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UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARANÁ
SETOR DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
MESTRADO EM CONTABILIDADE
ÁREA DE CONCENTRAÇÃO: CONTABILIDADE E FINANÇAS
DISSERTAÇÃO DE MESTRADO
A CONTABILIDADE GERENCIAL COMO INSTRUMENTO DE APOIO À GESTÃO DE
UMA ENTIDADE PÚBLICA: Um Estudo de Caso na Prefeitura Municipal de Maringá-Pr.
AUTOR: MANOEL QUARESMA XAVIER
CURITIBA
2007
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MANOEL QUARESMA XAVIER
A CONTABILIDADE GERENCIAL COMO INSTRUMENTO DE APOIO À GESTÃO DE
UMA ENTIDADE PÚBLICA: Um Estudo de Caso na Prefeitura Municipal de Maringá-Pr.
Dissertação apresentada como requisito parcial à
obtenção do grau de Mestre. Curso de Mestrado
em Contabilidade do Setor de Ciências Sociais
Aplicadas da Universidade Federal do Paraná.
Orientador: Prof. Dr. Ademir Clemente
CURITIBA
2007
AGRADECIMENTOS
Primeiramente, a Deus, nosso Pai, por ter-me proporcionado vitalidade em acreditar
nas oportunidades que a vida nos oferece, bem como disposição para enfrentar os desafios do
dia-a-dia.
À minha esposa, Maria Elena, sempre ao meu lado, incentivando-me e compartilhando
os meus momentos de ação diuturnamente, para que pudéssemos vencer mais um desafio.
Às minhas filhas, Catarina e Elaine, com escusas pelas várias ausências e pela pouca
atenção que lhes pude dedicar nesse período.
Ao Prof. Dr. Ademir Clemente, pelo incentivo em direcionar meu trabalho à área
pública, bem como por ter-me aceito como seu orientando.
Ao Prof. Dr. Lauro de Almeida Brito, por ter-me proporcionado o horizonte do tema
objeto deste trabalho, bem como pela amizade e forma de conciliar ações de interesse do
orientando e do programa do Mestrado.
Ao Prof. Dr. Antonio Carlos de Campos, do Departamento de Economia da
Universidade Estadual de Maringá-Pr, pelas sugestões e críticas construtivas durante a leitura
deste trabalho.
Ao Prof. Dr. Luciano Márcio Scherer, pelas sugestões durante o processo de
qualificação, mostrando-me em todo o trabalho os pontos que deveriam ser ajustados.
Ao Prof. Dr. Eduardo Damião da Silva, pelas suas considerações durante a
qualificação sobre a estrutura do trabalho.
Ao Prof. Dr. Jaime Crozatti, pelo incentivo em participar do processo seletivo do
programa de Mestrado objeto desta dissertação, bem como pela oportunidade em tê-lo em
duas vezes como professor.
À Profa. Salete de Fátima Moreno Rossi, professora de português que com sua
habilidade, deu um novo formato para o entendimento desta dissertação.
À Todos aqueles, professores e colegas do programa de Mestrado, que de forma direta
ou indireta, fazem parte desta nova fase em minha vida.
RESUMO
Fundamentado na Constituição Federal, de 1988, e na Lei de Responsabilidade
Fiscal, de 2000, e atento ao processo de modernização da Administração Pública, este
trabalho teve, como objetivo principal, elaborar, a partir de informações conseguidas junto aos
gestores do primeiro e segundo escalões da Administração Pública do Município de Maringá-
Pr, um diagnóstico sobre o conhecimento e a utilização dos instrumentos de contabilidade
gerencial no processo de gestão das atividades dos órgãos que compõem a estrutura
organizacional. A hipótese baseou-se no fato de que o conhecimento de tais instrumentos e
sua conseqüente aplicação pelas Secretarias Municipais podem representar ganho de
desempenho e eficiência para a Administração Pública do Município de Maringá-Pr. Para
obtenção dos dados, elaborou-se um questionário com 32 perguntas, cujo objetivo foi
conhecer o perfil dos envolvidos e aferir se concordavam ou não com certos métodos e
técnicas que compõem os Instrumentos de Contabilidade Gerencial. Os formulários com as
questões foram entregues pessoalmente aos 123 Secretários e/ou Diretores Administrativos de
cada Secretaria, 104 dos quais os devolveram com as respostas, ou seja, 84% dos convidados
a participar da pesquisa aceitaram e cumpriram a tarefa. Os resultados apontaram que as
secretarias 9 e 14 são as que têm, entre seus membros, a maioria dos que possuem formação
nos cursos das Ciências Sociais Aplicadas (Contabilidade, Administração e Economia), o que
contribuiu para que suas respostas fossem consideradas as mais confiantes quanto ao
conhecimento sobre os Instrumentos de Contabilidade Gerencial e tendessem aos aspectos
esperados pelo pesquisador, enquanto os demais, mesmo procurando expor seu pensamento
com responsabilidade, não tiveram a mesma familiaridade com as terminologias. Um dos
aspectos relevantes da pesquisa foi tornar disponível uma radiografia do corpo gerencial da
Prefeitura de Maringá-Pr, fato que possibilitará, aos seus gestores, utilizar os dados como
informações gerenciais para aperfeiçoamento da capacitação pessoal, e, aos professores e
pesquisadores da área pública, ampliar o campo de pesquisa.
Palavras-Chave: Administração Pública. Contabilidade Gerencial. Contabilidade Pública.
Legislação Pública. Métodos e Técnicas Gerenciais.
ABSTRACT
Based in the Federal Constitution of 1988 and in the Law of Fiscal Responsibility of 2000,
intent to the process of modernization of the Public Administration, this work had, as main
target, to elaborate from obtained information next to first and second steps of the Public
Administration of the City of Maringa-Pr, a diagnostic about Managemental Accounting in
the process of managemental of the activities of the agencies that compose the organizational
structure. The Hypothesis was based on the fact of that the knowledge of such instruments
and its consequent application by the Municipal General Offices can represent profit of
performance and efficiency for the Public Administration of the City of Maringa-Pr. For
attainment of the data, a questionnaire with 32 questions was elaborated, which the objective
was to know the profile of the involved and to survey if they agreed or not to certain methods
and techniques that compose the instruments of Managemental Accounting. The forms with
the questions were personally delivered to the 123 Secretaries and/or Administrative Directors
in each Secretariat, from which 104 had returned with the answers, in other words, 84% of the
guests to participate of the research had accepted and fulfilled the task. The results had
pointed that the Secretariats 9 and 14 are the ones that have, between its members, the
majority of that possesses formation in the courses of Applied Social Sciences (Accounting,
Administration and Economy), what it contributed that its answers were considered most
confident how much to the knowledge about the instruments of Managemental Accounting
and tended to the aspects expected by the researcher, while the others, even looking for to
display its thought with responsibility, did not have the same familiarity with the
terminologies. One of the most important points of the research was the disponibilization of
an x-ray of the managemental body of the City Hall of Maringa-Pr, turning it possible for the
managers to use the data as managemental information for perfectioning of the personal
qualification and to the teachers and researchers of the public area to extend their research
field.
Keyword: Public Administration. Devices of Managemental Accounting. Managemental and
Public Accounting. Public Legislation. Managemental Methods and Techniques.
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Resumo geral das freqüências absolutas dos respondentes por grupo..................... 73
Tabela 1a Demonstração dos 11 grupos das secretarias........................................................... 73
Tabela 2 Distribuição dos dados dos quesitos 10.1 a 10.8...................................................... 75
Tabela 3
Distribuição dos dados da questão 10 ....................................
..........................................
78
Tabela 4
Distribuição dos dados da questão 11......................................................................
........... 80
Tabela 5
Distribuição dos dados da questão 12....................................
.......................................... 82
Tabela 6
Distribuição dos dados da questão 13....................................
.......................................... 84
Tabela 7
Distribuição dos dados da questão 14......................................................................
........... 85
Tabela 8 Demonstração dos respondentes feminino e masculino sobre os quesitos que
compõem as questões 10 a 14...................................................................................
87
Tabela 9 Demonstração dos respondentes concursados e não concursados sobre os
quesitos que compõem as questões 10 a 14..............................................................
89
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Distribuição dos respondentes por sexo................................................................... 68
Figura 2 Distribuição dos respondentes por ocupação funcional........................................... 68
Figura 3 Distribuição dos respondentes por faixa etária......................................................... 69
Figura 4 Distribuição dos respondentes por nível de instrução.............................................. 69
Figura 5 Distribuição dos respondentes por ocupação funcional por curso........................... 70
Figura 6 Distribuição dos respondentes por tempo de trabalho na prefeitura........................ 70
Figura 7 Distribuição dos respondentes por tempo de trabalho na secretaria........................ 71
Figura 8 Distribuição dos respondentes pela forma de ingresso na prefeitura....................... 71
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Principais funções desenvolvidas pela administração pública municipal................ 38
Quadro 2 Demonstração das correlações entre as secretarias.................................................. 73
Quadro 3
Resumo das médias ponderadas dos quadros - feminino e masculino.
............................. 132
Quadro 4 Resumo das médias ponderadas dos concursados e não concursados......................
140
LISTA DE SIGLAS
ABC Custeio Baseado em Atividades
ABM Gestão Baseada em Atividades
ACG Artefatos de Contabilidade Gerencial
BSC Balanced Scorecard
CF Constituição Federal
CMNP Companhia Melhoramentos Norte do Paraná
CP Concorda Parcialmente
CT Concorda Totalmente
CTNP Companhia de Terras Norte do Paraná
DP Discorda Parcialmente
DT Discorda Totalmente
EVA Economic Value Added – Valor Econômico Adicionado
GECON Gestão Econômica
JIT Just In Time (no momento certo).
LDO Lei de Diretrizes Orçamentárias
LOA Lei Orçamentária Anual
LRF Lei de Responsabilidade Fiscal
NN Nem Concorda Nem Discorda
NR Não Respondeu
PMM Prefeitura Municipal de Maringá
RH Recursos Humanos
SCI Secretaria de Controle Interno
PPA Plano Plurianual
VBM Gestão Baseada em Valor
SUMÁRIO
RESUMO.................................................................................................................................. 05
ABSTRACT.............................................................................................................................. 06
LISTA DE TABELAS.............................................................................................................. 07
LISTA DE FIGURAS............................................................................................................... 07
LISTA DE QUADROS............................................................................................................. 07
LISTA DE SIGLAS.................................................................................................................. 08
1 INTRODUÇÃO........................................................................................................ 11
1.1 Contextualização...................................................................................................... 11
1.2 Problema de pesquisa............................................................................................... 13
1.3 Objetivos...................................................................................................................
14
1.3.1 Objetivo geral........................................................................................................... 14
1.3.2 Objetivos específicos................................................................................................ 15
1.4 Justificativa............................................................................................................... 15
1.5 Estrutura do trabalho................................................................................................ 18
2 REVISÃO DA LITERATURA................................................................................ 19
2.1
Contabilidade pública, administração pública e legislação pública.
.............................
19
2.1.1 Evolução da contabilidade e da sociedade............................................................... 19
2.1.2 Relação sociedade e estado.......................................................................................
21
2.1.3 Teoria de Agência.....................................................................................................
23
2.2 Contabilidade pública ou governamental................................................................. 24
2.3 Administração pública.............................................................................................. 26
2.4 Legislação pública.................................................................................................... 29
2.4.1 Constituição Federal de 1988................................................................................... 29
2.4.2 Lei 4320/64 – Estatui normas gerais de direito financeiro para elaboração dos
orçamentos públicos. ...............................................................................................
30
2.4.3 Lei 101/00 – Lei de responsabilidade fiscal – LRF................................................. 30
2.4.4 Aspectos complementares........................................................................................ 32
2.5 Administração pública municipal............................................................................. 34
2.5.1 Caracterização de município.................................................................................... 34
2.5.2 O enfoque sistêmico das ações de governo municipal............................................. 35
2.5.3 Controladoria governamental................................................................................... 39
2.6 Instrumentos de contabilidade gerencial e sua aplicação na administração pública 42
2.6.1 Instrumentos de contabilidade gerencial.................................................................. 42
2.6.1.1 Controle gerencial nas entidades públicas................................................................ 43
2.6.1.2 Instrumentos de custos............................................................................................. 44
2.7 Diferença entre instrumentos de contabilidade gerencial tradicional e moderno.... 46
2.8 Importância de avaliar o uso dos instrumentos de contabilidade gerencial............. 46
2.9 Aplicação dos instrumentos de contabilidade gerencial na administração pública.. 48
2.9.1 Surgimento dos instrumentos de contabilidade gerencial........................................ 51
2.9.2 Instrumento de contabilidade gerencial no Brasil.................................................... 53
2.9.3 Sistema de custos como controle gerencial nas atividades públicas municipais......
55
2.9.4 Instrumentos gerenciais de planejamento na administração pública municipal....... 56
2.9.4.1 Plano plurianual – PPA.............................................................................................
57
2.9.4.2 Lei de diretrizes orçamentárias - LDO..................................................................... 57
2.9.4.3 Lei orçamentária anual – LOA................................................................................. 58
3 ASPECTOS METODOLÓGICOS........................................................................... 59
3.1 Caracterização da pesquisa....................................................................................... 59
3.2 Métodos, técnicas e procedimentos de pesquisa...................................................... 60
3.3 Formulação das questões.......................................................................................... 61
3.4 Coleta dos dados....................................................................................................... 61
3.4.1 Quanto à elaboração do questionário....................................................................... 62
3.4.2 Quanto à aplicação do questionário.......................................................................... 63
4 DISCUSSÃO E ANÁLISE DOS DADOS............................................................. 64
4.1 Caracterização do município de Maringá................................................................. 64
4.2 Análise dos dados..................................................................................................... 65
4.2.1 Análise estatística por correlação............................................................................. 65
4.3 Das informações do perfil dos respondentes............................................................ 67
4.3.1 Aspectos preliminares...............................................................................................
67
4.3.2 Análise do perfil dos respondentes das questões 1 a 9............................................. 68
4.4 Análise dos instrumentos de contabilidade gerencial das questões 10 a 14............. 72
4.4.1 Visão geral das questões 10 a 14.............................................................................. 72
4.4.2 Da questão 10, que representa o modelo de gestão.................................................. 74
4.4.2.1 Análise dos dados dos quesitos 10.1 a 10.8..............................................................
75
4.4.2.2 Comparação consolidada dos dados da questão 10.................................................. 78
4.4.3 Da questão 11 que representa do envolvimento da secretaria de controle interno... 79
4.4.4 Da questão 12, que representa as práticas e métodos dos instrumentos de
contabilidade gerencial.............................................................................................
81
4.4.5 Da questão 13, que representa os recursos financeiros para treinamento................ 83
4.4.6 Da questão 14, que representa os instrumentos de contabilidade gerencial............. 85
4.5 Análise das respostas dos grupos feminino e masculino sobre as questões 10 a 14 86
4.6
Análise das respostas dos concursados e não concursados sobre as questões 10 a 14
88
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS E RECOMENDAÇÕES........................................... 91
5.1 Considerações finais................................................................................................. 91
5.2 Recomendações........................................................................................................ 94
5.3 Limitações da Pesquisa.............................................................................................
95
REFERÊNCIAS........................................................................................................................ 96
Apêndice A -
Controle de entrega e devolução dos questionários......................................................
102
Apêndice B -
Questionário com as tabelas e gráficos de cada questão e seus respectivos quesitos
. 103
Apêndice C - Quadro demonstrativo das respostas das questões 10 a 14 por sexo:
FEMININO = 52 respondentes e MASCULINO = 51 respondentes.
124
Apêndice D -
Demonstrativo das respostas das questões 10 a 14 por concursados e não
concursados: Concursados = 55 respondentes e Não Concursados = 49
respondentes
133
1 INTRODUÇÃO
Este capítulo tem como objetivo evidenciar o contexto que envolve o ambiente onde
predominará o desenvolvimento do trabalho, bem como apresentar o problema objeto da
pesquisa, os objetivos geral e específicos e as justificativas para tais fins.
1.1 – Contextualização
Do ponto de vista gerencial, a edição da Lei de Responsabilidade Fiscal (LRF), em
maio de 2000, ao estabelecer normas de finanças voltadas para a responsabilidade da gestão
fiscal e determinar que toda ação pública seja planejada e transparente, valorizou a
informação contábil de natureza gerencial em todas as administrações públicas, entre as quais
os órgãos que compõem as Administrações Públicas Municipais. A abordagem gerencial que
a lei exige dos gestores públicos é o aprimoramento dos meios informacionais da gestão dos
recursos que lhes cabe administrar, tendo em vista a sua capacidade de formular e
implementar políticas estratégicas para suas respectivas sociedades.
Temas antes pouco explorados, como Planejamento, Controle Gerencial, Controle
Interno e Descentralização, assumem uma dimensão de praticabilidade imediata e já
demandam respostas urgentes na disponibilização de instrumentos de Contabilidade Gerencial
que possam mensurar a eficiência, a eficácia, a produtividade e a efetividade dos órgãos que
compõem as entidades públicas.
No contexto da evolução da sociedade, vários são os fenômenos que interferem no
modelo de gestão das organizações, independentemente de serem privadas ou públicas, como,
por exemplo, a tecnologia da informação, a democratização da participação da sociedade, a
globalização da economia, que exigem novas formas de controle e, conseqüentemente, novos
modelos de informações.
Nesse cenário, encontram-se as Administrações Municipais, compostas por órgãos e
ou secretarias, que são subdivididos, respectivamente, em diretorias e gerências e consomem
recursos financeiros, humanos e físicos na busca de satisfazer necessidades coletivas. Essa
situação exige que os gestores responsáveis pelo planejamento, execução e controle das
atividades imprescindíveis ao atendimento dessas necessidades disponham de conhecimentos
dos Instrumentos de Contabilidade Gerencial, a fim de proporcionar respostas compatíveis às
exigências da sociedade.
Isso ficou evidente após a promulgação da LRF, quando uma série de práticas
gerenciais passaram a ser indispensáveis para a gestão pública. Entre elas cabe citar a
publicação de relatórios fiscais, que veio proporcionar maior transparência às contas públicas.
Como exemplo, o planejamento estratégico e o operacional das entidades públicas exigem,
por imposição dessa lei, a participação efetiva dos cidadãos na qualidade de usuários
(acionistas) contribuintes dos recursos colocados à disposição dos gestores.
Além da LRF, a Lei 4320/64
1
, a Constituição Federal (CF) de 1988 e outras normas
complementares trazem dispositivos legais, determinando o controle e a apuração de custos
tanto na Administração Pública direta quanto na indireta. Diante dessas exigências, gestores
públicos, independentemente da área em que atuam, têm nos Instrumentos de Contabilidade
Gerencial um conjunto de métodos de custeio, de mensuração, avaliação e de medidas de
desempenho que poderão utilizar como suporte informacional para auxiliá-los em suas
tomadas de decisão.
Sabe-se que a Contabilidade Pública tem como objetivo evidenciar, perante a
Administração Pública, a situação de todos os valores monetários e econômicos em que
aparece legalmente a figura do orçamento público anual. Neste, as despesas são fixadas na Lei
do Orçamento Anual (LOA), em função das receitas estimadas, e o planejamento das
atividades e ações da Administração Pública é feito com base no Plano Plurianual (PPA) e na
Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO). Essas despesas devem ser realizadas com eficiência,
eficácia e, principalmente, devem priorizar a produtividade, ou seja, visar à maximização dos
resultados econômicos produzidos.
Nesse contexto, a Contabilidade Gerencial deve proporcionar aos gestores públicos
que conduzam suas ações em direção da Accountability
2
, buscando dupla responsabilidade
entre eles e os cidadãos.
Essa prestação de contas se faz para atender princípios constitucionais e necessidades
dos cidadãos, não apenas como preocupação com as exigências impostas pelas leis e normas
regulamentadoras quanto ao modelo para evidenciar seus relatórios, mas com o intuito de
demonstrar as origens e as destinações dos recursos, de forma que qualquer cidadão possa
entender tal processo, bem como reconhecer os Instrumentos de Contabilidade Gerencial
utilizados como ferramentas gerenciais nas ações que envolvem os recursos financeiros,
humanos, físicos e tecnológicos.
Diante dessas considerações, este trabalho se propõe identificar e avaliar se os
gestores do primeiro e segundo escalões
3
da Administração Pública do Município de
1
Que estatui normas gerais de Direito Financeiro para elaboração e controle dos orçamentos públicos.
2
Sob a óptica da Teoria dos contratos, sempre que alguém (principal) delega parte de seu poder ou direitos a
outrem (agente), este assume a responsabilidade de, em nome daquele, agir de maneira escorreita com relação ao
objeto da delegação e, periodicamente, até o final do mandato, prestar contas de seus desempenhos e resultados
Nakagawa (1994, p.19).
Maringá-Pr dispõem de conhecimentos teóricos e práticos das técnicas e métodos dos
Instrumentos de Contabilidade Gerencial e, conseqüentemente, de sua aplicação, como
processo de gestão nas atividades operacionais dos órgãos que compõem a estrutura
organizacional.
1.2 Problema de pesquisa
Os principais aspectos a serem pesquisados e estudados fundamentam-se na seguinte
questão: o conhecimento e a utilização dos instrumentos de contabilidade gerencial podem
contribuir para a performance da Administração Pública Municipal de Maringá-Pr?
A resposta a essa questão pretende explicar o novo paradigma de Administração
Pública imposta pela LRF, que coloca os cidadãos como foco principal de participação ativa
no processo de Administração Pública. Essa forma de participação exige informações de
natureza gerencial que servem de base para que as ações e atitudes desses cidadãos sejam
realizadas de forma consciente em prol do bem-estar coletivo.
Sobre esses aspectos, Teixeira e Santana (1994) acrescentam que a Administração
Pública e suas entidades, em certo sentido, “pertencem” aos cidadãos. E, ainda, que não
existem, em geral, canais adequados para que os cidadãos façam ouvir suas reivindicações,
nem há meios efetivos de informação sobre o que se passa dentro da Administração Pública.
Para os autores, essa situação é que faz agravar uma larga margem de insatisfação
popular em relação aos serviços prestados pela Administração Pública e aumentar a
desconfiança dos cidadãos sobre a forma como são geridos os recursos financeiros por eles
pagos de forma direta ou indireta.
Diante desses pontos de vista, pode-se evidenciar a existência de problema de
comunicação entre Agente (Gestor Público) e Principal (Cidadãos), o que permite entender-se
a dificuldade dos membros que compõem uma sociedade em compreender o que acontece no
interior de uma Administração Pública Municipal. A causa disso poderá estar no modelo atual
de informação.
Esse processo é conhecido como “conflito de agência”, que a Teoria da Agência
procura explicar como sendo a separação entre a propriedade e o processo de gestão das
3
Representa os gestores que ocupam cargos de Secretário (Primeiro Escalão) e Diretores e Gerentes (Segundo
Escalão) na estrutura hierárquica do Município de Maringá-Pr.
organizações, independentemente de serem elas públicas ou privadas. Jensen e Meckling
(1976) explicam que a relação de agência é como um contrato sob o qual um ou mais
indivíduos, denominados principais, atribuem a outro indivíduo, denominado agente,
autoridade para desempenhar funções de decisão que beneficiem a todos. Nesse sentido, o
“principal”, representado pelos cidadãos contribuintes, delega ao “agente”, como gestor
público, o poder de decisão sobre os recursos colocados à disposição para decidir sobre o
interesse coletivo. A partir daí, surgem os chamados conflitos de agência, pois os interesses
daqueles que administram os recursos públicos nem sempre estão alinhados com os de seus
cidadãos contribuintes. Sob o ponto de vista da teoria da agência, a preocupação maior numa
gestão pública é criar instrumentos de controle e fiscalização eficientes para garantir que o
comportamento dos gestores esteja alinhado com o interesse dos cidadãos.
Empiricamente pode-se constatar que decisões são tomadas sem levar em
consideração os aspectos éticos e morais que as organizações tanto públicas quanto privadas
devem ter perante a sociedade. Nesse caso, buscam-se, na teoria da agência, os argumentos
que justificam tais decisões, haja vista que interesses individuais prevalecem sobre o
principal.
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo geral
Elaborar, junto aos gestores do primeiro e segundo escalões da Administração
Pública do Município de Maringá-Pr, um diagnóstico sobre o conhecimento e a utilização dos
instrumentos de contabilidade gerencial no processo de gestão das atividades dos órgãos que
compõem a sua estrutura organizacional.
1.3.2 Objetivos específicos
- Pesquisar se o modelo de Gestão atual da Administração Pública do município de Maringá-
Pr contempla os aspectos dos Instrumentos de Contabilidade Gerencial quanto à visão
estratégica, participação do corpo gerencial, metas e de avaliação de resultados;
- identificar se, na estrutura organizacional da Administração Pública do Município de
Maringá-Pr, existe um órgão responsável pela coordenação, controle de metas das
secretarias e disseminação das informações sobre os Instrumentos de Contabilidade
Gerencial;
- pesquisar se os gestores da Administração Pública do Município de Maringá-Pr utilizam os
Instrumentos de Contabilidade Gerencial como ferramentas gerenciais para avaliar os meios
que proporcionam os resultados econômicos produzidos;
- verificar se há conhecimento, por parte do corpo gerencial da Administração Pública do
Município de Maringá-Pr, da política de treinamento de recursos humanos sobre os
Instrumentos de Contabilidade Gerencial; e
- verificar se os Instrumentos de Contabilidade Gerencial são de conhecimento do corpo
gerencial da Administração Pública do Município de Maringá-Pr.
1.4 Justificativa
O que se percebe, atualmente, no sistema de ensino dos cursos de Ciências
Contábeis, com ênfase nas disciplinas que envolvem a Contabilidade Gerencial, é a
preocupação de como gerar informações para maximizar o resultado econômico das empresas
que representam a iniciativa privada. Porém, não é perceptível, nesse sistema de ensino, o
mesmo tratamento para com as entidades públicas, representadas pela União, pelos Estados e
Municípios, quanto à geração de informações que permitam auxiliar os gestores e cidadãos a
maximizarem os recursos financeiros na busca da eficiência dos resultados econômicos de
natureza coletiva.
Entende-se que as entidades públicas, entre elas os órgãos ou secretarias que
compõem um município, são partes relevantes do sistema econômico do país, haja vista sua
capacidade de investimento não só nos diversos setores da economia, mas, principalmente,
por visarem satisfazer necessidades coletivas. Os meios para atender esse conjunto de fatores
devem ser objetos de discussão entre gestores e sociedade, como forma de subsídio do
planejamento orçamentário. Nesse conjunto se encontra o conhecimento dos Instrumentos de
Contabilidade Gerencial, o qual deve ser utilizado como ferramenta decisorial.
A eficiência do setor público na utilização dos recursos é uma exigência
constitucional (art. 37 da CF). Para tanto, supõe-se que essa eficiência deva ser assessorada
por técnicas de instrumentos gerenciais que se permitam ser utilizadas como meio para atingir
os objetivos propostos em planos orçamentários. Por um lado, existem as leis e normas
regulamentadoras que estabelecem as regras aplicadas. Por outro, os cidadãos, como
financiadores dos recursos financeiros, que desejam a satisfação de suas necessidades através
dos bens e serviços produzidos no município. Nesse contexto, tanto gestores quanto cidadãos
precisam de informações para que possam estabelecer um ponto de equilíbrio informacional
ideal a ambos.
No decorrer das duas últimas décadas, a História tem demonstrado que as
sociedades, principalmente as representadas pelas entidades não governamentais
4
, e os
conselhos representativos de segmentos da gestão pública têm procurado alternativas de
participação no gerenciamento dos bens e serviços públicos. Entre as várias formas de
participação, essas sociedades e conselhos procuram conhecer e entender os relatórios
contábeis econômicos e financeiros disponibilizados pelos gestores, mas têm dificuldade em
fazê-lo, pois os métodos informacionais neles aplicados não são eficazes e, portanto, não
produzem o efeito esperado.
Essa condição adversa, quando da geração das informações, pode estar alicerçada no
fato de que a Contabilidade Pública Governamental depende de técnicas estabelecidas em leis
e normas que definem a forma como se deve proceder para a elaboração dos demonstrativos
gerados pelos Entes Públicos. Essa dependência legal tem causado certo desconforto dos
cidadãos na interpretação do conteúdo dos relatórios. Portanto, o que se tem percebido é uma
demanda por informações inteligíveis, através das quais o cidadão possa
entender a origem e a
aplicação dos recursos sem questionamento do seu método de elaboração.
Nos relatórios financeiros de natureza pública, fundamentados nas exigências
impostas pela legislação, com ênfase na Lei de Responsabilidade Fiscal, observam-se
conflitos entre os órgãos fiscalizadores e os gestores públicos quanto aos meios e forma de
informar à sociedade sobre as ações destes últimos: de um lado, os órgãos competentes de
fiscalização, como, por exemplo, os tribunais de contas, têm como base as leis e normas para
a exigência legal; de outro, os gestores públicos municipais querem que esses órgãos
regulamentem, por intermédio de modelo padrão, os procedimentos para informar suas ações
à sociedade.
Esse cenário é corroborado por Costa Neto (2001) ao comentar a necessidade de
novo modelo de Gestão Pública, tendo em vista que o ambiente sistêmico desta se ampliou
4
Organizações criadas pela sociedade civil
radicalmente, principalmente com a vigência da Lei de Responsabilidade Fiscal, sancionada
em 2000. Essa lei estabeleceu normas de finanças públicas voltadas para a responsabilidade
fiscal, e, nesse novo ambiente, a eficiência, a eficácia, a produtividade e a transparência
constituem as metas a serem alcançadas pelas organizações públicas, forçando os gestores a
se adequarem a essa nova realidade através de modelos de gestão que, além de atender à
legislação, possam também, e principalmente, atender aos anseios informacionais dos
cidadãos.
Slomski (2005), ao discutir a relação entre Estado e sociedade, argumenta que ela é
pautada por um feixe de contratos informais complexos entre os proprietários dos recursos
financeiros (principais) e os gestores (agentes) que são responsáveis pelo uso e controle
desses recursos. Portanto, faz-se necessário elaborar modelos de informações gerenciais
capazes de maximizar a compreensão dessa estrutura de tal modo que o cidadão possa
observar o valor dos serviços produzidos pelo conjunto de agentes.
Todos esses aspectos podem ser encontrados nos Instrumentos de Contabilidade
Gerencial, considerados como suporte dos meios que proporcionam criar os dados
econômicos e financeiros que, transformados em informações, servem como instrumentos de
decisão tanto aos gestores como aos cidadãos.
Por essas circunstâncias, este trabalho se justifica em função de procurar diagnosticar
e avaliar se os gestores do primeiro e segundo escalões da Administração Pública do
Município de Maringá-Pr dispõem de conhecimentos teóricos e práticos dos instrumentos de
Contabilidade Gerencial, para aplicação, como processo de gestão, nas atividades
operacionais dos órgãos que compõem a estrutura organizacional do município.
1.5 Estrutura do trabalho
Além do capítulo 1 que tratou da contextualização, problema da pesquisa, objetivos
e justificativas, os demais capítulos trataram:
No capítulo 2 uma revisão dos principais aspectos teóricos que envolvem a gestão
pública procurando conciliar a contabilidade gerencial voltada à iniciativa privada à gestão
pública no que se refere às exigências legais para desenvolvimento de suas atividades e a
sociedade como a principal interessada.
No capítulo 3 discutiram-se os aspectos metodológicos quanto à caracterização da
pesquisa, os métodos, técnicas e procedimentos de pesquisa; a coleta e tratamento dos dados;
a elaboração e aplicação do questionário.
No capítulo 4 é apresentada a discussão e análise dos dados, iniciando-se com a
caracterização do município de Maringá-Pr e sendo complementada com a análise e
interpretação dos dados.
Por último, foram apresentadas no capítulo 5 as considerações finais, as
recomendações que o autor julgou adequadas e as limitações da pesquisa..
2 REVISÃO DA LITERATURA
A revisão da literatura tem como fundamento identificar na literatura disponível,
estudos semelhantes sobre o problema investigado, a fim de dispor de base que possa dar e ou
proporcionar sustentabilidade ao que está sendo desenvolvido.
2.1 C
ontabilidade pública ou governamental, administração pública e legislação pública.
Este subitem tem por objetivo promover um breve estudo sobre aspectos que
influenciaram e continuam influenciando os princípios básicos da Contabilidade e,
principalmente, a Contabilidade como Ciência Social, em função da evolução e da
convivência democrática da sociedade. Nesse sentido, Dias Filho e Machado, In. Iudícibus e
Lopes (2004, p.54) afirmam que
A contabilidade, enquanto conhecimento de natureza social, movimenta-se
com a sociedade e busca ajustar-se às suas necessidades, a sua cultura, aos
modelos de organização prevalecentes em determinada época etc. Trata-se,
pois, de um mecanismo dinâmico que influencia a sociedade e é por ela
influenciado.
Pela definição do tema, fundamentado em fatos concretos que estão sendo objeto de
discussão entre Estado e sociedade sobre o modelo gerencial de administrar as ações públicas
no contexto das entidades públicas, entre elas os entes municipais, e sobre como proporcionar
transparência aos cidadãos, como principais usuários financiadores dos recursos financeiros, é
possível entender que tanto os gestores quanto os usuários precisam de informações
econômico-financeiras que atendam necessidades emergentes e tais informações podem ser
provenientes da Contabilidade Gerencial.
2.1.1 Evolução da contabilidade e da sociedade
Historiadores têm demonstrado que a evolução da Contabilidade está correlacionada
às manifestações humanas das necessidades sociais de proteção e controle dos fatos que
envolvem a sua sobrevivência, seja individualmente, em grupos, comunidades e ou
sociedades. D’Áurea (1959, p.9) relata que “o agrupamento de indivíduos deu origem a
núcleos sociais, que vão desde o menor, que é a família, até o maior, que é o Estado”.
Ainda de acordo com o autor, esses núcleos organizaram-se em comunidades e
sociedades e fixaram regras a que todos os indivíduos em suas relações sociais deveriam
submeter-se. Significa que essas sociedades necessitaram de relatórios de natureza contábil
para controle de seus recursos financeiros, humanos e materiais, proporcionando, assim,
sustentabilidade à sua sobrevivência e à sua evolução.
Lakatos e Marconi (1981), ao comentarem a influência dos pioneiros Augusto Comte
e Herbert Spencer
5
, mencionam que a sociedade não seria o mero grupamento de pessoas ou
um agregado de pessoas, mas uma entidade autônoma que emerge da experiência da vida
coletiva, possuindo características próprias e que transcendem aos indivíduos que a ela
pertençam, cuja sobrevivência depende de recursos que são objeto de controles.
Os historiadores demonstram que, durante o período da evolução da sociedade,
vários fatores influenciaram a Contabilidade, entre eles a Revolução Industrial e, mais
recentemente o progresso tecnológico, aliados às mudanças socioeconômicas que provocaram
o surgimento de novas sociedades com objetivos diferentes, inclusive o comércio entre essas
sociedades. Hendriksen e Breda (1999, p.43) afirmam que “à medida que o comércio se
expandia e a riqueza era acumulada, a negociação individual ia sendo substituída pelo
comércio por meio de representantes e associações”.
Os autores esclarecem que a formação da sociedade foi importante para o
desenvolvimento da Contabilidade porque levou ao reconhecimento da firma como entidade
separada e distinta das pessoas de seus proprietários. Além do reconhecimento, essas
sociedades intensificaram o intercâmbio e passaram a exigir prestação de contas, forçando a
criação das sociedades por ações para atender a demanda das necessidades coletivas.
Para tanto, estabeleceram-se comunicações entre os agrupamentos; criou-se a medida
das coisas e o seu valor de troca; apareceram a moeda e o crédito; formou-se o fato
econômico. A manifestação desses fenômenos contábeis se revelou por meio de hieróglifos –
escritas sagradas – em murais, pedras, chifres de animais e outros elementos utilizados para as
anotações das civilizações passadas.
Com esse cenário, pôde-se constatar que, enquanto a tecnologia evoluiu e influenciou
os meios de controles e as necessidades humanas, a forma de mensuração também teve que
evoluir a fim de não comprometer a sustentabilidade dos fatores produtivos e comerciais.
Entre esses fatores se encontra a Administração Pública, como geradora de bens e serviços
para atender necessidades das sociedades constituídas.
2.1.2 Relação sociedade e Estado
5
Pesquisadores que estudaram a formação das sociedades.
Com a evolução da sociedade e, conseqüentemente, das necessidades coletivas,
surgiu a figura do Estado. Dallari (2005, p.51) diz que “a denominação Estado (do latim
status = estar firme), significando situação permanente de convivência e ligada à sociedade
política, aparece pela primeira vez em ‘O Príncipe’ de Maquiavel, escrito em 1513”. Slomski
(2005, p.23) explica, baseado em Bobbio e Bovero (1986), que o termo Estado tem como
origem a formação “não de uma construção racional, mas de uma reconstrução histórica das
etapas através das quais a humanidade teria passado das formas primitivas às formas mais
evoluídas de sociedade, até chegar à sociedade perfeita que é o Estado”.
Com o advento da Idade Moderna e o surgimento do Estado Absolutista
6
, implanta-
se um novo modelo de gestão centralizado numa pessoa que unificou fronteiras, língua,
cultura, economia e o poderio militar.
De acordo com Slomski (2005, p.27-28), três são as funções básicas do Estado:
alocação de recursos; distribuição de renda e a estabilização da moeda. Todas essas funções
têm como objetivo atender necessidades coletivas, ou seja, de natureza pública.
Para o autor, a primeira função está fundamentada em duas dimensões de
necessidades: as sociais e as meritórias. As primeiras são compreendidas como sendo “as que
não podem ser satisfeitas pelo mecanismo de mercado, porque sua fruição não pode rejeitar-se
a pagamento de preço”. Menciona, como exemplo, as campanhas sanitárias que elevam o
nível geral de saúde. As segundas “são aquelas que também são atendidas pelo setor privado
e, portanto, estão sujeitas ao princípio da exclusão”. O autor cita, como exemplo, a educação
gratuita, a merenda escolar, a saúde curativa e preventiva gratuita, a distribuição de
medicamentos.
Ainda de acordo com o autor, “algumas dessas necessidades meritórias estão muito
próximas das necessidades sociais, tais como a de educação gratuita e de atendimento de
saúde gratuito, uma vez que a qualidade de vida em sociedade melhora sensivelmente quando
se têm indivíduos educados e com saúde”. Essas necessidades, quando não atendidas pelo
mercado, são oferecidas pelo Estado, por meio do orçamento público, de acordo com a
demanda social, de forma gratuita ou subsidiada, respeitando-se os limites das leis e normas
regulamentadoras.
Na segunda função (distribuição de renda), cuja fonte deriva do sistema tributário e
das transferências constitucionais, o Governo, além de atender as principais necessidades
6
Governado por uma só pessoa
legais - segurança, saúde e educação -, age sob a forma de assistencialista na concessão de
cestas básicas, subsídios, auxílio-desemprego, programas sociais de renda mínima e a bolsa-
família, bem como aposentadorias para maiores de 65 anos.
Por último, a terceira função (estabilização da moeda) é aquela em que o governo
concentra seus esforços para assegurar a manutenção de um alto nível de utilização de
recursos e de um valor estável da moeda.
Para que o Estado pudesse cumprir essas funções e agir em benefício da sociedade
que representa, houve por bem formar um pacto entre os membros que compõem a sociedade
quanto aos deveres e direitos de cada um para garantir o direito de “ir e vir”. Primeiramente,
discutiu-se a formação de um contrato social, informal, em que cada cidadão se comprometia
a agir em prol da vontade coletiva e, num segundo momento, essa sociedade se reunia para
escrever e aprovar uma constituição que estabelecesse as bases que deveriam seguir.
Sendo o Estado o resultado de uma longa evolução na maneira de organização do
poder, ele traz em si a idéia de institucionalização desse poder, que também é uma criação
coletiva apoiada em precedentes históricos e doutrinários, o que o caracteriza como a idéia de
uma constituição escrita.
As transformações no processo de evolução da civilização e da sociedade fazem com
que haja modernização dos componentes do Estado e suas funções também careceram
desenvolver-se com a mesma intensidade. Peixe (2002, p. 147) destaca três fatores desse novo
modelo como sendo: a) as tendências mundiais relacionadas à globalização da economia; b)
os progressos na tecnologia da informação e c) a emergente sociedade civil organizada.
Ainda de acordo com Peixe (2002, p.148), essas três tendências se encontram
interligadas uma à outra e são premissas fundamentais na negociação democrática de um novo
pacto entre o Estado e a Sociedade. O autor adverte que se deve levar em consideração a
expectativa dos cidadãos em que os governos produzam resultados econômicos que
maximizem os recursos financeiros, humanos e físicos em prol do bem-estar social, não sendo
mais tolerada a ineficiência da Administração Pública. Isso faz com que o Estado abandone
certas funções e assuma outras, como, por exemplo, o papel de indutor e regulador do
desenvolvimento.
Para o autor, as principais funções desse novo Estado seriam a regulação, a
representatividade, a justiça e a solidariedade. Esta última ocorreria com a participação efetiva
e consciente dos cidadãos sobre seus deveres e direitos no convívio social.
Essa relação do Estado com a sociedade gera conflitos de informações sobre os
resultados econômicos produzidos à sociedade. Dessa forma, para minimizar os conflitos
informacionais e maximizar os resultados econômicos, espera-se que a Contabilidade evolua
proporcionalmente às suas necessidades, criando modelos gerenciais que possam auxiliar
tanto gestores públicos quanto cidadãos com informações fidedignas e tempestivas.
Nesse sentido, o Estado precisa conhecer o potencial de conhecimento de que os
gestores dispõem para ajustá-los à realidade esperada, que é proporcionar bens e serviços
competitivos aos de natureza privada, haja vista que os recursos são provenientes dos
cidadãos para serem revertidos em benefícios coletivos.
2.1.3 – Teoria de agência
O relacionamento entre a sociedade e o Estado gera conflito de interesses pelo
envolvimento das relações em função da demanda de serviços e a obrigação do pagamento de
tributos.
Slomski (2005, p.30) menciona que:
O Estado poderia comprar serviços, pelos quais, no entanto, teria que pagar
preço. Ele toma, então, a decisão de produzi-los. Essa produção acontece a
custo para o Estado, pois o governo contrata pessoas, compra matéria-
prima, constrói prédios públicos para a produção desses bens e serviços,
enfatizando um conjunto de contratos entre os fatores de produção.
A teoria da Agência trata destes aspectos, ou seja, das relações e interesses
envolvidos que irão influenciar os resultados planejados entre principal e agente. Nessa teoria,
principal é qualquer pessoa ou organização que quer que outra produza alguns bens ou
serviços para ela. O agente é a pessoa ou organização que se responsabiliza socialmente em
produzir o bem ou serviços esperado.
Mesmo que este agente tenha que produzir bens ou serviços ao principal, este, por
sua vez, tem seus próprios interesses sobre o processo de relacionamento. Neste contexto, o
principal não dispõe das informações completas sobre os bens e serviços produzidos pelo
agente, além de não dispor de conhecimento para tais fins.
Neste contexto, Slomski (2005, p.30) fundamentado em Siffert Filho (1996),
apresenta três condições necessárias para que essa relação exista:
1 – o agente (o gestor público) dispõe de vários comportamentos possíveis a serem
adotados;
2 – a ação do agente (gestor público) afeta o bem-estar das duas partes;
3 – as ações do agente (gestor público) dificilmente são observáveis pelo principal
(cidadão), havendo, dessa forma, assimetria informacional.
O autor afirma que, em função da existência destas três condições, as entidades
públicas devem ser vistas sob a perspectiva da teoria dos contratos, em que as partes (agente e
principal) se unem para satisfação das necessidades coletivas.
2.2 Contabilidade pública ou governamental
Os fundamentos que dão sustentabilidade para a Contabilidade Pública são
provenientes da Ciência Contábil, cuja finalidade é atender requisitos essenciais de controle
da coisa pública
7
. Por Contabilidade, Araújo e Arruda (2006, p.31) entendem “um sistema de
informações capaz de captar, registrar, reunir, divulgar e interpretar os fenômenos avaliáveis
monetariamente que afetam as situações patrimoniais, financeiras e econômicas de qualquer
ente”.
Ainda sobre Contabilidade, Figueiredo (1995, p.32) a define como sendo
{...} um sistema de informação e mensuração de eventos que afetam a
tomada de decisão. É comumente analisada como uma série de atividades
ligadas mediante um conjunto progressivo de passos, começando com a
observação, a coleta, o registro, a análise e, finalmente, a comunicação da
informação aos usuários.
Araújo e Arruda (2006, p. 31) mencionam que esses conceitos podem ser ampliados
às entidades públicas como “um sistema de informações voltado a selecionar, registrar,
resumir, interpretar e divulgar os fatos mensuráveis em moeda, que afetam as situações
orçamentárias, financeiras e patrimoniais de órgãos e entidades públicas”.
Os mencionados autores citam as principais características da Contabilidade Pública:
- Sua área de ação compreende os três níveis de governo: federal, estadual e
municipal;
- tem por fim selecionar, estudar, registrar, interpretar, orientar, controlar,
resumir e demonstrar os fatos que afetam o patrimônio estatal;
- seu objeto de estudo é a gestão do patrimônio das entidades públicas
quanto aos aspectos contábil, orçamentário, patrimonial, financeiro e de
resultado;
7
Algo a que todos têm direito enquanto participantes de uma sociedade.
- constitui um importante instrumento de planejamento e controle da gestão
governamental, e
- no Brasil, suas normas estão definidas na lei 4320/64. (ARAÚJO E
ARRUDA, 2006, p.31)
As normas de Contabilidade Pública têm na lei 4320/64 o principal dispositivo legal
que permite o acompanhamento da execução orçamentária, o conhecimento da composição
patrimonial, a determinação dos custos industriais, o levantamento dos balanços gerais e a
análise e interpretação dos resultados econômicos e financeiros.
Com o advento da LRF, novas responsabilidades foram incorporadas aos gestores
públicos, como, por exemplo, o planejamento, a transparência e a eficiência dos meios que
proporcionam os resultados almejados. Todas essas características são partes integrantes da
Administração Governamental; Silva (2000, p.195) complementa, dizendo que
“Contabilidade Governamental é uma especialização voltada para o estudo e a análise dos
fatos que ocorrem na Administração Pública”.
Entre os acontecimentos que ocorrem numa Gestão Pública, aspectos
comportamentais são fatores que interferem no modelo de gestão e são partes integrantes que
devem ser consideradas, haja vista que o sistema de Gestão Pública está em constante
mutação, resultante de fatores internos e externos, e a aceitação ou não desses fatores depende
dos membros que compõem o Ente público. Leone (2000, p.449) relata que “já se tem grande
conhecimento sobre os fatores comportamentais do ser humano, quando existe mudança
organizacional e quando existem períodos de reformulação ou implantação de sistemas”.
Esse relato é extensivo à Administração Pública, pois Giacomoni (2002, p.169)
afirma que “a implantação do sistema de custos na área pública implica vencer impedimentos
formais e, principalmente, dificuldades de ordem prática, entre as quais a resistência a
mudanças, tradicionalismo etc.”.
Outro aspecto que influencia os procedimentos técnicos é a interferência política.
Marques (2002, p.91), ao se referir aos desafios a que a Administração Pública está sujeita,
diz que
{...} colocam-se, todavia, algumas dificuldades na introdução de elementos
de gestão na atividade das organizações públicas, em que os aspectos
políticos impedem, por vezes, uma nítida distinção entre a gestão dos
serviços propriamente ditos e os aspectos políticos. Por outro lado, na vida
destas organizações existe um peso excessivo de legislação sobre atividade,
que determina a existência de certas garantias jurídicas e procedimentos
administrativos rigorosos no funcionamento interno da Administração, cujo
cumprimento deverá ser assegurado.
Silva (1999, p.39) já afirmava, quando se referia aos desvios dos orçamentos
projetados e os efetivamente realizados, que vários são os fatores que influenciam, e nem
sempre são os problemas gerenciais, mas, principalmente, os considerados políticos, e que a
“alocação dos recursos, segundo as prioridades muitas vezes estabelecidas durante o processo
eleitoral, geram, conseqüentemente, disfuncionalidades no processo de planejamento de
médio e longo prazo”.
Por esses conceitos, conclui-se que vários são os fatores que interferem nos registros,
análises, interpretações, mensurações e divulgações das ações dos gestores públicos e que o
conhecimento dos Instrumentos de Contabilidade Gerencial pode interferir positivamente nos
aspectos comportamentais quanto a uma aplicação condizente com a realidade de cada Ente
público, em especial o município.
2.3 Administração pública
Para Meirelles (1999, p.60), “Administração Pública é, pois, todo o aparelhamento
do Estado preordenado à realização de seus serviços, visando à satisfação das necessidades
coletivas”. O autor argumenta que “corresponde a um conjunto de operações com objetivo de
alcançar os fins próprios do Estado e desenvolver-se por meio de órgãos específicos de cada
governo”. Significa que administrar não é só gerir os serviços públicos, mas também dirigir,
governar, exercer a vontade popular com o objetivo de obter resultados que atendam aos
anseios da sociedade. Portanto, Administração Pública é o gerenciamento dos bens e serviços
de interesses qualificados da sociedade nas esferas federal, estadual, distrital e municipal,
fundamentados nos preceitos do Direito e da Moral, sempre visando ao bem-comum.
Sobre bem-comum, Dallari (2005, p.24) cita um conceito fundamentado na Encíclica,
II, 58 do Papa João XXII, considerado um conceito universal que atinge a todos os homens,
independente de suas preferências pessoais, ao dizer que “o bem-comum consiste no conjunto
de todas as condições de vida social que consintam e favoreçam o desenvolvimento integral
da personalidade humana”.
Assim, ao se afirmar que a sociedade humana tem por finalidade o bem-comum,
significa que ela busca a criação de condições que permitam a cada homem e a cada grupo
social a consecução de seus respectivos fins particulares. O mesmo autor acrescenta que
“quando uma sociedade está organizada de tal modo que só promove o bem de uma parte de
seus integrantes, é sinal de que ela está mal organizada e afastada dos objetivos que justificam
a sua existência”.
Quanto aos recursos e ações que permitem atender as necessidades coletivas,
Meirelles (1999, p.82) diz que “na Administração Pública não há liberdade nem vontade
pessoal. Enquanto na Administração Particular é lícito fazer tudo que a lei não proíbe, na
Administração Pública só é permitido fazer o que a lei autoriza”. Essa fundamentação
encontra respaldo no princípio da legalidade, constante do art. 37 da CF, que assim
estabelece: “A Administração Pública Direta e Indireta de qualquer dos Poderes da União, dos
Estados, do Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos princípios de legalidade,
impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência”.
O atingimento do bem-comum, de acordo com Meirelles (1999), requer que a gestão
política decorra de os membros da sociedade se auto-organizarem, regendo-se por
constituições e leis próprias, podendo escolher seus governantes e legisladores de acordo com
os princípios constitucionais. Como exemplo, a Constituição Federal de 1988 traz
textualmente em seu art. 3
o
: “a constituição de uma sociedade livre, justa e solidária, a
garantia do desenvolvimento nacional, a redução das desigualdades sociais e regionais e a
promoção do bem de todos, sem preconceitos ou discriminação”.
Para garantir os preceitos contidos no artigo mencionado, o Estado necessita obter,
administrar e empregar meios patrimoniais que lhe possibilitem o desempenho das atividades
que se referem à realização de seus fins. Esse contexto leva a entender a existência de um
processo de Gestão dos recursos financeiros, humanos e físicos, cuja base gerencial deve
pautar-se nos Instrumentos de Contabilidade Gerencial, sob a responsabilidade da
Administração Pública.
Todos os entes públicos, seja qual for o seu nível – federal, estadual ou municipal –,
objetivam, por meio de suas estruturas organizacionais, satisfazer necessidades coletivas,
criando, realizando e expandindo os serviços públicos a serem executados pela Administração
Pública. Entre esses meios de satisfazer necessidades, as informações geradas pela
Administração Pública podem ser consideradas preponderantes para os cidadãos conhecerem
os serviços praticados pelos gestores.
Para Slomski (2003, p. 366), serviço público é: “[...] o conjunto de atividades-meio e
de atividades-fim exercidas ou colocadas à disposição, prestadas diretamente, permitidas ou
concedidas pelo Estado, visando proporcionar o maior grau possível de bem-estar social da
coletividade”.
O mesmo autor acrescenta que
[...] as atividades-meio têm o objetivo de assegurar os controles internos da
Administração Pública mediante as funções de assessoramento e chefia e os
serviços auxiliares. Já as atividades-fim têm como objetivo assegurar os
serviços caracterizados como essenciais, complementares e públicos, cuja
finalidade é a de promover o bem-estar social da coletividade.
Ribeiro Filho (2001, p.58) complementa esse pensamento, dizendo que
[...] as contribuições da Ciência Contábil – sua produção acadêmica voltada
para entidades da Administração Pública, especialmente sistemas de
informações, mensuração do resultado econômico e avaliação de
desempenho – colocam de forma patente a Responsabilidade Social dos
profissionais da Contabilidade, por adotar posturas mais críticas, no que
tange à análise da relação entre o desejo de evidenciar informações
inteligíveis, por meio das prestações de contas dos entes da Administração
Pública e o resultado efetivo conseguido, no que diz respeito à satisfação e
confiança do cidadão nesse processo de comunicação.
Diante desses argumentos conceituais, observa-se que Administração Pública é a
atividade em que os gestores públicos, independentemente das esferas de governo, procuram
satisfazer as necessidades de interesse público. Para tanto, buscam interpretar as necessidades
e anseios da sociedade, no sentido de atendê-las mediante os serviços públicos bem como
disponibilizar informações que possam ser utilizadas nas decisões que visem maximizar os
recursos públicos disponíveis, cuja conseqüência é a continuidade, a melhoria e a expansão
das ações governamentais em prol da sociedade.
2.4 Legislação pública
2.4.1 Constituição Federal de 1998
A Constituição Federal de 1988, por ser a lei máxima, define os limites e
competências dos entes que compõem a Administração Pública, apresenta em seu contexto
não só a preocupação com os aspectos legais, mas principalmente com os resultados. Nesse
sentido, os dispositivos legais enfocam, como principal, os aspectos da legalidade:
Art. 74 – Os Poderes Legislativo, Executivo e Judiciário manterão, de
forma integrada, sistema de controle interno com a finalidade
de:
- Inciso I – Avaliar o cumprimento das metas previstas no plano plurianual,
a execução dos programas de governo e dos orçamentos da
União.
- Inciso II - comprovar a legalidade e avaliar os resultados, quanto à eficácia
e eficiência da gestão orçamentária, financeira e patrimonial
nos órgãos e entidades da administração federal, bem como da
aplicação de recursos públicos por entidades de direito privado.
Art. 75: O controle da execução orçamentária compreenderá:
- Inciso I – a legalidade dos atos de que resultem a arrecadação da receita ou
a realização da despesa, o nascimento ou a extinção de direitos
e obrigações.
Moura (2003), ao comentar sobre esses dispositivos legais, observa que eles
determinam à União, aos Estados e aos Municípios que as fiscalizações contábil, financeira,
orçamentária, operacional e patrimonial dos entes públicos e das entidades da administração
direta e indireta, e os princípios da legalidade, legitimidade, economicidade, aplicação das
subvenções e renúncia de receitas sejam exercidos pelo controle externo, respectivamente:
Congresso Nacional, Assembléias Legislativas e as Câmaras Municipais.
Quanto ao controle interno de cada poder, sua finalidade é avaliar o cumprimento das
metas previstas no plano plurianual (PPA), da execução dos programas de governo exigidos
pela Portaria 42/1999 do Ministério do Orçamento e Gestão, bem como comprovar a
legalidade e avaliar os resultados, quanto à eficácia e à eficiência das gestões orçamentária,
financeira e patrimonial nos órgãos e entidades da Administração Municipal, além da
aplicação de recursos públicos por entidades de direito privado.
Ainda com referência à Constituição Federal, o seu art. 37 versa sobre custos na
Administração Pública ao mencionar que “a Administração Pública direta e indireta de
qualquer dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios obedecerá
aos princípios da legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência...”.
Todos esses princípios têm, para com os custos, fatores relevantes para sua eficácia.
Exemplificando: os agentes públicos devem atuar, respeitando as leis e normas
regulamentadoras; impõe-se que suas ações sejam impessoais, ou seja, todos devem ser
tratados com igualdade perante a lei; que o interesse público prevaleça em relação ao
particular; que todos os atos sejam de conhecimento público e, por último, caracterizando a
eficiência, o fator custo deva predominar como causa principal.
2.4.2 Lei 4320/64 – Estatui normas gerais de direito financeiro para elaboração dos
orçamentos públicos.
Além das normas gerais para elaboração dos orçamentos públicos, esta lei contém
artigos com especificação direta sobre avaliação da eficiência tanto dos bens e serviços
produzidos quanto dos meios que proporcionam tal desempenho. Como exemplo:
Art. 85 - Os serviços de Contabilidade serão organizados de forma a
permitir o acompanhamento da execução orçamentária, o conhecimento da
composição patrimonial, a determinação dos custos dos serviços industriais,
o levantamento dos balanços gerais, a análise e a interpretação dos
resultados econômicos e financeiros.
Art. 99 - Os serviços públicos industriais, ainda que não organizados como
empresa pública ou autárquica, manterão Contabilidade especial para
determinação dos custos, ingressos e resultados, sem prejuízo da
escrituração patrimonial e financeira comum.
2.4.3 Lei 101/00 – Lei de responsabilidade fiscal – LRF
A LRF impõe um novo paradigma aos controles internos da Administração Pública
municipal. Isso exige dos gestores públicos municipais se depararem com novas obrigações
relacionadas aos seus atos. Entre essas obrigações está a necessidade de se criar sistema de
custos que forneça relatórios e demonstrativos que atendam o Art. 4º, Inciso I, letra “e”, que
trata das normas relativas ao controle de custos e à avaliação dos resultados dos programas
financiados com recursos dos orçamentos, e o Art. 50, § 3
o
, ao determinar que a
Administração Pública mantenha sistema de custos que permita a avaliação e o
acompanhamento das gestões orçamentária, financeira e patrimonial. Todos esses artigos
têm como objetivo assegurar que as informações sejam fidedignas e garantam a eficiência e a
eficácia gerencial.
Esses dispositivos são corroborados por Cruz e Platt (2001, p.4), ao afirmarem que “a
exigência de controle de custo e avaliação dos resultados, a partir do art. 50 da lei
complementar 101, de 04 de maio de 2000, cria uma nova perspectiva para a aplicação da
Contabilidade de custos”.
O atendimento dos dispositivos contidos nos artigos mencionados é de competência
dos órgãos que compõem a estrutura organizacional. Porém, para que tal ocorra, requerem
aplicação dos Instrumentos de Contabilidade Gerencial, por serem voltados a resultados
econômicos e sujeitos à prestação de contas à sociedade.
Quando os cidadãos participam do processo que envolve a Gestão Pública, e quando
as informações são de fácil compreensão, há a possibilidade de se reduzir o conflito
informacional, devido à minimização das incertezas quanto ao que está sendo aplicado, bem
como à co-responsabilidade em poder participar com conhecimento dos meios que permitem
as decisões resultantes das discussões sobre o planejamento e a execução do sistema
orçamentário.
Esses aspectos têm como fundamento o artigo 48 da LRF, que estabelece:
[...] são instrumentos de transparência da gestão fiscal, aos quais será dada
ampla divulgação, inclusive em meios eletrônicos de acesso público: os
planos, orçamentos e leis de diretrizes orçamentárias; as prestações de
contas e o respectivo parecer prévio; o Relatório Resumido da Execução
Orçamentária e o Relatório de Gestão Fiscal; e as versões simplificadas
desses documentos
.
O parágrafo único do mesmo artigo estabelece que “a transparência será assegurada
também mediante incentivo à participação popular e realização de audiências públicas,
durante os processos de elaboração e de discussão dos planos, lei de diretrizes orçamentárias e
orçamentos”.
Moura (2003, p.51), ao comentar sobre o que se deve entender por controle de custos,
conforme estabelecido na LRF, e quais os instrumentos que poderão ser adotados para
desenvolver tal controle, lembra que
{...} é histórica a fragilidade dos controles de custos nas três esferas da
Administração Pública brasileira, não havendo controle, por exemplo, qual
o custo/ano de um aluno matriculado na rede pública, ou mesmo do
atendimento em um hospital.
Afirma, ainda, que
{...} tais informações são fundamentais para o planejamento municipal,
sobretudo para a melhoria dos serviços públicos prestados à população e
que a utilização de um moderno sistema de custos pode contribuir em
muito para a melhoria da qualidade desses serviços.
A participação popular deve ser acompanhada por informações de natureza gerencial
quanto às origens dos recursos, além das dotações de caráter obrigatório, como, por exemplo,
a folha de pagamento dos servidores, aplicação do mínimo de 15% à saúde e os 25% à
educação. O atendimento desses percentuais não significa que os gestores públicos foram
eficientes; é preciso, antes, verificar quais os Instrumentos de Contabilidade Gerencial
utilizados que possibilitaram a mensuração desses percentuais para conferir se houve ou não
eficiência na aplicação dos recursos públicos.
2.4.4 Aspectos complementares
Para a Administração Pública, as funções básicas da Contabilidade de Custos, que
compreende o “auxílio no controle e na ajuda às tomadas de decisões” (MARTINS, 1996,
p.22), não parecem muito claras, porque a concepção de despesa e arrecadação pública
obscurece a importância do controle de custos e das decisões tomadas nas atividades
governamentais.
De acordo com Leal (2003), e sob o enfoque gerencial, as funções básicas para
controlar custos na Administração Pública não são diferentes das do setor privado porque, em
qualquer atividade humana, haverá sempre escolhas que se efetivam mediante a decisão de
um agente. Diante dessa visão, pode-se entender que a avaliação de desempenho e de
resultados pode ser baseada nos Instrumentos de Contabilidade Gerencial tanto para a
Administração Privada quanto para a Administração Pública.
Pereira (1999, p.190), in Catelli (1999), ao se referir ao termo avaliação no sentido
qualitativo, diz que “a avaliação expressa a idéia de julgamento, formação de juízo ou
atribuição de conceito a determinados atributos de algum objeto como, por exemplo,
relativamente a um desempenho econômico: bom, ótimo, eficaz, conforme detenha certas
qualidades”.
Dessa forma, para que a avaliação possa ter valor de decisão, ela necessita de padrões,
em termos informativos, que sirvam de parâmetros que admitem a realização desse
julgamento, requerendo, portanto, a utilização dos Instrumentos de Contabilidade Gerencial
para o gerenciamento e a mensuração dos desempenhos de cada órgão, bem como de seus
gestores. Entre todos esses aspectos se presume que, para se avaliar o desempenho e os
resultados de uma organização pública, tem-se no Controle o principal instrumento gerencial.
Martins (1996, p.323), após várias indagações sobre a realidade do que se deseja
controlar, conclui que Controle significa “conhecer a realidade, compará-la com o que deveria
ser, tomar conhecimento rápido das divergências e suas origens e tomar atitudes para sua
correção”. O autor considera, ainda, que a organização somente poderá entender que controla
seus custos e suas despesas quando conhece os que estão sendo incorridos, como ocorreram,
quais as variáveis influenciadoras e, principalmente, se estão de acordo com o que foi
planejado anteriormente. Na Administração Pública, acrescenta-se a obediência às leis e
normas que regulamentam as atividades públicas.
Ainda sobre Controle, Atkinson et al. (2000, p.67) comentam que o principal objetivo
do mesmo é
{...}assegurar a integridade da informação financeira relativa às atividades e
aos recursos da empresa; monitoramento e medição do desempenho e
indução a qualquer ação corretiva exigida para retornar a atividade a seu
curso intencional; fornecimento de informações aos executivos que operam
em áreas funcionais que possam usá-las para alcançarem o desempenho
desejável.
Peres Junior et al. (1999, p.288) fazem um resumo a respeito de controle, ao
mencionarem que “[...] uma empresa se transforma naquilo que ela consegue medir. Se algo
não puder ser medido, não será possível o controle; e o controle é essencial”.
Para o agente privado, o sacrifício é medido pelo custo ou pelo risco patrimonial, e o
resultado, pela rentabilidade do capital investido. Para o agente público, prevalece o custo-
benefício como fundamento básico que deveria recair em alternativas que demandassem
menos volume de recursos financeiros e maior benefício em bens e serviços públicos.
Baseado em Slomski (2005), o principal aspecto do Controle para a Administração
Governamental é o fato de ela produzir bens e serviços que visam proteger e assegurar a
integridade e a liberdade de seus associados. Esses associados são entendidos como os
cidadãos contribuintes que, mediante partes de sua remuneração, representadas pelos tributos,
financiam os recursos para atender as necessidades coletivas.
2.5 Administração pública municipal
Este subitem tem por objetivo apontar os principais aspectos que envolvem o contexto
da Gestão Pública, mais especificamente a Municipal, quanto à forma de gerenciamento,
conceitos, função gerencial, delimitação do espaço geográfico, ações governamentais e o
Controle como uma das principais ferramentas gerenciais utilizadas pelos gestores.
A diversidade de sentido da expressão Administração Pública e os diferentes campos
que a atividade administrativa desenvolveu fizeram com que o conceito de Administração
Pública nos oferecesse contornos não bem definidos. O conceito que Meirelles (1999)
apresenta, conforme mencionado no item 2.3, leva a entender que administrar é gerir
interesses, independentemente se públicos ou privados. Porém, de acordo com a lei, a moral e
a finalidade dos bens e ou serviços entregues à responsabilidade de terceiros
8
, os gestores
necessitam de princípios que unifiquem as ações de forma sistêmica.
Por esse entendimento, se os bens e ou serviços geridos forem individuais ou de
pessoa jurídica de direito privado, o processo de gerenciamento obedece ao gerenciamento
privado. No entanto, se for de propriedade da sociedade, por exemplo, do município,
gerencia-se, obedecendo às leis e normas que regulamentam a atividade pública.
Este trabalho dará ênfase aos aspectos que envolvem a gestão do território de um
Município que está sujeito ao império das leis e normas que regulamentam a atividade
pública.
2.5.1 Caracterização de município
Genericamente, Alves et al. (2006, p.2) caracterizam o Município como “o espaço
físico onde ocorre a produção de bens e serviços, a circulação de mercadorias, e o local em
que realmente são implementadas todas as ações para o bem-estar da comunidade”. É nele
que se encontram as condições mais adequadas para que seja formado um quadro nacional e
democrático e são geradas as situações mais favoráveis de intervenção, buscando alcançar
padrões mais compatíveis com os considerados ideais.
Rubiuno e Moro (2001, p.4) ressaltam que o Município tem sido um espaço temporal
das transformações ocorridas no campo e na cidade e percebem que
a cidade é um espaço em constante transformação em proporções mais
significativas que no campo (rural), pelo ritmo acelerado em que tem
crescido nos países subdesenvolvidos, principalmente nas três últimas
décadas e os níveis de concentração populacional que tem atingido, gerando
uma série muito grande de dificuldades a serem superadas.
Os autores comentam que esse processo de transformação se traduz em constantes
modificações na estrutura interna da cidade, seja pela modificação do solo devido ao
crescimento territorial, ou pela distribuição dos novos atributos locacionais e gerenciais no
processo constante de reestruturação, cuja conseqüência é a sistematização dos aspectos
legais.
Nesse contexto sistêmico, o Município é um ente público regido por um contingente
de leis e normas regulamentadoras, entre as quais se destaca a Lei Orgânica Municipal, cujo
8
Pessoas estranhas a uma relação ou a uma ordenação jurídica
objetivo é estabelecer as coordenadas sobre sua real função, que é promover o bem-estar da
comunidade. Essa perspectiva, na visão de Catelli (2001, p. 88), proporciona visualizar o
perímetro municipal como um sistema, ou seja, “um conjunto de partes interdependentes que
interagem entre si para a consecução de um determinado objetivo e em constante inter-relação
com o ambiente interno e o externo”.
A interação com o ambiente externo permite ao Município conhecer as demandas da
sociedade por bens e serviços públicos e, ao mesmo tempo, obter os recursos financeiros,
humanos, físicos, tecnológicos e informacionais para sair de uma situação atual previamente
diagnosticada para uma situação futura objetivada.
2.5.2 O Enfoque sistêmico das ações de governo municipal
O entendimento das ações e atividades de um ente municipal, por meio do enfoque
sistêmico, pode permitir aos gestores públicos a visualização do todo e, assim, procura
atender a demanda de bens e serviços de forma abrangente, sem privilegiar determinada área
em detrimento de outra.
Por sistema, Stair (1998, p.6) define como “um conjunto de elementos ou
componentes que interagem para se atingir objetivos”. Magalhães e Lunkes (2000, p.26)
entendem sistema como “entidade de mais de um componente (subsistema), os quais se
integram para chegar a um objetivo comum”. Os autores citam, como exemplo, um grupo
pequeno (família), um grupo maior (empresa), um grupo grande (Estado), e até mesmo um
grupo muito grande (comunidade mundial).
Pereira (1999, p.36) In. Catelli (1999) diz que “qualquer coisa que consiste em partes
unidas entre si pode ser chamada sistema”. Menciona, como exemplo, um carro, uma tesoura
ou uma economia. Segundo o autor, todas essas “coisas” podem ser apontadas como
agregados de pedaços e peças, mas começam a ser entendidas somente quando as conexões
entre os pedaços e peças interagem com todo o organismo, tornando-se objetos de estudo.
Esses conceitos são provenientes dos estudos sobre as teorias dos sistemas.
Churchman (1972, p.27) descrevia que “os sistemas são constituídos de conjunto de
componentes que atuam juntos na execução do objetivo global do todo”.
O conceito de sistema discutido neste subitem tem como propósito o entendimento do
processo de interação das partes que compõem um município, mediante informações que
possam ser utilizadas para tomada de decisões.
Nesse sentido, Stair (1998, p.4) diz que “informação é um conjunto de fatos
organizados de tal forma que adquirem valor adicional além do valor do fato em si”. Cita o
exemplo de que o total de vendas para um gerente é mais adequado ao seu propósito do que as
vendas de cada representante individualmente. Esse exemplo pressupõe que o valor de uma
informação está diretamente ligado à maneira como ela ajuda os tomadores de decisões a
atingirem as metas da empresa.
Foina (2001, p.19) define Informação como “um dado (ou valor) associado a um
conceito claro, não ambíguo e de conhecimento de todos os interessados, que seja
acompanhado de uma referência para efeito de comparação e análise”. Para o autor, a toda
Informação estão associados um dado ou um valor. Essa afirmação nos permite concluir que o
sentido de Informação é mais amplo do que aquele que se costuma a ela atribuir, pois, além
dos dados nela transformados, há sempre um
complemento interpretativo que deve ser de
conhecimento de todos os usuários.
Na junção dos conceitos de Sistema e de Informação, pode-se abstrair uma série de
elementos e concentrar-se em alguns de interesse exclusivo na geração de informação, ou
seja, em mecanismo com objetivos definidos. Nesse sentido, Mosimann e Fisch (1993, p.54)
sintetizam um Sistema de Informação “como uma rede de informações cujos fluxos
alimentam o processo de tomada de decisões, não apenas da empresa como um todo, mas
também de cada área de responsabilidade”.
O Processo Gerencial, em qualquer organização de caráter privado ou público, pode
ser enfocado sob a ótica da estrutura organizacional cuja evidência está na atribuição de
atividades e responsabilidades; ou sob o enfoque sistêmico, quando o que se busca é
identificar o processo adotado para se atingir um objetivo antecipadamente planejado. Todos
os setores que compõem a estrutura organizacional do Município constituem o sistema e
devem ser atendidos equitativamente mediante os programas aprovados no orçamento,
atendendo, assim, as demandas sociais.
Tais demandas são entendidas como as necessidades dos cidadãos por bens e serviços
de natureza coletiva, além das informações dos recursos e ações para atendimento dessas
necessidades. Significa que as demandas são provenientes das necessidades dos cidadãos e
estes precisam de informações para que haja participação do exercício de cidadania – deveres
e direitos - com conhecimento de causa.
Peixe (2002, p.230) menciona que “a participação da cidadania está aquém do que
deveria ser, pois não existe uma conscientização para mobilizar o exercício de direitos dos
cidadãos”. Acrescenta que a sociedade deverá passar por um processo pedagógico de
aculturamento do exercício de cidadania, com a motivação para praticar e exigir seus direitos.
Para facilitar o atendimento das metas planejadas e, conseqüentemente, as demandas
sociais, Oliveira et al. (2002, p.15) enumeram uma série de funções que estão demonstradas
no Quadro 1, a seguir, que envolvem uma Entidade Pública Municipal como um todo, entre as
quais os Instrumentos de Contabilidade Gerencial se destacam, por facilitar o gerenciamento,
o controle e a mensuração dos padrões estabelecidos.
Quadro 1 – Principais funções desenvolvidas pela administração pública municipal:
Ordem
FUNÇÃO
01 Ajudar a definir as metas para a Administração Municipal;
02 implantar a nova sistemática de controle das Secretarias e da Administração Indireta;
03 prover o Prefeito, seus Secretários e os Gestores da Administração Indireta com informações
oportunas, auxiliando-os em suas decisões;
04 participar das discussões e da elaboração do Plano Plurianual – PPA -, da Lei de Diretrizes
Orçamentária – LDO - e da Lei Orçamentária Anual – LOA;
05 implantar sistemas de custos dentro da Administração Pública Municipal;
06 verificar se o Município está cumprindo com as exigências legais e morais no que se refere
às publicações de seus atos, bem como sobre as contas públicas municipais, em todos os
meios de comunicação;
07 implementar medidas que visem incentivar a participação da população nas discussões sobre
o Planejamento Municipal;
08 buscar implantar um banco de dados com informações econômicas, financeiras e estruturais
sobre o Município e sua população, visando auxiliar no Planejamento Municipal;
09 implementar, paulatinamente, indicadores de qualidade, custo/benefício dos serviços
públicos desenvolvidos, buscando uma maior qualidade destes;
10 editar normas de funcionamento dos departamentos e setores que estiverem sob sua gerência,
visando definir atribuições e procedimentos padronizados para a realização dos serviços,
visando ao bom andamento destes;
11 ter controle sobre os bens móveis e imóveis pertencentes ao Município;
12 coordenar os trabalhos sobre a prestação anual de contas do Município junto ao Tribunal de
Contas;
13 preparar e explanar as audiências públicas para o Legislativo Municipal e para a população
sobre as metas fiscais da LDO, demonstrando os resultados alcançados;
14 controlar a execução das metas estabelecidas, cobrando resultados esperados e corrigindo as
distorções que venham a ocorrer;
15 controlar as receitas e despesas, estudando suas tendências no decorrer da suas execuções,
visando cumprir a programação financeira pré-estabelecida;
16 controlar a execução orçamentária e a financeira, tanto da Administração Direta como da
Indireta;
17 controlar, com base nos dados da escrituração contábil, os percentuais e índices impostos
pela legislação vigente;
18 controlar as datas de prestação de informações aos órgãos de controle externo;
19 controlar as publicações dos demonstrativos e informações impostas pela legislação,
principalmente a LRF, quanto à forma e limites para a divulgação;
20 manter controle para que a entidade tenha sempre em dia as certidões negativas que são
exigidas para as mais diversas situações;
21 conferir mensalmente o fechamento da contabilidade do Município, gerando informações
sobre os resultados do administrador sobre o patrimônio da entidade;
22 servir de fonte de consulta e orientação para todas as Secretarias Municipais, seus
Departamentos e os Órgãos da Administração Indireta, bem como disponibilizar e preparar
as informações solicitadas por estes; e
23 auditar, periodicamente, os serviços realizados pelos Departamentos principalmente os que
envolvam receitas e despesas, visando firmar a cultura de auto-fiscalização.
Fonte: Adaptado de Oliveira et al. (2002, p.15)
Do ponto de vista gerencial, essas funções podem ser consideradas como fator
preponderante para uma gestão eficaz e eficiente numa Administração Pública. Verifica-se
que são funções que envolvem todo o sistema organizacional, independente das atribuições de
cada órgão. Essas atribuições, quando não ordenadas sob a ótica do objetivo principal de uma
Administração Pública, que é a busca da satisfação coletiva, podem não atender aos anseios
esperados pelos cidadãos, além de aumentarem os custos e os desperdícios de recursos
humanos, materiais e financeiros.
Considerando que, nesse contexto, existem leis e normas que norteiam as atividades
públicas, deve-se também ter em conta que essas leis e normas não diferenciam os Entes
públicos por grandeza e ou nível da população. Todos, independentes da esfera de governo,
estão sujeitos à legislação que regulamenta a atividade pública. Isso significa que cada gestor
deve evidenciar suas ações gerenciais de acordo com os anseios dos membros que compõem a
sociedade a que pertencem.
Para efeito de evidenciar informações dessa natureza, Peixe (2002) estabelece que o
ponto básico e fundamental a ser observado pela Contabilidade Governamental, por
exemplo,
em nível municipal, é o resultado social que o Controle pode proporcionar para se ter uma
perfeita visão do posicionamento dos trabalhos. Acrescenta o autor que, enquanto nas
empresas privadas o patrimônio é gerenciado em função da obtenção do lucro mensurado em
termos financeiros e econômicos, os órgãos e entidades governamentais buscam o bem-estar
da coletividade, a qual considera como lucro o resultado social, sendo o retorno do
investimento observado sob a forma de bem-comum.
Portanto, os gestores públicos devem preocupar-se com a forma mais didática possível
de evidenciar os resultados alcançados pela Gestão Pública à sociedade, seja por intermédio
de indicadores sociais, de desempenho ou resultados econômicos que os Entes públicos
produzam para a mesma.
2.5.3 Controladoria governamental
A própria terminologia “Controladoria” induz à idéia de controle de algo complexo.
Slomski (2005, p.15) diz que “Controladoria é, portanto, a busca pelo atingimento do ótimo
em qualquer Ente, seja público ou privado, é o algo mais, procurado pelo conjunto de
elementos que compõem a máquina de qualquer entidade”. O autor acrescenta que
{...} num mundo conturbado, onde cada um é avaliado pelo que produz, é
premente a existência de um órgão que faça essa concertação (ato de
produzir sinfonia) – onde todos os instrumentos toquem de maneira isolada,
porém sob a mesma batuta, ou seja, que todos trabalhem buscando um só
objetivo, a maximização do resultado global da entidade.
Nessa dimensão, a Controladoria tem sido alvo de estudos para maximizar esse
processo de interação, por entender que o controller, como condutor do sistema, “desempenha
sua função de controle de maneira muito especial, isto é, ao organizar e reportar dados
relevantes, exerce uma força ou influência que induz os gerentes a tomarem decisões lógicas e
consistentes com a missão e objetivos da empresa” (NAKAGAWA,1993, p.13).
Para atender essas novas exigências, a função Controladoria é analisada sob a ótica de
ramo de conhecimento e de unidade administrativa. Almeida et al. (1999) asseguram que a
Controladoria, enquanto ramo do conhecimento, é responsável pelo estabelecimento das bases
teóricas e conceituais necessárias para a criação, a edificação, o aperfeiçoamento e a
manutenção dos sistemas de informações, no sentido de preencher adequadamente as
necessidades informativas dos gestores em seus processos decisórios.
Enquanto unidade administrativa, os autores também se manifestam a respeito, mas
Mosimann e Fisch (1999, p.88) dizem que:
A controladoria tem por finalidade garantir informações adequadas ao
processo decisório, colaborar com os gestores em seus esforços de obtenção
de eficácia de suas áreas quanto aos aspectos econômicos e assegurar a
eficácia empresarial, também sob os aspectos econômicos, por meio da
coordenação dos esforços dos gestores das áreas.
Além desses aspectos, a consciência da necessidade de engajamento de cada membro
que compõe o sistema organizacional é fator imprescindível para o sucesso na
operacionalização de cada área do Ente público. Nesse novo ambiente, todos os responsáveis
pela harmonização das ações executadas em cada área são partes integrantes.
Para que a Controladoria possa obter sucesso nas metas globais e por áreas, há que se
entender que esse ambiente proporciona importantes implicações para sua função. Como
exemplo, Oliveira (1996, p.165) menciona, como resultado de uma pesquisa, que “as novas
medidas de avaliação de desempenho, a crescente informatização das empresas e um
diferenciado sistema de controles internos representam algumas dessas implicações”.
Perez Junior et al. (1999) mencionam que o papel do controller não é responsabilizar-
se pela execução das ações de cada área, mas sintetizar e analisar as informações geradas. Sua
função básica é garantir que tais informações sejam filtradas, separadas, preparadas e
distribuídas oportunamente nos órgãos que compõem as entidades públicas, para que sejam
utilizadas como suporte ao processo decisório.
Do ponto de vista de implementação de uma área organizacional de Controladoria,
todas essas experiências devem ser levadas em consideração quando do seu planejamento
inicial, assim como os aspectos culturais que envolvem a organização.
Dessa maneira, os conceitos de Capital Social podem proporcionar entendimento de
auxílio no processo de decisão de criação dessa área, tendo em vista que o conceito prega a
confiança recíproca entre os envolvidos. Como exemplo, Fukuyama (1996) menciona que, ao
estabelecer o padrão de comportamento, os membros que compõem a sociedade passam a
confiar que os outros irão se comportar de certa forma.
Silva (2006, p. 5) cita que o Capital Social pode ser entendido como um conjunto de
Normas, Instituições e Organizações que promovem a confiança e a cooperação entre as
pessoas, nas comunidades e na sociedade em seu conjunto.
Esses conceitos dão uma radiografia informacional daquilo que pode ser desenvolvido
numa organização. A interação desses conceitos aos de Controladoria e o papel do Controle
podem proporcionar nova forma de enxergar os meios que devem ser levados em
consideração durante o planejamento de implantação de uma área de Controladoria
Governamental.
Nesse cenário, outros conceitos merecem ser lembrados, tais como: conhecimento,
competência, capacidade de inovar aspectos gerenciais de interação entre as partes (trabalho
em grupo). Esse contexto tem como fundamento a afirmação de Boas (2000, p.71), que assim
se refere ao assunto:
{...} as pessoas que exercem os diversos cargos na composição da
Controladoria devem possuir como requisitos básicos inteligência,
capacitação, espírito empreendedor, liderança, conhecimentos técnicos
adequados e acima de tudo responsabilidade profissional e social.
Esses requisitos precisam interagir entre si, a fim de proporcionar resultados positivos.
A Controladoria, como órgão administrativo e disseminador de informações, tem a função de
exercer esse papel de integração, desde o diagnóstico para elaboração do planejamento
estratégico (Plano Plurianual) à execução do orçamento, e, assim, indicar os possíveis desvios
de suas metas e sugerir alternativas de ajuste à realidade. Crozatti (1999, p.20) menciona que
“a Controladoria é então a gestora do sistema de informações econômico-financeiras, sendo
assim, a responsável pelos conceitos que devem sustentar tal sistema”.
Assim, vê-se na Controladoria uma função que os gestores podem utilizar para o
controle e integração dos Instrumentos de Contabilidade Gerencial nos órgãos que compõem
a Administração Pública Municipal, haja vista que o papel do controller é proporcionar
harmonia entre as partes. Essa necessidade harmônica conduz os gestores públicos a criar
ferramentas gerenciais, como por exemplo, os sistemas de informações, os padrões, definição
de modelos de mensuração e indicadores que possam aferir a eficiência e a eficácia de cada
órgão, além de possibilitar a avaliação do desempenho de cada gestor em sua respectiva área.
2.6 Instrumentos de contabilidade gerencial e sua aplicação na administração pública
2.6.1 Instrumentos de contabilidade gerencial
Do ponto de vista gerencial, primeiramente há que se definir a missão da entidade, a
fim de que todos os envolvidos no processo gerencial possam compreender a razão de ela
existir e, assim, proporcionar a utilização de instrumentos gerenciais para alcançar a eficiência
dos resultados planejados. Oliveira (1996, p.116) define missão como sendo “a razão de ser
da empresa... É uma forma de se traduzir determinado sistema de valores em termos de
crenças ou áreas básicas de atuação, considerando as tradições e filosofias das empresas”.
Para que a missão possa ser atingida com eficiência na administração pública, há que
se aplicarem métodos que propiciem condições de controle e que mensurem o resultado
econômico das diretrizes, objetivos e metas previstas na LDO em consonância com o PPA. A
implantação da LRF proporcionou ao planejamento uma mudança de cultura orçamentária
que introduziu importantes modificações de cunho metodológico, entre as quais elementos
que evidenciam a transparência das ações dos gestores públicos, permitindo que se avaliem
custos e se aprimorem processos de elaboração dos elementos de planejamento, de execução e
de controle que compõem o Sistema Orçamentário.
Diante desses aspectos, vários são os Instrumentos de Contabilidade Gerencial que os
gestores das entidades públicas ou privadas podem utilizar para a maximização dos resultados
econômicos, entre os quais se destacam:
2.6.1.1 Controle gerencial nas entidades públicas
Gerencialmente, Atkinson et al. (2000, p.94) definem controle como sendo “um
conjunto de métodos e ferramentas que os membros da empresa usam para mantê-la na trilha
para alcançar seus objetivos”. Entre os objetivos das empresas, tanto privada quanto pública,
destaca-se o processo de desenvolvimento e continuidade.
Nas entidades públicas municipais, à medida que a sociedade se desenvolve
democraticamente, surgem as necessidades de controles gerenciais das ações de seus
governantes, cujos modelos podem ser extraídos dos métodos estabelecidos pela
Contabilidade Gerencial.
Por essa visão, pode-se argumentar que, na medida em que se vai aumentando a
complexidade das organizações, sejam elas públicas ou privadas, acentua-se cada vez mais a
importância do controle como instrumento capaz de propiciar os elementos necessários à
administração correta das várias secretarias e divisões das organizações.
Esse entendimento pode ser desdobrado aos Entes municipais quando da aprovação do
orçamento com suas respectivas dotações a cada programa de governo, em que cada
secretário dispõe de poderes para empenhar seus gastos na aquisição de bens e serviços
produzidos por sua secretaria.
Nesse contexto, surge o Sistema de Controle Interno como um instrumento gerencial
que facilita a prestação de contas de cada gestor das secretarias ao gestor responsável pelo
ente e à sociedade como principal interessada, pautada pelos princípios constitucionais
constantes do art. 37 da Constituição Federal, que se referem à Legalidade, à Impessoalidade,
à Moralidade, à Publicidade e, principalmente, à Eficiência.
A estrutura desse sistema deve ser formalizada por meio de lei, a fim de dispor de
caráter público, independente de sua denominação, cuja responsabilidade não se restrinja à
identificação de falhas de controle, mas apresente recomendações voltadas ao aprimoramento
e à aplicação dos métodos de controles e das ações gerenciais nos casos em que se constatar a
inobservância às leis e normas vigentes, o que exige amplo conhecimento e atualização sobre
a matéria, incluindo aspectos técnicos e legais.
2.6.1.2 Instrumentos de custos
Anthony et al. (2000, p.85) afirmam que custos são “recursos usados para fornecer um
serviço ou produto”. Para Martins (1996, p.25), custo representa o “gasto relativo a bem ou
serviço utilizado na produção de outros bens ou serviços”.
Para os autores, quando se realizam as mesmas coisas com menos recursos e, portanto,
menor custo, significa que a organização está agindo com eficiência e eficácia. Anthony et al.
(2000, p.87) dizem que “Eficácia e Eficiência são dois termos que os contadores gerenciais
usam freqüentemente. Cada um desses termos tem significado muito especial”. Ressaltam que
Eficácia se caracteriza pela habilidade de os membros de um processo alcançar seus objetivos,
e Eficiência é uma característica do processo que se refere à habilidade de seus membros em
usarem um mínimo de recursos possível para fazer alguma coisa.
Neste sentido, os instrumentos de custos se apóiam em métodos gerenciais que podem
ser aplicados de acordo com a necessidade de cada organização. Entre esses Métodos
encontra-se o Custeio Baseado em Atividades (ABC), definido por Anthony et al. (2000,
p.53) como sendo:
{...} procedimento que mede os custos dos objetos, como produtos, serviços
e clientes. Atribuem primeiro os custos dos recursos às atividades
executadas pela empresa. A seguir, esses custos são atribuídos aos produtos,
serviços e clientes que se beneficiaram dessas atividades ou criaram sua
demanda.
As características do processo de elaboração do orçamento público facilitam a
aplicação desse método, haja vista as próprias exigências legais de que, quando prevista a
elaboração de determinada atividade, a mesma deve ser acompanhada pelos valores
monetários que atendam aquela demanda. O parágrafo 1
o
do Art. 165 da CF diz que
{...} a lei que instituir o plano plurianual estabelecerá, de forma
regionalizada, as diretrizes, objetivos e metas da Administração Pública
Federal para as despesas de capital e outras delas decorrentes e para as
relativas aos programas de duração continuada.
Portanto, quando se define determinada obra pública, obrigatoriamente se deve prever
o quanto deverá ser gasto com despesas de capital, ou seja, quanto se deve investir naquela
obra, mas também é preciso prever as despesas de caráter continuado, entendidas como
aquelas destinadas à manutenção da obra executada. Dessa forma, é necessário identificar, em
cada órgão ou secretaria, quais são as atividades relevantes que integram determinado
processo, e elas devem constar no formato orçamentário de cada programa, subdivididas em
projetos, atividades e operações especiais.
Outro modelo de método gerencial disponibilizado e que pode ser aplicado nas
instituições públicas é o Balanced Scoricard (BSC), por proporcionar uma abordagem
gerencial de relatórios gerenciais pautados por indicadores. Horngren et al. (2004, p.305)
afirmam que o BSC “é uma medida de desempenho e um sistema de informação que realiza
um equilíbrio entre as medidas financeiras e operacionais, liga o desempenho às recompensas
e fornece reconhecimento especial para a diversidade de metas organizacionais.”
Ainda sobre o BSC, Soutes (2006, p.29) afirma que “neste modelo uma série de
informações estratégicas são organizadas em um conjunto de indicadores que permitem
localizar problemas, definir rumos, prever turbulências e para onde vai a empresa”.
Isto leva a entender que os métodos ABC e BSC interagem como parte de um sistema.
Essa interação é ratificada por Alves e Francez (2006, p.70) ao mencionarem que:
{...} o ABC foca a apuração dos custos tendo por base as atividades
necessárias no processo de formação dos custos e não necessariamente com
exclusividade nos departamentos. Um processo, como a formação de
despesas públicas, por exemplo, vai desde a unidade administrativa que
solicita o material até a tesouraria, passando pela contabilidade, setor de
compras, licitações e outros setores, dependendo da estrutura organizacional
do município.
Considerando que os gestores públicos têm no orçamento o instrumento gerencial para
atendimento de cada órgão que compõe o Ente público, eles estabelecem metas para cada um,
mas dependem de indicadores que mensurem a sua realização de forma eqüitativa. Dos
Instrumentos de Contabilidade Gerencial que podem proporcionar solução a esse problema, o
Balanced Scorecard (BSC), também conhecido como painel equilibrado de indicadores, e que
foi criado exatamente para solucionar problemas de comunicação do planejamento da
organização como um todo, parece o mais adequado. Tal instrumento dispõe de técnicas que
permitem, por intermédio de indicadores de desempenho, indicar onde estão ocorrendo
possíveis desvios.
Por esses exemplos é possível entender que os métodos do ABC e o BSC interagem como
instrumentos gerenciais no processo de mensuração e indicação dos elementos que não estão atingindo
suas metas, possibilitando aos gestores tomarem decisões que permitem corrigir possíveis desvios.
2.7 Diferença entre instrumentos de contabilidade gerencial tradicional e moderno.
Soutes (2006, p.31), baseada numa segregação dos instrumentos proposta por
Sulaiman et al. (2004), divide os Instrumentos de Contabilidade Gerencial em tradicionais e
modernos. Como exemplo de tradicionais, a autora cita: “Custeio por Absorção, Custeio
Variável, Custeio Padrão, Preço de Transferência, Retorno Sobre Investimento, Moeda
Constante, Valor Presente, Orçamento e Descentralização”. Quanto aos modernos, menciona:
“Custeios Baseados em Atividades (ABC), Just in time (JIT), Teoria das Restrições,
Planejamento Estratégico, Gestão Baseada em Atividades (ABM), Gestão Econômica
(GECON), Economic Value Added (EVA), Simulação, Balanced Scorecard (BSC) e Gestão
Baseada em Valor (VBM)”.
Os instrumentos mencionados não se referem aos únicos atualmente existentes na
Contabilidade Gerencial, mas aos principais, que são de conhecimento dos profissionais que
atuam no mundo da Contabilidade.
A principal diferença desses instrumentos está nos aspectos que envolvem a evolução
dos elementos que interferem nas organizações, como, por exemplo, a tecnologia, a
concorrência, a necessidade de controle, a mensuração dos custos dos produtos e serviços
públicos. À medida que surgem as necessidades, novos instrumentos precisam ser
pesquisados a fim de se atender as exigências gerenciais de decisão.
2.8 Importância de avaliar o uso dos instrumentos de contabilidade gerencial
Os aspectos teóricos de avaliação da Contabilidade Gerencial mostram que as pessoas
envolvidas no processo de decisão são fundamentais para os interesses dos gestores da
organização. Lopes e Martins (2005, p.98) concluíram que “a Contabilidade Gerencial é
muito mais fruto de um amplo embate social do que resultado de técnicas científicas
elaboradas em laboratório”.
Na Gestão Pública, a experiência tem demonstrado que a alternância de poder
proporciona insegurança aos projetos em andamento pelo próprio modelo de proposta de
gestão apresentada durante o pleito eleitoral. Ainda de acordo com comentários dos autores
(p.99) sobre o comportamento dos profissionais em projetos de Instrumentos de Contabilidade
Gerencial, “...os profissionais envolvidos em sua implementação devem estar motivados com
os resultados possíveis do projeto. E entre esses resultados temos a redistribuição de poder e
autoridade”. Acrescentam que as falhas na implementação de muitos sistemas gerenciais
devem-se, muitas vezes, a questões comportamentais e não meramente técnicas.
Os conceitos de Contabilidade Gerencial preconizam esses aspectos como um sistema
em que todos devem interagir para alcançar o objetivo da organização como um todo.
Padoveze (2006, p.35), baseado na Associação Nacional dos Contadores dos Estados Unidos
e Atkinson et al. (2000, p.36), fundamentados pelo Instituto de Contadores Gerenciais
(Institute of Management Accounting), definem Contabilidade Gerencial como sendo
{...} o processo de identificação, mensuração, acumulação, análise,
preparação, interpretação e comunicação de informações financeiras
utilizadas pela administração para planejamento, avaliação e controle dentro
de uma organização e para assegurar e contabilizar o uso apropriado de seus
recursos.
Iudícibus (1993, p.15) caracteriza a Contabilidade Gerencial como
{...} um enfoque especial conferido a várias técnicas e procedimentos
contábeis já conhecidos e tratados na contabilidade financeira, na
contabilidade de custos, na análise financeira e de balanços etc. Colocados
numa perspectiva diferente, num grau de detalhe mais analítico ou numa
forma de apresentação e classificação diferenciada, de maneira a auxiliar os
gerentes das entidades em seu processo decisório.
Lopes e Martins (2005, p.98) afirmam que “a Contabilidade Gerencial possui impacto
direto nos interesses dos gestores da empresa”. Citam, como exemplo, o orçamento como um
importante instrumento de atribuição de poder, pois nele constam quem define as metas a
serem cumpridas, como os resultados serão estabelecidos entre os órgãos que compõem a
organização, qual sistema de rateio será empregado para os custos do sistema de informática e
quem será o responsável pela aplicação dos recursos.
Significa que o principal objetivo da Contabilidade Gerencial é avaliar o desempenho
tanto nas unidades de negócio, como nos departamentos ou mesmo individualmente. Como
exemplo, na Administração Pública se pode aplicar as técnicas de avaliação da eficiência de
uma licitação pública quanto ao respeito aos princípios da legalidade, da impessoalidade, da
publicidade e da moral, todos constantes do art. 37 da Constituição Federal.
Nessas questões, há que se constituírem sistemas de informações gerenciais que
contemplem os Instrumentos de Contabilidade Gerencial como insumos que atribuirão valores
econômicos e financeiros aos meios para mensuração, a fim de produzir informações aos
gestores públicos em toda estrutura organizacional, de acordo com as necessidades internas de
cada agente e dos cidadãos, cujo foco é o principal objetivo da Gestão Pública.
Atkinson et al. (2000, p.36) argumentam que “a informação gerencial contábil é uma
das fontes informacionais principais para a tomada de decisão e controle nas empresas” e que
“sistemas gerenciais contábeis produzem informações que ajudam funcionários, gerentes e
executivos a tomar melhores decisões e a aperfeiçoar os processos e desempenhos de suas
empresas”.
Os Sistemas de Informações Gerenciais produzem informações econômicas, além das
financeiras, aos tomadores de decisões. Essas informações são extensivas às gestões públicas,
haja vista que os entes públicos são organizações que geram bens e serviços que precisam ser
maximizados para o atendimento da demanda social.
2.9 Aplicação dos instrumentos de contabilidade gerencial na administração pública
A abordagem que a LRF introduziu a partir de 2000 na Administração Pública, em
que o planejamento e a transparência figuram como protagonistas dos procedimentos
gerenciais, fez com que o sistema orçamentário, por depender de conhecimento de técnicas de
planejamento, exigisse uma base teórica de informações sobre os Instrumentos Gerenciais
para que pudessem ser úteis durante os diagnósticos do planejamento, sua elaboração,
execução, controle e avaliação dos resultados obtidos.
Para tanto, primeiramente há de se entender o significado de planejar. Com essa
finalidade, veja-se o que dizem os dicionários. O Dicionário Barsa de Língua Portuguesa
(2005, p.803) diz que planejar significa “fazer o plano ou a planta de (edifício, etc); projetar.
Fazer o plano ou roteiro de (ação); programar”. O Dictionary Learner’s Advanced (2001, p.
962) diz que “Plan = to make detailed arrangements for something you want to do in the
future”
9
.
Diante desses conceitos, pode-se assinalar que planejar significa conhecer a realidade
antecipadamente e decidir o que se pretende alcançar, mediante ações de controle durante a
execução das atividades na busca dos objetivos propostos.
Nesse cenário, pode-se deduzir que diversos autores utilizaram esses conceitos para as
definições de Planejamento. Bethlem (2004) comenta que, entre as definições de autores
clássicos como Drucker, Antony, Steiner e Ackoff, a de Drucker (1974), em sua obra
Management, aborda o conceito de Planejamento várias vezes, porém não o define de forma
precisa. Como exemplo, cita, no capítulo 2, que “além de desenvolverem o princípio da
descentralização, desenvolveram abordagens sistemáticas para objetivos de negócio,
estratégia de negócios e planejamento estratégico”. No capítulo 3, aborda a base conceitual do
que chama o management boom e considera o Planejamento a longo prazo um dos sete
conceitos fundamentais para o crescimento vertiginoso do management. No capítulo 31,
analisa o trabalho do manager e conclui que existem nele cinco operações básicas: objetivos,
metas em cada área, necessidades de cada área, balancear as necessidades e habilidades de
análise de síntese.
Os demais autores incluem o Controle como forma de Planejamento, pois entendem
que o Controle Gerencial é o processo pelo qual gestores influenciam outros membros da
organização a praticarem as estratégias da organização.
Peleias et al. (1991, p.62) definem Planejamento como “um processo que ocorre
dentro do contexto da atividade organizacional e reveste-se de todo um conjunto de
características”, e destacam as seguintes:
- é algo que se faz antes das ações efetivas, preocupando-se, pois, com os
efeitos futuros das decisões tomadas no momento presente;
- é necessário, pois o cumprimento da missão e a realização dos propósitos
da empresa requerem um conjunto de decisões seqüenciais e
9
Tradução livre: Plano = fazer planos detalhados de alguma coisa que queira fazer no futuro.
interdependentes, ou seja, as decisões de uma etapa deverão ser
consideradas na etapa seguinte, uma vez que esta é conseqüência daquela;
- é um processo dinâmico, o qual possibilita revestir a missão da empresa de
certa flexibilidade, que possibilite acompanhar as mudanças ambientais.
Os autores complementam, dizendo que o exercício sistemático do Planejamento tende
a reduzir incertezas envolvidas no processo decisório, além de aumentar a probabilidade de
alcance dos objetivos e desafios estabelecidos pela organização.
Para Oliveira (1996, p. 33),
{...} planejamento pode ser conceituado como um processo, considerando
os aspectos abordados pelas dimensões anteriormente apresentadas,
desenvolvido para o alcance de uma situação desejada de um modo mais
eficiente e efetivo, com a melhor concentração de esforços e recursos pela
empresa.
Esse conceito leva a entender que o Planejamento existe devido às tarefas a serem
cumpridas e as atividades a serem desempenhadas. O objetivo é fazer isso da forma mais
econômica possível, abordando os elementos dos Instrumentos de Contabilidade Gerencial no
uso dos diferentes recursos humanos, materiais, financeiros e tecnológicos, respeitando suas
diferentes especificidades próprias, com o intuito de cumprir seus objetivos. Isso pressupõe a
necessidade de estratégias no processo decisório que ocorrerá antes, durante e depois de sua
elaboração e implementação nas entidades públicas.
Bethlem (2004, p.115), cuja fundamentação provém de Antony (1992), diz que
“planejamento estratégico é o processo de decidir sobre as metas (goals) da organização e as
estratégias para atingir estas metas”. Faz entender que Planejamento pode ser considerado um
método para traçar metas e os meios de alcançá-las ou um modo de pensar fundamentado em
conhecimentos especializados daquilo que se deseja obter.
Essas considerações permitem entender que todo Planejamento Governamental,
principalmente em nível municipal, tem duas dimensões: A Política e a Técnica. Política,
devido ao fato de ser um processo de negociação que busca conciliar valores, prioridades,
necessidades e interesses divergentes, bem como administrar conflitos entre os vários
segmentos da sociedade que compõem o sistema organizacional. Técnica, por implicar no
domínio de metodologia específica de trabalho, da sistematização de informações atualizadas,
do conhecimento dos meios que proporcionam o resultado esperado e, principalmente, dos
métodos e técnicas gerenciais.
Nesse sentido, para a Administração Pública e em sentido amplo, Planejamento é um
método de aplicação contínua e permanente, destinado a resolver, racionalmente, os
problemas que afetam uma determinada sociedade, em determinada época, mediante a
previsão ordenada, capaz de antecipar suas conseqüências.
Para Mintzberg e Quinn (2001, p. 20), essas estratégias representam “o padrão ou
plano que integra as principais metas, políticas e seqüência de ações de uma organização em
um todo coerente”. Acrescentam que uma estratégia bem formulada ajuda a ordenar e alocar
os recursos de uma organização para uma postura singular e viável, com base em suas
competências e deficiências internas relativas. Essa forma sistemática facilita o processo
decisório por determinar a direção geral de um empreendimento e, em última análise, sua
viabilidade à luz do previsível e do imprevisível, assim como as condições adversas que
possam ocorrer em seus ambientes interno ou externo.
Esses conceitos devem ser extensivos às gestões públicas por administrarem processos
contínuos numa visão de longo prazo, haja vista que toda organização é criada com propósito
de vida constante, principalmente as organizações de natureza pública.
Observa-se que, em alguns conceitos, os autores se preocupam com o planejamento de
uma organização em continuidade e não mencionam quais as características de planejamento
para constituição dessa organização. Essa observação tem como finalidade objetiva o
entendimento de que o sucesso de uma organização inicia-se no planejamento estratégico,
antes do início de seu exercício social. Significa que as ações, além de serem políticas, devem
abranger, de forma consciente, todo o ambiente interno e o externo do Município, inclusive
com análises técnicas e científicas de cada órgão que compõe o sistema.
2.9.1 Surgimento dos instrumentos de contabilidade gerencial
De acordo com Johnson e Kaplan (1996, p.5), “
historiadores demonstraram que informes
contábeis têm sido preparados há milhares de anos. Há quinhentos anos um monge veneziano, Fra
Pacioli, descreveu os fundamentos de um sistema contábil de partidas dobradas bastante funcional.”
Este sistema foi criado pela necessidade, sentida pelo clero romano, de conhecer a
movimentação dos fatos econômicos ocorridos durante determinado período. Surge, portanto,
um exemplo de Instrumento de Controle Gerencial.
Os autores comentam que, até o final do século XVIII, praticamente todas as
transações comerciais eram realizadas entre empresário-proprietário e indivíduos alheios à
organização. Porém, com o transcorrer dos tempos, novos fenômenos surgiram, entre eles a
Revolução Industrial, que exigiu novos métodos e técnicas para atender as demandas sociais.
Nesse processo de evolução, surge a necessidade de intervenção do Estado como
entidade regulamentadora dos interesses coletivos e, conseqüentemente, uma Contabilidade
que atenda ao clamor da sociedade que elege seus representantes e contribui com os recursos
financeiros para que os eleitos possam gerir seus recursos com eficiência e eficácia, voltados
ao bem-comum.
Sob essa ótica e fundamentado nas discussões dos tópicos anteriores desta dissertação,
pode-se entender que os estudos atuais voltados à Administração Pública estão sendo
desenvolvidos, buscando definir o tipo de Estado que se pretende para a atualidade, em que se
deve privilegiar os aspectos gerenciais, mediante a otimização da utilização dos recursos
voltados a resultado econômico, o que representa um desafio diante das diversas vertentes
teóricas que se dispõem a discutir a forma como deve ser gerenciada a Administração Pública.
Essa forma de pensar o modelo de Administração Pública teve destaque, conforme
Spink (1998, p.148) In. Bresser-Pereira e Spink (1998), “no período que antecedeu as
primeiras conferências sob a égide das Nações Unidas, no fim dos anos 60 e princípio dos 70,
a expressão em uso era reforma administrativa”.
Os autores acrescentam que o relatório das Nações Unidas, em sua conferência
ocorrida em 1971, na cidade de Brighton (Reino Unido), fez um resumo, ao mencionar
{...} são freqüentemente essenciais programas de amplas reformas
administrativas para que se criem as capacidades administrativas
necessárias ao desenvolvimento econômico e social e para que se executem
as funções governamentais em geral (...) Definem-se tais reformas
administrativas como os esforços que têm por fito induzir mudanças
fundamentais nos sistemas de administração pública, através de reformas de
todo o sistema ou, pelo menos, de medidas que visem à melhoria de um ou
mais de seus elementos-chave, como estruturas administrativas, pessoal e
processos.
A partir desse momento, o autor entende que a expressão Administração Pública tem
sido subdividida e ampliada de modo que o espaço resultante inclua procedimentos
administrativos específicos, sistemas de pessoal e programas locais de mudança, revisão e
reforma de ajustes estruturais do serviço público, programas de capacitação mista, programas
de mudança temática na esfera pública e importantes reformas constitucionais do Estado.
Sobre esses aspectos, Jenkins (1998, p.201), in Bresser-Pereira e Spink (1998), se
manifesta, dizendo que a preocupação do governo do Reino Unido, nos últimos 100 anos,
sempre foi mais ou menos a mesma: “melhorar o funcionamento do governo, aumentar a
eficiência, reduzir custos, eliminar o empreguismo e a corrupção e aumentar a eficiência”.
Porém, de acordo com o autor, as dimensões políticas influenciavam as dimensões técnicas da
operacionalização da política governamental, criando dificuldades na aplicação nos modelos
gerenciais e isso gerava conflitos de agência, ou seja, interesses diversos.
Após 15 anos, o serviço público assumiu a “questão política”, deixando de ser apenas
parte de uma agenda política imposta a um serviço público passivo e ressentido. Ainda
citando Jenkins (p.204), vários foram os sistemas de Gestão Pública Gerencial aplicados.
Dentre eles se destaca o sistema criado pela primeira-ministra, conhecido por ‘escrutínio’, que
compreendia “um processo de revisão e avaliação que examinava uma área específica de uma
política, ou programa, no que dizia respeito a gastos, e fazia algumas perguntas simples sobre
as suas operações, do tipo ‘quanto custou’, ‘quem foi o responsável’ e ‘quais foram os
resultados’.”
Ainda de acordo com esse autor, os britânicos queriam mudar o sistema de
Administração Pública ao “diminuir o tamanho da máquina, reduzir custos e atenuar sua
influência na economia britânica. Essa não foi, de maneira alguma, a primeira vez que se
tentou introduzir o setor privado no serviço público da Grã-Bretanha”.
Todos esses aspectos tiveram influência, também, da crise do petróleo, em 1973, e do
prosseguimento de suas conseqüências ao longo dos anos de 1980, o que forçou a busca de
alternativas que suprissem o modelo negativo de gerenciamento do setor público. Com isso se
fortaleceu a confiança de que o setor privado dispunha de modelos gerenciais que pudessem
ser adaptados à Administração Pública, principalmente por considerar que o poder público
também gerava bens e serviços com o intuito de atender a satisfação e o bem-estar social.
De acordo com Bresser-Pereira e Spink (1998), essa ótica de fortalecimento da
Administração Pública teve também como fundamento a vitória dos conservadores na Grã-
Bretanha, em 1979, tendo à frente Margareth Thatcher, e dos republicanos nos Estados
Unidos, com a eleição de Ronald Reagan para Presidente em 1980, principalmente por esses
países serem referência como suportes para a Contabilidade Gerencial.
Conquanto a Inglaterra possa ser considerada o laboratório das técnicas gerenciais
aplicadas ao setor público, particularmente, a partir do governo Thatcher, tem-se também que
trazer para este foco as discussões realizadas nos Estados Unidos sobre a forma apropriada de
performance da Administração Pública. Entretanto, tais discussões não encontraram apoio
suficiente para se desenvolver, em face de o setor público americano ter a cultura de evitar
que a flexibilização das regras administrativas pusesse em risco a preservação política, bem
como a descentralização do poder presente no federalismo, o que atrapalhava o
estabelecimento de um só modelo.
As mudanças recomendadas não ocorreram de forma semelhante nem no mesmo
momento. Foram dadas soluções diferenciadas para problemas semelhantes, em conseqüência
das próprias características de cada país envolvido.
Aliada a essa nova visão gerencial, tornou-se realidade a necessidade da redução dos
gastos públicos, principalmente com pessoal, em face de os governos contarem com menos
disponibilidades financeiras e, em contrapartida, a sempre crescente demanda dos cidadãos
por serviços, o que implica naturalmente a necessidade de aumento da eficiência
governamental na utilização de seus recursos.
2.9.2 Instrumento de contabilidade gerencial no Brasil
Diante da visão macro mundial de que o nosso país é parte desse sistema e que as
partes influenciam e são influenciadas pelas conseqüências de seus acontecimentos, o Brasil
teve, também, que se ajustar à realidade das novas perspectivas mundiais, denominadas pelas
Nações Unidas de “reforma administrativa”.
Esse novo paradigma de Gestão Pública exige a substituição do modelo burocrático
por uma abordagem gerencial utilizada pelas empresas do setor privado, que amplia a
capacidade de decisão de seus gestores na busca da eficiência e da efetividade dos bens e
serviços produzidos pelos Entes Públicos, cujo alicerce encontra respaldos na Constituição
Federal e nas normas que regulamentam a atividade pública.
Bresser-Pereira e Spink (1998, p.7) argumentam que
a abordagem gerencial, também conhecida como “nova administração”,
parte do reconhecimento de que os Estados democráticos contemporâneos
não são simples instrumentos para se garantir a propriedade e os contratos,
mas formulam e implementam políticas públicas estratégicas para suas
respectivas sociedades tanto na área social quanto na científica e
tecnológica.
Os autores acrescentam que
{...} para isso é necessário que o Estado utilize práticas gerenciais
modernas, sem perder de vista sua função eminentemente pública.
“Gerenciar” difere de “controlar” quase da mesma forma que “fazer
acontecer” difere de “evitar que aconteça”. Essa perspectiva, desenvolvida
na administração das empresas, é também válida para as organizações
públicas. Não se trata, porém, da simples importação de modelos
idealizados do mundo empresarial, e sim do reconhecimento de que as
novas funções do Estado em um mundo globalizado exigem novas
competências, novas estratégias administrativas e novas instituições.
No Brasil, a Lei 4320/64 foi um marco histórico na regulamentação dos
procedimentos orçamentários e de execução do orçamento. Porém, com a evolução da
sociedade e o processo democrático após a ditadura militar, novas exigências emergiram e
uma nova Constituição foi promulgada, atribuindo mais responsabilidades aos entes da
federação, principalmente aos municípios, os quais foram incumbidos de gerir os recursos de
forma que atendessem, da melhor forma possível, os anseios de seus munícipes.
Nesse contexto de mudanças, constatam-se disparidades de métodos, ações e atitudes
de gestores públicos que estavam comprometendo os Entes públicos pelo excesso de
endividamento. Com a vigência da LRF em 2000, essas responsabilidades passaram a ser
objeto de punição pela falta de critérios na aplicação dos Instrumentos de Contabilidade
Gerencial e o Planejamento e a Transparência passaram a ser considerados focos principais.
Esses aspectos são corroborados por Jenkins (1998), in Bresser-Pereira e Spink
(1998), ao comentar que, à medida que as atividades dos governos municipais se tornaram
mais complexas, o Sistema de Contabilidade, até então em vigência, passou a não mais
atender as suas necessidades e a dificultar a administração eficiente dos recursos que dão
sustentabilidade aos processos gerenciais. Isso fez com que novos métodos de gerenciamento
fossem objetos de estudos e, entre eles, aparecem os Instrumentos de Contabilidade Gerencial,
utilizados pela iniciativa privada.
2.9.3 Sistema de custos como controle gerencial nas atividades públicas municipais
As principais inovações nos métodos de gerenciamento das atividades públicas
encontram respaldo nos sistemas de custo, por propiciar não só as informações dos custos de
cada bem ou atividade produzida, mas também aquelas consideradas correlatas, como, por
exemplo, o quanto cada contribuinte recolheu ao tesouro em comparação com os benefícios
recebidos do Ente público. Mediante as informações disponibilizadas, gestores, políticos e
cidadãos podem debater perspectivas econômicas com transparência e responsabilidade em
prol do bem-comum.
Sobre esses aspectos, Martins (2003, p.38) afirma que “
é fundamental estabelecer um
sistema de custos que atenda ao setor público e permita aos gestores identificar: a) o custo dos bens e
serviços; b) a quantidade física dos serviços entregues; c) a apropriação a projetos e atividades; d) a
apropriação ao resultado do exercício.”
Atkinson et al. (2000, p.471) reforçam essa afirmação, acrescentando que “...os
governos desenvolvem orçamentos de receitas, que são estimativas da quantia de dinheiro que
eles levantarão ou que será alocada. Leis aprovam os orçamentos de despesas, que
proporcionam aos servidores públicos autoridade para gastar receitas governamentais em
projetos específicos”.
Os autores comentam que, ocasionalmente, as autoridades votam leis, limitando
despesas governamentais pelas receitas obtidas, mas receitas e despesas são separadas. Nas
empresas que visam ao lucro, as receitas e despesas estão inter-relacionadas, haja vista que se
gasta dinheiro para se obter receitas. Nas entidades públicas, controlar despesas significa
assegurar que os gastos autorizados não excederam os gastos efetivos, em vez de avaliar se os
programas, nos quais o dinheiro foi gasto, atingiram seus objetivos.
Ainda com base em Martins (2003), o Sistema de Custos pode auxiliar os
administradores a demonstrar para os cidadãos a correlação entre custos, volume de atividades
e resultados e, conseqüentemente, permitir conhecer quantos reais (R$) cada contribuinte
recolheu ao tesouro em comparação com o valor em reais (R$) dos serviços que recebeu do
Ente público.
Assim como nas empresas privadas, os gestores públicos carecem conhecer cada
órgão que compõe a estrutura organizacional da Administração Pública Municipal. A
Administração Direta, que compreende as secretarias municipais como unidades
orçamentárias, devem conhecer seus setores e divisões e quais são suas principais atividades.
A Administração Indireta deve conhecer as autarquias, as empresas públicas, as sociedades de
economia mista e as fundações com suas respectivas atividades, haja vista que os sistemas de
custeio estão contidos no sistema de planejamento, do controle interno e principalmente na
tecnologia da informação que faz a interface de integração dos órgãos que compõem o Ente
público municipal.
Nesse contexto, o conhecimento dos Instrumentos de Contabilidade Gerencial é
considerado preponderante para obtenção dos resultados esperados. Flores (2004, p.5)
corrobora, dizendo que “o planejamento deve identificar com clareza os programas,
indicadores de desempenho, ações e respectivos produtos”. Para que esses fatores aconteçam,
o autor argumenta ser necessário que
{...} os membros da Administração Pública conheçam o universo de
problemas sociais e administrativos e, assim, deverão dispor de banco de
dados sob pena de não conseguir formatar o planejamento e, pior que isso,
não ter condições de acompanhamento, o que tornaria insubsistente o
planejamento inicial.
Entre os Instrumentos de Contabilidade Gerencial, destacam-se os sistemas de custeio
por absorção, direto ou variável, e custeio baseado em atividades (ABC). Na Administração
Pública, cuja natureza de atividades é a prestação de serviços e considerando que as dotações
orçamentárias são alocadas a cada órgão conforme os serviços orçados, há que se dispor de
mecanismos contábeis para mensurar os bens e serviços produzidos.
2.9.4 – Instrumentos gerenciais de planejamento na administração pública municipal
O Planejamento na Administração Pública Municipal tem como fundamento a
imposição da Constituição Federal, por meio do capítulo II, que trata “das Finanças Públicas”
e traz na seção II, sobre os orçamentos, todos do art. 165, os seguintes instrumentos de
planejamento:
Art. 165. Leis de iniciativa do Poder Executivo estabelecerão: I - o plano plurianual; II
- as leis
de diretrizes orçamentárias e III - os orçamentos anuais. Esses instrumentos de
Planejamento compõem o Sistema Orçamentário e são colocados em prática como forma de
ação contínua e permanente que, ao longo do seu desenvolvimento, incorporam a idéia de
atuação conjunta dos diversos setores da organização, garantindo o acompanhamento, a
avaliação e as decisões necessárias à eficiência e à efetividade das atividades.
Para aplicação dos Instrumentos de Contabilidade Gerencial, voltados ao controle de
custos, faz-se necessário o conhecimento dos elementos de Planejamento, conforme acima
mencionado: Plano Plurianual (PPA), Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO) e Lei
Orçamentária Anual (LOA).
2.9.4.1 Plano plurianual (PPA).
Em sentido de Planejamento, Plano pode ser entendido como um conjunto de métodos
e medidas para execução de empreendimentos, intenções e propósitos a serem realizados a
longo prazo. Plurianual, como a própria palavra expressa, por tratar-se de um plano que
deverá ser previsto no primeiro ano do mandato, para execução nos quatro anos seguintes,
sendo três anos do próprio mandato e um ano do mandato seguinte. Esse entrelaçamento de
mandatos tem como função garantir a continuidade e proporcionar o desenvolvimento
sustentável da ação governamental, quando da mudança de administração ou equipes de
trabalho, dificultando a interrupção das ações em desenvolvimento e seus efeitos comuns, na
forma de prejuízos e desgastes para o governo e contribuintes.
2.9.4.2 Lei de diretrizes orçamentárias (LDO)
A LDO, conforme § 2
o
do Art. 165 da Constituição Federal, estabelece que
{...} A lei de diretrizes orçamentárias compreenderá as metas e prioridades
da Administração Pública Federal, incluindo as despesas de capital para o
exercício financeiro subseqüente; orientará a elaboração da lei orçamentária
anual; disporá sobre as alterações na legislação tributária e estabelecerá a
política de aplicação das agências financeiras oficiais de fomento.
Piscitelli et al. (2006, p.69) argumentam que a LDO “foi a maior novidade no
processo orçamentário trazida com a Constituição de 1988. Funciona como ‘ponte’ entre o
plano e o orçamento”. Ela representa um importante instrumento de Planejamento que
estabelece metas e prioridades da Administração Pública, incluindo as despesas de capital,
aquelas destinadas aos investimentos para o exercício subseqüente, orienta a elaboração da
LOA e dispõe sobre as alterações na legislação tributária.
Com a promulgação da LRF, em seu art. 4
o
, ampliaram-se as prerrogativas da LDO,
em razão das exigências de informações e anexos que passaram a integrá-la. Entre essas
exigências, destacam-se:
- Disposição sobre equilíbrio entre receitas e despesas;
- critérios e formas de limitação de empenho, na ocorrência de a
arrecadação da receita ser inferior ao empenho;
- necessidade de recondução da dívida aos seus limites;
- normas para controle de custos; e
- anexos de Metas Fiscais e de Risco.
2.9.4.3 Lei orçamentária anual (LOA)
Assim como o PPA e a LDO, a LOA está sujeita às normas estabelecidas pela
Constituição Federal, e às leis 4320/64 e 101/00 (LRF). É parte integrante do sistema
orçamentário cuja estruturação deve estar em consonância com o PPA e a LDO e com as
normas instituídas na presente lei sob comenta.
A elaboração do PPA, da LDO e da LOA é de iniciativa exclusiva do Poder
Executivo. Não cabe ao Poder Legislativo elaborar propostas desses instrumentos de
Planejamento, mas sim, discuti-los, emendá-los, aprová-los ou rejeitá-los. A integração desses
três instrumentos de trabalho, aliada à programação financeira, evita a pulverização de
recursos e esforços em iniciativas de ações isoladas, supérfluas e inoportunas. A
interdependência é um aspecto relevante no contexto de gestão da Administração Pública,
com forte repercussão em instituições organizadas. Vinculada a instrumentos de controle, tem
a virtude de indicar medidas corretivas, fazendo com que os projetos, as atividades e as
operações especiais que apresentem disfunções e desvios de objetivos retornem ao rumo
estabelecido.
3 – ASPECTOS METODOLÓGICOS
A metodologia é a explicação minuciosa e detalhada de toda ação desenvolvida e tem
como fundamento definir critérios técnicos que possibilitem encontrar explicação para os
resultados obtidos sobre os objetivos propostos. Andrade (2001, p.121) diz que a
“metodologia corresponde ao conjunto de procedimentos sistemáticos, baseados no raciocínio
lógico, que tem por objetivo encontrar solução para o problema proposto”.
Para Richardson (1999, p.22) “a metodologia são as regras estabelecidas para o
método científico”. O autor cita, como exemplo, a necessidade de observar, a necessidade de
formular hipótese, a elaboração de instrumentos etc. Portanto, a metodologia pode ser
entendida como o estudo das etapas a seguir num determinado processo científico.
3.1 Caracterização da pesquisa
A pesquisa, objeto deste trabalho tem por característica ser empírico-analítica-
qualitativa, e se propõe, como resultado, apresentar um diagnóstico numa visão descritiva e
quantitativa sobre o conhecimento teórico e o prático dos Instrumentos de Contabilidade
Gerencial por parte dos gestores do primeiro e segundo escalões da Prefeitura de Maringá-Pr.
De acordo com Martins (1994, p.26), a pesquisa é considerada empírico-analítica
quando:
São abordagens que apresentam em comum a utilização de técnicas de
coleta, tratamento e análise de dados marcadamente quantitativas.
Privilegiam estudos práticos. Suas propostas têm caráter técnico,
restaurador e incrementalista. Têm forte preocupação com a relação causal
entre variáveis. A validação da prova científica é buscada através de testes
dos instrumentos, graus de significância e sistematização das definições
operacionais.
Para Richardson (1999, p.90)
A pesquisa qualitativa pode ser caracterizada como a tentativa de uma
compreensão detalhada dos significados e características situacionais
apresentadas pelos entrevistados, em lugar da produção de medidas
quantitativas de características ou comportamentos.
Pelo exposto, pode-se entender que a pesquisa qualitativa é essencialmente aquela
que procura entender um fenômeno mediante descrições, comparações e interpretações, ou
seja, de fatos diagnosticados.
Os procedimentos metodológicos que sustentam a realização deste trabalho
enquadram-se, com base em Andrade (2001) e em Martins (1004, p. 26-31), nas seguintes
modalidades:
Exploratório: trata-se de abordagem adotada para a busca de maiores
informações sobre determinado assunto. Possui um planejamento flexível e
é indicada quando se tem pouco conhecimento do assunto.
Descritiva: tem como objetivo a descrição das características de
determinada população ou fenômeno, bem como o estabelecimento de
relações entre variáveis e fato.
Bibliográfica: trata-se de estudo para conhecer as contribuições científicas
sobre determinado assunto. Tem como objetivo recolher, selecionar,
analisar e interpretar as contribuições teóricas já existentes sobre
determinado assunto.
Exploratório porque, embora o ente objeto deste estudo seja uma entidade com mais
de meio século, não foi constatado nenhum estudo que abordasse os aspectos referentes aos
Instrumentos de Contabilidade Gerencial que auxiliassem os secretários, diretores e gerentes
no processo decisório; descritiva, devido ao objetivo de descrever as percepções, expectativas
e visão dos gestores do primeiro e segundo escalões da Administração Pública quanto à
adoção dos Instrumentos de Contabilidade Gerencial como suporte ao processo de gestão; e
bibliográfica, devido à necessidade de se pesquisar o tema sob o enfoque de ampliar a
utilidade dos Instrumentos de Contabilidade Gerencial no processo de tomada de decisão dos
Entes públicos municipais.
3.2 Métodos, técnicas e procedimentos de pesquisa
Para Richardson (1999, p.12), “método é o caminho ou a maneira para chegar a
determinado fim ou objetivo, distinguindo-se assim, do conceito de metodologia, que deriva
do grego méthodos (caminho para chegar a um objetivo) + logos (conhecimento).”
Técnica, de acordo com o Dicionário Barsa de Língua Portuguesa (2005, p.1010),
significa “Conjunto de processos de uma arte ou a sua parte material. Conhecimento prático”.
O mesmo dicionário diz que procedimento representa “O ato ou efeito de proceder. Maneira
de proceder, de portar-se; comportamento, conduta”.
A pesquisa deste trabalho foi realizada, por meio de questionário de formulação
própria, com secretários, diretores e gerentes de todas as Secretarias que compõem a estrutura
organizacional do ente pesquisado, incluídas as Administrações direta e indireta. Espera-se
que os resultados alcançados sejam úteis não só para a realização desta dissertação, mas
também como ferramenta gerencial para a Secretaria de Controle Interno do Município, bem
como em novas pesquisas que possam agregar novos conhecimentos a respeito do tema.
3.3 Formulação das questões
Para o desenvolvimento deste trabalho, procurou-se responder as seguintes questões:
- As práticas gerenciais são de conhecimento dos gestores?
- Há conhecimento por parte dos gestores sobre a existência e necessidade de órgão para
controlar as metas planejadas
- Os métodos de contabilidade gerencial são utilizados pelos gestores?
- Há destinação de recursos financeiros para treinamento do corpo gerencial sobre os
Instrumentos de Contabilidade Gerencial?
3.4 Coleta dos dados
Para atender ao objetivo geral deste trabalho que foi: elaborar junto aos gestores do
primeiro e segundo escalões da Administração Pública do Município de Maringá-Pr, um
diagnóstico sobre o conhecimento e a utilização dos Instrumentos de Contabilidade Gerencial,
como processo de gestão, nas atividades operacionais dos órgãos que compõem a estrutura
organizacional do município, elaborou-se um questionário com 41 quesitos fechados. Destes,
nove tiveram como objetivo conhecer as características do grupo pesquisado quanto ao sexo,
ocupação funcional, faixa etária, nível de instrução, tempo de trabalho tanto na Prefeitura
quanto na Secretaria, bem como a forma de ingresso para a Administração Pública.
Os demais quesitos (32) trataram dos Instrumentos de Contabilidade Gerencial e
foram divididos em cinco grupos, que procuraram identificar o modelo de gestão, a
necessidade de uma Secretaria de Controle Interno (SCI), as práticas de métodos dos
Instrumentos de Contabilidade Gerencial, os recursos financeiros destinados à política de
treinamento dos recursos humanos e, por último, os Instrumentos de Contabilidade Gerencial.
Os respondentes, ao tomarem conhecimento do conteúdo, optavam por aquele que
entendiam como sendo o mais adequado, ou seja, se concordavam total ou parcialmente, não
concordavam e nem discordavam, discordavam parcial ou totalmente.
3.4.1 Quanto à elaboração do questionário
Para a elaboração da pesquisa, primeiro houve contato com o chefe de gabinete da
Prefeitura Municipal de Maringá-Pr (PMM) sobre a intenção do projeto. Ao tomar
conhecimento do mesmo, o chefe de gabinete encaminhou o pesquisador ao Secretário de
Controle Interno. Em uma nova explanação do projeto, o Secretário demonstrou interesse,
haja vista que poderia trazer-lhe benefícios, uma vez que essa pesquisa poderia fornecer-lhe
uma radiografia do corpo gerencial do município e, assim, tornar disponíveis informações que
pudesse utilizar como ferramenta na implantação de programas administrativos voltados a
treinamentos sobre métodos gerenciais.
Durante a elaboração do questionário, houve vários contatos do pesquisador com o
seu orientador e também com o Secretário de Controle Interno (SCI) e com o diretor
Administrativo da PMM, a fim de discutir as questões voltadas aos aspectos dos Instrumentos
de Contabilidade Gerencial. Nesses contatos, sempre prevaleceram as propostas apresentadas
pelo pesquisador e pelo orientador. Ao mesmo tempo, foi apresentado o protótipo do
questionário a várias pessoas que estão envolvidas com a Gestão Pública, como, por exemplo,
professores, técnicos e alunos, com intuito de que essas pessoas pudessem contribuir com o
entendimento do conteúdo dos quesitos.
Após o questionário pronto, a Secretaria de Administração da PMM fez com que a
Procuradoria do Município desse parecer quanto ao conteúdo. Em suas considerações, a
Procuradoria alegou que estava de acordo com os princípios constitucionais da transparência,
da publicidade e da legalidade do questionário, portanto, sem impedimento legal para sua
aplicação prática.
Na preparação do questionário, levaram-se em consideração os objetivos a serem
alcançados, aspectos da revisão de literatura, além do interesse em se obterem dados que
pudessem comprovar a hipótese argumentada.
3.4.2 Quanto à aplicação do questionário
A aplicação do questionário ocorreu de forma direta aos(às) Secretários(as) e/ou
diretores(as) administrativos(as), aos(às) quais era entregue o número de questionários
equivalente aos membros que compõem os gestores de cada Secretaria. Todas as visitas foram
acompanhadas por uma servidora da Secretaria de Controle Interno, que, ao se apresentar,
procurava demonstrar a importância da pesquisa para os objetivos da sua Secretaria em
função dos dados que os questionários poderiam proporcionar, auxiliando, conseqüentemente,
na composição das diretrizes da SCI.
O universo da pesquisa, que compreende todos os gestores do Município de
Maringá-Pr é composto por 124 gestores (Secretários, Diretores e Gerentes) e foram
distribuídos 124 questionários, dos quais 104 foram devolvidos, representando um índice de
84%, conforme demonstrado no apêndice A (página 99). As principais causas para a ausência
dos outros 20, constatadas informalmente, foram a exoneração de cargos durante a pesquisa,
férias, viagens, falta de tempo e decisão de alguns secretários de não se expor.
Observaram-se poucas dúvidas dos respondentes durante o período de preenchimento
dos quesitos, havendo, outrossim, elogios informais quanto à preocupação em obter dados
para estudos científicos sobre o comportamento de aplicação de métodos gerenciais nas
atividades públicas.
4 DISCUSSÃO E ANÁLISE DOS DADOS
4.1 Caracterização do município de Maringá
A história do Município de Maringá e seu desbravamento iniciaram-se por volta de
1938, mas foi a partir dos primeiros anos da década de 40 que começaram a ser erguidas as
primeiras edificações propriamente urbanas na localidade conhecida mais tarde por Maringá
Velho. Eram umas poucas e rústicas construções de madeira de cunho temporário.
Destinavam-se fundamentalmente a fundar uma região com pólo mínimo para o assentamento
dos numerosos migrantes que afluíam para essa nova terra.
Os pioneiros chegavam em caravanas procedentes de vários estados do Brasil e eram
recepcionados e organizados pela Companhia de Terras Norte do Paraná (CTNP) que, de
acordo com Luz (1997), era uma empresa de origem inglesa, que adquiriu do governo do
Estado cerca de 500.000 alqueires de ‘terra roxa’ para desbravamento entre os rios
Paranapanema, Ivaí e Tibagi. Em 1951, foi sucedida pela Companhia Melhoramentos Norte
do Paraná (CMNP).
Em 10 de maio de 1947, Maringá foi fundada como Distrito de Mandaguari; em l948,
passou à categoria de Vila e foi elevada a Município em 14 de Novembro de l951, tendo
como Distritos: Iguatemi, Floriano e Ivatuba. Em 1954, foi elevada à categoria de
COMARCA, sendo que, nos anos e décadas seguintes, a cidade manteve-se sempre como
anfitriã e, a partir de l998, se tornou sede da Região Metropolitana, integrada pelos
Municípios de Sarandi, Paiçandu, Mandaguaçu, Marialva, Mandaguari, Iguaraçu e Ângulo.
Maringá é um dos poucos municípios a comemorar sua data máxima no dia que lembra sua
fundação, e não naquele em que se recorda sua emancipação.
Atualmente, Maringá se destaca como um dos principais centros urbanos do norte
paranaense, resultado do processo de colonização planejado pela CMNP em 1951 e
prosseguido pelas gerações seguintes, tendo, no contexto de sua expansão capitalista, o campo
como base para o desenvolvimento, em que a monocultura comercial cafeeira predominou.
O planejamento do perímetro urbano inicial da cidade, que compreendia apenas as dez
zonas centrais, procurava abranger as atividades socioeconômicas em zonas com funções
especializadas por bairros de acordo com sua articulação funcional do todo: industrial,
residencial, comercial, etc., reservando as áreas mais centrais para os prédios públicos e os
serviços bancários e jurídicos.
A modernização agrícola gerou transformações na paisagem agrária que se refletiram
na rede urbana regional, modificando rapidamente o perímetro urbano inicial. A contínua
substituição da cultura do café por outras, que necessitavam de uma quantidade menor de
mão-de-obra, contribuiu para o êxodo rural e, conseqüentemente, para o incremento
populacional urbano. Esse processo fez com que ocorressem grandes alterações no papel
urbano, tornando-se Maringá um dos pólos industriais, comerciais e de prestação de serviços
da região Norte do Paraná.
Essa alavancagem para pólo industrial, comercial e de prestação de serviços requer
que seus gestores se tornem profissionais com conhecimentos de ferramentas gerenciais que
possam auxiliar nas decisões que mais se adaptem ao crescimento sustentável. Nesse sentido,
tanto a Contabilidade Gerencial Privada como a Pública precisam disponibilizar informações
dessa natureza a fim de que seus gestores públicos tomem decisões na busca da continuidade
e desenvolvimento do território a que pertencem.
4.2 Análise dos dados
4.2.1 Análise estatística por correlação
A Análise Estatística por Correlação tem como objetivo proporcionar condições
técnicas para se interpretarem resultados de pesquisas quantitativas. Capacita seus usuários a
desenvolver o raciocínio lógico no sentido de auxiliá-los a aplicar os métodos e técnicas
gerenciais no processo decisório.
Os participantes desse processo, além de utilizarem as informações contábil e
financeira para atingir seus objetivos, necessitam também de informações de natureza
comportamental, principalmente nas administrações públicas, tendo em vista que a maioria
das decisões é tomada em condições de incerteza.
Sobre este aspecto, Figueiredo e Moura (2001, p.52-60) argumentam que
{...} uma decisão é tomada sob condição de incerteza quando não são
conhecidos, antecipadamente, os resultados que serão obtidos com os cursos
de ação escolhidos. A decisão tomada sob condições de incerteza, muito
mais comum nos processos gerenciais, envolve diversos cursos de ação para
cada evento apresentado, assim como diversos níveis de probabilidade de
ocorrência de determinado evento para cada curso de ação escolhido
.
Nesse contexto, há a necessidade de se recorrer a informações adicionais que os
modelos quantitativos proporcionam, fornecendo, por exemplo, o valor esperado, a variância,
o desvio-padrão, o coeficiente de variação
parcial e múltipla, entre outros.
Assim, quando se consideram variáveis como vendas a prazo e inadimplência,
produção e consumo, renda e êxodo rural, conhecimentos gerenciais entre grupos de uma
entidade, procura-se verificar se há alguma relação entre essas variáveis a cada um dos pares,
bem como o grau de tal relação. Se esta for de natureza quantitativa, a correlação é a
ferramenta adequada para medir a relação.
Essa informação, quanto a existir ou não correlação entre duas variáveis, permite ao
tomador de decisão verificar qual a melhor alternativa a ser seguida. Exemplificando: se não
há correlação de conhecimentos entre os membros de duas secretarias de um Ente Municipal
sobre determinado método gerencial, tal informação pode auxiliar na elaboração do
planejamento por meio da inclusão ou não de recursos financeiros para a política de
treinamento em recursos humanos para fins gerenciais.
Nessa circunstância, o gestor público não deve ficar apenas utilizando dados para
analisar o passado, mas também projetar perspectivas para auxiliar o Planejamento
Estratégico, utilizando informações provenientes dessas novas ferramentas estatísticas como
meio de contribuição para o processo decisório.
Entre as ferramentas estatísticas, encontra-se a Análise de Correlação, que, de acordo
com o Dicionário da Fundação Getúlio Vargas (1986), significa “conformidade, analogia,
relação recíproca. É vista como a relação que se dá entre dois termos ou dois objetos, de
maneira tal que um chama o outro ou se refere logicamente a esse outro”.
O mesmo dicionário menciona que, em estatística, “correlação se define como grau de
similitude em significado e tamanho dos valores correspondentes de duas ou mais variáveis
ou séries estatísticas”. Explica, também, que há correlação entre características quando duas
variáveis estão ligadas de maneira tal que a variação de uma implica a variação dos valores da
outra ou outras, seja no mesmo sentido, seja em sentido oposto.
Para Stevenson (1981, p.367), “correlação significa literalmente ‘co-relacionamento’,
pois indica até que ponto os valores de uma variável estão relacionados com os de outros. Há
muitos casos em que pode existir um relacionamento entre duas variáveis”.
Autores como Crespo (2002), Costa Neto (1981), Bunchaft, et al. (1997), Braule
(2001) e Triola (1999) também se manifestam, dizendo que correlação é quando duas
variáveis estão ligadas por uma relação estatística.
Pelo exposto, pode-se constatar que o termo Correlação em Estatística, representado
pela sigla “r”, refere-se a duas ou mais variáveis quantitativas que têm relação de
reciprocidade entre as variáveis analisadas. Sua natureza de relacionamento permite medir a
força ou o grau que as variáveis têm entre si.
O coeficiente r varia entre -1 (relação perfeita negativa) e +1 (relação perfeita
positiva), ou seja, será negativa quando as variáveis X e Y variam em sentido contrário e,
positiva, quando as variáveis variam no mesmo sentido. Quando os valores estão próximos de
zero, indicam ausência de relação entre as variáveis. Quanto mais próxima essa relação estiver
dos valores observados, mais alta é a correlação entre as duas variáveis.
4.3 Das informações do perfil dos respondentes
4.3.1 Aspectos preliminares
Na elaboração do questionário, houve a preocupação em diagnosticar o nível de
instrução e os respectivos cursos de graduação e pós-graduação dos participantes da pesquisa,
a fim de identificar as secretarias cujo corpo gerencial tivesse formação nas Ciências Sociais
Aplicadas, representadas pelos cursos de Contabilidade, Administração e Economia, tendo em
vista que esses cursos dão ênfase, em suas grades curriculares de disciplinas, à formação com
os Instrumentos de Contabilidade Gerencial.
As questões de 1 a 9 procuraram coletar dados sobre as características pessoais dos
104 participantes, tais como: sexo, ocupação funcional, faixa etária, nível de instrução, tempo
de trabalho na Prefeitura e na Secretaria, bem como se o ingresso na primeira se deu por
concurso ou por nomeação em cargo de confiança. De posse dos 104 questionários
respondidos, procurou-se codificar as alternativas de respostas, a fim de facilitar os
aplicativos estatísticos, como, por exemplo: tabelas, gráficos e análises de correlação.
Primeiro, elaborou-se, para cada quesito das questões 10 a 14, uma tabela com os
números de respostas por alternativa e, em paralelo, uma demonstração gráfica a fim de se
facilitar a visualização. Essas tabelas e as demonstrações gráficas constam do apêndice 2. Para
a análise dos dados consolidados, todos os percentuais mencionados referem-se aos 104
respondentes, exceto aqueles que complementam informações, os quais foram citados. Os
percentuais foram mencionados em ordem decrescente de representação sobre o todo, sem
casas decimais, obedecendo aos critérios de arredondamento estatístico.
Diante dos dados disponibilizados pela pesquisa, optou-se por fazer duas análises:
uma consolidada, em que entram todas as respostas de todos os participantes; outra mais
específica, agrupando os respondentes por sexo (masculino/feminino) e por situação funcional
(nomeados por concurso ou apenas para cumprir função em cargo de confiança), conforme
apêndices 3 e 4.
4.3.2 Análise do perfil dos respondentes das questões 1 a 9
Sexo
Freqüência
Absoluta
Freqüência
Relativa
Não informou 1 1%
Feminino 52 50%
Masculino 51 49%
Totais 104 100%
1%
50%
49%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Não informou Feminino Masculino
Fonte: O Autor (Dados da Pesquisa)
Figura 1 – Distribuição dos respondentes por sexo
Pela Figura 1, pode-se constatar que, dos 104 respondentes, 50% são do sexo
feminino, 49% são do sexo masculino e 1% não se identificou. Essa constatação mostra que o
corpo gerencial está sendo administrado com igualdade entre os sexos feminino e masculino.
Ocupação
Funcional
Freqüência
Absoluta
Freqüência
Relativa
Não informou 2 2%
Secretário 8 8%
Diretor 22 21%
Gerente 72 69%
Totais 104 100%
2%
8%
21%
69%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Não informou Secretário Diretor Gerente
Fonte: O Autor (Dados da Pesquisa)
Figura 2 – Distribuição dos respondentes por ocupação funcional
Verifica-se, pela Figura 2, que 69% dos respondentes são Gerentes, 21% são
Diretores(as), 8% são Secretários(as) e 2% não identificaram a função. Essa figura mostra o
perfil do corpo gerencial quanto à subdivisão de responsabilidade na estrutura organizacional.
Faixa Etária
Freqüência
Absoluta
Freqüência
Relativa
Não informou 1 1%
Menos de 20 anos 0 0%
21 a 30 anos 6 6%
31 a 40 anos 25 24%
41 a 50 anos 47 45%
Mais de 50 anos 25 24%
Totais 104 100%
1%
0%
6%
24%
45%
24%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
Não
informou
Menos de
20 anos
21 a 30
anos
31 a 40
anos
41 a 50
anos
Mais de
50 anos
Fonte: O Autor (Dados da Pesquisa)
Figura 3 – Distribuição dos respondentes por faixa etária
Quanto à faixa etária, a Figura 3 demonstra que 45% estão na faixa de 41 a 50 anos,
seguidos de 24% que têm idade entre 31 e 40 anos e outros 24% têm mais de 50 anos; 6%
estão na faixa de 21 a 30 anos; 1% não informou e não há membros com menos de 20 anos
ocupando função gerencial.
Nível de Instrução
Freqüência
Absoluta
Freqüência
Relativa
Não informou 1 1%
Ens Méd Incomp 1 1%
Ens Méd Comp 8 8%
Ens Sup Incomp 12 12%
Ens Sup Comp 36 35%
Pós-Especialização 37 36%
Pós-Mestrado 8 8%
Pós-Doutorado 1 1%
Totais 104 100%
1% 1%
8%
12%
35%
36%
8%
1%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
Não informou
Ens Méd
Incomp
Ens Méd
Comp
Ens Sup
Incomp
Ens Sup Comp
Pós-
Especialização
Pós-Mestrado
Pós-Doutorado
Fonte: O Autor (Dados da Pesquisa)
Figura 4 – Distribuição dos respondentes por nível de instrução
O Nível de Instrução demonstrado pela Figura 4 apresenta uma distribuição
concentrada no Ensino Superior Completo e com Pós-Graduação; pode-se constatar que 35%
têm nível de instrução superior completo; 36% têm pós-graduação em nível de especialização;
8% possuem pós-graduação em nível de mestrado e 1% apresenta pós-graduação com
doutorado, totalizando 80%. Entre os demais, 12% têm Ensino Superior Incompleto; 8%
completaram o Ensino Médio; 1% tem Ensino Médio Incompleto e 1% não informou.
Ocupação Funcional
por curso
Freqüência
Absoluta
Freqüência
Relativa
Ciências Contábeis 11 13%
Economia 2 2%
Administração 10 12%
Direito 6 7%
Engenharia/ Arquitetura 18 22%
Outros 36 43%
Totais 83 100%
13%
2%
12%
7%
22%
43%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
Ciências Contábeis Economia Administração Direito Engenharia/
Arquitetura
Outros
Fonte: O Autor (Dados da Pesquisa)
Figura 5 – Distribuição dos respondentes por ocupação funcional por curso
O objetivo principal da Figura 5 foi demonstrar os níveis de formação por curso
superior, a fim de possibilitar a identificação dos níveis de formação compatíveis com as
Ciências Sociais, nos quais se enquadram os que possuem o conhecimento dos Instrumentos
de Contabilidade Gerencial. Constatou-se que 13% fizeram o curso de Ciências Contábeis;
12% cursaram Administração; 7%, Direito e 2%, Economia, não podendo deixar de se
destacar os que têm formação em Engenharia e Arquitetura, que representam 22%
.
Tempo trabalha na
Prefeitura
Freqüência
Absoluta
Freqüência
Relativa
Não informou 1 1%
Menos de 01 ano 15 14%
01 a 03 anos 31 30%
04 a 10 anos 5 5%
Mais de 10 anos 52 50%
Totais 104 100%
1%
14%
30%
5%
50%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Não
informou
Menos de
01 ano
01 a 03
anos
04 a 10
anos
Mais de
10 anos
Fonte: O Autor (Dados da Pesquisa)
Figura 6 – Distribuição dos respondentes por tempo de trabalho na prefeitura
Com relação ao tempo de trabalho na Prefeitura, constata-se, pela Figura 6, que 50%
dos respondentes trabalham lá há mais de 10 anos; 30%, entre 1 e 3 anos; 14%, há menos de 1
ano; 5%, entre 4 e 10 anos e 1% não informou.
Tempo trabalha na
Secretaria
Freqüência
Absoluta
Freqüência
Relativa
Não informou 0 0%
Menos de 01 ano 22 21%
01 a 03 anos 36 35%
04 a 10 anos 10 10%
Mais de 10 anos 36 35%
Totais 104 100%
Número de respostas
0%
21%
35%
10%
35%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
Não
informou
Menos de
01 ano
01 a 03 anos 04 a 10 anos Mais de 10
anos
Fonte: O Autor (Dados da Pesquisa)
Figura 7 – Distribuição dos respondentes por tempo de trabalho na secretaria
A pesquisa procurou verificar há quanto tempo os respondentes trabalhavam em suas
secretarias e pôde constatar, como se vê na Figura 7, que 35% trabalham há um período entre
1 e 3 anos e outros 35% há mais de 10 anos, enquanto 21% trabalham há menos de 1 ano, e
10% exercem sua atividade na secretaria por um período entre 4 e 10 anos.
Forma de ingresso na
Prefeitura
Freqüência
Absoluta
Freqüência
Relativa
Não informou 0 0%
Concurso Público 55 53%
Nomeado Cargo Confiança 49 47%
Totais 104 100%
0%
53%
47%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Não informou Concurso Público Nomeado Cargo Confiança
Fonte: O Autor (Dados da Pesquisa)
Figura 8 – Distribuição dos respondentes pela forma de ingresso na prefeitura
Outro aspecto contemplado pela pesquisa foi a forma pela qual os gestores do primeiro
e segundo escalões ingressaram na Prefeitura. Essa identificação tem como fundamento a
influência de aspectos comportamentais, como, por exemplo, conflitos de ideologia entre
aqueles que ingressaram por concurso e já passaram por várias gestões e aqueles que estão ali
temporariamente, ou seja, enquanto durar a gestão atual.
Pela Figura 8, pode-se constatar que 53% dos respondentes ingressaram na Prefeitura
por meio de Concurso Público, enquanto 47% ingressaram por meio de nomeação em cargo
de confiança. Por estes percentuais, percebe-se que no processo decisório gerencial há
equilíbrio entre os gestores concursados e os que ingressaram por meio de nomeação.
4.4 Análise dos instrumentos de contabilidade gerencial das questões 10 a 14
A análise dos Instrumentos de Contabilidade Gerencial está respaldada pelas questões
10 a 14, que foram compostas por 32 quesitos com cinco alternativas. Para efeito dessa
análise, as alternativas foram simplificadas em siglas conforme mostra a legenda em cada
tabela.
4.4.1 Visão geral das questões 10 a 14
O entendimento dos Instrumentos de Contabilidade Gerencial, conforme referenciado
no item 2.4.3 desta dissertação, tem como principal fator o atendimento às exigências legais, a
forma de aplicação dos instrumentos gerenciais nas atividades operacionais e, em
contrapartida, a participação efetiva da sociedade no contexto da Gestão Pública, haja vista
ser essa sociedade a que financia, mediante os impostos, os recursos financeiros necessários
para o atendimento coletivo.
Diante desses aspectos, para entendimento das questões 10 a 14, primeiro se analisou
a hipótese de que o conhecimento e a utilização dos Instrumentos de Contabilidade Gerencial
podem representar ganho de desempenho e eficiência para a Administração Pública do
Município de Maringá-Pr.
Essa hipótese se sustenta na similaridade entre organizações públicas e privadas, pois
ambas visam à produção de bens e serviços: um Ente municipal produz bens e serviços de
interesse público, os quais
são objetos de observância de aplicação de métodos e técnicas
gerenciais, tal como ocorre em qualquer empresa privada.
Pela pesquisa, foi detectado que a Secretaria da Fazenda (9) e a Municipal de
Administração (14) são as que concentram o maior número de gestores com formação em
Contabilidade, Administração e Economia, o que as caracteriza como modelo para as
respostas sobre a adoção e ou prática dos Instrumentos de Contabilidade Gerencial como
suporte ao processo de gestão nos Entes públicos.
Das 15 secretarias pesquisadas, houve a fusão dos dados de oito em outras quatro, ou
seja, houve a junção dos dados a cada duas secretarias, quais sejam: Assistência Social com
Da Mulher; Controle Interno com Indústria e Comércio; Cultura com Educação e Esporte e
Lazer com Transportes. Essas fusões ocorreram pela similaridade de suas características, bem
como pelo número de respondentes, quando fosse inferior a cinco, totalizando 11 grupos que
estão representados na Tabela 1, a seguir.
Tabela 1 – Resumo geral das freqüências absolutas dos respondentes por grupo.
Alternativas
1e 5
2 e 12 3 e 7 6 8 e 19 9 11 13 14 17 18 Totais
NR
21 0 5 5 50 8 0 2 2 29 25 147
CT
103 65 257 60 96 74 45 51 60 188 99 1098
CP
138 81 59 63 112 82 33 69 64 89 86 876
NN
22 27 21 40 35 48 21 55 67 39 38 413
DP
46 32 2 17 28 103 33 61 59 15 34 430
DT
22 19 8 7 31 69 60 50 68 24 6 364
Totais
352
224
352
192
352
384
192
288
320
384
288
3328
Legenda: NR = Não Respondeu – CT = Concorda Totalmente – CP = Concorda Parcialmente – NN = Nem Concorda Nem Discorda –
DP = Discorda Parcialmente e DT = Discorda Totalmente
RESUMO GERAL DAS SECRETARIAS
Fonte: Autor (Dados da Pesquisa)
SECRETARIAS
Quadro 2 – Demonstração das correlações entre as secretarias.
Secretarias
1 e 5 2 e 12 3 e 7 6 8 e 19 9 11 13 14 17 18
1 e 5 1
2 e 12 0,957
1
3 e 7 0,595
0,609 1
6 0,849
0,916 0,682 1
8 e 19 0,934
0,842 0,661 0,825 1
9 0,475
0,612 0,193 0,354 0,145 1
11 0,239
0,386 0,318 0,171 0,073 0,684 1
13 0,514
0,714 0,168 0,581 0,236 0,877 0,630
1
14 0,309
0,556 0,198 0,472 0,078 0,771 0,771
0,935 1
17 0,713
0,711 0,981 0,781 0,790 0,179 0,275
0,207 0,201
1
18 0,902
0,889 0,810 0,929 0,902 0,316 0,096
0,389 0,236
0,888
1
Fonte: Autor (Dados da pesquisa)
Tabela 1a – Demonstração dos 11 grupos das secretarias
Ordem Referências Secretaria
01 1 e 5 Assistência Social com Da Mulher
02 2 e 12 Controle Interno com Indústria e Comércio
03 3 e 7 Cultura com Educação
04 6 Desenvolvimento Urbano
05 8 e 19 Esporte e Lazer com Transportes
06 9 Fazenda
07 11 Gabinete do Prefeito
08 13 Meio ambiente/Agricultura
09 14 Municipal de Administração
10 17 Saúde
11 18 Serviços Públicos
Fonte: Autor (Questionário da pesquisa)
Entre os cálculos estatísticos de correlação entre os 11 grupos que compõem as
secretarias, tem-se correlação positiva entre os respondentes das secretarias 9 e 14. Quando
comparadas com as demais secretarias, apresenta, em sua maioria, baixa correlação, conforme
Tabela 1
.
Isso proporciona entender que os respondentes com formação acadêmica na área
das Ciências Sociais Aplicadas (Contabilidade, Administração e Economia) responderam, em
sua maioria, baseados no conhecimento teórico e prático vivenciados pelos conceitos
provenientes dos Instrumentos de Contabilidade Gerencial, enquanto que a maioria dos
demais respondentes concordava com as questões ou discordava delas, porém sem deparar-se
com seus significados.
Constatou-se, também, alto grau de correlação entre a maioria das demais secretarias
(grupos). Essa constatação leva ao entendimento de que, embora existindo responsabilidade
ao responder ao questionário, os respondentes concordavam ou não com fatos que não
representavam a sua realidade prática, comparando-se às respostas obtidas entre os membros
das secretarias da Fazenda e Municipal de Administração.
4.4.2 Da questão 10, que representa o modelo de gestão.
Primeiramente, procurou-se identificar, por meio dos quesitos que compõem esta
questão, se a missão da Prefeitura estava definida e, assim sendo, se era de conhecimento de
todos os servidores. Também se procurou questionar sobre o modelo de Gestão atual da
Administração Pública do Município de Maringá-Pr, cuja base está alicerçada na teoria
desenvolvida no tópico 2.6.2. Entre os pontos básicos de pesquisa desta questão, destacam-se
a definição da missão; o envolvimento do corpo gerencial nos aspectos de planejamento
orçamentário; o cumprimento de metas e a avaliação das ações das secretarias e dos próprios
gestores.
De acordo com o site da Prefeitura de Maringá (www.maringa.pr.br), a missão de sua
Gestão Pública foi definida por seus gestores como sendo:
Fazer de Maringá uma cidade agradável e segura para viver, alegre e
saudável para criar nossos filhos e cuidar dos nossos idosos. Uma cidade
progressista, boa para trabalhar e fazer negócios. E, para quem não tem o
privilégio de viver aqui, uma cidade que vale a pena conhecer.
Constatou-se in loco que a definição está exposta em todos os ambientes públicos,
cuja visibilidade é de percepção de todos os servidores, independente da estrutura hierárquica.
Porém, comentários informais puderam constatar que, mesmo que a missão esteja definida e
seja de fácil conhecimento público, nem todos os servidores têm o conhecimento do
significado teórico e, principalmente, do prático.
4.4.2.1 Análise dos dados dos quesitos 10.1 a 10.8
A Tabela 2 procurou sintetizar as respostas dos oito quesitos que compõem a questão
dez, os quais cumprem o propósito de identificar aspectos correlacionados ao modelo de
gestão. Como exemplo, o quesito 10.1 procurou identificar se a missão da Prefeitura está
claramente definida e se todos os servidores têm consciência da sua importância.
A teoria preconiza que a Missão é a razão de ser de qualquer organização, quer seja
privada ou pública, e que uma organização é considerada um sistema em que as partes
interagem entre si na busca de seu objetivo. Isso requer que a missão de um Ente Público e os
instrumentos gerenciais a atingi-la sejam de conhecimento de todos os servidores,
independentemente do nível hierárquico.
Tabela 2 – Distribuição dos dados dos quesitos 10.1 a 10.8
Peso
Altern.
Resp. % Resp. % Resp. % Resp. % Resp. % Resp. % Resp. % Resp. % Resp. %
0
NR
0 0% 3 3% 1 1% 3 3% 2 2% 1 1% 0 0% 1 1% 11 1%
5
CT
26 25% 25 24% 24 23% 42 40% 41 39% 51 49% 20 19% 29 28% 258 31%
4
CP
47 45% 45 43% 39 38% 34 33% 29 28% 21 20% 42 40% 26 25% 283 34%
3
NN
2 2% 4 4% 4 4% 6 6% 11 11% 5 5% 6 6% 9 9% 47 6%
2
DP
22 21% 16 15% 24 23% 10 10% 12 12% 18 17% 17 16% 18 17% 137 16%
1
DT
7 7% 11 11% 12 12% 9 9% 9 9% 8 8% 19 18% 21 20% 96 12%
Totais
104 100% 104 100% 104 100% 104 100% 104 100% 104 100% 104 100% 104 100% 832 100%
Média
3,6
3,6
3,4
3,9
3,8
3,9
3,3
3,2
3,6
Fonte: Autor (Dados da Pesquisa)
10.1
QUESITOS
10.8 Totais10.4 10.5 10.6 10.710.2 10.3
Legenda: NR = Não Respondeu – CT = Concorda Totalmente – CP = Concorda Parcialmente – NN = Nem Concorda Nem
Discorda – DP = Discorda Parcialmente e DT = Discorda Totalmente
Esperava-se dos respondentes a plena consciência da missão a que tinham que
submeter-se, porém, pelas respostas contidas no quesito 10.1 da Tabela 2, pôde-se observar
que apenas 25% Concordam Totalmente com a afirmação proposta (A Missão da prefeitura
está claramente definida e todos os servidores têm consciência da sua importância) e 45%
Concordam Parcialmente, ou seja, 70% dos respondentes conhecem bem ou tangencialmente
a missão; 21% Discordam Parcialmente e 7% Discordam Totalmente, o que significa que
28% parecem não estar muito certos dela, sendo que 2% Nem Concordam e Nem Discordam.
Diante desses aspectos, os quesitos 10.2 a 10.5 procuraram detectar, respectivamente,
se todos os Secretários, Diretores e Gerentes participavam ativamente do Planejamento do
Sistema Orçamentário; na elaboração dos objetivos estratégicos das atividades do município;
se todos tinham consciência de que esses objetivos os orientavam nas atividades operacionais
e se constituem nas metas operacionais, tendo em vista que o processo de gestão estabelece a
Missão e, para que os objetivos dessa Missão possam ser atingidos, precisa-se de
planejamento.
Pelas respostas obtidas no quesito 10.2 da Tabela 2, pode-se constatar que 24%
Concordam Totalmente com a afirmação de que participam ativamente do planejamento do
sistema Orçamentário (Plano Plurianual - PPA, LDO e LOA); 43% Concordam Parcialmente,
sendo 67% o índice correspondente àqueles que julgam haver tal participação; 15%
Discordam Parcialmente e 11% Discordam Totalmente, perfazendo 26%, sendo que 3% Não
Responderam e 4% Nem Concordam e Nem Discordam, atingindo o índice de 7% aqueles
que parecem estar à margem do processo.
Considerando-se o que preconiza o parágrafo 1
o
do art. 1
o
da LRF, ao determinar que
“a responsabilidade na Gestão Fiscal pressupõe a ação planejada e transparente...”,
complementado por Meirelles (1996), referido no item 2.3 desta dissertação, ao mencionar
que na Administração Pública só é permitido fazer o que a lei autoriza, é possível entender
que todos os gestores, com ênfase nos que compõem o primeiro e o segundo escalões da
Gestão Pública, têm ampla consciência de participação nas atividades que envolvem o
Planejamento do Sistema Orçamentário (PPA, LDO e LOA), tendo em vista que o Orçamento
é a ferramenta gerencial de atuação da Gestão Pública.
O quesito 10.3 foi elaborado com a intenção de complementar o anterior, haja vista
que o Planejamento está condicionado aos objetivos estratégicos da Administração Pública e
sua participação exige similaridade dos conhecimentos e significados do Sistema
Orçamentário. Seus respondentes deram tratamento similar ao quesito anterior, alcançando
índice de 61% aqueles que Concordam Totalmente (23%) ou Concordam Parcialmente (38%).
Quanto à discordância, 23% Discordam Parcialmente e 12% Discordam Totalmente,
somando-se 35%, enquanto 1% Não Respondeu e 4% Nem Concordam e Nem discordam.
Por essas respostas, entende-se que o Planejamento ainda não está totalmente
consolidado, sob o ponto de vista de aplicabilidade, pelo corpo gerencial, como indicam 35%
dos respondentes.
Sobre a importância em identificar a necessidade de se definir os objetivos
estratégicos (longo prazo) e, assim, estabelecerem-se metas, os dados do quesito 10.4 da
Tabela 2 identificaram que 73% têm consciência de que os objetivos estratégicos orientam
suas ações, sendo que 40% Concordam Totalmente e 33% Concordam Parcialmente,
enquanto 10% Discordam Parcialmente e 9% Discordam Totalmente, perfazendo 19%; 3%
Não Responderam e 6% Nem Concordam e Nem Discordam.
O quesito 10.5 complementa essa necessidade ao questionar sobre as metas,
entendidas também como cronograma para materializar as diretrizes e assim facilitar a
mensuração e o acompanhamento das ações desenvolvidas. As respostas obtidas, registradas
na Tabela 2, indicam que 39% Concordam Totalmente com a afirmação de que os objetivos
estratégicos de cada Secretaria se transformam em metas operacionais, 28% Concordam
Parcialmente, totalizando 67%. Por outro lado, 12% Discordam Parcialmente e 9%
Discordam Totalmente, o que perfaz um total de 21%; 13% não se definiram, pois 2% Não
Responderam e 11% Nem Concordam e Nem Discordam.
Para complementar o entendimento dos quesitos 10.4 e 10.5, questionou-se, nos
quesitos 10.6 a 10.8, respectivamente, se o cumprimento de metas serve como método de
avaliação de desempenho; se são realizadas reuniões formais para avaliação e replanejamento
das atividades, e se são realizadas reuniões para avaliação de desempenho dos gestores em
relação aos planos obtidos.
As respostas ao quesito 10.6, que trata do cumprimento de metas, conforme Tabela 2,
demonstram que 69% estão certos, ou quase certos de que ele serve como método de
avaliação de desempenho dos gestores, sendo que 49% Concordam Totalmente e 20%
Concordam Parcialmente, enquanto 17% Discordam Parcialmente e 8% Discordam
Totalmente, num total de 25%; 1% Não Respondeu e 5% Nem concordam e Nem Discordam.
Entre os respondentes do quesito 10.7, que trata da avaliação e replanejamento,
conforme Tabela 2, 19% Concordam Totalmente e 40% Concordam Parcialmente com a
afirmação de que há reuniões formais periódicas entre todos os Secretários, Diretores e
Gerentes para avaliação e replanejamento das estratégias das atividades do município, sendo
essa conclusão representada por 59% dos respondentes, enquanto 34 % Discordam Parcial
(16%) ou Totalmente (18%) e 6% Nem Discordam e Nem Concordam; 1% Não Respondeu.
Complementando, como se observa pela Tabela 2, dos respondentes do quesito 10.8,
que trata da avaliação do desempenho dos próprios gestores, 28% Concordam Totalmente e
25% Concordam Parcialmente, ou seja, 53% dos participantes reconhecem que há reuniões
periódicas para avaliar o desempenho dos gestores, enquanto 17% Discordam Parcialmente e
20% Discordam Totalmente, perfazendo 37%; 1% Não Respondeu e 9% Nem discordam e
Nem Concordam.
O mesmo raciocínio de interpretação do quesito 10.3 pode ser aplicado aos quesitos
10.4 a 10.8, tendo em vista que os percentuais demonstrados na Tabela 2 mostram que os que
discordam parcial ou totalmente são considerados relevantes.
Complementando os dados da tabela 2, pode-se verificar que a média tende para
quatro, ou seja, há uma tendência em concentrar as respostas na alternativa “concordar
parcialmente”, exceto a média dos quesitos 10.7 e 10.8, respectivamente, referentes às
reuniões periódicas do corpo gerencial para avaliar e replanejar as estratégias e o desempenho
dos gestores, que tenderam para três, o que representa que essas reuniões não estão sendo
realizadas como deveriam ser.
4.4.2.2 Comparação consolidada dos dados da questão 10
Para a composição dos dados das Tabelas 3 a 7 a seguir, excluem-se, do total de cada
questão, as respostas dos entrevistados das Secretarias 9 e 14, para efeito dos cálculos das
correlações entre as demais secretarias.
A Tabela 3 mostra a distribuição consolidada da questão 10, composta por 656
respostas (8 quesitos x 82 respondentes) em comparação com as 176 respostas consolidadas
(8 quesitos x 22 respondentes) que compõem as Secretarias 9 e 14.
Tabela 3 – Distribuição dos dados da questão 10
Peso Alternativas Respostas % Respostas % Correlação
0 NR 10 2% 0 0%
5 CT 236 36% 20 11%
4 CP 236 36% 48 27%
3 NN 40 6% 17 10% 0,36
2 DP 76 12% 53 30%
1 DT 58 9% 38 22%
Totais
656 100% 176 100%
Média
3,8
2,8
Secretaria 9 = Fazenda e 14 = Municipal de Administração
Questão 10 Secretarias 9 e 14
Fonte: O Autor (Dados da Pesquisa)
Legenda: NR = Não Respondeu, CT = Concorda Totalmente, CP = Concorda Parcialmente, NN = Nem
Concorda Nem Discorda, DP = Discorda Parcialmente e DT = Discorda Totalmente.
O índice de correlação entre os respondentes da questão 10 e os das secretarias 9 e 14
indica 0,36. Esse índice é considerado estatisticamente baixo e corrobora para contemplar o
objetivo específico que trata do modelo de gestão atual no que diz respeito a se os
Instrumentos de Contabilidade Gerencial são aplicados nas decisões estratégicas, bem como
para auxiliar na confirmação da hipótese de que os Instrumentos de Contabilidade Gerencial
são mais conhecidos pelos membros que compõem as secretarias nas quais o nível de
instrução está mais alinhado aos princípios da Contabilidade, Administração e Economia.
Pode-se verificar que a média ponderada dos respondentes sem os membros das
secretarias 9 e 14 encontra-se no intervalo de três para quatro, enquanto a dos respondentes
que compõem as secretarias 9 e 14 encontra-se no intervalo de dois para três. Significa que,
enquanto os membros das secretarias 9 e 14 tendem a discordar parcialmente dos quesitos, os
demais tendem a concordar parcialmente.
Comparando-se as respostas consolidadas, verifica-se, pela distribuição, que 36% dos
respondentes Concordam Totalmente e 36% Concordam Parcialmente, totalizando 72%,
enquanto 12% Discordam Parcialmente e 9% Discordam Totalmente, perfazendo 28%, sendo
que 2% Não Responderam e 6% Nem Concordam e Nem Discordam. Quanto aos
respondentes das secretarias 9 e 14, em que há afinidade dos seus membros com os
Instrumentos de Contabilidade Gerencial, 11% Concordam Totalmente e 27% Concordam
Parcialmente, totalizando 38%, sendo que 30% Discordam Parcialmente e 22% Discordam
Totalmente, totalizando 52%, e os que Nem Concordam e Nem Discordam, representam 10%.
Diante do fato de o índice de correlação de 0,36 ser considerado baixo, bem como
pelas respostas dos membros das Secretarias 9 e 14, em que 52% Discordam Parcialmente e
ou Discordam Totalmente do modelo atual, é possível entender que não estão sendo aplicadas
as técnicas e métodos gerenciais de gestão que se esperava dos respondentes. Por esse
entendimento, pressupõe-se a necessidade de treinamento do corpo gerencial, a fim de que as
ações e atividades sejam feitas de forma homogênea.
4.4.3 Da questão 11, que representa o envolvimento da secretaria de controle interno.
A questão 11 procurou pesquisar sobre a existência e ou a necessidade de uma
Secretaria ou Departamento de Controle Interno que coordenasse o processo informacional
em todas as secretarias do Município de Maringá-Pr e que contemplasse os Instrumentos de
Contabilidade Gerencial. Diante desses aspectos, definiu-se, como objetivo, identificar se, na
estrutura organizacional do Município de Maringá-Pr, existia um órgão responsável pela
coordenação geral, pelo controle de metas das secretarias e pela disseminação das
informações sobre os Instrumentos de Contabilidade Gerencial perante todas as Secretarias.
Nesse sentido, a fundamentação teórica baseou-se nas exigências da LRF, discutidas
nos itens 2.4.3 e 2.4.4 desta dissertação, quanto às novas formas de controle, limites, metas,
publicação das ações e atividades dos gestores públicos, bem como o incentivo à participação
popular no contexto da Gestão Pública.
Espera-se que os respondentes tenham uma visão ampla sobre o papel da Secretaria de
Controle Interno, desde a sua implantação às finalidades legais e técnicas para sua existência.
A Tabela 4 mostra a distribuição consolidada da questão 11, composta por 574
respostas (7 quesitos x 82 respondentes), em comparação com as 154 respostas (7 quesitos x
22 respondentes) dos que compõem as Secretarias 9 e 14.
Tabela 4 – Distribuição dos dados da questão 11
Peso Alternativas Respostas % Respostas % Correlação
0 NR
18 3% 0 0%
5 CT
318 55% 53 34%
4 CP
141 25% 31 20%
3 NN
33 6% 19 12% 0,85
2 DP
29 5% 30 19%
1 DT
35 6% 21 14%
Totais
574 100% 154 100%
Média
4,2
3,4
Secretaria 9 = Fazenda e 14 = Municipal de Administração
Fonte: O Autor (Dados da Pesquisa)
Questão 11 Secretarias 9 e 14
Legenda: NR = Não Respondeu, CT = Concorda Totalmente, CP = Concorda Parcialmente, NN = Nem
Concorda Nem Discorda, DP = Discorda Parcialmente e DT = Discorda Totalmente.
Os dados da Tabela 4 mostram que 80% dos respondentes revelaram-se propensos a
concordar com o que se afirmava na questão, pois 55% Concordaram Totalmente e 25%
Concordaram Parcialmente, enquanto apenas 11% demonstraram tendência a discordar: 5%
Discordavam Parcialmente e 6% Discordavam Totalmente; 3% Não Responderam e 6% Nem
Concordam e Nem Discordam, dados que totalizam 9%. Analisando-se os dados obtidos pelas
Secretarias 9 e 14, percebe-se que 34% Concordaram Totalmente e 20% Concordaram
Parcialmente, totalizando 54%, enquanto 19% Discordavam Parcialmente e 14%
Discordavam Totalmente, totalizando 33%, e os que Nem Concordavam e Nem Discordavam,
representam 12%.
O índice de correlação entre as respostas a essa questão corresponde a 0,85 e indica
correlação relevante entre seus respondentes, embora 80% deles revelem que Concordam
Totalmente e ou Concordavam Parcialmente, se comparados aos 54% dos que compõem as
secretarias 9 e 14, que Concordam Totalmente e ou Concordam Parcialmente.
A média ponderada dos respondentes, sem os membros das secretarias 9 e 14,
encontra-se no intervalo de quatro para cinco, e dos respondentes que compõem as secretarias
9 e 14, no intervalo de três para quatro. Significa que há uma tendência dos dois segmentos de
respostas para a concordância com as afirmações contidas nos quesitos.
Se se considerar que os respondentes da Secretarias 9 e 14 respondem com mais
afinidade com os Instrumentos de Contabilidade Gerencial, pode-se perceber que há certa
discrepância de respostas com as demais Secretarias, ou seja, que não há homogeneidade
entre os membros que as compõem quanto ao conhecimento dos Instrumentos de
Contabilidade Gerencial como instrumentos de Gestão Pública.
Nesse sentido, foi possível constatar que, nas demais secretarias, cujos membros não
têm a mesma afinidade com os Instrumentos de Contabilidade Gerencial devido a o nível de
instrução não contemplar a formação profissional, mesmo respondendo responsavelmente, os
respondentes concordavam ou deixavam de concordar, de forma heterogênea, com quesitos
que não correspondiam com a realidade que se espera de um servidor público quanto à
aplicação desses instrumentos gerenciais.
Para que esse processo se torne homogêneo, há a necessidade de investimentos em
treinamento de forma que abranja todo o corpo gerencial na discussão teórica e prática dos
instrumentos gerenciais por ele aplicados, assim como a todos os servidores envolvidos nas
atividades operacionais e de decisão.
4.4.4 Da questão 12, que representa as práticas e métodos dos instrumentos de contabilidade
gerencial.
A questão 12 teve o intuito de identificar se as práticas e métodos de Contabilidade
Gerencial são utilizados nas atividades desenvolvidas pelos servidores públicos do Município
de Maringá-Pr. Seus quesitos procuraram destacar se os gestores utilizam os valores das
dotações orçamentárias como ferramenta gerencial em suas decisões; se bimestralmente é
avaliado o impacto da receita sobre as despesas, a fim de se evitarem novos empenhos; se
existe software para se efetuarem simulações de controle; se existe preocupação dos gestores
quanto a identificar custos das atividades, avaliar o quanto o Município está gerando de
resultado econômico, bem como se se utiliza o custeio padrão ou custo meta na avaliação ou
contratação de serviços.
Diante desse propósito, esperava-se que os respondentes dessa questão apresentassem
baixa concordância com os quesitos, haja vista que, empiricamente, há predominância da não-
aplicabilidade de métodos gerenciais, como, por exemplo, Métodos de Custeio, aos serviços
executados pelo poder público.
Para tanto, a questão 12 teve, como
objetivo específico, pesquisar se os gestores públicos
utilizam as práticas e métodos dos Instrumentos de Contabilidade Gerencial como ferramentas
gerenciais para avaliar os meios que proporcionam os resultados econômicos produzidos.
Para fundamentar esses aspectos, discutiu-se, na teoria, com ênfase no item 2.9 desta
dissertação, a aplicação dos Instrumentos de Contabilidade Gerencial na Administração
Pública, principalmente com o advento da LRF, que introduziu o Planejamento como forma
indispensável na aplicabilidade dos instrumentos gerenciais.
A Tabela 5 a seguir mostra a distribuição consolidada da questão 12, composta por
574 respostas (7 quesitos x 82 respondentes), em comparação com as 154 respostas
consolidadas (7 quesitos x 22 respondentes) que correspondem às respostas dos que compõem
as Secretarias 9 e 14.
Tabela 5 – Distribuição dos dados da questão 12
Peso Alternativas
Respostas
%
Respostas
%
Correlação
0 NR 34 6% 3 2%
5 CT 211 37% 27 18%
4 CP 168 29% 26 17%
3 NN 77 13% 43 28% 0,22
2 DP 40 7% 28 18%
1 DT 44 8% 27 18%
Totais
574 100% 154 100%
Média
3,9
3,0
Secretaria 9 = Fazenda e 14 = Municipal de Administração
Fonte: O Autor (Dados da Pesquisa)
Questão 12 Secretarias 9 e 14
Legenda: NR = Não Respondeu – CT = Concorda Totalmente – CP = Concorda Parcialmente – NN = Nem
Concorda Nem Discorda – DP = Discorda Parcialmente e DT = Discorda Totalmente
Pela Tabela 5, os respondentes demonstraram que houve uma tendência maior a
concordar com as observações propostas na questão 12, pois 37% Concordaram Totalmente e
29% Concordaram Parcialmente, totalizando 66%, enquanto 7% Discordavam Parcialmente e
8% Discordavam Totalmente, perfazendo 15%; 6% Não Responderam e 13% Nem
Concordam Nem Discordam, o que corresponde a 19%. Analisando-se os dados consolidados
obtidos pelas Secretarias 9 e 14, percebe-se que ali se equilibram os índices referentes à
concordância e discordância: 35 % mostraram-se inclinados a concordar (18% Concordavam
Totalmente e 17% Concordavam Parcialmente), 36% revelaram propensão a discordar: 18%
Discordaram Parcialmente e 18% Discordaram Totalmente; 2% Não Responderam e 28%
Nem Concordam e Nem Discordam.
Nessa questão, enquanto a média ponderada dos respondentes sem os membros das
secretarias 9 e 14 tendem a concordar parcialmente, intervalo de três para quatro, os
respondentes que compõem as secretarias 9 e 14 tendem a discordar, apresentando média três.
Se considerar que os respondentes das secretarias 9 e 14 tendem a responder com mais
conhecimento dos instrumentos de contabilidade gerencial, pode-se apontar que não estão
sendo aplicados na prática os métodos de contabilidade gerencial em sua plenitude.
O índice de correlação de 0,22 indica baixa correlação entre os respondentes, o que
propicia entender que o corpo gerencial utiliza, de forma insipiente, os Instrumentos de
Contabilidade Gerencial no desenvolvimento das atividades gerenciais e suas secretarias.
4.4.5 Da questão 13, que representa os recursos financeiros para treinamento.
A questão 13 teve o propósito de diagnosticar aspectos sobre recursos financeiros
destinados à política de Recursos Humanos (RH) com fins de treinamento sobre os
Instrumentos de Contabilidade Gerencial. Pelos quesitos, os respondentes podiam ou não
concordar com a afirmação de que parte dos Recursos Financeiros era destinada ao
treinamento na ampliação do conhecimento de diversos Instrumentos de Contabilidade
Gerencial que auxiliassem no processo decisório do corpo gerencial. Portanto, esperava-se
que as respostas a essa questão demonstrassem certo ceticismo quanto aos recursos
financeiros destinados a essa finalidade.
Nesse aspecto, o objetivo específico direcionou seu foco em verificar se há
conhecimento, por parte do corpo gerencial da Administração Pública do Município de
Maringá-Pr, da política de treinamento de RH sobre os Instrumentos de Contabilidade
Gerencial.
A fundamentação teórica, discutida no capítulo dois, procurou evidenciar a
diversidade de sentido da expressão Administração Pública e os diferentes campos de
aplicação no contexto sistêmico das ações do Governo Municipal. O quadro I (página 36), que
discrimina as principais funções numa Gestão Pública, demonstra um rol de funções que deve
ser objeto de conhecimento dos membros que compõem o sistema organizacional do Ente
Público, sem levar em conta o cargo ou função que ocupam na estrutura organizacional.
A Tabela 6 a seguir mostra a distribuição consolidada da questão 13, composta por
410 respostas (5 quesitos x 82 respondentes) em comparação com as 110 respostas
consolidadas (5 quesitos x 22 respondentes) daqueles que compõem as Secretarias 9 e 14.
Tabela 6 – Distribuição dos dados da questão 13
Peso Alternativas
Respostas
%
Respostas
%
Correlação
0 NR 36 9% 6 5%
5 CT 65 16% 0 0%
4 CP 87 21% 16 15%
3 NN 102 25% 16 15% -0,01
2 DP 69 17% 33 30%
1 DT 51 12% 39 35%
Totais
410 100% 110 100%
Média
3,1
2,1
Secretaria 9 = Fazenda e 14 = Municipal de Administração
Fonte: O Autor (Dados da Pesquisa)
Questão 13 Secretarias 9 e 14
Legenda: NR = Não Respondeu – CT = Concorda Totalmente – CP = Concorda Parcialmente – NN = Nem
Concorda Nem Discorda – DP = Discorda Parcialmente e DT = Discorda Totalmente
Entre os respondentes da Tabela 6, 27 % tendem a concordar com a afirmação
proposta, sendo que 16% Concordam Totalmente e 21% Concordam Parcialmente, enquanto
29% estão mais propensos a discordar dela: 17% Discordam Parcialmente e 12% Discordam
Totalmente; 9% Não Responderam e 25% Nem Concordam e Nem Discordam, somando
34%. Já entre os que compõem as Secretarias 9 e 14, há uma descrença maior: 0%
Concordam Totalmente e 15% Concordam Parcialmente, totalizando 15%, enquanto 30%
Discordam Parcialmente e 35% Discordam Totalmente, num total de 65% de discordantes;
5% Não Responderam e 15% Nem Concordam e Nem Discordam, perfazendo 20%.
O índice de correlação de -0,01 e as médias 3,1 e 2,1, respectivamente, para os
membros das secretarias, ausentes os das secretarias 9 e 14, e para os destas secretarias, indica
nulidade de correlação, bem como tendência para discordância da política de RH que
beneficia os servidores da prefeitura de Maringá-Pr.
Os resultados demonstram que não há uma política de treinamento sobre os
Instrumentos de Contabilidade Gerencial. Portanto, o Planejamento Orçamentário não
contempla dotação orçamentária com intuito de capacitar os servidores sobre a aplicação dos
Instrumentos de Contabilidade Gerencial nas atividades desenvolvidas pelas secretarias do
Município. Isso fica muito claro ao verificar que 65% dos respondentes das secretarias 9 e 14
Discordam Parcial ou Totalmente.
4.4.6 Da questão 14, que representa os instrumentos de contabilidade gerencial.
A questão 14 procurou diagnosticar como o corpo gerencial da PMM entendia os
Instrumentos de Contabilidade Gerencial na aplicabilidade ao processo de gestão e também se
eram de conhecimento e domínio, tanto na teoria quanto nos aspectos práticos. Por essa razão,
o objetivo específico teve, como principal foco, verificar se os Instrumentos de Contabilidade
Gerencial eram de conhecimento do corpo gerencial da Administração Pública do Município
de Maringá-Pr.
A fundamentação teórica, discutida no capítulo dois, procurou evidenciar os
principais Instrumentos de Contabilidade Gerencial com suas características, diferenciando os
instrumentos tradicionais dos modernos, bem como a importância de avaliá-los sobre os
impactos nas decisões gerenciais.
Nas respostas aos quesitos dessa questão, esperava-se que os respondentes
apresentassem certo equilíbrio, haja vista que os quesitos foram elaborados de maneira que
todos pudessem entendê-los, independentemente de os respondentes terem ou não afinidade
com os Instrumentos de Contabilidade Gerencial.
A Tabela 7 a seguir mostra a distribuição consolidada da questão 14 composta por 410
respostas (5 quesitos x 82 respondentes) em comparação com as 110 respostas consolidadas
(5 quesitos x 22 respondentes) dos que compõem as Secretarias 9 e 14.
Tabela 7 – Distribuição dos dados da questão 14
Peso Alternativas
Respostas
%
Respostas
%
Correlação
0 NR 38 9% 1 1%
5 CT 129 31% 34 31%
4 CP 100 24% 25 23%
3 NN 55 13% 20 18% 0,88
2 DP 51 12% 18 16%
1 DT 37 9% 12 11%
Totais
410 100% 110 100%
Média
3,6
3,5
Secretaria 9 = Fazenda e 14 = Municipal de Administração
Fonte: O Autor (Dados da Pesquisa)
Questão 14 Secretarias 9 e 14
Legenda: NR = Não Respondeu – CT = Concorda Totalmente – CP = Concorda Parcialmente – NN = Nem
Concorda Nem Discorda – DP = Discorda Parcialmente e DT = Discorda Totalmente
55% dos respondentes dessa questão, como se vê na Tabela 7, mostraram-se
inclinados a concordar com o que nela se afirmava: (31%) Concordavam Totalmente e 24%
Concordavam Parcialmente, enquanto 12% Discordavam Parcialmente e 9% Discordavam
Totalmente, perfazendo 21%; 9% Não Responderam e 13% Nem Concordam e Nem
Discordam, representando 22%. Nas Secretarias 9 e 14, 31% Concordavam Totalmente e 23%
Concordavam Parcialmente, totalizando 54%, enquanto 16% Discordavam Parcialmente e
11% Discordavam Totalmente, totalizando 27%; 1% Não Respondeu e 18% Nem Concordam
e Nem Discordam, perfazendo 19%.
Em função dos percentuais obtidos, pelo índice de correlação de 0,88 e pelas médias,
nota-se certo equilíbrio entre as respostas tanto daqueles que compõem as secretarias 9 e 14
quanto dos que ocupam as demais, demonstrando uma visão de similaridade de
conhecimento.
4.5 - Análise das respostas dos grupos feminino e masculino sobre as questões 10 a 14.
A identificação dos respondentes por sexo teve como objetivo principal verificar se há
percepção diferente, nos quesitos das questões 10 a 14, entre o corpo gerencial feminino e o
masculino, no que diz respeito ao conhecimento e aplicabilidade dos Instrumentos de
Contabilidade Gerencial nas atividades desenvolvidas nas Secretarias da Prefeitura de
Maringá-Pr.
A tabela 8 a seguir demonstra como estão distribuídas as respostas dadas a cada
questão, bem como a média ponderada dos respondentes. Para cada alternativa foi atribuído
peso, sendo “zero” ponto para quem não respondeu; “cinco” para quem Concorda Totalmente;
“quatro” para quem Concorda Parcialmente; “três” para quem Nem Concorda e Nem
Discorda; “dois” para quem Discorda Parcialmente e “um” para quem Discorda Totalmente.
Tabela 8 – Demonstração dos respondentes feminino e masculino sobre os quesitos que
compõem as questões 10 a 14.
FEMININO (52 Respondentes)
Q U E S T Õ E S
Peso
Alternativas
10 11 12 13 14
Totais
0 Não Respondeu 9 18 20 25 27 99
5 Concorda Totalmente 163 193 156 42 95 649
4 Concorda Parcialmente 139 86 83 47 56 411
3 Nem concorda Nem Discorda 16 33 62 58 31 200
2 Discorda Parcialmente 47 17 21 43 26 154
1 Discorda Totalmente 42 17 22 45 25 151
Total 416 364 364 260 260
1664
Média Ponderada 3,8 4,2 4,0 3,0 3,7 3,8
MASCULINO (51 Respondentes)
Q U E S T Õ E S
Peso
Alternativas
10 11 12 13 14
Totais
0 Não Respondeu 2 0 18 17 10 47
5 Concorda Totalmente 94 176 82 18 70 440
4 Concorda Parcialmente 142 82 105 53 71 453
3 Nem concorda Nem Discorda 29 18 51 56 36 190
2 Discorda Parcialmente 88 42 52 56 41 279
1 Discorda Totalmente 53 39 22 55 27 196
Total 408 357 330 255 255
1605
Média Ponderada 3,3 3,9 3,6 2,7 3,5 3,4
Correlação 0,83
0,96
0,73
0,73
0,80
0,85
Média Feminina 3,8 4,2 4,0 3,0 3,7 3,8
Média Masculina 3,3 3,9 3,6 2,7 3,5 3,4
Fonte: O Autor (Apêndice 3)
OBS: A correlação refere-se às respostas entre as do grupo feminino e as do masculino da mesma questão.
Questões - 10 a 14
0,0
0,5
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
4,0
4,5
10 11 12 13 14 Totais
Questões
Médias
Média Feminina Média Masculina
Fonte: O Autor (Apêndice 3)
Questões - 10 a 14
0,0
1,0
2,0
3,0
4,0
5,0
10 11 12 13 14 Totais
Questões
Médias
Média Feminina Média Masculina
Fonte: O Autor (Apêndice 3)
Verificando o gráfico acima, pode-se constatar que as médias ponderadas são
homogêneas e as respostas femininas apresentam tendência superior em Concordar
Parcialmente em todos os quesitos das questões, exceto na questão 13, que revela um
equilíbrio quanto aos que Nem Concordam e Nem Discordam. Também se pode observar que
a percepção dos respondentes segue uma seqüência lógica, em que prevalece a média
feminina como sendo superior à masculina.
4.6 - Análise das respostas dos concursados e não concursados sobre as questões 10 a 14.
Outros segmentos analisados a partir de dados obtidos através da pesquisa foram os
grupos formados pelos concursados e não concursados que compõem o corpo gerencial. A
distribuição das respostas na tabela e os pesos seguiram o mesmo critério da tabela anterior.
Tabela 9 – Demonstração dos respondentes concursados e não concursados sobre os quesitos
que compõem as questões 10 a 14.
Concursados (55 respondentes)
Q U E S T Õ E S
Peso
Alternativas
10 11 12 13 14
Totais
0 Não Respondeu 4 9 15 24 16 68
5 Concorda Totalmente 98 172 115 20 90 495
4 Concorda Parcialmente 142 88 88 53 59 430
3 Nem concorda Nem Discorda 30 40 73 57 36 236
2 Discorda Parcialmente 94 41 48 55 38 276
1 Discorda Totalmente 72 35 46 66 36 255
Total 440 385 385 275 275
1760
Média Ponderada 3,2 3,9 3,5 2,6 3,5 3,4
Não concursados (49 respondentes)
Q U E S T Õ E S
Peso
Alternativas
10 11 12 13 14
Totais
0 Não Respondeu 7 9 23 18 23 80
5 Concorda Totalmente 159 201 125 43 77 605
4 Concorda Parcialmente 142 83 105 49 69 448
3 Nem concorda Nem Discorda 17 11 40 57 31 156
2 Discorda Parcialmente 43 18 25 44 29 159
1 Discorda Totalmente 24 21 25 34 16 120
Total
392 343 343 245 245
1568
Média Ponderada 4,0 4,3 3,9 3,1 3,7 3,8
Correlação 0,79 0,98 0,90 0,45 0,90 0,92
Média Concursados 3,2 3,9 3,5 2,6 3,5 3,4
Média Não Concursados 4,0 4,3 3,9 3,1 3,7 3,8
Fonte: O Autor (Apêndice 4)
OBS: A correlação refere-se às respostas dos concursados e não concursados da mesma questão.
Questões - 10 a 14
0,0
0,5
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
4,0
4,5
10 11 12 13 14 Totais
Questões
Médias
Média Concursados Média Não Concursados
Fonte: O Autor (Apêndice 4)
Questões - 10 a 14
0,0
0,5
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
4,0
4,5
10 11 12 13 14 Totais
Questões
Médias
Média Concursados Média Não Concursados
Fonte: O Autor (Apêndice 4)
De forma semelhante à anterior, a ênfase dada a essa análise procurou focar o
comportamento dos respondentes concursados e dos não concursados. Pôde-se perceber, pelos
dados da pesquisa, que os respondentes não concursados apresentam tendência superior, em
relação aos concursados, a Concordarem Parcialmente com os quesitos que compõem as
questões 10 a 14. Pelos gráficos, é possível perceber que as respostas obedecem a uma
seqüência homogênea, porém os respondentes não concursados tendem a concordar com os
quesitos de forma superior aos concursados.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS, RECOMENDAÇÕES E LIMITAÇÕES DA PESQUISA
5.1 Considerações finais
O contexto atual das Administrações Públicas, caracterizado pelas constantes
mudanças provenientes do ambiente externo no que diz respeito às normas e demandas da
sociedade, bem como da necessidade de aprimoramento do ambiente interno sobre os
aspectos gerenciais de decisão, exige mudanças de paradigmas na forma de se administrarem
os recursos públicos.
Conforme apresentado neste trabalho, pôde-se constatar a importância e a necessidade
da homogeneização dos procedimentos, métodos e técnicas de Gerenciamento Público como
um grande desafio de mudanças de paradigmas gerenciais, principalmente pela tendência
crescente da convergência dos padrões de gerenciamento do setor privado e do setor público.
Com a promulgação da Constituição Federal em 1988 e, mais recentemente, com o
advento da Lei de Responsabilidade Fiscal, os municípios tiveram que implementar ações de
Planejamento, de Execução, de Cumprimento de Metas e informar suas ações à sociedade,
sob o risco de incorrer em penalidade imposta pela Lei de Crimes Fiscais ao não atender aos
limites que a LRF impõe.
Diante do exposto, este trabalho teve como objetivo principal elaborar um
diagnóstico junto aos gestores do primeiro e segundo escalões da Administração Pública do
Município de Maringá-Pr, sobre o conhecimento e a utilização dos instrumentos de
contabilidade gerencial, como processo de gestão, nas atividades operacionais dos órgãos que
compõem a estrutura organizacional.
Considerando que esses instrumentos são provenientes da Contabilidade Gerencial e
que a legislação vigente, como por exemplo, a LRF, exige a eficiência das atividades das
administrações públicas, fizemos um estudo das obras da Contabilidade Gerencial,
Contabilidade Pública, Contabilidade de Custos, Sistema de Informação e da Legislação que
regulamentam as atividades públicas, a fim de dispor de fundamentação para análise dos
dados.
Conseqüentemente, para atender ao objetivo principal, houve a necessidade de
estabelecer objetivos secundários, tais como:
a) Pesquisar se o modelo de Gestão atual da Administração Pública do Município de
Maringá-Pr contempla os aspectos dos Instrumentos de Contabilidade Gerencial quanto à
visão estratégica, participação do corpo gerencial, metas e de avaliação de resultados;
b)
identificar se, na estrutura organizacional da Administração Pública do Município de
Maringá-Pr, existe um órgão responsável pela coordenação, controle de metas das secretarias e
disseminação das informações sobre os Instrumentos de Contabilidade Gerencial;
c) pesquisar se os gestores da Administração Pública do Município de Maringá-Pr
utilizam os Instrumentos de Contabilidade Gerencial como ferramentas gerenciais para avaliar
os meios que proporcionam os resultados econômicos produzidos;
d) verificar se há conhecimento, por parte do corpo gerencial da Administração
Pública do Município de Maringá-Pr, da política de treinamento de recursos humanos sobre
os Instrumentos de Contabilidade Gerencial; e
e) verificar se os Instrumentos de Contabilidade Gerencial são de conhecimento do
corpo gerencial da Administração Pública do Município de Maringá-Pr.
Portanto, objetivou-se que a pesquisa pudesse coletar dados a fim de responder o
problema que foi como o conhecimento e a utilização dos instrumentos de contabilidade
gerencial podem melhorar o desempenho da Administração Pública Municipal de Maringá-Pr,
tendo em vista que essas ações requerem que os gestores públicos disponham de
conhecimentos e habilidades nas decisões, haja vista que os Municípios são produtores de
bens e serviços de natureza econômica e social com a finalidade de satisfazer necessidades
coletivas.
De posse dos dados da pesquisa, procurou-se analisar, por meio das questões 1 a 9, o
perfil dos respondentes, como, por exemplo, sexo, ocupação funcional, faixa etária, nível de
instrução, tempo como servidor público e a forma de ingresso na Prefeitura. Em seguida,
procurou-se identificar as secretarias cujos membros tinham mais formação alinhada aos
Instrumentos de Contabilidade Gerencial, a fim de correlacionar suas respostas com as
respostas dos membros das demais secretarias.
Pela análise dos dados da questão cinco, que trata dos cursos que os respondentes
fizeram em nível superior, pôde-se constatar que as Secretarias da Fazenda (9) e a Municipal
de Administração (14) são as que dispõem de gestores com mais formação nos cursos
pertencentes às Ciências Sociais Aplicadas (Contabilidade, Administração e Economia) e
esses cursos propiciam o conhecimento dos Instrumentos de Contabilidade Gerencial, tendo
em vista suas grades curriculares disporem de disciplinas com conteúdos específicos voltados
aos mesmos.
Ao diagnosticar os dados da Tabela 1 (pagina 73), pôde-se constatar que as Secretarias
(9 e 14) têm alta correlação que as caracteriza com visão semelhante à percepção do conteúdo
das respostas, porém, quando comparadas às demais, apresentam em sua maioria baixa
correlação, o que significa que a percepção das respostas é diferente. O mesmo ocorre quando
se comparam as demais secretarias entre si, o que torna possível notar alta correlação na
maioria.
Essa análise nos proporciona admitir que as questões mencionadas estejam corretas e
as secretarias 9 e 14, respectivamente, Fazenda e Administração têm os pré-requisitos para
serem utilizadas como base de comparação entre seus respondentes e os das demais
secretarias.
Além de os membros das secretarias 9 e 14 possuírem essas características, elas são
consideradas como atividade-meio, e, se seus conhecimentos sobre os Instrumentos de
Contabilidade Gerencial fossem estendidos aos demais membros que exercem suas funções
nas secretarias com atividades-fim, poderia haver incremento na eficiência e eficácia dos seus
resultados operacionais.
No Quadro 1 (página 38) foi demonstrado um rol de funções que ocorrem em toda
estrutura de uma Administração Pública e que exigem a aplicação dos Instrumentos de
Contabilidade Gerencial. Para desenvolver essas funções, vários são os instrumentos que
podem ser implementados no processo de gestão, auxiliando os gestores públicos nas tomadas
de decisões com simplificação dos procedimentos, padronizações e racionalização das rotinas,
modernização dos sistemas para obtenção dos resultados com mais agilidade, promovendo a
capacitação dos gestores em busca de melhores desempenhos.
Pelas respostas dos membros das Secretarias da Fazenda (9) e Municipal de
Administração (14), pôde-se constatar que várias atividades não estão sendo realizadas a
contento com a realidade desejada. O que se percebe é uma necessidade de heterogeneidade
dos procedimentos de forma sistêmica, desde a conscientização e motivação funcional aos
métodos contábeis e de avaliação de metas e de desempenho.
Entre os fatos relevantes constatados na pesquisa, se encontra o alto índice de gestores
nomeados em cargo de confiança (47% - página 68). Não foi nosso intuito pesquisar os
critérios técnicos de conhecimento dos Instrumentos de Contabilidade Gerencial como pré-
requisito para nomeação. Porém, cabe destacar, e é de conhecimento público, que, nas
nomeações para cargo de confiança no Poder Público, predominam os critérios políticos, o
que pode acarretar influência no contexto gerencial, principalmente pela consciência daqueles
gestores, que são estáveis, de que essas nomeações são temporárias e eles é que continuarão
suas funções nas gestões futuras.
O ápice desta pesquisa está na disponibilização de uma radiografia do perfil e do nível
de conhecimento dos instrumentos gerenciais do corpo gerencial da Administração Pública do
Município de Maringá-Pr. O resultado apresentado pode ser utilizado por professores das
áreas gerenciais públicas ou privadas, por gestores públicos e por pesquisadores interessados
em identificar situações gerenciais nas atividades públicas, bem como em permitir pesquisas
complementares.
Essa situação leva em consideração o fato de que uma Administração Pública
Municipal administra recursos financeiros dos contribuintes com o propósito de devolver bens
e serviços que satisfaçam necessidades coletivas e está sujeita à prestação de contas perante a
sociedade.
Esta pesquisa não teve a pretensão de esgotar o assunto, principalmente por ser
caracterizada como exploratória, mas permitir a possibilidade de novas pesquisas que possam
abranger o contexto sistêmico da Administração Pública quanto à necessidade de
homogeneizar os Instrumentos Gerenciais no sentido de maximizar os resultados econômico e
social de distribuição de riqueza.
5.2 Recomendações
Levando-se em consideração que os Instrumentos de Contabilidade Gerencial ainda
não são tão discutidos nas Administrações Públicas e diante dos resultados apresentados,
recomenda-se:
a) que a Secretaria de Controle Interno inclua, no orçamento municipal, programa de
treinamento sobre os Instrumentos de Contabilidade Gerencial como ferramenta gerencial de
aplicabilidade prática nas atividades das secretarias do Município;
b) que o conteúdo dos treinamentos seja fundamentado e ou adaptado dos conceitos
das Ciências Sociais Aplicadas (Contabilidade, Administração e Economia) aplicadas à
iniciativa privada;
c) que a metodologia aplicada à formação dos grupos de treinamento seja composta
por membros de todas as secretarias envolvidas, a fim de que haja homogeneidade nas
discussões e entendimentos dos conteúdos aplicados, evitando, assim, a formação de grupos
com características individuais;
d) conscientização e sensibilização dos gestores públicos com intuito de flexibilizar as
mudanças numa forma sistêmica, cuja missão passa a ser o foco de todos os servidores,
independente da hierarquia a que estão submetidos, tendo em vista que são usuários internos,
na qualidade de servidor (gestor), usuários externos, enquanto cidadãos financiadores dos
recursos financeiros, que exigem seus direitos do Estado e prezam pela satisfação dos bens e
serviços disponibilizados.
5.3 – Limitações da pesquisa
A principal limitação da pesquisa está na composição das respostas dos questionários,
embora todos os cuidados foram tomados para que as respostas apresentassem a expressão da
realidade, existe o fator humano sobre a diversidade de como tratar os aspectos que envolvem
uma pesquisa.
Outro fator que deve ser considerado é o campo da pesquisa, pois foi realizada em
uma única prefeitura e sabe-se que toda organização tem sua cultura e isso pode influenciar e
ou direcionar para determinado foco. Portanto, todo e qualquer trabalho que tenha como fonte
este trabalho, deve-se levar em considerações estas limitações.
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APÊNDICES
Apêndice A - Controle de entrega e devolução dos questionários
Ordem
Secretaria Secretários Diretores Gerentes Totais
Entregue Devolv. Entregue Devolv. Entregue Devolv. Entregue Devolv.
01
Assistência Social/Cidadania
1 1 2 2 3 3 6 6
02 Controle Interno
1 1 0 0 3 3 4 4
03 Cultura
1 0 0 0 3 3 4 3
04 Corpo de Bombeiros
0 0 0 0 0 0 0 0
05 Da Mulher
1
1 1 1 3 3 5 5
06 Desenvolvimento Urbano
1 0 2 1 8 5 11 6
07 Educação
1 1 2 2 5 5 8 8
08 Esporte e Lazer
1 1 0 0 3 3 4 4
09 Fazenda
1 0 3 3 9 9 13 12
10
Fundo Municipal de Previdência
0 0 0 0 0 0 0 0
11 Gabinete do Prefeito
2 2 2 2 5 2 9 6
12 Indústria e Comércio
1 0 1 1 3 2 5 3
13 Meio Ambiente/ Agricultura
1 1 2 2 7 6 10 9
14 Municipal de Administração
1 0 3 2 8 8 12 10
15
Núcleo Planejamento Município
0 0 0 0 0 0 0 0
16 Procuradoria
0 0 0 0 0 0 0 0
17 Saúde
1 1 3 2 10 9 14 12
18 Serviços Públicos
1 1 2 2 7 6 10 9
19 Transportes
1 0 2 2 6 5 9 7
Totais
16 10 25 22 83 72 124 104
Percentuais
100%
63%
100%
88%
100%
87%
100%
84%
Fonte: Autor (Dados da Pesquisa)
Apêndice B - Questionário com as tabelas e gráficos de cada questão e seus respectivos quesitos.
UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARANÁ – UFPR
PROGRAMA DE MESTRADO EM CONTABILIDADE
Pesquisa sobre a aplicação dos instrumentos de contabilidade gerencial como suporte ao processo de
gestão dos órgãos que compõem a estrutura organizacional do município da cidade de Maringá-PR
Instrumentos de Contabilidade Gerencial: Expressão genérica que envolve o controle interno, os
métodos e instrumentos gerenciais, os modelos de gestão e os sistemas informacionais.
01 – Sexo:
( ) Feminino ( ) Masculino
Sexo
Freqüência
Absoluta
Freqüência
Relativa
Não informou 1 1%
Feminino 52 50%
Masculino 51 49%
Totais 104 100%
1%
50%
49%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Não informou Feminino Masculino
Fonte: Autor (Dados da Pesquisa)
02 – Ocupação Funcional:
( ) Secretário(a) ( ) Diretor(a) ( ) Gerente
Ocupação
Funcional
Freqüência
Absoluta
Freqüência
Relativa
Não informou 2 2%
Secretário 8 8%
Diretor 22 21%
Gerente 72 69%
Totais 104 100%
2%
8%
21%
69%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Não informou Secretário Diretor Gerente
Fonte: Autor (Dados da Pesquisa)
03 – Faixa Etária
( ) Menos de 20 anos ( ) 21 – 30 anos ( ) 31 – 40 anos () 41 – 50 anos ( ) Mais de 51 anos
Faixa Etária
Freqüência
Absoluta
Freqüência
Relativa
Não informou 1 1%
Menos de 20 anos 0 0%
21 a 30 anos 6 6%
31 a 40 anos 25 24%
41 a 50 anos 47 45%
Mais de 50 anos 25 24%
Totais 104 100%
1%
0%
6%
24%
45%
24%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
Não
informou
Menos de
20 anos
21 a 30
anos
31 a 40
anos
41 a 50
anos
Mais de
50 anos
Fonte: Autor (Dados da Pesquisa)
04 – Nível de Instrução
( ) Ensino Médio
( ) Incompleto ( ) Completo
( ) Ensino Superior
( ) Incompleto ( ) Completo
( ) Pós-Graduação
( ) Especialização ( ) Mestrado ( ) Doutorado
Nível de Instrução
Freqüência
Absoluta
Freqüência
Relativa
Não informou 1 1%
Ens Méd Incomp 1 1%
Ens Méd Comp 8 8%
Ens Sup Incomp 12 12%
Ens Sup Comp 36 35%
Pós-Especialização 37 36%
Pós-Mestrado 8 8%
Pós-Doutorado 1 1%
Totais 104 100%
1% 1%
8%
12%
35%
36%
8%
1%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
Não informou
Ens Méd
Incomp
Ens Méd
Comp
Ens Sup
Incomp
Ens Sup Comp
Pós-
Especialização
Pós-Mestrado
Pós-Doutorado
Fonte: Autor (Dados da Pesquisa)
05 – Se seu nível de instrução for Ensino Superior ou Pós-Graduação, qual o curso?
(Pode ser mais de uma resposta)
( ) Ciências Contábeis ( ) Economia ( ) Administração ( ) Direito ( ) Engenharia
/ Arquitetura ( ) Outros. Qual? ______________________________
Ocupação Funcional
por curso
Freqüência
Absoluta
Freqüência
Relativa
Ciências Contábeis 11 13%
Economia 2 2%
Administração 10 12%
Direito 6 7%
Engenharia/ Arquitetura 18 22%
Outros 36 43%
Totais 83 100%
13%
2%
12%
7%
22%
43%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
Ciências Contábeis Economia Administração Direito Engenharia/
Arquitetura
Outros
Fonte: Autor (Dados da Pesquisa)
06 – Há quantos anos trabalha como servidor público da Prefeitura de Maringá?
( ) Menos de 01 ano ( ) 01 – 03 anos ( ) 04 - 10 anos ( ) Mais de 10 anos
Tempo trabalha na
Prefeitura
Freqüência
Absoluta
Freqüência
Relativa
Não informou 1 1%
Menos de 01 ano 15 14%
01 a 03 anos 31 30%
04 a 10 anos 5 5%
Mais de 10 anos 52 50%
Totais 104 100%
1%
14%
30%
5%
50%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Não
informou
Menos de
01 ano
01 a 03
anos
04 a 10
anos
Mais de
10 anos
Fonte: Autor (Dados da Pesquisa)
07 – Em qual Secretaria exerce sua função?
Ordem SECRETARIA Ordem SECRETARIA
01 ( ) Assistência Social e Cidadania 11 ( ) Gabinete do Prefeito
02 ( ) Controle Interno 12 ( ) Indústria e Comércio
03 ( ) Cultura 13 ( ) Meio Ambiente e Agricultura
04 ( ) Corpo de Bombeiro 14 ( ) Municipal de Administração
05 ( ) Da Mulher 15 ( ) Núcleo Planejamento Município
06 ( ) Desenvolvimento Urbano 16 ( ) Procuradoria
07 ( ) Educação 17 ( ) Saúde
08 ( ) Esporte e Lazer 18 ( ) Serviços Públicos
09 ( ) Fazenda 19 ( ) Transportes
10 ( ) Fundo Municipal de Previdência 20 ( ) Outra. Qual? __________
S e c re ta ria q u e e x e rc e a
fu n ç ã o
N ú m ero d e re s p o s ta s
N ã o in fo rm o u 0
C o r p o d e B o m b e iro 0
F u n d o M u n ic d e P re v i 0
N ú c le o P la n e j M u n ic íp io 0
P ro c u ra d o ria 0
C u ltu ra 3
In d ú s tria e C o m é rc io 3
C o n tro le In te rn o 4
E s p o rte e L a z e r 4
D a M u lh e r 5
A s s is t S o c e c id a d a n ia 6
D e s e n v U r b a n o 6
G a b in e te d o P re f e ito 6
T ra n sp o rte 7
E d u c a ç ã o 8
M e io A m b e A g ric 9
S e rv iç o s P ú b lic o s 9
M u n ic ip a l d e A d m 1 0
F a z e n d a 1 2
S a u d e 1 2
Fonte: Autor (Dados da Pesquisa).
Gráfico B7 - Percentagem de respostas por Secretaria
0%
0%
0%
0%
0%
3%
3%
4%
4%
5%
6%
6%
6%
7%
8%
9%
9%
10%
12%
12%
0% 2% 4% 6% 8% 10% 12%
Não informou
Corpo de Bombeiro
Fundo Munic de Previ
Núcleo Planej Município
Procuradoria
Cultura
Indústria e Comércio
Controle Interno
Esporte e Lazer
Da Mulher
Assist Soc e cidadania
Desenv Urbano
Gabinete do Prefeito
Transporte
Educação
Meio Amb e Agric
Serviços Públicos
Municipal de Adm
Fazenda
Saude
08 – Há quantos anos trabalha nessa Secretaria?
( ) Menos de 01 ano ( ) 01 – 03 anos ( ) 04 - 10 anos ( ) Mais de 10 anos
Tempo trabalha na
Secretaria
Freqüência
Absoluta
Freqüência
Relativa
Não informou 0 0%
Menos de 01 ano 22 21%
01 a 03 anos 36 35%
04 a 10 anos 10 10%
Mais de 10 anos 36 35%
Totais 104 100%
Número de respostas
0%
21%
35%
10%
35%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
Não
informou
Menos de
01 ano
01 a 03 anos 04 a 10 anos Mais de 10
anos
Fonte: Autor (Dados da Pesquisa)
09 – O seu ingresso na prefeitura foi por meio de
( ) Concurso Público? ( ) Nomeado(a) em cargo de confiança?
Forma de ingresso na
Prefeitura
Freqüência
Absoluta
Freqüência
Relativa
Não informou 0 0%
Concurso Público 55 53%
Nomeado Cargo Confiança 49 47%
Totais 104 100%
0%
53%
47%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Não informou Concurso Público Nomeado Cargo Confiança
Fonte: Autor (Dados da Pesquisa)
10 – Quanto ao modelo de Gestão atual na administração pública do Município de
Maringá:
10.1 A Missão da prefeitura está claramente definida e todos os servidores têm
consciência da sua importância.
Alternativa
Freqüência
Absoluta
Freqüência
Relativa
NR 0 0%
CT 26 25%
CP 47 45%
NN 2 2%
DP 22 21%
DT 7 7%
Totais 104 100%
0%
25%
45%
2%
21%
7%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
Não informou Quando
Concorda
Totalmente
Quando
Concorda
Parcialmente
Quando não
concorda e nem
Discorda
Quando
discorda
Parcialmente
Quando
Discorda
Totalmente
Fonte: Autor (Dados da Pesquisa).
Legenda: NR = Não Respondeu – CT = Concorda Totalmente – CP = Concorda Parcialmente – NN = Nem
Concorda Nem Discorda – DP = Discorda Parcialmente e DT = Discorda Totalmente
10.2 Todos os Secretários, Diretores e Gerentes participam ativamente do planejamento
do sistema orçamentário (Plano Plurianual - PPA, LDO e LOA).
Alternativa
Freqüência
Absoluta
Freqüência
Relativa
NR 3 3%
CT 25 24%
CP 45 43%
NN 4 4%
DP 16 15%
DT 11 11%
Totais 104 100%
3%
24%
43%
4%
15%
11%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
Não informou Quando
Concorda
Totalmente
Quando
Concorda
Parcialmente
Quando não
concorda e nem
Discorda
Quando
discorda
Parcialmente
Quando
Discorda
Totalmente
Fonte: Autor (Dados da Pesquisa)
Legenda: NR = Não Respondeu – CT = Concorda Totalmente – CP = Concorda Parcialmente – NN = Nem
Concorda Nem Discorda – DP = Discorda Parcialmente e DT = Discorda Totalmente
10.3 Todos os Secretários, Diretores e Gerentes participam ativamente na elaboração
dos objetivos estratégicos das atividades do Município.
Alternativa
Freqüência
Absoluta
Freqüência
Relativa
NR 1 1%
CT 24 23%
CP 39 38%
NN 4 4%
DP 24 23%
DT 12 12%
Totais 104 100%
1%
23%
38%
4%
23%
12%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
Não informou Quando
Concorda
Totalmente
Quando
Concorda
Parcialmente
Quando não
concorda e nem
Discorda
Quando
discorda
Parcialmente
Quando
Discorda
Totalmente
Fonte: Autor (Dados da Pesquisa).
Legenda: NR = Não Respondeu – CT = Concorda Totalmente – CP = Concorda Parcialmente – NN = Nem
Concorda Nem Discorda – DP = Discorda Parcialmente e DT = Discorda Totalmente
10.4 Todos os Secretários, Diretores e Gerentes têm consciência de que os objetivos
estratégicos orientam os gestores nas atividades operacionais.
Alternativa
Freqüência
Absoluta
Freqüência
Relativa
NR 3 3%
CT 42 40%
CP 34 33%
NN 6 6%
DP 10 10%
DT 9 9%
Totais 104 100%
3%
40%
33%
6%
10%
9%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
Não informou Quando
Concorda
Totalmente
Quando
Concorda
Parcialmente
Quando não
concorda e nem
Discorda
Quando
discorda
Parcialmente
Quando
Discorda
Totalmente
Fonte: Autor (Dados da Pesquisa)
Legenda: NR = Não Respondeu – CT = Concorda Totalmente – CP = Concorda Parcialmente – NN = Nem
Concorda Nem Discorda – DP = Discorda Parcialmente e DT = Discorda Totalmente
10.5 Todos os Secretários, Diretores e Gerentes têm consciência de que os objetivos
estratégicos de cada Secretaria são materializados em metas operacionais.
Alternativa
Freqüência
Absoluta
Freqüência
Relativa
NR 2 2%
CT 41 39%
CP 29 28%
NN 11 11%
DP 12 12%
DT 9 9%
Totais 104 100%
2%
39%
28%
11%
12%
9%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
Não informou Quando
Concorda
Totalmente
Quando
Concorda
Parcialmente
Quando não
concorda e nem
Discorda
Quando
discorda
Parcialmente
Quando
Discorda
Totalmente
Fonte: Autor (Dados da Pesquisa)
Legenda: NR = Não Respondeu – CT = Concorda Totalmente – CP = Concorda Parcialmente – NN = Nem
Concorda Nem Discorda – DP = Discorda Parcialmente e DT = Discorda Totalmente
10.6 O cumprimento das metas estabelecidas no planejamento de cada Secretaria serve
como método de avaliação de desempenho.
Alternativa
Freqüência
Absoluta
Freqüência
Relativa
NR 1 1%
CT 51 49%
CP 21 20%
NN 5 5%
DP 18 17%
DT 8 8%
Totais 104 100%
1%
49%
20%
5%
17%
8%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Não informou Quando
Concorda
Totalmente
Quando
Concorda
Parcialmente
Quando não
concorda e nem
Discorda
Quando
discorda
Parcialmente
Quando
Discorda
Totalmente
Fonte: Autor (Dados da Pesquisa)
Legenda: NR = Não Respondeu – CT = Concorda Totalmente – CP = Concorda Parcialmente – NN = Nem
Concorda Nem Discorda – DP = Discorda Parcialmente e DT = Discorda Totalmente
10.7 São realizadas reuniões formais periódicas por todos os Secretários, Diretores e
Gerentes para avaliação e replanejamento das estratégias das atividades do
município.
Alternativa
Freqüência
Absoluta
Freqüência
Relativa
NR 0 0%
CT 20 19%
CP 42 40%
NN 6 6%
DP 17 16%
DT 19 18%
Totais 104 100%
0%
19%
40%
6%
16%
18%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
Não informou Quando
Concorda
Totalmente
Quando
Concorda
Parcialmente
Quando não
concorda e nem
Discorda
Quando
discorda
Parcialmente
Quando
Discorda
Totalmente
Fonte: Autor (Dados da Pesquisa)
Legenda: NR = Não Respondeu – CT = Concorda Totalmente – CP = Concorda Parcialmente – NN = Nem
Concorda Nem Discorda – DP = Discorda Parcialmente e DT = Discorda Totalmente
10.8 São realizadas reuniões formais periódicas para avaliação de desempenho dos
gestores em relação aos planos estabelecidos.
Alternativa
Freqüência
Absoluta
Freqüência
Relativa
NR 1 1%
CT 29 28%
CP 26 25%
NN 9 9%
DP 18 17%
DT 21 20%
Totais 104 100%
1%
28%
25%
9%
17%
20%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
Não informou Quando
Concorda
Totalmente
Quando
Concorda
Parcialmente
Quando não
concorda e nem
Discorda
Quando
discorda
Parcialmente
Quando
Discorda
Totalmente
Fonte: Autor (Dados da Pesquisa)
Legenda: NR = Não Respondeu – CT = Concorda Totalmente – CP = Concorda Parcialmente – NN = Nem
Concorda Nem Discorda – DP = Discorda Parcialmente e DT = Discorda Totalmente
11 - Quanto à existência e ou necessidade de uma Secretaria ou Departamento de Controle
Interno, que coordene o processo informacional sobre os instrumentos de contabilidade
gerencial em todas as secretarias que compõem o Município de Maringá, assinale de 1 a 5
conforme acima:
11.1 - Existe formalmente constituída esta Secretaria ou Departamento na estrutura
organizacional do Município.
Alternativa
Freqüência
Absoluta
Freqüência
Relativa
NR 2 2%
CT 75 72%
CP 10 10%
NN 4 4%
DP 6 6%
DT 7 7%
Totais 104 100%
2%
72%
10%
4%
6%
7%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Não informou Quando
Concorda
Totalmente
Quando
Concorda
Parcialmente
Quando não
concorda e nem
Discorda
Quando
discorda
Parcialmente
Quando
Discorda
Totalmente
Fonte: Autor (Dados da Pesquisa)
Legenda: NR = Não Respondeu – CT = Concorda Totalmente – CP = Concorda Parcialmente – NN = Nem
Concorda Nem Discorda – DP = Discorda Parcialmente e DT = Discorda Totalmente
11.2 - A geração de informações gerenciais é uma das principais metas dessa Secretaria
ou Departamento.
Alternativa
Freqüência
Absoluta
Freqüência
Relativa
NR 3 3%
CT 35 34%
CP 33 32%
NN 11 11%
DP 15 14%
DT 7 7%
Totais 104 100%
3%
34%
32%
11%
14%
7%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
Não informou Quando
Concorda
Totalmente
Quando
Concorda
Parcialmente
Quando não
concorda e nem
Discorda
Quando
discorda
Parcialmente
Quando
Discorda
Totalmente
Fonte: Autor (Dados da Pesquisa)
Legenda: NR = Não Respondeu – CT = Concorda Totalmente – CP = Concorda Parcialmente – NN = Nem
Concorda Nem Discorda – DP = Discorda Parcialmente e DT = Discorda Totalmente
11.3 Além de gerar informações, essa Secretaria ou Departamento tem o poder de
controlar o cumprimento das metas estabelecidas em cada órgão que compõe a
gestão pública.
Alternativa
Freqüência
Absoluta
Freqüência
Relativa
NR 3 3%
CT 33 32%
CP 30 29%
NN 15 14%
DP 13 13%
DT 10 10%
Totais 104 100%
3%
32%
29%
14%
13%
10%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
Não informou Quando
Concorda
Totalmente
Quando
Concorda
Parcialmente
Quando não
concorda e nem
Discorda
Quando
discorda
Parcialmente
Quando
Discorda
Totalmente
Fonte: Autor (Dados da Pesquisa)
Legenda: NR = Não Respondeu – CT = Concorda Totalmente – CP = Concorda Parcialmente – NN = Nem
Concorda Nem Discorda – DP = Discorda Parcialmente e DT = Discorda Totalmente
11.4 - A otimização do resultado econômico (produção de bens e serviços) do município é
uma das funções dessa Secretaria ou Departamento.
Alternativa
Freqüência
Absoluta
Freqüência
Relativa
NR 4 4%
CT 56 54%
CP 17 16%
NN 8 8%
DP 9 9%
DT 10 10%
Totais 104 100%
4%
54%
16%
8%
9%
10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Não informou Quando
Concorda
Totalmente
Quando
Concorda
Parcialmente
Quando não
concorda e nem
Discorda
Quando
discorda
Parcialmente
Quando
Discorda
Totalmente
Fonte: Autor (Dados da Pesquisa)
Legenda: NR = Não Respondeu – CT = Concorda Totalmente – CP = Concorda Parcialmente – NN = Nem
Concorda Nem Discorda – DP = Discorda Parcialmente e DT = Discorda Totalmente
11.5 - Assessorar os demais gestores das Secretarias em assuntos relativos ao
planejamento estratégico e ao cumprimento de metas é um dever dessa Secretaria
ou Departamento.
Alternativa
Freqüência
Absoluta
Freqüência
Relativa
NR 2 2%
CT 50 48%
CP 28 27%
NN 5 5%
DP 8 8%
DT 11 11%
Totais 104 100%
2%
48%
27%
5%
8%
11%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Não informou Quando
Concorda
Totalmente
Quando
Concorda
Parcialmente
Quando não
concorda e nem
Discorda
Quando
discorda
Parcialmente
Quando
Discorda
Totalmente
Fonte: Autor (Dados da Pesquisa)
Legenda: NR = Não Respondeu – CT = Concorda Totalmente – CP = Concorda Parcialmente – NN = Nem
Concorda Nem Discorda – DP = Discorda Parcialmente e DT = Discorda Totalmente
11.6 - É dever dos servidores estarem atentos às metas de suas Secretarias.
Alternativa
Freqüência
Absoluta
Freqüência
Relativa
NR 2 2%
CT 89 86%
CP 7 7%
NN 1 1%
DP 0 0%
DT 5 5%
Totais 104 100%
2%
86%
7%
1%
0%
5%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
Não informou Quando
Concorda
Totalmente
Quando
Concorda
Parcialmente
Quando não
concorda e nem
Discorda
Quando
discorda
Parcialmente
Quando
Discorda
Totalmente
Fonte: Autor (Dados da Pesquisa).
Legenda: NR = Não Respondeu – CT = Concorda Totalmente – CP = Concorda Parcialmente – NN = Nem
Concorda Nem Discorda – DP = Discorda Parcialmente e DT = Discorda Totalmente
11.7 - As informações necessárias para desenvolver as atividades de gestão são
adequadas quanto a tempo, confiabilidade e auxílio nas decisões gerenciais.
Alternativa
Freqüência
Absoluta
Freqüência
Relativa
NR 2 2%
CT 34 33%
CP 47 45%
NN 7 7%
DP 8 8%
DT 6 6%
Totais 104 100%
2%
33%
45%
7%
8%
6%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
Não informou Quando
Concorda
Totalmente
Quando
Concorda
Parcialmente
Quando não
concorda e nem
Discorda
Quando
discorda
Parcialmente
Quando
Discorda
Totalmente
Fonte: Autor (Dados da Pesquisa)
Legenda: NR = Não Respondeu – CT = Concorda Totalmente – CP = Concorda Parcialmente – NN = Nem
Concorda Nem Discorda – DP = Discorda Parcialmente e DT = Discorda Totalmente
12 -
Quanto às práticas e métodos de Contabilidade Gerencial nas atividades desenvolvidas
pelos servidores públicos do Município de Maringá, assinale de 1 a 5 conforme acima:
12.1 - Os gestores utilizam os valores das dotações orçamentárias como ferramenta
gerencial em suas tomadas de decisão.
Alternativa
Freqüência
Absoluta
Freqüência
Relativa
NR 3 3%
CT 50 48%
CP 31 30%
NN 5 5%
DP 11 11%
DT 4 4%
Totais 104 100%
3%
48%
30%
5%
11%
4%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Não informou Quando
Concorda
Totalmente
Quando
Concorda
Parcialmente
Quando não
concorda e nem
Discorda
Quando
discorda
Parcialmente
Quando
Discorda
Totalmente
Fonte: Autor (Dados da Pesquisa)
Legenda: NR = Não Respondeu – CT = Concorda Totalmente – CP = Concorda Parcialmente – NN = Nem
Concorda Nem Discorda – DP = Discorda Parcialmente e DT = Discorda Totalmente
12.2 - Bimestralmente é avaliado o impacto da receita baseada na programação
financeira para limitar os empenhos de compras e contratações.
Alternativa
Freqüência
Absoluta
Freqüência
Relativa
NR 4 4%
CT 34 33%
CP 30 29%
NN 20 19%
DP 10 10%
DT 6 6%
Totais 104 100%
4%
33%
29%
19%
10%
6%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
Não informou Quando
Concorda
Totalmente
Quando
Concorda
Parcialmente
Quando não
concorda e nem
Discorda
Quando
discorda
Parcialmente
Quando
Discorda
Totalmente
Fonte: Autor (Dados da Pesquisa)
Legenda: NR = Não Respondeu – CT = Concorda Totalmente – CP = Concorda Parcialmente – NN = Nem
Concorda Nem Discorda – DP = Discorda Parcialmente e DT = Discorda Totalmente
12.3 - Existe software específico para fazer as simulações de confrontos entre receita e
despesas contidas na programação financeira e no cronograma de desembolso.
Alternativa
Freqüência
Absoluta
Freqüência
Relativa
NR 9 9%
CT 21 20%
CP 22 21%
NN 27 26%
DP 11 11%
DT 14 13%
Totais 104 100%
9%
20%
21%
26%
11%
13%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
Não informou Quando
Concorda
Totalmente
Quando
Concorda
Parcialmente
Quando não
concorda e nem
Discorda
Quando
discorda
Parcialmente
Quando
Discorda
Totalmente
Fonte: Autor (Dados da Pesquisa)
Legenda: NR = Não Respondeu – CT = Concorda Totalmente – CP = Concorda Parcialmente – NN = Nem
Concorda Nem Discorda – DP = Discorda Parcialmente e DT = Discorda Totalmente
12.4 - Existe uma preocupação para identificar os custos de cada atividade por métodos
de custeio da contabilidade gerencial.
Alternativa
Freqüência
Absoluta
Freqüência
Relativa
NR 6 6%
CT 31 30%
CP 20 19%
NN 21 20%
DP 13 13%
DT 13 13%
Totais 104 100%
6%
30%
19%
20%
13% 13%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
Não informou Quando
Concorda
Totalmente
Quando
Concorda
Parcialmente
Quando não
concorda e nem
Discorda
Quando
discorda
Parcialmente
Quando
Discorda
Totalmente
Fonte: Autor (Dados da Pesquisa)
Legenda: NR = Não Respondeu – CT = Concorda Totalmente – CP = Concorda Parcialmente – NN = Nem
Concorda Nem Discorda – DP = Discorda Parcialmente e DT = Discorda Totalmente
12.5 - Os gestores se preocupam em avaliar o quanto está gerando de resultado
econômico (bens e serviços) aos Munícipes.
Alternativa
Freqüência
Absoluta
Freqüência
Relativa
NR 4 4%
CT 37 36%
CP 29 28%
NN 15 14%
DP 9 9%
DT 10 10%
Totais 104 100%
4%
36%
28%
14%
9%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
Não informou Quando
Concorda
Totalmente
Quando
Concorda
Parcialmente
Quando não
concorda e nem
Discorda
Quando
discorda
Parcialmente
Totalmente
Fonte: Autor (Dados da Pesquisa)
Legenda: NR = Não Respondeu – CT = Concorda Totalmente – CP = Concorda Parcialmente – NN = Nem
Concorda Nem Discorda – DP = Discorda Parcialmente e DT = Discorda Totalmente
12.6 - Os gestores estabelecem o custeio padrão para avaliar o custo dos bens e serviços
produzidos.
Alternativa
Freqüência
Absoluta
Freqüência
Relativa
NR 6 6%
CT 26 25%
CP 30 29%
NN 19 18%
DP 10 10%
DT 13 13%
Totais 104 100%
6%
25%
29%
18%
10%
13%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
Não informou Quando
Concorda
Totalmente
Quando
Concorda
Parcialmente
Quando não
concorda e nem
Discorda
Quando
discorda
Parcialmente
Quando
Discorda
Totalmente
Fonte: Autor (Dados da Pesquisa)
Legenda: NR = Não Respondeu – CT = Concorda Totalmente – CP = Concorda Parcialmente – NN = Nem
Concorda Nem Discorda – DP = Discorda Parcialmente e DT = Discorda Totalmente
12.7 - Os gestores fixam um custo meta para elaboração e ou contratação de serviços.
Alternativa
Freqüência
Absoluta
Freqüência
Relativa
NR 6 6%
CT 41 39%
CP 25 24%
NN 12 12%
DP 9 9%
DT 11 11%
Totais 104 100%
6%
39%
24%
12%
9%
11%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
Não informou Quando
Concorda
Totalmente
Quando
Concorda
Parcialmente
Quando não
concorda e nem
Discorda
Quando
discorda
Parcialmente
Quando
Discorda
Totalmente
Fonte: Autor (Dados da Pesquisa).
Legenda: NR = Não Respondeu – CT = Concorda Totalmente – CP = Concorda Parcialmente – NN = Nem
Concorda Nem Discorda – DP = Discorda Parcialmente e DT = Discorda Totalmente
13 – Sobre os recursos financeiros para a política de recursos humanos proposta
atualmente para treinamento dos servidores, assinale de 1 a 5 conforme acima:
13.1 - Parte é destinada para treinar os servidores sobre os métodos de custeio nas
atividades desenvolvidas em cada área das Secretarias que compõem o Município
de Maringá.
Alternativa
Freqüência
Absoluta
Freqüência
Relativa
NR 6 6%
CT 15 14%
CP 22 21%
NN 17 16%
DP 22 21%
DT 22 21%
Totais 104 100%
6%
14%
21%
16%
21%
21%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
Não informou Quando
Concorda
Totalmente
Quando
Concorda
Parcialmente
Quando não
concorda e nem
Discorda
Quando
discorda
Parcialmente
Quando
Discorda
Totalmente
Fonte: Autor (Dados da Pesquisa)
Legenda: NR = Não Respondeu – CT = Concorda Totalmente – CP = Concorda Parcialmente – NN = Nem
Concorda Nem Discorda – DP = Discorda Parcialmente e DT = Discorda Totalmente
13.2 - Parte é destinada para treinar os servidores sobre a importância do Custeio
Baseado em Atividade – ABC como ferramenta gerencial de avaliação de
desempenho.
Alternativa
Freqüência
Absoluta
Freqüência
Relativa
NR 9 9%
CT 9 9%
CP 18 17%
NN 26 25%
DP 20 19%
DT 22 21%
Totais 104 100%
9% 9%
17%
25%
19%
21%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
Não informou Quando
Concorda
Totalmente
Quando
Concorda
Parcialmente
Quando não
concorda e nem
Discorda
Quando
discorda
Parcialmente
Quando
Discorda
Totalmente
Fonte: Autor (Dados da Pesquisa)
Legenda: NR = Não Respondeu – CT = Concorda Totalmente – CP = Concorda Parcialmente – NN = Nem
Concorda Nem Discorda – DP = Discorda Parcialmente e DT = Discorda Totalmente
13.3 - Parte é destinada para treinar os servidores sobre o quanto o poder público gera
de renda econômica aos munícipes.
Alternativa
Freqüência
Absoluta
Freqüência
Relativa
NR 8 8%
CT 11 11%
CP 18 17%
NN 29 28%
DP 18 17%
DT 20 19%
Totais 104 100%
8%
11%
17%
28%
17%
19%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
Não informou Quando
Concorda
Totalmente
Quando
Concorda
Parcialmente
Quando não
concorda e nem
Discorda
Quando
discorda
Parcialmente
Quando
Discorda
Totalmente
Fonte: Autor (Dados da Pesquisa)
Legenda: NR = Não Respondeu – CT = Concorda Totalmente – CP = Concorda Parcialmente – NN = Nem
Concorda Nem Discorda – DP = Discorda Parcialmente e DT = Discorda Totalmente
13.4 - Para priorizar a implementação dos instrumentos de contabilidade gerencial em
todas as Secretarias que compõem o Município de Maringá-PR.
Alternativa
Freqüência
Absoluta
Freqüência
Relativa
NR 11 11%
CT 14 13%
CP 21 20%
NN 22 21%
DP 18 17%
DT 18 17%
Totais 104 100%
11%
13%
20%
21%
17% 17%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
Não informou Quando
Concorda
Totalmente
Quando
Concorda
Parcialmente
Quando não
concorda e nem
Discorda
Quando
discorda
Parcialmente
Quando
Discorda
Totalmente
Fonte: Autor (Dados da Pesquisa)
Legenda: NR = Não Respondeu – CT = Concorda Totalmente – CP = Concorda Parcialmente – NN = Nem
Concorda Nem Discorda – DP = Discorda Parcialmente e DT = Discorda Totalmente
13.5 - Para conhecer as informações gerenciais sobre métodos de contabilidade de custos
que auxiliam nas decisões quanto ao atendimento das metas.
Alternativa
Freqüência
Absoluta
Freqüência
Relativa
NR 8 8%
CT 14 13%
CP 23 22%
NN 20 19%
DP 21 20%
DT 18 17%
Totais 104 100%
8%
13%
22%
19%
20%
17%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
Não informou Quando
Concorda
Totalmente
Quando
Concorda
Parcialmente
Quando não
concorda e nem
Discorda
Quando
discorda
Parcialmente
Quando
Discorda
Totalmente
Fonte: Autor (Dados da Pesquisa)
Legenda: NR = Não Respondeu – CT = Concorda Totalmente – CP = Concorda Parcialmente – NN = Nem
Concorda Nem Discorda – DP = Discorda Parcialmente e DT = Discorda Totalmente
14 – Quanto aos instrumentos de contabilidade gerencial:
14.1 - Eles são fundamentais ao suporte do processo de gestão.
Alternativa
Freqüência
Absoluta
Freqüência
Relativa
NR 12 12%
CT 73 70%
CP 9 9%
NN 4 4%
DP 1 1%
DT 5 5%
Totais 104 100%
12%
70%
9%
4%
1%
5%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Não informou Quando
Concorda
Totalmente
Quando
Concorda
Parcialmente
Quando não
concorda e nem
Discorda
Quando
discorda
Parcialmente
Quando
Discorda
Totalmente
Fonte: Autor (Dados da Pesquisa)
Legenda: NR = Não Respondeu – CT = Concorda Totalmente – CP = Concorda Parcialmente – NN = Nem
Concorda Nem Discorda – DP = Discorda Parcialmente e DT = Discorda Totalmente
14.2 - Eles são de conhecimento e domínio dos gestores da Administração Pública de
Maringá-PR.
Alternativa
Freqüência
Absoluta
Freqüência
Relativa
NR 8 8%
CT 29 28%
CP 33 32%
NN 14 13%
DP 15 14%
DT 5 5%
Totais 104 100%
8%
28%
32%
13%
14%
5%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
Não informou Quando
Concorda
Totalmente
Quando
Concorda
Parcialmente
Quando não
concorda e nem
Discorda
Quando
discorda
Parcialmente
Quando
Discorda
Totalmente
Fonte: Autor (Dados da Pesquisa)
Legenda: NR = Não Respondeu – CT = Concorda Totalmente – CP = Concorda Parcialmente – NN = Nem
Concorda Nem Discorda – DP = Discorda Parcialmente e DT = Discorda Totalmente
14.3 - Quando a diferença entre as receitas arrecadadas e as orçadas for superior a 15%,
isso caracteriza que o planejamento não obedeceu aos princípios da Lei de
Responsabilidade Fiscal.
Alternativa
Freqüência
Absoluta
Freqüência
Relativa
NR 10 10%
CT 32 31%
CP 18 17%
NN 26 25%
DP 9 9%
DT 9 9%
Totais 104 100%
10%
31%
17%
25%
9% 9%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
Não informou Quando
Concorda
Totalmente
Quando
Concorda
Parcialmente
Quando não
concorda e nem
Discorda
Quando
discorda
Parcialmente
Quando
Discorda
Totalmente
Fonte: Autor (Dados da Pesquisa).
Legenda: NR = Não Respondeu – CT = Concorda Totalmente – CP = Concorda Parcialmente – NN = Nem
Concorda Nem Discorda – DP = Discorda Parcialmente e DT = Discorda Totalmente
14.4 - O respondente deste questionário conhece na teoria os instrumentos de
contabilidade gerencial.
Alternativa
Freqüência
Absoluta
Freqüência
Relativa
NR 5 5%
CT 20 19%
CP 35 34%
NN 11 11%
DP 19 18%
DT 14 13%
Totais 104 100%
5%
19%
34%
11%
18%
13%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
Não informou Quando
Concorda
Totalmente
Quando
Concorda
Parcialmente
Quando não
concorda e nem
Discorda
Quando
discorda
Parcialmente
Quando
Discorda
Totalmente
Fonte: Autor (Dados da Pesquisa)
Legenda: NR = Não Respondeu – CT = Concorda Totalmente – CP = Concorda Parcialmente – NN = Nem
Concorda Nem Discorda – DP = Discorda Parcialmente e DT = Discorda Totalmente
14.5 - O respondente deste questionário conhece na prática os instrumentos de
contabilidade gerencial.
Alternativa
Freqüência
Absoluta
Freqüência
Relativa
NR 4 4%
CT 12 12%
CP 33 32%
NN 12 12%
DP 24 23%
DT 19 18%
Totais 104 100%
4%
12%
32%
12%
23%
18%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
Não informou Quando
Concorda
Totalmente
Quando
Concorda
Parcialmente
Quando não
concorda e nem
Discorda
Quando
discorda
Parcialmente
Quando
Discorda
Totalmente
Fonte: Autor (Dados da Pesquisa)
Legenda: NR = Não Respondeu – CT = Concorda Totalmente – CP = Concorda Parcialmente – NN = Nem
Concorda Nem Discorda – DP = Discorda Parcialmente e DT = Discorda Totalmente
Apêndice C - Quadro demonstrativo das respostas das questões 10 a 14 por sexo:
FEMININO = 52 Respondentes e MASCULINO = 51 Respondentes.
Respostas da questão 10
FEMININO
Q U E S I T O S
Peso
Alternativas 10.1
10.2
10.3
10.4
10.5
10.6
10.7
10.8
Totais
0 Não Respondeu 0 2 1 2 2 1 0 1 9
5 Concorda Totalmente 15 14 15 27 24 32 16 20 163
4 Concorda Parcialmente 25 28 21 13 13 9 19 11 139
3 Nem Concorda Nem Discorda 0 0 2 4 5 2 1 2 16
2 Discorda Parcialmente 8 3 8 4 5 6 7 6 47
1 Discorda Totalmente 4 5 5 2 3 2 9 12 42
Total 52 52 52 52 52 52 52 52 416
Média Ponderada 3,8 3,9 3,6 4,2 4,0 4,2 3,5 3,4 3,8
MASCULINO
Q U E S I T O S
Peso
Alternativas 10.1
10.2
10.3
10.4
10.5
10.6
10.7
10.8
Totais
0 Não Respondeu 0 1 0 1 0 0 0 0 2
5 Concorda Totalmente 11 11 9 15 17 18 4 9 94
4 Concorda Parcialmente 21 17 17 20 16 13 23 15 142
3 Nem Concorda Nem Discorda 2 3 2 2 5 3 5 7 29
2 Discorda Parcialmente 14 13 16 6 7 11 10 11 88
1 Discorda Totalmente 3 6 7 7 6 6 9 9 53
Total 51 51 51 51 51 51 51 51 408
Média Ponderada 3,5 3,3 3,1 3,6 3,6 3,5 3,1 3,1 3,3
Média Feminina 3,8 3,9 3,6 4,2 4,0 4,2 3,5 3,4 3,8
Média Masculina 3,5 3,3 3,1 3,6 3,6 3,5 3,1 3,1 3,3
Fonte: Autor (Dados da Pesquisa)
Questão - 10
0,0
0,5
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
4,0
4,5
10.1 10.2 10.3 10.4 10.5 10.6 10.7 10.8 Totais
Quesitos
Médias
Média Feminina Média Masculina
Questão - 10
0,0
0,5
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
4,0
4,5
5,0
10.1 10.2 10.3 10.4 10.5 10.6 10.7 10.8 Totais
Quesitos
Médias
Média Feminina Média Masculina
Respostas da questão 11
FEMININO
Q U E S I T O S
Peso
Alternativas 11.1
11.2
11.3
11.4
11.5
11.6
11.7
Totais
0 Não Respondeu 2 3 3 4 2 2 2 18
5 Concorda Totalmente 40 19 17 28 23 46 20 193
4 Concorda Parcialmente 5 18 15 9 16 2 21 86
3 Nem Concorda Nem Discorda 2 8 9 5 4 1 4 33
2 Discorda Parcialmente 2 2 4 2 4 0 3 17
1 Discorda Totalmente 1 2 4 4 3 1 2 17
Total 52 52 52 52 52 52 52
364
Média Ponderada 4,6 4,0 3,8 4,1 4,0 4,8 4,1 4,2
MASCULINO
Q U E S I T O S
Peso
Alternativas 11.1
11.2
11.3
11.4
11.5
11.6
11.7
Totais
0 Não Respondeu 0 0 0 0 0 0 0 0
5 Concorda Totalmente 34 16 17 27 27 42 13 176
4 Concorda Parcialmente 5 14 13 8 11 5 26 82
3 Nem Concorda Nem Discorda 2 3 6 3 1 0 3 18
2 Discorda Parcialmente 4 13 9 7 4 0 5 42
1 Discorda Totalmente 6 5 6 6 8 4 4 39
Total 51 51 51 51 51 51 51
357
Média Ponderada 4,1 3,5 3,5 3,8 3,9 4,6 3,8 3,9
Média Feminina 4,6 4,0 3,8 4,1 4,0 4,8 4,1 4,2
Média Masculina 4,1 3,5 3,5 3,8 3,9 4,6 3,8 3,9
Fonte: Autor (Dados da Pesquisa)
Questão - 11
0,0
0,5
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
4,0
4,5
5,0
11.1 11.2 11.3 11.4 11.5 11.6 11.7 Totais
Quesitos
Médias
Média Feminina Média Masculina
Questão - 11
0,0
0,5
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
4,0
4,5
5,0
11.1 11.2 11.3 11.4 11.5 11.6 11.7 Totais
Quesitos
Médias
Média Feminina Média Masculina
Respostas da questão 12
FEMININO
Q U E S I T O S
Peso
Alternativas 12.1
12.2
12.3
12.4
12.5
12.6
12.7
Totais
0 Não Respondeu 2 2 5 4 2 3 2 20
5 Concorda Totalmente 31 25 16 19 23 18 24 156
4 Concorda Parcialmente 14 14 9 7 14 12 13 83
3 Nem Concorda Nem Discorda 1 8 15 13 7 11 7 62
2 Discorda Parcialmente 4 3 2 4 3 2 3 21
1 Discorda Totalmente 0 0 5 5 3 6 3 22
Total 52 52 52 52 52 52 52
364
Média Ponderada 4,4 4,2 3,6 3,6 4,0 3,7 4,0 4,0
MASCULINO
Q U E S I T O S
Peso
Alternativas 12.1
12.2
12.3
12.4
12.5
12.6
12.7
Totais
0 Não Respondeu 1 2 4 2 2 3 4 18
5 Concorda Totalmente 18 9 5 12 14 8 16 82
4 Concorda Parcialmente 17 16 13 13 15 18 13 105
3 Nem Concorda Nem Discorda 4 11 11 7 7 7 4 51
2 Discorda Parcialmente 7 7 9 9 6 8 6 52
1 Discorda Totalmente 4 6 9 8 7 7 8 49
Total 51 51 51 51 51 51 51
357
Média Ponderada 3,8 3,3 2,9 3,2 3,5 3,3 3,5 3,4
Média Feminina 4,4 4,2 3,6 3,6 4,0 3,7 4,0 4,0
Média Masculina 3,8 3,3 2,9 3,2 3,5 3,3 3,5 3,4
Fonte: Autor (Dados da Pesquisa)
Questão - 12
0,0
0,5
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
4,0
4,5
5,0
12.1 12.2 12.3 12.4 12.5 12.6 12.7 Totais
Quesitos
Médias
Média Feminina Média Masculina
Questão - 12
0,0
1,0
2,0
3,0
4,0
5,0
12.1 12.2 12.3 12.4 12.5 12.6 12.7 Totais
Quesitos
Médias
Média Feminina Média Masculina
Respostas da questão 13
FEMININO
Q U E S I T O S
Peso
Alternativas 13.1 13.2 13.3 13.4 13.5 Totais
0 Não Respondeu 3 5 5 7 5 25
5 Concorda Totalmente 12 5 6 10 9 42
4 Concorda Parcialmente 11 10 9 9 8 47
3 Nem Concorda Nem Discorda 7 14 15 11 11 58
2 Discorda Parcialmente 9 8 9 6 11 43
1 Discorda Totalmente 10 10 8 9 8 45
Total 52 52 52 52 52
260
Média Ponderada 3,1 2,8 2,9 3,1 3,0 3,0
MASCULINO
Q U E S I T O S
Peso
Alternativas 13.1 13.2 13.3 13.4 13.5 Totais
0 Não Respondeu 3 4 3 4 3 17
5 Concorda Totalmente 3 3 4 4 4 18
4 Concorda Parcialmente 10 8 9 11 15 53
3 Nem Concorda Nem Discorda 10 12 14 11 9 56
2 Discorda Parcialmente 13 12 9 12 10 56
1 Discorda Totalmente 12 12 12 9 10 55
Total 51 51 51 51 51
255
Média Ponderada 2,6 2,5 2,7 2,8 2,9 2,7
Média Feminina 3,1 2,8 2,9 3,1 3,0 3,0
Média Masculina 2,6 2,5 2,7 2,8 2,9 2,7
Fonte: Autor (Dados da Pesquisa)
Questão - 13
0,0
0,5
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
4,0
4,5
5,0
13.1 13.2 13.3 13.4 13.5 Totais
Quesitos
Médias
Média Feminina Média Masculina
Questão - 13
0,0
1,0
2,0
3,0
4,0
5,0
13.1 13.2 13.3 13.4 13.5 Totais
Quesit o s
M édia Feminina M édia M asculina
Respostas da questão 14
FEMININO
Q U E S I T O S
Peso
Alternativas 14.1 14.2 14.3 14.4 14.5 Totais
0 Não Respondeu 8 6 7 3 3 27
5 Concorda Totalmente 38 19 20 12 6 95
4 Concorda Parcialmente 2 14 10 15 15 56
3 Nem Concorda Nem Discorda 2 5 10 7 7 31
2 Discorda Parcialmente 1 4 3 7 11 26
1 Discorda Totalmente 1 4 2 8 10 25
Total 52 52 52 52 52
260
Média Ponderada 4,7 3,9 4,0 3,3 2,9 3,7
MASCULINO
Q U E S I T O S
Peso
Alternativas 14.1 14.2 14.3 14.4 14.5 Totais
0 Não Respondeu 3 2 3 1 1 10
5 Concorda Totalmente 35 9 12 8 6 70
4 Concorda Parcialmente 7 20 7 20 17 71
3 Nem Concorda Nem Discorda 2 9 16 4 5 36
2 Discorda Parcialmente 0 10 6 12 13 41
1 Discorda Totalmente 4 1 7 6 9 27
Total 51 51 51 51 51
255
Média Ponderada 4,4 3,5 3,2 3,2 3,0 3,5
Média Feminina 4,7 3,9 4,0 3,3 2,9 3,7
Média Masculina 4,4 3,5 3,2 3,2 3,0 3,5
Fonte: Autor (Dados da Pesquisa)
Questão - 14
0,0
1,0
2,0
3,0
4,0
5,0
14.1 14.2 14.3 14.4 14.5 Totais
Quesitos
Médias
Média Feminina Média Masculina
Questão - 14
0,0
1,0
2,0
3,0
4,0
5,0
14.1 14.2 14.3 14.4 14.5 Totais
Quesit o s
M édia Feminina M édia M asculina
Resumo das questões 10 a 14 (52 respondentes)
FEMININO
Q U E S T Õ E S
Peso
Alternativas 10 11 12 13 14 Totais
0 Não Respondeu 9 18 20 25 27 99
5 Concorda Totalmente 163 193 156 42 95 649
4 Concorda Parcialmente 139 86 83 47 56 411
3 Nem Concorda Nem Discorda 16 33 62 58 31 200
2 Discorda Parcialmente 47 17 21 43 26 154
1 Discorda Totalmente 42 17 22 45 25 151
Total 416 364 364 260 260 1664
Média Ponderada 3,8 4,2 4,0 3,0 3,7 3,8
MASCULINO
Resumo das questões 10 a 14 (51 respondentes)
Q U E S T Õ E S
Peso
Alternativas 10 11 12 13 14 Totais
0 Não Respondeu 2 0 20 25 10 57
5 Concorda Totalmente 94 176 156 42 70 538
4 Concorda Parcialmente 142 82 83 47 71 425
3 Nem Concorda Nem Discorda 29 18 62 58 36 203
2 Discorda Parcialmente 88 42 21 43 41 235
1 Discorda Totalmente 53 39 22 45 27 186
Total 408 357 364 260 255 1644
Média Ponderada 3,3 3,9 4,0 3,0 3,5 3,6
Média Feminina 3,8 4,2 4,0 3,0 3,7 3,8
Média Masculina 3,3 3,9 4,0 3,0 3,5 3,6
Fonte: Autor (Dados da Pesquisa)
Questões - 10 a 14
0,0
0,5
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
4,0
4,5
10 11 12 13 14 Totais
Questões
Médias
Média Feminina Média Masculina
Questões - 10 a 14
0,0
1,0
2,0
3,0
4,0
5,0
10 11 12 13 14 Totais
Questões
Médias
Média Feminina Média Masculina
Quadro 3 - Resumo das médias ponderadas dos quadros - feminino e masculino
F E M I N I N O
Quesitos
Questões 1 2 3 4 5 6 7 8 Totais
10
3,8 3,9 3,6 4,2 4,0 4,2 3,5 3,4
3,8
11
4,6 4,0 3,8 4,1 4,0 4,8 4,1
4,2
12
4,4 4,2 3,6 3,6 4,0 3,7 4,0
4,0
13
3,1 2,8 2,9 3,1 3,0
3,0
14
4,7 3,9 4,0 3,3 2,9
3,7
M A S C U L I N O
Quesitos
Questões 1 2 3 4 5 6 7 8 Totais
10
3,5 3,3 3,1 3,6 3,6 3,5 3,1 3,1
3,3
11
4,1 3,5 3,5 3,8 3,9 4,6 3,8
3,9
12
3,8 3,3 2,9 3,2 3,5 3,3 3,5
3,4
13
2,6 2,5 2,7 2,8 2,9
2,7
14
4,4 3,5 3,2 3,2 3,0
3,5
OBS: Última coluna representa as médias dos totais de cada questão
Fonte: Autor (Dados da Pesquisa)
Apêndice D - Quadro demonstrativo das respostas das questões 10 a 14 por concursados
e não concursados: Concursados = 55 Respondentes e Não Concursados =
49 Respondentes.
Respostas da questão 10
CONCURSADOS
Q U E S I T O S
Peso
Alternativas 10.1
10.2
10.3
10.4
10.5
10.6
10.7
10.8
Totais
0 Não Respondeu 0 1 0 2 1 0 0 0 4
5 Concorda Totalmente 4 10 11 15 17 21 9 11 98
4 Concorda Parcialmente 31 22 16 18 15 12 15 13 142
3 Nem concorda Nem Discorda
2 4 4 4 6 4 4 2 30
2 Discorda Parcialmente 15 10 17 9 9 11 11 12 94
1 Discorda Totalmente 3 8 7 7 7 7 16 17 72
Total 55 55 55 55 55 55 55 55 440
Média Ponderada 3,3 3,3 3,1 3,5 3,5 3,5 2,8 2,8 3,2
NÃO CONCURSADOS
Q U E S I T O S
Peso
Alternativas 10.1
10.2
10.3
10.4
10.5
10.6
10.7
10.8
Totais
0 Não Respondeu 0 2 1 1 1 1 0 1 7
5 Concorda Totalmente 22 15 13 27 24 29 11 18 159
4 Concorda Parcialmente 16 23 23 16 14 10 27 13 142
3 Nem concorda Nem Discorda
0 0 0 2 5 1 2 7 17
2 Discorda Parcialmente 7 6 7 1 3 7 6 6 43
1 Discorda Totalmente 4 3 5 2 2 1 3 4 24
Total 49 49 49 49 49 49 49 49 392
Média Ponderada 3,9 3,9 3,7 4,4 4,1 4,2 3,8 3,7 4,0
Média Concursados 3,3 3,3 3,1 3,5 3,5 3,5 2,8 2,8 3,2
Média Não Concursados 3,9 3,9 3,7 4,4 4,1 4,2 3,8 3,7 4,0
Fonte: Autor (Dados da Pesquisa)
Questão - 10
0,0
0,5
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
4,0
4,5
5,0
10.1 10.2 10.3 10.4 10.5 10.6 10.7 10.8 Totais
Quesitos
Média
Média Concursados Média Não Concursados
Questão -10
0,0
1,0
2,0
3,0
4,0
5,0
10.1 10.2 10.3 10.4 10.5 10.6 10.7 10.8 Totais
Quesitos
Média
Média Concursados Média Não Concursados
Respostas da questão 11
CONCURSADOS
Q U E S I T O S
Peso
Alternativas 11.1 11.2 11.3 11.4 11.5 11.6 11.7 Totais
0 Não Respondeu 1 2 2 1 1 1 1 9
5 Concorda Totalmente 37 12 10 25 25 47 16 172
4 Concorda Parcialmente 5 17 19 9 13 3 22 88
3 Nem concorda Nem Discorda 3 8 10 7 4 1 7 40
2 Discorda Parcialmente 5 10 8 7 6 0 5 41
1 Discorda Totalmente 4 6 6 6 6 3 4 35
Total 55 55 55 55 55 55 55 385
Média Ponderada 4,2 3,4 3,4 3,7 3,8 4,7 3,8 3,9
NÃO CONCURSADOS
Q U E S I T O S
Peso
Alternativas 11.1 11.2 11.3 11.4 11.5 11.6 11.7 Totais
0 Não Respondeu 1 1 1 3 1 1 1 9
5 Concorda Totalmente 38 23 24 31 25 42 18 201
4 Concorda Parcialmente 5 16 10 8 15 4 25 83
3 Nem concorda Nem Discorda 1 3 5 1 1 0 0 11
2 Discorda Parcialmente 1 5 5 2 2 0 3 18
1 Discorda Totalmente 3 1 4 4 5 2 2 21
Total 49 49 49 49 49 49 49 343
Média Ponderada 4,5 4,1 3,9 4,3 4,1 4,8 4,1 4,3
Média Concursados 4,2 3,4 3,4 3,7 3,8 4,7 3,8 3,9
Média Não Concursados 4,5 4,1 3,9 4,3 4,1 4,8 4,1 4,3
Fonte: Autor (Dados da Pesquisa)
Questão - 11
0,0
0,5
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
4,0
4,5
5,0
11.1 11.2 11.3 11.4 11.5 11.6 11.7 Totais
Quesitos
Médias
Média Concursados Média Não Concursados
Respostas da questão 12
CONCURSADOS
Q U E S I T O S
Peso Alternativas 12.1 12.2 12.3 12.4 12.5 12.6 12.7 Totais
0 Não Respondeu 1 1 3 3 1 3 3 15
5 Concorda Totalmente 27 15 10 13 19 12 19 115
4 Concorda Parcialmente 13 17 12 9 11 13 13 88
3 Nem concorda Nem Discorda 3 11 19 14 10 10 6 73
2 Discorda Parcialmente 9 7 4 8 7 7 6 48
1 Discorda Totalmente 2 4 7 8 7 10 8 46
Total 55 55 55 55 55 55 55
385
Média
Ponderada
4,0 3,6 3,3 3,2 3,5 3,2 3,6 3,5
NÃO CONCURSADOS
Q U E S I T O S
Peso Alternativas 12.1 12.2 12.3 12.4 12.5 12.6 12.7 Totais
0 Não Respondeu 2 3 6 3 3 3 3 23
5 Concorda Totalmente 23 19 11 18 18 14 22 125
4 Concorda Parcialmente 18 14 11 12 19 18 13 105
3 Nem concorda Nem Discorda 2 8 7 6 4 8 5 40
2 Discorda Parcialmente 2 3 7 5 2 3 3 25
1 Discorda Totalmente 2 2 7 5 3 3 3 25
Total 49 49 49 49 49 49 49
343
Média
Ponderada
4,2 4,0 3,3 3,7 4,0 3,8 4,0 3,9
Média Concursados 4,0 3,6 3,3 3,2 3,5 3,2 3,6 3,5
Média Não Concursados 4,2 4,0 3,3 3,7 4,0 3,8 4,0 3,9
Fonte: Autor (Dados da Pesquisa)
Questão - 12
0,0
0,5
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
4,0
4,5
12.1 12.2 12.3 12.4 12.5 12.6 12.7 Totais
Quesitos
Médias
Média Concursados Média Não Concursados
Questão - 12
0,0
0,5
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
4,0
4,5
12.1 12.2 12.3 12.4 12.5 12.6 12.7 Totais
Quesitos
Médias
Média Concursados Média Não Concursados
Respostas da questão 13
CONCURSADOS
Q U E S I T O S
Peso Alternativas 13.1 13.2
13.3 13.4 13.5 Totais
0 Não Respondeu 3 5 5 6 5 24
5 Concorda Totalmente 6 2 3 4 5 20
4 Concorda Parcialmente 11 9 9 13 11 53
3 Nem concorda Nem Discorda 8 13 14 11 11 57
2 Discorda Parcialmente 13 11 10 9 12 55
1 Discorda Totalmente 14 15 14 12 11 66
Total 55 55 55 55 55 275
Média Ponderada 2,7 2,4 2,5 2,8 2,7 2,6
NÃO CONCURSADOS
Q U E S I T O S
Peso Alternativas 13.1 13.2
13.3 13.4 13.5 Totais
0 Não Respondeu 3 4 3 5 3 18
5 Concorda Totalmente 9 7 8 10 9 43
4 Concorda Parcialmente 11 9 9 8 12 49
3 Nem concorda Nem Discorda 9 13 15 11 9 57
2 Discorda Parcialmente 9 9 8 9 9 44
1 Discorda Totalmente 8 7 6 6 7 34
Total 49 49 49 49 49 245
Média Ponderada 3,1 3,0 3,1 3,2 3,2 3,1
Média Concursados 2,7 2,4 2,5 2,8 2,7 2,6
Média Não Concursados 3,1 3,0 3,1 3,2 3,2 3,1
Fonte: Autor (Dados da Pesquisa)
Questão - 13
0,0
0,5
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
13.1 13.2 13.3 13.4 13.5 Totais
Quesitos
Médias
Média Concursados Média Não Concursados
Questão - 13
0,0
0,5
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
13.1 13.2 13.3 13.4 13.5 Totais
Quesitos
Médias
Média Concursados Média Não Concursados
Respostas da questão 14
CONCURSADOS
Q U E S I T O S
Peso Alternativas 14.1 14.2 14.3
14.4
14.5
Totais
0 Não Respondeu 7 3 3 2 1 16
5 Concorda Totalmente 41 12 18 12 7 90
4 Concorda Parcialmente 2 19 8 15 15 59
3 Nem concorda Nem Discorda 1 6 16 6 7 36
2 Discorda Parcialmente 1 11 4 9 13 38
1 Discorda Totalmente 3 4 6 11 12 36
Total 55 55 55 55 55 275
Média Ponderada 4,6 3,5 3,5 3,2 2,9 3,5
NÃO CONCURSADOS
Q U E S I T O S
Peso Alternativas 14.1 14.2 14.3
14.4
14.5
Totais
0 Não Respondeu 5 5 7 3 3 23
5 Concorda Totalmente 32 17 15 8 5 77
4 Concorda Parcialmente 7 15 9 20 18 69
3 Nem concorda Nem Discorda 3 8 10 5 5 31
2 Discorda Parcialmente 0 3 5 10 11 29
1 Discorda Totalmente 2 1 3 3 7 16
Total 49 49 49 49 49 245
Média Ponderada 4,5 4,0 3,7 3,4 3,1 3,7
Média Concursados 4,6 3,5 3,5 3,2 2,9 3,5
Média Não Concursados 4,5 4,0 3,7 3,4 3,1 3,7
Fonte: Autor (Dados da Pesquisa)
Questão - 14
0,0
0,5
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
4,0
4,5
5,0
14.1 14.2 14.3 14.4 14.5 Totais
Quesitos
Médias
Média Concursados Média Não Concursados
Questão - 14
0,0
1,0
2,0
3,0
4,0
5,0
14.1 14.2 14.3 14.4 14.5 T otai s
Quesitos
Médias
Média Concursados Média Não Conc ursados
Resumo das questões 10 a 14
CONCURSADOS
Q U E S T Õ E S
Peso
Alternativas
10 11 12 13 14
Totais
0 Não Respondeu 4 9 15 24 16 68
5 Concorda Totalmente 98 172 115 20 90 495
4 Concorda Parcialmente 142 88 88 53 59 430
3 Nem concorda Nem Discorda 30 40 73 57 36 236
2 Discorda Parcialmente 94 41 48 55 38 276
1 Discorda Totalmente 72 35 46 66 36 255
Total 440
385
385
275
275
1760
Média
Ponderada
3,2 3,9 3,5 2,6 3,5 3,4
NÃO CONCURSADOS
Q U E S T Õ E S
Peso
Alternativas
10 11 12 13 14
Totais
0 Não Respondeu 7 9 23 18 23 80
5 Concorda Totalmente 159 201 125 43 77 605
4 Concorda Parcialmente 142 83 105 49 69 448
3 Nem concorda Nem Discorda 17 11 40 57 31 156
2 Discorda Parcialmente 43 18 25 44 29 159
1 Discorda Totalmente 24 21 25 34 16 120
Total
392 343 343 245 245
1568
Média
Ponderada
4,0 4,3 3,9 3,1 3,7 3,8
Média dos Concursados 3,2 3,9 3,5 2,6 3,5 3,4
Média dos Não concursados 4,0 4,3 3,9 3,1 3,7 3,8
Fonte: Autor (Dados da Pesquisa)
Questões - 10 a 14
0,0
0,5
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
4,0
4,5
10 11 12 13 14 Totais
Questões
Médias
Média Concursados Média Não Concursados
Questões - 10 a 14
0,0
0,5
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
4,0
4,5
10 11 12 13 14 Totais
Questões
Médias
Média Concursados Média Não Concursados
Quadro 4 - Resumo das médias ponderadas dos concursados e não concursados
CONCURSADOS
Quesitos
Questões 1 2 3 4 5 6 7 8 Totais
10
3,3 3,3 3,1 3,5 3,5 3,5 2,8 2,8
3,2
11
4,2 3,4 3,4 3,7 3,8 4,7 3,8
3,9
12
4,0 3,6 3,3 3,2 3,5 3,2 3,6
3,5
13
2,7 2,4 2,5 2,8 2,7
2,6
14
4,6 3,5 3,5 3,2 2,9
3,5
NÃO CONCURSADOS
Quesitos
Questões 1 2 3 4 5 6 7 8 Totais
10
3,9 3,9 3,7 4,4 4,1 4,2 3,8 3,7
4,0
11
4,5 4,1 3,9 4,3 4,1 4,8 4,1
4,3
12
4,2 4,0 3,3 3,7 4,0 3,8 4,0
3,9
13
3,1 3,0 3,1 3,2 3,2
3,1
14
4,5 4,0 3,7 3,4 3,1
3,7
Fonte: Autor (Dados da Pesquisa)
FICHA CATALOGRÁFICA (Depende de informações da Biblioteca)
Xavier, Manoel Quaresma
A contabilidade gerencial como instrumento de
apoio à gestão de uma entidade pública: Um estudo de
caso na prefeitura municipal de Maringá-Pr / Manoel
Quaresma Xavier. Curitiba, 2007.
133 p.
Dissertação (Mestrado) – Universidade
Federal do Paraná, 2007.
1.
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