( PDF ) A organização do trabalho e a saúde dos gerentes bancários em uma instituição do Estado do Espírito Santo

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO ESPÍRITO SANTO

CENTRO DE CIÊNCIAS DA SAÚDE

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ATENÇÃO À SAÚDE COLETIVA

ROSANA BUBACH

A ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO E A SAÚDE DOS

GERENTES BANCÁRIOS EM UMA INSTITUIÇÃO NO

ESTADO DO ESPÍRITO SANTO

VITÓRIA

2006

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ROSANA BUBACH

A ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO E A SAÚDE DOS

GERENTES BANCÁRIOS EM UMA INSTITUIÇÃO NO

ESTADO DO ESPÍRITO SANTO

Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação

em Atenção à Saúde Coletiva do Centro de Ciências da

Saúde da Universidade Federal do Espírito Santo, como

requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre em Saúde

Coletiva, na área temática Saúde do Trabalhador.

Orientadora: Profª. Drª. Denise Silveira de Castro

Co-Orientadora: Profª. Drª. Maria Elizabeth Barros de Barros

VITÓRIA

2006

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Dados Internacionais de Catalogação-na-publicação (CIP)

(Biblioteca Central da Universidade Federal do Espírito Santo, ES, Brasil)

Bubach, Rosana, 1975-

B917o A organização do trabalho e a saúde dos gerentes bancários em uma

instituição no Estado do Espírito Santo / Rosana Bubach. – 2006.

114 f.

Orientadora: Denise Silveira de Castro.

Co-Orientadora: Maria Elizabeth Barros de Barros.

Dissertação (mestrado) – Universidade Federal do Espírito Santo,

Centro de Ciências da Saúde.

1. Saúde e trabalho - Espírito Santo (Estado). 2. Bancários - Espírito

Santo (Estado). 3. Gerentes - Espírito Santo (Estado). I. Castro, Denise

Silveira de. II. Barros, Maria Elizabeth Barros de. III. Universidade

Federal do Espírito Santo. Centro de Ciências da Saúde. IV. Título.

CDU: 614

ROSANA BUBACH

A ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO E A SAÚDE DOS

GERENTES BANCÁRIOS EM UMA INSTITUIÇÃO NO

ESTADO DO ESPÍRITO SANTO

Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Atenção à Saúde

Coletiva do Centro de Ciências da Saúde da Universidade Federal do Espírito Santo,

como requisito para obtenção do Grau de Mestre em Saúde Coletiva na área

temática Saúde do Trabalhador.

Aprovada em 15 de dezembro de 2006.

COMISSÃO EXAMINADORA

__________________________________________________

Profª Drª Denise Silveira de Castro

Universidade Federal do Espírito Santo

Orientadora

_____________________________________________

Profª Drª Maria Elizabeth Barros de Barros

Universidade Federal do Espírito Santo

Co-Orientadora

_____________________________________________

Profª Drª Ana Lúcia Coelho Heckert

Universidade Federal do Espírito Santo

_____________________________________________

Profº Drº Luiz Henrique Borges

Universidade Federal do Espírito Santo

_____________________________________________

Profª Drª Elizabeth Maria Andrade de Aragão

Universidade Federal do Espírito Santo

_____________________________________________

Profª Drª Rita de Cássia Duarte Lima

Universidade Federal do Espírito Santo

Aos que se inquietam inusitadamente

em frente às interfaces saúde-trabalho

e fazem da inquietude um convite à

provocação.

A todos os atores que se entrelaçam

neste campo de batalhas da Saúde do

Trabalhador: trabalhadores-

estudantes-pesquisadores- educadores-

profissionais da saúde... “sob premissas

nem sempre explicitadas”.

AGRADECIMENTOS

Ao meu Deus, amigo e fiel, que me renovou com sua força e perseverança.

À minha orientadora Denise, que, sensivelmente, permitiu expandir seus entornos e

me acolheu em minhas diferenças e tropeços e à minha co-orientadora Beth

Barros, que, amável e maternalmente, me recebeu e apoiou. Ambas se

completaram nessa jornada.

Ao Luiz Henrique, que sempre se colocou disposto a colaborar e a participar.

Às minhas inesquecíveis professoras da Psicologia que participaram e contribuíram

como puderam, especialmente à Aninha, Beth Aragão e à minha sempre

inspiradora Soninha, que esteve presente em todas etapas as desse

desenvolvimento, desde a semente... e sempre confiou em seu desabrochar.

À minha instituição de trabalho, na pessoa do superintendente em gestão, que,

desde o início, se mostrou de “portas abertas” a esta pesquisa. Aos meus colegas

de trabalho que participaram fidedignamente deste estudo e aos meus colegas de

equipe que muito contribuíram e colaboraram para o desenvolvimento desta

pesquisa, especialmente, à Jane, Ivanna, Cláudia, Fabrício.

Ao meu amigo e amigas de turma deste mestrado que sempre se mantiveram

unidos e apoiando um ao outro nessa complexa jornada, em especial à Regininha

que se fez muito amiga e presente. Às amigas que não faziam parte da turma, mas

colaboraram, cada uma de uma forma particular e especial: Cândida, Sheila,

Geruza e Raphaela.

A toda minha rede de amigos que me deu força e apoio: Érika que ajudou muito

com sua disponibilidade para diversas leituras e considerações; Flavinha, Solange,

Pablo e Adriana, que me deram ânimo e motivação; Priscila que sempre esteve ao

meu lado, mesmo na distância.

À minha família que se mostrou compreensiva e paciente em momentos de minha

ausência, em especial: à minha doce e adorável Mãe, que sempre me apoiou e me

deu forças; ao meu Pai em seu devir-brandura; à Nathália, minha enteada, pelo

carinho; à minha sogra, D. Áurea, pela paciência; ao meu indescritível marido,

Luciano, que soube tolerar bem de perto, com exemplar maestria, tantos momentos

nem sempre de alegrias, mas também de angústia e irritação.

Paciência

Composição: Lenine e Dudu Falcão

Mesmo quando tudo pede um pouco mais de calma

Até quando o corpo pede um pouco mais de alma

A vida não pára

Enquanto o tempo acelera e pede pressa

Eu me recuso faço hora vou na valsa

A vida é tão rara

Enquanto todo mundo espera a cura do mal

E a loucura finge que isso tudo é normal

Eu finjo ter paciência

O mundo vai girando cada vez mais veloz

A gente espera do mundo e o mundo espera de nós

Um pouco mais de paciência

Será que é o tempo que lhe falta pra perceber

Será que temos esse tempo pra perder

E quem quer saber

A vida é tão rara (tão rara)

Mesmo quando tudo pede um pouco mais de calma

Mesmo quando o corpo pede um pouco mais de alma

Eu sei, a vida não pára (a vida não pára não)

Será que é tempo que me falta pra perceber

Será que temos esse tempo pra perder

E quem quer saber

A vida é tão rara (tão rara)

Mesmo quando tudo pede um pouco mais de calma

Até quando o corpo pede um pouco mais de alma

Eu sei, a vida não pára (a vida não pára não...a vida não pára)

RESUMO

Resgata as transformações nas relações de trabalho na atualidade, provenientes em

grande parte do processo de reestruturação produtiva, e que assolam os

trabalhadores, precarizam o trabalho e fomentam o desemprego. Destaca o sistema

bancário nacional, que sofre mudanças como a segmentação da clientela, a

diversificação de produtos destinados à venda e a incorporação de novas

tecnologias, colaborando para a intensificação do processo de trabalho,

flexibilização da jornada e acentuada redução salarial, dentre outros agravos, e

exige um trabalhador mais qualificado, polivalente. Objetiva analisar a relação entre

a organização do trabalho bancário e a saúde desses trabalhadores, mais

especificamente dos gerentes de relacionamento e atendimento de um determinado

banco estatal no Estado do Espírito Santo. Foca os trabalhadores gerentes por

conta da inquietação em frente à extensa jornada de trabalho, ao excesso de tarefas

a desempenhar com gestão, atendimento a clientes e atingimento de metas, à

responsabilização pelas operações e, ainda, ao caráter de mobilidade/instabilidade

que vivenciam por ocupar uma função de confiança. Trata-se de uma pesquisa de

campo, qualitativa e de cunho exploratório. Conhece a atividade de trabalho dos

gerentes de relacionamento e atendimento, por meio de entrevistas semi-

estruturadas com cinco trabalhadores e retorna a cada um destes mais de uma vez,

conforme a necessidade de esclarecimentos. As questões norteadoras buscam

abranger temas como: o que é ser gerente; a relação entre o trabalho prescrito e o

trabalho real; o fazer do trabalho e a vida de maneira geral, buscando uma

articulação entre a atividade do gerente e a sua saúde, ou seja, sua capacidade de

ultrapassar o normal momentâneo e estabelecer novas normas. A discussão e

análise dos dados produzidos dão-se a partir das contribuições do Campo da Saúde

do Trabalhador, considerando a concepção de saúde proposta por Canguilhem, e os

conceitos da abordagem ergológica, entendendo que toda situação de trabalho é

singular e precisa conhecer o curso da experiência dos trabalhadores. Ressalta, a

partir desses atores, que ser gerente remete a uma intensa mobilização e a um total

engajamento diante da principal prescrição imposta: cumprir as metas. Para tanto,

os gerentes são controlados e sentem-se ameaçados, o que gera medo e

obstaculiza a expressão do sofrimento e das renormatizações. Por outro lado,

também resistem à dominação e buscam sentido num cotidiano que carece de

enfrentamentos, negociações e constantes (re)invenções.

Palavras-chave: Saúde do trabalhador. Organização do trabalho. Saúde. Gerentes

bancários.

ABSTRACT

It rescues the transformations in the present work relationships, most of them came

from productive restructuring process, sinking their workers, putting the work as if it

was weak and promote the unemployment. It emphasizes the national bank system

that suffers with changes such as client segmentation, diversification of products

which were made specially to be sold and incorporation of new technologies. This

contributes to intensify the work process, to make work-time more flexible and a

considerable salary reduction, among other problems, it also demands a more

qualified, polyvalent worker. Thus, this study has as a main goal to make an analysis

between the bank work organization and their workers health, mainly talking about

the relationship of managers with their front desk workers in a specific estate bank in

Espírito Santo. It focus on the manager workers because of their behavior in front of

the too long hours of work; the excessive number of tasks to be developed like the

customer service and the achievement of goals; the responsibility for the operations

and also in the mobility/instability of the personality of each person, that are

experienced by the fact of staying in trustable function. It is related to a field,

qualitative and exploratory research. It knows the manager’s worker related to their

front desk people, by semi-structured interviews with five workers and returns to talk

with one of them considering the necessity of further clarification. The main questions

intend to cover topics here are: what is it like to be a manager; the relation among the

written and real work, how to work and the life in a general manner, looking for an

articulation between the manager’s activities and his or her health, i.e., his or her

abilities to overcome the moment situation and to set new rules. The discussion and

analysis of the collected data are given by the contributions of the Worker’s Health

Field, considering the meaning of health purposed by Canguilhem’s and the concepts

of the ergologic approach, understanding that each work situation is unique and that

is necessary to know the workers experiences’. It emphasizes, from these actors,

that to be a manager has to take into consideration the intensive mobilization and the

completely engagement in front of the main imposed assignment: to achieve the

goals. By this reason, managers are controlled and feel themselves threatened,

resulting in fear and obstacles to express the sufferings and restandardization. On

the other hand, managers also resist to the domination as well as they search for a

sense in an everyday routine with many lacks confrontations, negotiations and

constant (re)inventions.

Key-words: Worker’s health. Work organization. Health. Bank managers.

LISTA DE SIGLAS

AIS – Ações Integradas de Saúde

CCQ – Círculo de Controle de Qualidade

CNST – Conferência Nacional em Saúde do Trabalhador

CRST – Centro de Referência em Saúde dos Trabalhadores

DIEESE – Departamento Intersindical de Estatísticas e Estudos

Socioeconômicos

EUA – Estados Unidos da América

INPS – Instituto Nacional de Previdência Social

LER – Lesão por Esforço Repetitivo

MOI – Movimento Operário Italiano

NR17 – Norma Regulamentadora de Ergonomia

PQC – Programa de Qualidade Total

PRC – Plano de Racionalização e Competitividade

PST – Programa de Saúde do Trabalhador

SEEB – Sindicato dos Empregados em Estabelecimentos Bancários

SUDS – Sistema Unificado e Descentralizado de Saúde

SUS – Sistema Único de Saúde

TB – Técnico Bancário

TST – Tribunal Superior do Trabalho

UFES – Universidade Federal do Espírito Santo

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO...................................................................................................................................... 11

1 SAÚDE: DO DIREITO À (CRI)AÇÃO............................................................................................... 20

1.1 SAÚDE: UMA QUESTÃO DE DIREITO...................................................................................... 20

1.2 SAÚDE: UMA QUESTÃO DE (CRI)AÇÃO.................................................................................. 27

2 O TRABALHO................................................................................................................................... 34

2.1 ALGUMAS DIMENSÕES HISTÓRICAS E SOCIAIS .................................................................. 34

2.1.1 Os padrões taylorista/fordista de produção........................................................................ 37

2.2 O TRABALHO ATUAL: A REESTRUTURAÇÃO PRODUTIVA .................................................. 38

2.3 A REESTRUTURAÇÃO PRODUTIVA E O TRABALHO BANCÁRIO NO BRASIL .................... 44

2.3.1 Os modos de ser e de trabalhar do bancário a partir da reestruturação produtiva ........ 47

3 O TRABALHO DOS GERENTES BANCÁRIOS.............................................................................. 53

3.1 SOBRE A GERÊNCIA................................................................................................................. 53

3.1.1 A prática social e a gerência................................................................................................. 54

3.2 A ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO DOS GERENTES DE RELACIONAMENTO E

ATENDIMENTO............................................................................................................................. 57

3.2.1 O trabalho prescrito dos gerentes de relacionamento a atendimento............................. 59

3.2.2 As contribuições da abordagem ergológica: o trabalho como atividade e uso de si..... 62

4 A REALIZAÇÃO DA PESQUISA ..................................................................................................... 67

4.1 O ESTUDO.................................................................................................................................. 67

4.2 O CENÁRIO................................................................................................................................. 67

4.2.1 A instituição pesquisada........................................................................................................ 68

4.3 OS ATORES................................................................................................................................ 69

4.4 FALANDO DO TRABALHO DE CAMPO..................................................................................... 69

5 CONHECENDO O TRABALHO DOS GERENTES.......................................................................... 72

5.1 UMA BREVE CONSIDERAÇÃO SOBRE A LINGUAGEM ......................................................... 72

5.2 AS DIVERSAS AGÊNCIAS......................................................................................................... 73

5.3 MAS... O QUE É SER GERENTE?............................................................................................. 75

5.4 DO PRESCRITO AO REAL......................................................................................................... 79

5.5 O TRABALHO DE GERENTE NO CONTEXTO DA REESTRUTURAÇÃO PRODUTIVA......... 83

5.5.1 Sob os ditames do tempo...................................................................................................... 86

5.6 SER COBRADO E VIGIADO....................................................................................................... 88

5.7 ENTRE A DISCIPLINA E O MEDO: O SOFRIMENTO............................................................... 90

5.8 ALGUMAS “SAÍDAS”?................................................................................................................. 94

5.9 E COMO PRODUZIR SAÚDE?................................................................................................... 97

6 CONSIDERAÇÕES......................................................................................................................... 100

7 REFERÊNCIAS............................................................................................................................... 102

ANEXOS.......................................................................................................................................... 110

ANEXO A – AUTORIZAÇÃO DA INSTIUIÇÃO PESQUISADA ...................................................... 111

ANEXO B – APROVAÇÃO DO COMITÊ DE ÉTICA....................................................................... 112

APÊNDICE – TERMO DE CONSENTIMENTO INFORMADO ....................................................... 113

11

INTRODUÇÃO

“Nós vos pedimos com insistência:

Não digam nunca: ‘Isso é natural!’

Diante dos acontecimentos de cada dia,

Numa época que reina a confusão,

Em que corre sangue,

Em que o arbitrário tem força de lei,

Em que a humanidade

Se desumaniza,

Não digam nunca: ‘Isso é natural!’

Para que nada passe a ser imutável!”

Bertold Brecht

As transformações do modelo econômico decorrentes da reestruturação produtiva,

da integração mundial dos mercados financeiros, da internacionalização das

economias, da desregulamentação e abertura dos mercados, em suas causas e

conseqüências político-sociais, vêm atingindo, de forma acelerada e diferenciada,

sobretudo nas últimas décadas, amplos setores da população trabalhadora

(MINAYO-GOMEZ; THEDIM-COSTA, 1999).

Essas transformações acabam gerando a precarização do trabalho e dos

trabalhadores, fomentando o desemprego, a instabilidade, objetivando a redução

dos custos e criando condições para variar modos de produção e produtos com a

intenção de acompanhar o mercado.

De maneira geral, é perceptível o foco da reestruturação produtiva em âmbito

internacional e, como reestruturação interna, no âmbito das empresas, por meio de

modelos que visam a garantir a maior competitividade possível. No entanto, ambas

estão imbricadas, uma vez que a reestruturação interna é interpelada e moldada

pelas imagens do “âmbito global” (SELIGMANN-SILVA, 2001).

Globalização, Mercado, Modernidade, simplesmente Sistema... são assim

identificados os prováveis responsáveis por tamanha inflexibilidade de tais

processos econômicos que atingem a vida humana, dificultando, muitas vezes, a

criação de estratégias de enfrentamento, já que não se expressam, em sua maioria,

por meio de nomes que detêm o poder, seja na gestão política, seja nas grandes

empresas e instituições.

12

As forças modeladoras do caráter transnacional são em boa parte

anônimas e, portanto, difíceis de identificar. Não formam um sistema ou

ordem unificados. São um aglomerado de sistemas manipulados por atores

em grande parte ‘invisíveis’ [...].

[...] ninguém parece estar no controle agora (BAUMAN, 1999, pp. 65 e 66).

Conforme Seligmann-Silva (2001), diversos também são os impactos das

reestruturações produtivas sobre a saúde dos trabalhadores, tanto dos que perdem

seus empregos quanto dos que sofrem para mantê-los. A introdução de novas

estratégias de gestão e das inovações tecnológicas, apesar de trazerem grandes

avanços operacionais, imprimem tensão constante, irritabilidade devido à carga

excessiva de trabalho, dificuldade de estabelecer vínculos por causa do

esgotamento profissional, cronificação e agravamento de doenças, além de prejuízo

para a criatividade.

1

Se focarmos os aspectos atuais gerados pela reestruturação produtiva na

organização do trabalho e, paralelamente, focarmos a saúde dos trabalhadores

bancários, veremos que o sistema bancário nacional se destaca dentre os setores

que mais sofreram drásticas conseqüências nessas duas últimas décadas.

Os bancos são a ponta de lança desse processo, uma vez que detêm e processam a

informação, variável determinante para que decisões sejam tomadas em tempos

cada vez menores. Para tanto, aos trabalhadores bancários não só é fundamental o

acesso à informação, como também a capacidade de interpretá-la, a fim de

identificar as melhores possibilidades de investimento para seus clientes (DIEESE,

1997).

2

Outra variável importante, nesse processo de globalização que atinge diretamente o

sistema financeiro, é a tecnologia, que, além de garantir a agilidade na tomada de

decisões, permite a multiplicação dos produtos oferecidos aos clientes e a

racionalização do processo de trabalho.

Além dessas variáveis em consideração, a institucionalização da figura do banco

múltiplo, no fim da década de 80 do século passado, impulsionou os bancos

brasileiros a se reajustarem, ampliando o campo de atuação para atender às

1

O termo criatividade, neste trabalho, será entendido não como capacidade de produzir solução para

os problemas, mas como invenção deles (KASTRUP, 1999).

2

DIEESE - Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Socioeconômicos.

13

múltiplas demandas dos clientes, acarretando o redimensionamento das atividades,

a intensificação do processo de terceirização e a diminuição contínua dos postos de

trabalho.

3

Dentre as mudanças internas que ocorreram nos bancos, destacam-se a

segmentação da clientela, a diversificação de produtos e a incorporação de novas

tecnologias, com ênfase no auto-atendimento e em modificações nas formas de

gestão da força de trabalho.

As mudanças na organização do trabalho bancário: intensificação do processo de

trabalho, flexibilização da jornada, acentuada redução salarial, bem como as

agravantes relações e exigências na execução das tarefas têm alterado o que se

exige como perfil desses trabalhadores e requerido deles maior qualificação, maior

poder de decisão, polivalência e iniciativa, evidenciando-se num cenário

extremamente doloroso/desconfortável para a categoria (DIEESE, 1997).

Diante das marcantes e rápidas transformações que vem sofrendo essa classe de

trabalhadores, faz-se jus que seja realizada uma análise das relações que a

organização do trabalho bancário engendra na saúde desse coletivo de

trabalhadores.

Para subsidiar e ampliar estudos que relacionam saúde e trabalho, com o foco na

organização do trabalho, a abordagem da Saúde Coletiva e da Medicina Social

Latino-Americana incorporaram o conceito “processo de trabalho”, extraído da

economia política na sua acepção marxista (MINAYO-GOMES; LACAZ, 2005). Esse

conceito passou a ser definidor do que é denominado campo de estudos da Saúde

do Trabalhador, devido a seu poder explicativo da gênese dos agravos à saúde em

segmentos específicos de trabalhadores.

A Saúde Coletiva, como traz Laurell (1989), integra uma corrente que se propôs ao

estudo do processo saúde/doença a partir do questionamento sobre os limites da

Medicina para explicar a produção social desse processo em uma coletividade e

3

Estudos do DIEESE (1997) no SEEB do Rio de Janeiro revelam que o número de funcionários

diminuiu de 812 mil em 1989 para 497 mil em 1996.

14

mesmo sua incapacidade de transformar sensivelmente as condições de saúde da

população.

4

No âmbito da Saúde Coletiva, afirma-se o campo da Saúde do Trabalhador, que

considera o trabalho como organizador da vida social, como espaço de dominação e

submissão do trabalhador pelo capital, mas, igualmente, de resistência, de

constituição e do fazer histórico, atrelando aos próprios trabalhadores a capacidade

de pensar e se pensarem e, principalmente, de agir no conjunto das representações

da sociedade (MENDES; DIAS, 1991). Conforme Brito (2005), o Campo da Saúde

do Trabalhador representa um avanço em comparação com diferentes abordagens

contemporâneas sobre a relação trabalho-saúde, em cuja constituição o Brasil teve

papel decisivo. Originou-se da luta dos trabalhadores pelo direito à saúde, no bojo

da Reforma Sanitária Brasileira e com inspiração no Movimento Operário Italiano,

visando a estudar as relações entre trabalho e saúde e nelas intervir, mas

incorporando a experiência/subjetividade dos trabalhadores nas pesquisas e ações,

apontando, assim, uma noção de saúde entendida como conquista, luta contínua e

espaço de criação, em meio às forças políticas (CANGUILHEM, 2000).

Mas, por que o interesse em estudar os bancários no âmbito da Saúde dos

Trabalhadores? O que move esse intuito-ação?

O contato com o campo da Saúde dos Trabalhadores se deu no Curso de

Psicologia, na Universidade Federal do Espírito Santo (UFES) e me entrelaçou por

premissas não bem explicitadas, como ressaltam Minayo-Gomes e Thedim-Costa

(1997, p. 24): “[...] a princípio é uma meta, um horizonte, uma vontade que entrelaça

trabalhadores, profissionais de serviços, técnicos, e pesquisadores sob premissas

nem sempre explicitadas”. Esse contato inquieta o corpo de maneira inusitada diante

de determinadas situações de trabalho. Assim, nos últimos anos (2001 e 2002) da

graduação, foi proporcionado o contato com o Centro de Referência em Saúde do

Trabalhador do Espírito Santo e a participação no projeto de extensão: “Inventando

o Cotidiano Escolar: uma Experiência de Singularização”, que objetivou intervir nos

processos de adoecimento/saúde dos professores de uma escola pública do

município de Vitória-ES. Além disso, foi realizado um trabalho-intervenção no Corpo

4

Nesse sentido, diferencia-se do campo da Saúde Pública - que afirma que os discursos biológicos

detêm o monopólio do campo da saúde - e rompe com ele (BIRMAN, 2005).

15

de Bombeiros Militar do ES, pela disciplina de Análise Institucional, propondo-se

analisar as questões saúde/trabalho que enredam os bombeiros. Nesse trabalho, foi

sugerido pensar, juntamente com esses trabalhadores, em formas alternativas mais

saudáveis que contribuíssem com o funcionamento das práticas desenvolvidas por

eles.

Além dessas experiências e estudos (que se confirmaram na Especialização

Transdisciplinaridade e Clínica), ser docente num curso técnico em Segurança do

Trabalho levou-me, junto com os alunos, a pensar e a analisar o processo de

trabalho de diferentes trabalhadores, expressando um desejo e desafio de luta por

ambientes e relações de trabalho mais dignos, que possibilitem maior autonomia e

participação desses atores.

Essa trajetória despertou-me o interesse em fazer parte de um programa de pós-

graduação que possibilitasse estudos na área de Saúde do Trabalhador. Sendo

assim, uma vez que me integro no Programa de Pós-Graduação em Atenção à

Saúde Coletiva da UFES, com esse propósito de estudo, fui contactada para ser

empregada em um banco público, por meio de um concurso realizado já há quatro

anos, no ano de 2000... e decido aceitar o desafio. A partir de então, deparo-me com

um palco de situações de trabalho a que estão/estamos expostos os bancários.

Essas situações logo me inquietaram, chamaram a minha atenção e atraíram meu

olhar já imbuído pela área da saúde do trabalhador... e vislumbrei uma possibilidade

de pesquisa dessas nuances.

Da necessidade de focar a pesquisa num conjunto de trabalhadores, numa equipe,

num grupo ou num cargo ou função específica, vem à tona o impulso em estudar

aqueles que estivessem numa posição hierárquica mais “desprivilegiada”,

correlacionando, “inocentemente”, a posição desempenhada com o grau maior ou

menor de sofrimento para desempenhá-la. À primeira vista, parecia, para mim, e

acredito que ainda parece para uma considerável parcela de pessoas, que sofrem

mais com o trabalho aqueles que estão na base da pirâmide das hierarquias que

formam as relações produtivas. No entanto, ao verbalizar sobre essas intenções

acadêmicas e pessoais com uma querida amiga-ex-professora, fomos percebendo

que o grupo que mais me intrigava no fazer da sua atividade era o grupo dos

16

gerentes de relacionamento e atendimento

5

e que, na verdade, eu estava incapaz

de reconhecer.

Assim sendo, dei-me conta do que me inquietava no trabalho desses gerentes: a

falta de horário estipulado para início e fim da jornada diária, acarretando em até 12

horas ou mais de trabalho; a responsabilidade das ações, tanto das exercidas por

eles quanto daquelas realizadas por toda a equipe que coordena; o excesso de

tarefas a desempenhar, incluindo não só as que dependem da presença do cliente,

como também aquelas que permanecem mesmo após o encerramento do

atendimento ao público; como ainda a gestão dos funcionários que estão sob sua

subordinação, pois os atende em suas demandas de informação e gerência de

relacionamentos interpessoais consigo, com os clientes e com a própria equipe; a

instabilidade de permanecer na função e até mesmo na região onde está localizada

a agência, uma vez que se trata de um cargo em comissão, caracterizando uma

função de confiança que, na verdade, representa um acréscimo no salário e não

uma incorporação

6

a este, o que facilita a mobilidade.

Ademais, são os gerentes de relacionamento e atendimento os mais cobrados em

termos de metas a alcançar; são como o final de uma escada que deve “dar jeito” de

cumprir o que se pede.

Alguns gerentes, como os de atendimento, por exemplo, são ainda responsáveis

pela gestão de trabalhadores terceirizados, como estagiários, vigilantes e pessoal de

serviços gerais.

Além dessa explanação, que não pretende se esgotar por aqui, cabe também

explicitar a minha implicação com esse trabalho. Para a Análise Institucional –

abordagem que desenvolve um conjunto de conceitos e instrumentos para a análise

e intervenção nas instituições

7

– implicação é justamente a análise dos vínculos

5

É importante esclarecer que, quando me refiro a gerentes de instituição bancária neste trabalho, não

estou me referindo aos gerentes gerais das agências, que vivenciam outros aspectos do trabalho

bancário, mas sim aos próprios gerentes de relacionamento e atendimento das agências.

6

A não ser que se trate de mais de dez anos na função, conforme entendimento do Tribunal Superior

do Trabalho (TST), Súmula nº 372, 1996.

7

Instituição aqui não deve ser confundida com a organização como estabelecimento em que se

trabalha (termo já utilizado nesta dissertação com esse fim), mas, neste caso, no sentido que lhe dá a

Análise Institucional, refere-se a certas formas de relações sociais, tomadas como gerais, que se

instrumentam nas organizações e nas técnicas, sendo nelas produzidas, (re)produzidas,

transformadas e/ou subvertidas (RODRIGUES; SOUZA, 1991).

17

(afetivos, profissionais e políticos) com as instituições em questão naquela

intervenção, em tal ou qual organização e, de forma mais generalizada, a análise

desses mesmos vínculos com todo o sistema institucional. Remete-se às

identificações, vínculos e rivalidades (RODRIGUES; SOUZA, 1991).

Queria entender “como pode uma psicóloga trabalhando no banco?”, queria

conhecer mais esse trabalho, pelos motivos de conhecimento e inquietações que já

apresentei, mas, também, por vontade de compreender melhor o ambiente onde eu

estava trabalhando, as relações complexas que ali se estabelecem. Durante o

exame de qualificação, foi constatado que essas implicações transpareceram num

primeiro enfoque da pesquisa – no qual eu estaria privilegiando as questões do

trabalho e valorizando menos as questões que se relacionavam com a saúde – as

quais puderam ser discutidas e analisadas com a banca examinadora.

Então, com a autorização (ANEXO A) da Superintendência da instituição para

executar esta pesquisa, deu-se início a ela.

A princípio, foi vislumbrado o trabalho em grupo, entendendo que este é ou pode ser

um dispositivo,

8

capaz de produzir focos mutantes de criação (BENEVIDES

BARROS, 1994). No entanto, devido à dificuldade de reunir esse grupo de

trabalhadores com aspectos singulares que a função exige, em virtude de serem

raras as oportunidades em que se encontram (uma, talvez duas vezes ao ano),

foram realizadas entrevistas semi-estruturadas, de cunho exploratório, com cinco

trabalhadores. Quero esclarecer aqui que não foi meu interesse buscar um grande

número de sujeitos, mas, sim, detalhar, dar vez, vazão a assuntos, sentimentos e

problemáticas nem sempre explorados e expressados por esse grupo da categoria

dos bancários. Além disso, distingui os sujeitos que participaram da pesquisa como

porta-vozes

9

das questões do todo por que passa o setor da categoria de

trabalhadores em estudo no momento da pesquisa. Para isso, foi planejado que se

realizassem mais encontros com cada trabalhador, retornando a eles cada vez que

se considerava que ainda havia algo que poderia ser dito ou mais explorado, pelo

menos naquele momento, uma vez que sempre temos o que dizer sobre nosso

8

A noção de dispositivo aponta algo que faz funcionar, que aciona um processo de decomposição,

que produz novos acontecimentos (BENEVIDES BARROS, 1994, p. 151).

9

O porta-voz, para a Análise Institucional, pode desempenhar seu papel porque nele se dá uma

articulação entre sua fantasia inconsciente e o acontecer do grupo em que se insere (KAMKHAGI,

1982).

18

trabalho e suas relações com a vida e a saúde e que não seria possível, nem foi

nosso objetivo, exaurir essas questões.

Daí norteei, como objetivo deste trabalho, já justificado em âmbitos acadêmicos e

pessoais, analisar a organização do trabalho dos gerentes de relacionamento e

atendimento em um banco estatal no Estado do Espírito Santo, relacionando-a com

a saúde desses trabalhadores. Conseqüentemente, propus-me a evidenciar as

minúcias do trabalho real

10

desses gerentes e sugerir/indicar propostas de

intervenção que tratem da questão saúde/trabalho, uma vez que é propósito que

esta pesquisa seja ferramenta para uma possível intervenção.

Para tanto, além de fazer parte de um estudo no Campo da Saúde do Trabalhador,

que pertence ao âmbito da Saúde Coletiva, busquei respaldo teórico no conceito de

saúde de Georges Canguilhem (2000), que entende a saúde como a possibilidade

de ultrapassar a norma que define o normal momentâneo, a possibilidade de tolerar

as infrações do meio à norma habitual e de instituir novas normas em situações

novas, ou seja, o autor entende o humano como ser capaz de viver num meio em

uma atividade de oposição à indiferença, capaz de produzir novas normas em seu

meio, capaz de (cri)ação; e nos estudos da abordagem da Ergologia – abordagem

inspirada em diversas influências, como a Ergonomia de linhagem francesa; o

Movimento Operário Italiano (MOI) e a própria obra de Canguilhem. Da abordagem

ergológica, podemos fazer uso do conceito de atividade de trabalho, sempre

remetendo à demanda por renormatização e inventividade e ao caráter não

totalmente padronizável da vida e do trabalho (BRITO; ATHAYDE, 2003).

Assim, este trabalho foi delimitado em capítulos da seguinte forma: o primeiro

capítulo foi estruturado de forma a discorrer sobre a saúde no Brasil, sua história de

lutas e conquistas como uma questão de direito e num caminho que ainda

percorremos em direção à (cria)ação.

O segundo capítulo apresenta os conceitos teóricos que balizam esta pesquisa

acerca do trabalho, algumas questões históricas, econômicas, ideológicas e sociais;

bem como ilustra o processo da reestruturação produtiva, que tomou corpo no Brasil

10

O trabalho real é o trabalho efetivamente realizado.

19

depois da década de 1990, e as repercussões que gerou no trabalho bancário e nos

modos de ser e de trabalhar do trabalhador bancário.

O terceiro capítulo, por sua vez, dedica-se, de maneira breve, aos estudos sobre a

gerência, a fim de focar, especificamente, a organização do trabalho dos gerentes

de relacionamento e atendimento da instituição bancária pesquisada, vinculando-a

ao trabalho prescrito dessa função e à relação com um trabalho entendido como

atividade e uso de si (contribuições da abordagem ergológica que serão discutidas

adiante).

No quarto capítulo, descrevo a trajetória metodológica percorrida para realizar meu

objetivo e caracterizo a instituição pesquisada.

No quinto, proponho-me a analisar as questões que se relacionam entre a saúde e o

trabalho desse setor da categoria dos bancários. Discuto temas como “o que é ser

gerente”; o trabalho prescrito e o trabalho real; o trabalho de gerente no contexto da

reestruturação produtiva; ser cobrado e vigiado; sofrimento; algumas saídas e como

produzir saúde.

Finalmente, no sexto capítulo, dedico-me às considerações que podem ser traçadas

após esta pesquisa e as sugestões que podem ser levantadas.

20

1 SAÚDE: DO DIREITO À (CRI)AÇÃO

1.1 SAÚDE: UMA QUESTÃO DE DIREITO

Diversos autores-pesquisadores debruçam-se no intuito de compreender-transformar

o processo de trabalho em suas relações com a saúde dos trabalhadores e, assim,

produzem materiais teórico-metodológicos que auxiliam as demais práticas nesse

incansável caminho de compreensão-intervenção. Sendo assim, buscamos também,

nesta pesquisa, a contribuição daqueles que suscitaram debates e conquistas, a fim

de sustentarem nossas discussões acerca do conceito/transformações da saúde no

Brasil e sua relação com a vida dos trabalhadores, não sendo nosso objetivo aqui

delinear com detalhes a teoria que constitui esses campos, mas sim buscar pontos

de apoio para nossa análise.

Durante a segunda metade da década de 70 do século passado, no Brasil, tomou

corpo um movimento pela democratização da saúde que possibilitou a formulação

do projeto da Reforma Sanitária Brasileira. Esse projeto objetivava mudanças nas

políticas de saúde e foi sustentado por uma produção teórico-crítica de base

conceitual. Assim, Paim (1997) nos traz que diversos estudos e artigos publicados

atestam a vitalidade desse movimento e contemplam, com distintas ênfases, os

aspectos político-ideológicos, organizativos e técnico-operacionais da Reforma

Sanitária. Mesmo que o debate desenvolvido não tenha chegado a configurar um

novo paradigma,

11

teve a importância de questionar a concepção de saúde restrita à

dimensão biológica e individual do modelo médico-assistencial privatista, além de

apontar diversas relações entre a organização dos serviços de saúde e a estrutura

social.

A década de 80 do século XX, por sua vez, constituiu um marco no

desencadeamento dessas transformações ideológicas e estruturais. Os primeiros

anos foram caracterizados pela eclosão da crise da Previdência Social que se

refletiu em três principais vertentes: ideológica, financeira e político-institucional

11

Utilizado na análise do desenvolvimento científico, paradigma trazia a idéia de um conjunto de

pressupostos, conceitos e valores aceitos e compartilhados por uma comunidade científica em uma

determinada disciplina. Nas palavras do referido autor, paradigmas seriam “[...] as realizações

científicas universalmente reconhecidas que, durante algum tempo, fornecem problemas e soluções

modelares para uma comunidade de praticantes de uma ciência” (KUHN, apud PAIM, 1997, p. 11).

21

(MENDES, 2001). Em 1983, foram implantadas as Ações Integradas de Saúde

(AIS), projeto formalizado por portaria conjunta entre os Ministérios da Saúde, da

Previdência Social e da Educação e Cultura e que objetivou a reorganização

institucional da assistência à saúde, a fim de evitar ações paralelas entre as

instituições sanitárias. Com o término do regime militar e o surgimento da Nova

República em 1985, o movimento social se intensificou e foi possível uma discussão

maior sobre os rumos que deveria tomar o sistema de saúde que se encontrava em

estado caótico, ineficiente, autoritário e descomprometido com a saúde da

população (RODRIGUES NETO, 1994). Em 1986, ocorreu o evento político-sanitário

mais importante da década, a VIII Conferência Nacional de Saúde, para a qual

confluiu todo o movimento de mudanças e mobilizações populares que vinha sendo

desenhado desde o início dos anos 70.

A VIII Conferência Nacional de Saúde apresentou particularidades em relação às

demais conferências, por duas características principais: o caráter democrático

(presença de dirigentes institucionais, técnicos, estudiosos, políticos e lideranças

sindicais e da população) e a dinâmica processual, uma vez que teve início por meio

de conferências municipais, depois estaduais até chegar ao âmbito nacional.

Os processos que se iniciaram após a VIII Conferência Nacional de Saúde,

desenvolvidos pela Comissão Nacional da Reforma Sanitária, a partir de 1987,

caracterizaram-se por ações desenvolvidas no Executivo: com a implantação do

Sistema Unificado e Descentralizado de Saúde (SUDS), que avançou no sentido da

estadualização da saúde e da municipalização dos serviços, considerado por

técnicos sanitaristas como estratégia intermediária ao Sistema Único de Saúde; e,

no Congresso Nacional: com a elaboração da nova Constituição Federal.

Na Carta Constitucional de 1988, consagrada como marco e expressão de uma

tendência de reconhecimento da atenção à saúde como um direito social, emerge a

sistematização do modelo do Sistema Único de Saúde (SUS), consolidado e

formalizado como um conjunto de ações e serviços de saúde, prestados por

instituições públicas federais, estaduais e municipais ou por instituições privadas

contratadas (BRASIL, 1988). Seu objetivo é organizar um sistema público de saúde

de forma descentralizada, regionalizada e hierarquizada, segundo níveis de

22

complexidade tecnológica, visando a garantir o acesso integral da população a todos

os níveis

12

de atenção médico-hospitalar (BARROS et al., 1996).

Dessa forma, a Constituição buscou, explicitamente, assegurar o acesso universal e

igualitário – sem restrições e discriminações derivadas de posições diferenciadas na

heterogênea e complexa estrutura social brasileira – às ações (políticas e

programas) e a serviços de promoção, proteção e prevenção da saúde.

Até a Constituição de 1988, a saúde não era, então, direito de todos, mas um

benefício previdenciário restrito aos contribuintes (a quem tivesse carteira assinada e

pagasse à Previdência Social) ou um bem de serviço comprado na forma de

assistência médica. A parte da população que não pudesse pagar pelos serviços de

saúde ou que não tivesse vínculo com o Instituto Nacional de Previdência Social

(INPS) era chamada de indigente ou carente e só podia contar com uma ação de

misericórdia prestada por hospitais filantrópicos, como as Santas Casas. Daí por que

a definição constitucional, para que fosse viabilizada de fato, envolvia a definição e

implantação de uma estrutura de atenção que abrangesse a todos os brasileiros e

operasse dentro dos princípios da máxima eqüidade,

13

alterando,

conseqüentemente, as principais características do perfil de política de atenção à

saúde, forjado durante a situação autoritária que vigorou no Brasil por três décadas

e prevaleceu até meados dos anos 80.

A partir de 1988, passou a ser responsabilidade do Estado assegurar os meios para

que as pessoas tenham acesso aos bens e serviços que lhes garantam a saúde. A

“[...] saúde como direito de todos e dever do Estado” (BRASIL, 1988, art. 196) é um

princípio básico da Reforma Sanitária que deve ser cumprido com a implantação do

SUS e, quando se fala em SUS, deve-se ter a clara idéia de que se trata,

efetivamente, de um sistema, isto é, de que é formado por várias instituições dos

12

Os níveis foram sintetizados na prevenção primária (medidas inespecíficas ou de promoção e

específicas ou de proteção), na prevenção secundária (recuperação da saúde) e na prevenção

terciária (reabilitação) (PAIM, 2002).

13 “

[...] igualdade de condições e oportunidades entre todas as unidades político-administrativas da

Federação Brasileira, para a realização dos ‘funcionamentos’ e para o desenvolvimento das

‘capacidades’ necessárias à organização e implementação de respostas eficazes aos principais

problemas que afetam a população em cada local” (LUCCHESE, 2003, p. 442).

23

três governos (União, Estados e Municípios) e pelo setor privado

14

contratado e

conveniado, de forma complementar, como se fosse um mesmo corpo.

Na verdade, a instituição do SUS, ao invés de encerrar a luta por um sistema de

saúde idealmente concebido como tal, abriu um ciclo permanente de construção do

setor. Esse processo, no Brasil, representou grande avanço rumo à organização da

assistência, uma vez que estabeleceu diretrizes e princípios que expressam na

saúde a cidadania conquistada. Conforme Mendes (2001, p. 70), os princípios do

SUS são:

[...] universalidade do acesso, integralidade da assistência, igualdade da

assistência, participação da comunidade (através dos Conselhos de Saúde

e das Conferências de Saúde),

15

descentralização político-administrativa,

regionalização, hierarquização e capacidade de resolução dos serviços em

todos os níveis de atenção.

Assim, considera-se que a Constituição Brasileira esteja entre as mais avançadas do

mundo no campo do direito à saúde que, além do SUS, ainda previu a elaboração e

aprovação das Leis Orgânicas.

Em 1990, foram regulamentadas a Lei nº 8.080 (mais conhecida como Lei Orgânica

da Saúde) e a Lei nº 8.142, que tratam das normas gerais para a organização e

funcionamento do SUS e da participação da comunidade em sua gestão e

transferências intergovernamentais de recursos financeiros para a área,

respectivamente.

Conforme a Lei nº 8.080/90, Capítulo I, é objetivo do SUS a assistência às pessoas

por intermédio de ações de promoção, proteção e recuperação da saúde, com a

realização integrada das ações assistenciais e das atividades preventivas, incluindo

ainda, em seu campo de atuação, a execução de ações de vigilância sanitária; de

vigilância epidemiológica; de saúde do trabalhador; e de assistência terapêutica

integral.

14

Uma vez contratado pelo SUS, o serviço privado deve atuar como se fosse público, usando as

mesmas normas deste (RODRIGUES NETO, 1994).

15

O controle social no SUS se dá por meio dos Conselhos de Saúde e das Conferências de Saúde

(Nacionais, Estaduais e Municipais) que partem do princípio de que é importante que a sociedade

participe das decisões e proponha ações e programas para a resolução de seus problemas

associados à saúde e, principalmente, controle a qualidade dos serviços públicos, o modo como eles

são implementados e fiscalize a aplicação dos recursos destinados à saúde (SILVEIRA et al., 2005).

24

O movimento pela Reforma Sanitária Brasileira, que culminou na institucionalização

do SUS, colaborou nesse sentido. Pela primeira vez, foram definidas as ações,

programas e competências do sistema quanto à Saúde do Trabalhador que há tanto

estava em voga no País entre profissionais, técnicos e pesquisadores, com destaque

para as discussões no âmbito da VIII Conferência Nacional de Saúde e na

realização da I Conferência Nacional em Saúde do Trabalhador (CNST), no ano de

1986. A CNST foi marcada pela incorporação da atenção à saúde dos trabalhadores

como uma prática de Saúde Pública, na rede básica, pelos Programas de Saúde do

Trabalhador (PST). Mais tarde, já na década de 1990, foi dada a transição dos PST

para os Centros de Referência em Saúde dos Trabalhadores (CRST), que

incorporaram as categorias conceituais de análise do trabalho, atuando por meio de

equipes multiprofissionais e com a participação sindical nos Conselhos Gestores

(LACAZ, 1997; MINAYO-GOMES; LACAZ, 2005).

No ano de 1994, deu-se a II CNST, que afirmou a necessidade da unificação de

órgãos com vistas a uma efetiva política de caráter intersetorial, com participação

social. Já em 2005, a III CNST foi convocada e realizada por ato conjunto dos

ministros da Saúde, do Trabalho e Emprego e da Previdência Social, o que

representou um começo na busca da superação das resistências que vêm travando

o processo de unificação das ações de Estado em Saúde do Trabalhador (MINAYO-

GOMES; LACAZ, 2005). Lamentavelmente, até o momento, dezembro de 2006,

ainda não foi publicado o relatório final dessa conferência.

Nessa linha de menções e análises, Mendes e Dias (1999, p. 431) afirmam:

O processo de construção do campo da Saúde dos Trabalhadores orienta-

se em torno de um eixo comum: a luta dos trabalhadores por melhores

condições de vida e trabalho, através do reconhecimento de seu saber, o

questionamento das alterações nos processos de trabalho, o exercício do

direito à informação, e do direito de recusa ao trabalho perigoso e

insalubre, buscando a humanização do trabalho.

Sendo assim, vale ressaltar que a continuação desse processo de implementação

do SUS favorece e estimula o debate acerca das questões sobre a saúde e ainda

amplia seu conceito ao inserir outros elementos de influência:

A saúde tem como fatores determinantes e condicionantes, entre outros, a

alimentação, a moradia, o saneamento básico, o meio ambiente, o

trabalho, a renda, a educação, o transporte, o lazer e o acesso aos bens e

serviços essenciais; os níveis de saúde da população expressam a

25

organização social e econômica do País. (BRASIL, 1990, art. 3º, grifo

nosso).

A ampliação do conceito de saúde no Brasil leva-nos, agora, a relacioná-la, com

maior proximidade, com o campo do trabalho e da sua organização. Conforme

Minayo-Gomez e Thedim-Costa (1997), a configuração do Campo da Saúde do

Trabalhador pôde ser observada melhor acompanhando o processo de

democratização do País e com estudos orientados, predominantemente, para o

trabalho industrial. No entanto, mais recentemente, com as inovações tecnológicas

introduzidas no processo de produção, com as exigências de qualidade e com as

novas formas de gestão e controle da força de trabalho, é que a atenção às

repercussões da organização do trabalho ganhou espaço.

Situando-se no domínio da Saúde Coletiva e com raízes na Medicina Social Latino-

Americana, a Saúde do Trabalhador no Brasil constitui-se num campo que recebe

contribuições de diferentes disciplinas, num caminho dito, por diversos autores,

interdisciplinar e multiprofissional, em que se diferencia da Medicina do Trabalho e

da Saúde Ocupacional (MINAYO-GOMEZ; THEDIM-COSTA, 1997). Entretanto,

nessa via de permanente construção, podemos falar da Saúde do Trabalhador como

um campo transdisciplinar,

16

como ressalta Osório (2005), em que o

entrecruzamento de diversas práticas produz um novo enfoque, cujos limites são,

necessariamente, indefinidos e se mantêm abertos para receber outras influências

das disciplinas que o constituíram e de novas disciplinas.

A Medicina do Trabalho e a Saúde Ocupacional, que antecederam e ainda convivem

com o campo da Saúde do Trabalhador, estão associadas no sentido de limitarem-

se a interpretar a intercessão do trabalho no processo saúde-doença apenas numa

dimensão técnica (LACAZ, 1997). Naquelas perspectivas, os riscos existentes no

ambiente de trabalho são mantidos externos ao trabalhador e sua relação com o

corpo é avaliada de forma reducionista, sendo detectada por meio de instrumentos

das ciências físicas e biológicas. A Saúde do Trabalhador, por outro lado, emerge

rompendo

16

A noção de transdisciplinaridade subverte o eixo de sustentação dos campos epistemológicos,

graças ao efeito de desestabilização tanto da dicotomia sujeito/objeto quanto da unidade das

disciplinas e dos especialismos – que autorizam o saber que é melhor para o outro. É transcender a

disciplinaridade, o que não significa negar as disciplinas, nem ser contrário às especializações

(PASSOS; BENEVIDES BARROS, 2000).

26

[...] com a concepção de causalidade que vincula a doença a um agente

específico, ou a um grupo de fatores de risco presentes no ambiente de

trabalho, e busca superar o enfoque da ‘determinação social’ reduzido ao

processo produtivo a partir da discussão da subjetividade no trabalho

(MENDES; DIAS, 1999, p. 431).

A Saúde do Trabalhador se define não como uma disciplina homogênea, mas por

metas e eixos de ação, cujo ponto fundamental é o compromisso com a mudança do

complexo quadro de saúde da população brasileira. Um de seus eixos,

significativamente influenciado pela experiência italiana por meio do Movimento

Operário Italiano (ODDONE, 1986), está na valorização das demandas e dos

conhecimentos (saber/poder) advindos da experiência, fazendo com que a

participação dos trabalhadores seja considerada fecunda e indispensável nas

pesquisas e ações. As investigações são feitas por "[...] etapas sucessivas de

aproximação a um problema ou conjunto de problemas" (MINAYO-GOMEZ;

THEDIM-COSTA, 1997, p. 26), considerando que o ambiente de trabalho comporta

relações complexas e mutantes, não admitindo nunca a conclusão definitiva, a última

palavra.

Além disso, parte da compreensão de que é nos grupos humanos, definidos pela

sua inserção social específica – e não nos indivíduos isolados – que vão se

manifestar, de forma mais clara, os nexos biopsíquicos historicamente determinados,

pois os ambientes são, antes de tudo, uma síntese das formas sociais (LAURELL;

NORIEGA, 1989). A partir daí, a referência central para o estudo dos condicionantes

da saúde-doença é o conceito marxista de processo de trabalho, que permite

ampliar as discussões que estabelecem articulações simplistas de causa-efeito,

considerando a dimensão social e histórica do trabalho e da saúde (MINAYO-

GOMEZ; THEDIM-COSTA, 1997).

Por sua vez, a atual crise, decorrente das transformações no mundo do trabalho,

traz novos desafios para esse campo de investigação na realidade brasileira. O

recrudescimento do movimento sindical e da aliança entre este e o movimento

sanitário exige novos enfoques tanto para as práticas do SUS como para a

investigação, como afirmam Porto e Almeida (2002).

Nesse tempo de construção do SUS, muito conhecimento novo e instrumental de

gestão de sistemas e serviços de saúde foi formulado, registrando o compromisso

27

com a construção de um serviço de saúde centrado no usuário, entendendo-o como

sujeito desse processo, com a gestão pensada de forma participativa. O SUS

compreende um processo duradouro de acumulação, de responsabilidade coletiva,

síntese de muitos saberes e da atividade de vários atores atuando em saúde como

agentes técnicos e também políticos. O processo de construção do SUS não foi

pontual e estanque, pois depende de uma série de arranjos políticos e sociais. Sua

consolidação estará sujeita a mudanças organizativas, estruturais e políticas e que

não se darão sem conflitos, o que é comum quando se trata de uma transformação

desse âmbito (MERHY, 2003).

Aspiramos, assim, a afirmar a positividade desse processo de luta pela reforma

sanitária e de institucionalização do SUS, identificando-o como a possibilidade de

atestar que, em meio a essa conjuntura efervescente, de diversificadas contestações

político-sociais que se espalharam pelo País, há um elemento disparador da

transformação radical do conceito de saúde, que, além de atrelá-lo a uma questão

de direito, relaciona-o com diversos outros aspectos da vida que,

concomitantemente, condicionam e determinam a saúde da população – como é o

caso do trabalho no cotidiano de grande parte dos brasileiros – bem como possibilita

o acesso desses cidadãos à atenção à saúde e à participação em sua gestão.

Cabe, diante dos dilemas e desafios enfrentados e a enfrentar, que os atores

implicados com a saúde dos trabalhadores busquem alternativas que viabilizem

preservar os avanços e conquistas e aperfeiçoar o processo, lutando, como nos

instigam Minayo-Gomes e Lacaz (2005), pela união nessa empreitada dos

Ministérios da Saúde, do Trabalho e da Previdência Social, por uma integração da

produção científica e pela reconquista da força dos movimentos sociais, tão

enfraquecidos neste tempo da reestruturação produtiva. É nesse sentido que

pretendemos dar destaque a esta pesquisa, dando visibilidade às relações que se

fazem pertinentes entre a saúde e o mundo do trabalho e sua organização.

1.2 SAÚDE: UMA QUESTÃO DE (CRI)AÇÃO

Falar de saúde como conceito, nesta pesquisa, faz-se fundamental, uma vez que é a

noção/conceito que adotamos que dá sentido e demarca as análises pertinentes ao

28

trabalho dos gerentes bancários de relacionamento e atendimento, nosso objetivo

central.

Em nossa explanação sobre o que vem a ser saúde, contamos, prioritariamente,

com as contribuições de um filósofo e médico francês chamado Georges

Canguilhem, que nos oferece uma direção que afirmamos e assumimos como

conceito de saúde neste trabalho.

Canguilhem (2000) evidencia o ser humano como um ser ativo, não sendo

indiferente às condições nas quais a vida é possível. Atrai. Escolhe. Toma direção. É

atuante na relação com o meio, sendo capaz de recriá-lo, tornando-o vivível, porque

o meio em si não é fiel: o homem vive num mundo de acidentes possíveis, no qual

nada acontece por acaso, tudo ocorre sob a forma de acontecimentos. “É nisso que

o meio é infiel. Sua infidelidade é exatamente seu devir,

17

sua história”

(CANGUILHEM, 2000, p. 159).

Afirma o autor, principalmente, que tanto a saúde quanto a doença fazem parte da

vida. Ambas são normas de vida, já que não há vida sem normas de vida, porém

ressalta que são normas diferenciadas. A doença é uma norma inferior, repelida pela

vida. Não permite superações, não se recria, não inventa. Tem a ver com

paralisação, ao passo que a saúde é literalmente a capacidade de enfrentar as

infidelidades do meio, inventando novas normas, sendo normativa. E a característica

de ser normativa, como ressalta Caponi (2003), nada tem a ver com normalidade. A

saúde não pode ser associada à normalidade. O normal, a normalidade, define-se

em termos de freqüência estatística, o que se encontra em maior quantidade na

média da população. Ou seja, esse conceito bioestatístico não permite espaço para

sofrimentos individuais. Para Canguilhem (2000), só é possível falar de normal

quando vinculamos o indivíduo a seu meio, quando consideramos como ele

responde às demandas impostas pelo meio: “O ser vivo e o meio, considerados

separadamente, não são normais, porém é sua relação que os torna normais um

para o outro” (CANGUILHEM, 2000, p. 112).

17

Devir [devenir] é o conteúdo do próprio desejo; devir não é uma generalidade; é uma realidade, a

própria consistência do real. Todo devir forma um bloco que se desterritorializa. Não se abandona o

que se é para devir outra coisa, mas uma outra forma de viver e de sentir assombra ou se envolve na

nossa e a “faz fugir” (ZOURABICHVILI, 2004).

29

É o anormal que desperta o interesse teórico pelo normal. As normas só são

reconhecidas como tal nas infrações. A norma, assim, é sempre individual, não é

uma média, mas é uma noção-limite que define o máximo da capacidade de um ser.

Cada indivíduo tem sua própria concepção do que seria normal para si mesmo, que

medida seria suficiente para determinadas condições biológicas.

Por outro lado, a própria norma também muda ao longo do tempo, indicando que

indivíduos com os mesmos órgãos podem ser tomados como normais ou anormais a

depender de sua capacidade de lidar com o novo. Num mesmo indivíduo, esse limiar

pode variar ao longo do tempo. Assim, para Canguilhem (2000), o homem normal é

o homem normativo, o ser capaz de instituir novas normas, mesmo orgânicas, o que

lhe confere a capacidade de inovar, ao passo que uma norma única de vida é

sentida privativamente e não positivamente.

Por esse ângulo, Canguilhem (2000, p. 158) caracteriza a saúde como: “[...] a

possibilidade de ultrapassar a norma que define o normal momentâneo, a

possibilidade de tolerar infrações à norma habitual e de instituir novas normas em

situações novas”.

A partir daí, ser saudável não significa não apresentar enfermidades, mas, sim, em

contato com elas, ser capaz de enfrentá-las e criar outros rumos possíveis para a

vida; tem a ver com as ações determinadas das pessoas em todos os momentos e

circunstâncias do viver. Nesse sentido, adoecer pressupõe-se como um componente

constituinte da própria saúde. A doença está na origem da atenção especulativa que

a vida dedica à vida por intermédio do homem. São as doenças, como novos modos

de vida, que renovam incessantemente o terreno a ser explorado pela fisiologia, ao

mesmo tempo em que dissipam antigos erros e favorecem seus progressos. A luta

do sujeito e a busca por espaços variados e alternativos de expressão nos indicam

um exemplo de luta pela saúde. Podemos ainda radicalizar com a afirmação de

Canguilhem (2000, p. 24): “A saúde significa o luxo de poder cair doente e se

restabelecer”.

30

Nesse aspecto, Canguilhem, contrariando o pensamento dominante da época,

18

afirma que a doença não é considerada uma variação da dimensão da saúde, ela é

uma nova dimensão da vida, é prevista como um estado contra o qual é preciso lutar

para poder continuar a viver, isto é, é prevista como um estado anormal em relação

à persistência da vida que desempenha aqui o papel de ser normativa. A doença é

vinculada à diminuição da capacidade de regulação do ser vivo. A partir daí, o

doente é doente por só poder admitir uma norma e prestar obediência irrestrita a ela.

O doente não é anormal por ausência de norma, e sim por incapacidade de ser

normativo.

Além disso, não há distúrbio patológico em si, o anormal só pode ser apreciado

numa relação. “A fronteira entre o normal e o patológico é imprecisa para diversos

indivíduos considerados simultaneamente, mas é perfeitamente precisa para um

único e mesmo indivíduo considerado sucessivamente” (CANGUILHEM, 2000, p.

150). Como é o caso do exemplo resgatado por Coelho et al. (1999): um indivíduo

com astigmatismo seria normal numa sociedade agrícola e anormal na marinha ou

na aviação, onde o exercício de suas atividades estaria comprometido.

Por outro lado, Canguilhem (2000) ressalta, de modo inovador para sua época (e

quem sabe ainda para os dias atuais), que a interpretação de um sintoma patológico

deve levar em consideração tanto o aspecto negativo quanto o aspecto positivo,

elegendo a doença como, ao mesmo tempo, privação e reformulação. A doença

pode ser um momento favorável para busca de reparações que sinalizem para um

novo momento de vida, para gerar um aprendizado na doença e por meio dela. No

entanto, não se trata de um retorno às normas anteriores, já que a vida não conhece

a reversibilidade, mas reparações que são realmente inovações fisiológicas. Nesse

caso, a gravidade da doença estará relacionada com o quanto é mais fácil ou mais

complicado exercitar essas possibilidades de inovação.

Inovando, o sujeito fortalece seu corpo e sua capacidade de enfrentamento diante

das adversidades do meio. Contudo, Canguilhem (2000) assegura que a forma e as

funções do corpo humano não são apenas expressões das condições impostas à

18

Na época em que Canguilhem defendeu sua tese, 1943, o pensamento dominante era de que os

fenômenos patológicos nos organismos vivos nada mais são que variações quantitativas, para mais

ou para menos, dos fenômenos fisiológicos correspondentes.

31

vida pelo meio, mas expressões dos modos de viver socialmente adotados no meio.

Além disso, reconhece a influência recíproca entre o meio e o sujeito:

O organismo não está jogado num meio ao qual ele tem que se dobrar,

mas, ao contrário, ele estrutura seu meio ao mesmo tempo em que

desenvolve suas capacidades de organismo (CANGUILHEM, 2000, p.258).

Tanto que os meios em que a vida se desenvolve e os modos de vida próprios do

homem nos grupos técnico-econômicos são caracterizados não tanto pelas

atividades que lhe são oferecidas mas, sobretudo, pelas atividades que eles

escolhem. De acordo com Canguilhem, “[...] o meio do ser vivo é também obra do

ser vivo que se furta ou se oferece eletivamente a certas influências” (2000, p.143).

Tais perspectivas do humano como ser capaz de inovar, como também de atuar

sobre o meio ao mesmo tempo em que o estrutura com suas escolhas, enfatizam

sua relação íntima não somente consigo mesmo, mas, principalmente, com o social,

permitindo-nos trazer essa implicação para o mundo do trabalho, no qual o ser é

ativo no meio, sendo, então, produtor desse meio.

Assim, o ser trabalhador é sujeito da constituição e concretização de seu processo

de trabalho, o que já mencionamos como um dos eixos de ação do Campo da

Saúde do Trabalhador. Ademais, em frente a essa interpretação e para reforçá-la,

podemos ainda recorrer ao conceito de “uso-de-si” que Schwartz (2004) nos propõe.

Nesse conceito, os trabalhadores se movimentam e se organizam em uma tentativa

de gestão das infidelidades do meio, o que revela o funcionamento de

compromissos microgestionários. Segundo o autor (2000), falar de um “uso-de-si”

implica, justamente, dizer que é necessário recorrer às suas próprias capacidades, a

seus próprios recursos e às suas próprias escolhas para gerir essa infidelidade, para

fazer alguma coisa.

Logo, cabe às ações e aos atores envolvidos com a Saúde do Trabalhador

considerar e assumir a postura de perceber o sujeito trabalhador como um ser

normativo, capaz de atuar na produção de propostas e intervenções que visem ao

processo de trabalho implicado nas concepções de saúde-doença. Todavia, até que

ponto, hoje, os trabalhadores estão sendo vistos e considerados sujeitos ativos? Até

que ponto têm condições de escolha e criação?

32

Se, como nos contribui também Dejours (1986) com seus estudos, a saúde está

atrelada à forma pela qual o indivíduo interage com os eventos da vida, como está a

saúde dos trabalhadores que estão tendo autonomia limitada para inter-agir em seu

processo de trabalho?

A saúde é, para cada um, ter meios de traçar um caminho pessoal e original, tendo

mais a ver com um objetivo, um estado a se aproximar, e não apenas alcançar e,

uma vez alcançado, mantido (DEJOURS, 1986).

A luta, no âmbito da Saúde do Trabalhador, está também voltada para a modificação

do modo como trabalhadores doentes são censurados: as doenças não devem ser

interpretadas como crimes, atrelando aos interessados sempre alguma forma de

responsabilidade, seja por excesso, seja por omissão. O poder e a tentação de se

tornar doente são uma característica essencial da fisiologia humana. Como traz

Valéry (apud CANGUILHEM, 2000): a possibilidade de abusar da saúde faz parte da

saúde.

Enfim, Canguilhem (2000) ressalta que a saúde não deve ser tratada como uma

ciência no seguinte sentido: não é um conceito científico, mas sim filosófico e vulgar,

no sentido de estar ao alcance de todos, que pode ser enunciada e motivada por

qualquer ser humano vivo; não pertence à ordem dos cálculos, das tabelas

comparativas, cheias de procedimento estatístico; não é exclusiva das investigações

biomédicas e do que se diz especialista da saúde, mas é pertencente a cada um, a

cada sujeito com suas dores e prazeres, como disse também Dejours (1986, p. 8):

“[...] a saúde das pessoas é um assunto ligado às próprias pessoas”.

Nesse sentido, não há uma oposição ao saber que é científico, mas há uma

convocação para que os profissionais da saúde se coloquem como capazes de

auxiliar na tarefa de dar o sentido que para cada um não seja evidente e, assim,

assumir uma postura de tradutor mais do que de único conhecedor. Todos nós

estamos autorizados a dizer sobre saúde e, nesse sentido, autorizamos aos

especialistas que nos auxiliem na tarefa de dar um sentido àquilo que, sozinhos, não

estamos conseguindo decifrar (CANGUILHEM, 2000; CAPONI, 2003).

Além disso, como ressalta Caponi (2003), só podemos falar de saúde quando

possuímos os meios para enfrentar nossas dificuldades e compromissos, e a

33

conquista e ampliação desses meios é uma tarefa individual e, ao mesmo tempo,

coletiva. Quando o homem inventa formas de vida, inventa também modos de ser

fisiológicos. É pela variação das normas sociais e vitais que se produzem variações

nas constantes estatísticas que consideramos constantes funcionais. Nesse caso,

consideramos que compete aos programas de Saúde Coletiva criar estratégias de

prevenção das doenças capazes de minimizar a exposição a riscos desnecessários,

como muitos que ocorrem nos diversos ambientes de trabalho a que estamos

sujeitos e, simultaneamente, gerar políticas de promoção da saúde que permitam

maximizar a capacidade que cada indivíduo possui para tolerar, enfrentar e corrigir

riscos ou traições, que, inevitavelmente, fazem parte da nossa história (CAPONI,

2003).

34

2 O TRABALHO

Trabalho e vida se entretecem, se misturam. Como ilustra Dejours (1993), por meio

das diversas relações do indivíduo com seu trabalho, a saúde está implicada no

mais alto nível.

Falar de trabalho, sobre seus diversos modos e formas de funcionamento em

variados momentos da história, mesmo que não nos dispusemos a traçar em

detalhes suas questões, colabora para sustentar os demais olhares que vamos

buscar com aqueles que pensam e escrevem sobre ele e suas relações com o

homem e, conseqüentemente, com a saúde. Dessa forma, analisar o processo da

reestruturação produtiva é importante para esta dissertação, na medida em que se

relaciona com o trabalho bancário na atualidade, produzindo os modos de ser e de

trabalhar do bancário e, ainda, colabora para empreendermos mais especificamente

sobre a atividade do gerente de relacionamento e atendimento.

2.1 ALGUMAS DIMENSÕES HISTÓRICAS E SOCIAIS

Cada momento histórico traduz suas questões econômicas, sociais e políticas e o

trabalho marca sua função diferenciada com elas conforme cada um desses

momentos. Quando resgatamos uma sociedade, como a da Grécia Antiga, por

exemplo, constatamos que o grego não possuía, em seu vocabulário, um termo que

designasse o trabalho de maneira geral. Hoje, facilmente vinculamos trabalho à

produção, à criação de valor social. O grego, entretanto, não conseguia abarcar num

único termo as multiplicidades de tarefas que desempenhava, como a agricultura

(que se apresentava mais como uma forma de conduta religiosa) e o artesanato (que

permitia aos diversos talentos individuais se exercerem nas atividades que lhe eram

próprias, sendo incabível organizar a produção para obter mais com a mesma

quantidade de trabalho). Daí por que não ser possível universalizarmos a concepção

de trabalho e, ainda, afirmar que estamos tratando da essência do humano

(GONDAR, 1989).

No século IV, com o início oficial do Cristianismo e da ordem monástica, um conjunto

de práticas vai empreender uma nova administração do corpo, do tempo, dos

desejos e das ações humanas. Gondar (1989) ressalta que esse é o momento na

35

história que, pela primeira vez, o trabalho regulado por um tempo e tomado como

uma quantidade abstrata começa a se formar. A partir daí, aparece o trabalhador

como alguém que despende energia de modo controlado e disciplinado, a fim de

purificar o espírito. O trabalho recebe, assim, o estatuto de um bem moral. Por meio

do trabalho, a medida regular do tempo modifica, pouco a pouco, as ações humanas

e insere um novo modo de viver e de se organizar, insere uma vida regular e

disciplinada.

Aos poucos, já na Idade Média, o trabalho foi perdendo o sentido de sacrifício e foi

se relacionando com a idéia de produção. Com o crescimento dos burgos,

19

foi se

desvinculando da idéia de sobrevivência da época da Idade Antiga e se atrelando à

noção de propriedade e excedente. O comércio passa a exigir uma centralização

entre as trocas e as moedas. Surge a nova classe, a burguesia, que logo se

fortalece e começa a precisar de empregados para alavancar sua produção. O

homem, aqui, é encarado como senhor da natureza, fundamento da moral, base de

uma nova sociedade autorizada pela razão.

Os interesses burgueses, entretanto, sobrepujaram as exigências da eternidade

cristã. A fé e o dogma punham obstáculos ao novo desenvolvimento, à expansão

das indústrias. Deus é destituído do lugar supra-histórico e, nele, assume o homem

como o senhor da natureza, base de uma sociedade autorizada pela razão e

construída sobre os princípios materialistas positivos.

O trabalho perde seu propósito de culto ou salvação para ter, no próprio homem, seu

fundamento e, enunciado como essência do homem, impõe que é necessário

trabalhar.

Segundo Borges (2001), a incapacidade que apresentou a Idade Média de garantir a

sobrevivência dos diferentes estratos sociais coloca em xeque o modelo de

organização que apresentava e, com o Renascimento e a propulsão do

Mercantilismo, surgem as condições materiais necessárias de concentração de

riquezas que darão origem ao capital, estabelecendo a burguesia como classe

dominante no sistema capitalista de produção.

19

Cidades da época medieval que eram cercadas por muros.

36

Nasce um outro trabalho (que apropria) e um outro trabalhador (que é expropriado).

Com as fábricas, o artesão, que detinha todo o conhecimento do processo de

produção, todo seu saber-fazer e seu próprio modo de fazer, vê-se numa situação

na qual só lhe resta vender sua força de trabalho por um salário, como se fosse mais

uma mercadoria no mercado, ao burguês-capitalista, que passa a controlar o

processo de trabalho e a deter o produto desse trabalho.

Sobre esse trabalhador fabril incide uma descoberta de seu corpo como objeto e

alvo de poder; um corpo que se manipula, modela, treina e que precisa obedecer.

Um corpo dócil. Segundo Foucault (1987, p. 118), “[...] é dócil um corpo que pode

ser submetido, que pode ser utilizado, que pode ser transformado e aperfeiçoado”.

Para tanto, põem-se em uso métodos de controle sobre esse corpo, que realizam a

sujeição constante de suas forças e lhe impõem uma relação de docilidade-utilidade,

a que Focault (1987) chamou de “disciplinas”, fórmulas gerais de dominação nos

séculos XVII e XVIII, embora existissem há muito nos conventos, exércitos e

oficinas. Nesse caso, diferentemente da disciplina imposta pelas ordens monásticas,

que não tinham o interesse direto com o incremento da produtividade econômica.

Nesse sentido, a dinâmica capitalista, como nos indica Marx (1983), não se detém

apenas na produção de mercadorias que tenham valor de troca no mercado, mas

também atinge a produção do humano, a sua forma de ser e viver no mundo,

aprimorando-se, de maneira selvagem e perversa, a cada dia. Assim, podemos ir

além no entendimento de que a subjetividade deve ser percebida como produto de

um processo social, sendo o sujeito, ao mesmo tempo, não só produto, mas também

produtor, constituído por, e constitutivo de vastas redes de trabalho social. O

trabalho é tanto sujeição quanto subjetivação, considerando que o que é aceito

como trabalho, ou como atividade criadora de valor, depende sempre dos valores

existentes em um dado momento histórico, ou seja, o trabalho não pode ser definido

simplesmente como atividade, como qualquer atividade, mas como atividade

específica, socialmente aceita como produtora de valor. Sendo assim, a definição

das práticas reconhecidas como trabalho não é estabelecida de uma vez por todas,

mas é determinada histórica e socialmente, constituindo um ponto móvel de

contestação social (NEGRI; HARDT, 2004).

37

2.1.1 Os padrões taylorista/fordista de produção

Esclarecemos que não é nosso objetivo cumprir toda a trajetória dos movimentos

que engendraram o capitalismo, da sua gênese até os dias atuais, mas sim resgatar

alguns aspectos históricos, econômicos, políticos, ideológicos e sociais que se

fazem pertinentes para a análise que buscamos efetivar nesta dissertação. Para

tanto, consideramos importante caracterizar, sinteticamente, os padrões de

acumulação taylorista/fordista de produção que vigoraram na grande indústria ao

longo de quase todo o século XX, sobretudo a partir da segunda década, para,

posteriormente, tratarmos do toyotismo e da reestruturação produtiva que permeiam

o mercado global e produzem marcas específicas no trabalho bancário e nos modos

de ser desses trabalhadores.

O padrão taylorista, adotado no início do século XX, baseava-se na produção em

massa de mercadorias, que se estruturava a partir de uma produção mais

homogeneizada. As operações realizadas pelos trabalhadores passaram a ser, com

esse modelo de produção, racionalizadas, controladas e disciplinadas ao máximo

pela gerência, a fim de combater o desperdício na produção; o tempo das operações

foi reduzido e o ritmo de trabalho aumentado, visando à intensificação das formas de

exploração (ANTUNES, 1999). Esse tempo foi estruturado com base no trabalho

parcelar e fragmentado, decompondo as tarefas e tornando o trabalho repetitivo,

resultado de um estudo pormenorizado dos tempos e movimentos que se

denominou “Análise Científica do Trabalho”.

20

Esse processo destronou o

trabalhador qualificado e se apropriou de sua arma: o saber-fazer. Ademais, como

afirma Antunes (1999, p. 37), o taylorismo pôde aumentar a jornada de trabalho e

tirar dela até o dobro de valor,

21

ou mais, que já se produzia:

[...] paralelamente à perda de destreza do labor operário anterior, esse

processo de desantropomorfização do trabalho e sua conversão em

apêndice da máquina-ferramenta dotavam o capital de maior intensidade

na extração do sobretrabalho (grifo do autor).

20

Conforme Araújo [199-?], a inclusão da palavra “científica” nessa denominação tem o propósito de

evitar questionamentos e contestações.

21

A esse mais-valor da mercadoria, que não é pago pelo capitalista, Marx (1983) chamou de mais-

valia, que também pode ser conseguida quando a jornada permanece e se investe em tecnologias

que diminuem o tempo de produção.

38

Uma vez que o trabalho foi estudado, analisado, simplificado, enfim, dominado e

controlado pela gerência, o trabalhador adequado para a função a exercer poderia

ser mais facilmente escolhido. Não havia mais a necessidade de se encontrar

“homens extraordinários”, mas sim o homem certo (com habilidades específicas)

para o lugar certo (FLEURY; VARGAS, 1983).

Seguindo como um aprimoramento do taylorismo, despontam, também, na segunda

década do século XX, os princípios da linha de montagem do fordismo. Os princípios

de Ford foram aplicados inicialmente na indústria automobilística e logo tiveram sua

expansão para as demais indústrias dos principais Países capitalistas.

Tratou-se da inserção da produção em série pela esteira rolante de funcionamento

ininterrupto, que combinava com as operações extremamente parceladas e

mecânicas dos trabalhadores, fixos em seus postos de trabalho. O “sucesso” dessa

nova organização aparece nos resultados da produção em grande escala, reduzindo

drasticamente o tempo gasto com a produção e intensificando o trabalho (FLEURY;

VARGAS, 1983).

Tal processo de produção expandiu-se também para o setor de serviços,

implantando a sistemática baseada na acumulação intensiva, uma produção em

massa executada por operários predominantemente semiqualificados, possibilitando

o desenvolvimento do operário-massa, o trabalhador coletivo das grandes empresas

verticalizadas e fortemente hierarquizadas (ANTUNES, 1999).

Conclui-se, conforme Antunes (1999), que a introdução da organização científica

taylorista e sua fusão ao fordismo representaram a forma mais avançada da

racionalização capitalista do processo de trabalho ao longo de várias décadas do

século XX, dando seus primeiros sinais de esgotamento apenas no início dos anos

1970, com o fortalecimento (mesmo que provisório) do movimento sindical e da

organização do operário-massa.

2.2 O TRABALHO ATUAL: A REESTRUTURAÇÃO PRODUTIVA

Em resposta à crise do capital (que se expressa, dentre outras causas, na queda da

taxa de lucro) nos anos 70 do século XX, os anos 80 foram palco para profundas

transformações/reestruturações no mundo do trabalho, em sua forma de inserção na

39

estrutura produtiva, nas formas de representação sindical e no seu sistema

ideológico e político de dominação. Essas transformações se deram nos países de

capitalismo avançado

22

e tiveram desdobramentos e inflexões diferenciadas, a partir

da década de 1990, nos países industrializados do chamado Terceiro Mundo.

Com a derrota da luta operária pelo controle social da produção, estavam

dadas então as bases sociais e ideo-políticas para a retomada do processo

de reestruturação do capital, num patamar distinto daquele efetivado pelo

taylorismo e fordismo (ANTUNES, 1999, p. 45).

Tratava-se, para o capital, de reorganizar o ciclo produtivo preservando seus

fundamentos essenciais. Assim, inicia-se, nesse período, uma mutação nos padrões

de acumulação, visando ao alcance de um processo produtivo mais dinâmico e

hegemônico.

Foi uma década de grande salto tecnológico. A automação, a robótica e a

microeletrônica invadiram o universo fabril, inserindo-se e desenvolvendo-se nas

relações de trabalho e de produção do capital.

Novos processos de trabalho emergem, nos quais o cronômetro taylorista e a

produção em série e de massa fordista são “substituídos”, ou simplesmente

mesclam-se, pela flexibilização da produção e das relações no trabalho. Dentre as

experiências do capital que se diferenciaram do binômio taylorismo/fordismo,

destaca-se, principalmente, o toyotismo, que emerge no Japão, mas logo se

expande para os demais países receptores, que combinam elementos desse modelo

com particularidades de cada país, como as condições econômicas, sociais, políticas

e ideológicas (ANTUNES, 2005).

O toyotismo advém da necessidade: de o trabalhador operar várias máquinas

simultaneamente; de a empresa responder à crise financeira aumentando a

produção sem aumentar o número de trabalhadores; da importação de técnicas de

gestão em supermercados nos EUA que originaram o kanban (que visa a produzir

somente o necessário e fazê-lo no melhor tempo, repondo os produtos somente

depois da venda); e da expansão do método kanban para empresas subcontratadas

e fornecedoras (ANTUNES, 2005).

22

Como Alemanha, Itália e EUA.

40

Nesse contexto, novos padrões de gestão da força de trabalho são buscados, dos

quais os Círculos de Controle de Qualidade (CCQs), a “gestão participativa” e a

“qualidade total” são expressão não só do mundo japonês, mas de vários países de

capitalismo avançado e países subordinados de industrialização intermediária,

23

dado que os capitalistas percebem que podem multiplicar seu lucro explorando a

imaginação, a capacidade de cooperação e colaboração e as virtualidades da

inteligência dos trabalhadores, ou seja, podem fazer uso de um trabalhador

polivalente. Alguns autores entendem que esses dispositivos não passam de uma

apropriação do fazer e saber do trabalho, que neles fica implícito o processo de

tentativa de eliminação da organização autônoma dos trabalhadores, tentando a

própria empresa fomentar o trabalho em equipes e levar o trabalhador a se enxergar

como parte da concepção do processo produtivo, enquanto o que realmente

determina o que e como produzir nesse modelo é a lógica do sistema produtor de

mercadorias demandado pelo mercado consumidor, e não o trabalhador

participativo.

O cenário é de formas transitórias de produção, cujos desdobramentos são também

agudos para as conquistas e direitos trabalhistas, que são desregulamentados e

também flexibilizados.

O novo paradigma produtivo que se estabelece nos principais países capitalistas

recusa a produção em massa, a acumulação rígida de base taylorista e fordista, para

dar lugar à acumulação flexível, que se sustenta num mercado cada vez mais

segmentado e instável. Flexíveis também se tornam os processos de trabalho, o

mercado, os produtos e os padrões de consumo. Rápidas mudanças geram um

desenvolvimento desigual, tanto em setores como em regiões geográficas,

possibilitando um vasto movimento do emprego no setor de serviços. Em condições

de acumulação flexível, parece que sistemas de trabalho alternativos, como práticas

de trabalho do setor informal, podem coexistir, lado a lado, no mesmo espaço, de

uma maneira que empreendedores capitalistas possam escolher livremente entre

eles. No entanto, como afirmam Antunes e Alves (2004), é necessário acrescentar

que as mutações organizacionais, tecnológicas e de gestão também afetaram

fortemente o mundo do trabalho nos serviços, que cada vez mais se submeteram à

23

Como Brasil, México, Argentina, dentre outros da América Latina.

41

racionalidade do capital e à lógica dos mercados. Como exemplo, citam a enorme

redução do contingente de trabalhadores bancários no Brasil dos anos de 1990, em

função da reestruturação do setor.

Outra característica significativa do toyotismo é atender a um mercado interno que

solicita produtos diferenciados e pedidos pequenos. A produção é voltada e

conduzida diretamente pela demanda. O consumo é que determina o que será

produzido, e não o contrário, como no fordismo.

Dessa forma, para atender às demandas de mercado tão individualizadas, é preciso

que a produção se sustente num processo produtivo flexível, que permita o operário

operar várias máquinas. O trabalhador deve ser polivalente, multifuncional. Deve ser

flexível também em seus direitos, em seu tempo total de trabalho, nas formas

instáveis de contratação. É preciso, ainda, a flexibilização da organização do

trabalho, que haja uma integração de maneira horizontal, estendendo-se as áreas

produtivas de elementos básicos às subcontratadas ou “terceiras”, acarretando,

também, a expansão desses métodos e procedimentos para toda a rede de

fornecedores. Assim, kanban, just in time, flexibilização, terceirização,

subcontratação, CCQ, controle de qualidade total, eliminação do desperdício,

“gerência participativa”, “sindicalismo de empresa”, entre tantos outros, propagam-se

intensamente.

Como conseqüências desse processo para o mundo do trabalho, que se agravam

cada vez que aumenta a competitividade e a concorrência intercapitais, podemos

salientar as mais destrutivas, como a precarização e a intensificação da exploração

do trabalho, a degradação crescente e globalizada do meio ambiente,

24

o radical

aumento do desemprego estrutural e o retrocesso da ação sindical.

25

Além disso,

podemos, também, ressaltar o individualismo exacerbado, que encontrou condições

favoráveis para sua propagação. Em frente à forte repressão que se abateu sobre os

sindicatos japoneses, por exemplo, as empresas aproveitaram para combinar

repressão com cooptação, buscando agregar os sindicalizados ao que denominaram

sindicalismo de empresa, que fornecia benefícios e vinculava ainda mais o sindicato

à hierarquia das empresas (ANTUNES, 1999, 2005).

24

Em virtude, principalmente, da redução de tempo entre a produção e o consumo, convertendo em

descartável e supérfluo o que deveria ser preservado.

25

Sobre os efeitos da reestruturação produtiva para os sindicatos no Brasil, ver Leite (1997).

42

Se as “lições japonesas” são copiadas por toda parte é porque correspondem à fase

atual de um capitalismo que se caracteriza pelo crescimento da concorrência, pela

diferenciação e pela qualidade, condições originais do método toyotista e que são

corroboradas e mantidas pelo neoliberalismo e pela globalização.

A vigência do neoliberalismo, ou de políticas sob sua influência, propiciou

condições em grande medida favoráveis à adaptação diferenciada de

elementos do toyotismo no Ocidente. Sendo o processo de reestruturação

produtiva do capital a base material do projeto ideo-político neoliberal [...]

(ANTUNES, 1999, p. 58).

Se formos caracterizar, em poucas palavras, o que vem a ser o neoliberalismo,

podemos aferir que foi uma estratégia ideológica e política diante da crise do capital

dos anos 1970 e que buscou, efetivamente, fortalecer o Estado em sua capacidade

de romper com o movimento sindical e, paradoxalmente, enfraquecê-lo em relação

aos gastos sociais (contendo gastos com bem-estar) e nas intervenções

econômicas, fomentando o desemprego e garantindo um exército de reserva de

trabalho, o que, na verdade, favoreceu o aumento da desigualdade e da exclusão,

tão necessárias para dinamizar as economias avançadas (ANDERSON, 1995).

Como afirma Mendonça (2004), as novas tecnologias só foram possíveis à medida

que as políticas neoliberais permitiram maior flexibilidade do trabalho no mercado

interno e maior intercâmbio entre as nações no mercado externo. Dessa forma,

como traz Abdalla (2004), não se pode fazer recair a responsabilidade do modelo de

globalização sobre a tecnologia em si mesma, como se ela tivesse autonomia em

relação às formas concretas de produção e organização da sociedade humana.

Nesse sentido, a globalização – como reconfiguração do mercado segundo os

interesses dos mais fortes – colabora com o afrouxamento dos freios, com a

desregulamentação, a liberalização, a flexibilidade, a fluidez crescente e a facilitação

das transações nos mercados financeiro imobiliário e trabalhista, aliviando a carga

tributária etc. Assim, abrir as fronteiras e abandonar qualquer idéia de política

autônoma é condição preliminar, docilmente obedecida, para receber assistência

econômica dos bancos mundiais e fundos monetários internacionais (BAUMAN,

1999).

A introdução e expansão do toyotismo na “Velha Europa” tenderá a enfraquecer

ainda mais o que se conseguiu preservar do Welfare State, uma vez que o modelo

43

japonês está muito sintonizado com a lógica neoliberal. A crise do “Estado do bem-

estar social” e dos seus mecanismos de funcionamento acarretou a crise fiscal do

Estado capitalista e necessitou da retração de gastos públicos e da sua

transferência para o capital privado, incrementando, acentuadamente, as

privatizações, contorno mais evidente da reorganização do sistema ideológico e

político de dominação do capital (ANTUNES, 1999).

Todavia, o toyotismo não deve ser entendido como novo modo de organização

societária, livre das mazelas do sistema produtor de mercadorias e nem deve ser

concebido como um avanço em relação ao capitalismo da era fordista e taylorista,

mas deve ser analisado em que medida se diferencia das várias formas existentes

de fordismo, uma vez que, como ressalta Antunes (2005), a subsunção do ideário do

trabalhador àquele veiculado pelo capital, a sujeição do ser que trabalha ao “espírito”

Toyota é de muito maior intensidade, é qualitativamente distinta da lógica despótica

do fordismo. A lógica do toyotismo é mais consensual, mais envolvente, mais

participativa, em verdade mais ideológica e manipulatória.

Essas transformações, presentes e em curso, em maior ou menor escala,

dependendo de inúmeras condições dos diversos países onde são vivenciadas,

afetam diretamente o operariado industrial tradicional e o trabalhador do setor de

serviços ou informal, acarretando metamorfoses no ser do trabalho, em como se

evidencia o universo da consciência e da subjetividade do trabalho de maneira

integral, e não apenas formal como no taylorismo/fordismo. No entanto, não

caminham em direção à eliminação da classe trabalhadora, mas para sua

precarização e utilização de maneira ainda mais intensificada, aumentando, cada

vez mais os níveis de exploração do trabalho (ANTUNES, 1999; ANTUNES; ALVES,

2004).

Enfim, podemos afirmar que o paradigma fundamental do pós-fordismo, como modo

de produção largamente socializado, é o do trabalho imaterial, da cognição, da

criatividade livre do trabalho vivo, constituinte e aberto. O trabalhador imaterial

aparece como uma força de trabalho com novas características, é dotado de uma

capacidade de gestão que supera o perímetro da empresa e deve desenvolver

atividades culturais (informacionais) e de tipo gerencial. Enquanto o trabalhador

taylorista executa em silêncio as ordens hierárquicas, o trabalhador pós-fordista

44

trabalha falando, comunicando-se. O trabalhador imaterial produz, inova, coordena e

consome. No fordismo, a valorização visava aos corpos disciplinados na fábrica

taylorista (bem como em outras instituições, como hospitais, escolas, quartéis...) e

provocava uma separação conseqüente da estrutura produtiva em face do território.

Na sociedade pós-fordista, no entanto, é a alma que se mobiliza no trabalho. A

valorização não conhece mais limites, nem espaciais (a fábrica, o escritório...), nem

temporais, pois envolve o tempo de vida como um todo (COCCO, 2004).

2.3 A REESTRUTURAÇÃO PRODUTIVA E O TRABALHO BANCÁRIO

NO BRASIL

A busca incessante pela acumulação flexível trouxe profundas transformações nos

setores econômicos do Brasil, talvez ainda mais, como afirma Filgueiras (2001), para

o setor financeiro, que passou a necessitar de uma grande flexibilidade na tomada e

implementação das decisões, em decorrência da especificidade e da natureza das

atividades que exerce e dos serviços que produz.

O referido processo de reestruturação dos bancos é compreendido como

uma das características constitutivas do processo de reestruturação do

próprio capitalismo, mais amplo e complexo do que ocorre no âmbito dos

espaços produtivos; trata-se de um processo de intensificação da

internacionalização do capital, acompanhado pela expansão do ideário

neoliberal (SEGNINI, 1999, p. 184).

Além disso, o processo da globalização acirrou a competitividade com a entrada dos

bancos estrangeiros, acarretando, também, privatizações, concentração e

desnacionalização da atividade bancária. Todos esses fatores levaram à

necessidade de criação de novos produtos e à reorganização do trabalho,

expulsando os clientes das agências e impactando consideravelmente o emprego

nesse setor (DIEESE, 1997, FILGUEIRAS, 2001).

A desregulamentação do sistema e as inovações de produtos e serviços vieram a

ser consideradas condição de sobrevivência para qualquer centro financeiro mundial

inserir-se no sistema global, que expressa um contexto de intensificação da

mundialização dos mercados e dos fluxos financeiros e cuja velocidade possibilita a

concretização da internacionalização dos bancos. O volume de serviços prestados

cresceu intensamente, os bancos passaram a receber tributos e contribuições da

Previdência Social, a fazer operações de cobrança, venda de seguros e títulos de

45

capitalização, a administrar diferentes tipos de investimentos e a oferecer linhas de

crédito, dentre outros serviços.

Sendo assim, o sistema financeiro, ao mesmo tempo em que atua como agente no

processo de reestruturação mais amplo, também vivencia reestruturações nos

processos produtivos, no sentido de se adequar à lógica do livre mercado que

reforça a competição já antes existente (SEGNINI, 1999).

Segundo Filgueiras (2001), a reestruturação se expressa na reorganização e

reconversão de segmentos produtivos, bem como na adoção de novos padrões de

gestão e na inserção de um novo paradigma tecnológico e organizacional. Tal

processo de reestruturação do sistema financeiro no Brasil, sob coordenação da

regulatória e fiscalizadora instituição do Banco Central, resulta em alguns ajustes do

sistema bancário, especialmente após o Plano Real (governo Itamar Franco), em

1994, conforme expõe Segnini (1999), como a redução no número de empresas por

falências, fusões e incorporações (sobretudo no conjunto dos bancos médios, a fim

de buscar melhores condições de competitividade no mercado) ou privatizações,

possibilitando intenso processo de concentração bancária no País, o que permitiu a

expansão do capital estrangeiro no sistema bancário. Essas medidas acarretaram

uma forte redução no mercado de trabalho bancário, tanto pela eliminação quanto

pela fusão de postos de trabalho, bem como pelo uso intensivo das tecnologias da

informação. Foram ajustes relativos também à composição dos produtos bancários,

aumentando a oferta de produtos e serviços, a fim de manter e ampliar as carteiras

de clientes, bem como a lucratividade num contexto de intensa competitividade; e o

ajuste de aumento do poder de intervenção do Banco Central na administração e na

abertura de novos bancos.

Do ponto de vista tecnológico, destaca-se a substituição da automação rígida de

base eletromecânica para a automação flexível (programável por meio da

informação) de base microeletrônica, exigindo, conseqüentemente, uma maior

qualificação da parcela nuclear da força de trabalho (FILGUEIRAS, 2001).

As inovações tecnológicas, ao mesmo tempo em que podem potencializar as

capacidades humanas (e até mesmo reduzir a jornada ou tempo de trabalho),

podem, inclusive, “desconfigurar e aviltar a personalidade humana”, sacrificando os

46

indivíduos (LUKÁCS, 1981, apud ANTUNES, 2005). No entanto, não são

unicamente a causa das mudanças no mundo do trabalho. Estas também estão

relacionadas com fatores históricos e geográficos, com o ambiente macroeconômico,

com a natureza das políticas econômicas adotadas e com a correlação de forças

entre as classes e segmentos sociais (FIGUEIRAS, 2001; COCCO, 2004). Logo,

como confirma Segnini (1999), as mudanças na organização do trabalho bancário

não são em detrimento apenas das inovações tecnológicas, mas, acima de tudo, de

opções econômicas, políticas e sociais.

Numa análise mais detalhada da inserção da tecnologia no sistema financeiro no

Brasil, veremos que a fase mais recente do processo de automação bancária iniciou-

se no final dos anos 1980 e vem se desenvolvendo até o momento atual pela

externalização das informações e operações nas agências. Exemplos disso, como

traz Filgueiras (2001), são o surgimento dos caixas automáticos, do atendimento por

meio do telefone (centrais de atendimento) e a implantação dos home banking

(bancos virtuais).

Contudo, mesmo com o processo de automação se desenvolvendo desde os anos

60 do século passado, não houve desemprego, e o setor bancário apresentava-se

como um dos mais rentáveis e lucrativos no mercado. O aumento da inflação e o

apoio de políticas econômicas específicas colaboraram para o surgimento de novos

bancos. Somente após o Plano Cruzado (governo Sarney, 1986), enquanto durou o

controle da inflação, foi desencadeado um movimento contrário no setor, que passou

a sofrer uma recessão singular e especial. Muitas agências fecharam e iniciou-se

uma fase de demissões em massa, caracterizando o processo da reestruturação

produtiva (FILGUEIRAS, 2001). Na verdade, desde que a inflação deixou de ser uma

fonte segura de lucratividade, algumas tendências intensificaram-se, como a

evolução e o uso intensivo de tecnologias da informação que permitem automatizar

os serviços e reduzir custos; a terceirização dos trabalhos, como transporte, limpeza,

segurança, manutenção...; diferentes formas de gestão que objetivam a fusão de

postos de trabalho e a redução dos níveis hierárquicos (SEGNINI, 1999).

Após o Plano Collor (governo Fernando Collor de Mello), em 1990, o setor bancário

passa mais uma vez por uma onda de racionalização. Segundo Filgueiras (2001), de

1989 a 1990, são menos 77 mil bancários no País. A automação é confirmada pela

47

criação dos cartões magnéticos, pelo atendimento personalizado a clientes de alta

renda e pelos caixas eletrônicos para clientes de renda média (FILGUEIRAS, 2001).

O Plano Real (governo Itamar Franco, 1994), por sua vez, associado ao processo de

privatizações, intensificou a concorrência e levou à falência diversas instituições de

pequeno porte (FILGUEIRAS, 2001).

Nos bancos estatais, outrora um espaço privilegiado em termos de condições de

trabalho e relações salariais, despontou, também, a precarização das condições de

trabalho e recaiu sobre os trabalhadores um constante receio de privatização

(SEGNINI, 1999). Os programas de “qualidade total” começaram a ser introduzidos

nos primeiros anos da década de 1990, como parte das estratégias governamentais

de lhes imprimir um perfil de empresa privada. Todavia, sob uma contextualidade de

desestruturação do sistema bancário estatal, o conteúdo ideológico dos programas

ficou submerso, num primeiro momento, pelas políticas de intenso ajuste

organizacional, que imprimiram um clima de perplexidade e medo nos locais de

trabalho (JINKINGS, 2002).

Atualmente, as funções e divisões de tarefas nos estabelecimentos de maneira

geral, vêm sendo redesenhadas, apontando um processo de despecialização, com a

introdução da polivalência e a redefinição de funções tradicionais (FILGUEIRAS,

2001). De qualquer forma, o contexto é de permanente lucratividade, mesmo que as

altas taxas registradas no período inflacionário fossem reduzidas no período de

estabilização da moeda (SEGNINI, 1999).

2.3.1 Os modos de ser e de trabalhar do bancário a partir da

reestruturação produtiva

A reestruturação produtiva no setor financeiro demarca a passagem de uma cultura

de estabilidade e segurança para uma cultura de instabilidade e insegurança que

afeta os modos de ser e trabalhar dos bancários. O investimento que a empresa

deseja dos sujeitos do trabalho diz de uma mobilização subjetiva total e

incondicional ao seu projeto e aos objetivos de lucratividade (GRISCI; BESSI, 2004).

Em uma pesquisa realizada por Segnini (1999), é registrado que o bancário

compreende estar trabalhando mais intensamente, comumente realizando horas

48

extras e percebendo salários cada vez menores em comparação com anos

anteriores.

Nos bancos, os programas de modernização tecnológica possibilitam grande

redução de custos operacionais e a destruição de postos de trabalho, enquanto a

sobrecarga de tarefas e o prolongamento da jornada laboral seguem como realidade

cotidiana dos que se mantêm empregados. Não obstante, transforma-se também a

matéria-prima, o dinheiro, com que o bancário se acostumou a lidar em seu

cotidiano. Com a automatização da sua atividade, os bancários manipulam símbolos

de valor ainda mais fantasmagóricos: sua tradicional matéria-prima – o papel-

dinheiro – vai sendo rapidamente substituída por impulsos eletrônicos derivados das

memórias dos computadores. E o produto do seu trabalho disfarça-se, agora, nos

dados informatizados que representam as cifras e os valores da mercadoria-dinheiro

em circulação (JINKINGS, 1995).

Nesse novo ambiente criado pela reestruturação produtiva contemporânea, redefine-

se a atividade bancária e as habilidades requeridas para a sua realização. As

estratégias mercadológicas dos bancos, direcionadas para a “qualidade no

atendimento”, convertem muitos trabalhadores, alocados nas agências e centrais de

atendimento, em bancários-vendedores dos serviços e “produtos” financeiros dos

bancos. Observa-se uma redução dos trabalhadores envolvidos nos serviços

operacionais e administrativos, enquanto aumenta, relativamente, a participação de

gerentes e assessores técnicos na estrutura funcional (JINKINGS, 2002).

Na atualidade, a “inculcação ideológica” torna-se mais complexa, à medida que

novos padrões de dominação de classe se impõem como resposta à crise

capitalista. Nos ambientes produtivos, recriam-se táticas para o aumento da

produtividade do trabalho, mascaradas sob o discurso patronal de “participação”,

“qualidade total”, “competitividade”. A concessão de prêmios de produtividade, a

partir de metas estabelecidas pelas gerências, assim como o desenvolvimento de

um eficiente e sofisticado sistema de comunicação empresa-trabalhador – por meio

de jornais, revistas, boletins via Internet ou vídeos de ampla circulação nos

ambientes de trabalho – são alguns dos mecanismos concebidos para aperfeiçoar

as condições de intensificação e disciplina do trabalho. Além desses, destaca-se a

criação de equipes de “qualidade total”, como importante instrumento patronal para

49

alcançar a docilidade

26

e a mobilização dos trabalhadores aos projetos de

lucratividade das empresas (JINKINGS, 2002).

Conclui-se que as novas formas de estruturar o trabalho, com o aumento da

informatização e da intelectualização, passam a aliar, no processo de trabalho, o

trabalho material e imaterial.

O trabalho imaterial, como já buscamos definir, seria o que se extingue no momento

de sua produção, agregando características pessoais do próprio trabalhador. Trata-

se de capacidades de mobilização, cooperação e criação que são dificilmente

comandadas ou passíveis de controle externo ao trabalhador. Lazzarato e Negri

(2001) argumentam que o trabalho imaterial é o que se encontra no cruzamento,

seria a interface da nova relação produção/consumo e é o que ativa e organiza a

relação produção/consumo. Essa ativação, no caso, é materializada dentro e através

do processo comunicativo. É o trabalho imaterial que dá forma e materializa as

necessidades, o imaginário e os gostos do consumidor. Nesse sentido, vemos

presente e destacado o trabalho imaterial no trabalho bancário durante o processo

da reestruturação produtiva.

O trabalho imaterial, além de produzir objetos concretos, produz informação,

conhecimento, serviços, valores; e é definido como imaterial, também, porque incide

sobre algo imaterial, que é a subjetividade humana, ou seja, as formas de vida, as

maneiras de sentir, de amar, de perceber, de viver (GRISCI; BESSI, 2004). Entende-

se subjetividade não como sinônimo de interioridade, conforme Pelbart (2000, p. 37),

a subjetividade "[...] não é algo abstrato, trata-se da vida, mais precisamente, das

formas de vida, das maneiras de sentir, de amar, de perceber, de imaginar, de

sonhar, de fazer, mas também de habitar, de vestir-se, de embelezar-se, de fruir,

etc.". Modos de subjetivação dizem respeito, portanto, à construção de modos de

viver a partir da concretude do mundo. Desde essa lógica, "[...] a subjetividade não é

ponto de partida, mas é resultante de múltiplos processos, agenciamentos coletivos"

(FERREIRA NETO, 2000, p.107). Portanto, os modos de subjetivação são

construídos e atravessados por processos concretos do mundo. Como refere Naffah

Neto (1998, p.70-71):

26

Conforme Foucault (1987), em Vigiar e Punir.

50

[...] o mundo não é tão somente exterior, nem tão somente interior; está

sempre fora e dentro ao mesmo tempo ou, melhor dizendo, constitui-se

numa imbricação de um exterior e de um interior, fluindo e refluindo por

movimentos de projeção e introjeção [...]. Ao fora aprendemos a chamar de

mundo; ao dentro de subjetividade.

O trabalho imaterial, assim sendo, demandaria um novo tipo de trabalhador,

diferente do "operário massa" do modo de produção taylorista-fordista, que se

caracterizava como "[...] duplamente massificado: pelos contingentes de forças de

trabalho concentrados nas grandes fábricas e pela tendencial indistinção, do ponto

de vista da divisão técnica do trabalho, de suas características pessoais, subjetivas"

(COCCO, 2001, p.18). A nova configuração do trabalho demanda que o trabalhador

seja mobilizado não apenas como objeto de trabalho, pois é chamado a ser também

sujeito desse processo, sendo suas características pessoais, antes massificadas,

agora tidas como fator competitivo para as empresas, no sentido de que, para se

produzir o bem imaterial, é necessário construir o bem imaterial, que se constitui no

desejo, opiniões, gosto das pessoas, ou seja, a construção do cliente (GRISCI;

BESSI, 2004).

Dessa forma, o trabalho imaterial passa a ter papel preponderante, em especial para

o setor de serviços, como citam Lazarato e Negri (2001), para o próprio setor dos

grandes serviços bancários, em que a comunicação entre produção e consumo

sempre se verificou de forma mais intensa, configurando o desenvolvimento do que

esses autores, utilizando-se de nomenclatura cunhada por Christian du Tertre,

definem como "relação de serviço". Tal relação ocorre pela superação da

organização taylorista dos serviços, caracterizando-se por uma maior intervenção do

consumidor na constituição do produto:

O produto 'serviço' torna-se uma construção e um processo social de

'concepção' e de inovação. Nos serviços, os empregos de back-office (o

trabalho clássico em serviços) diminuem, enquanto aumentam os de front-

office (as relações com os clientes). Existe, portanto, um deslocamento da

pesquisa humana em direção ao exterior da empresa (LAZZARATO;

NEGRI, 2001, p. 44-45).

Em face ao trabalho imaterial, (re)organizam-se teorias e práticas de gestão, uma

vez que o modo de trabalho capitalista global requer de quem trabalha, além de

qualificação e performance, características, como iniciativa, mobilidade, cooperação,

domínio do processo, capacidade de prever e eliminar falhas, capacidade de

51

comunicação e de interação com o próprio trabalho e com os demais trabalhadores

e, principalmente, com os clientes (GRISCI; BESSI, 2004).

É nessa linha que o trabalho bancário assume um status diferenciado no mercado

financeiro, uma vez que deixa de atuar simplesmente de maneira a operacionalizar

pequenos trabalhos burocráticos, passando a uma posição de consultoria de

negócios, sendo demandadas características próprias do trabalho imaterial

(JINKINGS, 1995). As instituições financeiras acabam sendo o instrumento que

proporciona a autonomia do capital, por meio do trabalho bancário, que sofre intensa

reestruturação (GRISCI; BESSI, 2004).

Tal panorama de modificações provoca mudanças no agir do trabalhador bancário,

que tem de constituir-se em sujeito de respostas cada vez mais rápidas, uma vez

que o seu trabalho se torna, a cada dia, mais ágil, acompanhando a velocidade dos

computadores. Se as tarefas bancárias, em sua grande maioria, não exigem mais

um alto grau de qualificação, porque são mais repetitivas, requerem um alto grau de

atenção e responsabilidade (SEGNINI, 1999). O bancário tradicional,

autodenominado antigo, que tinha como principal meio de trabalho a moeda,

começa a ceder espaço para um novo profissional que tem na informação sua

principal ferramenta de trabalho (DIEESE, 2001b), sendo dele demandadas

características próprias do trabalho imaterial (GRISCI; BESSI, 2004).

A maneira como a lógica destrutiva do capital e sua reestruturação produtiva

repercutem sobre a vida e a saúde dos trabalhadores revela-se, no cotidiano do

trabalho bancário, marcada pela ansiedade e pelo medo. O sofrimento psíquico,

causado pelo contexto de precarização social e pelas formas brutais da

reorganização do trabalho, degrada, progressivamente, a saúde física e mental

(SELIGMANN-SILVA, 1994); destaque para as Lesões por Esforços Repetitivos

(LERs), que surgem provocadas por movimentos manuais e repetitivos e mobiliário

inadequado, mas também pela sobrecarga psíquica (JINKINGS, 2002).

Por sua vez, a ação sindical, nos ambientes laborais, não tem conseguido minimizar,

de forma significativa, as decorrências lesivas dos movimentos de transformação do

trabalho para as condições de vida e trabalho dos bancários. A luta coletiva que, nos

anos 1980, tornou massivas as assembléias, passeatas e greves bancárias, em

52

todas as regiões do País, dá lugar a atividades e manifestações com participação

mais restrita de uma base sindical tolhida pelo medo do desemprego ou integrada,

ideologicamente, às estratégias patronais (JINKINGS, 2002).

53

3 O TRABALHO DOS GERENTES BANCÁRIOS

Após traçarmos um panorama da reestruturação produtiva e da sua relação com os

bancários de maneira geral, explanaremos, brevemente, sobre o tema gerência, com

o objetivo de nos focar nos sujeitos desta pesquisa: os gerentes de relacionamento e

atendimento de uma empresa estatal no Estado do Espírito Santo.

3.1 SOBRE A GERÊNCIA

O capitalismo industrial começa quando um significativo número de trabalhadores é

empregado por um único capitalista. Como descreve Braverman (1981), logo no

início da reunião de produtores, surge o problema da gerência de forma rudimentar.

As funções de gerência despontaram devido ao próprio exercício do trabalho

cooperativo e ao surgimento de empresas novas, com pouca experiência, exigindo

funções de concepção e coordenação que foram assumindo a forma de gerência na

indústria capitalista.

As primeiras fases do capitalismo industrial foram marcadas pelos contratos feitos

diretamente ou pela mediação do empregador subcontratador, o capataz, que

mesclava as funções de supervisão com a prática de tomar a seus cuidados

algumas máquinas e fazer o pagamento de quem as operasse. No entanto, essa

fase foi apenas uma forma de transição, na qual o capitalista ainda não havia

assumido a função essencial de direção e controle sobre o processo de trabalho.

Braverman (1981, p. 67) cita que a gerência, desde seu início, necessitou de

métodos coercitivos para extrair do empregado o máximo possível de trabalho:

Dentro das oficinas, a gerência primitiva assumiu formas rígidas e

despóticas, visto que a criação de uma ‘força de trabalho livre’ exigia

métodos coercitivos para habituar os empregados às suas tarefas e mantê-

los trabalhando durante dias e anos.

Associa, ainda, observações de que as indústrias modernas se assemelham a

prisões, reformatórios e orfanatos, no sentido de que os trabalhadores modernos

foram levados a seu papel não tanto pelo atrativo ou recompensa monetária, mas

pela compulsão, pela força e pelo medo.

54

Em todos esses esforços, os capitalistas estavam tateando em direção a uma prática

e teoria da gerência. Ao criar novas relações sociais – distinguindo os que executam

o processo daqueles que administram e se beneficiam dele – e transformando o

modo de produção, viram-se diante de problemas de administração diferentes dos

processos de produção anterior.

Aos poucos, a gerência vai se tornando um instrumento perfeito e sutil,

empenhando-se num papel de controlar. Segundo os teóricos da gerência, exercer o

controle passa a ser fundamental em todos os sistemas gerenciais. O eixo sobre o

qual gira toda a gerência moderna é o controle do trabalho por meio do controle das

decisões que são tomadas no curso do trabalho.

O próprio Taylor não estava interessado, a princípio, no avanço da tecnologia – o

que, para Braverman, também oferece meios para o controle direto sobre o processo

de trabalho. Àquele interessava o controle de trabalho em qualquer nível de

tecnologia e aplicou-se a esse objetivo com tanta ênfase que fixou padrões daquela

época em diante.

Ao administrador inspirado em Taylor passou a caber o cargo de reunir o

conhecimento de posse do trabalhador e classificá-lo, tabulá-lo e reduzi-lo a regras,

leis e fórmulas. O planejamento, que até então cabia totalmente ao trabalhador,

passou a ser realizado, em grande parte, pela gerência, enaltecendo a distância

entre o trabalhador que planeja e o que executa o trabalho (BRAVERMAN, 1981).

E Taylor não foi único em seu propósito, escolas como as de Relações Humanas

corroboraram estudos das condições sob as quais os trabalhadores podem ser mais

bem induzidos a cooperar no esquema de trabalho imposto, procurando, ainda,

determinar com antecipação a adaptabilidade dos trabalhadores por meio do uso de

testes psicológicos, não levando em consideração, no entanto, a tendência coletiva

de resistência dos trabalhadores às exigências patronais.

3.1.1 A prática social e a gerência

A reestruturação produtiva que assolou o mundo do trabalho, principalmente a partir

dos anos 80 do século passado, no Brasil, resgata as chamadas novas tecnologias

de gestão organizacionais que passam a pregar a flexibilização dos processos de

55

produção, reforçada pela “onda” da Gestão da Excelência, modelo capaz de conter,

em seu bojo, preceitos necessários ao alcance do sucesso competitivo das

organizações produtivas ocidentais. O estímulo à inovação, a proximidade com o

cliente, o maior envolvimento das pessoas na produtividade, o compromisso com os

valores e resultados organizacionais, a busca da agilidade nas decisões e processos

colaboraram para produzir, como traz Junquilho (2001), o homem gerencial, o que

busca, na organização, a sua satisfação e nela projeta suas realizações e valores,

vinculando a figura do gerente a de um rei, um Deus onipotente, um super-herói, que

já nasce líder... asséptico às influências sociais, históricas e políticas e que caberia a

qualquer contexto organizacional.

No entanto, Junquilho (2001) resgata os estudos de Reed (1984, 1985, 1989, apud

JUNQUILHO, 2001) sobre gestão para contrapor essa “onda” de Gestão da

Excelência. Para ele, podem-se destacar três perspectivas de análise conforme os

estudos sociológicos sobre gestão nas últimas décadas: a técnica, que vê a gestão

como instrumento tecnológico neutro e racional que objetiva o alcance de resultados

coletivos, preestabelecidos e não atingíveis sem a sua aplicação; a política, que

concebe a gestão como processo social, dando ênfase à questão do conflito de

interesse entre grupos nas organizações; a crítica, na qual a gestão é vista como

mecanismo de controle social, atrelada a imperativos de ordem econômica, impostos

por uma ordem capitalista de produção e, de qualquer forma, não negando a

questão dos conflitos políticos entre grupos organizacionais. Os gerentes são vistos

como responsáveis pela manutenção da ordem capitalista, mas também

subordinados a ela.

Reed passa a pensar numa abordagem que incorpora à análise de gestão, ao

mesmo tempo, os níveis institucional, organizacional e comportamental, permitindo

intercessões entre a ação gerencial, a dinâmica da organização e o contexto

macroestrutural, ou seja, expõe, como alternativa, a perspectiva da “prática social”,

capaz de integrar questões inerentes aos dilemas éticos e políticos aos quais as

organizações e os seus gestores são submetidos no dia-a-dia.

Dessa forma, os atores gerenciais passam a ser vistos não só como agentes

responsáveis pelo exercício da disciplina e dos interesses organizacionais, mas

também como vivenciadores de conflitos e contradições, dado que as organizações

56

são, também, por sua vez, tomadas como cenário de contradições que refletem na

prática gerencial.

A prática social concilia, de maneira complementar e não excludente, condutas e

atos de agentes humanos com as estruturas sociais que são referências para

aqueles mesmos agentes em processo de interação social. Para Reed (1985, apud

JUNQUILHO, 2001), as organizações são pensadas como conjunto de práticas nas

quais seus indivíduos estão rotineiramente engajados na manutenção ou

reestruturação dos sistemas de relações sociais em que eles estão coletivamente

envolvidos.

Junquilho (2001) infere que os gerentes devem ser tomados exclusivamente como

agentes imparciais e defensores dos interesses organizacionais. O trabalho

gerencial deve ser percebido como dotado de tensões que são inerentes às relações

de produção que pressupõem conflitos de interesses quanto à distribuição de

recursos e gestão do trabalho, perpassando todo o universo organizacional,

incluindo também aí os gerentes.

Grande parte da literatura que versa sobre a análise do trabalho gerencial não leva

em consideração a inserção dos processos histórico-sociais, que são subjacentes

aos comportamentos dos gerentes, focando em diferenças individuais, não

contextualizando a atividade gerencial e separando o trabalho gerencial do seu

contexto histórico-social e político. Junquilho (2001) mostra que autores clássicos,

como Taylor, Fayol, Bernard, Dalton, Mintzberg e Kotter, evidenciam essas posturas

e afirma que o trabalho gerencial deve ser classificado como político, já que o

gerente não só desenvolve habilidades interpessoais específicas para conseguir que

resultados sejam alcançados, mas também porque envolve a produção e reprodução

de propriedades institucionais que atuam como mediadoras na relação conflituosa

entre capital e trabalho.

Os primeiros estudos clássicos de Fayol (1970) sobre o trabalho gerencial, apesar

de contribuírem para o reconhecimento de aspectos distintos, são imprecisos e

generalizantes ao definirem que esse trabalho é composto de uma série de funções

básicas como: planejar, coordenar, controlar, comandar e organizar.

57

Mintzberg (1973, 1990 apud JUNQUILHO, 2001), no entanto, constata que essa

concepção diz muito pouco em relação ao que os gerentes realmente fazem no

cotidiano. Em seu entender, o trabalho gerencial apresenta as seguintes

características: o manejo de informações, a diversidade e a complexidade, tornando-

se necessário o desenvolvimento de atividades nem sempre planejadas. Suas

pesquisas indicam que os gerentes são submetidos a uma sobrecarga de atividades

inerentes a visitas externas, atendimento a telefonemas, conversa e reuniões

informais, sendo continuamente pressionados por demandas de última hora,

configurando um trabalhador que está mais voltado à ação de cunho pontual e

imediato do que àquela planificada e relacionada com o médio e o longo prazo. Além

disso, ao contrário do que se pensa, acabam também executando uma série de

atividades muito repetitivas.

Junquilho (2001) demonstra, em sua apresentação, o quanto é difícil generalizar a

gerência numa definição universal e indica, a partir de seu estudo, um trabalhador

bem menos racional, ordenado e planejado em suas atividades do que dito por

diversas outras correntes teóricas.

Para ele, os gerentes não agem somente de acordo com as normas e interesses

organizacionais, mas, por participarem de uma sociedade, trazem para o mundo do

trabalho diferentes expectativas e interesses derivados de suas experiências sociais

de suas vidas extra-organizacionais.

3.2 A ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO DOS GERENTES DE

RELACIONAMENTO E ATENDIMENTO

Neste capítulo, trataremos da organização como forma de se organizar o trabalho e,

nesse sentido, utilizamos o conceito de Dejours de “organização do trabalho” e nos

colocamos a compreender que relações tece com a saúde dos trabalhadores

gerentes de relacionamento e atendimento.

Para Dejours (1994), organização do trabalho é, primeiramente, a divisão do

trabalho e sua repartição entre os trabalhadores – repartição de responsabilidades,

hierarquia, comando, controle – podendo-se ampliar essa definição para aspectos

como o ritmo, a extensão e a intensidade da jornada de trabalho, a duração das

58

pausas e o relacionamento entre os trabalhadores, principalmente entre a chefia e

subordinados.

Telles e Alvarez (2004) entendem que a organização do trabalho diz respeito à

definição de tarefas e à preparação do trabalho. Nesse sentido, a Ergonomia de

linhagem francesa pode contribuir para a organização do trabalho em três aspectos:

os procedimentos prescritos, a divisão do trabalho e a organização temporal do

trabalho (que são nada mais nada menos que parte de elementos do trabalho

prescrito). No entanto, para compreender a organização do trabalho, essas autoras

ressaltam a importância de verificar alguns aspectos que, geralmente, não são

levados em consideração se a abordagem for limitada a esse conceito da

Ergonomia. A partir daí, corroboram a idéia de ser importante considerar fatores que

influenciam as escolhas organizacionais e que não estão diretamente relacionados

com as situações de trabalho, adotando a noção de norma antecedente da

abordagem ergológica para colaborar com a complementação da análise, o que

permite reconhecer a relevância da história e dos valores envolvidos em qualquer

situação de trabalho.

Nessa linha, para analisar a organização do trabalho e a relação que engendra na

saúde do gerente bancário, faz-se relevante considerar os aspectos do trabalho

prescrito nas tarefas dos gerentes, a distância que se forma entre o trabalho

prescrito e o trabalho real da atividade, que abordaremos em seguida, bem como

considerar aspectos que dizem respeito à história dos bancos e dos bancários, às

implicações de ser gerente, à relação de cada um com o trabalho e aos valores

envolvidos nessa atividade, ou seja, evidenciar o que a abordagem ergológica

entende por normas antecedentes e que já começamos a descrever.

Resumidamente, podemos afirmar que a organização do trabalho dos gerentes de

relacionamento e atendimento circula entre a gestão de sua equipe e da clientela,

entre o controle da segurança e a responsabilidade sobre as negociações

financeiras (sobre as quais existem metas estipuladas para cada agência).

Geralmente, trabalham mais que oito horas diárias, até porque não fazem registro do

ponto de assiduidade. Além disso, como já exposto, o cargo tem a particularidade de

ser caracterizado como cargo em comissão, no qual o trabalhador corre o risco de, a

partir de um dado momento “qualquer”, perder a função ou ser remanejado de

59

agência dentro do pólo

27

em que se encontra lotado. Então, uma vez no cargo de

gerente, o trabalhador deve corresponder às atribuições principais que estão listadas

detalhadamente nos normativos.

Além disso, o trabalho do gerente bancário em questão, o relacionamento com os

clientes e a equipe, os resultados e o alcance ou não das metas são controlados de

maneira direta por um gerente hierarquicamente superior, que se encontra num local

de administração externo ao ambiente de agência, na superintendência. Esse

controle é possível de ser realizado por meio de auditorias, sistemas, emissão de

relatórios diários e, ainda, mediante avaliações informatizadas que são,

freqüentemente, realizadas pela equipe de trabalho, pelo gerente geral e até mesmo

por alguns clientes.

Mas, o que diz a prescrição dessa função? Além da cobrança das metas, que pode

ser efetivada de forma escrita ou mesmo verbal, o que consta, literalmente, nos

manuais?

3.2.1 O trabalho prescrito dos gerentes de relacionamento a

atendimento

A noção de trabalho prescrito é fundamental na Ergonomia de linhagem francesa,

28

disciplina que busca a adaptação do trabalho às pessoas (TELLES; ALVAREZ,

2004). Por trabalho prescrito entende-se um conjunto de condições e exigências a

partir das quais o trabalho deverá ser realizado. Inclui, portanto, dois componentes:

as condições determinadas de uma situação de trabalho (características do

dispositivo técnico, ambiente físico, matéria-prima utilizada, condições

sócioeconômicas etc.) e as prescrições vinculadas às ordens emitidas pela

hierarquia (oralmente ou por escrito) como as normas, as ordens, os procedimentos,

os resultados a serem obtidos, em termos de qualidade, prazo, produtividade etc.

27

Por exemplo, no Espírito Santo, existem dois pólos: Norte (que compreende toda a região de Vitória

e o norte do Estado), e Sul (que compreende toda região de Vila Velha, Cariacica, Viana e o sul do

Estado).

28

Constituída, formalmente, após a Segunda Guerra Mundial, é praticada atualmente a partir de

abordagens diversas, sendo uma delas a Ergonomia centrada na análise das atividades em situações

reais de trabalho.

60

Importante parte do trabalho prescrito específico dos gerentes de relacionamento e

atendimento, nosso foco, consta registrada num manual normativo de fácil acesso

na instituição pesquisada. Para a realização desta dissertação, foi utilizado o de

última vigência, 5-9-2006.

Para conhecermos o que regem os manuais, é relevante saber também que os

cargos de gerentes de relacionamento e de gerente de atendimento são

caracterizados como cargos em comissão, ou seja, diferenciam-se dos cargos

efetivos da instituição, principalmente quanto ao nível de responsabilidade e

complexidade, e sua ocupação é de caráter transitório. Para ter alcance a um

desses cargos, é necessário ter sido qualificado pelo exercício das atividades de

gerente hierarquicamente inferior ou por meio de processo seletivo interno. Uma vez

definido abrir um processo seletivo interno, é a unidade demandante que delimitará

a metodologia, os instrumentos, os parâmetros e critérios de avaliação, com os

respectivos pesos, para a inscrição no cargo. Geralmente, é realizada uma

entrevista por um Comitê de Avaliação Gerencial, composto pelo gestor ou seu

representante, e empregados titulares de cargo em comissão de nível hierárquico

igual ou superior ao do objeto de seleção. Tal entrevista apresenta caráter decisório

no processo de avaliação e seleção. Sua finalidade é observar as características

pessoais que possam contribuir para o desempenho do cargo.

Alguns requisitos pessoais (avaliados a partir de testes, currículo e entrevistas) são

básicos para a função, por exemplo: capacidade de análise e síntese; objetividade;

facilidade para comunicação; capacidade de negociação; facilidade para realizar

trabalhos em equipe; postura ética e profissional; resistência a frustrações; equilíbrio

emocional; visão sistêmica e específica; flexibilidade... além de outros de âmbito

burocrático e de análise curricular e funcional, ou seja, características que são

importantes para atender ao manual normativo que rege essa função.

As atribuições dos cargos de gerente de relacionamento e de gerente de

atendimento são diferenciadas. No entanto, é importante justificar que, nesta

pesquisa, estamos utilizando ambos os cargos em virtude de que, na maioria das

agências da região pesquisada, de médio e pequeno porte, o gerente de

atendimento exerce as atribuições do gerente de relacionamento, além das suas.

61

Conforme o Manual de Diretrizes de Provimento e Especificação de Cargo Efetivo e

Cargo em Comissão (2006) da instituição, o gerente de atendimento é responsável

pela qualidade no atendimento, pela identificação das necessidades dos clientes e

pela administração do fluxo de atendimento às pessoas na agência, de modo a

viabilizar a realização de negócios pelos segmentos.

29

Suas principais tarefas são:

gerenciar e coordenar as atividades realizadas no auto-atendimento, balcão e

penhor, garantindo agilidade e qualidade no atendimento; identificar clientes,

conforme os padrões de segmentação estabelecidos, e encaminhá-los às gerências

de relacionamento correspondentes, assegurando a realização de negócios;

direcionar e “aculturar” clientes para a utilização dos canais de auto-serviço;

planejar, implementar e acompanhar o dimensionamento de recursos materiais e

humanos, observando o fluxo de clientes na agência; acompanhar e avaliar

resultados e cumprir metas atribuídas à área de atuação; coordenar o

desenvolvimento de sua equipe de trabalho, acompanhando o desempenho

individual, promovendo ou apresentando sugestões para aperfeiçoamento

profissional.

O gerente de relacionamento, por sua vez, é responsável pelos resultados da

carteira de clientes sob sua gestão, identificando oportunidades e realizando

negócios por meio de relacionamentos rentáveis e de longo prazo. Suas principais

tarefas são: planejar, acompanhar e avaliar o desempenho da sua carteira de

clientes, contribuindo, também, para o alcance das metas de sua agência; identificar

oportunidade de realização de negócios por meio do acompanhamento das

necessidades dos clientes do seu segmento de atuação; atuar proativamente no

relacionamento a fim de assegurar resultados estabelecidos; comercializar,

prioritariamente, produtos e serviços definidos como foco para seu segmento e

outros que atendam às demandas dos clientes; identificar o potencial de consumo

do cliente e atuar na venda direcionada; assegurar a qualidade das informações e

serviços prestados; manter atualizados os dados cadastrais dos clientes de sua

carteira; coletar informações sobre necessidades dos clientes a fim de identificar

produtos e serviços não contemplados, repassando essas informações ao gerente

superior do seu segmento; coordenar o desenvolvimento de sua equipe de trabalho,

29

Conforme descreveremos melhor na caracterização da instituição pesquisada, a partir do ano 2000,

foi adotado na empresa o modelo de segmentação de clientes, de acordo com a faixa de renda e

volume de negócios.

62

colaborando no planejamento das ações, acompanhando resultados de

desempenho individual e promovendo ou apresentando sugestões para o

aperfeiçoamento.

A partir desse panorama, vêm algumas questões: como se dá a articulação dessa

forma de se organizar o trabalho na saúde desses trabalhadores? Como

efetivamente realizam as tarefas que lhes são prescritas?

3.2.2 As contribuições da abordagem ergológica: o trabalho como

atividade e uso de si

A noção de trabalho prescrito, sobretudo, integrou uma concepção mais ampla: a da

distância entre este e o trabalho real, evidenciada uma vez que a Ergonomia de

linhagem francesa centrou sua atenção nas situações reais de trabalho.

Aproximando-se de seu objeto de estudo – o trabalho humano em situações reais –

a Ergonomia mostrou, conforme Telles e Alvarez (2004), que o trabalho efetuado

(trabalho real) não corresponde jamais ao trabalho esperado, fixado por regras,

orientado por objetivos determinados, segundo representações das condições de

realização (trabalho prescrito), uma vez que, ao realizar a tarefa, a pessoa se

encontra diante de diversas fontes de variabilidades: como as do sistema técnico e

organizacional, a sua própria invariabilidade e a dos outros (provenientes de fadiga,

ritmicidade, efeitos da idade, experiência...) e as dos coletivos de trabalho.

Assim, segundo Teiger (1993, apud Telles; Alvarez, 2004), um terceiro termo se

introduziu no sistema homem-tarefa como termo intermediário que a Ergonomia

começa a utilizar para pensar seu objeto: a atividade de trabalho, que consiste na

realização do trabalho prescrito, considerando-se as restrições e as vantagens

dispostas pelas variabilidades. Uma vez que a tarefa está relacionada com o

trabalho prescrito, tratando do que deve ser feito, a atividade é o que se faz.

Segundo as autoras, pode-se afirmar que a atividade corresponde à maneira pela

qual as pessoas se engajam na gestão dos objetivos do trabalho, num lugar e num

tempo determinados, servindo-se dos meios disponíveis ou inventando outros meios.

Para tanto, para fazer frente a tais variabilidades e produzir sentido no trabalho, a

pessoa se engaja por inteiro, a cada momento, com seu corpo biológico, sua

63

inteligência, seu psiquismo e com os respectivos conhecimentos decorrentes de sua

história e de suas relações com os outros, ou seja, a noção de atividade está

associada à dinâmica da própria vida.

Embora, no Brasil, ainda não haja demandas expressivas para intervenções

ergonômicas, principalmente que solicitem a abordagem centrada na análise da

atividade, o Ministério do Trabalho publicou, em 1978 (modernizada em 1990), a

NR17 (Norma Regulamentadora de Ergonomia), que trata da Ergonomia neste País.

Logo, desde então, passou a ser mais solicitada por sindicatos e serviços de

Medicina e segurança do trabalho e até por diretores de empresas, que visavam à

melhoria dos postos de trabalho. Contudo, essas intervenções foram limitadas ao

mobiliário e ao layout, não proporcionando mudanças em relação aos aspectos

organizacionais.

Conforme Telles e Alvarez (2004), mesmo no Brasil não existindo muitos

ergonomistas, no sentido estrito do termo, a Ergonomia influencia a prática de tipos

diversificados de profissionais, o que favorece a abertura a outras abordagens

pluridisciplinares, como é o caso da Ergologia.

Podemos acrescentar que, se uma das metas principais do campo da Saúde do

Trabalhador é a prevenção e a promoção da saúde dos trabalhadores, os maiores

desafios são ampliar a capacidade de compreender e analisar o trabalho, além de

aprimorar os procedimentos metodológicos adotados (BRITO, 2004). É nesse

sentido que a Ergologia mostrou que o trabalho efetivamente realizado – a atividade

– é sempre singular, principalmente a partir da noção de distância entre trabalho

prescrito e trabalho real, adotada por diversas teorias e abordagens fora da

Ergonomia (TEIGER,1993, apud TELLES; ALVAREZ, 2004) .

Em relação à Ergologia, essa noção de distância tem papel essencial; além de ter

sido adotado outro termo (normas antecedentes) para designar aspectos

usualmente definidos pela Ergonomia como trabalho prescrito. Contudo, mesmo se

podendo dizer que não existe diferença de natureza entre ambos os conceitos,

Schwartz (apud TELES; ALVAREZ, 2004) evidencia certos elementos que não

fazem parte da definição de trabalho prescrito. O conceito de normas antecedentes

remete às questões dos valores presentes nas situações de trabalho, como em todo

64

grupamento humano, fazendo referência às construções históricas da humanidade.

Nesse âmbito, é objetivo da Ergologia contribuir com a Ergonomia, no sentido de

possibilitar que os valores sejam desvelados com suas micro-histórias. Não é

objetivo da Ergologia, no entanto, buscar a substituição de um termo por outro, mas

sim provocar um pensamento sobre o trabalho prescrito a partir do que essa

abordagem denomina de normas antecedentes.

A Ergologia se coloca, assim, não como uma disciplina, no sentido de um novo

domínio do saber, mas, sobretudo, como um modo de enfocar o trabalho e produzir

conhecimento sobre ele e suas relações, com base em quatro pressupostos, a

saber: pensar o geral e o específico segundo a dialética entre o universal e o

singular; fomentar a articulação entre as diversas disciplinas e a interrogação sobre

seus saberes; encontrar, em todas as atividades situadas, as normas antecedentes

e as variabilidades; e, por fim, promover um certo regime de saberes sobre o

humano, visto que não pode ser antecipado por ser sempre uma descoberta

(SCHWARTZ, apud BRITO, 2004).

Para a Ergologia, sempre há, na situação de trabalho, uma reinvenção parcial dos

modos operatórios, mesmo que mínima e, assim, da relação com o meio

originalmente concebido. Como nos alerta Brito (2004), não podemos cometer o erro

de considerar os trabalhadores como simples executores das tarefas que lhes são

incumbidas, além de vítimas passivas desse processo de constrangimento,

subordinação e exploração. Não se pode negar que os debates sobre as

transformações do trabalho em curso colocaram em pauta questões centrais, como

o trabalho simbólico, comunicacional, imaterial, assim como a exigência de

implicação do trabalhador na produção. Mas, de qualquer forma, a autora questiona

se não estaríamos presos na armadilha que foi construída pelo próprio capitalismo,

reproduzindo e reforçando a idéia do trabalhador como mão-de-obra ou força de

trabalho – o que Marx procurou denunciar como produção do capital e, então,

combater – empobrecendo nossas análises.

Não podemos admitir o trabalho segundo a pretensão do taylorismo, totalmente

desprovido de (cri)ação, que se teria esgotado no trabalho dos profissionais da

concepção, das prescrições.

65

A abordagem ergológica, segundo Alvarez e Muniz (2001), tenta encontrar, em cada

circunstância de atividade, um núcleo de renormatização. Dessa maneira, cada um

de nós, no cotidiano do trabalho, pode se descobrir a si mesmo e aos outros não

como mero(s) executante(s) de uma instrução, totalmente submisso(s) às normas,

mas, antes, como ator(es) de uma realização parcialmente original, de uma

renormatização, ou seja, de uma atualização das normas por alguma pessoa, no

aqui e agora.

Ninguém escapa à história que vai se construindo e que obriga a gerenciar a

infidelidade do meio. As pessoas, singularmente (já que um não pode viver o

trabalho no lugar do outro), no exercício de seu ofício, a toda hora se deparam com

problemas a resolver no aqui e agora e cada experiência única faz existir, molda,

seu ofício de trabalho. Se tudo está em movimento, é impossível obedecer às

normas ao pé da letra, sob pena de fracassar na missão que nos foi confiada. Essa

concepção se aproxima do conceito de saúde de Canguilhem (2000), no sentido de

que ser saudável é ter a possibilidade de ultrapassar a norma que define o normal

momentâneo, a possibilidade de tolerar infrações à norma habitual e de instituir

novas normas em situações novas.

A capacidade normativa que Canguilhem confere singularmente aos humanos,

possibilita-nos afirmar o quanto o trabalho é uso de si. Nas diversas situações de

trabalho, em frente ao que escapa, foge, varia, precisamos colocar em ação o uso

de si, ou seja, é preciso escolher e decidir em meio a um debate de normas e

valores. Para trabalhar, é necessária a invenção, a (cri)ação. Se o meio é infiel, e

podemos admitir que o meio de trabalho é infiel, no qual nunca se renova

exatamente de uma situação de trabalho a uma outra, é mister gerir essa

infidelidade. E gerir não como pura execução (o que seria afirmar que o meio é fiel),

mas como uso de si, o que significa dizer que é necessário recorrer a suas próprias

capacidades, a seus próprios recursos e a suas próprias escolhas para gerir essa

infidelidade, para fazer alguma coisa (SCHWARTZ, 2000). E é a isso que Schwartz

(2000) chama de “vazio das normas”, pois é onde as normas antecedentes são

insuficientes, porque não existe somente execução.

Podemos, ainda, ir mais longe nessa discussão. Se pensarmos que somos

determinados inteiramente pelas normas, pelas exigências de um meio exterior,

66

podemos afirmar que não estamos a viver, mas nos aproximando do que seja

extremamente patológico, visto que a vida é sempre tentar se criar parcialmente,

mesmo que pouco, mas sempre.

Logo, se for adotada uma visão limitada e genérica do trabalho, a análise a ser feita

não explorará o movimento do processo de trabalho, correndo o risco de considerar

apenas o que antecede e independe da atividade – as normas antecedentes. Assim,

estarmos atentos às tentativas de renormatizações e às permanentes mudanças do

processo de trabalho, ao uso de si que colocamos em ação em cada situação,

possibilitará uma melhor leitura da realidade e a compreensão do papel do trabalho

na vida das pessoas e na configuração não só do adoecimento, mas,

principalmente, da defesa da saúde (BRITO, 2004).

67

4 A REALIZAÇÃO DA PESQUISA

4.1 O ESTUDO

Para dar maior visibilidade aos aspectos envolvidos na relação trabalho-saúde

encontrados na atividade dos gerentes bancários, assim como para revelar as

estratégias de defesa e afirmação da vida que se dão no cotidiano de realização das

tarefas, fez-se necessário, assumindo postura de cartógrafa, analisar a organização

e o processo de trabalho desses trabalhadores, à luz das contribuições do campo da

Saúde do Trabalhador e dos conceitos da abordagem ergológica, partindo do

entendimento de que toda situação de trabalho é singular e precisa conhecer o

curso da experiência dos trabalhadores.

Por cartografia, diferentemente de um mapa geográfico que é uma representação de

um todo estático, entende-se um desenho que acompanha e se faz, ao mesmo

tempo, em que os movimentos de transformação da paisagem. Neste caso, trata-se

da paisagem do processo de trabalho focalizando a organização do trabalho, uma

vez que paisagens psicossociais também são cartografáveis (ROLNIK, 1989).

Assumir postura de cartógrafo, nesse sentido, é estar mergulhado nas intensidades,

é estar atento às linguagens que encontra, devorando as que parecerem elementos

possíveis para composição das cartografias que se fazem necessárias.

Assim, esta pesquisa trata de um estudo exploratório, que busca a compreensão do

trabalho e sua relação com a saúde por meio de um estudo de campo, sem, com

isso, pretender chegar a conclusões absolutas e inquestionáveis, mas, sobretudo,

revelar possibilidades de pensar e intervir no trabalho com vistas a uma vida mais

saudável – de abertura ao risco, de enfrentamentos e renormatizações.

4.2 O CENÁRIO

Esta pesquisa foi realizada em um banco estatal no Estado do Espírito Santo,

abrangendo três agências de atendimento a clientes da Grande Vitória.

Os dados coletados seguiram as diretrizes e normas regulamentadoras de

pesquisas envolvendo seres humanos, que constam na Resolução nº. 196, de 10 de

68

outubro de 1996, do Conselho Nacional de Saúde do Ministério da Saúde, conforme

aprovação pelo Comitê de Ética em Pesquisa, do Centro de Ciências da Saúde da

Universidade Federal do Espírito Santo (ANEXO B).

4.2.1 A instituição pesquisada

A instituição pesquisada é um banco público que atua com operações típicas de um

banco comercial e também como executor de ações sociais do Governo Federal.

Em 1989, houve uma expansão das atividades da empresa, que modificou

expressivamente sua forma de funcionamento. Por autorização do Banco Central do

Brasil, passou a atuar como banco múltiplo, com um incremento de atividades

voltadas para o mercado financeiro, entrando em concorrência direta com os demais

bancos atuantes no mercado.

A atuação como banco múltiplo exigiu dos empregados uma mudança de postura:

passou-se a cobrar uma atitude mais ativa de busca de clientes e vendas de

produtos. Vender, até então, não era prioritário na atuação do banco.

Dentre os processos de reestruturação desencadeados pela empresa, destacam-se

a criação de um Programa de Qualidade Total, denominado PQC, programa que não

chegou a ser implementado na sua totalidade, e o Plano de Racionalização e

Competitividade (PRC), baseado nos princípios da reengenharia, que provocou uma

revisão completa da forma de atuação do banco, com descentralização

administrativa, enxugamento de unidades, redistribuição de processos, realocação

de empregados, planos de demissão voluntária, incentivos à aposentadoria,

readequação física das instalações, terceirização de processos e outras mudanças

ainda em curso.

Além disso, com o fim de aumentar a competitividade, a partir de janeiro de 2000, a

empresa passa a adotar o modelo de segmentação de clientes, que busca

estratificar os clientes por faixas de renda e volume de negócios, alterando a

estrutura de funcionamento das agências e determinando intensa mudança na

organização do trabalho. A partir desse modelo, as agências (que passaram a ser

chamadas pontos de venda) foram reestruturadas quanto aos aspectos físicos,

tecnológicos e de pessoal. A divisão do trabalho e a divisão de homens também

69

foram alteradas, no sentido em que os funcionários passaram a ficar dispostos de

forma a atender ao público separadamente, sem perder a possibilidade de realizar

vendas (MERLO; BARBARINI, 2002; GRISCI; BESSI, 2004).

Paralelamente à implantação do modelo de segmentação de clientes, no ano 2000,

também foi realizado um concurso público para contratação de novos funcionários.

O anterior ocorrera em 1989. A realização desse concurso foi vista como uma

tentativa de desestabilizar seus funcionários, ameaçando demitir para contratar os

novos cargos, agora designados técnicos bancários (TB), com características

distintas e salários aquém dos demais.

4.3 OS ATORES

Os trabalhadores participantes da pesquisa são os gerentes de atendimento e os

gerentes de relacionamento do referido banco, tendo-se o cuidado de garantir o

sigilo da identificação desses profissionais e da instituição em estudo.

Para escolher os gerentes a serem entrevistados, procuramos não restringi-los a um

ou outro segmento, de maneira que participaram cinco gerentes, abrangendo todos

os segmentos. Da mesma forma, não foi restringido o sexo. Todos que foram

contactados aceitaram participar sem restrição.

4.4 FALANDO DO TRABALHO DE CAMPO

Para ter o maior acesso possível às formas, aos modos de ser e de fazer o trabalho,

bem como às dificuldades e singularidades que caracterizam a função de ser

gerente bancário de relacionamento e atendimento na instituição pesquisada,

utilizamos a entrevista semi-estruturada, com a finalidade de disparar nesses

trabalhadores um processo de narrativa e descrição concernente a seu próprio

trabalho.

Na pesquisa qualitativa, segundo Lakatos e Marconi (1990, p. 66),

[...] o acesso verbal, a conversa, tem papel especial (cf. Langer, 1985). É

difícil inferir significâncias subjetivas a partir de observações. É necessário

deixar o próprio sujeito falar, eles mesmos são, inicialmente, os experts de

seus próprios conteúdos de significâncias.

70

Assim, a pesquisa se deu por meio da realização de entrevistas individuais, visto que

não foi possível reunir um grupo de gerentes, com esse propósito, num horário em

comum, devido até mesmo à realidade e peculiaridades de trabalho que vivenciam

diariamente.

Essa metodologia permitiu a inclusão na análise de aspectos subjetivos e de

conflitos vividos pelo gerente bancário no curso da realização de seu trabalho,

atendendo ao objetivo proposto. Além disso, em sua escolha, também foi levado em

consideração o fato de a pesquisadora fazer parte da instituição em pesquisa.

Assim, foram requeridas as "dicas", os detalhes que são dados pela experiência e

aqueles que caracterizam um modo mais pessoal de lidar com as situações comuns

do cotidiano de trabalho.

Segundo Dejours (1994), provocar a explicitação e a clarificação do conteúdo, dos

modos operatórios e da organização do trabalho pelo trabalhador permite revelar e

tornar consciente os pontos obscuros, as zonas de conflito e as interfaces que se

tornam difíceis de serem suportadas.

Como nos afirma Schwartz (2000), “não é fácil falar sobre o trabalho”. Adotamos,

nessa metodologia, a possibilidade de retornar ao trabalhador, marcar novas

entrevistas e voltar a ele sempre que se fizesse necessário, o que possibilitou

compreender algum tema que não tenha ficado claro no primeiro encontro,

permitindo que o trabalhador o desenvolvesse ainda mais. As questões norteadoras

foram abertas com o propósito de provocar a fala livre, visando a atingir os objetivos

propostos e abordando temas como: o que é ser gerente; a relação entre o trabalho

prescrito e o trabalho real; o fazer do trabalho e sua implicação com a vida, de

maneira geral, buscando intercessão entre a atividade do gerente e a sua saúde,

sua capacidade de renormatizações.

Para dar início ao processo da pesquisa, foram seguidos os seguintes passos:

primeiramente, realizamos (de maneira aleatória dentro da região a ser pesquisada)

um contato prévio com o trabalhador para informá-lo da pesquisa, saber de sua

disponibilidade e agendar um horário para a entrevista, no próprio local de trabalho;

no encontro agendado, fizemos uma breve explanação do propósito da pesquisa e

foi apresentado o Termo de Consentimento Informado (ANEXO C), aguardando a

71

leitura e assinatura do documento; a seguir, foi apresentada a introdução da

entrevista estruturada da seguinte forma:

Sou funcionária do banco e aluna do Programa de Pós-Graduação em

Atenção à Saúde Coletiva na UFES (Universidade Federal do Espírito

Santo). Interessei-me por esse assunto observando e pensando como meu

trabalho/pesquisa poderia contribuir para melhorar, transformar, a relação

trabalho-saúde dos gerentes bancários. Assim, gostaria que você pudesse

falar como é seu trabalho, como você o realiza. Eu já sei um pouco, mas

gostaria de saber mais sobre o dia-a-dia da sua atividade.

As “entrevistas” foram gravadas e transcritas, conforme informação contida no termo

assinado, para maior aproveitamento e fidelidade dos dados.

72

5 CONHECENDO O TRABALHO DOS GERENTES

5.1 UMA BREVE CONSIDERAÇÃO SOBRE A LINGUAGEM

Os debates atuais sobre o trabalho e suas transformações têm feito emergir, entre

outras questões, a da dimensão comunicacional do trabalho. Conforme Boutet

(1993), a parte lingüística e interacional têm sido explorada por pesquisadores de

diversas disciplinas, dentre eles, Schwartz (1988), Faïta (1989), Lacoste (1989),

Bakhtin (1981).

Para Boutet (1993), o objetivo é compreender as relações entre atividade de

trabalho e atividade de linguagem, é poder compreender o engajamento complexo

dos sujeitos em sua fala, não o reduzindo (o engajamento) ao enunciado

30

dos

conhecimentos, mas permitindo entender por que “dizer seu trabalho” representa,

freqüentemente, uma tarefa difícil e “nunca” satisfatória.

A linguagem proporciona, em qualquer situação social, pelo menos as propriedades

que Boutet (1993) lista: o processo de colocar em palavras tem uma função de

descoberta para os sujeitos, permitindo a construção ou elaboração de saberes e de

conhecimentos novos, que não preexistiam antes de as enunciar; os discursos

31

são

mais freqüentemente analisados pelo que querem dizer. Procura-se transmitir ao

outro palavras que façam sentido para ele, moldadas, também, às organizações

materiais que são as línguas e que impõem exigências particulares ligadas ao

sistema fonético, morfológico ou sintático. As comunicações no trabalho não se

acompanham apenas de diálogos finalizados, pois a atividade de linguagem é um

processo ao mesmo tempo cognitivo, psíquico e afetivo, e a enunciação engaja os

sujeitos como indivíduos singulares complexos que possuem e exprimem, ao mesmo

30

Enunciados não são aqui considerados nem uma proposição, nem um ato de fala, nem uma

mistificação psicológica de alguma entidade que se situasse abaixo ou mais por dentro daquele que

fala. Nesse sentido, o enunciado não é restrito a uma verbalização permeada pelas regras da

gramática. Podemos reconhecer como enunciado toda e qualquer manifestação de um determinado

saber que seja aceito, repetido e transmitido. Ou seja, os enunciados são os elementos que, em

conjunto, constituem um discurso, sinalizando o regime de verdade em um espaço e época

determinados (FOUCAULT, 2002).

31

Para Foucault (2000), o discurso é um conjunto de regras anônimas, históricas, sempre

determinadas no tempo e no espaço, que definiram, em uma dada época e para uma determinada

área social, econômica, geográfica ou lingüística, as condições de exercício da função enunciativa. O

discurso é um acontecimento histórico e político, não cabendo o interesse de questionar quem fala,

mas sim como a fala foi produzida.

73

tempo, conhecimentos, saberes, emoções e afetos. Ou seja, a atividade de

linguagem é também um processo corporal.

A atividade de linguagem supõe, necessariamente, a dimensão da língua, entendida

como um sistema de signos e uma organização particular desses signos, sendo,

portanto, exterior aos sujeitos, arbitrária, um conjunto de exigências sobre a qual a

margem de manobra ou iniciativa dos locutores é bastante reduzida, além de ser

coletiva, visto que nenhuma língua pode ser propriedade de um indivíduo, se sua

essência é criar laços sociais entre os sujeitos.

Sendo assim, é com esse material semiótico coletivo que cada indivíduo vai exprimir

sua experiência, seus desejos, saberes, afetos, aspectos extremamente singulares.

Logo, temos um paradoxo: cada indivíduo utilizará uma língua arbitrária,

coletivamente elaborada, para exprimir uma experiência única, como é o caso das

situações de trabalho.

Daí que Schwartz (apud SOUZA-e-SILVA, 2004) afirma a dificuldade de falar sobre o

trabalho, o que muitas vezes provoca a sensação de incompetência lingüística. No

entanto isso confirma que o material semiótico à disposição é sempre lacunar,

particularmente nas situações de trabalho. Além disso, o desejo de colocar a

experiência em palavras é raramente uma atividade voltada para si, mas,

fundamentalmente, para o outro. Assim, para falar do trabalho, o indivíduo dirige-se

a outro que partilha só parcialmente (ou nada) sua experiência.

Em nosso caso, há um conhecimento prévio do que vem a ser o trabalho dos

gerentes de relacionamento e atendimento, contudo, só o trabalhador possui

propriedade para falar de seu trabalho, o que compreendemos justificar o fazer

desta pesquisa.

5.2 AS DIVERSAS AGÊNCIAS

Seguindo o enfoque dado, consideramos, ainda, importante, antes mesmo de iniciar

nossa análise propriamente dita, o fato de que cada agência da instituição

pesquisada, localizada numa região particular, também apresenta peculiaridades

ímpares, o que influi tanto na elaboração coletiva da linguagem, quanto nos modos

de ser e de fazer o trabalho. Os públicos variam de um lugar a outro, instigando os

74

trabalhadores a se adequarem ao atendimento, o que remonta às formas de como

falar, agir e abordar, bem como à forma de se organizar o trabalho – uma vez que

cada agência, a depender de sua dimensão, é caracterizada por um porte específico

que acarreta diferenças salariais para os gerentes de maneira geral e no número

desses em cada segmento, influenciando muito na divisão do trabalho e na própria

cobrança e exigência da produção de resultados.

Essas particularidades podem ser demonstradas nas falas abaixo, dos gerentes.

O atendimento muda de agência para agência. Aqui tem essa

característica: este segmento é composto 80% por pessoas simples que

têm muito dinheiro; uma faixa etária mais elevada; são mais

conservadores; mais carentes de confiança que de informação.

Agência menor parece que o relacionamento é mais... até com os colegas

é mais íntimo, entendeu? É mais chegado, você conhece todo mundo,

conhece mesmo, até a família, você conhece todo mundo.

Lugar pequeno, a sensação que dá é que seu risco é menor. Você sabe de

todo mundo que tá entrando na agência, onde ele mora, o que ele faz,

quem é a família dele... quando entra uma pessoa estranha, aí você

começa a se preocupar mais em olhar uma assinatura, porque ele tá aqui,

o que quer... Aqui, não, aqui você tá correndo risco direto.

Contudo, quando os gerentes ressaltam essas singularidades, além de demonstrar

que as agências e sua clientela são diferentes umas das outras, chamam a atenção

para que essa diversidade seja considerada melhor, quando as metas são

elaboradas e cobradas, partindo das reais condições de trabalho que possuem:

A meta que eles colocaram pra nós é maior que a nossa capacidade, no

sentido... não é nem questão que você não tem mercado, você tem pra

fazer, mas o problema é que você tem muita demanda de gente aqui o dia

inteiro, [...] em média passa mil pessoas por aqui, aquele andar, só entra

bolsa escola [...].

Não é que a meta é inatingível, em questão de mercado, em termo de

mercado você tem onde trabalhar isso, o que você não tem é tempo e

condição de tá fazendo esse trabalho em função do povão que você tem

que atender; você chegou aqui uma hora dessas

32

e a minha mesa ainda

tá essa bagunça toda, então, quer dizer, a gente trabalha muito aqui, já era

pra ter outra agência ‘deste banco’, eu acho que pelo menos mais duas

davam conta.

32

Às 19 horas.

75

5.3 MAS... O QUE É SER GERENTE?

Conforme já expomos, para se tornar gerente, é necessário ter sido qualificado pelo

exercício das atividades de gerente hierarquicamente inferior ou por meio de

processo seletivo interno, o que reporta à realização de uma entrevista de caráter

decisório e que permite observar as características pessoais importantes para o

cargo.

Daí, conforme podemos apreender com os trabalhadores, tornar-se gerente já é um

desafio e tanto. Cada processo é composto por várias fases e todas elas implicam

esperança e, ao mesmo tempo, tensão. Inclusive, conforme a fala de um deles, o

processo é mais abrangente e complexo do que parece:

Eles analisam tudo, não é só aquele momento da entrevista, eles têm todo

um histórico. Junta seu gerente geral, entendeu? Junta seus colegas...

opiniões... vão formando, então, a opinião deles. Não é só aquela prova e

aquela entrevista. Se fosse só a prova e a entrevista... [...] é uma pressão

psicológica horrível. Você vai ficando nervosa, não tem jeito.

Na verdade, espera-se que todos tenham vontade de ser gerentes, mesmo que isso

não passe por todos os trabalhadores bancários. No entanto, todos, ou a maioria, se

inscrevem nos processos, nem que seja apenas para “enganar” seus superiores,

dizendo ter tal interesse:

[...] alguns não querem assumir essa responsabilidade. Eu não vejo que

todos queiram ser gerentes, mesmo com a questão financeira, nem todos

querem ser gerentes. Com aquela questão de nível de estresse, questão

do receio com a responsabilidade... Porque você pode perceber que todos

hoje, para poder ser gerentes, têm que fazer um teste e nem todos querem

fazer esse teste. Alguns fazem o teste por fazer, para mostrar que têm

interesse, outros nem isso fazem. [...] em uma agência bancária você tem

como crescer só sendo gerente. Hoje, você já pode crescer sendo caixa

executivo, que retornou esse ano, né? Ou você vai ser um agente ou ser

gerente, você não tem outra função intermediária aí, dentro de uma

agência.

Sendo assim, uma vez gerente, o que é preciso fazer? Como se deve ser?

Foram múltiplas as considerações sobre “o que é ser gerente”. Tentaremos expor

algumas delas aqui a partir das seguintes falas:

A tarefa de gerente é negociar. No caso de gerente empresarial... é buscar

cliente, trazer cliente, é trabalhar a carteira, né? A carteira que já tem na

agência e não tá trabalhada... fazer negócio, focar no resultado, fazer o

resultado, lógico que nunca esquecendo a equipe, porque o gerente

sozinho não faz nada. A equipe tem que tá bem treinada pra fazer a

máquina funcionar.

76

É, a maior atividade é tá emprestando, porque eu posso trabalhar o mês

todo, tabelar tudo, mas se eu não emprestar nada, para a

superintendência, eu não trabalhei, o negócio deles é emprestar.

Basicamente, a atividade do gerente é emprestar, negociar, cumprir as metas. Além

disso, tem que se ater à equipe, até mesmo para conseguir alcançar o que é

cobrado. Assim, seu papel também é administrar, instruir, solucionar, motivar e,

ainda, promover a equipe perante seus superiores:

Um terminal que não esteja funcionando, um sistema que não esteja

funcionando, o problema de um atendimento de um cliente que chega na

agência para ser atendido... É uma situação que ele precisa tirar uma folga,

umas determinadas férias. Então você tem que administrar o empregado,

tudo que ele necessita, tá? Administrar o estresse do dia-a-dia do

atendimento. Então você é pressionado dessa forma. E você tem que estar

ali sempre de forma a ajudar a compreender.

Hoje mesmo a gente tava falando que o superintendente vai vir aqui

amanhã, aí o gerente geral mandou falar pra que todos saibam sobre as

campanhas que estão em andamento, aí eu perguntei se ele sabia quantas

campanhas nós temos hoje, ele respondeu: ‘Eu não sei, mas você tem que

saber pra passar pro pessoal’.

O gestor, acho que o papel dele é dar... tentar dar essa sacudida,

conversar, né? Botar pra frente.

Você não pode aumentar salário de um empregado, você não tem esse

poder de aumentar salário, né? O reconhecimento é a única coisa que você

pode fazer. É mostrar o que ele tem de bom, e que ele consegue fazer um

bom trabalho. Então você mostra esse profissional para a gerência até

mesmo para a superintendência. Isso você tem como fazer. E é uma

cobrança do empregado. Essa cobrança é muito boa... pro gerente é o

papel dele também fazer isso, mostrar que aquele empregado, ele quer

crescer e que ele tem condições de crescer.

Pelo que vemos, é necessário saber fazer uso dessa equipe, corriqueiramente

denominada “apoio” para, literalmente, ter apoio e atingir o objetivo de cumprir

metas. Por outro lado, parece ser importante vigiar (ou confiar), cuidar para que

esteja saindo tudo conforme as regras:

A gente procura colocar a pessoa mais centrada pra fazer a avaliação de

risco de crédito. É aquela pessoa que tem mais dificuldade de se

relacionar, que não é muito extrovertida; as pessoas que são mais

extrovertidas a gente procura colocar pra atender o público. É uma coisa

que é um pouco complicada, porque a gente tem que adequar as pessoas

à função correta.

E você tem o atendimento daquelas seis horas, e o cliente quer estar

sendo atendido pelo gerente, e você não tem aquela questão de controle

de todo o processo que é feito pelo seu apoio. Você tem que confiar,

confiar e confiar. E essa situação te leva ao estresse também, muito

estresse. Tem colegas que não suportam esse nível de estresse.

77

Só a equipe, no entanto, não é capaz de cumprir as metas, o gerente precisa

também colocar-se à disposição para o operacional, para o dia-a-dia, para a solução

de problemas com os clientes que só cabe a ele dentro da agência resolver, ou

absorver? Como vemos:

O gerente hoje, além de ele ser... ele é um gestor, mas, além de um gestor,

ele operacionaliza também, porque você não tem quantidade de

empregados suficiente para só fazer gestão sobre a situação. Hoje ele é

um profissional que também põe a mão na massa, ele não tem condições

de só coordenar uma equipe.

O cliente, quando está insatisfeito com algum tipo de produto, até mesmo

de serviço, ele quer falar com o gerente, não fala com o apoio, né? E ele

vem de uma forma carregada, então você tem que dá toda uma forma de

absorver aquilo que o cliente está passando sem fazer aquele transtorno

todo. Acalmar o cliente de uma forma, porque você tem que resolver o

problema, ninguém vai resolver o problema a não ser você. Ele já passou

pela equipe de apoio, já passou por outros atendimentos.

Da ação de atender o gerente veicula uma estratégia de alcançar o que precisa. É

por meio do relacionamento que consegue o retorno necessário, mesmo que, muitas

vezes, até contrarie seus valores e privilegie aqueles que têm mais condições de lhe

responder, ou melhor, de responder aos objetivos do capitalismo:

Eu acredito que, hoje em dia, os gerentes estão buscando relacionamento,

alguns com mais dificuldade, mas tão buscando. Porque todos sabem que

em todo segmento é essencial. Se você não atende bem... se você vai num

lugar e não é bem atendido, você volta? Não volta. É tudo igual, que nem

supermercado.

Eu sempre procurei tratar as pessoas com respeito, com atenção,

buscando atender às necessidades dela, oferecendo os produtos deste

banco, mas não empurrando os produtos, tentando fazê-la entender que é

uma via de mão dupla, que ela precisa de mim e eu preciso dela. [...] eu

nunca destratei nem inadimplente. Eu não destrato. Inadimplente

principalmente, você tem que tratar muuuito bem [...]. Não é tratar bem só o

cliente que tem muita coisa, que te dá muito retorno. É lógico que você não

consegue atender todo mundo da mesma forma, você tem que direcionar

pra aquele que te dá maior retorno porque você tem uma meta a cumprir.

Na realidade, a gente fala que não é diferenciado, mas é. Se chega um

empresário de grande porte e pede algo, não tem como eu deixar ele

esperando, mas, ao mesmo tempo, eu não posso tá fazendo isso pra todo

mundo. Aí eu falo: ‘Eu te dou um malote

33

e tal... ’ e tem aqueles que estão

aqui todo dia pra sacar dinheiro e não tem como você fazer isso pra todo

mundo. Tem uns clientes que você tem que fazer. Agora, falar que o

tratamento é igual pra todo mundo não tem como ser. A forma de tratar o

33

Dar um malote significa comodidade para o cliente, que vai deixar todas suas contas e operações

no banco para serem operacionalizadas e pegá-las no dia seguinte. No entanto, não são todos que

têm o privilégio de ter malote, é preciso ter um relacionamento, ter produtos e operações rentáveis

para o banco.

78

ser humano é igual pra todo mundo. Agora, tem uns que você tem que

privilegiar: esse é o sistema capitalista.

O esforço do trabalhador no apelo ao atendimento demonstra ser tamanho que o

gerente tem que procurar se colocar, e sempre, de maneira tranqüila, centrada, e

deve “abrir mão” até de seus gostos e opções na vida, de modo a proporcionar um

encontro rentável – ao banco, no caso.

Mas você tem que ser uma pessoa centrada, acho que esse segmento

exige isso. Você tem que ser centrada, não pode ser estressada. Falar

nesse tom de voz que eu estou falando (bem baixo).

Gerente tem que ter empatia, ele tem que agradar, ele tem que mostrar

também o lado dele, né? Ele tem que se gerenciar, ele tem que ser um

consultor, como se fala hoje, ele tem que ser o político. O cliente tem que

acreditar nesse gerente, tem que ser uma pessoa de confiança, pessoa

que vai resolver as situações naquele determinado momento. Não só o

produto, ele tem que também ter a questão interpessoal, a empatia com o

cliente. Então ele tem que ser multi, né? Dessa forma [...]. Hoje eu falo que

o gerente não pode ter time de futebol, não pode ter religião, não pode ter

partido político. Você tem que falar, realmente, a forma do cliente naquele

sentido. Você não pode ser superior nem inferior, você tem que ser igual.

Diante dessas atribuições construídas em torno do que é ser gerente, ainda fica

aquela voltada ao relacionamento interno ao banco. Além de o gerente ser o

responsável principal pelo atendimento ao público externo, pela equipe, por todas as

operações que são realizadas no âmbito de sua gerência, dele ainda é exigida uma

atenção diferenciada com os próprios colegas de trabalho, como é apresentado no

relato abaixo:

Se você senta aqui e começa a trabalhar e pára só na hora da saída, pra

você não tem nenhum tipo de interação, você passa a semana sem ver seu

colega, então é isso que a gente, aqui, nessa agência particularmente, tem

que estar se policiando, porque eu acho muito importante que a gente não

perca esse elo de ligação, porque, tipo assim, se seu colega tá com

problema, se seu colega tá angustiado, vai e dá apoio. O papel do gerente

tem que ser esse também, é mais um dos papéis de tá tentando, pelo

menos em alguns dos momentos que a pessoa precisa, não é ficar

passando a mão na cabeça, é tentando fazer com que as pessoas saibam

que você está ali para qualquer eventualidade.

A partir de todas as pressões que sofre, fica a questão: gerente... ou sanduíche?!

Quando eu saí da agência, eu chorei muito porque... não pelas coisas boas

que eu passei, porque eu também passei por coisas ruins, mas pela

pressão que eu tive que agüentar em alguns momentos pra não estar

passando isso pra ninguém, e eu falei: ‘Valeu muito a pena, porque eu

consegui dar amor próprio à equipe que não tinha’.

O gerente hoje é pressionado de todas as formas. Ele é um indivíduo

pressionado. Ele tem que atingir a meta, ele é pressionado pelos

79

empregados, né? Pela sua equipe, de baixo para cima, e ele é pressionado

pela sua chefia, de cima para baixo. Então ele fica naquela questão de

sanduíche, porque ele tem que fazer com que a equipe seja motivada, que

a equipe dê resultado, porque ele não consegue fazer resultado sozinho,

porque não tem jeito de você atingir sozinho, e ele tem que fazer resultado,

e aí a parte de cima cobra aquele resultado. Então há uma situação e você

não tem como cobrar da sua equipe. Você tem como fazer com que ela se

motive, da necessidade disso de você fazer aquele resultado. Então ele

fica naquela prensa, naquele sanduíche. De um lado, a equipe e, de outro

lado, quem cobra esse resultado.

Ou seja, como nos atestam Grisci e Bessi (2004), em face às transformações do

modo capitalista global, transformam-se as teorias e práticas de gestão, requerendo

de quem trabalha, além de qualificação e performance, características como

iniciativa, mobilidade, cooperação, domínio do processo, capacidade de prever e

eliminar falhas, capacidade de comunicação e de interação com o próprio trabalho e

com os demais trabalhadores e, principalmente, com os clientes.

Assim, vimos que, diante do que é imposto pela hierarquia e pelo próprio coletivo de

trabalhadores, o gerente precisa dar tudo de si, recorrendo às suas próprias

capacidades, recursos e escolhas para realizar seus diversos papéis que, na

verdade, não estão descritos em nenhum manual ou orientação, como veremos na

próxima análise.

5.4 DO PRESCRITO AO REAL

Ao discutirmos sobre o que é ser gerente, logo emerge a questão sobre a prescrição

e o trabalho real desses trabalhadores. Podemos retomar o enfoque da linguagem

pensada por Bakhtin (apud BOUTET, 1993) para trazer considerações acerca do

que nos propomos tratar aqui.

Segundo seu entendimento da dialogia, Bakhtin afirma que todo enunciado, todo

discurso é tomado em um fluxo ininterrupto de palavras. Os diálogos produzidos com

os outros se inscrevem numa continuidade de discursos, numa cadeia de

enunciações que não tem nem início nem fim. Toda palavra retoma uma outra

palavra, responde, contesta, modifica, repete um discurso já produzido... mesmo se

não se tem a consciência e se pensa que se produz algo novo. Para Bakhtin, nosso

pensamento, nosso julgamento é elaborado a partir de um universo discursivo “já aí”.

Daí ser difícil falar sobre o trabalho, ter palavras para expressá-lo como se quer. Tal

contribuição remete à distinção estabelecida entre trabalho prescrito e trabalho real,

80

uma vez que o trabalho prescrito está diretamente em relação com o linguajeiro (por

meio de normas, regulamentos, relatos... escritos ou falados) e o trabalho real não

dá lugar a uma mesma atividade social de verbalização, ao contrário, ele se faz, se

completa, é o lugar dos saberes-fazer incorporados, é o próprio lugar do não-dito, do

secreto, daquilo que não pode se exprimir, pois é o lugar onde se conduz

diferentemente daquilo que é prescrito fazer.

Assim, discorrer sobre a atividade dos gerentes de relacionamento e atendimento

poderia ser tarefa simples se esta se resumisse apenas em ir em busca, por

exemplo, do manual normativo da instituição que rege essa função, como já

listamos.

Por sua vez, conforme nos alerta também Dejours (1994), a execução estrita dos

modos operatórios prescritos conduziria, de fato, a incoerências, à perda de tempo e

dinheiro, ou até, em certos casos, a impossibilidades materiais. Logo, respeitar

fielmente toda prescrição pode tornar impossível fazer o trabalho, como se vê nas

falas abaixo de um gerente:

Outra coisa que desgasta muito é o excesso de demanda que a gente

recebe. Se a gente for levar em consideração e fizer tudo que eles pedem

pra gente fazer... é impossível.

Eu fico atendendo, aí é um atendimento que, para o que este banco quer,

não é producente, porque um cara quer tirar um talão de cheque lá

embaixo, ele não consegue porque tem que tirar a marca, tem que ir

desbloquear, só com a senha do gerente que você consegue fazer aqui.

Então fica tudo em cima do gerente. O cara atende, mas não tem a senha

pra resolver, então sobrecarrega muito, dá um desgaste [...]. Se tá

atendendo, pedindo pra fazer algo a mim ou a outro, a gente fica um pouco

frustrado, porque a gente fica o dia todo e não produz nada, só resolve um

problema, só fazendo papel de bombeiro pra apagar incêndio.

Assim, também podemos perceber o quanto o trabalho do gerente de

relacionamento e atendimento é imprevisível, dinâmico e centralizado em sua

responsabilidade:

Então, lá embaixo eu consigo dar apoio. Mas, aqui em cima, só quando eu

subo e não subo sempre. O dia que pega, e o cara me liga pedindo

socorro, eu largo tudo aqui e vou lá e os meninos tomam conta aqui.

Tem muita coisa pra fazer, tem dia que eu já chego e já vou pro segundo

andar, eu não tenho rotina fixa, tem dia... é, digamos, por exemplo, eu

chego e a porta do auto-atendimento tá arrombada, eu faço o chamado,

porque é nossa obrigação, e aqui a gente não tem um agente

administrativo.

81

Isso confirma que o trabalho real desses gerentes, aquele que é efetivamente

realizado, é muito distante do trabalho que está prescrito. O cotidiano, o conjunto de

atividades que desenvolvem, implica, todos os dias, novas formas de ser e de fazer

que se incorporam. Não passa apenas por uma simples execução, mas carece de

um total engajamento do trabalhador em frente às variabilidades a que está sujeito.

Como dito, engajamento do corpo, do psiquismo, com sua história e valores. Ou

seja, o trabalho real relaciona a dinâmica da própria vida com uma constante

(re)invenção, servindo-se dos meios disponíveis. Segundo Dejours (1994), para

preencher e ultrapassar as incoerências, as inconveniências, as insuficiências e as

impossibilidades práticas da organização prescrita do trabalho, as escolhas técnicas

e operárias feitas pelos trabalhadores devem ser entendidas a partir da mobilização

efetiva da iniciativa, da inventividade, da cooperação.

Nesse sentido, a atividade do gerente reporta ao conceito de saúde que adotamos.

Diante das variabilidades, o gerente tem a possibilidade de ultrapassar a norma que

define o normal momentâneo e de instituir novas normas. E isso é saúde:

Então a função gerencial, hoje, ela cobra muito. Você tem uma

responsabilidade, mas eu gosto, me motiva, eu gosto de lidar com gente,

gosto muito de atender gente, se me colocar em função, mesmo se for

gerencial em retaguarda, me dá sono, me dá desânimo. Muito papel, não

gosto. Eu gosto de ver gente, de movimento, de sair, de visitar, entendeu?

De fazer negócio, de fechar, isso aí me dá motivação.

Quando você atende o telefone, tem demanda de serviço. E acaba vindo

mais ligação em cima, porque a telefonista sabe que você atende e joga,

entendeu? Aí eu tive uma saída, eu encontrei uma saída, né? Eu aprendi a

bloquear o telefone.

Não tem fórmula, cada dia você está aprendendo mais, você não tem uma

fórmula de atuação. Você tem que ter o conhecimento, mas a forma de

atuação, de cada pessoa é diferente, né? Elas não são iguais. [...] você não

pode... o gerente não pode ser antipático. Claro que ele tem que conduzir,

tem que ser educado, porque existe uma normativa da empresa, existe

uma situação toda, existe o foco da empresa, mas sem que o cliente

perceba nesse sentido, porque, se você cria uma antipatia, você não

consegue fazer mais nada. Porque a concorrência está aí, vai para outra

instituição que vai oferecer do mesmo jeito. Então você tem que ter toda,

todo um mecanismo de atuação, toda uma forma de atuação. Cada

empresa ou cada pessoa física ela é de forma diferente. Mesmo que seja

um atendimento-padrão, a empresa seja padrão, uma atuação-padrão, mas

cada cliente ele é... ele é diferente.

Todavia, nem sempre essa mobilidade está atrelada à saúde. Muitas vezes, o

trabalhador gerente se vê em circunstâncias que poderiam ser caracterizadas como

82

mais custosas à sua capacidade de instituir novas normas, comprometendo a

possibilidade de expansão e invenção, como eles mesmos afirmam:

A gente tem que tá descobrindo a melhor forma de atendê-lo. E a melhor

forma de atendê-lo é descobrir quais são as angústias dele, quais são os

desejos dele, quais são as necessidades... e isso, às vezes, estressa a

gente.

Mas se ele (o cliente) começar a gritar, você tem que falar mais baixo

ainda, tá? Aí ele abaixa o tom. É lógico que, depois que ele sai, você tá

assim, né? [tremendo]. Você descompensa, eu descompenso, mas... na

frente dele... Eu não sei se isso é bom pra minha saúde. Às vezes você

precisa explodir também, né? Mas, na frente do cliente...

Chegou num ponto que eu não tava agüentando mais. O telefone tocava e

eu tremia. Eu chegava em casa e não agüentava ouvir o telefone tocar.

[...] eu acho que é inerente a todos os gerentes. Você não tem que se ater

à questão financeira, à questão que está se colocando aqui. A gente tem

que procurar ouvir muito, às vezes o cliente não quer falar e a gente tem

que perguntar. É, como diz o outro: ‘suntá um pouco o assunto’, vai dando

linha, e aí ele vai se abrindo até que você tenha uma idéia da situação para

que você possa adequar ou um produto, ou uma aplicação ou uma solução

pro cliente para que melhor atenda ele. E, às vezes, a gente até se iguala à

profissão do psicanalista. Tem muita gente que chega aqui preocupado, ou

tá doente daquilo, angustiado, aí a gente tem que tentar tranqüilizar as

pessoas.

Por outro lado, no processo

34

desta pesquisa, coube uma curiosa questão: os

gerentes de relacionamento e atendimento conhecem o manual que rege a função?

Qual não foi nossa surpresa com algumas respostas:

Nunca vi.

[...] O manual acho que deve ter, porque tem que ter, mas, na verdade,

ninguém olha. A gente acompanha olhando as metas, o que tá bom, o que

não tá, o que precisa fazer pra melhorar...

A partir disso, permitimos um olhar diferenciado sobre essa questão, a ponto de nos

indagarmos: existe mesmo um trabalho prescrito para esses gerentes?

Tem as metas pra você bater, se você bater, aí tá feito seu trabalho, agora,

como você vai fazer pra atingir... Tem as normas pra você seguir, os

normativos pra você poder fazer. Como você vai fazer pra conseguir

conquistar esse cliente, pra fazer essa meta... Aí não tá escrito em lugar

nenhum. Aí é com você. Aí você vai criando habilidades, você vai

crescendo, você vai amadurecendo, você vai aprendendo, você vai

apanhando, você vai caindo e levantando... e vai em frente, quanto mais

experiência você vai adquirindo, né? Por isso que o relacionamento é

importante, é muito importante, porque hoje, no mercado, todos os bancos

têm tudo.

34

Processo devido à sua variabilidade, seu caráter sempre renovado. Na verdade, esta pesquisa se

inicia desde quando entro no banco.

83

Este banco não passa isso pra gente. É a gente que monta estratégia, o

que eu vou trabalhar primeiro... qual o foco... a superintendência passa pra

gente algumas dimensões [...]. Então o foco do gerente hoje é: olhar o que

que este banco quer de mim... ele quer que eu faça isso, isso e isso...

Como eu vou fazer pra chegar a isso? Onde eu vou buscar?

Na verdade, você tem que ter o foco assim, né? [mostrou com as mãos

abertas ao lado dos olhos]. Você tem que ter o crédito, mas focando aquele

item que te dá mais rentabilidade... tem que ser supermulher, super

homem, você tem que olhar o cliente, ajudar o cliente, não queimar o seu

cliente, não acabar com seu cliente também, porque senão você perde,

né?... direcionar o produto certo pra aquele momento pra ele e focando

também os produtos que a gente tem que fazer, o que que precisa... tudo,

não existe uma tarefa determinada.

Segundo esses relatos, afirmamos que o prescrito, para esse gerente, se resume

numa determinação: bater as metas. Para esse fim, vai importar pouco o como, a

que preço foi alcançado, se com desgaste excessivo do gerente e/ou da equipe, de

maneira geral. Não existe também uma regra, uma estratégia global, uma norma-

padrão que todos possam seguir e, em qualquer agência, para chegar ao resultado

esperado. Cada trabalhador gerente tem que ir descobrindo, ir aprendendo, entre

erros e acertos (mais acertos que erros), o que nos faz entender que, na atividade

de gerente bancário, há um peso maior do uso de si pelos outros, significando que

cada um entra em um meio onde as exigências são muito fortes (SCHWARTZ,

2000). No caso, aqui denominado como o famoso “jogo de cintura”, como

exemplifica a fala seguinte:

O manual tá ali porque tem que tá, pra gente ter uma orientação. Pra gente

seguir 99,5%, 100%, não dá não. Acho que por isso que existe gerente,

porque senão nem precisaria, né? Tá tudo ditadinho ali, se não precisa ter

jogo de cintura, se não precisa resolver nada... todo mundo faz.

5.5 O TRABALHO DE GERENTE NO CONTEXTO DA

REESTRUTURAÇÃO PRODUTIVA

Anteriormente, dispomos como se deu, e ainda se processa, a reestruturação

produtiva do capitalismo e, mais especificamente, no trabalho bancário, como

também traçamos um paralelo dessa vertente com os novos modos de ser e de

trabalhar. Assim como afirma Filgueiras (2001), a busca incessante pela acumulação

flexível trouxe profundas transformações nos setores econômicos do Brasil, talvez

ainda mais para o setor financeiro.

84

Trata-se de grandes saltos tecnológicos atrelados às permissões das políticas

neoliberais e que possibilitaram outros focos de exploração, como da imaginação, da

capacidade de cooperação, da colaboração e das virtualidades da inteligência dos

trabalhadores, como é expresso nos exemplos abaixo:

Este banco passa pra superintendência fazer, ela distribui... Agora existe o

plano participativo, né? Que ela passa pra agência, e a agência vai colocar

quanto que acha que pode fazer, e concorda ou não, discute, e chega num

consenso... Antes nem era assim, era imposto... Mas acaba sendo imposto,

né? Porque acaba discutindo e... esse ano aqui... ano passado, nossa

meta era 12 milhões,

35

por exemplo, de capitação de pessoa jurídica, a

gente colocou um pouco mais, mas a gente sabia que a superintendência

queria 24 milhões. No final, o que que aconteceu? Ficamos com 23

milhões. A gente sabia o que eles queriam, mas nós, nós não vamos

colocar... é dar a mão à palmatória. Aí no final...

[...] agora a gente tá trabalhando no PNP (Plano de Negócios

Participativos), como que é participativo, se eles mandam pra gente fazer já

com os números? Vamos reunir, se não tiver o número que eles querem,

eles mudam, então fica uma coisa: faz de conta pra dizer que tá tendo a

participação de todo mundo. Se a gente não tiver isso bem claro pra gente

eu vou sofrer muito, vou pirar.

Os dispositivos de participação dos trabalhadores, como os CQCs, já discutidos no

capítulo sobre o trabalho atual, não passam de uma apropriação do fazer e saber do

trabalho, numa tentativa implícita (ou explícita e imposta) de eliminação da

organização autônoma dos trabalhadores, buscando a própria empresa fomentar o

trabalho em equipes e levar o trabalhador a se enxergar como parte da concepção

do processo produtivo, enquanto o que realmente determina o que e como produzir

nesse modelo é a lógica do sistema produtor de mercadorias demandado pelo

mercado consumidor, e não o trabalhador participativo – o que parece claro e

adoecedor para os gerentes.

A partir desse panorama, torna-se simples empreender das falas dos gerentes o

processo da reestruturação como mudança extrema nos modos atuais de trabalhar.

Como podemos citar:

Tem muito TB

36

aqui, eu acho até muito bom trabalhar com TB, porque não

tem vícios, né? Tá aprendendo devagar, igual a você tá, então não tem

aquele ranço... porque este banco mudou muito nesse tempo. Eu tô há 19

anos neste banco e... nossa mãe! Eu sou da época que a máquina

autenticadora no caixa era aquela grande e, quando faltava luz, você

puxava a manivela.

35

A fim de mantermos o sigilo da identidade dos gerentes que participaram dessa pesquisa, este e

outros números foram alterados, sem, no entanto, comprometer o entendimento do leitor.

36

Técnicos bancários.

85

Houve uma mudança muito grande desde a época que nós surgimos como

funcionário deste banco com a situação de hoje. Antigamente você

trabalhava, era uma demanda natural, as pessoas (os clientes) vinham pra

este banco... hoje não, hoje você tem que buscar no mercado, né? Você

tem que tá preparado com o conhecimento todo, de tudo quanto é produto,

é um leque muito grande. Este banco atua no mercado em processos

bastante complexos e é incomparável com outra instituição conhecida, pelo

menos com o que a gente tem acompanhado, né? Não tem a questão

somente do banco comercial, nós temos outras atividades e isso demanda,

assim, muito do profissional deste banco, né, do conhecimento, da

exigência, e não é como instituição particular, ou outra instituição

financeira, você tem vários focos, né? Você acaba se perdendo um pouco

nessa quantidade de foco que você tem.

Percebe-se que o novo cenário, criado pela reestruturação produtiva

contemporânea, redefine a atividade bancária e as habilidades requeridas para a

sua realização, demandando características próprias do trabalho imaterial. Como é

demonstrado na fala acima, agora o gerente precisa sair em busca do cliente, o que

não era necessário a um tempo, confirmando as mudanças nas estratégias

mercadológicas dos bancos, agora direcionadas para a qualidade no atendimento.

Essa nova configuração do trabalho, do trabalho imaterial, demanda que o

trabalhador gerente seja mobilizado a ser também sujeito desse processo, sendo

suas características pessoais, antes massificadas, agora tidas como fator

competitivo, no sentido de que, como citamos Grisci e Bessi (2004): para se produzir

o bem imaterial, é necessário construir o bem imaterial, que se constitui no desejo,

opiniões, gosto das pessoas, ou seja, a construção do cliente.

Passa a se fazer necessário um trabalhador gerente polivalente e flexível. Contudo,

segundo Sennett (2004), entendendo que a flexibilidade é a capacidade de ceder e

recuperar-se, como a árvore que se dobra ao vento e volta à posição normal, o

comportamento humano flexível deve ter a mesma força tênsil de uma árvore, ou

seja: ser adaptável a circunstâncias variáveis, mas não quebrado por elas. Nesse

sentido, o gerente trabalhador precisa colocar-se flexível às exigências

contemporâneas, ao mesmo tempo em que precisa manter-se saudável para esses

enfrentamentos, uma vez que essa flexibilidade nada tem a ver com a capacidade

de renormatização da vida, de invenção, pois retrata um movimento já previamente

determinado pelo sistema, que minimiza o exercício da liberdade e da autonomia.

De qualquer forma, Sennett (2004, p. 33) ainda alerta sobre os perigos dessa

flexibilidade: “O que é singular na incerteza é que ela existe sem qualquer desastre

86

histórico iminente; ao contrário, está entremeada nas práticas cotidianas de um

vigoroso capitalismo. A instabilidade pretende ser normal”.

5.5.1 Sob os ditames do tempo

Um dos destaques das transformações vivenciadas pelo processo da reestruturação

produtiva tem sido a mudança na noção de tempo, das novas maneiras de organizá-

lo.

Conforme Deleuze (1992), estamos deixando para trás as sociedades disciplinares –

descritas por Foucault (1987), situadas nos séculos XVII e XVIII, com apogeu no

início do século XX – que se propunham à capitalização do tempo, aperfeiçoando o

esquadrinhamento inicializado pelas ordens monásticas para transformá-lo em

operador fundamental aos modos de produção daquela época, para entrarmos em

sociedades de “controle”, que funcionam não mais por confinamento,

37

mas por

controle contínuo e comunicação instantânea.

Para exercer esse controle e o imediatismo da comunicação, podemos destacar o

uso exacerbado da internet e das mensagens eletrônicas, que invadiram o ambiente

empresarial. Aliás, Deleuze (1992) atesta que, se fôssemos corresponder um tipo de

máquina a esse tipo de sociedade, esse tipo seria o computador, perfeito

instrumento para essa finalidade que, como vemos, faz parte do cotidiano de

trabalho dos gerentes e imprime mudanças em seu processo de trabalho:

[...] de manhã cedo, a gente chega: tem que dar uma olhada na caixa de e-

mail, que é uma quantidade absurda de mensagens que você recebe todo

dia. Se você for olhar todas as mensagens, você nem trabalha, então a

gente tem que fazer uma triagem sobre os títulos mais importantes.

O tempo, agora, apresenta uma noção de tempo virtual, contabilizado em metas e

marcando um ritmo acelerado na produção e na busca de informações atualizadas,

o que é visto claramente na atividade dos gerentes bancários:

[...] a mudança é muito, muito... você vê que um processo de habitação ele

é bastante extenso, e a mudança ela é... a todo momento, né? Não vou

falar diariamente, mas, inicialmente, é uma mudança muito grande, você

tem que estar sempre sendo atualizado.

Como nos traz Sennett (2004, p. 21), o controle agora é o de curto prazo:

37

Como os espaços fechados da família, da escola, da fábrica, do hospital, da prisão.

87

Os líderes empresariais e os jornalistas enfatizam o mercado global e o uso

de novas tecnologias como características distintivas do capitalismo de

nossa época. Isso é verdade, sim, mas não vê outra dimensão da

mudança: novas maneiras de organizar o tempo, sobretudo o tempo de

trabalho. O sinal mais tangível dessa mudança talvez seja o lema ‘Não há

longo prazo’.

Por outro lado, enquanto nas sociedades disciplinares não se parava de recomeçar,

nas sociedades de controle nunca se termina nada. Curto prazo, sim, porém

contínuo, como traz Deleuze (1992) e como é retratado na seguinte fala:

No meio do ano, às vezes, você tá bem aí... aí tem que adequar de novo,

tem que distribuir de novo. Aí, às vezes, a agência que já tá bem, que já

deu o sangue... acaba recebendo mais meta porque: ‘Tá bem? Então pode

ajudar mais!’ [risos]

Esse ritmo frenético impresso no cotidiano de trabalho dificulta o uso desse tempo

para outras coisas que não seja a produção. No caso do gerente, obstaculiza seu

olhar para o que não seja cumprir metas, mesmo até que se estenda a jornada de

trabalho, como exemplifica esta fala:

Então você tem essa preocupação. Você quer, você tem que fazer os

números, e esses números têm que estar cem por cento corretos. Se não

estiverem cem por cento corretos, você responde por aquilo. E você é

quem assina, quem são os responsáveis são os gerentes. Quem faz o

atingimento das metas, quem empresta são os gerentes. A

responsabilidade é do gerente. Então você tem que fazer o seu trabalho,

tem que verificar se aquele seu apoio está fazendo correto o processo. E

você não tem tempo para isso, porque você trabalha oito horas, até mais

que oito horas, trabalha dez, onze, doze, você não assina o ponto, né?

Você não tem esse tipo de controle, do tempo que você trabalha pra este

banco, e você não tem esse tempo de fazer a conferência de todo o

processo dentro da agência.

Conforme o depoimento que segue, se o gerente não consegue atender às

exigências e às normas em tempo hábil, vê-se como incompetente e incapaz, mas

não se põe a analisar como está se dando, ou sendo imposta, a organização do

trabalho em sua instituição:

Agora eu tenho que aprender a sair às 18 horas, a sair no meu horário. Eu

adoro o horário de verão e não tô podendo curtir ele, mas não é por aí, isso

demonstra até uma falta de competência de estar fazendo, por exemplo,

isso que está na minha mesa era pra ter sido resolvido ontem, não era pra

tá aqui.

Assim, como podemos destacar, é caracterizada, também na atividade dos gerentes,

uma lógica ainda disciplinar de organização do tempo, que não lhes permite de lidar

com o que seja intempestivo, imprevisível, infiel, assim como é a vida e o meio em

que se vive.

88

5.6 SER COBRADO E VIGIADO

Como percebemos até aqui, a partir dos relatos apresentados, os gerentes têm de

cumprir as metas estabelecidas. Mas, como se dá esse processo? Como chega a

eles essa prescrição/exigência fundamental?

Conforme eles mesmos nos explicam, a destinação para tal cumprimento vem de

instâncias muito superiores, que extrapolam os limites da própria superintendência,

primeiro órgão superior na hierarquia da instituição que está diretamente relacionado

com os gerentes nas agências. Aliás, a superintendência também é partícipe do

escalonamento por que passa a cobrança.

Este banco tem um foco, tem uma estratégia pro que precisa, então vai

repassando isso, é uma cadeia, vai repassando isso, é efeito cascata, vai

espremendo de cima pra abaixo, se a agência não faz... o superintendente

é cobrado, que cobra do gerente regional, que cobra de quem? Da gente. A

cobrança da meta vem em cima do gerente. O gerente que organiza a

equipe pra atingir a meta, então a responsabilidade da meta é em cima do

gerente, e vem de escala, né? [...] e o gerente... filtra isso e distribui pra

equipe. E aí quem tem que tá acompanhando, quem tem que tá em cima, o

que que tá precisando, o que não tá... pra tá direcionando? O gerente.

Entendeu? Existe uma meta de N produtos, aí quem tem que tá olhando:

‘oh, gente, a gente precisa disso’; ‘a gente precisa fazer isso, a gente

precisa vender isso’; ‘isso aí não tá legal’. É o gerente. Acho que essa

responsabilidade, essa motivação até para os empregados, tem que tá

sendo passada pelo gerente. Esse entrosamento, vamos dizer assim.

[...] existe a superintendência, o gerente regional... onde tem aquela

questão de controle, é mais controle do que... e é uma exigência, um

acompanhamento dos batimentos das metas.

Podemos destacar que o gerente é a ponta do final desse encaminhamento. É nele

que chegam todas as pressões que vêm descendo degraus. Pressões ora amenas,

ora a todo vapor, provocando desconforto e indignação:

[...] num primeiro momento, eles cobram, né? Cobram, ligam, vêm

conversar, faz reunião, passa e-mail, pede produto... Eles perguntam o que

está acontecendo, se está com algum problema, eles procuram

acompanhar mesmo.

Eu que não agüento: pô, cara fica ligando todo dia me cobrando! A função

dele seria tá aqui vendo a dificuldade que a gente tem pra tá tentando

ajudar. O nome da função dele: gerente de mercado,

38

tem que tá no

mercado, mas ele fica enfiado no escritório só cobrando pelo telefone.

O gerente poderia passar e, geralmente, passa adiante essas pressões, cobrando

de sua equipe, mas sabe que a responsabilidade virá sobre ele especificamente.

38

Atualmente, a denominação dessa função é Gerente Regional de Negócios.

89

Para que essa cobrança seja exercida de maneira eficaz e diariamente, por telefone,

e-mail, em reuniões... toda a instituição conta com sistemas que permitem total

controle a partir das contribuições das novas tecnologias da informática:

Tem um sistema pra gente acompanhar todo dia, essa meta é medida

diariamente...

É o ‘Avgestão’, a gente olha, a matriz olha, aí manda: ‘oh, a

superintendência precisa de consórcio, tem que fazer consórcio’; ‘a

superintendência tá mal... não sei o quê’, aí passa pro superintendente. O

superintendente passa pro gerente de mercado, eles mandam pra gente, e

a gente corre atrás pra fazer.

Cada gerente de mercado acompanha seu segmento... e manda

parabéns... quando precisa de um produto pede... manda e-mail pedindo...

Embora estejamos mais afastados das sociedades disciplinares e mais próximos das

sociedades de controle, como nos afirma Deleuze (1992), esses depoimentos

remetem ao que Foucault (1987, p. 147) debate sobre a vigilância nas sociedades

disciplinares: “[...] a vigilância torna-se um operador econômico decisivo, na medida

em que é ao mesmo tempo uma peça interna no aparelho de produção e uma

engrenagem específica do poder disciplinar”. Nesse caso, a disciplina fabrica

indivíduos em sua forma capilar de existir; é a técnica específica de um poder que

toma os indivíduos ao mesmo tempo como objetos e como instrumentos de seu

exercício.

Mesmo que essa vigilância tenha se aprimorado aos recursos atuais das sociedades

de controle, mantém sua característica de ser perpétua e constante nos indivíduos,

não bastando olhá-los às vezes ou ver se o que fizeram é conforme à regra. “É

preciso vigiá-los durante todo o tempo da atividade e submetê-los a uma perpétua

pirâmide de olhares” (FOUCAULT, 2002, p. 62), mesmo que sejam virtuais.

Este banco tem condições de auditar, mesmo fora, né? Não precisa da

pessoa física na agência. Existe auditoria física na unidade e existe

também através do sistema. Tudo nós somos auditados. Tudo o que você

faz, alguma situação que a auditoria fiscaliza, né? Tem como ver os

processos, ela solicita e você tem que estar respondendo. Então você tem

que saber o que que você está fazendo.

Nesse sentido, Foucault (1987) discorre ainda sobre um outro instrumento do poder

disciplinar que também é destacado pelos gerentes: o exame. Para Foucault, o

exame faz de cada indivíduo um “caso”, um indivíduo tal como pode ser descrito,

90

mensurado, medido, comparado com outros; também o indivíduo que pode ser

treinado ou retreinado, que tem que ser classificado, normalizado, excluído.

Como na fala abaixo, o exercício desse poder faz de tal descrição um meio de

controle e um método de dominação.

É preocupação constante do gerente se os números estão acontecendo,

porque ele é avaliado através dos números, está virando um CPF. Esse

CPF está conseguindo produzir assim, então esse CPF está ok. Se esse

CPF não tiver condição técnica nenhuma, esse CPF está vulnerável a

alguma situação.

O negócio são os números. Lá em Brasília eles estão olhando os números,

eles não conhecem você.

5.7 ENTRE A DISCIPLINA E O MEDO: O SOFRIMENTO

A disciplina que se exerce na atividade dos gerentes faz “funcionar” um poder

relacional que se auto-sustenta por seus próprios mecanismos: a autocobrança.

Eu sou muito exigente comigo mesmo, apesar de não demonstrar isso para

muita gente, mas eu me cobro muito, então é ate um paradoxo, eles me

cobram e eu não dou atenção, mas quando eu me cobro e aí eu dou

atenção, eu dou muito mais ouvido ao meu coração do que às pessoas.

De meta, não que alguém me ligue, eu me cobro muito, por exemplo, se a

agência tem uma meta de mil reais no mês, eu não fiz, eu me sinto mal por

isso.

Assim, depreende-se o quanto o gerente-indivíduo está envolvido no objetivo da

instituição. Sente-se mal se não consegue contribuir na medida em que é exigido e

cria artifícios para não se sentir dominado, mas, de uma forma ou de outra, termina

por atender às exigências do sistema do capital.

Por outro lado, o gerente também procura resistir em frente a tantas pressões... e

desabafa:

Porque, com a base que a gente tem hoje, a gente não consegue atingir

essa meta e a cobrança é muito grande e pesada, e aí foca o dilema: como

a gente vai atrás de novos clientes se a gente tá cheio de problema aqui na

agência, porque a equipe é toda nova?

Tem empresa que, quando a gente visita e mostra a relação dos

documentos necessários, o cara quase cai pra trás, porque dos outros

bancos só pedem 10% dos documentos que este banco pede. Então é

difícil, a gente tem que ficar trabalhando com empresas menores,

empresas menores você precisa de números muitos maiores pra você

conseguir atingir os resultados.

91

Nós, que trabalhamos na linha de frente, na área de agência, a gente sabe

disso, que é impossível hoje o empregado ter o conhecimento mesmo do

início até o fim de todo o processo. Ele pode ter um conhecimento

superficial, mas o conhecimento mesmo da questão operacional, isso não.

Nesse desabafo, emerge o sofrimento:

O outro segmento também não tá conseguindo atingir a meta que eles

colocaram. É muito alta. O pessoal fica todo se descabelando, fala que não

dorme, que leva troço pra casa pra tá fazendo, pega manual de habitação

pra tá levando pra casa pra estudar à noite...

Então o gerente é pressionado nesse sentido todos os dias. Todo problema

ele tem que resolver. E ele tem que atingir as metas que são cobradas por

ele. Então ele vira realmente o seu limite. E tem o nível de estresse, muitos

colegas que sofrem de estresse e, claro, tem momentos que você não

consegue nem dormir à noite, né? Algum tipo de problema, se você fez um

empréstimo e esse empréstimo inadimpliu e você fica pensando naquela

situação, porque hoje você tem um rendimento, um salário, você empresta

muito mais do que isso. Você tem uma meta hoje de milhões. Você ganha

mil. Você não sabe se todo processo tá correto, né? Você pode ter cortado

um documento, vamos se dizer, um rendimento, a renda da pessoa, pode

ter cortado alguma situação, uma vírgula que esteja errada no

processo....você é responsabilizado, então você tem essa preocupação.

Do sofrimento faz parte o medo de perder a função. Como veremos nos relatos

abaixo, é o fantasma (o terror) que ronda a vida dos gerentes. É a sanção que

podem sofrer, se não corresponderem ao que se “pede”. No caso da instituição

estudada, os gerentes não podem perder o emprego facilmente, a não ser por um

processo administrativo, uma justa causa, uma vez que todos os empregados são

concursados e têm certa estabilidade. No entanto, perder a função é, praticamente,

perder o emprego, principalmente pela redução salarial que sofrem, daí o medo que,

segundo Dejours (2001), gera condutas de obediência e submissão. Por outro lado,

não se render ao medo possibilita driblar melhor a situação que pressiona:

O mais importante é a experiência no cargo de gerente, porque você acaba

perdendo o medo e eu, por exemplo, não tenho medo de perder a função.

Eu sinto ainda que muitos colegas têm, mas eu não tenho medo de perder,

se eu perder: beleza! Eu vendo meu carro. Eu não preciso andar de carro,

não vou gastar gasolina, a minha casa é quitada, então vou viver, vou

colocar meus filhos numa escola pública e vou me virar, mas nada

desesperador, então a importância de você tá trabalhando tranqüilo,

principalmente em relação a seus superiores, é o fato de você tá tranqüilo

com a sua função. Aquela pessoa que tem medo de perder a sua função

não sabe administrar a situação.

Então você conheceu nosso antigo superintendente... mas você já deve ter

ouvido falar, o cara era o monstro, era terrorismo, então a grande angústia

de todos os gerentes hoje tá 20% do que era, é o medo de perder a função,

então eu acho que, a partir do momento que você não tem medo de perder

a função, você age com mais tranqüilidade, com mais imparcialidade, o

cara pode tá falando no seu ouvido em plena sexta-feira, eu sei que é

92

errado, mas eu finjo que vou atender e não atendo, mas eu sei o resultado

que vai dar...

Antigamente acontecia bastante. É a questão do terrorismo, assim,

propriamente dito, entre aspas, né? Para aquele profissional que não

atinge uma determinada meta: esse profissional está preterido, não tem

nenhuma, vamos assim dizer: ‘vamos acompanhar o profissional’, ‘vamos

ver se ele tem alguma recuperação?’... Não, simplesmente ele era trocado

e era substituído. Esse era um dos critérios utilizados. E o profissional era

penalizado. Não importava a quantidade de tempo de função que ele tinha,

né? O total de experiência.

O gerente que tem resultado, tem os números, né? Ele vai... tem certeza

da continuidade do cargo. Com isso é um estresse na função gerencial

muito grande. Se ele faz os números, independente de como, aí depois

vamos ver como é que foram feitos esses números. Então não tem essa

conferência. Tem os números... Se tem os números, esse profissional está

lá no topo, né? Vamos colocar assim. Se não tem números, aí ele tá num

patamar onde é vulnerável.

Fica claro nessas falas que o gerente sofre com toda cobrança e pressão para

atingir as metas. A partir daí, então, cabe uma pergunta: por que não deixam de ser

gerentes?... Seria possível?

Eles respondem:

Você vira refém da função de gerente, no caso. Porque você hoje é

escriturário. Isso é uma grande situação que acontece também de estresse

dentro da função gerencial. Por quê? O que que acontece hoje? Hoje você

tem um complemento do seu salário, você vive daquele seu salário, você

acostuma com o salário, tem um padrão de vida daquele salário, e você

vive e depende do salário. Se você perder a função de gerente, você vai

voltar a ser escriturário e vai receber muito menos daquilo que você recebe

[...]. Refém do bolso, vamos colocar assim. Mesmo que você se dedique

profissionalmente, né? Tem a questão de alguns profissionais, têm a

questão de status, outros não, meramente questão realmente financeira. E

você acaba ficando refém dessa função gerencial.

Algumas vezes eu tenho vontade de chutar o balde, né? Em certas

situações que você passa que você ‘ah, não, não quero isso mais para

mim... e tal...’, mas aí você repensa e você diz ‘poxa, então eu vou fazer o

quê? Vou tá trabalhando, vou largar a função de gerente? Eu vou atuar da

mesma forma?! E eu recebo por isso, né!’. Aí você volta um pouco atrás.

Mas passa isso também. Passa pelo nível de estresse que você enfrenta a

cada dia, né? Pelas situações que você enfrenta, pelos problemas que

você enfrenta, nada disso tudo é flores, existem também os espinhos

nesse sentido, né? E existem situações que o estresse te toma conta

também. Tem momentos que passam pelo estresse ‘não, agora eu não

aguento mais não, acho que passou meu tempo, outro vai assumir agora

para poder dar continuidade ao trabalho’, mas aí você pensa ‘poxa, eu vou

estar trabalhando da mesma forma, eu vou atuar do mesmo jeito, então eu

vou continuar sendo gerente’.

Sendo assim, vendo-se como reféns da função, por que não procuram ajuda?

93

Hoje o colega... mesmo que ele tenha esse nível de estresse, ele não vai

assumir essa postura, até mesmo por receio, até por... ele não vai solicitar

ajuda para um outro colega, ele não vai solicitar ajuda. Alguns falam, né?

Conversam, se soltam, colocam isso para fora, alguns são dessa forma, e

outros não, outros até internalizam essa situação e acabam ficando até

doente mesmo, né? Mas, como as pessoas como os clientes são

diferentes, os profissionais, nossos colegas de serviço são diferentes, e

uns externam isso, conversam, jogam para fora, conversam com outros

colegas e conseguem estar eliminando essa válvula de escape. Outros

não, outros ficam guardando, por receio, porque ele não vai procurar o

profissional, um chefe imediato para falar que ele está passando mal,

porque ‘Pô, esse camarada não tem condições de estar assumindo a

gerência’. Então, por receio mesmo.

Pedir ajuda parece significar atestar que não têm competência para exercer tão

prestigiosa função. Pela fala acima (e pela que segue também), pode-se destacar

que os gerentes se vêem como diferentes dos demais, das demais pessoas, dos

clientes. Vêem-se como superiores, o que os impede de assumir que também

sentem, que também sofrem, que também precisam de ajuda.

E o sofrimento insiste. E abala o corpo. E abala a capacidade de normatizar, de

construir novas normas para o enfrentamento, despotencializa:

A gente tem que ter muita paciência e isso acaba às vezes afetando até

nossa capacidade de manter controle, mas a gente tem que manter. A

gente vai... por isso que a incidência de gastrite e úlcera entre a gente é

muito grande, porque a gente tem que, literalmente, estar engolindo sapo,

tá engolindo situações que o ser humano comum talvez tivesse estourado,

na realidade, a nossa vontade, muitas vezes, é estourar.

A gente tem que ser discreto, então tudo isso exige cuidados excessivos,

que normalmente as pessoas têm com seus clientes, a gente tem que ter

redobrado.

Olha, eu acho que, quando você faz algo que você gosta... mesmo que

você sinta algo no seu corpo, eu, por exemplo, tenho problema no braço,

se eu digitar muito ou ficar muito estressada dói muito.

Existe estresse, cansaço, cobrança, trabalhando mais que quando você

não era gerente; família fica um pouco sentida com isso aí... existe, com

certeza. Cansaço a mais, preocupação, à noite, às vezes, sem dormir,

agitação.

Por sua vez, ainda têm o caráter da renovação do estresse... e da cobrança... e do

medo... que a cada ano que se reinicia:

Existe como fazer um comparativo como é que tá você num determinado

dia, numa determinada semana, num determinado mês. Porque existe uma

meta anual, mas essa meta anual eu tenho que atingir durante o... dia-a-

dia. Não posso deixar ela para o final, senão eu não consigo atingir. Desde

o início do ano. No primeiro dia do ano você já se preocupa, qual é a sua

meta para aquele ano para você estar... E o estresse, é engraçado, porque

94

você... tudo que você faz durante o ano se perde. Você começa no

segundo zerado. Você tem que manter aquilo que você conquistou naquele

ano passado e começar um novo ano. Então os clientes que continuam na

sua carteira são os mesmos. Então você tem que estar trabalhando mais

ainda os seus clientes e trazendo clientes novos para que se atinjam essas

metas. Então é uma situação que não acaba, não acaba, não tem fim.

Mesmo assim, os gerentes resistem e sobrevivem. O que (e como) fazem para

vivenciar esses dilemas?

5.8 ALGUMAS “SAÍDAS”?

Diante de tantas facetas que provocam angústia, estresse, medo, sofrimento... na

atividade de gerente, esse trabalhador encontra defesas, estratégias para resistir. É

o ser humano ativo evidenciado por Canguilhem (2000) que está em jogo. Que

escolhe, toma direção, que não é indiferente às condições da vida, às condições do

trabalho. Acima de tudo é produtor do meio em que vive, em que trabalha:

Eu já tenho minha forma de lidar com a pressão, tá entendendo? Hoje eu

tenho várias atividades fora daqui que me dão suporte emocional. Então eu

tenho algumas coisas que eu faço fora daqui que eu gosto muito. Até uns

três anos atrás, minha vida era este banco. Era muito pior pra mim, era

quando eu trabalhava em casa até umas dez, onze horas da noite e de fato

eu vinha pra cá trabalhar. Então, de repente, eu fui percebendo que eu tava

desgraçando minha saúde e tipo assim: só ‘este banco’ que tava

ganhando, eu mesmo não tava ganhando nada e, então, eu fui percebendo

e agora eu só fico aqui até mais tarde, ou se for fazer uma coisa que

excede o meu limite, se for bom pra mim também, se eu tiver ganhando

alguma coisa também, então vem o pessoal; então foi aí que eu comecei a

procurar outras atividades e realmente isso me ajuda muito.

Porque o estresse, se você tem, tá comprovado que se você tem uma

espiritualidade, se você tem... acredita em alguma coisa, você consegue

conviver melhor no dia-a-dia.

Eu, pelo menos, busco, acredito que cada colega, ele busca uma forma de

estar extraindo isso, né? Vamos colocar... esse nível de estresse. Uns

fazem esporte... um outro entra em música, alguma coisa desse tipo. Então

todo colega tem que fazer, né? É uma forma de eliminar esse estresse...

ou, então, fazer uma academia, ou fazer um outro tipo de esporte... alguma

coisa nesse sentido aí, né? Para eliminar, porque, se ele fizer só trabalho-

casa, casa-trabalho, trabalho-casa, ele vai fadigar, entra em fadiga

totalmente. Ele tem que ter uma válvula de escape.

No entanto, percebemos que são estratégias totalmente individualizadas. Cada um

busca uma forma de sobrevivência, a sua forma, no isolamento das forças. Não se

fala em alguma ação coletiva promovida pela instituição e voltada para o debate que

relaciona a organização do trabalho com a saúde desses trabalhadores.

95

Destaca-se, ainda, outro mecanismo utilizado por muitos gerentes e pela instituição

como estratégia, ou de renovação por parte do gerente, ou de prevenção de riscos

por parte da instituição; e que tem se tornado comum e perigoso: a mudança de

segmento ou agência.

Quando você fica muito tempo em um determinado local trabalhando, os

problemas são os mesmos, aí vira um cotidiano muito grande, então você

acaba, né... aí você mudando, muda de tudo, muda de problema, muda de

situação, parece começar de novo, parece que você está entrando na

empresa novamente, começando do zero. Aí você tem outro gás, você tem

outra conquista, você tem, além da conquista de meta, você tem a

conquista das pessoas, isso é uma conquista, eu diria ... nesse sentido, na

mudança, né? Eu acho isso... deu certo para mim, está dando certo, então,

nesse período, vai fazer X anos que eu sou gerente, deu... está dando

certo, é um período muito longo, se você analisar, muito longo, já era para

estar mudando.

O gerente que fica aí um ano, dois anos, três anos, quatro anos, dez anos

no mesmo local, isso é complicado, o nível de estresse dele já está

saturado, está saturado com tudo, até com ele próprio. Então você não tem

um começo, tudo é um começo. Então eu tive essa sorte nesse sentido,

né? E busquei esse diferencial pra poder agüentar isso aqui.

Existe a questão administrativa deste banco pra que o gerente não

permaneça, pra não criar vícios de administração ou até mesmo na

questão de atendimento aos clientes.

Perigoso, porque o gerente tem tomado esse artifício, de início, apenas partindo da

instituição, como algo renovador, que alivia, o que não podemos negar por completo,

mas, por outro lado, pode se tratar de uma armadilha contra o próprio gerente, no

sentido de que a situação geradora de estresse e sofrimento permanece intacta

quanto ao debate que a põe em questão e análise. Como esclarece Dejours (2001,

p. 36): “[...] as estratégias defensivas podem também funcionar como uma armadilha

que insensibiliza contra aquilo que faz sofrer”, podendo até mesmo tornar tolerável o

sofrimento.

Nos relatos seguintes, podemos notar que, ao mesmo tempo em que o gerente quer

enunciar que mudança é algo bom, demonstra, de maneira confusa, sua insatisfação

em frente a ela, que exige um esforço além do comum:

Eu acho que mudança é muito bom, é bom pra qualquer ser humano. Faz a

gente crescer, faz a gente remexer. Dá motivação, entendeu? Se repensar.

Tem um certo momento que bate assim aquele cansaço. Nossa... parece

assim... parece que eu tô perto... tô perto de me aposentar e parece que

tem que começar tudo de novo, e eu tô cansada, entendeu? Tem hora que

dá aquele... começar tudo de novo, conhecer todo mundo outra vez... Mas

isso é bom pra gente, dá aquele momento de cansaço, mas... ao mesmo

tempo, você toma um gás.

96

Alguns clientes já estavam apegados a outros gerentes também,

entendeu? Você tem que tá entrando, você tem que tá conquistando a

confiança, fazendo ele acreditar em você... Então tudo isso gera um

desgaste emocional, um cansaço mesmo. Então tem hora que dá aquele

peso: ‘nossa, tô cansada, ai por que que eu tô aqui, por que eu fui sair da

agência X?’ Entendeu? Então dá esse desgaste emocional, esse

cansaço... mas é bom, acho que toda mudança faz bem pro ser humano.

Faz crescer.

E até o perfil dos clientes é diferente. A conduta nossa tem que ser bem

diferente, muda tudo, é a mesma empresa, mas muda. Não muda o modo

de trabalhar, mas muda o cliente, mudam os colegas, muda tudo. Até você

adquirir uma confiança, né? Até no colega mesmo, quem você pode

realmente confiar.

Às vezes, a mudança alivia, porque permite perceber como era a sobrecarga

anterior.

Por eu já estar lá há muito tempo, todos os clientes me conheciam, então

assim, eu atendia três pessoas ao mesmo tempo, telefone tocando, fora

colega. Então eu já tava sentindo uma sobrecarga, entendeu? Pra mim foi

um descanso vim pra cá, foi um prêmio mesmo, foi uma bênção de Deus,

porque eu não percebia como eu tava sufocada, fui perceber depois que eu

vim pra cá.

De início assusta, dilacera as pessoas e as relações produzidas; mas, depois, vira

costume, silencia.

Fulano foi o primeiro que saiu de lá, tanto que ele trabalhou dez anos lá,

desde que ele entrou neste banco também. E foi uma choradeira quando

ele saiu, que ninguém tava acostumado com isso... agora, não, agora... o

ser humano acostuma com tudo, né?

Quando eu saí... você sente, parece que tá te arrancando alguma coisa,

você tá deixando alguma coisa. Mas, depois que isso acontece a primeira

vez, as outra vezes já não tem mais tanto assim, né? Porque você adquire

muitas amizades, isso é muito importante. A questão de equipe, quando

você faz uma integração com as pessoas, você deixa amigos, deixa

colegas de trabalho, mas você adquire outros, né? Isso, dentro dessa

administração, eu acho, como já falei, salutar nesse sentido. Até mesmo

com o aprendizado, uma agência com outra realidade você tem outros

tipos de demandas.

Não era comum... gerente ficava na agência... e ficava ali... não tinha essa

mudança, essa mudança eu acho válida, só que... a gente quando não tá

acostumado todo mundo leva aquele choque, né? Então, desestabilizou

assim, emocionalmente, né? Até a equipe mesmo, mas é, hoje em dia

ninguém nem comenta mais ‘Ah, você vai, você vai (como se estivesse

chorando), não vai não’ e não sei o quê... mas, daqui a pouco, tudo se

ajeita rapidinho. Quem foi também... quem fica acho que sente mais falta

do que quem foi. Porque quem foi é um novo desafio, né? Novas pessoas,

muda tudo, você se adapta rapidinho... e não tem como ficar chorando pelo

passado, né? Agora, quem ficou é que sente mais falta. Eu percebi das

vezes que eu fiquei, porque eu fiquei bastante tempo, né? E... quando eu

mudei...

97

Algumas vezes, no entanto, em contato com o que Dejours (2001) define como o

real do trabalho,

39

permite questionamentos:

É... o banco prega o relacionamento, mas, ao mesmo tempo, faz essa

rotatividade. Eu acho que é uma incoerência. Porque o cliente reclama

muito, eles sentem. E o mercado agradece... porque, na outra agência,

várias vezes mudou o gerente do banco H, trocou no banco R... e os

clientes vieram pra mim. E agora tá acontecendo o oposto, porque eu já

ouvi falar, né? Não tenho confirmação, mas já ouvi falar... eles devem tá

adorando. Porque eu fiquei muito tempo lá, todo mundo me conhecia, que

quando eu saí até eles adequarem o jeito... Aí acham que o gerente não

confia neles, tem uns que são sistemáticos... Aí é complicado, a gente tem

que ser profissional e ir quebrando isso devagar no cliente, né? Ir

conquistando a confiança dele.

5.9 E COMO PRODUZIR SAÚDE?

Procuramos, neste estudo, entender o gerente trabalhador como ser ativo, que

interage e que reage para manter-se vivo, com saúde.

Vivemos num mundo de acidentes possíveis, onde as infidelidades do meio, os

fracassos, os erros e o mal-estar fazem parte da nossa história. Nesse sentido, é a

partir da capacidade única de enfrentar as variações e as infrações do meio que

podemos pensar a saúde.

A vida, assim como o trabalho, a todo tempo foge da padronização e da previsão,

impulsionando os gerentes ao movimento. Como já começamos a destacar, o

gerente hesita em frente aos entraves da organização do trabalho, mas, mesmo com

dificuldade, renormatiza e consegue estabelecer estratégias num movimento de luta

pela saúde.

Aliás, ser saudável não significa não apresentar enfermidades, mas, sim, em contato

com elas, ser capaz de enfrentá-las e criar outros rumos possíveis para a vida; tem a

ver com as ações determinadas das pessoas em todos os momentos e

circunstâncias do viver.

Lido bem porque já foi o tempo que eu tive uma angústia de tá atendendo

meu superior o mais rápido possível.

Se eu tivesse certeza que eu tava deixando de fazer alguma coisa pra

fazer corpo mole, ou que eu podia fazer de outra de forma, tudo bem, eu

até ficaria preocupado, mas eu sei que a gente tá fazendo. O que eles

39

“O real do trabalho é compreendido como aquilo que, na experiência do trabalho, se dá a conhecer

ao sujeito por sua resistência ao domínio, ao savoir-faire, à competência, ao conhecimento e até à

ciência” (DEJOURS, 2001, p. 61).

98

querem que a gente faça é impossível. Então, tipo assim, ele fala comigo e

é aquele negócio: eu finjo que eu escuto e ele finge que escuta minhas

reclamações e nós vamos levando.

Criativamente, o gerente descola “saídas” para resistir, para vivenciar seu cotidiano

de forma mais leve para sua vida, inventa. Nesse sentido, não há como plagiar ou

seguir uma prescrição. É necessário gerir. Como afirma Schwartz (2004, p. 23): “[...]

a gestão, como verdadeiro problema humano, advém por toda parte onde há

variabilidade, história, onde é necessário dar conta de algo sem poder recorrer a

procedimentos estereotipados”. Supõe escolhas e arbitragens que estão, acima de

tudo, vinculadas aos valores de cada trabalhador.

E o gerente também encontra potência em seu trabalho. A atividade de gerente não

é de toda custosa e negativa. Há vida, há brilho, há recompensas:

Eu gosto do que eu faço, eu gosto dos clientes, eu gosto de gente, eu

gosto de falar.

Tem vantagens financeiras, né? E pessoais mesmo, de reconhecimento,

de você está se motivando, porque você tá sendo visto, tá querendo

crescer mais...

Não adianta você ir pra gerência só pelo salário, não, porque você vai se

cansar e se desgastar muito mais. Uma das coisas que me fez optar a

fazer a prova de gerente foi isso: porque eu já gostava, já trabalhava, já era

eventual. Já assumi, já fechava agência e abria a agência na época... só

faltava o salário [risos], entendeu? Que pra muita gente é o mais

importante. O salário é importante, a saúde financeira é importante, você

pode dar uma qualidade de vida, né? Melhor pra sua família, uma escola

melhor pro seus filhos... mas não é tudo. Na minha concepção não vem em

primeiro lugar. Primeiro lugar é: se você não pode fazer o que você gosta,

você tem que gostar do que você faz, procurar encontrar... é... coisas boas

naquilo que você faz, entendeu? Motivação e satisfação mesmo. Eu sinto

satisfação em ver um cliente crescendo, em tá ajudando, tá motivando,

mesmo emprestando dinheiro, mas vendo que ele tá pagando, que ele tá

crescendo com aquele dinheiro.

Numa balança pra mim, hoje eu não volto atrás. Eu não volto atrás. A gente

tem que tá sempre buscando ir pra frente, né? Não buscando um

crescimento desenfreado a qualquer custo, mas uma coisa estruturada,

legal, você tem que tá tendo sentido na sua vida de você tá buscando algo

melhor, tá caminhando pra frente, você não pode cortar simplesmente. E

até parece que não, mas a família tá sendo prejudicada entre aspas,

porque os filhos também gostam de ver que a mãe tá bem, o pai tá bem...

de até esse lado de falar: ‘há, minha mãe é gerente daquele banco’,

entendeu? Eles gostam disso, e aí acaba a família também te valorizando.

Se você tá dentro de casa e não faz nada, você é mais um móvel da casa,

mas, se você tá sobressaindo, isso puxa a família também, os filhos, pra

querer crescer, querer ser alguém, querer estudar, ter pelo menos o que

tem hoje, entendeu? Isso motiva os filhos também.

99

Trabalhar é, de certa forma, arriscar-se, colocar em jogo os próprios limites, as

próprias capacidades. É escolha. E escolhas que, por menores que sejam, escolhem

talvez modos de vida (SCHWARTZ, 2000), nos quais é possível o fracasso, mas

também a saúde, a potência, a afirmação.

100

6 CONSIDERAÇÕES

Fazer este trabalho, que, como a amiga Raphaela (DAROS, 2005, p.172) bem

destacou em sua dissertação: “[...] fazer pesquisa também é trabalhar”; foi um

trabalho e tanto. Afinal, de uma forma ou de outra, também faço parte desse jogo

real; sendo daí que brotou a inquietação pelo exercício da atividade desses

gerentes.

Conversar com esses trabalhadores, entrevistá-los a partir de um diálogo sobre o

trabalho, sobre sua atividade, contribuiu, acima de tudo, para fazer entender que

mundo é esse, que percalços e que vitalidades circulam.

Numa postura de cartógrafa, mergulhada nas intensidades e atenta às linguagens e

aos elementos de composição, foi-se delineando uma linha de compreensão, de

cumplicidade, ao mesmo tempo de admiração e respeito por esses trabalhadores.

Esta pesquisa buscou dar visibilidade à relação entre a organização do trabalho e a

saúde. No entanto, é importante ressaltar que a relação apresentada aqui foi a

paisagem que podemos focalizar nesse momento e que não se pretende final e

acabada. Longe de ser estática, não busca conclusões absolutas e cristalizadas.

Pelo contrário, interessou-se em trazer contribuições para o debate que pode ser

instigado.

Se, por um lado, não podemos fechar os olhos em frente ao que faz sofrer e adoecer

no trabalho, não podemos também generalizar que tudo é sofrimento e

adoecimento.

Não se pode neutralizar o espaço das escolhas a serem feitas, conscientemente, ou

não.

Somos capazes de inventar, individual ou coletivamente, estratégias de defesa. No

caso dos gerentes, percebemos que recorrem basicamente às defesas individuais

que, muitas vezes, simplesmente anestesiam. Contudo, mostram-se atuantes numa

busca de renormatizações. Tentam extrapolar o prescrito, ir além.

Nessa ação, nessa intervenção, o gerente não se põe apenas como vítima de todo

processo dominador e ameaçador. Dominação e ameaças existem, mas não

101

podemos deixar de considerar que nenhum sistema funciona por si. Os sistemas

funcionam, se as pessoas consentirem em fazê-los funcionar, dedicando-lhe sua

inteligência e sua subjetividade (DEJOURS, 1998).

Nesse aspecto, ressaltamos que o gerente deve se ver como parte também agente

do sistema que cobra, que exige, que ameaça e deve se colocar mais como ator em

busca de um cenário mais saudável, de enfrentamentos, de abertura ao risco.

Para tanto, para que esses trabalhadores possam fazer uso da discussão que faz

entender e que alimenta a potência e a criação, esperamos que esta pesquisa possa

indicar pistas que incitem a negociação entre as forças que atuam nesse processo,

esperamos que este trabalho possa ser utilizado como instrumento de intervenção,

fomentando encontros e análises pelo coletivo dos trabalhadores, bem como novos

estudos desse complexo contexto.

102

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110

ANEXOS

111

ANEXO A – AUTORIZAÇÃO DA INSTIUIÇÃO PESQUISADA

112

ANEXO B – APROVAÇÃO DO COMITÊ DE ÉTICA

113

APÊNDICE – TERMO DE CONSENTIMENTO INFORMADO

TERMO DE CONSENTIMENTO INFORMADO

Concordo com a participação no projeto de pesquisa abaixo discriminado, nos

seguintes termos:

Projeto: A organização do trabalho e a saúde dos gerentes bancários em uma

instituição no Estado do Espírito Santos

Responsável: Rosana Bubach

Orientador: Profª. Drª. Denise Silveira de Castro

Instituição: Universidade Federal do Espírito Santo

O objetivo desta pesquisa é analisar a organização do trabalho dos gerentes

bancários de um banco estatal no ES e a saúde desses trabalhadores.

Participarão da pesquisa os gerentes de relacionamento e atendimento da região

Sul do Estado do Espírito Santo que, voluntariamente, participarão de uma

entrevista individual que poderá ocorrer em até três encontros em dias diferentes.

As entrevistas serão gravadas para maior aproveitamento e fidelidade dos dados e,

após serem transcritas, as fitas serão destruídas.

Os resultados da pesquisa serão divulgados na dissertação que ficará disponível na

biblioteca da UFES. Também serão apresentados em congressos e publicações de

artigos em periódicos especializados, contribuindo para o corpo de conhecimento

que se tem produzido sobre o assunto pesquisado. Esperamos, também, que os

resultados possam contribuir para a construção de estratégias de intervenção que

visem melhorar a saúde do gerente trabalhador bancário.

Quaisquer dúvidas podem ser sanadas com a pesquisadora Rosana Bubach (27-

9995-2718/ 3346-4899) ou a orientadora Profª. Drª. Denise Silveira de Castro (27-

3335-7287).

IDENTIFICAÇÃO

Nome completo:

Tempo na função: Tempo na instituição:

Idade: Sexo: Escolaridade: Agência:

114

Declaro estar ciente dos objetivos da pesquisa “A organização do trabalho e a

saúde dos gerentes bancários em uma instituição no Estado do Espírito

Santos” desenvolvida pela mestranda Rosana Bubach.

Autorizo a publicação dos dados obtidos pela pesquisadora com a garantia de que

serão confidenciais e que será mantida em sigilo minha identidade.

Estando assim de acordo, assino o presente termo de compromisso em duas vias.

_______________________________________

Participante

_______________________________________

Rosana Bubach

Pesquisadora

_______________________________________

Profª. Drª. Denise Silveira de Castro

Orientadora da pesquisa

Vila Velha, ___ de ______________ de 2006.

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