ads:
PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO PARANÁ
PRÓ-REITORIA DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA
DE PRODUÇÃO E SISTEMAS
MESTRADO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS
CARLOS ALBERTO CAMPAGNARO
PROPOSIÇÃO DE UMA ESTRUTURA REFERENCIAL PARA
TRATAMENTO DE NÃO CONFORMIDADES EM COMPONENTES
PRODUTIVOS DO SETOR AUTOMOTIVO
CURITIBA
2007
ads:
Livros Grátis
http://www.livrosgratis.com.br
Milhares de livros grátis para download.
CARLOS ALBERTO CAMPAGNARO
PROPOSIÇÃO DE UMA ESTRUTURA REFERENCIAL PARA
TRATAMENTO DE NÃO CONFORMIDADES EM COMPONENTES
PRODUTIVOS DO SETOR AUTOMOTIVO
CURITIBA
2007
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-
Graduação em Engenharia de Produção e
Sistemas da Pontifícia Universidade Católica do
Paraná, como requisito parcial para obtenção
do título de M
estre em Engenharia de
Produção.
Área
de Concentração: Gerência de Produção e
Logística
Orientador: Prof. Dr. Marcelo Giroto Rebelato
ads:
CARLOS ALBERTO CAMPAGNARO
PROPOSIÇÃO DE UMA ESTRUTURA REFERENCIAL PARA
TRATAMENTO DE NÃO CONFORMIDADES EM COMPONENTES
PRODUTIVOS DO SETOR AUTOMOTIVO
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-
Graduação em Engenharia de Produção e
Sistemas da Pontifícia Universidade Católica do
Paraná,
como requisito parcial para obtenção
do título de Mestre em Engenharia de
Produção.
Área de Concentração: Gerência de Produção e
Logística
Orientador: Prof. Dr. Marcelo Giroto Rebelato
COMISSÃO EXAMINADORA
______________________________
Prof. Dr. André Lucirton Costa
______________________________
Prof. Dr. Ubiratan Tortato
Curitiba, 23 de março de 2007.
À minha família pela compreensão
dos momentos ausentes.
AGRADECIMENTOS
Aos Professores que influenciaram positivamente minha carreira acadêmica, deixando nas
pequenas atitudes, grandes ensinamentos:
* Professora Helena : minha mãe e primeira professora.
* Professora Amélia : 5º ano primário.
* Professora Isolda : 5ª e 6ª séries do 1ª grau – Português e Inglês.
* Professora Mercedes : 7ª e 8ª séries do 1ª grau – Matemática.
* Professor Curi: 1ª série do 2ª grau – Física.
* Professor Matsuda: 2ª e 3ª séries do 2º grau – Matemática.
* Professor Orlando: 3ª série do 2ª grau – Português.
* Professor Rocha Loures: 1º e 2º períodos do 3º grau – Cálculo Diferencial e Integral I e II.
* Professor Britto: 5º período do 3º grau – Química Quantitativa.
* Professor Albino: 9º período do 3º grau – Química Inorgânica – Cerâmica.
* Professora Luzia Eliana : Curso Pós Graduação em Magistério Superior da FESP.
* Professora Denise: Curso Pós Graduação em Gestão de Pessoas da FESP.
* Professor Doutor Anselmo Chaves Neto: Curso Pós Graduação em Eng. Produção – UFPR.
* Professor Doutor Ricardo Tescarolo – Disciplina de Processos Pedagógicos deste Mestrado.
* Professor Doutor Edson Pinheiro – Disciplina Engenharia de Organizações deste Mestrado.
* Professor Doutor George Souza – Disciplina Dinâmica de Sistemas deste Mestrado.
Ir. Dolores – Diretora do Colégio Estadual Sagrada Família.
Aos Diretores do Colégio Santa Maria pela oportunidade de estudo através de bolsa integral
concedida para os 2º e 3º anos do 2º grau.
Ao Professor Doutor Egon Berg pela oportunidade e confiança do trabalho na Área Cerâmica.
Ao Professor Doutor Michitoshi Oishi pelo antigo incentivo na obtenção do título de Mestre.
À Professora Doutora Maria do Rosário Knechtel: uma vida dedicada à Educação, sua paixão.
Aos amigos e ex-superiores imediatos Ariovaldo Nogueira da Silva e Gilberto Cusato pelo
saber teórico transformado em prática – “Professores” nas organizações.
Ao Professor Doutor Marcelo Giroto Rebelato – orientador desta dissertação.
“Diante da complexidade e sutileza do processo de viver bem
a vida, a
conscientização de que nós somos os principais construtores deste
processo clama por decisões imediatas e ações conseqüentes.O tempo não
perdoa nossa inércia, passa rápido e não volta. A decisão de agir, de se
redirecionar, de trabalhar para a qu
alidade de sua própria vida é
absolutamente pessoal, indelegável e inadiável”.
Felá Moscovici
RESUMO
A qualidade tem evoluído significativamente nas últimas décadas e organizações debruçam-se
em entender e atender seus requisitos. Embora produtos obedeçam ao controle de processo,
ainda que se busque o zero defeito ou programas como TQC, Six Sigma e Lean
Manufacturing suportem esta evolução da qualidade, produtos defeituosos chegam às
montadoras ou ao cliente final. Quando isto acontece, ações interinas e corretivas são
requeridas junto aos fornecedores através do Relatório 7 passos ou 8 passos. A partir de 03
Hipóteses (H1 - Existe diferença entre as etapas consideradas importantes pelos fornecedores
para tratamento da não conformidade (TNC) e aquelas que de fato são verificadas pelos
mesmos quando da análise da não conformidade (NC) presente em seus respectivos modelos;
H2 – A não conformidade repetitiva está relacionada à falha na metodologia do tratamento
aplicado para eliminar a não conformidade; H3 – Existem não conformidades não repetitivas
e que são comuns a mais de 50% dos fornecedores pesquisados, indicando uma falha no
tratamento da não conformidade), desenvolveu-se a pesquisa de campo composta por 03
partes, envolvendo 23 fornecedores nacionais que fornecem seus componentes diretamente às
montadoras, assim constituída: solicitação dos respectivos modelos utilizados para TNC , dos
dados de NC repetitivas e não repetitivas e da determinação do grau de importância dado a
diversos itens quanto a sua presença num relatório para análise e TNC. A análise dos dados
mostrou a confirmação das três Hipóteses. A partir destes resultados, desenvolveu-se uma
Estrutura Referencial para TNC no setor automotivo composta pelos seguintes passos:
identificação da NC, ação interina, análise da causa raiz, implementação da ação corretiva,
verificação da eficácia da ação corretiva, extensão da ação corretiva, lições aprendidas e
análise crítica. A ênfase na implementação da ação corretiva através de pokayokes para
cenário OFSD da não conformidade (ocorrência – freqüência – severidade – detecção) maior
ou igual a 72, detalhamento dos diversos itens para cada etapa do relatório, aprovação pelo
cliente da ação corretiva implementada e análise crítica final do relatório por uma pessoa
externa a sua elaboração objetivam minimizar a ocorrência e recorrência de não
conformidades. Limitações da pesquisa de campo e itens para pesquisas futuras encerram a
dissertação.
Palavras - chave: qualidade, não conformidades, modelos teóricos, relatório xD, estrutura
referencial
ABSTRACT
Quality has deeply evolved in the last decades and organization focus on understanding and
achieve its requirements. Even though products running under process control, programs like
zero defect, TQC, Six Sigma and Lean manufacturing support the quality evolution, non-
conformance products arrive in automotive industry or final customer. When it happens,
interim and corrective action are requested to the suppliers through the 7D or 8D report.
Considering 03 hypotheses (H1 – there are difference among items considered important by
suppliers when filling up a 7D or 8D report and those they actually use to analyze the non
conformance in their own model; H2 – the repetitive issue is related to the failure in
methodology applied to eliminate the non conformance; H3 – there are repetitive issues
common to 50% of suppliers or more), a survey were performed including 23 Brazilian
suppliers who supply directly to automotive industry. The survey includes: own 7D report,
data from repetitive and non repetitive issues and also a questionnaire to determine the
importance given to several items when filling out the 7 D report. The data analysis confirmed
three Hypotheses. From these results, a referential structure for automotive industry were
developed to non conformance treatment, including: non-conformance identification, interim
action, root cause analysis, corrective action implementation, efficiency corrective action
verification, corrective action extension, lessons learned and critical analysis. The emphasis
on using pokayoke devices for OFSD scenario (occurrence – frequency – severe – detection)
equal or over 72, deployment for each step on the report, customer approval on implemented
corrective action and critical analysis by a third person has the purpose to minimize the
occurrence and recurrence of non-conformance. Limits for the survey and items for future
research are also mentioned.
Key words: quality, non-conformance, applied models, xD report, referential structure.
LISTA DE TABELAS
Tabela 01
Produção mundial de autoveículos em 2004 por continente e Produção
individual por país acima de 1 milhão de autoveículos em 2004.
19
Tabela 02
Comparação entre as etapas dos modelos teóricos. 102
Tabela 03
Características gerais da organização. 105
Tabela 04
Presença do item do modelo teórico(MT) no modelo do fornecedor
(MF).
106
Tabela 05
Presença do item da Pesquisa 3 no modelo do fornecedor. 107
Tabela 06
Não conformidades. 108
Tabela 07
Número de NC repetitivas para cada causa raiz escolhida 108
Tabela 08
Presença nos MT´s de ações equivalentes para as 03 NC repetitivas de
maior freqüência.
110
Tabela 09
Número de NC não repetitivas. 111
Tabela 10
Média dos itens pesquisados de acordo com Escala Likert de 05 pontos. 114
Tabela 11
Grau de importância da presença de itens equivalentes para análise de
NC repetitivas.
115
Tabela 12
Presença na Pesquisa 3 de itens que auxiliam na análise de causa raiz
recorrente.
115
Tabela 13
Item considerado importante pelo fornecedor na Pesquisa 3 x presença
no respectivo modelo.
116
Tabela 14
Presença da regra 4 por grupo de perguntas da Pesquisa 3. 117
Tabela 15
Comparando dados das Pesquisas 1 – 2 – 3 . 118
Tabela 16
Comparando dados para a Hipótese 1. 122
Tabela 17
Tabela 2 x 2 para teste qui-quadrado da Hipótese 1. 125
Tabela 18
Tabela 2 x 2 para teste qui-quadrado da Hipótese 2. 126
Tabela 19
Matriz OFSD. 140
LISTA DE QUADROS
Quadro 01 As oito dimensões da qualidade. 45
Quadro 02 Eventos que marcaram a evolução do conceito, aplicação e
entendimento da qualidade.
47
Quadro 03 Associação entre Seções de Normas ISO 9001:2000 e ISO/TS
16949:2004 e categorias de custos da qualidade.
55
Quadro 04 Principais itens a serem observados nas etapas do APQP. 72
Quadro 05 Etapas de verificação durante a implantação do PSO. 76
Quadro 06 Detalhamento da Estrutura Referencial proposta. 135
LISTA DE FIGURAS
Figura 01 A aplicação da metodologia e do método para atingimento do
conhecimento científico.
28
Figura 02 Classificação das pesquisas quanto a diversos aspectos. 34
Figura 03 As etapas da pesquisa. 35
Figura 04 Principais etapas das Pesquisas Bibliográfica e de Campo no
desenvolvimento da ER para TNC.
41
Figura 05 O modelo TPQM. 50
Figura 06 Custos da qualidade. 54
Figura 07 Ciclo PDCA suportando o TQM. 57
Figura 08 Integração entre PDCA e ciclo DMAIC. 59
Figura 09 A evolução do Six Sigma a partir do TQM. 60
Figura 10 A aplicação do Six Sigma na cadeia de fornecimento. 61
Figura 11 A interação entre lean thinking e lean production. 64
Figura 12 Planejamento do desenvolvimento do produto e processo sob o prisma da
qualidade.
67
Figura 13 A não conformidade e seu potencial de prevenção no tempo. 68
Figura 14 Etapas de desenvolvimento do APQP. 71
Figura 15 Os oito pilares do TPM. 83
Figura 16 Possíveis origens da NC. 89
Figura 17 Método para solução de problemas adaptado de Sipper e Bulfin. 91
Figura 18 Método para solução de problemas adaptado de Haviland. 92
Figura 19 Método para solução de problemas. 93
Figura 20 A estrutura da análise de problemas segundo Kepner-Tregoe. 97
Figura 21 Modelo de análise e solução de problemas na Toyota Motor Corporation. 98
Figura 22 Proposição da Estrutura Referencial do Relatório xD para ATNC. 134
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 01 Produção nacional de autoveículos entre 1984 e 2005 20
Gráfico 02 Média dos itens da Pesquisa 3. 123
Gráfico 03 Percentual da regra 1 da Tabela 16. 123
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ALT Accelerated Life Test
ANOVA Analysis of Variance
APQP Advanced Product Quality Planning
ATNC Análise e Tratamento de Não Conformidade
CEP Controle Estatístico do Processo
DFMEA Design Failure Mode and Effect Analysis
DMAIC Do – Measure – Analyze – Improve – Control
DOE Design of Experiment
DVP&R Design Validation Product & Report
DVT Design Validation Test
ER Estrutura Referencial
F1 a F23 Fornecedor 1- Fornecedor 23 (participantes da pesquisa de campo)
FMEA Failure Mode and Effect Analysis
FMECA Failure Mode, Effect and Criticity Analysis
HALT Highly Accelerated Life Test
IATF International Automotive Task Force
JIT Just in Time
JAMA Japanese Automobile Manufacturers Association
MAPP Modelo de Análise e Prevenção de Problemas
MASP Método de Análise e Solução de Problemas
MEOST Multiple Environment Over Stress Test
MF Modelo do Fornecedor
MRP Material Requirement Planning
MRP II Manufacturing Resource Planning
MT Modelo Teórico
MTASP Modelo Toyota para Análise e Solução de Problemas
M-Forn Modelo do Fornecedor
M-Mont Modelo da Montadora
M-Org Modelo da Organização
M-Subf Modelo do Subfornecedor
NC Não Conformidade
NR Não Repetitiva
OEE Overall Equipment Effectiveness
OFSD Ocorrência – Freqüência – Severidade – Detecção
PDCA Plan – Do – Check - Act
PDP Processo de Desenvolvimento do Produto
PFMEA Product Failure Mode and Effect Analysis
PSO Process Sign Off
PSW Part Submission Warrant
QFD Quality Function Deployment
RATNC Relatório para Análise e Tratamento de Não Conformidade
Relatório xD Relatório 7 passos / 7 disciplinas; 8 passos / 8 disciplinas
RPN Risk Priority Number
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS (cont.)
R-MASP M-Forn Relatório MASP Modelo do Fornecedor
R-MASP M-Mont Relatório MASP Modelo da Montadora
R-MASP M-Org Relatório MASP Modelo da Organização
R-MASP M-Subf Relatório MASP Modelo do Subfornecedor
SFMEA System Failure Mode & Effect Analysis
TCM Total Cost management
TCaM Total Capacity Management
TNC Tratamento de Não Conformidades
TOC Theory of Constraints
TPM Total Productive Maintenance
TPQM Total Productive and Quality Management
TQC Total Quality Control
TQM Total Quality Management
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO .............................................................................................................. 15
1. FORMULAÇÃO DO PROBLEMA ......................................................................... 17
1.1 Objetivos da Pesquisa ................................................................................................ 21
1.2 Relevância da Dissertação .........................................................................................
1.3 Motivação para a Dissertação ....................................................................................
1.4 Estruturação da Dissertação ......................................................................................
2. METODOLOGIA DA PESQUISA ..........................................................................
22
22
23
26
2.1 Considerações teóricas ............................................................................................... 26
2.1.1 Metodologia, Método e Técnicas de uma Pesquisa................................................. 26
2.1.2 Tipos de Pesquisa ................................................................................................... 28
2.1.3 Etapas da Pesquisa ................................................................................................. 31
2.2 Considerações adotadas para esta Pesquisa .............................................................. 33
2.2.1 Caracterização da Pesquisa .................................................................................... 33
2.2.2 Etapas consideradas na Pesquisa ............................................................................ 34
2.3 A Pesquisa de Campo ................................................................................................
2.3.1 Protocolo de Pesquisa .............................................................................................
37
37
2.3.2 Desenvolvimento das Pesquisas de Campo ............................................................ 38
2.3.2.1 As Pesquisas de Campo ....................................................................................... 39
2.3.2.1.1 Pesquisa 1: Modelos de Relatórios para TNC .................................................. 39
2.3.2.1.2 Pesquisa 2: Análise de não conformidades repetitivas com ênfase na falha da
Metodologia utilizada .......................................................................................
40
2.3.2.1.3 Pesquisa 3: Itens considerados importantes no Relatório xD para TNC ......... 40
2.4 Principais etapas consideradas no desenvolvimento da ER para TNC através do
Relatório xD ...............................................................................................................
3. ABRANGÊNCIA DA QUALIDADE ........................................................................
3.1 Conceito da Qualidade ...............................................................................................
40
42
42
3.2 Definições da Qualidade ............................................................................................ 42
3.3 Dimensões da Qualidade ............................................................................................
44
3.4 Evolução do Controle e Melhoria da Qualidade ........................................................ 47
3.5 Controle e Qualidade – Qualidade e Produtividade ...................................................
48
3.6 Características da Qualidade ...................................................................................... 51
3.7 Aspectos da Qualidade ...............................................................................................
52
3.8 Custos da Qualidade ...................................................................................................
52
3.8.1 Característica conforme e não conforme .................................................................
52
3.8.2 Categorias dos custos da qualidade .........................................................................
53
3.8.3 Associação dos Custos da Qualidade na Norma ISO 9001:2000 e ISO/TS
16949:2004 ..............................................................................................................
54
3.9 Total Quality Management (TQM) – Gerenciamento pela Qualidade Total .............
56
3.10 Six Sigma...................................................................................................................
58
3.11 A Norma ISO/TS 16949 – específica para o Setor Automotivo...............................
61
3.12 Lean Manufacturing (Produção Enxuta)…………………………………………...
62
4. PLANEJAMENTO DO DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO E
PROCESSO SOB O PRISMA DA QUALIDADE ..................................................
66
4.1 Técnicas Preventivas na Concepção do Produto ........................................................
70
4.1.1 Advanced Product Quality Planning (APQP) – Planejamento Avançado da
Qualidade do Produto ..............................................................................................
70
SUMÁRIO (cont.)
4.1.1.1 Fundamentos do Planejamento da Qualidade do Produto ....................................
4.1.1.2 Etapas do desenvolvimento do APQP ..................................................................
70
71
4.1.2 Quality Function Deployment (QFD) – Desdobramento da Função Qualidade......
73
4.1.3 Highly Accelerated Life Test (HALT) –
Teste de Vida Altamente Acelerado e
Multiple Environment Over Stress Test (MEOST) –
Teste de Resistência
em Ambientes Múltiplos .........................................................................................
74
4.2 Técnicas Preventivas na Concepção do Processo ......................................................
4.2.1 Process Sign Off (PSO) – Liberação do Processo ..................................................
4.2.2 Design Failure Mode and Effect Analysis (DFMEA) e Process Failure Mode and
Effect Analysis (PFMEA) ………………………………………………………...
4.2.2.1 DFMEA …………………………………………………………………………
75
75
76
77
4.2.2.2 PFMEA ………………………………………………………………………….
78
4.2.3 Error Proofing e Mistake Proofing ………………………………………………..
79
4.3 Técnicas de Controle de Processo .................................…………………………….
81
4.3.1 O Controle Estatístico do Processo (CEP)...............................................................
81
4.3.2 Total Productive Maintenance (TPM) – Manutenção Produtiva Total……………
82
5. TÉCNICAS, FERRAMENTAS E MÉTODOS PARA TRATAMENTO DA
NÃO CONFORMIDADE (TNC) ..............................................................................
85
5.1 Métodos de Solução de Problemas..............................................................................
90
5.1.1 Método adaptado de Sipper e Bulfin .......................................................................
90
5.1.2 Método adaptado de Haviland .................................................................................
91
5.1.3 Método 7D ou 8D ................................................................................................... 92
5.1.4 Método Kepner-Tregoe ...........................................................................................
95
5.1.5 Método Toyota ........................................................................................................
96
5.1.6 Método Rooney e Hopen......................................................................................... 98
5.2 Comparação entre Modelos Teóricos Apresentados .................................................
100
6. PESQUISAS DE CAMPO .........................................................................................
103
6.1 Tratamento dos dados..................................................................................................
103
6.1.1 A escolha da Estatística Não Paramétrica................................................................
103
6.2 Apresentação dos resultados das Pesquisas de Campo...............................................
105
6.2.1 Pesquisa 1.................................................................................................................
105
6.2.1.1 Características gerais da organização....................................................................
105
6.2.1.2 Modelos xD utilizados pelos fornecedores........................................................... 105
6.2.2 Pesquisa 2.................................................................................................................
108
6.2.2.1 Pesquisa 2 – dados gerais......................................................................................
108
6.2.2.2 Pesquisa 2 – 1ª parte..............................................................................................
108
6.2.2.3 Pesquisa 2 – 2ª parte..............................................................................................
111
6.2.3 Pesquisa 3.................................................................................................................
113
6.2.3.1 Média dos 34 itens pesquisados, considerando sua importância na análise de
uma não conformidade..........................................................................................
113
6.2.3.2 Comparando dados da Pesquisa 3 com a respectiva presença nos modelos dos
fornecedores...........................................................................................................
6.2.4 Comparando dados das Pesquisas 1 – 2 – 3 ............................................................
6.3 Resumo das considerações das Pesquisas de Campo em relação aos Modelos
Teóricos ......................................................................................................................
6.4 A verificação de Hipóteses .........................................................................................
115
117
118
122
SUMÁRIO (cont.)
7. PROPOSIÇÃO DA ESTRUTURA REFERENCIAL .............................................
130
7.1 A Estrutura Referencial conforme Figura 22 e Quadro 06.........................................
130
7.1.1 Passo 1 – Identificação da NC..................................................................................
131
7.1.2 Passo 2 – Ação Interina............................................................................................
131
7.1.3 Passo 3 – Análise da Causa Raiz..............................................................................
132
7.1.4 Passo 4 – Implementação da Ação Corretiva...........................................................
132
7.1.5 Passo 5 – Verificação da eficácia da Ação Corretiva...............................................
132
7.1.6 Passo 6 – Extensão da Ação Corretiva.....................................................................
133
7.1.7 Passo 7 – Lições Aprendidas....................................................................................
133
7.1.8 Passo 8 – Análise Crítica..........................................................................................
133
8. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ...............................................................
141
8.1 Limitações da Pesquisa...............................................................................................
142
8.2 Limitações da ER proposta.........................................................................................
142
8.3 Aplicações futuras.......................................................................................................
143
8.4 Comentários Finais......................................................................................................
143
REFERÊNCIAS .............................................................................................................
145
APÊNDICE A – A Pesquisa de Campo.........................................................................
156
APÊNDICE B – Resultados detalhados da Pesquisa de Campo.................................
172
15
INTRODUÇÃO:
Num tempo em que a globalização encurta distância e tempo para ação e reação, as
organizações buscam novos conceitos ou formas de gerenciamento de atividades com o
objetivo de cumprir as metas estabelecidas, quer sejam de curto ou longo prazos. Assim, estas
metas desdobram-se pelos níveis hierárquicos e abrangem desde o cumprimento diário de
produção até a visão estratégica da organização.
Como suporte para o gerenciamento de atividades aprimoram-se técnicas e tecnologias,
reconfiguram-se estruturas organizacionais e modelos de gestão. Entende-se a prioridade da
palavra cliente toda vez que se entrega o produto por ele requerido, no cumprimento de
especificações, prazo de entrega e custo. Associam-se à palavra cliente diversos conceitos,
entre os quais o conceito da qualidade, ganhando importância a partir da segunda metade do
século 20.
Organizações debruçam-se em entender e atender aos requisitos da qualidade. Evoluem do
conceito de que produtos com qualidade apenas se conseguem por um eficiente controle final
e avançam para o conceito de que qualidade está em cada etapa do processo (da concepção do
projeto à assistência pós-venda), ligada a modelos de gestão estratégica, ao mesmo tempo em
que pertence a cada pessoa da organização. Assim, a qualidade ganha contornos de
participação e equipe, desafios e motivação.
Ainda que produtos obedeçam ao controle de processo, ainda que se busque o zero defeito,
variações no processo de manufatura ou controle podem existir e produtos não conformes
podem chegar aos clientes. Quando isto acontece, as ações interinas e corretivas devem ser
efetivas. Utilizam-se técnicas e ferramentas para um melhor acompanhamento na implantação
e verificação destas ações. Um dos modelos estudados é o Relatório x D, onde D representa as
disciplinas ou passos a serem seguidos nesta implantação e verificação da ação corretiva e “x”
representa o número de passos ou disciplinas deste relatório.
A partir de diversos modelos de Relatórios xD utilizados pelos fornecedores do setor
automotivo nacional, onde se levantam dados de sua estrutura, causas raízes repetitivas ou
não, comparam-se então os mesmos aos modelos teóricos encontrados na pesquisa
bibliográfica. As similaridades e divergências são analisadas, para em seguida, se propor uma
estrutura referencial no tratamento das não conformidades com o objetivo da minimização de
sua ocorrência.
Esta proposição poderia ser aplicada em pesquisas futuras (fora do escopo desta pesquisa),
16
instrumentalizando então esta estrutura referencial e, a partir de novos dados
analisados, verificar a possibilidade de torná-la uma metodologia para tratamento de não
conformidades.
17
1. FORMULAÇÃO DO PROBLEMA:
A área da qualidade tem sofrido inúmeras mudanças nas últimas décadas. Quando se volta
um pouco mais no tempo, percebe-se uma alteração na divisão do trabalho. Do trabalho
artesanal – onde o artesão, que entendia de todo o seu processo, fabricava todo o produto
numa pequena escala – passou-se à produção em massa (a famosa linha de montagem) com
Henry Ford no início do século XX, preconizada pelo Taylorismo, que prima pela
produtividade, estabelecendo como premissa a divisão do trabalho. Criam-se os funcionários
de uma função só, quase que robotizados, onde a responsabilidade de pensar a atividade era
do supervisor imediato.
Em paralelo, experiências despontaram-se para as organizações, onde se correlaciona a
produtividade do funcionário com sua motivação ou com o atendimento de suas necessidades.
Algumas décadas foram necessárias para que surgisse no Japão aquilo que se chamou de
“filosofia à qualidade do produto e da satisfação do cliente”. De acordo com Elshennawy
(2004) o Japão era conhecido por seus produtos baratos com baixa qualidade. Deming leva a
popularização do controle da qualidade ao Japão na década de 50. Ishikawa e Taguchi
disseminam as teorias de Shewhart e Deming, transformando o Japão num país com imagem
oposta à década de 50. Na década de 80, o Japão mostra-se ao mundo com produtos de alta
qualidade a preços competitivos.
Aprimoram-se processos através da redução da variabilidade, aumento da automação e
minimização dos defeitos, apoiados por técnicas como Controle Estatístico do Processo,
Análise do Modo e Efeito de Falha, equipamentos conectados a softwares – com comandos de
precisão cirúrgica à detecção de produtos defeituosos. Ainda que com impacto nas diversas
áreas da organização, a melhoria na área da qualidade refletiu do chão de fábrica ao corpo
diretivo, assumindo então um caráter estratégico. Do modismo do “cliente é o rei”, surge algo
mais consistente e a qualidade de produtos e processos estende-se pela cadeia produtiva,
atingindo subfornecedores e serviços.
Qualidade deixa de ser uma vantagem competitiva e passa a ser mandatória a todos na
organização; deixa de ser estanque a um departamento quando se exige que todos têm
obrigação de praticá-la; ou ainda, reveste-se de novas diretrizes na medida em que termos
como custos da qualidade ou custos da não qualidade incorporam-se no dia-a-dia das
organizações. Cada vez mais a qualidade migra então do caráter corretivo para o preventivo;
sai da inspeção ou controle o produto final, atravessa os processos da organização e vai
18
buscar abrigo no planejamento estratégico das organizações, remetendo-a ao longo da cadeia
produtiva. Despontam novas técnicas preventivas, as quais, se não eliminam todos os
erros, trazem a certeza da evolução incorporada no contínuo desenvolvimento de processos e
produtos. Aly apud Elshennawy (2004) afirma que a qualidade tem se tornado uma
ferramenta provedora de feedback contínuo para a organização e seus sistemas de negócios,
aumentando assim o desempenho da organização.
Nesta rápida evolução da qualidade – ainda que o termo suscite dúvidas em sua definição,
o que será discutido adiante neste trabalho – não dá para negar sua importância no contexto
das organizações. Fornecer um produto ao mercado exige que ele atenda as necessidades de
quem o solicitou, combinando ainda custo e prazo de entrega, suportado pelo que todos
exigem como característica intrínseca: que o mesmo tenha “qualidade”. É provável que o
cliente final não perceba o constante aprimoramento dos processos para que lhe seja oferecido
um produto com “qualidade”, entendida aqui para as organizações sob diferentes aspectos: do
atendimento às especificações, à incorporação de novas tecnologias.
Cada qual – fornecedores, organizações e clientes – entendem a seu modo o que vem a ser
um produto com qualidade. Muito embora, conforme mencionado acima , o cliente final mais
perceba a qualidade de um produto do que consiga explicá-la, para fornecedores e
organizações a busca pela qualidade do produto parece estar clara como condição mínima de
permanência no mercado. Se isto é verdadeiro, entender porque então produtos ou
componentes defeituosos chegam às organizações advindos de seus fornecedores, ou ainda
porque então produtos ou componentes defeituosos saem das organizações e chegam ao
cliente final é uma questão para a qual buscam-se respostas – limitadas ao setor automotivo –
uma vez que é neste escopo que esta pesquisa se desenvolve.
A Tabela 01 mostra a produção mundial de autoveículos em 2004 por continente, bem
como a produção individual por país acima de 1 milhão de autoveículos em 2004, enquanto o
Gráfico 01 mostra a produção nacional de autoveículos entre 1984 e 2005.
Os dados da Tabela 01 mostram que o Brasil está entre os 10 maiores produtores mundiais
de autoveículos, responsável por 3,0% desta produção.
De acordo com dados da ANFAVEA (2006), apenas 11 grupos automotivos respondem
por mais de 80% da produção mundial de veículos. Estes grupos estão situados em diversos
países através de suas subsidiárias (unidades de produção, montagem e vendas) e todos eles
têm suas subsidiárias no Brasil. Deste modo, pode-se afirmar que além da concorrência entre
estes grupos automotivos, cada subsidiária no respectivo país representa este grupo em escala
mundial , ou seja, direta ou indiretamente a competitividade é global.
19
Tabela 01: Produção Mundial de Autoveículos em 2004 por continente e Produção Individual por País acima de
1 Milhão de Autoveículos em 2004.
Produção
Mundial
(%)
Produção Mundial
(em milhões de unidades)
Por Regiões
Ásia 36,8 23,7
Europa 32,6 20,8
Américas do Norte e Central 25,0 16,1
América do Sul 4,4 2,8
África 0,6 0,4
Oceania 0,6 0,4
Total
64,2
Por Países (produção acima de 1 milhão de autoveículos)
Estados Unidos 21,5 11,989
Japão 18,8 10,512
Alemanha 10,0 5,570
China 9,1 5,071
França 6,6 3,666
Coréia do Sul 6,2 3,469
Espanha 5,4 3,011
Canadá 4,9 2,711
Brasil 4,2 2,317
Reino Unido 3,3 1,856
México 2,8 1,568
Índia 2,7 1,511
Rússia 2,5 1,385
Itália 2,0 1,142
Fonte: ANFAVEA – Anuário da Indústria Automobilística Brasileira – 2006.
Também se observa que a partir da década de 90 a produção de automóveis no Brasil
estabiliza-se em produção constante acima de 1 milhão de veículos, indicando um movimento
de expansão e modernização do parque automotivo nacional. A indústria automobilística
brasileira sofre o impacto de mudanças macroeconômicas com a política de liberalização da
economia e também da estabilização da moeda.
20
Gráfico 01: Produção Nacional de Autoveículos entre 1984 e 2005.
Fonte:
ANFAVEA
– Anuário da Indústria Automobilística Brasileira – 2006.
De acordo com Consoni (2004), a década de 90 foi particularmente importante para as
montadoras de automóveis no Brasil, expondo-as a um padrão de concorrência em escala
internacional. Acostumadas a um mercado doméstico, protegido e de baixa competitividade,
as montadoras viram-se forçadas a buscar urgentemente melhoria nos padrões da qualidade,
produtividade e inovação tecnológica, pois as linhas de produção e métodos de gestão da
época estavam obsoletos e precisavam de qualquer modo alcançar os padrões mundiais para
permanecerem no disputado mercado internacional.
Ainda que as montadoras precisassem buscar, da melhoria da qualidade à inovação
tecnológica em seus processos e produtos, elas necessitavam contar com fornecedores que
também entendessem o momento e suas implicações. Assim, a onda de modernização e
competitividade sai das montadoras e segue a cadeia de suprimentos, atingindo os
fornecedores do setor automotivo.
A onda de modernização empurra os fornecedores a adaptarem-se a mudanças como a
certificação específica para o setor automotivo – normas individualizadas inicialmente por
grupo automotivo – QS9000 para Chrysler Corporation, Ford Motor Company e General
Motor Corporation; VDA6 para BMW AG, Volkswagen AG, Audi AG, Daimler-Benz;
EAQF para Peugeot Citroën, Renault; AVSQ para Fiat – e que em 1999 unem-se para formar
a Norma ISO-TS 16949, mais tarde revisada para ISO-TS 16949:2004, de caráter
praticamente compulsório para o setor automotivo nos dias atuais.
PRODUÇÃO NACIONAL DE AUTOVEÍCULOS ENTRE 1984 a 2005
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Ano
Produção (milhares de unidades)
21
Filosofias de gestão como Just in Time (ainda que num país de proporções continentais o
que dificulta esta prática fora dos grandes centros econômicos nacionais), Lean
Manufacturing, Six Sigma, desverticalização ou transferência de grande parte da montagem
dos veículos para seus respectivos fornecedores (consórcio modular), também obrigam estes
fornecedores a buscarem melhorias em seus processos e produtos, na medida em que as
montadoras precisam lançar produtos novos no mercado com um tempo de desenvolvimento
cada vez menor, custos menores, qualidade e tecnologia crescentes.
Assim, na complexa cadeia do setor automotivo, montadoras e fornecedores precisam
trabalhar em conjunto para atender a um cliente cada vez exigente, onde má qualidade, prazo
de entrega longo ou baixa flexibilidade para customização do produto não são perdoados.
Ainda que os fornecedores tenham sistema de gestão da qualidade, certificação
compulsória, tenham acesso ao conhecimento das melhores práticas de gestão, componentes
não conformes por eles produzidos chegam às montadoras.
Deste modo, o problema que será tratado nesta pesquisa refere-se às não conformidades de
componentes produtivos e que chegam às organizações do setor automotivo, gerando
reinspeção, reparos ou retrabalhos nos mesmos ou nos produtos por eles utilizados. A cultura
do “re” em (re)fazer, (re)inspecionar, (re)trabalhar, (re)parar precisa ser eliminada sob pena
do fornecedor perder competitividade, pois operações sem agregação de valor geram custos,
baixam a produtividade, desaceleram o poder de desenvolvimento, demandam mais pessoas
para controles desnecessários mas inevitáveis e acabam por minar a confiança dos clientes
diretos (montadoras) e por conseqüência, do cliente final.
1.1 Objetivos da Pesquisa:
Esta pesquisa tem como objetivo principal desenvolver uma estrutura referencial para o
tratamento de não conformidades de componentes produtivos do setor automotivo, visando
minimizar a ocorrência futura de não conformidades.
Alguns objetivos específicos e que auxiliarão no atingimento do objetivo principal
também serão considerados:
Descrever algumas das principais técnicas da qualidade empregadas pelos
fornecedores, consideradas de caráter preventivo e de controle, presentes na fase da
concepção do produto e/ou processo;
22
Descrever e analisar algumas das principais ferramentas da qualidade empregadas
pelos fornecedores, consideradas de caráter preventivo e de controle, presentes na fase
de produção (controle do produto e/ou processo);
Analisar diferentes modelos de relatórios utilizados pelos fornecedores para
tratamento de não conformidades, identificando similaridades e divergências com os
modelos encontrados na pesquisa bibliográfica;
Analisar se as causas de não conformidades repetitivas estão associadas, de acordo
com os fornecedores, com falha ou não no uso da metodologia utilizada por eles para
tratamento das não conformidades;
Analisar se as causas de não conformidades não repetitivas são comuns a diversos
fornecedores;
Propor uma estrutura referencial para tratamento de não conformidades;
Apresentar considerações sobre resultados esperados com a estrutura referencial
proposta para tratamento das não conformidades.
1.2 Relevância da Dissertação:
Na medida em que se comparam modelos teóricos para tratamento de não conformidades
(com base na pesquisa bibliográfica) com os modelos reais utilizados pelos fornecedores,
buscam-se identificar similaridades e diferenças entre ambos. Por outro lado, no levantamento
das causas raiz para as respectivas não conformidades, analisam-se causas que sejam comuns
ou repetitivas a partir da pesquisa com os fornecedores. Para as não conformidades repetitivas
deseja-se saber, pelos dados da pesquisa, se as mesmas podem ser devidas à falhas na
metodologia utilizada para sua análise. Para as não conformidades não repetitivas verifica-se
se existe predominância de alguma causa raiz. Então, acredita-se que com o comparativo entre
modelos teóricos e práticos associados à análise de não conformidades repetitivas ou não,
possa-se propor uma estrutura referencial para tratamento de não conformidades e que assim,
minimizem o aparecimento futuro destas não conformidades.
1.3 Motivação para a Dissertação:
O autor desta dissertação tem trabalhado por mais de 08 anos com relatórios da
metodologia 7D ou 8D, recebendo os modelos dos mesmos de diferentes fornecedores, com
maior ou menor detalhamento dos respectivos passos. O que se observa de maneira geral é
23
que quanto menor for o detalhamento dos respectivos passos, parece existir uma condição de
que menor também será a análise feita pelo fornecedor, deixando o relatório pobre em
informações. Não raro é a reprovação do relatório e retorno do mesmo para que as ações de
contenção, análise da causa raiz e respectivas ações corretivas e preventivas sejam melhor
explicadas.
Assim, ao se estudar similaridades e diferenças entre diversos modelos teóricos e práticos,
com os resultados da pesquisa e as causas das não conformidades, quer sejam repetitivas ou
não, espera-se chegar à conclusão de que uma estrutura mais detalhada para tratamento
de não conformidade possa contribuir para uma melhor análise na ação de contenção, causa
raiz, ação corretiva e sua verificação, minimizando a ocorrência futura de não conformidades
nos processos dos respectivos fornecedores.
Conforme Espírito Santo (1992), um bom lugar para se pensar em fazer pesquisa é o local
onde se desenvolvem atividades importantes do dia-a-dia. A pesquisa passa então a ser a
tentativa de melhorar as ações destas atividades na obtenção de novos valores auxiliados pela
experiência.
1.4 Estruturação da Dissertação:
A dissertação será composta dos seguintes capítulos:
Capítulo 1
:
Apresenta uma rápida introdução na importância da qualidade num mundo globalizado,
descreve a situação problema, qual o objetivo geral do trabalho e seus respectivos objetivos
específicos, qual a relevância e motivação do tema proposto, bem como apresenta a
estruturação do trabalho em capítulos.
Capítulo 2:
Apresenta a metodologia da pesquisa: considerações teóricas sobre metodologia,
considerações aplicadas a esta dissertação e metodologia da pesquisa de campo.
Capítulo 3:
Inicia pela conceituação mais aprofundada da qualidade englobando: sua evolução,
dimensões, características e aspectos; a relação entre qualidade e produtividade, custos da
qualidade e da não qualidade. Descreve em linhas gerais o sistema de gestão da qualidade
24
representado pelas normas ISO-TS 16949 e ISO 9001, suportado por programas de apoio
como TQM, Lean Manufacturing e Six Sigma.
Este capítulo terá apoio em pesquisa bibliográfica buscando conceitos que possam suportar as
definições apresentadas.
Capítulo 4:
Descreve os possíveis estágios de desenvolvimento dos fornecedores com ênfase em algumas
das principais técnicas e/ou métodos empregados para a conformidade em relação a seus
processos e produtos, sob o prisma da qualidade.
Este capítulo terá apoio em pesquisa bibliográfica buscando conceitos que possam suportar as
definições apresentadas, acrescidas da vivência profissional do autor deste trabalho na área
automotiva.
Capítulo 5:
Descreve exemplos de métodos teóricos encontrados na literatura para tratamento da não
conformidades.
Este capítulo terá apoio em pesquisa bibliográfica buscando conceitos que possam suportar as
definições apresentadas, acrescidas da vivência profissional do autor deste trabalho na área
automotiva.
Capítulo 6
:
Apresenta os dados obtidos das Pesquisas de Campo, considerando as seguintes etapas:
Levantamento dos modelos teóricos para tratamento das não conformidades;
Pesquisa de modelos utilizados pelos fornecedores do setor automotivo nacional para
TNC (Pesquisa 1);
Comparação entre modelos teóricos e práticos (usados pelos fornecedores);
Pesquisa das causas das não conformidades (repetitivas e não repetitivas) identificadas
pelos fornecedores do setor automotivo nacional a partir dos seus respectivos
relatórios para TNC (Pesquisa 2);
Pesquisa junto aos fornecedores para verificação se não conformidades repetitivas têm
causa na falha da metodologia empregada (Pesquisa 2 – 1ª parte);
Pesquisa junto aos fornecedores para verificação se não conformidades não repetitivas
têm predominância de causas raiz específicas (Pesquisa 2 – 2ª parte);
25
Pesquisa junto aos fornecedores para os itens considerados importantes na análise e
preenchimento do Relatório xD (Pesquisa 3).
Levantamento estatístico dos dados obtidos nas pesquisas.
Análise das Hipóteses H1, H2 e H3 apresentadas no item 1.2.2.2.
Comentários sobre dados gerais das pesquisas.
Capítulo 7:
Proposição de estrutura referencial de Relatório xD para TNC de componentes produtivos
utilizados no setor automotivo e que contemple as diversas etapas e ferramentas envolvidas na
análise e solução de problemas. Esta proposição está baseada na análise das 03 pesquisas
junto aos fornecedores auxiliada pelos modelos teóricos citados a partir da pesquisa
bibliográfica.
Capítulo 8:
Expectativas de resultados que seriam alcançados com a aplicação da estrutura
referencial para tratamento de não conformidades em componentes produtivos do
setor automotivo;
Limitações da pesquisa;
Proposições para pesquisas futuras.
26
2. METODOLOGIA DA PESQUISA:
2.1. Considerações Teóricas:
Previamente à descrição da metodologia da pesquisa a ser aplicada neste trabalho, cabe
citar algumas definições encontradas sobre metodologia, método e técnica da pesquisa, bem
como tipos de pesquisa.
2.1.1. Metodologia, método e técnica de uma pesquisa:
Para Barros e Lehfeld (2000), a metodologia corresponde ao conjunto de procedimentos a
serem utilizados na obtenção do conhecimento. É a aplicação do método, através de processos
e técnicas, que garante a legitimidade do saber obtido. Assim, no plano da metodologia
científica, os métodos, procedimentos técnicos e referenciais epistemológicos são
componentes inseparáveis na investigação.
Marconi e Lakatos (2003) definem método científico como o conjunto de atividades
sistemáticas e racionais que, utilizando-se de conhecimentos válidos e verdadeiros, permitem
melhor idealizar o caminho a ser seguido na busca do objetivo previamente estabelecido.
Neste sentido, a investigação nasce de um problema observado ou sentido e que solicita
uma seleção do assunto a ser tratado. Esta seleção requer hipótese a qual delimitará o assunto
a ser investigado. Esta é a razão para o método científico seguir determinados passos como a
observação e coleta de dados, a hipótese que procura explicar a priori as observações de
maneira mais simples e viável, a experimentação que testa a hipótese, a indução da lei que
fornece a explicação ou o resultado da investigação pela hipótese e a teoria que insere o
assunto tratado num contexto mais amplo.
Segundo Alves-Mazzotti e Gewandsznajder (2001) estas etapas dão ao método científico
seu caráter crítico e que, portanto, o desenvolvimento de um espírito crítico é importante para
a compreensão e para a prática da atividade científica.
Assim, mediante o método racional, que também se desdobra em diversas técnicas, como
a observação, a análise, a comparação e a síntese, a indução e a dedução, a hipótese e a teoria,
procura-se observar a realidade quanto a sua origem, natureza, destino e significado num
contexto geral e, então, atingir seu objeto de pesquisa.
Pourchet-Campos (1996) afirma que o método científico representa a estrutura
simplificada e esquemática das atuações que o pesquisador deve ter para, através do objeto
27
concreto (fatos disponíveis), alcançar o conhecimento científico (de fenômenos delimitados),
ou seja, saber como e porque ocorrem os fatos observados.
Para Barros e Lehfeld (2000), o método é o caminho ordenado e sistemático para se
chegar a um fim, composto pelo processo intelectual (abordagem de qualquer problema
mediante análise prévia e sistemática de todas as vias possíveis de acesso à solução) e pelo
processo operacional (maneira lógica de organizar a seqüência das diversas atividades para se
chegar a um objetivo determinado).
Enquanto o método é um plano geral abrangente, o processo é uma aplicação específica do
plano metodológico, composto de seqüência ordenada de atividade, ou seja, é o método
operacionalizado.
Já a técnica visa responder por quais meios chega-se a um determinado conhecimento, através
do exercício de investigação e da intervenção sobre o objeto em estudo, ou seja, representa a
maneira de se atingir um objetivo, a partir da orientação básica dada pelo método. Assim
sendo, o método pode ser entendido como uma estratégia delineada, enquanto a técnica pode
ser entendida como as táticas necessárias para a operacionalização desta estratégia.
De acordo com Pourchet (1996), método significa a execução ordenada de operações, de
natureza mental e material, visando a obtenção do conhecimento de determinado objeto. Já o
processo ou técnica indicam o procedimento minucioso que será usado para alcançar um dado
ou uma informação específica a respeito do material objeto de estudo.
Assim, o método representa a atuação geral ou o caminho para se alcançar um objetivo,
dentro da qual encontram-se as técnicas ou processos que podem variar, dentro da mesma
metodologia.
Segundo Cervo e Bervian (2002), o método científico utiliza-se da análise, comparação e
síntese, bem como dos processos mentais da dedução e indução (quer sejam experimentais ou
racionais), para descobrir a realidade dos fatos e estes, ao serem descobertos, devem por
sua vez guiar o uso do método.
Assim, o método caracteriza-se por um procedimento ordenado, sistematizado, em plano
geral.
Já a técnica é uma aplicação do plano metodológico e a forma especial de o executar. Ainda, o
método pode ser entendido como o conjunto das diversas etapas ou passos que devem ser
seguidos para a realização da pesquisa. Estes passos são chamados de técnicas. Neste caso,
para os autores, a relação entre método e técnica é similar à que existe entre estratégia e tática.
A técnica está subordinada ao método, sendo sua auxiliar imprescindível.
28
Segundo Fachin (2003), o método é um plano de ação formado por um conjunto de etapas
ordenadamente dispostas, destinadas a realizar e antecipar uma atividade na busca de uma
realidade, enquanto a técnica está ligada ao modo de realizar a atividade de forma mais hábil,
mais perfeita. Ainda, o método se refere ao atendimento de um objetivo, enquanto a técnica
operacionaliza o método.
A Figura 01 sumariza, a partir das principais idéias apresentadas, a aplicação da
metodologia e do método para o atingimento do conhecimento científico.
Figura 01: A aplicação da metodologia e do método para atingimento do conhecimento científico.
Fonte: próprio autor.
2.1.2. Tipos de pesquisa:
Para Cervo e Bervian (2002), na pesquisa pura ou básica, o pesquisador tem como meta o
saber, buscando satisfazer uma necessidade intelectual pelo conhecimento. Já na pesquisa
aplicada, o pesquisador é incentivado pela necessidade de contribuir para fins práticos mais
ou menos imediatos, buscando soluções para problemas concretos.
Atividades
sistemáticas e
Caráter
Desenvolvimento
prática
Atingimento
conhecimento
Técnicas
–
Processos
–
Meio
-
Modo
Metodologia
Conjunto de
Aplicação
Método
Processo intelectual + Processo
29
De acordo com Barros e Lehfeld (2000), a classificação segundo a forma de estudo do
objeto de pesquisa compreende a pesquisa descritiva, a pesquisa experimental e a pesquisa-
ação.
Na pesquisa descritiva não há intervenção do pesquisador, ou seja, o mesmo descreve o
objeto de pesquisa, procurando descobrir a freqüência da ocorrência de um fenômeno, sua
natureza, característica, causas, relações e conexões com outros fenômenos. Hair Jr. et alli
(2005) afirmam que na pesquisa descritiva as situações são descritas com a mensuração de um
evento ou atividade, utilizando-se muitas vezes de estatísticas descritivas.
A pesquisa descritiva pode assumir a condição de ser documental e/ou bibliográfica bem
como pesquisa de campo.
Na pesquisa bibliográfica tenta-se resolver um problema ou adquirem-se conhecimentos a
partir de emprego preponderante de informações oriundas de temas e tipos de abordagens já
publicadas.
Para Oliveira (2002) a pesquisa bibliográfica tem por finalidade conhecer as diferentes formas
de contribuição científica que se realizaram sobre determinado assunto ou fenômeno. Neste
sentido, buscar-se-ão os seguintes assuntos correlacionados às áreas de manufatura do setor
automotivo: não conformidades e suas causas, fornecedores, custos da não qualidade, técnicas
e ferramentas de caráter preventivo, corretivo e de controle para não conformidades.
Para Cervo e Bervian (2002), a pesquisa bibliográfica pode ser realizada independentemente
ou como parte da pesquisa descritiva ou experimental (quando é feita com o objetivo de
recolher informações e conhecimentos prévios sobre o problema objeto da pesquisa).
Já a pesquisa de campo utiliza-se de técnicas como observação, participante ou não
participante, entrevistas, questionários, coleta de depoimentos, estudos de caso para obtenção
de informações sobre o objeto de estudo. Deste modo, o trabalho de campo se caracteriza pelo
contato direto com o fenômeno de estudo.
Na pesquisa experimental, ao contrário da pesquisa descritiva, adota-se o critério da
manipulação de uma ou mais variáveis independentes, em condições controladas, a fim de se
observar e analisar as reações ou modificações ocorridas no objeto de pesquisa. Neste caso,
existe a interferência de quem realiza a pesquisa sobre a realidade, fato ou situação estudada.
Para Cervo e Bervian (2002), enquanto a pesquisa descritiva procura classificar, explicar
e interpretar os fenômenos que ocorrem, a pesquisa experimental pretende dizer de que modo
ou por que causas o fenômeno é produzido.
Vale aqui comentar a diferenciação entre fato e fenômeno. Para Barros e Lehfeld (2000), os
fatos acontecem na realidade, independentemente de haver ou não quem os conheça, mas
30
quando existe um observador, a percepção que ele tem do fato é que se chama de fenômeno.
Deste modo, pessoas diversas podem observar no mesmo fato, fenômenos diferentes,
dependendo de suas concepções e referenciais sobre as relações do homem e do mundo.
Na pesquisa-ação, a participação dos pesquisadores é explícita dentro da situação da
investigação, com os devidos cuidados para que a ação seja conjunta com os grupos
envolvidos na situação em estudo. Assim, as características básicas da pesquisa-ação
compreendem a interação efetiva e ampla entre pesquisadores e pesquisados, bem como existe
o objetivo do aumento do conhecimento dos pesquisadores e o nível de consciência das
pessoas ou grupos considerados.
Conforme citado por Silva e Menezes (2001), em relação à abordagem do problema a
pesquisa pode ser qualitativa e quantitativa. Nascimento (2002) cita a tipologia de atributos
das técnicas quantitativas e qualitativas, conforme abaixo:
⇒ Pesquisa quantitativa: dedutiva, busca a verificação de resultado, as medidas são
objetivas e usa a tecnologia como instrumento.
⇒
Pesquisa qualitativa
: indutiva, busca compreender o processo, reduzindo a distância entre
a teoria e os dados, entre o contexto e a ação, valendo-se da lógica da análise fenomenológica,
ou seja, da compreensão dos fenômenos pela sua descrição e interpretação. Assim, as medidas
tendem a ser subjetivas e o avaliador trabalha com os acontecimentos.
De acordo com Oliveira (2002), as abordagens quantitativas e qualitativas são dois
métodos diferentes pela sua sistemática e, principalmente, pela forma de abordagem do
problema que é objeto de estudo. Entretanto, é a natureza do problema ou seu
aprofundamento que irão determinar a escolha do método.
Baptista (1999) ao comparar as duas abordagens sugere que a quantitativa serve de
fundamento ao conhecimento produzido pela pesquisa qualitativa e que elas devem convergir
para uma complementaridade mútua.
Ainda, cita que o conhecimento adquirido não pode apenas resumir-se num conjunto de
dados isolados conectados a uma teoria explicativa. Na pesquisa qualitativa, o pesquisador é
parte integrante do processo de conhecimento, interpretando os fenômenos e dando-lhes um
significado, pois o objeto de estudo não é um dado inerte mas sim com múltiplos significados
a partir de diferentes relações. Assim, o processo do conhecimento se dá numa contínua
associação ou construção de suas próprias interpretações, buscando compreender a
causalidade destas relações.
A partir disto, Godoy (1995) ao comparar a pesquisa qualitativa e quantitativa, argumenta
que nesta última o pesquisador conduz seu trabalho a partir de um plano pré-estabelecido,
31
com hipóteses e variáveis operacionais definidas, dando ênfase à medição objetiva e
quantificação dos resultados para evitar distorções na análise dos resultados.
Já a pesquisa qualitativa, não emprega estudos estatísticos na análise dos resultados. O
pesquisador parte de questões amplas – de caráter exploratório e descritivo – que vão se
definindo à medida que o estudo se desenvolve, tendo o ambiente natural como fonte direta de
dados e o pesquisador como instrumento fundamental para obtenção dos mesmos. Por isto, na
pesquisa qualitativa o problema , de acordo com Alves-Mazzottti e Gewandsznajder (2001),
torna-se mais amplo, podendo ser definido como uma questão relevante que desperta interesse
num maior conhecimento e sobre a qual as informações disponíveis não são suficientes.
Assim, o pesquisador está preocupado com o processo – em como determinado fenômeno se
manifesta nas atividades – e não apenas com o resultado ou produto. Trata-se portanto, de
acordo com Freitas (2004), de uma visão de mundo e postura diante das coisas onde a
realidade implica mais do que aquilo que está simplesmente dado, configurando-se assim
numa questão epistemológica, pois na pesquisa qualitativa as relações não são apenas de
causa-efeito, mas sim, nela os significados e sentidos se entrelaçam e se complementam. Daí a
importância do conhecimento da área em questão para o pesquisador. Sua experiência o
ajudará no melhor entendimento e aprofundamento para resolução do problema considerado
na pesquisa.
2.1.3. Etapas da Pesquisa:
De acordo com Severino (2000), as etapas da elaboração de uma monografia científica em
relação à leitura e a documentação seriam :
Plano provisório do trabalho: definição do problema macro;
Linhas (assuntos) mestras para base de leitura considerando idéia prévia do tema e
problema a serem investigados;
Leitura da documentação: pesquisa bibliográfica de maneira ampla sobre o assunto;
Preparação da documentação: resenhas das leituras de interesse com preparação das
respectivas fichas de documentação (citação da fonte, título, capítulos de interesse);
Construção lógica do trabalho: ordenação sistematizada das idéias e inteligibilidade
do texto (introdução, desenvolvimento e conclusão).
Para Fachin (2003), as etapas de um projeto de uma pesquisa são:
32
Tema: Particularidade de um assunto cujos aspectos necessitam de melhor definição,
distinções mais precisas, desenvolvimento e explanação posteriores, com o objetivo
de responder aos problemas levantados. A escolha do assunto e do tema irão se apoiar
em algumas questões: o assunto pode ser tratado em forma de pesquisa? Trará
contribuições à sociedade atual e à ciência? Irá despertar interesse na área científica?
Tem coisas novas a oferecer? Traz segurança para o pesquisador? Pode ser
direcionado para uma pesquisa científica?
Formulação do problema: o problema é o objeto de discussão e estudo. É um fato, que
a princípio, não possui respostas explicativas, uma vez que a solução, a resposta ou a
explicação será dada pelo desenvolvimento da pesquisa. O problema aparece no início
da pesquisa e seu estudo deve ser aprofundado ao longo de todo desenvolvimento das
etapas metodológicas da pesquisa;
Objetivos: é um fim a que o projeto de pesquisa se propõe a atingir, ou seja, é o
resultado que se pretende com a respectiva pesquisa;
Justificativa: narrativa breve mas de característica global dos aspectos de ordem
teórica e prática necessários para a realização da pesquisa, destacando a importância
do tema abordado e sua contribuição ao pesquisar determinado problema;
Formulação de hipóteses: o enunciado deve estar correlacionado com variáveis
independentes (fator conhecido, a causa), as variáveis dependentes (efeito, o que se
quer medir ou provar) e as variáveis intervenientes (variáveis que não aparecem na
formulação da hipótese mas que valorizam, modificam ou eliminam a relação entre as
variáveis dependentes ou independentes);
Procedimentos Metodológicos: é a adequação metodológica conforme as
características da pesquisa. A pesquisa bibliográfica é o primeiro passo de qualquer
trabalho científico. Outros tipos de pesquisas: de campo, de laboratório e documental.
Nos procedimentos metodológicos, explicam-se os métodos empregados
(comparativo, indutivo, dedutivo, hipotético-dedutivo, histórico, fenomenológico,
etc);
Pressupostos da pesquisa: é a realização da pesquisa, com vistas às respostas que
validarão ou não as hipóteses formuladas, bem como apresentar soluções ou
alternativas ao problema apresentado;
Partes finais: compõe-se cronograma de pesquisa, anexos, referências entre outros.
Para Cervo e Bervian (2002), as etapas comuns às diversas pesquisas são:
33
Formular questões ou propor problemas e levantar hipóteses;
Efetuar observações e medidas;
Registrar os dados observados com o objetivo de responder às perguntas formuladas
ou comprovar a hipótese levantada;
Elaborar explicações ou rever conclusões, idéias ou opiniões que estejam em
desacordo com as observações ou com as respostas resultantes;
Generalizar, dependendo do caso, isto é, estender as conclusões obtidas a todos os
casos que envolvem situações similares (efeito indutivo);
Prever que, dadas certas condições, é de se esperar que surjam determinadas relações.
2.2. Considerações adotadas para esta Pesquisa:
A partir das definições dos diversos autores citados no item anterior elaborou-se a
metodologia a ser aplicada a esta pesquisa, considerando dentre os diversos tipos de pesquisa,
aqueles que mais se aproximam para este trabalho, bem como o seqüenciamento de
atividades a ser empregado nesta pesquisa.
2.2.1. Caracterização da Pesquisa:
A Figura 02 classifica a pesquisa a ser desenvolvida quanto à (ao) :
natureza da pesquisa: pesquisa aplicada;
levantamento de dados: um misto de documentação indireta (através da pesquisa
bibliográfica) e de documentação direta (através da pesquisa de campo – classificada
como observação direta extensiva na aplicação do questionário e obtenção de
formulário padrão);
forma de estudo: pesquisa descritiva apoiada pelas pesquisas bibliográfica (temas e
abordagens já existentes sobre não conformidades e seu tratamento) e de campo
(exploratória, visando maior sustentação para pesquisas futuras);
abordagem do problema: um misto de pesquisa quantitativa (dados da pesquisa de
campo) e qualitativa (pesquisador parte de questões amplas e exploratórias e busca o
entendimento da causa da ocorrência da não conformidade sob o enfoque do
fornecedor). Entre estas questões estão os controles de processo e produto – suas
técnicas e ferramentas – para evitar e/ou tratar as não conformidades.
34
Figura 02: Classificação da pesquisa quanto a diversos aspectos.
Fonte: próprio autor.
objetivo: um misto de pesquisa exploratória (dados da pesquisa de campo -
questionário) e descritiva (pesquisa bibliográfica) na medida em que se deseja obter
maior familiaridade com o problema bem como aprimoramento de diferentes idéias
sobre técnicas e ferramentas de caráter preventivo, de controle e corretivo
para não conformidades, de modo a desenvolver uma estrutura referencial para o
tratamento das não conformidades comparando modelos teóricos e aqueles utilizados
pelos fornecedores.
2.2.2. Etapas consideradas na Pesquisa:
De acordo com Cooper e Schindler (2003), Gil (2002) e Fachin (2003) a classificação da
pesquisa de acordo com o tema proposto teria as etapas abaixo e seria representado pela
Figura 03.
Quanto à
natureza
da pesquisa
Quanto à forma
de estudo
Quanto à
abordagem
do problema
Quanto aos
objetivos
Pesquisa pura
Pesquisa aplicada
Pesquisa descritiva
Pesquisa experimental
Pesquisa ação
Pesquisa quantitativa
Pesquisa qualitativa
Pesquisa exploratória
Pesquisa descritiva
Pesquisa explicativa
Pesquisa bibliográfica
Estudos de caso
Questionário
Pesquisa experimental
Pesquisa expost-facto
Pesquisa documental
Pesquisa de campo
Pesquisa bibliográfica
Informações (temas
e abordagens) já publicadas
Quantitativo-descritivo
Quanto ao
levantamento
de dados
Documentação indireta
Documentação direta
Pesquisa documental
Pesquisa bibliográfica
Pesquisa de campo
Pesquisa de laboratório
Observação direta intensiva
Observação direta extensiva
(questionário e formulário)
Hipóteses e variáveis
definidas
Experimental
Exploratória (desenvolver
hipóteses, aumentar familia-
ridade do pesquisador para
pesquisa futura mais pre-
cisa e clarificar conceitos)
Pesquisador parte de
questões amplas – caráter
exploratório e descritivo
Observação sistemática
35
Figura 03: As etapas da pesquisa. Adaptado a partir de Fachin (2003).
Definir área de interesse: Setor Automotivo;
Escolher o assunto: Não conformidades (NC) no Setor Automotivo;
Estabelecer a abrangência: 23 Fornecedores do Setor Automotivo Nacional;
Definir o tema: Proposição de uma Estrutura Referencial (ER) para Tratamento de
Não Conformidade (TNC) em componentes produtivos do Setor Automotivo;
Identificar / Formular o problema: NC em componentes produtivos comprados e
que chegam às organizações do Setor Automotivo, gerando reinspeção, reparos ou
retrabalhos nos mesmos ou nos produtos por eles utilizados;
Analisar o problema: Do ponto de vista da teoria relevante sobre o assunto e do
conhecimento existente pelo pesquisador. Neste caso, considerou-se que a cultura do
“re” em (re)fazer, (re)inspecionar, (re)trabalhar, (re)parar precisa ser eliminada sob
pena do fornecedor perder competitividade, pois operações sem agregação de valor
geram custos, baixam a produtividade, desaceleram o poder de desenvolvimento,
Nota: Os quadros tracejados na Figura 03 não fazem parte do escopo desta pesquisa, referindo-se a pesquisas
futuras sobre o tema proposto. Quando a Estrutura Referencial tiver sido testada num maior contexto com
resultados que contribuam para uma melhor análise de não conformidades então pode-se dizer que a
mesma contribuirá como referencial teórico para pesquisas futuras.
Definir área de interesse
Escolher o assunto
Definir o tema
Estabelecer a abrangência
Identificar / Formular
o problema
Analisar o problema
(Teoria relevante e
conhecimento existente)
Levantamento de
hipóteses
Desenvolver referencial
teórico
Estabelecer o escopo
da pesquisa de campo
Analisar referencial
teórico e dados da
pesquisa de campo
(confirmação ou rejeição
das hipóteses)
Propor estrutura referencial
para tratativa do problema
Relevância dos dados para
estrutura referencial
Analisar estrutura proposta
(vantagens / limitações)
Realizar pesquisa
bibliográfica sobre o
problema
Teoria relacionada
( referencial teórico)
Teoria ampliada
(aplicações futuras)
Enfoque mais abrangente
36
demandam mais pessoas para controles desnecessários mas inevitáveis e acabam por
minar a confiança dos clientes diretos (montadoras) e por conseqüência, do cliente
final;
Levantamento de hipóteses: De acordo com Fachin (2003), as hipóteses podem
surgir, principalmente, pela observação dos fatos, estudo das teorias ou resultado da
investigação de outros trabalhos. Da mesma forma, Marconi e Lakatos (1999)
afirmam que as hipóteses são derivadas da teoria, podendo também se compor da
associação entre duas ou mais variáveis sem referência a uma relação causal entre
elas. Para esta pesquisa consideraram-se as seguintes hipóteses:
• H1: Existe diferença entre as etapas consideradas importantes pelos
fornecedores para tratamento da NC e aquelas que de fato são verificadas pelos
mesmos quando da análise da NC presentes em seus respectivos modelos.
• H2: A não conformidade repetitiva está relacionada à falha na metodologia do
tratamento aplicado para eliminar a não conformidade.
• H3: Existem NC não repetitivas e que são comuns a mais de 50% dos
fornecedores pesquisados, indicando uma falha no TNC.
Realizar pesquisa bibliográfica sobre o problema: utilização de bases de dados
científicas nacionais e internacionais, revistas nacionais e internacionais
(preferencialmente Qualis “A” – CAPES), publicações de teses de mestrados e
doutorados em universidades nacionais e internacionais, livros de autores
reconhecidos na área da qualidade e gestão da produção, base de dados em órgãos
oficiais para indústria, entre outros. A pesquisa bibliográfica está abrangida na teoria
relacionada ao problema da pesquisa;
Desenvolver referencial teórico: pesquisa bibliográfica sobre qualidade e suas
implicações, técnicas e ferramentas preventivas para concepção de produtos e
processos, técnicas e ferramentas para controle de produtos e processos, modelos
teóricos para tratamento de não conformidades;
Estabelecer o escopo da pesquisa de campo: comparação entre modelos de
Tratamento das NC utilizados pelos fornecedores (Relatórios x D), relação entre
causas repetitivas de NC e falha na metodologia utilizada, causas comuns entre
fornecedores para falhas não repetitivas, visando confirmar ou rejeitar as hipóteses
apresentadas. Isto será realizado através de 03 pesquisas de campo submetidas a um
37
grupo de fornecedores do setor automotivo nacional;
Analisar referencial teórico e dados da pesquisa de campo: estabelecer correlações
entre modelos teóricos e práticos, entre metodologia utilizada e causas repetitivas ou
não de NC, confirmando ou rejeitando hipóteses apresentadas;
Relevância dos dados: relevância dos dados obtidos na pesquisa de campo para
proposição de uma estrutura referencial para tratamento de NC e confirmação das
hipóteses que possam auxiliar nesta proposição;
Propor estrutura para tratativa do problema: propor estrutura referencial para
tratamento de NC no setor automotivo;
Analisar estrutura proposta: o que se espera com esta proposição (vantagens e
limitações) e aspectos que mereçam mais estudos e aprofundamento;
Teoria ampliada: com a nova proposta espera-se alargar a teoria sobre tratamento de
NC para aplicação futuras e com isto ampliar o enfoque na teoria existente sobre o
tema proposto.
2.3. A Pesquisa de Campo:
2.3.1. Protocolo de Pesquisa:
O protocolo de pesquisa visa aumentar a confiabilidade na replicação da pesquisa
considerando seu objetivo, hipóteses, delimitações, público alvo, forma da coleta dos dados e
resultados obtidos.
A partir do tema “Não conformidades em componentes produtivos utilizados no setor
automotivo” desenvolve-se a pesquisa com o objetivo de proposição de uma Estrutura
Referencial (ER) para o tratamento destas não conformidades (TNC).
Esta ER tem uma abordagem com ênfase na Pesquisa Bibliográfica e de Campo na medida
em que:
apóia-se em literatura e trabalhos científicos publicados sobre tratamento de não
conformidades (NC) e seus respectivos modelos teóricos, identificando as principais
etapas do TNC e suas ferramentas / técnicas de análise;
utiliza-se de práticas consideradas aceitas no setor automotivo para tratamento das NC
que ocorrem nos componentes produtivos recebidos – através dos chamados
Relatórios x D (onde x = 4, 5, 6, 7 ou 8 disciplinas ou passos) – os quais são utilizados
38
pelos fornecedores destes componentes. Os modelos destes relatórios são obtidos
através de pesquisa junto aos fornecedores (Pesquisa 1);
compara os modelos da teoria com os modelos adotados no setor automotivo e
identifica etapas ou itens de aplicação em comum e/ou divergentes (Comparação 1);
levanta dados de NC recebidas dos clientes classificando as mesmas em repetitivas e
não repetitivas (Pesquisa 2);
analisa dados de NC repetitivas oriundas dos processos dos fornecedores e classifica o
entendimento desta repetição – se a falha ocorreu na metodologia adotada pelo
fornecedor ou no tratamento da não conformidade. Este levantamento é obtido através
de pesquisa junto aos fornecedores (Pesquisa 2 – 1ª parte);
identifica pontos em comum sobre a causa da repetição da NC entre os dados
recebidos dos fornecedores (Comparação 2);
compara dados da Comparação 1 e Comparação 2 identificando se as divergências
entre modelos teórico e prático contribuem para NC repetitivas (Comparação 4);
analisa dados de NC não repetitivas e identifica causa das mesmas (Pesquisa 2 – 2ª
parte);
identifica nos dados das NC não repetitivas se existe predominância de causa raiz
entre os diversos fornecedores (Comparação 3);
identifica itens considerados importantes pelos fornecedores no Relatório xD para
TNC (Pesquisa 3);
estabelece proposição de uma estrutura referencial de Relatório xD que contemple as
diversas etapas e ferramentas envolvidas na análise e solução de problemas com
ênfase: nas divergências entre modelos teórico e prático e que contribuem para NC
repetitivas de acordo com Comparação 4; na predominância de causa raiz não
repetitiva entre fornecedores (Comparação 3) e itens considerados importantes no
Relatório xD para TNC (Pesquisa 3), visando deste modo a redução das não
conformidades.
2.3.2. Desenvolvimento das Pesquisas de Campo:
A proposição de uma estrutura referencial (ER) para tratamento de não conformidades
(TNC) está baseada na pesquisa bibliográfica dos modelos considerados aceitos e descritos
em literatura e/ou trabalhos científicos bem como em 03 pesquisas de campo junto a
fornecedores do setor automotivo nacional.
39
2.3.2.1. As Pesquisas de Campo:
As pesquisas de campo visam suportar através dos dados obtidos a estruturação da
metodologia proposta no final desta dissertação.
Conforme delimitado pelo tema desta dissertação, esta pesquisa restringe-se ao setor
automotivo nacional e, mais especificamente, a um grupo de fornecedores que fornecem a
diversas montadoras de veículos ou componentes chave como motores.
Estes fornecedores estão distribuídos nas regiões Sul e Sudeste do Brasil, região que
concentra a maioria das montadoras ou fabricantes de motores para setor automotivo.
As pesquisas foram distribuídas a 27 fornecedores, dirigidas aos respectivos especialistas
na Área da Qualidade e que respondem ou participam da elaboração dos Relatórios para
Tratamento das Não Conformidades em suas organizações. Estes especialistas são compostos
por Engenheiros, Coordenadores e/ou Gerentes da Qualidade.
Antes do envio da pesquisa, realizou-se um contato telefônico com cada representante do
fornecedor explicando o objetivo da pesquisa. Na ocasião foi então informado que uma carta
assinada pelo autor desta dissertação e seu orientador seria enviada pelo correio como
confirmação da solicitação da pesquisa e confidencialidade dos dados.
A pesquisa geral, composta de 03 partes foi então encaminhada por e-mail aos respectivos
respondentes, informando aos mesmos que um follow up semanal seria realizado em relação
ao prazo de devolução (04 semanas) bem como disponibilidade pelo autor desta dissertação
para contatos telefônicos em caso de necessidade. Em alguns fornecedores, aproveitando
visitas de rotina entre cliente e fornecedor, foi também apresentada esta pesquisa
pessoalmente a eles.
A resposta da pesquisa foi encaminhada via e-mail ao autor da pesquisa.
Em função do autor desta dissertação trabalhar no setor automotivo, e portanto de algum
modo ter contato com os principais fornecedores deste setor, esperava-se um índice de retorno
das pesquisas de pelo menos 70% .
O Modelo da Pesquisa de Campo está apresentado no Apêndice A desta dissertação.
2.3.2.1.1. PESQUISA 1 – Modelos de Relatórios para Tratamento das Não Conformidades :
Espera-se com esta pesquisa obter diferentes modelos de Relatórios para TNC com mais
ou menos detalhamento nos passos seguidos para análise e correção da não conformidade.
Assim, estes relatórios poderão ser comparados com modelos teóricos, identificando
40
semelhanças ou divergências entre eles e se isto poderia contribuir para não conformidades
repetitivas.
2.3.2.1.2. PESQUISA 2 – Análise das Não Conformidades Repetitivas com Ênfase na Falha
da Metodologia utilizada :
Espera-se com esta pesquisa verificar se as NC repetitivas podem ser atribuídas à falhas na
metodologia utilizada e se existe predominância de mesmas não conformidades não
repetitivas entre fornecedores.
2.3.2.1.3. PESQUISA 3 – Itens considerados importantes no Relatório xD para TNC :
Espera-se com esta pesquisa identificar os itens considerados importantes pelos
fornecedores quando da utilização do Relatório xD no TNC. Com isto poder-se-ia utilizá-los
quando da elaboração da ER.
2.4. Principais etapas consideradas no desenvolvimento da Estrutura Referencial (ER)
para Tratamento de Não Conformidades (TNC) através do Relatório x D:
A Figura 04 apresenta as principais etapas consideradas no desenvolvimento da ER para
TNC através do Relatório xD. Este desenvolvimento está baseado na Pesquisa Bibliográfica e
na Pesquisa de Campo. Para maiores detalhes da Pesquisa Bibliográfica, consultar o Capítulo
4 - item 4.1 – Método de Solução de Problemas.
41
Figura 04: Principais etapas das Pesquisas Bibliográfica e de Campo no desenvolvimento da Estrutura Referencial para TNC. Fonte: próprio autor.
TR A T A M E N TO D E N Ã O C O N F O R M ID A D E (TN C )
P esq uisa B ibliog ráfica P esquisa de C am po
Le va ntam e nto
bibliog ráfico do
T N C de acordo com
m odelos teóricos
Identificar as principais etapas
do TN C e suas ferram entas /
técnicas de aná lise
V erificar se estas principais etapas do
T N C e suas ferram entas / técn icas
de a nálise estão presen tes nos
m odelos utilizados pe los
fornecedores (C om p aração 1)
U tilizaçã o do relatório xD
(análise e solução d e N C )
pelos fornece dores
(P esq uisa1)
Levantam ento das N C rece bidas
dos clientes cla ssificando as
m esm as em repetitivas e não
repetitivas (Pesqu isa 2)
Itens con sid erados im -
porta ntes pelos forne-
cedores no re lató rio xD
para TN C (P esquisa 3)
Identificar se as N C repeti-
tivas tiveram origem na
falha da M e todologia aplica-
da (P esqu isa 2 – 1ª parte)
Le va ntam e nto das N C nã o
repetitivas identifica ndo a
causa da m esm a
(P esquisa 2 – 2ª parte)
Identificar pontos em com um
entre as N C repe titivas
(C om paração 2)
Identifica r nos dados das N C
não repetitiva s se existe predo-
m inâ ncia de causa raiz entre
os diverso s fo rnecedores
(C om paração 3)
C om parar dados da C om pa ração 1 e C om -
paração 2 iden tificando se as divergê ncias
entre m odelos teórico e prático contribu em
para N C repe titiva s (C om paraçã o 4)
P rop or um a estrutura referencial de ´R elatório xD qu e con tem -
ple as diversas etap as e fe rram enta s envolvidas na a nálise e so -
lução de problem as com ên fase: nas diverg ências entre M od elos
teórico e prático e que contribuem pa ra N C repetitivas de aco rdo
com C om paração 4); predom in ância d e causa raiz n ão re petitiva
entre fornece dores (C om p araçã o 3) e itens conside rados
im po rtantes n o relatório xD para TN C (P e squisa 3)
42
3. ABRANGÊNCIA DA QUALIDADE :
Este capítulo apresenta uma visão mais aprofundada da qualidade ao defini-la e apresentar
suas dimensões, características, sua evolução e aspectos, passando pela abordagem dos custos
da qualidade e da não qualidade e correlacionando qualidade e produtividade. Descreve em
linhas gerais o sistema de gestão da qualidade através das Normas ISO-TS 16949 e ISO 9001
suportado pelos programas de apoio como TQM, Lean Manufacturing e Six Sigma.
3.1. Conceito da qualidade:
Segundo Smith (1993), conceituar qualidade não é tão simples quanto parece. A qualidade
em si não é diretamente mensurável, ou seja, não é uma característica física de um objeto e,
portanto não pode ser medida por meio físicos de forma direta. A qualidade está mais para
uma característica abstrata que envolve diferentes atributos físicos. Isto porque determinar a
qualidade de alguma coisa pode requerer medição de vários de seus atributos. Ainda, a
qualidade pode ser entendida como um atributo relacional, quando a mesma tem suas
características comparadas a determinados atributos que a compõem.
Assim, a qualidade resultaria em algo subjetivo. É avaliada sob determinada perspectiva,
refletindo a determinado padrão ou critério previamente aceito.
Neste sentido, Anand (1997) argumenta que o conceito da qualidade é interessante, pois
todos falam sobre ela, vivem com ela e cada um tem sua própria definição do que ela
significa. Isto implicaria em dizer que a qualidade para diferentes pessoas apresenta-se em
diferentes percepções e entendimentos, conferindo-lhe um caráter extremamente dinâmico.
Este conceito é importante quando uma organização necessita definir o que ela própria
entende por qualidade, ou seja, que dimensões são as mais importantes para que esta
organização consiga ao mesmo tempo, incorporar em sua cultura e ser percebida pelos seus
fornecedores e clientes, tanto internos quanto externos.
3.2. Definições da qualidade:
Se entender o conceito da qualidade não é tão simples quanto parece, definir qualidade
tem provocado diferentes afirmações ao longo das últimas décadas. Algumas definições são
citadas como exemplo deste amplo espectro.
Teboul (1991) argumenta que a qualidade é a capacidade de satisfazer as necessidades,
tanto na hora da compra, quanto durante a utilização, ao melhor custo possível, minimizando
43
as perdas, e melhor que nossos concorrentes.
Shewhart apud Deming (1992) diz que a dificuldade em se definir qualidade está
na conversão das necessidades futuras do usuário em características mensuráveis de forma
que o produto possa ser projetado e modificado para lhe dar satisfação.
Deming (1992) afirma que a qualidade só pode ser definida em termos de quem a avalia.
Porém, o cliente não está em posição de determinar qual produto ou serviço lhe será útil no
futuro. Esta condição em criar um novo produto ou serviço está mais voltada ao fabricante.
Feigenbaum (1994) descreve qualidade como a combinação de características de produtos
e serviços (apoiadas em engenharia, produção, manutenção e marketing), pelas quais, quando
estes em uso, corresponderão às expectativas do cliente.
Smith (1993) define qualidade como a excelência de alguma coisa na medida que é
avaliada sobre padrões considerados aceitos e que vão ao encontro e interesse de quem dela
faz uso. Com esta definição ele considera dois importantes pontos relativos à qualidade:
primeiro, especificações do produto não são diretamente representações válidas das
necessidades dos clientes e, segundo, que os custos de uma qualidade inferior são muito
maiores do que costumava-se imaginar e que os mesmos podem ser reduzidos por práticas
como TQM (Total Quality Management).
Judd & Winder (1995) definem qualidade como essencialmente uma função da psicologia
humana, na medida que , segundo eles, ignorar os aspectos psicológicos do ser humano na
busca da qualidade deixa-nos num entendimento puramente mecanicista, considerando que
sucesso financeiro ou mercadológico pode ser obtido, porém um significado pessoal ou
corporativo de realização e satisfação será seriamente afetado ou mesmo inexistente.
Mitra (1998) define qualidade de um produto ou serviço como adequação dos mesmos em
atingir ou exceder seu uso pretendido conforme requerido pelo cliente.
Evans (1997) define qualidade sob dois aspectos principais: o primeiro sob a perspectiva
do cliente, quando afirma que a qualidade de um produto ou serviço deve atingir ou exceder
aos requisitos e expectativas por eles requeridos (adequação ao uso) e segundo, sob a
perspectiva de quem produz ou gera determinado produto ou serviço. Neste caso, a qualidade
do produto ou serviço deve estar conforme especificações.
Montgomery (2004) reforça a idéia de que as pessoas entendem qualidade como algo
relacionado a uma ou mais características desejáveis de um produto ou serviço, tornando-se
importante na decisão dos consumidores quando comparam produtos e serviços entre si,
entendendo consumidor como uma única pessoa, uma sociedade ou uma organização
44
Taguchi (1980) apud Anand (1997) definiu qualidade como a perda compartilhada junto à
sociedade a partir do momento em que um produto lhe é entregue. Neste caso, Taguchi leva
em consideração não apenas as perdas visíveis mas sim que a qualidade deveria atender às
necessidades da sociedade e não apenas do cliente, pois quanto melhor a qualidade, mais
favorável é o produto para a sociedade. Ainda, que o produto deve atingir suas características
alvo, pois elas são mais importantes que a conformidade dentro dos limites de tolerância.
Isto quer dizer que nem sempre um produto com características dentro dos limites de
tolerância pode ser considerado um produto com qualidade pelo cliente. Esta definição trás
consigo a minimização da variabilidade do processo e a busca pela melhoria contínua, e
indiretamente provoca uma redução nas perdas, ou seja, na redução nos custos do produto.
Pelas definições acima, observa-se que a palavra qualidade pode ser entendida sob
diferentes aspectos: transcendente, baseada no produto, usuário, na produção e no valor.
A transcendência dá à qualidade a característica da excelência ao mesmo tempo que a
torna difícil descrevê-la por ser subjetiva. A baseada no produto confere à qualidade como
uma variável precisa e mensurável (o que nem sempre é verdadeiro). A baseada no usuário,
confere-lhe novamente um caráter subjetivo na medida em que a qualidade num dado
momento está diante das necessidades de quem a vê. A baseada na produção apóia-se na
premissa da qualidade como conformidade com as especificações. A baseada no custo
relaciona um produto com qualidade como aquele que oferece um desempenho ou
conformidade a um custo aceitável.
Estes aspectos confirmam o que foi dito anteriormente na medida em que não é tão fácil
definir qualidade. Talvez o conceito possa ser melhor compreendido quando levam-se em
consideração o que Garvin (2002) chamou de as oito dimensões da qualidade.
3.3. Dimensões da Qualidade:
Garvin (2002) sugere que a qualidade é composta por oito dimensões principais:
desempenho, características, confiabilidade, conformidade, durabilidade, atendimento,
estética e qualidade percebida. Ele afirma que cada dimensão é distinta e que um determinado
produto ou serviço pode ter uma dimensão que se sobressaia sobre outra, mas que em muitos
casos as dimensões estão inter-relacionadas.
Montgomery (2004) resume cada dimensão proposta por Garvin (2002) com uma
pergunta, conforme Quadro 01.
45
Desempenho
O produto realizará sua função básica?
Confiabilidade
Qual a freqüência de falhas do produto ou serviço?
Conformidade
O produto é feito conforme especificações projetadas?
Durabilidade
Quanto tempo o produto durará?
Atendimento
Qual a facilidade na assistência técnica?
Características
O que o produto faz?
Estética
Qual a aparência do produto?
Qualidade percebida
Qual a imagem do produto ou serviço?
Quadro 01: As 08 dimensões da Qualidade – Garvin (2002) – na forma interrogativa, conforme Montgomery
(2004).
3.3.1. Desempenho: Relacionado às características operacionais básicas de um produto,
podendo ir além subjetivamente ao se indagar quão bem o produto realiza sua função. O
desempenho pode assumir uma classificação de caráter subjetivo na medida que um produto
ou serviço desempenhe sua função.
3.3.2. Confiabilidade: Refletida na probabilidade de mal funcionamento de um produto
ou quando ocorrer sua falha. Esta característica foi muito trabalhada pela indústria
japonesa ao desenvolver produtos com baixa incidência de falha, ou seja, conferiu-se ao
produto elevada confiabilidade (de equipamentos eletrônicos a automóveis).
3.3.3. Conformidade: Existem duas correntes para esta dimensão. A primeira refere-se
conformidade como atendimento às especificações – valor projetado mais tolerâncias
(associada à técnica de controle de processo (limites de especificação e capabilidade do
processo) e amostragem). Porém, devido à somatória de tolerâncias, componentes com
características dentro da especificação , quando montados, podem resultar num produto dentro
ou fora da especificação. Surge então, a segunda corrente proposta por Taguchi (1980) ao
relacionar conformidade com “função perda”, ou seja, ela será tanto menor quanto menor for
a variabilidade do processo e isto será percebido pelo cliente com o decorrer do tempo de uso
de um produto.
Tanto a confiabilidade quanto a conformidade estão associadas à qualidade na produção.
Melhorias em ambas, normalmente refletem uma melhor qualidade no produto final (redução
de falhas internas e externas), percebida pelo cliente. Daí pode-se dizer que estas dimensões
não têm um caráter predominantemente subjetivo.
3.3.4. Durabilidade: Relacionado à vida útil do produto, possui duas sub-dimensões: técnica
e econômica. A primeira é se o produto está atingindo sua vida conforme projeto e a segunda
46
é se o custo de um reparo ou substituição previamente definido é viável economicamente.
Novamente aqui parece que outras dimensões se inter-relacionam (durabilidade e
confiabilidade).
3.3.5. Atendimento: Rapidez, pontualidade, rede de assistência técnica, custo, cortesia, entre
outros contribuem para esta dimensão. Na medida em que se necessita de um atendimento,
seja para um reparo ou manutenção preventiva de um produto, esta dimensão, com caráter
fortemente subjetivo, influenciará a visão do cliente em outras dimensões no futuro.
3.3.6. Características: Geralmente associada a algo mais acrescido no produto ou serviço,
além de seus requisitos básicos. Neste caso, também assume um caráter subjetivo.
3.3.7. Estética: Juntamente com qualidade percebida, a estética é uma das duas dimensões de
maior apelo subjetivo. A aparência de um produto, o que se sente com ele, qual o seu som,
sabor ou cheiro, é uma questão de julgamento pessoal e reflexo das preferências individuais.
3.3.8. Qualidade Percebida: Associada na maioria das vezes à reputação que um produto ou
serviço adquiriu no passado e que serve de comparação para outros produtos ou serviços no
presente. Esta reputação, embora de caráter subjetivo, vai buscar nas outras dimensões da
qualidade sua idéia de valor global para o produto ou serviço e aos poucos cria no cliente a
concepção da qualidade.
Cada uma das abordagens analisadas concentra-se principalmente numa determinada
dimensão. Assim, a abordagem baseada no produto trabalha as dimensões de desempenho,
nas características e na durabilidade; a abordagem baseada no cliente concentra-se na estética,
atendimento e na qualidade percebida; e a abordagem com ênfase na produção orienta-se nas
dimensões da conformidade e confiabilidade.
Ao se analisar as dimensões da qualidade como um todo, percebe-se que ao mesmo tempo
em que existe entre elas a interdependência, também surgem os trade-offs, indicando que
cada dimensão pode requerer diferentes recursos de desenvolvimento.
Com exemplo desta afirmação, Chang et alli (2003) afirmam que uma alta performance
em qualidade requer um design de produto superior bem como forte envolvimento de
engenharia; enquanto confiabilidade de um produto extremamente elevada demanda um
controle de processo que minimize qualquer variação peça a peça. Eles então sugerem que se
torna muito difícil uma organização atender a excelência de todas as dimensões
simultaneamente. Neste caso, afirmam, é preciso entender exatamente as necessidades do
cliente, verificar quais dimensões são constitutivas destes requisitos e aí então concentrar seus
esforços no cumprimento dos requerimentos do cliente.
47
3.4. Evolução do Controle e Melhoria da Qualidade:
O Quadro 02 apresenta alguns eventos que marcaram a evolução do conceito, aplicação e
entendimento da qualidade, baseados em Montgomery (2004):
Ano ou
Período
Evento
1875
Frederic Taylor introduz os princípios do gerenciamento científico (divisão do trabalho
em unidade menores), com vistas à melhoria da produtividade.
1990 – 1930
Henry Ford desenvolve a linha de montagem (maior refinamento nos métodos de
trabalho) para melhorar a qualidade e produtividade. Inicia conceitos de auto-inspeção,
inspeção durante o processo.
1907 – 1908 AT&T inicia a inspeção e teste sistemático de produtos e materiais.
1915 - 1919 O governo britânico inicia um programa de certificação de fornecedores.
1924
W. Shewart introduz o conceito de gráfico de controle em um memorando técnico do Bell
Laboratories.
1931
W. Shewart publica um trabalho onde delineia métodos estatísticos para uso na produção
e métodos gráficos de controle.
1942 - 1946 Cursos são ofertados às indústrias americanas sobre controle estatístico da qualidade.
1948 G. Taguchi inicia estudo e aplicação do planejamento de experimentos.
1950
W. Deming inicia a instrução de gerentes japoneses sobre controle estatístico da qualidade
para a indústria japonesa.
1951 A. Feigenbaum publica a primeira edição do livro Total Quality Control.
1957 J. Juran publica a primeira edição do Quality Control Handbook.
1960s
Cursos sobre controle estatístico da qualidade e programas zero defeito espalham-se pelas
indústrias americanas.
1970s Interesse pelos círculos de controle da qualidade nas indústrias americanas.
1980s
Visitas ao Japão evidenciam o forte uso do planejamento de experimentos e outros
métodos estatísticos. Sistema Toyota de Produção torna-se referência mundial na
administração de empresas.
1990s
Crescem as atividades de certificação na norma ISO 9001/2/3 e a qualidade faz parte do
planejamento estratégico das organizações. Migração para norma ISO-TS 16949 na área
automotiva.
2000s
Metodologias como Six Sigma, Lean Manufacturing e Sistema Toyota de Produção
espalham-se pelas organizações.
Quadro 02: Eventos que marcaram a evolução do conceito, aplicação e entendimento da Qualidade.
Adaptado de Montgomery (2004).
A implantação da melhoria da qualidade é representada por três nomes importantes:
► W. Edwards Deming: Acreditava que a maior parte das oportunidades para a melhoria da
qualidade dependia de ações gerenciais. Cria os 14 princípios para o gerenciamento da
qualidade e produtividade, com forte ênfase na maneira de administrar e o importante papel
das gerências junto aos trabalhadores.
► Joseph M. Juran: Co-autor do Quality Control Hanbook (junto com Frank Gryna),
referência para os métodos e melhoria da qualidade. Enfatiza menos os métodos estatísticos e
mais o processo estruturado da resolução de problemas. Acredita como W. Deming que a
maior parte das oportunidades para melhoria da qualidade deve surgir da gerência.
48
► Armand Feigenbaum: Cria o conceito de controle da qualidade em seu livro Total Quality
Control. Dá maior ênfase à estrutura organizacional e a abordagem de sistemas para a
melhoria da qualidade (departamentalização da capacidade técnica).
Segundo Montgomery (2004), independente das diferenças entre os três importantes
nomes para o desenvolvimento da qualidade, eles enfatizam a qualidade como um
alicerce na competitividade das organizações, bem como deixam claro o papel da gerência
como fundamental na implementação e desenvolvimento contínuo da qualidade nas
organizações.
Por outro lado, Lowe e Mazzeo (1986) apud Mitra (1998) também fazem algumas
comparações entre as práticas defendidas por Deming e Juran. Abaixo são relatados apenas
dois itens:
►Medição da Qualidade: Ambos vêem a qualidade como uma entidade mensurável, embora
em diferentes níveis. A alta administração deve estar convencida dos efeitos da qualidade em
termos de redução de custos. Um ponto fundamental da estratégia da qualidade é reduzir e
eliminar refugo e retrabalho, os quais vão reduzir os custos da qualidade. Um controle destes
custos deve se implantado. O custo total da qualidade deve ser dividido em subcategorias
como custos de prevenção, avaliação, falhas internas e falhas externas. Embora difícil, há que
se determinar o custo da não satisfação de clientes devido ao custo da não qualidade.
►Eliminação das causas dos problemas: Para Deming, causas especiais referem-se a
problemas que ocorrem quando alguma coisa não usual acontece, enquanto causas comuns
referem-se a problemas inerentes a um sistema. Para Juran, causas especiais criam problemas
esporádicos enquanto causas comuns criam problemas crônicos. Juran estabelece diretrizes
básicas para identificação de problemas esporádicos (exemplo: falha operacional como sendo
uso de técnica inadequada, treinamento insuficiente, não seguimento às instruções,etc).
Ambos consideram que 85% dos problemas têm causas comuns e que apenas a ação gerencial
pode eliminá-los, ou seja, é de responsabilidade da gerência prover necessária autoridade e
ferramentas aos trabalhadores para que estes problemas sejam eliminados.
3.5. Controle e Qualidade – Qualidade e Produtividade:
Muito embora estes dois grupos de palavras possam parecer divergentes entre si, eles
buscam a sua complementaridade. Conforme Pujo e Pillet (2002), qualidade é a totalidade de
características de um produto ou serviço que atendem as necessidades implícitas ou explícitas
49
requeridas (necessidades dos clientes e aumento deles). O controle tem como função básica a
otimização da eficiência no uso de recursos na produção de produtos ou serviços, ou seja,
busca aumentar a produtividade (capacidade de produção). Ambos objetivam a melhoria da
eficiência na organização. Da mesma forma, Feigenbaum (1994) afirma que controle é o
processo de delegação de responsabilidade e autoridade através de meios que garantam
resultados satisfatórios. Ainda, o controle precisa estar direcionado às práticas preventivas,
avaliando o desempenho do produto quanto às conformidades em relação às características
pré-estabelecidas e estabelecendo ações corretivas onde necessário.
Por sua vez, Mohanty (1998) comenta que qualidade é um ingrediente crítico no mundo
globalizado de hoje, onde o cliente a espera, os concorrentes a buscam e a tecnologia a ajuda
atingir resultados. Acrescentaria ainda que pessoas a conduzem.
Quando os respectivos requisitos das funções de controle e da qualidade são
considerados simultaneamente, ou seja, quando ferramentas ou metodologias da qualidade são
usadas para facilitar o controle no processo e do produto, tem-se o que se convencionou
chamar de controle da qualidade.
Segundo Mitra (1998), o controle da qualidade utiliza-se de técnicas e atividades
operacionais para preencher os requisitos da qualidade de modo a monitorar o processo e,
eliminando causas do desempenho não satisfatório nas diversas etapas da produção, também
contribuir para uma efetividade econômica no respectivo produto. Neste caso, qualidade
melhora a produtividade, pois fazendo correto da primeira vez, diminui-se o custo total,
contribuindo para aumento da produtividade. Isto ajuda no entendimento de Montgomery
(2004) o qual atesta que a melhoria efetiva da qualidade pode contribuir para o aumento da
produtividade e à redução de custos.
Kontoghiorghes (2003) estudou a associação entre qualidade e produtividade em
organizações de serviço, enquanto Gudgel e Kontoghiorghes (2004) estudaram esta
associação num ambiente de manufatura. No primeiro estudo observou-se forte associação
entre qualidade e produtividade, sugerindo que investimentos em práticas da qualidade
deveriam de fato melhorar a produtividade. O segundo estudo – ambiente de manufatura –
também indicou associação forte entre qualidade e produtividade. Deste modo, os autores
concluem que embora os estudos tenham sido realizados em ambientes diferentes, existe a
forte associação entre qualidade e produtividade, confirmando assim Deming (1986) o qual
afirma que melhoria na qualidade corresponde à melhoria na produtividade através da redução
de custos, erros, retrabalhos e atrasos. Ainda, foram identificados “satisfação interna no
processo” (ênfase na melhoria contínua do processo – um dos pontos fortes do TQM e que
50
levará a uma produção com menores custos, aumentando a produtividade) e “trabalho
entregue de maneira correta e contínua por todos na organização” (conduzindo a operações
mais eficazes) como os dois maiores indicadores da qualidade para melhor desempenho da
produtividade.
Conforme Mohanty (1998), a produtividade (adição de valor) associada à qualidade
(melhoria de valor) determinam a competitividade de uma organização. Isto pode ser melhor
entendido através do modelo apresentado na Figura 05 abaixo, adaptado dos modelos de
Evans (1997) e Mohanty (1998).
Figura 05
:
O Modelo TPQM.
Fonte: Adaptado a partir de Mohanty (1998) – Understanding the integrated linkage: Quality and
Productivity e Evans (1997) – Production / Operation Management.
De acordo com este modelo, aplicando-se o TPQM (Total Productivity and Quality
Management) – através do TQM (Total Quality Management) e TPM (Total Productivity
Management) – associando-se a eles a maximização na utilização dos recursos pelo TCM
(Total Cost Management) e TCaM (Total Capacity Management), busca-se a melhoria na
produtividade e na qualidade, conduzindo assim a produtos e processos mais robustos e custo
Maximizar
utilização
recursos
Melhoraria
produtividade
(TPM)
TPQM
Melhoraria
qualidade
(TQM)
Total Cost Management
- redução de custo
- controle de custo
-
prevenção do custo
Total Capacity Management
- utilização da capacidade da planta
- flexibilidade força de trabalho
- utilização da infraestrutura
- redução do tempo de ciclo
- aumento no giro de estoque
Qualidade do projeto
(produto e processo)
Qualidade de
fornecedores
Qualidade de
manufatura
Qualidade de
entrega
Menos
retrabalho e
refugo
Menor custo unitário na manufatura
Saídas mais
robustas
Melhoria na
entrega
Satisfação do
cliente
Menor custo
de serviço e
garantia
Melhoraria
desempenho/
características
Maior participação no mercado
Aumento saída /
unidade entrada
Menor entrada /
unidade saída
Melhoraria
qualidade de
produção
Melhoraria
qualidade do
produto
Maior valor
percebido
51
unitário de fabricação mais baixo. Isto conduzirá à satisfação dos clientes. A conquista
ou permanência dos clientes contribui na permanência da organização no mercado.
Ainda, há que se considerar a qualidade e produtividade com características comuns como
melhoria contínua, tomada de decisão baseada em dados, cultura participativa, foco na
aplicação de técnicas e ferramentas para inovação entre outras. Assim, quando existe um
objetivo voltado para a melhoria na qualidade, efeitos positivos serão sentidos na
produtividade. Para manterem-se competitivas, organizações precisam integrar com sinergia
produtividade e qualidade.
3.6. Características da Qualidade:
Mitra (1998) e Montgomery (2004) sugerem que a qualidade sob o ponto de vista de suas
dimensões, constitui-se de elementos que de algum modo também a definem, os quais são
chamados de características da qualidade. São elas: estrutural ou física, sensorial e orientação
temporal.
Por características físicas entende-se comprimento, largura, viscosidade,etc. Já a
característica sensorial é responsável pelo gosto, aparência, cheiro,etc. Característica com
orientação temporal inclui medidas como garantia, confiabilidade e durabilidade.
Estas características formam duas grandes classes: variáveis ou contínuas e atributos ou
discretas.
Características que podem ser mensuradas e expressas numa escala numérica são ditas
variáveis, enquanto aquelas que não podem ser expressas nestas condições são chamadas de
atributos. Aqui cabe a observação que determinada característica variável pode ser
transformada em atributo. Exemplo disto é a medição de um diâmetro com um paquímetro
(variável) ou a medição do mesmo com um gage (gabarito) go – no go (atributo).
As características da qualidade geralmente são avaliadas em relação a especificações.
Estas por sua vez acompanham a constituição de um produto ou processo e neste caso,
atender ao valor alvo ou nominal constitui-se premissa básica para atendimento aos requisitos
constitutivos do produto. Porém, é muito difícil que num processo o valor alvo de
determinada característica seja constantemente atingido, uma vez que ela pode ser
influenciada pela variabilidade do processo, do material, do meio, da máquina, do ser
humano, entre outros. Assim, normalmente, uma determinada característica vem
acompanhada da adição de valores, chamados limites de especificação (superior e inferior), os
52
quais se por um lado, permitem uma condição de processo mais favorável, por outro, devem
ser tais que a qualidade final do produto não venha a ser atingida.
3.7. Aspectos da Qualidade:
As características da qualidade num universo mais amplo estão englobadas dentro do que
Mitra (1998) chamou de aspectos da qualidade que são: qualidade do design, qualidade da
conformidade e qualidade de desempenho.
Qualidade do design: reflete as mínimas características que um produto deve ter para
satisfazer o cliente. Isto significa que na etapa do design preocupações com tipo do produto,
custo, rentabilidade, disponibilidade de matéria-prima , segurança, entre outros precisam ser
refletidas. Normalmente, um aumento na qualidade do design leva a um custo maior do
produto final e é preciso entender se o cliente deseja pagar por isto ou não.
Qualidade da conformidade: ocorre quando as especificações definidas na fase do
design são atingidas. Do ponto de vista da manufatura, este aspecto reflete a preocupação em
como a qualidade é controlada desde a busca por matérias-primas até a chegada do produto no
cliente. Assim, indiretamente se trabalha a prevenção (ex: controle estatístico do processo),
detecção (ex: auditorias na recepção de material ou no processo e produto final) e análise /
correção dos defeitos (análise de causa raiz e implantação de ações corretivas).
Qualidade de desempenho: reflete quão bem as funções do produto são desempenhadas
quando colocadas em uso. Do ponto de vista do cliente, quão satisfeito o mesmo ficará com o
desempenho do produto. Aqui cabe uma das definições da qualidade (satisfazer as
necessidades do cliente).
3.8. Custos da Qualidade:
3.8.1. Característica conforme e não conforme:
Diz-se que um produto é conforme quando obedece às especificações definidas. Quando
isto não acontece, tem-se um produto não conforme e que, de acordo com Montgomery
(2004), pode ou não ser utilizado. Deste modo, a não conformidade é uma característica da
qualidade que não atende a determinada especificação.
53
Um produto não conforme é considerado defeituoso se tem um ou mais defeitos, os quais
são por sua vez uma ou mais não conformidades que podem impedir seu uso total ou parcial
(Mitra,1997 e Montgomery,2004).
Produtos não conformes e / ou defeituosos geram custos internos (ex: refugo, retrabalho) e
custos externos (ex: perda de clientes, custos de garantia). Daí a importância em se conhecer o
custo associado à qualidade, ou como alguns autores (Juran,1998 e Bland et alli,1998)
preferem definir, os custos da não qualidade.
3.8.2. Categorias dos custos da qualidade:
O termo custo da qualidade pode ter diversos entendimentos para diferentes pessoas, entre
eles: custos da não qualidade (principalmente custos de produtos defeituosos, refugo e
retrabalho), custos em atender a qualidade, custos do departamento da qualidade e custos
externos à organização para assuntos da qualidade (custos de garantia).
Existem ainda outros custos não tão simples de serem observados, chamados de “custos
escondidos” : custo de vendas perdidas pela baixa qualidade dos produtos, custos extras no
processo (devido alta variabilidade no produto e processo, exigindo controles extras), entre
outros (Juran, 1998).
Para diversos autores, como Papa e Calarge (2004), Mukhopadhyay (2004), Montgomery
(2004), Ruyter et alli (2002), Mitra (1998), Robles Jr (2003), Ittner (1996), a classificação
tradicional de custos da qualidade é dada em 04 categorias, conforme Figura 06 abaixo –
baseada em pesquisas de Juran e Feigenbaum – onde :
Custo de Prevenção: custos aplicados em projetos e processos para assegurar /
minimizar que produtos não conformes sejam produzidos (fazer certo da primeira
vez).
Custos de Avaliação: custos associados às atividades para garantir a conformidade
dos produtos e processos .
Custos de Falha Interna: custos provenientes de componentes ou produtos que
apresentam não conformidades e descobertos antes que os mesmos sejam entregues
aos clientes.
Custos de Falha externa: custos causados por não conformidades em produtos e que
chegam aos clientes (abrange do produto à imagem da organização).
54
Figura 06: Custos da Qualidade. Adaptado a partir de Robles Jr (2003).
De acordo com Diallo et alli (1995), os custos de prevenção e avaliação são os custos
envolvidos de conformidade de um produto enquanto custos de falhas referem-se à não
conformidade deste produto.
Superville et alli (2003) em seus estudos afirmam que a maioria das organizações ainda
investe maior recurso para combater falhas internas e externas, quando comparado ao
percentual investido em atividades de avaliação e prevenção. Este aparente contra-senso
explica-se pelo fato de que custos de falhas são mais tangíveis do que custos de prevenção.
Conforme descrito neste capítulo, a palavra qualidade tem uma grande abrangência sob
diferentes contextos e faz parte do dia-a-dia das organizações. Buscá-la constantemente e de
forma preventiva auxilia a organização na melhoria de seus processos e produtos.
3.8.3. Associação dos Custos da Qualidade na Norma ISO 9001:2000 e ISO/TS 16949:2004:
As Normas ISO 9001:2000 e ISO/TS 16949:2004 não tratam explicitamente dos custos da
qualidade, mas de acordo com Papa e Calarge (2003), é possível uma associação entre alguns
requisitos destas Normas e os Custos da Qualidade, conforme Quadro 03 a seguir.
CUSTOS DA QUALIDADE
CUSTOS DE
PREVENÇÃO
CUSTOS DE
AVALIAÇÃO
CUSTOS DE
FALHA INTERNA
CUSTOS DE
FALHA EXTERNA
Planejamento do Produto e Controle do Processo ; Equipamentos de controle ;
Treinamento ; Auditorias de Produto ; Tecnologia ; Manutenção Preventiva dos
equipamentos ; Pesquisas relacionadas com a garantia dos produtos.
Inspeção de recebimento de matérias-primas e componentes ; Inspeção e Teste
Do Produto ; Consumo de materiais ; Inspeção e Auditoria das Operações de
Manufatura ; Depreciação dos equipamentos ; Testes de peças protótipo.
Retrabalho ; Reparo ; Reinspeção ; Refugos ; Atrasos na produção comprome-
tendo entregas ; Manutenção corretiva ; Horas extras ; Estoques adicionais ;
Tempo de análise das falhas.
Garantia ; Produto / material devolvido ; Custos de Responsabilidade (recall) ;
Perda de clientes ; Custo de recuperação da imagem ; Departamento externo
para assistência técnica.
55
Nas seções 4 e 5 destas normas tratam-se do Planejamento e Implementação do Sistema da
Qualidade os quais podem ser entendidos como custo de prevenção. Na seção 5 a análise
crítica do sistema pode ser enquadrada no custo de avaliação.
Na seção 6 ao se considerar Competência, Conscientização e Treinamento, o mesmo pode
ser aplicado para melhor qualificação e entendimento da atividade pelo funcionário. Do
mesmo modo, ao se abordar a Infraestrutura busca-se um melhor planejamento da planta,
instalações e equipamentos. Ambos os requisitos indiretamente associam-se à minimização
dos custos de prevenção, falha interna e falha externa.
Na seção 7 os requisitos da Realização do Produto englobam atividades de planejamento e
avaliação de projeto, produto e processo as quais associam-se a custos de prevenção e
avaliação.
Na seção 8 os requisitos de Medição, Análise e Melhoria englobam os 04 tipos de custos:
prevenção (ação preventiva), medição e monitoramento de produto e processo, auditorias,
satisfação do cliente (custos de avaliação), controle de produto não conforme e retrabalho,
ação corretiva (custos de falhas internas e externas).
Correlação entre Seções das Normas ISO 9001:2000 e ISO/TS
16949:2004
X
Categorias dos Custos da Qualidade
Custos de Prevenção
Custos de Avaliação
Custos de Falhas Internas
Custos de Falhas Externas
Seção das Normas Descrição
4 Sistema de Gestão da Qualidade X
5 Responsabilidade da Direção X X
6 Gestão de Recursos X X X
7 Realização do Produto X X
8 Medição, Análise e Melhoria X X X X
Quadro 03: Associação entre Normas ISO 9001:2000 e ISO/TS 16949:2004 e Custos da Qualidade.
Fonte: Papa e Calarge (2003): Custos da Qualidade em uma empresa fabricante de máquinas e equipamentos –
uma análise preliminar.
56
3.9. Total Quality Management (TQM) – Gerenciamento pela Qualidade Total:
De acordo com York e Miree (2004), TQM é um sistema de gerenciamento integrado com
ênfase nos recursos da organização em aumentar a qualidade de produtos e serviços, de modo
a atender as necessidades dos clientes e melhorar a eficiência dos processos que geram estes
produtos ou serviços.
Kaynak (2003) comenta que a implantação bem sucedida de um sistema TQM requer uma
mudança efetiva na cultura da organização e que é quase impossível mudar uma organização
sem um esforço gerencial concentrado em melhoria contínua, comunicação clara e
cooperação através da cadeia de valor. Ainda, sua pesquisa sugere a existência de uma relação
positiva entre a implantação do TQM numa organização e seu respectivo desempenho.
Neste sentido, o sistema TQM, conforme Bandyopadhyay e Sprague (2003), ao demandar
por um gerenciamento e controle da qualidade em toda organização, reforça o cumprimento
dos seguintes pontos: comprometimento da alta administração; foco na satisfação do cliente;
projeto do produto e manufatura voltados ao atendimento da qualidade; melhoria contínua;
treinamento dos funcionários; comprometimento e poder de decisão dos funcionários com a
organização e com suas tarefas, respectivamente; desenvolvimento e manutenção de um
sistema de qualidade assegurada na organização e extensivo aos fornecedores.
Sila e Ebrahimpour (2003) ao pesquisarem quais os fatores críticos de sucesso num
sistema TQM em diversos países elencaram os que mais freqüentemente apareceram:
comprometimento da alta administração, liderança, foco no cliente, análise e informação,
treinamento, gerenciamento dos fornecedores, planejamento estratégico, comprometimento do
funcionário, gerenciamento de recursos humanos, gerenciamento de processos, trabalho em
equipe, projeto de produto e serviço, controle de processo, benchmarking, melhoria contínua,
poder de decisão ao funcionário, qualidade assegurada, responsabilidade social e satisfação do
funcionário.
Por sua vez, Rahman (2004) ao pesquisar diversos autores sobre princípios do TQM
agrupou estes princípios em soft TQM e hard TQM, assim constituídos:
► soft TQM (aspectos comportamentais de gerenciamento como liderança, recursos, maior
autonomia aos funcionários): liderança da alta organização; comprometimento e poder de
decisão ao funcionário; treinamento; comunicação e trabalho em equipe; gerenciamento
estratégico da qualidade e foco no cliente.
57
► hard TQM (ferramentas de gestão de métodos e processos e práticas associadas ao JIT):
uso de sistemas avançados de manufatura; uso de princípios do Just in Time; gerenciamento
de processos; gerenciamento da qualidade do projeto; CEP e foco no Zero defeito.
Ao sinalizar ambientes organizacionais cada vez mais competitivos e instáveis, Rahman
(2004) sugere que o soft TQM seja considerado como base (e não como fim na estratégia da
organização) para um aprofundamento maior dos princípios do hard TQM, muito embora
Prajogo e Brown (2004) em sua pesquisa afirmem que os princípios “soft” do TQM são
melhores sinalizadores do desempenho organizacional quando comparados aos princípios do
“hard” TQM.
Pujo e Pillet (2002) afirmam que o ciclo PDCA (Deming) continuado contribui na busca
da eficiência global da organização através de três fatores – avaliação da eficiência,
resistência às perturbações e melhoria contínua, os quais geram três ações – medição,
estabilização e aprimoramento de processos e produtos. Estes fatores devem ser utilizados nos
níveis operacional, tático e estratégico. Assim, o ciclo PDCA aplicado nos diversos níveis da
organização – sob o prisma da qualidade – auxilia a mesma no gerenciamento pela qualidade
total (TQM).
A Figura 07 demonstra a aplicação do ciclo PDCA nos diversos níveis suportando o TQM.
Figura 07: Ciclo PDCA suportando o TQM.
Fonte: Adaptado de Pujo e Pillet (2002): Control by quality – proposition by a typology.
A
Escolha de ações
P
Política da Qualidade
de antecipação
D
TQM
P
Manual da qualidade
C
Análise correção e
crítica
A
difusão
Controle Estratégico
Sistema da Qualidade
D
P
análise do processo
Controle Tático
ação
C
auditoria
A
corretiva
interna
Procedimentos
Controle Operacional
D
controle de processo
autôn
omo
C
avaliação de desempenho
58
3.10. Six Sigma:
Diversas definições são encontradas em artigos científicos publicados em diferentes bases.
Como exemplo, Rooney e Rooney (2005) afirmam que Six Sigma é uma metodologia que
provê ferramentas organizacionais para melhorar a capabilidade dos seus processos. Esta
melhora no desempenho e a redução na variação do processo implica numa redução de
defeitos e aumento nos ganhos, moral dos funcionários e qualidade de produtos e serviços.
Qualidade Six Sigma normalmente é utilizado para um processo estável e bem controlado.
Breyfogle et alli (2001) comentam que a metodologia Six Sigma não substitui iniciativas
existentes da qualidade na organização, mas dá à gerência o foco necessário nos processos
identificados como críticos para a qualidade aos olhos dos clientes, os quais são então objeto
de estudos detalhados.
Wiklund e Wiklund (2002) definem Six Sigma como uma metodologia que auxilia a
redução de defeitos e que portanto impactam positivamente os clientes. Esta metodologia
inclui ferramentas qualitativas e estatísticas (ciclo DMAIC) pela observação da variabilidade
de processos e que na maioria das vezes leva a: redução de custos, redução dos defeitos,
aumento da produtividade, aumento da participação dos fornecedores e desenvolvimento de
uma linguagem métrica comum para qualidade.
Para Caulcutt (2001) é difícil definir Six Sigma numa única sentença. Talvez seja mais
conveniente defini-lo descrevendo as características compartilhadas através da organização,
quais sejam: um forte foco na redução da variação dos processos e por conseqüência um forte
foco nos clientes, a existência de uma linguagem para descrever a capabilidade destes
processos, o gerenciamento pelos dados associados aos objetivos da organização e
desdobrados até os níveis operacionais. Ainda, para Caulcutt (2001) o sucesso do Six Sigma
reside na combinação das características acima e o modo como cada uma suporta a outra.
Rotondaro (2002) e Andrietta e Miguel (2002) descrevem o Six Sigma como composto por
05 fases denominadas ciclo DMAIC:
► Fase 1: Define – Definir (D) → Seleção dos projetos (qual o efeito indesejável que precisa
ser minimizado ou eliminado de um processo) composto das seguintes ferramentas: dados do
cliente, análise custo-benefício, priorização dos processo críticos, desenho dos macro-
processos e QFD.
► Fase 2: Measure – Medir (M) → Descobrindo o desempenho do processo atual (coletar
dados de modo a obter amostras representativas e aleatórias) composto das seguintes
59
ferramentas: estatística básica, análise do sistema de medição, cálculo da capacidade do
processo, ferramentas estatísticas básicas.
► Fase 3: Analyse – Analisar (A) → Analisar as causas (definir as causas básicas que influem
no desempenho do processo e estabelecer os objetivos do projeto) utilizando-se das seguintes
ferramentas: FMEA, teste de hipóteses, análise de variância, testes não paramétricos,
correlação e regressão simples.
► Fase 4: Improve – Melhorar (I) → Melhorando o processo (análise dos dados estatísticos
com atuação sobre as causas raízes) através das seguintes ferramentas: plano de ação,
manufatura enxuta, cálculo da nova capacidade do processo.
► Fase 5: Control – Controlar (C) → Mantendo o processo sob controle (estabelecer e
validar um sistema de medição e controle para verificação contínua do processo) realizando as
seguintes tarefas: elaboração e padronização de novos procedimentos, gráficos de controle por
variáveis e atributos e CEP para pequenos lotes.
Lupan et alli (2005) afirmam que aplicando a metodologia Six Sigma para o ciclo PDCA
não apenas melhora a sua implementação mas também contribui na melhora deste processo.
Ainda, para os autores, a aplicação da metodologia Six Sigma na implantação de um programa
da qualidade é o melhor modo de se alcançar bom resultado no progresso da qualidade e
assim na satisfação dos clientes. Esta integração é apresentada na Figura 08 abaixo.
Figura 08
:
Integração ciclo PDCA e ciclo DMAIC.
Fonte: Lupan et alli (2005): A relationship between Six Sigma and ISO 9000:2000.
PROCESS
M
ACT
D
I A
C
M
ACT
D
I A
C
M
DO
D
I A
C
M
DO
D
I A
C
M
PLAN
D
I A
C
M
PLAN
D
I A
C
M
CHECK
D
I A
C
M
CHECK
D
I A
C
60
Numa visão mais abrangente, Wiklund e Wiklund (2002) afirmam que a metodologia Six
Sigma não deve ser vista apenas como um programa de redução de defeitos e melhoria na
capabilidade dos processos, e sim, como um programa de crescimento organizacional
associado à incorporação da aprendizagem organizacional. Ela precisa permear toda
organização e gradativamente incluir a cadeia de fornecedores.
Assim, numa visão mais holística, McAdam e Lafferty (2004), argumentam que além das
ferramentas estatísticas e forte treinamento utilizados no Six Sigma, é preciso não esquecer
que o envolvimento e participação requeridos dos funcionários necessita ser fortemente
explorado, sob pena do Six Sigma não atingir resultados esperados. Para os autores, o Six
Sigma pode ser visto como um desmembramento na evolução do TQM, conforme Figura 09
abaixo.
Figura 09: A evolução do Six Sigma a partir do TQM.
Fonte: McAdam e Lafferty (2004): A multilevel case study of Six Sigma – statistical control or strategic change?
Em relação aos fornecedores, Wang et alli (2004) comentam que quando se aplica o Six
Sigma na cadeia de fornecedores a melhoria contínua torna-se um processo dinâmico ao longo
desta cadeia. Ao se trabalhar com cada fornecedor a causa raiz dos problemas – utilizando-se
dos ciclos DMAIC e PDCA – a tendência é que o desempenho destes fornecedores melhore
(qualidade, entrega, custo, rapidez no desenvolvimento de novos produtos). Assim, estes
fornecedores tornam-se parte importante dos processos de seus clientes e estes, por sua vez,
têm melhor apoio para atender os seus clientes finais.
A Figura 10 representa a aplicação do Six Sigma na cadeia de fornecimento.
Geração de novas
necessidades nos
negócios e funcionários
Desenvolvimento do
TQM orgânico
TQM mecanicista
Geração de novas
necessidades nos
negócios e funcionários
TQM orgânico e nova
abordagem na função das
pessoas. Ex: gerenciamento
do conhecimento
TQM mecanizado e nova
abordagem. Ex: Six Sigma
Geração de novas
necessidades nos
negócios e funcionários
Desenvolvimento do
TQM orgânico
TQM mecanicista
Geração de novas
necessidades nos
negócios e funcionários
TQM orgânico e nova
abordagem na função das
pessoas. Ex: gerenciamento
do conhecimento
TQM mecanizado e nova
abordagem. Ex: Six Sigma
61
Figura 10: A aplicação do Six Sigma na cadeia de fornecimento.
Fonte: Wang et alli (2004) : Applying Six Sigma to supplier development.
3.11. A Norma ISO TS 16949 – específica para o Setor Automotivo:
Baseada na Norma ISO 9000, a Norma ISO/TS 16949 é uma especificação para o sistema
de gerenciamento da qualidade aplicada à indústria automotiva, desenvolvida em conjunto
pela IATF (International Automotive Task Force – Comitê Automotivo Internacional) e
JAMA (Japonese Automobile Manufacturers Association – Associação das Montadoras de
Automóveis Japoneses), como apoio da ISO Technical Committee 176.
De acordo com Reid (2005), nas décadas de 80 e 90, os fornecedores de autopeças
estavam submetidos a diferentes normas exigidas pelas montadoras.
Com o surgimento das Normas Série ISO 9000, alguns elementos típicos e já aplicados na
indústria automotiva não constavam nas mesmas. Assim, as 03 maiores montadoras na época
– Chrysler , Ford e GM – acrescentaram itens particulares na Norma ISO 9000, surgindo
assim a Norma QS 9000 e que foi compulsória aos fornecedores da cadeia automotiva.
Todavia, a Norma QS 9000 era a quarta norma aplicada ao setor automotivo, pois na Europa
já existiam as Normas VDA 6.1 (Alemanha), AVSQ (Itália) e EAQF (França).
Fornecedores Montadoras Cliente FinalRevendaDistribuidor
Melhora através do Six Sigma
Fase 1: Definir (priorizar):
Definir o processo chave do
projeto (variáveis de saída)
Fase 2: Medir:
coletar dados
Fase 3: Analisar:
examinar as medições
Fase 4: Melhorar:
Melhorar o desempenho
Do processo
Fase 5: Controlar:
Controlar o processo chave
(variáveis de entrada)
62
Durante a reunião da Norma QS 9000 na Europa em 1995 reunindo fornecedores que
supriam montadoras tanto européias quanto americanas, discutiu-se de forma mais acentuada
a dificuldade destes fornecedores em atenderam a todas as normas das diferentes montadoras.
Em 1997, no Rio de Janeiro, dá-se o primeiro passo concreto na aprovação de uma
redação específica para a norma do setor automotivo.
Em 1998 é lançada a Norma ISO/TS 16949. Aos poucos a Norma ISO/TS aplica os
conceitos reformulados da Norma ISO 9001:2000 e em 2004 é lançada a versão atual da
Norma ISO/TS 16949:2004.
A Norma ISO 9001:2000 abandona os 20 itens da Norma ISO 9001:1994 e na nova
edição promove a adoção de uma abordagem de processo para o desenvolvimento,
implementação e melhoria da eficácia de um sistema de gestão da qualidade para aumentar a
satisfação do cliente. A vantagem da abordagem de processo é o controle contínuo que ela
permite sobre a ligação entre os processos individuais, dentro do sistema de processos, bem
como sua combinação e interação.
De acordo com Lupo (2002), as normas anteriores à ISO/TS 16949 não davam ênfase
suficiente para a satisfação dos clientes ou melhoria contínua. Assim, a norma ISO/TS requer
na fase do planejamento requisitos específicos para processo de aprovação de peças de
produção, ação corretiva, características críticas ou chaves, gerenciamento de fornecedores e
metodologia de projetos. Itens como desempenho do produto recebido ou entregue,
desempenho de entrega, situações que afetam o cliente direto ou cliente final e notificações de
clientes precisam ser acompanhados de maneira mais profunda no gerenciamento da
qualidade.
3.12. Lean Manufacturing (Produção enxuta):
Conforme Ndahi (2006), a globalização tem desafiado praticamente todos os segmentos da
indústria de manufatura a melhorar seus produtos, reduzir seus custos, gerar lucros, enfim, ser
mais competitiva. O lean manufacturing está se tornando cada vez mais atrativo porque várias
técnicas de manufatura têm sido incorporadas a partir do conceito lean.
Womack e Jones (1990) no livro “The machine that changed the world” descrevem o lean
production ou lean manufacturing como uma estratégia para organizações melhorarem seu
desempenho através da eliminação de etapas desnecessárias, alinhamento de todas as etapas
do processo num fluxo contínuo, times multifuncionais na flexibilização de atividades e foco
na melhoria contínua. Para isto, programas como tempo de espera zero, estoque zero, sistema
63
interno de produção puxado, balanceamento de linhas e lotes de acordo com o fluxo de
produção são desenvolvidos suportados por sistemas de produção caracterizados pela
automação, fornecedor com entrega just in time, flexibilização e alta qualidade associada à
melhoria contínua. Deste modo, segundo eles, a organização pode desenvolver, produzir e
distribuir produtos em menor tempo, com menos recurso e menor custo, além de tornar-se
mais flexível e ágil no atendimento ao cliente.
Neste sentido, eles descrevem Henry Ford como um pioneiro no estabelecimento de um
fluxo de produção em 1913 com seu Ford T. Porém, Henry Ford não desenvolveu a variedade
em seus produtos e a sua linha inovadora de produção perdeu fôlego frente a novos
competidores que ofereciam esta variedade. Contudo, esta variedade demandava tempo de
processo e aumento nos custos de estoque. Foi aí que Kiichiro Toyoda, Taiichi Ohno, entre
outros na Toyota Corporation observaram que uma série de inovações simples poderia dar
continuidade ao fluxo do processo e também garantir uma variedade na oferta de produtos.
Aprimorando os princípios de Ford, surge então o Sistema Toyota de Produção, mais tarde
apresentado ao mundo como lean production ou lean manufacturing.
Em 1994, Womack e Jones ampliam o termo lean production para lean enterprise por
entender que os requisitos da produção enxuta podem ser mais amplamente aplicados na
organização através da criação do fluxo de valor. Para isto, segundo eles, é necessário que
todos na organização tenham foco em todas as atividades que gerem fluxo de valor ao cliente.
Então, na década de 90, conforme Hines et alli (2004), o termo fluxo de valor deixa de
fazer parte apenas do processo produtivo e estende-se aos diversos setores da organização,
ganha alcance para além dos muros da organização e percorre toda a cadeia produtiva – do
subfornecedor ao cliente final.
Schonberger (2005) chama esta expansão de lean extended (“extensão do enxuto”) quando
comparado ao lean original surgido na Toyota. Neste cenário, o termo lean inicialmente tinha
as seguintes características: foco competitivo voltado para a organização intramuros, a relação
cliente / fornecedor como professor / aluno, a organização da companhia como independência
funcional, o dono do produto era a engenharia, a crença máxima no ataque aos desperdícios.
Já o lean extended tem: foco competitivo estabelecido na relação cliente / fornecedor, a
relação cliente / fornecedor é tida como colaboradores mútuos, o dono do produto é o
mercado e a organização precisa estar apta à flexibilidade e a crença máxima é foco no cliente
com crescente qualidade, respostas mais rápidas, maior flexibilidade e maior valor agregado.
Contudo, conforme Machado (2006), não é tarefa fácil aplicar o termos lean production,
lean manufacturing ou lean enterprise, pois o Sistema Toyota de Produção não é composto
64
por apenas práticas identificadas, funções de controle ou ferramentas como kanban, sistema
puxado, andon, pokayokes, entre outros e, sim, a abordagem é fruto da coerência e harmonia
entre a estrutura, a organização e a mentalidade das pessoas em como organizar e realizar as
tarefas. Quanto a este aspecto, Womack and Daniel Jones (1996) apud Womack (2002) já
descreviam os princípios do lean thinking: especificar o valor desejado pelo cliente;
identificar o fluxo de valor para cada produto eliminando etapas não agregadoras de valor;
fazer com que o fluxo do produto esteja na linha do fluxo de valor; introduzir sistema de
produção puxado entre etapas onde o fluxo contínuo não é possível; gerenciar pela melhoria
contínua para que o número de etapas ou passos de um processo seja cada vez menor.
Hines et alli (2004) comentam que o lean thinking situa-se num nível mais estratégico com
a função do entendimento do valor, enquanto o lean production situa-se num nível mais
operacional, apoiado por diversas ferramentas, conforme Figura 11.
Figura 11: A interação entre Lean Thinking e Lean Production.
Fonte: adaptado de Hines et alli (2004) e Abdulmalek et alli (2006).
Lean Thinking
05 Princípios
Lean
Production
Lean tools:
Mapeamento
do fluxo de valor,
Sistemas Visuais,
Troca rápida de ferramenta,
Nivelamento da produção,
Kanban,
Fluxo contínuo,
Padronização do trabalho,
JIT
Nível estratégico:
Entendimento
do valor: menor custo,
maior qualidade,
entrega mais rápida
Nível operacional:
Eliminação do
Desperdício,
Utilizar menos
para criar mais,
Maior participação
nas decisões
Qualidade:
TQM, TQC
Resposta rápida:
Agilidade,
flexibilidade
Capacidade:
Teoria das
restrições
Controle de
Produção:
MRP I+II, ERP
Disponibilidade:
TPM
Variabilidade:
6σ, CEP
65
Assim, apoiando-se em ferramentas e/ou programas como TQM, TQC, TPM, Six Sigma,
CEP, TOC o lean production produz através do nivelamento da produção, kanban, takt time,
tendo como foco a eliminação do desperdício. O conjunto formador do lean production
auxilia numa visão mais ampla o lean thinking a aplicar seus 05 princípios tendo como
parâmetro o entendimento de valor e sua agregação ao produto fornecido para o cliente.
Womack (2002) ao refazer a história do lean e questionar onde se estava e para onde se
estava indo com esta prática resumiu assim: “Chamem a isto de lean, agile, Six Sigma ou
outro nome. A chave é – como gerentes e engenheiros – devemos modificar criativamente
nossas entradas para que maximizemos nossas saídas em favor dos clientes”. Para que isto
aconteça, segundo Ballé (2005), uma implementação bem sucedida do lean enterprise requer
uma abordagem mais ampla do lean, não apenas no seu conteúdo, mas sobretudo na atitude de
cada um em querer praticá-lo.
Ao encerrar o Capítulo 3 e, olhando sob o prisma da qualidade, observa-se sua evolução
ao longo das últimas décadas. Diversos programas têm surgido como TQM, TQC; normas
específicas do setor automotivo foram escritas, revisadas e incorporadas; outros programas
mais recentes – muito embora originários na essência em 30-40 anos atrás – e embora ainda
não totalmente implantados em organizações do setor automotivo como Lean Manufacturing
e Six Sigma foram criados. Tudo isto, de algum modo, tem ajudado a melhorar o desempenho
das organizações e a qualidade faz parte integrante deste desempenho.
66
4. PLANEJAMENTO DO DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO E
PROCESSO SOB O PRISMA DA QUALIDADE:
Com a concorrência mercadológica em que produtos precisam ser lançados cada vez mais
rápidos, agregando consigo tecnologia e inovação, ao mesmo tempo em que fatores como
custo, qualidade, entrega e serviços devem ser respeitados, o desenvolvimento de um produto
precisa estar alicerçado em etapas de um processo que lhe garantam êxito em seu lançamento.
De acordo com a NBR ISO 9001:2000 (2000), processo é a atividade que usa recursos e
que é gerenciada de forma a possibilitar a transformação de entradas em saídas.
A partir da definição de Clark e Fujimoto (1991), na qual o processo é um conjunto de
atividades ordenadas num tempo e espaço com entradas e saídas claramente definidas, Silva
(2003) argumenta que no processo de desenvolvimento do produto (PDP) a complexidade do
sistema organizacional dificulta a delimitação do processo, pois neste conjunto todos os
elementos interagem entre si, influenciando o trabalho dos envolvidos. Referenciando-se a
Amaral (1997), o qual afirma que o desenvolvimento do produto possui dois aspectos
importantes – processo e fluxo de informações – Silva (2003) define o desenvolvimento do
produto como o processo pelo qual a organização transforma dados sobre oportunidades de
mercado e possibilidades técnicas em bens e informações para a fabricação de um produto.
Juran (1992) já tinha citado que o desenvolvimento do produto é um processo que requer
atividades como planejamento, medição, feedback e ação corretiva do mesmo modo que um
processo de fabricação, montagem ou de compras.
Cada vez mais importante neste desenvolvimento é o envolvimento de equipes
multidisciplinares entre cliente e fornecedor. Para Ragatz et alli (1997) apud Assumpção
(2003), quanto mais cedo for definida a integração entre cliente e fornecedor no projeto de
desenvolvimento de novos produtos, mais efetivos serão a redução de custo e tempo neste
desenvolvimento.
Florenzano (1999) afirma que o PDP precisa contemplar, senão a melhor, pelo menos as
mais eficazes práticas na manufatura deste produto desenvolvido, ou seja, buscar a
implantação do modo mais simples de produzi-lo, garantidas as condições da qualidade, custo
e competitividade do mesmo. Ainda, que o PDP pode ser incluído num contexto mais amplo
na organização, refletindo desempenho e estruturação da mesma.
Seguindo neste caminho, Valeri (2000) acrescenta que fatores como qualidade, tempo e
produtividade no PDP acabam por determinar o melhoramento global do desempenho e
67
competitividade de uma organização. Com base nestes conceitos, pode-se afirmar que a
organização precisa estar atenta nas diversas etapas de um produto: da sua concepção ao
seu uso e disposição finais.
A Figura 12 abaixo demonstra que ao se pensar um processo ou produto é preciso a visão
macro dos melhores métodos de gestão, das melhores técnicas de implantação e das melhores
ferramentas de controle; tudo isto focado no princípio da melhoria contínua. Assim, métodos,
técnicas e ferramentas unem-se para uma organização mais competitiva.
Figura 12:
Planejamento de Desenvolvimento do Produto e Processo sob o Prisma da Qualidade.
Fonte: próprio autor.
Como o objetivo deste trabalho concentra-se na proposição de uma estrutura referencial
para tratamento de não conformidades em componentes produtivos recebidos no setor
automotivo, a delimitação para este capítulo engloba exemplificação de algumas técnicas
usadas para assegurar um melhor desenvolvimento do produto e também algumas ferramentas
usadas no controle de processos para um produto final que atenda os requisitos da qualidade
(especificações).
A Figura 13 busca posicionar as técnicas e ferramentas da qualidade em relação a um
potencial de prevenção de NC, ao mesmo tempo em que situa a NC no eixo do tempo ao
separar fases de concepção de produto / processo da fase de produção e controle de produto /
processo.
PLA NE JA M EN TO DE D ESEN VOL V IM E NTO D O PR OD UT O e PR OC ESSO SO B O PRISM A D A Q UA LIDA DE
M E LHO RIA
CO NT ÍN UA
M ELH O R ES PRÁTICAS (Lean Business, 6 Sigm a, TQ C)
P A P A
P A
D C D C
P A P A
D C
D C D C
A P
P Q
PSO M A SP
DFM EA descrição do problem a
PFM EA ação interina
CEP análise causa raiz
TPM ação perm anente
ERR OR & M IST A KE PR OO FIN G verificação
PPAP controle
prevenção
V isão in tegrada
68
Figura 13: A não conformidade e seu potencial de prevenção no tempo.
Fonte: próprio autor.
P
O
T
E
N
C
I
A
L
D
E
P
R
E
V
E
N
Ç
Ã
O
D
E
N
Ã
O
C
O
N
F
O
R
M
I
D
A
D
E
Técnicas Preventivas
(DFMEA / PFMEA / APQP /
ERROR PROOFING / TPM /
MEOST / QFD / PSO)
Técnicas de controle
(CEP / MISTAKE
PROOFING / TPM )
Extensão das
ações corretivas
(MISTAKE
PROOFING)
Ferramentas de
controle
(CARTAS DE
CONTROLE /
ANDOM /
PLANOS DE
CONTROLE)
Implementação
de ações
corretivas
(ELIMINAÇÃO
DA CAUSA
RAIZ /
VERIFICAÇÃO
DA EFICÁCIA)
Ferramentas para
levantamento de dados na
análise de não conformidades
(ISHIKAWA / PARETO /
HISTOGRAMA /
FLUXOGRAMA /
CARTAS DE
CONTROLE / 5 POR QUÊS)
Início de
produção
Concepção de
produto e
processo
Controle de
produto e
processo
Não
conformidade
M
A S P
TEMPO
69
Assim, ao se iniciar a concepção de produto – sob o prisma da qualidade – algumas
técnicas preventivas de controle são recomendadas como o APQP, DFMEA, PFMEA, Error
Proofing, QFD, e MEOST. Estas técnicas serão explicadas ao longo deste capítulo. O objetivo
do uso destas técnicas é mapear as diversas fases que envolvem a concepção e
desenvolvimento do produto para uma melhor robustez, tanto do produto quanto também
melhor preparar as diversas etapas da concepção do controle do processo que vem a seguir.
Na medida em que se desenvolve a concepção do produto, a concepção do processo
também toma sua forma, no qual técnicas como CEP, Mistake Proofing , TPM e PSO são
desenvolvidas para um melhor mapeamento e controle do processo quando da fase normal de
produção. Novamente aqui o objetivo com estas técnicas de concepção do processo é melhor
mapeá-lo, tornando-o assim mais robusto e menos suscetível à falhas no futuro.
Portanto, a utilização destas técnicas de concepção de produto e processo visam dar
robustez quando da manufatura deste produto. Assim, representam-se na figura estas técnicas
como elevado potencial de prevenção de não conformidade.
Após a concepção do produto e processo, inicia-se a fase de produção, com suas
ferramentas de controle para produto e processo. Quando surge um produto não conforme
ações corretivas devem ser tomadas para eliminar a não conformidade, as quais dividem-se
em ações interinas (de curto prazo) e ações corretivas (médio e longo prazos). No setor
automotivo é comum se trabalhar com o Relatório xD para o Tratamento de Não
Conformidades (TNC), no qual aplicam-se ferramentas para análise dos dados e da causa raiz
da não conformidade. É de se esperar com a implementação das ações corretivas um processo
melhor analisado com aplicações de ferramentas de modo a torná-lo mais robusto no
atendimento às especificações.
Com o maior e melhor uso das Técnicas Preventivas maior poderia ser o deslocamento no
tempo do uso de Ferramentas para levantamento de dados na análise de NC. Daí a conexão
entre as duas caixas da figura através da flecha pontilhada na cor azul. Do mesmo modo,
admite-se que um melhor uso das Ferramentas para levantamento de dados na análise de NC
poderia levar a uma melhor extensão das ações corretivas. O uso de técnicas como mistake
proofing para correção de uma não conformidade contribui para minimizar sua recorrência
futura. Daí a conexão entre as duas caixas da figura pela flecha pontilhada na cor liláz.
70
4.1.Técnicas Preventivas na Concepção do Produto:
4.1.1. Planejamento Avançado da Qualidade do Produto (Advanced Product Quality Planning
– APQP):
O Manual do APQP, elaborado em conjunto entre Chrysler, Ford e General Motors (1995)
fornece diretrizes estruturadas para desenvolver um plano da qualidade do produto que dê
suporte ao desenvolvimento do produto com posterior satisfação do cliente, buscando desta
maneira uma redução na complexidade do planejamento da qualidade do produto para a
organização e seus fornecedores, bem como um meio dos fornecedores comunicarem as
exigências do planejamento da qualidade do produto a seus sub-contratados. Estas diretrizes
descrevem atividades nas etapas de projeto, desenvolvimento, validação do processo e
produto, suportadas por equipes multifuncionais do cliente e fornecedor.
Com isto, a meta do planejamento da qualidade do produto é facilitar a comunicação entre
todos os envolvidos além de buscar o cumprimento de todos os passos dentro de um
planejamento acordado (prazo estipulado).
4.1.1.1. Fundamentos do Planejamento da Qualidade do Produto:
Para o bom êxito do APQP, alguns fundamentos são importantes:
► organizar a equipe multidisciplinar, englobando diferentes áreas de clientes e fornecedores
como: engenharia de produto e processo, manufatura, compras, logística, qualidade,
subcontratados (onde aplicável), recursos humanos, entre outras. É preciso ter em mente que
muitas etapas acontecerão simultaneamente (engenharia simultânea) e que a participação dos
envolvidos se dará a qualquer momento, cuja decisão pode afetar as demais áreas envolvidas;
► definir a abrangência : identificar as necessidades e expectativas do cliente, fazendo uma
análise crítica sobre a viabilidade técnica, econômica e prazo para o desenvolvimento e
produção do produto;
► estabelecer um cronograma para o desenvolvimento do produto e processo: matriz com
com etapas, prazos e responsáveis ajuda na melhor visualização e acompanhamento do
planejamento da qualidade do produto;
► programa efetivo de treinamento: desenvolver as competências necessárias aos envolvidos
no desenvolvimento e produção do produto, facilitando a comunicação e a mútua troca de
experiências;
71
► plano ce controle: descrição de como controlar processos e produtos nas fases de
protótipo, pré-lançamento e produção;
► resolução de problemas: se problemas no desenvolvimento de produto e processos
ocorrerem é preciso utilizar-se de métodos disciplinados de resolução de problemas, com
definição de responsáveis e prazos;
4.1.1.2. Etapas do desenvolvimento do APQP:
A Figura 14 apresenta as principais etapas do APQP englobando as fases da concepção do
produto até o feedback do desempenho do produto.
Figura 14: Etapas do desenvolvimento do APQP.
Fonte: Manual do APQP : Chrysler et al. (1997), p.5.
Planejamento
Projeto e Desenvolvimento de Produto
Projeto e Desenvolvimento de Processo
Validação do Produto e Processo
Produção
Conceito /
Início
Aprovação
do programa
Protótipo Piloto
Lançamento
Planejar e definir
programa
Verificação do projeto
e desenvolvimento
do produto
Verificação do projeto
e desenvolvimento
do processo
Validação do produto
e processo
Feedback, avaliação e ação corretiva
Análise do feedback
e ação corretiva
Planejamento
72
O Quadro 04 apresenta os principais itens que precisam ser analisados em cada etapa do
APQP, ou seja, da concepção do produto, passando pelos controles de produto e processo até
sua fase de feedback do desempenho junto aos clientes.
ETAPA OBJETIVO
GERAL
ITENS A SEREM PLANEJADOS E
DESENVOLVIDOS
1. Planejar e
definir o
programa
Compreender
claramente as
necessidades do
cliente e como
torná-las exeqüíveis
.
►Inputs do cliente
►Histórico do produto
►Premissas do produto/processo
►Objetivos do projeto
►Metas de confiabilidade e qualidade
►Lista preliminar de materiais
►Fluxograma preliminar de processo
►Lista preliminar de características especiais de produto e processo
►Plano de garantia do produto
►Suporte da gerência
►Seleção de fornecedores e sub-fornecedores
2. Projeto e
desenvolvimento
do produto
Assegurar a análise
crítica dos requisitos
de engenharia e de
outras informações
técnicas
relacionadas.
►Análise do modo e efeito de falha de projeto (DFMEA)
►Projeto de manufatura e montagem
►Verificação do projeto
►Análise crítica do projeto
►Desenhos e especificações de engenharia
►Especificações de material
►Desenvolvimento e qualificação de fornecedores e sub-
fornecedores
►Requisitos de novos equipamentos, ferramentas e instalações
►Características especiais do produto e processo
►Plano de controle do protótipo
►Requisitos para meios de medição e equipamentos de teste
►Comprometimento da viabilidade do projeto pela equipe e
gerência
3. Projeto e
desenvolvimento
do processo
Desenvolver um
sistema de
manufatura e seus
respectivos planos
de controle para
obter produtos que
atendam requisitos
da qualidade
►Análise do modo e efeito de falha do processo (PFMEA)
►Fluxograma do processo
►Layout das instalações
►Matriz de características (relacionar parâmetros de processo e
estações de manufatura)
►Plano de controle do pré-lançamento
►Instruções de processo
►Plano de análise dos sistemas de medição
►Estudo preliminar da capabilidade do processo
►Especificações de embalagem
►Análise crítica do sistema da qualidade do produto e processo
(lista de verificação)
4. Validação do
produto e
processo
Avaliar o produto e
processo através de
um lote piloto de
produção
►Liberação do processo através do PSO (Process Sign Off)
5. Feedback,
Avaliação e ação
corretiva
Assegurar a análise
de todas as etapas
do projeto, produto
e processo
►Melhoria contínua do processo
►Otimização do produto (onde aplicável)
►Análise dos índices da qualidade no cliente (produto, entrega,
custo) e ações corretivas onde necessário
Quadro 04: Principais Itens a Serem Observados nas Etapas do APQP:
Fonte: Adaptado do Manual do APQP: Chrysler Corporation et al. (1995).
73
4.1.2. Quality Function Deployment – QFD – (Desdobramento da Função Qualidade):
QFD é uma técnica que objetiva planejar produtos e serviços a atender os requisitos
requeridos pelos clientes. Ozgener (2003) e Martinich (1997) afirmam que o QFD é uma
metodologia que transforma a voz do cliente em projetos de produtos e serviços. Assim, a
equipe que trabalha no QFD capta as necessidades dos clientes e transforma estas
necessidades em características agregadas a produtos ou serviços.
Da mesma forma, Cheng et alli. (1995) define QFD como a técnica que visa buscar,
traduzir e transmitir as exigências dos clientes em características da qualidade do produto por
intermédio de desdobramentos sistemáticos, iniciando-se com a determinação da voz do
cliente, passando pelo estabelecimento de funções, mecanismos, matérias-primas, estendendo-
se até os parâmetros de controle.
A técnica foi inicialmente usada em 1966 no Japão onde engenheiros consideraram a
qualidade a partir do projeto para grandes navios. Aos poucos a técnica foi melhorada e
passou a fazer parte da indústria automotiva japonesa com o objetivo de melhor entender a
percepção e expectativas dos usuários de automóveis. Observou-se aos poucos o melhor
entendimento da qualidade sob o ponto de vista do cliente. Com isto verificou-se uma redução
nos custos dos projetos devido a uma menor solicitação de modificação dos mesmos e que
acabou por reduzir também o tempo de desenvolvimento dos produtos.
Em linhas gerais, a ferramenta de trabalho do QFD é a Casa da Qualidade onde são
listados os requisitos do cliente em ordem de importância, a avaliação dos clientes para estes
requisitos, o comparativo entre concorrentes e a matriz de relacionamento comparando o link
(forte, fraco ou médio) entre os requisitos do cliente e sua respectiva especificação do projeto.
Do mesmo modo, outras matrizes são desenvolvidas para desdobrar o “o que” das
especificações de engenharia em “como” nas especificações do componente, com similar
desdobramento do componente nas necessidades do processo, do processo em produção, da
produção em teste e dos testes nos requisitos incorporados da qualidade.
Hoje, a técnica do QFD é usada com vistas a reduzir tempo de lançamento de produtos e
serviços, diminuir custos de projeto e manufatura e também para aumentar a qualidade do
produto como um todo na medida em que transforma as necessidades dos clientes em
características que agregam valor ao produto ou serviço a partir de sua incorporação nos
respectivos processos.
74
4.1.3. Highly Accelerated Life Test (HALT) – Teste de Vida Altamente Acelerado and
Multiple Environment Over Stress Test (MEOST) – Teste de Resistência em Ambientes
Múltiplos:
Ambas as técnicas partem do pressuposto de que o teste de vida acelerado (ALT –
Accelerated Life Test) ou o teste de validação do projeto (DVT – Design Validation Test) com
análise de apenas um fator por vez não representa o que de fato irá acontecer com o produto
como um todo em sua aplicação no campo, pois não capturam a interação de stress entre dois
ou mais fatores que podem se combinar e levar o produto a falhar. Conforme a garantia do
produto vem crescendo de anual para até 03 anos (na indústria automotiva), o projeto do
produto também precisa refletir este aumento na confiabilidade do produto em campo.
Por isto, de acordo com Bhote (1997), a técnica do MEOST ajuda a melhor entender a
combinação dos fatores aplicáveis sob o efeito do stress , antecipando falhas e portanto,
melhorando as características do produto. Segundo ele, ultrapassar as linhas de stress nos
testes normais de validação auxilia nos reais pontos fracos do produto.
Da mesma forma, conforme Lenss (2002), ao se aplicar o HALT, dá-se aos projetistas a
visualização dos pontos fracos do projeto antecipadamente em relação ao DVT, pois enquanto
no DVT são aplicados parâmetros especificados do produto, no HALT estes parâmetros vão
além das exigências normais e num ciclo de tempo mais rápido.
75
4.2.Técnicas Preventivas na Concepção do Processo:
4.2.1. Process Sign Off (PSO):
Antes da liberação do produto em escala normal de produção, um dos métodos que se usa
para validar o processo é o Process Sign Off (PSO) – Liberação do Processo. De acordo com
Villela (2004), validar um processo significa estabelecer evidências objetivas de que um
processo produz adequadamente um resultado ou um produto que atenda aos requisitos pré-
determinados. Assim, no PSO busca-se a confirmação de que o processo do fornecedor é
capaz de atender às características exigidas pelo cliente no respectivo produto, bem como
atender às condições de demanda definidas no início do APQP.
De acordo com Ayers (2001), o ponto forte do PSO é verificar o processo de produção do
fornecedor através de visitas on site nestes fornecedores.
PSO (Daimlerchrysler,2000) é um método que verifica se o processo de planejamento da
qualidade do fornecedor foi executado de forma satisfatória e se o seu processo de produção é
capaz de produzir peças com a qualidade e quantidades requeridas. Assim, no PSO
estabelece-se uma revisão seqüencial e sistemática do processo de manufatura do fornecedor,
considerando seu pico máximo de demanda exigido, englobando: mão-de-obra disponível,
instalações, equipamentos, matéria-prima, instruções de trabalho desde o recebimento do
desenho estabelecido pelo cliente, passando pela liberação da matéria-prima ou sub-
componentes – bem como as etapas do processo – até a entrega do produto final, ferramentas,
nível de acessabilidade de dados, entre outros.
O Quadro 05 apresenta as 20 etapas verificadas durante o PSO.
Observa-se que no cumprimento das etapas do PSO busca-se assegurar que todos os
requisitos do cliente sejam atendidos, reduzindo-se custos e prevenindo falhas e defeitos ao
longo do programa de fornecimento. Deste modo, o PSO é visto como um método preventivo
em relação à detecção de falhas, minimizando não conformidades futuras.
Durante o desenvolvimento do PSO muitas técnicas são empregadas, as quais são
comentadas devido ao seu caráter preventivo.
76
ETAPA CONSIDERAÇÕES
1. Número da peça, descrição e nível
de alteração
Especificações de engenharia, desenhos citados nos diversos
documentos do processo (DFMEA, PFMEA, planos de controle,
instruções de trabalho)
2. Padrões de engenharia Lista com todos os desenhos necessários do produto e seus sub-
componentes, bem como sistemática para garantir mesmo nível de
desenho entre cliente e fornecedor
3. Identificação de características
especiais do produto
Demonstrar capabilidade para as mesmas. Referenciada a partir do
DFMEA e PFMEA, bem como requisitos do cliente
4. Fluxograma do processo Contendo seqüenciamento do processo, instalações, máquinas e
equipamentos
5. Identificação de ferramentas,
equipamentos e dispositivos
Lista de controle com respectivos planos de manutenção, calibração e
armazenagem
6.DFMEA e PFMEA Aprovado pelo time do APQP, deve conter descrições do modo de
falha potencial e suas respectivas ações, englobando todas as etapas do
processo (concepção do produto ao seu embarque)
7. Plano de controle Documentação dos parâmetros de controle do produto e processo
8. Testes de validação do produto Através dos testes requeridos pelo cliente / engenharia do produto, o
DVP&R (Design Verification Plan & Report) confirma a validação ou
desempenho exigidos no produto
9. Avaliação de equipamentos e
dispositivos
Status de calibração, incluindo estudos de R&R para dispositivos que
medem tipo atributo ou variável
10. Dispositivos à prova de erros Lista para Error Proofing (planejado no projeto do produto, elimina a
possibilidade de um determinado defeito) e Mistake Proofing
(planejado no processo, identifica erros e previne-os de modo a não
produzir produtos defeituosos)
11. Instruções de processo e operação Presença em todas as etapas do processo, incluindo planos de controle e
reação, instruções para set-up de máquinas e de operação
12. Certificação de componentes e
matéria-prima recebidos
PSW (Part Submission Warrant) de componentes e certificados de
aprovação da matéria-prima
13. Especificações de embalagem e
transporte
Seguir aprovação definida pelo cliente para tipo de embalagem e
transporte
14. Plano de manuseio das peças Instruções de manuseio e embalagem
15. Plano de manutenção preventiva Procedimento de aprovação e set-ups para instalação e ajustes de
máquinas, ferramentas e equipamentos, bem como respectivos planos
de manutenção preventiva
16. Planejamento da qualidade Lista de PPAP dos componentes, APQP com etapas de início / término
e responsáveis. Engloba sub-fornecedores
17. Métodos de solução de problemas Identificar métodos utilizados no desenvolvimento do processo:
relatório 7 passos, análise de causa raiz (Diagrama de Ishikawa), DOE
(Design of Expirements), Histograma, Diagrama de Pareto
18. Evidências da especificação do
produto
Relatório de aprovação do produto (características medidas durante a
corrida do lote piloto), incluindo cp e cpk
19. Demonstração da velocidade de
linha
Atestar que a linha tem capacidade de produzir o volume requerido
pelo cliente (verificação durante produção do lote piloto)
20. Estudo inicial do processo Demonstrar que o processo é capaz de produzir peças conforme
especificação (taxas de aprovação e rejeição)
Quadro 05: Etapas de verificação durante a implantação do PSO.
Fonte: Adaptado do Manual do PSO: Daimlerchrysler Corporation (2000).
4.2.2. Design Failure Mode and Effect Analysis (DFMEA) e Process Failure Mode and Effect
Analysis (PFMEA):
O FMEA (Failure Mode and Effect Analysis) surgiu na indústria aeroespacial na década
77
de 60. De acordo com o Manual de Referência da Chrysler et alli (1995), o FMEA é um
conjunto de atividades sistematizadas que objetiva: reconhecer e avaliar o modo de falha
potencial e seus efeitos de um produto ou processo associado ao projeto e manufatura do
mesmo; identificar ações que possam eliminar ou reduzir a possibilidade desta falha ocorrer;
documentar o processo de análise.
Assim, o FMEA precisa ser visto, prioritariamente, como uma ação antes de um evento
acontecer, ou seja, deve ser feito antes que um modo de falha de projeto ou processo seja
incorporado ao produto.
Braz (2002) ressalta que o FMEA apresenta melhores resultados quando desenvolvido por
uma equipe multidisciplinar, pois da participação de especialistas de diferentes áreas surgem
diferentes informações e considerações, aumentando assim o escopo e profundidade da
análise. Como conseqüência, a troca de experiência entre membros da equipe acaba por levá-
los a um novo patamar de conhecimento.
Para isto, a equipe responsável pela sua elaboração terá como objetivo analisar como um
componente, produto ou sistema poderia falhar no futuro (baseado em experiências passadas
ou em seu histórico) e prever medidas que minimizem ou eliminem este defeito.
Similar a esta definição, Villela (2004) descreve o FMEA como uma técnica para avaliar
projetos de produtos ou processos quanto aos possíveis modos em que uma falha pode
ocorrer, identificando inicialmente as falhas em potencial, estudando seu efeito no processo,
produtos ou cliente e priorizando ações de minimização ou eliminação destas falhas.
Juran (1992) por sua vez acrescenta a letra “C” de criticidade e transforma o FMEA no
FMECA (Failure Mode, Effect and Criticity Analysis – Análise do Modo, Efeito e Criticidade
da falha), onde a criticidade pode ser entendida como o produto entre severidade x ocorrência
x detecção. Segundo Juran, o FMECA pode ser aplicado em várias situações: do
desenvolvimento de produtos à prevenção de falhas em processos e produtos, passando por
áreas suporte como manutenção.
O FMEA precisa ser entendido como uma técnica auxiliadora na melhoria contínua de
projetos, processos e produtos e assim, conforme Fernandes (2005), a revisão constante do
FMEA é um ponto chave do processo, pois sistemas, produtos, processos e serviços estão em
contínua evolução, alterando o FMEA.
4.2.2.1. DFMEA (Design Failure Mode and Effect Analysis):
Técnica analítica utilizada pela equipe responsável de um projeto que objetiva assegurar
78
na extensão possível, que modos de falhas potenciais e suas causas sejam considerados e
minimizados / eliminados.
O DFMEA é um documento dinâmico a ser iniciado antes ou na finalização do conceito
do projeto, atualizado continuamente durante o seu desenvolvimento e que deve estar
concluído quando da entrega do desenho final do produto e liberação da ferramenta. Portanto,
é considerado uma técnica preventiva na concepção de produto e processo e está aqui
representado neste item apenas como melhor posicionamento conjunto do texto FMEA.
Principais componentes do DFMEA:
Função do item: qual a função para que o item execute seu objetivo no projeto;
Modo de falha potencial: modo pelo qual um componente ou conjunto
potencialmente falharia ao cumprir o objetivo do projeto;
Efeito potencial de falha: efeito do modo de falha percebido pelo cliente;
Severidade: avaliação da gravidade do efeito do modo de falha para o componente,
conjunto ou cliente;
Causa e mecanismo potencial de falha: indicação de uma deficiência do projeto, cuja
conseqüência é o modo de falha;
Ocorrência: probabilidade de uma causa ou mecanismo de falha ocorrer;
Controles atuais do projeto: atividades de prevenção, validação ou verificação do
projeto que assegurem a adequação do projeto ao modo de falha considerado;
Detecção: avaliação da capacidade dos controles atuais do projeto em identificar a
causa ou mecanismo potencial, ou em identificar o modo de falha subseqüente;
RPN (Risk Priority Number): obtido pelo produto entre severidade x ocorrência x
detecção, indica o risco do item no projeto. Número entre 1 e 1000, a equipe do
projeto define limite a partir do qual ações de minimização ou eliminação do potencial
de falha devem ser endereçadas;
Ações de minimização do potencial de falha: ações que reduzam os números para
severidade, ocorrência e detecção, impactando em alterações no projeto.
4.2.2.2. PFMEA (Process Failure Mode and Effect Analysis):
Técnica analítica utilizada pela equipe responsável da manufatura de uma peça/produto e
que objetiva assegurar, na extensão possível, que modos de falhas potenciais e suas causas
sejam considerados e minimizados/eliminados.
79
O PFMEA é um documento dinâmico e busca identificar os modos de falhas potenciais do
processo relacionado ao produto, avalia os efeitos potenciais de falha no cliente, identifica
causas potenciais de falhas no processo e quais varáveis precisam ser controladas e,
classificando os modos potencias de falha, prioriza ações de correção / controle.
Principais componentes do DFMEA:
Função do processo: descrição da parte do processo em estudo;
Modo de falha potencial: modo pelo qual o processo potencialmente falharia em
atender aos requisitos do processo/projeto;
Efeito potencial de falha: efeito do modo de falha percebido pelo cliente;
Severidade: avaliação da gravidade do efeito do modo de falha para o cliente;
Causa e mecanismo potencial de falha: forma pela qual a falha poderia ocorrer;
Ocorrência: probabilidade de uma causa ou mecanismo de falha ocorrer;
Controles atuais do processo: controles que podem detectar ou prevenir a ocorrência
do modo de falha;
Detecção: avaliação da capacidade dos controles atuais do processo em identificar a
causa ou mecanismo potencial, ou em identificar o modo de falha subseqüente antes
que a peça deixe a operação de manufatura;
RPN (Risk Priority Number): obtido pelo produto entre severidade x ocorrência x
detecção, indica o risco do item no processo. Número entre 1 e 1000, a equipe do
processo define limite a partir do qual ações de minimização ou eliminação do
potencial de falha devem ser endereçadas;
Ações de minimização do potencial de falha: ações que reduzam os números para
severidade, ocorrência e detecção, impactando em alterações no projeto ou processo.
Além do DFMEA e PFMEA, pode-se citar o SFMEA (System Failure Mode and Effect
Analysis – Análise do Modo e Falha do Sistema), o qual é também uma técnica analítica
usada para identificar falhas em potencial no projeto de um sistema completo, englobando
assim a análise de falhas de um sistema em seu estágio inicial de aprovação do conceito, antes
da definição dos componentes, bem como a análise de falhas associadas às funções
desempenhadas no sistema e suas interfaces (Manual de Referência da Chyrsler et alli, 1995).
4.2.3. Error Proofing (à prova de erros) e Mistake Proofing (à prova de enganos):
Em tarefas complexas ou simples , repetitivas ou não, mas que dependem exclusivamente
80
da contínua verificação humana, ou mesmo em operações não robustas o suficiente para
detectar diversos tipos de falhas – associadas ao ambiente pressionado pelo tempo, onde
clientes internos e externos demandam agilidade e assertividade na entrega – é quase certo
que erros ocorrerão.
Estes erros vão desde a fabricação de produtos defeituosos (gerando refugo, retrabalho e
portanto, aumentando custos e diminuindo a produtividade) até a insatisfação do cliente,
quando estes produtos lhes são entregues.
Assim, falhas operacionais ou sistêmicas têm sido estudadas e vistas como oportunidades
de melhorias, conduzindo potencialmente a organização a uma nova aprendizagem e aumento
da produtividade.
Face a isto, Tucker (2004) argumenta que as organizações precisam desenvolver métodos
de solução de problemas que as tornem menos vulneráveis às falhas que surgem em seus mais
diversos processos. Assim, ao reconhecerem oportunidades de melhorias, as organizações
aumentam sua produtividade bem como a satisfação de seus clientes.
A palavra pokayoke vem de um termo japonês, comumente traduzido por “a prova de
erros”, formado pelas palavras evitar (yokeru) e erros desavisados (poka).
Seu conceito, aplicado há várias décadas pelas organizações japonesas, foi mais
largamente disseminado por Shingo (1992) como um meio de se atingir o zero defeito e
eventualmente eliminar inspeções para algumas características dos produtos fabricados. Estas
características de controle – descritas por Calarge e Davanso (2003) – eram basicamente
formadas por três técnicas de inspeção: inspeção por julgamento, inspeção informativa e
inspeção na fonte.
Na inspeção por julgamento, os produtos defeituosos são separados dos não defeituosos
após seu processamento e, em geral, por amostragem o que não reduz o índice de defeitos.
Na inspeção informativa, investigam-se as causas dos defeitos para tomada de ações
corretivas.
Já a inspeção na fonte trabalha no momento do processo, impedindo que produtos
defeituosos sejam produzidos. E é exatamente neste conceito que se baseia o método
pokayoke.
Moura e Banzatto (1996) apud Calarge e Davanso (2003) descrevem como três funções
para os dispositivos pokayoke:
▪ detecção – quando acusa anormalidades ou desvios no produto ou processo;
▪ sinalização – quando sistema sonoro ou visual é acionado no posto de trabalho;
▪ restrição – quando interrompe a produção ao detectar anormalidades.
81
Contudo, vale lembrar que como conceito ele estendeu-se para além do processo; foi
buscar na concepção do processo e mais antecipadamente ainda, foi buscar na concepção do
projeto do produto sua maior aplicação, deixando portanto de ser uma ferramenta de caráter
corretivo / informativo para um caráter preventivo.
Baseado nisto, estes dispositivos ganham duas concepções:
▪ à prova de erros (error proofing) : quando o produto ou processo é concebido de modo a
impedir a ocorrência de uma falha potencial, ou seja, não há como um produto ser
manufaturado e/ou montado ou mesmo um equipamento ser acionado de maneira incorreta. O
projeto do processo ou equipamento assegura a não criação do defeito, caracterizando uma
ação preventiva.
Rosenberg (2006) classifica o error proofing em duas categorias: passivo (quando usa
dispositivo mecânico para assegurar que um processo atue corretamente, seja pela indicação
de que um componente está presente ou corretamente orientado) e ativo (sensores que
detectam início e fim de operação ou controle do processo, como: falta de um componente,
torque inadequado, produtos entregues fora do seqüenciamento, etc).
▪ à prova de enganos (mistake proofing): quando o processo é planejado para ajudar o
operador na detecção de falhas, ou seja, quando dispositivos de detecção, sinalização e
restrição são acionados na ocorrência de um defeito. O projeto do processo ou equipamento
impede a propagação do defeito, caracterizando uma ação corretiva. Dependendo como se
analisa, ao se evitar a propagação do erro, o mistake proofing pode assumir também um
caráter preventivo. Portanto, neste caso, mistake proofing pode ser considerado como técnica
preventiva e de controle.
4.3. Técnicas de Controle do Processo:
4.3.1. O Controle Estatístico do Processo (CEP):
De acordo com Hare (2003), a primeira carta de controle foi desenvolvida por Walter
Shewhart em 1926 internamente no Bell Telephone Laboratories onde ele fazia o seguinte
comentário: “Um fenômeno será dito sob controle quando, através do uso de experiência
passada, nós pudermos prever – pelo menos dentro de certos limites – como ele se comportará
no futuro. Assim, prever dentro de certos limites significa poder afirmar (pelo menos
aproximadamente) que um fenômeno cairá dentro de limites dados”.
82
No CEP, o conjunto de dados distribuídos em histogramas, cartas ou gráficos de controle,
e capabilidade do processo, representam o acompanhamento de um processo e indicam se o
mesmo está estável dentro de limites especificados de uma característica. Medidas desta
característica dentro destes limites significam que o processo está sob controle.
Conforme Marcellus (2006), o objetivo do CEP é alertar as pessoas sobre condições
indesejadas num determinado processo. Estas condições podem ser desde uma ferramenta já
gasta, quebra da ferramenta, fixação incorreta de um dispositivo, variação não usual em
alguma característica de uma matéria-prima ou componente até falhas no seguimento de uma
instrução de medição. A detecção destas condições é possível com a coleta sistemática de
dados do processo ou produto e sua respectiva análise.
Leitnaker e Cooper (2005) e Torminato (2004) argumentam que o CEP precisa ser melhor
utilizado nas organizações. O CEP ainda é visto, segundo eles, como cartas de controle que
monitoram o processo. Porém, o CEP torna-se um forte aliado quando usado para determinar
causas de variação do processo ou de uma característica do produto. Assim, mapeando o
processo, dados são obtidos, os mesmos são questionados pela equipe e novas formas de
controle são implantadas para obtenção de novos dados. Seguem-se a análise e o melhor
entendimento dos dados contribuindo para a melhoria contínua de processos e produtos.
Neste sentido, Waurzinyak (2002) argumenta que o uso de softwares para o CEP no
processo produtivo tornou o mesmo mais conhecido na organização, deixando de fazer parte
apenas do conhecimento de poucas pessoas (normalmente da área de controle ou qualidade),
para tornar-se parte integrante de máquinas e equipamentos operadas por diversos
funcionários. Assim, a visibilidade do processo ganha status de tempo real e ações corretivas
podem ser aplicadas rapidamente, quando necessárias. Isto requer treinamento e aplicação do
grupo no uso das ferramentas do CEP associadas a outras ferramentas da qualidade como
análise de causa e efeito, análise da causa raiz, implantação da ação corretiva e monitoração
de sua eficácia.
A apresentação das ferramentas do CEP não faz parte do escopo deste trabalho, razão pela
qual as mesmas não foram tratadas em detalhes. O importante para esta dissertação é, a partir
dos comentários acima, entender que o CEP pode e deve ser entendido como uma ferramenta
que possibilita melhor visualização do processo e a análise de seus dados permite a tratativa
da melhoria contínua.
4.3.2. Total Productive Maintenance (TPM – Manutenção Produtiva Total):
83
Segundo Witt (2006), o termo TPM foi empregado pela primeira vez por Seiichi Nakajima
no início da década de 70 quando o mesmo escreveu:
“ Um definição completa de TPM inclui 05 elementos: maximizar a efetividade do equipamento
(OEE – Overall Equipment Effectiviness); estabelecer um programa completo de manutenção
programada para toda vida do equipamento; implementação por vários departamentos na organização
(Engenharia, Operações e Manutenção); envolvimento de todas as pessoas na organização – da alta
administração ao chão de fábrica; baseada na promoção da motivação e autonomia para atividades de
pequenos grupos”
Um processo de manutenção de um equipamento confiável é um ponto chave para
entregas just in time, atendimento a requisitos da qualidade e outras práticas de manufatura
enxuta que visam suportar a competitividade de uma organização.
Para Witt (2006) o termo “total” da sigla TPM dá um sentido de profundidade maior para
a manutenção. Ela sai de um grupo departamentalizado responsável por qualquer manutenção
para também envolver os operadores em pequenas manutenções cujos equipamentos operam.
Da mesma forma, Brar (2005) afirma que o TPM é a manutenção produtiva conduzida
por todos na organização com vistas ao OEE, manutenção autônoma e formação de pequenos
grupos para atividades de manutenção.
A Figura 15 abaixo indica os 08 pilares do TPM, conforme Schoba (2003).
Figura 15
:
Os oito pilares do TPM.
Fonte: Schoba (2003) – Integração MASP/TPM como base para a implantação da gestão pela qualidade.
⇒ OEE: objetiva melhorar as características de desempenho do equipamento através da
minimização de falhas do equipamento, paradas, ajustes, set-ups, produtos defeituosos e
retrabalhos;
Segurança , Saúde e Meio Ambiente
O ITO PILAR ES DA MANUTENÇÃO PRO D UTIVA TOTAL
OEE
Manutenção Planejada
Manutenção Autônoma
Manutenção da Qualidade
Projeto de Equipamento Futuro
Central TPM
Treinamento
O ITO PILAR ES DA MANUTENÇÃO PRO D UTIVA TOTAL
Segurança , Saúde e Meio Ambiente
O ITO PILAR ES DA MANUTENÇÃO PRO D UTIVA TOTAL
OEE
Manutenção Planejada
Manutenção Autônoma
Manutenção da Qualidade
Projeto de Equipamento Futuro
Central TPM
Treinamento
O ITO PILAR ES DA MANUTENÇÃO PRO D UTIVA TOTAL
84
⇒ Manutenção Autônoma: limpeza inicial, contramedidas para causas e efeitos de sujeira ou
poeira, padrões de lubrificação e limpeza, inspeção geral, inspeção autônoma, organização e
total implementação da manutenção autônoma;
⇒ Manutenção Planejada: definição de que itens mais complexos fazem parte da manutenção
por especialistas, informando aos demais membros que operam respectivos equipamentos;
⇒ Qualidade na Manutenção: objetiva equipamento com menor produção de peças
defeituosas ou para retrabalho, bem como atendimento das expectativas dos clientes
(operadores);
⇒ Projeto de Equipamento Futuro: os dados da manutenção servem de parâmetros para
otimização de futuros projetos ou equipamentos similares;
⇒ Central TPM: centralização de dados e equipe auxiliando demais departamentos;
⇒ Treinamento: o TPM requer a participação de todos. Portanto, o treinamento de como o
mesmo deve funcionar e seus objetivos precisam ser incorporados;
⇒ Segurança, Saúde e Meio Ambiente: reforço de que ao executar as atividades, estas
premissas devem estar presentes.
Brar (2005) argumenta que o TPM também traz a cultura de melhoria contínua, ajudando
a organização no melhor entendimento do desempenho de máquinas e equipamentos,
definição dos equipamentos críticos com respectivo desdobramento de como torná-los mais
eficazes e melhores set-ups além de uma maior aproximação entre grupos de manutenção e
manufatura. Assim, esperam-se melhores resultados na produtividade, qualidade, redução de
máquinas paradas e maior desenvolvimento das pessoas.
Neste sentido, Brah e Chong (2004) descrevem o TPM como parte integrante da estratégia
das organizações na medida em que, associado ao TQM, também busca a melhoria contínua,
redução do desperdício, dá maior autonomia aos funcionários e pela coleta de dados
desenvolve a análise e novas ações. A diferença entre TQM e TPM é que o primeiro tem um
foco mais externo enquanto o último tem um foco mais interno, que quando bem estruturado,
suporta o TQM.
Ao concluir o Capítulo 4 é importante ressaltar que não foram apresentadas todas as
técnicas preventivas ou de controle na concepção de produto e processo. Porém aquelas que
foram desenvolvidas exemplificam como tornar processos e produtos mais robustos na
prevenção de não conformidades.
85
5. TÉCNICAS, FERRAMENTAS E MÉTODOS PARA TRATAMENTO
DE NÃO CONFORMIDADES:
Para Pujo e Pillet (2002), o método em qualidade é formado por um conjunto lógico e
organizado de princípios, regras ou passos que ajudam a avaliar, controlar ou melhorar a
performance de um aspecto do processo sob a perspectiva da qualidade. Já a ferramenta é
apenas o meio técnico de uma operação. Ferramentas são, segundo Pujo e Pillet (2002),
geralmente mais fáceis de aplicar e usar na produção quando comparadas ao método, porém
são menos eficientes que este último.
Para McQuater et alli (1995), ferramentas e técnicas são métodos práticos, meios ou
mecanismos que podem ser aplicados para situações específicas. São também usados para
promover mudanças e melhorias. Conceituam ferramenta como um suporte com propósito
bem definido. Geralmente apresenta uma abrangência menor e pode ser usada por meios
próprios. Exemplos de ferramentas da qualidade: diagrama de causa e efeito, análise de
Pareto, cartas de controle, histograma, fluxograma, entre outros. Já a técnica tem uma
aplicação mais ampla que a ferramenta. Demanda então mais treinamento e conhecimento
para que seja usada de maneira eficaz. De maneira simplista, eles consideram a técnica como
uma coleção de ferramentas. Assim, o controle estatístico do processo utiliza várias
ferramentas como cartas, gráficos e histogramas, as quais contribuem para o eficaz uso da
técnica. Exemplos de técnicas são, segundo os autores: controle estatístico do processo,
benchmarking, quality function deployment (QFD), análise do modo e efeito da falha, design
of experiments (DOE).
Henshall (1990) define técnica na área da qualidade como uma metodologia lógica e
disciplinada usada para melhorar a qualidade do processo ou do produto. Estas técnicas
podem ou não conter bases estatísticas. Exemplos de técnicas da qualidade considerados:
controle estatístico do processo, análise do modo e efeito de falha (FMEA) e desdobramento
da função qualidade (QFD).
Com base nestas definições, observa-se que não existe definição unânime entre os autores
consultados sobre o que vem a ser método, técnica e ferramenta. Sendo assim, o autor desta
dissertação assume que método é um conjunto de princípios que formam as técnicas, dentro
das quais situam-se as ferramentas. Assim, o método de análise e solução de problemas
(MASP) é composto por exemplo do Relatório 7 Disciplinas (7 D), dentro do qual utilizam-se
ferramentas como análise de causa e efeito, 5W1H e cartas de controle para determinar a
86
causa raiz de uma não conformidade bem como suas ações corretivas e preventivas.
Tratar uma não conformidade significa que a mesma já ocorreu – dentro ou fora da
organização. É lógico pensar que os esforços devem se concentrar em métodos,
técnicas e ferramentas que trabalhem o caráter preventivo para a conformidade do produto.
Assim, ao invés da ênfase no método de análise e solução de problemas (MASP), o
pensamento diário dentro das organizações deve direcionar-se para o método de análise e
prevenção de problemas (MAPP).
Mas o que é um problema ? Para Sipper e Bulfin (1997) um problema existe quando o que
está acontecendo (estado atual) difere daquilo que deveria acontecer (objetivo). Com base
neste raciocínio, um problema será tratado neste trabalho como uma não conformidade e
tratar um problema equivale a buscar uma metodologia para que, com ações interinas e
permanentes, a não conformidade não mais ocorra dentro de um sistema.
E então surge a pergunta: mas o que é um sistema? Segundo Sipper e Bulfin (1997) um
sistema é um conjunto de componentes que se interagem; sua função não pode ser obtida pelo
componente de forma individual. Assim, máquinas são componentes de um sistema de
produção na medida em que não produzem um produto isoladamente, bem como máquinas
podem ser um sistema na medida em que são formadas por seus componentes.
Problemas normalmente acontecem quando componentes de um sistema interagem de
maneira não estabelecida entre si. Dentro de um sistema, o problema pode ser estudado de
duas maneiras:
► análise: ocorre quando o sistema é separado e cada componente é estudado separadamente
para se entender como funcionam. Assim, o conhecimento de cada componente é somado
para se ganhar conhecimento sobre o sistema, indicando como este sistema funciona.
► síntese: ocorre quando o sistema em questão é visto como componente de um sistema
maior, na medida em que se tenta explicar o funcionamento deste sistema maior. Assim, ao
entender o sistema maior, busca-se explicar o papel do sistema em estudo. Neste caso, a
síntese procura explicar porque o sistema funciona daquele modo.
Em geral, tratar uma não conformidade representa um custo maior que preveni-la. Não
conformidades que chegam ao cliente certamente geram outros custos além do financeiro:
custo na imagem da organização e custo de contratos futuros. Por outro lado, a ocorrência da
não-conformidade é praticamente certa ao longo da cadeia produtiva: em alguma etapa entre a
concepção e uso do produto uma não conformidade poderá estar presente. Deste modo, o que
se busca então com o MASP é que a não conformidade seja identificada, tratada e corrigida de
maneira definitiva, ou seja, sua reincidência seja nula.
87
A Figura 16 representa possíveis origens das não conformidades na cadeia de
fornecimento (interno e externo à organização). A Figura 16 ao representar um sistema, o
mesmo pode ser visto como um sistema menor, analisando uma organização apenas (não
conformidades internas que geram solicitações de ações corretivas e que estas podem ou não
serem eficazes) ou também pode ser visto como um sistema maior envolvendo interações
entre sub-fornecedores, fornecedores, organização (montadora de componentes principais) e
montadora (produto final).
Assim, analisando o sistema sub-fornecedor: em seu processo produzem-se peças OK e não
OK (NOK). Quando o Processo 1 (Proc1) produz peças NOK para o Processo 2 (Proc2), este
solicita ação corretiva (S-MASP). O Proc1 responde a solicitação de ação corretiva (R-
MASP), o qual pode ou não ser efetivo. Por ser um sistema dinâmico, na medida em que
ocorrem ações corretivas internas, o sub-fornecedor também envia seus produtos ao
fornecedor. Da mesma maneira no envio pode haver produtos OK e NOK. Existe agora a
solicitação de ação corretiva (S-MASP) do fornecedor junto ao sub-fornecedor através do uso
de seu Modelo (M-Forn) ou através do Modelo do Sub-fornecedor (M-Subf). Do mesmo
modo, as respostas das ações (R-MASP M-Forn ou R-MASP M-Subf) podem ou não ser
efetivas. Pensando na cadeia (da montadora ao sub-fornecedor), cada um internamente com
suas ações corretivas e também externamente em relação ao seu cliente imediato, não é
difícil imaginar que não conformidades possam surgir ao longo desta cadeia.
Observar que na medida em que se aproxima do cliente final, maiores são as possíveis
origens das não conformidades, pois mais sistemas interagem entre si. Observar também o
aumento do custo e dificuldade do Tratamento da Não Conformidade (TNC) na medida em
que se aproxima do cliente final. Deste modo, quanto mais cedo for detectada a não
conformidade (NC), menor seu efeito comprometedor ao longo da cadeia produtiva.
A área delimitada em amarelo na Figura 16 representa a área de concentração desta
pesquisa na medida em que se busca a proposição de uma estrutura referencial para TNC
junto aos fornecedores do setor automotivo.
Nota: Outras siglas da Figura 16: R-MASP M-Forn = Relatório de ação corretiva com modelo do fornecedor;
R-MASP M-Subf = Relatório de ação corretiva com modelo do subfornecedor; R-MASP M-Org =
Relatório de ação corretiva com modelo da organização; R-MASP M-Mont = Relatório de ação corretiva
com modelo da montadora. M-Org = modelo da organização; M-Mont = modelo da montadora;
88
Conforme Pyllppow e Royall (2001) ao ocorrer um problema na manufatura, profissionais
que atuam na área da qualidade em organizações de classe mundial implementam dois tipos
de ações conhecidas como controle de produto não conforme e ação da causa raiz com ação
corretiva.
O controle do produto não conforme responde à pergunta – o que se faz com o produto
agora ? – enquanto a análise da causa raiz com ação corretiva direciona a questão – por que é
um produto não conforme e como evitá-lo no futuro?
Ao se utilizar o MASP como um método de análise de uma não conformidade com
respectiva ação corretiva, busca-se uma metodologia de seguir passo a passo as etapas, para
que ao final a efetiva causa raiz tenha sido identificada e a ação corretiva implementada.
Algumas organizações utilizam para este método o que se convencionou chamar de 7D
(sete passos ou disciplinas), 8D (acrescenta-se ao anterior o agradecimento à equipe), ou
mesmo o 4D, dependendo da ênfase e abrangência que se queira dar nos diversos itens.
VanGundy (1981) apud Sipper e Bulfin (1997) identifica cinco condições que devem
existir para que uma não conformidade seja resolvida:
► um gap entre o estado atual e o estado desejado, isto é, existe um problema;
► uma consciência do gap e que o mesmo é um problema;
► motivação para eliminar o gap, ou seja, existe o problema, ele está causando um impacto
qualquer e recursos devem ser aplicados para eliminá-lo;
► habilidade em medir o tamanho do gap, pois assim pode-se definir a severidade do
problema e saber quando melhorias forem implementadas;
► habilidade e recursos para fechar o gap, quando se dispõe de metodologia de solução do
problema e recursos para conduzi-la.
Haviland (2004), ao comentar sobre não conformidades em produtos ou serviços, lembra
que na medida em que as exigências dos clientes demandam por maior satisfação com estes
produtos ou serviços, ao ocorrer uma não conformidade, esta precisa ser rapidamente
eliminada e para isto, os métodos de solução de problemas tornaram-se cada vez mais
disciplinados e analíticos. A tal ponto que estes métodos incorporam crescentemente técnicas
de prevenção de problemas.
89
Figura 16: Possíveis origens da não conformidade.
Fonte: próprio autor.
A U M E N T O C U S T O T R A T A M E N T O D A N Ã O C O N F O R M ID A D E
A U M E N T O D A D IF IC U L D A D E D E T R A T A M E N T O D O P R O D U T O N Ã O C O N F O R M E
A U M E N T O D A N E C E S S ID A D E D E R O B U S T E Z D O P R O C E S S O
A U M E N T O D O V A L O R A G R E G A D O D O P R O D U T O
M O N T A D O R A
P ç O K
P ç N O K
O R G A N IZ A Ç Ã O
S -M A S P
R -M A S P
E F E T IV O
N Ã O E F E T IV O
P R O C 1 P R O C 2
S -M A S P
R -M A S P
E F E T IV O
N Ã O E F E T IV O
P R O C 1 P R O C 2
S -M A S P
P ç O K
P ç N O K
F O R N E C E D O R
R -M A S P
E F E T IV O
N Ã O E F E T IV O
P R O C 1 P R O C 2
S -M A S P
P ç O K
P ç N O K
S U B -F O R N E C E D O R
R -M A S P
E F E T IV O
N Ã O E F E T IV O
P R O C 1 P R O C 2
S - M A S P
M O D E L O ( M )
M -S U B FM -F O R N
M O D E L O ( M )
M -S U B FM -F O R N
P Ç O K
R – M A S P M F O R N
R – M A S P M S U B F
P Ç N O K
E F E T IV O
N Ã O E F E T IV O
P Ç O K
R – M A S P M O R G
R – M A S P M F O R N
P Ç N O K F O R N
P Ç N O K S U B F
E F E T IV O
N Ã O E F E T IV O
P Ç O K
R – M A S P M M O N T
R – M A S P M O R G
P Ç N O K O R G
P Ç N O K F O R N
P Ç N O K S U B F
E F E T IV O
N Ã O E F E T IV O
M O D E L O ( M )
M -F O R NM -O R G
M O D E L O ( M )
M -F O R NM -O R G
M O D E L O ( M )
M -O R GM -M O N T
M O D E L O ( M )
M -O R GM -M O N T
S - M A S PS - M A S P
90
5.1. Métodos de Solução de Problemas:
Conforme Rooney e Hopen (2004), a solução estruturada de um problema é um modo
sistemático de se usar fatos e dados para se resolver problemas. A solução efetiva do
problema evita ocorrência futura, muito mais do que simplesmente tentar detectá-lo ou reagir
a ele depois de já ter ocorrido. Eles também afirmam que a diferença fundamental entre a
solução estruturada de um problema e outros métodos é a determinação da causa raiz, pois se
ela não for eficazmente eliminada, o problema ocorrerá novamente, causando perdas de
recursos usados na sua investigação.
A seguir são descritas algumas maneiras de representar um método para resolução de um
problema / não conformidade.
5.1.1. Método adaptado de Sipper e Bulfin (1997):
→ identificar o problema: o problema pode surgir de uma necessidade de correção ou
melhoria de um componente ou sistema. Normalmente a identificação de um problema ocorre
quando ao comparar-se o estado desejado com o estado atual, observa-se uma discrepância
entre eles, a qual precisa ser corrigida.
→ entender o problema: significa entender como o problema está inserido dentro de um
sistema e sua interação com o mesmo, qual o impacto e extensão que este problema causa no
sistema, conceituando-o como recorrente ou surgimento inicial. Estes fatores contribuirão
para o entendimento do esforço necessário em sua solução.
→ desenvolver um modelo: a partir do entendimento detalhado do problema, desenvolve-se
um modelo que o represente. Os modelos são desenvolvidos para testar uma alternativa e
escolher a que melhor se adequou ao estudo, prever o comportamento de um sistema ou
explorar questões do tipo “o que / se”. Para se desenvolver um modelo são precisos dados os
quais auxiliam na identificação e entendimento do problema. Trabalham-se os dados para
gerar informação. Ainda, ao se conceber o modelo, as fronteiras do sistema com suas
restrições e relações precisam ser estabelecidas.
→ testar o modelo: ao se testar o modelo e descobri-lo eficiente está-se indiretamente
solucionando o problema. Se necessário, fazer ajustes no modelo.
→
interpretar a solução
: significa questionar se a solução proposta resolveu o problema, se é
a mais robusta.
91
→ implementar a solução: acompanhar seu desempenho dentro do sistema e se necessário,
voltar aos passos anteriores para novos ajustes. Ao se implementar a solução, tornar possível
um sistema de controle desta solução, evitando repetição do problema e melhoria contínua do
sistema.
A Figura 17 representa o método de solução de problemas a partir de Sipper e Bulfin
(1997).
Figura 17: Método para solução de problemas adaptado de Sipper e Bulfin (1997).
5.1.2. Método adaptado de Haviland (2004):
De acordo com o autor, há 04 etapas principais num método de solução de problema
quando não se conhece a causa raiz: descrição do problema, identificação e verificação da
causa raiz, decisão de como eliminar a causa raiz e implementação da solução. Outras etapas
dependendo da ênfase dada no método analítico podem ser incorporadas.
A Figura 18 representa o Método de Solução de Problemas a partir de Havilland (2004).
► descrição do problema: deve ser clara e precisa. Procura abranger o escopo do problema
utilizando-se do fluxograma do processo e pela matriz “is” x “is not” e auxiliado pelo 5W
(why?)2H(how many, how often).
► identificação e verificação da causa raiz: compreende 03 tipos de testes: teórico (usar
dados da matriz “is” x “is not” e análise comparativa da situação anterior e atual do processo
para criar hipóteses de causa raiz) ; estatístico (testas as hipóteses para determinar qual a que
mais contribui para a causa raiz); experimento (alterar apenas uma característica no processo
– baseado nas hipóteses – e verificar seu comportamento).
Identificar o
problema
(comparar
estado atual e
desejado)
Entender o problema
(inserção
e interação
com o sistema,
impacto e extensão)
Testar o modelo
(buscando a
solução do
problema)
Desenvolver um
modelo (definir
seu tipo, fronteiras
e relação com
suporte de dados)
Interpretar a
solução ( resolveu
o problema x
robustez no
sistema )
Implementar a
solução
(acompanhar seu
desempenho,
monitorar –
melhoria contínua)
92
Figura 18: Método de Solução de problemas adaptado de Haviland (2004).
► decisão de como eliminar a causa raiz: iniciar pelo brainstorming e apoiar-se no Payoff
matrix (num eixo quantidade de esforço requerido para implementação e no outro eixo,
quantidade de benefícios), o qual caracterizará cada hipótese para eliminar a causa raiz nos
quadrantes baixo benefício e baixo esforço, baixo benefício e alto esforço, alto benefício e
baixo esforço e alto benefício e alto esforço.
► implementação da solução: inicialmente entender as forças que podem surgir durante a
implementação (mudanças podem gerar resistência); após, planejar a implementação da
solução (considerando inclusive que etapas poderiam dar errado e seu plano de contingência)
e por fim, quais as medidas que irão de fato evitar que o problema surja novamente.
5.1.3. Método 7 D ou 8 D:
A maneira clássica como o setor automobilístico trata a não conformidade é através do
Método das 7 ou 8 Disciplinas, também conhecido como Relatório 7 D ou 8 D, conforme
Figura 19, considerando as seguintes etapas:
afirmação precisa dos sintomas do problema
diagrama de causa e efeito para definir o escopo do problema
diagrama do fluxo do processo (entender onde o problema pode ter origem)
matriz “is” x “is not” (auxilia nos limites do problema auxiliado por 5W2H)
* testes teóricos (quando várias hipóteses estão presentes, testar através da
matriz “is” x “is not” – adequabilidade lógica dos dados – bem como através
da análise comparativa (mudanças em torno do processo que podem contribuir
com hipóteses futuras)
* testes estatísticos (qual a probabilidade de cada hipótese ser a real causa
raiz do probelma
* testes experimentais (trabalhar uma hipótese por vez – mudar determinada
característica e observar resultados)
requer habilidade na tomada de decisão
brainstorming
Payoff Matrix (04 quadrantes: baixo benefício e baixo esforço, baixo benefício
e alto esforço, alto benefício e baixo esforço e alto benefício e alto esforço) e
critérios de sucesso baseado na tomada de decisão ajudam a escolher o melhor
modo de como eliminar a causa raiz
* estratégia de implementação (análise do campo de força: forças direcionadoras
e forças restritivas)
* planejamento (identificar passos críticos, definir plano de prevenção e
contenção durante implantação da ação corretiva)
* prevenir reocorrência (error e mistake proofing, melhor plano de controle e
melhoria do processo
Descrever o problema
Identificar e verificar a causa raiz
Decidir como eliminar a causa raiz
Implementar a solução
93
Figura 19
:
Método de Solução de Problemas.
Fonte: Chrysler Corpoartion (1997).
► Descrição da não conformidade: provê informação detalhada da não conformidade.
Para isto, utilizam-se de alguns procedimentos como 5W2H (what,who,where,when,why,how
many,how often) trabalhando as informações obtidas nas hipóteses “Is” e “Is not”. Ao
responder a estas perguntas, a descrição do problema torna-se mais objetiva na medida em
que se comparam as situações “o que deveria ser” x “o que está atual”. Outro ponto
importante para melhor descrever a não conformidade é, de posse do fluxo do processo,
identificar em que etapa a mesma ocorreu. A descrição da não conformidade deve ser clara e
operacional para que todas a entendam. Sempre considerar, que ao assumir uma não
conformidade com causa raiz desconhecida, implica em aceitar que a base primordial
para uma efetiva solução de um problema é a descrição fundamentada e correta do mesmo.
► Ação interina: ao se determinar ações interinas, buscam-se isolar os efeitos da não
conformidade e prevenir futuros danos no processo, produto ou cliente, até que a causa raiz da
não conformidade seja determinada e ações de correção permanente sejam implementadas.
Alguns exemplos de ação interina são: seleção, inspeção, retrabalho, reparo e substituição de
não
sim
não
sim sim
2. Ação
interina
3. Análise de
causa raiz
Testar e verificar solução
permanente proposta
5. Verificação
OK ?
4. Implementar ação permanente
6. Controle
OK ?
OK ?
7. Prevenção
não
1. Descrição
do problema
94
partes de componente do produto (onde aplicável). Ações interinas apenas separam os efeitos
da não conformidade e por isto devem ser usadas num período mais curto possível. Assim, em
paralelo às ações interinas, a análise da causa raiz da não conformidade deve ser trabalhada.
Ações interinas devem ter abrangência em toda cadeia produtiva que envolva a não
conformidade (dependendo de onde aconteceu e qual sua causa raiz): do sub-fornecedor ao
cliente final. Assim, ao de determinar a ação interina determina-se o lote, ou a data de
fabricação a partir do qual a não conformidade está ausente.
►
A
nálise da causa raiz: normalmente a determinação da causa raiz parte da descrição da
não conformidade; daí a importância em corretamente descrevê-la no passo 1. Para uma
melhor abrangência na análise da causa raiz, deve-se considerar os seguintes itens:
→ identificação de causas raízes potenciais;
→ seleção das mais prováveis causas raízes potenciais;
→ coleta e análise de dados usando ferramentas estatísticas apropriadas;
→ avaliação se as causas potenciais são de fato a causa raiz da não conformidade;
→ identificação de soluções alternativas para a causa raiz potencial;
→ avaliação dos possíveis resultados para cada solução encontrada.
Ao se considerar estes itens, buscar informações como:
análise comparativa: ajuda na obtenção de novos dados (como devia ser e como está:
fluxo de processo, layout, características de especificação);
uso de diferentes ferramentas como: cartas de controle, histograma, diagrama de causa
e efeito, diagrama de Pareto, diagrama de inter-relacionamento;
variações nos 6M´s: método, mão-de-obra, matéria-prima, máquina, meio, medição;
diferentes causas raízes potenciais.
A determinação da verdadeira causa raiz levará à correta implementação da ação corretiva
permanente.
► Implementar ação permanente: significa adotar a melhor solução para a eliminação da
causa raiz e testá-la. A ação permanente elimina ações interinas anteriormente adotadas e traz
novamente o sistema, processo ou produto às condições previamente requeridas,
preferencialmente num aspecto de maior robustez. Sempre que aplicável, utilizar dispositivos
à prova de erros ou enganos (error and mistake proofing).
Algumas etapas são necessárias como:
→ implementar um plano para testar a ação permanente;
95
→ testar a solução permanente;
→ antecipar problemas que possam ocorrer através de um plano de contenção;
→ remover a ação interina;
→ atualizar documentos como fluxograma de processo, cartas de controle, PFMEA, planos de
controle, instruções de trabalho, etc que reflitam a ação permanente adotada.
► Verificação: é o acompanhamento e confirmação de que a ação permanente adotada
eliminou de fato a não conformidade. Para isto:
→ estabelecer plano de verificação;
→ adotar indicadores e registrar dados;
→ confirmar que resultados atendem novamente aos requisitos estabelecidos.
► Controle: etapa de acompanhamento onde se observa se a ação corretiva implantada está
conduzindo o sistema, processo ou produto conforme requerido. Para isto utilizam-se
controles através de gabaritos, cartas de controle, auditorias, listas de verificação, etc.
► Prevenção: envolve modificação em sistemas de gerenciamento e operacional, práticas e
procedimentos de modo a prevenir que a não conformidade volte a ocorrer. A ação corretiva
implantada precisa ser estendida a processos, produtos ou sistemas similares, assumindo então
um caráter preventivo.
5.1.4. Método Kepner-Tregoe:
De acordo com Kepner-Tregoe (1986), existe um padrão básico de raciocínio e que foi
adaptado à solução de problemas. Este padrão básico é composto por 04 perguntas:
► O que está acontecendo? (= avaliação da situação: compreender processos envolvidos);
► Por que isto aconteceu? (= análise de problemas: recurso metodológico como causa e
efeito);
► Que procedimento deve-se adotar? (= análise de decisão: opções para as alternativas
encontradas);
► O que há adiante? (= situação futura: como prevenir o problema no futuro).
Deste modo, ao se pensar em um problema e tendo como suporte estes 04 princípios –
avaliar a situação problema, analisar o problema, tomar decisões e prevenir situações
problema no futuro – Kepner e Tregoe detalham as etapas para esta análise, quais sejam:
96
1. Definição do problema:
considerando problema como um desvio entre o que é esperado e o que fato está
acontecendo.
2. Descrição do problema em 04 dimensões: identidade, locação, tempo e extensão,
sendo:
Identidade: o que se tenta explicar do e sobre o problema;
Locação: onde se observa o problema;
Tempo: quando ocorre o problema;
Extensão: grau de seriedade e da extensão.
• Para estas 04 dimensões, aplica-se o conceito de comparação do “É” e do
“Poderia ser mas Não É ”;
•
Com isto, estreitam-se as possíveis causas do problema.
3. Extração das informações chaves nas 04 dimensões para gerar possíveis causas
(observar se há mudanças importantes quando se analisa a identidade , locação, tempo
e extensão).
4. Teste para encontrar a causa mais provável (a verdadeira causa deve explicar cada
aspecto do desvio, uma vez que esta causa originou o efeito exato que se dispõe).
5. Verificação da causa verdadeira (provar que a causa originou o defeito).
6. Análise de problemas Potenciais (o que deve ser feito para prevenir problemas no
futuro – identificar áreas de vulnerabilidade, os problemas potenciais destas áreas,
definir e implementar plano de ação, definir ações contingenciais para problemas que
não podem ser totalmente prevenidos).
A Figura 20 mostra a visualização da análise do problema baseado em Kepner-Tregoe
(1986).
5.1.5. Método Toyota:
O Método Toyota para análise e solução de problemas (MTASP) tem seu ponto forte na
análise dos 05 porquês, onde o problema é sucessivamente questionado através destes porquês
até que a verdadeira causa raiz do problema seja identificada.
A Figura 21 mostra como está estruturado a análise e solução de problema nas empresas
do grupo Toyota Motor Corporation.
97
Figura 20: A estrutura da Análise de Problemas.
Fonte: O novo administrador racional. Kepner-Tregoe (1986, p.196).
Liker (2004) afirma que a adaptação, a inovação e a flexibilidade fazem parte da complexa
vantagem competitiva de uma organização. E que isto está diretamente ligado à capacidade
desta organização em aprender, conforme Senge (1990). Segundo Liker (2004), a Toyota
aplica fortemente este conceito tanto em pontos positivos (reforçado pela padronização e
incorporação de um novo método) quanto em pontos negativos (reforçado pela busca mais
aprofundada da causa raiz do problema).
Assim, a análise de um problema começa pelo seu entendimento inicial e pela
compreensão da situação que envolve o problema, quando comparada a uma situação padrão.
O problema é analisado no local em que ocorreu e faz-se uma primeira tentativa para se
identificar o ponto de causa (PDC). Algumas perguntas surgem nesta etapa: onde o problema
é observado ? qual a causa mais provável ? Isto leva ao melhor entendimento da extensão do
verdadeiro problema. Portanto, parte-se de uma situação mais ampla até se chegar nas
fronteiras do problema. Daí o formato em funil da representação do MTASP.
Após, são então aplicados os 05 porquês para se determinar a causa raiz do problema.
Avaliar
Situações
Análise de
Problemas
Potenciais
Análise de
Problema
encontrar a
causa
D
e
s
c
r
i
ç
ã
o
d
o
p
r
o
b
l
e
m
a
E
n
u
n
c
i
a
r
o
d
e
s
v
i
o
d
e
v
e
r
i
a
/
r
e
a
l
i
d
a
d
e
E
s
p
e
c
i
f
i
c
a
r
É
/
N
ã
o
É
Possíveis
Causas
Distinções /
mudanças
A
c
a
u
s
a
v
e
r
d
a
d
e
i
r
a
T
e
s
t
a
r
c
a
u
s
a
s
p
o
s
s
í
v
e
i
s
V
e
r
i
f
i
c
a
r
c
a
u
s
a
m
a
i
s
p
r
o
v
á
v
e
l
Análise de
Decisão
Problemas
Potenciais
Prováveis
Causas
Ações preventivas
e monitoração
Conseqüências
Escolha final
Gerar
Alternativas
e testar
Objetivos
Enunciar decisão
98
Figura 21: Modelo de Análise e Solução de Problemas na Toyota Motor Corporation.
Fonte: The Toyota Way. Liker (2004), p. 256.
Uma vez definida a causa do problema, busca-se a solução para o mesmo, faz-se a
avaliação da solução implantada e padroniza-se a atividade para que evite a repetição do
problema, ao mesmo tempo em que se aplica a lição aprendida em processos ou produtos
similares.
5.1.6. Método Rooney e Hopen:
O Método Rooney e Hopen (2004) compõe-se de 06 passos:
1. definir o problema:
● selecionar o problema de maior prioridade ou oportunidade;
● caracterizar o problema identificando o gap entre a situação atual e a desejada;
● mostrar porque o problema é importante através de dados e fatos.
2. coletar dados sobre o estado atual:
● listar as três prováveis causas potenciais;
por quê? causa direta
por quê? causa
por quê? causa
por quê? causa
por quê? causa
Raiz do problema
1. Percepção inicial do problema
(problema grande, vago, complicado)
PDC
2. Esclarecimento do problema
O “verdadeiro” problema
3. Localização da área /
ponto de causa
5. Solução
6. Avaliação
7. Padronização
Investigação básica
de causa e efeito
4. 5 Porquês. Investigação
da raiz do problema
Investigação básica
da causa
Compreender a
situação
99
● listar os três fatores primários que afetam o resultado para cada uma das causas;
● desenvolver um plano de amostragem para coleta de dados;
● preparar lista de verificação para registro dos dados;
● coletar dados e criar um banco de dados para informação sobre o problema.
3. determinar a causa raiz:
● propor a causa raiz;
● verificar a causa raiz através de experimentação.
4. selecionar a melhor solução:
● desenvolver lista de soluções potenciais;
● avaliar cada solução potencial em termos de adequabilidade e dificuldade de implantação;
● testar a solução potencial mais promissora;
● revisar a solução baseada no resultado dos testes.
5. desenvolver um plano de ação e implementar a solução:
● desenvolver uma lista de todas as atividades específicas necessárias para colocação da
solução em prática;
● estabelecer medição para confirmar que atividades de implementação estão completas
conforme planejado;
● designar um responsável para cada tarefa;
● monitorar progresso e tomar ação corretiva apropriada se necessário;
● documentar as atividades e resultados;
● compara os resultados da implementação com aqueles inicialmente propostos;
● analisar razões de sucesso ou sucesso parcial e tomar as devidas ações corretivas onde
necessário.
6. estabelecer método confiável para manter o ganho:
● estabelecer método confiável para garantir a conformidade;
● documentar qualquer efeito ou descoberta que possa ser útil a outras pessoas.
Rooney e Hopen (2005) apresentam algumas definições básicas que envolvem os passos
de seu método, conforme segue:
◘ problema: adotam a definição de Kepner e Trigoe (1986), conforme descrita no item 4.1.4;
◘ causa raiz: causa mais básica identificada para qual o grupo de estudo tem controle para
corrigi-la e para a qual recomendação efetiva de como prevenir recorrência pode ser gerada;
100
Rooney e Hopen (2006) também afirmam que a efetiva solução de um problema que
elimina permanentemente sua causa raiz, gerando mudança sustentável, requer disciplina e
uma abordagem metodológica.
Com base na metodologia de análise e solução de problema, ou mais comumente
conhecido no setor automotivo como Relatório 7D ou 8D, organizações (montadoras e
fornecedores) desenvolveram seus respectivos relatórios os quais são usados internamente ou
externamente para responder a não conformidades junto aos seus clientes.
Doggett (2005) afirma que os líderes precisam estabelecer padrões e políticas para o
treinamento em solução de problemas utilizando ferramentas de análise de causa raiz
estruturadas. Do contrário, assumir que pessoas podem trabalhar juntas na solução de um
problema sem um método ou ferramenta padrão de análise, mais parece uma política
destinada ao fracasso.
5.2. Comparação entre os Modelos Teóricos apresentados:
A Tabela 08 identifica as principais etapas dos modelos teóricos para análise e solução de
problemas. Em linhas gerais, as principais etapas definidas nestes modelos são:
● identificar a não conformidade: nesta etapa basicamente busca-se entender porque
determinada característica é uma não conformidade, qual a extensão da não conformidade, se
ele é recorrente ou não e algumas ferramentas da qualidade que podem ser empregadas no
auxílio da descrição da não conformidade.
● ação interina: qual a extensão em que se deve atuar para conter a não conformidade e
como fazê-lo (seleção, retrabalho, reparo)
● identificar a causa raiz: estabelecer as causas raízes potenciais através de algumas
ferramentas da qualidade, questionar por que a causa raiz potencial aconteceu, definir a causa
raiz final e testá-la para confirmação.
● ação corretiva: implementar a ação corretiva com ênfase em ações tipo error e mistake
proofing e atualizar documentação que auxilie no acompanhamento da mesma.
● verificação da ação corretiva: ferramentas da qualidade que auxiliem obtenção e
monitoração de dados, confirmando eficácia da ação implementada.
● ação preventiva: o enfoque nesta etapa é como prevenir recorrência, apoiando-se na
melhoria contínua de processos e estendendo esta ação a produtos e processos similares.
101
Observa-se na Tabela 02 que embora os modelos teóricos descritos apresentem as mesmas
etapas principais, o modo como se desenvolve cada etapa difere entre eles. Isto pode ser
observado na coluna percentual (%) da tabela. Assim, algumas etapas apresentam itens que
aparecem em um único modelo, enquanto outros itens aparecem nos 06 modelos teóricos
estudados. Apenas como complemento da tabela, indicou-se uma coluna cujos itens aparecem
em mais de 50% dos modelos teóricos pesquisados.
Para efeito de comparação com modelos apresentados pelos fornecedores, considerar-se-
ão todos os itens apresentados nos modelos, indicando assim sua presença ou ausência nos
respectivos modelos dos fornecedores.
A pesquisa bibliográfica concentrou-se em 06 modelos para Tratamento de Não
Conformidades uma vez que as principais etapas estão presentes em todos eles. Outros
modelos também foram encontrados na pesquisa, mas como também descreviam as mesmas
etapas principais conforme modelos acima, os mesmos não foram citados nesta dissertação.
102
Tabela 02: As Etapas dos Modelos Teóricos.
M1 M 2 M 3 M 4 M 5 M 6
%
>=50
X X X X X X
100 X
X
17
X
17
X X
34
X X X
50 X
X X X X X X
100 X
X
17
X
17
X
17
X
17
X X X X X X
100 X
X X X X
67 X
X X X X
67 X
X X
34
X X
34
X X X
50 X
X X X X X
83 X
X X
34
X
17
X X
34
X
17
X X X X X X
100 X
X X
34
X
17
X
17
X X X X
67 X
X X
34
X X
34
X
17
X X X X X
83 X
X
17
X X
34
X X X X
67 X
X X
34
X X
34
(6.2) Utilização de error e/o u m is take proofin g
(6.3) M onitoração e m elho ria contínua
(6.4) M elho ria ou im plantação do co ntrole do processo ou p roduto
(6.5) A valiar novam ente as causas raiz potenciais não escolhidas e d efinir plano de ação para eliminação das mesmas
(6.6) E xtensão da ação a pro dutos ou pro cessos similares (padronização)
(6.7) D o cumentação de todo processo para auxiliar na padronização
(6.8) T reinam ento aos envolvidos para incorporação das ações im plantadas – envolvim ento e comp ro metimento
(5.1) Verificar a eficácia da aç ão corretiva im plem entada
(5.2) M onitoração da ação corretiva (cartas d e c ontro le , auditorias)
(6) Ação P reventiv a
(6.1) Com o p revenir recorrência ?
(4.5) O que pode dar errado na im plem e ntação da ação c orretiva (forças restritivas x direcionadoras, incluindo fator hum ano)
(4.6) Im plem entar a ação corretiva com ê nfase em erro r e/ou m istake proofin g
(4.7) Atualização da docu m enta ção (FM EA, plano de controle, c arta de controle instru ção de trabalho, etc)
(5) V erificação d a ação co rretiva
(4.1) Uso do P ayoff M atrix a direcionar a ção corretiva (04 quadrantes com binando benefício da im plantação x respectivo esforço )
(4.2) M atriz p ara m elhor alternativa: carac terís ticas com peso individual x im plantação
(4.3) Testa r a a ção corretiva em relação ao novo FM EA
(4.4) Im plem entar a ação corretiva
(3.6) Utilização de 5 P or q uês ?
(3.7) Testa r cau sas raiz potenciais (exp erim ento na prática)
(3.8) Testa r a c aus a ve rdadeira escolhid a entre as causas raiz potenciais testadas
(4) Ação corretiva
(3.2) C oleta de dados sobre variações no pro cesso ou pro duto
(3.3) C oleta de dados sobre características únicas do processo e produto a partir da matriz “é x não é”
(3.4) C oleta de dados utilizando diagrama de causa e efeito (6 M ´s)
(3.5) Coleta de dado s utilizando diversas ferram entas (H istogram a, Pareto, diag ram a de inter-relacionam ento)
(2.2) E xtensão da ação interina em toda cadeia produtiva (do subfornecedor ao cliente final)
(2.3) E stabelecer lo te clean p oint e sua respectiva identificação
(3) Identificar a causa raiz
(3.1) E stabelecer causas raiz potenciais
(1.7) N C é recorrente ou não
(2) A ção in terina
(2.1) S eleção, inspeção, retrabalho ou reparo d o produto atual
(1.3) D iagram a de P areto para ajud ar nas características iniciais d o p roblem a
(1.4) F luxogram a de processo para melhor entend er o problem a
(1.5) E m qual etapa d o processo ocorreu a nc?
(1.6) E xtensão da nc (fronteiras do sistem a) auxiliad o por 5W 2H
(1) Identificar a não conform idade
(1.1) Por que é um problem a: estado atual x de sejado
(1.2) D iagram a de causa e efeito para ajudar na definição inicial do p roblema
M O DE L O S TE Ó R ICO S
103
6. PESQUISAS DE CAMPO:
6.1. Tratamento dos Dados:
6.1.1. A escolha da estatística não paramétrica:
Os dados serão tratados com base estatística de modo a confirmar ou rejeitar as hipóteses
apresentadas e assim, melhor embasar a proposição da estrutura referencial para tratamento de
não conformidades.
Para Triola (1999), a estatística é uma coleção de métodos para planejar experimentos,
obter dados e organizá-los, resumi-los, analisá-los, interpretá-los e deles extrair conclusões
sobre hipóteses formuladas.
Conforme Freund (2006), existem basicamente dois tipos de dados estatísticos: os dados
numéricos e os dados categóricos. Os dados numéricos são obtidos, por exemplo, através de
uma medição ou contagem e por isto são também chamados de dados quantitativos. Já os
dados categóricos resultam de descrições muitas vezes codificadas quando denominamos, por
exemplo, grupos que pertencem a uma associação A ou B ou a um bairro 1 e 2 e, neste caso,
os dados categóricos são transformados em dados numéricos.
Os dados numéricos ainda são classificados em nominais, ordinais, intervalares e dados de
razão. Os dados nominais apenas têm nomes de números, ou seja, não compartilham
propriedade alguma dos números na matemática usual. Existem casos em que algumas
propriedades podem se estabelecidas. Por exemplo, a dureza dos minerais na escala de Mohs.
Assim a dureza 1 corresponde ao talco, a dureza 2 corresponde à gipsita e assim até a dureza
10 equivalente ao diamante. Pode-se então dizer que 7 > 2, ou seja, que o quartzo tem dureza
maior que a gipsita ou que 3 < 6, ou seja, que a calcita tem dureza menor que o feldspato.
Porém, a expressão 8 – 6 = 4 – 2 seria traduzida por “a diferença entre a dureza do topázio e
do feldspato é igual à diferença da fluorita e gipsita, o que de fato não faz sentido e portanto
não é verdadeiro. Neste caso, quando os dados têm apenas alguma propriedade, os mesmos
são chamados de ordinais. Outro exemplo de dados ordinais são números associados a uma
escala variando do menos importante ao mais importante. Quando os dados podem ser
subtraídos, mas não multiplica-los ou dividi-los, diz-se que os mesmos são intervalares. Como
exemplo, números associados à temperatura de um objeto. Se ainda os dados puderem formar
quocientes, então os dados são ditos dados de razão.
104
A classificação dos dados é importante, pois segundo Martins (2002) e McClave (1997), é
o tipo de classificação dos dados que definirá qual tipo de estatística será empregada no
estudo e interpretação dos mesmos.
Conforme Triola (1999), a maioria dos métodos de inferência estatística abrangem 02
grandes grupos: paramétricos e não paramétricos.
Os métodos paramétricos baseiam-se em amostragem de uma população com parâmetros
específicos como média µ e desvio padrão σ, exigindo ainda que os dados amostrais
provenham de uma população com distribuição normal (curva de Gauss). Ainda, Berenson e
Levine (1999) indicam que a aplicação da análise de variância (ANOVA – Analysis of
Variance) é válida quando: existir uma amostragem independente e randômica dos dados; os
valores de cada grupo de amostras pertençam a populações de distribuição normal; exista
homogeneidade da variância dentro de cada grupo de amostra.
Já os métodos não paramétricos, conforme Ross (2000), baseiam-se na mediana mas não
necessitam de uma distribuição específica, ou seja, não exigem população distribuída
normalmente ou exponencialmente. Ainda, conforme McClave et alli (1997), a maioria dos
testes não paramétricos utilizam um ranking relativo a partir da observação de amostras, mais
do que os valores numéricos das mesmas. Neste caso, situam-se dados qualitativos como
preferência de A ou B, mais ou menos importância de A ou B, etc.
Assim, o primeiro passo para se estudar os dados foi definir a utilização do método
paramétrico ou não paramétrico.
Para Siegel e Castellan (2006), um teste estatístico não paramétrico é baseado em um
modelo que especifica apenas condições muito gerais e nenhuma a respeito da forma
específica da distribuição da qual a amostra foi extraída. A utilização dos testes estatística não
paramétrica apresenta algumas vantagens como: possibilidade da análise de dados
inerentemente classificados em postos, aplicação de dados categóricos medidos em escala
nominal e permissão para tratar amostras obtidas de várias populações diferentes.
A Hipótese 1 desta dissertação combina o uso da escala Likert através de escala variante
de importância com a presença ou não de determinado item no modelo utilizado, associando
assim importância x presença. Ao realizar a pesquisa 3 utilizando-se de uma escala Likert de
05 pontos representadas por “muito importante, importante, indiferente, pouco importante e
sem importância” e cada ponto da escala atribuindo-lhe números respectivamente como 5, 4,
3, 2 e 1, praticamente já se define por tratar os dados como estatística não paramétrica, uma
vez que a escala variante na importância, associada aos números, transforma os dados em
ordinais. Isto se explica pelo fato que 5 > 4 (muito importante (5) significa maior importância
105
do que importante (4)), porém não é possível estabelecer igualdade entre 5 – 4 = 3 – 2 (muito
importante menos importante = indiferente – pouco importante).
6.2. Apresentação dos resultados da Pesquisa de Campo:
Os dados recebidos dos respondentes da pesquisa bem como os estudos estatísticos dos
mesmos encontram-se no Apêndice B desta dissertação.
A pesquisa foi encaminhada a 27 fornecedores nacionais dos quais 23 devolveram a
mesma respondida, com uma taxa de retorno de 85,2%.
Os comentários realizados neste item referem-se apenas à amostra dos dados coletados.
6.2.1. Pesquisa 1:
A Pesquisa 1 está dividida em duas partes: na 1ª parte buscam-se dados gerais da
organização (número de funcionários, localização e tipo do Modelo de Relatório xD utilizado
para análise e tratamento da não conformidade (ATNC). Na 2ª parte, solicitou-se o modelo de
Relatório xD para ATNC do cliente que mais requisitou o preenchimento do mesmo.
6.2.1.1. Características gerais da organização: conforme Tabela 03.
Tabela 03: Características Gerais da Organização
Nº de funcionários Região Modelo Relatório
utilizado
< 100 101<fun<300
301<fun<500
Fun>501 Sul Sudeste 5D 6D 7D 8D
Geral
01 06 03 13 04 19 01 00 02 20
(%) 4,3 26,1 13,0 56,6 17,4 82,6 4,3 0,0 8,7 87,0
Comentários: Das organizações que responderam à pesquisa, a maioria possui acima de 500
funcionários, está localizada na região Sudeste e utiliza o Modelo 8D para responder às não
conformidades.
6.2.1.2. Modelo xD utilizados pelos fornecedores:
Para uma melhor análise , os dados extraídos dos respectivos modelos dos 23 fornecedores
foram comparados quanto à presença ou ausência nos mesmos, dos itens recomendados pelos
Modelos Teóricos (conforme Tabela 02 da pág. 102), bem como com os itens da Pesquisa 3.
106
Comparação 1 da Figura 04: Comparando Modelos utilizados pelos Fornecedores x
recomendações dos Modelos Teóricos (MT´s):
Tabela 04: Presença do item do Modelo Teórico (MT) no Modelo do Fornecedor (MF).
Item (MT) →
↓Presença
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
2.1
2.2
2.3
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6
3.7
3.8
S = Sim 23 00 00 01 05 05 10 21 06 05 12 05 00 09 04 06 02 03
N = Não 0 23 23 22 18 18 13 02 17 18 11 18 23 14 19 17 21 20
(%) SIM 100
00 00 04 22 22 43 91 26 22 52 22 00 39 17 26 09 13
Tabela 04: Presença do item do Modelo Teórico (MT) no Modelo do Fornecedor (cont).
Item (MT) →
↓Presença
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
4.7
5.1
5.2
6.1
6.2
6.3
6.4
6.5
6.6
6.7
6.8
X
S = Sim 00 00 00 23 00 10 15 21 05 12 02 07 02 00 09 03 03 X
N = Não 23 23 23 00 23 13 08 02 18 11 21 16 21 23 14 20 20 X
(%) SIM 00 00 00 100
00 43 65 91 22 52 09 30 09 00 39 13 13
Lembrando os Grupos dos Modelos Teóricos:
Grupo 1 (itens 1.1 a 1.7): recomendações para identificação da não conformidade;
Grupo 2 (itens 2.1 a 2.3): recomendações para identificação da ação interina;
Grupo 3 (itens 3.1 a 3.8): recomendações para identificação da causa raiz;
Grupo 4 (itens 4.1 a 4.7): recomendações para ação corretiva;
Grupo 5 (itens 5.1 a 5.2): recomendações para verificação da ação corretiva;
Grupo 6 (itens 6.1 a 6.8): recomendações para ação preventiva;
Comentários: Observa-se que dos 35 itens recomendados nos MT´s :
► apenas 07 itens estão presentes em mais de 50% dos modelos dos fornecedores;
► 07 itens não estão presentes em nenhum dos modelos dos fornecedores;
► Média dos itens: Grupo 1 = 27,3% ; Grupo 2 = 46,4% ; Grupo 3 = 22,3% ; Grupo 4 =
29,8% ; Grupo 5 = 56,5% ; Grupo 6 = 20,6%.
► As duas menores médias pertencem aos Grupos de identificação da causa raiz (22,3%) e
ação preventiva (20,6%), grupos estes considerados como etapas críticas de uma ATNC.
Comparando Modelos utilizados pelos Fornecedores x presença dos itens da Pesquisa
3 nestes Modelos:
107
Tabela 05: Presença do item da Pesquisa 3 no Modelo do Fornecedor.
Item Pesq.3 →
↓Presença
1.a
1.b
1.c
1.d
2.a
2.b
2.c
2.d
2.e
2.f
2.g
3.a
3.b
3.c
3.d
4.a
4.b
S = Sim 19 21 20 02 23 10 16 02 05 00 05 06 21 05 01 09 00
N = Não 04 02 03 21 00 13 07 21 18 23 18 17 02 18 22 14 23
(%) SIM 83 91 87 09 100
43 70 09 22 00 22 26 91 22 04 39 00
Tabela 05: Presença do item da Pesquisa 3 no Modelo do Fornecedor (cont).
Item Pesq.3 →
↓Presença
4.c
4.d
4.e
4.f
4.g
4.h
4.i 4.j
5.a
5.b
5.c
6.a
6.b
7.a
7.b
7.c
7.d
S = Sim 05 03 12 02 02 06 23 02 15 01 10 21 02 09 12 01 05
N = Não 18 20 11 21 21 17 00 21 08 22 13 02 21 14 11 22 18
(%) SIM 22 13 52 09 09 26 100
09 65 04 43 91 09 39 52 04 22
Lembrando os Grupos da Pesquisa 3 (ver Apêndice A – 3ª Pesquisa – página 165 ):
Grupo 1 (itens 1.a – 1.6d): dados gerais;
Grupo 2 (itens 2.a – 2.g): descrição da não conformidade;
Grupo 3 (itens 3.a – 3.d): ações interinas ou de contenção;
Grupo 4 (itens 4.a – 4.j): análise de causa raiz;
Grupo 5 (itens 5.a – 5.c): ação corretiva e permanente;
Grupo 6 (itens 6.a – 6.b): verificação / validação da ação corretiva;
Grupo 7 (itens 7.a – 7.d): controle e prevenção.
Comentários: Observa-se que dos 34 itens pesquisados :
► apenas 11 itens estão presentes em mais de 50% dos modelos dos fornecedores;
► 02 itens não estão presentes em nenhum dos modelos dos fornecedores;
► Média dos itens: Grupo 1 = 67,4% ; Grupo 2 = 37,9% ; Grupo 3 = 35,9% ; Grupo 4 =
27,8% ; Grupo 5 = 37,7% ; Grupo 6 = 50,0% ; Grupo 7 = 29,3% .
► As duas menores médias pertencem aos Grupos de análise de causa raiz (27,8%) e controle
/ prevenção (29,3%), grupos estes considerados como etapas críticas de uma ATNC.
► Quando comparadas as Tabelas 04 e 05 , em ambas, os 02 grupos de menor participação –
quer seja em relação à recomendação dos Modelos Teóricos, quer seja em relação à Pesquisa
3 – são: Análise / Identificação da Causa Raiz e Ação Preventiva, grupos estes considerados
como etapas críticas de uma ATNC.
108
► As tabelas seguintes irão identificar se existe relação entre a baixa presença das
recomendações dos MT´s nos Modelos dos Fornecedores (MF´s) e causas de não
conformidades repetitivas.
6.2.2. Pesquisa 2:
A Pesquisa 2 foi dividida em 02 partes: na 1ª parte da pesquisa buscavam-se dados sobre
não conformidades repetitivas e não repetitivas bem como o número de clientes que
solicitaram ação corretiva; na 2ª parte tinha-se como objetivo identificar se as não
conformidades repetitivas estavam relacionadas às falhas na metodologia utilizada, enquanto
para as não conformidades não repetitivas buscaram-se dados que suportassem ou não
características comuns de não conformidades.
6.2.2.1. Pesquisa 2 – Dados gerais:
Tabela 06: Não conformidades
Nº de clientes
que solicitaram
ação corretiva
Nº não
conformidades
repetitivas (R)
Nº não
conformidades não
repetitivas (NR)
Nº não
conformidades
geral
Nº médio de
solicitação de ação
corretiva
Geral 248 (*) 93 960 1053 4
( % ) 8,8 91,2
(*): Representa o número de reclamações enviadas pelos clientes, ou seja, um mesmo cliente pode ter solicitado
diversas ações corretivas no período requerido.
Comentários: Aproximadamente 9% das solicitações de ação corretiva não são atendidas de
maneira eficaz, uma vez que a não conformidade voltou a acontecer.
6.2.2.2. Pesquisa 2 – 1ª parte:
Não Conformidades Repetitivas - Comparação 2 da Figura 04:
Tabela 07: Número de não conformidades repetitivas para cada causa raiz escolhida.
NC R1 R2 R3
R4 R5
R6 R7
R8 R9 R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
Geral
06 18 00 05 01 05 01 06 11 01 12 10 05 02 04 01 01 04 00
(01*)
7,0 20,0
0,0
5,0 1,1
5,4 1,1
6,5 11,8
1,1 12,9
10,8
5,4 2,2 4,3 1,1 1,1 4,3 00
(02*)
04 10 00 03 01 03 01 04 06 01 10 07 03 02 01 01 01 02 00
(03*)
17,4
43,5
00 13,0
4,3
13,0
4,3
17,4
26,1
4,3 43,5
30,4
13,0
8,7 4,3 4,3 4,3 8,7 00
Geral: número de não conformidades repetitivas para cada causa raiz descrita.
(01*): percentual sobre o total de não conformidades repetitivas.
(02*): número de vezes que ocorreu a não conformidade entre os 23 fornecedores.
(03*): percentual que apareceu considerando o total de 23 fornecedores respondentes.
109
Conforme Apêndice A – Parte 1: Tabela 1 da Pesquisa 2, página 163 – seguem abaixo os
itens que compuseram a pesquisa das causas raiz repetitivas:
( R1 )
Não abrangência adequada de lotes suspeitos (não considerada toda cadeia produtiva –
sub-fornecedor, fornecedor, cliente imediato, cliente final).
( R2 )
Não abrangência adequada em relação a processos, produtos ou componentes similares
( R3 )
Descrição incompleta da não conformidade (falta de melhor detalhamento da não
conformidade por parte do cliente).
( R4 )
Não alteração da documentação utilizada no local do trabalho (instrução de trabalho,
plano de controle, carta de controle).
( R5 )
Ausência da identificação do local / operação / estação de trabalho onde a não
conformidade deveria ter sido inicialmente identificada.
( R6 )
Não utilização da técnica do diagrama de Ishikawa na análise da não conformidade.
( R7 )
Não utilização da técnica do 5W2H (why, when, where, who, what, how much, how
often) na análise da não conformidade.
( R8 )
Não utilização da ferramenta do FMEA para análise da ação corretiva proposta.
( R9 )
Não verificação prática (simulação) se a causa raiz definida era de fato a causa raiz
final.
( R10)
Não realização da análise de risco para se determinar o número de peças suspeitas da
não conformidade.
( R11)
Ausência da análise para uso de pokayokes.
( R12)
Não confirmação da efetividade da ação corretiva implantada.
( R13)
Não extensão das ações corretivas a produtos similares.
( R14)
Não extensão da ação corretiva a fornecedores e sub-fornecedores.
( R15)
Ausência de padronização de treinamento ou não atingimento de todos os envolvidos.
(R16)
Fluxo de informações deficiente.
(R17)
Projeto do cliente não contempla especificação.
(R18)
Não foi possível identificar causa raiz.
(R19)
Outro: especificar.
Comentários: As 03 não conformidades repetitivas que ocorreram em maior número são:
(R2): Não abrangência adequada em relação a processos, produtos ou componentes similares;
(R11): Ausência da análise do uso de pokayokes;
110
(R9): Não verificação prática (simulação) se a causa raiz definida era de fato a causa raiz
final;
► Observa-se que a causa raiz para reincidências de não conformidades é a não definição
correta das fronteiras do problema (análise incompleta); ausência de comprovação se a causa
raiz definida era a causa final (análise incompleta) e implantação de ação corretiva não
levando em consideração o uso de pokayokes (análise incompleta). Portanto, sugere-se que as
reincidências podem estar associadas à análise incompleta da causa raiz, ou seja, na
metodologia aplicada.
►Admitindo uma equivalência entre as 03 não conformidades repetitivas que ocorreram em
maior número na Pesquisa 2 com a existência de recomendação para investigar esta não
conformidade nos MT´s (Tabela 02 – página 102), tem-se que:
(R2) é equivalente aos itens 1.6 / 2.2 / 6.6 dos MT´s;
(R11) é equivalente aos itens 4.6 / 6.2 dos MT´s;
(R9) é equivalente aos itens 3.7 / 3.8 dos MT´s.
A partir desta equivalência procura-se observar se estes itens têm elevada presença nos
Modelos dos Fornecedores, pois se isto for verdadeiro, entende-se ao menos que as causas
para estas não conformidades repetitivas são analisadas, esperando-se assim uma minimização
na sua recorrência.
Tabela 08: Presença nos MT´s de ações equivalentes para as 03 não conformidades repetitivas de maior
freqüência.
Equivalência a R2 Equivalência a R11 Equivalência a R9
Item (MT) →
↓Presença
1.6 2.2 6.6 4.6 6.2 3.7 3.8
S = Sim 05 06 09 10 02 02 03
N = Não 18 17 14 13 21 21 20
(%) SIM 22 26 39 43 09 09 13
Média (%) 29,0 26,0 11,0
►Observa-se que a presença nos Modelos dos Fornecedores para verificação dos itens
considerados na Pesquisa 02 como as 03 maiores causas para não conformidades repetitivas é
inferior a 30%, ou seja, a não presença das recomendações dos MT´s nos Modelos dos
Fornecedores pode estar contribuindo para a reincidência de não conformidades. Isto indica
que a metodologia usada na análise de não conformidades repetitivas necessita, no mínimo,
ser revista.
111
6.2.2.3. Pesquisa 2 – 2ª Parte:
Não Conformidades Não Repetitivas – Comparação 3 da Figura 04:
Tabela 09: Número de não conformidades não repetitivas.
NC
NR1 NR2 NR3 NR4 NR5 NR6 NR7 NR8 NR9 NR10
NR11
NR12
NR13
NR14
NR15
Geral
122 96 56 45 130 4 36 19 106 65 33 8 19 39 14
(01*)
12,7 10,0 5,8 4,7 13,5 0,4 3,8 2,0 11,0 6,8 3,4 0,8 2,0 4,1 1,5
(02*)
18 15 16 11 16 3 15 4 18 15 10 5 7 11 5
(03*)
78,3 65,2 69,6 47,8 69,6 13,0 65,2 17,4 78,3 65,2 43,5 21,7 30,4 47,8 21,7
Geral: número de não conformidades não repetitivas para cada causa raiz descrita.
(01*): percentual sobre o total de não conformidades não repetitivas.
(02*): número de vezes que ocorreu a não conformidade entre os 23 fornecedores.
(03*): percentual que apareceu considerando o total de 23 fornecedores respondentes.
Tabela 09: Número de não conformidades não repetitivas (cont).
NC
NR16
NR17
NR18
NR19
NR20
NR21
NR22
NR23
NR24
NR25
NR26
NR27
NR28
NR29
NR30
Geral
7 14 26 17 22 22 10 2 1 1 2 28 7 5 4
(01*)
0,7 1,5 2,7 1,8 2,3 2,3 1,0 0,2 0,1 0,1 0,2 2,9 0,7 0,5 0,4
(02*)
4 7 5 6 6 3 2 1 1 1 2 1 1 1 1
(03*)
17,4 30,4 21,7 26,1 26,1 13,0 8,7 4,3 4,3 4,3 8,7 4,3 4,3 4,3 4,3
Geral: número de não conformidades não repetitivas para cada causa raiz descrita.
(01*): percentual sobre o total de não conformidades não repetitivas.
(02*): número de vezes que ocorreu a não conformidade entre os 23 fornecedores.
(03*): percentual que apareceu considerando o total de 23 fornecedores respondentes
Conforme Apêndice A – Parte 2 Tabela 2 da Pesquisa 2, página 164 – seguem abaixo os
itens que compuseram a pesquisa das causas raiz não repetitivas:
(NR1)
Fator Humano: mistura de peças OK e não OK durante processo
(NR2)
Fator humano: mistura de peças OK / não OK no set up da ferramenta / dispositivo
(NR3)
Fator humano: ajuste de parâmetros (set up) mal realizado
(NR4)
Fator humano: faltou determinada operação no processo e componente seguiu fluxo
(NR5)
Fator humano: não seguiu Instrução de Trabalho
(NR6)
Fator Humano: mistura de componentes durante montagem de um subconjunto
(NR7)
Fator Ferramental: projeto da ferramenta inadequado (não garante correto
posicionamento / travamento)
(NR8)
Fator Ferramental: projeto do dispositivo (gage) de medição inadequado (não
garante correto posicionamento / travamento)
(NR9)
Fator Ferramental: desgaste da ferramenta (vida útil além do programado)
(NR10)
Fator ferramental: quebra de ferramenta e ausência de sistema que identifique esta
quebra
(NR11)
Fator Ferramental: falta TPM (Manutenção Preventiva Total)
(NR12)
Fator Ferramental: refrigeração inadequada da ferramenta
(NR13)
Fator Sub-fornecedor: processo implantado inadequado (não garante parâmetros)
(NR14)
Fator Sub-fornecedor: mistura de peças OK e não OK
(NR15)
Fator Sub-fornecedor: contaminação do processo
112
(NR16)
Fator Diverso: Instrução de Trabalho incompleta
(NR17)
Fator Diverso: Embalagem inadequada
(NR18)
Fator diverso: Situação de inspeção inadequada (relativo à iluminação deficiente,
instrumento de medição não adequado)
(NR19)
Fator diverso: Critério de aceitação inadequado
(NR20)
Fator diverso: análise dimensional não contempla característica com problema
(NR21)
Fator diverso: falha no controle de peças retrabalhadas
(NR22)
Fator ferramental: ferramenta fora de especificação
(NR23)
Fator fornecedor: operação incompleta
(NR24)
Fator ferramental: gage danificou a peça
(NR25)
Fator diverso: falha análise FMEA
(NR26)
Fator matéria-prima: excesso de material
(NR27)
Outros: defeito aparece depois de usinagem da peça no cliente
(NR28)
Outros: defeito eletrônico
(NR29)
Outros: Peças danificadas no transporte para o cliente
(NR30)
Outros: vazamento causado por contaminação do produto
Comentários: As 05 não conformidades não repetitivas que ocorreram em maior número são:
(NR5): Fator humano – não seguiu Instrução de Trabalho;
(NR1): Fator humano – mistura de peças OK e não OK durante o processo;
(NR9): Fator ferramental – desgaste da ferramenta (vida útil além do programado);
(NR2): Fator humano – mistura de peças OK e não OK no set up da ferramenta / do
dispositivo;
(NR10): Fator ferramental – quebra de ferramenta e ausência de sistema que identifique esta
quebra.
As 06 não conformidades não repetitivas que ocorreram no maior número de fornecedores
foram:
(NR1): Fator humano – mistura de peças OK e não OK durante o processo;
(NR9): Fator ferramental – desgaste da ferramenta (vida útil além do programado);
(NR3): Fator humano – ajustes de parâmetros (set up) mal realizados;
(NR5): Fator humano – não seguiu Instrução de Trabalho;
(NR2): Fator humano – mistura de peças OK e não OK no set up da ferramenta / do
dispositivo;
(NR10): Fator ferramental – quebra de ferramenta e ausência de sistema que identifique esta
quebra.
113
► Observa-se que o Fator Humano responde diretamente a 53,7% (NR1 + NR2 + NR3 +
NR4 + NR5 + NR6 + NR14 + NR21 + NR23) da causa raiz das não conformidades,
entendendo o Fator humano como aquele que basicamente depende das atividades do
operador para execução de determinada etapa do processo produtivo.
► Outro fator que se destaca como causa raiz de não conformidade são as ferramentas
utilizadas, quer pelo uso além de sua vida útil ou quer pela inexistência de controle que avise
ao operador que a mesma quebrou ou não executou determinada operação.
Interessante notar que nestas duas causas primárias envolvendo ferramentas, a ação corretiva
não efetiva sobre elas gera automaticamente uma maior responsabilidade junto ao operador,
pois maior é a tendência de que peças com defeitos sejam produzidas e que precisam ser
segregadas ao longo do processo.
► Isto posto, e voltando às causas do Fator Humano ter sido apontado como maior resposta
pelas causas raízes de não conformidades, o questionamento que se deve fazer é se de fato o
Fator Humano é a causa raiz primária destas não conformidades.
► Quando se compara o percentual da não conformidade ocorrida entre os 23 fornecedores
pesquisados, o Fator Humano ocupa 04 dos 06 primeiros lugares, ou seja, novamente se
confirma que o Fator Humano exerce de algum modo fator primordial como causa de não
conformidade. Não se pode desprezar novamente o fator ferramental, que apesar de aparecer
apenas uma vez entre as 05 primeiras causas, divide o primeiro lugar junto com o Fator
Humano na freqüência das causas raízes indicadas pelos 23 fornecedores respondentes da
pesquisa.
6.2.3. Pesquisa 3:
A Pesquisa 3 apresenta os resultados de diversos aspectos que dever-se-iam considerar
num método de análise e solução de problemas, cujas respostas foram dadas pelos
fornecedores através de uma Escala Likert de 05 pontos. Para cada fornecedor, solicitou-se
resposta de 03 pessoas da organização, totalizando 69 respostas para cada um dos 34 itens
pesquisados.
6.2.3.1. Média dos 34 itens pesquisados, considerando sua importância na análise de uma não
conformidade.
Para detalhe dos itens ver Apêndice A – 3ª Pesquisa – página 165.
114
Tabela 10: Média dos itens pesquisados de acordo com Escala Likert de 05 pontos.
Item 1a 1b 1c 1d 2a 2b 2c 2d 2e 2f 2g 3a 3b 3c 3d 4a 4b
Resp. # 5 43 26 12 34 36 36 31 28 37 18 37 55 45 47 40 22 01
( % ) 62,3 37,7 17,4 49,3 52,2 52,2 44,9 40,6 53,6 26,1 53,6 79,7 65,2 68,1 58,0 31,9 1,4
Resp. # 4 24 38 39 29 33 29 33 36 30 38 30 14 23 20 28 41 25
( % ) 34,8 55,1 56,5 42,0 47,8 42,0 47,8 52,2 43,5 55,1 43,5 20,3 33,3 29,0 40,6 59,4 36,2
Resp. # 3 01 04 14 06 00 03 05 05 02 11 02 00 01 01 01 06 42
( % ) 1,4 5,8 20,3 8,7 0,0 4,3 7,2 7,2 2,9 15,9 2,9 0,0 1,4 1,4 1,4 8,7 60,9
Resp. # 2 01 01 04 00 00 01 00 00 00 02 00 00 00 01 00 00 00
( % ) 1,4 1,4 5,8 0,0 0,0 1,4 0,0 0,0 0,0 2,9 0,0 0,0 0,0 1,4 0,0 0,0 0,0
Resp. # 1 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 01
( % ) 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 1,4
Tabela 10: Média dos itens pesquisados de acordo com Escala Likert de 05 pontos (cont).
Item 4c 4d 4e 4f 4g 4h 4i 4j 5a 5b 5c 6a 6b 7a 7b 7c 7d
Resp. # 5 23 44 45 35 24 44 59 40 46 33 47 61 11 40 45 23 22
( % ) 33,3 63,8 65,2 50,7 34,8 63,8 85,5 58,0 66,7 47,8 68,1 88,4 15,9 58,0 65,2 33,3 31,9
Resp. # 4 36 22 24 29 36 21 10 24 21 34 21 08 39 23 23 41 41
( % ) 52,2 31,9 34,8 42,0 52,2 30,4 14,5 34,8 30,4 49,3 30,4 11,6 56,5 33,3 33,3 59,4 59,4
Resp. # 3 09 02 00 03 06 04 00 04 01 02 01 00 18 06 01 02 04
( % ) 13,0 2,9 0,0 4,3 8,7 5,8 0,0 5,8 1,4 2,9 1,4 0,0 26,1 8,7 1,4 2,9 5,8
Resp. # 2 00 00 00 02 03 00 00 01 01 00 00 00 01 00 00 02 02
( % ) 0,0 0,0 0,0 2,9 4,3 0,0 0,0 1,4 1,4 0,0 0,0 0,0 1,4 0,0 0,0 2,9 2,9
Resp. # 1 01 01 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 01 00
( % ) 1,4 1,4 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 1,4 0,0
Comentários: Somando-se os pontos da Escala Likert – muito importante (resposta # 5) e
importante (resposta # 4) – observa-se que dos 34 itens pesquisados:
►33 itens, ou seja, 97,0% apresentam percentual superior a 70% (para respostas # 5 e # 4), o
que significa que quase a totalidade dos itens pesquisados foram considerados pelo menos
importante no tratamento de uma não conformidade;
► apenas o item 4 b (utilização da matriz “é” e “não é” na análise da causa raiz) teve nota 3
como a maior nota (60,9%);
► as notas mais baixas da escala (1 e 2 ) foram muito pouco assinaladas: apenas 1,1% dos
respondentes, distribuídos em 16 itens, informaram que determinado item tinha pouca ou
nenhuma importância na análise e tratamento da não conformidade (ATNC).
► Similar ao que se desenvolveu a partir dos dados da Tabela 07 sobre não conformidades
repetitivas, utiliza-se agora os dados da Pesquisa 3 (Tabela 10) para se estabelecer uma
equivalência de quais perguntas poderiam representar melhor análise para as 03 não
conformidades repetitivas mais freqüentes. Assim:
115
(R2) é equivalente aos itens 2.c / 2.d / 2.g / 3.a / 7.a da Pesquisa 3;
(R11) é equivalente ao item 5.c da Pesquisa 3;
(R9) é equivalente aos itens 4.f / 4.j da Pesquisa 3;
A partir desta equivalência procura-se observar se estes itens foram considerados importantes
ou não numa ATNC pelos fornecedores.
Tabela 11: Grau de importância da presença de itens equivalentes para análise de não conformidades repetitivas.
Equivalente a R2
Equiv. a
R11
Equivalente a R9
Item Pesq.3
→
↓Presença
2.c 2.d 2.g 3.a 7.a 5.c 4.f 4.j
Média 4,38 4,33 4,51 4,80 4,49 4,67 4,41 4,49
Grau de
importância
Min
importante
Min
importante
Min
importante
Min
importante
Min
importante
Min
importante
Min
importante
Min
importante
Comparação 4 da Figura 04: Quando se comparam dados da Tabela 08 com dados da
Tabela 11 parece existir uma contradição. Na Tabela 11, os fornecedores classificam como,
no mínimo importante, todos os itens da Pesquisa 3 para situações que melhor analisam as
causas de não conformidades repetitivas. Entretanto, a Tabela 08 mostra que a existência
destes itens nos modelos dos fornecedores para melhor analisar a recorrência é inferior a 30%
dos modelos pesquisados. A pergunta que se apresenta: Se é importante, por que tão poucos
modelos contemplam itens para melhor análise de causa raiz que minimizem a recorrência?
► Ainda pode-se observar que os itens da Pesquisa 3 que auxiliariam nesta análise da causa
raiz recorrente estão presentes em poucos modelos, conforme Tabela 12 abaixo:
Tabela 12: Presença na pesquisa 3 de itens que auxiliam na análise de causa raiz recorrente.
Equivalente a R2 Equiv. a R11
Equivalente a R9
Item Pesq.3 →
↓Presença
2.c 2.d 2.g 3.a 7.a 5.c 4.f 4.j
S = Sim 16 02 05 06 09 10 02 02
N = Não 07 21 18 17 14 13 21 21
(%) SIM 70,0 8,7 21,7 26,1 39,1 43,5 8,7 8,7
Média (%) 33,0 43,5 8,7
6.2.3.2. Comparando dados da Pesquisa 3 com a respectiva presença nos modelos dos
fornecedores:
116
A Tabela 13 foi montada a partir das seguintes considerações:
→ média dos 03 respondentes de cada fornecedor para cada item pesquisado como maior ou
igual a 4 (ou seja, na média os respondentes pela organização consideram o item no mínimo
importante para ATNC). Se isto é verdadeiro, a média recebe um “S” de Sim; caso contrário,
a média é identificada com “N” de Não;
→ presença deste item no modelo do fornecedor. Se verdadeiro, recebe “S” de Sim; caso
contrário, “N” de Não;
→ Comparação entre o resultado da média e da presença no modelo, utilizando-se da seguinte
regra:
regra 1: Média = S ; Presença = S ; Comparação definida como: +
regra 2: Média = N ; Presença = S ; Comparação definida como: -
regra 3: Média = N ; Presença = N ; Comparação definida como: *
regra 4: Média = S ; Presença = N ; Comparação definida como: z
Interessa aqui analisar a regra 4, ou seja, se aquele item que a média do fornecedor apontou no
mínimo com nota 4 (mínimo seria importante), se de fato este item está refletido de algum
modo no modelo que o fornecedor utiliza para ATNC.
Toda vez que aparecer a regra 4 na Tabela 13 significa que existe uma divergência entre o que
o fornecedor considera importante e o que de fato se apresenta no Modelo de ATNC.
Tabela 13: Item considerado importante pelo fornecedor na pesquisa 3 x presença no respectivo modelo.
Item 1a 1b 1c 1d 2a 2b 2c 2d 2e 2f 2g 3a 3b 3c 3d 4a 4b
Regra 1 18 18 12 02 23 10 15 02 04 00 05 06 21 05 00 09 00
Regra 2 01 03 08 00 00 00 02 00 01 00 00 00 00 00 01 00 00
Regra 3 00 00 01 02 00 02 01 03 01 09 00 00 00 01 00 05 18
Regra 4 04 02 02 19 00 11 05 18 17 14 18 17 02 17 22 09 05
(%) Regra
4
17,4 8,7 8,7 82,6 00 47,8 21,7 78,3 73,4 60,9 78,3 73,4 8,7 73,4 95,7 39,1 21,7
Tabela 13: Item considerado importante pelo fornecedor na pesquisa 3 x presença no respectivo modelo (cont).
Item 4c 4d 4e 4f 4g 4h 4i 4j 5a 5b 5c 6a 6b 7a 7b 7c 7d
Regra 1 04 03 13 02 02 06 23 02 14 01 10 22 01 09 12 01 05
Regra 2 01 00 00 00 00 00 00 01 01 00 00 00 01 00 00 00 00
Regra 3 04 03 00 02 07 03 00 01 00 01 00 00 08 02 00 04 04
Regra 4 14 17 10 19 14 14 00 19 08 21 13 01 13 12 11 18 14
(%) Regra
4
60,9 73,4 43,5 82,6 60,9 60,9 00 82,6 34,8 91,3 56,5 4,3 56,5 52,2 47,8 78,3 60,9
117
► Observa-se que dos 34 itens pesquisados, 20 (59%) apresentam a regra 4 como
predominante indicando a divergência entre o que o fornecedor considera importante para
ATNC e o que consta em seu modelo.
→ Média por Grupo:
Tabela 14: Presença da Regra 4 por Grupo de perguntas da Pesquisa 3.
Grupo 1 (%) 2 (%) 3 (%) 4 (%) 5 (%) 6 (%) 7 (%)
Regra 1 50 54,3 59 36,6 32 34,8 64 27,8 25 36,2 23 50,0 27 29,3
Regra 2 12 13,0 03 1,9 01 1,1 02 0,9 01 1,4 01 2,2 00 0,0
Regra 3 03 3,3 16 9,9 01 1,1 43 18,7 01 1,4 08 17,4 10 10,9
Regra 4 27
29,4
83
51,6
58
63,0
121
52,6
42
60,9
14
30,4
55
59,8
Lembrando que:
Grupo 1 (itens 1.a – 1.6d): dados gerais;
Grupo 2 (itens 2.a – 2.g): descrição da não conformidade;
Grupo 3 (itens 3.a – 3.d): ações interinas ou de contenção;
Grupo 4 (itens 4.a – 4.j): análise de causa raiz;
Grupo 5 (itens 5.a – 5.c): ação corretiva e permanente;
Grupo 6 (itens 6.a – 6.b): verificação / validação da ação corretiva;
Grupo 7 (itens 7.a – 7.d): controle e prevenção.
► Observa-se que existe divergência entre o que o fornecedor considera importante num
Modelo para ATNC com o Modelo usado pela sua organização para ATNC em todos os
grupos, sendo que as 03 maiores divergências se encontram nos Grupos 3 (Ação Interina /
Contenção), Grupo 5 (Ação Corretiva / Permanente) e Grupo 7 (Controle / Prevenção).
6.2.4. Comparando dados das Pesquisas 1 – 2 – 3 => Comparação 4 da Figura 04:
► Quando se compara a presença dos itens dos MT´s nos MF´s e qual a importância destes
itens na Pesquisa 3, obtém-se os seguintes valores:
118
Tabela 15: Comparando dados das Pesquisas 1 – 2 – 3 :
Fornecedor
MF contempla equivalência no MT para
análise da não conformidade repetitiva e
respectivo item na Pesquisa tem nota
maior ou igual a 4
MF não contempla equivalência no MT
para análise da não conformidade
repetitiva e respectivo item na Pesquisa
tem nota maior ou igual a 4
F1 02 01
F2 01 05
F3 01 01
F4 01 02
F5 00 00
F6 00 02
F7 01 N/A
F8 00 01
F9 00 00
F10 03 01
F11 01 01
F12 00 03
F13 02 04
F14 00 01
F15 00 01
F16 00 00
F17 02 00
F18 00 00
F19 01 02
F20 01 00
F21 02 01
F22 N/A N/A
F23 01 00
Total 19 26
( % ) 42,2 57,9
Comentários: Uma vez mais fica demonstrado que existe uma divergência entre o que o
fornecedor considera importante para análise de causa raiz repetitiva e o que de fato
contempla seu respectivo modelo.
6.3. Resumo das considerações da Pesquisa de Campo em relação aos Modelos Teóricos:
a) Pesquisa 1 (Modelos Teóricos) => Comparação 1 da Figura 04:
119
Observa-se que dos 35 itens recomendados nos MT´s :
► apenas 07 itens estão presentes em mais de 50% dos modelos dos fornecedores;
► 07 itens não estão presentes em nenhum dos modelos dos fornecedores;
► Média dos itens: Grupo 1 = 27,3% ; Grupo 2 = 46,4% ; Grupo 3 = 22,3% ; Grupo 4 =
29,8% ; Grupo 5 = 56,5% ; Grupo 6 = 20,6%.
► As duas menores médias pertencem aos Grupos de identificação da causa raiz (22,3%) e
ação preventiva (20,6%), grupos estes considerados como etapas críticas de uma ATNC.
b) Pesquisa 2:
b.1) Não conformidades repetitivas => Comparação 2 da Figura 04:
► Aproximadamente 9% das solicitações de ação corretiva não são atendidas de maneira
eficaz, uma vez que a não conformidade voltou a acontecer.
► As 03 não conformidades repetitivas que ocorreram em maior número são:
(R2): Não abrangência adequada em relação a processos, produtos ou componentes similares;
(R11): Ausência da análise do uso de pokayokes;
(R9): Não verificação prática (simulação) se a causa raiz definida era de fato a causa raiz
final;
► Observa-se que a causa raiz para reincidências de não conformidades é a não definição
correta das fronteiras do problema (análise incompleta); ausência de comprovação se a causa
raiz definida era a causa final (análise incompleta) e implantação de ação corretiva não
levando em consideração o uso de pokayokes (análise incompleta). Portanto, sugere-se que as
reincidências podem estar associadas à análise incompleta da causa raiz, ou seja, na
metodologia de análise aplicada.
b.1.1) MF´s x 03 maiores causas para não conformidades repetitivas:
►Observa-se que a presença nos Modelos dos Fornecedores para verificação dos itens
considerados na Pesquisa 02 como as 03 maiores causas para não conformidades repetitivas é
inferior a 30%, ou seja, a não presença das recomendações dos MT´s nos Modelos dos
Fornecedores pode estar contribuindo para a reincidência de não conformidades. Isto indica
que a metodologia usada na análise de não conformidades repetitivas necessita ser revista.
b.2) Não conformidades não repetitivas => Comparação 3 da Figura 04:
► Observa-se que o Fator Humano responde diretamente a 53,7% (NR1 + NR2 + NR3 +
NR4 + NR5 + NR6 + NR14 + NR21 + NR23) da causa raiz das não conformidades,
120
entendendo o Fator Humano como aquele que basicamente depende das atividades do
operador para execução de determinada etapa do processo produtivo.
► Outro fator que se destaca como causa raiz de não conformidade são as ferramentas
utilizadas, quer pelo uso além de sua vida útil ou quer pela inexistência de controle que avise
ao operador que a mesma quebrou ou não executou determinada operação.
Interessante notar que nestas duas causas primárias envolvendo ferramentas, a ação corretiva
não efetiva sobre elas gera automaticamente uma maior responsabilidade junto ao operador,
pois maior é a tendência de que peças com defeitos sejam produzidas e que precisam ser
segregadas ao longo do processo.
► Quando se compara o percentual da não conformidade ocorrida entre os 23 fornecedores
pesquisados, o Fator Humano ocupa 04 dos 06 primeiros lugares, ou seja, novamente se
confirma que o Fator Humano exerce de algum modo fator primordial como causa de não
conformidade. Não se pode desprezar novamente o fator ferramental, que apesar de aparecer
apenas uma vez entre as 05 primeiras causas, divide o primeiro lugar junto com o Fator
Humano na freqüência das causas raízes indicadas pelos 23 fornecedores respondentes da
pesquisa.
c) Pesquisa 3:
Observa-se que dos 34 itens pesquisados :
► apenas 11 itens estão presentes em mais de 50% dos modelos dos fornecedores;
► 02 itens não estão presentes em nenhum dos modelos dos fornecedores;
► Média dos itens: Grupo 1 = 67,4% ; Grupo 2 = 37,9% ; Grupo 3 = 35,9% ; Grupo 4 =
27,8% ; Grupo 5 = 37,7% ; Grupo 6 = 50,0% ; Grupo 7 = 29,3% .
► As duas menores médias pertencem aos Grupos de análise de causa raiz (27,8%) e controle
/ prevenção (29,3%), grupos estes considerados como etapas críticas de uma ATNC.
► Quando comparadas as Tabelas 04 e 05 , em ambas, os 02 grupos de menor participação –
quer seja em relação à recomendação dos Modelos Teóricos, quer seja em relação à Pesquisa
3 – são: Análise / Identificação da Causa Raiz e Ação Preventiva, grupos estes considerados
como etapas críticas de uma ATNC.
→ Somando-se os pontos da Escala Likert – muito importante (5) e importante (4) – observa-
se que dos 34 itens pesquisados:
121
► 33 itens, ou seja, 97,0% apresentam percentual superior a 70% (para respostas # 5 e # 4), o
que significa que quase a totalidade dos itens pesquisados foram considerados pelo menos
importante no tratamento de uma não conformidade;
► apenas o item 4 b (utilização da matriz “é” e “não é” na análise da causa raiz) teve nota 3
como a maior nota (60,9%);
► as notas mais baixas da escala (1 e 2 ) foram muito pouco assinaladas: apenas 1,1% dos
respondentes, distribuídos em 16 itens, informaram que determinado item tinha pouca ou
nenhuma importância na análise e tratamento da não conformidade (ATNC).
d) Pesquisa 3 x MF´s:
► Observa-se que dos 34 itens pesquisados, 20 (59%) apresentam a regra 4 como
predominante indicando a divergência entre o que o fornecedor considera importante para
ATNC e o que consta em seu modelo.
► Observa-se que existe divergência em todos os grupos para ATNC entre o que o
fornecedor considera importante num Modelo para ATNC com o Modelo usado pela sua
organização, sendo que as 03 maiores divergências se encontram nos Grupos 3 (Ação Interina
/ Contenção), Grupo 5 (Ação Corretiva / Permanente) e Grupo 7 (Controle / Prevenção).
d) MT´s x MF´s x Importância na Pesquisa 3 =>Comparação 4 da Figura 04 (página 41):
► Quando se comparam dados da Tabela 08 com dados da Tabela 11 parece existir uma
contradição. Na Tabela 08, os fornecedores classificam como, no mínimo importante, todos
os itens da Pesquisa 3 para situações que melhor analisam as causas de não conformidades
repetitivas. Entretanto, a Tabela 11 mostra que a existência destes itens nos modelos dos
fornecedores para melhor analisar a recorrência é inferior a 30% dos modelos pesquisados.
►Existe divergência entre o que o fornecedor considera importante para análise de causa raiz
repetitiva e o que de fato contempla seu respectivo modelo, pois 59,1 % das não
conformidades repetitivas não estão presentes nos MF´s, embora sua análise seja considerada
no mínimo importante na Pesquisa 3.
122
6.4. A Verificação das Hipóteses:
Consideraram-se 03 hipóteses para serem verificadas conforme descrito no item 2.2.2:
Hipótese H1: Existe diferença entre as etapas consideradas importantes pelos
fornecedores para tratamento da NC e aquelas que de fato são verificadas pelos
mesmos quando da análise da NC presentes em seus respectivos modelos.
Inicialmente, os dados para determinação se a Hipótese 1 é verdadeira ou não foram
analisados sob a ótica simplista de média e percentual.
A Tabela 16 apresenta os valores médios das respostas da Pesquisa 3 pelos fornecedores
bem como os dados da regra 1 da Tabela 13 (transformados em percentual). Lembrando que a
regra 1 corresponde ao item considerado pelo menos importante na pesquisa 3 e que este item
está presente na ATNC do fornecedor – ou pelo menos deveria estar presente, uma vez que
ele foi considerado importante para ATNC. Assim, na pergunta 1a, dos 23 fornecedores, 18
têm esta pergunta em seus modelos; já para a pergunta 1d, dos 23 fornecedores, apenas 2 têm
esta pergunta em seu modelo.
Tabela 16 : Comparando dados para Hipótese 1.
Item 1a 1b 1c 1d 2a 2b 2c 2d 2e 2f 2g 3a 3b 3c 3d 4a 4b
Média Pesq.3 4,58
4,29
3,86
4,41
4,52
4,45
4,38
4,33
4,51
4,04
4,51
4,80
4,64
4,64
4,57
4,23
3,36
Regra 1 18 18 12 02 23 10 15 02 04 00 05 06 21 05 00 09 00
(%) Regra 1 78,3
78,3
52,2
8,7 100 43,5
65,2
8,7 17,4
0,0 21,7
26,1
91,3
21,7
0,0 39,1
0,0
Tabela 16 : Comparando dados para Hipótese 1 (cont).
Item 4c 4d 4e 4f 4g 4h 4i 4j 5a 5b 5c 6a 6b 7a 7b 7c 7d
Média Pesq.3 4,16
4,57
4,65
4,41
4,17
4,58
4,86
4,49
4,62
4,45
4,67
4,88
3,87
4,49
4,64
4,20
4,20
Regra 1 04 03 13 02 02 06 23 02 14 01 10 22 01 09 12 01 05
(%) Regra 1 17,4
13,0
56,5
8,7 8,7 26,1
100 8,7 60,9
4,4 43,5
95,7
4,4 39,1
52,2
4,4 21,7
Quando estes dados são apresentados graficamente, parece existir uma divergência nos
mesmos, pois se a resposta dada pelos fornecedores num determinado item para ATNC é
importante (Gráfico 2), é de se esperar que o respectivo modelo deste fornecedor contemple
tal item para análise (Gráfico 3). O Gráfico 2 apresenta apenas 03 itens abaixo do valor 4
(considerado como “importante” na pesquisa da escala Likert), ou seja, 31 itens foram
considerados no mínimo importante (91,2%), enquanto o Gráfico 3 apresenta apenas 08 itens
(23,5%) presentes em pelo menos 50% dos fornecedores. Na Tabela 16 não foram
considerados os itens que apresentaram médias abaixo de 4 (lembrar que 4 é o valor
123
“importante” na escala Likert da pesquisa), pois não há lógica exigir a presença deste item na
ATNC do fornecedor se ele o julga não importante. Com isto, dos 34 valores médios, foram
considerados 31 valores que apresentaram valores maiores ou iguais a 4 na escala Likert,
muito embora os mesmos apareçam no Gráfico 3.
Gráfico 2 : Média dos itens da Pesquisa 3
Gráfico 3 : Percentual da Regra 1 da Tabela 16.
A partir desta verificação gráfica, fez-se o estudo estatístico, tratando os dados com o
teste não paramétrico Qui-quadrado para duas amostras independentes.
Conforme Siegel e Castellan (2006), quando dados consistem de freqüências em
categorias discretas, o teste qui-quadrado pode ser usado para determinar a significância de
diferenças entre dois grupos independentes, aqui representados pelo grau de importância de
Média dos itens da Pesquisa 3
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
4,50
5,00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34
Itens
Valor
Média Mínimo
Percentual da regra 1 da Tabela 18
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34
Itens
%
Média Mínimo
124
determinado item num modelo para ATNC e sua presença no modelo real do fornecedor. Para
testar a H1, conta-se o número de casos de cada grupo que caem nas diversas categorias,
comparando a proporção dos mesmos nas várias categorias. Se as proporções são iguais, não
existe interação; do contrário, existe interação.
Neste caso, interessa-nos saber se existe uma relação entre a definição de um item como
importante e sua presença no modelo prático do fornecedor. Parece prudente afirmar que se
um item é importante ele deve fazer parte da composição do modelo. Assim:
⇒
Hipótese nula Ho: considera que a proporção de itens presentes no modelo é a mesma que
a proporção de itens importantes.
⇒ Teste estatístico: como ambas as variáveis (presença e importância) são categóricas e como
as medidas são mutuamente exclusivas, o teste qui-quadrado é apropriado e, neste caso,
utilizado para tabela 2 x 2.
⇒ Nível de significância: considerado α = 0,01 e N o número de respostas analisadas = 782.
⇒ Distribuição amostral: a distribuição amostral de X
2
determinada por meio da equação
abaixo com grau de liberdade (g l ) = 1 para tabela 2 x 2 (g l = (nº linhas – 1) (nº colunas –1))
:
X
2
= N ( | AD – BC | - N / 2 )
2
/ [(A + B) (C + D) (A + C) (B + D)]
⇒ região de rejeição: consiste dos valores de X
2
para os quais a probabilidade de se observar
um valor tão grande ou maior quando Ho é verdadeira é menor do que α = 0,01.
⇒ montagem da tabela 2 x 2: dados para a tabela 2 x 2 foram retirados da Tabela 13 (página
116):
Tabela 13: Item considerado importante pelo fornecedor na pesquisa 3 x presença no respectivo modelo.
Item 1a 1b 1c 1d 2a 2b 2c 2d 2e 2f 2g 3a 3b 3c 3d 4a 4b
Regra 1 18 18 12 02 23 10 15 02 04 00 05 06 21 05 00 09 00
Regra 2 01 03 08 00 00 00 02 00 01 00 00 00 00 00 01 00 00
Regra 3 00 00 01 02 00 02 01 03 01 09 00 00 00 01 00 05 18
Regra 4 04 02 02 19 00 11 05 18 17 14 18 17 02 17 22 09 05
125
Tabela 13: Item considerado importante pelo fornecedor na pesquisa 3 x presença no respectivo modelo (cont).
Item 4c 4d 4e 4f 4g 4h 4i 4j 5a 5b 5c 6a 6b 7a 7b 7c 7d
Regra 1 04 03 13 02 02 06 23 02 14 01 10 22 01 09 12 01 05
Regra 2 01 00 00 00 00 00 00 01 01 00 00 00 01 00 00 00 00
Regra 3 04 03 00 02 07 03 00 01 00 01 00 00 08 02 00 04 04
Regra 4 14 17 10 19 14 14 00 19 08 21 13 01 13 12 11 18 14
Tabela 17: Tabela 2 x 2 para teste qui-quadrado:
Presença no modelo
Média > = 4 Sim Não Combinado
Sim 280 (A) 400 (B) 680
Não 20 (C) 82 (D) 102
Total 300 482 782
X
2
= N ( | AD – BC | - N / 2 )
2
/ [(A + B) (C + D) (A + C) (B + D)]
X
2
= 782 ( | 280 x 82 – 400 x 20 | - 782 / 2 )
2
/
[(280 + 400) (20 + 82) (280 + 20) (400 + 82)]
X
2
= 16,55
De acordo com a tabela de valores críticos da distribuição qui-quadrado, conforme Siegel
e Castellan (2006, p.359), o valor de X
2
>= 16,55 com g l = 1 tem probabilidade de ocorrência
quando Ho é verdadeira para números menores que 0,001. Como o valor observado de X
2
excede o valor crítico de 10,83, rejeita-se a hipótese Ho de que a proporção de itens presentes
no modelo é a mesma que itens importantes.
Isto significa que a hipótese H1 está aceita quando afirma que existe divergência entre as
etapas consideradas importantes pelos fornecedores para tratamento da NC e aquelas que de
fato são verificadas pelos mesmos quando da análise da NC presentes em seus respectivos
modelos.
PORTANTO, A HIPÓTESE H1 É CONSIDERADA VERDADEIRA.
A informação da Hipótese 1 será considerada quando da elaboração da ER para ATNC.
126
Hipótese H2: A não conformidade repetitiva está relacionada à falha na metodologia
do tratamento aplicado para eliminar a não conformidade.
Aqui, do mesmo modo aplica-se o teste qui-quadrado, utilizando-se a Tabela
“Comparação 4” do Apêndice B – página 179, constrói-se a matriz 2 x 2.
Neste caso, interessa-nos saber se existe uma relação entre a não conformidade repetitiva e
seu respectivo item no modelo do fornecedor que auxilie a análise e evite a recorrência. Se
este item não existir, parece prudente afirmar que há falha na metodologia do tratamento
aplicado para eliminar a não conformidade. Assim:
⇒
Hipótese nula Ho: para a não conformidade repetitiva existe o respectivo item de estudo no
modelo do fornecedor (o que minimizaria a recorrência) e sua importância na pesquisa 3 é
maior ou igual a 4.
⇒ Teste estatístico: como ambas as variáveis (presença e importância) são categóricas e como
as medidas são mutuamente exclusivas, o teste qui-quadrado é apropriado e, neste caso,
utilizado para tabela 2 x 2.
⇒ Nível de significância: considerado α = 0,01 e N o número de respostas analisadas = 48.
⇒ Distribuição amostral: a distribuição amostral de X
2
determinada por meio da equação
abaixo com grau de liberdade (g l ) = 1 para tabela 2 x 2 (g l = (nº linhas – 1) (nº colunas –1))
X
2
= N ( | AD – BC | - N / 2 )
2
/ [(A + B) (C + D) (A + C) (B + D)]
⇒
região de rejeição: consiste dos valores de X
2
para os quais a probabilidade de se observar
um valor tão grande ou maior quando Ho é verdadeira é menor do que
α
= 0,01.
⇒
montagem da tabela 2 x 2: dados para a tabela 2 x 2 foram retirados da Tabela
“Comparação 4” do Apêndice B – página 179.
Tabela 18: Tabela 2 x 2 para teste qui-quadrado:
Presença no modelo
Média > = 4 Sim Não Combinado
Sim 19 (A) 24 (B) 43
Não 01 (C) 04 (D) 05
Total 20 28 48
127
X
2
= N ( | AD – BC | - N / 2 )
2
/ [(A + B) (C + D) (A + C) (B + D)]
X
2
= 48 ( | 19 x 04 – 24 x 01 | - 48 / 2 )
2
/
[(19 + 24) (01 + 04) (19 + 01) (24 + 04)]
X
2
= 0,31
De acordo com a tabela de valores críticos da distribuição qui-quadrado, conforme Siegel
e Castellan (2006, p.359), o valor de X
2
>= 0,32 com g l = 1 tem probabilidade de ocorrência
quando Ho é verdadeira para números menores que 0,70. Como o valor observado de X
2
excede o valor crítico de 0,15 , rejeita-se a hipótese Ho de que para a NC repetitiva existe o
respectivo item de estudo no MF e sua importância na pesquisa 3 é >= 4.
Isto significa que a Hipótese H2 pode ser aceita quando afirma que a não conformidade
repetitiva está relacionada à falha na metodologia do tratamento aplicado para eliminar a não
conformidade.
A Hipótese 2 foi analisada também a partir dos dados apresentados nos itens 6.2 (6.2.2.2;
6.2.3.1) e 6.3 (6.3.b.1; 6.3.b.1.1).
A recorrência de uma não conformidade pode estar associada a diversas causas.
Considerou-se aqui que esta recorrência está associada a uma falha na metodologia de análise
da NC, ou seja, que o modelo do fornecedor não contemple determinados itens que possam
prevenir ou minimizar a recorrência.
Para isto, fez-se um levantamento dos itens considerados importantes em 06 modelos
teóricos para ATNC.
A seguir verificou-se se estes itens estavam ou não presentes nos modelos dos
fornecedores.
Através da Pesquisa 2 constataram-se as não conformidades repetitivas dos 23
fornecedores pesquisados. As mesmas foram agrupadas em 19 tipos. Como apenas os 03
primeiros tipos respondem por aproximadamente 45% de todas as NC repetitivas, fez-se um
estudo considerando apenas estas 03 NC repetitivas.
Verificou-se quais itens nos modelos teóricos (MT´s) consideravam a análise para evitar
reincidência destas NC´s.
Observou-se se estes itens estavam presentes nos MF´s.
128
Através da Pesquisa 3 constatou-se quais itens foram considerados importantes para
ATNC. Daqueles considerados importantes, verificou-se se os mesmos estavam presentes nos
modelos dos fornecedores.
Verificou-se quais itens presentes na Pesquisa 3 melhor representariam a análise para não
conformidade repetitiva e se os mesmos estavam presentes nos MF´s.
Compararam-se então os dados da Pesquisa 2 (não conformidades repetitivas) com a
Pesquisa 3 (importância dos itens na ATNC) e com a Pesquisa 1 (presença nos modelos
teóricos e dos fornecedores).
Com os dados apresentados nos itens 6.2 e 6.3 e considerando, numa análise simplista,
que não conformidades repetitivas advêm da não presença do item que as analise no modelo
do fornecedor , então a Hipótese 2 pode ser considerada verdadeira. Contribui para esta
análise também o fato de que se determinado item foi considerado importante na ATNC pelo
fornecedor, o mesmo deveria ser contemplado nos respectivos modelos dos fornecedores.
Pelos números apresentados observa-se que em menos de 30% dos modelos dos
fornecedores os itens que melhor representam o estudo de não conformidades repetitivas estão
presentes.
PORTANTO, A HIPÓTESE 2 É CONSIDERADA VERDADEIRA.
A informação da Hipótese 2 será considerada quando da elaboração da ER para ATNC.
Hipótese H3: Existem NC não repetitivas e que são comuns a mais de 50% dos
fornecedores pesquisados, indicando uma falha no TNC.
Faz-se a verificação desta hipótese a partir dos dados apresentados nos itens 6.2. (6.2.2.2)
e 6.3. (6.3.b.2).
As NC´s não repetitivas foram agrupadas em 30 diferentes causas, sendo que o Fator
Humano foi considerado como responsável por aproximadamente 54% das NC´s.
Entre as 05 principais causas considerando Fator Humano (NR1 = 18 ; NR2 = 15 ; NR3 =
16; NR4 = 11 ; NR5 = 16) , observa-se que as mesmas estão presentes em média em 66%
dos fornecedores.
Individualmente, o Fator Humano foi citado por 100% dos fornecedores pesquisados
como pelo menos uma das causas da não conformidade.
Dos 23 fornecedores pesquisados, 16 consideraram o Fator Humano como a maior
incidência para não conformidades, ou seja, 70% dos mesmos.
129
Interessante observar que se o Fator Humano aparece como a causa mais comum na
incidência da não conformidade, é plausível supor que o treinamento possa contribuir para
uma maior capacitação do funcionário, atuando como um reforço na minimização de não
conformidades. Todavia, em apenas 03 modelos de fornecedores (13%) existe um campo a ser
preenchido se determinado treinamento envolveu todos os envolvidos no esclarecimento da
não conformidade e nas ações corretivas tomadas.
Pelos dados acima obtidos da Pesquisa 2 demonstra-se existir uma NC não repetitiva
comum em mais de 50% dos fornecedores pesquisados e, portanto a Hipótese 3 pode ser
considerada verdadeira, ou seja, o Fator Humano foi considerado como uma causa de não
conformidade em mais de 50% dos fornecedores. Vale lembrar que os números apenas
refletem as respostas recebidas dos fornecedores, não sendo considerado o grau de
profundidade que determinou o Fator Humano como causa raiz final da NC.
A informação da Hipótese 3 será considerada quando da elaboração da ER para ATNC.
130
7. PROPOSIÇÃO DA ESTRUTURA REFERENCIAL (ER):
A proposição da ER de Relatório xD para ATNC de componentes produtivos utilizados no
setor automotivo aqui desenvolvida está baseada nos itens considerados importantes pelos
fornecedores conforme Pesquisa 3, nas divergências entre modelos teórico e prático que
possam contribuir para não conformidades repetitivas e na predominância de causa raiz não
repetitiva, ou seja, nas Hipóteses H1, H2 e H3 e suas respectivas conclusões.
A divergência entre o que foi considerado importante pelos fornecedores e seu respectivo
modelo baseou-se na presença ou ausência do item neste modelo. Entende-se aqui que a
presença de determinado item no modelo pode ou não contribuir para uma melhor análise da
não conformidade, mas sua ausência em nada contribui para uma melhor análise da NC. Daí a
razão em considerar o item considerado importante como presente na proposição da ER.
Outro fato considerado é que para não conformidades repetitivas, a utilização de
pokayokes ou mistake proofing deve ser fortemente incentivada, razão pela qual desenvolveu-
se a matriz OFSD para o cenário da NC. A utilização de pokayokes busca minimizar a
dependência do ser humano em atividades cuja falha possam gerar situações graves
(segurança do funcionário, segurança do cliente final, robustez do produto, etc), ao mesmo
tempo em que reduz a pressão do acerto constante pelo funcionário (atividades repetitivas).
A ER ainda tem como apoio os comentários feitos no capítulo 5 através dos dados obtidos
das 03 Pesquisas de campo.
A Figura 22 representa a Estrutura Referencial para o Relatório xD – neste caso Relatório
8D ou Relatório 8 Passos – enquanto o Quadro 06 representa o detalhamento dos itens a
desenvolver em cada passo do Relatório para análise e tratamento da não conformidade
(RATNC).
7.1. A Estrutura Referencial conforme Figura 22 e Quadro 06:
Anterior ao preenchimento propriamente dito do RATNC, características gerais como
número do relatório, cliente que solicita a ação corretiva, data de abertura e revisão do
relatório, contato no cliente e fornecedor, part number e sua descrição, motivo do relatório,
equipe que desenvolverá as ações descritas no relatório e seu status num determinado
momento são preenchidas.
131
Para uma melhor efetividade nas informações contidas no RATNC, a informação para
diversos itens requer um responsável diferente daquele que está tratando o assunto
diretamente com o cliente. Isto faz com que o responsável no fornecedor não preencha
sozinho o relatório ao mesmo tempo em que distribui responsabilidade pela organização
quanto à participação, busca e confirmação de dados para a efetiva implementação da ação
corretiva e preventiva.
Ainda em relação ao responsável pelo preenchimento, duas pessoas chaves também fazem
parte deste processo: o representante do cliente que dará seu aceite quanto à efetividade da
ação corretiva implementada no fornecedor (vide passo 5) e a análise crítica a ser preenchida
por outro membro do fornecedor não pertencente ao grupo que participou da ATNC (vide
passo 8). Este membro do fornecedor , quase que na visão de um auditor, concordará ou não
com as ações contidas no relatório. Caso não concorde, recomendará novas ações ao grupo.
A ER que compõe o RATNC está constituída de 08 passos, assim caracterizados:
7.1.1) PASSO 1 – Identificação da Não Conformidade:
⇒ explicar porque é uma não conformidade, ou seja, qual a diferença entre a característica
desejada e a característica atual;
⇒ determinar preliminarmente o cenário OFSD, ou seja, qual a origem da não conformidade,
sua freqüência, sua severidade e sua detecção conforme tabela anexa ao RATNC. Caso o
valor seja igual ou maior que 72, o uso de pokayoke na implementação da ação corretiva é
mandatório;
⇒ obter informações dos dados gerais da não conformidade como: quantidade e notas fiscais
envolvidas e onde se encontram peças suspeitas com respectivas quantidades.
7.1.2) PASSO 2 – Ação Interina:
⇒
locais de verificação de peças não conformes ou suspeitas abrangendo do fornecedor ao
cliente final (campo);
⇒ definir ações requeridas como seleção, retrabalho, bloqueio de peças e retorno de peças
bem como onde acontecem estas ações;
⇒ identificar lote clean point.
132
7.1.3) PASSO 3 – Análise da Causa Raiz:
⇒ estabelecer causas raiz potenciais;
⇒ definir a causa raiz utilizando-se de ferramentas como diagrama de causa e efeito,
histograma, Pareto;
⇒ testar as causas raiz potenciais ou aquela definida como principal;
⇒ definir o grupo a que pertence a causa raiz principal;
⇒ aplicar os 5 Por Quês na causa raiz principal para sua melhor compreensão;
⇒ aplicar os 5 Por Quês após se determinar se a falha ocorreu na especificação do produto,
no planejamento do processo ou no cumprimento do processo;
⇒ aplicar os 5 Por Quês na falha de detecção do controle do processo ou qualidade;
⇒ definir valor final do OFSD. Caso o valor seja igual ou maior que 72, o uso de pokayoke na
implementação da ação corretiva é mandatório;
Nota: A Tabela 19 traz as combinações possíveis a partir das quais o uso do pokayoke é
mandatório. A aplicação do pokayoke pode ser desenvolvida em qualquer etapa do processo,
não necessariamente naquela que gerou a NC, pois muitas vezes a aplicação do pokayoke
exatamente na etapa geradora da NC é inviável. Isto vale desde que a NC seja detectada pelo
pokayoke.
⇒ levar estas considerações para passo 4.
7.1.4. PASSO 4 – Implementação da Ação Corretiva:
⇒ descrever a ação corretiva e o pokayoke desenvolvido (onde OFSD maior ou igual a 72);
⇒ identificar lote clean point após implementação da ação corretiva;
⇒ definir treinamento requerido identificando respectivos departamentos;
⇒ atualizar documentação envolvida;
⇒ informar quais departamentos devem tomar conhecimento da ação implementada;
⇒ explicar como o processo está mais robusto com a implementação da ação corretiva.
7.1.5. PASSO 5 – Verificação da Eficácia da Ação Corretiva:
⇒ Evidenciar a eficácia da ação corretiva implementada;
133
⇒ encaminhar o RATNC ao cliente para que o mesmo evidencie ou não a eficácia da ação
corretiva (quando do recebimento dos primeiros lotes clean point);
7.1.6. PASSO 6 – Extensão da Ação Corretiva:
⇒
definir se a ação corretiva implementada aplica-se a outros produtos e processos na
organização, identificando quais departamentos foram consultados;
⇒ definir se a ação corretiva implementada aplica-se a produtos e processos no
subfornecedor, identificando ações tomadas;
⇒ explicar como será o controle da ação corretiva implementada e quem fará este controle.
7.1.7. PASSO 7 – Lições Aprendidas:
⇒ explicar como a ação corretiva contribuiu no processo de melhoria contínua de processos,
produtos e funcionários da organização.
7.1.8. PASSO 8 – Análise Crítica:
⇒ um membro externo ao grupo que desenvolveu o RATNC deve definir se as ações
corretivas e/ou preventivas implementadas tornaram o processo mais robusto, evitando a
recorrência da não conformidade;
⇒
caso não concorde, o RATNC volta ao grupo para novas ações até que o passo 8 seja
considerado aprovado;
⇒ se aprovado, o relatório é mantido como registro para futuras análises.
134
Figura 22: Proposição da Estrutura Referencial do Relatório xD para ATNC.
Fonte: próprio autor.
Sim
Não
Sim
Não
Sim
Não
Sim
Não
PASSO 1 - Identificação da não conformidade
(situação requerida x situação atual)
Identificação do cenário OFSD
preliminar: Ocorrência x Freqüência
x Severidade x Detecção
PASSO 2
- Ação interina :
verificação de peças NC ou
suspeitas na cadeia produtiva, ação
requerida e lote clean point
PASSO 3
- Análise de
Causas Raiz Potenciais
PASSO 4 - Implementar ação
corretiva. Mandatório uso
pokayoke
PASSO 3
- Análise de
Causas Raiz Potenciais
PASSO 4
- Implementar ação
corretiva de modo a tornar
processo e/ou produto mais
robusto
PASSO 5
- Verificação da eficácia
da ação corretiva com respectiva
evidência
PASSO 6
- Extensão da ação
corretiva: processos similares na
organização e subfornecedor,
controle das ações, análise das
causas potenciais iniciais para
melhor robustez do processo e/ou
produto
PASSO 7
- Lições aprendidas: como a
ação corretiva contribuiu para melhoria
contínua
PASSO 8
- Análise crítica: como as
ações tornaram o processo e/ou
produto mais robusto quanto a não
conformidades e suas recorrências.
Definir Causa Raiz, aplicar o
5 Por Quês e determinar valor
OFSD final.
Definir Causa Raiz, aplicar o
5 Por Quês e determinar valor
OFSD final
Identificar lote após implementação da ação
corretiva, atualizar documentação e definir
necessidade de treinamento
Cliente confirma
eficácia da ação?
Maior ou
igual a
72?
Maior ou
igual a
72?
Análise crítica
confirma robustez
do processo?
Arquivo
como base
para
análises
futuras
135
Quadro 06: Detalhamento da ER proposta.
Fonte: próprio autor.
Cliente: Data de abertura: Data de revisão:
Contato no cliente: Telefone: e-mail:
Contato fornecedor: Telefone: e-mail:
Part # interno: Descrição da peça:
Part # no cliente: Nº NF envolvida:
Motivo do RACP: ( ) rejeição na Inspeção de Recebimento
( ) rejeição no processo interno
( ) rejeição na avaliação final do produto
( ) rejeição no cliente imediato
( ) rejeição em campo
( ) outro. Especificar.
Equipe: Líder:
Membros:
Status: ( ) Aberto
Situação ou característica requerida:
Situação ou característica atual:
c) Dados gerais da NC:
Notas Fiscais envolvidas:
Quantidade de peças não conforme:
Identificação da embalagem ou data de manufatura da peça não conforme:
Peças não conforme ou suspeitas em: ( ) subfornecedor; quantidade:
( ) processo fornecedor; quantidade:
( ) estoque no fornecedor; quantidade:
( ) trânsito; quantidade:
( ) estoque no cliente; quantidade:
( ) campo; quantidade:
PASSO 2 - AÇÃO INTERINA:
a) verificação de peças não conformes ou suspeitas:
subfornecedor ( ) Sim ( ) Não ( ) N/A Qtidade:
processo fornecedor ( ) Sim ( ) Não ( ) N/A Qtidade:
estoque fornecedor ( ) Sim ( ) Não ( ) N/A Qtidade:
em trânsito ( ) Sim ( ) Não ( ) N/A Qtidade:
estoque no cliente ( ) Sim ( ) Não ( ) N/A Qtidade:
em campo ( ) Sim ( ) Não ( ) N/A Qtidade:
Detecção da NC: ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 ) ( 6 ) ( 7 ) ( 8 ) ( 9 ) ( 10 )
( ) maior que 72 ( ) menor que 72Valor OFSD preliminar = O x F x S x D
b) Cenário OFSD (Ocorrência - Freqüência - Severidade - Detecção) Preliminar:
Origem da NC: ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 ) ( 6 )
Freqüência da NC: ( 3 ) ( 8 )
Severidade da NC: ( 1 ) ( 3 ) ( 5 ) ( 7 ) ( 10 )
Relatório de Análise e Tratamento da Não Conformidade # :
( ) Fechado
PASSO 1 - IDENTIFICAÇÃO DA NÃO CONFORMIDADE:
a) Por que é uma não conformidade?
Responsável:
Responsável:
Responsável:
Responsável:
Responsável:
Responsável:
136
Quadro 06: Detalhamento da ER proposta (cont.).
Fonte: próprio autor.
Cliente: Data de abertura: Data de revisão:
Contato no cliente: Telefone: e-mail:
Contato fornecedor: Telefone: e-mail:
Part # interno: Descrição da peça:
Part # no cliente: Nº NF envolvida:
Motivo do RACP: ( ) rejeição na Inspeção de Recebimento
( ) rejeição no processo interno
( ) rejeição na avaliação final do produto
( ) rejeição no cliente imediato
( ) rejeição em campo
( ) outro. Especificar.
Equipe: Líder:
Membros:
Status: ( ) Aberto
Situação ou característica requerida:
Situação ou característica atual:
c) Dados gerais da NC:
Notas Fiscais envolvidas:
Quantidade de peças não conforme:
Identificação da embalagem ou data de manufatura da peça não conforme:
Peças não conforme ou suspeitas em: ( ) subfornecedor; quantidade:
( ) processo fornecedor; quantidade:
( ) estoque no fornecedor; quantidade:
( ) trânsito; quantidade:
( ) estoque no cliente; quantidade:
( ) campo; quantidade:
PASSO 2 - AÇÃO INTERINA:
a) verificação de peças não conformes ou suspeitas:
subfornecedor ( ) Sim ( ) Não ( ) N/A Qtidade:
processo fornecedor ( ) Sim ( ) Não ( ) N/A Qtidade:
estoque fornecedor ( ) Sim ( ) Não ( ) N/A Qtidade:
em trânsito ( ) Sim ( ) Não ( ) N/A Qtidade:
estoque no cliente ( ) Sim ( ) Não ( ) N/A Qtidade:
em campo ( ) Sim ( ) Não ( ) N/A Qtidade:
Detecção da NC: ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 ) ( 6 ) ( 7 ) ( 8 ) ( 9 ) ( 10 )
( ) maior que 72 ( ) menor que 72Valor OFSD preliminar = O x F x S x D
b) Cenário OFSD (Ocorrência - Freqüência - Severidade - Detecção) Preliminar:
Origem da NC: ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 ) ( 6 )
Freqüência da NC: ( 3 ) ( 8 )
Severidade da NC: ( 1 ) ( 3 ) ( 5 ) ( 7 ) ( 10 )
Relatório de Análise e Tratamento da Não Conformidade # :
( ) Fechado
PASSO 1 - IDENTIFICAÇÃO DA NÃO CONFORMIDADE:
a) Por que é uma não conformidade?
Responsável:
Responsável:
Responsável:
Responsável:
Responsável:
Responsável:
137
Quadro 06: Detalhamento da ER (cont.).
Fonte: próprio autor.
b) ação requerida:
( ) seleção 100% ou retrabalho em campo
( ) internamente no cliente imediato - ( ) seleção 100% ou ( ) retrabalho
( ) retorno de peças em trânsito qtidade: NF:
( ) bloqueio na expedição de peças para o cliente qtidade:
( ) interrupção do processo interno até definição do clean point
( ) seleção e/ou retrabalho 100% peças em estoque e processo
( ) seleção e/ou retrabalho 100% peças na Inspeção de Recebimento
( ) seleção e/ou retrabalho no subfornecedor
Data: Responsável:
c) Identificação do lote Clean Point:
Número da Nota Fiscal (NF):
Identificação na embalagem:
Data de saída: Responsável:
PASSO 3 - ANÁLISE DA CAUSA RAIZ:
a) Estabelecer causas raiz potenciais:
b) Definindo a causa raiz:
1. Aplicação do Diagrama de Ishikawa: ( ) Sim ( ) Não
( ) Histograma ( ) Pareto
3. Testar causas raiz potenciais ou auqela definida no Diagrama de Ishikawa como causa raiz principal:
c) Grupo da causa raiz escolhido:
( ) não detecção da variabilidade do processo
( ) Set up / Ajustes de máquinas e equipamentos
( ) Projeto do produto / processo não contempla especificação requerida
( ) Projeto da ferramenta / dispositivo / gage inadequado
( ) Falha Humana (não seguimento da documentação padrão: ITP, plano de controle, carta de controle,etc)
( ) Fator Humano (treinamento insuficiente ou ineficaz)
( ) Não abrangência a produtos / processos similares
( ) Análise não efetiva de potencial falha no processo do subfornecedor
por que? por que? por que? por que? por que?
d.2) falha:
por que? por que? por que? por que? por que?
d.3) falha na detecção interna da NC (Controle de Processo / Qualidade):
por que? por que? por que? por que? por que?
( ) planejamento do processo (Manufatura)
( ) cumprimento do processo (Operações)
ações corretivas devem ser tomadas sobre a análise do por que final dos itens c.1; c.2 e c.3.
( ) não aplicável
d) Aplicação dos 5 Por Quês sobre a causa raiz principal definida:
d.1) causa raiz definida:
( ) especificação do produto (Engenharia do Produto)
Identificação na peça:
1.
2.
3.
4.
5.
Nota: Usar verso para diagrama
2. Coleta de dados envolendo produção do lote de peças suspeitas:
( ) análise de dados
( ) resultado confirma causa raiz potencial como contribuidor da causa raiz
( ) não é possível testar
138
Quadro 06: Detalhamento da ER (cont.).
Fonte: próprio autor.
( ) Maior que 72. Mandatório uso de pokayoke
( ) Menor que 72. Verificar possibilidade de uso de pokayoke
PASSO 4 - IMPLEMENTAÇÃO DA AÇÃO CORRETIVA:
a) Descrição da ação corretiva:
Responsável:
b) Descrição do Poka-Yoke (mistake proofing) - mandatório para OFSD maior ou igual a 72:
c) Identificação do 1º lote após implementação da ação corretiva:
d) Treinamento requerido:
Setor requerido para treinamento: ( ) Qualidade
( ) Logística ( ) Outros. Especificar:
Data:
e) Atualização da documentação correspondente:
( ) PFMEA ( ) Plano de Controle ( ) ITP ( ) Fluxograma
( ) DFMEA ( ) Carta de Controle ( ) Desenhos ( ) Outros. Especificar
Data:
f) Setores que devem tomar conhecimento da implementação da ação corretiva:
( ) Qualidade ( ) Logística ( ) Engenharia (Produto / Processo) ( ) SGQ
( ) Vendas ( ) Operações ( ) Outros. Especificar
g) Explicar como o processo está mais robusto para evitar recorrência de não conformidade:
PASSO 5 - VERIFICAÇÃO DA EFICÁCIA DA AÇÃO CORRETIVA:
a) A ação corretiva foi eficaz?
b)
A ser preenchido pelo cliente: Cliente confirmou que a ação corretiva foi eficaz?
( ) Sim ( ) Não
Evidência no cliente:
PASSO 6 - EXTENSÃO DA AÇÃO CORRETIVA (Controle e Prevenção):
a) A ação corretiva implementada aplica-se a processos / produtos similares na organização?
( ) Sim. Evidenciar ações tomadas
( ) Não. Justificar
Departamentos consultados: ( ) Engª Produto ( ) Engª Processo ( ) Operações ( ) Manufatura
Responsável: Data:
( ) Outros:
( ) Sim. Evidenciar
( ) Não. Justificar
Responsável no cliente: Data:
( ) Sim ( ) Não
Responsável:
Responsável:
( ) Operações - Setor:
na embalagem: data:
na peça: Nº NF:
Responsável:
Data da implementação:
Data da implementação:
Valor OFSD final = O x F x S x D
139
Quadro 06: Detalhamento da ER (cont.).
Fonte: próprio autor.
b) A ação corretiva implementada aplica-se a processos / produtos similares no sub-fornecedor?
c) Como ocorrerá o controle das ações corretivas implementadas?
Descrição do controle:
Responsável:
d) Plano de TPM para máquinas e equipamentos está sendo cumprido?
( ) Sim. Evidenciar registros.
( ) Não. Justificar
e) Como as causas raiz potenciais (não consideradas principais) serão analisadas e respectivas medidas
tomadas de modo a auxiliar na prevenção de não conformidades?
PASSO 7 - LIÇÕES APRENDIDAS:
a) Explicar como a ação corretiva contribuiu no processo de melhoria contínua de processos, produtos e
funcionários da organização.
PASSO 8 - ANÁLISE CRÍTICA:
a) As ações corretivas / preventivas estão implementadas e de fato contribuem para tornar o processo e/ou
produto bem como o sistema da qualidade da organização mais robusto em relação a não conformidades ou
sua recorrência?
( ) Sim. Evidenciar ações tomadas
( ) Não. Justificar
Responsável: Data:
( ) Outro. Justificar
( ) Auditoria.
( ) Monitoração Depto:
Depto:
Responsável: Data:
Data:
Descrição do controle:
Responsável: Data:
( ) Sim. Justificar
( ) Não. Justificar
Em caso negativo, retornar o RATNC ao grupo para novas ações.
Aprovação final: Data:
140
Tabela 19: Matriz OFSD.
ORIG FREQ SEV ORIG FREQ SEV
2 3
3 2 3 4 5 6 7 8 3 2 3 4 5 6 7 8
2 24 36 48 60
72 84 96
2 36 54
72 90 108 126 144
N N N N
S S S
N N
S S S S S
3 36 54
72 90 108 126 144
3 54
81 108 135 162 189 216
N N
S S S S S
N
S S S S S S
5 60
90 120 150 180 210 240
5 60
90 120 150 180 210 240
N
S S S S S S
N
S S S S S S
7
84 126 168 210 252 294 336
7
126 189 252 315 378 441 504
S S S S S S S S S S S S S S
10
120 180 240 300 360 420 480
10
180 270 360 450 540 630 700
S S S S S S S S S S S S S S
ORIG FREQ SEV ORIG FREQ SEV
4 5
3 2 3 4 5 6 7 8 3 2 3 4 5 6 7 8
2 48
72 96 120 144 168 192
2 60
90 120 150 180 210 240
N
S S S S S S
N
S S S S S S
3
72 108 144 180 216 252 288
3
90 135 180 225 270 315 360
S S S S S S S S S S S S S S
5
120 180 240 300 360 420 480
5
150 225 300 375 450 525 600
S S S S S S S S S S S S S S
7
168 252 336 420 504 588 672
7
210 315 420 525 630 735 840
S S S S S S S S S S S S S S
10
240 360 480 600 720 840 960
10
300 450 600 750 900 1050 1200
S S S S S S S S S S S S S S
ORIG FREQ SEV
6
3 2 3 4 5 6 7 8
2
72 108 144 180 216 252 288
S S S S S S S
3
108 162 216 270 324 378 432
O x F x S x D =
S S S S S S S
2
3
2
6
72
2 3 3 4 72
ORIG FREQ SEV 3 3 2 4 72
2 3 3 3 3 81
9 2 3 4 5 6 7 8 4 3 2 3 72
2
72 108 144 180 216 252 288
4 3 3 2 72
S S S S S S S
5 3 2 3 90
3
108 162 216 270 324 378 432
5 3 3 2 90
S S S S S S S
6
3
2
2
72
2 9 2 2 72
DET
ORIG = ORIGEM FREQ = FREQÜÊNCIA
SEV = SEVERIDADE DET = DETECÇÃO
SE REQUER USO DE POKAYOKE
VALOR A PARTIR DO QUAL
DET DET
DETDET
DET
141
8. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES :
Conforme já tratado no Capítulo 6, o desenvolvimento da ER para ATNC levou em
consideração divergências entre o que os fornecedores consideram importante num Relatório
para ATNC e o que de fato aplicam em seus modelos, as etapas principais encontradas nos
modelos teóricos pesquisados e as não conformidades repetitivas e não repetitivas mais
ocorrentes.
Em relação as hipóteses estudadas:
Hipótese 1 : Existe diferença entre as etapas consideradas importantes pelos
fornecedores para tratamento da NC e aquelas que de fato são verificadas pelos
mesmos quando da análise da NC presentes em seus respectivos modelos.
• Hipótese considerada aceita.
Hipótese 2 : A não conformidade repetitiva está relacionada à falha na metodologia do
tratamento aplicado para eliminar a não conformidade.
• Hipótese considerada aceita apenas referenciando que a recorrência da NC está
associada à falha na metodologia pela não presença do item que deveria tratar a
NC no modelo do fornecedor. Para uma melhor comprovação desta hipótese
seria necessário, a partir das diferentes causas raiz respondidas para as não
conformidades, aplicar uma metodologia de análise comum aos participantes.
Com este estudo mais aprofundado poder-se-ia com maior assertividade
confirmar ou não a hipótese apresentada. Por outro lado, pelos números
apresentados observa-se que em menos de 30% dos modelos dos fornecedores
os itens que melhor representam o estudo de não conformidades repetitivas
estão presentes.
Hipótese 3: Existem NC não repetitivas e que são comuns a mais de 50% dos
fornecedores pesquisados, indicando uma falha no TNC.
• Hipótese considerada aceita na medida em que o fator humano respondeu por
mais de 50% das causas de não conformidades não repetitivas. Novamente
aqui vale registrar que levou-se em consideração as respostas dadas pelos
fornecedores sem importar-se com o grau de aprofundamento feito pelo
fornecedor para definir como causa raiz final o Fator Humano.
142
A ER proposta considera que um melhor detalhamento em cada passo do Relatório
contribui para uma análise sistematizada da não conformidade – do seu entendimento à sua
correção e prevenção de recorrência – do mesmo modo que a análise crítica do Relatório
preenchido pode ajudar no aprofundamento de ações futuras.
Com esta Estrutura Referencial espera-se diminuir a ocorrência e recorrência de não
conformidades no setor automotivo.
8.1. Limitações da Pesquisa:
A pesquisa de campo contou com a participação de 23 fornecedores nacionais do setor
automotivo. Não é possível supor se as conclusões das hipóteses apresentadas nesta
dissertação seriam as mesmas se a pesquisa abrangesse um número maior de
fornecedores do setor automotivo. De acordo com o Sindipeças – Anuário 2005 –
existem 657 unidades espalhadas pelo país considerando pequenas, médias e grandes
empresas. Contudo, neste número consideram-se todos os fornecedores, independente
se os mesmos fornecem diretamente a uma montadora ou não.
A pesquisa levou em consideração na amostragem apenas fornecedores que fornecem
diretamente às montadoras, o que significa que os mesmos foram aprovados pelas
montadoras bem como têm seu Sistema da Qualidade certificado por um órgão oficial.
O resultado da Pesquisa 3 para aceitação da Hipótese 1 está baseado na informação de
03 representantes da organização conhecedores de modelos para análise e solução de
problemas. Não é possível afirmar se o mesmo resultado seria obtido com a
participação de mais respondentes por organização.
O resultado das causas das não conformidades (repetitivas e não repetitivas) foi
considerado exatamente conforme recebido dos fornecedores. Como ficou
demonstrado que existem diferenças entre fornecedores no grau de aprofundamento
dos modelos apresentados, um melhor resultado das causas por eles indicados poderia
ser obtido caso houvesse uma metodologia aplicada aos participantes da pesquisa de
como analisar estas causas (uniformização de conceito e aprofundamento na análise).
8.2. Limitações da Estrutura Referencial proposta:
143
A ER proposta não foi validada por pessoas de profundo conhecimento na área da
qualidade do setor automotivo. Uma análise crítica pelas mesmas poderia validar a
estrutura na sua íntegra ou propor algumas melhorias visando aplicação futura.
A ER não faz distinção para seu total preenchimento entre uma não conformidade
menor (aquela que não afeta o cliente final ou aquela facilmente detectada pelo cliente
imediato) e uma não conformidade maior (quando não é possível ser detectada pelo
cliente imediato e que chegaria ao cliente final, ou quando envolve itens de
segurança). A ER distingue a ação corretiva a ser implementada conforme a causa raiz
final estabelecida, exigindo presença ou não do uso de pokayoke. Porém, acredita-se
que mesmo para não conformidades menores o uso desta ER pode criar uma cultura de
análise mais aprofundada de modo a tornar mais robustos produtos e processos.
A ER proposta demanda maior envolvimento das pessoas, abrangendo diversas áreas,
o que exigirá maior comprometimento de todo grupo. Do contrário, o processo tornar-
se-á lento e a ER deixa de ter a abrangência necessária.
8.3. Aplicações futuras:
A ER proposta poderia ser apresentada ao mesmo grupo de fornecedores que
participaram da pesquisa, solicitando sua aplicação. Após determinado período, nova
pesquisa seria feita, observando-se então se as não conformidades diminuíram e / ou
novas causas raiz foram levantadas.
A ER proposta poderia ser apresentada a um número maior de fornecedores para
validação. Uma pesquisa futura junto a eles indicaria se a mesma ajudou na análise da
causar raiz, no estabelecimento de ações corretivas e na minimização de recorrências.
Se isto fosse verdadeiro, a ER poder-se-ia tornar um modelo para análise e tratamento
de não conformidades.
8.4. Comentários Finais:
Como clientes estamos sujeitos a não conformidades nos mais diversos setores: no preço
errado de um item no supermercado, na numeração incorreta de uma peça de roupa, no
assento já ocupado em um vôo, no prato trocado de um restaurante. Como clientes
reclamamos (às vezes) e esperamos que a não conformidade (o erro nosso de cada dia) não se
repita.
144
É fácil perceber (apesar de ser difícil aceitar) que as não conformidades fazem parte do
nosso dia-a-dia. Então, quando iniciou-se o projeto desta dissertação, o autor desta dissertação
muitas vezes se questionou se a proposição de uma estrutura referencial para análise e
tratamento de não conformidades não seria ousada demais, pois vivencia não conformidades
quase que diariamente (na vida social e no trabalho). Estaria querendo reinventar um modelo
7D ou 8D? Se os modelos existentes e considerados como aplicáveis nas organizações
existem mas não eliminam as não conformidades, a estrutura referencial a ser proposta teria
tamanha pretensão?
Pode-se presenciar ao analisar os diferentes modelos apresentados pelos fornecedores que
existem diferenças entre os mesmos: alguns mais completos, outros nem tanto. Dois fatos
importantes extraídos da pesquisa de campo chamaram a atenção: primeiro, em 100% dos
fornecedores o fator humano foi apontado como causa de não conformidade; segundo, uma
enorme divergência entre o que se considera importante na análise de uma não conformidade
e o que de fato consta no respectivo modelo para análise.
Ao termos o Fator Humano como principal causa de não conformidades ocorreram alguns
pensamentos: o treinamento não foi eficaz? ou a documentação suporte para o
desenvolvimento do trabalho está adequada? ou o comprometimento para fazer certo da
primeira vez existe? ou quanto o processo está susceptível a apresentar falhas e então
transformar o funcionário num dispositivo passa – não passa ? ou quão profunda foi a análise
da causa raiz para se determinar que a falha principal foi humana e pertencente a um posto de
trabalho? Ou ainda, uma combinação destes fatores?
Sem dúvida, a resposta a estas questões poderia até mudar a proposição da Estrutura
Referencial. Porém, a resposta a estas questões deve vir da reflexão de cada um de nós. De
nada adianta um modelo para análise e tratamento da não conformidade, se acima de tudo, ao
se propor analisá-la, não se tiver plena consciência e atitude de que ao se definir a causa raiz e
implementar a ação corretiva busca-se a melhoria contínua de processos e produtos, associada
a ações preventivas.
145
Referências
ABDULMALEK, F.; RAJGOPAL, J.; NEEDY, K. A classification scheme for the process
industry to guide the implementation of lean. Engineering Management Journal, Vol.18,
No.2, 2006, p. 15-25.
ALVES-MAZZOTTI, A .; GEWANDSZNADJER, F. O Método nas Ciências Naturais e
Sociais: pesquisa quantitativa e qualitativa. 1. ed. São Paulo : Pioneira, 2001. 203 p.
AMARAL, D.C. Colaboração cliente-fornecedor no desenvolvimento do produto:
integração, escopo e qualidade do projeto do produto – estudos de caso na indústria
automobilística brasileira. São Carlos, 1997. Dissertação (Mestrado em Engenharia de
Produção), Universidade de São Carlos.
ANDRIETTA, J.; MIGUEL, P. A importância do método Six Sigma na gestão da qualidade
analisada sob uma abordagem teórica. Revista de Ciência & Tecnologia, Vol. 11, No. 20,
2002, p. 91-98.
ANAND, K. Quality: an evolving concept. Total Quality Management, Vol. 8, No.4, 1997,
p.195-200.
ANFAVEA . Anuário Estatístico da Indústria Automotiva Brasileira. São Paulo, 2006.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 9001: sistema de
gestão da qualidade – requisitos. Rio de Janeiro, 2000.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. ISO/TS 16949: sistemas de
gestão da qualidade – requisitos particulares para aplicação da ABNT NBR ISO 9001:2000
para organizações de produção automotiva e peças de reposição pertinentes. Rio de Janeiro,
2004.
ASSUMPÇÃO, M. Reflexão para gestão tecnológica em cadeia de suprimentos. Gestão &
Produção, Vol. 10, No.3, 2003, p.345-362.
AYERS, J. Handbook of Supply Chain Management. 1. ed. Florida : CRC Press, 2001.
460 p.
BALLÉ, M. Lean attitude. IEE Manufacturing Engineer, Vol. 84, No.2 , 2005, p. 14-19.
BANDYOPADHYAY, J.; SPRAGUE, D. Total quality management in an automotive supply
chain in the United States. International Journal of Management, Vol. 20, No. 1, 2003, p. 17-
22.
146
BAPTISTA, D. O debate sobre o uso de técnicas qualitativas e quantitativas de pesquisa. In :
MARTINELLI, M. Pesquisa Qualitativa : um instigante desafio. 1. ed. São Paulo : Veras,
1999. 143 p.
BARROS, A.; LEHFELD, N. Fundamentos de Metodologia Científica. 2. ed. São Paulo :
Makron Books, 2000. 122 p.
BERENSON, M.; LEVINE, D. Basic Business Statistics. 7. ed. New Jersey : Prentice Hall,
1999. 1058 p.
BHOTE, K. Quality improvement – a powerful new tool kit for the 21
st
century. National
Productivity Review, Vol. 16, No. 4, 1997, p. 29-38.
BLAND, F.; MAYNARD, J.; HERBERT, D. Quality costing of an administrative process.
The TQM Magazine, Vol. 10, No.5, 1998, p.367-377.
BRAH, S.; CHONG, W. Relationship between total productive maintenance and
performance. International Journal of Production Research, Vol. 42, No. 12, 2004, p. 2383-
2401.
BRAR, G. Keeping the turning wheels. IEE Manufacturing Engineering, Vol. 85, No. 1,
2006, p. 32-36.
BRAZ, M.A . Ferramentas e gráficos básicos. In : ROTONDARO, R. Seis Sigma : Estratégia
gerencial para a melhoria de processos, produtos e serviços . 1. ed. São Paulo : Atlas, 2002.
375 p.
BREYFOGLE III, F.; CUPELLO, J.; MEADOWS, B. Managing Six Sigma : A practical
guide to understanding, assessing and implementing the strategy that yields bottom-line
success. 1ª ed. New York : John Wiley & Sons, 2001. 272 p.
CALARGE, F.; DAVANSO, J. Conceito de dispositivos à prova de erros utilizados na meta
do zero defeito em processo de manufatura. Revista de Ciência e Tecnologia, Vol. 11, No. 21,
2003, p.07-18.
CAULCUTT, R. Why is Six Sigma so successful? Journal of Applied Statistics, Vol. 28, No.
3&4, 2001, p.301-306.
CERVO, A .; BERVIAN, P. Metodologia Científica. 5. ed. São Paulo : Pearson Prentice
Hall, 2002. 242 p.
147
CHANG, S.; LIN, N.; YANG, C.; SHEU, C. Quality dimensions, capabilities and business
strategy: an empirical study in high tech industry. Total Quality Management, Vol. 14, No.4,
2003, p.407-421.
CHENG, L. C. et alli. QFD – Planejamento da Qualidade. Belo Horizonte : Líttera Maciel,
1995. 261 p.
CHRYSLER CORPORATION, FORD MOTOR COMPANY E GENERAL MOTORS
CORPORATION. Advanced Product Quality Planning (APQP) and Control Plan. 1. ed.
IQA, 1997. 101 p.
CONSONI, F. Da tropicalização ao projeto de veículos: um estudo das competências em
desenvolvimento de produtos nas montadoras de automóveis no Brasil. Campinas, 2004. Tese
(Doutorado em Política Científica e Tecnológica), Universidade Estadual de Campinas.
COOPER, D.; SCHINDLER, P. Métodos de Pesquisa em Administração. 7. ed. Porto
Alegre : Bookman, 2003. 640 p.
DAIMLERCHRYSLER CORPORATION. Process Sign-Off. 4. ed. AIAG, 2000. 96 p.
DEMING, W. Qualidade: A Revolução da Administração. 1. ed. Rio de Janeiro : Marques
Saraiva, 1990. 367 p.
DIALLO, A.; KHAN, Z.; VAIL, C. Cost of quality in the new manufacturing environment.
Management Accounting, Vol.77, No. 2, 1995, p.20-27.
DOGGETT, A . Root cause analysis : a framework for tool selection. The Quality
Management Journal, Vol.12, No. 4, 2005, p.34-45.
ELSHENNAWY , A. Quality in the new age and the body of knowledge for quality
engineers. Total Quality Management, Vol. 15, No.5-6, 2004, p.603-614.
ESPÍRITO SANTO, A . Delineamentos de Metodologia Científica. 1. ed. São Paulo :
Loyola, 1992. 174 p.
EVANS, J. Production / Operations Management. 5. ed. St. Paul : West Publishing Co,
1997. 933 p.
FACHIN, O. Fundamentos de Metodologia. 4. ed. São Paulo : Saraiva, 2003. 200 p.
FEIGENBAUM, A . Controle da Qualidade Total – Gestão e Sistemas. 3. ed. São Paulo :
Makron Books, 1994. 205 p.
148
FERNANDES, J.M.
Proposta de um sistema de gestão da qualidade integrado baseado
no FMEA. Curitiba, 2005. 132 p. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção),
Pontifícia Universidade Católica do Paraná.
FLORENZANO, M.C. Gestão de desenvolvimento de produtos: estudo de casos na
indústria brasileira de autopeças sobre a divisão de tarefas, capacidade e integração
interunidades. São Carlos, 1999. 135 p. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção),
Universidade de São Carlos.
FREITAS, N. Pesquisa qualitativa e formação do pesquisador: questões teórico-
metodológicas. Psicologia Argumento, Vol. 22, No. 38, 2004, p.27-32.
FREUND, J. Estatística Aplicada – Economia, Administração e Contabilidade. 11. ed. Porto
Alegre : Bookman, 2006. 536 p.
GARVIN, D. Gerenciando a Qualidade. 1. ed. Rio de Janeiro : Qualitymark, 2002. 357 p.
GIL, A . Como Elaborar Projeto de Pesquisa. 4. ed. São Paulo : Atlas, 2002. 175 p.
GODOY, A . Introdução à pesquisa qualitativa e suas possibilidades. Revista de
Administração de Empresas, Vol. 35, No. 2, 1995, p.57-63.
_____ . Pesquisa qualitativa : tipos fundamentais. Revista de Administração de Empresas,
Vol. 35, No. 3, 1995, p.20-29.
HAIR JR, J.; BABIN, B.; MONEY, A .; SAMOUEL, P. Fundamentos de Métodos de
Pesquisa em Administração. 1. ed. Porto Alegre : Bookman, 2005. 471 p.
HARE, L. SPC: from chaos to wiping the floor. Quality Progress, Vol. 36, No. 7, 2003,
p. 58-63.
HAVILLAND , P. Analytical Problem Solving. Annual Quality Congress Proceedings,
Vol. 58, 2004, p.273-279.
HENSHALL, E. The application of quality techniques: achieving a balance. Total Quality
Management, Vol. 1, No. 3, 1990, p.355-363.
HINES, P.; HOLWE, M.; RICH, N. Learning to evolve: a review of contemporary lean
thinking. International Journal of Operations & Production Management, Vol. 24, No.09/10,
2004, p.994-1011.
149
ITTNER, C. Exploratory evidence on the behavior of quality costs. Operations Research,
Vol. 44, No.1, 1996, p.114-130.
JUDD, D.; WINDER, R. The psychology of quality. Total Quality Management, Vol. 6,
No.3, 1995, p.287-291.
JURAN, J. Quality and costs. Juran´s Quality Handbook. 5. ed. Ohio : McGraw-Hill, 1998.
28 p.
JURAN, J.; GRYNA, F. Controle da Qualidade – Handbook. Vol. 3. 4. ed. São Paulo :
Makron Books, 1992. 397 p.
KAYNAK, H. The relationship between total quality management practices and their effect
on firm performance. Journal of Operational Management, Vol. 21, No. 4, 2003, p. 405-435.
KONTOGHIORGHES, C.; GUDGEL, R. Investigating the association between productivity
and quality performance in two manufacturing settings. The Quality Management Journal,
Vol. 11, No. 2, 2004, p.08-20.
KONTOGHIORGHES,C. Examining the association between quality and productivity
performance in a service organization. The Quality Management Journal, Vol. 10, No.1,
2003, p.32-42.
LEITNAKER, M.; COOPER, A . Using statistical thinking and design experiments to
understand process operation. Quality Engineering, Vol. 17, No. 2, 2005, p. 279-289.
LENSS, J. Seven habits of highly effective product development. Annual Quality Congress
Proceedings, Vol. 56, 2002, p. 611-619.
LIKER, J. The Toyota Way. 1. ed. New York : McGraw-Hill, 2004. 330 p.
LUPPAN, R.; BACIVAROF, I.; KOBI, A.; ROBLEDO, C. A relationship between Six Sigma
and ISO 9000:2000. Quality Engineering, Vol. 17, No. 4, 2005, p.719-725.
LUPO, C. ISO/TS 16949: the clear choice for automotive suppliers. Quality Progress, Vol.
35, No.10, 2002, p.44-49.
MACHADO, M. Princípios enxutos no processo de desenvolvimento de produtos:
proposta de uma metodologia para implementação. São Paulo, 2006. 265 p. Tese (Doutorado
em Engenharia de Produção), Universidade de São Paulo.
150
MARCELLUS, R. On statistical process control design. The Quality Management Journal,
Vol. 13, No. 1, 2006, p. 43-57.
MARCONI, M.; LAKATOS, E. Fundamentos da Metodologia Científica. 5. ed. São Paulo
: Atlas, 2003. 311 p.
_____. Técnicas de Pesquisa. 4. ed. São Paulo : Atlas, 1999. 260 p.
MARTINICH, J.
Production and Operations Management
. 1ª ed. New York : John Wiley
& Sons, 1997. 875 p.
McADAM, R.; LAFFERTY, B. A multilevel case study critique of six sigma – statistical
control or strategic change? International Journal of Operations & Production Management,
Vol. 24, No. 5-6, 2004, 530-549.
McCLAVE, J.; DIETRICH II, F.; SINCICH, T. Statistics. 7. ed. New Jersey : Prentice Hall,
1997. 823 p.
McQUATER, R.; SCURR, C.; DALE, B.; HILLMAN, P. Using quality tools and techniques
successfully. The Total Quality Management Magazine, Vol. 7, No. 6, 1995, p.37-42.
MITRA, A. Fundamentals of Quality Control and Improvement. 2. ed. New Jersey :
Prentice Hall, 1998. 723 p.
MOHANTY, R. Understanding the integrated linkage: quality and productivity. Total Quality
Management, Vol. 9, No.8, 1998, p.753-765.
MONTGOMERY, D. Introdução ao Controle Estatístico da Qualidade. 4. ed. Rio de
Janeiro : LTC, 2004. 513 p.
MUKHOPADHYAY, A . Estimation of cost of quality in an Indian textile industry for
reducing cost of non-conformance. Total Quality Management, Vol.15, No.2, 2004, p.229-
234.
NADHI, H. Lean manufacturing in a global and competitive market. The Technology
Teacher, Vol. 66, No.3, 2006, p. 14-18.
NASCIMENTO, D. Metodologia do Trabalho Científico – Teoria e Prática. 1. ed. Rio de
Janeiro : Forense, 2002. 184 p.
OLIVEIRA, S. Tratado de metodologia científica. 2. ed. São Paulo : Pioneira, 2002. 320 p.
151
ÖZGENER, S. Quality function deployment: a team work approach. Total Quality
Management & Business Excellence, Vol. 14, No. 9, 2003, p. 969-979.
PAPA, J.; CALARGE, F. Modelos de avaliação dos custos da qualidade: uma análise de
metodologias e estudo de caso em uma empresa fabricante de máquinas e equipamentos. In:
ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 24., 2004, Florianópolis.
Anais...Florianópolis: UNIMEP,2004.
_____. Custos da Qualidade em uma empresa fabricante de máquinas e equipamentos:
uma análise preliminar. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO,
23, 2003, Ouro Preto. Anais...Outro Preto: UNIMEP, 2003.
PRAJOGO, D.; BROWN, A. The relationship between TQM practices and quality
performance and the role of formal TQM programs: an Australian empirical study. The
Quality Management Journal, Vol. 11, No. 4, 2004, p.31-42.
PYLLPOW, P.; ROYALL, W. Root cause analysis in a world class manufacturing operation.
Quality Management, 2001, p. 66-70.
POURCHET-CAMPOS, M. Iniciação à Pesquisa Científica. 1. ed. São Paulo : SN
Publicidade, 1996. 186 p.
PUJO , P.; PILLET, M. Control by quality: proposition of a typology. Quality Assurance,
Vol.9, 2002, p.99-125.
RAHMAN, S. The future of TQM is past. Can TQM be resurrected? Total Quality
Management, Vol. 15, No. 4, 2004, p. 411-422.
REID, R. TS 16949 – where did it come from? Quality Progress, Vol. 38, No. 3, 2005, p. 31-
38.
ROBLES JR, A . Custos da Qualidade. 2. ed. São Paulo : Atlas, 2003. 157 p.
ROONEY, J.; HOPEN, D. On the trial to a solution: part 2 – what is in? what is out? Defining
your problem. The Journal for Quality and Participation, Vol. 27, No. 4, 2004, p. 34-37.
_____. On the trial to a solution: part 4 – getting to the bottom of things. The Journal for
Quality and Participation, Vol. 28, No. 2, 2005, p. 15-21.
_____. On the trial to a solution: part 7 – true blue and trustworthy. The Journal for Quality
and Participation, Vol. 29, No. 1, 2006, p. 29-33.
152
ROONEY, S.; ROONEY, J. Lean Glossary. Quality Progress, Vol. 38, No. 6, 2005, p.41-47.
ROSENBERG, T. Assembling products correctly. Manufacturing Engineering, Vol.137, No.
1, 2006, p. 131-140.
ROSS, S. Introduction to probability and Statistics for Engineers and Scientists. 2. ed.
Florida : Harcourt Academic Press, 2000. 578 p.
ROTONDARO, R.
Seis Sigma
– estratégia gerencial para a melhoria de processos, produtos e
serviços. 1ª ed. São Paulo : Atlas, 2002. 375 p.
RUYTTER, A.; CARDEW-HALL, M; HODGSON, P. Estimating quality costs in an
automotive stamping plant through the use of simulation. International Journal of Production
Research, Vol. 40, No. 15, 2002, p. 3835-3848.
SCHOBA, M. Integração MASP / TPM como base para a implantação da gestão pela
qualidade. Campinas, 2003, 121 p. Dissertação (Mestrado em Engenharia Mecânica),
Universidade Estadual de Campinas.
SCHONBERGER, R. Lean extended. Industrial Engineer, Vol. 37, No. 12, 2005, p. 26-31.
SENGE, P. A Quinta Disciplina: arte e prática da organização que aprende. 16. ed. São
Paulo : Nova Cultural, 2004. 443 p.
SEVERINO, A . Metodologia do Trabalho Científico. 21. ed. São Paulo : Cortez, 2000.
277 p.
SIEGEL, S.; CASTELLAN JR, N. Estatística não paramétrica para ciências do
comportamento. 2. ed. Porto Alegre : Artmed, 2006. 448 p.
SILA, I.; EBRAHIMPOUR, M. Examination and comparison of the critical factors of TQM
across countries. International Journal of Production Research, Vol. 41, No. 2, 2003, p. 235-
268.
SILVA, E.; MENEZES, E. Metodologia da pesquisa e elaboração da dissertação. 3. ed.
Florianópolis : UFSC/PPGEP/LED, 2001. 121 p.
SILVA, M. M. Aprendizagem organizacional no processo de desenvolvimento de
produtos: investigação do conhecimento declarativo no contexto da sistemática de state-
gates. São Carlos, 2003. 170 p. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção),
Universidade de São Carlos.
153
SIPPER, D.; BULFIN,R.
Production
: planning, control and integration. 1. ed. Singapore :
McGraw-Hill Book Co, 1997. 630 p.
SMITH, G. The meaning of quality. Total Quality Management, Vol. 4, No.3, 1993, p.235-
244.
SUPERVILLE, C.; JONES, S.; BOYD, J. Quality costing: Modeling with suggestions for
managers. International Journal of Management, Vol. 20, No. 3, 2003, p. 346-352.
TEBOUL, J. Gerenciando a Dinâmica da Qualidade. 1.ed. Rio de Janeiro : QualityMark,
1991. 292 p.
TORMINATTO, S. Análise da utilização da ferramenta CEP : um estudo de caso na
manufatura de autopeças. Campinas, 2004. 106 p. Dissertação (Mestrado em Engenharia
Mecânica), Universidade Estadual de Campinas.
TRIOLA, M. Introdução à Estatística. 7. ed. Rio de Janeiro : LTC, 1999. 410 p.
TUCKER, A. The impact of operational failures on hospital nurses and their patients. Journal
of Operations Management, Vol. 22, No. 2, 2004, p.151-169.
VALERI, S.G. Estudo do processo de revisão de fases no processo de desenvolvimento de
produtos em uma indústria automotiva. São Carlos, 2000. 127 p. Dissertação (Mestrado
em Engenharia de Produção), Universidade de São Carlos.
VILLELA, J.R. Validação de processos: um modelo utilizando ferramentas de qualidade e
estatísticas. Campinas, 2004. 102 p. Dissertação (Mestrado em Engenharia Mecânica),
Universidade Estadual de Campinas.
WANG, F.; DU, T.; LI, E. Applying Six Sigma to supplier development. Total Quality
Management, Vol. 15, No. 9-10, 2004, p. 1217-1229.
WAURZYNIAK, P. Statistics improve quality. Manufacturing Engineering, Vol. 128, No. 2,
2002, p. 39-48.
WIKLUND, H.; WIKLUND, P. Widening the Six Sigma concept: an approach to improve
organizational learning. Total Quality Management, Vol. 13, No.2, 2002, p.233-239.
WITT, C. TPM – the foundation of lean. Material Handling Management, Vol. 61, No. 8,
2006, p. 42-45.
154
WOMACK, J.; JONES, D. From lean production to lean enterprise. Harvard Business
Review, Vol. 72, No.2, 1994, p. 93-103.
WOMACK, J.; JONES, D.; ROOS, D. A máquina que mudou o mundo. 3. ed. Rio de
Janeiro : Campus, 2004. 332p.
WOMACK, J. Lean Thinking: where have we been and where are we going? Manufacturing
Engineering, Vol. 129, No.3, 2002, p.L2-L6.
YORK, K.; MIREE, C. Causation or co variation: an empirical re-examination of the link
between TQM and financial performance. Journal of Operations Management, Vol. 22, No.3,
2004, p.291-310.
155
APÊNDICE
156
APÊNDICE A
A PESQUISA DE CAMPO
157
PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO PARANÁ
PRÓ-REITORIA DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO
PESQUISA JUNTO A FORNECEDORES DO SETOR AUTOMOTIVO
NACIONAL
Vimos respeitosamente solicitar a participação desta organização na pesquisa de
dissertação de Mestrado intitulada: “Proposição de uma Estrutura Referencial para
Tratamento de Não Conformidades em Componentes Produtivos do Setor Automotivo”.
A dissertação que envolve esta pesquisa faz parte do Programa de Pós Graduação em
Engenharia de Produção e Sistemas (PPGEPS) – Nível Mestrado - da Pontifícia Universidade
Católica do Paraná, na Área de Gerência de Produção e Logística através da linha de pesquisa
em Estratégia, Tecnologia e Organização.
Dentro da Área de Gerência de Produção e Logística encontra-se o Projeto de Gestão da
Qualidade o qual dedica-se ao estudo, geração e difusão de conhecimentos sobre
planejamento, controle e melhoria da qualidade nos processos, visando o desenvolvimento de
metodologias, modelos e programas voltados ao diagnóstico, controle, garantia da qualidade e
melhoria contínua do desempenho dos processos.
A dissertação em andamento da qual faz parte esta pesquisa tem as seguintes
características:
● TEMA: Não conformidades em componentes produtivos utilizados no setor automotivo .
● PROBLEMA: Não conformidades em itens produtivos comprados e que chegam às
organizações do setor automotivo, gerando refugos, reinspeção, retrabalhos ou reparos nos
mesmos ou nos produtos por eles utilizados.
● OBJETIVO: Propor uma estrutura referencial para o tratamento de não conformidades de
itens produtivos comprados no setor automotivo visando a redução da ocorrência das mesmas.
A participação desta organização na pesquisa é importante pois os dados recebidos serão
agrupados com dados de outras organizações que também atuam no setor automotivo. Através
de análise estatística, os mesmos transformar-se-ão em informações que visam contribuir no
desenvolvimento de uma estrutura referencial para Tratamento de Não Conformidade.
A participação dar-se-á através de 03 pesquisas:
158
● 1ª PESQUISA: Envio do Relatório de Ação Corretiva mais utilizado para responder às não
conformidades originadas nos clientes;
● 2ª PESQUISA: Composta por duas partes:
1ª parte: Envio de dados das não conformidades repetitivas e identificação se a causa
da repetição teve origem na metodologia utilizada ou não.
2ª parte: Envio de dados com respectivas causas das não conformidades NÃO
repetitivas.
● 3ª PESQUISA: A partir dos dados preenchidos nos Relatórios 7D ou 8D, identificar numa
escala de importância quais itens são considerados desde muito importantes até itens
considerados sem importância, para análise e solução da não conformidade.
As conclusões e recomendações pelo autor desta pesquisa dissertação no que se refere à
estrutura referencial a ser desenvolvido poderão ser enviadas aos participantes caso os
mesmos assim o desejem. Para isto, basta indicar na respectiva informação contida nos dados
solicitados.
Todos os dados recebidos das pesquisas são considerados confidenciais e não podem
ser divulgados isoladamente bem como não podem ter sua origem identificada. Deste
modo, garante-se que os dados recebidos servirão apenas para estudo comparativo e
apenas o autor desta dissertação terá acesso a estes dados individualizados. O autor
desta dissertação também se compromete em que qualquer dado recebido não poderá
ser utilizado de maneira individual ou que permita identificação de sua origem em
trabalhos futuros.
Certos em podermos contar com a participação desta organização nesta pesquisa de
Dissertação de Mestrado, colocamo-nos à disposição para quaisquer esclarecimentos e
agradecemos antecipadamente.
Atenciosamente,
______________________________ __________________________________________
(Mestrando) CARLOS CAMPAGNARO Orientador: Prof. Dr. MARCELO GIROTO REBELATO
159
1ª PESQUISA – MODELO DE RELATÓRIO 7D ou 8D MAIS UTILIZADO
Toda vez que se recebe uma reclamação do cliente sobre ocorrência de não conformidade
no componente fornecido, estabelece-se uma rotina de análise e solução para esta não
conformidade.
Esta rotina baseia-se num modelo para tratamento da não conformidade e, em geral,
compõe-se (mas não se limita) das etapas de descrição / entendimento da não conformidade,
ação interina, análise da causa raiz, ação permanente e verificação da eficácia da ação
permanente. Normalmente cada fornecedor desenvolve seu modelo para tratamento da não
conformidade, o qual denomina-se a partir de agora de Relatório x D (onde x = 4, 5, 6, 7 ou 8
e onde D = disciplina ou passos deste relatório).
Deste modo, esta pesquisa apóia-se no recebimento do modelo de Relatório x D para
verificação de quais etapas utilizadas pela organização coincidem ou não com os modelos
teóricos propostos encontrados em literatura ou trabalhos específicos sobre o tema proposto.
Assim, solicita-se o preenchimento dos dados abaixo e envio do modelo (em branco)
utilizado pela organização para Tratamento de Não Conformidades a partir da reclamação
proveniente de clientes, para o e-mail fornecido (do próprio pesquisador) .
O preenchimento dos dados e envio do Relatório x D deve ser feito pela pessoa que
trabalha diretamente no preenchimento deste Relatório e que tenha familiaridade com
Métodos de Análise e Solução de Problemas (MASP).
Caso o fornecedor possua mais de um modelo de Relatório x D, enviar aquele que
mais se utiliza para responder às não conformidades recebidas de clientes. Reitera-se
que aqui não se busca o relatório diferenciado entre clientes, mas aquele com o qual a
organização mais responde às não conformidades.
Obrigado pela sua participação nesta pesquisa para Dissertação de Mestrado.
CARLOS CAMPAGNARO
160
Quadro 1: Pesquisa 1: Modelo de Relatório 7D ou 8D mais utilizado.
Nome da organização
Nome da pessoa de contacto
Função
Dados da organização
Número de
Funcionários
( ) menor que
100
( ) entre 101 e
300
( ) entre 301 e
500
( ) mais de 500
Local da organização
( ) Região Sul ( ) Região Sudeste
Modelo de Relatório utilizado
( ) 5 D ( ) 6 D ( ) 7 D ( ) 8 D
Certificação ISO-TS 16949:2002 ( ) Sim ( ) Não
Deseja receber as recomendações da pesquisa final
( ) Sim ( ) Não
Anexar modelo utilizado de Relatório para Tratamento de Não conformidades em
arquivo Word (.doc) neste local:
Envio do modelo para: [email protected]
Telefone para contacto:
Data de envio: ____ / ____ / 2006
161
2ª PESQUISA – IDENTIFICANDO CAUSAS DE NÃO CONFORMIDADES
Toda vez que se recebe uma reclamação do cliente sobre ocorrência de não conformidade
no componente fornecido, estabelece-se uma rotina de análise e solução para esta não
conformidade.
Esta rotina baseia-se num modelo para tratamento da não conformidade e, em geral,
compõe-se (mas não se limita) das etapas de descrição / entendimento da não conformidade,
ação interina, análise da causa raiz, ação permanente e verificação da eficácia da ação
permanente. Normalmente cada fornecedor desenvolve seu modelo para tratamento da não
conformidade, o qual denomina-se a partir de agora de Relatório x D (onde x = 4, 5, 6, 7 ou 8
e onde D = disciplina ou passos deste relatório).
Deste modo, esta pesquisa apóia-se na análise dos dados preenchidos no Relatório x D no
período de Janeiro/2005 a Junho/2006 e está dividida em duas partes, conforme indicado
abaixo.
Considera-se ainda que o preenchimento dos dados deve ser feito pela pessoa que trabalha
diretamente no preenchimento deste Relatório x D e que tenha familiaridade com Métodos de
Análise e Solução de Problemas (MASP).
PARTE 1 – TRABALHANDO COM NÃO CONFORMIDADES REPETITIVAS
:
Período de análise dos dados: Janeiro / 2005 a Junho / 2006.
Para estas não conformidades repetitivas, busca-se analisar se as mesmas tiveram origem
na falha da Metodologia que fora empregada inicialmente na análise e solução do problema
(MASP).
Assim, a partir da Tabela 1 abaixo:
identificar inicialmente o número de não conformidades recebidas dos clientes e a
partir deste número, identificar quantas não conformidades foram consideradas
repetitivas.
Por não conformidade repetitiva entende-se aquela que ocorreu no cliente, foi analisada, teve
sua ação corretiva implementada e foi considerada como eliminada, mas por alguma razão
voltou a ocorrer no cliente.
Para estas não conformidades repetitivas e considerando que as mesmas tiveram sua
origem na falha da Metodologia inicialmente utilizada, opções de escolha com
162
respectivas falhas de metodologia são indicadas para que o respondente identifique a
causa da repetição da não conformidade. Caso nenhuma delas atenda à causa
encontrada, opções de preenchimento pelo respondente também estão disponíveis na
Tabela 1.
PARTE 2 – TRABALHANDO COM NÃO CONFORMIDADES QUE OCORRERAM
APENAS UMA VEZ:
Período de análise dos dados: Janeiro / 2005 a Junho / 2006.
Para as não conformidades que ocorreram apenas uma vez no cliente, identificar as
diversas causas dentre as opções indicadas na Tabela 2 abaixo. Caso a causa raiz identificada
não esteja citada, favor citá-la na opção “Outros”.
Os dados serão enviados para o e-mail do autor desta pesquisa: [email protected] .
DADOS DE NÃO CONFORMIDADES RECEBIDAS DOS CLIENTES ENTRE
JANEIRO/2005 A JUNHO/2006
Nome da Organização
Nome da pessoa de contacto
Função
Número de clientes que enviaram solicitação de ação corretiva
Número de não conformidades analisadas e consideradas procedentes
para os clientes informados acima
Dentre as não conformidades consideradas procedentes quantas foram
entendidas como repetitivas após análise da causa raiz
163
PARTE 1 – TABELA 1 :
Dentre as NÃO CONFORMIDADES REPETITIVAS, indicar o número nas respectivas
causas abaixo e entendidas como FALHA DA METODOLOGIA aplicada para análise da não
conformidade, considerando:
( R1 )
Não abrangência adequada de lotes suspeitos (não considerada toda cadeia produtiva –
sub-fornecedor, fornecedor, cliente imediato, cliente final)
( R2 ) Não abrangência adequada em relação a processos, produtos ou componentes similares
( R3 )
Descrição incompleta da não conformidade (falta de melhor detalhamento da não
conformidade por parte do cliente)
( R4 )
Não alteração da documentação utilizada no local do trabalho (instrução de trabalho,
plano de controle, carta de controle)
( R5 )
Ausência da identificação do local / operação / estação de trabalho onde a não
conformidade deveria ter sido inicialmente identificada
( R6 ) Não utilização da técnica do diagrama de Ishikawa na análise da não conformidade
( R7 )
Não utilização da técnica do 5W2H (why, when, where, who, what, how much, how
often) na análise da não conformidade
( R8 ) Não utilização da ferramenta do FMEA para análise da ação corretiva proposta
( R9 )
Não verificação prática (simulação) se a causa raiz definida era de fato a causa raiz
final
( R10)
Não realização da análise de risco para se determinar o número de peças suspeitas da
não conformidade
( R11)
Ausência da análise para uso de pokayokes
( R12)
Não confirmação da efetividade da ação corretiva implantada
( R13)
Não extensão das ações corretivas a produtos similares
( R14)
Não extensão da ação corretiva a fornecedores e sub-fornecedores
( R15)
Ausência de padronização de treinamento ou não atingimento de todos os envolvidos
(R16) Fluxo de informações deficiente
(R17) Projeto do cliente não contempla especificação
(R18) Não foi possível identificar causa raiz
(R19)
Outro: especificar
164
PARTE 2 – TABELA 2:
Dentre as Não Conformidades que ocorreram APENAS UMA VEZ , escolha entre as
opções abaixo aquela que melhor representa a causa raiz da não conformidade.
Considerar todas as causas raízes identificadas no período de Janeiro/2005 a Junho/2006.
(NR1)
Fator Humano: mistura de peças OK e não OK durante processo
(NR2)
Fator humano: mistura de peças OK / não OK no set up da ferramenta / dispositivo
(NR3)
Fator humano: ajuste de parâmetros (set up) mal realizado
(NR4)
Fator humano: faltou determinada operação no processo e componente seguiu fluxo
(NR5)
Fator humano: não seguiu Instrução de Trabalho
(NR6)
Fator Humano: mistura de componentes durante montagem de um subconjunto
(NR7)
Fator Ferramental: projeto da ferramenta inadequado (não garante correto
posicionamento / travamento)
(NR8)
Fator Ferramental: projeto do dispositivo (gage) de medição inadequado (não garante
correto posicionamento / travamento)
(NR9)
Fator Ferramental: desgaste da ferramenta (vida útil além do programado)
(NR10)
Fator ferramental: quebra de ferramenta e ausência de sistema que identifique esta
quebra
(NR11)
Fator Ferramental: falta TPM (Manutenção Preventiva Total)
(NR12)
Fator Ferramental: refrigeração inadequada da ferramenta
(NR13)
Fator Sub-fornecedor: processo implantado inadequado (não garante parâmetros)
(NR14)
Fator Sub-fornecedor: mistura de peças OK e não OK
(NR15)
Fator Sub-fornecedor: contaminação do processo
(NR16)
Fator Diverso: Instrução de Trabalho incompleta
(NR17)
Fator Diverso: Embalagem inadequada
(NR18)
Fator diverso: Situação de inspeção inadequada (relativo à iluminação deficiente,
instrumento de medição não adequado)
(NR19)
Fator diverso: Critério de aceitação inadequado
(NR20)
Fator diverso: análise dimensional não contempla característica com problema
(NR21)
Fator diverso: falha no controle de peças retrabalhadas
(NR22)
Fator ferramental: ferramenta fora de especificação
(NR23)
Fator fornecedor: operação incompleta
(NR24)
Fator ferramental: gage danificou a peça
(NR25)
Fator diverso: falha análise FMEA
(NR26)
Fator matéria-prima: excesso de material
(NR27)
Outros: defeito aparece depois de usinagem da peça no cliente
(NR28)
Outros: defeito eletrônico
(NR29)
Outros: Peças danificadas no transporte para o cliente
(NR30)
Outros: vazamento causado por contaminação do produto
(NR31)
Outros: especificar
Nome da Organização
Nome da pessoa de contacto
Função
165
3ª PESQUISA – ITENS CONSIDERADOS IMPORTANTES NO PREENCHIMENTO
DO RELATÓRIO 7D ou 8D:
Toda vez que se recebe uma reclamação do cliente sobre ocorrência de não conformidade
no componente fornecido, estabelece-se uma rotina de análise e solução para esta não
conformidade.
Esta rotina baseia-se num modelo para tratamento da não conformidade e, em geral,
compõe-se (mas não limita-se) das etapas de descrição / entendimento da não conformidade,
ação interina, análise da causa raiz, ação permanente e verificação da eficácia da ação
permanente. Normalmente cada fornecedor desenvolve seu modelo para tratamento da não
conformidade, o qual denomina-se a partir de agora de Relatório x D (onde x = 4, 5, 6, 7 ou 8
e onde D = disciplina ou passos deste relatório).
Desta maneira, esta pesquisa apóia-se nos Relatório xD e seus diversos itens preenchidos
para Tratamento de Não Conformidades (TNC). Dentre estes itens, o respondente identificará
numa escala de importância, desde itens considerados muito importantes até itens
considerados sem importância, para análise e solução da não conformidade.
Considera-se ainda que o preenchimento dos dados deve ser feito pela pessoa que trabalha
diretamente no preenchimento deste Relatório xD e que tenha familiaridade com Métodos
de
Análise e Solução de Problemas (MASP).
Os dados serão enviados para o e-mail do autor desta pesquisa: [email protected] .
166
DADOS RETIRADOS A PARTIR DO RELATÓRIO 7D ou 8D :
Os itens abaixo são sugestões inseridas no Relatório 7D ou 8D para tratamento de uma
não conformidade.
O relatório está dividido em 07 seções conforme segue:
1) Dados gerais
2) Descrição da não conformidade
3) Ações interinas (ou de contenção)
4) Análise da causa raiz
5) Ação corretiva e permanente
6) Verificação / validação da ação corretiva
7) Controle e Prevenção
Dentre as sugestões apresentadas, e utilizando a escala Likert, identifique o grau de
importância para cada um dos itens abaixo, ou seja, indique desde os itens que
obrigatoriamente devem estar inseridos num relatório 7 D até os itens sem importância,
considerando:
Muito importante = nota 5 = este item deve obrigatoriamente estar inserido no relatório 7D
ou 8D pois sua ajuda é vital no processo de análise e tratamento da não conformidade. Sua
ausência levará a uma análise falha ou incompleta
Importante = nota 4 = este item ajuda no processo de análise e tratamento da não
conformidade quando inserido no relatório 7D ou 8D. Sua ausência pode levar a uma menor
abrangência na análise e tratamento da não conformidade.
Indiferente = nota 3 = este item pode ou não estar presente no processo de análise e
tratamento da não conformidade. A informação obtida com este item pode ou não ser usada
no processo de análise e tratamento da não conformidade (depende da não conformidade
estudada).
Pouco importante = nota 2 = este item pode ou não estar presente no processo de análise e
tratamento da não conformidade. A informação obtida com este item não ajuda no processo
de análise e tratamento da não conformidade.
167
Sem importância = nota 1 = este item pode ser eliminado da análise e tratamento da não
conformidade, pois o mesmo não contribui com informação que ajude no processo de análise
e tratamento da não conformidade.
Responda cada uma das sugestões apresentadas, marcando o número correspondente que
melhor identifique – na sua opinião – a importância do item em análise.
Ver exemplo abaixo:
Exemplo:
“ Identificar se a não conformidade causa impacto ambiental”
muito importante
importante indiferente pouco importante
sem importância
4
3
2
1
Isto indica que você considera muito importante a afirmação “Identificar se a não
conformidade causa impacto ambiental” e que ela deve obrigatoriamente estar inserida no
relatório 7 D para análise e tratamento da não conformidade.
1) Dados gerais:
1.a) Equipe participante da análise do problema:
muito importante
importante indiferente pouco importante
sem importância
5 4 3 2 1
1.b) Data da ocorrência da não conformidade:
muito importante
importante indiferente pouco importante
sem importância
5 4 3 2 1
1.c) Data de fechamento do relatório:
muito importante
importante indiferente pouco importante
sem importância
5 4 3 2 1
1.d) Fotos da não conformidade:
muito importante
importante indiferente pouco importante
sem importância
5 4 3 2 1
2) Descrição da não conformidade:
5
168
2.a) Descrição da não conformidade (estado atual x estado desejado):
muito importante
importante indiferente pouco importante
sem importância
5 4 3 2 1
2.b) Identificar se a não conformidade e repetitiva ou se é a primeira vez em que ocorre:
muito importante
importante indiferente pouco importante
sem importância
5 4 3 2 1
2.c) Identificar o número de peças não conforme envolvidas:
muito importante
importante indiferente pouco importante
sem importância
5 4 3 2 1
2.d) Identificar se a não conformidade ocorre em outros produtos:
muito importante
importante indiferente pouco importante
sem importância
5 4 3 2 1
2.e) Identificar em qual etapa a não conformidade é detectada no processo produtivo:
muito importante
importante indiferente pouco importante
sem importância
5 4 3 2 1
2.f) Identificar se existe padrão de turno ou horário específico para ocorrência da não
conformidade:
muito importante
importante indiferente pouco importante
sem importância
5 4 3 2 1
2.g) Identificar em que local (site) se detecta a não conformidade (entre eles: subfornecedor,
fornecedor, cliente imediato (montadora) ou cliente final (falha em campo)):
muito importante
importante indiferente pouco importante
sem importância
5 4 3 2 1
3) Ações Interinas ou de Contenção:
3.a) Verificação de estoques no sub-fornecedor, fornecedor, em trânsito e no cliente:
muito importante
importante indiferente pouco importante
sem importância
5 4 3 2 1
3.b) Descrição das ações imediatas de contenção (seleção 100%, parada de produção,etc):
muito importante
importante indiferente pouco importante
sem importância
5 4 3 2 1
169
3.c) Identificação de lote clean point (lote isento de não conformidade):
muito importante
importante indiferente pouco importante
sem importância
5 4 3 2 1
3.d) Verificar se ações de contenção afetam sub-fornecedores e/ou clientes:
muito importante
importante indiferente pouco importante
sem importância
5 4 3 2 1
4) Análise de Causa Raiz:
4.a) Utilização do Diagrama de Ishikawa (causa e efeito / espinha de peixe):
muito importante
importante indiferente pouco importante
sem importância
5 4 3 2 1
4.b) Utilização da matriz “É” ou “Não É” (matriz “is” ou “is not”):
muito importante
importante indiferente pouco importante
sem importância
5 4 3 2 1
4.c) Utilização de 5W2H (why, who, where, when, what, how, how much):
muito importante
importante indiferente pouco importante
sem importância
5 4 3 2 1
4.d) Considerar FMEA na análise:
muito importante
importante indiferente pouco importante
sem importância
5 4 3 2 1
4.e) Identificação de causas raízes potenciais:
muito importante
importante indiferente pouco importante
sem importância
5 4 3 2 1
4.f) Contribuição da causa raiz na não conformidade:
muito importante
importante indiferente pouco importante
sem importância
5 4 3 2 1
4.g) Determinar período afetado pela não conformidade:
muito importante
importante indiferente pouco importante
sem importância
5 4 3 2 1
170
4.h) Por que a não conformidade não foi detectada:
muito importante
importante indiferente pouco importante
sem importância
5 4 3 2 1
4.i) Descrição da causa raiz final :
muito importante
importante indiferente pouco importante
sem importância
5 4 3 2 1
4.j) Confirmar a causa raiz com dados (simular o defeito):
muito importante
importante indiferente pouco importante
sem importância
5 4 3 2 1
5) Ação Corretiva e Permanente:
5.a) Alterar dados de fluxograma / FMEA / plano de controle / instrução de trabalho / outros
documentos relacionados:
muito importante
importante indiferente pouco importante
sem importância
5 4 3 2 1
5.b) Desenvolver ações corretivas para causas raízes potenciais quanto a não conformidades:
muito importante
importante indiferente pouco importante
sem importância
5 4 3 2 1
5.c) Considerar dispositivos à prova de erros nas ações corretivas (pokayokes):
muito importante
importante indiferente pouco importante
sem importância
5 4 3 2 1
6. Verificação / Validação da Ação Corretiva:
6.a) Análise se ação implantada foi efetiva ou não:
muito importante
importante indiferente pouco importante
sem importância
5 4 3 2 1
6.b) Descrição do método utilizado para verificação:
muito importante
importante indiferente pouco importante
sem importância
5 4 3 2 1
171
7. Controle e Prevenção:
7.a) Extensão a produtos ou processos similares:
muito importante
importante indiferente pouco importante
sem importância
5 4 3 2 1
7.b) Como prevenir a não conformidade no futuro:
muito importante
importante indiferente pouco importante
sem importância
5 4 3 2 1
7.c) Extensão das ações aos sub-fornecedores:
muito importante
importante indiferente pouco importante
sem importância
5 4 3 2 1
7.d) Recomendações para prevenção sistêmica:
muito importante
importante indiferente pouco importante
sem importância
5 4 3 2 1
XXXXXXXXXXXXXXX FIM DA PESQUISA XXXXXXXXXXXXXXXX
172
APÊNDICE B
RESULTADOS DETALHADOS DA PESQUISA DE CAMPO
173
Pesquisa 1
Região Modelo relatório utilizado
< 100 101<fun<300 301<fun<500 fun>501 Sul Sudeste 5D 6D 7D 8D
F1 X X X
F2 X X X
F3 X X X
F4 X X X
F5 X X X
F6 X X X
F7 X X X
F8 X X X
F9 X X X
F10 X X X
F11 X X X
F12 X X X
F13 X X X
F14 X X X
F15 X X X
F16 X X X
F17 X X X
F18 X X X
F19 X X X
F20 X X X
F21 X X X
F22 X X X
F23 X X X
GERAL 1 6 3 13 4 19 1 0 2 20
( % ) 4,3 26,1 13,0 56,6 17,4 82,6 4,3 0,0 8,7 87,0
Nº funcionários
Caracterísiticas Gerais da Organização
174
clientes que
solicitaram
ação
corretiva
NC
consideradas
procedentes
NC
consideradas
repetitivas
NC
consideradas
NÃO
repetitivas
NC /
cliente
F1
30 98 3 95 3
F2 18 42 12 30 2
F3
10 32 3 29 3
F4
2 55 4 51 28
F5 12 46 0 46 4
F6
5 8 2 6 2
F7
2 25 9 16 13
F8 7 15 1 14 2
F9
15 16 0 16 1
F10 7 32 5 27 5
F11
11 71 8 63 6
F12
12 19 5 14 2
F13 21 137 17 120 7
F14
15 53 5 48 4
F15
18 72 3 69 4
F16 5 22 0 22 4
F17
8 33 2 31 4
F18
5 12 0 12 2
F19 2 12 5 7 6
F20
5 10 1 9 2
F21
9 65 4 61 7
F22 6 58 2 56 10
F23
23 120 2 118 5
GERAL
248
1053
93
960
4
8,83
91,17
PESQUISA 2
175
M1 M 2 M 3 M 4 M5 M 6
%
>=50
X X X X X X
100 X
X
17
X
17
X X
34
X X X
50 X
X X X X X X
100 X
X
17
X
17
X
17
X
17
X X X X X X
100 X
X X X X
67 X
X X X X
67 X
X X
34
X X
34
X X X
50 X
X X X X X
83 X
X X
34
X
17
X X
34
X
17
X X X X X X
100 X
X X
34
X
17
X
17
X X X X
67 X
X X
34
X X
34
X
17
X X X X X
83 X
X
17
X X
34
X X X X
67 X
X X
34
X X
34
(6.2) U tilização de error e/ou m istake proofing
(6.3) M onitoração e m elhoria contínua
(6.4) M elhoria ou im plantação do controle do processo ou produto
(6.5) A valiar novam ente as causas raiz potenciais não escolhid as e definir plano de ação para elim inação d as m esmas
(6.6) E xtensão da ação a pro dutos ou p rocessos sim ilares (padronização)
(6.7) D ocumentação de todo processo para auxiliar na padronização
(6.8) T reinamento aos envolvidos para incorporação das ações implantadas – envolvimento e comprom etim ento
(5.1) Verificar a eficácia da ação corretiva im plem entada
(5.2) M onitoração da ação corretiva (cartas de controle, auditorias)
(6) Ação Preventiva
(6.1) C om o prevenir recorrência ?
(4.5) O que pode dar errado na im plem entação da ação corretiva (forças restritivas x direcionadoras, incluindo fator hum ano)
(4.6) Im plem entar a ação c orretiva com ênfase em error e/ou m istake proofing
(4.7) Atualização da docum entação (FM E A, plano de controle, carta de c ontrole ins trução de trabalho, etc)
(5) Verificação da ação corretiv a
(4.1) U so do P ayoff M atrix a direcionar ação corretiva (04 quadrantes com binando benefício da im plantação x respectivo esforço )
(4.2) M atriz para m elhor alternativa: c aracterísticas com peso individual x im plantação
(4.3) T estar a ação corretiva em relaç ão ao novo FMEA
(4.4) Im plem entar a ação c orretiva
(3.6) U tilização de 5 Por quês ?
(3.7) T estar causas raiz potenciais (experim ento na prática)
(3.8) T estar a causa verdadeira escolhida entre as causas raiz potenciais testadas
(4) Ação corretiva
(3.2) Coleta de dados sobre variações no processo ou produto
(3.3) Coleta de dados sobre características únicas do processo e produto a partir da matriz “é x não é”
(3.4) Coleta de dados utilizando diagrama de causa e efeito (6 M ´s)
(3.5) C oleta de dados utilizando diversas ferram entas (H istogram a, Pareto, diagram a de inter-relacionam ento)
(2.2) E xtensão da ação interina em to da cadeia produtiva (do subfornecedor ao cliente final)
(2.3) E stab elecer lote clean point e sua respectiva identificação
(3) Identificar a causa raiz
(3.1) E stab elecer causas raiz potenciais
(1.7) N C é recorrente ou não
(2) Ação interina
(2.1) Seleção, inspeção, retrabalho ou reparo d o produto atual
(1.3) D iagrama de P areto para ajudar nas características iniciais do problem a
(1.4) Fluxograma de processo para m elhor entender o p ro blema
(1.5) E m qual etapa do processo ocorreu a nc?
(1.6) E xtensão da nc (fronteiras do sistem a) auxiliado por 5W 2H
(1) Iden tificar a não co nform idade
(1.1) Por que é um problem a: estado atual x desejado
(1.2) D iagrama de causa e efeito para ajud ar na definição inicial do problema
M OD ELO S TE Ó RIC O S
176
1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 2.1 2.2 2.3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 5.1 5.2 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7 6.8
F1
S N N N S S S S N N S N N S N N N N N N N S N N S S N S N S N N S S N
F2
S N N N N N N S N N S N N N N N N N N N N S N N N S N S N S N N N N N
F3
S N N N S N S S S N S S N N N S N N N N N S N S S S N S S S S N S S S
F4
S N N N N S S S N N S N N N N N N N N N N S N N N S N N N N N N S N N
F5
S N N N N N N S N N N N N N N N N S N N N S N N N N N S N N N N N N N
F6
S N N N N N N S N N S N N N N N N N N N N S N N N S N S N N N N N N N
F7
S N N N N N N S N S N N N S N N N N N N N S N S S S S N N N N N N N N
F8
S N N N S N S S N N N N N S N N N N N N N S N N S S S N N N N N S N N
F9
S N N N N N N S N S N N N S N N N N N N N S N S S S S N N N N N N N N
F10
S N N S S S S S S N S S N S S S N N N N N S N N S S N N N N N N S N N
F11 S N N N N N N S N N N N N N N N N N N N N S N N S S N N N N N N S N N
F12
S N N N N N S S S N N N N N N N N N N N N S N N N S N N N N N N N N N
F13 S N N N N N S S S N S N N S N N N N N N N S N N N S N N N N N N N N N
F14
S N N N N N N N N N S N N N N S N N N N N S N N S N N N N N N N N N N
F15
S N N N N N N S N N N N N N N N N N N N N S N N N S N N N N N N N N N
F16
S N N N N N N S N N N N N N N N N N N N N S N N N S N N N N N N N N N
F17
S N N N N S S S N N S S N S N S S N N N N S N S S S N S N S N N N N S
F18
S N N N N N N N N N S S N S S S N N N N N S N S S S N S N S N N N N N
F19
S N N N N N S S N S N N N N N N N N N N N S N S S S S S S S N N S N N
F20
S N N N S S S S S N S S N N S S S S N N N S N S S S N S N S S N S S N
F21
S N N N N N N S N S S N N S S N N S N N N S N S S S N S N N N N N N S
F22
S N N N N N N S N S N N N N N N N N N N N S N S S S N S N N N N N N N
F23
S N N N N N N S S N N N N N N N N N N N N S N S S S S S N N N N S N N
( S ) SIM
23 0 0 1 5 5 10 21 6 5 12 5 0 9 4 6 2 3 0 0 0 23 0 10 15 21 5 12 2 7 2 0 9 3 3
( N ) NÃO
0 23 23 22 18 18 13 2 17 18 11 18 23 14 19 17 21 20 23 23 23 0 23 13 8 2 18 11 21 16 21 23 14 20 20
( % SIM MOD FORN)
100 0 0 4 22 22 43 91 26 22 52 22 0 39 17 26 9 13 0 0 0 100 0 43 65 91 22 52 9 30 9 0 39 13 13
(SIM >=50% MOD FORN)
100 91 52 100 65 91 52
(% SIM MOD TEÓR) 100 17 17 34 50 100 17 17 17 17 100 67 67 34 34 50 83 34 17 34 17 100 34 17 17 67 34 34 17 83 17 34 67 34 34
(SIM >=50% MOD TEÓR)
100 50 100 100 67 67 50 83 100 67 83 67
(% SIM MOD FORN)
100 0 0 4 22 22 43 91 26 22 52 22 0 39 17 26 9 13 0 0 0 100 0 43 65 91 22 52 9 30 9 0 39 13 13
(% SIM MOD TEÓRICO)
100 17 17 34 50 100 17 17 17 17 100 67 67 34 34 50 83 34 17 34 17 100 34 17 17 67 34 34 17 83 17 34 67 34 34
(SIM >=50% MOD FORN E
TEÓRICO)
S S S S
O Modelo do Fornecedor abrange as recomendações dos modelos teóricos ?
177
F1
1 1 1 17 15 15 9 12 5 6 8 8
F2
2 4 1 1 3 1 7 5 5 5 2 1 2 3
F3 1 1 1 11 7 8 3
F4 2 1 1 2 7 4 3 2 1 2 9 1 2 6 3 2 3 4
F5 11 7 13 1 1 3 2 1 7
F6 1 1 1 1 1 1 1 1
F7
4 4 1 2 3 1 3 2 1 2 1 1
F8
1 1 1 3 1 1 1 1 1 3 1
F9 1 1 1 1 1 2 2 1 2 2 1 1
F10 1 1 1 1 1 5 1 1 1 3 4 3 3 1 4 1
F11 3 3 2 4 10 36 9 2 2
F12 2 2 1 2 3 2 3 1 1 1 1
F13 3 3 2 3 1 3 1 1 42 27 12 8 4 11 5 7 4
F14
2 2 1 6 5 1 7 4 7 3 1 2 3 7 2
F15
1 2 12 15 7 13 2 1 2 9 4 4
F16 3 14 3 2
F17 1 1 1 7 9 1 2 6 2 3
Pesquisa 2 - 1ª parte / Comparação 2 Pesquisa 2 - 2ª parte / Comparação 3
R
19
NR
23
NR
13
NR
12
NR
03
NR
04
NR
02
NR
01
R
15
R
16
R
17
R
18
R
01
R
02
R
03
R
04
R
05
R
06
R
07
R
08
R
10
R
11
R
12
R
13
R
14
NR
22
R
09
NR
09
NR
10
NR
11
NR
05
NR
06
NR
07
NR
08
NR
20
NR
21
NR
14
NR
15
NR
16
NR
17
NR
18
NR
19
NR
28
NR
29
NR
30
NR
24
NR
25
NR
26
NR
27
178
F18 1 1 2 2 1 2 1 1 1
F19 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
F20
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
F21
1 1 1 1 3 5 9 17 4 7 5 3 6 2
F22
2 4 2 6 4 9 2 5 2 5 2 1 3 9 2
F23
1 1 2 3 1 2 30 1 9 3 4 15 3 17 28
1053 6 18 0 5 1 5 1 6 11 1 12 10 5 2 4 1 1 4 0 122 96 56 45 130 4 36 19 106 65 33 8 19 39 14 7 14 26 17 22 22 10 2 1 1 2 28 7 5 4
% sobre o total
geral
0,6 1,7 0,0 0,5 0,1 0,5 0,1 0,6 1,0 0,1 1,1 0,9 0,5 0,2 0,4 0,1 0,1 0,4 0,0 11,6 9,1 5,3 4,3 12,3 0,4 3,4 1,8 10,1 6,2 3,1 0,8 1,8 3,7 1,3 0,7 1,3 2,5 1,6 2,1 2,1 0,9 0,2 0,1 0,1 0,2 2,7 0,7 0,5 0,4
% sobre total
nc repet
7,0 20,0 0,0 5,0 1,1 5,4 1,1 6,5 11,8 1,1 12,9 10,8 5,4 2,2 4,3 1,1 1,1 4,3 0,0
% sobre total
nc não rep
12,7 10,0 5,8 4,7 13,5 0,4 3,8 2,0 11,0 6,8 3,4 0,8 2,0 4,1 1,5 0,7 1,5 2,7 1,8 2,3 2,3 1,0 0,2 0,1 0,1 0,2 2,9 0,7 0,5 0,4
nº vezes
ocorreu
4 10 0 3 1 3 1 4 6 1 10 7 3 2 1 1 1 2 0 18 15 16 11 16 3 15 4 18 15 10 5 7 11 5 4 7 5 6 6 3 2 1 1 1 2 1 1 1 1
% que ocorreu
17,4 43,5 0,0 13,0 4,3 13,0 4,3 17,4 26,1 4,3 43,5 30,4 13,0 8,7 4,3 4,3 4,3 8,7 0,0 78,3 65,2 69,6 47,8 69,6 13,0 65,2 17,4 78,3 65,2 43,5 21,7 30,4 47,8 21,7 17,4 30,4 21,7 26,1 26,1 13,0 8,7 4,3 4,3 4,3 8,7 4,3 4,3 4,3 4,3
NR
30
Pesquisa 2 - 1ª parte / Comparação 2 Pesquisa 2 - 2ª parte / Comparação 3
NR
26
NR
27
NR
28
NR
29
NR
22
NR
23
NR
24
NR
25
NR
18
NR
19
NR
20
NR
21
NR
14
NR
15
NR
16
NR
17
NR
10
NR
11
NR
12
NR
13
NR
06
NR
07
NR
08
NR
09
NR
02
NR
03
NR
04
NR
05
R
17
R
18
R
19
NR
01
R
13
R
14
R
15
R
16
R
09
R
10
R
11
R
12
R
05
R
06
R
07
R
08
R
01
R
02
R
03
R
04
179
Fornecedor
descrição NC
Repetitiva
nº vezes ocorrência NC
repetitiva e % geral
equivalência no mod. Teórico
que contemple a NC repetitiva
modelo fornecedor
contempla análise?
equivalência na Pesq. 3 que
contemple a NC repetitiva
Média da nota da Pesqui-
sa 3 pelo fornecedor
mod. forn. contempla
análise e média
pesquisa 3 >=4,0
mod. Forn. NÃO
contempla análise e
média pesq.3 >=4,0
F1 R02 01 (33,3) 1.6 Sim 2d 4,7 X
F1 R11 01 (33,3) 4.6 Não 5c 5 X
F1 R12 01 (33,3) 5.1 Sim 6a 5 X
F2 R01 02 (16,7) 1.6 Não 2d 4,3 X
F2 R02 04 (33,3) 1.6 Não 2d 4,3 X
F2 R04 01(8,3) 4.7 Não 5a 5 X
F2 R12 01 (8,3) 5.1 Sim 6a 5 X
F2 R13 03 (25,0) 6.6 Não 7a 5 X
F2 R14 01 (8,3) n/a Não 7c 4,7 X
F3 R02 01 (33,3) 1.6 Não 2d 4,3 X
F3 R08 01 (33,3) n/a Não n/a n/a n/a n/a
F3 R12 01 (33,3) 5.1 Sim 6a 5 X
F4 R02 02 (50,0) 1.6 Sim 2d 4 X
F4 R09 01 (25,0) 3.7 Não 4j 5 X
F4 R11 01 (25,0) 4.6 Não 5c 4,7 X
F5 n/a n/a n/a n/a n/a n/a sem NC repetitiva sem NC repetitiva
F6 R11 01 (50,0) 4.6 Não 5c 5 X
F6 R13 01 (50,0) 6.6 Não 7a 5 X
F7 R12 04 (44,4) 5.1 Sim 6a 5 X
F7 R15 04 (44,4) 6.8 Não n/a n/a n/a n/a
F7 R16 01 (11,2) n/a n/a n/a n/a n/a n/a
F8 R11 01 (100,0) 4.6 Não 5c 4,3 X
F9 n/a n/a n/a n/a n/a n/a sem NC repetitiva sem NC repetitiva
F10 R04 01 (20,0) 4.7 Sim 5a 4,7 X
F10 R05 01 (20,0) 1.5 Sim 2e 5 X
F10 R07 01 (20,0) 3.5 Sim 4c 3,3 menor que 4 menor que 4
F10 R11 01 (20,0) 4.6 Não 5c 4,3 X
F10 R12 01 (20,0) 5.1 Sim 6a 5 X
F11 R04 03 (38,0) 4.7 Sim 5a 4 X
F11 R09 03 (38,0) 3.7 Não 4j 5 X
F11 R18 02 (24,0) n/a n/a n/a n/a n/a n/a
F12 R02 02 (40,0) 1.6 Não 2d 4,3 X
F12 R09 02 (40,0) 3.7 Não 4j 4,3 X
F12 R11 01 (20,0) 4.6 Não 5c 5 X
Comparação 4
180
Comparação 4 (cont.)
Fornecedor
descrição NC
Repetitiva
nº vezes ocorrência NC
repet. E % geral
equivalência no mod. Teórico
que contemple a NC repetitiva
modelo fornecedor
contempla análise?
equivalência na Pesq. 3 que
contemple a NC repetitiva
Nota da Pesquisa 3 pelo
fornecedor
mod. forn. contempla
análise e média
pesquisa 3 >=4,0
mod. Forn. NÃO
contempla análise e
média pesq.3 >=4,0
F13 R02 03 (18,0) 1.6 Não 2d 4 X
F13 R06 03 (18,0) 3.4 Sim 4a 4,7 X
F13 R08 02 (12,0) n/a n/a n/a n/a n/a n/a
F13 R09 03 (18,0) 3.7 Não 4j 4,3 X
F13 R10 01 (6,0) n/a Não n/a n/a n/a n/a
F13 R11 03 (18,0) 4.6 Não 5c 4,7 X
F13 R12 01 (6,0) 5.1 Sim 6a 5 X
F13 R13 01 (6,0) 6.6 Não 7a 5 X
F14 R01 02 (40,0) 1.6 Não 2d 4,3 X
F14 R08 02 (40,0) n/a não n/a n/a n/a n/a
F14 R17 01 (20,0) n/a n/a n/a n/a n/a n/a
F15 R01 01 (33,3) 1.6 Não 2d 5 X
F15 R18 02 (66,7) n/a n/a n/a n/a n/a n/a
F16 n/a n/a n/a n/a n/a n/a sem NC repetitiva sem NC repetitiva
F17 R02 01 (50,0) 1.6 Sim 2d 4,7 X
F17 R11 01 (50,0) 4.6 Sim 5c 4 X
F18 n/a n/a n/a n/a n/a n/a sem NC repetitiva sem NC repetitiva
F19 R01 01 (20,0) 1.6 Não 2d 5 X
F19 R06 01 (20,0) 3.4 Não 4a 3,7 menor que 4 menor que 4
F19 R08 01 (20,0) n/a n/a n/a n/a n/a n/a
F19 R12 01 (20,0) 5.1 Sim 6a 5 X
F19 R14 01 (20,0) n/a Não 7c 4,3 X
F20 R02 01 (100,0) 1.6 Sim 2d 4,7 X
F21 R02 01 (25,0) 1.6 Não 2d 3,3 menor que 4 menor que 4
F21 R06 01 (25,0) 3.4 Sim 4a 4 X
F21 R09 01 (25,0) 3.7 Não 4j 4 X
F21 R11 01 (25,0) 4.6 Sim 5c 4 X
F22 R02 02 (100,0) 1.6 Não 2d 3,7 menor que 4 menor que 4
F23 R09 01 (50,0) 3.7 Não 4j 3 menor que 4 menor que 4
F23 R11 01 (50,0) 4.6 Sim 5c 4,3 X
total de SIM 19
total de NÃO 26
total menor que 4 5
total de n/a 10
total sem NC repet. 4
181
1a 1b 1c 1d 2a 2b 2c 2d 2e 2f 2g 3a 3b 3c 3d 4a 4b 4c 4d 4e 4f 4g 4h 4i 4j 5a 5b 5c 6a 6b 7a 7b 7c 7d
F1-1 5 4 4 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5
F1-2
5 4 4 4 5 4 5 4 5 4 4 5 5 4 4 4 4 5 4 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5
F1-3 5 4 4 4 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 4 4 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5
F2-1
5 5 4 4 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 5 3 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5
F2-2 5 5 4 4 5 5 4 4 4 4 4 5 5 5 5 4 3 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5
F2-3
5 5 4 4 5 5 4 4 4 3 4 5 5 4 5 4 3 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 4 4
F3-1
5 4 4 5 4 5 5 4 5 4 5 5 5 5 4 5 3 4 4 5 5 4 5 5 4 4 5 5 5 4 5 5 4 4
F3-2
5 4 4 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4 3 5 4 4 4 3 4 5 4 5 4 5 5 4 5 5 5 5
F3-3 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 4 3 4 5 4 3 4 4 5 4 5 4 5 5 3 4 5 5 4
F4-1 4 4 4 5 4 5 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 4 4 5 5 5 4 5 4 4
F4-2
4 4 4 5 5 5 4 4 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 4 5 4 4
F4-3
5 4 4 5 4 4 5 4 4 2 4 4 5 5 5 5 4 4 5 5 5 4 4 4 5 4 4 4 5 4 4 5 4 4
F5-1
5 5 4 3 5 5 4 4 5 4 4 5 4 5 5 4 4 4 5 4 5 4 4 5 5 5 4 5 5 3 5 5 4 4
F5-2 5 4 4 3 4 5 4 4 5 4 4 5 4 4 5 4 4 4 5 4 4 4 4 4 5 4 4 4 5 3 4 5 4 4
F5-3
5 4 4 3 4 5 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 5 4 4 4 5 3 4 5 4 4
F6-1
4 5 4 4 4 4 4 5 5 4 5 5 4 4 5 4 3 4 5 4 5 4 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 4 4
F6-2
5 4 4 4 4 5 4 5 4 4 5 4 5 4 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 5 4 5 5 5 5 4 4 5
F6-3 4 4 4 4 5 4 4 4 5 4 5 4 4 4 4 4 3 5 5 4 4 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 4
F7-1 4 5 4 4 4 5 4 4 5 4 4 5 5 5 4 4 3 4 4 5 5 4 4 5 5 5 4 4 5 3 4 5 4 4
F7-2
5 5 4 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 5 5 5 5 5 4 5 4 5 5 4 5 4 5 5
F7-3
4 3 3 5 4 4 3 4 4 4 4 5 4 4 4 4 3 4 4 5 2 2 4 5 3 5 5 4 5 3 5 4 5 4
F8-1
4 3 2 5 4 4 4 4 3 3 4 4 4 5 4 4 3 5 5 5 3 2 4 4 5 4 4 4 4 3 5 4 2 4
F8-2 4 2 4 3 4 4 5 4 4 3 4 5 5 4 5 4 3 4 4 5 2 3 3 5 4 5 5 5 5 5 4 4 3 3
F8-3
5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 5 4 4 3 4 4 5 5 4 4 5 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4
F9-1
5 4 4 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 3 4 5 5 4 4 5 5 5 4 4 5 5 4 5 5 4 4
F9-2
5 4 3 4 4 4 5 4 4 2 5 5 4 5 4 5 3 5 5 5 4 4 5 5 5 5 4 4 5 3 5 5 4 5
F9-3 4 3 2 5 4 4 4 4 3 3 4 4 4 5 4 4 3 5 5 5 3 2 4 4 5 4 4 4 4 3 5 4 2 4
F10-1 5 5 4 5 4 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5 4 3 3 4 5 4 4 5 5 4 4 4 4 5 4 5 4 4 4
F10-2
5 5 4 5 4 4 5 5 5 3 5 5 5 5 4 4 3 4 4 5 4 4 5 5 4 5 5 5 5 4 4 4 4 4
F10-3
5 5 4 5 4 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 3 3 3 5 4 5 5 5 5 5 5 4 5 4 5 4 4 4
PESQUISA 3
182
Pesquisa 3 – continuação
1a 1b 1c 1d 2a 2b 2c 2d 2e 2f 2g 3a 3b 3c 3d 4a 4b 4c 4d 4e 4f 4g 4h 4i 4j 5a 5b 5c 6a 6b 7a 7b 7c 7d
F11-1 4 4 3 5 5 5 4 4 4 4 4 5 4 4 5 5 4 5 5 5 5 4 4 5 5 4 4 5 5 4 5 5 5 5
F11-2
4 4 3 5 4 4 4 3 4 3 5 5 4 5 5 5 3 5 5 4 4 4 3 5 5 4 4 5 5 4 4 4 4 4
F11-3 5 4 3 5 4 4 3 4 4 3 5 5 4 4 4 4 3 4 5 5 4 3 4 5 5 4 4 4 5 5 4 4 4 4
F12-1
5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 4 3 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 4 4 4 4
F12-2 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 4 3 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4
F12-3
5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 4 4 5 3 4 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 4 4
F13-1 5 4 4 4 5 5 5 4 5 4 4 5 5 5 5 4 3 4 4 4 4 4 5 5 4 5 4 4 5 4 5 5 4 4
F13-2
5 5 4 5 5 4 4 4 4 3 4 5 5 5 5 5 4 5 5 4 4 4 5 5 5 5 4 5 5 4 5 5 4 4
F13-3 5 4 4 5 5 5 5 4 5 4 4 5 5 5 5 5 4 4 5 4 4 4 5 5 4 5 4 5 5 3 5 5 4 4
F14-1
5 4 4 4 4 2 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 3 4 5 5 5 4 5 5 4 5 4 5 4 2 4 4 5 2
F14-2 4 5 5 5 4 4 5 5 5 4 5 5 4 5 5 5 3 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 4 5 4
F14-3
4 4 5 5 5 5 4 4 5 3 5 5 5 5 5 4 3 4 5 5 4 4 5 5 4 5 4 5 5 3 4 5 5 4
F15-1
4 3 3 4 4 4 5 5 5 5 5 5 4 5 4 3 3 3 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 4 4
F15-2
4 4 3 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4 3 4 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 4 5 5 5 4
F15-3 4 4 3 4 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 3 3 4 5 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4
F16-1
4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 4 5 5 4 4 3 5 5 4 5 4 5 5 4 4 5 4 4
F16-2 4 4 4 5 5 5 4 4 5 4 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 4 4
F16-3
4 4 4 5 5 5 4 4 5 4 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 4 5 5 4 5 4 5 5 4 4 5 4 4
F17-1
5 5 5 5 4 4 4 5 4 5 5 4 4 5 5 5 4 4 4 4 5 4 5 4 4 5 5 4 5 4 4 5 5 5
F17-2
5 4 5 5 5 4 4 5 4 5 4 4 4 5 5 5 3 3 4 4 5 5 5 4 4 4 5 4 5 4 4 5 4 5
F17-3 5 4 5 4 5 5 3 4 5 5 5 4 5 5 4 4 4 5 4 5 4 4 5 5 5 5 3 4 5 3 3 4 4 5
F18-1
5 4 4 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
F18-2 5 5 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5
F18-3
5 4 3 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5
F19-1
5 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 3 4 5 5 5 4 5 4 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5
F19-2
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 4 4 3 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 4 5 4 4
F19-3 5 5 5 5 5 5 5 5 4 3 4 5 5 5 5 4 3 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 3 5 4 3
F20-1
4 4 3 4 4 5 4 4 4 4 4 5 5 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4 5 5 3 5 4 4 5
F20-2 4 5 2 4 4 5 3 5 4 4 4 5 5 2 3 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 4 5 5 5 3 5 5 4 5
F20-3
4 5 4 5 4 5 5 5 4 4 4 5 5 5 4 3 3 3 5 5 5 5 5 5 5 5 3 5 5 4 4 4 4 4
183
Pesquisa 3 – continuação
1a 1b 1c 1d 2a 2b 2c 2d 2e 2f 2g 3a 3b 3c 3d 4a 4b 4c 4d 4e 4f 4g 4h 4i 4j 5a 5b 5c 6a 6b 7a 7b 7c 7d
F21-1 5 4 3 5 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 3 5 4 3 3 5 4 5 4 5 4 4 3 4 3 3
F21-2
5 4 4 4 5 3 4 3 4 4 5 5 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 5 3 4 4 4 4 4 4 4 4
F21-3 4 4 3 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 3 5 3 4 4 3 4 3 3 4 4 3
F22-1 5 4 4 4 5 5 4 4 5 5 4 5 5 5 5 4 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5
F22-2
5 4 4 3 5 4 3 4 4 5 3 4 4 4 5 3 3 3 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 4 5
F22-3 4 5 4 4 5 4 4 3 5 4 5 4 5 5 4 4 4 4 4 4 5 5 4 5 3 4 5 4 5 4 3 4 4 4
F23-1
3 5 3 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4 3 3 5 5 5 5 5 5 3 4 4 4 5 3 5 5 4 5
F23-2 2 4 2 3 5 4 4 3 4 3 5 5 3 4 4 3 1 1 1 4 5 4 5 5 2 2 5 4 5 3 3 3 1 2
F23-3
5 5 3 4 5 5 4 5 5 4 4 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 4 4
316 296 266 304 312 307 302 299 311 279 311 331 320 320 315 292 232 287 315 321 304 288 316 335 310 319 307 322 337 267 310 320 290 290
Média 4,58 4,29 3,86 4,41 4,52 4,45 4,38 4,33 4,51 4,04 4,51 4,80 4,64 4,64 4,57 4,23 3,36 4,16 4,57 4,65 4,41 4,17 4,58 4,86 4,49 4,62 4,45 4,67 4,88 3,87 4,49 4,64 4,20 4,20
>= 4.75 (95%)
X X X
8,8
>= 4.50 (90%) X X X X X X X X X X X X X X X X 47,1
>= 4.25 (85%)
X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
73,5
>= 4.00 (80%) X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 91,2
1a 1b 1c 1d 2a 2b 2c 2d 2e 2f 2g 3a 3b 3c 3d 4a 4b 4c 4d 4e 4f 4g 4h 4i 4j 5a 5b 5c 6a 6b 7a 7b 7c 7d
Resposta # 5
43 26 12 34 36 36 31 28 37 18 37 55 45 47 40 22 1 23 44 45 35 24 44 59 40 46 33 47 61 11 40 45 23 22
(%)
62,3 37,7 17,4 49,3 52,2 52,2 44,9 40,6 53,6 26,1 53,6 79,7 65,2 68,1 58,0 31,9 1,4 33,3 63,8 65,2 50,7 34,8 63,8 85,5 58,0 66,7 47,8 68,1 88,4 15,9 58,0 65,2 33,3 31,9
Resposta # 4 24 38 39 29 33 29 33 36 30 38 30 14 23 20 28 41 25 36 22 24 29 36 21 10 24 21 34 21 8 39 23 23 41 41
(%) 34,8 55,1 56,5 42,0 47,8 42,0 47,8 52,2 43,5 55,1 43,5 20,3 33,3 29,0 40,6 59,4 36,2 52,2 31,9 34,8 42,0 52,2 30,4 14,5 34,8 30,4 49,3 30,4 11,6 56,5 33,3 33,3 59,4 59,4
Resposta # 3 1 4 14 6 0 3 5 5 2 11 2 0 1 1 1 6 42 9 2 0 3 6 4 0 4 1 2 1 0 18 6 1 2 4
(%) 1,4 5,8 20,3 8,7 0,0 4,3 7,2 7,2 2,9 15,9 2,9 0,0 1,4 1,4 1,4 8,7 60,9 13,0 2,9 0,0 4,3 8,7 5,8 0,0 5,8 1,4 2,9 1,4 0,0 26,1 8,7 1,4 2,9 5,8
Resposta # 2 1 1 4 0 0 1 0 0 0 2 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 2 3 0 0 1 1 0 0 0 1 0 0 2 2
(%) 1,4 1,4 5,8 0,0 0,0 1,4 0,0 0,0 0,0 2,9 0,0 0,0 0,0 1,4 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 2,9 4,3 0,0 0,0 1,4 1,4 0,0 0,0 0,0 1,4 0,0 0,0 2,9 2,9
Resposta # 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0
(%) 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 1,4 1,4 1,4 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 1,4 0,0
184
1a 1b 1c 1d 2a 2b 2c 2d 2e 2f 2g 3a 3b 3c 3d 4a 4b 4c 4d 4e 4f 4g 4h 4i 4j 5a 5b 5c 6a 6b 7a 7b 7c 7d
F1
(S)>=4,0; (N) <4,0
S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S
Presença no modelo
S S S N S S S S S N S N S N N S N S S S N N N S N S N N S N S S N N
Comparação
+ + + z + + + + + z + z + z z + z + + + z z z + z + z z + z + + z z
F2
(S)>=4,0; (N) <4,0 S S S S S S S S N N S S S S S S N S S S S S S S S S S S S S S S S S
Presença no modelo S S N N S N N N N N N N S N N N N N N S N N N S N N N N S N N S N N
Comparação + + z z + z z z * * z z + z z z * z z + z z z + z z z z + z z + z z
F3
(S)>=4,0; (N) <4,0
S S S S S S S S S S S S S S S S N S S S S N S S S S S S S N S S S S
Presença no modelo
S S S N S S S S S N N S S N N N N N S S N N S S N S N S S N S S N S
Comparação
+ + + z + + + + + z z + + z z z * z + + z * + + z + z + + * + + z +
F4
(S)>=4,0; (N) <4,0 S S S S S S S S S N S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S
Presença no modelo S S S N S S S N N N S N S N N N N N N S N N N S N N N N S N S N N N
Comparação
+ + + z + + + z z * + z + z z z z z z + z z z + z z z z + z + z z z
F5
(S)>=4,0; (N) <4,0
S S S N S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S N S S S S
Presença no modelo
S S S N S N N N N N N N S N N N N N N N N N N S N N N N N N N S N N
Comparação + + + * + z z z z z z z + z z z z z z z z z z + z z z z z * z + z z
F6
(S)>=4,0; (N) <4,0
S S S S S S S S S S S S S S S S N S S S S S S S S S S S S S S S S S
Presença no modelo
S S S N S N S N N N N N S N N N N N N S N N N S N N N N S N N S N N
Comparação
+ + + z + z + z z z z z + z z z z z z + z z z + z z z z + z z + z z
F7
(S)>=4,0; (N) <4,0 S S N S S S S S S S S S S S S S N S S S S N S S S S S S S N S S S S
Presença no modelo N S S N S N S N N N N N S S N S N N N N N N N S N S N S S N N N N N
Comparação z + - z + z + z z z z z + + z + * z z z z * z + z + z + + * z z z z
F8
(S)>=4,0; (N) <4,0
S N N S S S S S N N S S S S S S N S S S N N N S S S S S S S S S N N
Presença no modelo
S S S N S S S N S N N N S N N S N N N N N N N S N S N N S S S N N N
Comparação
+ - - z + + + z - * z z + z z + * z z z * * * + z + z z + + + z * *
Comparando importância dada nos itens da Pesquisa 3 com respectiva presença do item no modelo do fornecedor
185
F9
(S)>=4,0; (N) <4,0 S N N S S S S S S N S S S S S S N S S S N N S S S S S S S N S S N S
Presença no modelo
N S S N S N S N N N N N S S N S N N N N N N N S N S N S S N N N N N
Comparação z - - z + z + z z * z z + + z + * z z z * * z + - + z + + * z z * z
F10
(S)>=4,0; (N) <4,0
S S S S S S S S S N S S S S S S N N N S S S S S S S S S S S S S S S
Presença no modelo S S S S S S S N S N S S S N N S N S N S N N S S N S N N S N S N N N
Comparação
+ + + + + + + z + * + + + z z + * - * + z z + + z + z z + z + z z z
F11
(S)>=4,0; (N) <4,0
S S N S S S N N S N S S S S S S N S S S S N N S S S S S S S S S S S
Presença no modelo
S N S N S N N N N N N N S N N N N N N N N N N S N S N N S N S N N N
Comparação
+ z - z + z * * z * z z + z z z * z z z z * * + z + z z + z + z z z
F12
(S)>=4,0; (N) <4,0 S S S S S S S S S S S S S S S S N S S S S S S S S S S S S S S S S S
Presença no modelo
S S S N S S S N N N N S S N N N N N N N N N N S N N N N S N N N N N
Comparação + + + z + + + z z z z + + z z z * z z z z z z + z z z z + z z z z z
F13
(S)>=4,0; (N) <4,0
S S S S S S S S S N S S S S S S N S S S S S S S S S S S S N S S S S
Presença no modelo
S S S N S S S N N N N S S N N S N N N S N N N S N N N N S N N N N N
Comparação
+ + + z + + + z z * z + + z z + * z z + z z z + z z z z + * z z z z
F14
(S)>=4,0; (N) <4,0
S S S S S N S S S N S S S S S S N S S S S S S S S S S S S N S S S N
Presença no modelo N N S N S N N N N N N N N N N N N S S S N N S S N S N N N N N N N N
Comparação
z z + z + * z z z * z z z z z z * + + + z z + + z + z z z * z z z *
F15
(S)>=4,0; (N) <4,0 S N N S S S S S S S S S S S S N N N S S S S S S S S S S S S S S S S
Presença no modelo
S S N N S N N N N N N N S N N N N N N N N N N S N N N N S N N N N N
Comparação + - * z + z z z z z z z + z z * * * z z z z z + z z z z + z z z z z
F16
(S)>=4,0; (N) <4,0
S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S N S S S S S S S S S S S S
Presença no modelo
S S N N S N N N N N N N S N N N N N N N N N N S N N N N S N N N N N
Comparação
+ + z z + z z z z z z z + z z z z z z z z * z + z z z z + z z z z z
Comparando importância dada nos itens da Pesquisa 3 com respectiva presença do item no modelo do fornecedor (cont.)
186
F17
(S)>=4,0; (N) <4,0 S S S S S S N S S S S S S S S S N S S S S S S S S S S S S N N S S S
Presença no modelo
S S S N S S S N N N S N S N N S N S N S S S S S N S N S S N N S N S
Comparação
+ + + z + + - z z z + z + z z + * + z + + + + + z + z + + * * + z +
F18
(S)>=4,0; (N) <4,0
S S N S S S S S S S S S S S S S N S S S S S S S S S S S S S S S S S
Presença no modelo
S S S N S N N N N N N N N N N S N S N S N N S S N S S S S N N S N S
Comparação + + - z + z z z z z z z z z z + * + z + z z + + z + + + + z z + z +
F19
(S)>=4,0; (N) <4,0
S S S S S S S S S S S S S S S N N N S S S S S S S S S S S S S S S S
Presença no modelo
S S S S S S S N N N N N S S N N N N N N N N N S N S N S S N S S N S
Comparação
+ + + + + + + z z z z z + + z * * * z z z z z + z + z + + z + + z +
F20
(S)>=4,0; (N) <4,0
S S N S S S S S S S S S S N N N N N S S S S S S S S S S S N S S S S
Presença no modelo S S S N S S S N S N S S S N S N N N N S S S S S S S N S S N S S S S
Comparação + + - z + + + z + z + + + * - * * * z + + + + + + + z + + * + + + +
F21
(S)>=4,0; (N) <4,0
S S N S S N S N S S S S S S S S N S N S S N N S S S S S S N N S N N
Presença no modelo
S S S N S N S N N N N N S S N S N N N S N N N S S S N S S N N S N N
Comparação
+ + - z + * + * z z z z + + z + * z * + z * * + + + * + + * * + * *
F22
(S)>=4,0; (N) <4,0 S S S N S S N N S S S S S S S N N S S S S S S S S S S S S S S S S S
Presença no modelo N S S N S N S N N N N N S S N N N N N N N N N S N S N S S N N S N N
Comparação z + + * + z - * z z z z + + z * * z z z z z z + z + z + + z z + z z
F23
(S)>=4,0; (N) <4,0
N S N S S S S S S N S S S S S N N N N S S S S S N N S S S N S S N N
Presença no modelo
S S S N S N S N N N N S S N N N N N N N N N N S N S N S S S S S N N
Comparação
- + - z + z + z z * z + + z z * * * * z z z z + * - z + + - + + * *
Comparando im portância dada nos itens da Pesquisa 3 com respectiva presença do item no modelo do fornecedor (cont.)
187
1a 1b 1c 1d 2a 2b 2c 2d 2e 2f 2g 3a 3b 3c 3d 4a 4b 4c 4d 4e 4f 4g 4h 4i 4j 5a 5b 5c 6a 6b 7a 7b 7c 7d
F1 + + + z + + + + + z + z + z z + z + + + z z z + z + z z + z + + z z
F2 + + z z + z z z * * z z + z z z * z z + z z z + z z z z + z z + z z
F3
+ + + z + + + + + z z + + z z z * z + + z * + + z + z + + * + + z +
F4 + + + z + + + z z * + z + z z z z z z + z z z + z z z z + z + z z z
F5 + + + * + z + z z z z z + z z z z z z + z z z + z z z z + z z + z z
F6 + + + z + z + z z z z z + z z z z z z + z z z + z z z z + z z + z z
F7 z + - z + z + z z z z z + + z + * z z z z * z + z + z + + * z z z z
F8 + - - z + + + z - * z z + z z + * z z z * * * + z + z z + + + z * *
F9
z - - z + z + z z * z z + + z + * z z z * * z + - + z + + * z z * z
F10 + + + + + + + z + * + + + z z + * - * + z z + + z + z z + z + z z z
F11 + z - z + z * * z * z z + z z z * z z z z * * + z + z z + z + z z z
F12 + + + z + + + z z z z + + z z z * z z z z z z + z z z z + z z z z z
F13 + + + z + + + z z * z + + z z + * z z + z z z + z z z z + * z z z z
F14
z z + z + * z z z * z z z z z z * + + + z z + + z + z z z * z z z *
F15 + - * z + z z z z z z z + z z * * * z z z z z + z z z z + z z z z z
F16 + + z z + z z z z z z z + z z z z z z z z * z + z z z z + z z z z z
F17 + + + z + + - z z z + z + z z + * + z + + + + + z + z + + * * + z +
F18 + + - z + z z z z z z z z z z + * + z + z z + + z + + + + z z + z +
F19
+ + + + + + + z z z z z + + z * * * z z z z z + z + z + + z + + z +
F20
+ + - z + + + z + z + + + * - * * * z + + + + + + + z + + * + + + +
F21 + + - z + * + * z z z z + + z + * z * + z * * + + + * + + * * + * *
F22 z + + * + z - * z z z z + + z * * z z z z z z + z + z + + z z + z z
F23 - + - z + z + z z * z + + z z * * * * z z z z + * - z + + - + + * *
( + )
18 18 12 2 23 10 15 2 4 0 5 6 21 5 0 9 0 4 3 13 2 2 6 23 2 14 1 10 22 1 9 12 1 5
( - ) 1 3 8 0 0 0 2 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 1 0 0 0 0
( * ) 0 0 1 2 0 2 1 3 1 9 0 0 0 1 0 5 18 4 3 0 2 7 3 0 1 0 1 0 0 8 2 0 4 4
( z ) 4 2 2 19 0 11 5 18 17 14 18 17 2 17 22 9 5 14 17 10 19 14 14 0 19 8 21 13 1 13 12 11 18 14
( + )
280
35,8
( - ) 20 2,6
( * ) 82 10,5
( z ) 400 51,2
782
G1
G2
G3
G4
G5
G6
G7
( + )
50
54,3
59
36,6
32
34,8
64
27,8
25
36,2
23
50,0
27
29,3
( - )
12
13,0
3
1,9
1
1,1
2
0,9
1
1,4
1
2,2
0
0,0
( * )
3
3,3
16
9,9
1
1,1
43
18,7
1
1,4
8
17,4
10
10,9
( z ) 27 29,3 83 51,6 58 63,0 121 52,6 42 60,9 14 30,4 55 59,8
92 161 92 230 69 46 92
S qdo >= 4,0 ; N qdo < 4,0 : média das respostas dos 03 respondentes da 3ª pesquisa
Comparando im portância dada nos itens da Pesquisa 3 com respectiva presença do item no m odelo do fornecedor (cont.)
G5= 5a até 5c G 6= 6a até 6b G7= 7a até 7d
presença no m odelo 8D: S = sim ; N = não
( + ) qdo 1ª e 2ª linhas = S
( - ) qdo 1ª linha = N e 2ª linha = S
( * ) qdo 1ª e 2ª linhas = N
( z ) qdo 1ª linha = S e 2ª linha = N
G1= 1a até 1d G2= 2a até 2g G3= 3a até 3d G4= 4a até 4j
1ª linha:
2ª linha:
3ª linha:
Livros Grátis
( http://www.livrosgratis.com.br )
Milhares de Livros para Download:
Baixar livros de Administração
Baixar livros de Agronomia
Baixar livros de Arquitetura
Baixar livros de Artes
Baixar livros de Astronomia
Baixar livros de Biologia Geral
Baixar livros de Ciência da Computação
Baixar livros de Ciência da Informação
Baixar livros de Ciência Política
Baixar livros de Ciências da Saúde
Baixar livros de Comunicação
Baixar livros do Conselho Nacional de Educação - CNE
Baixar livros de Defesa civil
Baixar livros de Direito
Baixar livros de Direitos humanos
Baixar livros de Economia
Baixar livros de Economia Doméstica
Baixar livros de Educação
Baixar livros de Educação - Trânsito
Baixar livros de Educação Física
Baixar livros de Engenharia Aeroespacial
Baixar livros de Farmácia
Baixar livros de Filosofia
Baixar livros de Física
Baixar livros de Geociências
Baixar livros de Geografia
Baixar livros de História
Baixar livros de Línguas
Baixar livros de Literatura
Baixar livros de Literatura de Cordel
Baixar livros de Literatura Infantil
Baixar livros de Matemática
Baixar livros de Medicina
Baixar livros de Medicina Veterinária
Baixar livros de Meio Ambiente
Baixar livros de Meteorologia
Baixar Monografias e TCC
Baixar livros Multidisciplinar
Baixar livros de Música
Baixar livros de Psicologia
Baixar livros de Química
Baixar livros de Saúde Coletiva
Baixar livros de Serviço Social
Baixar livros de Sociologia
Baixar livros de Teologia
Baixar livros de Trabalho
Baixar livros de Turismo
