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UNIVERSIDADE METODISTA DE SÃO PAULO
FACULDADE DE PSICOLOGIA E FONOAUDIOLOGIA
Mestrado em Psicologia da Saúde
DENISE APARECIDA MANFREDI
AFETIVIDADE E FLUÊNCIA NA INTERAÇÃO EMPRESARIAL:
UM ESTUDO SOBRE MEDIAÇÃO
São Bernardo do Campo
2005
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DENISE APARECIDA MANFREDI
AFETIVIDADE E FLUÊNCIA NA INTERAÇÃO EMPRESARIAL:
UM ESTUDO SOBRE MEDIAÇÃO
Dissertação apresentada ao Programa de Mestrado em
Psicologia da Saúde da Universidade Metodista de São
Paulo – UMESP, como requisito parcial para a obtenção
do título de Mestre em Psicologia da Saúde.
Orientadora: Profa. Dra. Vera Maria Barros de Oliveira
São Bernardo do Campo
2005
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FICHA CATALOGRÁFICA
Manfredi, Denise Aparecida.
Afetividade e fluência na interação empresarial: um estudo sobre mediação /
Denise Aparecida Manfredi . São Bernardo do Campo, 2005.
105 p.
Dissertação (Mestrado) - Universidade Metodista de São Paulo, Faculdade de
Psicologia e Fonoaudiologia, Curso de Pós-Graduação em Psicologia da Saúde.
Orientação: Vera Maria Barros de Oliveira
1. Comunicação empresarial 2. Conflito 3. Administração de empresas I.
Título.
CDD 157
DEDICATÓRIA
Dedico este estudo ao Marc, meu marido e mentor, parceiro de estudos e negócios, pela paciência no
acompanhamento da minha conquista diária. Por ter estendido suas mãos e me dado colo quando o cansaço
me abatia. Por ter me apoiado na construção daquilo que significa muito peso na minha vida profissional e
pessoal. Marc desafiou-me e iluminou-me para que eu iniciasse a exploração de novos conhecimentos e o
aprofundamento dos mesmos.
Dedico também aos meus filhos, Aline e Douglas, que me apóiam e sempre o fizeram em todos os
momentos de minha vida.
AGRADECIMENTOS
Muitas pessoas compartilharam comigo histórias e observações de suas experiências
nas trincheiras da vida organizacional e de negócios. Agradeço muito a todos!
A fim de proteger suas identidades, não poderei revelar aqui os nomes de várias delas e
tampouco agradecer a elas pessoalmente. Contudo, saúdo a coragem e a generosidade de
todos. Suas histórias deram vida e inspiração a muitas das idéias neste projeto.
Entre aqueles a quem posso agradecer publicamente incluo meus pais, de quem muitos
exemplos de luta marcaram minha memória e agregaram valor ao meu aprendizado e tomadas
de decisão, e à toda minha família e amigos pela torcida, paciência e respeito pelos momentos
em que precisei me isolar nos estudos.
Agradeço aos profissionais da empresa pesquisada, por terem aberto as portas e terem
cooperado com tanta motivação e parceria.
À minha Professora e Orientadora, Drª Vera Maria Barros de Oliveira, que revelou o
seu conhecimento e sua sabedoria de mestre no complexo caminho científico.
Aos meus professores de Mestrado, à Profª Drª Mirlene Maria Matias Siqueira, por ter
me acompanhado em parte do caminho e por sua compreensão quando lhe expliquei que
precisava ajustá-lo aos meus objetivos verdadeiros.
À minha amiga Anna Luiza pela sua dedicação e preocupação com a correção e a
excelência no emprego da língua portuguesa.
À vida, por ter me mantido com saúde física, mental e espiritual e ter me
proporcionado a oportunidade de atingir este objetivo.
O meu profundo agradecimento a todos e a tudo!
Sumário
Gráfico 1, 2, 3 e 4................................................................................................... 63, 67 a 69
Tabelas 1 a 3 ....................................................................................................... 64 a 66
Tabela 4 a 22 ..................................................................................................... 70 a 88
I. INTRODUÇÃO ............................................................................................. 09
I.1 Comunicação como veículo de sentimentos e emoções ........................ 15
I.2 Mediação: uma abordagem com base no pensamento sistêmico ........... 18
I.3 Modelos de mediação e suas características comuns ............................ 22
I.3.1. Modelos de mediação ................................................................ 23
3.1.1 Tradicional de Harvard .................................................... 23
3.1.2 Transformativo ............................................................... 25
3.1.3 Circular-Narrativo .......................................................... 26
3.1.4 Facilitação ..................................................................... 30
I.4 Emoções e afetos na mediação .............................................................. 32
I.4.1 Cognição e emoção: antes um antagonismo, hoje um sistema ... 36
I.4.2 O processo cognitivo-emocional nas organizações .................. 37
I.4.3 O mediador, a emoção e o poder nas organizações .................. 41
I.5 Objetivos ............................................................................................. 43
II. MÉTODO ............................................................................................... 44
II.1 Participantes ................................................................................... 44
II.2 Ambiente ......................................................................................... 46
II.3 Material, Instrumentos e Técnicas .................................................. 47
II.4 Procedimento .................................................................................. 52
III. RESULTADOS E DISCUSSÃO ......................................................... 56
IV. CONSIDERAÇÕES FINAIS.............................................................. 90
Referências Bibliográficas ......................................................................... 95 a 101
Anexo I – Modelo de Termo de Consentimento ........................................ 102
Anexo II – Questionário de Fluência de Comunicação (QFC) .................. 103
Anexo III – Depoimento das sócias da empresa pesquisada ..................... 105
MANFREDI, D.A. – Afetividade e Fluência na Interação Empresarial: Um estudo sobre
Mediação. São Paulo, 2005, 105.pp. Dissertação de mestrado de Psicologia e Fonoaudiologia.
Universidade Metodista de São Paulo
RESUMO
A partir de conflito interpessoal entre gestores de empresa de médio porte, esta pesquisa
realiza estudo de caso com objetivo de investigar os reflexos da mediação na fluência de
interação e na afetividade dentro da empresa, enfocando 19 participantes, em três níveis:
diretoria, equipe da diretoria e coordenadores. Tem como sustentação teórica as abordagens
de mediação: Tradicional de Harvard; Transformativa; Narrativo-Circular e Facilitação,
delineadas a partir do modelo dos sistemas dinâmicos da Teoria da Complexidade. Após
caracterização inicial da empresa, utiliza-se de técnicas de pré-mediação, mediação e
facilitação em grupo, analisando-as qualitativamente. Com preocupação sobre a racionalidade
dos resultados sobre os reflexos do trabalho de mediação, compõe questionário sobre fluência
de interação e afetividade na empresa, QFI. Os resultados do questionário comprovam os da
análise da mediação, sendo que 51% dos funcionários assinalam alterações positivas na
interação e na afetividade na empresa como um todo. Os pontos nevrálgicos, apontados pelos
participantes como reformulados na mediação referem-se a: Autoritarismo; Muita Pressão;
Falta Transparência; Co-Responsável; Cisão entre as áreas Administrativa e Técnica (Cisão
AA-AT); Centralização e Escuta Insuficiente. Os dados indicam uma abertura sistêmica na
tomada de consciência dos conflitos, associada a uma maior responsabilidade conjunta em
tentar resolvê-los, através do gerenciamento integrado e dinâmico de competências
individuais, intra e inter-grupais na empresa. O estudo considera, portanto, que a mediação
pode ser vista como uma abordagem alternativa de resolução de conflitos, com resultados
positivos ao meio organizacional. Devido ao fato de as técnicas de mediação não estarem
ainda muito difundidas em nossa realidade, recomenda a necessidade de novas pesquisas ,
diversificando seu foco em empresas de vários tamanhos e segmentos.
Palavras-chave: mediação em empresas; resolução de conflitos; comunicação; inter-
relacionamentos; complexidade.
MANFREDI, D.A. – Emotions and Fluidity in Corporate Interactions: A Study on Mediation.
São Paulo, 2005, 105.pp. (Master Degree). Psychology and
Phonology College. – Methodist
University of São Paulo
ABSTRACT
The interpersonal conflict between two managers of a medium size company served as the
basis for this study, which had as its objective the investigation of the influence of mediation
on the fluidity of corporate interaction and emotions within the company. This study focused
on 19 participants, in three levels: Board of Directors, the Director’s staff and Coordinators;
and had as its theoretical foundation the mediation approaches: Harvard Traditional,
Transformative, Narrative-Circular and Facilitation based on the model of dynamic systems
as explained by the Theory of Complexity. Following the initial characterization of the
company, the techniques of pre-mediation, mediation and group facilitation were utilized
which were analyzed qualitatively. With due care concerning the rationality of the results, a
questionnaire was developed to measure the effects of mediation on fluidity of corporate
interaction and on emotion in the company, (QFI). The results of the questionnaire
substantiate those of the mediation analysis, with 51% of the employees indicating positive
changes in communication and emotion in the company as a whole. The central points
indicated by the participants as being reformulated by mediation are: Authoritarianism, Much
Pressure, Lack of Transparency, Co-Responsibility, Administrative and Technical Areas
Split, Centralization and Insufficient Listening. The data indicates a systematic awakening of
the awareness of conflicts; this associated with a greater collective responsibility in seeking
solutions, through the integrated management and the dynamic of individual competencies,
both intra and inter corporate groups. The study considers, therefore, that mediation can be
viewed as an alternative approach to conflict resolution, with positive results for the
organizational environment. Due to the fact that the mediation techniques are still not well
known in our reality, the need for additional research with a more diversified focus on
companies from several segments and of diffenrent sizes is recommended.
Key words: mediation, company, enterprise, conflicts, communication, interactions,
organization.
I. INTRODUÇÃO
A mediação é uma abordagem cada vez mais utilizada no mundo dos negócios, e,
principalmente, no ambiente de trabalho, como uma ferramenta de resolução de problemas
entre os trabalhadores, entre trabalhadores e suas chefias, empresas e seus clientes,
fornecedores e nas relações governamentais. Esta técnica conquista espaço significativo em
ambientes de trabalho que buscam ser produtivos e saudáveis. Trata-se de macrotécnica para
se trabalhar os relacionamentos interpessoais em situações conflituosas no ambiente de
trabalho, de negócios ou na vida pessoal. Nesse sentido, o papel dos mediadores é ajudar as
partes a resolverem seus conflitos de maneira menos desgastante, e assim, chegarem
voluntariamente a acordos com o objetivo de preservar o relacionamento e de se evitar
maiores perdas através de processos litigiosos.
Para este estudo, considerou-se a abordagem sistêmica, em que Frost (2003), através
de analogia pertinente, enfatiza que ao pensarmos nos organismos biológicos, constatamos
que as toxinas que são produzidas no curso natural do seu funcionamento são eliminadas
através do seu próprio mecanismo interno, de seus subsistemas, que as eliminam com
eficácia, assim como o fazem com outras ameaças ao seu funcionamento saudável. No
entanto, quando nosso sistema biológico não consegue superar as invasões tóxicas, uma ajuda
externa pode ser necessária. Seguindo recomendações, o organismo se utiliza de intervenções
externas, como alternativas de resolução à problemática causada pelas toxinas no sistema;
essas alternativas podem ser a introdução de antibióticos, ou, outra prática que possibilite ao
organismo voltar ao seu equilíbrio, eliminando-as, ou pelo menos, reduzindo-as a um nível
gerenciável. O autor ainda lembra que, assim como se dá nos organismos biológicos, sempre
haverá nas organizações algum problema que cause dor na vida dos funcionários. É difícil
prevenir todas essas dores, contudo é possível criar práticas que mantenham o bem-estar no
ambiente de trabalho.
Durante um período de observação, a autora deste estudo verificou que um ambiente
de trabalho saudável também depende do quanto os funcionários se sentem conectados à
empresa, do quanto são reconhecidos, e do quanto a empresa está disposta a investir neles
como seres humanos.
Observou também que a comunicação quando efetiva entre funcionários, pode gerar
mudanças positivas comportamentais, e quando não, ao se efetivar uma intervenção, buscando
melhorar a comunicação no grupo, o ambiente de trabalho melhora significativamente em
termos de produtividade e de interações pessoais.
Nesse sentido, a mediação pode ser considerada como uma intervenção que fortalece e
melhora a comunicação na empresa, gerenciando os problemas para que os mesmos se
transformem em cooperação, inovação, lealdade, comunicação transparente e efetiva em todos
os níveis.
Traçando um paralelo com o sistema biológico, vemos com Damásio (1996) a
imprevisibilidade e a complexidade constituindo o sistema mental, neurofisiológico e
psicológico do ser humano, necessitando de sua coesão interna flexível e adaptativa para
sobreviver. Da mesma forma em uma empresa, a mediação considera o processo interativo
ssistêmico, tanto do indivíduo quanto da empresa, visando preservar e ampliar seus
mecanismos adaptativos. Para Moore (1998), as causas de conflitos podem se esconder na
maior parte das vezes na dinâmica das interações entre as pessoas. Ou seja, desacordos
podem surgir em quase todos os relacionamentos e as pessoas podem evitar umas às outras
porque não gostam do desconforto que acompanha o conflito, não falando, portanto, a
respeito.
Autores contemporâneos (DRUCKER, 1999); (ZANELLI et. al., 2004) observam uma
grande transformação nas empresas, sendo que, uma das características apontadas é a procura
de novas maneiras para solucionar problemas. Questionam a presença e imposição de
pensamentos inflexíveis. Observam que movimentos alternativos provocam mudanças na
gestão de pessoas, desestabilizam os costumes como a tradição do autoritarismo e do
paternalismo, os quais fazem historicamente com que a solução de todos os problemas
dependa do líder ou de poderes institucionalizados.
Os estilos modernos de liderança (DRUCKER, 1995; DRUCKER, 1999; ULRICH et.
al., 1999) têm desenvolvido cada vez mais a co-responsabilidade entre as pessoas em todos os
níveis, num relacionamento dinâmico e participativo. Dessa forma, a mediação, seja através
de um líder ou profissional externo, identifica, analisa e gerencia conflitos, e também
contribui para que se desenvolvam habilidades para o diálogo e a empatia, transforma
impasses em interações saudáveis, colaborando, assim, para a promoção da saúde nos
ambientes profissionais e sociais mais amplos (CALCATERRA, 2002; SUARES, 1996;
MOORE, 1998).
A modernização de nossa cultura, com a criação de novos valores e novas práticas
sociais, calcados nessa visão participativa e sistêmica, exige uma reflexão teórica mais
aprofundada para que possa ser mantida a qualidade de vida dos trabalhadores.
Torna-se, desta forma, conveniente que sejam desenvolvidos mecanismos de ação
próprios, específicos para o ambiente de trabalho enfocado, analisando sua rede de
comunicação interna e externa, intra e intersistêmica. Para tal, o cotidiano da empresa deve
dar continuidade e, ao mesmo tempo, alterar continuamente sua trajetória de vida,
combinando seguidamente conservação com inovação, para se oxigenar e prosseguir adiante
com vitalidade. Esta visão que conjuga tradição com contínua transformação, reflete o
modelo sistêmico cibernético (OLIVEIRA, 2000).
Quanto maior a complexidade do sistema organizacional maior será sua possibilidade
de renovação. Assim como podem surgir novos conflitos de interesses, maior também será
sua competência para se fortalecer e se redimensionar, ampliando novas conexões, internas e
externas. Daí a necessidade de se diagnosticar pontos de entrave na comunicação, facilitando
e deixando fluir o contato de forma ágil e multidirecional (FROST, 2003).
Desde 1999, quando este projeto começou a ser definido, percebeu-se um interesse
pela pesquisa de práticas alternativas na resolução de conflitos empresariais, mais
especificamente, pela mediação. Reflexos de conflitos interpessoais e intergrupais, são
observados há mais de 10 anos nos ambientes de trabalho e de negócios, sendo gerados por
uma comunicação ineficiente em que os funcionários, por não se preocuparem ou resistirem a
um processo de autoconhecimento, apresentam dificuldades para lidar com as emoções, o que
constantemente se reflete de forma negativa nos relacionamentos profissionais. A atmosfera
emocional é bem diferente numa empresa que lida com os problemas direcionando-os para a
inovação e para a diversidade de interações, do que numa empresa que nega seus problemas,
negligencia sua resolução ou pune seus trabalhadores. A mediação facilita o maior
conhecimento de si mesmo, das necessidades e interesses próprios, assim como dos da equipe,
e também propicia conhecer melhor a dinâmica da sua própria relação com a equipe. Dessa
forma, promove a saúde ambiental e pessoal de maneira articulada e complementar
(SUARES, 1996).
Jameson (1999) afirma que o conflito é parte da vida organizacional e os gestores
despendem grande parte do seu tempo e energia gerenciando-os. O agravamento dos conflitos
reflete negativamente na cultura organizacional e nos profissionais, que passam a conviver em
ambientes tensos e doentios.
Segue informando que as empresas nos Estados Unidos cada vez mais se utilizam de
alternativas de resolução de conflitos, gerando resultados que incluem o desenvolvimento de
uma atmosfera que oferece condições para uma discussão saudável, redução do estresse e de
doenças geradas por conflitos, aumento da percepção de justiça e da satisfação com o trabalho
e conseqüentemente uma significativa melhora do ambiente de trabalho.
Esta cadeia de ações e reações é descrita e analisada como o efeito borboleta pela
Teoria dos Sistemas Dinâmicos, TSD, em que qualquer previsão sofre riscos devido a erros e
incertezas que formam um efeito de cascata através de uma cadeia de aspectos turbulentos
(GLEICK, 1989). A TSD, ou Teoria do Caos, enfoca e ressalta a complexidade e
imprevisibilidade do ser humano, e com base nessa visão, estudiosos contemporâneos de
mediação lidam com o conflito interpessoal e intergrupal (SUARES, 1996; LANG, 1999;
PEARCE, 1999). A TSD teve seu início na década de 60, quando se verificou que equações
matemáticas simples serviam de modelos para sistemas maiores. Essa teoria ressalta e
comprova como pequenas alterações nas variáveis levam a uma diferença radical nos
resultados. Ora, essa é justamente a base da mediação, onde se promove pequenas alterações
na comunicação dos trabalhadores, visando a transformação da percepção do conflito e
aumentando a co–responsabilidade nas interações de trabalho (SUARES, 1996).
Alguns autores (BUSH e FOLGER, 1994; CALCATERRA, 2002; SCHNITMAN e
LITTLEJOHN, 1999; MOORE, 1998; NUGENT, 2002) referem-se à mediação como um
processo integrado e sistêmico no qual toda pessoa se mobiliza de maneira orgânica.
Consideram-na como um processo de transformação estrutural em que a percepção e a
responsabilidade da dinâmica conflituosa é uma construção pessoal, resultante de um
processo experimental, interior à pessoa e que se traduz numa modificação de
comportamento. Essa transformação tem como finalidade ajudar o trabalhador a desenvolver
capacidades que lhe permitam entrar numa relação pessoal com o meio em que vive,
servindo-se para esse efeito, das suas estruturas cognitivas e afetivas, com possível alteração
no modo de pensar, sentir e agir. Segundo os mesmos autores, a mediação pode fortalecer
competências pessoais como a comunicação e a empatia, a proatividade através da co-
construção da responsabilidade mútua, a resiliência através da adaptação às mudanças de
percepção e a capacidade de gerir conflitos, analisar e resolver problemas na comunidade
organizacional.
O fato de o mediador facilitar o desenvolvimento da co–responsabilidade entre as
partes, transformando a visão do conflito, de dentro para fora, reflete a tomada de consciência,
fortalecendo-se, dessa maneira, a autonomia dos funcionários.
Ryff (1995, p.720) define autonomia como:
“Determinação e independência, resistência às pressões sociais; pensamento e ações
assertivos, comportamentos adequados e busca na evolução pessoal de acordo com os modelos
positivos. A ausência ou baixo nível de autonomia implicaria em preocupação com a evolução do
outro e com os julgamentos alheios sobre si, evitação de confrontos e dependência dos outros”.
A mediação é conhecida no meio corporativo como uma técnica de resolução de
conflitos entre partes disputantes. Os mediadores podem ser profissionais do meio
organizacional, conhecidos por suas habilidades na intervenção de conflitos, ou consultores
externos que atuam como mediadores e que são pessoas capacitadas especificamente para
esse fim (JAMESON, 1999).
São vários os contextos que possibilitam observar a intervenção por mediadores: em
disputas intra-organizacionais, entre empresas familiares, reclamações de consumidores e
conflitos entre departamentos, chefias, subordinados e colegas de trabalho (ROSS; CONLON,
2000).
A prática da mediação é bem sedimentada nos Estados Unidos e Canadá, e cresce na
América do Sul, sendo facilitada pelos impactos do contexto cultural contemporâneo e por
novas influências de responsabilidade social que colaboram para a formação de práticas
alternativas na resolução dos conflitos interpessoais e intergrupais, fora do sistema judiciário.
(SUARES, 1996).
O estudo do comportamento humano em conflitos sociais como manifestações de um
sistema complexo e que se auto-organiza, a partir da modificação da cognição, em função das
mudanças inseridas pelas técnicas de intervenção, demonstra que reações flexíveis podem ser
geradas com a intera ção e ponderação das experiências subjetivas das pessoas (GLEICK,
1989; PIQUEIRA; CÂNDIDO, 2000).
Esta pesquisa, a partir de uma leitura sistêmica, procura verificar se e como a
mediação pode criar situações favoráveis a que um complexo sistema empresarial se auto-
regule de forma mais dinâmica, interativa, histórica e atual, através de melhor conscientização
sobre seus pontos negativos (conflitos, entraves) e positivos (fluência e agilidade) de
comunicação intra e extra-sistêmica.
Inicia-se com considerações sobre a comunicação como veículo de sentimentos e
emoções, que são carregados de significados que diferem de pessoa para pessoa,
com reflexos nas interações humanas no meio organizacional. No segundo capítulo discute-se
a mediação de forma abrangente e com base no pensamento sistêmico, e sua importância no
meio organizacional; no terceiro capítulo, são detalhadas linhas de pensamentos com
epistemologias distintas que geram quatro modelos de mediação: O Tradicional de Harvard; o
Transformativo (BUSH; FOLGER, 1994), o Circular-Narrativo (COBB, 1995) e a Facilitação
(GRIFFITH; FULLER; NORTHCRAFT, 1998, MIRANDA; BOSTROM, 1999), técnica
utilizada para facilitar as interações grupais, com gerenciamento de idéias, de conflitos e de
pessoas, através da comunicação construtiva.
Finalmente, no quarto capítulo são estudados os reflexos da emoção e dos afetos na
mediação e no processo cognitivo e, por conseqüência, nas organizações como um todo.
Discute-se o papel do mediador e seus procedimentos em relação a emoções e poder no
ambiente de trabalho, de maneira a gerar bem-estar em um clima organizacional saudável,
facilitando o aprendizado em lidar com conflitos.
I.1 COMUNICAÇÃO COMO VEÍCULO DE SENTIMENTOS E EMOÇÕES
Comunicação na visão clássica de estudiosos, entre eles Paul Watzlavick (1967), do
National Institute of Mental Health em Palo Alto na Califórnia, Estados Unidos da América, é
fluxo de sentidos e é impossível definir seu início ou fim. É se comunicando que o homem
pode entender a si próprio, ao outro e às interações entre eles. O saber e as experiências
prévias de cada indivíduo dão condições para que ele dê significados ao entorno da
comunicação e, assim, dê sentido ao que está percebendo e realize inferências antes mesmo de
que seja iniciado o processo de comunicação.
Isso implica em dizer que cada indivíduo pode associar diferentes significados às
mesmas expressões. Como a experiência humana é mediada e sustentada por signos, cada
indivíduo pode construir ou reconstruir a realidade a partir de sua capacidade semiótica, ou
seja, sua capacidade de ler o mundo em sua cultura, que é um sistema complexo de signos
onde as pessoas se revelam produzindo significados (ANTONINI, 2003).
Essa definição exige que sejam pontuados dois pressupostos:
• a comunicação sempre exige uma relação e toda relação sempre é, segundo
Foucault (1995 apud ANTONINI, 2003), uma relação de forças, portanto, uma
disputa;
• os signos não são entidades acabadas ou cristalizadas, estando, sim, em
constante transformação.
Como construção e disputa de significados, a comunicação parece estar condenada a
sempre habitar o território das versões. Watzlawick (1967) propõe que comunicação é um
processo interpessoal que envolve interação verbal e não-verbal, não somente envolvendo
conteúdos informacionais, mas também sentimentos e emoções, configurando-se, portanto,
num dos mais importantes processos para se estabelecer um relacionamento. Engloba todas as
formas que uma pessoa utiliza para afetar o outro. De acordo com Malhotra e Murnighan
(2002), observa-se esse processo nos contextos sociais e organizacionais onde as pessoas
constantemente enfrentam riscos e incertezas nas suas interações pessoais.
A comunicação é constantemente afetada por nossas emoções, que são transmitidas
pela nossa comunicação verbal e também pela não-verbal.
Maturana (2004) apresenta as emoções como disposições corporais conduzidas pelas
emoções. O autor questiona a desvalorização da emoção por nossa cultura e explica que isso
faz com que não consigamos perceber o entrelaçamento entre emoção e razão, o que constitui
o nosso viver, e não nos damos conta de que todo sistema racional tem fundamento
emocional. Se simplesmente se supuser que há um mundo objetivo e fixo, não é possível
entender como funciona nosso sistema em sua dinâmica estrutural. A interação razão com
emoção é circular, ou seja, ambas são dinâmicas, com interação e reflexos constantes e
recíprocos. Damásio (2000) aventa a possibilidade de que a parte da mente denominada self
seja alicerçada em um conjunto de padrões neurais inconscientes que representam a parte do
organismo que chamamos de corpo. Segundo o mesmo autor a mente é moldada pelo corpo e
este pela mente, portanto, vislumbra-se um processo constante de construção e demolição. A
cada momento a mente reconstrói o sentido do self.
A emoção associada à comunicação como a entendemos através da linguagem verbal e
não-verbal, distingue o ser humano em relação aos outros seres (Baptista, 2001), sendo que a
comunicação é influenciada em grande parte pelos afetos e emoções.
Galano (1994) assinala que as emoções e a afetividade continuam sendo colocadas
numa mesma categoria. As emoções e os afetos são carregados de significados que podem
apresentar um caráter defensivo e repetitivo. Segundo a mesma autora, o encontro com o
outro está sempre contagiado pela experiência individual com seus conteúdos internos, que se
refletem nos relacionamentos interpessoais. Galano afirma ainda, que a afetividade une idéias,
pessoas e ações e também as separa.
Numa empresa, a comunicação no ambiente de trabalho pode fortalecer as interações
pessoais entre os funcionários, gerando uma força produtiva, como também pode estreitar ou
desagregar os relacionamentos entre equipes e pessoas por meio da geração de frustrações,
ansiedade, insegurança e outros sentimentos tóxicos (FROST, 2002). Estudiosos enfatizam a
relevância da habilidade lingüística para as interações sociais (CIERI; DOWLING, 1998;
CHANG; WANG; LIM, 2002).
Os gestores, tanto em empresas privadas como em públicas, enfrentam conflitos
constantemente e investem muito tempo no seu gerenciamento.
O conflito ocorre sempre que partes interdependentes percebem, ou acreditam, que os
objetivos são incompatíveis. Da mesma forma, os conflitos surgem quando duas ou mais
pessoas que trabalham na mesma organização lidam com crenças e valores diferentes e
desconhecem as necessidades do outro, e muitas vezes, as suas próprias.
Esse comportamento passa a desfavorecer habilidades para trabalhar em equipe,
afetando assim o ambiente de trabalho, que se torna tenso. Jameson (1999) enfoca o
gerenciamento de conflitos como sendo quaisquer ações iniciadas por um disputante ou pelo
terceiro lado, para tentar resolvê-los de maneira pacífica. O autor classifica os conflitos em
formais e informais.
Os conflitos informais, nas empresas, são aqueles entre colegas de trabalho,
funcionários e supervisores de uma mesma equipe ou entre equipes, e geralmente são
observados nas diferenças de opiniões e percepções de prazos, na distribuição de recursos e
tarefas e na definição de prioridades.
Os conflitos formais, nas empresas, são aqueles que ocorrem quando há violação de
direitos humanos e são mais propensos ao litígio. Normalmente, são administrados pelas
áreas de Recursos Humanos que se utilizam de procedimentos oficiais das empresas.
Alguns conflitos são relativamente simples enquanto outros são mais complexos e
podem gerar impactos sérios na produtividade, no grupo, no clima organizacional e na moral
(NUGENT, 2002).
O terceiro lado, ou seja, o mediador, trabalha o gerenciamento de conflitos, a
comunicação entre as partes, os impasses referentes às tarefas, o relacionamento em si,
investiga aspectos objetivos e subjetivos, a interpretação pelas partes das regras e mudanças
políticas, avalia as personalidades, observa sentimentos e emoções e estuda os métodos e
procedimentos sobre autoridade e responsabilidade.
I.2 MEDIAÇÃO: UMA ABORDAGEM COM BASE NO PENSAMENTO
SISTÊMICO
A mediação é uma prática que se caracteriza pela intervenção de uma pessoa, o
Terceiro Lado, chamada para ajudar na resolução de um conflito interpessoal, inter e intra-
grupal ou entre organizações. Ury (2000) define o Terceiro Lado como sendo uma ou mais
pessoas que não havendo tomado parte no conflito inicial, passam a intervir no processo
conflituoso, a fim de gerenciá-lo ou resolvê-lo. Com o objetivo de esclarecer o conceito
Terceiro Lado, transcreve-se aqui uma experiência na qual, mesmo numa cultura primitiva,
uma intervenção baseada em uma perspectiva externa facilita a resolução de um conflito,
como relata Ury (2000:24).
“... O segredo do sistema de administração de conflitos dos bosquímanos, uma
comunidade no deserto de Kalahari, segundo descobri numa visita de pesquisa em
1989, é o envolvimento vigilante, ativo e construtivo dos demais membros da
comunidade. Durante o litígio, todos os amigos e parentes são convidados a ter uma
conversa pacificadora com os litigantes. ...Quando surge um problema sério, todos se
reúnem para conversar, conversar e conversar.”
Há que se observar a vontade das pessoas na escolha do profissional a mediar o
conflito. Ou seja, essa terceira pessoa precisa ser aceita por todas as partes envolvidas no
processo conflituoso. As características do trabalho de mediação, segundo esse autor, são:
a) O início do processo é voluntário. Não há obrigatoriedade de escolha dessa abordagem.
b) O acordo não é obrigatório.
c) O mediador:
• pode trabalhar voluntariamente ou profissionalmente, cobrando honorários;
•
é obrigado a respeitar total sigilo sobre o processo;
• não pode ser arrolado como testemunha no judiciário;
• não tem poder para obrigar as partes a cumprirem o acordo.
Na mediação o enfoque é na imprevisibilidade, com base no pensamento sistêmico,
que considera o ser humano complexo, instável e intersubjetivo (VASCONCELLOS, 2003).
Um sistema é uma totalidade transformável, ou seja, um todo que possui
características próprias e identificáveis e que se altera continuamente no relacionamento de
suas partes entre si e destas com o todo (OLIVEIRA, 1998). O conceito de sistema é usado
com referência a muitas coisas, como: ao país, ao governo, a um conjunto de programas de
computador, aos programas que controlam o computador, à natureza e outros. Segundo Senge
(2004, p.123):
“Somos prisioneiros de estruturas que desconhecemos. Por outro lado,
aprendendo a ver as estruturas dentro das quais operamos, iniciamos um processo de
libertação das forças antes não identificadas e acabamos dominando a habilidade de
trabalhar com elas e de mudá-las. Uma das novas percepções mais importantes e
potencialmente mais poderosas que surgem do novo campo do pensamento sistêmico é que
determinados padrões de estrutura ocorrem repetidas vezes. Esses “arquétipos de
sistema” ou “estruturas genéricas” são o segredo para aprendermos a ver as estruturas em
nossas vidas pessoais e organizacionais”.
Em um sistema, todas as partes atuam numa dinâmica interativa, buscando harmonia
com seu ambiente, que se configura em um sistema maior. Os sistemas são formados por
subsistemas que são autônomos e, ao mesmo tempo, interdependentes. A harmonia na
conexão e comunicação entre esses subsistemas garante um funcionamento sincrônico e
adequado entre os subsistemas e o sistema maior (MATURANA, 2004). Tentar
compreender somente uma parte de um sistema dificulta a compreensão do todo.
A visão sistêmica trata o conflito e a instabilidade não como ameaças e, sim, como
fatores vitais aos sistemas dinâmicos. O conflito e a instabilidade são considerados as
fontes de inovação e a razão da sobrevivência dos sistemas que sem conflitos e sem
instabilidades tendem à especialização e, conseqüentemente, ao provável desaparecimento
frente a mudanças no ambiente por sua falta de adaptabilidade (GIOVANNINI, 2002).
A mediação, portanto, é considerada uma abordagem para resolver conflitos de modo
sistêmico e dinâmico, onde o mediador deve ouvir as partes imparcialmente, com uma
visão sistêmica, observar, e assim facilitar a percepção da co-responsabilidade no
agravamento do conflito.
As mudanças sociais e culturais estão começando a migrar de uma percepção
negativa dos conflitos entre as pessoas e organizações para uma percepção sistêmica, de
maneira a facilitar que os indivíduos, organizações e comunidades aprendam a administrar
com responsabilidade os seus próprios conflitos (SCHNITMAN, 1999).
Moore (1998) reitera o fato de os conflitos serem a razão de mudanças positivas ou
negativas nos relacionamentos, e que um fator fundamental no tipo de resultado são as formas
como as partes resolvem suas diferenças.
Com essa mesma abordagem, o antropólogo (Ury, 2000) declara que nos Estados
Unidos, em um terço das causas cíveis se chega a acordo através de mediação.
O autor enfatiza também o mesmo sucesso nas escolas, nas disputas por limites de
propriedades e também com empresas em divergências contratuais em quaisquer segmentos.
Bush e Folger (1994) numa visão atual de uma instituição social, sugerem que a
intervenção em conflitos deve ter um enfoque relacional, ou seja, a mediação deve
desenvolver e integrar forças individuais de empatia pelo outro. Assim, é facilitada a co-
responsabilidade entre as pessoas, substituindo-se a forma linear em que se busca um único
culpado na interação conflituosa, e também a dicotomia “certo-errado”, por meio da
conscientização do protagonismo de cada pessoa envolvida no processo conflituoso, ou seja, a
participação de todos os envolvidos na formação do conflito.
Nesse momento, pode-se observar uma mudança de paradigma, ampliando-se o foco
do conflito com as partes revendo seus pressupostos com um novo modo de estar na
interação. As partes iniciam a flexibilização de seus pontos de vista. Saem do mundo das
certezas em que a percepção não é contestada (MATURANA, 2004).
A intervenção apropriada do mediador pode melhorar os relacionamentos de trabalho
entre os protagonistas e pode também ajudá-los a desenvolver um sistema próprio de
gerenciamento de conflitos e resolução de problemas (NUGENT, 2002).
Em síntese, o mediador atua sem juízo de valor, de maneira a compreender todos os
pensamentos, sentimentos, fantasias e ações das pessoas durante a mediação. Dessa forma, o
aprendizado pelas partes se torna mais efetivo, com maior abertura para novas informações e,
conseqüentemente, para uma conscientização de que há mais de uma perspectiva nas
interações e comportamentos (WHEELER, 2002). Pode ser observada uma co-construção da
realidade e a transformação individual e social, e esse processo melhora a interação entre os
indivíduos e entre estes e a comunidade.
Para isso, as partes precisam querer olhar para os problemas e para o relacionamento
conflituoso sob uma luz diferente.
Essa nova visão pode estimular a predisposição para a cooperação entre as partes, que
pode ser fortalecida pela afirmação e pelo reconhecimento de que aumentarão o significado e
a validade do trabalho para os trabalhadores (LANG, 1999).
Essa predisposição é relatada por Shafir e Tversky (1992) quando descrevem em seus
estudos uma experiência baseada no jogo O Dilema dos Prisioneiros, criado pelo matemático
Albert William Tucker em 1950, onde os sujeitos podiam estar cientes ou não das escolhas do
oponente para cooperar ou competir. Quando as partes sabiam que os seus oponentes tinham
feito uma escolha competitiva, apenas 3% do grupo decidiam cooperativamente. Quando
sabiam que os oponentes tinham feito escolhas cooperativas, 16% do grupo respondiam com
escolhas cooperativas.
No entanto, quando os sujeitos não sabiam quais seriam as escolhas pelos oponentes,
se competitivas ou cooperativas, 37% escolhiam cooperar. Portanto, as pessoas quando
pensando sob incertezas, não consideram detalhes necessários para uma decisão, como é
recomendado nessas situações de incerteza, saindo automaticamente dos seus pontos de vista
cristalizados, tendendo a cooperar.
Diferentemente de uma decisão judicial imposta às partes pelo juiz, o resultado da
mediação é sempre fruto de uma decisão negociada, com foco cooperativo e facilitado pelo
mediador, que explora emoções, pensamentos e comportamentos.
I.3 MODELOS DE MEDIAÇÃO E SUAS CARACTERÍSTICAS COMUNS
Há algumas características que são comuns entre os vários modelos de mediação
propostos. Suares (1996) explica que a principal característica da mediação é a inclusão de um
terceiro lado, a que denomina de “MEDIADOR”. O mediador ajuda as partes em conflito a
chegarem a um acordo e facilita a criação de um contexto mais flexível para se conduzir as
disputas. Apóia os envolvidos no conflito a se conscientizarem sobre as pessoas que serão
afetadas por uma mudança. É facilitado o desenvolvimento de um processo de educação
mútua e de co-responsabilidade, como já mencionado. Numa visão sistêmica, a interatividade
contínua se complementa por um movimento oposto, que preserva sua totalidade, integridade
e identidade, e que mostra recursividade ao passado com vistas no futuro (OLIVEIRA;
FISCHER, 2000). Nessa ótica, o mediador não tem poder de decisão; observa o contexto,
explora as imagens mentais com relação ao passado conflituoso facilitando a percepção de
novas possibilidades para o futuro, propiciando o surgimento de novos comportamentos. A
partir disso, as partes podem perceber a interatividade dos fatores envolvidos no conflito e se
responsabilizar mutuamente pelo processo e sua solução.
Essa característica de facilitador de uma percepção mais ampla e fluente da situação,
sem julgar critérios de valor, o distingue de um juiz de direito que decide com base em
normas sociais, regras, regulamentos, leis ou contratos. O mediador trabalha para reconciliar
interesses conflituosos ou percebidos como conflituosos. As partes passam a examinar os
seus interesses e necessidades e o relacionamento passa a se transformar de maneira a que se
torne satisfatório e corresponda aos padrões de justiça das partes (MOORE, 1998).
Na mediação é fundamental que o mediador seja aceito pelas partes envolvidas na
disputa, que seja imparcial, atributo entendido aqui como uma habilidade de não
favorecimento parcial, e que auxilie a chegarem a uma solução voluntária (ROSS; CONLON,
2000).
Na qualidade de mediador, é necessário garantir um processo justo e atuar como
mensageiro que ressalta elementos do discurso das partes, considerados essenciais para o
processo de resolução (CALCATERRA, 2002). Este autor pontua a mediação como um
processo político, uma vez que se ocupa do poder em dois aspectos: outorga mais poder às
partes, uma vez que poderão chegar voluntariamente à solução do conflito; o segundo aspecto
é que o reforço da responsabilidade mútua, a criação de alternativas futuras e a avaliação das
conseqüências das tomadas de decisão, equilibram o poder.
Poder aqui entendido pela conscientização da co-responsabilidade e fortalecimento da
autonomia para que as partes possam resolver o impasse entre si (RYFF, 1995). A
responsabilidade social dos mediados aumenta, e estes passam a se conscientizar de que são
partes atuantes do processo conflituoso e, por isso, devem avaliar as conseqüências de suas
decisões.
Esse fato estabelece condições para acordos duradouros, o que pode se refletir na
diminuição de processos litigiosos e no aumento do bem-estar organizacional e social. As
interações constantes são um dos elementos-chave no meio empresarial.
Um bom relacionamento é mantido com base em confiança, interesses comuns e
respeito mútuo. Isso requer esforço e comprometimento das partes envolvidas, a fim de
manter um ambiente saudável e estratégico (CHEUNG; SUEN, 2002).
Nesse sentido, Calcaterra (2002), considera a mediação um processo que gera
mudanças a longo prazo, no nível individual ou grupal. As mudanças possíveis citadas por ele
podem se dar na comunicação, na estruturação dos dados da realidade externa e na busca de
soluções integradas e de interesse grupal.
I.3.1 Modelos de Mediação: Quatro Propostas
3.1.1 Tradicional de Harvard
Ury (2000) e Thompson (1998) defendem neste modelo a comunicação entre os
mediados, considerada linear. Ou seja, enquanto uma parte manifesta seus conteúdos, o outro
escuta. As funções do mediador são voltadas para facilitar o diálogo centrado no verbal e
estabelecer a ordem a partir do caos de pensamentos, percepções e sentimentos.
O conflito nesta abordagem tem uma causa: o contexto onde ele se estabeleceu não é
considerado. O mediador trabalha na transformação da percepção de erros passados que
prejudicam a compreensão do presente e, conseqüentemente, a percepção do acordo futuro.
Toma em conta o intra-psíquico: os interesses e necessidades das pessoas são investigados,
sem necessariamente, focar no relacionamento. Nesta visão, a compreensão e o atendimento
dos interesses de todos os envolvidos podem garantir saúde no relacionamento futuro.
A expressão de pensamentos e sentimentos pelas partes conflitantes é vista como
muito importante já no início do processo, liberando as emoções como se fosse um processo
de catarse, para que as emoções represadas não pressionem o processo mais adiante.
A neutralidade por parte do mediador é efetivada através da imparcialidade por este e
pela ausência de juízos de valor, crenças e preconceitos. Portanto, a mediação não faz alianças
com nenhuma das partes. Sua meta é facilitar o acordo diminuindo as diferenças de interesses
e necessidades entre as partes. Segundo a abordagem Tradicional de Harvard, o conflito
existe por causa das diferenças, portanto, diminuindo-as o conflito é aliviado ou extinto.
O foco, durante o processo, é mantido na investigação de interesses convergentes, de
valores e de crenças, na tentativa do acordo. A atenção é voltada para o conteúdo da
comunicação, não modificando, necessariamente, as relações. Nesta abordagem, a
interdependência é conscientizada e fortalecida com o conhecimento das normas sociais,
crenças que o grupo com sua cultura particular, seja uma organização ou instituição, tem e
define como comportamentos aceitáveis. Nesta abordagem, o mediador considera o processo
de negociação em que duas ou mais pessoas tomam decisões conjuntas a respeito de um
impasse ou alocação de recursos e, portanto, buscam resolver conflitos de interesses.
Para uma compreensão sobre como resolver conflitos é preciso abordar a
conceituação. Suares (1996) lembra que a humanidade, em sua história, gerou inúmeros
caminhos, formais e informais, para lidar com conflitos. Segundo esta autora, não há uma
regra única e formal para se resolver um conflito, porque a resolução depende do contexto
cultural e político onde o conflito se instala. Quaisquer pessoas, ou “terceiros-lados”, podem
tentar resolver conflitos através de uma intervenção ou negociação. Já, formalmente, ou seja,
naquelas vias validadas pelos regulamentos de uma sociedade, observa-se uma complexidade
maior através das ações judiciárias; utilização de ombudsmen que são porta-vozes entre
pessoas jurídicas e pessoas físicas, que geralmente são representantes corporativos e
consumidores finais; a contratação de árbitros, que são juízes de fato e não de direito, ou seja,
profissionais de quaisquer áreas preparados profissionalmente para avaliar e decidir uma
solução; e também instituições que são criadas e contratadas pelas partes para resolverem,
profissionalmente, as disputas. Essas instituições são denominadas, muitas vezes, de Câmeras
de Mediação e Arbitragem, onde são cadastrados profissionais capacitados para a mediação
ou outra alternativa de resolução de conflitos.
3.1.2 Transformativo
De acordo com Bush e Folger (1994), na mediação transformativa há dois objetivos
principais: facilitar o empowerment das partes mediadas e facilitar o reconhecimento de uma
parte pela outra. Ou seja, que as partes reconheçam, compreendam e legitimem suas
percepções, sentimentos e emoções e as do outro lado.
Reconhecimento e empowerment são dois conceitos-chave na abordagem
transformativa. O empowerment, que é o reconhecimento do protagonismo de todas as partes
em um relacionamento, desenvolve a conscientização de que as pessoas são agentes e
protagonistas de suas vidas. São responsáveis por suas ações. Para proporcionar
empowerment às partes disputantes, o mediador procura fortalecer a capacidade das pessoas
de analisar situações e de tomarem, elas mesmas, decisões eficazes. Simultaneamente,
facilita-se o reconhecimento da outra parte como co-protagonista no processo, e o mediador
ajuda a fortalecer a capacidade de perceber e considerar as perspectivas do outro. Em suma, a
mediação transformativa desenvolve e fortalece a co-responsabilidade entre as partes.
Os dois objetivos mencionados refletem duas premissas básicas da teoria de mediação
transformativa. Primeiro, os autores afirmam que a mediação tem potencial para produzir
transformações significativas no caráter dos participantes e para torná-los mais autônomos e
empáticos. Segundo, os autores alertam para o fato de que este potencial transformativo pode
ser melhor realizado por mediadores que expressam determinados comportamentos e práticas
para guiar o processo de mediação, como a manifestação de preocupação com o
relacionamento interpessoal, inter e intragrupal.
O reconhecimento e o empowerment são conseguidos com a utilização de perguntas
circulares. Watzlawick (1967) define circularidade na comunicação como um processo em
que não há princípio e nem fim numa cadeia de acontecimentos. E sim, se dá a retro-
alimentação (feedback), onde tudo retorna com modificações geradas por fatores aleatórios de
todos os que estão envolvidos na relação. Estes fatores podem ser os significados de cada
pessoa, a forma de se colocar na relação, o contexto, etc. Neste enfoque, as pessoas não são
consideradas culpadas ou corretas na situação conflituosa, e sim, partes que geram
comportamentos que foram percebidos de diferentes formas, e que geram reações que
alimentam o processo infinitamente, de acordo com os filtros internos de cada um.
Esse processo é modificado com a intervenção do mediador, que facilita a mudança de
percepção do conflito e trabalha para que o pensamento seja direcionado para o futuro,
gerando novas possibilidades para a relação. Neste modelo de mediação o relacionamento é
transformado, o contexto é ampliado e o acordo fica em segundo plano. Ou seja, a
importância maior é dada à transformação do relacionamento e não à resolução do conflito.
No entanto, não significa que o conflito não seja resolvido. Isso é feito num processo natural,
através de técnicas de transformação da relação interpessoal.
O modelo transformativo se baseia nas estruturas políticas, educacionais e econômicas
que fortalecem comportamentos embasados na força e na compaixão individual pelos outros,
o que pode levar à transformação do ambiente social para um engajamento cooperativo, com
formação de conexões comuns e melhoria grupal contínua. Neste modelo, o conflito pode se
transformar através da compreensão clara do tipo de ajuda que as partes querem do mediador
e da real causa do conflito e do significado que este tem para as mesmas; o que nessa
experiência, as partes consideram mais significativo, positivo ou negativo.
Assim, o indivíduo se transforma, e conseqüentemente, o grupo a que pertence,
atendendo a uma perspectiva relacional da comunicação no grupo. A mediação, portanto, de
acordo com a abordagem transformativa, possui o potencial de gerar efeitos transformativos,
como o fortalecimento das habilidades das pessoas para tomar decisões sozinhas, de
entenderem e considerarem as perspectivas do outro, de forma que haja o reconhecimento dos
conteúdos internos de cada um e seus significados (FOLGER; BUSH, 1999; WATZLAVICK
et al., 1967).
3.1.3 Circular-Narrativo
A estratégia de comunicação utilizada é a circular, onde se entende que todas as partes se
comunicam com influência constante e recíproca através de mensagens. Os níveis de
conteúdo e de relação são observados nesta abordagem num processo constante de
retroalimentação. Segundo Watzlawick et al. (1967) a retroalimentação é positiva ou negativa.
Esta última desempenha um papel importante na realização e manutenção da estabilidade de
relações porque se configura na homeostase. A informação é utilizada para diminuir o desvio
do produto de um conjunto de tendências levando de volta ao equilíbrio e à adaptação. A
retro-alimentação positiva conduz a mudanças pela perda de estabilidade ou equilíbrio.
Amplia o desvio do produto, e portanto, é positiva em relação à tendência já existente.
Com base nos sistemas abertos, propõe-se aqui que não há uma única causa que
produza um determinado resultado, mas sim, que existe uma causalidade circular com
constante retroalimentação.
Este modelo, sendo uma abordagem orientada para a modificação do relacionamento e
também do acordo, aumenta as diferenças por meio de sua manifestação, até determinado
ponto. Dessa maneira, introduz certo caos naquilo que se apresenta como ordem, ou seja, nas
posições rígidas das partes, e nesse momento, inicia-se a flexibilização com a possibilidade de
novas alternativas. A meta desta abordagem é estimular a reflexão, modificar os significados,
transformando as histórias que as pessoas levam para a mediação e facilitar um acordo,
mesmo que este não seja o objetivo principal.
Em suma, este modelo se interessa pelos relacionamentos e acordos. É baseado na
terapia sistêmica que começou trabalhando com famílias, e para a qual é fundamental o
conceito de causalidade circular. Apóia-se também nas teorias pós-estruturais das narrativas
em que são empregadas perguntas circulares. As perguntas circulares têm como finalidade
ajudar as pessoas a compreenderem a interdependência entre as partes que compõem um
sistema, e, portanto, sua mútua influência nesses elementos e no todo (SUARES, 1996;
COBB, 1995).
Cazabat (2005) relata que as terapias sistêmicas vêm se desenvolvendo há mais de
quarenta anos, tendo sido originadas na Califórnia – Estados Unidos, por Gregory Bateson e
outros estudiosos no Mental Research Institute de Palo Alto. Mais especificamente, na década
de 40 realizou-se em Nova Iorque uma série de conferências organizadas pela Fundação
Macy, onde um grupo seleto de cientistas de várias áreas se reunia para estudos e pesquisas.
Entre os participantes estavam Gregory Bateson, Margared Mead, Milton H. Erickson,
Norbert Wiener, Kurt Lewin, Heinz von Foerster, entre outros, e os tópicos tratados nas
diferentes oportunidades foram a Hipnose, os Mecanismos Teleológicos e a Cibernética. Estas
conferências foram a base para novas idéias que influenciaram novas disciplinas científicas,
especialmente, a psicoterapia. No final de 1959 se integrou à equipe Paul Watzlawick, um
psiquiatra de origem austríaca e formação jungiana que transformou em pouco tempo as
idéias do MRI. A equipe MRI passou então, a fundamentar uma nova visão da Psicoterapia,
na perspectiva interacional. Nessa época, Jay Haley desenvolveu o seu modelo estratégico de
resolução de problemas, e em 1967 abandonou o grupo para unir-se a Salvador Minuchin e
Braulio Montalvo,
na Clínica Philadelphia Child Guidance.
Outra abordagem sistêmica terapêutica que colaborou para este modelo de mediação
foi a Terapia Breve. Em janeiro de 1967 Richard Fisch, M. D. propôs a Jackson a criação de
um projeto para desenvolver um modelo de terapia breve. Esse projeto deu origem ao Brief
Therapy Center, ao qual se integraram Watzlawick, Weakland e Art Bodin. Este grupo
desenvolveu o que hoje se conhece no mundo inteiro como o Modelo de Palo Alto, gerando
uma transformação radical na psicoterapia, ao desenvolver um modelo breve, simples, efetivo
e eficaz para ajudar as pessoas a produzirem mudanças.
A mudança incluiu uma redução da quantidade de sessões, fixando-se arbitrariamente
para um limite de dez sessões. A abordagem utilizada é o predomínio no verbal e no processo
reflexivo, e uma das intervenções centrais neste modelo, através da qual se chega à mudança,
é a reformulação, que oferece ao consulente um sentido diferente para uma situação ou
conduta problemática. Na Terapia Breve facilita-se o insight, e à medida que este evolui, o
consulente toma decisões que o orientam para novos objetivos.
As terapias mencionadas pregam que não há necessidade de mudar a totalidade de um
sistema, mas que se houver uma pequena mudança esta refletirá em efeitos na sua totalidade.
A comunicação é observada como um todo: duas ou mais pessoas e uma mensagem a
ser transmitida (GEYERHOFER; KOMORI, 2004).
Na mediação Narrativo-Circular, em que o mediador foca a narrativa e a interação das
partes, explica Suares (1996), as partes verbalizam os conteúdos que lhes causam desconforto
e, em paralelo, se dá a conscientização do protagonismo mútuo no processo conflituoso.
Neste modelo são considerados os elementos de comunicação digitais e analógicos. O
nível digital se refere ao conteúdo verbalizado e o nível analógico se refere à relação
interpessoal. Os desacordos, segundo Watzlawick et al. (1967), podem surgir no nível de
conteúdo, através da fala, ou no nível de relação que geralmente é o menos explícito. Muitas
vezes para resolver um conflito que aparece no nível de conteúdo, é necessário primeiro
resolver o nível de relação. Os ensinamentos do mesmo autor esclarecem que não há
possibilidade de “não nos comunicarmos” e os elementos não-verbais (nível analógico)
qualificam e podem determinar o conteúdo verbal (nível digital). Portanto, o impacto da
comunicação não-verbal é determinante da qualidade da relação entre as partes.
Neste modelo a circularidade é observada, de modo que o mediador não busca causas
únicas para o conflito e, sim, resultados que são frutos de um processo circular, com
permanente retroalimentação pelos envolvidos. O contexto também é considerado como fator
vital na qualificação do conflito, seja do ponto de vista espacial ou histórico.
O conflito, segundo a abordagem sistêmica (SUARES, 1996) pode ser diferente, com
significados diversos, dependendo do contexto onde se estabelece. Com base na circularidade
mencionada, não se identifica um começo e um fim no processo conflituoso e uma parte
sempre influencia a outra através de suas reações. Observa-se, simultaneamente, a
internalização da responsabilidade de cada um na geração do conflito.
Algumas micro-técnicas de comunicação podem ser utilizadas pelo mediador como: a
conotação positiva, que consiste em dar um significado positivo a algo percebido e colocado
como negativo; a reformulação, que consiste em oferecer outra formulação positiva, para algo
já dito muitas vezes de forma negativa, através de metáforas; a recontextualização, em que se
verifica uma ampliação do contexto, modificando os valores e pesos que cada um dá
originalmente ao impasse, permitindo-se com isso a possibilidade de as pessoas refletirem
sobre o problema de diferentes formas.
As perguntas circulares, que são técnicas que eliminam a percepção de causa e efeito
e que facilitam a compreensão de que as partes estão circularmente unidas, podem
transformar efeito em causa e vice-versa. Estas conectam as ações dentro de uma história
passada e futura (WATZLAVICK et al., 1967).
Pode ser utilizada neste modelo de mediação a equipe reflexiva, que é uma técnica
criada na Noruega (SUARES, 1996). Trata-se de uma equipe que se mantém no mesmo
espaço que o mediador, porém não se comunica diretamente com os mediados. Fazem
conversações entre os membros da equipe que trabalham dentro de uma retrocâmara e dirigem
perguntas ao mediador para possibilitar novas aberturas e percepções. Os mediados ouvem as
perguntas que colaboram com novas reflexões.
Ao contrário do modelo de Harvard, aqui as diferenças são manifestadas naturalmente
e, de certa maneira, são aumentadas até certo limite, tomando-se cuidado para não se atingir o
caos total (GLEICK, 1989). Contradizendo a referida abordagem, aqui as pessoas chegam à
mediação mantendo as posições que impedem a visão para novas alternativas. Ao se
introduzir o “caos” no sistema, inicia-se uma flexibilização com o início de uma
reorganização, e a partir disso surge uma nova ordem (SUARES, 1996).
As partes são legitimadas através do reconhecimento de suas razões que, para cada
um, são verdadeiras. Nesse processo, o mediador constrói uma história alternativa com a
modificação dos significados, e o conflito passa a ser visto por todos de outro ângulo. O
objetivo desta abordagem é estimular a reflexão e não somente a expressão dos sentimentos e
pensamentos. O seu foco está na mudança do significado, na transformação da história
trazida para a mediação, no chegar a um acordo ainda que não seja o fundamental.
No entanto, confirmando a causalidade circular, com a transformação da percepção
dos significados, todo o processo possibilita naturalmente o acordo.
3.l.4 Facilitação
A facilitação em um grupo é uma arte que exige muita disciplina, porque se trata de um
processo em que o facilitador, visto neste estudo como o terceiro lado, facilita a comunicação
em um grupo e guia os participantes em direção a um objetivo (HUNTER, 1998; GRIFFITH,
et al., 1998; MIRANDA; BOSTROM, 1999; KWOK et al., 2000).
Nesta abordagem, a cooperação entre as pessoas é facilitada e estimulada, bem como
são favorecidos os valores de igualdade e de eqüifinalidade, a tomada de decisão é
compartilhada e as oportunidades são geradas de forma aberta para todos os membros. O
facilitador busca o equilíbrio de poder e o compartilhamento de responsabilidades.
Segundo autores já citados, para facilitar um grupo com eficácia, é necessária a
habilidade para facilitar pessoas, porque grupos são configurados por pessoas que se reúnem
para atingir um propósito específico. A facilitação também pode ser considerada como um
processo estrutural de procedimentos e de apoio geral a grupos através de reuniões
(MIRANDA; BOSTROM, 1999).
O facilitador pode atuar, também, como um importante mediador de sucesso em
grupo. No entanto, há ainda esparsas pesquisas sobre essa abordagem. Os facilitadores
podem adotar diferentes estilos, dependendo do resultado que queiram obter.
Podem ser identificados três papéis principais do facilitador: o treinamento, o processo
de facilitação em si e o gerenciamento do conteúdo da facilitação. Este se preocupa com a
comunicação e com o equilíbrio das emoções.
Na empresa, a facilitação colabora com a melhoria dos relacionamentos,
desenvolvendo a coesão, a identidade e a sinergia grupal (MIRANDA; BOSTROM, 1999,
HUNTER; BAILEY; TAYLOR, 1998). Segundo estes autores, na facilitação é possível a
cooperação total entre as pessoas, comportamento desejável quando se quer chegar a um
consenso, o que pode ser bastante complexo devido à necessidade de se obter o acordo entre
várias pessoas com diferentes visões e interesses.
O facilitador fala e comunica de uma maneira positiva e construtiva, num trabalho que
exige compreensão da mentalidade de cada indivíduo e do grupo como um todo. A
compreensão abrangente da organização, com foco na estrutura, cultura, missão, visão, valor,
mercado e posicionamento, se faz necessária para uma atuação imparcial e efetiva.
Hunter (1998) afirma também que um facilitador precisa de autoconhecimento para
que tenha conhecimento do outro. Além disso, é necessário um forte comprometimento para
atingir os objetivos do grupo.
Kwok et. al. (2000) esclarece que a função essencial da facilitação é criar e proteger o
ambiente do grupo que se reúne. Segundo o autor, o facilitador propicia a melhoria de
qualidade da comunicação e do fluxo de informações no grupo, de maneira que o resultado
seja facilitado. Um facilitador pode ser considerado, ainda segundo este autor, guia de um
processo ou alguém que facilita esse processo e o torna mais conveniente. Pode também
proporcionar ao grupo um feedback flexível em resposta às necessidades de seus membros.
Afirma, também, que outro papel do facilitador numa reunião é oferecer conselhos e
sugestões que estejam relacionados ao seu conhecimento e experiência específicos. Orienta
ainda que o facilitador pode tornar menos complexo o trabalho do grupo, gerenciando a
seqüência e alinhamento das atividades, administrando as tarefas, transformando-as em partes
mais fáceis de serem gerenciadas. Dessa forma, o facilitador ajuda no aprendizado,
estimulando o foco na análise de informações relacionadas às tarefas, como também motiva a
criatividade pelos membros, facilitando a criação de novas opções através da interação de
idéias e percepções, provendo dessa maneira a revelação de insights. Por meio do
gerenciamento das emoções no grupo, o facilitador mantém os participantes numa atmosfera
positiva, evitando emoções tóxicas (FROST, 2002), o que encoraja comportamentos positivos
no relacionamento e o foco em resultados através das tarefas e atividades discutidas.
I. 4 EMOÇÕES E AFETOS NA MEDIAÇÃO
O interesse pelas emoções já era verificado no século XVIII, no livro de Darwin, de
1872, denominado “A Expressão das Emoções nos Homens e nos Animais”, onde se lia que as
emoções não deveriam ser examinadas apenas como fatores não percebidos, mas também
como processos bioquímicos observáveis pelas reações fisiológicas dos seres humanos.
Não é necessário ser um mediador para saber que a emoção acompanha os conflitos
.
Damásio (1996) enfatiza a complexidade das emoções e a dinâmica dos sentimentos na
interação entre o organismo e o meio ambiente. Essa dinâmica se dá por meio de um sistema
de sinais neurais que refletem no corpo e são alterados por um conjunto de transmissores
químicos e que muda o seu processamento, provocando mudanças no estado corporal.
Verificam-se, portanto, processos neurais e químicos, paralelamente. Segundo este autor, o
cérebro pode construir uma imagem neural da paisagem do corpo, e a construção dessa
imagem e sua utilização podem ser influenciadas diretamente pelo corpo. À medida que
ocorrem alterações no corpo humano, as pessoas percebem a sua existência e também
mudanças no estado corporal.
Essa percepção do que o corpo está fazendo e o seu acompanhamento contínuo,
enquanto pessoas pensam sobre conteúdos específicos, é o que Damásio (1996) chama de
sentimento. Diz ainda que um sentimento (o sentir de uma emoção) é o conjunto das
alterações no estado do corpo associadas a imagens mentais, e que emoção é a experiência
dessas alterações, paralela e simultaneamente às imagens mentais que iniciaram o processo.
Resume colocando que um sentimento depende da justaposição de uma imagem do corpo com
alguma outra imagem visual ou auditiva. O sentimento de uma emoção altera os processos
cognitivos.
Damásio (2000) aponta que, independente de raça, cultura, grau de instrução,
somos movidos por emoções que se vinculam a idéias, valores, princípios e juízos complexos.
Explica que as pessoas têm emoções mistas que podem ser expressas de diferentes maneiras
entre indivíduos de diferentes culturas. Observa-se, portanto, que o desenvolvimento e a
cultura podem influenciar significativamente o processo emocional. Essa compreensão dos
sentimentos e reações emocionais nas pessoas facilita a avaliação de reações. O sentimento é
uma experiência mental privada de uma emoção, e a emoção pode ser um conjunto de reações
observáveis muitas vezes em público.
O mediador precisa estar atento a essa leitura de significados, durante a mediação, de
maneira que trabalhe o relacionamento e o conflito, a partir das manifestações verbais e não-
verbais nos processos emocionais.
Essas reações precisam ser mediadas com atenção, uma vez que a comunicação verbal
e não verbal pode refletir nos mediados de várias formas, negativa ou positivamente. Todas as
abordagens de mediação facilitam aos disputantes a percepção dos seus sentimentos e
emoções, e observa-se que o conflito humano não existe na ausência de emoção. Tem
fundamental importância que o mediador observe os diferentes estágios emocionais que os
disputantes percorrem durante a mediação. No início, as pessoas se sentem zangadas,
magoadas, desconfiadas, traídas ou resignadas. Para que ocorram conversas racionais sobre
questões essenciais, o reflexo de emoções negativas deve ser tratado e minimizado pelo
mediador. Se não forem tratados no início, os sentimentos, quer abertamente manifestados ou
sentidos e não expressados, podem mais tarde bloquear um acordo essencial ou inibir a
formação de relacionamentos mais positivos (MOORE, 1998).
As pessoas com autoconsciência emocional mantêm-se em sintonia com os seus sinais
internos e reconhecem como seus sentimentos as afetam e ao seu desempenho profissional.
São capazes de intuir o melhor curso de ação, conseguindo enxergar a situação geral por trás
de um cenário complexo. São, geralmente, francas e autênticas, capazes de falar abertamente
sobre suas emoções (GOLEMAN; BOYATZIS ; McKEE, 2002).
Bodtker e Jameson (2001) afirmam que a experiência emocional apresenta três
componentes básicos: o comportamental-comunicativo, o psicológico e o cognitivo. O
componente comportamental é a maneira como a emoção é expressa e, portanto, comunicada
através do verbal e do não-verbal. A emoção é sentida através de uma dimensão psicológica e
reflete em nossa identidade (GREENSPAN, 1997). O componente cognitivo é a forma como
percebemos e vivenciamos a emoção que pode refletir em nossos valores e aprendizados.
Bodtker e Jameson (2001) dão como exemplo a interferência ou boicote dos objetivos
ou expectativas de alguém, gerando emoções negativas, enquanto que as emoções positivas
são o resultado do atingir objetivos ou da percepção de ganhos e benefícios inesperados.
Essa habilidade de observação desse movimento, no mediador, é de extrema
importância, pois os eventos organizacionais contêm emoções positivas e negativas e
influenciam as atitudes, a satisfação com o trabalho, o compromisso e a lealdade
(ASHKANASY; DAUS, 2002).
Estudiosos do comportamento organizacional têm chamado a atenção para a
importância das emoções no ambiente de trabalho (DEARBORN, 2002; FOX;
HAMBURGER, 2001; GOLEMAN, 1995).
Gondim e Siqueira (2004) mostram em seus estudos que as emoções têm um papel
poderoso no meio organizacional com conseqüências nas interações inter e intra-grupais, no
desempenho de gestores e no bem-estar dos trabalhadores em suas vidas profissionais e
pessoais. Revelam ainda que as emoções estão relacionadas à necessidade de sobrevivência, e
que também orientam ações em relação aos outros, ao ambiente externo e a nós mesmos.
Segundo as autoras, as emoções e os afetos cumprem quatro funções:
o
Sobrevivência da espécie
o
Construção histórica
o Aprendizagem e ajustamento social
o
Expressão da subjetividade e da individualidade
As emoções, portanto, são parte do processo de socialização, e as suas manifestações
vão se adequando às normas e costumes de uma sociedade, comunidade ou grupo.
Goleman (1995) afirma que para haver efetividade nas interações profissionais,
devemos superar as ambivalências e aprender a identificar a natureza das emoções.
É imprescindível ao mediador o exercício desse tipo de percepção do outro, podendo
minimizar as manifestações de raiva, sejam verbais ou não-verbais, no meio empresarial, onde
essa manifestação pode refletir negativamente na equipe e nos resultados.
As pessoas experimentam emoções que estão guardadas na memória ou que estejam
relacionadas ao ambiente externo como a família, chefia, clientes, colegas e outros grupos
sociais. Como gerenciador das emoções, o mediador tem importante papel na socialização
organizacional e na integração do profissional com o restante da equipe. A globalização da
economia e as constantes reestruturações multiplicam as situações de crise. Essa tarefa
mediativa pode exigir a ação de psicólogos organizacionais e do trabalho, com habilidades de
mediação desenvolvidas (BORGES; ALBUQUERQUE, 2004).
Reforçando a importância da observação de emoções no ambiente de trabalho, a
Teoria dos Eventos Afetivos - TEA (ASHKANASY; DAUS, 2002), prega que a natureza do
trabalho pode afetar o comportamento e as atitudes no meio organizacional, e também que
quaisquer tipos de tensões alteram os eventos, as tarefas e os relacionamentos nesse ambiente.
As atitudes no trabalho têm efeito de longa duração e nesse processo a mediação tem papel
essencial para a manutenção do bem-estar no ambiente, gerando um clima em que todos
queiram estar e permanecer produtivos.
A figura abaixo ilustra o modelo TEA, comentado acima:
Teoria dos Eventos Afetivos - TEA - ASHKANASY e DAUS (2002)
O modelo TEA mostra que os estados emocionais são a base da formação das atitudes
e dos comportamentos dos funcionários nas organizações. Os autores relatam que os
contextos sociais tentam estabelecer regras para a manifestação das emoções, tornando-as
previsíveis e ajustadas de acordo com o ambiente e suas regras de conduta. Esse processo
pode manter os conflitos ocultos e com potencial de agravamento futuro. As pessoas, pelo
desconforto em lidar com os conflitos abertamente, podem se desgastar, desgastar os
relacionamentos e a situação se tornar mais grave no futuro.
Goethe (2002) elucida que a emoção no ambiente de trabalho abrange as interações
entre funcionários ou quaisquer pessoas que interajam com os funcionários. Podem ser
pacientes, crianças, clientes, passageiros ou convidados. Uma das exigências das organizações
Comportamentos por
julgamentos
Ambiente de trabalho
Eventos
Atitudes no
trabalho
Emoções
experimentadas
Comportamentos
acionados por afetos
Disposições
pessoais
é que seus funcionários, durante as interações profissionais, precisam expressar emoções
apropriadas.
Muitos são exigidos para serem gentis mesmo que os seus clientes sejam arrogantes e
agressivos. Esse comportamento se reflete numa grande pressão no seu bem-estar.
Gondim e Siqueira (2004) sugerem que há crenças que pressionam pela inibição de
algumas emoções no ambiente de trabalho, por serem consideradas desintegradoras, como,
por exemplo, a inveja e o ciúme.
Reforçando essas observações, Galano (1994) enfatiza que a emoções recebem um
constante reflexo do exercício do poder nas organizações.
As áreas que representam o poder podem gerar emoções negativas como o medo e a
raiva, e os funcionários, muitas vezes, podem se ver obrigados a controlar essas emoções e,
portanto, podem camuflá-las porque se espera que as emoções não interfiram no dia-a-dia do
trabalho. Essa expectativa em relação à qualidade de expressão das emoções cria, às vezes,
padrões de expressão de sentimentos que determinam durante quanto tempo e a forma como
as emoções devem ser expressas naqueles ambientes (ASHFORTH; HUMPHREY, 1993).
Pesquisas em andamento tentam comprovar que a emoção pode ser
predominantemente biológica, o que contrapõe a visão de outros estudiosos que defendem a
função psicológica no processo das emoções (LEDOUX, 1998). Este autor afirma que ainda
estamos muito longe de conhecermos a mente emocional.
Por essa razão, é importante que o mediador pesquise constantemente esse tema, para
que possa reconhecer e saber como lidar com as emoções no ambiente empresarial, e também
estar sempre consciente dos seus reflexos em si, no outro e no grupo, para o ajustamento da
comunicação interpessoal e grupal.
I.4.1 Cognição e emoção: antes um antagonismo: hoje, um sistema.
Gondim e Siqueira (2004) enfatizam que os cognitivistas negligenciaram no passado a
emoção, e hoje discutem a interdependência entre a cognição (interpretação subjetiva), a
conação (o querer) e o afeto (o sentir). Também chamam atenção para o fato de que é nas
interações sociais que as emoções passam, por meio da consciência, a ter significado.
Reforçando esses ensinamentos, Galvão (2001) enfatiza que a interação social é
condição essencial para a aprendizagem e para o desenvolvimento individual. A autora ainda
explica que, muito cedo, os bebês dependentes das outras pessoas para a satisfação de suas
necessidades vitais, as tornam instrumento mediador de sua ação sobre o ambiente. É através
de suas expressões emocionais, como o choro e o sorriso, que o bebê mobiliza as pessoas no
processo afetivo.
A interpretação das expressões emocionais é feita de acordo com os valores e
costumes do grupo onde o bebê convive. É nessa interação entre as pessoas que as emoções
passam a ter significado desde muito cedo.
A sociedade contemporânea é caracterizada pela geração de informação e
conhecimento, sendo que a informação se transforma em conhecimento a partir da ação do
sujeito sobre ela. As pessoas são direcionadas para trabalhar com comunicação, interação e
emoção, surgindo daí a idéia da aprendizagem com emoção (FRANCISCO et al, 2004).
A dicotomia cognição/emoção é cada vez mais contestada e, dessa forma, a relação
corpo/mente e herança/ambiente é cada vez mais aceita e evidenciada. O que sabemos e
pensamos é inseparável de nossas emoções e interage de maneira significativa com nossa
personalidade. A mente humana é um sistema de componentes em interação, organizado de
forma complexa.
Nesse processo o mediador pode atuar com mais efetividade, facilitando um fluxo de
comunicação com a sensibilização e a conscientização, aplicando técnicas de comunicação
que promovem a reflexão sobre si, o outro e a interação entre ele e o outro, com conseqüente
desenvolvimento da co-responsabilidade (WATZLAWICK et al., 1967), ajudando com isso
os mediados a seguirem rumo a uma reação mais ponderada.
Damásio (1996) afirma a importância da cognição na identificação do estímulo
emocional que pode gerar emoções negativas ou positivas, e que esta permite uma elaboração
individual para o filtro inteligente das reações.
O mediador tem um papel fundamental nessa identificação do significado das emoções
manifestadas pelas partes em disputa. A cognição, no processo de aprendizagem facilitado
pelo mediador, previne o comportamento automático. Sendo a emoção um movimento de
dentro para fora, para o corpo e para o próprio cérebro, pode resultar em alterações mentais. O
conhecimento sobre o mecanismo das emoções permite ao mediador uma leitura mais
objetiva das reações das pessoas, através da fala, das expressões faciais e da postura corporal.
É possível ao mediador explorar possibilidades de manipulações emocionais e confirmar
reações espontâneas (SUARES, 1996).
I.4.2 O Processo Cognitivo-Emocional nas Organizações
O ambiente laboral apresenta um contexto social onde os afetos e as emoções se
manifestam e se inter-relacionam. Ao mesmo tempo, o contexto profissional exige que os
profissionais sejam racionais e que se voltem para as estratégias e resultados.
Há uma constante tentativa de controle das emoções pelo racional, sendo fortalecida
pela organização a objetividade para se atingir resultados. Esse comportamento foi
condicionado pelo sistema científico de administração, após a revolução industrial
(DRUCKER, 1995).
Morris e Feldman (1996) dão importância aos fatores sociais que determinam a
experiência e a expressão das emoções; e criaram o conceito de trabalho emocional incluindo
quatro dimensões:
a) freqüência da manifestação adequada;
b) atenção às regras organizacionais de manifestação das emoções;
c) variedade das emoções a serem expressas; e
d) dissonância emocional gerada como um resultado da obrigação de expressar
organizacionalmente emoções desejadas e não genuinamente sentidas.
Os mesmos autores enfatizam essa problemática como: “...o esforço, planejamento e
controle necessários para expressar organizacionalmente emoções desejadas durante as
transações interpessoais.”
De acordo com essa perspectiva as pessoas dão significados às emoções por meio do
entendimento do ambiente social onde as emoções são manifestadas e vivenciadas nos grupos.
Levando-se em consideração esta abordagem, pode-se sugerir que as emoções são, pelo
menos parcialmente, construídas socialmente. Conseqüentemente, a experiência e as
expressões das emoções estão sujeitas a influências externas (ASHFORTH; HUMPHREY,
1995 apud MORRIS ; FELDMAN, 1996).
Um aspecto importante nesse estudo está na sugestão de que mesmo em situações em
que haja congruência entre as emoções sentidas por um indivíduo e a emoção desejada
organizacionalmente, ainda haverá algum nível de esforço para a manifestação da emoção, de
maneira que se assegure a expressão organizacionalmente aceitável. Quanto maior a atenção
exigida às regras, maior será a tensão, a energia psicológica e o esforço físico exigidos do
profissional.
Em Morris e Feldman (1996) lemos que os estudos de Sutton e Rafaeli’s (1988) e
Rafaeli’s (1989) sugerem que nas interações rápidas com clientes, os formatos das interações
são mais “ensaiados”, o que exige esforços psíquicos e físicos mínimos. A intensidade ou
magnitude das expressões emocionais pode influenciar, segundo Clore (1992 apud MORRIS;
FELDMAN, 1996), a mudança de comportamento no outro, durante as interações.
Emoções intensas são difíceis de serem disfarçadas, portanto, o esforço psíquico e
físico é muito maior nas pessoas no ambiente de trabalho.
Quanto maior a variedade de emoções, (alegria, raiva, medo) maior será o esforço
pelos ocupantes dos papéis profissionais para se manterem socialmente aceitáveis nas
empresas, através do monitoramento de seu comportamento e reações. A manifestação
emocional nas organizações tem sido caracterizada como positiva, neutra ou negativa
(WHARTON; ERICKSON, 1993).
É comum, portanto, que no ambiente de trabalho as pessoas não possam manifestar
espontânea e livremente suas emoções. O ambiente organizacional não permite que as
pessoas sejam verdadeiras, exigindo que todos controlem e manifestem suas emoções com
preocupação quanto ao que seja socialmente aceitável, provocando uma dissonância
emocional, definida por Middleton (1989 apud Morris; Feldman 1996), como o conflito entre
as emoções sentidas genuinamente e as emoções com manifestação regrada nas organizações.
Esse conflito aumenta a demanda de energia psíquica e física nas interações de
trabalho, podendo gerar um processo de estresse com prejuízo no bem-estar dos
trabalhadores.
Estudos de Hochschild (1983) sugerem que em pesquisas exploratórias entre
profissionais da aviação, o esforço demandado pelas pessoas nas expressões emocionais no
ambiente de trabalho, pode lhes causar eventual alienação ou estranhamento, o que pode
prejudicar o seu bem-estar psicológico e físico.
Segundo Fineman (2001a apud Gondim e Siqueira (2004), contudo, os estudos do
comportamento humano nas organizações se apóiam na cognição, com a preocupação voltada
para os planejamentos, tomada de decisões e resolução de problemas, dando pouca
importância ao processo das emoções, que coloca em risco a racionalidade organizacional.
Damásio (1996) afirma que todas as emoções podem originar sentimentos, se as
pessoas estiverem despertas e atentas, e que nem todos os sentimentos nascem das emoções.
Um bom mediador pode identificar alterações como batimento cardíaco e tom de voz, o que
gera uma paisagem do corpo no decurso de uma emoção. Esse processo é importante para a
compreensão das partes no momento conflituoso. A compreensão das emoções no ambiente
organizacional é de extrema importância para que os trabalhadores se apercebam de
mudanças no estado corporal, enquanto pensamentos sobre conteúdos específicos se
desenrolam.
A partir da consciência de que é possível gerenciar as emoções em si mesmo e
percebê-las no outro, e da compreensão de que o processo psicossocial só pode ser entendido
se incluirmos o estudo das emoções e afetos, o mediador incluirá em sua observação o
cuidado em percebê-los, como também aos sentimentos nas interações sociais e
organizacionais, buscando identificar se as emoções são abafadas por políticas específicas, o
que pode significar agravamento de conflitos.
Ainda, de acordo com Fineman (2001) apud: GONDIM; SIQUEIRA, (2004), a
dinâmica entre emoções ou emoção e razão pode ser discutida sob três perspectivas:
1) as emoções perturbam a racionalidade, e podem causar vieses por causa de
experiências afetivas e medos inconscientes;
2) as emoções são úteis à racionalidade, e assim, além da base de dados objetiva, a
percepção e a intuição complementam o processo de tomada de decisões; o exemplo disso é o
sucesso por executivos que decidem baseados na intuição (insight sem lógica dedutiva) ou na
heurística (atalho de julgamento usando as informações disponíveis na memória);
3) a emoção e a razão são duas faces da mesma moeda e cognição e afeto não são
processados separadamente. Decisões de negócios não são puramente racionais, e são também
baseadas em afetos.
Outros estudos chamaram a atenção para a importância da emoção e do seu
gerenciamento na vida pessoal e profissional (GOLEMAN 1995).
Tais fontes sugerem que, para efetivamente gerenciar a emoção, devemos superar os
preconceitos que privilegiam os processos cognitivos e racionais, e é adequado apreciar a
natureza implícita das emoções em nosso dia-a-dia.
Hothschild (1983) enfatiza que as emoções têm um papel importante no ambiente de
trabalho, que vai além do conceito do trabalho emocional em que se espera que os
trabalhadores se mantenham alegres em todas e quaisquer circunstâncias.
Gondim e Siqueira (2003) afirmam que a desejada racionalidade nas organizações
poderá ser mais efetiva se os aspectos emocionais forem considerados. Alerta que não
significa que o melhor gerenciamento das emoções possa por si só eliminar o estresse e outros
desequilíbrios gerados pelas condições ambientais e formas de organização do trabalho. O
conflito entre conformidade (regras de obediência) e flexibilidade (inovação e empowerment)
também coloca em risco o bem-estar dos funcionários.
A tensão entre as regras de condutas e a emoção pode gerar um grande desgaste no
ambiente organizacional, comprometendo o bem-estar no local de trabalho.
Sugere-se aqui que o mediador pode minimizar o resultado dessa dissonância,
facilitando o diálogo e a identificação dos sentimentos, emoções e o esclarecimento de
percepções.
Salovey e Mayer (l990) afirmam que são utilizados três processos mentais para o
processamento das emoções:
•
avaliação (das expressões de suas emoções e das dos outros);
• regulação (controle e adequação para o convívio social);
• utilização (o uso adequado das emoções através de um raciocínio complexo).
I.4.3 O Mediador, a Emoção e o Poder nas Organizações
Para o mediador é fundamental observar a dinâmica de poder no meio empresarial e
organizacional. Paz; Martins e Neiva (2004), enfatizam que a cidadania grupal se estabelece
no correr de quatro estágios de poder na formação de um grupo:
a) o primeiro mostra a fase de conhecimento dos seus membros, momento em que
cada pessoa tende a estabelecer a sua identidade pessoal; as percepções nesse estágio podem
gerar interações conflitantes, e às vezes competitivas; o diálogo ainda não se estabeleceu e
não houve tempo hábil para uma interação com confiança;
b) no segundo estágio o grupo ainda apresenta atitudes individualistas e alguma
hostilidade interpessoal; a colaboração ainda não é observada; o poder nesse momento precisa
ser despersonalizado, indo para um sistema de regras e procedimentos;
c) o terceiro estágio corresponde à fase de coesão grupal em que se observa a
“testagem” do comportamento grupal; o poder migra do sistema de regras para o sistema
coletivo e é nesse momento que se estabelece a identidade grupal tornando o poder mais forte;
d) no último estágio observam-se o desempenho entre as pessoas do grupo, a
maturidade nas interações e a produtividade.
Estes autores consideram os estágios citados uma fase de aprendizado individual e
grupal, processo cognitivo, importante para a compreensão de importantes e complexos
fenômenos humanos.
Levine, Resnick e Higgins (1993) afirmam que para termos sucesso na nossa vida
social e profissional dependemos de interações cognitivas. Os autores partem do pressuposto
de que qualquer objeto social é carregado de valor, emoção e afeto.
Bastos (2004) aborda a mediação como pertencendo ao domínio da cognição social e
como conhecimento do cotidiano das pessoas e de si próprio. Segundo ele, a cognição é um
processo social. A observação da formação de impressões, estereótipos, atitudes, procurando a
compreensão do significado do comportamento dos indivíduos e grupos, facilita uma co-
construção de responsabilidades mútuas nas decisões, bem como as práticas colaborativas que
significam distribuição de poder e ampliação da autonomia.
Percebe-se, portanto, com o estudo acima, a grande importância de o mediador
compreender de forma abrangente e detalhada, as empresas e seus funcionários sob diferentes
aspectos. As empresas possuem suas culturas específicas influenciadas por aspectos
explícitos e implícitos como: região onde nasceu, estilo de liderança, missão, visão e valor,
mercado e posicionamento futuro. As pessoas são complexas não só bio e anatomicamente,
mas também psicológica, cognitiva e emocionalmente.
A compreensão do mundo organizacional e humano no campo da mediação e da
comunicação empresarial é um constante desafio.
I.5 OBJETIVO
GERAL
Investigar os reflexos da mediação na afetividade e fluência da comunicação em
empresa de médio porte, que presta serviços de ginástica laboral e oferece programas de
qualidade de vida, em uma grande cidade.
ESPECÍFICOS
1) Verificar e identificar os reflexos da mediação na afetividade e comunicação
vertical e horizontal da empresa como um todo.
2) Verificar e identificar os reflexos da mediação na afetividade e comunicação entre
os membros da direção e entre os membros da equipe de coordenadores.
3) Verificar e identificar os reflexos da mediação na afetividade e comunicação entre a
direção da empresa e a equipe de coordenadores.
II. MÉTODO
Trata-se de estudo de caso institucional avaliativo-interventivo, com análise baseada
nas abordagens de mediação sistêmica, que considera a complexidade e intersubjetividade das
relações humanas, verificando padrões de organização dinâmica (VASCONCELLOS, 2003).
II.1 Participantes:
Por se tratar de um estudo de caso, esta pesquisa aborda a empresa objeto do estudo
como um todo sistêmico, abrangendo seus três níveis hierárquicos, totalizando dezenove
participantes:
• Diretoria Administrativa e Diretoria Técnica – dois participantes
• Coordenadores – doze participantes
•
Equipe Administrativa – cinco participantes
A diretoria administrativa e sua equipe com cinco funcionários do sexo feminino, faixa
etária média 28 anos, formação de nível superior ou completando, estão diretamente
envolvidas com os processos financeiros que se organizam em assuntos fiscais, contábeis,
orçamentos financeiros, compras e redução de custos, controle e acompanhamento de
remuneração e encargos, apoio a recrutamento e seleção e, juntamente com a diretoria técnica,
no contato com o cliente e vendas de contratos. Os membros de ambas as diretorias têm nível
superior com cursos de pós-graduação na área de educação física, são do sexo feminino, com
faixa etária média de 33 anos.
A diretoria técnica é responsável por pesquisas, controle de qualidade do serviço
prestado, supervisão e treinamento dos doze coordenadores, acompanhamento das atividades
de ginástica desenvolvidas nas instalações de seus clientes. Os doze coordenadores, todos
com nível superior, formados em Educação Física, com faixa etária média de 30 anos, sendo
seis (50%) do sexo feminino e seis (50%) do sexo masculino, supervisionam e treinam
diretamente suas equipes de professores alocadas dentro das empresas contratantes dos
serviços.
As equipes de professores, não pesquisadas neste estudo, mas atingidas indiretamente,
através dos coordenadores que participaram deste estudo de mediação, compõem-se de
aproximadamente 100 profissionais no total, com curso superior em Educação Física, faixa
etária média 25 anos e distribuídos em diferentes clientes corporativos, entre as cidades do
Rio de Janeiro, Salvador, São Paulo, Capital e Interior.
Trata-se de empresa de médio porte que oferece serviços de ginástica laboral para
clientes corporativos, como parte de projetos específicos criados juntamente com as empresas,
suas clientes, com o objetivo de melhorar o bem-estar em seus ambientes de trabalho, bem
como a integração social.
Para melhor compreensão da estrutura da empresa pesquisada, o organograma abaixo
clarifica os níveis em sua interdependência, dando uma idéia da organização como um todo:
A empresa funciona numa casa com 250 m², com cinco salas, copa e refeitório e uma
recepção, situada em cidade de grande porte a 25 quilômetros da cidade de São Paulo, em
meio a um bairro residencial, e emprega 117 funcionários.
Desse total de funcionários, não participaram deste estudo 98 professores, pelo fato de
trabalharem distribuídos por diferentes regiões geográficas do país, dentro das empresas suas
clientes.
A casa é assobradada, em dois níveis, sendo que no piso inferior está instalada a
equipe técnica, que se reveza para elaborar seus relatórios de visitas e para fazer suas
pesquisas.
A maior parte do tempo os membros da equipe técnica permanecem nos clientes, onde
supervisionam a qualidade dos serviços prestados pelos professores e do atendimento direto
ao cliente. A diretoria técnica tem sua sala ao lado desse espaço de trabalho técnico, na sede
da empresa.
No piso superior se instalam os membros da equipe administrativa, em três salas: uma
para a diretoria administrativa, e nas outras duas se dividem os cinco funcionários desta
equipe.
Na entrada fica a recepção ao lado da copa e um espaço para refeições.
Os dados abaixo constam de sua declaração de missão, objetivos e visão em sua
página na Internet:
Sua Missão: Incentivar a prática da atividade física visando a conscientização e a promoção
de um estilo de vida mais saudável, através das diversas atividades propostas pelas nossas
equipes contribuindo para a obtenção de um ambiente de trabalho harmonioso e produtivo.
Objetivos da empresa pesquisada:
• Sensibilizar os colaboradores e dependentes para adoção de um estilo de vida mais
saudável.
• Intensificar a integração entre os colaboradores da empresa,
favorecendo o clima organizacional.
•
Motivar os profissionais à prática regular da atividade física.
• Orientar os profissionais em relação aos benefícios obtidos
através da prática regular da atividade física.
Sua visão: Ter um ambiente saudável e estar entre as melhores empresas para se trabalhar.
II. 2 Ambiente
A pesquisa desenvolveu-se na sede da empresa.
II. 3 Material, Instrumentos e Técnicas:
• Observação exploratória – optou-se pela utilização dessa modalidade de observação
visando a caracterização do espaço físico da empresa e coleta dos primeiros dados
sobre as relações pessoais. Pressupõe olhar de fora ou de certa distância para os
processos em desenvolvimento. Trata-se de observação seletiva e sistematizada de
situações que ocorrem no dia-a-dia de uma empresa ou projeto. O objetivo desta
observação foi compreender como os funcionários eram afetados pela situação
conflituosa apresentada. Visou ainda a descrição detalhada da estrutura
organizacional, observação dos diferentes tipos e níveis de participantes e suas
interações profissionais (MARINO, 1998).
• Observação participante - complementa a exploratória, num segundo momento de
coleta de dados iniciais. Visa conhecer o melhor possível a situação, através da leitura
de documentos e conversa com os participantes. Nesta modalidade é necessário muito
interesse e prática da escuta e das anotações de detalhes importantes. As anotações
são sintetizadas e avaliadas de maneira que se tenha claro como o que se observa está
relacionado com as expectativas do observador. Neste processo, procuram-se também
outras fontes de informações, ou seja, funcionários em vários níveis, de forma que o
processo de reflexão seja apoiado por estes. Durante as conversas tenta-se identificar
suas percepções e interpretações, níveis de conhecimento que os diferentes
participantes têm sobre a situação, tudo isso feito pelo observador de maneira a que os
participantes possam responder de forma confortável e com honestidade (MARINO,
1998).
• Técnica de Pré-Mediação (MOORE, 1998; SUARES, 1996).
Caracteriza-se como uma “pré-reunião”, quando o mediador deve explicar o
suficiente sobre o seu papel e os procedimentos da mediação. O mediador precisa
decidir se é adequado fazer a pré-mediação com as partes disputantes juntas, ou
individualmente. Alguns mediadores dão preferência para as reuniões individuais para
que as partes não interajam nesse momento, de maneira que não aconteça a
centralização de narrativas.
É imprescindível comunicar clara e pormenorizadamente, os benefícios da
mediação, uma vez tratar-se de prática recente no Brasil. Este esforço educacional
deve ser realizado para minimizar surpresas que possam resultar de más interpretações
sobre a mediação. O mediador também esclarece a seqüência dos passos para que as
partes em conflito saibam o que esperar e que papéis devem desempenhar. É
importante obter informações objetivas e também que reflitam os seus sentimentos e
reservas sobre o procedimento de mediação. Nessa etapa, as partes assinam o acordo
de confidencialidade, referente a eventos que porventura possam ser acordados, como
gravação e filmagem do processo. Quando utilizados, o mediador deve se
comprometer por escrito, com o fato de que o procedimento será utilizado apenas
durante o processo, a título de melhor compreensão e que destruirá as fitas após o
término do trabalho. Assegura-se também a confidencialidade, explicando-se que se
trata do sigilo pelo mediador, sua equipe, quando houver, e pelas partes disputantes.
Enfatiza-se que o processo é secreto e não podem ser revelados os conteúdos e
informações que, eventualmente, venham a acontecer durante os encontros de pré-
mediação e mediação. Informa-se que ninguém pode ser arrolado como testemunha,
em hipótese alguma. Regras de conduta durante as sessões também são detalhadas e
acordadas e deixa-se claro que as partes podem abandonar o processo a qualquer
momento, podendo transformá-lo num processo de negociação direta entre elas, sem a
necessidade de um terceiro lado, ou ainda podem seguir para o judiciário. Os
honorários também são negociados e acordados, como também é feita a previsão do
gasto total, do tempo de duração da mediação e a forma de pagamento. Recomenda-se
que o pagamento seja feito por encontro e dividido o montante em partes iguais entre
as partes mediadas, de maneira a prevenir o não pagamento no caso de interrupção do
processo.
• Técnicas de Mediação (MOORE, 1998; BUSH; FOLGER, 1994; SUARES, 1996)
A mediação se caracteriza pela intervenção de um “terceiro lado” chamado pelas
partes em conflito, que voluntariamente concordam em ser atendidas através dessa
abordagem, e, de comum acordo, aceitam a intervenção e facilitação do mediador, que
deve ser imparcial. Esta abordagem de resolução de conflitos trata da transformação de
percepções, ampliação de visão, revisão de significados e apoio à busca de soluções
pelas partes em conflito.
Trata-se de abordagem heterocompositiva com base consensual, isto é, as partes
chegam a um resultado consensual, transparentemente, com respeito absoluto ao sigilo
no processo como um todo e no sigilo entre as partes. A mediação, além de sigilosa, é
célere, com duração de no máximo seis a oito sessões, e o acordo não é imposto pelo
mediador.
Assim, as partes têm liberdade para negociar diretamente entre elas, decidirem
pelo litígio ou interromperem o processo a qualquer momento.
Para o propósito deste estudo foram utilizadas quatro técnicas de mediação:
a) Tradicional de Harvard (URY, 2000) - a técnica de negociação é utilizada, com
investigação de necessidades e interesses das partes e futura composição dos mesmos
para um provável acordo. O foco desta abordagem é a negociação e o foco está no
acordo. Optou-se por esta técnica por tratar-se de meio corporativo onde a negociação
é importante para ponderação de valores financeiros e de negócios envolvidos no
processo de conflito.
b) Transformativa (BUSH; FOLGER, 1994) - esta abordagem é importante para a
transformação de percepções e do relacionamento. Além de negócios, a transformação
do relacionamento conflituoso em um relacionamento profissional e respeitoso, é de
fundamental importância. O acordo, neste modelo de mediação, fica em segundo
plano, sendo uma conseqüência natural de toda a transformação da situação e interação
conflituosas;
c) Narrativo-Circular (SUARES, 1996) - nesta modalidade, através de perguntas
circulares e outras técnicas como a recontextualização, a conotação positiva e a re-
significação, o mediador facilita o desenvolvimento da co-responsabilidade no
processo conflituoso, o reconhecimento do ponto de vista e sentimentos do outro e
seus próprios, a conscientização de como outros são envolvidos pelo conflito,
fortalecendo, dessa forma, o comprometimento com a solução a ser criada pelos
mediados, e
d) Facilitação ((HUNTER, 1998; GRIFFITH, et al., 1998; MIRANDA;
BOSTROM, 1999; KWOK et al., 2000) - o facilitador organiza as idéias, gerencia as
pessoas e suas falas, administra os assuntos, estimula a criatividade e pode aconselhar,
se o tema for parte de seu conhecimento e experiência. O foco nos objetivos da
reunião é mantido e o resultado facilitado. Esta técnica é muito utilizada em reuniões
grupais, potencialmente conflituosas.
Optou-se pela mescla dessas quatro abordagens, de forma que, com base no
pensamento sistêmico, se permitisse ao mediador mudar de estratégia, dependendo do
contexto observado, do momento e dos comportamentos e manifestações emocionais
das partes em conflito. Essa integração de abordagens visou utilizar-se da técnica
apropriada para o momento enfocado, sem comprometer sua visão sistêmica do
trabalho de mediação.
Após o processo de mediação, visando a avaliação dos resultados da mediação na
afetividade e fluência de comunicação empresarial, optou-se pela criação de um
questionário que mostrasse os reflexos nos participantes, nas equipes e na empresa
como um todo, após a intervenção.
•
Questionário de Fluência na Interação (QFI)
Elaborou-se para este estudo um questionário (QFI), buscando verificar e identificar os
reflexos da mediação na fluência das interações na empresa e na afetividade nas equipes nos
três níveis pesquisados na empresa. Levou-se em conta que, mesmo em organizações onde há
conhecimento da importância do uso correto e integrado dos recursos de comunicação, pode
haver pouca informação sobre o efeito positivo ou negativo gerado pelo inter-relacionamento
pessoal e grupal, assim como a influência de uns sobre os outros nas relações interpessoais e
de seus reflexos sobre a imagem corporativa. A elaboração do questionário baseou-se na visão
de que as organizações interagem em um universo sistêmico e, portanto complexo, formado
por vários níveis, que sofrem influências recíprocas, gerando reflexos positivos ou negativos
intra e intergrupais (SENGE, 2004).
O questionário foi organizado com oito questões sobre fluência nas interações e
afetividade na empresa, e visou avaliar o nível de percepção de alterações havidas nas
interações de trabalho, a partir da mediação. Foram apresentadas três alternativas: “Sim”
(percepção de alteração); “Não” (não percepção de alteração), e “Não Sei” (desconhecimento
da resposta).
As questões localizaram possíveis alterações em relação a:
1. Acesso e liberdade em dar e receber informações, opiniões e sugestões relativas ao
trabalho.
2. Comunicação na empresa como um todo.
3. Forma como as pessoas e/ou equipes passaram a lidar com os conflitos.
4. Relacionamento entre as pessoas.
5. Bem-estar no ambiente de trabalho.
6. Grau de confiança entre as pessoas.
7. Acesso às decisões da diretoria.
8. Expectativas de colaboração entre as pessoas e/ou equipes e diretoria.
Foram, portanto, abordados temas relativos à empresa em geral e à relação específica inter
e intra-grupal, buscando atingir os objetivos da pesquisa, que são aqui retomados a fim de
se evidenciar essa ligação.
1) Verificar e identificar os reflexos da mediação na afetividade e na comunicação
vertical e horizontal da empresa como um todo; foi contemplado nas questões de números
dois e cinco;
2) Verificar e identificar os reflexos da mediação na afetividade e comunicação entre os
membros da direção e entre os membros da equipe de coordenadores; foi contemplado nas
questões de números três, quatro, seis e oito;
3) Verificar e identificar os reflexos da mediação na afetividade e comunicação entre a
direção da empresa e a equipe de coordenadores; foi contemplado nas questões de
números um e sete.
Buscou-se, desta forma, uma distribuição equilibrada entre o número de questões e os
objetivos específicos. Em seu conjunto, o questionário visou respostas que atendessem ao
objetivo geral, ou seja, a visão da empresa como um todo.
Sua elaboração utilizou-se de redação clara, objetiva e direta, visando a compreensão
relativa aos diferentes pontos abordados e administração ágil, não ocupando em demasia o
tempo dos participantes da avaliação.
II.4 Procedimento
A condução deste estudo marcou-se por cinco grandes momentos quanto aos
procedimentos:
• Contatos iniciais e delineamento da mediação:
Este estudo partiu do interesse da empresa em buscar apoio em consultoria, através da
indicação de um profissional de seu relacionamento, para um trabalho de avaliação,
diagnóstico e sugestão para a solução de conflitos que se desenrolavam entre ambas as
diretorias Os primeiros contatos foram feitos individualmente, pela diretora administrativa e
diretora técnica, por telefone.
Realizou-se a seguir um contato pessoal em reuniões individuais, com a diretora
administrativa e a diretora técnica, separadamente, segundo solicitação das mesmas, visando a
obtenção de esclarecimentos e melhor identificação de suas necessidades. Marcou-se uma
visita à empresa para caracterização da mesma e da equipe. Esta etapa foi realizada
inicialmente através de observação exploratória, seguida de observação participante, visando
a observação dos funcionários, seus relacionamentos, percepções e interpretações, bem como
o espaço físico e a estrutura de negócios.
Após delineamento, foram marcadas as reuniões de pré-mediação, individualmente,
quando foi sugerido o trabalho de mediação, suas regras, procedimentos e códigos de conduta.
O processo era desconhecido até então por ambas, que após as explicações se
mostraram totalmente receptivas para o trabalho. Solicitou-se nessa data, a autorização para o
trabalho ser parte de projeto de pesquisa para dissertação de mestrado, o que foi aceito e
autorizado por escrito através do Termo de Consentimento.
Foi explicada a importância da autorização por escrito e estabeleceu-se a confiança
necessária para o bom desenvolvimento do trabalho, da pesquisa e do seu cronograma. Em
seguida, iniciaram-se as sessões de mediação.
•
Pré-Mediação
As duas sessões de pré-mediação aconteceram no escritório da mediadora, com a
finalidade de proporcionar ambiente neutro a ambas as diretoras. Nessa ocasião explicou-se o
que é mediação e estimou-se a quantidade de seis sessões com a duração de duas horas cada.
As regras foram explicadas, e entre algumas, podem ser citadas aqui as seguintes:
a) enquanto uma parte fala, a outra não interrompe até que aquela complete o
seu raciocínio;
b) durante a fala por uma é permitido fazer anotações pela outra para
argumentação posterior;
c) quando o mediador sente que as partes estão tensas e as emoções muito
fortes, pode solicitar sessões separadas, assegurando que a comunicação
seja sempre transparente a todos, sendo o sigilo sempre respeitado.
A partir da pré-mediação, quando as regras e as dúvidas foram esclarecidas, as seis
sessões de mediação, em comum acordo, foram agendadas. Reiterou-se, nesse
momento, a possível necessidade de encontros separados no início do processo, o que
foi apoiado por ambas. Demonstraram alívio nesse sentido, por poderem se expressar
com maior liberdade e falar das respectivas percepções e interpretações.
• Mediação
As sessões tiveram a duração de duas horas cada e aconteceram uma vez por semana,
durante seis semanas. Os quatro primeiros encontros foram individuais.
Nas sessões de mediação foram feitas reflexões sobre as percepções e significados de
cada uma, sentimentos e emoções, as equipes, o relacionamento, o futuro da empresa,
possibilidades de separação e outras composições societárias e administrativas.
Com o andamento da mediação, as duas últimas sessões já foram feitas com ambas as
diretorias presentes.
Em paralelo às sessões de mediação, a fim de compreender a situação nas equipes
administrativa e técnica, foram organizadas duas reuniões com as mesmas, quando houve
o trabalho de facilitação. O objetivo dessas reuniões foi facilitar a expressão por todos de
suas percepções e interpretações da situação de conflito entre as diretorias e seus reflexos
no trabalho da equipe e sua produtividade, comunicação e relacionamento.
• Facilitação
Foram feitas duas sessões de facilitação com a duração de quatro horas cada uma, com
quinze dias de intervalo entre uma sessão e outra. Os encontros foram feitos com a
equipe de coordenadores e a equipe administrativa, quando foram criadas condições
para a reflexão sobre as dificuldades de comunicação e de inter-relacionamento na
empresa. Procurou-se observar a percepção dos funcionários sobre a situação na
empresa e sobre o conflito entre os membros da diretoria.
• Questionário sobre Fluência na Interação (QFI)
A decisão pela elaboração e sua aplicação surgiu a partir da complexidade dos
aspectos observados durante todo o trabalho, visando obter dados sobre como os
diversos níveis na empresa estavam percebendo alterações ou não, após a mediação.
Foi agendado um encontro com os doze coordenadores, os cinco funcionários
administrativos e as duas diretoras, que aconteceu nos escritórios da empresa
pesquisada. Entre a apresentação do estudo, explicações sobre o questionário e
respostas para dúvidas colocadas, a aplicação teve duração de uma hora. Foram
detalhadas as razões e os benefícios do questionário, todos assinaram o termo de
consentimento e foi informado que poderiam respondê-lo anonimamente, se assim o
preferissem.
Todos entregaram os questionários respondidos, agradeceu-se pela
receptividade e interesse de todos, e se retiraram para suas atividades profissionais.
Os participantes estavam bastante motivados com o trabalho, manifestando
esse sentimento verbalmente e também a expectativa de melhoria no ambiente de
trabalho.
A devolutiva sobre os resultados do questionário e da mediação foi marcada para 30
dias após a aplicação do questionário, e dela participaram os doze coordenadores,
cinco funcionários administrativos e a direção, durante um encontro pré-marcado nas
instalações da empresa, com duração de duas horas, quando foram explicados todos os
resultados da mediação e do questionário, bem como respondidas as questões
colocadas pela equipe.
III. RESULTADOS E DISCUSSÃO
Este estudo, já a partir dos primeiros contatos, teve condições de delinear um processo
conflituoso na empresa, expresso verbalmente por sua diretoria. As diretoras, em separado,
informaram dificuldades de relacionamento entre si e que a sensação era a de um processo
estressante frente à situação conflituosa, relatando que a presença de uma era insuportável à
outra e vice-versa. O conflito, segundo as duas, estava prejudicando os negócios e
transformando o ambiente de trabalho bastante tenso e com mal-estar. Os reflexos, segundo o
discurso de ambas, já se faziam sentir na qualidade de prestação de serviços pelos professores
de educação física, alocados nos clientes da empresa. Após delineamento da situação, foram
dadas em reuniões individuais, explicações sobre o que era a mediação, como funcionava,
suas regras e benefícios. A partir disso, a empresa mostrou-se aberta e receptiva para esse
trabalho, o que facilitou a concordância para a pesquisa com o objetivo de um estudo
científico. Para isso, informou-se a ambas as diretoras sobre a necessidade de se obter o
consentimento de todos os que eventualmente participariam neste estudo, e que isso seria feito
por escrito através do Termo de Consentimento, modelo anexo a este projeto. Esse
documento transmitiu segurança a ambas, gerando confiança e credibilidade no projeto, o que
de certa maneira tranqüilizou-as pelo sigilo ter sido assegurado.
Esse fato foi muito importante para a mediação no Brasil, porque no meio corporativo
são raras as oportunidades para se aplicar essa abordagem de resolução de conflitos, ainda
desconhecida no meio empresarial.
Foi feita a pré-mediação, individualmente, com as duas diretoras. Cada uma participou
de uma sessão com a duração de duas horas. Chegaram ambas expressando desgaste em
relação ao comportamento da outra e espírito de competição irracional que minava o
relacionamento entre elas e entre estas e as equipes. Durante a pré-mediação, os resultados
obtidos demonstraram que ambas as diretoras desejavam o restabelecimento do bom
relacionamento, embora declarassem que o sentimento de amizade tinha sido modificado.
Percebeu-se que a parte emocional estava mal conduzida, com verbalizações de ambas as
partes de muita raiva contida e manifesta, assim como de ressentimentos mútuos, gerados por
constantes atritos no relacionamento, em função de percepções não confirmadas e de uma
comunicação inadequada. A situação se apresentava mais séria ainda devido ao envolvimento
das equipes de cada uma das diretoras, que sofriam reflexos desse conflito.
Ambas sabiam que precisavam da interdependência entre as áreas e que isso seria
melhor conduzido se fosse feito num ambiente de harmonia e bem-estar. Contudo, apesar de
terem conhecimento do conflito, e de quererem eliminá-lo, não sabiam como resolvê-lo.
Durante as seis sessões de mediação foram observados momentos de muita emoção,
tanto nas sessões individuais como nas sessões com ambas as diretoras.
A minimização do conflito foi gradual, dando lugar à compreensão e ao mesmo tempo,
a uma sensação de falta da convivência entre elas no passado, ou seja, pelo que existia no
início do relacionamento entre as duas, antes da constituição e crescimento da empresa.
Pouco a pouco os conteúdos internos de cada uma foram sendo transformados e o conflito
sendo transformado e minimizado. Observou-se também a transformação do relacionamento
pessoal entre ambas, o qual passou da amizade pessoal para um relacionamento profissional,
de negócios, com respeito mútuo, através da compreensão de direitos, deveres, possibilidades
e limitações de cada uma.
Através das técnicas de mediação houve uma mudança na interação entre as duas
partes em conflito. Onde antes se observavam reações automáticas carregadas de emoções
primárias, como a raiva e o medo, que alteravam a percepção da empresa de forma sistêmica,
pressionando ambas para o foco no conflito entre elas, passou-se a observar uma relação mais
madura, com relativa escuta mútua, sem desmerecimento de uma pela outra e, dessa maneira,
desenvolvendo a afetividade, com transposição do um enfoque pessoal para o profissional. A
mediação possibilitou que as duas partes passassem a manifestar emoções com considerações
conscientes em relação aos sentimentos da outra parte e a fazer reflexões sobre a situação e as
conseqüências para si e para os outros em seu meio ambiente de trabalho.
Essa dinâmica é confirmada por Damásio (1996), quando explica que o caminho das
emoções para os sentimentos se dá quando há considerações deliberadas e conscientes que
ocorrem em relação a uma determinada pessoa ou situação. Com a evolução da percepção de
ambas sobre pontos antes não visualizados,
sobre si e sobre os outros, houve a passagem de
emoções primárias para sentimentos, como explica o autor, que geraram a co-
responsabilidade e a transformação da relação conflituosa em uma relação profissional sem as
características que invalidavam o trabalho na empresa. Desenvolveram uma relação mais
madura e profissional.
Os benefícios gerados pelo trabalho de mediação foram claros: nas duas últimas
sessões, ambas as diretoras participaram juntas, com disponibilidade para o diálogo. Nesta
ocasião expressaram seus sentimentos e emoções, percebendo-se sua mútua compreensão.
Observou-se também que o relacionamento havia sido transformado de uma amizade
pessoal para um relacionamento de negócios e profissional.
As duas se conscientizaram sobre a necessidade de busca de um apoio
psicoterapêutico, a fim de que pudessem rever o autoconceito e a auto-estima.
Para que esse resultado pudesse ser atingido, como foi descrito, optou-se por quatro
técnicas de mediação: a Tradicional de Harvard (URY, 2000) que enfoca as técnicas de
negociação, técnicas que facilitam a composição de interesses entre ambas as partes; a
Transformativa (BUSH; FOLGER, 1994) em que há enfoque maior com a transformação do
relacionamento e da percepção para processos mais positivos; a Narrativo-Circular (COBB,
1995 ; SUARES, 1996) para que as partes pudessem tomar contato com os seus conteúdos
internos através da verbalização, e também através desta pudessem ampliar a compreensão do
sentimento do outro, e, finalmente, a Facilitação (GRIFFITH; FULLER; NORTHCRAFT,
1998; HUNTER; BAILEY ; TAYLOR, 1998; KWOK et al., 2000), ao se trabalhar com as
equipes de cada uma, quando houve facilitação das manifestações de cada um, bem como de
suas impressões. Todas as técnicas foram utilizadas de forma contextual e dinâmica,
dependendo do que o mediador percebesse. Ou seja, com base na visão sistêmica, as partes
mediadas, ao reorganizarem suas percepções, ampliando o contexto e a visão do conflito, iam
manifestando comportamentos, interesses e interpretações de formas diferentes, que eram
organizadas e trabalhadas pelo mediador sistemicamente com foco no indivíduo, na relação
ou no objeto negociado.
Ao final do processo, percebiam-se comportamentos de cooperação de uma com a
outra, e de cada uma para com suas equipes e com a equipe da outra, portanto, intra e inter-
grupal, dando início a uma nova fase de reestruturação organizacional e pessoal. No
fechamento da mediação foi feita uma ressalva, enfatizando-se que a mediação não garantia a
continuidade dos benefícios observados após o trabalho, mas que a mesma dependia da
comunicação transparente e efetiva entre as diversas equipes. Buscou-se, com isso, tornar
bem claro o caráter de autonomia da empresa em face à resolução de seus problemas,
não criando um vínculo de dependência com o mediador. Nesse sentido, foi deixado claro que
diferentes fatores podem interferir na dinâmica organizacional, e que a empresa, sendo um
sistema complexo, se reorganizaria passando por transformações apoiadas por várias ações,
além da mediação. Entre elas, treinamento dos funcionários e maior aproximação entre a
liderança e suas equipes. O mediador fez, nessa colocação, uma leitura dinâmica dos
processos organizacionais e de negócios, modelo proposto pela teoria dos sistemas dinâmicos,
com ações não lineares (OLIVEIRA; FISCHER, 2000).
Visando complementar a análise qualitativa acima exposta, após o trabalho de
mediação, decidiu-se criar um questionário que possibilitasse a mensuração dos resultados.
Nomeou-se “Questionário sobre Fluência na Interação (QFI)” e buscou-se verificar e
identificar os reflexos da mediação na fluência da comunicação e na afetividade nas equipes
nos três níveis pesquisados na empresa. Levou em conta que, mesmo em organizações onde
há conhecimento da importância do uso correto e integrado dos recursos de comunicação,
pode haver pouca informação sobre o efeito positivo ou negativo gerado pelo inter-
relacionamento pessoal e grupal , assim como a respeito dos efeitos da influência de uns sobre
os outros numa interação grupal, e de seus reflexos sobre a imagem corporativa.
A elaboração das questões teve uma preocupação com a fluência da comunicação e a
afetividade na empresa. Foram apresentadas três alternativas: “Sim” (percepção de alteração);
“Não” (não percepção de alteração), e “Não Sei” (desconhecimento da resposta), com
solicitação de justificativas.
As respostas receberam quatro níveis de justificativa:
- Não justificam;
- Justificam plenamente;
- Justificam com ressalva genérica, e
- Justificam com ressalva específica.
O nível “não justificam”, refere-se às respostas que indicaram que perceberam alterações
positivas: (SIM), que não perceberam alterações: (NÃO) ou (NÃO SEI), e não se estenderam
em explicações;
O nível “justificam plenamente” refere-se às respostas que expressam clara e plenamente
a percepção de alterações positivas na comunicação e afetividade na empresa;
O nível “Justificam com ressalva genérica” refere-se às respostas que expressam a
percepção de alteração positiva na comunicação e afetividade na empresa e manifestaram
ressalvas genéricas enfatizando que ainda é preciso melhorar;
Finalmente, o nível “Justificam com ressalva específica” refere-se às respostas que
expressam a percepção de alteração positiva na comunicação e afetividade na empresa, e
manifestaram ressalvas específicas referentes a: cisão entre as áreas administrativa e técnica,
co-responsabilidade, escuta insuficiente, muita pressão, centralização, autoritarismo e falta de
transparência.
As categorias relativas às justificativas foram levantadas através da análise de conteúdo
das respostas, indicando aspectos específicos e constantes que dificultavam a fluência na
comunicação e a afetividade na empresa:
• Autoritarismo, quando as decisões da empresa são vistas como impostas, sem
possibilidade de discussão.
•
Muita Pressão, sentida em relação ao tempo e ao volume de tarefas a serem executadas
no dia-a-dia da empresa.
•
Falta de Transparência quando o participante percebe que a comunicação precisa ser
mais clara em todos os níveis, em relação a temas ainda obscuros.
•
Ausência ou Falta de Co-Responsabilidade, quando é percebida a constante busca de
culpados pelos problemas surgidos, sem o envolvimento na busca de soluções; neste
caso o participante deixa clara a pouca disponibilidade para enxergar-se como co-
participante nos processos.
• Cisão AA-AT (Administração-Técnica) quando o participante percebe a empresa
dividida em duas áreas; a técnica e a administrativa, atuando como se fossem duas
empresas separadas.
•
Centralização quando são percebidas pelo participante, dificuldades na delegação de
tarefas, reiterando a falta de participação por parte de quem toma decisão.
•
Escuta Insuficiente quando o participante relata que é pouco ouvido ou interrompido
antes que possa terminar a finalização do raciocínio, quando consegue iniciar a fala
sobre alguma coisa.
A composição das alternativas e categorias é ilustrada abaixo. Nessa composição se buscou a
melhor maneira para que a análise se organizasse com as alternativas (S), (N) e (NS), e cada
uma destas se complementasse com as categorias abaixo:
LEGENDAS
a = Não justificam
b = Justificam plenamente
c = Justificam com ressalva genérica
d = Justificam com ressalva específica
A = Autoritarismo
P = Muita pressão
T = Falta transparência
R = Co-responsável
Ci = Cisão AA-AT
Ce = Centralização
E = Escuta Insuficiente
A fim de facilitar a compreensão do procedimento utilizado na sistematização dos dados, é
demonstrado a seguir o resultado da compilação das respostas do Participante 2 (Dois). A
modalidade de apresentação abaixo visou dar ênfase e agrupar as respostas de acordo com as
alternativas (SIM), (NÃO) e (NÃO SEI). As categorias “Não Justificam”, “Justificam
plenamente”, “Justificam com ressalva genérica” e “Justificam com ressalva específica”,
receberam as letras (a), (b), (c) e (d), respectivamente. Todas as respostas receberam a letra X.
Portanto, no exemplo a seguir, é mostrado que o participante 2
respondeu oito questões
(observem oito vezes a letra X), justificando com ressalva genérica (c) nas questões 1, 2, 3, 4,
5, 6 e 8. A questão 7 foi justificada com ressalva específica, sendo que “Falta de
Transparência” foi a dificuldade percebida pelo respondente. Assim, a resposta é representada
pelas letras (XdT), ou seja, (Respondida com ressalva específica, sendo esta “Falta de
Transparência”.
PARTICIPANTE 2
QUESTÃO
SIM
QUESTÃO
NÃO
QUESTÃO
NÃO SEI
1
Xc
3
Xc
2
Xc
4
Xc
7
XdT
5
Xc
6
Xc
8
Xc
Participante (P) 2
O participante 2 percebe alteração positiva nas questões 1, 2 e 7 (37,5%).
Levanta, contudo, ressalvas indicando pontos a serem melhorados quanto à
Falta de
Transparência (T) – questão 7.
Não percebe alterações nas questões 3, 4, 5, 6 e 8 (62,5%), com ressalvas genéricas.
Em síntese, este participante não consegue identificar na maior parte das respostas,
sendo as de números 1, 2, 3, 4, 5, 6 e 8 (87,5%) que aspectos podem ser melhorados, exceto
na pergunta número 7, onde faz uma ressalva específica quanto a Falta de Transparência.
Pode-se observar que o participante acima percebe alterações positivas na
comunicação e na afetividade na empresa e sinaliza que ainda são necessárias mais ações e
melhor reflexão, para que se melhore a transparência na comunicação empresarial. É
percebido por esse participante que as regras e muitas informações não são claras, podendo
gerar falta de credibilidade e de confiança nas diretrizes da empresa e entre os funcionários.
O questionário foi muito bem aceito por todos na sede, ou seja, pelos dezenove
funcionários, incluindo as duas diretoras. Não houve dificuldade no preenchimento do
mesmo e demonstraram pronta receptividade, após o que manifestaram interesse e motivação
pela pesquisa.
Configurou-se em ferramenta importante para a percepção das diferentes visões entre
a direção e a equipe de funcionários, e prestou-se para a identificação de que esta última tinha
uma percepção mais ampla e profunda da empresa como um todo e que diferia da percepção
da diretoria, focada até então apenas no conflito entre as diretorias.
O resultado do questionário possibilitou também a visualização por parte das
diretoras, dos reflexos do conflito localizado na diretoria atingindo as equipes e a empresa
como um todo.
A distribuição das questões, que teve um enfoque baseado na Teoria dos Sistemas
Dinâmicos, com preocupação de abranger os funcionários individualmente, suas relações, a
relação destes com a diretoria, as relações entre os membros da diretoria e entre equipes e
atingiu os objetivos da pesquisa, provou ser bem compreendida por todos e forneceu dados
específicos quanto às relações intra e inter-grupais.
Sistematizando o cômputo geral dos dados obtidos através do (QFI) tem-se que:
GRÁFICO 1 – GERAL (SIM (S), NÃO (N) e NÃO SEI (NS)
O Gráfico 1 ilustra os resultados da Tabela 1- GERAL (Com todos os participantes e
Respostas), na página 64, onde se observa que de 152 respostas, 78 (51%) foram respondidas
como SIM, ou seja, percebem alterações positivas na comunicação após o trabalho de
mediação. A indicação de NÃO, não percebem alterações, se deu em 35 respostas (23%); e
NÃO SEI em 39 (26%) do total de respostas. O Gráfico 1 ilustra estes resultados:
51%
40%
50%
60%
TABELA 1 – GERAL (Com Participantes e Respostas)
A Tabela 1 ilustra a compilação geral com as respectivas categorias. Podem ser identificados
os resultados de todos os participantes. Reitera-se aqui que todas as respostas receberam a
letra X, seguidas de um dos quatro níveis de justificativas explicados anteriormente (a) não
justificam, (b) justificam plenamente, (c) justificam com ressalva genérica ou (d) justificam
com ressalva específica; e das categorias criadas para as ressalvas específicas quando estas
foram identificadas, sendo (A) para autoritarismo, (P) para Muita Pressão, (T) para Falta de
Transparência, (R) para Co-Responsabilidade, (Ci) para Cisão AA-AT, (Ce) para
Centralização e (E) para Escuta Insuficiente. Portanto, observa-se na tabela abaixo, que o
participante 1 respondeu SIM na questão 1, com ressalva específica (d), sendo Escuta
Insuficiente(E).
QUESTÃO
PARTICI-
PANTES
S N NS S N NS S N NS S N NS S N NS S N NS S N NS S N NS
1 XdE XdCi XdR Xc XdA Xb XdE XdCe
2 Xc Xc Xc Xc Xc Xc XdT Xc
3 Xc XdCi XdR XdE XdR XdE Xc Xc
4 Xa Xa Xc Xa Xa Xa Xb Xa
5 Xb Xb Xc XdCi Xb XdA XdT Xb
6 X dE XdE XdA XdA Xc Xb XdE XdCi
7 XdCe Xc XdR XdT XdCi XdCe XdE Xc
8Xc Xc XcXc Xc Xc Xc Xc
9 Xc XdCi XdR XdT Xc XdCe Xa Xb
10 XdCi XdCi XdR XdCi XdCI Xc Xc XdA
11 Xb XdE XdR Xc Xc Xc Xb Xc
12 Xb XdCi XdCi XdR Xb XdCe Xc Xb
13 XdCe Xc XdP Xb Xb Xc Xb Xb
14 Xc Xc XdR Xb Xb Xc Xb Xc
15 Xb Xc Xc Xb Xc Xc Xb Xb
16 Xb Xb Xb XdCi Xb Xb XdA XdCi
17 Xb Xa Xc Xc XdP Xc XdA Xb
18 Xc Xc XdR Xb Xb Xb XdCe Xc
19 XdT XdT XdT Xb Xb XdT Xb XdT
QUESTÕES
1 2 345 6 7 8
TABELA 2 – Geral (Com total de categorias (S), (N) e (NS) e sub-categorias: A), B), C) e D)
SIM NÃO NÃO SEI TOTAL SIM NÃO NÃO SEI
Xa Não justificam
6 2 0 8 4%1%0%
Xb Justificam plenamente
31 0 5 36 20% 0% 3%
Xc Justificam com ressalva genérica
20 13 17 50 13% 9% 11%
Xd Justificam com ressalva específica
21 20 17 58 14% 13% 11%
TOTAL 78 35 39 152 51% 23% 26%
Observa-se na Tabela 1, que dentre as 78 respostas (S), seis (4%) não justificam, 31
(20%) justificam plenamente, 20 (13%) justificam com ressalvas genéricas e 21 (14%)
justificam com ressalvas específicas.
Dentre as 35 respostas (N), dois (1%) não justificam, 13 (9%) justificam com ressalvas
genéricas e 20 (13%) justificam com ressalvas específicas.
E, finalmente, dentre as 39 respostas (NS), cinco (3%) justificam plenamente, 17
(11%) justificam com ressalvas genéricas e 17 (11%) justificam com ressalvas específicas;
38% das respostas mostram que o participante conseguiu identificar claramente os aspectos
críticos a serem ainda melhorados; 33% das respostas mostram que o participante não percebe
claramente os aspectos que precisam ser melhorados; e 23% das respostas trazem
justificativas amplas e abrangentes, contudo sem identificação de aspectos específicos e,
apenas 5% das respostas não são justificadas.
TABELA 3 – PARCIAL (Com as subcategorias pertencentes à subcategoria d) = Justificam
com Ressalvas Específicas)
SI M NÃO NÃO SEI TOTAL SI M NÃO NÃO SEI
XdA Autori tari smo (XdA)
1 6 1 8 5% 30% 6%
Xd P Muita pressão (XdP)
00220%0%12%
XdT Falta transparência (XdT)
3 1 5 9 14% 5% 29%
XdR Co-responsável (XdR)
6 2 2 10 29% 10% 12%
XdCi Cisão AA-AT (XdCi)
3 7 3 13 14% 35% 18%
XdCe Centrali zação (XdCe)
4 0 3 7 19% 0% 18%
XdE Escuta Insuficiente (XdE)
4 4 1 9 19% 20% 6%
TOTAL 21 20 17 58 100% 100% 100%
Percebe-se na Tabela 3 que, considerando-se apenas a alternativa SIM (S) com 21
respostas, a categoria que mais se revelou no conteúdo das respostas como necessitando
melhorar foi Co-Responsabilidade, tendo sido identificada em seis (29%) do total de SIM (S),
seguida por Centralização: quatro (19%) e Escuta Insuficiente: quatro (19%). Falta de
Transparência e Cisão, tiveram três respostas (14%). Ou seja, com base numa visão
sistêmica, as características do relacionamento entre as diretorias refletiam-se no
relacionamento entre os funcionários. A situação conflituosa minava o desenvolvimento de
habilidades que possibilitam a percepção da participação das pessoas no resultado de um
processo, seja ele positivo ou negativo.
Autoritarismo apareceu em apenas uma resposta (5%). Os que responderam SIM (S),
não apontaram a subcategoria Muita Pressão. Percebe-se, portanto, que o estilo de liderança, e
tampouco o volume de trabalho, para este grupo, não refletiam significativamente na equipe, e
sim, muito mais o conflito entre as diretorias.
Já na subcategoria NÃO (N) com um total de 20 respostas, a Cisão AA-AT foi a mais
identificada com sete respostas (35%), seguida por Autoritarismo com seis respostas (30%) e
Escuta Insuficiente com quatro (20%) das respostas. As subcategorias Muita pressão, Co-
Responsabilidade, Falta de Transparência e Centralização, não apresentaram valores
significativos, com 0, 2 (10%), 1 (5%) e 0, respectivamente.
A cisão entre as diretoras era fortemente percebida também na equipe, que apresentava
o mesmo tipo de competição apresentada entre as diretoras, dificultando dessa forma, a
sinergia grupal e o foco num mesmo objetivo organizacional e de negócios.
Dentre as respostas na categoria NÃO SEI (NS), a subcategoria mais revelada foi Falta
de Transparência com cinco (29%) no total de respostas (NS). Cisão AA-AT e Centralização
são identificadas em três (18%) respostas cada uma. Autoritarismo, Muita Pressão, Co-
Responsabilidade e Escuta Insuficiente, receberam 1 (6%), 2 (12%), 2 (12%) e 1 (6%),
respectivamente.
GRÁFICO 2 – JUSTIFICATIVAS ESPECÍFICAS SIM (S)
SIM - Justificativas Específicas
19%
19%
Centralização
Escuta Insuficiente
Reitera-se e ilustra-se com o Gráfico 2, a Tabela 3 na categoria SIM (S), com maioria (29%)
das respostas identificando a Co-responsabilidade como um aspecto que ainda precisa ser
melhorado. Segue-se com Escuta Insuficiente e a Centralização com (19%) e a Cisão AA-AT
e a Falta de Transparência com 14% cada uma. Autoritarismo ficou com 5% das respostas e
Muita Pressão não foi identificada nesta categoria.
GRÁFICO 3 – JUSTIFICATIVAS ESPECÍFICAS NÃO (N)
NÃO - Justivicativa Específica
30%
0%
5%
10%
35%
0%
20%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%
Autoritarismo
Muita pressão
Falta transparência
Co-responsável
Cisão AA-AT
Centralização
Escuta Insuficiente
No Gráfico 3 ilustra-se o resultado da categoria NÃO (N), em que a Cisão AA-AT aparece em
35% do total das respostas em NÃO (N). O Autoritarismo também aparece fortemente com
30% das respostas e, em seguida, a Escuta Insuficiente com 20%. Não se identifica aqui as
categorias Centralização e Muita Pressão. A Co-Responsabilidade é apontada em 10% das
respostas nesta categoria e a Falta de Transparência em 5%. Percebe-se neste grupo, através
da percepção de cisão entre as áreas administrativa e técnica, que o conflito entre as diretorias
é significativamente refletido no funcionamento deste. Seus membros expressam desconforto
pela sensação de autoritarismo, o que pode estar gerando o jogo da culpa entre eles e
enfraquecendo o sendo de responsabilidade na busca de soluções, fato percebido pela
categoria Co-Responsabilidade ter sido apontada por apenas 10%. Percebe-se que este grupo é
atingido pelo conflito, e pode estar esperando que a solução deste seja, talvez, a única solução
para uma melhor interação na equipe, sem se conscientizarem que são parte do todo e que
podem se envolver na busca de novas soluções. No entanto, manifestam insatisfação
expressando que não são ouvidos, que pode estar acontecendo pelo autoritarismo na diretoria.
A empresa pode estar impedindo a possibilidade de trabalho conjunto, através da criatividade
e pro-atividade de seus funcionários.
GRÁFICO 4 – JUSTIFICATIVAS ESPECÍFICAS NÃO SEI (NS)
NÃO SEI - Justificativa Específica
6%
12%
29%
12%
18%
18%
6%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%
Autoritarismo
Muita pressão
Falta transparência
Co-responsável
Cisão AA-AT
Centralização
Escuta Insuficiente
No Gráfico 4 ilustra-se o resultado da categoria NÃO SEI (NS), em que a Falta de
Transparência aparece em 29% do total das respostas em NÃO SEI (NS). A Centralização e a
Cisão AA-AT aparecem, cada uma, em 18% das respostas e, em seguida, a Co-
Responsabilidade e Muita Pressão com 12% cada uma. O Autoritarismo e a Escuta
Insuficiente aparecem, cada uma, em 6% das respostas. A percepção de que não têm claro se
houve alterações positivas na afetividade e fluência de comunicação empresarial, coincide
com a percepção em sua maioria, de Falta de Transparência. Infere-se através desse resultado
que a confiança, neste grupo, está abalada e que, portanto, a comunicação para estes precisa
ainda se tornar mais clara e objetiva em quaisquer ações que a empresa sugere.
TABELA 4 - PARTICIPANTE 1
QUESTÃO
SIM
QUESTÃO
NÃO
QUESTÃO
NÃO SEI
1
XdE
2
XdCi 6 Xb
4
Xc
3
XdR
7
XdE
5
XdA
8
XdCe
Participante (P) 1
LEGENDAS
a = Não justificam
b = Justificam plenamente
c = Justificam com ressalva genérica
d = Justificam com ressalva específica
A = Autoritarismo
P = Muita pressão
T = Falta transparência
R = Co-responsável
Ci = Cisão AA-AT
Ce = Centralização
E = Escuta Insuficiente
O participante 1 percebe alteração positiva nas questões 1,4,7 e 8 (50%). Levanta, contudo,
ressalvas indicando pontos a serem melhorados quanto a Escuta Insuficiente (E) – questões 1
e 7 - e Centralização (Ce) – questão 8.
Não percebe alterações nas questões 2, 3 e 5 (37,5%), discriminando pontos críticos quanto a
Ci, R e A.
Apenas uma questão foi assinalada pelo sujeito como Não Sei (NS).
Em síntese, este participante constata uma evolução positiva e consegue identificar aspectos
que podem ser melhorados. Contudo, percebe ainda cisão na empresa, entre as áreas
Administrativa e Técnica, relacionando-a a comportamentos autoritários, centralização e co-
responsabilidade na equipe.
TABELA 5 - PARTICIPANTE 2
QUESTÃO
SIM
QUESTÃO
NÃO
QUESTÃO
NÃO SEI
1
Xc
3
Xc
2
Xc
4
Xc
7
XdT
5
Xc
6
Xc
8
Xc
Participante (P) 2
LEGENDAS
a = Não justificam
b = Justificam plenamente
c = Justificam com ressalva genérica
d = Justificam com ressalva específica
A = Autoritarismo
P = Muita pressão
T = Falta transparência
R = Co-responsável
Ci = Cisão AA-AT
Ce = Centralização
E = Escuta Insuficiente
O participante 2 percebe alteração positiva nas questões 1,2 e 7 (37,5%). Levanta, contudo,
ressalvas indicando pontos a serem melhorados quanto a Falta de Transparência (T) – questão
7.
Não percebe alterações nas questões 3, 4, 5, 6, e 8 (62,5%), ressalvas genéricas.
Em síntese, este participante não consegue identificar, na maior parte das respostas às
questões 1, 2, 3, 4, 5, 6 e 8 (87,5%) que aspectos podem ser melhorados, exceto na pergunta
número 7, onde faz uma ressalva específica quanto à Falta de Transparência.
TABELA 6 _ PARTICIPANTE 3
QUESTÃO
SIM
QUESTÃO
NÃO
QUESTÃO
NÃO SEI
1
Xc
2
XdCi
3
XdR
4
XdE
5
XdR
6
XdE
7
Xc
8
Xc
Participante (P) 3
LEGENDAS
a = Não justificam
b = Justificam plenamente
c = Justificam com ressalva genérica
d = Justificam com ressalva específica
A = Autoritarismo
P = Muita pressão
T = Falta transparência
R = Co-responsável
Ci = Cisão AA-AT
Ce = Centralização
E = Escuta Insuficiente
O participante 3 percebe alteração positiva em 100% das questões. Levanta, contudo,
ressalvas indicando pontos a serem melhorados quanto a Cisão entre as áreas Administrativa
e Técnica (Ci), Co-Responsabilidade (R) e Escuta Insuficiente (E).
Em síntese, este participante constata uma evolução positiva e identifica aspectos que podem
ser melhorados, como a Cisão entre as áreas Administrativa e Técnica (Ci), relacionando-a
à
falta de Co-Responsabilidade (R) e Escuta Insuficiente (E) na empresa como um todo.
TABELA 7 - PARTICIPANTE 4
QUESTÃO
SIM
QUESTÃO
NÃO
QUESTÃO
NÃO SEI
1
Xa
2
Xa
3
Xc
4
Xa
5
Xa
6
Xa
7
Xb
8
Xa
Participante (P) 4
LEGENDAS
a = Não justificam
b = Justificam plenamente
c = Justificam com ressalva genérica
d = Justificam com ressalva específica
A = Autoritarismo
P = Muita pressão
T = Falta transparência
R = Co-responsável
Ci = Cisão AA-AT
Ce = Centralização
E = Escuta Insuficiente
O participante 4 percebe alteração positiva em 100% das questões. Não levanta ressalvas.
Em síntese, este participante constata uma evolução positiva na comunicação da empresa.
TABELA 8 - PARTICIPANTE 5
QUESTÃO
SIM
QUESTÃO
NÃO
QUESTÃO
NÃO SEI
1
Xb
4
XdCi 3 Xc
2
Xb
6
XdA
5
Xb
7
XdT
8
Xb
Participante (P) 5
LEGENDAS
a = Não justificam
b = Justificam plenamente
c = Justificam com ressalva genérica
d = Justificam com ressalva específica
A = Autoritarismo
P = Muita pressão
T = Falta transparência
R = Co-responsável
Ci = Cisão AA-AT
Ce = Centralização
E = Escuta Insuficiente
O participante 5 percebe alteração positiva nas questões 1, 2, 5 e 8 (50%),
Não percebe alterações nas questões 4, 6 e 7 (37,5%), discriminando pontos críticos quanto a
Ci, A e T.
Apenas uma questão foi assinalada pelo sujeito como Não Sei (NS).
Em síntese, este participante constata uma evolução positiva e consegue identificar aspectos
que podem ser melhorados, contudo percebe ainda cisão na empresa, entre as áreas
Administrativa e Técnica, relacionando-a a comportamentos autoritários (A) e à falta de
transparência (T) na equipe.
TABELA 9 - PARTICIPANTE 6
Participante (P) 6
QUESTÃO SIM QUESTÃO NÃO QUESTÃO NÃO SEI
4 XdA 1 XdE 5 Xc
6 Xb 2 XdE
3 XdA
7 XdE
8 XdCi
LEGENDAS
a = Não justificam
b = Justificam plenamente
c = Justificam com ressalva genérica
d = Justificam com ressalva específica
A = Autoritarismo
P = Muita pressão
T = Falta transparência
R = Co-responsável
Ci = Cisão AA-AT
Ce = Centralização
E = Escuta Insuficiente
O participante 6 percebe alteração positiva nas questões 4 e 6 (25%). Levanta, contudo,
ressalva indicando necessidade de melhora quanto a Autoritarismo (A).
Não percebe alterações nas questões 1, 2, 3, 7 e 8 (62,5%), discriminando pontos críticos
quanto a (E), (A) e (Ci).
Apenas uma questão foi assinalada pelo sujeito como Não Sei (NS).
Em síntese, este participante constata uma evolução positiva e consegue identificar aspectos
que podem ser melhorados, contudo percebe ainda Autoritarismo (A) na empresa. Nas
respostas onde não percebe alterações pontua os aspectos críticos Escuta Insuficiente (E),
Autoritarismo (A) e Cisão entre as áreas Administrativa e Técnica (Ci).
TABELA 10 - PARTICIPANTE 7
Participante (P) 7
QUESTÃO SIM QUESTÃO NÃO QUESTÃO NÃO SEI
1 XdCe 3 XdR
2 Xc 5 XdCi
4 XdT 7 XdE
6 XdCe
8 Xc
LEGENDAS
a = Não justificam
b = Justificam plenamente
c = Justificam com ressalva genérica
d = Justificam com ressalva específica
A = Autoritarismo
P = Muita pressão
T = Falta transparência
R = Co-responsável
Ci = Cisão AA-AT
Ce = Centralização
E = Escuta Insuficiente
O participante 7 percebe alteração positiva nas questões 1, 2, 4, 6 e 8 (62,5%), Levanta,
contudo, ressalvas indicando necessidade de melhora quanto a Falta de Transparência (T) e
Centralização (Ce).
Três questões foram assinaladas pelo sujeito como Não Sei (NS), e é pontuado como aspecto
crítico a Cisão (Ci) entre as áreas Administrativa e Técnica, relacionando a comportamentos
como falta de Co-Responsabilidade (R) e Escuta Insuficiente (E).
Em síntese, este participante constata uma evolução positiva e consegue identificar aspectos
que podem ser melhorados, contudo percebe ainda a Centralização (Ce), a Escuta Insuficiente
(E) e a Falta de Transparência (T) na empresa.
TABELA 11 - PARTICIPANTE 8
QUESTÃO
SIM
QUESTÃO
NÃO
QUESTÃO
NÃO SEI
1
Xc
5
Xc 3 Xc
2
Xc 8 Xc
4
Xc
6
Xc
7
Xc
Participante (P) 8
LEGENDAS
a = Não justificam
b = Justificam plenamente
c = Justificam com ressalva genérica
d = Justificam com ressalva específica
A = Autoritarismo
P = Muita pressão
T = Falta transparência
R = Co-responsável
Ci = Cisão AA-AT
Ce = Centralização
E = Escuta Insuficiente
O participante 8 percebe alteração positiva nas questões 1, 2, 4, 6 e 7 (62,5%). Indica de uma
forma genérica a necessidade de continuidade de melhora, sem identificar aspectos
específicos.
Não percebe alterações em uma questão – a de número 5(12,5%).
Apenas duas questões -3 e 8 - foram assinaladas pelo sujeito como Não Sei (NS).
Em síntese, este participante constata uma evolução positiva na comunicação da empresa.
TABELA 12 - PARTICIPANTE 9
QUESTÃO
SIM
QUESTÃO
NÃO
QUESTÃO
NÃO SEI
1
Xc
7
Xa 5 Xc
2
XdCi
3
XdR
4
XdT
6
XdCe
8
Xb
Participante (P) 9
LEGENDAS
a = Não justificam
b = Justificam plenamente
c = Justificam com ressalva genérica
d = Justificam com ressalva específica
A = Autoritarismo
P = Muita pressão
T = Falta transparência
R = Co-responsável
Ci = Cisão AA-AT
Ce = Centralização
E = Escuta Insuficiente
O participante 9 percebe alteração positiva nas questões 1, 2, 3, 4, 6 e 8 (75%). Levanta,
contudo, ressalvas indicando pontos a serem melhorados quanto a Centralização (Ce) –
questão 6, Cisão (Ci) – questão 2, Falta de Transparência (T) – questão 4, e Co-
Responsabilidade (R) – questão 3.
Não percebe alterações na questão 7 (12,5%), não discriminando pontos críticos.
Apenas a questão 5 foi assinalada pelo sujeito como Não Sei (NS).
Em síntese, este participante constata uma evolução positiva e consegue identificar aspectos
que podem ser melhorados, contudo percebe ainda cisão na empresa, entre as áreas
Administrativa e Técnica, relacionando a comportamentos de Centralização (Ce), Co-
Responsabilidade (R) e Falta de Transparência (T) na equipe.
TABELA 13 - PARTICIPANTE 10
QUESTÃO
SIM
QUESTÃO
NÃO
QUESTÃO
NÃO SEI
3
XdR
1
XdCi
2
XdCi
4
XdCi
5
XdCi
6
Xc
7
Xc
8
XdA
Participante (P) 10
LEGENDAS
a = Não justificam
b = Justificam plenamente
c = Justificam com ressalva genérica
d = Justificam com ressalva específica
A = Autoritarismo
P = Muita pressão
T = Falta transparência
R = Co-responsável
Ci = Cisão AA-AT
Ce = Centralização
E = Escuta Insuficiente
O participante 10 percebe alteração positiva na questão 3 (12,5%). Indica como ponto a ser
melhorado a Co-responsabilidade (R).
Não percebe alterações nas questões 1, 2, 4, 5, 6, 7 e 8 (87,5%), identificando pontos críticos
como Cisão (Ci) – questões 1, 2, 4 e 5 e Autoritarismo (A) – questão 8.
Em síntese, este participante não constata uma evolução positiva e consegue identificar
aspectos que podem ser melhorados, como cisão na empresa, entre as áreas Administrativa e
Técnica (Ci), relacionando a comportamentos de Autoritarismo (A).
TABELA 14 - PARTICIPANTE 11
QUESTÃO
SIM
QUESTÃO
NÃO
QUESTÃO
NÃO SEI
1
Xb
2
XdE 4 Xc
3
XdR
5
Xc
6
Xc
7
Xb
8
Xc
Participante (P) 11
LEGENDAS
a = Não justificam
b = Justificam plenamente
c = Justificam com ressalva genérica
d = Justificam com ressalva específica
A = Autoritarismo
P = Muita pressão
T = Falta transparência
R = Co-responsável
Ci = Cisão AA-AT
Ce = Centralização
E = Escuta Insuficiente
O participante 11 percebe alteração positiva nas questões 1, 3, 5, 6, 7 e 8 (75%). Levanta,
contudo, ressalvas indicando pontos a serem melhorados quanto a Co-Responsabilidade (R)-
questão 3.
Não percebe alterações na questão número 2 (12,5%), discriminando pontos críticos quanto à
Escuta Insuficiente (E).
Apenas uma questão foi assinalada pelo sujeito como Não Sei (NS).
Em síntese, este participante constata uma evolução positiva e consegue identificar o aspecto
Co-Responsabilidade (R) como item a ser melhorado na empresa.
TABELA 15 - PARTICIPANTE 12
QUESTÃO
SIM
QUESTÃO
NÃO
QUESTÃO
NÃO SEI
1
Xb 2 XdCi
4
XdR 3 XdCi
5
Xb 6 XdCe
8
Xb 7 Xc
Participante (P) 12
LEGENDAS
a = Não justificam
b = Justificam plenamente
c = Justificam com ressalva genérica
d = Justificam com ressalva específica
A = Autoritarismo
P = Muita pressão
T = Falta transparência
R = Co-responsável
Ci = Cisão AA-AT
Ce = Centralização
E = Escuta Insuficiente
O participante 12 percebe alteração positiva nas questões 1, 4, 5 e 8 (50%). Levanta, contudo,
ressalvas indicando pontos a serem melhorados quanto a Co-Responsabilidade – questão 4.
As questões de número 2, 3, 6 e 7 foram assinaladas como Não Sei (NS), com a identificação
de pontos a serem melhorados como a Cisão (Ci) entre as áreas Administrativa e Técnica –
questões 2 e 3, e a Centralização (Ce) – questão 6.
Em síntese, este participante constata uma evolução positiva e consegue identificar aspectos
que podem ser melhorados, contudo percebe ainda falta de Co-Responsabilidade (R) e Cisão
(Ci) entre as áreas Administrativa e Técnica, relacionando à Centralização (Ce).
TABELA 16 - PARTICIPANTE 13
QUESTÃO
SIM
QUESTÃO
NÃO
QUESTÃO
NÃO SEI
4
Xb 1 XdCe
5
Xb 2 Xc
7
Xb 3 XdP
8
Xb 6 Xc
Participante (P) 13
LEGENDAS
a = Não justificam
b = Justificam plenamente
c = Justificam com ressalva genérica
d = Justificam com ressalva específica
A = Autoritarismo
P = Muita pressão
T = Falta transparência
R = Co-responsável
Ci = Cisão AA-AT
Ce = Centralização
E = Escuta Insuficiente
O participante 13 percebe alteração positiva nas questões 4, 5, 7 e 8 (50%), sem ressalvas.
As questões de número 1, 2, 3 e 6 foram assinaladas como Não Sei (NS), com a identificação
de pontos críticos como a Muita Pressão (P) – questão 3, e a Centralização (Ce) – questão 1.
Em síntese, este participante constata uma evolução positiva e consegue identificar aspectos
que podem ser melhorados como a Centralização (Ce). Ressalta que trabalha sob Muita
Pressão (P) – questão 3.
TABELA 17 - PARTICIPANTE 14
QUESTÃO
SIM
QUESTÃO
NÃO
QUESTÃO
NÃO SEI
1
Xc
3
XdR
2
Xc
6
Xc
4
Xb
8
Xc
5
Xb
7
Xb
Participante (P) 14
LEGENDAS
a = Não justificam
b = Justificam plenamente
c = Justificam com ressalva genérica
d = Justificam com ressalva específica
A = Autoritarismo
P = Muita pressão
T = Falta transparência
R = Co-responsável
Ci = Cisão AA-AT
Ce = Centralização
E = Escuta Insuficiente
O participante 14 percebe alteração positiva nas questões 1, 2, 4, 5 e 7 (62,5%).
Não percebe alterações nas questões 3, 6 e 8 (37,5%), identificando como ponto crítico a Falta
de Co-Responsabilidade (R) -questão 3.
Em síntese, este participante constata uma evolução positiva e consegue identificar que a Co-
Responsabilidade (R) pode ser melhorada.
TABELA 18 - PARTICIPANTE 15
QUESTÃO
SIM
QUESTÃO
NÃO
QUESTÃO
NÃO SEI
1
Xb
3
Xc 2 Xc
4
Xb 5 Xc
7
Xb 6 Xc
8
Xb
Participante (P) 15
LEGENDAS
a = Não justificam
b = Justificam plenamente
c = Justificam com ressalva genérica
d = Justificam com ressalva específica
A = Autoritarismo
P = Muita pressão
T = Falta transparência
R = Co-responsável
Ci = Cisão AA-AT
Ce = Centralização
E = Escuta Insuficiente
O participante 15 percebe plenamente alteração positiva nas questões 1, 4, 7 e 8 (50%).
Não percebe alterações na questão 3 (12,5%). Não consegue identificar pontos específicos a
serem melhorados.
Três questões foram assinaladas pelo sujeito como Não Sei (NS), sendo as de nr. 02, 05 e 06.
Em síntese, este participante constata uma evolução positiva e não consegue identificar
aspectos que podem ser melhorados na equipe.
TABELA 19 - PARTICIPANTE 16
QUESTÃO
SIM
QUESTÃO
NÃO
QUESTÃO
NÃO SEI
1
Xb
7
XdA 8 XdCi
2
Xb
3
Xb
4
XdCi
5
Xb
6
Xb
Participante (P) 16
LEGENDAS
a = Não justificam
b = Justificam plenamente
c = Justificam com ressalva genérica
d = Justificam com ressalva específica
A = Autoritarismo
P = Muita pressão
T = Falta transparência
R = Co-responsável
Ci = Cisão AA-AT
Ce = Centralização
E = Escuta Insuficiente
O participante 16 percebe alteração positiva nas questões 1, 2, 3, 4, 5 e 6 (75%). Levanta,
contudo, ressalvas indicando pontos a serem melhorados quanto a Cisão (Ci) entre as áreas
Administrativa e Técnica - questão 4.
Não percebe alterações na questão 7 (12,5%), discriminando pontos críticos quanto a
Autoritarismo (A).
Apenas uma questão foi assinalada pelo sujeito como Não Sei (NS), com identificação da
Cisão (Ci) entre as áreas Administrativa e Técnica.
Em síntese, este participante constata uma evolução positiva e consegue identificar aspectos
que podem ser melhorados, contudo percebe ainda cisão na empresa, entre as áreas
Administrativa e Técnica, relacionando a comportamentos Autoritários (A).
TABELA 20 - PARTICIPANTE 17
QUESTÃO
SIM
QUESTÃO
NÃO
QUESTÃO
NÃO SEI
8
Xb
2
Xa 1 Xb
3
Xc 5 XdP
4
Xc 6 Xc
7
XdA
Participante (P) 17
LEGENDAS
a = Não justificam
b = Justificam plenamente
c = Justificam com ressalva genérica
d = Justificam com ressalva específica
A = Autoritarismo
P = Muita pressão
T = Falta transparência
R = Co-responsável
Ci = Cisão AA-AT
Ce = Centralização
E = Escuta Insuficiente
O participante 17 percebe alteração positiva na questão 8 (12,5%).
Não percebe alterações nas questões 2, 3,4 e 7 (50%), discriminando pontos críticos quanto a
Autoritarismo (A).
Foram assinaladas pelo sujeito três questões – 1, 5 e 6 - como Não Sei (NS), com ressalvas
quanto a Muita Pressão (P) na questão número 5.
Em síntese, este participante não consegue constatar uma evolução positiva e identifica
aspectos que podem ser melhorados quanto a comportamentos Autoritários (A) e à Pressão
(P) na empresa.
TABELA 21 - PARTICIPANTE 18
QUESTÃO
SIM
QUESTÃO
NÃO
QUESTÃO
NÃO SEI
4
Xb 1 Xc
6
Xb 2 Xc
3XdR
5Xb
7 XdCe
8Xc
Participante (P) 18
LEGENDAS
a = Não justificam
b = Justificam plenamente
c = Justificam com ressalva genérica
d = Justificam com ressalva específica
A = Autoritarismo
P = Muita pressão
T = Falta transparência
R = Co-responsável
Ci = Cisão AA-AT
Ce = Centralização
E = Escuta Insuficiente
O participante 18 percebe alteração positiva nas questões 4 e 6 (25%).
Foram assinaladas pelo sujeito as questões 1, 2, 3, 5, 7 e 8 (76%) como Não Sei (NS), com
ressalvas quanto à Co-Responsabilidade (R) e à Centralização (Ce) - questões 3 e 7.
Em síntese, este participante consegue constatar uma evolução positiva, contudo ainda
identifica aspectos que podem ser melhorados quanto a comportamentos de Co-
Responsabilidade (A) e à Centralização (Ce) na empresa.
TABELA 22 - PARTICIPANTE 19
QUESTÃO
SIM
QUESTÃO
NÃO
QUESTÃO
NÃO SEI
5
Xb 1 XdT
2XdT
3XdT
4Xb
6XdT
7Xb
8XdT
Participante (P) 19
LEGENDAS
a = Não justificam
b = Justificam plenamente
c = Justificam com ressalva genérica
d = Justificam com ressalva específica
A = Autoritarismo
P = Muita pressão
T = Falta transparência
R = Co-responsável
Ci = Cisão AA-AT
Ce = Centralização
E = Escuta Insuficiente
O participante 19 percebe alteração positiva apenas na questão 5 (12,5%).
Foram assinaladas pelo sujeito as questões 1, 2, 3, 4, 6, 7 e 8 (87,5%) como Não Sei (NS),
com ressalvas quanto à Falta de Transparência (T) – questões de 1 a 6, e a 8.
Em síntese, este participante consegue constatar pouca evolução positiva, e identifica aspectos
que podem ser melhorados quanto a Falta de Transparência (T) na comunicação da empresa.
Observou-se, portanto, que as alterações positivas verificadas através de análise
qualitativa a respeito da comunicação empresarial e afetividade na equipe, durante as etapas
deste estudo (contatos iniciais, pré-mediação, mediação com facilitação grupal), foram não
apenas confirmadas, mas também mensuradas e especificadas através do Questionário sobre
Fluência na Interação (QFI).
Durante a devolutiva dos resultados à equipe participante deste estudo, desenvolvida
de modo interativo, foi verbalizada pelo grupo a percepção da mediação como ferramenta
significativamente útil para o gerenciamento de conflitos empresariais, contribuindo para
favorecer e ampliar a comunicação e assegurar inter-relacionamentos corporativos
construtivos e geradores de resultados positivos, tanto nos aspectos financeiros como nos de
relacionamento humano.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A conversão de emoções primárias, como o medo e a raiva, presentes em planos
pessoais, em sentimentos mais elaborados e afetivos, de respeito mútuo e colaboração,
experimentados dentro de uma conscientização do ambiente empresarial como um ambiente
de trabalho profissional, teve um papel relevante no trabalho de mediação empresarial
descrito neste estudo. A dificuldade inicial verificada na fluência na comunicação de
significados a terceiros, gerou a necessidade de que o mediador investigasse pontos e redes
de interação significativa conflituosa, intra e inter-grupal. A seguir, num processo de
conscientização de reações emocionais pessoais muito centralizadas e impulsivas, e da
necessidade de convertê-las pouco a pouco em sentimentos voltados para a equipe como um
todo, através da co-responsabilidade, iniciou-se a re-significação dos conflitos, ou seja, a
comunicação construtiva entre as partes. Ampliou-se o contexto e a percepção da visão
sistêmica e profissional da empresa, facilitando, dessa forma, um enfoque positivo dos
conteúdos conflituosos, iniciando-se, assim, mudança cognitiva a respeito do problema.
O fato de a mediação ter se refletido de forma positiva na colaboração do grupo, foi
identificado pelos depoimentos das partes mediadas, que demonstraram uma progressiva
evolução no inter-relacionamento, de maneira a se deslocarem do conflito interpessoal e
iniciarem a co-construção de um novo modelo de relacionamento. Essa transformação foi
iniciada a partir da percepção de co-responsabilidade no processo conflituoso e ampliada para
um relacionamento profissional que possibilitasse levar em consideração os reflexos dos
comportamentos de ambas a partes, nas interações afetivas dos membros de suas equipes. Ou
seja, a conscientização na pré-mediação, o trabalho durante a mediação, a facilitação no grupo
e a confirmação dos resultados no Questionário sobre Fluência na Interação (QFI),
apresentaram reflexos no todo sistêmico da empresa, na comunicação e afetividade entre os
funcionários que se aproximaram entre si e da diretoria. De forma complementar, passou-se a
observar a preocupação, por parte da diretoria, com a sustentação da auto-motivação da
equipe e com a melhoria no envolvimento e comprometimento por parte de todos com as
metas e objetivos empresariais.
Cada uma das técnicas de mediação empregadas, com sua forma específica, contribuiu
para levar adiante o processo, durante os encontros que foram feitos no escritório do
mediador, considerado um ambiente neutro para ambas as partes.
A integração das técnicas em sua trajetória processual foi motivo de preocupação da
mediação, uma vez que esta, com base na visão sistêmica, deve ter uma unidade dinâmica.
Da mesma forma, os reflexos no contexto do próprio mediador, que passa a ser parte
do processo, foram considerados. Nesse sentido, este cuidou para que houvesse o mínimo
possível de interferências no processo. Caso a mediação fosse efetuada nos espaços da
empresa, o contexto de negócios, os processos e os funcionários poderiam gerar reflexos que
talvez levassem a um resultado diferente. Foi levado em conta que cada mediação pode
apresentar resultados diversos em diferentes contextos e sofrer reflexos da intersubjetividade
da comunicação.
Foi feita pelo mediador, neste estudo, a leitura global dos mediados, com enfoque na
diretoria, considerando suas opiniões, valores, crenças, expectativas, emoções e sentimentos,
expressos através de sua linguagem verbal e corporal. Em sua trajetória, esse trabalho foi se
configurando com maior flexibilidade, ampliação das percepções, da compreensão mútua e da
co-responsabilidade. Essa abertura deu-se com base na história passada, cuja memória trazia o
contexto onde o conflito foi originado, ou seja, na empresa. O sistema, desta forma, passou a
valer-se de sua historicidade para ampliar sua interatividade e sua capacidade de auto-
regulação dinâmica.
Tendo em vista que os objetivos deste estudo foram a identificação dos reflexos da
mediação na fluência da comunicação e na afetividade empresarial, os resultados obtidos
através das observações iniciais, da pré-mediação, mediação e das análises do Questionário
sobre Fluência na Interação (QFI), puderam comprovar que os mesmos foram atingidos.
Esses dados apontaram que 51% dos funcionários perceberam alterações positivas na
comunicação e nas interações na empresa como um todo, podendo-se concluir que a
mediação, uma abordagem alternativa de resolução de conflitos, trouxe resultados positivos
ao meio organizacional. Contudo, o mesmo resultado sugere ser necessário acompanhamento
e constância no processo, seja mantendo um mediador externo contratado, seja treinando um
profissional interno, preferencialmente da área de recursos humanos, com as técnicas de
mediação para que desenvolva habilidades que tornem a comunicação construtiva e com
maior fluência.
Se forem levadas em conta as categorias que mais se revelaram como aspectos que
ainda precisam ser melhorados, segundo o ponto de vista dos respondentes do questionário,
pode-se dizer que a mediação não é a única ferramenta que torna uma empresa produtiva e
saudável do ponto de vista financeiro, liderança e relacionamento interno, já que cada
funcionário é responsável por colaborar com o processo, e todos estes precisam desenvolver
habilidades que gerem resultados positivos. Há também fatores macro-econômicos que podem
refletir na dinâmica de negócios e essas pressões fogem ao controle do mediador.
Ao isolar as categorias Cisão AA-AT, Centralização, Autoritarismo, foi possível
identificar a necessidade de desenvolvimento de competências de liderança e gestão de
pessoas, no que diz respeito à percepção de suporte, de compartilhar os mesmos objetivos, ao
sentimento de pertencimento, delegação e à habilidade de ouvir.
Antes da criação e aplicação do Questionário sobre Fluência na Interação (QFI), já se
observava claramente os bons resultados do trabalho de mediação, através do comportamento
cooperativo, mais profissional, de ambas as diretoras, de uma para com a outra. Reflexos
positivos também eram já observados na gestão das equipes de coordenadores técnicos e
funcionários administrativos. O progresso no inter-relacionamento pessoal entre as sócias da
empresa pesquisada era percebido pelas equipes que respondiam a ambas, com conseqüentes
reflexos positivos no atendimento ao cliente e no bem-estar no ambiente e trabalho.
Ao perceberem o conflito minimizado e a comunicação mais fluída na diretoria, esses
funcionários sentiram-se mais confiantes para se exporem e fazerem sugestões referentes às
suas atividades e responsabilidades.
Minimizaram seus medos, fortalecendo sua autoconfiança para se colocarem perante
ambas as diretoras, com mais liberdade e assertividade. A confiança entre os membros nas
equipes também melhorou, observando-se maior co-responsabilidade, com busca de solução
para problemas através da cooperação. Deve se considerar a possibilidade de que alguns
participantes, além dos membros da diretoria, nessa empresa, não demonstram apresentar
auto-estima adequada, aspecto revelado pela incapacidade de compartilhar, de receber e dar
feedback, mesmo quando vistos como negativos, e de não confiar no outro ao não delegar
tarefas que estejam ao alcance de suas habilidades. Neste estudo observou-se este fato,
também pela necessidade de os mesmos demonstrarem desejar competir em áreas que, muitas
vezes, pertencem à vida pessoal do outro, como por exemplo, alguém que se manifesta
incomodado pelo fato de o colega de trabalho ter optado em paralelo por atividades diferentes,
fora da empresa.
A opção pela criação e aplicação do questionário (QFI), para avaliação dos reflexos
após o trabalho de mediação, mostrou-se eficiente, havendo delineado com maior precisão
dados pré-definidos durante a mediação. Este instrumento, bem aceito e compreendido pelos
participantes, possibilitou a identificação de pontos e mecanismos que punham em risco a
comunicação afetiva e efetiva dentro da empresa e seus diversos níveis e veios interativos.
A devolutiva de seus resultados para os participantes também foi muito produtiva,
havendo os mesmos confirmado suas opiniões através dos dados obtidos. Esta confirmação
transmitiu à equipe um senso de confiança no sentido de saber e poder identificar os conflitos
dentro da empresa, e de, ao mesmo tempo, se sentir como parte ativa e responsável na
resolução dos mesmos. Passou também a impressão de tomar parte na dinâmica processual da
empresa, sendo membro ativo de sua afirmação e desenvolvimento.
Todo esse processo foi se desenhando durante as seis sessões de mediação, quando se
passou a observar o fortalecimento da interdependência entre os membros da diretoria e,
conseqüentemente, entre as equipes. A co-responsabilidade também foi sendo conscientizada,
tendo, com isso, transformado o trabalho num ambiente dotado de maior sensação de bem-
estar.
Neste sentido, os resultados deste estudo vieram ao encontro das expectativas da
empresa pesquisada, cuja visão, divulgada internamente em seu ambiente de trabalho e em
sua página na Internet, vem a ser: “Ter um ambiente saudável e estar entre as melhores
empresas para se trabalhar”.
A mediação não vem a ser uma solução absoluta e definitiva. O acompanhamento
constante dos funcionários pelas lideranças imediatas e destas por suas diretorias, de maneira
favorável a que sejam desenvolvidas as competências necessárias, torna-se uma necessidade
para a boa continuidade do processo. Através de treinamentos ou outras sensibilizações, que
facilitem interações participativas e, portanto, produtivas, que se reflitam em resultados
positivos, relacionais e financeiros, a empresa terá condições de prosseguir e de se
desenvolver.
Reiterando essa necessidade de acompanhamento, observou-se, na ocasião, em caráter
privado, a importância de alguns funcionários e a diretoria se submeterem a um trabalho de
autoconhecimento através de psicoterapia, já que havia se percebido que o autoconceito e
auto-estima destes não estavam devidamente adequados, o que poderia vir a se constituir em
um fator de risco, levando a uma recaída no processo conflituoso. Além da busca de apoio
individual, foi sinalizada à empresa como um todo, a necessidade de se acompanhar as
equipes através de treinamentos, aconselhamentos periódicos ou coaching, para flexibilizar
comportamentos que haviam se manifestado durante o processo conflituoso, e que haviam
sido desconstruídos durante a mediação e substituídos por padrões comportamentais
interativos e saudáveis. Esse acompanhamento posterior teria, contudo, a finalidade de
assegurar e ampliar um movimento já instalado pela mediação efetuada neste estudo, no
sentido de conscientizar a empresa de seu caráter sistêmico e auto-regulador.
Dada a complexidade e relevância do estudo para a saúde empresarial, com suas
ramificações e implicações para a sociedade em geral, recomenda-se que pesquisas sejam
realizadas em empresas de diferentes realidades e segmentos. A prática da mediação é
recente no Brasil, principalmente no meio corporativo e, por essa razão, há muito que se
observar e identificar com a aplicação de suas técnicas.
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ANEXO I
TERMO DE CONSENTIMENTO
Você está sendo solicitado a participar de um estudo anônimo de pesquisa. A sua participação é
totalmente voluntária. Sua decisão em participar ou não em nada afetará a sua situação na empresa.
Por favor, sinta-se à vontade para perguntar caso haja algo que você não tenha entendido.
O título da pesquisa é “Afetividade e Fluência da Comunicação Empresarial: um estudo de mediação”
Por que este estudo está sendo feito? - O objetivo deste estudo é verificar os reflexos da mediação
em comunicação em vários níveis na empresa. Este estudo também tem uma finalidade acadêmica.
Compõe minha dissertação de mestrado apresentada à Universidade Metodista de São Paulo.
Quais são as implicações deste estudo? - Este estudo implica em responder uma pesquisa
anônima sobre os reflexos da mediação na comunicação em vários níveis na empresa. O
questionário deverá levar de 30 a 40 minutos para ser respondido. Todos os participantes serão
solicitados a completar o mesmo instrumento de pesquisa.
Quem participará deste estudo? - Aproximadamente 11 pessoas, sendo composto pelos membros
da diretoria e pelos coordenadores técnicos.
Quais são os riscos de participar deste estudo? - Este estudo não comporta riscos, já que ele
garante o seu total anonimato.
Quais são os benefícios de participar deste estudo? - O fato de responder este questionário pode
levá-lo a refletir melhor sobre a comunicação na empresa. Além disso, os resultados dessa pesquisa,
sempre preservando o total anonimato, poderão ser acompanhados ou lidos na dissertação, cuja
cópia ficará disponível na empresa.
Eu, Denise Aparecida Manfredi, pesquisadora responsável, agradeço a sua participação.
São Paulo, 15 de fevereiro de 2005.
ANEXO II
QUESTIONÁRIO DE FLUÊNCIA NA INTERAÇÃO (QFI)
Esta pesquisa anônima tem por objetivo a verificação dos reflexos da mediação na
comunicação em vários níveis da empresa. Solicitamos que V. assinale sua resposta
nas questões abaixo, explicando-a a seguir.
Por favor, responda se, em sua opinião, a partir do trabalho de mediação, você
percebe alterações em relação...
1)...ao acesso e liberdade em dar e receber informações, opiniões e sugestões
relativas ao trabalho
?
SIM ( ) NÃO ( ) NÃO SEI ( )
2)...à comunicação na empresa como um todo?
SIM ( ) NÃO ( ) NÃO SEI ( )
3)...à forma como as pessoas e/ou equipes passaram a lidar com os conflitos?
SIM ( ) NÃO ( ) NÃO SEI ( )
4)...ao relacionamento entre as pessoas?
SIM ( ) NÃO ( ) NÃO SEI ( )
5)...ao bem-estar no ambiente de trabalho?
SIM ( ) NÃO ( ) NÃO SEI ( )
6...
ao grau de confiança entre as pessoas?
SIM ( ) NÃO ( ) NÃO SEI ( )
7...
ao acesso às decisões da diretoria?
SIM ( ) NÃO ( ) NÃO SEI ( )
8...
às expectativas de colaboração entre as pessoas e/ou equipes e diretoria?
SIM ( ) NÃO ( ) NÃO SEI ( )
ANEXO III
DEPOIMENTO DAS SÓCIAS DA EMPRESA PESQUISADA
“Acredito que este nosso trabalho de comunicação nasceu da preocupação com as
relações entre os sócios e toda equipe, e principalmente de nossa convicção de que a
construção dos relacionamentos no dia-a-dia dentro das organizações - como lidamos com o
outro e com suas diferenças - são imprescindíveis na qualidade do trabalho, do sucesso da
empresa e de todos os seus colaboradores, como profissionais e seres humanos.
As experiências têm nos mostrado que, ao tentar obter de nossos relacionamentos
com o outro, valores como respeito, comprometimento, parceria, ou qualquer outra coisa,
inevitavelmente enfrentamos divergências, mas também podemos utilizar a negociação como
premissa para construir relacionamentos muito valiosos e assertivos, através de um processo
de comunicação adequado.
Estou feliz com nossa motivação, criatividade, inovação, superação pessoal e
principalmente por fazer parte da criação de uma estrutura organizacional voltada para
pessoas.”
V.
“Não somos mais as mesmas pessoas. Sinto que nosso foco agora é comum e
desejamos o crescimento da empresa para que possamos ter também o nosso. Talvez essa
seja a mola propulsora para a retomada e porque não dizer virada de página.
Desejo em 2005 olhar para frente, pois do passado desejo apenas ter aprendido com
as adversidades e dificuldades, não tenho dúvidas que aprendi e muito: desejo olhar para
2005 com um enfoque novo. Conheço hoje muito mais minha empresa e sei onde estão os
problemas. Graças a Deus, hoje os maiores problemas são financeiros. E problemas
financeiros vêm e vão, pois são materiais, desprovidos de sentimentos.
Por isso, credito que agora sabemos onde estamos, quais são os nossos maiores
fantasmas e o mais importante de tudo COMO ENFRENTÁ-LOS!”
S.
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