Machado-da-Silva, Vieira e Dellagnelo (1998) apresentam um modelo
baseado em três estágios: estágio de empreendimento, estágio de formalização e
estágio de flexibilização.
O estágio de empreendimento é marcado por uma estrutura flexível, com
regras e procedimentos relacionados a inovação e criatividade, com poder
centralizado e estratégias de expansão.
47
O estágio de formalização possui uma estrutura funcional, com políticas e
procedimentos institucionalizados, levando a organização a atividades sistemáticas
de planejamento, a posturas mais conservadoras e sistemas gerenciais mais
centralizados. Esta fase é marcada pela estabilidade da organização.
O estágio de flexibilização é caracterizado pela divisão e semi-autonomia da
organização e pela flexibilização das políticas e procedimentos. Nessa etapa, o
poder e os sistemas de informação tornam-se mais descentralizados.
2.1.18 Modelo de Rooke e Torbert
O modelo de Rooke e Torbert (1998) está relacionado a oito estágios de
desenvolvimento organizacional: concepção, investimento, incorporação,
experimental, produtividade sistemática, pesquisa colaborativa, comunidade
fundamental e disciplinas liberais.
O primeiro estágio, concepção, está relacionado diretamente a projeção do
negócio da empresa.
O segundo estágio, investimento, é a etapa onde o produto ou serviço está se
consolidando, demandando capital para investimentos na formação de redes sociais.
O terceiro estágio, incorporação, é caracterizado pelas práticas gerenciais e
relações com o mercado mais consolidadas.
O quarto estágio, experimental, é a fase mais criativa do processo devido a
simulações e testes realizados de acordo com os desafios impostos pelo ambiente à
organização.
O quinto estágio, produtividade sistemática, representa uma fase estável
relacionada a desempenhos econômicos, caracterizados pela estrutura e estratégias
institucionalizadas.
O sexto estágio, pesquisa colaborativa, está relacionado ao atingimento dos
novos objetivos da organização devido ao auto-aperfeiçoamento ou reconfiguração
estrutural.
O sétimo estágio, comunidade fundamental, é marcado pela crise estrutural.
48
O oitavo estágio, disciplinas liberais, é caracterizado pela conscientização dos
problemas estruturais, como incompatibilidade entre missão, visão, valores objetivos
estratégicos e desempenho da organização.
2.1.19 Modelo de Sibbet
O modelo de Sibbet (2003) é caracterizado pela identificação de sete estágios
da organização: nascimento, expansão, especialização, institucionalização,
regeneração, co-criação e transformação.
O primeiro estágio é comum aos demais modelos apresentados.
O segundo estágio é caracterizado pela procura de sustentabilidade da
organização por meio de seu fluxo de caixa e pelo aprendizado.
O terceiro estágio é marcado pelo direcionamento das estratégias em relação
aos objetivos da organização, o que torna as competências do negócio mais claras.
O quarto estágio está relacionado à segurança da organização, a
confiabilidade dos retornos e ao maior comprometimento. Nesta fase as estratégias
são adequadas de acordo com as necessidades de retorno e há um aumento no
nível de formalização de procedimentos e técnicas.
O quinto estágio torna a organização mais flexível e adaptada ao mercado
devido a uma nova fase de crescimento.
O sexto estágio é focado na inovação, onde a empresa realiza parcerias com
outras empresas.
O sétimo estágio está relacionado a etapa de transformação efetiva da
organização, onde as ações são visíveis e as intenções são compartilhadas.
49
2.2 ESTUDO E DESENVOLVIMENTO DE UMA TAXONOMIA DE ESTÁGIOS DE
CICLO DE VIDA DAS PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS
Segundo Raposo e Ferreira (1997), vários investigadores têm sugerido que a
estrutura, o desenvolvimento e o comportamento das organizações podem ser
diagnosticados por meio de modelos de ciclo de vida, que poderão ajudar a
compreender o fenômeno da complexidade do crescimento e os efeitos que causam
nas empresas.
Quando as empresas estão em fase de desenvolvimento, passam por
diferentes estágios e cada um deles possui características próprias. A compreensão
do funcionamento do ciclo de vida organizacional poderá ajudar os gestores na
manutenção do crescimento das organizações.
Segundo Raposo e Ferreira (1997) pouco se sabe sobre a evolução da
estrutura, processos, padrões de aprendizagem e tomada de decisões, que são
essenciais para que a organização evolua em seu ciclo de vida. Embora tenham
sido propostos vários modelos e teorias para explicar o processo do ciclo de vida,
poucos foram validados empiricamente. Além do mais, alguns trabalhos concentram-
se apenas nas diferenças existentes entre os vários estágios do ciclo de vida.
Em seu trabalho, Raposo e Ferreira (1997) investigaram a pequena e média
empresa sobre o aspecto da teoria do ciclo de vida, com o objetivo de testar a
existência de estágios de desenvolvimento. Sendo assim, realizaram um trabalho
voltado ao estudo do desenvolvimento de uma taxonomia empírica de estágios de
ciclo de vida, realizado em pequenas e médias empresas da região de Beira do
Interior, em Portugal. O trabalho abordou três questões:
1- o que constitui um estágio de ciclo de vida;
2- quantos estágios existem num ciclo de vida;
3- quais as características de cada estágio.
Na primeira questão, os autores relataram que existem diversos modelos
baseados em estágios de crescimento da organização, mas tem sido dada pouca
atenção as variáveis que compõem a construção do estágio do ciclo de vida
(HANKS et al, 1994). Os autores apresentam os diversos investigadores e modelos
estudados, dos quais a maioria que apresentadas na revisão bibliográfica faz parte
50
deste estudo, e definem que o estágio de ciclo de vida está relacionado as variáveis
relativas à estrutura organizacional.
Na segunda questão, os autores colocam que os estágios de ciclo de vida
estão voltados a um conjunto de fatores que integram e alteram as características
das organizações. Existe uma série de estágios específicos, desde o nascimento à
maturidade, até ao declínio da organização. Os modelos sugerem uma razoável
compatibilidade de padrões de crescimento da organização, mas mesmo assim,
ainda existe uma grande variedade quanto ao número específico de estágios.
Na terceira questão, os autores descrevem que são várias as mudanças das
características nas organizações nos diferentes estágios. Essas mudanças variam
de acordo com as orientações dos membros das organizações as estruturas
organizacionais e relações ambientais. Cada um dos investigadores apresentados
pelos autores têm enfatizado conjuntos únicos de características organizacionais e
modelos de ciclo de vida (QUINN E CAMERON, 1983).
Segundo Raposo e Ferreira (1997) as organizações desenvolvem-se por
meio de cinco estágios gerais: nascimento, expansão, maturidade, diversificação e
declínio. Sendo assim, aumentam em idade e tamanho.
Raposo e Ferreira (1997) fizeram um estudo das pequenas e médias
empresas pertencentes à indústria transformadora da região de Beira Interior. Foi
utilizada no estudo uma amostra de 300 empresas que foram selecionadas
aleatoriamente e os dados foram coletados por meio de questionário que foi enviado
pelo correio, tendo-se obtido 64 respostas válidas.
Os dados obtidos na investigação foram apresentados estatisticamente. Para
obter uma taxonomia preliminar do ciclo de vida das pequenas e médias empresas,
foi feita uma análise de clusters, usando-se variáveis contextuais e estruturais. As
variáveis contextuais incluem a idade, o tamanho e a taxa de crescimento da
organização. As variáveis estruturais incluem as medidas de diferenciação vertical,
forma de estrutura, formalização, especialização e centralização.
Os autores utilizaram as variáveis descritivas para ajudar na interpretação da
derivação do tipo de clusters. São elas: as vendas totais, o crescimento das vendas,
o total de emprego e o crescimento de emprego.
O estudo de Raposo e Ferreira (1997) apresentou uma metodologia para
operacionalizar empiricamente o ciclo de vida da empresa, pois por meio dela,
poderão ser explorados os padrões dos estágios de ciclo de vida e proposições
51
poderão ser geradas. A taxonomia desenvolvida neste estudo sugere quatro
estágios de crescimento: nascimento, expansão, maturidade e diversificação. Foi
identificada também uma configuração que pareceu refletir um estágio de
estagnação ou declínio.
O resultado do estudo revelou também um nível maior de complexidade no
padrão de configurações de estágios de crescimento, sugerindo uma análise mais
cuidadosa do ciclo de vida. Uma dificuldade que ainda continua para os gestores
das organizações é saber classificar os estágios de desenvolvimento baseados nos
modelos gerais contemplados pela literatura.
Os resultados obtidos no estudo de Raposo e Ferreira (1997) melhoram a
utilidade prática e a validade do paradigma do ciclo de vida, ou seja, mostram que
realmente os ciclos de vida são distintos em cada fase da organização.
2.3 RESUMO DOS MODELOS DE MATURIDADE
Cada modelo de maturidade apresenta características distintas, de acordo
com a empresa pesquisada e com o ponto de vista de cada um dos autores, devido
a diferenças existentes no negócio e na forma de administração. Portanto, nota-se
também que a maioria das empresas nasce, cresce e chega a maturidade, como
também outras declinam, se expandem ou ficam estagnadas.
O quadro 1 (um) apresenta o resumo dos modelos de maturidade de acordo
com os autores apresentados acima.
52
MODELO PERÍODO CARACTERÍSTICAS DOS MODELOS DE MATURIDADE
McGuire 1963 Pequena empresa tradicional; planejamento para o
crescimento; decolagem; gerenciamento profissional; produção
em massa
Christensen e
Scott
1964 Gerenciamento de uma unidade (sem partes especializadas);
gerenciamento de uma unidade (com partes especializadas);
múltiplas unidades operacioanais com divisões
Lippitt e Shmidt 1967 Nascimento; juventude ; maturidade
Steinmetz 1969 Supervisão direta; supervisão; controle indireto; organização
divisional
Churchill e Lewis 1983 Existência; sobrevivência; sucesso; decolagem; maturidade de
recursos
Quinn e Cameron
1983 Estágio empreendedor; estágio coletivo; estágio de
formalização e controle; estágio de elaboração da estrutura
Degen 1984
Acumulação de recursos; exploração de oportunidades; nicho
de mercado; negócios com sinergia; negócios sem sinergia
Miller e Friesen 1984
Nascimento; crescimento; maturidade; renovação; declínio
Scott e Bruce 1987
Início; sobrevivência; crescimento; expansão; maturidade
Adizes 1990
Namoro; infância; toca-toca; adolescência; plenitude;
estabilidade; aristocracia e burocracia incipiente; morte
Kaufmann 1990
Infância; crescimento; maturação; renovação
Mount, Zinger e
Forsyth
1993
Empresa operada pelo dono; transição para uma empresa
administrada pelo dono; empresa administrada pelo dono;
transição para uma administração profissional; administração
profissional
Marques 1994
Estágio conceptual; estágio organizativo; estágio produtivo;
estágio caçador; estágio administrativo; estágio participativo;
estágio adaptativo; estágio inovativo
Raposo e
Ferreira
1997
Nascimento; expansão; maturidade; diversificação
Macedo 1997
Criatividade; maior direcionamento aos objetivos do negócio;
crescimento pela delegação; crescimento orientado pela
coordenação; crescimento com base na cooperação
Allegretti e
Andreolla
1998
Introdução; crescimento; declínio
Greiner 1998
Idade da organização; tamanho da organização; estágios de
evolução; estágios de revolução; taxa de crescimento do setor
Machado-da-
Silva, Vieira e
Dellagnelo
1998
Empreendimento; formalização; flexibilização
Rooke e Torbert 1998
Concepção; investimento; incorporação experimental;
produtividade sistemática; pesquisa colaborativa; comunidade
fundamental; disciplinas liberais
Sibbet 2003
Nascimento; expansão; especialização; institucionalização;
regeneração; co-criação; transformação
Quadro 1 – Resumo dos modelos de maturidade
53
2.4 MODELOS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
Muitos modelos foram utilizados na construção do questionário para o
desenvolvimento do trabalho. A seguir, relata-se os mais importantes, ou seja, os
mais utilizados e conhecidos pelas organizações e também os que mais deram
consistência aos resultados obtidos no trabalho.
2.4.1 Balanced Scorecard
O Balanced Scorecard – BSC, teve origem no início dos anos 90, por meio de
um grupo de pesquisadores da Universidade de Harward, liderada por Robert
Kaplan e David Norton. O BSC tem como finalidade acompanhar e assegurar que os
objetivos da estratégia da empresa serão operacionalizados e atingidos. Conforme
Kaplan (2000), um Balanced Scorecard usa uma linguagem de medida mais clara,
demonstrando o resultado de conceitos estratégicos como qualidade, satisfação do
cliente e crescimento, funcionando como um instrumento de implementação de
estratégia.
De acordo com Atkinson (2000), o Balanced Scorecard reflete a primeira
tentativa sistemática de desenvolver um projeto para o sistema de avaliação de
desempenho que enfoca os objetivos da empresa, coordenação da tomada de
decisão individual e provisão de uma base para o aprendizado organizacional, pois
ele consegue fazer o que os indicadores tradicionais não conseguem, que é avaliar
a rentabilidade em longo prazo.
O objetivo do BSC é garantir maior lucro ao cliente. Uma das formas de se
fazer isso, seria aumentar a participação do mercado por meio de um aumento de
vendas, ou seja, aumentar a parcela de mercado da empresa é um fator
impulsionador do objetivo. Outro fator impulsionador é a satisfação do cliente. O
BSC tem como base as perspectivas que deverão ser alcançadas, onde cada
processo pode ser planejado e monitorado, conforme mostra a Figura 8 (oito).
54
Figura 8 – BSC como sistema de gestão
Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1992).
Para que seja possível a elaboração do BSC, tem que haver o envolvimento
das pessoas para que se consiga chegar ao mesmo objetivo. Vasconcelos (2001)
coloca que todos devem conhecer com clareza e opinar sobre o processo decisório,
durante toda trajetória dos objetivos estabelecidos pela organização.
Segundo Berton (1998, p. 5) o “BSC provoca na organização a necessidade
de buscar o consenso dos objetivos e estratégia, a inovação como ação cotidiana, a
cultura do feedback e a educação dos componentes da empresa em busca de
objetivos”.
Por meio do processo de feedback estratégico, as empresas têm a
oportunidade de mudar sua abordagem estratégica diante das ameaças e
oportunidades e ajustá-las diante das necessidades apresentadas. O BSC é flexível
e é necessária uma reavaliação periódica para estabelecer os novos padrões
emergentes e seus respectivos indicadores de desempenho.
Segundo Kaplan (1997, p. 58) o “feedback estratégico especifica em qual
posição a empresa deseja estar nos próximos três ou cinco anos e formula uma
hipótese de como deve ser o caminho para se atingir este objetivo”. A Figura 9
(nove) apresenta a metodologia de funcionamento do feedback estratégico.
Perspectiva Financeira:
como enxergamos
nossos acionistas?
Aprendizado Organizacional:
somos capazes de sustentar
e inovar?
Perspectiva do Cliente:
como os clientes nos
percebem?
Perspectivas de
Processos: que processos
agregam valor?
VISÃO
55
Figura 9 – Feedback da estratégia
Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1997).
Segundo Kaplan e Norton (2001) as empresas precisam de processos e
sistemas gerenciais para alcançar melhor desempenho e sustentar sua estratégia
para manter-se no caminho lucrativo e necessitam de feedback como ferramenta
para rever estratégias que não estão se adequando ao processo.
2.4.2 Total Quality Management - TQM
Após a segunda guerra mundial, surgiu um novo modelo de produção, focado
na produção flexível. No início da década de 1980, a qualidade começou a ser
reconhecida e a expressão Total Quality Management (TQM) se popularizou,
estendendo-se a disciplina da qualidade a todas as áreas de negócios
(HARRINGTON, 1997).
Conforme Martins e Laugeni (2006) o conceito de gerenciamento da
qualidade total é um conceito abrangente que envolve não somente aspectos de
qualidade, mas também atividades de benchmarking, projeto de produtos e de
processos, suprimentos, logística e solução de problemas e está fortemente apoiado
nas pessoas da empresa.
BALANCED
SCORECARD
Comunicação
e Vinculação
Traduzir a Visão e
a Estratégia
Traduzir a Visão e
a Estratégia
Feedback e
Aprendizado
56
Os aspectos do TQM estão relacionados ao envolvimento das pessoas com o
sistema, cultura da empresa, desenvolvimento e treinamento e trabalho em times,
caracterizado pelos círculos de controle de qualidade.
Segundo Slack et al (1997, p. 90):
A estratégia de qualidade deve ter algo a dizer sobre: as prioridades
competitivas da organização e como se espera que o programa de TQM
contribua para atingir o aumento de competitividade, os papéis e
responsabilidades das várias partes da organização na melhoria da
qualidade; os recursos que estarão disponíveis para melhoria de qualidade;
e a abordagem geral e a filosofia de melhoria de qualidade da organização.
Segundo Slack at al (1999, p. 506) “TQM é uma filosofia, uma forma de
pensar e trabalhar, que se preocupa com o atendimento das necessidades e das
expectativas dos consumidores”. Procura transferir o foco da qualidade da atividade
operacional, transformando-a em responsabilidade para toda a organização e tem
como finalidade a redução dos custos relacionados a qualidade, especificamente os
custos de falhas.
Conforme Alliprandini e Toledo (1993) os princípios do TQM se definem como
satisfação dos clientes, constância dos propósitos e compromisso da alta
administração com a qualidade, desenvolvimento dos recursos humanos de uma
empresa, com treinamento, educação e delegação de responsabilidades aos seus
funcionários, gerência participativa e por processo, garantia da qualidade e
aperfeiçoamento contínuo de produtos/processos, disseminação e padronização das
informações e não aceitação de erros.
O Gerenciamento da Qualidade Total (Total Quality Management – TQM) é
uma inovação de gerenciamento no sistema de qualidade. Segundo a literatura,
várias empresas que procuraram implantar o TQM não obtiveram resultados
positivos porque não conseguiram realizar melhorias em produtos e serviços em
curto espaço de tempo.
O TQM procura abordar a organização como um todo, buscando realizar
melhorias a partir de uma visão mais ampla, integrando todos os departamentos
com as atividades desenvolvidas. O TQM é visto no mercado como o modelo de
gestão mais adequado para gerir as operações de uma empresa "voltada para fora",
57
sendo considerado como alternativa ao modelo clássico tradicional, num ambiente
não mais regido pela oferta, mas sim pela demanda.
Segundo Slack et al (1999, p. 509) “para uma organização ser
verdadeiramente eficaz, cada parte dela, cada departamento, atividade, pessoa e
nível devem trabalhar apropriadamente em conjunto, porque todas as pessoas e
atividades afetam-se e são afetadas entre si”.
O TQM foi criado com o objetivo de ser uma forte ferramenta da qualidade na
busca de liderança, desígnio, planejamento e iniciativas de melhoria. Conforme
Beckhard (1987) o TQM precisa da ajuda de oito elementos que podem ser divididos
em quatro grupos, de acordo com a sua função: 1- fundação: ética, integridade e
confiança; 2- tijolos: treinamento, trabalho de equipe e liderança; 3- ligamento:
comunicação; 4- telhado: reconhecimento.
A Figura 10 (dez) apresenta estes elementos.
Reconhecimento
Comunicação Comunicação
Liderança
Trabalho de Equipe
Treinamento
Ética, Integridade e Confiança
Comunicação
Figura 10 – Elementos chaves do TQM
Fonte: www.isixsigma.com.
O impacto do TQM sobre uma organização é, em primeiro lugar, assegurar
que a administração adote uma supervisão estratégica em relação à qualidade.
58
2.4.3 Lean Manufacturing – Produção Enxuta
O conceito de produção enxuta foi decorrência do livro “a máquina que mudou
o mundo”, escrito por Womack, Jones e Roos (1992) que coloca a produção enxuta
como composta de uma grande variedade de produtos, caracterizada por um curto
lead time, elevado nível de qualidade e uso eficiente dos recursos. Para que isso
aconteça, é necessária a participação de todos os envolvidos com a organização,
inclusive os fornecedores, em se tratando do desenvolvimento dos produtos.
Segundo Warnecke e Hüser (1995) a produção enxuta é um sistema de
medidas e métodos que, quando adotados simultaneamente, trazem benefícios não
apenas na divisão de manufatura, mas na empresa como um todo, proporcionando
assim, um sistema produtivo enxuto e, conseqüentemente, competitivo.
Para os autores, as principais atividades envolvidas nesse modelo de
produção são: o desenvolvimento de produtos, a cadeia de suprimentos, o
gerenciamento do chão de fábrica e os serviços pós-venda.
Segundo Coriat (1994) e Ohno (1988) são necessárias ferramentas para se
alcançar um bom modelo de produção e diminuir os desperdícios que ocorrem
dentro da fábrica.
Dois pilares de sustentação da produção enxuta são necessários para se
alcançar a eliminação total de desperdícios: a autonomação (princípio pelo qual uma
máquina automática é capaz de interromper seu processo sempre que ocorrer
qualquer anomalia) e o just-in-time (meio por meio do qual as partes necessárias só
chegam em seu ponto de uso apenas na quantidade necessária e no tempo
necessário, possibilitando trabalhar com um inventário bem próximo de zero),
conforme demonstrado na Figura 11 (onze).
59
Figura 11 – Produção enxuta
Fonte: Ohno (1988).
De acordo com Shingo (1989, p. 102) “a produção enxuta é definida como um
sistema de absoluta eliminação de desperdícios”, caracterizada pelos seguintes
princípios: 1- redução de custos por meio da eliminação de desperdícios; 2- just- in-
time; 3- produção puxada; 4- redução dos tempos de setup/changeover; 5-
eliminação de quebras e defeitos; 6- nivelamento da produção; 7- autonomação.
2.5 METODOLOGIAS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
2.5.1 Activity Based Costing (ABC)
O Custeio Baseado em Atividades surgiu na década de 80, nos EUA,
coordenado pelos professores Robert Kaplan e Robin Cooper que apresentaram em
sua obra do ano de 1998, que os sistemas de custeio baseado em atividades
ofertam informações de custos mais precisos, especialmente nos custos indiretos ou
Overheads.
Segundo Cogan (1994, p. 66):
PRODUÇÃO ENXUTA
A
U
T
O
N
O
M
A
Ç
Ã
O
J
U
S
T
I
N
T
I
M
E
Utilização de
Poka Yoke e
Andon
Kanban, TRF
(troca rápida de
ferramentas) e
outras técnicas
60
A última palavra em ferramenta gerencial começa com as primeiras três
letras do alfabeto ABC – Activity Based Costing. Esta ferramenta
empresarial tem como objetivos principais medir e melhorar as atividades
que compõem os processos de negócios e calcular com precisão os custos
dos produtos. Uma empresa representada por uma sucessão de processos
de negócios que utiliza o sistema de custeio baseado em atividades,
consegue identificar quais os recursos e as atividades consumidas por cada
produto da empresa, conseguindo alocar de forma coerente os custos
indiretos consumidos por cada produto.
O ABC é uma ferramenta poderosa para medir o desempenho, sendo usado
para identificar, descrever, atribuir custos e relatá-los em operações, identificando
oportunidades de melhorar a eficácia e a eficiência do negócio, determinando o
custo verdadeiro de um produto ou de um serviço.
Segundo Slack et al (1999) em qualquer estoque que possua mais de um
item, alguns serão mais importantes para a empresa do que outros, ou seja, alguns
podem apresentar uma taxa de consumo muito alta, outros podem possuir valores
altos, de modo que os altos níveis de estoque gerariam um custo muito alto. Uma
maneira de discriminar diferentes itens no estoque é fazer uma lista deles, conforme
sua movimentação de valor, ou seja, sua taxa de uso multiplicada pelo seu valor
individual. Os itens com valor de movimentação alto precisam de um controle mais
rigoroso, enquanto que aqueles que possuem baixas movimentações de valor não
precisam ter um controle tão rigoroso.
Segundo Martins e Laugeni (2006, p. 272) “a classificação ABC é uma
ordenação dos itens consumidos em função de um valor financeiro, dividido entre as
categorias A, B e C, que são caracterizados por classes” conforme a seguir:
1- classe A: constituída por poucos itens (até 10% ou 20%), o valor do
consumo acumulado é alto (acima de 50% até 80% em geral);
2- classe B: formada por um número médio de itens (20% a 30% em geral),
apresenta um valor de consumo acumulado ao redor de 20% a 30%;
3- classe C: constituída por um grande número de itens (acima de 50%), o
valor do consumo acumulado é baixo (5% a 10%).
Conforme Nakagawa (1995) o ABC é um método de análise de custos que
busca rastrear os gastos de uma empresa para analisar e monitorar as diversas
rotas de consumo.
61
Duran e Radaelli (2000) abordam que no sistema ABC os custos e despesas
indiretos são apropriados a várias unidades por meio de algumas bases que não são
relacionadas aos volumes dos fatores de produção. O ABC representa uma
apropriação mais direta comparada com os métodos tradicionais, que geralmente
consideram como custos e despesas diretos dos produtos fabricados apenas os
materiais diretos e a mão-de-obra direta. O ABC reconhece como diretos, custos e
despesas antes tratados como indiretos, não em relação aos produtos fabricados,
mas às muitas atividades necessárias para fabricar os produtos, conforme Leone
(1997).
A Figura 12 (doze) representa a dinâmica do sistema ABC, segundo Leone
(1997) onde são apresentadas as relações entre as atividades e os produtos, por
meio dos direcionadores de custos (1º estágio). Depois de apurados os custos das
atividades, eles são alocados aos produtos por meio dos direcionadores (2º estágio).
Figura 12 – Critério ABC, uma visão global
Fonte: Leone (1997).
Conforme Nakagawa (1995) o ABC veio trazer uma nova percepção para as
organizações relacionada a gestão e mensuração da atividade de manufatura,
sendo útil na determinação de estratégias com melhor nível de qualidade, tempo
menor de produção e entrega e redução considerável de custos.
O ABC define as atividades que consomem os recursos da empresa e as
agrega nos centros de custos por atividades, atribuindo custos aos produtos
Objeto de custeio:
custos e despesas
indiretos
Atividades
Produtos/Serviços
Direcionadores de
custo: 1º estágio
Direcionadores de
custo: 2º estágio
Alocação
Alocação
62
baseado em seu consumo de recursos.
Segundo Pamplona (1994) o ABC permite calcular com boa precisão a
quantidade de recursos que são consumidos por cada produto, ao utilizar
direcionadores de custos específicos para cada atividade.
A Figura 13 (treze) propõe uma metodologia de implantação do custeio ABC,
segundo Di Domenico (1994).
Figura 13 – Implantação do Custeio ABC
Fonte: Di Domenico (1994).
Ching (2001) coloca que uma gestão baseada em atividades fornece
informações que ajudam a fazer perguntas corretas e possibilita responder a elas.
Portanto, para entender como os recursos são utilizados é necessário compreender
como as atividades são realizadas.
O sistema ABC é considerado uma ferramenta primordial para uma
organização ser competitiva, pois o sistema tradicional de custos tem gerado mais
problemas do que soluções.
Análise das atividades
Rastreamento dos
recursos
Determinação dos
direcionadores
Quantificação dos
direcionadores de custo
Custeio das atividades
Custeio dos objetos
de custo
Determinação de
medidas de
performance
Implantação do sistema de
custeio ABC
63
2.5.2 Enterprise Resource Planning – ERP
As características do Sistema Integrado de Gestão – ERP foram se
readequando ao mercado com o passar do tempo, pois quando desenvolvido
possuía certas características que sofreram mudanças devido a imposição de
usuários ou novos fabricantes de produtos ERP.
Os sistemas ERP começaram a ser utilizados mundialmente no início da
década de 1990. No Brasil, as primeiras implementações ocorreram por volta de
1997 e 1998. Por ser um sistema de alto custo, eram viáveis apenas as grandes
corporações e multinacionais. Os sistemas ERP são caracterizados pela evolução
dos MRPs (Material Requeriment Planning).
Segundo Colangelo Filho (2001), existem três motivos que podem levar uma
organização a implantar um sistema ERP: negócios, legislação e tecnologia.
A tecnologia ERP - Enterprise Resource Planning ou Planejamento de
Recursos Empresariais são pacotes (software) de gestão empresarial ou
sistemas integrados, com recursos de automação e informatização, com o
objetivo de contribuir com o gerenciamento dos negócios empresariais. As
empresas produtoras desta tecnologia aplicada a sistemas de informação
operacional, de gestão e estratégico estão crescendo em todo o mundo,
onde o ERP tem marcado uma nova fase dentro das empresas, integrando
todos os seus processos (ABREU, 2000, p. 53).
ERP é um sistema de informação adquirido na forma de pacotes comerciais
de software que permitem a integração entre dados dos sistemas de informação
transacionais e dos processos de negócios de uma organização (CAIÇARA
JÚNIOR, 2007).
A partir deste conceito, pode-se colocar alguns pontos importantes para o
entendimento do termo ERP.
Como pacote comercial de software, só pode ser considerado um ERP o
software que é adquirido pronto no mercado, vindo de fornecedores especializados.
As empresas desenvolvem programas internos para suprir uma determinada
necessidade, mas são extremamente customizados e direcionados para
64
determinada situação, não sendo considerado assim o melhor modelo de processo
de negócio, que é fundamental para o sucesso do ERP.
Sendo o ERP um software que é adquirido pronto do mercado, a empresa
que implanta esse sistema tem que se adequar a ele, não fugindo da sua essência,
mas algumas adequações terão que ser feitas de acordo com a realidade da
empresa (CAIÇARA JÚNIOR, 2007).
Davenport (1998) conceitua um sistema ERP como um pacote comercial de
software que tem como finalidade organizar, padronizar e integrar as informações
transacionais que circulam pelas organizações. Esses sistemas integrados
possibilitam o acesso a informações confiáveis em uma base de dados central e em
tempo real.
Segundo Caiçara Júnior (2007) a utilização dos sistemas ERP difundiu-se
rapidamente a partir da década de 1990, devido ao bug do milênio, quando os
gestores da área de informática precisavam solucionar os problemas que poderiam
surgir na virada do milênio. Muitas empresas adotaram o ERP e abandonaram seus
programas utilizados porque não estavam adaptados para a nova era.
A evolução do sistema ERP levou ao aparecimento do ERP 2, que além da
integração dos sistemas internos, tem como principal característica à ênfase na
colaboração comercial que emprega a internet para conectar processos e/ou
sistemas de duas ou mais empresas. A tendência é que a sua interface migre para a
plataforma web por meio da utilização de um navegador, tornando possível que o
usuário possa conectar-se ao sistema em qualquer lugar do planeta.
Os ERPs se destacaram por suportar com eficiência as atividades de controle
interno, essenciais para o funcionamento de uma empresa. No entanto, em se
tratando das atividades que necessitam de interação com partes externas à
empresa, como fornecedores ou clientes, não possui a mesma eficiência.
Um sistema ERP pode ser implantado em qualquer tipo de empresa,
independente de seu segmento, mas devido às organizações possuírem
características distintas em determinadas áreas, a escolha do produto que se aplica
corretamente à empresa exige uma cuidadosa pesquisa entre os vários
fornecedores de sistemas ERP (CAIÇARA JÚNIOR, 2007).
Segundo Tourion (1999) uma pesquisa realizada nos Estados Unidos pelo
Standish Group, com empresas que implantaram o ERP e que possuem um
faturamento de mais de 500 milhões de dólares, mostraram-se insatisfeitas com o
65
resultado obtido, pois apenas 10% dos projetos foram concluídos, 55% não
conseguiram cumprir os prazos e orçamentos e 35% foram cancelados.
Segundo Caiçara Júnior (2007) deve-se levar em consideração alguns pontos
comuns às empresas para que se alcance sucesso com a implantação do sistema:
• criação de um time de trabalho;
• criação de uma forte parceria com os consultores da implantação, o
fornecedor do software e o fornecedor do hardware;
• busca do menor nível possível de personalização do sistema;
• escolha do ERP baseado na realidade de adaptação da empresa.
Além dos fatores citados acima, não se pode esquecer do fator humano, que
é essencial para o sucesso do sistema.
Segundo Tourion (1999) o sucesso
da implantação está atrelado ao
gerenciamento do projeto, ao comprometimento da empresa e da alta administração
e à formação de equipe com conhecimentos sobre o sistema e processos de
negócios da empresa.
Segundo Caiçara Júnior (2007) alguns obstáculos podem surgir na
implantação do sistema que podem levar ao seu fracasso. Entre eles destacam-se:
• os custos elevados, não somente do software, mas também os custos
ligados a implantação como consultoria, treinamento e modernização da
tecnologia;
• a complexidade de customização, caracterizada pela adequação do
produto conforme a necessidade do cliente que significa realização de
ajuste de acordo com as necessidades da empresa;
• a resistência a mudanças, que pode levar ao fracasso do processo, pois
as mudanças trazem com elas a resistências das pessoas, que deverão
estar preparadas para trabalhar com o sistema;
• a compatibilidade com os sistemas legados, ou seja, a implantação do
ERP significa a substituição dos sistemas utilizados por um único sistema,
mas na prática não é isso que acontece, pois sistemas legados nem
sempre podem ser abandonados;
66
• a cultura organizacional, pois as empresas são orientadas por função e o
sistema exige uma visão integrada e para isso, torna-se necessário uma
mudança na cultura da organização;
• altos custos com consultoria, devido aos fracassos da implantação do
ERP;
• treinamentos inadequados, pois é comum as empresas reduzirem seus
custos, cortando investimentos na área de treinamentos, o que leva ao
fracasso da implantação do sistema.
Segundo Belloquim (2007) o problema da implantação de um ERP está no
fato de ser exigido que a empresa se adapte ao sistema, ou seja, os sistemas ERP
levam as empresas a modificar seus processos para se adequar aos escritos em
seus módulos. No entanto, empresas que possuem bons processos de negócios não
irão ser beneficiadas com adequações aos modelos do sistema. Já aquelas que
possuem processos ultrapassados, com mau funcionamento, terão um grande
benefício com tal adaptação.
Segundo O’ Brien (2003) para que um sistema funcione, antes de tudo é
necessário que seja feita uma análise organizacional sobre o ambiente no qual o
sistema está inserido. Portanto, os membros da equipe de desenvolvimento do
sistema devem conhecer a organização, sua estrutura de administração, seu
pessoal, suas atividades empresariais, os sistemas ambientais com os quais ela
deve lidar e seus sistemas de informação existentes.
Conforme Keller e Teufel (1998) nos sistemas ERP os processos são
descritos como um conjunto de alternativas que correspondem as possíveis
soluções disponíveis no sistema. Segundo Berchet (2005) um sistema de ERP é
uma ferramenta que organiza e integra todos os dados e habilidades de uma
administração que represente a atividade da empresa, em um banco de dados sem
igual.
Esses sistemas são compostos basicamente por módulos e por uma base de
dados central. Os módulos contêm as funcionalidades que apóiam as atividades de
diversos processos de negócio das empresas, tais como marketing, vender,
comprar, produzir, gerenciar recursos humanos e, gerenciar recursos financeiros e
físicos. Os dados utilizados por cada um dos módulos são armazenados na base de
67
dado central, para serem manipulados por outros módulos, garantindo a integração
entre os processos de negócio.
Stamford (2000) descreve algumas características do sistema ERP:
• aumento de valor percebido pelos investidores e pelo mercado;
• agilidade no aproveitamento de oportunidades de negócios, como, por
exemplo, a criação de joint-ventures com empresas que já possuem
soluções de sistemas similares;
• visibilidade, base única, informação em tempo real;
• atendimento a requerimentos globais, regionais e locais em um único
sistema (multilíngüe, multimoeda, multipaís, etc.);
• suporte a estratégia de e-business.
De acordo com Albertão (2001) o ERP pode trazer inúmeras vantagens às
organizações, dentre elas:
• flexibilidade - uso de uma base de dados comuns;
• economia de custos - elimina o uso de interfaces manuais;
• eficiência - melhora do fluxo da informação dentro da organização;
• melhoria da qualidade e consistência dos relatórios, possibilitando melhor
comparação de dados;
• melhoria do processo de tomada de decisão;
• eliminação da redundância de atividades;
• redução do lead time e tempos de resposta ao mercado;
• redução de inventários – por meio do melhor gerenciamento de dados;
• informações mais rápidas e mais precisas;
• proporciona plataformas com multiidiomas e multiplantas por meio de
sistemas mais robustos, para empresas globais;
• reduz sensivelmente o tempo de resposta do sistema;
• especialização.
O sistema ERP tem como objetivo integrar todos os departamentos e funções
da empresa em um simples sistema de computador, que atenderá todas as
necessidades de cada um dos departamentos.
68
O sistema financeiro é considerado uma das barreiras impostas para a
implantação do sistema, devido ao custo elevado que ele apresenta, mas, apesar
disso, os benefícios trazidos com o sistema são inúmeros, mas as empresas
precisam ter maturidade para aceitar as mudanças e se adequar a elas. O
framework do sistema ERP é apresentado na Figura 14 (quatorze).
Figura 14 – Framework de um sistema ERP
Fonte: www.cbsconsulting.com.br.
2.6 PROCESSO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
2.6.1 Sistema Integrado de Gestão
Segundo Martins e Laugeni (2006) o sistema ISO 9000 foi desenvolvido pela
International Organization for Standardization, órgão europeu para qualidade e
padrões. É um sistema gerenciador da empresa, elaborado e testado por
69
especialistas do mundo inteiro com o objetivo de atender às especificações e
expectativas dos clientes.
Segundo Raymond (1997) a ISO 9000 tem como objetivo alcançar a
conformidade em padrões planejados e pré-determinados, ligados ao conceito de
excelência adotado pela relação da administração responsiva e o cliente.
A ISO 9000 é uma ferramenta de controle da administração que envolve um
negócio, documenta os processos, a produção e distribuição, com o objetivo de
garantir a qualidade dos produtos e serviços de acordo com as necessidades dos
clientes.
Segundo Raymond (1997) a ISO 14000 não prescreve políticas ambientais,
mas oferece uma norma internacional para o Sistema de Gestão Ambiental, com o
objetivo de proporcionar as organizações uma estrutura sistemática para suas
atividades ambientais, oferecendo a elas diretrizes suficientes de projeção,
desenvolvimento e implementação do programa, pois é cada vez mais preocupante
a escassez de recursos naturais, o que está levando as organizações a se
conscientizarem quanto às questões ambientais.
2.7 TÉCNICAS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
2.7.1 Failure Models Effects Analysis – FMEA
Conforme Martins e Laugeni (2006) o FMEA – Failure Modes and Effects
Analysis, significa a análise do modo de falha e seus efeitos. Trata-se de um método
sistemático que lista para todas as funções de um produto, as falhas que poderão
ocorrer. A metodologia avalia o risco de cada falha e para as falhas de risco mais
elevadas são determinadas ações corretivas.
De acordo com Palady (1997) o FMEA é uma técnica que oferece três
funções distintas: 1- é uma ferramenta para prognóstico de problemas; 2- é um
70
procedimento para desenvolvimento e execução de projetos, processos ou serviços,
novos ou revisados; 3- é o diário do projeto, processo ou serviço.
O FMEA é uma das ferramentas de baixo risco mais eficientes na prevenção
de problemas e identificação das soluções mais eficazes em termos de custos, pois
oferece uma abordagem estruturada para avaliação, condução e atualização do
desenvolvimento de projetos e processos da organização.
Segundo Dieter (1991) FMEA é uma análise detalhada das disfunções que
podem ser produzidas nos componentes de um sistema de engenharia. Neste
sistema, é dado maior ênfase no reprojeto dos componentes com o objetivo de
aumentar a confiabilidade do sistema e menor ênfase na identificação de falhas e
problemas de segurança.
A análise do tipo e efeito de falha (FMEA) de acordo com Vom Clausing
(1994) é uma ferramenta que procura detectar as falhas antes que se produza uma
peça ou produto. Sua utilização aumenta a confiabilidade do produto.
Na análise FMEA, o produto é desdobrado e os dados de projeto são revistos
para determinar as inter-relações e é preparada uma lista de componentes de cada
montagem com sua respectiva função. A partir das condições operacionais e
ambientais analisadas, são definidos os mecanismos de falhas dos componentes e
como cada falha afeta o nível seguinte da montagem, bem como o sistema ou
produto. Por meio disso, poderão ser tomadas as medidas preventivas e as ações
corretivas para controle ou eliminação das falhas.
Segundo Oliveira (1997) o FMEA é uma ferramenta de gerenciamento de
risco que tem por objetivo identificar os possíveis modos de falhas de um dado
produto ou processo e suas respectivas causas, bem como os efeitos dessas sobre
o cliente.
2.7.2 Controle Estatístico de Processos – CEP
“O Controle Estatístico de Processos é um método quantitativo que tem como
objetivo monitorar um processo repetitivo, a fim de determinar se ele está operando
adequadamente” (DAVIS et al, 2001, p. 191). O CEP utiliza coletas de dados de
71
processos em tempo real e as compara com as medidas atuais dos medidores
básicos de desempenho, aplicando técnicas estatísticas simples para determinar se
houve ou não alteração no processo, permitindo assim a análise das flutuações e
variações. “Por técnicas estatísticas entende-se a coleta, representação e análise de
dados de um processo” (OWEN, 1989, p. 2). Uma cuidadosa análise da variação do
processo, permite a comparação de seu desempenho atual com seu desempenho
esperado.
As cartas de controle são as mais utilizadas entre as técnicas disponíveis e
são classificadas em cartas para variáveis e cartas para atributos. As cartas para
variáveis são utilizadas para características de qualidade por variáveis. As cartas
para atributos respectivamente são para características por atributos.
Controle Estatístico de Processo tem como meta a redução de variabilidade
do processo.
As causas comuns e causas especiais classificam o sistema de ações
corretivas do CEP em 2 (dois) tipos:
a) CEP operacional: tem por objetivo a eliminação de causas especiais,
visando manter sobre controle a utilização dos recursos estatísticos que são
básicos ao processo de manufatura;
b) CEP gerencial: tem por objetivo a eliminação de causas comuns, visando
reduzir a variabilidade dos processos.
2.7.3 Quality Function Deployment – QFD
O QFD teve origem no Japão na década de 70 e é utilizado pela Toyota e
outros fabricantes de veículos japoneses. Conforme Martins e Laugeni (2006) QFD –
Quality Function Deployment, significa Desdobramento da Função Qualidade e é
uma ferramenta que liga o projeto de produtos ou serviços ao processo que o gera,
traduzindo as necessidades do consumidor para cada etapa de elaboração.
Conforme Oakland (1994, p. 54) “o QFD é um sistema para projetar um
produto ou serviço, baseado nas exigências do cliente, com a participação de
72
membros de todas as funções da organização do fornecedor, convertendo as
necessidades do cliente para cada estágio”. O autor coloca que as atividades que
compõem o QFD são:
1- pesquisa de mercado;
2- pesquisa básica;
3- invenção;
4- concepção;
5- teste de protótipo;
6- teste do produto final ou do serviço;
7- serviço pós-venda e solução de problema.
Segundo Slack et al (1997) o objetivo principal do QFD é assegurar que o
projeto de um produto ou serviço realmente atenda às necessidades de seu cliente,
onde todas suas expectativas em relação ao produto são levadas em consideração,
listadas e desdobradas em características cada vez mais específicas. O QFD liga as
necessidades do cliente (extremidade - usuário) com o projeto, o desenvolvimento, a
engenharia, a manufatura e as funções do serviço.
QFD é um método acurado para traduzir as necessidades do cliente em
especificações de projeto de um produto. Inicia-se com o feedback dos
clientes (voz dos clientes) a fim de determinar as características de um
estudo superior e as informações sobre os atributos dos produtos descritos
pelos clientes forma a base para a construção da casa da qualidade, que
auxilia a equipe a construir um produto que satisfaça os clientes (DAVIS et
al, 2001, p. 152).
Segundo Slack et al (1997) a meta do QFD é identificar em qual aspecto o
produto precisa ser melhorado e a partir disso, o processo QFD é avaliado e
melhorado, até atingir a satisfação total do cliente. O QFD é um mecanismo que
pode ser utilizado pelas empresas como estratégia de lançamento de novos
produtos antes dos concorrentes, com melhor qualidade e menor custo.
De acordo com Associação Brasileira de Controle de Qualidade (1989) para
se entender o processo QFD, em primeiro lugar deve-se saber entender como
alcançar o objetivo da qualidade, pois muitas vezes devido à cultura organizacional,
a voz do executivo ou engenheiro é que prevalece, ao invés da voz do cliente.
73
O conceito do sistema QFD é baseado na matriz QFD e é composto por
quatro documentos-chave que tem origem no consumidor, até as primeiras
operações de fabricação, de acordo com a Associação Brasileira de Controle de
Qualidade (1989):
a) Matriz de planejamento de requisitos globais do consumidor - traduz os
requisitos do consumidor em características de controle do produto final.
b) Matriz de desdobramento de características do produto final - transforma a
saída da matriz de planejamento em características de componentes
críticos.
c) Gráficos de planejamento e controle de qualidade do processo - identifica
parâmetros críticos e pontos de controle do produto e do processo.
d) Instruções de operação - partindo dos parâmetros críticos, identificam as
operações a serem executadas para assegurar a obtenção de parâmetros
importantes.
O QFD busca a perfeição da qualidade, traduzindo o valor que o cliente tem e
trazendo com isso, uma vantagem competitiva para a organização.
2.7.4 Just-in-time – JIT
O sistema just-in-time foi desenvolvido no Japão, a partir dos trabalhos de
Joseph M. Juran, W. Edwuards Deming e A.V. Feingenbaum e por Taiichi Ono, na
Toyota Motor Company. Segundo Martins e Laugeni (2006) essa técnica foi
desenvolvida para combater o desperdício, pois toda atividade que consome
recursos e não agrega valor ao produto é considerada um desperdício. Dessa forma,
estoques que custam dinheiro e ocupam espaço, transporte interno, paradas
intermediárias decorrentes da espera do processo, refugos e retrabalhos são formas
de desperdício e conseqüentemente devem ser eliminadas ou reduzidas ao máximo.
O just-in-time é considerado uma filosofia gerencial que além de eliminar os
desperdícios, tem como objetivo colocar o componente certo, no lugar certo e na
hora certa, atendendo em tempo as necessidades de produção.
74
Segundo Gaither e Frazier (2002, p. 405):
Uma filosofia de manufatura se baseia na eliminação planejada de todo o
desperdício e na melhoria contínua da produtividade. Ela envolve a
execução bem sucedida de todas as atividades de manufatura necessárias
para produzir um produto final, da engenharia de projetos à entrega e
inclusão de todos os estados de transformação da matéria-prima em diante.
Os elementos principais do just-in-time são: a manutenção somente dos
estoques necessários quando preciso; melhorar a qualidade até atingir um
nível zero de defeitos; reduzir lead times ao reduzir os tempos de
preparação, comprimentos de fila e tamanhos de lote; revisar
incrementalmente as próprias operações; e realizar essas coisas a um custo
mínimo. Num sentido amplo, aplica-se a todas as formas de manufatura, job
shops e processos, bem como à manufatura repetitiva.
Just-in-time inclui aspectos de gestão de materiais, gestão da qualidade,
organização física dos meios produtivos, engenharia de produto, organização do
trabalho e gestão de recursos humanos. A característica do sistema é de "puxar" a
produção a partir da procura, produzindo de acordo com as necessidades do
momento.
O objetivo do JIT é eliminar os desperdícios que ocorrem no processo
produtivo e reduzir os custos com estocagem que não tragam retorno, aumentando
o capital de giro.
De acordo com Womack (1992) no sistema JIT os fornecedores entregam os
componentes diretamente na linha de montagem várias vezes ao dia, sem qualquer
inspeção das peças.
Para alcançar o sucesso do JIT, segundo Hirata (1993), os japoneses
implantaram um sistema integrado que interage com as áreas de marketing,
produção, planejamento e controle de produção e materiais, qualidade, engenharia
de processos e produto e desenvolvimento de pessoal. O kanban é uma das
ferramentas que alavanca o just-in-time.
O sistema kanban é um sistema de informação para controlar as quantidades
de produção harmoniosamente em todo processo. É uma ferramenta para
alcançar produção JIT. Neste sistema que tipo e a quantidade necessária são
escritos em uma etiqueta do cartão chamado kanban. O kanban é enviado às
pessoas do processo precedendo do processo subseqüente. Como resultado,
são conectados entre si muitos processos em uma planta (HIRATA, 1998, p.
3).
75
O método kanban "cartões" é uma ferramenta essencial do just-in-time, que
funciona como disparador da produção, ou seja, é utilizado para autorizar a
produção e a movimentação de materiais ao longo do processo produtivo. A
qualidade total constitui um dos elementos mais importantes da filosofia JIT.
O sistema JIT possui as seguintes características:
● redução de estoques – o JIT tem como objetivo a eliminação de
desperdícios e o melhoramento contínuo do processo produtivo. A
perseguição destes objetivos se dá a partir de um mecanismo de redução
de estoques, buscando a identificação de problemas que costumam ficar
escondidos atrás dos estoques excessivos (CORRÊA e GIANESI, 1996);
● redução do lead time – é o tempo que decorre desde o momento em que
uma ordem de produção é colocada até que o material esteja disponível
para uso. O lead time aumenta a flexibilidade da empresa quanto aos
concorrentes;
● redução do setup – aumenta a flexibilidade da produção, devido ao fato da
produção não estar comprometida com programa de produção por um prazo
muito longo, podendo adaptar-se de forma rápida às flutuações da
demanda;
● redução dos lotes de produção – quanto menores forem, faz com que os
erros apareçam. Segundo Monden (1984) os grandes volumes de estoques
escondem os erros e desperdícios do sistema de produção, aumentam os
custos e comprometem o capital de giro;
● kanban – funciona como requisição de produção, sistema de emissão de
requisições e ordens de produção (MARTINS, 1993). O kanban é um
sistema de informação que controla as quantidades de produção em todos
os processos;
● layout celular – auxilia as empresas que adotam o sistema JIT. É projetado
segundo o formato em “U”, com o objetivo dos postos de trabalho ficar
próximos uns dos outros, evitando a necessidade de movimentação de
equipamentos e de materiais;
● envolvimento dos trabalhadores – no sistema JIT, os colaboradores são
multifuncionais, havendo maior participação e envolvimento dos mesmos;
76
● parceria – o JIT tem uma forte relação de parceria com seus fornecedores,
pois é por meio desta parceria que são realizadas as entregas essenciais
e freqüentes para viabilização do sistema.
O sistema JIT procura utilizar a capacidade plena dos colaboradores, pois a
eles é transferida a responsabilidade de produzir itens com qualidade para atender a
tempo, o próximo passo do processo produtivo, estando preparado para corrigirem
falhas ou para parar a produção se necessário.
A filosofia JIT demanda de participação e envolvimento de todos os
colaboradores e do trabalho em equipe, por meio de um melhoramento contínuo.
2.7.5 Manutenção Produtiva Total – TPM
Segundo Martins e Laugeni (2006) a manutenção produtiva total é uma
filosofia gerencial que vai além da forma de se fazer manutenção, pois atua
diretamente na forma organizacional, no comportamento das pessoas, na maneira
com que tratam os problemas, não só os de manutenção, mas todos os diretamente
ligados ao processo produtivo. A TPM tem como objetivo atingir o que se pode
chamar de zero falha ou zero quebra, isto é, atingir uma situação aparentemente
impossível, de que nenhum equipamento venha a quebrar em operação.
Segundo Martins e Laugeni (2006) a TPM apóia-se em três princípios
fundamentais:
• melhoria das pessoas;
• melhoria dos equipamentos;
• qualidade total.
De acordo com Slack et al (1999, p. 365) “a TPM visa eliminar a variabilidade
em processos de produção, a qual é causada pelo efeito de quebras não planejadas,
isto é, alcançado por meio do envolvimento de todos os funcionários na busca de
aprimoramentos na manutenção”.
77
Segundo Martins e Laugeni (2006) para aumentar a produtividade dos
equipamentos e, conseqüentemente, de toda empresa, a TPM recomenda o ataque
às denominadas seis grandes perdas:
• perda 1 – quebras: é a quantidade de itens que deixa de ser produzida
porque a máquina quebrou. Deve ser combatida com uma manutenção
preventiva eficaz;
• perda 2 – ajustes (setup): é a quantidade de itens que deixa de ser
produzida porque a máquina estava sendo preparada e/ou ajustada para a
fabricação de um novo item. Deve ser combatida com técnicas de redução
de setup (trocas rápidas);
• perda 3 – pequenas paradas/tempo ocioso: é a quantidade de itens que
deixa de ser produzida em decorrência de pequenas paradas no processo
para pequenos ajustes, ou por ociosidades várias, como por exemplo,
bate-papo do operador;
• perda 4 – baixa velocidade: é a quantidade de itens que deixa de ser
produzida em decorrência de o equipamento estar operando a uma
velocidade mais baixa do que a normal.
• perda 5 – Qualidade insatisfatória: é a quantidade de itens que é perdida
por qualidade insatisfatória, quando o processo já entrou em regime;
• perda 6 – perdas com start-up: é a quantidade de itens que é perdida por
qualidade insatisfatória, quando o processo ainda não entrou em regime.
2.7.6 Housekeeping – 5S
As atividades dos 5S tiveram início no Japão, logo após a Segunda Guerra
Mundial, com o objetivo de combater a sujeira das fábricas e foi implantado no Brasil
em 1991. Segundo Martins e Laugeni (2006) a palavra housekeeping pode ser
traduzida como “limpeza da casa” e a utilização da sistemática dos 5S, é
caracterizada por cinco palavras da língua japonesa que se iniciam com a letra “s”.
Conforme Lapa (1998, p. 1) “o programa 5S é um conjunto de cinco conceitos
simples que, ao serem praticados, são capazes de modificar o seu humor, o seu
78
ambiente de trabalho, a maneira de conduzir suas atividades rotineiras e as suas
atitudes”.
Segundo Martins e Laugeni (2006, p. 464) os 5S podem ser traduzidos
conforme a seguir:
● seiri – liberação das áreas: separar os itens necessários e desnecessários
e livrar-se desses últimos;
● seiton – organização: separar e acondicionar os materiais de forma
organizada e adequada de modo que sejam facilmente localizados,
retirados e usados;
● seiso – limpeza: manter os itens e o local de trabalho em que são
armazenados e usados sempre limpos;
● seiktsu – padronização, asseio e arrumação: é uma prática dos 3S
anteriores, que objetiva manter os equipamentos e as áreas de trabalho
sempre limpos e asseados, garantindo a segurança no trabalho;
● shitsuke – disciplina: significa manter de forma disciplinada, todos os
aspectos que levam à melhoria do local de trabalho, da qualidade e da
segurança do colaborador.
Pode-se dizer que a prática dos 5S promove o espírito de equipe e envolve
toda a organização, incluindo as atividades operacionais ou administrativas,
provocando alterações no ambiente organizacional, contribuindo assim para
aumentar o nível de satisfação das pessoas.
2.8 CONCLUSÕES DO CAPÍTULO
O capítulo 2 apresentou os diversos modelos de maturidade organizacional e
alguns métodos e técnicas utilizados na gestão da produção abordados pela
literatura. Com isso, acredita-se tornar-se mais claros o conceitos utilizados no
questionário e a relação existente entre os estágios de maturidade e os métodos e
técnicas de gestão.
A maioria dos modelos apresentados possuem características marcantes no
processo do negócio, ou seja, é inevitável o nascimento, crescimento e maturidade
79
das organizações, sendo que algumas conseguem administrar seu negócio devido
as constantes mudanças que realizam em seus processos e que estão diretamente
relacionadas aos novos métodos e técnicas apresentados neste capítulo. Os
conceitos abordados serviram como base para a formulação do questionário que
será utilizado como instrumento de sondagem, com o objetivo de apresentar os
dados necessários para a tabulação dos resultados.
80
3 METODOLOGIA DE PESQUISA
3.1 INSTRUMENTO DE SONDAGEM
A presente dissertação começou a ser desenvolvida após a escolha da
mestranda juntamente com seu orientador quanto ao tema. Definiu-se então, que a
pesquisa estaria voltada a relação dos métodos e técnicas mais utilizados na gestão
da produção com os estágios de maturidade organizacional.
Deu-se início então, a revisão da literatura, apresentando assim as diversas
abordagens focadas aos modelos de ciclo de vida organizacional e a gestão da
produção, com o objetivo de relacioná-los com os métodos e técnicas utilizados
pelas organizações.
O principal objetivo foi apresentar uma correlação entre os grupos analisados.
Sendo assim, percebeu-se que somente a revisão de literatura poderia não
apresentar um resultado preciso, podendo deixar falhas, optando-se assim pela
elaboração e aplicação de um questionário como instrumento de sondagem.
O questionário apresenta dados para a mensuração do estudo que é
importante para estabelecer interpretações e conclusões mais precisas e a precisão
dos resultados está relacionada ao processo de medição e a sua confiabilidade.
A mensuração abrange a atribuição de valores em sua maioria numéricos
para uma determinada variável em estudo, de forma que o resultado desses valores
possa ser útil na reflexão das características do fenômeno que está sendo medido.
Essa medição é realizada por meio de escalas, que neste estudo, a escala utilizada
será a contínua, por apresentar melhores condições de mensurar a variação da
intensidade da ação ou sentimento do objeto em estudo.
Além de mensurar concordo/discordo, uma escala contínua pode medir
tanto a intensidade com que a pessoa concorda ou não, como concordar
totalmente ou concorda até certo ponto. Mais ainda, a intensidade da
escala pode variar de três pontos, medindo com pouca intensidade, até 10
pontos, oferecendo a oportunidade de mensurar grande parte da variação
em intensidade de sentimentos evidenciada pelo respondente. (HAIR et al,
2006, p. 181).
81
Dentro das escalas métricas, será utilizada como método de pesquisa a
escala de classificação somada, por ser utilizada para mensurar atitudes que afetam
o comportamento ou opiniões, dentro de uma graduação de cinco ou sete pontos,
para avaliar a intensidade de concordância com as afirmações propostas. Cada
ponto na graduação é acompanhado de um rótulo para expressar a intensidade
dada pelo entrevistado.
Ao somar as afirmações, esta é classificada como “escala de classificação
somada”. Ao se utilizar a escala de forma individual, esta é chamada de escala likert.
A escala de likert é uma escala de classificação amplamente utilizada, que
exige que os entrevistados indiquem um grau de concordância ou
discordância com cada uma de uma série de afirmações sobre objetos de
estímulo. [...] A escala de likert possui várias vantagens. É fácil de construir
e aplicar. Os entrevistados entendem rapidamente como utilizar a escala,
adaptando–a para entrevistas postais, telefônicas ou pessoais. A principal
desvantagem da escala de likert é que exige mais tempo para ser
completada do que outras escalas de classificação por itens, porque os
respondentes têm de ler cada afirmação. (MALHOTRA, 2001, p. 255).
A escala likert foi adotada nas questões de 1 a 22 e de 75 a 105 do
questionário. Com a adoção da escala de sete pontos, se pretende uma maior
precisão na determinação dos valores mensurados.
Será utilizado no questionário o método survey (Apêndice A), com o objetivo
de buscar as informações necessárias para as correlações entre os grupos
pesquisados.
O questionário foi elaborado pelo orientador, pela orientanda e mais uma
pesquisadora, contendo 105 questões. O resultado apresentado nas questões de 23
a 74 do questionário, fará parte de um outro trabalho de dissertação. Este trabalho
está relacionado as questões 1 a 22 e 75 a 105 do questionário, pois seu objetivo
está relacionado aos estágios de maturidade organizacional e aos métodos e
técnicas de gestão da produção.
O questionário foi aplicado pelas pesquisadoras e pelo orientador a 500
respondentes, tendo um retorno de 410 respostas válidas e dividido em quatro
partes, com a preocupação de atender os objetivos gerais e específicos definidos na
pesquisa:
82
● parte 1 – identificação do perfil da empresa e do entrevistado, onde foram
solicitados dados cadastrais das empresas pesquisadas, indispensáveis
para se determinar categorias de comparações entre as organizações;
● parte 2 – características da organização, onde foram analisados os estágios
de maturidade que as organizações se encontram, que refletem diretamente
no seu desenvolvimento;
● parte 3 – nível de efetividade dos processos, onde os principais processos
utilizados pela organização serão descritos (questões de 23 a 74, cujo
resultado será apresentado em outro trabalho de dissertação);
● parte 4 – nível de utilização de métodos e técnicas de gestão da produção,
onde foram analisados os níveis de gestão característicos das
organizações, com o objetivo de verificar se realmente os estágios de
maturidade organizacional estão diretamente relacionados aos métodos e
técnicas de gestão da produção.
A elaboração do questionário levou aproximadamente 4 (quatro) meses. Foi
realizado um teste piloto para 30 (trinta) respondentes para averiguar se realmente o
questionário estava de acordo com os objetivos propostos na pesquisa e constatou-
se que deveriam ser feitas algumas alterações para sua melhor eficácia, pois
qualquer falha poderia por em risco os resultados do trabalho. A preocupação do
orientador e das pesquisadoras era de não esquecer nenhuma questão e de
conseguir o maior número de informações sem tomar muito tempo do respondente,
que demorou em média 20 minutos para respondê-lo.
As questões de 1 a 22 do questionário (Apêndice A) estão relacionadas aos
estágios de maturidade da organização, com nível de escala 1 a 7, conforme
descritas a seguir:
1- qual o nível de centralização da estrutura organizacional da empresa? A
resposta foi relacionada aos níveis centralizado e descentralizado;
2- qual o nível de formalização dos cargos/funções? A resposta foi
relacionada aos níveis sem formação e totalmente formalizados;
3- qual o nível da formação dos funcionários? A resposta foi relacionada aos
níveis sem formação e a maioria com formação superior e com Pós-
Graduação;
83
4- qual a quantidade de horas de treinamento dos funcionários por ano? A
resposta foi relacionada a sem treinamento e média superior a 12 dias por
ano;
5- qual o nível de formalização das atividades e processos? A resposta foi
relacionada aos níveis sem formalização (realizado de maneira intuitiva) e
totalmente formalizados (padronização total do processo);
6- qual o grau de autonomia dos funcionários? A resposta foi relacionada a
sem autonomia e autonomia total;
7- qual o nível de polivalência dos funcionários? A resposta foi relacionada
aos níveis de realização de uma única atividade e de multi-atividades;
8- quantos níveis de hierarquia existem na empresa? A resposta foi
relacionada aos níveis sem hierarquia e muito hierarquizada;
9- qual o nível de integração entre os processos? A resposta foi relacionada
aos níveis de integração baixo e muito alto;
10- qual a taxa de crescimento da empresa nos últimos 3 (três) anos? A
resposta foi relacionada à taxa 0 (zero) e maior que 20% ao ano;
11- como você classifica o estilo de gestão da empresa? A resposta foi
relacionada aos estilos autocrático e democrático;
12- qual o nível de cooperação entre os funcionários? A resposta foi
relacionada aos níveis sem cooperação e cooperação total;
13- qual o nível de interação (troca de informações formais e informais) entre
os funcionários? A resposta foi relacionada aos níveis sem troca de
informações e intensa troca de informações;
14- qual o nível de controle exercido sobre as atividades/funcionários? A
resposta foi relacionada aos níveis sem nenhum controle e controle
intensivo;
15- existe uma estratégia organizacional claramente definida? A resposta foi
relacionada aos itens sem estratégia e estratégia definida e aplicada;
16- qual o nível de investimentos em tecnologias e equipamentos realizados
nos últimos 3 (três) anos? A resposta foi relacionada aos níveis nenhum e
muito grande (re-configuração total dos produtos, processos e
equipamentos);
84
17- qual a posição da empresa em relação às concorrentes? A resposta foi
relacionada às posições entre as últimas do mercado e entre as líderes do
mercado;
18- qual o tempo de resposta a demandas de mercado? (novos produtos,
certificações, novas tecnologias). A resposta foi relacionada à demanda
muito lenta e muito rápida;
19- qual é a capacidade da empresa em se adaptar às mudanças do seu
mercado/ambiente? A resposta foi relacionada a nenhuma e forte
capacidade de adaptação;
20- com relação a sua empresa você diria: ela segue as mudanças no
mercado ou ela se antecipa as mudanças? A resposta foi relacionada a
seguir as mudanças no mercado e se antecipar às mudanças;
21- como você considera o mercado em que sua empresa atua? A resposta
foi relacionada ao mercado muito estático e muito dinâmico;
22- as relações entre funcionários ocorrem com mais freqüência de forma:
formal ou informal? A resposta foi relacionada às relações formal e
informal.
Esta primeira parte do questionário é de suma importância para o resultado
do trabalho, pois é por meio dela que será apresentado o estágio de maturidade da
organização.
As questões de 75 a 105 do questionário (Apêndice A) conforme descritas a
seguir, estão relacionadas ao nível de utilização de métodos e técnicas de gestão,
com escala de 1 a 7, que caracteriza o nível 1 como método ou técnica inexistente e
o nível 7 como método ou técnica plenamente utilizado com aperfeiçoamentos
constantes, sendo o nível mais elevado do processo.
75- sistema de custeio (padrão direto ou variável);
76- sistema de custeio ABC;
77- balanced scorecard – BSC;
78- TQM – gestão da qualidade total;
79- FMEA – failure models effects analysis;
80- CEP – controle estatístico do processo;
81- QFD – desdobramento da função qualidade;
82- lean production;
85
83- normas de qualidade (ISO série 9000 ou 14000);
84- TPM – manutenção produtiva total;
85- troca rápida de ferramentas;
86- 5S / métodos motivacionais / comportamentais;
87- sistemas integrados de gestão (ERP – enterprise resourse planning);
88- just-in-time / kanban;
89- concepção assistida por computador – CAD;
90- engenharia assistida por computador – CAE;
91- manufatura assistida por computador – CAM;
92- planejamento do processo assistido por computador – CAPP;
93- estudo dos tempos e métodos (crono-análise);
94- métodos de organização e padronização do processo de trabalho;
95- implementação de equipes de trabalho / solução de problemas;
96- kaizen (melhoria contínua);
97- reengenharia de processos;
98- troca informatizada de informações;
99- análise de valor;
100- administração participativa;
101- programas de gestão ambiental;
102- uso do benchmarking;
103- aquisição e uso de equipamentos automatizados (robôs, SFM, etc.);
104- uso de minifábricas / rearranjo em células de produção;
105- engenharia simultânea.
A resposta destas questões irá apresentar o nível da utilização dos métodos e
técnicas de gestão da produção, o que contribuirá para analisar o nível de
maturidade da organização.
86
3.2 NATUREZA DAS VARIÁVEIS
Com relação à natureza das variáveis da pesquisa, segundo Fachin (2003)
existem dois tipos de categorias: a variável quantitativa e a qualitativa. A variável
quantitativa é determinada em relação aos dados ou à proporção numérica, que não
deve ser feita ao acaso, porque a variação de uma propriedade pode ser
quantificada cientificamente, pois a quantificação científica envolve um sistema
lógico que sustenta a atribuição de números que proporcionem resultados eficazes.
A variável qualitativa é caracterizada por seus atributos e relaciona aspectos não
somente mensuráveis, mas também definidos descritivamente. O conjunto de
valores em que se divide uma variável qualitativa é denominado sistemas de
valores. Segundo Matar (1993, p.81) “a pesquisa qualitativa identifica a presença ou
ausência de algo, enquanto a quantitativa procura medir o grau em que algo está
presente”.
Na pesquisa quantitativa os dados são obtidos por meio de um maior número
de respondentes, utilizando escalas, geralmente numéricas e são submetidas a
análises estatísticas formais. Na pesquisa qualitativa, os dados são obtidos por meio
de perguntas abertas (quando em questionários), em entrevistas em grupos, em
entrevistas individuais em profundidade e em testes projetivos.
A abordagem metodológica adotada neste estudo será quantitativa, pois sua
utilização é compatível com o tema proposto devido a coleta dos resultados estarem
relacionadas a análise estatística dos dados, com o objetivo de mostrar a relação
existente entre os métodos e técnicas de gestão da produção com os estágios de
maturidade.
3.3 TÉCNICAS UTILIZADAS NA ANÁLISE DOS RESULTADOS
O programa Statistical Package for the Social Sciences (SPSS) foi utilizado
como instrumento estatístico de análise dos resultados da pesquisa. O programa é
utilizado em soluções de estatística em diversas áreas como marketing,
87
administração, educação, economia, finanças, pesquisa de mercado, saúde,
telecomunicações, órgãos governamentais, etc.
Segundo Hair et al (2005) a adoção do programa SPSS está na amplitude e
flexibilidade que o sistema oferece na computação dos dados e por apresentar a
opção de aplicar diversas técnicas estatísticas.
O SPSS é utilizado na aplicação de testes estatísticos, tais como os testes da
correlação, contagens de freqüência, ordenação de dados, reorganização da
informação. A flexibilidade do programa para trabalhar com variáveis nominal,
ordinal ou numérica na entrada de dados, foi relevante para sua escolha, pois a
base da pesquisa trabalha com diversidade de dados. Diante do número de
variáveis que estarão em análise e suas prováveis correlações, o SPSS permite
também a utilização da técnica de formação de cluster e análise fatorial, técnica
estatística multivariada que possibilitará sintetizar as informações a um número
menor de fatores.
Segundo Maroco (2003, p. 63) na análise dos dados pelo SPSS recomenda-
se seguir as quatro etapas apresentadas na Figura 15 (quinze).
Figura 15 – Etapas de procedimentos no SPSS
Fonte: Maroco (2003).
A análise utilizada para tabulação dos dados do trabalho é a análise fatorial.
Análise fatorial é uma técnica de análise exploratória de dados que tem
como objetivo descobrir e analisar a estrutura de um conjunto de variáveis
interrrelacionadas, de modo a construir uma escala de medida para fatores
que de alguma forma controlam as variáveis originais (MAROCO, 2003, p.
261).
Selecionar o procedimento de análise
Postagem das variáveis da amostra no editor de dados
Selecionar as variáveis a analisar
Examinar e interpretar os resultados
88
Sendo assim, se duas variáveis estão correlacionadas é porque existe uma
característica comum entre elas.
A análise fatorial é um dos mais poderosos métodos já inventados para
reduzir a complexidade de variáveis de forma simples. Segundo Kerlinger (1979, p.
2003) “a análise fatorial é um método analítico para determinar o número e natureza
das variáveis subjacentes a um grande número de variáveis ou medida”.
De acordo com Malhotra (2001) a análise fatorial é utilizada nos seguintes
casos:
1- para identificar dimensões latentes ou fatores que expliquem as
correlações entre um conjunto de variáveis;
2- para identificar um conjunto novo, menor, de variáveis correlacionadas
para substituir o conjunto original de variáveis correlacionadas na análise
multivariada de subseqüente (regressão ou análise discriminante);
3- para identificar, em um conjunto maior, um conjunto menor de variáveis
que se destacam para uso em uma análise multivariada subseqüente,
auxiliando o pesquisador a identificar que testes devem ficar juntos e o
quanto mede a mesma coisa.
Kerlinger (1979) coloca que compreender os fenômenos ocorridos depende
em parte da taxonomia, ou seja, da classificação dos mesmos. A análise fatorial é o
método mais importante para realizar testes e explorar o mundo de variáveis da
ciência para conseguir elementos para os sistemas taxonômicos.
De acordo com Maroco (1996) a análise fatorial tem como objetivo encontrar
fatores latentes de utilização tão variada quanto a medição de atitudes sobre
determinado problema social, imagem de firmas perante os consumidores, aptidão
para vendas por parte dos funcionários, resistência à inovação tecnológica, até
quantificá-los. O objetivo principal da análise fatorial é atribuir um score
(quantificação) aos fatores que não são diretamente observáveis, ponderando as
respostas altamente correlacionadas. O score traduz as diferentes informações
presentes nas variáveis e as resume em um número de fatores não diretamente
observáveis, permitindo a identificação das relações estruturais entre as variáveis,
que de outra forma, poderiam passar despercebidas.
Segundo Malhotra (2001, p. 504) “a análise fatorial é um nome genérico que
denota uma classe de processos utilizados essencialmente para redução e
89
sumarização dos dados”. A análise fatorial é uma técnica de interdependência, pois
por meio dela é examinada todo um conjunto de relações interdependentes.
Conforme Hair et al (2005, p. 91):
Análise fatorial é um nome genérico dado a uma classe de métodos
estatísticos multivariados cujo propósito principal é definir a estrutura
subjacente em uma matriz de dados, abordando o problema de analisar as
correlações entre um grande número de variáveis (por exemplo, respostas
de um questionário), definindo um conjunto de fatores comuns.
De acordo com Malhotra (2001) as estatísticas associadas à análise fatorial
são as seguintes:
• teste de esfericidade de bartlett, que é utilizado para examinar a hipótese de
que as variáveis não sejam correlacionadas na população, ou seja, a matriz
de correlação da população é uma matriz de identidade e cada variável se
correlaciona perfeitamente com ela própria, mas não apresenta correlação
com as outras variáveis;
• matriz de correlação, onde o triângulo inferior da matriz que exibe as
correlações simples (r) entre todos os pares possíveis de variáveis incluídas
na análise. Os elementos da diagonal que são todos iguais a 1, geralmente
são omitidos;
• comunalidade, que é a porção da variância que uma variável compartilha
com todas as outras variáveis consideradas. É também considerada a
proporção da variância explicada pelos fatores comuns;
• autovalor (eigenvalue), que representa a variância total explicada por cada
fator;
• cargas dos fatores, que são as correlações simples entre as variáveis e os
fatores;
• gráfico das cargas dos fatores, que é um gráfico das variáveis originais que
utiliza as cargas de fatores como coordenadas;
• matriz de fatores, composta pelas cargas dos fatores de todas as variáveis
em todos os fatores extraídos;
90
• escores fatoriais, que são escores compostos estimados para cada
entrevistado nos fatores derivados;
• medida de adequacidade da amostra de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO), que é
um índice utilizado para avaliar a adequacidade da análise fatorial. Valores
altos entre 0,5 e 1,0 indicam que a análise fatorial é apropriada. Se os valores
forem abaixo de 0,5, significa que a análise fatorial pode ser inadequada;
• percentagem de variância, que é uma percentagem de variância total
atribuída a cada valor;
• resíduos, que são as diferenças entre as correlações observadas, dadas na
matriz de correlação de entrada (input) e as correlações reproduzidas,
conforme estimada pela matriz de fatores;
• scree plot, que é um gráfico de autovalores versus número de fatores por
ordem de extração.
A finalidade da análise fatorial é encontrar uma forma de resumir a informação
contida nas diversas variáveis originais em um conjunto menor de novas variáveis
estatísticas, com a perda mínima de informações.
A Figura 16 (dezesseis) apresenta a explicação metodológica do
desenvolvimento do trabalho por meio da construção do modelo da análise fatorial
em seis estágios, conforme Hair et al (2005).
91
Figura 16 – Diagrama dos estágios de decisão da análise fatorial
Fonte: Hair et al (2005).
Conforme Hair et al (2005) o primeiro estágio é o problema de pesquisa.
Segundo Malhotra (2001) esse primeiro passo consiste em formular o problema que
envolve várias fases. Primeiro, deve-se identificar os objetivos da análise fatorial e
as variáveis a serem trabalhadas devem ser especificadas em relação a pesquisas
anteriores, na teoria e no julgamento do pesquisador, sendo muito importante medir
de forma adequada as variáveis em uma escala de intervalo ou de razão, devendo
ser utilizado um tamanho adequado de amostra. A princípio, deve haver pelo menos
de quatro a cinco vezes mais observações do que variáveis. Nessa etapa deve-se
definir se a análise é exploratória ou confirmatória e selecionar os objetivos da
pesquisa.
Segundo Hair et al (2005) as técnicas de análise fatorial podem satisfazer um
entre dois objetivos:
Problema de
Pesquisa
Tipo de Análise Fatorial
Seleção de um Método
Fatorial
Seleção de um Método
Rotacional
Interpretação da Matriz
Fatorial Rotacionada
Reespecificação do
Modelo Fatorial
92
1- identificar a estrutura por meio de resumo de dados, ou seja, identificar a
estrutura de relações entre variáveis e respondentes, examinado as
correlações entre os mesmos e fornecendo um maior entendimento sobre
quais variáveis podem atuar juntas e quantas podem causar impacto na
análise. Nesta técnica poderão ser utilizados dois tipos de análises: a análise
fatorial R, que analisa um conjunto de variáveis para identificar as dimensões
latentes, ou seja, que não são fáceis de observar, ou a análise fatorial Q, que
é aplicada a uma matriz de correlação dos respondentes individuais baseada
nas características dos mesmos. A análise fatorial obtém dimensões latentes
quando resume seus dados, descrevendo-os em um número muito menor de
conceitos do que as variáveis individuais originais;
2- redução de dados, ou seja, manter a natureza e o caráter das variáveis
originais reduzindo seu número para simplificar a análise multivariada a ser
utilizada. A redução de dados é obtida por meio do cálculo de escores para
cada dimensão latente e substituição das variáveis originais pelos mesmos.
De acordo com Hair et al (2005) o objetivo da análise fatorial é encontrar uma
maneira de resumir a informação presente em diversas variáveis originais em um
conjunto menor de novas dimensões compostas ou variáveis estatísticas (fatores)
com uma perda muito pequena de informações. O autor também coloca que com a
análise fatorial o pesquisador poderá identificar as dimensões separadas da
estrutura e determinar o grau em que cada variável é explicada por cada dimensão,
ou seja, determinada as dimensões e a explicação de cada variável, os dois
principais elementos da análise fatorial, resumo e redução de dados, podem ser
determinados.
“A redução e o resumo de dados podem ser realizados com conjuntos pré-
existentes de variáveis ou com variáveis criadas por uma nova pesquisa” (HAIR et
al, 2005, p. 96). Quando a análise fatorial é utilizada para um novo fato da pesquisa,
poderá determinar a estrutura ou criar novos escores compostos a partir das
variáveis originais. Definido o objetivo da análise fatorial deve-se definir o conjunto
de variáveis a ser examinados.
O presente trabalho de dissertação apresenta como problema de pesquisa a
existência da relação entre os métodos e técnicas de gestão da produção com os
estágios de maturidade. Para respondê-lo, será utilizada a análise fatorial
93
exploratória que é utilizada para avaliar a dimensionalidade proposta, com o objetivo
da identificação da estrutura por meio do resumo de dados.
O segundo estágio é a seleção do tipo de análise fatorial, onde deverá ser
identificado se o que está sendo agrupado são variáveis ou casos (HAIR et al,
2005). Segundo Malhotra (2001) esse segundo passo implica na construção da
matriz de correlação, onde o processo analítico se baseia em uma matriz de
correlações entre as variáveis, sendo que seu exame permite uma boa visualização
e para a análise fatorial ser apropriada, as variáveis devem ser correlacionadas. Se
as correlações entre as variáveis forem pequenas, a análise fatorial pode ser
inadequada.
A matriz de dados na análise fatorial deve apresentar correlações suficientes
que justifique sua aplicação. Se as correlações não forem maiores que 0,30, a
análise fatorial não será apropriada. Se existem fatores verdadeiros nos dados, a
correlação parcial deverá ser pequena, pois a variável pode ser explicada pelos
fatores (variáveis estatísticas com cargas para cada variável). Se as correlações
parciais são altas, indica que os fatores não são verdadeiros e conseqüentemente a
análise fatorial não será adequada. O software SPSS que será utilizado na análise
dos dados, fornece a matriz de correlação anti-imagem que é o valor negativo da
correlação parcial.
Segundo Malhotra (2001) alguns modelos estatísticos podem ser aplicados ao
modelo fatorial, como o teste de esfericidade de Bartlett para testar a hipótese nula,
ou seja, de que as variáveis não sejam correlacionadas na população. De acordo
com Hair et al (2005) o teste de Bartlett de esfericidade é um teste estatístico para a
apresentação de correlações entre as variáveis, que fornece a probabilidade
estatística de que a matriz de correlação tenha correlações significativas entre
algumas das variáveis. No teste de Bartlett, se o tamanho da amostra for aumentado
fará com que fique mais sensível na identificação de correlações entre as variáveis.
Conforme Malhotra (2001) outra estatística que pode ser aplicada é a medida
de adequacidade da amostra de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO), que compara as
magnitudes dos coeficientes de correlação observados com as magnitudes dos
coeficientes de correlação parcial. Pequenos valores da estatística KMO indicam
que as correlações entre pares de variáveis não podem ser explicadas por outras
variáveis e que a análise fatorial pode ser inadequada.
94
Segundo Maroco (2003, p. 268) “para entender os valores obtidos como
resultado no KMO, valores próximos de 1,0 indicam que o método de análise fatorial
é considerado oportuno para o tratamento dos dados e valores menores que 0,5,
indicam a inadequação do método”. A Tabela 1 (um) apresenta uma correlação de
coeficiente e recomendação da análise fatorial.
Tabela 1 – Regra prática sobre coeficiente de correlação
Valor de KMO
Recomendação a AF
0.9 – 1.0 Excelente
0.8 – 0.9 Boa
0.7 – 0.8 Média
0.6 – 0.7 Medíocre
0.5 – 0.6 Mau mas ainda aceitável
< 0.50 Inaceitável
Fonte: Maroco (2003, p. 268).
Segundo Hair et al (2005) a medida de adequação do índice Measures of
Sampling Adequacy (MSA) é verificada ao editar a tabela anti-imagem, que é uma
medida da adequação da amostra de cada variável para uso da análise fatorial.
Valores pequenos na diagonal levam a considerar a eliminação da variável. A
amostra MSA também pode ser utilizada para quantificar o grau de intercorrelações
entre as variáveis e a adequação da análise fatorial, que varia de 0 a 1, atingindo 1
quando cada variável é perfeitamente prevista sem erro pela outras variáveis.
Examinando os valores do MSA em cada variável é possível excluir aquelas que
apresentam índices considerados ruins ou inaceitáveis. Hair et al (2005, p. 98)
apresenta medidas para quantificar o grau de inter-correlações e a adequação da
análise fatorial, conforme a Tabela 2 (dois):
Tabela 2 – Índice de valores de MSA
Fonte: Hair et al (2005).
Measures of Sampling Adequacy (MSA)
0,80 ou acima Admirável
Maior ou igual 0,70 e abaixo de 80 Mediano
Maior ou igual 0,60 e abaixo de 70 Mediocre
Maior ou igual 0,50 e abaixo de 60 Ruim
Abaixo
de
0,50
Inaceitável
95
Segundo Hair et al (2005, p. 97) “a análise fatorial dificilmente pode ser
realizada com uma amostra com menos de 50 observações. O tamanho da amostra
deve ser maior ou igual a 100”. Como regra geral, o mínimo é ter pelo menos cinco
vezes mais observações do que o número de variáveis a serem analisadas e o
tamanho mais aceitável teria uma proporção de dez para um. Quando se trabalha
com uma proporção menor de amostras ou de casos por variáveis, deve-se ter
cautela na interpretação dos resultados.
Na análise fatorial, o exame na matriz anti-imagem de correlação revelou que
os itens 7 e 22 do questionário estavam inadequados, sendo necessária sua
remoção. Nesse trabalho, o que está sendo agrupado são variáveis de correlação,
sendo utilizada a análise fatorial do tipo R, o teste de esfericidade de Bartlett e a
medida de adequacidade da amostra de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO), para indicar
quantitativamente a força de expressão das correlações. Os testes Kaiser-Meyer-
Olkin (KMO) e de Esfericidade de Bartlett, são testes estatísticos que indicam qual é
o grau de suscetibilidade dos dados à análise fatorial, ou seja, qual é o índice de
confiança que se pode esperar dos dados ao se aplicar método multivariado de
análise fatorial para que esta possa ser utilizada com eficácia. Esses métodos foram
aplicados nas questões de 1 a 22 do questionário que estão relacionadas aos
estágios de maturidade da organização, com nível de escala de 1 a 7.
O terceiro estágio é a seleção de um método fatorial que depende do objetivo
do pesquisador. Conforme Malhotra (2001) existem duas abordagens que poderão
ser utilizadas na seleção: a análise dos componentes principais e a análise fatorial
comum. Segundo Hair et al (2005) a análise de componentes principais é usada
quando se quer resumir a maior parte da informação original (variância) de um
número mínimo de fatores para propósitos de previsão. De acordo com Malhotra
(2001) a análise dos componentes principais leva em consideração a variância total
dos dados. A diagonal da matriz de correlação é composta por unidades e a
variância plena é introduzida na matriz de fatores. Essa abordagem é recomendada
quando a preocupação maior está em determinar o número mínimo de fatores que
respondam pela máxima variância nos dados para utilização em análises
multivariadas subseqüentes. Esses fatores são chamados de componentes
principais.
Segundo Hair et al (2005) a análise de fatores comuns é usada
principalmente para identificar fatores ou dimensões latentes que reflita o que as
96
variáveis têm em comum, ou seja, os fatores resultantes de análise de fatores
comuns são baseados apenas na variância comum. De acordo com Malhotra (2001)
na análise fatorial comum, os fatores são estimados com base somente na variância
comum e as comunalidades são inseridas na diagonal da matriz de correlação. Essa
abordagem é utilizada quando se tem como preocupação principal a identificação
das dimensões subjacentes, sendo que a variância comum é um elemento de
interesse. Esse método é conhecido também como fatoramento no eixo principal.
Existem outros métodos para estimar os fatores comuns, mas não são
recomendados para usuários inexperientes por serem muito complexos.
Segundo Hair et al (2005) existem alguns critérios para extrair os fatores. Mas
como fui utilizado no trabalho a análise de fatores comuns, o critério que se adequa
a análise é o critério da raiz latente, sendo a técnica mais comumente usada e
simples de aplicar na análise de componentes bem como na análise de fatores
comuns. O critério para utilização da raiz latente está relacionado ao fato de que
qualquer fator individual deve explicar a variância de pelo menos uma variável se o
mesmo há de ser mantido para interpretação. Cada variável contribui com um valor
1 do autovalor total. Dessa forma, apenas os fatores que possuem raízes latentes ou
autovalores maiores que 1 são considerados significantes e os fatores com raízes
latentes menores que 1 são descartados.
O quarto estágio é a seleção de um método rotacional que é uma ferramenta
muito importante na interpretação dos fatores e que significa exatamente o que
sugere. Segundo Malhotra (2001) existem dois tipos de rotação: a oblíqua e a
ortogonal. Na rotação oblíqua os eixos não se mantêm em ângulo reto e os fatos
são correlacionados. Segundo Hair et al (2005) as rotações oblíquas são
semelhantes às rotações ortogonais, porém as oblíquas permitem fatores
correlacionados ao invés de manterem independência entre os fatores rotacionados.
Conforme Hair et al (2005) os métodos rotacionais ortogonais têm como
finalidade simplificar as linhas e colunas da matriz fatorial para facilitar a
interpretação, sendo que em uma matriz fatorial as colunas representam os fatores e
cada linha corresponde às cargas de uma variável ao longo dos fatores. A
simplificação das linhas quer dizer que se deve tornar o maior número de valores em
cada linha próximos de zero, ou seja, maximizar a carga de uma variável em um
único fator e simplificar as colunas quer dizer tornar o máximo de valores em cada
97
coluna próximos a zero, ou seja, tornar o número de cargas elevadas o menor
possível.
Segundo Malhotra (2001) a rotação dos fatores é também chamada de matriz
de padrão dos fatores, onde a matriz dos fatores contém os coeficientes utilizados
para expressar as variáveis padronizadas em termos de fatores e as cargas fatoriais
representam as correlações entre os fatores e as variáveis, sendo que um
coeficiente com grande valor absoluto indica que o fator e a variável estão
estreitamente relacionados. Os coeficientes da matriz de fatores podem ser
utilizados para interpretar os fatores. Embora a matriz inicial (não rotada) de fatores
indique a relação dos fatores e as variáveis individuais, ela raramente vai resultar em
fatores que possam ser interpretados devido aos fatores serem correlacionados com
muitas variáveis. Ao rotar os fatores, seria interessante que cada fator apresentasse
cargas ou coeficientes não-zero para apenas algumas das variáveis, sendo que se
vários fatores apresentarem altas cargas com a mesma variável, fica difícil de
interpretá-los. A rotação ortogonal tem como resultado fatores não-correlacionados e
é caracterizada dessa forma se os eixos são mantidos em ângulo reto. Sendo assim,
diferentes métodos de rotação podem resultar na identificação de diferentes fatores.
Segundo Hair et al (2005, p. 106) existem três abordagens ortogonais:
1- quartimax, que tem por objetivo simplificar as linhas de uma matriz fatorial
e está focado em rotacionar o fator inicial de forma que uma variável tenha
carga alta em um fator e cargas tão baixas quanto possível em todos os
outros fatores;
2- varimax, que se concentra na simplificação das colunas da matriz fatorial,
maximizando a soma das variâncias de cargas exigidas na matriz fatorial;
3- equamax, que é uma espécie de acordo entre quartimax e varimax, ou
seja, ao invés de se concentrar na simplificação de linhas ou de colunas,
tenta atingir um pouco de cada.
Na análise de interpretação dos dados foi utilizado o método rotacional
ortogonal com a abordagem Equamax, nas questões de 1 a 22 do questionário, com
o objetivo de simplificar a estrutura fatorial, ajustando assim o modelo estudado.
O quinto estágio é a interpretação da matriz fatorial rotacionada que segundo
Malhotra (2001) é caracterizada pela identificação das variáveis que apresentam
grandes cargas sobre o mesmo fator, que é interpretado em termos das variáveis
98
que o oneram fortemente ou por meio do gráfico das variáveis que utiliza as cargas
dos fatores como coordenadas. As variáveis que aparecem no final do eixo são
caracterizadas por altas cargas somente sobre aquele fator; as variáveis próximas
possuem pequenas cargas sobre os fatores; e as variáveis que não estão próximas
de nenhum dos eixos estão relacionadas a ambos os fatores. Um ato é
caracterizado como indefinido ou geral quando não pode ser definido claramente em
termos das variáveis originais.
O sexto passo é a reespecificação do modelo fatorial, ou seja, a determinação
do ajuste do modelo que segundo Malhotra (2001) é o passo final da análise fatorial.
Uma suposição fundamental da análise fatorial é que a correlação observada entre
as variáveis pode ser atribuída a fatores comuns, ou seja, podem ser deduzidas ou
reproduzidas das correlações estimadas entre as variáveis e os fatores, podendo-se
examinar a diferença entre as correlações observadas (dadas na matriz de
correlação de entrada) e as correlações reproduzidas (estimadas com base na
matriz de fatores) com o objetivo de determinar o ajuste do modelo. Essas
diferenças são chamadas de resíduos, que se forem muito grandes, o modelo
fatorial não consegue ajustá-los corretamente, devendo ser reconsiderados.
Para o ajuste do modelo e para melhorar a visualização das cargas fatoriais,
foi utilizada a rotação oblíqua Oblimin, nas questões de 75 a 105 do questionário
(Apêndice A).
3.4 CONCLUSÕES DO CAPÍTULO
O Capítulo 3 apresentou a metodologia utilizada na realização da pesquisa.
Tendo como base a revisão bibliográfica, foi elaborado um questionário como
instrumento de sondagem para aplicação na amostra de profissionais que atuam em
empresas de pequeno, médio e grande porte situadas na região sul.
O questionário abordou os conceitos de modelos de maturidade e métodos e
técnicas de gestão da produção, com o objetivo de apurar se existe uma relação
entre eles. Do universo de 500 questionários entregues, 410 retornaram, o que
equivale a 82% do grupo de pesquisa.
99
Com o propósito de apresentar resultados que dessem consistência a
pesquisa, este capítulo apresentou também a análise fatorial como metodologia
utilizada na análise dos resultados.
A escala métrica adotada no questionário foi a likert, com o objetivo de
oferecer maior precisão dos valores mensurados. O programa SPSS – Statistical
Package for the Social Sciences, foi utilizado como ferramenta da análise fatorial
para interpretação dos resultados da pesquisa.
100
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS
Os resultados do presente trabalho de dissertação foram obtidos por meio da
análise fatorial e do software SPSS, que foi utilizado como ferramenta essencial na
análise. O teste de Análise de Correlação foi utilizado para verificar possíveis
correlações entre as variáveis observadas. Foi elaborada a matriz de correlação
para o grupo de perguntas de 1 a 22 do questionário, utilizando o teste de Kaiser-
Meyer-Olkin (KMO) que tem como finalidade eliminar variáveis que apresentem alta
correlação entre si, visto que não seria interessante manter duas variáveis que
contivessem o mesmo tipo de informação, o que aumentaria a complexidade da
análise sem acrescentar poder explicativo ao modelo. A rotação utilizada foi a
Equamax e para melhor visualização das cargas fatoriais foi utilizada também a
rotação Oblimin.
A análise fatorial é uma análise mais avançada dos dados, que busca
melhorar sua entrada e seus aspectos globais. A análise de correlação simples foi
utilizada para ajudar a esclarecer melhor os resultados do trabalho.
4.1 ANÁLISE DOS DADOS
Os dados apresentam sinais evidentes de não-normalidade. Devido à
observação das estatísticas descritivas demonstrarem que os efeitos mais fortes são
sempre os de achatamento e não os de assimetria, permite-se dizer que os efeitos
da não-normalidade são menos severos no caso em estudo. Segundo Hair et al
(1998) para casos de não-normalidade multivariada é aconselhável que se tenha um
número de observações em torno de 20 para cada variável estudada. Como há 410
observações, pode-se dizer que os requisitos de adequação do tamanho da amostra
estão atendidos.
Cabe observar que, como o achatamento dos dados é mais acentuado que a
assimetria, o desvio de normalidade apresentado pelos dados não é tão severo,
exigindo um número menor de observações por variável.
101
4.2 ANÁLISE FATORIAL DA PRIMEIRA DIMENSÃO
Para verificar a estrutura fatorial da primeira dimensão estudada, ou seja, a
primeira parte do questionários, foi conduzida uma análise fatorial exploratória sobre
os itens 1 a 22. De acordo com a Tabela 3 (três), pode-se observar que o índice de
Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) apresenta um valor bastante próximo a 0,9, atestando a
boa adequação dos dados para a análise fatorial (MALHOTRA, 2001; MAROCO,
2003). Todavia, um exame na matriz anti-imagem de correlação revelou
inadequação dos itens 7 e 22. A remoção desses dois itens melhorou o KMO, que
apresentou um valor superior a 0,9, como visto na Tabela 4 (quatro).
Tabela 3 – Índices de adequação para análise fatorial antes da depuração
KMO and Bartlett's Test
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy 0,89231712
Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square
2905,806373
df 231
Sig. 0
Tabela 4 – índices de adequação para análise fatorial depois da depuração
KMO and Bartlett's Test
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. 0,902
Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square
2810,415
df 190
Sig. 0
Depois disso, passou-se à análise fatorial propriamente dita.
Tabela 5 – Variância extraída pela análise fatorial
Total Variance Explained
Compone
nt
Extraction Sums of Squared
Loadings
Rotation Sums of Squared
Loadings
Total % of
Variance
Cumulativ
e %
Total % of
Variance
Cumulativ
e %
1 6,817 34,086 34,086 3,623 18,113 18,113
2 1,75 8,752 42,838 2,979 14,897 33,01
3 1,483 7,417 50,254 2,819 14,093 47,103
4 1,151 5,755 56,009 1,781 8,906 56,009
Extraction Method: Principal Component Analysis.
102
Como se vê na Tabela 5 (cinco), emergiram quatro facetas dentro da
dimensão, respondendo no total por 56% da variância do conjunto de itens. O
primeiro fator, não rotacionado, respondeu sozinho por 34% da variância, o que o
caracteriza como dominante no sistema.
Tabela 6 – Matriz de fatores não rotacionados
Component Matrix(a)
Component
1
2
3
4
X19 0,7853
X15 0,769388
X18 0,741185
X20 0,709199
X16 0,646523
X5 0,637883
0,468747
X9 0,625176
X4 0,604587
X17 0,597093
-0,48767
X12 0,58127
0,513493
X13 0,575563
0,523344
X6 0,544007
X14 0,540628
X11 0,530305
0,444438
X10 0,517431
-0,41901
X2 0,510249
0,453464
X21 0,470297
X3 0,407538
X8 -0,46059
0,485859
X1 0,815534
Extraction Method: Principal Component Analysis.
a 4 components extracted.
Na Tabela 6 (seis) pode-se perceber que o fator 1 é realmente dominante,
concentrando cargas de praticamente todos os itens. Esse resultado mostra que as
organizações pesquisadas apresentam um índice considerável de maturidade.
Na Tabela 7 (sete) pode-se ver a estrutura fatorial emergente de uma rotação
Equamax com normalização de Kaiser. Essa rotação é uma combinação da Varimax
e da Quartimax. O método de Equamax é um método de rotação, que é o resultado
de uma combinação do método de varimax que simplifica os fatores e o método de
quartimax que simplifica as variáveis (SPSS, 2004).
Tal método foi escolhido porque simplifica a estrutura fatorial de forma a
torná-la mais inteligível para a interpretação dos resultados.
103
Tabela 7 – Matriz de fatores rotacionados
Rotated Component Matrix(a)
Component
1
2
3
4
X18 0,779
X19 0,727
X10 0,707
X16 0,666
X17 0,657
X20 0,584
X21 0,465
X13 0,793
X12 0,776
X11 0,569
0,408
X3 0,547
X6 0,509
0,465
X9
X8 0,73
X5 0,684
X2 0,65
X4 0,518
0,421
X14 0,515
X15 0,452
0,51
X1 0,852
Extraction Method: Principal Component Analysis.
Rotation Method: Equamax with Kaiser Normalization.
A Rotation converged in 6 iterations.
O ponto de corte para a consideração de significância de uma carga fatorial
foi de 0,4, pois segundo Nunnaly (1967, p. 368) "é fácil superestimar o significado de
pequenas cargas fatoriais, por exemplo, aquelas abaixo de 0,40". Assim sendo,
• O fator 1 ficou constituído pelas variáveis:
- X18: qual o tempo de resposta a demandas de mercado?
- X19: qual é a capacidade da empresa em se adaptar às mudanças do seu
mercado/ambiente?
- X10: qual a taxa de crescimento da empresa nos últimos 3 (três) anos?
- X16: qual o nível de investimentos em tecnologias e equipamentos
realizados nos últimos 3 (três) anos?
- X17: qual a posição da empresa em relação às concorrentes?
- X20: com relação a sua empresa você diria: Ela segue as mudanças no
mercado ou ela se antecipa as mudanças?
- X21: como você considera o mercado em que sua empresa atua?
• o fator 2 pelas variáveis:
104
- X13: qual o nível de interação (troca de informações formais e informais)
entre os funcionários?
- X12: qual o nível de cooperação entre os funcionários?
- X11: como você classifica o estilo de gestão da empresa?
- X3: qual o nível da formação dos funcionários?
- X6: qual o grau de autonomia dos funcionários?
• o fator 3 pelas variáveis:
- X9: qual o nível de integração entre os processos?
- X8: quantos níveis de hierarquia existem na empresa?
- X5: qual o nível de formalização das atividades e processos?
- X2: qual o nível de formalização dos cargos/funções?
- X4: qual a quantidade de horas de treinamento dos funcionários por ano?
- X14: qual o nível de controle exercido sobre as atividades/funcionários?
- X15: existe uma estratégia organizacional claramente definida?
• o fator 4 pela variável X1: qual o nível de centralização da estrutura
organizacional da empresa?
Com a rotação dos fatores, tornou-se mais fácil a visualização da carga
fatorial e dos componentes que compõem a análise.
4.3 A GERAÇÃO DE SCORES PARA A DIMENSÃO 1 ( QUESTÕES X1 A X22) E A
SUA CORRELAÇÃO COM AS DEMAIS VARIÁVEIS
Para a geração dos scores, foi utilizada uma estrutura fatorial com apenas um
único fator, gerando-se uma nova variável que é resultante da aplicação dos scores
fatoriais a cada uma das variáveis. Considera-se este valor, chamado doravante de
FS1 (Factor Score 1), como representativo do conjunto de variáveis X1 a X22.
A partir daí, fez-se a correlação de FS1 com as variáveis da pesquisa (X75 a
X105) para determinar o grau de associação entre elas. A seguir, são apresentados
os resultados dessa análise.
As correlações encontradas são todas fracas, à exceção das variáveis X94
(métodos de organização e padronização do processo de trabalho), X95
105
(implementação de equipes de trabalho/solução de problemas), X96 (kaizen
(melhoria contínua), X86 (5S/métodos motivacionais/comportamentais) e X78 (TQM
– gestão da qualidade total) que apresentaram correlação moderada. As correlações
menos significativas foram encontradas com as variáveis X91 (manufatura assistida
por computador – CAM), X103 (aquisição e uso de equipamentos automatizados
como robôs, SFM, etc.), X77 (balanced scorecard – BSC), X104 (uso de
minifábricas/rearranjo em células de produção) e X89 (concepção assistida por
computador – CAD).
Cabe observar que, as correlações encontradas entre as variáveis de
pesquisa e a carga fatorial FS1 são significativas a menos de 1%, o que é provocado
pelo elevado número de respondentes, caracterizando a robustez dos dados.
4.4 A ANÁLISE FATORIAL DA DIMENSÃO 3
Na Tabela 8 (oito) encontram-se as medidas de adequação à análise fatorial
das variáveis da dimensão 3, ou seja, a terceira parte do questionário (questões X75
a X105). Pode-se ver, conforme a tabela 6, que os dados desta dimensão
apresentam uma excelente adequação à análise fatorial, sendo que a análise da
matriz anti-imagem de correlação atesta essa afirmação por apresentar MSA para
todos os itens com valor superior a 0,9.
Tabela 8 – Adequação dos itens à análise fatorial
KMO and Bartlett's Test
Kaiser-Meyer-Olkin
Measure of Sampling
Adequacy.
0,959327
Bartlett's
Test of
Sphericity
Approx.
Chi-
Square
7344,601
df 465
Sig. 0
Na Tabela 9 (nove), verifica-se que os fatores extraídos respondem por
aproximadamente 67% da variância total do sistema, o que é considerado um valor
bom para as ciências sociais.
106
Tabela 9 – Variância explicada pelos fatores da dimensão 3
Total Variance Explained
Component Extraction Sums of Squared Loadings Rotation Sums of Squared Loadings
Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative %
1
18,48352
59,62425
59,62425
7,055787
22,7606
22,7606
2
1,335049
4,306608
63,93086
6,992932
22,55785
45,31845
3
1,024788
3,305768
67,23663
6,794637
21,91818
67,23663
Extraction Method: Principal Component Analysis.
Na Tabela 10 (dez) são apresentadas as estruturas fatoriais e pode se
verificar que os fatores apresentam um padrão bastante imbricado e complexo.
Tabela 10 – Matriz de componentes rotacionados
Rotated Component Matrix(a)
Component
1
2
3
X100 0,733261
X102 0,649889
X97 0,605972
0,474901
X99 0,5963
0,434457
X104 0,581306
0,450499
X96 0,577273
0,422148
0,472154
X84 0,576953
0,458747
X103 0,549074
0,516806
X98 0,545403
0,484635
X93 0,544572
0,534625
X85 0,541324
0,503365
X95 0,534547
0,529517
X88 0,528785
0,526347
X90 0,833323
X89 0,80362
X91 0,798839
X92 0,682984
X105 0,47381
0,634146
X82 0,543939
0,443305
X79 0,420029
0,535976
0,450275
X81 0,424596
0,5281
0,491911
X75 0,783562
X78 0,719311
X76 0,718968
X77 0,682015
X86 0,500455
0,58539
X94 0,492159
0,579303
X83 0,452986
0,572336
X101 0,514802
0,526924
X87 0,422112
0,520923
X80 0,478917
0,439687
0,504028
Extraction Method: Principal Component Analysis.
Rotation Method: Equamax with Kaiser
Normalization. Rotation converged in 19 iterations.
107
Para melhorar a visualização das cargas fatoriais, usou-se uma rotação
OBLIMIN, que permite a não-ortogonalidade dos fatores conforme apresentado na
Tabela 11 (onze). Verifica-se que a estrutura do espaço ficou mais simples, todavia
os cuidados para a interpretação dos resultados devem ser colocados de forma
ainda mais evidente.
Tabela 11– Matriz de componentes rotacionada (Oblimin)
Pattern Matrix(a)
Component
1
2
3
X100 0,94248
X102 0,806599
X104 0,72813
X97 0,711255
X99 0,686141
X103 0,678983
X84 0,664617
X85 0,647962
X96 0,644508
X93 0,631113
X88 0,615522
X98 0,610564
X95 0,582417
X101 0,555407
X105 0,534899
-0,42017
X86 0,519107
0,408656
X94 0,503421
X80 0,493188
X83 0,459001
0,423735
X79 0,415898
X87 0,413819
X81 0,410908
X82
X89 -0,78751
X90 -0,76566
X91 -0,67367
X92 -0,51436
X75 0,821512
X76 0,692969
X77 0,6924
X78 0,634958
Extraction Method: Principal Component
Analysis.
Rotation Method: Oblimin with Kaiser
Normalization.
Rotation converged in 18
iterations.
108
Os fatores apresentados foram:
• fator 1 (FS7) com os itens:
- X100: administração participativa;
- X102: uso do benchmarking;
- X104: uso de minifábricas / rearranjo em células de produção;
- X97: reengenharia de processos;
- X99: análise de valor;
- X103: aquisição e uso de equipamentos automatizados (robôs, SFM, etc.);
- X84: TPM – manutenção produtiva total;
- X85: troca rápida de ferramentas;
- X96: kaizen (melhoria contínua);
- X93: estudo dos tempos e métodos (crono-análise);
- X88: just-in-time / kanban;
- X98: troca informatizada de informações;
- X95: implementação de equipes de trabalho / solução de problemas;
- X101: programas de gestão ambiental;
- X105: engenharia simultânea;
- X86: 5S / métodos motivacionais / comportamentais;
- X94: métodos de organização e padronização do processo de trabalho;
- X80: CEP – controle estatístico do processo;
- X83: normas de qualidade (ISO série 9000 ou 14000);
- X79: FMEA – failure models effects analysis;
- X87: sistemas integrados de gestão (ERP – enterprise resourse planning);
- X81: QFD – desdobramento da função qualidade;
• fator 2 (FS8) com os itens:
- X89: concepção assistida por computador – CAD;
- X90: engenharia assistida por computador – CAE;
- X91: manufatura assistida por computador – CAM;
- X92: planejamento do processo assistido por computador – CAPP;
• fator 3 (FS9) com os itens:
- X75: sistema de custeio (padrão direto ou variável);
- X76: sistema de custeio ABC;
- X77: balanced scorecard – BSC;
- X78: TQM – gestão da qualidade total.
109
O primeiro fator destacou-se obviamente dos demais como o portador da
maior parte da variância do sistema.
Ao interpretar os fatores, deu-se maior atenção às cargas fatoriais de maior
representatividade, bem como às variáveis que influenciam a interpretação das
mesmas. Isto leva a considerar as cargas fatoriais maiores e sua respectiva
representatividade, considerando seus índices de valores absolutos (por exemplo:
uma carga de 0,6 é superior a uma de 0,50) e a representatividade do fator a partir
do tamanho da amostra. Estabelecendo uma relação entre a carga fatorial e a
correlação da variável e do fator, Hair et al (2005) estabelece uma relação entre o
tamanho da amostra, para que cada valor de carga fatorial possa ser considerado
significante no processo de interpretação. Essas orientações ocoreem levando-se
em consideração o índice de valor absoluto e a relação entre carga versus tamanho
da amostra, os quais são considerados como pontos de partida na interpretação das
cargas. À medida que aumenta o número de variáveis, o nível aceitável considerado
de uma carga fatorial diminui significativamente conforme apresentado na Tabela 12
(doze).
Tabela 12 – Relação das cargas fatoriais com base no tamanho da amostra
Relação das cargas fatoriais significantes com base no tamanho da
amostra.
Carga fatorial Base da amostra
0,30 350
0,35 250
0,40 200
0,45 150
0,50 120
0,55 100
0,60 85
0,65 70
0,70 60
0,75 50
Fonte: Hair et al (2005).
110
4.5 ANÁLISE DE CORRELAÇÃO
Para verificar a estrutura fatorial e seu melhor entendimento, foi feita uma
análise de correlação dos itens 1 a 22 do questionário (relacionados ao estágio de
maturidade organizacional) correlacionando-os com os itens 75 a 105 (relacionados
ao nível de utilização dos métodos e técnicas de gestão da produção), onde as
correlações consideradas foram com índices a partir de 0,4.
Segundo Hair et al (2005) o tipo de relação examinada pode ser categorizada
como, leve, pequena, mais definida, moderada, alta ou muito forte. Uma associação
leve, quase imperceptível, é aquela em que a associação coerente e sistemática não
está presente entre as variáveis; uma associação muito forte indica que existe uma
probabilidade muito alta de haver relação entre as variáveis e uma associação
moderada indica que é muito provável que haja relação coerente e sistemática entre
as variáveis. A Tabela 13 (treze) apresenta os coeficientes de correlação de acordo
com suas forças de associações.
Tabela 13 – Regras práticas sobre o valor do coeficiente de correlação
Variação do coeficiente Força de associação
±0,91 – ±1,00
±0,71 – ±0,90
±0,41 – ±0,70
±0,21 – ±0,40
±0,01 – ±0,20
Muito forte
Alta
Moderada
Pequena mas definida
Leve, quase imperceptível.
Fonte: Hair et al (2005, p. 312).
Este coeficiente apresenta uma variação entre -1 e +1. O valor 0 (zero)
significa que não há relação linear, o valor 1 indica um índice de relação linear
perfeita e o valor -1 também indica uma relação linear perfeita, mas de ordem
inversa (neste caso quando uma das variáveis apresenta índices de crescimento, a
outra diminui). Quanto mais próximo estiver de +1 ou -1, mais forte é a associação
linear entre as duas variáveis.
Segundo Malhotra et al (2001) o processo analítico da análise dos dados
consiste na criação de uma matriz de correlação entre variáveis. A seguir, serão
apresentadas as Tabelas 14 (quatorze), 15 (quinze) e 16 (dezesseis) contendo as
111
correlações simplificadas das questões X1 a X22 com as questões X74 a X105 do
questionário (Apêndice A).
Tabela 14 – Correlação das variáveis X1 a X22 com as variáveis X75 a X84
Tabela 15 – Correlação das variáveis X1 a X22 com as variáveis X85 a X94
X 7 5 X 7 6 X 7 7 X 7 8 X 7 9 X 8 0 X 8 1 X 8 2 X 8 3 X 8 4
X 1 0 , 3 0 0 , 2 5 0 , 1 9 0 , 2 5 0 , 1 8 0 , 2 2 0 , 2 7 0 , 1 9 0 , 2 1 0 , 1 8
X 2 0 , 3 4 0 , 3 7 0 , 3 3 0 , 3 1 0 , 2 6 0 , 2 6 0 , 3 0 0 , 2 1 0 , 2 8 0 , 3 1
X 3 0 , 2 5 0 , 1 8 0 , 1 7 0 , 1 0 0 , 1 1 0 , 1 1 0 , 1 6 0 , 1 3 0 , 0 5 0 , 1 3
X 4 0 , 3 9 0 , 3 9 0 , 3 2 0 , 4 4 0 , 3 1 0 , 3 5 0 , 3 5 0 , 2 8 0 , 4 0 0 , 3 6
X 5 0 , 4 1 0 , 3 5 0 , 2 8 0 , 5 0 0 , 3 3 0 , 3 5 0 , 3 3 0 , 2 7 0 , 4 4 0 , 3 2
X 6
0 , 2 2 0 , 2 0 0 , 1 4 0 , 2 7 0 , 3 0 0 , 2 4 0 , 1 7 0 , 1 5 0 , 2 6 0 , 2 6
X 7 0 , 0 9 0 , 0 2 0 , 0 3 0 , 1 0 0 , 1 0 0 , 0 5 0 , 0 5 0 , 0 4 0 , 0 8 0 , 1 3
X 8 0 , 2 4 0 , 2 4 0 , 2 2 0 , 2 3 0 , 2 0 0 , 2 6 0 , 2 8 0 , 2 3 0 , 1 9 0 , 1 8
X 9
0 , 3 9 0 , 3 3 0 , 2 5 0 , 4 3 0 , 3 8 0 , 3 4 0 , 3 6 0 , 2 9 0 , 2 7 0 , 3 3
X 1 0 0 , 1 9 0 , 1 8 0 , 1 3 0 , 2 2 0 , 1 1 0 , 1 7 0 , 1 7 0 , 1 4 0 , 1 1 0 , 1 4
X 1 1 0 , 2 9 0 , 2 8 0 , 2 0 0 , 3 2 0 , 2 4 0 , 2 3 0 , 3 4 0 , 2 4 0 , 1 8 0 , 3 0
X 1 2 0 , 2 7 0 , 2 2 0 , 1 7 0 , 2 8 0 , 2 3 0 , 1 8 0 , 2 3 0 , 2 2 0 , 2 1 0 , 2 7
X 1 3 0 , 1 5 0 , 0 8 0 , 0 6 0 , 2 0 0 , 1 5 0 , 0 8 0 , 1 1 0 , 1 0 0 , 1 3 0 , 1 9
X 1 4 0 , 2 4 0 , 2 4 0 , 1 6 0 , 2 8 0 , 1 6 0 , 2 0 0 , 1 9 0 , 1 5 0 , 2 7 0 , 2 6
X 1 5 0 , 4 5 0 , 4 5 0 , 3 7 0 , 4 9 0 , 4 1 0 , 4 4 0 , 4 3 0 , 3 4 0 , 4 2 0 , 4 2
X 1 6
0 , 3 5 0 , 3 1 0 , 2 5 0 , 3 3 0 , 3 0 0 , 3 6 0 , 3 4 0 , 3 0 0 , 3 0 0 , 3 0
X 1 7 0 , 3 4 0 , 3 2 0 , 3 0 0 , 3 6 0 , 3 1 0 , 3 7 0 , 3 2 0 , 3 3 0 , 3 6 0 , 3 4
X 1 8 0 , 3 0 0 , 3 4 0 , 2 6 0 , 3 6 0 , 3 7 0 , 3 5 0 , 3 1 0 , 3 3 0 , 3 8 0 , 4 0
X 1 9 0 , 2 8 0 , 3 2 0 , 2 7 0 , 4 1 0 , 4 1 0 , 3 7 0 , 3 3 0 , 3 6 0 , 4 0 0 , 4 1
X 2 0 0 , 4 3 0 , 5 2 0 , 4 0 0 , 4 9 0 , 4 9 0 , 5 0 0 , 4 9 0 , 5 1 0 , 4 1 0 , 4 6
X 2 1 0 , 1 9 0 , 1 4 0 , 1 1 0 , 1 6 0 , 2 5 0 , 1 7 0 , 2 2 0 , 1 4 0 , 0 8 0 , 1 6
X 2 2 - 0 , 0 2 - 0 , 0 4 - 0 , 1 2 - 0 , 0 7 - 0 , 0 6 - 0 , 1 2 - 0 , 0 7 - 0 , 0 4 - 0 , 0 8 - 0 , 1 2
X 8 5 X 8 6 X 8 7 X 8 8 X 8 9 X 9 0 X 9 1 X 9 2 X 9 3 X 9 4
X 1
0 , 1 8 0 , 1 6 0 , 2 2 0 , 1 4 0 , 0 6 0 , 1 1 0 , 1 1 0 , 1 3 0 , 1 5 0 , 1 5
X 2
0 , 1 9 0 , 2 3 0 , 2 6 0 , 1 9 0 , 2 5 0 , 2 5 0 , 2 4 0 , 2 7 0 , 2 5 0 , 2 8
X 3
0 , 1 8 0 , 1 3 0 , 1 9 0 , 1 2 0 , 1 9 0 , 1 7 0 , 1 6 0 , 1 8 0 , 1 7 0 , 1 9
X 4
0 , 3 2 0 , 4 2 0 , 3 4 0 , 2 5 0 , 2 7 0 , 2 7 0 , 2 4 0 , 3 2 0 , 3 5 0 , 4 2
X 5
0 , 2 7 0 , 3 9 0 , 2 9 0 , 2 5 0 , 2 7 0 , 3 3 0 , 2 6 0 , 3 0 0 , 3 0 0 , 4 6
X 6
0 , 2 6 0 , 3 1 0 , 2 1 0 , 2 3 0 , 1 8 0 , 2 3 0 , 2 4 0 , 2 3 0 , 2 4 0 , 3 1
X 7
0 , 0 9 0 , 0 5 0 , 0 7 0 , 0 6 0 , 0 6 0 , 0 8 0 , 0 1 0 , 0 3 0 , 1 0 0 , 1 3
X 8
0 , 1 8 0 , 2 0 0 , 2 0 0 , 1 6 0 , 1 5 0 , 2 5 0 , 2 2 0 , 2 5 0 , 2 7 0 , 3 1
X 9 0 , 3 1 0 , 4 7 0 , 3 4 0 , 3 5 0 , 2 6 0 , 2 7 0 , 3 0 0 , 3 1 0 , 3 8 0 , 4 0
X 1 0
0 , 1 3 0 , 2 9 0 , 1 9 0 , 1 2 0 , 0 9 0 , 1 3 0 , 1 3 0 , 2 2 0 , 2 4 0 , 2 4
X 1 1
0 , 2 7 0 , 3 1 0 , 2 6 0 , 2 1 0 , 1 8 0 , 2 1 0 , 2 2 0 , 2 4 0 , 3 1 0 , 2 6
X 1 2 0 , 2 7 0 , 2 7 0 , 2 5 0 , 2 5 0 , 2 0 0 , 2 8 0 , 2 3 0 , 2 7 0 , 2 7 0 , 2 5
X 1 3
0 , 2 0 0 , 2 1 0 , 1 2 0 , 1 4 0 , 1 1 0 , 1 4 0 , 1 0 0 , 1 3 0 , 1 6 0 , 1 7
X 1 4
0 , 2 1 0 , 2 7 0 , 1 8 0 , 2 0 0 , 2 0 0 , 2 3 0 , 1 9 0 , 2 7 0 , 2 9 0 , 3 4
X 1 5 0 , 3 3 0 , 4 2 0 , 4 1 0 , 3 3 0 , 3 2 0 , 3 9 0 , 3 8 0 , 4 4 0 , 4 1 0 , 4 9
X 1 6
0 , 3 3 0 , 3 5 0 , 3 6 0 , 3 4 0 , 3 1 0 , 3 7 0 , 3 0 0 , 3 3 0 , 3 7 0 , 3 7
X 1 7
0 , 2 7 0 , 3 7 0 , 3 6 0 , 3 3 0 , 2 7 0 , 3 1 0 , 2 9 0 , 3 7 0 , 3 8 0 , 3 8
X 1 8 0 , 3 5 0 , 3 7 0 , 3 8 0 , 3 0 0 , 2 1 0 , 2 8 0 , 2 6 0 , 3 0 0 , 3 1 0 , 3 5
X 1 9
0 , 3 6 0 , 4 2 0 , 3 9 0 , 3 4 0 , 2 5 0 , 3 1 0 , 3 3 0 , 3 6 0 , 3 7 0 , 4 2
X 2 0
0 , 4 2 0 , 4 3 0 , 4 8 0 , 4 0 0 , 3 4 0 , 4 3 0 , 4 4 0 , 4 8 0 , 4 9 0 , 5 1
X 2 1 0 , 1 9 0 , 1 1 0 , 2 1 0 , 2 1 0 , 1 4 0 , 1 5 0 , 1 6 0 , 1 6 0 , 2 3 0 , 2 0
X 2 2
- 0 , 0 7 - 0 , 1 9 0 , 0 3 - 0 , 0 7 - 0 , 0 2 - 0 , 0 7 - 0 , 0 7 - 0 , 1 3 - 0 , 0 9 - 0 , 1 6
112
Tabela 16 – Correlação das variáveis X1 a X22 com as variáveis X95 a X105
Conforme as tabelas acima, as variáveis X1 (nível de centralização da
estrutura), X2 (nível de formalização dos cargos/funções), X3 (nível de formação dos
funcionários), X6 (grau de autonomia dos funcionários), X7 (nível de polivalência dos
funcionários), X8 (nível de integração entre os processos), X10 (taxa de crescimento
da empresa nos últimos 3 anos), X11 (estilo de gestão da empresa), X12 (nível de
cooperação entre os funcionários), X13 (nível de interação entre os funcionários),
X14 (nível de controle exercido sobre as atividades/funcionários), X21 (como é
considerado o mercado em que a empresa atua) e X22 (relações entre os
funcionários) não apresentam nenhuma relação com as variáveis 75 a 105 do
questionário.
A variável X4 (quantidade de horas de treinamento dos funcionários por ano)
apresenta relação com as variáveis X78 (sistema just-in-time/kanban), X83 (ISO
9000 ou 14000), X86 (5S, métodos motivacionais/comportamentais), X94 (métodos
de organização e padronização do processo de trabalho), X95 (implementação de
equipes de trabalho/solução de problemas), X98 (troca informatizada de
X95 X96 X97 X98 X99 X100 X101 X102 X103 X104 X105
X 1 0,18
0,16
0,15
0,18
0,20
0,23
0,16
0,19
0,20
0,08
0,13
X 2 0,25
0,29
0,30
0,32
0,24
0,24
0,34
0,32
0,23
0,22
0,28
X 3 0,20
0,18
0,15
0,22
0,15
0,15
0,07
0,14
0,05
0,10
0,14
X 4 0,40
0,32
0,32
0,40
0,38
0,41
0,45
0,35
0,27
0,21
0,32
X 5 0,41
0,39
0,32
0,36
0,35
0,33
0,46
0,29
0,29
0,24
0,31
X 6 0,35
0,34
0,22
0,23
0,26
0,30
0,26
0,21
0,18
0,17
0,17
X 7 0,11
0,11
0,08
0,07
0,00
-0,04
0,05
-0,01
-0,01
0,03
0,07
X 8 0,22
0,25
0,22
0,21
0,19
0,09
0,26
0,14
0,13
0,12
0,19
X 9 0,39
0,42
0,30
0,32
0,35
0,32
0,32
0,37
0,30
0,29
0,33
X 10 0,22
0,26
0,17
0,18
0,14
0,17
0,07
0,25
0,10
0,10
0,15
X 11 0,31
0,27
0,26
0,27
0,33
0,37
0,21
0,27
0,13
0,17
0,22
X 12 0,33
0,29
0,26
0,30
0,28
0,30
0,20
0,24
0,13
0,15
0,28
X 13 0,28
0,20
0,14
0,21
0,16
0,25
0,17
0,14
0,07
0,01
0,23
X 14 0,30
0,28
0,26
0,29
0,30
0,20
0,27
0,18
0,21
0,13
0,24
X 15 0,48
0,47
0,44
0,42
0,42
0,39
0,43
0,43
0,37
0,33
0,41
X 16 0,35
0,38
0,34
0,31
0,27
0,28
0,27
0,29
0,40
0,27
0,32
X 17 0,33
0,37
0,35
0,31
0,32
0,24
0,35
0,43
0,31
0,30
0,32
X 18 0,38
0,43
0,39
0,36
0,31
0,31
0,29
0,36
0,33
0,27
0,34
X 19 0,43
0,47
0,40
0,39
0,38
0,42
0,35
0,45
0,32
0,31
0,38
X 20 0,53
0,51
0,49
0,45
0,50
0,49
0,43
0,47
0,39
0,39
0,45
X 21 0,19
0,19
0,18
0,19
0,20
0,21
0,08
0,21
0,14
0,10
0,17
X 22 -0,07
-0,10
-0,08
0,01
-0,03
0,01
-0,09
-0,06
-0,09
-0,06
-0,06
113
informações), X100 (administração participativa) e X101 (programas de gestão
ambiental).
A variável X5 (nível de formalização das atividades e processos) apresenta
relação com as variáveis X75 (sistema de custeio – padrão, direto ou variável), X78
(TQM – gestão da qualidade total), X83 (ISO 9000 ou 14000), X94 (métodos de
organização e padronização do processo de trabalho), X95 (implementação de
equipes de trabalho/solução de problemas) e X101 (programas de gestão
ambiental).
A variável X9 (nível de integração entre os processos) apresenta relação com
as variáveis X78 (TQM – gestão da qualidade total), X86 (5S, métodos
motivacionais/comportamentais), X94 (métodos de organização e padronização do
processo de trabalho) e X96 (kaizen – melhoria contínua).
A variável X15 (estratégia organizacional claramente definida) apresenta
relação com as variáveis X75 (sistema de custeio – padrão, direto ou variável), X76
(sistema de custeio ABC), X78 (TQM – gestão da qualidade total), X79 (FMEA), X80
(CEP – controle estatístico do processo), X81 (QFD – desdobramento da função
qualidade), X83 (ISO 9000 ou 14000), X84 (TPM – manutenção produtiva total), X86
(5S, métodos motivacionais/comportamentais), X87 (sistemas integrados de gestão
– ERP), X92 (planejamento do processo assistido por computador – CAPP), X93
(estudo dos tempos e métodos), X94 (métodos de organização e padronização do
processo de trabalho), X95 (implementação de equipes de trabalho/solução de
problemas), X96 (kaizen – melhoria contínua), X97 (reengenharia de processos),
X98 (troca informatizada de informações), X99 (análise de valor), X102 (uso de
benchmarking), X105 (engenharia simultânea) e X101 (programas de gestão
ambiental).
A variável X16 (nível de investimentos em tecnologias e equipamentos
realizados nos últimos 3 anos) apresenta relação com a variável X103 (aquisição e
uso de equipamentos automatizados).
A variável X17 (posição da empresa em relação às concorrentes) apresenta
relação com a variável X102 (uso de benchmarking).
A variável 18 (tempo de resposta da empresa a demandas de mercado)
apresenta relação com as variáveis X84 (TPM – manutenção produtiva total) e X96
(kaizen – melhoria contínua).
114
A variável X19 (capacidade da empresa em adaptar-se às mudanças de
mercado) apresenta relação com as variáveis X78 (TQM – gestão da qualidade
total), X79 (FMEA), X83 (ISO 9000 ou 14000), X84 (TPM – manutenção produtiva
total), X86 (5S, métodos motivacionais/comportamentais), X94 (métodos de
organização e padronização do processo de trabalho), X95 (implementação de
equipes de trabalho/solução de problemas), X96 (kaizen – melhoria contínua), X97
(reengenharia de processos), X100 (administração participativa) e X102 (uso de
benchmarking).
A variável X20 (a empresa segue ou se antecipa às mudanças do mercado)
apresenta relação com as variáveis X75 (sistema de custeio – padrão, direto ou
variável), X76 (sistema de custeio ABC), X77 (Balanced Scorecard – BSC), X78
(TQM – gestão da qualidade total), X79 (FMEA), X80 (CEP – controle estatístico do
processo), X81 (QFD – desdobramento da função qualidade), X82 (lean production),
X83 (ISO 9000 ou 14000), X84 (TPM – manutenção produtiva total), X85 (troca
rápida de ferramentas), X86 (5S, métodos motivacionais, comportamentais, X87
(sistemas integrados de gestão – ERP), X88 (just-in-time/kanban), X90 (engenharia
assistida por computador – CAE), X91 (manufatura assistida por computador –
CAM), X92 (planejamento do processo assistido por computador – CAPP), X93
(estudo dos tempos e métodos), X94 (métodos de organização e padronização do
processo de trabalho), X95 (implementação de equipes de trabalho/solução de
problemas), X96 (kaizen – melhoria contínua), X97 (reengenharia de processos),
X98 (troca informatizada de informações), X99 (análise de valor), X100
(administração participativa), X101 (programas de gestão ambiental), X102 (uso de
benchmarking) e X105 (engenharia simultânea).
Isto posto, verifica-se que as variáveis X4, X15, X19 e X20 são as que
apresentam maior número de correlação com as variáveis X75 a X105 e a variável
X20 foi a que apresentou índices maiores.
Sendo assim, a análise de correlação responde a hipótese da pesquisa que é
a existência da relação dos métodos e técnicas de gestão da produção com os
estágios de maturidade organizacional, pois vê-se que a utilização dos métodos e
técnicas de gestão ocorre devido ao maior grau de maturidade atingido pela
organização.
115
4.6 CONCLUSÕES DO CAPÍTULO
No capitulo 4 foram apresentados os métodos estatísticos utilizados na
análise dos resultados. Para confirmação e validação dos resultados, utilizou-se a
análise fatorial que especifica o nível de associações entre as variáveis, determinado
assim e um grupo de variáveis que possuem características em comum.
Os resultados obtidos com a aplicação da análise fatorial apresentaram a
confirmação da hipótese do trabalho que está relacionada a existência da relação
dos estágios de maturidade com os métodos e técnicas de gestão da produção.
A análise utilizada nesta pesquisa apresentou uma análise simultânea das
variáveis, que definem os níveis de maturidade a um fator e correlaciona este fator
com as variáveis que determinam o nível de utilização dos métodos e técnicas de
gestão da produção.
Através da análise fatorial foi possível apresentar com confiabilidade a
correlação das variáveis e sua influência nos estágios de maturidade.
116
5 ANÁLISE ESTATÍSTICA DA AMOSTRA
Apesar de ter sido utilizado no trabalho a análise fatorial como instrumento
para apresentação dos resultados, resolveu-se também realizar uma análise
estatística gráfica para apresentação dos dados obtidos. Por meio dos gráficos será
apresentada uma análise mais detalhada referente aos resultados obtidos da
resposta do questionário (Apêndice A) de 410 empresas de pequeno, médio e
grande porte da região Sul, sendo que o questionário foi respondido pelos
colaboradores da organização.
5.1 EXTRATIFICAÇÃO
A sondagem realizada tem como objetivo apresentar as relações existentes
entre os métodos e técnicas de gestão da produção com os modelos de maturidade
e será dividida em três partes:
1- identificação do perfil da organização;
2- características da organização;
3- nível de utilização dos métodos e técnicas de gestão.
5.1.1 Identificação do perfil da organização
O Gráfico 1 (um) mostra os vários segmentos de setores das empresas
pesquisadas, sendo que os que têm maior destaque são setores automotivos com
66 (sessenta e seis) empresas respondentes, seguido do setor de celulose/papel
com 35 (trinta e cinco) empresas respondentes e o setor de alimentos com 33 (trinta
e três) empresas respondentes. Nota-se que os demais setores caracterizados como
outros, ficaram com a maior parte das empresas, 102 (cento e dois) respondentes.
117
33
66
35
20
26
28
17
6
11
43
23
102
0
20
40
60
80
100
120
1
Alimentos
Automotivo
Celulose/Papel
Construção Civil
Contábil
Eletrodomésticos
Energia
Ensino
Informática
Prestação de Serviços
Pública
Outros
Gráfico 1 – Setor da empresa.
O Gráfico 2 (dois) apresenta o ano de fundação das empresas pesquisadas
que ficaram entre 1700 a 2008, sendo que a maioria delas (233, que equivale a
57%) tiveram sua fundação entre os anos de 1951 a 2000.
0
1
2
6
53
233
39
76
0
50
100
150
200
250
1
1700 a 1750
1751 a 1800
1801 a 1850
1851 a 1900
1901 a 1950
1951 a 2000
2001 a 2008
não respondeu
Gráfico 2 – Ano de fundação da empresa
O Gráfico 3 (três) apresenta o tipo de constituição da empresa, sendo que
47% foi classificada como limitada.
118
60
10
62
17
192
23
46
0
50
100
150
200
250
1
SA Capital Aberto
Capital Misto
SA Capital Fechado
Estatal
Limitada
Outros
Não respondeu
Gráfico 3 – Tipo de constituição
O gráfico 4 (quatro) classifica o tipo de administração da empresa, sendo que
50% responderam ter como característica a administração profissional.
96
206
72
25
11
60
10
62
17
192
23
46
0
50
100
150
200
250
1
familiar
profissional
mista
outra
Não respondeu
SA Capital Aberto
Capital Misto
SA Capital Fechado
Estatal
Limitada
Outros
Não respondeu
Gráfico 4 – Tipo de administração
O Gráfico 5 (cinco) apresenta o tipo de produção da empresa, onde as
características ficaram bem diversificadas, destacando-se a produção sob
encomenda que ficou com 27% da classificação.
119
114
49
64
93
70
20
0
20
40
60
80
100
120
1
Sob encom enda
Produção Seriada
Seriada em lotes
Contínua
Outras
Não respondeu
Gráfico 5 – Tipo de produção
5.1.2 Características da organização
Os gráficos a seguir apresentam as respostas das questões 1 a 22 do
questionário, que estão relacionadas ao nível de maturidade da organização. O
dados foram tabulados em uma escala de 1 a 7, cada qual representando um nível
da estrutura da organização.
O Gráfico 6 (seis) apresenta o nível de centralização da estrutura
organizacional da empresa, onde a escala 1 significa que a empresa é centralizada
e a escala 7 descentralizada. As escalas 3 e 4 tiveram mais destaque no gráfico,
ambas com 21% das respostas, sendo que a escala 1 (centralizada) ficou com 19%
das respostas e a escala 7 (descentralizada) ficou apenas com 3% das respostas.
76
69
86
87
50
29
13
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
1
Escala 1(cent.)
Escala 2
Escala 3
Escala 4
Escala 5
Escala 6
Escala 7(desc.)
Gráfico 6 – Nível de centralização da estrutura organizacional da empresa
120
O Gráfico 7 (sete) está relacionado ao nível de formalização dos cargos e
funções da organização. A escala 1 (sem formalização) ficou com 3% das respostas
e a escala 7 (totalmente formalizada) ficou com 21% das respostas. Nota-se que a
escala 5 e a escala 6 ficaram com 19% e 24% das respostas, respectivamente.
14
30
49
56
79
96
86
0
20
40
60
80
100
120
1
Escala 1(sem form .)
Escala 2
Escala 3
Escala 4
Escala 5
Escala 6
Escala 7(total)
Gráfico 7 – Nível de formalização dos cargos/funções
O Gráfico 8 (oito) apresenta o nível de formação dos funcionários. Nota-se
que a minoria dos funcionários (2%) foram classificados na escala 1, ou seja, não
possuem nenhuma formação e a escala 7 (maioria com formação superior e pós
graduação) ficou com 10% da classificação. A escala 4 teve destaque com 28% das
respostas obtidas.
7
43
72
118
89
40
41
0
20
40
60
80
100
120
140
1
Escala 1(sem form .)
Escala 2
Escala 3
Escala 4
Escala 5
Escala 6
Escala 7(sup./pós)
Gráfico 8 – Nível de formação dos funcionários
121
O Gráfico 9 (nove) está relacionado a quantidade de horas de treinamento
que a empresa oferece aos funcionários. A escala 1 (sem treinamento) ficou com 9%
da classificação e a escala 7 (média superior a 12 dias por ano) ficou com 11% da
classificação. Destaca-se a escala 3 e 4 com 22% e 20%, respectivamente.
38
46
89
80
71
40
46
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
1
Escala 1(sem trein.)
Escala 2
Escala 3
Escala 4
Escala 5
Escala 6
Escala 7(sup.12d/ano)
Gráfico 9 – Quantidade de horas de treinamento dos funcionários
O Gráfico 10 (dez) é caracterizado pelo nível de formalização das atividades e
processos da empresa, onde a escala 1 (sem formalização, realizada de maneira
intuitiva) ficou com 3% da classificação e a escala 7 (totalmente formalizada) ficou
com 19% da classificação. Destacam-se as escalas 4, 5 e 6 com respectivamente
18%, 21% e 22% da classificação dos resultados.
12
20
51
72
89 89
77
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
1
Escala 1(sem form.)
Escala 2
Escala 3
Escala 4
Escala 5
Escala 6
Escala 7(tot.form.)
Gráfico 10 – Nível de formalização das atividades e processos
122
O Gráfico 11 (onze) apresenta o grau de autonomia que os funcionários
possuem na empresa, sendo que a escala 1 (sem autonomia) ficou com 7% da
classificação e a escala 7 (autonomia total) com 2%. Destacam-se a escala 3, 4 e 5,
com 17%, 27% e 28% da classificação.
28
37
70
113 113
40
9
0
20
40
60
80
100
120
1
Escala 1(sem aut.)
Escala 2
Escala 3
Escala 4
Escala 5
Escala 6
Escala 7(aut.total)
Gráfico 11 – Grau de autonomia dos funcionários
O Gráfico 12 (doze) está relacionado ao nível de polivalência dos
funcionários, sendo que a escala 1 (onde o funcionário realiza uma única atividade)
ficou com 2% da classificação e a escala 7 (multi-atividades) com 12%. O maior
destaque foi para as escalas 4, 5 e 6 que apresentaram os índices de 25%, 24% e
21%.
9
22
45
99
96
88
51
0
20
40
60
80
100
120
1
Escala 1(única at.)
Escala 2
Escala 3
Escala 4
Escala 5
Escala 6
Escala 7(multi-at.)
Gráfico 12 – Nível de polivalência dos funcionários
123
O Gráfico 13 (treze) é caracterizado pelos níveis de hierarquia da empresa,
onde a escala 1 (sem hierarquia) apresentou um índice de 3% e a escala 7 (muito
hierarquizada) de 14%. As escalas 4 e 5 se destacaram com respectivamente 23% e
27%, sendo que a escala 6 ficou com 16% da classificação.
11
20
50
92
107
65
58
0
20
40
60
80
100
120
1
Escala 1(sem hier.)
Escala 2
Escala 3
Escala 4
Escala 5
Escala 6
Escala 7(muito hier.)
Gráfico 13 – Níveis de hierarquia na empresa
O Gráfico 14 (quatorze) apresenta o nível de integração entre os processos,
onde a escala 1 (baixo nível) ficou com 2% da classificação, a escala 7 (muito alto) e
escala 3, ficaram com 13%. As escalas 4, 5 e 6 ficaram com 21%, 27% e 16% dos
resultados.
7
32
55
88
107
66
55
0
20
40
60
80
100
120
1
Escala 1(baixo)
Escala 2
Escala 3
Escala 4
Escala 5
Escala 6
Escala 7(alto)
Gráfico 14 – Nível de integração entre os processos
124
O Gráfico 15 (quinze) está relacionado a taxa de crescimento da empresa nos
últimos 3 anos, onde a escala 1 (índice zero) apresentou 4% dos resultados e a
escala 7 (maior que 20% ao ano) 20%. As escalas 4, 5 e 6 apresentaram índices de
19%, 22% e 20%.
17
24
37
77
91
83
81
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
1
Escala 1(zero)
Escala 2
Escala 3
Escala 4
Escala 5
Escala 6
Escala 7(m aior 20%a.a.)
Gráfico 15 – Taxa de crescimento da empresa nos últimos 3 anos
O Gráfico 16 (dezesseis) é caracterizado pelo estilo de gestão da empresa,
onde a escala 1 (autocrática) ficou com 8% dos resultados e a escala 7
(democrática) com 7%. Destacam-se as escalas 3, 4 e 5, com os índices de 16%,
22% e 25%.
33
42
67
90
98
51
29
0
20
40
60
80
100
120
1
Escala 1(autocrática)
Escala 2
Escala 3
Escala 4
Escala 5
Escala 6
Escala 7(democrática)
Gráfico 16 – Estilo de Gestão da empresa
125
O Gráfico 17 (dezessete) apresenta o nível de cooperação existente entre os
funcionários, sendo que a escala 1 (sem cooperação) apresentou apenas 1% dos
resultados e a escala 7 (cooperação total) 9%. Destacam-se as escalas 5 e 6, com
30% e 25% dos resultados e em seguida as escala 4, com 19%.
5
13
52
78
124
103
35
0
20
40
60
80
100
120
140
1
Escala 1(sem coop.)
Escala 2
Escala 3
Escala 4
Escala 5
Escala 6
Escala 7(coop. total)
Gráfico 17 – Nível de cooperação entre os funcionários
O Gráfico 18 (dezoito) está relacionado ao nível de interação entre os
funcionários, sendo que a escala 1 (sem troca de informações) apresentou apenas
2% dos resultados e a escala 7 (intensa troca de informações), 12%. O destaque foi
para a escala 5, com 31% dos resultados e as escalas 4 e 6 ficaram com 20% e
18%.
7
13
58
81
130
72
49
0
20
40
60
80
100
120
140
1
Escala 1(sem troca inf.)
Escala 2
Escala 3
Escala 4
Escala 5
Escala 6
Escala 7(int. troca inf.)
Gráfico 18 – Nível de interação entre os funcionários
126
O Gráfico 19 (dezenove) é caracterizado pelo nível de controle exercido sobre
as atividades/funcionários da organização. A escala 1 (sem controle) apresentou
apenas 1% dos resultados e a escala 7 (controle intensivo), 9%. Novamente
destaca-se a escala 5, com 31% dos resultados. As escalas 4 e 6 apresentaram
19% e 26% dos resultados.
6
9
50
79
126
105
35
0
20
40
60
80
100
120
140
1
Escala 1(sem controle)
Escala 2
Escala 3
Escala 4
Escala 5
Escala 6
Escala 7(cont. intensivo)
Gráfico 19 – Nível de controle exercido sobre as atividades/funcionários
O Gráfico 20 (vinte) está relacionado a estratégia organizacional da empresa,
onde a escala 1 (sem estratégias) apresentou um índice de 5%, a escala 7
(estratégia definida e aplicada) e a escala 5, apresentaram 19%. A escala 3
apresentou um resultado de 14%, seguida da escala 4, com 15%. A escala 6
apresentou um índice de 22%.
19
25
58
63
78
89
78
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
1
Escala 1(sem
estratégia)
Escala 2
Escala 3
Escala 4
Escala 5
Escala 6
Escala 7(est. definida e
aplicada)
Gráfico 20 – Estratégia organizacional
127
O Gráfico 21 (vinte e um) está relacionado ao nível de investimentos em
tecnologias e equipamentos nos últimos 3 anos, sendo que a escala 1 (nenhum
investimento) apresentou um índice de 4% dos resultados e a escala 7 (grande)
19%. Destacam-se as escalas 5 e 6 com índices de 23% e 24% dos resultados.
17
24
40
58
93
102
76
0
20
40
60
80
100
120
1
Escala 1(nenhum)
Escala 2
Escala 3
Escala 4
Escala 5
Escala 6
Escala 7(grande)
Gráfico 21 – Investimentos em tecnologias e equipamentos nos últimos 3 anos
O Gráfico 22 (vinte e dois) apresenta a posição da empresa em relação às
concorrentes, onde a escala 1 (entre as últimas) apresentou um índice de 3% e a
escala 7 (entre as líderes) um índice considerável de 40%. As escalas 4, 5 e 6
apresentaram os índices de 13%, 16% e 22%.
13
8
18
54
67
89
161
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
1
Escala 1(entre últimas)
Escala 2
Escala 3
Escala 4
Escala 5
Escala 6
Escala 7(entre líderes)
Gráfico 22 – Posição da empresa em relação aos concorrentes
128
O Gráfico 23 (vinte e três) está relacionado ao tempo de resposta a demanda
do mercado, onde a escala 1 (lenta) e a escala 2 apresentam índices de 5% e a
escala 7 (rápida), 14%. As escalas 3, 4, 5 e 6 apresentam os resultados de 10%,
19%, 23% e 24%.
22
21
42
76
94
97
58
0
20
40
60
80
100
120
1
Escala 1(lenta)
Escala 2
Escala 3
Escala 4
Escala 5
Escala 6
Escala 7(rápida)
Gráfico 23 – Tempo de resposta a demanda do mercado
O Gráfico 24 (vinte e quatro) é caracterizado pela capacidade da empresa em
se adaptar às mudanças do mercado, onde a escala 1 (nenhuma capacidade)
apresentou um resultado de 2% e a escala 7 (forte capacidade de adaptação), 16%.
A escala 5 se destacou por meio do resultado de 27%. As escalas 4 e 6
apresentaram os índices de 16% e 23%.
7
26
39
67
111
94
66
0
20
40
60
80
100
120
1
Escala 1(nenhuna)
Escala 2
Escala 3
Escala 4
Escala 5
Escala 6
Escala 7(forte)
Gráfico 24 – Capacidade da empresa em se adaptar às mudanças de mercado
129
O Gráfico 25 (vinte e cinco) apresenta a tendência da empresa em relação às
mudanças, sendo que a escala 1 (segue as mudanças) apresentou um resultado de
6% e a escala 7 (se antecipa as mudanças), 10%. As escalas 4, 5 e 6 apresentaram
um resultado de 24%, 20% e 22%.
24
28
47
99
84
89
39
0
20
40
60
80
100
120
1
Escala 1(segue as
mudanças)
Escala 2
Escala 3
Escala 4
Escala 5
Escala 6
Escala 7(se antecipa
as mudanças)
Gráfico 25 – Tendência da empresa em relação as mudanças
O Gráfico 26 (vinte e seis) está relacionado ao mercado de atuação da
empresa, onde a escala 1 (estático) apresentou 3% dos resultados e a escala 7
(dinâmico), se destacou com um índice de 26%. As escalas 4, 5 e 6 apresentaram
índices de 17%, 19% e 23%.
14
19
29
68
78
94
108
0
20
40
60
80
100
120
1
Escala 1(estático)
Escala 2
Escala 3
Escala 4
Escala 5
Escala 6
Escala 7(dinâmico)
Gráfico 26 – Mercado de atuação da empresa
130
O Gráfico 27 (vinte e sete) é caracterizado pela relação entre os funcionários,
onde a escala 1 (formal) apresentou um índice de 3% e a escala 7 (informal), 9%. As
escalas 4, 5 e 6 apresentaram índices de 24%, 25% e 19%.
11
25
58
102
103
76
35
0
20
40
60
80
100
120
1
Escala 1(formal)
Escala 2
Escala 3
Escala 4
Escala 5
Escala 6
Escala 7(informal)
Gráfico 27 – Relação entre os funcionários
5.1.3 Nível de utilização dos métodos e técnicas de gestão
Os gráficos a seguir apresentam as respostas da quarta parte do
questionário, sendo que a terceira parte fará parte de um outro trabalho de
dissertação. Essas questões estão relacionadas aos métodos e técnicas de gestão
da produção mais utilizados pelas organizações. O dados também foram tabulados
em uma escala de 1 a 7, cada qual representando um método ou técnica,
relacionados a seguir:
nível 1= método ou técnica inexistente;
nível 2= método ou técnica início da implantação;
nível 3= método ou técnica utilizado parcialmente;
nível 4= método ou técnica implantado e funcionando;
nível 5= método ou técnica implantado e funcionando plenamente;
nível 6= método ou técnica funcionando plenamente e estabilizado;
131
nível 7= método ou técnica plenamente utilizado com aperfeiçoamentos
constantes.
O Gráfico 28 (vinte e oito) apresenta o sistema de custeio ABC, onde a
inexistência do método se destaca claramente na escala 1, com 47% dos resultados
e a escala 7 apresenta apenas 4%. As escalas 3, 4 e 6 apresentam os índices de
12%, 14% e 10%.
195
19
48
57
33
41
17
0
50
100
150
200
250
1
Escala 1
Escala 2
Escala 3
Escala 4
Escala 5
Escala 6
Escala 7
Gráfico 28 – Sistema de custeio ABC
O Gráfico 29 (vinte e nove) está relacionado ao método BSC, sendo que a
escala 1 apresenta um índice considerável de 56%, o que também caracteriza a
inexistência do método e a escala 7 apresenta um índice de apenas 6%.
234
20
41
39
31
22
23
0
50
100
150
200
250
1
Escala 1
Escala 2
Escala 3
Escala 4
Escala 5
Escala 6
Escala 7
Gráfico 29 – Balanced Scorecard (BSC)
132
O Gráfico 30 (trinta) apresenta o sistema de gestão da qualidade total (TQM),
sendo que a escala 1 novamente é dominante no resultado com 41% e a escala
7,9%. A escala 5 apresentou um índice de 13%, enquanto as escalas 3, 4 e 6, 10%.
170
29
42
41
52
39
37
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
1
Escala 1
Escala 2
Escala 3
Escala 4
Escala 5
Escala 6
Escala 7
Gráfico 30 – Gestão da Qualidade Total (TQM)
O Gráfico 31 (trinta e um) está relacionado ao método FMEA, sendo que a
escala 1 novamente apresentou um índice surpreendente de 54% e a escala 7 e 6,
apenas 6%. A escala 4 apresentou um índice de 10%.
221
30
35
40
32
26 26
0
50
100
150
200
250
1
Escala 1
Escala 2
Escala 3
Escala 4
Escala 5
Escala 6
Escala 7
Gráfico 31 – Failure models effects analysis (FMEA)
133
O Gráfico 32 (trinta e dois) apresenta o controle estatístico do processo
(CEP), onde a escala 1 apresentou um índice de 44% e a escala 7, 8%. A escala 4
apresentou um índice de 11% e as escalas e as escalas 5 e 6, 10%.
180
37
33
47
42
40
31
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
200
1
Escala 1
Escala 2
Escala 3
Escala 4
Escala 5
Escala 6
Escala 7
Gráfico 32 – Controle estatístico do processo (CEP)
O Gráfico 33 (trinta e três) está relacionado ao desdobramento da função
qualidade (QFD), onde a escala 1 apresentou um índice de 51%, obtendo a maioria
dos resultados e a escala 7 apenas 6%. A escala 3 apresentou um índice de 12% e
a escala 4, 10%.
212
27
51
42
32
23 23
0
50
100
150
200
250
1
Escala 1
Escala 2
Escala 3
Escala 4
Escala 5
Escala 6
Escala 7
Gráfico 33 – Desdobramento da função qualidade (QFD)
134
O Gráfico 34 (trinta e quatro) é caracterizado pelo método de produção
enxuta, sendo que a escala 1 apresentou um índice de 58% significando a
inexistência do processo nas empresas pesquisadas e a escala 7, 6%. Os demais
índices ficaram divididos quase da mesma forma entre as demais escalas.
238
27
34
32
30
24
25
0
50
100
150
200
250
1
Escala 1
Escala 2
Escala 3
Escala 4
Escala 5
Escala 6
Escala 7
Gráfico 34 – Produção enxuta
O Gráfico 35 (trinta e cinco) está relacionado as normas de qualidade (ISO
9000 e 14000), onde a escala 1 apresentou um índice de 40% e a escala 7, 20%,
notando-se uma utilização maior das normas de qualidade em relação aos outros
métodos. A escala 6 apresentou um índice de 11%.
161
29
25
32
34
46
83
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
1
Escala 1
Escala 2
Escala 3
Escala 4
Escala 5
Escala 6
Escala 7
Gráfico 35 – Normas de qualidade (ISO 9000 e 14000)
135
O Gráfico 36 apresenta a manutenção produtiva total (TPM), onde a escala 1
apresenta um índice de 46% e a escala 7, 10%. A escala 4 apresentou um índice de
11%.
191
34
40
46
29
31
39
0
50
100
150
200
250
1
Escala 1
Escala 2
Escala 3
Escala 4
Escala 5
Escala 6
Escala 7
Gráfico 36 – Manutenção produtiva total (TPM)
O Gráfico 37 é caracterizado pelo método 5S/comportamentais e
motivacionais, onde a escala 1 apresentou um índice de 33% e as escalas 7 e 6,
13%. Nesse caso nota-se uma utilização um pouco maior desses métodos.
135
39
42
43
44
54
53
0
20
40
60
80
100
120
140
160
1
Escala 1
Escala 2
Escala 3
Escala 4
Escala 5
Escala 6
Escala 7
Gráfico 37 – 5S/métodos comportamentais e motivacionais
136
O Gráfico 38 (trinta e oito) apresenta o sistema ERP, sendo que a escala 1
apresentou um índice de 45% e a escala 7 de 11%.
185
31
35
46
32
34
47
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
200
1
Escala 1
Escala 2
Escala 3
Escala 4
Escala 5
Escala 6
Escala 7
Gráfico 38 – Sistemas integrados de gestão (ERP)
O Gráfico 39 (trinta e nove) está relacionado ao sistema just-in-time/kanban,
onde apresenta um índice surpreendente relacionado a escala 1 de 53% e a escala
7 de 8%.
217
21
43
32 32
33
32
0
50
100
150
200
250
1
Escala 1
Escala 2
Escala 3
Escala 4
Escala 5
Escala 6
Escala 7
Gráfico 39 – Sistema just-in-time/kanban
137
O Gráfico 40 (quarenta) apresenta a utilização do benchmarking pelas
organizações, sendo que a escala 1 apresentou um índice de 41% e a escala 7 de
8%. As escalas 4 e 5 apresentaram índices de 13% e a escala 6 de 11%.
166
25
34
54
52
47
32
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
1
Escala 1
Escala 2
Escala 3
Escala 4
Escala 5
Escala 6
Escala 7
Gráfico 40 – Utilização de benchmarking
5.1.4 Análise geral dos resultados estatísticos
Por meio dos gráficos apresentados acima, torna-se mais visível os
resultados da pesquisa, sendo que a existência da relação entre os métodos e
técnicas de gestão da produção com os estágios de maturidade organizacional só
foram comprovados por meio da utilização da análise fatorial. As empresas como
mostradas no Gráfico 1, são de diversos segmentos sendo que 45% delas são
caracterizadas pela fabricação de produtos e o restante da área de serviços e
demais áreas.
Acredita-se que pelo fato de menos metade das empresas serem da área de
fabricação de produtos, algumas de pequeno porte e localizadas em pequenas
cidades do interior do Paraná, os resultados obtidos no nível de utilização dos
métodos e técnicas de gestão da produção estiveram fortemente relacionados a não
utilização de algumas técnicas apresentadas, pois a maioria delas exercem forte
relação com os processos de fabricação e as demais áreas não as utilizam, o que
138
influenciou fortemente o resultado da pesquisa. Daí caracteriza-se a influência dos
métodos e técnicas de gestão nos estágios de maturidade organizacional.
5.2 CONCLUSÕES DO CAPÍTULO
Este capítulo teve como objetivo apresentar uma análise mais detalhada da
pesquisa realizada, através de gráficos e especificações das diferenças entre as
empresas pesquisadas, pois acredita-se que somente a análise fatorial poderia
dificultar o entendimento dos resultados apresentados.
Com os resultados apresentados graficamente, ficou mais fácil de visualizar
os estágios de maturidade organizacional das empresas pesquisadas e o nível de
utilização dos métodos e técnicas utilizadas na gestão da produção, pois através
disso, as empresas analisadas poderão identificar em que estágio estão e quais as
estratégias que poderão adotar para serem mais competitivas.
139
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS E RECOMENDAÇÕES
Este capítulo foi desenvolvido levando-se em conta às considerações finais e
recomendações levantadas por meio da pesquisa desenvolvida. As considerações
finais foram obtidas por meio dos objetivos apresentados na pesquisa, da revisão
bibliográfica e dos dados obtidos nas empresas pesquisadas. Nesse capítulo
também serão apresentadas sugestões para trabalhos futuros, com base nas
abordagens principais desenvolvidas nesse trabalho.
6.1 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Está claro para as organizações que as mudanças são constantes e precisam
ser acompanhas, pois seu ciclo de vida está relacionado diretamente aos estágios
de maturidade e aos métodos e técnicas utilizados, o que implicará no seu
amadurecimento com o passar do tempo. Para isso, precisam utilizar estratégias
competitivas focadas em uma forte implementação, o que fará com que o sistema
funcione.
Em um ambiente turbulento onde as mudanças ocorrem de maneira
desenfreada, saber identificar o estágio de maturidade em que a organização se
encontra é essencial para realizar as mudanças necessárias para o seu
funcionamento .
Analisando a organização de acordo com o ponto de vista funcional, vê-se
que ela reage de acordo com as mudanças. Sendo assim, a integração da
organização com seus processos torna-se uma estratégia competitiva em relação a
seus concorrentes, pois por meio de um planejamento e controle adequados, a
organização reagirá de forma eficaz às mudanças.
Para se conseguir alcançar o objetivo desse trabalho, foram levados em
consideração alguns aspectos. A princípio, foram abordados os problemas
existentes quanto às mudanças organizacionais, o quanto é importante e o quanto a
organização depende delas para gerenciar seus processos. As restrições às
mudanças farão com que a organização fique enraizada as velhas práticas
140
gerenciais, tendo assim seu ciclo de vida reduzido. Outro fator importante é o
planejamento e controle das operações que tem como objetivo monitorar os
processos e fazer com que a organização atinja suas metas de forma eficiente e
eficaz, gerando produtos e serviços de qualidade.
Verificou-se que apresentar somente os conceitos existentes na literatura
poderiam deixar lacunas no trabalho e resolveu-se então utilizar como instrumento
de sondagem um questionário que foi respondido por 410 empresas de pequeno,
médio e grande porte, de diversos segmentos, da região Sul. Apesar de algumas
afirmações dizerem que existe uma relação entre métodos e técnicas de gestão da
produção e estágios de maturidade, nada havia sido feito nada a respeito, apenas
trabalhos relacionados a definição de modelos de ciclo de vida organizacional.
Sendo assim, com a aplicação do questionário e tabulação dos dados por meio da
análise fatorial, comprovou-se que essa relação existe e que as organizações
somente sobrevivem quando sabem identificar em que estágio estão, relacionando-
os aos seus métodos de gestão, pois a necessidade de mudança é cada vez mais
vital.
Depois de respondido o problema da pesquisa, foi realizada uma análise
estatística, discriminado alguns fatores essenciais para que as empresas conheçam
sua maturidade e o nível de seus processos e métodos de gestão, com o objetivo de
desenvolvimento de novas técnicas de melhoria para adequação no mercado.
Os gráficos da análise estatística mostram que os métodos e técnicas de
gestão apresentados no questionário têm um índice muito baixo de aplicabilidade,
devido a maioria das empresas respondentes serem da área de prestação de
serviços, de pequeno porte e de cidades que estão em desenvolvimento no Norte do
Paraná, o que justifica esse resultado. Mas vê-se também que as empresas estão
percebendo a necessidade da utilização de novas técnicas até então desconhecidas
como fator de competitividade, pois apesar dos níveis de aplicação serem
considerados baixos, já estão sendo praticados.
Acredita-se que o objetivo geral da pesquisa foi cumprido e os resultados
apresentados fornecem consistência para novas pesquisas relacionadas à área.
141
6.2 CONTRIBUIÇÕES DO ESTUDO
Uma das contribuições desse trabalho foi a realização do estudo dos modelos
de maturidade e dos métodos e técnicas de gestão da produção, apresentando uma
relação existente entre eles e seus estágios de maturidade organizacional, pois os
estudos realizados na área referem-se apenas aos níveis de estágios de maturidade
e definições de modelos. Este estudo também contribuiu para a área da manufatura,
pois apresentou os métodos e processos mais utilizados pelas organizações como
vantagem competitiva.
Os resultados apresentados pelo questionário aplicado nas empresas como
instrumento de sondagem podem ser utilizados como referência pelas mesmas para
identificação dos níveis em que seus processos se encontram e também como
identificação dos estágios de maturidade que a organização apresenta, podendo ser
referência de mudanças para melhoria de seus métodos e processos.
As organizações devem estar atentas a velocidade com que as mudanças
acontecem, pois necessitam adequar seus métodos e processos de acordo com a
realidade do mercado e o seu sucesso está relacionado a implementação de
estratégias voltadas a melhoria dos processos e as necessidades dos clientes.
6.3 LIMITAÇÕES DE PESQUISA
Pode-se apresentar como uma limitação da pesquisa o fato de que se notou
que algumas pessoas responderam o questionário sem saberem o verdadeiro
significado do assunto, devido ao desconhecimento de alguns métodos e técnicas
utilizados na gestão da produção. Algumas empresas não utilizavam formalmente
algumas abordagens em seus processos, o que dificultou a análise dos dados e
limitou as conclusões desse estudo.
Outra limitação que pode ser considerada é a de uma pequena parte das
empresas pesquisadas serem de pequeno porte e estarem localizadas em cidades
menores do Sul. Acredita-se que se a pesquisa fosse destinada a grandes empresas
142
somente, o nível de utilização dos métodos e técnicas de gestão da produção seria
muito maior.
6.4 RECOMENDAÇÕES PARA TRABALHOS FUTUROS
Um trabalho de pesquisa contribui com novas idéias que possam explorar
outras áreas e a presente dissertação despertará esse aspecto. Apesar de algumas
limitações impostas, outras relações poderão ser feitas entre os métodos e técnicas
de gestão da produção e estágios de maturidade, pois é um tema muito importante
que pode definir estratégias de desenvolvimento da organização.
O que poderia ser abordado em trabalhos posteriores seria o aprofundamento
do estudo dos modelos de maturidade e dos métodos e técnicas de gestão da
produção, citando outros autores, outros modelos existentes e outros métodos e
técnicas que não foram abordados nesse estudo.
Um outro método que poderia ser apresentado como análise dos resultados
seria a análise de agrupamentos ou “clusters” que é uma técnica multivariada que
tem como objetivo agregar objetos com base nas características que possuem. Essa
técnica poderá agrupar alguns grupos de empresas do mesmo ramo de negócios e
levantar características semelhantes às mesmas.
Uma última recomendação está relacionada ao desenvolvimento de uma
pesquisa com base nos modelos de maturidade, com o objetivo de definir um
modelo geral como referência às organizações.
143
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154
APÊNDICE
155
APÊNDICE A: Questionário para avaliar a relação Maturidade X Desenvolvimento dos processos X Métodos de gestão em
organizações empresariais.
Caro entrevistado, somos pesquisadores do Programa de Mestrado em Engenharia de Produção e Sistemas da PUCPR e fazemos parte do grupo de
pesquisa de Concepção e desenvolvimento de produtos e sistemas.
O presente questionário será utilizado para o levantamento de informações relativas ao nível de maturidade das organizações em relação aos
processos de gestão e métodos utilizados. As informações obtidas serão utilizadas, única e exclusivamente para fins acadêmicos, ficando a
identidade da empresa e do entrevistado guardadas em absoluto sigilo.
O tempo médio para o preenchimento do questionário é de 20 minutos. Não há respostas corretas ou incorretas, somente respostas mais adequada
para a organização analisada. Por isso, reflita cuidadosamente e opte pela resposta que melhor expresse a situação.
Desde já, agradecemos a sua colaboração;
Alfredo Iarozinski Neto (alfredo.neto@pucpr.br)
Luci Michelon Lohmann (luci.michelon@pucpr.br)
Rosemary Aparecida Martins Roberto (mei[email protected]r)
Parte 1 – Identificação do perfil da organização e do entrevistado.
Nome da empresa:
Setor: Ano de fundação:
Tipo de constituição:
( ) Limitada ( ) SA capital fechado
( ) SA Capital aberto ( ) Capital Misto
( ) Estatal ( )
Outro _____________
Tipo de administração:
( ) Familiar
( ) Profissional
( ) Mista
( ) Outro ______________________________
Número de funcionários no Brasil: _______________
Na unidade Analisada: _______________
No Mundo: _______________
Tipo de produção:
( ) Sob encomenda ( ) Produção seriada ( ) Seriada em lotes ( ) Contínua ( ) Outros ________
Cidade:
Cargo que você ocupa na empresa:
( ) Direção ( ) Gerência ( ) Chefia ( ) Supervisão ( ) Operação ( ) Outros______________
Há quantos anos trabalha na empresa:
Qual a área em que você trabalha?
( ) Administrativa ( ) Comercial ( ) Financeira ( ) Contábil ( ) Recursos Humanos ( ) Produção ( ) Engenharia / desenvolvimento ( ) Outro ________
Caso você queira receber os resultados da pesquisa informe seu e-mail:
156
Parte 2 – Características da organização.
Uma série de características de uma organização empresarial são mostradas abaixo. Observe que cada característica tem o seu oposto. Leia cada característica e
classifique sua organização de acordo com o número da escala que você acha mais adequada. Preencha todas as respostas tentando ser o mais imparcial possível.
1
Qual o nível de centralização da estrutura organizacional da empresa?
Centralizada 1 2 3 4 5 6 7 Descentralizada
2
Qual o nível de formalização dos cargos/funções?
Sem formalização 1 2 3 4 5 6 7 Totalmente formalizada
3
Qual o nível da formação dos funcionários?
.
Sem formação 1 2 3 4 5 6 7 Maioria com formação
superior e Pós-Graduação
4
Qual a quantidade de horas de treinamento dos funcionários por ano?
Sem treinamento 1 2 3 4 5 6 7 Média superior a 12 dias por
ano
5
Qual o nível de formalização das atividades e processos?
Sem formalização
(realizada de maneira intuitiva)
1 2 3 4 5 6 7 Totalmente formalizada
(padronização total do processo)
6
Qual o grau de autonomia dos funcionários?
Sem autonomia 1 2 3 4 5 6 7 Autonomia total
7
Qual o nível de polivalência dos funcionários?
Realiza uma única atividade 1 2 3 4 5 6 7 Multi-atividades
8
Quantos níveis de hierarquia existem na empresa?
Sem hierarquia 1 2 3 4 5 6 7 Muito Hierarquizada
9
Qual o nível de integração entre os processos?
Baixo 1 2 3 4 5 6 7 Muito alto
10
Qual a taxa de crescimento da empresa nos últimos 3 anos?
Zero 1 2 3 4 5 6 7 > 20 % ao ano
11
Como você classifica o estilo de gestão da empresa?
Autocrática 1 2 3 4 5 6 7 Democrática
12
Qual o nível de cooperação entre os funcionários?
Sem cooperação 1 2 3 4 5 6 7 Cooperação total
13
Qual o nível de interação (troca de informações formais e informais) entre os
funcionários?
Sem troca de informações 1 2 3 4 5 6 7 Intensa troca de informações
14
Qual o nível de controle exercido sobre às atividades/funcionários?
Sem nenhum controle 1 2 3 4 5 6 7 Controle Intensivo
15
Existe uma estratégia organizacional claramente definida?
Sem estratégia 1 2 3 4 5 6 7 Estratégia definida e aplicada
16
Qual o nível de investimentos em tecnologias e equipamentos realizados nos
últimos 3 anos?
Nenhum 1 2 3 4 5 6 7 Muito grande
(re-configuração total
produtos, processos e equipamentos)
17 Qual a posição da empresa em relação às concorrentes? Entre as últimas do
mercado
1 2 3 4 5 6 7
Entre as líderes do
mercado
18 Qual o tempo de resposta a demandas de mercado? (novos produtos,
certificações, novas tecnologias)?
Muito lenta
1 2 3 4 5 6 7
Muito rápida
19 Qual é a capacidade da empresa em se adaptar às mudanças do seu
mercado/ambiente?
Nenhuma
1 2 3 4 5 6 7
Forte capacidade de
adaptação
20
Com relação a sua empresa você diria:
Ela segue as mudanças
no mercado
1 2 3 4 5 6 7
Ela se antecipa as
mudanças
21 Como você considera o mercado em que sua empresa atua? Muito estático
1 2 3 4 5 6 7
Muito dinâmico
22 As relações entre funcionários ocorrem com mais freqüência de
forma:
Formal
1 2 3 4 5 6 7
Informal
157
Parte 3 – Nível de efetividade dos processos.
Neste bloco são apresentados os principais processos de gestão de uma organização empresarial. Os processos apresentados devem ser classificados em níveis de
desenvolvimento e estão distribuídos em uma escala de 1 a 7 pontos. Os valores correspondentes a cada nível são os seguintes:
1 2 3 4 5 6 7
Processo inexistente
Processo
minimamente
desenvolvido (ou em
implantação)
Processo pouco
desenvolvido
(ou utilizado
parcialmente)
Processo
desenvolvido
(implantado e
funcionando)
Processo bem
desenvolvido
(implantado e
funcionando
plenamente)
Processo muito
desenvolvido
(funcionando
plenamente e
estabilizado)
Processo altamente
desenvolvido
(plenamente utilizado
com aperfeiçoamentos
constantes)
Processos
1. Processo
inexistente
2 Processo
minimamente
desenvolvido
3. Processo
pouco
desenvolvido
4. Processo
desenvolvido
5. Processo bem
desenvolvido
6. Processo
muito
desenvolvido
7. Processo
altamente
desenvolvido
23
A organização desenvolve uma visão estratégica com base na
análise do ambiente externo?
1 2 3 4 5 6 7
24
Sua empresa avalia as tendências econômicas e seus impactos na
sua estratégia?
1 2 3 4 5 6 7
25
Sua empresa avalia o impacto das mudanças sociais e culturais na
estratégia?
1 2 3 4 5 6 7
26
A empresa possui uma visão estratégica alinhada ao negócio?
1 2 3 4 5 6 7
27
A empresa procura sempre difundir esta visão estratégica? 1 2 3 4 5 6 7
28
A empresa desenvolve e estabelece metas organizacionais? 1 2 3 4 5 6 7
29
A empresa busca sempre administrar as metas para então, medí-las e
avaliá-las?
1 2 3 4 5 6 7
30
A empresa utiliza estratégias na concepção e no desenvolvimento de
novos produtos?
1 2 3 4 5 6 7
31
Existe uma metodologia formal de desenvolvimento de novos
produtos?
1 2 3 4 5 6 7
32
O processo de desenvolvimento de novos produtos é avaliado e
aperfeiçoado?
1 2 3 4 5 6 7
33
A escolha e avaliação de novos produtos levam em consideração as
idéias e necessidades dos consumidores?
1 2 3 4 5 6 7
34
O projeto, fabricação e evolução dos produtos estão relacionados
com a qualidade e confiabilidade?
1 2 3 4 5 6 7
35
Os testes ou avaliação dos produtos são realizados através de
apresentação aos clientes e entrevistas?
1 2 3 4 5 6 7
36
Antes do lançamento de um novo produto são preparados protótipos e
realizados testes?
1 2 3 4 5 6 7
37
A empresa possui marketing direcionado para os seus produtos e
serviços?
1 2 3 4 5 6 7
38
A empresa gere sua carteira de clientes?
1 2 3 4 5 6 7
158
Processos
1. Processo
inexistente
2 Processo
minimamente
desenvolvido
3. Processo
pouco
desenvolvido
4. Processo
desenvolvido
5. Processo bem
desenvolvido
6. Processo
muito
desenvolvido
7. Processo
altamente
desenvolvido
39
A empresa conhece seu mercado de atuação através da
segmentação do mesmo?
1 2 3 4 5 6 7
40
A empresa possui estratégia de vendas, previsão de vendas e
administra estas estratégias?
1 2 3 4 5 6 7
41
A empresa possui orçamentos de vendas globais, estabelece
métricas para estes orçamentos e efetua o controle dos mesmos?
1 2 3 4 5 6 7
42
Existe na empresa um planejamento da cadeia de suprimentos, onde
a empresa administra a demanda dos produtos e serviços
1 2 3 4 5 6 7
43
A empresa identifica as matérias-primas críticas?
1 2 3 4 5 6 7
44
Há um controle de tempo e metas nos processos de produção?
1 2 3 4 5 6 7
45
A empresa faz previsão de demanda?
1 2 3 4 5 6 7
46
A empresa utiliza mecanismos para gestão da demanda?
1 2 3 4 5 6 7
47
A empresa possui controle de estoques através de inventários?
1 2 3 4 5 6 7
48
A empresa possui um controle da programação e desempenho da
produção?
1 2 3 4 5 6 7
49
A programação da produção considera a capacidade da produção
quando assume prazos de entrega?
1 2 3 4 5 6 7
50
A empresa tem uma programação baseada em planos de produção?
1 2 3 4 5 6 7
51
A empresa possui um layout (arranjo físico) definido / apropriado?
1 2 3 4 5 6 7
52
A empresa utiliza-se de estratégias de produção? (Ex. Qualidade,
rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custos)
1 2 3 4 5 6 7
53
A empresa possui estratégias para flexibilizar o uso da capacidade
(aumento / redução)?
1 2 3 4 5 6 7
54
A empresa realizou um estudo de localização quando foi implantada?
1 2 3 4 5 6 7
55
A empresa administra os contratos com os clientes correlacionando-
os com as requisições e ordens de produção ou serviço?
1 2 3 4 5 6 7
56
A empresa possui uma logística que traduz as exigências e o bom
atendimento ao consumidor?
1 2 3 4 5 6 7
57
A empresa possui políticas em relação ao atendimento ao
consumidor e as gere através de medidas de satisfação do cliente?
1 2 3 4 5 6 7
58
A empresa analisa através de dados a satisfação dos serviços e dos produtos
que coloca no mercado com o intuito de identificar melhorias?
1 2 3 4 5 6 7
59
A empresa administra os recursos humanos através do planejamento e
implementação de políticas estratégicas aos planos de cargos e salários?
1 2 3 4 5 6 7
159
60
A empresa possui tecnologias como software e hardware compatíveis com
a estratégia do negócio, buscando manter-se atualizado, trazendo para o
negócio as melhores soluções tecnológicas?
1 2 3 4 5 6 7
Processos
1. Processo
inexistente
2 Processo
minimamente
desenvolvido
3. Processo
pouco
desenvolvido
4. Processo
desenvolvido
5. Processo bem
desenvolvido
6. Processo
muito
desenvolvido
7. Processo
altamente
desenvolvido
61
A empresa utiliza o conteúdo gerado pela informática utilizando-a para
executar a estratégia e a operação do negócio?
1 2 3 4 5 6 7
62
A empresa utiliza a contabilidade como fonte de informação para o
planejamento e controle?
1 2 3 4 5 6 7
63
A empresa possui políticas de orçamento?
1 2 3 4 5 6 7
64
A empresa controla os custos da produção através da contabilidade
de custos?
1 2 3 4 5 6 7
65
A empresa possui controles analíticos e sintéticos das receitas e
despesas e através destas efetua a análise de discrepância de
acordo com orçamentos pré-estabelecidos?
1 2 3 4 5 6 7
66
A empresa possui estratégia definida para a gestão dos tributos
federais, estaduais e municipais?
1 2 3 4 5 6 7
67
A empresa possui procedimentos de auditorias externas de forma
periódica?
1 2 3 4 5 6 7
68
A empresa administra e controla o fluxo de caixa através de auditoria
interna ou externa?
1 2 3 4 5 6 7
69
A empresa calcula seus índices de liquidez, solvência e endividamento
constantemente, com vistas a sua real posição financeira?
1 2 3 4 5 6 7
70
A empresa controla seus lucros contábeis e financeiros e administra
o risco do negócio pautado em dados confiáveis e controláveis?
1 2 3 4 5 6 7
71
A empresa controla seus ativos e conhece o real valor patrimonial
dos mesmos?
1 2 3 4 5 6 7
72
A empresa possui políticas sociais e ambientais e estas são
demonstradas através do balanço social?
1 2 3 4 5 6 7
73
A empresa planeja constróe, administra e analisa suas relações
externas (acionistas, governo, empresas, mídia, comunidade, etc)?
1 2 3 4 5 6 7
74
A empresa administra e desenvolve estratégias para o desempenho
organizacional através de modelos de medida de desempenho?
1 2 3 4 5 6 7
160
Parte 4 – Nível utilização de métodos e técnicas de gestão.
Neste bloco são apresentados os principais métodos e técnicas de gestão de uma organização empresarial. Os métodos e técnicas apresentadas devem ser
classificados em função do nível de utilização pela empresa e estão distribuídos em uma escala de 1 a 7 pontos. Os valores correspondentes a cada nível são os
seguintes:
1 2 3 4 5 6 7
Método ou técnica
inexistente
Método ou técnica início
de implantação
Método ou técnica
utilizada parcialmente
Método ou técnica
implantada e
funcionando
Método ou técnica
implantada e
funcionando plenamente
Método ou técnica
funcionando plenamente
e estabilizada
Método ou técnica plenamente
utilizada com
aperfeiçoamentos
constantes
inexistente Início de
implantação
Utilizada
parcialmente
Implantada e
funcionando
Implantada e
funcionando
plenamente
Funcionando
plenamente e
estabilizada
Plenamente
utilizada com
aperfeiçoamento
s constantes
75 Sistema de custeio (padrão, direto ou variável)
1 2 3 4 5 6 7
76 Sistema de custeio ABC
1 2 3 4 5 6 7
77 Balanced Scorecard – BSC
1 2 3 4 5 6 7
78 TQM - Gestão da qualidade total
1 2 3 4 5 6 7
79 FMEA - Failure Models Effects Analysis (produto/processo)
1 2 3 4 5 6 7
80 CEP - Controle Estatístico de processo
1 2 3 4 5 6 7
81 QFD - Desdobramento da função qualidade
1 2 3 4 5 6 7
82 Lean Production
1 2 3 4 5 6 7
83 Normas de qualidade (ISO série 9000 ou 14000)
1 2 3 4 5 6 7
84 TPM - Manutenção Produtiva Total
1 2 3 4 5 6 7
85 Troca rápida de ferramentas
1 2 3 4 5 6 7
86 5S / Métodos motivacionais / comportamentais
1 2 3 4 5 6 7
87 Sistemas Integrados de Gestão (ERP - Enterprise Resource Planning)
1 2 3 4 5 6 7
88 Just-in-time / Kanban
1 2 3 4 5 6 7
89 Concepção assistida por computador - CAD
1 2 3 4 5 6 7
90 Engenharia assistida por computador - CAE
1 2 3 4 5 6 7
91 Manufatura assistida por computador - CAM
1 2 3 4 5 6 7
92 Planejamento do processo assistido por computador - CAPP
1 2 3 4 5 6 7
93 Estudo de tempos e métodos (crono-análise)
1 2 3 4 5 6 7
94 Métodos de organização e padronização do processo de trabalho
1 2 3 4 5 6 7
95 Implementação de equipes de trabalho / solução de problemas
1 2 3 4 5 6 7
96 Kaizen (melhoria contínua)
1 2 3 4 5 6 7
97 Reengenharia de processos
1 2 3 4 5 6 7
98 Troca informatizada de informações (EDI, etc.)
1 2 3 4 5 6 7
99 Análise de valor
1 2 3 4 5 6 7
100
Administração participativa
1 2 3 4 5 6 7
101
Programas de gestão ambiental
1 2 3 4 5 6 7
102
Uso de benchmarking 1 2 3 4 5 6 7
103
Aquisição e uso de equipamentos automatizados (Robôs, SFM, etc.)
1 2 3 4 5 6 7
104
Uso de minifábricas / rearranjo em células de produção
1 2 3 4 5 6 7
105
Engenharia simultânea
1 2 3 4 5 6 7
161
Livros Grátis
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