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UNIVERSIDADE REGIONAL DE BLUMENAU
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
TEREZINHA VICENTI
AMBIENTE DE INOVAÇÃO NAS EMPRESAS DE SOFTWARE DE BLUMENAU
SANTA CATARINA – BRASIL
BLUMENAU
2006
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TEREZINHA VICENTI
AMBIENTE DE INOVAÇÃO NAS EMPRESAS DE SOFTWARE DE BLUMENAU
SANTA CATARINA – BRASIL
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-graduação
em Administração – PPGAd do Centro de Ciências
Sociais Aplicadas, da Universidade Regional de
Blumenau, para a obtenção parcial do grau de Mestre em
Administração.
Orientadora: Profª. Denise Del Prá Netto Machado, Drª.
BLUMENAU
2006
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AMBIENTE DE INOVAÇÃO NAS EMPRESAS DE SOFTWARE DE BLUMENAU
SANTA CATARINA – BRASIL
Por
TEREZINHA VICENTI
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-
Graduação em Administração – PPGAd do Centro
de Ciências Sociais Aplicadas da Universidade
Regional de Blumenau, para a obtenção do grau de
mestre em Administração pela Banca Examinadora
formada por:
Presidente: Profª. Denise Del Pra Netto Machado, Drª., Orientadora, FURB
___________________________________________________________________________
Membro: Profª. Rosana Duarte Carvalho Zimmermann, Drª., FEAN
___________________________________________________________________________
Membro: Prof. Gérson Tontini, Dr., FURB
Dedico este trabalho à memória de
Leandro Vicenti, meu pai, por seu amor
incondicional.
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus e a Nossa Senhora por tornarem possível mais esta
etapa na minha vida.
Especialmente a minha orientadora e, acima de tudo uma grande amiga, Dra. Denise,
pela orientação e participação indispensável na construção deste trabalho e, principalmente
pela paciência na minha formação como pesquisadora.
Agradeço de modo muito especial às organizações que me receberam e contribuíram
para concretização deste trabalho.
Agradeço ao meu irmão, Aldirio Vicente, pela sua ajuda incondicional, incentivo e
pelas orações, a minha mãe pelo seu amor e pelas suas orações e a todos os meus irmãos,
sobrinhos, pelo carinho e apoio, especialmente à Taymara que esteve ao meu lado
compartilhando os momentos mais difíceis desta trajetória.
À secretária do mestrado, Rosane Almeida, pela sua capacidade de reconfortar todos
os mestrandos e estar sempre presente e, também, a Ana Paula Castilho pela sua dedicação.
Agradecimento carinhoso às amigas Miriam Grutzmacher, Márcia Luciana Rosa
Tensini, Diva Farret Martinelli e Nina pela torcida e ajuda.
A todos os professores do Mestrado em Administração da FURB, pelo carinho,
amizade, incentivo e pelo conhecimento transmitido, Dr. Arnaldo Rosa Andrade, Dr. José
Carlos de Assis Dornelas, Dra. Maria José Carvalho de Souza Domingues, Dra. Mariane
Hoeltgebaum, Dr. Pedro Paulo Wilhelm, especialmente, aos professores Dra. Amélia Silveira,
Dr. Cláudio Loesch e Dr. Gerson Tontini, pela orientação.
Agradeço aos assistentes, professores e direção, Prof. Saul Alcides Sgrott, do CCSA
pela amizade e apoio, especialmente a secretária Luciana Debatin pela sua ajuda.
Especialmente aos colegas de mestrado Rodrigo dos Santos Cardoso e Vanessa Edy
Mondini, meus amigos, pelos desafios, alegrias, companheirismo, amizade nesta trajetória.
Agradeço a todas as pessoas que de alguma forma contribuíram para a realização deste
trabalho.
“Os homens de empresa terão de aprender a
construir e administrar uma organização
inovadora. Terão de aprender a construir e
administrar um grupo humano capaz de prever o
novo, de transformar suas idéias em tecnologia,
produtos e processos, capaz e desejoso de aceitar
o novo.”
Peter Drucker
RESUMO
Uma das maiores preocupações que envolvem as organizações, nas últimas décadas, é a
necessidade de criar alternativas para manter sua competitividade e crescimento em um
ambiente dinâmico. A competitividade das organizações depende, em grande parte, de sua
capacidade de adequar-se à dinâmica das mudanças do ambiente onde está inserida. Esta
adequação é obtida pela adoção de estratégias que viabilizem a diversificação de seus
negócios, a inovação de seus produtos e processos, a alteração de suas formas de estruturação
interna e o desenvolvimento de parcerias e alianças que permitam estar à frente dos seus
competidores. Neste contexto, a inovação imprime papel vital para as organizações, na
medida em que, dessa depende sua sobrevivência. No setor de informática, onde a tecnologia
está em evidente transformação a cada segundo, essa realidade é ainda mais urgente. É da
capacidade de implementar inovações que essas organizações formaram um dos maiores
pólos de informática de Santa Catarina-Brasil. Diante deste panorama, o objetivo desta
pesquisa foi verificar quais são as características do ambiente de inovação nas organizações
de software de Blumenau-SC., conforme a metodologia do MIS composta de 29 dimensões.
Para atender ao objetivo proposto, selecionou-se como amostra intencional a primeira
empresa de informática de Blumenau, SC e três dos spin offs por ela gerados. Os spin offs
pesquisados foram escolhidos pelo critério de maior faturamento e maior número de
funcionários. A pesquisa foi dividida em duas etapas: na primeira etapa efetuou-se um estudo
exploratório qualitativo por meio de entrevistas semi-estruturadas que possibilitou a
construção da linha do tempo de cada empresa permitindo a indentificação da inovação a ser
estudada. Na segunda etapa, fundamentada pela pesquisa descritiva, quantitativa, propiciou a
aplicação do questionário adaptado do MIS às pessoas envolvidas com a inovação. O
questionário aplicado contemplou 59 questões fechadas e três questões abertas foi
desenvolvido pelo Minnesota Innovation Research Program (MIRP) da Universidade de
Minnesota-USA como metodologia para analisar inovações, denominada de Minnesota
Innovation Survey (MIS). Os dados foram analisados pelo software LHstat, como tratamento
estatístico utilizou-se a análise fatorial confirmatória para gerar um nova variável pelo
agrupamento das diversas questões que sintetizavam uma dimensão de ambiente inovador. Na
seqüência, pela análise de variância apurou-se semelhanças e diferenças entre a empresa-mãe
e os spin offs. Por meio do teste de Scheffé identificou-se semelhanças e diferenças entre a
empresa-mãe e spin offs e dos spin offs entre si. O grau de relevância de cada dimensão para
cada empresa foi verificado pela aplicação da análise de componentes principais e confirmado
pela aplicação da distância euclidiana. Os resultados da pesquisa indicaram que a empresa-
mãe apresenta em seu ambiente de inovação características apontadas pela a metodologia do
MIS. Os spin offs apresentam semelhança com a empresa-mãe em dezessete dimensões e
diferem desta em nove. Outras três dimensões foram analisadas qualitativamente visto o corte
transversal da pesquisa. Observou-se que as semelhanças e as diferenças indetificadas, não se
apresentaram linearmente entre as empresas, porém essa configuração aponta para a
manutenção de elementos compartilhados na empresa-mãe que foram preservados nos spin
offs.
Palavras-chave: Ambiente de inovação. Empresa-mãe. Spin off.
ABSTRACT
One of the greatest worries that have involved the organizations, in the last decades, is the
need to create alternatives to maintain its competitivity and its growing in a dynamic
environment. The competitivity of organizations depends, mostly, on its ability to adjust to
changes in the context it is inserted in. This adequacy is obtained by means of adopting
strategies that allow diversity in business, innovation of products and processes, alteration of
its internal structure and development of partnerships and connections which will place the
organization ahead of its competitors. In this scenery, the innovation prints a vital step to
organizations, as their survival depends on it. In the field of information technology, where
technology is in evident change every second, this reality is even more urgent. Due to their
ability to implement innovation, these organizations have created one of the biggest
information technology centers in Santa Catarina - Brazil. Faced up to this view, the main
purpose of this research is to verify which characteristics are present in the environment of
innovation in the software organizations in Blumenau according to the 29- dimension MIRP
methodology. In order to guide this examination, we used the Minnesota Innovation Survey
(MIS) methodology from Minnesota Innovation Research Program (MIRP) at the University
of Minnesota –US. As the intentional sample we selected the first information technology
company in Blumenau and three of its spin offs. The spin offs have been chosen based on the
criteria of highest income and greatest number of employees. The research has been divided
into two phases. Initially, we have identified the innovations by means of a qualitative and
exploratory study, through a semi-structured interview, that has enabled the construction of
the company’s time line. Next, in a descriptive and quantitative research, we have collected
the answers of an applied questionnaire of 59 closed questions, plus three open ones, based on
a MIS standard developed by MIRP and analyzed the data using the LHSTAT software. From
the last one we used the factorial confirmatory analysis to generate a new variable by
grouping the questions that defined the innovative environment. Following that, we compared
the mother-organization’s spin offs to the other ones, through Scheffé’s test, in order to
identify the differences and similarities between those. The relevance dimension level for
each company has been measured through the main component analysis and confirmed
through Euclidian distance application. The results of this research show that the
characteristics of the innovating environment, according to the MIRP methodology, are in the
mother-organization and some of them are repeated in the spin offs. These spin offs are similar
to the mother-organization’s ones in seventeen dimensions and differ from them in nine
dimensions. Other three dimensions have been qualitatively analyzed according to the
transversal sectioning of the research. It has also been noticed that the identified similarities
and differences do not appear in a linear way, although this configuration leads to the
maintenance of shared elements from the mother-organization, which have been preserved in
the spin offs.
Keywords : Environment of innovation. Mother-organization. Spin-off.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Modelo de Inovação de Abernathy e Clark .............................................................43
Figura 2 - Modelo de Henderson e Clark .................................................................................45
Figura 3 - Mudança tecnológica radical ...................................................................................46
Figura 4 - Cadeia de valor agregado de uma inovação ............................................................48
Figura 5 - Modelo de Teece.....................................................................................................49
Figura 6 - A dinâmica da Inovação ..........................................................................................50
Figura 7 - Modelo de Tushman e Rosenkopf ...........................................................................53
Figura 8 - A Curva S ................................................................................................................54
Figura 9 - Modelo de inovação do MIRP.................................................................................57
Figura 10 - Formas diferentes de spin offs ...............................................................................67
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Características-chave e valor agregado dos modelos de inovação ..................................55
Quadro 2 - Fatores condicionantes do meio inovador interno: Lista integral....................................62
Quadro 3 - Comparação dos conceitos básicos do MIRP para inovação...........................................63
Quadro 4 - Desempenho do setor de informática de Blumenau nos últimos 12 anos........................81
Quadro 5 - Linha do tempo da Organização Gama............................................................................91
Quadro 6 - Linha do tempo da organização Sigma............................................................................94
Quadro 7 - Linha do tempo da organização Lambda.........................................................................97
Quadro 8 - Linha do tempo da organização Ômega.........................................................................100
Quadro 9 - Resultados da análise de variância da dimensão 1.........................................................101
Quadro 10 - Resultados do teste de Scheffé entre a empresa mãe e spin offs na dimen. 1.............102
Quadro 11 - Resultados da análise de variância da dimensão 2.......................................................102
Quadro 12 - Resultados do teste de Scheffé entre a empresa mãe e spin offs na dimen. 2..............102
Quadro 13 - Resultados da análise de variância da dimensão 3.......................................................103
Quadro 14 - Resultados do teste de Scheffé entre a empresa mãe e spin offs na dimen. 3..............103
Quadro 15 - Resultados da análise de variância da dimensão 4.......................................................104
Quadro 16 - Resultados do teste de Scheffé entre a empresa mãe e spin offs na dimen. 4..............104
Quadro 17 - Resultados da análise de variância da dimensão 5.......................................................105
Quadro 18 - Resultados do teste de Scheffé entre a empresa mãe e spin offs. na dimen 5.............105
Quadro 19 - Resultados da análise de variância da dimensão 6.......................................................105
Quadro 20 - Rresultados do teste de Scheffé entre a empresa mãe e spin offs na dimen. 6.............106
Quadro 21 - Resultados da análise de variância da dimensão 7.......................................................106
Quadro 22 - Resultados do teste de Scheffé entre a empresa mãe e spin offs na dimen. 7..............107
Quadro 23 - Resultados da análise de variância da dimensão 8.......................................................107
Quadro 24 - Resultados do teste de Scheffé entre a empresa mãe e spin offs na dimen. 8.............107
Quadro 25: Resultados da análise de variância da dimensão 9........................................................108
Quadro 26 - Resultados do teste de Scheffé entre a empresa mãe e spin offs na dimen. 9..............108
Quadro 27 - Resultados da análise de variância da dimensão 10.....................................................109
Quadro 28 - Resultados do teste de Scheffé entre a empresa mãe e spin offs na dimen. 10............109
Quadro 29 - Resultados da análise de variância da dimensão 11.....................................................109
Quadro 30 - Resultados do teste de Scheffé entre a empresa mãe e spin offs na dimen. 11............110
Quadro 31 - Resultados da análise de variância da dimensão 12.....................................................110
Quadro 32 - Resultados do teste de Scheffé entre a empresa mãe e spin offs na dimen. 12...........111
Quadro 33 - Resultados da análise de variância da dimensão 13.....................................................111
Quadro 34 - Resultados do teste de Scheffé entre a empresa mãe e spin off na dimen. 13.............112
Quadro 35 - Resultados da análise de variância da dimensão 14.....................................................112
Quadro 36 - Resultados do teste de Scheffé entre a empresa mãe e spin offs na dimen. 14...........113
Quadro 37 - Resultados da análise de variância da dimensão 15.....................................................113
Quadro 38 - Resultados do teste de Scheffé entre a empresa mãe e spin offs na dimen. 15............113
Quadro 39 - Resultados da análise de variância da dimensão 16.....................................................114
Quadro 40 - Resultados do teste de Scheffé entre a empresa mãe e spin offs na dimen. 16...........114
Quadro 41 - Resultados da análise de variância da dimensão 17.....................................................115
Quadro 42 - Resultados do teste de Scheffé entre a empresa mãe e spin offs na dimen. 17...........115
Quadro 43 - Resultados da análise de variância da dimensão 21.....................................................116
Quadro 44 - Resultados do teste de Scheffé entre a empresa mãe e spin offs na dimen. 21............117
Quadro 45 - Resultados da análise de variância da dimensão 22.....................................................117
Quadro 46 - Resultados do teste de Scheffé entre a empresa mãe e spin offs na dimen. 22............117
Quadro 47 - Resultados da análise de variância da dimensão 23.....................................................118
Quadro 48 - Resultados do teste de Scheffé entre a empresa mãe e spin offs na dimen. 23...........118
Quadro 49 - Resultados da análise de variância da dimensão 24.....................................................119
Quadro 50 - Resultados do teste de Scheffé entre a empresa mãe e spin offs na dimen. 24............119
Quadro 51 - Resultados da análise de variância da dimensão 25....................................................119
Quadro 52 - Resultados do teste de Scheffé entre a empresa mãe e spin offs na dimen. 25............120
Quadro 53 - Resultados da análise de variância da dimensão 26.....................................................120
Quadro 54 - Resultados do teste de Scheffé entre a empresa mãe e spin offs na dimen. 26...........121
Quadro 55 - Resultados da análise de variância da dimensão 27.....................................................121
Quadro 56 - Resultados do teste de Scheffé entre a empresa mãe e spin offs na dimen. 27............121
Quadro 57 - Resultados da análise de variância da dimensão 28.....................................................122
Quadro 58 - Resultados do teste de Scheffé entre a empresa mãe e spin offs na dimen. 28............122
Quadro 59 - Resultados da análise de variância da dimensão 29.....................................................123
Quadro 60 - Resultados do teste de Scheffé entre a empresa mãe e spin offs na dimen. 29............123
Quadro 61 - Resumo de semelhanças entre a organização-mãe e spin offs .....................................124
Quadro 62 - Relevância das dimensões em cada organização.........................................................130
Quadro 63 - Comparação das cinco primeiras dimensões por ordem de importância.....................132
LISTA DE SIGLAS
ABES Associação Brasileira das Empresas de Software
ABRH Associação Brasileira de Recursos Humanos
ADVB Associação dos Dirigentes de Vendas e Marketing do Brasil
ANPROTEC
Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores
APAE Associação de Pais e Amigos de Pessoas Especiais
ASSESPRO Associação das Empresas Brasileiras de Tecnologia da Informação
BLUSOFT Blumenau Pólo Tecnológico de Informática
BNDES Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social
BVQI Bureau Veritas Quality International
CETIL Centro Eletrônico da Indústria Têxtil
CMMI Capability Maturity Model Integration
CNI Confederação Nacional da Indústria
DOS Sistema Operacional
EMI Electrical Musical Industries
ERP Enterprise Resource Planning
EXPOSEG Feira Internacional de Segurança
FAEMA Fundação Municipal de Meio Ambiente
FGTS Fundo de garantia por Tempo de Serviço
FURB Fundação Universidade Regional de Blumenau
GM General Motors
HSM Revista de Management
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
IDC Empresa de Consultoria em Tecnologia da Informação
INSS Instituto Nacional de Serviço Social
IR Imposto de Renda
ISO Interantional Organization For Standardization
MIRP - Minnesota Innovation Research Program
MIS - Minnesota Innovation Survey
P&D Pesquisa e Desenvolvimento
PC Particular Computer
PME Pequena e Média Empresa
PMI Project Management Institute
PNUD Programa das Nações Unidas Para o Desenvolvimento
PROSOFT
Programa para o Desenvolvimento da Indústria Nacional de Software e Serviços
Correlatos
RCA Radio Corporation of America
RH Recursos Humanos
SC Santa Catarina
SEBRAE Serviço de Apoio à Pequena e Média Empresa
SIG Sistema Integrado de Gestão
SOFTEX Associação para Promoção do Software Brasileiro
SUCESU Associação dos Usuários de Informática e Telecomunicações
TI Tecnologia da Informação
SUMÁRIO
1
INTRODUÇÃO
.................................................................................................................17
1.1 PROBLEMA DE PESQUISA...................................................................................20
1.2 QUESTÕES DE PESQUISA ....................................................................................20
1.3 OBJETIVOS..............................................................................................................21
1.3.1 Geral ..........................................................................................................................21
1.3.2 Específicos.................................................................................................................21
1.4 JUSTIFICATIVA PARA ESTUDO DO TEMA ......................................................22
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO..............................................................................22
2
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
.................................................................................23
2.1 INOVAÇÃO..............................................................................................................23
2.2 AMBIENTE DE INOVAÇÃO..................................................................................30
2.3 MODELOS DE INOVAÇÕES .................................................................................41
2.3.1 Modelos Estáticos......................................................................................................41
2.3.1.1 Modelo de Abernathy e Clark ...................................................................................41
2.3.1.2 Modelo de Handerson e Clark...................................................................................44
2.3.1.3 Modelo de Mudança de Ruptura Tecnológica...........................................................45
2.3.1.4 Modelo da Cadeia de Valor Agregado à Inovação....................................................47
2.3.1.5 Modelo de Teece - Apropiabilidade e Ativos Complementares................................48
2.4 MODELOS DINÂMICOS ........................................................................................50
2.4.1 Modelo de Utterback .................................................................................................50
2.4.2 Modelo de Ciclo de Vida da Tecnologia de Tushman e Rosenkopf .........................52
2.4.3 Modelo de Foster - Curva S.......................................................................................54
2.4.4 Modelo do Minnesota Innovation Research Program (MIRP).................................56
2.5 DEFINIÇÃO e CONTEXTO DE SPIN OFF............................................................64
2.5.1 Processo de Spin off...................................................................................................65
2.5.2 Tipos de Spin off........................................................................................................66
2.5.3 Spin off Universitário................................................................................................68
2.5.4 Spin off Entre Empresas.............................................................................................70
2.5.5 Reflexos do Processo de Formação de Spin offs .......................................................73
2.5.6 Empresas Spin off no Mundo.....................................................................................74
2.5.7 O Spin off no Brasil ...................................................................................................75
2.6 CARACTERIZAÇÃO DA INDÚSTRIA DE SOFTWARE DE BLUMENAU........76
3
MÉTODOS E TÉCNICAS DE PESQUISA
................................................................82
3.1 PRESSUPOSTOS DE PESQUISA ...........................................................................82
3.2 HIPÓTESES DE PESQUISA....................................................................................82
3.3 DELINEAMENTO DA PESQUISA.........................................................................83
3.4 POPULAÇÃO E AMOSTRA ...................................................................................84
3.5 PROCEDIMENTOS E INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS ..................84
3.6 PROCEDIMENTO E ANÁLISE DOS DADOS ......................................................86
4
RESULTADO DA PESQUISA
......................................................................................88
4.1 PRIMEIRA FASE DA PESQUISA ..........................................................................88
4.1.1 Organização Gama ....................................................................................................88
4.1.2 Organização Sigma....................................................................................................92
4.1.3 Organização Lambda.................................................................................................94
4.1.4 Organização Ômega ..................................................................................................97
4.2 SEGUNDA FASE DA PESQUISA ........................................................................100
4.2.1 Análise das Semelhanças e Diferenças nas Dimensões...........................................100
4.2.2 Análise do Grau de Relevância das Dimensões ......................................................129
5
CONCLUSÃO
..................................................................................................................139
REFERÊNCIAS
...............................................................................................................................143
APÊNDICE A – CARTA DE APRESENTAÇÃO ........................................................................149
APÊNDICE B - ANÁLISE FATORIAL CONFIRMATÓRIA
..........................................151
APÊNDICE C - ANÁLISE EM COMPONENTES DAS EMPRESAS PESQUISADAS...........158
APÊNDICE D – ANÁLISE FATORIAL EXPLORATÓRIA COM ROTAÇÃO
...........171
ANEXO – QUESTIONÁRIO: PROCESSO DE INOVAÇÃO
............................................184
17
1 INTRODUÇÃO
Uma das maiores preocupações que envolve as organizações, nas últimas décadas, é a
necessidade de criar alternativas para manter sua competitividade e crescimento em um
ambiente dinâmico. A competitividade das organizações depende, em grande parte, de sua
capacidade de adequar-se à dinâmica das mudanças do ambiente em que está inserida. Desta
forma, a adoção de estratégias que permitam diversificação de seus negócios, a inovação de
seus produtos e processos, bem como a inovação na estruturação interna, além do
desenvolvimento de parcerias e alianças são mecanismos que possibilitam estar à frente dos
seus competidores. Neste contexto a inovação é apontada como fator de sobrevivência das
organizações.
Há um consenso entre diversos autores de que a estrutura organizacional interfere na
capacidade da organização em lançar inovações. Neste sentido, a inovação geralmente
envolve quatro etapas, iniciando com a concepção da idéia, sua geração através de uma
proposta na segunda etapa, seguindo para a decisão de adotá-la e finalmente, na quarta etapa,
na sua implantação. Uma idéia inovadora pode emergir em qualquer nível hierárquico, do
topo à base da organização. Contudo o que poder fazer a diferença entre adotar ou não uma
inovação é a forma como uma organização encara o processo de incentivar e apoiar a
contribuição dos seus membros, criando um ambiente que as propicie.
Uma organização que apresenta estrutura com baixa diferenciação vertical, baixa
formalização e baixa centralização tende a favorecer a inovação. Estas estruturas geralmente
são mais flexíveis e propiciam o inter-relacionamento dos diversos níveis hierárquicos,
favorecendo uma fertilização cruzada de idéias e facilitando a inovação que pode surgir
dentro das organizações de forma incremental ou radical. A inovação incremental é aquela
que abrange uma série de avanços contínuos, sem que o equilíbrio geral da organização seja
afetado drasticamente. Já a inovação radical quebra a estrutura de referência da organização,
modificando-a para gerar um novo referecial .
Este contexto nos leva a fazer uma comparação com o que ocorreu com a indústria de
informática de Blumenau-SC que sofreu um impacto causado pelo surgimento dos
microprocessadores incorporados aos computadores. Os mini, supermini e, por fim, os
microcomputadores se apresentaram com um design muito diferente dos mainframes que
eram utilizados para todos os serviços de informática e que diminuíram de tamanho devido
18
aos microprocessadores. Estes novos computadores incorporavam um aumento na capacidade
de processamento e de memória. A inovação em computadores instigou o surgimento de um
novo panorama no segmento de serviços de informática que tinha como “core business” a
terceirização de serviços de informática às organizações da região. Com a adequação à nova
tecnologia, as organizações deixaram de utilizar serviços terceirizados e passaram
desenvolver seu próprio trabalho.
Estas organizações, entretanto, não tinham ainda condições técnicas para desenvolver
softwares, criando uma nova necessidade de serviço no mercado. Se, por um lado, a nova
tecnologia causou uma ruptura, fragilizando a indústria de informática existente, por outro
lado, contribuiu fortemente para o surgimento de novas organizações que, atualmente,
formam um setor com projeção internacional, contribuindo para o desenvolvimento da região.
As primeiras organizações de software que surgiram em Blumenau foram criadas por
profissionais da área de informática que deixaram seu emprego com este propósito. Esta
forma de criar negócios derivados de outras organizações, na literatura, é chamada de spin off.
Entretanto não há uma padronização quanto aos termos utilizados para a definição das
organizações que dão origem aos spin offs. Por alguns autores são denominadas de empresas-
mãe, por outros, de organizações-mãe. Para efeitos deste trabalho, convencionou-se o termo
“empresa-mãe” sendo o foco de pesquisa as organizações que geram lucro (as empresas) e
seus spin offs. Também conhecido como spin offs entre empresas.
O spin off é um evento que ocorre no mundo todo. Alguns países, como a França,
desenvolveram políticas específicas para incentivar o spin off entre empresas com o objetivo
de evitar problemas sociais por falta de emprego ou evitar o fechamento de empresas e
demissões em massa. No Brasil, o que se conhece como spin offs são as empresas geradas em
incubadoras ou em institutos de pesquisa e por universidades. Estes últimos, denominados de
spin offs universitários ou acadêmicos. Aquelas empresas criadas por empregados que deixam
o emprego, ou por empresários como alternativa de investimento relacionado aos seus
próprios negócios, são geralmente tratadas como novos negócios ou novos empreendimentos
e não são estudadas, para efeito de geração de dados estatísticos, como spin offs. Neste
trabalho, será considerado como spin off a empresa criada a partir da iniciativa de um
indivíduo que deixou seu emprego com essa finalidade. Os spin offs, quando de seu
surgimento,por si só, possuem características ambientais de inovação.
19
O Minnesota Innovation Research Program (MIRP), um programa de pesquisa da
Universidade de Minnesota nos Estados Unidos, desenvolveu uma metodologia denominada
de Minnesota Innovation Survey (MIS), com o objetivo de efetuar estudos minuciosos de
diferentes inovações para investigar categorias ou variáveis que descrevem as inovações,
como são incentivadas e que forças as influenciam. Para avaliar, ordenadamente, as
pesquisas, o MIRP definiu um modelo de investigação ancorado em conceitos que estão
relacionados à sua definição de processo de inovação, caracterizando um ambiente inovador.
Para o MIRP, o processo de inovação significa uma série de eventos temporais decorrentes da
interação entre as pessoas para desenvolver e implementar idéias inovadoras dentro de um
contexto institucional para alcançar um resultado. Os eventos estão relacionados às mudanças
ocorridas em um dos componentes-chave do processo de inovação: idéias, pessoas,
transações, contexto e resultados. A mudança em um dos componentes poderá alterarar em
menor ou maior grau os demais.
Para outros estudos, a caracterização do ambiente de inovação de uma organização foi
analisada acerca de eventos ocorridos na organização ao longo de sua história por meio da
construção da linha do tempo. Além da análise de eventos importantes e sua relação com as
inovações geradas, possibilita verificar a influência e a percepção das pessoas internas e
externas à organização sobre as inovações. A comparação dos resultados possibilitou aos
pesquisadores a identificação de fatores condicionantes do meio inovador atribuídos a:
eficiência percebida com a inovação, incerteza sobre a inovação, escassez de recursos,
padronização de procedimentos, grau de influência nas decisões, expectativas de prêmios e
sanções, liderança do time de inovação, liberdade para expressar dúvidas e aprendizagem
encorajada.
O ambiente de inovação, então, passa a ser considerado um importante aliado das
organizações à medida que favorece o aparecimento das inovações que sustentam a
competitividade e promovem o crescimento da organização. Desta forma, o sucesso da
indústria de software de Blumenau pode estar relacionado ao seu ambiente inovador. Diante
desta possibilidade, pretende-se identificar quais são os elementos formadores do ambiente
destas organizações e se estes elementos se repetem nos seus pin off.
20
1.1 PROBLEMA DE PESQUISA
Considerando a relevância das empresas de “software” na região de Blumenau-SC.,
pela contribuição no devolvimento sócio-econômico e o fato de que o número de empresas é
crescente a cada ano, muitas dessas criadas por profissionais da área de informática que
estavam vinculados a outras empresas do mesmo ramo de negócios e, por razões diversas,
desligaram-se e iniciaram seu próprio empreendimento. Esta prática denominada de spin off é
a base da maioria das empresas de software de Blumenau-SC. Como diversos autores
afirmam que a inovação é fundamental para a competitividade e crescimento das
organizações, as empresas de software de Blumenau podem, então reunir características de
empresas inovadoras. A partir deste contexto, busca-se responder: a empresa de software de
Blumenau, considerada empresa-mãe, apresenta características de ambiente inovador,
conforme a metodologia do Minnesota Innovation Survey (MIS) e estas características se
repetem e se mantém em seus spin offs?
1.2 QUESTÕES DE PESQUISA
Como meio norteador deste estudo e responder a questão central, outros
quationamento foram delineados:
a) Quais são as características de ambiente inovador, conforme metodologia MIS, da
organização de software de Blumenau, considerada empresa-mãe?
b) Quais são as características de ambiente inovador, conforme metodologia MIS, das
organizações de software de Blumenau, consideradas spin-offs da empresa-mãe?
c) Quais as semelhanças e diferenças entre as características de ambiente inovador,
conforme metodologia MIS, da organizações spin-off comparativamente com sua
empresa-mãe?
d) As semelhanças nas características de ambiente inovador encontradas entre as
organizações spin-off e sua empresa-mãe podem ser consideradas uma herança
originária da empresa-mãe?
e) As diferenças nas características de ambiente inovador encontradas entre as
organizações spin-off e sua empresa-mãe podem ser consideradas uma tentativa de
se diferenciar da empresa-mãe?
21
1.3 OBJETIVOS
A seguir enunciam-se os objetivos geral e específicos de pesquisa.
1.3.1 Geral
Caracterizar e comparar o ambiente de inovação nas organizações de software da
Região de Blumenau considerada empresa-mãe e seus spin-offs.
1.3.2 Específicos
a) Identificar as características de ambiente inovador, conforme metodologia MIS, de
uma organização de software de Blumenau, considerada empresa-mãe.
b) Identificar as características de ambiente inovador, conforme metodologia MIS,
das organizações de software de Blumenau, consideradas spin-offs da empresa-
mãe.
c) Verificar as semelhanças e diferenças entre as características de ambiente
inovador, conforme metodologia MIS, das organizações spin-off
comparativamente com sua empresa-mãe.
d) Verificar se as características de ambiente inovador encontradas entre as
organizações spin-off e sua “empresa-mãe” podem ser consideradas uma herança
originária da empresa-mãe.
e) Verificar se as diferenças nas características de ambiente inovador encontradas
entre as organizações spin-off e sua empresa-mãe podem ser consideradas uma
tentativa de se diferenciar da empresa-mãe.
22
1.4 JUSTIFICATIVA PARA ESTUDO DO TEMA
Uma das principais razões para estudar o ambiente de inovação nas empresas de
software de Blumenau prende-se à importância destas empresas na participação no
desenvolvimento socioeconômico da região de Blumenau-SC. Justifica-se, também, pela
expressividade com que este setor se destaca em nível nacional. A presente pesquisa possui
relevância na sua tentativa de contribuir para entender o processo de inovação nestas
empresas, mediante a identificação de elementos importantes que caracterizam o ambiente
inovador. Com a identificação destes elementos será possível verificar se o ambiente de
inovação se repete nas novas empresas e se este ambiente é um dos fatores de sucesso no
lançamento de inovações. Outro fator que justifica este estudo, está embasado no fato de que
não se tem conhecimento de pesquisas desta natureza no setor de software na Região.
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO
A estrutura deste trabalho apresenta-se em três capítulos: introdução, fundamentação
teórica e métodos e técnicas de pesquisa.
No primeiro capítulo, aborda-se a abrangência do assunto e uma rápida
contextualização sobre a inovação como meio de competitividade e crescimento das
organizações. Nesta introdução, estão expostos o tema de pesquisa, objetivos e perguntas de
pesquisa que objetivam delimitar o campo a ser estudado.
No segundo capítulo, é revisada a literatura sobre inovação, contextualizando
definições, tipos, ambientes e modelos. Na seqüência, discutem-se as definições, tipos e
outras abordagens sobre spin off. Por último, mostra-se um panorama das empresas de
software de Blumenau-SC.
A metodologia utilizada é apresentada no terceiro capítulo. Aborda o método adotado
para condução da pesquisa e a caracterização das empresas estudadas.
23
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Na fundamentação teórica são analisadas as mais importantes fontes teóricas acerca
das inovações. Em uma perspectiva ampla, apresenta-se argumentação de consagrados
autores, descrevendo suas definições, abordagens, contextos, tipos e modelos de inovações. A
caracterização dos diferentes tipos de spin off como empresas geradas a partir de ligações
diversificadas com outras organizações, emergindo em um contexto econômico interessante
como geradoras de desenvolvimento regional. Diversos autores tratam desse assunto,
apontando suas diferentes origens e contribuições sociais-econômicas bem como de políticas
governamentais de incentivo a essa prática, em diversos países. Por fim, um perfil da indústria
de software mostra um setor forte e de crescimento constante, posicionando o Brasil entre os
principais produtores no setor. Os pesquisadores destacam a relevância dessa indústria como
importante projetor do município no ranking nacional.
2.1 INOVAÇÃO
Atualmente, a inovação organizacional tornou-se um tema de estudos e pesquisas
acadêmicas e empresariais pela importância e pelo desafio que representa na medida em que o
crescimento e competitividade organizacional dependem das inovações geradas. Desta forma,
é fundamental analisar a inovação por meio de uma perspectiva mais ampla. Inicialmente,
fundamenta-se o conceito de inovação por meio de diferentes abordagens, discutidas pelos
principais estudiosos do assunto. Na seqüência, discute-se a importância e aplicação destes
conceitos nas organizações, bem como o ambiente organizacional para a inovação.
A palavra inovação remete, simultaneamente, a vários significados que hora são
genéricos e pouco detalhados, por vezes, estes significados são específicos e extremamente
detalhados. O Dicionário Aurélio traz a definição de inovação como “ato ou efeito de inovar”
(FERREIRA, 1986, p. 949). Inovar do latim innovo, innovare que significa tornar novo,
renovar ou introduzir novidades de qualquer espécie, portanto, inovação deriva da palavra
innovatione que significa renovado ou tornado novo. (BARBIERI et al. 2004; MACHADO,
2004, p. 6). Neste sentido, a palavra inovação é atribuída a algo novo, que pode ser um
produto ou um serviço, algo que surpreenda o consumidor, algo que atenda às suas
expectativas, necessidades e desejos (DAMANPOUR, 1996).
24
A diferenciação que existe entre invenção e inovação remete, principalmente, aos
trabalhos de Schumpeter (1988) que afirma que a invenção é um fenômeno distinto da
inovação. Enquanto que a inovação pode ocorrer sem ser originada da invenção, a invenção é
a descoberta e desenvolvimento de novos processos, novos bens e novos métodos feitos por
engenheiros e cientistas. Neste sentido, o autor afirma que:
Enquanto não forem levadas à prática as invenções são economicamente
irrelevantes. E levar a efeito qualquer melhoramento é uma tarefa
inteiramente diferente da sua invenção e uma tarefa, ademais, que requer
tipos de aptidão inteiramente diferentes. Embora os empresários possam
naturalmente ser inventores exatamente como podem ser capitalistas, não
são inventores pela natureza de sua função, mas por coincidência e vice-
versa. (SCHUMPETER, 1988, p. 62).
Afuah (2003, p. 14) argumenta que a “inovação requer a invenção e a
comercialização”, inferindo que uma idéia, um protótipo, ou seja, a invenção é uma coisa,
porém, transformação da idéias ou protótipo em um produto ou serviço aceitável pelos
clientes é outra.
Corroborando com a perspectiva de Afuah (2003), Van de Ven (1999) trata da
invenção como a criação de uma nova idéia e refere-se à inovação como um processo mais
abrangente que exige o desenvolvimento e a implementação da nova idéia. Portanto, infere-se
ao exposto, que para os autores, a invenção deve ser comercializada e desempenhar seu papel
no sentido econômico para ser uma inovação.
Barbieri et al. (2004) menciona que a invenção é uma “idéia elaborada ou uma
concepção mental de algo que se apresenta na forma de planos, fórmulas, modelos, protótipos,
descrições e outros meios de registrar idéias”. A invenção deve estar relacionada a algo que
nunca existiu antes ou representar uma novidade em relação ao que já existe “nem toda
invenção se transforma em inovação” (BARBIERI et al. (2004, p. 44).
Ainda Barbieri et al. (2004) argumentam que uma invenção deve ser implementada e
garantir relativo sucesso no mercado para que possa ser considerada uma inovação.
Uma estimativa realizada nos Estados Unidos demonstrou que de 1000 inventos
propostos, apenas um resultou em inovação comercialmente bem sucedida (BARBIERI,
1990). O autor afirma que entre a invenção e a sua introdução no sistema produtivo
(inovação) decorre um intervalo de tempo variável, conforme o caso. Também considera que
o inventor não é necessariamente o inovador. O inventor é quase sempre um indivíduo ou
25
uma equipe, independente ou vinculado a uma organização - empresa, instituto de pesquisa,
universidade, etc. Enquanto o inovador é sempre uma empresa ou unidade produtiva. Por
exemplo: a televisão foi inventada por Zworykin em 1919 e em 1941, ou seja, após 22 anos
foi considerada uma inovação creditada à Westinghouse. Entre outros exemplos comparativos
do tempo decorrido entre a invenção e a inovação encontram-se a caneta esferográfica que
levou seis anos para ser comercializada e a xerografia, 13 anos (BARBIERI, 1990).
Para Barbieri et al (2004) no intervalo de tempo que decore entre a invenção e a
inovação, podem ocorrer problemas, como uma idéia que não foi bem desenvolvida
tecnicamente, ou mercadologicamente não é viável (em relação a preços, público alvo,
distribuição, etc.) por isso, este autor afirma que enquanto “a invenção é um fato
exclusivamente técnico, a inovação é um fato técnico, econômico e organizacional,
simultaneamente” (BARBIERI et al., 2004, p. 44).
Neste contexto mais amplo, a inovação pode ser caracterizada em diferentes tipos:
Jonash; Sommerlatte (2001) classificam como os principais tipos:
a) Inovação em produtos ou serviços - refere-se ao desenvolvimento, produção e
comercialização de produtos ou serviços, que nunca tenham existido antes,
geralmente introduzidos no mercado para satisfazer necessidades de clientes,
empregando-se ou não novas tecnologias neste processo.
b) Inovação em processos e tecnologia - relacionada ao desenvolvimento de novos
meios de fabricação, manufatura de produtos ou na distribuição ou prestação de
serviços. Estas novas formas necessitam, contudo, apresentar vantagens em termos
de custos ou maior presteza em sua elaboração. Os modelos japoneses de produção
como Kanban, Just in Time, entre outros, exerceram forte impacto na eficiência e
na redução de desperdícios no processo produtivo (MACHADO, 2004), podendo
ser considerado inovação à época.
c) Inovação em negócios - relacionada ao desenvolvimento de novos métodos de
inserção e exploração do mercado, resultando em novos negócios que conduzem
uma vantagem competitiva, imbatível pelos competidores, em um primeiro
momento.
26
Corroborando com esta caracterização Damanpour (1996) classifica a inovação em
tipos específicos:
a) Inovação em produtos ou serviços refere-se à introdução de novos produtos ou
serviços para atender a necessidades de um mercado ou de consumidores.
b) Inovação em processos tecnológicos está relacionada à introdução de novos
elementos no processo de produção ou na operação de serviços, como materiais,
especificações de tarefas, fluxo de informações e de trabalho e equipamentos
utilizados na produção de produtos ou serviços.
c) Inovação na estrutura organizacional ou sistemas administrativos - relacionadas ao
aumento de tamanho e complexidade que exige, conseqüentemente, mais controle
e coordenação das diferentes unidades.
d) Inovação em planos ou programas pertencentes aos membros - adoção de novos
projetos, sistemas, políticas, programas, processos contribuindo no desempenho e
efetividade da organização.
Para Afuah (2003), a inovação pode estar relacionada ao:
a) Produto ou Serviço - trata-se da utilização de novos componentes, as ligações entre
os componentes, novos métodos, novo processo e as novas técnicas empregadas na
sua produção - traduzidas pelo emprego do novo conhecimento tecnológico
adquirido.
b) Mercado - refere-se à forma como o novo produto ou serviço é distribuído, bem
como a forma como atende às expectativas e necessidades e desejos do público e
está relacionado ao novo conhecimento de mercado.
A inovação também é discutida acerca do impacto que causa nas organizações e no
mercado. Neste sentido Gundling (1999) afirma que a inovação é a adoção de uma nova idéia
que, por meio de ações, gera resultados para a organização, seja como melhoria ou como
ganho ou lucro. Na 3M inovação representa uma equação algébrica: Idéia + Ação =
resultado, sintetizando o conceito de Gundling (1999), que acrescenta que os empregados
diferenciam a inovação de criatividade. O autor argumenta que a inovação gera impacto sobre
27
toda a organização. Assim, a inovação, mais do que uma idéia criativa, é algo que causa
modificação na organização e que todos podem perceber.
Neste contexto, Afuah (2003) afirma que são dois tipos de impactos causados:
primeiro sob o enfoque da visão organizacional - caracterizada pela necessidade da
organização mudar as habilidades para oferecer novos produtos. Neste caso, a inovação poder
ser definida pela extensão do impacto causado na organização, ou seja, uma inovação radical
que deve ser muito ou totalmente diferente daquilo que já existe na organização como, por
exemplo, da garimpagem do gelo à criação do refrigerador, ou a inovação incremental que é
baseada em melhorias naquilo que já existe na organização a exemplo do microprocessador ao
Pentium 200MHz. Em segundo lugar, é caracterizada pela visão econômica determinada pela
competitividade e, refere-se à inovação que resulta em produtos superiores com baixo custo,
melhor desempenho, ou novas características, tornando produtos existentes não competitivos.
Corroborando, Van de Ven et al. (1999, p.63) afirmam que “algumas inovações
mudam completamente a ordem das coisas, tornando obsoletas as antigas maneiras e talvez
mudem completamente a maneira dos negócios”. São as inovações radicais. Outras inovações
apresentam apenas melhorias implementadas sobre os negócios já existentes, sendo
caracterizadas como inovações incrementais.
Ayers e O’Connor (2005, p. 23) definem a inovação radical como “a comercialização
de produtos e tecnologias que têm forte impacto no mercado - em termos de oferecer
benefícios completamente novos; e, na organização, em termos de suas habilidades em criar
novos negócios”.
Nesta concepção, Ayers e O’Connor (2005) consideram que o impacto causado está
correlacionado ao alto risco e incerteza, por isso, a organização deve desenvolver
competências tecnológicas, de mercados e domínio organizacional específicos para a nova
situação. A inovação radical pode ocorrer nos negócios habituais, porém, pode ocorrer em
espaços entre negócios existentes ou ainda em oportunidades surgidas.
De acordo com Ayers, O’Connor (2005) não é possível afirmar que existe um meio
mais eficiente, ou melhor, para efetivar um sistema de inovação radical. Porém, as empresas
estão atentas às inovações radicais e estrategicamente se posicionam para criar mecanismos
favoráveis às inovações radicais sem, contudo, abandonar a prática de inovações
incrementais.
28
Utterback (1994, p. 161) argumenta que as inovações radicais geralmente emergem de
organizações que não apresentam expressividade no mercado. É comum pensar que as
organizações líderes sejam as precursoras das inovações radicais, entretanto, acompanhando a
evolução de indústrias como a de processamento de documentos, a IBM desempenhou-se
como “seguidora” e não exatamente como líder técnica. Na indústria da iluminação, o avanço
tecnológico que significou a lâmpada elétrica, de Thomas Edison, e mais tarde, a Sylvania
criou a lâmpada fluorescente.
Para autores como Kimberly e Evanisko (1981); Damanpour (1991) há distinções
também entre inovações técnicas e administrativas. Nesta definição, os autores referem-se às
inovações técnicas, àquelas relacionadas aos produtos ou serviços e aos processos de
produção que refletem os objetivos técnicos da organização. Assim a introdução de novos
produtos e serviços em um mercado deve atender às necessidades dos consumidores. A
Inovação em processo engloba as novas operações e serviços do processo produtivo que pode
ou não incluir novos materiais, tecnologias, equipamentos ou tarefas. Por outro lado, as
inovações administrativas incluem mudanças na estrutura organizacional ou nas atividades
administrativas, estando, diretamente, relacionadas ao gerenciamento da organização,
sintetizando os objetivos administrativos.
Corroborando com Damanpour (1991); Afuah (2003) também menciona a inovação,
fazendo distinção entre a inovação técnica e inovação administrativa. As inovações técnicas
estão relacionadas à melhoria de produtos, serviços ou processos enquanto as inovações
administrativas tratam da estrutura organizacional e dos processos administrativos que podem
ou não afetar as inovações técnicas, assim como as inovações técnicas podem ou não requerer
inovações administrativas.
Van de Ven et al. (1999) inclui no conceito de inovação as inovações técnicas (novas
tecnologias, produtos e serviços) e administrativas (novos procedimentos, políticas e formas
organizacionais), porém, diferente dos autores que fazem distinção entre estes tipos de
inovações, o autor argumenta que as inovações devem ser sistêmicas e que ao fazer a
distinção entre estes dois tipos, poderia ocorrer a fragmentação do processo, prejudicando as
inovações. Citando Leavitt (1965 apud VAN DE VEN et al, 1999) afirma que a maioria das
inovações envolve novos componentes técnicos e administrativos.
29
Neste enfoque, para Schumpeter (1988, p. 48) o conceito de inovação engloba:
a) A introdução de um novo bem - ou seja, um bem com que os
consumidores ainda não estiverem familiarizados, ou de uma nova
qualidade de um bem.
b) Introdução de um novo método de produção, ou seja, um método que
ainda não tenha sido testado pela experiência no ramo próprio da
indústria de transformação, que de modo algum precisa ser baseada
numa descoberta cientificamente nova e pode consistir também em nova
maneira de manejar comercialmente uma mercadoria.
c) Abertura de um novo mercado, ou seja, de um mercado em que o ramo
particular da indústria de transformação do país em questão, não tenha
ainda entrado, quer esse mercado tenha existido antes ou não.
d) Conquista de uma nova fonte de oferta de matérias-primas ou de bens
semi-manufaturados, independente do fato de que essa fonte já existia ou
teve que ser criada.
e) Estabelecimento de uma nova organização de qualquer indústria, como a
criação de uma posição de monopólio (por exemplo, pela trustificação)
ou a fragmentação de uma posição de monopólio (SCHUMPETER,
1988, p. 48).
Continuando, o autor afirma que a satisfação das necessidades dos consumidores são
“o fim de toda produção e a situação econômica deve ser entendida a partir deste aspecto”
(Schumpeter, 1988, p. 48). No entanto, o aparecimento de inovações no sistema econômico
não ocorre de tal maneira que as necessidades apareçam espontaneamente e pressionem
mudanças no aparato produtivo. Embora, para o autor, este nexo exista, afirma que a
introdução das mudanças (inovações), no sistema econômico, são efetuadas pelos produtores
e que estes, se necessário, educam os consumidores a querer coisas novas ou coisas que
apresentam aspectos diferentes daquelas que estavam habituados a usar.
A inovação é o ato de fornecer um produto ou serviço aos consumidores que, para a
sua produção, empregou-se novo conhecimento tecnológico ou novo conhecimento de
mercado, surgindo assim “algo” novo, seja no produto, no processo ou negócio “É a invenção
mais a comercialização” (AFUAH, 2003, p. 13). . O autor argumenta que os produtos e
serviços novos são aqueles que nunca antes estiveram disponíveis para os consumidores a
preços menores e as suas qualidades superiores aos dos competidores, refletindo a capacidade
e habilidade que a organização tem de renovar a tecnologia que utiliza e também de perceber
de que forma o consumidor quer ou pretende ser servido (AFUAH, 2003).
Percebe-se que os autores têm diferentes perspectivas para conceituar as inovações.
Afuah (2003) analisa a inovação como oportunidade competitiva para as organizações que
30
sabem utilizar sua capacidade; Schumpeter (1988) trata da inovação como propulsora do
desenvolvimento econômico; Damanpour (1996) reconhece a inovação no aspecto
comportamental, os agentes de mudança envolvidos no processo; Van de Ven et al. (1999) vê
a inovação como processo interativo entre idéias, resultados, pessoas, transações e contexto.
A revisão da literatura sobre inovação caracteriza a mesma em vários tipos. Kimberly e
Evanisko (1981); Damanpour (1991), por exemplo, delimitam as inovações em técnicas e
administrativas, afirmando que existe uma divisão clara entre um tipo e outro. Jonash e
Sommerlatte (2001) entre outros, argumentam que as inovações podem ocorrer em produtos e
serviços, processos tecnológicos, mercados e negócios e em gestão e estrutura.
Para este trabalho, considera-se que a inovação pode ocorrer de forma sistêmica,
integrando aspectos humanos, estruturais e processuais. O conceito utilizado é de que a
inovação é uma nova idéia que, associada a uma ação, dá um resultado para a organização,
representado por uma equação algébrica: idéia + ação = resultado (GUNDLING, 1999).
2.2 AMBIENTE DE INOVAÇÃO
As abordagens sobre qual é o tipo de organização apresentam maior tendência a lançar
inovações, conduzem para uma análise das diversas perspectivas de diferentes estudiosos das
inovações, na medida em que se busca identificar elementos que favorecem um ambiente de
inovação.
Daft (1978); Damanpour (1992) definem a inovação como adoção de uma nova idéia
ou novo comportamento para uma organização. Neste conceito, inovação é concebida como
um processo de geração, desenvolvimento e implementação de novas idéias ou
comportamentos. “Mais amplamente, a inovação é um meio de mudança organizacional, é
também uma resposta à mudança ambiental ou uma ação preventiva para influenciar o
ambiente externo” (DAMANPOUR, 1996, p. 693).
Christensen (2003) afirma que as novas idéias que emergem dos membros da
organização, geralmente, necessitam de modelações e modificações significativas para
adequá-las às diretrizes organizacionais, obtendo, desta forma, recursos necessários para a
implementação. O autor segue dizendo que “o conjunto de idéias que são processadas e
31
embaladas para a aprovação da alta gerência é muito diferente da efervescência de insights
que borbulha nas bases da organização” (CRHISTENSEN, 2003, p. 24). O autor argumenta,
também, que o grande entrave para as inovações organizacionais não se refere à escassez de
boas idéias, mas, sim, ao processo de modelagem, ou seja, a execução e implementação do
plano de negócios.
Alguns autores, entre eles Kimberly e Evanisko (1981); Damanpour (1996)
argumentam que a inovação está intimamente associada com o tamanho e a complexidade que
a organização apresenta. A complexidade organizacional pode ser definida e medida por
diferentes meios, pode, por exemplo, ser atribuída em função do número de unidades onde o
trabalho é executado, pelo volume de trabalho ou serviço executado ou pelo número de
especialização de tarefas, ou seja, pela diferenciação que define quais unidades
organizacionais especializadas, como finanças, recursos humanos, marketing, são necessárias.
Para Damanpour (1996) em organizações complexas, a união de especialistas das
diferentes áreas enriquece a base do conhecimento que propicia, consideravelmente, o
desenvolvimento de novas idéias, além de contribuir com a diversidade do conhecimento,
aumenta a possibilidade do cruzamento das novas idéias, resultando em mais inovações. Esta
perspectiva de Damanpour (1996) pode ser comparada ao item pessoas (grifo nosso), um dos
cinco conceitos estabelecidos por Van de Ven et al (2000) em suas pesquisas, quando
argumenta que as inovações não são prerrogativa de um único empreendedor, mas que um
grupo de pessoas interagindo favorece as inovações.
Continuando Damanpour (1996), argumenta que o tamanho de uma organização é um
dos fatores importantes que afetam a sua estrutura e os seus processos bem como as
inovações. As grandes organizações apresentam vantagens como: maior disponibilidade de
recursos para novos projetos, maiores desafios e mais oportunidades para promover e crescer
por meio dos seus membros. Têm mais controle sobre o ambiente externo, entretanto, são
mais burocratizadas, menos flexíveis, conseqüentemente, não se adaptam rapidamente às
mudanças. Embora as grandes organizações apresentem uma estrutura de recursos e
conhecimento favorável a promover inovações, elas podem, ao mesmo tempo, inibir o
processo de inovação por meio de comportamentos gerenciais padronizados, gerando um grau
de inércia e de baixo comprometimento com as inovações. Por outro lado, as organizações
32
menores são mais inovadoras porque são mais flexíveis, têm maior agilidade na adaptação e
menor resistência às mudanças (DAMANPOUR, 1996).
Afuah (2003) menciona que Schumpeter foi o primeiro a afirmar que as pequenas
organizações inovam mais, entretando, com o tempo, mudou sua opinião ao afirmar que
organizações maiores estão mais estruturadas em termos de recursos para as inovações e que,
se, eventualmente, as inovações falharem, não correm o mesmo risco que as outras
(pequenas). Pelo exposto, infere-se que a declaração feita por Afuah (2003), em relação à
afirmação de Shumpeter, não está se contrapondo a autores como Damanpour (1996) que se
referem às organizações menores como mais inovadoras. A afirmação de Schumpeter, feita na
década de 1930-1950, está relacionada a uma outra realidade organizacional, em que o
contexto econômico era outro.
Conforme Burns; Stalker (1961 apud BARBIERI et al. 2004, p. 61) “formas diferentes
de organizações influenciam diferentemente o ritmo e o tipo das inovações, conforme as
características do seu ambiente”. Baseado nos dois modelos ideais de estruturas
organizacionais (orgânico e mecanicista) destes autores, Barbieri et al. (2004) afirmam que
estudiosos enfatizam a importância dos arranjos organizacionais e da gestão para alavancar as
inovações.
Para Wind e Main (2002) as inovações, radicais ou incrementais, dependem de quatro
elementos básicos para alcançar o sucesso esperado. Primeiro: espírito empreendedor ou
inventivo; segundo: disposição de comprometer recursos para a inovação; terceiro: métodos e
quarto: o tipo certo de organização. Segundo os autores, o quarto elemento, “o tipo certo de
organização,” representa o maior problema das sociedades industriais avançadas.
Wind e Main (2002) argumentam que o espírito empreendendor está presente,
basicamente, em todos os países, independente das leis, cultura ou economia que caracterizam
cada país. Os autores ilustram tal afirmação, com exemplos de alguns casos de
empreendedorismo nos Estados Unidos e Japão. Entre os exemplos, está a loja de bicicletas
dos irmãos Wright, em Dayton; a garagem de Hewlett e Packard, em Palo Alto. No Japão
logo após a segunda guerra mundial, era comum encontrar pessoas como Soichiro Honda,
mecânico de bicicletas e motos, adaptando motores a bicicletas e os fundadores da Sony
trabalhando em abrigos com vazamentos. (WIND e MAIN, 2002).
33
O segundo elemento são os recursos alocados para as inovações. Para Wind; Main
(2002), esses recursos foram prejudicados pela introdução de práticas administrativas como a
reengenharia que, na tentativa de baixar custos, afetou os investimentos em pesquisa e
desenvolvimento. Na onda de modismos, a prática do downsizing quebrou redes de
relacionamentos intra-organizacionais, cruciais para a pesquisa. Exemplificando este
panorama, os autores argumentam que, nos Estados Unidos, houve uma redução considerável
nos gastos com pesquisa e desenvolvimento entre os anos de 1987 a 1990.
O terceiro elemento, Wind e Main (2002) abordam a respeito dos métodos para
implementar as inovações e se referem às novas abordagens que aprimoraram o processo de
inovação. Estes métodos consideram a criação e disseminação do conhecimento
organizacional para estimular novas idéias. Este conhecimento é incorporado nos produtos,
serviços e sistemas da organização. Esta abordagem é implementada pela atuação de equipes
multidisciplinares que integram o processo de desenvolvimento e produção de um novo
produto simultaneamente.
Finalizando, Wind e Main (2002) afirmam que o quarto elemento é a organização e
que é o elemento mais implicante no processo de inovação. As organizações pequenas são
flexíveis, por isso inovadoras. O problema está em manter o espírito empreendedor nas
grandes organizações. Os autores argumentam que uma organização é inovadora quando tem
a capacidade de criar uma cultura organizacional inovadora.
Schumpeter (1988) afirma que a nova combinação (a inovação), não precisa,
necessariamente, partir das organizações que controlam o processo produtivo ou o mercado a
ser substituído pelo novo. As inovações, geralmente, partem das organizações entrantes que
passam a competir no mercado. Atribui ao empresário a responsabilidade de realizar as
inovações, referindo-se a estes não somente como empreendedores (donos de negócios), mas
também àqueles que são empregados por uma organização como diretores, gerentes ou
acionistas majoritários, destacando a ‘iniciativa’, ‘autoridade’ ou ‘previsão’ como
características dos empresários inovadores. (SCHUMPETER, 1988, p. 54).
Para Utterback (1994), as indústrias entrantes têm pouco a perder em perseguir as
inovações radicais, porque não têm a preocupação de manter ou defender uma tecnologia,
uma vez que não possuem essa infra-estrutura. Além do mais, em alguns casos, recebem
incentivos financeiros para investir nas inovações. Por outro lado, as indústrias que já estão
34
no mercado, têm inúmeras razões para a cautela com as inovações radicais. As tecnologias
que possuem, incorporam altos investimentos econômicos, além disso, manter o status quo de
sua fortuna garante um conforto emocional que o impede de ser ousado. São poucos e
incomuns os proprietários e gerentes que perseguem as inovações radicais em organizações
líderes (UTTERBACK, 1994).
Utterback (1994) argumenta que as organizações líderes enfrentam dois obstáculos em
enfrentar a invasão de inovações:
a) Devem reconhecer sua vulnerabilidade e reconhecer as ameaças externas para uma
ação efetiva - um processo lento e difícil para organizações de sucesso.
b) Promover ajustes organizacionais para facilitar a competição.
Para esse autor, o problema de muitas organizações líderes e de sua tecnologia é ficar
preso à fase específica do desenvolvimento, enquanto os competidores entrantes e suas
inovações ainda estão na fase fluída. Isto significa que, se as organizações estão com seu
produto na fase específica, estão caminhando para o desaparecimento do produto, quando
deveriam estar avançando e buscando inovações para competir com os entrantes.
Michalski (2003) menciona que as organizações devem seguir algumas orientações
para passar de inovações incrementais para as radicais, ou seja, como orientar toda a empresa
para este mecanismo e propõe três direcionadores: princípio emergente, princípio da
autonomia e o princípio da opção. O princípio emergente propõe que as inovações geradas
pela base da empresa, ou seja, vindas do dia-a-dia do trabalho e das interações com os
clientes, chegue ao conhecimento da alta gerência e sejam implementadas. Geralmente, nas
empresas, as estratégias são formadas somente com a visão top-down, de cima para baixo. Na
visão do princípio emergente, a implantação das estratégias é feita por meio de uma mistura
de estratégias: as pretendidas pela alta gerência, as que emergem propriamente da base da
empresa e das interações com os clientes. Acredita-se que, desta forma, em mercados
altamente competitivos possa se ter maior rapidez e mais flexibilidade, atendendo às
tendências de mercado.
O princípio da autonomia é o direcionador baseado em duas suposições: a primeira é
que em grandes corporações, as estruturas estabelecidas impedem os processos de inovação e
35
segundo que as rotinas e as culturas da corporação obstruem o desenvolvimento de novas
unidades inovadoras. Prega-se que é necessário um gerenciamento para a inovação, a fim de
separar das idéias já pré-concebidas pela empresa, as prováveis possibilidades a serem
vislumbradas. Neste processo, geralmente, parte da empresa é dividida para implantação de
projetos inovadores e precisam, para isso, de autonomia de atuação e tolerância ao risco, por
parte da corporação (MICHALSKI, 2003).
O princípio da opção direciona o investimento em inovações radicais e as
organizações enfrentam o dilema do sucesso ou do risco. Assim, ao optar pelo investimento
em inovações radicais, a organização pode ter sucesso, auferir lucros e monopolizar
mercados, além de estabelecer barreiras de entrada para novos concorrentes. Por outro lado,
sofrem com a dificuldade de entrar em mercados novos e seus riscos inerentes como alto
custo, informações incorretas sobre o mercado e com a qualidade do produto ou serviço
oferecido. Este dilema é sempre percebido nos mercados hipercompetitivos, caracterizados
pela incerteza e dinâmica ambiental. Desta forma, o princípio da opção em inovações radicais,
caracteriza-se pela percepção real de tendências e mudanças do mercado por meio do
gerenciamento de riscos e oportunidades do qual depende o sucesso da organização em
mercados altamente competitivos (MICHALSKI, 2003).
Para Schumpeter (1988), a responsabilidade de introduzir as mudanças (inovações)
cabe ao produtor e a realização das inovações como função, é inerente ao empresário. Para
Afuah (2003), as organizações são as propulsoras das inovações pela capacidade de inovar e
de proteger-se de imitações, bem como garantir o seu lucro e sua competitividade. Desta
forma, infere-se que ao inovar, as organizações podem criar competências e capacidades
superiores a medida que buscam novas tecnologias e novas formas de atender ao mercado e a
seus consumidores. Para Teece (1986), com o tempo, as organizações adquirem experiência
em promover inovações radicais ou incrementais, bem como proteger-se das imitações, por
meio de patentes e direitos autorais, marcas registradas e acabam criando competências
superiores, além de se tornarem mais rápidas e mais eficazes do que seus competidores em
lançar inovações. Neste contexto, Christensen (2003, p. 44) cita que:
Existem duas categorias distintas para a inovação: a sustentadora, quando se
trata de produtos melhores, vendáveis a preços mais altos, a clientes mais
atraentes e a disruptiva que ocorre quando o desafio é comercializar produtos
mais simples e mais convenientes, vendáveis a preços mais baixos, a clientes
menos atraentes.
36
Segundo Van de Ven et al. (2000) poucos estudos têm examinado os eventos
temporais das inovações. Como e por que as inovações efetivamente emergem, se
desenvolvem e terminam. O autor conduziu um grupo de pesquisa no estudo de 14 inovações
que incluíam: inovações tecnológicas, de produtos, processos e administrativas ocorridas em
setores públicos, privados e do terceiro setor e se baseou em três princípios:
a) A inovação seria estudada em múltiplos níveis e diversidade organizacional.
b) Fazer pesquisa multidisciplinar.
c) Fazer também pesquisa longitudinal. Da idéia à implantação (VASCONCELLOS,
2004).
Ainda conforme Van de Ven et al (2000) neste panorama, emergiu a necessidade de
um método único de análise que permitisse estabelecer um consenso geral das conclusões,
possibilitando a comparação dos resultados individuais das inovações. Baseados nos critérios
de parcimônia, significância e generalidades, desenvolveram uma metodologia em que, de
comum acordo, foram estabelecidos cinco conceitos básicos: idéias, resultados, pessoas,
transações e contexto considerados o core na perspectiva de gerenciamento de inovações.
Nessa perspectiva, o processo de inovação consiste em:
Motivar e coordenar as pessoas a desenvolver e implementar novas idéias
engajando-se em transações (ou relacionamentos) com outros e fazer as
adaptações necessárias para alcançar os resultados desejados dentro de um
contexto organizacional e institucional em mudança (VAN DE VEN et al.,
2000, p. 9).
Estes conceitos básicos foram selecionados pelo grupo, por sintetizar a concepção do
gerenciamento das inovações organizacionais e a sua interdependência, revelando uma análise
interativa das inovações. De acordo com Van de Ven et al. (2000, p. 12-18), estes conceitos
englobam:
a) Idéias – a criação da nova idéia é a invenção, o seu desenvolvimento e
implementação resulta na inovação. A nova idéia pode ser a
recombinação de velhas idéias, um esquema que desafia a ordem atual ou
uma fórmula ou uma abordagem que é percebida como nova por aqueles
envolvidos com a inovação. Embora muitas vezes possa ser percebida
como uma imitação por outros que não estão envolvidos com a idéia.
Incluem as inovações técnicas (novas tecnologias, produtos e serviços) e
administrativas (novos procedimentos, políticas, formas organizacionais).
b) Resultados - ocorrem em um momento específico após o
desenvolvimento e implementação da nova idéia. Uma nova idéia pode
tornar-se uma inovação como também pode resultar em um erro. Neste
37
sentido, o MIRP desenvolveu uma metodologia para identificar
periodicamente, ao longo do desenvolvimento das novas idéias, indícios
de que se efetivará como uma inovação.
c) Pessoas - representam o aspecto central do processo de inovação. Muitas
inovações são complexas para uma única pessoa, desta forma grupos de
pessoas precisam ser recrutadas, organizadas e dirigidas. A associação de
pessoas em grupos resulta na interação de diferentes habilidades, níveis de
energia, percepções que favorecem as inovações. As pessoas também são
influenciadas pela forma como a organização foca ou protege práticas
existentes ao invés de estimular novos caminhos encorajando as pessoas a
contribuir com novas idéias.
d) Transações – relações inerentes ao gerenciamento de inovações que
envolvem: 1) o relacionamento entre colegas, entre chefes e entre estes e
seus subordinados; 2) o comprometimento para obter e alocar recursos; 3)
envolvimento entre diferentes unidades ou organizações para obter
recursos para desenvolver as inovações ao longo do tempo.
e) Contexto – é o cenário ou ambiente institucional onde as idéias de
inovação são desenvolvidas e transacionadas entre as pessoas. O processo
de inovação deve abranger uma concepção macro, se referindo à infra-
estrutura organizacional necessária para implementar e comercializar uma
inovação.
A partir de generalizações de alguns dos resultados destes estudos, foi possível, aos
pesquisadores do MIRP desenvolver uma metodologia de processo de inovação com base em
seis pontos genéricos, conforme descrito por Van de Ven et al. (2000):
a) Choque - A inovação é estimulada por choques internos e externos que são
originados pelas mudanças que ocorrem na organização ou no ambiente externo,
fazendo com que aquela inovação que, muitas vezes, já existia, fosse adotada e
implementada depois que um choque ocorresse. Desta forma, quando as pessoas
estão insatisfeitas ou desmotivadas com o Status quo, buscam, na própria estrutura,
ações para solucionar o impasse o que para muitos pode ser percebido como um
choque.
b) Proliferação - Uma idéia inicial tende a desencadear outras idéias no decorrer do
processo de inovação. A interação entre as pessoas resulta na diversidade de
experiências, conhecimentos, habilidades, contribuindo, acentuadamente, para que
novas idéias possam emergir.
c) Imprevistos - No esforço de gerenciamento da inovação, problemas podem surgir a
qualquer momento, porém, poderá resultar em aprendizado organizacional e a
38
inovação continua. O conhecimento pode ocorrer de três maneiras: pela imitação,
pela extrapolação do passado para futuro e por tentativa de erro e acerto.
d) Ligação entre velho e novo - Ao longo do processo de desenvolvimento da
inovação, o velho e o novo coexistem simultaneamente e concorrem entre si. A
inovação ameaça a ordem existente, mas, paralelamente, desponta a oportunidade
de surgir novas organizações e ligações. Passada a fase da divergência, os esforços
convergem para as atividades operacionais da organização.
e) Reestruturação - A estruturação da organização acontece no decorrer do processo
de inovação, podendo obter formas diversas como: joint ventures, mudança na
responsabilidade organizacional, uso de equipes multidisciplinares e modificação
no sistema de controle. Uma combinação de funções interdisciplinares
direcionadas à inovação, é imprescindível. Mecanismos criativos emergem e são
amplamente utilizados na reestruturação, coordenação e em problemas
direcionados.
f) Apoio da Direção - A alta direção envolve-se ativamente em todo o período em
que ocorre o processo de inovação. Diversos níveis gerenciais, por iniciativa
própria, mobilizam-se, concentrando-se nas inovações e participando das decisões.
Este envolvimento estimula o engajamento de toda organização na inovação,
favorecendo as idéias criativas.
Hargadon e Sutton (2000) corroboram com a idéia de Van de Ven et al. (2000),
afirmando que as melhores inovações surgiram de pessoas que tiveram uma idéia em um
contexto e seguiram um caminho óbvio. Desta forma, as organizações passam a sistematizar
as inovações como um processo. Segundo os autores, o conhecimento é um dos primeiros
fatores a ser sistematizado, podendo, às vezes, pré-existir na organização, cabendo apenas a
viabilização desse conhecimento, permitindo sua aplicação em outros contextos. Para os
autores, a inovação ocorre em um determinado contexto e não isolada em uma situação. É
comum surgir de idéias existentes na organização que são novamente testadas e aplicadas. O
que exige a aplicação de recursos humanos e financeiros para sua implementação.
Machado e Moraes (2002) afirmam que um processo de inovação pode emergir de
forma não intencional, decorrente de um modelo de gestão participativa. A potencialização
39
dos processos poderá ocorrer de forma planejada, incentivando cada vez mais o surgimento de
novas idéias e novas formas de explorar os mercados e inovações geradas.
Corroborando, Barbieri et al. (2003) argumenta que a inovação é condicionada por
fatores internos e por fatores externos que podem interferir positiva ou negativamente na
realização de inovações organizacionais. Entre os fatores externos, a estrutura de mercado é
apontada como fator importante de condicionamento da inovação, na medida em que reflete o
tamanho da empresa, grau de concentração, barreiras de entrada e saídas, entre outros
componentes dessa estrutura. Os fatores internos são apontados por Barbieri et al (2003)
como ponto de vista administrativo em que a influência para as inovações depende do
modelo de gestão adotado. Desta forma, os ambientes onde há motivação, satisfação no
trabalho, estímulo à criatividade, incentivo ao empreendedorismo interno, recompensas e os
erros são parte do aprendizado, são ambientes estruturados para propiciar a inovação
(BARBIERI et al. 2003).
Estes autores caracterizaram o meio inovador por meio da análise de fatos históricos
ocorridos com a organização ao longo do tempo. Nesse estudo, incluíram fatores como as
mudanças que ocorreram na organização e a percepção interna e opiniões externas acerca
destes fatores. A identificação de fatos inovadores que marcaram a história da organização e
de pessoas que estiveram envolvidas com as inovações bem como o crescimento da
organização, também foram eventos analisados através da linha do tempo. Este levantamento
de dados possibilitou aos pesquisadores conhecer a organização, as inovações estudadas bem
como os processos utilizados pela organização que propiciam o ambiente de inovação.
Na conclusão de Barbieri et al. (2003), a argumentação é que embora o estudo tenha
identificado diversas inovações em diferentes organizações, os resultados indicam que os
mesmos elementos estão evidentes nas organizações. Estas organizações apresentam um meio
inovador relacionado ao seu modelo de gestão, com as seguintes características:
a) As pessoas percebem o seu valor para a organização e acreditam que a inovação
traz resultados para elas e para a empresa;
b) as pessoas percebem que o reconhecimento pelo desempenho é coletivo e não
individual, esmerando pela cooperação entre grupos, time e equipe;
c) existe incentivo à criatividade que gera inovações radicais ou incrementais;
d) a liderança da inovação é vista pelos funcionários como encorajadora de iniciativas
dos grupos, proporcionando um relacionamento de confiança mútua e os
40
funcionários se sentem à-vontade para emitir opiniões para seus líderes como para
outros membros dos grupos de inovação;
e) o grupo de inovação acredita que todos os participantes da organização realizam
suas responsabilidades e compromissos, tornando os relacionamentos equilibrados.
Assim percebem que vale a pena trabalhar na organização;
f) os erros não prejudicam os funcionários quando cometidos na busca de inovações,
pelo contrário, são encarados como aprendizado que é altamente valorizado e
procuram aplicá-lo no cotidiano. Sempre que erros ocorrem são atribuídos ao
grupo e não individualmente.
g) os conflitos são resolvidos abertamente pelos envolvidos. A interferência
hierárquica é como facilitadora e não como solucionadora dos conflitos. Os grupos
confiam um no outro, possibilitando, desta forma, a empatia intergrupos e a
melhor solução dos problemas identificados.
Nas inúmeras abordagens sobre quais organizações estão mais aptas às inovações,
encontramos diversos autores. Entre eles Schumpeter (1988), Kimberly e Evanisko (1981),
Damanpour (1991), afirmam que o tamanho e a complexidade podem favorecer ou intimidar
as inovações. Outros autores não se prendem ao tipo de organização, mas enfatizam quem e
como nas organizações se processam as inovações. Por exemplo, Christensen (2003), Afuah
(2003) argumentam que as inovações são favorecidas pelo surgimento de novas idéias e pela
habilidade organizacional de fazer com que as novas idéias sejam articuladas de forma a se
tornarem inovações.
O modelo de gestão também é descrito por Barbieri et al. (2004) como fator
fundamental na estruturação de um ambiente propicio às inovações. Van de Ven et al (2000)
abordam que o processo de inovação é resultado da interação do ambiente interno associado a
eventos ocorridos no ambiente externo onde está inserida a organização. Esses eventos forçam
as mudanças que fazem com que as pessoas alterem seu “status quo”. Diante destas
alterações, as pessoas, dentro da organização, assumem novas posturas e estas podem se
refletir no ambiente interno ou externo por meio de inovações.
Para este trabalho, assume-se que o ambiente de inovação é caracterizado por eventos
que ocorrem dentro ou fora da organização que afetam o comportamento das pessoas na
medida em que precisam se adequar à nova forma organizacional. Os eventos internos estão
41
relacionados ao modo como as pessoas são incentivadas para as inovações. Já eventos
externos são atribuídos às mudanças ocorridas no ambiente externo às quais a organização,
como um todo, deve se alinhar. Nesta perspectiva, consideram-se os cinco conceitos de Van
de Ven et al. (2000): idéias, pessoas, contexto, transações e resultados.
2.3 MODELOS DE INOVAÇÕES
Muitos autores destacados nos estudos das inovações procuram definir um modelo
para explicar como se desencadeia o processo de inovação na organização e no mercado.
Desta forma, pretendem demonstrar as circunstâncias em que as organizações obtêm retornos
das inovações e do mercado ou quando elas precisam inovar radical ou incrementalmente seus
produtos, serviços, processos, negócios. Nesta perspectiva, serão descritos alguns modelos
estáticos e dinâmicos de inovação.
2.3.1 Modelos Estáticos
São modelos que “exploram o corte transversal das capacidades de uma organização e
do conhecimento que sustenta estas capacidades, assim como o incentivo para investir em um
determinado tempo” (AFUAH, 1999, p. 44). Estes modelos centram-se em demonstrar como
as organizações podem utilizar suas competências para ganhar competitividade com as
inovações.
2.3.1.1 Modelo de Abernathy e Clark
Neste modelo, Abernathy e Clark (1985) avaliam as conseqüências da inovação no
que diz respeito ao sucesso ou fracasso dos competidores em um mercado. Para os autores, a
vantagem competitiva das organizações é entendida como o desempenho superior de produtos
e serviços oferecidos. Abernathy e Clark (1985) argumentam que os competidores oferecem
produtos ou serviços com diferenças em muitos aspectos, tais como: desempenho, confiança,
disponibilidade, facilidade ao uso, aparência estética, imagem, entre outros, além do preço
42
inicial. Assim, a vantagem é do competidor que conseguir uma posição superior em um
desses aspectos ou a um conjunto deles, na avaliação dos consumidores e dos competidores.
O modelo de Abernathy e Clark (1985) explica por que as organizações existentes em
um mercado podem superar as organizações entrantes com inovações radicais. Nesta
concepção, há duas classes de conhecimento que sustenta uma inovação: o conhecimento
tecnológico e o conhecimento de mercado. O conhecimento tecnológico é aquele que diz
respeito ao desenho e incorporação da tecnologia, a organização do sistema de produção, as
habilidades gerenciais, técnicas e de trabalho, as relações com os fornecedores, ao
equipamento e ferramentas utilizados e ainda ao conhecimento e experiência dos membros da
organização.
O conhecimento de mercado é aquele que marca a relação com o cliente. Envolve a
proximidade da relação com o cliente e a composição do grupo de clientes, canais de
distribuição e serviços, além da relação do cliente com o produto, quanto suas aplicações e o
conhecimento e experiência requeridos no uso do produto. O conhecimento de mercado
refere-se também aos canais de comunicação utilizados pelos clientes, como por exemplo,
como adquire o produto e serviços e a forma de obter as informações sobre as características
do produto (ABERNATHY e CLARK 1985).
Uma organização pode ter suas capacidades tecnológicas destruídas por uma inovação,
mas, ainda assim, pode ter vantagem sobre os novos entrantes por ter conhecimento do
mercado. O conhecimento do mercado é definido como o grau de resiliência da organização
naquele mercado. A resiliência é a capacidade que uma firma possui de responder às
mudanças (inovações) por meio dos recursos, habilidades e conhecimento existentes.
Contudo, a capacidade de domínio do mercado deve ser importante e difícil de adquiri-la.
(ABERNATHY e CLARK, 1985).
Para Afuah (2003), o modelo de Abernathy e Clark (1985) classifica as inovações de
acordo com o impacto que causam no conhecimento de tecnologia e de mercado existentes
(no mercado). Desta forma, a inovação pode ser: arquitetural, nicho de mercado, regular e
revolucionária, conforme demonstrado na figura 1.
43
Capacidades técnicas
Preservada Destruída
Preservada
Destruída
Figura 1 - Modelo de Inovação de Abernathy e Clark
Fonte: AFUAH (2003, p. 18)
Abernathy e Clark (1985) argumentam que uma inovação arquitetural é aquela de
define a arquitetura da indústria - estrutura dentro da qual a competição ocorre e se
desenvolve. Uma inovação, neste quadrante, pode destruir capacidades tecnológicas e de
mercado existentes e criar novas formas de atuação. Como exemplo, os autores citam o carro
da Ford modelo T de 1908 que revolucionou em temos de tecnologia e de mercado, tornando
obsoleto o transporte pessoal sem motor, como o de carruagens, carroças, entre outros.
Abernathy e Clark (1985) argumentam que, na inovação de nicho, pode ser conservada
a tecnologia existente, mas torna o conhecimento de mercado obsoleto. Desta forma, utilizar a
tecnologia existente para abrir novas frentes de mercado é uma inovação caracterizada como
de “nicho criativo”. Um exemplo clássico é o walkman, lançado pela Sony que usou a
tecnologia existente para criar um novo nicho no mercado em produtos pessoais de áudio.
Para Abernathy e Clark (1985) uma inovação é regular quando conserva as
capacidades tecnológicas e de mercado existentes. São as inovações quase sempre invisíveis e
podem ter efeito cumulativo no preço e desempenho do produto. Por exemplo, o modelo T da
Ford teve uma queda vertiginosa nos preços entre 1908 e 1926, (de $1.200 para $290), porém,
seu desempenho melhorou graças a muitas mudanças ocorridas no processo produtivo e
materiais empregados.
A inovação revolucionária torna obsoleta a capacidade tecnológica e aumenta a
capacidade de mercado. O exemplo do duelo entre Ford e GM, no final dos anos 20 e início
dos anos 30, ilustra este tipo de inovação. A Ford focava-se no volume produzido com o
preço baixo, com uma tecnologia estabelecida, enquanto a GM investiu em novos conceitos
de suspensão, formato do carro e transmissores que acabaram definindo a natureza dos
automóveis. (ABERNATHY E CLARK, 1985)
Regular
Revolucionária
Nicho
Arquitetural
Capacidades de mercado
44
Afuah (2003) infere que para este modelo, tanto o conhecimento tecnológico quanto o
de mercado são igualmente importantes. Por exemplo: as capacidades de mercado da GE
foram fundamentais para a transição de uma geração de inovação tecnológica radical para
outra na indústria de equipamentos de diagnósticos médicos. Não foi a primeira a introduzir a
nova tecnologia, mas teve sucesso na transição do raio X para a tomografia computadorizada
e depois para a ressonância magnética, todas as inovações com competências tecnológicas
destruídas.
2.3.1.2 Modelo de Handerson e Clark
Neste modelo, os autores procuram mostrar por que as organizações têm dificuldades
de lidar com as inovações incrementais, ou seja, as inovações que apresentam pequenas
modificações em tecnologias existentes. A Xerox, por exemplo, demorou muitos anos para
desenvolver uma copiadora pequena, apesar de precursora na tecnologia de xerografia (Afuah,
2003). As pesquisas de Henderson e Clark (1990) demonstraram que os produtos são
formados de componentes vinculados entre si e que a sua produção requer dois tipos de
conhecimento: o conhecimento dos componentes utilizados na produção dos produtos e o
conhecimento das conexões ou vinculações entre esses componentes, denominado de
conhecimento arquitetônico.
O modelo enfatiza o impacto das inovações sobre esses dois tipos de conhecimento
(Afuah, 2003). Uma inovação pode causar impacto sobre um ou outro tipo de conhecimento
ou sobre ambos simultaneamente. No exemplo da Xerox, verifica-se que detinha
conhecimento dos componentes e das ligações entre eles, demonstrando, portanto, capacidade
para enfrentar as mudanças tecnológicas. Contudo, Henderson e Clark (1990), argumentam
que o conhecimento arquitetônico é tácito e, muitas vezes, incorporado às rotinas e
procedimentos das organizações, dificultando a percepção e a reação às mudanças que nele
ocorrem. A RCA conhecedora de componentes de transistores, amplificadores e alto-falantes
nunca puderam ser reconhecidos como a primeira no mercado de rádios portáteis. Este
exemplo demonstra que a RCA não tinha conhecimento das ligações entre esses componentes.
Henderson e Clark (1990) classificaram as inovações em quatro tipos como ilustrado
na figura 2.
45
Conhecimento arquitetural
Aumentada Destruída
Aumentada
Destruída
Figura 2 - Modelo de Henderson e Clark
Fonte: AFUAH (2003, p. 19)
Uma inovação incremental pode aumentar o conhecimento dos componentes e o
conhecimento arquitetônico. A inovação arquitetural impacta sobre o conhecimento das
conexões dos componentes, tornando-o obsoleto, entretanto, aumenta o conhecimento dos
componentes. A inovação radical destrói tanto o conhecimento dos componentes quanto o
conhecimento arquitetural. O impacto da inovação modular recai sobre a destruição do
conhecimento dos componentes, enquanto o conhecimento arquitetural é aumentado
(AFUAH, 2003).
Segundo Afuah (2003), a partir destas afirmações, é possível constatar que as
organizações têm problemas em criar inovações incrementais por confundir inovações
incrementais com as radicais. Desta forma, uma inovação que, aparentemente, mudou apenas
o conhecimento arquitetural, das conexões ou ligações entre os componentes, poderia ser
confundida com uma inovação incremental que mudaria apenas o conhecimento dos
componentes.
2.3.1.3 Modelo de Mudança de Ruptura Tecnológica
Neste modelo, Christensen (1997 apud AFUAH, 2003) argumenta sobre as razões que
levam as organizações a falhar na exploração de tecnologias disruptivas. Segundo o autor, as
organizações falham porque perdem muito tempo em identificar e ouvir necessidades dos
clientes atuais que, em um primeiro momento, não são utilizadas para uma inovação radical,
pois os clientes visualizam e querem que sejam atendidas as suas demandas. As rupturas
tecnológicas seguem quatro características:
Incremental
Arquitetural
Modular
Radical
Conhecimento dos
componentes
46
a) Criam novo mercado pela introdução de um novo tipo produto ou
serviço.
b) O novo produto ou serviço vindo da nova tecnologia, custa menos do
que produtos ou serviços existentes originados na velha tecnologia.
c) Inicialmente, o desempenho dos novos produtos é pior do que o
desempenho dos produtos existentes, quando avaliados por métricas de
desempenho fornecidas pelos valores dos clientes atuais. Eventualmente
o desempenho acompanha as necessidades destes clientes.
d) A tecnologia pode dificultar a proteção de patentes usadas
(CHRISTENSEN, 1997 apud AFUAH, 2003, p.20).
Por exemplo: uma organização oferece um produto A aos seus clientes, com a
tecnologia existente no mercado. No ano 2, os clientes demandam atributos B no produto e a
organização atende. Neste mesmo ano 2, um novo produto C é lançado no mercado com um
preço menor que A. Inicialmente, o desempenho de C é inferior a A e não apresenta os
atributos demandados por B. A organização que produz A apresenta bom desempenho no
mercado por atender a demanda B dos seus clientes, porém, não está preocupada em
desenvolver as capacidades, processos e a cultura para produzir C, mas percebe necessidades
D em outro mercado. Os novos entrantes que produzem C continuam melhorando seu
desempenho. No quinto ano, C alcança a demanda dos atributos B. Os clientes que
consumiam A passarão a consumir C por sua qualidade e preço. Neste contexto, já é tarde
para a organização que produz A tentar mudar rapidamente seus valores, cultura e processos
para desenvolver C. Os start-ups e outros entrantes assumem a liderança de mercado
produzindo C. Na figura 3 ilustra-se esse processo.
Figura 3 - Mudança tecnológica radical
Fonte: AFUAH (2003, p. 20)
1 2 3 4 5
Anos
Medida de desempenho de
atributos
A
B
D
C
47
Para o autor, uma organização demonstra a sua capacidade pela função dos seus
recursos, processos e valores. Os recursos são: o design do produto, marcas, relações com
fornecedores, clientes, distribuição, pessoas, edificações e equipamentos, tecnologias e
capital. Os seus processos é o sistema que transforma os recursos desta organização em um
valor adicional aos clientes. O sistema é então designado para um desempenho maior do
trabalho e é difícil de mudar, especialmente quando incorporados à cultura organizacional.
2.3.1.4 Modelo da Cadeia de Valor Agregado à Inovação
Os modelos citados anteriormente centraram o foco no impacto da inovação nas
capacidades e competitividade das organizações. Para Afuah (2003), o modelo de cadeia de
valores agregados de uma inovação
1
, pode explicar por que uma organização pode superar
novos entrantes em inovações radicais e por que podem falhar em inovações incrementais.
O foco deste modelo centra-se no impacto das inovações de uma organização sobre as
capacidades e competitividade dos seus fornecedores, clientes e inovadores complementares
2
como, por exemplo, a Microsoft é um inovador complementar dos fabricantes de
computadores pessoais. Assim, uma inovação incremental para uma organização e seus
fornecedores pode ser, ao mesmo tempo, radical para os clientes e para inovadores
complementares. Por exemplo: o lançamento do carro elétrico teve implicações no
conhecimento tecnológico e de mercado da Ford, mas também impactou nos fornecedores de
sistemas de injeção eletrônica de combustível, nos clientes e fornecedores complementares
como os postos de combustíveis e empresas petrolíferas. Outro exemplo a ser citado é a
substituição do teclado QWERTY pelo DSK com desempenho 20/40% superior que resultou
em uma inovação incremental para os fabricantes, com a modificação da disposição das
teclas, mas significou uma inovação radical (destruidora de competências) para os usuários
que tiveram que reaprender a datilografar.
Em 1988 a Cray Computer decidiu desenvolver um supercomputador com chip de
arseneto de gálio (GaAs), uma tecnologia que produz chips muito rápidos e reduzem
significativamente o consumo de energia elétrica. O computador foi uma inovação radical
1
Refere-se a fornecedores, clientes e inovadores complementares que agregam valor a uma inovação
do fabricante. Difere do conceito de cadeia de valor de Porter (1985), que se refere às funções
internas da organização.
2
Os inovadores complementares são as organizações que fornecem produtos ou tecnologias
complementares para o produto ou tecnologia do fabricante, em geral, diretamente ao cliente.
48
para a Cray Computer, mas destruiu as competências da sua base de provedores de chips de
silício. A figura 4 ilustra esses exemplos, demonstrando que para cada etapa da cadeia de
valores, uma inovação tem impactos distintos. Desta forma, se uma inovação radical destruir
as competências de uma organização residente, esta ainda pode prosperar se a inovação
aumentar as competências de sua cadeia de valor, se a relação com a cadeia é importante e
difícil de estabelecê-la. Assim, o êxito de uma organização com uma inovação, irá depender
do impacto que causará a própria organização assim como o impacto causado na sua cadeia de
valores. (AFUAH, 2003).
Figura 4 - Cadeia de valor agregado de uma inovação
Fonte: AFUAH (2003, p. 22)
2.3.1.5 Modelo de Teece - Apropiabilidade e Ativos Complementares
Teece (1986) não categorizou, explicitamente, as inovações em radicais ou
incrementais, mas por meio do seu modelo contribuiu para explicar por que uma organização
estabelecida no mercado pode lucrar com as inovações radicais. Para o autor uma das formas
das organizações lucrarem com as inovações é com a proteção da tecnologia da ação dos
imitadores e denomina essa prática de “regime de apropriação”. Uma segunda possibilidade é
por meio dos “ativos complementares” que são as capacidades de explorar a nova tecnologia
tais como: manufatura, marketing, canais de distribuição, marca e tecnologias
Radical
Incremental
Fornecedor
Produtor
Clientes
Inovadores
complementares
Cray
computer
Cadeia de valor agregado
Carro elétrico
Tipo de Inovação
Teclado DSK
(teclado Dvorak
simplificado)
49
complementares. A figura 5 demonstra quando uma organização poderá obter ganhos com as
inovações.
Uma tecnologia fácil de imitar pode não gerar lucros, quando os ativos
complementares são acessíveis ou não são importantes, (quadrante I da figura 5). Contudo, se
esses ativos são difíceis de conseguir e são importantes, a organização poderá ganhar
dinheiro. Por exemplo: a tecnologia da tomografia axial computadorizada era de fácil
imitação e a Electrical Musical Industries (EMI), Reino Unido, não dispunha de canais de
distribuição e relações com hospitais (nos Estados Unidos), que são decisivos no negócio, a
GE com facilidade tomou a liderança dessa inovação, por possuir ativos complementares
(quadrante II da figura 5). A Coca cola e Pepsi desfrutaram da inovação dos refrescos cola
dietéticos, introduzida pela RC Cola, pequena empresa de bebidas, porque possuíam marca e
canais de distribuição que a RC não tinha e a tecnologia era fácil de imitar.
No quadrante III da figura 5, aparece a tecnologia hermética e ativos complementares
difíceis de possuir e muito importantes. Assim, possuir os dois, ou o mais importante vence.
Por exemplo: A Pixar possui a tecnologia de estúdio digital com direitos autorais sobre o
software, porém não tem como comercializar filmes com essa tecnologia que requer canais de
distribuição, reconhecimento de marca registrada, financiamentos. Desta forma, Pixar
encontrou na Disney e Columbia Pictures o parceiro perfeito para lucrar com a inovação,
embora a Disney ganhe mais. A tecnologia do Stradivarius (violinos) é hermética, porque é de
difícil imitação, mas os ativos complementares são obtidos com facilidade e não são
importantes, o proprietário se beneficia enormemente, porque ninguém podia imitar sua
tecnologia (quadrante IV da figura 5).
Figura 5 - Modelo de Teece
Fonte: AFUAH (2003, p. 27)
Imitabilidade
Fácil
Difícil
Disponíveis ou não
importantes
Difícil de conseguir ou
importantes
Bens complementares
I
Difícil ganhar
dinheiro
II
Suporte de bens
complementares
IV
Inventor
III
Inventor ou
negociador
50
Inovação de produto
Inovação de processo
Fase Fase Fase
fluída de transição específica
Taxa de inovação
2.4 MODELOS DINÂMICOS
São modelos que analisam as inovações em uma amplitude longitudinal, ou seja,
exploram a evolução da inovação depois da sua introdução. Estes modelos “consideram que
uma tecnologia tem vida própria com fases radicais e incrementais e cada uma das fases pode
necessitar um tipo diferente de capacidades da organização para ter êxito” (AFUAH, 1999, p.
44).
2.4.1 Modelo de Utterback
Ao estudar inúmeras inovações radicais de indústrias como a de processamento de
documentos, da máquina de escrever aos PCs, da iluminação, do óleo à lâmpada
incandescente, e da automobilística, entre outras, Utterback (1994), desenvolveu um modelo
dinâmico de inovações. Este modelo descreve a mudança de lucratividade das inovações de
produtos e processos e os elos que existem entre as inovações e transformações e
características dos produtos, processos, mudança organizacional, mercado e competitividade.
Para Utterback (1994) de acordo com o modelo dinâmico, as inovações passam por três fases
que identificou como: fase fluida, fase de transição e fase específica, como visualizado na
figura 6.
Figura 6 - A dinâmica da Inovação
Fonte: UTTERBACK (1994, p. 91)
51
A fase fluída é caracterizada por elevada incerteza no comportamento do mercado e da
tecnologia. O desenho do produto segue especificações próprias e a tecnologia é desconhecida
e pode ser cara e duvidosa, porém, atende a exigências de alguns nichos de mercado. Nesta
fase, as organizações não têm clareza para onde direcionar os investimentos em P&D, mas,
com o passar do tempo, os produtores passam a conhecer melhor as necessidades do mercado
e os consumidores passam a entender mais sobre o potencial da nova tecnologia. As matérias
primas já são conhecidas e os equipamentos são adaptados para atividades gerais. A
competição, nesta fase, é baseada nas características do produto. A inovação de processo não
é importante nesta fase.
A evolução para a fase de transição caracteriza-se quando o produtor já possui algum
domínio das necessidades dos consumidores e as reúne no produto, definindo assim um
“desenho dominante”, sinalizando uma redução da incerteza. Com o produto de desenho
dominante, a diferenciação passa a ser a base da competitividade. Os materiais tornam-se
mais especializados, os equipamentos mais caros e padronizados. A ênfase da inovação muda
da inovação no produto para a inovação no processo.
Na fase específica, existem ligações extremamente fortes entre produtos e processos,
no entanto enfatizam-se as inovações em processos, pois as inovações em produtos passam a
ser incrementais, baseadas em um desenho dominante. Os materiais passam a ser
especializados e os equipamentos padronizados. A competição concentra-se nos custos baixos
de produtos definidos com pequenas diferenças entre competidores.
A tendência é que este processo se repita toda vez que surgir uma nova tecnologia
capaz de tornar a existente não competitiva. Freqüentemente, a nova tecnologia é introduzida
por um novo competidor (start up) no mercado.
Utterback (1994, p. 24) define desenho dominante como:
É aquele desenho que ganha a fidelidade do mercado, aquele que
competidores e inovadores aderem se desejarem ser competitivos. O desenho
dominante geralmente toma a forma de um novo produto (ou conjunto de
características) que sintetizam inovação tecnológica individual introduzida
prévia e independentemente em produtos variados.
Pelo fato da nova tecnologia evoluir através de diferentes fases, requer da organização
diferentes capacidades para lucrar com a tecnologia ao longo das fases (UTTERBACK,
1994). Este modelo mostra o comportamento das indústrias, dos seus integrantes e dos
competidores em relação à dinâmica das inovações. Os competidores procuram diferenciar
52
seus produtos, atrair seus consumidores e aumentar o retorno das inovações. Entretanto, com
o passar do tempo, as organizações tornam-se produtoras de bens padronizados e assumem
uma estrutura organizacional que desfavorece as inovações radicais, atuando apenas com
contínuas modificações incrementais. Com uma estrutura rígida, muitas vezes, os indivíduos
inovadores, também chamados de empreendedores, perdem o estímulo à criatividade. Como
afirma Utterback (1994, p. 84) “Um conjunto diferente de habilidades são necessárias para o
crescimento e estruturação da organização. Freqüentemente os empreendedores ou grupos
empreendedores partem para começar outras pequenas organizações”.
2.4.2 Modelo de Ciclo de Vida da Tecnologia de Tushman e Rosenkopf
Tushman e Rosenkopf (1992) fazem alguns questionamentos acerca da dinâmica das
inovações: Quanto uma organização pode interferir na evolução da inovação? Por exemplo:
até que ponto uma organização pode guiar seu desenho de produto a uma norma da indústria?
O modelo de Tushman e Rosenkopf (1992) explica que a influência de uma organização sobre
uma inovação, depende do grau de incerteza tecnológica envolvido. A incerteza está
vinculada à complexidade da tecnologia, bem como da etapa de evolução em que essa
tecnologia se encontra.
A complexidade tecnológica está relacionada às relações que existem entre a inovação
e seu reflexo no ambiente externo local como: mérito da inovação, interfaces com inovações
complementares, número de componentes que integram a inovação e suas ligações e ao
número de organizações que sofrem o impacto da inovação.
Neste contexto, Tushman e Rosenkopf (1992) argumentam que o papel e o vidro são
exemplos de baixa complexidade visto que seus atributos são os custos por unidade,
apresentam interface limitada com outros produtos e foco no consumidor. Sistemas abertos
como computadores apresentam diversos méritos de dimensões como tipo de sistema
operacional, capacidade de memória, de disco, de melhoria, velocidade, consumo, peso,
usabilidade e habilidade de rodar softwares antigos. Apresentam importantes interfaces com
outros computadores, softwares e hardwares. Em inovações de computadores, o impacto pode
atingir os consumidores, fornecedores de equipamentos, provedores de rede.
Para Tushman e Rosenkopf (1992) quanto mais complexa uma inovação, maior é o
papel de fatores não técnicos como os bens complementares e outras organizações do
ambiente, no decorrer do ciclo de vida da inovação. O ciclo de vida começa com a
53
descontinuidade tecnológica que pode intensificar ou destruir a competência. As inovações
radicais que modificam profundamente o comportamento tecnológico de produto, processo,
desempenho, qualidade e preço existente é que promovem a descontinuidade tecnológica.
Após a descontinuidade, inicia a era da fermentação caracterizada por elevada
incerteza tecnológica e de mercado. Nesta fase, a rivalidade é forte e marcada pelos diferentes
desenhos, utilizando a nova tecnologia, além de permanecer ainda a rivalidade entre a velha e
nova tecnologia, surgindo, ao longo do tempo, um desenho dominante que estabelece uma
nova classe de produto. O surgimento do desenho dominante reduz a incerteza tecnológica,
anunciando o início da era de inovações incrementais (TUSHMAN E ROSENKOPF, 1992).
Na etapa de inovações incrementais, são definidos os problemas da tecnologia, as
características do produto (AFUAH, 2003). Na figura 7, pode-se observar que, quanto mais
complexa a tecnologia e mais próximo do seu ciclo de vida, maior a incerteza e mais
fortemente influenciada pelos fatores não técnicos.
Figura 7 - Modelo de Tushman e Rosenkopf
Fonte: AFUAH (2003, p.36)
Para Afuah (2003), tanto o modelo de Utterback (1994), quanto o modelo de
Thushman e Rosenkopf (1992), requerem da organização diferentes capacidades para obter
êxito ao longo das fases do ciclo de vida da tecnologia. A deficiência destes dois modelos está
relacionada à dificuldade de prever quando inicia ou termina uma fase. A adoção de um
desenho dominante pode determinar a redução ou aumento das organizações competidoras. O
aumento pode estar relacionado ao comportamento do vencedor da tecnologia de torná-la
aberta na indústria, a outros produtores, por meio de licenças. Como por exemplo, o
computador pessoal.
Complexidade
Alta
Baixa
Era da
fermentação
Era da mudança
incremental
Estado de evolução
Incerteza alta
A influência de
fatores não
técnicos é alta
Incerteza média
A influência de
fatores não técnicos
é moderada
Incerteza Baixa
A influência de
fatores não
técnicos é baixa
Alguma incerteza
A influência de
fatores não
técnicos é muito
baixa
54
2.4.3 Modelo de Foster - Curva S
Os modelos de Utterback (1994) e de Tushman e Rosenkopf (1992) sugerem que um
estado específico ou mudança incremental termina com o surgimento de uma descontinuidade
tecnológica, porém o problema é saber quando a descontinuidade irá surgir. Entretanto, uma
organização poderia prever essa descontinuidade pelo limite físico de uma tecnologia, ou seja,
pela obsolescência tecnológica.
Foster (1988) argumenta que um resultado específico com uma tecnologia é obtido em
função do investimento realizado para alcançar esse resultado. Esta função é denominada pelo
autor de “curva S” em virtude do formato assumido quando os resultados são delineados. “No
início, a resposta dos investimentos feitos é lenta. A seguir ocorre uma aceleração violenta na
curva, quando é obtido o conhecimento necessário para progredir. No final o retorno dos
investimentos volta a ser lento, tornando qualquer progresso caro” (FOSTER, 1988, p. 31).
Desta forma, uma nova tecnologia inicia-se lentamente, seguindo-se de um aumento
vertiginoso e voltando a ser lenta. Este final lento é que dá indícios de que a tecnologia
chegou ao seu limite e qualquer investimento pode não ter o retorno esperado. Assim, uma
nova tecnologia deverá surgir para superar os limites físicos da antiga tecnologia. Os
supercomputadores são exemplos que ilustram essa perspectiva de Foster (1988). No início,
com um só processador a sua capacidade de armanezamento sinalizou limites físicos e
surgiram os computadores com múltiplos processadores, iniciando uma nova curva.
Figura 8 - A Curva S
Fonte: FOSTER (1988)
Esforço
Desempenho
Limite físico
55
A seguir no quadro 1, resumem-se as características-chave de cada modelo e o valor
agregado de cada modelo de inovação ao descrever que tem maior probabilidade de fazer uma
inovação.
MODELOS ESTÁTICOS
Modelo Característica Valor agregado
Abernathy-
Clark
Separa o conhecimento tecnológico e de
mercado, destacando a importância do
conhecimento de mercado.
Explica por que os residentes podem ter
bom desempenho com inovações
tecnológicas radicais.
Henderson-
Clark
Divide o conhecimento em conhecimento
dos componentes e arquitetônicos.
Explica que as organizações podem
fracassar com inovações incrementais
por confundi-las com inovações
arquitetônicas.
Cadeia de
valores
agregados a
uma inovação
A cadeia de valores é composta por
fornecedores, clientes e inovadores
complementares. Uma inovação pode ter
diferentes impactos ao longo da cadeia.
Explica por que os residentes podem
fracassar com inovações incrementais e
podem ter êxito com inovações radicais.
Teece
A explorar uma inovação, é preciso mais
do que capacidades tecnológicas. É
também importante a apropiabilidade
(proteção a imitabilidade tecnológica) e
ativos complementários.
Explica que os inventores nem sempre
são os que lucram mais com a inovação.
MODELOS DINÂMICOS
Modelo Característica Valor agregado
Utterback
O ciclo de vida de uma inovação passa por
três fases: fluida, de transição e específica;
Definição de desenho dominante de uma
inovação;
Explica como as organizações podem
aproveitar cada fase da inovação, além
de trazer o conceito do desenho
dominante como fator pontual da
inovação.
Tushman –
Rosenkopf
Apresenta as etapas de: descontinuidade
tecnológica; fermentação, surgimento do
desenho dominante, seguindo para
mudança incremental.
O progresso tecnológico depende de
outros fatores, além dos internos da
tecnologia. Quanto mais complexa for a
tecnologia, mais independe de fatores
internos.
Curva S de
Foster
O resultado de esforço direcionado para
uma tecnologia diminui, à medida que se
aproxima do seu limite físico.
Como prever o fim de uma tecnologia
existente e o início da descontinuidade
tecnológica.
Quadro 1 - Características-chave e valor agregado dos modelos de inovação
Fonte: Adaptado de AFUAH (1999)
56
2.4.4 Modelo do Minnesota Innovation Research Program (MIRP)
O MIRP foi criado a partir de uma proposta do Gabinete de Pesquisa Naval para
lançar um programa de pesquisa em gerenciamento da inovação no Centro Estratégico de
Gerenciamento de Pesquisa da Universidade de Minnesota. A estrutura montada para a
pesquisa contemplando a Iniciação (1982-1983), incluiu: levantamento das necessidades da
comunidade, formação dos grupos de estudo, estudo de campo piloto e as licenças
necessárias. Na seqüência, iniciou a ação prática (1983-1985), abarcando a estruturação do
programa de pesquisa, desenvolvimento de métodos, início dos estudos de inovação, registro
escrito dos casos sobre inovação e aprimoramento dos instrumentos de pesquisa. De 1984 em
diante, foram feitas as análises dos dados, feedback para as equipes de inovação, workshops
com gerentes de inovação e eventos socializadores como artigos, conferências e livros (VAN
DE VEN et al. 2000).
O MIRP desenvolveu um questionário de pesquisa específico para avaliar as
inovações e é denominado de Minnesota Inovation Survey (MIS). Os estudos dos
pesquisadores do MIRP foram esquematizados em três etapas distintas: Inicialmente, foram
realizados estudos exploratórios para ter acesso às organizações participantes e familiarização
com as inovações. Em uma segunda etapa, realizaram estudo de casos e relataram os
resultados obtidos, conduzindo ao mapeamento de eventos, possibilitando o início das
análises longitudinais das inovações. E por último, na terceira etapa, os estudos longitudinais
foram iniciados após a constatação de quais aspectos específicos de cada inovação deveriam
ser aprofundados e obter a liberação de acesso às informações nas organizações envolvidas.
O modelo do MIS está centrado em cinco conceitos básicos: idéias, pessoas,
transações, contexto e resultados. Esse modelo examina como ocorre o processo de inovação,
trilhando o caminho do surgimento e implementação de uma nova idéia trazida pelas pessoas
que, ao longo do tempo, interagem com outros em transações ou relações dentro de um
contexto organizacional em constante mudança. Assim, os autores estruturam a pesquisa em
quatro grupos, como mostrado na figura 9.
57
Figura 9 - Modelo de inovação do MIRP
Fonte: VAN DE VEN et al. (2000)
Cada um dos quatro grupos contextualiza as diferentes dimensões que compõe o
ambiente de inovação, conforme descrito abaixo:
a)
Dimensões internas relativas ao processo e contexto dentro da unidade
de inovação organizacional, envolvendo idéias inovadoras, pessoas,
transações e contexto;
b)
Dimensões externas da inovação pertencentes ao ambiente transacional e
global (incerteza ambiental) da unidade de inovação e são avaliadas
separadamente das dimensões internas, porque pertencem a diferentes
níveis de análise;
c)
Efetividade percebida da inovação é usada como último critério de
validação das dimensões internas e externas do MIS;
d)
Fatores situacionais e contingenciais (novidade, escopo, tamanho e
estágio da inovação) foram medidos com outros instrumentos (não do
MIS) e são usados para examinar a teoria básica contingencial do
modelo de medição do MIS. (VAN DE VEN et al. 2000, p.57).
FATORES
CONTINGENCIAIS/SITUACIONAIS
Novidade da inovação;
Escopo / tamanho da inovação
Estágio da inovação (idade)
DIMENSÕES INTERNAS
IDÉIAS INOVADORAS:
Dificuldade
Variabilidade
PESSOAS
Tempo investido
Influência nas decisões
Liderança
TRANSAÇÕES INTERNAS
Padronização de procedimentos
Freqüência de comunicação
Freqüência de conflitos
Método de resolução de conflitos
Clima de inovação
Risco organizacional
Liberdade de expressar dúvidas
Processo resolução conflitos
Expectativa de recompensas e sanções
Escassez de recursos
TRANSAÇÕES EXTERNAS AO GRUPO
Complementaridade
Consenso/conflito
Freqüência de Comunicação
Duração do relacionamento
RESULTADOS
Efetividade percebida da inovação
DIMENSÕES EXTERNAS DA INOVAÇÃO
TRANSAÇÕES EXTERNAS INCERTEZA
AMBIENTAL
Dependência Tecnologia
Formalização Economia
Influência Demográfia
Efetividade Legal / regulatória
58
A agregação dos grupos estruturados por Van de Ven et al (2000) originaram 29
dimensões conforme apresentadas no quadro 2 que delimitam a percepção das pessoas
envolvidas com a inovação.
DIMENSÃO DESCRIÇÃO TIPO DE INFLUÊNCIA
FORMA DE
AVALIAÇÃO
1.
Eficiência
Percebida com a
Inovação
Grau com que as pessoas
perceberam como a
inovação atendeu às
expectativas sobre o
processo e sobre
resultados.
Positivamente relacionado
com o sucesso da inovação
por meio da percepção dos
participantes em relação
aos resultados atingidos.
Satisfação com progresso
alcançado; eficiência na
resolução de problemas;
progresso identificado com
expectativas; taxa de
eficiência; inovação
atendendo a objetivos.
2.
Incerteza sobre a
Inovação
Dificuldade e
variabilidade das idéias
inovadoras percebidas
pelas pessoas envolvidas
com o processo.
Quanto maior a incerteza,
menor o índice de
eficiência da inovação,
mantidos constantes os
outros fatores.
Conhecimento dos passos
da inovação; escala de
previsibilidade dos
resultados; freqüência dos
problemas; grau de
repetição dos problemas.
3.
Escassez de
Recursos
Pressão por carga de
trabalho e competição
por recursos.
Níveis moderados de
escassez de recursos estão
positivamente relacionados
ao sucesso da inovação.
Peso da carga de trabalho
competição por recursos
financeiros e materiais e
por atenção da
administração; competição
interpessoal.
4.
Padronização de
Procedimentos
Processos são
padronizados quando há
um grande número de
regras a seguir e estas são
especificadas
detalhadamente.
Quanto maior a
padronização das regras e
tarefas necessárias para o
desenvolvimento da
inovação, maior a
eficiência percebida com a
inovação.
Número de regras a serem
seguidas para conceber e
implantar a inovação; grau
de detalhamento das regras
e procedimentos.
5.
Grau de Influência
nas Decisões
Grau de controle
percebido pelos membros
do grupo sobre o
desenvolvimento do
processo de inovação.
Está relacionado com o
sucesso da inovação, pois
as pessoas irão
implementar com maior
interesse e afinco as idéias
construídas com sua
participação e aprovação.
Influência na definição dos
objetivos da inovação, do
trabalho a ser feito, do
financiamento e uso de
recursos financeiros e do
recrutamento de pessoal.
6.
Expectativas de
Prêmios e Sanções
Grau em que o grupo
percebe antecipadamente
que o bom desempenho
será reconhecido.
Positivamente relacionado
com o sucesso da inovação,
pois diretamente
relacionado com a
satisfação no trabalho e a
motivação.
Chance de reconhecimento
do grupo e do individual;
chances de reprimendas em
grupo; chances de
reprimendas individuais.
59
DIMENSÃO DESCRIÇÃO TIPO DE INFLUÊNCIA
FORMA DE
AVALIAÇÃO
7.
Liderança do
Time de Inovação
Grau em que os líderes
da inovação são
percebidos pelos
membros da equipe como
promotores de um
comportamento
inovador.
Quanto maior o grau de
liderança, mais os
participantes do processo
irão perceber a eficiência
da inovação.
Encorajamento de
iniciativas, delegação de
responsabilidades,
fornecimento de feedback,
confiança nas pessoas,
prioridade para o
cumprimento de tarefas e
manutenção de
relacionamentos.
8.
Liberdade para
Expressar Dúvidas
Grau em que os
participantes da inovação
percebem pressões para
estar em conformidade
com o grupo e as normas
da organização.
Quanto mais aberto o
ambiente para as pessoas
expressarem opiniões, mais
elas perceberão a eficiência
da inovação.
Críticas encorajadas;
dúvidas manifestadas;
liberdade para contrariar o
que foi decidido.
9.
Aprendizagem
Encorajada
Grau em que os
colaboradores percebem
que o aprendizado e os
riscos tomados são
valorizados e os erros
minimizados.
Indicadores de uma cultura
organizacional que
favorece a inovação.
Falhas e erros não geram
interrupções na carreira;
valorização do risco
tomado; aprendizagem
como prioridade na
organização.
10.
Dependência de
Recursos
Extensão em que as
partes percebem, em sua
inter-relação, a
necessidade de recursos
financeiros, informações,
materiais da outra parte,
de forma a desenvolver o
processo.
Quanto maior a
dependência de recursos e
o intercâmbio dos mesmos,
mais fácil será conduzir o
processo de inovação com
eficiência.
Time de inovação precisa
do outro grupo; o outro
grupo precisa do time de
inovação; quantidade de
trabalho que o time fez para
o outro grupo; quantidade
de trabalho feita pelo outro
grupo para o time.
11.
Formalização
Verbalização dos termos
do relacionamento entre
grupos.
Quanto mais verbalizado e
documentado é o processo
de inovação, maior é sua
influência e resultados.
Inter-relacionamento entre
grupos é verbalizado; inter-
relacionamentos fielmente
documentados.
12.
Eficiência
Percebida
Grau em que as partes
envolvidas acreditam que
cada uma realiza suas
responsabilidades e
compromissos e o
relacionamento é
equilibrado e satisfatório,
fazendo valer à pena.
Quanto maior o equilíbrio e
o respeito entre as partes,
mais favorável será o clima
para promoção da
inovação.
Compromissos mantidos
pelo outro grupo; time de
inovação manteve seus
compromissos; equilíbrio
no relacionamento.
60
DIMENSÃO DESCRIÇÃO TIPO DE INFLUÊNCIA
FORMA DE
AVALIAÇÃO
13.
Influência
Grau em que as partes
mudaram ou afetaram
umas às outras.
A parceria e o
compartilhamento dos
trabalhos e resultados
favorecem a inovação.
Time de inovação
influencia a outra parte; o
outro grupo influencia o
time de inovação; o outro
grupo influenciou ou
mudou o grupo de
inovação.
14.
Ambiente
Econômico
Estrutura de mercado e
concorrência.
A estabilidade, pouca
concorrência e
previsibilidade prejudicam
a inovação.
Número de concorrentes;
previsibilidade da
concorrência no ambiente;
estabilidade do ambiente
econômico.
15.
Ambiente
Tecnológico.
Existência de outras
unidades de pesquisa e
desenvolvimento.
A complexidade do
ambiente tecnológico
dificulta o processo de
inovação.
Número de esforços R&D;
previsibilidade do
desenvolvimento
tecnológico; estabilidade
do ambiente tecnológico.
16.
Ambiente
Demográfico
Aspectos sociais,
aspectos populacionais e
níveis educacionais.
A complexidade do
ambiente demográfico e
sua instabilidade podem
prejudicar a inovação.
Número de fatores
demográficos;
previsibilidade dos
aspectos demográficos;
estabilidade do ambiente
demográfico.
17.
Ambiente Legal/
Regulador
Políticas
Governamentais,
Regulamentos,
Incentivos, Leis.
A complexidade do
ambiente regulador e sua
instabilidade pode
prejudicar a inovação.
Previsibilidade do ambiente
legal/regulador; restrições
da regulação; hostilidade
dos reguladores.
18.
Grau de Novidade
Refere-se à classificação
do trabalho desenvolvido
pela inovação. Pode
representar uma imitação
de processos de outras
empresas, uma adaptação
ou uma originalidade.
O grau de novidade
possível está relacionado
aos tipos de produtos,
serviços e processos da
empresa.
Cópia: a política, produto
ou processo já existem. A
organização copia e aplica
com poucas modificações;
adaptação: alguns
protótipos de soluções
existem, trata-se de um
redesenho deste;
originalidade: solução
ainda é desconhecida.
19.
Dimensão da
Inovação
Número de pessoas e
quantidade de recursos
empenhados em
desenvolver a inovação.
Caracterização do processo
de inovação da empresa.
Quanto maior o número de
pessoas e recursos
empenhados na inovação,
maior a chance de sucesso.
Determinar a dimensão
envolvida com a inovação,
através da observação e
levantamento de dados da
empresa.
61
DIMENSÃO DESCRIÇÃO TIPO DE INFLUÊNCIA
FORMA DE
AVALIAÇÃO
20.
Estágio da
Inovação
A inovação pode estar no
estágio da idéia
(concepção), no estágio
de design da solução, em
fase de implementação
ou já incorporado pela
empresa.
Avaliação do estágio da
inovação no qual a empresa
se encontra
Idéia: problema
identificado mas procura-se
a solução mais adequada;
Design: solução
desenvolvida, e os detalhes
de implementação
definidos;
Implementação: inovação
começa a ser acionada;
Incorporação: inovação
aceita como procedimento
padrão.
21.
Tempo dedicado à
inovação
Tempo que cada um
dedicou à inovação e à
previsão
Essa medida é importante
para determinar o que
ocupa o tempo de trabalho
dos indivíduos e no que
estes estão prestando
atenção
Quantidade de horas
dedicadas à inovação por:
semana, dia, mês.
22.
Freqüência de
Comunicação
Refere-se à freqüência
com que os membros do
time de inovação
comunicam-se dentro e
fora do seu grupo.
Essa construção está
relacionada ao sucesso da
inovação em muitos
estudos, e provê uma
indicação sobre o nível de
interação daquele membro
e sua rede de
relacionamentos.
Outros membros da equipe
de inovação; pessoas em
outros departamentos da
empresa; administradores
de maior hierarquia;
consultores externos;
consumidores potenciais ou
existentes; vendedores
potenciais ou existentes;
reguladores da indústria ou
do governo.
23.
Problemas
Identificados
Refere-se aos obstáculos
ou barreiras
experimentados no
desenvolvimento de uma
inovação ao longo do
tempo.
Quanto maior o número de
obstáculos, mais difícil
torna-se a implementação
bem sucedida de uma
inovação.
Problemas de recrutamento
de pessoal; Falta de
objetivos e planos
definidos; falta de métodos
claros de implementação;
falta de recursos
financeiros e outros;
coordenação de problemas;
falta de apoio ou
resistência.
62
DIMENSÃO DESCRIÇÃO TIPO DE INFLUÊNCIA
FORMA DE
AVALIAÇÃO
24.
Conflitos
Refere-se a dois tipos de
discórdia ou disputa no
time: freqüência com que
ocorrem, e proteção de
unidades
(segmentalismo).
Os conflitos funcionam
como obstáculos ao sucesso
da inovação. Quanto mais
autoprotetores forem os
procedimentos em relação
às equipes fechadas,
maiores as barreiras à
inovação.
Freqüência com que
ocorrem os conflitos.
25.
Processo de
resolução de
conflitos
Métodos pelos quais os
desentendimentos e
disputas são conduzidos.
Quanto maior o controle
dos conflitos, mais
favorecida estará a
inovação.
Ignorar ou rejeitar os
conflitos; lidar
superficialmente com os
conflitos; confrontar as
questões abertamente;
recorrer à hierarquia para
solucionar os problemas;
relacionar problemas com
os objetivos da
organização.
26.
Complemen-
taridade
É o grau de benefícios
mútuos ou sinergia entre
as partes que compõem o
relacionamento.
Quanto maior a sinergia,
menor o índice de disputas,
o que favorece o sucesso da
inovação.
Existência de objetivos
complementares;
Uso alternativo dos
relacionamentos de
trabalho.
27.
Consenso/
Conflito
Trata-se do grau de
concordância e conflito
entre as partes de um
relacionamento, e a
confiança existente entre
elas.
Quanto maior o índice de
conflito, mais difícil se
torna o sucesso da
inovação. Pelo contrário,
havendo concordância e
confiança no sucesso torna-
se mais provável seu
sucesso.
Freqüência de conflitos;
competição entre as partes;
confiança entre as partes.
28.
Freqüência de
comunicação
Freqüência de contato
entre as partes de um
relacionamento, durante
o processo de inovação.
Quanto mais fluida a
comunicação, diminui-se a
probabilidade de conflitos.
É positiva para o sucesso
da inovação.
Freqüência dos contatos
entre membros do time de
inovação com o outro
grupo.
29.
Duração do
relacionamento
Período que se espera
que dure um
relacionamento iniciado
com o processo de
inovação.
Índice de um bom contato
entre os grupos. Índice que
soma favoravelmente ao
sucesso da inovação.
Quanto tempo se espera
que dure a relação, ou
quanto tempo durou de
fato, após o término do
processo de inovação.
Quadro 2 - Fatores condicionantes do meio inovador interno: Lista integral
Fonte: Adaptado de VAN DE VEN, 2000
63
Os conceitos básicos, explorados no modelo de inovação do MIRP, foram comparados
com os conceitos da literatura relacionada à inovação, conforme descrito no quadro 3.
CONCEITOS
BÁSICOS
VISÃO DA LITERATURA
RELACIONADA AO TEMA
VISÃO DO MIRP
Idéias Uma invenção operacionalizada. Reinvenção, proliferação, reimplementação,
descarte e terminação.
Pessoas Um empreendedor com um grupo
fixo de pessoas full-time ao longo
do tempo.
Muitos empreendedores, distraídos, flexíveis,
engajados e desengajando-se em muitos papéis
organizacionais, ao longo do tempo.
Transações Rede de relacionamentos fixos;
firmas planejando detalhes de uma
idéia.
Expandindo e contratando novas redes de
relacionamentos partidários dos stakeholders,
divergindo e convergindo em idéias.
Contexto Ambiente oferece oportunidades e
restrições ao processo de inovação.
Processo de inovação limitado por criar múltiplas
conexões ambientes.
Resultados Resultado final orientado;
caminhando para uma nova ordem
estável.
Resultados finais talvez indeterminados, múltiplos
em processos em avaliação e spinoffs; integração da
velha e nova ordem.
Processo Simples; seqüência de fases ou
estágios cumulativos.
Da simples para múltiplas progressões de
divergentes, paralelos e convergentes caminhos, dos
quais alguns são relacionados e cumulativos, outros
não.
Quadro 3 - Comparação dos conceitos básicos do MIRP para inovação
Fonte: VAN DE VEN et al. (2000)
Comparando o modelo do MIS com os modelos estáticos e dinâmicos, verifica-se que
o modelo do MIS analisa as inovações em uma perspectiva longitudinal. A análise
longitudinal possibilita percorrer o caminho da concepção, desenvolvimento e
implementação, envolvendo as pessoas, o ambiente organizacional e a avaliação dos
resultados obtidos (BARBIERI et al, 2004). Em síntese, esse modelo explora como ocorrem
as inovações, por que emergem, desenvolvem-se e terminam.
Os modelos estáticos e dinâmicos discorrem sobre o impacto das inovações no
mercado competitivo e nas organizações, a dinâmica da mudança entre o velho e o novo e
como as organizações podem lucrar mais ou menos com as inovações. Que tipo de inovação
uma organização pode enfrentar, as inovações incrementais ou radicais. De forma genérica,
esses modelos procuram tipificar as inovações de acordo com a estrutura da organização que a
gerou e com o seu desempenho no mercado. Diante dessas vertentes, a opção de adotar o
modelo do MIS para nortear este trabalho, justifica-se pela amplitude de análise que o modelo
propõe.
64
2.5 DEFINIÇÃO E CONTEXTO DE SPIN OFF
O entorno estimulante e desafiador que permeia os arredores do Silicon Valley, na
Califórnia, instigou o espírito empreendedor dos cientistas e pesquisadores a criar empresas
para lançar seus produtos e melhorar seu desempenho, buscando aprimorar cada vez mais
seus produtos. Na década de 60, este panorama originou o conceito de Spin off que quer dizer
“organização derivada” (FILION et al, 2002). A organização da qual derivou o spin off é
denominada pelos autores de empresa-mãe e o dono do projeto do spin off de criador (grifo
nosso).
Desta forma, Spin offs são empresas geradas no interior de outras empresas ou
instituições já existentes, geralmente por iniciativa de um empregado ou membro, ligados às
instituições como professores, alunos, pesquisadores. (¿Qué se..., 2006). Para Frerichs et al
(2004), a empresa spin off é criada com base no conhecimento e competências transferidos
pela empresa-mãe por iniciativa de um ou mais empregados. De acordo com Söderling
(1998), o termo spin off não está limitado a empresas geradas no interior de outras, mas
também para definir aquelas empresas que são geradas no interior de universidades, institutos
de pesquisa ou mesmo as que são privatizadas por órgãos públicos. Segundo ele, a
organização que tem como missão gerar um spin off é geralmente denominada de incubadora.
Entretanto, o autor afirma que spin offs emergem de outros tipos de organizações que
não têm o objetivo principal de gerar outras empresas, diferentemente de uma incubadora que
tem o objetivo específico de gerar spin offs. Numa metáfora, o autor compara as organizações
que têm o objetivo de gerar spin offs a um útero que carrega um feto, ou seja, a empresa-mãe
que gera sua nova empresa.
Este processo pode ocorrer nos diversos níveis organizacionais, causando impacto
tecnológico, organizacional, comercial e nos recursos humanos. Desta Forma, a realidade
econômica se modifica, exigindo das organizações novas formas de atuação. Como exemplo,
podemos citar a realidade da internet que imprime a necessidade de integração dos negócios
virtuais com os negócios tradicionais Gulati; Garino (2000), ao discutir a questão separação-
integração dos negócios reais e virtuais, apontam o spin off como uma alternativa de
separação, ou seja, a criação de uma nova empresa para lidar com os negócios virtuais. Assim
o site atua como expositor e vendedor dos produtos das organizações ponto com. Contudo,
não deixam de oferecer a exposição e venda de produtos, sob a característica “self-service”,
mas de uma forma diferenciada tecnologicamente.
65
Corroborando com este panorama, Söderling (1998
, p. 14 -16
) afirma que existem
quatro diferentes situações que levam uma empresa-mãe a gerar empresas spin off:
a) O negócio da empresa está crescendo.
b) Os negócios da empresa estão maduros ou novos padrões são
procurados;
c) O negócio atual está em situação de degeneração ou catástrofe;
d) O negócio da empresa está orientado para novos negócios.
As empresas spin off têm sua própria estrutura jurídica, com independência da
empresa-mãe, portanto passam a atuar como novas empresas (¿Qué se..., 2006). Entretanto, a
estrutura de apoio prestado pela empresa-mãe não deve eximir a empresa spin off de suas
responsabilidades (FILION et al. 2002).
2.5.1 Processo de Spin off
O processo de formação de novos negócios corporativos, geralmente, envolve diversas
etapas que devem ser seguidas para garantir o sucesso do negócio. Assim também, no
processo de spin off vários atores interagem de forma sinérgica e coerente, seguindo etapas
básicas para o êxito dos objetivos que levaram a criar a nova empresa. Söderling (1998)
identificou alguns eventos que ocorrem durante um processo de spin off empreendedor e
sugere que o sucesso da nova empresa depende de seguir a ordem destas etapas:
a) Identificação de oportunidade de negócios;
b) Surgir uma idéia para tentar explorar esta oportunidade de negócios;
c) Surgir uma idéia para criar sua firma;
d) Investigar a possibilidade de começar uma nova firma
e) Decisão de começar a nova firma
f) Legalizar a nova firma (spin off)
g) Deixar o emprego na empresa-mãe com a intenção de seguir com
seu negócio próprio. (SÖDERLING, 1998, p. 5-6).
Para Roberts e Malone (1996), o processo de spin off está relacionado a um grupo de
diferentes atores que interagem para transferir conhecimento, tecnologia de um ambiente de
P&D onde foi desenvolvida para ser incorporada em um produto ou serviço. Desta forma, os
autores identificaram quatro grupos envolvidos em um processo de spin off.
66
a) Criador da tecnologia - é um engenheiro ou cientista ou um grupo que
trabalha em P&D desde a pesquisa básica atravessando as etapas do
processo de inovação até o ponto onde a transferência pode ser feita.
b) O Empreendedor - é o que cria um novo negócio com a tecnologia
desenvolvida pela organização de origem.
c) Organização de P&D - ligada ao spin off pela licença de tecnologia
concedida.
d) Investidor de capital - são organizações que investem capital no novo
empreendimento. (ROBERTS e MALONE, 1996, p. 17-48).
No processo de spin off universitário, é possível verificar diferenças de uma
universidade para outra, inclusive do mesmo país. Isso mostra que, além dos aspectos
nacionais como a cultura empreendedora e infra-estrutura, fatores internos da universidade,
como formulação de programas para spin offs, influenciam o processo. (FRERICHS et al,
2004).
De acordo com Vohora et al. (2002) existem ligações importantes no desenvolvimento
e crescimento no processo de spin off universitário. Em primeiro lugar, a oportunidade que
significa reconhecer o valor comercial das pesquisas científicas realizadas e ver a
oportunidade empreendedora para explorar o conhecimento. Em segundo, aparece o
comprometimento empreendedor, visto que o spin off necessita de pessoas com capacidades
relacionadas à indústria e experiência empreendedora, pois o candidato com formação
científico-acadêmica talvez não as reúna, tornando-se relutante em comprometer-se com o
sucesso do spin off; a credibilidade é apontada como a terceira ligação, pois spin off
universitário deve apresentar um negócio rentável para atrair investidores e clientes. Em
quarto lugar, relaciona a sustentabilidade que existe quando o spin off alcança o estágio de
estabilidade no seu desenvolvimento, deixando a incubadora e entrando no mercado. Desta
forma, a universidade transferiu a tecnologia com sucesso para desenvolvimento regional.
2.5.2 Tipos de Spin off
As definições de spin off encontradas na literatura apresentam uma variedade de
concepções sobre qual é a forma de criar uma nova empresa e que possa ser definida como
spin off. Lindholm (1997) subdivide os spin off empreendedores em spin off universitário e
spin off corporativo. A diferença entre o spin off corporativo e universitário está relacionada à
origem da experiência do empreendedor, se vem de uma incubadora universitária ou se vem
de uma empresa privada. O empreendedor originário de uma empresa privada tem maior
67
conhecimento em desenvolvimento de produto, canais de marketing, clientes e contatos com
fornecedores. Lindholm (1997) acrescenta que spin offs também podem emergir de outras
organizações como, por exemplo, de instituições de pesquisa, caracterizando os spin offs
institucionais.
Corroborando com Lindholm (1997), Söderling (1998), propõe uma divisão dos tipos
de spin off, fazendo um agrupamento dos termos mais mencionados na literatura conforme
apresentado na figura 10.
SPIN OFFS
Figura 10 - Formas diferentes de spin offs
Fonte: SÖDERLING, 1998.
Para Lindholm (1997); Söderling (1998), o spin off empreendedor ocorre quando um
empregado ou um grupo de empregados deixam seu emprego com a intenção de começar um
novo negócio baseado em elementos existentes na empresa que deixaram, sem, entretanto,
sofrer interferência da empresa-mãe. Com esta definição, os autores sugerem que a nova
empresa deverá ser estruturada a partir de recursos ou conhecimentos adquiridos enquanto o
empreendedor ainda era empregado. Söderling (1998) afirma que se o empregado deixa seu
emprego sem ter o firme propósito de criar um novo negócio, porém decide fazê-lo depois de
estar desligado, o novo negócio não se caracteriza como spin off.
Redução de
investimento
Spin off
Empreendedor
Spin off interno
Venda de uma parte
da empresa
Por compra de uma
parte da empresa
pela gerência ou
por empregados
Divisão do
patrimônio
Spin off corporativo
Spin off universitário
Spin off institucional
68
Muitos autores afirmam que o spin off corporativo deve envolver a transferência de
direitos. Segundo Lindholm (1997), essa transferência significa obter da empresa-mãe,
recursos, patrimônio ou conhecimento para ser utilizado no novo empreendimento. Já
Söderling (1998), afirma que não há a obrigatoriedade de transferência de direitos.
O spin off corporativo e o universitário possuem algumas diferenças que na afirmação
de Lindholm (1997); Gübeli e Doloreux (2005) o spin off universitário recebe mais apoio da
universidade através de contínua transferência de tecnologia, conhecimento e recursos físicos,
como por exemplo, o espaço físico para se estabelecer. Já, no spin off corporativo, a empresa-
mãe, freqüentemente, mantém a pesquisa e tecnologia para si, não a repassando para o seu
spin off, depois de já estar estabelecido.
Pode-se observar que os tipos mais tratados na literatura são os spin offs gerados em
universidades e aqueles que emergem por iniciativa privada, de empregados em empresas
que, por motivos diversos, deixam o emprego e iniciam seu próprio negócio. Para este
trabalho, o foco está voltado para o spin off corporativo que ocorre entre empresas. Contudo,
inicialmente, caracterizaremos o spin off universitário por tratar-se de um importante tipo no
cenário mundial.
2.5.3 Spin off Universitário
O spin off universitário cria mecanismos para transferência de tecnologia,
conhecimentos científicos e de negócios. Criados em ambiente público geram o negócio que
será implementado no setor privado, isto o difere dos spin offs de negócios tradicionais que
ocorre entre empresas. Neste caso, a universidade pode ser considerada empresa-mãe, com o
papel de estimular a criação de pequenas novas empresas. Por meio de programas formais de
spin off, as incubadoras, as universidades propiciam o suporte necessário a estas empresas nos
primeiros anos de vida. Para classificar um spin off como universitário, o seu criador ou
criadores devem, necessariamente, ser oriundos de universidades. A nova empresa deve ser
estruturada a partir de idéias tecnológicas geradas no ambiente acadêmico e a transferência de
tecnologia deve ser direta, da universidade para a nova empresa (FRERICHS, 2004).
69
As empresas spin off que são originadas nas universidades exercem o papel de
“ponte”, porque ajudam a transferir o conhecimento científico para o ambiente empresarial,
aplicando este conhecimento diretamente no processo produtivo, contribuindo para o
desenvolvimento regional. É muito comum esta iniciativa partir de professores, alunos ou
funcionários que têm o apoio institucional, mas que perseguem interesses privados.
(GRIMALDI; GRANDY, 2001; FRERICHS, 2004). Araújo et al (2005) afirmam que uma
empresa spin off acadêmica é gerada com o objetivo de explorar propriedade intelectual
resultante de uma pesquisa realizada no interior de uma instituição acadêmica. Segundo
Araujo et al (2005, p. 26), as empresas spin offs acadêmicas são caracterizadas por:
Empresas que se originam em Universidades; empresas que irão explorar
inovações tecnológicas, patentes e, também, o conhecimento acumulado por
indivíduos durante atividades acadêmicas; empresas que são independentes
das Universidades mãe e que têm fins lucrativos; empresas fundadas por
pelo menos um membro da Universidade (professor, estudante ou
funcionário).
Para o surgimento destas organizações, há a necessidade de iniciativas empresariais
que estejam ligadas diretamente à transferência de tecnologia. Enfatiza-se o papel da
universidade na ampliação de competências e na viabilização aos pesquisadores que
convertam suas pesquisas em estruturas empresariais. Neste panorama, abre-se um novo
espaço para geração de emprego e renda para os próprios pesquisadores além de alternativas
de trabalho para a comunidade cientifica (¿QUÉ SE..., 2006).
Frerichs et al. (2004) denominam os spin offs universitários diretos aqueles que são
criados por membros oriundos da universidade e estão baseados na transferência de direitos
de licenças formais. Por outro lado, os spin offs indiretos são formados por funcionários ou
acadêmicos da universidade e são estruturados com base nos conhecimentos e experiências
adquiridas durante sua permanência na universidade, mas que não têm licenças transferidas,
caracterizando uma iniciativa individualizada (empreendedores). Para os autores, a
transferência de conhecimento pode ocorrer de várias formas e utilizando diversos canais de
comunicação, entre eles as publicações, consultoria, encontros informais, recrutamento de
acadêmicos, acordos cooperativos de pesquisa, contratos de pesquisa e licenças de direitos de
propriedade intelectual e outros.
70
2.5.4 Spin off Entre Empresas
O spin off resultante de empresas é criado no interior da empresa-mãe por iniciativa
de um empregado, ou um grupo deles, com interesse em formar uma nova empresa. Consiste
em um conjunto de atividades implementadas pela empresa-mãe para estimular e favorecer a
iniciativa. Basicamente, entre as atividades desprendidas pela empresa-mãe, está o
aconselhamento de negócios, direção e gestão, apoio técnico e financeiro, em alguns casos.
Como descrito anteriormente, o spin off permanece no interior da empresa-mãe, ampliando
seus conhecimentos, desenvolvendo competências, contribuindo para o crescimento regional.
Desta forma, o spin off vem a ser um propulsor de recursos humanos na empresa-mãe. (Filion
et al, 2002) Na definição de Söldering (1998) observa-se que o empregado deixa o emprego
com a intenção de criar uma nova empresa, baseada nas competências adquiridas quando
empregado da empresa-mãe.
Filion et al. (2002) tipificam os spin offs de acordo com os motivos que levaram a sua
criação. Há configurações derivadas de situações distintas enfrentadas pelas organizações e,
portanto, os autores, classificam tais configurações como spin offs quentes e spin offs frios.
Os spin offs chamados de quentes dão origem àqueles que representam o modo como
as organizações enfrentam situações de crise diante da dinâmica ambiental, como por
exemplo: concentrar-se nas atividades essenciais (core business), reduzir sua estrutura,
inclusive de recursos humanos. De acordo com Filion et al. (2002) encontram-se, nesse tipo,
as configurações de spin offs baseadas em:
a) Spin off pessoal e o estratégico - O spin off pessoal ou empreendedor é o mais
difundido na França. Sua característica principal concentra-se na apresentação de
projeto, pelo empregado ao seu empregador, em programas específicos para este
fim, para a criação de empresas com atividades totalmente diferentes da empresa-
mãe. O spin off pessoal é geralmente direcionado pelo criador, para área de
serviços ou de comércio. Já o spin off estratégico pode ser iniciado tanto pelo
empregador quanto pelo empregado, dependendo da situação contextual da
organização e dos ativos ‘estagnados’. As atividades desempenhadas são
atividades afins da empresa-mãe e compreendem formas de terceirização, doação,
alianças, fusões, aquisições, despontando uma oportunidade de negócios para os
empregados.
71
b) O spin off tecnológico e o spin off clássico - A diferença básica existente entre
estes dois tipos de spin offs está relacionada à ação intensa em pesquisa e
desenvolvimento (P&D) e mão-de-obra altamente especializada. A geração
contínua de novos conhecimentos se dá pelo desempenho dos spin offs
tecnológicos que são geralmente criados pelos indivíduos que estão expostos aos
ambientes tecnológicos e de pesquisa da empresa-mãe. O spin off clássico é aquele
que surge em setores tradicionais da economia como empresas, instituições, entre
outros.
Conforme Filion et al. (2002), os spin offs chamados de frios se caracterizam pela
transformação de empregados em empresários, por meio de programas de criação de spin offs.
Segundo os autores, milhares de trabalhadores da região de Lorena na França, foram
convidados, pelas organizações, a participar destes programas. Com este sistema de
enquadramento, o empregado apresenta um projeto de criação de uma empresa e poderá
beneficiar-se da estrutura de informações da empresa-mãe, especialmente em relação aos
aspectos jurídicos e fiscais. Para Filion (2002), as configurações no spin off frio referem-se a:
a) (do ponto de vista do empregado) Spin off involuntário ou resignado - quando o
criador faz a opção forçado por uma situação de crise.
b) (do ponto de vista do empregado) Spin off voluntário ou nobre - a opção do criador
é um ato voluntário.
c) Spin off cooperativo - ocorre quando a empresa-mãe aceita, temporariamente,
parceiros financeiros para o lançamento da nova empresa.
d) Spin off de colaboração - com o passar do tempo, as contribuições e o intercâmbio
de recursos tornam-se menos importantes.
e) Spin off de parceria - há forte comprometimento, confiança e cooperação de longa
duração entre a empresa-mãe e a nova empresa. Geralmente, este tipo de spin off é
típico de pequenas e médias empresas, nas quais a empresa-mãe tem uma
participação financeira ou de intercâmbio com seu spin off.
72
Os spin offs em empresas clássicas são criados por razões e contextos variados. Filion
et al. (2002), agruparam em quatro categorias os fatores desencadeadores de spin offs de
empresas. Os fatores relacionados ao ambiente externo como licenças, leis, política industrial;
as características organizacionais como cultura da organização, clima, programa de spin off
estruturado, parcerias entre empregador e empregado, encargos trabalhistas elevados,
percepção de oportunidades, visão estratégica. Os fatores associados ao perfil do dirigente da
empresa-mãe que pode ser a visão, estilo de direção, motivação dos empregados; e os fatores
associados ao futuro criador como a vontade de criar uma empresa, desejo de independência,
motivação, conhecimento da atividade, condições financeiras (FILION et al., 2002).
Corroborando, Söderling (1998) afirma que fatores sociais, industriais,
organizacionais e pessoais contribuem para a criação de spin offs. Os fatores sociais podem
ser oriundos de leis contra monopólios, que forçam as empresas a reduzirem seu tamanho, ou
então, altas taxas de encargos sociais dos trabalhadores, além da responsabilidade social que
vem aumentando de intensidade na última década.
Os fatores industriais estão relacionados às novas oportunidades de negócios que
surgem dentro do setor industrial e as possibilidades de vencer os obstáculos relacionados ao
processo de entrada, além do fácil acesso a setores industriais em crescimento.
Os fatores organizacionais se originam da concentração nas atividades essenciais, no
desenvolvimento de novos negócios ou na introdução da empresa-mãe no mercado de ações.
Finalmente, os fatores pessoais compreendem o espírito empreendedor e inovador para gerar
inovação em produtos, produção, distribuição, mercado, negócios e tecnologias
(SÖDERLING, 1998).
Para Filion et al. (2002) a ação governamental, por meio de políticas sociais e
econômicas e industriais, em cooperação com a empresa-mãe, ajuda a estabelecer uma cultura
e um clima propício para a prática do spin off. Assim, o dirigente da empresa-mãe pode
incentivar a criação de spin off por seu estilo de gestão visionário ou motivado pelo desafio da
mudança. Por outro lado, quando a empresa-mãe se encontra em uma situação de crise,
financeira, por exemplo, o spin off é incentivado internamente por fatores como elevados
encargos trabalhistas; uma oportunidade é vislumbrada pela empresa-mãe; ou pela mudança
da estratégia organizacional que dará um novo rumo ao direcionamento da empresa-mãe,
livrando-a da crise.
73
2.5.5 Reflexos do Processo de Formação de Spin offs
Os impactos causados pelas empresas spin offs são amplos e estão relacionados com o
desenvolvimento econômico e social da região onde estão estabelecidos. Por meio de spin offs
é possível reduzir taxas de desemprego ou evitar demissões em massa, evitando custos sociais
elevados, além de criar novas bases industriais ou renovar as existentes, aumentando a
competitividade regional (FILION et al., 2002; FRERICHS et al. 2004). Com a geração de
empresas spin offs, aumenta o número de canais de informações que acabam beneficiando a
empresa-mãe com informações estratégicas vitais, como por exemplo, a evolução do
mercado, novas tecnologias e novos fornecedores potenciais (FILION et al., 2002;
FRERICHS et al., 2004).
Ao gerar spin offs, as empresas-mãe podem concentrar-se nas suas atividades
essenciais, transferindo suas atividades periféricas. Desta forma, a empresa-mãe concentrará
seus recursos sobre as atividades de valor agregado, como o desenvolvimento de novos
produtos, novas tecnologias, expandido, assim, a variedade de produtos ou serviços oferecidos
e explorar novos mercados. Ao exercer atividades afins, empresa-mãe e spin offs, têm
aumentado o seu poder de negociação junto aos fornecedores pelo agrupamento das compras.
As empresas spin off podem tornar-se mola propulsora para uma cultura empreendedora,
reduzindo a rotatividade e potencializando sua imagem pela responsabilidade social agregada
(FILION, 2002; FRERICHS et al, 2004).
Além disso, a empresa spin off é beneficiada pela parceria firmada com a empresa-
mãe e assim garante seu desempenho, em grande parte, pelo apoio gerencial, financeiro e
exclusividade de fornecimento, contribuindo no compartilhamento de seus riscos com a
empresa-mãe pelo intercâmbio de informações e a cooperação existente entre elas (FILION et
al., 2002) O reflexo desta dinâmica atinge a sociedade com a criação de novas empresas,
empregos, riquezas e o incentivo ao desenvolvimento de dinâmicas empresariais, criando
novos modelos de relações intra-organizacionais.
Para Filion et al. (2002) as desvantagens para a empresa-mãe, na geração de spin offs,
estão relacionadas à perda de empregados empreendedores e criativos e possíveis perdas
financeiras ao se envolver em projetos arriscados. Já as desvantagens para as empresas spin
off referem-se à dependência e fragilidade em solidificar e fazer evoluir a relação com a
empresa-mãe para eliminar a iminência de ruptura.
74
2.5.6 Empresas Spin off no Mundo
Dados quantitativos, capazes de demonstrar a real amplitude do desenvolvimento de
spin offs, permanecem, ainda, quase despercebidos na maioria dos países. Sua prática,
geralmente, é decorrência de uma cultura empreendedora de donos de empresas. Resultados
de estudos realizados na França, Canadá e em outros países, mostram que, na maioria dos
casos, os empresários não sabiam que haviam praticado o spin off. Entretanto, países como a
França, Estados Unidos e Canadá despontam com uma política nacional, incentivando e
apoiando as organizações e os trabalhadores franceses a aderir ao spin off (FILION et al.,
2002).
Nos Estados Unidos, as empresas spin offs ganharam espaço considerável na década
de 80 como mecanismos de criação de empresas. A política de criação de spin off está sendo
praticada em todos os tipos de organizações, (nas empresas, universidades e instituições). A
França, país que se destaca na prática de criação de empresas por spin off, tem alcançado
números impressionantes. A quantidade de empresas spin off francesas criadas gira em torno
de 15.000 a 20.000 por ano, que representa 7% do total de empresas geradas e 95% são spin
offs do tipo pessoal ou empreendedor. Esta prática ganhou força em virtude de legislações
governamentais especiais com o objetivo de estimular a criação do próprio emprego (FILION
et al. 2002)
Por meio de uma lei nacional de 1984, o governo da França propôs ao trabalhador
francês uma licença de afastamento do seu emprego, de até dois anos sem remuneração,
incentivando a criação de uma nova empresa. Caso o empregado queira retornar ao posto de
trabalho depois desse período, a lei lhe faculta tal direito. Esta lei estabelece todos os direitos,
obrigações e condições para a concessão da licença; as diretrizes de criação da empresa são
direcionadas às partes envolvidas (empregador e empregado). Na França, a legislação do
trabalho não é muito atrativa para os empresários devido aos altos encargos trabalhistas
envolvidos, tornando quase impossível a contratação de empregados. Desta forma, grandes
empresas, públicas e privadas, implementaram políticas de spin off, criando programas de
licenças que se estendem de três a cinco anos. Os empregados, então, são convidados a
participar desse processo.
Esta política propiciou ao país uma reformulação industrial ampla, permitindo a
criação de empresas e a dinamização de várias regiões, como a região de Lorena, onde
milhares de trabalhadores foram convidados a criar seu próprio emprego por meio do spin off.
75
A exemplo da IBM France, Sonofi, Usinor Sacilor, Roussel Uclaf, Thomson e CEA que entre
1983 a 1993, geraram 15.000 empregos com as 5.000 empresas spin off criadas. (Filion et al,
2002). De acordo com estes autores, os empresários franceses que praticam o spin off,
afirmam que o êxito das empresas spin off, após cinco anos de existência, está ente 70% a
90%, sendo superior a taxa nacional que é de 50%. A geração de empregos, por empresas
spin off, é duas vezes maior em comparação com outras empresas não originadas de spin off.
Conforme Filion (2002), no Canadá, mesmo com a manifestação da comunidade
universitária, na promoção e divulgação da prática do spin off, a reação é tímida, tanto dos
órgãos políticos quanto da população. Não compreenderam, ainda, o spin off como meio de
dinamizar a economia. Em 1993, o Ministério da Indústria Comércio e da Tecnologia de
Quebéc, demonstrou quantas vantagens apresenta um spin off tecnológico, informações
reiteradas no ano seguinte pelo Conselho de Ciência e Tecnologia. Agentes socioeconômicos
do governo de Quebec, afirmavam, em 1996, que o spin off era o caminho para a economia
crescer. Assim, sucessivos eventos governamentais demonstravam que a força para o
desenvolvimento econômico daquele país estava em encarar a prática do spin off como mola
propulsora do empreendedorismo. Nenhum programa formal de spin off que apresentasse
resultados ano-a-ano, havia sido desenvolvido nas empresas canadenses até 2002.
2.5.7 O Spin off no Brasil
Como afirmou Filion (2002), na maioria dos países, a prática do spin off entre
empresas está configurada como uma atividade marginal. Não existem, ainda, dados que
permitam conhecer a real amplitude deste tipo de spin off no mundo. Entretanto, é
perfeitamente possível que programas de spin off, como os que ocorrem na França, sejam
implementados com êxito em outros países (FILION et al., 2002).
No Brasil, há programas de incentivo à criação de novas empresas, como, por
exemplo, os programas do Serviço Brasileiro de Apoio à Micro e Pequena Empresa
(SEBRAE) que oferecem as informações e capacitações, além de facilitar o acesso a aporte
financeiro, para abertura de novos negócios. Contudo, percebe-se que, mesmo ocorrendo na
prática, não existe um conhecimento conceitual deste tipo de configuração no meio
empresarial. De acordo com Filion et al. (2002), o desconhecimento do conceito de spin off e
de suas práticas é o principal obstáculo ao spin off entre empresas.
76
A grande massa de spin off do Brasil são aqueles gerados em incubadoras de
universidades que, de acordo com Cheng et a.l (2005), são as responsáveis pela
conscientização e pré-incubação. A pré-incubação deve prover ferramentas e apoio
institucional a propostas com viabilidade mercadológica que possam evoluir para futuros
negócios a serem abrigados em incubadoras de empresas. As diferenças entre um ambiente de
pré-incubação e incubação decorrem das diferentes fases do projeto apoiado (Ambiente de...,
2006). O projeto passa por diversas fases que Cheng et al. (2005) classifica como
conscientização, pré-incubação, incubação e consolidação da nova empresa.
Estudos da Associação Nacional de Entidades Promotoras de empreendimentos
inovadores (ANPROTEC) demonstram que apenas 7% das empresas derivadas de
incubadoras morrem, enquanto a taxa de mortalidade do SEBRAE aponta que, do total das
micro e pequenas empresas constituídas em 2002, 49% morreriam antes de completar dois
anos de vida; e 56,4% chegariam a completar três anos de existência, enquanto 59,9% não
ultrapassariam quatro anos de vida.
Neste contexto, verifica-se que a mortalidade de empresas incubadas é sete vezes
menor do que a taxa de mortalidade apontada pelo estudo do SEBRAE (SEBRAE, 2005). Na
cidade de Blumenau, na pré-incubadora do Instituto Gene, 14 empresas foram graduadas e 12
em processo de incubação, juntas estão gerando 112 postos de trabalho e apresentando um
faturamento R$1.066.000,00 com perspectiva de crescimento de 1475 ao ano (THEIS et al.,
2005).
2.6 CARACTERIZAÇÃO DA INDÚSTRIA DE SOFTWARE DE BLUMENAU
A evolução histórica de Blumenau mostra que as guerras que envolveram a Europa
Central, na primeira metade do século XX, provocaram forte imigração de camponeses e
classe média urbana de alemães, italianos e franceses para o Sul do Brasil (LOMBARDI,
2001). A tabela 1 mostra o contingente de alemães vindos para o Brasil entre 1871 e 1890. De
acordo com a autora, desse contingente imigratório germânico, 7.111 alemães entraram em
Blumenau no período de 1860-90.
77
Tabela 1 - Saídas da Alemanha no Século XIX/2
PERÍODO CONTINGENTE
1871-75E 319.750
1876-80 381.193
1881-85 980.215
1886-90 331.196
TOTAL 2.012.354
Fonte: LOMBARDI (2001, p. 27)
Blumenau é uma das principais cidades do estado de Santa Catarina com uma
população de aproximadamente 292.998 habitantes e extensão de 520 Km2 (IBGE, 2006).
Localizada na região sul do Brasil, Blumenau foi fundada por imigrantes Alemães em 1850.
Segundo Hering (1987), as cidades de Joinville, Blumenau e Brusque foram núcleos
fundados entre os anos de 1850-60, tornando-se o exemplo de colonização de sucesso em
Santa Catarina. Joinville teve seu foco na transformação de metais, tornando-se pólo nesta
área, enquanto Blumenau e Brusque centraram-se no ramo têxtil. De acordo com a autora, a
primeira indústria manufatureira mais importante do Vale do Itajaí, foi a têxtil. Sendo
precursora, a Comercial Gebrüder Hering em 1880, seguida pela fábrica de tecidos Roeder,
Karsten & Hadlich em 1882, na seqüência, aparece a Empresa Industrial Garcia em 1885. A
autora atribui relevante destaque à Santa Catarina que, embora sendo o menor estado da
região sul, tem importante influência na economia nacional, principalmente no setor têxtil.
Na década de 1960, Blumenau despontava nacionalmente como importante pólo têxtil,
destacando-se no cenário internacional já em 1980 representada por empresas de porte como a
Hering, Sulfabril, Artex, Cremer, Karsten e Teka. Paralelamente, outras indústrias como a de
cristais e metal-mecânica se desenvolviam com importante dinamismo e desempenho
(THEIS, 2000).
Entretanto, de acordo com Bercovich e Swanke (2003), na década de 1990, o setor
têxtil viveu uma profunda crise decorrente da abertura comercial às importações e da
supervalorização da moeda local. Desta forma, esse setor foi gradativamente perdendo sua
elevada expressividade no movimento econômico do município, embora, até hoje, algumas
78
destas empresas têxteis continuam driblando as dificuldades e mantendo-se relativamente
preponderantes.
A evolução econômica de Blumenau baseou-se quase que, exclusivamente, no setor
manufatureiro, principalmente, a indústria têxtil. Porém, uma nova atividade comercial
desponta em Blumenau no final da década de 1960: a indústria de software, um setor ainda
incipiente, tanto no cenário nacional quanto internacional. Um setor industrial que, ao longo
dos anos, consolida-se com grande expressividade na economia blumenauense com a geração
de postos de trabalho e a alta qualificação de recursos humanos que incorpora (BERCOVICH
e SWANKE, 2003).
Historicamente, o desenvolvimento de software era uma atividade complementar ao
desenvolvimento dos equipamentos de informática (o hardware), sendo inicialmente
conduzida pelas próprias fabricantes de equipamentos. Com a crescente padronização do
hardware e sua difusão nos mais diversos setores, a atividade de desenvolvimento e
comercialização de software passou a ser conduzida por empresas independentes e a partir de
meados da década de 1970, a atividade de software passa a ter o status de uma atividade
econômica dotada de dinâmica própria (ROSELINO e DIEGUES, 2003)
De acordo com os estudos da Associação para Promoção da Excelência do Software
Brasileiro (SOFTEX), o mercado brasileiro de software, que totalizou em 2001 US$ 7,7
bilhões, está situado dentre os maiores do mundo, com valores próximos aos da Índia (US$
8,2 bilhões) e China (US$ 7,9 bilhões). Deste total, US$ 3,6 bilhões corresponde à
comercialização de software produto e US$ 4,1 bilhões software serviços. O mercado
brasileiro é composto por um conjunto de empresas, totalizando 10.713 (conforme dados do
SOFTEX para o ano 2000). As empresas brasileiras de software empregam um número
significativo de pessoas que, no ano de 2000, era de 158.353. Deve-se considerar também que
os empregos gerados nesta atividade são, em geral, mais bem remunerados que a média
nacional. Muito embora, exista um significativo número de pequenas e médias empresas
(PMEs) de software, 60% dos empregos formais estão associados às grandes empresas
(ROSELINO e DIEGUES, 2003).
Segundo Bercovich e Swanke (2003) os primeiros empreendimentos em software e
serviços de informática, em Blumenau, surgiram em decorrência da expansão industrial,
principalmente, da indústria têxtil. A cultura de coesão da sociedade blumenauense e a
tradição de articulação entre interesses empresariais, culminou, em 1969, com a criação do
Centro Eletrônico da Indústria Têxtil (CETIL) - um centro de processamento de dados,
79
oriundo da cooperação de cinco empresas têxteis. Diante deste contexto, constata-se que a
história do setor de informática de Blumenau funde-se com a história empresa CETIL que
para atender aos propósitos deste trabalho, a partir do capítulo 4, será denominada de empresa
GAMA.
Inicialmente, a principal atividade do CETIL era o de prestar serviços de contabilidade
e de folha de pagamento para grandes empresas têxteis da região (Rodrigues et al., 1994). O
rápido crescimento do CETIL, que passou a prestar serviços de informática para terceiros em
todo território nacional, tornou-se a maior empresa do setor no Brasil na década de 1970,
conforme Bercovich e Swanke (2003) e líder nacional na venda de software de gestão para
prefeituras (RODRIGUES et al., 1998).
No início dos anos de 1980, o panorama da indústria de informática representada pelo
hardware e pelo software sofre modificações originadas pela invenção dos
microprocessadores e pelos chips, computadores menores (mini, supermini e
microcomputadores). O CETIL que operava com computadores de grande porte
(mainframes), investiu em serviços que demandavam operações complexas como
recadrastamentos em nível nacional. As empresas que terceirizavam os serviços de
informática com o CETIL foram gradativamente investindo em novos equipamentos e, desta
forma, substituindo a terceirização dos serviços de informática.
Percebendo o novo cenário ocasionado pela inovação nos computadores, muitos
profissionais desligaram-se do CETIL, para criar seus próprios empreendimentos. O processo
de saída dos profissionais se “intensificou ainda mais quando os negócios do CETIL
começaram a declinar” (BERCOVICH E SWANKE, 2003, p. 10). Este processo de criação de
uma nova empresa, baseada no conhecimento e experiência adquirida como empregado, pode
ser comparado ao que Lindholm (1997); Söderling (1998); Filion (2002), Frerichs et al (2004)
e outros denominam de spin off.
Para Bercovich e Swanke (2003), a contribuição do CETIL na formação de
capacidades associada às baixas barreiras à entrada, estimulou fortemente a criação de novas
empresas de software em Blumenau, no despontar dos anos 90. Conforme Rodrigues et al.
(1994), o número de empresas de informática foi rapidamente se expandindo, alcançando 400
empreendimentos entre os anos de 1993 e 1994, destas, 54% eram distribuidoras de software
representando 18% do total de empresas do setor, sendo que 70% do total destas empresas era
spin off do CETIL.
80
Estes novos empreendimentos encontraram um ‘ambiente’ local propício ao sucesso,
na medida em que usufruíram de uma mão-de-obra altamente qualificada e produtiva
associada a valores salariais menores, se comparados aos de grandes centros como São Paulo
e Rio de Janeiro. Além de um ‘clima cooperativo’ entre empresas que favoreceu o processo
de “aprendizagem tecnológica e economias de escala no desenvolvimento e comercialização
dos softwares” (BERCOVICH e SWANKE, 2003, p. 10).
Bercovich e Swanke (2003) afirmam que os spin offs do CETIL concentraram-se,
inicialmente, na produção de ‘software de pacote’, Estes Softwares formados por
processadores de textos e ferramentas, oferecidos em grande escala e a preços acessíveis para
automação de escritórios, principalmente de contabilidade e recursos humanos e áreas com
necessidades de informatização. O software de pacote é o que apresenta maiores taxas de
crescimento, representando dois terços do valor desta indústria que, em 2001, atingiu o valor
de US$ 196 bilhões. Os mercados de software, pacote de uso mais geral, (sistemas
operacionais, aplicativos de produtividade, processadores de texto, planilhas eletrônicas,
gerenciadores de banco de dados, software para Internet, multimídia, etc.) possuem
claramente uma característica global que aborda a empresa como um todo (ROSELINO e
DIEGUES, 2003).
De acordo com Bercovich e Swanke (2003), nas últimas décadas, o setor de
informática tem passado por profundas transformações, modificando, radicalmente, o
contexto em que as primeiras empresas de Blumenau emergiram. O fato pode ter sido
provocado pela abertura comercial decorrente da queda de política de reserva de mercado ou
pela internacionalização do setor difundindo a microinformática em todos os setores
econômicos.
Estas transformações causaram alterações na indústria de software local. Algumas
empresas que iniciaram esta atividade no município, apresentando elevado desempenho nos
anos 80, sofreram as conseqüências das novidades como o Windows e a internet. Neste
panorama, viram-se forçadas a rever suas práticas e adequar-se tecnologicamente, buscando
novas formas de crescimento. Contudo, se estas dificuldades, de um lado, provocaram o
desaparecimento ou a redução do tamanho de algumas empresas, por outro, estimularam o
nascimento de novas empresas, geração de emprego, lançamento de novos produtos, o
aumento nas vendas, os quais marcaram o dinamismo deste setor nos últimos anos.
Atualmente, a indústria de software representa 5% do total de empregos de Blumenau
e aproximadamente 7% do total das empresas de software do Brasil. (BERCOVICH e
SWANKE, 2003), No quadro 2, pode-se observar o desempenho do setor de informática de
Blumenau dos últimos 12 anos.
81
ANO 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Empr. de
Informática
135 167 231 258 293 304 365 420 442 466 489 513
Empr. De
Software
81 100 138 154 176 182 219 252 265 279 293 307
Pessoas
2.100 2.600 3.000 3.200 3.500 3.740 3.980 4.220 4.460 4.700 4.940 5.140
Faturamento
(R$ milhões)
38 47 56 65 72 89 110 130 156 180 200 240
Exportação US$
0 0 0 0 74 77 82 85 90 95 100 500
Arrecadação de
ISS (R$ mil)
180 223 245 297 392 429 515 618 671 724 777 932
Participação
sobre o total de
arrecadação de
ISS do
município (%)
1,55 1,92 2,03 2,25 2,98 3,35 4,02 4,82 5,62 6,42 7,22 8,66
Quadro 4 - Desempenho do setor de informática de Blumenau nos últimos 12 anos
Fonte: Prefeitura Municipal de Blumenau e Blusoft, (2005).
Mais recentemente, o movimento deste setor demonstra buscar nichos mais complexos
e aumento do valor agregado. Na década de 1990, surge no cenário mundial um dos mais
importantes aplicativos de software, o Sistema Integrado de Gestão (SIG), também conhecido
como Enterprise Resource Planning (ERP). Os SIGs são sistemas utilizados para integrar
todas as informações através de uma base de dados única e compartilhá-las, com mais
segurança, por toda a empresa. No Brasil, verificam-se a presença de muitos fornecedores
nacionais com expressiva participação, principalmente, empresas de médio e pequeno porte.
Em 2003, a receita nacional de licenças de uso e taxa de manutenção e suporte estava em
torno de US$ 282 Milhões (GUTIERREZ E ALEXANDRE, 2005). Esse panorama abriu um
espaço para algumas das principais empresas de software de Blumenau que entraram no
mercado do SIG nos diversos setores da economia.
Pelo exposto, infere-se que a evolução do setor de informática no Brasil, apresenta
avanços tecnológicos significativos e importantes para atender à crescente demanda nos
diversos setores econômicos (BERCOVICH; SWANKE (2003); GUTIERREZ;
ALEXANDRE (2005). Em 2005, o país posicionou-se como o décimo segundo no ranking
mundial de faturamento com a venda de software e serviços, apresentando um crescimento de
24% em relação ao ano anterior. A cidade de Blumenau-SC. concentra o maior número de
empresas de software de Santa Catarina, ocupando o terceiro lugar em faturamento no estado,
segundo estudos da Associação Brasileira das Empresas de Software (ABES) (2006).
82
3 MÉTODOS E TÉCNICAS DE PESQUISA
Este capítulo apresenta o método e os procedimentos técnicos de pesquisa.
Inicialmente, apresenta-se a definição dos termos adotados para dimensionar a pesquisa. Na
seqüência, define-se o delineamento da pesquisa que, segundo Gil (2002, p. 32), “refere-se ao
planejamento da pesquisa em sua dimensão mais ampla, que envolve tanto a diagramação
quanto a previsão de análise e interpretação de coleta de dados”.
A pesquisa se divide em duas etapas: na primeira fase fez-se o estudo exploratório
qualitativo e a segunda a análise descritiva e quantitativa.
3.1 PRESSUPOSTOS DE PESQUISA
Para nortear a primeira fase da pesquisa exploratória com método qualitativo foram
identificados dois pressupostos:
Pode-se supor que as 29 dimensões que caracterizam o ambiente de inovação da
empresa-mãe, apontadas na metodologia MIS, estão presentes no ambiente de inovação das
organizações de software de Blumenau-SC.
Pode-se supor ainda que estas dimensões se repetem nos seus spin offs.
3.2 HIPÓTESES DE PESQUISA
As hipóteses definidas para a segunda fase da pesquisa descritiva, com método
quantitativo, foram as hipótese H
0
e H
1
para o pressuposto “a” e, H
0
e H
1
para o pressuposto
“b”.
H
0
Se as dimensões do ambiente de inovação estão presentes na empresa-mãe, então,
estarão presentes nos seus spin offs.
H
1
Se as dimensões do ambiente de inovação estão presentes na empresa-mãe, então,
não estarão presentes nos seus spin offs.
H
0
Se as dimensões do ambiente de inovação da empresa-mãe estão presentes nos seus
spin offs, então, esses não se diferenciam no mercado.
H
1
Se as dimensões do ambiente de inovação da empresa-mãe não estão presentes nos
seus spin offs, então, esses se diferenciam no mercado.
83
3.3 DELINEAMENTO DA PESQUISA
A metodologia utilizada está baseada nos estudos do Minnesota Innovation Research
Program (MIRP) da Universidade de Minnesota que desenvolveu o instrumento de pesquisa
Minnesota Innovation Survey (MIS), descritos por Van de Ven et al. (2000). Essa
metodologia consiste na análise de fatores internos da organização e dos fatores externos ao
grupo de inovação, e externos à organização que interferem no processo de inovação.
No primeiro momento, a presente pesquisa se caracteriza como um estudo exploratório
com método qualitativo. A pesquisa exploratória, segundo Gil (2002, p. 41), “tem como
objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais
explícito”. Triviños (1987, p. 109) diz que “os estudos exploratórios permitem ao investigador
aumentar sua experiência em torno de determinado problema”. Permitem investigar um ou
mais casos simultaneamente. Para Richardson et al. (1989), a pesquisa qualitativa permite
descrever problemas complexos, analisar a interação de variáveis, compreender a classificar
processos dinâmicos vividos por grupos sociais, contribuir no processo de mudança e
compreender particularidades de comportamento de indivíduos.
Nesta fase, o procedimento foi de levantamento de dados por meio da entrevista. A
empresa-mãe bem como as suas empresas spin off foram analisadas, especificamente, em
profundidade, por meio de entrevista semi-estruturada que permitiu entender a relação
existente entre as pessoas envolvidas com a inovação. Este levantamento de ambiente,
percebido para a inovação, possibilitará aos pesquisadores o conhecimento da organização
para a construção da linha do tempo e a identificação da inovação a ser estudada. Em termos
de período de tempo, este foi longitudinal.
No segundo momento a pesquisa é descritiva com método quantitativo. Para Gil
(2002), a pesquisa descritiva permite descrever as características de determinada população
ou fenômeno, além de possibilitar verificar a relação entre as variáveis. Segundo Richardson
et al. (1989, p. 29), o método quantitativo “caracteriza-se pelo emprego da quantificação tanto
nas modalidades de coleta de informações quanto no tratamento destas”. Nesta etapa, houve a
replicação do modelo do Minnesota Innovation Survey (MIS), de levantamento de ambiente
de inovação, na organização-mãe de software e seus spin offs e, conseqüentemente, a
comparação entre os dois ambientes pesquisados. A técnica empregada foi de “survey” que,
segundo Malhotra (2001, p. 179), “se baseia no interrogatório dos participantes, aos quais se
84
fazem várias perguntas sobre seu comportamento, intenções, atitudes, percepção, motivações,
e características demográficas e de estilo de vida”.
O levantamento dos dados foi efetuado considerando 29 dimensões de estudo dos
trabalhos de Van de Ven (2000) e já testados no Brasil por Barbieri et al (2004) e Machado
(2004). A empresa-mãe e os spin offs foram analisados por meio do instrumento de coleta de
dados do MIS que possibilitou verificar a repetência de eventos comportamentais na empresa-
mãe e nos spin offs. Tanto na empresa-mãe, quanto nos seus spin offs, o questionário foi
aplicado aos participantes envolvidos no processo de inovação e que, eventualmente
acompanharam o surgimento dos spin offs na empresa-mãe.
3.4 POPULAÇÃO E AMOSTRA
A amostra foi intencional, não estratificada, visto que houve a intenção de pesquisar
uma empresa de ponta que apresentasse as seguintes características: figurasse entre as maiores
da região, no setor de informática, em termos de faturamento e número de empregados e tenha
originado diversos spin offs. De acordo com Silveira et al. (2004, p. 111) entende-se como
população um “conjunto de elementos que possui as características desejáveis para o estudo e
a amostra é uma parte escolhida na população”. Para realizar esta pesquisa, escolheu-se a
primeira empresa de informática estabelecida na cidade de Blumenau-SC. que deu origem a
diversos spin offs (BERCOVICH e SWANKE, 2003); (RODRIGUES, 1994).
Na primeira fase, foram entrevistadas 14 pessoas sendo: 3 na empresa-mãe e 11 nos
spin offs. Os respondentes da entrevista, na empresa-mãe, informaram quais os spin offs
originados e indicaram as empresas-spin offs que apresentam o maior número de pessoas
empregadas. O número de empregados foi confirmado pela pesquisadora, por telefone, em
cada spin off indicado, antes da aplicação da pesquisa qualitativa e quantitativa.
3.5 PROCEDIMENTOS E INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS
No primeiro momento, foram efetuadas visitas à empresa-mãe e realizadas entrevistas
semi-estruturadas para levantamento inicial das informações, com a construção da linha do
tempo da empresa e para a indicação das empresas spin offs geradas. As entrevistas foram
efetuadas com a diretoria, gerência da empresa e funcionários envolvidos com as inovações,
85
com o intuito de colher dados que auxiliem a responder às questões estudadas, além de
fornecer indícios de eventos que contribuíram para as inovações. A entrevista semi-
estruturada, segundo Trivinõs (1987, p. 146), é “aquela que parte de certos questionamentos
básicos, apoiados em teoria e hipóteses, que interessam à pesquisa, e que, em seguida,
oferecem amplo campo de interrogativas, fruto de novas hipóteses que vão surgindo à medida
que se recebem as respostas do informante”.
Segundo Yin (2005, p. 116) “uma das mais importantes fontes de informações para
um estudo de caso são as entrevistas”. Nesta pesquisa, foram analisados registros de serviços
que mostram o número de clientes atendidos, produtos desenvolvidos, diários e registros
importantes, obtenção de dados específicos ou, eventualmente, complementando informações
de outras fontes.
No segundo momento, foi aplicado um questionário MIS (anexo 01) originalmente
desenvolvido pelo MIRP, em língua inglesa, estruturado em parte I e II. A primeira parte
contempla 41 questões fechadas e 10 questões abertas que tratam dos eventos internos e
eventos ambientais externos à organização que interferem no processo de inovação, bem
como das características socioeconômicas dos envolvidos com a inovação. Na segunda parte,
são investigados os relacionamentos externos ao grupo de inovação, ou seja, o relacionamento
intergrupos, por meio de 19 questões fechadas e uma questão aberta, sendo adotada a escala
Likert de cinco pontos. A tradução do questionário para a língua portuguesa, foi
operacionalizada pelo Fórum de Inovação da Fundação Getúlio Vargas de São Paulo SP
(MACHADO, 2004).
Para Richardson (1989, p. 142) o questionário cumpre, no mínimo, duas funções:
“descrever as características e medir determinadas variáveis de um grupo social”. Optou-se
pela adequação do questionário MIS à realidade desta pesquisa, mantendo-se apenas as
questões pertinentes à inovação, excluindo aquelas questões relacionadas às características
individuais dos envolvidos no processo. Desta forma, o questionário aplicado contemplou 40
questões fechadas e 02 abertas na parte I e de 19 fechadas e 1 aberta na parte II, em escala
Likert de 1 a 5 pontos, para delimitação do ambiente de inovação.
86
O questionário foi estruturado em quatro segmentos:
a) fatores contingenciais e situacionais diretamente relacionados ao contexto, tais
como o clima da organização, recompensas e escassez de recursos;
b) dimensões internas relacionadas aos processos e ao contexto, envolvendo questões
sobre as idéias inovadoras, pessoas (competência, tempo investido, grau de
influência sobre decisões, liderança), transações internas (padronização de
procedimentos, freqüência de comunicação, freqüência de conflitos, métodos de
resolução de conflitos), contexto (clima de inovação, isto é, nível de risco
assumido pela organização, liberdade para expressar dúvidas, nível de
autoproteção, expectativa de receber sanções e avisos, escassez de recursos);
c) resultados percebidos e eficiência da inovação para levantar informações sobre os
critérios que validam tanto as dimensões externas quanto as internas; e
d) dimensões externas que abrangem o ambiente global e de transações onde a
empresa se insere, bem como as pressões externas ao grupo e à empresa:
transações externas (dependência, formalização, influência, efetividade) e
incerteza no ambiente (tecnológico, econômico, demográfico, legal).
Estas dimensões somam, na sua finalização, 29 fatores avaliados. Os pesquisadores do
MIRP procuraram abstrair aspectos comuns aos casos observados mediante a análise da
evolução histórica da inovação e da percepção dos envolvidos quanto às principais
características e dificuldades do processo de inovação.
3.6 PROCEDIMENTO E ANÁLISE DOS DADOS
No primeiro momento, utilizou-se a análise de conteúdo sobre as entrevistas semi-
estruturadas que foram realizadas com os proprietários e/ou dirigentes das organizações
pesquisadas. As entrevistas foram gravadas e, além disso, no decorrer da conversa, foram
anotados, em um bloco de anotações, todos os dados descritos como importantes para a
organização que poderiam remeter aos eventos que contribuíram para o surgimento de
inovações. Desta forma, foi construída a linha do tempo da organização-mãe e dos spin offs.
87
Yin (2005, p. 137) afirma que “Análise de dados consiste em examinar, categorizar,
classificar em tabelas, ou, do contrário, recombinar as evidências qualitativas e quantitativas
para tratar as proposições iniciais do estudo”.
No segundo momento, foi aplicado o questionário aos envolvidos com o processo de
inovação. No tratamento dos dados, foi utilizado o aplicativo LHSTAT e o tratamento
estatístico aplicado foi a análise fatorial confirmatória. A Análise Fatorial Confirmatória,
segundo Loesch e Hoeltgebaum (2005), tem o propósito de descrever os relacionamentos de
covariância entre muitas variáveis observáveis, obtendo uma nova combinação. Neste caso, a
análise fatorial confirmatória possibilitou criar cada uma das dimensões como uma nova
variável, visto que cada dimensão é constituída de várias questões diferentes. Esse
agrupamento é necessário para verificar quais empresas spin offs ainda preservam as
características da empresa-mãe.
Após a criação destas novas variáveis, em que cada uma delas corresponde a uma
dimensão, fez-se uma Análise de Variância de um fator (dimensão) com amostras diferentes,
ou seja, cada uma das empresas pesquisadas apresenta um número diferente de respondentes,
com nível de significância de 5%. Segundo Costa Neto, (1977, p. 168) a Análise de Variância
“aceita ou rejeita as hipóteses H
0
de igualdade das médias populacionais”.
Para o autor, ao rejeitar H
0,
admite-se que, pelo menos, uma das médias é diferente
das demais. Nesse caso, o teste de Scheffé é indicado para identificar quais médias devem ser
consideradas diferentes de quais. O teste de Scheffé “tem a vantagem de utilizar os próprios
valores do quadro da Análise de Variância, além de ser usado no caso de amostras de
tamanhos diferentes” (COSTA NETO, 1977, p. 168).
Para identificar quais as dimensões são relevantes no ambiente de inovação das
organizações pesquisadas, utilizou-se a Análise em Componentes Principais que, conforme
Loesch e Hoeltgebaum (2005, p. 6), possibilita a “análise exploratória de dados como
agrupamentos de observações, correlações entre as variáveis, variáveis que determinam a
maior dispersão dos dados”.
88
4 RESULTADO DA PESQUISA
A primeira fase da pesquisa, realizada por meio de entrevistas com proprietários e
gerentes, possibilitou a identificação dos eventos importantes que contribuíram para o
processo de inovação. A partir desses eventos, foi construída a linha do tempo de cada
organização pesquisada. A linha é caracterizada pelos fatos históricos ocorridos com as
organizações e, possivelmente, relacionados ao ambiente de inovação da empresa.
Segundo Machado (2004), o levantamento histórico é orientado por questões como:
detalhamento dos principais eventos que marcaram as mudanças na empresa; percepção do
pessoal da empresa envolvido com esses eventos; opiniões de outras pessoas externas acerca
dos eventos; o entendimento das pessoas envolvidas sobre as inovações que seriam estudadas;
identificação de outros fatores inovadores que marcaram época na história da empresa;
identificação de grupos e pessoas que puxaram as inovações; crescimento da organização,
entre outras.
4.1 PRIMEIRA FASE DA PESQUISA
Na primeira fase da pesquisa, as entrevistas possibilitaram estruturar o histórico da
empresa-mãe e das empresas spin off e a construção da linha do tempo a seguir descritas.
4.1.1 Organização Gama
A organização Gama nasceu em março de 1969, como resultado da união de um grupo
empresarial do setor têxtil. O objetivo era criar uma cooperativa para prestar serviços de
processamento de dados, nas áreas de contabilidade e de folha de pagamento para as empresas
associadas e outros grupos têxteis da região. Foi a primeira empresa de informática de Santa
Catarina. Em pouco tempo, passou a prestar esses serviços para empresas em todo território
nacional. Esse desempenho propiciou a entrada em outros setores como o financeiro,
transformando-se no maior bureau privado da América Latina, contando com 2.500
funcionários e com um faturamento de 24 milhões de dólares por ano.
O ambiente da indústria de informática sofre modificações com a chegada de
computadores menores, impactando os serviços prestados por esse setor. A organização Gama
que operava com computadores de grande porte, chamados de mainframes direcionou os seus
89
esforços e investimentos em demandas de serviços de alta complexidade como o
recadastramento de estrangeiros no país, homologado pelo Ministério da Justiça.
Impulsionados pelo desenvolvimento da informática no Brasil, muito técnicos que
adquiriram seus conhecimento na organização GAMA, começaram a criar suas próprias
empresas predominantemente de desenvolvimento de programas e sistemas. Desta forma,
despontava um dos mais ativos pólos de informática do Brasil. Atualmente, Blumenau ocupa
um dos primeiros lugares, nesta área, em Santa Catarina.
Na década de 1990, a organização passa por uma reestruturação ao mesmo tempo em
que mudava seu foco. Após seu sucesso de trabalho nos setores têxteis e financeiros, passa a
atuar no setor de gestão pública. Atualmente, a organização está atuando em um nicho de
mercado com 5.564 municípios, conta com cerca de 1300 clientes e mais de 5500 cópias de
produtos instalados em órgãos públicos (prefeituras, câmaras, fundações, etc.). Em seu tempo
de existência, a Gama passou por três fases distintas: de Gestão da Indústria Têxtil, Gestão
Financeira e Gestão Pública. Os eventos que sinalizam a evolução histórica da organização
Gama são descritos no quadro 05.
Fundação da empresa
Prestação de serviços de processamento de
dados, especificamente nas áreas contábeis
e folha de pagamento para empresas
têxteis.
Criação da Rede Nacional de Informática
com o desenvolvimento de um sistema
para o gerenciamento de contas corrente
bancárias.
Atendimento a clientes em todo o
território nacional.
Desenvolvimento de filiais,
representantes e credenciados para
distribuição dos produtos em todo o
Brasil.
Filiou-se à Associação de Usuários de
Informática e Telecomunicações
(SUCESU) –SC
Criação do clube para funcionários.
Dirigido por funcionários, o clube
fornece benefícios como festas de
confraternização, atividades esportivas,
olimpíadas, convênios com serviços.
1975 - Apoio à criação do curso de
Processamento de dados em Santa
Catarina na Universidade Regional de
Blumenau-FURB
1969
1970
1980
1986
1974
1975
90
Pioneirismo em impressão a laser.
Primeira empresa a utilizar a impressão a
laser no Brasil.
Surgem os primeiros computadores
pessoais (PCs) com um novo desenho de
negócios, panorama ao qual a Gama
precisa se adequar.
Filiou-se à Associação das Empresas
Brasileiras de Tecnologia da Informação
(ASSESPRO).
Diante da nova configuração do mercado,
emerge uma nova filosofia na Gama: ser
uma empresa de soluções por meio de
produtos e serviços de reconhecida
qualidade e sofisticação. Dos
computadores de grande porte migra para
soluções em sistemas abertos implantados
nos ambientes dos clientes. Disponibiliza
soluções para automação de empresas
distribuidoras de bebidas. Mudanças
ocorridas na política econômica brasileira
beneficiam a organização Gama:
1º a reforma tributária estabelecida pela
constituição de 1988 aumenta a receita
das prefeituras;
2º abertura do mercado de informática
facilita a importação de equipamento e
tecnologias. Esses dois eventos
marcaram a ampliação do mercado,
favorecendo o lançamento do Sistema
de Gestão Pública: desde a arrecadação
até o atendimento do cidadão.
Homologação do sistema de gestão
pública pelo Programa das Nações
Unidas para o Desenvolvimento
(PNUD).
Lançamento de nova versão do Sistema
de Gestão Pública com um forte apelo à
modernização da gestão pública com o
slogan “Não basta vontade política, é
preciso poder”.
1990
1997
91
Lançamento de nova versão do Sistema de
Gestão Pública.
Lançamento do sistema que opera através
de soluções de mapeamento inteligente
com imagens geradas por satélites de alta
resolução com integração ao sistema de
gestão pública
Lançamento da quarta versão do Sistema
de Gestão Pública com o slogan na “A
linha direta para a gestão pública bem
sucedida”.
Lançamento de nova versão do Sistema
de Gestão P pública com o slogan “O
Brasil redescoberto, 500 anos depois.
Lançamento de nova versão do Sistema de
Gestão Pública. Relacionamento com a
sociedade. Colaboração com programas da
APAE de Blumenau, Pró-família, Menor
aprendiz empregando jovens entre 14 e 15
anos e com campanhas como a do
agasalho etc.
A organização é credenciada pelo PNUD
para fornecer sistemas para órgãos
públicos, figurando entre as únicas cinco
organizações habilitadas no país.
A organização Gama recebe certificação
concedida pelo governo federal para
software de gerenciamento de saúde.
Lançamento de nova versão do Sistema de
Gestão Pública sob o slogan “É a hora da
transformação social”.
Lançamento de nova versão do Sistema
de Gestão Pública com o slogan “O ano
da transição”.
Lançamento de nova versão do Sistema de
Gestão Pública com o slogan “Faça da sua
cidade uma empresa de sucesso”.
Certificação CMMI – em fase de
implantação do processo de certificação.
Lançamento de nova ma versão do
sistema de gestão pública com o slogan
“Maximize o crescimento da receita em
sua cidade”.
Início do processo para implantação de
um programa de Responsabilidade
Social.
Quadro 5 - Linha do tempo da Organização Gama
Fonte: A autora
1998
1999
2003
2004
2000
2002
2005
2006
92
4.1.2 Organização Sigma
A Sigma nasceu em 1997, no Vale do Software em Blumenau, Santa Catarina, criada
por processo de spin off, fortalecida pelo sonho do seu proprietário de ter seu negócio próprio.
O conhecimento e experiência, na Sigma, são traduzidos pela excelência de produtos e
serviços ao cliente. Contando com mais de 3 mil sistemas implantados em todo o território
nacional, conquistou a liderança no segmento de operadoras de saúde.
Consolidou-se como um dos melhores provedores de soluções de gestão de negócios
(ERP) para médias e grandes organizações, posicionando-se entre as cinco maiores brasileiras
de acordo com as pesquisas 50 Maiores Fornecedores Nacionais de Software para o Mercado
Brasileiro da Série Estudos de TI. O sucesso da organização Sigma está fundamentado em um
quadro de 348 colaboradores, entre as diversas unidades espalhadas em outros estados
brasileiros, comprometidos com seus clientes. A Sigma figura entre importantes organizações
no ranking como: INFO 200, Exame 500, além de ter seus produtos premiados com Blusoft
Brasil e Max Award - Fenasoft. No quadro 08, estão descritos os principais eventos da
organização Sigma ao longo de sua história.
Fundação da organização
A Sigma, junto com um parceiro,
desenvolve um sistema para área de
turismo sendo o primeiro vertical do
ERP existente na organização.
Surge nova parceria com uma empresa
blumenauense e iníciam o
desenvolvimento de um ERP para o setor
têxtil e confeccionista.
Inicia a comercialização do ERP de
gestão empresarial.
Conquista do primeiro grande cliente que
corresponde a 80% do faturamento da
empresa.
1997
1998
93
Dificuldades financeiras do seu principal
cliente, deixam a empresa em dificuldades
e recorre a financiamentos externos. Um
Banco situado no Nordeste solicita à
Sigma um ERP voltado para a área da
saúde. Desenvolve um sistema de saúde,
vertical do sistema ERP existente, criando
um novo sistema para essa área. Mais
tarde, dá origem a uma nova empresa do
grupo com o mesmo nome do produto
Prêmio Max Award pela eficiência e
criatividade da ferramenta Web, como o
melhor produto apresentado na Fenasoft
2000.
Título de Terceira empresa em
crescimento na área de informática,
segundo "As 500 Maiores", da Revista
Exame.
Modificações na estrutura societária: O
proprietário adquire as ações do sócio e
transfere-se para outro estado, dando um
impulso ao objetivo de ampliar aquele
mercado.
Com a saída do sócio, o proprietário
assume o cargo de presidente, que até
esse momento não existia. A empresa
passa a ter uma única visão.
Lançamento do sistema de transporte e
logística, caracterizando um novo
vertical do ERP existente.
A organização Sigma é indicada na lista
das 200 maiores empresas de TI no
Brasil da revista Exame.
Apontada como segunda melhor empresa
de software do País em excelência
empresarial, segundo a Info/Exame.
O ERP em exposição na Blusoft Brasil
2003, Feira e Congresso de Tecnologia,
foi escolhido como o melhor produto em
sua categoria, segundo a avaliação de um
seleto grupo de professores da Fundação
Universidade Regional de Blumenau -
FURB.
2000
2001
20
02
2003
94
Contratação de um executivo para assumir
a diretoria de vendas e de marketing.
Mercado paulista representa 60% do
faturamento da empresa.
Ranking de vendas do Sistema Saúde,
atinge 24% do market share no mercado
nacional.
Info 200 - Terceira vez consecutiva entre
as melhores do Brasil
Emprega 348 colaboradores distribuídos
nas diversas unidades estabelecidas em
diferentes cidades brasileiras.
Quadro 6 - Linha do tempo da organização Sigma
Fonte: A autora.
4.1.3 Organização Lambda
A organização Lambda foi criada, em 1988, com o objetivo de ser reconhecida como
uma software house de aplicativos para administração de pessoal. Seu desempenho culminou
na conquista de 720 clientes ativos em quatro anos com dois produtos: folha de pagamento e
ponto eletrônico.
A demanda do mercado aliada à inovação tecnológica da área de software exigiram
dos dirigentes da organização, maior agressividade nos negócios. Com forte investimento em
aprimoramento de profissionais e metodologias de desenvolvimento de sistema, de gestão de
projetos, resultou em sistemas de gestão empresarial modernos e inovadores.
Atualmente, a Lambda conta com 400 funcionários, 1200 Consultores, 90
Distribuidores, 10 Unidades Estratégicas de Negócios, uma filial, mais de 9000 mil clientes e
faturamento de 118 milhões em 2005. Mais de 3 milhões de pessoas têm sua folha de
pagamento gerada pelo sistema de recursos humanos dessa organização; mais de 8 mil
usuários do sistema ERP; 22% das empresas maiores e melhores citadas pela revista exame
utilizam soluções da Lambda e mais 30% das empresas figurantes entre as 300 maiores do
Sul, da revista Expressão operam com soluções Lambda. Na organização vigora a filosofia de
2005
2006
95
que a qualidade do produto é resultado da qualidade dos profissionais que o desenvolvem.
Desta forma, a organização investe na capacitação dos seus colaboradores através de cursos,
treinamentos e seminários para habilitar seus técnicos.
A organização Lambda marca presença com expressividade em eventos como feiras,
exposições, congressos, entre outros, como: Blusoft Brasil - Feira e Congresso de Tecnologia
– maior feira tecnológica de Santa Catarina; Exposeg - Feira Internacional de Segurança, em
São Paulo; Conarh Expo ABRH - Congresso Nacional de Recursos Humanos; HSM Expo-
Management - Congresso Empresarial - maior evento empresarial do Brasil em São Paulo. O
quadro 06, por meio da linha do tempo, mostra a evolução dos eventos ocorridos na
organização.
Fundação empresa
Utilização da linguagem de programação
Cobol.
Lançamento do sistema de gerenciador de
pagamentos.
Desenvolvimento de ferramentas para
desenvolvimento na linguagem C++ com
base de dados Ctree (multiusuário).
Lançamento do sistema para controle de
ponto.
Lançamento do sistema para controle de
impostos: FGTS, INSS e IR.
Lançamento do sistema de segurança,
agregando o sistema de controle de ponto.
Lançamento do sistema para administração
de pessoal.
Aproximadamente 2000 clientes usando
soluções da Lambda.
Lançamento do sistema de recursos
humanos para gestão de pessoas;
Início do desenvolvimento dos sistemas
em Delphi client/sever;
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
96
Lançamento do sistema para gestão
empresarial -ERP;
Certificação Selo FAEMA - certificado de
qualidade ambiental, adesão voluntária;
Certificação Selo FAEMA categoria
Bronze- reciclagem e redução do consumo
de energia elétrica;
Lançamento do sistema para o mercado
de turismo;
Lançamento de nova versão do sistema
para gestão de pessoas na versão
Windows client/server;
Certificação Selo FAEMA categoria
Prata - divulgação interna e externa da
adoção de produtos reciclados.
Certificação Selo FAEMA categoria Ouro
com a divulgação da política ambiental e a
criação de um plano de ação ambiental.
Certificação ISO 9001 pelo BVQI
Já são 5000 clientes utilizando a solução
de recursos humanos da organização
Lambda.
Lançamento do sistema para gestão de
acesso e segurança.
Distribuição dos produtos Lambda no
Brasil em mais de 80 canais.
9000 clientes usando soluções da Lambda
Início das pesquisas para desenvolvimento
da nova geração de sistemas em Java na
plataforma - J2EE
Implantação do projeto de canais de
distribuição: credenciamento,
categorização e certificação para
distribuição dos produtos.
Reconhecida como quinta empresa
nacional de software de gestão no Brasil
pela IDC. Empresa de consultoria com
foco nos segmentos de Tecnologia da
Informação e Telecomunicações.
Prêmio de empresa destaque: Anuário
Informática Hoje: categoria médio porte.
Prêmio Blusoft Brasil - categoria Gestão
Empresarial.
Prêmio Blusoft Brasil - categoria
Inovação Tecnológica com uma nova
ferramenta de desenvolvimento de
sistemas.
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
97
Início das operações em outros países da
América Latina.
Prêmio Top of Mind em sistemas de RH.
Faturamento superior a 100 milhões de
reais.
Empresa Top de Marketing ADVB/SC.
Empresa Destaque em tecnologia para
gestão de pessoas - pela Editora Segmento;
Prêmio Top of Mind - pela Editora Fênix;
Prêmio Top of Mind - pelo Instituto
Brasileiro de Opinião Pública;
Adesão ao Programa para o
Desenvolvimento da Indústria de Software
e produtos Correlatos - (PROSOFT) -
Linha de financiamento do BNDES.
Crédito é destinado à aquisição de
soluções de tecnologia, incluindo os
licenciamentos, compra hardware, para
micro, pequenas e médias empresas, com
taxas de juros especiais.
Metodologia de desenvolvimento em
implantação - Certificação PMI.
Está em processo a certificação da
Metodologia de desenvolvimento -
Certificação ISO 17799
Novo objetivo - Certificação CMMI.
Quadro 7 - Linha do tempo da organização Lambda
Fonte: A autora.
4.1.4 Organização Ômega
A Ômega nasceu em 1984 de um desejo de seu fundador possuir o seu próprio
negócio. Iniciou suas atividades em informática em outra organização desempenhando as
funções de programador, destacando-se como um dos principais criadores de sistemas para
contabilidade. Atuava com computadores de grande porte (mainframe), em programação
Cobol e linguagem de máquina. A idéia do fundador da Ômega, à época, era desenvolver
software sob medida para microcomputadores, procurando atender a uma demanda de
mercado na área da contabilidade. Assim, ao desligar-se da organização empregadora
2005
2006
98
(organização-mãe) para iniciar seu próprio negócio, caracterizou-se como um spin off
(Frerichs et al 2004), baseado no conhecimento adquirido durante sua permanência na
empresa-mãe.
Com a atuação do proprietário e mais um funcionário, a Ômega iniciou com o
desenvolvimento softwares para a área de contabilidade de empresas no mercado nacional.
Hoje, tem como produto principal um sistema desenvolvido em estrutura modular,
processamento distribuído e cliente/servidor, tudo isso aliado aos recursos da internet. A
organização fornece softwares de Gestão Empresarial para empresas de diversos portes e
ramos de atividade.
Atualmente, a Ômega conta com 45 mil cópias dos seus softwares comercializados.
Para alcançar esses patamares, a organização emprega 70 funcionários na área técnica,
envolvidos diretamente com os produtos (Softwares) e 20 operacional-administrativos, além
de contar com 100 revendas em todo o Brasil. A qualidade e confiabilidade de seus produtos é
uma constante na Ômega que mantém seu quadro de funcionários e revendedores em
freqüentes treinamentos, proporcionando a capacitação e qualificação para um serviço de
excelência a seus clientes em suporte, treinamento, implantação, levantamento de
necessidades e desenvolvimento de relatórios específicos.
Nesse ambiente de comprometimento, a Ômega vem escrevendo uma história de
sucesso que lhe conferiu diversas premiações e destaque nacional. No quadro 07, descreve-se
a linha do tempo da organização.
Fundação da Ômega.
Contratação do primeiro funcionário, sem
conhecimento em informática, que é
ensinado e treinado pelo fundador.
Transformação do pedido de um sistema
de contabilidade para microcomputadores
PC em um produto padrão e em escala
para venda pelo correio em todo Brasil.
Lançamento do primeiro programa
brasileiro de contabilidade em cores com
um sistema de janelas sobrepostas para
DOS.
Torna-se uma empresa composta por
dois dirigentes proprietários, formando
uma equipe de direção.
Apresenta uma proposta ao mercado com
a produção de softwares sob medida para
tornar-se produtora de softwares
padronizados.
O software é mostrado em rede nacional
de televisão durante uma feira de
informática em São Paulo,
impulsionando, enormemente, as vendas
do produto.
1984
1985
99
Um novo sócio se junta à organização.
Lançamento de nova versão do software
de contabilidade com funções
melhoradas e ampliadas.
Lançamento do sistema para orçamento e
planejamento para construções em parceria
que resultou em um spin off. O produto é
vendido pelos canais de distribuição da
empresa mãe, da qual o spin off utiliza a
marca.
Início de diversas parcerias com o objetivo
de ampliar o pool e criar produtos
complementares aos produtos existentes.
Estes produtos seriam desenvolvidos em
módulos integráveis para atender às
necessidades de informatização na gestão
e controles das empresas.
Premiada pela Associação Brasileira dos
Produtos de Software (ASSESPRO) como
melhor programa de contabilidade no
Brasil.
Início da incubação de uma empresa com
um produto que passa a integrar o
software de gerenciamento de recursos
humanos da Omega. Alguns anos após
deixar o processo de incubação, a
parceria termina por motivos comerciais.
Parceria com um concorrente que
abandona seu produto para concentrar-se
em um programa de controle patrimonial
em andamento na Omega.
O sistema de orçamento e planejamento
para construções é premiado pela
ASSESPRO como melhor programa de
construção civil do Brasil.
Compromisso com a sociedade pela
prática da responsabilidade social.
Os parceiros dos novos produtos de
controle patrimonial e escrita fiscal
passam a usar a marca própria. O parceiro
da Ômega continuaria desenvolvendo e
vendendo o produto repassando para a
Ômega um percentual sobre as vendas
Institui a certificação e premiação às
revendas, objetivando qualidade de
serviços prestados aos clientes.
Prêmio CNI-FIESC - Revista Expressão
com o segundo lugar na etapa estadual,
Categoria Ecologia - Modalidade
Educação Ambiental.
1986
1987
1988
1990
1992
1995
1998
1999
100
Certificado FAEMA de Qualidade
Ambiental. Categoria Prata.
Prêmio Sul de Energia Elétrica - CNI -
Revista Expressão. Categoria Ecologia -
Modalidade Redução de Consumo de
Energia.
12º Prêmio Expressão de Ecologia -
Revista Expressão. Categoria Gestão
Ambiental - Setor de Informática e
Serviços.
Quadro 8 - Linha do tempo da organização Ômega
Fonte: A autora
4.2 SEGUNDA FASE DA PESQUISA
Na segunda fase da pesquisa foram analisados os dados quantitativos obtidos por meio
da aplicação do questionário. Nesta seção são descritas as semelhanças e diferenças
apresentadas no ambiente de inovação da organização-mãe e spin off em cada uma das 29
dimensões do MIS.
4.2.1 Análise das Semelhanças e Diferenças nas Dimensões
A análise das 29 dimensões foi realizada para apurar semelhanças e diferenças entre a
organização-mãe e seus spin offs. Inicialmente, a análise fatorial possibilitou o agrupamento
de questões, que correspondem a cada dimensão, dando origem a um novo fator em cada
dimensão (Apêndice B). Esta abordagem objetivou a redução dos dados com o propósito de
“manter a natureza e o caráter das variáveis originais, mas reduzir o seu número para
simplificar a análise multivariada a ser empregada a seguir” (HAIR et al., 2005, p. 94). Na
seqüência, a análise de variância permitiu verificar se existiam semelhanças ou diferenças
entre as empresas em cada dimensão e o teste de Scheffé permitiu apontar entre quais
organizações existe a semelhança ou a diferença.
A análise de variância ou ANOVA evita o aumento do erro do tipo I, ou seja, a
probabilidade de rejeitar a hipótese H
0
sendo ela verdadeira. A estatística aqui utilizada é a F,
na qual quando o valor de F calculado for maior que o F crítico supõe-se que as médias nos
2003
2004
101
grupos não são todas iguais. “Apesar do teste estatístico F avaliar a hipótese nula de médias
iguais, ele não indica quais médias são diferentes. Por exemplo, em uma situação de três
grupos, todos podem diferir significativamente, ou dois podem ser iguais, mas diferem do
terceiro” (HAIR et al., 2005 p. 276). Desta forma, para a verificação de quais empresas
diferem entre si utilizou-se o teste post hoc. Esta escolha possibilita a combinação entre os
grupos e, conforme Hair et al. (2005, p. 293) “o método de Scheffé é o mais conservador em
relação ao erro tipo I”.
Nessa ordem, analisam-se as 29 dimensões, com a apresentação dos quadros da análise
de variância, a qual verifica a hipótese H
0
do pressuposto A, e do teste de Scheffé que verifica
H
0
do pressuposto B. Desta forma, a análise descreve apenas as diferenças e semelhanças
verificadas e entre quais empresas ocorrem. Não é propósito, neste momento da análise,
apresentar a justificativa para tais eventos. A razão da existência de semelhanças ou
diferenças entre as empresas, nas dimensões, é fundamentada a partir da pesquisa qualitativa,
ao final da análise das 29 dimensões, de acordo com o resumo do quadro 61.
Dimensão 1: Eficiência Percebida com a Inovação:
Nesta dimensão, há a rejeição de H
0
, pela análise de variância, que determina um F
calculado de 8,76 e um F crítico de 2,68. Estes valores são discrepantes, maior para o F
calculado indicando que há diferença entre a organização-mãe e, no mínimo, um spin off,
conforme visualizado no quadro 09. O teste de Scheffé, quadro 10, confirma que todos os spin
offs são diferentes da empresa-mãe.
Fonte Variação
Variação G.L. Variância F calculado F crítico
Entre amostras 25,80 3 8,60 8,76 2,68
Residual (dentro)
110,97 113 0,98
Total 136,78 116
Quadro 9 - Resultados da análise de variância da dimensão 1.
Fonte: Dados da pesquisa.
As comparações múltiplas do teste de Scheffé, quadro 10, indicam que não há
diferença entre os spin offs, nesta dimensão, aceitando a hipótese H
0,
para o pressuposto B.
102
Tratam. 1 Tratam. 2 Dif. médias Scheffé Significat.
Sigma Gama 0,815072 0,746092 Sim
Sigma Lambda 0,0624334 0,711877 Não
Sigma Ômega 0,53404 0,798062 Não
Gama Lambda 0,877506 0,690993 Sim
Gama Ômega 1,34911 0,779491 Sim
Lambda Ômega 0,471606 0,746807 Não
Quadro 10 - Resultados do teste de Scheffé entre a empresa mãe e spin offs na dimen. 1
Fonte: Dados da pesquisa
Dimensão 2: Incerteza sobre a Inovação
Nesta dimensão, pelo menos um dos spin offs difere da empresa-mãe no que diz
respeito ao conhecimento dos passos do processo de inovação e da previsão dos resultados,
conforme a análise de variância, rejeitando H
0
no pressuposto A. A diferença elevada
constatada nos valores de F calculado e F crítico, na análise de variância, quadro 11, justifica-
se pela diferença de todos os spin offs com a empresa-mãe.
Fonte Variação
Variação G.L. Variância F calculado F crítico
Entre amostras 56,46 3 18,82 15,48 2,68
Residual (dentro)
137,41 113 1,22
Total 193,87 116
Quadro 11 - Resultados da análise de variância da dimensão 2
Fonte: Dados da pesquisa
Na dimensão “incerteza sobre a inovação”, nota-se que dois dos spin offs (Sigma e
Lambda) apresentam diferenças entre si, apenas um (Ômega) apresenta semelhanças com os
demais no que diz respeito ao conhecimento do processo e previsão dos resultados da
inovação, como observado no teste de Scheffé quadro 12.
Tratam. 1 Tratam. 2 Dif. médias Scheffé Significat.
Sigma Gama 0,879198 0,830213 Sim
Sigma Lambda 0,928592 0,79214 Sim
Sigma Ômega 0,417617 0,888043 Não
Gama Lambda 1,80779 0,768901 Sim
Gama Ômega 1,29681 0,867377 Sim
Lambda Ômega 0,510975 0,831009 Não
Quadro 12 - Resultados do teste de Scheffé entre a empresa mãe e spin offs na dimen. 2
Fonte: Dados da pesquisa
103
Dimensão 3: Escassez de Recursos
Nesta dimensão, como indicado pelo quadro 13, na análise de variância, foi observada
uma diferença entre a empresa-mãe e, pelo menos, um dos spin offs. O teste de Scheffé,
quadro 14 confirma que todos os spin offs diferem da empresa-mãe. Desta forma, pode-se
concluir que, nos spin offs a pressão por carga de trabalho, a falta de tempo, a competição por
recursos financeiros e materiais e atenção da administração é diferente da forma como é
percebida na empresa-mãe.
Fonte Variação
Variação G.L. Variância F calculado F crítico
Entre amostras 52,81 3 17,60 25,09 2,68
Residual (dentro)
79,29 113 0,70
Total 132,10 116
Quadro 13 - Resultados da análise de variância da dimensão 3
Fonte: Dados da pesquisa.
Nesta dimensão, comparando os spin off entre si, observa-se que um (Lambda)
apresenta diferença em relação aos demais, como constatado no teste de Scheffé, quadro 14.
Diante do exposto, infere-se que entre as empresas spin off, apenas uma se diferencia na
percepção da escassez de recursos.
Tratam. 1 Tratam. 2 Dif. médias Scheffé Significat.
Sigma Gama 1,73166 0,630642 Sim
Sigma Lambda 0,86679 0,601721 Sim
Sigma Ômega 0,152532 0,67457 Não
Gama Lambda 0,864871 0,584068 Sim
Gama Ômega 1,57913 0,658872 Sim
Lambda Ômega 0,714258 0,631246 Sim
Quadro 14 - Resultados do teste de Scheffé entre a empresa mãe e spin offs na dimen. 3
Fonte: Dados da pesquisa
Dimensão 4: Padronização de Procedimentos
A análise de variância, indica que há relativa diferença entre a empresa-mãe e, pelo
meno um, spin off, nessa dimensão, como demonstrado no teste de Scheffé quadro 16,
observa-se que a diferença ocorre entre a empresa-mãe e o spin off Ômega na padronização
das regras e regulamentos no que diz respeito ao processo de inovação nessas empresas.
104
Fonte Variação Variação G.L. Variância F calculado F crítico
Entre amostras 12,86 3 4,29 3,63 2,68
Residual (dentro) 133,50 113 1,18
Total 146,36 116
Quadro 15 - Resultados da análise de variância da dimensão 4
Fonte: Dados da pesquisa
Nenhuma diferença foi constatada entre os spin offs, nesta dimensão, aceitando a
hipótese H
0
para o pressuposto B. Essa semelhança apresentada entre os spin offs, configura,
em parte, uma semelhança na disseminação das regras e procedimentos sobre a inovação
nestas organizações, porém, distanciando-se, em parte, da empresa-mãe, como observado na
análise de variância, quadro 15. Pode-se observar também, que a diferença entre as médias e
o teste de Scheffé não estão muito afastadas, configurando proximidade na estatística.
Tratam. 1 Tratam. 2 Dif. médias Scheffé Significat.
Sigma Gama 0,282842 0,818311 Não
Sigma Lambda 0,40245 0,780784 Não
Sigma Ômega 0,583275 0,875312 Não
Gama Lambda 0,685291 0,757878 Não
Gama Ômega 0,866117 0,854943 Sim
Lambda Ômega 0,180826 0,819095 Não
Quadro 16 - Resultados do teste de Scheffé entre a empresa mãe e spin offs na dimen. 4
Fonte: Dados da pesquisa
Dimensão 5: Grau de Influência nas Decisões
Todos os spin off apresentam semelhanças com a empresa mãe, nesta dimensão
aceitando H
0
para o pressuposto A. Neste caso, em todas as empresas os grupos de inovação
participam das decisões sobre a inovação, no que tange às tarefas a serem executadas no
processo. O F calculado e F crítico deveriam apresentar valor igual, porém a diferença se
justifica pela diferença existente entre os spin offs como constatado no quadro18.
105
Fonte Variação
Variação G.L. Variância F calculado F crítico
Entre amostras 17,93 3 5,98 5,89 2,68
Residual (dentro)
114,62 113 1,01
Total 132,56 116
Quadro 17 - Resultados da análise de variância da dimensão 5
Fonte: Dados da pesquisa
Nesta dimensão, um dos spin offs (Lambda) apresenta diferença em relação aos
demais, como constatado no teste de Scheffé, quadro 18, o que pressupõe uma diferente
medida de participação das pessoas ou grupos nas decisões, no processo de inovação nessas
organizações.
Tratam. 1 Tratam. 2 Dif. médias Scheffé Significat.
Sigma Gama 0,523446 0,758252 Não
Sigma Lambda 0,957098 0,723479 Sim
Sigma Ômega 0,101306 0,811069 Não
Gama Lambda 0,433652 0,702255 Não
Gama Ômega 0,42214 0,792195 Não
Lambda Ômega 0,855792 0,758979 Sim
Quadro 18 - Resultados do teste de Scheffé entre a empresa mãe e spin offs. na dimen 5
Fonte: Dados da pesquisa
Dimensão 6: Expectativas de Prêmios e Sanções
Nesta dimensão, há um spin off que preserva as características da empresa-mãe e, dois
que diferem, portanto, a hipótese H
0
para o pressuposto A é rejeitada. A empresa-mãe e o spin
off (Ômega) recompensam ou punem o grupo ou indivíduo pelo desempenho ou falhas no
decorrer do processo de inovação.
Fonte Variação
Variação G.L. Variância F calculado F crítico
Entre amostras 30,03 3 10,01 5,81 2,68
Residual (dentro)
194,66 113 1,72
Total 224,69 116
Quadro 19 - Resultados da análise de variância da dimensão 6
Fonte: Dados da pesquisa
106
Nesta dimensão, o teste de Scheffé, quadro 20, demonstra que há semelhança entre as
características no ambiente de inovação de todas as empresas spin off comparadas. A
diferença constatada nos valores de F calculado e F crítico reflete a diferença entre dois spin
offs (Lambda e Sigma) com a empresa-mãe.
Tratam. 1 Tratam. 2 Dif. médias Scheffé Significat.
Sigma Gama 1,12496 0,988145 Sim
Sigma Lambda 0,140621 0,942829 Não
Sigma Ômega 0,300992 1,05698 Não
Gama Lambda 1,26558 0,91517 Sim
Gama Ômega 0,823968 1,03238 Não
Lambda Ômega 0,441613 0,989092 Não
Quadro 20 - Rresultados do teste de Scheffé entre a empresa mãe e spin offs na dimen. 6
Fonte: Dados da pesquisa
Dimensão 7: Liderança do Time de Inovação
Nesta dimensão, todos spin offs diferem da empresa-mãe, rejeitando H
0
, para o
pressuposto A, como constatado no quadro 21, no qual o valor de F calculado é superior ao
valor de F crítico. Nesta perspectiva, nas empresas spin off, confirgura-se um grau de
percepção das lideranças de inovação completamente diferente daquele que existe na empresa
mãe.
Fonte Variação
Variação G.L. Variância F calculado F crítico
Entre amostras 46,76 3 15,59 16,37 2,68
Residual (dentro)
107,60 113 0,95
Total 154,37 116
Quadro 21 - Resultados da análise de variância da dimensão 7
Fonte: Dados da pesquisa
A dimensão 7 apresenta uma diferença dos spin offs Sigma e Ômega e entre Lambda e
Ômega como constatado no teste de Scheffé, quadro 22. Desta forma, a liderança de inovação
é percebida de forma diferente da empresa-mãe e também na comparação entre os spin offs.
107
Tratam. 1 Tratam. 2 Dif. médias Scheffé Significat.
Sigma Gama 1,06661 0,734679 Sim
Sigma Lambda 0,17135 0,700987 Não
Sigma Ômega 0,805047 0,785854 Sim
Gama Lambda 0,895258 0,680422 Sim
Gama Ômega 1,87166 0,767566 Sim
Lambda Ômega 0,976397 0,735383 Sim
Quadro 22 - Resultados do teste de Scheffé entre a empresa mãe e spin offs na dimen. 7
Fonte: Dados da pesquisa
Dimensão 8: Liberdade para Expressar Dúvidas
Nesta dimensão, há semelhança de um spin off (Sigma) com a empresa-mãe, porém,
como constatado na análise de variância, quadro 23, prevalece a rejeição de H
0
para o
pressuposto A, que se justifica pela diferença de dois spin offs (Lambda e Ômega) com a
empresa-mãe, de acordo com o teste de Scheffé, quadro 24 . O grau de abertura que existe na
empresa Sigma para as pessoas expressarem suas opiniões é em certa medida semelhante ao
da empresa-mãe.
Fonte Variação
Variação G.L. Variância F calculado F crítico
Entre amostras 35,60 3 11,87 11,33 2,68
Residual (dentro)
118,32 113 1,05
Total 153,93 116
Quadro 23 - Resultados da análise de variância da dimensão 8
Fonte: Dados da pesquisa
Nesta dimensão, dois spin offs (Sigma e Ômega) apresentam diferenças entre si, nas
características do ambiente de inovação, conforme observado no teste de Scheffé. O grau de
liberdade para as pessoas expressarem suas opinições e dúvidas no processo de inovação
apresenta diferenças entre as duas empresas spin off, apenas a empresa Lambda apresenta
semelhança com os dois.
Tratam. 1 Tratam. 2 Dif. médias Scheffé Significat.
Sigma Gama 0,380254 0,770395 Não
Sigma Lambda 0,599804 0,735066 Não
Sigma Ômega 1,13389 0,824058 Sim
Gama Lambda 0,980058 0,713501 Sim
Gama Ômega 1,51414 0,804882 Sim
Lambda Ômega 0,534081 0,771134 Não
Quadro 24 - Resultados do teste de Scheffé entre a empresa mãe e spin offs na dimen. 8
Fonte: Dados da pesquisa
108
Dimensão 9: Aprendizagem Encorajada
Nesta dimensão, verifica-se a diferença entre a empresa-mãe e todos os spin offs,
quadro 25, rejeitando a hipótese H
0
para o pressuposto A.
A percepção do comprometimento
da carreira em detrimento do desempenho da inovação do ambiente da empresa-mãe é
substancialmente percebida de forma diferente no ambiente dos spin offs.
Fonte Variação
Variação G.L. Variância F calculado F crítico
Entre amostras 29,39 3 9,80 12,28 2,68
Residual (dentro)
90,17 113 0,80
Total 119,56 116
Quadro 25: Resultados da análise de variância da dimensão 9
Fonte: Dados da pesquisa
No quadro 26, pode-se perceber que todas as empresas spin off, trazem semelhanças
no seu ambiente quanto à percepção do comprometimento da carreira em detrimento do
desempenho da inovação. Não há diferenças observadas nas características do ambiente de
inovação entre as empresas spin off, logo, H
0
é aceita para o pressuposto B.
Tratam. 1 Tratam. 2 Dif. médias Scheffé Significat.
Sigma Gama 1,04114 0,672545 Sim
Sigma Lambda 0,179485 0,641702 Não
Sigma Ômega 0,0763859 0,719392 Não
Gama Lambda 1,22063 0,622877 Sim
Gama Ômega 1,11753 0,702651 Sim
Lambda Ômega 0,103099 0,673189 Não
Quadro 26 - Resultados do teste de Scheffé entre a empresa mãe e spin offs na dimen. 9
Fonte: Dados da pesquisa
Dimensão 10: Dependência de Recursos
Nesta dimensão, todos os spin offs apresentam semelhança com a empresa-mãe,
aceitando H
0
o pressuposto A, quadro 27, sendo F crítico superior ao F calculado. Diante do
exposto, infere-se que existe uma forte inter-relação do grupo de inovação com outros grupos
nas organizações no que diz respeito à ajuda e apoio culminando na maior eficiência da
inovação.
109
Fonte Variação
Variação G.L. Variância F calculado F crítico
Entre amostras 10,44 3 3,48 2,48 2,68
Residual (dentro)
158,42 113 1,40
Total 168,87 116
Quadro 27 - Resultados da análise de variância da dimensão 10
Fonte: Dados da pesquisa
A combinação do teste de Scheffé, quadro 28, demonstra que, nesta dimensão, todos
os spin offs são semelhantes entre si, na inter-relação organizacional, efetivando a eficiência
da inovação pelo apoio intergrupos. A semelhança é confirmada também pelo F calculado e F
crítico, na análise de variância, quadro 27.
Tratam. 1 Tratam. 2 Dif. médias Scheffé Significat.
Sigma Gama 0,741385 0,891441 Não
Sigma Lambda 0,0957529 0,85056 Não
Sigma Ômega 0,081561 0,953535 Não
Gama Lambda 0,645632 0,825607 Não
Gama Ômega 0,659824 0,931346 Não
Lambda Ômega 0,0141919 0,892295 Não
Quadro 28 - Resultados do teste de Scheffé entre a empresa mãe e spin offs na dimen. 10
Fonte: Dados da pesquisa
Dimensão 11: Formalização
Nesta dimensão, H
0
foi rejeitada para o pressuposto A, por constatar que os spin offs
são diferentes da empresa-mãe, confirmado pela significância do teste Scheffé, quadro 30. O
processo de inovação da empresa-mãe difere dos spin offs em termos de verbalizar e
formalizar os procedimentos concernentes à inovação.
Fonte Variação
Variação G.L. Variância F calculado F crítico
Entre amostras 22,74 3 7,58 7,69 2,68
Residual (dentro)
111,35 113 0,99
Total 134,09 116
Quadro 29 - Resultados da análise de variância da dimensão 11
Fonte: Dados da pesquisa
110
Conforme o teste de Scheffé, quadro 30, não há diferenças observadas nas
características do ambiente de inovação entre as empresas spin off, nesta dimensão, aceitando,
portanto, a hipótese H
0
para o pressuposto B. Observa-se que, nas empresas spin off há o
mesmo comportamento no que diz respeito à verbalização e à formalização dos
procedimentos pertinentes à inovação. Quanto mais documentado é o processo, mais
influencia nos resultados da inovação.
Tratam. 1 Tratam. 2 Dif. médias Scheffé Significat.
Sigma Gama 1,17382 0,747356 Sim
Sigma Lambda 0,312304 0,713082 Não
Sigma Ômega 0,257315 0,799414 Não
Gama Lambda 0,861515 0,692163 Sim
Gama Ômega 0,916504 0,780811 Sim
Lambda Ômega 0,0549887 0,748072 Não
Quadro 30 - Resultados do teste de Scheffé entre a empresa mãe e spin offs na dimen. 11
Fonte: Dados da pesquisa
Dimensão 12: Eficiência Percebida
Nesta dimensão, apenas um dos spin offs (Ômega) apresenta semelhança com a
empresa-mãe, há diferença nesta, em relação aos spin offs Lambda e Sigma, caracterizando a
rejeição de H
0
para o pressuposto A, conforme quadro 31 da análise de variância e teste de
Scheffé, quadro 32. Desta forma, o clima que favorece a inovação, resultante do
relacionamento e comprometimento entre os indivíduos e entre o grupo, é percebido na
mesma ótica na empresa-mãe e em um spin off.
Fonte Variação
Variação G.L. Variância F calculado F crítico
Entre amostras 17,47 3 5,82 5,44 2,68
Residual (dentro)
120,96 113 1,07
Total 138,43 116
Quadro 31 - Resultados da análise de variância da dimensão 12
Fonte: Dados da pesquisa
O teste de Scheffé, quadro 32, demonstra que há semelhança entre as características
no ambiente de inovação em todos os spin offs comparadas. O clima de inovação é percebido
de forma semelhante nessas empresas, porém, a Ômega apresenta semelhança com a
111
empresa-mãe. A diferença constatada nos valores de F calculado e F crítico indica a
diferença entre os dois spin offs com a empresa-mãe.
Tratam. 1 Tratam. 2 Dif. médias Scheffé Significat.
Sigma Gama 0,981042 0,778938 Sim
Sigma Lambda 0,105045 0,743216 Não
Sigma Ômega 0,355747 0,833196 Não
Gama Lambda 0,875997 0,721413 Sim
Gama Ômega 0,625295 0,813807 Não
Lambda Ômega 0,250702 0,779684 Não
Quadro 32 - Resultados do teste de Scheffé entre a empresa mãe e spin offs na dimen. 12
Fonte: Dados da pesquisa
Dimensão 13: Influência
Nessa dimensão, observa-se que o F calculado é superior ao F crítico, caracterizando a
rejeição de H
0
, para o pressuposto A, ou seja, nenhum spin off apresenta semelhanças com a
empresa mãe. Nota-se, portanto, que a parceria entre indivíduos ou grupos de inovação
apresentam diferentes concepções nas empresas pesquisadas. Conforme teste de Scheffé,
quadro 34.
Fonte Variação
Variação G.L. Variância F calculado F crítico
Entre amostras
27,31 3 9,10 11,04 2,68
Residual (dentro)
93,17 113 0,82
Total
120,47 116
Quadro 33 - Resultados da análise de variância da dimensão 13
Fonte: Dados da pesquisa
Segundo pode-se observar na significância do teste de Scheffé, quadro 34, não há
diferenças nas características do ambiente de inovação entre as empresas spin off, nesta
dimensão, aceitando a hipótese H
0
para o pressuposto B. Assim, os resultados demonstram
uma paridade na percepção da parceria e compartilhamento, contribuindo para um grupo
influênciar o outro, aumentando, desta forma, os resultados da inovação.
112
Tratam. 1 Tratam. 2 Dif. médias Scheffé Significat.
Sigma Gama 1,04794 0,683614 Sim
Sigma Lambda 0,00922179 0,652264 Não
Sigma Ômega 0,17062 0,731232 Não
Gama Lambda 1,05716 0,633129 Sim
Gama Ômega 1,21855 0,714216 Sim
Lambda Ômega 0,161398 0,684269 Não
Quadro 34 - Resultados do teste de Scheffé entre a empresa mãe e spin off na dimen. 13
Fonte: Dados da pesquisa
Dimensão 14: Ambiente Econômico
Nesta dimensão, um dos spin offs (Sigma) apresenta semelhança com a empresa-mãe.
Contudo, há diferença pelos demais spin offs (Ômega e Lambda), caracterizando a rejeição de
H
0,
para o pressuposto A, como observado no quadro 35 na análise de variância e teste de
Scheffé, quadro 36. Neste contexto, uma das empresas spin off (Sigma) apresenta a mesma
percepção da mãe na interferência do ambiente econômico, relacionado à concorrência,
regulamentações governamentais, entre outras, no que diz respeito ao processo de inovação.
Fonte Variação
Variação G.L. Variância F calculado F crítico
Entre amostras 47,61 3 15,87 14,21 2,68
Residual (dentro)
126,18 113 1,12
Total 173,78 116
Quadro 35 - Resultados da análise de variância da dimensão 14
Fonte: Dados da pesquisa
Nesta dimensão, dois spin off (Sigma e Ômega) apresentam diferenças, entre si, como
pode ser observado no quadro 36. Assim, estas duas organizações apresentam diferentes
percepções da ação da concorrência e das regulamentações governamentais, entre outros
fatores do ambiente econômico que interferem nas inovações.
113
Tratam. 1 Tratam. 2 Dif. médias Scheffé Significat.
Sigma Gama 0,753298 0,795558 Não
Sigma Lambda 0,404509 0,759075 Não
Sigma Ômega 1,08541 0,850974 Sim
Gama Lambda 1,15781 0,736806 Sim
Gama Ômega 1,83871 0,831171 Sim
Lambda Ômega 0,680898 0,796321 Não
Quadro 36 - Resultados do teste de Scheffé entre a empresa mãe e spin offs na dimen. 14
Fonte: Dados da pesquisa
Dimensão15: Ambiente Tecnológico.
Os valores de F calculado e F crítico indicam que há diferenças entre as empresas
nesta dimensão. Como demonstrado na significância do teste de Scheffé, quadro 38. A
semelhança ocorre entre a empresa-mãe e dois spin offs (Lambda e Ômega) e nenhuma
semelhança foi verificada entre a empresa-mãe o spin off Sigma. Esse resultado apresenta
uma semelhança na forma de perceber a interferência do ambiente tecnológico, na empresa-
mãe e em duas empresas spin offs.
Fonte Variação
Variação G.L. Variância F calculado F crítico
Entre amostras 28,58 3 9,53 8,42 2,68
Residual (dentro)
127,84 113 1,13
Total 156,43 116
Quadro 37 - Resultados da análise de variância da dimensão 15
Fonte: Dados da pesquisa
Nesta dimensão, Sigma e Ômega apresentam diferenças entre si, como pode ser
observado no teste de Scheffé no quadro 38. Desta forma, pode-se inferir que entre os spin
offs há uma forma semelhante de percepção da interferência do ambiente tecnológico entre
Lambda e Ômega e entre Lambda e Sigma.
Tratam. 1 Tratam. 2 Dif. médias Scheffé Significat.
Sigma Gama 1,36809 0,800792 Sim
Sigma Lambda 0,633348 0,764068 Não
Sigma Ômega 0,999457 0,856572 Sim
Gama Lambda 0,734741 0,741652 Não
Gama Ômega 0,368632 0,836639 Não
Lambda Ômega 0,366109 0,801559 Não
Quadro 38 - Resultados do teste de Scheffé entre a empresa mãe e spin offs na dimen. 15
Fonte: Dados da pesquisa
114
Dimensão16: Ambiente Demográfico
Nessa dimensão, observa-se a rejeição de H
0
para o pressuposto A, caracterizada pela
diferença de todos os spin offs com a empresa-mãe, como podemos verificar na significância
do teste de Scheffé, quadro 40. Nesta perspectiva, observa-se que a forma como a
interferência da complexidade demográfica é percebida na organização-mãe, não se repete nas
empresas spin off.
Fonte Variação
Variação G.L. Variância F calculado F crítico
Entre amostras 63,31 3 21,10 32,24 2,68
Residual (dentro)
73,96 113 0,65
Total 137,27 116
Quadro 39 - Resultados da análise de variância da dimensão 16
Fonte: Dados da pesquisa
Analisando o teste de Scheffé, quadro 40, nota-se que todos os spin offs apresentam a
mesma percepção sobre a interferência complexidade demográfica na inovação
caracterizando semelhança entre eles.
Tratam. 1 Tratam. 2 Dif. médias Scheffé Significat.
Sigma Gama 1,82213 0,609105 Sim
Sigma Lambda 0,162587 0,581172 Não
Sigma Ômega 0,325283 0,651533 Não
Gama Lambda 1,65954 0,564122 Sim
Gama Ômega 1,49684 0,636372 Sim
Lambda Ômega 0,162696 0,609689 Não
Quadro 40 - Resultados do teste de Scheffé entre a empresa mãe e spin offs na dimen. 16
Fonte: Dados da pesquisa.
Dimensão 17: Ambiente Legal/Regulador
Os valores de F calculado e F crítico, quadro 41, indicam que há diferenças entre as
empresas, nesta dimensão. Dois spin offs (Sigma e Lambda) apresentam semelhança com a
empresa-mãe. Pelo exposto, infere-se que políticas governamentais, regulamentos e
incentivos são percebidos da mesma forma na empresa-mãe e nesses spin offs.
115
Fonte Variação
Variação G.L. Variância F calculado F crítico
Entre amostras 34,08 3 11,36 12,41 2,68
Residual (dentro)
103,45 113 0,92
Total 137,54 116
Quadro 41 - Resultados da análise de variância da dimensão 17
Fonte: Dados da pesquisa.
Esta dimensão apresenta diferença de um spin off (Ômega) em relação aos demais,
conforme constatado no teste de Scheffé, quadro 42. Pode-se notar que, nessa dimensão, a
única empresa spin off que difere das demais é a mesma que difere também da organização-
mãe.
Tratam. 1 Tratam. 2 Dif. médias Scheffé Significat.
Sigma Gama 0,643597 0,72037 Não
Sigma Lambda 0,259563 0,687334 Não
Sigma Ômega 1,53977 0,770548 Sim
Gama Lambda 0,384033 0,66717 Não
Gama Ômega 0,896174 0,752617 Sim
Lambda Ômega 1,28021 0,72106 Sim
Quadro 42 - Resultados do teste de Scheffé entre a empresa mãe e spin offs na dimen. 17
Fonte: Dados da pesquisa
Dimensão 18: Grau de novidade da inovação
O grau da inovação está relacionado ao impacto que a inovação pode representar: uma
imitação, uma daptação ou uma originalidade. Como o estudo teve limitação de tempo para
sua conclusão, foi feito um corte transversal para análise da inovação, tendo o momento
presente como principal “tempo” da mesma. Neste sentido, não se procurou dimensionar o
grau da inovação, pois todas se caracterizavam como original em sua essência, por terem sido
criadas por cada empresa originalmente.
Dimensão 19: Amplitude da Inovação
Por apresentar corte transversal na pesquisa, esta dimensão foi retirada do
questionário. Todas as inovações estudadas foram caracterizadas como apresentando a
116
mesma amplitude. A amplitude se refere à quantidade de recursos materiais e humanos
destinados à inovação, quanto maior a quantidade maior a chance de sucesso. Apesar do
estudo longitudinal da linha do tempo, porém, com corte transversal da pesquisa, o
questionário abordou somente uma inovação presente e, por sugestão das empresas, não foi
possível o conhecimento de todos os recursos investidos nesta inovação. As empresas
preferem não ver seus dados financeiros revelados em pesquisas acadêmicas.
Dimensão 20: Estágio da inovação
A dimensão 20 nos estudos do MIS levaram em conta um estudo longitudinal,
envolvendo 17 anos de estudo da inovação. Neste estudo, a característica do corte é
transversal, ou seja, delimitou-se um momento exato para estudo da inovação: o momento
presente. Devido a esta adaptação metodológica, a dimensão 20 foi considerada como se todas
as inovações estudadas estivessem no mesmo estágio. O estágio da inovação está relacionado
com a fase em que se encontra o processo de inovação: na fase da concepção da idéia, na do
design, da implementação ou incorporada à organização. Como o corte é transversal, o
questionário abordou uma inovação, no momento presente, caracterizando-a no nível 4, ou
seja, já está implementada na organização.
Dimensão 21: Tempo dedicado à inovação
Nesta dimensão, todos os spin offs apresentam semelhança com a empresa-mãe,
aceitando H
0
para o pressuposto A. O valor F calculado inferior ao valor de F crítico da
análise de variância, quadro 43, indicam essa semelhança com a empresa-mãe.
Fonte Variação
Variação G.L. Variância F calculado F crítico
Entre amostras 4,96 3 1,65 1,30 2,68
Residual (dentro)
144,07 113 1,27
Total 149,03 116
Quadro 43 - Resultados da análise de variância da dimensão 21
Fonte: Dados da pesquisa
117
A combinação do teste de Scheffé, quadro 44, demonstra que nesta dimensão, todos os
spin offs são semelhantes entre si, quando se trata do tempo dedicado à inovação.
Tratam. 1 Tratam. 2 Dif. médias Scheffé Significat.
Sigma Gama 0,243293 0,85011 Não
Sigma Lambda 0,187283 0,811125 Não
Sigma Ômega 0,618872 0,909326 Não
Gama Lambda 0,0560099 0,787329 Não
Gama Ômega 0,37558 0,888165 Não
Lambda Ômega 0,43159 0,850925 Não
Quadro 44 - Resultados do teste de Scheffé entre a empresa mãe e spin offs na dimen. 21
Fonte: Dados da pesquisa
Dimensão 22: Freqüência de Comunicação
Nesta dimensão, todos os spin offs apresentam semelhança com a empresa-mãe,
aceitando H
0
para o pressuposto A, conforme caracterizado no quadro 45, no qual F crítico é
superior ao F calculado. Semelhança igualmente confirmada no teste de Scheffé, quadro 46.
Desta forma, todas as empresas têm a mesma percepção sobre a influência da comunicação
inter e intragrupos sobre a inovação.
Fonte Variação
Variação G.L. Variância F calculado F crítico
Entre amostras 3,66 3 1,22 0,84 2,68
Residual (dentro)
165,06 113 1,46
Total 168,73 116
Quadro 45 - Resultados da análise de variância da dimensão 22
Fonte: Dados da pesquisa
A combinação do teste de Scheffé, quadro 46, demonstra que todos os spin offs são
semelhantes entre si, acerca da influência da comunicação entre os indivíduos e entre os
grupos, no processo de inovação.
Tratam. 1 Tratam. 2 Dif. médias Scheffé Significat.
Sigma Gama 0,490103 0,909927 Não
Sigma Lambda 0,181805 0,868199 Não
Sigma Ômega 0,309067 0,97331 Não
Gama Lambda 0,308298 0,842729 Não
Gama Ômega 0,181036 0,95066 Não
Lambda Ômega 0,127261 0,910799 Não
Quadro 46 - Resultados do teste de Scheffé entre a empresa mãe e spin offs na dimen. 22
Fonte: Dados da pesquisa
118
Dimensão 23: Problemas Identificados
Observando os valores de F calculado e F crítico, da análise de variância, quadro 47,
percebe-se que, para esta dimensão, há diferença entre a empresa-mãe e os seus spin offs. O
teste de Scheffé, quadro 48, indica que essa diferença ocorre entre a empresa-mãe e a empresa
Lambda , apresentanto, portanto, semelhança com dois spin offs (Sigma e Ômega) no que diz
respeito à percepção sobre a existência de obstáculos que interferem na implementação da
inovação .
Fonte Variação
Variação G.L. Variância F calculado F crítico
Entre amostras
22,79 3 7,60 6,60 2,68
Residual (dentro)
130,07 113 1,15
Total
152,86 116
Quadro 47 - Resultados da análise de variância da dimensão 23.
Fonte: Dados da pesquisa
Nesta dimensão, dois dos spin off apresentam diferenças entre si, (Sigma e Lambda)
quanto à percepção dos obstáculos na implementação da inovação, conforme observado no
teste de Scheffé, quadro 48.
Tratam. 1 Tratam. 2 Dif. médias Scheffé Significat.
Sigma Gama 0,102451 0,807733 Não
Sigma Lambda 0,895461 0,770691 Sim
Sigma Ômega 0,681799 0,863997 Não
Gama Lambda 0,997913 0,748082 Sim
Gama Ômega 0,78425 0,843891 Não
Lambda Ômega 0,213663 0,808507 Não
Quadro 48 - Resultados do teste de Scheffé entre a empresa mãe e spin offs na dimen. 23
Fonte: Dados da pesquisa
Dimensão 24: Conflitos
Nesta dimensão, todos os spin offs apresentam semelhança com a empresa-mãe,
aceitando H
0
, para o pressuposto A, conforme caracterizado no quadro 49 da análise de
variâcia, o qual indica que F crítico é superior ao F calculado. Verifica-se, portanto, que
todas as empresas têm a mesma percepção sobre os conflitos que ocorrem no processo de
inovação.
119
Fonte Variação Variação
G.L.
Variância F calculado F crítico
Entre amostras 3,59
3
1,20 0,66 2,68
Residual (dentro)
205,22
113
1,82
Total 208,81
116
Quadro 49 - Resultados da análise de variância da dimensão 24.
Fonte: Dados da pesquisa
A combinação do teste de Scheffé, quadro 50, indica que não há diferenças entre os
spin offs acerca da percepção sobre os conflitos como fator de discórdia ou disputas e
proteção que ocorrem no sentido de resguardar as unidades organizacionais no processo de
inovação.
Tratam. 1 Tratam. 2 Dif. médias Scheffé Significat.
Sigma Gama 0,219587 1,01459 Não
Sigma Lambda 0,35796 0,96806 Não
Sigma Ômega 0,504181 1,08526 Não
Gama Lambda 0,138373 0,939661 Não
Gama Ômega 0,284595 1,06001 Não
Lambda Ômega 0,146222 1,01556 Não
Quadro 50 - Resultados do teste de Scheffé entre a empresa mãe e spin offs na dimen. 24
Fonte: Dados da pesquisa
Dimensão 25: Processos de resolução de conflitos
Nesta dimensão, apenas um dos spin offs (Sigma) apresenta semelhança com a
organização-mãe, caracterizando rejeição de H
0
para o pressuposto A, como observado na
análise de variância, quadro 51 e teste de Scheffé, quadro 52. Quando surgem nesse Spin off,
esses conflitos são tratados da mesma forma que na empresa-mãe: ignorados, tratados
superficialmente ou confrontados.
Fonte Variação
Variação G.L. Variância F calculado F crítico
Entre amostras 32,29 3 10,76 8,49 2,68
Residual (dentro)
143,20 113 1,27
Total 175,49 116
Quadro 51 - Resultados da análise de variância da dimensão 25
Fonte: Dados da pesquisa
120
Conforme apurado pelo teste de Scheffé, quadro 52, nesta dimensão, dois dos spin offs
(Sigma e Ômega) apresentam diferenças entre si, no que diz respeito ao modo como os
conflitos são tratados nessas empresas.
Tratam. 1 Tratam. 2 Dif. médias Scheffé Significat.
Sigma Gama 0,295475 0,847522 Não
Sigma Lambda 0,663965 0,808655 Não
Sigma Ômega 1,09695 0,906557 Sim
Gama Lambda 0,95944 0,784932 Sim
Gama Ômega 1,39243 0,885461 Sim
Lambda Ômega 0,43299 0,848334 Não
Quadro 52 - Resultados do teste de Scheffé entre a empresa mãe e spin offs na dimen. 25
Fonte: Dados da pesquisa
Dimensão 26: Complementaridade
A análise de variância, quadro 53, demonstra que o F calculado é superior ao F crítico,
rejeitando a hipótese H
0
para o pressuposto A, nesta dimensão. Desta forma, caracteriza a
diferença da empresa-mãe com todos os seus spin offs como observado no teste Scheffé,
quadro 54, quando se trata da percepção sobre a sinergia existente entre os indivíduos e
grupos no processo de inovação.
Fonte Variação Variação G.L. Variância F calculado F crítico
Entre amostras 45,35 3 15,12 14,61 2,68
Residual (dentro)
116,89 113 1,03
Total 162,25 116
Quadro 53 - Resultados da análise de variância da dimensão 26
Fonte: Dados da pesquisa
Nesta dimensão, dois spin offs, Lambda e Sigma, apresentam diferenças entre si,
acerca da sinergia percebida durante o processo de inovação. Essa diferença pode ser
constatada na significância do teste de Scheffé, quadro 54 .
121
Tratam. 1 Tratam. 2 Dif. médias Scheffé Significat.
Sigma Gama 1,62807 0,765733 Sim
Sigma Lambda 0,865132 0,730616 Sim
Sigma Ômega 0,21516 0,819071 Não
Gama Lambda 0,762939 0,709183 Sim
Gama Ômega 1,41291 0,80001 Sim
Lambda Ômega 0,649972 0,766466 Não
Quadro 54 - Resultados do teste de Scheffé entre a empresa mãe e spin offs na dimen. 26
Fonte: Dados da pesquisa
Dimensão 27: Consenso/ Conflito
Nesta dimensão, apenas um dos spin offs (Sigma) apresenta semelhança com a
empresa-mãe, no que diz respeito ao grau de concordância e confiança e conflitos, percebido
entre as partes envolvidas no processo de inovação, como pode ser observado no quadro 55
na análise de variâcia.
Fonte Variação
Variação G.L. Variância F calculado F crítico
Entre amostras 16,45 3 5,48 5,21 2,68
Residual (dentro)
119,01 113 1,05
Total 135,46 116
Quadro 55 - Resultados da análise de variância da dimensão 27
Fonte: Dados da pesquisa
A combinação do teste de Scheffé, quadro 56 demonstra que há semelhança entre
todas as empresas spin offs, nesta dimensão, que trata da percepção do grau de concordância,
confiança e conflitos existentes entre as partes envolvidas no processo de inovação.
Tratam. 1 Tratam. 2 Dif. médias Scheffé Significat.
Sigma Gama 0,517732 0,772631 Não
Sigma Lambda 0,423865 0,737198 Não
Sigma Ômega 0,310521 0,82645 Não
Gama Lambda 0,941596 0,715572 Sim
Gama Ômega 0,828252 0,807217 Sim
Lambda Ômega 0,113344 0,773371 Não
Quadro 56 - Resultados do teste de Scheffé entre a empresa mãe e spin offs na dimen. 27
Fonte: Dados da pesquisa
122
Dimensão 28: Freqüência de comunicação
Os valores de F calculado e F crítico indicam que há semelhança entre as empresas,
nesta dimensão. A semelhança ocorre entre a empresa-mãe e as empresas Lambda e Sigma,
quando se trata da percepção da influência positiva do fluxo de comunicação durante o
processo de inovação, entre as partes envolvidas.
Fonte Variação
Variação G.L. Variância F calculado F crítico
Entre amostras 9,49 3 3,16 3,36 2,68
Residual (dentro)
106,51 113 0,94
Total 116,00 116
Quadro 57 - Resultados da análise de variância da dimensão 28
Fonte: Dados da pesquisa
A combinação do teste de Scheffé, quadro 58, demonstra que, nesta dimensão, não há
diferenças entre as empresas spin off, acerca da influência positiva do fluxo de comunicação
no processo de inovação. A fluidez da comunicação contribui para a redução de conflitos
entre as partes envolvidas.
Tratam. 1 Tratam. 2 Dif. médias Scheffé Significat.
Sigma Gama 0,176735 0,730924 Não
Sigma Lambda 0,279774 0,697405 Não
Sigma Ômega 0,62022 0,781838 Não
Gama Lambda 0,456509 0,676945 Não
Gama Ômega 0,796956 0,763644 Sim
Lambda Ômega 0,340446 0,731625 Não
Quadro 58 - Resultados do teste de Scheffé entre a empresa mãe e spin offs na dimen. 28
Fonte: Dados da pesquisa.
Dimensão 29: Duração do Relacionamento
Nesta dimensão, todos os spin offs apresentam semelhança com a empresa-mãe,
aceitando H
0,
para o pressuposto A, conforme observado no quadro 59 da análise de
123
variância. A semelhança é indicada no valor de F crítico igual ao valor de F calculado. Esse
contexto demonstra que todas as empresas spin off apresentam a mesma percepção, da
empresa-mãe, sobre o prolongamento do relacionamento após a efetivação da inovação.
Fonte Variação
Variação G.L. Variância F calculado F crítico
Entre amostras
7,70 3 2,57 2,68 2,68
Residual (dentro)
108,30 113 0,96
Total
116,00 116
Quadro 59 - Resultados da análise de variância da dimensão 29
Fonte: Dados da pesquisa
O teste de Scheffé, quadro 60, não indica diferenças entre as empresas spin off sobre a
perceção da continuidade do relacionamento entre as partes, após a efetivação da inovação,
presumindo-se que nessas o relacionamento vai além do processo de inovação.
Tratam. 1 Tratam. 2 Dif. médias Scheffé Significat.
Sigma Gama 0,486567 0,737063 Não
Sigma Lambda 0,0115608 0,703262 Não
Sigma Ômega 0,534689 0,788404 Não
Gama Lambda 0,498128 0,68263 Não
Gama Ômega 0,048122 0,770057 Não
Lambda Ômega 0,546249 0,737769 Não
Quadro 60 - Resultados do teste de Scheffé entre a empresa mãe e spin offs na dimen. 29
Fonte: Dados da pesquisa
A seguir, apresenta-se o resumo das semelhanças e diferenças encontradas entre a
empresa-mãe e seus spin offs, conforme demonstrado no quadro 61. Este quadro permite
observar quais spin offs apresentam semelhanças e diferenças com a empresa-mãe e quais
apresentam semelhanças e diferenças entre si. As dimensões 18, 19 e 20 não apresentam
resultados no quadro 59 por sua natureza qualitativa. Desta forma, nos quadros posteriores
serão retirados os números que equivalem a essas dimensões.
124
EMPRESAS
GAMA SIGMA LAMBDA ÔMEGA
DIMENSÕES
Sigma
Lambda
Ômega
Mãe
Lambda
Õmega
Mãe
Sigma
Õmega
Mãe
Sigma
Lambda
1) Eficiência Percebida com a Inovação.
x x x x x x
2) Incerteza sobre a Inovação. x x x x
3) Escassez de Recursos. x x
4) Padronização de Procedimentos. x x x x x x x x x x
5) Grau de Influência nas Decisões. x x x x x x x x
6) Expectativas de Prêmios e Sanções. x x x x x x x x
7) Liderança do Time de inovação. x x
8) Liberdade para Expressar dúvidas. x x x
x x
x
9) Aprendizagem Encorajada. x x x x x x
10) Dependência de Recursos. x x x x x x x x x x x x
11) Formalização x x x x x x
12) Eficiência Percebida x x x x x x x x
13) Influência x x x x x x
14) Ambiente Econômico x x x
x x x
15) Ambiente Tecnológico. x x x
x x x x x
16) Ambiente Demográfico. x x x x x x
17) Ambiente Legal/ Regulador. x x x x x x
21) Tempo dedicado à inovação. x x x x x x x x x x x x
22) Freqüência de Comunicação. x x x x x x x x x x x x
23) Problemas Identificados. x x x x x x x x
24) Conflitos x x x x x x x x x x x x
25) Processos de resolução de conflitos.
x x
x
x x x
26) Complementaridade. x x x x
27) Consenso/ Conflito x x x x x x x x
28) Freqüência de comunicação. x x x x x x x x x x
29) Duração x x x x x x x x x x x x
X
= Semelhanças = Diferenças
Quadro 61 - Resumo de semelhanças entre a organização-mãe e spin offs
Fonte: Dados da pesquisa
125
No resumo do quadro 61, percebe-se uma semelhança forte entre a organização-mãe e
todos os seus spin offs nas dimensões: 5) Grau de Influência nas Decisões; 10) Dependência
de Recursos; 21)Tempo dedicado à inovação; 22) Freqüência de Comunicação; 24) Conflitos
e 29) Duração do relacionamento. Porém, quando as empresas spin off são analisadas entre si,
levando-se em consideração as características da empresa-mãe apenas a dimensão 5 grau de
influência nas decisões indica diferença da spin off Lambda com a Sigma e Ômega. Essa
diferença pode estar relacionada ao fato de que as decisões sobre recursos financeiros e a
definição de pessoas para a execução de tarefas destinadas a inovação, são geralmente
tomadas pela alta gerência sem a participação do grupo envolvido com a inovação. Contudo,
os grupos de inovação das empresas Gama, Sigma e Ômega, percebem que poderiam
participar mais ativamente das decisões. Na empresa Lambda, os grupos sentem-se mais
inseridos no processo decisório. Sendo assim, é possível que esse sentimento seja em igual
proporção refletido nas demais dimensões.
De acordo com Van de Ven (2000) as 6 dimensões que sobressaíram nesse estudo,
refletem a percepção dos indivíduos sobre a inovação no que se refere à sua participação na
tomada de decisão sobre tarefas e recursos necessários para a implementação de inovações. A
interação entre grupos, no que diz respeito ao intercâmbio de informações, recursos e tempo
dedicado à inovação, são fatores importantes que contribuem para o sucesso da inovação.
Além disso, a intensidade e amplitude das comunicações internas e externas ao grupo de
inovação que muitas vezes transcende as fronteiras da organização, tendem a trazer
contribuições para aumentar o conhecimento organizacional. Contudo, conflitos podem
emergir entre os grupos por defenderem interesses setoriais, utilizando-se de procedimentos
autoprotetores que culminam em obstáculos para o sucesso da inovação. Apesar do
surgimento de conflitos, o relacionamento que surgiu durante o processo da inovação,
apresentado na dimensão 29, pode contribuir para o sucesso da mesma, estendendo-se para
além do processo.
Essas dimensões convergem com a idéia de Damanpour (1996) quando afirma que a
união de especialistas de diferentes áreas enriquece a base do conhecimento que propicia o
desenvolvimento de novas idéias que podem resultar em mais inovações.
Algumas semelhanças também foram percebidas entre a empresa-mãe e dois dos seus
spin offs, identificadas nas dimensões de números 4) padronização de procedimentos; 15)
ambiente tecnológico; 17) ambiente legal/regulador; 23) problemas identificados e 28)
freqüência de comunicação. Para Van de Ven (2000), essas dimensões sintetizam regras a
126
serem seguidas no processo de inovação, os esforços de P&D com a previsibilidade do
desenvolvimento tecnológico, além da existência ou falta de uma política governamental que
incentive e apóie o fomento em investimentos para inovações e capacitação de mão-de-obra.
A semelhança das empresas spin off com a empresa-mãe, nestas dimensões,
configura-se de forma alternada, ou seja, diferentes spin offs apresentam semelhanças em
determinadas dimensões. Os spin offs Sigma e Lambda apresentam semelhanças com a mãe
nas dimensões 4, 17 e 28. A Lambda e a Ômega assemelham-se a mãe na dimensão 15, Sigma
e Ômega na dimensão 23. O grau de semelhança dos spin offs com a empresa-mãe caracteriza
uma tendência dos spin offs trilharem o caminho da mãe no que diz respeito a essas
dimensões.
Tal tendência pode estar fundamentada em duas possibilidades: os dirigentes adotaram
o sistema de padronização dos procedimentos internos que foram compartilhados na empresa-
mãe e no fato de que a esfera governamental direciona as ações empresariais no que diz
respeito às políticas para esse setor de serviços. Esse panorama é abordado nos estudos de
Barbieri et al (2003), quando argumenta que as inovações são condicionadas por fatores
externos e internos, interferindo positiva ou negativamente sobre estas. A afirmação de
Barbieri et al (2003) pode justificar também a diferença identificada entre as empresas spin
off que se diferenciam pela ação de fatores internos como o modelo de gestão adotado, por
exemplo.
Percebe-se que, muito ainda, é conservado do contorno formado durante a
permanência dos empreendedores no ambiente da empresa-mãe, porém, é evidente a forte
tendência de diferentes direcionamentos adotados nessas empresas que buscam diferencial
competitivo por meio de modelos de gestão diversificados. Esse diferencial é atribuído à
forma como os dirigentes tratam seus grupos de inovação: a qualidade do ambiente de
trabalho, benefícios oferecidos, apoio, incentivo, entre outros. O funcionário envolve-se mais
com a empresa para alcançar os objetivos propostos quando tem uma percepção positiva em
relação ao contexto em que está inserido.
Em dimensões como 6) expectativa de prêmios e sanções; 8) liberdade para expressar
dúvidas; 12) eficiência percebida; 14) ambiente econômico; 25) processos de resolução de
conflitos e 27) consenso, apenas um spin off apresenta semelhança com a mãe em cada
dimensão. A Sigma, apresenta semelhanças em quatro dimensões (8, 14, 25, 27), a Ômega
127
nas dimensões 6 e 12. A Lambda não apresenta semelhanças com a mãe nessas dimensões.
Para Van de Ven et al. (2000), essas dimensões fundamentam, entre outras, a percepção dos
indivíduos sobre as expectativas de prêmios e sanções (dimensão 6), recebidos pelo resultado
da inovação que está relacionada à motivação e satisfação no trabalho. Barbieri et al (2003)
afirmam que um ambiente onde há motivação e incentivo é propicio às inovações e que os
erros são encarados como aprendizado. O encorajamento a emitir opiniões contrárias às
decisões, de manifestar dúvidas (dimensão 8), o cumprimento das responsabilidades
assumidas pelos grupos (dimensão 12) resumem outras questões relativas a essas dimensões.
Nesse sentido, Christensen (2003) e Afuah (2003) afirmam que as inovações são favorecidas
pelo surgimento de novas idéias e cabe aos dirigentes articular essas idéias e transformá-las
em inovação.
A percepção do contexto do ambiente econômico, (dimensão 14) figura entre as
dimensões nas quais há semelhança da empresa-mãe com o spin off Sigma. No contexto
econômico, Van de Ven et al (2000) aborda a interação das organizações em relação aos seus
competidores e estabilidade do ambiente econômico. Neste contexto, Afuah (2003),
argumenta que as organizações inovadoras são capazes de se proteger de imitações, garantir o
lucro e sua competitividade.
A empresa-mãe não compete em produtos e mercado com seus spin offs, mas poderia
competir em um fator: mão-de-obra. Entretanto, no aspecto econômico, as ações ou reações
das empresas ao ambiente externo condizem com seu ambiente interno, ou seja, comporta-se
de maneira que o impacto seja o menor possível. É importante considerar que, em muitos
casos, as empresas identificam oportunidades diante de imposições econômicas oriundas da
política governamental. Nesse aspecto, a ação ou reação da Sigma é semelhante a da empresa-
mãe.
Seguindo neste grau de semelhança entre a empresa-mãe e apenas um spin off, outras
dimensões presentes sintetizam a forma como as organizações tratam os conflitos que
emergem (dimensão 25) a competição e confiança entre os grupos envolvidos (dimensão 27).
A semelhança nessas duas dimesões configura-se entre a mãe e a Sigma. Para Van de Ven et
al. (2000) essas dimensões refletem a percepção sobre a importância dada aos conflitos e
consensos e ao compromisso assumido por um grupo em relação ao outro.
128
Analisando a diferença entre as empresas spin off, nessas dimensões, observa-se que o
mesmo spin off (Sigma) que, apresenta semelhança com a mãe em quatro dimensões é o
mesmo que apresenta diferença com o spin off Ômega que também é parecido com a mãe. Ao
mesmo tempo que se parecem com as características da mãe, diferem entre eles. Esse fato
pode estar associado ao tempo decorrido da criação de cada spin off, nove e vinte e dois anos.
Nenhuma semelhança da empresa-mãe com os seus spin off foi constatada nas
dimensões: 1) eficiência percebida com a inovação; 2) incerteza sobre a inovação; 3) escassez
de recursos; 7)liderança do time de inovação; 9) aprendizagem encorajada; 11) formalização;
13) influência; 16) ambiente demográfico e 26) complementaridade.
Estas dimensões, segundo Van de Ven et al (2000), resumem a satisfação dos
indivíduos com o progresso e sucesso da inovação; a incerteza gerada pela falta de
conhecimento sobre os passos da inovação e pela repetição de problemas no processo de
inovação. Estabelece, ainda, a pressão da carga de trabalho e a competição por recursos, o
desempenho dos líderes da inovação no sentido de encorajar iniciativas, delegar
responsabilidades, dar feedback, confiar nas pessoas e a manutenção dos relacionamentos.
Também se incluem, neste item, a valorização e o aprendizado com os riscos tomados e erros
minimizados, a formalização dos termos de relacionamento entre os grupos, a influência de
um grupo sobre os outros em termos de compartilhamento e parcerias, os aspectos sociais e a
sinergia entre os grupos envolvidos com a inovação.
Ao mesmo tempo em que nenhum spin off apresenta semelhanças com a mãe nessas
dimensões, apresentam semelhança entre si em cinco dessas dimensões 1) eficiência
percebida com a inovação; 9) aprendizagem encorajada; 11) formalização; 13) influência; 16)
ambiente demográfico e diferença em quatro delas: 2) incerteza sobre a novação; 3) escassez
de recursos; 7) liderança do time de inovação e 26) complementaridade. Nessas dimensões,
há, comparativamente, algumas características presentes nos spin offs que, possivelmente,
foram compartilhadas na empresa-mãe e preservadas por esses nas suas empresas.
Finalizando a análise do quadro 61 das semelhanças e diferenças, das 26 dimensões
descritas, 15 apresentam semelhança das empresas spin offs entre si, ou seja, em mais de 50%
das dimensões, os participantes dos grupos de inovação dessas organizações têm semelhante
percepção no que diz respeito ao ambiente de inovação. Esse fato pode estar fundamentado na
possibilidade dessas organizações preservarem características compartilhadas na organização-
mãe. Como afirmam Lindholm (1997); Söderling (1998), que o empregado deixa o emprego
129
com a intenção de criar uma nova empresa, baseado nas competências adquiridas quando
empregado da empresa-mãe, caracterizando-se como spin off. A razão desse nível de
semelhança entre as empresas spin off tem a ver com o fato de essas competirem basicamente
com produtos semelhantes e direcionados ao mesmo nicho de mercado. Há casos, em que
produtos criados em parceria por essas empresas são, separadamente, aperfeiçoados em cada
uma delas e, hoje, competem entre si. Neste contexto, transformações incrementais profundas
podem significar inovação radical dependendo do cliente e do produto solicitado.
4.2.2 Análise do Grau de Relevância das Dimensões
Para verificarmos quais as dimensões são mais relevantes em cada organização,
utilizamos a Análise de Componentes Principais que indica a contribuição de cada dimensão
no mapa fatorial. Essa análise permite verificar uma possível tendência de prioridades em
cada empresa e, conseqüentemente, identificar se entre elas, há uma “pré-disposição” em
seguir as mesmas características ou se cada uma das empresas têm sua própria filosofia,
diferenciando-se entre si. Utilizaram-se os três eixos de maior percentual de inércia para
verificar a tendência das empresas (Apêndice C).
A inércia acumulada obtida na análise de cada empresa, indica uma tendência de
importância das dimensões no ambiente de cada uma delas. Como meio para confirmar a
tendência inicial obtida no mapa fatorial, o cálculo da distância euclidiana permitiu confirmar
o tamanho do vetor de cada uma das 26 dimensões, obtendo-se a classificação por ordem de
importância individualizada por empresa, conforme demonstrado no quadro 62. Segundo
Steinbruch e Winterle (1987), a distância euclidiana mede a distância entre as coordenadas de
diferentes objetos. Com essa análise pode-se observar que as dimesões que tiveram maior
importância para uma empresa, podem, ou não, ter o mesmo significado em outra empresa.
Como forma de verificar a formação de grupos específicos, como por exemplo, de
gerentes, de funcionários ou mistos com maior envolvimento no processo de inovação acerca
da relevância de determinada dimensão, aplicou-se a análise fatoria rotatória. Esses grupos
apresentam características semelhantes em um dos fatores. Os fatores são classificados,
devido sua importância, pela ordem do maior autovalor que indica qual deles tem maior
contribuição na dispersão total das dimensões (Apêndice D).
130
ORDEM DE
RELEVÂNCIA
GAMA
51,3%
SIGMA
46,4%
LAMBDA
38,2%
ÔMEGA
44%
1º D 16 D 1 D 23 D 14
2º D 1 D 28 D 24 D 23
3º D 13 D 10 D 4 D 1
4º D 25 D 26 D 9 D 5
5º D 4 D 14 D 8 D 9
6º D 7 D 8 D 7 D 12
7º D 14 D 3 D 15 D 15
8º D 8 D 12 D 14 D 24
9º D 10 D 7 D 29 D 22
10º D 27 D 22 D 6 D 21
11º D 15 D 24 D 3 D 7
12º D 24 D 16 D 21 D 25
13º D 23 D 13 D 16 D 17
14º D 11 D 27 D 2 D 2
15º D 26 D 5 D 12 D 26
16º D 3 D 9 D 1 D 11
17º D 12 D 23 D 22 D 16
18º D 9 D 11 D 10 D 6
19º D 22 D 4 D 11 D 3
20º D 5 D 29 D 26 D 8
21º D 2 D 21 D 25 D 28
22º D 28 D 15 D 27 D 13
23º D 21 D 2 D 5 D 27
24º D 6 D 17 D 28 D 10
25º D 17 D 25 D 13 D 4
26º D 29 D 6 D 17 D 29
Quadro 62 - Relevância das dimensões em cada organização
Fonte: Dados da pesquisa
A empresa-mãe, Gama, apresenta a inércia acumulada de 51,3 %, a mais elevada
considerando todas as empresas. Apresentam-se como as cinco primeiras dimensões mais
importantes, na Gama, as dimensões: 16) ambiente demográfico; 1) eficiência percebida com
a inovação; 13) influência entre os grupos; 25) processo de resolução de conflitos e 4)
padronização de procedimentos). As empresas spin off apresentam inércia acumulada de:
Sigma 46,4%, com as dimensões 1) eficiência percebida com a inovação; 28) freqüência de
comunicação; 10) dependência de recursos; 26) complementariedade; 14) ambiente
econômico. A Ômega com 44% apresenta as dimensões 14) ambiente econômico; 23)
problemas identificados; 1) eficiência percebida com a inovação; 5) grau de influência nas
decisões; 9) aprendizagem encorajada. O menor índice é o da Lambda com 38,3% com as
131
dimensões 23) problemas identificados; 24) conflitos; 4) padronização de procedimentos; 9)
aprendizagem encorajada 8) liberdade para expressar dúvidas. Todas as demais dimensões
estão posicionadas em um grau específico de importância. Entretanto, a proposta é apresentar
as cinco primeiras mais importantes, descrevendo sua relação com a organização e sua
presença como característica do ambiente de inovação.
Dois spin offs (Sigma e Ômega) estão relativamente próximos em relação ao terceiro,
Lambda inércia acumulada de 38,2 % indicando uma dispersão maior entre os respondentes
ou entre os grupos de inovação. Essa constatação pode ser justificada pela estrutura
organizacional da Lambda, formada por varias divisões estratégicas gerenciadas por
diferentes líderes que juntamente com um comando centralizado nos proprietários, tomam as
decisões estratégicas. O spin off Sigma apresenta um percentual maior, a ênfase é de uma
visão unificada entre os membros da organização, em que todos os grupos são incentivados a
assumirem a mesma postura com relação ao seu envolvimento no cumprimento dos objetivos
planejados.
Esse panorama pode convergir com a afirmação de diversos autores sobre o ambiente
organizacional do qual emergem as inovações, como por exemplo, Christensen (2003) que
argumenta que as novas idéias que emergem dos membros da organização necessitam de
adequações significativas para ajustá-las às diretrizes organizacionais. Para Kimberly e
Evanisko (1981) e Damanpour (1996), a complexidade organizacional interfere no processo
de inovação e incluem nesta, o número de unidades organizacionais. Neste sentido, é possível
que as diferentes formas de gerenciamento nas empresas spin off podem estar contribuindo
para que os respondentes tenham percepções diferentes no que diz respeito ao processo de
inovação e suas opiniões expressam a relevância dada a um determinado contexto, conforme
observado no quadro 62.
A ordem das dimensões apresentada pela empresa-mãe é diferente da ordem
encontrada nos spin offs, como pode ser visualizado no quadro 63. Considerando as cinco
primeiras dimensões (16) ambiente demográfico, 1) eficiência percebida com a inovação, 13)
influência entre os grupos, 25) processo de resolução de conflitos e 4) padronização de
procedimentos) presentes na mãe. Dessas, apenas a dimensão 1 na Sigma e Ômega e a
dimensão 4 na Lambda estão presentes nas cinco primeiras. No quadro 63, pode-se observar
como estão distribuídas nos spin off as cinco primeiras dimensão apresentadas pela Gama.
132
DIMENSÃO NA
EMPRESA – MÃE
SIGMA LAMBDA ÔMEGA
1º lugar D 16 12º lugar 13º lugar 17 º lugar
2º lugar D 01 1 º lugar 16 º lugar 3 º lugar
3º lugar D 13 13º lugar 25 º lugar 22º lugar
4º lugar D 25 25º lugar 21 º lugar 12 º lugar
5º lugar D 04 19º lugar 3 º lugar 25 º lugar
Quadro 63 - Comparação das cinco primeiras dimensões por ordem de importância
Fonte: Dados da pesquisa
Na empresa-mãe, a dimensão 16, que se refere ao ambiente demográfico relacionado a
sua previsibilidade, estabilidade e complexidade são apontadas como a primeira em ordem de
importância. A preponderância dessa dimensão pode estar relacionada ao fato de que o grupo
de inovação se relacione com aspectos sociais, populacionais, níveis de educação, saúde, entre
outros, necessários para criar e adequar o produto inovador que essa empresa comercializa,
direcionado a um nicho específico de mercado que demanda de critérios especiais para
competição.
A eficiência percebida com a inovação é a segunda dimensão. Nessa, o grupo de
inovação da empresa-mãe sente a satisfação com o sucesso alcançado com a inovação,
atendendo aos objetivos da empresa. Justifica-se, possivelmente, pelo posicionamento de
mercado que a organização se encontra, pois a Gama está entre os cinco provedores
credenciados para fornecimento desse produto no mercado nacional.
A terceira dimensão apontada, em ordem de importância, na empresa-mãe é a 13 e diz
respeito à parceria que existe entre o grupo de inovação e outros grupos. O grupo de inovação
muitas vezes, está em campo, conversando, ouvindo, pesquisando clientes acerca do
desempenho do seu produto e conta com o apoio de todos os outros grupos internos como
desenvolvimento do sistema, de suporte ao produto, de marketing, administrativo, entre
outros. Todos os funcionários estão comprometidos com a empresa e trabalham para que os
melhores resultados sejam alcançados.
Os conflitos averiguados, medido pela dimensão 25 é a quarta em ordem de
importância da empresa-mãe. Refere-se aos conflitos que aparecem e a freqüência com que
surgem. A estrutura de Direção dessa empresa pode, em alguma medida, favorecer o
aparecimento dos mesmos, visto que, muitos dirigentes não estão permanentemente em
contato com a sua equipe e alguns diretores estão na empresa há menos tempo que muitos
funcionários que lideram. Esse fato pode gerar incompatibilidade de percepções e acabar
133
gerando conflitos que muitas vezes precisam ser contemporizados pelo diretor proprietário.
Por outro lado, esses podem ser tomados como fonte de novas idéias contribuindo com o
surgimento de inovações.
Na seqüência, em quinto lugar, está a dimensão 4 relacionada com a padronização de
procedimentos para o processo de inovação. Quanto mais padronizadas as regras e os
procedimentos necessários para o desenvolvimento da inovação, maior a eficiência percebida
com a mesma. A maioria dos funcionários está na empresa há muitos anos e isso faz com que
tenham incorporado a cultura dessa que, apesar das mudanças ambientais, tem trazido
resultados positivos. Assim, as pessoas se sentem mais seguras e produtivas quando a direção
a seguir é clara.
Da mesma forma que na organização-mãe, serão analisados as cinco primeiras
dimensões dos spin offs separadamente.
O spin off Sigma apresenta como a principal dimensão identificada em seu ambiente
de inovação a de número 1. Esta dimensão está relacionada à eficiência percebida com a
inovação. O grupo percebe o sucesso alcançado com a inovação e sente a satisfação de estar
contribuindo com os objetivos da organização. Esse fato pode estar relacionado com a visão
unificada que é disseminada entre todos os membros da empresa. Os dirigentes são altamente
comprometidos com os funcionários no sentido de mantê-los cientes de sua importância para
a organização. Oferecem, entre outros, treinamentos técnicos e motivacionais o que gera
satisfação e comprometimento.
A segunda dimensão é a de número 28 e trata da freqüência de comunicação. Quanto
mais fluida a comunicação, menor a possibilidade de conflitos. A Sigma implementou,
recentemente, um treinamento para todos os funcionários-chave da empresa e um dos pontos
fortes é facilitar a comunicação entre todos os níveis hierárquicos. Assim, todas as idéias que
surgem são comunicadas e avaliadas em grupos, assim como os conflitos resolvidos
pontualmente.
A dependência de recursos é apontada como a terceira dimensão na ordem de
importância na Sigma. Essa dimensão está associada à inter-relação do grupo de inovação
com outros grupos no que se refere ao compartilhamento de recursos financeiros, materiais,
informações, enfim o apoio que um grupo pode fornecer ao outro. Todos na empresa devem
ser tratados como clientes e, a proposta da organização é entregar excelência a eles. Com essa
visão, pode-se explicar a presença desta dimensão no ambiente de inovação desse spin off.
134
A dimensão 26 trata da complementaridade e diz respeito à sinergia entre os grupos,
reduzindo as disputas e favorecer o sucesso da inovação. A presença das dimensões anteriores
pode justificar a presença desta quarta pela convergência de significados entre essas
dimensões. Os funcionários dessa empresa sentem-se felizes em participar do time. Esta pode
ser a razão de uns se sentirem responsáveis pelos outros e pela empresa, na colaboração, no
compartilhamento, entre outros, para que os objetivos sejam alcançados como planejados.
A quinta dimensão de número 14 da Sigma está relacionada ao ambiente econômico
que compreende a estrutura de mercado e a concorrência. Essa dimensão caracteriza o reflexo
da concorrência. Quanto mais acirrada a concorrência maior a necessidade de inovação e mais
aguçado e experiente torna-se o indivíduo na medida em que o próprio ambiente oferece
condições de criar. É possível fazer uma correlação dessa organização entre o seu tempo de
existência, as inovações lançadas e número de clientes atendidos, considerando a concorrência
existente neste setor e observar os resultados alcançados. Razão que pode justificar essa
dimensão entre as características de ambiente de inovação na Sigma.
No ambiente de inovação da organização Lambda foi identificada a dimensão 23 como
a mais importante. Essa dimensão refere-se às barreiras e obstáculos enfrentados no
desenvolvimento de uma inovação ao longo do tempo. Nesta empresa, problemas como
recrutamento de pessoal capacitado, um dos maiores problemas da região no setor de
informática, especificamente, no segmento de desenvolvimento de sistemas, está sendo
amenizado por meio de contínuos programas de treinamentos direcionados tanto para o grupo
existente quanto para treinar os novos funcionários.
A empresa oferece um programa amplo de treinamento aos trainees e a contratação
desses depende do desempenho final apresentado. Nesse sentido, é quase sempre a primeira
do setor de desenvolvimento de softwares que desponta com novas tecnologias, investe em
mão-de-obra e, muitas vezes, acaba perdendo alguns profissionais para a concorrência. Essa
competição por pessoal capacitado envolve também a questão de recursos financeiros, não só
para investir diretamente na inovação como para investir em recursos humanos.
Conseqüentemente, isso acaba gerando alguns reflexos nas inovações.
A segunda dimensão na Lambda refere-se à dimensão 24 definida pelos conflitos que
emergem entre os grupos. Muitas vezes os conflitos aparecem por autoproteção entre as
diferentes unidades. A Lambda é composta de diversas unidades estratégicas de negócios e
isso pode sugerir que um grupo tente se resguardar do outro, na medida em que aparecem
tarefas complementares no processo de inovação. Por exemplo, uma nova tecnologia é
135
desenvolvida na unidade que trabalha para esse fim. A outra unidade depende dessa nova base
tecnológica para inovar ou criar novos produtos. A pressão de um grupo sobre o outro pode
gerar conflitos e prejudicar o desempenho da inovação. Contudo, o esforço dos dirigentes para
minimizar ao máximo os conflitos pode levar os grupos a formas criativas de atuação,
resultando em contribuições para o processo de inovação.
A dimensão 4 que trata da padronização de procedimentos está em terceiro lugar na
ordem de importância na Lambda. Essa dimensão pode ser justificada pela cultura passada
pelos dirigentes proprietários e incorporada à empresa. Esses dirigentes sempre procuraram
deixar os procedimentos claros a todos e quais caminhos deveriam seguir nas suas unidades.
Este clima sempre fluiu até o momento que um dos dirigentes desligou-se da empresa e, nesse
momento, perceberam que as pessoas estavam sentindo-se “sem uma direção a seguir”, não
sabiam exatamente a quem recorrer e o que fazer ao certo. A decisão foi então redirecionar as
pessoas e as atividades para os diretores que permaneceram na empresa. Os grupos
necessitam perceber que são direcionados aos objetivos e metas por aqueles em quem confiam
ou que estão no caminho certo, correspondendo às expectativas da empresa.
Na quarta dimensão aparece a de número 9 que sintetiza a aprendizagem encorajada na
organização Lambda. Os dirigentes que iniciaram o empreendimento aprenderam sua
profissão pela dedicação ao trabalho na empresa-mãe à qual pertenciam. Foi com tal
dedicação que venceram obstáculos e fizeram seu empreendimento ganhar espaço no
mercado. Com base na política de incentivar as pessoas a criar, tentar, aprender com os erros,
foram agregando pessoas e dividendos ao seu empreendimento. Os grupos percebem que seu
aprendizado é valorizado e que assumir riscos calculados pode não significar o fim da
carreira, mas o fortalecimento do aprendizado individual e da organização leva a satisfação de
lutar e esforçar-se pela empresa.
Por fim, a dimensão 8 foi apontada como a quinta mais importante na Lambda. Essa
dimensão está relacionada com a liberdade de expressar dúvidas. Quanto mais os indivíduos
perceberem que podem emitir suas opiniões, mais perceberão a eficiência da inovação. Trata-
se de ser comprometido com a inovação e ter a liberdade de manifestar dúvidas, de criticar, de
poder contrariar decisões. Nessa empresa, todos os envolvidos com a inovação discutem e
participam suas opiniões acerca do processo de inovação em suas unidades e entre essas. Isso
pode ser justificar o desempenho da empresa que é uma das primeiras colocados do setor no
cenário nacional.
136
No spin off Ômega, a primeira dimensão que figura como a mais importante é a que
trata do ambiente econômico, que dimensiona o papel da concorrência e a estrutura de
mercado sobre a organização. Como descrito anteriormente a concorrência pode desempenhar
um papel interessante para a inovação, no sentido de conduzir os indivíduos de uma
organização a sistematizarem o processo, especificamente em produtos, como é o caso dessa
empresa. O comportamento da concorrência somado ao desafio e à paixão pelo “criar o
novo”, fundamenta a importância atribuída a esta dimensão na Ômega.
Problemas identificados definem a dimensão 23 que aparece em segundo lugar e trata
dos obstáculos e barreiras experimentados no desenvolvimento da inovação ao longo do
tempo. O processo de inovação nessa organização pode apresentar esse reflexo por estar
condicionado a lidar com inúmeros percalços gerados pela especificidade do produto. Esse
software é destinado a um setor que sofre inúmeras alterações em curto espaço de tempo e
muitas vezes há dificuldade de atender a todas as necessidades dos clientes de forma rápida,
dada a complexidade das alterações. Essa tensão pode estar sendo somatizada pelos
indivíduos diretamente envolvidos com a inovação, inclusive pelos dirigentes e contribuir
para que um número maior de problemas surja.
Na seqüência, em terceiro lugar, está a dimensão 1 que diz respeito à eficiência
percebida com a inovação, ou seja, como os indivíduos percebem o resultado da inovação, a
satisfação com o sucesso alcançado com a inovação e a eficiência na resolução de problemas,
contribuindo para atender aos objetivos da empresa. A quarta dimensão, na Ômega é a de
número 5 e, está relacionada ao grau de influência na tomada de decisão. Refere-se ao
envolvimento do grupo de inovação na definição dos objetivos da inovação, no trabalho a ser
feito, no financiamento e uso de recursos financeiros e recrutamento de pessoal. O
envolvimento do grupo nessas atividades interfere no sucesso da inovação, visto que os
indivíduos tendem a implementar com mais afinco as idéias construídas com a sua
participação.
Na Ômega, as decisões acerca dos investimentos financeiros e recursos humanos, são
tomadas pelos dirigentes que estão juntos desde a criação da empresa. Os grupos participam
da definição dos objetivos e do trabalho necessário para a inovação. A quinta dimensão mais
importante nessa empresa é a dimensão que relata sobre a aprendizagem encorajada. As falhas
e erros são tomados como meio de aprender e não como forma de interromper a carreira
profissional. Uma característica relevante na Ômega, é o fato de que o proprietário aprendeu
137
seu ofício sozinho, com os erros e acertos, muitas vezes condicionados pela falta de cursos e
treinamentos direcionados na época. Foi desta forma que treinou seus primeiros funcionários.
Atualmente, a Ômega conta com profissionais qualificados e incentiva o aprendizado
de forma contínua. Instituiu um espaço específico para treinamento e capacitação de
funcionários e revendas, entre outros, ligados à empresa.
Quanto a formação de grupos específicos de respondentes, a empresa Gama apresenta
um agrupamento no fator 1 das dimensões: 1) Eficiência percebida com a inovação; 5)
Influência nas decisão; 7) Liderança do time de inovação; 16) ambiente demográfico e 29)
Duração do relacionamento. No fator 2 aparecem as dimensões: 10) Dependência de recursos;
12) Eficiência dos grupos percebida (colaboração); 13) Influência entre grupos; 14) Ambiente
econômico; 26) Complementariedade – sinergia entre grupos e 28) Freqüência de
comunicação entre os grupos.
Constata-se que o agrupamento observado no fator 1 pode estar reunindo um grupo de
funcionários que esteja numa posição de liderança do grupo de inovação. Essa justificativa
prende-se ao fato desse grupo refletir uma situação ideal, propícia a inovações. Na Gama, os
líderes refletem o entusiasmo com o resultado alcançado pela inovação e entendem que seu
time deve sentir-se assim. Acreditam que o grupo legitima sua liderança e que devem dar
continuidade ao relacionamento entre os grupos, mesmo ao final do processo. O produto da
Gama é direcionado para um nicho de mercado em que os fatores demográficos influenciam
profundamente, por isso a relevância considerada dessa dimensão.
No fator 2, é possível que o agrupamento reflita a percepção de funcionários liderados
no processo de inovação por referir-se aos aspectos de relacionamento e importância que um
grupo pode exercer em relação a outro no sentido de colaboração, distribuição eqüitativa de
recursos, da importância da comunicação, além de perceber a influência do fator econômico
sobre as inovações.
Na empresa Sigma, as dimensões presentes no fator 1 refletem a percepção dos
funcionários envolvidos com o processo de inovação no que concerne ao valor atribuído aos
relacionamentos entre as pessoas dos grupos e fora deles. Evidencia o comprometimento das
pessoas com a inovação e com os objetivos da empresa. No fator 2, outro grupo de
funcionários envolvido no processo de inovação demonstra a preocupação acerca da sua
contribuição e do que isso pode significar para sua carreira profissional. Outro grupo chama
atenção no fator (-2) dessa análise, onde há um reflexo no grau de influência nas decisões,
138
preocupações com os ambientes legal e tecnológico. Esse grupo pode estar sintetizando a
percepção dos dirigentes da Sigma que demonstram um envolvimento em grau muito maior
do que os seus funcionários.
A empresa Lambda apresenta um agrupamento de dimensões no fator 1 que demonstra
as percepções dos funcionários envolvidos no processo de inovação no que tange a incerteza
do sucesso da inovação, além de explicitar o relacionamento dos grupos, evidenciando um
grau moderado de conflitos. Esses podem ser originados pelos diferentes objetivos delineados
dentro de cada unidade de negócio, ou seja, cada centro de negócios defende seus interesses.
Há dimensões que aparecem em um grupo do fator 1 e se repetem em outro grupo que figura
no fator 2, tão forte reflete-se a questão dos conflitos nessa empresa. O fator 2 apresenta um
agrupamento de dimensões que refletem a preocupação com a formalização dos
procedimentos relacionados à inovação e a interferência do ambiente econômico além dos
métodos de resolução dos conflitos. Esse grupo pode estar associado aos dirigentes que se
preocupam em atingir os objetivos específicos das unidades, porém, devem lançar mão de
mecanismos que evitem ou resolvam os conflitos para que as arestas dos interesses não
interfiram nos objetivos globais da empresa.
Na empresa Ômega, o grupo que figura no fator 1 revela a percepção de funcionários
em relação às variáveis que mais interferem o processo de inovação: relacionamentos, disputa
de recursos, formalização de procedimentos e ambiente tecnológico, o que demonstra um
comprometimento incentivado em relação aos objetivos da empresa. No fator 2, o grupo
apresenta uma pré-disposição à preocupação com o desempenho do processo acerca das idéias
que surgem, conhecimento dos passos da inovação, ambiente tecnológico e tempo dedicado à
inovação. Esses elementos podem evidenciar os anseios dos dirigentes em relação aos grupos
de inovação.
139
5 CONCLUSÃO
Com base na revisão bibliográfica e nos dados obtidos e analisados a partir do
Minnesota Innovation Survey (MIS) - instrumento baseado em 29 dimensões, considera tanto
os fatores internos e externos da organização e a seus grupos de inovação - essa pesquisa
objetivou identificar quais dimensões do referido método de investigação se fazem presentes
no ambiente de inovação de uma empresa-mãe de software de Blumenau e de seus spin offs.
Por meio da análise de variância verificou-se que as características dos spin offs ora se
assemelham, ora se diferem das apresentadas pela empresa-mãe. É possível observar que o F
calculado varia de 0,66 (o menor valor calculado) a 25,09 (o maior valor calculado). Esses
índices atingidos, quando iguais ou inferiores ao F crítico de 2,68, indicam a existência de
diferenças entre a empresa-mãe e, pelo menos um spin off.
Contudo, as 17 dimensões semelhantes apresentadas pela empresa mãe não são
comuns a todos os spin offs. Dessas, há seis dimensões afins entre os spin offs e a mãe: 5) grau
de influência nas decisões; 10) dependência de recursos; 21) tempo dedicado à inovação; 22)
freqüência de comunicação; 24) conflitos e duração do relacionamento. Nessas dimensões
configuram-se semelhanças: em torno de 35,4% dos índices apresentados sugerem que a
convivência compartilhada durante o tempo em que atuavam na organização-mãe fez com que
seus fundadores absorvessem sua cultura e incorporassem alguns de seus elementos às novas
organizações. Caracterizando, portanto, que uma parte da herança da empresa-mãe permeia as
atividades das empresas criadas por seus ex-funcionários.
Além das supracitadas, cinco dimensões apresentadas pela empresa-mãe repetem-se
em três pares de spin offs: Sigma e Lambda três; Lambda e Ômega um e Sigma e Ômega um,
são elas: 4) padronização de procedimentos; 15) ambiente tecnológico; 17) ambiente
legal/regulador; 23) problemas identificados e 28) freqüência de comunicação. Outras seis
dimensões estão presentes nos spin off: quatro no Sigma e duas na Ômega, são elas: 6)
expectativas de prêmios e sanções; 8) liberdade para expressar dúvidas; 12) eficiência
percebida; 14)ambiente econômico; 25) processos de resolução de conflitos e 27)
consenso/conflito.
A Sigma foi a última das três empresas a ser criada por processo de spin off. Apresenta
88,2% de semelhança com a mãe. Esse número demonstra que, apesar de atuarem em
diferentes mercados, o menor tempo de atividade da Sigma contribui para que se intensifique
140
a presença de características da empresa-mãe em seu ambiente de inovação. A Lambda
comporta a menor semelhança (52,9%) demonstrando que tem características de ambiente
inovador próprias que se devem ao fato de ter desenvolvido produtos para novos mercados,
além de assumir uma postura de profissionalização desde o início das atividades. Outra
característica refletida pela Lambda é sua estrutura organizacional composta por diferentes
unidades de negócios com diferentes gestores, no entanto, mantendo a participação societária
de seus fundadores, culminando em uma nova forma de gestão.
Essa postura pode estar sendo percebida pelos grupos de inovação como exemplo de
sucesso a ser seguido, imbuindo-se de forte comprometimento com suas atividades,
vislumbrando um futuro profissional promissor, contribuindo para o sucesso da empresa.
Além disso, esse panorama pode contemporizar os conflitos que podem emergir por disputas
entres as unidades.
A Ômega, foi a primeira empresa a deixar a mãe, mantendo-se com 58,8% de
semelhança, porém, com tendência a assumir características com contornos diversos aos
herdadas da mãe, assim como a Lambda. A diferença da mãe apresentada por esse spin off
pode estar associada ao tempo decorrido desde sua fundação e a postura assumida pelo
dirigente em apostar em parcerias que, em certa medida, contribuíram para que avançasse no
desenvolvimento de produtos e mercados com necessidades não atendidas. O talento inato
desse dirigente contribuiu para atrair pessoas estratégicas que contribuíram para o
fortalecimento do empreendimento e para a elaboração de uma forma diferente de conceber os
negócios. Contudo, o grupo de inovação é fortemente moldado pelos valores dos dirigentes.
Poderia apresentar um grau maior de diferenças com a empresa-mãe se os grupos de inovação
apresentassem maior envolvimento no processo.
Diferenças e semelhanças existentes entre os spin offs também foram analisadas. Essas
comparações foram realizadas para cada uma das vinte e seis dimensões. Há semelhanças
entre eles em pelo menos 15, o que comprova que o tempo compartilhado na empresa-mãe se
reflete nestas empresas. Dentre essas dimensões identificadas, cinco são comuns entre todos
os spin offs - 1) sintetiza a satisfação dos indivíduos pelo sucesso da inovação, 9)
aprendizagem encorajada, 11) formalização das normas e procedimentos 13) influência entre
os grupos e 16) percepção do ambiente demográfico. Destas, dez assemelham-se, também, às
apresentadas pela empresa-mãe.
A afinidade existente entre tais dimensões pode, a princípio, estar atrelada ao fato de
os spin offs pesquisados atuarem em um mercado de forte concorrência que contribui para o
141
fortalecimento do ambiente de inovação, criando a necessidade de competir com novos
produtos e de buscar novas oportunidades. É provável que os mecanismos e estratégia para
alcançar tais metas sejam, significativamente, parecidos nestas organizações, o que reforça o
comportamento de seus integrantes acerca do modelo de gestão adotado. Estes spin offs
trazem, em sua essência, a cultura compartilhada pelos seus criadores na organização-mãe e
que assumiu novos contornos pela associação desses a outras pessoas. A mesma trajetória foi
seguida pelos três empreendedores.
As diferenças entre a organização-mãe e seus spin offs estão presentes nas seguintes
dimensões: 1) sintetiza a satisfação dos indivíduos pelo sucesso da inovação, 2) incerteza
sobre a novação; 3) escassez de recursos; 7) liderança do time de inovação e 9) aprendizagem
encorajada, 11) formalização das normas e procedimentos 13) influência entre os grupos, 16)
percepção do ambiente demográfico e 26) complementaridade. Essas diferenças justificam-se
por dois fatores: primeiro porque, na organização-mãe, o criador do negócio permaneceu no
empreendimento e os que chegaram adequaram-se à cultura predominante, segundo porque o
artigo comercializado pela Gama restringe-se a um setor específico que faz com que
concentre nele todos seus esforços e recursos, adotando, assim, mecanismos e estratégias
diferentes das praticadas pelos spin offs que, pela diversidade de seus produtos, atuam em
todos os setores industriais. Por conseqüência, esse panorama influencia a percepção dos
membros da organização sobre o ambiente de inovação, fundamentando as diferenças
apresentadas.
De forma geral, é possível perceber que as empresas pesquisadas refletem a percepção
de ambiente de inovação modelado à forma de ser de cada empresa. Apresentam uma mistura
de atitudes e comportamentos compartilhados na empresa-mãe, porém, com a visão de ser
diferente. Nesse contexto, o panorama dessas empresas apresenta-se de forma
significativamente distinta, mesmo apresentando um pano de fundo com muitas semelhanças.
Essas podem estar atreladas a fatores como: atuar em um setor que demanda elevada rapidez
para ajustar-se tecnologicamente, produtos direcionados basicamente para os mesmos
mercados, necessidade de disputa de recursos humanos, entre outros. Ainda assim, as
referidas empresas conseguem diferenciar-se no modo como os dirigentes e funcionários
percebem o ambiente de inovação.
Observando os resultados das pesquisas, é possível constatar que os grupos de
inovação são mais ou menos integrados dependendo: da forma como são liderados, do modelo
de gestão utilizado, da estrutura organizacional assumida e da importância atribuída às
142
pessoas envolvidas no processo de inovação. Há grupos que evidenciam, por exemplo, a
necessidade ou a vontade de participar da tomada de decisões, outros refletem a necessidade
de ter a direção a ser seguida pré-definida pelos líderes. Desta forma, percebe-se a
necessidade de pesquisas que clarifiquem qual o melhor modelo de gestão para o setor de
informática, onde as pessoas que atuam são, geralmente, de uma capacidade intelectual
elevada. Como tais pessoas gostariam de ser comandadas?
Dada a importância das empresas de software na região de Blumenau, pela
contribuição no desenvolvimentoe crescimento regional, recomenda-se um estudo mais
amplo, em que mais empresas possam ser avaliadas. Esta abordagem poderia conduzir a
resultados mais abrangentes, bem como a uma maior quantidade de informações para compor
um banco de dados. Apesar de serem utilizadas nas primeiras empresas que surgiram em
Blumenau, as generalizações só poderão ser feitas a partir da existência de um número mais
significativos de dados. Desta forma, as conclusões deste estudo não deverão ser
generalizadas, pois dificilmente outras empresas apresentarão as mesmas características.
Sugere-se, ainda, um estudo acerca do tempo necessário para que uma empresa spin
off se diferencie em 100% da empresa-mãe. Este estudo constatou que, quanto maior o tempo
de separação, maior o grau de diferença apresentado.
143
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149
APÊNDICE A – Carta de Apresentação
150
QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DE AMBIENTE DE INOVAÇÃO A SER
APLICADO NA ETAPA DE DIAGNÓSTICO
CARTA DE APRESENTAÇÃO
Cumprimentando-os cordialmente, gostaria de lhes falar sobre um estudo que pretendo
fazer. Meu nome é TEREZINHA VICENTI sou aluna do Mestrado em Administração Gestão
de Organizações da FURB - Universidade Regional de Blumenau, e estou aplicando um
questionário para obter dados para a dissertação como parte de meus estudos.
Meu objetivo é estudar a inovação quanto a processos, produtos ou gestão nas
empresas, de forma a identificar se os elementos do ambiente de inovação presentes na
empresa-mãe se repetem nos seus spin offs.
Para este estudo assume-se a inovação como Idéia + Ação = Resultado (GUNDLING,
1999). Uma nova idéia que através de ações vá resultar em ganhos e lucros para a
organização. Conceito também adotado na 3M.
Denomina-se de empresa-mãe a empresa que deu origem a outra empresa, por
iniciativa de um funcionário que se desligou da empresa com o objetivo de gerir seu próprio
negócio ou por iniciativa de um dirigente como forma de ampliar seus negócios. Esta nova
empresa configura-se como um spin off.
Inicialmente, necessitamos entrevistar dirigentes e gerentes para identificar eventos
importantes na linha do tempo da empresa. Complementando essa etapa há a aplicação de um
questionário com questões pertinentes a uma inovação específica direcionado a todos os
envolvidos com esta inovação (dirigentes, gerentes e funcionários operacionais).
Grande parte das questões serão respondidas apenas circulando a alternativa que
melhor se adequar ao julgamento do respondente, em outros casos, pede-se para escrever o
número mais adequado dentro da escala proposta. Não existem respostas certas ou erradas.
Os dados colhidos serão somados aos de outros grupos respondentes e nenhum
indivíduo será identificado em qualquer momento. Ao término dos estudos, enviaremos os
resultados obtidos para o conhecimento da empresa.
Agradeço sua atenção e cooperação colocando-me a disposição para quaisquer
esclarecimentos adicionais.
Atenciosamente.
Terezinha Vicenti
Mestranda
151
APÊNDICE B - Análise Fatorial Confirmatória
152
SUBMODELO DE MENSURAÇÃO EXÓGENO
Variável latente: F1
Indicador Carga (Lambda) Variância do Erro R2
Quest30 0,5387 0,2510 0,5362
Quest31 0,7755 0,2195 0,7326
Quest32 0,6124 0,4619 0,4481
Quest33 0,6006 0,6764 0,3478
Quest34 0,6174 0,3170 0,5460
Variável latente: F2
Indicador Carga (Lambda) Variância do Erro R2
Quest2 0,5078 0,2740 0,4848
Quest3 -0,5340 0,7535 0,2745
Quest11 0,4939 0,7443 0,2468
Quest12 0,1474 0,5380 0,0388
Variavel latente: F3
Indicador Carga (Lambda) Variância do Erro R2
Quest6 0,0718 0,8145 0,0063
Quest7 0,3672 1,2683 0,0961
Quest38a 1,1948 0,5466 0,7231
Quest38b 0,9505 0,3893 0,6988
Quest38c 0,9004 0,3778 0,6821
Quest38d 0,5462 0,8791 0,2534
Variável latente: F4
Indicador Carga (Lambda) Variância do Erro R2
Quest4 0,8401 0,3201 0,6880
Quest5 0,6959 0,4203 0,5353
153
Variável latente: F5
Indicador Carga (Lambda) Variância do Erro R2
Quest10a 1,0601 0,2489 0,8187
Quest10b 0,9269 0,6397 0,5732
Quest10c 0,8133 0,5844 0,5309
Quest10d 1,0257 0,7925 0,5704
Variável latente: F6
Indicador Carga (Lambda) Variância do Erro R2
Quest22a -0,1141 1,2511 0,0103
Quest22b 0,6003 0,7922 0,3127
Quest23a -0,3422 0,5598 0,1730
Quest23b 0,5071 0,7824 0,2474
Variável latente: F7
Indicador Carga (Lambda) Variância do Erro R2
Quest14 0,5268 0,4559 0,3784
Quest15 0,3925 0,5181 0,2292
Quest17 0,4272 0,3300 0,3561
Quest18 0,6351 0,5993 0,4023
Quest20 0,4905 0,4464 0,3502
Quest29 0,7742 1,0427 0,3650
Variável latente: F8
Indicador Carga (Lambda) Variância do Erro R2
Quest16 -0,2340 0,5382 0,0924
Quest19 1,1438 0,6638 0,6634
Quest21 0,8458 0,9982 0,4175
Variavel latente: F9
Indicador Carga (Lambda) Variância do Erro R2
Quest35 1,1951 0,0400 0,9727
Quest36 -0,0918 0,8233 0,0101
Quest37 -0,0169 0,6960 0,0004
154
Variavel latente: F10
Indicador Carga (Lambda) Variância do Erro R2
GQuest5 0,3437 0,4601 0,2043
GQuest6 0,9530 0,6199 0,5943
GQuest7 0,4515 0,8577 0,1921
GQuest8 0,2125 0,8449 0,0507
Variável latente: F11
Indicador Carga (Lambda) Variância do Erro R2
GQuest3a 0,6847 0,2354 0,6658
GQuest3b 0,8078 0,1796 0,7842
Variável latente: F12
Indicador Carga (Lambda) Variância do Erro R2
GQuest10 0,7357 0,2733 0,6645
GQuest11 0,5542 0,1422 0,6836
GQuest12 0,4018 0,2220 0,4209
GQuest19 -0,0640 0,3506 0,0116
Variável latente: F13
Indicador Carga (Lambda) Variância do Erro R2
GQuest14 0,9018 0,0417 0,9510
GQuest15 -0,0493 0,4753 0,2628
Variável latente: F14
Indicador Carga (Lambda) Variância do Erro R2
Quest40a 0,7074 0,4878 0,5064
Quest40b 0,4562 0,3477 0,3744
Quest40c -0,5677 0,8222 0,2816
155
Variável latente: F15
Indicador Carga (Lambda) Variância do Erro R2
Quest41a -0,6341 0,4437 0,4754
Quest41b -0,0937 0,6050 0,0143
Quest41c 0,7817 0,3886 0,6113
Variável latente: F16
Indicador Carga (Lambda) Variância do Erro R2
Quest42a 0,9713 0,3231 0,7449
Quest42b 0,9037 0,4161 0,6625
Quest42c -0,7062 0,7071 0,4136
Variável latente: F17
Indicador Carga (Lambda) Variância do Erro R2
Quest39a 1,0339 0,1871 0,8511
Quest39b -0,0806 0,9746 0,0066
Quest39c -0,2793 0,6223 0,1114
Variável latente: F21
Indicador Carga (Lambda) Variância do Erro R2
Quest8 10,9657 35,8386 0,7704
Quest9a 1,1810 24,2294 0,0544
Quest9b 6,2261 96,8028 0,2859
Quest9c 1,2051 34,0906 0,0409
Quest9d -0,0994 1,7928 0,0055
Quest9e 0,7230 7,1135 0,0685
Quest9f 0,1443 9,9962 0,0021
Quest9g -0,2634 23,2230 0,0030
Quest9h 1,3503 22,1860 0,0759
156
Variavel latente: F22
Indicador Carga (Lambda) Variância do Erro R2
Quest25a 0,5020 0,8249 0,2340
Quest25b 0,3675 0,6303 0,1764
Quest25c 0,3632 0,6582 0,1670
Quest25d 0,3661 0,4943 0,2133
Quest25e 0,7558 0,8414 0,4044
Quest25f 0,4511 0,4125 0,3304
Quest25g 0,1160 0,2041 0,0619
Variável latente: F23
Indicador Carga (Lambda) Variância do Erro R2
Quest13a 0,8748 1,3047 0,3697
Quest13b 0,6172 0,7676 0,3316
Quest13c 0,5188 0,6858 0,2818
Quest13d 0,4350 0,7906 0,1931
Quest13e 0,7113 0,5945 0,4598
Quest13f 0,6737 0,6588 0,4079
Variável latente: F24
Indicador Carga (Lambda) Variância do Erro R2
Quest24 0,5505 0,3442 0,4682
Quest26 -0,3538 0,4948 0,2019
Variável latente: F25
Indicador Carga (Lambda) Variância do Erro R2
Quest27a 0,5907 0,4469 0,4384
Quest27b 0,5779 0,3023 0,5248
Quest27c -0,5133 0,8627 0,2339
Quest27d 0,0865 1,2676 0,0059
157
Variável latente: F26
Indicador Carga (Lambda) Variância do Erro R2
GQuest2 0,7126 0,2527 0,6662
GQuest15 0,4101 0,4753 0,2628
Variável latente: F27
Indicador Carga (Lambda) Variância do Erro R2
GQuest4 -0,0162 0,9042 0,0003
GQuest9 -0,2180 0,5838 0,0753
GQuest17 0,8971 0,1183 0,8718
Variável latente: F28
Indicador Carga (Lambda) Variância do Erro R2
GQuest16 0,8802 0,0000 1,0000
Variável latente: F29
Indicador Carga (Lambda) Variância do Erro R2
GQuest18 0,6927 0,0000 1,0000
158
APÊNDICE C - Análise em Componentes das Empresas Pesquisadas
159
ANÁLISE EM COMPONENTES PRINCIPAIS DA EMPRESA GAMA
Autovalores e Inércias da Empresa Gama
Núm.eixo % Inércia % Inércia
principal Autovalor total acumulada
1 6,1276 23,6 23,6
2 4,0894 15,7 39,3
3 3,1191 12,0 51,3
4 2,2042 8,5 59,8
5 1,9161 7,4 67,1
6 1,5846 6,1 73,2
7 1,4588 5,6 78,8
8 1,2721 4,9 83,7
9 0,8442 3,2 87,0
10 0,7549 2,9 89,9
11 0,6406 2,5 92,4
12 0,5039 1,9 94,3
13 0,4215 1,6 95,9
14 0,2732 1,1 97,0
15 0,2113 0,8 97,8
16 0,1411 0,5 98,3
17 0,1131 0,4 98,8
18 0,0892 0,3 99,1
19 0,0755 0,3 99,4
20 0,0514 0,2 99,6
21 0,0448 0,2 99,8
22 0,0333 0,1 99,9
23 0,0182 0,1 100,0
24 0,0092 0,0 100,0
25 0,0018 0,0 100,0
160
Estatísticas e Coordenadas das Variáveis da Empresa Gama
Variável Média Desvio padrão Coef.Variação Eixo 1 Eixo 2 Eixo 3
D1 0,730806 0,940927 128,8% -0,741 0,477 -0,170
D2 -1,02952 0,823259 -80,0% 0,459 -0,170 -0,070
D3 0,983548 0,473395 48,1% -0,589 -0,288 0,316
D4 0,452249 0,912774 201,8% -0,447 -0,644 -0,388
D5 0,0666421 0,941413 1412,6% 0,179 -0,205 -0,430
D6 0,821809 1,12607 137,0% 0,082 0,177 0,226
D7 0,897189 0,584486 65,1% -0,655 -0,150 -0,540
D8 -0,695335 0,958823 -137,9% 0,628 -0,063 0,578
D9 -0,845961 0,557296 -65,9% 0,639 -0,042 0,093
D10 -0,504972 1,42038 -281,3% 0,476 -0,452 -0,538
D11 0,723494 0,674401 93,2% -0,254 -0,664 -0,242
D12 0,62634 0,962799 153,7% 0,102 0,673 -0,127
D13 -0,815691 0,90654 -111,1% 0,483 0,109 -0,747
D14 0,901437 0,621983 69,0% -0,820 -0,090 0,241
D15 0,620533 0,814106 131,2% -0,408 -0,617 -0,287
D16 -1,23955 0,844307 -68,1% 0,652 0,601 -0,286
D17 0,0937978 0,624797 666,1% 0,067 -0,109 -0,129
D21 -2,50749e-005 0,494392 -1971661,5% 0,108 0,285 -0,158
D22 -0,246185 0,617842 -251,0% 0,175 -0,305 -0,508
D23 -0,493391 1,23053 -249,4% 0,754 -0,117 0,039
D24 0,0490312 0,936926 1910,9% -0,460 0,439 -0,449
D25 -0,645325 0,731772 -113,4% 0,749 -0,448 -0,091
D26 0,894731 0,441976 49,4% 0,125 0,577 -0,452
D27 -0,580065 0,943322 -162,6% 0,432 -0,645 0,265
D28 -0,341818 0,772438 -226,0% 0,389 0,116 -0,175
D29 0,260352 0,259145 99,5% 0,099 -0,137 -0,063
Mapa Fatorial da Empresa Gama: Eixo 1 - 2
161
Mapa Fatorial da Empresa Gama: Eixo 1 – 3
Mapa Fatorial da Empresa Gama – Eixo 2 – 3
162
ANÁLISE EM COMPONENTES PRINCIPAIS DA EMPRESA SIGMA
Autovalores e Inércias da Empresa Sigma
Núm.eixo % Inércia % Inércia
principal Autovalor total acumulada
1 6,7490 26,0 26,0
2 2,6949 10,4 36,3
3 2,6305 10,1 46,4
4 2,2710 8,7 55,2
5 1,7986 6,9 62,1
6 1,6701 6,4 68,5
7 1,3483 5,2 73,7
8 1,2374 4,8 78,5
9 1,0264 3,9 82,4
10 0,9110 3,5 85,9
11 0,8018 3,1 89,0
12 0,6698 2,6 91,6
13 0,5170 2,0 93,6
14 0,4563 1,8 95,3
15 0,3109 1,2 96,5
16 0,2389 0,9 97,4
17 0,2103 0,8 98,2
18 0,1451 0,6 98,8
19 0,1305 0,5 99,3
20 0,0775 0,3 99,6
21 0,0423 0,2 99,8
22 0,0286 0,1 99,9
23 0,0195 0,1 99,9
24 0,0123 0,0 100,0
25 0,0018 0,0 100,0
163
Estatísticas e Coordenadas das Variáveis da Empresa Sigma
Variável Média Desvio padrão Coef.Variação Eixo 1 Eixo 2 Eixo 3
D1 -0,0842669 1,00168 -1188,7% -0,757 0,370 -0,264
D2 -0,150318 0,868073 -577,5% 0,380 0,184 0,185
D3 -0,748114 1,0947 -146,3% 0,637 0,442 -0,106
D4 0,169408 0,964102 569,1% 0,227 -0,465 0,236
D5 -0,456804 0,708938 -155,2% -0,366 0,539 -0,193
D6 -0,303151 1,03815 -342,5% 0,172 0,009 -0,307
D7 -0,16942 1,17259 -692,1% -0,741 0,078 -0,230
D8 -0,315081 1,13731 -361,0% 0,733 -0,129 0,252
D9 0,195184 0,870972 446,2% 0,609 0,278 0,013
D10 0,236413 1,15963 490,5% -0,720 0,148 0,381
D11 -0,450325 1,14113 -253,4% -0,582 -0,255 -0,036
D12 -0,354702 1,34813 -380,1% -0,730 -0,277 0,037
D13 0,232244 0,887313 382,1% -0,376 0,244 0,557
D14 0,148139 0,853499 576,1% -0,131 -0,265 0,747
D15 -0,747556 1,16591 -156,0% 0,016 -0,007 -0,468
D16 0,582573 0,746126 128,1% -0,206 -0,632 -0,328
D17 -0,549799 0,677967 -123,3% 0,133 -0,336 -0,164
D21 0,243268 1,08736 447,0% 0,197 -0,359 -0,267
D22 0,243918 1,43907 590,0% -0,303 0,283 -0,637
D23 -0,390939 0,876206 -224,1% 0,597 0,156 -0,162
D24 0,268618 1,37088 510,3% -0,675 -0,290 -0,141
D25 -0,34985 0,945728 -270,3% 0,348 0,079 0,116
D26 -0,733339 1,34943 -184,0% -0,799 0,166 0,079
D27 -0,0623335 0,988649 -1586,1% 0,183 0,661 -0,032
D28 -0,165082 1,1707 -709,2% -0,621 0,357 0,494
D29 -0,226214 1,1884 -525,3% -0,473 -0,027 -0,231
Mapa Fatorial da Empresa Sigma – Eixo 1 – 2
164
Mapa Fatorial da Empresa Sigma – Eixo 1 – 3
Mapa Fatorial da Empresa Sigma – Eixo 2 - 3
165
ANÁLISE EM COMPONENTES PRINCIPAIS DA EMPRESA LAMBDA
Autovalores e Inércias
Núm.eixo % Inércia % Inércia
principal Autovalor total acumulada
1 4,3840 16,9 16,9
2 2,9333 11,3 28,1
3 2,6231 10,1 38,2
4 2,3615 9,1 47,3
5 1,9659 7,6 54,9
6 1,7251 6,6 61,5
7 1,5383 5,9 67,4
8 1,3005 5,0 72,4
9 1,1487 4,4 76,8
10 0,9667 3,7 80,6
11 0,8064 3,1 83,7
12 0,6860 2,6 86,3
13 0,6636 2,6 88,9
14 0,5457 2,1 91,0
15 0,4682 1,8 92,8
16 0,4333 1,7 94,4
17 0,3413 1,3 95,7
18 0,2590 1,0 96,7
19 0,2124 0,8 97,5
20 0,2015 0,8 98,3
21 0,1639 0,6 99,0
22 0,1011 0,4 99,3
23 0,0752 0,3 99,6
24 0,0468 0,2 99,8
25 0,0349 0,1 99,9
26 0,0137 0,1 100,0
166
Estatísticas e Coordenadas das Variáveis
Variável Média Desvio padrão Coef.Variação Eixo 1 Eixo 2 Eixo 3
D1 -0,1467 0,909076 -619,7% -0,413 0,113 -0,338
D2 0,778274 1,21432 156,0% 0,359 -0,042 -0,447
D3 0,118676 0,828723 698,3% 0,506 0,109 0,336
D4 -0,233042 1,23661 -530,6% -0,720 0,455 0,025
D5 0,500294 1,07957 215,8% 0,336 0,068 -0,126
D6 -0,443772 1,49077 -335,9% 0,243 0,330 0,532
D7 0,00193023 0,896702 46455,8% -0,461 0,497 -0,406
D8 0,284723 0,967674 339,9% 0,189 0,644 0,433
D9 0,374669 0,986441 263,3% 0,177 0,747 0,309
D10 0,14066 1,01616 722,4% 0,422 -0,093 0,222
D11 -0,138022 1,03175 -747,5% 0,324 -0,311 0,146
D12 -0,249657 0,792609 -317,5% -0,286 -0,445 0,168
D13 0,241466 0,886704 367,2% 0,188 0,069 0,221
D14 -0,25637 1,18412 -461,9% -0,349 -0,331 0,583
D15 -0,114208 1,16395 -1019,2% 0,384 0,127 -0,641
D16 0,419986 0,690798 164,5% -0,035 -0,530 -0,237
D17 -0,290236 1,26202 -434,8% 0,123 -0,044 -0,136
D21 0,0559849 1,33022 2376,0% 0,299 -0,055 -0,535
D22 0,0621128 1,34025 2157,8% 0,340 -0,370 0,087
D23 0,504522 1,00022 198,3% 0,870 0,015 -0,162
D24 -0,089342 1,41033 -1578,6% -0,874 -0,045 -0,052
D25 0,314115 1,16993 372,5% 0,277 -0,153 0,256
D26 0,131793 0,88782 673,6% 0,125 0,437 -0,099
D27 0,361531 0,95549 264,3% 0,327 -0,199 0,089
D28 0,114692 0,99407 866,7% 0,328 -0,051 0,053
D29 -0,237775 1,35724 -570,8% 0,377 0,502 -0,259
Mapa Fatorial da Empresa Lambda: Eixo 1 - 2
167
Mapa Fatorial da Empresa Lambda: Eixo 1 - 3
Mapa Fatorial da Empresa Lambda: Eixo 2 - 3
168
ANÁLISE EM COMPONENTES PRINCIPAIS DA EMPRESA ÔMEGA
Autovalores e Inércias
Núm.eixo % Inércia % Inércia
principal Autovalor total acumulada
1 4,9555 19,1 19,1
2 3,5058 13,5 32,5
3 2,9659 11,4 44,0
4 2,4366 9,4 53,3
5 2,0816 8,0 61,3
6 1,5252 5,9 67,2
7 1,3816 5,3 72,5
8 1,1681 4,5 77,0
9 1,0696 4,1 81,1
10 1,0000 3,8 85,0
11 0,7361 2,8 87,8
12 0,6604 2,5 90,3
13 0,6308 2,4 92,8
14 0,5481 2,1 94,9
15 0,3136 1,2 96,1
16 0,2812 1,1 97,2
17 0,2236 0,9 98,0
18 0,1841 0,7 98,7
19 0,1361 0,5 99,2
20 0,0869 0,3 99,6
21 0,0781 0,3 99,9
22 0,0237 0,1 100,0
23 0,0072 0,0 100,0
169
Estatísticas e Coordenadas das Variáveis
Variável Média Desvio padrão Coef.Variação Eixo 1 Eixo 2 Eixo 3
D1 -0,618307 1,07835 -174,4% -0,826 0,108 -0,039
D2 0,267299 1,35408 506,6% 0,240 -0,393 0,475
D3 -0,595582 0,802095 -134,7% 0,458 0,265 -0,129
D4 -0,413867 1,07997 -260,9% -0,011 0,104 0,403
D5 -0,355498 1,16732 -328,4% 0,273 0,477 0,613
D6 -0,00215888 1,40328 -65000,5% 0,264 -0,465 -0,147
D7 -0,974467 1,1512 -118,1% -0,547 0,413 -0,043
D8 0,818804 0,959417 117,2% 0,488 -0,077 -0,202
D9 0,27157 1,02937 379,0% 0,570 0,301 -0,507
D10 0,154852 1,00836 651,2% -0,402 -0,196 0,060
D11 -0,19301 1,00346 -519,9% -0,509 0,355 0,143
D12 0,00104542 0,951772 91042,1% -0,628 -0,297 -0,343
D13 0,402864 0,88865 220,6% -0,118 0,425 0,264
D14 -0,937268 1,3677 -145,9% 0,002 -0,903 -0,036
D15 0,251901 0,958491 380,5% 0,135 0,688 -0,328
D16 0,25729 0,929961 361,4% 0,066 -0,250 0,551
D17 0,989972 0,941846 95,1% 0,377 0,540 0,144
D21 -0,375605 1,30797 -348,2% -0,125 -0,484 0,496
D22 -0,0651486 1,16535 -1788,8% -0,281 0,132 0,679
D23 0,290859 1,08141 371,8% 0,717 0,190 0,386
D24 -0,235564 1,54003 -653,8% -0,658 0,323 0,195
D25 0,747105 1,50855 201,9% 0,620 -0,230 -0,138
D26 -0,518179 1,19243 -230,1% -0,529 0,087 -0,344
D27 0,248187 1,18218 476,3% 0,264 0,033 0,399
D28 0,455138 0,808681 177,7% -0,481 -0,140 0,163
D29 0,308474 1,66533e-016 0,0% -0,000 0,000 -0,000
Mapa Fatorial da Empresa ômega: Eixo 1 - 2
170
Mapa Fatorial da Empresa ômega: Eixo 1 - 3
Mapa Fatorial da Empresa ômega: Eixo 2 - 3
171
APÊNDICE D – Análise Fatorial Exploratória com Rotação
172
ANÁLISE FATORIAL EXPLORATÓRIA – GAMA
Contribuição % dos fatores à variância total (Método: Componentes Principais)
Fator Autovalor Contribuição Acumulado
1 9,233
30,0%
30,0%
2 3,458
11,2%
41,3%
3 2,819
9,2%
50,4%
4 2,615
8,5%
58,9%
5 2,180
7,1%
66,0%
6 1,707
5,5%
71,6%
7 1,538
5,0%
76,6%
8 1,186
3,9%
80,4%
9 1,167
3,8%
84,2%
10 0,963
3,1%
87,3%
11 0,891
2,9%
90,2%
12 0,680
2,2%
92,4%
13 0,554
1,8%
94,2%
14 0,448
1,5%
95,7%
15 0,320
1,0%
96,7%
16 0,296
1,0%
97,7%
17 0,222
0,7%
98,4%
18 0,156
0,5%
98,9%
19 0,125
0,4%
99,3%
20 0,091
0,3%
99,6%
21 0,049
0,2%
99,8%
22 0,031
0,1%
99,9%
23 0,020
0,1%
100,0%
24 0,012
0,0%
100,0%
25 0,002
0,0%
100,0%
26 0,000
0,0%
100,0%
173
Cargas sobre os fatores
Variável Fator 1 Fator 2 Comunalid. Var. Específ.
F1 0,873
0,031
0,721
0,279
F2 -0,391
0,029
0,371
0,629
F3 -0,439
-0,637
0,353
0,647
F4 -0,327
0,103
0,152
0,848
F5 0,299
-0,020
0,568
0,432
F6 0,023
-0,300
-0,028
1,028
F7 0,934
0,205
0,487
0,513
F8 -0,870
-0,189
0,450
0,550
F9 -0,391
-0,347
0,486
0,514
F10 0,486
0,825
0,520
0,480
F11 0,575
0,363
0,111
0,889
F12 0,786
0,725
0,255
0,745
F13 0,085
0,443
0,386
0,614
F14 -0,184
0,479
0,507
0,493
F15 0,195
-0,416
-0,200
1,200
F16 0,161
0,033
0,449
0,551
F17 -0,018
-0,145
0,544
0,456
F21 -0,083
-0,231
-0,168
1,168
F22 1,036
-0,812
0,582
0,418
F23 -0,393
-0,346
0,478
0,522
F24 0,878
0,362
-0,049
1,049
F25 -0,307
-0,140
0,185
0,815
F26 0,841
0,786
0,433
0,567
F27 -0,065
-0,287
0,072
0,928
F28 0,388
0,785
0,343
0,657
F29 0,604
0,155
-0,078
1,078
174
Mapa Fatorial
175
ANÁLISE FATORIAL EXPLORATÓRIA - SIGMA
Contribuição % dos fatores à variância total (Método: Componentes Principais)
Fator Autovalor Contribuição Acumulado
1 7,267
21,7%
21,7%
2 4,959
14,8%
36,5%
3 4,048
12,1%
48,6%
4 3,120
9,3%
57,9%
5 2,768
8,3%
66,1%
6 2,082
6,2%
72,3%
7 1,903
5,7%
78,0%
8 1,529
4,6%
82,6%
9 1,088
3,2%
85,8%
10 0,933
2,8%
88,6%
11 0,828
2,5%
91,1%
12 0,686
2,0%
93,1%
13 0,611
1,8%
94,9%
14 0,391
1,2%
96,1%
15 0,356
1,1%
97,2%
16 0,291
0,9%
98,0%
17 0,233
0,7%
98,7%
18 0,181
0,5%
99,3%
19 0,112
0,3%
99,6%
20 0,100
0,3%
99,9%
21 0,028
0,1%
100,0%
22 0,008
0,0%
100,0%
23 0,000
0,0%
100,0%
24 0,000
0,0%
100,0%
25 0,000
0,0%
100,0%
26 0,000
0,0%
100,0%
176
Cargas sobre os fatores
Variável Fator 1 Fator 2 Comunalid.
Var. Específ.
F1 0,879
0,096
0,567
0,433
F2 -0,388
0,491
-0,525
1,525
F3 -0,328
-0,319
0,537
0,463
F4 0,135
0,008
-0,201
1,201
F5 -0,170
-0,572
-0,068
1,068
F6 -0,573
0,817
-0,062
1,062
F7 0,669
-0,322
0,166
0,834
F8 -0,427
0,037
0,222
0,778
F9 -0,565
-0,342
0,328
0,672
F10 0,310
0,320
0,136
0,864
F11 0,515
-0,175
0,243
0,757
F12 0,535
0,426
0,521
0,479
F13 0,179
-0,306
0,300
0,700
F14 -0,239
1,236
0,629
0,371
F15 -0,047
-0,608
0,412
0,588
F16 -0,057
0,153
0,123
0,877
F17 -0,215
-0,486
0,355
0,645
F21 0,128
0,821
-0,098
1,098
F22 0,297
-0,023
-0,331
1,331
F23 -0,695
-0,320
0,363
0,637
F24 1,247
-0,340
0,191
0,809
F25 -1,079
0,099
-0,205
1,205
F26 0,626
0,071
-0,090
1,090
F27 -0,435
-0,017
-0,272
1,272
F28 0,351
0,166
0,467
0,533
F29 -0,000
-0,000
1,000
0,000
177
Mapa Fatorial
178
ANÁLISE FATORIAL EXPLORATÓRIA - LAMBDA
Contribuição % dos fatores à variância total (Método: Componentes Principais)
Fator Autovalor Contribuição Acumulado
1 5,005
26,8%
26,8%
2 3,256
17,5%
44,3%
3 2,500
13,4%
57,7%
4 1,700
9,1%
66,8%
5 1,202
6,4%
73,3%
6 1,153
6,2%
79,5%
7 0,908
4,9%
84,3%
8 0,649
3,5%
87,8%
9 0,532
2,9%
90,7%
10 0,409
2,2%
92,9%
11 0,322
1,7%
94,6%
12 0,271
1,5%
96,0%
13 0,184
1,0%
97,0%
14 0,114
0,6%
97,6%
15 0,107
0,6%
98,2%
16 0,087
0,5%
98,7%
17 0,068
0,4%
99,0%
18 0,058
0,3%
99,4%
19 0,041
0,2%
99,6%
20 0,028
0,1%
99,7%
21 0,022
0,1%
99,8%
22 0,016
0,1%
99,9%
23 0,008
0,0%
100,0%
24 0,005
0,0%
100,0%
25 0,001
0,0%
100,0%
26 0,001
0,0%
100,0%
179
Cargas sobre os fatores
Variável Fator 1 Fator 2 Comunalid.
Var.Específ.
F1 0,791
0,076
0,715
0,285
F2 -0,415
0,023
0,472
0,528
F3 0,220
-0,085
0,824
0,176
F4 0,183
-0,756
0,744
0,256
F5 -0,266
-0,209
0,198
0,802
F6 0,013
0,343
-0,194
1,194
F7 0,301
-0,329
0,846
0,154
F8 -0,509
0,438
0,500
0,500
F9 -0,316
0,119
0,793
0,207
F10 -0,956
-0,833
0,521
0,479
F11 0,007
-0,450
0,732
0,268
F12 0,168
0,604
0,434
0,566
F13 -0,461
-0,071
0,367
0,633
F14 0,467
-0,146
0,839
0,161
F15 0,145
-0,657
0,768
0,232
F16 -0,398
0,464
0,636
0,364
F17 -0,058
-0,024
0,600
0,400
F21 -0,004
0,085
0,754
0,246
F22 -0,150
-0,175
0,658
0,342
F23 -0,968
0,343
0,489
0,511
F24 0,507
-0,023
0,350
0,650
F25 -0,635
-0,127
0,865
0,135
F26 0,005
0,102
0,808
0,192
F27 -0,574
-0,268
0,481
0,519
F28 -0,307
0,083
0,484
0,516
F29 -0,033
0,001
0,932
0,068
180
Mapa Fatorial
181
ANÁLISE FATORIAL EXPLORATÓRIA - ÔMEGA
Contribuição % dos fatores à variância total (Método: Componentes Principais)
Fator Autovalor Contribuição Acumulado
1 6,086
18,9%
18,9%
2 3,799
11,8%
30,6%
3 3,474
10,8%
41,4%
4 2,872
8,9%
50,3%
5 2,226
6,9%
57,2%
6 2,180
6,8%
63,9%
7 1,753
5,4%
69,4%
8 1,668
5,2%
74,5%
9 1,242
3,8%
78,4%
10 1,185
3,7%
82,0%
11 1,027
3,2%
85,2%
12 0,878
2,7%
87,9%
13 0,784
2,4%
90,4%
14 0,651
2,0%
92,4%
15 0,471
1,5%
93,8%
16 0,427
1,3%
95,2%
17 0,357
1,1%
96,3%
18 0,287
0,9%
97,2%
19 0,230
0,7%
97,9%
20 0,208
0,6%
98,5%
21 0,167
0,5%
99,0%
22 0,130
0,4%
99,4%
23 0,077
0,2%
99,7%
24 0,049
0,2%
99,8%
25 0,041
0,1%
100,0%
26 0,015
0,0%
100,0%
182
Cargas sobre os fatores
Variável Fator 1 Fator 2 Comunalid.
Var.Específ.
F1 0,345
0,206
0,312
0,688
F2 -0,422
0,586
0,006
0,994
F3 -0,403
-0,190
0,493
0,507
F4 0,861
-0,247
0,231
0,769
F5 -0,450
-0,082
0,012
0,988
F6 -0,536
-1,139
0,300
0,700
F7 0,352
0,163
0,324
0,676
F8 -0,201
-0,451
0,281
0,719
F9 -0,217
-0,430
0,232
0,768
F10 -0,352
-0,056
0,066
0,934
F11 -0,321
-0,024
0,010
0,990
F12 0,203
-0,073
0,401
0,599
F13 -0,148
-0,162
0,240
0,760
F14 0,435
-0,593
0,100
0,900
F15 -0,393
0,780
0,370
0,630
F16 0,007
0,169
0,538
0,462
F17 -0,196
0,157
-0,574
1,574
F21 -0,424
0,709
-0,137
1,137
F22 -0,516
-0,061
-0,576
1,576
F23 -0,880
0,151
0,769
0,231
F24 1,283
0,089
0,609
0,391
F25 -0,324
-0,190
-0,266
1,266
F26 -0,100
0,026
0,201
0,799
F27 -0,264
0,050
0,134
0,866
F28 -0,286
0,011
0,066
0,934
F29 -0,586
0,099
-0,539
1,539
183
Mapa Fatorial
184
ANEXO – Questionário: Processo de Inovação
185
QUESTIONÁRIO: PROCESSO DE INOVAÇÃO
EMPRESA:
DATA: __/__/__
CARGO:
TEMPO DE EMPRESA:
Antes de iniciar o preenchimento do questionário a seguir, descreva sucintamente a inovação,
o período em que ela ocorreu e o estágio em que você participou. (concepção, geração de
idéia ou implantação).
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Período em que a inovação ocorreu
___________________________________________________________________________
O estágio em que você participou (concepção, desenvolvimento ou implantação)
___________________________________________________________________________
186
INTRODUÇÃO
Descreva o seu papel ou sua participação no processo de inovação em estudo, listando
a seguir as principais tarefas que você executou para desenvolver essa inovação.
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Por favor, assinale o número na escala que melhor reflita sua resposta.
1. Quanto de esforço de trabalho e de recursos esta inovação representou para você?
1. muito pouco
2. pouco
3. moderado
4. grande
5. muito grande
2. Qual a facilidade em saber com antecedência os passos corretos e necessários para
desenvolver esta inovação (passos significam etapas e iniciativas tomadas que foram
fundamentais para o prosseguimento da inovação)?
1. muito fácil
2. fácil
3. moderado
4. difícil
5. muito difícil
3. Qual a certeza de que a inovação ia dar certo?
1. nenhuma certeza
2. alguma certeza
3. moderada certeza
4. muita certeza
5. absoluta certeza
187
4. Quantas regras e procedimentos específicos existiam para você fazer a sua parte no
processo de inovação?
1. nenhuma ou quase nenhuma
2. um pequeno número
3. um número moderado
4. um grande número
5. um número excessivo
5. Com que precisão essas regras e procedimentos especificaram a forma como seu trabalho
teve de ser executado?
1. com nenhuma precisão ou quase nenhuma
2. de forma bem genérica
3. foram em parte específicas
4. foram específicas
5. foram muito específicas
6. Qual a intensidade da sua carga de trabalho, na fase de inovação em que participou?
1. geralmente não causou sobrecarga
2. às vezes causou sobrecarga
3. na medida certa de se lidar
4. difícil de dar conta
5. impossível de dar conta
7. Com que antecedência você sabia o tipo de trabalho que seria exigido de você?
1. aproximadamente 1 hora
2. aproximadamente 1 dia
3. aproximadamente 1 semana
4. aproximadamente 1 mês
5. aproximadamente 6 meses
8. Em média, quantas horas por semana você trabalhou em assuntos relacionados à
inovação? _______ horas/semana.
188
9. Desse tempo, quantas horas por semana foram gastas em cada uma das seguintes
atividades:
a) Supervisionando indivíduos conectados à inovação?
b) Trabalhando sobre aspectos técnicos da inovação?
c) Discutindo a inovação com os potenciais consumidores ou usuários?
d) Obtendo fundos e recursos para a inovação?
e) Coordenando a inovação junto a outros times?
f) Preparando-se para conduzir reavaliações administrativas da inovação ou mesmo
conduzindo-as diretamente?
g) Trabalho administrativo (planejando a inovação)
h) Treinamento individual ou estudo
10. Quanta influência você teve sobre cada uma das seguintes decisões que foram tomadas
durante sua participação na inovação?
As decisões listadas que não fizeram parte de seu processo devem ser assinaladas com um
x. Sobre as que realmente ocorreram, avalie sua influência de acordo com uma graduação
de 1 a 5, sendo:
1 = nenhuma influência;
2 = pouca influência;
3 = alguma influência;
4 = forte influência;
5 = muito forte influência.
a) Determinação de objetivos e metas de resultado para a inovação:
b) Determinação das atividades necessárias para executar a inovação:
c) Determinação de fundos e recursos necessários para a inovação:
d) Recrutamento de indivíduos para trabalhar com a inovação:
189
11. Na fase de inovação que você participou com que freqüência surgiu problemas difíceis de
serem resolvidos?
1. mensalmente ou menos
2. quase semanalmente
3. quase diariamente
4. algumas vezes por dia
5. diversas vezes por dia
12. Quão diferentes eram esses problemas cada vez que surgiam?
1. sempre os mesmos
2. quase sempre os mesmos
3. um pouco diferentes entre si
4. bastante diferentes entre si
5. completamente diferentes
13. Durante a fase de inovação em que você participou, quais das dificuldades listadas a
seguir, foram vivenciadas por você?
O grau de dificuldade segue graduação de 1 a 5, sendo:
1= nenhuma dificuldade;
2= pouca;
3= alguma;
4= forte;
5= muito forte.
Dificuldades
Grau de
dificuldade
a) Dificuldade de recrutamento de pessoal adequado e qualificado para o
trabalho
b) Falta de clareza sobre alguns dos objetivos e planos desenhados para a
inovação
c) Falta de compreensão sobre como implementar alguns dos objetivos e
planos
d) Falta de recursos financeiros e outros necessários ao desenvolvimento da
inovação
e) Problemas em ligar ou coordenar aspectos do processo de inovação com
outras unidades da organização
f) Falta de suporte ou resistência por parte de algumas pessoas-chave para o
sucesso da inovação
190
COMO A INOVAÇÃO FOI ORGANIZADA
Avaliar de acordo com a seguinte escala:
1. Discordo totalmente
2. Discordo parcialmente
3. Neutro
4. Concordo parcialmente
5. Concordo totalmente
AÇÕES AVALIAÇÂO
14. Líderes da inovação encorajam indivíduos a tomarem iniciativas
15. Indivíduos relacionados à inovação têm clareza sobre suas
responsabilidades individuais
16. Críticas construtivas e novas informações que questionam o que está
sendo feito para desenvolver a inovação são incentivadas
17. Líderes da inovação conferem grande ênfase à necessidade de cada um
se comprometer com o resultado da inovação.
18. Líderes da inovação apresentam grande preocupação em manter os
relacionamentos entre grupos.
19. Eu às vezes tenho o pressentimento de que os outros possuem sérias
dúvidas sobre o rumo que escolhemos, mas não as tornam públicas ao
grupo.
20. Os líderes da inovação possuem um alto grau de confiança no grupo
envolvido com a mesma.
21. Freqüentemente, sinto-me pressionado a não falar sobre o que penso
estar ocorrendo com o processo de inovação.
Para as questões 22 e 23, utilize os seguintes critérios:
1. nenhuma chance;
2. pequena chance;
3. 50% de chance;
4. bastante provável;
5. quase certo.
191
22. Quando as metas de resultado para o processo são alcançadas, com qual probabilidade os
fatos a seguir aconteciam?
a) O grupo como um todo é reconhecido ou recompensado pelos resultados atingidos
b) Somente alguns indivíduos são reconhecidos por sua dedicação pessoal
23. Quando as metas de resultado para o processo não são alcançadas, com qual
probabilidade os fatos a seguir aconteciam? (Utilize a mesma escala proposta na questão
anterior)
a) Todo grupo envolvido é repreendido ou cobrado por uma melhoria em seu
desempenho.
b) Apenas alguns indivíduos são repreendidos ou cobrados pela melhoria em seu
desempenho individual.
24. Qual a facilidade de inter-relação entre os departamentos ou grupos envolvidos com a
inovação?
1. nenhuma
2. baixa
3. média
4. grande
5. muito grande/surpreendente
25. Nos últimos tempos, com qual freqüência você foi comunicado pessoalmente sobre os
problemas da inovação através de:
Critérios de freqüência:
1. sem contato;
2. mensalmente ou menos;
3. quase semanalmente;
4. diariamente;
5. mais de uma vez por dia.
192
a) outros indivíduos que estavam trabalhando com a inovação
b) pessoas de outros departamentos da organização
c) gerentes de níveis superiores na organização
d) consultores de outras organizações
e) consumidores potenciais ou existentes (clientes externos e/ou internos)
f) fornecedores potenciais ou existentes
g) pessoas do governo ou de agências reguladoras
26. Durante esse período, com que freqüência ocorreram desentendimentos (conflitos) entre
as pessoas relacionadas ao processo de inovação?
1. sem contato
2. mensalmente ou menos
3. quase semanalmente
4. diariamente
5. mais de uma vez por dia
Para as questões 27 a 29, utilize os seguintes critérios:
1. raramente
2. às vezes
3. metade do tempo
4. freqüentemente
5. sempre
27. Quando os desentendimentos ou disputas ocorreram, com que freqüência eles foram
abordados das formas listadas a seguir:
MANEIRAS FREQÜÊNCIA
a) Ignorando ou evitando as questões
b) Lidando superficialmente com as questões
c) Trazendo as questões abertamente e trabalhando sobre as mesmas junto
às partes envolvidas
d) Existindo um nível hierárquico superior para resolver as questões entre
partes envolvidas.
193
28. Quando problemas acontecem, com que freqüência eles são confrontados com as metas
originais da inovação? (___)
29. Com que freqüência os indivíduos envolvidos na inovação receberam feed-backs
construtivos sobre como melhorar seu trabalho? (___)
30. De uma forma geral, qual seu nível de satisfação com o progresso ocorrido na inovação,
especificamente na fase que você participou?
1. nada satisfeito
2. pouco satisfeito
3. parcialmente
4. bastante satisfeito
5. muito satisfeito
31. De uma forma geral, como você avalia a eficácia desta inovação?
1. baixa
2. razoável
3. boa
4. muito boa
5. excelente
32. Com que facilidade as pessoas envolvidas com a inovação antecipavam e solucionavam
problemas?
1. pouca
2. razoável
3. boa
4. muito boa
5. excelente
33. Como você avalia seu grau de progresso pessoal obtido com a inovação em relação às
suas expectativas originais?
1. muito abaixo das expectativas
2. um pouco abaixo
3. adequado
4. um pouco acima
5. muito acima
194
34. Quanto esta inovação contribuiu para alcançar os objetivos gerais da empresa?
1. nada
2. muito pouco
3. em parte
4. bastante
5. muito
AMBIENTE DE INOVAÇÃO
Para as questões 35 a 37, utilize os seguintes critérios:
1. discordo totalmente
2. discordo parcialmente
3. neutro
4. concordo parcialmente
5. concordo totalmente
35. Quando uma pessoa tenta uma nova iniciativa e falha, há um sério impacto negativo na
carreira do indivíduo na organização. (___)
36. Esta organização parece valorizar os riscos, mesmo existindo erros ocasionais. (___).
37. Nesta organização, uma grande prioridade é dada ao aprendizado e à experimentação de
novas idéias. (___)
38. Qual o nível de competição entre os projetos de inovação das diversas unidades da
empresa em relação a:
Lembre-se:
nenhum = abundância de recursos
muito = escassez de recursos
195
RECURSOS Nada
Muito
pouco
Em
Parte
Bastante Muito
a) Recursos Financeiros
b) Materiais, espaço e equipamentos.
c) Atenção da Gerência
d) Pessoas
39. Como você caracterizaria o ambiente regulador onde essa inovação foi desenvolvida,
incluindo políticas governamentais, regulações, incentivos e leis?
Utilize as pontuações de 1 a 5 em escala crescente de peso, conforme o desenho a seguir,
assinalando com um x sua avaliação:
A)
1
2
3
4
5
Poucas regulamentações Moderado Muito restritivo (muito regulado)
B)
1
2
3
4
5
Bastante imprevisível, difícil de antecipar
a natureza ou a direção das mudanças no
ambiente
Moderadamente
previsível
Muito previsível, muito
fácil de prever o futuro do
ambiente
C)
1
2
3
4
5
Hostil, adverso Moderado Amigável, encorajador
1 2 3 4 5
196
40.
Como você caracterizaria o
ambiente econômico
onde essa inovação foi desenvolvida,
incluindo a estrutura de mercado e a concorrência?
A)
1
2
3
4
5
Muito dinâmico, mudando rapidamente Moderado Estável, quase não muda
B)
1
2
3
4
5
Bastante imprevisível, difícil de
antecipar a natureza ou a direção das
mudanças no ambiente
Moderadamente
previsível
Muito previsível, muito
fácil de prever o futuro do
ambiente
C)
1
2
3
4
5
Muito simples, poucos
concorrentes.
Moderado Muito complexo muitos
concorrentes.
41.
Como você caracterizaria o
ambiente tecnológico
onde essa inovação foi desenvolvida,
incluindo avanços em pesquisas e desenvolvimento de novos produtos, processos e
procedimentos?
A)
1
2
3
4
5
Muito dinâmico, mudando
rapidamente.
Moderado Estável, quase não
muda.
B)
1
2
3
4
5
Bastante imprevisível, difícil
de antecipar a natureza ou a
direção das mudanças no
ambiente.
Moderadamente previsível
Muito previsível, muito fácil
de prever o futuro do
ambiente.
C)
1
2
3
4
5
Muito simples, poucos
esforços de
desenvolvimento.
Moderado Muito complexo,
muitos
outros esforços de
desenvolvimento.
197
42.
Como você caracterizaria o
ambiente demográfico
, ou seja, os aspectos sócio-econômicos
e culturais da região onde se inseriu essa inovação. Inclui tendências sociais, níveis de
renda e educação, índices de migrações ou outras alterações populacionais, que podem
afetar a região onde se insere essa inovação?
A)
1
2
3
4
5
Muito dinâmico, mudando
rapidamente.
Moderado Estável, quase não
muda.
B)
1
2
3
4
5
Bastante imprevisível, difícil
de antecipar a natureza ou a
direção das mudanças no
ambiente.
Moderadamente previsível
Muito previsível, muito fácil
de prever o futuro do
ambiente.
C)
Parte II
RELACIONAMENTO COM OUTROS GRUPOS
Liste o grupo mais importante com quem o seu time de inovação se inter-relacionou durante a
implementação da inovação.
Nome do grupo: _________________________________________________________
1
2
3
4
5
Muito simples, poucos
Fatores demográficos
afetam essa inovação.
Moderado Muito complexo,
muitos
fatores demográficos
afetam essa inovação.
198
1.
Que tipo de relacionamento seu time teve com esse grupo:
1. são parte da nossa organização
2. temos uma
joint venture
com eles
3. vendemos/fornecemos para eles
4. somos um cliente-usuário deles
5. eles são um agente regulador do governo
6. Somos
spin off,
ou seja, derivamos de outra empresa
7. Somos empresa-mãe, ou seja, geramos
spin offs
.
Para as questões 02 a 15, utilize os seguintes critérios: (marque um x).
1. Nada
2. Muito pouco
3. Em parte
4. Bastante
5. Muito
2.
Em que grau os objetivos deste outro grupo complementaram os objetivos de seu time de
inovação?
1
2
3
4
5
3.
Até que ponto os termos da relação entre o seu time de inovação e o outro grupo:
a)
Foram explicitamente verbalizados ou discutidos?
1
2
3
4
5
b)
Foram anotados/descritos em detalhes?
1
2
3
4
5
4.
Em que grau seu time competiu com este outro grupo durante o processo de inovação?
1
2
3
4
5
199
5.
Quanto o seu time necessitou do outro grupo para atingir os objetivos?
1
2
3
4
5
6.
Quanto o outro grupo necessitou do seu time para atingir os objetivos?
1
2
3
4
5
7.
Quanto do trabalho de seu time foi executado pelo outro grupo no período?
1
2
3
4
5
8.
Quanto do trabalho do outro grupo, foi executado pelo seu time no período?
1
2
3
4
5
9.
Quanta confiança existia entre as pessoas dos dois times?
1
2
3
4
5
10.
Em geral, em que extensão você se considera satisfeito com este relacionamento?
1
2
3
4
5
11.
Em que extensão o outro grupo cumpriu os compromissos assumidos com o seu time?
1
2
3
4
5
12.
Em que extensão o seu time cumpriu os compromissos assumidos com o outro grupo?
1 2 3 4 5
200
13.
Durante a fase de inovação que você participou quanto esse grupo influenciou ou mudou
em algum aspecto o seu?
1 2 3 4 5
14.
Quanto o seu time influenciou ou mudou em algum aspecto o outro grupo?
1
2
3
4
5
15.
Até que ponto o trabalho realizado em parceria com o outro time poderá ser usado em
outros projetos ou metas da organização?
1
2
3
4
5
Para as questões 16 e 17, utilize os seguintes critérios: (marque um x)
1. Nenhuma
2. Mensalmente ou menos
3. Semanalmente
4. Diariamente
5. Mais de uma vez por dia
16.
Durante a fase de inovação que você participou, com que freqüência as pessoas de seu
time estiveram em contato ou se comunicaram com as pessoas do outro grupo?
1
2
3
4
5
17.
Com que freqüência ocorreu conflitos ou discórdias entre os times?
1
2
3
4
5
201
18.
Quanto tempo você acredita que esse relacionamento durou?
1. terminou com a implantação da inovação
2. até 6 meses após o término da implantação
3. 1 ano após o término da implantação
4. de 2 a 3 anos após o término da implantação
5. ainda está fortemente presente
19.
Tendo em vista os esforços e recursos investidos pelo seu time no relacionamento com o
outro grupo, qual a intensidade do retorno percebido?
1. nós recebemos muito menos do que investimos
2. nós recebemos um pouco menos do que investimos
3. equilibrado
4. nós recebemos um pouco mais do que investimos
5. nós recebemos muito mais do que investimos
20.
Quais são suas sugestões específicas que poderiam ter melhorado o relacionamento com o
outro grupo?
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
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