Download PDF
ads:
PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO PARANÁ
SIDNEY CARDON DE OLIVEIRA NETO
ESTUDO DAS RELAÇÕES NA CADEIA DE FORNECIMENTO
DE TECNOLOGIAS AVANÇADAS DE MANUFATURA - AMT
CURITIBA
2006
ads:
Livros Grátis
http://www.livrosgratis.com.br
Milhares de livros grátis para download.
SIDNEY CARDON DE OLIVEIRA NETO
ESTUDO DAS RELAÇÕES NA CADEIA DE FORNECIMENTO
DE TECNOLOGIAS AVANÇADAS DE MANUFATURA - AMT
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-
Graduação em Engenharia de Produção e Sistemas
da Pontifícia Universidade Católica do Paraná, como
requisito parcial para obtenção do título de Mestre
em Engenharia de Produção e Sistemas.
Área de Concentração: Gerência de Produção e
Logística
Orientador: Prof. Dr. Edson Pinheiro de Lima
Co-orientador: Prof. Dr. Sérgio Eduardo Gouvêa da
Costa
CURITIBA
2006
ads:
ii
AGRADECIMENTOS
Ao Prof. Edson Pinheiro, pela confiança em mim e em meu trabalho, pelas
orientações, compreensão, e o incentivo nos momentos mais complicados, que
possibilitaram a conclusão desta dissertação.
Ao Prof. Sérgio Gouvêa, pelas orientações, pelos ensinamentos, e pelo incentivo
para concluir a dissertação.
Aos meus pais, Sidney e Rosarita, pela motivação, incentivo, e exemplos de vida, e
também às minhas irmãs Letícia e Luciana, pela ajuda e compreensão
principalmente nos últimos dias que antecederam o término da dissertação.
Ao Glayrson pela motivação e compreensão das minhas ausências no trabalho para
a conclusão da dissertação.
À PUCPR, por conceder a oportunidade de realizar o mestrado.
Às empresas e profissionais que contribuíram para os estudos.
A todos meus grandes amigos que motivaram para a realização de mais um grande
sonho.
A todos aqueles que, direta ou indiretamente, contribuíram para a realização deste
trabalho.
iii
RESUMO
O ambiente competitivo das empresas vem exigindo rápidas e contínuas
adaptações para sobreviver e crescer nesses novos tempos de globalização da
economia, levando-as a mudar estruturas, processos e estratégias. A inovação
tecnológica vem assumindo papel importante entre as práticas para o aumento da
competitividade das empresas. E entre estas inovações tecnológicas se encontram
as AMT (Advanced Manufacturing Technologies), que quando bem selecionadas e
implementadas, de forma alinhada com uma estratégia de manufatura, pode
representar uma fonte de vantagem competitiva para as empresas. A adoção de
AMT cria uma necessidade de relacionamentos mais complexos e maior integração
com os elementos-chave do ambiente organizacional. Este trabalho explora
aspectos importantes dos relacionamentos existentes na cadeia de fornecimento das
AMT, com o objetivo de compreender tais aspectos. Para isto, baseado em uma
revisão na literatura relacionada, foi construído um framework de pesquisa que foi
testado através de uma metodologia de estudos de caso. Através dos resultados da
realização dos estudos de caso em um fornecedor, um integrador e um usuário de
AMT, foi possível confirmar a importância dos aspectos abordados pelo framework a
respeito dos relacionamentos na cadeia de fornecimento destas tecnologias. Na
conclusão da pesquisa, foi possível verificar o atendimento ao objetivo proposto para
o estudo e, além disso, gerou uma necessidade futuros estudos abrangendo um
número maior de estudos de caso para validação do framework proposto e até
mesmo a criação de um modelo de relacionamento na cadeia produtiva de AMT.
Palavras-chave: estratégia de manufatura, AMT, cadeia de fornecimento, estudos de
caso.
iv
ABSTRACT
The company’s competitive behavior have been requesting fast and
continuous changes to survive and grow in these economy globalization new times,
leading them to change structures, processes and strategies. The technological
innovation has been playing an important role between increasing competitive
practices of the companies. And between these technological innovations, are AMT
(Advanced Manufacturing Technologies), when well selected and implemented,
aligned with a manufacturing strategy, can represent a source of competitive
advantage for the companies. The adoption of AMT creates a request for more
complex relations and greater integration with the key elements of the organizational
behavior. This study explores important aspects of the existing relations at the AMT
supply chain with the purpose of understand such aspects. By this reason, based on
a related literature review, it was constructed a research framework that was tested
through a case study methodology. Through the results of the case study realization
in a AMT supplier, a solution provider and a user, it was possible to confirm the
importance of the treated aspects by the framework about the relations in such
technologies supply chain. Concluding the research, it was possible to verify the
reaching of the proposed goals for the study and, moreover, generated a request for
future researches regarding more case studies to validate the proposed framework
and even though the construction of an relationship model for AMT supply chain.
Key-words: manufacturing strategy, AMT, supply chain, case study.
v
LISTA DE FIGURAS
Figura 1.1 Investimentos .................................................................................... 3
Figura 1.2 Produtividade..................................................................................... 4
Figura 1.3 Modernização tecnológica................................................................. 5
Figura 1.4 Estrutura da dissertação.................................................................... 9
Figura 2.1 Esquema de pesquisa ....................................................................... 12
Figura 3.1 Hierarquia de estratégias de uma empresa....................................... 25
Figura 3.2 Hierarquia de estratégias de uma empresa....................................... 26
Figura 3.3 Modelo de Implementação de AMT................................................... 39
Figura 3.4 Framework de pesquisa no planejamento de AMT ........................... 41
Figura 3.5 Planejando novas relações com o ambiente externo ........................ 41
Figura 3.6 Framework de cinco processos para gestão de tecnologia............... 43
Figura 3.7 Modelo de gestão de AMT de Lin e Nagalingam (2000) ................... 45
Figura 3.8 Framework para seleção estratégica de AMT de Gouvêa da Costa
(2003) ................................................................................................ 46
Figura 3.9 Processo de aquisição de tecnologia de Baines (2004) .................... 47
Figura 4.1 Framework conceitual........................................................................ 65
Figura 4.2 Cenário 1 (fornecedor – usuário)....................................................... 66
Figura 4.3 Cenário 2 (fornecedor – integrador) .................................................. 67
Figura 4.4 Cenário 3 (integrador – usuário)........................................................ 67
Figura 5.1 Framework conceitual........................................................................ 71
Figura 5.2 Cenário 1 (fornecedor – usuário)....................................................... 76
Figura 5.3 Cenário 2 (fornecedor – integrador) .................................................. 77
Figura 5.4 Cenário 3 (integrador – usuário)........................................................ 77
vi
LISTA DE QUADROS
Quadro 2.1 Táticas do estudo de caso para os testes de projeto...................... 21
Quadro 3.1 Áreas de decisão na estratégia de manufatura .............................. 28
Quadro 3.2 AMT e suas classificações.............................................................. 32
Quadro 3.3 Contribuições em estratégia de manufatura. .................................. 58
Quadro 3.4 Contribuições em AMT ................................................................... 59
Quadro 3.5 Contribuições em relações de fornecimento................................... 60
Quadro 5.1 Quadro padrão de análise – fornecedor / integrador ...................... 80
Quadro 5.2 Quadro padrão de análise – usuário / integrador............................ 81
Quadro 5.3 Respostas Fornecedor: Cenário 1 (fornecedor – usuário) e
Cenário 2 (fornecedor – integrador)................................................ 91
Quadro 5.4 Respostas Usuário: Cenário 1 (fornecedor - usuário) e Cenário
3 (integrador – usuário)................................................................... 94
Quadro 5.5 Respostas Integrador: Cenário 2 (fornecedor – integrador)............ 96
Quadro 5.6 Respostas Integrador: Cenário 3 (integrador - usuário).................. 98
vii
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
AGV/AGVS (Sistema de) Veículo Auto-Guiado (Automated Guided Vehicle
System)
AITS Sistema Automático de Inspeção e Teste (Automatic Inspection and
Testing System)
AMHS Sistema Automatizado de Manipulação de Materiais (Automated
Material Handling System)
AMT Tecnologia Avançada de Manufatura (Advanced Manufacturing
Technology)
AS/RS Sistema Automático de Armazenagem e Remoção de Peças e
Materiais (Automated Storage / Retrieval System)
CAD Projeto / Desenho Auxiliado por Computador (Computer Aided
Design)
CAE Engenharia Auxiliada por Computador (Computer Aided
Engineering)
CAM Manufatura Auxiliada por Computador (Computer Aided
Manufacturing)
CAPP Planejamento do Processo Auxiliado por Computador (Computer
Aided Process Planning)
CIM Manufatura Integrada por Computador (Computer Integrated
Manufacturing)
CNC Comando Numérico Computadorizado (Computer Numerical Control)
DNC Comando Numérico Direto (Direct Numerical Control)
FAS Sistema de Montagem Automatizado (Flexible Assembly Systems)
FIEP Federação das Indústrias do Estado do Paraná
FMC Células Flexíveis de Manufatura (Flexible Manufacturing Cells)
FMS Sistema Flexível de Manufatura (Flexible Manufacturing System)
IHM Interface Homem-Máquina
JIT Just-In-Time
LAN Rede Local de Dados (Local Area Network)
MRP Planejamento das Necessidades de Materiais (Material Requirement
Planning)
viii
MRPII Planejamento dos Recursos de Manufatura (Manufacturing
Resource Planning)
NC Comando Numérico (Numerical Control)
P&D Pesquisa e Desenvolvimento
PLC Controladores Lógicos Programáveis (Programmable Logic
Controllers)
PUCPR Pontifícia Universidade Católica do Paraná
R&D Pesquisa & Desenvolvimento (Research & Development)
SCADA Controle Supervisório e Aquisição de Dados (Supervisory Control
And Data Acquisition)
SCM Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain
Management)
SGBD Sistema de Gerenciamento de Banco de Dados
SDCD Sistema Digital de Controle Distribuído
TQC Controle da Qualidade Total (Total Quality Control)
WAN Rede de Dados de Grande Abrangência (Wide Area Network)
ix
SUMÁRIO
RESUMO
ABSTRACT
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE QUADROS
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
1. INTRODUÇÃO............................................................................................. 1
1.1. CONTEXTO ................................................................................................. 1
1.2. PROBLEMA DE PESQUISA ........................................................................ 6
1.3. PROPOSTA ................................................................................................. 7
1.4. ESTRUTURA ............................................................................................... 8
2. ESTRATÉGIA E MÉTODOS DE PESQUISA .............................................. 10
2.1. ESTRATÉGIA DE PESQUISA: ESTUDO DE CASO ................................... 10
2.2. PLANEJAMENTO DA PESQUISA ............................................................... 12
2.2.1. Formulação do problema .......................................................................... 13
2.2.2. Definição da unidade-caso ........................................................................ 13
2.2.3. Determinação do número de casos........................................................... 14
2.2.4. Elaboração do protocolo .......................................................................... 15
2.2.5. Coleta de dados ........................................................................................ 16
2.2.6. Análise dos dados ..................................................................................... 18
2.2.7. Preparação do relatório ............................................................................. 19
2.3. CRITÉRIOS PARA SE JULGAR A QUALIDADE DOS ESTUDOS DE CASO 19
2.4. A IMPORTÂNCIA DO DESENVOLVIMENTO DA TEORIA.......................... 22
2.5. RESUMO DO CAPÍTULO ............................................................................ 22
3. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA................................................................... 24
3.1. ESTRATÉGIA DE MANUFATURA............................................................... 24
3.2. TECNOLOGIAS AVANÇADAS DE MANUFATURA (AMT).......................... 29
3.2.1. Definição de AMT ..................................................................................... 30
3.2.2. Classificação de AMT ................................................................................ 31
3.2.3. Aspectos Estratégicos de AMT.................................................................. 36
3.2.4. Seleção e Implementação de AMT............................................................ 42
x
3.3. RELAÇÕES NA CADEIA DE FORNECIMENTO.......................................... 48
3.3.1. Conceitos Gerais ..................................................................................... 48
3.3.2. Foco em AMT .......................................................................................... 50
3.3.3. Os integradores ........................................................................................ 56
3.3.4. Conclusão do capítulo ............................................................................. 57
4. FRAMEWORK CONCEITUAL..................................................................... 62
4.1. FORMULAÇÃO DO FRAMEWORK............................................................. 62
4.2. COMPOSIÇÃO DOS CENÁRIOS ................................................................ 65
4.3. CONCLUSÃO DO CAPÍTULO ..................................................................... 68
5. DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA........................................................ 69
5.1. PROTOCOLO DE PESQUISA ..................................................................... 69
5.2. AMOSTRA ................................................................................................... 82
5.3. ESTUDOS DE CASOS ................................................................................ 82
5.3.1. Estudo de Caso 1 – Fornecedor de AMT .................................................. 83
5.3.2. Estudo de Caso 2 – Integrador de AMT .................................................... 85
5.3.3. Estudo de Caso 3 – Usuário de AMT ........................................................ 87
5.4. ANÁLISES.................................................................................................... 89
5.4.1. Análise do Cenário 1 (fornecedor – usuário) ............................................. 100
5.4.2. Análise do Cenário 2 (fornecedor – integrador)......................................... 103
5.4.3. Análise do Cenário 3 (integrador – usuário) .............................................. 106
5.4.4. Análise Comparativa ................................................................................ 109
5.4.5. Conclusão das análises .......................................................................... 111
6. CONCLUSÃO .............................................................................................. 112
6.1. CONSIDERAÇÕES EM RELAÇÃO AOS OBJETIVOS PROPOSTOS ........ 112
6.2. LIMITAÇÕES................................................................................................ 114
6.3. CONTRIBUIÇÃO DO TRABALHO ............................................................... 115
6.4. TRABALHOS FUTUROS ............................................................................. 115
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.................................................................... 117
1
1. INTRODUÇÃO
Neste capítulo será realizada uma breve contextualização do trabalho, a
definição do problema de pesquisa e o estabelecimento dos objetivos.
1.1. CONTEXTO
O cenário competitivo das empresas tem passado por profundas mudanças
nos últimos anos. Esse fato vem exigindo rápidas e contínuas adaptações para
sobreviver e crescer nesses novos tempos de globalização da economia, levando-as
a mudar estruturas, processos e estratégias. Um dos grandes vetores destas
transformações é a constante evolução tecnológica, que tem se intensificado com o
passar do tempo, afetando significativamente todas as atividades humanas e
aumentando o grau de incerteza e imprevisibilidade do futuro.
Nesta constante evolução tecnológica figuram novas tecnologias entre as
quais se destaca a tecnologia avançada de manufatura (AMT, Advanced
Manufacturing Technology). O termo AMT, de maneira geral se refere às tecnologias
para automação da manufatura. Estas tecnologias vêm despertando cada vez mais
o interesse das empresas que buscam maior produtividade e eficiência de suas
operações de manufatura.
Segundo Maluf (1990), nosso mercado nacional precisa aumentar a
produtividade e a qualidade dos seus produtos para atender aos padrões de
exigência do mercado internacional. Uma das maneiras de se conseguir isso é
através de um pesado investimento em automação industrial, juntamente com
modificações estruturais e organizacionais na área de manufatura. Conferindo
assim, qualidade, valor agregado e algum diferencial tecnológico aos nossos
produtos.
2
Sendo assim, as organizações ou empresas, para atuarem nesse mercado
cada vez mais competitivo, precisam ter uma estratégia de negócios bem definida,
baseada em uma boa análise do mercado. Assim a estratégia de manufatura e a
decisão por determinados investimentos devem estar de acordo com tal estratégia
adotada pela empresa, bem como as demais atividades por ela desempenhadas. É
nesse ponto os projetos em automação devem estar fundamentados, na estratégia
de manufatura e na decisão por investimentos, mais precisamente nos investimentos
em tecnologia.
A Federação das Indústrias do Estado do Paraná (FIEP) realiza
mensalmente, desde 1986, trabalhos de aferição do desempenho conjuntural das
indústrias paranaenses. Como resultado destes trabalhos, passou a ser publicado
um relatório denominado “Sondagem Industrial, A Visão de Líderes Industriais
Paranaenses”. Com este relatório, é possível “medir” o sentimento dos empresários
relativamente às perspectivas de desenvolvimento de seus negócios num futuro
próximo, e se estão preparados estruturalmente para realizar as tarefas de
transformar recursos em riqueza com mais eficácia. No relatório de 2002, três pontos
chamaram a atenção no que diz respeito a investimentos, produtividade e
modernização tecnológica.
Questionados sobre o destino de seus investimentos para o ano de 2002,
grande parte dos empresários paranaenses responderam que pretendem investir
principalmente em produtividade, qualidade, desenvolvimento de produtos,
modernização tecnológica, melhoria de processo, aumento da capacidade produtiva,
conforme se observa na figura 1.1. Todos estes tópicos citados podem ter relação
com as tecnologias de automação.
3
Fonte: FIEP (2002).
NOTA: Vários quesitos permitiam mais de uma alternativa como resposta. Nestas situações a soma
dos percentuais das respostas ultrapassa a 100%.
Figura 1.1 Investimentos
Na figura 1.2, estão as respostas dos empresários quando questionados
sobre as causas que levaram a algum aumento de produtividade. A modernização
tecnológica como segundo item mais votado, indica que os empresários reconhecem
a modernização tecnológica como fator muito importante para o aumento de
produtividade. Desta forma, demonstrando novamente que a modernização
tecnológica está fortemente ligada no que diz respeito à automação.
Se a sua empresa pretende fazer novos investimentos, qual a área a ser beneficiada?
1,37%
7,02%
17,47%
27,40%
36,13%
48,29%
49,49%
56,34%
57,36%
57,88%
59,76%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Outras
Comércio eletrônico
Racionalização administrativa
Propaganda e marketing
Recursos humanos
Aumento da capacidade produtiva
Melhoria de processo
Modernização tecnológica
Desenvolvimento de produtos
Qualidade
Produtividade
4
Fonte: FIEP (2002).
NOTA: Vários quesitos permitiam mais de uma alternativa como resposta. Nestas situações a soma
dos percentuais das respostas ultrapassa a 100%.
Figura 1.2 Produtividade
Como a modernização tecnológica foi citada como um dos possíveis destinos
dos investimentos, e também como um dos fatores que proporcionaram aumento de
produtividade, é mais do que justo que se procure saber os métodos utilizados para
a modernização tecnológica. Isto está exposto na figura 1.3, onde a utilização de
máquinas e/ou equipamentos automáticos está classificado como principal método
utilizado.
Os aumentos de produtividade registrados na sua empresa se devem a:
2,40%
9,59%
13,70%
29,97%
34,59%
44,01%
47,09%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%
Outros
Não se registrou aumento de
produtividade
Terceirização
Utilização de técnicas gerenciais
modernas
Melhor tratamento e administração
das informações
Modernização tecnológica
Melhor gerenciamento de pessoal
5
Fonte: FIEP (2002).
NOTA: Vários quesitos permitiam mais de uma alternativa como resposta. Nestas situações a soma
dos percentuais das respostas ultrapassa a 100%.
Figura 1.3 Modernização tecnológica
A partir destes três pontos extraídos do relatório da FIEP, temos que: Os
empresários reconhecem a modernização tecnológica como sendo de grande
importância e, além disso, estão dispostos a investir nela.
A literatura em AMT apresenta diversos fatores relacionados à sua adoção, a
justificativa econômica, o planejamento, a estrutura organizacional, os processos e
estratégias.
Chen e Small (1996), afirmam que “o primeiro passo no planejamento para
AMT geralmente ocorre quando uma organização reconhece que os processos e
procedimentos atuais estão inadequados para atingir suas necessidades
estratégicas atuais e futuras”. A reação mais comum é investigar os processos de
manufatura atuais e tecnologias disponíveis num esforço de atender às melhorias
necessárias.
A adoção de AMT cria uma necessidade de relacionamentos mais complexos
Métodos utilizados para a modernização tecnológica na área produtiva da empresa
5,31%
9,25%
15,41%
76,37%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
Outros
CAM - Manufatura assistida por
computador
CAD - Projeto assistido por
computador
Utilização de máquinas e/ou
equipamentos automáticos
6
e maior integração com os elementos-chave do ambiente organizacional. De fato, é
geralmente acreditado que projetos complexos de inovação só podem ter sucesso
com um grande esforço e ação combinada de fornecedores, consultores e usuários.
Assim, o tema do presente trabalho é o estudo dos problemas enfrentados e
das ações utilizadas por fornecedores e usuários de AMT quando na adoção e
exploração das novas tecnologias.
1.2. PROBLEMA DE PESQUISA
Implantar um novo sistema de manufatura apropriado, no entanto, não é uma
simples questão de adquirir e instalar a tecnologia. Um grande esforço deve ser
aplicado para assegurar que o modelo organizacional conduza ao sucesso na
adoção de tal sistema. E este modelo organizacional deve prever também os
relacionamentos existentes com o ambiente externo.
Sambasivarao e Deshmukh (1995) revisaram e classificaram a literatura sobre
a seleção e implementação de tecnologias de manufatura. Neste trabalho, listaram
uma série de fatores que exercem forte influência na adoção de AMT, tanto fatores
que facilitam a sua aplicação quanto fatores que dificultam.
Dentro de um contexto de seleção e implementação de tecnologia de
manufatura, está o processo da seleção para o fornecedor de tal tecnologia. E é sob
este foco que o trabalho está estruturado, no entendimento das relações
estratégicas entre fornecedores e usuários de AMT.
Assim, diante da dificuldade de implementação de projetos envolvendo AMT,
desde a seleção da tecnologia mais adequada, até o uso desta tecnologia de forma
bem sucedida, como uma empresa, se relaciona com os fornecedores desta
tecnologia de difícil implementação?
7
1.3. PROPOSTA
Para responder à pergunta colocada anteriormente, temos o objetivo principal
deste trabalho:
“O desenvolvimento de um framework
1
para caracterização de relações entre
fornecedores e usuários de AMT, contribuindo desta maneira, com uma melhor
compreensão dos aspectos da cadeia de fornecimento destas tecnologias.”
Como objetivos específicos, têm-se:
• Caracterizar o papel do integrador nos relacionamentos de
fornecimento e implementação de AMT;
• Proporcionar aos fornecedores, integradores e usuários, os aspectos
importantes de cada relacionamento avaliado, permitindo uma auto-avaliação de
cada um sobre o atendimento às necessidades seleção e implementação
tecnológica;
• Testar um framework conceitual via estudos de caso.
Para o atendimento aos objetivos específicos, foram realizados estudos
de caso em três empresas participantes da cadeia de fornecimento de AMT:
fornecedor, integrador e usuário. As análises sobre os estudos de caso
permitem um maior entendimento dos aspectos relevantes dos
relacionamentos estudados.
1
Framework: São esquemas utilizados como forma de traduzir temas complexos em formas que possam ser
analisadas.
8
1.4. ESTRUTURA
A dissertação está estruturada em 6 capítulos.
O capítulo 1, aqui apresentado, refere-se à introdução e apresentação dos
objetivos.
O capítulo 2 trata da estratégia e métodos de pesquisa adotados.
O capítulo 3 apresenta os fundamentos conceituais necessários para o
desenvolvimento desta dissertação. São abordados os conceitos de estratégia de
manufatura, de Tecnologia Avançada de Manufatura (AMT), e das relações de
fornecimento de AMT.
O capítulo 4 apresenta o framework conceitual, elaborado a partir dos
fundamentos conceituais.
O capítulo 5 descreve o desenvolvimento da pesquisa, os estudos de caso e
análises.
O capítulo 6, finalizando o trabalho, apresenta as conclusões sobre os
resultados encontrados em função dos objetivos, assim como suas limitações,
propostas para trabalhos futuros e contribuições.
A figura 1.4 a seguir mostra a estruturação da dissertação.
9
Figura 1.4 Estrutura da dissertação
CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO E OBJETIVOS
CAPÍTULO 3 – FUNDAMENTAÇÃO
TEÓRICA
CAPÍTULO 4 – FRAMEWORK
CONCEITUAL
CAPÍTULO 2 – METODOLOGIA E
ESTRATÉGIA DE PESQUISA
CAPÍTULO 5 – DESENVOLVIMENTO DA
CAPÍTULO 6 – CONCLUSÕES E CONTINUIDADE DO TRABALHO
10
2. ESTRATÉGIA E MÉTODOS DE PESQUISA
A busca do saber, ou seja, a busca do conhecimento, tem sido a
preocupação maior do ser humano. O avanço técnico/científico depende de
um trabalho desenvolvido mediante a utilização de métodos que permitam
separar sempre o verdadeiro do falso. (PARRA FILHO, 1998, p. 95).
Para cada situação, existe um método de pesquisa mais adequado, assim,
este capítulo trata da estratégia de pesquisa a ser adotada. Neste trabalho de
pesquisa foi adotado o estudo de caso, uma vez que, para o estudo e compreensão
de fenômenos relativos a organizações e empresas, se faz necessário o uso de uma
metodologia considerada qualitativa, e é exigida uma abordagem mais contextual do
problema, própria do estudo de caso, como veremos a seguir.
2.1. ESTRATÉGIA DE PESQUISA: ESTUDO DE CASO
Relembrando que o problema desta pesquisa é a compreensão dos
relacionamentos entre fornecedores e usuários de tecnologia de manufatura,
contextualizando e aprofundando o estudo do problema. Assim, para esta
compreensão, se faz necessária a exploração dos aspectos influentes nestes
relacionamentos. E foi o aspecto exploratório do estudo de caso que contribuiu para
a pesquisa, levando em consideração a preocupação em descobrir quais são as
variáveis-chaves, quais os padrões ou ligações entre as variáveis, e a que se devem
estas ligações.
Voss, Tsikriktsis e Frohlich (2002), afirmam que “é possível verificar que a
11
pesquisa baseada em estudos de caso tem sido amplamente utilizada como método
de pesquisa na área de gestão da produção, particularmente no desenvolvimento de
novas teorias”. Também se observa sua utilização em outras disciplinas
administrativas, como comportamento organizacional e estratégia.
Esta metodologia qualitativa, própria do método do estudo de caso, permite a
compreensão de um fenômeno ou processo dentro do seu próprio contexto, onde o
entendimento se dá através da observação da prática atual, facilitando assim, a
investigação de aspectos peculiares aos relacionamentos existentes na empresa.
“O método do estudo de caso permite responder questões do tipo: "como" e
"por quê", para serem respondidas com um entendimento relativamente completo da
natureza e complexidade do fenômeno” (VOSS, TSIKRIKTSIS e FROHLICH, 2002).
Lazzarini (1995) ainda complementa, “que tal complexidade pressupõe um nível
maior de detalhamento das relações dentro das organizações, e entre os indivíduos
e organizações, bem como dos intercâmbios que estabelecem com o meio ambiente
em que estão inseridos”.
Tomando como referência a questão problema, já enunciada na seção 1.2:
Diante da dificuldade de implementação de projetos envolvendo AMT, desde
a seleção da tecnologia mais adequada, até o uso desta tecnologia de forma bem
sucedida, como uma empresa, se relaciona com os fornecedores desta tecnologia
de difícil implementação?
Dentro desta questão, a dissertação irá examinar acontecimentos
contemporâneos, com o intuito de descrevê-los. Além disso, a pesquisa é capaz de
lidar com uma ampla variedade de evidências. Com base nessas características,
conclui-se que a pesquisa em questão será adequadamente tratada com a
estratégia de estudo de caso.
12
2.2. PLANEJAMENTO DA PESQUISA
Definida a estratégia de pesquisa, o próximo passo é fazer o delineamento da
estratégia, sendo que cada estratégia tem um delineamento característico. “O
delineamento, ou projeto de pesquisa, pode ser definido com um “esquema” de
pesquisa, que trata de, pelo menos, quatro problemas: quais questões estudar,
quais dados são relevantes, quais dados coletar, e como analisar os resultados”
(YIN, 2001).
De acordo com Gil (2002) e Yin (2001) para se delinear um estudo de caso
são necessárias as etapas aqui representadas pela figura 2.1:
Figura 2.1 Esquema de pesquisa
FORMULAÇÃO DO PROBLEMA
DEFINIÇÃO DA UNIDADE
-
CASO
DETERMINAÇÃO DO NÚMERO DE
CASOS
ELABORAÇÃ
O DO PROTOCOLO
COLETA DE DADOS
ANÁLISE DOS DADOS
PREPARAÇÃO DO RELATÓRIO
13
2.2.1. Formulação do problema
Pode-se considerar a formulação do problema como o ponto inicial da
pesquisa no estudo de caso. Este ponto é fundamental para o sucesso dos
resultados do estudo de caso, portanto é necessário ter certeza que o problema a
ser abordado realmente pode ser tratado por esta técnica, como já foi exposto na
seção 2.1.
2.2.2. Definição da unidade-caso
“A unidade-caso deve ser delimitada para se definir a unidade que constitui o
caso em estudo, podendo ser uma pessoa, uma família, uma comunidade, um
conjunto de relações ou processos, ou mesmo uma cultura” (GIL, 2002).
Para esta pesquisa, a unidade-caso é definida como o conjunto dos
relacionamentos entre fornecedores, integradores e usuários de AMT, e é composta
de:
• Empresa fornecedora de AMT;
• Empresa integradora de AMT;
• Empresa usuária de AMT.
14
2.2.3. Determinação do número de casos
Durante a elaboração da pesquisa baseada em estudos de caso, nos
deparamos com algumas situações referentes à escolha dos casos. Uma destas
situações diz respeito ao número ideal de casos, devemos nos concentrar em
apenas um caso ou expandir a pesquisa a múltiplos casos?
De acordo com Voss, Tsikriktsis e Frohlich (2002), a principal limitação da
pesquisa quando se utilizar apenas um caso é quanto à generalização dos
resultados. E por outro lado, casos múltiplos podem reduzir a profundidade da
pesquisa, mas ajudam a aumentar a validade externa, protegendo de uma possível
visão tendenciosa por parte do observador.
No entanto, este conceito pode ser relativo, pois depende muito do problema
que está sendo estudado, da definição da unidade-caso, do rumo e do objetivo da
pesquisa, além do tempo disposto pelo pesquisador.
Yin (2001) apresenta quatro tipos de estudo de caso:
• Projetos de caso único (holístico);
• Projetos de caso único (incorporados);
• Projetos de casos múltiplos (holísticos);
• Projetos de casos múltiplos (incorporados).
Uma etapa fundamental, ao se planejar e conduzir um caso único, é definir a
unidade de análise.
O estudo de caso pode examinar apenas a natureza global da unidade de
análise, denominando-se assim um projeto holístico; ou, em contraste, pode
ser acrescentado de subunidades de análises, de forma que se possa
desenvolver um projeto mais complexo – ou incorporado (YIN, 2001).
15
O mesmo estudo pode conter mais de um caso único. Quando isso ocorrer, o
estudo precisa utilizar um projeto de casos múltiplos. O estudo de caso múltiplo é
visto como sendo mais robusto e suas provas são consideradas mais convincentes.
Também exigem mais tempo e amplos recursos. Yin (2001) afirma que é importante
que cada caso sirva a um propósito específico dentro do escopo global da
investigação. Os casos individuais, dentro de um projeto de estudo de casos
múltiplos, podem ser holísticos ou incorporados.
Para este trabalho, foram realizados três estudos de caso, divididos da
seguinte maneira:
• Um estudo em empresa fornecedora de AMT;
• Um estudo em empresas usuária de AMT;
• Um estudo em empresa integradora de AMT;
Caracterizando esta dissertação como sendo uma pesquisa de casos
múltiplos, porém com a particularidade de investigarem os aspectos dos
relacionamentos existentes entre as empresas, sob o ponto de vista de cada uma
delas.
2.2.4. Elaboração do protocolo
O protocolo trata-se de um documento que abrange a coleta de dados e a
conduta a ser adotada para o uso desta ferramenta.
Segundo Yin (2001) o protocolo é composto dos seguintes itens:
• Visão global do projeto: para informar acerca dos propósitos e cenário
em que será desenvolvido o estudo de caso, incluindo a literatura
referente ao assunto.
16
• Procedimentos de campo: que envolvem acesso às organizações ou
informantes, material e informações gerais sobre procedimentos a
serem desenvolvidos.
• Determinação das questões: estas questões não são propriamente as
que deverão ser formuladas aos informantes, mas constituem
essencialmente lembranças acerca das informações que devem ser
coletadas e devem estar acompanhadas das prováveis fontes de
informação.
• Guia para elaboração do relatório: esse item é muito importante, pois,
com freqüência, o relatório é elaborado paralelamente à coleta de
dados.
Este protocolo sugerido por Yin (2001) serve como um guia para o
pesquisador orientar sua pesquisa da melhor forma. “O projeto de um estudo de
caso não é algo completamente rígido quanto ao estudo. O projeto pode ser alterado
e revisado depois dos estudos iniciais, porém sobre algumas circunstâncias restritas”
(YIN, 2001).
“A confiabilidade e validade do estudo de caso serão aumentadas por um
protocolo de pesquisa bem projetado” (YIN, 2001).
2.2.5. Coleta de dados
Voss, Tsikriktsis e Frohlich (2002), dizem que tipicamente a primeira fonte de
dados no estudo de caso são as entrevistas. Geralmente são entrevistas
estruturadas, freqüentemente suportadas por entrevistas não estruturadas e
interações. Outras fontes de dados podem incluir observação direta ou participante,
conversas informais, depoimentos pessoais, participação nos encontros e eventos,
surveys administrados na organização, coleta de dados objetivos e revisão das
17
fontes de arquivos e documentação.
Na pesquisa de estudo de caso, é importante buscar as pessoas que estão
melhores informadas sobre os dados que estão sendo pesquisados. São estas
pessoas que nos permitirão realizar a coleta dos dados de campo.
Este processo de coleta de dados, nos estudos de caso, é muito mais
complexo que em outros tipos de pesquisa, pois geralmente devem ser aplicadas
mais de uma técnica para realizar a coleta e é neste fato que a pesquisa nos
estudos de caso garante a qualidade dos resultados obtidos.
A seguir, estão expostas as três principais formas utilizadas nesta pesquisa
para a coleta de dados:
• Entrevista: Importante fonte de informações, onde as questões
estabelecidas devem ser adequadas ao objetivo proposto. Deve ser
direcionada, focando diretamente no tópico do estudo, ao mesmo
tempo em que deve ser perceptiva. Seus resultados devem ser
arquivados o mais rápido possível para evitar imprecisões devido ao
esquecimento por parte do entrevistador.
• Observação: Neste estudo a observação teve a característica de ser
participante. A observação deve relatar a realidade, tratando de
acontecimentos na medida em que acontecem, dentro do contexto do
evento. Deve-se obter o máximo possível de informações relacionadas
ao assunto, de maneira que possibilite a identificação de vínculos
existentes, saber o que fazem, com quem compartilham, e como se
comportam em relação ao ambiente no qual estão inseridos. Entretanto
deve-se evitar a inclusão todo e qualquer tipo de informação
encontrada, podendo assim, levar a uma fuga do foco do estudo. É
importante que as anotações se restrinjam exclusivamente, aos fatos
observados, evitando interpretações pessoais. Para tornar possível
recordar acontecimentos observados, foi utilizado um diário de campo,
onde todas as observações realizadas puderam ser anotadas,
contribuindo assim para a recuperação das informações. Yin (2001)
coloca de forma bastante interessante a importância da observação:
18
“Se o estudo de caso for sobre uma nova tecnologia, por exemplo,
observar essa tecnologia no ambiente de trabalho prestará uma ajuda
inestimável para se compreender os limites ou os problemas dessa
nova tecnologia”.
• Documentação: A documentação pode ajudar bastante a valorizar as
evidências das demais fontes. Deve poder ser revisada inúmeras
vezes e conter detalhes exatos de um evento, filtrando as informações
desnecessárias. É importante tentar obter um acesso facilitado às
informações documentadas.
2.2.6. Análise dos dados
“A análise de dados consiste em examinar, categorizar, classificar em tabelas
ou, pelo contrário, recombinar as evidências tendo em vista proposições iniciais de
um estudo” (YIN, 2001).
Segundo Voss, Tsikriktsis e Frohlich (2002) é necessário organizar os dados
e estabelecer padrões de cada caso com os dados. Ao estabelecer estes padrões
será possível cruzar os dados dos diferentes casos e extrair conclusões,
estabelecendo causas e explicações para as respostas recebidas.
Através dos dados coletados, deve-se tentar estabelecer relações entre as
informações obtidas, em busca de uma convergência e explicação do fenômeno. Se
forem encontradas visões diferentes ou incompletas, é importante rever o assunto e
buscar outras fontes de dados para esclarecer a informação.
Também devemos analisar os dados entre os casos, no caso de múltiplos
casos, procurando por padrões através dos casos. Isto tudo sem esquecer de
consultar a literatura em busca de casos ou situações semelhantes.
Um aspecto importante para a validação do trabalho através de estudo de
19
caso, é uma triangulação, feita através análise dos dados coletados a partir das
fontes de evidências.
E nesta pesquisa, para a análise dos dados obtidos através das entrevistas,
observação participante e documentos, foi realizada uma triangulação entre as
fontes de informação para os dados obtidos de cada empresa. E também uma
triangulação entre as empresas.
Um aspecto crítico da análise é o cuidado que se deve ter em relação a uma
possível visão tendenciosa por parte do observador. Pode acontecer se o mesmo
não for imparcial no momento da observação.
Os processos de análise dos estudos de caso geralmente são previamente
estabelecidos no projeto da pesquisa, no entanto no decorrer da coleta podem ser
adotados novos procedimentos que sejam adequados ao tipo de dado.
2.2.7. Preparação do relatório
De acordo com Gil (2002) por se tratar de um método mais flexível que os
demais, o estudo de caso resulta em um relatório com menor grau de formalidade.
Normalmente o relatório trata-se de uma ou mais narrativas descrevendo todos os
passos e conclusões referentes às pesquisas de campo.
2.3. CRITÉRIOS PARA SE JULGAR A QUALIDADE DOS ESTUDOS DE CASO
Apesar de ainda não haver uma sistematização para os projetos de pesquisa
utilizando o estudo de caso, alguns pontos devem ser observados para garantir
20
qualidade ao estudo. De acordo com Yin (2001) existem quatro testes para se julgar
a qualidade dos projetos de pesquisa: validade do construto, validade interna,
validade externa e confiabilidade:
• Validade do constructo: estabelecimento de medidas operacionais
corretas para os conceitos que estão em estudo.
• Validade interna: estabelecimento de relações causais, por meio das
quais são mostradas certas condições que levam a outras condições.
Teste para estudos de caso causais ou explanatórios, não para
estudos de caso descritivos ou exploratórios.
• Validade externa: estabelecimento de domínios aos quais as
descobertas de um estudo podem ser generalizadas. É realizado
quando se puderem replicar as descobertas do estudo atual em outros
estudos. Assim, múltiplos casos possuem validade externa maior do
que casos únicos, pois requerem a utilização de uma lógica de
replicação para serem realizados.
• Confiabilidade: que trata da demonstração de que o estudo poderá ser
reproduzido se forem seguidos os mesmos procedimentos.
Para cada um desses testes, Yin (2001) recomenda várias táticas para lidar
com eles. No quadro 2.1 estão ilustrados os testes, as táticas recomendadas e a
fase da pesquisa na qual a tática deve ser aplicada.
21
Quadro 2.1 Táticas do estudo de caso para os testes de projeto
Testes
Tática do estudo de caso
Fase da pesquisa na qual
a tática deve ser aplicada
- utilizar fontes múltiplas de
evidências
Coleta de dados
- estabelecer encadeamento de
evidências
Coleta de dados
Validade do constructo
- o rascunho do relatório deve
ser revisado por informantes-
chave
Composição
- fazer adequação ao padrão
Análise de dados
- fazer construção da
explanação
Análise de dados
Validade interna
- fazer análise de séries
temporais
Análise de dados
Validade externa
- utilizar lógica de replicação
em estudos de casos múltiplos
Projeto de pesquisa
- utilizar protocolo de estudo de
caso
Coleta de dados
Confiabilidade
- desenvolver banco de dados
para o estudo de caso
Coleta de dados
Fonte: Yin (2001)
É importante resgatar o aspecto limitante lembrado por Lazzarini (1995), que
é o pequeno tamanho da amostra, que induz a um número baixo de graus de
liberdade, mas tudo vai depender do objetivo ou do nível em que serão efetivadas as
generalizações.
22
2.4. A IMPORTÂNCIA DO DESENVOLVIMENTO DA TEORIA
“O desenvolvimento da teoria é essencial para o projeto de estudo de caso,
principalmente se o propósito decorrente do estudo de caso for determinar ou testar
a teoria” (YIN, 2001).
“Uma vez desenvolvida a teoria, as idéias expostas darão cada vez mais
conta de questões, proposições, unidades de análise, ligações lógicas dos dados às
proposições e critérios de interpretação das descobertas” (YIN, 2001).
Os contatos de campo relevantes dependem da compreensão do que está
sendo estudado, daí a importância da elaboração da teoria, anterior á realização de
qualquer coleta de dados. O desenvolvimento de teorias não apenas facilita a fase
da coleta de dados como também é o nível no qual ocorrerá a generalização dos
resultados do estudo de caso, caracterizado como “generalização analítica” (YIN,
2001).
Esta pesquisa exigirá o desenvolvimento de uma fundamentação conceitual
que envolve estratégia de manufatura, as tecnologias avançadas de manufatura e a
sua gestão, e também as relações fornecedor/usuário, a serem apresentadas no
capítulo 3. É desta fundamentação conceitual que surge um framework conceitual
que determina as questões das entrevistas, os aspectos a serem observados e a
documentação a ser consultada.
2.5. RESUMO DO CAPÍTULO
Seguindo-se as orientações de Yin (2001), definiu-se o estudo de caso como
a estratégia de pesquisa a ser adotada. Em seguida, o planejamento da pesquisa foi
delineado ressaltando a questão do estudo, determinação da unidade de análise,
23
número de casos, protocolo, coleta de dados, análise dos dados, relatório e
finalizando com os critérios para validade do estudo e a importância do
desenvolvimento de uma fundamentação conceitual.
O desenvolvimento do framework conceitual é de extrema importância nesta
dissertação, fortalecendo assim a caracterização das ligações existentes entre o
referencial teórico e as descobertas práticas do estudo de caso. Este framework será
apresentado no capítulo 4.
A lógica que une os dados à questão de pesquisa, e os critérios para se
interpretarem as descobertas, utilizando o framework conceitual, serão apresentados
no capítulo 5.
24
3. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo de fundamentação teórica, serão abordados três grandes
campos teóricos que darão base ao framework conceitual do capítulo 4. Aqui será
tratada a estratégia de manufatura, responsável pelo contexto teórico da pesquisa;
as tecnologias avançadas de manufatura, objeto de estudo da pesquisa; e as
relações na cadeia de fornecimento de AMT, problema e tema da pesquisa.
3.1. ESTRATÉGIA DE MANUFATURA
Antes de falar diretamente sobre a estratégia de manufatura, é importante
resgatar como alguns autores definem estratégia:
Slack (1997) define estratégia como “o padrão global de decisões e ações
que posicionam a organização em seu ambiente e têm o objetivo de fazê-la atingir
seus objetivos de longo prazo”.
Skinner (1969) diz que “estratégia é um conjunto de planos e políticas através
dos quais uma organização visa obter vantagens sobre seus competidores”.
Ainda de acordo com os estudos de Skinner (1969), é chamada a atenção
para as implicações estratégicas da manufatura em relação à estratégia da
organização, colocando que o propósito da manufatura é proporcionar à empresa
atingir suas necessidades de sobrevivência, lucro e crescimento. A manufatura é
uma parte do conceito estratégico que relaciona os pontos fortes e recursos da
empresa às oportunidades do mercado.
Complementando, Gouvêa da Costa (2003), diz que a estratégia de
manufatura define a forma com que a função manufatura vai dar suporte ao
atendimento dos objetivos da corporação.
25
Fonte: adaptado de Pires e Agostinho (1994).
Figura 3.1 Hierarquia de estratégias de uma empresa.
Na figura 3.1, onde temos a representação de uma hierarquia de estratégias,
faz-se a interpretação de que todas as funções organizacionais têm seu devido
papel na estratégia da empresa. Significa também que todas as funções devem
estar em sintonia com a estratégia do negócio. Na hierarquia estratégica, temos no
topo a estratégia corporativa, que define em que negócios a organização irá atuar.
No segundo plano da hierarquia temos a estratégia de negócios, que delineia as
ações estratégicas dos negócios em que a organização atua. E, no terceiro e último
plano da hierarquia estratégica temos as estratégias funcionais, que são as ações
estratégicas das funções do negócio como Finanças, Manufatura e Marketing, entre
outras.
Em Slack et al. (1997), temos que uma estratégia de manufatura sempre tem
dois propósitos:
• Contribuir diretamente para os objetivos estratégicos do nível
imediatamente superior na hierarquia;
• Auxiliar outras partes do negócio a fazer sua própria contribuição para
a estratégia.
ESTRATÉGIA
CORPORATIVA
ESTRATÉGIA DE
FINANÇAS
ESTRATÉGIA DE
MARKETING
ESTRATÉGIA DE
NEGÓCIOS B
ESTRATÉGIA DE
NEGÓCIOS A
ESTRATÉGIA DE
NEGÓCIOS C
ESTRATÉGIA DE
MANUFATURA
26
“A estratégia de manufatura é o padrão global de decisões e ações que define
o papel, os objetivos e as atividades da produção de forma que estes apóiem e
contribuam para a estratégia da organização” (SLACK et al, 1997).
Segundo Skinner (1969), os responsáveis devem determinar as prioridades
competitivas de suas plantas, então projetar o processo de produção de acordo com
estas prioridades, concentrando seus investimentos na introdução de maquinários e
práticas que ajudem a alcançá-las.
Fonte: adaptado de Leong, Snyder e Ward (1990).
Figura 3.2 Hierarquia de estratégias de uma empresa.
Na figura 3.2 está representado o conteúdo da estratégia que pode ser
tratado em duas amplas categorias: os objetivos da manufatura e as áreas de
decisão.
Leong, Snyder e Ward (1990) revisaram uma ampla literatura para identificar
os cinco objetivos da manufatura, como segue:
• Qualidade: fazer os produtos com alto padrão de qualidade e
performance;
OBJETIVOS DA
MANUFATURA
ÁREAS DE
DECISÃO
ESTRATÉGIA DE
NEGÓCIOS
ESTRATÉGIA DE
MANUFATURA
27
• Performance na entrega: rapidez e confiabilidade na entrega;
• Custo: produção e distribuição do produto a um custo baixo;
• Flexibilidade: capacidade de mudar rapidamente o que se está
produzindo;
• Inovatividade: introdução de novos produtos e processos.
E também revisaram sobre as áreas onde as decisões são tomadas para
assegurar a compatibilidade entre a estratégia de negócios e a estratégia de
manufatura:
• Planta e equipamentos;
• Planejamento e controle da produção;
• Organização e gestão;
• Trabalho e mão-de-obra;
• Projeto/engenharia do produto;
E semelhantemente, mas de forma mais aprofundada, Mills et al. (2002),
apresentam as áreas de decisão conforme quadro 3.1:
28
Quadro 3.1 Áreas de decisão na estratégia de manufatura
ÁREAS DE DECISÃO ESTRUTURAIS
Capacidade Flexibilidade de capacidade, turnos, políticas de
subcontratação temporária.
Instalações Tamanho, localização, e foco dos recursos de
manufatura.
Tecnologia dos processos de manufatura Grau de automação, escolhas de tecnologia,
configuração do equipamento em linhas,
células etc., políticas de manutenção e
potencial interno para desenvolvimento de
novos processos.
Integração vertical Decisões estratégicas de make-versus-buy
2
,
políticas com fornecedores, extensão da
dependência de fornecedores.
ÁREAS DE DECISÃO INFRA-ESTRUTURAIS
Organização Estrutura, sistema de controle e
responsabilidades.
Política de qualidade Garantia de qualidade e políticas de controle e
práticas em relação à qualidade
Controle da produção Sistemas de controle da produção e materiais
Recursos humanos Recrutamento, treinamento e desenvolvimento,
cultura e estilo de gestão.
Introdução de novos produtos Diretrizes de projeto para manufatura, estágios
de introdução, aspectos organizacionais.
Medição de desempenho e recompensa Gestão de indicadores de performance
financeiros e não-financeiros e relações com os
sistemas de reconhecimento e recompensa
Fonte: Adaptado de Mills et al. (2002)
Ainda, se coloca como importante para esta pesquisa, o estudo de Platts
(1994), onde são abordados os processos e metodologias, através das quais, a
estratégia de manufatura é formulada. São identificadas quatro características
comuns das metodologias utilizadas com sucesso na elaboração da estratégia:
• Procedimento, para definir os passos lógicos dos processos;
• Participação, para garantir que todos os principais participantes estão
envolvidos;
• Gestão de projeto, para assegurar que os processos estão sendo
servidos adequadamente e que estão correndo conforme o planejado;
2
Make-versus-buy: Fazer-versus-comprar. São decisões nas quais uma organização decide realizar determinado
processo internamente ou adquirir de terceiros.
29
• Ponto de entrada, que é uma forma de introduzir os processos e obter
comprometimento.
Concluindo esta seção, foi possível revisar parte da literatura sobre estratégia
de manufatura, de forma que proporcionou a contextualização da pesquisa dentro de
um referencial teórico. Um maior aprofundamento sobre AMT e estratégia de
manufatura será tratado na seção 3.2.3.
3.2. TECNOLOGIAS AVANÇADAS DE MANUFATURA (AMT)
A escolha entre os diferentes tipos de equipamentos, seja para uso direto
no processo ou na fabricação de equipamentos para este fim, de uma forma
geral não é uma tarefa fácil dada a variada gama de opções, em muitos
casos quase equivalentes. Esta escolha é feita de acordo com o gosto do
usuário, seja por razões empíricas ou por domínio ou conhecimento das
tecnologias envolvidas. Na maioria dos casos pode-se escolher entre
diversos tipos de unidades de controle, por exemplo, como quando pode-se
utilizar CNCs, computadores industriais ou PLCs para desempenhar
determinada função. Como escolher um deles quando as opiniões
divergirem, mesmo entre os especialistas? Nestes casos a solução será
arbitrária.(COSTA E CAULLIRAUX, 1995).
Nesta seção serão tratados aspectos da literatura referente à definição e
classificação de AMT, aspectos estratégicos relacionados com sua adoção, e
aspectos da seleção de tecnologias. Assim ao final desta seção espera-se ter
definido o objeto de estudo desta dissertação.
30
3.2.1. Definição de AMT
Gouvêa da Costa (2003), em sua tese de doutorado, observou que os
conceitos e definições de AMT encontradas na literatura são vagos se não houver
uma clara explicação do que se entende pelos termos “tecnologias”, “avançado” e
“manufatura”, propondo assim a necessidade de definir estes termos para, depois,
conceituar AMT.
Na visão de Gouvêa da Costa (2003), manufatura pode ser bem definida
como “uma série de atividades inter-relacionadas e operações envolvendo projeto,
seleção de materiais, planejamento, produção, garantia de qualidade, gestão e
marketing de bens duráveis”.
A fim de conceituar AMT, tecnologia foi definida por Gouvêa da Costa (2003)
como “equipamento e aparato (hardware e software) utilizados dentro da
manufatura”.
E o termo avançado, dentro do contexto de AMT, refere-se à fase de
desenvolvimento industrial a que a tecnologia pertence. A primeira fase de
desenvolvimento industrial se deu com a mecanização primária, onde o
trabalho manual do homem foi substituído pela água e vapor. A segunda
fase foi a mecanização secundária, com o início da aplicação de máquinas
movidas à eletricidade para a produção de bens. A terceira fase, à qual se
refere o termo avançado, é a mecanização terciária que faz uso da
tecnologia baseada na microeletrônica (GOUVÊA DA COSTA, 2003).
Com os termos fundamentais definidos, tecnologia avançada de manufatura
(AMT) será conceituada, nesta dissertação, como: “Aparatos de base numérica e
computacional (software e hardware), projetados para executar ou suportar
atividades de manufatura, a partir dos quais se realizará a implementação dos
sistemas automatizados” (GOUVÊA DA COSTA, 2003).
31
Um ponto importante a ressaltar é que, para esta definição de AMT, não estão
incluídas as tecnologias de gestão, como o JIT (Just In Time), ou de controle da
qualidade total, como o TQC (Total Quality Control).
3.2.2. Classificação de AMT
Existem diferentes classificações para AMT: pela funcionalidade, pela
natureza do aparato, nível de integração, entre outros, sendo difícil avaliar qual a
melhor ou mais consistente classificação para os AMT. Isto vai depender da razão
da classificação. Gouvêa da Costa (2003) sintetizou as diferentes classificações no
quadro 3.2.
32
Quadro 3.2 AMT e suas classificações
AUTOR
US Depart. Of Commerce (1989)
ADLER (1988)
SOHAL (1997)
MEREDITH e SURESH (1986)
SMALL e YASIN (1997)
BRANDYBERRY et al. (1999)
KOTHA e SWAMIDASS (2000)
nível de
integração
aplicação
funcional
natureza do
instrumento
nível de
integração
organizacional
capacidade de
processamento
de informação
CLASSIFICAÇÃO
isolado
intermediário
integrado
projeto e engenharia
fabric. / usinagem & montagem
logística relacionada
manejo automatizado de material
inspeção e teste automatiz.
tecnol. flexível de manufatura
manufat. integ. por computador
tecnol. geren. / informação
comunicações e controle
hardware
software
planta & equipamento
AMT isolado
amt funcionalmente orientado
CIM
tecnol.de projeto do produto
tecnol. troca inform. e planejam.
tecnol. de autom. de alto-vol.
tecnol. de autom. de baixo-vol.
NC – numerically control
CNC – comp. Numerical control
DNC – direct numerical control
CAD – computer aided design
CAE – computer aided enginee.
CAM – computer aided manufac.
CAPP – comp. Aided proc. planning
MRP – mat. Requirement planning
MRP II – manuf. resour. planning
AGV/AGVS – autom. guided vehicle
system
Robots (general)
Pick and Place Robots
AS/RS – automated storage /
retrieval systems
AMHS – automated material
handling systems
FAS – flexible assembly systems
AITS – automatic inspection and
testing system
Automated shop-floor data
collections systems
FMC – flexible manufac. cells
FMS – flexible manufac. Systems
CIM – computer int. manufact.
PLC – program. logic controllers
LAN – local área network – digital
I/O and messages
WAN – wide área network
Data base management system
TECNOLOGIA
Fonte: Gouvêa da Costa (2003)
33
Gouvêa da Costa (2003) ainda diz que no processo de seleção de um AMT,
“a identificação dos objetivos que irão conduzir à aquisição de uma tecnologia
avançada é fundamental, e, para estes objetivos, pode-se encontrar uma
classificação mais adequada”.
Em Groover, 2001, podemos resgatar o conceito das tecnologias mais
comuns abrangidas pelo termo AMT, e que auxiliou na composição da seguinte lista
de AMTs:
• AGV: Os veículos guiados automaticamente são pequenos veículos
autônomos que movem materiais de e para operações agregadoras de
valor, representam um dos meios mais flexíveis para mover materiais
automaticamente.
• AITS: Os sistemas de teste e inspeção automáticos estão diretamente
ligados ao controle de qualidade. São baseados em tecnologias
avançadas de sensores combinadas com sistemas baseados em
computadores.
• AS/RS: O sistema de armazenagem e recuperação de materiais é
constituído geralmente por corredores de prateleiras onde as máquinas
de armazenagem e recuperação colocam ou retiram o material
solicitado seguindo uma lógica pré-definida.
• Atuadores: São dispositivos utilizados para a conversão dos sinais
elétricos de controle provenientes dos controladores, em ações
requeridas pelo controle dos sistemas. Podem ser elétricos,
pneumáticos ou hidráulicos.
• CAD: O desenho auxiliado por computador tem por objetivos facilitar e
agilizar a construção de desenhos nas mais variadas áreas: mecânica,
elétrica, automobilística, etc.
• CAE: A engenharia auxiliada por computador é uma filosofia que tem
por objetivos proporcionar diminuição no tempo de lançamento de
novos produtos e a redução dos custos de projeto.
34
• CAM: A manufatura auxiliada por computador focaliza, por exemplo, na
programação automática de máquinas de comando numérico.
• CAPP: O planejamento de processo auxiliado por computador tem por
objetivo o direcionamento do fluxo de uma determinada peça através
do departamento de produção.
• CIM: Representa uma forma específica de funcionamento de um
sistema de produção que passa pela integração organizacional
suportada e alavancada pela informática. Abrange a maioria das
demais tecnologias aqui citadas.
• Controladores de processos contínuos: São dispositivos
microprocessados capazes de monitorar e controlar um processo
contínuo, aplicando estruturas de controle como PID, PID adaptativo e
lógica fuzzy3.
• FMC: As células flexíveis de manufatura, são células compostas por
máquinas universais capazes de usinar automaticamente uma grande
variedade de peças diferentes. São o ponto de partida para os
sistemas flexíveis de manufatura.
• FMS: Os sistemas flexíveis de manufatura são sistemas onde a
variedade dos tipos de peças é maior, e são compostos por diversas
máquinas flexíveis automáticas ou universais interligadas.
• Máquinas de controle numérico: São máquinas (torno, fresa, etc.)
onde as ações são controladas pela aplicação de controle numérico.
Incluem: NC (Controle Numérico), CNC (Controle Numérico
Computadorizado), DNC (Controle Numérico Direto).
• MRP: O sistema MRP dá suporte a decisões quanto ao planejamento
das necessidades de materiais necessários em determinado momento,
garantindo que sejam providenciados a tempo.
3
Fuzzy: Tipo de lógica utilizada em controle de processos.
35
• MRPII: É uma expansão dos conceitos do MRP que foram integrados a
outras partes da empresa. O planejamento dos recursos de manufatura
permite que as empresas avaliem as implicações da futura demanda
da empresa nas áreas financeira e de engenharia.
• PLC: Os controladores lógico-programáveis são dispositivos baseados
na implementação de lógica booleanas de controle. São amplamente
empregados em automação de processos industriais no controle para
acionamentos elétricos, pneumáticos e hidráulicos, substituindo os
painéis de controle baseados em relés.
• Redes: As redes dão suporte para a troca de informações entre os
sistemas, inclui desde a interligação das interfaces de comunicação
dos equipamentos de produção até a integração das funções de
gerenciamento da fábrica. Podendo assim, realizar a integração de
sistemas físicos, de aplicações ou de negócios, e estar configurada em
diversas topologias utilizando protocolos de acesso diferentes. Inclui
LAN, WAN, e demais redes de campo.
• Robôs: São dispositivos reprogramáveis de apoio à fabricação, e
podem atuar em sistemas de aferição da qualidade, transporte,
medição, manipulação e posicionamento de peças. Podem ainda
substituir a mão de obra humana em atividades que envolvam risco ao
operador ou em ambientes hostis.
• SCADA: O sistema de controle supervisório e de aquisição de dados é
um tipo de sistema de monitoração e controle da produção. Realiza um
acompanhamento do sistema produtivo, observando a sua situação e
identificando a ocorrência de problemas. O acompanhamento é feito
através de tratamento gráfico e analítico das informações fornecidas
pelos sensores ou pelos terminais de aquisição de dados da produção.
Está em um nível intermediário entre o processo e o planejamento.
• SDCD: Os sistemas digitais de controle distribuídos são baseados em
microprocessadores de arquitetura paralela dedicados ao controle,
assim são capazes de realizar controle simultâneo de diversos
processos.
36
• Sensores: são dispositivos de aquisição de dados dos processos.
Fazem a interface entre o meio físico e o meio elétrico, transformando
as grandezas físicas em sinais elétricos.
• SGBD: O sistema de gerenciamento de banco de dados é responsável
por toda a manipulação no banco de dados e pode ser acessado via
sistemas aplicativos ou pela própria interface com o usuário. Realiza
tarefas de verificação de permissões de acesso, abre arquivos,
interpreta relacionamentos, acessa o banco de dados, envia respostas
às solicitações do usuário.
Não é objetivo deste trabalho aprofundar em cada uma destas tecnologias,
uma vez que existe uma vasta literatura técnica abordando amplamente o assunto.
3.2.3. Aspectos Estratégicos de AMT
Segundo Voss (1986), “a realização de todos os benefícios das tecnologias
avançadas de manufatura requerem controles gerenciais que encontrem os objetivos
de negócios da tecnologia”.
Burcher e Lee (2000) ainda concluem sobre a importância do alinhamento
entre AMT e estratégia de manufatura diretamente com a estratégia de negócios da
companhia.
As tecnologias avançadas de manufatura (AMT) podem contribuir
significativamente para o alcance dos objetivos da manufatura. No que se
refere aos objetivos competitivos (como custo, qualidade, tempo e
flexibilidade), por exemplo, através de uso de CAM, a companhia pode
oferecer produtos de melhor qualidade e aprimorado (Qualidade) e fornecer
uma resposta rápida aos clientes (Tempo). O uso de CAPP pode guiar para
a redução de lead-time de novos produtos (Tempo), assim como reduz a
introdução de novos custos (Custo) e reduz tempo de planejamento do
37
processo e setup
4
e tempo de projeto da ferramenta (Custo, Tempo).
(GOUVÊA DA COSTA, 2003).
Através da colocação de Gouvêa da Costa (2003) acima, é possível
vislumbrar o relacionamento entre as AMT com os objetivos da manufatura, já
citados anteriormente na seção 3.1 que tratou da estratégia de manufatura. E de
forma semelhante, novamente Gouvêa da Costa (2003) relaciona AMT com a
estratégia de manufatura, mas agora sob o aspecto das áreas de decisão. São
colocações que contextualizam os aspectos estratégicos da adoção de AMT, e
assim, de grande utilidade para o desenvolvimento desta pesquisa.
Já no que se refere às áreas de decisão do sistema de manufatura
(capacidade, instalações, tecnologia de processo, organização, qualidade,
recursos humanos, controle da produção, introdução de novos produtos e
sistema de controle de desempenho), pode-se dizer, a princípio, que AMT
afeta a estratégia da manufatura sob a perspectiva da área de decisão
‘tecnologia do processo de manufatura’. Isto é, eles representam um
domínio de escolhas (ou decisões) através das quais os objetivos da
manufatura podem ser alcançados ou até mesmo excedidos. (GOUVÊA DA
COSTA, 2003).
Entre os mais diversos objetivos e benefícios esperados com a adoção de
AMT explorados pela literatura, temos os citados por Udo e Ehie (1996) que os
dividem em tangíveis e intangíveis, conforme lista abaixo:
Benefícios tangíveis:
• Melhoria no retorno sobre o investimento;
4
Setup: Configuração ou preparação de máquinas pré-operação.
38
• Redução dos custos de inventário;
• Redução dos tempos de setup;
• Redução nos tempos de atravessamento;
• Baixar custos de dispositivos e gabaritos;
• Redução de sucata;
• Redução de espaço;
• Redução nos custos de mão-de-obra;
• Redução nos custos de ferramentas;
• Redução no volume de retrabalho;
Benefícios intangíveis:
• Fortalecer vantagem competitiva;
• Ajuste para menores ciclos de vida do produto;
• Desenvolvimento de competência de engenharia/gestão;
• Baixar exposição à agitação do trabalho;
• Visto como líder no uso de novas tecnologias;
• Aumento da flexibilidade;
• Aumento do controle da manufatura;
• Melhoria nas condições de trabalho;
• Resposta rápida à mudança no projeto ou processo;
• Habilidade de introduzir rapidamente novos produtos;
39
• Melhor administração dos dados;
• Resposta rápida para avaria de máquinas;
• Melhoria no tempo de resposta a variações na demanda;
• Melhoria na qualidade do produto;
• Melhor controle das peças;
Udo e Ehie (1996), afirmam que alguns fatores são importantes na
implementação de AMT, como pode ser observando na figura 3.3, onde se tem um
modelo de implementação de AMT e os benefícios relacionados. Neste modelo já se
pode observar a presença do aspecto “suporte do fornecedor” como influente para
se atingir os benefícios de AMT. Tal fator é discutido com maiores detalhes no
decorrer deste trabalho.
Fonte: Udo e Ehie (1996)
Figura 3.3 Modelo de Implementação de AMT
Triplo C:
• Comunicação
• Comprometimento
• Coordenação
Motivação:
• Moral dos empregados
• Satisfação
• Acreditar em AMT
• Reconhecimento
Benefícios tangíveis:
• Maior retorno sobre
investimento
• Tempo de atravessamento
reduzido
• Custo de produção reduzido
Benefícios intangíveis:
• Melhoria da qualidade
• Melhor controle
• Tempo de resposta rápido
• Melhoria nas condições de
trabalho
• Vantagem competitiva
Suporte interno:
• Plano de ação
• Time eficaz
• Suporte do
fornecedor
• Justificação de custo
• Integração funcional
•
Facilitador eficaz
Base educacional:
• Entendimento de AMT
• Entendiment
o do negócio
da empresa
• Treinamento
• Objetivos claros de AMT
• Expectativas sobre AMT
40
Ainda existem objetivos e benefícios relacionados pela literatura e que variam
pouco de um autor para outro, mas basicamente incluem os acima citados. Burcher
e Lee (2000) e também Schroder e Sohal (1999) relacionam os objetivos e
benefícios com aspectos estratégicos da organização. E em ambos os trabalhos, tais
benefícios foram classificados em ordem de importância.
Burcher e Lee (2000) relacionam algumas lições aprendidas em seu trabalho:
• Importância do alinhamento de AMT e estratégia de manufatura
diretamente com a estratégia da companhia;
• Necessidade de uma abordagem no mercado para proporcionar
vantagem competitiva;
• Necessidade de esclarecimento dos benefícios financeiros do
investimento;
• Importância de uma avaliação pós-implementação e aprendizado com
a experiência.
Meredith (1987), ao final deste seu trabalho de comparação das afirmações
feitas na prática contra um referencial teórico baseado em profundos estudos de
caso de processos de automação de fábricas, utilizando AMT, concluiu que mais
estudos precisam ser realizados para se saber efetivamente como planejar,
implementar e utilizar estas tecnologias.
Para atingir os objetivos das tecnologias avançadas de manufatura, é
necessário um planejamento, não só da implementação, mas também de todos os
aspectos organizacionais envolvidos. Chen e Small (1996) propuseram um
framework de pesquisa no planejamento para AMT, como pode ser observado na
figura 3.4.
41
Fonte: Chen e Small (1996)
Figura 3.4 Framework de pesquisa no planejamento de AMT
Dentro do contexto geral exposto no framework, está o planejamento para
novas relações com o ambiente externo, que ainda segundo Chen e Small (1996)
pode ser dividido em duas áreas, conforme figura 3.5.
Fonte: Chen e Small (1996)
Figura 3.5 Planejando novas relações com o ambiente externo
Na figura 3.5, tem-se a figura dos fornecedores dos sistemas, e desta forma,
Planejando novas
relações com o
ambiente externo
Fornecedores
dos Sistemas
Clientes e
Fornecedores
Planejando o
Sistema de
Manufatura
Planejando a
infra-estrutura
apropriada
Planejando novas
relações com o
ambiente externo
Justificativa
econômica e
estratégica das AMT’s
Aquisição e
Implementação
42
apontando para a importância deste aspecto para o planejamento de AMT, e neste
caso, mais especificamente no planejamento de relações com o ambiente externo.
Este aspecto será tratado em maiores detalhes na seção 3.3 que trata das relações
na cadeia de fornecimento.
No trabalho de Small e Yasin (1997), foi proposto um framework que abrange
um grande número de fatores a serem considerados na implantação de AMT,
principalmente na fase de planejamento. Os autores levaram em consideração: a
relação com os objetivos de negócio; a existência de um sistema de medição de
desempenho; os critérios para justificativa econômica; a identificação e avaliação do
processo produtivo; o planejamento da implantação; a preparação dos recursos
humanos; o envolvimento de times no processo de decisão; e uma abordagem
estratégica para este processo de decisão. Como também foi observado por Gouvêa
da Costa (2003) em sua tese de doutorado, quando expôs este framework de Small
e Yasin (1997).
Chen e Small (1997) investigaram a influência da adoção de AMT para atingir
flexibilidade baseada no tempo, como diminuição de tempos de set-up, diminuição
do tempo de entrega, melhoria na resposta a mudanças no mercado, e rapidez na
introdução de novos produtos.
Diversos outros autores exploraram os aspectos estratégicos das tecnologias
avançadas de manufatura, as suas contribuições são apresentadas brevemente no
quadro 3.4, no final da seção 3.2.
3.2.4. Seleção e Implementação de AMT
De uma forma geral, o ‘mundo tecnológico’ é mutável, com uma velocidade
espantosa e todo dia surge uma nova tecnologia, enquanto outras tornam-
se obsoletas. Por isso, na hora da escolha de uma tecnologia ou mesmo de
um equipamento, deve-se buscar não apenas o atendimento das
necessidades atuais mas também considerar as possibilidades de
43
expansões futuras e upgrades
5
, além da compatibilidade e conectividade a
outros equipamentos. (COSTA E CAULLIRAUX, 1995).
De acordo com Baines (2004), “a aquisição de tecnologia de manufatura pode
ser pensada como a identificação, seleção, transferência e implementação de
soluções tecnológicas para proporcionar melhoria nas capacitações de manufatura
por um aumento no desempenho do negócio”.
Para a gestão de tecnologia, existem diversas ferramentas que podem auxiliar
na escolha da tecnologia mais apropriada. Farrukh, Phaal e Probert (1999), citam um
framework de cinco processos de gestão de tecnologia, Os cinco processos:
identificação, seleção, aquisição, exploração e proteção, são grupos de atividades
abrangendo questões operacionais e estratégicas, e integrando funções através e
para fora da organização. Tal framework é mostrado a seguir, na figura 3.6.
Fonte: Adaptado de Farrukh, Phaal e Probert (1999)
Figura 3.6 Framework de cinco processos para gestão de tecnologia
5
Upgrade: Aumento de nível, atualização, instalação da mais nova versão de um programa ou troca de um
componente por outro mais novo.
identificação
•avaliação tecnológica
•framework de pré-seleção
•scanning da tecnologia/mercado
•
gestão da informação
seleção
•prospecção tecnológica
•benchmarking
•critério de decisão & processo
•
monitoramento/melhoria
Ambiente externo
Ambiente interno
Ambiente externo
Ambiente externo
proteção
•Identificar opções para proteção
•estabelecimento da estratégia
•monitoramento da efetividade
aquisição
•R&D interno
•licenciamento & joint ventures
•mudança organizacional
•
gestão de projetos
exploração - uso
•gerenciamento da rede
fornecedor-consumidor
•desenvolvimento incremental
•gestão do produto
•
44
No estudo de Farrukh, Phaal e Probert (1999), foi realizada uma revisão das
ferramentas para gestão de tecnologia, num contexto estratégico. Concluem eles,
que “apesar de uma diversidade de ferramentas disponíveis, sua comunicação com
uma comunidade industrial ocupada não tem sido eficiente”.
O framework apresentado na figura 3.6 é de grande importância na
contextualização do presente projeto de pesquisa nos processos de seleção,
aquisição e exploração da tecnologia. Este framework também ressalta alguns
aspectos importantes a serem tratados na revisão da literatura, como o
gerenciamento da rede fornecedor-consumidor, que aqui será tratado na seção 3.3
como relações na cadeira de fornecimento.
Gouvêa da Costa (2003) diz que a literatura que trata da adoção e
implementação de AMT apresenta diversos frameworks que descrevem as principais
fases e variáveis a serem consideradas no processo de seleção e implantação de
AMT, dentre eles, o autor descreve os modelos e gestão de AMT proposto por Voss
(1998); Chen e Small (1994); Small e Yasin (1997); Lin e Nagalingam (2000); e
Efstathiades, Tassou e Antoniou (2002).
No modelo de Lin e Nagalingam (2000), é possível observar claramente a
etapa de contatar os possíveis fornecedores de AMT, conforme a figura 3.7.
45
Fonte: Lin e Nagalingam (2000)
Figura 3.7 Modelo de gestão de AMT de Lin e Nagalingam (2000)
Gouvêa da Costa (2003) propôs um framework para seleção estratégica de
46
AMT, apresentado na figura 3.8. Para a elaboração do framework, o autor levou em
consideração aspectos levantados em pesquisa de campo. Estes aspectos
compuseram diretrizes, onde uma delas é de grande importância para esta
dissertação: a dependência excessiva de empresas fornecedoras e integradoras de
sistemas.
Fonte: Gouvêa da Costa (2003)
Figura 3.8 Framework para seleção estratégica de AMT de Gouvêa da Costa (2003)
“A falta de critérios e procedimentos para definir claramente a necessidade
das empresas em relação às tecnologias faz com que elas muitas vezes sejam
‘reféns’ dos grandes fornecedores e integradores de sistemas, no sentido de que
acabam adquirindo sistemas que nem sempre correspondem às suas necessidade.”
(GOUVÊA DA COSTA, 2003).
47
Baines (2004) apresentou um processo para aquisição de tecnologia de
manufatura, que ele destina principalmente para gerentes de projetos e engenheiros
responsáveis por adquirir, avaliar, implementar e monitorar novas tecnologias de
manufatura. O processo de aquisição de tecnologia de manufatura de Baines é
mostrado na figura 3.9.
Fonte: Baines (2004)
Figura 3.9 Processo de aquisição de tecnologia de Baines (2004)
Passo 1
Coleta de informações
de tecnologia
Passo 2
Estabelecer requisitos
tecnológicos
Passo 3
Encontrar uma solução
tecnológica
Passo 4
Esboçar
o negócio
Passo 5
Escolher a fonte de
tecnologia
Passo 6
Apresentar a
tecnologia
Passo 7
Confirmar
o negócio
Passo 8
Implementar a
tecnologia
Passo 9
Auditoria
pós-investimento
Barreira 1
Apresentar o esboço do negócio
para aprovação da gerencia
Barreira 2
Escolher o(s) fornecedor(es)
Barreira 3
Confirmar capacitação da
tecnologia
Barreira 4
Apresentar o negócio para obter
aprovação
Barreira 5
Comissionamento e entregar à
manufatura
Ponto Inicial
Fluxo empurrado
Ponto Inicial
Fluxo puxado
48
3.3. RELAÇÕES NA CADEIA DE FORNECIMENTO
Nas próximas seções será discutida a teoria referente às relações na cadeia
de fornecimento, incluindo aspectos característicos de AMT e também a
caracterização do integrador.
3.3.1. Conceitos Gerais
Slack et al. (1997) quando falando do projeto da rede de operações
produtivas, diz que “nenhuma operação produtiva ou parte dela existe isoladamente.
Todas as operações fazem parte de uma rede maior, interconectadas com outras
operações. Esta rede inclui fornecedores e clientes”. Também inclui fornecedores
dos fornecedores e clientes dos clientes.
No lado do fornecimento, ou seja, dos fornecedores, chamamos o grupo de
operações que fornecem diretamente, de fornecedores de primeira camada, e estes
são atendidos por fornecedores de segunda camada. Ainda pode ocorrer de um
fornecedor de segunda camada, atender diretamente a operação. No lado da
demanda, ou seja, dos clientes, pode ser feita uma analogia, e então temos os
clientes de primeira camada e os clientes de segunda camada.
Slack et al. (1997) ainda defende que em se tratando do projeto em
administração de produção em um nível mais estratégico, este deve incluir toda a
rede da qual a operação faz parte:
• Ajuda a empresa a compreender como pode competir efetivamente;
• Ajuda a identificar ligações entre elos especialmente significativos na
rede;
• Ajuda a empresa a focalizar uma perspectiva de longo prazo na rede.
49
Além das definições básicas sobre rede de operações, existem terminologias
mais recentes sobre este assunto, o que inclui a gestão da cadeia de suprimentos,
do inglês Supply Chain Management (SCM). Conforme Jones (1990), “SCM se trata
da administração do fluxo de bens e serviços valorizados pelos clientes finais, desde
a fonte de matéria-prima até o produto estar efetivamente nas mãos do consumidor
final”. Este fluxo de bens e serviços pode atravessar diversas fronteiras, como entre
departamentos (dentro da empresa), entre empresas ou mesmo entre regiões ou
países.
Em uma revisão da literatura de cadeia de suprimentos, foram
encontrados trabalhos tratando de diversos aspectos, entre eles:
• Parcerias: Duffy e Fearne (2004); Ellram e Hendrick (1995); e Blancero
e Ellram (1997).
• Relacionamento cliente-fornecedor: Lamming (1986); Moller, Johansen
e Boer (2003); e Wuyts e Geyskens (2005).
• Desenvolvimento de fornecedores: Krause e Ellram (1997).
• Seleção de fornecedores: Pearson e Ellram (1995); e Chan (2003).
Nenhum dos autores acima citados trata especificamente do fornecimento de
tecnologias avançadas de manufatura. Mas, no entanto suas contribuições são
importantes para a compreensão dos conceitos, que serão levados em consideração
na construção do framework conceitual desta dissertação.
Platts, Probert e Cáñez (2002) abordam a questão fazer versus comprar. Para
isto, os autores desenvolveram um framework para auxiliar na decisão a ser tomada:
como a organização irá decidir se irá desenvolver internamente ou se irá adquirir de
fornecedor externo. Além disso, os autores desenvolveram um processo para
operacionalizar o framework. Deste estudo temos algumas questões a serem
respondidas pela empresa quando em um processo destes:
• O que ela precisa para desenvolver internamente?
• Ela está capacitada para desenvolver internamente?
50
• Quando comprar é caracterizada como alternativa mais adequada ao
momento?
Se fizermos uma analogia para o campo de AMT, esta literatura pode
contribuir para esta pesquisa, lembrando, o foco não está nas questões relativas ao
desenvolvimento interno da AMT, mas sim na aquisição através de fornecedores e é
válido investigar este aspecto para descobrir se de alguma forma afeta o
relacionamento com os fornecedores de AMT.
Lamming (1986), comenta que com o advento das tecnologias avançadas de
manufatura, ligações mais fortes e de longo prazo devem existir entre clientes e
fornecedores, refletindo parcerias estratégicas e não somente contatos comerciais. E
isto exige contato nos níveis de engenharia, compras e de estabelecimento de
políticas. No entanto, o trabalho acima não trata do fornecimento de AMT, que é o
problema deste estudo.
3.3.2. Foco em AMT
“O relacionamento esperado entre os fornecedores do sistema e os usuários
deve se parecer com um casamento, requerendo bastante colaboração por um
extenso período. O nível de comprometimento requerido varia dependendo da
capacitação técnica do usuário. “ (CHEN e SMALL, 1996)
Chen e Small (1996) ainda argumentam que em casos onde falta
conhecimento técnico ao usuário, estes têm a escolha de tratar diretamente com os
fornecedores ou contratar consultores para assistência. “Quando os usuários
preferem tratar diretamente com os fornecedores é conveniente que estes sejam
selecionados com base na competência técnica, qualidade e confiança mais do que
somente em baixo custo”.
A situação pode se tornar mais complexa se o usuário tiver de utilizar
51
fornecedores de hardware e desenvolvedores de software estrangeiros. Dada a
natureza complexa da interface com fornecedores de hardware e desenvolvedores
de software, muitos usuários potenciais usam um consultor.
Os usuários devem estar cientes de que o fornecedor irá precisar do
conhecimento detalhado das suas operações de negócios para projetar um sistema
que atenda às necessidades da organização (CHEN e SMALL, 1996).
Efstathiades et al. (2000), investigaram na implementação de AMT, os
seguintes fatores relacionados aos fornecedores:
• Atrasos burocráticos com países estrangeiros em função da falta de
conhecimento sobre transferência de tecnologia;
• Diferenças culturais e sociais com o fornecedor;
• Distância do fornecedor;
• Falta de comunicação com o fornecedor;
• Falta de confiança no fornecedor;
• Falta de suporte técnico do fornecedor.
Os autores argumentam que o maior problema encontrado foi a distância do
fornecedor, que também influenciou a pós-implementação, dificultando o suporte
técnico.
Zairi (1992) mediu o sucesso na implementação de AMT utilizando critérios de
interação entre usuários e fornecedores, para isto, dividiu os critérios em interno,
vistos sob o ponto de vista dos usuários, e externo, basicamente pertencentes aos
fornecedores.
Critério interno:
• Sucesso na avaliação do fornecedor: representado por fatores
estratégicos, tecnológicos e de recursos humanos.
52
• Sucesso no critério de implementação: representado por fatores como
relativos à gestão, empregados, fornecedor, gestão de projetos e
cronograma. Além de alguns critérios relativos ao fornecedor, como:
envolvimento, nível do conhecimento técnico, capacidade de gestão de
projetos, influência na instalação, comissionamento e start-up6 das
inovações.
• Sucesso na pós-implementação: foram considerados fatores como
suporte, treinamento e comunicação.
• Sucesso nos ganhos operacionais e organizacionais: incluiu os
benefícios financeiros em termos de redução de custos, redução nos
inventários; benefícios operacionais em termos de eficiência,
confiabilidade e qualidade; e benefícios nos recursos humanos em
termos de aumento nas habilidades.
• Sucesso nos ganhos estratégicos: incluiu áreas como planejamento,
resposta a mudanças no mercado, vantagens competitivas entre
outras.
Critério externo – facilitador de implementação de AMT:
• Habilidade do fornecedor em relacionar a AMT aos requisitos do
usuário;
• Competitividade do fornecedor na gama de produtos, preço e
desempenho;
• Habilidade do fornecedor em prover uma completa gama de serviços
de suporte durante os vários estágios do processo de implementação;
• Habilidade dos usuários e fornecedores em trabalharem juntos durante
o processo de implementação;
6
Start-up: Inicialização de equipamento, processo, planta em um projeto de automação.
53
• Habilidade das pessoas em se relacionarem para solução em conjunto
dos problemas e compartilhamento de conhecimento/informação;
• Os critérios externos que foram especificamente focados são aqueles
relacionados aos fornecedores de inovação AMT, e as dinâmicas
envolvidas na determinação dos processos de interação entre os
fornecedores e usuários de AMT;
• Comprometimento do fornecedor na implementação através de
alocação de recursos, determinação em resolver problemas;
• Grau de comprometimento de ambos fornecedores e usuários em
fortalecer relacionamentos existentes e no planejamento conjunto para
um futuro de longo prazo.
Critério externo – inibidor:
• Escolha fraca de equipamentos em termos de confiabilidade;
• Baixo conhecimento técnico do fornecedor / inabilidade de resolver
problemas;
• Inabilidade do fornecedor em prover um bom suporte;
• Comunicação fraca do fornecedor com o cliente;
• Envolvimento limitado do fornecedor durante a implementação;
• Perda de interesse do fornecedor nas futuras necessidades dos
usuários;
• Falta de atualização dos fornecedores.
Zairi (1998) comenta que existem muitos problemas de fraca implementação
de sistemas tecnológicos e de relacionamentos difíceis entre os usuários e os
fornecedores.
54
Segundo o autor, uma das razões dos problemas de implementação é a falta
de envolvimento dos fornecedores. Zairi (1998) ainda enuncia as razões principais
das falhas que ocorrem:
• Somente engenheiros estão bastante envolvidos nos aspectos de
implementação que ressalta um foco em aspectos técnicos ao invés
dos humanos;
• A falta de uma estratégia de manufatura estabelecida e a esta área
pouca prioridade vem sendo dada;
• Passagem da responsabilidade de implementação aos fornecedores, e
a seleção dos fornecedores é baseada mais em opções econômicas do
que em uma visão de longo prazo.
Para Baines (2004), para a seleção da fonte de tecnologia, é necessário
considerar fatores como a sua maturidade, a sua importância para o negócio e as
características da base de fornecimento.
Fleury e Gouvêa da Costa (2000) elaboraram um modelo para escolha e
qualificação de fornecedores, e entre as etapas tratadas, estão:
• Definição dos critérios para escolha do fornecedor;
• Identificação de potenciais fornecedores, onde são criados sistemas de
informação/banco de dados para viabilizar a busca de possíveis
fornecedores;
• Realização de uma pré-seleção baseada em métodos e procedimentos
para identificação de fornecedores de maior potencial no atendimento
dos critérios estabelecidos;
• Realização de uma avaliação completa com os fornecedores pré-
selecionados.
Das conclusões do trabalho de Zairi (1998), temos algumas considerações
para usuários e fornecedores de AMT.
55
Implicações para os usuários de AMT:
• AMT não é somente introduzida por seus benefícios econômicos, mas
também por seus ganhos estratégicos. Assim há evidência suficiente
para sugerir que existe um requisito para envolver várias atividades de
negócios para atingir eficácia geral dos negócios.
• Adoção de AMT deve fazer parte de qualquer estratégia de negócios.
Ela pode então se relacionar com qualquer tipo de objetivos
competitivos que as companhias de manufatura aspiram alcançar.
• Adoção de AMT resulta em algumas mudanças estruturais, infra-
estruturais ou metodológicas.
• Não existe ligação entre estratégia competitiva e o setor industrial.
Existe, no entanto, uma forte ligação entre o grau de inovação e a
habilidade de atacar mercados mundiais.
Implicações para os fornecedores de AMT:
• A divulgação de AMT não é um processo uniforme. Está muito
relacionado com as estratégias competitivas do fornecedor, que podem
ser baseadas no volume ou na aplicação.
• Existe um forte relacionamento entre divulgação de AMT, seu grau de
complexidade e o quanto é novidade na indústria de manufatura.
• Uma abordagem de venda direta prevalece mais em estratégias
baseadas no volume, que incluem inovações isoladas e padronizadas,
geralmente de baixa complexidade, e onde o usuário tem grande
conhecimento.
• A eficiência do fornecedor pode ser obstruída se este tende assumir
uma influência apenas de venda e suporte no mercado que ele
representa.
56
• Os usuários têm uma grande influência no processo de divulgação de
AMT. Eles podem fortalecer a imagem e reputação dos fornecedores.
3.3.3. Os integradores
Também a experiência em atividades de integração de sistemas é muito
limitada no Brasil e ainda é restrito o leque de produtos com projeto
nacional. A principal vantagem detida pelo Brasil na área de integração de
sistemas vincula-se à disponibilidade de um grande contingente de mão-de-
obra qualificada a um custo relativamente reduzido em termos
internacionais. Neste sentido, existe um grande número de engenheiros
projetistas de hardware e software que, após a desativação da maior parte
das equipes de P&D das empresas nacionais, encontram-se desenvolvendo
atividades pouco intensivas em tecnologia – muitas vezes de natureza
estritamente comercial –, mas que poderiam ser aproveitados na área de
integração de sistemas. (COUTINHO E FERRAZ, 1994, p. 368-369).
Gouvêa da Costa (1998) observou, no desenvolvimento de um estudo da
capacitação da indústria de máquinas-ferramenta, que a incorporação de maiores
níveis de automação passa a representar uma demanda crescente quando da
aquisição de novas máquinas, fez com que se considerasse a existência de um
terceiro elemento na cadeia, os integradores.
No presente trabalho os integradores são analisados juntamente com
fornecedor e usuário de AMT. Estes integradores, teriam então a função de
adequação entre as demandas dos usuários e as máquinas ou equipamentos
produzidos. Ressaltando que o foco nesta função de adequação está relacionado ao
suprimento de soluções aos problemas dos usuários ao invés de apenas um
fornecimento simples de máquinas ou equipamentos.
O início do processo de formação de integradores deveu-se ao fato do
mercado precisar contar com empresas independentes, com estrutura própria,
57
treinada e adequada, para dar suporte às indústrias nos seus projetos e aplicações.
De acordo com Gouvêa da Costa (1998), “as empresas integradoras atuam
sob um escopo que vai do domínio de processos específicos que envolvam a
operação de máquinas-ferramenta, programação de sistemas CNCs ou PLCs, até a
integração de sistemas completos, envolvendo diversos processos e sistemas de
manipulação e de informática”. Ainda segundo o autor, existem os pequenos
integradores, que trabalham em projetos de “máquinas especiais”, mais
precisamente na automação da função. E também existem os grandes integradores,
que desenvolvem todo o projeto de integração física e lógica, programação de
CNCs, PLCs, projeto de redes de comunicação e customização de programas de
monitoramento, manutenção e controle da produção.
Em alguns casos, o integrador é parte da empresa fornecedora,
principalmente em grandes fornecedores ou então fornecedores de máquinas muito
sofisticadas.
E ainda, existe em algumas situações, o papel do integrador como um
consultor que de acordo com Chen e Small (1996), tem a função de analisar as
necessidades e recursos do usuário de AMT e então propor soluções e sugerir
alternativas de desenvolvimento de estrutura organizacional para facilitar e reduzir
os problemas de implementação.
3.4. CONCLUSÃO DO CAPÍTULO
Para concluir este capítulo, são apresentados três quadros que mostram de
forma sucinta, as contribuições que diversos autores deram para a formação de uma
linha de raciocínio que ajudou na contextualização do presente trabalho no âmbito
da estratégia de manufatura, das tecnologias avançadas de manufatura e das
relações de fornecimento.
58
Quadro 3.3 Contribuições em estratégia de manufatura.
AUTORES CONTRIBUIÇÃO
De Toni e Tonchia (2002) Modelos de produção, framework para unificar a gestão
estratégica tradicional (Fordismo – Taylorismo) com a
emergente (produção enxuta, manufatura classe mundial,
flexibilidade estratégica).
Gouvêa da Costa (2003) Contribuiu de maneira geral para a formação da linha de
raciocínio sobre a estratégia de manufatura.
Harrison (1998) Revisão nas interpretações do termo “Manufatura Classe
Mundial” e as suas implicações no desenvolvimento da
estratégia de manufatura.
Hayes e Pisano (1994) A estratégia de manufatura é a criação de capacitações que
uma companhia precisa para o futuro. A estratégia corporativa
deve prover um framework para guiar na seleção,
desenvolvimento, e exploração destas capacitações.
Hayes e Wheelwright (1985) Avaliação do papel competitivo e contribuição da função
produção, considerando os estágios de evolução do papel
estratégico da manufatura.
Kaplan e Norton (2000) Utilização de mapas estratégicos como ferramenta para
comunicação da estratégia e dos processos e sistemas para
ajudar na implementação da estratégia. Os mapas estratégicos
ajudam a organização a visualizar suas estratégias de maneira
coesa, integrada e sistemática.
Leong, Snyder e Ward (1990) Avaliação da literatura existente sobre processo e conteúdo da
estratégia de manufatura.
Maslen e Platts (1997) Desenvolvimento de um método para criação de uma visão de
manufatura a qual está integrada a um processo estratégico
geral. Também desenvolveu um modelo conceitual de visão de
manufatura.
Mills et al. (2002) Áreas de decisão na estratégia de manufatura.
New (1992) Comparação do modelo da manufatura classe mundial com o
modelo de trade-offs
7
estratégicos.
Pires e Agostinho (1994) Esquema da hierarquia de estratégias de uma empresa.
Platts (1994) Apresentação das características presentes em metodologias
de sucesso na formulação de estratégia de manufatura.
Porter (1996) Conceituação de estratégia. Diferenciação entre estratégia e
eficácia operacional.
Skinner (1969) Difusão da estratégia de manufatura como área de pesquisa.
Estabeleceu base para o argumento de que a estratégia de
operações requer trade-offs. Coloca a manufatura como o elo
faltante na estratégia corporativa.
Slack et al. (1997) Conceitos de organização, estratégia, objetivos estratégicos da
manufatura.
Tidd, Bessant e Pavitt (1997) Abordagem estratégica de inovação. A inovação envolve
complexidade e mudança, seja na tecnologia da empresa, sua
organização ou seu ambiente econômico. Como conseqüência,
desafios e oportunidades tecnológicas são difíceis de identificar,
estratégias de inovação difíceis de definir, e resultados difíceis
de prever.
Fonte: o autor
7
Trade-off: É uma expressão que define uma situação em que há conflito de escolha. Ele se caracteriza em uma
ação que visa à resolução de problema mas acarreta outro, obrigando uma escolha.
59
Quadro 3.4 Contribuições em AMT
AUTORES CONTRIBUIÇÃO
Baines (2004) Apresentação de um processo para decisão na aquisição de
tecnologia de manufatura.
Burcher e Lee (2000) Classificação de objetivos e benefícios de AMT frente a
aspectos estratégicos organizacionais, principalmente com
relação aos investimentos realizados.
Chen e Small (1996) Vasta revisão na literatura sobre os aspectos de planejamento
para tecnologias avançadas de manufatura.
Chen e Small (1997) Análise da influência da adoção de AMT na flexibilidade
baseada no tempo, a habilidade de responder rapidamente às
mudanças nas necessidades dos clientes.
Farrukh, Phaal e Probert
(1999)
Framework para gestão tecnológica através dos processos de
identificação, seleção, aquisição, exploração e proteção.
Importante na contextualização da dissertação.
Ghani e Jayabalan (2000) Propõem a eliminação de barreiras psicológicas quanto à
mudança tecnológica e na estrutura organizacional para uma
compatibilidade com a nova tecnologia através de um processo
planejado de mudança.
Gouvêa da Costa, Platts e
Fleury (2000)
Definição de AMT e classificação.
Gouvêa da Costa, Platts e
Fleury (2001)
Apresentou um framework para seleção estratégica de AMT,
levando em consideração aspecto da influência dos
fornecedores e integradores no fornecimento destas
tecnologias.
Gouvêa da Costa (2003) Apresentou um framework para seleção estratégica de AMT,
levando em consideração aspecto da influência dos
fornecedores e integradores no fornecimento destas
tecnologias. Relacionou os aspectos estratégicos da
manufatura com a adoção de AMT.
Lin e Nagalingam (2000) Apresentação de um modelo de gestão de AMT onde é possível
observar a etapa de contatação dos fornecedores.
McDermott e Stock (2001) Estudo exploratório relacionando variáveis estratégicas e
culturais com o sucesso na implementação de AMT. Dividiu os
benefícios das AMTs em organizacionais/culturais e
operacionais.
Meredith (1987) Comparou algumas alegações feitas na prática sobre AMT e
automação com estudos de caso aprofundados envolvendo tais
sistemas. Concluiu que muitas alegações parecem ser
verdadeiras, e outras não demonstram a realidade, e assim,
muita pesquisa ainda precisa ser feita nesta área.
Sambasivarao e Deshmukh
(1995)
Revisão e classificação da literatura sobre aspectos de seleção
e implementação de tecnologias avançadas de manufatura.
Schroder e Sohal (1999) Classificação de objetivos e benefícios de AMT frente a
características organizacionais relacionadas com sua adoção.
Basicamente em função do tamanho e propriedade da
organização.
Small e Yasin (1997) Desenvolveram um framework para planejamento e
implementação de AMT.
Small (1998) Resultado de investigação do nível de importância que as
empresas colocam nos objetivos de negócio e técnicos quando
estão considerando a adoção de AMT. É colocado que os
pesquisadores devem verificar os objetivos da implementação
de determinada tecnologia antes de determinar se a tecnologia
foi implementada com sucesso.
Small (1999) Comparativo de desempenho de manufatura através de
diferentes portfólios tecnológicos, utilizando atributos
competitivos como qualidade, flexibilidade, tempo e custo.
60
AUTORES CONTRIBUIÇÃO
Udo e Ehie (1996) Proposta de um modelo de implementação de AMT, levando em
consideração alguns fatores determinantes na implementação e
os benefícios tangíveis e intangíveis relacionados.
Voss (1986a) Framework de implementação de AMT levando em
consideração uma abordagem estratégica. Afirmando que para
a realização ampla do potencial de AMT é necessária a variável
estratégia.
Voss (1986b) Modelo de processo de gestão de AMT que já apresenta em
uma de suas etapas a influência dos fornecedores das
tecnologias.
Fonte: o autor
Quadro 3.5 Contribuições em relações de fornecimento
AUTORES CONTRIBUIÇÃO
Baines (2004) A questão de escolha da fonte de fornecimento de tecnologia
dentro do processo de seleção de tecnologia.
Blancero e Ellram (1997) Parceria estratégica com fornecedores sob a perspectiva de
contratos psicológicos, que são as percepções de acordos
recíprocos firmados entre duas partes envolvidas.
Chan (2003) Processo de seleção que envolve a determinação de fatores
qualitativos e quantitativos para a seleção do melhor
fornecedor. O artigo examina a utilidade e aplicabilidade do
modelo interativo de seleção para a os problemas de seleção
de fornecedor.
Chen e Small (1996) Dentro da etapa de planejamento das novas relações com o
ambiente externo, os autores também contribuem com
observações sobre os fornecedores de AMT. Entre elas a
questão do comprometimento requerido por parte deste
fornecedor.
Coutinho e Ferraz (1994) Visão da questão dos integradores no Brasil.
Duffy e Fearne (2004) Apresentaram um framework de relacionamentos cliente-
fornecedor baseado em um estudo que investigou que
relacionamentos mais colaborativos, de parceria podem ajudar
a empresa a aumentar seu desempenho.
Efstathiades et al. (2000) Os autores observaram um caso de transferência e
implementação de AMT em um país em desenvolvimento, e
observaram, que mesmo o fornecedor sendo mais experiente e
estando em um país industrializado, as empresas que adotaram
AMT não tiveram muitas dificuldades.
Ellram e Hendrick (1995) Estudo sobre características em relacionamentos de parcerias,
com objetivo de melhorar os procedimentos operacionais e a
eficiência, e são classificados como arranjos cooperativos. Este
relacionamento deve ir além de cooperação para incluir
colaboração.
Fleury e Gouvêa da Costa
(2000a)
Apresenta um modelo para seleção de fornecedores, baseado
em aspectos de escolha de fornecedores locais ou de outros
países.
Fleury e Gouvêa da Costa
(2000b)
Modelo para seleção de fornecedores e os critérios para esta
seleção.
Gouvêa da Costa (1998) Descrição da cadeia de máquinas-ferramenta no Brasil,
incluindo o papel do integrador nesta cadeia.
Kraljic (1983) O autor sugere uma mudança na perspectiva, de compras (uma
função operacional), para gestão do fornecimento (uma função
estratégica).
61
AUTORES CONTRIBUIÇÃO
Jones (1990) Definição de Supply Chain Management – SCM.
Krause e Ellram (1997) O artigo reporta os resultados de um estudo de
desenvolvimento de fornecedor. Teve por objetivo identificar os
fatores que contribuem para o sucesso no desenvolvimento de
fornecedor e proporcionar contribuições para a questão de por
que o sucesso do desenvolvimento de fornecedores varia nas
empresas compradoras.
Lamming (1986) Considerou o efeito de AMT na função compras. Não trata do
fornecimento de tecnologia, mas sim de como a AMT influencia
a relação cliente-fornecedor.
Lamming et al. (2000) A articulação de redes de suprimento, como uma extensão de
cadeias de suprimento. Os autores estabeleceram uma
classificação das redes de suprimento com o argumento de que
estas redes diferenciam substancialmente de acordo com o tipo
de produto que está sendo fornecido.
Moller, Johansen e Boer
(2003)
Apresentou uma pesquisa baseada em recursos ou
competências para desenvolvimento de um framework para
guiar no desenvolvimento e sustentação de relacionamentos
baseados em competências com fornecedores de tecnologia.
Pearson e Ellram (1995) Avaliação da seleção de fornecedores em pequenas empresas
comparativamente a grandes empresas. O pequeno número de
diferenças significantes indica que a natureza da indústria e seu
ambiente competitivo têm mais influência na seleção do que o
tamanho da empresa.
Platts, Probert e Cáñez (2002) Os autores tratam da questão de Fazer versus Comprar, e
desenvolveram um processo de decisão a partir de um
framework de decisões Fazer vs. Comprar.
Wuyts e Geyskens (2005) Os resultados do trabalho sugerem que a cultura organizacional
exerce uma importante, mas diferente influência sob as
decisões que as empresas devem tomar quando em uma nova
transação de aquisição: quando delinear um contrato detalhado
e quando selecionar um parceiro com o qual dividirá um
relacionamento próximo.
Zairi (1992) Critérios de classificação dos fornecedores que facilitam a
implementação de AMT e os critérios que inibem tal
implementação.
Zairi (1998) Modelo de parceria com fornecedores para implementação de
AMT. Explorou algumas características dos relacionamentos
entre fornecedores e usuários.
Fonte: o autor
62
4. FRAMEWORK CONCEITUAL
Neste capítulo o objetivo é formular o framework conceitual do estudo. Este
framework, fundamentado no referencial teórico estudado, é a base da elaboração
das questões a serem investigadas no desenvolvimento da pesquisa apresentado no
capítulo 5.
4.1. FORMULAÇÃO DO FRAMEWORK
Para a construção do framework conceitual, foi analisado o referencial teórico
apresentado no capítulo anterior em busca de fatores para compor um perfil de
características e comportamentos para cada “ator” da cadeia de fornecimento de
AMT. É através de tais características e comportamentos que o framework será
conceituado para a exploração dos relacionamentos existentes entre estes atores: O
fornecedor, o usuário, e o integrador.
Desta forma, tanto para o fornecedor quanto para o usuário e, de acordo com
o que foi visto no capítulo 3, no qual os aspectos abordados abaixo foram citados
principalmente por Baines (2004), Efstathiades et al (2000), Fleury e Gouvêa da
Costa (2000), Zairi (1998) e Zairi (1992).
Para o fornecedor, os aspectos escolhidos para o framework são:
1) Comprometimento: com o atendimento aos requisitos do usuário; com
a implementação; com o funcionamento do sistema como um todo; na
solução de problemas; com a obtenção dos benefícios esperados,
inclusive com a estratégia do usuário.
63
2) Competência técnica: para propor a melhor solução que atenda aos
requisitos do usuário; como base de um suporte adequado; para uma
implementação de sucesso; na gestão de projetos.
3) Suporte técnico / treinamento: antes, durante e depois da
implementação; para apoiar deficiência técnica do usuário.
4) Colaboração / Comunicação: antes, durante e depois da
implementação; na solução de problemas; no compartilhamento de
informações e conhecimento.
5) Características da AMT: grau de maturidade da tecnologia dentro do
seu ciclo de vida; complexidade; grau de inovação proporcionado pela
tecnologia.
6) Estratégia de fornecimento: se é baseada no volume ou na
aplicação.
E para o usuário, os aspectos escolhidos para o framework são:
1) Conhecimento / Capacitação técnica: para diminuir a dependência
do suporte dos fornecedores; na gestão de projetos e em
planejamento.
2) Resposta ao aspecto financeiro: se a seleção de fornecedores é
baseada apenas nos custos da tecnologia;
3) Confiança no fornecedor: o quanto o usuário / integrador se sente
confortável quando na dependência do fornecedor / integrador.
4) Colaboração / Comunicação: antes, durante e depois da
implementação; na solução de problemas; no compartilhamento de
informações e conhecimento.
64
5) Características da AMT: grau de maturidade da tecnologia dentro do
seu ciclo de vida; complexidade; grau de inovação proporcionado pela
tecnologia.
6) Distância do fornecedor / integrador: impacto nos serviços de
instalação, suporte e treinamento.
7) Estratégia de manufatura: se é definida, levada em consideração e
exposta ao fornecedor.
8) Procedimento de seleção: se é formal ou informal; quais são os
critérios técnicos, financeiros e estratégicos.
Para o integrador, serão abordados os aspectos provenientes de uma
combinação dos aspectos do fornecedor e do usuário, e a aplicação de cada um
deles estará vinculado ao relacionamento que estiver sendo estudado. Quando
estiverem atuando fornecedor e integrador, este último será tratado com os aspectos
do usuário. Quando estiverem atuando usuário e integrador, este último será tratado
com os aspectos do fornecedor.
Com base nos aspectos de fornecedor, usuário e integrador expostos, é
apresentado a seguir na figura 4.1, o framework conceitual, fundamentado e
construído a partir das informações do referencial teórico.
65
Figura 4.1 Framework conceitual
4.2. COMPOSIÇÃO DOS CENÁRIOS
Para melhor explicar este framework, foram compostos cenários de análise
FORNECEDOR
USUÁRIO
INTEGRADOR
R
E
L
A
C
I
O
N
A
M
E
N
T
O
R
E
L
A
C
I
O
N
A
M
E
N
T
O
R
E
L
A
C
I
O
N
A
M
E
N
T
O
1) Comprometimento
2) Competência técnica
3) Suporte técnico /
treinamento
4) Colaboração /
comunicação
5) Características da AMT
6) Estratégia de
fornecimento
1) Conhecimento /
Capacitação técnica
2) Resposta ao aspecto
financeiro
3) Confiança no fornecedor
4) Colaboração /
comunicação
5) Características da AMT
6) Distância do fornecedor /
integrador
7) Estratégia de manufatura
8) Procedimento de seleção
66
baseados no framework e que serão úteis no tratamento de cada relacionamento de
forma separada. Em cada cenário, foram isolados os atores e os aspectos
correspondentes ao relacionamento a ser abordado, facilitando assim o
entendimento dos relacionamentos e também o planejamento dos estudos de caso.
Cenário 1 (fornecedor – usuário):
Neste cenário, mostrado na figura 4.2, é pretendido estudar os
relacionamentos existentes entre o fornecedor de AMT e o usuário.
Figura 4.2 Cenário 1 (fornecedor – usuário)
Cenário 2 (fornecedor – integrador):
Neste cenário, mostrado na figura 4.3, é pretendido estudar os
relacionamentos existentes entre o fornecedor de AMT e o integrador. Aqui o
integrador assume o papel que no cenário 1 foi tratado pelo usuário, assumindo os
mesmos aspectos.
FORNECEDOR USUÁRIO
1) Comprometimento
2) Competência técnica
3) Suporte técnico / treinamento
4) Colaboração / comunicação
5) Características da AMT
6) Estratégia de fornecimento
1) Conhecimento / capacitação
técnica
2) Resposta ao aspecto
financeiro
3) Confiança no fornecedor
4) Colaboração / comunicação
5) Características da AMT
6) Distância do fornecedor
7) Estratégia de manufatura
8) Procedimento de seleção
67
Figura 4.3 Cenário 2 (fornecedor – integrador)
Cenário 3 (integrador – usuário):
Neste cenário, mostrado na figura 4.4, é pretendido estudar os
relacionamentos existentes entre o integrador de AMT e o usuário. Aqui o integrador
assume o papel que no cenário 1 foi tratado pelo fornecedor, assumindo os mesmos
aspectos.
Figura 4.4 Cenário 3 (integrador – usuário)
INTEGRADOR USUÁRIO
1) Comprometimento
2) Competência técnica
3) Suporte técnico / treinamento
4) Colaboração / comunicação
5) Características da AMT
6) Estratégia de fornecimento
1) Conhecimento / capacitação
técnica
2) Resposta ao aspecto
financeiro
3) Confiança no fornecedor
4) Colaboração / comunicação
5) Características da AMT
6) Distância do fornecedor
7) Estratégia de manufatura
8) Procedimento de seleção
FORNECEDOR INTEGRADOR
1) Comprometimento
2) Competência técnica
3) Suporte técnico / treinamento
4) Colaboração / comunicação
5) Características da AMT
6) Estratégia de fornecimento
1) Conhecimento / capacitação
técnica
2) Resposta ao aspecto
financeiro
3) Confiança no fornecedor
4) Colaboração / comunicação
5) Características da AMT
6) Distância do fornecedor
7) Estratégia de manufatura
8) Procedimento de seleção
68
4.3. CONCLUSÃO DO CAPÍTULO
Ao concluir este capítulo, pôde-se chegar a um framework conceitual que
expõe de forma clara e sucinta, todo o embasamento teórico relevante à sua
construção, transformado em forma gráfica que representa os aspectos e os
relacionamentos existentes entre fornecedor, integrador e usuário de AMT.
69
5. DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA
Este capítulo apresenta todas as etapas seguidas durante o desenvolvimento
da pesquisa de campo, desde a elaboração do protocolo, a definição da amostra, o
estudo de caso, as análises e os resultados obtidos.
Também neste capítulo ocorre o resgate do framework e de aspectos tratados
em capítulos anteriores, com o objetivo de permitir e facilitar um possível trabalho
futuro de replicação da pesquisa, utilizando para isso o conteúdo deste capítulo
como guia.
Como já comentado no planejamento da pesquisa, para o desenvolvimento
desta, é necessário a elaboração de um protocolo para orientar a coleta dos dados.
O protocolo de pesquisa é apresentado logo a seguir.
5.1. PROTOCOLO DE PESQUISA
O protocolo de pesquisa mostrado agora abrange a visão global do projeto, a
determinação das questões orientativas, procedimento operacional e de análise e o
guia para elaboração do relatório, de forma que, ao mesmo tempo que resgata
aspectos já discutidos nos capítulos anteriores, auxilia no entendimento da pesquisa
de campo.
Visão global:
Este projeto de pesquisa tem por objetivo o estudo exploratório das relações
na cadeia de fornecimento das tecnologias avançadas de manufatura, AMT. Esta
cadeia é composta pelo fornecedor, integrador e usuário. Através deste estudo,
70
espera-se compreender melhor os aspectos envolvidos nos relacionamentos entre
os elementos da cadeia de fornecimento já citada, e através desta compreensão,
atender aos seguintes objetivos específicos do estudo:
• Caracterizar o papel do integrador nos relacionamentos de
fornecimento e implantação de AMT;
• Proporcionar aos fornecedores, integradores e usuários, os aspectos
importantes de cada relacionamento avaliado, permitindo uma auto-
avaliação de cada um sobre o atendimento às necessidades dos
outros;
• Testar e refinar o framework, via estudos de caso.
E com o atendimento destes objetivos específicos, atingir o objetivo principal
deste trabalho:
“O desenvolvimento e refinamento de um framework para caracterização de
relações entre fornecedores e usuários de AMT, contribuindo desta maneira, com
uma melhor compreensão dos aspectos da cadeia de fornecimento destas
tecnologias”.
A seguir, na figura 5.1, é resgatado o framework conceitual já apresentado no
capítulo 4, que conforme já comentado, foi elaborado a partir do referencial teórico, e
que através dos estudos de caso será testado e refinado.
71
Figura 5.1 Framework conceitual
Questões orientativas:
As questões orientativas do trabalho abrangem os aspectos colocados no
framework e também nos cenários. Estas questões servem de parâmetro para
construção do questionário das entrevistas, para os tópicos de observação, e
também parâmetro para a documentação a ser consultada.
FORNECEDOR
USUÁRIO
INTEGRADOR
R
E
L
A
C
I
O
N
A
M
E
N
T
O
R
E
L
A
C
I
O
N
A
M
E
N
T
O
R
E
L
A
C
I
O
N
A
M
E
N
T
O
1) Comprometimento
2) Competência técnica
3) Suporte técnico /
treinamento
4) Colaboração /
comunicação
5) Características da AMT
6) Estratégia de
fornecimento
1) Conhecimento /
Capacitação técnica
2) Resposta ao aspecto
financeiro
3) Confiança no fornecedor
4) Colaboração /
comunicação
5) Características da AMT
6) Distância do fornecedor /
integrador
7) Estratégia de manufatura
8) Procedimento de seleção
72
Para verificação dos aspectos do fornecedor e do integrador (este no papel de
fornecedor), seguem as questões orientativas:
1) Comprometimento:
• Como é o comprometimento com o atendimento aos requisitos do
usuário / integrador?
• Como é o comprometimento com a implementação da tecnologia e
com o funcionamento do sistema como um todo?
• Como é o comprometimento para a solução de problemas?
• Como é o comprometimento com a obtenção dos benefícios
esperados?
• Como é o comprometimento com a estratégia do usuário / integrador?
1) Competência técnica:
• Como é a competência técnica para propor a melhor solução que
atenda aos requisitos do usuário / integrador?
• Como é a competência técnica como elemento fundamental de um
suporte adequado?
• Como é a competência técnica na gestão de projetos?
2) Suporte técnico / treinamento:
• Se existe e é realizado o suporte técnico antes, durante e depois da
implementação? E o treinamento?
• Como é o suporte técnico e/ou treinamento, especificamente quando
para apoiar uma deficiência técnica do usuário?
73
3) Colaboração / Comunicação:
• Se existe como é a colaboração e a comunicação antes, durante e
depois da implementação?
• Se existe e como é o compartilhamento de informações e
conhecimento?
4) Características da AMT:
• Em que estágio a tecnologia se encontra dentro do seu ciclo de vida?
Como analisa o grau de maturidade da tecnologia?
• Qual a complexidade da tecnologia?
• Qual o grau de inovação proporcionado pela tecnologia?
5) Estratégia de fornecimento:
• Como é a estratégia de fornecimento, e se é baseada no volume ou na
aplicação?
E para verificação dos aspectos do usuário e do integrador (agora no papel de
usuário), seguem as questões orientativas:
1) Conhecimento / Capacitação técnica:
• Se existe e qual o conhecimento / capacitação técnica apresentada
para diminuir a dependência do suporte dos fornecedores /
integradores?
74
• Se existe e como é o conhecimento / capacitação técnica na gestão de
projetos e em planejamento?
1) Resposta ao aspecto financeiro:
• Como são tomadas as decisões quando na seleção de fornecedores
frente ao fator custo? É sempre o menor custo que prevalece na
seleção?
2) Confiança no fornecedor:
• Se existe e como é a confiança no fornecedor / integrador?
3) Colaboração / Comunicação:
• Se existe e como é a colaboração e a comunicação antes, durante e
depois da implementação?
• Se existe e como é o compartilhamento de informações e
conhecimento?
4) Características da AMT:
• Em que estágio a tecnologia se encontra dentro do seu ciclo de vida?
Como analisa o grau de maturidade da tecnologia?
• Qual a complexidade da tecnologia?
• Qual o grau de inovação proporcionado pela tecnologia?
75
5) Distância do fornecedor / integrador:
• Quando existe, qual o impacto da distância nos serviços de instalação,
suporte e treinamento? Como é tratada esta situação?
6) Estratégia de manufatura:
• Se existe e como é definida a estratégia de manufatura?
• Quando existe, é levada em consideração nos processos de adoção de
tecnologia?
• Quando existe e é levada em consideração nos processos de adoção
de tecnologia, esta estratégia é exposta ao fornecedor, e como ela é
apresentada?
7) Procedimento de seleção:
• Se existe e como funciona este procedimento de seleção? É formal ou
informal e em que critério está baseado: técnicos, financeiros e
estratégicos?
Procedimentos de campo:
Os procedimentos de campo tratam dos aspectos operacionais para a coleta
de dados. Para esta coleta de dados, deverá ser utilizada: entrevista, com questões
baseadas nas questões orientativas; a observação direta, com tópicos de
observação também baseados nas questões orientativas e o levantamento de
documentação.
Para um maior entendimento, o framework foi dividido em três cenários para
exploração de dos relacionamentos separadamente, conforme as figuras 5.2, 5.3 e
5.4.
76
Cenário 1 (fornecedor – usuário):
Neste cenário, as informações sobre os aspectos do fornecedor, devem ser
levantadas com base em suas próprias respostas e observações, mas também deve
ser considerada uma percepção destes aspectos por parte do usuário. Da mesma
forma, as informações sobre os aspectos do usuário, devem ser levantadas com
base em suas próprias respostas e observações, mas também deve ser considerada
uma percepção destes aspectos por parte do fornecedor.
Figura 5.2 Cenário 1 (fornecedor – usuário)
Cenário 2 (fornecedor – integrador):
Neste cenário, as informações sobre os aspectos do fornecedor, devem ser
levantadas com base em suas próprias respostas e observações, mas também deve
ser considerada uma percepção destes aspectos por parte do integrador. Da mesma
forma, as informações sobre os aspectos do integrador, devem ser levantadas com
base em suas próprias respostas e observações, mas também deve ser considerada
uma percepção destes aspectos por parte do fornecedor.
FORNECEDOR USUÁRIO
1) Comprometimento
2) Competência técnica
3) Suporte técnico / treinamento
4) Colaboração / comunicação
5) Características da AMT
6) Estratégia de fornecimento
1) Conhecimento / capacitação
técnica
2) Resposta ao aspecto
financeiro
3) Confiança no fornecedor
4) Colaboração / comunicação
5) Características da AMT
6) Distância do fornecedor
7) Estratégia de manufatura
8) Procedimento de seleção
77
Figura 5.3 Cenário 2 (fornecedor – integrador)
Cenário 3 (integrador – usuário):
Neste cenário, as informações sobre os aspectos do integrador, devem ser
levantadas com base em suas próprias respostas e observações, mas também deve
ser considerada uma percepção destes aspectos por parte do usuário. Da mesma
forma, as informações sobre os aspectos do usuário, devem ser levantadas com
base em suas próprias respostas e observações, mas também deve ser considerada
uma percepção destes aspectos por parte do integrador.
Figura 5.4 Cenário 3 (integrador – usuário)
INTEGRADOR USUÁRIO
1) Comprometimento
2) Competência técnica
3) Suporte técnico / treinamento
4) Colaboração / comunicação
5) Características da AMT
6) Estratégia de fornecimento
1) Conhecimento / capacitação
técnica
2) Resposta ao aspecto
financeiro
3) Confiança no fornecedor
4) Colaboração / comunicação
5) Características da AMT
6) Distância do fornecedor
7) Estratégia de manufatura
8) Procedimento de seleção
FORNECEDOR INTEGRADOR
1) Comprometimento
2) Competência técnica
3) Suporte técnico / treinamento
4) Colaboração / comunicação
5) Características da AMT
6) Estratégia de fornecimento
1) Conhecimento / capacitação
técnica
2) Resposta ao aspecto
financeiro
3) Confiança no fornecedor
4) Colaboração / comunicação
5) Características da AMT
6) Distância do fornecedor
7) Estratégia de manufatura
8) Procedimento de seleção
78
• Entrevista: Como procedimento de entrevista, é previamente entregue
aos entrevistados um breve texto explicativo do que se trata a
entrevista contendo os objetivos e também as questões que serão
abordadas durante a entrevista. Após a análise prévia por parte dos
futuros entrevistados, é programado e agendado o encontro para a
entrevista, e não precisa necessariamente ser apenas um encontro,
mas quantos forem necessários para cobrir satisfatoriamente todos os
aspectos relevantes para a pesquisa. Deve-se cuidar com visão
tendenciosa devido a questões mal-elaboradas, com respostas
tendenciosas ou com a influência nas respostas. Tirar qualquer dúvida
dos entrevistados com relação às questões, eles devem entender
corretamente o objetivo de cada questão, bem como o entrevistador,
que deve compreender as respostas dadas. Isto ajuda para que o
entrevistado não seja induzido em suas respostas. Lembrando,
segundo Yin (2001), para estudos de caso, questões do tipo “como” e
“por quê”, devem ser utilizadas devido a sua natureza mais
explanatória.
• Observação: A observação deve relatar a realidade, tratando de
acontecimentos na medida em que acontecem, dentro do contexto do
evento. Deve-se obter o máximo possível de informações relacionadas
ao assunto, de maneira que possibilite a identificação de vínculos
existentes, saber o que fazem, com quem compartilham, e como se
comportam em relação ao ambiente no qual estão inseridos. Entretanto
deve-se evitar a inclusão todo e qualquer tipo de informação
encontrada, podendo assim, levar a uma fuga do foco do estudo. É
importante que as anotações se restrinjam exclusivamente, aos fatos
observados, evitando interpretações pessoais. Durante o processo de
observação, o pesquisador deve estar atento ao fato de que pode
ocorrer uma mudança de comportamento justamente pelo fato de
estarem sendo observados. Para tornar possível recordar
acontecimentos observados, a existência de um diário de campo, onde
são anotadas as todas as observações realizadas durante tal período,
contribui para a recuperação das informações, não se deve confiar na
79
"memória". Yin (2001) coloca de forma bastante interessante a
importância da observação: “Se o estudo de caso for sobre uma nova
tecnologia, por exemplo, observar essa tecnologia no ambiente de
trabalho prestará uma ajuda inestimável para se compreender os
limites ou os problemas dessa nova tecnologia”.
• Documentação: A documentação ajuda bastante a valorizar as
evidências das demais fontes. Deve poder ser revisada inúmeras vezes
e conter detalhes exatos de um evento, filtrando as informações
desnecessárias. É importante tentar obter um acesso facilitado às
informações documentadas.
Procedimentos de análise:
Para a análise dos dados, estes são examinados, organizados, e
classificados, para que seja possível estabelecer padrões de cada caso. Com os
padrões de cada caso, cruzar os dados entre os casos e extrair conclusões,
estabelecendo explicações para as respostas recebidas.
Para cada caso, deve-se fazer uma triangulação entre as fontes de
evidências, neste caso, entrevista, observação e documentação. Através desta
triangulação de informações, tentar verificar uma convergência e assim uma
explicação para o aspecto analisado.
Em resumo, para cada aspecto de análise identificado nas questões
orientativas, as informações obtidas são classificadas através das fontes de
evidência cabíveis e através da triangulação, é verificada a convergência.
Tendo as observações de cada caso, cruzar as informações destes casos
para buscar por algum padrão entre os casos.
Para classificação das informações coletadas, são utilizados os quadros
padrão, mostrados no quadro 5.1, referente aos aspectos de fornecedor / integrador,
e também no quadro 5.2, referente aos aspectos de usuário / integrador. A coluna
questão orientativa, está referenciada conforme numeração atribuída anteriormente.
80
Quadro 5.1 Quadro padrão de análise – fornecedor / integrador
Aspecto Questão Orientativa Entrevista Observação
Como é o comprometimento com o atendimento aos requisitos do usuário /
integrador?
Como é o comprometimento com a implementação da tecnologia e com o
funcionamento do sistema como um todo?
Como é o comprometimento para a solução de problemas?
Como é o comprometimento com a obtenção dos benefícios esperados?
Comprometimento
Como é o comprometimento com a estratégia do usuário / integrador?
Como é a competência técnica para propor a melhor solução que atenda aos
requisitos do usuário / integrador?
Como é a competência técnica como elemento fundamental de um suporte
adequado?
Competência
técnica
Como é a competência técnica na gestão de projetos?
Se existe e é realizado o suporte técnico antes, durante e depois da
implementação? E o treinamento?
Suporte técnico /
treinamento
Como é o suporte técnico e/ou treinamento, especificamente quando para apoiar
uma deficiência técnica do usuário?
Se existe e como é a colaboração e a comunicação antes, durante e depois da
implementação?
Colaboração /
Comunicação
Se existe e como é o compartilhamento de informações e conhecimento?
Em que estágio a tecnologia se encontra dentro do seu ciclo de vida? Como
analisa o estágio de maturidade da tecnologia?
Qual a complexidade da tecnologia?
Características da
AMT
Qual o grau de inovação proporcionado pela tecnologia?
Estratégia de
fornecimento
Como é a estratégia de fornecimento, e se é baseada no volume ou na aplicação?
Fonte: o autor
81
Quadro 5.2 Quadro padrão de análise – usuário / integrador
Aspecto Questão Orientativa Entrevista Observação
Se existe e qual o conhecimento / capacitação técnica apresentada para diminuir
a dependência do suporte dos fornecedores / integradores?
Conhecimento /
Capacitação técnica
Se existe e como é o conhecimento / capacitação técnica na gestão de projetos e
em planejamento?
Resposta ao
aspecto financeiro
Como são tomadas as decisões quando na seleção de fornecedores frente ao
fator custo? É sempre o menor custo que prevalece na seleção?
Confiança no
fornecedor
Se existe e como é a confiança no fornecedor / integrador?
Se existe e como é a colaboração e a comunicação antes, durante e depois da
implementação?
Colaboração /
Comunicação
Se existe e como é o compartilhamento de informações e conhecimento?
Em que estágio a tecnologia se encontra dentro do seu ciclo de vida? Como
analisa o estágio de maturidade da tecnologia?
Qual a complexidade da tecnologia?
Características da
AMT
Qual o grau de inovação proporcionado pela tecnologia?
Distância do
fornecedor /
integrador
Quando existe, qual o impacto da distância nos serviços de instalação, suporte e
treinamento? Como é tratada esta situação?
Se existe e como é definida a estratégia de manufatura?
Quando existe, é levada em consideração nos processos de adoção de
tecnologia?
Estratégia de
manufatura
Quando existe e é levada em consideração nos processos de adoção de
tecnologia, esta estratégia é exposta ao fornecedor, e como ela é apresentada?
Procedimento de
seleção
Se existe e como funciona este procedimento de seleção? É formal ou informal e
em que critério está baseado: técnicos, financeiros e estratégicos?
Fonte: o autor
82
Preparação do relatório:
Ao final dos estudos de caso, é elaborado um relatório com descrição geral da
empresa, setores visitados, pessoas entrevistadas e conclusões referentes às
pesquisas de campo.
5.2. AMOSTRA
Para a realização de uma análise que considerou os aspectos requeridos pelo
framework, foi necessário fazer pelo menos três estudos de caso. E, além disso, foi
necessário que entre estes três estudos, existisse pelo menos um de cada elemento
da cadeia de fornecimento estudada: fornecedor, integrador e usuário.
Para este trabalho, foram realizados três estudos de caso, divididos da
seguinte maneira:
• Um estudo em empresa fornecedora de AMT;
• Um estudo em empresa integradora de AMT;
• Um estudo em empresa usuária de AMT;
5.3. ESTUDOS DE CASOS
Os estudos de caso foram realizados em empresas cujos nomes não serão
divulgados. Também é necessário esclarecer que as empresas estudadas não
possuem relacionamento direto entre si. As três empresas não participam da mesma
83
cadeia de fornecimento de AMT. Outra característica importante durante os estudos
de caso, foi que o pesquisador teve a oportunidade de trabalhar e vivenciar o
ambiente de cada uma das três empresas por pelo menos um ano.
5.3.1. Estudo de Caso 1 – Fornecedor de AMT
Este primeiro estudo de caso foi realizado em uma empresa fornecedora de
tecnologias avançadas de manufatura. É uma empresa com sede na Alemanha e
fundada em 1899. É representada em mais de 80 países em todo o mundo por 31
companhias locais, entre estas o Brasil, onde está desde 1975.
No Brasil, a empresa está localizada em Campinas – SP, na região da grande
São Paulo, onde fica a “matriz brasileira”. Aqui está chamada desta forma para
diferenciar das filiais de vendas que possui no Brasil. As filiais de vendas estão
localizadas nas cidades de: São Paulo – SP, Belo Horizonte – MG, Curitiba – PR e
Porto Alegre – RS.
Através destas filiais é realizado o atendimento de pré-venda e pós-venda,
além das atividades de engenharia de aplicação, responsável pelas especificações
técnicas e também pelo suporte técnico.
É uma empresa que atua no ramo eletro-eletrônico através de suas seis
unidades de negócios:
• Automação
• Dispositivos de controle de circuitos elétricos
• Comando e partida de motores
• Disjuntores
• Automação predial
84
Para este estudo, foi focada a unidade de negócios automação. E nesta
unidade, as tecnologias avaliadas foram:
• PLCs
• IHMs
• Inversores de freqüência
• Dispositivos para estrutura de rede de campo
No decorrer do estudo, foi envolvido um total de oito pessoas das seguintes
áreas para a realização das entrevistas:
• Gerente de Marketing: Campinas (1);
• Gerente de filial: Curitiba e Porto Alegre (1);
• Supervisor do departamento de engenharia de aplicação: Campinas
(1);
• Engenharia de aplicação: Porto Alegre, Campinas e Belo Horizonte (3);
• Vendas: Curitiba (2);
A observação foi realizada em Campinas, no departamento de engenharia de
aplicação e em Curitiba, também no departamento de engenharia de aplicação,
onde teve a característica de observação participante. Neste caso, o pesquisador
era o engenheiro responsável pelo departamento em Curitiba.
É uma empresa que possui relacionamentos tanto com o usuário final, como
também com integradores, permitindo desta forma, seu posicionamento em dois
cenários associados: O cenário 1 (fornecedor – usuário) e o cenário 2 (fornecedor –
integrador).
Os resultados deste estudo de caso, em resposta aos aspectos verificados
são mostrados mais adiante na seção 5.4 de análise.
85
5.3.2. Estudo de Caso 2 – Integrador de AMT
Este segundo estudo de caso foi realizado em uma empresa integradora de
tecnologias avançadas de manufatura. É uma empresa com sede em Curitiba PR e
fundada em 1993.
Oferece soluções completas em automação para diversos segmentos
industriais, tais como: Saneamento (Captação, Distribuição, Estações de Tratamento
de Água e Esgoto e Tratamento de Efluentes); Usinas Hidrelétricas; Papel e
Celulose; Siderurgia; Metalurgia; Petroquímica; Armazenagem, Transporte e
Embarque Marítimo de Grãos; Compensados e Aglomerados, dentre outros.
A empresa mantém parceria com fabricantes e fornecedores, no Brasil e no
exterior, como forma de garantir assim o domínio do conhecimento técnico dos
equipamentos e o desenvolvimento dos projetos desde a pesquisa até a
implementação do sistema.
A empresa fornece soluções nas seguintes modalidades:
• Consultoria: Análise de viabilidade técnica e econômica;
Desenvolvimento de planos diretores de automação;
• Engenharia: Dimensionamento, seleção e configuração de sistemas
de controle de processos; Configuração e programação de PLCs;
Dimensionamento, configuração e instalação de redes industriais;
Configuração e programação de sistemas supervisórios; Projeto,
instalação, configuração e implementação de sistemas de comunicação
- via rádio ou linha privativa - utilizados em telemetria;
Dimensionamento, instalação e ajustes em instrumentação / atuadores
de campo; Integração do "chão-de-fábrica" aos sistemas corporativos e
de bancos de dados; Configuração de dispositivos de coleta de dados;
Especificação de instrumentação e equipamentos de controle;
86
• Soluções Turn-Key8: soluções completas incluindo PLC, sistema de
supervisão, redes de comunicação, instrumentação, montagem e
Instalação em campo; (No sistema turn-key a empresa integradora faz
todo o projeto, desde a concepção até a entrega do sistema
automatizado em funcionamento);
• Painéis: Projeto, construção e testes de painéis de controle;
• Sistemas de Supervisão Administrativa: Serviços de aquisição,
armazenamento e gerenciamento de dados; solução para
gerenciamento de dados via internet;
• Treinamento e Suporte Técnico;
A empresa tem sua equipe composta por engenheiros e técnicos projetistas,
analistas de custo, instrutores de treinamento e técnicos montadores, além de contar
com equipe de suporte com plantão 24 horas. Também conta com centro de
treinamento com simuladores e equipamentos com tecnologia avançada.
No decorrer do estudo, foi envolvido um total de seis pessoas das seguintes
áreas para a realização das entrevistas:
• Diretor comercial (1);
• Diretor técnico (1);
• Comercial – vendas (1);
• Comercial – compras (1);
• Engenharia de aplicação (2);
A observação foi realizada na sede da empresa e durante a execução de
projetos em clientes e também no dia a dia do trabalho interno na empresa. Os
departamentos observados foram o de engenharia de aplicação e o comercial
(compras e vendas). No departamento de engenharia de aplicação e durante a
execução de projetos, a observação teve a característica participante. Neste caso, o
8
Turn-Key: Sistema em que a empresa integradora entrega o projeto já em funcionamento.
87
pesquisador fez parte do departamento técnico da empresa.
É uma empresa que possui relacionamentos tanto com o usuário final, como
também com fornecedores, permitindo desta forma, seu posicionamento em dois
cenários associados: O cenário 2 (fornecedor – integrador) e o cenário 3 (integrador
– usuário).
Os resultados deste estudo de caso, em resposta aos aspectos verificados
são mostrados mais adiante na seção 5.4 de análise.
5.3.3. Estudo de Caso 3 – Usuário de AMT
O terceiro estudo de caso foi realizado em uma empresa usuária de
tecnologias avançadas de manufatura. É uma empresa com sede na Suíça e
fundada em 1896 e atua no mercado eletro-eletrônico. No Brasil está presente com
uma unidade fabril na cidade de Curitiba – PR, com uma produção aproximada de 2
milhões de peças/ano em um turno de trabalho. Aliada a esta produtividade, a
empresa prima também por uma forte política de qualidade em seus produtos e
processos.
Em sua estrutura produtiva, podem ser encontradas diversas tecnologias
avançadas de manufatura, que foram adquiridas de diferentes formas:
• Aquisição direta de fornecedores;
• Aquisição através de integradores;
• Aquisição em projetos de transferência de tecnologia entre a sede na
Suíça e a unidade nacional;
• Aquisição em projetos de transferência de tecnologia entre a unidade
nacional e empresas do mesmo grupo mundial;
88
• Aquisição em projetos de joint ventures9;
• Aquisição por incorporação de outras empresas ao grupo nacional.
Entre as tecnologias avançadas de manufatura utilizadas pela empresa,
estão:
• PLCs;
• Quadros de inspeção automáticos;
• Quadros de aferição e calibração automáticos;
• AITS;
• CAD;
• Sistema de monitoramento e registro automático de informações;
• Sistema de controle e rastreabilidade da produção;
• Linhas automatizadas de produção;
• Robôs;
• Máquinas de gravação a laser;
• MRP;
• ERP;
• LAN;
• SGBD;
No decorrer do estudo, foi envolvido um total de onze pessoas das seguintes
áreas para a realização das entrevistas:
• Engenharia de Manufatura: Coordenador, engenheiros e técnicos (5);
9
Joint Venture: Empreendimento conjunto. É uma associação de empresas, não definitiva e com fins lucrativos,
para explorar determinado(s) negócio(s), sem que nenhuma delas perca sua personalidade jurídica.
89
• Suprimentos: comprador (1);
• Produção: Gerente, e líderes de produção (3);
• Qualidade: Técnicos (1);
• Manutenção: Supervisor (1);
A observação foi realizada na unidade fabril de Curitiba. Os departamentos
observados foram o de engenharia de manufatura, suprimentos, produção e
manutenção. No departamento de engenharia de manufatura, a observação teve a
característica participante. Neste caso, o pesquisador fez parte do departamento de
engenharia de manufatura, sendo um dos responsáveis pela seleção e gestão das
tecnologias avançadas de manufatura e, juntamente com o comprador do
departamento de suprimentos, responsável também pela seleção dos fornecedores
destas tecnologias.
É uma empresa que possui relacionamentos tanto com fornecedores, como
também com os integradores, permitindo desta forma, seu posicionamento em dois
cenários associados: O cenário 1 (fornecedor – usuário) e o cenário 3 (integrador -
usuário).
Os resultados deste estudo de caso, em resposta aos aspectos verificados
são mostrados a seguir na seção 5.4 de análise.
5.4. ANÁLISES
Para a realização das análises, foram preenchidos os quadros padrão
(Quadro 5.1 e Quadro 5.2), apresentados ateriormente neste trabalho, com as
respostas dos questionários e com as observações realizadas nas empresas
estudadas. As informações contidas nos Quadros 5.3 a 5.6 compõem um resumo
de todo o material obtido na coleta de dados, que foram organizadas de forma a
90
melhorar o entendimento de cada empresa. O Quadro 5.3 representa a resposta da
empresa fornecedora, tanto no relacionamento com usuário (Cenário 1) quanto no
relacionamento com integrador (Cenário 2). O Quadro 5.4 representa a resposta da
empresa usuária, tanto no relacionamento com fornecedor (Cenário 1) quanto no
relacionamento com integrador (Cenário 3). O Quadro 5.5 representa a resposta da
empresa integradora no relacionamento com fornecedor (Cenário 2). Finalmente, o
Quadro 5.6 representa a resposta da empresa integradora no relacionamento com
usuário (Cenário 3).
91
Quadro 5.3 Respostas Fornecedor: Cenário 1 (fornecedor – usuário) e Cenário 2 (fornecedor – integrador)
Aspecto Questão Orientativa Entrevista Observação
Como é o comprometimento com o
atendimento aos requisitos do
usuário / integrador?
Existe o comprometimento.
A Engenharia de Aplicação do fornecedor é
responsável no pré e pós venda.
Existe o comprometimento, porém muitas
vezes, para fornecer uma solução menos
custosa (e garantir a venda), acaba
deixando de atender em algum requisito.
O comprometimento é maior com o
integrador, que é potencialmente um
viabilizador de novos negócios.
Como é o comprometimento com a
implementação da tecnologia e com
o funcionamento do sistema como
um todo?
O comprometimento, neste caso, é fator
para manter o relacionamento com o
cliente. O fornecedor almeja uma
continuidade de fornecimento.
Comprometimento intenso foi observado,
clientes maiores e integradores têm a
preferência.
A Engenharia de Aplicação presta apoio
técnico para a plena utilização de seus
equipamentos.
Como é o comprometimento para a
solução de problemas?
O fornecedor tem o compromisso de
auxiliar na resolução de problemas. Conta
muito para com a imagem da empresa. O
que ocorre algumas vezes, é que o
problema não chega até a empresa. Ou
quando chega, o problema já é bem mais
grave que no início.
Existe o comprometimento, e a prioridade
são os clientes maiores ou que compram
com mais freqüência. Por outro lado,
usuários e integradores que compram com
freqüência tem em geral menos problemas.
A exceção fica por conta de novos
produtos.
Como é o comprometimento com a
obtenção dos benefícios
esperados?
Existe o comprometimento, mas também é
muito importante que fique claro quais os
benefícios que a tecnologia pode
proporcionar. Muitas vezes isso não fica
claro, e assim gera descontentamentos.
Neste caso a engenharia de aplicação é
responsável pelo suporte, caso necessário,
no atendimento aos objetivos esperados.
Observou-se que muitos clientes
desconhecem todos os benefícios
proporcionados.
Comprometimento
Como é o comprometimento com a
estratégia do usuário / integrador?
Na maioria das vezes o fornecedor não tem
esta informação.
Difícil analisar, pois muitas vezes o
fornecedor não tem esta informação. E
também não pergunta ou até mesmo tem
pouca noção de estratégia.
92
Aspecto Questão Orientativa Entrevista Observação
Como é a competência técnica para
propor a melhor solução que
atenda aos requisitos do usuário /
integrador?
É dada grande atenção, existe treinamento
freqüente para o departamento de
engenharia de aplicação. Os vendedores
também recebem treinamento e estão
atentos aos requisitos do usuário.
É dada grande atenção, existe treinamento
freqüente para o departamento de
engenharia de aplicação, que presta
suporte aos vendedores nas questões
técnicas que estes não saibam responder.
Como é a competência técnica
como elemento fundamental de um
suporte adequado?
É essencial. Grandes investimentos são
realizados em treinamentos, equipamentos,
material didático.
Treinamentos freqüentes puderam ser
observados. Tanto envolvendo os
engenheiros de aplicação quanto os
vendedores.
Competência
técnica
Como é a competência técnica na
gestão de projetos?
Não existe um envolvimento direto com os
projetos específicos dos integradores e
usuários. É uma competência não
explorada.
Pôde-se observar a preocupação com os
prazos de entrega, entretanto não o
envolvimento diretos com projetos.
Se existe e é realizado o suporte
técnico antes, durante e depois da
implementação? E o treinamento?
Existe e é dada grande importância nas
três etapas. Porém ao antes é dada maior
ênfase para garantir a venda do
equipamento. Treinamentos são
ministrados frequentemente seguindo um
calendário anual. Entretanto, treinamentos
específicos podem ser requisitados.
Grande ênfase até vender o equipamento,
após há queda no suporte técnico.
Treinamentos são ministrados conforme
calendário, ou em situações especiais,
para um cliente grande ou potencial.
Suporte técnico /
treinamento
Como é o suporte técnico e/ou
treinamento, especificamente
quando para apoiar uma deficiência
técnica do usuário?
O grande objetivo é aumentar a
capacitação do cliente, assim ele fica
menos dependente do fornecedor.
Grande esforço é aplicado para tornar o
cliente cada vez mais capacitado. Segue
calendário de treinamentos.
Se existe e como é a colaboração e
a comunicação antes, durante e
depois da implementação?
Existe e é considerada adequada, o cliente
tem sempre como encontrar apoio. Todas
as filiais possuem um departamento de
engenharia de aplicação responsável por
determinada região geográfica.
Existe, caso uma filial não consiga atender
um cliente, as demais filiais cobrem o
atendimento, ou ainda a engenharia da
matriz pode ajudar.
Colaboração /
Comunicação
Se existe e como é o
compartilhamento de informações e
conhecimento?
Existe. São disponibilizados informativos
técnicos, catálogos, divulgação de
treinamentos, entre uma série de medidas
tomadas para disseminar o conhecimento.
Os treinamentos, a divulgação de
informativos técnicos, as apostilas de
treinamentos contribuem para o aumento
do compartilhamento de informações.
93
Aspecto Questão Orientativa Entrevista Observação
Em que estágio a tecnologia se
encontra dentro do seu ciclo de
vida? Como analisa o estágio de
maturidade da tecnologia?
São tecnologias já utilizadas há um bom
tempo, mas sempre surge algum detalhe
para aprimoramento e atendimento ao que
o mercado precisa.
As tecnologias já existem há um bom
tempo, o que ocorre são aperfeiçoamentos.
Qual a complexidade da
tecnologia?
A tecnologia não é muito complexa. Muitas
vezes a aplicação que e é dada a ela que
se torna bastante complexa.
As aplicações geralmente são complexas,
a tecnologia não. O treinamento para o
cliente é fundamental para minimizar a
complexidade da aplicação.
Características da
AMT
Qual o grau de inovação
proporcionado pela tecnologia?
Varia muito conforme o cliente. Depende
das atuais tecnologias adotadas
atualmente pelo cliente.
De forma geral, apresenta uma inovação.
Mas esta está mais vinculada à aplicação
da tecnologia dentro de um contexto mais
amplo o que à tecnoliga propriamente dita.
(Ex.: o CLP isoladamente não representa
grande inovação, mas sua aplicação em
um projeto de automação representa.)
Estratégia de
fornecimento
Como é a estratégia de
fornecimento, e se é baseada no
volume ou na aplicação?
Estratégia mais baseada em volume
quando para venda ao usuário final ou a
um fabricante de máquinas. Se for para o
integrador, está mais baseada na
aplicação.
Estratégia mais baseada em volume
quando para venda ao usuário final ou a
um fabricante de máquinas. Se for para o
integrador, está mais baseada na
aplicação.
Fonte: o autor
94
Quadro 5.4 Respostas Usuário: Cenário 1 (fornecedor - usuário) e Cenário 3 (integrador – usuário)
Aspecto Questão Orientativa Entrevista Observação
Se existe e qual o conhecimento /
capacitação técnica apresentada
para diminuir a dependência do
suporte dos fornecedores /
integradores?
Existe conhecimento técnico, mas varia
muito conforme a tecnologia. No geral, tem
um bom conhecimento técnico das
tecnologias utilizadas. Como as tecnologias
são muitas e as novidades aparecem a
toda hora, é preciso atualização constante.
De uma forma geral, se for observado o
conjunto de conhecimento técnico das
diversas pessoas que trabalham no setor
de engenharia, é muito bom. O grupo tem o
conhecimento.
Conhecimento /
Capacitação
técnica
Se existe e como é o conhecimento
/ capacitação técnica na gestão de
projetos e em planejamento?
Existe um bom conhecimento sobre gestão
de projetos difundido no departamento de
engenharia. Os cronogramas são levados a
sério.
Existe uma forte cobrança em se
administrar os projetos e utilizar pelo
menos um cronograma. É dada grande
ênfase ao assunto na engenharia, porém
em outras áreas da empresa não é levado
muito a sério.
Resposta ao
aspecto financeiro
Como são tomadas as decisões
quando na seleção de fornecedores
frente ao fator custo? É sempre o
menor custo que prevalece na
seleção?
O aspecto financeiro ainda é um grande
determinante na escolha.
Na grande maioria dos casos o fator preço
é determinante, porém em certos casos a
confiabilidade no equipamento e a
qualidade do mesmo são mais importantes.
Confiança no
fornecedor
Se existe e como é a confiança no
fornecedor / integrador?
Existe, porém em novos fornecimentos
sempre se tem mais cautela.
Existe a confiança no fornecedor, mas não
é demonstrada em todos os setores da
empresa. Alguns fornecedores ainda não
demonstram o comprometimento
necessário.
Se existe e como é a colaboração e
a comunicação antes, durante e
depois da implementação?
Existe comunicação e colaboração.
Algumas vezes é cobrada pelo usuário mas
também existem os fornecedores /
integradores com comportamento pró-ativo.
Existe, pôde ser observada. Os
fornecedores e integradores colaboram,
mas a cobrança por parte do usuário é
intensa.
Colaboração /
Comunicação
Se existe e como é o
compartilhamento de informações e
conhecimento?
Sim, existe o compartilhamento de
informações. Os fornecedores e
integradores sempre tentam responder aos
questionamentos sobre a tecnologia por
eles fornecida / aplicada.
O compartilhamento de informações é
intenso. O que acontece é que nem
sempre a informação chega quando ela é
necessária.
95
Aspecto Questão Orientativa Entrevista Observação
Em que estágio a tecnologia se
encontra dentro do seu ciclo de
vida? Como analisa o estágio de
maturidade da tecnologia?
Muito variado, a gama de tecnologias
utilizadas é bastante grande. CAD já com
elevada maturidade, enquanto o sistema
de gravação a laser, ainda é muito novo.
Existem tecnologias já amadurecidas e não
tem “segredo”. Em contrapartida as
tecnologias adquiridas mais recentemente
ainda precisam de maior atenção.
Qual a complexidade da
tecnologia?
Muito variado, a gama de tecnologias
utilizadas é bastante grande. CAD não é
complexo, já nas linhas automatizadas,
poucas pessoas têm conhecimento em
virtude da complexidade.
Muito variado, a gama de tecnologias
utilizadas é bastante grande. CAD não é
complexo, já nas linhas automatizadas,
poucas pessoas têm conhecimento em
virtude da complexidade.
Características da
AMT
Qual o grau de inovação
proporcionado pela tecnologia?
Muitas tecnologias que vem sendo
adotadas mais recentemente representam
uma grande inovação tecnológica para a
empresa.
A grande maioria delas representou uma
grande inovação quando foram adquiridas.
Distância do
fornecedor /
integrador
Quando existe, qual o impacto da
distância nos serviços de
instalação, suporte e treinamento?
Como é tratada esta situação?
A distância prejudica bastante,
principalmente em casos de tecnologias
mais complexas. Demanda maiores custos
e aumenta a dificuldade no suporte técnico.
A distância é uma barreira. Em função
disso, muitas vezes ocorre atraso em
projetos devido a este problema. Os
treinamentos também são dificultados.
Se existe e como é definida a
estratégia de manufatura?
Não existe uma definição estratégica clara
e bem definida. Existem objetivos de
desempenho para a produção.
A estratégia de negócios da empresa é
divulgada, porém não é feita uma tradução
de forma clara para estratégia de
manufatura.
Quando existe, é levada em
consideração nos processos de
adoção de tecnologia?
Os objetivos de desempenho são levados
em consideração.
Os objetivos de desempenho são levados
em consideração.
Estratégia de
manufatura
Quando existe e é levada em
consideração nos processos de
adoção de tecnologia, esta
estratégia é exposta ao fornecedor,
e como ela é apresentada?
Os objetivos de desempenho são passados
aos fornecedores / integradores nos
projetos.
Os objetivos de desempenho são passados
aos fornecedores / integradores nos
projetos.
Procedimento de
seleção
Se existe e como funciona este
procedimento de seleção? É formal
ou informal e em que critério está
baseado: técnicos, financeiros e
estratégicos?
Não existe procedimento formal para
seleção tecnológica. Baseia-se em alguns
aspectos técnicos e financeiros.
Não foi observado nenhum procedimento.
Fonte: o autor
96
Quadro 5.5 Respostas Integrador: Cenário 2 (fornecedor – integrador)
Aspecto Questão Orientativa Entrevista Observação
Se existe e qual o conhecimento /
capacitação técnica apresentada
para diminuir a dependência do
suporte dos fornecedores /
integradores?
Existe um conhecimento técnico das
tecnologias utilizadas. Treinamentos são
realizados para atualizações.
Existe um conhecimento técnico das
tecnologias utilizadas. Problema observado
é a alta rotatividade de funcionário, o que
leva um tempo até funcionários novos
chegarem a um bom nível. Sempre é
mantida uma base forte de profissionais
bem capacitados.
Conhecimento /
Capacitação
técnica
Se existe e como é o conhecimento
/ capacitação técnica na gestão de
projetos e em planejamento?
Existe conhecimento nesta área, e todos os
projetos se utilizam de alguma ferramenta
de gestão de projetos. Também há muita
experiência neste aspecto.
Existe conhecimento nesta área, e todos os
projetos se utilizam de alguma ferramenta
de gestão de projetos. Também há muita
experiência neste aspecto. Porem mesmo
assim, projetos atrasam e metas não são
atingidas.
Resposta ao
aspecto financeiro
Como são tomadas as decisões
quando na seleção de fornecedores
frente ao fator custo? É sempre o
menor custo que prevalece na
seleção?
O custo não deixa de ser fator importante.
Mas muitas vezes a escolha por
determinado equipamento é feito pelo
usuário final.
É um fator importante, mas para muitos
clientes a confiabilidade do equipamento é
mais importante. Equipamentos de custos
menores são utilizados em projetos
envolvendo licitações públicas.
Confiança no
fornecedor
Se existe e como é a confiança no
fornecedor / integrador?
Existe sim a confiança no fornecedor. O
que pode gerar certa desconfiança é em
relação aos prazos de entrega, já que
muitas vezes se trata de equipamentos
importados.
Varia conforme o fornecedor. Mas não foi
observada forte desconfiança. Em geral
pode-se afirmar que a empresa confia em
seus fornecedores.
Se existe e como é a colaboração e
a comunicação antes, durante e
depois da implementação?
A comunicação e a colaboração deixam
muito a desejar, principalmente nos
grandes fornecedores.
A comunicação com fornecedores de maior
porte é mais difícil e burocrática. Não
ocorre um pronto atendimento.
Colaboração /
Comunicação
Se existe e como é o
compartilhamento de informações e
conhecimento?
Existe, mas não é tão freqüente.
Geralmente ocorre em cursos ou palestras.
Com alguns fornecedores ocorre bastante
(nacionais) e com outros é mais difícil
(multinacionais).
97
Aspecto Questão Orientativa Entrevista Observação
Em que estágio a tecnologia se
encontra dentro do seu ciclo de
vida? Como analisa o estágio de
maturidade da tecnologia?
Encontra-se num estágio em que a
maturidade da tecnologia foi atingida, o que
vem ocorrendo são pequenos
aperfeiçoamentos.
Tecnologia já é de grande conhecimento
dos clientes.
Qual a complexidade da
tecnologia?
As aplicações com estas tecnologias
podem ser complexas.
As aplicações com estas tecnologias
podem ser complexas.
Características da
AMT
Qual o grau de inovação
proporcionado pela tecnologia?
Dependendo do cliente pode representar
uma grande inovação.
Varia de acordo com o cliente, com o que
este cliente conhece ou tem aplicado em
sua planta.
Distância do
fornecedor /
integrador
Quando existe, qual o impacto da
distância nos serviços de
instalação, suporte e treinamento?
Como é tratada esta situação?
É um fator complicador. Dificulta mais
ainda quando não existe o pleno domínio
da tecnologia.
Fator complicador que dificulta os
treinamentos e a solução mais rápida e
eficaz dos problemas.
Se existe e como é definida a
estratégia de manufatura?
Não existe. Não existe.
Quando existe, é levada em
consideração nos processos de
adoção de tecnologia?
Não existe. Não existe.
Estratégia de
manufatura
Quando existe e é levada em
consideração nos processos de
adoção de tecnologia, esta
estratégia é exposta ao fornecedor,
e como ela é apresentada?
Não existe. Não existe.
Procedimento de
seleção
Se existe e como funciona este
procedimento de seleção? É formal
ou informal e em que critério está
baseado: técnicos, financeiros e
estratégicos?
Não existe, a seleção é baseada nos
conhecimentos do corpo técnico/comercial.
Leva em consideração fatores técnicos e
comerciais.
Não existe, a seleção é baseada nos
conhecimentos do corpo técnico/comercial.
Leva em consideração mais os fatores
comerciais do que técnicos.
Fonte: o autor
98
Quadro 5.6 Respostas Integrador: Cenário 3 (integrador - usuário)
Aspecto Questão Orientativa Entrevista Observação
Como é o comprometimento com o
atendimento aos requisitos do
usuário / integrador?
É forte, pois o atendimento aos requisitos é
ponto necessário para recebimento do
pagamento.
Em alguns poucos casos foi observada a
falta de comprometimento. Mais evidente
em projetos envolvendo licitações públicas.
Como é o comprometimento com a
implementação da tecnologia e com
o funcionamento do sistema como
um todo?
Necessário para atingir a meta de
implementação da tecnologia. De forma
geral há um grande comprometimento.
Entretanto, alguns atrasos ainda ocorrem.
Foi observado o comprometimento, e mais
cedo ou mais tarde os objetivos da
implementação da tecnologia foram
cumpridos.
Como é o comprometimento para a
solução de problemas?
Elevado. Principalmente quando
evidenciada a urgência por parte do cliente.
Comprometido quando existe a urgência.
Situações que podem ser contornadas,
muitas vezes foram adiadas.
Como é o comprometimento com a
obtenção dos benefícios
esperados?
Muitas vezes o usuário não vê com clareza
os benefícios e tem certo
descontentamento. Mas a empresa se
compromete em atender os objetivos
acertados com o usuário.
Apesar de desentendimentos, o integrador
demonstra o comprometimento.
Comprometimento
Como é o comprometimento com a
estratégia do usuário / integrador?
Nem sempre a estratégia é apresentada.
Existem alguns requisitos que são
perseguidos para se atingir com o projeto.
Dificilmente a estratégia é apresentada,
pelo menos os engenheiros e técnicos não
tem conhecimento da estratégia do cliente.
Como é a competência técnica para
propor a melhor solução que
atenda aos requisitos do usuário /
integrador?
O integrador é quem, além do fornecedor
conhece bem a tecnologia. Tem a
vantagem de conhecer melhor possíveis e
diferentes soluções atender aos requisitos.
O integrador é quem, além do fornecedor
conhece bem a tecnologia. Tem a
vantagem de conhecer melhor possíveis e
diferentes soluções atender aos requisitos.
Muitas vezes consegue conhecer mais
profundamente o potencial da tecnologia
utilizada em seus projetos.
Como é a competência técnica
como elemento fundamental de um
suporte adequado?
Muito boa. A empresa integradora tem o
domínio técnico necessário para o suporte.
Não há duvidas quanto a competência
técnica do integrador. São os fatores não
técnicos que podem gerar deficiência. (Ex.:
número de funcionários não consegue
suprir a demanda por suporte).
Competência
técnica
Como é a competência técnica na
gestão de projetos?
Existe conhecimento nesta área, e todos os
projetos utilizam alguma ferramenta de
gestão de projetos. Também há muita
experiência neste aspecto. É esta
competência uma das responsáveis pelo
sucesso do projeto.
Existe conhecimento nesta área, e todos os
projetos utilizam alguma ferramenta de
gestão de projetos. Também há muita
experiência neste quesito. Porem mesmo
assim, projetos atrasam e metas não são
atingidas.
99
Aspecto Questão Orientativa Entrevista Observação
Se existe e é realizado o suporte
técnico antes, durante e depois da
implementação? E o treinamento?
O suporte técnico está sempre presente e
disponível para sanar dúvidas.
Treinamento faz parte do fornecimento e
ocorre no final da implementação.
Suporte técnico presente em todas as
etapas. O treinamento é realizado no final
da implementação.
Suporte técnico /
treinamento
Como é o suporte técnico e/ou
treinamento, especificamente
quando para apoiar uma deficiência
técnica do usuário?
O suporte técnico chega a auxiliar a reduzir
a deficiência técnica. São sugeridos
treinamentos diretamente com o fornecedor
da tecnologia.
Geralmente os treinamentos sobre a
tecnologia diretamente com o fornecedor
ajudar a reduzir tal deficiência.
Se existe e como é a colaboração e
a comunicação antes, durante e
depois da implementação?
Existe e é realizada a contento.
Existe, mas nem sempre o cliente fica
satisfeito.
Colaboração /
Comunicação
Se existe e como é o
compartilhamento de informações e
conhecimento?
Existe, mas muitas vezes é fraco o
compartilhamento de informações.
Ocorre uma razoável troca de informações.
Em que estágio a tecnologia se
encontra dentro do seu ciclo de
vida? Como analisa o estágio de
maturidade da tecnologia?
Encontra-se num estágio em que a
maturidade da tecnologia foi atingida, o
que vem ocorrendo são pequenos
aperfeiçoamentos.
Tecnologia já é de grande conhecimento
dos clientes.
Qual a complexidade da
tecnologia?
As aplicações com estas tecnologias
podem ser complexas.
As aplicações com estas tecnologias
podem ser complexas.
Características da
AMT
Qual o grau de inovação
proporcionado pela tecnologia?
Dependendo do cliente pode representar
uma grande inovação.
Varia de acordo com o cliente, com o que
este cliente conhece.
Estratégia de
fornecimento
Como é a estratégia de
fornecimento, e se é baseada no
volume ou na aplicação?
Baseada na aplicação Baseada na aplicação
Fonte: o autor
100
A seguir serão apresentadas as análises feitas nos estudos de caso expostos
na seção anterior. As análises estão divididas conforme cenários apresentados
anteriormente.
5.4.1. Análise do Cenário 1 (fornecedor – usuário)
Para fazer a análise do Cenário 1, foram utilizadas observações constantes
nos quadros 5.3 e 5.4 de respostas do fornecedor e do usuário, respectivamente.
Abaixo, seguem as análises realizadas entre a entrevista e a observação para o
Cenário 1:
Fornecedor:
1) Comprometimento:
De maneira geral o fornecedor demonstra comprometimento com a solução
que o usuário precisa. Também demonstra o comprometimento com o sucesso na
aplicação da tecnologia que fornece.
2) Competência técnica:
O fornecedor demonstrou ter grande preocupação com a formação técnica de
seus funcionários. Entretanto, não dá importância para uma competência em gestão
de projetos.
3) Suporte técnico / treinamento:
Fornecedor demonstrou priorizar um atendimento às necessidades técnicas
do usuário nas etapas iniciais do relacionamento, para poder garantir a venda. Mas
por outro lado também pensa em treinar tecnicamente o usuário, e desta forma
diminuir o volume de atendimento que não gere vendas.
101
4) Colaboração / comunicação:
O fornecedor de maneira geral se coloca disposto a compartilhar informações
sobre seus produtos, seu conhecimento através dos treinamentos. Também está
disposto a colaborar e a formar um canal de comunicação bastante aberto com os
usuários.
5) Características da AMT:
O fornecedor não considera complexas as tecnologias que está vendendo.
Afirma que complexos podem ser os sistemas criados com elas. E a inovação vai
depender do cliente, pois o que é inovação para um, pode não ser para outro. Pelo
tempo de existência das tecnologias fornecidas, elas já estão consagradas no
mercado.
6) Estratégia de Fornecimento:
O fornecedor tem a estratégia de vendas baseada em volume quando se
relaciona diretamente com usuários. Neste caso, as soluções e tecnologias com
alguma padronização tem a preferência.
Usuário:
1) Conhecimento / capacitação técnica:
A empresa usuária de tecnologia tem um bom conhecimento técnico.
Mas em virtude da ampla gama de tecnologias utilizadas, não é um
conhecimento aprofundado. Conhece o essencial para manter cada uma
delas em funcionamento, e para a compra das mais utilizadas. Além disso,
t
em um bom conhecimento em gestão de projetos.
102
2) Resposta ao aspecto financeiro:
O preço tem forte influência. Infelizmente muitas decisões ainda são
tomadas basicamente se embasando nos aspectos financeiros.
3) Confiança no fornecedor:
Existe a confiança no fornecedor de forma geral. Em casos, em que prazos
não foram respeitados é que a confiança neste fornecedor ficou abalada.
4) Colaboração / comunicação:
A empresa demonstra disposição em colaborar com o fornecedor e as
informações são bem compartilhadas. Diversos canais de comunicação são abertos
com o fornecedor para facilitar e agilizar todo o processo.
5) Características da AMT:
A empresa utiliza os mais variados tipos de AMT, com diferentes níveis de
maturidade, complexidade e inovação. Com esta diversidade, foi possível observar
a dificuldade de algumas tecnologias frente a outras em função dessas diferenças
em suas características.
6) Distância do fornecedor:
A distância é considerada como elemento complicador. É dada preferência
por relacionamentos com empresas que estejam mais próximas.
7) Estratégia de manufatura:
Falta definição, esclarecimento e divulgação de qual é a estratégia de
manufatura da empresa. Esta informação poderia ser mais útil do que a simples
consideração dos objetivos de desempenho ou produtividade.
8) Procedimento de seleção:
Não existe procedimento de seleção tecnológica.
103
Através das análises sobre os resultados anotados no quadro 5.3, pudemos
verificar que os aspectos do fornecedor constantes no framework conceitual
realmente são válidos como aspectos do relacionamento entre fornecedor e usuário
de AMT. Desta forma os aspectos: comprometimento, competência técnica, suporte
técnico/treinamento, colaboração/comunicação, características da AMT e estratégia
de fornecimento, devem permanecer neste framework para maiores estudos futuros.
De forma semelhante, através das análises sobre os resultados anotados no
quadro 5.4, pudemos verificar que os aspectos do usuário constantes no framework
conceitual realmente são válidos como aspectos do relacionamento entre fornecedor
e usuário de AMT. Desta forma os aspectos: conhecimento/capacitação técnica,
resposta ao aspecto financeiro, confiança no fornecedor, colaboração/comunicação,
características da AMT, distância do fornecedor, estratégia de manufatura e
procedimento de seleção devem permanecer neste framework para maiores estudos
futuros.
5.4.2. Análise do Cenário 2 (fornecedor – integrador)
Para fazer a análise do Cenário 2, foram utilizadas observações constantes
nos quadros 5.3 e 5.5 de respostas do fornecedor e do integrador, respectivamente.
Abaixo, seguem as análises realizadas entre a entrevista e a observação para o
Cenário 2:
Fornecedor:
1) Comprometimento:
De maneira geral o fornecedor demonstra comprometimento com a solução
que o integrador precisa. Também demonstra o comprometimento com o sucesso na
aplicação da tecnologia que fornece.
104
2) Competência técnica:
O fornecedor demonstrou ter grande preocupação com a formação técnica de
seus funcionários. Entretanto, não dá importância para uma competência em gestão
de projetos.
3) Suporte técnico / treinamento:
Fornecedor demonstrou priorizar um atendimento às necessidades técnicas
do integrador nas etapas iniciais do relacionamento, para poder garantir a venda.
Mas por outro lado também pensa em treinar tecnicamente o integrador, e desta
forma diminuir o volume de atendimento que não gere vendas.
4) Colaboração / comunicação:
O fornecedor de maneira geral se coloca disposto a compartilhar informações
sobre seus produtos, seu conhecimento através dos treinamentos. Também está
disposto a colaborar e a formar um canal de comunicação bastante aberto com os
integradores.
5) Características da AMT:
O fornecedor não considera complexas as tecnologias que está vendendo.
Afirma que complexos podem ser os sistemas criados com elas. E a inovação vai
depender do cliente, pois o que é inovação para um, pode não ser para outro. Pelo
tempo de existência das tecnologias fornecidas, elas já estão consagradas no
mercado.
6) Estratégia de Fornecimento:
Nas aplicações através de integradores, a estratégia de fornecimento é
focada na aplicação. Ocorre uma solução de forma geral mais customizada e esta
customização fica geralmente a cargo do integrador.
Integrador:
1) Conhecimento / capacitação técnica:
105
Existe um bom conhecimento técnico do integrador. Existe uma divergência
entre as informações da entrevista com a observação no que diz respeito ao
conhecimento em gestão de projetos. A empresa pode não estar gerindo seus
projetos de maneira eficiente.
2) Resposta ao aspecto financeiro:
O custo influencia, porém outros fatores como a confiabilidade também foi
levada em consideração. Este aspecto, em muitos casos é mais forte para o usuário,
que é quem irá definir a importância do aspecto financeiro.
3) Confiança no fornecedor:
Existe a confiança no fornecedor, nos aspectos técnicos. Os prazos ainda são
pontos fracos de muitos fornecedores.
4) Colaboração / comunicação:
De acordo com o integrador, a comunicação não é muito forte com o
fornecedor.
5) Características da AMT:
Para o integrador, as tecnologias que utiliza não representam o problema, um
alto nível de maturidade foi atingido, e que as tecnologias em si, não são complexas,
mas sim as aplicações dadas a elas.
6) Distância do fornecedor:
A distância é complicador na relação. Dificulta principalmente na realização
de treinamentos ou quando o integrador precisa do fornecedor para resolver um
problema no usuário.
7) Estratégia de manufatura:
Não existe.
8) Procedimento de seleção:
Não existe procedimento de seleção tecnológica. O aspecto comercial
106
demonstra ser mais forte.
Através das análises sobre os resultados anotados no quadro 5.3, pudemos
verificar que as mesmas não foram diferentes em função de se tratar um
relacionamento com um integrador neste cenário. Isso denota que os aspectos do
fornecedor constantes no framework conceitual realmente são válidos como
aspectos do relacionamento entre fornecedor e integrador de AMT. E assim, os
aspectos: comprometimento, competência técnica, suporte técnico/treinamento,
colaboração/comunicação, características da AMT e estratégia de fornecimento,
devem permanecer neste framework.
Com as análises sobre os resultados anotados no quadro 5.5, pudemos
verificar que os aspectos do integrador constantes no framework conceitual. Estes
são realmente são válidos como aspectos do relacionamento entre fornecedor e
integrador de AMT, exceto o aspecto referente à estratégia de manufatura, que para
o integrador não se mostrou relevante para o estudo. Desta forma os aspectos:
conhecimento/capacitação técnica, resposta ao aspecto financeiro, confiança no
fornecedor, colaboração/comunicação, características da AMT, distância do
fornecedor e procedimento de seleção devem permanecer neste framework.
5.4.3. Análise do Cenário 3 (integrador – usuário)
Para fazer a análise do Cenário 3, foram utilizadas observações constantes
nos quadros 5.4 e 5.6 de respostas do integrador e do usuário, respectivamente.
Abaixo, seguem as análises realizadas entre a entrevista e a observação para o
Cenário 3:
Usuário:
1) Conhecimento / capacitação técnica:
A empresa usuária de tecnologia tem um bom conhecimento técnico.
107
Mas em virtude da ampla gama de tecnologias utilizadas, não é um
conhecimento aprofundado. Conhece o essencial para manter cada uma
delas em funcionamento, e para uma nova compra das mais utilizadas.
Tem
um bom conhecimento em gestão de projetos.
2) Resposta ao aspecto financeiro:
O preço tem forte influência e, muitas vezes, é decisivo.
3) Confiança no integrador:
Existe a confiança no integrador. Porém a confiança é abalada quando o
integrador não demonstra o comprometimento na resolução de problemas, entre
eles, o prazo.
4) Colaboração / comunicação:
A empresa demonstra disposição em colaborar com o integrador. E as
informações são bem compartilhadas. São abertos diferentes canais de
comunicação para facilitar a colaboração no decorrer do projeto.
5) Características da AMT:
A empresa utiliza os mais variados tipos de AMT, com diferentes níveis de
maturidade, complexidade e inovação. Projetos envolvendo tecnologias ainda em
evolução, ou complexas ou que apresentem alto grau de inovação, são em geral
projetos mais demorados e considerados difíceis.
6) Distância do integrador:
A distância é considerado um elemento complicador, muito mais do que em
relacionamento direto com fornecedor. A adoção, quando através do integrador, é
optada em função de alguma deficiência do usuário em relação a determinada
tecnologia. Com uma distância maior do integrador, os projetos tem um fator
complicador a mais.
7) Estratégia de manufatura:
108
Falta definição, esclarecimento e divulgação de qual é a estratégia de
manufatura da empresa. Esta informação poderia ser mais útil do que a simples
consideração dos objetivos de desempenho ou produtividade.
8) Procedimento de seleção:
Não existe procedimento de seleção tecnológica.
Integrador:
1) Comprometimento:
De forma geral o integrador é comprometido com as necessidades do usuário,
porém parece que em algumas situações ocorrem falhas de comprometimento a
serem mais bem investigadas.
2) Competência técnica:
Empresa é competente no atendimento aos requisitos do cliente, tem
competência para um suporte eficiente, porém aparentemente seus projetos
não são geridos eficientemente.
3) Suporte técnico / treinamento:
Possui bom suporte técnico.
4) Colaboração / comunicação:
A colaboração / comunicação não é realizada com muito sucesso. Pouco
compartilhamento de informações com os usuários.
5) Características da AMT:
Para o integrador, as tecnologias que utiliza não representam o problema, um
alto nível de maturidade foi atingido, e que as tecnologias em si, não são complexas,
mas sim as aplicações dadas a elas. A inovação varia conforme o cliente.
6) Estratégia de fornecimento:
109
Baseada na aplicação. Neste relacionamento, para o integrador a solução
sempre será customizada ao cliente. Mesmo em aplicações semelhantes, sempre há
uma diferença ou outra.
Através das análises sobre os resultados anotados no quadro 5.6, pudemos
verificar que os aspectos do integrador constantes no framework conceitual
realmente são válidos como aspectos do relacionamento entre integrador e usuário
de AMT. Desta forma os aspectos: comprometimento, competência técnica, suporte
técnico/treinamento, colaboração/comunicação, características da AMT e estratégia
de fornecimento, devem permanecer neste framework para maiores estudos futuros.
Com as análises sobre os resultados anotados no quadro 5.4, pudemos
verificar que os aspectos do usuário constantes no framework conceitual são válidos
como aspectos do relacionamento entre integrador e usuário de AMT. Desta forma
os aspectos: conhecimento/capacitação técnica, resposta ao aspecto financeiro,
confiança no fornecedor, colaboração/comunicação, características da AMT,
distância do integrador, estratégia de manufatura e procedimento de seleção devem
permanecer neste framework.
5.4.4. Análise Comparativa
Duas análises comparativas são justificáveis de serem feitas neste estudo: o
cenário 1 com o cenário 3, e o cenário 1 com o cenário 2.
Na primeira análise possível, o cenário 1 com o cenário 3: É realizada uma
comparação de fornecedor com integrador, ambos em relacionamento com o
usuário. Neste caso o integrador assumiu papel de fornecedor.
E assim, os quadros 5.3 e 5.6 apresentam os resultados dos aspectos do
fornecedor e do integrador em relacionamentos de “papéis” semelhantes. Os
resultados dos aspectos do usuário, como já visto anteriormente, são observados no
110
quadro 5.4, onde este respondeu já considerando seus relacionamentos tanto com
fornecedores como com integradores.
De forma geral, alguns aspectos são tratados de forma semelhante tanto pelo
fornecedor quanto pelo integrador, porém outros já são tratados de forma diferente,
o que sugere manter separado os cenários de análise.
Na segunda análise comparativa possível, o cenário 1 com o cenário 2: É
realizada uma comparação de usuário com integrador, ambos em relacionamento
com o fornecedor. Neste caso o integrador assumiu papel de usuário.
E assim, os quadros 5.4 e 5.5 apresentam os resultados dos aspectos do
usuário e do integrador em relacionamentos de “papéis” semelhantes. Os resultados
dos aspectos do fornecedor, como já visto anteriormente, são observados no quadro
5.3, onde este respondeu já considerando seus relacionamentos tanto com usuários
como com integradores.
Apesar da maioria dos aspectos apresentar características semelhantes entre
usuário e integrador, algumas delas se mostraram diferentes, e ainda ficou mais
evidente a questão da estratégia de manufatura não se aplicar ao integrador,
sugerindo também em se manter separado os cenários de análise.
Numa terceira análise comparativa, esta não justificável, o cenário 2 com o
cenário 3: É realizada uma comparação de fornecedor com integrador (este
assumindo papel de fornecedor) e também uma comparação de usuário com
integrador (este assumindo papel de usuário).
Esta comparação não se justifica porque reflete características já
contempladas nas duas primeiras análises. Seria uma nova comparação dos
resultados anotados nos quadros 5.3 e 5.6 que apresentam os resultados dos
aspectos do fornecedor e do integrador em “papéis” semelhantes. E também uma
nova comparação dos resultados anotados nos quadros 5.4 e 5.5 que apresentam
os resultados dos aspectos do fornecedor e do integrador em “papéis” semelhantes.
111
5.4.5. Conclusão das análises
Como conclusão das análises, alguns pontos devem ser enfatizados. O
primeiro deles é da não aplicabilidade do aspecto estratégia de manufatura ao
integrador. Em um trabalho futuro, talvez este aspecto possa ser substituído por
outro mais relevante ao integrador.
Outro ponto foi uma justificativa para a utilização dos cenários, não só para
tornar mais claro o entendimento do framework, mas também porque através da
análise comparativa se percebeu que em uma análise entre os cenários, algumas
diferenças ficaram evidentes entre os aspectos dos elementos da cadeia de
fornecimento de AMT.
Ainda, fica a confirmação da permanência de quase todos os aspectos
propostos no framework conceitual, e assim reafirmando todo o referencial teórico
estudado. Entretanto, existe a necessidade de se aprofundar o estudo levando em
consideração um maior número de casos, tanto de fornecedores, como também de
usuários e integradores, o que permitirá análise entre casos de um mesmo elemento
da cadeia de fornecimento. Já que a presente pesquisa ficou limitada a um
fornecedor, um usuário e um integrador, gerando restrições nas análises
comparativas entre empresas.
112
6. CONCLUSÃO
Este capítulo evidencia as conclusões sobre os resultados encontrados na
dissertação, estabelece as limitações, propõe trabalhos futuros e apresenta a
contribuição do trabalho para a teoria.
6.1. CONSIDERAÇÕES EM RELAÇÃO AOS OBJETIVOS PROPOSTOS
Podem-se fazer as seguintes considerações em relação aos objetivos
declarados na dissertação:
“Caracterizar o papel do integrador nos relacionamentos de
fornecimento e implementação de AMT”
A caracterização do papel do integrador nos relacionamentos de fornecimento
e implementação de AMT foi conseguida através da fundamentação teórica do
capítulo 3. Chen e Small (1996), já alertavam para os casos de utilização de
consultoria quando os usuários não têm conhecimento técnico suficiente para
implementação de tecnologia. Mas foi principalmente no trabalho de Gouvêa da
Costa (1998) sobre a capacitação da indústria de máquinas-ferramenta que ficou
bastante evidente e caracterizado o papel do integrador. E também nesta pesquisa
pôde ser observada a atuação do integrador em nos dois cenários dos quais este faz
parte.
113
“Proporcionar aos fornecedores, integradores e usuários, os aspectos
importantes de cada relacionamento avaliado, permitindo uma auto-avaliação
de cada um sobre o atendimento às necessidades seleção e implementação
tecnológica”
Para proporcionar os aspectos importantes de cada relacionamento também
foi necessário o apoio da fundamentação teórica, onde no capítulo 3, mais
precisamente na seção 3.3.2, foram enunciados diversos aspectos relacionados
principalmente por Zairi (1992) e Zairi (1998), que tratavam de fatores responsáveis
pelo sucesso e fatores inibidores de sucesso na seleção e implementação de AMT.
Para fortalecer o atendimento a este objetivo, houve a realização dos estudos de
caso. Onde a própria realização do estudo em cada empresa proporcionou uma
auto-avaliação de cada elemento sobre a forma que vem se relacionando nesta
cadeia fornecimento. E como complemento, ainda existem os resultados e análises
preenchidas nos quadros de análise do capítulo 5, que contribuem para se atender a
este objetivo estabelecido.
“Testar o framework conceitual via estudos de caso”
Para testar o framework conceitual, antes foi necessário o seu
desenvolvimento. A construção do framework conceitual aconteceu no capítulo 4,
onde com base na fundamentação teórica do capítulo 3, foram levantados aspectos
importantes a serem considerados e os componentes desta cadeia de fornecimento.
Através da realização dos estudos de caso no capítulo 5, foi possível testar o
framework através dos resultados, análises o conclusões das análises. Assim, este
objetivo específico também foi atendido.
Atingidos os objetivos específicos, resta verificar se o objetivo principal da
pesquisa foi atendido:
114
“O desenvolvimento de um framework para caracterização de relações
entre fornecedores e usuários de AMT, contribuindo desta maneira, com uma
melhor compreensão dos aspectos da cadeia de fornecimento destas
tecnologias”
O fato de que os objetivos específicos foram atingidos, já é uma forte
sinalização de que este objetivo também tenha sido atendido. Mas para a
compreensão dos aspectos da cadeia de fornecimento destas tecnologias, foi
fundamental toda a fundamentação teórica abordada no capítulo 3. Pois através dela
foi possível estabelecer uma linha de raciocínio e contextualização do problema de
pesquisa nas grandes áreas de estudo. Desde a caracterização do seu aspecto
estratégico, primeiro na organização, depois na estratégia de manufatura, a relação
desta estratégia com o fator tecnológico abordado através da literatura sobre AMT e
finalizando, a sua focalização na cadeia de fornecimento. E assim considera-se
atingido o objetivo principal desta pesquisa.
6.2. LIMITAÇÕES
A seguir estão listadas as limitações desta pesquisa:
• O fato de ser uma pesquisa baseada em estudos de caso, não permite
generalização dos resultados.
• Para uma maior validação da pesquisa é necessário mais estudos de
caso para refinar o framework.
• Cada um dos estudos de caso pertence a um componente da cadeia
de fornecimento, não sendo possível obter maiores resultados e
análises entre casos de um mesmo componente.
115
• A realização das entrevistas e observações, principalmente pelo fato
de terem ocorrido de forma participante, pode ter incluído uma visão
tendenciosa do pesquisador.
6.3. CONTRIBUIÇÃO DO TRABALHO
O trabalho traz as seguintes contribuições:
• Possibilitou um maior entendimento da cadeia de fornecimento de
AMT.
• Possibilitou uma maior compreensão das relações existentes entre
fornecedores, usuários e integradores de AMT.
• Proporciona uma maior disseminação das características das
tecnologias avançadas de manufatura, principalmente relacionadas à
sua implementação.
6.4. TRABALHOS FUTUROS
Para continuidade desta pesquisa, são necessários alguns trabalhos futuros
que contemplem:
• O refinamento do framework;
• Um maior número de casos a serem tratados;
• A validação do framework;
116
• A prescrição de um modelo para tratar relacionamentos entre
fornecedores, integradores e usuários de AMT;
• Um processo ou método de avaliação e seleção de fornecedores e
integradores;
• Um processo ou método de capacitação do usuário para projetos
envolvendo implementação de AMT.
117
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ADLER, P.S. Managing flexible automation. California Management Review, vol.
30, n. 3, p. 34-56, 1988.
BAINES, T. An integrated process for forming manufacturing technology acquisition
decisions. International Journal of Operations & Production Management, vol.
24, n. 5, p. 447-567, 2004.
BLANCERO, D., ELLRAM, L. Strategic supplier partnering: a psychological contract
perspective. International Journal of Physical Distribution & Logistics
Management, vol. 27, n. 9/10, p. 616-629, 1997.
BRANDYBERRY, A.; RAI, A.; WHITE, G. Intermediate performance impacts of
advanced manufacturing technology systems: an empirical investigation. Decision
Sciences, vol. 30, n. 4, p. 993-1020, 1999.
BURCHER, P. G., LEE, G. L. Competitiveness strategies and AMT investment
decisions. Integrated Manufacturing Systems, vol. 11, n. 5, p. 340-347, 2000.
CHAN, F. T. S. Interactive selection model for supplier selection process: an
analytical hierarchy process approach. International Journal of Production
Research, vol. 41, n. 15, p. 3549-3579, 2003.
CHEN, I. J., SMALL, M. H. Organizational development and time-based flexibility: an
empirical analysis of AMT adoptions. International Journal of Production
Research, vol. 35, n. 11, p. 3005-3021, 1997.
CHEN, I. J., SMALL, M. H. Planning for advanced manufacturing technology. A
research framework. International Journal of Operations & Production
Management, vol. 16, n. 5, p. 4-24, 1996.
118
CHEN, I.; SMALL, M. Implementing advanced manufacturing technology – an
integrated planning model. OMEGA International Journal of Management
Science, vol. 22, n. 1, p. 91-103, 1994.
COSTA, L. S. S., CAULLIRAUX, H. M. Manufatura integrada por Computador:
sistemas integrados de produção: estratégia, organização, tecnologia e
recursos humanos. Rio de Janeiro: Campos, 1995.
COUTINHO, L. G.; FERRAZ, J. C. Estudo da Competitividade da Indústria
Brasileira. 2. ed. Campinas: Papirus, 1994.
DE TONI, A.; TONCHIA, S. New production models: a strategic view. International
Journal of Production Research. vol. 40, n. 18, p. 4721-4741, 2002.
DUFFY, R., FEARNE, A. The impact of supply chain partnerships on supplier
performance. International Journal of Logistics Management, vol. 15, n. 1, p. 57-
71, 2004.
EFSTATHIADES, A., TASSOU, S. A., OXINOS, G., ANTONIOU, A. Advanced
manufacturing techology transfer and implementation in developing countries. The
case of the Cypriot manufacturing industry. Technovation, n.20, p. 93-102, 2000.
ELLRAM, L. M.; HENDRICK, T. E. Partnering characteristics: a dyadic perspective.
Journal of Business Logistics. vol. 16, n. 1, 1995.
FARRUKH, C. J. P., PHAAL, R., PROBERT, D. R. Tools for technology
management: dimensions and issues. In: PORTLAND INTERNATIONAL
CONFERENCE ON THE MANAGEMENT OF ENGINEERING AND TECHNOLOGY -
PICMET (1999: Portland). Proceedings. Portland, 1999.
FIEP. Sondagem Industrial: A Visão de Líderes Industriais Paranaenses.
Relatório de pesquisa da FIEP. Curitiba, 2002.
FLEURY, A., GOUVÊA DA COSTA, S. E. Foreign firms meet local suppliers in
emerging economies. Managing Innovative Manufacturing Conference, p. 277-
283, Aston Business School, UK, 2000b.
119
FLEURY, A., GOUVÊA DA COSTA, S. E. Manual de Desenvolvimento de
Relações Clientes – Fornecedores nas Cadeias Produtivas de
Telecomunicações e Informática, São Paulo, 2000a.
GHANI, K. A., JAYABALAN, V. Advanced manufacturing technology and planned
organizational change. The Journal of High Technology Management Research,
vol. 11, n. 1, p. 1-18, 2000.
GHOSHAL, S., GRATTON, L. Integrating the enterprise. MIT Sloan Management
Review, p. 31-38, 2002.
GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 4ª. Edição. São Paulo: Atlas,
2002.
GOODE, W. J., HATT, P. K. Métodos de Pesquisa Social. 3. ed. São Paulo:
Companhia Editora Nacional, 1969.
GOUVÊA DA COSTA, S. E. Desenvolvimento de uma Abordagem Estratégica
para a Seleção de Tecnologias Avançadas de Manufatura – AMT. Tese de
Doutorado em Engenharia, Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, São
Paulo, 2003.
GOUVÊA DA COSTA, S. E. Estudo da capacitação da indústria de máquinas-
ferramenta no Brasil pela abordagem de cadeias produtivas. Relatório
apresentado à Cadeira de Tópicos Especiais em Reestruturação Produtiva e Gestão
de Competências, do Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da
Escola Politécnica da Universidade de São Paulo. São Paulo, 1998.
GOUVÊA DA COSTA, S. E., PLATTS, K. W., FLEURY, A. Advanced Manufacturing
Technology: defining the object and positioning it as an element of manufacturing
strategy. In: VI INTERNATIONAL CONFERENCE ON INDUSTRIAL ENGINEERING
AND OPERATIONS MANAGEMENT - VI ICIEOM (6. : 2000 : São Paulo).
Proceedings. São Paulo, 2000.
GOUVÊA DA COSTA, S. E., PLATTS, K. W., FLEURY, A. Seleção de tecnologias
avançadas de manufatura (AMT): uma abordagem estratégica. In: ENCONTRO
120
NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO (21.: 2001: Salvador). Anais.
Salvador, 2001.
GROOVER, M. P. Automation, Production Systems, and Computer-Integrated
Manufacturing. 2. ed. New Jersey: Prentice-Hall, 2001.
HARRISON, A. Manufacturing strategy and the concept of world class
manufacturing. International Journal of Operations & Production Management,
vol. 18, n. 4, p. 397-408, 1998.
HAYES, R. H., PISANO, G. P. Beyond world-class: The new manufacturing strategy.
Harvard Business Review, p. 77-86, jan. /feb, 1994.
HAYES, R. H., WHEELWRIGHT, S. C. Competing through manufacturing. Harvard
Business Review, p. 99-109, jan. /feb, 1985.
HAYES, R.; WHEELWRIGHT, S. Restoring our competitive edge: competing
through manufacturing. New York: John Wiley & Sons, 1984.
JONES, C. Strategic Supply Networks Management. International Conference of
the Operations Management Association. United Kingdom, England, 1990.
KAPLAN, R. S., NORTON, D. P. Having trouble with your strategy? Then map it.
Harvard Business Review, p. 167-176, sep. /oct, 2000.
KOTHA, S.; SWAMIDASS, P. Strategy, advanced manufacturing technology and
performance: empirical evidence from US manufacturing firms. Journal of
Operations Management, vol. 18. n. 3, p. 257-277, 2000.
KRALJIC, P. Purchasing must become supply management. Harvard Business
Review, p. 109-117, September-October, 1983.
KRAUSE, D. R., ELLRAM, L. Success factors in supplier development. International
Journal of Physical Distribution & Logistics Management, vol. 27, n. 1, p. 39-52,
1997.
121
LAMMING, R. For better or for worse: Technical change and buyer-supplier
relationships. International Journal of Operations & Production Management,
vol. 6, n. 5, p. 20-29, 1986.
LAMMING, R., JOHNSEN, T. ZHENG, J., HARLAND, C. An initial classification of
supply networks. International Journal of Operations & Production Management,
vol. 20, n. 6, p. 675-691, 2000.
LAZZARINI, S. G. Estudo de Caso: Aplicabilidade e Limitações do Método para Fins
de Pesquisa. Economia & Empresa. São Paulo, vol. 2, n. 4, p. 17-26, 1995.
LEONG, GK.; SNYDER, DL.; WARD, PT. Research in the process and content of
manufacturing strategy. OMEGA International Journal of Management Science.
vol. 18, n. 2, p. 109-122, 1990.
LIN, G.; NAGALINGAM, S. CIM justification and optimisation. London: Taylor &
Francis, 2000.
MALUF, Luiz Fernando. Contribuição da automação industrial e das novas técnicas
de manufatura na competitividade da indústria brasileira a nível internacional: Uma
análise da reserva de mercado. In: IV CONGRESSO NACIONAL DE AUTOMAÇÃO
INDUSTRIAL: Tecnologias emergentes. Anais. p. 133-140. São Paulo, 1990.
MASLEN, R., PLATTS, K. W. Manufacturing vision and competitiveness. Integrated
Manufacturing Systems, vol. 8, n. 5, p. 313-322, 1997.
MEREDITH, J. R. Automating the factory: theory versus pratice. International
Journal of Production Research. vol. 25, n. 10, p. 1493-1510, 1987.
MEREDITH, J.; SURESH, N. Justification techniques for advanced manufacturing
technologies. International Journal of Production Research, vol. 24, n. 5, p. 1043-
1058, 1986.
MILLS, J.; PLATTS, K.; NEELY, A; RICHARDS, H.; BOURNE, M. Creating a
business winning formula. Cambridge: Cambridge, 2002.
122
MOLLER, M. M., JOHANSEN, J., BOER, H. Managing buyer-supplier relatinships
and inter-organisational competence development. Integrated Manufacturing
Systems, vol. 14, n. 4, p. 369-379, 2003.
NEW, C. World-class manufacturing versus strategic trade-offs. International
Journal of Operations & Production Management, vol. 12, n. 6, p. 19-31, 1992.
PARRA FILHO, D., SANTOS, J. A. Metodologia Científica. 1. ed. São Paulo:
Futura, 1998.
PEARSON, J. N., ELLRAM, L. Supplier selection and evaluation in small versus large
electronics firms. Journal of Small Business Management, p. 53-65, October,
1995.
PIRES, S.; AGOSTINHO, O. Estratégias competitivas e prioridades competitivas da
manufatura: um estudo exploratório. Produção, vol. 4, n. 1, p.23-32, jul. 1994.
PLATTS, K. W. Characteristics of methodologies for manufacturing strategy
formulation. Computer Integrated Manufacturing Systems, vol. 7, n. 2, p. 93-99,
1994.
PLATTS, K. W., PROBERT, D. R., CÁÑEZ, L. Make vs. Buy decisions: A process
incorporating multi-attribute decision-making. International Journal of Production
Economics, n.77, p. 247-257, 2002.
PLATTS, K.; MILLS, J. Creating Manufacturing Strategy. In: ENCONTRO NACIONAL
DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO (22.: 2002: Curitiba). Anais. Curitiba, 2002.
PORTER, M. E. What is strategy? Harvard Business Review. Nov-Dez, 1996.
SAMBASIVARAO, K. V., DESHMUKH, S. G. Selection and implementation of
advanced manufacturing technologies. Classification and literature review of issues.
International Journal of Operations & Production Management, vol. 15, n. 10, p.
43-62, 1995.
SCHRODER, R., SOHAL, A. S. Organizational characteristics associated with AMT
adoption. Towards a contingency framework. International Journal of Operations
& Production Management, vol. 19, n. 12, p. 1270-1291, 1999.
123
SKINNER, W. Manufacturing – missing link in corporate strategy. Harvard
Business Review, p.136-145, may. /jun, 1969.
SLACK, N., CHAMBERS, S., HARLAND, C., HARRISON, A., JOHNSTON, R.
Administração da Produção. 1. ed. São Paulo: Atlas, 1997.
SMALL, M. H. Assessing manufacturing performance: an advanced manufacturing
technology portfolio perspective. Industrial Management & Data Systems. n. 6, p.
266-277, 1999.
SMALL, M. H. Objectives for adopting advanced manufacturing systems: promise
and performance. Industrial Management & Data Systems. n. 3, p. 129-137, 1998.
SMALL, M. H.; YASIN, M. M. Developing a framework for the effective planning and
implementation of advanced manufacturing technology. International Journal of
Operations & Production Management. vol. 17, n. 5, p. 468-489, 1997.
SOHAL, A. S. A longitudinal study of planning and implementing of advanced
manufacturing technologies. International Journal of Computer Integrated
Manufacturing, vol.10, n. 1-4, p. 281-295, 1997.
STOCK, G. N.; MCDERMOTT, C. M. Organizational and strategic predictors of
manufacturing technology implementation success: an exploratory study.
Technovation. n. 21, p. 625-636, 2001.
TIDD, J., BESSANT, J., PAVITT, K. Managing innovation integrating
technological, market and organizational change. John Wiley, 1997.
UDO, G. J., EHIE, I. C. Avanced manufacturing technologies. Determinants of
implementation success. International Journal of Operations & Production
Management, vol. 16, n. 12, p. 6-26, 1996.
VOSS, C. A. Implementing manufacturing technology: a manufacturing strategy
approach, International Journal of Operations & Production Mangement, vol. 6,
n. 12, p. 17-26, 1986a.
VOSS, C. Implementation: a key issue in manufacturing technology – the need for a
field of study. Research Policy, vol. 17, p. 55-63, 1988.
124
VOSS, C. Managing advanced manufacturing technology. International Journal of
Operations & Production Management, vol. 6, n. 5, p. 4-7, 1986b.
VOSS, C., TSIKRIKTSIS, N., FROHLICH, M. Case research in operations
management. International Journal of Operations & Production Management,
vol. 22, n. 2, p. 195-219, 2002.
WUYTS, S; GEYSKENS, I. The formation of buyer-supplier relationships: detailed
contract drafting and close partner selection. Journal of Marketing. vol. 69, p. 103-
117, 2005.
YIN, R. K. Estudo de Caso: planejamento e métodos. 2. ed. Porto Alegre:
Bookman, 2001.
ZAIRI, M. Measuring success in AMT implementation using customer-supplier
interaction criteria. International Journal of Operations & Production
Management. vol. 12, n. 10, p 34-54, 1992.
ZAIRI, M. Supplier partnerships for effective advanced manufacturing technology
implementation: a proposed model. Integrated Manufacturing Systems, vol. 9, n. 2,
p. 109-119, 1998.
Livros Grátis
( http://www.livrosgratis.com.br )
Milhares de Livros para Download:
Baixar livros de Administração
Baixar livros de Agronomia
Baixar livros de Arquitetura
Baixar livros de Artes
Baixar livros de Astronomia
Baixar livros de Biologia Geral
Baixar livros de Ciência da Computação
Baixar livros de Ciência da Informação
Baixar livros de Ciência Política
Baixar livros de Ciências da Saúde
Baixar livros de Comunicação
Baixar livros do Conselho Nacional de Educação - CNE
Baixar livros de Defesa civil
Baixar livros de Direito
Baixar livros de Direitos humanos
Baixar livros de Economia
Baixar livros de Economia Doméstica
Baixar livros de Educação
Baixar livros de Educação - Trânsito
Baixar livros de Educação Física
Baixar livros de Engenharia Aeroespacial
Baixar livros de Farmácia
Baixar livros de Filosofia
Baixar livros de Física
Baixar livros de Geociências
Baixar livros de Geografia
Baixar livros de História
Baixar livros de Línguas
Baixar livros de Literatura
Baixar livros de Literatura de Cordel
Baixar livros de Literatura Infantil
Baixar livros de Matemática
Baixar livros de Medicina
Baixar livros de Medicina Veterinária
Baixar livros de Meio Ambiente
Baixar livros de Meteorologia
Baixar Monografias e TCC
Baixar livros Multidisciplinar
Baixar livros de Música
Baixar livros de Psicologia
Baixar livros de Química
Baixar livros de Saúde Coletiva
Baixar livros de Serviço Social
Baixar livros de Sociologia
Baixar livros de Teologia
Baixar livros de Trabalho
Baixar livros de Turismo