( PDF ) Adoção de estratégias de inovação: um estudo em empresas de software do estado do Rio de Janeiro

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ADOÇÃO DE ESTRATÉGIAS DE INOVAÇÃO: UM ESTUDO EM

EMPRESAS DE SOFTWARE DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO

Luciana de Almeida Toldo

Universidade Federal do Rio de Janeiro

Instituto COPPEAD de Administração

Mestrado em Administração

Orientador: Prof. Cesar Gonçalves Neto, Ph.D.

Rio de Janeiro - Brasil

2006

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ADOÇÃO DE ESTRATÉGIAS DE INOVAÇÃO:

UM ESTUDO EM EMPRESAS DE SOFTWARE DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO

Luciana de Almeida Toldo

Dissertação submetida ao corpo docente do Instituto COPPEAD de Administração,

Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, como parte dos requisitos

necessários à obtenção do grau de Mestre.

Aprovada por:

Prof. ______________________________ - Orientador

Cesar Gonçalves Neto, Ph.D. (COPPEAD, UFRJ)

Prof. ______________________________

Donaldo de Souza Dias, D.Sc. (COPPEAD, UFRJ)

Prof

. ______________________________

Cristiane Machado Quental, D.Sc. (FIOCRUZ)

Rio de Janeiro - Brasil

2006

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Ficha Cartalográfica

Toldo, Luciana de Almeida

Adoção de Estratégias de Inovação: Um Estudo em Empresas de

Software do Estado do Rio de Janeiro/ Luciana de Almeida Toldo. – Rio de

Janeiro, 2006.

126 f.

Dissertação (Mestrado em Administração) – Universidade Federal do Rio

de Janeiro - UFRJ, Instituto COPPEAD de Administração, 2006.

Orientador: Cesar Gonçalves Neto

1. Gestão da inovação. 2. Softwares. 3. Administração - Teses. I. Neto,

Cesar Gonçalves (Orient.). II. Universidade Federal do Rio de Janeiro. Instituto

COPPEAD de Administração. III. Título

Aos meus pais

Ao meu grande amor, Kiko

AGRADECIMENTOS

Essa pesquisa é a conclusão de mais de dois anos de caminhada. Estou certa de

que sem a ajuda de diversas pessoas esse trabalho não seria possível.

Agradeço aos meus pais pela confiança cega que sempre depositaram em mim, pelo

incentivo, pelo carinho e pelo colo sempre bem vindo.

Ao Kiko pelo amor, companhia, paciência, doação, pelos ótimos momentos que me

proporcionou durante nossa estada no Rio e por seus finais de semana perdidos.

Aos meus irmãos, agradeço pela presença constante em minha vida.

Agradeço aos meus familiares, ao Renê e à Regina, minha nova família, e aos

amigos pelo apoio e incentivo que sempre busquei.

À melhor turma do COPPEAD, amigos presentes até nos momentos inesperados,

agradeço por receberem tão bem essa mineira “cabreira”. Adoro vocês.

Agradeço ao meu orientador, professor Cesar, pelas dicas e orientação, mesmo à

distância.

À professora Ursula Wetzel sou imensamente grata por ser presença marcante no

decorrer do curso, por seus ensinamentos, conversas descompromissadas e por

tornar essa caminhada mais divertida.

Agradeço às “meninas” da coordenação e da biblioteca, pela disponibilidade e

paciência.

Finalmente, agradeço às empresas respondentes da pesquisa, que tornaram esse

trabalho possível.

RESUMO

TOLDO, Luciana de Almeida. Adoção de Estratégias de Inovação: um estudo em

empresas de software do Estado do Rio de Janeiro. Orientador: César Gonçalves

Neto. Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 2006. Dissertação (Mestrado em

Administração)

A inclusão formal da inovação nos modelos gerenciais reflete sua crescente

importância como diferencial competitivo, tanto no ambiente empresarial, como na

literatura gerencial. O objetivo deste estudo exploratório foi verificar a importância da

inovação tecnológica nas estratégias empresariais adotadas no setor de software do

Estado do Rio de Janeiro, bem como, baseados no modelo proposto por Freeman

(1997), no livro ‘The Economics of Industrial Innovation’, explorar quais as

estratégias de inovação tecnológica adotadas neste setor. O setor pesquisado foi

escolhido por suas características (alta velocidade na introdução de inovações

técnicas e no desenvolvimento de novos produtos ou no aperfeiçoamento dos

existentes; a competição acirrada; o baixo investimento em capital fixo; e a

capacidade criativa e intelectual da mão-de-obra), que indicam o papel relevante da

inovação na organização. Utilizou-se, para tanto, a aplicação de questionário auto-

administrado e composto por perguntas objetivas e, a partir daí, teceu-se inferências

estatísticas. Os resultados indicam que as empresas pesquisadas, apesar de

apresentarem perfis diferentes, adotam estratégias de inovação semelhantes. Pôde-

se concluir que os resultados são decorrentes do fato de estar a indústria de

software ainda em desenvolvimento, ou à falta de políticas que incentivem o

investimento na busca de uma estratégia que vise a liderança no mercado.

ABSTRACT

TOLDO, Luciana de Almeida. Adoção de Estratégias de Inovação: um estudo em

empresas de software do Estado do Rio de Janeiro. Orientador: César Gonçalves

Neto. Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 2006. Dissertação (Mestrado em

Administração)

The formal inclusion of the innovation in the management models reflects its

increasing importance as competitive differential in the enterprise environment as

well as in management literature. The objective of this investigative study was to

verify the importance of the technological innovation in the adopted enterprise

strategies in the software sector of the State of Rio De Janeiro, as well as to explore

which the adopted strategies of technological innovation in this sector are, based in

the model considered by Freeman (1997), in the book `The Economics of Industrial

Innovation’. The searched sector was chosen by its characteristics such as high

speed in the introduction of technical innovations and the development of new

products or the bettering of the existing ones; the incited competition; the low

investment in preset capital; and the creative and intellectual capacity of the

manpower. These characteristics indicate the outstanding paper of the innovation in

the organization. In order to obtain the best result, an auto-managed questionnaire

consisting of objective questions was applied, from which statistical inferences were

drawn. The results indicate that the searched companies, despite the different

profiles, adopt similar strategies of innovation. It could be concluded that these

results are due to the fact that the industry of software is still in development, or to

the lack of policies which stimulate the investment in the search of a strategy that

aims at the leadership in the market

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

FIGURAS

Figura 1: Modelo das Curvas-S pág. 23

Figura 2: Roteiro de determinação de estratégias pág. 28

Figura 3: Elementos de estrutura industrial pág. 31

Figura 4: Dendograma pág. 98

Figura 5: Histograma das respostas (perguntas 20 a 25) pág. 117

Figura 6: Histograma das respostas (perguntas 26 a 33) pág. 118

Figura 7: Histograma das respostas (perguntas 34 a 41) pág. 119

Figura 8: Histograma das respostas (perguntas 42 a 47) pág. 120

Figura 9: Apresentação do questionário pág. 121

Figura 10: Questionário (parte 1 de 9) pág. 122

Figura 11: Questionário (parte 2 de 9) pág. 122

Figura 12: Questionário (parte 3 de 9) pág. 123

Figura 13: Questionário (parte 4 de 9) pág. 123

Figura 14: Questionário (parte 5 de 9) pág. 124

Figura 15: Questionário (parte 6 de 9) pág. 124

Figura 16: Questionário (parte 7 de 9) pág. 125

Figura 17: Questionário (parte 8 de 9) pág. 125

Figura 18: Questionário (parte 9 de 9) pág. 126

GRÁFICO

Gráfico 1: Investimentos no Setor de Informática Brasileiro

(em US$ milhões) pág. 63

QUADROS

Quadro 1: Grau de Incerteza Associado aos Diversos Tipos

de Inovação pág. 40

Quadro 2: Estratégias da Firma pág. 43

Quadro 3: Modelos de Negócios na Indústria de Software pág. 53

Quadro 4: Área de Atuação das Empresas de Software do

Mercado Brasileiro pág. 60

Quadro 5: Tipo de Resposta da Terceira parte do Questionário pág. 87

Quadro 6: Matriz Fatorial Rotacionada pág. 92

Quadro 7: Resumo das Respostas de cada Fator pág. 94

TABELAS

Tabela 1: Evolução do Faturamento da Indústria Brasileira de

Informática (1979-1985) pág. 55

Tabela 2: Evolução do Mercado Brasileiro de Software

(1993-1996) – em US$ bilhões pág. 57

Tabela 3: Comercialização Bruta do Setor de Informática

Brasileiro (1995-2000) – em US$ bilhões pág. 58

Tabela 4: A Indústria de Tecnologia de Informação no Brasil pág. 58

Tabela 5: Investimentos em P&D sobre a Comercialização

Bruta – valores percentuais pág. 60

Tabela 6: Distribuição por função das perguntas da terceira parte

do questionário pág. 78

Tabela 7: Tempo de atuação no mercado pág. 80

Tabela 8: Áreas de atuação da empresa (múltiplas respostas) pág. 80

Tabela 9: Faturamento bruto em 2004 (em R$ 1,00) pág. 81

Tabela 10: Número de profissionais vinculados à empresa pág. 81

Tabela 11: Funcionários responsáveis pelo desenvolvimento

de produtos pág. 82

Tabela 12: Número de softwares registrados pela empresa pág. 82

Tabela 13: Fonte de idéias para o desenvolvimento de produtos pág. 83

Tabela 14: Tipos de softwares desenvolvidos pág. 83

Tabela 15: Participação em feiras e/ ou congressos pág. 83

Tabela 16: Utilização de fontes de financiamento ou fomento

Governamental pág. 83

Tabela 17: Importância das funções inovadora na visão dos

Respondentes pág. 85

Tabela 18: “Comunalidade” das Variáveis Originais pág. 89

Tabela 19: Autovalores, Percentual de Variância e

Percentual de Variância Acumulada pág. 90

Tabela 20: Alfas de Cronbach dos Fatores pág. 92

Tabela 21: Distribuição das Empresas por Clusters pág. 99

Tabela 22: Resumo das Respostas da Terceira Parte do Questionário pág. 101

Tabela 23: Índice Médio de Importância dada às Atividades

Realizadas pelas Empresas pág. 102

Tabela 24: Anos no Mercado pág. 112

Tabela 25: Número de Profissionais pág. 112

Tabela 26: Profissionais Responsáveis pelo Desenvolvimento de

Produtos pág. 113

Tabela 27: Registros de Software pág. 113

Tabela 28: Utilização de Fontes de Financiamento e Fomento

Governamental pág. 113

Tabela 29: Quantidade Média de Participação de Feiras em

Congressos pág. 114

Tabela 30: Principal Fonte de Idéias pág. 114

Tabela 31: Tipos de Softwares Desenvolvidos pág. 114

Tabela 32: Índice Médio de Concordância com as Afirmativas da

Terceira Parte do Questionário (por cluster) pág. 115

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO 13

1.1 Tema e Problema da Pesquisa 13

1.2 Pergunta da Pesquisa 14

1.3 Objetivo do Estudo 14

1.4 Justificativa 14

1.5 Delimitação do Estudo 16

1.6 Relevância do Estudo 17

1.7 Estrutura do Estudo 18

1.8 Definição de Termos 19

1.8.1 Tecnologia 19

1.8.2 Inovação 21

1.8.3 Pesquisa e Desenvolvimento 24

2 ESTRATÉGIA E INOVAÇÃO 26

2.1 Estratégia Empresarial 27

2.1.1 Duas Visões sobre Estratégia 28

2.1.1.1 Adaptação ou Posicionamento 29

2.1.1.2 Movimento ou Intenção 32

2.2 A Importância da Inovação para a Empresa 33

2.2.1 O Papel do P&D e de Outras Atividades Tecnológicas 35

2.2.2 Riscos e Incertezas do Processo Inovativo 38

2.3 Capacitações Dinâmicas 40

2.3.1 Estratégias de Inovação 42

2.3.1.1 As Funções Técnicas e Científicas Relacionadas à P&D 45

3 A INDÚSTRIA DE SOFTWARE 48

3.1 Modelos de Negócios na Indústria de Software 50

3.2 A Evolução da Indústria de Software Brasileira 54

3.2.1 Panorama Atual do Mercado Brasileiro de Software 60

3.3 Software e Inovação 61

4. METODOLOGIA 65

4.1 Tipo de Pesquisa 65

4.1.1 Survey 66

4.2 A Escolha do Setor a Pesquisar 68

4.3 Coleta de Dados 69

4.3.1 Instrumento 69

4.3.1.1 Construção do Questionário 71

5 RESULTADOS DA PESQUISA 79

5.1 Análise Descritiva 79

5.1.1 Caracterização da Amostra 79

5.1.2 Caracterização da Capacidade de Inovação das Empresas

Pesquisadas 81

5.2 Análise Fatorial 86

5.2.1 Discussão Metodológica e Definição dos Fatores 86

5.2.2 Interpretação dos Fatores 93

5.3 Análise de Clusters 95

5.3.1 Discussão Metodológica 95

5.3.2 Clusters Obtidos 96

5.4 Conclusões sobre os Resultados da Pesquisa 100

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS 104

6.1 Conclusões 104

6.2 Limitações da Pesquisa 105

6.3 Sugestões para estudos futuros 106

7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 107

8 ANEXOS

8.1 Anexo I: Análise Descritiva dos Clusters 112

8.2 Anexo II: Análise de Cluster para a Terceira Parte do Questionário 115

8.3 Anexo III: Histograma das Respostas às Questões 20 a 47 117

8.4 Anexo IV: Questionário 121

1 INTRODUÇÃO

1.1 Tema e Problema da Pesquisa

A inclusão formal da inovação nos modelos gerenciais reflete sua crescente

importância como diferencial competitivo, tanto no ambiente empresarial, como na

literatura gerencial.

As questões relativas aos resultados econômicos advindos do processo de

inovação tecnológica foram abordadas inicialmente nos trabalhos de Schumpeter.

Outros autores, inspirados por suas idéias, iniciaram um processo de melhor

explicitação das questões referentes ao processo de inovação e destacaram seu

papel chave na busca da competitividade.

Para Porter, por exemplo, as empresas atingem êxito nos mercados

internacionais através das inovações:

As empresas atingem a vantagem competitiva através das iniciativas de

inovação. Elas abordam a inovação no seu sentido mais amplo

abrangendo novas tecnologias e novas maneiras de fazer as coisas

(PORTER, 1989).

A capacidade inovativa é fator crítico para a indústria de software, bem como

para todas as outras atividades das Tecnologias de Informação e Comunicação

(TICs). A expressão de uma idéia inovadora é muitas vezes o ponto de partida para

o nascimento de uma empresa de software.

As taxas de inovação deste setor (considerado “não tradicional”) são bem

mais elevadas que a média do país, igualando-se, muitas vezes, à de países

considerados líderes nessa indústria.

Essa dissertação tem o propósito de verificar a orientação estratégica adotada

pelo segmento de software, assim como levantar questões relacionadas, por

exemplo, ao posicionamento e à influência para o lançamento de novos produtos.

1.2 Pergunta da Pesquisa

A pergunta deste estudo pode ser expressa por: até que ponto as estratégias

empresariais no setor de software estão focadas na inovação tecnológica?

A partir da pergunta principal surgem outras questões como: Há realmente

uma estratégia de inovação dentro das empresas desse segmento? Qual (ou quais)

a(s) estratégia(s) de inovação tecnológica(s) adotada nessa indústria?

1.3 Objetivo do Estudo

O objetivo do presente estudo é verificar a importância da inovação

tecnológica nas estratégias empresariais adotadas no setor de software, bem como,

baseados na teoria de Freeman (1997), explorar quais as estratégias de inovação

tecnológica adotadas neste setor.

1.4 Justificativa

A inovação tem sido objeto de estudo freqüente, por se tratar de fator

fundamental nas estratégias organizacionais. A introdução de inovações pode trazer

resultados financeiros e ganho de vantagem competitiva.

A indústria de software está no centro do atual processo de transformação

tecno-econômica que alguns identificam como sendo a evolução de uma economia

baseada no conhecimento ou na informação. Assim sendo, deve-se considerar o

papel chave que o processo inovativo tem na construção deste segmento.

O desenvolvimento da indústria de software destaca-se dentre as demais

atividades do setor de tecnologia de informática pelo seu extraordinário crescimento.

O software está presente em virtualmente todos os setores da economia, sendo um

determinante geral da produtividade e da eficiência e, em muitos casos, sendo o

principal determinante.

As taxas de crescimento do segmento apresentam comportamento destacado

dentre as demais atividades que compõem as Tecnologias de Informação e

Comunicação. Segundo dados da OCDE, o mercado mundial de software passou de

US$ 90 bilhões em 1997 para, aproximadamente, US$ 300 bilhões em 2001, e a

previsão é que este atinja a cifra de US$ 900 bilhões no ano de 2008. (ROSELINO,

2003).

Apesar do franco predomínio de empresas oriundas de países centrais neste

mercado, alguns países de economia periférica vêm conquistando posições

importantes neste mercado com diferentes formas de inserção. O Brasil destaca-se

nesse cenário com estimativa de crescimento para 2004 de 7,1%, contra 6,9%

mundialmente no mesmo período (Computerworld; Softex,2004).

Além disso, segundo o IDG Now! de 16 de novembro de 2004 (Softex, 2004),

enquanto a taxa de inovação da indústria nacional é de 31,5%, muito abaixo de

países como a Alemanha (60%), França (40%) e Portugal (42%), setores "não-

tradicionais" apresentam taxas bem diferentes: informática (69%) e eletrônica e

telecomunicações (63%). Para os chamados setores "tradicionais", a pesquisa

registrou apenas 29%.

Apesar de números tão significativos sobre os setores “não-tradicionais”,

percebe-se a precariedade de dados específicos sobre a indústria de software, bem

como a pouca produção acadêmica a respeito do assunto. Almeja-se, com esse

trabalho, verificar alguns aspectos relativos à importância das estratégias de

inovação para as empresas deste segmento.

1.5 Delimitação do Estudo

O presente estudo foi desenvolvido a partir da aplicação de questionários no

estado do Rio de Janeiro. Considera-se um universo significativo e acredita-se ser

possível a ampliação dos resultados para os demais estados brasileiros por tratar-se

de uma indústria em expansão em todo o país e que exige a necessidade de

desenvolver competências comuns. No entanto, a aplicação dos resultados em

outros países fica sujeita a uma análise de viabilidade das premissas utilizadas na

formulação dos questionários.

Além disso, por ser a estratégia algo muito particular à organização e à

administração, o estudo não tem o intuito de enumerar todas as estratégias

possíveis ou de criar modelos. Adotou-se, para esse trabalho, o modelo proposto por

Freeman (1997), que identifica seis possíveis estratégias de inovação dentro da

organização. É pressuposto dessa pesquisa que a classificação proposta pelo autor

é aplicável também ao setor de software.

Devidos às características particulares do setor – grande expansão, facilidade

de entrada de novos concorrentes, mudança constante dos líderes de mercado de

determinados segmentos etc. – pode-se esperar que alguns dos resultados aqui

obtidos não sejam aplicáveis no futuro, sendo útil, sim, como base para novas

pesquisas.

Outro ponto a ser colocado é que a distinção entre “novidade tecnológica” e

outras melhorias reside, em grande parte, nas características de desempenho dos

produtos e processos envolvidos. Portanto, sua aplicabilidade na prática será fruto

de tais características e de seu grau de novidade como fatores determinantes nas

vendas da empresa/indústria em questão. Cabe destacar, no entanto, que é mais

fácil de entender e aplicar essa relação a bens e serviços que são trocados entre

empresas (particularmente manufatureiras de alta tecnologia), do que a bens e

serviços de consumo. (OECD, 1997).

Assim, sendo a inovação um conceito amplo, o foco do conceito para a

presente pesquisa estará no desenvolvimento de novos produtos. Essa simplificação

foi feita com o objetivo de restringir a amostra (dado o universo ao qual se teve

acesso) e de simplificar o questionário. Isto significa dizer que inovações em

processos de fabricação ou organizacionais não farão parte do escopo desta

pesquisa.

1.6 Relevância do Estudo

Por ser a inovação tecnológica um importante elemento na busca de

competitividade, entender seu lugar e Identificar as estratégias de inovação

adotadas nas empresas de software brasileiras pode contribuir para um melhor

entendimento da estrutura desse setor e auxiliar nas comparações e aprendizado

com os líderes mundiais. Mais além, por não ser essa indústria representada por

uma cadeia própria, mas por estar presente em várias cadeias de negócios, o foco

nas estratégias de inovação pode contribuir para sustentar a vantagem competitiva

dos concorrentes brasileiros no mercado interno e em nível global.

Os resultados da presente pesquisa podem servir, adicionalmente, de base

para a formulação de políticas públicas de fomento e incentivo à inovação

tecnológica no setor de software ou sobre os quais o mesmo tem influência.

1.7 Estrutura do Estudo

Este trabalho foi estruturado em 6 partes. No primeiro capítulo é dada uma

pequena introdução ao assunto onde se define o tema da dissertação e, em

seguida, são apresentados os objetivos do trabalho, as questões a serem

respondidas, a delimitação do estudo e a definição de termos que serão utilizados

ao longo desta pesquisa e que têm conceitos, por vezes, controversos ou não

recorrentes.

O segundo capítulo relaciona Inovação e a estratégia empresarial. As

colocações apresentadas são a base conceitual deste estudo e servirão para

contextualizar o trabalho de Freeman (1997), que será utilizado para o

desenvolvimento dessa pesquisa.

O terceiro capítulo trata do setor escolhido para a pesquisa. Neste capítulo

procurou-se descrever um breve histórico da indústria do software no Brasil e no

mundo e expor um dos modelos de negócios utilizados no setor. Por último faz-se

uma análise de elementos que demonstram a importância da inovação para o

segmento.

O quarto capítulo descreve a metodologia geral do estudo (apresentando o

tipo de pesquisa), explicita como foi realizada a coleta de dados e indica as

limitações apresentadas pelo tipo de análise utilizada.

O quinto capítulo, cerne da dissertação, mostra os resultados obtidos com a

pesquisa e as análises estatísticas realizadas.

O sexto capítulo traz a conclusão da pesquisa e aponta algumas limitações e

sugestões para estudos futuros.

Destaca-se, por fim, que alguns dados de apoio à análise estatística e o

questionário utilizado para a pesquisa encontram-se em anexo.

1.8 Definição de Termos

Para um melhor entendimento do presente estudo deve-se compreender o

significado de alguns termos muito recorrentes na literatura sobre inovação

tecnológica. Alguns destes termos possuem muitas definições ou interpretações,

fazendo-se necessária uma pequena revisão de literatura sobre eles.

Assim, segue a definição de tecnologia, P&D e inovação.

1.8.1 Tecnologia

A palavra tecnologia tem várias definições e os conceitos que a envolvem são

tão amplos quanto as áreas que dela se utilizam. Ela pode denotar metodologia de

trabalho, equipamentos utilizados na produção, conhecimento utilizado na execução

de tarefas (confundido-se, aqui, com o conceito de técnica), conceitos científicos

aplicados e muitos outros.

Etimologicamente a palavra Tecnologia é a conjunção dos termos tecn(o) e

lógia, cuja origem provém da Grécia antiga. O termo tecn(o) surge do grego techno,

de techne (técnica), expressando a idéia de arte ou habilidade. No entanto a partir

do século XIX, na linguagem erudita surgiu o termo lógia que deriva do grego log(o),

significando palavra, estudo, tratamento ou conhecimento (CUNHA, 1986).

O Dicionário Aurélio traz a seguinte definição: ”o conjunto de conhecimentos,

especialmente princípios científicos, que se aplicam a um determinado ramo de

atividade” (FERREIRA, 1988). Este conceito indica a visão de tecnologia como

ciência aplicada.

Essa relação entre ciência e tecnologia é bastante citada por diversos

autores. Rosenberg (1990), por exemplo, sugere que o desenvolvimento do

conhecimento e da tecnologia é resultado de investimentos de longo prazo

realizados através de pesquisa científica – realizada tanto por instituições públicas

quanto por privadas. No caso de organizações privadas o intuito seria a obtenção de

vantagem competitiva pela utilização dessas tecnologias.

Brooks (1994), utiliza-se da metáfora das duas fitas de DNA para comparar

ciência e tecnologia. Para ele, embora elas possam existir independentemente, só

se tornam realmente funcionais quando unidas.

Adicionalmente, Brooks (1994) insere mais um elemento na relação anterior:

para ele, ciência, tecnologia e inovação estão intimamente relacionadas. O conceito

de inovação será tratado com mais detalhes a seguir.

1.8.2 Inovação

Apesar de podermos assumir que o lançamento de novos produtos pode ser

um bom indicador de inovação, ele não é suficiente para mensurar todos os

aspectos envolvidos em sua geração, uma vez que desconsidera os tipos de

inovações, quais as competências que tiveram que ser desenvolvidas e qual o seu

impacto no pacote de valor oferecido ao cliente. Muitas definições foram atribuídas

ao termo inovação e algumas delas são apresentadas a seguir.

Na abordagem teórica formulada por Schumpeter (1985), a inovação é o

elemento principal da dinâmica capitalista; teria ela um papel central na explicação

do desempenho econômico, sendo um fator essencial na busca da vantagem

competitiva. Seu desenvolvimento se explicaria a partir de um fluxo circular do

sistema econômico, representado por uma economia estacionária, sem alterações

substanciais e ocorreria, portanto, com a ruptura desse fluxo através de grandes

inovações tecnológicas que ocorrem descontinuamente ao longo do tempo.

Machado e Moraes (2002, apud JUNIOR, VASCONCELLOS & DI SERIO,

2005) entendem a inovação como algo com funções comerciais. Assim, uma

invenção só será reconhecida como inovação se aceita socialmente como

comercialmente útil. Uma inovação pode ser um novo produto, um novo processo

produtivo, novos comportamentos de mercado, uso de novas matérias primas ou

uma nova forma de organização.

Dentro deste conceito, Junior, Vasconcellos & Di Serio (2005) identificam três

características básicas que são fundamentais quando se considera a inovação no

contexto empresarial:

- Novidade: deve ser novo para a organização, para o ramo de negócios, para a

comunidade ou para o mercado como um todo.

- Concretude: deve necessariamente ter sido colocada em prática.

- Utilidade: Deverá ter melhorado o valor percebido pelo cliente quando interage

com a empresa.

Alguns desses elementos são encontrados também na teoria de Schumpeter

(1985). Para ele a invenção significa apenas a concretização de uma idéia ou de um

projeto sem a preocupação com a viabilidade técnico-econômica, enquanto que a

inovação, por sua vez, é aplicada aos produtos ou processos e é comercializada ou

incorporada à produção, gerando dividendos econômicos.

A inovação também é importante quando se pensa em associar tecnologia

com competitividade. Conforme enunciado por Ribault et al. (1991, apud Lemos,

1998), como não existe ligação direta entre estas duas variáveis, a inovação seria

um elemento para o alcance de vantagem competitiva.

Além dessas observações, é relevante descrever a classificação que trata do

grau de ruptura da inovação para melhor entendimento do conceito. Assim, quanto

ao grau de ruptura, a inovação pode ser classificada em radical e incremental. Para

compreensão destes dois tipos de fenômeno, Foster (1998) apresenta o Modelo das

Curvas-S, que sistematiza a diferença existente entre os dois tipos de inovação e é

uma função entre o esforço feito para melhorar um produto ou processo e os

resultados que se obtém através dele.

Segundo esta teoria, quando da introdução de uma tecnologia é necessário

um grande esforço para melhorar muito pouco o desempenho do produto. Com a

evolução, entra-se em uma trajetória onde os esforços são recompensados com um

grande aumento de desempenho. Por fim, quando se chega ao limite daquela

tecnologia, necessita-se novamente de grande esforço e investimento para se

conseguir pequeno aumento de desempenho. Este conceito é apresentado na

Figura 1.

Figura 1: Modelo das Curvas-S

Fonte: adaptado de Foster, 1998, p.98

Assim, pode-se dizer que, de modo geral, as inovações incrementais são

representadas por melhorias sucessivas nos produtos ou processos e são resultados

de invenções ou aperfeiçoamentos ocorridos durante o processo produtivo,

enquanto que as inovações radicais são representadas por algo novo, pela

introdução de um produto, processo ou serviço inédito. As inovações radicais são

quase sempre resultado de esforços de pesquisa e desenvolvimento, feitos pela

própria empresa ou por outros.

Para fins desse trabalho, não se considerou apenas o conceito econômico da

inovação, mas os conceitos mais amplos (considerando-se, inclusive, inovações

incrementais).

1.8.3 Pesquisa e Desenvolvimento

P&D (Pesquisa e Desenvolvimento) é definido por Foster (1998) como ações

que trazem o progresso técnico para a empresa criando, desta forma, o potencial

para alcançar o lucro. Por essa definição pode-se observar que as ações de P&D

não podem ser consideradas de forma isolada dentro da organização por se tratar

de um potencial, e não de resultados finais.

Nesse contexto, Foster (1998) coloca P&D como aquele que deve conhecer

as alternativas técnicas básicas e seus limites, o lugar de cada concorrente na curva

de desempenho (Curva-S) e o que pode ser feito para melhorar o desempenho da

organização frente a esses fatores.

Para o Manual Frascati da OECD (2002) “Pesquisa e Desenvolvimento

compreende a realização de trabalho criativo e sistemático com o objetivo do

aumento do estoque de conhecimento, inclusive sobre o homem, cultura e

sociedade, e o uso deste em novas aplicações”.

Segundo esse Manual, o termo P&D abrange três atividades: pesquisa

básica, pesquisa aplicada e desenvolvimento experimental. Primeiramente, define-se

pesquisa básica como a realização de esforço teórico e experimental objetivando a

aquisição de novos conhecimentos (descoberta de fenômenos e observação dos

fatos), sem ter em vista uma aplicação direta para os mesmos. A pesquisa

aplicada, apesar de também compreender a realização de uma investigação

visando a busca pelo conhecimento, reconhece um objetivo específico para a

realização do esforço de pesquisa. Finalmente, entende-se por desenvolvimento

experimental um trabalho sistemático, baseado em um conhecimento prévio

(adquirido da pesquisa ou empiricamente), e através do qual são produzidos novos

materiais, produtos ou ferramentas para a instalação de novos processos, sistemas

ou serviços (ou aprimoramento daqueles já produzidos ou instalados).

O manual Frascati acrescenta ainda que, tanto o P&D formal, realizado em

centros de P&D, quanto o P&D ocasional, desenvolvidos em outras unidades ou

departamentos, estão incluídos no conceito de Pesquisa & Desenvolvimento.

Complementarmente, conforme apresentado por Freeman (1997, apud

CASTRO, 2004), pode-se utilizar uma visão mais ampla para a definição de P&D,

onde este abrangeria atividades relacionadas, como pesquisa básica, pesquisa

aplicada, desenvolvimento experimental, engenharia de projeto, controle de

qualidade da produção, serviços técnicos, registro de patentes, informações técnicas

e científicas, educação e treinamento e previsões de longo prazo e planejamento de

produto.

Todas as afirmações e definições aqui expostas serão mais amplamente

usadas no decorrer deste trabalho como forma de dar maior sustentação teórica aos

estudos sobre estratégia de inovação de Freeman.

2 ESTRATÉGIA E INOVAÇÃO

O papel desempenhado pela tecnologia nas questões políticas, econômicas e

empresariais evidencia-se na proporção direta de sua sofisticação e seu domínio.

Por isso, tratar a tecnologia no âmbito das empresas requer um entendimento

abrangente de seu significado e importância, a fim de que as estratégias

empresariais, como as concernentes à inovação, possam lograr resultados (inclusive

econômicos) satisfatórios (FIGUEIREDO, s/d).

No entanto, apesar da compreensão econômica do impacto da inovação ser

um ponto importante para entender sua relevância, Freeman (1997) demonstra a

insuficiência da teoria econômica clássica em explicar o comportamento das

empresas em todos os aspectos que dizem respeito à inovação. Como esta é central

para a sobrevivência da empresa (“não inovar é morrer”) é necessário recorrer a

outros meios para compreender esse comportamento. Os estudos sobre estratégia

apontam diversos elementos que determinam o futuro da empresa e a inovação

aparece como elemento chave em muito desses estudos.

Este capítulo tem por objetivo relacionar estes dois conceitos (inovação e

estratégia) por meio de um apanhado teórico, com o objetivo de elucidar conceitos

importantes para o entendimento do conteúdo. Ao final do capítulo apresenta-se o

modelo proposto por Freeman (1997) para a identificação das estratégias de

inovação de uma organização.

2.1 Estratégia Empresarial

Em dicionários, a primeira definição de estratégia está geralmente relacionada

à arte militar de planejar e executar movimentos e operações de tropas, navios e/ou

aviões, visando alcançar ou manter posições relativas e potenciais bélicos favoráveis

a futuras ações táticas sobre determinados objetivos.

No contexto empresarial, Nicolau (2001) aponta que os diversos conceitos de

estratégia difundidos apresentam pontos de convergência e divergência. Os pontos

em comum nesses conceitos são a inseparabilidade entre organização e o meio

ambiente e a preocupação e foco no futuro. Além destes aspectos mais gerais, os

pontos de convergência são reduzidos.

Os principais pontos de controvérsias dizem respeito à relação entre objetivos

e estratégias. Alguns autores separam a definição dos objetivos da formulação de

estratégias. Estratégia é, neste caso, a principal ligação entre políticas operacionais

e objetivos, isto é, compreende a escolha dos meios e articulação de recursos para

atingir os fins desejados. Um ponto de vista mais abrangente é partilhado por outros

autores que consideram os objetivos inseparáveis da definição de políticas e das

ações organizadas com vista a atingi-los. Neste sentido, estratégia é a determinação

dos objetivos de longo prazo, das políticas e ações adequadas para atingi-los e a

correspondente alocação de recursos, isto é, a estratégia compreende a definição

tanto dos objetivos, quanto dos meios. (NICOLAU, 2001).

Bethlem (2004) propõe um modelo de determinação de estratégias que se

enquadra dentro do primeiro conceito. Para ele, depois de definida a visão e as

previsões para a organização (futuro desejado), são reexaminadas as condições

ambientais e os recursos disponíveis. Assim, são definidas as estratégias que vão

fixar o futuro da organização. A estratégia é, nesse sentido, o caminho que a

empresa deve seguir para alcançar os objetivos propostos. O roteiro proposto por

Bethlem é apresentado na figura 2.

Figura 2: Roteiro de Determinação de Estratégias

Fonte: BETHLEM, 2004, p.31

2.1.1 Duas Visões sobre Estratégia

António (2002) traçou uma divisão no estudo da estratégia que pode ser

entendida por dois momentos principais: o momento do posicionamento e o

momento do movimento. No primeiro momento a estratégia organizacional é

associada a princípios de adaptação e posicionamento. Neste caso, a estratégia

pressupõe uma adaptação da empresa ao meio ambiente para, a partir de então,

adquirir alguma vantagem que lhe permita assegurar uma posição dominante e

O que a empresa é?

O que a empresa faz?

Como a empresa está?

AVALI

AÇÃO DOS RECURSOS

AVALIAÇÃO DAS CIRCUNSTÂNCIAS

Visão da situação

atual da empresa

PREVISÕES

O que vem por aí?

Como vai afetar a empresa

Desafios a responder

Prioridades

Desejos e

aspirações da

estrutura do

poder

Desejos e

aspirações do

pessoal

Desejos e

aspirações da

estrutura do

poder

realizar uma manutenção desta posição. Este momento inicia-se com a análise das

oportunidades, ameaças, pontos fortes e fraquezas (a análise SWOT) – é nesta

análise que se baseia a reflexão sobre as vantagens competitivas que culminaram

com os trabalhos de Michael Porter. Já o segundo momento compreende uma

ruptura, colocando em evidência uma estratégia centrada na intenção e no

movimento, visando essencialmente à transformação permanente do jogo

concorrencial e da própria empresa. (ANTÓNIO, 2002)

Além destas duas visões, Mintzberg (2000) propõe muitas outras que não

serão detalhadas aqui. Para efeitos deste trabalho, cabe identificar a mudança de

postura analítica do estudo da estratégia para entender o papel da inovação na

estratégia da empresa.

2.1.1.1 Adaptação ou Posicionamento

Mintzberg (2000) identifica esse momento do planejamento estratégico como

a “Escola do Posicionamento” e identifica os autores que construíram a teoria

existente. A chave do posicionamento estratégico seria o uso de análise para

identificar as relações corretas. Esse processo controlado e consciente produz

estratégias deliberadas que devem ser tornadas explícitas antes de sua

implementação formal, ou seja, firma-se a noção de que a estratégia precede a

estrutura.

Dos diversos estudos que surgiram da visão da estratégia como um processo

adaptativo, identifica-se dois conceitos chave: a análise SWOT e a vantagem

competitiva.

De acordo com Certo e Peter (1993), a análise SWOT considera que se deve

definir cuidadosamente a atividade (negócio) da empresa, identificar as

oportunidades e ameaças do meio envolvente para, em seguida, posicionar a

empresa em termos de forças e fraquezas. Para os autores, o propósito desta

análise é ”avaliar o ambiente organizacional de modo que a administração possa

reagir adequadamente e aumentar o sucesso organizacional”. Logo, pode-se

observar a grande importância do ambiente neste processo de adequação

estratégica.

A partir da observação do ambiente no qual a empresa está inserida, Michael

Porter propõe o modelo das cinco forças que demonstra a preocupação na

manutenção de uma vantagem competitiva. O modelo desenvolvido pelo autor é

apresentado na figura 3.

Mintzberg (2000) questiona o caráter inercial do modelo e acrescenta a ele

um elemento dinâmico, colocando o processo de decisão estratégica como algo

semi-estruturado e mutável. Assim, além das intenções planejadas e plenamente

realizadas (estratégias deliberadas) e das não-realizadas (estratégias irrealizadas),

há uma terceira possibilidade denominada estratégia emergente. Esta última

compreende um padrão realizado, mas que não era expressamente pretendido e

que pode convergir, com o tempo, para algum tipo de consistência ou padrão. A

estratégia não pode, portanto, ser definida em termos estáticos, pois forças,

fraquezas, oportunidades e ameaças são relativas no tempo. Assim, a separação

entre pensamento e ação pode, no limite, reduzir o processo a uma fórmula, na qual

a posição é selecionada a partir de uma lista restrita de soluções.

Figura 3: Elementos de Estrutura Industrial

Fonte: PORTER (1989)

Por fim, Mintzberg (2000) coloca que o papel do posicionamento é apoiar o

processo e não sê-lo. Como descrito por ele:

A análise da estratégia pareceria apropriada para a formulação de

estratégias se as condições fossem suficientemente estabelecidas e

estáveis para oferecer dados adequados que pudessem ser analisados em

um único centro. Entretanto, essa análise nunca deveria dominar o

processo. Sempre é preciso levar em conta uma série de fatores

intangíveis ao lado dos tangíveis

(MINTZBERG, 2000)

Novos

participantes

Substitutos

Compradores Fornecedores

CONCORRENTES

INDUSTRIAIS

Intensidade da

rivalidade

Determinantes de rivalidade

Crescimento da indústria

Custos fixos (ou armazenados) dos

valores agregados

Excesso de capacidade intermitente

Diferenças de produtos

Identidade da marca

Custos de modificações

Concentração e equilíbrio

Complexidade informacional

Diversidade de concorrentes

Riscos da corporação

Barreiras de saída

Risco de

novos

participantes

Poder de

barganha dos

fornecedores

Poder de

barganha dos

compradores

Risco de

substitutos

Determinantes do poder do comprador

Alavancagem na negociação

Concentração de compradores

versus concentração de

empresas

Volume do comprador

Custo de mudança do

comprador em relação aos

custos de mudança da

empresa

Informações dos compradores

Capacidade de integração

inversa

Produtos substitutos

Ser bem-sucedidos

Sensibilidade dos

Preços

Preço total de compras

Diferenças de produtos

Identidade da marca

Impacto sobre o

desempenho da

qualidade

Lucros do comprador

Incentivos aos

tomadores de decisão

Barreiras à entrada

Economia de escala

Diferenças entre produtos patenteados

Identidade da marca

Custos de mudança

Necessidades de capital

Acesso à distribuição

Vantagens de custos absolutas

Curva de aprendizagem de vantagens

absolutas

Acesso às entradas necessárias

Baixos custos de projeto de produtos

patenteados

Política governamental

Retaliação esperada

Determinantes do poder do

fornecedor

Diferenciação das entradas

Custos de mudanças de fornecedores e

empresas na indústria

Presença de entradas substitutas

Concentração de fornecedores

Importância do volume do fornecedor

Custo em relação ao total comprado na

indústria

Impacto de entradas sobre o custo ou

diferenciação

Riscos de integração direta em relação ao

risco de integração inversa por empresas na

indústria

2.1.1.2 Movimento ou Intenção

Os fundamentos desta segunda teoria tomam por foco os conceitos da visão

baseada em recursos (VBR), que teve início com os trabalhos de Penrose (1968) e

conceitua a empresa como “um conjunto de recursos produtivos”.

Segundo postula a VBR, a vantagem competitiva se sustenta, por um lado,

pelas assimetrias entre as firmas, na forma de heterogeneidade entre os recursos

que cada uma possui e, por outro, pela singularidade de tais recursos – terão maior

valor estratégico quanto mais resistentes forem à erosão provocada pela

competição, ou seja, a imitação e a substituição. Pode-se concluir, num primeiro

momento, que as fontes de vantagem competitiva incluem a heterogeneidade, a

baixa mobilidade de recursos, os mecanismos de isolamento de cada empresa e o

custo de construção versus a renda auferida. (PENROSE, 1968).

Wernerfelt (1985, apud António, 2002) define recurso como “qualquer coisa

que pode ser pensada como um ponto forte ou uma fraqueza de uma empresa”.

Segundo ele, a vantagem competitiva é fruto de uma combinação de “recursos

superiores” dentro da empresa. Deste modo, o objetivo de uma empresa consiste

em obter ou organizar recursos que sejam superiores aos dos seus concorrentes.

Essa visão é o início do movimento que se fez para a substituição do paradigma da

adequação por uma nova filosofia: a intenção estratégica (ANTÓNIO, 2002).

A partir destes e de outros estudos, surge a idéia de hipercompetição

proposta por D’Aveni (1995). Esta idéia parte do pressuposto que uma vantagem

competitiva e a possibilidade de defesa de uma posição são inexistentes, ilusórias. O

ambiente, composto pela concorrência e pelos mercados, evolui de forma rápida,

tornando-o muito instável, de modo que a única “posição defensável” é o movimento.

Neste contexto, é mais adequado falar em termos de melhor desempenho do que de

vantagem competitiva; a empresa que conjuga melhor as suas diferentes vantagens

(recursos), e sabe desenvolvê-las rapidamente, deverá apresentar melhor

desempenho em determinado momento.

Assumir esse contexto dinâmico é, tão somente, assumir a dificuldade em

resistir ao ambiente mutável. A empresa passa, então, a visualizar que mais vale a

criação de novos produtos, serviços e capacitações – introdução de inovações – que

tentar auferir lucro de recursos do “passado”.

Observa-se, portanto, que, ao introduzir elementos dinâmicos à concepção da

estratégia, a empresa passa de coadjuvante para ator principal do processo. Isso

porque, a partir de seus próprios recursos e competências, a empresa pode

modificar o ambiente. Se isso é verdade para todas as organizações, não se pode

falar de vantagem competitiva durável, fazendo com que a mudança constante seja

essencial para manter-se em uma posição concorrencial vantajosa. Assim, tem-se

que o principal objetivo da estratégia não é mais a adaptação às condições da

concorrência, mas a sua transformação e renovação.

2.2 A Importância da Inovação para a Empresa

A capacidade e a velocidade de geração de inovações de produtos e serviços

tem sido um dos principais elementos de competitividade de empresas, setores e

nações. Desta forma, entender a complexa engrenagem da inovação é fator

essencial para a gestão das firmas na atualidade.

As inovações podem contribuir de diversas formas e pesquisas evidenciam,

por exemplo, uma forte relação entre a performance da empresa e o lançamento de

novos produtos; elas capturam e retêm market share e aumentam a lucratividade

desses mercados. Ao mesmo tempo a capacidade inovativa é importante na medida

em que o ambiente está em constante mutação: mudanças sócio-econômicas e de

legislação criam oportunidades e obstáculos.

Com o intuito de identificar as relações entre pesquisa científica e inovação,

Manfield (1991) observou indústrias de diversos setores dos Estados Unidos

(processamento de informações, equipamento elétrico, químico, instrumentos,

farmacêutico, metalúrgico e petróleo) e, apesar das dificuldades em estabelecer

essas relações, o autor sugere um resultado interessante: aproximadamente 10%

dos produtos e processos comercializados por essas empresas, entre 1975 e 1985,

não seriam desenvolvidos sem pesquisa acadêmica relacionada.

É indubitável o papel do desenvolvimento científico na origem e crescimento

das novas indústrias. No entanto, não é possível descartar o papel igualmente

impulsionador do mercado. Assim, pode-se agrupar as teorias que explicam as

origens das inovações em dois grupos: “science-push” que advogam que é o

desenvolvimento científico o responsável pelas inovações e “market-pull” que

advogam que a necessidade é a mãe de todas as invenções. Para Freeman (1997)

essas visões são complementares. Freeman (1997), baseado nesta constatação e

em evidências históricas, lista dez características cruciais para inovações industriais

bem sucedidas no século XX:

- Existência de um P&D forte e profissional;

- A realização de pesquisa básica ou forte ligação com quem as realiza;

- O uso de patentes para obter proteção e negociar com competidores;

- Tamanho (da empresa) suficiente para financiar investimentos em P&D no longo

prazo;

- Menores tempos de desenvolvimento que os competidores;

- Propensão à tomada de risco;

- Identificação precoce e criativa de um potencial mercado;

- Atenção ao mercado potencial e realização de esforço para envolver, educar e

assistir aos usuários;

- Empreendedorismo forte o suficiente para coordenar P&D, produção e marketing;

- Boa comunicação com o mundo científico externo bem como com consumidores.

Estes pontos sugerem a importância da inovação dentro da organização e

algumas dessas hipóteses (referentes à capacitação tecnológica) são mais

detalhadamente estudadas adiante como meio de embasar a presente pesquisa.

2.2.1 O Papel do P&D e de Outras Atividades Tecnológicas

Muitas são as vantagens apontadas para a realização de pesquisa na

organização. Freeman (1997), por exemplo, cita as vantagens proporcionadas pela

liderança, além da flexibilidade – devido à estrutura proporcionada pelo

conhecimento – e facilidade de acesso a novas tecnologias como vantagens

competitivas conquistadas através de pesquisa básica dentro da empresa.

Cohen e Levinthal (1989) utilizam um argumento adicional para justificar a

realização de atividades de P&D dentro da indústria. Além de, como outros autores,

afirmarem que essas atividades geram novas informações, eles acrescentam que

elas também elevam a capacidade das firmas de assimilarem e explorarem os

conhecimentos já existentes, ou seja, aprimoram sua capacidade de absorção e

aprendizado. Além da habilidade para imitar novos produtos e processos, a

capacidade de absorção inclui a possibilidade de explorar conhecimentos externos,

como os resultados de pesquisas básicas, que servem de base para pesquisas

aplicadas e desenvolvimento.

Outros autores vão ao encontro destas definições quando relacionam a

ampliação do potencial de desenvolvimento, absorção, difusão e introdução de

inovações com a aprendizagem e apropriação de conhecimentos técnico-científicos.

Enfim, uma empresa capacitada tecnologicamente pode lidar com inovações mais

fácil e proveitosamente que outras que não adotam a mesma postura.

Por ser considerado por muitos economistas um bem público – baixos custos

para serem absorvidos em comparação aos custos de criação de um novo

conhecimento –, o conhecimento tecnológico recebeu pouca atenção dos cientistas

e estudiosos no passado. No entanto, Cohen e Levinthal (1989) reforçam o que já foi

exposto justificando que se por um lado esses custos são relativamente baixos, por

outro isto se deve aos investimentos em P&D já realizados pelas firmas, pois a

capacidade das empresas de absorverem conhecimentos já existentes depende de

seus esforços em P&D. Outro argumento recorrente é que as dificuldades de

apropriação dos resultados das pesquisas realizadas diminuem os incentivos das

firmas em investirem em pesquisa e desenvolvimento. Contudo, os autores

enfatizam que a contribuição de P&D à capacidade de absorção de conhecimento

gera um incentivo adicional, já que somente o desenvolvimento próprio de P&D

permite às firmas explorarem o conhecimento gerado por seus competidores.

Rosenberg (1990, apud CASTRO, 2004) trata também de pesquisa básica e

sintetiza que, apesar do elevado grau de incerteza envolvido nesse tipo de projeto,

as empresas, em geral, não investem em pesquisa baseadas nos retornos

financeiros calculados pelo valor presente ou em alguma análise de custo-benefício,

mas pela existência de alguns “incentivos” que são expostos a seguir (CASTRO,

2004):

- Vantagens de first-mover, caracterizadas pelos benefícios comerciais extraídos

pela empresa através da nova descoberta;

- Necessidade de desenvolver capacidade em pesquisa básica – já que dela às

vezes depende o desenvolvimento da pesquisa aplicada; é atribuído à pesquisa

básica o sucesso de alguns negócios. Ajuda, ainda, a acompanhar os estudos

desenvolvidos em outros centros de pesquisa ou empresas;

- O papel do Estado como demandante e/ou realizador de pesquisas.

Além dos pontos colocados por Rosemberg (1990), Cohen e Levinthal (1989)

defendem que a vantagem fornecida pelo esforço em P&D permite às firmas

atuarem, de forma rápida, como second movers em relação às inovações de um

concorrente.

É de se esperar que em um setor tão competitivo e com grande número de

empresas pulverizadas geograficamente como é o caso do setor de software, o P&D

seja fator presente e com grande importância. Acrescenta-se a isso o fato de que a

sobrevivência em mercados de commodities – como os de planilha, banco de dados

e processadores – torna-se muito difícil para as empresas nacionais, em geral

pequenas e descapitalizadas, sem recursos financeiros e de marketing significativos.

Logo, as perspectivas são mais favoráveis para empresas que atuem em segmentos

onde estratégias de diferenciação são perseguidas. Neste caso, as capacitações

tecnológicas acumuladas podem ser utilizadas como meio para alcançar vantagens

competitivas a partir de inovações (PONDÉ, 1993).

Complementarmente, Zouain (2001, apud CASTRO, 2004) afirma que:

A capacitação tecnológica repousa sobre quatro pilares: a capacidade

inovadora da empresa; as condições gerais econômicas, políticas,

administrativas e jurídicas que são decisivas para que existam incentivos

para o desenvolvimento dessa capacitação; o apoio direto dado por

instituições públicas orientadas para a tecnologia, organizações

intermediárias e determinadas classes de empresas de serviços; e o apoio

indireto, sobre todo o sistema educativo.

A afirmação anterior destaca que, apesar da importância dos indicadores

tecnológicos tradicionais – gastos em P&D, pesquisa básica, patentes e publicações

científicas – para medir a importância das inovações na firma, estes não podem ser

considerados isoladamente numa abordagem mais ampla de geração de inovações

(onde a inovação é fruto de atividades inter-relacionadas e incertas). No entanto,

como forma de possibilitar a identificação e análise das estratégias de inovação das

empresas, emprega-se, nesse trabalho, um modelo linear de inovação.

2.2.2 Riscos e Incertezas do Processo Inovativo

Pelas análises de Freeman (1997), mesmo a melhor gestão da inovação, das

técnicas de seleção e controle dos projetos, dificilmente reduzirá as taxas de

fracasso (à exceção dos projetos de simples imitação). A razão para isto é bem

simples: num mercado competitivo sempre haverá ganhadores e perdedores. O nível

de gestão pode ser elevado com um maior conhecimento do processo, mas isto não

elimina a possibilidade de cometer erros. Isso porque sempre haverá uma série de

incertezas com as quais lidar que, no caso das inovações, são incertezas de

mercado, incertezas técnicas e incertezas próprias dos negócios oriundas do quadro

político e econômico no qual se insere.

Para Burlamaqui & Proença (2003), a introdução de inovações é resultado

tanto da gestão empresarial quanto de recursos financeiros e está permanentemente

diante de dois tipos de obstáculos. O primeiro é representado pela imprevisibilidade

do futuro, na medida em que o impacto de uma inovação não tem, por definição,

como ser seguramente avaliado com antecipação. O segundo compreende a

insegurança pelas conquistas passadas e está “na origem dos hábitos e rotinas

empresariais, durabilidade do seu capital fixo e especificidade de seus ativos, todos

potencialmente ameaçados pelas inovações”.

É, pois, esta relação entre incerteza sobre o futuro e o peso do passado que

tornam as decisões estratégicas das empresas, principalmente aquelas ligadas às

inovações, complexas e determinantes. Soma-se a isso o caráter, muitas vezes,

irreversível destas decisões, já que seu alcance e extensão definem o futuro, a

sobrevivência e a competitividade da empresa.

Freeman (1997) faz uma classificação mais minuciosa e identifica, para cada

tipo de inovação, graus de incerteza associados. O esquema pode ser observado no

quadro 1, conforme exposto no trabalho de CASTRO (2004).

Quadro 1: Grau de Incerteza Associado aos Diversos Tipos de Inovação

Incerteza verdadeira

Pesquisa fundamental

Invenção fundamental

Grau muito alto de incerteza

Inovações radicais de produtos

Inovações radicais de processos fora da empresa

Alto grau de incerteza

Inovações de produtos importantes

Inovações radicais de processos dentro da empresa

Incerteza moderada

Novas gerações de produtos maduros

Baixa incerteza

Inovação licenciada

Imitação de inovações de produtos

Modificação de produtos e processos

Adoção precoce de produtos maduros

Incerteza muito baixa

Novo “modelo”

Diferenciação de produto

Agenciamento para inovação de produtos maduros

Adoção tardia de inovações de processos maduros e

operações franqueadas no próprio estabelecimento

Melhorias técnicas menos relevantes

Fonte: FREEMAN (1997, p.204)

2.3 Capacitações Dinâmicas

Teece, Pisano e Schuen (1997) introduzem o conceito de “capacitações

dinâmicas”. Essas capacitações referem-se às habilidades para integrar, construir e

reconfigurar competências internas e externas para responder rapidamente às

mudanças do ambiente. Ou seja, as capacitações dinâmicas refletem a capacidade

das organizações de conseguirem novas e diferentes formas de competir como meio

da manter uma vantagem competitiva. São essas capacitações, os “motores de

inovação”, que garantiriam a sobrevivência da empresa no longo prazo.

Apesar do conceito relacionar-se com a “intenção estratégica”, nem toda

capacitação dinâmica tem caráter estratégico dentro da organização. Ela só assim o

será se gerar resultados pelos quais há demanda, se for de difícil imitação e se os

resultados econômicos forem apropriados pela própria empresa (TEECE, PISANO &

SCHUEN, 1997).

Para Burlamaqui e Proença (2003) a conexão dinâmica entre capacitações,

estratégias empresariais e reconfiguração de mercado é um processo em

permanente reestruturação, dado pela implementação constante de todos os tipos

de inovações (radicais, incrementais, de produto, de processo etc.).

Burlamaqui e Proença (2003) colocam ainda que tanto as inovações radicais

quanto incrementais, fazem com que o ambiente seja permanentemente destruído e

reconstruído, dada a fluidez das barreiras de entrada e de imitação. Há, portanto,

como sintetizado pelos autores “uma relação de feedback entre as estratégias

inovativas das empresas e as estruturas de mercado resultantes, no contexto da

concorrência enquanto ”destruição criadora”. A competição cria, desta forma, apenas

uma monopolização temporária do mercado devido à constante diferenciação, sendo

fundamental para sua sobrevivência no longo prazo.

Pode-se afirmar, finalmente, que a construção de vantagens competitivas e

sua sustentação dependem de recursos únicos à empresa (de difícil imitação), entre

os quais se destacam capacitações dinâmicas. O não entendimento desta

“condição” pode tornar o monopólio uma posição transitória, pois tanto a introdução

de inovações pelos concorrentes, quanto a imitação criativa realizadas pelos

mesmos, configuram-se como uma ameaça. Pelas conclusões de Burlamaqui e

Proença (2003) e Teece, Pisano e Schuen (1997) é possível observar que inovação

e estratégia se mostram lados distintos de uma mesma moeda.

2.3.1 Estratégias de Inovação

Muitas são as formas de medir o sucesso ou fracasso das políticas

organizacionais. Logo, estudar o significado da tecnologia e da inovação dentro das

empresas, obriga-nos a vê-la de forma mais abrangente, de modo que as estratégias

ligadas a essas ações ou comportamentos sejam efetivas.

Como descrito anteriormente, Freeman (1997) observa, por exemplo, a

insuficiência da teoria econômica clássica em explicar, isoladamente, aspectos

ligados à inovação no âmbito das organizações. Essa teoria sugere que a lógica das

decisões empresariais é regida pela maximização do lucro; entretanto, dada a

incerteza dos dados a respeito de retorno sobre investimentos de projetos futuros,

fica difícil prever o comportamento empresarial baseado num algoritmo de escolha

do projeto de pesquisa com maior fluxo de caixa descontado.

Uma possível abordagem para explicar as escolhas das empresas em relação

a projetos de inovação é conhecer sua estratégia de inovação. Existe um espectro

amplíssimo com infinitas possibilidades para estudo quando se trata de inovação,

porém Freeman (1997) apresenta seis estratégias nas quais vão se basear as

análises deste estudo. Estas estratégias estão listadas no quadro 2 e detalhadas a

seguir, conforme reproduzida do trabalho de Castro (2004).

Quadro 2: Estratégias da Firma

Funções Técnicas e Científicas Realizadas dentro

da Firma

Ofensiva

Defensiva

Imitativa

Dependente

Tradicional

Oportunista

Pesquisa Básica 4 2 1 1 1 1

Pesquisa Aplicada 5 3 2 1 1 1

Desenvolvimento Experimental 5 5 3 2 1 1

Engenharia de Projeto 5 5 4 3 1 1

Controle de Qualidade e Engenharia de Produção 4 4 5 5 5 1

Serviços Técnicos 5 4 3 2 1 2

Patentes 5 4 2 1 1 1

Informação Técnica e Científica 4 5 5 3 1 5

Educação e Treinamento 5 4 3 3 1 1

Previsão de Longo Prazo e Planejamento da Produção 5 4 3 2 1 5

A escala de 1 a 5 indica fraco (ou inexistente) a muito forte. Fonte: FREEMAN, 1997, p. 267

Segundo este estudo, a estratégia ofensiva busca atingir liderança técnica e

de mercado mantendo-se à frente dos competidores na introdução de novos

produtos. A ligação com a pesquisa básica parece estar diretamente relacionada

com esse tipo de estratégia. Além disso, o desenvolvimento de P&D e a vantagem

de first movers (rapidez na exploração de oportunidades) são pontos fundamentais.

Já na estratégia defensiva a prioridade não é ser o primeiro (global ou

localmente), mas sempre acompanhar as ondas de mudança tecnológica. A

estratégia de ser second-mover pode trazer vantagens, pois existe a possibilidade

de aprender com os erros do líder, podendo-se oferecer, desta forma, um produto

melhor. Esta estratégia é característica de mercados oligopolistas e está associado à

diferenciação de produto. Por último, deve-se observar a grande preocupação com

pesquisa (muitas vezes tão intensa quanto em empresas que adotam a estratégia

ofensiva).

Com a estratégia de emulação (ou imitativa) tem-se a intenção estratégica de

imitar os líderes mantendo uma defasagem tecnológica controlada. Para competir

com as empresas líderes, os imitadores devem possuir vantagens competitivas

frente às empresas inovadoras (first ou second movers) ou serem produtores mais

eficientes (caso não gozem de uma proteção de mercado). Para Castro (2004) esta

estratégia é observada em mercados maduros ou em países em desenvolvimento,

sendo importante um foco em treinamento e serviços técnicos, joint ventures ou

acordos de colaboração com empresas estrangeiras.

A estratégia de dependência implica a aceitação de um papel subordinado,

satélite, em relação a uma empresa ou empresas mais fortes. A firma só tentará

inovar sob necessidade do cliente ou da empresa forte. O produto e/ou processo

será inovado conforme a especificação destes.

Na estratégia tradicional o produto nem sequer sofre alterações, pois o

mercado não demanda a mudança nem a competição força a empresa a realizá-la.

Assim, a adoção desta estratégia é comum em mercados de baixa concorrência e

sem demanda por inovações. Em geral, firmas que seguem essa estratégia têm

pouca capacidade técnica para iniciar projetos mais “complexos” – com grande

significância – e dificuldade para acompanhar as mudanças tecnológicas.

A estratégia oportunista identifica uma oportunidade de mercado e se instala

em um nicho não atendido. Em virtude desta condição, a adoção da estratégia

oportunista não exige da empresa grande capacidade de pesquisa ou de projeto,

devido à existência de demanda.

É importante destacar que, segundo a teoria da firma baseada em recursos

(PENROSE, 1959, apud FREEMAN, 1997), a estratégia escolhida depende tanto do

ambiente no qual a empresa se insere quanto de seus recursos e suas habilidades.

Portanto, apesar da estratégia possibilitar a geração de conhecimento, a mesma é

definida de acordo com conhecimentos e recursos prévios da firma.

2.3.1.1 As Funções Técnicas e Científicas Relacionadas à P&D

As funções técnicas e científicas apresentadas por Freeman (1997) são a

base para a identificação das estratégias de inovação propostas pelo mesmo e

premissas para a elaboração deste trabalho. Assim, definir estas funções é de

grande importância para que se possa identificar a ocorrência das estratégias de

inovação no setor pesquisado.

Freeman (1997) não define explicitamente essas funções, mas é possível

caracteriza-las a partir dos muitos exemplos indicativos e pelo “nome” da função

propriamente dita. Utilizou-se aqui as definições propostas por Castro (2004), a partir

da interpretação do trabalho do autor, como segue:

- Pesquisa básica e aplicada: atividades de estudo e pesquisa em disciplinas

científicas ou com o apoio direto delas;

- Desenvolvimento experimental: atividades de desenvolvimento de protótipos e

testes dos mesmos antes da produção para fins comerciais;

- Engenharia de projeto: atividades de especificação, desenho e detalhamento

para projeto de um novo produto;

- Controle de qualidade da produção: atividades de controle de qualidade

desempenhadas ao longo da linha de produção, como controle da matéria-prima,

intermediários e do produto final;

- Serviços técnicos: assistência técnica fornecida no pós-venda, incluindo a

disponibilidade de manuais ao usuário;

- Registro de patentes: registro e pedidos de patentes na instituição nacional

responsável ou em organismos internacionais análogos;

- Informações técnicas e científicas: busca de informações atuais em revistas e

artigos técnicos e científicos, assim como a participação em feiras, congressos e

eventos técnicos;

- Educação e treinamento: atividades de educação e treinamento incentivadas pela

empresa para capacitação de seus funcionários; e

- Previsões de longo prazo e planejamento de produto: existência de material que

indique que caminho a empresa deseja seguir nos próximos anos, dentre

cenários traçados, e quais linhas de produtos receberão investimentos para

lançamento futuro.

As definições agora apresentadas serão utilizadas para a elaboração do

questionário que tem por objetivo identificar, nas empresas de software do Estado do

Rio de Janeiro, as estratégias de inovação propostas por Freeman (1997). Além

disso, todas as exposições e considerações feitas até aqui servirão também para a

elaboração do questionário, análises dos resultados e conclusões desta pesquisa.

3 A INDÚSTRIA DE SOFTWARE

Neste trabalho, por software entende-se uma seqüência de instruções

codificadas em linguagem de computador. Este conjunto de instruções (programas)

é lido e processado por microprocessadores, que transmitem comandos que serão

executados por equipamentos (hardware) (MELO & BRANCO, 1997).

A história da indústria de software teve sua origem por volta de 1960. Antes

dessa época, o software era considerado como parte integrante do hardware e não

havia nenhuma comercialização desse produto como componente distinto das

máquinas; o hardware era comercializado juntamente com o software e o preço era

estabelecido sobre o conjunto da solução (HEEKS, 1996; NARASIMHAN, 1993,

apud SOUSA, 2004). Além disso, presumia-se que a venda casada desses bens e

serviços determinava uma forte dependência dos clientes em relação aos

fornecedores.

Entretanto, em um certo momento ficou claro que o desenvolvimento de

software envolvia custos, os quais haviam se tornado tão dispendiosos quanto os

investimentos em hardware e, em alguns casos, chegavam a superar este valor.

Esse aspecto foi decisivo para que se iniciasse um movimento para a apropriação de

um valor comercial ao software, desmembrando-o do valor inerente ao hardware

(SOUSA, 2004).

Aponta-se como principais características dessa indústria, de acordo com

Melo e Branco (1997), a alta velocidade na introdução de inovações técnicas e no

desenvolvimento de novos produtos ou no aperfeiçoamento dos existentes; a

competição acirrada; o baixo investimento em capital fixo; e a capacidade criativa e

intelectual da mão-de-obra, que é o seu grande ativo.

Pode-se ainda observar que, ao mesmo tempo em que se apresenta como

uma indústria tipicamente "jovem", cuja organização se encontra em "estado de

fluxo", o setor produtor de software não deixa de mostrar alguns sinais de

amadurecimento, na medida em que sólidas posições competitivas vão sendo

construídas por algumas empresas líderes, cuja atuação em nível internacional limita

a expansão da maior parte dos concorrentes (apesar de não impedir a entrada) e

fixa padrões estáveis de competição, como levantado por Pondé (1993).

A organização da indústria se caracteriza, então, pela presença de grandes

corporações que dominam os principais segmentos de mercado, ao mesmo tempo

em que se multiplicam espaços para a sobrevivência de um grande número de

firmas marginais. Em suma, as barreiras à entrada são baixas, permitindo a

proliferação de pequenas e médias empresas, existindo, porém, significativas

barreiras ao crescimento, de modo que as grandes empresas dominam os principais

mercados (PONDÉ, 1993).

Deve-se, adicionalmente, destacar que o software frequentemente penetra

nas demais atividades econômicas das TIC (Tecnologias de Informação e

Comunicação), confundido-se com estas atividades. Logo, é importante conceber o

software como um elo de diversas cadeias produtivas e não como uma cadeia

produtiva particular. Este caráter “invasivo” do software é, por outro lado, um fator

que reforça a importância do mesmo, na medida em que sua onipresença nas mais

diversas atividades econômicas (ou cadeias) é, crescentemente, um fator

determinante da produtividade e da competitividade em diversos setores da

economia (ROSELINO, 2003).

Para o desenvolvimento desse trabalho cabe um alerta sobre a precariedade

das informações, que se baseiam em indicadores agregados. Isto se deve, em

primeiro lugar, ao fato da indústria apresentar-se muito fragmentada, sendo grande

parte da produção de software resultado do esforço de pequenas e médias

empresas, o que dificulta uma estimativa precisa do tamanho de muitos mercados

(PONDÉ, 1993). Paralelamente, a heterogeneidade e a disseminação da oferta de

software criam problemas adicionais para a mensuração destas atividades. A

existência de empresas que atuam em outros segmentos produtivos, mas

desenvolvem software internamente, e a simbiose entre as atividades de hardware e

software torna o cálculo da dimensão destas atividades, a partir de empresas que

atuam predominantemente no setor, quase impossível. Como conseqüência, fica

difícil captar a amplitude das atividades de software por categoria setorial (ROCHA,

1998). Uma última colocação diz respeito à falta de um sistema de classificação

único utilizado internacionalmente, o que resulta em uma dificuldade de comparação

de dados entre países.

Por fim, deve-se ressaltar o papel estratégico deste setor que, cada vez mais,

impacta a economia global na medida em que, com o avanço das tecnologias de

informação, nenhum setor ou atividade econômica deixa de consumir software,

como já mencionado anteriormente.

3.1 Modelos de Negócios na Indústria de Software

Os estudos realizados na indústria de software tendem à formação de tipos e

classificações (segmentação de mercado), possibilitando duas vertentes distintas de

análises: a) a forma como os produtos chegam ao mercado: pacote, sob encomenda

ou embarcado; b) o tipo de domínio em que será aplicado: horizontal ou vertical

(SOUSA, 2004). Para melhor entendimento, cabe aqui colocar, para tais

classificações, as definições sugeridas por Melo e Branco (1997), tal qual são

descritas em estudo realizado para o BNDES:

- Software horizontal é aquele de uso geral, que incorpora, principalmente,

conhecimentos de informática. São exemplos os sistemas operacionais, os

bancos de dados, os processadores de texto, as planilhas etc., que se

caracterizam pela distribuição em larga escala e preferência dos consumidores

pela marca e reputação das empresas.

- Software vertical, via de regra, incorpora conhecimentos de uma ou mais

especialidades, além da informática. É comercializado sob a forma de pacote ou

sob encomenda e destina-se a setores específicos de atividade (agricultura,

saúde, educação etc.) ou ao uso doméstico (jogos).

- Software pacote é uma aplicação preparada previamente que serve a um

conjunto amplo de clientes. Neste segmento, a competitividade é definida pela

capacidade de desenvolvimento técnico e de comercialização de produtos em

massa. É alto o investimento necessário para desenvolver e lançar o produto e o

retorno depende de sua aceitação pelo mercado.

- Software sob encomenda atende a necessidades específicas de clientes,

podendo, em muitos casos, ser definido para servir não só a um, mas a um

conjunto maior de clientes. Neste segmento, o conhecimento das atividades e

necessidades dos usuários é a principal vantagem competitiva e a venda é

realizada antes do desenvolvimento, diminuindo os riscos de mercado. Os custos

de desenvolvimento - e não os de comercialização - são os mais significativos.

- Software embarcado designa aquele que não é comercializado individualmente,

mas sim embutido em outros produtos - máquinas e sistemas para automação

industrial, testes, telecomunicações etc.

Vale destacar que, a partir da classificação exposta, as diferenciações dos

softwares são feitas basicamente a partir da distinção entre produto e serviço.

Seguindo essa linha, é possível definir modelos de negócios do setor como pode ser

observado no quadro 3

O estudo do MIT/Softex (2002) destaca três pontos principais para o

entendimento dos modelos de negócios. O primeiro diz respeito à estrutura

econômica da empresa, onde as empresas de produtos de software apresentam

normalmente custos marginais insignificantes e rendimentos crescentes à escala em

produtos, situação que não ocorre em serviços. O segundo ponto refere-se à

estrutura de gestão e de relacionamento com o mercado: enquanto empresas de

serviço de software lidam com os clientes e cada projeto como sendo único, a

empresa de produto tem como estratégia para a oferta, uma solução que atenda a

um grande grupo de clientes. Por fim, o modelo propõe que as empresas de produto

estão direta e necessariamente expostas e focadas nos requisitos do cliente final do

software, já que a definição dos contornos e a funcionalidade do produto são cruciais

para o seu sucesso. Nas empresas de serviço, os requisitos do software são

definidos pelo cliente, o que desloca o foco da sua atenção para o processo.

Para o desenvolvimento do presente trabalho, as análises sobre inovações

serão realizadas apenas em produtos e, portanto, desconsidera-se a parte do

modelo de negócios que classifica serviços nesta indústria. Esta simplificação é feita,

principalmente, pela dificuldade de medir a geração e a importância de inovações no

que diz respeito a serviços.

Quadro 3: Modelos de Negócios na Indústria de Software

Serviço

baixo valor

Serviço

alto valor

Produto

customizável

Componente

& embarcado

Produto

pacote

Custo marginal

+ de 1 venda

Virtualmente

constante

Virtualmente

constante

Menos que

constante

Mais que zero

Virtualmente

zero

Estrutura de

mercado

Local, muito

fragmentada

Alguma regional,

mais global

Regional e

global

Regional e

global

Global, muito

concentrada

Relação com o

cliente

Um para um Um para um

Um para

vários

Um para

vários

Um para

muitos

Modelo venda

Direto Direto

Direto, VARs,

varejo

Direto VARs, varejo

Objeto de

venda

Projeto ou

recurso

Projeto

Licença e

projeto

Licença e peq.

adaptação

Licença

Variável chave

Custo

Utilização da

capacidade

Número de

clientes

Quota de

mercado

Especificação

do trabalho

Cliente Cliente, partilha

Própria,

partilha

Própria Própria

Capacidade

crítica

Processo

Processo,

relação cliente

Análise req.

Clientes,

tecnologia

Relação com

clientes,

tecnologia

Estratégia

arquitetura

Barreira à

entrada

Competição

(baixo custo)

Reputação

Acesso

mercado,

tecnologia

Acesso

mercado,

tecnologia

Investimento,

risco

Exemplo

Integração de

sistemas

Desenvolvimento

customizado,

P&D por contrato

ERP, CRM,

produto

vertical

ASP,

segurança

Processadores

de texto

Empresa típica

Firmas locais,

firmas globais

IBM, locais

SAP, Oracle,

locais

Ericsson,

locais

MIcrosoft

Fonte: MIT/ Softex (2002)

Serviços Produtos

3.2 A Evolução da Indústria de Software Brasileira

As atividades de desenvolvimento de software no Brasil estiveram, ao longo

do tempo, diretamente ligadas às políticas nacionais específicas para o setor de

informática. A preocupação desta seção não é, no entanto, avaliar essas políticas

(que ganharam força de lei a partir da década de 80), mas sim, fazer uma exposição

de fatos que ajudem a compreender a evolução desta indústria no país.

A indústria brasileira de informática apresentou crescimento significativo

desde a sua implantação no final da década de 70. Entre 1979 e 1985 observou-se

uma surpreendente média anual de crescimento geométrico na faixa de 59% ao ano;

em 1979, no Brasil, as empresas nacionais detinham 23% do faturamento da

indústria, elevando sua participação para cerca de 50% em 1985. Neste ano, o

faturamento global do setor foi estimado em 2 bilhões de dólares, empregando

diretamente mais de 30.000 funcionários, dos quais, 1/3 com nível superior (TIGRE,

1987) A tabela 1 mostra o faturamento no período, em termos de ORTNs

, das

empresas genuinamente nacionais do setor de informática.

No entanto, segundo as análises de Pondé (1993), durante o período de

vigência da Política Nacional de Informática (PNI; lei de informática nº 7.232/84) o

setor de software não teve os mesmos ganhos obtidos pelos produtores de

hardware. Instituída em 1984, com prazo de vigência estabelecido em 8 anos, a PNI

teve aspectos positivos e negativos. Entre os aspectos positivos destacados por

Suzigan (2005) estão: rápido crescimento da indústria de informática nos anos 80 (a

indústria de transformação como um todo permanecia praticamente estagnada no

mesmo período); a presença majoritária de empresas nacionais; a significativa

Obrigações Reajustáveis do Tesouro Nacional - Título público federal emitido com a característica de pagar

remuneração acrescida de correção monetária. O valor unitário do título passou a representar indexador

largamente utilizado na economia brasileira (Banco Central/ Glossário)

criação de empregos diretos (70 mil até 1989, dos quais 24 mil de nível superior); o

elevado nível de gastos em P&D das empresas nacionais (cerca de 5% da receita

líquida), em relação à média da indústria de transformação.

Tabela 1: Evolução do Faturamento da Indústria Brasileira de Informática (1979-

1985)

Ano

Faturamento

(mil ORTNs)

Índice

1979 = 100

1979 12.140 100

1980 27.180 223,9

1981 39.700 327,0

1982 62.180 512,2

1983 73.670 606,8

1984 130.960 1.078,7

1985 195.220 1.608,0

Fonte: Catálogo dá Indústria Brasileira de Informática 1985/86, ABICOMP, citados por Tigre,

1987, p. 45

Por outro lado, a falta de visão estratégica é um dos vários aspectos

negativos que prejudicaram ou foram decorrentes da sua implementação. Ela ficou

evidenciada pela ausência de sinergias com outras indústrias do complexo

eletrônico, não desenvolvimento da indústria de microeletrônica, não-aplicação (ou

aplicação apenas parcial) dos instrumentos previstos na lei de informática (incentivos

fiscais, créditos, investimentos, compras do governo) e desatenção quanto à

capacitação em software (SUZIGAN, 2005).

Assim, a ausência de medidas institucionais que fornecessem condições para

o desenvolvimento do setor tratado, as indefinições quanto a parâmetros básicos de

legislação e a circulação de pacotes estrangeiros “pirateados” foram alguns dos

obstáculos ao desenvolvimento de programas de computador no país. Somado a

isso, o perfil do mercado (determinado pela política de reserva), criou barreiras ao

desenvolvimento de indústrias de médio porte, mantendo limitado um significativo

mercado potencial (PONDÉ, 1993).

De acordo com o mesmo estudo de Pondé (1993), com a promulgação da Lei

do Software (nº 7.646/87), apesar de estabelecer-se a proteção da propriedade

intelectual através do copyright – com repressão à “pirataria”, propiciando ambiente

para o crescimento da indústria no país – não foram fixados instrumentos de

fomento adequados para o incremento da competitividade das empresas nacionais.

No início dos anos 90, a política de informática passou a orientar-se pelas

novas diretrizes definidas pela Política Industrial e de Comércio Exterior do Governo

Collor que se baseava na abertura comercial e eliminação das restrições ao capital

estrangeiro. Como esperado, o novo aparato regulatório resultou em uma acentuada

queda dos custos de produção e um aumento da variedade e qualidade da oferta de

produtos. No entanto, a abertura de mercado levou à desnacionalização do setor de

informática, presença crescente de empresas estrangeiras, perdas de capacitações,

desmobilização de equipes e quedas nos investimentos de P&D (BAPTISTA, 1997).

Nesse período, um dos principais instrumentos implementados foi a lei

8.248/91, que visava preservar a produção local e as atividades de P&D na Indústria

de Informática. De 1993 a novembro de 2001, 428 empresas foram beneficiadas e

os recursos destinados para P&D chegaram a R$ 2,9 bilhões (1993-2000). Nesse

período, 25% dos benefícios foram aplicados no desenvolvimento de software e

outros 24% no desenvolvimento de sistemas de software e hardware. Apesar desses

valores, a lei de informática de 1991 beneficiou, em maior escala, os produtores de

hardware, pois estes puderam usufruir da isenção de impostos (especialmente,

empresas multinacionais) (MIT/SOFTEX, 2002).

Paralelamente, foi criado, em 1993, o Programa SOFTEX, como instrumento

de apoio à produção e comércio do software brasileiro. Inicialmente denominado

Programa Softex 2000, o Programa SOFTEX foi reformulado por ocasião do término

de sua vigência, de acordo com a nova política brasileira de software, adaptando-se

às necessidades da nova economia brasileira. Hoje, a entidade tem como objetivo

promover a excelência da tecnologia nacional para atender à demanda local e,

assim, atingir o mercado global (SOFTEX, 2005).

O estudo MIT/SOFTEX aponta ainda que, apesar dos benefícios, poucas

empresas de hardware brasileiras conseguiram sobreviver à competição

internacional, já que os recursos chegaram tardiamente e foram distribuídos de

forma não prevista. O perfil desse período pode ser mais bem entendido observando

as tabelas subseqüentes (tabelas 2, 3 e 4), que nos fornece, em conjunto, uma visão

sobre a evolução da Indústria de Informática.

Tabela 2: Evolução do Mercado Brasileiro de Software (1993-1996) – em US$

bilhões

Software

Pacote

Software

Encomenda

Software

Embutido

Total

Software

1993 1,0 0,5 ?

1,5

1994 1,2 0,6 ? 1,8

1995 1,2 0,7 ? 1,9

1996

1,4 0,8 ? 2,2

Fonte: SEPIN/DSI, citados por Weber, 1997

Ainda não dispõe de dados

Projeção

Tabela 3: Comercialização Bruta do Setor de Informática Brasileiro (1995-2000) –

em US$ bilhões

Produtos de

Software

Serviços

Técnicos de

Informática

Produtos de

Hardware

Total do Setor

1995

1,9 3,3 5,9 11,3

1996

2,8 4,0 6,9 13,6

1997

3,2 4,6 7,5 15,0

1998

3,9 5,5 8,4 17,0

1999

3,0 6,0 6,1 12,4

2000

3,2 7,1 7,0 14,1

Fonte: MCT/SEPIN (2000)

Tabela 4: A Indústria de Tecnologia de Informação no Brasil

(Valores em bilhões) 2000 2001

US$

% R$

US$

Hardware

12,81 7,0 40,7 16,92 7,2 40,0

Serviços

5,5 3,0 17,5 7,38 3,1 17,5

Software

(produtos e serviços)

13,17 7,2 41,8 18 7,7 42,6

Produtos

(pacote, customizado e embarcado)

5,86 3,2 18,6 8,46 3,6 20,0

Serviços (outsourcing,

desenvolvimento e integração,

provedores e consultoria)

7,31 4,0 23,2 9,54 4,1 22,6

Total Tecnologia da Informação

31,48 17,2 100,0 42,3 18,0 100,0

Fonte: MIT/ SOFTEX (2002)

Em 2001 a lei nº 8.248/91 foi modificada pela lei nº 10.176/01 que, apesar de

ter as mesmas idéias básicas, modificou os percentuais de aplicação dos incentivos

e definiu que parte dos mesmos fosse aplicada nas regiões Norte, Nordeste e

Centro-Oeste do País (MIT/ SOFTEX, 2002).

Projeção

Atualmente, o setor de Tecnologia da Informação é um dos que mais se

desenvolve no Brasil, a exemplo do que vem ocorrendo em muitos mercados

internacionais. Em relação aos programas de computador, o Brasil era, em 2002, o

mercado do mundo, crescendo, desde 1995, a uma taxa média anual de 11% (a

maior do setor de Tecnologia da Informação (TI), três vezes maior do que a de

hardware e cerca de cinco vezes maior do que a taxa de crescimento do PIB). Entre

1991 e 2001, a participação do segmento de software como percentual do PIB mais

do que triplicou, passando de 0,27% para 0,71% (FENAINFO, 2003).

Apesar do crescimento do setor, alguns fatos devem ser levados em

consideração: de acordo com artigo do IDG Now de março de 2005 (SOFTEX,

2005), o Brasil caiu da 39ª para 46ª posição (em relação a 2003) no ranking que

indica o impacto das tecnologias da informação no desenvolvimento dos países,

divulgado pelo Fórum Econômico Mundial. Já a indústria de software, apesar de ter

apresentado, segundo artigo da mesma fonte publicado em novembro de 2004,

projeção de crescimento de 7,1% para 2004 (acima dos 6,9 projetados para o

crescimento global), contrasta com o crescimento de países considerados

“emergentes”. A Índia, por exemplo, movimentou no mercado doméstico,

aproximadamente, US$ 2 bilhões em 2001 e as vendas no exterior alcançaram US$

6,2 bilhões no mesmo ano. A título de comparação, vale destacar que o Brasil tinha

em 2003 um mercado total estimado em US$ 7,7 bilhões, sendo o valor exportado

estimado em US$100 milhões (ROSELINO & JUNIOR, 2003).

Por fim, o tamanho e a sofisticação do mercado brasileiro, bem como a

criatividade e competência dos técnicos locais, podem ser considerados pontos

positivos para o desenvolvimento do setor de software no país. Contudo, a carência

de uma estratégia industrial específica, a falta de reconhecimento do software

brasileiro no exterior e as dificuldades de financiamento, podem ser consideradas as

principais barreiras à competitividade da indústria, tanto internamente, quanto no

mercado internacional.

3.2.1 Panorama Atual do Mercado Brasileiro de Software

Segundo pesquisa do International Data Corporation (IDC), encomendada

pela Associação Brasileira das Empresas de Software (Abes), o mercado nacional

de software e serviços ocupa, atualmente, o 12ª lugar no ranking mundial,

movimentando US$ 7,41 bilhões (cerca de US$ 2,72 bilhões proveniente do

segmento de software – 1,2% do mercado mundial e 41% do latino-americano – e

US$ 4,69 bilhões relativos a serviços correlatos). O estudo aponta, ainda, uma

perspectiva de crescimento médio anual superior a 11%, até 2009 (ABES, 2006).

Complementarmente, o estudo indica que o segmento de software no país é

movimentado por, aproximadamente, 7.760 empresas, distribuídas de acordo com a

área de atuação, conforme quadro 4.

Quadro 4: Área de Atuação das Empresas de Software do Mercado Brasileiro

Área de atuação Número de empresas % de empresas

Desenvolvimento e produção 1847 23,8

Distribuição e revenda 4190 54

Prestação de serviços 1723 22,2

Fonte: ABES (2006)

Quanto à segmentação do setor de software e serviços, verificou-se que, de

toda a movimentação do mercado nacional, cerca de 47,2% é relacionado a

aplicativos, 19,8% a ambientes de desenvolvimento e 32,9% a soluções de infra-

estrutura. A categorização de serviços registra 12% para consultoria, 29% integração

de sistemas, 29% outsourcing, 27% suporte e 3% treinamento.

Por último, no que se refere à exportação de software, o estudo indica US$

35,6 milhões em licenças em 2005, ou seja, um acréscimo de US$ 10,2 milhões em

relação a 2004; e outros US$ 142,4 milhões relativos a serviços, registrando também

um crescimento de U$$ 41,4 milhões no mesmo período.

3.3 Software e Inovação

Um dos fatores que caracterizam a indústria de software é o intenso

dinamismo decorrente do surgimento contínuo de novos produtos e segmentos de

mercado. No Brasil, onde a taxa de inovação da indústria é, em média, de 31,5% -

muito abaixo de países como a Alemanha (60%), França (40%) e Portugal (42%) –,

as taxas mais elevadas estão em setores "não-tradicionais", como informática (69%)

e eletrônica e telecomunicações (63%). O crescimento da indústria de software pode

ser observado na tabela 5.

Tabela 5: Investimentos em P&D sobre a Comercialização Bruta – valores

percentuais

Indústria de

hardware

Indústria de

hardware e

software

Indústria de

software

1991

3,50 3,50 5,00

1992

3,40 3,60 6,20

1993

2,80 3,10 6,80

1994

4,10 4,30 7,40

1995

4,20 4,50 7,50

1996

4,20 4,10 7,80

1997

4,60 4,40 8,00

1998

4,80 5,00 8,20

1999

5,10 5,20 8,40

Fonte: MCT/SEPIN (2000)

Além disso, Melo e Branco (1997), em referência a um artigo publicado em

The Economist, citam como característica desta indústria a necessidade de

investimentos constantes em P&D, como descrito no relatório setorial formulado para

o BNDES:

Se um líder de mercado se torna complacente e eleva seus preços

ou negligencia o investimento em P&D, ele corre o risco de ser

ultrapassado por melhores concorrentes, cuja mera ameaça pode

levá-lo a ser competitivo. A Microsoft tem um monopólio virtual em

software para computadores pessoais, mas continua inovadora

porque seus mercados são disputados.

Para eles, a redução dos custos das comunicações e a internet ajudam a

baixar as barreiras ao ingresso em muitos mercados. Ademais, um fator que

favorece as pequenas empresas é que as novas tecnologias vinculadas ao setor de

software têm se revelado menos complexas para os que desenvolvem novos

produtos, permitindo que seja reduzido o porte mínimo que uma companhia precisa

para funcionar com rentabilidade. Já para Pondé (1993), a facilidade de entrada

nesse segmento deve-se à coexistência de vários mercados – que se apresentam

muito fragmentados – com grande variedade e diferenciação de produtos,

diminuindo, desta forma, as barreiras de entrada e permitindo a sobrevivência de

diferentes empresas de pequeno porte.

A já descrita “corrida” por produtos inovadores pode ser observada por alguns

dados do gráfico 1:

Gráfico 1: Investimentos no Setor de Informática Brasileiro – em US$ milhões

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600

1800

US$ Milhões

1991 1993 1995 1997 1999

P&D

Modernização e

ampliação

Treinamento

Fonte: MCT/SEPIN (2000)

Assim, como afirmou Freeman (1997), em um setor onde pequenas e grandes

empresas disputam o mesmo espaço, as estratégias adotadas dependem,

primordialmente, do tamanho da empresa e do mercado em que atua. Produtores de

software de pacote (geralmente de grande porte) atuam, por exemplo, explorando as

vantagens proporcionadas pela economia de escala e reconhecimento da marca,

onde o marketing assume papel de destaque. Já as grandes empresas de software

por encomenda dependem de acúmulo de conhecimento para produzir produtos e

serviços customizados.

Por outro lado, as empresas de menor porte tendem a adotar dois principais

tipos de estratégias: 1) estratégia de nicho, que visa o atendimento de um grupo

específico de clientes, decorrente da troca de informações, cooperação e

aprendizado interativo e 2) estratégia de interstício, onde as empresas aproveitam o

espaço deixado pelas empresas líderes. Ambas as estratégias são viabilizadas pela

fragmentação do mercado e pela relativa facilidade de entrada para empresas que

sejam capazes de lançar produtos inovadores (PONDÉ, 1993).

Pode-se, a partir dos dados expostos, observar a importância das estratégias

de inovação para a manutenção das empresas de software em um segmento tão

competitivo. Este trabalho tem por objetivo fazer uma análise da escolha dessas

estratégias pelas empresas abordadas.

4. METODOLOGIA

4.1 Tipo de Pesquisa

Para a classificação da pesquisa adota-se a taxonomia apresentada por

Vergara (1997), que a define em relação a dois pontos principais: quanto aos fins e

quanto aos meios.

Quanto aos fins, a presente pesquisa é exploratória, definida por Vergara

(1997) como aquela que “é realizada em área com pouco conhecimento acumulado

ou sistematizado”. No caso deste estudo, embora seja o segmento de software de

grande importância para o desenvolvimento tecnológico do país, não foram

encontrados trabalhos que relacionem estratégias de inovação e desenvolvimento

de negócios no setor.

Quanto aos meios, a pesquisa pode ser classificada em documental e de

campo. Documental, porque utilizou outros informativos sobre a indústria de

softwares, além dos recursos disponíveis ao público em geral. No contexto deste

estudo, os dados bibliográficos e documentais dizem respeito aos dados gerais

sobre a indústria pesquisada. Além disso, o estudo qualifica-se também como uma

pesquisa de campo por se tratar de uma investigação empírica, que coletou dados

primários em empresas do setor através da aplicação de questionário (survey), com

o intuito de entender como estas escolhem suas estratégias de inovação.

4.1.1 Survey

Gil (1989), define o levantamento, ou survey, como a interrogação direta das

pessoas cujo comportamento se deseja conhecer. Aqui, pretende-se conhecer a

postura das empresas quanto à definição das estratégias de inovação a serem

seguidas.

Freitas et al.(apud Castro, 2004) considera o survey apropriado quando:

- Pretende-se responder questionamentos às seguintes questões: “o que?”, “por

que?”, “como?” e/ou “quanto?”. O foco deve estar sobre “o que está

acontecendo?” ou “como está acontecendo?”;

- Não é possível (ou não se tem interesse) em controlar variáveis dependentes e

independentes;

- O ambiente natural é a melhor situação para estudar o fenômeno; e

- O objeto de interesse ocorre recentemente (passado ou presente).

Entre as vantagens do surveys apontadas por Gil (1989) estão:

- Conhecimento direto da realidade. Com a interrogação direta, as próprias

empresas informam acerca de seu comportamento, tornando, desta forma, a

investigação mais livre de opiniões e subjetivismo dos pesquisadores;

- Economia e rapidez. Isso se dá mediante aplicação de questionários sem a

necessidade de uma equipe treinada; e

- Quantificação. O método possibilita o agrupamento em tabelas e análises

estatísticas. As variáveis permitem correlações e outros procedimentos

estatísticos.

O método, no entanto, apresenta algumas limitações como observado pelo

próprio autor:

- Ênfase nos aspectos perspectivos. As respostas conseguidas nos

levantamentos dizem respeito à percepção do entrevistado sobre o assunto

podendo ser, portanto, distorcidas. Este problema pode ser minimizado,

primeiramente, pela omissão de perguntas cujas respostas são sabidamente

desconhecidas ou indesejáveis. Pode-se também, mediante perguntas indiretas,

controlar as respostas fornecidas;

- Pouca profundidade no estudo da estrutura e dos processos sociais. Por

serem os fenômenos sociais determinados, sobretudo, por fatores interpessoais e

institucionais, os levantamentos mostram-se pouco adequados para investigação

desses fenômenos; e

- Limitada apreensão do processo de mudança. O método proporciona uma

visão estática do fenômeno, não indicando suas tendências à variação ou

mudanças estruturais. Para contornar esse problema, diversas pesquisas têm

utilizado o chamado “painel” (coleta de dados da mesma amostra ao longo do

tempo).

Devido ao objetivo do estudo e às descrições e vantagens expostas, decidiu-

se pela adoção do survey para a realização desta pesquisa.

4.2 A Escolha do Setor a Pesquisar

Em uma análise da teoria proposta por Freeman (1997) observa-se que no

processo de inovação, de caráter sistêmico e natureza complexa e interativa, a

importância não recai somente sobre fontes internas (departamento de P&D,

atividades de marketing e o processo produtivo), mas também, nas múltiplas

relações externas mantidas por uma firma, seja com instituições responsáveis por

fluxos de informações técnicas e científicas (institutos de pesquisa e tecnologia e

universidades, por exemplo), seja com outras firmas, clientes, fornecedores,

instituições de fomento, agências de governo e laboratórios. As características das

redes de relacionamento existentes, bem como os métodos de aprendizado e os

serviços executados, são bastante variados e dependem do tamanho das firmas, do

tipo de atividade, das tecnologias envolvidas e do ambiente institucional.

Apesar destas e de outras diferenças (tamanhos distintos e desenvolvimento

de diferentes produtos, por exemplo), entende-se que as empresas de software

possuem processo de produção, estrutura institucional e tecnologias relativamente

padronizadas, o que facilitaria a verificação da estratégia adotada pelas mesmas,

quando de seu processo de criação. Acredita-se ainda, que o diferencial se daria

pelo modo como essas empresas tratam as inovações.

Além disso, a escolha do setor a pesquisar levou em consideração os seguintes

aspectos:

- Grande universo amostral na região escolhida (Estado do Rio de Janeiro);

- A disponibilidade de dados cadastrais sobre o setor, utilizando-se os cadastros

de empresas da RioSoft – “entidade criada em 1993 a partir do Programa

SOFTEX 2000, com a aglutinação de interesses da classe empresarial atuante

em Tecnologia da Informação, aliada à vontade política da Prefeitura da Cidade

do Rio de Janeiro, contando ainda com o apoio do SEBRAE-RJ, da ASSESPRO-

RJ e do SEPRORJ” (RIOSOFT, 2006) – , interessada em realização de

pesquisas no setor;

- A premissa de que o setor possui empresas essencialmente inovadoras;

- Crescente importância do setor no país, demonstrado por programas como

Softex e Prosoft (desenvolvimento e promoção da indústria de software); e

- Em 2003, o Ministério de Desenvolvimento Econômico elegeu a indústria de

software (assim como os setores de bens de capital, medicamentos e

semicondutores) como estratégica para o país pelo seu potencial de exportação,

segundo dados da Softex. No entanto, poucas pesquisas foram realizadas com o

intuito de se explicar o processo inovativo (e conseqüente capacidade

exportadora em relação ao resto do mundo) nessas empresas.

4.3 Coleta de Dados

4.3.1 Instrumento

Como meio de atingir os atingir os objetivos propostos escolheu-se o

questionário (auto-administrado e composto por perguntas objetivas) como

instrumento para coleta de dados desta pesquisa.

Tal instrumento apresenta diversas vantagens como descritas por Gil (1989):

- Possibilidade de atingir grande número de pessoas, ainda que espalhadas

geograficamente: podem ser enviados pelo correio ou, como no caso dessa

pesquisa, por meio eletrônico;

- Economia de recursos financeiros, já que não exige o treinamento de

pesquisadores;

- Garantia do anonimato dos participantes;

- Permite que os participantes respondam no momento em que lhes for

conveniente; e

- Elimina a influência do pesquisador no momento da resposta.

Como limitações o autor apresenta:

- Exclusão de pessoas que não são alfabetizadas – esse problema não foi

encontrado no presente estudo, dado o perfil dos respondentes;

- Falta de maiores informações ao informante quando este não entende

perfeitamente as instruções ou perguntas;

- Impede que se saiba em que condições as perguntas foram respondidas

- Possibilidade de baixa amostragem por não devolução ou preenchimento

incorreto;

- Pela dificuldade de resposta em questionários muito extensos, envolvem número

limitado de questões; e

- Pode perder objetividade, pois os itens podem ter significados diferentes para

cada sujeito pesquisado.

As empresas respondentes foram selecionadas a partir de uma lista fornecida

pela RioSoft. A amostra constituiu-se de empresas desenvolvedoras de software (em

alguns casos as empresas executavam mais funções) e que possuíam endereço

eletrônico e contato telefônico.

Um email de apresentação da pesquisa, garantindo a confidencialiadade das

respostas, foi enviado juntamente com um link para o questionário disponível em um

provedor da Internet.

Este questionário foi enviado inicialmente para 500 participantes. Porém,

devido ao grande número de emails falhos, foi reenviado após alguns dias,

acrescentando-se novos endereços e atingindo o número de 533 envios.

4.3.1.1 Construção do Questionário

O questionário do presente estudo foi desenhado tendo como modelo os

questionamentos levantados por Castro (2004) em sua pesquisa. Foram feitas

algumas modificações para adequar o questionário ao universo pesquisado.

O autor utilizou para a elaboração do questionário, assim como neste estudo,

as estratégias de inovação identificadas por Freeman (1997), quais sejam:

- Ofensiva;

- Defensiva;

- Imitativa;

- Dependente;

- Tradicional; e

- Oportunista.

Para a identificação destas estratégias, correlacionou-se as mesmas com

algumas funções técnicas e científicas realizadas pelas firmas conforme já mostrado

no Quadro 2. A seguir as funções listadas pelo autor:

- Pesquisa básica ou fundamental;

- Pesquisa aplicada;

- Desenvolvimento experimental;

- Engenharia de projeto;

- Controle de qualidade de produção;

- Serviços técnicos;

- Patentes;

- Informações técnicas e científicas;

- Educação e treinamento; e

- Previsões de longo prazo e planejamento de produto.

A aplicação do questionário no presente estudo teve por objetivo verificar

empiricamente, dada a teoria proposta pelo autor, as estratégias adotadas pelas

empresas do universo pesquisado.

Todas as questões, com exceção do valor do faturamento da empresa, eram

de respostas obrigatórias para não comprometer a análise dos resultados. Para

tornar efetivo o intuito do completo preenchimento, adotou-se uma opção disponível

no programa que impedia o reenvio das respostas antes do término. Outra técnica

adotada para estimular o preenchimento do questionário foi a garantia de

confidencialidade do nome das empresas participantes, bem como das respostas

dadas por cada uma delas. Foi ainda ressaltada a importância dos resultados da

pesquisa para o setor após o tratamento e análise dos dados.

A maioria das perguntas era fechada (com alternativas de respostas já

disponíveis para escolha), porém, devido à abrangência do setor e a diversidade de

empresas que o compõe, em algumas respostas optou-se pelo campo aberto para a

resposta.

O questionário foi então dividido em três partes: a primeira compreende

questões que visam identificar o perfil da empresa (tempo no mercado, área de

atuação, faturamento bruto, número de profissionais vinculados à empresa, fonte de

idéias para o desenvolvimento do produto, tipo de software desenvolvido e a

existência ou não de fomento governamental na produção). Além disso, outras

perguntas serviram como dados adicionais ou instrumento de verificação de

respostas fornecidas na terceira parte do questionário como, por exemplo, o número

de funcionários envolvidos no desenvolvimento e aperfeiçoamento de produtos,

número de registros de software da empresa e participação em feiras e/ou

congressos.

A segunda parte do questionário foi construída a partir das funções técnicas e

científicas relacionadas à inovação com intuito de obter-se uma medição aproximada

e direta das estratégias de inovação. As perguntas foram direcionadas da seguinte

forma: 1) anuncia-se a função; 2) cada função é seguida de uma pequena

explicação mais didática para facilitar o entendimento do respondente conforme

orienta Gil (1989); e 3) as funções são classificadas pelo respondente conforme o

grau de importância da mesma dentro da empresa (“não desempenhada pela

empresa”, “pouca importância”, “média importância” e “muita importância”).

Na terceira parte, base para o tratamento estatístico das respostas, adotou-se

o modelo de Castro (2004) com algumas poucas adaptações. Foram formuladas 28

questões – observando como regra o limite convencionado por Gil (1989), de cerca

de trinta perguntas – relacionadas às funções técnicas e científicas propostas por

Freeman (1997), de modo a medir a importância de cada uma e, conseqüentemente,

avaliar a capacidade de inovação das empresas participantes do estudo, conforme

modelo exposto no quadro 2.

Para cada uma das perguntas, o respondente deveria expor sua opinião, a

partir de uma escala de cinco níveis, como uma escala Likert, assim formulada:

discordo fortemente (1), discordo (2), indiferente (3), concordo (4) e concordo

fortemente (5). Esse método de levantamento foi escolhido por ser mais objetivo o

que, segundo afirmação de Gil (1989), torna mais fácil o tratamento posterior das

respostas.

Castro (2004), na formulação das perguntas, objetiva a avaliação de cada

uma das funções e utiliza, para tanto, aspectos ressaltados pelo próprio Freeman

(1997). No entanto, características ressaltadas por outros autores foram também

incluídas, como segue.

Pelas características do setor pesquisado e, portanto, pela inadequação do

desenvolvimento de “pesquisa básica” no segmento, optou-se por analisar essa

função juntamente com a de “pesquisa aplicada”. As perguntas direcionadas à

avaliação dessas funções levaram em consideração os contatos de pesquisa

externos no processo de desenvolvimento tecnológico (pergunta 22) e o

desenvolvimento de tecnologias no laboratório central de P&D (pergunta 20) (FRIAR

& HORWITCH

1986, apud CASTRO, 2004). Pode-se verificar também, a

importância atribuída à pesquisa (básica ou aplicada), por exemplo, pela procura de

profissionais especializados (pergunta 23), conforme afirma Freeman (1997). Ele

ainda cita a necessidade desses profissionais (cientistas, técnicos) na perseguição

de uma estratégia ofensiva pela empresa (pergunta 21).

A atividade de resolução/previsão de problemas que ocorre durante o

processo produtivo é um importante meio para o desenvolvimento e

aperfeiçoamento de um produto. A partir da necessidade de solucionar um problema

é que as empresas usam a criatividade e experiência do seu pessoal, além do

estoque de conhecimento científico do qual dispõe (ZAWISLAK, GRAZIADIO e

MARQUES, 1997, apud MARQUES, 1997). Assim, o “desenvolvimento

experimental”, muito importante para a verificação das estratégias ofensiva e

defensiva propostas por Freeman (1997), tem sua relevância confirmada pelas

colocações de Porter (apud CASTRO, 2004), que afirma ser essa função uma das

formas de desaceleração da difusão de tecnologia em empresas inovadoras,

fazendo com que as mesmas usufruam de vantagem competitiva, fruto da liderança.

Essa função foi avaliada a partir da questão 27.

A função “engenharia de projeto” define a capacidade de desenvolvimento de

um plano para realizar algo, expressando este plano em plantas, desenhos, croquis

ou mesmo textualmente. A existência desses tipos de documentos pode comprovar

a preocupação com a essa função (pergunta 28). Da mesma forma, a existência de

profissionais qualificados (neste caso, para desenvolvimento de projetos) pode ser

um indicativo dessa preocupação (pergunta 29). Pode-se identificar esses

comportamentos em empresas que possuem estratégias ofensivas – intensivas em

P&D e elevada capacidade em “engenharia de projetos” e pesquisa aplicada. No

entanto, pode-se observar a relevância desta função também nas empresas com

estratégia imitativa, que devem obter certas vantagens para competir com os

inovadores, podendo ser capazes de operar com alta eficiência o processo de

produção (FREEMAN, 1997).

A função “controle de qualidade da produção” corresponde, além do controle,

ao planejamento do processo produtivo e determina as condições em que o projeto

será realizado. Esta fase tem como objetivo a redução de falhas no processo e a

melhoria na produtividade. Ela também pode representar, segundo as colocações de

Freeman (1997), uma forma de avaliar a capacidade inovativa da empresa, já que o

processo de criação influencia diretamente o produto ou serviço final. Por se tratar

de uma função de fácil verificação, foi avaliada através de questionamentos diretos

sobre a existência de procedimentos de controle (perguntas 30 e 31) e de

certificações de qualidade, resultado de auditoria externa (pergunta 32).

O desenvolvimento e/ou comercialização de um produto ou serviço exige

também que a empresa passe pela implementação de práticas ou procedimentos

que maximizem os resultados almejados. A função “serviços técnicos” tem esse

objetivo no processo inovativo e foi avaliada através dos exemplos indicados por

Freeman (1997), como a existência de assistência técnica (pergunta 34) e manuais

de utilização (pergunta 35).

Além dos recursos aplicados nas atividades de P&D propriamente dito, os

investimentos em inovação tecnológica compreendem os dispêndios com uma gama

de atividades, que incluem a aquisição de tecnologia. As “patentes” – no caso do

setor pesquisado adotou-se a expressão “registro de software” – são uma boa

medida da atividade citada e foi avaliada no questionário através de questões que

indagam sobre a intenção de registrar algum software desenvolvido pela empresa

(pergunta 36) e o registro efetivo de produtos (pergunta 37). Além disso, na primeira

parte do questionário foi perguntado sobre o número de registro de softwares da

empresa como forma de identificar o perfil dos participantes.

Em relação às fontes do processo de inovação, destaca-se a importância não

só de fontes internas, mas também, das múltiplas relações externas mantidas por

uma firma (BRAZIL, 2004). Neste trabalho a função “Informações técnicas e

científicas” mede essa interação, seja nas relações com os responsáveis pelos

fluxos de informações técnicas e científicas (pergunta 40), seja com os concorrentes

(pergunta 41) ou clientes (pergunta 38). Além disso, foi avaliada a importância dada

pelas empresas participantes às tecnologias já disponíveis no mercado como fonte

de desenvolvimento de produtos (questão 45).

Além das áreas ligadas diretamente ao desenvolvimento e controle de

produto e processo, também é importante para a execução do projeto o

recrutamento e o treinamento de pessoal para a realização das tarefas relacionadas

com o desenvolvimento e aprimoramento da tecnologia. Neste caso, quanto mais

qualificados forem os profissionais, melhores serão as condições para que a

empresa desenvolva os seus conhecimentos e se torne mais inovativa, mantendo,

por exemplo, uma estratégia ofensiva. A função “educação e treinamento” do

pessoal próprio, avaliadas pelas questões 42 e 43, pode ser traduzida, segundo o

próprio Freeman (1997), pela existência de cursos, universidades corporativas e pela

preocupação em ter profissionais treinados para lidar com P&D.

Bethlem (2004) afirma que a partir da definição da visão e previsões para a

organização são definidas as estratégias que vão fixar o futuro da organização.

Assim, a identificação da importância de “previsões de longo prazo e planejamento

do produto” é função importante para conhecer as estratégias (inclusive de

inovação) traçadas pela organização. Essa função foi avaliada no questionário

proposto através da questão 44.

As perguntas que foram informadas com o objetivo de obter indicativos da

adoção de determinada estratégia seguiram o modelo das perguntas formuladas por

CASTRO (2004) em sua pesquisa. Algumas destas perguntas dizem respeito a mais

de uma estratégia proposta por Freeman (1997), como colocado a seguir:

- Estratégia ofensiva: perguntas 24 e 47;

- Estratégia defensiva: perguntas 25, 26 e 47;

- Estratégia imitativa: perguntas 25, 26 e 46;

- Estratégia dependente: perguntas 33 e 39;

- Estratégia tradicional: perguntas 33 e 46;

- Estratégia oportunista: pergunta 39.

Tabela 6: Distribuição por Função das Perguntas da Terceira parte do Questionário

Funções Perguntas

Pesquisa básica e aplicada 20, 21, 22 e 23

Desenvolvimento experimental 27

Engenharia de projeto 28 e 29

Controle de qualidade da produção 30, 31 e 32

Serviços técnicos 34 e 35

Patentes 36 e 37

Informações técnicas e científicas 38, 40, 41 e 45

Educação e treinamento 42 e 43

Previsões de longo prazo e planejamento de produto 44

Perguntas indicativas da adoção de determinada estratégia 24, 25, 26, 33, 39, 46 e 47

O questionário completo disponibilizado para os participantes da pesquisa é

apresentado no Anexo IV, ao final desse trabalho.

5 RESULTADOS DA PESQUISA

As empresas que participaram da presente pesquisa estavam, em sua

totalidade, localizadas no Estado do Rio de Janeiro.

A partir dos 533 questionários enviados, obteve-se uma amostra efetiva de

279 empresas (emails visualizados) e 34 respostas espontâneas (12% de retorno).

As outras respostas foram conseguidas através de trabalho via contato telefônico,

onde foi solicitado o preenchimento do questionário. Assim, chegou-se ao número

de 45 questionários, atingindo 16% de taxa de resposta.

Três análises foram feitas a partir dos dados disponíveis: a primeira,

descritiva, diz respeito à caracterização da amostra; logo após foi realizada uma

análise fatorial, com intenção de reduzir e simplificar as variáveis; e, por último, foi

realizada a análise de clusters para agrupar as empresas participantes em grupos

por suas características individuais mais importantes.

5.1 Análise Descritiva

5.1.1 Caracterização da Amostra

Para esta análise, utilizou-se a primeira parte do questionário (perguntas de 1

a 10), como forma de apresentar o perfil das empresas participantes.

Com exceção da informação sobre o faturamento das empresas, todas as perguntas

eram de respostas obrigatórias. Assim, o número de observações para

cada questão é 45, enquanto que na questão 3 (faturamento bruto),

obteve-se 32 respostas.

Na maioria das perguntas criou-se alternativas de respostas para facilitar a

agregação dos resultados. Por esse motivo, as tabelas apresentadas nesta seção

são significativas dos resultados obtidos.

Tabela 7: Tempo de Atuação no Mercado

Anos

Quantidade de

empresas

Até 1 0 0%

De 1 a 3 7 16%

De 4 a 7 9 20%

De 7 a 10 13 29%

Mais de 10 16 36%

Foi perguntada aos respondentes dos questionários sua(s) área(s) de atuação

dentro da empresa. Assim, como se pode observar na Tabela 8, estes profissionais

concentraram-se, predominantemente, nas funções técnica, comercial e gerencial.

Tabela 8: Áreas de Atuação dos Respondentes (múltiplas respostas)

Área

Quantidade de

empresas

Técnica 31 69%

Comercial 25 56%

Gerencial 32 71%

Financeira 11 24%

Outras 5 11%

A pergunta a respeito do faturamento bruto possuía um campo aberto para a

resposta, devido à grande variedade de organizações (diferentes áreas de atuação,

produtos ou tamanho). Para facilitar a tabulação dos dados, depois de respondidos

os questionários, adotou-se uma classificação em 4 níveis, como apresentado na

tabela 8. O faturamento médio das empresas foi de R$ 1.443.067,00 (DP= R$

3.606.373,00) e mediana de R$ 300.000,00. O menor faturamento observado foi de

R$ 200,00 e o maior de R$ 20.225.823,57, o que explica o alto valor do desvio

padrão.

Tabela 9: Faturamento Bruto em 2004 (em R$ 1,00)

Valor

Quantidade de

empresas

Até 1 milhão 24 75%

De 1 a 2,5 milhões 3 9%

De 2,5 a 5 milhões 4 13%

De 10 a 50 milhões 1 3%

Tabela 10: Número de Profissionais Vinculados à Empresa

Número

Quantidade de

empresas

Até 10 20 44%

Entre 11 e 20 11 24%

Entre 21 e 50 7 16%

Entre 51 e 100 5 11%

Mais de 100 2 4%

5.1.2 Caracterização da Capacidade de Inovação das Empresas Pesquisadas

O número de funcionários envolvidos diretamente no desenvolvimento de

produtos pode ser uma boa medida da preocupação da firma com a inovação ou

lançamento de novos produtos no mercado. No entanto, pôde-se observar, a partir

da análise de clusters (objeto de maiores detalhes na seção 5.3), que esse número

pode estar também relacionado ao número de funcionários total da empresa, na

seguinte proporção: quanto mais profissionais, menor o percentual de pessoas

envolvidas diretamente no desenvolvimento de produtos.

Tabela 11: Funcionários Responsáveis pelo Desenvolvimento de Produtos

% de funcionários

Quantidade de

empresas

Até 10% 7 16%

De 10% até 25% 7 16%

De 25,1% até 50% 15 3%

De 50,1% até 75% 4 9%

De 75,1% até 100% 12 27%

O questionamento sobre o número de registros de softwares obtidos pela

empresa também foi apresentada com um campo aberto, já que é provável o fato de

o universo apresentar empresas com diferentes preocupações e estratégias,

conforme procura-se identificar nesse trabalho. Cabe ressaltar que o valor mínimo

encontrado para essa resposta foi 0 (zero), o máximo 200 e o segundo maior

valor,15. Devido a esse valor máximo muito distinto dos demais, optou-se por

agrupar os dados (Tabela 12), para evitar que essa resposta distorcesse a média

obtida com as outras observações.

Tabela 12: Número de Softwares Registrados pela Empresa

Quantidade de

empresas

Nenhum 20 44%

1 a 3 16 36%

5 ou mais 9 20%

As perguntas 7 (principal fonte de idéias para o desenvolvimento de produtos)

e 8 (tipo de software desenvolvido pela empresa) estão diretamente relacionadas, já

que empresas com foco no cliente, geralmente, desenvolvem produtos

customizados, mediante as necessidades dos mesmos. As Tabelas 13 e 14 indicam

essa relação.

Tabela 13: Fonte de Idéias para o Desenvolvimento de Produtos

Quantidade de

empresas

Clientes 26 58%

Funcionários 5 11%

Outros produtos no mercado 5 11%

Seminários e congressos técnicos 2 4%

Outros

7 16%

Tabela 14: Tipos de Softwares Desenvolvidos

Tipos

Quantidade de

empresas

Software pacote: desenvolvido para

comercialização em massa 5 11%

Software customizado: atendendo às

necessidades específicas dos clientes

22 49%

Ambos 18 40%

Tabela 15: Participação em Feiras e/ou Congressos em 2004

Quantidade

de empresas

Até 3 39 87%

Entre 4 e 7 3 7%

Entre 8 e 12 2 4%

13 ou mais 1 2%

O número médio de feiras e/ou congressos dos quais as empresas

participaram em 2004 foi de 2 eventos (DP=2,93). O número mínimo observado foi

de nenhum evento e o máximo de 15.

Tabela 16: Utilização de Fontes de Financiamento ou Fomento Governamental

Quantidade de

empresas

Sim 10 22%

Não 35 78%

Os resultados obtidos podem ser resumidos da seguinte forma:

- 36% de empresas com mais de 10 anos de atuação no mercado;

- 75% das empresas apresentaram faturamento bruto de até 1 (um) milhão de

reais;

- Grande parte das empresas aparenta ser de menor porte, com 44% delas com

até 10 profissionais vinculados à empresa e apenas duas, das 45 pesquisadas,

com mais de 100;

- Apesar de ter tido uma amostragem bem distribuída, o maior percentual

observado (27%) informou que 75 a 100% de seus profissionais estão envolvidos

na área técnica, de desenvolvimento de produtos;

- Quase metade das empresas não possui nenhum registro de software e 20%

delas apresentam mais de 5 registros;

- A maioria dos participantes (58%) declarou estar no cliente sua principal fonte de

idéias

- Quase metade das firmas (49%) desenvolve softwares customizados, atendendo

às necessidades específicas dos clientes;

- 87% dos respondentes participaram de até 3 feiras ou congressos em 2004

(média de 2 eventos); e

- 78% das firmas desenvolvem seus projetos sem depender de fontes de

financiamento ou fomento governamental.

A tabela abaixo traz o nível de importância dado pelas empresas às

atividades listadas, conforme questionamentos constantes da segunda parte do

questionário:

Tabela 17: Importância das Funções Inovadoras na Visão dos Respondentes

Não

desempenhada

pela empresa

Pouca

importância

Média

importância

Muita

importância

3 2 14 26 Pesquisa básica e

aplicada

7% 4% 31% 58%

3 4 15 23 Desenvolvimento

experimental

7% 9% 3% 51%

2 4 9 30

Engenharia de projeto

4% 9% 20% 67%

3 3 9 30 Controle e qualidade

da produção

7% 7% 20% 67%

3 3 11 28

Serviços técnicos

7% 7% 24% 62%

14 16 9 6

Registros de software

31% 36% 20% 13%

3 7 19 16 Informações técnicas

e científicas 7% 16% 42% 36%

2 6 14 23 Educação e

treinamento

4% 13% 31% 51%

3 5 16 21 Previsões de longo

prazo e de produto 7% 11% 36% 47%

5.2 Análise Fatorial

5.2.1 Discussão Metodológica e Definição dos Fatores

Segundo Hair et al (2005), análise fatorial é o nome atribuído a uma classe de

métodos estatísticos multivariados, cujo propósito principal é definir uma estrutura

subjacente a partir de uma matriz original de dados. Essa nova estrutura tem por

objetivo minimizar o problema de analisar as inter-relações (correlações) entre um

grande número de variáveis, definindo, assim, um conjunto de dimensões latentes

comuns, chamadas de fatores.

Pode-se identificar duas técnicas para análise multivariada de dados: a

técnica de dependência – onde uma variável (ou um conjunto delas) é definida como

a “variável dependente” a ser explicada por todas as outras, as “variáveis

independentes” – e a técnica de interdependência, que envolve a análise de todas

as variáveis em conjunto (nenhuma é definida como dependente ou independente).

Neste caso, pode-se definir a análise fatorial como uma técnica de interdependência

na qual todas as variáveis são simultaneamente consideradas, cada uma

relacionada com todas as outras, desenhando, então, o conceito de variável

estatística (composição linear de variáveis). Estas variáveis (fatores) são extraídas,

portanto, para maximizar seu poder de explicação do conjunto inteiro de variáveis, e

não para prever uma variável dependente (HAIR et al, 2005).

Para esta análise foram utilizadas as respostas às vinte e oito perguntas da

terceira parte do questionário. As perguntas eram objetivas, com resposta limitada a

cinco opções pré-definidas, distribuídas em uma escala Likert (que se enquadra na

gradação utilizada por Freeman), como mostrado a seguir:

Quadro 5: Tipo de Resposta da Terceira parte do Questionário

1 2 3 4 5

Discordo

Fortemente

Discordo Indiferente Concordo

Concordo

Fortemente

Para verificar a efetividade e adequação da aplicação da técnica foram

realizados alguns testes. O teste de esfericidade de Bartlett testa se a matriz de

correlação é uma matriz identidade, isto é, se a cada variável correlaciona-se

consigo própria e não se correlaciona com as demais. Para Hair et al (2005),

considera-se para a análise matrizes com significância menor que 0,100. No

presente estudo encontrou-se o valor 0,000, concluindo-se que os dados são

adequados para o processo da análise fatorial.

Uma outra medida para qualificar o grau de intercorrelações entre as variáveis

e a adequação da análise fatorial é a medida de adequação da amostra (KMO-

MSA). Esse índice varia de 0 a 1, alcançando 1 quando cada variável é

perfeitamente prevista sem erro pelas outras variáveis. A medida pode ser

interpretada com as seguintes orientações: 0,80 ou acima, admirável; 0,70 ou acima,

mediano; 0,60 ou acima, medíocre; 0,50 ou acima, ruim; e abaixo de 0,50,

inaceitável. Para os dados apresentados obteve-se um índice de 0,607 mostrando

que, apesar de aceitável, alcançou-se um baixo valor para as correlações da

amostra. No entanto, Hair et al (2005) afirmam que o valor do MSA é diretamente

proporcional ao tamanho da amostra, o que deve explicar o baixo índice verificado.

Verificada a validade da análise para o presente estudo, cabe observar que

como muitas das perguntas visavam medir uma mesma função proposta por

Freeman (1997), conforme mostrado na tabela 6, decidiu-se agrupar as respectivas

respostas, a partir de uma média, em 9 variáveis. Como regra geral, o tamanho da

amostra deve ter, no mínimo, cinco vezes mais observações do que o número de

variáveis a serem analisadas (HAIR et al, 2005), número esse atingido nessa

pesquisa (45 respostas para 9 variáveis). O programa utilizado para fazer toda a

análise foi o SPSS versão 13.

O primeiro passo para a análise fatorial focaliza-se em calcular a matriz de

correlação. Uma vez que as variáveis são especificadas e a matriz de correlação é

preparada, pode-se aplicar a análise fatorial para identificar a estrutura latente de

relações. Um dos métodos utilizados para tal é a análise de “fatores comuns”, que é

usada principalmente para identificar fatores ou dimensões latentes que refletem o

que as variáveis têm em comum. O outro método utilizado é o de “componentes

principais”, que tem como preocupação central a determinação do número mínimo

de fatores que expliquem a variância total.

O conceito de comunalidades, ligado à análise de “fatores comuns”, indica

estimativas da variância compartilhada entre as variáveis, ou seja, a quantia total da

variância que uma variável compartilha com todas as outras variáveis incluídas na

análise. Hair et al (2005) destacam que quando o número de variáveis exceder 30

ou o valor encontrado para cada variável for acima de 0,60, os dois métodos de

análise tendem a apresentar resultados muito próximos ou idênticos. Os valores

encontrados são apresentados na tabela a seguir:

Tabela 18: “Comunalidade” das Variáveis Originais

Valores Iniciais Valores extraídos

Pesquisa básica e aplicada 1,000 0,754

Desenvolvimento experimental 1,000 0,751

Engenharia de projeto 1,000 0,684

Controle de qualidade da produção 1,000 0,568

Serviços técnicos 1,000 0,879

Patentes 1,000 0,811

Informações técnicas e científicas 1,000 0,671

Educação e treinamento 1,000 0,795

Previsões de longo prazo e planejamento de produto 1,000 0,725

Os índices encontrados indicam que, independentemente do método adotado,

o resultado da análise fatorial tende a ser próximo. Adotou-se neste trabalho o

método de componentes principais, disponível no SPSS.

Outra orientação de Hair et al (2005), indica que as variáveis que apresentam

valores maiores que 1 e/ou menores que 0 são inválidas, exigindo a eliminação da

análise, o que não aconteceu nas comunalidades encontradas.

Há diversos processos para determinação do número de fatores como o

“critério a priori” em que o pesquisador já tem uma idéia inicial de quantos fatores

devem ser extraídos; o “critério da raiz latente”, com base nos autovalores ou raízes

latentes (eigenvalues) maiores que a unidade; o critério de “percentagem da

variância”, com base no cálculo do percentual de variância total acumulada

explicada pelos fatores; e, finalmente, o “critério do teste scree” (HAIR et al., 2005).

O critério adotado neste estudo foi o da raiz latente, técnica mais comumente

usada, onde qualquer fator individual deve explicar a variância de pelo menos uma

variável para ser mantido para a análise. Cada variável contribui com um valor 1 do

autovalor total. Portanto, apenas fatores que tem raízes latentes maiores que 1 são

considerados significantes. A tabela abaixo mostra os autovalores encontrados e o

número de fatores a serem extraídos.

Tabela 19: Autovalores, Percentual de Variância e Percentual de Variância

Acumulada

Componentes

Autovalores Número de Fatores

Total

% da

Variância

Acumulado

Total

% da

Variância

Acumulado

1 2,775 30,830 30,830 2,775 30,830 30,830

2 1,624 18,049 48,879 1,624 18,049 48,879

3 1,231 13,676 62,555 1,231 13,676 62,555

4 1,008 11,204 73,759 1,008 11,204 73,759

5 0,780 8,661 82,420

6 0,503 5,594 88,014

7 0,453 5,033 93,047

8 0,340 3,778 96,825

9 0,286 3,175 100,00

Complementarmente, uma ferramenta importante na interpretação de fatores

é a rotação fatorial, onde os eixos de referência dos fatores são rotacionados em

torno da origem até que alguma outra posição seja alcançada. Isso é realizado

porque as soluções de fatores não-rotacionados extraem fatores na ordem de sua

importância. Assim, o primeiro fator tende a ser um fator geral com quase toda a

variável com carga significante, e explica a quantia maior de variância. O segundo

fator e os seguintes são então baseados na quantia residual de variância. Deste

modo, cada fator explica porções sucessivamente menores de variância. Logo, o

objetivo final de rotacionar a matriz fatorial é redistribuir a variância dos primeiros

fatores para os últimos com objetivo de atingir um padrão fatorial mais simples e

teoricamente mais significativo (HAIR et al, 2005).

Na prática, o objetivo de todos os métodos de rotação é simplificar as linhas e

colunas da matriz fatorial para facilitar a interpretação – as colunas representam

fatores e as linhas correspondem às cargas

de uma variável ao longo dos fatores.

Hair et al (2005) explicam que por simplificação das linhas, entende-se tornar o

máximo de valores em cada linha tão próximos de zero quanto possível (isto é,

maximizar a carga de uma variável em um único fator). Já a simplificação das

colunas, similarmente, significa tornar o máximo de valores em cada coluna tão

próximos de zero quanto possível (ou seja, tornar o número de cargas “elevadas” o

menor possível).

O critério de rotação matricial utilizada nesse estudo é o VARIMAX, onde

observa-se uma tendência para algumas cargas altas, ou seja, próximas a -1 ou +1,

e algumas cargas próximas de 0 em cada coluna da matriz. Isso torna análise mais

fácil, pois pode-se identificar facilmente uma correlação (positiva ou negativa) alta,

quando as cargas fatoriais estão próximas de +1 ou-1 ou baixa, quando se

aproximam de 0.

Além disso, para que se tenha significância prática, considera-se que as

cargas fatoriais maiores que 0,30 atingem o nível mínimo, enquanto cargas de 0,40

são consideradas mais importantes; se as cargas são iguais ou maiores que 0,50,

elas são consideradas com significância prática. Logo, quanto maior o valor absoluto

da carga fatorial, mais importante a carga na interpretação da matriz fatorial.

Como a carga fatorial é a correlação da variável e do fator, a carga ao

quadrado é a quantia de variância total da variável explicada pelo fator (HAIR et al,

2005). Assim, uma carga de 0,50 (0,50²=0,25) denota que 25% da variância é

correlação de cada variável com o fator, onde cargas maiores indicam que a variável representativa

do fator

explicada pelo fator. Se a carga exceder, então, 0,70, o fator explica 50% ou mais da

variância.

Os fatores e as cargas fatoriais da matriz rotacionada são apresentados no

quadro 6.

Quadro 6: Matriz Fatorial Rotacionada

Fatores

Variáveis

1 2 3 4

8 - Educação e treinamento 0,875

4 - Controle de qualidade da produção 0,710

1 - Pesquisa básica e aplicada 0,680

2 - Desenvolvimento experimental 0,817

3 - Engenharia de projeto 0,817

6 - Patentes 0,861

7 - Informações técnicas e científicas 0,660

5 - Serviços técnicos 0,866

9 - Previsões de longo prazo e planejamento de produto 0,654

Para verificar a confiabilidade ou consistência do resultado, podemos utilizar o

alfa de Cronbach, uma medida de consistência interna (inter-relação das variáveis

de cada fator), que varia de 0

a 1, indicando baixa e alta correlação,

respectivamente. Os alfas dos 4 fatores gerados são:

Tabela 20: Alfas de Cronbach dos Fatores

Fatores Alfas de Cronbach

Fator 1 0,657

Fator 2 0,632

Fator 3 0,554

Fator 4 0,618

Pelas orientações de Hair et al (2005) o limite inferior do alfa de Crombach em

uma pesquisa exploratória deveria ser 0,60. No entanto, apesar de três fatores

estarem acima desse limite, o fator 3 apresenta valor um pouco abaixo. Acredita-se

que o fato possa ter ocorrido em função do tamanho da amostra.

5.2.2 Interpretação dos Fatores

Após a rotação da matriz fatorial encontrou-se, portanto, 4 fatores que são

explicados pelo agrupamento dos fatores iniciais.

O fator 1 é formado pelas funções “Pesquisa Básica e Aplicada”, “Controle de

Qualidade da Produção” e “Educação e Treinamento”. Esse fator responde por

30,83% da variância total e foi denominado Função P&D Propriamente Dito. Esse

fator não é explicado apenas pela pesquisa básica e aplicada, mas por outras

funções que podem ser relacionadas. A função “Educação e Treinamento” pode

explicar, em grande parte, o desenvolvimento de pesquisa dentro das empresas

pesquisadas. Acredita-se também, que o “controle e qualidade da produção” pode

ser conseqüência das outras duas variáveis.

O segundo fator encontrado compreende 18,049% da variância total e

denominou-se, para fins de interpretação, de Fator Processo Produtivo. As

variáveis que compõem esse fator são: Desenvolvimento Experimental e Engenharia

de Projeto. Acredita-se que ambas as variáveis estão ligadas à preocupação com a

eficiência do processo de produção, tanto em seu planejamento (engenharia de

projeto), quanto no processo em si (desenvolvimento experimental).

O que se chamou de Fator Função Técnica, engloba os fatores “Patentes” e

“Informações Técnicas e Científicas”. O fator corresponde a 13,676% da variância

total e é explicada pela busca e proteção das informações técnicas.

O último fator representa 11,204% da variância total e é composto pelas

variáveis “Serviços Técnicos” e “Previsões de longo prazo e planejamento de

produto”. Esse fator foi denominado de Fator Ações Orientadas para o Mercado.

O quadro 7 apresenta um resumo dos fatores extraídos, bem como a média

de respostas (variando de 1 a 5) e o desvio padrão.

Quadro 7: Resumo das Respostas de cada Fator

Fator Itens Média

Desvio

Padrão

Pesquisa básica e aplicada 3,5 0,8

Controle de qualidade da produção 3,7 0,6

Fator1

Educação e treinamento 3,4 0,7

Desenvolvimento experimental 4,2 0,8

Fator2

Engenharia de projeto 4,0 0,9

Patentes 3,2 1,1

Fator3

Informações técnicas e cientificas 3,2 0,7

Serviços técnicos 4,2 0,8

Fator4

Previsões de longo prazo e planejamento de produto 3,8 0,9

Pode-se observar, a partir da análise do quadro 6, que o fator 1, ligado ao

desenvolvimento de pesquisa na empresa, não obteve os índices de respostas mais

altas para cada função. Ao contrário, o fator 2 (Função Técnica) e o fator 4 (Ações

Orientadas para o Mercado) obtiveram a maior média de importância ligadas às

funções relacionadas, com destaque para “Desenvolvimento Experimental” e

“Serviços Técnicos”. Esse fato leva a crer que a qualidade e o pós-venda do produto

sejam fatores importantes para a permanência ou entrada no mercado. Cabe

destacar, ainda, que o Fator 3 (Função Técnica) obteve menor importância de

acordo com a média de respostas dos participantes, o que pode significar falta de

necessidade na busca e proteção de informações para a permanência no mercado

ou, inclusive, falta de uma estrutura que possibilite (ou facilite) essas ações na

região.

5.3 Análise de Clusters

5.3.1 Discussão Metodológica

A Análise de Clusters, bem como a análise fatorial, é uma metodologia

multivariada de análise de dados. Entretanto, o objetivo aqui não é agrupar

variáveis, mas observações (no caso, empresas) semelhantes, tomando por base as

variáveis (características) que as definem.

Deve-se deixar claro que a análise de clusters é caracterizada por Hair et al

(2005) como descritiva, sem base teórica, e é utilizada para esboçar inferências

estatísticas sobre uma amostra da população em um estudo exploratório. Assim,

cabe ao pesquisador definir o método de comparação simultânea a ser adotado,

bem como as variáveis a serem utilizadas.

Para a determinação dos clusters utilizou-se o procedimento hierárquico, que

envolve a definição de uma hierarquia em uma estrutura tipo árvore. Os tipos de

procedimentos hierárquicos de agrupamento são denominados divisivos e

aglomerativos. O método adotado neste trabalho foi o aglomerativo que, ao contrário

do divisivo, que parte de um grande agregado que se subdivide em agrupamentos

menores, considera, inicialmente, cada observação em seu próprio agrupamento.

Nos passos posteriores, procura-se juntar as observações com o objetivo de formar

clusters com características semelhantes (HAIR et al, 2005).

O procedimento acima descrito gera um gráfico parecido com uma árvore,

denominado dendograma ou diagrama vertical e inicia-se com a computação de uma

matriz de distâncias entre as observações, sendo repetido em diferentes níveis até

formar uma árvore que mostra as sucessivas fusões, culminando com a fase em que

todas estão em um mesmo cluster.

A decisão do número de clusters ou classes para análise é tomada,

geralmente, a partir do exame do dendograma, onde podem ser visualizadas as

distâncias entre os clusters nas diferentes fases do método. Um grande salto nas

distâncias exibidas pelo dendograma indica que a agregação reuniu dois clusters

muito distantes ou diferentes e, em razão disso, deve-se definir o número de clusters

anterior a esse salto.

5.3.2 Clusters Obtidos

Para o tratamento dos dados deste trabalho foi utilizada a Análise de Cluster

pelo método de Ward, com similaridade medida pela distância chi-square

- foram

utilizadas as variáveis da primeira parte do questionário, mas, a fim de facilitar as

análises, foram eliminadas duas questões na determinação dos agrupamentos.

A pergunta 3, por ser de preenchimento facultativo, continha resposta de

apenas 13 das 45 empresas. Entretanto, pôde-se observar uma alta correlação

positiva entre essa questão e a variável “número de profissionais”, que entrou na

análise.

No método de Ward a distância entre dois agrupamentos é a soma dos quadrados entre dois agrupamentos feita

sobre todas as variáveis (HAIR et al, 2005)

A pergunta 2 (áreas de atuação do respondente) também foi excluída da

análise por acreditar-se que a mesma deveria ser considerada apenas em uma

primeira identificação do perfil geral dos participantes, não sendo variável relevante

para a formação dos clusters.

Cabe ressaltar que, como explicado na análise descritiva (item 5.1 deste

trabalho), a questão 6 (registros de software) entrou na análise como variável

categórica em três níveis.

A partir da análise do dendograma, optou-se por adotar 3 clusters. A figura 4

demonstra o dendograma resultante e a tabela 21 aponta as empresas presentes

em cada cluster. Os clusters encontrados podem ser sintetizados como segue:

O Cluster 1, com 24 observações, é composto por empresas menores (63%

com até 10 funcionários) e com o maior percentual de profissionais envolvidos com o

desenvolvimento de produtos. Acredita-se que essa segunda característica se

relaciona com o tamanho da empresa, ou seja, em uma empresa com poucos

profissionais a maioria deve estar envolvida com a atividade principal da firma.

Esse grupo também se caracteriza por ser composto por um maior percentual

de empresas especializadas em software pacote (desenvolvidos para a

comercialização em massa) e por um menor percentual de firmas que fazem uso de

fontes de financiamento governamental. As empresas demonstraram pouco

interesse (ou condições) na busca de informações técnicas externas, quase não

tendo participado de feiras e congressos.

Uma das conclusões possíveis é afirmar que as empresas do Cluster 1 são

empresas novas no mercado e por isso desenvolvem produtos para clientes

genéricos (já que ainda não teriam clientela formada), além de apresentarem

dificuldades de acesso a informações ou financiamento. Cabe destacar, entretanto,

que, diferentemente do modelo de negócios apresentado anteriormente, pressupõe-

se que os “pacotes” aqui desenvolvidos atendam a um número menor de clientes.

Figura 4: Dendograma

C A S E 0 5 10 15 20 25





 



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 

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  

  

   

  

   

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 

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  

  

    

   

   

   

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 

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

Tabela 21: Distribuição das Empresas por Clusters

Cluster Empresas

1 1 3

2 2 9

3 7 12

Já o Cluster 2 é formado por 10 pequenas e médias empresas, com

percentual médio de profissionais envolvidos no desenvolvimento de produtos (60%

das empresas possuem de 25 a 50% dos profissionais envolvidos nesta atividade).

Essas empresas possuem o maior percentual de empresas com registros de

software (40% das empresas possuem 5 ou mais registros) e 90% delas afirmam ser

os clientes a principal fonte de idéias. Esse grupo apresentou o maior percentual de

empresas que fazem usos de fontes de financiamento governamental.

É razoável inferir que o cluster 2 representa um grupo de empresas

essencialmente desenvolvedoras de software (não realizam atividades paralelas ou

complementares) e estruturadas no mercado. A preocupação com registros de

software demonstra a importância dada às informações e à parte técnica dentro da

organização.

As 11 observações restantes deram origem ao Cluster 3, no qual 55% das

empresas estão há mais de 10 anos no mercado. Este cluster é formado por

empresas maiores (54% com mais de 50 profissionais) e menor percentual de

profissionais envolvidos com o desenvolvimento direto de produtos (45% delas com

até 10% dos funcionários). Essas empresas afirmaram ser mais especializadas em

softwares customizados (que atendem a necessidades específicas dos clientes) e

possuem maior participação, em comparação às empresas dos outros clusters, em

feiras e congressos.

100

Pelas características encontradas podemos deduzir que esse grupo é

composto por firmas que desenvolvem mais de uma atividade no mercado. Isso

explicaria o fato do pequeno percentual de profissionais envolvidos no

desenvolvimento de software e a especialização em software customizado (essas

empresas, em geral, desenvolvem programas como forma de apoio a outras

atividades – consultoria empresarial, por exemplo – e de acordo com a necessidade

de cada cliente).

Os anexos I e II apresentam, respectivamente, a análise descritiva dos

clusters e os índices médios, por cluster, das respostas às variáveis da terceira parte

do questionário. A partir da análise dessas tabelas, pode-se tirar conclusões sobre

as estratégias de inovação adotadas pelas firmas, baseado no modelo proposto por

Freeman (1997). Essas conclusões são apresentadas no próximo item deste estudo.

5.4 Conclusões sobre os Resultados da Pesquisa

Para as conclusões sobre os resultados das análises realizadas utilizou-se

primeiramente a média do índice de respostas das perguntas 20 a 47, distribuídas

de acordo com os clusters encontrados. Para tanto, encontrou-se a média relativa a

cada função que se desejava analisar por meio das respostas contidas na tabela 32,

do anexo II. Os resultados obtidos são apresentados abaixo:

101

Tabela 22: Resumo das Respostas da Terceira Parte do Questionário

Cluster

Atividade

1 2 3

Pesquisa básica e aplicada 3,4 3,7 3,7

Desenvolvimento experimental 4,5 4,0 3,8

Engenharia de projeto 4,2 3,6 4,1

Controle de qualidade da produção 3,6 3,9 3,4

Serviços técnicos 4,3 4,3 4,0

Registros de Software 3,1 3,5 3,3

Informações técnicas e científicas 3,2 3,1 3,4

Educação e treinamento 3,8 3,3 3,6

Previsões de longo prazo e planejamento de

produto

4,1 3,1 3,6

A partir destes resultados, partiu-se para a alocação e verificação dos índices

com base no modelo proposto por Freeman (1997), conforme apresentado no

quadro 2.

Foi possível verificar que o Cluster 2 teria uma estratégia claramente

defensiva enquanto os Clusters 1 e 3 adotariam estratégias defensivas ou imitativas,

sem uma distinção clara. Entretanto, é curioso observar que ao perguntarmos

diretamente sobre a importância atribuída a cada função do modelo proposto por

Freeman (segunda parte do questionário), poder-se-ia concluir que as empresas

teriam estratégias diferentes daquelas inicialmente encontradas. A tabela 23 mostra

os resultados obtidos para as perguntas de 11 a 19:

102

Tabela 23: Índice Médio de Importância dada às Atividades Realizadas pelas

Empresas

Cluster

Atividade

1 2 3

Pesquisa aplicada 3,6 3,2 3,1

Desenvolvimento experimental 3,5 3,2 2,9

Engenharia de projeto 3,4 3,4 3,8

Controle de qualidade da produção 3,4 3,3 3,7

Serviços técnicos 3,42 3,4 3,5

Registros de Software 2,3 2,2 1,8

Informações técnicas e científicas 3,2 2,6 3,3

Educação e treinamento 3,3 3,0 3,6

Previsões de longo prazo e planejamento de

produto

3,4 2,7 3,4

Por esses resultados é possível inferir que nenhum dos clusters teria

estratégia defensiva. As estratégias adotadas seriam a “imitativa” no caso do Cluster

3 e “Dependente” no Cluster 1. No Cluster 2 não foi possível determinar claramente

a estratégia seguida, mas poderia ser uma das adotadas pelos outros dois grupos.

Uma terceira análise diz respeito às perguntas elaboradas com o intuito de

indicar a adoção de determinada estratégia pelas empresas (perguntas 24, 25, 26,

33, 39, 46 e 47). O maior índice encontrado entre essas perguntas foi relativo às

respostas da questão 39, que era indicativa de uma estratégia dependente ou

oportunista, como descrito na metodologia deste estudo. Os três clusters tiveram

índices de respostas acima de 4 para essa questão (Cluster 1: 4,46; Cluster 2: 4,3; e

Cluster 3: 4,36).

Por último, a partir do quadro 7 identifica-se que, quando as empresas são

colocadas em um único grupo, identifica-se a adoção de uma estratégia defensiva.

Assim, apesar de ser possível verificar uma diferenciação entre a importância

dada às questões indicativas de inovação e as ações das empresas, os resultados

103

parecem consistentes e aceitáveis, dado que podem existir significativas diferenças

entre as percepções dos respondentes e suas ações efetivas. Logo, por todas as

análises e correlações, supõe-se que todas as empresas adotem estratégias

“Defensiva”, “Imitativa” ou “Dependente”, sem uma clara distinção de estratégia entre

os clusters estudados.

104

6 Considerações Finais

6.1 Conclusões

O objetivo desta pesquisa foi identificar o grau de importância dado às

estratégias de inovação nas empresas desenvolvedoras de software do Estado do

Rio de Janeiro. Para tanto, adotou-se o modelo proposto por Freeman (1997), que

identifica 6 possíveis estratégias, conforme demonstrado neste trabalho.

Pelos resultados obtidos pôde-se identificar empresas de diversos perfis, com

tamanhos e produtos diferentes. Contudo, os fatores encontrados na análise fatorial,

mostram empresas pouco preocupadas com a parte técnica (busca e proteção de

informações) e com claro direcionamento para o mercado.

Os grupos encontrados na análise de Clusters revelam que, apesar de

clusters bem definidos e com perfis distintos, as empresas adotam estratégias de

inovação semelhantes (indo da “defensiva” em direção à “dependente”).

Acredita-se que esses resultados indiquem uma forma de estratégia seguida

em todo o pai, já que as empresas líderes (com estratégias ofensivas) e mais

estruturadas situam-se no mercado externo. É importante destacar, no entanto, que

algumas repostas demonstram, sim, uma preocupação com a inovação: a afirmação

33, “Ter um preço mais baixo que os concorrentes é mais importante que ter

produtos diferenciados dos deles”, que demonstraria um distanciamento de

estratégias de inovação, foi a que obteve menor índice de resposta na escala Likert

(o Cluster 1 obteve 1,79 na escala de 1 a 5). Assim, pode-se deduzir, ainda, que a

falta de incentivo (financeiro ou para a proteção das informações, essencial na

manutenção de uma vantagem competitiva) faz com que as empresas não invistam

105

significativamente em fatores ligados à pesquisa e treinamento e busquem nos

anseios do mercado, uma forma de sobreviver.

O trabalho de Castro (2004), que serviu de base para o desenvolvimento da

presente pesquisa, foi realizado no setor máquinas e implementos agrícolas do

Brasil. Castro (2004) também encontrou 3 clusters, porém, com características

distintas dos encontrados neste estudo: em todos os grupos pôde-se identificar com

mais clareza a estratégia adotada, que se encontrava entre as primeiras estratégias

do modelo proposto por Freeman (“ofensivas”, “defensivas” e “imitativas”).

A diferença entre os resultados pode ser explicada pelo setor pesquisado por

Castro, mais estruturado e com maiores dificuldades de entrada, o que estimula o

investimento com vistas a um retorno financeiro e sustentabilidade competitiva.

Logo, acredita-se que no médio prazo, com políticas de incentivos e o

amadurecimento do setor de software no Brasil (mais especificamente na região do

Rio de Janeiro), as estratégias adotadas pelas empresas pesquisadas possam se

modificar.

6.2 Limitações da Pesquisa

Durante o desenvolvimento da pesquisa foram encontradas três limitações

principais:

- Tamanho da amostra. A amostra encontrada foi suficiente para fazer as

inferências estatísticas, conforme as orientações de Hair (2005). No entanto,

acredita-se que, devido ao tamanho do universo de empresas do setor

pesquisado, uma amostra maior traria resultados mais representativos;

106

- Formulação das perguntas e viés dos respondentes. O método de pesquisa

adotado (survey) leva a alguns inconvenientes como a ausência do pesquisador

para esclarecer dúvidas do respondente e o viés na resposta dos participantes.

Esse segundo problema foi identificado quando se comparam os

questionamentos diretos (parte 2 do questionário), com os indiretos (parte 3 do

questionário), encontrando-se resultados distintos;

- Representatividade do modelo. Encontrou-se alguma dificuldade em adequar

os resultados obtidos ao modelo proposto por Freeman (1997). Essa dificuldade

deu-se, principalmente, pelo modelo constituir-se de variáveis com índices pré-

definidos, ocorrendo casos em que o modelo não apresentava o índice

encontrado.

6.3 Sugestões para estudos futuros

A partir das limitações apresentadas, surgem duas sugestões para trabalhos

futuros: a primeira consiste em analisar o modelo de Freeman, com vistas a tecer

críticas e/ou aperfeiçoar o mesmo.

O segundo ponto diz respeito ao tamanho da amostra. Como já colocado, crê-

se que uma amostra maior poderia ser mais representativa das estratégias adotadas

por todo o setor. A ampliação da região a ser pesquisada poderia, também, ser útil

para analisar o perfil das empresas do país.

Uma última sugestão está relacionada ao dinamismo do setor em questão: a

reprodução da pesquisa no futuro poderia apresentar um panorama do

desenvolvimento da indústria de software no país.

107

7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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112

8 ANEXOS

8.1 Anexo I: Análise Descritiva dos Clusters

Tabela 24: Anos no Mercado

Cluster

Anos

1 2 3

Total

0 0 0 0

Até 1

0% 0% 0%

5 1 1

De 1 a 3

21% 10% 9%

4 4 1

De 4 a 7

17% 40% 9%

6 4 3

De 7 a 10

25% 40% 27%

9 1 6

Mais de 10

38% 10% 55%

Total

24 10 11 45

Tabela 25: Número de Profissionais

Cluster

Número

1 2 3

Total

15 5 0

Até 10

63% 50% 0%

6 3 2

Entre 11 e 20

25% 30% 18%

2 2 3

Entre 21 e 50

8% 20% 27%

1 0 4

Entre 51 e 100

4% 0% 36%

0 0 2

Mais de 100

0% 0% 18%

Total

24 10 11 45

113

Tabela 26: Profissionais Responsáveis pelo Desenvolvimento de Produtos

Cluster

% de funcionários

1 2 3

Total

2 0 5

Até 10%

8% 0% 45%

4 0 3

De 10% até 25%

17% 0% 27%

7 6 2

De 25,1% até 50%

29% 60% 18%

3 1 0

De 50,1% até 75%

13% 10% 0%

8 3 1

De 75,1% até 100%

33% 30% 9%

Total

24 10 11 45

Tabela 27: Registros de Software

Cluster

Registros

1 2 3

Total

10 4 6

Nenhum

42% 40% 55%

10 2 4

1 a 3

42% 20% 36%

4 4 1

5 ou mais

17% 40% 9%

Total

24 10 11 45

Tabela 28: Utilização de Fontes de Financiamento e Fomento Governamental

Cluster

Utilização

1 2 3

Total

3 4 3

Sim

13% 40% 27%

21 6 8

Não

88% 60% 73%

Total 24 10 11 45

114

Tabela 29: Quantidade Média de Participação de Feiras em Congressos

Cluster

1 2 3

Participação em

2004

0,25 2,4 5,27

Tabela 30: Principal Fonte de Idéias

Cluster

Fonte

1 2 3

Total

11 9 6

Clientes

46% 90% 55%

4 1 0

Funcionários

17% 10% 0%

4 0 1

Outros produtos no

mercado

17% 0% 9%

0 0 2

Seminários e

congressos técnicos

0% 0% 18%

5 0 2

Outros

21% 0% 18%

Total

24 10 11 45

Tabela 31: Tipos de Softwares Desenvolvidos

Cluster

Tipo

1 2 3

Total

4 1 0

Software pacote:

desenvolvido para

comercialização em

massa

17% 10% 0%

10 4 8

Software

customizado:

atendendo às

necessidades

específicas dos

clientes

42% 40% 73%

10 5 3

Ambos

42% 50% 27%

Total

24 10 11 45

115

8.2 Anexo II: Análise de Cluster para a Terceira Parte do Questionário

Tabela 32: Índice Médio de Concordância com as Afirmativas da Terceira Parte do

Questionário (por cluster)

Cluster

Afirmativas

1 2 3

20) Da pesquisa científica ou acadêmica surgem idéias para novos

produtos na minha empresa.

3,42 3,70 3,00

21) Ter funcionários com pós-graduação é fundamental para o

desenvolvimento de novos produtos na minha empresa.

3,04 3,60 3,36

22) Parcerias com instituições de pesquisas ou universidades é

fundamental para desenvolver novos produtos.

3,21 3,40 3,91

23) Universidades e instituições de pesquisa são bons lugares para

contratar profissionais para a empresa.

3,92 4,10 4,36

24) Minha empresa tem preocupação de lançar produtos inéditos no

mercado periodicamente.

3,54 4,10 3,64

25) O ponto de partida para o desenvolvimento de um novo produto

na minha empresa é um produto próprio já lançado.

3,08 2,90 3,27

26) Grande parte do desenvolvimento de novos produtos na minha

empresa baseia-se na melhoria de produtos de meus concorrentes.

2,63 2,70 2,45

27) Minha empresa considera testes com protótipos fundamentais

antes da comercialização de novos produtos.

4,46 4,00 3,82

28) Minha empresa detalha no papel (ou no computador) qualquer

idéia de um novo produto antes de desenvolver um protótipo ou

produzir para fins comerciais.

4,38 4,10 4,00

29) Uma das tarefas mais importantes dos técnicos da minha empresa

é detalhar o projeto de um novo produto.

4,00 3,10 4,18

30) O controle de qualidade através da avaliação do produto pronto é

suficiente para garantir um bom produto a meus clientes.

3,17 3,10 2,45

31) O controle de qualidade deve ser feito em várias etapas durante o

processo de desenvolvimento do software.

4,42 4,70 4,45

32) Minha empresa procura ter e manter certificações de qualidade. 3,17 3,90 4,00

33) Ter um preço mais baixo que os concorrentes é mais importante

que ter produtos diferenciados dos deles.

1,79 2,30 2,55

34) Dar assistência técnica aos clientes faz parte da estratégia de

venda da empresa.

4,54 4,50 4,27

35) A empresa considera elaborar manuais ou ministrar cursos de

utilização de seus produtos uma forma importante de se aproximar de

seus clientes.

3,96 4,10 3,82

36) Há uma preocupação em que os produtos desenvolvidos gerem

um registro de software.

3,00 3,40 3,00

37) O registro de software é uma forma importante de proteção contra

cópias de meus produtos.

3,25 3,50 3,55

116

38) Antes de lançar um produto sempre faço (ou encomendo) uma

pesquisa para verificar a aceitação deles.

2,92 2,30 2,82

39) A empresa desenvolve produtos em função da necessidade de

clientes.

4,46 4,30 4,36

40) Minha empresa considera a participação em simpósios,

congressos e seminários técnicos e científicos

uma atividade de muita

importância para o desenvolvimento de novos produtos.

3,42 3,50 3,91

41) Minha empresa considera e participação em feiras e exposições

uma ótima oportunidade para conhecer os produtos lançados pelos

concorrentes.

3,75 3,70 3,82

42) A escolaridade de meus funcionários é mais relevante que a

experiência no momento da contratação.

2,67 2,60 2,91

43) Minha empresa considera iniciativas de treinamento e qualificação

profissional dos empregados fundamentais para o desenvolvimento de

novos produtos.

4,08 3,90 4,27

44) Minha empresa traça cenários de longo prazo para definir

antecipadamente em quais projetos devem investir.

4,13 3,10 3,64

45) É mais importante estar atualizado aos programas disponíveis no

mercado do que desenvolver um produto totalmente inédito.

2,75 2,70 3,00

46) Novos produtos não são prioridade na minha empresa, pois

preferimos investir em produtos já consagrados pelo mercado.

2,21 1,80 2,73

47) O lançamento de produtos pelas empresas líderes do mercado

nos exige algum tipo de inovação em nossos produtos.

3,50 3,50 3,82

117

Questão 20

Questão 22

Questão 24

Questão 21

Questão 23

Questão 25

8.3 Anexo III: Histograma das Respostas às Questões 20 a 47

Figura 5: Histograma das respostas (perguntas 20 a 25)

118

Questão 26

Questão 28

Questão 30

Questão 32

Questão 27

Questão 29

Questão 31

Questão 33

Figura 6: Histograma das respostas (perguntas 26 a 33)

119

Questão 34

Questão 36

Questão 38

Questão 40

Questão 35

Questão 37

Questão 39

Questão 41

Figura 7: Histograma das respostas (perguntas 34 a 41)

120

Questão 42

Questão 44

Questão 46

Questão 43

Questão 45

Questão 47

Figura 8: Histograma das respostas (perguntas 42 a 47)

121

8.4

Anexo IV: Questionário

Figura 9: Apresentação do questionário

122

Figura 10: Questionário (parte 1 de 9)

Figura 11: Questionário (parte 2 de 9)

123

Figura 12: Questionário (parte 3 de 9)

Figura 13: Questionário (parte 4 de 9)

124

Figura 14: Questionário (parte 5 de 9)

Figura 15: Questionário (parte 6 de 9)

125

Figura 16: Questionário (parte 7 de 9)

Figura 17: Questionário (parte 8 de 9)

126

Figura 18: Questionário (parte 9 de 9)

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