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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO PARANÁ
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE
PRODUÇÃO E SISTEMAS - PPGEPS
ANA PAULA DA SILVA
ANÁLISE DA QUALIDADE DA INFORMAÇÃO: um estudo de caso em rede de
cooperação do setor madeireiro
CURITIBA-PR
2007
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ANA PAULA DA SILVA
ANÁLISE DA QUALIDADE DA INFORMAÇÃO: um estudo de caso em rede de
cooperação do setor madeireiro
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-
graduação em Engenharia de Produção e
Sistemas da Pontifícia Universidade Católica do
Paraná - PUCPR, com requisito parcial para
obtenção do título de Mestre em Engenharia de
Produção e Sistemas.
Área de Concentração: Gerência de Produção e
Logística
Orientador: Prof. Dr. Fábio Favaretto
CURITIBA
2007
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AGRADECIMENTOS
Em especial a Deus, pela saúde pela certeza de sua presença em todos os
momentos e a graça alcançada na conclusão de mais uma etapa.
Agradeço ao meu orientador Prof. Dr. Fábio Favaretto pelo incentivo,
dedicação e confiança que motivaram a aprendizagem e conclusão deste trabalho. A
Pontifícia Universidade Católica do Paraná pela bolsa de estudo, aos funcionários e
alunos do mestrado.
Agradeço a minha família ao meu pai Luis Carlos, a minha mãe Renata e o
meu irmão Walter pela paciência, compreensão e apoio para a realização deste
trabalho. A minha amiga Karina A. Crisigiovanni e a sua tia Graziela pelo apoio nas
horas mais difíceis e turbulentas na minha vida, e a Irmã Maristela pela acolhida e
carinho. Ao Reitor Jairo Vicente Clivatti e Vice-Reitor José Pedro Ramos, a Prof. Ms.
Suely Terezinha Martini e a todos os professores do Centro Universitário de União
da Vitória – UNIUV pela confiança e incentivo.
RESUMO
Permanecer competitivo com estrutura sólida direciona empreendedores a criarem
alternativas, entre elas, rede de cooperação com empresas de pequeno porte e do
mesmo setor. Desse modo, ganham espaço e dinamizam a economia local. No
entanto, cultura e estrutura organizacional forma barreira na transmissão da
informação. O presente estudo analisa a qualidade da informação em pontos do
processo produtivo: fornecedor-indústria-consumidor, e descreve os fatores da
informação que influenciam o empresário na tomada de decisão. A base do estudo
busca respostas para os objetivos específicos de: definir os fatores que influenciam
a qualidade da informação (QI) para análise; descrever o fluxo da informação no
ambiente interno e externo da organização; apontar as características da informação
no fluxo de informações nas empresas que formam o Núcleo de Esquadrias da
Madeira; identificar os pontos fortes e fracos da qualidade da informação nas
empresas analisadas, dessa forma define-se a questão central da pesquisa: Quais
são os fatores que interferem na Qualidade da Informação, e de que forma
interferem na tomada de decisão entre a formação do pedido do cliente final e o
planejamento da produção? O estudo sobre Arranjo Produtivo Local (APL) e o
Núcleo de Esquadrias da Madeira (NEMad), delimita-se em pesquisa descritiva,
qualitativa e estudo de caso simples. Utilizou questionário semi-estruturado aplicado
diretamente aos proprietários e gerentes das indústrias consideradas, a coleta de
dados com entrevistas e observações do pesquisador nas empresas que formam a
rede de cooperação considera-se uma pesquisa qualitativa. Quanto ao estudo de
caso simples, limita-se nas cidades de União da Vitória-PR e Porto União-SC onde
ambas formam uma rede de cooperação do setor madeireiro totalizando 14
indústrias envolvidas, denominadas NEMad e 45 indústrias que foram APL. A
pesquisa revela permanência muito forte de concorrência acirrada entre as
empresas inseridas no núcleo. A conseqüência deste fato reflete a falta de confiança
entre os empresários; incompatibilidade de idéias e cultura individualista na rede
entre outras.
Palavras-chave: Rede de Cooperação; Sistema de Informação; Qualidade da
Informação.
ABSTRACT
In order to remain competitive, with solid structure, entrepreneurs have to create
alternatives, among them cooperation network with compainies from the same sector
and small business companies. This way, they gain space and make the local
economy more dynamic. However, culture and organizational structure form barrier
to the transmission of information. The present study analyzes the information quality
at certain points of the productive process: supplier-production industria-consumer,
and describes the factores of the information that influence tha manager for decision
taking. The base of the study searches answers for the especific objectives of:
defining the factors that influence the information quality (QI) for analysis; describe
the flow of the information in the internal and external environment of the
organization; point the characteristics of the information in the flow of information in
the companies who form the Núcleo de Esquadrias da Madeira; identify the strong
and weak points of the quality of the information in the analyzed companies. Identify
the strengths and weaknesses in the quality of information in companies analyzed,
thus define the central issue of search: What are the factors that interfere with quality
of the information, and how interfere in the decision-making between the training of
the customer's request and the final planning of production? The study on Arranjo
Produtivo Local (APL) and Núcleo de Esquadrias da Madeira (NEMad), is delimited
in descriptive research qualitative research and study of simple case. A survey will be
used, that is, closed questionnaire that will be answered by the proprietors, collection
of data interviews in the companies that form the cooperation network, considering a
qualitative research. As far as the study of multiple case is concerned to, it is limited
the cities of União da Vitória-PR and Porto União –SC where both form a cooperation
network of the lumber sector totalizing 14 industries involved, called NEMad and 45
ondustries that form APL. The field research discloses strong permanence of incited
competition among the companies inserted in the network. The consequence of this
fact reflects the lack of reliability between the entrepreneurs; incompatibility of ideas
and individualistic culture in the net among others.
Key-works: Network Cooperation; Information System; Information Quality.
13
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 - Fluxo de informações entre consumidor-associação da indústria e
comércio-núcleo de esquadrias da madeira..............................................................17
Figura 2 - Estrutura de Pesquisa...............................................................................24
Figura 3 - Abordagem para Coordenação do Fluxo da Informação na Rede............36
Figura 4 - Fluxo de Informações na Empresa Abordada...........................................39
Figura 5 - Novas Formas de Organização.................................................................50
Figura 6 - Análise da QI Através do Fluxo de Informações do Ambiente Interno e
Externo......................................................................................................................59
Figura 7 - Fabricação do Produto por Pedido do Cliente ..........................................85
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Características da Informação.................................................................33
Tabela 2 – Classificação do Porte Empresarial/SEBRAE .........................................37
Tabela 3 – Classificação do Porte Empresarial/Tributação Simples.........................38
Tabela 4 – SI em Empresas de Pequeno Porte (pontos positivos e negativos)........41
Tabela 5 – Vantagens sobre a informatização nas empresas de pequeno porte......42
Tabela 6 – As desvantagens da informatização nas empresas de pequeno porte ...43
Tabela 7 – Comparação entre autores: vantagens em rede .....................................51
Tabela 8 – Comparação entre dois autores: desvantagens em rede........................52
Tabela 9 – Níveis de Importância referente a cada questão.....................................67
Tabela 10 – Níveis de importância referente a cada questão ...................................68
Tabela 11 – Características da Informação: análise do ambiente externo................93
Tabela 12 – Características da Informação: análise do ambiente interno.................94
Tabela 13 – Características da Informação Nível Alto: análise do ambiente interno.96
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - questão número 1 (após a tabulação dos dados)....................................69
Gráfico 2 - questão número 2 (após a tabulação dos dados)....................................69
Gráfico 3 - questão número 3 (após a tabulação dos dados)....................................70
Gráfico 4 - questão número 4 (após a tabulação dos dados)....................................71
Gráfico 5 - questão número 5 (após a tabulação dos dados)....................................71
Gráfico 6 - questão número 6 (após a tabulação dos dados)....................................72
Gráfico 7 - questão número 7 (após a tabulação dos dados)....................................73
Gráfico 8 - questão número 8 (após a tabulação dos dados)....................................74
Gráfico 9 - questão número 9 (após a tabulação dos dados)....................................74
Gráfico 10 - questão número 10 (após a tabulação dos dados)................................75
Gráfico 11 - questão número 11 (após a tabulação dos dados)................................76
Gráfico 12 - questão número 12 (após a tabulação dos dados)................................76
Gráfico 13 - questão número 13 (após a tabulação dos dados)................................77
Gráfico 14 - questão número 14 (após a tabulação dos dados)................................78
Gráfico 15 - questão número 15 (após a tabulação dos dados)................................79
Gráfico 16 - questão número 16 (após a tabulação dos dados)................................80
LISTAS DE ABREVIATURAS OU SIGLAS
APL Arranjo Produtivo Local
CPD Centro de Processamento de Dados
EDI Electronic Data Interchange
MPEs Micro e Pequenas Empresas
MPMEs Micro, Pequenas e Médias Empresas
NEMad Núcleo de Esquadrias da Madeira
PCP Planejamento e Controle da Produção
PMP Planejamento Mestre da Produção
QI Qualidade da Informação
SEBRAE Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
SI Sistemas de Informação
TI Tecnologia da Informação
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO........................................................................................................14
1.1 JUSTIFICATIVA DA ESCOLHA DO TEMA..........................................................15
1.2 ESCOPO..............................................................................................................16
1.3 PROBLEMATIZAÇÃO DA PESQUISA.................................................................18
1.3.1 Problema da Pesquisa............................................................................19
1.4 OBJETIVO............................................................................................................19
1.4.1 Objetivo Geral.........................................................................................19
1.4.2 Como objetivos específicos....................................................................20
2 CARACTERIZAÇÃO DA METODOLOGIA DE PESQUISA...................................20
2.1 CARACTERIZAÇÃO: MÉTODO, PESQUISA E COLETA DOS DADOS.............20
2.1.1 Metodologia Adotada..............................................................................22
2.1.2 Unidade de análise.................................................................................26
3 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA...................................................................................27
3.1 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO............................................................................27
3.1.1 Sistemas de Informação: definição, conceito e objetivo.........................29
3.1.2 O Fluxo da Informação...........................................................................30
3.1.2 Qualidade da Informação: conceito........................................................31
3.1.3 Qualidade da Informação: informação como produto.............................32
3.1.3 Qualidade da Informação: fluxo da informação em rede........................35
3.2 MICRO E PEQUENAS EMPRESAS: SUAS RELAÇÕES COM O SISTEMAS DE
INFORMAÇÃO...........................................................................................................37
3.2.1 Definição.................................................................................................37
3.2.2 Sistemas de Informação em relação a empresas de pequeno porte.....38
3.2.3 Sistemas de Informação: uma necessidade para pequena empresa....40
3.2.4 Vantagens e Desvantagens do SI para empresas de pequeno porte....42
3.2.5 Sistemas de Informação em Rede de Cooperação................................44
3.3 REDE DE COOPERAÇÃO...................................................................................46
3.3.1 Rede de Cooperação: vantagens para pequenas empresas regionais..49
3.3.2 Rede de Cooperação: um enfoque regional do setor madeireiro...........52
3.4 GESTÃO DO CONHECIMENTO: um processo em evolução para MPMES.......53
4. ESTUDO DE CASO................................................................................................58
4.1 Rede de Cooperação: um relato nas cidades de União da Vitória-PR e Porto
União-SC....................................................................................................................58
4.2 RELACIONAMENTO EMPRESARIAL: na unidade de análise............................60
4.3 PRIMEIRA ETAPA DO ESTUDO DE CASO: observações do
pesquisador.....................................................................................................64
4.3.1 DADOS DO NEMad: relato da aplicação do questionário semi-
estruturado.......................................................................................................66
4.3.2 Análise dos Resultados da Primeira Etapa da Pesquisa........................80
4.4 SUGESTÕES: melhorias para empresas inseridas no NEMad...........................83
4.5 SEGUNDA ETAPA DO ESTUDO DE CASO.......................................................83
4.5.1 SEGUNDO QUESTIONÁRIO: quatro empresas de médio porte...........86
4.5.2 Análise Referente ao Contato do Cliente Final com a Empresa.............92
4.5.3 Análise Referente às Empresas.............................................................95
4.5.4 Análise Geral dos Resultados da Segunda Etapa da Pesquisa.............96
5. CONCLUSÃO......................................................................................................100
5.1 TRABALHOS FUTUROS...................................................................................101
REFERÊNCIAS........................................................................................................102
ANEXO
ANEXO I...................................................................................................................111
ANEXO II..................................................................................................................113
14
1. INTRODUÇÃO
O que se observa no mundo globalizado é um crescente número de gestores
que buscam ferramentas operacionais adequadas ao porte da empresa (micro,
pequena e média) para garantir qualidade dos bens e serviços oferecidos no
mercado e, de certa forma, permanecer competitiva por um longo período de tempo.
Um dos fatores de permanência no mercado competitivo é a habilidade do
gestor em coletar dados no ambiente globalizado – processar esses dados – e
transformá-los em informações úteis que o auxiliarão para a tomada de decisões.
A maneira como é trabalhado esse elevado volume de informações
captadas tanto no ambiente interno quanto externo da empresa, dependerá dos
recursos disponíveis que o gestor obtiver em sua organização.
Para filtrar as informações e, que essas procurem suprir as necessidades do
gestor, é necessário utilizar ferramentas adequadas com suporte ao Sistema de
Informação (SI). Trabalhar com SI é necessário que o gestor tenha confiança nos
dados, dessa forma, procura-se relevância e segurança nas informações, com essas
características (relevância e segurança da informação) o gestor recorre à Qualidade
da Informação (QI) para efetivar qualquer decisão.
Ao delimitar a pesquisa em empresas de pequeno e médio porte do setor
madeireiro, evidencia para essas empresas a formação em rede de cooperação
como estratégia competitiva no mercado, que permite elevar o nível de
relacionamento entre empresas, empresas e fornecedores, empresas e cliente final;
amplia o fluxo das informações e melhorias em infra-estrutura da organização.
Nesse contexto, as informações deverão fluir na rede de forma a auxiliar o gestor a
solucionar problemas, atender pedidos dos consumidores, compra de matéria-prima
em conjunto, aquisição de tecnologia, entre outros.
É no processo de interação com várias empresas, de porte diferenciado entre
si, que o estudo proposto encontra-se embasado: SI; QI e Rede de Cooperação em
micro, pequenas e médias empresas (MPMEs) do setor madeireiro, considerando
uma análise na qualidade da informação.
15
Atualmente, é fato notório que as MPMEs participam ativamente para o
desenvolvimento econômico local, regional ou nacional, permitindo conhecer e
compreender os fatores internos determinantes dessas indústrias, para a tomada de
decisão.
1.1 JUSTIFICATIVA DA ESCOLHA DO TEMA
A rede de cooperação denominada Núcleo de Esquadrias da Madeira
(NEMad) está localizada nas cidades de União da Vitória-PR e Porto União-SC, com
uma base econômica madeireira, tanto o NEMad quanto o Arranjo Produtivo Local
(APL) são considerados fortes geradores de emprego e renda local, essas cidades
em conjunto correspondem aproximadamente a uma população economicamente
ativa e inativa (população no mercado de trabalho) de noventa mil habitantes.
O apoio do SEBRAE/PR e SEBRAE/SC e as parcerias com instituições de
ensino superior da sociedade local, incentiva os empresários a formarem parcerias
entre as empresas, com os fornecedores e com os clientes finais, fortalecendo a
rede de cooperação e o relacionamento destes principais agentes.
Para o processo de decisão, o gestor selecionará dentro de um leque de
informações geradas, as informações a qual o gestor considera mais importante
para um determinado momento, ele irá atribuir valores para cada informação
segundo o seu conhecimento sobre a capacidade empresarial da indústria.
São contribuições que auxiliam os empresários a trabalharem em grupo,
fortificando os fatores de produção para a fabricação dos bens e serviços, ampliando
a permanência destas empresas no mercado competitivo e filtrar os dados para
tomada de decisão correta, tanto individual quanto coletivo.
16
1.2 ESCOPO
O estudo é delimitado ao Núcleo de Esquadrias da Madeira (NEMad)
resultando em um subconjunto no Arranjo Produtivo Local (APL) formado por micro,
pequenas e médias empresas, totalizam no setor madeireiro 175 empresas
atuantes.
Para continuarem competitivas, algumas das indústrias que formam a APL e o
NEMad participam regularmente de exposições internacionais, com o intuito de
observar tendências e novidades tecnológicas a serem aplicadas na fabricação de
seus produtos.
Com o apoio de várias instituições públicas e privadas, essas empresas
adquirem métodos para identificar oportunidades e necessidades dos participantes,
cruzando informações e experiências, buscando a maximização da produtividade,
melhorias da qualidade e minimização dos custos.
Dessa forma, as atividades estão voltadas para o desenvolvimento do setor,
tais como:
• Participação e promoção conjunta em congressos, feiras e workshops;
• Treinamentos e palestras específicas para o setor;
• Parcerias com fornecedores;
• Compras conjuntas e negociações coletivas;
• Intercâmbio de informações e conhecimentos;
• Formação de consórcio para exportação.
Barbosa et al (2002) enfatizam como vital à pequena empresa, ressaltada por
suas características, priorizar o tratamento das informações e criar uma cultura em
busca do conhecimento, para que possam se manter competitivas no mercado.
Com esse conhecimento de mercado, o relacionamento empresarial entre os
proprietários dessas indústrias ocorre por meio de reuniões marcadas na Associação
da Indústria e Comércio a cada quinze dias. Nessas reuniões são esclarecidos: os
pedidos não atendidos ao consumidor; comunicando o dia e o local para exposição
de seus produtos em diversos eventos, tanto na cidade local quanto em outras
17
cidades e regiões; excursões em feiras pelo país para o conhecimento e aquisição
de novos produtos, máquinas, equipamentos e tecnologias.
Em relação à transmissão do pedido do cliente, ou seja, entre Cliente final -
Associação da Indústria e Comércio – NEMad, recorrem ao fluxo de informação,
nesse processo os participantes utilizam e-mails, o consumidor por meio da internet
no site das Esquadrias da Madeira, fazem seus pedidos para a Associação da
Indústria e Comércio, que por sua vez, repassa esse e-mail para todas as empresas
inseridas na rede de cooperação. Ao receber as informações o proprietário ou
gerente de produção responde o pedido para Associação Comercial.
A Figura 1 representa o fluxo da informação nas indústrias, identifica esse
processo em todas as indústrias envolvidas, com início do pedido do consumidor –
Associação da Indústria e Comércio – e termina com o Núcleo de Esquadrias,
envolvendo muitas vezes o uso do comércio eletrônico para transmissão da
informação no ambiente interno e externo de cada indústria.
FIGURA-1 FLUXO DE INFORMAÇÕES ENTRE CONSUMIDOR - ASSOCIAÇÃO
DA INDÚSTRIA E COMÉRCIO -NÚCLEO DE ESQUADRIAS DA MADEIRA.
Fonte: Autor
Vale ressaltar que o estudo proposto enfatiza SI e QI, tanto no ambiente
interno quanto no ambiente externo do NEMad.
Associação da Indústria e
Comércio
Indústria A
Indústria B
Indústria C
Informação
Informação
Informação
Pe
dido
Consumidor
18
No ambiente externo do NEMad as informações transmitidas da Associação
da Indústria e Comércio para as indústrias que fazem parte do núcleo de esquadrias
visualizada na Figura 1, nem sempre são repassadas por e-mails, muitas vezes,
algumas indústrias recebem as informações por telefone, fax ou celular.
No ambiente interno do NEMad (na indústria) as informações são transmitidas
do Cliente Final (consumidor) para o setor comercial; setor de finanças e engenharia;
para o planejamento e controle de produção (PCP); suprimentos; produção e
expedição, isto é, o estudo do fluxo da informação nesse ambiente terá uma análise
nos elos que interligam cada setor, desenvolvendo uma conexão para a transmissão
da informação entre esses setores.
1.3 PROBLEMATIZAÇÃO DA PESQUISA
O foco no fluxo de informação direciona para pontos do processo produtivo,
ou seja, no pedido do cliente, na tomada de decisão e na ordem de produção para o
produto final do ambiente interno da organização. Quanto ao ambiente externo da
organização, os pontos desse processo produtivo convergem para: fornecedor e
Associação da Indústria e Comércio que coordena o NEMad, e para a entrega do
produto final para o cliente final.
A interrupção no fluxo da informação nas organizações provém no
empreender de uma maneira de fazer para si, escrevem Ballou; Madnick; Wang
(2004).
Essa dificuldade, de trazer para o ambiente interno da organização a
qualidade de informação representa a inexistência de adequação entre a
necessidade e disponibilidade de conhecimentos, recursos técnicos, recursos
humanos e políticas de apoio ao desenvolvimento (MUGNOL et al 2004).
Pode dizer que a escassez de recursos humanos, conhecimento pessoal,
recursos disponíveis da indústria entre outros, afeta de um modo geral a
comunicação entre os funcionários da empresa, do gerente ao chão-de-fábrica,
impedindo de alguma maneira, a implantação de ferramentas e softwares na
organização.
19
Sobre a questão da comunicação, observa-se inexistência de adequação,
tanto de recursos técnicos quanto humanos refletindo em interferência no Sistema
de Informação (SI) e conseqüentemente na Qualidade da Informação (QI) gerada e
transacionada no ambiente interno e externo da organização.
A ineficiência de gerar informações corresponderá à baixa qualidade da
informação. A má qualidade da informação ou a inexistência dela é identificada na
organização pela negativa aceitação da informação no ambiente interno e externo
da empresa que, segundo Wang; Ziad; Lee (2000), torna-se um processo perceptível
entre fornecedor e cliente final.
1.3.1 Problema da Pesquisa
Com base nessas premissas e considerando as características das empresas
na rede de cooperação, define-se a questão central da problemática de pesquisa:
Quais são os fatores que interferem na Qualidade da Informação, e de que
forma interferem na tomada de decisão entre a formação do pedido do cliente final e
o planejamento da produção?
Esta pesquisa identifica as interferências dos fatores: ações coletivas e
individuais dos gestores que interferem na qualidade da informação e suas
influências na tomada de decisões, em análise sobre as conexões entre cliente final
e a indústria no processo produtivo.
1.4 OBJETIVO
1.4.1 Objetivo Geral
O objetivo geral deste trabalho é analisar a qualidade da informação nos
seguintes pontos do processo produtivo: fornecedor – planejamento da produção –
consumidor. Nessa análise, procuram-se os fatores da qualidade da informação que
influenciam o gestor na tomada de decisão nas micro, pequenas e médias empresas
do setor madeireiro paranaense, mais especificamente para o NEMad.
20
1.4.2 Como objetivos específicos:
Os objetivos específicos deste trabalho são
a) Definir os fatores que influenciam o Sistema de Informação (SI) para análise
Qualidade da Informação (QI);
b) Descrever o fluxo da informação no ambiente interno e externo da
organização;
c) Apontar as características da informação no fluxo de informações nas
empresas que formam o Núcleo de Esquadrias da Madeira;
d) Identificar os pontos fortes e fracos da qualidade da informação nas empresas
analisadas.
2 CARACTERIZAÇÃO DA METODOLOGIA DE PESQUISA
2.1 CARACTERIZAÇÃO: MÉTODO, PESQUISA E COLETA DOS DADOS
A pesquisa classifica este trabalho como estudo qualitativo, descritivo e
estudo de caso, por tratar-se de 45 empresas que formam a APL e 14 micro-
pequenas e médias empresas que constituem o Núcleo de Esquadrias, com
estruturas e culturas diferenciadas entre si.
Ao interligar as formas de pesquisa sobre as palavras-chaves do estudo
proposto SI, QI e Rede de Cooperação a metodologia e seus fundamentos, alguns
autores definem e delimitam o estudo, quanto:
21
Quanto à abordagem da problematização, identifica-se qualitativa:
trabalhos qualitativos são aqueles que possibilitam descrever as
qualidades de determinados fenômenos e objetos de estudo. Utilizando
fontes de análise documental ou resultado de entrevistas e observações.
O uso dos dados qualitativos é para construírem variáveis de diferentes
conteúdos informacionais, gerando variáveis para a realização de testes
estatísticos de correlação, define Bêrni (2002). Desse modo o
pesquisador, sob tal enfoque, vai interpretar o mundo real dos próprios
sujeitos sob estudo, por meio de questionários e entrevistas aos quais os
sujeitos respondem.
Quanto ao objetivo, a pesquisa terá caráter descritivo: Segundo Martins
(1992) a pesquisa descritiva é aquela em que o pesquisador observa,
registra, analisa e correlaciona fatos ou fenômenos (variáveis). Busca-se
conhecer as diversas situações e relações que ocorrem tanto do indivíduo
tomado isoladamente como de grupos e comunidades mais complexas
(CERVO; BERVIAN, 1996).
Quanto à estratégia, classifica-se como um estudo de caso. Segundo Yin
(2001) escolhe-se um estudo de caso como fonte de estratégia para
analisar os eventos em tempo real, não permitindo a interferência do
pesquisador nas principais acontecimentos. O acontecimento do estudo
caracteriza-se por meio de um indivíduo, uma comunidade, uma
organização, uma empresa, um bairro, uma cultura etc (Barros; Lehfeld,
2003). Conforme o objetivo da investigação, o número de casos pode ser
reduzido a um elemento ou abranger inúmeros elementos como grupos,
empresas, comunidades, instituições e outros. Deve-se observar a
seguinte situação: “quando são investigados um ou mais casos, cada
situação isolada é geralmente denominada caso, e o procedimento sem
levar em consideração o número de casos denomina-se método do caso,
enfatiza Fachin (2003).
A pesquisa para o estudo proposto inclui primeiramente uma pesquisa
descritiva. Para desenvolver uma pesquisa descritiva ela terá como objetivo
primordial à descrição das características de determinada população ou fenômeno
ou, então, o estabelecimento de relações entre as variáveis. Envolve grupo de
22
pessoas relacionadas por idade; sexo; procedência; nível de escolaridade e incluí
também, as pesquisa com objetivo de levantar opiniões, atitudes e crenças de uma
população. Em seguida, considera-se uma pesquisa bibliográfica por desenvolver o
estudo com base em material já elaborado, constituído principalmente de livros e
artigos científicos (GIL, 1994).
Ao limitar o estudo em uma rede de cooperação, utilizar-se-á uma pesquisa
de campo para coletar as informações e obter experiências diretas com os sujeitos
da pesquisa, nesse caso, 14 micro-pequenas e médias empresas do setor
madeireiro local.
A pesquisa de campo, conforme Gil (1994), apresenta algumas vantagens,
como é desenvolvido no próprio local em que ocorrem os fenômenos, seus
resultados costumam a serem mais fidedignos, e como o pesquisador apresenta
nível maior de participação, torna-se maior a probabilidade de os sujeitos oferecerem
respostas mais confiáveis.
Entende-se o estudo de caso como estratégia de pesquisa, por evidenciar
uma rede de cooperação local de empresas do mesmo setor e conhecer a
manipulação da informação em diversos ambientes. As pesquisas propõem análise
e coleta de dados individuais no local de cada empresa, as informações serão
obtidas por meio de questionários com perguntas semi-estruturadas, aplicados ao
proprietário ou gerente de produção das indústrias locais.
Enfim, nesta pesquisa, como estudo de caso, o principal objetivo é descrever
os pontos do processo produtivo, bem como analisar a qualidade da informação que
vem influenciando o gestor para tomada de decisão nas empresas de pequeno e
médio porte.
2.1.1 Metodologia Adotada
A metodologia adotada para o estudo proposto foi dividida em três etapas: A
primeira é a revisão bibliográfica; a segunda é a elaboração de um questionário
aplicado nas 14 empresas para conhecer o fluxo da informação no ambiente interno
e externo das organizações; a terceira após análise dos dados do primeiro
questionário identificou que apenas 4 empresas priorizam a qualidade da
23
informação, elaborou-se um protocolo de pesquisa e aplicado somente nas 4
empresas para analisar a qualidade da informação no fluxo de informações no
ambiente interno dessas empresas.
Após a revisão bibliográfica com os temas que norteiam o presente estudo,
foram desenvolvidas a problemática da pesquisa, em seguida a escolha da
metodologia para execução do trabalho. O desenvolvimento do trabalho parte da
metodologia adotada para organizar o referencial teórico e as revisões bibliográficas
na seguinte ordem SI, QI e Rede de Cooperação.
A pesquisa descritiva foi utilizada para registrar e analisar os fatos
relacionados ao universo das micro, pequenas e médias empresas que operam em
uma rede de cooperação, sem qualquer manipulação dos dados. O desenvolvimento
da pesquisa descritiva contribui de forma significativa para conhecer a transmissão
da informação entre clientes e empresas no ciclo da cadeia produtiva da madeira em
sistemas de informação (SI). Realizou uma pesquisa descritiva para relatar o fluxo
da informação e ilustrar, em uma figura, os pontos de interrupção ou não da
transmissão dessa informação, tanto no ambiente interno de cada organização,
quanto no âmbito externo referente à rede de cooperação NEMad. Em formato
inicial, foi elaborado um questionário de perguntas semi-estruturadas, atribuindo
níveis de importância com pesos no valor correspondente de um a cinco
correlacionados a cada questão, além de ter perguntas fechadas inclui também um
número pequeno de perguntas abertas.
Em conjunto com a pesquisa descritiva inclui nesse trabalho, comentários dos
empresários, entrevistas e observações do pesquisador para descrever
individualmente o ambiente na análise dos dados do primeiro questionário, assim
como demonstrar o caminho percorrido para alcançar os objetivos da pesquisa e
comentar o processo de relacionamento e cultura de cada organização.
O método qualitativo foi aplicado por meio das informações relevantes,
criando condições de gerar análise desses resultados com direção conclusiva para
responder o problema da pesquisa em questão. Segundo Dubê; Paré (2003),
somente após a coleta, tabulação e análise dos dados estabelece claramente as
descrições de métodos e processos específicos, para o modelo dominante da
análise determinada pelas observações externa e interna de cada organização.
Como estratégia de pesquisa, o estudo de caso foi considerado por permitir
análise de uma subunidade, para o estudo proposto, SI em uma rede de
24
cooperação. Essa estratégia de pesquisa possibilita ao pesquisador adquirir
conhecimento das situações corriqueiras do ambiente de estudo em um dado
momento; e permite selecionar os objetos de estudo para ajustar os resultados
obtidos com referencial teórico utilizado no trabalho.
Yin (2005) esclarece que o estudo de caso pode envolver mais de uma
unidade de análise, desde que o objeto do estudo proposto ocorra em uma
subunidade, constando na análise os resultados dos projetos individuais. Em estudo
de caso organizacional, as unidades incorporadas também podem ser unidades de
processos como: reuniões, funções ou locais determinados.
A Figura-2 ilustra o caminho percorrido para desenvolvimento do trabalho na
unidade de análise.
FIGURA-2 ESTRUTURA DE PESQUISA
Fonte: Autor
Problema
Metodologia
Referencial
Teórico
Rede de
Cooperação
Elaboração do
Questionário
Aplicação do
Questionário em cada
empresa do NEMad
Relacionamento
Empresarial
Rede de Cooperação nas
cidades consideradas
Considerações Finais
Revisão
Bibliográfica
Elaboração do questionário
para pesquisa do PMP
Qualidade
Informação
Sistemas de
Informação
25
Primeira etapa: indicar o problema da pesquisa como um método qualitativo,
por identificar no presente estudo, qualidades e falhas no SI e na QI para rede de
cooperação em questão.
Na primeira etapa da pesquisa, o questionário e as entrevistas foram
aplicados aos gerentes de produção e ou proprietário de cada organização inserida
no NEMad; após a coleta, os dados foram tabulados para análise e interpretação
dos resultados.
Em decorrência dos resultados obtidos ainda nessa fase da pesquisa, sabe-
se que nem todas as indústrias da rede de cooperação operam com planejamento
mestre da produção (PMP) e que, um dos gargalos de produção nesse caso é o
sistema de informação (SI), por não envolver grandes níveis de tecnologia da
informação (TI) no ambiente interno e externo organizacional.
Segunda etapa: é o desenvolvimento dos objetivos e justificativa a escolha do
tema. Após a tabulação dos dados, a princípio, obtêm-se alguns resultados não
muitos satisfatórios, que de certa forma permitiu conhecer a formação do NEMad;
ambiente interno e externo do local determinado da pesquisa em cada indústria;
relacionamento e cultura regional, direcionando o foco da pesquisa para o mundo
interno de cada uma dessas organizações, para identificar e visualizar
detalhadamente o fluxo da informação no pedido do cliente, na tomada de decisão e
na ordem de produção para a fabricação do produto final.
Terceira etapa: a elaboração de um novo questionário, direcionado às
empresas que possuem cooperação entre si e que operam com o PMP, mesmo com
pouco investimento em TI. O intuito é obter respostas correlacionadas ao referencial
teórico incluso neste trabalho.
Contudo, foi necessário conceituar e agregar ao estudo proposto Gestão do
Conhecimento e Relacionamento Empresarial, para melhor compreensão do leitor
da realidade organizacional das micro, pequenas e médias empresas e, descrever a
Rede de Cooperação em União da Vitória-PR e Porto União-SC, relatando após
análise dos dados coletados, os resultados alcançados.
26
2.1.2 Unidade de análise
Localizado na região Sul do Estado do Paraná a 230 km de Curitiba, as
cidades de União da Vitória-PR e Porto União-SC geram mais de 15.000 mil
empregos diretos e indiretos. O grau de formação de mão-de-obra nessa indústria é
baixo, segundo Martini et al (2003). A pesquisa de campo nas cidades consideradas
relatam que: funcionários possuem formação de 1º grau correspondente a 82,22%;
aos que completaram o 2º grau, 12, 43%; nível técnico, 3,03%; nível superior,
1,88%; e pós-graduado, 0,44%.
Não só é reforçada pela ausência de educação, mesmo a nova geração que
foi encorajada a estudar, a própria natureza da administração familiar, leva a pensar
mais na visão interna dos desafios das organizações do que na visão externa (rede
de conhecimentos), enfatiza Ward (2006).
Na produção, as indústrias analisadas produzem cerca de 183.000 portas e
janelas/mês, utilizando madeira serrada para transformação em produtos
intermediários, toras de madeira e laminados. Essas indústrias extraem e beneficiam
madeira nativa e reflorestada, em suas espécies pinus e pinheiro.
Após a fabricação do produto, é realizada uma inspeção para qualidade do
produto, em seguida encaminha o produto final para o consumidor. Nota-se que
esse processo de entrega do produto não inclui um retorno para o cliente, isto é, um
aviso prévio de entrega entre a indústria e o consumidor, alertando que o produto
está sendo encaminhado.
O funcionamento harmônico do sistema depende de conhecimentos, estudos,
testes e adaptações. Essa é uma situação em que o empirismo, sem apoio de
conhecimento e fundamentação, pode levar à incompatibilidade e ao desperdício
(VENDRAMETO; MARIANO, 2000).
Pode-se considerar uma estrutura organizacional inflexível e ainda uma visão
de concorrência acirrada entre algumas empresas e algumas estratégias internas.
Encontra-se um subgrupo de empresários inserido no núcleo de esquadrias da
madeira que conseguem comprar matéria-prima em conjunto, porém, formam a
minoria.
27
3 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
3.1 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
A informação é a única fonte pela qual a empresa adquire conhecimento
sobre (ambiente interno) e sobre o cliente final (ambiente externo), e repassam todas
as informações a esses dois ambientes. É um círculo que se inicia no cliente,
transfere para todos os setores da empresa e termina na entrega do produto
acabado para o cliente final.
Para entender Sistemas de Informação (SI), é necessário especificar sistemas
e conceituar informação. Na área da biologia, Bertalanfly dizia que sistema é um
estudo científico empírico de um conjunto interdependente de fatores. Conforme
Oliveira (2001) a interdependência de fatores constitui partes de um processo que
interage de forma conjunta e determinam a função de uma organização.
Atualmente, sistema é um estudo inserido nas mais diversas áreas do
conhecimento e recorre aos elementos de: entrada; saída; ambiente; subsistema;
recursos; administração/feedback, logo, os dados processados serão transformados
em informação.
Compreende que sistema é um estudo que envolve o todo em uma
organização, sobre a qual o pesquisador divide o todo em partes, para melhor
visualizar e identificar as falhas no processo produtivo.
Segundo Audy et al (2006), os elementos envolvidos para especificar
sistemas caracterizam e colaboram para sua definição. A lista abaixo deve ser
compreendida por pessoas que atuam dentro e fora do sistema:
• Entradas: pedidos mais a situação do cliente;
• Saídas: mercadoria solicitada, mensagem para o
cliente (de pedido não-atendido por falta de
estoque ou de não aprovação), nota fiscal
acompanhando os itens do pedido;
• Ambiente: cliente, Serviço de Proteção ao Crédito
(SPC);
• Subsistema: avaliar pedido, verificar crédito,
organizar o lote de pedidos aprovados, preencher
pedido, selecionar itens do pedido, contatar
cliente;
28
• Recursos: funcionários, equipamentos, espaço
físico para escritório e almoxarifado;
• Administração/feedback: processos de controle e
tomada de decisão realizada por uma ou mais
pessoas que respondem pela gerência desse
sistema.
Em seguida, a informação envolve usualmente diversas medições e obtenção
de dados associados. Assim, a informação pode ser composta a partir de uma
atividade e/ou conjunto de dados relevantes, em virtude de comparação e análise,
bem como o fornecimento de outros detalhes, como o ambiente a que se referem os
dados, como foram coletados e de que forma foram convertidos (JAMIL, 2001).
Assim, definem Rezende et al (2000) dado, informação e conhecimento, a
compreensão em gerar facilidade do gestor para a tomada de decisão, mas, os
autores ressaltam que a qualidade depende da capacidade do homem para
interpretação:
• Dado: é identificado por letras, números ou dígitos, e nesses formatos
não transmite informação nem conhecimento.
• Informação: é agregar valor sobre os dados, transformando os dados
em informações úteis, atribuindo valor significativo para o gestor.
• Conhecimento: é a informação gerenciada pelo homem, resultando em
simulações para o ambiente organizacional, gerando oportunidades e
inovações.
Em outras palavras, a informação é uma coleção de fatos organizados de
forma a possuir um valor adicional aos fatos em si, ou seja, são dados concatenados
que passaram por um processo de transformação, cuja forma e conteúdo são
apropriados para um uso específico (AUDY, et al, 2006). A informação segundo
Mañas (2000), transformou-se em recurso fundamental em qualquer organização e
acrescenta ganho de capital.
29
3.1.1 Sistemas de Informação: definição, conceito e objetivo
Ao relacionar sistemas, dados, processamento dos dados em informação
observa-se que SI é todo o processo das entradas e saídas dos dados que permitem
ser armazenados e realimentados para atualizações, quanto a sua finalidade,
identifica à “tomada de decisão”. O SI tem definição, conceito e objetivo que visa
satisfazer às necessidades do gestor, para a tomada de decisão:
a) Quanto a sua definição, segundo Rezende (2005) SI é todo o
sistema usando ou não recursos de tecnologia da informação, que manipula dados e
gera informações;
b) Quanto ao conceito, Audy et al (2006) considerando a linha
conceitual da Teoria Geral dos Sistemas, o termo sistemas de informação como um
conjunto de componentes inter-relacionados que coletam, armazenam e distribuem
informações para o suporte ao controle à tomada de decisão nas organizações.
Ballestero-Alvarez (2000) conceitua o sistema de informações como um conjunto
organizado de pessoas, máquinas, programas e procedimentos que são executados
para atingir um determinado objetivo;
c) Quanto ao seu objetivo, O’Brien (2003) afirma que o SI tem como
objetivo geral fornecer para a administração informações (feedback) sobre as
operações do sistema, para sua direção e manutenção (controle), enquanto troca
entradas e saídas com seu ambiente.
Faz-se entender que SI são ferramentas utilizadas para disponibilizar o
acesso, tratamento e geração de informações para toda a empresa, em suas
transações internas e externas. Eles se apresentam em vários níveis de abrangência
e devem tratar a informação com qualidade, para que possam ser úteis, descrevem
Barbosa et al (2002).
Tratar a informação com qualidade é saber trabalhar com as informações,
obter qualidade da informação para tomada de decisão do gestor é fundamental, em
parceria com a qualidade da informação gera inovação dos produtos, eleva a
competitividade da organização por meio da redução de custos de produção, pode
também abrir novos investimentos, fortalecendo a confiança entre empresas,
principalmente as organizações que operam em uma rede de cooperação.
30
Observa-se que as mudanças que ocorrem no cenário econômico mundial é a
migração da economia industrial para a economia da informação, enfatizam
Nogueira; Pessoa; Albuquerque (2000). Para garantir a sobrevivência das
organizações é necessário um gerenciamento adequado da informação.
3.1.2 O Fluxo da Informação
A busca por um gerenciamento adequado da informação é decorrente da
necessidade de obterem informações rápidas e seguras. As organizações se
relacionam com seu ambiente por meio de um fluxo de informações. Nesse sentido,
os sistemas de informações computadorizados são elementos indispensáveis às
organizações no atual ambiente competitivo global (SANTOS; FREITAS; LUCIANO
2005).
O fluxo de informações é o responsável por garantir o abastecimento da
produção com materiais, especificações e projetos em um dado momento, por meio
de informações sobre o planejamento e orçamento (SALES; BARROS NETO;
FRANCELINO, 2003). Segundo Araújo (2001), esse fluxo de informação, mesmo
que de uma forma simplificada, permite ao gestor uma visão macroeconômica do
todo organizacional.
Torna-se necessário captar informações do controle de produção, execução
da obra e satisfação do consumidor. Essas informações são retroalimentadas nos
planejamentos, orçamentos, projetos e execução de novos empreendimentos,
enfatizam Sales; Barros Neto; Francelino (2003). E possibilita coordenar atividades e
informações entre diferentes organizações em vários processos do sistema (CHAN,
2005).
Outro fator predominante é o conhecimento do modelo organizacional, que
possibilita aos participantes melhor interação entre pessoas, atividades,
informações, recursos e objetivos, tanto individuais quanto coletivos. Do contrário,
ocorrerá um campo cruzado para adaptar o SI na organização, isto é, o cruzamento
das informações influencia os planos econômicos, culturais e o capital social da
organização, escrevem Levina; Vaast (2005).
31
Basicamente, Kanellis; Paul (2005) observam que a seleção da natureza dos
dados implica a aproximação de um modelo com base nas características do SI, que
são totalmente dependentes do contexto da organização.
O modelo organizacional facilita a compreensão do ambiente empresarial e é
reconhecida como uma atividade pela engenharia de requisitos. Os requisitos tratam
do domínio no qual o sistema está inserido e das restrições que podem existir no
ambiente (PÁDUA; CAZARINI; INAMASU, 2004). Logo, o sucesso do SI depende ou
do rigor de críticas para nosso entendimento de valor e eficácia da gestão do SI, ou
do conhecimento de estrutura das variáveis do SI dependentes da pesquisa
(DeLONE; McLEAN, 2003).
Xu; Koronios (2005) escrevem que, para tal obtenção, inicialmente, deve-se
identificar o endereço de emissão da informação em diferentes tipos de negócios
para utilizar o Sistema de Informação (SI). As bases de dados proliferam-se
rapidamente, enquanto as organizações tornam cada vez mais dependente de suas
bases de dados para suportar o processo do negócio e fazer decisões, portanto, erro
nos dados reflete impacto negativo na organização, isto é, afeta o sucesso do
competidor e relações sociais (XU et al, 2002).
3.1.2 Qualidade da Informação: conceito
Para transformar os dados em qualidade de informações úteis, é necessário
que o usuário atribua pesos e medidas para cada dimensão adotada, com a
finalidade de um embasamento ou suporte para a tomada de decisão.
A qualidade é um dos fatores significativos para determinar o sucesso de
longo prazo em uma organização. Segundo Lau; Choy; Wong (2003)
tradicionalmente, a gerência necessita de informações de seus funcionários, para
transformar os dados em qualidade de informação em formato útil.
O uso da informação para a tomada de decisão proporciona, tanto para o
mercado quanto para uma determinada organização desenvolvimento e crescimento
dessas, isto é, paralelo por um crescimento compreensivo, ou seja, um desempenho
organizacional que depende do uso da qualidade da informação, enfatizam Toften;
Olsen (2004).
32
English (2005) enfatiza que a qualidade consiste nas características da
arquitetura da informação, isto é, na estabilidade; na flexibilidade e na reutilização
dessa informação.
A qualidade da informação disponibiliza aos usuários uma decisão correta
para melhorar produtos e serviços da organização ou de uma rede de cooperação,
mas, devem evitar os proprietários de pequenas e médias empresas, investimentos
elevados em ferramentas que auxiliam na administração da informação. A questão,
então, seria que tipo de informação poderia proporcionar uma vantagem competitiva,
uma vez que boa tecnologia não se traduz, necessariamente, em boa informação,
Davenport (1998) apud Oliveira et al (2002).
3.1.3 Qualidade da Informação: informação como produto
Uma lição da pesquisa recente na qualidade da informação é que a
informação deve ser controlada como um produto. Para controlar a informação como
um produto, o sistema de manufatura inteiro da informação deve ser compreendido e
controlado em harmonia (DAVIDSON; LEE; WANG, 2004).
A realização desse processo harmonioso no sistema produtivo organizacional
depende do grau de envolvimento e comprometimento que o usuário e os demais
funcionários estão envolvidos com a organização. O resultado dessa análise cria
expectativas do cliente. As expectativas do cliente levam à aquisição de um
determinado produto e/ou serviço em perfeita forma e funcionamento. Para obter a
qualidade é necessário executar muito bem o processo de produção, dessa forma,
eleva-se a satisfação de quem o produziu (TOWNSEND; GEBHARDT, 2002).
A informação vem transformando os métodos de trabalho em todos os níveis
da empresa. Consistentemente, a qualidade vai ao encontro das expectativas do
cliente, o conhecimento trabalha aqueles que usam a informação para executar seu
trabalho, são clientes da informação, a qualidade da informação vai ao encontro das
expectativas do cliente, do trabalhador e da extremidade do conhecimento
(ENGLISH, 2001).
Segundo Chow; Lui (2003), medir a satisfação do cliente é atitude que ajuda a
manter o foco da organização em relação ao desempenho da qualidade. Deve
33
disponibilizar informações em lugares visíveis, de modo que todos os funcionários
estejam cientes do desempenho da qualidade. Para compreendermos melhor a
qualidade dos dados, necessita-se primeiramente compreender o que a qualidade
dos dados significa aos consumidores e para aqueles que usam os dados (WANG;
STRONG, 1996).
A literatura identifica ingredientes principais para a qualidade, entre eles, fatos
e percepções. Os aspectos factuais da qualidade referem-se a produtos e/ou
serviços realizados de forma correta na sua produção na primeira vez, e entrega do
produto na data determinada. A percepção é que o cliente deve acreditar que o
produto ou/o serviço corresponde a suas necessidades e, assim, o satisfaça
Mandke; Nayar (2004). É primordial ao usuário desenvolver percepções do desejo
do cliente, desenvolver raciocínio de custo-benefício entre o mercado e o ambiente
interno da organização, e centralizar a decisão nas informações que foram filtradas.
Ao juntar percepções e fatos para chegar a um denominador comum “tomada
de decisão correta”, necessariamente, os gestores operam com qualidade da
informação. Segundo Wang; Ziad; Lee (2000), para se obter qualidade da
informação, primeiramente deve-se relacionar as informações que a organização
obtém conforme suas características demonstradas na Tabela 1.
Tabela 1 – Características da Informação
Características da Informação Seus Significados
Acuracidade Direciona a confiabilidade da informação.
Objetividade É a imparciabilidade da informação
Credibilidade Considera a veracidade da informação
Reputação Relaciona ao conteúdo da informação
Acessibilidade O quanto à informação está disponível
Segurança de Acesso Manter a segurança da informação
Relevância Consiste na utilidade da informação
Valor Agregado Identificar as vantagens da informação
Temporalidade Atualização da informação
Integridade Informação completa para realizar atividades
Interpretabilidade A informação adaptada para o usuário
Facilidade de Entendimento Clareza da informação para o usuário
Representação Concisa Informação completa de formato reduzido
Representação Consistente Mantém um formato padrão
Facilidade de Manipulação São as informações que serão aplicadas nas
diversas atividades.
Fonte: Autor
34
A abordagem baseada na qualidade da informação como produto possui
enfoque para análise sobre algumas dimensões ou atributos, tais como abrangência,
acessibilidade, atualidade, confiabilidade, objetividade, precisão e validade (OLETO,
2006).
Conforme Madnick;
Wang; Xian
(2004), as organizações armazenam
tipicamente uma quantidade vasta de dados, e distribui de forma heterogênea no
sistema para suas atividades internas e externas, conseqüentemente os dados bem
controlados e de alta qualidade são cruciais para o sucesso de uma empresa.
A análise da informação não apenas fornece atributos para o processo
produtivo, é utilizada, também, para avaliar ordens, inventários e qualidade. Essas
funções contêm a disponibilidade para: verificação contábil, monitoria de eventos e
recursos (LAW; WOO, 2003).
Pode-se considerar que essas funções criam de certa forma uma estrutura da
informação. Gelle; Karhu (2003) enfatizam que, é a estrutura que armazena a
informação, fornecendo ferramentas e métodos que melhoram a qualidade da
informação.
A qualidade da informação é considerada atualmente por diversos
empresários como um fator primordial para a tomada de decisão do dia a dia da
organização e, principalmente, ter em mãos todos os dados necessários para a
decisão, a qualquer momento.
Esse fato se intensifica em pequenas e médias empresas que estão inseridas
em uma rede de cooperação em que, atender o cliente final de forma rápida e eficaz
significa conquista de fidelidade, porque nessa junção seus concorrentes estão mais
próximos. Ao mesmo tempo é um desafio para os empresários proporcionar
crescimento e desenvolvimento.
Para conquistar esse desafio, os indivíduos envolvidos na rede necessitam
manter relacionamentos confiáveis, para elevar a capacidade produtiva e gerar
competências no ambiente interno de todas as organizações envolvidas na rede.
35
3.1.3 Qualidade da Informação: fluxo da informação em rede
Para satisfazer as exigências do mercado e de seus clientes, utilizando
qualidade da informação, as empresas envolvidas na rede buscam um enfoque
coordenado para o fluxo da informação. Segundo Schiefer (2002) apud Toledo et al
(2004), o enfoque coordenado do fluxo da informação é dividido em duas
abordagens: centralizada e descentralizada:
• Abordagem Centralizada: ocorre quando o fluxo de informações e as
regras de comunicação são coordenados por meio de uma instituição
central;
• Abordagem Descentralizada: é aquela em que o fluxo de informações
pauta-se por consensos estabelecidos entre as empresas individuais,
cuja coordenação envolve os elementos gerenciais.
A obtenção de melhorias nesse processo de coordenação envolve ainda dois
níveis de intensidade quanto à análise individual da organização em processos e
tomada de decisão.
• Processos: em que as empresas individuais recebem informações
para as melhorias do processo ou fase de produção;
• Tomada de Decisão: em relação à estrutura da organização, e que
tais estruturas podem ser de abordagem centralizada: resulta da
união dos esforços planejados de todos os participantes da rede,
e/ou, da abordagem descentralizada: com autoridade de decisão
própria.
Conforme Schiefer (2002) apud Toledo et al (2004), coordenar a qualidade
em uma rede implica fornecer e receber informações referentes aos requisitos:
qualidade do produto e da gestão da qualidade e ao grau de atendimento, tanto por
parte de cada segmento como por toda a cadeia. Essa transação de informações
deve ocorrer por intermédio de um agente coordenador, ilustrado na Figura 3:
36
Figura 3: Abordagem para Coordenação do Fluxo da Informação na Rede
Fonte: Adaptado de Schiefer (2002) apud Toledo et al (2004).
Desse modo, define-se a coordenação da qualidade em rede como um
conjunto de atividades controladas por um agente coordenador, com a finalidade de
aprimorar a gestão da qualidade e os processos dos produtos, por meio da
transação das informações.
O processo de transação das informações pode ser definido como a
aquisição, gestão e distribuição das informações em toda a cadeia de produção.
Especificamente para coordenar a qualidade, as informações transacionadas dizem
respeito aos requisitos de qualidade do produto e da gestão da qualidade e ao
desempenho em qualidade na rede enfatizam, Schiefer (2002) apud Toledo et al
(2004).
Coordenação por meio de uma
Instituição Central
Empresa A Empresa B Empresa C
Informação
Informação
37
3.2 MICRO E PEQUENAS EMPRESAS: relações com os sistemas de informação
3.2.1 Definição
Segundo estudo realizado pelo SEBRAE, a necessidade de definir o tamanho
das indústrias brasileiras permite aos empresários usufruir os benefícios e incentivos
nas legislações que dispõem sobre o tratamento diferenciado ao segmento.
Portanto os critérios utilizados pelo SEBRAE para conceituar micro e pequena
empresa correspondem à Receita Bruta Anual e número de pessoas ocupadas nas
organizações. Esse critério foi adotado seguindo os valores atualizados pelo Decreto
nº 5.028/2004, de 31 de março de 2004. Visualizam-se na Tabela 2 os limites atuais
para cada empresa.
Tabela 2 – Classificação do Porte Empresarial/SEBRAE
Porte Empresarial Receita Bruta Anual Número de Pessoas Ocupadas
na Empresa
Microempresa
Igual ou inferior a R$ 433.755,14
(quatrocentos e trinta e três mil,
setecentos e cinqüenta e cinco reais e
quatorze centavos)
• Indústria e Construção: até
19 pessoas ocupadas;
• Comércio e Serviços, até 09
pessoas ocupadas.
Pequena Empresa
Igual ou inferior a R$ 2.133.222,00
(dois milhões, cento e trinta e três mil,
duzentos e vinte e dois reais).
• Indústria e Construção: de
20 a 99 pessoas ocupadas;
• Comércio e Serviços, de 10
a 49 pessoas ocupadas.
Fonte: SEBRAE (2007).
O SEBRAE ressalta que esses critérios são adotados por diversos programas
de crédito do governo federal, e enfatiza que o regime simplificado de tributação
simples adota critérios diferentes para enquadrar empresas de pequeno porte, os
limites (conforme disposto na Medida Provisória 275/05) indicados na Tabela 3.
38
Tabela 3 - Classificação do Porte Empresarial/tributação Simples
Porte Empresarial Receita Bruta Anual Número de Pessoas Ocupadas
na Empresa
Microempresa
Igual ou inferior a R$ 240.000,00
(duzentos e quarenta mil reais).
• Indústria e Construção:
até 19 pessoas
ocupadas;
• Comércio e Serviços,
até 09 pessoas
ocupadas.
Pequena Empresa
Igual ou inferior a R$ 2.400.000,00
(dois milhões e quatrocentos mil reais).
• Indústria e Construção:
de 20 a 99 pessoas
ocupadas;
• Comércio e Serviços, de
10 a 49 pessoas
ocupadas.
Fonte: SEBRAE (2007).
Sobre o número de pessoas ocupadas na empresa o SEBRAE não apenas
considera funcionários, mas também os proprietários das empresas.
3.2.2 Sistemas de Informação em relação às empresas de pequeno porte
Sabendo que as empresas de pequeno porte precisam sobreviver no mundo
globalizado, Beraldi; Escrivão Filho (2000) destacam: “a informação marca a
competição e o empresário deve ser incentivado a adquirir mais computadores e
ingressar na onda de gestão integrada da informação para obter melhor
desempenho da empresa com relação a seus concorrentes”.
Uma das vantagens competitivas das empresas de pequeno porte que atuam
com sistemas de informação é a aquisição de melhorias de qualidade do produto e
flexibilidade produtiva. Os benefícios são adquiridos por meio de um correto
tratamento dos dados e das informações do ambiente empresarial.
Necessariamente, o empresário deve conhecer o fluxo das informações.
Nesse caso, Gonçalves et al (2002), em suas pesquisas, ilustrou o fluxo atual de
informações, identificando o setor de vendas como o ponto-chave no processo de
tomada de decisão. Segundo o autor, o setor de vendas pode tornar-se problemático
se não tiver o fator humano qualificado, porque é nesse setor que em geral se
39
concentra uma grande quantidade de informações. A Figura 4 ilustra o fluxo de
informações conforme a pesquisa do autor.
FIGURA 4 – Fluxo de Informações na Empresa Abordada
Fonte: Gonçalves et al (2002).
Conforme Gonçalves et al (2002), as empresas de pequeno porte têm
problemas para gerenciar o fluxo de informações. Além da qualificação da mão-de-
obra a instabilidade do mercado e a resistência à mudança dificultam a elaboração
de estratégias para melhorar o posicionamento diante a concorrência.
Observe-se que essas empresas são freqüentemente resistentes a mudanças
e também ao uso do computador como ferramenta de transformação, Nogueira Neto
et al (2000) enfatizam a necessidade de quebrar resistência dos empresários. À
medida que ultrapassarem essa barreira, os empresários terão a possibilidade de
fazer monitoramento das tendências e condicionantes do mercado em que atuam,
de forma tal que conduziram a organização a atingir de maneira segura as metas
previamente estabelecidas.
PCP
Engenharia
Vendas
Compras
Fornecedor
Logística
CLIENTE
40
3.2.3 Sistemas de Informação: uma necessidade para pequena empresa
Além das resistências a mudanças, as empresas de pequeno porte,
normalmente têm baixo nível de utilização de Tecnologia da Informação
representando pouca organização do uso da informação (NOGUEIRA NETO et al,
2000).
Nesse caso deve-se levar em consideração as necessidades de cada
empresa, ou seja, a estrutura interna da organização definirá a necessidade de
capacitação tecnológica, deverá também incluir a cultura para o uso de sistemas de
informação (interno e externo).
Segundo Barbosa; Sicsú (2002) a tendência natural da pequena empresa é
desenvolver seus sistemas de informação de forma empírica. Isso decorre em geral,
da falta de conhecimento da abrangência necessária ao tratamento das informações
e da sua baixa capacidade de investimento e não mantém uma prática de
relacionamentos com instituições externas.
Ao considerar o atual contexto de mercado, as micro e pequenas empresas
necessitam de um sistema informatizado. A informatização auxilia o tratamento da
informação, contribui para agilidade e flexibilidade em todos os setores da empresa,
além do aumento da qualidade de seus produtos (BERALDI; ESCRIVÃO FILHO
2000).
Gonçalves et al (2002) consideram o sistema de informação como base a
premissa que a informação é essencial para criar empresas competitivas, assim,
Barbosa; Sicsú (2002) relatam que o investimento em Gestão da Informação
fortalece as relações com o mercado e concorrentes, cliente, fornecedores e
fortalece sua experiência e seus recursos humanos.
Conforme Nogueira Neto et al (2000) apud Moura (1998) existem cinco fatores
que estão dando forma à organização que opera com Gestão da Informação. São
elas:
• As empresas grandes e pequenas são globais em suas operações;
• A estrutura organizacional é ágil;
• Ênfase no uso de equipamentos auto-gerenciadas;
41
• Foco total no cliente;
• Conhecimento passa a ser o capital da empresa.
Os autores destacam que independentemente do porte do negócio a
informação deve ser tratada como um patrimônio, assim como o conhecimento.
Portanto, o gestor deve saber usar a informação como ferramenta para localizar e
avaliar quais as informações são mais relevantes.
Por outro lado, as empresas de pequeno porte encontram dificuldades (pontos
positivos e pontos negativos) relacionadas ao uso dos sistemas de informação
quanto ao: processador de informações de qualidade para manutenção e evolução
dos seus processos operacionais e gerenciais, identificados por Barbosa; Sicsú
(2002), ilustrada na Tabela 4.
Tabela 4 – SI em Empresas de Pequeno Porte (Pontos positivos e negativos)
Pontos Negativos Pontos Positivos
Rapidez com que as tecnologias evoluem geram
carência de técnicas atualizadas.
Atualização não permite que aumente o fosso
tecnológico; mas o melhor é saber explorar ao
máximo as potencialidades do que se tem.
Pouca capacidade financeira. Pequenas empresas podem equalizar seus
gastos com os sistemas de informação,
desenvolvendo-os em módulos. Podem também,
fazer acordos entre empresas, compartilhando
determinados sistemas, bem como das equipes
de desenvolvimento e manutenção.
A maior barreira é falta de hábito de elaborar a
até mesmo ler/compreender as informações.
Essa barreira é superada por meio da educação
e capacitação, não apenas treinamento do
pessoal envolvido.
Fonte: Autor
Segundo Barbosa; Sicsú, (2002) as limitações características das empresas
de pequeno porte apontam para a necessidade de mecanismos de auxílio, tais como
financiamentos, consultorias e assessorias a baixo custo.
Outro problema encontrado é que as empresas de pequeno porte não
costumam observar a importância do sistema de informação como um diferencial
competitivo. Gonçalves et al (2002) enfatizam: “no Brasil, grande parte das
pequenas empresas ilusiona uma realidade onde o sistema de informação e a
42
tecnologia da informação não agregam valor ao produto e geralmente é a última a
ser abordada”.
3.2.4 As Vantagens e Desvantagens do Sistema de Informação para empresas de
pequeno porte.
Considerando que uma empresa com um sistema informatizado funcionando
eficientemente e eficazmente, proporcionará grandes vantagens, seja em relação ao
tempo otimizado à organização, à facilidade de obtenção de informações, à previsão
e muitos outros aspectos que contribuirão para o sucesso da pequena empresa
Zimmerer (1994) apud Beraldi; Escrivão Filho (2000) e Nogueira Neto et al (2002)
descrevem algumas vantagens sobre a informatização nessas empresas ilustrada na
Tabela 5.
Tabela 5 – Vantagens sobre a informatização nas empresas de pequeno porte
Zimmerer (1994) apud Beraldi, et al. (2000) Nogueira Neto, et al. (2002)
Melhora as informações para a tomada de decisão. Comunicação e/ou coordenação
Automatiza as tarefas rotineiras. Controle de Processos
Melhora o controle interno das operações Utilização da Tecnologia da Informação
Melhora o atendimento ao cliente Aumento de Produtividade
Aumenta a capacidade de reconhecer problemas mais
cedo
Aumento de consistência de informações
Ajuda o gerente a testar algumas decisões antes de
colocá-las em prática
Eficácia de Processos
Melhora o processo produtivo Aumento de competitividade
Aumenta a produtividade e competitividade Redução de ciclos administrativos
Aumento de flexibilidade
Melhoria no atendimento ao cliente
Redução de custos com pessoal
Fonte: Zimmerer (1994) apud Beraldi, et al. (2000) E Nogueira Neto, et al. (2002)
Quanto às vantagens de implementação do SI para as empresas de pequeno
porte, Nogueira Neto et al (2002) esclarecem que, os projetos de implantação
deverão iniciar com o mapeamento dos processos empresariais com os atuais
indicadores de desempenho, fazendo posteriormente uma análise do impacto do
sistema sobre os processos e avaliando os ganhos na Gestão Empresarial.
43
Quanto as desvantagens, Barbosa; Sicsú (2002) enfatizam que as empresas
em questão deverão diminuir suas desvantagens para elevar sua capacidade
competitiva. Ressalta-se que para uma melhor utilização da tecnologia da
informação, nas pequenas empresas deve-se, seguir uma abordagem em etapas
que, segundo Rodrigues; Beraldi; Escrivão Filho (2000) e Barbosa; Sicsú (2002)
relacionam na Tabela 6.
Tabela 6 – As desvantagens da informatização nas empresas de pequeno porte
Rodrigues; Beraldi; Escrivão Filho (2000) Barbosa, et al. (2002)
A empresa tem que aprender sobre informatização Maior desconhecimento das modernas
técnicas de gestão
Contratar pessoas especializadas Falta de recursos humanos especializados
para atender a todas as necessidades
internas
Analisar o sistema manual da empresa Falta de tempo, informações e recursos
Identificar os processos a serem informatizados Dificuldade de contratar serviços
especializados externamente
Definir as expectativas para a informatização Dificuldade em conseguir financiamento
Comparar custos e benefícios Dificuldade de capital para expansão
Estabelecer um cronograma Economia de escala pode se tornar uma
barreira
Preparar os funcionários para a informatização Impossibilidade de reduzir/ratear o risco
em um elenco de projetos
Definir e adquirir os softwares necessários, depois
comparar o hardware
Liderança com pouca experiência para
lidar com situações mais complexas
Dificuldade em lidar com sistemas de
patentes
Dificuldade em lidar com legislações mais
complexas
Fonte: Rodrigues; Beraldi; Escrivão Filho (2000) E Barbosa, et al. (2002)
Os autores citados acima reforçam o método empírico dos empresários em
implantar um sistema de informação nas organizações de pequeno porte. A falta de
conhecimento e de recursos financeiros força esses empresários a implantarem um
SI sem planejamento.
Outro entrave é percepção do empresário sobre a mudança que o SI é
atrelado na estrutura organizacional. Durante essa mudança em certas culturas
existentes dentro da organização, apesar da reestruturação, a aquisição dessa
tecnologia não está sendo feita de forma planejada. Muitas vezes pela falta de
qualificação dos funcionários, muitas empresas não estão encontrando benefícios
com o uso dessa ferramenta enfatizam Rodrigues; Beraldi; Escrivão Filho (2002).
44
Por outro lado, as empresas que se adaptam às mudanças obtiveram
benefícios, os autores relatam grandes melhorias na obtenção de informações sobre
clientes e fornecedores, rapidez nos cálculos e o processo de produção ficou mais
ágil.
3.2.5 Sistemas de Informação em Rede de Cooperação
Para Law; Perez (2005), o SI desenvolve-se completamente no ambiente
interno da organização entre pessoas na contratação de serviços, no ambiente
externo a partir de fornecedores locais. Tanto no ambiente interno quanto no
ambiente externo da organização, um Sistema de Informação (SI) eficiente não deve
apenas atender a suas necessidades operacionais ou específicas, mas comportar-se
de acordo com as novas situações que o mercado impõe (GONÇALVES et al, 2002).
Estar em sintonia com o mundo dos negócios permite aos empreendedores,
de vários setores econômicos, a manterem relacionamentos entre as mais diversas
pessoas. Esse envolvimento entre humanos permite adquirir, de certa forma,
conhecimento e informação que segundo Abdullah et al (2005), conhecimentos e
informações são relevantes para realizar um evento. O conhecimento tem a
possibilidade de ação sobre a informação conforme a conexão: dados – processo –
informação.
Com a proliferação de Sistemas de Informação (SI) nos negócios,
testemunha-se recentemente, que as organizações em crescente uso, deixam para
trás, um conjunto de aplicativos que ajudam no trabalho organizacional. Esses
aplicativos são os costumes, cultura, estrutura, enfim, o todo que envolve uma
organização (GOSAIN, 2004).
O SI foi implantado pela necessidade de melhorar a qualidade dos produtos e
serviços, flexibilidade no processo produtivo e necessidade empresarial quanto:
redução de custos, transformação na cadeia produtiva, inserção de informação nos
produtos e, principalmente dos indivíduos envolvidos em rede de cooperação,
fornecendo auxílio no processo da tomada de decisão.
Observa-se que as decisões tomadas pelos gestores em implantar SI na
organização vêm de uma iniciativa de se obter uma ferramenta de qualidade no
45
processo produtivo como um todo, atribuindo esse fato como estratégia
administrativa. Além da estratégia adotada pela organização, deve-se levar em
consideração as ferramentas, tecnologias e políticas organizacionais, para aplicação
da informação na tomada de decisão (DEARSTYNE, 2005).
A dificuldade aumenta entre empresas atuantes, no mesmo território e região,
em que a competitividade é acentuada em busca da mesma fatia de consumidores.
Atribui-se este fato a várias empresas do mesmo setor, que geram emprego e renda
para a região.
Somando a ineficácia dos fatores de produção com a concorrência individual
entre empresas de pequeno e médio porte, indústrias do mesmo setor formam rede
de cooperação e, permanecer em conjunto, força os proprietários a investirem em
Sistemas de Informação, ampliando a complexidade organizacional tanto no
ambiente interno quanto no envolvimento na rede.
À medida que aumenta a complexidade interna na empresa e no ambiente em
que ela atua, o gestor necessita de sistemas de informações eficientes e eficazes,
que processem o grande volume de dados gerados e produzam informações válidas
(OLIVEIRA, 2002).
A busca de alguns proprietários aqui considerados, gestores de micro,
pequenas e médias organizações, atuam para melhorar o sistema de informação, a
substituição ou inserção de computadores na organização, buscam ferramentas
adequadas para empresa no processo produtivo, com o intuito de melhorar a
flexibilidade e qualidade dos produtos e serviços.
Com o propósito de conectar o computador, com base no SI para reunir e
armazenar a informação da organização no ambiente interno e externo propõe-se
uma forma de sustentar a função organizacional e tomada de decisão, comunicação,
controle e análise.
As formas de armazenamento dos dados e informações devem ser bem
condicionadas e aprendidas, para que com elas os gestores possam não só guardar
essas informações, mas também possam recuperar dados e informações na forma
de qualidade necessária para tomada de decisão.
Assim, a utilização do SI pelos empresários é a busca por uma ferramenta
que transforme os dados naturais em informações úteis, enfatizam Laudon (2001)
apud Kundu (2004).
46
Note-se que se a uma determinada organização tem uma variedade de
comunicação centralizada direta, segundo Salmon; Therese (2005), possibilita
transmitir e receber informações, utilizando meios de transmissão: face a face,
discussões, chamadas por telefone, e-mail, fax, cartas, relatórios etc.
A contribuição das críticas e de muitas pesquisas em SI auxilia aos
proprietários de indústrias dos diversos setores empresariais, a buscarem e
investirem em ferramentas ou técnicas para implantação de qualidade da
informação.
Ter-se informação de qualidade significa tomar a decisão correta, a
perspectiva da vantagem competitiva e da elaboração da estratégia vencedora,
segundo Jamil (2001).
3.3 REDE DE COOPERAÇÃO
Uma das principais tendências que vêm se intensificando na economia
moderna, sob o marco da globalização e do processo de reestruturação industrial é
a que diz respeito às formas de relações intra e interempresas, particularmente
aquelas envolvendo pequenas e médias organizações (AMATO NETO, 2000).
Essas relações intra e interempresas, nas duas últimas décadas são medidas
em que se acumulam e consolidam as transformações técnicas, organizacionais e
econômicas, provocando mudanças na forma de produzir, administrar, distribuir etc.
Essas alterações criam novas relações entre empresas, entre empresas e
trabalhadores e entre empresas e instituições (OLAVE et al 2001).
Nesse ambiente, uma das formas de competição e diferenciação, tanto do
processo produtivo quanto de produtos e serviços, é a formação de redes de
cooperação entre micro, pequenas e médias empresas do mesmo setor. De certa
forma, desenvolve apoio e incentivo aos empresários em inovar e gerar mudanças
tanto no processo produtivo quanto ao relacionamento e confiança entre si. Por
outro lado, Pereira et al (2005) ressaltam que todas as empresas não devem
necessariamente participar de uma rede de cooperação para crescer, no entanto,
acredita-se que essa forma de associação alavancaria a sua estrutura, possibilitando
um crescimento mais rápido e seguro.
47
Outro foco é a análise de desempenho para vantagens competitivas. A junção
de indústrias competitivas entre si e do mesmo ramo de atuação possibilita aos
empresários melhorar seu desempenho local e abranger de forma sustentável o
novo mercado. As vantagens competitivas de Garcia; Motta; Amato Neto (2004), de
empresas em aglomerações industriais são de duas naturezas: as economias
externas puras, decorrentes do extenso processo de: divisão do trabalho e as ações
conjuntas estabelecidas pelos agentes econômicos, levando ao fomento, um
processo local de aprendizado pela interação.
Observa-se no cenário atual que a atuação dos empresários em rede de
cooperação é a busca para redução de custos, maximização de produção,
tecnologia, P&D, treinamentos, inovação, acoplado à finalidade de alcançar a
competitividade. Sobre esse enfoque, empresas de pequeno e médio porte
enfrentam os desafios do mercado e proporcionam desenvolvimento local e regional,
por meio de, formação de redes de cooperação (RAMBO, 2004).
Para conquistar vantagem competitiva, empresas de pequeno porte aderem à
rede de cooperação. Alguns autores definem o termo rede: como a forma particular
de organização, uma forma diferente de coordenação da atividade econômica,
intermediária entre uma transação de mercado, portanto, a organização em rede é
um conjunto de atores que mantêm relações recorrentes e duradouras, com padrões
recíprocos de comunicação e troca, mas não existe a figura da autoridade
administrativa, escrevem Powell (1990) apud Rachid et al (2001).
Conforme Olave et al (2001), rede de cooperação é a junção de firmas com
afinidades naturais para competitividade local, gerando emprego e renda. A
formação da rede de cooperação pode ainda ser vista como uma oportunidade a
alcançar mercados globais, sem abdicar de sua independência econômica. Podem
ainda, traduzir-se em maiores competências e capacidades, desenvolvendo em
conjunto serviços locais e nacionais de educação, capacitação, pesquisa e difusão
do progresso tecnológico, enfatizam Guerrero; Costa (2002).
O ponto atrativo desse fenômeno é dado pelo formato da organização em
rede, sendo ela capaz de proporcionar vantagens não apenas a empresas
aglomeradas, mas também a grandes compradores internacionais, que ali
encontram produtores com elevada capacidade produtiva, Garcia; Motta; Amato
Neto (2004). Segundo Buosi; Rubiato; Fusco (2004) o aumento de redes de
48
cooperação incentivará uma competição entre redes e cadeia de suprimentos e não
entre firmas isoladas.
Para Wittmann; Venturini; Schmitt (2004), atuar em rede requer que cada
parceiro dê sua contribuição para agregar valor à rede, requer comprometimento,
cooperação mútua, confiança entre os parceiros, tendo em mente que todos os
associados estão do mesmo lado e possuem objetivos semelhantes. É importante
observar as diferenças de atitudes entre empresas locais, por outro lado, as
perspectivas entre elas deverão ser as mesmas. Nesse caso deve observar as
afinidades culturais (CARR; GARCIA, 2003). Segundo Dimitratos et al (2003), a
visão estratégica desses empresários é a implantação da rede de cooperação para
adquirir redução de custo, velocidade e confiabilidade.
No âmbito interno da rede, as organizações estão movendo-se rapidamente
para utilizar a Internet como um meio de integração dos negócios. Organizações
bem sucedidas integram eficientemente povos, processos e sócios, para conseguir
integração e desempenho superior (VOJDANI, 2003). Para o desenvolvimento de
uma rede, deve-se contribuir claramente para relacionamento interpessoal,
ressaltam Lowrie; McKnight (2004). Os relacionamentos pessoais e os laços com a
comunidade promovem a confiança e facilitam o fluxo da informação (PORTER,
1999).
Ao fazer parte de uma rede de cooperação o alinhamento de interesses em
uma ação coletiva não reside na equivalência do interesse próprio dos indivíduos,
mas, na constatação de que os indivíduos têm necessidades comuns, que só podem
ser atendidas por meio de ações conjuntas (PEREIRA; PEDROSO 2005).
As ações conjuntas para adquirir interesses individuais geram, de forma
natural, problemas que circundam o não entender a realidade do outro, formas de
pensar, atitudes e ações incompatíveis, resultando um desequilíbrio na rede. Assim,
Tálamo; Carvalho (2004) agregam a rede de cooperação como um estudo sobre
cultura empresarial. E descrevem que as novas formas de organização industrial, no
caso, redes de cooperação, são rapidamente incorporadas à cultura das empresas,
como resposta aos novos desafios de mercado.
Pode-se considerar que, a cultura regional gera relacionamentos entre
empresários que formam a rede de cooperação, um dos fatores que influenciam este
problema é a confiabilidade e pensamento independente de alguns empresários,
para inovação de produtos; redução de preço no produto disponibilizado no
49
mercado, aquisição de máquinas e equipamentos, ou seja, melhorias estruturais
adquiridas pelo envolvimento em uma rede de cooperação. A observação de Gils;
Voordeckers; Heuvel (2004) permite enfatizar que pequenas e médias empresas
enfrentam problemas de adaptação de rotina interna organizacional ao grupo de
empresas do mesmo setor. Esses empresários devem ter em mente que adquirir
competitividade em rede é unir competências empresariais perante a sociedade,
para render novas oportunidades.
Fica claro na literatura que a estrutura da rede não é garantia de
sobrevivências, de todos os empresários envolvidos. Em nível médio, a barreira de
entrada de novos participantes (concorrentes) permite a transparência de atuação
no mercado, identificando um elevado fluxo de entradas e saídas dos empresários
no mercado. Apesar de uma rede proporcionar a eficiência coletiva, ressalta-se que
determinadas empresas crescem enquanto outras podem decair, conforme Bianco et
al (2004). Tal medida não exclui a competitividade, deixa o mercado transparente e
incentiva a rivalidade.
Por outro lado, as dificuldades que essas empresas enfrentam tornam-se
mais acentuadas em função de fatores críticos associados à ineficiência das
organizações de apoio, carência de informações sobre a evolução do mercado para
seus produtos e, desfavorecimento dos empresários quanto ao acesso aos avanços
tecnológicos que beneficiam as grandes empresas (GONÇALVES; PAIVA, 2005).
3.3.1 Rede de Cooperação: vantagens para pequenas empresas regionais
Atualmente no mundo dos negócios os processos produtivos e
relacionamentos entre empresas mudam consideravelmente. Essas mudanças estão
atreladas ao ambiente econômico e às transformações internas das organizações
quanto à aplicabilidade de novas ferramentas, treinamento para funcionários,
redução de custos no processo produtivo, distribuição de materiais etc.
Todas essas mudanças provocam alterações na forma de produzir e
administrar a organização. Essas alterações criam novas relações entre empresas,
entre empresas e trabalhadores e entre empresas e instituições, que segundo
50
Souza (1993) apud Olave et al (2001) trata-se de um momento de transição, no qual
cabe ressaltar:
• O intenso ritmo das mudanças tecnológicas que acelera a
obsolescência técnica de equipamentos, processos e produtos;
• As crescentes flutuações dos mercados;
• A diluição de suas fronteiras e o aumento das condições de incerteza e
de risco em que devem ser tomadas as decisões dos agentes
econômicos;
• As empresas em muitos países defrontam-se com crescentes tensões
nas áreas políticas, trabalhistas e de legislação.
Tendo em vista que os empresários sentem e absorvem essas mudanças no
mercado, adequadamente seguem a tendência e adotam estratégias de inovação.
Conforme Azevedo (2000), a conseqüência dessas alterações é a exploração de
novas formas de organização, nomeadamente a partir da criação de redes de
empresas ilustradas na Figura 5.
Figura 5: Novas Formas de Organização
Fonte: Azevedo (2000).
Novos Fatores
Internos e Externos
Novos Fatores
Internos e Externos
Novos Fatores
Internos e Externos
•
Globalização dos
mercados;
• Novos produtos;
• Redução do
tempo de vida;
• Proliferação
tecnológica.
•
Inovação;
• Aumento da
produtividade;
• Potenciação das
capacidades
humanas;
• Novos processos
de negócios.
•
Redes de
Empresas;
• Organização
Virtual;
• Empresa Virtual.
51
O motivo para entrar em uma rede de cooperação deve estar intimamente
relacionado com a estratégia empresarial, mas, se não fizer parte da estratégia da
empresa tem pouca chance de dar certo.
A atuação em rede nas organizações de pequeno porte no mercado aponta
para algumas vantagens de atuação em conjunto, que segundo Rambo; Ruppenthal
(2004); e Wittmann; Venturini; Schmitt (2004) observam a atuação de rede de
cooperação regional e destacam as seguintes vantagens na Tabela 7.
Tabela 7 – Comparação entre autores: vantagens em rede
Fonte: Rambo; Ruppenthal (2004) e Wittmann; Venturini; Schmitt (2004).
Verificou-se ainda que a integração, confiança, motivação e comprometimento
formam um dos fatores mais importantes para o sucesso de uma rede, e que pela
união de esforços, as empresas inseridas alcançam benefícios importantes, que vão
desde maior poder de negociação com fornecedores até a construção de uma
marca, enfatizam Wittmann; Venturini; Schmitt (2004).
Portanto as redes de cooperação ganham importância a partir do momento
em que conseguem esforços para otimizar recursos e aumentar o poder de
barganha de seus participantes (RAMBO; RUPPENTHAL, 2004).
Por outro lado, Rambo; Ruppenthal (2004); e Wittmann; Venturini; Schmitt
(2004) também descrevem as atitudes dos empresários que impedem o
desenvolvimento da rede ilustrada na Tabela 8.
Rambo; Ruppenthal (2004) Wittmann; Venturini; Schmitt (2004)
• Alta intensidade de mão-de-
obra;
• Pouco Capital;
• Melhor desempenho em
mercados isolados por causa
da proximidade com o
mercado e a resposta mais
rápida às mudanças do
ambiente;
• Cria seus próprios meios para
contrabalançar a economia de
escala
• Compra cooperada;
• Economias de escala em conjunto;
• Poder de negociação dom fornecedores e
conseguem melhores condições, não só
em preço, mas em pagamento, entrega e
qualidade;
• Para exportação, possibilita ao grupo
oferecer uma ampla gama de produtos e
melhorar a qualidade de seus produtos e
serviços seguindo as exigências do
mercado internacional;
• Aquisição de tecnologias;
• Comunicação eficiente e transparente;
• Troca de informações e de experiências;
• Criação de produtos diferenciados e
exclusivos.
52
Tabela 8 – Comparação entre dois autores: desvantagens em rede
Fonte: Rambo; Ruppenthal (2004) e Wittmann; Venturini; Schmitt (2004).
Para atuar em rede as empresas enfrentam obstáculos que, segundo
Wittmann; Venturini; Schmitt (2004), o individualismo é considerado o fator mais
importante que dificulta a permanência na rede, isto é, enxergar o concorrente como
um aliado exige mudança cultural.
Rambo; Ruppenthal (2004) escrevem que em primeiro lugar as empresas
deverão superar a desconfiança natural entre as organizações que eram
concorrentes.
3.3.2 Rede de Cooperação: um enfoque regional do setor madeireiro
Na era da globalização, essas pequenas e médias empresas (PMEs)
desenvolvem habilidades, melhoram a eficiência, procurando adaptar a
produtividade para um mercado considerado flexível. Porque a nova era, gera
oportunidades maiores de mercado, e as PMEs individuais são freqüentemente
capazes de captar essas oportunidades que requerem o produto com menor preço,
qualidade melhor e serviços bons após a venda, quantidades maiores de produção e
padrões homogêneos dos produtos (TAMBUNAN, 2005).
Atualmente é notório que micro, pequenas e médias empresas (MPMEs)
contribuem de forma ativa para economia nacional, mesmo atribuindo a um ciclo de
Rambo; Ruppenthal (2004) Wittmann; Venturini; Schmitt (2004)
• Deficiência de gestão;
• Baixo poder de negociação;
• Estratégias de mercado
inadequadas;
• Dificuldade de conseguir
crédito;
• Pouco Capital de giro;
• Pouco Planejamento;
• Inexistência ou inadequação
do sistema de custos, entre
outros.
• A falta de comprometimento com a rede;
• O individualismo dos proprietários;
• O descumprimento de acordos;
• Inexistência de valores éticos e falta de
clareza nos objetivos;
• Falta de credibilidade junto aos clientes;
53
vida efêmero na maioria dos casos, de certa forma, desenvolvem primeiramente os
fatores de produção local, depois o regional, em seguida o nacional.
Considerando que, a princípio, as MPMEs economicamente contribuem de
forma significativa para atividades locais, Vale; Amâncio; Lima (2006) enfatizam a
importância da rede de cooperação localizada no mesmo lugar e atuando no mesmo
setor de atividade “o propósito é incrementar o desempenho das empresas
integrantes dos grupos”.
Nesse contexto, Vale; Amâncio; Lima (2006) ressaltam ainda que a inserção
das micro e pequenas empresas na rede é buscar viabilidade nas ações conjuntas,
tais como: centrais de compra e venda centrais de frete e distribuição, cooperativas
de crédito, consórcios de exportação, etc.
Para o ambiente regional no setor madeireiro, conforme o estudo proposto,
atribuem também a busca pelo interesse comum: a participação e promoção
conjunta em congressos, feiras e workshops; treinamentos e palestras específicas
para o setor; parcerias com fornecedores; compras conjuntas e negociações
coletivas; intercâmbio de informações e conhecimentos; formação de consórcio para
exportação.
À medida, que essas empresas atuam de forma consistente na rede, passam
a desempenhar um papel de vantagem competitiva sustentável do setor para a
economia local, fortalecendo o sistema produtivo empresarial e intensificando a
capacidade de inovação no sistema.
Assim, sua presença, diversidade, qualidade, amplitude e interfaces nas
comunidades ajudam a forjar uma nova arquitetura de desenvolvimento local,
esclarecem Vale; Amâncio; Lima (2006).
3.4 GESTÃO DO CONHECIMENTO: um processo em evolução para MPMES
Drucker (2006) escreve sobre Knowledge workers “trabalhadores do
conhecimento” e define: são tecnólogos do conhecimento. O essencial disso é a
revolução aos meios de produção passam a ser propriedade dos trabalhadores do
conhecimento. Isso porque o meio de produção é o conhecimento em si. Quais as
54
conseqüências revolucionárias desse fato? A mobilidade dos trabalhadores do
conhecimento. Eles ganham interdependência em relação a seus empregadores.
Considerando o ambiente de uma organização, as informações estão
disponíveis aos gestores bem como o conhecimento e o sistema implantando na
organização que associados têm fundamental importância para a tomada de
decisão.
Observa-se que a implementação de ferramentas do SI nas organizações
revoluciona o ambiente como um todo. Sabe-se que a tecnologia por si só não traz
resultados positivos, necessita de pessoas qualificadas para transformar dados em
informações corretas para a tomada decisão.
Observa-se então que o conhecimento é criado apenas por indivíduos, e que
uma organização ou uma rede interorganizacional não pode criar conhecimentos,
mas pode criar espaço de relações positivas e construtivas (BALESTRIN; VARGAS;
FAYARD, 2005).
A linha de raciocínio permite entrar na gestão do conhecimento, para
identificar e compreender o comportamento e relacionamento de empresários
atuantes no setor madeireiro de pequeno e médio porte das cidades de União da
Vitória-PR e Porto União-SC, para compreender sua atuação no cenário coletivo e
cooperativo do Núcleo de Esquadrias da Madeira (NEMad).
Afinal, o que é gestão do conhecimento? Conforme King (2005) a literatura
disponibiliza ampla variedade de interpretações de gestão do conhecimento. É
perfeitamente apropriado que cada organização diagnostique suas necessidades e
oportunidades para desenvolver atividades que estimulem conhecimento e
relacionamento.
A gestão do conhecimento comunica uma idéia de processo, portanto
dinâmica e abrangente, como um processo sistemático, articulado e intencional,
apoiado na geração, codificação, disseminação e apropriação de conhecimentos,
com o propósito de atingir a excelência organizacional, definem Olave; Amato Neto
(2000). E ao relacionar a uma rede de cooperação, destaca-se um dos fatores mais
importantes, as competências organizacionais (FLEURY, 2003).
A integração de empresas, cooperação e integração humana são desafios
rápidos e contínuos para as organizações desenvolverem relacionamentos,
comunicações e informações alinhadas as necessidades sociais de grupos de
usuários cooperando com as exigências formais do conhecimento em rede,
55
Montaldo; Sacile; Boccalatte (2003). Capra (1996) considera uma visão sistêmica
que possibilita conhecer e compreender que os objetos próprios são redes de
relações embutidas em redes maiores, ou seja, é um processo de relacionamento
que ocorre sinergia e simbiose entre os agentes.
Para obter resultados favoráveis de uma rede de cooperação, os proprietários
de micro, pequenas e médias empresas devem levar em consideração alguns pré-
requisitos necessários para a inclusão das empresas nessa rede de cooperação, de
acordo com Rodrigues (2003) apud Milaneze; Batalha (2005) os pré requisitos são:
• informação sobre os reais benefícios de participar em uma rede;
• confiança entre os participantes;
• colaboração mútua;
• estrutura de governança capaz de diminuir a assimetria de poder entre seus
participantes.
Para o estudo em questão, após aplicação do questionário semi-estruturado e
entrevistas com os proprietários considera-se a inexistência de conscientização dos
proprietários sobre o real funcionamento em rede. O comprometimento,
relacionamento e confiança estão ausentes dessa junção. O fato é atribuído a uma
cultura de competição acirrada entre si, transmitida à terceira geração (em muitos
casos), não permitindo qualquer abertura para troca de idéias, aquisições ou
soluções para problemas e colaboração, gerando um reflexo negativo para formação
sólida de uma rede de cooperação nas cidades consideradas.
Paiva Jr (2005) escreve sobre o estudo da cultura como uma máquina que os
indivíduos ou grupos de indivíduos empregam para orientar a si, num mundo em que
de outra forma seria obscuro. E as tradições e os símbolos culturais estão em
constante movimento, isto é, não são apenas heranças recebidas, mas também um
processo de construção e reconstrução da realidade de uma sociedade, em que a
atividade produtiva torna-se hegemônica.
Ao considerar atitudes de um indivíduo, Maturana; Varela (1995) enfatizam
que a realização de toda vida individual dependerá sempre da organização do
56
sistema social total a que se pertence (posto que se é componente dele), estejamos
ou não conscientes desse fato.
Inserir o indivíduo em uma rede de cooperação é um processo lento, o
proprietário deve saber primeiramente conquistar bons relacionamentos entre
pessoas, desenvolver confiança, aceitar o impacto da dinâmica em grupo,
considerações éticas, pressão social e ter consciências que os condicionantes
culturais podem influenciar o comportamento humano (PEREIRA; PEDROZO, 2005).
Segundo Wittmann; Venturini; Schmitt (2004), a existência de valores éticos, é
o fator de maior relevância para o sucesso de uma rede de empresas, a inexistência
dessa, tornaria ineficiente o funcionamento de uma rede, pois o funcionamento tem
como base decisões conjuntas e transparentes. O valor ético possui peso
diferenciado entre os seres humanos, logo, o desenvolvimento socioeconômico da
comunidade humana encontra-se no eixo (ético e operacional) do processo de
desenvolvimento de toda a vida individual e, portanto, não pode o primeiro se
realizar às expensas do último, sem se transformar num mecanismo
constitutivamente anti-social, ressaltam Maturana; Varela (1995).
Nesse contexto, os modelos comportamentais incorporam a teoria do conflito,
com a pressão dos vários grupos da sociedade em suas metas, prioridades e
relações. Nas organizações, os conflitos são inevitáveis pela própria natureza
humana. Eles fazem parte da interação grupal e devem ser estimulados como ação,
já que ela gera novas regras para a organização, estimula a inovação e diminui as
resistências a mudanças e elimina a estagnação (GOMES; GOMES; ALMEIDA,
2002).
Os relacionamentos em redes cooperativas interorganizacionais não são
estruturas estáticas em que as organizações criam novas relações. Elas constituem
um processo de permanente evolução. Como resultado, as novas relações são
influenciadas por relacionamentos sociais já existentes. Assim, quando se observa,
através do tempo, a formação dos relacionamentos interorganizacionais, em cada
período, alteram-se as formas que influenciam a sua existência, destacam Pereira;
Pedrozo (2005).
Segundo Rambo; Ruppenthal (2004), as relações entre empresas não são
fáceis. Exige-se em primeiro lugar a superação da desconfiança natural entre
organizações que eram concorrentes e, a estrutura corporativa empresarial passa a
ser uma das poucas alternativas para superar a concorrência. Miglioli; Ostanel;
57
Tachibana (2004), podem explicar, em parte que a dificuldade na geração de
conhecimento nas pequenas empresas é a falta de instrumentos para tratar os
dados produzidos por elas, a fim de organizá-los e disponibilizá-los em informações
que agreguem valor e conhecimento.
Além da inexistência de instrumentos para trabalhar os dados, é necessário
investimento em treinamentos, palestras, enfim, investimentos que gerem
qualificação em todos os pontos do processo produtivo, desde o chão-de-fábrica até
a diretoria. A transformação dos dados em informações por pessoas qualificadas
permitirá ao executivo obter resultados positivos, tanto no curto prazo quanto no
longo prazo.
A informação, quando interpretada ou usada para tomar uma ação ou
decisão, gera um resultado, que é um novo conhecimento. Esse novo conhecimento
é armazenado junto a outros já obtidos, formando o conhecimento acumulado,
escrevem Olave; Amato Neto (2000). Seguindo a linha de pensamento, busca-se a
atenção em especialização; é o funcionário qualificado que ajudará a gerar novos
conhecimentos e tomará a decisão correta para aquele momento oportuno.
Segundo Becatini (1989) apud Olave; Amato Neto (2001) escrevem que os
novos modelos de organização industrial clusters e/ou redes de cooperação,
mostram que o sucesso desse modelo está relacionado basicamente a dois
aspectos: o processo em rede entre as firmas e o acúmulo de conhecimento técnico
e gerencial desenvolvido nos clusters, por meio de aprimoramento dos processos
rotinas e práticas organizacionais.
As práticas de gerência na indústria de pequeno porte e suas estratégias são
associadas ao desempenho da organização. A diferença é relacionada tanto a idade
da organização quanto ao crescimento dela. Uma indústria nova e crescente é
caracterizada geralmente pela incerteza estratégica e tecnológica e o problema do
proprietário emerge nas regras de base estrutural da organização (BARTH, 2003).
Note-se que a produtividade e a competitividade das organizações
dependem das habilidades do indivíduo de gerar e aplicar eficientemente, o
conhecimento e a informação do processo produtivo na organização, escrevem
Damaskopoulos; Evgeniou (2003). O mais importante é que os executivos tenham
em mente o seguinte: são as pessoas que realizam o trabalho. Portanto a principal
tarefa dos executivos é tornar as pessoas produtivas (DRUCKER, 2006).
58
4. ESTUDO DE CASO
4.1 Rede de Cooperação: um relato nas cidades de União da Vitória-PR e Porto
União-SC.
No ambiente interno da maioria das organizações de pequeno porte, a maior
dificuldade é à tomada de decisão que se refere à ineficácia dos SI e QI encontrado
nessas empresas, fatores que, de certa forma, são determinantes da competitividade
entre elas. Na implicação da tomada de decisão destinada somente ao proprietário,
reduções das atividades na produção são inevitáveis, Feltham; Feltham; Barnett
(2005).
Pequenas e médias empresas encontram dificuldade em economias de
escala e escassez de recursos, por outro lado, o que compensa essas fraquezas é o
fato que essas empresas podem apreciar uma flexibilidade maior, por causa da
simplicidade de sua organização interna, sendo mais rápidas a se adaptar às
mudanças (SÁNCHEZ; MARÍN, 2005).
A interconectividade da Internet com as organizações proporciona a cada dia
uma expansão territorial para os negócios, atribuindo a uma competitividade eficaz,
enfatizam Keller et al (2005). E essa conexão tem aumentado a competência da
Tecnologia da Informação (TI), sobre a qual traz a transformação em todas as
classes organizacionais, integrando empresas, estratégias e operações (AGARWAL;
LUCAS, 2005).
Para o proprietário, é irrelevante avisar ao cliente que o produto encontra-se
com a transportadora, porque a data de entrega foi determinada no início da
contratação e o cliente sabe que nessa data receberá o produto. A Figura 6 facilita a
visualização do pedido do cliente-produção-entrega. Esse framework foi adaptado
para o estudo em questão, extraído do original de Miller et al (2001). Segundo
Barros (2005), o valor de um framework nos negócios depende da relevância em
termos de impacto sobre os resultados que a situação representa, e a necessidade
da organização de construir esse trabalho. Com o intuito de analisar a qualidade da
informação, tanto no ambiente interno das organizações quanto no ambiente externo
59
para o NEMad, constituído por micro, pequenas e médias empresas do setor
madeireiro das cidades de União da Vitória-PR e Porto União-SC.
FIGURA-6 ANÁLISE DA QI ATRAVÉS DO FLUXO DE INFORMAÇÕES DO
AMBIENTE INTERNO E EXTERNO
FONTE: Miller et al (2001).
Resumidamente, o framework da Figura 6, demonstra o caminho percorrido
para análise da QI da informação.
Conforme Silva; Coppini (2003), uma das ferramentas, do SI utilizadas em
micro e pequenas empresas (MPEs), o Electronic Data Interchange (EDI), permite a
padronização de entrada e saída de dados devido aos diferentes programas
utilizados pelas empresas. O grande medo dos empresários de pequena indústria é
exatamente o intercâmbio dos dados eletrônicos (EDI) de computador para
computador, o medo de que outras pessoas venham a saber de todas as
informações da empresa (RAHMAN, 2004).
A dificuldade de implementação dessa ferramenta EDI em MPEs empresas
decorre primeiramente da barreira com o proprietário da empresa, ou seja, mostrar
resultados de flexibilidade no processo produtivo, e segundo a qualificação da mão-
Pedido/Cliente Final
Comunicação
Decisão
Comunicação
Ordem de
Produção
Produto
Dados
Dados
Conhecimento
Pedido/Cliente Final
direto com a indústria
Núcleo de
Esquadrias
Informação
Informação
Informação
Informação
60
de-obra quase inexistente nas organizações desse porte, e investimento muito
elevado para o porte das empresas. De qualquer modo, recomenda-se o uso da
Internet em fase corrente de operação externa, habilita informações mais próximas
ao tempo real e custos baixos.
O crescente uso da Internet no mundo dos negócios de empresas de
pequeno porte não anula o processo de transmissão da informação, por meio de:
telefone, fax e face a face, sendo eles considerados pelos proprietários os meios de
elevado grau de confiabilidade. Para as demais empresas, fica a percepção de uma
rede ineficiente de baixa colaboração, inexistência de confiança e baixo investimento
tecnológico. Visualiza assim o perfil da maioria dos empresários nas cidades
consideradas para o estudo proposto.
Conforme Rheingold (2005), a Internet representou alterações na forma de
como as pessoas e as empresas utilizam a informação. O custo da informação se
limitava a trazer a conexão à rede; a questão envolve tanto a concorrência como o
aspecto da inovação tecnológica. Em áreas de competição, as empresas não tinham
alternativas a não ser a inovação, algumas vezes por meio da tecnologia, mas, em
outras recorrendo a novas práticas gerenciais.
4.2 RELACIONAMENTO EMPRESARIAL: na unidade de análise
Ao limitar o estudo a Sistemas de Informação (SI), os investigadores e
praticantes de análises desse sistema vêm apreciando o relacionamento entre,
tecnologia e usuários humanos. A análise do sistema revela muita atenção aos
dados, processos, entidades, objetos, diagramas, decisões e softwares, mas pouco
sobre usuários humanos de Sistema de Informação (LOUGHMAN; FLECK; SNIPES,
2000).
A correlação entre usuários humanos e SI direciona a capacidade do indivíduo
em relacionamento entre pessoas e a percepção desse indivíduo em captar as
informações certas do mercado econômico, do ambiente interno da organização e
da rede de cooperação da qual é participante.
Direcionando a rede de cooperação, o relacionamento entre usuários do SI no
grupo, não significa que essa ação resultará em idéias conjuntas, que possibilite
61
todos os participantes a trocar informações genéricas, aquisição de matéria-prima,
inovações, etc, por outro lado, a compreensão pode ser encontrada na Teoria da
Ação Coletiva.
Segundo Pereira; Pedrozo (2005), a Teoria da Ação Coletiva se coloca como
um paradoxo resultante da aplicação de dois raciocínios, ambos usados pela
economia: o primeiro, estritamente econômico, diz que agentes racionais são auto-
interessados e visam, sempre que possível, ampliar seus ganhos em relação aos
custos de obtê-los. O segundo, mais sociológico, diz que, individualmente, esses
agentes maximizadores têm possibilidades limitadas para realizar amplamente seus
interesses, do que decorre a consideração sobre as diversas modalidades de
associação e organização de objetivos, para facilitar ou ampliar os ganhos
incalculáveis sem cooperação.
Wittmann; Venturini; Schmitt (2004) escrevem que, com a união de empresas
mediante a formação de redes empresariais com objetivos comuns (amplos ou mais
restritos), elas podem alcançar vantagens competitivas oriundas desse tipo de
organização. Pela escala dos negócios conseguem a redução de custos e, pela
formação (várias empresas pequenas), conseguem manter a flexibilidade e a
agilidade.
A relação econômica é afetada tanto pelas relações com outras pessoas
(díade) como pela rede de relações em que determinado indivíduo está inserido. O
primeiro tipo de relação é chamado de inserção relacional e, o segundo, de inserção
estrutural. A idéia de inserção social sugere que a atividade econômica é moldada e
limitada por laços existentes entre atores e não ocorre independentemente do
contexto social. Portanto, a inserção social poderá influenciar o desempenho de
novas empresas, gerando oportunidades (informações, recursos, contatos, etc.) e
barreiras (organização da atividade econômica e institucionalização de
comportamentos) (VASCONCELOS, 2005).
Partindo do princípio que relacionamento e comportamento são a barreira
para as empresas inseridas em uma rede de cooperação, Castells (2000) enfatiza
que o comportamento e identidade do indivíduo em mudanças constantes e
diversificadas segundo a inserção da revolução tecnológica e do capitalismo,
influenciem diretamente na cultura e no ambiente.
A identidade é a fonte de significado e experiência de um povo, com base em
atributos culturais relacionados que prevalecem sobre outras fontes e dos quais
62
dependem da sua construção. A identidade é um resultado, um estado psicossocial
que pode variar no tempo. Esse é composto dos sentidos de unidade, de
singularidade, de coerência, de filiação ou pertencimento, de valor, de autonomia e
confiança, escrevem Freitas (2000) apud Paiva Jr (2005).
Segundo Maturana; Varela (1995), a humanidade constitui, atualmente, como
resultado da ampliação das interações humanas, um só sistema unitário integrado.
O mundo deve compreender que a realização de toda vida individual dependerá
sempre da organização do sistema social total a que pertence (posto que se é
componente dele), estejamos ou não conscientes desse fato.
Capra (1996) considera uma visão sistêmica que possibilita conhecer e
compreender que os objetos próprios são redes de relações embutidas em redes
maiores, ou seja, é um processo de relacionamento que produz sinergia e simbiose
entre os agentes.
Para completar o pensamento de relacionamento humano em um grupo
cooperativo, Pereira; Pedrozo (2005) por meio do: desenvolvimento da confiança
nos relacionamentos, o desejo pelo poder e pela liderança, o impacto da dinâmica
em grupo, considerações éticas, pressões sociais e condicionantes culturais podem
influenciar o comportamento humano de forma significativo.
Essa sintonia de identidade e cultura regional se introduzem na criação do
artefato e, por conseguinte, na busca de um tipo de desenvolvimento local, como
forma de geração de um ambiente favorável ao próprio artefato, permite destacar
Paiva Jr (2005) inclui que a ordem local funda a escala do cotidiano, e seus
parâmetros são a co-presença, a vizinhança, a intimidade, a emoção, a cooperação
e a socialização com base na contigüidade.
Para as micro-pequenas e médias empresas é especialmente interessante
integrar-se num contexto de relações entre empresas, principalmente com grandes
empresas, que podem transferir vários recursos, como conhecimento técnico,
equipamento, capital, habilidades gerenciais, trabalhadores qualificados e acesso ao
mercado (SPÄTH, 1993 apud RACHID et al, 2001).
Deve-se salientar que a troca de informações entre empresas de pequeno e
grande porte gera confiança entre elas, mas a dimensão da confiança e da
cooperação possivelmente representam um papel central de sucesso alcançado
pelas redes de micro, pequenas e médias empresas, o que dificilmente será
63
alcançado por outras formas de rede entre grandes empresas e, muito menos, pelas
grandes empresas integradas, enfatizam Balestrin; Vargas; Fayard (2005).
Segundo Lau; Choy, Wong (2003) a evolução da informação fornece funções
para avaliar e analisar as ordens de produção, inventários e qualidade de produtos e
serviços. Contém funções para verificação da disponibilidade, monitorando todos os
impactos dos eventos no que diz respeito à disponibilidade de recursos.
Uma organização tem uma variedade de canais de comunicação para receber
e transmitir a informação. Esses canais de comunicação incluem: face a face,
telefone, e-mail e/ou recados escritos (SALMON; THERESE 2005). Com muitas
informações disponíveis, o foco é decidir qual informação utilizar e qual rejeitar.
Segundo Burgess; Gray; Fiddian (2004) o problema de sobre carga da informação,
especifica o usuário em requerer explicitamente sua necessidade de informação, ou
seja, atribuído à necessidade atual.
Ao interpretar essas informações, operar no processo produtivo da
organização dependerá do conhecimento do funcionário, para que haja realmente
qualidade de informação, enfatiza Preuss (2003). Dessa forma, o aumento do
conhecimento do funcionário assume um importante papel, para tomada de decisão
e interpretação das informações múltiplas das atividades da organização de maneira
potencial.
Note-se que, os responsáveis pelas decisões são forçados a solucionar os
problemas de forma rápida e dinâmica. Esses fatos são atribuídos a esses
profissionais, devido à acessibilidade direta dos dados a qualquer momento,
enfatizam Shankaranarayan; Ziad; Wang (2003).
Um dos principais fatores dominantes em uma rede de cooperação, segundo
Barnir; Smith (2002) é a força de laços que envolvem os executivos e/ou
proprietários. Essa força reflete a intensidade e a reciprocidade entre executivos
seniores e membros de sua rede pessoal.
O relacionamento interorganizacional constitui uma estrutura social de
cooperação que, de certa forma, manifesta uma estratégia de competição. O modelo
cooperativo adotado por organizações disponibiliza a elas reduções de custos para
garantir uma posição principal no mercado (CHIEN; SHAN; PENG 2005).
A importância do nível regional para concentração industrial é baseada em
benefícios de aglomeração. Para o exemplo, os conjuntos industriais explicam
inovações, tecnologias e competências regionais bem sucedidas (ENG, 2004).
64
O processo de combinar aplicações e prioridade do competidor envolve a
identificação de tarefas que correspondem às prioridades do competidor, assim
identificadas: custo, qualidade, flexibilidade, estruturas e processos, escreve
Coronado (2003). Note-se que um dos fatores de maior relevância para os
empreendedores participantes em rede é a transmissão da informação, ajuda
solucionar problemas internos da organização e gerar competência.
Para obter todos os atributos até aqui mencionados, os empresários precisam
gerar confiança entre os participantes da rede; dessa forma implanta qualidade de
informação, relacionamento forte e confiável entre pessoas e desenvolve
conhecimento, promove o desenvolvimento social, de uma forma natural, sólida e
segura.
O processo de gerar conhecimento no trabalhador não é tão simples; a
grande barreira para implantação desse processo pode-se considerar a cultura local.
Empresas familiares não especializam seus funcionários, isto é, não desenvolvem
revolução na produção, principalmente em empresas madeireiras de pequeno porte.
4.3 PRIMEIRA ETAPA DO ESTUDO DE CASO: observações do pesquisador
Sobre a primeira etapa da pesquisa, considera empresas em sistema de
organização familiar sobre a qual restringe qualquer mudança operacional.
As barreiras de entrada são elevadas referentes à aquisição tecnológica, os
treinamentos para qualificação de mão-de-obra é um entrave para o setor financeiro
da empresa, o controle de qualidade dos produtos normalmente são realizados pelo
proprietário, inovações e idéias transmitidas pelos funcionários não são levados em
consideração pelos empresários para a tomada de decisão.
Um dos maiores problemas para esses empresários é o erro de fabricação,
isto é, peças defeituosas, medidas e ou modelos que divergem do pedido do cliente,
muitas vezes esses erros são identificados somente na expedição.
A desorganização é identificada na administração, nesse caso, o pedido do
cliente é escrito em uma folha de papel e o gerente de produção não recebe maiores
explicações gerando erros de interpretação.
65
No ambiente interno da indústria para o pedido do cliente final e processo
produtivo, observa-se as seguintes ferramentas utilizadas pelo proprietário: 6
empresas onde o proprietário transcrevem a ordem de produção manualmente, as
que operam com o Word ou Excel para emissão da ordem de produção
correspondem a 4 empresas, as 4 empresas restantes trabalham com o plano
mestre de produção.
Segundo os proprietários das empresas, não é costume avisar o cliente
porque no pedido quando solicitado, o cliente fica sabendo do prazo de entrega, e
ainda, todos os proprietários são seguros ao afirmar que não é interessante avisar o
consumidor que o carregamento contido com o produto solicitado está sendo
encaminhado. Por outro lado, caso o consumidor tenha pressa em receber o produto
ele mesmo entra em contato com a empresa.
Logo, a inserção dessas empresas no NEMad, era incentivada pelo aumento
da carteira de seus clientes, pela abertura em participação de feiras, pela facilidade
de crédito entre outros.
O conflito dos empresários de pequeno porte com empresários de médio
porte é gerado pela diferença de gestão administrativa. A inexistência de capital e
mão-de-obra qualificada não permite mudanças estruturais e culturais de cada
organização, portanto, o gestor está em busca de novos clientes e não busca
métodos e/ou ferramentas para atrair novos clientes.
Esta divergência de atuação criou dois grupos na rede, o primeiro formado
pela maioria é composta por micro e pequenos empresários que enfatizam não
conseguirem acompanhar as empresas de porte médio por falta de recursos, e
esperam do governo municipal e de outras instituições programas de capacitação, e
esperam do governo federal incentivo à inovação tecnológica, fiscal e de crédito, e
se preocupam com os juros e a taxa de câmbio. O segundo grupo é composto por
quatro empresas de porte médio que visualizam a rede de cooperação como um
instrumento vitalizador para a economia local, porém os problemas relevantes são a
taxa de juros e a taxa de câmbio.
Observa-se uma escassa relação empresarial entre as organizações da rede,
e deixa como desafio o fortalecimento das inter-relações duradouras que permitira
parcerias com fornecedores, com outros empresários e com instituições de apoio.
As análises dos resultados obtidos ajudam a entender que a consolidação de
uma rede de cooperação representa enorme potencial para economia local, embora
66
não assegura a realização desse fato. Para adquirir vantagem competitiva em rede é
necessário um fluxo aberto de informações, interação entre empresas, confiança e
intercâmbio.
Para os empresários de pequeno porte, a rede de cooperação não
desenvolve porque entre os proprietários existe o individualismo e a desconfiança,
além da escassez do comprometimento e da falta de informação.
Na segunda etapa da pesquisa, as quatro empresas de médio mantém uma
organização familiar, porém, o chão-de-fábrica é identificado com layout em todas as
etapas de produção.
Nota-se investimentos em máquinas, equipamentos, treinamentos para
funcionários e aquisição em TI. Para esses empresários a informação é o nível de
maior importância para a organização, prevalece o relacionamento com
fornecedores e clientes.
Com um sistema de informação integrado em todo o processo da fábrica
cliente – empresa, o fluxo da informação é monitorado pelo Centro de
Processamento de Dados (CPD) para manter a qualidade da informação (QI).
4.3.1 DADOS DO NEMad: relato da aplicação do questionário semi-estruturado
A coleta dos dados foi realizada por meio de um questionário com 16
perguntas fechadas e atribuídos pesos de 1 a 5, com cinco níveis de importância:
Sem Importância; Pouco Importante; Nem Importante e Nem Sem Importância;
Importante e Muito Importante.
O questionário foi aplicado em 14 micro, pequenas e médias empresas do
setor madeireiro que constituem o Núcleo de Esquadrias da Madeira (NEMad) nas
cidades de União da Vitória-PR e Porto União-SC. As questões referentes à Tabela
9 correspondem às perguntas fechadas e uma minoria de perguntas abertas, o
número atribuído a cada pergunta (horizontal) corresponde à tabulação de respostas
dos proprietários dessas indústrias, identifica os seguintes resultados da Tabela 9.
67
TABELA - 9 Níveis de Importância referente a cada questão
Fonte: Autor
Cada questão corresponde às perguntas fechadas e uma minoria aberta
seguindo a linha horizontal, visualiza o número de empresários que consideram o
nível de importância a cada questão e/ou perguntas elaboradas e efetuadas.
Identifica na tabulação dos dados apenas um empresário que considerou a
resposta de Pouca Importância (Nível 2). Para a maioria dos empresários não existe
meio termo entre esses dois níveis de importância. Segundo os entrevistados, neste
caso, o item de Pouca Importância não contem peso, ou seja, ou a resposta para a
pergunta é Sem Importância ou Nem Importante e Nem Sem Importância (neutro),
dessa forma, foram apenas considerados para análise dessa pesquisa 4 níveis: Sem
Importância (nível 1); Nem Importante e Nem Sem Importância (Nível 2); Importante
(Nível 3) e Muito Importante (Nível 4). Portanto, construiu-se a Tabela 10 excluindo o
nível de Pouca Importância.
Nível de Importância (Valores absolutos)
Questões*
Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 5
Questão 01 1 0 1 2 10
Questão 02 0 1 0 3 9
Questão 03 0 0 1 0 12
Questão 04 1 0 3 2 8
Questão 05 3 0 5 1 5
Questão 06 3 0 4 2 5
Questão 07 0 0 1 2 11
Questão 08 0 0 0 2 12
Questão 09 1 0 1 5 7
Questão 10 1 0 1 4 8
Questão 11 0 0 1 4 9
Questão 12 5 0 2 2 5
Questão 13 0 0 0 3 11
Questão 14 2 0 2 4 6
Questão 15 0 0 0 4 10
Questão 16 0 0 0 2 12
68
TABELA - 10 Níveis de Importância referente a cada questão
Nível de Importância (Valores absolutos)
Questões*
Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4
Questão 01 1 1 2 10
Questão 02 1 0 4 9
Questão 03 0 1 0 13
Questão 04 1 3 2 8
Questão 05 3 5 1 5
Questão 06 3 4 2 5
Questão 07 0 1 2 11
Questão 08 0 0 2 12
Questão 09 1 1 5 7
Questão 10 1 1 4 8
Questão 11 0 1 4 9
Questão 12 5 2 2 5
Questão 13 0 0 3 11
Questão 14 2 2 4 6
Questão 15 0 0 4 10
Questão 16 0 0 2 12
Fonte: Autor
A questão 1 compreendia: “A procura por informações para implantação de
ferramentas de planejamento e controle da produção”. É um ponto considerado pela
maioria dos empresários como muito importante; ressalta-se que os 12 empresários
que responderam importante e muito importante, nessa questão, enfatizam para
melhorias na qualidade dos produtos e rendimentos no processo produtivo (redução
de tempo de produção e redução de refugo, foram os fatores apontados). Quanto
aos demais entrevistados, não acham necessárias ferramentas de controle para a
produção. Para a maior parte desses empresários, ao receber o pedido do cliente
por fax (em sua maioria), o pedido é repassado para o chão-de-fábrica com o
mesmo formato.
Ao referir-se ao Núcleo de Esquadrias da Madeira (NEMad), obtêm-se as
respostas: as trocas de informações nas reuniões do núcleo auxiliam no processo e
na tomada de decisão para o ambiente interno de cada indústria, mas são
informações corriqueiras (problemas de máquinas e equipamentos, acidentes de
trabalho, participação e promoção conjunta em congressos, feiras e workshops;
treinamentos e palestras específicas para o setor) não inclui metas, novo P&D,
devido à inexistência de confiança entre os empresários envolvidos no NEMad.
Visualiza melhor no gráfico da Questão 1.
69
Gráfico da questão número 1 (após a tabulação dos dados)
1 1
2
10
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Total de
Entrevistados
Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4
Nível de importância
Questão 01
Fonte: Autor
A questão 2 compreendia: “Capacidade de processamento da informação,
(captar no ambiente interno da organização, informações para tomada de decisão)”.
Doze (12) empresários consideram importante e muito importante as informações
geradas nesse ambiente, as sugestões são “bem-vindas”. Todos os funcionários das
diferentes áreas de atuação expõem idéias para mudanças, desde que gerem
melhoria no processo produtivo.
A exposição de idéias é formalizada, face a face com o proprietário, com base
na observação do pesquisador não se encontra computador no chão-de-fábrica
dessas organizações e o proprietário da indústria, na maior parte do tempo,
encontra-se na produção (processo produtivo). O gráfico da questão 2 auxilia o
entendimento.
Gráfico da questão número 2 (após a tabulação dos dados)
1
0
4
9
0
2
4
6
8
10
Total de
entrevistados
Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4
Nível de Importância
Questão 02
Fonte: Autor
70
A questão 3 compreendia: “Utilização de ferramentas de Tecnologia da
Informação (TI) para recebimento de pedido do cliente (exemplo: planilha de Excel;
EDI; ERP; MRP I; DW; Internet; telefone; fax; entre outros)”. Novamente a maioria
dos entrevistados considera importante e muito importante a utilização da TI para a
tomada de decisão. Ressalta-se, nessa questão, que o nível de importância é
considerado para o uso de telefone, fax, Internet e e-mails. Nenhuma indústria
pesquisada nas cidades consideradas utilizam outro meio tecnológico para produzir,
tomar decisões e contato com fornecedores; clientes e relacionamentos
empresariais. O gráfico da questão 3 ilustra.
Gráfico da questão número 3 (após a tabulação dos dados)
0
1
0
13
0
2
4
6
8
10
12
Total de
entrevistados
Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4
Nível de Importância
Questão 03
Fonte: Autor
A questão 4 compreendia: “Utilização ferramentas de Tecnologia da
Informação para planejamento mestre de produção”. Para a maioria dos empresários
que optaram por importante e muito importante (nível 3 e 4) estão iniciando seus
investimentos em programas de Planejamento Mestre e Controle de Produção.
Os empresários que optaram sem importância e nem importante nem sem
importância (nível 1 e 2) defendem suas próprias estratégias de produção: os
funcionários do chão-de-fábrica têm que produzir um determinado lote para entregar
a uma data determinada, isto é, o proprietário recebe o pedido do cliente e repassa
para a produção. Este pedido fica na espera até o término da produção anterior.
Identificada no Gráfico 4.
71
Gráfico da questão número 4 (após a tabulação dos dados)
1
3
2
8
0
1
2
3
4
5
6
7
8
Total de
entrevistados
Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4
Nível de Importância
Questão 04
Fonte: Autor
A questão 5 compreende: “Utilização de ferramentas de Tecnologia da
Informação para entrega do pedido ao consumidor pelos empresários”. Essa
pergunta complementa a questão 4; a maioria dos empresários que optaram pelos
níveis 1 e 2 não tem interesse em implantar TI. Os empresários que optaram pelos
níveis 3 e 4 estão investindo em ferramentas que melhorem o processo produtivo da
organização. Apenas 3 desses empresários implantaram Planejamento Mestre e
Controle de Produção, considerando satisfeitos com os resultados, ilustra Gráfico 5.
Quanto à entrega do produto final para o consumidor, todos os empresários
foram enfáticos ao considerar que não ocorre a necessidade de avisar o consumidor
que seu pedido está a caminho ou pronto para entrega. Para esses empresários, a
data de entrega foi combinada com o consumidor na data do pedido confirmado.
Gráfico da questão número 5 (após a tabulação dos dados)
3
5
1
5
0
1
2
3
4
5
Total de
entrevistados
1 2 3 4
Nível de Importância
Questão 05
Fonte: Autor
72
A questão 6 compreende: “Quais as ferramentas de Tecnologia da
Informação utiliza diariamente no ambiente interno da organização”. Em dez
empresas a transmissão de informações no ambiente interno da organização é
realizada face a face, o proprietário da indústria permanece a maior parte do tempo
na organização, por outro lado, as quatro empresas trabalham com TI para a
transmissão da informação.
No Gráfico 6, observa um aumento de empresários considerando o nem
importante e nem sem importância (níveis 1 e 2); para esses empresários a TI não
traz competitividade se não tiver mão-de-obra qualificada e relatam: porque investir
em TI se a empresa gera lucratividade e qualidade nos produtos e serviços
embasados na utilização de telefone, fax, Internet e e-mail. Os demais que optaram
por importante e muito importante (níveis 3 e 4) estão pesquisando no mercado uma
TI que melhor se adapte a sua empresa.
Gráfico da questão número 6 (após a tabulação dos dados)
3
5
1
5
0
1
2
3
4
5
Total de
entrevistados
Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4
Nível de Importância
Questão 06
Fonte: Autor
A questão 7 compreende: “Considera a Tecnologia da Informação (TI) um
fator diferencial de competitividade”. A resposta é que para o ambiente interno e
externo da organização é muito importante, porém no ambiente interno não é
necessário o uso da TI, a transmissão face a face do proprietário com os
funcionários desenvolve bem, observação em dez empresas, conforme o Gráfico 7.
73
Gráfico da questão número 7 (após a tabulação dos dados)
0
1
2
11
0
2
4
6
8
10
12
Total de
entrevistados
Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4
Nível de Importância
Questão 07
Fonte: Autor
A questão 8 compreende: “Identifica como relevante para o processo
individual à troca de informações entre as empresas que compõem o NEMad,
utilizando Tecnologia da Informação”, quanto ao Núcleo de Esquadrias da Madeira
(NEMad) a maioria dos empresários justificam: são empresários de micro e
pequenas empresas. Para eles, o processo de troca de informações é muito
importante, porém nas reuniões do NEMad as informações transmitidas não ajudam,
são informações corriqueiras, relacionadas a (problemas de máquinas e
equipamentos, acidentes de trabalho, participação e promoção conjunta em
congressos, feiras e workshops; treinamentos e palestras específicas para o setor).
Não inclui metas, novo P&D e aquisição de matéria, máquinas equipamentos e
tecnologia em conjunto, devido a inexistência de confiança entre os empresários
envolvidos e cultura das cidades de União da Vitória-PR e Porto União-SC e a
cultura pressupõe ação e reação de uma sociedade, permanecendo o “cada um por
si”, as trocas de informações fora das reuniões do NEMad, utilizam e-mail e
confirmam por telefone.
74
Gráfico da questão número 8 (após a tabulação dos dados)
1 1
5
7
0
1
2
3
4
5
6
7
Total de
entrevistados
Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4
Nível de Importância
Questão 08
Fonte: Autor
A questão 9 compreende: “Considera investimento em gestão de competência
um fator diferencial de competitividade”. Para todos os empresários a resposta é sim
importante e muito importante, conforme o Gráfico 9. Quando pergunto: a
organização investe em treinamento para qualificar seus funcionários? A resposta é
apenas em segurança do trabalho, isto é, o funcionário busca treinamento por conta
própria se ele sentir necessidade.
Gráfico da questão número 9 (após a tabulação dos dados)
0 0
2
12
0
2
4
6
8
10
12
Total de
entrevistados
Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4
Nível de Importância
Questão 09
Fonte: Autor
A questão 10 compreende: “A Tecnologia da Informação gera benefícios a
todas as empresas envolvidas neste processo (NEMad)”. A resposta é, sim.
Segundo alguns empresários que optaram pelo nível 4, segundo a ilustração do
75
Gráfico 10, os benefícios encontram-se nas relações comerciais, cliente final,
fornecedores e auxilia no processo de seleção tanto de um novo funcionário quanto
de um novo cliente e novo fornecedor. Por outro lado, empresários de micro,
pequenas empresas que optaram o nível 3, relatam: conhecemos os benefícios da
TI em algumas empresas, mas, enfatizam: “os benefícios para todas as empresas
incluídas no Núcleo de Esquadrias da Madeira (NEMad) nas cidades consideradas,
não são identificadas na prática para todas empresas.
Gráfico da questão número 10 (após a tabulação dos dados)
1 1
4
8
0
1
2
3
4
5
6
7
8
Total de
entrevistados
Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4
Nível de Importância
Questão 10
Fonte: Autor
A questão 11 compreende: “Considera que todos os funcionários tenham
acessibilidade aos dados e informações para alcançar metas organizacionais e
metas do NEMad”. Quase todos responderam importante e muito importante (níveis
3 e 4). Observa-se que os empresários que responderam (níveis 2 e 3) consideram
que os funcionários devem saber de algumas das informações e metas geradas
tanto da indústria quanto do NEMad. As informações não permitidas à divulgação
aos funcionários, segundo esses empresários, são relacionadas ao setor financeiro e
por não considerar necessário. Os empresários que optaram pelo nível 4, muito
importante, ilustrada no Gráfico 11, transmitem todas as informações e metas para
seus funcionários considerando: qualidade do produto e melhoria na estrutura física
da indústria e entrelaçamento do chão-de-fábrica à diretoria.
Quanto às informações e metas para o NEMad não ocorreram comentários
dos empresários entrevistados.
76
Gráfico da questão número 11 (após a tabulação dos dados)
0
1
4
9
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Total de
entrevistados
Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4
Nível de Importância
Questão 11
Fonte: Autor
A questão 12 compreende: “Ocorre à necessidade de uma empresa líder
nesta rede de cooperação”. Ocorre um empate ao considerar sem importância (nível
1) e muito importante (nível 4), identificada no Gráfico 12, porém essa empresa líder
deveria ser neutra, isto é, não ser um empresário do ramo madeireiro e de nenhum
um outro segmento da economia de mercado, deveria ser um empresário que tenha
como objetivo ajudar a todos, considerando a alternativa de nível 3 importante.
Gráfico da questão número 12 (após a tabulação dos dados)
5
2 2
5
0
1
2
3
4
5
Total de
entrevistados
Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4
Nível de Importância
Questão 12
Fonte: Autor
77
A questão 13 compreende: “A cooperação entre empresas possibilita
melhorias para auto-reestruturação na empresa (implantação de novas tecnologias;
inovações no processo produtivo e produto final; habilidades individuais; geração de
competências e lideres; entre outras”. Foi unânime a resposta para importante e
muito importante (níveis 3 e 4) visualizada no Gráfico 13 mas, ressaltam que essas
reestruturações não são encontradas, na prática, entre empresários de micro e
pequenas empresas. Os proprietários de empresas de médio porte consideram ter
implantado inovação no processo produtivo e do produto final e novas máquinas e
equipamentos com resultados positivos.
Gráfico da questão número 13 (após a tabulação dos dados)
0 0
3
11
0
2
4
6
8
10
12
Total de
entrevistados
Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4
Nível de Importância
Questão 13
Fonte: Autor
A questão 14 compreende: “Existência de políticas e contratos formais, fortes
para aprimoramento da estrutura da rede de cooperação”. Os empresários que
responderam sem importância e pouca importância (níveis 1 e 2) são proprietários
de empresas de médio porte. Não consideram fator positivo para o NEMad a
existência de políticas e contratos formais, justificando: com políticas e contratos
formais não ocorrerá o livre acesso de outras indústrias com o NEMad, deixando de
haver a inexistência de barreiras de entradas e saídas do setor.
Os empresários que optaram por importante e muito importante (níveis 3 e 4)
são proprietários de micro e pequenas empresas. Para esses empresários,
identificados no Gráfico 14, a existência de políticas e contratos formais
disponibilizará base sustentável para esses empresários atuarem em conjunto e
78
cooperação com as empresas de médio porte, por meio de, financiamento para
aquisição de máquinas e equipamentos; participação e promoção conjunta em
congressos, feiras e workshops; treinamentos e palestras específicas para o setor;
parcerias com fornecedores; compras conjuntas e negociações coletivas;
intercâmbio de informações e conhecimentos; formação de consórcio para
exportação.
Gráfico da questão número 14 (após a tabulação dos dados)
2 2
4
6
0
1
2
3
4
5
6
Total de
entrevistados
Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4
Nível de Importância
Questão 14
Fonte: Autor
A questão 15 compreende: “Confiança entre as empresas que constituem a
rede de cooperação do setor madeireiro”. Todos os empresários concordam com a
importância da confiabilidade entre os integrantes do NEMad. Conforme esses
empresários o processo de confiabilidade e colaboração mútua não ocorre na
prática, que de certa forma visualiza no Gráfico 15 os participantes da rede de
cooperação como competidores locais e fazem distinção entre micro-pequenas e
médias empresas.
79
Gráfico da questão número 15 (após a tabulação dos dados)
0 0
4
10
0
2
4
6
8
10
Total de
entrevistados
Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4
Nível de Importância
Questão 15
Fonte: Autor
A questão 16 compreende: “Relacionamento entre as empresas da rede para:
(aquisição de qualificação de mão-de-obra, matéria-prima, tecnologia, fabricação
para um produto final, financiamento)”. Essa pergunta apenas corrobora com as
demais, todas concordam em grau de importante e muito importante, somente na
teoria, conforme o Gráfico 16.
Gráfico da questão número 16 (após a tabulação dos dados)
0 0
2
12
0
2
4
6
8
10
12
Total de
entrevistados
Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4
Nível de Importância
Questão 16
Fonte: Autor
80
4.3.2 Análise dos Resultados da Primeira Etapa da Pesquisa
Identifica concorrência entre as empresas inseridas no NEMad, a
conseqüência desse fato reflete a falta de confiança entre os empresários,
conseqüentemente, não foi identificada transmissão de novas idéias e, novo design
dos produtos entre os empresários.
A estratégia competitiva para muitos empresários que estão inseridos na rede
cooperação de esquadrias da madeira consiste em ocultar o novo design do produto
das demais empresas. Somente é divulgado para o cliente final na forma de
catálogos, por meio de um representante do setor comercial (vendedor) ou via mala-
direta. Não foi identificado um preço base para os produtos padronizados, ou seja,
(portas e janelas de altura e comprimento padrão) e inexistência de uma empresa
líder e políticas organizacionais.
Em relação a uma empresa líder, a maior parte das empresas pesquisadas
aceitariam a existência dessa, mas destacam que essa empresa deveria ser
constituída por um empresário neutro, isto é, um não proprietário de indústria do
setor. E relatam em consenso, que a empresa teria a principal função de: divulgação
do NEMad, contatos com novos clientes, busca por financiamentos para
investimentos de tecnologia, P&D e treinamentos para qualificação de mão-de-obra
diretamente na fábrica. Alegam que o treinamento na empresa com as máquinas e
equipamentos disponíveis atribui um rendimento melhor de seus funcionários para o
processo produtivo.
Quanto a políticas organizacionais, isto é, normas de atuação em rede, os
micro-empresários, sem exceção, indicam, de forma positiva, o estabelecimento de
tal política, por outro lado, empresas de pequeno porte e principalmente médias
empresas não vêem com “bons olhos” uma política organizacional, motivos não
revelados pelos empresários.
A observação do autor por meio da entrevista informal identifica cooperação
entre algumas indústrias de médio porte, ou seja, aquisição de matéria-prima e
contribuição para atender ao pedido do cliente final não ocorre para todas as
empresas envolvidas.
81
As reuniões realizadas a cada quinze dias são para transmitir informações de
exposição dos produtos em feiras e visitas expositivas para aquisição de máquinas e
equipamentos para o setor.
Para os empresários locais, faltam cursos de qualificação de mão-de-obra
para o setor, um único curso para capacitação de competências para a empresa é o
de segurança do trabalho, ministrado no ambiente interno de cada organização.
Outros cursos para qualificação de mão-de-obra não são oferecidos pela empresa.
Motivação entre os funcionários para qualificação existe, mas o funcionário utiliza
recurso financeiro próprio para aprendizagem.
Controle de estoque informatizado não existe, para aquisição de nova
matéria-prima, o gerente de produção ou o proprietário da empresa visualiza a
qualidade de tora de madeira que possui no estoque para produzir uma determinada
quantidade de portas e janelas, ocorrendo a falta da matéria-prima em um tempo
muito curto para fazer o pedido ao fornecedor, o proprietário utiliza o recurso de sua
própria fazenda.
Ao entrevistar o gerente de produção de uma determinada microempresa
relata “o proprietário da empresa não tem interesse em mudar o processo produtivo,
isto é, aquisição de novas máquinas, equipamentos e treinamentos, ele não
reestrutura a empresa não participa das reuniões do NEMad. Quem vai à reunião é o
gerente de produção”, no caso o entrevistado.
Observa-se que proprietários de microempresas não têm interesse nas
informações internas da empresa. O processo produtivo é sempre o mesmo, se
ocorrerem mudanças na fábrica serão de proporções pequenas. Para esses
empresários o valor da informação está no ambiente externo da organização, a
busca por identificar qual o novo produto do seu concorrente, o preço do produto,
qual o fornecedor, atuação de mercado e estrutura física da empresa.
Em estudo semelhante, Johnson et al (1987) apud Cancellier et al (2004)
verificaram o processo de aquisição de informação e o valor a elas atribuídas pelos
dirigentes de pequenas empresas. Os dirigentes de pequenas empresas exercem
um monitoramento contínuo do ambiente, ou seja, mercado de atuação, condições
econômicas, e as fontes mais usadas para transmitir informação são as verbais do
tipo informal, envolvendo: consumidores, fornecedores e distribuidores.
Por outro lado, as empresas de elite (empresas de porte médio) nessa rede
de cooperação, têm visão diferenciada do contexto do NEMad. O foco da informação
82
para esses empresários é melhorar a qualidade interna da informação. O relato do
proprietário de uma empresa de médio porte considera varias melhorias atribuídas
quando inserida na rede, resultados positivos e aumento de produção quando o
NEMad participa de feiras e exposições, aquisição de matéria-prima em conjunto,
implantação de um plano mestre de produção, máquinas e equipamentos e a
tentativa de financiamento em conjunto com instituições financeiras.
Empresários de microempresas têm apenas percepções de ameaças
competitivas e oportunidades de mercado, porém, alegam a dificuldade de entrar
nesse grupo de elite que, por sua vez, forma um subgrupo do NEMad. Estes
proprietários são enfáticos em dizer: “as empresas de elite não tem interesse em
ajudar as microempresas”.
Identifica-se, nesse núcleo de esquadrias da madeira, cultura
individualista/pessoal muito diferente entre os empresários, e visualizam-se dois
subgrupos. O grupo A em que ocorre a cooperação em rede, constituída por
pequenas e médias empresas, e o grupo B, que não consegue espaço para inserir a
microempresa na cooperação em rede.
Maturana; Varela (1995) enfatizam que a realização de toda vida individual
dependerá sempre da organização do sistema social total a que se pertence (posto
que se é componente dele), estejamos ou não conscientes desse fato.
A compreensão do comportamento individual do empreendedor ajuda a
interpretar a falta de confiança em outra pessoa, principalmente quando ela é um
concorrente e competidor atuante no mundo capitalista. Não se deve esquecer de
que esse comportamento errôneo, para alguns autores, é resposta de uma
determinada sociedade que se desenvolveu em uma cultura de concorrência
acirrada, nível de escolaridade baixo, e valorizando apenas a experiência
profissional.
A educação está no centro da sociedade do conhecimento. O acesso à
informação simplesmente não pode mais ser limitado, enfatiza Drucker (2006).
83
4.4 SUGESTÕES: melhorias para empresas inseridas no NEMad
• Através da Indústria e Comércio dos Municípios de Porto União-SC e União
da Vitória-PR apoiar as micro e pequenas com especialização, feiras e
workshops;
• Com os municípios vizinhos incentivar ações coordenadas;
• Apoiar as instituições de ensino para o desenvolvimento de novos produtos
da madeira, quanto à utilização de refiles para a fabricação de produtos e não
mais para gerar energia, entre outras;
• Fortalecer a rede de cooperação por meio de relacionamento entre empresas
de pequeno e médio porte, elevar a interação entre outras redes do setor
madeireiro;
• Investir em sistemas de gestão administrativa, gestão ambiental, gestão da
produção e logística;
• Implementar técnicas quanto a sistemas integrados de informação tanto no
ambiente interno quanto externo das organizações, sistemas de qualidade da
informação e da produção, recursos humanos entre outros;
• Estimular e intensificar parcerias com fornecedores e clientes;
• Incentivar a criação de empresas especializadas em tecnologias, exportação
e importação para a madeira.
4.5 SEGUNDA ETAPA DO ESTUDO DE CASO
A segunda rodada da pesquisa foi realizada no dia 11/10/2006, em quatro
empresas madeireira inseridas no Núcleo de Esquadrias da Madeira (NEMad). A
escolha dessas quatro PME decorreu da análise dos resultados obtidos no primeiro
questionário que foi realizado entre os períodos de novembro/dezembro de 2005,
em que se constataram quatro empresários que operam com o Plano-Mestre de
Produção (PMP) que priorizam as informações que circulam no ambiente interno da
organização.
84
Para desenvolver o estudo sobre análise da qualidade da informação em uma
rede de cooperação com enfoque na produção sobre o pedido do cliente, as
empresas inseridas nessa rede teriam que operar no mínimo com algum programa
de controle de produção.
Essa escolha de perfil do ambiente produtivo das empresas possibilita
identificar que a qualidade da informação é um conjunto de pessoas e máquinas que
geram a minimização de erros de fabricação. Quanto à quantidade produzida para
mais ou para menos em relação ao pedido do cliente, quanto ao design de portas e
janelas e, redução de erros do cliente ao fazer o seu pedido.
Assim, a empresa inicia o seu processo produtivo com uma ligação do cliente
para a empresa, o seu pedido é encaminhado para o setor comercial. Ao receber o
pedido do cliente o setor comercial repassa o cliente para o setor financeiro que fará
análise de crédito desse cliente. Efetuando a aprovação do crédito, o setor financeiro
repassa o pedido do cliente para o setor comercial, que o enviará para engenharia.
A engenharia tem a função de fazer a solicitação do desenho. Após aprovação do
desenho a engenharia envia o pedido de aprovação para o setor comercial, que
entrará em contato com o cliente, enviando por fax o cadastro e solicitando a
assinatura do cliente. Assim, o cliente confirma todos os dados sobre o seu pedido e
repassará para o setor comercial por fax o formulário devidamente assinado. Ao
receber a confirmação do cliente a engenharia envia para o Planejamento e Controle
de Produção (PCP) o modelo do produto, e o setor comercial enviará o pedido do
cliente para o PCP executar a geração de lotes e efetuar a rotina do MRP. O PCP
entra em contato com o setor de suprimentos, que fará o contato com os seus
fornecedores. Após o contato com os fornecedores, o PCP enviará uma ordem de
produção para o chão-de-fábrica. O setor de produção enviará o lote para
expedição/carregamento, que fará o envio do produto ao cliente final.
A Figura 4 ilustra o processo acima descrito que representa a produção por
pedido do cliente, a partir da aplicação do protocolo, e pode ser compreendido como
um processo utilizado pelas quatro empresas pesquisadas no NEMad, incluí na
Figura 7 os pontos de entrevista.
85
Ambiente Interno
FIGURA-7 Fabricação do Produto por Pedido do Cliente
Ambiente Externo
Ambiente Interno
Ambiente Externo
Fonte: Autor
Pedido do Cliente
Setor Comercial
Engenharia
Setor Financeiro
PCP Suprimentos
Produção
Expedição/Carregamento
Cliente Final
1º fase
2º fase
5
º fase
6
º fase
8
º fase
9
º fa
se
3
º fase
4
º fase
7
º fase
10
º fase
Entrevista
Entrevista
Entrevista
86
4.5.1 SEGUNDO QUESTIONÁRIO: quatro empresas de médio porte
Por meio de uma pesquisa bibliográfica e da pesquisa de campo aplicada
anteriormente, elaborou-se um protocolo para as empresas em questão. O intuito é
conhecer e analisar as influências das características da informação sobre a
qualidade e tomada de decisão do gestor.
Para o estudo proposto, foram operadas apenas oito características da
informação, por considerar:
• estrutura das indústrias madeireiras;
• cultura organizacional;
• fase inicial do método (qualidade da informação);
• fase inicial dessas indústrias em contato direto com instituições de
pesquisa.
Os quatro itens foram considerados sobre o ponto de percepção dos
empresários locais em trabalhar com qualidade da informação. Para esses
empresários as oito características da informação representam a necessidade real
para a tomada de decisão. Utilizando os dados coletados por meio das entrevistas,
elaborou-se o seguinte protocolo.
87
PROTOCOLO DE PESQUISA
Núcleo de Esquadrias
(cliente faz o pedido utilizando o NEMad)
Cliente
(contato direto com a indústria)
Ao receber o pedido do cliente, como são feitas as análises
de relevância das
informaçõe
s: a) pedido do cliente para empresa (foco da empresa), b) análise
segundo a relevância do cliente para empresa (fo
co no cliente), c) qual o método
utilizado para melhorar o contato entre empresário e cliente final.
Indústria
(recebe o pedido)
Acuracidade: Ocorre algum problema de acuracidade ao receber o pedido do
cliente? Quais as medidas utilizadas para correção desse problema.
Valor Agregado: Quanto ao valor agregado da informação, existem problemas
ao
repassar o pedido do cliente para o chão-de-
fábrica e, esse problema é o mesmo de
quando recebeu o pedido do cliente ou é uma nova falha?
Qual o meio de prevenção
contra erro na coleta dos dados e transmissão da informação para a fábrica.
Credibilidade: Considerando
as informações recebidas pelo cliente, em qual das três
ferramentas utilizadas telefone, fax, e-
mail possuí o nível de credibilidade maior?
Por que? Qual o principal viés dessas ferramentas?
AMBIENTE
EXTERNO
Como o empresário trabalha com a
reputação das informações obtidas
pelo cliente por meio de:
• Fontes;
• Informações Provenientes;
• Prazo de Validade
De que forma se caracteriza a
integridade das informações,
e como é transmitido o
pedido do cliente para o chão-
de
-
fábrica?
Quanto a objetividade: quais as
informações necessárias para trabalhar com
PMP? Quanto: Quantidade produzida; data
programada (entrada e saída); política de
ordem e tempo de produção.
O que aconteceria se: no pedido do
cliente fosse identificado algum erro
de interpretabilidade das informações
em:
•
Antes de repassar o pedido
do cliente para a fábrica;
• Depois, q
uando o pedido do
cliente está na produção.
Descrever os prejuízos gerados quanto:
• Erro ao receber o pedido do cliente pelo proprietário;
• Erro do proprietário ao transmitir o pedido do cliente para fábrica
•
Erro de fabricação (pelos funcionários no chão
-
de
-
fábrica).
Quais as medidas
tomadas para
resolução do
problema?
AMBIENTE INTERNO
Identifique esses erros.
Como são distribuídas as ordens de produção?
Quanto tempo
ocorre a recomposição do processo
produtivo? Como melhorar
a flexibilidade do
sistema produtivo da empresa?
Fabricação e distribuição do produto
(entrega do pedido para o cliente)
88
O protocolo foi desmembrado e formatado em perguntas aplicado nas quatro
empresas que priorizam a informação e trabalham para obter qualidade da
informação, as respostas foram listadas abaixo conforme as respostas de cada
empresário:
1) Ao receber o pedido do cliente, como são feitas as análises de relevância das
informações: pedido do cliente para empresa (foco da empresa) e, análise segundo
a relevância do cliente para empresa (foco no cliente). Qual o método utilizado para
melhorar o contato entre empresário e cliente final.
R: quanto ao pedido do cliente para empresa: primeiramente o cliente não faz
contato direto com a empresa, o cliente entra em contato com um vendedor
representante. Esse vendedor representador possui um bloco de notas com todas as
informações necessárias para a fabricação do produto, ao preencher o vendedor
repassa o pedido via fax para o setor financeiro fazer suas respectivas análises.
a) relevância do cliente para empresa: os empresários procuram satisfazer seus
clientes por meio da qualidade na prestação de serviços bem como na qualidade do
produto final. Assim, os funcionários procuram reduzir erros de digitação quanto ao
pedido do cliente referente à quantidade e modelo do produto escolhido.
b) método utilizado para melhorar o contato entre empresário e cliente final: o pedido
do cliente é registrado por um programa. Ao imprimir o pedido do cliente o
funcionário repassa para o setor financeiro, que ao fazer análise e aprovação do
crédito, retornará o pedido desse cliente para o setor comercial. O setor comercial
entrará em contato com o cliente e enviará por fax o formulário do pedido que o
cliente final deverá assinar e confirmar todos os dados. Esse método foi implantado
para reduzir erros de pedido do cliente, para reduzir a inadimplência do cliente, e
reduzir erros de transmissão do pedido do cliente entre os funcionários da empresa.
89
2)
Acuracidade: Ocorre algum problema de acuracidade ao receber o pedido do
cliente? Quais as medidas utilizadas para correção desse problema?
R: Valor Agregado: Quanto ao valor agregado da informação, existem problemas ao
repassar o pedido do cliente para o chão-de-fábrica e esse problema é o mesmo de
quando recebeu o pedido do cliente ou é uma nova falha? Qual o meio de
prevenção contra erro na coleta dos dados e transmissão da informação para a
fábrica.
3) Credibilidade: Considerando as informações recebidas pelo cliente, em qual das
três ferramentas utilizadas telefone, fax, e-mail possuí o nível de credibilidade maior?
Por quê? Qual o principal viés dessas ferramentas?
R: Quanto à acuracidade, raramente ocorrem erros sobre o pedido dos clientes. Se
for detectado erro no pedido do cliente, a análise do erro será disponibilizada em
três alternativas:
a) se o produto do cliente for em tamanho e formato fora do padrão o cliente terá
que efetuar o pagamento desse produto;
b) se o produto do cliente for em tamanho e formato padrão, a empresa vai vender
para outros clientes;
c) se o erro for detectado por falha de digitação, receberá o funcionário uma
advertência.
Quanto ao valor agregado da informação, não existem problemas ao repassar
o pedido do cliente para a fábrica; o único problema que poderá ocorrer é a falha de
digitação ou falha do cliente. Quando ocorre erro de digitação do funcionário é
caracterizado como uma nova falha; quando o erro provém do cliente é
caracterizado o mesmo erro. Quando ocorre esse erro, o pedido é repassado para a
fábrica, porque não foi detectada a falha de digitação. O método utilizado pelas
empresas para prevenir erros quanto: a) erros de digitação do funcionário:
advertência; b) erros do cliente: o formulário após ser preenchido, o funcionário da
90
empresa imprime esse formulário e repassa por fax para cliente fazer as devidas
correções e assinar no final do formulário.
Credibilidade: existe a credibilidade do pedido do cliente, porque qualquer contato
direto do cliente com a empresa tanto de fax, telefone ou e-mail, será sempre
retornado para o cliente, solicitando-lhe que entre em contato com o setor comercial
que fará todos os procedimentos ilustrados na Figura 7. O principal viés de o cliente
entrar em contato direto com a fábrica poderá ser referenciado como um falso
cliente, quantidade produzida incorreta, falso local de distribuição, inadimplência
financeira do cliente, entre outros. Assim o cliente sempre entra em contato com o
setor comercial.
4) Como o empresário trabalha com a reputação das informações obtidas pelo
cliente por meio de:
• Fontes;
• Informações Provenientes;
• Prazo de Validade
R: Fontes: corresponde a fornecedores de hábito e cliente-final verificado, são
formas de determinar a reputação das informações obtidas pelas empresas em
questão.
Informações Provenientes: as informações sempre serão esmiuçadas para
análise de aproveitamento que será computado para o processamento do PCP.
Prazo de Validade: quanto ao prazo para entrega do produto ao cliente final, a
empresa estabelece um prazo de 30 dias, nesse prazo foram computados: tempo de
produção e tempo de distribuição do produto acabado, ou seja, contando a partir da
data do pedido do cliente, 30 dias para o cliente receber o seu produto.
5) De que forma se caracteriza a integridade das informações, e como é transmitido
o pedido do cliente para o chão-de-fábrica?
R: A integridade da informação será evidenciada após a confirmação dos setores:
comercial; financeiro; engenharia e PCP. Depois de cadastrados, os pedidos são
agrupados em lotes, que correspondem às características do produto, em seguida
esses lotes são distribuídos na produção. Para fazer os lotes, é necessário obter os
seguintes dados: quantidade do produto; tipo do produto e entrega do produto.
91
6)
Quanto à objetividade: quais as informações necessárias para trabalhar com
PMP? Quanto: Quantidade produzida; data programada (entrada e saída); política
de ordem e tempo de produção.
R: O formulário do pedido do cliente que evidencia as informações de que o PCP
necessita para iniciar a fabricação do produto, encontra como anexo II.
7) O que aconteceria se: no pedido do cliente fosse identificado algum erro de
interpretabilidade das informações em:
• Antes de repassar o pedido do cliente para a fábrica;
• Depois, quando o pedido do cliente está na produção.
R: Quando o erro ocorre antes de repassar o pedido do cliente, os funcionários
responsáveis identificam o erro e conferem novamente com o cliente, assim é a
correção. Quando o pedido do cliente estiver na produção, e caso não permita o
cancelamento do pedido na fábrica, o produto ficará para estoque.
8) Identifique esses erros:
a) erros do cliente final: quantidade do produto; modelo de porta e janela;
formatação de porta e janela: padrão e personalizada;
b) erros dos funcionários da empresa quanto a digitação de: quantidade do produto;
modelo de porta e janela; formatação de porta e janela: padrão e personalizada;
endereço para entrega do produto.
9) Descrever os prejuízos gerados quanto:
• Erro ao receber o pedido do cliente pelo proprietário.
R: Se o erro for identificado com antecedência, ou seja, quando o pedido do cliente
não foi repassado para fábrica, nesse caso não ocorrerá prejuízo. Se o erro não for
identificado e o pedido do cliente foi repassado para a fábrica, os funcionários
procedem com uma varredura para detectar o início do erro. Caso o erro tenha
92
iniciado no cliente, fica o cliente responsável e efetuará um novo pedido e efetuará o
pagamento 2 vezes.
• Erro do proprietário ao transmitir o pedido do cliente para fábrica
R: quanto ao funcionário que gerou o erro, ele receberá uma advertência e a
empresa ficará com esse produto contando no estoque da fábrica e ficará o setor
comercial responsável em vender esse produto para um outro cliente final.
• Erro de fabricação (pelos funcionários no chão-de-fábrica)
R: o erro de fábrica ocorrerá somente se houver um erro na ordem da produção,
assim, todas as medidas acima descritas serão validadas também para esse item.
10) Quais as medidas tomadas para resolução do problema?
R: Primeiramente é transmitida ao funcionário uma advertência, e sempre será
repassada uma ordem de produção, impressa, para todos os setores necessários à
fabricação do pedido do cliente.
11) Fabricação e distribuição do produto (entrega do pedido para o cliente)
R: A empresa terá um prazo de 30 dias após a confirmação do pedido do cliente
para fabricar e entregar o produto ao cliente final. A distribuição é também
programada pela proximidade dos estados.
4.5.2 Análise Referente ao Contato do Cliente Final com a Empresa
A atitude do cliente final, em entrar em contato com a empresa sem a
intervenção do vendedor é corriqueira. Esse fato ocorre por meio das exposições em
feiras e convenções das quais as empresas participam.
Nesse caso, os erros de informação do cliente final para o setor comercial da
indústria é maior quando analisamos a presença do representante comercial como
um mediador entre cliente - empresa.
O vendedor ou representante comercial possui o formulário (padrão) para
coleta de dados do pedido do cliente. Em contato direto com esse cliente o vendedor
93
termina de preencher o formulário e o cliente logo em seguida confirma e assina o
seu pedido.
Quanto à primeira parte da entrevista, envolvendo as informações externas à
organização, pode-se compreender que ao receber o pedido do cliente, o vendedor
obtém os seguintes níveis de qualidade da informação.
Tabela 11 - Características da Informação: análise do ambiente externo
Características da
Informação
Níveis de Qualidade da
Informação
Resultados
Acuracidade Alta Utilizando o formulário como um método de
padrão para cole dos dados, todas as informações
contidas nesse formulário o próprio cliente
efetuará as devidas correções.
Credibilidade Alta O método utilizado pelas indústrias em que o
cliente confirma e assina o formulário preenchido
reduz custo do cliente/empresa mediante
produção incorreta.
Objetividade Alta As informações são compactas e disponibiliza
agilidade para a tomada de decisão do gestor.
Reputação Alta A partir da correção e assinatura do cliente no
formulário, todos os setores da indústria
consideram os dados.
Relevância Alta Todos requisitos do formulário são utilizados para
análise financeira e para o PCP.
Integridade Alta Todas as informações são conferidas pelo cliente
e devidamente assinadas por ele, desde que
preenchido todo o protocolo.
Valor Agregado Alta Quando o formulário é repassado por fax para
empresa, esses dados são transferidos para: setor
financeiro, engenharia e PCP.
Interpretabilidade Alta Informações padronizadas são interpretadas com
facilidade por todos os funcionários e também pelo
o cliente final.
Fonte: Autor
Esse processo reduz tempo e eleva o grau de confiabilidade, integridade e
acuracidade das informações.
Por outro lado, quando o cliente entra em contato direto com o setor comercial
da empresa, os erros são acentuados: eleva-se o tempo de contato, transmissão da
informação é falha, quando o cliente não conhece todos os produtos da empresa,
nesse caso, a interpretabilidade da informação é baixa, e quando detectado que o
erro da informação partiu do cliente final, cabe a ele o pagamento do produto, assim,
elevam-se os gastos do consumidor.
94
Visualiza na Tabela 12 os níveis de qualidade da informação que se alteram
quando analisamos as informações extraídas diretamente do ambiente externo para
o interno, isto é, do cliente para o setor comercial.
Tabela 12 - Características da Informação: análise do ambiente interno
Características da
Informação
Níveis de Qualidade da
Informação
Resultados
Acuracidade Média
Baixa
As informações são transmitidas por telefone, no
primeiro momento não existe confiança entre
cliente/empresa.
Quando as informações são transmitidas por e-
mail, as empresas muitas vezes não retornam a
informação para o cliente.
Credibilidade Média
Alta
No primeiro momento o funcionário que está
atendendo o cliente por telefone não tem
confiança nas informações.
A confiança das informações se eleva quando
esse pedido for transferido para o cliente que fará
a correção e efetuará sua assinatura e enviará
novamente para o setor comercial da empresa.
Objetividade Baixa O fluxo das informações se eleva pela
oportunidade de esclarecimentos.
Reputação Alta Muitas das informações que excedem o
pre
enchimento do formulário gera valor para
cliente/empresa pela satisfação do cliente quanto
ao atendimento em esclarecer dúvidas.
Relevância Alta Todos requisitos do formulário são utilizados para
análise financeira, engenharia e para o PCP. A
empresa consegue satisfação do cliente final
mediante do atendimento ao cliente.
Integridade Média Todas as informações são conferidas pelo cliente
e devidamente assinadas por ele, desde que
preenchido todo o protocolo. Ocorre, nesse caso,
uma elevação do tempo (empresa passa por fax o
formulário para o cliente – cliente repassa
novamente para a empresa por fax).
Valor Agregado Alta Quando o formulário é repassado por fax para
empresa, esses dados são transferidos para: setor
financeiro, engenharia e PCP.
Interpretabilidade Baixa Informações transmitidas pelo telefone, mesmo
que padronizadas, geralmente ocorrerão erros de
interpretação (cliente e ou funcionário) ou erro de
digitação do funcionário.
Fonte: Autor
95
4.5.3 Análise Referente às Empresas
Antes de iniciarem com o método de coleta de dados atualmente utilizado,
essas empresas trabalhavam com elevação dos custos de produção gerados pelos
erros de transmissão da informação entre cliente – empresa.
À medida que as empresas buscaram trabalhar com qualidade da informação,
observaram que a melhor forma de análise da informação para o seu sistema de
produção era adotar um padrão para coletar os dados (pedido do cliente).
Com várias correções e ajuda especializada, adotaram um formulário, e todas
as informações nele contido são utilizadas para análise, fabricação do bem final e
tomada de decisão do gestor.
Ao analisar a Tabela 13, obtivemos níveis de qualidade da informação alta
para todas as características da informação. O nível alto da QI corresponde a
atender às necessidades do gestor para a tomada de decisão e dos funcionários
quanto a operação correta do seu trabalho quanto ao pedido do cliente final.
Podemos analisar que todos os níveis de qualidade da informação são altos, a
partir do momento em que todos os dados foram confirmados pelo cliente, e esses
dados transformados em informações em um formato de formulário, serão
transmitidos por todos os setores da indústria (somente ambiente interno). É nesse
momento que relacionamos nível alto para todas as características da informação
ilustrada na Tabela 13.
96
Tabela 13 - Características da Informação em Nível Alto: análise do ambiente interno
Características da
Informação
Níveis de Qualidade da
Informação
Resultados
Acuracidade Alta Para alcançar qualidade da informação, os
proprietários buscaram em conjunto com o Sebrae
um método eficaz para coletar informações
corretas. Assim, os empresários pedem a
correção e assinatura do cliente final no próprio
formulário.
Credibilidade Alta Pela correção e assinatura do cliente final no
próprio formulário, reduziu praticamente a zero os
erros de produção dos bens finais.
Objetividade Alta Agilidade para a tomada de decisão do gestor,
redução do tempo de digitação, facilidade para
rastrear erros.
Reputação Alta A veracidade da fonte e conteúdo é reconhecida
pela empresa a partir do momento em que o
cliente assina o formulário.
Relevância Alta Todos requisitos do formulário são utilizados para
análise financeira, engenharia e para o PCP. Após
a confirmação desses setores, o PCP enviará o
pedido do cliente para a fábrica.
Integridade Alta A integridade da informação é elevada somente
quando o formulário estiver assinado pelo cliente,
portanto todos os dados do formulário serão
utilizados para análise, não ocorre excesso e nem
escassez de informação.
Valor Agregado Alta Vantagem para o uso das informações contidas no
formulário: redução no tempo da coleta dos dados,
informação precisas, agilidade para correção,
praticidade de análise.
Interpretabilidade Alta Informações padronizadas são interpretadas com
facilidade por todos os funcionários da empresa
do proprietário ao chão-de-fábrica.
Fonte: Autor
4.5.4 Análise Geral dos Resultados da Segunda Etapa da Pesquisa
No ambiente interno da indústria madeireira de médio porte o processo
produtivo inicia pela confirmação das informações geradas pelo pedido do cliente,
setor comercial, setor financeiro e engenharia.
Primeiramente, as informações que circulam no cliente para a empresa estão
no processo de análise sobre a relevância, acuracidade, credibilidade e valor
agregado das informações do cliente final.
As entrevistas e observação do pesquisador permitiram analisar a qualidade
da informação sobre o cliente final, considerando as características da informação
97
que mais se adequaram à estrutura e ambiente competitivo das empresas
pesquisadas:
a) relevância
• a percepção do cliente em identificar na empresa o quanto a sua informação é
útil e aplicável;
• expectativa do cliente quanto à empresa sobre a aquisição de produtos e
serviços de qualidade.
b) acuracidade
• cuidado do cliente ao transmitir informações sobre seu consumo de bens
finais;
• falhas das informações gera aumento de custo para o cliente final, reduz a
confiabilidade do cliente com a empresa e/ou atraso para receber o produto.
c) credibilidade
• ao cliente assinar o formulário, ele percebe o quanto a empresa está
interessada em utilizar suas informações corretamente;
• esse método permite utilizar a sensibilidade do cliente em identificar a sua
presença no processo produtivo.
Conforme a literatura, várias são as características da informação, a escolha
dessas características depende da tomada de decisão do gestor, estrutura interna,
setor e mercado competitivo de cada organização. As três características da
informação para essa primeira etapa foi o resultado da primeira pesquisa que
permitiu conhecer a cultura interna da organização, conhecer quais são as
informações que a empresa necessita tanto para a fabricação dos bens finais quanto
para a tomada de decisão dos quatro ambientes interno da empresa.
Ao considerar os setores internos organização, as características da
informação segundo a necessidade das empresas consideradas temos:
98
a) objetividade
• o método adotado pelas empresas flexibiliza o processo produtivo e atribuí
controle do tempo de fabricação e entrega do produto para o cliente final;
• permite a redução de custos de estoque; reduz o descontrole do processo
produtivo; reduz atraso de expedição; redução de retrabalho entre outros.
b) valor agregado
• demonstra esse método possibilidade de vantagens quanto: flexibilidade para
tomada de decisão do gestor e rastreabilidade dos dados.
c) reputação
• considera todas as informações do formulário importantes para análise de
todos os setores;
• verifica a fonte dos dados, com intuito de transmitir ao cliente final a
preocupação da imagem da empresa com os clientes;
• evitar erros de não atender à demanda; aumento do custo de produção;
cancelamento do pedido e perda do cliente.
Quando essas informações chegam na produção, a integridade e
interpretabilidade das informações serão as chaves para iniciar a fabricação do
produto. Análises da fábrica seguindo as características da informação:
a) integridade
• os funcionários do chão-de-fábrica quando recebem o formulário (pedido do
cliente) eles consideram as informações ali contidas como verdadeiras e
suficientes para iniciar a produção (não ocorrem questionamentos);
b) interpretabilidade
• não ocorre questionamento devido à interpretação na integra do formulário,
padronização dos dados, objetividade e informações completas gerado pelo
preenchimento correto do formulário.
99
A necessidade dos empresários era a construção de um método que deveria
incluir todas as oito características da informação (acima descritas) em poucas
páginas e de forma compacta e, possibilite rastrear os dados.
Ao implantar esse sistema, necessitou primeiramente treinar os funcionários.
Outro ponto é o rastreamento do erro, assim, tanto os funcionários quanto o cliente
final perceberam a preocupação da empresa em oferecer e trabalhar com qualidade
na prestação de serviços e fabricação dos produtos, gerando a redução de erros de
digitação dos dados, facilitando a tomada de decisão.
Para trabalhar com qualidade da informação, primeiramente deve o
empresário ter a consciência de que as informações que circulam pelos setores da
empresa não estão atendendo às necessidades de reduzir os erros do pedido do
cliente, erros que podem iniciar pelo cliente final, tanto quanto erros de digitação do
funcionário da empresa.
Observou-se que utilizando a percepção do ambiente interno da organização,
o empresário intuitivamente procurou desenvolver um método para atingir a
qualidade da informação. Com sua experiência o empresário notou que, ao adotar
um padrão para coleta dos dados, conseguiria utilizar melhor a informação que
recebe.
Esse padrão foi transformado em um formulário, as informações contidas são
compactas e necessárias, e permite a redução do fluxo elevado de informações.
Assim, em formato de formulário, com linhas e colunas, facilita a interpretabilidade
das informações pelos funcionários quanto ao quê, quanto e como produzir.
O sistema adotado pela empresa atinge o objetivo de identificar as respostas
positivas e negativas dos dois lados (cliente final e funcionários internos), permite a
confirmação do cliente quanto à credibilidade do seu pedido para a fábrica e
possibilita detectar erros do funcionário da empresa.
Por outro lado, de ordem econômico-financeira, o elevado custo ao implantar
um sistema como esse impossibilita as demais empresas da rede. O elevado custo
de manutenção dos sistemas e a constante qualificação da mão-de-obra inibem
também as próprias empresas que operam esse sistema de ampliar e integrar por
(rede de computadores) as informações, em todos os setores da indústria.
100
5. CONCLUSÃO
Em micro e pequenas empresas do setor madeireiro o fluxo da informação é
elevado, transmitida muitas vezes por telefone ou fax quando recebidas do cliente
ou do representante comercial. Quando o pedido do cliente entra na fábrica a
informação é transferida em uma folha de papel ou transmitida face a face para os
funcionários no chão-de-fábrica.
Note-se que nesse processo de recebimento e transmissão da informação
nas empresas de pequeno porte, a qualidade da informação é escassa, a prioridade
do gestor é atender a demanda. A forma como a informação é transacionada no
ambiente interno da organização não é entrave, desde que os funcionários
interpretem corretamente o pedido do cliente.
Por outro lado, empresas de porte médio priorizam a qualidade da
informação. Para essas empresas a informação estruturada proporciona
credibilidade ao cliente final, redução de estoque da matéria-prima por utilizar
informação integrada com fornecedores e eliminação dos estoques de produto
acabado na fábrica entre outros, assim, investimentos em softwares e qualificação
de seus funcionários são elevados. O foco dos gestores é o suporte para a tomada
de decisão, o que justifica esses investimentos que permitem identificar, quais os
fatores que interferem a qualidade da informação, tanto no ambiente interno quanto
externo da organização.
Após adotar um padrão para coleta dos dados, notou melhorias no processo
quanto a agilidade, flexibilidade, elevação na qualidade de seus produtos, na
obtenção de informações do cliente, fornecedores e informações com outras
empresas da rede, gerando relacionamento inter-empresas de médio porte. E
observa que a busca por informações dos clientes e fornecedores mantém o grau
elevado de importância do que o controle de seus concorrentes.
Ao considerar que a cooperação entre empresas é destinada somente às
indústrias de médio porte, esses empresários indicaram pontos positivos para o
mercado e, elaboram um plano de negócio para aquisição em conjunto de
máquinas, equipamentos e tecnologias, para a qualificação de mão-de-obra esses
empresários buscam parcerias com as instituições de ensino local. Assim esses
empresários enfatizam: “para adquirir competitividade em rede é necessário
101
integração, confiança, motivação e comprometimento com todas as empresas
inseridas na rede”.
Ao limitar o estudo em micro-pequenas e médias empresas do setor
madeireiro nas cidades consideradas, é importante compreender a cultura local e o
relacionamento entre estas empresas. A pesquisa revela muitas informações
negativas, que de certa forma, inibe o desenvolvimento e o crescimento econômico
da região, a inexistência de confiança e relacionamento geram pontos de
desequilíbrio entre os empresários envolvidos na rede que de certa forma auxilia a
estagnação do Núcleo de Esquadrias da Madeira (NEMad).
5.1 TRABALHOS FUTUROS
Com base no que foi apresentado sobre o fluxo e sistemas da informação e a
importância de se obter qualidade de informação nessa rede de cooperação,
propõe-se estudar as vantagens competitivas de um fluxo correto e contínuo da
informação na manufatura.
Ao considerar qualidade, rapidez, pontualidade, flexibilidade e custo citado por
Slack et al (1997) e agregar mais dois objetivos adaptabilidade e objetividade
referenciado por Godinho Filho et al (2005) para benefício da manufatura das
esquadrias da madeira.
102
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111
ANEXO I
Questionário – Sistemas de Informação na Rede de Cooperação
Sistema de Informação
no ambiente interno de
cada organização
inserida na rede.
1
Sem
Importância
2
Pouca
Importância
3
Nem
importante
nem sem
importância
4
Importante
5
Muito
Importante
1) A procura de
informações para
implantação de
ferramentas de
planejamento e controle
da produção.
2) Capacidade de
processamento da
informação, (captar no
ambiente interno da
organização,
informações para a
tomada de decisão).
3) Utilização de
ferramentas em
tecnologia da
informação para
recebimento do pedido
do cliente (exemplo:
Excel; EDI; ERP; MRP I;
DW; Internet; telefone;
fax; entre outros).
4) Utilização
ferramentas de
tecnologia da
informação para
planejamento mestre de
produção.
5) Utilização
ferramentas de
tecnologia da
informação para entrega
do pedido ao
consumidor.
6) Quais as ferramentas
da tecnologia da
informação utiliza
diariamente no ambiente
interno da organização
7) Considera a
tecnologia da
informação um fator
diferencial de
competitividade
8) Considera
investimento em gestão
de competência um fator
diferencial de
competitividade
112
9) Identifica como
relevante para o
processo individual à
troca de informações
entre as empresas que
compõem o NEMad,
utilizando tecnologia da
informação
10) A tecnologia da
informação gera
benefícios a toda as
empresas envolvidas
neste processo (NEMad)
11) Considera que todos
os funcionários tenham
acessibilidade aos
dados e informações
para alcançar metas
organizacionais e metas
do NEMad.
12) Ocorre a
necessidade de uma
empresa líder nesta
rede de cooperação.
13) A cooperação entre
empresas possibilita
melhorias para auto-
reestruturação na
empresa
(implementação de
novas tecnologias;
inovação no processo
produtivo e produtivo
final; habilidades
individuais; geração de
competências e líderes;
entre outros).
14) Existência de
políticas e contratos
formais, fortes para
aprimoramento da
estrutura da rede de
cooperação.
15) Confiança entre as
empresas que
constituem a rede de
cooperação do setor
madeireiro.
16) Relacionamento
entre as empresas da
rede para: aquisição de
qualificação de mão-de-
obra; matéria-prima,
tecnologia, fabricação
para um produto final;
financiamento).
113
ANEXO II
114
Livros Grátis
( http://www.livrosgratis.com.br )
Milhares de Livros para Download:
Baixar livros de Administração
Baixar livros de Agronomia
Baixar livros de Arquitetura
Baixar livros de Artes
Baixar livros de Astronomia
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Baixar livros de Ciência Política
Baixar livros de Ciências da Saúde
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Baixar livros de Defesa civil
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Baixar livros de Literatura de Cordel
Baixar livros de Literatura Infantil
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Baixar livros de Medicina
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Baixar livros de Psicologia
Baixar livros de Química
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Baixar livros de Serviço Social
Baixar livros de Sociologia
Baixar livros de Teologia
Baixar livros de Trabalho
Baixar livros de Turismo
