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Carolina Bernardes Paula Villar
Alinhamento do Planejamento Orçamentário ao
Planejamento Estratégico: estudo de caso da
Embratel
Dissertação de Mestrado
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-
Graduação em Administração de Empresas da PUC-
Rio como requisito parcial para obtenção do grau de
Mestre em Administração de Empresas.
Orientadora: Profª. T. Diana L. v. A. de Macedo-Soares,
PhD.
Rio de Janeiro
Fevereiro de 2007
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510907/CA
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Carolina Bernardes Paula Villar
Alinhamento do Planejamento Orçamentário ao
Planejamento Estratégico: estudo de caso da
Embratel
Dissertação apresentada como requisito parcial para
obtenção do grau de Mestre pelo Programa de Pós-
graduação em Administração de Empresas da PUC-
Rio. Aprovada pela Comissão Examinadora abaixo
assinada.
Profª. Teresia Diana Lewe van Aduard de Macedo-Soares
Orientadora
Departamento de Administração – PUC-Rio
Prof. José Roberto Gomes da Silva
Departamento de Administração - PUC-Rio
Profª. Irene Raguenet Troccoli
FGV
Prof. João Pontes Nogueira
Vice-Decano de Pós-Graduação do CCS
Rio de Janeiro, Fevereiro de 2007
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510907/CA
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Todos os direitos reservados. É proibida a reprodução total ou
parcial do trabalho sem autorização da universidade, do autor e
da orientadora.
Carolina Bernardes Paula Villar
Graduou-se em Engenharia de Produção na Universidade
Federal do Rio de Janeiro em 2001 e obteve a Pós-Graduação
em Gestão e Finanças Corporativas na Fundação Getúlio
Vargas em 2003. Trabalhou no Banco Brascan de 1999 a 2002
na mesa de operações. Trabalhou na área financeira da Claro de
2002 a 2003 e na área financeira da Embratel de 2003 a 2006.
Atualmente trabalha na Coca-Cola, também na área de
operações financeiras.
Ficha catalográfica
CDD:658
Villar, Carolina Bernardes Paula
Alinhamento do planejamento orçamentário ao
planejamento estratégico: estudo de caso da Embratel /
Carolina Bernardes Paula Villar ; orientadora: Diana L. V.
A. de Macedo-Soares. – 2007.
210 f. ; 30 cm
Dissertação (Mestrado em Administração)–Pontifícia
Universidade Católica do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro,
2007.
Inclui bibliografia
1. Administração – Teses. 2. Alinhamento
estratégico. 3. Planejamento orçamentário. 4. Embratel. 5.
Estratégia. I. Macedo-Soares, Diana L. V. A. de. II.
Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro.
Departamento de Administração. III. Título.Católica do Rio
de Janeiro. Departamento de Administração. III. Título.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510907/CA
Para meu marido Orlando que me ajudou muito nesses dois anos de mestrado e
que me apóia em todos os meus projetos.
Aos meus pais Maria Alcina e Daniel que sempre consideraram a educação como
um dos maiores bens que um pai pode deixar para seus filhos
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Agradecimentos
À minha orientadora Diana, que sempre esteve disponível para me ajudar durante
esta pesquisa, com todo seu conhecimento e carinho.
Aos colaboradores da Embratel que se dispuseram a me ajudar, em especial à
Flávia e à Verônica que foram extremamente prestativas e agregaram muito a este
trabalho com as informações fornecidas.
À minha família e amigos pelo incentivo durante esse período que andei distante.
Aos professores José Roberto, Irene e André, que gentilmente se dispuseram a
participar da banca de defesa desta dissertação.
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Resumo
Villar, Carolina Bernardes P.; Macedo-Soares, Teresia Diana Lewe van
Aduard de. Alinhamento do Planejamento Orçamentário ao
Planejamento Estratégico: estudo de caso da Embratel. Rio de Janeiro,
2007. 210p. Dissertação de Mestrado – Departamento de Administração,
Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro.
Após a privatização do sistema Telebrás em 1998, o mercado de telefonia
fixa brasileiro que era um monopólio estatal foi dividido entre grupos privados
gerando uma grande concorrência no setor. A Embratel, que possuía todo o
mercado de telefonia de longa distância nacional e internacional, passou a perder
clientes para as demais empresas que entraram com força em seu mercado e, ainda
hoje, enfrenta o grande desafio de fazer o caminho de volta, entrando no principal
mercado das três grandes do setor (Telemar, Telefônica e Brasil Telecom): a
telefonia local. Nesse contexto, é essencial que a Embratel seja capaz de planejar
estrategicamente seus próximos passos e o propósito desta pesquisa é investigar o
modo de assegurar o alinhamento dos planejamentos orçamentário e estratégico
no caso desta empresa, além de identificar os fatores organizacionais que
contribuem ou prejudicam este alinhamento. Todos os dados da pesquisa foram
coletados através de investigação documental e telematizada, entrevistas com
executivos da empresa e analistas do setor. A interpretação e análise dos dados
foram realizadas com base no referencial teórico, com o auxílio do modelo
Genérico Integrativo de Macedo-Soares (2001). Os resultados encontrados
mostraram inconsistência, ou seja, não alinhamento entre o planejamento
orçamentário e estratégico da empresa. Também foram identificados os fatores
organizacionais que contribuem e que não contribuem para o alinhamento. Ao
final, são compartilhadas as lições tiradas do estudo de caso da Embratel.
Palavras-Chave
Alinhamento Estratégico, Planejamento Orçamentário, Embratel e
Estratégia.
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Abstract
Villar, Carolina Bernardes P.; Macedo-Soares, Teresia Diana Lewe van
Aduard de (Advisor). Alignment of Budget Planning to Strategic
Planning: Case Study of Embratel. Rio de Janeiro, 2007. 210p. MSc
Dissertation – Departamento de Administração, Pontifícia Universidade
Católica do Rio de Janeiro.
After the Telebrás privatization in 1998, the telecommunication’s market
that used to be a governmental monopoly became divided amongst private groups,
which generated a huge dispute in the sector. Embratel, who used to have the
whole national and international long distance market, started losing a significant
part of its client base to its main competitors (Telemar, Telefônica and Brasil
Telecom) and is now striving to walk its way back gaining share of its competitors
most important market: the local telephony. In this context, it is essential for
Embratel to be able to plan strategically its next steps. This is the main purpose of
this research: investigate a way to assure the alignment of the budget planning to
the strategic planning for the company and also to identify the organizational
factors that contribute and hinder this alignment. All the figures of this research
were collected by documental and telematic investigation and interviews with
executives of Embratel as well as analysts of the telecommunication’s sector. The
data interpretation and analysis were conducted based on the theoretical
references from the literature review, with the support of the systemic and
integrative model developed by Macedo-Soares (2001). The results proved
inconsistency (non-alignment) between the budget planning and the strategic
planning. Moreover, it was possible to identify the organizational factors that
contribute and hinder the alignment. At the end, this study shares lessons related
to the case study of Embratel.
Keywords
Strategic Alignment, Budget Planning, Embratel and Strategy.
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Sumário
1 Introdução
13
1.1 Problema 14
1.2 Objetivo 14
1.3 Relevância do Estudo 15
1.4 Delimitação do Estudo 17
1.5 Estrutura da Dissertação 17
2 Referencial Teórico 19
2.1 Revisão da Literatura 19
2.1.1 Planejamento Estratégico 19
2.1.2 Planejamento Orçamentário 26
2.1.3 Planejamento Orçamentário no Brasil 28
2.1.4 Alinhamento e Adequação Estratégica 29
2.1.5 Controle Estratégico e Orçamentário 31
2.2 Conceitos Centrais 35
2.3 Pressupostos 39
2.4 Modelo Conceitual de Análise Estratégica 39
3 Metodologia de Pesquisa 47
3.1 Tipo de Pesquisa 47
3.2 Unidade de Análise 52
3.3 Seleção dos Sujeitos 52
3.4 Critérios Utilizados na Revisão de Literatura 54
3.5 Coleta de Dados 54
3.5.1 Investigação Documental 55
3.5.2 Pesquisa Telematizada 55
3.5.3 Levantamento de Percepções por Meio de Questionários
(Survey)
56
3.5.4Levantamento de Percepções Complementares por Meio de
Entrevistas
59
3.6 Tratamento dos dados 59
3.7 Limitações Inerentes aos Métodos 60
4 Resultados 61
4.1 Setor de Telecomunicações 61
4.2 Embratel 67
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4.3 Respostas às Questões Intermediárias (1 a 5): Passos da
Metodologia de Análise Estratégica
70
4.3.1 Como se Caracteriza a Estratégia da Embratel Hoje? 71
4.3.2 Quais as Implicações Estratégicas dos Fatores Macro
Ambientais e Estruturais, em Termos de Constituírem Oportunidades
ou Ameaças, Reais ou Potenciais?
73
4.3.3 Como Funciona o Processo de Planejamento Orçamentário na
Empresa?
83
4.3.4 Quais as Implicações Estratégicas dos Fatores
Organizacionais, à Exceção do Planejamento Orçamentário, em
Termos de Constituírem Forças e Fraquezas para a Implementação
e Gestão do Planejamento Orçamentário?
94
4.3.5 Como está o desempenho atual da empresa e quais as
projeções para o desempenho futuro?
140
5 Discussão 145
5.1 De que Forma o Planejamento Orçamentário Contribui para o
Planejamento Estratégico: como uma Força ou como uma
Fraqueza?
145
5.2 O que Contribui e o que Inibe o Alinhamento do Planejamento
Orçamentário com o Planejamento Estratégico no caso Particular
desta Empresa?
151
6 Conclusão 158
6.1 Lições da Pesquisa 158
6.2 Recomendações para o caso da Embratel 159
6.3 Congruência com Outras Pesquisas 162
6.4 Sugestões para Novas Pesquisas 164
7 Referências Bibliográficas 165
8 Anexos 170
Anexo 1 Questionário de Pesquisa Geral 170
Anexo 2 Questionário de Pesquisa sobre Orçamento 196
Anexo 3 Respostas aos Questionários 202
Anexo 4 Depoimentos das Entrevistas 205
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Lista de figuras
Figura 1 - Processo de Administração Estratégica 22
Figura 2 - Fluxograma do Planejamento Estratégico 25
Figura 3 - Processo de Controle 33
Figura 4 - Controle de Processos pelo Método PDCA 34
Figura 5 - Modelo Genérico Integrativo 41
Figura 6 - Fases da Pesquisa 51
Figura 7 - Estrutura Acionária da Embratel 70
Figura 8 - Fluxograma de Atividades do Planejamento Orçamentário
da Embratel com Prazos de cada Etapa
84
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Lista de quadros
Quadro 1 - Delimitação da Pesquisa
17
Quadro 2 - Conceitos Centrais 38
Quadro 3 - Atributos Necessários/Desejáveis a cada Variável
Principal, Baseado em Macedo-Soares (2000) e Adaptados para o
Mercado de Telefonia Fixa
42
Quadro 4 - Metodologia de Análise Estratégica – Baseada em
Macedo-Soares (2000) e Adaptada para o Mercado de Telefonia
Fixa
46
Quadro 5 - Fases do Estudo de Caso 49
Quadro 6 - Regiões do Plano Geral de Outorgas 65
Quadro 7 - Setores Constituintes da Região I 66
Quadro 8 - Setores Constituintes da Região II 66
Quadro 9 - Setores Constituintes da Região III 67
Quadro 10 - Atores Estratégicos e seus Papéis no Setor de
Telecomunicações e suas Implicações Estratégicas
74
Quadro 11 - Fatores Macro-Ambientais e suas Implicações
Estratégicas
77
Quadro 12 - Implicações Estratégicas do Planejamento
Orçamentário da Embratel
86
Quadro 13 - Atributos Desejados/Necessários para os Recursos e
Condições Organizacionais da Embratel
97
Quadro 14 - Indicadores Financeiros da Embratel de 2003-2006 140
Quadro 15 - Endividamento da Embratel 143
Quadro 16 - Análise de Fit entre o Planejamento Orçamentário e a
Estratégia da Embratel
147
Quadro 17 - Fatores que Contribuem ou não Contribuem (Dificultam)
para o Alinhamento Estratégico do Planejamento Orçamentário da
Embratel
151
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Lista de gráficos
Gráfico 1 - Proporção de Funcionários que Conhecem a Visão e os
Objetivos Estratégicos da Embratel
71
Gráfico 2 - Stakeholder mais Privilegiado 73
Gráfico 3 - Papel do Orçamento na Embratel 91
Gráfico 4 - Balanceamento dos Investimentos de Curto, Médio e
Longo Prazo
92
Gráfico 5 - Evolução das Ações Preferenciais da Embratel 142
Gráfico 6 - Evolução do Índice Bovespa 143
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1
Introdução
As últimas décadas foram de muitas mudanças para as empresas, exigindo
que estas se adaptassem e fossem capazes de inovar em seus mercados para poder
superar os concorrentes. A pressão por aumento de eficiência operacional se eleva
à medida em que a concorrência na indústria em que a empresa opera é mais
acirrada, como no caso das telecomunicações.
Deste modo, o planejamento estratégico passa a desempenhar papel cada
vez mais importante nas práticas gerenciais das empresas e o alinhamento do
planejamento orçamentário ao estratégico se torna essencial para que elas
consigam ter sucesso, ou pelo menos diminuam a possibilidade de fracasso. Neste
contexto, as empresas de telecomunicações, e em especial a Embratel, que é foco
deste estudo, vêm buscando modernizar seus controles e adequar seu orçamento
para que este esteja em linha com os planos de longo prazo da companhia.
Em outras palavras, os planejamentos orçamentário e estratégico são ambos
muito importantes para serem tratados separadamente. Este deve estar vinculado
àquele para que as ações da empresa contribuam para o alcance da visão. Com
isso, o processo orçamentário operacional que engloba apenas controle de custos
deve ser ampliado para incorporar metas estratégicas.
Apenas para contextualizar a problemática em questão aqui, o setor de
telecomunicações fixas no Brasil hoje tem quatro grandes e principais empresas:
Embratel, Telemar, Telefônica e Brasil Telecom. A primeira será foco deste
trabalho devido às significativas mudanças pelas quais tem passado, inclusive de
cultura, e por isso é considerada como um caso decisivo. Além disso, a empresa
foi escolhida pela maior facilidade de acesso a informações pela pesquisadora,
que foi funcionária da empresa.
A Embratel, desde sua criação no final da década de 1960, vem passando
por grandes mudanças, já tendo sido uma empresa pública, em que o controlador
era o Governo Federal, e desde o final da década de 1990 tendo controladores
privados: primeiro um grupo americano (MCI) e, em seguida, um grupo mexicano
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14
(Telmex). Todos os três controladores tinham culturas totalmente distintas, assim
como técnicas de gestão.
Embora as concorrentes diretas da Embratel também tenham sido
privatizadas, não passaram por tantas turbulências, como um processo de
“default” por parte do acionista majoritário (MCI), após escândalos contábeis nos
EUA, e, em seguida, por uma nova troca de controle em julho de 2004. Por esses
motivos, a problemática do alinhamento orçamentário aos objetivos estratégicos
da empresa é muito relevante, dado o ambiente em constante mudança.
1.1
Problema
Como já mencionado, um grande desafio que se coloca para as empresas
hoje é o alinhamento do planejamento orçamentário ao planejamento estratégico.
O primeiro é, normalmente, feito para um horizonte de um ano e muitas vezes
com vistas à redução de custos. Já o segundo é elaborado em um contexto de
longo prazo e não pode nem deve ser alterado a todo momento.
Essa necessidade de alinhamento acontece para evitar o risco de as empresas
privilegiarem cortes orçamentários para melhorar seus resultados operacionais
anuais, deixando de investir para obter retorno em um prazo mais longo. Isso
prejudicaria o desempenho futuro, podendo até impedir que a empresa
sobrevivesse no longo prazo.
Quando o orçamento é visto apenas como uma maneira de reduzir custos, a
empresa está focando somente nos interesses imediatos dos acionistas e deixando
de lado outro stakeholder muito importante, ou até mais importante, que é o
cliente. No final das contas, este deveria ser o foco principal da empresa, já que é
quem vai gerar receitas ao consumir seus produtos e serviços.
1.2
Objetivo
O objetivo deste estudo é, então, responder à seguinte pergunta: “Como a
Embratel pode garantir um alinhamento efetivo entre planejamento orçamentário e
planejamento estratégico no mercado altamente competitivo em que ela opera?”.
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15
Para auxiliar nesta questão, este trabalho utilizará perguntas intermediárias,
que são:
Como se caracteriza a estratégia da Embratel hoje? (missão, visão, valores,
entre outros);
Quais as implicações estratégicas dos fatores macro ambientais e estruturais,
em termos de constituírem oportunidades ou ameaças, reais ou
potenciais?;
Como funciona o processo de planejamento orçamentário na empresa?;
Quais as implicações estratégicas dos fatores organizacionais, à exceção do
planejamento orçamentário, em termos de constituírem forças e fraquezas
para a implementação e gestão do planejamento orçamentário?;
Como está o desempenho atual da empresa e quais as projeções para o
desempenho futuro?;
De que forma o planejamento orçamentário contribui para o planejamento
estratégico: como uma força ou como uma fraqueza?;
O que contribui e o que inibe o alinhamento do planejamento orçamentário
com o planejamento estratégico no caso particular desta empresa?;
1.3
Relevância do estudo
Nos últimos anos, muito tem se discutido a respeito de investimentos de
grandes empresas nacionais e estrangeiras para a concretização de suas metas
estratégicas, conforme abaixo:
“A Suzano Papel e Celulose decidiu ampliar os escritórios
comerciais para a América do Norte, a Europa e a Ásia, com investimentos
de 950 mil reais em 2005. (...) a nova estrutura será responsável pela
colocação no mercado externo de 90% da produção total de celulose da
Suzano. (...) A entrada em operação em 2007 da segunda linha de celulose
da planta de Mucuri, no sul da Bahia, ampliará a produção de 660 mil
toneladas anuais para 1,6 milhões de toneladas. No primeiro semestre de
2005, (...) os Estados Unidos e o Canadá consumiram 10% da celulose e
14% do papel exportados pela Suzano. O plano da companhia é elevar essa
participação para 25% em ambos os produtos. (...) Já o mercado europeu
consumiu 65% das exportações de celulose da Suzano e 31% das vendas
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16
externas de papel. (...) A ampliação da estrutura comercial nos Estados
Unidos e a abertura de um segundo escritório na Europa já consumiram
950 mil reais, alocados no orçamento de 2005
”. (MUNIZ, 2005)
“Maior grupo da América Latina, a Companhia Vale do Rio Doce
responde por 60% dos investimentos brasileiros em ferrovias nos últimos
anos. Receita com prestação de serviços com a própria estrutura
multimodal já chega a 10% do faturamento. (...) Para comportar a
expansão da companhia, os investimentos em logística tornaram-se uma
das prioridades da Vale. Somente entre 2002 e 2004, a empresa comprou
6.556 vagões. Para este ano, está previsto o desembolso de 1,81 bilhões de
reais na compra de novos 5.606 vagões e 123 locomotivas. No total, o setor
de logística da mineradora contará com um orçamento de 2,45 bilhões de
reais”. (JULIBONI, 2005)
“Até há bem pouco tempo, o diretor financeiro era visto como (...)
alguém que trabalhava a portas fechadas, sempre tentando dar um jeito de
cortar custos e de apertar um orçamento cada vez mais minguado. Mas,
hoje, o perfil de contador de feijões está distante da realidade. O financeiro
agora tem participação ativa nas decisões estratégicas”. (SALOMÃO,
2005)
Esses trechos de artigos da revista Exame mostram como o assunto
planejamento orçamentário está e deve estar ligado ao planejamento estratégico
das empresas, pois o desempenho futuro de uma organização depende muito dos
investimentos que esta faz no presente. Estes investimentos são sempre
contemplados no orçamento de capital e no orçamento de caixa da empresa, que,
por este motivo, devem estar em linha com toda a estratégia para que seja criado
valor para a empresa.
O presente trabalho visa a contribuir para a pesquisa acadêmica e para o
aprimoramento das práticas organizacionais de alinhamento das competências aos
processos empresariais, mais especificamente ao processo orçamentário.
Atualmente, ainda há pouca literatura sobre o assunto e não foi encontrada
nenhuma especificamente sobre o mercado de telecomunicações brasileiro.
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17
O estudo é relevante por aprofundar uma análise crítica que auxiliará na
tomada de decisão de alinhar o orçamento ao planejamento estratégico,
oferecendo, assim, subsídios aos executivos para desenvolverem instrumentos
necessários para que eles sejam bem sucedidos na tarefa de conduzir organizações
ao sucesso e gerar valor para seus acionistas, clientes e demais stakeholders.
1.4
Delimitação do estudo
O estudo será feito no mercado de telecomunicações fixas brasileiro, tendo
como foco a Empresa Brasileira de Telecomunicações S/A – Embratel. A
delimitação temporal abrangerá um período de dois anos, desde a compra da
empresa pelo grupo Teléfonos de México - Telmex em julho de 2004 até julho de
2006.
Não faz parte do escopo desta pesquisa avaliar a interação entre a estratégia
da Embratel e o atual cenário competitivo do setor de telecomunicações, por partir
do pressuposto que há adequação entre eles. O Quadro 1 apresenta as delimitações
do estudo já mencionadas.
Tipo de pesquisa Estudo de caso
Área Brasil
Mercado Telecomunicações
Segmento Telefonia fixa
Empresa Embratel
Tempo 2 anos - julho de 2004 a julho de 2006
Variáveis Estratégicas e organizacionais
Quadro 1: Delimitação da pesquisa
1.5
Estrutura da dissertação
Neste primeiro capítulo, foi feita uma contextualização do setor de telefonia
fixa no Brasil e foram definidos o problema e o objetivo do estudo: como alinhar
o planejamento orçamentário ao planejamento estratégico. Também foram
formuladas as perguntas intermediárias de pesquisa, que auxiliarão no
desenvolvimento do trabalho e na resposta à pergunta principal.
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18
No segundo capítulo, será apresentado o referencial teórico da pesquisa, que
incluirá: revisão da literatura existente nas áreas de planejamento orçamentário,
planejamento estratégico e alinhamento estratégico; as definições e os conceitos
centrais; os pressupostos; e o modelo conceitual de pesquisa, Modelo Genérico
Integrativo de Macedo-Soares (2000).
No terceiro capítulo, será descrita a metodologia de pesquisa: a linha
epistemológica, o tipo de investigação adotado em cada fase, a seleção dos
sujeitos pesquisados, a coleta e o tratamento dos dados e as limitações
metodológicas.
No quarto capítulo, serão apresentados os resultados da pesquisa, de forma a
responder às perguntas intermediárias levantadas para alcançar o objetivo
principal do projeto, seguindo os passos da metodologia de análise estratégica
apresentada no capítulo 2.
No quinto capítulo, será feita uma discussão sobre o quanto os resultados e
dados coletados permitiram responder às questões intermediárias da pesquisa.
No sexto capítulo, discorre-se sobre o quanto a pesquisa conseguiu resolver
o problema central, respondendo à sua pergunta principal. Assim, será apresentada
a conclusão do projeto e serão feitos comentários relevantes sobre o modo de se
assegurar o alinhamento do orçamento ao planejamento estratégico.
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2
Referencial teórico
Neste capítulo, primeiro apresentam-se os resultados principais da revisão
de literatura sobre os seguintes temas pertinentes à pesquisa: planejamento
estratégico, planejamento orçamentário, planejamento orçamentário no Brasil,
alinhamento e adequação estratégica e controle estratégico. Em seguida,
explicam-se os conceitos centrais que são adotados na pesquisa, os pressupostos
desta e o modelo conceitual utilizado.
2.1
Revisão da literatura
A motivação para a investigação sobre alinhamento estratégico do
planejamento orçamentário surgiu pela existência de pouca literatura sobre o tema
e, principalmente, pela inexistência de estudos aplicados à área de
telecomunicações, embora existam muitas pesquisas sobre alinhamento
estratégico de tecnologia da informação.
A revisão da literatura será de grande importância para identificar lacunas
existentes a respeito do tema proposto e para dar embasamento teórico a esta
pesquisa. A seguir, fornece-se uma visão geral sobre o estado da literatura a
respeito dos temas investigados.
2.1.1
Planejamento estratégico
O objetivo principal de toda empresa que almeja o lucro é maximizar o
valor (ou riqueza) do acionista. Daí surge a necessidade de se montar um
planejamento estratégico e controles gerenciais que garantam que os
administradores atinjam essa meta. O planejamento os auxiliará a prever
transformações que ponham em risco este objetivo, assim como ajudará a
visualizar oportunidades que o reforcem e ajudem a empresa a alcançar ou se
aproximar de sua visão.
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20
Com os mercados e indústrias se modificando numa velocidade cada vez
maior, o processo de planejamento vem evoluindo de modo a se tornar uma
ferramenta mais eficaz e eficiente. No entanto, conforme Santos(1996), existe
uma importante diferença entre o planejamento de longo prazo e o estratégico:
“uma diferença básica (...) está relacionada com suas visões de futuro” (Ansoff
apud Santos, 1996, p. 22). “No planejamento a longo prazo, acredita-se que o
futuro possa ser previsto a partir da extrapolação do crescimento passado. As
projeções lineares são convenientes para indicar o que poderá acontecer se o que é
feito agora continuar a ser processado da mesma forma”. (Lodi apud Santos, 1996,
p. 23). “Contudo, os sistemas atuais estão sujeitos a acentuadas inconstâncias. E,
no planejamento estratégico, não se espera necessariamente que o futuro
represente um progresso em relação ao passado e também não se acredita que este
seja extrapolável. No planejamento estratégico, é feita uma análise das
perspectivas da empresa, identificando-se tendências, ameaças, oportunidades e
descontinuidades que possam alterar seqüências históricas”. (Ansoff apud Santos,
1996, p. 23).
O conceito de estratégia remonta a princípios militares, envolvendo
objetivos, metas, táticas e ações. Contudo, após o trabalho de Ansoff (1991), o
conceito de estratégia passou a ser associado a políticas e ações organizacionais.
Segundo o autor, estratégia poderia ser definida como um dos vários conjuntos de
regras de decisão que orientam o comportamento de uma organização.
Para Barney (2001), a estratégia é o caminho utilizado por uma empresa
para competir com sucesso, ou seja, para criar vantagem competitiva. Uma mesma
estratégia pode ser bem sucedida para uma determinada empresa dentro de uma
determinada indústria, mas não para uma segunda da mesma ou de outra indústria,
ou até mesmo para a própria empresa em um momento diferente.
Na realidade, existem divergências entre os principais autores sobre o que
seria uma boa estratégia. Alguns defendem que o importante é a empresa se
posicionar bem no mercado, como é o caso de Porter (1981). Para outros, o
importante é a empresa ter recursos internos que possibilitem que a estratégia seja
bem sucedida. Na realidade, essas duas linhas não são excludentes, embora seus
autores defendam uma teoria em detrimento da outra. Este trabalho defende uma
posição integrativa, reconhecendo a importância e as contribuições tanto da escola
do posicionamento quanto da escola baseada em recursos.
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21
Voltando a Ansoff (1991), autor que produziu um trabalho considerado
seminal dentro do campo da estratégia, ele afirma que a grande dificuldade, e, ao
mesmo tempo, desafio dos administradores é conduzir suas empresas olhando
para o futuro, sem esperar que este seja uma repetição do passado. Em outras
palavras, as estratégias devem estar sempre se renovando, pois as técnicas que
foram bem sucedidas no passado provavelmente não o serão no futuro.
Ansoff (1991) considera que o futuro é dinâmico e descontínuo e, por isso,
retornar a fundamentos históricos da administração é o mesmo que buscar a
falência. Ele cita, inclusive, Abraham Lincoln na introdução de seu livro A Nova
Estratégia Empresarial: “Os dogmas de um passado calmo não funcionarão num
futuro turbulento. Como nossa causa é nova, também precisamos de idéias e ações
novas” (Abraham Lincoln apud Ansoff, 1991, p. 17).
Deste modo, para o mesmo autor, o planejamento estratégico pode ser
definido como uma resposta à necessidade de preparar a empresa para um futuro
que não é uma simples projeção do passado. Mais relevante que isso, no entanto, é
o conceito de administração estratégica. Ansoff (1991) recorre a Peter Drucker
para diferenciar os dois conceitos: “O planejamento estratégico é a administração
por meio de planos, enquanto a administração estratégica é a administração por
resultados” (Drucker apud Ansoff, 1991, p. 20).
Segundo Santos (1996), o processo evolucionário adicionou ao
planejamento estratégico o planejamento de potencialidades e a administração das
resistências, criando, desta forma, a administração estratégica. Em seguida, com a
contínua evolução impactando as organizações, surgiu a Administração
Estratégica em Tempo Real. Esta consiste de um processo contínuo e permanente
de identificação antecipada das questões estratégicas para as organizações e da
efetivação de respostas rápidas e eficazes às questões mais relevantes. Neste
processo, “desaparece qualquer separação formal entre as fases de planejamento e
implantação”. (Porto apud Santos, 1996, p. 24).
Certo e Peter (1993) também deram grandes contribuições ao estudo da
estratégia. Para eles, a formulação de uma estratégia organizacional é apenas uma
etapa de um processo muito maior chamado de administração estratégica. Esta é
composta de: análise do ambiente, estabelecimento das diretrizes da organização,
formulação e implementação da estratégia organizacional e, finalmente controle
estratégico.
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22
Esses mesmos autores definem administração estratégica como um processo
contínuo e iterativo que visa a manter a organização como um conjunto
apropriadamente integrado a seu ambiente. Segundo eles, o processo é iterativo
pois se inicia na primeira etapa citada anteriormente, vai até a última e depois o
processo se reinicia, conforme a Figura 1.
Figura 1: Processo de administração estratégica
Etapa 1:
Análise do
Ambiente
• Interna
• Externa
Etapa 2:
Estabelecimento
da Diretriz
Organizacional
• Missão
• Objetivos
Etapa 3:
Formulação da
Estratégia
Etapa 4:
Implementação
da Estratégia
Etapa 5:
Controle
Estratégico
Etapa 1:
Análise do
Ambiente
• Interna
• Externa
Etapa 2:
Estabelecimento
da Diretriz
Organizacional
• Missão
• Objetivos
Etapa 3:
Formulação da
Estratégia
Etapa 4:
Implementação
da Estratégia
Etapa 5:
Controle
Estratégico
A seguir, uma breve descrição das etapas da administração estratégica,
conforme definidas por Certo e Peter (1993):
9 Análise do ambiente: Consiste em monitorar o ambiente organizacional
para identificar os riscos e oportunidades presentes e futuras;
9 Estabelecimento da diretriz organizacional: Consiste em determinar a
meta da organização, ou seja, sua missão e seus objetivos;
9 Formulação da estratégia: Consiste na formulação das ações que devem
ser tomadas com vistas a garantir que a organização alcance seus
objetivos;
9 Implementação da estratégia: Consiste em colocar em prática as
estratégias formuladas no passo anterior;
9 Controle da estratégia: Consiste em monitorar e avaliar todo o processo
para melhorá-lo e assegurar um funcionamento adequado. De modo
geral, este processo deve ser realizado com o auxílio de sistemas de
informação e de auditorias;
Esta última etapa é tão importante para o processo de administração
estratégica que será apresentada com mais detalhes à frente. Neste momento, o
objetivo é apresentar as visões e definições de vários autores sobre o planejamento
e gestão estratégicos.
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23
Certo e Peter (1993) afirmam que o maior benefício de se praticar
apropriadamente a administração estratégica é aumentar os níveis de lucro da
organização, o que corrobora a afirmação feita no início deste capítulo. Isto
porque a administração estratégica leva os membros da organização a se
comprometerem com a realização das metas organizacionais de longo prazo.
Além disso, a etapa de avaliação do ambiente diminui a probabilidade de a
empresa ser surpreendida por movimentos de mercado ou por ações inesperadas
de concorrentes.
Para Fahey e Randall (1999), gestão estratégica pode ser definida como a
maneira de estabelecer as bases para o êxito de amanhã, ao mesmo tempo
competindo para vencer nos mercados de hoje. Embora esta definição pareça ser
facilmente realizável, na prática é uma tarefa muito árdua, pois envolve interesses
conflitantes dos stakeholders, já que alguns estão mais interessados no curto
prazo, enquanto outros possuem uma visão de longo prazo.
Esta definição de Fahey e Randall (1999) é muito adequada, inclusive, a esta
discussão sobre alinhamento do planejamento orçamentário ao planejamento
estratégico. Isso porque ela deixa clara a importância de se avaliar tanto o curto
quanto o longo prazo, e é justamente a incapacidade de realizar esta avaliação que
faz com que os planejamentos citados não estejam alinhados em muitas empresas.
Por sua vez, para Moraes e Sá (2005), o planejamento estratégico pode ser
definido como um conjunto de ações coordenadas com vistas à realização de um
determinado objetivo. Para eles, um bom planejamento, seja orçamentário ou
estratégico, deve ter as seguintes características:
9 Objetividade – deve enfatizar a busca de resultados para a empresa com
comprometimento de seu corpo gerencial;
9 Seletividade – deve se concentrar no que é essencial e relevante para a
empresa;
9 Coerência – deve ser compatível com a filosofia e com a cultura
corporativa da empresa;
9 Consistência – os diversos objetivos a serem alcançados não podem se
inviabilizar mutuamente;
9 Realismo – deve se restringir a objetivos factíveis mesmo que o ótimo
inatingível dê lugar ao bom realizável;
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24
9 Ações globais e participativas – envolvem o comprometimento de todos
os níveis gerenciais nas etapas de elaboração, implementação e
acompanhamento do que foi planejado;
9 Flexibilidade – deve permitir mudanças em resposta a novos desafios
que tenham sido identificados;
9 Consolidação – deve ser expresso em um plano estratégico que defina e
quantifique os problemas, as metas e as estratégias.
De acordo com estes mesmos autores, as fases do planejamento são as
seguintes: planejamento estratégico, planejamento funcional e orçamento
empresarial. Na primeira fase, a empresa deve fazer uma análise dos ambientes
externo e interno para a montagem da matriz SWOT ou seja, para identificar quais
são suas forças (pontos fortes) e suas fraquezas (pontos fracos), assim como as
ameaças e oportunidades apresentadas pelo ambiente.
No processo de montagem da matriz SWOT (embora este não seja o modelo
de análise estratégica utilizado nesta pesquisa), as forças, fraquezas,
oportunidades e ameaças são definidas, segundo Barney (2001), conforme abaixo:
9 Forças são os recursos que permitem à empresa gerar valor econômico
e às vezes até vantagem competitiva, caso esses recursos não sejam
facilmente imitáveis ou não estejam acessíveis aos concorrentes da
empresa.
9 Fraquezas são características de uma empresa que dificultam ou
impedem que ela gere valor econômico.
9 Oportunidades são chances que a empresa tem de melhorar seu
posicionamento na indústria, assim como sua performance.
9 Ameaças são os indivíduos, grupos e/ou organizações exteriores à
empresa que buscam reduzir ou piorar a performance dela.
Na prática, esta primeira etapa se inicia com a definição da missão, que deve
refletir, segundo Barney (2001), o propósito da empresa e seus objetivos de longo
prazo. A missão não precisa estar necessariamente escrita, mas deve ser entendida
e dar direcionamento aos funcionários nas suas tomadas de decisão. Já os
objetivos devem incluir metas mensuráveis de performance que a empresa
pretende atingir para ser bem sucedida em sua missão.
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25
Ainda segundo Barney (2001), as empresas que estão sempre focadas na sua
missão, retransmitindo-a e reforçando-a na mente de seus funcionários, são
chamadas de visionárias. Em outras palavras, são organizações preocupadas em
garantir um desempenho diferenciado no longo prazo.
Na Figura 2, apresenta-se o fluxograma do planejamento estratégico
segundo Moraes e Sá (2005).
Figura 2: Fluxograma do planejamento estratégico
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A fase de planejamento funcional é iniciada após o término da definição de
estratégia e compreende a fase de elaboração do conjunto de ações setoriais
necessárias ao cumprimento da estratégia.
A terceira fase se inicia após o cumprimento dos planos setoriais e nada
mais é que a consolidação destes no orçamento empresarial. As diversas áreas
expressam seus planos em números (orçamentos) e estes são consolidados para
retratar quantitativamente o planejamento de todas as atividades da empresa, tanto
econômica como financeiramente. Os orçamentos setoriais dão subsídio ao
orçamento empresarial.
De acordo com Santos (1996), o surgimento de uma sucessão de
metodologias tem levado o planejamento estratégico a oscilar entre ferramentas
quantitativas e qualitativas, entre ênfases internas e externas e entre focos de curto
e de longo prazo. Tudo isso é reflexo da turbulência e das incertezas do mercado
atual (Wilson apud Santos, 1996, p. 26).
Em resumo, o planejamento estratégico se inicia com a avaliação da
situação atual da empresa ao se definirem seus pontos fortes e fracos e as ameaças
e oportunidades que se apresentam, seguindo com a definição de metas a serem
alcançadas em determinados horizontes de tempo. Também faz parte da função
dele estipular as ações a serem realizadas para o atingimento dos objetivos.
Concluídas estas etapas, pode-se iniciar o planejamento orçamentário.
2.1.2
Planejamento orçamentário
De acordo com Moraes e Sá (2005), o orçamento é a expressão quantitativa
e formal dos planos da administração da empresa, ou seja, é o próprio
planejamento estratégico traduzido em números.
Para a elaboração do planejamento orçamentário, é muito importante
observar as metas da empresa, estabelecidas no planejamento estratégico, a
respeito da remuneração dos acionistas e dos índices de desempenho.
Com a consolidação das sociedades anônimas, cada vez mais os sócios
(donos da empresa) se distinguem dos executivos, que são aqueles que conduzem
o dia-a-dia da organização, e isso gerou a necessidade de um instrumento que
representasse as decisões dos acionistas. O orçamento pode ser visto como uma
forma de estes controlarem os executivos da empresa.
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27
No dicionário (Ferreira, 1984), a palavra orçamento recebe a seguinte
definição: “1. Ato ou efeito de orçar; avaliação, cálculo, cômputo. 2. Cálculo da
receita e da despesa. 3. Cálculo dos gastos para a realização de uma obra. 4. Jur e
Fin. Cálculo da receita que se deve arrecadar num exercício financeiro e das
despesas que devem ser feitas pela administração pública, organizado
obrigatoriamente pelo executivo e submetido à aprovação das respectivas câmaras
legislativas. 5. Jur. Cálculo, feito pelo agrimensor, da partilha dum imóvel sujeito
a processo divisório.”
Segundo Moraes e Sá (2005), embora o orçamento empresarial sirva para
balizar receitas, despesas e investimentos (como definido no dicionário), esta não
é sua principal função, pois as receitas e despesas não são causa, são
conseqüência. O orçamento deve ser visto dentro de um contexto muito mais
amplo, que é o de priorizar e compatibilizar as diversas políticas da empresa, de
tal modo que estas não se inviabilizem mutuamente.
Na prática, o orçamento muitas vezes está focado demais nas rotinas, sem a
visão estratégica da atividade orçamentária. “É como uma pessoa que, por estar
com o nariz encostado no espelho, reduz de tal forma seu campo visual que perde
a noção do ambiente que a rodeia.” (MORAES e SÁ, 2005, prefácio).
Como os recursos nas empresas não são ilimitados, tem-se que escolher,
dentre diversos projetos, aqueles que gerarão mais valor, ou seja, é necessário
sacrificar algumas metas em benefício de outras. É o orçamento que, simulando
diversas situações, vai sugerir até que ponto uma política pode ser sacrificada em
benefício de outra. Caso os recursos fossem ilimitados, não haveria esta
necessidade de escolha, mas como essa não é a realidade, o orçamento deve servir
de instrumento para auxiliar o processo decisório.
Na prática, as diversas políticas e projetos são, muitas vezes, mutuamente
excludentes e isso obriga os administradores a sacrificar algumas metas em
benefício de outras. O que se busca ao elaborar um planejamento orçamentário é
construir um modelo que, simplificadamente, represente a realidade econômica e
financeira e que projete o futuro, ou seja, que faça previsão de tendências.
No entanto, vale ressaltar que não se deve elaborar um orçamento apenas
reajustando o passado. Este deve ser, sim, levado em consideração, mas sempre
com vistas às mudanças futuras que podem ocorrer. Isso porque um
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comportamento ou situação econômica passada não se repetirá necessariamente e
o orçamento deve ter utilidade prática, com uma execução possível.
Todo planejamento orçamentário deve incluir metas e restrições. Estas para
representar as dificuldades para se atingirem as metas estabelecidas e aquelas para
representar os objetivos a se atingir.
No entendimento de Moraes e Sá (2005), existem dois conceitos distintos de
orçamento, mas que precisam ser integrados dentro das empresas: o orçamento
operacional e o estratégico. O primeiro se baseia em atividades, autoriza despesas,
controla a eficiência dos processos, entre outros. Já o segundo, permite que a
gerência da empresa responda aos desafios, antecipe-se aos acontecimentos,
redefina os rumos, enfim, tome decisões que influenciem o futuro para o
atingimento dos resultados esperados.
Finalmente, segundo Moraes e Sá (2005), a preparação do orçamento é um
momento de reflexão na vida da empresa. É uma oportunidade de se fazer uma
análise de seu desempenho, procurar identificar onde está sendo ineficiente e
corrigir estas ineficiências. Em outras palavras, não basta realizar um bom
planejamento, é preciso avaliar constantemente os resultados para se certificar de
que eles não estão se afastando do planejamento inicial. Caso isto ocorra, é
importante que sejam tomadas medidas para se corrigirem os desvios observados.
2.1.3
Planejamento orçamentário no Brasil
De acordo com Moraes e Sá (2005), as sucessivas décadas de descontrole
inflacionário pelas quais o Brasil passou fizeram com que “nos
desacostumássemos a pensar estrategicamente”. Isso porque qualquer tentativa de
se prever cenários futuros, mesmo que um futuro próximo resultava em frustração.
Por esse motivo, durante muitos anos a atividade orçamentária tornou-se um
procedimento praticamente exclusivo das grandes empresas e/ou das
multinacionais.
Nos últimos dez anos, no entanto, com a implantação do Plano Real e o
controle da inflação, essa situação vem mudando e as empresas cada vez mais
sentem a necessidade de um orçamento que consolide a visão estratégica de seus
negócios. Embora muitas vezes a área de orçamento das organizações ainda seja
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29
muito focada nas rotinas operacionais, a percepção desta atividade como
instrumento de gestão estratégica tem crescido bastante.
Também é importante comentar que o orçamento, por ser uma ferramenta de
controle, muitas vezes é utilizado como instrumento de repressão e não de
inovação, até mesmo por ter um caráter gerencial financeiro de curto prazo.
2.1.4
Alinhamento e adequação estratégica
Após definições e explanações sobre planejamentos orçamentário e
estratégico, segue teoria a respeito do alinhamento entre ambos, que é o problema
central que este trabalho se propõe a discutir.
Segundo Ansoff (1991), nos últimos 150 anos houve uma inversão nas
prioridades relativas às decisões estratégicas e operacionais dentro das empresas.
Durante a segunda metade do século XIX, as preocupações estratégicas eram
consideradas mais importantes que as decisões operacionais. Isso mudou na
primeira metade do século XX, devido, principalmente, à necessidade de obtenção
de lucro operacional pelas empresas, o que deixou o pensamento estratégico em
um plano secundário.
No entanto, a partir da segunda metade do século passado, a preocupação
com a rentabilidade futura passou a dominar o estudo e a prática da administração.
Desta vez, porém, o objetivo de lucro futuro não veio em detrimento da
competitividade atual das empresas e, por isso, percebeu-se a importância de se
alinharem as metas operacionais às estratégicas.
Segundo Venkatraman e Camillus (1984), o alinhamento é fundamental para
a gestão estratégica por vários motivos. Primeiro, porque busca adequar os
recursos organizacionais às oportunidades e ameaças apresentadas pelo ambiente
em que a empresa está inserida. Segundo, porque a estratégia, por ser uma área de
estudo relativamente nova, busca conceitos de disciplinas relacionadas, tais como:
economia (principalmente por meio de Porter, 1981), administração e marketing e
todas elas consideram muito importante este conceito de alinhamento. Para Ansoff
(1991), a dualidade de prioridades (estratégicas ou operacionais) dentro de uma
empresa traz conseqüências importantes para a administração. Isso porque esses
dois tipos de atividades requerem o apoio de estruturas administrativas muito
distintas. Desse modo, empresas que vinham investindo no aperfeiçoamento de
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30
estruturas administrativas eficazes para apoiar as atividades operacionais, terão
que se concentrar no aperfeiçoamento ou desenvolvimento de estruturas que
apóiem o trabalho estratégico e vice-versa.
Além disso, é importante ressaltar que as estruturas estratégica e operacional
muitas vezes são conflitantes, como no caso do alinhamento do planejamento
orçamentário ao planejamento estratégico. Atualmente, o primeiro se tornou
sinônimo de cortes de custos e de investimentos, enquanto o segundo, na grande
maioria das vezes, implica investimentos que só trarão retorno no médio e longo
prazo.
Uma das teorias mais aceita nesta disciplina é a de que a estratégia é a arte
de conciliar os vários elementos do mix estratégico, sendo alguns deles internos à
organização, como competências e recursos e outros externos, como os fatores
ambientais (Andrews apud Venkatraman, 1984).
Ainda segundo Venkatraman (1984), existem várias linhas de pesquisa
sobre alinhamento, conforme abaixo:
9 Escola da formulação estratégica (Strategy Formulation School), que
tem como linha geral alinhar a estratégia aos fatores externos à
organização ou a fatores ambientais;
9 Escola da implementação estratégica (Strategy Implementation School),
que foca no alinhamento entre os elementos internos e a estratégia, sem
se preocupar muito com a influência dos fatores externos à organização;
9 Escola da formulação e implementação integradas (Integrated
Formulation-Implementation School), que tenta unir as idéias das duas
escolas anteriores. Segundo Miles & Snow (1980), uma organização
tenta sempre atingir um alto nível de adequação entre ela mesma e o
ambiente em que está inserida e entre suas estruturas internas e os
processos de gestão. Dito de outro modo, gestão estratégica para esta
escola envolve tanto a formulação da estratégia quanto sua
implementação;
9 Escola de sistemas interorganizacionais (Interorganizational Networks
School), que transfere o foco da adequação estratégica de uma única
organização com seu ambiente para uma rede de organizações, já
levando em consideração que, atualmente, a maioria das empresas
opera em alianças, em maior ou menor grau;
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31
Este trabalho faz parte de uma linha de pesquisa maior que segue a visão
dos processos de formulação e implementação estratégicas integrados.
Segundo Hofer & Schendel (1978), a adequação estratégica é importante
para a efetividade da estratégia à medida em que garante a consistência entre
todos os fatores estrategicamente significativos, sejam eles organizacionais ou
macroambientais.
Segundo Moraes e Sá (2005), quando o planejamento orçamentário está
alinhado ao planejamento estratégico da empresa, ele é a própria vontade dos
acionistas traduzida em números e isso já é um grande passo para tornar a visão da
empresa uma realidade.
O alinhamento entre os planejamentos também aumenta a racionalização
dos recursos, na medida em que diminui a personificação das decisões, ou seja, na
medida em que os recursos são alocados a projetos que geram mais valor para a
empresa e não por motivos políticos ou pessoais. Passa a existir um critério formal
de aprovação para projetos e este critério é a contribuição dos projetos para o
atingimento dos objetivos estratégicos.
Por outro lado, a falta de alinhamento se torna uma barreira à implantação
da estratégia, pois os recursos são utilizados em ações que não são aquelas
planejadas e isso acaba reduzindo a remuneração do acionista. Isto porque
pressupõe-se que as ações planejadas são aquelas que gerarão maior retorno ao
longo do tempo.
2.1.5
Controles estratégico e orçamentário
Como visto anteriormente, o planejamento estratégico atualmente parte das
metas a serem alcançadas e procura identificar os pontos fortes e fracos da
empresa, assim como as oportunidades e ameaças que se apresentam para ela. A
partir daí, são definidas as ações que deverão ser tomadas por cada uma das áreas
e os prazos de realização destas ações. Os controles estratégicos são muito
importantes neste momento, pois auxiliam os executivos responsáveis a
acompanhar a execução destas ações, avaliando os progressos e os desvios
observados ao longo da trajetória.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510907/CA
32
Moraes e Sá (2005) defendem que quanto mais simples forem os controles,
mais eficazes serão. Eles dividem os controles em duas categorias:
1. Controles estratégicos: englobam a avaliação de processos que têm
potencial de interferir no futuro da organização;
2. Controles operacionais: são todos os controles de atos e fatos que,
embora tenham relevância no presente, não afetam de forma
significativa o futuro da empresa.
Este trabalho focará os controles estratégicos.
Ainda segundo os mesmos autores, medir é bom e controlar é melhor ainda.
O que não é medido, não é controlado e, conseqüentemente, não é gerenciado.
Colocado de outra maneira, não basta planejar, é necessário que os responsáveis
pelo planejamento e pela execução estejam constantemente avaliando se os
resultados obtidos estão se afastando do planejado originalmente. Se isto ocorrer,
devem ser tomadas medidas para corrigir os desvios observados.
Este procedimento advogado por Moraes e Sá (2005) está em linha com a
técnica da qualidade total que ficou muito famosa nas empresas na década de
1990. Segundo Falconi (1999), quando os resultados alcançados estiverem fora do
esperado, deve-se controlar, ou seja, buscar as causas do problema e atuar sobre
elas. Para ele, “manter sob controle é saber localizar o problema, analisar o
processo, padronizar e estabelecer itens de controle, de tal forma que o problema
nunca mais ocorra” (FALCONI, 1999, p. 22). A Figura 3 ilustra o processo de
controle.
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33
Figura 3: Processo de Controle
Ainda segundo o mesmo autor, o sucesso comercial dos japoneses,
precursores dos programas de qualidade, se deve justamente ao gerenciamento
metódico e praticado por todos na empresa: o controle de processos pelo método
PDCA (plan do check act).
A etapa de planejamento (P) consiste em estabelecer metas sobre os itens de
controle e definir a maneira para atingir as metas propostas. A etapa de execução
(D) consiste na execução propriamente dita das tarefas, de acordo com o previsto
no plano, e também da coleta de dados para verificação do processo. A etapa de
verificação (C) consiste em comparar o resultado alcançado com a meta
planejada. Finalmente, a etapa de verificação (A) contempla as correções
definitivas que impedem que o problema volte a ocorrer. Este processo está
ilustrado na figura 4.
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34
Figura 4: Controle de processos pelo método PDCA
Para o controle específico do orçamento, existe uma série de relatórios
muito utilizados nas empresas, conforme abaixo:
9 Balanço Patrimonial Projetado: serve de base para a projeção dos
índices de desempenho financeiro;
9 Relatório de Controle Mensal do Balanço Patrimonial;
9 DRE Projetada: mostra se a meta de remuneração dos acionistas está
sendo alcançada;
9 Relatório de Controle Mensal da DRE;
9 Orçamento de Caixa: é o próprio fluxo de caixa projetado e serve, entre
outras coisas, para ver se o lucro da empresa não está ficando retido nas
contas de recebíveis, o que poderia gerar um fluxo de caixa negativo
mesmo com a empresa gerando lucro;
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35
9 Relatório de Controle Mensal do Orçamento de Caixa;
9 Relatório de Controle dos Índices de Desempenho Financeiro: ajuda a
interpretar os dados contidos nos relatórios anteriores;
9 Relatório de Controle Mensal do Desempenho Financeiro: permite que
se visualize o processo de formação de margens;
9 Relatório de Controle Mensal dos Custos Fixos por Centro de Custo:
ajuda a avaliar se os gerentes dos diversos centros de custo estão sendo
bem-sucedidos em seus esforços para se manterem dentro do orçamento
aprovado;
9 Relatório do Orçamento Anual das Vendas: decompõe o faturamento
projetado da empresa por linha de produto, indicando os preços e
quantidades que se esperam;
9 Relatório de Acompanhamento Mensal das Quantidades Vendidas:
compara vendas projetadas com realizadas;
9 Relatório de Acompanhamento Mensal do Faturamento: separa e avalia
o impacto de cada uma das variáveis que atuam sobre os resultados
observados nas vendas, para explicar as diferenças existentes no
relatório anterior;
9 Relatório de controle mensal do custo-padrão de insumos: avalia em
quanto as variações ocorridas nos custos variáveis de produção foram
afetadas pelos preços dos insumos e pelas quantidades consumidas.
2.2
Conceitos centrais
Vale ressaltar quais serão as definições adotadas nesta pesquisa porque um
mesmo termo pode ter definições distintas dependendo do autor.
Pela definição de Moraes e Sá (2005), o planejamento é um processo
contínuo que visa a antecipar um estado futuro de forma a estabelecer as ações
necessárias à concretização deste estado por meio de intervenções ativas no
presente. Já o planejamento estratégico é definido como um conjunto de ações
coordenadas com vistas à realização de um determinado objetivo, sendo que estas
ações visam a análise dos ambientes externo e interno de atuação da empresa.
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36
No caso de estratégia, baseou-se na definição de Grant (1998, p.3), ampliada
posteriormente por Macedo-Soares (2000), que a considera como um propósito
unificador que dá coerência e direção às ações e decisões de uma organização,
especialmente para alavancar e alocar os recursos e competências necessários para
melhorar e sustentar sua performance de acordo com a visão e os objetivos da
organização, tendo em vista as condições dos ambientes interno e externo.
De acordo com DAY, REIBSTEIN e GUNTHER (1997, p.69),
competências “constituem-se em um conjunto complexo de habilidades e
conhecimentos, exercitados por meio de processos organizacionais que permitem
que uma empresa coordene atividades, utilize seus ativos, aprenda e se aperfeiçoe
continuamente”. Vollmann (1996) classifica as competências em distintiva,
essencial, rotineira e terceirizada para empresas que operam em ambientes
competitivos.
Macedo-Soares e Figueira (no prelo), partindo da proposta de Vollmann
(1996), fazem um paralelo para empresas que operam em ambientes não-
competitivos. Desta forma, classificam as competências em desejável e
necessária. Uma competência desejável seria aquela que provê à organização
meios para implementar sua estratégia organizacional de forma bem sucedida. Já
uma competência necessária seria aquela essencial para a empresa atingir os
objetivos previstos em sua estratégia.
Neste trabalho, performance se referirá à capacidade de a empresa gerar
valor econômico. Embora existam vários medidores de performance, todos
apresentam vantagens e limitações e, de modo geral, o ideal é usar um conjunto de
medidas para tornar a análise mais completa. O quanto a empresa atingiu seus
objetivos é medido pelos resultados conforme os indicadores utilizados.
É importante observar que uma estratégia bem sucedida implica a empresa
entender quais são cada um desses quatro fatores no caso dela, assim como
utilizar suas forças para explorar as oportunidades e neutralizar as ameaças e
corrigir ou neutralizar suas fraquezas.
Ainda segundo Barney (2001), as empresas que conseguem colocar em
prática suas estratégias, quando estas são adequadas, têm mais chance de serem
bem sucedidas. Uma empresa possui vantagem competitiva quando consegue criar
valor econômico (resultado) por meio de determinada ação (ponto forte), ao
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37
mesmo tempo em que seus concorrentes não são capazes de realizar esta mesma
ação.
De acordo com o modelo de Macedo-Soares (2000), o desempenho é o
resultado da gestão das variáveis primárias independentes em interação com as
secundárias, o que está de acordo com Barney (2001).
Outro conceito de extrema importância para este estudo é o de orçamento.
Ele deve ser entendido daqui para frente como “projeto ou plano das receitas e
despesas esperadas, com variações na forma, de acordo com sua utilização por
empresas, indivíduos, famílias ou governos” (FGV apud Ribeiro, 2004).
O conceito central desta pesquisa é o alinhamento, que será definido, de
acordo com Macedo-Soares e Ratton (1999), como o grau no qual as medidas
utilizadas pelos diversos indivíduos e grupos focam objetivos dispostos
colinearmente com os objetivos gerais da sua organização.
O conceito de adequação estratégica também será explorado e, conforme
Barney (2001), ele pode ser compreendido como aquela estratégia que consegue
neutralizar as ameaças, explorar as oportunidades e ao mesmo tempo capitalizar
as forças e reduzir (ou até mesmo eliminar) as fraquezas da organização.
Segundo Macedo-Soares em seu modelo Genérico Integrativo (2000),
desempenho pode ser definido como o resultado da gestão das variáveis primárias
independentes em interação com as secundárias, de onde advém seu caráter de
variável dependente. Assim, desempenho refere-se ao resultado de todas as ações
para se chegar a um resultado final, e não apenas o resultado final propriamente
dito.
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38
Abaixo, o Quadro 2 reúne os conceitos apresentados neste capítulo.
Quadro 2: Conceitos Centrais
Conceito Definição Autor
Planejamento Processo contínuo que visa a antecipar um
estado futuro de forma a estabelecer as
ações necessárias à concretização deste
estado por meio de intervenções ativas no
presente.
Moraes e Sá (2005)
Planejamento
Estratégico
Conjunto de ações coordenadas com vistas
à realização de um determinado objetivo,
sendo que estas ações visam a análise dos
ambientes externos e internos de atuação
da empresa.
Moraes e Sá (2005)
Estratégia Propósito que dá coerência e direção às
ações e decisões de uma organização,
especialmente para alavancar e alocar os
recursos e competências necessários para
melhorar e sustentar sua performance de
acordo com a visão e os objetivos da
organização, tendo em vista as condições
do ambiente interno e externo.
Grant (1998), ampliada
posteriormente por
Macedo-Soares (2000)
Competências Conjunto complexo de habilidades e
conhecimentos, exercitados por meio de
processos organizacionais que permitem
que uma empresa coordene atividades,
utilize seus ativos, aprenda e aperfeiçoe
continuamente.
Day, Reibstein e
Gunther (1997)
Performance
Capacidade da empresa de gerar valor
econômico.
Barney (2001)
Vantagem
Competitiva
Capacidade de criar valor econômico
(resultado) através de determinada ação
(ponto forte) e ao mesmo tempo
incapacidade dos concorrentes de realizar
esta mesma ação.
Barney (2001)
Orçamento Projeto ou plano das receitas e despesas
esperadas, com variações na forma, de
acordo com sua utilização por empresas,
indivíduos, famílias ou governos.
(FGV, 2004)
Alinhamento Grau no qual as medidas utilizadas pelos
diversos indivíduos e grupos focam
objetivos dispostos colinearmente com os
objetivos gerais da sua organização.
Macedo-Soares e
Ratton (1999)
Adequação
Estratégica
Estratégia que consegue neutralizar as
ameaças, explorar as oportunidades e ao
mesmo tempo capitalizar as forças e reduzir
(ou até mesmo eliminar) as fraquezas da
organização.
Barney (2001)
Desempenho Resultado da gestão das variáveis primárias
independentes em interação com as
secundárias, de onde advém seu caráter de
variável dependente. Assim, desempenho
refere-se ao resultado de todas as ações
para se chegar a um resultado final, e não
apenas o resultado final propriamente dito.
Macedo-Soares (2000)
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510907/CA
39
2.3
Pressupostos
Os pressupostos adotados neste trabalho e baseados no referencial teórico
são:
P1: A estratégia adotada pela Embratel é consistente com o cenário
competitivo do setor de telecomunicações brasileiro, ou seja, o tipo e o
conteúdo da estratégia têm todos os elementos para aproveitar as
oportunidades que o ambiente apresenta e para reduzir as ameaças que
lhe são impostas.
P2: Para realizar análises estratégicas é fundamental utilizar uma
abordagem integrativa, que contemple todos os fatores estrategicamente
significativos, ou seja, os fatores organizacionais e os estruturais da
indústria à qual a empresa pertence, segundo o conceito de adequação
estratégica.
P3: O alinhamento do planejamento orçamentário ao planejamento
estratégico é essencial para que a empresa consiga atingir seus objetivos
de longo prazo, ou seja, para que ela transforme sua visão em realidade.
P4: O alinhamento entre os planejamentos orçamentário e estratégico
também torna mais claros os critérios para alocação de recursos, e, com
isso, contribui para reduzir os desperdícios de recursos alocados por
motivos políticos, o que reforça ainda mais a P3.
2.4
Modelo conceitual de análise estratégica
Para a análise estratégica desta pesquisa será adotado o modelo Genérico
Integrativo de Macedo-Soares (2000), adaptado para a análise do alinhamento do
planejamento orçamentário ao planejamento estratégico. Este modelo foi
escolhido por seu caráter integrativo, ou seja, por contemplar todos os fatores
estrategicamente significativos, segundo o conceito de adequação (“strategic fit”).
O arcabouço em questão evoluiu de uma série de modelos tradicionais
(Macedo-Soares e Chamone, 1994; Macedo-Soares e Lucas, 1996) que se
basearam em princípios da escola sócia-técnica (Chems, 1976), nos trabalhos de
Child (1987), Nadler (1992), Sjölander (1985) e nos Critérios de Excelência do
Prêmio Nacional de Qualidade (FPNQ, 1996). Ao longo do tempo foram
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510907/CA
40
incorporados construtos de Austin (1990), Brandenburger e Nalebuff (1997),
Porter (1980) e da visão “resource-based” (Rumelt; Schendel: Teece, 1991;
Wernerfelt, 1984). O modelo também está de acordo com as idéias de
alinhamento de Venkatramann (1984).
Além disso, o modelo, por ser consistente com a teoria resource-based nas
suas versões atuais, se mostrou ideal para o desenvolvimento desta pesquisa, já
que se busca avaliar se a Embratel possui os recursos e as condições
organizacionais necessárias para manter alinhados os planejamentos orçamentário
e estratégico. Novamente, cabe ressaltar que parte-se do princípio de que a
estratégia da empresa é adequada ao contexto em que ela está inserida.
O modelo Genérico Integrativo retrata a organização como uma
configuração equilibrada para sugerir que a convergência dos fatores abordados
pelo modelo é essencial para o equilíbrio do sistema (Macedo-Soares, 2000).
Esses fatores são divididos em duas grandes categorias: as variáveis principais,
internas à organização, e as variáveis secundárias, tanto internas (contingências
estratégicas específicas) quanto externas (contingências estratégicas genéricas) à
organização.
As variáveis principais dizem respeito aos fatores críticos para o sucesso da
estratégia da empresa. Elas são divididas em dependentes e independentes, sendo
que as variáveis independentes são controláveis e essenciais para otimizar o
desempenho organizacional (variável dependente), de acordo com os objetivos
estratégicos. Elas estão divididas em cinco categorias: pessoas (representadas no
centro do modelo), financeiros, físicos, organizacionais e tecnológicos, sendo que
os dois últimos se subdividem em soft (aspectos intangíveis ou não especificados
formalmente pela organização) e hard (aspectos tangíveis ou especificados
formalmente pela organização).
A variável dependente é o desempenho, que é o resultado da gestão das
variáveis independentes, levando também em consideração as variáveis
secundárias, que são:
9 Contingências estratégicas gerais: fatores ambientais categorizados em
econômicos, políticos, socioculturais e demográficos, de acordo com os
constructos de Austin (1990);
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510907/CA
41
9 Contingências específicas: fatores internos da organização que não são
controláveis, tais como: estilo gerencial dos fundadores e história da
organização.
As variáveis secundárias não podem ser controladas, mas podem favorecer
ou restringir a efetividade das variáveis principais, dependendo do tipo de
estratégia, isto é, podem constituir oportunidades ou ameaças reais e potenciais. A
classificação dos fatores internos em variáveis principais e secundárias é
importante na classificação dos recursos e competências distintivas.
A Figura 5 apresenta o modelo.
Figura 5: Modelo Genérico Integrativo
As linhas pontilhadas sugerem que o modelo é um sistema aberto e as setas
representam a interação dos fatores. Os atores-chave identificados no ambiente
externo da organização podem assumir os papéis propostos por Porter (1980) em
seu modelo das cinco forças: cliente, fornecedor, concorrente, substituto e novo
Talents
PEOPLE
Competencies
ÎGenera
l
ÎGeneral
Strategic Contingencies
Strategic Contin
g
(Economic, Poli
Socio-Cultu
O
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TECHNO
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Infor
m
ation Technolo
g
y
r
and Demogra
p
Environmental
F
Î General
Strategic Contingencies
ÎGenera
l
Strategic Contin
g
ÎSpecific Strategic
Contingencies
(e.g. history of organization)
ÎSpecific Strategic
Contingencies
Key Strategic
Actors/Roles:
Customers,
Suppliers, Competitors, New
Entrants,
Complementors/Partners,
Key Strategic
Actors:
Government, St
a
owned enterprises, Busin
e
S
trat
e
HARDSOFT
groups, Local firms,
Multinationals, Informal
sector producers
Key Strategic
Actors
Key Strategic
Actors
PERFORMANCE
Î Global Financial Results HARD
Î Operational results
Î Products/services quality
Î Innovation
ÎCustomer satisfaction SOFT
Î Employee satisfaction
ÎSupplier/Partner Satisfaction
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42
entrante. Podem também assumir os papéis de parceiro e complementador, de
acordo com Bradenburger & Nalebuff (1997).
O modelo Genérico Integrativo é relevante para a pesquisa pois auxilia na análise
dos fatores organizacionais da empresa para cada uma das categorias de variáveis
definidas anteriormente. Assim, é possível concluir se a organização possui os
atributos desejáveis e necessários para tornar possível seu alinhamento
estratégico.
Como referencial para realizar a confrontação de dados coletados com condições
necessárias e desejáveis no caso da análise dos fatores organizacionais, foi usada
uma lista de referência adaptada para o caso da Embratel, partindo do pressuposto
de que a estratégia adotada é voltada para o cliente. Essa lista partiu dos resultados
da pesquisa de Figueiredo e Macedo-Soares (2003) que, por sua vez, inspiraram-
se nas pesquisas de Macedo-Soares e Lucas (1996), Macedo-Soares e Ratton
(1999), CID (2000) e Macedo-Soares (2000), que contribuíram para a
identificação dos atributos necessário/desejáveis à implementação de estratégias
orientadas para o cliente.
Como é muito importante a análise específica do planejamento orçamentário
nesta pesquisa, subdividiu-se a variável planejamento em planejamento
estratégico e planejamento orçamentário para que estes fossem estudados mais
detalhadamente.
Categoria de
Variáveis
Principais
Independentes
Variável Atributos
Necessários/Desejáveis
Pessoas Talentos e Capacidades Competência para gerenciar o
alinhamento estratégico entre
processos; Experiência, habilidade,
conhecimento e potencial para
adquirir as necessárias
competências para aplicação de
novas metodologias e práticas que
incluam solução de problemas,
melhoria de processos e sistemas de
medida.
Financeiros Geração de Caixa Disponibilidade de caixa para
investir em técnicas orçamentárias e
adquirir ferramentas que assegurem
o alinhamento estratégico dos
processos organizacionais;
Capacidade de geração de caixa,
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510907/CA
43
mantendo recursos internos
disponíveis para financiar a
manutenção das atividades e o
crescimento no longo prazo;
Capacidade de Financiamento
Capacidade de obter recursos de
longo prazo a custos mais baixos
e em moeda nacional
(preferencialmente com agencias
governamentais, como BNDES)
para financiar investimentos, tais
como: novos projetos como a
convergência tecnológica e a
entrada de forma consistente no
mercado de telefonia local, que
venham a promover o alinhamento
estratégico de processos
organizacionais.
Instrumentos de Hedge
(proteção contra variação
cambial para reduzir os
riscos financeiros da
empresa)
Obtenção de instrumentos de
hedge; Acesso a crédito para a
realização de operações de swap e
forward que protejam a empresa
contra possíveis altas nas moedas
estrangeiras nas quais a empresa
tem passivo e que podem resultar
em grandes saídas de caixa.
Contratos de Co-
faturamento, que são
exig6encia da Anatel para as
concorrentes da Embratel
Redução de inadimplência.
Físicos Última milha
Prestação de serviços de telefonia
local segura e confiável, que
satisfaça o cliente. Parceria com a
NET para oferecer também
transmissão de dados em banda
larga e aumentar a capilaridade
da rede para última milha,
atingindo um público maior,
principalmente nas metrópoles.
Backbone Contínua manutenção da rede de
fibra ótica, permitindo ligações
telefônicas de qualidade até nas
áreas mais remotas do país.
Capacidade da rede (tem o
papel de interligar as grandes
capitais e completar as
chamadas interurbanas)
Investimento contínuo em
softwares que aumentem a
capacidade de transmissão da
rede de fibra ótica da empresa.
Organizacionais
Soft
Liderança Liderança pelo exemplo. Liderança
que comunique os valores da
organização e valorize atitudes
condizentes com esses valores.
Liderança que assegure o
alinhamento do planejamento
orçamentário ao estratégico.
Liderança que valorize o trabalho
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44
em equipe, de forma integrada, para
alcançar os objetivos estratégicos.
Liderança comprometida e disposta
a investir recursos e tempo para
cumprir as metas orçamentárias.
Liderança participativa.
Comunicação Informal,
necessária para que as áreas
trabalhem em conjunto para
atender o cliente
Comunicação informal ampla e
interfuncional.
Cultura Organizacional Cultura que favoreça adaptação às
mudanças e busque a melhoria
contínua do desempenho da
organização. Cultura que foque o
cliente. Cultura de visão estratégica
que permita implementar
alinhamento entre processos;
Cultura que valorize a conduta
ética. Cultura que valorize o bem
estar dos empregados. Cultura que
valorize o desenvolvimento dos
funcionários e sua permanência na
empresa.
Equipes Equipes multifuncionais e
interfuncionais.
Sistemas de Medição Sistemas pertinentes ao
planejamento orçamentário.
Sistemas que favoreçam o
alinhamento da estratégia da
empresa a processos. Sistemas
abrangentes a todos os niveis.
Sistemas alinhados aos recursos
organizacionais. Sistemas flexíveis
e adaptáveis às mudanças do
ambiente.
Estrutura Organizacional
Adequação ao setor de
telecomunicações. Estrutura
organizacional capaz de ser
modificada de forma rápida e
eficiente a eventuais mudanças no
mercado.
Organizacionais
Hard
Planejamento Orçamentário Alinhamento à estratégia da
empresa e fundamentação em
expectativas racionais.
Comprometimento de recursos
humanos e financeiros e capacidade
de subsidiar as tomadas de decisão.
compatibilizar os objetivos de
diferentes áreas e pró-atividade, ou
seja, que permita que níveis
hierárquicos inferiores
desenvolvam planos de ação para
atingir as metas definidas pelos
níveis hierárquicos superiores.
Capacidade de aumentar a
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45
transparência na relação das
diversas áreas, e de definir os meios
para atingir cada um dos objetivos
estabelecidos.
Planejamento Estratégico Integração ao planejamento
orçamentário e alinhamento a todos
os níveis da empresa. Processo
participativo. Processo consistente
com os recursos financeiros e
humanos que a empresa dispõe.
Processo transparente para toda a
organização. Processo participativo.
Sistemas Gerenciais Integração, capacidade de captar e
processar dados que gerem
informações para o processo
orçamentário e orientação para o
cliente.
Treinamento dos
funcionários
Continuidade para que
desenvolvam as competências
necessárias para a melhoria de
processos e para o atingimento dos
objetivos.
Sistemas de Remuneração e
Recompensa
Referência a indicadores de
desempenho consistentes com os
objetivos estratégicos, consistência
com o desempenho do funcionário.
Tecnológicos
Soft
Metodologia e Técnicas
Orçamentárias
Medição de desempenho que
promova o alinhamento estratégico
do planejamento orçamentário
(incluindo indicadores quantitativos
e qualitativos).
Inovação
Incentivo ao desenvolvimento de
soluções voltadas para a área de
telefonia fixa.
Tecnológicos
Hard
Tecnologia da Informação Integração e acessibilidade em
tempo real a todos os níveis da
organização.
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46
Categoria de
Variáveis
Principais
Dependentes
Variável Atributos Necessários/Desejáveis
Desempenho Dimensões Quantitativas Financeiras: alta geração de caixa
Operacionais: baixo custo e alta
produtividade
Dimensões Qualitativas Satisfação dos Clientes
Satisfação dos Funcionários
Quadro 3: Atributos necessários/desejáveis a cada variável principal, baseado em Macedo-Soares
(2000) e adaptado para o mercado de telefonia fixa.
Considerando-se as adaptações no modelo GI para o estudo de caso da
Embratel, a metodologia de análise estratégica requer os passos estruturados no
Quadro 4.
Passos Análise Estratégica
1 Caracterizar a estratégia da Embratel, quanto a seu conteúdo, seus objetivos,
escopo e postura competitiva;
2 Embasar o pressuposto de que a estratégia é adequada ao contexto, ou seja,
evidenciar que a estratégia da Embratel possui os elementos necessários à
exploração das oportunidades e à neutralização das ameaças do ambiente;
3 Caracterizar o planejamento orçamentário em termos de constituir forças e
fraquezas reais e potenciais, à luz das características da estratégia e das
variáveis secundárias;
4 Identificar e analisar os fatores organizacionais (exceto o planejamento
orçamentário) necessários à implementação e gestão do planejamento
orçamentário e avaliar suas implicações estratégicas em termos de
constituírem forças ou fraquezas reais e potenciais para essa implementação;
5 Verificar o desempenho da Embratel por meio da análise dos indicadores;
6 Analisar a adequação do planejamento orçamentário à estratégia da empresa;
7 Identificar o que contribui e o que dificulta o alinhamento do planejamento
orçamentário ao planejamento estratégico;
8 Fazer recomendações a respeito do que pode ser melhorado, se for o caso, no
sentido de criar as condições necessárias para se alinhar o planejamento
orçamentário ao estratégico.
Quadro 4: Metodologia de Análise Estratégica – baseada em Macedo-Soares (2000) e adaptada
para o mercado de telefonia fixa.
Os primeiros cinco passos serão apresentados no capítulo 4, como
resultados da pesquisa. Os demais entrarão no capítulo 5, como discussão e
recomendações sobre o que deve ser melhorado.
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3
Metodologia de pesquisa
Neste capítulo serão apresentados os critérios utilizados para a revisão de
literatura, o tipo de pesquisa utilizado e sua conceituação, assim como a unidade
de análise escolhida, os critérios para seleção dos sujeitos pesquisados, os
procedimentos adotados para coleta e tratamento dos dados e, finalmente, as
limitações do método.
3.1
Tipo de pesquisa
O método de pesquisa adotado é o estudo de caso simples, cuja empresa-
alvo é a Embratel. É uma pesquisa descritiva, de acordo com o critério de
classificação proposto por Gil (2002), pois terá como objetivo observar, registrar,
analisar, classificar e interpretar os fatos sem que haja influência do pesquisador
sobre ele.
Além disso, segundo Yin (2005), o método de estudo de caso deve ser
escolhido para pesquisas nas quais o pesquisador tenha pouco ou nenhum controle
sobre o evento ou processo pesquisado, não podendo, assim, manipulá-lo e,
também, quando se tratar de um fenômeno contemporâneo e que tenha sido pouco
pesquisado anteriormente. A pesquisa em questão se enquadra nesses critérios,
justificando o uso do método.
Podem-se também assumir outras classificações, tais como:
9 Pesquisa telematizada, em que as informações são coletadas
majoritariamente por meio da Internet;
9 Pesquisa documental, que se atém a relatórios e documentos diversos
gerados no processo de planejamento orçamentário da empresa;
9 Pesquisa bibliográfica, que se baseia em material publicado em livros,
revistas especializadas, papers sobre trabalhos científicos recentes
pertinentes ao assunto, teses e dissertações. Foram realizadas consultas
às bibliotecas e bancos de dados de instituições como Pontifícia
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48
Universidade Católica do Rio de Janeiro – PUC/RJ, Fundação Getúlio
Vargas Rio de Janeiro e São Paulo – FGV;
Segundo o filósofo francês René Descartes (2001), para se conhecer o todo,
deve-se conhecer primeiro as partes. Desta forma, para auxiliar na resposta à
pergunta central de pesquisa, foram feitas, no Item 1.2 do Capítulo 1, perguntas
intermediárias, que coincidem com os passos do Quadro 4 do Capítulo 2.
O Quadro 5 mostra as fases da pesquisa e os respectivos métodos
empregados, adotando a forma de apresentação proposta por Neves (2000).
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49
Objetivos
intermediários
Fases da Pesquisa Tipo de
Pesquisa
Método Justificativa Coleta de Dados Tratamento de Dados
Revisão da literatura na
área de gestão
estratégica e na área de
finanças especificamente
sobre planejamento
orçamentário e também
sobre alinhamento.
Definição e projeto
e preparação e
coleta dos dados.
Bibliográfica Qualitativo A finalidade é conhecer o
estado-da-arte sobre os
temas de interesse para a
pesquisa e descobrir as
lacunas que existem e que
podem ser pesquisadas.
Busca de material em
livros, artigos, teses,
dissertações, bancos
de dados, Internet e
anais de congressos.
Análise de conteúdo, seleção de
trabalhos e/ou autores mais
importantes e ordenação destes
trabalhos em três tópicos:
orçamento, planejamento
estratégico e
adequação/alinhamento
estratégico.
Pesquisa no site da
empresa.
Análise de conteúdo.
Adaptação de
questionário para
sintetizar a busca de
dados secundários e
registrar resultados.
Como se caracteriza a
estratégia da Embratel
hoje?
Investigação sobre
a estratégia da
Embratel e
desenvolvimento e
aplicação de
questionários.
Documental e
descritiva
Qualitativo e
quantitativo
Obter elementos
necessários à
caracterização da
estratégia da Embratel.
Levantamento de
percepções por meio
de questionário
predominantemente
estruturado.
Tratamento estatístico descritivo
(quantitativo) e análise de
conteúdo com base na tipologia
escolhida, neste caso o modelo
GI (qualitativo).
Quais as implicações
estratégicas dos fatores
macro ambientais e
estruturais, em termos
de constituirem
oportunidades ou
ameaças, reais ou
potenciais?
Investigação sobre
o setor de
telecomunicações
no Brasil
Documental,
bibliográfica e
descritiva.
Qualitativo Familiarizar-se com o
ambiente de atuação da
empresa, identificar os
principais atores e a
intensidade das forças
exercidas por eles, para
contextualizar o problema
e verificar as implicações
para a empresa.
Pesquisa em sites de
empresas do setor, em
literatura
especializada,
entrevistas com
especialistas e
adaptação de
questionário para
sistematizar a busca
de dados secundários
e para registrar
resultados.
Pesquisa em sites de empresas
do setor, em literatura
especializada, entrevista com
especialistas e adaptação de
formulário para sistematizar a
busca de dados secundários e
registrar resultados.
Como funciona o
processo de
planejamento
orçamentário na
empresa?
Investigação sobre
o processo de
planejamento
orçamentário da
Embratel e
entrevistas.
Documental e
descritiva
Qualitativo Caracterizar o processo
de planejamento
orçamentário da Embratel.
Levantamento
documental, pesquisa
de campo por meio de
estudo de caso.
Análise de conteúdo com base
no referencial teórico
(qualitativa).
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50
Levantamento
documental.
Análise de conteúdo
(qualitativa).
Quais as implicações
estratégicas dos fatores
organizacionais, à
exceção do
planejamento
orçamentário, em termos
de constituirem forças e
fraquezas para a
implementação e a
gestão do planejamento
orçamentário?
Investigação sobre
os fatores
organizacionais da
Embratel.
Adaptação de
questionário
estruturado.
Entrevistas.
Documental e
descritiva.
Qualitativo e
Quantitativo.
Identificar as implicações
estratégicas dos recursos
e condições
organizacionais
necessários para
implementação e gestão
do planejamento
orçamentário.
Pesquisa de campo
por meio de estudo de
caso: levantamento de
percepções por meio
de questionário
predominantemente
estruturado e
entrevistas.
Tratamento qualitativo – análise
de conteúdo à luz do arcabouço
e dos constructos selecionados
no referencial teórico.
Tratamento quantitativo –
estatístico descritivo.
Leitura dos relatórios
financeiros da
empresa.
Análise de conteúdo
(qualitativa) e avaliação da
evolução dos indicadores
financeiros da empresa.
Como está o
desempenho atual da
empresa e quais as
projeções para o
desempenho futuro?
Investigação sobre
o desempenho da
empresa.
Descritiva. Qualitativo e
quantitativo
Verificar o desempenho
da Embratel.
Leitura dos fatos
relevantes anunciados
aos investidores.
Análise de conteúdo
(qualitativa).
Pesquisa de campo
por meio de estudo de
caso e levantamento
de percepções por
meio de questionários.
Análise de conteúdo com base
no referencial teórico
(qualitativa) e tratamento
estatístico (quantitativo).
De que forma o
planejamento
orçamentário contribui
para o planejamento
estratégico: como uma
força ou como uma
fraqueza?
Elaboração e
aplicação de
questionários e
entrevistas.
Descritiva Qualitativo e
quantitativo
Verificar as implicações
estratégicas do processo
de planejamento
orçamentário da empresa.
Entrevistas com
funcionários da
empresa envolvidos
diretamente com o
planejamento
orçamentário.
Análise de conteúdo com base
no referencial teórico
(qualitativa).
O que contribui e o que
inibe o alinhamento do
planejamento
orçamentário com o
planejamento estratégico
no caso particular desta
empresa?
Discussão Descritiva. Qualitativo Avaliar as práticas
utilizadas pela empresa
para a implementação e
gestão do planejamento
orçamentário.
Confrontação dos resultados da
pesquisa com a metodologia
proposta.
Quadro 5: Fases do Estudo de Caso
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510907/CA
51
“A elaboração de um projeto é feita mediante a consideração das etapas
necessárias ao desenvolvimento da pesquisa” (GIL, 2002, p.21). A figura 6 mostra as
ações que são realizadas em cada fase da pesquisa.
Figura 6: Fases da pesquisa
Formulação do
Problema
Construção de
Hipóteses
Determinação
do plano
Operacionalização
das Variáveis
Elaboração dos
Instrumentos de
Coleta de Dados
Pré-teste dos
Instrumentos
Seleção da
Amostra
Coleta de
Dados
Análise e
Interpretação
dos Dados
Redação do
Relatório da
Pesquisa
Formulação do
Problema
Construção de
Hipóteses
Determinação
do plano
Operacionalização
das Variáveis
Elaboração dos
Instrumentos de
Coleta de Dados
Pré-teste dos
Instrumentos
Seleção da
Amostra
Coleta de
Dados
Análise e
Interpretação
dos Dados
Redação do
Relatório da
Pesquisa
Deste modo, para o caso específico deste estudo, é possível distinguir as
seguintes fases necessárias para sua realização:
9 Fase 1: Definição e Projeto. Esta fase engloba a revisão de literatura
preliminar, a definição do problema e a delimitação da unidade de análise;
9 Fase 2: Preparação e Coleta de Dados. Esta fase refere-se à revisão de
literatura aprofundada, à investigação documental / telematizada, ao
levantamento de percepções por meio de questionários estruturados e ao
levantamento de percepções complementares por meio de entrevistas;
9 Fase 3:
Análise e Interpretação. Esta fase inclui o tratamento e a
interpretação dos dados coletados, à luz dos constructos apresentados no
referencial teórico;
9 Fase 4:
Discussão. Esta fase diz respeito à análise de quanto é possível
responder sobre as questões intermediárias, com base nos dados obtidos e à
luz do referencial teórico. Além disso, esta fase também é importante para
fazer recomendações para a empresa em foco, se for o caso.
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52
3.2
Unidade de análise
A unidade de análise escolhida para a pesquisa foi a empresa de
telecomunicações Embratel. Essa escolha foi feita, pois a pesquisadora ali trabalhou
durante boa parte do desenvolvimento desta pesquisa. Isso facilitou o acesso às
informações, dado que já existia o relacionamento com as pessoas que responderam
aos questionários e que ajudaram no levantamento de informações.
Além disso, a pesquisadora também tinha o conhecimento do dia-a-dia da
empresa, o que tornou mais fácil a crítica dos resultados.
3.3
Seleção dos sujeitos
Levantamento feito junto ao departamento de recursos humanos identificou que
existiam 6.715 funcionários no quadro da empresa à época da pesquisa, sendo que
destes, aproximadamente 3.500 trabalhavam em call center. Na vice-presidência
financeira, este número caía para 98 e, na diretoria de planejamento, esse número era
de 24, constituindo o universo desta pesquisa. Dentre esses 24, incluíam-se um
diretor, quatro gerentes e 19 analistas.
Para responder ao questionário de pesquisa relacionado a percepções da
companhia, foram selecionados profissionais da sede da empresa, ou seja, que
trabalham em áreas administrativas. Foi dada prioridade aos funcionários da vice-
presidência financeira, desde analistas até gerentes e diretores. Isso porque, adotou-se
a hipótese simplificadora de que a população é homogênea em termos de percepção,
mas que parte das questões constantes do questionário é sobre processos e sistemas
utilizados por esta vice-presidência.
O questionário foi passado para a diretoria de planejamento e para algumas
pessoas da diretoria financeira, que têm alguma ligação com o processo orçamentário
ou que já trabalharam na área de planejamento.
Foram distribuídos questionários para todos, de modo a permitir a
generalização estatística dos resultados obtidos.
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53
Levando-se em conta o nível de confiança desejado de 90%, determinou-se o
tamanho da amostra necessária pela fórmula de taxa de resposta para pequenas
populações de Rea & Parker (2000), conforme abaixo:
()
[]
()( )
[]
22
2
11
1
CNppZ
NppZ
−+−
−
Onde,
C = erro máximo admissível em termos de proporções;
Z = nível de confiança em unidades de desvio padrão
P = proporção do universo
N = número de elementos na população
Para a seleção da quantidade de sujeitos, foi considerada uma margem de erro
máxima de 10% e portanto ficaram definidos os seguintes parâmetros:
C = 10%
Z = 1,64 (para 90% de confiança)
P = 30%
N = 24
Os funcionários da área financeira que receberam o questionário recusaram-se a
respondê-lo.
Aplicando-se à fórmula acima os parâmetros definidos, tem-se que, para a
amostra ser válida, são necessárias pelo menos 17 respostas. Após a distribuição dos
questionários, foram obtidas seis respostas, sendo duas de gerentes e quatro de
analistas. Esse número é insuficiente para garantir o intervalo de confiança desejado e
também não permite generalização estatística. Partiu-se, então, para o
aprofundamento das informações por meio de entrevistas com pessoas que
responderam aos questionários.
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54
Já no caso do questionário complementar (específico sobre questões do
orçamento), este foi enviado apenas aos funcionários cujas atividades estão de algum
modo relacionadas ao planejamento orçamentário. Esses funcionários eram: o diretor
de planejamento, a gerente de planejamento estratégico e seus quatro analistas. O
universo total deste questionário é de seis pessoas e foi enviado o questionário para
todas elas. Deste universo de seis, apenas quatro respostas foram conseguidas e, por
isso, também foi necessário entrevistar estas pessoas.
Nos Anexos I e II, estão os dois questionários na íntegra.
3.4
Critérios utilizados na revisão de literatura
Como esta pesquisa é interdisciplinar, ou seja, aborda os temas planejamento
orçamentário e planejamento estratégico, houve necessidade de se fazer uma busca
rigorosa sobre artigos de ambas as disciplinas. Utilizando o procedimento de pesquisa
de referencial teórico proposto por Russo, Macedo-Soares e Villas (2005), o processo
de busca foi dividido em três etapas: o ranking das fontes, a escolha dos documentos
a partir dos rankings e a busca de novos documentos citados nos documentos
anteriores, em geral artigos seminais.
No caso desta pesquisa foi utilizado o ranking Qualis da Capes e nele
selecionados apenas periódicos nacionais e internacionais que possuem grau A e que
são especializados em artigos de administração. O horizonte de busca foram os cinco
últimos anos relativamente à data desta pesquisa, ou seja, de 2001 a 2005. Além
disso, foram feitas buscas em livros e teses, sendo estas de universidades de primeira
linha, além de sites e de revistas especializadas.
3.5
Coleta de dados
De acordo com o princípio de triangulação de métodos de Yin (2005), foram
usados vários meios de coleta de dados para este estudo de caso, dentre eles as
investigações documental e telematizada, o levantamento de percepções com
questionários estruturados e o levantamento de percepções por entrevistas. Além
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55
disso, foram coletadas, também, evidências por meio de observação participante, pois
a autora fez parte do quadro de funcionários da empresa durante parte desta pesquisa.
A observação participante é importante, pois é uma oportunidade para a análise
de fatores internos à organização, que, muitas vezes, se torna inviável nas pesquisas.
Há, doravante, o risco da subjetividade, que é minimizado com a utilização de outros
métodos em conjunto (triangulação).
Segue breve descrição sobre cada meio de coleta de dados utilizado na
pesquisa.
3.5.1
Investigação documental
Foi feito levantamento das informações referentes ao setor de
telecomunicações, mais especificamente sobre as operadoras especializadas em
telefonia fixa. O foco maior foi dado à Embratel, que é objeto deste estudo de caso.
As principais informações foram retiradas de outras dissertações sobre o tema,
dos balanços e demonstrativos financeiros, dos jornais de grande circulação (alguns
dos quais têm seção especial com notícias sobre telecomunicações) e de prospectos
de operações financeiras.
3.5.2
Pesquisa telematizada
Paralelamente à investigação documental, foi feita busca de informações nas
páginas das empresas na Internet e também em outras páginas, conforme abaixo:
9 Embratel – Empresa Brasileira de Telecomunicações (http_1);
9 Anatel - Agencia Nacional de Telecomunicações (http_2);
9
Telebrás - antiga empresa estatal de telecomunicações que foi privatizada,
dando origem às atuais Embratel, Telemar, Telefônica e Brasil Telecom
(http_3);
9 Ministério das Comunicações (http_4);
9
Telemar (http_5);
9 Brasil Telecom (http_6);
9
Telefônica (http_7);
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56
9 Presidência da República (http_8);
9 Estratégia (http_9);
9 Congresso de Telecomunicações (http_10).
3.5.3
Levantamento de percepções por meio de questionários (survey)
Após as duas etapas anteriores, foram buscadas informações mais específicas
sobre a Embratel para tentar conhecê-la melhor. Assim, foram adaptados da pesquisa
de Ribeiro (2004) dois questionários predominantemente estruturados, contendo
questões fechadas e abertas, sendo que a maior parte das fechadas tem formato Likert
(escala 1-5), com as seguintes opções de resposta:
9 Concordo completamente;
9 Concordo em parte;
9 Não concordo nem discordo;
9 Discordo em parte;
9 Discordo completamente.
As outras questões fechadas são de múltipla escolha no formato sim/não e as
questões abertas permitem respostas livres.
Os questionários foram adaptados da pesquisa de Ribeiro (2004), onde haviam
sido desenvolvidos com a ajuda da mesma orientadora (T. Diana Macedo-Soares)
para a aplicação do modelo Genérico Integrativo de sua autoria. Além disso, os
questionários estavam testados para verificar a facilidade de entendimento das
questões, garantindo, assim, suas validade e confiabilidade. A proposta passou a ser,
então, aplicar o modelo no mercado de telecomunicações.
O primeiro questionário passou a comportar 81 questões e o segundo 16.
De acordo com Yin (2005), buscou-se estabelecer procedimentos operacionais
que garantissem a confiabilidade dos dados, de modo que os procedimentos de coleta
de dados pudessem ser repetidos por outro pesquisador e que, se o fossem,
trouxessem os mesmos resultados no mesmo período e nas mesmas condições.
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57
O objetivo da utilização deste instrumento foi obter informações sobre cada
uma das variáveis principais do modelo e dos constructos de Macedo-Soares (2000),
que foram usados como ferramenta para esta análise estratégica. Para maiores
informações, ver Quadro 3 do capítulo 2.
Após adaptar os questionários para o setor de telecomunicações, e
especificamente para a Embratel, eles foram submetidos aos sujeitos escolhidos para
a pesquisa por meio eletrônico.
O primeiro questionário foi dividido em 13 partes, conforme Anexo I, seguindo
a ordem das listas de referência do ferramental de análise estratégica adotada
(Macedo-Soares, 2000) no que tange às variáveis organizacionais principais. A
seguir, uma breve descrição de cada uma destas seções:
9 Parte 1: Identificação da estratégia da Embratel – busca a percepção dos
funcionários com relação à estratégia da empresa, a seu processo de
desenvolvimento e ao conhecimento que eles têm a respeito destes tópicos;
9 Parte 2: Identificação da estrutura organizacional atual – busca averigüar se
há uma estrutura propícia ao alinhamento do planejamento orçamentário da
empresa aos seus objetivos estratégicos, por meio da aproximação entre as
pessoas, da descentralização de poder e da descentralização dos sistemas;
9 Parte 3: Identificação de atributos pertinentes às equipes – busca identificar
se as equipes são multifuncionais e interfuncionais e se têm empowerment,
o que contribui para o alinhamento entre os planejamentos orçamentário e
estratégico;
9 Parte 4
: Identificação de atributos pertinentes aos processos – busca avaliar
se os processos organizacionais, principalmente os mais ligados ao
planejamento estratégico, possuem os atributos necessários para favorecer
o alinhamento entre os planejamentos orçamentário e estratégico;
9 Parte 5: Identificação de atributos pertinentes aos sistemas de gestão –
busca avaliar se os sistemas gerenciais da empresa possuem os atributos
necessários para favorecer o alinhamento entre os planejamentos
orçamentário e estratégico;
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58
9 Parte 6: Identificação de atributos pertinentes ao sistema de treinamento –
busca avaliar se os sistemas de treinamento da empresa possuem os
atributos necessários para favorecer o alinhamento entre os planejamentos
orçamentário e estratégico;
9 Parte 7: Identificação de atributos pertinentes ao sistema de medição de
desempenho organizacional – busca avaliar se o sistema de medição de
desempenho está integrado em toda a organização;
9 Parte 8: Identificação de atributos pertinentes ao sistema de remuneração e
recompensa – busca avaliar se o sistema de remuneração e de recompensa
favorece o alinhamento entre os planejamentos orçamentário e estratégico;
9 Parte 9: Identificação de atributos pertinentes à cultura, liderança e
comunicação – busca avaliar se a cultura organizacional é favorável a
mudanças e à difusão do conhecimento;
9 Parte 10: Identificação de atributos pertinentes aos aspectos tecnológicos e
às inovações – busca avaliar se os aspectos tecnológicos e o processo de
criação de inovações favorecem o alinhamento entre os planejamentos
orçamentário e estratégico;
9 Parte 11: Identificação de atributos pertinentes às pessoas – investiga a
capacitação dos funcionários da empresa, assim como suas experiências,
habilidades, conhecimentos técnicos e gerenciais e potencial de
desenvolvimento e de execução de tarefas;
9 Parte 12:
Identificação de atributos pertinentes aos aspectos financeiros –
busca avaliar se a empresa está gerando caixa, realizando investimentos e
se está como uma boa saúde financeira;
9 Parte 13:
identificação dos resultados – busca avaliar o desempenho da
empresa por meio de seus principais indicadores, como resultado da ação
conjunta de todos os fatores analisados anteriormente.
O segundo questionário não foi dividido em partes e foi elaborado com o
mesmo rigor do anterior, conforme Anexo II, objetivando a identificação e avaliação
do processo de planejamento orçamentário da Embratel.
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59
3.5.4
Levantamento de percepções complementares por meio de entrevistas
Após a aplicação dos questionários e consolidação das respostas, foi necessária
uma investigação mais aprofundada sobre alguns pontos, em especial sobre o
processo orçamentário propriamente dito. Como a taxa de respostas aos questionários
foi muito baixa, foram realizadas entrevistas com todos os seis respondentes,
utilizando o roteiro dos próprios questionários. Além disso, foram realizadas também
duas entrevistas com especialistas do setor, sendo um deles de um banco de
investimentos e o outro do BNDES.
A partir dos dados coletados nos questionários e nas entrevistas e no
levantamento documental, podem-se fazer inferências mais confiáveis sobre a
empresa.
3.6
Tratamento dos dados
Conforme mencionado na seção anterior, a coleta de dados foi feita por meio de
pesquisa primária e secundária. A pesquisa primária foi feita com base em
questionários predominantemente estruturados e em entrevista. Os dados coletados
nessas duas etapas foram alvo de análise e de averiguação de sua coerência. As
respostas consideradas não adequadas foram eliminadas.
As respostas às perguntas fechadas dos dois questionários foram tabuladas e
tratadas de forma quantitativa, utilizando ferramentas estatísticas simples, como
média, desvio padrão e distribuição de probabilidade. Vale reforçar que a quantidade
de respostas obtidas não permitiu a generalização estatística dos dados.
Já as respostas às perguntas abertas e os depoimentos coletados nas entrevista
foram tratadas com a técnica de análise de conteúdo de Morse (1994) à luz do
referencial teórico pesquisado.
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60
3.7
Limitações inerentes aos métodos
A metodologia escolhida para esta pesquisa apresentou algumas limitações no
que se refere à coleta e ao tratamento dos dados, mas que não invalidam o resultado
final, já que essas limitações puderam ser superadas.
Relativamente à coleta de dados, as limitações inerentes a um método
específico foram superadas com a triangulação de diferentes métodos, tais como:
pesquisa documental, levantamento de percepções através de questionários
estruturados, entrevista e observação participante. Isso possibilitou a checagem da
consistência dos dados.
Além disso, por se tratar de um estudo de caso simples, as conclusões obtidas
deste trabalho não poderiam ser generalizadas estatisticamente, apenas
analiticamente. Contudo, os resultados e as lições tirados da pesquisa podem servir a
executivos de outras empresas do setor de telecomunicações, além de contribuir com
a teoria já existente sobre o setor.
Outro ponto que merece destaque é a extensão do questionário adaptado da
pesquisa de Ribeiro (2004): muito longo, por um lado permitiu uma investigação
mais profunda sobre as variáveis, mas por outro levou pessoas a deixarem de
responder por falta de tempo. Além disso, várias questões avaliavam processos
existentes na empresa e alguns funcionários alegaram não ter respondido ao
questionário para não se comprometer, dado que o atual acionista apenas divulga o
mínimo de informações possível para o mercado e, durante a pesquisa, a empresa
anunciou fechamento de capital.
Paradoxalmente, o recebimento de um número reduzido de respostas não foi
considerado um ponto negativo. De fato, não se verificou quase nenhuma distorção
nas respostas, o que deixava inferir que aqueles que se dispuseram a responder
retrataram de forma exata suas opiniões. Foram recebidos e-mails de alguns
dirigentes da empresa, informando que, por assumirem posições de destaque dentro
da companhia, não poderiam expressar suas opiniões por motivos políticos.
O próximo capítulo apresenta os resultados da pesquisa.
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4
Resultados
Neste capítulo serão apresentados os resultados da pesquisa. Primeiramente,
será realizada uma breve descrição do setor de telecomunicações, focando na
telefonia fixa. Em seguida, será descrito o processo de mudanças pelo qual a
Embratel passou desde sua criação, passando pelo processo de privatização e,
finalmente, pela mudança de controle. Finalmente, serão apresentados os
resultados sob forma de respostas aos passos da metodologia de análise estratégica
proposta no referencial teórico da pesquisa.
4.1
Setor de telecomunicações
As telecomunicações começaram a ser difundidas no Brasil em meados do
século XIX quando D. Pedro II inaugurou a primeira linha de telégrafo. A
primeira concessão no caso da telefonia foi dada à Bell Telephone Co. Que, em
1880, instalou os primeiros telefones públicos no Rio de Janeiro.
No final da década de 1930, o Brasil já contava com 300 mil telefones
instalados, mas as importações foram interrompidas à época da Segunda Guerra
Mundial. Ao final desta, e ao início da Guerra Fria, os militares percebem a
necessidade de integração do país por meio das telecomunicações.
Até os anos de 1950, “as concessões dos serviços de telecomunicações eram
distribuídas indistintamente pelos governos federal, estaduais e municipais,
permitindo que empresas operadoras surgissem e se expandissem de forma
desordenada, com custos onerosos e sem qualquer compromisso com a qualidade.
No final desta década existiam, aproximadamente, 1.000 companhias telefônicas,
com grandes dificuldades operacionais e de interligação.” (http_3)
Na década de 1960, foi dado o primeiro passo para o desenvolvimento
ordenado das telecomunicações no Brasil, com a aprovação pelo Congresso
Nacional, em 27 de agosto de 1962, da Lei 4117 instituindo o Código Brasileiro
de Telecomunicações, responsável pela transformação radical do panorama do
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62
setor, disciplinando os serviços telefônicos e colocando-os sob o controle da
autoridade federal. (http_3) O principal argumento utilizado para a estatização foi
o fato das companhias privadas não estarem correspondendo à modernização
operacional e tecnológica exigida pelo setor, além de estarem oferecendo um
serviço de péssima qualidade. É curioso notar que estas mesmas críticas foram
feitas posteriormente para defender a privatização do setor.
“O código definiu a política básica de telecomunicações, a sistemática
tarifária e o planejamento de integração das telecomunicações em um Sistema
Nacional de Telecomunicações (SNT)” (http_3). Além disso:
• “Criou o Conselho Nacional de Telecomunicações subordinado à
Presidência da República, com as atribuições de coordenar,
supervisionar e regulamentar o setor de telecomunicações” (http_3);
• “Autorizou a criação da Embratel – Empresa Brasileira de
Telecomunicações S/A com a finalidade de implementar o sistema de
comunicações a longa distância, ligando, entre si, as capitais e as
principais cidades do país” (http_3);
• “Instituiu o FNT – Fundo Nacional de Telecomunicações, destinado a
financiar as atividades da Embratel” (http_3);
Nos anos 1970, o serviço de telefonia de longa distância já apresentava um
bom nível de qualidade, embora a telefonia urbana ainda fosse deficiente. “Como
solução, foi autorizada a criação de uma sociedade de economia mista por meio da
Lei 5792, de 11 de julho de 1972. Assim nascia a Telecomunicações Brasileiras
S/A – Telebrás, vinculada ao Ministério das Comunicações, com atribuições de
planejar, implantar e operar o SNT”. (http_3)
“A Telebrás instituiu, em cada estado, uma empresa-pólo e promoveu a
incorporação das companhias telefônicas existentes, mediante aquisição de seus
acervos ou de seus controles acionários. Este período foi marcado por uma
expansão expressiva da planta telefônica, passando de 1,4 milhões para 5 milhões
de terminais instalados.” (http_3)
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63
“Na década de 1980, as significativas modificações no cenário político e a
difícil situação econômico-social do país afetaram o setor de telecomunicações,
dificultando a sua expansão conforme o esperado”. Mesmo assim:
• Consolidou-se o processo de incorporação das companhias telefônicas,
ficando a Telebrás responsável pela operação de mais de 95% dos
terminais telefônicos em serviço e o restante por apenas 5 empresas de
serviços telefônicos não pertencentes ao Sistema Telebrás;
• Foram lançados os satélites de comunicações BrasilSat-I em 1985 e o
BrasilSat-II em 1986, por meio dos quais se conseguiu a integração
total do território brasileiro, levando sinais de telefonia, telegrafia e
televisão a todas as regiões do país;
• A existência dos satélites possibilitou o lançamento do Programa de
Popularização e Interiorização das Telecomunicações, destinado a levar
ao maior número de localidades brasileiras as facilidades de
comunicações e proporcionar maior integração entre cidadãos e suas
comunidades;” (http_3)
Na década de 1990, “a ênfase da Telebrás estava voltada para a retomada do
crescimento e da qualidade na prestação dos serviços de telecomunicações. Neste
período, a empresa alcançou a cifra de 10 milhões de acessos telefônicos
instalados e iniciou as instalações do Sistema de Telefonia Móvel Celular e de
Rede Inteligente.” A tecnologia das fibras óticas provocou uma explosão no setor,
facilitando o acesso às várias camadas da população.
Nesta mesma década, o governo passou a ser duramente criticado por
manter tantas empresas estatais sob sua estrutura, sem ter como objetivo a geração
de lucros, criando, desta forma, estruturas inchadas e ineficientes. Neste sentido, o
Programa Nacional de Desestatização – PND, instituído pela Lei 8031 de abril de
1990, “insere-se no contexto de reforma do Estado brasileiro, buscando atingir os
objetivos de ajuste fiscal duradouro, redução dos passivos do governo,
concentração das atividades do Estado em áreas sociais, estímulo à reestruturação
e modernização do parque industrial nacional e fortalecimento do mercado de
capitais.” (SERRA apud NOVAES, 2004)
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64
“O ano de 1998 constituiu-se em um marco histórico para as
telecomunicações brasileiras. O Sistema Telebrás, composto de empresas estatais
federais de telecomunicações atuando em todo o Brasil, foi privatizado em 29 de
julho de 1998, após árduo e profundo processo de transformações do setor
iniciado em 1995. O processo teve seu começo com a mudança da Constituição
Federal e prosseguiu com a promulgação da Lei Mínima e da Lei Geral de
Telecomunicações, com a criação e implementação do órgão regulador Anatel,
com a aprovação do Plano Geral de Outorgas e do Plano Geral de Metas, a
modelagem da reestruturação do Sistema Telebrás, culminando com a preparação
da venda das ações de propriedade da União Federal, que, como acionista
majoritária, exercia o controle dessas empresas por intermédio do Poder
Executivo.” (http_3)
“Da divisão da Telebrás nasceram doze empresas, sendo oito de telefonia
celular. Outras surgiram com as licitações para operadoras de celulares em novas
freqüências e com os leilões das empresas-espelho, criadas para competir com as
antigas estatais.” (NOVAES, 2004)
O Plano Geral de Outorgas dividiu o território brasileiro em quatro regiões,
conforme tabela 1 abaixo (http_2 – Plano Geral de Outorgas – Art. 4º), sendo dada
autorização aos prestadores das regiões I, II e III para exploração do serviço local
e do serviço de longa distância nacional de âmbito regional. Aos prestadores da
região IV, foi dada autorização para exploração do serviço de longa distância
nacional de qualquer âmbito e do serviço de longa distância internacional.
Empresas que possuíssem licença para operar na região IV não poderiam ter
licença para as demais regiões e vice-versa (http_2 – Plano Geral de Outorgas –
Art 9º).
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65
Cada uma das regiões foi dividida em setores e cada um destes passou a ser
explorado por uma empresa, conforme tabelas 2, 3 e 4 abaixo. A Embratel
operava a região IV, ou seja, todo o território nacional.
Região
Á
rea geográfica correspondente ao território
I
Rio de Janeiro, Minas Gerais, Espírito Santo, Bahia,
Sergipe, Alagoas, Pernambuco, Paraíba, Rio Grande do
Norte, Ceará, Piauí, Maranhão, Pará, Amapá, Amazonas e
Roraima
II
Distrito Federal, Rio Grande do Sul, Santa Catarina,
Paraná, Mato Grosso do Sul, Mato Grosso, Goiás,
Tocantins, Rondônia e Acre
II São Paulo
IV Nacional
Fonte: Plano Geral de Outorgas - http://www.anatel.gov.br
Quadro 6 - Regiões do plano geral de outorgas
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66
Setor Área geográfica correspondente ao território Grupo
1
estado do Rio de Janeiro Telemar
2
estado de Minas Gerais, exceto municípios integrantes do setor 3 Telemig
3
municípios de Araporã, Araújo, Campina Verde, Campo Florido,
Campos Altos, Canápolis, Capinópolis, Carmo do Paranaíba,
Carneirinhos, Centralina, Comendador Gomes, Conceição das
Alagoas, Córrego Danta, Cruzeiro da Fortaleza, Delta, Frutal,
Gurinhatã, Ibira
CTBC
4
estado do Espírito Santo Telemar
5
estado da Bahia Telemar
6
estado de Sergipe Telemar
7
estado de Alagoas Telemar
8
estado de Pernambuco Telemar
9
estado da Paraíba Telemar
10
estado do Rio Grande do Norte Telemar
11
estado do Ceará Telemar
12
estado do Piauí Telemar
13
estado do Maranhão Telemar
14
estado do Pará Telemar
15
estado do Amapá Telemar
16
estado do Amazonas Telemar
17
estado de Roraima Telemar
Quadro 7 - Setores constituintes da região I
Fonte: Plano Geral de Outorgas - http://www.anatel.gov.br
Setor
Á
rea
g
eo
g
ráfica correspondente ao território Grupo
18
estado de Santa Catarina Brasil Telecom
19
estado do Paraná, exceto municípios do setor 20 Brasil Telecom
20 municípios de Londrina e Tamarana no estado do Paraná
Sercomtel
21
estado do Mato Grosso do Sul, exceto município do setor 22 Brasil Telecom
22
município de Paranaíba no estado do Mato Grosso do Sul CTBC
23
estado de Mato Grosso Brasil Telecom
24
estados de Tocantins e Goiás, exceto municípios do setor 25 Brasil Telecom
25
municípios de Buriti Alegre, Cachoeira Dourada, Inaciolândia,
Itumbiara, Paranai
g
uara e São Simão no estado de Goiás
CTBC
26
Distrito Federal Brasil Telecom
27
estado de Rondônia Brasil Telecom
28
estado do Acre Brasil Telecom
29
estado do Rio Grande do Sul, exceto municípios do setor 30 CRT
30
municípios de Pelotas, Capão do Leão, Morro Redondo e Turuçu
no estado do Rio Grande do Sul
CTMR
Quadro 8 - Setores constituintes da região II
Fonte: Plano Geral de Outor
g
as - htt
p
://www.anatel.
g
ov.br
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67
A partir de 31 de dezembro de 2001, deixou de existir qualquer limite ao
número de prestadores de serviço e as operadoras ficaram liberadas para comprar
licenças de outras regiões.
4.2
Embratel
A Empresa Brasileira de Telecomunicações S/A – Embratel foi criada em
16 de setembro de 1965 pelo então presidente Castelo Branco, como uma empresa
de economia mista, ou seja, economia de mercado capitalista com clara influência
estatal, com o objetivo de prover o país de infra-estrutura de telecomunicações. A
criação dela fez parte do Programa de Integração Nacional e Social que alavancou
o progresso econômico e social brasileiro.
Até a privatização, a empresa detinha o quase monopólio dos serviços de
telecomunicações, quando enfrentou problemas de adequação ao mercado,
principalmente no processo de faturamento. Isto porque não tinha cadastro de
muitos clientes, visto que, até então, este processo era realizado pela Telebrás, e,
assim, não conseguia fazer com que as contas telefônicas chegassem até as
residências.
Após a privatização, a Embratel passou a ser uma sociedade anônima de
capital fechado, cuja controladora passou a ser a Embratel Participações S/A -
Embrapar com 98,8% do capital da empresa, e esta era controlada pela
Setor Área geográfica correspondente ao território Grupo
31
estado de São Paulo, exceto municípios dos setores 32, 33 e 34 Telefônica
32
municípios de Guatapará e Ribeirão Preto, no estado de São
Paulo CETERP
33
municípios de Altinópolis, Aramina, Batatais, Brodosqui,
Buritizal, Cajuru, Cássia dos Coqueiros, Colômbia, Franca,
Guaíra, Guará, Ipuã, Ituverava, Jardinópolis, Miguelópolis,
Morro Agudo, Nuporanga, Orlândia, Ribeirão Corrente, Sales
de Oliveira, Santa Cruz da Esperança, Santo Antônio da
Alegria e São Joaquim da Barra no estado de São Paulo
CTBC
34
municípios de Cubatão, Mogi das Cruzes, Santo André, São
Bernardo do Campo, São Caetano do Sul, Diadema, Mauá,
Ribeirão Pires, Rio Grande da Serra e Suzano no estado de São
Paulo
CTBC
Quadro 9 - Setores constituintes da região III
Fonte: Plano Geral de Outorgas - http://www.anatel.gov.br
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68
MCI/WorldCom, empresa americana do setor de telecomunicações. A Embrapar
também é controladora da Brasil Center, Star One, Vésper e Click 21.
“A Embratel detém a maior rede de telecomunicações da América Latina e
oferece serviços nas áreas de telefonia de longa distância, comunicações de dados,
teleinformática, comunicação de texto, transmissão de sinais de televisão e rádio e
comunicações marítimas, em âmbito nacional e internacional. Na Internet, detém
o maior backbone (provedor de acesso, que interliga vários pontos de presença) da
América Latina e mais de 80% do mercado brasileiro. Além disso, a Embratel é a
única detentora de uma rede nacional de fibras óticas no Brasil e conta com um
grande portfólio de serviços de telecomunicações.” (Novaes, 2004)
Para prestar esses serviços, a empresa dispõe de cerca de 25 mil quilômetros
de microondas (100% digitalizados), quatro satélites de comunicações domésticas
(B1, B2, B3 e B4, sendo que B1 e B2 estão sendo substituídos por C1 e C2
respectivamente) e mais de 80 estações terrenas que completam o segmento de
telecomunicações via satélite em todo país.
Embratel, desde sua criação no final da década de 60, vem passando por
grandes mudanças e por períodos de escassez de recursos financeiros, mas
buscando sempre a excelência na qualidade de seus serviços. A empresa tem
procurado adotar ferramentas administrativas eficazes a fim de que estas
permitam um ganho de produtividade. Desde o final da década de 90, após a
privatização, este processo se acelerou acompanhando a tendência de todo o
mercado, visto que suas principais concorrentes também viveram mudanças de
controle semelhantes.
A saída da esfera pública para a privada exigiu adaptações de processos e
maiores controles financeiros e a concorrência aumentou, pois empresas que
tinham o mesmo controle acionário (a holding Telebrás) passaram a ser geridas
por grupos econômicos distintos. A Embratel passou a ter um controlador norte-
americano que alterou algumas práticas gerenciais da empresa para adaptá-las à
sua própria.
Ao mesmo tempo, o consumidor de telefonia de longa dist6ancia no Brasil
passou a ter acesso a uma gama maior de serviços e, também, a diferentes
prestadores destes serviços, podendo optar pela empresa da qual gostaria de ser
cliente. Nesse cenário, a empresa que detinha o monopólio da transmissão de voz
de longa distância perdeu sua hegemonia e parte de sua receita.
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69
Menos de uma década mais tarde, a Embratel foi novamente vendida, desta
vez para um grupo mexicano que também modificou as técnicas de gestão e
assumiu o grande desafio de fazer a empresa recuperar a fatia de mercado que
vem perdendo ao longo dos anos. Mais do que nunca, o cenário atual requer
planejamento estratégico consistente e alinhado, que possibilite aumento de
receitas e redução de custos, para garantir o sucesso da empresa no longo prazo.
O cenário atual é a existência de quatro grandes empresas de telefonia fixa
disputando o mercado. São elas: Embratel, Telemar, Telefônica e Brasil Telecom,
sendo que a primeira (que será foco de estudo neste trabalho) presta basicamente
serviços de transmissão de dados e de voz de longas distâncias nacional e
internacional, estando, ainda, em processo inicial de entrada no mercado local,
enquanto as outras três, que se limitavam aos serviços locais, passaram a competir
também na prestação de serviços de longa distância.
Atualmente, todas as empresas são privadas e regulamentadas pela Anatel,
que foi criada à época da privatização e que está subordinada ao Ministério das
Comunicações. A criação deste ministério, por sua vez, aconteceu com base no
Decreto-Lei 200 de 1967 e, nesta década, foram dados os primeiros passos rumo
ao desenvolvimento ordenado das telecomunicações no Brasil.
Nos últimos anos, com as mudanças enfrentadas pela Embratel, houve uma
reorganização de seus departamentos, e os processos de planejamentos estratégico
e orçamentário passaram a ser tratados como atividades interdependentes, pois são
importantes demais para serem geridas separadamente. Deste modo, o processo
tradicional deve ser ampliado para incorporar não só as metas operacionais, como
também as estratégicas.
O ano de 2002 foi de muita dificuldade para a empresa devido às incertezas
associadas à eleição presidencial, ao default dado no mercado por outra empresa
de telecomunicações brasileira (BCP), que fez com que os bancos evitassem dar
crédito ao setor considerado de alto risco e também pela concordata preventiva
decretada pela controladora WorldCom, envolvida em escândalos contábeis nos
EUA. Em julho de 2003, esta vendeu sua participação na Embrapar para a
mexicana Telmex, que é atualmente a sócia majoritária da empresa.
A nova acionista mais uma vez reestruturou a empresa e, no ano de 2006,
anunciou ao mercado a intenção de fechar o capital da Embratel, comprando a
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70
participação dos acionistas minoritários. Atualmente, a estrutura acionária da
empresa é tal como na Figura 7.
Figura 7 – Estrutura Acionária da Embratel
Diante deste cenário, faz-se necessário caracterizar a atual estratégia da
Embratel, verificar sua adequação ao contexto do setor e analisar a empresa de
modo a alcançar os objetivos definidos.
A próxima seção objetiva responder às questões intermediárias da pesquisa.
4.3
Respostas às questões intermediárias (1 a 5): passos da
metodologia de análise estratégica
A análise estratégica da Embratel é apresentada na seção seguinte, seguindo
os passos que correspondem às questões intermediárias de 1 a 5, apresentadas no
item 1.2 do Capítulo 1. A primeira questão diz respeito à caracterização da
estratégia da empresa foco do estudo de caso.
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71
4.3.1
Como se caracteriza a estratégia da Embratel hoje?
Essa pergunta foi respondida com base nos resultados das pesquisas documental e
telematizada e, depois, os dados foram confrontados com as respostas dos
questionários e da entrevista.
De acordo com o site oficial da empresa, a visão desta é “continuar contribuindo
para o crescimento do país e ter uma presença ainda maior na vida dos brasileiros,
apoiada no seu histórico de qualidade, credibilidade, inovação, liderança e
portfólio de serviços”. Seguindo essa visão, a missão da empresa é “oferecer
soluções completas de telecomunicações a todo o mercado brasileiro, incluindo
telefonia local, longa distância nacional e internacional, transmissão de dados,
televisão e internet, além de assegurar atendimento em qualquer ponto do
território nacional através de soluções via satélite”.
Os objetivos estratégicos da empresa hoje são: crescer no mercado de telefonia
local, consolidando sua parceria e aproveitando as sinergias com a Net
(principalmente no mercado residencial e no corporativo para pequenas e médias
empresas), fechar seu capital e maximizar os resultados empresariais. Conforme
site da empresa, o objetivo é que os serviços da Embratel ofereçam “um mix ideal
entre tecnologia, qualidade, segurança e rentabilidade tanto para o mercado
corporativo quanto para o residencial e também para o setor público. (...) Se existe
uma necessidade, a Embratel tem a solução específica”.
É importante notar que 50% dos respondentes conhecem a visão e apenas 33%
conhecem os objetivos estratégicos da empresa, conforme gráfico 1.
Gráfico 1: Proporção de funcionários que conhecem a visão e os objetivos estratégicos da
Embratel
Os dados da investigação documental sugeriram que, segundo a
classificação de Mintzberg (1988), a estratégia pode ser caracterizada como de
Visão da Embratel
Conhecem
50%
Não
conhecem
50%
Objetivos Estratégicos da Embratel
Não
Conhecem
67%
Conhecem
33%
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72
diferenciação pela imagem, orientada para o cliente e para a sociedade. Isto foi
confirmado pelas respostas aos questionários, que apontam que todos os
respondentes da pesquisa citam a marca forte da empresa como uma das três
estratrégias competitivas mais utilizadas. As outras duas são: alta qualidade dos
serviços e preço baixo.
Atualmente, a empresa também tem adotado uma estratégia de preço baixo,
embora nunca na história este tenha sido o perfil da Embratel, que sempre se
destacou por oferecer serviços premium (de preço mais alto e maior qualidade).
Segundo a metodologia de Fahey e Randall (1999) e, com base em
pesquisas documentais e telematizada, foi possível também caracterizar a
estratégia da empresa de acordo com as seguintes categorias:
9 Produto – serviços de telefonia local e de longa distância e transmissão de
dados;
9 Cliente – usuário de serviços de telefonia e transmissão de dados, podendo ser
residencial ou corporativo ou, até mesmo, outras empresas de
telecomunicações que utilizam a planta da Embratel. Atualmente, metade da
receita da empresa provém de clientes residenciais e a outra metade de clientes
corporativos. A receita de interconexão, que costumava ser muito
significativa, passou a ser quase irrelevante com as mudanças no setor: todas
as empresas de telefonia fixa possuem agora uma empresa de telefonia móvel,
e, por isso, não precisam mais da rede da Embratel para trafegar dados e voz;
9 Geográfico – a empresa presta serviços em todo o território nacional;
9 Vertical – o negócio da empresa tem escopo vertical, pois compreende
o desenvolvimento de atividades voltadas à prestação de serviços de
telefonia, tais como manutenção do backbone já existente, ampliação da
rede de fibra ótica, instalação de novas antenas, manutenção de todo o
equipamento já existente (inclusive os TUPs, telefones públicos) e
ativação de clientes na nova tecnologia (convergência). No entanto, a
empresa não desenvolve softwares para aumentar a capacidade de sua
rede de fibra ótica (eles são importados), nem tampouco constrói
antenas;
9 Stakeholders: usuários (incluindo concorrentes, que também utilizam a
rede da empresa, já que a Embratel possui anéis de fibra ótica ligando
todas as capitais dos estados), fornecedores, governo (inclusive forças
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73
armadas, já que a empresa é responsável pelas comunicações no espaço
marítimo brasileiro e também por outros serviços estratégicos para o
exército, marinha e aeronáutica), funcionários, acionistas (controlador e
minoritários) e comunidade.
Com relação aos stakeholders, a maioria dos respondentes (80%)
considerou, conforme Gráfico 2, que não existe um stakeholder mais privilegiado.
Gráfico 2: Stakeholder mais privilegiado
Já com relação às tarifas, a Embratel oferece planos de tarifas mais baratos
que os de suas principais concorrentes, buscando se diferenciar também por preço.
A tarifa varia de acordo com o dia da semana, o horário, o número de destino
(local, interurbano, internacional) e o tipo de ligação (fixo-móvel, fixo-fixo).
Existe, inclusive, um departamento na empresa cuja função é acompanhar os
preços e pacotes que estão sendo oferecidos pelos concorrentes em cada lugar do
país, de modo que a Embratel possa oferecer uma proposta melhor.
4.3.2
Quais as implicações estratégicas dos fatores macro ambientais e
estruturais, em termos de constituírem oportunidades ou ameaças,
reais ou potenciais?
Neste item, serão apresentados os subsídios que suportam o pressuposto de
que a estratégia da empresa é adequada ao contexto. Para isso, foram identificadas
as contingências estratégicas, ou seja, os fatores ambientais (políticos,
econômicos, demográficos e sócio-culturais) à companhia, bem como os atores
Stakeholder mais privilegiado
usuários
20%
nenhum
privilégio
80%
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estratégicos fundamentais na rede de valor da Embratel, em termos de
constituírem oportunidades ou ameaças reais ou potenciais.
O Quadro 10 apresenta os atores estratégicos fundamentais da rede de valor
da Embratel e analisa, com base nos resultados da pesquisa, se eles constituem
oportunidades ou ameaças reais ou potenciais. Neste mesmo Quadro, a letra R
significara real e a letra P potencial, ao identificar as oportunidades e ameaças dos
atores.
Atores/Papéis Característica Oportunidade Ameaça
1. Novos Entrantes Operadoras de telefonia R P R P
1.1 Custo de Instalação Alto (investimento inicial elevado)
a) tecnologia Alto
b) equipamentos Alto
c) licenças Apenas autorização, com custo irrisório
1.2 Regulamentação Realizada pela Anatel (depende se o novo entrante
estiver ou não associado a uma empresa móvel)
1.3 Necessidade de
Capital
Alta (negócio requer elevado investimento)
1.4 Tempo de
Instalação
Alto (estabelecimento de sites para antenas e rotas para
fibra ótica)
1.5 Custo de
Manutenção e Operação
Baixo no início (rede ainda estará na garantia)
2. Substitutos Nova Tecnologia de Rede com protocolo IP
(convergência)
R P R P
2.1 Custo de Instalação Mesmo que da tecnologia antiga.
2.2 Qualidade do
Serviço
Mesma que da tecnologia antiga, mas oferece mais
benefícios/opções para os clientes.
2.3 Necessidade de
Capital
Mesma.
2.4 Tempo de
Instalação
Instalação é rápida.
2.5 Custo de
Manutenção e Operação
Custo muito baixo no início pois a rede está em
garantia.
3. Concorrentes Operadores de Telefonia já instalados R P R P
3.1 Código de
Operadora
O 21 é o código mais utilizado pelos consumidores.
3.2 Regulamentação Favorável às operadoras fixas que possuem operadoras
móveis, pois a regulamentação da telefonia móvel
ainda não foi revista e está em desequilíbrio com a
regulamentação da telefonia fixa. Embora as plantas
móveis sejam as que mais crescem, os custos de
interconexão são proibitivos. Como a Embratel não é
consolidada com a Claro, não pode fazer acordos para
reduzir os custos de interconexão. Por outro lado, com
a nova tecnologia possibilitando transmissão de voz
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75
pela Internet gratuitamente, a receita de voz das
operadoras, que hoje é regulamentada pela Anatel, no
futuro tenderá a zero.
3.3 Necessidade de
Capital
Concocrrentes têm conseguido grandes financiamentos
no BNDES em moeda nacional e com custo baixo.
3.4 Tarifas Existe guerra de preços por causa da grande
concorrência, o que é bom para o cliente final, mas
muito prejudicial a todas as operadoras.
3.5 Custo de
Manutenção e Operação
Concorrentes não têm o mesmo backbone, embora
estejam ampliando suas redes, e, por isso, o custo de
manutenção é menor, assim como o investimento em
equipamentos importados que aumentam a capacidade
das redes.
3.6 Qualidade do
Serviço
Não há grande diferença entre as operadoras,
principalmente para os serviços de transmissão de voz,
que são os mais utilizados pelos clientes residenciais.
3.7 Capilaridade e
Presença Local
Alta (Redes já conectadas às residências e negócios e
com relacionamento bem estabelecido com os
clientes).
4. Fornecedores Empresas de Cabos, Softwares e Antenas R P R P
4.1 Grau de
Concentração
Alto para os principais fornecedores de capex de maior
qualidade.
4.2 Existência de
Substitutos
Não há possibilidade
4.3 Importância do
Insumo
Alta
4.4 Importância do
Comprador
As concorrentes são mais importantes para os
fornecedores do que a Embratel, embora ela também
seja importante.
4.5 Capacidade de
Integração para frente
do fornecedor
Não seria fácil para os fornecedores entrarem no
mercado da Embratel, nem tampouco há interesse, pois
a concorrência no mercado é enorme.
4.6 Capacidade de
Integração para trás da
Embratel.
Baixíssima probabilidade.
5. Clientes Usuários (residencial e empresarial) R P R P
5.1 Grau de
Concentração
Muito baixo, principalmente no mercado residencial.
5.2 Poder Aquisitivo Muito correlacionado ao crescimento e à estabilidade
da economia brasileira e, por isso, vem melhorando
significativamente nos últimos anos.
5.3 Capacidade de
Integração para trás do
cliente
Inexistente
5.4 Custo de Retenção Alto no mercado corporativo, cujos clientes podem
trocar facilmente a Embratel por uma concorrente.
6. Complementadores Donos de Sites, ferrovias e empresas de conteúdo R P R P
Donos de Sites Instalação de antenas (Embratel já possui contratos e
relacionamento)
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Empresas de Conteúdo Mercado de banda larga oferecendo conteúdo de TV e
imagem; emissoras de TV.
Parcerias com ferrovias Passagem de fibra ótica.
Quadro 10 – Atores estratégicos e seus papéis no setor de telecomunicações e suas implicações
estratégicas
Como pode-se observar no Quadro 10, as principais ameaças vindas dos
atores estratégicos da rede da Embratel são as tecnologias substitutas, os
concorrentes e os fornecedores. No caso dos substitutos, a convergência para
protocolo IP, é a nova tecnologia que oferece muito mais opções aos usuários. Já
os concorrentes têm a grande vantagem de terem acesso direto às casas dos
clientes, por serem fundamentalmente fornecedores de telefonia local. Já os
fornecedores são tão grandes quanto a própria Embratel e esta não é para eles tão
importante quanto suas principais concorrentes.
Por outro lado, percebe-se como oportunidade o baixíssimo risco de novos
entrantes no mercado de telecomunicações fixas, por ele já estar saturado, mas
não há dúvida de que os clientes são uma grande oportunidade. Em primeiro
lugar, o 21 da Embratel é o código mais utilizado. Em segundo lugar, o poder
aquisitivo dos clientes vem aumentando com a estabilização da economia.
Finalmente, existe uma grande insatisfação dos usuários em geral com a principal
concorrente da Embratel (a Telemar), haja visto que ela é a campeã de
reclamações no Procon do Rio de Janeiro.
Os complementadores também podem ser considerados uma oportunidade
para a empresa, devido à parceria existente entre a Embratel e a TV Globo, que
são sócias na Net. O relacionamento com os demais complementadores também já
está estabelecido.
O Quadro 11 identifica os fatores macroambientais (políticos, econômicos,
demográficos e sócio-culturais) aos quais a empresa está exposta, classificando-os
como ameaça ou oportunidade real ou potencial.
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77
Oportunidades Ameaças
Indicadores Nível País Nível Indústria
Real Potencial Real Potencial
Fatores Econômicos:
Capital A alta taxa real de
juros, os impostos
como o IOF e a
paridade atual do
real versus o dólar
tornam os
financiamentos
externos mais
baratos.
O setor de
telecomunicações
demanda muito
investimento e os
retornos só são
percebidos no longo
prazo, assim as
principais fontes
financiadoras são
agências de fomento.
Se por um lado, a
Embratel tem a
vantagem de ter um
acionista bem
capitalizado e com
acesso a fontes
internacionais de
financiamento.
A empresa não tem
histórico de bom
relacionamento com
o BNDES que é a
principal fonte
financiadora das
empresas de
telecomunicações
em moeda nacional.
Estabilização da
Economia
Controle
inflacionário, juros
em queda, câmbio
controlado e
diminuição do
desemprego.
Poder aquisitivo do
consumidor
melhorando e novos
cidadãos tornando-se
consumidores.
Redução da
inadimplência e
possível aumento da
base de clientes.
Tecnologia Os investimentos
em pesquisa e
desenvolvimento de
novas tecnologias
ainda são muito
pequenos no país.
O setor de
telecomunicações
brasileiro não está na
vanguarda de
desenvolvimento
tecnológico e acaba
O surgimento de
novas tecnologias
pode sucatear a que
existe atualmente. A
nova tecnologia com
utilização de
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510907/CA
78
sendo consumidor de
tecnologia estrangeira,
embora este seja um
fator fundamental de
produtividade do setor.
protocolo IP
(internet) está sendo
implementada
gradualmente tanto
pela Embratel
quanto pelas suas
concorrentes. Terá
vantagem a empresa
que sair na frente na
utilização desta. A
Embratel está
ativando seus novos
clientes já nesta
tecnologia, embora
não esteja trocando
a tecnologia para os
clientes antigos.
Atualmente, ela está
com 20% de sua
rede na nova
tecnologia.
Fatores Políticos:
Regulação Regulamentação do
mercado
Setor muito
regulamentado e
dependente das
Historicamente as
mudanças e
regulamentações da
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510907/CA
79
decisões da Anatel. Anatel não têm
favorecido a
Embratel, desde a
privatização do
sistema Telebrás.
No entanto, com o
surgimento da nova
tecnologia
(utilizando
protocolo IP), a
proporção da receita
das operadoras
resultante de
serviços de voz, que
hoje é
regulamentada pela
Anatel, tenderá a
diminuir e, assim, a
regulamentação
deixa de ser uma
ameaça.
Fatores Demográficos:
População Crescimento
populacional e
urbanização das
Aumento do número de
possíveis
consumidores.
Aumento de receita
operacional com o
aumento da base de
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510907/CA
80
áreas rurais. clientes. Embratel é
a empresa brasileira
com a maior rede de
telecomunicações e
já está presente nas
regiões mais
remotas do país.
Fatores Socio-culturais:
Impactos
ambientais
Cada vez a
tolerância da
população é menor
com empresas não
responsáveis pelo
meio-ambiente.
Setor apresenta
baixíssimo risco de
impactos e de danos ao
meio-ambiente.
Empresa não tem
histórico de danos
ao meio ambiente,
embora seus
principais
concorrentes
também não.
Inclusão Social Já existe uma
conscientização da
importância da
inclusão social.
O setor de
telecomunicações tem
papel importante nisso
e a concorrência cada
vez maior contribui
para a inserção de
consumidores, à medida
que as tarifas ficam
cada vez mais baixas.
Favorecimento da
estratégia de baixo
preço orientada para
o cliente, fazendo
com que este se
identifique cada vez
mais com a marca.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510907/CA
81
Identificação
com a marca
Em qualquer setor, a
identificação da
população com a
marca da empresa é
muito importante.
Para o setor de
telecomunicações, essa
identificação se torna
importantíssima, pois o
usuário precisa digitar o
código de sua
operadora de
preferência para gerar
receita para ela nas
ligações de longa
distância.
A Embratel tem a
vantagem de ter
grande identificação
dos usuários com
sua marca e também
do 21 ser o código
mais lembrado pelos
clientes.
Quadro 11: Fatores macro-ambientais e suas implicações estratégicas
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510907/CA
82
De maneira resumida, pode-se dizer que os fatores econômicos representam
tanto ameaças quanto oportunidades, sendo as principais oportunidades o acesso a
linhas de financiamento atrativas e a estabilização da economia e as ameaças a falta
de acesso a financiamentos em moeda nacional e o surgimento de novas tecnologias
substitutas.
No âmbito político, pode-se dizer que, historicamente, as mudanças de
regulamentação do setor não foram favoráveis à companhia, representando uma
ameaça potencial.
Já os fatores demográficos e sócio-culturais podem ser vistos como uma
oportunidade. Este pelo histórico que a empresa tem de não agressão ao meio
ambiente e pela grande identificação da população com a marca, mesmo nos lugares
mais remotos do país. Aquele pelo crescimento da população e pela capacidade de
rede que a empresa tem para suportar um aumento da base de clientes.
Considerando as implicações estratégicas dos principais atores da Embratel e
considerando-se também os fatores macro-ambientais relevantes, a atual estratégia
adotada pela empresa, de diferenciação pela imagem orientada ao cliente, é adequada
ao contexto. Esta estratégia visa a explorar as principais oportunidades, como o
aumento da base de clientes e a inclusão social e a neutralizar as principais ameaças,
tais como: surgimento de uma nova tecnologia desconhecida pelos usuários em geral
e alguma nova regulamentação não favorável, pois, no fim das contas, é o usuário
quem faz a escolha da operadora.
Além disso, especialistas do setor consideram que, no futuro, se diferenciará a
operadora que puder oferecer conteúdo. O mercado está caminhando para que todas
as operadoras ofereçam a seus clientes, por uma tarifa única, serviços de telefonia
com banda larga e com TV a cabo. Nos últimos anos, notou-se movimento das
operadoras para comprarem empresas de TV a cabo.
A Embratel foi a primeira (first mover) a adquirir uma empresa de TV a cabo,
comprando a Net e se posicionando melhor que seus concorrentes. Isto porque a Net
tem a melhor base de clientes, em sua maioria de classe A e B e com um ticket médio
de consumo mais alto (em torno de R$ 200). Além disso, esta compra foi estratégica
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510907/CA
83
para a Embratel, pois permitiu que ela tivesse acesso às casas dos clientes,
principalmente no Rio de Janeiro e em São Paulo, que são os principais mercados.
Ainda segundo os especialistas, a Embratel, teve antes de seus concorrentes, a
percepção de que a TV a cabo ajuda a fidelizar o cliente, pois telefonia não fideliza
mais, já que as pessoas podem mudar de operadora facilmente. Com a portabilidade,
a tendência é que telefonia se consolide enquanto commodity. No entanto,
dificilmente um cliente muda de operadora de TV a cabo, pois se acostuma com os
canais e com os programas oferecidos.
Muito se comentou no ano de 2005 sobre uma possível compra da TV Globo
pela Embratel, devido à vantagem de oferta de conteúdo. No entanto, a legislação
brasileira atual não permite que emissoras de TV sejam controladas por grupos
estrangeiros e, por isso, esta compra em tese torna-se inviável. No entanto, as duas
empresas possuem uma grande parceria já que são donas, em conjunto, da Net.
No próximo item, são respondidas as questões referentes ao planejamento
orçamentário da Embratel.
4.3.3
Como funciona o processo de planejamento orçamentário na empresa?
Primeiramente, buscou-se saber como funciona o processo de planejamento
orçamentário na Embratel e chegou-se ao fluxograma representado na Figura 8.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510907/CA
84
Figura 8: Fluxograma de Atividades do Planejamento Orçamentário da Embratel com prazos de cada
etapa.
Neste item, são apresentados os resultados do levantamento de percepções por
meio de questionário predominantemente estruturado, com questões específicas sobre
o processo orçamentário da Embratel e também da entrevista. Em seguida é realizada
uma análise sobre os dados obtidos para caracterizar o processo como força ou
fraqueza.
O processo de planejamento orçamentário da Embratel, como pode ser
concluído no fluxograma da Figura 8, é top down, ou seja, as principais premissas são
definidas pelos acionistas e com base nelas é que são definidos os orçamentos das
áreas. Isso reforça a característica centralizadora da mexicana Telmex.
Fluxograma do Planejamento Orçamentário da Embratel
Maio - Junho: É dado início ao planejamento orçamentário do ano seguinte com a definição do cenário
econômico e do modelo de projeção a ser utilizado. São definidos os responsáveis por orçar cada parte
do plano de negócios e também são recebidas dos acionistas algumas premissas para as projeções, tais
como margem EBITDA e crescimento das receitas.
Julho: A área de planejamento começa a definir as “grandes metas” com base no que foi realizado no
primeiro semestre e no que está projetado para o segundo.
Agosto: O plano de negócios é submetido aos acionistas para aprovação e retorna com os pedidos de
ajuste. São realizadas alterações.
Setembro: O plano de negócios ajustado é novamente submetido aos acionistas e o processo se repete
ao longo do mês, caso necessário.
Outubro - Novembro: Após aprovado o plano, começa a negociação com as áreas para definição do
orçamento de cada uma, de acordo com o orçamento global que foi aprovado.
Dezembro: O orçamento é retransmitido aos acionistas com alguns ajustes finos, já espelhando as
negociações com as áreas.
Fluxograma do Planejamento Orçamentário da Embratel
Maio - Junho: É dado início ao planejamento orçamentário do ano seguinte com a definição do cenário
econômico e do modelo de projeção a ser utilizado. São definidos os responsáveis por orçar cada parte
do plano de negócios e também são recebidas dos acionistas algumas premissas para as projeções, tais
como margem EBITDA e crescimento das receitas.
Julho: A área de planejamento começa a definir as “grandes metas” com base no que foi realizado no
primeiro semestre e no que está projetado para o segundo.
Agosto: O plano de negócios é submetido aos acionistas para aprovação e retorna com os pedidos de
ajuste. São realizadas alterações.
Setembro: O plano de negócios ajustado é novamente submetido aos acionistas e o processo se repete
ao longo do mês, caso necessário.
Outubro - Novembro: Após aprovado o plano, começa a negociação com as áreas para definição do
orçamento de cada uma, de acordo com o orçamento global que foi aprovado.
Dezembro: O orçamento é retransmitido aos acionistas com alguns ajustes finos, já espelhando as
negociações com as áreas.
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85
Convém observar que nem sempre o processo foi assim. Durante a gestão da
americana MCI, o processo era bottom up, ou seja, primeiro cada área preparava seu
orçamento e enviava para a área de planejamento, que consolidava tudo, realizava
ajustes e submetia aos acionistas. A grande vantagem deste modelo é o maior
comprometimento das áreas com seus orçamentos, que, inclusive, eram mais
realistas.
Atualmente, os orçamentos das áreas têm sido pouco respeitados, embora sejam
um fator de avaliação no programa de gestão de desempenho da empresa e, por isso,
afetem os bônus dos funcionários. Por outro lado, um orçamento mais austero - no
caso, o que é definido pelo acionista - mesmo que não seja cumprido na totalidade
traz metas mais agressivas e obriga um esforço maior das áreas do que um orçamento
idealizado por elas próprias.
Os resultados são analisados no Quadro 12, confrontando-se aquilo que se
considera desejado/necessário, conforme Quadro 3 do capítulo 2, com as informações
obtidas dos questionários de levantamento de percepção. Na primeira coluna são
replicados os atributos desejados, na segunda são apresentados os resultados do
levantamento de percepções e, finalmente, na terceira coluna são apresentadas
percepções captadas na entrevista e na observação participante. As quatro últimas
colunas classificam o atributo como força ou fraqueza.
Houve casos em que as respostas aos questionários foram conflitantes. Nessas
ocasiões, prevaleceu a percepção da gestora da área de planejamento estratégico,
obtida por meio de entrevista, por considerar que ela é que tem maior conhecimento
sobre os processos em questão e sobre o negócio da empresa, além de ter respondido
de forma coerente ambos os questionários.
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86
Força Fraqueza
Atributos
Necessários/Desejáveis para
o Planejamento
Orçamentário
Resultado do Levantamento de Percepções por
meio de questionário
Considerações da
entrevista e da observação
participante
R P R P
Processo alinhado à estratégia
da empresa.
Indicadores:
Questão 3 – Planejamento
orçamentário (PO) contempla
todos os objetivos e medidas
do planejamento estratégico.
Questão 10 – Que tipo de
indicadores compõem o PO da
Embratel.
Questão 12 – O orçamento da
Embratel identifica
necessidades estratégicas.
Consistência
CC
0%
C
0%
NC/ND
25%
D
75%
DC
0%
PO identifica necessidades estratégicas
Sim
100%
Não
0%
As metas estabelecidas no
plano de negócios são muito
altas e até irreais, o que, por
um lado, as torna
inalcançáveis, mas, por
outro, faz com que as pessoas
se esforcem mais para
alcançá-las. Até porque a
remuneração variável
depende do atingimento
dessas metas. O
planejamento orçamentário
da empresa hoje inclui
indicadores financeiros e
operacionais. Está sendo
realizado um estudo para
indicar a receita gerada pelos
novos serviços, o que virá a
ser um indicador de
inovação.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510907/CA
87
Processo baseado em
expectativas racionais.
Indicadores:
Questão 8 – PO contém tanto
metas quanto restrições.
Expectativas Racionais
Só Metas
75%
Metas e
Restriçõe
s
25%
O orçamento apenas prevê
metas e não cita as restrições,
sendo que a maior delas é a
redução dos custos de
interconexão, que acabam
impedindo o atingimento da
meta de margem Ebitda.
Processo que compromete
recursos humanos e
financeiros.
Indicadores:
Questão 5 – Os gestores estão
comprometidos com o PO,
utilizando recursos humanos
da melhor maneira possível,
para alcançar os objetivos
estratégicos.
Questão 6 - Os gestores estão
comprometidos com o PO,
utilizando recursos financeiros
da melhor maneira possível,
para alcançar os objetivos
Comprometimento com RH
CC
0%
C
25%
NC/N
D
0%
D
50%
DC
25%
Os funcionários da Embratel
conhecem muito pouco sobre
o negócio da empresa. Desta
forma, não é possível criar
um comprometimento em
torno de objetivos comuns,
cada um fica voltado para
seus objetivos individuais.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510907/CA
88
estratégicos.
Comprometimento com recursos
financeiros
CC
0%
C
25%
NC/ND
50%
D
25%
DC
0%
Processo que dá subsídio para
as tomadas de decisão.
Indicadores:
Questão 7 – Orçamento
contém cenários que auxiliam
nas tomadas de decisão.
PO dá subsídio à tomada de decisão
CC
0%
C
0%
NC/ND
25%
D
25%
DC
50%
De modo geral, os
funcionários que conhecem
profundamente o mercado de
telecomunicações não são os
mesmos que desenvolvem o
planejamento estratégico.
Além disso, antes da
elaboração do orçamento,
não são montados cenários
nem há reuniões de
planejamento estratégico.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510907/CA
89
Processo que compatibiliza
objetivos de várias áreas.
Indicadores:
Questão 2 – Orçamento
procura compatibilizar
objetivos de diversas áreas,
ainda que conflitantes, para
alcançar o melhor resultado
possível, de acordo com os
objetivos estratégicos da
empresa.
PO compatibiliza objetivos distintos
CC
25%
C
25%
NC/ND
0%
D
25%
DC
25%
A divisão do orçamento entre
as áreas é feita pelo histórico
e não de acordo com os
objetivos estratégicos de
longo prazo.
Processo pró-ativo.
Indicadores:
Questão 1 – Níveis
hierárquicos inferiores
propõem estratégias para
atingir os objetivos definidos
pelos níveis hierárquicos
superiores.
PO pró-ativo
Sim
25%
Não
75%
Não Sei
0%
Os níveis hierárquicos
inferiores têm pouca
participação nas decisões
estratégicas da empresa.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510907/CA
90
Processo que aumenta a
transparência entre as áreas.
Indicadores:
Questão 4 – O orçamento
ajuda a aumentar a
transparência nas relações
entre as diversas áreas e entre
os diversos níveis.
PO aumenta transparência entre áreas
CC
25%
C
0%
NC/ND
25%
D
25%
DC
25%
Processo que define os meios
para o atingimento de cada
objetivo estabelecido.
Indicadores:
Questão 9 – Processo
evidencia os meios para se
atingir os objetivos
estratégicos.
PO define meios para alcançar objetivos
Sim
25%
Não
25%
Não Sei
50%
O orçamento hoje prioriza as
metas de curto prazo.
Quadro 12: Implicações estratégicas do planejamento orçamentário da Embratel.
Legenda: PO – planejamento orçamentário. R – real. P – potencial.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510907/CA
91
Orçamento na Embratel ao longo do tempo
No período que a empresa era estatal, o planejamento orçamentário era
conduzido pela gerência de contabilidade, dentro da vice-presidência financeira. Após
a privatização, no período em que a empresa era controlada pela americana MCI, o
planejamento orçamentário (assim como o estratégico) ganhou importância e foi
criada uma vice-presidência para conduzir ambos que passaram a ter maior
visibilidade dentro da companhia.
Após a nova mudança de controle, quando a mexicana Telmex assumiu a
Embratel, houve uma grande reestruturação e foi extinta a vice-presidência de
planejamento estratégico. O planejamento voltou a ser conduzido pela vice-
presidência financeira, dentro da qual foi criada a diretoria de planejamento
estratégico, orçamento e projetos especiais.
Papel do orçamento
Uma das perguntas do questionário específico sobre orçamento tinha como
objetivo entender como este processo é visto dentro da Embratel hoje. O resultado é
apresentado no Gráfico 3.
Gráfico 3: Papel do orçamento na Embratel
A conclusão é que o orçamento é visto na empresa como uma ferramenta tanto
de controle quanto de planejamento. No entanto, pelo processo ser top down, ele não
Papel do Orçamento
ambos
100%
planejamen
to
0%
contro
l
0%
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510907/CA
92
tem sido respeitado como ferramenta de controle, e as áreas estão ultrapassando os
limites definidos. Embora exista uma trava no sistema contábil, impedindo que os
valores orçados para cada departamento sejam descumpridos, a área de planejamento
normalmente aumenta o limite das áreas que precisem de verba extra.
Outra questão levantada no questionário dizia respeito à priorização dos
investimentos de curto, de médio e de longo prazo. No Gráfico 4 são consolidadas as
respostas à essa questão.
Gráfico 4: Balanceamento dos investimentos de curto, médio e longo prazo
O gráfico mostra que, pelas respostas dos questionários, não ficou claro se
existe um balanceamento entre os investimentos de curto, de médio e de longo
prazos. Essa questão também foi levantada durante algumas entrevistas e as respostas
mais comuns eram as de que os critérios utilizados para a aprovação de projetos não
eram muito claros.
Para o orçamento de capital, a empresa faz uma avaliação econômico-financeira
dos projetos apresentados pelas áreas técnicas, ou seja, análises de viabilidade
comparativamente ao custo médio ponderado de capital (WACC) da empresa, para
saber se determinado projeto vale a pena ou não. No entanto, os recursos são
limitados e não é possível realizar todos os projetos viáveis. O que não é claro, para
os funcionários que contribuíram com esta pesquisa, são os critérios adotados para
escolher entre projetos viáveis, até porque uns trazem retorno no curto prazo, outros
no médio prazo e outros, ainda, no longo prazo.
Investimentos são balanceados
sim
25%
não
25%
não sei
50%
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510907/CA
93
Processos que asseguram o alinhamento do planejamento orçamentário ao
planejamento estratégico
A Embratel não possui processos formais que asseguram o alinhamento do
planejamento orçamentário ao planejamento estratégico, faltando metodologia
adequada para promover o alinhamento. De acordo com um entrevistado, “faltam, ao
planejamento orçamentário, medidas do planejamento estratégico”.
Dentre as maiores dificuldades encontradas pela empresa para implementar um
sistema de gestão estratégica que promova o alinhamento citado anteriormente estão:
as barreiras organizacionais em primeiro lugar e a falta de participação no processo
de planejamento em segundo lugar. Esses resultados, capturados por meio dos
questionários, foram confirmados pelas entrevistas, como pode-se concluir nos
depoimentos abaixo.
“
Os objetivos estratégicos vêm da diretoria geral e as metas são muito altas.”
“
O RH não está voltado para o business e, assim, não consegue fazer com que todos se
comprometam com os objetivos. As pessoas não conhecem o negócio da empresa e, por isso,
acabam voltadas para o cumprimento de seus objetivos individuais.
”
A Embratel, no entanto, está para adotar um novo sistema de planejamento
orçamentário, que trará maior transparência e nova metodologia para o processo,
facilitando, também, o acesso de outras áreas às informações. Esse sistema já deveria
ter sido implantado no ano de 2006 e só não o foi por questões burocráticas.
Voltando ao conceito de Moraes e Sá (2005) apresentado no referencial teórico,
quando o planejamento orçamentário está alinhado ao planejamento estratégico, ele
representa a própria vontade dos acionistas traduzida em números. No entanto, como
sugeriram os dados coletados por meio dos questionários e das entrevistas, o
planejamento orçamentário da Embratel não está alinhado ao planejamento
estratégico na medida em que não são traçadas diretrizes orçamentárias sólidas, nem
tampouco existe uma rodada formal de planejamento estratégico. Segundo um
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510907/CA
94
entrevistado, “as pessoas que conhecem o mercado de telecomunicações não são as
mesmas que elaboram o planejamento estratégico”.
Muito embora os objetivos estratégicos sejam traçados pelos acionistas, estes
não são apresentados de maneira clara e formal à área que desenvolve o orçamento e
que, por isso, precisaria participar desta etapa do processo. Em linhas gerais, esta área
acaba idealizando o orçamento com base em dados passados (históricos), que não
necessariamente ainda estão em linha com os objetivos estratégicos. Ainda que o
processo seja feito da melhor maneira possível com os dados que se têm disponíveis,
o processo, se realizado, de forma participativa traria resultados mais confiáveis e
próximos da realidade.
O planejamento orçamentário acaba não sendo um instrumento que possa ser
utilizado como base para a tomada de decisões, dadas suas incertezas. Isso se torna
um problema em um mercado dinâmico como o de telecomunicações. Desta forma, a
variável organizacional hard planejamento orçamentário da Embratel constitui-se em
uma fraqueza para a empresa.
A seguir, são apresentados os resultados da pesquisa com relação aos outros
fatores organizacionais.
4.3.4
Quais as implicações estratégicas dos fatores organizacionais, à
exceção do planejamento orçamentário, em termos de constituírem
forças e fraquezas para a implementação e gestão do planejamento
orçamentário?
Neste item, são apresentados os resultados da investigação documental sobre a
Embratel e estes são confrontados com as respostas obtidas para o questionário
predominantemente estruturado e também com a entrevista. Também foram incluídas
as percepções da pesquisadora que trabalhou na empresa.
Estrutura Organizacional
A empresa não disponibilizou, na sua página na Internet, o organograma atual,
mas pelas respostas aos questionários, concluiu-se que a Embratel possui uma
estrutura organizacional com muitos níveis hierárquicos.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510907/CA
95
Como já citado anteriormente, a empresa vem passando por muitas mudanças,
tendo tido três acionistas controladores distintos na última década. Nos últimos três
anos, a empresa teve sua estrutura enxugada e foram reduzidos alguns níveis
hierárquicos, conforme abaixo:
9 Passou a existir apenas um nível gerencial, ao invés de dois (gerente e
gerente geral);
9 Passou a existir apenas um nível de analista ao invés de quatro.
Atualmente, a empresa conta com 23 diretorias executivas (antigas vice-
presidências) e foi criado o cargo de diretor geral. O diretor geral divide com o
presidente a condução da empresa, sendo que este cuida dos assuntos institucionais,
do relacionamento com o governo, dos recursos humanos, do marketing, dos projetos
sociais, dos patrocínios, das finanças, do jurídico e da auditoria e aquele cuida das
áreas operacionais como engenharia, operações, vendas, tecnologia da informação e
interconexão.
Outra mudança importante ocorrida após a privatização foi a centralização das
operações e das decisões no Rio de Janeiro, onde fica a matriz da empresa. Agora está
sendo feito um movimento de volta, ou seja, algumas operações estão saindo do
estado. Além disso, os dois últimos acionistas deram grande importância às diretorias
de vendas, que, atualmente, estão segmentadas de acordo com os objetivos
estratégicos.
Como a Embratel é uma empresa de alcance nacional, ela possui escritórios em
quase todos os estados, mas estes se reportam à matriz no Rio de Janeiro. Estes
escritórios, de modo geral, têm apenas áreas de contas a pagar, de relacionamento
com operadoras locais, comercial, de suporte pós-venda e técnicos que cuidam da
manutenção da rede local.
O Quadro 13 confronta os atributos desejados/necessários para os recursos e
condições organizacionais, conforme Quadro 3 do capítulo 2, com as informações
obtidas dos questionários de levantamento de percepção. Na primeira coluna são
replicados os atributos desejados, na segunda são apresentados os resultados do
levantamento de percepções e, finalmente, na terceira coluna são apresentadas
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510907/CA
96
percepções captadas na entrevista e na observação participante. As quatro últimas
colunas classificam o atributo como força ou fraqueza.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510907/CA
97
Força Fraqueza
Variável
Indicadores dos Atributos
Necessários/Desejáveis
Respostas do Questionário
Considerações da
entrevista e da observação
participante
R P R P
Estrutura Organizacional
(Organização Hard)
A estrutura organizacional da
Embratel está adequada à atual
conjuntura do setor de
telecomunicações nacional.
Estrutura adequado ao setor
CC
0%
C
17%
NC/N
D
33%
D
33%
DC
17%
A regionalização da estrutura
de vendas não respeita a
mesma regionalização
estabelecida pela Anatel, que
é a utilizada pelas
concorrentes da Embratel nas
suas operações. Um exemplo
disso é o estado do
Amazonas, que, para a
Embratel, não faz parte do
mesmo bloco do resto da
região norte. A tendência da
Embratel de regionalizar
demais acaba se tornando um
desperdício.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510907/CA
98
A Embratel teria condições de
adaptar sua estrutura de forma rápida
e eficiente a uma eventual mudança
imposta por condições
mercadológicas.
Estrutura pode ser adaptada de forma
rápida em caso de mudança no mercado
D
50
%
DC
50%
CC
0%
C
0%
NC/ND
0%
A Embratel tem uma planta
muito grande e diversificada,
mas é muito lenta para
mudanças. Além disso, a
estratégia adotada pela
empresa para chegar nos
clientes finais se deu por
meio de uma empresa
parceira, que é a Net. Isso,
por um lado, é ruim, já que
expõe a empresa a maiores
riscos (inclusive de
mudanças mercadológicas),
mas, por outro lado, foi bom,
pois a empresa ainda não
tinha desenvolvido esta
competência.
Quantos níveis hierárquicos possui a
Embratel.
Níveis Hierárquicos
3 ou 4
34%
5
33%
> 5
33%
A falta de clareza nesta
resposta mostra o não
conhecimento da estrutura
hierárquica por parte dos
funcionários. A empresa não
disponibiliza um
organograma em sua página
na Internet.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510907/CA
99
Qual o grau de centralização de
poder e do processo decisório.
Centralização
alta
50
%
média
50%
baixa
0%
A empresa é altamente
centralizada por cultura do
acionista controlador.
Equipes
(Organização Hard)
As equipes são multifuncionais
(entende-se por equipes
multifuncionais aquelas cujos
membros desempenham funções
diferentes com competências
complementares, podendo ser do
mesmo departamento ou não).
Equipes Multifuncionais
CC
17%
C
66%
NC/ND
17%
D
0%
DC
0%
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510907/CA
100
As equipes são interfuncionais
(entende-se por equipes
interfuncionais aquelas cujos
membros são de departamentos
diferentes, mas contribuem para um
mesmo projeto ou processo).
Equipes Interfuncionais
CC
0%
C
83%
N
C/ND
0%
D
17%
DC
0%
Quantos níveis hierárquicos são
envolvidos num processo rotineiro
de tomada de decisão na Embratel.
Níveis envolvidos na tomada de decisão
3 ou 4
100%
5
0%
> 5
0%
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510907/CA
101
Qual o percentual de projetos
desenvolvidos a cada ano que possui
o envolvimento de equipes com
empregados de diferentes funções e
de diferentes departamentos da
empresa.
% Equipes com funcionários de
diferentes funções
<10%
0%
20%
40%
40%
40%
60%
20%
80%
0%
Planejamento Estratégico
(Organização Hard)
A Embratel utiliza as informações
colhidas nas pesquisas com usuários
para o desenvolvimento do
planejamento estratégico.
Pesquisas com usuários são usadas no
planejamento
CC
17%
C
0%
NC/N
D
33%
D
17%
DC
33%
As informações colhidas nas
pesquisas com usuários não
são utilizadas para o
desenvolvimento do
planejamento estratégico,
mas apenas para o cálculo de
performance.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510907/CA
102
A Embratel não utiliza as
informações sobre novas tecnologias
para o desenvolvimento do seu
planejamento estratégico.
Informações sobre novas tecnologias
não são usadas no planejamento
CC
0%
C
17%
NC/N
D
0%
D
50%
DC
33%
Existia, na Embratel, uma
área chamada de “visão
tecnológica”, que tinha,
como objetivo principal,
desenvolver cenários para a
evolução da tecnologia. Os
resultados das pesquisas
desta área eram utilizados
pela área de planejamento
estratégico. No entanto, esta
área foi desativada e este
processo agora não é mais
formal. Ainda assim, a área
de planejamento está atenta e
leva em consideração as
possíveis mudanças
tecnológicas.
A Embratel utiliza as informações
sobre a capacitação de seus
empregados para o desenvolvimento
da estratégia.
Informações sobre capacitação dos
funcionários são usadas no
planejamento
NC/ND
17%
D
50%
DC
33%
CC
0%
C
0%
Esta informação não é
utilizada e a empresa
precisaria de um plano de
capacitação de seus
funcionários.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510907/CA
103
A Embratel utiliza as informações
referentes aos concorrentes para o
desenvolvimento de seu
planejamento estratégico.
Informações sobre concorrentes são
utilizadas no planejamento
NC/ND
17%
D
33%
DC
0%
CC
17%
C
33%
A área de planejamento
acompanha os movimentos
feitos pelas concorrentes da
Embratel, embora não tenha
uma pessoa específica para
analisar os dados das
concorrentes.
O planejamento não é desdobrado
em planos de ação para as diversas
áreas da Embratel.
Planejamento não é desdobrado em
planos de ação
CC
17%
C
17
%
NC/ND
33%
D
33%
DC
0%
Existem planos de ação para
atingir as metas traçadas no
planejamento.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510907/CA
104
Representantes de todos os níveis da
empresa são envolvidos no
desenvolvimento do planejamento
estratégico da Embratel.
Planejamento estratégico tem
participação de todos os níveis
CC
0%
C
0%
NC/ND
0%
D
67%
DC
33%
Atualmente envolvem-se no
planejamento estratégico o
presidente, o diretor geral, os
vice-presidentes e poucos
diretores.
Os fatores críticos para o sucesso,
definidos pela Embratel, são
transformados em planos de ação.
Fatores críticos são transformados em
plano de ação
CC
0%
C
17%
NC/N
D
33%
D
33%
DC
17%
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510907/CA
105
A Embratel possui objetivos
estratégicos transparentes a todos os
níveis da organização.
Objetivos estratégicos são transparentes
a todos os níveis
CC
0%
C
0%
NC/ND
17%
D
0%
DC
83%
O que é transparente a todos
os níveis são os indicadores
que serão utilizados para
medir o desempenho.
A Embratel possui um planejamento
estratégico alinhado a todos os
níveis da organização.
Planejamento estratégico alinhado a
todos os níveis
CC
0%
C
0%
NC/ND
17%
D
17
%
DC
66%
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510907/CA
106
A Embratel possui um sistema
gerencial capaz de captar, processar
e fornecer dados para o processo
orçamentário da organização.
Possui sistema gerencial que fornece
dados para o PO
CC
17%
D
49%
DC
17%
NC/ND
0%
C
17%
Atualmente não existe um
sistema de planejamento
orçamentário dentro da
empresa, mas este será
implementado em 2007.
Sistemas Gerenciais
(Organização Hard)
Este sistema gerencial é utilizado de
forma sistemática na elaboração do
planejamento orçamentário da
Embratel.
Sistema gerencial é usado
sistematicamente para o PO
40%
0%
20%
0%
40%
Não implementou
Usa pouco
Média utilização
Grande utilização
Utilização Sistemática
Neste item, houve um mal
entendido entre o sistema
contábil utilizado pela
empresa (SAP) e o sistema
gerencial utilizado para
desenvolver o planejamento
orçamentário (Hypirion), que
será implementado em 2007.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510907/CA
107
A Embratel oferece treinamento
contínuo para gestores afim de
capacitá-los a um melhor
desempenho de suas atividades.
Há treinamento contínuo para gestores
CC
0%
C
17%
NC/ND
0%
D
33%
DC
50%
A verba de treinamento foi
praticamente cancelada.
Existiam programas que
pagavam cursos de mestrado
e de MBA para os
funcionários, mas foram
cortados.
Treinamento
(Organização Hard)
A Embratel oferece, via área de
treinamento, oportunidades de
educação e desenvolvimento que
atendam às necessidades de todos os
níveis de empregados.
Existem oportunidades de educação para
todos os níveis.
CC
0%
DC
33%
D
17%
NC/ND
17%
C
33%
São oferecidos apenas cursos
de espanhol para todos os
níveis de funcionários.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510907/CA
108
O sistema de treinamento está
vinculado aos objetivos estratégicos
da Embratel.
Sistema de treinamento está vinculado
aos objetivos estratégicos
CC
0%
DC
17%
D
17%
NC/ND
49%
C
17%
Não existe sistema de
treinamento.
A Embratel não oferece treinamento
contínuo de técnicas a serem
utilizadas no processo orçamentário
da empresa.
Não há treinamento contínuo de técnicas
para o processo orçamentário
CC
50
%
DC
0%
D
0%
NC/ND
17%
C
33%
Como o processo
orçamentário muda
constantemente, não há
treinamento.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510907/CA
109
O sistema de medição de
desempenho organizacional
(SMDO) da Embratel está
plenamente implementado, isto é,
servindo de instrumento formal de
avaliação dos empregados para
melhorar seus desempenhos.
SMDO está implementado
CC
0%
D
0%
DC
0%
NC/ND
20%
C
80%
Como os gestores não
receberam treinamento para
trabalhar com esta
ferramenta, em algumas
áreas os funcionários
recebem notas máximas em
todos os seus objetivos, ainda
que eles não tenham sido
cumpridos. Como esta
pesquisa foi realizada na área
de planejamento, as respostas
foram positivas pois os
gestores utilizam de forma
correta a ferramenta, embora
isso não seja uma regra na
Embratel.
Sistema de Medição de Desempenho Organizacional
(Organização Hard)
O SMDO da Embratel é capaz de ser
modificado de forma rápida e
eficiente em função de alguma
demanda por mudanças.
SMDO pode ser modificado de forma
rápida
CC
0%
D
60%
DC
0%
NC/N
D
20%
C
20%
O SMDO não é capaz de ser
modificado rapidamente, pois
foi negociado com o
sindicato.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510907/CA
110
O SMDO da Embratel é
participativo, ou seja, foi
desenvolvido e está regularmente
sendo reavaliado e refinado,
levando em consideração as
sugestões de pessoas envolvidas nos
diversos processos.
SMDO é participativo
CC
0%
D
100%
DC
0%
NC/ND
0%
C
0%
O SMDO não é participativo,
foi desenvolvido pela
diretoria e não leva em
consideração sugestões de
outras pessoas envolvidas no
processo, nem mesmo na
definição dos pesos a serem
dados a cada um dos
objetivos.
O SMDO da Embratel possui
visibilidade em todos os níveis da
organização.
SMDO tem visibilidade em todos os
níveis
CC
20%
D
0%
DC
20%
NC/ND
20%
C
40%
A crítica feita para este item
é a de que não há
acompanhamento on line do
atingimento dos objetivos.
Além disso, o índice que
mede a satisfação dos
clientes não é calculado de
forma clara.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510907/CA
111
O SMDO da Embratel é balanceado,
ou seja, composto não só de medidas
financeiras e quantitativas, mas
também de medidas qualitativas.
SMDO é balanceado
CC
20%
D
0%
DC
0%
NC/ND
20%
C
60%
Neste item, deve-se
novamente levar em
consideração a falta de
clareza nas pesquisas que são
feitas para avaliar a
satisfação dos clientes. Isto
porque este é um ponto
fundamental para uma
empresa que almeja trabalhar
voltada para o cliente.
A Embratel não possui indicadores
para avaliar o desempenho na
perspectiva de todos os stakeholders.
Ausência de indicadores
CC
20%
D
40%
DC
0%
NC/ND
20%
C
20
%
Não há indicadores que
avaliem o desempenho na
perspectiva de governos,
parceiros e empregados. No
caso dos usuários, existe uma
pesquisa de satisfação, sem
metodologia clara.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510907/CA
112
O sistema de medição de
desempenho da Embratel é
consistente e alinhado aos objetivos
explicitados na estratégia da
empresa, isto é, inclui medidas
pertinentes a cada um dos objetivos
estratégicos.
SMDO é alinhado aos objetivos
estratégicos
CC
0%
D
20%
DC
0%
N
C/ND
0%
C
80%
O SMDO inclui os seguintes
indicadores para avaliação do
desempenho corporativo:
receita, margem Ebitda e
satisfação dos clientes. Caso
os objetivos estratégicos
estejam sendo alcançados,
estes indicadores melhoram,
mas não existem indicadores
específicos para cada um dos
objetivos estratégicos.
O sistema de medição de
desempenho da Embratel, por meio
de seus indicadores, favorece o
alinhamento do processo
orçamentário à estratégia da
empresa.
SMDO favorece o alinhamento do PO à
estratégia
CC
0%
D
25%
DC
0%
C
/ND
0%
C
75%
Existe uma trava no sistema
SAP que não permite que as
áreas ultrapassem o limite
estabelecido para elas no
orçamento, favorecendo o
cumprimento do plano inicial
no que tange às despesas.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510907/CA
113
O sistema de medição de
desempenho da Embratel tem por
objetivo verificar se a estratégia está
sendo posta em prática.
SMDO verifica se a estratégia está
sendo posta em prática
CC
20%
D
0%
DC
0%
NC/ND
20%
C
60%
Os indicadores usados no
SMDO são realmente os
mais importantes, segundo
especialistas do setor.
O sistema de medição de
desempenho da Embratel é integrado
a todos os subsistemas de medição,
de forma a fornecer uma avaliação
da empresa como um todo.
SMDO é integrado a todos os
subsistemas de medição
CC
0%
D
0%
DC
0%
NC/ND
60%
C
40%
Os funcionários que
responderam a esta pesquisa
desconhecem a existência de
subsistemas de medição de
desempenho.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510907/CA
114
Os indicadores são monitorados e os
dados obtidos são analisados, de
forma a avaliar o progresso em
relação às metas e planos, assim
como para servir de base para a
tomada de decisão e para a
elaboração do planejamento
orçamentário.
Os indicadores são monitorados e
usados para tomada de decisão
CC
0%
D
20%
DC
20%
NC/ND
40%
C
20%
Como as decisões
estratégicas são muito
centralizadas, os
respondentes da pesquisa não
têm certeza até que ponto os
indicadores são usados para
tomada de decisão.
Sistema de Remuneração e Recompensa
(Organização Hard)
O sistema de remuneração e
recompensa inclui indicadores
referentes ao desempenho dos
empregados.
Sistema de remuneração inclui
indicadores de desempenho individual
CC
0%
D
17%
DC
0%
N
C/ND
17%
C
66%
O sistema de remuneração
inclui indicadores
corporativos, indicadores de
desempenho das vice-
presidências e indicadores
individuais.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510907/CA
115
Os indicadores referentes ao
desempenho dos empregados são
usados de forma sistemática no
sistema de remuneração e de
recompensa da Embratel.
Indicadores individuais são usados
sistematicamente para remuneração
CC
0%
D
0%
DC
17%
NC/ND
50%
C
33%
Embora os indicadores
individuais sejam usados
para remuneração e
recompensa, o peso dado ao
desempenho individual é
pequeno.
Cultura Organizacional
(Organização Soft)
A cultura organizacional da
Embratel favorece a adaptação das
pessoas às mudanças.
Cultura favorece a adaptação dos
funcionários a mudanças
CC
0%
D
49%
DC
17%
NC/N
D
17%
C
17%
A cultura não favorece a
adaptação das pessoas; um
exemplo disso é o não
estímulo a movimentações
horizontais.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510907/CA
116
Busca-se a melhoria contínua do
desempenho da organização.
Busca-se melhoria contínua
CC
0%
D
7
%
DC
17%
NC/ND
0%
C
66%
A cultura organizacional é
composta por um conjunto de
fatores. Desta forma, não tem
sentido dizer que a cultura da
Embratel é uma força quando
nota-se que fatores como
estrutura organizacional,
liderança e sistema de
medição de desempenho são
uma fraqueza. Embora os
resultados dos questionários
apontem para uma cultura
que busca melhoria contínua,
não se pode afirmar que essa
melhoria está voltada para o
cliente.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510907/CA
117
Existe conscientização sobre a
importância do alinhamento entre os
processos da organização para um
melhor desempenho.
Existe conscientização da importância
de se alinhar os processos
CC
17%
D
0%
DC
0%
NC/ND
33%
C
50%
Em um mercado competitivo
como o de telecomunicações,
existe a conscientização de
que os processos devem estar
alinhados, pois os processos
das concorrentes certamente
estão e esse não pode ser um
fator de desvantagem
competitiva. No entanto, no
caso da Embratel, não se
percebeu que os processos
estão estruturados de modo a
beneficiar os clientes.
Existe conscientização sobre a
importância da melhoria do
desempenho em qualidade e
produtividade, focando o cliente da
Embratel.
Existe conscientização sobre a
importância da melhoria de
desempenho.
CC
17%
D
33%
DC
0%
NC/ND
33%
C
17
%
Os funcionários têm
consciência de que a única
saída para a empresa é
crescer, embora o resultado
dos questionários não tenha
sido conclusivo a este
respeito.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510907/CA
118
Os empregados são incentivados a
ter uma conduta ética.
Funcionários são incentivados a ter
conduta ética
CC
17%
D
0%
DC
17%
C
/ND
1
7%
C
49%
Recentemente foi
implementado o Código de
Ética, que teve que ser lido e
assinado por todos os
funcionários.
Há esforço para assegurar qualidade
de vida dos empregados, isto é, é
dada oportunidade para que
conciliem o crescimento pessoal
com o profissional.
Há esforço para assegurar qualidade de
vida aos funcionários
CC
33%
D
7
%
DC
17%
NC/ND
33%
C
0%
Não houve um concenso com
relação a esta questão.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510907/CA
119
Há esforço para assegurar boas
condições de trabalho aos
empregados.
Há esforço para assegurar boas
condições de trabalho
CC
34%
D
0%
DC
0%
NC/ND
33%
C
33%
Existe preocupação, por parte
da empresa, em assegurar
boas condições de trabalho
aos funcionários, tais como:
ambientes limpos e bem
iluminados, estações de
trabalho ergonômicas,
restaurante com alimentação
balanceada no local, equipe
para monitorar possíveis
riscos de acidente de
trabalho, entre outros.
Qual a proporção da empresa que
pratica cultura de enfatizar não
apenas os custos, mas também
estratégia de orientação para o
cliente.
% da empresa enfatiza estratégia
voltada para o cliente
maioria
80%
ninguém
0%
todos
0%
metade
0%
minoria
20%
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510907/CA
120
A Embratel utiliza o estilo de
liderança pelo exemplo.
Liderança é pelo exemplo
CC
0%
D
17%
C
%
NC/
N
17
%
C
17%
Estilo de Liderança
(Organização Soft)
O estilo de liderança da Embratel
assegura o alinhamento do
planejamento orçamentário à
estratégia da empresa.
Estilo de liderança assegura
alinhamento do PO à estratégia
CC
0%
D
7
%
DC
17%
NC/ND
49%
C
17%
Não houve concenso com
relação a esta questão.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510907/CA
121
O estilo de liderança da gerência é
participativo, isto é, provê canais de
coleta de sugestões para resolver
problemas e melhorar os processos
das pessoas envolvidas e levá-las em
consideração nas decisões.
Estilo de liderança é participativo
CC
0%
D
17%
C
%
NC/ND
33%
C
0%
Este resultado é
conseqüência da excessiva
centralização na tomada de
decisões.
A diretoria e gerências da Embratel
estão visivelmente comprometidas
em investir recursos e tempo na
revisão, comunicação e
cumprimento das metas
orçamentárias.
Diretoria está comprometida com metas
orçamentárias
CC
0%
D
0
%
DC
0%
NC/ND
0%
C
50
%
Dado que não houve
concenso, considera-se que
esta questão não é clara para
os funcionários e, por isso,
torna-se uma fraqueza, pois
esta questão é muito
importante.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510907/CA
122
A diretoria e a alta gerência da
Embratel valorizam atitudes dos
empregados que sejam condizentes
com os valores defendidos pela
organização.
Diretoria valoriza atitudes condizentes
com os valores da organização
CC
0%
D
7%
DC
17%
NC/ND
33%
C
33%
Novamente não houve
concenso.
A diretoria e a alta gerência da
Embratel incentivam as diferentes
áreas a trabalhar de forma integrada,
visando a alcançar seus objetivos.
Diretoria incentiva diferentes áreas a
trabalhar em conjunto
CC
0%
D
7%
DC
17%
NC/ND
33%
C
33%
Essa atitude da diretoria não
é clara nem feita de maneira
formal.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510907/CA
123
A diretoria e a alta gerência da
Embratel comunicam efetivamente
os valores da organização para
pessoas de diferentes níveis.
Diretoria comunica os valores da
organização
CC
0%
D
50%
DC
33%
NC/ND
17%
C
0%
Comunicação Informal
(Organização Soft)
É praticada a comunicação informal
ampla e interfuncional, estimulando
retorno constante sobre as medidas
de desempenho, metas e planos de
ação.
É praticada a comunicação informal
CC
0%
D
17%
DC
33%
NC/ND
33%
C
17%
Não há estímulo à
comunicação informal.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510907/CA
124
A estrutura de trabalho da Embratel
estimula a comunicação entre as
diversas áreas que precisam
trabalhar em conjunto para atender o
cliente e, assim, alcançar os
objetivos.
Há estímulo para que as áreas
trabalhem juntas para atender o cliente
CC
0%
D
33%
DC
33%
NC/ND
17%
C
17%
Tecnologia da Informação
(Tecnologia Hard)
A Embratel possui sistemas em
tempo real, abrangentes e integrados,
com acesso amplo a todos os níveis
da organização.
Existem sistemas em tempo real
acessados por todos os níveis
CC
0%
D
17%
DC
33%
NC/ND
50%
C
0%
O sistema que a empresa
possui, que é acessado por
todos, é o SAP, que
atualmente é utilizado muito
mais como sistema contábil.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510907/CA
125
Há incentivo ao desenvolvimento de
projetos inovadores e soluções
voltadas para o aprimoramento dos
serviços de transmissão de dados e
voz.
Há incentivo ao desenvolvimento de
projetos inovadores
CC
0%
D
0%
DC
0%
NC/ND
67%
C
33%
Não existe um programa de
incentivo para o
desenvolvimento de
inovações. A empresa é
muito mais reativa às
tecnologias que surgem do
que pró-ativa.
Inovação
(Tecnologia Soft)
Há programas e incentivo ao
desenvolvimento de novos sistemas
para a melhoria dos processos da
Embratel.
Há incentivo ao desenvolvimento de
sistemas para melhoria de processos
CC
0%
DC
33%
NC/ND
50%
C
17%
De modo geral, as áreas não
têm espaço no orçamento
para desenvolver e/ou
implantar novos sistemas.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510907/CA
126
Há adoção de técnicas avançadas de
marketing, de comunicação e
informação, incluindo pesquisas
mercadológicas, como instrumento
sistemático de gestão.
São usadas técnicas avançadas como
instrumento de gestão
CC
0%
D
0%
DC
0%
NC/ND
100%
C
0%
Todos os respondentes da
pesquisas declararam
desconhecer essas técnicas.
Metodologias e Técnicas Específicas
(Tecnologia Soft)
Na elaboração de um novo projeto,
todas as áreas envolvidas trabalham
em conjunto para garantir seu
desempenho.
As áreas trabalham juntas para garantir
o desempenho de um novo projeto
CC
0%
D
33%
DC
17%
NC/ND
17%
C
33%
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510907/CA
127
As equipes utilizam
sistematicamente novas técnicas e
metodologias para proceder à
melhoria de seus processos.
São utilizadas sistematicamente novas
técnicas para melhoria de processos
CC
0%
D
17%
DC
33%
NC/
N
33
%
C
17%
Foram realizadas algumas
modificações em processos
decorrentes da Lei
Sarbannes-Oxley e a
Embratel, por ter ADRs
listados em Bolsa americana,
teve que se enquadrar nesta
lei.
Os processos de apoio são
gerenciados com base em
indicadores de desempenho
orientados para o usuário, sendo
realizadas avaliações sistemáticas de
forma a melhorar o seu desempenho.
Processos de apoio são gerenciados com base
em indicadores voltados ao cliente
CC
0%
D
66%
DC
17%
NC/ND
17%
C
0%
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510907/CA
128
Os processos essenciais são
gerenciados com base em
indicadores de desempenho
orientados para o usuário, sendo
realizadas avaliações sistemáticas de
forma a melhorar seu desempenho.
Processos essenciais são gerenciados com
base em indicadores voltados ao cliente
CC
0%
D
20%
DC
0%
NC/ND
60%
C
20%
Como todos os respondentes
dos questionários e
entrevistados pertencem a
áreas de apoio, disseram não
saber como são gerenciados
os processos de áreas
essenciais.
Talentos e Capacidades
(Pessoas)
O nível de capacitação dos
empregados é adequado aos
objetivos estratégicos da Embratel.
A capacitação dos empregados é adequada
aos objetivos estratégicos
CC
0%
D
17%
DC
17%
NC/ND
49%
C
17%
A capacitação dos
empregados não é adequada
aos objetivos estratégicos,
falta, por exemplo, visão do
negócio, visão da
concorrência, capacidade de
análise de rentabilidade,
entre outros.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510907/CA
129
Os empregados têm o conhecimento
necessário para aplicar as
metodologias e práticas que
favorecem o alinhamento do
processo orçamentário à estratégia
da Embratel.
Funcionários têm qualificação para aplicar as
metodologias que favorecem o alinhamento
CC
0%
D
50%
DC
17%
NC/ND
33%
C
0%
As pessoas de todos os níveis são
incentivadas a contribuir com idéias
e sugestões para a melhoria do
serviço prestado pela empresa.
Todos são incentivados a contribuir com idéias
para a melhoria do serviço.
CC
0%
D
0%
DC
50%
NC/ND
33%
C
17%
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510907/CA
130
Existem recursos próprios
disponíveis para financiar a
manutenção das atividades e o
crescimento da empresa no longo
prazo.
O atual acionista tem acesso
às melhores fontes de
financiamento no mercado
internacional, no entanto, não
tem acesso a financiamentos
em moeda local, por falta de
relacionamento com o
BNDES.
Geração de Caixa
(Financeiro)
Existem recursos próprios
disponíveis para desenvolver e
implementar técnicas orçamentárias
consistentes com a estratégia da
empresa.
Existem recursos para
financiar a implementação de
técnicas orçamentárias
consistentes com a estratégia
da empresa. No ano de 2007
será implantado sistema de
planejamento orçamentário.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510907/CA
131
Capacidade de Financiamento
(Financeiro)
(Não foi incluída pergunta a este
respeito no questionário)
A empresa possui ótima
capacidade de financiamento,
sendo extremamente
capitalizada. Não tem
problemas de limite de
crédito com bancos, tem um
acionista com acesso a linhas
atrativas (de baixo custo) no
mercado internacional, mas,
por outro lado, a Embratel
tem dificuldade de conseguir
se financiar a taxas
competitivas em moeda local
por falta de relacionamento
com o BNDES. Além disso,
o baixo nível de
endividamento aumenta o
custo médio ponderado de
capital (WACC) da empresa.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510907/CA
132
Instrumentos de Hedge
(Financeiro)
(Não foi incluída pergunta a este
respeito no questionário)
A empresa não tem uma
política clara de proteção
cambial (hedge) e, nos
momentos em que o mercado
está favorável a tais
operações, precisa pedir
autorização aos acionistas no
México para realizá-las. Isso
atrapalha o processo porque
o tempo necessário para a
obtenção desta autorização
algumas vezes significa a
perda de “timing de
mercado”. Somente são feitas
proteções de caixa e não de
balanço e os instrumentos
variam entre swaps, forwards
e, mais raramente, opções. A
empresa tem limite
disponível com os principais
bancos para realizar estas
operações.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510907/CA
133
Contratos de co-faturamento
(Financeiro)
(Não foi incluída pergunta a este
respeito no questionário)
A Anatel obriga as
operadoras de telefonia fixa a
prestar serviço de co-
faturamento para a Embratel.
Isso foi muito importante
porque reduziu o grau de
inadimplência desta, embora
ela tenha que pagar por este
serviço com parte de seu
faturamento. Como o
terminal que fica na casa do
cliente pertence a outra
operadora, caso este não
pague a conta, tem sua linha
desativada com a conta em
conjunto das duas
operadoras. Isso não ocorria
antes, quando o cliente que
não pagava a conta
simplesmente ficava
impedido de fazer ligações
usando o código 21, mas
podia usar o código de outra
operadora.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510907/CA
134
Última Milha
(Físicos)
(Não foi incluída pergunta a este
respeito no questionário)
A compra da Net foi para
aumentar a última milha. A
empresa fez grandes
investimentos em 2006 para
criar contingência na rede de
fibra ótica da Net,
principalmente em São
Paulo, e lançou também o
Triple Play (uma parceria das
duas empresas), vendendo
telefonia fixa local para
ganhar e fidelizar clientes.
Com o Triple Play, o cliente
passa a desfrutar de três
funções: TV a cabo, banda
larga com o Vírtua e
transmissão de voz com o
Netphone. Ainda assim, a
empresa está em grande
desvantagem na última milha
em relação às concorrentes.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510907/CA
135
Capacidade de Rede
(Físicos)
(Não foi incluída pergunta a este
respeito no questionário)
Atualmente, sabe-se que não
vale a pena investir em
expansão da rede de fibra
ótica (backbone) e sim em
softwares que aumentam a
capacidade da rede existente.
Com a nova tecnologia de
protocolo IP, os clientes
estão sendo ativados já na
convergência, mas os antigos
não estão sendo migrados
para a nova tecnologia.
Desempenho
A Embratel possui dados que
demonstram melhora do resultado
operacional nos últimos anos.
Existem dados que comprovam melhora do
resultado operacional
CC
0%
D
17%
DC
0%
NC/ND
0%
C
83%
Nos relatórios financeiros
divulgados trimestralmente
pela empresa, percebe-se
melhora da margem Ebitda
nos últimos anos.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510907/CA
136
A Embratel possui dados que
indicam que a satisfação dos
usuários com os serviços prestados
tem melhorado.
Existem dados que comprovam melhora da
satisfação do usuário
CC
0%
D
0%
DC
0%
NC/ND
60%
C
40%
A empresa possui pesquisas,
mas os dados não são
públicos.
A Embratel possui dados que
comprovam a eficácia do
planejamento orçamentário
utilizado.
Existem dados que comprovam a eficácia do
planejamento orçamentário
CC
0%
D
33%
DC
33%
NC/ND
34%
C
0%
Mensalmente é feita uma
análise dos dados realizados
contra o que havia sido
projetado.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510907/CA
137
A Embratel possui dados atualizados
sobre a satisfação dos usuários em
relação aos principais processos de
prestação
de serviços.
Existem dados atualizados sobre satisfação do
usuário em relação aos processos
CC
0%
D
0%
DC
0%
NC/ND
40%
C
60%
Quadro 13: Atributos desejados/necessários para os recursos e condições organizacionais da Embratel
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510907/CA
138
As principais forças encontradas na empresa foram as equipes, o sistema de
remuneração, a geração de caixa, a capacidade de financiamento, a capacidade de
rede e o desempenho.
No caso das equipes, o grande destaque foi para a existência de equipes
multifuncionais e interfuncionais, que são bastante comuns na Embratel.
Já o sistema de remuneração foi visto como uma força, por incluir indicadores
de desempenho individual, que são efetivamente utilizados para a remuneração
variável, embora com peso muito menor que os indicadores corporativos e das áreas.
A empresa atualmente possui recursos próprios disponíveis para financiar seu
crescimento, assim como para desenvolver e implementar técnicas orçamentárias
avançadas. Por estes motivos, geração de caixa foi considerada uma força.
Finalmente, o desempenho foi percebido como uma importante força, já que notam-
se, nos últimos anos, melhoras nos resultados operacionais da empresa, nas pesquisas
de satisfação com os clientes no que tange os serviços e nos processos da empresa.
Por outro lado, as fraquezas encontradas na empresa foram sua estrutura
organizacional, o processo de planejamento estratégico, os sistemas gerenciais, o
sistema de medição de desempenho organizacional, a cultura, a liderança, a
comunicação informal, a tecnologia da informação, a inovação, as metodologias e
técnicas específicas adotadas, os talentos, o sistema de treinamento e a última milha.
A estrutura organizacional foi considerada inadequada ao setor, além de não
poder ser modificada de maneira rápida e eficiente em resposta a mudanças no
mercado. A excessiva centralização das decisões também foi considerada uma
fraqueza.
Os principais problemas encontrados no planejamento estratégico foram: a não
utilização das pesquisas com usuários para o desenvolvimento do plano, assim como
as informações sobre a capacitação dos funcionários. O planejamento estratégico
também não tem a participação de todos os níveis e não transforma os fatores críticos
em planos de ação. Os objetivos estratégicos não são transparentes a todos os níveis
da empresa e nem alinhados a estes.
No que tange aos sistemas, pode-se dizer que não existem sistemas gerenciais
que forneçam dados para o planejamento orçamentário e/ou que sejam usados
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510907/CA
139
sistematicamente para o planejamento orçamentário. Já o sistema de medição de
desempenho organizacional, embora esteja implementado, não é utilizado de maneira
correta por grande parte dos gestores, que dão pontuação máxima para todos os seus
funcionários, ainda que não tenham cumprido seus objetivos. Isso se deve, em grande
parte, à falta de treinamento dos gestores.
A cultura organizacional, como resultado da fraqueza percebida em ítens como
liderança, estrutura organizacional e sistema de medição de desempenho, também é
uma fraqueza. Muito embora as pessoas estejam buscando a melhoria contínua dos
processos, isso não significa que os processos estejam estruturados visando à
satisfação do cliente.
Quanto à liderança, esta não é feita pelo exemplo (coaching), nem tampouco é
participativa. Segundo os respondentes da pesquisa, os líderes não estão
comprometidos com as metas orçamentárias e a diretoria não comunica os valores da
organização.
Além disso, a comunicação informal não é praticada nem há estímulo para que
as áreas trabalhem em conjunto para atender os clientes. Também não existem
sistemas em tempo real que possam ser acessados por todos os níveis da empresa.
No quesito inovação, não há incentivo ao desenvolvimento de projetos
inovadores nem de sistemas que visem à melhoria dos processos. É importante
destacar que não são utilizadas, sistematicamente, novas técnicas para a melhoria de
processos e os processos de apoio (como finanças) não são gerenciados com base em
indicadores voltados ao cliente.
Outra fraqueza observada foram os talentos: a capacitação dos empregados não
é adequada aos objetivos estratégicos traçados pela Embratel. Os funcionários não
possuem qualificação para aplicar metodologias que favoreçam o alinhamento do
planejamento orçamentário ao planejamento estratégico.
No que diz respeito a treinamento, a empresa não oferece treinamento contínuo
de técnicas a serem utilizadas no processo orçamentário, não há treinamento para
gestores, nem tampouco oportunidades de educação e de desenvolvimento que
atendam às necessidades de todos os níveis hierárquicos. Além disso, não existe um
sistema de treinamento vinculado aos objetivos estratégicos.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510907/CA
140
Finalmente, observou-se uma fraqueza nos itens físicos, mais especificamente
na última milha. A Embratel não tem acesso à última milha como suas concorrentes e
o está desenvolvendo por meio de uma parceria com a Net.
4.3.5
Como está o desempenho atual da empresa e quais as projeções para o
desempenho futuro?
Neste item, são apresentados os resultados da investigação documental sobre o
desempenho da Embratel. Como a empresa tem capital aberto (está em processo de
fechamento) só serão apresentados dados públicos, de conhecimento do mercado.
Para avaliar o desempenho atual da Embratel, foram analisados indicadores
financeiros constantes dos relatórios divulgados ao mercado. Os resultados são
apresentados a seguir.
RRRP
2003 2004 2005 2006
Receita Liq 7,044 7,333 7,565 8,185
EBITDA 1,783 1,373 1,694 2,021
margem EBITDA 25.3% 18.7% 22.4% 24.7%
Lucro Líq 224 (339) 174 773
LDN (R$) 4,052 4,013 4,105 4,201
LDN (min) 14,550 12,386 12,470 14,121
LDI (R$) 857 769 653 518
LDI (min) 1,678 1,724 2,188 2,039
Dados 1,756 1,709 1,840 2,260
Local 135 608 680 899
Quadro 14: Indicadores Financeiros da Embratel de 2003-2006.
Legenda: R – realizado; P – projeção; LDN – longa distância nacional;
LDI – longa distância internacional
Como pode ser visto no Quadro 14, a receita líquida da Embratel vem
crescendo muito pouco desde 2003 e abaixo das taxas de inflação observadas no
Brasil, o que significa que, em termos reais, a receita vem diminuindo a cada ano.
Para 2006, no entanto, há expectativa de reversão desta tendência com base nos
valores reais que já foram anunciados para os primeiros nove meses do ano.
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141
Os dois principais indicadores financeiros acompanhados pela empresa e
utilizados para a medição de desempenho e para o pagamento do bônus são o
crescimento da receita e a margem Ebitda. Esta, que mantinha-se num patamar
histórico de 25% até 2003, sofreu grande queda em 2004, se recuperou levemente em
2005 e espera-se que volte para o nível de 25% em 2006.
Outra análise importante mostrada na tabela é a quebra da receita por linha de
serviço. Percebe-se receita de longa distância nacional praticamente em linha nos
últimos quatro anos, enquanto a receita de longa distância internacional vem sendo
reduzida ano a ano. A receita de dados, que mantinha-se estável até 2004, apresentou
leve crescimento em 2005 e também espera-se melhora para 2006.
No entanto, a linha que percentualmente mais cresceu nos últimos três anos foi
a de telefonia local, embora sua contribuição para a receita total da empresa ainda
seja muito tímida. Nesta linha de receita estão incluídos: o Livre, o Netfone e o Vip
Line. A receita com serviços locais é a grande aposta da Embratel para continuar
crescendo e este é o principal objetivo estratégico da empresa.
A Embratel é uma empresa de capital aberto (está em processo de fechamento)
com ações listadas na Bolsa de Valores de São Paulo (Bovespa), por isso outro
indicador importante que deve ser olhado é o histórico de preço das ações PN. A
evolução das ações está listada no Gráfico 5.
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142
Gráfico 5: Evolução das ações preferenciais da Embratel
Fonte: Bovespa
Como pode ser observado no Gráfico 5, até meados de 2002, o valor da ação da
Embratel apresentou forte ciclo de queda, chegando à mínima histórica no mês de
junho. A partir do segundo semestre de 2002, a ação iniciou sua trajetória de
recuperação, seguindo a tendência do Índice Bovespa, como pode ser visto no
Gráfico 6.
Além disso, nessa época começaram os boatos de que a Telmex iria comprar a
Embratel, o que garantiria grande fôlego financeiro e capacidade de investimento
para a empresa, já que o então acionista (MCI Worldcom) estava em situação de
default. A forte alta das ações já mostrava especulação em torno da compra da
empresa.
O ano de 2004 foi novamente de queda para as ações e a venda foi efetivada no
mês de julho. O ano de 2004 foi difícil para as empresas de telecomunicações como
um todo, sendo que tanto Embratel quanto Telemar realizaram grandes renegociações
de suas respectivas dívidas. A ações da Embratel sofreram mais, pois a empresa não
conseguia aumentar sua receita.
Evolução das Ações (EBTP4)
0
2
4
6
8
10
12
jan
-
02
jul-02
ja
n
-03
j
ul-
0
3
j
an
-
04
jul-04
jan-05
j
u
l
-
05
j
an
-0
6
jul-06
Preço Açã
o
0
1.000
2.000
3.000
4.000
5.000
6.000
7.000
8.000
9.000
10.000
Millions
Volume negociado
Volume
Close
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143
A partir de 2005, o valor das ações voltou a aumentar, com melhores
indicadores financeiros por parte da empresa, tais como o aumento da margem
Ebitda. Além disso, no primeiro semestre de 2006 foi anunciado o fechamento de
capital e o interesse do acionista controlador em comprar a participação dos
minoritários.
Gráfico 6: Evolução do Índice Bovespa
Fonte: Bovespa
O setor de telecomunicações, conforme já mencionado anteriormente, requer
das empresas altos níveis de investimento, pois a tecnologia evolui rapidamente.
Desta forma, todas as empresas do setor já passaram por momentos de grande
endividamento para financiar seus investimentos. Assim, faz-se necessário analisar o
endividamento da Embratel ao longo do tempo. O Quadro 14 mostra a evolução do
grau de endividamento.
Anos 2003 2004 2005 2006
Dívida total 4,591 3,430 1,618 2,287
Dívida Líquida 2,871 2,598 1,008 1,601
Patrimônio Líquido 4,875 4,526 7,365 7,301
Dívida Líquida / PL 59% 57% 14% 22%
Quadro 15: Endividamento da Embratel (em R$ milhões)
Evolução Ibovespa
0
5,000
10,000
15,000
20,000
25,000
30,000
35,000
40,000
45,000
50,000
Jan-02 Jul-02 Jan-03 Jul-03 Jan-04 Jul-04 Jan-05 Jul-05 Jan-06 Jul-06
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144
Até 2004, a Embratel possuía dívida líquida superior a R$ 2 bilhões, com
relação dívida líquida sobre patrimônio líquido acima de 50%. No ano de 2004, a
empresa realizou uma grande renegociação de suas dívidas e o acionista efetivou
aumento de capital de US$ 700 milhões para reduzir o endividamento.
Atualmente, a dívida líquida é de R$ 1,6 bilhão, com relação dívida líquida
sobre patrimônio líquido pouco maior que 20%. Este índice é baixo para o setor de
telecomunicações, significando que a empresa está muito capitalizada. Pelas teorias
de finanças, sabe-se que o capital próprio é mais caro que o capital de terceiros, ainda
que oneroso, pois envolve mais risco. A conseqüência disto é um custo médio
ponderado de capital (WACC) mais alto, reduzindo o valor da empresa.
Como a Embratel ainda possui capital aberto, não será possível apresentar os
relatórios utilizados para o acompanhamento do orçamento, pois os dados são
confidenciais. A empresa realiza pesquisas de satisfação do cliente periodicamente,
mas os resultados dessas pesquisas também não são públicos.
Em síntese, pode-se dizer que o desempenho da Embratel é medido e limita-se
a indicadores financeiros, com nenhuma ênfase no público interno e alguma ênfase no
público externo (usuários).
No próximo capítulo, serão discutidos os resultados apresentados neste
capítulo, considerando-se as limitações metodológicas.
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5
Discussão
Neste capítulo é discutido o quanto os resultados da pesquisa permitem
responder às questões intermediárias com vistas a reunir subsídios para responder
à pergunta central. Foca-se nas duas últimas questões intermediárias colocadas no
Capítulo 1.
5.1
De que forma o planejamento orçamentário contribui para o
planejamento estratégico: como uma força ou como uma fraqueza?
Para responder a esta pergunta, será necessário voltar a alguns pontos
importantes já colocados no capítulo anterior.
Com base no resultado do levantamento de percepções, identificou-se que a
principal estratégia adotada pela Embratel é a de diferenciação pela imagem,
orientada para o cliente ao oferecer preços baixos. Conforme pressuposto da
pesquisa, a estratégia é adequada ao contexto e a empresa está, inclusive, saindo
na frente de suas concorrentes na convergência.
Dentro deste contexto e à luz da estratégia adotada pela companhia, foi
caracterizado o processo de planejamento orçamentário da Embratel e foram
analisadas suas implicações estratégicas. A conclusão é que este processo
constitui uma fraqueza real, contribuindo pouco para a otimização do desempenho
da empresa.
Os pontos fracos encontrados no processo de planejamento orçamentário
que embasam esta conclusão são:
9 Falta de consistência entre o planejamento orçamentário (PO) e o
planejamento estratégico (PO não contempla todos os objetivos
estratégicos);
9 PO não baseado em expectativas racionais, isto é, só contém metas e
nenhuma restrição;
9 PO não compromete recursos humanos e financeiros, segundo a
estratégia da empresa;
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146
9 PO não dá subsídio à tomada de decisão, à medida em que não traça
cenários;
9 PO não compatibiliza objetivos distintos das diversas áreas;
9 PO não é pró-ativo, à medida em que a direção da empresa define
políticas e metas, mas não as transmite de forma transparente aos níveis
inferiores.
No Quadro 16 foi feita a análise de fit (adequação) entre o planejamento
orçamentário e a estratégia da empresa.
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147
Estratégia da Embratel: diferenciação pela imagem, orientada para o cliente Fit
Fatores organizacionais da Embratel e suas implicações estratégicas
para assegurar a implementação e gestão do planejamento
orçamentário alinhadas à estratégia da empresa.
Atributos
Desejáveis/Necessário
s a um planejamento
orçamentário
alinhado à estratégia
Estrutura Org
Equipes
Plan Estratégico
Sist Gerencial
SMDO
Remuneração
Cultura
Lideran
ç
a
Comunica
ç
ão
TI
Inova
ç
ão
Metodolo
g
ias
Talentos
Gera
ç
ão Caixa
Financiamento
Hed
g
e
Co-billin
g
Última milha
Ca
p
acid Rede
Caracterização do planejamento
orçamentário da Embratel –
resultado da pesquisa – e suas
implicações estratégicas
Adequação
do PO à
estratégia
Processo alinhado à
estratégia da empresa.
Fraqueza
NA
Fraqueza
Fraqueza
Fraqueza
NA
Fraqueza
Fraqueza
Fraqueza
Fraqueza
NA
Fraqueza
Fraqueza
NA
NA
NA
NA
NA
NA
O planejamento orçamentário
não está alinhado à estratégia,
pois não contempla os
objetivos estratégicos nem os
resultados das pesquisas de
satisfação com clientes.
Fraqueza Potencial
Não há
adequação
Processo baseado em
expectativas racionais.
NA
NA
Fraqueza
Fraqueza
NA
NA
NA
Fraqueza
Fraqueza
NA
NA
Fraqueza
Fraqueza
NA
NA
NA
NA
NA
NA
O planejamento orçamentário
é feito considerando apenas
metas, sem levar em conta as
restrições (de recursos
humanos e financeiros), que
também são muito importantes
para o atingimento dos
objetivos contemplados no
planejamento estratégico.
Fraqueza Real
Não há
adequação
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148
Processo que
compromete recursos
humanos e financeiros.
Fraqueza
NA
Fraqueza
Fraqueza
Fraqueza
Fraqueza
Fraqueza
Fraqueza
NA
Fraqueza
Fraqueza
NA
Fraqueza
NA
Força
NA
NA
NA
NA
O planejamento orçamentário
(PO) não utiliza os recursos
humanos da melhor maneira
possível, não prevendo gastos
com treinamento. Quanto aos
recursos financeiros, também
não são utilizados da melhor
forma, na medida em que nem
todos os objetivos estratégicos
estão contemplados no PO.
Fraqueza Real
Não há
adequação
Processo que dá
subsídio para as
tomadas de decisão.
Fraqueza
NA
Fraqueza
Fraqueza
NA
NA
NA
Fraqueza
NA
Fraqueza
Fraqueza
Fraqueza
NA
NA
NA
NA
NA
NA
NA
O planejamento orçamentário
da Embratel não dá subsídios
para a tomada de decisão, pois
não gera cenários nem prevê
tendências.
Fraqueza Real
Não há
adequação
Processo que
compatibiliza objetivos
de várias áreas.
Fraqueza
NA
Fraqueza
NA
NA
NA
NA
Fraqueza
Fraqueza
NA
NA
NA
NA
NA
NA
NA
NA
NA
NA
O planejamento orçamentário
é feito muito mais com base
nos anos anteriores do que
com base no planejamento
estratégico. O orçamento das
áreas é definido pela área de
planejamento e não o inverso.
Fraqueza Real
Não há
adequação
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510907/CA
149
Processo pró-ativo.
Fraqueza
Força
Fraqueza
Fraqueza
NA
NA
NA
Fraqueza
Fraqueza
Fraqueza
NA
Fraqueza
Fraqueza
NA
NA
NA
NA
NA
NA
O planejamento orçamentário
não é pró-ativo e acaba
ficando restrito a algumas
diretrizes “dadas” pelo
acionista.
Fraqueza Real
Não há
adequação
Processo que aumenta
a transparência entre as
áreas.
NA
NA
Fraqueza
Fraqueza
NA
Fraqueza
Fraqueza
NA
NA
Fraqueza
Fraqueza
NA
NA
NA
NA
NA
NA
NA
NA
O planejamento orçamentário
não aumenta a transparência
entre as áreas, na medida em
que o processo é top down, ou
seja, as áreas já recebem um
limite de orçamento pré-
definido.
Fraqueza Potencial
Não há
adequação
Processo que define os
meios para o
atingimento de cada
objetivo estabelecido.
Fraqueza
NA
Fraqueza
Fraqueza
Fraqueza
Força
NA
Fraqueza
NA
NA
NA
Fraqueza
NA
NA
NA
NA
NA
NA
NA
O planejamento orçamentário
não engloba todos os objetivos
estratégicos e muito menos
estes são evoluídos para
planos de ação. Além disso,
atualmente estão sendo
priorizadas as metas de curto
prazo.
Fraqueza Potencial
Não há
adequação
Desempenho da Embratel
Resultados:
Operacional Financeiro
Satisfação do
Cliente
Responsabilidade
Social
- + + Inexistente
À luz dos fatores organizacionais, o
planejamento orçamentário não está
alinhado à estratégia da empresa.
Não há fit.
Quadro 16: Análise de fit entre o planejamento orçamentário e a estratégia da Embratel legenda: NA – não se aplica
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510907/CA
150
De acordo com o modelo GI, utilizado como arcabouço teórico para esta
pesquisa, o desempenho de uma empresa tende a ser melhor quando há congruência
entre os processos e a estratégia. Como já citado anteriormente, no caso da Embratel
não foi possível verificar esta congruência e isso se reflete no desempenho
operacional da empresa, que não vem sendo satisfatório. Conforme exposto no
Capítulo 4, a receita da Embratel não vem crescendo nos últimos anos; pelo contrário,
nota-se que, em termos reais (descontada a inflação), a receita apresenta queda.
Pelo Quadro 16, nota-se que o desempenho alcançado pela Embratel por meio
de sua estratégia atual e de seus recursos (quase todos classificados como fraquezas)
não tem sido satisfatório. Embora o desempenho financeiro tenha sido positivo, o
desempenho operacional não tem sido bom e não existe nenhuma iniciativa
relacionada à responsabilidade social. Basicamente, o desempenho financeiro
melhorou devido à grande renegociação de dívida realizada. A satisfação dos clientes
também melhorou, segundo informações dadas pelos entrevistados. Como a
pesquisadora não teve acesso aos resultados das pesquisas de satisfação, que são
confidenciais, não pode-se concluir a respeito.
Cabe ressaltar que, embora a Embratel possua indicadores operacionais e
financeiros que avaliam seu processo global, esses não são consistentes com a
estratégia de diferenciação pela imagem adotada pela empresa. Para uma estratégia de
diferenciação pela imagem seria muito importante, inclusive, que a empresa fosse
socialmente responsável, já que nota-se uma tendência de os consumidores serem
cada vez mais atentos e exigentes com relação a isso.
Analisando as informações do Quadro 16, conclui-se também que, para ser
adequado à estratégia, o processo de planejamento orçamentário (PO) da Embratel
deveria ser participativo, compatibilizando os objetivos, muitas vezes conflitantes,
das diversas áreas. O PO também deveria ser baseado em expectativas racionais,
incluindo as restrições existentes e comprometer os recursos humanos e financeiros.
Ademais, o PO deveria ser transparente aos diversos níveis da empresa e
auxiliar na previsão de tendências. Nesse caso, com a realização de cenários que
auxiliassem na tomada de decisão.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510907/CA
151
Pode-se dizer, com base no que já foi apresentado até agora e como resposta à
pergunta inicial, que os resultados sugerem fortemente que o processo de
planejamento orçamentário da Embratel ainda não está adequado à estratégia da
empresa.
Na próxima seção, são discutidos os resultados para responder à oitava questão
intermediária colocada no Capítulo 1.
5.2
O que contribui e o que inibe o alinhamento do planejamento
orçamentário com o planejamento estratégico no caso particular desta
empresa?
Esta seção tem por objetivo discutir os fatores críticos para o alinhamento do
planejamento orçamentário ao planejamento estratégico.
As maiores dificuldades para assegurar o alinhamento proposto no problema
central desta pesquisa são aquelas já citadas nos fatores organizacionais e
classificadas como fraqueza real, na Seção 4.3.5 do Capítulo anterior. Já os recursos e
condições que contribuem para o alinhamento são os fatores organizacionais que
receberam a classificação de força real ou potencial nessa mesma seção.
O Quadro 17 apresenta a caracterização desses fatores especificamente para a
Embratel, com base nos resultados obtidos na pesquisa, bem como sua classificação
como fatores que contribuem ou dificultam o alinhamento estratégico do
planejamento orçamentário.
Variável Caracterização dos Fatores Organizacionais Contribui
Não
Contribui
Estrutura
Organizacional
(Organização Hard)
Estrutura organizacional em constante mudança, tanto
que a empresa não disponibiliza ao público externo um
organograma oficial. Esta estrutura, por ser muito
grande, não seria facilmente modificada no caso de
mudanças mercadológicas.
Equipes As equipes são multi e interfuncionais, o que contribui
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510907/CA
152
(Organização Hard) para o alinhamento estratégico do planejamento
orçamentário (PO).
Planejamento
Estratégico
(Organização Hard)
Informações colhidas nas pesquisas com usuários e
informações sobre capacitação dos empregados não
são usadas para o PO. Os fatores críticos para o
sucesso não são transformados em planos de ação. Os
objetivos estratégicos não são transparentes a todos os
níveis da empresa, assim como não existem
representantes de todos os níveis participando da
elaboração do planejamento estratégico.
Sistemas Gerenciais
(Organização Hard)
Não há um sistema capaz de captar, processar e
fornecer dados para o processo orçamentário.
Sistemas de Medição
de Desempenho
(SMDO)
(Organização Hard)
O SMDO não está funcionando de maneira adequada
em muitas áreas da empresa devido à falta de
treinamento dos gestores.
Sistemas de
Treinamento
(Organização Hard)
A empresa não oferece um treinamento contínuo de
técnicas a serem utilizadas no PO, nem treinamento
para gestores afim de que tenham um melhor
desempenho de suas funções. Também não é oferecido
treinamento aos demais níveis organizacionais. O
sistema de treinamento não está vinculado aos
objetivos estratégicos.
Sistemas de
Remuneração e de
Recompensa
(Organização Hard)
O sistema de remuneração e de recompensa inclui
indicadores referentes ao desempenho dos funcionários
e esses indicadores são usados sistematicamente no
sistema de remuneração e recompensa.
Cultura Organizacional
(Organização Soft)
A cultura da Embratel não favorece a adaptação dos
funcionários a mudanças e, embora exista a busca pela
melhoria contínua e pela conscientização sobre a
importância de melhorar o desempenho, esses
processos não são necessariamente focados no cliente.
Ademais, a cultura é muito influenciada pelo estilo de
liderança centralizadora, pela estrutura organizacional
hierarquizada e pelo sistema de treinamento deficiente,
que são fraquezas reais.
Estilo de Liderança A liderança não é participativa, pelo contrário,
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510907/CA
153
(Organização Soft) percebe-se uma excessiva centralização na tomada de
decisão. A liderança também não é feita através de
coaching (liderança pelo exemplo). Adicionalmente,
foi considerado que a diretoria e a alta gerência não
comunicam os valores da organização para os
diferentes níveis.
Comunicação Informal
(Organização Soft)
Não é praticada a comunicação informal, o que
favoreceria retorno sobre as medidas de desempenho,
metas e planos de ação. Também não há estímulo, por
parte da diretoria, para que áreas distintas da empresa
trabalhem em conjunto para atender ao cliente.
Tecnologia da
Informação
(Tecnologia Hard)
Não existe na empresa sistema em tempo real que
possa ser acessado por todos os níveis.
Inovação
(Tecnologia Soft)
Não existe incentivo ao desenvolvimento de projetos
inovadores nem ao desenvolvimento de projetos que
contribuam para a melhoria de processos.
Metodologias e
Técnicas Específicas
(Tecnologia Soft)
As equipes não utilizam novas técnicas que
contribuam para a melhoria dos processos e áreas de
apoio (como é o caso de finanças) não são gerenciadas
com base em indicadores voltados para o cliente.
Talentos e Capacidades
(Pessoas)
A capacidade dos funcionários não é adequada aos
objetivos estratégicos e tampouco eles têm capacidade
de aplicar as metodologias necessárias ao alinhamento
estratégico. Ademais, considerou-se que eles não são
estimulados a contribuir com idéias para a melhoria
dos serviços.
Geração de Caixa
(Financeiros)
Trata-se de uma grande força da empresa. Existe
disponibilidade de caixa para financiar os projetos, seja
por meio de geração própria de caixa, de crédito no
mercado nacional ou de aporte de capital por parte do
acionista, que tem acesso às principais fontes externas.
Financiamento
(Financeiros)
À exceção do BNDES, a empresa tem acesso às
principais fontes de financiamento nacionais e
estrangeiras.
Hedge
(Financeiros)
A falta de uma política clara de hedge e o significativo
endividamento em moeda estrangeira prejudicam a
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510907/CA
154
capacidade da empresa de se proteger contra variações
cambiais adversas e também impedem que a empresa
aproveite os melhores momentos para se posicionar
nesses instrumentos de hedge.
Co-faturamento
(Financeiros)
Como as principais concorrentes da Embratel são
obrigadas pela Anatel a oferecer a ela o serviço de co-
faturamento, este se tornou uma força, pois reduziu em
muito a inadimplência da companhia, que era um
grande problema.
Última Milha
(Físicos)
A empresa não tem acesso à última milha e o está
desenvolvendo por meio de uma empresa parceira. No
final das contas, é a última milha que permite o acesso
direto ao cliente final.
Capacidade de Rede
(Físicos)
A rede da Embratel é uma das maiores e possui anel de
fibra ótica ligando todas as capitais brasileiras. A
empresa está investindo em softwares que aumentam a
capacidade de sua rede e também já está ativando os
novos clientes na tecnologia de protocolo IP.
Quadro 17: Fatores que contribuem ou não contribuem (dificultam) para o alinhamento estratégico do
planejamento orçamentário da Embratel.
De acordo com o Quadro 17 e como resultado da pesquisa realizada, os
fatores que mais dificultam o alinhamento estratégico do planejamento orçamentário
no caso específico da Embratel são:
9 a estrutura organizacional, que está constantemente sendo revista e foi citada
por todos os entrevistados como um dos fatores que mais dificultam a
utilização bem sucedida da estratégia;
9 o planejamento inadequado das mudanças, segundo item mais citado pelos
entrevistados;
9 o planejamento estratégico, que é desenvolvido por pouquíssimas pessoas da
diretoria e depois não é sequer passado de forma clara para os demais níveis
da empresa;
9 os sistemas gerenciais, incapazes de fornecer dados para o planejamento
orçamentário;
9 o sistema de treinamento, que é praticamente inexistente;
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510907/CA
155
9 o sistema de medição de desempenho, que não é utilizado de forma correta
por muitas áreas;
9 a cultura organizacional, que não favorece a adaptação das pessoas a
mudanças;
9 a liderança, com excessiva centralização;
9 a comunicação informal, que não é praticada nem estimulada;
9 a inovação, pois não existe incentivo a projetos inovadores dentro de uma
empresa que atua na área de tecnologia;
9 os funcionários, que não são capacitados para aplicar metodologias que
favoreçam o alinhamento estratégico;
9 as demais fraquezas foram consideradas menos importantes e, por isso, não
foram citadas.
Vale ressaltar alguns trechos das entrevistas a respeito dos fatores que não
contribuem para o alinhamento estratégico.
“A Embratel só utiliza as informações colhidas nas pesquisas com usuários para o
cálculo da remuneração variável.”
Informações estratégicas como as pesquisas de satisfação dos clientes
corporativos e residenciais não são utilizadas para desenvolver planos de ação, mas
apenas para avaliar o desempenho e servir de base para o pagamento da remuneração
variável.
“Existia uma área de visão tecnológica que fazia cenários sobre a evolução da
tecnologia e passava para a área de planejamento. Essa área acabou e agora o
processo não é mais formal, depende do interesse da pessoa que está fazendo as
projeções.”
A análise dos concorrentes, do que eles estão desenvolvendo, das novas
tecnologias que estão surgindo (e que podem até substituir a tecnologia atual) e a
formulação de cenários são muito importantes para o desenolvimento do
planejamento estratégico. A criação de cenários ajuda a racionalizar o processo,
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510907/CA
156
facilitando as tomadas de decisão. No caso específico da Embratel, nenhum desses
processos vem sendo realizado de maneira sistemática, o que dificulta o alinhamento
do planejamento orçamentário ao estratégico.
“Seria necessário um grande plano de capacitação dos funcionários.”
“Um fator que dificulta a adaptação das pessoas às mudanças é a praticamente
inexistência de movimentação horizontal. As pessoas se acostumam a fazer o mesmo
trabalho durante muito tempo.”
Um dos fatores que mais chama a atenção por não contribuir para o
alinhamento é a atitude das pessoas. Os funcionários, e em particular os entrevistados,
demonstram estar desmotivados e o turn over da empresa foi alto nos dois anos
anteriores à pesquisa. Em algumas áreas percebe-se claramente que os funcionários
mais qualificados deixaram a empresa e ficaram os com menor qualificação.
Não há incentivo para migrações entre áreas, nem tampouco verifica-se a
existência de um plano de carreira. As reestruturações têm sido constantes, o que
reduz a credibilidade dos funcionários e leva à falta de perspectiva de futuro.
Consequentemente, também se reduz o comprometimento das pessoas com a
empresa.
“A Embratel utiliza muito pouco as informações disponíveis sobre os concorrentes e
também se expõe muito pouco ao mercado em eventos de telecom. É só olhar nos
anais do Futurecom (congresso anual de telecomunicações) para ver que raramente
há um palestrante da Embratel, enquanto é comum ver palestrantes das
concorrentes.” (http_10)
De fato, enquanto os concorrentes se reúnem anualmente para discutir e expor
assuntos pertinentes ao mercado de telecomunicações, a Embratel não enviou nenhum
representante. Isso não contribui para o alinhamento estratégico.
Por outro lado, podem ser citados como fatores que contribuem para o
alinhamento estratégico:
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157
9 As equipes, que comumente são multifuncionais e interfuncionais;
9 O sistema de remuneração e recompensa, que inclui indicadores sobre o
desempenho individual dos funcionários e é utilizado como base para o
pagamento da remuneração variável;
9 Os fatores financeiros como geração de caixa e alta capacidade de
financiamento, que permitem que a empresa tenha recursos suficientes para
investir em seu negócio.
Embora existam fatores que contribuem para o alinhamento, a maioria não
contribui, agindo como uma fraqueza. Assim, de modo geral, o planejamento
orçamentário constitui-se em uma fraqueza para o planejamento estratégico, pois não
está alinhado.
No próximo Capítulo, mostra-se o quanto a pesquisa conseguiu responder à
questão central. Também serão feitas considerações finais, bem como sugestões para
futuras pesquisas.
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6
Conclusão
6.1
Lições da pesquisa
Os resultados da pesquisa seguiram os passos da metodologia de análise
estratégica adotada no Capítulo 2 (Referencial Teórico). Assim, caracterizou-se a
estratégia da Embratel como de diferenciação pela imagem e orientada ao cliente,
o que foi considerado adequado. Em seguida, foi feita a caracterização do
planejamento orçamentário, à luz da estratégia adotada e das variáveis
secundárias. Logo em seguida, foram identificados os demais fatores
organizacionais e analisadas suas implicações estratégicas, sendo estas
classificadas como forças ou fraquezas (reais ou potenciais) com relação à gestão
do planejamento orçamentário da Embratel.
Como principal resultado da pesquisa, concluiu-se que o planejamento
orçamentário não era adequado à estratégia da empresa. Outro resultado
importante foi a identificação dos fatores organizacionais que contribuem e que
não contribuem para o alinhamento estratégico do planejamento orçamentário da
Embratel. Os fatores que contribuem são as equipes, o sistema de remuneração, a
geração de caixa, a capacidade de financiamento e a capacidade de rede. Todos os
demais foram considerados barreiras ao alinhamento estratégico.
Pode-se dizer que foi alcançado o objetivo desta pesquisa ao compartilhar
lições do estudo de caso realizado na Embratel, sobre a prática de avaliar o
alinhamento orçamentário ao estratégico. Esta pesquisa faz parte de uma linha
de pesquisa maior que busca desenvolver e aprimorar modelos de avaliação
estratégica, aplicados a empresas de diversos setores.
As contribuições desta pesquisa são:
9 Poderá servir de base para a Embratel como direcionador para as
melhorias que podem ser implementadas;
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159
9 Poderá servir de base para as demais empresas do setor que quiserem
tirar lições deste estudo de caso para implementar melhorias em seus
próprios processos;
9 Poderá servir de base para futuras pesquisas sobre alinhamento
estratégico ou gestão estratégica.
6.2
Recomendações para o caso da Embratel
Nesta seção são feitas recomendações, específicas para o caso da Embratel,
levando em consideração as colocações feitas nas seções anteriores.
Lembra-se que a questão central da pesquisa era: Como a Embratel pode
garantir um alinhamento efetivo entre planejamento orçamentário e planejamento
estratégico no mercado altamente competitivo em que ela opera? Com base nos
resultados apresentados nos Capítulos 4 e 5 sob a forma de respostas às perguntas
intermediárias, ficou claro que, para assegurar o alinhamento necessário entre os
planejamentos orçamentário e estratégico, seria necessário adotar as medidas
descritas abaixo.
A formulação destas medidas baseia-se na identificação das forças e das
fraquezas estratégicas detalhadas nos Capítulos 4 e 5. Já o objetivo é anular as
fraquezas, ou seja, os fatores que não contribuem para o alinhamento ou até
mesmo tentar revertê-los em forças. Mais detalhadamente, seguem as
recomendações para cada uma das fraquezas.
O que concerne aos fatores organizacionais a começar pela estrutura
organizacional, entendendo que a Embratel tem uma planta muito grande e que
abrange todo o território nacional e que isso explica a existência de tantos níveis
hierárquicos, caberia implementar uma estrutura mais achatada e flexível que seja
viável a longo prazo. Em outras palavras, evitar reestruturações constantes, como
vem acontecendo. Isso é desgastante para as pessoas que trabalham na empresa e
também interrompe o ciclo de trabalho das equipes.
Muito ligado ao que foi dito no parágrafo anterior, um planejamento
sistemático das mudanças é de extrema importância, à medida em que torna os
processos mais previsíveis e transparentes. Mudanças planejadas têm mais chance
de serem bem implementadas e reduzem a ansiedade das pessoas envolvidas.
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160
O processo de planejamento estratégico talvez seja o mais importante dentro
de qualquer empresa. Isso porque ele decide os rumos que esta seguirá no futuro e
se ela será capaz de sobreviver ou não. Desta forma, ele deve, necessariamente, se
traduzir em uma força. A sugestão para o caso específico da Embratel é tornar este
processo mais formal (documentado) e participativo e reavaliá-lo constantemente
para que as melhorias sejam contínuas. O ideal é que houvesse a participação de
pessoas de áreas que tenham interface direta com clientes, que acompanhem as
movimentações dos concorrentes, que estejam cientes dos avanços tecnológicos
do setor e/ou que conheçam muito bem as operações e potencialidades da própria
empresa.
Um segundo passo seria, após realizado o planejamento, comunicar de
maneira clara e formal a todos os funcionários quais são os objetivos estratégicos
da empresa. Idealmente, essa comunicação deveria ser realizada em uma
convenção para garantir a participação de todos, em um dia que todas as atenções
estivessem voltadas para a estratégia. No entanto, essa opção também é onerosa e
poderia ser substituída pela TV executiva, que já é meio de comunicação muito
utilizado pela empresa. Certamente não com os mesmos resultados, pois as
pessoas permanecem em suas estações de trabalho, muitas vezes realizando outras
atividades paralelamente.
Uma outra recomendação é o desenvolvimento de cenários durante o
planejamento estratégico, que contemplem várias possibilidades de mudanças no
mercado. Mesmo no pior cenário, a empresa deve ser capaz de sobreviver ao
implementar os planos de ação propostos.
Ainda com relação ao planejamento estratégico, a última sugestão é que ele
leve em consideração as informações extraídas das pesquisas com usuários e
também as informações sobre a capacitação dos funcionários, porque, na prática,
são eles que facultam o plano de ações para se atingirem os objetivos
estabelecidos.
Com relação aos sistemas gerenciais, é muito importante que eles tenham
interface entre si e, principalmente, interface com o sistema corporativo (SAP)
para que sejam ferramentas úteis ao contribuir com informações para a elaboração
do planejamento orçamentário. Vale ressaltar que, conforme já citado no Capítulo
2, o planejamento orçamentário, se alinhado ao estratégico, nada mais é do que a
vontade dos acionistas traduzida em números.
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161
Uma recomendação também muito importante é quanto ao sistema de
treinamento. As empresas são constituídas de três itens: ativos fixos (hardware),
processos (software) e pessoas. O primeiro só pode ser mudando com
investimentos financeiros, mas o segundo pode ser mudado pelo terceiro. Isto quer
dizer que são as pessoas que realizam os processos, podendo melhorá-los ou
piorá-los. Só com investimento nas pessoas, em treinamentos específicos, será
possível melhorar os processos. Mais do que isso, será possível fidelizar as
pessoas e reduzir o turn over da Embratel.
No que tange ao sistema de medição de desempenho organizacional
(SMDO), algumas atitudes relevantes devem ser tomadas, como:
9 treinamento dos gestores para esta ferramenta, de forma que ela seja
justa e confiável;
9 atualização mensal dos indicadores corporativos contemplados no
SMDO, disponibilizando-as a todos os funcionários;
9 disponibilização da metodologia de pesquisa dos índices de satisfação
do cliente.
Com relação à liderança, o que se pode dizer é que ela deve ser feita por
meio de coaching, ou seja, por meio de exemplos dos que têm o poder para isso
dentro da empresa, para que sejam seguidos pelos demais. Embora a centralização
excessiva seja uma característica cultural do acionista controlador, ela pode e deve
ser mudada e adequada à realidade da empresa no Brasil. Isto porque, no México,
o acionista opera em um ambiente de monopólio, enquanto que, no Brasil,
enfrenta mercado com competição acirrada.
Outra recomendação bastante importante diz respeito à questão da inovação.
Os setores de tecnologia, como é o caso de telecomunicações, são conhecidos por
essa importante característica. Torna-se urgente para a Embratel estimular mais o
desenvolvimento tecnológico dentro da empresa, com a reativação de laboratórios
de teste de novos produtos e serviços. Também seria interessante desenvolver
sistema de premiação específico para projetos inovadores dentro da empresa.
Como o time de engenheiros da Embratel é reconhecido como sendo um dos
melhores no Brasil, certamente surgiriam projetos interessantes que poderiam
colocar a empresa em posição privilegiada dentro do setor.
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162
Mais especificamente sobre o planejamento orçamentário, que é foco desta
pesquisa, recomenda-se fortemente a implementação de um sistema para
desenvolvê-lo, preferencialmente um sistema com interface com o SAP, para
reduzir riscos específicos no processo. Outra recomendação é que o orçamento
seja feito em conjunto com as áreas, para tornar o plano mais realista e também
aumentar o comprometimento de cada centro de custo e lucro.
Essas recomendações não esgotam todos os problemas e certamente não
eliminam todas as fraquezas, mas, se implementadas, já levariam a empresa a dar
importante passo rumo ao alinhamento estratégico.
6.3
Congruência com outras pesquisas
Conforme citado anteriormente, esta pesquisa faz parte de uma linha de
pesquisa maior, que engloba outros pesquisadores. Esta seção tem por objetivo
mostrar a congruência existente entre as conclusões de alguns desses
pesquisadores.
Silva (2007) pesquisou as alianças estratégicas no mercado de
telecomunicações, realizando estudo de caso também sobre a Embratel. Suas
principais conclusões foram:
9 A empresa não mede seu desempenho operacional com os indicadores
adequados;
9 A excessiva centralização das decisões tira a agilidade da empresa e,
por isso, a estrutura organizacional foi considerada a maior fraqueza;
9 O sistema de recompensa da empresa não está alinhado com o sistema
de medição de desempenho;
9 As equipes, a infra-estrutura e as iniciativas sociais são os principais
pontos fortes;
9 A Embratel deve buscar estabelecer alianças com os principais clientes
e com os concorrentes;
9 A empresa deve desenvolver mecanismos para medir a contribuição
das alianças.
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163
A pesquisa de Silva (2007) está de acordo com esta, exceto pelo fato de que
esta não encontrou iniciativas sociais significativas no caso da Embratel. Esta
também não realizou a análise estratégica pela ótica relacional.
Ribeiro (2004) pesquisou o alinhamento estratégico do planejamento
orçamentário nas organizações, realizando estudo de caso da CBTU. Suas
conclusões foram:
9 O planejamento orçamentário não está alinhado à estratégia da
empresa;
9 Contribuíram para o alinhamento, no caso da CBTU, apenas as equipes
e o sistema de treinamento.
Já Santos (2004) analisou a adequação estratégica de sistemas de medição de
desempenho, realizando estudo de caso da Telemar. Concluiu que:
9 Não há completa adequação do sistema de medição de desempenho à
estratégia;
9 Os fatores que contribuem para o alinhamento são a estrutura
organizacional, as equipes, a liderança, os talentos e as variáveis
financeiras;
Perez (2005) pesquisou a adequação dos sistemas de medição de
desempenho à estratégia, realizando estudo de caso na Lafarge. Suas conclusões
foram as seguintes:
9 Há um razoável grau de adequação do sistema de medição de
desempenho à estratégia da empresa;
9 Apenas os sistemas de treinamento e a comunicação informal foram
apontados como fraqueza;
9 O processo de projetar um sistema de medição de desempenho é muito
mais fácil que sua implementação;
Ao observar as conclusões desses outros pesquisadores citados, nota-se que,
à exceção do caso Lafarge, não existe adequação estratégica nos processos de
empresas como Telemar, CBTU e a própria Embratel. Isso vem ao encontro de
resultados desta pesquisa e constitui-se em uma oportunidade para próximas
pesquisas. É interessante observar que não foi encontrado alinhamento justamente
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164
em empresas públicas ou recém privatizadas. No entanto, seria necessário um
número maior de pesquisas nessas empresas para verificar se estes resultados se
confirmam em outros casos.
Ficam, como lição para outras empresas, as mesmas recomendações feitas
para o caso Embratel, com eventuais ajustes, pois elas são de extrema importância
para garantir o alinhamento estratégico dos processos.
6.4
Sugestões para novas pesquisas
Sugerem-se, como continuidade deste estudo, outros estudos de caso em
empresas do mesmo setor, para verificar se as concorrentes da Embratel possuem
o planejamento orçamentário alinhado ao planejamento estratégico. Também seria
interessante a realização deste estudo em empresas de outros setores altamente
competitivos. Além disso, uma outra sugestão seria o desenvolvimento de um
planejamento estratégico para a Embratel, que levasse em consideração suas
condições organizacionais, seus recursos disponíveis e suas restrições, de modo a
maximizar os benefícios das forças da empresa e a anular ou reverter as fraquezas.
As possibilidades de pesquisa nessa área são quase infinitas e ainda existem
muitas lacunas a serem preenchidas.
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7
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Anexos
Anexo I
Questionário de pesquisa geral
Questionário de pesquisa acadêmica
Recursos e condições organizacionais para o alinhamento
estratégico do planejamento orçamentário
No mundo moderno, toda empresa para ter sucesso precisa tomar
decisões fundamentadas em planejamento bem elaborado, até mesmo
para decidir sobre qual o melhor caminho a ser trilhado. Para isso, é
necessário conhecer o seu ambiente de atuação e seus recursos
organizacionais, ou seja, suas variáveis internas que podem constituir
forças ou fraquezas reais ou potenciais.
Estou cursando o mestrado na Pontifícia Universidade Católica do
Rio de Janeiro. A empresa foco no estudo de caso da minha dissertação é
a Embratel. Para concluir esse estudo preciso da ajuda de vocês afim de
conhecer mais sobre os recursos organizacionais da Companhia. Por isso
solicito a gentileza de responderem o questionário de pesquisa a seguir.
As questões são objetivas, só é preciso marcar a opção que expresse a
sua percepção. As demais instruções se encontram nas próximas
páginas.
Objetivo: O principal objetivo deste questionário é colher subsídios
para identificar os recursos e condições organizacionais da Embratel para
a adequação estratégica do seu planejamento orçamentário.
Participantes: Profissionais da Embratel que conheçam os
processos e condições organizacionais e executivas que, direta ou
indiretamente, sejam responsáveis por tomada de decisão.
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Confidencialidade: Este estudo de caso tem objetivos e
interesses estritamente acadêmicos, e os dados e percepções
levantados serão utilizados somente para o desenvolvimento desta
pesquisa, conduzida pelo autor e pelo Departamento de Administração da
PUC-RIO, sob a orientação da Profa. Dra. T. Diana L. v. A. de Macedo-
Soares. Sob nenhuma hipótese serão divulgados ou repassados
dados ou informações fornecidas pelos entrevistados, nem serão
estes utilizados para outra finalidade senão a acadêmica aqui
proposta. Os resultados finais desta pesquisa poderão conter fragmentos
das opiniões dos respondentes. Entretanto, garantimos que a identidade
dos respondentes não será revelada e não consideraremos nenhuma
resposta ou comentário como posição “oficial” da empresa.
Resultado esperado: Respostas do questionário que retratem de
maneira fiel, as percepções dos gestores e empregados da
Administração Central a respeito dos recursos e condições
organizacionais da Embratel.
Enfatizamos que este questionário não é um teste e por isso não
existem “respostas certas”. Este é um instrumento de coleta de dados que
tenta retratar, de forma fiel, as variáveis organizacionais da Companhia.
Se achar conveniente comentar qualquer afirmação, não hesite em
fazê-lo. Não é necessária a sua identificação.
Sua colaboração será muito importante. Desde já agradeço, muito
obrigada!
Carolina Bernardes Paula Villar
Rio de Janeiro, outubro de 2006.
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Instruções para preenchimento:
1) Para responder às questões, assinale no espaço reservado para a mesma.
2) Se alguma questão não puder ser respondida por alguma razão, seja
confidencialidade, falta de informação ou qualquer outra, apenas ignore-a.
Solicitamos apenas que não deixe de responder às demais questões, pois
toda e qualquer informação fornecida será essencial para o
desenvolvimento desta pesquisa.
3) Caso seja de seu interesse, quaisquer informações complementares e
adicionais poderão ser enviadas em anexo à este questionário.
4) Atenção! Algumas questões contêm instruções especiais de preenchimento.
5) Sua identificação não é necessária (opcional ao final do questionário).
A maioria das perguntas será feita com respostas do tipo: “Avalie a
seguinte afirmação”, sendo que do lado direito de cada afirmação estarão
dispostos 5 quadrados para marcar-se (com um “X”) a opção que melhor
reflete a visão do pesquisado, em ordem crescente de concordância,
conforme exemplo abaixo:
Exemplo de estrutura das questões:
AFIRMATIVA
DC D ND / NC C CC
x
Legenda:
DC Discordo Completamente - (Não existem evidências da
questão nem planejamento de ações para o atendimento à
questão)
D Discordo Parcialmente - (Existe planejamento das ações
para atendimento à questão, algumas já executadas de
forma não sistemática e sem avaliação de resultados)
NDNC Não Discordo Nem Concordo - (Existe planejamento das
ações para atendimento à questão, muitas já executadas e
algumas já sistemáticas e com avaliação de resultados)
C Concordo Parcialmente - (As ações são executadas e de
forma sistemática na empresa. Os resultados servem de
subsídio para correção e validação ou padronização das
ações)
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CC Concordo Completamente - (As ações são executadas e de
forma sistemática e padronizada na empresa. Os resultados
obtidos servem como base para novos patamares e metas
desafiadoras).
Estrutura do Questionário
O questionário está estruturado da seguinte maneira:
Ö Parte 1: busca identificar a estratégia da empresa e seu o
processo de desenvolvimento e desdobramento.
Ö Parte 2: busca identificar a estrutura organizacional atual da
empresa.
Ö Parte 3: busca identificar atributos pertinentes às equipes na
empresa.
Ö Parte 4: busca identificar atributos pertinentes aos processos da
empresa.
Ö Parte 5: busca identificar atributos pertinentes aos sistemas
gerenciais da empresa.
Ö Parte 6: busca identificar atributos pertinentes ao sistema de
treinamento da empresa.
Ö Parte 7: busca identificar atributos pertinentes ao sistema de
medição de desempenho da empresa.
Ö Parte 8: busca identificar atributos pertinentes ao sistema de
remuneração e recompensa da empresa.
Ö Parte 9: busca identificar atributos pertinentes à cultura, liderança
e comunicação da empresa.
Ö Parte 10: busca identificar os aspectos tecnológicos e inovações
da empresa.
Ö Parte 11: busca identificar atributos pertinentes às pessoas da
empresa.
Ö Parte 12: busca identificar os aspectos financeiros da empresa.
Ö Parte 13: busca identificar os resultados (desempenho) da
empresa.
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Parte 1
Quanto à estratégia e ao processo de desenvolvimento e
desdobramento.
1.1 Em uma escala de 1 a 3, qual a estratégia competitiva
mais utilizada pela Embratel? Marque 1 na mais utilizada,
2 na segunda mais utilizada, 3 na terceira mais utilizada.
Não marque mais que três opções.
Não
possuímos
fonte de
diferenciação
Preço
alto
Preço
baixo
Desenho de
negócios
diferente
Excelente
suporte pós
serviço
Alta
qualidade no
serviço
Marca
forte
1.2 Quais os fatores que mais dificultam a adoção/utilização
bem sucedida da estratégia utilizada pela Embratel?
Marque 1 na linha do fator considerado mais importante,
2 para o segundo em importância, 3 para o terceiro em
importância, 4 para o quarto em importância. Não
marque mais que quatro opções.
Falta / perda do comprometimento visível com os valores, princípios e práticas da estratégia
por parte da Direção.
Dificuldade de mudar a cultura organizacional.
Planejamento inadequado das mudanças.
Treinamento e educação continuada insuficientes.
Estrutura Organizacional incompatível, áreas não integradas e indivíduos sem interação.
Pouca atenção aos clientes externos.
Pouca atenção aos clientes internos.
Delegação de poder insuficiente (pouca autonomia, autoridade).
Falta de trabalho em equipe adequado às necessidades.
Técnicas de medição ineficazes.
Pouco acesso a dados e falta de resultados.
Falta de medidas de desempenho para todos os objetivos estratégicos.
1.3 Qual o Stakeholder mais privilegiado pela Embratel
(marque com um “X” somente uma opção
)?
Privilegia os
interesses
dos
empregados
Privilegia os
interesses do
governo
Privilegia os
interesses da
comunidade
Privilegia o
interesse dos
usuários
Não privilegia quaisquer
interesses
1.4 Você sabe quais são os objetivos estratégicos da
Embratel?
Sim Não
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510907/CA
175
1.5 Na sua opinião, os objetivos estratégicos não são
divulgados sistematicamente a todos os níveis da
organização?
DC D ND / NC C CC
1.6 Você conhece a visão da Companhia?
Sim Não
Parte 2
Quanto à estrutura organizacional atual.
2.1. Avalie a seguinte afirmação: “A estrutura organizacional da
Embratel está adequada à atual conjuntura do setor de
telecomunicações nacional”:
DC D ND / NC C CC
2.2 Avalie a seguinte afirmação: “A Embratel teria condições de
adaptar sua estrutura de forma rápida e eficiente a uma
eventual mudança imposta por condições mercadológicas (Ex:
expansão/retração do mercado, novos entrantes, outros)”:
DC D ND / NC C CC
2.3. Com relação à estrutura organizacional, quantos níveis
hierárquicos possui a Embratel?
3 ou 4 níveis 5 níveis Mais que 5 níveis
2.4. Com relação ao grau de centralização de poder e do processo
decisório, a COMPANHIA é:
Altamente
centralizada
Moderadamente centralizada
Pouco
centralizada
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510907/CA
176
Parte 3
Quanto às equipes
3.1 Geralmente, um processo rotineiro de tomada de decisão nas
equipes da Embratel envolve quantos níveis organizacionais?
3 ou 4 níveis 5 níveis Mais que 5 níveis
3.2 Avalie a seguinte afirmação: “As equipes são multifuncionais”
(entende-se por equipes multifuncionais aquelas cujos membros
desempenham funções diferentes com competências
complementares. Podem ser do mesmo departamento ou de
áreas diferentes):
DC D ND / NC C CC
3.3 Avalie a seguinte afirmação: “As equipes são interfuncionais”
(entende-se por equipes interfuncionais aquelas cujos membros
são de departamentos diferentes, mas contribuem para um
mesmo projeto ou processo):
DC D ND / NC C CC
3.4 Aproximadamente, que percentual dos projetos desenvolvidos a
cada ano possui o envolvimento de equipes com empregados
de diferentes funções e de diferentes departamentos da
empresa?
Menos de
10%
20% 40% 60% 80%
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510907/CA
177
Parte 4
Quanto aos processos.
4.1 Avalie a seguinte afirmação: “A Embratel identificou e
documentou (mapeou) os seus principais processos de
negócios, pelo menos em nível macro”:
Nenhum Uma minoria A maioria Quase todos Sim (todos)
Para responder as questões 4.2 e 4.3, considere as definições a
seguir:
Consideramos que o desempenho dos processos pode ser
mensurado nas seguintes dimensões:
Eficácia => É o grau com que o processo atinge seus objetivos (real
x esperado). Na telefonia fixa, a eficácia refere-se aos minutos saintes
esperados versus realizados.
Eficiência => Refere-se a melhor utilização possível dos recursos
empregados. Tanto no processo de produção como no atendimento ao
cliente pode ser medida através das dimensões de produtividade, ciclos
de tempo do processo ou níveis de defeitos (produção) ou erros
(serviços). Significa dizer que na telefonia fixa a eficiência está
relacionada à oferta (prevista e efetiva) dos serviços tanto de telefonia
local, na longa distancia e na transmissão de dados, quanto no
atendimento ao usuário no pós serviço.
Adaptabilidade => Refere-se à flexibilidade do processo em lidar
com mudanças ou expectativas futuras dos clientes. Exemplos: a)
Rapidez de resposta aos desejos e necessidades dos usuários; b)
Rapidez na implementação de mudanças no processo de serviço em
virtude de modificações na legislação ambiental.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510907/CA
178
4.2 Por quais dimensões a Embratel mede o desempenho dos seus
serviços?
Eficácia Eficiência Adaptabilidade Outros
No caso de “Outros”, citar:
4.3 Por quais dimensões a Embratel mede o desempenho de seus
processos organizacionais?
No caso de “Outros”, citar:
4.4 Avalie a seguinte afirmação “A Embratel utiliza as
informações colhidas nas pesquisas com usuários para o
desenvolvimento do planejamento estratégico”:
DC D ND / NC C CC
4.5 Avalie a seguinte afirmação “A Embratel não utiliza as
informações sobre novas tecnologias para o
desenvolvimento do seu planejamento estratégico”:
DC D ND / NC C CC
4.6 Avalie a seguinte afirmação “A Embratel utiliza as
informações sobre a capacitação de seus empregados
para o desenvolvimento da estratégia”:
DC D ND / NC C CC
Eficácia Eficiência Adaptabilidade Outros
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510907/CA
179
4.7 Avalie a seguinte afirmação “A Embratel utiliza as
informações referentes aos concorrentes para o
desenvolvimento de seu planejamento estratégico”:
DC D ND / NC C CC
4.8 Avalie a seguinte afirmação “O planejamento não é
desdobrado em planos de ações para as diversas áreas
da Embratel”:
DC D ND / NC C CC
4.9 Avalie a seguinte afirmação “Representantes de todos os
níveis da empresa são envolvidos no desenvolvimento
do planejamento estratégico da Embratel”:
DC D ND / NC C CC
4.10 Avalie a seguinte afirmação “Os fatores críticos para o
sucesso definidos pela Embratel foram / são
transformados em planos de ações”:
DC D ND / NC C CC
4.11 Avalie a seguinte afirmação “A Embratel possui
processos e objetivos estratégicos transparentes
(conhecidos de forma clara) a todos os níveis da
organização”:
DC D ND / NC C CC
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510907/CA
180
4.12 Avalie a seguinte afirmação: “A Embratel possui um
planejamento estratégico alinhado a todos os níveis da
Organização”:
DC D ND / NC C CC
Parte 5
Quanto aos sistemas gerenciais.
5.1. Avalie a seguinte afirmação “Existe algum sistema gerencial
capaz de captar, processar e fornecer dados para o processo
orçamentário da organização”:
DC D ND / NC C CC
5.2 Avalie o quanto a utilização do sistema gerencial é utilizado de
forma sistemática (contínua) na elaboração do planejamento
orçamentário da Embratel:
Não implementou
Implementou,
mas utiliza pouco.
Média
utilização
Grande
utilização
Utilização sistemática
e progressiva
Parte 6
Quanto ao treinamento
6.1 Avalie a seguinte afirmação: “A Embratel não oferece
treinamento contínuo de técnicas a serem utilizadas no
processo orçamentário da empresa”:
DC D ND / NC C CC
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510907/CA
181
6.2 Avalie a seguinte afirmação: “A Embratel oferece treinamento
contínuo para gestores a fim de capacitá-los a um melhor
desempenho de suas atividades (seja essa atividade na área de
orçamento, marketing, planejamento, novos projetos,
comunicação, licitação, jurídico e outros)”:
DC D ND / NC C CC
6.3 Avalie a seguinte afirmação: “A Embratel oferece, via área de
treinamento, oportunidades de educação e desenvolvimento
que atendam às necessidades de todos os níveis de
empregados”:
DC D ND / NC C CC
6.4 Avalie a seguinte afirmação: “O sistema de treinamento está
vinculado aos objetivos estratégicos da Embratel“ (ou seja, é
voltado para aquisição de competências necessárias à melhoria
contínua dos processos críticos ao atingimento dos objetivos):
DC D ND / NC C CC
Parte 7
Quanto ao sistema de medição de desempenho organizacional.
7.1 Qual sistema de medição de desempenho é utilizado
pela Embratel?
ABC
EVA
Balanced ScoreCard
Outro.
Especificar:
Não possui uma metodologia para avaliar o desempenho
organizacional
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182
7.2 Avalie a seguinte afirmação: “O Sistema de medição de
desempenho da Embratel está plenamente implementado, isto
é, servindo como instrumento formal de avaliação dos
empregados, a fim de melhorar seu desempenho”:
DC D ND / NC C CC
7.3 Avalie a seguinte afirmação: “O sistema de medição de
desempenho da Embratel é capaz de ser modificado de forma
rápida e eficiente em função de alguma demanda por
mudança”? (Ex: necessidade de mudança imposta por
transformações do setor, ou em função da atualização da
metodologia adotada, etc.):
DC D ND / NC C CC
7.4 Avalie a seguinte afirmação: “O Sistema de medição de
desempenho da Embratel é participativo, ou seja, foi
desenvolvido e está regularmente sendo reavaliado, e, se
preciso, refinado, levando em consideração as sugestões de
pessoas envolvidas nos diversos processos”:
DC D ND / NC C CC
7.5 Avalie a seguinte afirmação: “O Sistema de medição de
desempenho da Embratel possui visibilidade em todos os níveis
da organização” (entende-se por sistema de medição com
visibilidade aquele que está “à vista” em todos os níveis da
organização):
DC D ND / NC C CC
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510907/CA
183
7.6 Avalie a seguinte afirmação: “A Embratel não possui
indicadores para avaliar o desempenho na perspectiva de todos
os interessados (usuários, empregados, governo, parceiros,
etc.)”:
DC D ND / NC C CC
7.7 Avalie a seguinte afirmação: “O Sistema de medição de
desempenho da Embratel é balanceado” (entende-se por
sistema de medição balanceado aquele que é composto não só
de medidas financeiras e quantitativas, mas também de
medidas qualitativas como satisfação do cliente, de forma
equilibrada):
DC D ND / NC C CC
7.8 Avalie a seguinte afirmação: “O Sistema de medição de
desempenho da Embratel é consistente / alinhado com os
objetivos explicitados na estratégia da Companhia, ou seja,
inclui medidas pertinentes a cada um dos objetivos
estratégicos”:
DC D ND / NC C CC
7.9 Avalie a seguinte afirmação: “O Sistema de medição de
desempenho da Embratel, por meio dos seus indicadores,
favorece o alinhamento do processo orçamentário à sua
estratégia”:
DC D ND / NC C CC
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510907/CA
184
7.10 Avalie a seguinte afirmação: “O Sistema de medição de
desempenho da Embratel visa a verificar se a estratégia está
sendo efetivamente colocada em prática”:
DC D ND / NC C CC
7.11 Avalie a seguinte afirmação: “O Sistema de medição de
desempenho da Embratel é integrado a todos os subsistemas
de medição da Companhia de forma a fornecer uma avaliação
da Embratel como um todo” (entende-se por subsistemas os
referentes ao desempenho de: 1) funções / processos e
operações; 2) das pessoas (ou seja, subsistemas de
avaliação e recompensa – RH):
DC D ND / NC C CC
7.12 Avalie a seguinte afirmação: “Os indicadores são monitorados
e os dados obtidos são analisados de forma a avaliar o
progresso em relação às metas e planos, assim como para
servir de base para a tomada de decisão e elaboração do
planejamento orçamentário”:
DC D ND / NC C CC
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510907/CA
185
A explicitação a seguir refere-se à questão de número 7.13:
Consideramos que o desempenho global de uma empresa pode ser
medido em relação às seguintes dimensões:
a) Resultados Financeiros Globais (Ex: Faturamento, ROI, EVA,
EBIT);
b) Grau de satisfação dos empregados (Ex: Índice de satisfação
de empregados);
c) Indicadores de qualidade dos produtos ou serviços (Ex:
Certificados ISO);
d) Resultados Operacionais (Ex: Tempo de entrega da
mercadoria, número de erros/defeitos);
e) Inovação (Ex: Número de sugestões inovadoras dadas por
empregados e colocadas em prática, investimento em P&D,
Número de projetos para desenvolvimento de novos produtos);
f) Grau de satisfação dos usuários (Ex: Número de reclamações);
7.13. Em uma escala de 1 a 5, quais as dimensões, em sua
opinião, são mais importantes para a medição do
desempenho global da Embratel? Marque 1 na mais
importante, 2 na segunda mais importante, 3 na terceira
mais importante, até a 6ª mais importante.
Resultados
Financeiros
Satisfação
dos
empregados
Qualidade dos
produtos/serviços
Resultados
Operacionais
Inovação
Satisfação
do usuário
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186
Parte 8
Quanto aos sistemas de recompensa e remuneração
8.1 Avalie a seguinte afirmação: “O sistema de remuneração e
recompensa (salário / bônus / remuneração variável) inclui
indicadores referentes ao desempenho dos empregados”:
DC D ND / NC C CC
8.2 Avalie a seguinte afirmação: “Esses indicadores referentes ao
desempenho dos empregados são utilizados de forma
sistemática (contínua) no sistema de remuneração e
recompensa da Embratel”:
DC D ND / NC C CC
Por favor, responder a questão 8.3 considerando a explicitação da
questão 7.13
8.3. Em uma escala de 1 a 5, quais as dimensões são avaliadas,
para remunerar o desempenho dos empregados? Marque
1 na mais utilizada, 2 na segunda mais utilizada, até a 5ª
mais utilizada.
Resultados
Financeiros
Satisfação dos
empregados
Qualidade
dos serviços
Resultados
operacionais
Inovação
Satisfação
do usuário
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510907/CA
187
Parte 9
Quanto à cultura, liderança e comunicação.
9.1 Avalie a seguinte afirmação: “A cultura organizacional da
Embratel favorece a adaptação das pessoas às mudanças”:
DC D ND / NC C CC
9.2 Avalie a seguinte afirmação: “Busca-se a melhoria contínua do
desempenho da organização”:
DC D ND / NC C CC
9.3 Avalie a seguinte afirmação: “Existe conscientização sobre a
importância da melhoria do desempenho em qualidade e
produtividade, focalizando o cliente da Embratel”:
DC D ND / NC C CC
9.4 Avalie a seguinte afirmação: “Existe conscientização sobre a
importância do alinhamento (no sentido de integração) entre os
processos da organização para um melhor desempenho”:
DC D ND / NC C CC
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510907/CA
188
9.5 Na sua visão, qual é a abrangência na Embratel da
implementação de uma cultura que enfatiza além dos custos a
importância da estratégia de orientação para o cliente?
Ninguém
está
praticando
a medição
Uma minoria
da Embratel
está
praticando
a medição
A metade da
Embratel está
praticando a
medição
Uma grande
maioria da
Embratel está
praticando a
medição
Toda a Embratel
está praticando
sistematicamente
a medição
9.6 Avalie a seguinte afirmação: “Os empregados são incentivados
a ter uma conduta ética”:
DC D ND / NC C CC
Como?
9.7 Avalie a seguinte afirmação: “A Embratel prega o estilo de
liderança do tipo coaching (pelo exemplo)”:
DC D ND / NC C CC
9.8 Avalie a seguinte afirmação: “As diretorias e a alta gerência da
Embratel comunicam efetivamente os valores da organização
para as pessoas dos diferentes níveis”:
DC D ND / NC C CC
Como?
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510907/CA
189
9.9 Avalie a seguinte afirmação: “As diretorias e a alta gerência da
Embratel valorizam atitudes dos empregados que sejam
condizentes com os valores cultuados pela organização”:
DC D ND / NC C CC
Como?
9.10 Avalie a seguinte afirmação: “O estilo de liderança encontrado
na Embratel assegura o alinhamento do planejamento
orçamentário à estratégia da empresa”:
DC D ND / NC C CC
9.11 Avalie a seguinte afirmação: “A diretoria e a alta gerência da
Embratel incentivam suas diferentes áreas a trabalhar de
forma integrada, visando a alcançar seus objetivos” (ex: na
elaboração e implantação de um projeto, onde precisam estar
envolvidos diversos departamentos como o departamento de
novos negócios, marketing, comunicação, jurídico, licitação,
engenharia, operações, planejamento e outros):
DC D ND / NC C CC
9.12 Avalie a seguinte afirmação: “As diretorias e as gerências da
Embratel estão visivelmente comprometidos, no sentido de
investir recursos e tempo, na revisão, comunicação e
cumprimento das metas orçamentárias”:
DC D ND / NC C CC
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510907/CA
190
9.13 Avalie a seguinte afirmação: “A estrutura de trabalho da
Embratel estimula a comunicação entre as diversas áreas que
precisam trabalhar em conjunto para atender o cliente”:
DC D ND / NC C CC
9.14 Avalie a seguinte afirmação: “Há esforço para assegurar boas
condições de trabalho a seus empregados” (Entende-se por
“boas condições de trabalho”: limpeza, organização,
iluminação, segurança etc.)
DC D ND / NC C CC
9.15 Avalie a seguinte afirmação: “Há esforço para assegurar
qualidade de vida a seus empregados” (isto é, a empresa dá
oportunidades para os empregados conciliarem o crescimento
pessoal com o profissional):
DC D ND / NC C CC
9.16 Avalie a seguinte afirmação: “o estilo de liderança da gerência
é participativa”, ou seja, provê canais de coleta de sugestões
para resolver problemas e melhorar os processos das
pessoas envolvidas e levá-las em consideração nas suas
decisões:
DC D ND / NC C CC
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510907/CA
191
9.17 Avalie a seguinte afirmação: “É praticada a comunicação
informal ampla e interfuncional, favorecendo constante retorno
sobre as medidas de desempenho, metas e planos de ação”:
DC D ND / NC C CC
Parte 10
Quanto aos aspectos tecnológicos e inovações.
10.1 Avalie a seguinte afirmação: “A Embratel possui sistemas em
tempo real, abrangentes e integrados (hardware e software),
com acesso amplo a todos os níveis decisórios, para fornecer
dados para o processo de medição de desempenho
organizacional”:
DC D ND / NC C CC
10.2 Avalie a seguinte afirmação: “Há incentivo ao
desenvolvimento de projetos inovadores e soluções voltadas
para o aprimoramento dos serviços de transmissão de dados
e voz”:
DC D ND / NC C CC
10.3 Avalie a seguinte afirmação: “Há programas e incentivo ao
desenvolvimento de novos sistemas para a melhoria dos
processos (orçamentário, estratégico e outros) da Embratel”:
DC D ND / NC C CC
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510907/CA
192
10.4 Avalie a seguinte afirmação: “Há adoção de técnicas
avançadas de marketing, comunicação e informação,
incluindo pesquisas mercadológicas, como instrumento
sistemático de gestão”:
DC D ND / NC C CC
10.5 Avalie a seguinte afirmação: “Na elaboração de um novo
projeto, todas as áreas envolvidas trabalham em conjunto
para garantir seu desempenho”:
DC D ND / NC C CC
10.6 Avalie a seguinte afirmação: “As equipes utilizam
sistematicamente novas técnicas e metodologias para
proceder à melhoria de seus processos”:
DC D ND / NC C CC
10.7 Avalie a seguinte afirmação: “Os processos de apoio (Ex: RH,
Finanças, Contabilidade, Tesouraria etc.) são gerenciados
com base em indicadores de desempenho orientados para o
usuário, sendo realizadas avaliações sistemáticas de forma a
melhorar o seu desempenho”:
DC D ND / NC C CC
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510907/CA
193
10.8 Avalie a seguinte afirmação: “Os processos essenciais (Ex:
Operação, engenharia, vendas e etc.) são gerenciados com
base em indicadores de desempenho orientados para o
usuário, sendo realizadas avaliações sistemáticas de forma a
melhorar o seu desempenho”:
DC D ND / NC C CC
Parte 11
Quanto às pessoas.
11.1 Avalie a seguinte afirmação: “O nível de capacitação dos
empregados é adequado aos objetivos estratégicos da
Embratel”:
DC D ND / NC C CC
11.2 Avalie a seguinte afirmação: “Os empregados possuem
conhecimento necessário para aplicação de metodologias e
práticas que favorecem o alinhamento (integração) do
processo orçamentário à estratégia da Embratel”:
DC D ND / NC C CC
11.3 Avalie a seguinte afirmação: “As pessoas de todos os níveis
são incentivadas a contribuir com idéias e sugestões para a
melhoria do serviço prestado pela Companhia”:
DC D ND / NC C CC
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510907/CA
194
Parte 12
Quanto aos aspectos financeiros.
12.1 Avalie a seguinte afirmação: “Existem recursos próprios
disponíveis para financiar a manutenção das atividades e o
crescimento da Companhia no longo prazo”:
DC D ND / NC C CC
12.2 Avalie a seguinte afirmação: “Existem recursos próprios
disponíveis para desenvolver e implementar técnicas
orçamentárias consistentes com a estratégia da Companhia”:
DC D ND / NC C CC
Parte 13
Quanto aos resultados (desempenho).
13.1 Avalie a seguinte afirmação: “A Embratel possui dados que
demonstram uma melhoria do resultado operacional ao longo
dos últimos anos (Ex: EBITDA, EVA, etc.)”:
DC D ND / NC C CC
Em caso positivo, explicite quais:
13.2 Avalie a seguinte afirmação: “A Embratel possui dados
atualizados sobre a satisfação dos usuários em relação aos
principais processos de prestação de serviço”:
DC D ND / NC C CC
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510907/CA
195
13.3 Avalie a seguinte afirmação: “A Embratel possui dados que
indicam que a satisfação dos usuários com os serviços
prestados tem melhorado”:
DC D ND / NC C CC
13.4 Avalie a seguinte afirmação: “A Embratel possui dados que
comprovam a eficácia do planejamento orçamentário
utilizado”:
DC D ND / NC C CC
Espaço reservado para seus comentários, caso seja de seu
interesse:
Muito obrigada pelo seu tempo e colaboração!!!
Identificação (Opcional):
Nome:
Departamento:
MUITO OBRIGADA!
Sua contribuição foi muito importante para a pesquisa.
Carolina Bernardes Paula Villar
e-mail : [email protected]
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510907/CA
196
Anexo II
Questionário de pesquisa sobre orçamento
PERGUNTAS COMPLEMENTARES AO QUESTIONÁRIO DE
PESQUISA
O presente questionário apresenta perguntas específicas sobre o
processo orçamentário da Embratel, complementares ao questionário de
pesquisa. As perguntas contidas neste questionário consistem em
recolher informações mais específicas que possam ser subsídios
para a caracterização do atual processo de planejamento
orçamentário da Embratel.
Vale ressaltar que essas respostas têm objetivo e interesses
estritamente acadêmicos, e os dados e percepções levantados serão
utilizados somente para o desenvolvimento desta pesquisa, conduzida pelo
autor e pelo Departamento de Administração da PUC-RIO, sob a
orientação da Prof. Dra. T. Diana L. v. A. de Macedo Soares. Sob
nenhuma hipótese serão divulgados ou repassados dados ou
informações fornecidas pelos entrevistados, nem serão estes
utilizados para outra finalidade senão a acadêmica aqui proposta.
Enfatizamos que não existe resposta certa ou errada, essas perguntas são
apenas um instrumento de coleta de dados que tenta retratar, de forma
fiel, a sua posição em relação ao planejamento orçamentário da
Companhia.
Desde já agradeço a sua colaboração e o seu tempo, muito obrigada!
Carolina Bernardes Paula Villar
Para responder as próximas questões, considere a definição a
seguir:
Entende-se por Planejamento Orçamentário, atividade
eminentemente pró-ativa na qual “a direção da empresa define as
políticas e as metas, as transmite aos níveis hierárquicos inferiores e
estes propõem as estratégias para atingir as metas estabelecidas”.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510907/CA
197
1. O orçamento na Embratel é uma atividade eminentemente pró-
ativa?
Sim Não Não sei
2. Avalie a seguinte afirmação: “O processo de planejamento
orçamentário é participativo, por meio do qual a receita e o
gasto da empresa são planejados levando em conta os
diversos objetivos de cada área, que, algumas vezes
conflitantes, devem ser compatibilizados de modo a alcançar o
melhor resultado possível, segundo a estratégia da empresa”:
Discordo
completamente
Discordo
Não concordo
nem discordo
Concordo
Concordo
completamente
3. Avalie a seguinte afirmação: “O planejamento orçamentário é
consistente com a estratégia da Embratel, isto é, contempla
todos os objetivos e medidas do planejamento estratégico”:
Discordo
completamente
Discordo
Não concordo
nem discordo
Concordo
Concordo
completamente
4. Avalie a seguinte afirmação: “O planejamento orçamentário se
traduz em um instrumento importante no delineamento de
relações mais transparentes entre os diversos departamentos
da empresa, assim como entre os diversos níveis (gestores e
empregados)”:
Discordo
completamente
Discordo
Não concordo
nem discordo
Concordo
Concordo
completamente
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510907/CA
198
5. Avalie a seguinte afirmação: “Os diretores executivos da sua
empresa estão visivelmente comprometidos com o
planejamento orçamentário, de modo a utilizar os recursos
humanos da melhor maneira possível, segundo a estratégia da
empresa”:
Discordo
completamente
Discordo
Não concordo
nem discordo
Concordo
Concordo
completamente
6. Avalie a seguinte afirmação: “Os diretores executivos da sua
empresa estão visivelmente comprometidos com o
planejamento orçamentário, de modo a utilizar os recursos
financeiros da melhor maneira possível, segundo a estratégia
da empresa”:
Discordo
completamente
Discordo
Não concordo
nem discordo
Concordo
Concordo
completamente
7. Avalie a seguinte afirmação: “O orçamento da Embratel oferece
clareza no cenário para que decisões relevantes sejam tomadas
corretamente”.
Discordo
completamente
Discordo
Não concordo
nem discordo
Concordo
Concordo
completamente
8. O orçamento da Embratel é preparado com base em
expectativas racionais (ou seja, contem metas e restrições):
Sim, contem metas e
restrições.
Não, só contem metas, sem
restrições.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510907/CA
199
9. A Embratel prioriza seus investimentos de forma balanceada,
considerando as metas e objetivos de curto, médio e longo
prazos?
Sim Não Não sei
10. Que tipo de indicadores compõem o planejamento orçamentário
da empresa?
Indicadores
financeiros
Indicadores
operacionais
Satisfação
do cliente
Satisfação
dos
empregados
Qualidade
de serviço
Inovação
outros
11. O Orçamento na Embratel é utilizado como ferramenta de:
Revisão e avaliação do desempenho (controle)
Fixação de metas (planejamento)
Ambos
Outros: _____________________________
12. O orçamento da empresa identifica necessidades estratégicas
como:
Desenvolvimento de novas operações
Criação de novas capacidades
Melhoria na qualidade de serviço
Formação de parcerias
Outras _______________________________
Não identifica necessidades estratégicas.
13. O processo orçamentário permite:
Capacitar as unidades a definir prioridades entre os programas
Adotar as tecnologias adequadas ao suporte dos programas
Alocar os recursos adequados de pessoal e sistemas para a
consecução dos níveis de desempenho almejados.
Nenhuma das respostas acima
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510907/CA
200
14. Como a Embratel assegura o alinhamento estratégico do
planejamento orçamentário com os seus objetivos estratégicos?
Processos bem
desenvolvidos
Processos em
desenvolvimento
Iniciativas
Informais
Não possui processos ou iniciativas - falta
metodologia adequada para promover o
alinhamento do planejamento orçamentário
Não sei
□ Outros. Especificar:
15. Quais são as maiores dificuldades encontradas pela Embratel
em implantar / utilizar um sistema de gestão estratégica que
promova o alinhamento do planejamento orçamentário à
estratégia de negócios da Companhia?
Técnica
s
Culturais
Organizacio
nais
outros:
16. A Embratel adotou recentemente alguma metodologia ou
técnica de gestão que promove o alinhamento do seu processo
orçamentário com a sua estratégia?
Sim. Qual?
Não.
Está para adotar. Qual?
Espaço reservado para seus comentários, caso seja de seu
interesse do entrevistado:
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510907/CA
201
Muito obrigada por seu tempo e colaboração!
Sua contribuição foi muito importante para a pesquisa.
Carolina Bernardes Pula Villar
e-mail : [email protected]
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510907/CA
202
Anexo III
Respostas aos questionários
QuestãoQ1Q2Q3Q4Q5Q6
1.1
n1
n2
n3 1 1 2 2
n4 3 2
n5
n62 133
n7312311
1.2
n1 1
n2 1 1
n31 4121
n4 3
n5222 32
n6
n7 3
n8 3 2
n9 4
n10 3 4
n11 4
n12 3 4
1.35 5455
1.4122221
1.5545245
1.6122121
2.1243321
2.2221211
2.3212133
2.4121221
3.1111111
3.2445434
3.3444442
3.424 332
4.1233323
4.211 221
4.3 1 4 2 2
4.4125331
4.5421122
4.6123221
4.7245342
4.8523234
4.9122222
.4.10134322
4.11111311
4.12112311
5.11254 2
5.21353 1
6.1543455
6.2122411
6.3124341
6.4334321
7.1 4 4 4 4
7.24 4344
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510907/CA
203
7.32 2234
7.42 2222
7.54 1345
7.64 3225
7.74 5434
7.84 4442
7.94 424
.7.10 4 5 4 3 4
7.11 4 4 3 3 3
7.12 2 3 4 3 1
7.13
n1111112
n26455 6
n3324454
n4263221
n5556645
n6432333
8.1424344
8.2413334
8.3
n1121111
n2 6 3 6
n3344 44
n4212222
n5565 35
n6453353
9.1221342
9.2424414
9.3523422
9.4533444
9.52 2422
9.6534414
9.7123411
9.8221312
9.9432314
.9.10133342
9.11234431
9.12244422
9.13142321
9.14345354
9.15125353
9.16123311
9.17233411
10.1 1 3 3 2 1
10.2343433
10.3133431
10.4 3 3 3 3 3
10.5234421
10.6133421
10.7222321
10.8 3 3 2 4 3
11.1343312
11.2223312
11.3133411
12.1 4 3 4 4 5
12.2 2 3 4 4 2
13.1444424
13.2344 33
13.3444 33
13.4123321
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510907/CA
204
Questionário de orçamento
QuestãoQ1Q2Q3Q6
12212
21542
32232
42531
52241
62343
72131
82212
92313
10
n11111
n2 111
n3
n4
n5 1
n6 1
n7
113333
12
n11111
n2 1 1
n3 1 1
n4 1 1
n5
n6
13
n1 1 1
n2 1
n31111
n4
146354
15 4 3 3
16 2 3 3
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510907/CA
205
Anexo IV
Depoimentos das entrevistas
Questão 1.1
“A Embratel nunca competiu por preço, sempre buscou ser uma
empresa premium, agora que mudou a estratégia.”
Questão 1.5
“Deveríamos receber informação mais completa sobre o
planejamento estratégico, mas ao mesmo tempo tem a questão da
confidencialidade. O ideal seria divulgar para todos os níveis apenas
aquilo que vai ser focado para a empresa crescer.”
Questão 2.1
“Quando regionalizou a estrutura de vendas, não respeitou a mesma
regionalização da Anatel e a estrutura de operações das outras
operadoras, por isso fica difícil agir rapidamente em algumas regiões, já
que enquanto as concorrentes tem apenas um diretor para tal região, a
Embratel tem mais de um. A tendência de regionalizar demais é um
desperdício.”
Questão 2.2
“A Embratel tem a planta muito grande e diversificada e é muito lenta
para mudanças.”
“A estratégia para chegar a um cliente local é através de um parceiro
(NET), o que por um lado é bom porque a Embratel ainda tem que
desenvolver essa competência.” (refere-se ao relacionamento direto com
o cliente através do serviço de telefonia local)
Questão 2.4
“Essa é a cultura da Telmex.”
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510907/CA
206
Questão 4.4
“A Embratel só utiliza as informações colhidas nas pesquisas com
usuários para o cálculo da remuneração variável.”
Questão 4.5
“Existia uma área de visão tecnológica que fazia cenários sobre a
evolução da tecnologia e passava para a área de planejamento. Essa
área acabou e agora o processo não é mais formal, depende do interesse
da pessoa que está fazendo as projeções.”
Questão 4.6
“Seria necessário um grande plano de capacitação dos funcionários.”
Questão 4.7
“A Embratel utiliza muito pouco as informações disponíveis sobre os
concorrentes e também se expõe muito pouco ao mercado em eventos de
Telecom. É só olhar nos anais do Futurecom (congresso anual de
telecomunicações) para ver que raramente há um palestrante da
Embratel, enquanto é comum ver palestrantes das concorrentes.”
Questão 4.8
“O planejamento da Embratel é muito abstrato, o que há de mais
concreto é uma trava no SAP para não deixar que as áreas ultrapassem
seus orçamentos, mas o que vinha acontecendo até este ano é que nós
entrávamos no sistema para aumentar o limite das áreas que já estavam
estouradas. A partir do ano que vem vamos ser mais rigorosos.”
“Vamos ver se serão levados em conta os estouros de orçamento
este ano, na hora do cálculo do bônus.”
Questão 5.1
“O sistema gerencial nós ainda estamos implementando, não saiu
em 2006 apenas por motivos burocráticos, mas já era para estar
implementado.”
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510907/CA
207
Questão 6.1
“Não é oferecido treinamento porque na verdade não tem técnica, o
processo orçamentário varia muito, cada ano é de um jeito. Em um ano é
top down, no outro é bottom up, no outro mandam reduzir 10% do
orçamento de cada área.”
Questão 7.3
“O sistema não pode ser mudado rapidamente porque foi definido
em um processo sindical, está assinado pela empresa e pelo sindicato.”
Questão 7.4
“As metas são definidas pela diretoria, não é um processo
participativo, até mesmo na definição dos pesos de cada objetivo.”
Questão 7.5
“Não há acompanhamento online de como estão sendo atingidos os
resultados.”
Questão 7.6
“Os indicadores utilizados para medir o desempenho corporativo
atualmente são: receita, gastos, margem EBITDA, qualidade do serviço
corporativo e qualidade do serviço massivo.”
Questão 9.1
“Um fator que dificulta a adaptação das pessoas às mudanças é a
praticamente inexistência de movimentação horizontal. As pessoas se
acostumam a fazer o mesmo trabalho durante muito tempo.”
Questão 9.3
“Todos os funcionários têm consciência de que a única saída para a
empresa é crescer.”
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510907/CA
208
Questão 9.6
“Recentemente foi implementado o código de ética que todos os
funcionários tiveram que assinar.”
Questão 11.1
“O nível de capacitação não é adequado porque falta visão do
negócio, falta visão da concorrência, falta capacidade de análise da
rentabilidade.”
Questão 13.4
“Oficialmente é feita uma comparação do realizado contra o que foi
projetado (projetado no processo top down), mas eu faço só para o meu
controle um plano meu, paralelo, no início do ano e comparo com o que
foi realizado no final do ano e fica muito próximo.”
Planejamento orçamentário:
“Não são traçados cenários antes do início do processo
orçamentário, o orçamento é mais baseado na experiência de quem está
fazendo as projeções.”
“A divisão do orçamento entre as áreas é pelo histórico.”
“Os objetivos estratégicos vêm da diretoria geral e as metas são
muito altas.”
“Faltam ao planejamento orçamentário medidas do planejamento
estratégico.”
“O RH não está voltado para o business e assim não consegue fazer
com que todos se comprometam com os objetivos. As pessoas não
conhecem o negócio da empresa e por isso acabam voltadas para o
cumprimento de seus objetivos individuais.”
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510907/CA
209
“Não estou certa de que os recursos estão sendo usados para os
melhores projetos.”
“As pessoas que conhecem o mercado de telecomunicações não
são as mesmas que elaboram o planejamento estratégico.”
“A maior restrição que existe hoje para a Embratel é o aumento de
preço dos serviços por causa da concorrência, pois os nossos custos são
muito altos.”
“O foco maior da empresa hoje é no curto prazo, na redução de
custos.”
“Não há no orçamento hoje indicadores de inovação, mas está sendo
desenvolvido um estudo para verificar o quanto da receita está sendo
gerada pelos novos serviços, como Vip fone e Vip line.”
“O ideal seria focar nas tecnologias que ainda permitam aumento de
margem.”
“Estamos tentando implantar o Hypirion (sistema de planejamento
orçamentário) para tornar as informações mais claras e com menor
chance de erro. Só não conseguimos ainda por motivos burocráticos,
porque temos que ter a aprovação de muitos níveis hierárquicos para a
compra do sistema.”
Comentários gerais:
“Os clientes corporativos têm custo de retenção alto e trocam
facilmente a Embratel pelos seus concorrentes.”
“A Embratel saiu na frente de suas concorrentes ao adquirir
participação na NET. Ela teve a grande sacada de perceber que o que vai
fidelizar o cliente é TV a cabo, pois banda larga nunca fidelizou e serviço
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510907/CA
210
de telefonia vai virar commodity de vez quando for aprovada a
portabilidade.”
“O grande diferencial deste mercado será a oferta de conteúdo.”
“Os objetivos estratégicos da Embratel são: crescimento no mercado
local, parceria com a NET para aumentar a última milha, crescimento do
call center para oferecer serviços a outras empresas, entre outros.”
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