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SÉRGIO NEY PADILHA GARCIA
A RENTABILIDADE NA CADEIA DE SUPRIMENTOS VISTA
ESTRATÉGICAMENTE A PARTIR DA MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO:
O Caso da Indústria do Álcool Combustível no Estado de São Paulo
ORIENTADORA: PROFª. DRª. DAISY APARECIDA DO NASCIMENTO
REBELATTO
São Carlos
2005
Dissertação apresentada à Escola de
Engenharia de São Carlos, da Universidade
de São Paulo, como parte dos requisitos
para a obtenção do Título de Mestre em
Engenharia de Produção.
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ii
Dedicatórias
A Deus, princípio e continuum de tudo, sem o Qual a vida, o
esforço, a inteligência e tudo o mais seriam desprovidos de
sentido.
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iii
AGRADECIMENTOS
Aos meus amados pais, de feliz memória, cujo legado de amor ao
trabalho e honestidade incondicional traçou meu caminho por estradas de vida
plena.
Aos meus amados filhos Juliana, Rodrigo e Renata, minhas melhores
produções, que só por existirem dão razão a toda minha vida.
À Many e toda família, meus amados irmãos Tânia, Paulo e Denyze,
pelo apoio e base insubstituível para a grande caminhada.
Aos meus colegas – agora amigos – de mestrado que desde os
primeiros créditos aos últimos retoques do trabalho tanto contribuíram para
esta caminhada de puro crescimento. Nominá-los seria tão impossível quanto
injusto com qualquer deles que inadvertidamente ficasse de fora.
Aos meus colegas professores Sérgio Gustavo Miranda, Aparecida Rosa
de Oliveira e Mariângela Garcia de Almeida por inestimável colaboração na
base estatística e lingüística deste trabalho.
Aos amigos e profissionais do setor sucroalcooleiro, que por
necessidade de sigilo ficarão incógnitos, mas têm seus méritos reconhecidos
nas informações e esclarecimentos de vital importância para os resultados
alcançados.
Ao casal José Rubens e Daisy, gente de bem, cujo apoio a este ilustre
desconhecido proporcionou a realização deste trabalho, cuja importância em
minha vida transcende qualquer possibilidade de verbalização ou registro.
À Orientadora (em maiúsculo mesmo!) Daisy, cuja competência e
paciência só são superadas pela amizade incondicional que conquista de seus
orientandos, a minha em especial.
À Vera, luz que o bom Deus colocou em minha vida, pelo amor, apoio e
carinho em cada momento desses felizes dias que vivo desde meu
renascimento, no momento em que a conheci.
i
v
RESUMO
GARCIA, S. N. P. (2005). A Rentabilidade na Cadeia de Suprimentos
Vista Estrategicamente a Partir da Margem de Contribuição: O caso da
Indústria do Álcool Combustível no Estado de São Paulo. Texto de
Dissertação (Mestrado) – Escola de Engenharia de São Carlos.
Universidade de São Paulo, São Carlos, 2005.
O Proálcool e especificamente a cadeia do álcool hidratado vivem
atualmente um momento crucial. Recém saída de um período conturbado que,
apesar de todas as regulamentações, pretensa proteção governamental, e até
bom potencial mercadológico quase finaliza em morte precoce, tem sua
redenção anunciada. A diferença fundamental é que na base da redenção
anunciada está o elemento mais importante da cadeia: o consumidor final.
Entendê-lo, decodificar suas necessidades e vontades é a chave da
prosperidade. Este é o grande desafio desta cadeia como um bloco. Nenhum
negócio prospera em mercados livres e desregulamentados sem o elemento
rentabilidade presente. Numa cadeia dessa importância e envergadura, com
seus vários elementos independentes, é de fundamental importância
estratégica a visão da rentabilidade a partir da apropriação de margens de
contribuição por seus elos independentes, em porções equilibradas do total
agregado, que possibilitem vida saudável para todos. Esta visão estratégica,
entretanto, vai muito além da disputa por preços e custos absolutos a serem
cobertos. O cerne da questão está na criação de valor ao cliente, que pagará
preços rentáveis, podendo ser maiores ou menores do que os obtidos em
situação menos apropriada mercadologicamente. Este trabalho estuda a
rentabilidade na cadeia de suprimento, num estudo de caso do álcool
combustível no estado de São Paulo, vista estratégicamente a partir da
margem de contribuição, como base de melhor entendimento de um caminho
promissor do negócio.
Palavras-chave: Cadeia do Álcool - Margem de Contribuição,
Rentabilidade Estratégica e Mercadológica, Proálcool.
v
ABSTRACT
GARCIA, S. N. P. (2005). The Profitability in the Supply Chain Seen
Strategically Starting from the Contribution Margin: The Case of the Fuel
Alcohol Industry in the State of São Paulo. M. Sc. Dissertation - Escola
de Engenharia de São Carlos. Universidade de São Paulo, São Carlos,
2005.
Proálcool (program) and specifically the chain of the hydrated
alcohol pass through a cruciate moment now. Newly coming out of a
disturbed period that, in spite of all regulations, assumed government
protection and even a good marketable potential, almost ended in early
death, they have had their redemption announced. The essential
difference is that in the basis of the announced redemption is the most
important part of the chain – the final consumer. To understand him, to
decode his needs and wills is the key of prosperity. As a block this is the
great challenge of this chain. Without rules, no business succeeds in free
markets and much less without the component profitability present. In a
chain of such importance and scope with its several independent parts,
the profitability vision departing from appropriation of contribution
margins, for each of its links, in balanced shares of the added total is of
basic strategic importance, to make possible healthy life for all. This
strategic vision, however, goes a lot besides dispute for prices and
absolute costs to be covered. The essence of the subject is in the
creation of value to the customer, that will pay profitable prices which
could be higher or smaller than those acquired in a less suitable
marketable condition. This work studies profitability in the supply chain in
a study of case of the fuel alcohol in the state of São Paulo through the
contribution margin strategically, as the starting point of a better
understanding of a promising way of business.
Key-word:
Alcohol Chain – Contribution Margin, Strategic and Marketable
Profitability, Proalcohol (program).
vi
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Participação da venda de veículos a álcool (e flex-fuel nas
vendas totais de veículos no Brasil........................................ 22
Figura 2 - Balanço da produção de álcool combustível no Brasil...........24
Figura 3 – Estratégias deliberadas e emergentes...................................44
Figura 4 – Gráfico comparativo da produtividade média da cana de
açúcar no Brasil e no estado de São Paulo, da safra
1998/99 à 2004/05................................................................. 59
Figura 5 – Gráfico com as pontuações em relação ao máximo possível 68
Figura 6 – Gráfico das margens de contribuição anuais coletadas........ 69
Figura 7 – Gráfico das margens de contribuição das Destilarias
comparadas aos preços médios do álcool hidratado,
no estado de São Paulo........................................................ 71
Figura 8 - Gráfico das margens de contribuição obtidas pelos
Produtores Rurais comparadas aos preços médios recebidos
pela cana de açúcar.............................................................. 72
Figura 9 - Gráfico de margens de contribuição com curvas de
tendências por regressão linear............................................. 74
Figura 10 - Gráfico de margens de contribuição obtidas pelas Destilarias
e preços médios do álcool hidratado, com respectivas curvas
de tendências por regressão linear.........................................75
Figura 11 - Gráfico de margens de contribuição obtidas pelos
Produtores Rurais e preços médios recebidos pela
cana de açúcar, no estado de São Paulo, com as
respectivas curvas de tendências por regressão linear........ 76
Figura 12 - Gráfico de evolução das vendas de veículos a álcool e
do álcool hidratado, no período de 1979 a 2004.................. 82
vii
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Números do setor sucroalcooleiro na safra 2004/2005......... 15
Tabela 2 - Participação da venda de carros a álcool nas vendas
totais de carros no Brasil....................................................... 22
Tabela 3 - Produção de álcool carburante no Brasil (mil m
3
)................. 23
Tabela 4 - Aspectos positivos e negativos relativos aos veículos
flex fuel levantados na pesquisa........................................... 26
Tabela 5 - Comparativo de resultados finais por ganhos nas
margens de contribuição....................................................... 57
Tabela 6 - Comparativo de resultados finais por perdas nas
margens de contribuição....................................................... 57
Tabela 7 - Área colhida, produção e produtividade por hectare
da cana de açúcar no Brasil, da safra 1990/91 até
a safra 2004/05...................................................................... 58
Tabela 8 - Pontuação obtida: média em relação ao máximo
possível (1,0)......................................................................... 68
Tabela 9 - Margens de contribuição informadas.................................... 69
Tabela 10 - Preços médios do álcool hidratado, em R$
(à vista, sem frete, sem impostos)........................................ 70
Tabela 11 - Margens de contribuição das Destilarias comparadas
aos preços médios do álcool hidratado................................. 70
Tabela 12 - Margens de contribuição dos Produtores Rurais
comparadas aos preços médios recebidos pela cana
de açúcar no estado de São Paulo....................................... 71
Tabela 13 - Peso relativo dos setores do CAI
(Complexo Agroindustrial) no PIB brasileiro (em %)............. 73
Tabela 14 - Quantidade de cana entregue pelos fornecedores do
estado de São Paulo e participação no total processado..... 77
Tabela 15 - Participação de mercado das principais
Distribuidoras de combustíveis no Brasil, ano de 2003........ 78
Tabela 16 - Quantidade de álcool hidratado comercializado pela
Petrobrás – BR, no Brasil...................................................... 79
viii
LISTA DE SIGLAS
ABAG – Associação Brasileira de Agribusiness
ANFAVEA – Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotivos
ANP – Agência Nacional do Petróleo
ATR – Açúcar Total Recuperável
BB – Banco do Brasil
BNDES – Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social
CAI – Complexo Agro Industrial
CEE – Comunidade Econômica Europeia
CELPE – Companhia de Eletricidade de Pernambuco
CF – Custo Fixo
CONAB - Companhia Nacional de Abastecimento
COPEL – Companhia de Eletricidade do Paraná
CTA – Centro Tecnológico da Aeronáutica
CV – Custo Variável
EUA – Estados Unidos da América
FGV – Fundação Getúlio Vargas
IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
IAA – Instituto do Açúcar e do Álcool
IPVA – Imposto sobre Veículos Automotores
IPT – Instituto de Pesquisas Tecnológicas
ORTN – Obrigações Reajustáveis do Tesouro Nacional
MC – Margem de Contribuição
MCT – Ministério da Ciência e Tecnologia
MO – Margem Operacional
MP – Medida Provisória
ORPLANA – Organização de Plantadores de Cana da Região Centro-Sul
do Brasil
PIB – Produto Interno Bruto
PROALCOOL – Programa Nacional do Álcool
RAG – Rentabilidade dos Ativos Agropecuários
SCM – Suply Chain Management
TELESP – Telefônica de São Paulo
TRU – Taxa Rodoviária Única
UDOP – Usinas e Destilarias do Oeste Paulista
ÚNICA – União da Agroindústria Canavieira de São Paulo
USP – Universidade de São Paulo
US$ - Dólar Norte-Americano
i
x
SUMÁRIO
Dedicatórias .................................................................................................................ii
AGRADECIMENTOS .....................................................................................................iii
RESUMO ...................................................................................................................... iv
ABSTRACT .................................................................................................................... v
LISTA DE FIGURAS...................................................................................................... vi
LISTA DE TABELAS..................................................................................................... vii
LISTA DE SIGLAS ...................................................................................................... viii
SUMÁRIO ....................................................................................................................ix
APRESENTAÇÃO .........................................................................................................10
A. Justificativa e relevância............................................................................11
B. Estrutura do trabalho .................................................................................14
CAPÍTULO 1 - A INDÚSTRIA DO ÁLCOOL COMBUSTÍVEL NO BRASIL .......................16
1.1. Cronologia da cana-de-açúcar no Brasil.....................................................27
1.2. A questão dos preços ..................................................................................32
CAPÍTULO 2 - A DIMENSÃO ESTRATÉGICA................................................................34
Estratégia.................................................................................................................34
CAPÍTULO 3 - CADEIA DE SUPRIMENTOS .................................................................45
Cadeias agroindustriais............................................................................................49
CAPÍTULO 4 – MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO COMO FERRAMENTA ESTRATÉGICA ...52
CAPÍTULO 5 - MÉTODO ..............................................................................................58
5.1. Região pesquisada.......................................................................................59
5.2. Margem de contribuição como ferramenta de medida ...................................61
5.3. Estratégias e ações mercadológicas.............................................................62
5.4. Relações estratégicas na cadeia...................................................................63
CAPITULO 6: O CASO DA INDÚSTRIA DO ÁLCOOL NO ESTADO DE SÃO PAULO........66
6.1. Resultados obtidos ......................................................................................66
6.2. Discussão....................................................................................................71
CAPÍTULO 7: CONSIDERAÇÕES FINAIS.....................................................................80
REFERÊNCIAS ............................................................................................................87
APÊNDICE A ...............................................................................................................95
QUESTIONÁRIO APLICADO AOS PRODUTORES RURAIS DE CANA-DE-AÇÚCAR .......95
APÊNDICE B ...............................................................................................................98
QUESTIONÁRIO APLICADO ÀS DESTILARIAS ...........................................................98
APÊNDICE C .............................................................................................................101
QUESTIONÁRIO APLICADO ÀS DISTRIBUIDORAS DE COMBUSTÍVEL ....................101
ANEXO A...................................................................................................................104
Normas do pagamento da cana de açúcar pelo regime de ATR – Açúcares Totais
Recuperáveis............................................................................................................104
10
APRESENTAÇÃO
O Proálcool, criado em 1975, vem de várias fases neste quarto de
século, causando os mais diferentes sentimentos no tecido do setor: ora fortes
e acirrados antagonismos, ora velada aliança favorável, ora total indiferença.
A cada fase, não linearmente, correspondem diferentes ênfases em
fatores diversos: de mercadológicos, políticos, sociais, econômicos, a de
gestão, com suas inevitáveis conseqüências no processo estratégico, bem
como no resultado final alcançado.
O problema estudado neste trabalho relaciona-se especificamente à
competência com que os agentes da cadeia produtiva, do produtor rural da
matéria prima (cana-de-açúcar) à distribuidora do combustível álcool hidratado,
passando pela destilaria, se apropriam de desiguais margens de contribuição
agregadas aos produtos da cadeia: cana-de-açúcar e álcool.
A percepção, neste problema, é que as causas destas apropriações
desiguais, como uma tendência, residem principalmente nas competências
mercadológicas diferenciais de cada agente. Existe, entre tais agentes, desde
fortes antagonismos de algumas épocas passadas, chegando às vias de
embates judiciais, a ações independentes, desvinculadas até de objetivos
comuns, chegando quase à total indiferença mútua. O processo, porém, de
tendência à efetiva transferência de renda entre setores, parece avançar
inexoravelmente no favorecimento do melhor ator no campo mercadológico. O
bom senso mostra, entretanto, a impossibilidade do sucesso sustentado de
toda essa cadeia caso seus ganhos continuem a ser apropriados somente por
algum(s) de seus elos, o mais forte e competente.
As conseqüências podem ser desde a descapitalização crônica de um
ou mais segmentos, até a total eliminação da independência de setores inteiros
da cadeia produtiva.
11
Tendo o Proálcool saído da esfera de proteção e regulação
governamental quase totalmente durante o final da década de 1990, passando,
em decorrência e de forma desestruturada, à responsabilidade do setor
produtivo e distributivo, ainda busca seu equilíbrio e estabilidade estrutural
como segmento de alta importância econômica e social. Importância com
perspectiva incremental baseada em demanda por energia limpa e renovável
em todo o planeta. Incorpora novas tecnologias, da produção da matéria-prima
aos veículos utilitários do álcool combustível, à criação e distribuição da renda
e riqueza geradas no trabalho proporcionado e imprescindível para a
movimentação desta complexa cadeia produtiva.
Considerando o contexto apresentado, o objetivo do presente trabalho é:
identificar e comparar a evolução das apropriações das margens de
contribuição em cada segmento da cadeia produtiva do álcool
hidratado combustível, desde a produção da matéria prima, cana-
de-açúcar, sua industrialização nas destilarias, até venda pela
distribuidora aos postos, nos últimos 5 exercícios completos (2000-
2004).
Como objetivo complementar pode ser considerado:
Analisar as estratégias e ações mercadológicas
empreendidas por cada segmento e suas influências e
conseqüências nas apropriações das respectivas margens
de contribuição.
A. Justificativa e relevância
A principal importância do assunto está na esfera social, embora de
ampla base econômica.
Efetiva-se há décadas um intenso movimento migratório do campo para
a cidade. Segundo o IBGE (Censo 2000) a população rural passou de 41,1
milhões de pessoas em 1970, 44,08% da população brasileira, para 31,8
milhões de pessoas em 2000, 18,75%. Já o número de empregados em
estabelecimentos rurais que era de 23,4 milhões em 1985 caiu para 17,9
milhões em 1995; queda de 23,50% em apenas dez anos. Esta é a tendência
mundial. Ocorre, entretanto, que esta migração poderia ser ao menos
12
retardada e amenizada com a melhoria das condições de vida do rurícola. Na
cadeia do álcool há estágios onde a mão de obra é intensiva, com difícil
substituição por mecanização, principalmente contemplando o trabalho rural da
empresa e/ou produtor independente, isto é, desvinculados da agroindústria.
Segundo a Única (2003), na criação de empregos é notável a diferença
de investimento necessário por emprego: US$ 10 mil no setor sucroalcooleiro,
contra US$ 91 mil na indústria automobilística ou US$ 200 mil na química ou
petroquímica, UU$ 145 mil na metalurgia, UU$ 98 mil na indústria de bens de
capital, UU$ 70 mil na de bens intermediários e UU$ 40 mil na de bens de
consumo.
A transferência de renda é confirmada por Nunes (2002) em seus
estudos da Dimensão do Agribusiness brasileiro em 2000, quando, analisando
a importância relativa da agropecuária brasileira, mostra que os preços
praticados pelo núcleo do CAI (Complexo Agroindustrial) não acompanharam o
ritmo dos preços dos insumos adquiridos e dos setores pós-porteira. Em
decorrência constata-se o crescimento do peso relativo dos setores
fornecedores de insumos para a agropecuária (antes da porteira), de 4% em
1996, para 4,9% em 2000. Já a agroindústria e os serviços associados ao CAI
(depois da porteira) elevaram a sua participação no complexo de 53,1% em
1996, para 54,5% em 2000. Ao núcleo agropecuário coube a queda de
participação relativa de 42,3% para 39,9%.
Este importante quadro se fecha na crescente concentração da
propriedade agrícola no país, propiciada por esta transferência de renda. O
IBGE identificou, em 1996, 4.859.865 propriedades rurais no Brasil contra
5.801.809 em 1985. Uma queda expressiva de 16,24% em apenas uma
década. As incompetência e inapetência mercadológicas do empresário rural
podem ser motivos relevantes que, imperceptivelmente, para ele, facilitam seu
empobrecimento. Mesmo a agroindústria, excessivamente focada em aspectos
de produção, produtividade e custos, pouco desenvolve nas ações
mercadológicas essenciais.
Na cadeia produtiva como um todo, fica mais e mais evidente o
desequilíbrio de forças. Este trabalho pesquisa a profundidade desse
desequilíbrio, estudando os deslocamentos de renda na cadeia: como ocorrem,
suas causas aparentes, suas tendências nos últimos anos. Afinal, é pela via do
13
conhecimento que os agentes econômicos têm sua melhor chance de
sobrevivência.
O agribusiness maior negócio do mundo, em valores, empregos e
relevância sócio-econômica, assume, no Brasil, importância ainda maior.
Responsável por 20,6% do PIB (Produto Interno Bruto) brasileiro de 1996
(NUNES, 2002), já tendo participado com 1/3 na década de 1980 (MEGIDO,
1998), tem e continuará tendo importância vital na economia brasileira. Grande
responsável por empregos da massa de trabalhadores desqualificados para
outros setores, maior relevância assume, paradoxalmente, quando apresenta
significativa queda na participação econômica da nação. Não serão governos,
mas setores organizados da sociedade, não serão imposições, mas
competência mercadológica em atender consumidores e, portanto, mercados
exigentes locais e internacionais, que poderão reverter esta curva
descendente. E competência se adquire com conhecimento, baseado em foco,
critério e método. Nesta linha se insere o presente trabalho, na análise da
cadeia do álcool hidratado. Das mais importantes no agribusiness nacional, e
futuramente no internacional, a cadeia do álcool tem atravessado, nesta curta
vida econômica, transformações significativas com tendências de altos riscos
para uns e altas apropriações para outros, numa correlação de forças desigual
conseguida pela maior competência de parte dos atores. O combustível álcool
hidratado, setor de maiores possibilidades atuais na robustez de um mercado
com fortes apelos positivos: ecologicamente correto, renovável, gerador e, se
bem administrado, distribuidor de renda, de expansão possível não traumática
em seus impactos, tem a obrigação sócio econômica de assumir
definitivamente seu papel de criador e distribuidor de riqueza.
A relevância setorial do agronegócio sucroalcooleiro impressiona pelo
crescimento e pelos números que movimentou na safra de 2004/2005,
conforme apresentado na Tabela 1.
14
Tabela 1. Números do setor sucroalcooleiro na safra 2004/2005.
Valores totais movimentados R$ 40 bilhões
Participação no PIB 2,35%
Geração de empregos 3,6 milhões
Fornecimento 72.000 agricultores
Moagem 383 milhões de toneladas de cana
Produção 26 milhões de toneladas de açúcar
Produção 15 bilhões de litros de álcool
Exportação 14,3 milhões de toneladas de açúcar
Exportação 2,5 bilhões de litros de álcool
Recolhimento de impostos R$ 12 bilhões
Investimentos R$ 4 bilhões/ano
Fonte: Única, Jornal ProCana, 2005.
Dentro da cadeia produtiva, a distribuição da riqueza gerada será
proporcional às competências essenciais de cada ator. Como elemento vital
neste processo, neutro e eqüidistante, a Universidade deve proporcionar
instrumentos de análise e reflexão claros e seguros para enriquecimento desta
competência.
B. Estrutura do trabalho
Para se alcançar o objetivo principal, o primeiro passo foi, no Capítulo 1,
por meio de revisão histórica e bibliográfica, entender a indústria do álcool
combustível no Brasil, suas bases históricas, sua cronologia e o
desenvolvimento das discussões de preços que, desde o início foram
administrados ou determinados por interferências externas (governamentais).
No Capítulo 2, por necessidade de entendimento das bases de
posicionamentos, foi tratada e revista a dimensão estratégica, identificando os
elementos essenciais para esta compreensão, evoluindo do genérico até a
cadeia do álcool combustível no Brasil.
No Capítulo 3 aprofunda-se a revisão da cadeia de suprimentos e das
cadeias agroindustriais, já focando o elemento álcool combustível, de sua
matéria prima, a cana-de-açúcar, ao produto final nas Distribuidoras.
15
No Capítulo 4 é tratado o conceito de margem de contribuição, sua base
teórica e estratégica, bem como sua validade e utilidade como ferramenta de
avaliação estratégica de rentabilidade.
No Capítulo 5 é detalhado o método do estudo de caso e da pesquisa,
obtenção das margens de contribuição, das estratégias de ações
mercadológicas e das relações estratégicas na cadeia.
No Capítulo 6 são interpostos e discutidos os resultados obtidos para a
indústria do álcool no estado de São Paulo.
Finalmente, no Capítulo 7, são apresentadas as conclusões finais com
seus possíveis desdobramentos e necessidades claras de aprofundamento nas
análises.
16
CAPÍTULO 1 - A INDÚSTRIA DO ÁLCOOL
COMBUSTÍVEL NO BRASIL
Das atividades econômicas mais antigas do Brasil, o complexo
agroindustrial canavieiro é um dos precursores. Segundo Carvalho et al (1993),
a crise de 1929, somada aos conflitos pré-existentes entre o Nordeste e o
Sudeste, coloca-se como um marco fundamental na intervenção estatal que aí
se inicia, para durar décadas, tendo como ícone a criação do Instituto do
Açúcar e do Álcool (IAA) em 1933 (BELIK ET AL, 1998). Para Szmrecsányi
(1979), o IAA buscava, de imediato, promover o reerguimento da indústria
açucareira e de dar solução ao problema do álcool combustível. Foi então
estabelecido um sistema rígido de quotas que eram distribuídas entre as
diferentes unidades produtoras. Szmrecsányi & Moreira (1991) identificam as
dificuldades e riscos do transporte marítimo durante a II Grande Guerra, que
impedia o atendimento à demanda por açúcar no Centro-Sul, à transferência do
eixo da produção canavieira e açucareira para o Centro-Sul, especialmente os
estados do Sudeste. Este fato, segundo Machado (2002), encerra um período
de mais de quatrocentos anos de hegemonia produtiva do Nordeste, o berço do
desenvolvimento da produção açucareira no Brasil.
Segundo Ramos (1999) a intervenção estatal passou a ser parte da
própria história do complexo e a determinar a sua estrutura. Destacam-se como
mecanismos dessa intervenção: os preços administrados, quando não
tabelados, entrada de novas unidades industriais e produção sob controle
estatal, garantia de mercado, subsídios, regionalização dos mercados (Centro-
Sul, Norte-Nordeste) controle da exportação e restrições ao capital estrangeiro.
Até o advento do Proálcool, segundo Alves (2002), toda a produção da
cana de açúcar era destinada à produção do açúcar. O álcool era um produto
17
residual da destilação do mel pobre, isto é, um subproduto da fabricação do
açúcar. Somente existiam destilarias anexadas às usinas de açúcar.
De seu início, em 1975, até 1979, o Proálcool enfatizou o
aproveitamento da capacidade ociosa das destilarias anexas às usinas de
açúcar já existentes, priorizando a fabricação do álcool anidro para ser
adicionado à gasolina.
Baccarin (2005), no detalhamento do Decreto (nº 76.593) do Proálcool,
de 14/11/1975, mostra que entre seus objetivos estavam as paridades dos
preços dos combustíveis, em relação à gasolina, e as condições de
financiamento para a expansão da produção alcooleira. Como outros objetivos
declarados constavam:
1. Economizar divisas, através da substituição de importações de
combustíveis e matérias primas derivadas do petróleo;
2. Reduzir as disparidades regionais de renda, visto que
praticamente todas as áreas do País, inclusive as de baixa
renda, dispõem das condições mínimas necessárias para a
produção de matérias-primas para o álcool em volume
adequado, sobretudo em se tratando da mandioca;
3. Reduzir as disparidades individuais de renda, através do apoio
ao setor agrícola e, dentro deste, a produtos altamente
intensivos quanto ao uso de mão-de-obra;
4. Aumentar a renda interna, pelo emprego de fatores de
produção ora ociosos, ou em desemprego disfarçado (terra e
mão-de-obra, principalmente), considerando que se pode
orientar a localização das culturas para onde haja
disponibilidade;
5. Expandir a produção de bens de capital, através da crescente
colocação de encomendas de equipamentos com alto índice de
nacionalização, destinados à ampliação, modernização e
implantação de destilarias.
Baccarin (2005) coloca 1979, ano do segundo choque do petróleo, como
emblemático no reforço das políticas públicas de incentivo à produção ou oferta
bem como consumo ou demanda do álcool hidratado. Até o CTA - Centro
18
Tecnológico da Aeronáutica, de São José dos Campos, foi contratado para o
desenvolvimento e aperfeiçoamento dos motores a álcool. Empresas públicas,
como TELESP (Telefônica do Estado de São Paulo), CELPE (Cia de
eletricidade de Pernambuco) e COPEL (Cia de Eletricidade do Paraná)
passaram, compulsoriamente, a utilizar veículos com motores adaptados a
álcool. Em setembro de 1979 foi firmado um Protocolo entre o Governo
Brasileiro e a ANFAVEA (Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos
Automotivos), pelo qual os fabricantes receberiam gratuitamente a tecnologia
desenvolvida pelo CTA e se comprometiam a produzir 250 mil automóveis a
álcool em 1980, 300 mil em 1981 e 350 mil em 1982.
Serra & Moreira (1985) e Szmrecsányi (1986) levantam outros vários
incentivos tributários do Governo Federal que efetivamente incrementaram as
vendas dos veículos a álcool. Entre eles, redução de 50% da TRU (Taxa
Rodoviária Única), atual IPVA (Imposto de Veículos Automotores), redução de
33% para 28% do IPI (Imposto de Produtos Industrializados), isenção total para
táxis a álcool. Também a política de preços, mantendo o do álcool sempre em
percentuais atrativos abaixo dos preços da gasolina, foi mais um fator de
favorecimento.
Baccarin (2005) remete então a todo um conjunto de incentivos públicos
ao Proálcool, principalmente subsídios creditícios. A partir de 1979 os contratos
de financiamentos passaram a prever a cobrança de juros fixos de 5% mais
uma parte da correção monetária, medida pelas ORTN (Obrigações
Reajustáveis do Tesouro Nacional). Estima, ainda, que os financiamentos
industriais oficiais da primeira fase do Proálcool embutiam um subsídio de 70%
dos custos reais financeiros. Tanto quanto o industrial, o crédito agrícola
canavieiro teve, à mesma época, estas benesses.
Shikida (1998) identifica as duas primeiras fases do Proálcool como
responsáveis pelo fortalecimento de regiões e estados produtores, como São
Paulo e Rio de Janeiro no Sudeste, Alagoas e Pernambuco no Nordeste.
Posteriormente inicia-se o ciclo de expansão para Minas Gerais, Paraná,
Paraíba e Rio Grande do Norte e, na seqüência, até para estados sem
nenhuma tradição sucroalcooleira como Goiás, Mato Grosso e Mato Grosso do
Sul.
19
Ao iniciar uma política rigorosa de controle da inflação, em 1985,
segundo Nogueira (2000), controle este ancorado na contenção das tarifas
públicas, incluindo combustíveis – incluindo o álcool -- com preços tabelados, o
governo intensifica a intervenção no setor. A partir do início da década de 1990,
inicia-se um ciclo de menor intervenção estatal, até contextualizar um mercado
livre ao final desta década.
Segundo Moraes (1999), promulgada a Lei n
o
. 9.478, de agosto de 1997
(regulamentada pelo Decreto no. 2.455 de janeiro de 1998), dispondo sobre a
política energética nacional, instituindo o Conselho Nacional de Política
Energética e criando a ANP – Agência Nacional do Petróleo, com funções
regulatórias e fiscalizatórias, e com objetivo precípuo de total liberação do
mercado a partir de agosto de 2000, mais um importante e decisivo passo é
dado no sentido da liberalização do mercado. Efetivamente esta liberalização
ocorreu em 31 de dezembro de 2001.
Orientado pelas próprias forças mercadológicas, o setor sucroalcooleiro
passa por profundas e sensíveis transformações. No segmento dos
combustíveis, essas transformações significaram momentos de sucesso e
expansão alternados por estagnação e encolhimento, especialmente nos
combustíveis álcool hidratado e, em menor intensidade, o álcool anidro. Este,
pelo fato de ser adicionado à gasolina, que tem demanda crescente com a frota
do país, sofre menores oscilações de produção e vendas.
No que concerne à opinião pública, no que diz respeito à imagem que os
consumidores brasileiros têm do carro a álcool (hidratado), em 1995 a
Associação das Indústrias de Açúcar e Álcool do Estado de São Paulo
encomendou uma pesquisa ao Instituto Galllup de Opinião Pública. Foram
ouvidas 1.084 pessoas na capital paulista e em 34 cidades do estado, sendo
552 automobilistas particulares, 323 taxistas e 209 mecânicos. Os resultados
principais foram os seguintes.
Na eventual compra de um carro novo, 23,7% prefeririam modelo a
álcool, contra 58,3% a gasolina, com os 18% restantes sem preferência.
72% discordam de que é melhor importar petróleo do que aumentar a
produção de álcool.
74,9% concordam com maior estímulo à fabricação de carros a álcool.
20
71,1% concordam com redução de impostos para financiamento dos
carros usados a álcool.
81,7% consideram o álcool estrategicamente mais importante para o
Brasil do que a gasolina.
43,5% dos entrevistados acham que o carro a álcool gera mais
empregos no país do que os carros a gasolina.
66,3% acreditam que o carro a álcool é mais importante para a
economia do país.
75,9% acham que o carro a gasolina polui mais.
A pesquisa revela, portanto, que a maioria dos consumidores não se
sentia segura para aquisição de um carro a álcool, muito embora
concordassem com a importância estratégica do produto para o Brasil e
também com os incentivos concedidos ao setor. A insegurança demonstrada,
vinte anos após a criação de um programa de tal envergadura, demonstra
claramente, no mínimo, erros estratégicos de todo um setor econômico ou,
pior, a total ausência de uma estratégia que tal importância faz por merecer.
As Tabelas 2 e 3 e a Figura 1, registrando a participação de carros a
álcool nas vendas totais de carros no Brasil e a produção total de álcool
carburante (anidro e hidratado), mostram as conseqüências dos fatos.
As vendas de carros movidos a álcool hidratado, após representarem
96,00% das vendas totais de carros no Brasil, em 1985, iniciaram uma queda
acentuada, com pequenas recuperações nos anos de 1992/93, até chegarem a
praticamente zero em 1997/98. Somente após 2003, com o lançamento do
veiculo flex fuel, ou multicombustível, estas vendas se recuperaram,
alcançando, no acumulado janeiro a junho de 2005, a expressiva participação
de 37,40%, com franca tendência de alta.
21
Tabela 2. Participação da venda de carros a álcool nas vendas
totais de carros no Brasil.**
Ano % venda total Ano % venda total
1985 96,00 1996 0,51
1986 92,10 1997 0,07
1987 94,40 1998 0,10
1988 88,40 1999 1,10
1989 52,50 2000 0,89
1990 11,55 2001 1,22
1991 19,59 2002 4,02
1992 26,40 2003* 7,00
1993 25,76 2004 21,26
1994 11,75 2005 50,05
1995 4,21
Fonte: Anfavea, 2005.
* Considera-se venda de álcool mais flex-combustível, após lançamento em
maio/2003.
% Vdas carros álcool no Brasil
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
100,00%
1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Figura 1 - Participação da venda de veículos a álcool (e flex-fuel) nas vendas totais
de veículos no Brasil
Como conseqüência direta das vendas totais de veículos e,
particularmente, do incremento recente das vendas de veículos a álcool e flex
fuel, há o incremento das vendas do álcool anidro, para mistura à gasolina, e
22
do hidratado para combustível direto. Como resposta a esta demanda, a
Tabela 3 e a Figura 2 demonstram a evolução da produção de ambos os tipos.
Baccarin (2005) relata que em 1990 os veículos a álcool representavam
metade da frota nacional estimada em circulação e, no ano 2002, quando
retoma a participação, mal alcançava os 10%.
No balanço entre a produção do álcool anidro e hidratado, verifica-se a
predominância do hidratado até a safra 1999/00, ainda em conseqüência da
predominância anterior da venda e circulação de carros a álcool, quando então
se inverte a situação, permanecendo até as safras atuais. A mistura do anidro à
gasolina é a causa do forte crescimento pela demanda derivada, sendo
autorizada sua composição, atualmente, em até 25,00%. As exportações que,
entre 1995 e 2001 representaram entre 0,23% e 0,16%, segunda Marjotta-
Maistro (2002), principalmente destinadas ao Japão, Coréia do Sul, Jamaica e
Filipinas, têm perspectivas incrementais de demanda, porém dependentes da
produção de excedentes nas safras futuras.
Tabela 3. Produção de álcool carburante no Brasil (mil m
3
)
Safra Anidro Hidratado Total
1990/91 1.317 10.477 11.794
1991/92 1.987 10.735 12.722
1992/93 2.216 9.513 11.729
1993/94 2.523 8.763 11.286
1994/95 2.869 9.828 12.697
1995/96 2.999 9.584 12.583
1996/97 4.601 9.779 14.380
1997/98 5.684 9.724 15.408
1998/99 5.662 8.250 13.912
1999/00 6.132 6.870 13.002
2000/01 5.621 4.972 10.413
2001/02 6.449 5.070 11.519
2002/03 6.955 5.581 12.536
2003/04 8.784 5.786 14.570
2004/05 8.216 7.059 15.275
2005/06 9.312 7.397 15.709
Fonte: Única, Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio (2006).
23
Produção de álcool carburante no Brasil
(mil m
3
)
0
2.000
4.000
6.000
8.000
10.000
12.000
14.000
16.000
18.000
19
90
/91
1991/92
1992/93
19
93
/9
4
19
94
/95
19
95/
9
6
19
96
/9
7
19
97
/9
8
1998/
9
9
19
99/
0
0
20
00
/0
1
2001/02
2002/
0
3
2003/04
2004/05
2005
/
06*
Anidro
Hidratado
Total
Figura 2 – Balanço da produção de álcool combustível no Brasil
A Conab, no segundo levantamento de safra, em agosto de 2005,
projeta a produção total para a safra 2005/06 de álcool anidro de 9.312 mil m
3
e
de 7.397 mil m
3
de hidratado, com um total de 16.709 mil m
3
.
Em outubro de 2002 a Única encomendou ao Ibope-Solution uma nova
pesquisa sobre a percepção atual do consumidor a respeito do carro a álcool,
justamente às vésperas do lançamento do veículo multicombustível, o flexible
fuel. Denominada: “A imagem percebida do carro a álcool e o multicombustível
como um passo à frente” (Única, 2002), tem as principais conclusões a seguir
relatadas para mostrar as significativas mudanças em relação à imagem
levantada em 1995, na pesquisa anterior.
Do público pesquisado em todo o Brasil, 49% tinham já experiência com
carro a álcool.
O tipo de combustível do carro atual era: 80% gasolina, 18% álcool, 1%
gás e 1% diesel.
Como critério utilizado na compra de um carro (espontâneo), as opiniões
são: 34% preço do carro; 24% economia de combustível, 24% conforto; 22%
marca; 17% desempenho do carro; 12% custo de manutenção; 11% facilidade
de manutenção; 11% estabilidade de preços; 9% tipo de combustível; 9%
motor; 8% lataria/funilaria/pintura; 6% conservação do carro; 5%
24
design/modelo; 4% valor de revenda; 4% valor do seguro e IPVA; 3% espaço
no banco de trás.
Identificam aspectos positivos do carro a álcool: 86% economia geral
(preço do combustível, desempenho por litro, preço do carro, menor desgaste
peças); 21% combustível (não poluente, combustível puro); 17% desempenho
(carro mais potente, não engasga, não falha); 5% outras; 9% nada.
Identificam aspectos negativos do carro a álcool: 63% problemas na
partida (demora a pegar, se não tem injeção eletrônica não pega logo); 30%
economia (desgaste e corrosão das peças é maior, difícil de revender); 14%
desempenho ruim (falta potência, não anda bem, falha, engasga, carburador
entope fácil); 3% combustível (misturado, impuro); 19% nada.
Para os que possuem ou já possuíram um carro a álcool, a experiência
foi: 15% excelente; 19% muito boa; 34% boa; 15% regular; 15% ruim.
Fariam a conversão de gasolina para álcool: 32% sim; 68% não.
Perguntados por que não há tanto carro a álcool como no passado
(espontâneo): 65% culpam o governo (deixou de estimular, tirou os subsídios);
40% o próprio consumidor (assustou-se com os problemas anteriores,
assustou-se com preços altos, receio de falta de álcool, carro desvalorizou-se);
26% fabricantes e montadoras se desinteressaram; 12% problemas com
usineiros (perderam o interesse no combustível, investiram no açúcar, forçaram
aumento); 6% pressão externa (sobre o governo para comprar gasolina).
Perguntado de que setores o crescimento do mercado de carro a álcool
é dependente: 83% identificam o governo; 30% os usineiros; 26% a indústria
automobilística; 8% os distribuidores; 2% os postos; 1% a mídia; 1% a
sociedade e 2% não sabem.
Sobre quais setores de carro a álcool percebem mais credibilidade para
impulsionar o mercado: 65% creditam o governo; 18% a indústria
automobilística; 12% os usineiros; 7% os distribuidores; 6% a mídia; 2% os
postos; 1% a sociedade.
Na avaliação geral do conceito (então futuro) Flex Fuel, 89% levantaram
aspectos positivos e 13% levantaram aspectos negativos, com as informações
que tinham até aquele momento; dentre os aspectos positivos e negativos, os
principais itens mencionados estão na Tabela 4.
25
Tabela 4 - Aspectos positivos e negativos relativos aos veículos flex fuel levantados na
pesquisa
Aspectos Positivos 89% Aspectos negativos 13%
Flexibilidade/dupla opção.
Economia: pode optar pelo mais barato
Liberdade de escolher entre as opções
Prevenção: na falta de um, há outro
Não precisa fazer conversão
76%
48%
19%
16%
3%
Álcool pode danificar o
motor
Corrosão/danos ao motor
5%
4%
Tecnologia poupa o motor
Não há desgaste/corrosão do motor
Garante bom desempenho/potência
Não vai dar problema na partida
17%
9%
5%
4%
Insegurança por
desconhecer
Precisa ser testado na prática
3%
2%
Tecnologia inovadora
Moderno/revoluciona o mercado
Identifica o combustível escolhido
8%
4%
4%
É inútil ter duas opções
2%
Bom para o bolso
Abaixa preço da gasolina/combustíveis
4%
3%
Encarece produto/peças 2%
Bom para o país 3% Não acredita na tecnologia 2%
Não acredita que vai dar
certo 1%
Fonte: Única. Disponível em http://www.unica.com.br . Acesso em 10 set 2005.
A grande flexibilidade com que o setor sucroalcooleiro direciona seu
“mix” de produção, entre açúcar e álcool, é um importante fator de análise
mercadológica desta cadeia. Segundo Marjotta-Maistro (2002), os agentes
tomam tal decisão considerando fatores de demanda e preços, tanto no
mercado interno como no externo. As indústrias podem produzir tanto álcoóis,
anidro e hidratado, como açúcar, direcionados aos mercados interno e externo
conforme as vantagens comparativas de preços e rentabilidade. Do bagaço da
cana, pós-moagem, podem ainda produzir co-geração de energia ou matéria
prima de celulose. Como outros subprodutos aproveitados no processo,
existem a vinhaça para fertilizante e o melaço para fermentações.
Segundo Moraes (2002) a demanda pelo álcool hidratado como
combustível é extremamente sensível ao preço desse produto em relação à
gasolina, podendo haver forte migração de um para outro impactando a
demanda de ambos.
26
Hoje, cinco anos passados, após o preço do álcool hidratado ter
chegado ao mínimo de R$ 0,14 para venda nas destilarias, em 1999, muito já
se fez no caminho do reposicionamento estratégico do setor sucro-alcooleiro.
Burnquist et al (2002) e Alves (2002) enfatizam que, apesar da
concentração no setor sucroalcooleiro, desde a liberalização dos preços no
mercado de açúcar, esses têm se formado de acordo com as características de
mercado concorrenciais. Assim, os fatores determinantes desses preços estão
relacionados à oferta e demanda do produto, tanto no âmbito doméstico como
internacional. Localizam, entre os fatores deslocadores da demanda e oferta de
açúcar, a renda interna, o crescimento vegetativo da população, o uso de
substitutos, a taxa de câmbio, a renda externa, o preço no mercado
internacional, o preço de produtos alternativos na lavoura e na indústria (o
álcool), fatores climáticos e os custos de produção.
Segundo Carvalho, L. (2000), o açúcar tem sua demanda interna
crescendo, de meados da década de 1980 ao final dos anos 1990, a taxas
vegetativas de 1,7% a.a. Do volume consumido no Brasil, 61,5% são para uso
direto e 38,5% para consumo industrial, na composição de refrigerantes, doces,
geléias, chocolates e outros.
Silva & Ramos (1998) dimensionam o consumo per capita no Brasil em
50 kg/ano e o consumo médio mundial em 20 kg/ano. Para Shouchana &
Widonsck (2001) o acréscimo no consumo no Brasil deve-se, alem do
crescimento populacional, a melhor distribuição da renda que permitiu aos
consumidores acesso a uma gama de produtos industrializados na qual o
açúcar é empregado, tais como balas, doces, refrigerantes, chocolates, etc.
Anteriormente Barros (1975), analisando a estrutura do mercado de
açúcar, especificando e quantificando os parâmetros estruturais das funções de
oferta total, demanda interna, demanda de exportação e relação de estoques,
constatou que produtores de açúcar são pouco sensíveis às variações de
preços no curto prazo. Entrementes, os consumidores brasileiros também
apresentam pouca variação no consumo dada alterações no preço e na renda.
Já a demanda de exportação apresentou-se elástica, no curto e longo prazo, e
a demanda por estocagem mostrou-se inelástica no curto prazo, mas
sensivelmente elástica no longo prazo.
27
Carvalho, C. (2000) credita à desregulamentação do setor as alterações
estratégicas implementadas pelas empresas produtoras de açúcar,
principalmente na diferenciação do produto e criação de novos produtos com
efetiva agregação de valor.
Segundo Belik et al (1998), até os anos 1980, apenas duas marcas de
açúcar refinado dominavam o mercado consumidor no Brasil. Desde o início
dos anos 1990, entretanto, as empresas investiram fortemente em refinarias
próprias, intensificaram a diferenciação de produtos pela marca, embalagem,
qualidade, preço, diferentes tipos de serviços como entrega, refinos especiais,
composições específicas e outros atributos.
Enfim, é um capítulo longo na história econômica de cultura tão
importante do Brasil. Remonta à época do descobrimento e evolui com
diferentes dinâmicas até o período atual.
1.1. Cronologia da cana-de-açúcar no Brasil
Para melhor entender o caminho trilhado pela cana-de-açúcar no Brasil
moderno, que de forma emergente, mais como reação aos acontecimentos de
época, foi traçando seu caminho estratégico e mercadológico, até os dias
atuais, coloca-se a cronologia abaixo, baseada em Alimandro et al (2001),
Costa (2004) e Baccarin (2005).
Após séculos de domínio do açúcar da cana-de-açúcar, no final do
século XIX o açúcar de beterraba passa a ser hegemônico no abastecimento
do continente europeu.
Em conseqüência, de 1880 a 1910 as exportações brasileiras de açúcar
declinam de 2 milhões de toneladas para 648 mil toneladas.
Com a eclosão da I Guerra Mundial (1914-18) diminui a oferta de açúcar
de beterraba e as cotações sobem, o Brasil retomando a competitividade.
Entre 1920 e 1925, o Brasil aumenta a capacidade instalada de
produção de 415 mil toneladas métricas para 816 mil tm, enquanto as
exportações continuam inalteradas.
A Lei 4.456, de 7/01/1922 cria a Caixa Reguladora do Açúcar, para
divulgar e aumentar as vendas do produto nacional para o exterior.
28
Na segunda metade dos anos 1920, ocorre uma grande crise provocada
por grandes safras e preços aviltados. A crise internacional de 1929 coincide
com uma safra recorde no Brasil e faz o setor entrar em ruína.
O Decreto n
o
19.717, de 20/02/1931, estimula a produção de álcool
nacional, condicionando seu uso na gasolina importada e na frota
governamental, além de isentar de taxas os bens de capitais para sua
fabricação.
O Decreto-lei n
o
20.401, de 15/9/1931, estabelece uma série de medidas
para a defesa da indústria e comércio do açúcar, que constituem o marco inicial
da nova política açucareira para o setor.
O Decreto-lei n
o
20.761, de 07/12/1931, representa uma nova fase da
intervenção estatal na agroindústria, com a criação da Comissão de Defesa da
Produção de Açúcar (CDPA), com a participação de representantes do governo
federal e delegados dos principais estados produtores.
O Decreto n
o
22.981, de 27/7/1933, dá forma definitiva ao Instituto do
Açúcar e do Álcool (IAA), criado pelo Decreto-lei n
o
22.789, de 1933.
O IAA é dirigido por uma comissão executiva de oito membros: quatro
designados pelo governo federal e quatro eleitos pelos representantes dos
usineiros e plantadores de cana. Deve assegurar o equilíbrio interno entre as
safras normais de cana-de-açúcar e o consumo de açúcar, além de fomentar a
fabricação de álcool anidro.
O Decreto n
o
23.664, de 29/12/1933, torna obrigatório o registro das
fábricas de açúcar, álcool e aguardente, disciplina a circulação de açúcar no
território nacional e regulamenta o consumo de álcool carburante.
Resolução do IAA, de 20/3/1934, firma o critério e a norma de
importantes assuntos conseguintes da organização da economia açucareira:
limitação de safras conforme média qüinqüenal e rateio dos excessos.
Pela Lei n
o
178, de 09/01/1936, o IAA assume o controle das transações
entre as usinas de açúcar e seus fornecedores de cana.
A partir de 1937, por força do Acordo Internacional de Londres, passa a
vigorar o regime de quotas de exportações mundiais de açúcar.
O Decreto-lei n
o
737, de 23/9/1938, torna obrigatória a adição de álcool
anidro na gasolina produzida no país.
29
O Decreto-lei 1.130, de 02/3/1939, aprova as quotas de produção
fixadas pelo IAA por fábrica.
Pela resolução n
o
009/1939 a autarquia formula o primeiro dos
chamados planos de safra.
Decreto-lei 3.755, de 17/3/1941, cria a Comissão Nacional de
Combustíveis e Lubrificantes.
O Decreto-lei n
o
3.855, de 21/11/1941, promulga o Estatuto da Lavoura
Canavieira, para disciplinar as relações comerciais entre usineiros e
fornecedores. Muda também a comissão para dirigir o IAA para 13 membros:
cinco do governo, quatro usineiros, três fornecedores e um pelos banguezeiros
(proprietários de bangüê: pequenos engenhos).
A II Guerra Mundial não amplia as exportações nacionais. O acordo de
Londres é suspenso. Os países europeus embargam suas importações por
questões de risco. Os Estados Unidos e Reino Unido optam por outras fontes
de suprimento e racionalizam o consumo.
O Decreto-lei n
o
4.382, de 15/6/1942, atribui ao IAA o poder de fixar
quotas e preços para todo o álcool produzido no país para fins carburantes.
Entre 1933 e 1944, a produção brasileira de álcool passa de 100 mil
para 600 mil litros/dia, como resultado das políticas de incentivo
governamentais.
Resolução do IAA n
o
378/50, de 29/3/1950, liberaliza a produção de
açúcar no país na safra 1950/51, que se repetiu nos anos posteriores.
No início dos anos 1960 o rompimento das relações comerciais dos
Estados Unidos com Cuba, então importante produtor, abre espaço para o
Brasil.
Em 1960 o Brasil exporta, pela primeira vez, 100 mil toneladas métricas,
e chega a exportar 560 tm em 1967.
A Lei 4.870/65, de 1º de dezembro de 1965, foi um marco nas relações
já tensas entre fornecedores e usineiros, e fixava o preço da cana de açúcar
pelo custo de produção mais um ágio ou deságio, de acordo com o teor de
sacarose e a pureza da cana de açúcar.
No encerramento da década de 1970, para uma demanda de 50 milhões
de toneladas de cana-de-açúcar, a produção brasileira atinge 70 milhões de
toneladas com tendência a crescer.
30
Surge o primeiro choque do petróleo, entre 1973/74, com os preços do
barril passando de US$ 4,00 para US$ 14,00.
O Decreto-lei n
o
76.593, de 14/11/1975, cria o Programa Nacional do
Álcool (Proálcool), visando atingir a meta de 10,7 bilhões de litros de álcool a
partir de 1985.
Dá-se o segundo choque do petróleo, em 1979, com os preços do barril
passando dos US$ 30,00.
Em 1979 é firmado o Protocolo de Comprometimento entre o Governo e
a Indústria Automobilística, com vistas ao crescimento da oferta de álcool
hidratado para atender ao lançamento de veículos movidos, exclusivamente,
por esse substituto da gasolina.
Em 1983 o IAA institui a obrigatoriedade de comercialização da cana-de-
açúcar pela qualidade, fixando o preço com base na avaliação dos fatores de
pureza e teor de sacarose.
Os Decretos-leis 2.401 e 2.437, de maio de 1988, privatizam as
exportações brasileiras de açúcar, que tiveram fraco desempenho ao longo da
década, diante dos preços deprimidos do mercado internacional.
Ainda nos anos 1980, a produção de cana chega a 260 milhões de
toneladas. Da cana-de-açúcar produzida, 70% vão para o álcool e 30% para o
açúcar.
Extinção do IAA em março de 1990.
Em 1994 fracassa a renovação do Acordo Internacional do Açúcar. A
CEE provoca superoferta nas exportações mundiais, aumentando sua
participação de 3% para 25%, com aviltamento das cotações.
MP nº 1.091/1995: O Ministério da Ciência e Tecnologia passa a fixar,
em Planos anuais de Safra, os volumes de açúcar e de álcool necessários ao
abastecimento dos mercados e à formação de estoques de segurança. Aos
excedentes poderá ser concedida isenção total ou parcial do imposto sobre
exportação através de despacho dos ministérios da Fazenda e da Ciência e
Tecnologia, com distribuição de cotas e/ou ofertas públicas.
Constata-se excedente de 2 bilhões de litros álcool no mercado nacional
em 1997.
31
A frota nacional de carro a álcool é estimada em 4 milhões de veículos,
entretanto, entre 1996 e 1997, a comercialização de novos carros a álcool cai
de 7.647 para 1.120 veículos.
MP do governo federal, de 28/5/1998, autoriza aumentar a mistura de
álcool anidro na gasolina de 22% para 24%. Isso aumenta o consumo de 4,8
bilhões para 5,24 bilhões de litros por ano.
MP 1.670 do governo federal, de 27/7/1998, dá à Agência Nacional do
Petróleo (ANP) poder para fiscalizar todas as atividades relativas ao
abastecimento de combustíveis no Brasil, desde a produção até a
comercialização.
Portarias nºs. 102/1998 e 275/1998 do Ministério da Fazenda: instituem
o regime de preços liberados para o setor sucroalcooleiro.
Decreto nº 3322/1999: promulga o Acordo Internacional do Açúcar de
1992.
Decreto nº 3546/2000: cria o Conselho Interministerial do Açúcar e do
Álcool – CIMA.
No final dos anos 1990 a produção de cana-de-açúcar no país está em
torno de 300 mil toneladas.
Em maio de 2003 é lançado no mercado o veículo flex fuel, ou
multicombustível.
Um resumo da cronologia mais recente e importante na abertura do
setor sucro-alcooleiro, que levou finalmente a administração de toda a cadeia
para a iniciativa privada, é apresentado a seguir.
Em 1990 é extinto o IAA – Instituto do
Açúcar e do Álcool. Neste mesmo ano é liberado do preço do açúcar.
Em 1997 é liberado o preço do álcool anidro.
A seguir, em 1998, é liberado do preço da cana-de-açúcar.
Finalmente em 1999, após vários adiamentos, é liberado do preço do
álcool hidratado.
32
1.2. A questão dos preços
Segundo Alves (2002), não há, no Brasil, muitos trabalhos enfocando
específicamente o comportamento dos preços e comercialização no setor
sucroalcooleiro. Tal fato se explicaria pela tradicional e forte intervenção
governamental no setor que definia desde o planejamento da produção de
cana de açúcar até a produção e comercialização dos produtos derivados.
Entre estes poucos trabalhos, Stalder & Burnquist (1996), analisando o
comportamento das margens de comercialização do açúcar e do álcool na
usina/destilaria, em relação ao produtor de cana de açúcar, encontraram
margens constantes, no período de 1980 a 1994, no patamar de 40% e 50%
respectivamente.
Segundo Gardner (1987), se um país quer aumentar o preço e a receita
dos produtores, uma alternativa é isolar o mercado doméstico de potenciais
competidores internacionais. Instrumentos políticos para isso incluem as tarifas
de importação, as quotas tarifárias e os subsídios à exportação.
Lima & Sampaio (1999) analisando o impacto da variação dos preços
internacionais na formação dos preços domésticos do açúcar, utilizando um
modelo de defasagem distribuído com um termo auto regressivos, no período
1981 a 1995, concluíram que os preços do mercado internacional pouco
afetavam os preços no mercado interno. Assim, pela amortização das políticas
de preços do mercado brasileiro, altamente regulamentado, as variações dos
preços internacionais não se transmitiam integralmente para o mercado interno.
Costa (2000) analisou o comportamento dos preços do açúcar, no
período de abril de 1997 a maio de 2000, e do álcool, de maio de 1998 a julho
de 2000, no estado de São Paulo. Como resultado, obteve que a formação dos
preços desses produtos pode ser expressa por relações de desequilíbrios no
curto prazo, sendo que choques de oferta e demanda causam alterações
iniciais nos preços ao produtor e ao atacado simultaneamente.
A aquisição da cana-de-açúcar do produtor rural pela unidade industrial
(Usina) vem, há anos, conforme se verifica na cronologia acima, numa série de
tentativas nem sempre bem-sucedidas, de regulamentações para impor ordem,
estabilidade e equilíbrio à cadeia produtiva. Como o mercado consumidor,
entretanto, é sempre o senhor da razão na remuneração de qualquer atividade,
essa por suas vez constantemente sujeita aos seus ciclos econômicos e
33
mercadológicos de altos e baixos, os conflitos de precificação estão presentes
de forma sistemática. E não poderia ser diferente. A distribuição de
combustíveis no Brasil, por longo tempo sujeita a somente oito grandes
companhias, passa a contar com mais de 160 distribuidoras a partir do ano
2000, segundo a ANP – Agência Nacional de Petróleo.
A forma atual de pagamento ao produtor rural, com base na unidade de
comercialização ATR (açúcar total recuperável), tem sido eficiente, por sua
forma transparente e independente de apuração, na busca da estabilidade nas
relações negociais da cadeia. Mesmo assim ocorrem atualmente alguns
conflitos para ajustes neste sistema, com as habituais tensões que tais
momentos proporcionam às relações dentro da cadeia. Por sua crucial
importância na remuneração do produtor rural, primeiro elo na cadeia aqui
estudada, a partir do qual tudo a mais se viabiliza, sua estrutura é explicada
pormenorizadamente no Anexo A.
Um fator de grande importância estratégica para a cadeia foi a
regulamentação da mistura de álcool anidro à gasolina. Apesar de presente na
prática desde 20/02/1931 (vide cronologia), e bastante utilizado após os
choques do petróleo, foi na década de 1990, com a nova regulamentação e os
preços altos da gasolina, que seus efeitos se tornaram constantes e o consumo
elevou-se a volumes expressivos na cadeia produtiva.
A conseqüência de tão expressivo volume foi o enxugamento da oferta
de açúcar no mercado internacional e a melhora dos preços dessa commodity.
Afinal, para a produção somente do álcool anidro gasto em 1998 (5,6 bilhões
de litros) foram utilizadas aproximadamente 70 milhões de toneladas de cana-
de-açúcar, perto de 23% da safra, portanto. (Única)
A dimensão estratégica na cadeia é colocada no capítulo seguinte em
bases tanto cronológica como dos fundamentos analisados, vindo do genérico
ao específico para o escopo do assunto tratado.
34
CAPÍTULO 2 - A DIMENSÃO ESTRATÉGICA
Para alcance do objetivo a que se propõe este trabalho, é imprescindível
a compreensão da dimensão estratégica como um todo: da base genérica até
as especificidades do caso estudado. Isto porque recentes e fundamentais
estudos, como os de Ghemawat (2000), corroborados por Nagle (2003),
Zacarelli (2003), Hooley et al (2005) e Kotler e Keller (2006), por sua vez
embasados em, Kotler (2000), Mintzberg et al (2000) e Porter (1991 e 1999),
além de outros, propiciam novas e consistentes bases de análises
fundamentais para o momento mercadológico e econômico.
Estratégia
A estratégia está presente na história da humanidade desde que o
homem sentiu a necessidade primeira de buscar alimento e abrigo. Entretanto,
como registro escrito, a primeira obra conhecida remonta a Sun Tzu, localizado
aproximadamente no século IV a. C., segundo William Newman em seu The
Art of War (1951) apud Mintzberg et al (2000). Embora ao longo dos séculos
passados a estratégia fosse sempre tratada como assunto militar, a partir dos
anos 1960 a literatura do assunto começa a ter caráter empresarial e didático.
É a partir dos anos 1980, porém, que o assunto passa a merecer enorme
espaço na literatura como conseqüência da importância assumida no mundo
dos negócios e acadêmico. Como aqui serão analisados aspectos estratégicos
da indústria e da cadeia do álcool combustível hidratado, é imperativo que se
revise a base teórica subjacente ao assunto. A tarefa não é fácil em
decorrência da pujança e vitalidade do tema, da diversidade e por vezes
antagonismos das idéias e conceitos e da necessidade intelectual de buscar
uma síntese lógica, didática e aplicável ao assunto específico.
35
De acordo com Porter (1991), o grau de concorrência em uma indústria
depende de cinco forças competitivas: “entrantes” potenciais, poder de
negociação dos compradores, ameaça dos produtos ou bens substitutos, poder
de negociação dos fornecedores e concorrência efetiva interna no setor. O
conjunto dessas cinco forças determina o potencial de lucro a longo prazo em
relação ao capital investido. Essas forças podem ser reduzidas ou ampliadas
por intervenção do governo, mudanças tecnológicas e crescimento do
mercado. Cabe à competência estratégica empresarial traçar e executar planos
para que possa melhor se defender contra estas forças competitivas e/ou
influenciá-las a seu favor. O objetivo é, sempre, garantir à empresa uma
posição lucrativa e sustentável perante a concorrência.
Segundo Porter (1999), o conhecimento das fontes subterrâneas
(adjacentes) da pressão competitiva constitui-se nos pilares da agenda
estratégica para a ação: elas realçam os pontos fortes e fracos mais
importantes da empresa, inspiram seu posicionamento no setor, iluminam as
áreas em que as mudanças estratégicas talvez proporcionem o maior retorno e
identificam os pontos em que as tendências setoriais são mais significativas,
em termos de oportunidades ou ameaças, além de úteis na análise das áreas
para diversificação. O posicionamento considera uma determinada estrutura
setorial e com ela compatibiliza os pontos fortes e fracos da empresa. A
estratégia é vista como a construção de defesas contra as forças competitivas
ou como a descoberta de posições no setor onde as forças são mais fracas.
É preciso o cuidado de não confundir eficácia operacional, condição
necessária, mas não suficiente, com estratégia. Uma empresa só é capaz de
superar em desempenho os concorrentes se conseguir estabelecer uma
diferença preservável: entregar maior valor aos clientes. O posicionamento
estratégico significa desempenhar atividades diferentes das exercidas pelos
rivais, ou as mesmas atividades de maneira diferente. A vantagem competitiva
surge fundamentalmente do valor que uma empresa consegue criar para seus
compradores e que ultrapassa o custo de fabricação pela empresa. O valor é
aquilo que os compradores estão dispostos a pagar; o valor superior provém da
oferta de preços mais baixos do que os da concorrência por benefícios
equivalentes, ou do fornecimento de benefícios singulares amplamente
compensados por um preço mais alto.
36
Porter (1999) define então: “estratégia” é criar uma posição exclusiva e
valiosa, envolvendo um diferente conjunto de atividades.
Para Ghemawat (2000), o ambiente do setor no qual uma empresa
opera tem forte influência estratégica sobre seu desempenho econômico.
Ademais, os negócios operam em um espaço com muitas dimensões de
escolha, isto é, em conjuntos diferentes a respeito “do que” fazer e “como”
faze-lo. Um cenário de negócios mapeia a elevação de cada modelo de
negócio de acordo com sua lucratividade. O desafio central da estratégia seria,
portanto, guiar um negócio até um ponto relativamente alto neste cenário e lá
mantê-lo. Entretanto, o cenário ajuda a visualizar o fato de que a lucratividade
dos concorrentes na mesma linha de negócios ou setor tende a ter um
componente subjacente comum. Assim os concorrentes são agrupados
naturalmente com base nos modelos de negócios que perseguem. Esses, por
sua vez, os posicionando em áreas de lucratividades médias acima ou abaixo
do nível do mar econômico.
Para Nalebuff e Brandenburger (1996), apud Ghemawat (2000), que
criaram o conceito de rede de valor sobre a estrutura das “cinco forças” de
Porter, há um papel crítico que podem desempenhar os complementadores –
participantes dos quais os clientes compram produtos ou serviços
complementares, ou para os quais os fornecedores vendem recursos
complementares – contribuindo estrategicamente para o sucesso ou fracasso
da empresa. Define complementadores como a imagem dos concorrentes
(inclusive novos concorrentes e substitutos, bem como rivais existentes). No
lado da demanda, eles aumentam a disposição dos compradores para pagar
pelos produtos; no lado da oferta, reduzem o preço exigido pelos fornecedores
por seus insumos. Fabricantes de hardware e software, por exemplo, embora
não apareçam em suas respectivas análises das “cinco forças”, são
participantes importantes, como complementadores, nos cenários de negócios
de ambos.
Para os autores “pensar a respeito de complementos é um modo muito
diferente de pensar a respeito de negócios. Trata-se de achar maneiras para
tornar o bolo maior em vez de lutar com os concorrentes por um bolo fixo. Para
beneficiar-se com este critério, pense a respeito de como expandir o bolo
37
desenvolvendo novos complementos ou tornando os complementos existentes
mais disponíveis.”
Alguns métodos de análise sugerem em que extensão os
complementadores, como classe de participantes, poderão reivindicar o valor
que foi criado à custa de concorrentes, visto a seguir.
1. Concentração relativa. É mais provável que complementadores
concentrados em relação aos concorrentes possuam maior poder
de impor condições do que quando fragmentados.
2. Custos relativos de mudança de comprador ou de fornecedor.
Maiores fatias do bolo podem ser esperadas pelos
complementadores quando o custo de mudança entre
complementadores são maiores que os custos de mudança entre
concorrentes.
3. Facilidade de separação. Os complementos tenderão a ter menos
poder se os consumidores puderem comprar e usar produtos
independentemente deles.
4. Diferenças ao puxar a demanda. Na medida em que os
complementadores desempenham um papel maior ao puxar a
demanda (p. ex., mediante a diferenciação) ou suprimento (p. ex.,
por meio dos volumes encomendados), seu poder provavelmente
expande.
5. Ameaças de integração assimétrica. Tendem a ter mais poder os
complementadores quando podem ameaçar invadir o território
dos concorrentes com maior credibilidade do que o inverso.
6. Taxa de crescimento do bolo. A concorrência com
complementadores para reivindicar valor (margens) tende a ser
menos intensa quando o tamanho do bolo disponível para divisão
entre os concorrentes complementadores está crescendo
rapidamente.
É consenso dos autores a conveniência da inclusão, sempre, das
relações extra-mercados nas análises das relações de mercado. Da mesma
forma, é impossível, num gabarito único, analisar todos os cenários de
negócios. A dinâmica das análises também é imprescindível num cenário de
ciclos reduzidos, tendências mutantes e choques freqüentes.
38
Mais do que a adaptação das estratégias empresariais aos cenários em
que operam, a moldagem do mesmo aos seus objetivos deve ser
estrategicamente buscada.
Para Ghemawat (2000) a empresa goza de uma vantagem competitiva
quando obtém retornos financeiros superiores dentro de sua indústria ou de
seu grupo estratégico a longo prazo.
Para ser bem-sucedidas as empresas precisam se posicionar –
dinâmica e continuamente, nunca estaticamente – para criar vantagens
competitivas. Essas, por sua vez, dependem de se conseguir uma ligação mais
ampla que a dos concorrentes entre a disposição dos compradores para pagar
e os custos. O conceito de valor agregado é crucial nas considerações de
competição e lucratividade provável de cada empresa. Uma empresa tem valor
agregado quando oferece alguma coisa que é única e valiosa no mercado.
Ghemawat (2000) conceitua as dinâmicas estratégicas empresariais
como competitivas e cooperativas. Seus estudos baseados na Teoria dos
Jogos, na Teoria Comportamental e nas Dinâmicas Evolucionárias, levaram às
ameaças à sustentabilidade, tanto ao valor agregado quanto à apropriabilidade
do valor agregado.
Assim, analisa as ameaças à sustentabilidade em duas dinâmicas:
imitação e substituição – que ameaçam o valor agregado das empresas, e
duas outras: violação e negligência – que ameaçam a capacidade de seus
proprietários para apropriar por si mesmos esse valor agregado. Suas
principais características seriam:
o Imitação: vista como a difusão de modelos de negócios bem-
sucedidos, por intermédio da população de empresas, em termos de
recursos empregados e/ou atividades executadas. É invocado, em
termos biológicos, como o contexto das pressões da população dentro
de uma espécie, que alimentam a luta pela existência.
o Substituição: vista como a ameaça de perder o lugar para um
modelo de negócios diferente. Em termos biológicos pode ser
interpretada como competição entre espécies (e não dentro da mesma
espécie).
39
o Negligência: definida como a extensão até a qual o valor
apropriado por uma organização fica abaixo da quantia potencialmente
disponível para ela. Não existe, para ela, uma analogia biológica direta.
o Violação: à medida que os participantes de uma cadeia de
negócios se coespecializam, seus valores agregados começam a se
superpor, tornando impossível que todos eles os apropriem totalmente.
Provém da coespecialização, um caso especial de uma dinâmica mais
ampla, conhecida pelos biólogos como coevolução. No limite, a violação
pode se tornar expropriação unilateral, i. é, efetiva revogação de direitos
de propriedade, em vez de coespecialização mútua.
Embora o exemplo conceitual mais claro venha do monopólio bilateral,
neste estudo, com parte da cadeia estruturada em oligopólio e oligopsônio,
representados por destilarias de um lado e distribuidoras de outro, com os
fornecedores de cana-de-açúcar atuando em concorrência quase perfeita,
serão feitas inferências constantes à violação como uma dimensão dinâmica de
atuação estratégica.
Para Zaccarelli (2003), estratégia envolve lógica, decisão e solução num
jogo competitivo formado pela soma das ações de todas as empresas que
competem em um mercado. Portanto, a essência da competição é agir em
função do que os concorrentes já fizeram ou avaliamos que farão.
Sua definição declara que “Estratégia é um guia para decisões sobre
interações com oponentes, de reações imprevisíveis, que compreende duas
partes: (i) ações e reações envolvendo aspectos do negócio e (ii) preparação
para obter vantagens nas interações” (ZACARELLI, 2003; p.73).
A atuação estratégica envolve decisão quando não é possível ter todas
as informações no momento de iniciar a ação e envolve solução quando se
dispõe de todas as informações necessárias para realizar determinada escolha.
Sintetizando: quando se tem todas as informações relevantes, o sucesso é
alcançado pelas decisões lógicas adotadas; quando não se tem todas as
informações, decide-se, sem lógica, e correm-se riscos. Portanto, quanto
menos informações, maior o risco da decisão.
Os problemas de estratégia, diferentemente dos de lógica, têm uma
característica básica que é a existência de oponentes com reações quase
40
sempre imprevisíveis. Uma decisão é estratégica, e não lógica, sempre que a
incerteza da reação estiver presente.
Zaccarelli (2003) identifica três possíveis origens da estratégia:
a. Emergente: é formada por ações baseadas somente nas
experiências passadas da empresa. Está presente
freqüentemente nas empresas cuja administração declara
não ter estratégia.
b. Regras aprendidas em livros: é a formada por lições
extraídas dos líderes que, só por ser líderes, já possuem
uma vantagem competitiva.
c. Decidida após estudo: baseada no empreender tanto
esforço quanto possível para definir a estratégia da
empresa. Tem duas importantes limitações: primeiro, a
impossibilidade de prever todas as possíveis ações
interativas e, segundo, desconhecer que a validade de um
plano estratégico é determinada pelas condições do
mercado e não pelo calendário.
Prahalad apud Zaccarelli (2003) propõe que na escolha da base para o
sucesso, chamada de essência competitiva, sejam considerados os seguintes
aspectos:
A importância como fonte de diferenciação competitiva.
A amplitude do potencial de aplicações.
A dificuldade para os concorrentes imitarem.
O componente ambiental, interno e externo, é fator preponderante na
atuação estratégica de qualquer negócio ou empresa. Para Contador apud
Santos (2002) o método de execução estratégica empresarial é crucial para
seu sucesso. Assim, propõe a seguinte metodologia para sua eficácia.
Prioridades do ambiente externo, o que significa descobrir quem serão,
de onde surgirão e o que farão os novos concorrentes; definir os parâmetros
universais de comparação; identificar os desejos dos consumidores e monitorar
o ambiente competitivo.
Prioridades do ambiente interno, que engloba ter visão do negócio; dar
proeminência à manufatura; encarar mão-de-obra como custo fixo; buscar
ganhos expressivos; transformar o planejamento em administração estratégica;
41
implantar modelo participativo para administrar as mudanças e integrar as
áreas tecnológica e mercadológica.
Prioridades metodológicas, cuidando para selecionar produtos,
mercados, campos e armas de competição; monitorar os concorrentes; integrar
todas as áreas à manufatura; traçar estratégias globais; analisar integralmente
toda a cadeia produtiva; fixar um objetivo de cada vez e utilizar serviços de
consultoria sempre que houver conveniência e necessidade.
Segundo Ferraz et al (1997) é fundamental ponderar os processos
internos à empresa e à indústria, bem como as condições econômicas e gerais
do ambiente competitivo, como capacitação para formulação de estratégias de
sucesso.
Mintzberg et al (2000), após extenso e minucioso estudo sobre toda a
literatura e a prática da estratégia, propõem dez pontos de vista estratégicos
distintos, com dez perspectivas diferentes e únicas, isto é, com visões
segmentadas do todo e algum exagero em certos aspectos. Assim,
classificaram as dez escolas do pensamento estratégico, que denominaram
com os adjetivos a seguir.
A escola do Design: formulação de estratégia como um processo de
concepção.
A escola do Planejamento: formulação de estratégia como um processo
formal.
A escola do Posicionamento: formulação de estratégia como um
processo analítico.
A escola Empreendedora: formulação de estratégia como um processo
visionário.
A escola Cognitiva: formulação de estratégia como um processo mental.
A escola de Aprendizado: formulação de estratégia como um processo
emergente.
A escola do Poder: formulação de estratégia como um processo de
negociação.
A escola Cultural: formulação de estratégia como um processo coletivo.
A escola Ambiental: formulação de estratégia como um processo reativo.
A escola de Configuração: formulação de estratégia como um processo
de transformação.
42
As três primeiras (Design, Planejamento e Posicionamento) são de
natureza prescritiva: mais preocupadas em como as estratégias “devem ser”
formuladas do que em como elas “são” formuladas.
As seis seguintes (Empreendedora, Cognitiva, Aprendizado, Poder,
Cultural e Ambiental) preocupam-se menos com a prescrição do
comportamento estratégico ideal do que com a descrição de “como” as
estratégias são, de fato, formuladas.
A final (Configuração) na verdade agrupa os vários elementos das
outras: o processo de formulação de estratégias, o conteúdo das mesmas,
estruturas organizacionais e seus contextos, em estágios ou episódios
distintos.
Mintzberg (1987) apud Mintzberg et al (2000) define estratégia em cinco
componentes que se complementam num todo mais complexo, porém mais
próximo da realidade.
Estratégia é um plano: uma direção, um guia ou curso de ação
(pretendida) para o futuro, um caminho para ir daqui até ali – olhar para a
frente.
Estratégia é um padrão: consistência em comportamento (realizado) ao
longo do tempo – olhar o comportamento passado.
Estratégia é uma posição: localização de determinados produtos em
determinados mercados (olhando para baixo, para onde o produto encontra o
cliente bem como para fora, para o mercado); “estratégia é a criação de uma
posição única e valiosa, envolvendo um conjunto diferente de atividades”
(PORTER, 1996 p.68).
Estratégia é uma perspectiva: a maneira fundamental de uma
organização fazer as coisas (olha para dentro da organização e também para
cima, para a grande visão da empresa).
Estratégia é um truque: uma manobra específica para enganar um
oponente ou concorrente.
Há sempre, na vida real, com raras exceções, alterações entre o que se
pretendia e o que se realiza. Na realização estratégica não poderia ser
diferente, conforme bem mostra a imagem da Figura 3.
43
Figura 3. Estratégias deliberadas e emergentes.
Fonte: Mintzberg et al (2000)
Fonte: Mintzberg et al (2000)
Segundo Ornstein, 1972 p.10, apud Mintzberg et al, 2000, visão
estratégica só se configura em realidade prática e aplicável quando vista de
forma holística. Entrementes, a soma linear de observações, conhecimentos e
procedimentos parciais não resulta no entendimento e conhecimento do todo.
A visão do todo genérico, ou o relativo a cada situação, somente pode
ser formada na mente humana. A esta cabe, em última instância, a decisão do
que ver, como interagir, para onde pretende ir e para que buscar chegar lá.
Minstzberg et al (2000) provocam o debate colocando algumas questões
para se pensar a respeito da estratégia.
Questão da complexidade: não está resolvida em administração
estratégica já que até que ponto nossas estratégias devem ser elaboradas,
cheias de nuances, compreensíveis, gerais, quando e onde?
Questão da integração: quanta é desejável, de que espécie, quando e
onde?
Estratégia
pretendida
Estratégia deliberada
Estratégia
realizada
Estratégia
Não-realizada
Estratégia emergente
44
Questão genérica: quando e como as estratégias novas se transformam
em genéricas, como se formam os grupos estratégicos (como agrupamentos
de estratégias genéricas) e assim por diante?
Questão de controle: até que ponto um processo eficaz de formação de
estratégia provoca a necessidade de controle a priori em oposição a um
aprendizado a posteriori?
Questão coletiva: a formação da estratégia é fundamentalmente um
processo pessoal, técnico, fisiológico, coletivo ou até mesmo um não-
processo?
Questão de mudança: quanto as organizações aprendem, com que
facilidade e como, quando e onde?
Questão de opção: o que, quando e onde está o poder da liderança pró-
ativa, da intuição personalizada e do aprendizado coletivo contra as forças da
demanda ambiental, inércia organizacional e limitação cognitiva?
Questão de pensar: afinal, o que é “pensamento estratégico”? Quais das
suas formas – “estilos estratégicos” – são mais eficazes? Qual a melhor
associação entre pensamento e ação na formação estratégica: como se faz o
específico informar o geral e o geral tratar o específico? Quando e onde?
Concluindo, Mintzberg et al (2000) propõem que todo processo de
estratégia precisa combinar vários aspectos das diferentes escolas. Como
processo, isto é, em permanente evolução, há que se valorizar o racional e o
social, as demandas da energia da liderança e as forças organizacionais, o
incremental e o revolucionário, o deliberado e o emergente e, finalmente, o
aprendizado e o controle. É necessário ser abrangente para a preocupação
com processo e conteúdo, estática e dinâmica, restrição e inspiração, o
cognitivo e o coletivo, o planejado e o aprendido, o econômico e o político. É
necessário, finalmente, esgotar os meios para tentar ver o todo, holísticamente.
No capítulo seguinte aborda-se a cadeia de suprimentos de forma
diferenciada, pela importância do tema no escopo do trabalho e implicações
nas conclusões finais.
45
CAPÍTULO 3 - CADEIA DE SUPRIMENTOS
A cadeia de suprimentos “[...] como um todo pode ser vista como um
fluxo de água num rio: organizações localizadas mais perto da fonte original do
suprimento são descritas como estando ‘a montante’, enquanto aquelas
localizadas mais próximas dos clientes finais estão ‘a jusante’ [...]” SLACK et al
(1996), p.412.
Lummus & Vokurka apud Buosi e Carpinetti (2004) definem clara e
completamente a cadeia de suprimentos como todas as atividades envolvidas
na entrega de produto desde a matéria-prima até o consumidor final, incluindo
compras de materiais e partes, fabricação e montagem, armazenagem e
rastreamento de estoques, lançamento e administração de ordens, distribuição
através de todos os canais, entrega ao consumidor; e o sistema de informação
necessário para monitorar todas essas atividades. Conceitua, ainda, a gestão
da cadeia de suprimentos como a atividade de coordenar e integrar todas as
atividades da cadeia de suprimentos dentro de um processo integrado.
Buosi e Carpinetti (2004) identificam a gestão estratégica imprescindível
das cadeias como forma de obter maior foco no mercado e nos clientes. Esta
gestão pressupõe a queda de barreiras conceituais na administração
estratégica, basicamente em quatro níveis: (i) eliminação de barreiras verticais:
redução de níveis hierárquicos; (ii) eliminação de barreiras horizontais:
enfraquecimento dos silos departamentais e da especialização funcional; (iii)
eliminação de barreiras externas: parcerias e alianças estratégicas; (iv)
eliminação de barreiras geográficas: exploração de novos mercados.
Como conseqüência deste novo posicionamento estratégico, ocorre a
formação de redes organizacionais em alianças estratégicas, assumindo papel
precípuo a cooperação entre empresas. A competição desloca-se, então, de
46
entre-empresas para entre-cadeias. A gestão, portanto, assume novos e
inusitados contornos estratégicos, exigindo nova compreensão e novas
competências essenciais para o sucesso. Kanter apud Buosi e Carpinetti
(2004) identifica os fatores de sucesso nesta cooperação com os “I´s”, (em
inglês):
Excelência individual (Individual Excelence): os parceiros são fortes e
têm algo importante a oferecer no relacionamento;
Importância (Importance): os parceiros têm objetivos de longo prazo,
pelos quais desempenham papéis;
Interdependência (Interdependence): Eles precisam da colaboração
mútua;
Investimento (Investment): eles investem uns nos outros, mostrando
sinais tangíveis do comprometimento entre eles;
Informação (Information): compartilham informações requeridas para o
relacionamento;
Integração (Integration): desenvolvem ligações e compartilhamento de
operações;
Institucionalização (Institutionalization): responsabilidades e processos
claros e formais;
Integridade (Integrity): se comportam de forma a justificar a confiança
mútua.
Segundo Peter Wanke (2004), as cadeias de suprimentos (produtivas)
são normalmente definidas como o conjunto de empresas que transacionam
produtos, informações e recursos financeiros entre si ao longo do tempo.
Normalmente tem seu gerenciamento limitado, na maioria das vezes, aos elos:
fornecedor x fornecedor x cliente. Quatro aspectos econômicos e tecnológicos
caracterizam os diferentes componentes de uma cadeia de suprimentos. Estes
aspectos econômicos e tecnológicos influenciam, na maior parte das vezes, a
definição da agenda de prioridades de cada componente:
(i) A estrutura de custos fixos e variáveis das operações que compõem
cada componente.
(ii) O tempo de resposta das operações que compõem cada
componente.
(iii) Os custos adicionados acumulados ao final de cada componente.
47
(iv) A margem de contribuição obtida por cada componente da cadeia ao
negociar com o componente seguinte.
Empresas posicionadas mais próximas a terra possuiriam operações
caracterizadas por uma maior proporção de custos fixos comparativamente aos
custos variáveis. Seus processos são de fluxo contínuo e intensivos de capital.
São operações menos flexíveis, com relação às velocidades de mudanças de
volumes e variedades de produção, isto é, com tempos de respostas longos. Já
as posicionadas mais próximas ao consumidor final tendem a possuir
operações caracterizadas por uma maior proporção de custos variáveis
comparativamente aos custos fixos. Seus processos são de fluxo discreto e
com menor intensidade de capital. São operações mais flexíveis.
Custos adicionados acumulados, quando analisados da terra ao
consumidor final, cresceriam sistematicamente na forma de um degrau.
Quanto às margens de contribuição não há evidências de que cresçam
ou decresçam sistematicamente na medida em que a empresa esteja
posicionada mais próxima da terra ou do consumidor final. Entretanto, os
fatores que permitem margens de contribuição maiores ou menores estão
sabidamente relacionados à intensidade da concorrência, ao poder de
barganha dos clientes e dos fornecedores e ao grau de diferenciação dos
produtos (PORTER, 1997).
Arnold e Chapman (2001) sustentam que a visão segmentada e míope
do mercado, hoje, não mais condiz com a realidade. Os departamentos de
compra e venda de uma determinada empresa não devem, de forma alguma,
considerar seus fornecedores ou clientes como adversários a serem vencidos
mas, sim, parceiros, com os quais poderão obter e partilhar sucesso no
mercado. Daí a necessidade da abordagem da cadeia de suprimentos, ou
supply chain, que inclui todas as atividades e processos envolvidos no
suprimento de um produto ou serviço ao consumidor final. Essa cadeia
representa, portanto, uma rede que atende à função de procura de matéria-
prima, transformação do material em produtos intermediários e acabados, e
distribuição dos produtos acabados para os clientes.
Para Shank e Govindarajan (1997), a adoção da visão de cadeia de
suprimentos acabou com o espaço para que determinada empresa procure
48
atingir, isoladamente, metas e objetivos diferentes das de seus clientes e
fornecedores.
Slack et al (1996) sistematizaram o estudo de cadeia de suprimentos,
principalmente a partir dos conceitos da gestão estratégica das mesmas, de
forma bastante clara e didática:
1. Gestão de compras e suprimentos: termo bem aceito, na prática,
para designar a função que lida com a interface da unidade
produtiva e seus mercados fornecedores.
2. Gestão da distribuição física: relacionado com a gestão da
operação de fornecimento aos clientes imediatos.
3. Logística: extensão da distribuição física, normalmente refere-se à
gestão do fluxo de materiais e informações a partir de uma
empresa, até os clientes finais, por intermédio de um canal de
distribuição.
4. Gestão de materiais: refere-se à gestão do fluxo de materiais e
informações por meio da cadeia de suprimento imediata. O
conceito tem incluído as funções de compras, gestão de
estoques, gestão de armazenagem, planejamento e controle da
produção e gestão da distribuição física.
5. Gestão da cadeia de suprimentos: conceito desenvolvido com a
abrangência bem maior e com enfoque holístico, que gerencia
além das fronteiras da empresa. Reconhece-se que há benefícios
significativos ao dirigir estrategicamente toda uma cadeia em
direção à satisfação dos clientes finais.
Para Barreiros (2004), surge então o conceito de gerenciar toda a cadeia
de suprimentos de forma estratégica objetivando, principalmente, que todos os
membros tenham planos, diretrizes e objetivos macros comuns.
Para Mintzer et al (2001) apud Pereira&Csillag (2003) é preciso cuidado
nos estudos do gerenciamento da cadeia de suprimentos (Suply Chain
Management) já que este envolve dois conceitos: orientação para a cadeia de
suprimentos num primeiro momento, como a própria definição de SCM como
uma filosofia que engloba a idéia de enxergar a coordenação da cadeia de
suprimentos sob uma perspectiva sistêmica, com as atividades táticas dos
fluxos de distribuição sendo vistas em um contexto estratégico mais amplo e,
49
num segundo momento, SCM já significando a implementação dessa
orientação ao longo de várias empresas na cadeia de suprimentos. Assim,
definem SCM como: “a coordenação sistêmica e estratégica das funções de
negócio tradicionais e das táticas através dessas funções de negócios dentro
de uma empresa particular e através das empresas que compõem a SC com o
propósito de aprimorar o desempenho de longo prazo da empresa individual e
da SC como um todo” (MINTZER et al, 2001, tradução de Pereira&Csillag,
2003).
Fine (2000) apud Pereira&Csillag(2003) trata a questão de projeto de
rede na cadeia de suprimentos como sendo a competência essencial e
prioritária de uma organização. A definição de em quais competências deve
investir internamente e quais devem ser realizadas externamente, por
fornecedores – decisões de fazer-ou-comprar – determina a própria
sobrevivência da empresa já que influencia sobremaneira a lucratividade e
poder ao longo de toda cadeia.
Para qualquer empresa que atue numa cadeia, é vital que tenha,
crescentemente, de forma estratégica, a visão do todo, inclusive a necessidade
e o desejo do consumidor final, justamente a razão de ser de toda a Supply
Chain (cadeia de suprimentos). Para Peppers e Rogers (2001), a já crescente
importância do cliente final continuará aumentando de forma irreversível.
Cumpre, portanto, salientar a importância estratégica para o sucesso de
uma cadeia de suprimentos quando submetida ao foco em seu mercado-alvo.
Para atividades, mesmo importantes, que, porém, não acrescentam valor, não
se justifica sua inclusão na cadeia.
Cadeias agroindustriais
Para Zylbersztajn apud Megido (1998, p.317) os estudos de agribusiness
são mais caracterizados quando tratados com visão sistêmica das ações que
vão desde a produção agropecuária até a distribuição e consumo. Nas cadeias
do agribusiness, caracterizadas como uma seqüência de operações
verticalmente organizadas, cabe a preocupação a respeito de como são
coordenadas: se via mercado ou se via agentes diversos que nela interferem.
Esta coordenação passa a ter maior importância mediante as exposições a que
estão sujeitas, seja da competição nacional ou internacional, seja das
50
crescentes pressões dos consumidores, alvo final ao qual as cadeias devem
continuamente adaptar-se.
Marafon (199?), comparando as concepções de agribusiness, isto é,
uma visão mais sistêmica proposta por Davis & Gondelberg (1957) (complexo
agroindustrial/sistema agroindustrial) e de filière proposta por Malassis (1973),
uma visão de sub-sistemas (cadeias agroindustriais), a montante e a jusante do
sistema agrícola, mostra seus pontos em comum: a seqüência de informações
pelas quais passa o produto, do estágio inicial ao final; a importância da
coordenação dos sistemas; análise da matriz insumo-produto; relevante papel
da tecnologia. Assim, o enfoque de cadeias agroindustriais Malassis (1973)
considera a existência de três sub-sistemas: indústria a montante, produção
agrícola e indústria a jusante enquanto o enfoque considerado pelo
agribusiness (sistema/complexo agroindustrial) dá ênfase à indústria a jusante
que transforma a produção agrícola e mais se aproxima do consumidor final.
Para os estudos posteriores, como Guimarães (1979), Müller (1982), Araújo et
al (1992) e Lauschner (1993) apud Marafon (199?), a ênfase na análise muda
no que consideram o pólo dinâmico: para uns é a indústria a montante, para
outros a indústria a jusante, porém todos concordam que a agricultura não o
seja mais. Características fortemente oligopolísticas, tanto a jusante como a
montante, marcam o contexto de todo o processo da industrialização da
agricultura. Com a perda do caráter autônomo da agricultura, as articulações e
interdependências entre os setores industriais e agrícolas compõem a “unidade
analítica” do complexo agroindustrial, permitindo então sua investigação em
forma de cadeias agroindustriais.
Os conflitos emergentes ao longo das cadeias agroindustriais têm
freqüentemente origem na distribuição das margens apropriadas por cada elo
da cadeia. A competitividade de uma cadeia, entretanto, está atrelada a sua
capacidade de adaptar-se às mudanças dos padrões de preferência do
consumidor, esse, segundo Porter (1991), elemento fundamental na
dinamização dos mercados. O grau de maturidade da cadeia, segundo
definição de Farina e Zylbersztajn (1991) apud Megido (1998), é a forma pela
qual cada ator da cadeia entende “seu” consumidor ou cliente. Complementa-
se a maturidade na eficiência pela qual a cadeia adapta-se às novas situações
51
de mercado. Destacam os autores que as maiores margens são ganhas por
quem decodifica e atende as necessidades do consumidor.
Para Waack et al (1997), o Sistema Agroindustrial da Cana inclui os
agentes: produtores de cana-de-açúcar, as usinas e/ou destilarias, a
distribuição dos produtos derivados e os diferentes consumidores. Separam
este sistema maior em dois principais subsistemas: o açúcar e o álcool. A
cadeia objeto deste estudo é, portanto, parte deste sistema agroindustrial maior
da cana e tanto quanto o influencia, dele absorve influências.
Baccarin (2005) relata, baseado em relatórios governamentais, que em
31 de janeiro de 1991 o complexo sucroalcooleiro registrava uma dívida de
US$ 1.578,7 milhões junto ao Banco do Brasil e US$ 363,4 milhões junto ao
Instituto do Açúcar e do Álcool, resultando em um total de US$ 1.942,1
milhões. Desses, US$ 992,8 milhões eram provenientes das agroindústrias do
Centro-Sul e US$ 949,3 milhões do Norte-Nordeste, proporcionalmente mais
endividada. Assim, a má imagem de anos anteriores, onde a busca maior do
setor era para manutenção e criação de novos privilégios que iniciavam na
arrogância e terminavam num endividamento com o Banco do Brasil, entre R$
4,5 e R$ 6 bilhões, numa média por empresa de 50% do faturamento anual, só
contribuiu para piorá-la. Em contraponto, já despontavam empresas
“independentes” (embora dentro do sistema vigente), com diferenciais
tecnológicos e de produtos, que, eficientes e lucrativas mesmo nas piores
crises atravessadas, contribuíam para a melhora da imagem.
No próximo capítulo aborda-se a ferramenta margem de contribuição
com este foco estratégico de captação do valor entregue e conseqüente
transformação em resultados estruturais para o negócio.
52
CAPÍTULO 4 – MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO COMO
FERRAMENTA ESTRATÉGICA
Toda concepção estratégica, de qualquer escola ou tendência, de
qualquer origem ou metodologia, encontra, como visto anteriormente, sua
vertente de validade quando produz efetivamente resultado positivo,
consistente e duradouro para a organização. Não é diferente para a cadeia
sucroalcooleira, e não há dilema para nenhum de seus atores nesta busca
incessante de bons e consistentes resultados positivos para suas operações.
Os conflitos de décadas entre os elementos desta cadeia, e seguramente de
várias outras, na luta por obtenção de melhor preço para seu produto, mesmo
que isto implique em abertura de seus registros mais impenetráveis, acabam
sendo atitudes reativas buscando acertos tardios de rumo para decisões
anteriores pouco assertivas.
Enquanto num mercado extremamente regulamentado exageros
pontuais de crescimento de produção e vendas podem ser entendidos, até pelo
excesso de confiança no poder regulamentador do momento. Na medida da
efetiva desregulamentação, entretanto, atitudes reativas podem significar a
inviabilidade do negócio: somente atitudes proativas capacitam as operações
para o sucesso.
Para Nagle (2003) o apreçamento lucrativo envolve uma integração de
custos e valor ao cliente. Na estratégia de apreçamento, os custos nunca
devem determinar os preços, embora nela exerçam um papel fundamental. O
cerne da questão está em que o preço a ser pago pelos compradores não está
relacionado com o custo do vendedor. Também é verdade que as decisões do
vendedor sobre “o que” e “em quais quantidades” produzir dependem
decisivamente do custo de produção. O erro não está em considerar os custos
53
no apreçamento, mas, sim, na falta de critérios na seleção de clientes e
demandas quantitativas antes de identificar os preços a cobrar. Preços
impostos erroneamente podem ser tanto maiores como menores do que aquele
que os compradores pagariam. Uma decisão de apreçamento eficaz deve
envolver uma combinação ótima de restrições financeiras internas e condições
mercadológicas externas, e não um comprometimento entre elas.
Para o autor, é imprescindível compreender plenamente os custos
incorridos, para o apreçamento eficaz. Até porque nem todos os custos são
relevantes para a decisão do apreçamento. Só o são aqueles determinantes
que impactam o lucro nas decisões de preços. Os custos relevantes são os
incrementais e evitáveis, não os médios. “Custos incrementais são os custos
associados às mudanças no apreçamento e nas vendas” e “custos evitáveis
são aqueles que ainda não foram incorridos ou que podem ser revertidos”
(NAGLE, 2003, p.17). O oposto dos custos evitáveis é o custo afundado, isto é,
irreversivelmente incorrido pela empresa.
Assim, os custos variáveis são sempre incrementais. Já os custos fixos
só são incrementais quando se decide se um preço gerará receita suficiente
para justificar a presença no negócio de venda de um produto ou o
atendimento a um determinado cliente. Vendas, mesmo a preços baixos,
podem ser altamente lucrativas caso resultem de pequenos acréscimos de
custos incrementais. Essencialmente, o custeio incremental deve identificar o
custo incorrido quando um produto é vendido ou o custo não incorrido quando
ele não é vendido. Adicionalmente, há três importantes benefícios associados à
determinação do verdadeiro custo unitário de um produto ou serviço, para o
apreçamento: (i) é um passo necessário para o controle dos custos; (ii)
possibilita à empresa determinar o preço mínimo aceitável, lucrativamente,
que não afetará os preços das demais vendas; (iii) possibilita à empresa
determinar a margem de contribuição para cada unidade vendida.
Martins (1995) conceitua Margem de Contribuição por Unidade como a
diferença entre Receita e Custo Variável de cada produto: é o valor que cada
unidade efetivamente traz à empresa de sobra sobre sua receita e o custo que
de fato provocou.
A margem de contribuição, no conceito “Preço menos Custo Variável”,
apresenta-se como mais apropriado indicador para medição de eficiência
54
mercadológica. É a parcela do preço que se acrescenta ao lucro ou ao
prejuízo. Não tem a ver com o lucro médio após contabilizados todos os custos,
mas com o lucro adicionado como resultante de uma venda adicional (NAGLE,
2003). Quando o custo adicionado é constante para todas as unidades
produzidas, como é o caso estudado, é apropriado calcular a margem de
contribuição percentual dos dados de vendas agregados. A fórmula a se aplicar
é a seguinte, conforme o mesmo autor:
Este percentual é uma medida da alavancagem entre o volume de
vendas de uma empresa e seu lucro. Ela indica a importância do volume de
vendas como objetivo de marketing. Quanto mais eficazmente aplicado é o mix
mercadológico, maiores quinhões são acrescentados à operação. Os demais
custos não são relevantes nesta análise da cadeia já que se trata de empresas
de setores diferentes, embora na mesma cadeia produtiva.
Importante salientar que o estudo proposto nada invalida a forma
tradicional de medir a rentabilidade dos ativos agropecuários. Muito pelo
contrário, é, na verdade, uma forma eficaz de antecipar esta rentabilidade que,
por sua metodologia, é apurado após os fatos. Esta rentabilidade é apurada
multiplicando-se a margem operacional pelo giro, conforme a equação abaixo.
Margem de contribuição total
MC% = ------------------------------------ x 100
Receita de vendas
Rentabilidade dos ativos agropecuários (RAG)
RAG = Margem Operacional x Giro, sendo
Margem operacional: MO (%) = [(Receitas – Despesas) / (Receitas)] x 100
Giro = [(Receita) / (Ativos empregados)], ou
Giro = [(Receita) / (Estoques+Imobilizado+Contas a Receber)]
Fonte: Abag/FGV, 2001
55
As Tabelas 5 e 6 abaixo, num exemplo hipotético, demonstram o efeito
multiplicador da margem de contribuição, seja em seus ganhos ou em suas
perdas.
A Tabela 5 demonstra o efeito multiplicador da margem de contribuição.
Para um ganho de 3,3% na margem de contribuição, por redução do custo
variável, obtém-se um resultado final 8,0% maior que a base. Já para um
ganho de 5,0% na margem de contribuição, por incremento no faturamento,
obtém-se um resultado final 12,0% maior que a base.
Tabela 5 - Comparativo de resultados finais por ganhos nas margens de contribuição
Base
$
%
Redução
no CV ($)
% Var.%
Aumento
no fat. ($)
% Var.%
Fatur.
100,00 100,00 105,00 5,0
(-) CV
40,00 40,0 38,00 38,0 -5,0 42,00 40,0 5,0
(=) MC
60,00 60,0 62,00 62,0 3,3 63,00 60,0 5,0
(-) CF
35,00 35,0 35,00 35,0 0,0 35,00 33,3 0,0
(=) Res
25,00 25,0 27,00 27,0 8,0 28,00 26,7 12,0
A Tabela 6 também demonstra o efeito multiplicador da margem de
contribuição. Para uma perda de 3,3% na margem de contribuição, por
aumento do custo variável, obtém-se um resultado final 8,0% menor que a
base. Já para uma perda de 5,0% na margem de contribuição, por queda no
faturamento, obtém-se um resultado final 12,0% menor que a base.
Tabela 6 - Comparativo de resultados finais por perdas nas margens de contribuição
Base
($)
%
Aumento
no CV ($)
% Var.%
Redução
no fat. ($)
% Var.%
Fatur.
100,00 100,00 95,00 - 5,0
(-) CV
40,00 40,0 42,00 42,0 5,0 38,00 40,0 - 5,0
(=) MC
60,00 60,0 58,00 58,0 - 3,3 57,00 60,0 - 5,0
(-) CF
35,00 35,0 35,00 35,0 0,0 35,00 36,8 0,0
(=) Res
25,00 25,0 23,00 23,0 - 8,0 22,00 23,2 - 12,0
56
A conclusão portanto é, para a cadeia, de que não há caminho possível
fora do enfoque estratégico voltado para o lucro, agregado a estratégias
mercadológicas baseadas em valor, num processo sistêmico de gerenciamento
proativo nas decisões. Decisões “do que” e “em qual quantidade” produzir;
“para quem” vender e “a que nível” de preços e custos incorridos fazê-lo.
Corrobora com esta conclusão a Tabela 7 que, juntamente com a Figura
4 demonstram o forte crescimento da cana de açúcar, no Brasil, da área
plantada, da produção e da produtividade, desde a safra 1990/91 até a
2004/05, com os respectivos índices, tendo como base 100 a safra 1990/91.
Tabela 7 - Área colhida, produção e produtividade por hectare da cana de açúcar no
Brasil, da safra 1990/91 até a 2004/05.
Área Produção Produtividade
Safra
Mil ha Índice Milhões t Índice t/ha Índice
1990/91 4.270,9 100,0 262,6 100,0 61,4 100,0
1991/92 4.210,9 98,6 260,8 99,3 61,9 100,8
1992/93 4.201,3 98,4 271,4 103,3 64,6 105,2
1993/94 3.863,3 92,0 244,3 93,0 63,2 102,9
1994/95 4.344,5 101,7 292,1 111,2 67,2 109,5
1995/96 4.565,5 106,9 303,6 115,6 66,5 108,3
1996/97 4.827,3 113,0 325,9 124,1 67,5 109,9
1997/98 4.878,4 114,2 329,0 125,3 67,4 109,8
1998/99 4.756,9 111,4 337,4 128,5 70,9 115,5
1999/00 4.451,1 104,2 316,9 120,7 71,2 116,0
2000/01 4.351,3 101,9 309,8 118,0 71,2 116,0
2001/02 4.973,3 116,5 345,9 131,7 69,6 113,4
2002/03 5.054,9 118,4 360,7 137,4 71,4 116,3
2003/04 5.334,0 124,9 389,9 148,5 73,1 119,1
2004/05 5.459,8 127,8 398,3 151,7 73,0 119,0
Fonte: IBGE, Orplana, Única, Baccarin, 2005
Os crescimentos dos respectivos índices, em base geométrica, no
período colocado, são os seguintes: 1,65% para a área cultivada (em
hectares), 2,82% para a produção (em toneladas) e 1,17% para a produtividade
(em t/ha).
Já no período do presente estudo, da safra 2000/01 à 2004/05, os
índices têm as seguintes evoluções: 4,64% para a área cultivada, 5,15% para a
produção e 0,50% para a produtividade. Esta evolução mostra como
efetivamente o setor produtivo respondeu fortemente à demanda pela matéria-
prima cana de açúcar, sem, entretanto, ter a correspondente possibilidade de
se apropriar da rentabilidade que deveria, afinal, ser o objetivo principal.
57
A Figura 4 mostra a evolução da produtividade do Brasil comparada à
do estado de São Paulo, indicando o forte incremento para a produtividade
estadual, frente à de todo o País. Cabe notar, entrementes, para ambas, a
tendência ao baixo crescimento, e até decréscimo, nas safras mais recentes,
decorrentes do efeito perverso da queda na rentabilidade. Isso, mesmo com os
preços incrementais recebidos, conforme visto na seqüência.
Produtividade média da cultura de cana de açúcar
50,0
55,0
60,0
65,0
70,0
75,0
80,0
85,0
1998/99 1999/00 2000/01 2001/02 2002/03 2003/04 2004/05
safras
produtividade (t/ha)
Estado de São Paulo (t/ha)
Brasil (t/ha)
Figura 4 - Gráfico comparativo da produtividade média da cana de açúcar
no Brasil e no estado de São Paulo, da safra 1998/99 à 2004/05.
Fonte: IBGE, Única, 2005
No próximo capítulo, do Método, coloca-se, entre outras, a questão da
margem de contribuição apurada neste estudo, bem como o relacionamento
desta com as estratégias mercadológicas aplicadas na cadeia.
58
CAPÍTULO 5 - MÉTODO
Para Mattar (2001), o estudo de caso(s) selecionado(s) é uma forma de
aprofundar o conhecimento de problemas não suficientemente definidos. Uma
das características deste método é a atitude receptiva do pesquisador que
deve ser enfatizada pela busca de informações e geração de hipóteses e não
por conclusões e verificações.
Este estudo foi elaborado para investigar as atuações estratégicas dos
atores da cadeia produtiva do proálcool: o produtor de cana-de-açúcar, a
destilaria e a distribuidora. Fortemente interdependentes, atuam, entretanto, de
formas diversas, quando não antagônicas, no mercado.
A cada grupo foram encaminhados questionários específicos
estruturados, conforme apêndices A (Produtor Rural), B (Destilaria) e C
(Distribuidora). Estes questionários, formatados como formulários, foram
encaminhados a pessoas chave das organizações-alvo, mediante meio
eletrônico e após contato pessoal prévio quando atendido. Referidos modelos
de questionários e questões foram adaptados de Hooley et al (2005).
A pesquisa de campo é exploratória, com o objetivo de gerar hipóteses
explicativas de competências e comportamentos estratégicos, obtida de
amostra casual e intencional, porém não viciada, de elementos experientes na
área do estudo (MATTAR, 2001).
Sobre a base teórica, ampliada por textos técnicos e específicos,
requeridos por detalhes esclarecedores interpostos, foram analisados os
conceitos teóricos necessários para a investigação proposta.
Mercadologicamente, a margem de contribuição é uma ferramenta de
papel fundamental no sucesso da estratégia proposta e praticada. É, na
verdade, conforme Nagle (2003), essencial para tomar decisões de
apreçamento bem informadas e lucrativas que, por sua vez, irão proporcionar
59
melhor e mais assertivas ações mercadológicas envolvendo o produto em seu
mercado-alvo. Quanto mais assertivas essas ações, melhores ficam as
relações estratégicas na cadeia. A competição real desloca-se, efetivamente,
de entre os componentes da cadeia para entre as cadeias.
Uma pesquisa exploratória foi efetivada, para complementação da
investigação e conclusão da análise. Sem a pretensão de esgotar assunto tão
complexo busca, entretanto, contribuir para abertura de novos rumos de
investigação.
O método é detalhado a seguir, com a ressalva da busca contínua do
melhor caminho neste processo.
5.1. Região pesquisada.
O estado de São Paulo é reconhecido como a região mais eficiente do
mundo na cadeia produtiva do açúcar e do álcool. Por esse motivo, a pesquisa
contemplou o centro, norte e noroeste desta área geoeconômica. Publicação
da Única – União da Agroindústria Canavieira de São Paulo informa que a
produtividade agro-industrial teve, nos últimos anos, significativa evolução: na
região Centro-Sul, que responde por 85% da produção brasileira de cana-de-
açúcar, a média oscila entre 78/80 toneladas por hectare, em ciclo de cinco
cortes. Em São Paulo, responsável por 60% da produção nacional, a média
está ao redor de 80/85 toneladas por hectare, em ciclo de cinco a seis cortes. A
qualidade da matéria-prima, em São Paulo e no Centro-Sul (Minas Gerais, São
Paulo, Rio de Janeiro, Espírito Santo, Paraná, Santa Catarina, Rio Grande do
Sul, Mato Grosso, Mato Grosso do Sul e Goiás), medida pela sacarose que
contém, está entre 14 e 15,5% de pol (sacarose aparente por cento de caldo),
o que equivale ao rendimento médio de 140/145 kg de açúcares totais por
tonelada de cana. Para o álcool, isso significa rendimento entre 80/85 litros por
tonelada. O estado de São Paulo responde por, aproximadamente, 77% da
produção do açúcar e 70% do álcool total da região Centro-Sul. Em números
globais comparativos, o custo médio de produção da tonelada de açúcar de
cana-de-açúcar tem custo de US$ 165,00 no estado de São Paulo contra UU$
180 no Centro-Sul, US$ 210 no Nordeste (Alagoas, Bahia, Ceará, Pernambuco,
Sergipe, Paraíba, Maranhão, Piauí e Rio Grande do Norte) e US$
320,00/364,00 na média mundial. O álcool, isoladamente, apresenta, no
60
Centro-Sul brasileiro o custo médio de US$ 248,00/m
3
contra US$ 390,00/m
3
no Meio-Oeste dos EUA (ÚNICA, 2004).
Em termos de unidades industriais produtivas, o Jornal ProCana informa
que, na safra 2004/05, operaram no Brasil 304 unidades, sendo 227 na região
Centro-Sul, e 126 unidades no estado de São Paulo, sendo 115 na região-
limite desta pesquisa. Conta atualmente, ainda, com mais de 30 projetos em
fase de construção/expansão.
As populações pesquisadas são as seguintes:
a. Produtores rurais de cana-de-açúcar: caracterizado como
o segmento empresarial que, proprietário ou arrendatário
da terra, planeja e executa todas as operações
necessárias à produção, em escala econômica para
fornecer à destilaria, do produto cana-de-açúcar. Foram
selecionados produtores somente do Centro, Norte e
Noroeste do estado de São Paulo, áreas já identificadas
como das mais eficientes na produção da cana-de-açúcar.
Compõem este grupo aproximadamente, na safra
2004/05, segundo a Orplana, 13.000 produtores.
b. Destilarias: caracterizado como o segmento empresarial
que adquire e processa a matéria-prima cana-de-açúcar,
transformando-a, em escala industrial, em álcool hidratado
combustível, além de outros produtos. Foram
selecionadas destilarias somente do Centro, Norte e
Noroeste do estado de São Paulo, pelas mesmas razões
acima expostas. Compõem este grupo 115 unidades.
c. Distribuidoras: caracterizado como o segmento
empresarial que adquire o álcool hidratado combustível
das destilarias, em escala comercial, e o distribui aos
postos de abastecimento. Neste segmento, por ser mais
concentrado em grandes e tradicionais empresas
estabelecidas, com algumas empresas médias recém
entrando no mercado, não cabe falar em localização. A
maioria tem atuação nacional e, muitas, são
61
multinacionais. Compõem este grupo 160 empresas ativas
desde 1999, ou antes.
5.2. Margem de contribuição como ferramenta de medida
As apropriações de margens de contribuição dos diversos elos da cadeia
produtiva do álcool hidratado, objeto deste estudo, foram levantadas para cinco
exercícios fiscais (2000 a 2004), e a seguir comparadas em seus percentuais
até o ano fiscal mais recente.
Os exercícios analisados foram escolhidos por razões técnicas e
práticas, quais sejam: (i) iniciam no ano seguinte da complementação do ciclo
da desregulamentação, em 1999; (ii) correspondem a anos fiscais completos,
necessários para os informes de dados contábeis fechados.
Os dados para análise foram coletados em 2 empresas rurais
contabilmente organizadas, em 4 destilarias e, com dados parciais, em 2
distribuidoras de combustíveis que não informaram as margens de contribuição
contabilizadas. A imprensa especializada foi também utilizada como fonte, já
que muitas empresas têm balanços e relatórios de gestão publicados.
Nesta cadeia específica, seus elementos independentes são:
o Produtor rural da cana-de-açúcar
o Destilaria
o Distribuidora
Para o produtor rural, a margem de contribuição solicitada foi a partir das
vendas do produto cana-de-açúcar e seus custos variáveis envolvidos, tais
como: impostos diretos, mão de obra, preparo da terra, insumos, mudas, tratos
culturais, corte, carregamento, transporte e administrativos específicos.
Para a destilaria, a margem de contribuição solicitada foi a partir das
vendas do álcool hidratado e seus custos variáveis envolvidos, tais como:
impostos diretos, mão de obra, matéria prima, insumos industriais, custos
industriais, estocagem, movimentações, administrativos e de marketing
específicos.
Para a distribuidora, a margem de contribuição solicitada foi a partir das
vendas do álcool hidratado e seus custos variáveis envolvidos, tais como:
impostos diretos, custo de aquisição do álcool hidratado da destilaria,
62
aditivação e equalização, estocagem, movimentações, administrativos e de
marketing específicos.
5.3. Estratégias e ações mercadológicas
Sobre esta base, as ações mercadológicas foram analisadas por
relatórios de gestão publicados na imprensa especializada, e mediante
questões específicas do questionário. As ações pesquisadas contemplaram
principalmente o composto promocional e estratégias de posicionamento.
Políticas atuais de preços foram levantadas, muito embora até recentemente
controlados por órgãos governamentais e o produto ser padronizado
(commodity) até deixar a destilaria.
Para averiguação e compreensão das estratégias mercadológicas e de
posicionamento executadas, as questões foram colocadas em blocos:
produtos, serviços ao cliente, canais, pessoal e imagem. Após vários testes e
análises de validação, para cada bloco foram feitas perguntas objetivas de
como as empresas tratavam aqueles quesitos. Para cada questão proposta,
solicitou-se uma única resposta estimulada (ótimo, bom, regular, ruim, péssimo
e não cabe a questão). A cada resposta foram atribuídos, na tabulação, os
seguintes pesos: ótimo, 5; bom, 4; regular, 3; ruim, 2; péssimo, 1; não cabe a
questão, 0.
O posicionamento, conforme Kotler e Keller (2006), Kotler (2000) e
Hooley et al (2005) investiga, no presente estudo, as seguintes variáveis
mercadológicas, por seus grupos, contemplando os diferenciais relevantes para
o posicionamento eficaz.
Produto
Qualidade e conformidade.
Desempenho.
Confiabilidade.
Características básicas.
Marca.
Impacto ambiental.
Serviços
Agilidade e facilidade de pedido.
Processo de entrega ou retirada.
63
Informações e orientações ao cliente.
Canais de distribuição
Cobertura.
Grau de especialidade.
Desempenho.
Pessoal
Comunicação com o cliente.
Credibilidade.
Competência pessoal.
Evolução pessoal e profissional.
Imagem
Composto promocional.
Logomarca e símbolos.
Relacionamento com a mídia.
Consciência ecológica.
Estas variáveis são as determinantes para a agregação estratégica de
Valor percebido que se adiciona pela compreensão dos benefícios que os
clientes buscam, passando por diferenciações mercadológicas que definem o
posicionamento, conforme a equação comparativa proposta por Kotler e Keller
(2006) e Kotler (2000):
5.4. Relações estratégicas na cadeia
As relações estratégicas dentro da cadeia produtiva foram, da mesma
forma, analisadas a partir dos textos relatados e questões colocadas nos
questionários respondidos.
Benefícios. Benefícios práticos + benefícios emocionais
Valor>>------------->>---------------------------------------------------------------------------------------
Custos.
Custos monetários+Custos de tempo+Custos de energia+Custos psicológicos
64
No aspecto estrutural, a base teórica fundamenta-se nas cinco forças
competitivas básicas da indústria (PORTER, 1991). Analisa-se a concorrência
na indústria, isto é, na rivalidade entre empresas do setor, mas, com maior
relevância específica, as relações de poder de negociação tanto de
fornecedores como de compradores: a forma de atuação, cooperativas, em
associações mais ou menos poderosas, em bloco ou isoladamente. A
intensidade da concorrência analisa-se contemplando o estágio no ciclo de vida
da indústria e seus grandes interesses estratégicos. Na questão do poder de
negociação dos compradores, com importâncias relativas específicas, a
depender do tipo de relação (fornecedor x destilaria; destilaria x distribuidora;
distribuidora x postos), a estratégia assume caráter fundamental e
determinante nas apropriações de margens. As possíveis alterações no poder
do comprador são investigadas, identificadas e, de certa forma, previstas em
decorrência das eficácias das estratégias empregadas. Em contraponto aos
compradores, a análise do poder de negociação dos fornecedores indica o grau
de dominação aparente, bem como as estratégias implementadas.
A análise da estratégia competitiva na indústria, como um bloco, é
mostrada no posicionamento em relação ao mercado, principalmente nos
aspectos: segmentação de mercado, características e conformidade do
produto, serviços de entrega, credibilidade, confiabilidade e imagem do setor
(KOTLER, 2000). Esta fecha o foco necessariamente no consumidor, condutor
principal e razão de ser de qualquer atividade profissional.
Kotler e Keller (2006), Hooley et al (2005) reforçam e confirmam o
conceito de que “Estratégias robustas” são as determinantes de desempenho
superior no longo prazo, pela criação de valor superior para o cliente e na
construção de relacionamentos duradouros com eles. Essas estratégias têm
como características principais: foco no valor superior para o cliente, criado por
diferenciais de interesse do cliente e da empresa e bem comunicados ao
mercado, mais do que simplesmente inovações que não conseguem oferecer
vantagens de longo prazo; investimentos consistentes em relacionamentos
com fornecedores, distribuidores, funcionários e clientes; processos contínuos
de aprendizagem, inovação e melhoria; e desenvolvimento de cadeias de
suprimento eficazes e tecnologia da informação para um desempenho superior.
65
Webster (1997) sugere os processos estratégicos mercadológicos que
incluem:
Processos que definem valor: que permitem à organização compreender
melhor o ambiente em que opera, seus próprios recursos e capacidades,
determina sua posição na cadeia geral de valor e avalia o valor que cria
mediante análises econômicas e dos sistemas de uso dos clientes;
Processos que desenvolvem valor: em toda a cadeia de valor, como
procurement, desenvolvimento de novos produtos e serviços, canais de
distribuição, parcerias estratégicas, estratégia de preços e proposta de valor
para os clientes;
Processos que entregam valor: incluindo a entrega de serviços, gestão
de relacionamento, distribuição e logística, composto de comunicação,
melhorias em produtos e serviços e no apoio das equipes de relacionamento e
contato.
Finalmente, no próximo capítulo, são apresentados os resultados obtidos
bem como a discussão dos mesmos, embasada principalmente nas tendências
evidenciadas.
66
CAPITULO 6: O CASO DA INDÚSTRIA DO ÁLCOOL NO
ESTADO DE SÃO PAULO.
A pesquisa proposta e realizada para obtenção dos resultados a seguir
foi encaminhada para elementos escolhidos na cadeia produtiva do álcool, a
saber: produtores rurais da cana de açúcar, as destilarias e as distribuidoras.
As respostas foram satisfatórias de parte dos produtores rurais e das
destilarias, e parciais das distribuidoras. Justificando motivos de sigilo ou
indisponibilidade de dados, nenhuma delas forneceu suas margens de
contribuição, conforme solicitado. Isso, obviamente reduzindo a completude do
trabalho, entretanto, não o prejudicou definitivamente.
Os formulários (Apêndices A, B e C) encaminhados aos três elementos
da cadeia foram praticamente os mesmos, somente com as adaptações das
quantidades produzidas: para produtores rurais solicitou-se a quantidade de
cana de açúcar produzida anualmente; para as destilarias e distribuidoras a
quantidade de álcool hidratado vendida anualmente. Por necessidade de
levantamentos em períodos delimitados, solicitaram-se dados relativos aos
exercícios fiscais de 2000 a 2004. Estes exercícios foram os escolhidos por
dois motivos principais. Primeiro, é o fato do exercício de 2000 ter sido o
primeiro transcorrido sob efetivas regras de mercado livre, após últimas
medidas de desregulamentação, em 1999. Segundo, foi a necessidade de
tratar-se de períodos fiscais completos, já com os registros contábeis
encerrados.
6.1. Resultados obtidos
Os resultados do quesito estratégias mercadológicas estão na Tabela 8
e Figura 5 correspondente.
67
Tabela 8 - Pontuação obtida: média em relação ao máximo possível (1,0)
Produtos
Serviços ao
cliente
Canais Pessoal Imagem
Produtores rurais 1,00 0,45 0,45 0,88 0,45
Destilarias 0,90 0,83 0,80 0,85 0,84
Distribuidoras 0,93 0,80 0,95 0,90 0,90
Média de pontos em relação ao máximo possível
0,00
0,20
0,40
0,60
0,80
1,00
1,20
Produtos Serv. ao cli. Canais Pessoal Imagem
Fatores/atributos levantados
Mádias
Produtores Rurais
Destilarias
Distribuidoras
Figura 5 - Gráfico com as pontuações em relação ao máximo possível.
Ficam evidentes na Figura 5 as diferenças de atuações estratégicas
mercadológicas entre os setores. Assim, verifica-se que o setor da produção
rural supera os demais, conforme sua própria avaliação, somente no quesito
“produto”, e ligeiramente superior às destilarias no quesito “pessoal”. Por sua
vez as distribuidoras igualam ou, na maioria, superam os demais setores nos
diversos quesitos, sendo seguidas de perto pelas destilarias.
Na argüição direta relativa às margens de contribuição, os resultados
tabulados são os da Tabela 9 e Figura 6 correspondentes. Pelo fato de que
margens de contribuição referem-se ao valor adicionado ao lucro ou ao
prejuízo resultante de uma venda adicional (Nagle, 2003), as margens
68
apuradas são as margens ponderadas pelos respectivos volumes de vendas
informados.
Tabela 9 - Margens de contribuição informadas
2000 2001 2002 2003 2004
Produtores rurais 47,50% 49,53% 33,78% 46,60% 25,92%
Destilarias 29,66% 26,28% 22,90% 26,68% 24,33%
Margens de contribuição anuais
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
2000 2001 2002 2003 2004
Exercicios fiscais
Margens
Produtores Rurais
Destilarias
Figura 6 – Gráfico das margens de contribuição anuais coletadas.
Considerando que margem de contribuição está condicionada a preços e
custos variáveis, foram tabulados os preços médios do álcool hidratado
(produto central da cadeia estudada) nos exercícios fiscais analisados (Tabela
10) e, posteriormente, incorporados ao gráfico das margens de contribuição
para visualização de suas possíveis correlações.
69
Tabela 10 - Preços médios do álcool hidratado, em R$
(à vista, sem frete, sem impostos)
Mês/ano 2000 2001 2002 2003 2004
Jan 0,55 0,78 0,73 0,80 0,56
Fev 0,55 0,72 0,72 0,88 0,37
Mar 0,55 0,70 0,70 0,86 0,34
Abr 0,54 0,72 0,71 0,84 0,42
Mai 0,53 0,69 0,49 0,75 0,47
Jun 0,53 0,68 0,41 0,58 0,54
Jul 0,70 0,68 0,39 0,48 0,58
Ago 0,76 0,69 0,42 0,60 0,65
Set 0,74 0,70 0,48 0,58 0,65
Out 0,73 0,72 0,58 0,51 0,77
Nov 0,77 0,72 0,68 0,53 0,84
Dez 0,79 0,72 0,69 0,61 0,77
Md/ano 0,64 0,71 0,58 0,67 0,58
Fonte: CEPEA/ESALQ/USP - www.cepea.esalq.usp.br/indicador/alcool . Acesso em 08set2005.
Incorporando, então, na Tabela 11 e Figura 7 o preço médio aos dados
relativos às margens de contribuição, tem-se a correlação abaixo na análise
das tendências.
Tabela 11 - Margens de contribuição das Destilarias comparadas aos preços médios do
álcool hidratado
2000 2001 2002 2003 2004
Destilarias (%) 29,66 26,28 22,90 26,68 24,33
Preços md. álcool hidrat. (R$) 0,64 0,71 0,58 0,67 0,58
70
Margens de contrib. Destilarias comparadas preços alc. hidr.
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
35,00%
40,00%
45,00%
50,00%
2000 2001 2002 2003 2004
Exercícios fiscais
Margens (%)
0,00
0,10
0,20
0,30
0,40
0,50
0,60
0,70
0,80
Preços md alc hidratado (R$)
Destilarias
Preços médios alc. hidrat.
Figura 7 – Gráfico das margens de contribuição das Destilarias
comparadas aos preços médios do álcool hidratado, no estado de São Paulo
Da mesma forma, na Tabela 12 e Figura 8, foram comparados os preços
médios recebidos pelos Produtores Rurais pela cana de açúcar com as
respectivas margens de contribuição nos mesmos exercícios.
Tabela 12 - Margens de contribuição dos Produtores Rurais comparadas aos preços
médios recebidos pela cana de açúcar no estado de São Paulo
2000 2001 2002 2003 2004
Produtores rurais (%) 47,50 49,53 33,78 46,60 25,92
Preços da cana de açúcar (R$) 27,89 29,96 35,99 30,22 35,13
Fonte: Preços recebidos pelos Produtores Rurais pela cana de açúcar no estado de São Paulo,
ORPLANA (2005).
71
Margens contrib. Prod. Rurais compar aos preços recebidos
20,00%
25,00%
30,00%
35,00%
40,00%
45,00%
50,00%
55,00%
2000 2001 2002 2003 2004
exercícios
margens (%)
20,00
22,00
24,00
26,00
28,00
30,00
32,00
34,00
36,00
38,00
preços recebidos (R$)
Produtores Rurais
Preços Recebidos
Figura 8 - Gráfico das margens de contribuição obtidas pelos Produtores Rurais
comparadas aos preços médios recebidos pela cana de açúcar,
no estado de São Paulo
6.2. Discussão
A discussão dos resultados da presente análise passa pela
compreensão das tendências que se apresentam na realidade exposta a cada
avanço do conhecimento.
Evoluindo do remoto genérico do agronegócio para o específico
presente da cadeia do álcool hidratado, são evidências claras que indicam as
tendências que se apresentam.
O agronegócio, já tendo participado com 1/3 do PIB na década de 1980
(MEGIDO, 1998), chega em 2000 com 19,8% (NUNES, 2002). Na participação
relativa do CAI (Complexo Agroindustrial) no PIB brasileiro, analisando a
evolução dos exercícios de 1996 e 2000, os setores apresentam a Tabela 13
abaixo.
72
Tabela 13 - Peso relativo dos setores do CAI (Complexo Agroindustrial) no PIB
brasileiro (em %)
1996 2000
Fornecedores de insumos (antes da porteira) 4,0 4,9
Núcleo do CAI (setor agropecuário) 42,3 39,9
Agroindústria e serviços (depois da porteira) 53,1 54,5
Peso relativo do PIB do CAI no PIB do Brasil 20,6 19,8
Fonte: Nunes, 2002.
Evidencia-se, portanto, para o período onde a participação do PIB do
agronegócio encolheu de 20,6% em 1996 para 19,8% em 2000, uma efetiva
transferência de renda das atividades do núcleo do agronegócio (setor
agropecuário), queda de 42,3% para 39,9%; para os seus fornecedores (antes
da porteira), alta de 4,0% para 4,9%; e seus clientes (depois da porteira), alta
de 53,1% para 54,5%.
Esta evidência já se vislumbrava nos números levantados pelo IBGE que
indicavam uma queda de 5.801.809 propriedades agrícolas em 1985 para
4.859.865 (-16,24%) propriedades em 1996.
No setor analisado, evidencia-se a transferência de renda como uma
tendência, ao se aplicar a curva de tendência linear nos gráficos construídos a
partir das margens de contribuição tabuladas, conforme Figura 9.
A curva de tendência das margens de contribuição apropriadas pelos
Produtores Rurais, com assertividade de 68%, tem o percentual médio de
queda, no período analisado, de - 4,6% +/- 2,7%. Já a curva de tendência das
margens de contribuição apropriadas pelas Destilarias, com assertividade de
68%, tem o percentual médio de queda, no período analisado, de -1,0% +/-
0,7%.
73
Margens de contribuição anuais.
Linhas de tendência por regressão linear.
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
20002001200220032004
Exercicios fiscais
Margens
Produtores Rurais
Destilarias
Linear (Produtores Rurais)
Linear (Destilarias)
Figura 9 - Gráfico de margens de contribuição com curvas de tendências
por regressão linear.
Agregando-se ao gráfico das margens de contribuição obtidas pelas
Destilarias os preços médios do álcool hidratado, para comparação visual da
tendência dos preços do produto central da cadeia, aplicando-se a mesma
regressão, tem-se mais uma evidência da tendência verificada. A curva dos
preços, com assertividade de 68%, tem o percentual médio de queda, no
período analisado, de - 0,016% +/- 0,018, conforme Figura 10.
74
Margens de contrib. Destilarias comparadas preços alc. hidr.
Linhas de tendência por regressão linear.
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
35,00%
40,00%
45,00%
50,00%
2000 2001 2002 2003 2004
Exercícios fiscais
Margens (%)
0,10
0,20
0,30
0,40
0,50
0,60
0,70
0,80
Preços md alc hidratado (R$)
Destilarias
Preços médios alc. hidrat.
Linear (Destilarias)
Linear (Preços médios alc. hidrat.)
Figura 10 - Gráfico de margens de contribuição obtidas pelas Destilarias
e preços médios do álcool hidratado, com respectivas curvas de
tendências por regressão linear
Agregando-se ao gráfico das margens de contribuição a linha dos preços
médios recebidos pelos Produtores Rurais pela cana de açúcar, nas safras
2000/01, 2001/02, 2002/03, 2003/04, 2004/05, com assertividade de 68%, tem
o percentual de alta de + 1,474% +/- 0,967. Com as respectivas curvas de
tendência por regressão linear, tem-se a Figura 11 abaixo.
75
M. C. Produtores Rurais compar. aos preços recebidos pela cana
20,00%
25,00%
30,00%
35,00%
40,00%
45,00%
50,00%
55,00%
60,00%
2000 2001 2002 2003 2004
Exercícios fiscais
margens (%)
20,00
22,00
24,00
26,00
28,00
30,00
32,00
34,00
36,00
38,00
preços recebidos (R$)
Produtores Rurais
Preços Recebidos
Linear (Produtores Rurais)
Linear (Preços Recebidos )
Figura 11 - Gráfico de margens de contribuição obtidas pelos Produtores Rurais
e preços médios recebidos pela cana de açúcar, no estado de São Paulo,
com respectivas curvas de tendências por regressão linear.
Na Figura 10 as linhas de tendência mostram como um dos elementos
da cadeia (Destilaria) consegue acompanhar, com pouca defasagem, suas
margens de contribuição na mesma direção e inclinação dos preços. Já os
Produtores Rurais (Figura 11) perdem suas margens de contribuição mesmo
com os preços, no período, em tendência oposta, isto é, de alta.
Na Tabela 14 a seguir verifica-se, já como uma conseqüência da
realidade apresentada, a evolução da quantidade de cana de açúcar entregue
por produtores rurais, como um percentual do total de cana processado no
estado de São Paulo.
76
Tabela 14 - Quantidade de cana entregue pelos fornecedores do estado de S. P. e
participação no total processado
Safra
Cana
processada (m.t)
Evolução
ano a ano
Cana
entregue
(m.t)
Evolução
ano a ano
% do tt
entregue
1984/85 81.366 - 28.234 - 34,7
1985/86 92.722 14,0 30.042 6,4 32,4
1986/87 88.378 (4,7) 31.374 4,4 35,5
1987/88 93.512 5,8 30.111 (4,0) 32,2
1988/89 105.394 12,7 29.932 (0,6) 28,4
1989/90 86.466 (18,0) 29.139 (2,65) 33,7
1990/91 131.815 52,5 29.119 (0,1) 22,1
1991/92 137.281 4,2 33.926 16,5 24,7
1992/93 136.562 (0,7) 32.211 (5,1) 23,6
1993/94 143.832 5,3 33.997 5,5 23,6
1994/95 149.113 3,7 35.978 5,8 24,1
1995/96 151.717 1,8 36.515 1,5 23,2
1996/97 170.424 12,3 43.116 18,1 25,3
1997/98 181.511 6,5 43.463 0,8 24,0
1998/99 199.521 9,9 51.596 18,7 25,9
1999/00 194.235 (2,7) 46.181 (10,5) 23,8
2000/01 148.226 (23,7) 35.794 (22,5) 24,2
2001/02 176.574 19,1 43.152 20,6 24,4
2002/03 191.673 8,6 49.189 14,0 25,8
2003/04 207.811 8,4 51.899 5,5 25,0
2004/05 230.310 10,8 59.243 14,2 25,7
Fonte: Orplana; Udop; Única, 2005.
Para o acumulado tem-se, na Tabela 14 acima: evolução do total da
cana processada no estado de São Paulo, da safra 1984/85 à safra 2004/05,
+183,1%; evolução da cana entregue por produtores rurais do estado de São
Paulo no mesmo período, +109,8%. Esta evolução, em base geométrica,
significa uma média de crescimento anual de 5,08% para a produção total e de
3,59% para a cana entregue pelos Produtores Rurais, ou fornecedores.
Considerando-se o período deste trabalho, isto é, 2000/01 a 2004/05, as
evoluções são as seguintes: + 55, 4%, ou 9,21% ao ano para a produção total
e + 65,5%, ou 10,60% ao ano para a cana entregue por fornecedores.
77
Neste período mais curto há, portanto, alguma recuperação, insuficiente,
entretanto, para indicar a reversão da tendência principal de perda de
participação do setor dos fornecedores para o setor de cana de produção
própria das Destilarias. Isto, apesar da legislação obrigar à indústria o
recebimento de 60% de cana de terceiros.
Claro está, portanto, que mesmo para uma cadeia de evolução tão
positiva como a do proálcool, há apropriações desiguais de margens com as
conseqüentes desapropriações para outro, ou outros, elementos.
Como indícios também claros de forte apropriação positiva de margens
pelo setor das Distribuidoras, têm-se o crescimento vigoroso do número de
empresas no rastro imediato da abertura da distribuição em geral e do setor
sucroalcooleiro em particular, contando hoje com mais de 270 distribuidoras,
segunda a ANP.
A ANP – Agência Nacional do Petróleo indicava a seguinte participação
das distribuidoras nas vendas nacionais de álcool hidratado no ano de 2003.
(www.anp.gov.br/doc/anuario2004, acessado em 22set2005), conforme Tabela
15.
Tabela 15 - Participação de mercado das principais
distribuidoras de combustíveis no Brasil, ano de 2003.
Distribuidoras
Participação de mercado
%
Petrobrás Distribuidora – BR 16,3
Ipiranga 11,3
Shell 6,9
Bomm Petro 5,8
Esso 5,6
Texaco 5,4
Oil Petro 4,9
Uberlândia 4,0
Outras 39,9
Fonte ANP, 2005.
Adicionalmente, os relatórios anuais da maior delas, a BR, relatam fortes
crescimentos da lucratividade. Informam que o resultado bruto teve a seguinte
evolução nos exercícios: 33,1% em 2000; 28,5% em 2001; 25,6% em 2002;
33,8% em 2003 e 30,8% em 2004. Embora com pequena participação em sua
matriz de produtos distribuídos, o álcool hidratado reverteu fortemente a
78
tendência e cresceu nos volumes comercializados pela empresa, nas seguintes
quantidades (milhões de m
3
), conforme Tabela 16, corroborando a tese de sua
boa contribuição ao lucro da Companhia. Afinal, empresas competentes não
incrementam produtos deficitários ao seu portfólio.
Tabela 16 - Quantidade de álcool hidratado comercializado pela
Petrobras – BR, no Brasil.
Exercício fiscal Quantidade ( milhões de m
3
)
2000 4,6
2001 3,5
2002 3,7
2003 3,2
2004 4,3
Fonte: Petrobrás, 2005
Tais fatos indicam fortemente a apropriação desigual, nos moldes
configurados da violação (Ghemawat, 2000), conforme intuía a proposta inicial
deste estudo.
Importante salientar, entretanto, dos indícios das causas de tal
apropriação na atuação estratégico-mercadológica dos atores (produtores
rurais, destilarias e distribuidoras) desta cadeia setorial. Assim, como mostram
a Tabela 8 e o Figura 5, ficam evidentes as disparidades de pontuação do setor
produtores rurais, muito menos preocupados em agir mercadológica e
estrategicamente, dos setores de destilarias e de distribuidoras, muito mais
atuantes nos diferencias importantes aos seus posicionamentos estratégicos
(Kotler e Keller, 2006; Kotler, 2000; Hooley et al, 2005).
Que estes são fatores determinantes das apropriações de margens de
contribuição está evidenciado na análise. Se seriam os mais, ou os únicos, de
importância vital, somente análises e estudos futuros poderão confirmar, pois
que fora do escopo deste trabalho.
O que se confirma no presente quadro é a clara tendência ao
fortalecimento de setores de uma mesma cadeia em detrimento de outros que,
por suas próprias deficiências, definem um futuro preocupante para si.
Preocupação distante neste momento de forte expansão do mercado do álcool,
porém premente aos primeiros sinais de simples estabilidade setorial, quanto
mais num ajuste recessivo.
79
A se confirmar a afirmação de Ghemawat (2000), de que, no limite, a
violação pode se tornar expropriação unilateral, isto é, a efetiva revogação de
direitos de propriedade, em vez de coespecialização mútua, há uma real
ameaça neste quadro que se apresenta.
80
CAPÍTULO 7: CONSIDERAÇÕES FINAIS
A força, a energia, a velocidade e, principalmente, a direção que imprime
o desenvolvimento de um determinado mercado é como a resultante de um
conjunto de micro-vetores. Permeando e direcionando esta resultante está,
invariavelmente, a vontade, o desejo e o poder do consumidor final. Desafiá-lo
significa a bancarrota. O contrário, entendê-lo, decodificar suas necessidades e
desejos e conseguir satisfazê-lo, quase sempre leva ao sucesso, qualquer que
seja sua tradução: lucro, crescimento, perenidade, segurança ou outra mais
apropriada aos objetivos da organização ou entidade.
O caminho desta decodificação é determinado pelo desempenho
estratégico, seja ele desenhado, planejado ou posicionado, empreendido ou
imposto por poder ou liderança superior, configurado ou simplesmente
emergente. Vital é que haja, na sua essência, a busca da compreensão do
consumidor.
Na cadeia estudada, a do álcool hidratado, a ausência do consumidor
final das considerações permanentes, quase leva à sua extinção precoce.
Nascida em 1975, jovem ainda como setor de negócio aos 30 anos, chegou
praticamente a zerar vendas no veículo a álcool, por insatisfação do
consumidor. O produto álcool hidratado, especificamente, teria tido
consequentemente o mesmo destino não fosse a frota em circulação, durante
sua vida útil. A Figura 12 mostra claramente este quadro, do ano 1979 até
2005.
Como um setor econômico de tal importância, este é apenas o início de
um ciclo de vida industrial, ou seja, encontra-se ainda no período de
introdução, possível (novo) recomeço do crescimento. Muito embora impossível
qualquer previsão de duração total de um ciclo de vida desta natureza, uma
81
comparação com o ciclo de vida dos combustíveis fósseis, a gasolina
especificamente, com início no final do século XIX e vivendo atualmente sua
maturidade, pode ser pertinente. Liquidá-lo no nascedouro poderia ser
considerada a irracionalidade coletiva do século.
Vendas veiculos alcool+flex comparadas vendas alcool hidratado
0
200.000
400.000
600.000
800.000
1.000.000
1.200.000
1.400.000
1.600.000
1979
1980
1981
1982
1983
1984
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
Anos
Nº veiculos (ui)
0
2.000
4.000
6.000
8.000
10.000
12.000
Alcool (m3)
Nº veiculos vendidos
Prod. Alcool Hidr.
Figura 12 – Gráfico de evolução das vendas de veículos a álcool e do álcool
hidratado, no período de 1979 a 2005.
São dois os motivos principais da reversão do quadro. Primeiro, a forte
escalada dos preços internacionais do petróleo e seus derivados, já
considerada pelos analistas como irreversível aos preços baixos anteriores.
Segundo, a tecnologia, voltada aos anseios do consumidor, do veículo multi-
combustível ou flex-fuel, de imediata e vigorosa aceitação, em que pese a
novidade e suas naturais decorrentes imperfeições e desconfianças de parte
do mercado. A rigor, portanto, dois fatores estratégicos vitais, porém
completamente inusitados aos agentes da cadeia sucroalcooleira. No máximo,
o elemento tecnologia flex deve-se a complementares desta cadeia, isto é, ao
IPT – Instituto de Pesquisas Tecnológicas, da USP, à Sociedade dos
Engenheiros Automotivos do Brasil, além de uns poucos produtores inovadores
de autopeças veiculares pela criação e desenvolvimento da tecnologia.
82
Ainda buscando as raízes da recente e quase terminal crise, encontram-
se a partir das relações entre os agentes da cadeia algumas de suas causas
mais marcantes. Acomodados aos cuidados do poder maior do Estado, numa
simbiose promíscua e duradoura, por visões e atitudes divergentes entre si,
buscavam seus interesses particulares, únicos e de momento, onde os
interesses dos “parceiros” mais fracos e, principalmente, do elemento vital do
negócio, o consumidor, eram minimizados ou desprezados.
Assim foi quando os postos de combustível não dispunham do álcool
hidratado para vender porque a produção fora direcionada para produtos mais
rentáveis, naquele momento. Isto quando ainda vivo na memória dos
proprietários de veículos a álcool todos os apelos e chamados ao sentimento
nacionalista que o haviam feito confiar e “investir”. Isto quando tudo o mais o
levou a crer num diferencial de preço que compensaria plenamente as
deficiências de rendimento do veículo a álcool. Isto quando sua consciência
cidadã o felicitava por queimar combustível “limpo”.
Ainda no berço do Estado, por ter seus interesses imediatos atendidos, o
setor não se deu conta do que representaria, mesmo no médio prazo, ter toda
distribuição de seu produto combustível sob o poder tático e estratégico da
estatal Petrobrás, então frontalmente e claramente contra o proálcool. Se havia
razões empresariais para este antagonismo, como prejuízos latentes ou contas
governamentais crescentes e pendentes com a Petrobrás, não vêm ao caso,
muito embora isto pouco tenha sido considerado nas negociações de então.
Importa aqui analisar a fragilidade estratégica de todo um setor, a cadeia
sucroalcooleira, que olhava, naquele momento, somente para seu presente
imediato.
Este quadro só poderia mesmo se fechar da forma adversa como se
fechou em meados da década de 1990. O setor produtivo da cana-de-açúcar, o
Produtor Rural, endividado, descapitalizado e buscando novas alternativas de
sobrevivência; o setor das Usinas/Destilarias também descapitalizado,
endividado e sucateado, além de presa fácil de ser absorvido por grupos mais
fortes; e a Distribuidora, por pouco dependente do álcool hidratado para sua
lucratividade, reposicionando rapidamente seu “mix” de distribuição num
desenho mais rentável para o momento.
83
Neste cenário de derrocada, o que poderia ser visto como o golpe final,
a desregulamentação, mostra-se, além de natural divisor de águas, a chamada
à vida de toda a cadeia. Durante este relativamente rápido processo, os
elementos da cadeia foram naturalmente sacudidos pela abrupta orfandade e
buscaram seus novos caminhos de sobrevivência. De início individualmente,
mas de forma crescente em grupos, cooperados, associados ou em grupos
setoriais, têm buscado evolução para um design estratégico mais apropriado.
A diferença fundamental deste mercado desregulamentado, portanto, é o
foco. Se na situação anterior cada elemento da cadeia julgou-se superior aos
desígnios do cliente, seja o imediato ou o final, e colocou seus interesses
sempre no foco central, na nova situação é preciso uma nova visão, com o
cliente no alvo das ações. De pronto, uma nova vantagem é colocada para o
proprietário do carro flex: ao necessitar combustível ele decide qual e em que
quantidade usar, puro ou misturado. Não há mais o cliente cativo, não há mais
consumo compulsório, não há mais garantia de mercados. Agora é preciso
conquistar o cliente. É preciso um bom produto, a preço condizente, disponível
onde o cliente queira comprá-lo e com marca confiável, de boa imagem e de
preferência ligada a boas ações ecológicas.
Nada de muito simples como pode parecer, porem nada impossível
como se poderia crer. Se, na situação anterior, ao Produtor Rural parecia que
bastavam boas produção e produtividade da cana, contas em dia e
financiamentos bancários a baixas taxas, entrega programada e dentro dos
padrões mínimos, na atual mantêm-se as exigências anteriores com
acréscimos como eliminação de queimadas e manutenção das
responsabilidades sociais, empregos entre elas, cuidados ecológicos no
preparo do solo, na aplicação de nutrientes e defensivos, bem como na defesa
de mananciais, flora e fauna, e tantos outros de menor conta. E tudo isto não
só para seu cliente imediato, a Destilaria, mas também e principalmente para o
consumidor do álcool, no Brasil ou no exterior.
Já a Destilaria é co-responsável por boa parte das obrigações de seu
fornecedor, tenha ela sua própria produção de cana ou não, além de tantas
outras exigências dos clientes imediatos, as Distribuidoras, e finais, os
consumidores. Nelas incorporam-se a qualidade e conformidade do produto
final, aqui tratando-se do álcool hidratado, armazenamento e entrega precisos
84
e seguros, destinação nobre aos subprodutos e dejetos, e tantos outros de
menor monta.
Da Distribuidora, elo semi-final, ou final, da cadeia, portanto mais visível
e de contato mais imediato com o consumidor final, acumulam-se e
incorporam-se exigências às anteriores. Os produtos são ativamente
fiscalizados, os preços ferrenhamente acompanhados, a máxima capilaridade
nas entregas sempre mais exigida, além da imagem impecável da marca e
seus principais atributos.
Os resultados do caso estudado, principalmente os grafados na Tabela
8, indicam que, mantidas as atuações conhecidas, os setores das Destilarias e
das Distribuidoras estão melhor preparados para rápidas e profícuas
adaptações. Aos Produtores Rurais caberia a necessidade de grandes esforços
extras e reais transformações para entendimento e atendimentos às novas
demandas quantitativas e principalmente qualitativas do mercado.
As circunstâncias, entretanto, de real ameaça de violação presentes na
cadeia, já numa situação de queda de participação na produção da matéria
prima cana-de-açúcar pelos Produtores Rurais independentes, como
conseqüência da perda de margens de contribuição, estariam mantidas, ao
menos pelo período das transformações acima mencionadas, caso de fato
ocorressem de imediato.
E é exatamente nessa questão onde se encontram as grandes ameaças,
como também as oportunidades, para tão importante cadeia. Todo o setor
produtivo encontra-se, neste momento, decidindo e definindo investimentos de
monta para atendimento ao aumento de demanda projetado. Todo o setor
produtivo, portanto, está assumindo custos irreversíveis (afundados)
significativos, quaisquer que sejam as bases de comparação. Somente no
estado de São Paulo, como visto anteriormente, estão em diferentes fases de
projeto e construção 30 unidades produtivas, com investimento médio de US$
140 milhões por unidade. Somente para atendimento a estas novas unidades
será necessário aumento imediato da produção de cana de açúcar da ordem
de 60%. Investimentos industriais dessa magnitude inviabilizam investimentos
simultâneos na produção da matéria prima, na quantidade demandada, pelo
setor industrial. Por outro lado, o setor de Destilarias é também dependente
das Distribuidoras para escoamento de sua produção no mercado interno, e
85
das tradings para o mercado externo, ambas, por sua vez, dependentes de
fornecimentos regulares e confiáveis à montante da cadeia. Crescimento a esta
velocidade, nestes volumes, num mercado desregulamentado, clama por
ajustes estratégicos intra-cadeia. A certeza da existência de um elo com
deficiências comparativas que o colocam em situação desproporcional de risco
de sobrevivência deve ser motivo de real atenção para todos os elementos da
cadeia. Muito mais dele próprio, o Produtor Rural, que tem em seu potencial
intrínseco a chave para superar a atual situação.
Esta atual situação envolvendo o consumidor, isto é, o mercado, e seu
desenvolvimento positivo -- a tecnologia, a capacidade produtiva e distributiva
atual e a projetada --, compõe um momento único de oportunidade para os
profundos ajustes necessários. São difíceis as possibilidades de atendimento a
este mercado em franco crescimento, mantidas as condições atuais de
disparidade de visões estratégicas e tendências tão desiguais às apropriações
de margens de contribuição. A novidade é que a solução está dentro da cadeia,
no posicionamento individual e coletivo dos atores, e não mais fora, nas
interferências externas de outras épocas.
Finalmente, importa que a resultante dos esforços individuais esteja na
direção da vontade do consumidor para que o ciclo de vida retome o
crescimento e confirme as projeções de longa e profícua existência. Uma nova
visão sistêmica do processo gerencial desta cadeia é não só imprescindível
como vital. Aos atores da mesma cabem a visão, responsabilidade e
competência para tal. Visão com foco no consumidor, senhor da chave que
mantém aberta a porta da prosperidade; responsabilidade social e empresarial
para as novas demandas de mercado tão importante; competência empresarial
para entendimento e ação na direção do futuro – finalmente -- promissor.
O presente trabalho, embora de amplitude limitada por questões
metodológicas, de prazos e recursos disponíveis, abre, entretanto, perspectivas
interessantes de futuras investigações. Nas cadeias agroindustriais são
evidentes as situações críticas que se apresentam ciclicamente. A cada
período de prosperidade, segue-se outro de crise, onde os ajustes, isto é, as
distribuições dos ônus resultantes apresentam quadros recorrentes: geralmente
os setores da base produtiva à montante carregando grande endividamento,
desestruturados econômica e produtivamente.
86
Assim tem ocorrido com os grãos, laranja, frango, suínos e outros, além
da própria cana de açúcar aqui estudada. São milhões de empregos em risco,
brutal transferência de renda do setor produtivo para o especulativo, pressões
econômicas e sociológicas, como urbanização acelerada por exemplo, que
plenamente justificam melhores entendimento e ações estruturais para a base
de suas soluções.
Trabalhos futuros poderão melhor definir desde as bases estratégicas
como as ações táticas que efetivamente levam às nefastas e desiguais
apropriações aqui identificadas. O estudo em paralelo de mais de uma cadeia
agroindustrial, por períodos estendidos e com informações mais detalhadas e
completas deverá mostrar resultados bem mais consistentes e interessantes do
que os aqui apresentados. Cabe somente o interesse e a vontade de
empreendê-los.
87
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WANKE, P. Aspectos econômicos e tecnológicos das cadeias de
suprimento e suas implicações. http://www.cel.coppead.ufrj.br/fr-art-aspectos-
economicos.htm., acessado em 16/06/2004.
WEBSTER, F.E. (1997). The future role of marketing in the organization.
Cambridge. MA: Marketing Science Institute.
WEDEKIN, I.;CASTRO, P.R. (Coord.). (2002). 1
o
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de Agribusiness: relatórios técnicos. São Paulo: Abag. ]
ZACARELLI, S. B. (2003). Estratégia e sucesso nas empresas. São
Paulo: Saraiva.
ZYLBERZTAJN, D., NEVES, M. F. (Org), (2000). Economia e gestão dos
negócios agro-alimentares: indústria de alimentos, indústria de insumos,
produção agropecuária, distribuição. São Paulo: Pioneira.
APÊNDICE A
QUESTIONÁRIO APLICADO AOS PRODUTORES
RURAIS DE CANA-DE-AÇÚCAR
96
Este questionário destina-se a estudos acadêmicos, especificamente a uma
dissertação de mestrado. A identidade ou identificação das empresas e dos
respondentes será preservada a qualquer tempo. Toda e qualquer divulgação somente
será disponibilizada na forma de resultados estatísticos agregados.
Instruções:
I. Salve este arquivo em seu computador com o nome de sua empresa.
II. Preencha os espaços sombreados escolhidos e use Tab ou setas para mudar.
III. Marque somente uma opção em cada questão.
IV. Envie este documento preenchido anexado para o mesmo endereço do e_mail
recebido (sneypg@prod.eesc.usp.br).
V. Todas as questões referem-se ao produto cana-de-açúcar
.
1.- Informe quantidades de cana-de-açúcar produzida nos seguintes exercícios fiscais:
a) 2000 (mil) toneladas
b) 2001 (mil) t.
c) 2002 (mil) t.
d) 2003 (mil) t.
e) 2004 (mil) t.
2.- Com relação ao produto entregue por esta empresa, avalie como é efetivamente cuidado
cada um dos itens abaixo relacionados.
a). Considerando a qualidade e conformidade
(homogeneidade do produto entregue) exigida pelo
mercado, dentro das melhores práticas, o controle exercido
pela empresa é:
Ótimo Bom Regular
Ruim Péssimo Não
cabe a questão
b). Considerando o controle de desempenho do produto,
segundo exigência do mercado atual, o praticado pela
empresa é:
Ótimo Bom Regular
Ruim Péssimo N. c. a
q.
c). A confiabilidade do produto entregue pela empresa,
segundo percepção do cliente, relatada formal ou
informalmente, é:
Ótimo Bom Regular
Ruim Péssimo N. c. a
q.
d). O controle das demais características básicas do produto
exigidas pelo mercado e praticadas pela empresa é:
Ótimo Bom Regular
Ruim Péssimo N. c. a
q.
e).
O cuidado sistêmico com a marca do produto efetivamente
exercido pela empresa, em relação aos principais
concorrentes é:
Ótimo Bom Regular
Ruim Péssimo N. c. a
q.
f). O cuidado sistêmico com os aspectos ecológicos e de meio
ambiente, difundido e exercido efetivamente pela empresa
é:
Ótimo Bom Regular
Ruim Péssimo N. c. a
q.
3.- Com relação aos serviços prestados aos clientes deste produto, avalie como é
efetivamente prestado, nos itens abaixo.
a). O processo completo do pedido para atendimento ao
cliente, em termos de praticidade, agilidade e facilidade, é:
Ótimo Bom Regular
Ruim Péssimo N. c. a
q.
b). O processo completo de entrega (ou retirada) ao (pelo)
cliente, em termos de praticidade, agilidade e facilidade, é:
Ótimo Bom Regular
Ruim Péssimo N. c. a
q.
c). O processo de orientação ao cliente, do primeiro contato
até solução de todas suas dúvidas e necessidades de
informação, é:
Ótimo Bom Regular
Ruim Péssimo N. c. a
q.
d). O acesso do cliente às informações básicas e necessárias
no relacionamento permanente com a empresa é:
Ótimo Bom Regular
Ruim Péssimo N. c. a
q.
97
4.- Com relação aos canais de distribuição da empresa em seu mercado, avalie os itens
abaixo.
a). A cobertura proporcionada pelos canais de distribuição da
empresa para o processo de atendimento ao seu mercado-
alvo, considerando as necessidades dos clientes, é:
Ótimo Bom Regular
Ruim Péssimo N. c. a
q.
b). O grau de especialidade exigido neste mercado e
efetivamente presente nos canais da empresa, é:
Ótimo Bom Regular
Ruim Péssimo N. c. a
q.
c). O desempenho dos canais de distribuição da empresa,
frente às exigências internas e aos concorrentes é:
Ótimo Bom Regular
Ruim Péssimo N. c. a
q.
d). Considerando a qualidade sistêmica de todo o processo
comercial e negocial da empresa, na percepção do cliente
relatada formal ou informalmente, frente às exigências do
mercado atual, o desempenho da empresa é:
Ótimo Bom Regular
Ruim Péssimo N. c. a
q.
5.- Com relação ao pessoal empregado na administração (principalmente no quadro que se
relaciona com o cliente), avalie os itens abaixo.
a). O processo de comunicação do pessoal interno com o
cliente é:
Ótimo Bom
Regular Ruim Péssimo
N. c.a q.
b). O conceito de credibilidade do pessoal da empresa, na
percepção do cliente relatada formal ou informalmente, é:
Ótimo Bom
Regular Ruim Péssimo
N. c.a q.
c). Considerando as exigências do mercado atual, o grau de
competência do pessoal que se relaciona com o cliente é:
Ótimo Bom
Regular Ruim Péssimo
N. c.a q.
d). Considerando as exigências e a competitividade do
mercado atual, o grau de oportunidade para evolução
pessoal e profissional do colaborador proporcionado pela
empresa, é:
Ótimo Bom
Regular Ruim Péssimo
N. c.a q.
6.- Com relação à imagem da empresa neste mercado, avalie os itens abaixo.
a). O composto promocional (propaganda; publicidade;
promoção; relações públicas) utilizado e efetivamente
praticado pela empresa, é:
Ótimo Bom
Regular Ruim Péssimo
N. c.a q.
b). O cuidado com a qualidade e os símbolos (logomarca;
papelaria; apresentação) praticado pela empresa, é:
Ótimo Bom
Regular Ruim Péssimo
N. c.a q.
c). O tratamento dispensado à mídia utilizada nas promoções e
comunicações da empresa é:
Ótimo Bom
Regular Ruim Péssimo
N. c.a q.
d). A consciência ecológica efetivamente presente nas
operações da empresa é:
Ótimo Bom
Regular Ruim Péssimo
N. c.a q.
7.- Informe a Margem de Contribuição apurada somente sobre o produto cana-de-açúcar
,
nos últimos 5 exercícios, em percentual, obtido pela seguinte fórmula:
(Vendas totais de cana-de-açúcar.) – (Custo variável total da cda)
MC% = ------------------------------------------------------------------------------------------- x 100
(Vendas totais de cana-de-açúcar)
a) 2000 %
b) 2001 %
c) 2002 %
d) 2003 %
e) 2004 %
APÊNDICE B
QUESTIONÁRIO APLICADO ÀS DESTILARIAS
99
Este questionário destina-se a estudos acadêmicos, especificamente a uma
dissertação de mestrado (USP - São Carlos). A identidade ou identificação das empresas
e dos respondentes será preservada a qualquer tempo. Toda e qualquer divulgação
somente será disponibilizada na forma de resultados estatísticos agregados.
Instruções:
VI. Salve este arquivo em seu computador com o nome de sua empresa.
VII. Preencha os espaços sombreados escolhidos e use Tab ou setas para mudar.
VIII. Marque somente uma opção em cada questão.
IX. Envie este documento preenchido anexado para o mesmo endereço do e_mail
recebido (sneypg@prod.eesc.usp.br).
X. Todas as questões referem-se ao produto álcool hidratado combustível, mercado
interno.
1.- Informe quantidades de álcool hidratado vendido nos seguintes exercícios fiscais:
f) 2000 m
3
g) 2001 m
3
h) 2002 m
3
i) 2003 m
3
j) 2004 m
3
2.- Com relação ao produto entregue por esta empresa, avalie como é efetivamente cuidado
cada um dos itens abaixo relacionados.
a). Considerando a qualidade e conformidade
(homogeneidade do produto entregue) exigida pelo
mercado, dentro das melhores práticas, o controle exercido
pela empresa é:
Ótimo Bom Regular
Ruim Péssimo Não
cabe a questão
b). Considerando o controle de desempenho do produto,
segundo exigência do mercado atual, o praticado pela
empresa é:
Ótimo Bom Regular
Ruim Péssimo N. c. a
q.
c). A confiabilidade do produto entregue pela empresa,
segundo percepção do cliente, relatada formal ou
informalmente, é:
Ótimo Bom Regular
Ruim Péssimo N. c. a
q.
e). O controle das demais características básicas do produto
exigidas pelo mercado e praticadas pela empresa é:
Ótimo Bom Regular
Ruim Péssimo N. c. a
q.
f).
O cuidado sistêmico com a marca do produto efetivamente
exercido pela empresa, em relação aos principais
concorrentes é:
Ótimo Bom Regular
Ruim Péssimo N. c. a
q.
g). O cuidado sistêmico com os aspectos ecológicos e de meio
ambiente, difundido e exercido efetivamente pela empresa
é:
Ótimo Bom Regular
Ruim Péssimo N. c. a
q.
3.- Com relação aos serviços prestados aos clientes deste produto, avalie como é
efetivamente prestado, nos itens abaixo.
a). O processo completo do pedido para atendimento ao
cliente, em termos de praticidade, agilidade e facilidade, é:
Ótimo Bom Regular
Ruim Péssimo N. c. a
q.
b). O processo completo de entrega (ou retirada) ao (pelo)
cliente, em termos de praticidade, agilidade e facilidade, é:
Ótimo Bom Regular
Ruim Péssimo N. c. a
q.
c). O processo de orientação ao cliente, do primeiro contato
até solução de todas suas dúvidas e necessidades de
informação, é:
Ótimo Bom Regular
Ruim Péssimo N. c. a
q.
d). O acesso do cliente às informações básicas e necessárias
no relacionamento permanente com a empresa é:
Ótimo Bom Regular
Ruim Péssimo N. c. a
q.
100
4.- Com relação aos canais de distribuição da empresa em seu mercado, avalie os itens
abaixo.
a). A cobertura proporcionada pelos canais de distribuição da
empresa para o processo de atendimento ao seu mercado-
alvo, considerando as necessidades dos clientes, é:
Ótimo Bom Regular
Ruim Péssimo N. c. a
q.
b). O grau de especialidade exigido neste mercado e
efetivamente presente nos canais da empresa, é:
Ótimo Bom Regular
Ruim Péssimo N. c. a
q.
c). O desempenho dos canais de distribuição da empresa,
frente às exigências internas e aos concorrentes é:
Ótimo Bom Regular
Ruim Péssimo N. c. a
q.
d). Considerando a qualidade sistêmica de todo o processo
comercial e negocial da empresa, na percepção do cliente
relatada formal ou informalmente, frente às exigências do
mercado atual, o desempenho da empresa é:
Ótimo Bom Regular
Ruim Péssimo N. c. a
q.
5.- Com relação ao pessoal empregado na administração (principalmente no quadro que se
relaciona com o cliente), avalie os itens abaixo.
a). O processo de comunicação do pessoal interno com o
cliente é:
Ótimo Bom
Regular Ruim Péssimo
N. c.a q.
b). O conceito de credibilidade do pessoal da empresa, na
percepção do cliente relatada formal ou informalmente, é:
Ótimo Bom
Regular Ruim Péssimo
N. c.a q.
c). Considerando as exigências do mercado atual, o grau de
competência do pessoal que se relaciona com o cliente é:
Ótimo Bom
Regular Ruim Péssimo
N. c.a q.
d). Considerando as exigências e a competitividade do
mercado atual, o grau de oportunidade para evolução
pessoal e profissional do colaborador proporcionado pela
empresa, é:
Ótimo Bom
Regular Ruim Péssimo
N. c.a q.
6.- Com relação à imagem da empresa neste mercado, avalie os itens abaixo.
a). O composto promocional (propaganda; publicidade;
promoção; relações públicas) utilizado e efetivamente
praticado pela empresa, é:
Ótimo Bom
Regular Ruim Péssimo
N. c.a q.
b). O cuidado com a qualidade e os símbolos (logomarca;
papelaria; apresentação) praticado pela empresa, é:
Ótimo Bom
Regular Ruim Péssimo
N. c.a q.
c). O tratamento dispensado à mídia utilizada nas promoções e
comunicações da empresa é:
Ótimo Bom
Regular Ruim Péssimo
N. c.a q.
d). A consciência ecológica efetivamente presente nas
operações da empresa é:
Ótimo Bom
Regular Ruim Péssimo
N. c.a q.
7.- Informe a Margem de Contribuição apurada somente sobre o produto álcool hidratado,
mercado interno, nos últimos 5 exercícios, em percentual, obtido pela seguinte fórmula:
(Vendas totais de Alc. Hidr.) – (Custo variável total do Alc. Hidr.)
MC% = ------------------------------------------------------------------------------------------- x 100
(Vendas totais de Alc. Hidr.)
f) 2000 %
g) 2001 %
h) 2002 %
i) 2003 %
j) 2004 %
101
APÊNDICE C
QUESTIONÁRIO APLICADO ÀS DISTRIBUIDORAS DE
COMBUSTÍVEL
102
Este questionário destina-se a estudos acadêmicos, especificamente a uma
dissertação de mestrado (USP - São Carlos). A identidade ou identificação das empresas
e dos respondentes será preservada a qualquer tempo. Toda e qualquer divulgação
somente será disponibilizada na forma de resultados estatísticos agregados.
Instruções:
XI. Salve este arquivo em seu computador com o nome de sua empresa.
XII. Preencha os espaços sombreados escolhidos e use Tab ou setas para mudar.
XIII. Marque somente uma opção em cada questão.
XIV. Envie este documento preenchido anexado para o mesmo endereço do e_mail
recebido (sneypg@prod.eesc.usp.br).
XV. Todas as questões referem-se ao produto álcool hidratado combustível, mercado
interno.
1.- Informe quantidades de álcool hidratado vendido nos seguintes exercícios fiscais:
k) 2000 m
3
l) 2001 m
3
m) 2002 m
3
n) 2003 m
3
o) 2004 m
3
2.- Com relação ao produto entregue por esta empresa, avalie como é efetivamente cuidado
cada um dos itens abaixo relacionados.
a). Considerando a qualidade e conformidade
(homogeneidade do produto entregue) exigida pelo
mercado, dentro das melhores práticas, o controle exercido
pela empresa é:
Ótimo Bom Regular
Ruim Péssimo Não
cabe a questão
b). Considerando o controle de desempenho do produto,
segundo exigência do mercado atual, o praticado pela
empresa é:
Ótimo Bom Regular
Ruim Péssimo N. c. a
q.
c). A confiabilidade do produto entregue pela empresa,
segundo percepção do cliente, relatada formal ou
informalmente, é:
Ótimo Bom Regular
Ruim Péssimo N. c. a
q.
e). O controle das demais características básicas do produto
exigidas pelo mercado e praticadas pela empresa é:
Ótimo Bom Regular
Ruim Péssimo N. c. a
q.
f).
O cuidado sistêmico com a marca do produto efetivamente
exercido pela empresa, em relação aos principais
concorrentes é:
Ótimo Bom Regular
Ruim Péssimo N. c. a
q.
g). O cuidado sistêmico com os aspectos ecológicos e de meio
ambiente, difundido e exercido efetivamente pela empresa
é:
Ótimo Bom Regular
Ruim Péssimo N. c. a
q.
3.- Com relação aos serviços prestados aos clientes deste produto, avalie como é
efetivamente prestado, nos itens abaixo.
a). O processo completo do pedido para atendimento ao
cliente, em termos de praticidade, agilidade e facilidade, é:
Ótimo Bom Regular
Ruim Péssimo N. c. a
q.
b). O processo completo de entrega (ou retirada) ao (pelo)
cliente, em termos de praticidade, agilidade e facilidade, é:
Ótimo Bom Regular
Ruim Péssimo N. c. a
q.
c). O processo de orientação ao cliente, do primeiro contato
até solução de todas suas dúvidas e necessidades de
informação, é:
Ótimo Bom Regular
Ruim Péssimo N. c. a
q.
d). O acesso do cliente às informações básicas e necessárias
no relacionamento permanente com a empresa é:
Ótimo Bom Regular
Ruim Péssimo N. c. a
q.
103
4.- Com relação aos canais de distribuição da empresa em seu mercado, avalie os itens
abaixo.
a). A cobertura proporcionada pelos canais de distribuição da
empresa para o processo de atendimento ao seu mercado-
alvo, considerando as necessidades dos clientes, é:
Ótimo Bom Regular
Ruim Péssimo N. c. a
q.
b). O grau de especialidade exigido neste mercado e
efetivamente presente nos canais da empresa, é:
Ótimo Bom Regular
Ruim Péssimo N. c. a
q.
c). O desempenho dos canais de distribuição da empresa,
frente às exigências internas e aos concorrentes é:
Ótimo Bom Regular
Ruim Péssimo N. c. a
q.
d). Considerando a qualidade sistêmica de todo o processo
comercial e negocial da empresa, na percepção do cliente
relatada formal ou informalmente, frente às exigências do
mercado atual, o desempenho da empresa é:
Ótimo Bom Regular
Ruim Péssimo N. c. a
q.
5.- Com relação ao pessoal empregado na administração (principalmente no quadro que se
relaciona com o cliente), avalie os itens abaixo.
a). O processo de comunicação do pessoal interno com o
cliente é:
Ótimo Bom
Regular Ruim Péssimo
N. c.a q.
b). O conceito de credibilidade do pessoal da empresa, na
percepção do cliente relatada formal ou informalmente, é:
Ótimo Bom
Regular Ruim Péssimo
N. c.a q.
c). Considerando as exigências do mercado atual, o grau de
competência do pessoal que se relaciona com o cliente é:
Ótimo Bom
Regular Ruim Péssimo
N. c.a q.
d). Considerando as exigências e a competitividade do
mercado atual, o grau de oportunidade para evolução
pessoal e profissional do colaborador proporcionado pela
empresa, é:
Ótimo Bom
Regular Ruim Péssimo
N. c.a q.
6.- Com relação à imagem da empresa neste mercado, avalie os itens abaixo.
a). O composto promocional (propaganda; publicidade;
promoção; relações públicas) utilizado e efetivamente
praticado pela empresa, é:
Ótimo Bom
Regular Ruim Péssimo
N. c.a q.
b). O cuidado com a qualidade e os símbolos (logomarca;
papelaria; apresentação) praticado pela empresa, é:
Ótimo Bom
Regular Ruim Péssimo
N. c.a q.
c). O tratamento dispensado à mídia utilizada nas promoções e
comunicações da empresa é:
Ótimo Bom
Regular Ruim Péssimo
N. c.a q.
d). A consciência ecológica efetivamente presente nas
operações da empresa é:
Ótimo Bom
Regular Ruim Péssimo
N. c.a q.
7.- Informe a Margem de Contribuição apurada somente sobre o produto álcool hidratado,
mercado interno, nos últimos 5 exercícios, em percentual, obtido pela seguinte fórmula:
(Vendas totais de Alc. Hidr.) – (Custo variável total do Alc. Hidr.)
MC% = ------------------------------------------------------------------------------------------- x 100
(Vendas totais de Alc. Hidr.)
k) 2000 %
l) 2001 %
m) 2002 %
n) 2003 %
o) 2004 %
104
ANEXO A
Normas do pagamento da cana de açúcar pelo regime de ATR – Açúcares
Totais Recuperáveis
105
Formação do preço da tonelada de cana do produtor.
(Exemplo de usina que produz açúcar – mercados interno e externo, álcool anidro e
álcool hidratado, segundo Normas e Metodologia do CONSECANA, safra 2001/02.)
♦ Dados conhecidos
a) Laboratório (análise da cana de fornecedores)
PC (a pol da cana – sacarose aparente por cento de caldo) =
14,5709
Q (pureza do caldo – percentual) = 88,00
F (fibra industrial da cana – percentual) = 13,98
b) Produção
Açúcar Mercado Interno = 25.000 t
Açúcar Mercado Externo = 20.000 t
Álcool anidro total = 9.000 m
3
Álcool hidratado total = 43.093 m
3
c) Preços de mercado
Açúcar MI (t) = R$ 240,00
Açúcar ME (t) = R$ 240,00
Álcool anidro (m
3
) = R$ 388,00
Álcool hidratado (m
3
) = R$ 360,00
d) Participação do custo da matéria-prima no custo de produção de açúcar e
álcool
Açúcar + álcool residual = 56,8%
Álcool residual = 56,8%
Álcool hidratado residual = 56,8%
Álcool anidro direto = 61,2%
Álcool hidratado direto = 61,7%
e) Coeficientes de transformação
1 kg de açúcar = 1,0495 kg de ATR
1 l de álcool anidro = 1,8169 kg de ATR
1 l de álcool hidratado = 1,7409 kg de ATR
Preço de ATR com PIS (0,65%) + COFINS (3%) = (Preço do ATR
sem PIS + COFINS)/(100-3,65)/100 = (Preço do ATR sem PIS +
COFINS)/0,9635
♦ Cálculos
a) Açúcar = Kg/TC ( TC= tonelada de cana)
Açúcar = (10 x PC x 0,88 x R)/0,997
R = 1,66957[1-40/(Q-1)] = 0,9020
Açúcar = 116,00 Kg/TC
1. Açúcares Redutores da Cana (ARC) = Kg/TC
ARC = (9,9408 – 0,1049 x Q) x ( 1 – 0,01 x F) x (1,0313 – 0,00575 x
F)
ARC = 0,6020 Kg/TC
2. Açúcar Total Recuperável (ATR) = Kg/TC
ATR = 9,26288 x PC + 8,8 x ARC
ATR = 140,27 Kg/TC
3. Álcool Anidro Residual (AAr) = L/TC
AAr = [9,26288 x PC x (1-R) + 8,8 x ARC] x 0,5504
AAr = 10,1959 L/TC
4. Álcool Hidratado Residual (AHr) = L/TC
AHr = [9,26288 x PC x (1-R) + 8,8 x ARC]
AHr = 10,6405 L/TC
5. Álcool Anidro Residual (AAr) = L/Kg de açúcar
AAr = 9,7468/116,00 = 0,0879 L/Kg de açúcar
106
6. Álcool Hidratado Residual (AHr) = L/Kg de açúcar
AHr = 10,17/116,00 = o,0917 L/Kg de açúcar
7. Álcool Hidratado Equivalente em Anidro = m
3
m
3
de Hidratado/1,04361 = 43.093/1,04361 = 41.292,1 m
3
8. Álcool Anidro Total Equivalente (AATeq) = m
3
Corresponde ao AA total produzido + AH equivalente em anidro
9.000 + 41.292,2 = 50.292,2 m
3
9. Relação AA total produzido/AATeq. = %
9.000/50.292,2 = 17,90%
10. Relação AH equivalente/AA total equivalente = %
41.2929,2/50.292,2 = 82,10%
11. Álcool Anidro Residual calculado (AAr) – m
3
AAr = AAr (L/Kg de açúcar) x Açúcar Total Produzido (t) x Relação
AA/AATeq
AAr = 0,0879 x 45.000 x 0,1790 = 708 m
3
12. Álcool Hidratado Residual calculado (AHr) = m
3
AHr = AHr (L/Kg de açúcar) x Açúcar Total produzido x Relação
AH/AATeq
AHr = 0,0917 x 45.000 x 0,8210 = 2.288 m
3
13. Álcool Anidro direto calculado (AAd) = m
3
AAd = Álcool Anidro Total produzido – Aar = 9.000 – 708 = 8.292 m
3
14. Álcool Hidratado direto calculado (AHd) = m
3
AHd = Álcool Hidratado Total produzido – Ahr = 43.092 – 3.388 =
39.705 m
3
Tabela 3. Tabela obtida de parâmetros conhecidos e calculados para obtenção do ATR
ponderado.
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8)
Produto Qde. ATReq (%)
Produto
(R$/t)
ATR
(R$/t)
Partic.
(%)
R$/Kg
de ATR
AMI (t)
25.000 26.238 18,93 240,00 228,68 56,80 0,1348
AME (t)
20.000 20.990 15,14 240,00 228,68 56,80 0,1348
AAr (m
3
)
708 1.286 0,93 388,00 213,55 56,80 0,1219
AHr (m
3
)
3.388 5.898 4,26 360,00 206,79 56,80 0,1219
AAd (m
3
)
8.294 15.066 10,87 388,00 213,55 61,20 0,1356
AHd (m
3
)
39.705 69.122 49,87 360,00 206,79 61,70 0,1324
138.600 100,00 215,20 59,72 0,1335
Fonte: Consecana. Safra 2001/02.
107
♦ O preenchimento da Tabela é demonstrado a seguir, a partir das colunas (1), (2),
(5) e (7) já anteriormente conhecidas:
a) Cálculo da Quantidade de ATR equivalente (ATReq): coluna (3)
AMI x 1,0495 = 25.000 x 1,0495 = 26.238 t
AME x 1,0495 = 20.000 x 1,0495 = 20.990 t
AAr x 1,8169 = 708 x 1,8169 = 1.286 t
AHr x 1,7409 = 3.388 x 1,7409 = 5.898 t
AAd x 1,8169 = 8.294 x 1,8169 = 15.066 t
AHd x 1,7409 = 39.705 x 1,7409 = 69.122
Total de ATR produzido = 138.600 toneladas
b) Cálculo da participação de cada produto do total de ATR produzida: coluna (4)
AMI = 26.238/138.600 = 18,93%
AME = 20.990/138.600 = 15,14%
AAr = 1.274/138.600 = 0,93%
AHr = 5.843/138.600 = 4,26%
AAd = 15.079/138.600 = 10,87%
AHd = 69.178/138.600 = 49,87%
c) Cálculo do preço do ATR, em R$/t: coluna (6)
AMI = 240,00/1,0495 = R$ 228,68/t
AME = 240,00/1,0495 = R$ 228,68/t
AAr = 388,00/1,8169 = R$ 213,55/t
AHr = 360,00/1,7409 = R$ 206,79/t
AAd = 388,00/1,8169 = R$ 213,55/t
AHd = 360,00/1,74090 = R$ 206,79/t
MÉDIA = 228x18,93%+228,68x15,14%+...+206,79x49,87% = R$
215,20
d) Cálculo do Preço do Kg de ATR por produto, inclusive PIS/COFINS: coluna (8)
AMI = (228,68/1.000) x 0,568/0,9635 = R$ 0,1348
AME = (228,68/1.000) x 0,568/0,9635 = R$ 0,1348
AAr = (213,55/1.000) x 0,568/0,9635 = R$ 0,1259
AHr = (206,79/1.000) x 0,568/0,9635 = R$ 0,1219
AAd = (213,55/1.000) x 0,612/0,9635 =R$ 0,1356
AHd = (206,79/1.000) x 0,617/0,9635 = R$ 0,1324
e) Cálculo da participação média do produtor no ATR da cana entregue
Participação % = ∑(col4 x col7)/100 =
(18,93x56,8+15,14x56,8+...+49,87x61,7)/100 = 59,72%
f) Cálculo do preço médio ponderado do Kg de ATR
R$/kg de ATR médio = ∑(col4 x col8)/100 =
(18,93x0,1348+15,14x0,1348+...+49,87x0,1324)/100
R$ 0,1335 / kg de ATR
g) Valor da tonelada de cana (VTC), em Reais, com PIS/CONFINS
VTC = 139,45 kg/TC x R$ 0,1335 /kg de ATR =
R$ 18,62/TC
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