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FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS
ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS DE SÃO PAULO
NELSON CHIEH
INTRA-EMPREENDEDORISMO:
Um estudo de caso sobre o entendimento e a aplicação
dos fundamentos organizacionais associados ao termo
São Paulo
2007
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2
NELSON CHIEH
INTRA-EMPREENDEDORISMO:
Um estudo de caso sobre o entendimento e a aplicação
dos fundamentos organizacionais associados ao termo
Dissertação apresentada à Escola de
Administração de Empresas de São Paulo
da Fundação Getúlio Vargas, como
requisito para obtenção do título de
Mestre em Administração de Empresas
Campo de conhecimento:
Estudos organizacionais
Orientador: Prof. Dr. Tales Andreassi
São Paulo
2007
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3
Chieh, Nelson.
INTRA-EMPREENDEDORISMO: Um estudo de caso sobre o entendimento e
a aplicação dos fundamentos organizacionais associados ao termo. / Nelson
Chieh. - 2007.
159 f.
Orientador: Tales Andreassi.
Dissertação (mestrado) - Escola de Administração de Empresas de São
Paulo.
1. Empreendedorismo. 2. Comportamento organizacional. 3. Cultura
organizacional. 4. Desenvolvimento organizacional. I. Andreassi, Tales. II.
Dissertação (mestrado) - Escola de Administração de Empresas de São Paulo.
III. Título.
CDU 65.013
4
NELSON CHIEH
INTRA-EMPREENDEDORISMO:
Um estudo de caso sobre o entendimento e a aplicação
dos fundamentos organizacionais associados ao termo
Dissertação apresentada à Escola de
Administração de Empresas de São Paulo
da Fundação Getúlio Vargas, como
requisito para obtenção do título de
Mestre em Administração de Empresas
Campo de conhecimento:
Estudos organizacionais
Orientador: Prof. Dr. Tales Andreassi
Data de aprovação:
10 / 04 / 2007
Banca examinadora:
_________________________________
Prof. Dr. Tales Andreassi (Orientador)
FGV-EAESP
_________________________________
Prof. Dr. Marcelo Binder
FGV-EAESP
_________________________________
Prof. Dr. Roberto Carlos Bernardes
Centro Universitário FEI
5
DEDICATÓRIA
À minha esposa Elenir pelo amor,
paciência, compreensão e palavras de incentivo.
Aos meus pais pelos ensinamentos e por terem me
mostrado o cominho da busca de conhecimento e
de auto conhecimento.
6
AGRADECIMENTOS
Aos colegas do MPA 2004 pelos dois anos de
convivência. Aos Professores da Fundação
Getúlio Vargas de São Paulo cuja experiência
e saber alicerçaram este trabalho. Aos colegas do
Unibanco pelas entrevistas esclarecedoras que
enriqueceram este trabalho.
Ao Professor Tales Andreassi pela
paciência,confiança e dedicação com que
me orientou durante a construção deste trabalho.
7
EPÍGRAFE
“Ter boas idéias não é o ponto mais difícil no
processo de inovação. O verdadeiro desafio é
transformar essas idéias em realidades rentáveis,
tarefa que exige que empregados se comportem
como empreendedores”
Gifford Pinchot III
“Intra-empreendedorismo na Prática”
8
RESUMO
Trabalho de dissertação de mestrado que visa analisar o entendimento dos
funcionários da empresa estudada sobre os assuntos associados ao tema intra-
empreendedorismo bem como sua aplicabilidade na empresa. Neste trabalho, será
verificada também a existência de práticas corporativas que visam incentivar o intra-
empreendedorismo. Através da técnica de entrevistas, pretende-se verificar o grau
de conhecimento dos funcionários sobre os conceitos associados ao intra-
empreendedorismo. Com a finalidade de identificar a existência ou não de
homogeneidade de entendimento, os resultados das entrevistas serão compilados e
analisados através de quatro perspectivas: níveis hierárquicos (alto executivo e
média gerência) e áreas de atuação (operacional e de negócios). Os programas
corporativos de recursos humanos e de mudança cultural serão analisados a luz das
características de uma organização intra-empreendedora com objetivo de identificar
a existência ou não de incentivo institucional. O trabalho não tem como objetivo
categorizar se a empresa é intra-empreendedora ou não, pois o foco será de
apresentar o estágio atual em que a empresa se encontra quanto às práticas que
visam incentivar o intra-empreendedorismo.
Palavras-chave: intra-empreendedorismo, intra-empreendedor, comportamento
organizacional, cultura organizacional, desenvolvimento organizacional, inovação.
9
ABSTRACT
This Master’s dissertation aims at analyzing the understanding of company staff
observed concerning matters associated to the theme intrapreneurialism, as well as
its application within the company. In this study, the existence of corporate practices
will also be verified that aim towards the encouragement of intrapreneurialism. Using
interview techniques, it is intended to verify the level of staff knowledge about the
concepts associated to intrapreneurialism. With the intention of identifying the
existence or not of a homogenous understanding, the results of the interviews will be
compiled and analyzed through four perspectives: hierarchic levels (top executives
and middle management) and the areas of actuation (operational and commercial).
The human resource corporate programs and the cultural change will be analyzed
through the light of the characteristics of an intra-entrepreneurial organization with
the purpose of identifying the existence or not of institutional incentive. This study
does not aim to categorize if the company is intrapreneurial or not, as the focus will
be to present the current stage the company finds itself in accordance with the
practices that they actually use to encourage intrapreneurialism.
Keywords: intrapreneurialism, intrapreneur, organizational model, organizational
cultural, organizational development, innovation.
10
SUMÁRIO
CAPÍTULO 1 – APRESENTAÇÃO
1. Contexto e problema empresarial encontrado 13
2. Escopo do estudo 23
3. Descrição sumária dos capítulos 26
CAPÍTULO 2 – REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
1. Introdução 29
2. Algumas definições relacionadas ao tema empreendedorismo 31
3. Alguns estudos já realizados sobre o assunto 40
4. Perfil do empreendedor tradicional e do empreendedor interno 54
5. A importância do incentivo ao espírito empreendedor no contexto
da competitividade empresarial e alguns casos da aplicação 61
6. Casos de aplicação 64
7. Fatores organizacionais que influenciam o intra-empreendedorismo 73
CAPÍTULO 3 – METODOLOGIA
1. Enfoque do estudo 93
2. Método de pesquisa 94
3. Empresas participantes 100
4. Protocolo do estudo de caso 103
5. Coleta de dados 109
11
CAPÍTULO 4 – APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS
1. Antecedentes 115
2. Análise dos programas e ferramentas citadas pelos entrevistados 117
3. Análise das entrevistas realizadas 128
CAPÍTULO 5 – CONCLUSÃO E CONSIDERAÇÕES FINAIS
1. Limitações do estudo 144
2. Conclusões 145
3. Recomendações 151
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 152
ANEXO 156
12
CAPÍTULO 1 – APRESENTAÇÃO
1. Contexto e problema empresarial encontrado
2. Escopo do estudo
3. Descrição sumária dos capítulos
13
1.1 CONTEXTO E PROBLEMA EMPRESARIAL ENCONTRADO
Percebe-se pelas discussões veiculadas na mídia uma crescente preocupação
acerca de medidas governamentais ou de iniciativas empresariais que possam
estimular o aumento de oferta de empregos e, conseqüentemente, promover a
redução da taxa de desemprego no Brasil. Paralelamente, diversos níveis de
governo, federal, estaduais e municipais, vêm considerando o incentivo ao
empreendedorismo como uma forma concreta e viável para criação de novos postos
de trabalho. Esta nova orientação de política governamental tem gerado uma
atuação cada vez mais relevante de entidades tais como Sebrae e BNDES com a
finalidade de apoiar ou fomentar as iniciativas empreendedoras. Por sua vez, o
governo federal vem facilitando o desempenho dos empreendedores por meio de
medidas como o incentivo ao microcrédito e a desburocratização, esta última
promovida pelos programas Simples e Super Simples. Muitos estudiosos acreditam
que, ao estimular o espírito empreendedor da população, além de elevar a oferta de
empregos pela criação de novos empreendimentos, também se acabará elevando o
nível de competitividade do país pela melhor qualificação da mão-de-obra.
Além dos incentivos governamentais aos novos empreendimentos, a inovação
continua sendo, para a maioria das empresas já estabelecidas, um fator
determinante para o sucesso organizacional. Acredita-se que os mercados do século
XXI estão repletos de desafios empresariais. Diante do novo cenário de alta
competitividade, talvez nenhum destes desafios seja tão imperativo quanto à criação
de um ambiente organizacional mais produtivo, inovador e orientado para o cliente.
Enquanto as organizações modernas adotam medidas para reduzir seus custos,
elevar o nível de qualidade de seus produtos e serviços, reduzir os ciclos de
produção, alavancar receitas e oferecer um eficiente serviço aos clientes, muitos
estudiosos apontam a criação de um ambiente organizacional mais participativo e
estimulante às novas iniciativas como a chave para obtenção de um resultado
melhor.
Vários estudiosos de assuntos ligados à competitividade empresarial vêm apontando
a relevância da inovação na formação de vantagens competitivas das empresas.
14
Muitos desses estudiosos consideram a criação de um ambiente intra-empreendedor
como fator chave para estimular a inovação e, conseqüentemente, alcançar o tão
sonhado sucesso empresarial. Para muitos desses estudiosos o intra-
empreendedorismo é a prática corporativa de criar novos produtos/serviços e
oportunidades através de gestão proativa e participativa. Segundo Russell (1999), a
prática de intra-empreendedorismo tem sido o foco de crescente atenção não só dos
executivos como também dos acadêmicos. De forma semelhante, a habilidade de
inovar também assumiu uma importância crucial para empresas inseridas em
indústrias de rápida evolução. Russell entende que o incentivo às atitudes
empreendedoras e as práticas de intra-empreendedorismo assumiram uma
importância primordial em estratégias empresariais de diversas empresas. De uma
maneira geral, a inovação, além de ser um importante meio de estabelecer e manter
vantagem competitiva, também é um importante método para iniciar a renovação
corporativa nessas empresas.
Na etapa inicial do presente trabalho, visando a proporcionar um entendimento
preliminar do assunto, o intra-empreendedorismo — assim como o termo mais
conhecido, empreendedorismo — pode ser definido como o ato de um indivíduo ou
uma equipe tomarem iniciativas, motivados pelo desejo de correr riscos calculados,
agindo para criar oportunidades de negócios que atendam às necessidades de
crescimento e de melhoria contínua da organização (Pinchot, 1989).
Certamente, a maioria dos executivos tem a ciência de que é muito difícil o desafio
de manter o espírito empreendedor de seus funcionários na medida em que as
organizações crescem, se estabilizam e alcançam certo grau de sucesso. Isso
acontece porque algumas condições que propiciam o intra-empreendedorismo são
neutralizadas no processo de expansão/crescimento em que a organização aumenta
o número de funcionários, introduz novas camadas de gerenciamento, novas
estruturas, novas políticas e novos procedimentos operacionais. O propósito dessas
práticas organizacionais, muitas das quais consideradas burocráticas, é prover um
ambiente de trabalho mais eficiente e reduzir o risco de caos organizacional
provocado pelo crescimento desordenado. No entanto, essas práticas podem trazer
efeitos contraproducentes na criatividade, inovação, assunção de risco e iniciativas
dos seus funcionários.
15
Hashimoto (2006) afirma acertadamente que esse fenômeno de incentivo às
iniciativas empreendedoras e crescimento da relevância das pequenas e médias
empresas na economia brasileira não é um fato isolado nem inédito. Segundo o
autor, ele reflete, com poucas variações, o mesmo movimento que surgiu nos
Estados Unidos após a recessão de 1975. Devido à retração econômica, houve
naquele país uma reorganização nos mercados produtivos e financeiros ao longo da
década de setenta. Como conseqüência deste movimento, grandes empresas
fecharam suas portas ou foram fragmentadas em unidades de negócios menores
com o objetivo de ganhar mais flexibilidade, agilidade e, em última instância,
competitividade. Acredita-se que a reativação da economia americana baseou-se no
surgimento de empreendedores que enfrentaram as grandes corporações. Esses
novos empreendimentos através da criatividade, determinação e flexibilidade,
tornaram-se grandes geradores de empregos e salvadores da economia americana.
Ainda segundo Hashimoto (2006), neste novo cenário, há uma feroz competição
entre as grandes corporações já bem estabelecidas no mercado e os pequenos
empreendimentos criados recentemente e ávidos em abocanhar uma fatia de
mercado cada vez maior. Enquanto aquelas têm a vantagem de dominar fatia
significativa de mercado e com relativa abundância de recursos de diversas
naturezas, estes sofrem com o elevado custo de entrar no mercado com o
agravamento da dificuldade de acesso aos recursos disponíveis. Em compensação,
as grandes empresas, limitadas pelo seu gigantismo e sufocadas pela sua letargia
nas tomadas de decisões, vêem sua perspectiva de crescimento cada vez mais
sombria. Enquanto isso, as pequenas, aproveitando sua agilidade e flexibilidade,
devido à sua estrutura mais enxuta e sua rapidez nas tomadas de decisões,
conseguem avançar na arena competitiva a despeito do seu tamanho.
Analisando os pontos discutidos até agora, fica evidente que há um aparente
paradoxo a ser resolvido pelas empresas. Se, de um lado, há uma exigência
crescente para que os gestores dessas empresas tenham mais criatividade e
assumam cada vez mais riscos, por outro lado, seus modelos de negócio/gestão
forçam os mesmos gestores a gastar uma fração cada vez maior do seu tempo
lidando com as “amarras corporativas” tais como orçamentos rígidos, elaboração de
16
relatórios de controle semanal e uma infinidade de outros relatórios, memorandos,
justificativas e explicações. Está claro que para oferecer produtos e serviços cada
vez mais atraentes e melhorar sua capacidade de lidar com as mudanças
freqüentes, as empresas precisam focar no incentivo à cultura de inovação. No
entanto, ao insistir na cultura de controle, elas obtêm quase que invariavelmente o
efeito imediatamente contrário ao desejado.
Em seguida, serão apresentados brevemente alguns casos e estudos sobre
assuntos relacionados à inovação e ao intra-empreendedorismo. Por meio de uma
análise inicial, ainda que superficial, procura-se encontrar uma pista que leve a um
possível caminho a ser seguido pelas empresas que desejam vencer na arena
competitiva através de medidas organizacionais que estimulem o espírito
empreendedor de seus funcionários.
1.1.1 Estudo e pesquisas sobre inovação e empreendedorismo
Blecher (2006) publicou, na revista Exame, o resultado de um estudo sobre inovação
e empreendedorismo. Nesse estudo, ele relata um tema que chamou a atenção dos
principais executivos das empresas multinacionais que participaram, em janeiro do
mesmo ano, do Fórum Econômico Mundial em Davos: como injetar criatividade em
suas companhias de modo a torná-las mais inovadoras. De acordo com os
executivos participantes do Fórum, esse é o nó crítico capaz de definir as marcas
que terão chance de alcançar um futuro próspero. O estudo indica que a inovação
tornou-se a principal fonte para o crescimento de vendas, valorização das ações e
estabelecimento de certas vantagens competitivas em mercados cada dia mais
voláteis e competitivos. Blecher cita um outro estudo mundial conduzido pela
consultoria Arthur D. Little com participação de 800 empresas em 2005. Este estudo
revelou que as companhias mais inovadoras de cada setor, cerca de vinte e cinco
por cento do universo, possuem 2,5 vezes mais produtos. Elas conseguem obter,
com uma quantidade maior de produtos, um retorno dez vezes superior de seus
investimentos em pesquisa. Segundo os executivos dessas empresas, a chave para
impulsionar o crescimento e, conseqüentemente, obter rentabilidade mais elevada é
a capacidade de aperfeiçoar as habilidades para lançar novidades no mercado.
17
Esses estudos apontaram que, para obter o que os executivos almejam, não basta
aplicar grande soma nos laboratório de P&D
1
, uma vez que não há evidências que
possam indicar uma relação positiva entre o investimento em P&D e o crescimento
ou aumento da lucratividade das empresas.
O mesmo estudo publicado pela revista Exame mostra o caso da japonesa Toyota
como um exemplo que sustenta a conclusão apontada no parágrafo acima. Em
fevereiro de 2006, o valor de mercado da Toyota ultrapassou o do Wal-Mart – a
maior empresa do mundo em faturamento. Nesse mesmo período, seu valor de
mercado passou a representar o dobro da soma da General Motors, Ford e
DaimlerChrysler
2
. Embora apontada como referência na indústria automobilística, a
Toyota possui investimentos em P&D inferiores aos das empresas rivais. Segundo o
consultor americano Gary Hamel, estudioso do tema competição, o trunfo da Toyota
é a extraordinária capacidade de mobilizar e estimular seus operários a exercitar o
cérebro, em vez de apenas os músculos. Um dos segredos é que a Toyota sempre
achou que o pessoal da linha de frente podia ser mais do que mera peça de uma
insensível engrenagem.
Segundo o consultor canadense Gifford Pinchot III, a inovação desde sempre
pressupôs a capacidade de empreender dos funcionários. Foi o próprio Pinchot que
cunhou, na década de oitenta, a expressão intra-empreendedorismo
3
para designar
medidas e políticas organizacionais que estimulam o espírito empreendedor dos
funcionários.
O estudo publicado pela revista Exame aponta para uma questão aparentemente
paradoxal: qual é a semelhança entre a quase centenária Toyota e a Linux
4
? Para
responder esta questão, ele recorre a um outro estudo conduzido por dois
professores da escola de negócios Wharton da Universidade de Pensilvânia dos
EUA. Este estudo constatou que ambas são comunidades de profissionais que
1
P&D: pesquisa e desenvolvimento
2
Os maiores competidores da Toyota no mercado norte-americano. Algumas dessas empresas já
lideraram o ranking de maiores empresas do setor automobilístico.
3
Intra-empreendedor é uma livre tradução da palavra inglesa Intrapreneur, e Intra-empreendedorismo
é uma livre tradução da palavra inglesa Intrapreneuring. Ambas foram utilizadas pela primeira vez
pelo consultor organizacional canadense Gifford Pinchot III na década de 80.
4
Linux é uma jovem empresa de desenvolvimento de software que nasceu no período áureo das
empresas “ponto com”.
18
aprenderam a trabalhar em equipe, compartilhar novos conhecimentos e rumar para
um objetivo comum. Ele concluiu que ambas enfatizam atitudes proativas de seus
funcionários.
Num outro estudo (revista Director, 2005), pesquisadores apontaram que
simplesmente converter o estilo organizacional, adotando o das empresas “.com”,
não seria opção viável às grandes empresas que pretendem ganhar agilidade. Na
opinião deles, essas empresas devem incentivar os empreendedores internos para
assumirem riscos calculados para inovar. Além disso, elas devem monitorar o
progresso dessas iniciativas e mitigar os riscos e as dificuldades que um
empreendedor externo enfrentaria. Em suma, eles acreditam que estímulo ao intra-
empreendedorismo seja uma alternativa promissora à sobrevivência das grandes
corporações engessadas. Para completar a reportagem cita um comentário do
Ronald Jonash, diretor da consultoria Monitor: “Coisas espantosas acontecem
quando as pessoas se sentem valorizadas por suas idéias e podem exercitar o
próprio julgamento e sabedoria” . Não causa surpresa, segundo ele, que as
empresas mais inovadoras estejam entre as melhores para trabalhar.
De acordo com Blecher, uma empresa brasileira que se enquadra perfeitamente
neste modelo é a Promon, uma empresa paulista de engenharia que sobreviveu às
transformações no mundo dos negócios das últimas décadas reinventando suas
atividades. Nos últimos anos, ela foi eleita diversas vezes como uma das melhores
empresas para se trabalhar. Segundo seu presidente, Luiz Ernesto Gemignani, um
dos segredos é que na Promon as pessoas são desconfortavelmente estimuladas a
ir além da função específica do seu cargo. Ainda segundo Gemignani, nas
avaliações semestrais, as contribuições para a empresa pesam mais do que a
contabilidade das metas individuais.
Um outro caso relatado no estudo de Blecher é o da Apple, uma empresa que quase
foi à falência na década de 90, mas que conseguiu dar a volta por cima lançando
produtos inovadores e desejados por milhares de consumidores no mundo inteiro. A
empresa atua no segmento de eletroeletrônicos, talvez o que apresenta a maior
velocidade de evolução e o de maior competição na atualidade. Para ter fôlego a fim
de acompanhar essa velocidade, a Apple, criadora de produtos de sucesso mundial
19
com iMac e iPod, subverteu as tradicionais regras de desenvolvimento de um novo
produto. Segundo Jonathan Ive, Vice Presidente da empresa, em vez de passar por
diversos estágios de desenvolvimento e diferentes times de forma seqüencial, as
equipes de todos os departamentos da companhia trabalham simultaneamente nos
projetos. Ainda segundo o executivo, o perfil da equipe de criação é de gente tão
afinada que bebe o mesmo sabor de refrigerante e tem um senso de autocrítica
exacerbado em relação aos produtos que criam – mas despreza relatórios com
tendências de mercado e pesquisa com consumidores.
Completando a apresentação desses estudos, vale mencionar um outro comentário
de Jonash, também mencionado no estudo da revista Exame, em que ele fez a
seguinte afirmação: “as empresas mais avançadas construíram uma organização
inteiramente conectada em rede. Com isso, uma nova idéia pode ganhar a
comunidade de funcionários, transformar-se em projeto ou mesmo salvar um
negócio”.
Pode-se perceber que muitas vezes a inovação está intimamente ligada ao ambiente
organizacional empreendedor. No hall das empresas mais inovadoras do mundo, a
3M certamente possui uma posição de destaque, graças aos produtos inovadores e
conhecidos mundialmente. Dentre seus produtos inovadores e de certa forma
revolucionários acredita-se que o “Post it” talvez seja o mais conhecido. Através do
espírito empreendedor de seus funcionários, aliado à cultura e medidas
organizacionais que incentivam o intra-empreendedorismo, a empresa conseguiu
transformar uma invenção fracassada em um produto de sucesso mundial. Este
caso será analisado em detalhe no capítulo 3 do presente trabalho. O caso 3M
servirá como o pano de fundo para os estudos que serão feitos aqui.
1.1.2 Uma discussão inicial do tema intra-empreendedorismo:
Nas discussões preliminares feitas até agora, pode-se perceber que, no campo do
modelo de gestão empresarial, várias mudanças, sendo que muitas elas culturais,
foram implementadas pelas grandes corporações. Estas mudanças são uma
tentativa para elevar sua competitividade. A fim de aumentar a sua agilidade, fez-se
20
necessária a adoção de práticas como fragmentação em unidades menores,
terceirização de atividades não relacionadas ao core business e downsizing
5
. Tais
medidas mostraram, porém, não ser suficientes para garantir a sobrevivência das
empresas.
Em relação às políticas de recursos humanos, as empresas finalmente visualizaram
que a valorização de funcionários pode proporcionar uma vantagem competitiva
significativa. Práticas como re-qualificação e empowerment destacaram-se como
medidas concretas que trazem resultado bastante animador. Essas práticas de
recursos humanos visam a uma melhor capacitação de funcionários através de
treinamentos e delegação de poder para tomadas de decisões de forma mais ágil e
descentralizada.
Hashimoto (2006) comenta que, considerando a oportunidade de desenvolvimento
de carreira, muitos acreditavam que a única forma de um funcionário exercitar seu
espírito empreendedor seria deixar a empresa e criar um novo negócio por sua
iniciativa própria. Os gestores ainda enxergam um potencial conflito de interesse
entre a corporação e os funcionários ávidos em desenvolver seu “projeto pessoal”
dentro da empresa. Eles entendem que um funcionário não conseguiria dedicar-se à
empresa tendo essa idéia e ambição.
Acredita-se que as práticas da 3M, simbolizadas pelo caso “Post it”, acendem uma
luz no fim do túnel. Para corroborar essa constatação, Hashimoto (2006) aponta que
a falsa dicotomia ou aparente conflito de interesses entre empresa e funcionário
empreendedor foi desfeito por Pinchot na década de oitenta. O conceito de intra-
empreendedorismo criado por ele abriu um caminho alternativo para o melhor
aproveitamento dos recursos humanos que as empresas possuem. Em seu livro
(Pinchot, 1989), ele mostra uma nova forma de empreender e aponta uma
alternativa aos empregados com espírito empreendedor e que não desejam deixar
suas empresas para encontrar interlocutores para sua vocação empreendedora.
Os indícios levam crer que havia uma visão limitada sobre o processo de criação de
empreendimentos no período anterior aos estudos do Pinchot. Acreditava-se que um
5
Downsizing: termo utilizado para designar redução ou achatamento de níveis hierárquicos.
21
funcionário empregado de uma determinada empresa poderia se tornar um
empreendedor e criar um empreendimento apenas abandonando o emprego e
iniciando seu próprio empreendimento fora da empresa. Segundo Pinchot (1989), o
assunto ganhou a importância merecida no meio empresarial a partir da publicação
do artigo da economista Norman Mecrae intitulado “Intrapreneurial Now” na revista
The Economist em 1982
6
. Segundo Pinchot (1989), o artigo aponta a seguinte
tendência: “as grandes corporações bem sucedidas devem-se transformar em uma
confederação de intrapreneurs”. Desta maneira, talvez o maior desafio das
empresas esteja na criação de mecanismos e ambientes organizacionais que
incentivem o espírito empreendedor de seus funcionários.
Pinchot (1989) comenta que muitas organizações estão trabalhando no incentivo
aos empreendedores internos. Ele cita um discurso
7
proferido por Lew Lehr, então
presidente da 3M, de 1983:
“Por muitos anos a estrutura corporativa [da 3M] foi concebida especificamente
para engajar os jovens intrapreneurs a pegarem uma idéia e correr com ela.
Caso sejam bem sucedidos, eles podem e de fato se encontram dirigindo seus
próprios negócios sob o guarda-chuva da 3M. A abordagem intrapreneur não é
marginal na 3M. Ela é o coração de nossa disposição para o crescimento.”
Se de um lado o intra-empreendedorismo abre uma nova perspectiva ao funcionário
empreendedor para justificar sua permanência na empresa, por outro lado ele pode
tornar-se um mecanismo eficaz para um melhor aproveitamento dos recursos
humanos da empresa por meio da retenção de talentos e de transformação de idéias
inovadoras em novos negócios. O intra-empreendedorismo aponta, portanto, um
caminho promissor às grandes corporações na sua árdua jornada em busca de
maior agilidade e flexibilidade; em suma, de maior competitividade.
Tendo em vista a crescente importância que o intra-empreendedorismo vem
assumindo nas empresas, define-se o objetivo: verificar o entendimento dos
6
MACRAE NORMAN. Intrapreneurial now. Disponível em
<http://www.intrapreneur.com/MainPages/History/Economist.html>. Acesso em: 1 dez. 2006.
7
Lew Lehr, “Dreaming in Color: The Engineer as Entrepreneur”, discurso proferido na Universidade
de Nebrasca, 2 de abril de 1983.
22
funcionários da empresa analisada sobre o tema intra-empreendedorismo bem como
questionar a sua aplicabilidade, além de verificar a existência de práticas
corporativas que visam incentivar o intra-empreendedorismo. Esta análise será feita
a partir da coleta de dados de diversos setores da empresa estudada, tais como o
departamento de recursos humanos e o de negócios, e em diversos níveis
hierárquicos, de alto executivo ao nível operacional.
23
1.2 ESCOPO DO ESTUDO
As pesquisas iniciais sobre o assunto intra-empreendedorismo apontaram para
termos como inovação, criação de idéias, o processo de inovação e
comprometimento de recursos. Esses estudos identificaram duas principais formas
de inovação: desenvolvimento formal de produtos e iniciativas individuais (Balkin &
Logan, 1988; Burgelman, 1984; Butler & Jones, 1992; Sathe, 1985). Outros estudos
indicam que, na ausência de programa de incentivo ao intra-empreendedorismo e na
falta de integração dele com as estratégias corporativas, poucas oportunidades têm
sido apresentadas pelas empresas para impulsionar e desafiar objetivos corporativos
através de desenvolvimento de produtos ou idéias (Anthony, 1991; Brazeal &
Weaver, 1990; Brush & Hirsch, 1984; Chisoholm, 1987).
Como resultado desses estudos, algumas ações organizacionais foram identificadas
como fatores que contribuem de forma negativa e servem para reduzir o potencial
impacto do programa de intra-empreendedorismo e dos intra-empreendedores. A
saber:
− Processo de tomada de decisão centralizado;
− Priorização de investimentos de curto prazo para novos projetos em detrimento
dos de médio e longo prazo;
− Estrutura organizacional inflexível;
− Falta de estímulo da empresa para que os funcionários assumam riscos
calculados.
Cross & Lynch (1992) desenvolveram um modelo de análise em que não só os
objetivos empresariais mas também os indicadores financeiros são incorporados
nessa análise para medir o sucesso organizacional de uma maneira ampla.
Ramanujan & Venkatraman (1988) e Marcus (1994) investigaram fatores como
excelência, planejamento e performance através do crescimento em vendas,
mudança na receita líquida e mudanças no market share, retorno sobre
investimentos e performance. Estes estudiosos elaboraram um modelo de
excelência e compararam o resultado da aplicação desse modelo em uma
determinada empresa ao desempenho das empresas utilizadas como benchmark.
24
De acordo com Marcus & Zimmerer (2003), as dinâmicas condições de competição
do ambiente corporativo e da economia global elevaram o potencial de contribuição
do intra-empreendedorismo ao sucesso da empresa. O efeito dessa contribuição é
semelhante aos impactos provocados pela “nova economia” nos modelos de
negócios atuais. De acordo com eles, o conceito de intra-empreendedorismo pode
ser entendido como técnica que pode ser transformada em ações empresariais para
incorporar a contribuição dos funcionários. Além do potencial para elevar o ganho
financeiro, a criação de motivação e a elevação do moral são contribuições que o
intra-empreendedorismo pode trazer às empresas, segundo apontam estes
estudiosos.
O presente trabalho propõe analisar o entendimento dos funcionários da empresa
analisada sobre o tema intra-empreendedorismo bem como sua aplicabilidade, além
de verificar a existência de práticas corporativas que visam incentivar o intra-
empreendedorismo. Dessa forma, o objeto do estudo não será o empreendedorismo
de uma maneira geral e no seu sentido convencional, ou seja, a criação de novos
empreendimentos independentes. Esses conceitos serão abordados apenas para
suportar e justificar a aplicabilidade deles dentro das empresas.
O escopo também será limitado ao intra-empreendedorismo na esfera gerencial, ou
seja, relativo às políticas e práticas gerenciais e de recursos humanos, e não
relacionado à criação ou à invenção de produtos.
A seguinte pergunta básica reflete o problema de pesquisa a ser analisado neste
trabalho:
COMO O INTRA-EMPREENDEDORISMO É ENTENDIDO PELOS PROFISSIONAIS
DA EMPRESA ESTUDADA E COMO ELE É APLICADO NA ORGANIZAÇÃO?
O conjunto das perguntas abaixo relacionadas auxilia a compreensão do problema
acima descrito:
1. Qual é o entendimento sobre o assunto dos profissionais formadores de políticas
e de opiniões de recursos humanos tais como alto executivos e profissionais de
recursos humanos da empresa estudada?
25
2. Quais são as políticas e mecanismos organizacionais que estimulam o intra-
empreendedorismo?
3. As iniciativas organizacionais que estimulam o intra-empreendedorismo são
compreendidas de forma homogênea nos diversos níveis hierárquicos? Este
entendimento também é homogêneo em diferentes áreas tais como
administrativas e negócios?
4. Como uma nova idéia ou iniciativa é tratada dentro da empresa?
5. Como as atitudes empreendedoras são levadas em conta na seleção ou na
promoção de funcionários?
A análise dessas questões permitirá aprofundar o conhecimento acerca do
entendimento e aplicação do conceito de intra-empreendedorismo, contribuindo
assim para o aperfeiçoamento das práticas empresariais.
26
1.3 DESCRIÇÃO SUMÁRIA DOS CAPÍTULOS
O capítulo 1 visa a apresentar os principais propósitos e razões do estudo,
identificando o escopo do trabalho, seus objetivos, motivação e o problema a ser
pesquisado.
O capítulo 2 refere-se à revisão bibliográfica relacionada ao tema da dissertação, de
modo a formar uma estrutura teórica conceitual que servirá de base para a pesquisa
de campo. Uma vez que o foco central do trabalho é o intra-empreendedorismo, as
discussões teóricas limitam-se ao ambiente empresarial interno.
O capítulo 2 está subdividido em sete itens. No primeiro, procura-se apresentar o
cenário empresarial atual e a razão da necessidade de fomentar o espírito
empreendedor nos funcionários. No segundo, procura-se conceituar e caracterizar o
empreendedorismo e o perfil de empreendedor de forma mais abrangente. O terceiro
trata especificamente do conceito de intra-empreendedorismo através de quadros
comparativos entre empreendedorismo tradicional (externo) e interno. No item
seguinte, o quarto, trata-se da evolução do ambiente organizacional e as mudanças
que gerarão impactos tanto positivos quanto negativos no intra-empreendedorismo.
O item cinco aborda a importância do incentivo ao intra-empreendedorismo dado
pelas empresas face ao ganho de competitividade empresarial. No item seguinte, o
sexto, serão apresentados alguns casos de aplicação do intra-empreendedorismo.
E, por fim, o sétimo item tratará dos fatores organizacionais que podem influenciar
positiva ou negativamente a implementação do intra-empreendedorismo.
O capítulo 3 elabora um referencial metodológico utilizado na realização da pesquisa
de campo, considerando-se o enfoque do estudo, o método de pesquisa escolhido, a
amostra e a coleta de dados.
O capítulo 4 descreve os resultados obtidos na pesquisa de campo, procurando
identificar na prática como se caracteriza o entendimento dos conceitos teóricos
abordados no capítulo 2.
27
Por fim, o capítulo 5 relaciona as principais conclusões do estudo, apresentando
também suas principais limitações e contribuições para trabalhos futuros no campo
do empreendedorismo e, de maneira mais geral, para estudos relacionados ao
ambiente organizacional.
28
CAPÍTULO 2 – REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
1. INTRODUÇÃO
2. DEFINIÇÕES RELACIONADAS AO TEMA
EMPREENDEDORISMO
3. ESTUDOS JÁ REALIZADOS SOBRE O
ASSUNTO
4. PERFIL DO EMPREENDEDOR TRADICIONAL E
DO EMPREENDEDOR INTERNO
5. IMPORTÂNCIA DO INCENTIVO AO ESPÍRITO
EMPREENDEDOR NO CONTEXTO DA
COMPETITIVIDADE EMPRESARIAL
6. CASOS DE APLICAÇÃO
7. FATORES ORGANIZACIONAIS QUE
INFLUENCIAM O INTRA-EMPREENDEDORISMO
29
2.1 INTRODUÇÃO
Antes de abordar o tema intra-empreendedorismo, vale uma breve discussão sobre
alguns assuntos normalmente associados a ele, tais como a criatividade e o
processo de inovação. Esta discussão inicial se faz necessária pois, em uma
quantidade relevante de estudos, inovação e criatividade estão associadas às
possíveis motivações que levaram à adoção de intra-empreendedorismo nas
empresas.
De acordo com Russell (1999), a inovação, na concepção Schumpeteriana
8
, pode
ser considerada como:
− A implementação de mudanças em produtos ou processos que resultam em
melhorias significativas na relação “performance-to-price”. Dessa forma, a
empresa será capaz de oferecer aos seus clientes produtos ou serviços com
um valor agregado maior.
− A geração de novos produtos ou processos que cria um nicho de mercado
inédito.
− Abertura de um novo mercado, ou seja, um mercado em que uma área
específica da indústria ainda não tenha penetrado, independentemente do
fato do mercado existir antes ou não.
− A conquista de uma nova fonte de suprimento de matéria prima ou bens
parcialmente manufaturados, independentemente do fato da fonte existir
antes ou não.
− O aparecimento de uma nova estrutura de organização em um setor, como a
criação de uma posição de monopólio ou a quebra de um monopólio
existente.
A razão dessa distinção é diferenciar as grandes inovações que representam uma
mudança não-linear das inovações incrementais, que são melhorias lineares a algo
já existente. Os conceitos a serem abordados neste trabalho são mais aplicáveis
àquelas organizações que incorporaram o empreendedorismo na sua estratégia
empresarial e que busca de forma persistente a inovação como uma fonte de
8
Schumpeter, J. (1939). Business cycles. New York, NY. McGraw Hill
30
vantagem competitiva, contrastando com aquelas empresas que buscam mudanças
inovadoras de forma esporádica.
De certa forma, pode-se vincular o intra-empreendedorismo ao processo de
inovação. Segundo Antoncic (2001), o intra-empreendedorismo pode ser definido
pelo seu conteúdo, ou seja, pelas suas dimensões baseadas no conceito de
inovação criado por Schumpeter. Dessa maneira, Antoncic (2001) define a atitude
intra-empreendedora como a determinação em busca da solução nova ou criativa
para desafiar e confrontar as velhas práticas da empresa, incluindo o
desenvolvimento e a melhoria de velho ou novo produto, serviço, mercado, técnica
de administração e tecnologias para desempenhar as funções organizacionais,
assim como mudanças em estratégias, nas suas organizações e na forma com que
a empresa lida com os competidores num âmbito mais amplo. Ainda de acordo com
ele, o intra-empreendedorismo refere-se a um processo interno de uma empresa
existente, independente do seu tamanho, e lida não somente com novos negócios,
mas também com outras atividades e orientações inovadoras.
Como resultado prático do estudo do Schumpeter, Andreassi (2005) comenta que
uma empresa só se torna competitiva no caso de possuir uma força humana criativa
e inovadora, ou seja, profissionais capazes de empreender.
31
2.2 ALGUMAS DEFINIÇÕES RELACIONADAS AO TEMA INTRA-
EMPREENDEDORISMO
Entende-se que o conceito de intra-empreendedorismo é uma extensão do
empreendedorismo tradicional, i.e., o empreendedorismo externo. Enquanto este é a
aplicação do espírito empreendedor na criação de novos empreendimentos, aquele
está associado à sua aplicação dentro das organizações. Dessa maneira, antes de
apresentar os conceitos relacionados ao intra-empreendedorismo, faz-se necessário
conceituar empreendedorismo e empreendedor (entrepreneur, em inglês).
Empreendedor e Empreendedorismo
Conforme citado por Bom Ângelo (2003), a raiz da palavra entrepreneur surgiu há
cerca de oitocentos anos. Trata-se do verbo francês entreprendre, que significa
fazer algo. Etimologicamente, a palavra é uma conjugação de entre + pendre.
Entre, do latim inter, designa espaço que vai de um lugar ao outro, ação mútua,
reciprocidade e interação. Pendre, do latim prehendere, significa tomar posse,
utilizar, empregar, tomar uma atitude. O termo foi absorvido pelo inglês trezentos
anos mais tarde. Em 1730, Richard Cantillon usou o termo entrepreneur para
designar uma pessoa que trabalhava por conta própria e que tolerava o risco do seu
negócio no intento de promover seu próprio bem-estar econômico.
Ainda segundo Bom Ângelo (2003), uma outra definição foi elaborada no início do
século XIX pelo economista francês Jean Baptistre Say. Para Say, um
empreendedor é aquele que transfere recursos econômicos de um setor de
produtividade mais baixa para outro de produtividade mais elevada e de maior
rendimento.
Em português, a palavra deriva do latim imprehendere. No contexto econômico,
empreender significa iniciar um novo negócio. O Marriam Webster Dictionary define
o empreendedor como alguém que organiza, administra e assume os riscos de um
negócio ou empreendimento.
32
Bom Ângelo (2003) também cita uma definição conceituada pela consultoria
Accenture, resultado de uma pesquisa internacional sobre empreendedorismo
conduzida entre janeiro de 2000 e junho de 2001:
Empreendedorismo é a criação de valor por pessoas e organizações
trabalhando juntas para implementar uma idéia por meio da
aplicação de criatividade, capacidade de transformação e o desejo
de tomar aquilo que comumente se chama de risco.
Intra-empreendedorismo e Intra-empreendedor
Embora conceitos relacionados ao intra-empreendedorismo sempre tiveram
presentes na história das organizações, principalmente nos momentos de dificuldade
que exigem atitudes e esforços diferenciados de seus membros, suspeita-se,
entretanto, que este tema ainda seja pouco conhecido para a maioria das
corporações modernas.
O termo intra-empreendedorismo foi cunhado na década de 1980 pelo consultor de
administração Gifford Pinchot III. De acordo com Bom Ângelo (2003), quase duas
décadas mais tarde, os dicionários passaram a apresentar o termo intrapreneur,
que designa a pessoa que, dentro de uma grande corporação, assume a
responsabilidade direta de transformar uma idéia ou projeto em produto lucrativo
através da inovação e de assunção de riscos”.
A seguir, algumas definições extraídas do livro do Pinchot (1989):
Intrapreneur
9
:
Todos os sonhadores que realizam. Aqueles que assumem a
responsabilidade pela criação de inovações de qualquer espécie
dentro de uma organização. O intrapreneur pode ser o criador ou o
inventor, mas é sempre o sonhador que concebe como transformar
uma idéia em uma realidade lucrativa.
9
Intra-empreendedor é uma livre tradução da palavra intrapreneur.
33
Entrepreneur
10
: “O empreendedor que desempenha o papel de um intrapreneur
fora de uma organização”.
O termo Intra-empreendedor, portanto é uma livre tradução do termo original, em
inglês, intrapreneur. Neste trabalho, será utilizado o termo intra-empreendedor para
designar os funcionários com perfil empreendedor. O termo intra-empreendedorismo
será utilizado para designar as ações e políticas adotadas pelas empresas para
incentivar o espírito empreendedor de seus funcionários.
A partir do Pinchot (1989), vários outros pesquisadores contribuíram com suas
próprias visões e definições do intra-empreendedor, algumas das quais descritas a
seguir.
Para Wunderer (2001), o intra-empreendedor é um colaborador da empresa que
inova, identifica e cria oportunidade de negócios, monta e coordena novas
combinações ou arranjos de recursos para agregar valor. Ele age para atender
necessidades latentes e busca fazer de forma mais eficaz o que já existe. O objetivo
do empreendedorismo organizacional é manter e aumentar o valor corporativo no
longo prazo, otimizando os benefícios dos principais stakeholders
11
.
Um intra-empreendedor também pode ser definido como uma pessoa que consegue
gerar novas idéias a despeito dos obstáculos organizacionais significativos. Ele é
uma pessoa que trabalha e re-trabalha de forma contínua e insistente até alcançar o
sucesso. Sua motivação vem do desafio de concretizar novos negócios dentro da
organização com o mesmo entusiasmo daquelas que empreendem por conta própria
fora da empresa.
10
A tradução do entrepreneur é empreendedor.
11
Stakeholders: Pessoas ou entidades cujos interesses podem ser afetados positiva ou
negativamente pelas ações de uma determinada empresa. Exemplos de Stakeholder: a sociedade, os
governos, os acionistas ou os próprios funcionários da empresa.
34
Nicholas (1993) prefere abordar a morfologia da palavra em sua definição. Intra
significa dentro, pre significa antes e neur significa centro nervoso. Ou seja, alguém
que pode formar ou mudar substancialmente o centro nervoso de dentro do negócio.
Zahra (1995) aborda duas dimensões em sua definição do intra-empreendedorismo:
o foco na inovação e criação de negócios e a renovação estratégica. A primeira
dimensão inclui o compromisso da empresa em construir novos produtos ou
processos, criando novos mercados ou expandindo os já existentes. A segunda
dimensão, renovação estratégica, é a revitalização das operações, mudando o
escopo do negócio ou a sua abordagem competitiva.
Para Pryor & Shays (1993), o intra-empreendedorismo é a criação de um ambiente
no qual a inovação pode florescer de forma a transformar pessoas comuns, que
nunca viram um cliente, em empreendedores de sucesso que assumem
responsabilidades e papéis dentro da empresa.
De acordo com Antoncic (2001), o intra-empreendedorismo é a aplicação das
atitudes empreendedoras dentro de organizações já existentes. O conceito de intra-
empreendedorismo pode ser entendido de seguintes formas:
− Processos sobre os quais os funcionários têm o controle sobre as
oportunidades de melhoria ou modificação, independentemente da existência
ou não de autoridade sobre os recursos necessários para tal (Stevenson &
Jarillo 1990).
− Fazer coisas novas e livrando-se da mesmice para concretizar as
oportunidades identificadas (Vésper, 1990)
12
.
− Espírito empreendedor aplicado nas organizações já existentes (Hisrich &
Peters, 1998)
13
.
Com o intuito de proporcionar uma abordagem mais abrangente, Russell (1999)
entende que o termo intra-empreendedorismo pode ser definido através de uma
12
Vesper, K. H. (1990). New Venture Strategies (rev. ed.). Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
13
Hisrich, R. D. & Peters M. P. (1998). Entrepreneurship: Starting, Developing and Managing a New Enterprise
(4. ed.). Chicago, IL: Irwin.
35
combinação de definições do Schumpeter, sobre inovação e empreendedorismo, e
de Burgelman, sobre empreendedorismo corporativo. Russell (1999) comenta no seu
trabalho que Schumpeter descreve empreendedorismo como sendo a criação de
“novas combinações de recursos” através do ato da inovação. Burgelman (1984)
define empreendedorismo corporativo como “expansão do domínio das
competências das empresas e das oportunidades criadas através da geração interna
de novas combinações de recursos”.
Combinando as duas perspectivas, ainda segundo Russell (1999), o intra-
empreendedorismo pode ser conceituado como sendo o aperfeiçoamento das
competências organizacionais e empresariais e a expansão de suas oportunidades
provenientes das inovações criadas internamente. Ele ressalta que a geração
interna de inovações requer ações de indivíduos ou de grupos motivados e é
influenciado por fatores organizacionais e ambientais (ambiente empresarial).
Covin & Sievin (1991) publicaram um modelo bastante abrangente de intra-
empreendedorismo, em que conceituaram o intra-empreendedorismo como um
conjunto de comportamentos praticados na esfera organizacional. De acordo com os
autores, esses comportamentos englobam o desejo dos altos executivos em
assumirem riscos, a extensão e a freqüência de inovação de produtos e a propensão
da empresa em competir de forma proativa com seus rivais do mercado. Essas
tendências comportamentais são encapsuladas numa variável que esses autores
chamaram de “postura empreendedora”
14
. Eles consideram a postura
empreendedora como um fator que influencia diretamente a performance
empresarial e é influenciado por variáveis tais como: características ambientais,
negócio da empresa, missão e estratégia empresarial. Em adição, variáveis
organizacionais, tais como recursos e competências, estrutura, cultura e juízo de
valores dos altos executivos, também devem ser levadas em consideração.
De acordo com Andreassi (2005), o termo intra-empreendedorismo pode ser
entendido, em linhas gerais, como a capacidade que os funcionários de uma
14
Livre tradução do termo utilizado por Covin & Sievin: "entrepreneurial posture".
36
empresa têm para agir como empreendedores. Ele mencionou em seu artigo uma
outra definição dada por Dornelas (2003 apud DORNELAS; ANDREASSI, 2005):
Empreendedorismo corporativo pode ser entendido como o processo
pelo qual um indivíduo, ou um grupo de indivíduos, associados a
uma organização existente, criam uma organização ou instigam a
renovação ou a inovação dentro de uma organização existente.
Já Hashimoto (2006) focou o funcionário individualmente, além da sua propensão a
agir sozinho de forma empreendedora. Para ele, um intra-empreendedor parte do
pressuposto de que a empresa cria propositadamente estruturas e processos que
inibem a ação empreendedora e assume essa condição como desafio pessoal a ser
superado. Do ponto de vista da empresa, o intra-empreendedorismo é o uso do
talento criativo de seus funcionários para desenvolver produtos e serviços
inovadores. O intra-empreendedorismo acontece quando essas atitudes individuais
são valorizadas pela empresa, não necessariamente por meio de processos formais.
A seguir, outros termos ligados ao intra-empreendedorismo extraídos do livro do
Hashimoto (2006):
Empreendimentos corporativos (Corporate ventures)
São novos negócios criados de forma isolada do resto da organização.
Normalmente, são linhas de produtos ou negócios com pouca aderência aos já
existentes. Apesar da sua independência na fase inicial, obtendo sucesso, eles
acabam sendo incorporados aos processos globais para usufruir da economia de
escala nas operações.
Para exemplificar, Andreassi (2005) cita o caso da Origin, empresa de serviços de TI
que começou a se desenvolver dentro da Philips; da Itautec, braço tecnológico do
Itaú; e da Gedas, também empresa de serviços de TI que se originou da
Volkswagen.
37
Empreendedorismo organizacional
Ocorre quando a empresa se adapta a um ambiente de constante mutação por meio
da construção da estrutura e cultura organizacional que apóiam e desenvolvem o
empreendedorismo e a inovação interna. Dessa forma, procura-se estimular seus
funcionários a se comportarem como donos do negócio.
Alianças corporativas
Desenvolvimento da capacidade inovadora a partir do relacionamento estreito com
pequenos negócios em setores afins. Quando as organizações procuram concentrar
esforços em suas competências básicas, essa abordagem ganha grande relevância,
ao mesmo tempo em que mantém a exploração de oportunidades que, se não forem
aproveitadas pela empresa, serão exploradas pelos concorrentes. As pequenas
empresas também reconhecem os benefícios dessas parcerias e se apresentam às
grandes empresas por meio de redes formais de investimento de risco. Trata-se da
definição da moderna organização como uma ampla rede de relacionamento.
Vale salientar que, embora intimamente associados, muitos confundem o
empreendedorismo, ou intra-empreendedorismo, com a inovação e a criação de
produtos ou serviços inéditos. Uma ação empreendedora não se resume ou limita
unicamente à criação e desenvolvimento de novos produtos. De acordo com
Hashimoto (2006), ela pode ser atribuída a qualquer forma de proposição de
mudanças e melhorias na organização que, de alguma forma, se traduza em
aumento de valor para o cliente ou para o acionista. Nesse sentido, departamentos
tradicionalmente conhecidos como de staff, incluindo Recursos Humanos,
Informática, Financeiro, Contabilidade, Jurídico, entre outros, também podem
promover intra-empreendedorismo.
Forma e classificação dos intra-empreendimentos
Ao verificar as literaturas, pesquisas ou estudos sobre intra-empreendedorismo,
pode-se perceber que muitos desses trabalhos associam esse tema à inovação,
desenvolvimento de novos produtos ou serviços nas organizações. Na prática, no
entanto, as iniciativas intra-empreendedoras nessas áreas não são tão abundantes
38
quanto se imagina. Uma possível explicação é que o processo de inovação envolve
a criatividade na sua forma mais ampla. As inovações são limitadas por uma série de
fatores, dentre os quais o custo e o risco proveniente da incerteza de um
empreendimento totalmente novo. Devido ao custo e ao esforço coletivo envolvido
neste tipo de empreendimento, sua chance de ser aprovado nem sempre é grande.
Nesse sentido, melhorias em produtos e serviços já existentes são mais acessíveis,
factíveis e menos complexos. Uma vez que as melhorias tendem a envolver menos
riscos, recursos e tempo, logo obtêm sinal verde da empresa mais facilmente. Em
contraposição às inovações relacionadas a produtos ou serviços, normalmente
conduzidas por área de P&D, as melhorias quase sempre são foco de atenção de
departamentos de staff
15
.
Em muitas organizações, a área de atuação de programas de melhoria de qualidade
contínua refere-se aos processos de toda e qualquer atividade dentro da
organização ou ligadas a qualquer dos seus relacionamentos externos.
Normalmente, esse tipo de programa visa a promover uma busca constante por
melhoria da eficiência em atividades rotineiras, de forma a otimizar os processos
para reduzir custos e desperdícios, obtendo assim mais eficiência e eficácia dos
processos organizacionais. Projetos como alteração nos fluxos de informações,
criação de novas funções, alterações em políticas, estabelecimento de novas formas
de comunicação interdepartamentais e outras de mesmo porte podem ser
considerados intra-empreendedores e devem ser tratados como qualquer outro
empreendimento interno envolvendo produtos.
Hashimoto (2006) subdivide essas mesmas iniciativas empreendedoras em duas
categorias: negócios e administrativo. Todas as iniciativas relacionadas a produtos
são também de negócio; no entanto, as iniciativas relacionadas a processos podem
ser categorizadas em negócios ou em administrativo. As atividades do administrativo
são fundamentalmente de staff que não está relacionado diretamente com o negócio
da empresa; portanto, serão sempre processos e nunca produto. Vale ressaltar que
o produto aqui referido possui um sentido mais estrito – relacionado apenas aos
produtos ou serviços oferecidos a clientes externos. Dessa forma, de acordo com
15
Departamentos de staff: áreas não relacionadas à produção ou à venda, tais como Finanças,
Contabilidade, TI etc.
39
Hashimoto (2006), projetos como alteração nos fluxos de informações, criação de
novas funções, alterações em políticas, estabelecimento de novas formas de
comunicação interdepartamentais e outras de mesmo porte podem ser considerados
intra-empreendedores e devem ser tratados da mesma forma que qualquer outro
empreendimento interno envolvendo criação de novos produtos.
Ferreira (2001) propõe outra classificação em que divide os empreendimentos
organizacionais entre internos e externos. Empreendedorismo interno pode ser
definido como a nova combinação de recursos existentes feita por empreendedores
individuais que os utilizam para gerar novas oportunidades, relacionadas aos novos
negócios ou não. O empreendedorismo externo ocorre quando as atividades
empreendedoras exploram o ambiente externo à organização. Embora mais raro de
acontecer, há casos em que as empresas fazem parcerias com outras empresas na
busca de oportunidades com ganhos mútuos.
Ainda segundo Ferreira (2001), o intra-empreendedorismo pode ser também formal
ou informal. O informal ocorre de forma autônoma com ou sem o suporte da
organização. Ele é normalmente conduzido por intra-empreendedores — pessoas
que perseguem objetivos de interesse próprio que geram benefícios coletivos.
Alguns desses esforços eventualmente recebem o reconhecimento da organização e
acabam sendo incorporados aos processos e produtos já existentes. Já o intra-
empreendedorismo formal se dá quando a empresa cria condições para identificar,
reter, desenvolver e atrair talentos empreendedores, dando-lhes condições para criar
e gerar projetos de cunho inovador para o desenvolvimento da organização, de
acordo com suas estratégias globais.
40
2.3 ALGUNS ESTUDOS JÁ REALIZADOS SOBRE O ASSUNTO
Assume-se aqui que o conceito de intra-empreendedorismo, objeto deste estudo,
seja uma extensão do empreendedorismo. Por esta razão, serão apresentados
alguns estudos sobre o empreendedorismo antes da discussão daqueles
relacionados ao intra-empreendedorismo.
Hashimoto (2006) comenta que, devido à relevância deste assunto no meio
empresarial, várias ciências como a psicologia, a filosofia, a sociologia, a economia,
a administração, a política e a medicina vêm estudando e trazendo suas próprias
contribuições a partir de suas abordagens específicas.
Numa análise inicial, percebe-se uma grande semelhança entre o intra-
empreendedor e o empreendedor tradicional (externo): eles possuem o mesmo
perfil. Nesse sentido, vale mencionar a consideração de Cunningham e Lischeron
(1991):
[...] a tradicional e popular definição de empreendedorismo – “abrir
um negócio próprio” – é questionável porque, na visão deles, quem
herda um negócio, como Henry Ford II, não é um empreendedor,
nem aquele que a gerencia como funcionário, como Lee Iacoca. Por
outro lado, abrir mais uma padaria ou posto de gasolina também não
faz do empresário um empreendedor. [...]
Em seu estudo, Cunningham e Lischeron (1991) classificaram as escolas de
pensamento sobre o tema, em uma tentativa de posicionar estes estudos sob
diferentes perspectivas. São elas:
− Escola bibliográfica: baseados em estudos de histórias de grandes
empreendedores, os adeptos desta escola concluíram que os traços
empreendedores são inatos e não podem ser desenvolvidos. Eles consideram a
intuição, usada para identificar as oportunidades, como o fator diferencial entre
um empreendedor e as demais pessoas.
41
− Escola psicológica: os adeptos desta escola focam nas características
comportamentais e de personalidade dos empreendedores. Eles assumem que o
empreendedor desenvolve diversas atitudes, crenças e valores que moldam sua
personalidade, em especial, valores pessoais como honestidade,
comprometimento, responsabilidade, ética, propensão ao risco e necessidade de
realização.
− Escola clássica: os adeptos desta escola entendem que a grande virtude de um
empreendedor é a capacidade de criação em contraposição à posse. Com base
no trabalho do economista Joseph Schumpeter (1934), os principais temas
estudados nesta vertente são invenções, inovação e criatividade.
− Escola da administração: os adeptos desta escola definem um empreendedor
como sendo uma pessoa que organiza e administra um negócio, assumindo os
riscos e os resultados inerentes a esta iniciativa. Eles atribuem grande
importância ao plano de negócio como ferramenta de gestão utilizada para o
planejamento, a supervisão, o controle e a direção do empreendimento.
− Escola da liderança: os adeptos desta escola entendem que o empreendedor é
um líder que mobiliza as pessoas em torno de objetivos e propósitos. Eles partem
de premissa de que as ações empreendedoras devem ser atos coletivos. Dessa
maneira, os empreendedores devem possuir habilidade refinada em montar,
motivar e desenvolver sua equipe para atingir seu objetivo de forma coletiva.
− Escola corporativa: o foco de estudo desta escola é a organização e o seu
desenvolvimento. Seus adeptos entendem que as habilidades empreendedoras
podem ser úteis em organizações complexas, mesmo para ações de foco
bastante específico, como desenvolvimento de um novo produto ou abertura de
um novo mercado. A escola ganhou relevância a partir da necessidade e das
dificuldades das organizações em desenvolver os empreendedores internos ou o
clima empreendedor.
Stevenson & Jarillo (1990), professores da Harvard Business School, classificaram
os estudos de empreendedorismo em três linhas:
42
− A primeira é formada por economistas interessados em analisar os
resultados econômicos e financeiros das ações empreendedoras.
− A segunda é adotada por psicólogos e sociólogos que enfatizam o
empreendedor como indivíduo, analisando seu histórico empresarial, suas
motivações, o ambiente em que ele está inserido e seus valores.
− A terceira linha é estabelecida por administradores que buscam conhecer
as habilidades gerenciais e administrativas dos empreendedores. Como
objetivo, os adeptos dessa linha de estudo tentam entender a forma como
os empreendedores conseguem atingir seus objetivos, suas metodologias,
técnicas e ferramentas, o processo de tomada de decisão, a forma de
resolver problemas e todo o instrumental utilizado.
Hashimoto (2006) apontou que um fato que intensificou o estudo sobre o
empreendedorismo foi a contribuição do Peter Drucker
16
. Ele consolidou as
primeiras definições da economia empreendedora e as uniu com a sua visão sobre
novas aplicações da administração. Face ao novo cenário empresarial, Drucker
entendia que a Administração, na sua concepção original, sofreu grandes
mudanças, a saber:
− A administração deve ser aplicada a novos empreendimentos, sendo eles
comerciais ou não. Até então se achava que ela era aplicável somente a
empresas já existentes.
− A administração deve abordar pequenos empreendimentos. Até então,
entendia-se que ela era adequada apenas para grandes corporações.
− A administração deve enfocar qualquer tipo de organização, inclusive as
não-comerciais (serviços públicos, ONGs etc.). Até então se acreditava
que ela só se aplicava a empresas com fins lucrativos.
− A administração deve incluir pequenas atividades comerciais que não
eram consideradas empresas, tais como restaurantes, lojas e postos de
gasolina.
Segundo Hashimoto (2006), essa nova visão da Administração proporcionou novos
enfoques ao ensino e desenvolvimento do empreendedorismo, inicialmente alocados
nos campos das Ciências Sociais Aplicadas. Nesta mesma direção, de acordo com
16
DRUCKER, P.F. (1995) Inovação e espírito empreendedor: prática e princípios, São Paulo:
Thomson Pioneira.
43
Hashimoto (2006), o professor Arthur Cole definiu empreendedorismo, em 1959,
como “a atividade com propósito de iniciar, manter e aumentar uma unidade de
negócios voltada ao lucro, para a população ou distribuição de bens e serviços”,
aproximando-se ainda mais da definição de Administração de Drucker.
Hashimoto (2006) menciona que os pesquisadores americanos Longenecker e
Schoen (1975) ajudaram a diferenciar estas duas disciplinas (administração e
empreendedorismo) por meio do que eles chamam de “a essência do
empreendedorismo”, a qual reside em três elementos imprescindíveis à atividade
empreendedora que não são não tratados pela Nova Administração de Drucker: a
inovação, o risco e a autonomia. Segundo Hashimoto (2006), esses três elementos
só qualificam o empreendedorismo quando estão presentes simultaneamente. De
forma isolada, eles podem ser considerados características que qualquer executivo
ou empresário pode possuir. Abaixo encontram-se especificados os três elementos
citados:
Inovação: o economista Joseph Schumpeter, em 1934, associou o
empreendedor à ação inovadora ou criativa. O papel do empreendedor não
se limita à criação de negócios, pois compreende também a criação de um
método de produção, a abertura de um novo mercado, a busca por
alternativas de materiais e a promoção de mudanças estruturais na
organização. Estes elementos, per si, não caracterizam o empreendedor, pois
nem sempre ele gera a idéia ou inova; no entanto, ele tem papel fundamental
na transformação de qualquer idéia, dele ou de terceiro, em um projeto ou
produto de sucesso.
Risco: nenhum empreendimento está livre de risco, e o empreendedor
precisa saber lidar com ele a todo instante. Quanto maior a incerteza, maior a
imprevisibilidade dos resultados. Um empreendedor não pode ser avesso ao
risco.
Autonomia: o empreendedor goza de autonomia para definir os objetivos,
decidir sobre o uso de recursos, escolher as estratégias de ação e até mesmo
para buscar oportunidades relevantes. É importante não confundir autonomia
44
com independência. Independência significa trabalhar sozinho, o que,
definitivamente, não é do perfil do empreendedor. Uma de suas principais
características é justamente a capacidade de motivar e mobilizar pessoas
para ajudá-lo na concretização dos seus objetivos.
2.3.1 Pesquisa sobre as práticas de intra-empreendedorismo:
A revista Industrial Management publicou, no início de 2006, uma reportagem
intitulada “Gateways to Intrapreneurship”, mostrando o resultado de uma pesquisa
sobre intra-empreendedorismo. A pesquisa contou com a colaboração de 179
gerentes de mais de 20 empresas de manufatura e de serviços dos EUA e explorou
a experiência dos participantes com o intra-empreendedorismo. O termo intra-
empreendedorismo foi definido aos participantes da pesquisa como sendo: “... ato ou
prática de criar produtos novos e oportunidades de negócios dentro duma
organização através de atitudes proativas e assunção de riscos.”. Após esta
definição dada pelo pesquisador, os participantes foram instruídos a responderem as
seguintes questões:
− Baseado na sua experiência, há alguma ação ou prática/política organizacional
que iniba o intra-empreendedorismo na sua empresa?
− Baseado na sua experiência, há alguma ação ou prática/política organizacional
que sua empresa pode adotar para estimular o intra-empreendedorismo?
Durante a pesquisa, todos os participantes mencionaram que suas empresas
passam por mudanças organizacionais relevantes provocadas por crescente
pressão pelo aumento de competitividade. Setenta e sete por cento dos
participantes da pesquisa são homens e vinte e três por cento, mulheres, e todos
têm em média 12,3 anos de experiência gerencial. Todos os participantes
declararam que possuem subordinados responsáveis pela produção ou serviços a
clientes.
As tabelas 1 e 2 contêm as respostas a ambas as questões ordenadas de forma
decrescente, pela freqüência da resposta.
45
Tabela 1: As principais barreiras às práticas de intra-empreendedorismo
As dez principais barreiras ao intra-empreendedorismo
Freqüência
57%
44%
38%
35%
31%
28%
26%
23%
21%
18%
Fonte: Revista Industrial Management, jan/fev 2006
Tabela 2: As boas práticas para incentivar o intra-empreendedorismo
As dez medidas para incentivar o intra-empreendedorismo
Freqüência
52%
41%
40%
36%
35%
33%
30%
25%
19%
17%
Fonte: Revista Industrial Management, jan/fev 2006
46
São apresentadas, a seguir, algumas conclusões dessa pesquisa.
Sobre as barreiras ao intra-empreendedorismo identificadas nesse estudo, há
algumas observações importantes a fazer. Em primeiro lugar, as principais barreiras
apontadas pelos participantes não estão relacionadas à falta de recursos, ou seja,
não apontam para razões de natureza financeira ou de falta de tempo, e sim de
natureza estrutural ou cultural. De uma maneira geral, a principal barreira apontada
pelos entrevistados é a falta de suporte e de engajamento dados pela empresa. E,
ainda pior, eles deixam claro que uma cultura de punição e de aversão ao risco
combinada com a falta de cooperação e falha na comunicação pode minar qualquer
esforço em prol do intra-empreendedorismo. Adicionalmente, a inexistência de
práticas sistemáticas para encorajar e incentivar ações inovadoras também
inviabiliza o intra-empreendedorismo.
Em segundo lugar, diferentemente do que acontece no caso do empreendedorismo
externo, as possíveis ações para eliminar as principais barreiras ao intra-
empreendedorismo quase sempre estão fora do alcance dos gerentes, se estes
trabalham de forma isolada. Mesmo para empresas com escassez de recursos, há
várias ações que podem ser adotadas para revigorar suas operações através de
intra-empreendedorismo além da busca por recurso adicional.
O resultado da pesquisa aponta que provavelmente a chave para a implementação
de práticas intra-empreendedoras é a criação de uma cultura organizacional que
encoraja, estimula e sustenta as ações intra-empreendedoras. Uma cultura
organizacional de intra-empreendedorismo cria um ambiente de trabalho em que os
funcionários possam ter confiança e expectativa de que suas iniciativas inovadoras
serão encorajadas, suportadas e recompensadas pela empresa.
Diferentemente das decisões sobre a disponibilidade de recursos para um
determinado empreendimento, as práticas apontadas pelos entrevistados devem ser
desenvolvidas contínua e persistentemente e de forma top-down. O
comprometimento com a implantação de intra-empreendedorismo pode ser obtido,
inicialmente, através da definição de visões e metas organizacionais, pelos altos
47
executivos, que dependem de ações intra-empreendedoras para serem atingidos.
Em seguida, é importante obter comprometimento da média gerência em pautar
suas ações através de políticas, práticas e o desejo de implementar esta mudança
organizacional. Os gestores devem criar mecanosmos que identificam, selecionam e
suportam iniciativas intra-empreendedoras e recompensar o autor dessas iniciativas.
Finalmente, numa atmosfera interna de confiança obtido por meio de canais de
comunicação eficientes e de espírito de equipe, os gerentes poderão criar
oportunidades internas aos funcionários para aplicar seus conhecimentos e exercitar
seus espíritos empreendedores.
2.3.2 Estudo sobre os fatores internos e externos que influenciam a prática de
intra-empreendedorismo
Um estudo feito por três pesquisadores sul-africanos, Gossen, Coning e Smit (2002),
apontou um modelo conceitual sobre o intra-empreendedorismo em que a influência
das posturas gerenciais sobre uma organização é destacada. Os pesquisadores
coletaram informações de 109 organizações sul-africanas em 2001 através de
questionários. Neste estudo, analisaram três aspectos organizacionais que
caracterizam o intra-empreendedorismo, considerados pelos pesquisadores como os
principais. Dois desses fatores, proatividade e inovação, foram considerados como
relativos aos aspectos externos da organização. Esses fatores foram extraídos do já
conhecido ENTRESCALE elaborado por Knight em 1997. O terceiro fator principal
diz respeito às posturas gerenciais
17
e foca nos aspectos internos à organização.
O modelo elaborado pelos pesquisadores leva em consideração linhas de produtos
e suas mudanças, liderança em P&D, novas técnicas empregadas na organização, a
postura competitiva da empresa e sua propensão a riscos, as características do
mercado em que atua e o estilo de tomada de decisão face às oportunidades
externas. O modelo também abrange seus processos e sua estrutura interna, bem
como as relações internas. Ele enfatiza a objetivação de metas ao
empreendedorismo corporativo assim como incentivos ao uso de sistemas que
facilitam e acompanham a criatividade e a inovação. Ele leva em consideração a
17
Por postura gerencial entende-se das ações gerenciais que incentivam o intra-empreendedorismo.
48
existência de intracapital
18
, afim de prover recursos, além das facilidades para
comunicação. Esse modelo organizacional proposto pelos pesquisadores
caracteriza-se por:
− Possibilidade dos funcionários da base influenciarem as ações gerenciais;
− Existência da liberdade de ação para que os funcionários possam implementar
seus empreendimentos internos;
− Existência de uma cultura voltada para encontrar soluções e não para
identificação de culpados;
− Delegação de poder decisório aos funcionários;
− Existência de mecanismo de patrocínio ou apoio do corpo gerencial às ações
intra-empreendedoras.
O objetivo principal do estudo é a identificação de fatores que conduzem e
sustentam o modelo clássico de intra-empreendedorismo. O segundo objetivo é o de
investigar o relacionamento entre variáveis contextuais tais como idade e tamanho
da empresa e o risco do negócio, e os fatores principais relacionados ao intra-
empreendedorismo apontados no parágrafo inicial desta seção.
A seguir, os elementos clássicos relacionados ao intra-empreendedorismo
apontados na pesquisa:
Tabela 3 Elementos clássicos relacionados ao intra-empreendedorismo
Elemento
Descrição
Equipe empreendedora
Intra-empreendedorismo é praticado num
ambiente com espírito de equipe.
Liberdade e delegação de poder
O poder é delegado à equipe intra-
empreendedora. Há medidas que garantem a
liberdade de ação.
Patrocinador graduado
Os altos executivos devem garantir e suportar
os intra-empreendedores.
Confiança e estilo gerencial
Os intra-empreendedores devem possuir
confiança da empresa num ambiente que não
penaliza erros. O estilo gerencial deve
promover o intra-empreendedorismo.
Comunicação e feedback
Feedbacks devem ser dados freqüentemente.
O compartilhamento de idéias deve ser
incentivado.
18
Recursos financeiros ou não providos pela empresa com a finalidade de sustentar as ações
(mudança, inovação ou melhoria) propostas pelos funcionários.
49
Recompensa e reconhecimento
Intra-empreendedores e seus trabalhos
devem ser reconhecidos e o resultado deve
ser recompensado.
Compartilhamento
Os recursos empresariais devem ser
compartilhados.
Criatividade e inovação
Criatividade e inovação devem ser
incentivadas.
Intracapital
Deve ser instalado um sistema de intracapital.
“Sangue novo”
“Sangue novo” favorece a introdução de
novas idéias à organização.
Incentivo ao sucesso
Um ambiente interno positivo deve ser criado
através de incentivo ao sucesso.
Fonte: South Africa Business Management, Junho de 2002
O estudo também apresentou as dimensões clássicas do intra-empreendedorismo:
− Estilo e orientação gerencial: as ações gerenciais voltadas ao incentivo ao intra-
empreendedorismo;
− Comunicação: comunicação transparente e facilidade para troca de idéias;
− Ambiente organizacional: ambiente aberto às mudanças, aprendizados e novas
idéias;
− Estrutura organizacional: estrutura informal com níveis hierárquicos reduzidos;
− Estratégia: voltada às ações de longo prazo;
− Propensão ao risco: tolerante a erros e falhas;
− Criatividade e inovação: sistemas e práticas organizacionais que incentivam à
criatividade e à inovação;
− Produtos inovadores: liderança em P&D;
− Proatividade: ações proativas em busca de novas técnicas e postura competitiva.
Os pesquisadores entendem que, enquanto a análise do resultado de testes de
ENTRESCALE feitas por Knight, em 1997, resultou em dois fatores emergentes, a
diferencial do estudo é a análise de fatores voltados às posturas gerenciais da
empresa. A saber:
− Metas: inclusão de intra-empreendedorismo nas metas organizacionais;
− Sistema de criatividade e de inovação: ações que estimulam criatividade dos
seus funcionários, bem como a inovação;
− Recompensa e sistema de criatividade e de inovação: sistemas que incentivam a
criatividade e a inovação conduzem ao intra-empreendedorismo;
− Intracapital: recursos financeiros alocados às ações intra-empreendedoras;
50
− Comunicação: comunicação franca e aberta incentiva troca de idéias e de
informações. Elemento vital para aumentar a produtividade e a sinergia;
− Patrocinadores para os intra-empreendedores: os altos executivos devem
patrocinar as ações intra-empreendedoras;
− Fluxo de informação ascendente: esta dimensão representa o estilo de gestão
adotado pela organização. Ao conhecer a visão e as experiências da equipe, o
gerente poderá implementar com maior rapidez os processos e eventos;
− Liberdade para intra-empreender: os gerentes devem limitar as ações de
controle. A dimensão também aponta para confiança, empowerment e
gerenciamento de riscos;
− Cultura que incentiva solução de problemas: os autores citam o resultado da
pesquisa do Faul (1986) em que ele aponta a cultura de solução de problemas
como chave para a elevação de produtividade;
− Funcionários capacitados e engajados (empowerment): os funcionários devem
possuir a liberdade para propor, sugerir e fazer parte do processo criativo.
Os pesquisadores apontaram que talvez a maior contribuição deste trabalho é a
identificação das posturas gerenciais como o terceiro fator que influencia o intra-
empreendedorismo. Ele representa as influências das posturas gerenciais no intra-
empreendedorismo, especialmente no que se refere a estruturas, processos e
relações internas.
A pesquisa também analisou relações entre os fatores principais já conhecidos —
proatividade dos funcionários, inovação e posturas gerenciais — e o tamanho e a
idade da empresa. Com relação à idade, foram estabelecidas as seguintes hipóteses
que foram testadas estatisticamente:
− Há uma correlação negativa entre a idade da organização pesquisada e a
proatividade de seus funcionários;
− Não há uma correlação negativa entre a idade da organização e sua capacidade
de inovação.
Era esperado que a capacidade de inovar pudesse ter uma correlação negativa com
a idade da organização, uma vez que ela se torna menos inovadora na medida em
que avança aos estágios posteriores da evolução organizacional. Esta expectativa
51
se deve à análise de alguns estudos prévios tais como Chandler (1962), Mintzberg e
Waters (1982) e Adizes (1988). O resultado do estudo, no entanto, aponta para falta
de correlação significativa entre estas variáveis. E, especialmente, conclui que não
há indício de que as organizações mais antigas tenham um comportamento menos
intra-empreendedor.
O estudo aponta uma correlação negativa significativa entre a idade da organização
e a proatividade. Há também uma correlação negativa, porém não significativa, entre
a capacidade de inovar e as posturas gerenciais (juntamente) e a idade. O fato de
que não há uma correlação significativa entre as variáveis idade e posturas
gerenciais e a capacidade de inovar implicam que, embora haja em algumas das
organizações antigas pesquisadas a falta de capacidade de inovar e de orientação
das posturas gerenciais para ações intra-empreendedoras, a maioria das empresas
não apresentou o mesmo comportamento.
O resultado da pesquisa indica que não há uma correlação significativa entre os três
principais fatores e o tamanho da empresa medido por faturamento ou quantidade
de funcionários. Os pesquisadores indicam diversas literaturas sobre o tamanho da
empresa e o grau de intra-empreendedorismo. Alguns defendem que empresas
menores tendem a ter um maior grau de intra-empreendedorismo. Isso pode ser
justificado por uma estrutura organizacional menor e mais flexível e por uma política
de incentivo, de remuneração e de recompensa às ações intra-empreendedoras
também mais flexível. Em oposição a isso, outros acreditam que o maior tamanho
organizacional está ligado ao maior grau de intra-empreendedorismo tendo como
base teórica as hipóteses Schumpeterianas. Schumpeter acredita que o crescimento
econômico ocorre através do processo de “destruição criativa”, por meio do qual a
velha estrutura industrial, seus produtos, processos ou sua forma organizacional
sofrem mudanças freqüentes em prol da atividade industrial inovadora. Para
Schumpeter, empresas de grande porte conseguem aproveitar a vantagem
competitiva criada pela economia de escala; logo, conseguem prover mais recursos
à implementação das ações intra-empreendedoras. Além disso, as grandes
corporações têm acesso a uma gama maior de capital humano, por terem mais
funcionários, criando assim condições mais favoráveis à inovação.
52
Para finalizar, o estudo cita uma constatação do Vossen (1996), que acredita que o
grau de intra-empreendedorismo dependerá da combinação da vantagem relativa
das pequenas e das grandes corporações. Esta vantagem relativa está descrita na
tabela abaixo:
Tabela 4: Vantagem comparativa entre pequena e grande corporação
Pequenas corporações
Grandes corporações
Grau de burocracia reduzido
Habilidade gerencial formal
Tomada de decisão rápida
Possibilidade de controlar organizações
complexas
Assunção de riscos
Possibilidade de diluir risco em um portifolio
maior de produtos
Gestores motivados e comprometidos
Maior expertise funcional na camada
operacional
Força de trabalho motivada
Força de trabalho especializada
Comunicação rápida e efetiva (fluxo mais
curto)
Disponibilidade de tempo e de recurso para
sustentar a rede de relacionamento em busca
de novas tecnologias
Rápida reação frente às mudanças do
mercado
Canais de distribuição e de serviço
abrangente
Pode dominar nicho de mercado
Maior domínio/poder sobre o mercado devido
aos produtos já existentes
P&D eficiente
Economia de escala e de escopo na P&D
Disponibilidade de recursos financeiros para
sustentar os laboratórios de P&D
Acesso ao capital externo
Capacidade para customização
Melhores condições para buscar
diversificação e sinergia
Maior rapidez e capacidade em aprendizado
e adaptação/adequação de rotinas e
estratégias
Possibilidade em obter economias geradas
por curva de aprendizagem a partir de
investimentos em produção
Maior capacidade para absorver novos
conhecimentos e novas tecnologias
Apropriação de resultados/recompensas
geradas pela inovação através de seus
conhecimentos tácitos
Possibilidade em estabelecer a barreira de
entrada
Fonte: South Africa Business Management, Junho de 2002
53
2.4 PERFIL DO EMPREENDEDOR TRADICIONAL E DO EMPREENDEDOR
INTERNO
Bom Ângelo (2003) comenta que, de acordo com o Babson College, o
empreendedorismo é “um modelo de pensar e agir obcecado pela oportunidade,
holístico na abordagem e cuja liderança é equilibrada pela proposta de criação de
valor”.
A percepção de oportunidade está intimamente ligada a um modelo multidisciplinar
de conhecimento. O termo “holístico” descende da palavra grega holo, cujo
significado é completo. Trata-se de uma linha de pensamento que tende a globalizar
e interligar os sistemas. Portanto, ela serve perfeitamente como expressão de uma
conduta apropriada aos tempos de mudanças e de imprevisibilidade. No contexto
empresarial, a abordagem holística está ligada à corporação socialmente
responsável, a uma visão orgânica dos empreendimentos, a compromissos
compartilhados e à multifuncionalidade. O holismo tem sua ênfase no “todo”.
Durante quase dois séculos, o mundo produtivo centrou suas atenções na
administração isolada de partes e na compartimentalização dos processos. Esta
visão mecanicista ou atomista tem se mostrado incompatível com a velocidade e a
fluidez da era digital.
Bom Ângelo (2003) aponta três características fundamentais que revelam a vocação
empreendedora:
− Vontade e habilidade para criar algo absolutamente inédito e que possa
melhorar as condições de vida da família, da empresa da comunidade
local ou da humanidade;
− Capacidade de encontrar novas utilidades para velhas idéias. O objeto
dessa ação de reciclagem deve resultar em benefício coletivo;
− Talento para melhorar a eficiência de um sistema, processo ou produto,
tornando-o mais econômico, acessível e tecnicamente superior.
Além de identificar as características de um empreendedor corporativo, Pinchot
(1989) fez uma comparação sobre as características de um gerente tradicional, um
54
empreendedor tradicional (externo) e um empreendedor corporativo. Segue o
quadro comparativo:
Gerente Tradicional
Empreendedor Tradicional
Intra-empreendedor
Motivos
Principais
Busca de promoção e
outras recompensas
corporativas tradicionais.
Motivado pelo poder.
Busca da
liberdade.Orientado para
metas, autoconfiante e auto-
motivado.
Busca da liberdade e
acesso aos recursos de
corporação. Orientado
para metas e auto-
motivado, mas também
reage às recompensas e
ao reconhecimento da
corporação.
Orientação
Quanto ao
Tempo
Responde a cotas e
orçamentos, horizonte de
planejamento semanal,
trimestral e anual,
próxima promoção ou
transferência.
Metas finais de 5 a 10 anos
de crescimento do negócio
como guias. Age agora para
passar à próxima etapa.
Metas finais de 3 a 15
anos, dependendo do tipo
de empreendimento.
Urgência para atender
cronogramas auto-
impostos ou corporativos.
Ação
Delega a ação.
Supervisão e relatórios
levam a maior parte da
energia.
“Põe a mão na massa”. Pode
aborrecer os empregados
fazendo de repente o
trabalho deles.
“Põe a mão na massa”.
Pode saber como delegar,
mas quando necessário,
faz o que deve ser feito.
Habilidades
Gerência profissional.
Com freqüência, formado
em escola de
administração.
Ferramentas analíticas
abstratas, administração
de pessoas e habilidades
políticas.
Conhece intimamente o
negócio. Mais agudez para
negócios do que habilidade
gerencial ou política.
Freqüentemente com
formação técnica, se em um
negócio técnico. Pode ter
sido responsável por lucros e
perdas na antiga corporação.
Muito semelhante ao
entrepreneur, mas a
situação exige maior
capacidade para
prosperar dentro da
organização. Necessita
de ajuda neste aspecto.
Coragem e
Destino
Vê outros como
responsáveis por seu
destino. Pode ser
vigoroso e ambicioso,
mas pode temer a
capacidade dos outros
em prejudicá-lo.
Autoconfiante, otimista e
corajoso.
Autoconfiante e corajoso.
Muitos intrapreneurs são
cínicos a respeito do
sistema, mas otimistas
quanto à sua capacidade
de superá-lo.
Atenção
Principalmente sobre
eventos dentro da
corporação.
Principalmente sobre a
tecnologia e o mercado.
Tanto dentro como fora.
Convence a empresa da
necessidade de correr
certo risco para atender
demandas do mercado,
mas também focaliza os
clientes.
Risco
Cauteloso.
Gosta de riscos moderados.
Investe pesado, mas espera
ter sucesso.
Gosta de riscos
moderados. Em geral não
teme ser demitido,
portanto, vê pouco risco
pessoal.
Pesquisa de
Mercado
Manda fazer estudos de
mercado, para descobrir
necessidades e guiar a
concepção do produto.
Cria necessidades. Cria
produtos que,
freqüentemente, não podem
ser testados com pesquisa
de mercado – os clientes
potenciais ainda não os
entendem. Fala com clientes
e forma opiniões próprias.
Faz sua própria pesquisa
e avaliação intuitiva do
mercado, como o
entrepreneur.
55
potenciais ainda não os
entendem. Fala com clientes
e forma opiniões próprias.
Status
Importa-se com símbolos
de status.
Fica feliz em se acomodar
em uma garagem desde que
o trabalho esteja feito.
Despreza os símbolos
tradicionais de status –
prefere símbolos de
liberdade.
Fracasso e
Erro
Esforça-se para evitar
erros e surpresas. Adia o
reconhecimento do
fracasso.
Trata erros e fracassos com
experiências de aprendizado.
Sensível à necessidade
de parecer disciplinado na
corporação. Tenta ocultar
os projetos arriscados
para poder aprender com
os erros sem o custo
político do fracasso
público.
Decisões
Concorda com aqueles
no poder. Adia decisões
até sentir o que o chefe
quer.
Segue sua visão particular.
Decisivo, orientado para a
ação.
Gosta de fazer os outros
concordarem com sua
visão. Algo mais paciente
e disposto a compromisso
que o entrepreneur, mas
ainda é um executor.
A Quem
Serve
Agrada aos outros.
Agrada a si mesmo e aos
clientes.
Agrada a si mesmo, aos
clientes e aos
patrocinadores.
Atitude em
Relação ao
Sistema
Vê o sistema como
nutriente e protetor,
busca posição dele.
Pode avançar rapidamente
em um sistema; então,
quando frustrado, rejeita o
sistema e forma o seu
próprio.
Não gosta do sistema,
mas aprende a manipulá-
lo.
Estilo de
Solução de
Problemas
Resolve os problemas de
acordo com os
procedimentos
preestabelecidos no
sistema.
Evita os problemas em
empresas com estruturas
grandes e formais, deixando-
as e começando por conta
própria seu novo negócio.
Resolve os problemas de
acordo com os
procedimentos
preestabelecidos no
sistema ou passa por
cima dele, sem deixá-lo.
História
Familiar
Membros da família que
trabalharam em grandes
corporações.
Passado de pequena
empresa, profissional liberal
ou agricultor.
Passado de pequena
empresa, profissional
liberal ou agricultor.
Histórico
Sócio-
econômico
Classe média.
Classe baixa em alguns
estudos antigos, classe
média nos mais recentes.
Classe média.
Nível de
Instrução
Alto.
Menor em estudos antigos,
alguns graduados mas
nenhum Ph.D. nos mais
recentes.
Com freqüência alto, em
particular em áreas
técnicas, às vezes não.
Relacionam
ento com os
Outros
Hierarquia como
relacionamento básico.
Transações e acordos como
relacionamento básico.
Transações dentro da
hierarquia.
Quadro 1: Quadro comparativo entre diversos perfis
Fonte: Pinchot, 1989, p. 44-47
Outra característica de um empreendedor corporativo apontada por Pinchot (1989) é
a capacidade de transformar sua visão em algo concreto através de ações. A maior
parte das ocupações exige uma predominância da visão ou da ação como mostra a
Ilustração 1: A grade de intrapreneurs. Os trabalhadores tradicionais aceitam a
56
abordagem de que suas visões não têm valor e tudo que se exige ou deseja dele é
que façam as coisas que lhes dizem para fazer. Os intra-empreendedores, no
entanto, são, ao mesmo tempo, pensadores e executores, planejadores e
trabalhadores. Eles precisam agir desta forma pois dificilmente encontrariam alguém
para realizar seus planos no seu lugar, e nem eles o desejariam.
Ainda segundo o Pinchot (1989), a visão de um intrapreneur não é apenas
quantitativa ou teórica. Os intrapreneurs bem-sucedidos costumam mencionar que
têm um sentimento pelo negócio que estão formando, o qual somente pode vir do
envolvimento direto. Já Russell (1999) nota que as inovações internas requerem
ações diretas de funcionários motivados e são influenciadas pelas práticas
organizacionais e características do ambiente empresarial.
Um bom intra-empreendedor não se vê como inimigo do sistema organizacional,
mas como um participante dele. Eventualmente, poderá infringir algumas regras
preestabelecidas; mas, na maior parte do tempo, ele as segue e tem ciência da
Sonhador
Artista
Inventor
Planejador
Intrapreneur
Gerente de Linha
Trabalhador
Visão
Ação
A grade de intrapreneur
Ilustração 1: A grade de intrapreneurs
Fonte: PINCHOT, 1989, p. 35
57
importância disso. Dessa forma, os intra-empreendedores não são e não devem ser
vistos como ameaça às estruturas organizacionais existentes.
Segundo Pinchot (1989), existem mitos generalizados a respeito do empreendedor
tradicional que, levados ao cenário corporativo, provocam uma percepção distorcida
dos intra-empreendedores e de seu relacionamento com a organização. A seguir,
descrevem-se os mitos apontados por Pinchot (1989):
Mito Nº1: A principal motivação do empreendedor é o desejo de riqueza.
O que dirige um empreendedor é uma profunda necessidade pessoal de realização;
contudo, esta necessidade geralmente se associa a uma visão bastante específica
daquilo que ele quer realizar. Pinchot (1989) cita em seu livro um comentário do J. C.
Hall:
“... o empreendedor não parece ser levado à atividade pela
perspectiva de lucro; são pessoas com baixa necessidade de
realização que exigem incentivos monetários para trabalhar
mais. A pessoa com uma alta necessidade de realização
trabalha duro de qualquer forma, desde que haja oportunidades
para realizar algo. Ela está interessada nas recompensas
monetárias e nos lucros principalmente devido ao feedback que
lhe dão a respeito do seu desempenho. O dinheiro não é o
incentivo ao esforço para o verdadeiro empreendedor, mas sim
a medição do seu sucesso.”
Mito Nº2: Empreendedores assumem riscos muito altos.
Pinchot (1989) cita os estudos feitos por David McClelland apud que mostram que
empreendedores bem-sucedidos evitam situações de alto risco; na verdade, eles
buscam e apreciam riscos calculados moderados. Eles escolhem metas
desafiadoras, mas também fazem o que podem para mitigar o risco.
Uma das formas para mitigar o risco é encontrar formas de sair à frente no mercado.
A outra estratégia que pode ser adotada é a de prever as barreiras e permanecer
abertos ao feedback, tanto positivo quanto negativo. São conscientes dos riscos e
problemas, buscam obter informações a respeito e têm confiança em sua
capacidade de vencê-los.
58
Mito Nº3: Os empreendedores agem impulsivamente porque carecem de
talentos analíticos.
O fato de possuírem talentos intuitivos e a disposição em usá-los não implica em
falta de talentos analíticos. De acordo com Pinchot (1989), Ned Hermann, ex-chefe
de treinamento da GE fez o seguinte comentário a respeito: “a maior parte das
pessoas ou é intuitiva ou é analítica mas os empreendedores e os intra-
empreendedores são bons em ambos.”
Mito Nº4: os empreendedores são amorais.
Honestidade e integridade são importantes tanto para empreendedores quanto para
os intra-empreendedores. Os capitalistas de risco precisam de empreendedores
honestos, pois muitas vezes os primeiros abrem mão do controle operacional sobre
seu dinheiro dando autonomia de ação aos empreendedores. A necessidade de
realizar dos empreendedores provoca flexibilidade com as regras e não uma perda
de integridade.
Mito Nº5: os empreendedores são construtores de impérios sedentos de
poder.
A necessidade de realização dos empreendedores é freqüentemente dirigida para a
realização pessoal, o que torna difícil delegar ou dar crédito a outras pessoas.
Embora as pessoas motivadas pela realização sejam muito competitivas, seu foco
está na superação de seus próprios padrões de desempenho e não no efeito que
elas estão exercendo sobre as outras, como é o caso de pessoas ambiciosas em
exercer o poder. Surpreendentemente, as pessoas motivadas pelo poder ficam
satisfeitas com a realização de coisas através de outros.
Segundo Pinchot (1989), os mitos sobre empreendedores sugerem às corporações
que o intra-empreendedorismo é incompatível com seu ambiente e sua cultura
organizacional. Ao desfazer estes mitos, certamente as empresas estarão mais
dispostas em aceitar os intra-empreendedores.
Se, por um lado, ter intra-empreendedores no quadro de funcionários pode criar uma
vantagem competitiva para as empresas, por outro lado há várias vantagens para
59
um funcionário empreender internamente. Hashimoto (2006) apontou alguns motivos
para um intra-empreendedor optar por continuar em uma organização em vez de
iniciar um empreendimento próprio. A saber:
− Segurança. Um empreendedor interno enfrenta menos riscos dentro da empresa
em que está no momento do que se tivesse que começar um novo negócio. Um
intra-empreendedor típico não se arrisca tanto a ponto de abandonar chances
reais que possam surgir dentro de sua empresa para se aventurar no ambiente
externo que é muito mais incerto;
− Mais recursos à disposição de suas iniciativas. Caso suas idéias estejam
alinhadas com a estratégia organizacional, a probabilidade de conseguir recursos
para concretizar estas idéias é bem maior do que se tivesse no ambiente externo;
− Alto valor agregado para a organização. Certamente, os intra-empreendedores
possuem um maior potencial de contribuição comparado ao outros funcionários.
Justamente por isso, a possibilidade de obter aprovação para concretizar suas
idéias inovadoras dentro da empresa é bem maior do que ele poderia encontrar
no ambiente externo.
60
2.5 A IMPORTÂNCIA DO INCENTIVO AO ESPÍRITO EMPREENDEDOR NO
CONTEXTO DA COMPETITIVIDADE EMPRESARIAL
É quase uma unanimidade no meio empresarial a idéia de que a posição confortável
das empresas já estabelecidas é ameaçada por milhares de concorrentes que
entram no mercado todos os dias. As entrantes conseguem compensar sua falta de
tamanho e de estrutura operacional por meio de agilidade, disposição dos seus
fundadores, idéias inovadoras e motivação dos funcionários. Entretanto, a grande
maioria destas empresas fracassa precocemente por não contar com algumas
vantagens das grandes empresas já bem estabelecidas: tradição, estrutura
organizacional, marca e acesso ao capital. Nesse cenário aparentemente sombrio às
jovens empresas, os poucos que se sobressaem conseguem ameaçar nichos de
mercados rentáveis e anteriormente ocupados pelas grandes corporações. Não raro,
esses pequenos concorrentes são originados dentro das empresas já estabelecidas.
Muitas vezes, as empresas entrantes são criadas por ex-funcionários que
aproveitaram as oportunidades de aprendizado dentro da organização. Em vez de
continuar enfrentando as dificuldades dentro da sua organização, muitos deles
preferem largar o emprego atual em busca de novas oportunidades para realização
pessoal.
Na visão de Hashimoto (2006), o desenvolvimento do intra-empreendedorismo surge
como uma forma de reter esses talentos dentro das empresas. Ao mesmo tempo,
lidar de forma mais eficaz com as ameaças do mercado concorrente. Ao incentivar o
intra-empreendedorismo, as empresas estariam aproveitando o melhor dos dois
mundos: canaliza o espírito empreendedor dos funcionários para a empresa em
troca de estrutura para os empreendedores tocarem os projetos pessoais que
estejam alinhados com os objetivos estratégicos da organização.
De acordo com um artigo publicado no Harvard Management Update (dezembro de
1999), o intra-empreendedorismo teve seu período de ascensão nos meados da
década de oitenta, durante a primeira onda da revolução empreendedora. Novas
empresas eram criadas ou segregadas das grandes corporações numa velocidade
espantosa. No entanto, com exceção de poucas empresas inovadoras, como a 3M,
esse entusiasmo inicial durou pouco. Pressionadas pela feroz competição e pelos
61
acionistas, muitas grandes corporações iniciaram o processo de downsizing e de
reengenharia ao invés de focar na busca de novas oportunidades de negócio.
Recentemente, consultores organizacionais renomados voltaram a discutir a
possível contribuição do intra-empreendedorismo ao sucesso empresarial. Gary
Hamel, o guru em estratégia empresarial, escreveu num artigo publicado pela
Harvard Business Review, que as grandes empresas necessitam “trazer a energia e
o espírito do Silicon Valley
19
” às suas organizações. Grandes corporações como
Shell, Siemens e diversas outras empresas lideres de seu segmento de atuação
começaram a patrocinar programas cujo objetivo era de produção de novas idéias
que gerem novos negócios. As pessoas com criatividade e idéias inovadoras são
incentivadas a transformar projetos de laboratório em modelo de negócio de
sucesso.
Pinchot (1989) apontou possíveis razões para o recente recrudescimento do
assunto. Primeiramente, as empresas fizeram os cortes de custos possíveis, através
de práticas como downsizing e reengenharia, e atualmente estão focadas no
aumento de receita
20
. A segunda razão é a guerra de talentos que as empresas
travaram em busca desse aumento. De acordo com Pinchot (1989), é natural que os
talentos ou bons funcionários busquem sempre novas oportunidades de negócios, e
eles irão ao encontro das empresas que oferecem estas oportunidades.
Corroborando essas idéias a mesma reportagem relata que o professor Julian E.
Lange da Babson College
21
teceu seguinte comentário: “as grandes corporações
estão lutando contra as empresas verdadeiramente empreendedoras ... e muitas
dessas empresas são competidores formidáveis”. Ainda segundo Julian, os gestores
daquelas empresas deveriam dedicar maior parcela do seu esforço em fazer sua
empresa ou seus empregados mais empreendedores.
19
Em alusão às empresas de alta tecnologia criadas por empreendedores, na época aura da internet,
famosas pelo seu dinamismo e poder de inovação. As conhecidas empresas “ponto com”.
20
Pinchot chamou de top line (receita) increase em contra posição ao bottom line (resultado).
21
Escola de administração localizada em Boston EUA famosa pelos cursos e estudos voltados ao
empreendedorismo.
62
O artigo conclui que empresas que desejam incentivar o intra-empreendedorismo
precisam tratá-lo seriamente. Elas não obterão o resultado desejado sem o
comprometimento e a dedicação em tempo e recursos – sem mencionar o desejo de
implementar idéias vencedoras – principalmente por parte dos altos executivos.
A vantagem de empreender internamente, para os funcionários, é a possibilidade de
contar com a proteção oferecida pela empresa contra os riscos, além de poder
utilizar a infra-estrutura já existente. Para a empresa, o empreendedorismo
representa uma forma de proporcionar maior autonomia ao nível operacional. Uma
outra vantagem é o aumento da velocidade para tomada de decisões através da
descentralização de poder e da responsabilidade que não ocorre na organização
tradicional. Os intra-empreendedores podem promover a revitalização e proporcionar
o desenvolvimento organizacional através de ação e atitude. As ações intra-
empreendedoras, além de proporcionar aumento do poder de inovação e melhoria
contínua nos processos, permitem a utilização quase plena da potencialidade dos
funcionários, forjando novos talentos.
A criação de organizações intra-empreendedoras — que estimula a geração de
pequenos empreendimentos individualizados e autônomos — requer mudanças
profundas em sua estrutura. A amplitude dessa mudança vai desde o nível mais
amplo, que envolve o ambiente no qual a organização se encontra, até o particular,
em que se encontram os indivíduos e suas interações inter e intrapessoais. De
acordo com Hashimoto (2006), o desafio para implementar este modelo não é
pequeno, pois pode-se esbarrar em dificuldades quase intransponíveis, tais como
rompimento de paradigmas, quebra de laços de poder, culturas internas enraizadas,
tradição e história, peso das hierarquias e manutenção de status quo. Qualquer
processo de mudança nessa direção é normalmente lento e traz benefícios de médio
e longo prazo.
63
2.6 CASOS DE APLICAÇÃO
2.6.1 Caso Post it da 3M
22
:
Como já mencionado no capítulo introdutório, por ser considerada uma das
empresas mais criativas do mundo, o caso da “criação” do Post it na 3M é bastante
ilustrativo. Uma análise do processo de criação desse produto poderá ilustrar o
esforço e o perfil dos seus funcionários, além de encontrar algumas pistas sobre
medidas organizacionais que suportam e incentivam a inovação, bem como o
espírito empreendedor de seus funcionários.
A seguir, é descrito um breve histórico da 3M e do caso do Post it extraído de um
discurso do Art Fry
23
proferido em 1987:
Na década de vinte, a 3M adotou uma medida um tanto revolucionária para a época,
mas que acabou se tornando um dos pilares da empresa. A medida consiste em
permitir aos pesquisadores a utilização de até quinze por cento do seu tempo de
trabalho em projetos de livre escolha. Dessa maneira, a empresa permitia aos
funcionários uma oportunidade de desenvolver suas próprias carreiras através de
desenvolvimento de atividades que os motivassem. McKnight, ex-CEO da empresa,
reconhece que as pessoas dedicam um esforço maior aos projetos em que estejam
interessados e engajados. Como resultado dessa iniciativa, os funcionários são
freqüentemente chamados para transformar estas idéias ainda embrionárias em
projetos de verdade. Segundo o próprio executivo, muitos dos produtos inovadores
da 3M foram desenvolvidos por pessoas que deram suas contribuições extras para
desenvolver algo inovador usando esta fração de tempo concedida pela empresa.
Um caso clássico da moderna criatividade na 3M é a descoberta “involuntária” da
cola utilizada no Post it pelo pesquisador Spencer Silver. Ele descobriu esta cola
especial de forma acidental, num projeto cujo objetivo era exatamente oposto: lançar
22
Fonte: FRY A. The Post it Note: an intrapreneurial success. SAM Advanced Management Journal,
52, 4-9. Summer, 1987.
23
Art Fry ocupava, na época, o cargo de corporate scientist. Este é o posto mais elevado da área de
P&D na 3M.
64
uma cola super forte para outras finalidades. Apesar da descoberta não estar dentro
do escopo original do seu projeto, Silver ficou convencido da sua utilidade. Para
encontrar uma aplicabilidade para sua nova “invenção”, o pesquisador fez uma
peregrinação dentro da 3M, conversando com os colegas e indagando-os sobre uma
possível utilidade para esta cola. O resultado foi decepcionante, pois todos
consideravam que a nova invenção não seria útil para nada.
Apesar do seu aparente fracasso, Silver não foi obrigado pela empresa a abandonar
sua invenção, supostamente inútil. Fry comenta que, na 3M, as pessoas são fonte
de idéias e estas nunca são jogadas fora, pois todos acreditam que elas podem ser
usadas por alguém um dia, com algum propósito. Assim, a idéia de Silver ficou
guardada, à espera de alguém que lhe atribuísse uma utilidade.
Fry conclui que um delicado equilíbrio deve ser mantido entre ceticismo e
encorajamento. Segundo ele, as pessoas precisam de oportunidades para errar,
para explorar o terreno desconhecido e fazê-lo com a autoconfiança e com suporte
dado pela empresa. Ao mesmo tempo, elas precisam ser testadas e desafiadas,
complementa Fry.
Além dos quinze por cento de tempo livre para dedicar-se aos projetos de livre
escolha, há outras políticas de incentivo à inovação e ao intra-empreendedorismo na
3M. Uma delas define que vinte e cinco por cento do faturamento, no mínimo, deve
ser gerado por produtos inéditos há cinco anos. Além disso, a 3M também cria
incentivo às atividades intra-empreendedoras através de medidas como:
− Patrocínio: designação de um patrocinador para as idéias embrionárias, cuja
função é de remover os obstáculos internos em prol do sucesso do projeto;
− Fornecimento de recursos: na 3M, oitenta por cento de equipamentos e materiais
necessários a uma nova iniciativa podem ser encontrados dentro da própria
empresa. Como eles são cedidos temporariamente ao projeto, esta medida não
só reduz a necessidade de capital como também gera economia de custo até o
produto atingir a fase de teste de mercado. Os equipamentos permanentes só
serão adquiridos caso o produto obtenha sucesso na fase de teste de mercado.
65
− Liberdade para errar: insucessos são tolerados e aceitos pela empresa. A 3M
acredita que o espírito empreendedor desaparecerá se as pessoas são
penalizadas por terem tentado inovar;
− Carreira em Y: pessoas com habilidade técnica não são obrigados a seguir
carreira gerencial para avançar na carreira e elevar sua remuneração. Na 3M há
duas possibilidades de ascensão: seguindo carreira técnica ou gerencial;
− Rede de comunicação: com centros de pesquisa espalhados no mundo inteiro, a
3M dispõe de canais formais (Tech. Forums) e informais (coffee breaks, clube de
recriação etc.) para compartilhar informação e idéias.
Afinal, Fry encontrou uma utilidade para a cola “inventada” por Silver. A inspiração
veio em uma das suas apresentações no coral da igreja que freqüentava. Ele
observou que os músicos utilizavam pedaços de papel para marcar as páginas da
partitura e, não raro, os papéis caíam no chão. Isso os deixava desnorteados sobre
os trechos da música que deveriam cantar. Ele concluiu que um marcador que se
fixasse na página, que pudesse ser facilmente removido e que não deixasse a cola
na folha ou danificasse o papel seria algo extremamente útil. Eis o nascimento do
Post it.
Na opinião de Fry, as empresas que desejam encorajar intra-empreendedorismo
devem:
− Prover tempo e recursos necessários às iniciativas inovadoras;
− Garantir o suporte de gerentes e de executivos ao conceito de intra-
empreendedorismo. Dessa forma, seu corpo gerencial deve:
Transmitir confiança e credibilidade aos novos empreendimentos
Desejar alcançar a excelência
Focar no longo prazo
Recompensar adequadamente a função de sponsorship
Ter mente aberta às críticas
Ter desejo e determinação em ser catalisador de mudanças
− Proporcionar liberdade aos intra-empreendedores;
− Ser tolerante aos erros, insucessos e mudança de direção;
− Enriquecer o ambiente de trabalho através de compartilhamento de objetivos
entre os membros.
66
Fry acrescenta que os gerentes devem dar sentido ao trabalho das pessoas,
mostrando a elas como seus trabalhos podem influenciar os outros, tanto interna
quanto externamente à empresa. Para finalizar, Fry comenta que as pessoas não
conseguirão fazer progressos se não entenderem qual é o propósito do seu trabalho.
2.6.2 Caso Consultoria Cambridge
24
A revista INC., na edição de julho de 2005, publicou um caso de sucesso na
implementação de intra-empreendedorismo. Nessa reportagem, o seguinte
comentário foi feito:
“... em teoria, a seguinte afirmação faz todo sentido: Encoraje
seus funcionários a pensar como empreendedores – sugerindo
constantemente idéias inovadoras – e sua empresa estará
blindada contra as ameaças vindas de seus concorrentes
através de lançamentos de produtos inovadores ou mais
baratos. Mas muitos programas criados para implementar intra-
empreendedorismo fracassam, normalmente devido à falta de
estruturação ou à falta de efetividade.”
A solução parece simples; mas, na vida real, o intra-empreendedorismo pode
envolver variáveis complexas e delicadas, tais como cultura e hierarquia, que tornam
sua implementação extremamente complicada.
A reportagem cita o sucesso empresarial da consultoria de tecnologia anglo-
americana, a Cambridge, alcançado através da implementação bem sucedida do
intra-empreendedorismo. A Cambridge Consultants é uma consultoria de alta
tecnologia fundada em 1960. O objetivo da empresa é o de prover liderança
tecnológica e inovações aos seus clientes. Desde sua fundação, ela foi capaz de
24
Fonte: OLMSTED, L. Nonstop innovation: How one company transforms its employees into
entrepreneurs. INC. Magazine , p.34. Jul, 2005.
Informações adicionais disponíveis em: <http://www.cambridgeconsultants.com/index.shtml >.
Acesso em: 26 dez. 2006.
67
criar aproximadamente 40 novas empresas de alta tecnologia através do processo
conhecido como spin-out
25
. A seguir algumas empresas mais conhecidas:
− Incadigital: empresa de tecnologia voltada para impressão de embalagens no
próprio processo de fabricação (linha de produção) do produto original;
− CSR: empresa de tecnologia (semicondutores) líder no segmento de dispositivo
de comunicação sem fio. Líder no segmento de tecnologia Bluetooth
26
com uma
participação de mercado acima de cinqüenta por cento.
− Xaar: empresa líder no segmento de fornecimento de componentes para
impressão a jato de tintas (inkjet) e solução sistêmica integrada para impressões.
− Cyan: empresa fundada em 2002 com o objetivo de adquirir patentes e
propriedades intelectuais voltadas para segmento de semicondutores utilizados
em telefonia móvel.
Segundo os executivos da empresa, na Cambridge “o intra-empreendedorismo não
é apenas incentivado, ele é o jeito de ser da própria empresa”. De acordo com a
reportagem, algumas medidas adotadas pela empresa podem tê-la conduzido
empresa à rota de sucesso através de estímulo ao intra-empreendedorismo.
Primeira medida: a empresa reserva e aplica cerca de dez por cento de sua
receita anual em projetos que podem acabar em spin-outs. Com a intenção de
estimular e suportar novas iniciativas, a empresa criou fundo dedicado aos novos
negócios criados pelos funcionários. O valor anual aplicado ao fundo pode atinge
cerca de dez por cento da receita da empresa do mesmo período. Caso o spin-out
seja bem sucedido, os funcionários responsáveis pela criação desse novo
empreendimento são convidados a geri-lo de forma independente. Nos casos de
falha, os responsáveis têm a garantia da recontratação pela empresa e voltam a
exercer sua antiga função.
25
Spin-out: processo se inicia quando uma empresa-mãe investe em projetos e processos inovadores
com intenção de alavancar suas receitas. Muitas vezes estes novos empreendimentos acabam
ficando economicamente auto-sustentáveis. O processo de spin-out se dá no momento em que a
empresa-mãe cria novas empresas para alavancar esses novos empreendimentos. A empresa-mãe
pode manter participação acionária dessas novas empresas ou vendê-las aos investidores
independentes.
26
Bluetooth: Especificação aberta para conexão sem fio em curtas distâncias, via freqüência de rádio,
entre computadores, celulares, micros de mão e outros dispositivos para transmissão de voz e dados.
68
Segunda medida: Todos os funcionários são envolvidos no processo de
criação de novos negócios. A cada ano, a Cambridge aloca um orçamento
específico para spin-out (vide parágrafo anterior) a cada uma das oito divisões. As
novas idéias sugeridas pelos funcionários são analisadas pelos gerentes de cada
divisão. Deste universo, cerca de quinze por cento delas são aprovadas e seguirão
para fases seguintes. Antes de receber a aprovação final, elas passam
primeiramente pela fase de pesquisa de mercado e de viabilidade econômica que
podem durar algumas semanas. Na fase seguinte, os gerentes, juntamente com o
CTO
27
, avaliam cada uma das idéias finalistas e recomendam as mais promissoras
ao conselho de diretores para a votação final. Por fim, as idéias aprovadas
receberão os investimentos necessários da empresa na forma de venture capital
28
. A
estrutura de capital do novo negócio pode variar conforme o grau de investimento
dado pela empresa, mas, invariavelmente, os responsáveis pela criação receberão o
direito autoral da sua invenção. Como o objetivo final, os executivos da Cambridge
têm a missão de concretizar a IPO
29
ou a venda dos novos negócios num prazo de
dois ou três anos. Essa medida tem como objetivo garantir um rápido retorno do
capital investido.
Um recente caso de sucesso citado na reportagem é a IPO, da CSR, uma empresa
de alta tecnologia resultante do spin-out de 2002. A oferta pública de ações
aconteceu na bolsa de valores londrina e rendeu U$ 400 milhões, dez vezes do valor
do que os investimentos feitos pela empresa.
É quase certo que o propósito inicial da Cambridge não era criar uma quantidade tão
expressiva de novos empreendimentos. Esse talvez seja um dos efeitos colaterais
mais desejados da adoção do intra-empreendedorismo, já mencionado no capítulo
introdutório: a criação de novos postos de trabalho através da geração de novos
negócios.
27
CTO (Chief Technical Officer): executivo responsável pela gestão da infra-estrutura tecnológica.
28
Venture capital: designa o recurso financeiro aplicado a novos empreendimentos, geralmente de
risco elevado.
29
IPO (Initial Public Offering): oferta inicial e pública de ações.
69
2.6.3 Caso Tata Steel: projeto implementação do Cold Rolling Mill
30
Não muito diferente das demais organizações, a Tata Steel implementou diversas
melhorias tecnológicas na sua linha de produção nos últimos anos. A implementação
do processo de fabricação de chapa de aço a frio, conhecido como Cold Rolling
Mill
31
(CRM), largamente utilizado em indústria automobilística e de eletrodomésticos
da linha branca, foi de extrema importância è empresa. As estimativas realistas
indicaram que o projeto custaria Rs. 25 bilhões
32
e teria um prazo de 36 meses.
Na época da concepção do projeto, a empresa não tinha uma equipe interna
capacitada para gestão e implementação de projetos desse porte. Devido a isso, ela
se viu obrigada a buscar no mercado um profissional habilitado para gestão de
projetos. A busca terminou com a contratação do R. P. Singh como gerente sênior
do projeto, um profissional com larga experiência em setor público, principalmente
nas siderúrgicas estatais. Dessa forma, Singh juntou-se à equipe de projeto em 1997
com a responsabilidade de liderar o projeto CRM.
Após as análises iniciais, tendo como base os projetos semelhantes ao CRM
implementados em outras empresas no mundo, Singh anunciou a sua intenção de
estabelecer um novo recorde mundial de prazo e de custo nesse tipo de
implementação. Quando essa meta audaciosa foi divulgada à equipe de projeto,
formado por aproximadamente 60 engenheiros internos e um mesmo número de
engenheiros de empresas contratadas, a resposta foi um silêncio constrangedor: um
sinal do ceticismo e da desconfiança da própria equipe. Naquela ocasião, os
membros da equipe enxergavam Singh como um novo integrante fascinado com a
oportunidade de fazer fama, cujo entusiasmo desapareceria imediatamente quando
se reencontrasse com a realidade. Para piorar, diversos grandes fornecedores
estrangeiros o aconselharam a não tentar estabelecer este novo recorde mundial na
Índia, sendo ele um indiano.
30
Fonte: Seshadri, D.V.R. & Tripathy A. (2006). Innovation through Intrapreneurship: The Road Less
Travelled. VIKALPA, vol.31 nº1, 17-29
31
Cold Rolling Mill: Máquina de grande porte (laminador a frio) utilizada para reduzir a
secção de peças metálicas, fazendo-as passar entre dois cilindros.
32
Rs: Símbolo da moeda Indiana Rúpia. A quantia equivale aproximadamente seiscentos milhões de
dólares.
70
A despeito das diversas reações iniciais de desconfiança, em julho de 1998, a
equipe de projeto CRM, formada por aproximadamente 400 profissionais, estava
decidida em seguir as orientações de Singh para cumprir a difícil missão proposta.
Nas fases iniciais, o modelo mental do grupo passou por diversos estágios de
mudança, iniciando em “Isso não será possível”, evoluindo para “Isso é
extremamente complicado”, seguido por “Isso é possível de ser feito”, “Isso está
sendo feito” e, finalmente, “Isso foi concluído”. Essa mudança é o resultado de
numerosas iniciativas adotadas por Singh, tais como: criação de um novo jeito de
pensar, mudança de hábito de trabalho, realização de uma pesquisa ampla sobre o
assunto, divulgação para os funcionários de roteiros a serem percorridos,
desenvolvimento de um plano e um objetivo para cada um dos funcionários a partir
de longos diálogos com os próprios interessados, planejamento meticuloso,
processo de revisão e de acompanhamento permanente e a criação de um sistema
e de uma cultura que visam a mitigar as falhas. Mais importante que isso, ele teve
êxito na criação do senso de propriedade e do intra-empreendedorismo nos
participantes. A equipe estava extremamente motivada com o objetivo coletivo de
estabelecer um novo recorde mundial. Em junho de 1999, a Tata Steel implementou
o projeto CRM de forma bem sucedida sob a liderança do Singh, estabelecendo
assim o novo recorde mundial no prazo de implementação (26,5 meses) e o de
menor custo (Rs. 16 bilhões) além de assegurar a qualidade de classe mundial.
Vale lembrar que, naquele momento, a indústria de aço atravessava um período de
desaquecimento, contribuindo com a redução do custo do projeto. No entanto, não
há dúvidas de que o novo modelo mental, aderente ao comportamento intra-
empreendedor da equipe de projeto liderada por Singh, foi decisivo nessa brilhante
conquista. Nesse processo, a empresa teve que lidar com o desafio de bater os
recordes anteriores estabelecidos por seus rivais mundiais, muitos deles
considerados os gigantes do setor. Como já foi mencionado anteriormente, o
estabelecimento do novo modelo mental “isso pode ser feito” foi decisivo para,
aos poucos, dissipar o sentimento pessimista e de fracasso que permeava a equipe.
Certamente, Singh teria sido considerado como um bom gerente de projeto se
tivesse simplesmente cumprido o prazo e o orçamento combinado e aprovado
previamente pela empresa. Em vez disso, movido por uma visão e um desejo
71
pessoal de estabelecer um novo recorde mundial na implementação de CRM, aliado
ao sentimento de que os engenheiros indianos não são profissionais de segunda
categoria, ele alcançou um objetivo considerado impossível por quase todos. Essa
postura garante a Singh o título de intra-empreendedor. Enquanto ele
desempenhava o papel de intra-empreendedor, com sua visão e poder de mobilizar
as pessoas em torno de um objetivo comum, teve um total suporte da alta hierarquia
da empresa.
Coincidentemente, durante a implementação do projeto CRM, a Tata Steel passava
por um processo de reinvenção. Como conseqüência da liberalização da economia
indiana, processo iniciado no início da década de 90, os altos executivos
perceberam que, invés de conviver com uma série de problemas do legado, tais
como plantas tecnologicamente defasadas, excesso de mão-de-obra, uma
mentalidade voltada para protecionismo econômico, etc., a Tata Steel também
precisa reinventar-se ou correria o risco de extinção. A empresa escolheu o caminho
da reinvenção; com isso, ela passou a encarar a liberalização da economia indiana
como uma oportunidade e não como uma ameaça. Embora a empresa ainda não
estivesse preparada para enfrentar seus competidores estrangeiros, muito mais
ágeis e eficientes, no início da abertura econômica, passos concretos em direção ao
aumento de competitividade foram dados ao longo da década. Uma questão
interessante é saber se Singh teria o mesmo sucesso na ausência do senso de
urgência resultante de vários outros processos de reinvenção em andamento
naquele tempo.
Algumas lições podem ser tiradas desse caso. O que levou os funcionários a
assumirem o papel de intra-empreendedor a despeito dos riscos? O que foi feito pela
empresa para garantir o encorajamento desses funcionários ao intra-
empreendedorismo? Enquanto a abertura econômica é vista pelos intra-
empreendedores como motivadora da inovação, há inúmeros casos de empresas
que passaram por situações semelhantes e que, mesmo sabendo do risco da própria
extinção, preferiram manter o status quo.
Os pesquisadores Seshadri e Tripathy concluíram que, no caso do projeto da
implementação do CRM na Tata Steel, os processos de reinvenção, juntamente com
72
o respaldo dado pela alta direção, impulsionaram o surgimento e a manutenção das
atitudes intra-empreendedoras na equipe de projeto. Embora Singh tenha passado
previamente um longo período no setor público, a definição do desafio pessoal em
estabelecer um novo recorde mundial foi fundamental para o projeto. Desde sua
contratação, ele adotou no projeto CRM uma série de práticas e processos que
jamais tinha experimentado. Além disso tudo, vale destacar que não foi apenas
Singh que arriscou sua reputação e credibilidade num plano de implementação
extremamente audacioso: a alta direção da empresa também assumiu riscos
significativos ao apostar em Singh, dando-lhe suportes e permissões necessárias
para alcançar um objetivo claramente desafiador. Apesar da possibilidade de
fracasso ser real durante a fase de implementação, ela não foi suficiente para
impedir Singh e a alta direção da empresa de perseguir seu objetivo.
2.7 FATORES ORGANIZACIONAIS QUE INFLUENCIAM O INTRA-
EMPREENDEDORISMO
2.7.1 Fatores Internos V.S. Fatores Externos
Processos e fatores organizacionais que podem inibir ou facilitar o intra-
empreendedorismo são foco de uma série de estudos. A maioria deles tem se
centrado na análise das empresas de forma individualizada ou estanque, sem
considerar suas interações com as outras empresas. No entanto, entende-se que,
em adição aos fatores internos, a performance organizacional pode ser influenciada
pelo engajamento da empresa nas relações inter-empresariais.
Antoncic (2001) cita no seu artigo uma constatação do Parkhe
33
:
“A elevação de vantagens competitivas depende não somente das
capacidades/habilidades internas da empresa, mas também do tipo
de aliança e a forma com que a empresa sustenta seus
relacionamentos com outras empresas.”
33
Parkhe, A. (1991). Interfirm Diversity, Organizational Learning, and Longevity in Global Strategic
Alliances. Journal of Business Studies, 22(4) p. 579-601
73
Muitos reconhecem que os limites organizacionais têm se tornados cada vez mais
tênues. Dessa forma, tanto as cooperações internas quanto as externas tornam-se
cruciais para organizações inovadoras e intra-empreendedoras. Como o escopo do
presente trabalho limita-se apenas aos fatores e interações internas, as interações
interempresariais, embora importantes, não serão tratadas aqui.
2.7.2 Perfil de uma empresa intra-empreendedora
Baseado em estudos realizados por diversos autores sobre o desenvolvimento das
teorias organizacionais, Hashimoto (2006) elaborou um quadro comparativo para
diferenciar a organização intra-empreendedora da organização tradicional. O quadro
apresenta os principais fundamentos organizacionais que podem influenciar positiva
ou negativamente a prática de intra-empreendedorismo.
Tabela 5: Quadro comparativo entre organização tradicional e intra-empreendedora
Fundamento
Organização tradicional
Organização intra-
empreendedora
Comunicação
De cima para baixo, apenas o
necessário.
Em todas as direções, sem
restrições.
Ambiente externo
A interação ocorre apenas por
meio de canais preestabelecidos.
Interação ampla e irrestrita como
forma de geração de
relacionamentos relevantes.
Erros e falhas
São evitados e penalizados.
São vistos como parte do
aprendizado.
Burocracia
Minimiza riscos e desvios.
Impede a criatividade e
espontaneidade.
Poder
Centralizado, organizado em
hierarquia.
Descentralizado, empowerment.
Estrutura organizacional
Hierarquia.
Em rede.
Controles
Evitam desvios do padrão
esperado.
São mínimos sobre as pessoas.
Relacionamentos
Diferenças departamentais.
Interdepartamentalização forte.
Formação das pessoas
Especialistas por área.
Estímulo à diversidade.
Instrumentos
motivacionais
Extrínsecos (recompensas
financeiras, prêmios).
Intrínsecos (reconhecimento,
visibilidade, auto-realização).
Novos produtos e
serviços
Gerados pela área de produtos,
laboratório, engenharia, P&D.
Gerados em qualquer lugar da
organização.
Responsabilidade pelo
cliente
Do “front-end” que tem contato
direto com o cliente.
De todos os funcionários.
Quem faz parte da
organização
Funcionários apenas.
Funcionários, terceiros, parceiros,
freelancers, fornecedores,
clientes, distribuidores,
cooperativas etc.
Estrutura de cargos
Preserva a responsabilidade de
cada funcionário.
Limita o potencial de agregação
de valor de cada funcionário.
74
cada funcionário.
de valor de cada funcionário.
Orçamento
Definido anualmente por
departamento, conforme
planejamento prévio.
Parcela aplicada como capital de
risco, sem garantia de retorno,
para projetos empreendedores.
Planejamento
Altamente valorizado, ensinado e
seguido à risca.
Dá margens à flexibilização para
acomodar circunstâncias
ambientais altamente mutáveis e
dinâmicas.
Cultura interna
Resistente a mudanças,
tradicional, paternalista.
Receptiva às experimentações,
trocas mútuas, e baseada em
colaboração e confiança
recíproca.
Treinamento
Determinado pelo Recursos
Humanos, de acordo com as
necessidades organizacionais.
Determinado por cada um,
segundo necessidades do projeto,
e é incorporado ao capital
investido.
Perfil do funcionário
Seguidor de ordens, especialista,
eficiente, focado em tarefas,
pequeno escopo.
Questionador, polivalente, eficaz,
focado em realizações, escopo
amplo.
Fonte: Hashimoto, 2006, p. 82
Hashimoto (2006) também esclarece a diferença entre organização empreendedora
e organização intra-empreendedora:
Tabela 6: Diferença entre organização empreendedora e organização intra-
empreendedora
Organização empreendedora
Organização intra-empreendedora
Seus resultados pertencem à empresa.
Seus resultados são distribuídos entre os
participantes.
Possui um forte departamento de Pesquisa e
Desenvolvimento (P&D).
Todo e qualquer funcionário da organização é
estimulado a fazer P&D.
A responsabilidade por novos produtos e
serviços é de poucos.
A responsabilidade por novos produtos e
serviços é de todos os funcionários.
A cultura organizacional não incentiva o
empreendedorismo.
A cultura organizacional incentiva o
empreendedorismo.
O modelo de gestão é tradicional.
O modelo de gestão é participativo,
democrático e autônomo.
O grau de empreendedorismo é medido pelas
inovações em produtos e serviços.
O grau de empreendedorismo é medido por
qualquer tipo de inovação.
Fonte: Hashimoto, 2006, p. 83
Como a forma de implementação do intra-empreendedorismo está intimamente
relacionada às inúmeras variáveis internas que caracterizam cada organização, não
há um consenso entre os estudiosos do assunto sobre um modelo ideal ou
predeterminado. Cada empresa deve adotar aquele que é mais adequado à sua
cultura, necessidades, estratégia e forma de atuação. Sexton, Lewis e Morris (1994)
75
elaboraram uma estrutura de processos de empreendedorismo interno que
materializa as práticas mais comuns nas organizações.
Entradas Resultados
Oportunidades
ambientais
Identificação da
oportunidade
Novo negócio
Empreendedores
individuais
Criação de valor
Novos produtos e
serviços
Contexto
organizacional
Desenvolvimento e
ajuste do conceito
Lucro ou benefício
pessoal
Conceito único de
negócio
Obtenção dos
recursos necessários
Ativos, receitas e
empregos
Recursos Implementação Fracasso e perda
Proatividade
Intensidade do
empreendedorismo
O Processo
empreendedor
Grau de
empreendedorismo
Grau de Inovação
Sensibilidade ao risco
Ilustração 2: O processo empreendedor
Fonte: Hashimoto, 2006, p. 84
Estes autores utilizam uma abordagem entrada/saída e procuram incorporar as
diferentes naturezas de uma atividade intra-empreendedora. De acordo com
Hashimoto (2006), este modelo evidencia diversos aspectos que fazem parte do
processo de intra-empreender que, de alguma forma, devem estar alinhados com os
resultados esperados de tais empreendimentos.
Nesse modelo, o componente entrada foca o processo empreendedor em si e
identifica cinco elementos-chave que contribuem neste processo:
− O primeiro diz respeito às oportunidades ambientais como mudanças na
demografia, desenvolvimento de uma nova tecnologia, medidas governamentais,
entrada de um novo competidor no mercado etc.;
− O segundo é o empreendedor como indivíduo, a pessoa que assume a
responsabilidade pessoal de conceber e implementar uma idéia que explore a
oportunidade vislumbrada;
− O terceiro é o contexto organizacional em que deve estar inserido este
empreendedor, cuja oportunidade faça sentido ser aproveitada. Este contexto
inclui, sobretudo, os objetivos, a missão e a estratégia da organização;
76
− O quarto refere-se aos conceitos únicos do negócio, ou seja, ao desenvolvimento
da idéia do negócio que capitaliza a oportunidade em função das competências
pessoais e do empreendedor no contexto. É a definição do modelo de negócio;
− O quinto refere-se aos recursos necessários, como os recursos financeiros, a
infra-estrutura, as pessoas, máquinas e os equipamentos que serão necessários
para a concretização do negócio, tanto para sua implementação quanto para sua
manutenção.
Em relação às saídas, os resultados gerados são classificados de acordo com a
intensidade de empreendedorismo. Esta intensidade é determinada pelo grau de
inovação que o processo produz, pela intensidade do risco a que ele está sujeito e
pelo grau de proatividade que provoca nas pessoas ligadas ao projeto, direta ou
indiretamente. Estes três elementos dão uma idéia de quantidade e de qualidade de
resultados decorrentes do processo: um ou mais negócios, criação de valor
percebido pelo cliente, novos produtos ou processos, lucro e rentabilidade,
crescimento econômico ou, se for o caso, falhas, fracassos, perdas (materiais,
sociais e psicológicas) e o conseqüente aprendizado.
Segundo os criadores do modelo, um dos fatores que impedem a disseminação
efetiva de cultura empreendedora nas organizações é a falta de integração dos
elementos que envolvem o intra-empreendedorismo. O que a grande maioria das
empresas tem feito é apenas estimular o comportamento empreendedor. A
implementação de intra-empreendedorismo é muito mais que isso: ela exige, antes
de mais nada, profundas mudanças organizacionais e culturais que efetivamente
transformarão a empresa em favor dos intra-empreendedores.
Nos parágrafos seguintes, os principais fundamentos que podem influenciar a
implementação de intra-empreendedorismo serão agrupados em tópicos e tratados
com maior detalhe. O objetivo é aprofundar discussões sobre alguns aspectos
organizacionais, e não definir um modelo de empresa intra-empreendedora.
77
2.7.3 Missão e visão
Se, por um lado, as iniciativas dos funcionários podem criar novas oportunidades de
negócios, por outro lado há riscos de que essas oportunidades possam levar a
empresa a uma direção diferente da esperada. A definição de uma missão, uma
visão e de objetivos claros passa a ser fundamental para nortear as ações e os
esforços coletivos em prol dos objetivos empresariais.
Albrecht (1994) ressalta que o processo de elaboração da missão e da visão é
altamente complexo devido ao grande desafio de torná-lo simples, direto, claro e
específico. A visão deve descrever o futuro, o que a organização aspira a se tornar.
Ela também deve criar uma imagem que mostra aos funcionários o que a empresa
pode vir a ser. A busca desta visão deve ser fundamentada nos valores, princípios e
crenças da empresa. De acordo com Hashimoto (2006), a visão constitui, neste
sentido, um “guia” ou um “norte” para que os colaboradores orientem suas ações de
acordo com os rumos que a organização deve seguir. Ela serve como inspiração e
balizador nas tomadas de decisões, pois conduz os processos em uma direção
única, alinhando as diversas estratégias estabelecidas ao longo do tempo e entre as
divisões da organização.
Ainda de acordo com Albrecht (1994), a organização deve transmitir, por meio de
sua missão, em um simples e curto enunciado, a essência de como a empresa deve
fazer negócios. A missão deve ter como base o modelo de valor que a empresa
pretende manter nos relacionamentos com seus clientes, além de suas
competências fundamentais.
Já os objetivos correspondem à forma de traduzir em práticas efetivas as ações para
cumprir a missão. Hashimoto (2006) comenta que o primeiro nível de objetivos
relevantes em uma organização intra-empreendedora é o estratégico, ou seja, os
objetivos de longo prazo, orientados para toda a organização. Em geral, esses
objetivos são definidos pelo alto nível hierárquico da organização. Ele também
ressalta que, numa organização intra-empreendedora, apenas o nível estratégico
deve ser definido pela alta direção. A partir daí, deve ser dada liberdade para que os
demais níveis estabeleçam suas próprias estratégias e planos de ação para
78
transformar os objetivos em realidade. Essa prática participativa, além de garantir
uma conexão com as expectativas pessoais dos colaboradores, possibilita um maior
envolvimento, comprometimento e uma maior dedicação das equipes, eliminando as
insatisfações causadas por imposições “top-down”.
2.7.4 Princípios e Valores
De acordo com Hashimoto (2006), numa organização em que as regras, normas e
controles perdem força com o intuito de estimular a inovação, os princípios e valores
são promovidos a norteadores das ações individuais. Estes princípios e valores,
aliados à visão e missão claramente definidas e difundidas entre os funcionários,
devem resumir o espírito empreendedor que se cultiva na empresa. Dessa maneira,
os intra-empreendedores poderão definir suas próprias regras, estabelecer a melhor
forma para entregar os resultados esperados e ter certeza de que as regras
organizacionais não os impedirão de fazer o que julgam necessário para seus intra-
empreendimentos.
Numa organização intra-empreendedora, não há necessidade de criar regras que
determinam como as coisas devem ser feitas. Para canalizar o esforço dos
funcionários em direção aos objetivos empresariais, são criados direcionadores
genéricos que inspiram e norteiam a tomada de decisões feita pelos funcionários.
Se, de um lado, este modelo de pensar e de agir pode ser visto negativamente pelos
colaboradores demasiadamente apoiados aos paradigmas que tomam a formalidade
dos processos como referência indiscutível, por outro lado a desburocratização
também promove uma mudança cultural, à medida que os novos princípios e valores
vão sendo gradativamente colocados como substitutos dos resquícios da corporação
burocrática.
De acordo com Antoncic (2001), os valores organizacionais devem ser vistos como
direcionadores cruciais do intra-empreendedorismo. Para Guth e Ginsberg (1990)
“comportamentos empreendedores nas organizações são dependentes, de forma
crítica, das características, valores, crenças e visões dos seus líderes estratégicos”.
Já Zahra (1991) encontrou uma relação positiva entre intra-empreendedorismo e
79
valores organizacionais. Segundo ele, estes valores podem ser centrados nos
indivíduos ou centrados em competição. Enquanto aqueles focam na maneira pela
qual são tratados dentro da organização, estes têm foco nos métodos adotados
pelos membros para atingir as metas organizacionais. Para finalizar, Kanter (1984)
ressalta que deve haver um vinculo ou comprometimento emocional dos funcionários
com os valores organizacionais para criar um ambiente inovador.
2.7.5 Comunicação Interna
Antoncic (2001) aponta a comunicação interna como um dos fatores mais críticos
que pode provocar impactos, positivos e negativos, no intra-empreendedorismo.
Segundo Pinchot (1989), a comunicação aberta como forma de divulgar as
informações e de empowerment é considerada por ele como elemento crucial para a
inovação. De acordo com Zahra (1991), a Comunicação, no que tange a qualidade e
quantidade, é vista como fator crítico de sucesso na implementação de intra-
empreendedorismo nas grandes empresas. Em adição à comunicação vertical, a
comunicação horizontal pode ser vista como essencial no processo de inovação e de
mudanças, principalmente em empresas organizadas matricialmente ou em rede.
Dessa forma, Antoncic (2001) entende que o volume e a forma mais freqüente de
comunicação podem ser bons indicadores do intra-empreendedorismo.
Apesar da importância dada à comunicação, não é incomum encontrar nas
empresas graves problemas relacionados a esse fator. Muitos defensores da
organização tradicional entendem que nem todas as informações internas podem ser
repassadas de forma integral aos seus funcionários, pois nem todos possuem
maturidade para o aproveitamento destas informações de forma positiva. Ao mesmo
tempo, há muitos funcionários que acreditam que a detenção de informações
privilegiadas representa poder dentro da estrutura organizacional e não medem
esforços para impedir o compartilhamento de informações.
Felizmente, as evidências indicam que a maior parte das inovações recentes surgiu
da convergência de diversos tipos de conhecimentos. Drucker (1995) deixa claro ao
citar vários exemplos da história recente das grandes invenções e reforça que essa
convergência só é possível quando a organização permite que se promova a cultura
80
da interdisciplinaridade. Isso significa que quando há a possibilidade de se reunir
competências distintas para analisar as mesmas fontes de informações, geram-se
inúmeras interpretações que culminam na geração de conhecimentos necessários
ao estímulo do processo criativo.
De acordo com Hashimoto (2006), há fortes evidências de que os riscos inerentes à
transparência total de informações são mínimos, se comparados com o potencial de
incentivo que eles propiciam àqueles que possuem "maturidade” suficiente para
receber, interpretar e tirar o melhor das informações recebidas. As informações
relacionadas a movimentos da concorrência, planejamentos estratégicos,
desempenhos financeiros, pesquisas de mercado etc. podem produzir
conhecimentos valiosos para direcionar os projetos intra-empreendedores. Sem
eles, potencializa-se o risco de se dirigir esforços na direção errada.
De uma maneira geral, o fluxo de informações dentro de uma organização dá-se em
duas direções: ascendente e descendente. Numa organização tradicional, em que
as decisões são tomadas de forma centralizada, ou seja, pela alta hierarquia, um
bom fluxo de comunicação é vital. Isso se deve às necessidades dos “tomadores de
decisões” em obter boas informações. Precisam, portanto, levar em consideração as
informações fornecidas pela linha de frente, independente de esta ser de operação
ou de staff.
Na organização intra-empreendedora, no entanto, a comunicação mais importante é
a que trafega no sentido descendente, ou seja, da alta direção para o restante da
organização. Uma vez que é nesse sentido que deve fluir o direcionamento
estratégico, a visão e a missão, os objetivos empresariais mais relevantes, o
feedback gerado de informações recebidas do meio externo, e as mudanças de
cunho institucional.
Numa empresa intra-empreendedora, por ter uma estrutura essencialmente
descentralizada, as decisões são tomadas, de maneira geral, nos níveis inferiores da
hierarquia. Nessa situação, mais importante do que controlar a qualidade destas
decisões é garantir a autonomia e a independência dos departamentos em tomar
decisão a partir de uma visão única de direção e de balizadores condizentes aos
81
valores, princípios, crenças e identidade da organização. Para finalizar, a
comunicação ascendente perde importância à medida que as decisões tomadas na
base sejam confiáveis e consistentes.
2.7.6 Controle interno e poder
De acordo com Antoncic (2001), os controles formais podem ser benéficos ao intra-
empreendedorismo. Controles formais referem-se à adoção de regras claras e
escritas, metas, procedimentos e regulamentos que especificam o padrão de
comportamento desejável. De forma semelhante, Kuratko et al (1993) destaca a
importância do controle e avaliação para o intra-empreendedorismo, pois considera
o controle formal essencial para a seleção de projetos empreendedores dentro das
organizações. McMillan et al (1986) e Zahra (1991), no entanto, alertam sobre o
risco provocado pelo uso excessivo de controles formais como um inibidor de intra-
empreendedorismo.
Entende-se por poder numa organização a capacidade de influência que uma
pessoa pode exercer sobre outras. Há diversas formas de exercício do poder; a mais
conhecida é a relação de poder baseada na posição hierárquica. Em uma estrutura
formalizada, um funcionário conquista poderes cada vez maiores à medida que
avança na escala da hierarquia organizacional. Existe, entretanto, outra medida de
poder não diretamente vinculada ao organograma. Trata-se do poder baseado na
influência pessoal. Independentemente do cargo que ocupam, as pessoas podem
influenciar e coagir as outras a agir de determinadas maneiras, usando artifícios
normalmente ignorados pela estrutura formal.
A prática de intra-empreendedorismo sugere a exploração dessas e outras formas
de influências informais contrabalanceando os modelos tradicionais de poder
instaurados na empresa. Dessa maneira, o poder delegado é visto como fator
prejudicial à organização, pois incentiva a autocracia e minimiza as chances de
realizar trabalhos de forma cooperativa. As decisões tomadas de forma top-down,
além de inibir as iniciativas dos funcionários, impede o diálogo no sentido vertical e
dificulta o processo de comunicação interna. A busca pelo poder faz com que as
82
pessoas priorizem seus próprios interesses em detrimento dos interesses coletivos
da organização.
Segundo Hashimoto (2006), o modelo mais indicado de poder no intra-
empreendedorismo é o da argumentação, e não o da obediência. A criação de
grupos de projetos autônomos surge como uma alternativa ao modelo tradicional
piramidal e hierárquico. Muitos chamam esta forma de organização de estrutura
matricial, em que a verdadeira liderança surgir de forma espontânea e situacional,
devido às competências reconhecidas, independente do cargo e da posição
hierárquica. Essa forma de relacionamento promove um rodízio do papel de líder de
acordo com as circunstâncias de cada momento vivido pela equipe durante o
projeto.
A organização matricial cria um efeito positivo tanto na comunicação quanto na
estrutura pois derruba os silos organizacionais, i.e. fronteiras departamentais. Nesse
novo modelo, as pessoas poderão se agrupar em torno de projetos, nos quais cada
um conhece seu papel e suas obrigações. Sua movimentação entre as células é livre
e dinâmica, de forma que um colaborador pode ter participação em vários projetos,
de acordo com a sua disponibilidade e o valor que lhe é atribuído,
independentemente do seu departamento de origem.
O papel da alta gerência passa a ser o de eliminar as barreiras que impedem seus
funcionários de oferecer o máximo de si ao projeto. Ela exerce pouca ou nenhuma
influência sobre as equipes, desqualificando o modelo organizacional que privilegia o
poder baseado em níveis hierárquicos. De acordo com Hashimoto (2006), quando a
organização aprende a tratar seus colaboradores como se fossem pequenas
empresas independentes, está aberto o caminho para o desenvolvimento de uma
estrutura intra-empreendedora.
83
2.7.7 Estrutura de cargos
Tanto para a implementação quanto para a manutenção de um ambiente
organizacional intra-empreendedor, as atividades relacionadas à gestão de pessoas
exercem um papel decisivo. Nessa área de gestão, uma das grande diferenças entre
uma empresa tradicional e uma intra-empreendedora está relacionada à estrutura de
cargos.
Na sua concepção original os cargos, além de determinar os requisitos que cada
ocupante deve possuir, indicam quais responsabilidades devem ser cumpridas, que
atribuições lhe pertencem e onde se situa na estrutura hierárquica. A rigidez da
estrutura de cargo não só limita o escopo de atuação do funcionário, exigindo dele
apenas o cumprimento de tarefas condizentes com seu cargo, como também ignora
o potencial de agregação de valor que o funcionário pode proporcionar.
Para fugir dessa amarra e ter um melhor aproveitamento do potencial de seus
funcionários, uma empresa intra-empreendedora deve construir o mapa de
competências de cada um. A construção desse mapa deve ser feita a partir de um
levantamento minucioso de informações relacionadas ao perfil individual de cada
funcionário, suas habilidades, conhecimentos, competências, aptidões, experiências,
comportamento e relacionamentos. Vale ressaltar que este levantamento deve ser
feito de forma independente e desvinculado do cargo dos funcionários. De acordo
com Hashimoto (2006), os gestores devem designar a cada funcionário as atividades
mais adequadas ao seu perfil, por meio de uma análise de aderência entre as
necessidades do trabalho específico e a competência que o funcionário possui para
atendê-las.
Visando à criação de um ambiente intra-empreendedor, a diversidade de perfil é
altamente recomendável. Ao contrário do que muitos acreditam, não se deve esperar
que uma organização seja formada exclusivamente por pessoas criativas e
inovadoras. O motivo é que todo intra-empreendimento precisa de bons inventores,
planejadores, líderes, executores e promotores. Como um intra-empreendimento é
uma atividade eminentemente coletiva, um fator crítico para seu sucesso é a
84
formação de equipes de alta performance que deve contar com pessoas cujas
características sejam complementares e com objetivos alinhados entre si.
A necessidade de ter funcionários com perfis complementares numa organização
intra-empreendedora inviabiliza a tradicional estrutura de cargos. Nesse tipo de
organização, não é o cargo da pessoa que determina a que equipe ela deve
pertencer, mas sim a aderência entre seu perfil e as necessidades da equipe ou do
projeto.
2.7.8 Remuneração, compensação e motivação
Independentemente da prática de intra-empreendedorismo, questões relacionadas à
remuneração talvez sejam as mais delicadas dentro de uma organização. Embora a
vinculação entre cargo e salário ainda seja aceita pela grande maioria das
empresas, o modelo de remuneração variável tem espaço cada vez maior nas
organizações modernas. Nesse modelo de remuneração, a organização proporciona
um pacote de compensação que inclui salários, benefícios obrigatórios e opcionais e
eventualmente uma parcela variável, na forma de bônus, em função do resultado
gerado pelo funcionário. Por se basear em critérios nem sempre muito objetivos, tais
como desempenho, competência e potencial, este novo modelo, no entanto, torna as
questões ligadas à remuneração ainda mais complexas.
A remuneração é considerada um fator higiênico na motivação dos funcionários. Isso
significa que a inadequação na remuneração pode gerar insatisfação ou
desmotivação dos funcionários. Uma remuneração adequada, porém, não garante
sua satisfação. De uma maneira geral, os empregados colaboram com a empresa
com suas habilidades, conhecimentos e experiência em troca de um pacote de
compensação atrativo. Hashimoto (2006) comenta que esse equilíbrio rompe-se
quando a organização não acredita estar recebendo a contribuição compatível ao
que paga ou quando o funcionário não acredita estar sendo remunerado de acordo
com seu grau de contribuição.
85
O modelo de remuneração variável pode mitigar o risco de rompimento, pois
preserva de forma dinâmica o equilíbrio dessa troca. Ele permite o rompimento das
estruturas rígidas de compensação baseadas em cargos, tempo de casa e outros
critérios estanques e inflexíveis. Segundo Hashimoto (2006), a maior falha do
modelo tradicional reside justamente em não proporcionar incentivos aos
funcionários a exceder os resultados previamente definidos, excluindo a
possibilidade de inovação ou o aumento de desempenho individual ou grupal.
Numa organização intra-empreendedora, a política de remuneração deve levar em
consideração as necessidades, expectativas de carreira e de poder,
relacionamentos, fatores motivacionais e ambientais dos seus funcionários, de forma
a oferecer uma combinação justa e equilibrada do pacote de compensação. Os
modelos de recompensas são variados e devem se enquadrar na cultura da
empresa. Eles podem variar de bônus no salário, participação nos lucros gerados
pelo empreendimento, benefícios e facilidades para novos empreendimentos. Dentro
das proporções cabíveis, este modelo deve abranger tanto os intra-empreendedores
quanto a sua equipe.
Hashimoto (2006) ressalta que todos os intra-empreendedores devem ser
reconhecidos e recompensados por seus esforços, independente de seus
empreendimentos terem alcançado sucesso ou não. Segundo ele, uma organização
que estimula o intra-empreendedorismo deve enxergar os empreendimentos que
não obtiveram resultados previstos como oportunidades de aprendizado, inserindo
um novo componente cultural que é a valorização dos erros e falhas inerentes ao
processo de inovação.
2.7.9 Treinamento
Um dos pontos fundamentais do novo modelo organizacional prevê um amplo e
profundo programa de capacitação dos funcionários com perfil empreendedor.
Disciplinas como finanças, marketing, operações, gestão de pessoas, planejamento,
gestão de projetos e outras na área da administração, fundamentais para que os
intra-empreendedores tenham uma noção global do negócio que estão construindo.
86
É fundamental que eles tenham um conhecimento amplo do modelo de negócio da
empresa, da sua missão e dos objetivos estratégicos, e aprendam, enfim, a ver o
seu empreendimento como um negócio e não como uma aventura.
Hashimoto (2006) sugere que um treinamento empreendedor deve sempre focar na
possibilidade de propiciar o auto-conhecimento e a capacidade de enfrentar
desafios. Ainda de acordo com o mesmo autor, esses treinamentos devem
desenvolver a capacidade de questionar, gerar discussões inteligentes e debates
sobre os assuntos de interesse da empresa, pensar de forma holística e integrada,
propiciando uma mudança de sua visão do mundo.
2.7.10 Formação de equipe de projetos
Em qualquer intra-empreendimento, há um risco muito elevado de se recair no mito
do empreendedor-herói — aquele que agrega em si todas as virtudes e
características positivas e necessárias ao projeto. Os intra-empreendimentos
necessitam formar uma equipe multidisciplinar e multifuncional que incorpora, no
conjunto das características, todos os papéis e perfis necessários para cada etapa
do projeto. Pinchot (1989) descreve cinco papéis necessários a um intra-
empreendimento:
- Criativos: são aqueles que geram idéias e possuem um talento desenvolvido
desde a infância, independente do lugar que ocupam na hierarquia ou de sua
formação. Um ambiente apropriado faz esses talentos florescerem
naturalmente dentro da organização;
- Intra-empreendedores: são executores, as pessoas que entendem a idéia,
constroem a visão, aliciam pessoas em torno da idéia e a torna realidade.
Sem os intra-empreendedores, idéias não passam de utopias;
- Membros de equipe: são as pessoas recrutadas pelos intra-empreendedores
para compor a equipe de projeto. São selecionados de acordo com suas
afinidades, habilidades e conhecimentos. Podem ser trocados durante o
andamento do projeto e de acordo com as necessidades imediatas do projeto;
87
- Padrinhos: apóiam o projeto e possuem acesso fácil às escalas de poder que
podem remover as barreiras que atrapalham as ações empreendedoras.
Servem também como conselheiros para questões estratégicas por estarem
próximos ao topo da hierarquia corporativa;
- Climatizador: geralmente ocupa a posição mais alta na hierarquia da divisão
de Recursos Humanos. Inicia ações que favorecem não só a criatividade,
como também o espírito empreendedor de uma maneira geral.
De acordo com Hashimoto (2006), no início de um projeto, a ênfase maior deve ser
dada aos criativos. Eles são pessoas que conseguem vislumbrar oportunidades e
conceber idéias inovadoras. Os “empreendedores administradores” entram na fase
seguinte. O papel deles é construir o plano de negócios, que detalham a idéia, a
oportunidade vislumbrada e a estratégia escolhida. Devem definir a equipe
responsável, o investimento necessário, os prazos, as projeções financeiras e os
estudos de viabilidade do projeto. Também é da sua responsabilidade apontar os
detalhes operacionais e obter os recursos necessários ao projeto.
O que Pinchot (1989) chama de intra-empreendedor efetivamente é o realizador,
aquele que torna o plano uma realidade. O realizador é focado em resultados
palpáveis, sabe administrar os recursos, está sempre em mobilidade, é dinâmico e
ativo. Sabendo que ele fará o que for necessário para concretização do plano, a
equipe confia uma tarefa a ele com facilidade.
O climatizador ou integrador exerce um papel importante na identificação e
contratação de pessoas com perfil adequado para integrar a equipe de projeto. Deve
possuir grande habilidade em mobilizar pessoas em prol do objetivo comum: gerar
resultado esperado. Ele deve garantir que os membros da equipe desempenhem as
atividades condizentes a suas responsabilidades com máximo de aproveitamento e
dedicação além de estimular o espírito empreendedor.
Por fim, o papel do padrinho ou promotor é obter apoio, aprovação, recursos e
capital para o projeto. Um promotor deve possuir acesso fácil às esferas de poder da
88
organização. Com sua intervenção, consegue-se renegociar prazos, manter a
atenção e visibilidade necessária ao projeto, eliminar dificuldades internas, construir
alianças externas e obter recursos.
2.7.11 Fatores de liberdade
De acordo com Pinchot (1989), um dos fatores mais importante para propiciar um
ambiente corporativo que estimula o intra-empreendedorismo é o grau de liberdade
que os intrapreneurs possuem. Os fatores de liberdade servem para cortar os
controles excessivos, e a presença ou não destes fatores determina a eficácia dos
intrapreneurs em sua cultura corporativa. A seguir, descreve-se a relação dos fatores
de liberdade apontados por Pinchot (1989):
− Auto-seleção. Os intra-empreendedores se auto-nomeiam para seus papéis e
devem ter o apoio da empresa na sua tarefa auto-designada. A despeito disso,
algumas empresas tentam elas mesmas nomearem pessoas para levar adiante
uma inovação. Independentemente de cargo ou de função, os intra-
empreendedores se nomeiam executores de suas visões. A auto-seleção é o
primeiro divisor entre empresas que tratam pessoas como meros empregados e
como intra-empreendedores de fato.
− Nenhuma transferência. Muitas empresas transferem uma inovação, tirando-a
do seu criador, um intra-empreendedor comprometido com o resultado,
delegando-a a outra pessoa logo após a fase de criação. Isso não só desestimula
o intra-empreendedor como também pode arruinar uma inovação promissora. É
um engano natural dividir os estágios da inovação e designar cada um deles a
um grupo de funcionários distintos só pela existência de um organograma com
funções e cargos definidos. A inovação não deve ser vista como uma corrida de
revezamento, na qual uma idéia pode ser passada de uma pessoa para outra
sem que haja uma perda considerável. Na medida em que inovação prospera,
novos membros devem ser agregados à equipe central.
− A decisão é do executor. Algumas empresas têm um processo decisório
extremamente lento e burocrático e nem sempre o executor (intra-empreendedor)
89
participa deste processo. Num processo de inovação, muitas vezes não há tempo
nem informações suficientes para se tomar uma decisão racional. Neste cenário,
a pessoa mais indicada para tomar uma decisão rápida é o próprio intra-
empreendedor, que tem mais informações e experiências diretas da realidade do
negócio. A empresa deve permitir que as pessoas façam seu trabalho à sua
própria maneira. Deve evitar ao máximo a paralisação do intra-empreendedor
para explicar suas ações ou para pedir permissão.
− Flexibilidade corporativa. A maioria das empresas faz cumprir seu
planejamento orçamentário e nem sempre é previsto recurso para situações
imprevistas e não planejáveis. Como a inovação é inerentemente não planejável,
os intra-empreendedores precisam de recursos, que nem sempre podem ser
previstos, para explorar e desenvolver novas idéias. A empresa deve
proporcionar a liberdade para usar uma parte de seu tempo em projetos de sua
própria escolha e reservar materiais e fundos para esta atividade.
− Fim da filosofia de grande sucesso. As culturas corporativas de hoje
favorecem tentativas e projetos faraônicos e premiam apenas os grandes
sucessos. Esses projetos exigem um enorme esforço de estudo de mercado e de
planejamento, e ainda estão sujeitos a maior nível de risco. A melhor estratégia
para estimular o intra-empreendedorismo é estimular tentativas de menor
proporção que exigem preparação menos dispendiosa.
− Tolerância ao risco, fracasso e erro. Surpreendentemente, as empresas são
mais capazes de assumir grandes riscos do que pequenos riscos. Elas gastam
milhões em dinheiro adquirindo empresas, mas não arriscam alguns milhares em
inovações. A inovação não pode ser conseguida sem assumir alguns riscos, e
nem é imune a erros. A empresa deve estar preparada para encorajar a tomada
de riscos e ser tolerante a erros.
− Dinheiro paciente. Inovação é um processo de médio a longo prazo. Uma
grande barreira à inovação é não lhe dar tempo para atingir a maturidade. A
empresa deve estar preparada para manter um experimento por um tempo
suficiente para ter certeza da sua viabilidade.
90
− Inexistência de territorialismo. Como as novas idéias quase sempre cruzam
as fronteiras departamentais, as empresas devem evitar atitudes de defesa de
território de pessoas ciumentas. Estas pessoas, em vez de enfrentar os desafios
feitos pelos concorrentes, vêem como seu maior desafio derrotar seus pares na
corrida rumo ao topo. Isso provoca uma obsessão à proteção do território e
atrapalha a inovação.
− Equipes interdisciplinares. As empresas devem formar equipes menores e
autônomas com responsabilidade total pelo desenvolvimento de uma inovação.
Esse tipo de organização favorece o intra-empreendedorismo da seguinte forma:
Uma equipe intra-empreendedora forma sua identidade ao redor de novo
negócio e não ao redor de uma área funcional única. Com isso, as idéias
cruzarão com facilidade as fronteiras entre os especialistas.
Uma equipe intra-empreendedora mantém um foco consistente sobre as
necessidades do intra-empreendimento.
Uma equipe interdisciplinar pode resolver os problemas holisticamente por ter
uma visão abrangente e não apenas funcional.
− Opções múltiplas. As empresas devem evitar os monopólios internos. Os intra-
empreendedores devem ter a liberdade para utilizar os recursos de outras
divisões e até de fornecedores externos.
91
CAPÍTULO 3 – METODOLOGIA
1. ENFOQUE DO ESTUDO
2. MÉTODO DE PESQUISA
3. EMPRESAS PARTICIPANTES
4. PROTOCOLO DO ESTUDO DE CASO
5. COLETA DE DADOS
92
3.1 ENFOQUE DO ESTUDO
A definição do enfoque de um determinado estudo irá depender do objetivo
específico e do resultado esperado para o qual a pesquisa está dirigida. De uma
maneira geral, uma pesquisa pode ter um enfoque exploratório, descritivo ou causal.
Citando o comentário de Andreassi (1994), o objetivo principal dos estudos ou
pesquisas exploratórios é de conhecer-se ou familiarizar-se com o fenômeno
estudado ou buscar obter uma nova compreensão deste. A característica desta
modalidade de estudo é a falta ou a inexistência de hipóteses. Por sua vez, os
estudos descritivos, por apresentarem precisamente as características da situação
ou do caso examinado, têm como característica fundamental a exatidão. Devido ao
conhecimento prévio das possíveis causas, a exigência de hipótese aparece muitas
vezes como uma condição necessária, embora nem sempre indispensável. Por fim,
estudos causais ou experimentais têm como objetivo a investigação das possíveis
relações de causa e efeito. Dessa maneira, a existência de hipóteses prévias torna-
se essencial para alcançar o sucesso nesse tipo de estudo.
Tomando-se por base o quadro referencial descrito no parágrafo anterior, o presente
estudo pode ser classificado como exploratório. A justificativa é que o estudo visa a
aumentar o conhecimento acerca do fenômeno, esclarecer e aplicar conceitos e
apontar possibilidades práticas de realização de pesquisa em situações reais (Selltiz
et alii, 1975, p.60).
No entanto, como bem aponta Sbragia (1997, p.58), “seguindo a orientação de um
grande número de pesquisadores, que qualquer pesquisa, embora tenha um
enfoque mais acentuado, pode ser considerada como tendo elementos de outros
tipos de estudos”. Partindo-se desse pressuposto, pode-se considerar este estudo
como predominantemente exploratório, embora o mesmo também possua alguns
elementos dos estudos descritivos, pois será apresentada uma série exemplos,
eventos e situações reais dentro de uma área específica de interesse. A abordagem
descritiva em alguns trechos deste trabalho, entretanto, não se trata de característica
principal, mas reflete a necessidade da clara formulação do que ou quem deve ser
analisado, bem como de técnicas para medidas válidas e precisas” (Selltiz et alii,
1975, p.77).
93
3.2 MÉTODO DE PESQUISA
Uma vez definido que o estudo terá um enfoque exploratório, a próxima etapa é
definir qual o método de pesquisa mais adequado ao trabalho. Os métodos de
pesquisa clássicos são: experimento, levantamento, análise de arquivos, pesquisa
histórica ou estudo de caso.
Segundo Yin (2004), há três condições a serem consideradas na definição de
método de pesquisa:
1. Tipo de questões de pesquisa proposto;
2. Extensão de controle que o pesquisador tem sobre eventos
comportamentais efetivos;
3. Grau de enfoque em acontecimentos históricos em oposição a
acontecimentos contemporâneos. A tabela 3.1 extraída do livro do Yin
(2004) apresenta essas três condições e mostra como cada um se
relaciona às cinco principais estratégias de pesquisa nas ciências sociais.
Estratégia
Forma da questão de
pesquisa
Exige controle sobre
eventos
comportamentais?
Foca-se em
acontecimentos
contemporâneos?
Experimento
Como, por que
Sim
Sim
Levantamento
Quem, o que, onde,
quantos, quanto
Não
Sim
Análise de arquivos
Quem, o que, onde,
quantos, quanto
Não
Sim / não
Pesquisa histórica
Como, por que
Não
Não
Estudo de caso
Como, por que
Não
Sim
Tabela 3.1 Situações relevantes para diferentes estratégias de pesquisa.
Fonte: Yin, 2004, p. 24
A importância de cada condição ao se fazer distinção entre as cinco estratégias
apontadas por Yin (2004) é discutida a seguir.
94
A primeira condição trata das questões da pesquisa. Um esquema básico de
categorização para os tipos de questão pode ser representado pela conhecida série
“who” (quem), “what” (o que, qual ou quais), “where” (onde), “how” (como) e “why”
(por que). Em geral, questões do tipo “o que” podem ser tanto exploratórias (em que
se poderia utilizar qualquer uma das estratégias) ou sobre predominância de algum
tipo de dado (em que se valorizaria levantamentos ou análises de registros em
arquivo). É provável que questões como “por que” e “como” estimulem o uso de
estudo de caso, experimento ou pesquisas históricas.
Assumindo-se que questão do tipo “como” e “por que” devam ser o foco do estudo,
uma distinção adicional entre pesquisa histórica, estudo de caso e experimento é a
abrangência do controle ou do acesso que o pesquisador tem a eventos
comportamentais efetivos. A pesquisa histórica é a estratégia escolhida quando não
existe controle ou acesso. Assim, a contribuição distintiva do método histórico está
em lidar com o passado “morto” — isto é, quando nenhuma pessoa relevante ainda
está viva para expor, mesmo em retrospectiva, o que aconteceu, e quando o
pesquisador deve confiar, como fonte principal de evidências, em documentos
primários, secundários e artefatos físicos e culturais. Pode-se, naturalmente, fazer a
pesquisa histórica sobre acontecimentos contemporâneos; nessa situação, ela se
sobrepõe à estratégia do estudo de caso.
O estudo de caso é a estratégia escolhida ao se examinarem acontecimentos
contemporâneos, mas quando não se podem manipular comportamentos relevantes.
O estudo de caso conta com muitas das técnicas utilizadas pelas pesquisas
históricas, mas acrescenta duas fontes de evidências que usualmente não são
incluídas no repertório de um historiador: observação direta e série sistemática de
entrevistas. Novamente, embora os estudos de casos e as pesquisas históricas
possam se sobrepor, o poder diferenciador do estudo de caso é a sua capacidade
de lidar com uma ampla variedade de evidências — documentos, artefatos,
entrevistas e observações —, além de poder estar disponível no estudo histórico
convencional. Além disso, em algumas situações, como na observação participante,
pode ocorrer manipulação informal.
95
Finalmente, são utilizados experimentos quando o pesquisador pode manipular o
comportamento de forma direta, precisa e sistemática. Isso pode ocorrer em um
laboratório, no qual o experimento pode focar uma ou duas variáveis isoladas (e
presume que o ambiente de laboratório possa “controlar” todas as variáveis além do
escopo de interesse), ou pode ocorrer em um campo, onde surgiu o termo
experimento social para se ocupar da pesquisa em que os pesquisadores “tratam”
grupos inteiros de pessoas de maneiras diferentes. Novamente, os métodos se
sobrepõem. A ampla variedade de ciências experimentais também inclui aquelas
situações em que o experimentador não pode manipular o comportamento (veja
Blalock, 1961; Campbell & Stanley, 1966; Cook & Campbell, 1979), mas nas quais a
lógica do planejamento experimental ainda pode ser aplicada. Essas situações
foram comumente denominadas situações quase-experimentais.
Em suma, pode-se identificar algumas situações em que todas as estratégias de
pesquisa podem ser relevantes (tais como pesquisas exploratórias), e outras
situações em que se pode considerar duas estratégias de forma igualmente
interessante. Também se pode utilizar mais de uma estratégia em qualquer estudo
de caso (por exemplo, um levantamento em um estudo de caso ou um estudo de
caso em um levantamento). Até esse ponto, as várias estratégias não são
mutuamente exclusivas. Mas pode-se identificar algumas situações em que uma
estratégia específica possui uma vantagem distinta. Para o estudo de caso, isso
ocorre quando se faz uma questão do tipo “como” ou “por que” a respeito de um
conjunto contemporâneo de acontecimentos sobre o qual o pesquisador tem pouco
ou nenhum controle.
Ainda segundo Yin (2004), determinar as questões mais significativas para um
determinado tópico e obter alguma precisão na formulação dessas questões exige
muita preparação. Uma maneira é revisar a literatura já escrita sobre aquele tópico.
Yin (2004) ressalta que essa revisão de literatura existente é, portanto, um meio para
se atingir uma finalidade e não uma finalidade em si. Enquanto os pesquisadores
iniciantes acreditam que o propósito de uma revisão de literatura seja determinar as
respostas sobre o que se sabe a respeito de um tópico, os pesquisadores mais
experientes analisam pesquisas anteriores para desenvolver questões mais
objetivas e perspicazes sobre o mesmo tópico.
96
Para corroborar o ponto de vista de Yin (2004) sobre o método de estudo de caso,
segundo Selltiz et alii (1975, p.69-70), “os cientistas que trabalham em áreas
relativamente não-formuladas, onde existe pouca experiência que sirva de guia,
acham que o estudo de exemplos selecionados é um método muito produtivo para
estimular a compreensão e sugerir hipóteses para pesquisa”. Nessa mesma direção,
Castro (1977) afirma que diante de problemas desconhecidos pode-se observar o
todo de forma incompleta ou procurar conhecer uma pequena parte desse todo,
mesmo que não se saiba o quanto ela é representativa do universo estudado.
De forma mais detalhada, Yin (2004) relaciona quatro diferentes aplicações para o
estudo de caso:
1. Explicar as ligações causais das intervenções na vida real, que são muito
complexas para a estratégia de levantamento ou experimento;
2. Descrever o contexto da vida real no qual uma intervenção tenha ocorrido;
3. Realizar uma descrição a partir de um caso ilustrativo, mesmo que seja
um relato jornalístico;
4. Explorar aquelas situações nas quais a intervenção, sendo avaliada, não
apresenta um conjunto de resultados claros.
Dadas estas referências, e considerando os objetivos deste trabalho descritos no
capítulo 1, conclui-se que o método de estudo de caso é o mais indicado para a
presente pesquisa. Isso se justifica pelo fato de esta se propor a estudar o grau de
conhecimento ou entendimento sobre o intra-empreendedorismo nas empresas
pesquisadas e a forma de aplicação desse conceito nessas empresas. Em adição,
considera-se que o conceito de intra-empreendedorismo, assim como sua aplicação,
é um fenômeno contemporâneo sobre cujos eventos o investigador tem pouco ou
nenhum controle.
Uma vez justificada a utilização do estudo de caso, segundo a orientação de
Campomar (1989), o próximo passo seria a decisão sobre se o estudo será de um
caso único ou de múltiplos casos. Deve-se definir também se o estudo será de
natureza global (“holistic”) ou de natureza embutida ou específica (“embedded”).
97
Para Yin (2004, p.47), a adoção de um estudo de caso único se justifica somente
nas seguintes situações:
1. Quando procura-se verificar se as proposições teóricas estão corretas, em
contraponto a eventuais proposições alternativas;
2. Quando o caso é de natureza única ou rara (como no campo da psicologia
clínica, por exemplo);
3. Quando o caso possui um caráter revelador, em que o investigador tem a
oportunidade de analisar um fenômeno ainda não investigado
cientificamente.
O mesmo autor aponta que o fundamento de adoção de casos múltiplos está no seu
caráter de repetibilidade, ou seja, as proposições teóricas (ou as eventuais
proposições alternativas) são verificadas não apenas em um único caso, mas em
vários. Se estes vários casos apresentarem resultados contraditórios em relação às
proposições teóricas iniciais, estas deverão ser revisadas e testadas novamente em
um novo conjunto de dados.
Contudo, não se pode entender a adoção de múltiplos casos como se fossem
múltiplos respondentes de uma pesquisa do tipo survey, e sim como múltiplos
experimentos visando a comprovar determinada teoria. “Os casos, como os
experimentos, não representam uma amostra. O objetivo do investigador é expandir
e generalizar teorias e não enumerar freqüências” (Yin, op. cit., p.21).
Devido ao enfoque dado ao entendimento e à aplicação dos conceitos numa
empresa previamente determinada, o presente trabalho será de caso único.
Finalmente, deve-se examinar ainda a questão da natureza global ou específica do
estudo. O que irá definir a natureza do caso é a unidade de análise adotada, ou seja,
o foco principal de análise do investigador (indivíduo, organização como um todo,
sistema de recursos humanos, grupos específicos etc).
A natureza do caso é denominada global (“holistic”) quando é adotada apenas uma
unidade de análise. Caso se adote sub-unidades de análise, o caso passa a ter
natureza embutida ou específica (“embedded”).
98
Como ambas as alternativas possuem vantagens e desvantagens, serão apontadas
a seguir os argumentos favoráveis e desfavoráveis a cada uma das alternativas.
Segundo Yin (2004), casos de natureza global devem ser considerados quando não
há condições apropriadas para identificar as sub-unidades de análise de forma
lógica ou quando a teoria que apóia o estudo de caso possui caráter global. Porém,
corre-se o risco de alguns fenômenos relativos ao nível operacional passarem
despercebidos.
Casos de natureza embutida ou específica proporcionam uma análise mais profunda
sobre as diversas realidades de uma única unidade (de uma organização ou divisão,
por exemplo). A desvantagem é que além de serem mais complexos, fazem com
que o investigador corra o risco de perder a visão de conjunto do caso ao se deter
mais profundamente nas sub-unidades de análise.
Uma vez que o presente trabalho verificará o entendimento dos conceitos
relacionados ao intra-empreendedorismo em diversos níveis hierárquicos dentro da
empresa estudada, optou-se pela adoção da natureza específica. A unidade de
análise será a organização como um todo tendo os entendimentos de seus
funcionários como suporte para análises. A adoção da natureza específica se faz
necessária, pois suspeita-se que há diversas interpretações sobre o assunto
estudado dentro de uma mesma empresa.
Considerando os conceitos examinados neste capítulo, pode-se dizer que o
presente trabalho é um estudo exploratório que utiliza a metodologia de estudo de
caso único, possuindo estes uma natureza específica (embedded).
99
3.3 EMPRESA PARTICIPANTE
34
Fundado na década de vinte, o Unibanco, em 2006, é o terceiro maior banco privado
brasileiro fruto de diversas fusões e aquisições. Em termo de negócios, o Unibanco
atua em praticamente todos os segmentos do mercado financeiro: varejo, atacado,
seguros e previdência privada e gestão de patrimônios.
A rede de distribuição nacional (atendimento físico aos clientes) do Unibanco é
composta por duas estruturas. A primeira é referente às agências e lojas próprias e a
segunda é composta por lojas e pontos de atendimentos conveniados. A estrutura
própria do Unibanco conta com aproximadamente mil e novecentos pontos de
atendimentos no Brasil e diversas unidades de negócios no exterior.
Em dezembro de 2006, o Unibanco possui seguinte organograma:
Ilustração 3: Organograma do conselho de administração do Unibanco
34
Informações disponíveis em: < http://www.ri.unibanco.com.br/por/sob/uni/som/index.asp >. Acesso
em: 04 jan. 2007.
Conselho de Administração
Presidente
Comitê de Auditoria
Presidente
Membro 1
Membro 2
Vice-Presidente
Conselheiro 1
Conselheiro 2
Conselheiro 3
Conselheiro 4
Conselheiro 6
Conselheiro 5
100
Ilustração 4: Organograma do comitê executivo do Unibanco
Em junho de 2006, o Unibanco contava com 31.407 profissionais. A área de
recursos humanos, conhecida como Unibanco Pessoas, é responsável pela criação
e gestão estratégica de políticas e do capital humano.
A política de remuneração do Unibanco é composta dos seguintes elementos:
salário fixo, participação nos lucros e resultados e incentivos de Longo Prazo como
opção para compra de ações. Em 2005, foi implementado um modelo mais
transparente, objetivo e meritório de distribuição da participação nos resultados.
Nesse modelo, a remuneração variável está diretamente ligada ao desempenho de
cada colaborador, medido no Processo de Avaliação de Performance.
Nos últimos anos, o Unibanco vem apresentando melhora nos seus resultados
devido ao processo de mudança cultural e organizacional. No campo organizacional,
diversas reestruturações forma implementadas nos anos recentes visando uma
Comitê Executivo
Presidente Executivo
Vice-Presidente
Varejo
Vice-Presidente
Atacado e Gestão de Patrimônios
Vice-Presidente
Seguros e Previdências Privadas
Vice-Presidente
Tesouraria
Vice-Presidente
Jurídico, Tributos, Auditoria, Riscos e
Relações Institucionais
Vice-Presidente
Planejamento, Controle, Operações e
Relações com Investidores
Vice-Presidente
Pessoas e Comunicação Corporativa
Vice-Presidente
Gestão de Projetos e Eficiência
101
maior sinergia entre as áreas, revisão de processos e simplificação de níveis
hierárquicos. No campo de cultura organizacional, importantes programas
institucionais foram lançados nesse período com objetivo de criar uma cultura de alta
performance.
A escolha da empresa é justificada por dois motivos:
O primeiro diz respeito ao esforço de mudança cultural e organizacional do Unibanco
com objetivo de diferenciar-se dos demais bancos concorrentes. Foram
implementados diversos programas institucionais nos últimos anos visando
incentivar o espírito empreendedor de seus funcionários. Estas mudanças não só
elevou seu nível de retorno financeiro, mas também provocou alterações relevantes
na cultura interna. O autor acredita que estas mudanças estão alinhadas às
características de uma organização intra-empreendedora.
O segundo motivo diz respeito ao acesso às informações detalhadas para realização
de análises. Os assuntos relacionados ao intra-empreendedorismo estão
intimamente associados à cultura organizacional que pode exigir análise de
documentos internos muitas vezes de difícil acesso. O fato de autor ser funcionário
da empresa estudada pode, de certa forma, facilitar o acesso às informações
necessárias para realização do estudo.
102
3.4 PROTOCOLO DO ESTUDO DE CASO
Segundo Yin (2004), o ponto central do protocolo é um conjunto de questões
substantivas que refletem a investigação pretendida pelo pesquisador. Duas
características distinguem essas questões daquelas feitas em um levantamento.
Primeiro, as questões são feitas ao pesquisador e não ao respondente. São, em
essência, os lembretes que o pesquisador deverá utilizar para se lembrar das
informações que precisam ser coletadas e o motivo para coletá-las. Segundo, cada
questão deve vir acompanhada de uma lista de fontes prováveis de evidências. Tais
fontes podem incluir os nomes de cada entrevistado, de possíveis documentos a
serem utilizados ou as observações dos entrevistados. Esse caminho entre as
questões de interesse e as prováveis fontes de evidências é extremamente útil ao
processo de coleta de dados.
Ainda segundo Yin (2004), as questões no protocolo de um estudo de caso devem
retratar o conjunto inteiro de interesses a partir do projeto inicial — mas somente
aqueles que serão tratados em casos únicos. Ele aponta cinco possíveis níveis de
questões, sendo que somente os dois primeiros podem ser tratados pelo caso único:
- Nível 1: questões feitas sobre entrevistados específicos;
- Nível 2: questões feitas sobre casos individuais (são estas as questões em
um protocolo de um estudo de caso);
- Nível 3: questões feitas sobre as descobertas ao longo de casos múltiplos;
- Nível 4: questões feitas sobre o estudo inteiro – por, exemplo, recorrer a
informações além de casos múltiplos e incluir outra literatura que possa ser
revista;
- Nível 5: questões normativas sobre recomendações políticas e conclusões,
indo além do estrito escopo do estudo.
103
O protocolo do estudo de caso é apresentado a seguir:
Questão 1: Qual é o entendimento sobre o intra-empreendedorismo dos
profissionais formadores de políticas e de opiniões, tais como altos executivos
e profissionais de recursos humanos?
Justificativa da questão:
Entende-se que os altos executivos, assim como os profissionais de recursos
humanos, possuem um papel fundamental na definição e na disseminação de
políticas institucionais. Ao questionar estes profissionais sobre seu entendimento do
assunto, pretende-se obter uma visão estimada sobre o posicionamento da empresa
sobre o intra-empreendedorismo.
Fontes de dados:
− Profissionais do departamento de Política de Recursos Humanos
Institucional;
− Profissionais do departamento de Consultoria de Recursos Humanos;
− Alto executivo de áreas de negócios, por exemplo, Comercial, Produto e
Marketing;
− Alto executivo de áreas administrativas, por exemplo, Tecnologia de
Informações, Operações Bancárias e Suprimentos.
Estratégias a serem adotadas:
− Questionar qual é o entendimento do entrevistado sobre o intra-
empreendedorismo;
− Definir conceitualmente o intra-empreendedorismo.
− Questionar o entrevistado sobre a aderência entre seu entendimento inicial
e a definição formal. Pedir para comentar eventuais discrepâncias;
− Questionar o entrevistado sobre a aplicabilidade dentro da empresa;
− Questionar o entrevistado sobre a possibilidade de identificar os
funcionários intra-empreendedores?
104
Questão 2: Quais são as políticas e mecanismos organizacionais que
estimulam o intra-empreendedorismo?
Justificativa da questão:
Entende-se que os altos executivos, assim como os profissionais de recursos
humanos, possuem um papel fundamental na definição e na disseminação de
políticas institucionais. Ao questionar estes profissionais sobre as políticas e
mecanismos organizacionais que estimulam o intra-empreendedorismo, pretende-se
obter uma visão estimada sobre as práticas adotadas pela empresa.
Fontes de dados:
− Profissionais do departamento de Política de Recursos Humanos
Institucional;
− Profissionais do departamento de Consultoria de Recursos Humanos;
− Alto executivo de áreas de negócios, por exemplo, Comercial, Produto e
Marketing;
− Alto executivo de áreas administrativas, por exemplo, Tecnologia de
Informações, Operações Bancárias e Suprimentos.
Estratégias a serem adotadas:
− Solicitar ao entrevistado mencionar/descrever as políticas e os
mecanismos corporativos que estimulam o intra-empreendedorismo;
− Apresentar ao entrevistado o perfil mais comum de um empreendedor
interno;
− Questionar ao entrevistado se as necessidades de um possível
empreendedor interno podem ser atendidas pelas políticas e mecanismos
internos da organização;
− Solicitar ao entrevistado uma explicação sobre como essas necessidades
podem ser atendidas e quais são as medidas ou mecanismos de incentivo
existentes.
Questão 3: As iniciativas organizacionais que estimulam o intra-
empreendedorismo são compreendidas de forma homogênea nos diversos
105
níveis hierárquicos? Este entendimento também é homogêneo em diferentes
áreas, tais como administrativas e negócios?
Justificativa da questão:
O autor acredita que não é incomum a existência de divergência no entendimento
sobre o mesmo assunto entre os níveis hierárquicos, dados os possíveis ruídos de
comunicação. Um melhor entendimento desta divergência pode identificar a
necessidade de melhorar o mecanismo de disseminação das políticas e dos
mecanismos de incentivo.
Fontes de dados:
− Profissionais do departamento de Política de Recursos Humanos
Institucional;
− Profissionais do departamento de Consultoria de Recursos Humanos;
− Alto executivo de áreas de negócios, por exemplo, Comercial, Produto e
Marketing;
− Alto executivo de áreas administrativas, por exemplo, Tecnologia de
Informações, Operações Bancárias e Suprimentos.
− Gerentes de áreas de negócios;
− Gerentes de áreas administrativas;
Estratégias a serem adotadas:
− Questionar ao entrevistado sobre a concordância do perfil de intra-
empreendedor apresentado e o grau de concordância;
− Apresentar o quadro comparativo dos fundamentos organizacionais de
uma organização tradicional e de uma organização intra-empreendedora;
− Questionar ao entrevistado sobre a concordância dos fundamentos
apresentados levando em consideração as características culturais e
mercadológicas da empresa. Medir o grau de concordância;
− Questionar ao entrevistado sobre a existência das práticas organizacionais
semelhantes aos fundamentos duma organização intra-empreendedora.
Questão 4: Como uma nova idéia ou iniciativa é tratada dentro da empresa?
Justificativa da questão:
106
Pretende-se verificar a aderência das práticas cotidianas com as respostas dadas
pelo entrevistado nas questões 2 e 3.
Fontes de dados:
− Profissionais do departamento de Política de Recursos Humanos
Institucional;
− Profissionais do departamento de Consultoria de Recursos Humanos;
− Alto executivo de áreas de negócios, por exemplo, Comercial, Produto e
Marketing;
− Alto executivo de áreas administrativas, por exemplo, Tecnologia de
Informações, Operações Bancárias e Suprimentos.
− Gerentes de áreas de negócios;
− Gerentes de áreas administrativas;
Estratégias a serem adotadas:
− Questionar ao entrevistado se a empresa incentiva criatividade ou estimula
geração de novas idéias dos funcionários;
− Solicitar ao entrevistado mencionar/descrever as medidas ou práticas
organizacionais que estimulem a criatividade;
− Questionar ao entrevistado se há alguma área responsável pela criação;
− Questionar ao entrevistado se há algum fluxo para concretizar estas
criações;
− Questionar ao entrevistado sobre o processo de inovação e de criação
dentro da própria área e se elas seguem o mesmo fluxo mencionado
anteriormente?
107
Questão 5: As atitudes empreendedoras — ou o intra-empreendedorismo —
são levadas em conta na seleção e na promoção de funcionários?
Justificativa da questão:
Pretende-se verificar os critérios relacionados ao perfil empreendedor adotados pela
empresa no processo de promoção ou de seleção. Um confronto desse perfil com o
que a empresa definiu como perfil ideal e com o de um típico empreendedor
corporativo será útil para medir as semelhanças entre essas concepções.
Fontes de dados:
− Profissionais do departamento de Política de Recursos Humanos
Institucional;
− Profissionais do departamento de Consultoria de Recursos Humanos;
− Alto executivo de áreas de negócios, por exemplo, Comercial, Produto e
Marketing;
− Gerentes de áreas de negócios;
− Alto executivo de áreas administrativas, por exemplo, Tecnologia de
Informações, Operações Bancárias e Suprimentos;
− Gerentes de áreas administrativas;
Estratégias a serem adotadas:
− Questionar ao entrevistado se as atitudes/perfil intra-empreendedoras são
valorizadas pela empresa na contratação ou na promoção.
108
3.5 COLETA DE DADOS
De acordo com Yin (2004), as evidências para um estudo de caso podem vir de seis
fontes distintas: documentos, registros em arquivo, entrevista, observação direta,
observação participante e artefatos físicos. Ele ainda recomenda que, além da
atenção que se dá a essas fontes em particular, os seguintes princípios dominantes
devem ser observados no trabalho de coleta de dados na realização de estudos de
caso:
− Várias fontes de evidências, ou seja, evidências provenientes de duas ou
mais fontes, mas que convergem em relação ao mesmo conjunto de fatos
ou descobertas;
− Um banco de dados para o estudo de caso, isto é, uma reunião formal de
evidências distintas a partir do relatório final do estudo de caso;
− Um encadeamento de evidências, isto é, ligações explícitas entre as
questões feitas, os dados coletados e as conclusões a que se chegou.
Analisando os pontos fortes e fracos da cada fonte de evidência e levando em
consideração o tema a ser estudado, concluiu-se que as técnicas de análise
documental e de entrevista são mais indicadas para o presente trabalho.
3.5.1 Justificativa das fontes de dados escolhidas
Não foi possível adotar a verificação de registros como fonte de dados devido à
inexistência de registros relacionados ao tema intra-empreendedorismo. Há diversas
razões que justificam a inexistência de registros. A primeira seria que o tema intra-
empreendedorismo é relativamente recente e, provavelmente, de conhecimento de
poucos na empresa estudada. Outra justificativa é que o tema intra-
empreendedorismo está ligado ao traço cultural da empresa e ao perfil de seus
funcionários. É pouco provável que possa haver registro formal sobre esses fatores
tão subjetivos.
Pelas mesmas razões já mencionadas no parágrafo anterior, a fonte artefatos físicos
também não é aplicável no presente trabalho.
109
As fontes observações diretas e observações participantes não foram escolhidas
devido à impossibilidade de realizar observações in loco dentro do período de
elaboração do trabalho. De uma maneira geral, os temas relacionados às atitudes
comportamentais e culturais, se adotada a técnica de observação, exigem um
período de observação relativamente longo.
Eliminando as fontes não aplicáveis ou de difícil aplicação, chega-se às técnicas que
serão adotadas no presente trabalho: análise documental e entrevista.
Há prós e contras na adoção da documentação como fonte de evidências. De
acordo com Yin (2004), a vantagem de utilizar-se a documentação é que ela é
normalmente estável, discreta, exata e ampla. Ela é estável, pois pode ser revisada
inúmeras vezes. É discreta, pois não foi criada como resultado do estudo de caso. É
exata, pois contém nomes, referências e detalhes exatos de um evento. E, por fim, é
ampla, pois cobre longo espaço de tempo, muitos eventos e muitos ambientes.
Yin (2004) também citou alguns pontos fracos dessa fonte. Segundo ele, a
capacidade de recuperação dos documentos pode ser baixa. Pode ainda ocorrer
problema de seletividade tendenciosa, se a coleta não estiver completa, e os relatos
podem vir a ser resultados de visão tendenciosa do autor, refletindo dessa maneira
suas idéias preconcebidas ou simplesmente do seu desconhecimento sobre
algumas particularidades. Além disso, o acesso às documentações pode ser
deliberadamente negado.
Para minimizar o efeito dos pontos fracos, diversos procedimentos foram adotados.
Primeiramente, foi feita uma verificação prévia sobre a disponibilidade dos
documentos necessários e essenciais. Verificou-se que quase a totalidade dos
documentos necessários ao estudo de caso está disponível na intranet e nas
páginas da empresa na internet. Dessa forma, a capacidade de recuperação e o
acesso deixam de ser potencias fatores impeditivos à adoção dessa fonte.
Para mitigar o risco da seletividade tendenciosa, duas medidas serão adotadas. A
primeira se refere à não realização de uma pré-seleção de documentos a serem
110
analisados. A segunda é que serão analisadas documentações de todos os
programas e políticas mencionadas pelos entrevistados independentemente de um
determinado programa ou política citada estar relacionada ou não aos temas
inovação e intra-empreendedorismo.
Para evitar relato de visões tendenciosas, somente os documentos elaborados pelas
áreas responsáveis pela comunicação da empresa e de ampla divulgação (pública e
corporativamente) foram levados em consideração. Não forma analisados
documentos de divulgação restrita ou de menor abrangência tais como e-mail,
memorando entre as áreas, etc.
Com relação à adoção de entrevistas como fonte de evidências, Yin (2004) apontou
diversos pontos fortes. A técnica de entrevista permite um melhor direcionamento,
pois o autor pode focar diretamente o tópico do estudo de caso através das
perguntas. Outra vantagem é que ela é perceptiva, pois fornece inferências causais
percebidas.
Da mesma forma, Yin (2004) mencionou diversos pontos fracos desta técnica. As
questões mal elaboradas podem levar o autor a ter uma visão tendenciosa. Da
mesma forma, as respostas obtidas também podem ser tendenciosas. Podem
ocorrer ainda imprecisões nas respostas obtidas devido à memória fraca dos
entrevistados. Por fim, há risco da reflexibilidade, ou seja, os entrevistados podem
responder ao entrevistador o que ele quer ouvir.
Para minimizar o efeito dos pontos fracos, alguns procedimentos foram adotados.
Primeiramente, as questões feitas aos entrevistados foram as mais abertas
possíveis. Nas questões em que um entrevistado deve responder de forma booleana
(sim ou não, a favor ou contra), o pesquisador fez questionamentos complementares
acerca do motivo da escolha com a finalidade de assegurar a razoabilidade da
resposta.
Para mitigar o risco de imprecisões nas respostas, as entrevistas foram aplicadas a
funcionários de áreas distintas e abrangentes e, quando possível, a mais um
funcionário por área.
111
Os procedimentos adotados na seleção de entrevistados, que serão apresentados a
seguir, também visam a reduzir as imprecisões.
3.5.2 Seleção dos entrevistados
As primeiras entrevistas foram realizadas com cinco profissionais da área de
recursos humanos. Essa escolha se deve ao fato de a Unibanco Pessoas
desempenhar um papel estratégico na elaboração de políticas e programas
corporativos. Ela também participa da verificação da aplicabilidade e disseminação
dessas políticas e programas institucionais. Um outro motivo é que a Unibanco
Pessoas é uma área que se relaciona com todas as áreas da empresa. Dessa
forma, os profissionais dessa área tendem a ter um melhor conhecimento sobre os
idealizadores e os gestores desses programas. Ao todo, foram entrevistados
dezenove profissionais incluindo os cinco da área de recursos humanos.
3.5.3 Procedimentos para entrevistas
Com já foi mencionado anteriormente, numa primeira fase, foram entrevistados os
profissionais da Unibanco Pessoas. As entrevistas foram realizadas de forma
individual e seguindo um roteiro previamente elaborado (vide anexo 1: Questionário
utilizado na coleta de dados). Ao longo das entrevistas, esse questionário foi
enriquecido com as argumentações dos entrevistados e impressões do autor
registrado através de gravador de voz.
Uma vez obtidas as informações dos profissionais da Unibanco Pessoas, a etapa
seguinte da coleta de dados ficou focada em profissionais de diversas áreas da
empresa e nos gestores dos programas institucionais apontados nas entrevistas da
fase anterior. Dessa forma, acredita-se que obteve-se uma consistência entre as
visões da área formadora de políticas, da área gestora dos programas e das demais
áreas da empresa.
112
Conforme mencionado anteriormente, as entrevistas serão feitas de forma individual.
Essas entrevistas serão gravadas e as respostas transcritas num formulário
semelhante ao questionário de pesquisas. As transcrições passarão por um
processo de pré-análise que se fará como uma tentativa de agrupar as respostas
semelhantes.
3.5.4 Unidade de análise
Tendo a organização como a unidade de análise, e dado que o objetivo do presente
trabalho é analisar o entendimento dos funcionários da empresa analisada sobre o
tema intra-empreendedorismo, bem como sua aplicabilidade na empresa, os
gestores de diversas áreas serão agrupados de forma a compor quatro sub
unidades de análises. Para um melhor detalhamento do entendimento que os
entrevistados possuem sobre o tema estudado e para se verificar a homogeneidade
desse entendimento dentro da empresa, as sub unidades de análise serão definidas
por cargo e por área/função dos entrevistados. Na dimensão cargo, os entrevistados
foram classificados como executivo ou média gerência. Para facilitar a análise, o
cargo de executivo contempla os altos executivos e os executivos, enquanto o cargo
de média gerência contempla os gerentes e um analista de recursos humanos. Já na
dimensão área/função, os entrevistados foram classificados como de área de
negócios e operacionais. Sendo que os entrevistados da área de recursos humanos
são classificados como de área operacional. Com isso, o autor pretende tornar mais
rico o trabalho de análise, executando-o tanto de forma mais abrangente (visão
empresa) quanto mais peculiar (visões por nível hierárquico e área/função).
113
CAPÍTULO 4 – APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS
1- ANTECEDENTES
2- ANÁLISE DOS PROGRAMAS E
FERRAMENTAS CITADAS PELOS
ENTREVISTADOS
3- ANÁLISE DAS ENTREVISTAS
REALIZADAS
114
4.1 ANTECEDENTES
A estrutura organizacional do Unibanco, até 2004, era segregada por áreas de
negócios: atacado, varejo, seguros e previdências, cartão de crédito e, por fim,
corporativa. Cada uma das áreas, internamente conhecidas como pilares, tinha sua
própria estrutura hierárquica, praticamente independente das demais. Cada pilar
tinha seu próprio presidente que se reportava ao conselho de administração. De
acordo com os executivos da empresa, esse modelo organizacional, segregado por
negócio, criou vantagens competitivas para a expansão de cada negócio, uma vez
que havia mais foco em cada pilar e as decisões podiam ser tomadas com maior
velocidade. Em contra partida, o modelo revelou-se pouco eficiente, pois cada pilar
tinha sua estrutura operacional e suas áreas de suporte tais como Tecnologia da
Informação, Recursos Humanos, Controladoria, etc. Em suma, o modelo praticado
até 2004 focava apenas na expansão isolada de cada segmento de negócio em
detrimento à sinergia e eficiência corporativa.
Em 2004, houve uma mudança significativa da estrutura organizacional. Os antigos
pilares foram extintos e as áreas de suporte e operacionais foram consolidadas em
uma única vice-presidência conhecida internamente como a área Corporativa. Além
disso, o cargo de presidente, antes um pilar, foi extinto e cada segmento de negócio
passou a ser gerido por um vice-presidente reportando ao presidente executivo do
banco, cargo até então inexistente. Ainda de acordo com os executivos do banco, o
Unibanco obteve um grande êxito na implementação desse novo modelo
organizacional. Os executivos apontaram os motivos do sucesso dessa mudança:
segundo eles, se, de um lado, as estruturas de negócios orientadas por segmento
foram mantidas, por outro lado, as áreas de suporte e administrativa foram
consolidadas, proporcionando assim maior eficiência e maior sinergia. Devido a essa
mudança, as decisões estratégicas passaram a ser tomadas de forma colegiada no
comitê executivo formado por presidente executivo e seus vice-presidentes (vide
estrutura organizacional apresentada no capítulo 3).
De acordo com os entrevistados, essa reestruturação foi o primeiro passo dado pela
empresa em direção às características de uma organização intra-empreendedora.
Acredita-se que a redução de níveis hierárquicos e a consolidação das áreas de
115
suporte e administrativa não só propiciam uma interação maior entre os
departamentos, como também facilitam a comunicação interdepartamental.
Ainda em 2004, foi lançado o Programa Novo Posicionamento, cujo objetivo principal
era de mudar o posicionamento do banco, ou seja, estabelecer uma nova maneira
de o Unibanco ser reconhecido no mercado: como o melhor banco do mercado
brasileiro. O Unibanco acredita que a mola propulsora desse programa deve ser a
mudança de atitudes dos funcionários diante das necessidades e, principalmente,
dos problemas dos clientes do banco.
Numa rápida análise das atitudes e da postura que o Programa Novo
Posicionamento pretende instaurar no Unibanco, pode-se verificar a grande
proximidade dessas atitudes e posturas com os principais fundamentos de uma
organização intra-empreendedora.
Como ações complementares do Programa Novo Posicionamento, desde 2004, uma
série de ações e programas institucionais que visam à construção de um banco
diferenciado de seus concorrentes foram implementados. Esses programas
possuem diversos objetivos. A saber:
− Programas de premiações às atitudes/ações valorizadas pela empresa;
− Reorientação da cultura organizacional;
− Melhoria contínua de qualidade;
− Melhorias nos canais de atendimento aos clientes.
A seguir, esses programas serão analisados em maior detalhe, com a perspectiva de
verificar sua aderência aos conceitos e fundamentos ligados ao tema intra-
empreendedorismo. Por fim, vale relembrar que todos os programas analisados
possuem abrangência corporativa e foram apontados pelos próprios entrevistados.
116
4.2 ANÁLISE PRÉVIA DOS PROGRAMAS E FERRAMENTAS CITADAS PELOS
ENTREVISTADOS
4.2.1 PROGRAMAS INSTITUCIONAIS
Novo posicionamento
O Novo Posicionamento visa a provocar uma diferenciação do Unibanco frente aos
seus concorrentes do segmento bancário. Através de mudança de atitude de seus
colaboradores, a empresa deseja mudar a maneira como ela quer ser reconhecida
no mercado. A empresa entende que, para se destacar na arena competitiva, é
preciso ser um banco diferente, ou seja um banco com atitude. O objetivo é descolar
a imagem do Unibanco da avaliação negativa do setor.
Através de ações de melhoria e de mudança cultural, o Unibanco pretende alcançar
uma imagem de ser um banco eficiente, transparente, moderno e inovador.
Internamente a empresa busca uma cultura de parceria, sinergia, agilidade e
criatividade. Com relação aos clientes externos, o Unibanco quer ser visto como um
banco parceiro e vantajoso.
A comunicação do programa foi feita pelo próprio presidente executivo em diversos
encontros com os gestores do Brasil inteiro. Isso, além de demonstrar a relevância
do programa, é um forte indício da fluidez de comunicação na empresa. De uma
maneira geral, pode-se dizer que o Programa Novo Posicionamento contribui de
forma positiva à construção de uma empresa intra-empreendedora. Como uma
orientação estratégica, tornou evidente, para funcionários de todos os níveis
hierárquicos, quais são os perfis, atitudes e posturas valorizadas pela empresa.
PROGRAMA JEITO UNIBANCO
Assim como o Programa Novo Posicionamento, o Programa Jeito Unibanco visa a
estimular uma mudança de atitude e comportamento dos funcionários. Como
trabalho inicial, foi feito um mapeamento dos valores e das atitudes apreciados pelos
117
funcionários por meio de pesquisas internas. A etapa seguinte consistiu em analisar
a importância e o potencial de contribuição de cada um desses traços culturais ao
novo posicionamento que a empresa pretende alcançar. O resultado desse trabalho
culminou em 10 atitudes valorizadas pela empresa que são conhecidas como o Jeito
de ser do Unibanco, ou simplesmente Jeito Unibanco. Em suma, o Jeito Unibanco é
uma indicação clara do que a empresa espera de seus funcionários. Por meio do
Jeito Unibanco, a empresa pretende implementar uma cultural que valoriza parceria
interna, comunicação transparente, meritocracia, ambição por um resultado melhor e
ambiente menos burocrático.
A comunicação do programa foi feita pelo próprio presidente executivo em diversos
encontros com os gestores do Brasil inteiro. Além de demonstrar a relevância do
programa, essa atitude é um forte indício da fluidez de comunicação na empresa. De
uma maneira geral, pode-se dizer que o Programa Jeito Unibanco contribui de forma
positiva à construção de uma empresa intra-empreendedora. Complementando o
programa Novo Posicionamento, cujo foco está no plano estratégico, o Jeito
Unibanco aponta de forma mais concreta as atitudes e posturas que a empresa
espera encontrar nos seus funcionários.
PROJETO NOVO MODELO DE ATENDIMENTO
O Projeto Novo Modelo de Atendimento da rede de agências é uma das principais
frentes de qualidade do Unibanco. Ele visa a oferecer agilidade, transparência,
rapidez, atenção e resolução de problemas aos clientes.
Os principais objetivos do projeto são:
− Proporcionar mais tempo livre aos gerentes de agências para que ele possa
estreitar o relacionamento com o cliente e alavancar os negócios.
− Melhorar o atendimento aos clientes, focando em suas reais necessidades.
− Incrementar a rentabilidade e o volume de negócios das agências.
− Criar um ambiente mais agradável e descontraído para clientes e colaboradores.
118
O projeto consiste em um processo de redesenho da estrutura e da forma de
organizar a rede de agências, reestruturação de cargos e funções, redesenho
funcional da agência (layout dos móveis, processos e ferramentas de venda e do
fluxo de atendimento das agências). A idéia é minimizar o esforço dos gerentes em
executar atividades operacionais e proporcionar maior disponibilidade a eles para
realizar um trabalho de relacionamento com os clientes.
De acordo com alguns entrevistados, a própria iniciativa de reformular o modelo de
atendimento analisando as possibilidades de melhorias foi um exercício de intra-
empreendedorismo. A essência desse projeto é a mudança cultural nas atividades
de atendimento/relacionamento da rede de agências. Esse novo modelo acaba
exigindo que os funcionários da rede de agências tenham uma postura mais intra-
empreendedora, deixando de fazer as atividades operacionais. Com o objetivo de
buscar maior agilidade na solução de problemas, todos os funcionários, mesmo os
que trabalham em departamentos internos, passaram a ser agentes de solução.
Com isso, a empresa espera estimular o espírito empreendedor e o senso de
propriedade de todos os funcionários.
PROGRAMA DE ALTA PERFORMANCE
De acordo com os entrevistados, o Unibanco, por um longo período, deu maior
ênfase ao crescimento e à expansão dos negócios devido à estratégia de negócios.
Com isso, as áreas de back-office (operações, numerários, TI, contabilidade,
controladoria etc.) acabaram relegadas ao segundo plano, quer na qualificação e na
renovação do perfil dos funcionários, quer nos investimentos tecnológicos. Um outro
problema dessas áreas operacionais está relacionado ao excesso de controles e de
burocracia. Embora o Unibanco seja reconhecido como uma empresa inovadora,
essa inovação ainda está muito vinculada às áreas de “linha de frente”, tais como
comercial e produtos. Nas áreas operacionais, a prática comum tinha sido busca de
pessoas com perfil mais controlador e burocrático. Recentemente, ocorreu uma
conscientização interna da necessidade de valorizar as áreas operacionais, pois são
elas que efetivamente fazem as entregas aos clientes.
119
O Programa de Alta performance visa:
− Uma mudança de atitude dos funcionários, de acomodação para atitude proativa;
− Incentivar os funcionários a buscarem novos desafios;
− Conscientizar os funcionários que todos fazem parte da solução de problemas
que afetam os clientes.
Com o programa de Alta Performance, o que a empresa deseja é a mudança do
modelo mental dos funcionários através de reconhecimento e da valorização das
atitudes desejadas. Ao valorizar atitudes proativas, a empresa está sinalizando a sua
preferência por funcionários com perfil questionador, polivalente e focado em
realizações. O espírito de equipe desejado pela empresa estimula e favorece trocas
mútuas e valoriza colaboração e confiança recíprocas. O perfil da equipe e a cultura
interna desejadas pela empresa são aderentes aos fundamentos de uma empresa
intra-empreendedora.
4.2.2 CANAIS DE COMUNICAÇÃO INTERNA E EXTERNA
PORTAS ABERTAS
O Programa Portas Abertas foi criado em 1997. Ele é visto como um importante
instrumento de valorização à contribuição dos colaboradores, além de um canal de
disseminação das estratégias e objetivos do conglomerado. O programa consiste em
encontros dos altos executivos da empresa (presidente e vice-presidentes) com
grupos de aproximadamente 20 pessoas. Nesses encontros, os colaboradores
podem conversar diretamente com os executivos do Unibanco sobre as estratégias
corporativas e as perspectivas para as frentes de negócio do conglomerado. O
objetivo do programa é aproximar os executivos e profissionais de diversas frentes
de negócio, possibilitando o debate sobre questões estratégicas e práticas voltadas
ao desenvolvimento de pessoas, processos, produtos e serviços.
120
CANAL ABERTO
O Canal Aberto é um desdobramento do Programa Portas Abertas, uma ferramenta
desenvolvida para estimular a comunicação direta e transparente entre equipes.
Essa iniciativa consiste em encontros periódicos realizados por diretores das
diversas frentes de negócio com pequenos grupos de colaboradores de sua equipe.
O objetivo é compartilhar informações estratégicas e ouvir idéias e sugestões.
VOZ ATIVA
O Voz Ativa é uma das principais ferramentas de interação entre os funcionários e o
Unibanco. Ela permite que os funcionários façam comentários, esclareçam dúvidas e
registrem críticas ou elogios, com a garantia de serem atendidos com mais eficiência
e rapidez. As mensagens são enviadas para área de Endomarketing que,
dependendo do assunto, as encaminham para áreas responsáveis. As sugestões e
novas idéias também podem ser enviadas por esse canal de comunicação. Não há,
porém, a garantia da participação do autor dessas idéias nem da implementação das
sugestões.
CONSELHO DE CLIENTES
A cada quatro meses, dez clientes do Unibanco são convidados para discutir
assuntos que impactam a qualidade de serviços do banco. Nesses encontros, o
Unibanco pretende captar dos próprios clientes indicações para possíveis ações de
melhoria em produtos e serviços que garantam a satisfação destes. Nesta reunião, é
apresentado o status das sugestões das reuniões anteriores. Logo depois, um
executivo é selecionado para o reporte das sugestões relacionadas ao tema mais
apontado na reunião anterior e, por fim, um mediador inicia as discussões, das quais
somente o cliente participa.
121
Após a reunião, são divulgados os pontos discutidos e os comentários dos clientes
para as áreas responsáveis e as respostas destas áreas serão analisadas e
acompanhadas pela área de Qualidade.
Todos os encontros e canais de comunicação mencionados visam a uma maior
transparência e um melhor fluxo de comunicação entre os executivos e os
funcionários. A diversidade de canais e oportunidades de encontro indica a
preocupação da empresa com a fluidez da comunicação.
4.2.3 PROGRAMAS DE INCENTIVO ATRAVÉS DE PREMIAÇÃO
PROGRAMA ATITUDE DE VALOR
O programa Atitude de Valor é um programa de reconhecimento de atitudes
direcionado, inicialmente, aos colaboradores da Rede de Agências e PABs
35
. O
programa surgiu com a visão de que a qualidade não deve ser vista como uma ação
de auditoria visando apenas a coibir as ações de “não qualidade”. A empresa
entende que um programa de estímulo à qualidade não deve objetivar a
penalização, mas sim incentivar as ações e atitudes positivas. A premiação das
atitudes de valor ocorre trimestralmente e o prêmio é uma bolsa de estudos para os
autores das três ações mais votadas do semestre.
Nessa fase inicial, o programa é voltado ao atendimento ao cliente, ou seja, atitudes
que geraram uma melhoria de processos para o cliente ou que resolveram um
problema de um cliente de forma a gerar um resultado tangível para o Unibanco.
As atitudes de valor são aquelas que buscam:
− Solucionar ou prevenir, de forma criativa e eficaz, problemas ou reclamações de
clientes;
35
PAB: Posto de Atendimento Bancário. São agências bancárias com estrutura reduzida que se
localizam, normalmente, dentro de grandes empresas que são clientes do banco. A instalação de
PABs visa a facilitar o acesso aos serviços bancários dessas empresas, além de ser um excelente
canal para estreitar o relacionamento com os clientes.
122
− Promover melhorias de processos internos que resultem em qualidade efetiva
para o cliente;
− Agir de forma diferenciada no atendimento e relacionamento com os clientes para
aumentar sua satisfação com o Unibanco e nosso índice de retenção.
O programa visa a criar senso de propriedade dos funcionários. As atitudes
desejadas e premiadas pela empresa são compatíveis com as atitudes de um intra-
empreendedor. Um ponto relevante é que as sugestões não implantadas não são
consideradas pelo Programa Atitudes de Valor.
PRÊMIO WALTHER MOREIRA SALLES
O Prêmio Walther Moreira Salles, na sua 7ª edição em 2007, é uma premiação anual
que tem o objetivo de valorizar e estimular as ações e realizações alinhadas com a
estratégia da empresa. Atualmente, há seis categorias de premiação:
Inovação
Nesta categoria devem ser inscritos os casos em que soluções inéditas levaram à
conquista de resultados para o conglomerado. O objetivo é estimular o funcionário
curioso que não se contenta com a primeira resposta para os problemas e que
busca soluções que fogem das fórmulas desgastadas.
Sinergia
Fazem parte dessa categoria os projetos que alcançaram um objetivo comum, a
partir da integração entre as diferentes áreas e unidades do conglomerado, visando
o resultado do Unibanco como um todo e não apenas de uma área específica. O
objetivo é estimular funcionário que sabe trabalhar em equipe para alcançar um
resultado maior do que aquele atingido pelo esforço individual.
Qualidade
Nesta categoria estão os projetos em que a alta qualidade no atendimento e
serviços foi, de fato, entregue ao cliente final. O projeto deve ter gerado um ganho
efetivo de qualidade para o cliente final.
123
Eficiência
Nesta categoria, estão os projetos que tiveram como foco a melhoria de processos
internos e a redução de custos, objetivando o combate à burocracia e à
complexidade nas operações. O objetivo é simplificar, agilizar e encontrar soluções
melhores e mais rápidas.
Geração de Negócios
Nesta categoria são inscritos os projetos que resultaram em expressivo aumento de
receita para o conglomerado proporcionando a conquista de importantes operações.
Gestão de Pessoas
O objetivo é premiar o líder que identifica e forma potencialidades e talentos,
incentivando e reconhecendo a sua equipe com base na meritocracia.
O perfil dos projetos e as atitudes que a empresa valoriza na premiação estão
intimamente relacionados aos fundamentos de uma organização intra-
empreendedora. Embora os fatores de motivação de qualquer intra-empreendedor
não estejam associados à premiação, conforme mencionado no capítulo 2, a
premiação é um forte indício de que a empresa valoriza as ações intra-
empreendedoras. Dessa forma, não se pode dizer que o Prêmio Walther Moreira
Salles seja um mecanismo que incentiva o intra-empreendedorismo, porém é
perfeitamente válido afirmar que o prêmio visa a reconhecer as ações intra-
empreendedoras.
124
4.2.4 PROGRAMAS DE MELHORIA CONTÍNUA
PROGRAMA MELHORIA CONTÍNUA DE QUALIDADE (MCQ)
O Unibanco, já por um bom tempo, figura no ranking de reclamações do Bacen
36
.
Diversos estudos internos sobre esse problema concluíram que o maior causador
desse destaque nada honroso é a falta de qualidade nas entregas ou nas soluções
prometidas aos clientes. A empresa está ciente de que, para reverter essa situação,
é necessário um forte trabalho de mudança cultural. Um outro problema estava
relacionado à filosofia de trabalho: a empresa valorizava entrega com rapidez,
embora isso, muitas vezes, incorresse em falta de qualidade.
O Programa MCQ é uma metodologia de análise e de solução de problemas que
tem como principal objetivo reduzir defeitos, retrabalhos, erros e falhas. O arcabouço
conceitual desse programa deriva do célebre programa Six Sigma criado pela
Motorola e difundido pela GE. O projeto ou a ação de MCQ é de livre escolha dos
gestores. Eles são incentivados a discutir com sua equipe os problemas de falta de
qualidade e identificar as causas e as possíveis soluções. A implementação dessas
ações fica ao cargo da própria equipe.
Programa Six Sigma
O programa Six Sigma possui modus operandi semelhante ao MCQ. A diferença é
quanto à abrangência. Enquanto o MCQ possui escopo limitado à esfera de atuação
dos gestores de cada área, o Six Sigma lida com projeto de abrangência corporativa,
ou seja, soluções que envolvem ações predominantemente interdepartamentais. A
condução do projeto é feita pela equipe de processos corporativos, e não pelos
gestores das áreas envolvidas, e o prazo não está limitado a 6 meses.
36
Bacen: Banco Central do Brasil.
Ranking de reclamações do Bacen: lista mensal divulgada no site do Banco Central
(http://www4.bcb.gov.br/?RANKING) com os dados das cinco instituições financeiras com maior
quantidade de reclamações feitas pelos clientes dessas instituições junto ao Bacen. É um indicador
muito utilizado pelas instituições que aponta a falta de qualidade tanto no atendimento quanto na
solução de problemas.
125
Os programas de melhoria contínua, além de estimularem trabalho em equipe e
relacionamento inter-departamental, visa a implementar uma cultura de qualidade.
Essa mudança cultural cria as condições básicas ao fortalecimento do intra-
empreendedorismo e desperta o espírito empreendedor dos funcionários.
4.2.5 FERRAMENTAS DE AVALIAÇÃO
Avaliação de competência
Para o Unibanco, a Avaliação de Competências é um instrumento que fornece
informações para elaborar planos de desenvolvimento de gestores, proporcionando
o monitoramento e o aprimoramento constantes das competências individuais. Além
disso, a ferramenta fornece ao gestor um feedback formal sobre sua gestão do ponto
de vista de seus colaboradores, de seus pares, clientes, fornecedores internos e de
seu superior, estimulando a transparência nas relações de gestão.
Contrato de Metas
Para o Unibanco, o Contrato de Metas é a ferramenta de planejamento de trabalho e
de avaliação de performance dos colaboradores. A ferramenta tem o objetivo de
garantir que metas individuais estejam alinhadas à estratégia da organização, das
unidades e áreas.
O Contrato de Metas está dividido em dois blocos:
Metas de Negócio – este bloco possui um peso total de oitenta por cento do
Contrato de Metas. Devem ser relacionadas no máximo 5 metas a serem atingidas
no semestre e os pesos dados a cada uma, sendo que nenhuma delas pode ter
peso inferior a dez por cento.
Metas de Desenvolvimento – O gestor deve estabelecer as ações de
desenvolvimento referentes a, no máximo, três competências que o colaborador
126
precisa desenvolver e que tenham maior relevância para o período. Essa
perspectiva deve ter peso de vinte por cento do Contrato de Metas.
Embora mencionadas por diversos entrevistados, não parece que as ferramentas de
avaliação tenham efeito de instrumento ou política formal de incentivo ao intra-
empreendedorismo. É certo o que alguns entrevistados afirmaram sobre os gestores
poderem estabelecer metas relacionadas à inovação ou à melhoria de processos.
Nessas circunstâncias, com seu uso dirigido, essas ferramentas podem
eventualmente servir como um instrumento de estímulo ao intra-empreendedorismo.
No entanto, como não há uma orientação explícita e institucional sobre o
direcionamento das ferramentas de avaliação aos fundamentos de intra-
empreendedorismo, elas não foram consideradas neste estudo.
4.2.6 OUTRO PROGRAMA CITADO
Projeto Eficiência
O projeto eficiência tem como principal objetivo trazer mais racionalidade à gestão
dos processos através de abordagem matemática. O projeto consiste da análise dos
principais processos da empresa que geram impacto relevante nas despesas, por
meio da qual pretende-se obter uma relação matemática entre a expansão do
negócio e o crescimento da despesa relacionado ao processo avaliado. Isso permite
um melhor controle sobre a evolução dessas despesas, além de facilitar a avaliação
e a projeção do comportamento dessas despesas. O projeto não tem caráter de
revisão ou reengenharia de processo, ou seja, a premissa inicial é de que os
processos estão implementados de forma adequada e que não necessitam de
ajustes.
Embora mencionadas por alguns entrevistados, este não seria um instrumento ou
uma política formal de incentivo ao intra-empreendedorismo, por não ter caráter de
revisão ou reengenharia dos processos avaliados.
127
4.3 ANÁLISE DAS ENTREVISTAS REALIZADAS
4.3.1 DADOS DEMOGRÁFICOS DOS ENTREVISTADOS
As entrevistas foram realizadas entre novembro de 2006 e janeiro de 2007. Foram
entrevistados ao todo dezenove funcionários do Unibanco tendo as seguintes
distribuições:
Distribuição por faixa etária
2
12
4
1
Até 30 anos
De 31 a 40 anos
De 41 a 50 anos
Acima de 50 anos
Ilustração 5: Distribuição dos entrevistados por faixa etária (Média = 37,7 anos)
Distribuição por tempo de casa
5
9
3
2
Até 5 anos
De 5 a 10 anos
De 11 a 20 anos
Acima de 20 anos
Ilustração 6: Distribuição dos entrevistados por tempo de casa (Média = 9,6 anos)
128
Distribuição por cargo
1
7
8
3
Analista
Média Gerência
Executivo
Alto executivo
Ilustração 7: Distribuição dos entrevistados por cargo
Distribuição por área/função
6
8
5
Negócios
Operacional
Recursos Humanos
Ilustração 8: Distribuição dos entrevistados por área/função
4.3.2 DADOS ESTATÍSTICOS DOS PROGRAMAS CITADOS
As tabelas a seguir mostram a distribuição e a quantidade de citações feitas pelos
entrevistados:
129
Tabela 7: Distribuição dos programas citados pelos entrevistados
Programa
Quantidade de citações*
Novo Posicionamento
2
Jeito Unibanco
10
Novo Modelo de Atendimento
4
Alta Performance
2
Canais de comunicação
5
Atitude de Valor
5
Prêmio Walther Moreira Salles
8
MCQ
8
Ferramentas de avaliação
5
Projeto Eficiência
2
4.3.3 ANÁLISE DAS RESPOSTAS OBTIDAS
Durante a entrevista, cinco grandes questões formuladas de forma mais abrangente
foram apresentadas aos entrevistados. Para cada uma dessas questões, algumas
perguntas com finalidades mais específicas também foram feitas.
A primeira questão foi a seguinte: “Qual é o entendimento sobre o intra-
empreendedorismo dos profissionais formadores de políticas e de opiniões, tais
como alto executivos e profissionais de recursos humanos?”
Para um melhor entendimento desta questão, quatro perguntas mais direcionadas
foram feitas.
Pergunta 1: O termo intra-empreendedorismo é familiar a você?
130
Na visão por cargo, os entrevistados com cargo de executivo conhecem melhor o
termo, pois as definições apresentadas estavam próximas da esperada. Já na
perspectiva por área ou função, os entrevistados da área de negócios possuem
melhor conhecimento do termo intra-empreendedorismo. De uma maneira geral, a
maioria dos entrevistados conhece pouco ou desconhece totalmente o termo. Um
outro fato revelado nas entrevistas é que a quase totalidade dos entrevistados
conhece o termo empreendedorismo. Quando mencionado pelos entrevistados, o
termo intra-empreendedorismo ainda está muito associado à inovação.
Pergunta 2: Você concorda com as definições apresentadas?
Foram apresentadas definições formais de intra-empreendedorismo e intra-
empreendedor aos entrevistados, antes de solicitar sua resposta. Maiores detalhes
sobre estas definições encontram-se no Anexo 1. Essa apresentação dos conceitos
formais é importante para padronizar o entendimento dos entrevistados sobre os
termos intra-empreendedorismo e intra-empreendedor. Isso é de extrema relevância
para manter a homogeneidade de entendimento nas próximas questões.
Após a exposição formal de algumas definições relacionadas ao intra-empreendedor
e ao intra-empreendedorismo, uma pequena parte dos entrevistados associaram, de
forma imediata e espontânea, os conceitos apresentados a algum programa
institucional, tais como Jeito Unibanco e Atitude de Valor. Uma outra parte dos
entrevistados comentou, da mesma maneira, que a empresa utiliza algum outro
termo como, por exemplo, atitude proativa, senso de propriedade e ser protagonista
para designar atitudes de um intra-empreendedor. Se forem ponderadas as últimas
observações, pode-se dizer que o termo não é estranho aos entrevistados, sendo o
seu desconhecimento apenas sobre a palavra intra-empreendedorismo.
Como houve pouca variação, tanto na perspectiva cargo quanto na perspectiva
área/função, entende-se que as definições foram bem aceitas pelos entrevistados.
Pode-se perceber que quase a totalidade das ressalvas feitas pelos entrevistados
estava relacionada ao ineditismo (criação de algo inédito) das ações intra-
empreendedoras. A maioria dos entrevistados comentou que o intra-
131
empreendedorismo não necessariamente precisa estar associado ao ineditismo,
principalmente no mercado bancário.
Pergunta 3: De uma maneira geral, você vê a aplicabilidade do intra-
empreendedorismo na sua empresa?
Não houve discrepância significativa nas duas perspectivas: cargo e área/função.
Como a maioria confirmou que sim, pode-se dizer que os entrevistados entendem
que os conceitos são aplicáveis na empresa. Alguns entrevistados fizeram a
seguinte ressalva:
“... é aplicável; porém, não se pode ter uma equipe formada apenas
por intra-empreendedores ...”
Isso demonstra um entendimento errôneo dos entrevistados sobre o perfil de intra-
empreendedor. Estes acreditam que um intra-empreendedor não possui função/perfil
de executor, pois, no entendimento destes, um intra-empreendedor é responsável
apenas pela geração de idéias e não pela sua concretização.
Pergunta 4: É possível identificar os funcionários intra-empreendedores na sua
empresa?
Não houve discrepância significativa nas duas perspectivas: cargo e área/função. De
uma maneira geral, os entrevistados acreditam que é possível identificar os
funcionários com perfil intra-empreendedor através de características pessoais e
traços comportamentais.
A segunda questão feita aos entrevistados foi a seguinte:
“Quais são as políticas e mecanismos organizacionais que estimulam o intra-
empreendedorismo?”
132
Para um melhor entendimento desta questão, duas perguntas mais direcionadas
foram feitas.
Pergunta 1: Você pode comentar algumas políticas ou práticas organizacionais que
visam incentivar o intra-empreendedorismo?
A seguir, é apresentado o gráfico sobre quantidade de programas institucionais
citados pelos entrevistados:
Quantidade de programas citados
Média = 2,7 citações
Total de programas = 10
3
2
5
3
6
Nenhuma citação
1 citação
2 citações
3 citações
mais de 3 citações
Ilustração 9: Distribuição por quantidade de programas citados
Num universo de 10 programas analisados pelo autor e apresentados na sessão
anterior, os quais de certa forma incentivam o intra-empreendedorismo ou ações
intra-empreendedoras, a média de citações dos programas pelos 19 entrevistados
foi de 2,7 citações. Esse número é relativamente baixo, o que possivelmente deve
ser causado por: falta de conhecimento e erro de entendimento. A falta de
conhecimento dos entrevistados sobre o tema intra-empreendedorismo pode ter
prejudicado na identificação dos programas. Um outro fator que pode ter provocado
a baixa identificação de programas está na associação do intra-empreendedorismo
apenas à inovação, e não ao processo de melhoria contínua. Por fim, como a
maioria dos entrevistados entende que o programa de incentivo está associado
apenas à premiação, esse erro de entendimento pode ter dificultado a identificação
dos demais programas.
133
Pela quantidade relativamente baixa de programas citados e pelos comentários
feitos pelos entrevistados, pode-se dizer que estes não consideram que há ações
estruturadas na empresa para incentivar o intra-empreendedorismo. Na verdade,
esta avaliação pouco reflete a realidade da empresa. Acredita-se que, ao fazer uma
avaliação baseada apenas nos programas do próprio conhecimento, as opiniões dos
entrevistados seriam tendenciosas e parciais. Como a média de programas citados é
relativamente baixa, é provável que, se as respostas fossem baseadas no total de
programas aqui analisados (10 programas), a média final poderia ter sido mais
elevada.
Nas entrevistas, percebeu-se que os programas de premiação
37
foram os primeiros
citados, além de terem sido, cada um dos programas de premiação, o segundo e o
terceiro programas mais citados. Isso reflete um erro conceitual dos entrevistados,
que mostraram confundir premiação com incentivo. Como já foi tratado no capítulo 2
(mitos sobre os empreendedores), dificilmente o desejo de obter uma recompensa
ou premiação é o principal motivador dos intra-empreendedores.
Nesta questão não houve discrepância significativa nas perspectivas cargo e
área/função.
Pergunta 2: As necessidades de um possível empreendedor interno podem ser
atendidas pelas políticas e mecanismos internos da organização?
De uma maneira geral, os entrevistados acreditam que as necessidades dos intra-
empreendedores podem ser atendidas pelas políticas e programas existentes. A
ressalva é com relação à estruturação desses programas, que nem sempre
sinalizam que as atitudes intra-empreendedoras são valorizadas pela empresa.
Acredita-se que a análise e as considerações feitas na pergunta anterior também
são válidas para esta pergunta.
Com relação às respostas, não houve discrepância significativa na perspectiva
cargo. Na perspectiva área/função, os entrevistados da área operacional tiveram
37
Prêmio Walther Moreira Salles e Atitudes de Valor.
134
uma opinião mais reticente, pois entendem que há poucas medidas de incentivos ao
intra-empreendedorismo. Uma provável causa dessa discrepância pode estar
relacionada ao escopo de trabalho da área operacional: mais metódico, previsível,
planejado e controlado.
Para uma melhor compreensão da resposta obtida, a seguinte pergunta adicional foi
feita:
“A existência de um fluxo ou fórum formalizado para incentivar ações intra-
empreendedoras, tais como formação de um comitê para avaliação e aprovação
dessas iniciativas intra-empreendedoras ou a criação de um comitê de investimentos
que acompanhe a execução e o retorno das mesmas, facilitaria a vida dos intra-
empreendedores, ou isso pode acabar inibindo a espontaneidade?”
As respostas estão divididas ao meio. Quase cinqüenta porcento dos entrevistados
acreditam que a existência de um fluxo ou fórum de certa forma pode incentivar as
iniciativas intra-empreendedoras. Em compensação, quase metade dos
entrevistados ficou reticente quanto à criação de um fluxo ou fórum formal, pois
acreditam que o excesso de formalização pode acabar inibindo as ações intra-
empreendedoras. Todos concordaram, no entanto, que ainda há grandes
oportunidades na empresa para estruturar os programas e ferramentas já existentes
para dar maior estímulo ao intra-empreendedorismo.
A terceira questão feita aos entrevistados foi a seguinte:
“As iniciativas organizacionais que estimulam o intra-empreendedorismo são
compreendidas de forma homogênea nos diversos níveis hierárquicos? Este
entendimento também é homogêneo em diferentes áreas, tais como administrativas
e negócios?”
Para um melhor entendimento da questão, três perguntas mais direcionadas foram
feitas.
Pergunta 1: Você concorda com o perfil de intra-empreendedor apresentado na
questão anterior? Qual é o seu grau de concordância?
135
Não houve discrepância significativa nas duas perspectivas: cargo e área/função. De
uma maneira geral, os entrevistados concordam que os perfis apresentados
condizem com um possível perfil típico de um intra-empreendedor.
As perguntas 2 e 3 serão analisadas conjuntamente.
Pergunta 2: Levando em consideração o mercado em que a empresa atua, os
fatores circunstanciais e a aplicabilidade na empresa, qual é seu grau de
concordância com os tópicos apresentados no quadro acima?
Pergunta 3: Há práticas semelhantes na sua empresa? (Qual é a realidade na
empresa?)
Levando em consideração o mercado em que a empresa atua, os fatores
circunstanciais e a aplicabilidade na empresa, os entrevistados acreditam que a
empresa consegue ter a maioria dos traços de uma organização intra-
empreendedora. Analisando por perspectiva cargo, os altos executivos são mais
otimistas com relação à possibilidade de ter as práticas típicas de uma organização
intra-empreendedora. Da mesma forma, os entrevistados da área de negócios
também são mais otimistas com relação aos funcionários das demais áreas.
O autor verificou que é quase consenso entre os entrevistados que não é possível
para o Unibanco ter um perfil cem por cento intra-empreendedor. Quando indagados
sobre os motivos ou fatores que impedem a prática plena desses fundamentos de
uma organização intra-empreendedora no Unibanco, os entrevistados apresentaram
os seguintes argumentos:
− Há uma barreira natural dos funcionários da empresa quanto à inovação;
− Sendo um banco, há necessidade da empresa de preservar a estabilidade das
operações, logo ela não toleraria iniciativas freqüentes dos intra-
empreendedores;
− Não se pode desejar ter uma equipe com cem por cento de empreendedores, o
Unibanco também precisa de trabalhadores operacionais;
136
− O tamanho da empresa influencia na aplicabilidade dos fundamentos de uma
organização intra-empreendedora. Os entrevistados entendem que o Unibanco,
com seus mais de trinta mil funcionários e milhares de pontos de venda
espalhados, teria pouca chance de sucesso se não tiver um controle mais rígido
e um pouco de burocracia.
Acredita-se que esses argumentos apresentam uma série de distorções conceituais.
O erro mais comum é associar intra-empreendedorismo exclusivamente à inovação,
pois poucos entrevistados recordaram que o intra-empreendedorismo também pode
estar ligado às ações de melhoria contínua. Muitos dos entrevistados ainda têm a
percepção de que inovação provoca necessariamente instabilidade e envolve
grandes riscos. Há também um erro de entendimento entre intra-empreendedor e
inventor, pois os entrevistados consideraram aqueles apenas idealizadores de
inovações. Dessa forma, os intra-empreendedores são vistos pelos entrevistados
apenas como sonhadores e não como executores (implementadores). Por fim,
muitos acreditam que o tamanho da empresa é um fator que impede, ou pelo menos
limita, a prática de intra-empreendedorismo. Um estudo apresentado no capítulo 2
refuta esta percepção, pois o resultado do estudo indica que não há uma relação
direta entre tamanho da organização e o grau de intra-empreendedorismo.
Com relação à realidade atual da empresa, os altos executivos também são mais
otimistas. De uma maneira geral, o Unibanco é visto pelos entrevistados como uma
empresa com mais traços de uma organização tradicional do que os de uma
organização intra-empreendedora. Notou-se que todos os entrevistados acreditam
que há um desejo do Unibanco de transformar-se em uma empresa mais intra-
empreendedora. O Jeito Unibanco foi o principal programa mencionado pelos
entrevistados que apresenta uma orientação estratégica quanto ao desejo de ter
traços de uma organização intra-empreendedora.
A quarta questão feita aos entrevistados foi a seguinte:
“Como uma nova idéia ou iniciativa é tratada dentro da empresa?”
Para um melhor entendimento esta questão, quatro perguntas mais direcionadas
foram feitas.
137
As perguntas 1 e 2 serão analisadas conjuntamente.
Pergunta 1: Criatividade e novas idéias são valorizadas pela empresa?
Pergunta 2: Há medidas ou práticas organizacionais que estimulam criatividade ou
inovação?
De uma maneira geral, os entrevistados acreditam que a empresa valoriza novas
idéias e inovações. Não houve discrepância relevante na perspectiva cargo.
Analisando pela perspectiva área/função, pode-se verificar que a área operacional
apresentou um grau de concordância menor. Acredita-se que pode haver pelo
menos duas explicações para isso. A primeira está relacionada ao fato de que os
entrevistados ainda associam novas idéias ou inovação a novos produtos ou
serviços. Como a participação da área operacional no processo de criação e
concepção de novos produtos e serviços ainda não é muito freqüente, a nota pode
estar refletindo a sua exclusão nesse processo. A segunda diz respeito à noção de
que novas idéias e inovações ainda estão associadas à criação de novos produtos e
serviços, deixando de fora a melhoria contínua. Como as atividades da área
operacional ainda estão muito associadas a essa terceira forma de intra-
empreender, acredita-se que os entrevistados dessa área acabaram atribuindo notas
mais baixas influenciados por erro de entendimento.
Com relação à existência de medidas ou práticas organizacionais que estimulam a
inovação, de uma maneira geral, os entrevistados entendem que não há medidas
organizacionais com esta finalidade. Na perspectiva cargo, a concordância com a
existência de medidas organizacionais é mais elevada entre os executivos. Isso
pode ser o reflexo do viés negativo da inovação do tipo top-down, que é mais
valorizado na empresa. É provável que as idéias sugeridas pela média gerência e
pela base ainda não encontrem ressonância na empresa.
Na perspectiva área/função, o grau de concordância dos entrevistados da área de
negócios quanto à existência de medidas que estimulam a inovação foi mais
elevada. Isso pode ser conseqüência do escopo de trabalho da área, uma vez que
os funcionários dessas áreas lidam com inovação no seu cotidiano.
138
A seguir, algumas ressalvas feitas pelos entrevistados que podem sustentar as
análises feitas:
“... embora a empresa valoriza a inovação, ela também valoriza
padrão e estabilidade”.
“... formalmente sim, mas na prática ainda há resistência às idéias
inovadoras”.
“... a valorização não é generalizada nas áreas, ela ainda depende
muito do gestor imediato”.
“... ainda não há uniformidade de entendimento sobre esta questão
nas equipes”.
”... ainda há um viés ruim, pois as idéias inovadoras geradas de
forma top-down são valorizadas, porém as inovações geradas de
forma bottom-up ainda não são valorizadas pela empresa”.
As perguntas 3 e 4 serão analisadas conjuntamente.
Pergunta 3: Na sua empresa, há alguma área responsável pela criação ou
identificação de novas idéias? Há algum processo ou fluxo pelo qual uma nova idéia
pode ser validada ou viabilizada?
Pergunta 4: Como as novas idéias são tratadas na sua área?
Nessas perguntas, não houve discrepância significativa nas perspectivas cargo e
área/função.
Quanto à existência de área responsável pela criação, alguns poucos entrevistados
citaram as seguintes áreas como responsáveis pela criação no Unibanco: Produtos,
Marketing e Comercial. No entanto, é quase um consenso dos entrevistados que
cada um é responsável pelas inovações da sua própria área. Dessa forma, pode-se
entender que as inovações são geradas de foram disseminada. Não há, portanto,
uma área específica para tal. Com relação à área de produtos, os entrevistados
responsáveis por essa área entendem que as idéias inovadoras normalmente são
139
geradas por diversas áreas da empresa, sendo o papel da área de produtos
viabilizar a criação e o lançamento dos produtos criados por essas idéias.
Analisando este aspecto, entende-se que a área de produtos pode ser considerada
como uma área intra-empreendedora e não um foco de inovação/criação.
Quanto à existência do fluxo formal para validação das novas idéias, quase todos os
entrevistados consideraram que, formalmente, o fluxo não existe. Os entrevistados
entendem que a validação ainda depende de iniciativas individuais e do apoio do
gestor imediato.
Com relação ao incentivo e à existência de um fluxo formal para tratamento de idéias
inovadoras, quase todos os entrevistados manifestaram que há uma maior
valorização e formalização na sua área em comparação aos tratamentos dados pela
empresa. Isso, além de ser um reflexo direto da inexistência de um fluxo
institucionalizado, confirma a visão de que a viabilização das idéias inovadoras ainda
depende de ações individuais e de apoio dos gestores imediatos.
A quinta questão feita aos entrevistados é a seguinte:
“As atitudes empreendedoras, o intra-empreendedorismo, é levado em conta
na seleção e na promoção de funcionários?”
Para um melhor entendimento desta questão, foi feita a seguinte pergunta mais
direcionada:
Pergunta 1: Analisando as qualidades comportamentais, as atitudes associadas a
um típico intra-empreendedor são valorizadas pela empresa na contratação ou na
promoção?
Com relação à contratação de novos funcionários, a maioria dos entrevistados
respondeu que há uma intenção da organização em buscar funcionários com perfil
intra-empreendedor. Na promoção, porém, a entrega de resultado ainda é muito
valorizada. Os entrevistados apontaram que, tendo um nível de entrega compatível
com o esperado, os funcionários com perfil intra-empreendedor podem
140
eventualmente levar certa vantagem (prioridade) na promoção. Quase todos os
entrevistados deixaram claro que tanto no caso de contratação, quanto no caso de
promoção, a busca por pessoa com perfil intra-empreendedor ainda não é uma
realidade institucional. Ou seja, ela ainda depende muito do desejo do gestor
imediato e do perfil da área.
O contraste entre a avaliação dos executivos com os demais cargos aponta uma
possível diferenciação no entendimento sobre este assunto dentro da organização.
Enquanto aqueles acreditam que o perfil intra-empreendedor é, ou deveria ser,
valorizado pela empresa, os entrevistados de média gerência não compartilham da
mesma visão.
Com relação à existência de procedimento formal que exige uma avaliação do perfil
intra-empreendedor dos candidatos, é quase unânime que não há uma exigência
institucional e formalizada. Pode-se verificar que, ainda nesta questão, há uma
diferença relevante entre a percepção dos entrevistados da área de negócios em
comparação à percepção dos da área operacional. Isso é um grande indício de que
a área de negócios busca ativamente candidato com perfil intra-empreendedor e
valoriza os funcionários com esse perfil devido às características dessa área – mais
dinâmica e com maior exigência da entrega de produtos e serviços inovadores.
Considerações finais sobre as entrevistas realizadas
Um comentário feito por um dos entrevistados talvez possa ser utilizado como um
retrato da realidade sobre o intra-empreendedorismo na empresa:
“A valorização de funcionário ou candidato com perfil intra-
empreendedor depende muito da função e da área de atuação da
pessoa. Como exemplo: um contador ou um auditor não pode ser
muito criativo. No máximo ele pode ter algumas iniciativas quanto à
melhoria de processos”.
Isso reforça a idéia de que o intra-empreendedorismo está predominantemente
associado apenas à inovação na empresa. Um outro ponto, que não é o foco desse
141
estudo, é que, para algumas áreas, ainda existe um estereótipo quanto à
impossibilidade de ter ações inovadoras. Por fim, pode haver um erro de
entendimento ainda mais freqüente que é o de associar a inovação à instabilidade.
142
CAPÍTULO 5 – CONCLUSÃO E CONSIDERAÇÕES FINAIS
1- LIMITAÇÕES DO ESTUDO
2- CONCLUSÕES
3- RECOMENDAÇÕES
143
5.1 LIMITAÇÕES DO ESTUDO
Antes de apresentar as conclusões do trabalho apresentado, faz-se necessária uma
discussão prévia sobre as limitações inerentes ao estudo.
Em primeiro lugar, em decorrência das próprias características do método do estudo
de caso, qualquer tentativa no sentido de generalização dos resultados deve ser
vista com prudência.
Em decorrência disso, não seria recomendável traçar uma comparação direta entre
as áreas e departamentos pesquisados. Dessa forma, não se pode dizer que uma
área é mais intra-empreendedora do que outras e vice versa. Cada uma delas
possui diversidades, características e subculturas próprias, embora pertencentes a
uma mesma empresa, impossibilitando comparações genéricas. A prática adotada, a
de se pesquisar diversas áreas e departamentos, visa apenas a enriquecer a análise
da pesquisa, possibilitando a obtenção de uma visão mais ampla acerca do assunto.
Outro ponto a ser mencionado é que o foco do trabalho se ateve principalmente aos
gestores de departamentos indicados pela área de recursos humanos, aos
responsáveis pela idealização ou gestão dos programas institucionais e aos próprios
profissionais da área de recursos humanos. Embora tivessem sido entrevistados
alguns outros executivos, a fonte principal de informações foi notadamente pessoas
com algum grau de conhecimento do assunto, o que de certa forma sempre acaba
limitando a abrangência e o poder de generalização do trabalho.
Vale ressaltar um terceiro fator, talvez o mais relevante de todos, que praticamente
inviabiliza o poder de generalização do trabalho: foi estudada uma única empresa
que, certamente, possui uma cultura peculiar e única.
Por fim, é sempre válido lembrar que temas abrangentes, relativamente recentes e
pouco conhecidos, como é o caso do intra-empreendedorismo, exigem quase
sempre diferentes abordagens e enfoques, que se ampliam em diferentes contextos.
Pelos motivos apresentados, fica praticamente impossível explorar todos esses
enfoques, principalmente em relação à pesquisa empírica.
144
5.2 CONCLUSÕES
A seguir, serão apresentadas as principais conclusões do estudo. Primeiramente, se
tentará responder as questões apontadas no capítulo 1, fundamentais para a
compreensão do problema de pesquisa analisado neste trabalho. Isso feito, as
considerações finais serão focadas à aplicabilidade do intra-empreendedorismo
como medida para aumento de competitividade empresarial.
Com relação ao conhecimento e entendimento sobre o termo intra-
empreendedorismo e os assuntos associados a ele, pode-se dizer que o termo, no
sentido literal, ainda é pouco conhecido. Embora todos os entrevistados já
possuíssem o conhecimento sobre empreendedorismo, apenas uma minoria já tinha
ouvido falar do termo intra-empreendedorismo. Se forem levados em consideração
alguns termos utilizados na empresa, tais como atitude proativa, senso de
propriedade e ser protagonista, pode-se dizer que os conceitos e fundamentos
ligados ao intra-empreendedorismo são razoavelmente conhecidos na empresa.
Quanto à homogeneidade do entendimento, pode-se observar que o nível de
conhecimento da grande maioria dos entrevistados é homogêneo, dado que o grau
de conhecimento é bastante baixo em todas as perspectivas analisadas. As opiniões
sobre a aplicabilidade do intra-empreendedorismo também não apresentam uma
discrepância relevante que mereça uma atenção maior, uma vez que a grande
maioria respondeu que são perfeitamente aplicáveis os fundamentos de intra-
empreendedorismo na empresa.
Com relação aos mecanismos formais de incentivo ao intra-empreendedorismo, de
uma maneira geral, pode-se perceber que há uma clara orientação estratégica da
empresa em incentivar as atitudes e os fundamentos ligados ao intra-
empreendedorismo. A existência de diversos programas institucionais é um forte
indício de que os gestores, responsáveis pela comunicação e
implementação/execução desses programas, são orientados a valorizar e atrair cada
vez mais funcionários com perfil intra-empreendedor. Como já foi mencionado
anteriormente, embora a maioria dos programas institucionais atue como ferramenta
de orientação e não como uma imposição ou como regras rígidas a serem seguidas
145
pelos gestores, eles são bastante abrangentes quanto aos fundamentos de uma
organização intra-empreendedora. Além desses programas de orientação, os
funcionários também contam com diversos programas de premiação, que de certa
forma são reforços aos comportamentos e atitudes intra-empreendedoras.
Como em qualquer medida organizacional, o discurso nem sempre corresponde à
prática cotidiana, ou seja, o desejo da empresa em implementar algo inovador ou
alguma mudança pode não se realizar todo o tempo, a implementação ou
transformação cultural efetiva depende de uma série de fatores que começa com
uma comunicação transparente e irrestrita. O exercício de comunicação, como não
poderia ser de outra forma, é um esforço coletivo para que todos os colaboradores
da empresa tenham o mesmo entendimento dessa nova orientação. O passo
seguinte seria o de garantir que os exemplos sejam dados principalmente pelos altos
executivos, ou seja, a melhor forma de convencimento se dá por práticas vindas de
cima para baixo. Para finalizar, é de extrema importância monitorar e reforçar o
trabalho de implementação por meio de ações incansáveis de convencimento, de
premiação e de ajustes, ações essas que dependem fundamentalmente dos
gestores imediatos.
Quanto ao processo de comunicação dos programas institucionais, observou-se que
o presidente executivo da empresa se encarregou em divulgar pessoalmente aos
gestores. Isso demonstra a vontade do principal executivo da empresa em endossar
as mudanças e reforçar a relevância da implementação.
Quanto ao comportamento exemplar dos altos executivos, pode-se observar o
empenho dos entrevistados em divulgar e implementar as ações intra-
empreendedoras. Isso começa com o esforço pessoal do presidente executivo,
passa pelo amplo processo de divulgação e finaliza com o convencimento dos
entrevistados sobre a importância do seu papel no processo.
Com relação ao acompanhamento da implementação, pode-se dizer que as
premiações institucionais são um excelente reforço à valorização das ações intra-
empreendedoras. Assim como os próprios entrevistados mencionaram, o contrato de
metas, se bem utilizado, poderia ser uma ótima ferramenta para incentivar o intra-
146
empreendedorismo. Para tanto, os gestores imediatos devem incluir no contrato de
metas de seus subordinados as ações e atitudes condizentes com o intra-
empreendedorismo.
De uma maneira geral, pode-se dizer que há diversos programas e ferramentas
institucionais que visam a estimular o intra-empreendedorismo de forma direta e
explícita. O entendimento sobre essas iniciativas organizacionais, porém, não é
homogêneo entre as áreas. Enquanto as áreas de negócios entendem que há
medidas organizacionais estruturadas para incentivar o intra-empreendedorismo, as
outras áreas não dividem a mesma opinião. Isso mostra que há muitas
oportunidades de melhor aproveitar esses mecanismos já existentes. Entende-se
que talvez o desafio da empresa resida em estruturar um plano de comunicação
reforçando o propósito de cada mecanismo, ou seja, comunicando de forma mais
clara e direta que o novo objetivo empresarial só poderá ser atingido através de
ações intra-empreendedoras que esses programas pretendem incentivar.
Dado que a maioria citou apenas poucos programas institucionais de incentivo ao
intra-empreendedorismo, o questionamento adicional sobre a conseqüência de se
criar um fluxo ou fórum formal para lidar com as iniciativas intra-empreendedoras é
pertinente. As respostas obtidas, visto que bastante divididas, deixam dúvida se a
criação de um mecanismo formal de fato incentivaria o intra-empreendedorismo.
Entende-se que este assunto merece um estudo mais aprofundado para que se
chegue a um entendimento conclusivo a respeito.
Quanto à aplicabilidade dos conceitos ligados ao intra-empreendedorismo, de uma
maneira geral, todos concordam que ao incentivar as ações intra-empreendedoras e
valorizar os intra-empreendedores, a empresa terá uma enorme vantagem
competitiva frente aos seus principais concorrentes. Nesta questão, os executivos
são mais otimistas em relação aos gerentes de nível médio. Isso demonstra que as
práticas de incentivo ao intra-empreendedorismo, bem como a compreensão sobre o
propósito dos programas de incentivo, ainda não é homogêneo na empresa.
Com relação ao tratamento dado pela empresa às iniciativas criativas, todos os
entrevistados acreditam que elas são valorizadas pela empresa. A grande maioria
147
deles também entende que não há um mecanismo formal de incentivo à criatividade
na empresa. O mesmo entendimento também é válido quanto à inexistência de uma
área responsável pela inovação. Segundo os entrevistados, as ações inovadoras
são geradas nas próprias áreas. Se, por um lado, essa realidade se aproxima do
fundamento de uma empresa intra-empreendedora, por outro lado, a falta de um
acompanhamento ou gestão centralizado sobre as inovações de maior impacto pode
ser prejudicial. Essa deficiência pode provocar um sentimento de desorganização e
de falta de controle que, de certa forma, foi confirmado pelos entrevistados, uma vez
que a maioria acredita que a inovação pode provocar instabilidade.
Há uma discrepância com relação ao processo de criação dentro de cada área em
comparação ao processo institucional, pois todos os entrevistados acreditam que,
mesmo informalmente, eles procuram proporcionar maior espaço aos membros da
equipe para sugestões e idéias inovadoras. Esse fato reforça ainda mais o
comentário do parágrafo anterior sobre a centralização no acompanhamento dessas
iniciativas para que, projetando esta realidade de forma institucional, todos tenham a
mesma percepção.
Finalmente, quanto ao valor dado às atitudes empreendedoras na seleção e na
promoção dos funcionários, todos concordam que a empresa busca valorizar
funcionários com esse perfil através da orientação estratégica demonstrada nos
programas institucionais. No entanto, uma avaliação formal do perfil nessas ocasiões
ainda não é uma realidade homogênea. Um indício que suporta tal afirmação é que
quase todos os entrevistados apontaram que essa busca ou valorização ainda
depende de ações individuais dos gestores diretos. Vale ressaltar que a área de
negócios possui uma visão um pouco divergente à das demais áreas, pois os
entrevistados dessa área apontaram que há uma orientação formal da empresa em
valorizar funcionários com esse perfil.
Um outro ponto que vale notar é que a empresa ainda valoriza muito os resultados
finais das entregas, e não a maneira como esse processo foi conduzido, se por meio
de ações intra-empreendedoras ou não. Há um consenso, porém, que em um
mesmo patamar de entregas, os funcionários com perfil intra-empreendedor tendem
a levar certa vantagem na ascensão.
148
Vale ressaltar também que, durante as entrevistas, foram percebidos alguns “erros
conceituais” cometidos pelos entrevistados que merecem atenção. Muitos acreditam
que a premiação ou a remuneração variável pode incentivar o intra-
empreendedorismo. De acordo com Pinchot (1994), isso é um estereótipo errôneo
muito comum de empreendedores ou intra-empreendedores, ao qual ele chama de
“mitos do empreendedor”. Ele acredita que dificilmente a motivação de um intra-
empreendedor está associada apenas à recompensa.
Um outro erro muito comum é confundir um intra-empreendedor com um inventor.
Muitos dos entrevistados ainda acreditam que o intra-empreendedor é apenas um
criador de idéias inovadoras e não o associa ao papel de executor ou viabilizador
dessas idéias. No entanto, vale ressaltar que, enquanto o foco principal de um
inventor é a visão, um intra-empreendedor necessita ter uma visão apurada e
abrangente quanto ao desejo e à determinação para implementação, ou seja, a
ação.
Como não poderia ser de forma diferente, em qualquer processo de mudança
cultural, todos os entrevistados acreditam que o papel de gestor imediato é
fundamental para incentivar as ações intra-empreendedoras. Vale apontar que há
um pré-requisito para isso: a empresa precisa estar convencida dos benefícios da
implementação do intra-empreendedorismo e também estar disposta a prover as
condições e recursos necessários para que os intra-empreendedores possam de
fato viabilizar suas iniciativas.
Com relação à potencialidade que o intra-empreendedorismo pode proporcionar na
criação de vantagem competitiva das empresas que o adotam, vale ressaltar as
contribuições de diversos estudiosos apresentadas no capítulo 2. Essas
contribuições iniciam-se com a redefinição da inovação dada por Schumpeter e a
ampliação do escopo do empreendedorismo. Em seguida, elas passam por Drucker,
que ampliou o escopo da própria administração que, na opinião dele, não deve ter
restrição quanto ao tipo de empreendimento, tipo de organização ou tamanho do
empreendimento. Isso talvez tenha sido a mola propulsora do reconhecimento e da
relevância dada às ações empreendedoras no meio empresarial, sendo elas internas
149
ou não. O processo culminou no trabalho de Pinchot, que, além de ter consolidado
os conhecimentos anteriores sobre o empreendedorismo, apontou os fatores e
fundamentos organizacionais necessários a uma organização intra-empreendedora,
resultando na criação do próprio termo intra-empreendedorismo. Diversos outros
autores também deram suas contribuições de forma decisiva à consolidação dos
conceitos ligados ao intra-empreendedorismo, além de mostrar ao mundo
empresarial a importância da aplicação desses conceitos tão relevantes ao sucesso
empresarial.
150
5.3 RECOMENDAÇÕES
A partir das conclusões e considerando as limitações já apontadas, podem-se propor
algumas recomendações a serem desenvolvidas em estudos futuros sobre o tema
abordado, a saber:
− Realização de pesquisas com amostras representativas dentro da mesma
empresa e replicar o mesmo estudo em outras empresas, a fim de que os
resultados encontrados sejam passíveis de uma maior generalização.
− Realização de entrevistas com os funcionários da base, objetivando-se conhecer
efetivamente qual é o nível de conhecimento e a realidade quanto ao intra-
empreendedorismo nas empresas estudadas.
− Analise dos resultados, financeiros e não financeiros, obtidos com a
implementação ou adoção do intra-empreendedorismo, procurando identificar
seu possível ganho.
Acredita-se que, ao fim deste trabalho, o objetivo proposto inicialmente tenha sido
atingido. No entanto, não se pretende aqui esgotar o assunto, uma vez que o intra-
empreendedorismo ainda é um tema relativamente recente e pouco conhecido, pelo
menos do público brasileiro. Contudo, acredita-se que o tema merece atenção dos
gestores e dos empresários, pois, se bem implementado, pode ser bastante útil ao
aumento da competitividade das empresas, à elevação da taxa de retenção de
talentos e à melhoria no índice de satisfação dos funcionários.
151
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155
ANEXO : QUESTIONÁRIO UTILIZADO NA COLETA DE DADOS
Dados profissionais
Nome:
Cargo:
Área/Função:
Tempo de casa:
Idade:
Formação acadêmica:
Questão 1: Qual é o entendimento sobre o intra-empreendedorismo dos
profissionais formadores de políticas e de opiniões tais como alto executivos e
profissionais de recursos humanos?
Pergunta:
1. O termo intra-empreendedorismo é familiar a você?
Caso afirmativo:
2. Na sua opinião, o que é intra-empreendedorismo?
O pesquisador define conceitualmente o intra-empreendedorismo.
Intra-empreendedor:
Todos os “sonhadores que realizam”. Aqueles que assumem a responsabilidade pela criação de
inovações de qualquer espécie dentro de uma organização. O intra-empreendedor pode ser o criador
ou o inventor, mas é sempre o sonhador que conhece como transformar uma idéia em uma realidade
lucrativa.
Uma outra definição aponta que o intra-empreendedor é a pessoa que consegue gerar novas idéias,
a despeito dos obstáculos significativos, pessoa que trabalha e re-trabalha de forma contínua e
insistente até alcançar o sucesso. Ela é motivada pelo desafio em concretizar novos negócios dentro
da organização com o mesmo entusiasmo daquelas que empreendem por conta própria fora da
empresa.
Intra-empreendedorismo:
As ações e políticas adotadas pelas empresas para incentivar o espírito empreendedor de seus
funcionários.
Aperfeiçoamento das competências organizacionais e empresariais e a expansão de suas
oportunidades proveniente das inovações criadas internamente. A geração interna de inovações
requer ações de indivíduos ou de grupos motivados e é influenciado por fatores organizacionais e
ambientais.
Iniciativas promovidas por um indivíduo ou por uma equipe através de desejos em correr riscos
calculados e agindo para criar oportunidades de negócios que atendam às necessidades da
organização de crescimento e de melhoria contínua.
3. Você concorda com as definições apresentadas?
4. Há algum comentário adicional que você gostaria de fazer sobre as duas
visões?
156
5. De uma maneira geral, você vê a aplicabilidade do intra-empreendedorismo
na sua empresa?
6. É possível identificar os funcionários intra-empreendedores na sua empresa?
Questão 2: Quais são as políticas e mecanismos organizacionais que
estimulam o intra-empreendedorismo?
1. Você pode comentar algumas políticas ou práticas organizacionais que visam
incentivar o intra-empreendedorismo?
De uma maneira geral, um empreendedor interno possui o seguinte perfil ...
− Vontade e habilidade para criar algo absolutamente inédito e que possa melhorar as
condições de vida da família, da empresa da comunidade local ou da humanidade.
− Capacidade de encontrar novas utilidades para velhas idéias. O objeto dessa ação de
reciclagem deve resultar em benefício coletivo.
− Talento para melhorar a eficiência de um sistema, processo ou produto, tornando-o mais
econômico, acessível e tecnicamente superior.
2. As necessidades de um possível empreendedor interno podem ser atendidas
pelas políticas e mecanismos internos da organização?
Sendo: 0 = Não podem ser atendidas
10 = Podem ser plenamente atendidas
3. Como essas necessidades podem ser atendidas? Quais são as medidas ou
mecanismos de incentivo?
Questão 3: As iniciativas organizacionais que estimulam o intra-
empreendedorismo são compreendidas de forma homogênea nos diversos
níveis hierárquicos? Este entendimento também é homogêneo em diferentes
áreas tais como administrativas e negócios?
1. Você concorda com o perfil de intra-empreendedor apresentado na questão
anterior?
Sonhador
Artista
Inventor
Planejador
Intrapreneur
Trabalhador
Visão
Ação
A grade de intrapreneur
Gerente de Linha
Linha
157
2. Qual é seu grau de concordância?
0 = Discorda totalmente
5 = Nem concorda nem discorda
10 = Concorda integralmente
(Notas intermediárias podem ser atribuídas)
O pesquisador cita algumas práticas e mecanismos comumente aplicadas pelas empresas ...
Fundamento
Organização tradicional
Organização intra-
empreendedora
Comunicação
De cima para baixo, apenas o
necessário.
Em todas as direções, sem
restrições.
Erros e falhas
São evitados e penalizados.
São vistos como parte do
aprendizado.
Burocracia
Minimiza riscos e desvios.
Impede a criatividade e
espontaneidade.
Poder
Centralizado, organizado em
hierarquia.
Descentralizado, empowerment.
Estrutura organizacional
Hierarquia.
Em rede.
Controles
Evitam desvios do padrão
esperado.
São mínimos sobre as pessoas.
Relacionamentos
Diferenças departamentais.
Interdepartamentalização forte.
Formação das pessoas
Especialistas por área.
Estímulo à diversidade.
Novos produtos e
serviços
Gerados pela área de produtos,
laboratório, engenharia, P&D.
Gerados em qualquer lugar da
organização.
Estrutura de cargos
Preserve a responsabilidade de
cada funcionário.
Limita o potencial de agregação
de valor de cada funcionário.
Planejamento
Altamente valorizado, ensinado
e seguido à risca.
Dá margens à flexibilização para
acomodar circunstâncias
ambientais altamente mutáveis e
dinâmicas.
Perfil do funcionário
Seguidor de ordens,
especialista, eficiente, focado
em tarefas, pequeno escopo.
Questionador, polivalente, eficaz,
focado em realizações, escopo
amplo.
3. Levando em consideração o mercado em que a empresa atua, os fatores
circunstanciais e aplicabilidade na empresa, qual é seu grau de concordância
com os tópicos apresentados no quadro acima?
0 = Discorda totalmente
5 = Nem concorda nem discorda
10 = Concorda integralmente
(Notas intermediárias podem ser atribuídas)
4. Há práticas semelhantes na sua empresa? (Qual é a realidade da empresa?)
0 = Praticamente inexistente
5 = Algumas, nem maioria delas nem minoria
10 = Quase todas
158
Questão 4: Como uma nova idéia ou iniciativa é tratada dentro da empresa?
1. Criatividade e novas idéias são valorizadas pela empresa?
2. Há medidas ou práticas organizacionais que estimulam criatividade ou
inovação?
3. Na sua empresa, há alguma área responsável pela criação ou identificação de
novas idéias? Há algum processo ou fluxo que pelo qual uma nova idéia pode
ser validada ou viabilizada?
4. Como as novas idéias são tratadas na sua área? Elas seguem o mesmo fluxo
mencionado anteriormente?
Questão 5: As atitudes empreendedoras, o intra-empreendedorismo, é levado
em conta na seleção e na promoção de funcionários?
1. Analisando as qualidades comportamentais, as atitudes associados a um
típico intra-empreendedor são valorizadas pela empresa na contratação ou na
promoção?
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