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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO RIO GRANDE DO SUL
FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO, CONTABILIDADE E ECONOMIA
MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO E NEGÓCIOS
JÉFERSON WEBER DOS SANTOS
A INFLUÊNCIA DOS STAKEHOLDERS NA ESTRATÉGIA: UM
ESTUDO DE CASO EM UMA ORGANIZAÇÃO DO TERCEIRO SETOR
Porto Alegre, agosto de 2006.
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1
JÉFERSON WEBER DOS SANTOS
A INFLUÊNCIA DOS STAKEHOLDERS NA ESTRATÉGIA: UM
ESTUDO DE CASO EM UMA ORGANIZAÇÃO DO TERCEIRO SETOR
Dissertação apresentada como requisito parcial
para a obtenção do grau de Mestre em
Administração, pelo Mestrado em Administração
e Negócios da Faculdade de Administração,
Contabilidade e Economia da Pontifícia
Universidade Católica do Rio Grande do Sul.
Orientadora: Profª. Drª. Gabriela Cardozo Ferreira
Porto Alegre, agosto de 2006.
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Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
Bibliotecária Responsável
Ginamara Lima Jacques Pinto
CRB 10/1204
S237i Santos, Jéferson Weber dos
A influência dos stakeholders na estratégia: um estudo de caso em
uma organização do terceiro setor / Jéferson Weber dos Santos.
Porto Alegre, 2006.
128 f.
Diss. (Mestrado) – Faculdade de Administração, Contabilidade e
Economia. Programa de Pós-Graduação em Administração e Negócios.
PUCRS, 2006.
Orientador: Profª. Drª. Gabriela Cardozo Ferreira.
1 Planejamento Estratégico. 2. Stakeholders. 3. Organizações Não-
Lucrativas – Administração.. I. Título.
CDD : 658.4
2
JÉFERSON WEBER DOS SANTOS
A INFLUÊNCIA DOS STAKEHOLDERS NA ESTRATÉGIA: UM
ESTUDO DE CASO EM UMA ORGANIZAÇÃO DO TERCEIRO SETOR
Dissertação apresentada como requisito parcial
para a obtenção do grau de Mestre em
Administração, pelo Mestrado em Administração
e Negócios da Faculdade de Administração,
Contabilidade e Economia da Pontifícia
Universidade Católica do Rio Grande do Sul.
Aprovada, em 31 de agosto de 2006, pela Banca Examinadora.
BANCA EXAMINADORA
________________________________________
Profª. Drª. Grace Vieira Becker
________________________________________
Prof. Dr. Nilton Bueno Fischer
________________________________________
Prof. Dr. Sérgio Luiz Lessa Gusmão
________________________________________
Profª. Drª. Gabriela Cardozo Ferreira
(Orientadora)
3
Para minha esposa, pelo incentivo e apoio em todos os momentos.
Para minha filha, recém nascida e já trazendo muitos ensinamentos.
Para meus pais, com sua simplicidade, sempre acreditaram na minha
capacidade e fizeram o possível para dar as condições para o meu
desenvolvimento. Aos meus irmãos, pelas oportunidades de
compartilharmos experiências e aprendizados.
4
AGRADECIMENTOS
O ser humano não aprende sozinho, “... ninguém educa ninguém,
ninguém educa a si mesmo, os homens se educam entre si,
mediatizados pelo mundo” (Paulo Freire, in Pedagogia do Oprimido,
1987). Este trabalho é fruto de muita reflexão, mediatizada por muitas
pessoas que contribuíram para torná-lo possível.
José Francisco Miranda da Cunha e Ézio Rezende abriram as portas
da Fundação Projeto Pescar, possibilitando o acesso às informações
necessárias para o desenvolvimento do estudo. Sempre solícitos,
foram parceiros nesta jornada.
Os representantes dos stakeholders entrevistados destinaram seu
tempo e conhecimento nas entrevistas. Demonstraram
comprometimento e satisfação em ser um parceiro da Fundação.
Alceu Terra Nascimento, Gerente Executivo da Fundação Maurício
Sirotsky Sobrinho, meu sponsor e amigo. Deu as condições para que
eu pudesse ser um aluno do MAN.
Léo Voigt, amigo e professor, acreditou que um ferroviário pudesse
compor a sua equipe de trabalho e abriu as portas da área social,
para minha alegria e realização.
Márcio Milletto Mostardeiro, colega de trabalho e faculdade, amigo.
Foram horas dedicadas a orientar, ajudar no melhor caminho para
tornar este estudo viável.
Gabriela Cardozo Ferreira, inteligente e dedicada, foi parceira
estratégica nesta pesquisa. Suas orientações deram segurança ao
pesquisador e qualidade ao trabalho.
Grace Becker e Sérgio Gusmão, professores da banca examinadora e
do MAN, com suas críticas e sugestões, contribuíram para o
desenvolvimento desta pesquisa.
Nilton Fischer, reconhecido por sua solidariedade e compromisso
social, aceitou o convite para compor a banca examinadora e
agregou valor ao trabalho.
5
RESUMO
Os graves problemas sociais e ambientais têm mobilizado a sociedade civil,
impulsionando a constituição de organizações sem fins lucrativos voltadas exclusivamente a
melhoria da qualidade de vida das populações. O terceiro setor, como é conhecido o conjunto
de organizações sociais, ganhou importância no cenário econômico e social. O objetivo deste
estudo é analisar a influência dos stakeholders no processo de formação e na implementação
das estratégias de uma organização do terceiro setor de origem empresarial. A metodologia
para o desenvolvimento da pesquisa foi o estudo de caso e a organização selecionada foi a
Fundação Projeto Pescar. A partir da revisão conceitual sobre terceiro setor, formação de
estratégias e stakeholders, foram definidas as variáveis de pesquisa. Os dados foram coletados
por meio de entrevistas com os principais gestores da organização pesquisada, com
stakeholders selecionados e análise de documentos. Os resultados apresentaram os principais
stakeholders da Fundação; as suas expectativas; o grau de influência em relação à Fundação a
partir dos atributos poder, legitimidade e urgência; a relação de dependência entre os
stakeholders e a organização pesquisada; e por fim, o processo de formação e implementação
das estratégias da Fundação, considerando a influência dos stakeholders analisados. A busca
pela melhoria nos processos de gestão das organizações sociais é uma realidade e o presente
estudo é uma contribuição a este complexo desafio.
Palavras-chave: terceiro setor, estratégia, stakeholders.
6
ABSTRACT
The serious social and environmental problems have been mobilizing the civil society,
impelling the constitution of nonprofit organizations linked exclusively to the improvement of
the quality of populations’ life. The third section, as the group of social organizations is
known, won importance in the economical and social scenery. The objective of this study is to
analyze the influence of the stakeholders in the formation process and in the implementation
of the strategies of an organization of the third section of business origin. The methodology
for the development of the research was the case study and the selected organization was the
Projeto Pescar Foundation. Starting from the conceptual revision on third section, formation
of strategies and stakeholders, were defined the research variables. The basis were collected
through interviews with the main managers of the researched organization, with selected
stakeholders and analysis of documents. The results presented the main stakeholders of the
Foundation; their expectations; the influence degree in relation to the Foundation starting
from the attributes to power, legitimacy and urgency; the dependence relationship between the
stakeholders and the researched organization; and finally, the formation process and
implementation of the strategies of the Foundation, considering the influence of the analyzed
stakeholders. The search for the improvement in the processes of administration of the social
organizations is a reality and the present study is a contribution to this compound challenge.
Word-key: third section, strategy, stakeholders.
7
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Modelo de Funcionamento Simplificado de uma Organização Privada e de uma
Organização do Terceiro Setor.................................................................................................31
Figura 2 – Modelo Trevo..........................................................................................................33
Figura 3 – Formas de Estratégia...............................................................................................47
Figura 4 – Relação de Stakeholders e suas Expectativas de Doyle adaptado ..........................57
Figura 5 – Classes de Stakeholders de Mitchell et al...............................................................59
Figura 6 – Desenho de Pesquisa...............................................................................................67
Figura 7 – Estrutura de Apoio e Gestão da FPP.......................................................................76
Figura 8 – Grau de Importância do Stakeholder em relação à FPP com Base nos Atributos
Poder, Legitimidade e Urgência – Perspectiva da FPP............................................................84
Figura 9 – Grau de Importância do Stakeholder em relação à FPP com Base nos Atributos
Poder, Legitimidade e Urgência – Perspectiva do Stakeholder................................................85
Figura 10 – Classes de Stakeholders da FPP........................................................................88
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Relação dos Elementos Levantados que Caracterizam ou Influenciam o Processo
de Formação de Estratégias......................................................................................................51
Quadro 2 – Relação de Dependência do Stakeholder e Organização ......................................61
Quadro 3 – Relação de Dependência com a Organização e o Tipo de Influência Exercida....62
Quadro 4 – Estrutura de Análise ..............................................................................................69
8
Quadro 5 – Relação dos Principais Stakeholders e do Papel Exercidos na Relação com a
FPP .........................................................................................................................................79
Quadro 6 – Expectativas dos Stakeholders ..............................................................................81
Quadro 7 – Mecanismos de Influência.....................................................................................89
Quadro 8 – Relação de Dependência dos Stakeholders e a FPP..............................................92
Quadro 9 – Objetivos Estratégicos da FPP...............................................................................97
Quadro 10 – Relação dos Stakeholders que Influenciam os Objetivos Estratégicos ...............98
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Número de Fundações Privadas e Associações sem Fins Lucrativos Brasileiras,
Segundo Área de Atuação – 2002 ............................................................................................23
9
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................11
2 DELIMITAÇÃO DO TEMA E DEFINIÇÃO DO PROBLEMA...................................14
2.1 DELIMITANDO O TEMA................................................................................................14
2.2 DEFININDO O PROBLEMA............................................................................................16
3 OBJETIVOS ........................................................................................................................18
4 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA......................................................................................19
4.1 O TERCEIRO SETOR.......................................................................................................19
4.1.1 Contextualizando o terceiro setor................................................................................20
4.1.2 A participação das empresas: criando fundações e institutos...................................24
4.1.3 A gestão nas organizações do terceiro setor................................................................29
4.2 O PROCESSO DE FORMAÇÃO DE ESTRATÉGIAS....................................................36
4.2.1 A estratégia e suas tipologias........................................................................................37
4.2.2 A estratégia deliberada .................................................................................................39
4.2.3 A estratégia emergente..................................................................................................42
4.2.4 Estratégias Deliberadas e Emergentes: uma possível convergência.........................46
4.3 OS STAKEHOLDERS E A SUA INFLUÊNCIA NA FORMAÇÃO DE
ESTRATÉGIAS .......................................................................................................................51
4.3.1 A teoria e a gestão dos stakeholders .............................................................................52
4.3.2 Administrando as influências dos stakeholders na formação de estratégias............58
5 MÉTODO DE PESQUISA .................................................................................................65
5.1 JUSTIFICATIVA DA ESCOLHA DO MÉTODO............................................................65
10
5.2 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA..........................................................................66
5.3 REVISÃO DA LITERATURA..........................................................................................67
5.4 IDENTIFICAÇÃO E SELEÇÃO DAS VARIÁVEIS DE ESTUDO................................68
5.5 COLETA DE DADOS .......................................................................................................70
5.6 ANÁLISE DOS RESULTADOS.......................................................................................72
6 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS ..................................................74
6.1 FUNDAÇÃO PROJETO PESCAR - FPP..........................................................................75
6.2 OS STAKEHOLDERS E A INFLUÊNCIA NAS ESTRATÉGIAS DA FUNDAÇÃO
PROJETO PESCAR.................................................................................................................78
6.2.1 Os principais stakeholders: papel e expectativas em relação à Fundação Projeto
Pescar ......................................................................................................................................78
6.2.2 Grau de influência dos stakeholders: poder, legitimidade e urgência.......................83
6.2.3 Relação de dependência entre os stakeholders e a Fundação Projeto Pescar...........91
6.3 FORMAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS NA FUNDAÇÃO
PROJETO PESCAR.................................................................................................................95
6.3.1 O processo de formação das estratégias......................................................................95
6.3.2 Implementação das estratégias...................................................................................101
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS............................................................................................106
7.1 CONCLUSÕES................................................................................................................106
7.2 LIMITAÇÕES DA PESQUISA.......................................................................................112
7.3 SUGESTÕES PARA ESTUDOS FUTUROS..................................................................113
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...............................................................................115
APÊNDICES.........................................................................................................................121
APÊNDICE A - Questionário / Fundação Projeto Pescar (FPP) - Estratégia........................122
APÊNDICE B - Questionário / Fundação Projeto Pescar (FPP) - Stakeholders....................123
APÊNDICE C - Questionário / Stakeholders.........................................................................124
APÊNDICE D - Relação das Empresas Franqueadas, Mantenedoras e Apoiadoras.............125
APÊNDICE E - Relação de Influência entre os Objetivos Estratégicos e as Ações..............128
11
1 INTRODUÇÃO
As organizações da sociedade civil vêm desempenhando um papel cada vez mais
importante no atual contexto econômico e social, contribuindo para a melhoria da qualidade
de vida de milhões de pessoas que se encontram em situação de vulnerabilidade social. Estas
organizações pertencem ao chamado terceiro setor, assim categorizadas por terem fins
públicos, utilizando-se de recursos privados, oriundos de pessoas físicas e jurídicas. O terceiro
setor é composto por uma variedade de organizações, como as ambientalistas, as
comunitárias, as confessionais, os grupos de desenvolvimento, defesas de direitos, os
institutos, as fundações, entre outras, atuando nos mais diversos campos, entre eles, a
educação, a saúde, o esporte, a cultura e a assistência social.
Num estudo realizado pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística - IBGE e
pelo Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada - IPEA e divulgado em 2004, foram
identificadas cerca de 276 mil instituições privadas e sem fins lucrativos no Brasil. A
participação deste setor na economia nacional, empregando mais de 1,5 milhões de pessoas e
pagando salários e outras remunerações no valor de R$ 17,5 bilhões ao ano, justifica a
realização de estudos com o objetivo de conhecer melhor a dinâmica de funcionamento destas
organizações.
A partir dos anos 90, as empresas começaram a ter uma atuação mais forte na área
social, constituindo institutos e fundações para melhor desenvolver as estratégias de
responsabilidade social que já vinham sendo realizadas. Esta estratégia vem se consolidando
como uma nova forma das empresas interagirem com a sociedade, não mais se atendo
exclusivamente a geração de produtos, empregos e pagamento de impostos, mas contribuindo
para uma melhor qualidade de vida dos seus trabalhadores, gerando produtos e serviços com
qualidade e respeito ao meio ambiente e, ainda, oportunizando o acesso de pessoas em
12
situação de vulnerabilidade social ao convívio pleno e de forma cidadã por meio de ações
sociais.
Muitas organizações da sociedade civil nasceram do compromisso assumido por
lideranças sociais engajadas nas comunidades, caracterizando-se pela informalidade
(ROESCH, 2002) e “improvisação do fazer” (KOTHER, 2004, p. 26), prestando serviços sem
clareza de qual é a missão, a visão e os valores da organização. A redução dos financiamentos
internacionais, a descentralização das políticas sociais do Estado, a incapacidade do Estado
em prover às necessidades da população, o elevado grau de importância para a sociedade e a
necessidade da auto-sustentação, obrigaram as organizações da sociedade civil a qualificarem
os seus serviços, deixando de serem exclusivamente assistencialistas e passando a serem
promotoras do desenvolvimento sustentável de comunidades pobres. Estão cientes de que
apenas vontade não basta, sendo necessário a profissionalização. Esse diagnóstico está
levando a procura de eficazes modelos de gestão, buscando melhores resultados no
atendimento do público em questão e a planejar suas ações no longo prazo (COELHO, 2000).
A capacidade de ler o ambiente e interpretar o grau de influência e as expectativas dos
grupos ou indivíduos que afetam ou são afetados pela organização, conhecidos como
stakeholders (FREEMAN, 1984), pode ajudar a mesma a desenvolver ou a perceber possíveis
estratégias que contribuam na busca de resultados, seja na captação de recursos, na
comunicação com a sociedade, no gerenciamento das pessoas e voluntários e ainda, na
prestação dos serviços para o público beneficiado. Este cenário mostra a importância deste
estudo, que tem por objetivo analisar o papel dos stakeholders na dinâmica de formação das
estratégias da Fundação Projeto Pescar, uma instituição fundada em 1976 pela Link S.A. e
que atualmente é mantida por um conjunto de empresas.
Para a realização deste trabalho, na seqüência da introdução, é apresentado no capítulo
dois a delimitação do tema e a definição do problema. No capítulo três está o objetivo geral e
os objetivos específicos. A fundamentação teórica, apresentada no capítulo quatro, está
dividida em três seções. Na primeira, é realizada a análise do terceiro setor, onde se faz uma
contextualização do seu crescimento e desenvolvimento, seguida de uma análise da
participação das fundações e institutos empresariais. O terceiro tópico desta seção trata da
gestão das organizações que compõe o terceiro setor. A segunda seção aborda o tema
estratégia, verificando as diferentes interpretações desta palavra, o que vem a ser estratégia
formalizada e estratégia emergente, finalizando com a análise da possível interface entre
ambas. Na última seção deste capítulo, será possível analisar os conceitos sobre stakeholders,
13
quem são e seu poder de influência na formação das estratégias, principalmente nas
organizações do terceiro setor.
No capítulo cinco é apresentada a metodologia proposta para o desenvolvimento da
pesquisa, o estudo de caso. No capítulo seis é realizada a apresentação e análise dos
resultados. Por fim, o capítulo sete trás as considerações finais da pesquisa.
Este trabalho não tem a pretensão de esgotar o assunto, mas trazer uma contribuição
para um universo tão vasto como é o terceiro setor e a formação de estratégias. Ao
pesquisador cabe apresentar novos elementos que ampliem o conhecimento sobre
determinado assunto, sem a intenção de ter a verdade absoluta, devendo estar seguro de que
suas considerações poderão ser refutadas em estudos posteriores, gerando uma espiral de
aprendizagem.
14
2 DELIMITAÇÃO DO TEMA E DEFINIÇÃO DO PROBLEMA
O terceiro setor apresenta uma multiplicidade de organizações, atuando nos mais
variados temas e atendendo populações diversificadas. Compreender como estas organizações
são administradas é uma tarefa complexa, exigindo do pesquisador a priorização de
determinados elementos para o desenvolvimento do estudo. A seguir, será apresentada a
delimitação do tema de pesquisa e o problema central a ser analisado.
2.1 DELIMITANDO O TEMA
A área social foi considerada uma responsabilidade da igreja, cabendo a ela prover as
necessidades das populações mais pobres. Parte dos recursos para realizar as suas ações
provinha das oligarquias e outra do trabalho voluntário de muitas pessoas. No Governo de
Getúlio Vargas o Estado começou a desenvolver políticas sociais, disputando com a igreja
esta condição. Políticas sociais voltadas ao trabalhador, políticas habitacionais, de acesso à
saúde, entre outras, foram criadas nesta época, sendo posteriormente consideradas
assistencialistas e não capazes de gerar uma significativa mudança na condição dos
necessitados. A partir da década de 70 uma nova força começou a emergir, como forma de
negação ao Estado de exceção e para responder as necessidades da população em situação de
vulnerabilidade social, são as chamadas Organizações Não-Governamentais. Estas
organizações nasceram como “movimentos contestatórios às ações dos Governos”
(KOTHER, 2004, p. 26), e se caracterizaram como espaços onde as pessoas podiam se
organizar para refletir e propor alternativas de enfrentamento a pouca liberdade política e aos
problemas sociais existentes.
15
O terceiro setor passou a gerar interesse e ganhar visibilidade recentemente, apesar de
muitas dessas organizações estarem atuando há muitas décadas. No meio acadêmico, cada vez
mais estudos vêm sendo realizados, havendo ainda espaço para muitas contribuições num
universo ainda pouco explorado, especialmente quanto à gestão administrativa destas
organizações. Coelho (2000) identificou alguns fatores que mudaram o perfil do terceiro setor
no Brasil nos últimos anos: o processo de democratização; a valorização destas organizações
no cenário internacional, influenciando as políticas econômicas e sociais; e o surgimento de
organizações comprometidas com valores democráticos, influenciando todo o setor. O
impacto destas organizações para a sociedade exigiu a aprovação de uma nova lei para o setor
em 1999, intitulada “Novo Marco Legal do Terceiro Setor no Brasil”, que qualifica as pessoas
jurídicas de direito privado e sem fins lucrativos como Organizações da Sociedade Civil de
Interesse Público (OSCIPs) e criou o Termo de Parceria, possibilitando a realização de
parcerias com o poder público, além de regulamentar o trabalho voluntário (FERRAREZI,
2002). Segundo dados recentes do IBGE e IPEA (2004), já são 276 mil fundações privadas e
associações sem fins lucrativos atuando no Brasil, frente a 170 mil existentes na década de 90.
Estas organizações possuem algumas características comuns e que as diferenciam do
setor público e de grande parcela das organizações empresariais. Entre elas, podem ser citadas
a autonomia, descentralização, estrutura leve, flexibilidade, agilidade, simplificação das
relações, criatividade, utilização de trabalho voluntário, a preocupação com o
desenvolvimento da cidadania e a promoção do interesse coletivo, como aponta Garay (2003).
Quanto aos valores, destacam-se a solidariedade, o sentido do dever, a responsabilidade pelo
outro, o compromisso com o direito de livre expressão e os valores da iniciativa individual em
prol do bem público (GARAY, 2003). Em razão destas características, estas organizações
podem ser consideradas mais “permeáveis” às demandas emergentes da sociedade. Para
Teodósio (2002), as organizações da sociedade civil apresentam algumas virtudes que as
caracterizam como a proximidade com a comunidade, desburocratização e agilidade, melhor
aplicação dos recursos, capacidade de envolver a comunidade, valorização das soluções
apresentadas pela comunidade, rompimento com o assistencialismo e o paternalismo,
desenvolvimento de projetos visando a geração de emprego e renda e a capacidade de ter um
controle mais efetivo sobre as políticas públicas e programas sociais do Estado.
Entretanto, estas organizações apresentam um relativo grau de complexidade para
serem administradas, já que oferecem serviços para um grande número de pessoas e contam
com recursos limitados, dependendo das doações e parcerias com outras instituições.
Conforme apontam estudos da Ashoka Empreendedores Sociais e McKinsey & Company
16
(2001, p. 21), um grande número das organizações deste setor “não conhece ou não domina
algumas ferramentas de administração e gerenciamento já consagradas no setor privado”.
Neste novo contexto, o cidadão não depende mais exclusivamente do Estado para
prover suas necessidades. Agora, ele pode contar com organizações da sociedade civil
atuantes, que fazem valer os seus direitos e contribuem para a garantia dos serviços básicos de
uma sociedade (NETO e FROES, 1999). Cada vez mais indivíduos e grupos se organizam
conforme seus interesses, manifestando suas vontades e exigindo seus direitos. Paralelo a isso,
um consumidor com novo perfil emerge, exigindo produtos de qualidade, respeito ao meio
ambiente, cumprimento da legislação trabalhista e compromisso com o desenvolvimento
social.
Percebendo este cenário, algumas empresas começaram a constituir fundações e
institutos para atuarem em parceria com as comunidades e organizações sociais. O empresário
já não tem mais responsabilidade exclusiva com as questões internas do seu negócio, mas um
compromisso com a sociedade (PAIVA, LIMA e BENEDICTO, 2003).
O foco deste trabalho são as fundações de origem empresarial que desenvolvem um
trabalho reconhecido pela sociedade, com mérito, relevância e impacto social.
2.2 DEFININDO O PROBLEMA
Com o crescimento da importância e do impacto das organizações do terceiro setor no
contexto econômico e social, aliado às exigências de uma nova lei, se torna cada vez mais
necessária a qualificação da gestão administrativa das mesmas (CAMARGO et al., 2001).
Pesquisas com o objetivo de conhecer melhor a dinâmica de funcionamento destas
instituições, contribuirão para uma melhor administração dos recursos, dos serviços e das
pessoas.
A complexidade em administrar as organizações do terceiro setor tem levado muitos
gestores a buscarem ferramentas de apoio para a tomada de decisões, além da
profissionalização das equipes de trabalho. Autores como Hudson (1999), Kother (2004) e
Fischer (2004) chamam a atenção para a necessidade de adaptar as técnicas de gestão
utilizadas na administração para a realidade das organizações sociais, respeitando as suas
características e identidade. Trata-se de organizações que precisam desenvolver ações
voltadas a diferentes públicos que apresentam uma diversidade de necessidades. Um desafio
17
permanente para cumprirem sua missão e atender adequadamente estes públicos é a captação
de recursos junto à sociedade, viabilizada a partir da capacidade em manter um estreito
relacionamento com potenciais doadores.
O presente estudo analisa um dos grupos que compõe este vasto universo de
organizações, as fundações e institutos constituídos e mantidos por empresas privadas. Além
de importantes financiadoras de outras organizações sociais, principalmente aquelas que
atuam diretamente com as populações pobres, estas instituições trouxeram uma nova
dinâmica ao setor, introduzindo uma maior racionalidade na gestão. A partir de 1990, as
fundações e institutos empresariais se organizaram para desenvolver ações coordenadas.
Exemplo disso é a constituição do Grupo de Institutos, Fundações e Empresas (GIFE), uma
organização formada por fundações e institutos das principais empresas do Brasil e que no
ano de 2004 investiram aproximadamente R$ 800 milhões na área social, um crescimento de
36%, quando comparado ao ano de 2001 (GIFE, 2004). Elas se consolidaram como mais um
ator no terceiro setor, ao lado das associações comunitárias, organizações não-governamentais
(ONGs), instituições filantrópicas, entre outras.
A forma como estas organizações são geridas está se consolidando como um
importante campo de estudo para os pesquisadores. Entre possíveis elementos a serem
analisados numa organização se destaca o processo de formação de estratégias e a capacidade
dos stakeholders em influenciarem as decisões. Cada vez mais as instituições se preocupam
em considerar na sua gestão as expectativas dos seus públicos de relacionamento, conhecidos
como stakeholders. É a partir desta reflexão que foi formulado o problema central deste
estudo: a organização pesquisada identifica os seus principais stakeholders, buscando
compreender os papéis dos mesmos e considera as expectativas destes públicos nas suas
estratégias?
18
3 OBJETIVOS
O objetivo geral do presente trabalho é analisar a influência dos stakeholders na
estratégia de uma organização do terceiro setor de origem empresarial.
Os objetivos específicos possibilitarão uma melhor abordagem do tema, contribuindo
para a realização do objetivo geral:
a) Identificar os principais stakeholders da organização e as suas expectativas.
b) Analisar o grau de influência dos stakeholders nas estratégias da
organização, a partir dos atributos poder, legitimidade e urgência.
c) Caracterizar a relação de dependência entre os stakeholders e a
organização.
d) Descrever como são formadas e implementadas as estratégias na
organização pesquisada a partir da influência dos stakeholders.
19
4 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
A fundamentação teórica é uma oportunidade para o pesquisador aprofundar os
conceitos sobre os temas centrais de seu trabalho, com base em referenciais teóricos e
utilizando diferentes abordagens dos autores. No presente estudo, a fundamentação irá
discorrer sobre três temas de relevância para o trabalho: terceiro setor, formação de estratégias
e stakeholders. A seção sobre o terceiro setor inicia com uma contextualização, passa pela
análise da formação de fundações e institutos empresariais e finaliza com o estudo sobre a
gestão nas organizações que o compõe. Na formação de estratégias serão analisados alguns
conceitos sobre estratégia, seguido de um aprofundamento sobre estratégias formalizadas e
estratégias emergentes e a verificação da interface entre estes dois processos. Na última seção,
serão abordados os stakeholders, começando pela teoria e gestão dos stakeholders,
finalizando com a análise do seu poder de influência no processo de formação das estratégias
das organizações.
4.1 O TERCEIRO SETOR
O terceiro setor apresenta uma multiplicidade de organizações, como as não-
governamentais, os movimentos sociais, as organizações confessionais, as associações
recreativas, as filantrópicas, os institutos e fundações empresariais, entre outras. Esta
diversidade de organizações, muitas apresentando o mesmo objetivo, levou a construção de
diferentes tipologias visando traçar uma radiografia do setor. O termo “terceiro setor”
começou a ser utilizado no Brasil no início da década de 90 e surge com o objetivo de
20
caracterizar aquelas organizações de caráter social, privadas e sem fins lucrativos (ASHOKA
EMPREENDEDORES SOCIAIS e MCKINSEY & COMPANY, 2001).
A seção inicia com uma contextualização do terceiro setor no Brasil, analisando o
desenvolvimento, o impacto e a sua identidade. No tópico 4.1.2 o estudo se detém a um dos
vários tipos de organizações sociais que compõe este setor, os institutos e fundações
empresariais. No último tópico, o enfoque é na gestão das organizações do setor,
apresentando as suas particularidades, os desafios e relacionando a sua dinâmica de
funcionamento com o segundo setor, formado pelas empresas com fins privados.
4.1.1 Contextualizando o terceiro setor
Nos últimos anos um novo ator se configurou no cenário brasileiro e internacional: o
terceiro setor, formado por organizações da sociedade civil. O termo “terceiro setor” foi
criado para designar aquelas organizações que prestam serviço público com recursos
privados. O primeiro setor é composto pelo poder público, com fins públicos e utilizando
recursos públicos e o segundo setor, formado pela iniciativa privada, utiliza recursos privados
para fins privados. Coelho (2000) explica que o termo ONG - organização não-governamental
- não existe juridicamente e são registradas como “sociedades sem fins lucrativos”. O setor
pode ser definido “[...] como aquele em que as atividades não seriam nem coercitivas nem
voltadas para o lucro” e suas ações têm como objetivo o “[...] atendimento de necessidades
coletivas e, muitas vezes, públicas” (COELHO, 2000, p. 40).
Nos Estados Unidos as organizações do terceiro setor são denominadas nonprofit
organization (organizações sem fins lucrativos). Este setor, bem como o seu conceito, ainda
está se consolidando no Brasil e carece de uma melhor definição dos critérios para identificar
os diferentes grupos de organizações que o compõe. Segundo Roesch (2002, p. 02) o terceiro
setor “compreende uma série de organizações diferenciadas e não há consenso sobre seu
significado. Tampouco sobre a composição do setor”. Algumas tipologias foram elaboradas,
entre elas, uma proposta por Gohn (1997, apud COELHO, 2000), dividindo as organizações
em: caritativas, desenvolvimentistas, cidadãs e ambientalistas. As caritativas são voltadas para
a assistência e existem em maior número. As desenvolvimentistas, muito próximas as
ambientalistas, tiveram impulso a partir da ECO 92 e propõem ações de intervenção no meio
21
ambiente. As organizações cidadãs têm seu foco voltado aos direitos dos cidadãos. Por
último, as ambientalistas, como o próprio nome indica, são pautadas por questões ecológicas.
Estas organizações cumprem um relevante papel social, contribuindo para a
construção de “política públicas com maior eficiência, eficácia e efetividade” (TEODÓSIO,
2002, p. 98). Para Salvatore (2004, p. 28):
Trata-se de organizações de natureza privada e finalidade pública, portanto sem
finalidade de lucro, cujas ações estão voltadas para questões como cidadania,
emancipação, autonomia e direitos da população em geral, e dos excluídos
preferencialmente.
Até o final do século XIX, as ações sociais no Brasil eram na sua grande maioria uma
responsabilidade da igreja, predominando a caridade cristã. As oligarquias e os donos das
grandes indústrias doavam recursos para sustentar santas casas, asilos, hospitais, entre outras
organizações que atendiam a população em situação de vulnerabilidade social. No final do
século XIX e início do século XX o Estado brasileiro começou a intensificar a sua atuação na
área social (CAMARGO et al., 2001). Desta forma, as organizações sociais começaram a
depender do repasse de recursos do Estado para continuar a prestar seus serviços, ficando
submetidas ao controle da administração estatal, embora as doações das pessoas físicas não
tivessem cessado. A política do Estado é baseada no assistencialismo e ele irá dividir com a
igreja “a responsabilidade por obras assistenciais paternalistas” (CARRION e GARAY, 2000,
p. 209).
Na fase da industrialização brasileira, paralela ao crescimento econômico, os
problemas sociais se intensificaram, principalmente nas áreas urbanas. Esta situação fez
eclodir o surgimento de sindicatos e associações de defesa do trabalhador. Na década de 70
surge um novo fenômeno, em resposta a repressão da ditadura militar, o surgimento das
organizações não-governamentais, conhecidas como ONGs, com o objetivo de “defender os
direitos políticos, civis e humanos” (ASHOKA EMPREENDEDORES SOCIAIS e
MCKINSEY & COMPANY, 2001, p. 14). Na década de 80 a participação da sociedade civil
brasileira torna-se mais ativa em decorrência do processo de democratização vivido pelo país,
vindo a se consolidar com a promulgação da constituição federal em 1988.
As organizações não-governamentais eram reconhecidas pelo seu caráter
reivindicatório, contavam com o trabalho de voluntários, estavam voltadas a atender as
necessidades das populações mais pobres e propunham a “transformação estrutural da
sociedade” (SOBOTTKA, 2002, p. 84). Elas contribuíram para a redemocratização do Estado
22
brasileiro e uma expressiva parte dos recursos que as mantinham em funcionamento eram
provenientes de fundações internacionais como a Ford Foundation, a Rochefeller e a
MacArthur (ASHOKA EMPREENDEDORES SOCIAIS e MCKINSEY & COMPANY,
2001). O fluxo de recursos internacionais para o Brasil diminuiu substancialmente a partir da
década de 90, sendo redirecionado para países mais pobres. Esta nova realidade exigiu
mudanças na forma de gerenciamento de muitas organizações sociais. Nesta mesma década o
setor privado começa a se engajar em ações sociais, por meio de parcerias com organizações
não-governamentais. Com o tempo, algumas empresas constituíram suas próprias fundações
ou institutos. Hoje, somente as 70 fundações e institutos associados ao GIFE - Grupo de
Instituto e Fundações Empresariais do Brasil - investem mais de R$ 800 milhões/ano em
programas sociais. Foi a partir deste contexto histórico que o terceiro setor no Brasil foi
ganhando forma e identidade. As questões sociais deixaram de ser responsabilidade exclusiva
da igreja e do Estado, passando a contar com a adesão da sociedade civil organizada.
Em 1999 foi aprovada uma lei no Brasil onde foi possível diferenciar as organizações
sem fins lucrativos de interesse público das organizações de caráter comercial, a chamada Lei
das Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público - Oscip, também conhecida como
Novo Marco Legal do Terceiro Setor (SZAZI, 2004). A nova lei teve por objetivo fortalecer a
sociedade civil, oportunizar a realização de parcerias com o Estado, gerar condições para que
a sociedade pudesse acompanhar o trabalho realizado pelas instituições sociais, reconhecer
aquelas instituições que estavam na informalidade e principalmente, delimitar aquelas
organizações que realmente se caracterizaram como sem fins lucrativos (FERRAREZI, 2002).
O novo Marco Legal exige destas instituições o aumento da racionalidade na gestão e a
implementação de projetos, já que as mesmas estão sujeitas as auditorias externas e devem
prestar contas regularmente. O controle interno é realizado pelo Conselho Fiscal, instância
obrigatória nestas instituições.
O impacto deste setor na economia brasileira e mundial é visível. Numa pesquisa
coordenada pelo Johns Hopkins Center for Civil Society Studies em 35 países, incluindo o
Brasil, foi constatado que as organizações sociais sem fins lucrativos empregavam 39,5
milhões de pessoas, o equivalente a 6,8% da população economicamente ativa. No Brasil,
onde a pesquisa foi coordenada pelo Instituto de Estudos da Religião (ISER) e divulgada em
1999, o setor já movimentava cerca de R$ 12 bilhões por ano, equivalente a 1,5% do Produto
Interno Bruto - PIB (LANDIM e BERES, 1999). Nos EUA o setor já representava 6,3% do
PIB e empregava 7,8% da população em idade ativa, superior aos 2,2% de pessoas ocupadas
23
no Brasil. Na Holanda este número já chegava a 12,5%, enquanto a média mundial era de
4,8%.
Pesquisa recente do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística - IBGE e Instituto de
Pesquisa Econômica Aplicada - IPEA, divulgada em 2004, identificou 275.895 fundações
privadas e associações sem fins lucrativos no Brasil, empregando mais de 1,5 milhões de
pessoas e pagando salários e outras remunerações no valor de R$ 17,5 bilhões ao ano. Para
serem enquadradas “sem fins lucrativos” as organizações devem apresentar cinco critérios: 1)
estarem legalmente constituídas; 2) serem auto-administradas; 3) não terem fins lucrativos, se
gerados, devem ser aplicados nas atividades fins; 4) privadas, sem estarem sob a
responsabilidade do Estado; 5) voluntária, as decisões são decididas pelos sócios e/ou
fundadores (IBGE e IPEA, 2004, p. 15). A Tabela abaixo apresenta as organizações segundo
a classificação adotada no Brasil:
Tabela 1 - Número de Fundações Privadas e Associações sem Fins Lucrativos Brasileiras,
Segundo Área de Atuação - 2002
Área de Atuação Número de Fundações Privadas e
Associações sem Fins Lucrativos
Habitação 322
Saúde 3.798
Cultura e recreação 37.539
Educação e pesquisa 17.493
Assistência social 32.249
Religião 70.446
Associações patronais e profissionais 44.581
Meio ambiente e proteção animal 1.591
Desenvolvimento e defesa de direitos 45.161
Outras instituições privadas sem fins lucrativos
não especificadas anteriormente 22.715
Total 275.895
Fonte: IBGE e IPEA (2004, p. 21).
Os dados mostram o elevado número de organizações. Quanto aos postos de trabalho,
o estudo mostrou que do total de organizações pesquisadas, 77% não tem empregados.
Segundo Coelho (2000) é característica das mesmas trabalharem com um quadro de pessoal
reduzido. Os serviços são prestados exclusivamente por voluntários. Estima-se que já existam
aproximadamente 19 milhões de brasileiros prestando serviços voluntários. Apenas 1% do
total pesquisado tem 100 ou mais empregados, cerca de 2,5 mil organizações. Elas absorvem
61% dos trabalhadores do setor, o equivalente a um milhão de empregados (IBGE e IPEA,
2004, p. 27).
24
No universo pesquisado, encontram-se as fundações e os institutos, que tiveram sua
origem no meio empresarial. Estas organizações emergem como um novo ator social e irão
contribuir para a qualificação da gestão no terceiro setor, introduzindo novas ferramentas da
administração.
4.1.2 A participação das empresas: criando fundações e institutos
A atuação social das empresas pode se dar em dois níveis: no nível da filantropia e no
nível das ações com a comunidade (NETO e FROES, 1999). No primeiro, os empresários são
sensibilizados pelo mérito de uma determinada causa social e ficam motivados a doarem
recursos financeiros, produtos ou serviços para entidades assistenciais e filantrópicas. As
doações são pontuais e sem um plano de investimento social previamente elaborado. No
segundo nível, a dimensão de responsabilidade social ganha amplitude e deixa de ser eventual
para se tornar uma estratégia. A responsabilidade social foca a cadeia de negócios da empresa
e os seus stakeholders: “Nesta dimensão, a empresa baliza suas ações sociais em princípios e
valores éticos e reforça as suas relações com seus funcionários e familiares, clientes,
fornecedores, acionistas, parceiros, governo, sociedade e comunidade” (NETO e FROES,
1999, p. 79).
Nos últimos anos o segundo setor tem privilegiado o investimento social estratégico.
Investir em programas assistencialistas e desarticulados não tem o mesmo impacto do
investimento em programas promotores do “desenvolvimento local social integrado”,
conhecido como DLSI (FRANCO, 2004, p. 15). É possível para a empresa agregar mais valor
a sua marca e gerar vantagens competitivas por meio do apoio sistemático e planejado junto a
comunidade, além de poder contribuir para a efetiva sustentabilidade das pessoas que nela
vivem. A metodologia do DLSI passa por um diagnóstico participativo para identificar os
problemas e potenciais da comunidade e pelo desenvolvimento de um plano de trabalho. A
partir do plano são extraídas as ações prioritárias e identificadas as organizações que poderão
ser parceiras para a execução. Todo o processo é participativo, focado na formação de uma
“gestão comunitária empreendedora” (FRANCO, 2004, p. 17). É neste contexto que as
empresas podem disponibilizar os seus recursos financeiros, materiais, humanos e
fundamentalmente, suas competências essenciais, acumuladas ao longo dos anos e
imprescindíveis para o aperfeiçoamento do capital social existente nestas comunidades.
25
Para Austin (2003), existem três estágios de colaboração entre empresa e sociedade: o
filantrópico, o transacional e o integrativo. O primeiro se caracteriza pela forma tradicional da
empresa se relacionar com a comunidade e ONGs, realizando doações pontuais em dinheiro,
serviços ou mercadorias. Em pesquisa coordenada por Peliano (2001), constatou-se que no
Sul do Brasil, 46% das empresas realizam “algum tipo de ação social”, destas, 64% “doou
recursos diretamente para pessoas ou comunidades carentes” (PELIANO, 2001, p. 50). No
estágio transacional as empresas e as ONGs pensam conjuntamente quais serão as ações
sociais junto às comunidades. As empresas colocam suas competências e habilidades a
disposição, além de recursos financeiros e/ou materiais. No terceiro e último estágio, o
integrativo, as ações sociais das empresas e das ONGs tornam-se estratégicas para os dois
parceiros, ocorrendo uma combinação de competências e a duração da parceria pode se
estender. Na pesquisa apresentada por Peliano (2001, p. 50), 15% das empresas
desenvolveram projetos em “parceria com organizações comunitárias”, 27% executaram
diretamente a ação social e 19% “utilizaram-se de uma entidade criada pela empresa para
executar as ações sociais (instituto, fundação, associação, etc.)”.
A constituição de uma cultura de responsabilidade social exige um bom
relacionamento com a comunidade, uma política de respeito ao consumidor e ao meio
ambiente, apoiando e incentivando o desenvolvimento dos seus colaboradores e considerando
as expectativas dos demais stakeholders. Uma empresa é caracterizada como socialmente
responsável quando o comportamento ético torna-se uma prática nas relações com seus
stakeholders. Para o Instituto Ethos (2004) a empresa socialmente responsável é:
[...] aquela que possui a capacidade de ouvir os interesses das diferentes partes
(acionistas, funcionários, prestadores de serviço, fornecedores, consumidores,
comunidade, governo e meio-ambiente) e consegue incorporá-los no planejamento
de suas atividades, buscando atender às demandas de todos e não apenas dos
acionistas ou proprietários.
A responsabilidade social vai além do cumprimento das exigências legais, sejam
ambientais, trabalhistas e fiscais. A empresa se compromete de forma espontânea e consciente
a investir em ações sociais que tenham por objetivo a melhoria da qualidade de vida das
populações e a preservação ambiental. Esta atitude contribui para estreitar o relacionamento
da empresa com os seus stakeholders, conquistando uma imagem positiva, principalmente nos
aspectos sociais. Em relação ao meio ambiente, por exemplo, as empresas passaram por
profundas mudanças nas últimas décadas. A partir dos anos 70 foi necessário impor limites à
26
exploração de recursos naturais e exigir o adequado destino dos resíduos industriais. Para isso,
o governo criou um conjunto de regulamentações ambientais, fiscalizando e punindo aquelas
empresas que descumprissem a lei. No entanto, com o passar dos anos o que era obrigatório
passou a ser visto como uma oportunidade e “muitas empresas conseguiram estrategicamente
desenvolver e consolidar uma imagem de amigas do meio ambiente” (CLEMENTE, SOUZA
e SASSON, 2003, p. 1).
Porter (2000) enfatiza que a riqueza de uma nação é criada pelas empresas e pelas
pessoas. A formação de um ambiente microeconômico favorável que leve a uma economia
produtiva, deverá considerar algumas características: insumos de qualidade, recursos humanos
capacitados, infra-estrutura satisfatória, excelente sistema de comunicação, clientes exigentes
e regras corretas e claras para o jogo. O cliente exigente e consciente, por exemplo, irá
considerar se a empresa respeitou as leis ambientais, não utilizou mão-de-obra infantil ou
escrava, se tem uma política adequada na relação com seus funcionários, se gera produtos de
qualidade, entre outros aspectos. Este comportamento do consumidor está exigindo uma nova
postura das empresas e aquelas que desconsiderarem este novo ambiente, poderão estar
perdendo competitividade. O papel das empresas já não está mais limitado à geração de
produtos e serviços, a sociedade espera mais e valoriza aquelas que desenvolvem estratégias
explícitas de investimento social.
Esta mudança tornou a comunidade, formada por diferentes públicos, um importante
stakeholder para sua formulação estratégica, deixando de ser apenas um potencial mercado
consumidor. O consumidor já começa a priorizar aquelas empresas que investem em ações
sociais e que se preocupam em aliar sua imagem a uma causa de interesse público (NETO e
FROES, 1999). Quando as empresas passam a desenvolver projetos sociais em parceria com a
comunidade, contribuindo com recursos financeiros ou humanos, a responsabilidade social
surge como um fator importante, agregando valor à marca da empresa e contribuindo para
uma melhor qualidade de vida das populações pobres (DEAN, 2004).
O excesso de concorrência vivido no mundo empresarial pode fazer com que as
empresas ofereçam produtos com pouca diferenciação e a responsabilidade social pode ser
uma oportunidade de diferenciar os produtos, serviços e marca (PAIVA, LIMA e
BENEDICTO, 2003). Os clientes estão cada vez mais cautelosos e exigentes, conscientes da
importância em consumir produtos que não agridam o meio ambiente, em valorizar empresas
que não empreguem mão-de-obra infantil e tenham uma política de valorização dos seus
colaboradores e que priorizem uma relação pautada na ética com os seus stakeholders.
Segundo Austin (2003), estudos mostram que, quando o produto apresenta preço e qualidade
27
similar, o consumidor opta por aquele produto cuja empresa desenvolva alguma ação social.
Ter uma imagem de investidor social passa a ser um diferencial competitivo para as empresas
e o “valor social” passa a integrar a estratégia de negócio. A atitude da empresa depende da
sua capacidade de interpretar as variáveis externas e se antecipar às novas exigências de um
consumidor cada vez mais exigente.
Em 2004 o Instituto Ethos e o Instituto Akatu
1
divulgaram uma pesquisa realizada
com uma amostra formada por mil consumidores brasileiros, divididos em cotas de classe,
idade, escolaridade e ocupação. Nesta pesquisa foi possível verificar as tendências de
comportamento do consumidor em relação às empresas socialmente responsáveis. Por
exemplo, para 44% dos entrevistados as empresas têm compromissos que vão além da
geração de lucros, pagamento de impostos, geração de empregos e o cumprimento das leis,
elas devem ajudar “a construir uma sociedade melhor para todos” (INSTITUTO ETHOS e
INSTITUTO AKATU, 2004, p. 14). A pesquisa mostrou ainda que para 70% dos
entrevistados “as empresas devem estar diretamente envolvidas na resolução dos problemas
sociais” (INSTITUTO ETHOS e INSTITUTO AKATU, 2004, p. 16). É diante deste novo
cenário que muitas empresas estão institucionalizando suas práticas sociais, criando institutos
e fundações. Para estas empresas, o “valor social” passou a ser parte integrante do negócio
(AUSTIN, 2003).
Aquelas organizações com habilidade para mobilizar a corporação de forma que traga
benefícios internos e para a comunidade, não atuando de maneira isolada, mas em conjunto
com a sociedade, terá mais condições de obter vantagens competitivas (PORTER e
KRAMER, 2002). Para Kruglianskas et al. (2003, p. 8) “as empresas que tiverem um impacto
significativo sobre algum problema social conseguirão mais credibilidade que outras que não
passam de grandes doadoras”. Porter e Kramer (2002) enfatizam que as empresas doadoras
com reputação junto à sociedade, têm condições de sensibilizarem novos doadores, se
utilizando da influência que têm sobre os seus stakeholders, como os clientes, fornecedores,
entre outros parceiros.
Para Xavier e Souza (2004), o desafio para as empresas que convivem num regime
capitalista, marcado pela forte concorrência em ambientes turbulentos está em conseguir
atender as expectativas dos acionistas e ofertar um produto socialmente responsável. Os
1
O Instituto Ethos é uma organização não-governamental e foi criada com o objetivo de mobilizar, sensibilizar e
assessorar as empresas nas suas práticas de gestão e responsabilidade corporativa. Conta com 1115 empresas
associadas que respondem por 30% do Produto Interno Bruto brasileiro. O Instituto Akatu foi criado com a
missão de sensibilizar, educar e informar os cidadãos para a prática do consumo consciente.
28
autores sugerem que as empresas têm dois objetivos: o primeiro é ganhar mercado, maximizar
os resultados e agregar valor à imagem, objetivo este chamado de “vertente instrumental”; no
segundo objetivo, a empresa cumpre as normas, respeita o meio ambiente e se compromete
com a qualidade de vida dos seres humanos, entendido como “racionalidade substantiva”.
Alves (2002, p. 2) explica que a racionalidade substantiva é “determinada pela crença
consciente em valores - éticos, estéticos, religiosos ou sob qualquer outra forma que se
manifestem - próprios e absolutos de uma conduta, sem relação alguma com o resultado”.
O envolvimento social sistemático da empresa com problemas sociais gera
competências que vão amadurecendo com os anos e podem trazer vantagens competitivas.
Esta percepção faz com que muitos empresários comecem a incorporar a responsabilidade
social a sua gestão estratégia, deixando de fazer apoios dispersos e pulverizados, para adotar
ações sociais baseadas num plano previamente elaborado, atendendo as necessidades de
determinada comunidade e alinhadas às metas econômicas da empresa (KRUGLIANSKAS et
al., 2003). O investimento na área social é importante para o desenvolvimento das empresas
em mercados competitivos, contribuindo para o fortalecimento do “capital social” presente
nas comunidades e inserindo no mercado de trabalho e de consumo, pessoas em situação de
vulnerabilidade social. O capital social é formado pelos ativos presentes na comunidade e pela
sua capacidade de integração e cooperação (FRANCO, 2004).
Diante deste cenário as empresas estão cada vez mais aliando suas ações sociais as
estratégias do negócio. A responsabilidade social pode se configurar numa estratégia,
permitindo a criação de um diferencial competitivo para as empresas e contribuindo para a
sustentabilidade no longo prazo. Paiva, Lima e Benedicto (2003) identificam alguns
resultados quando a empresa adota esta estratégia: fortalecimento da marca institucional,
diferenciação de produtos e serviços, melhor relacionamento com os seus stakeholders,
inserção na comunidade para legitimar operações ou aprimorar suas relações e empregados
mais motivados, diminuindo o turn over. Na pesquisa realizada pelo Instituto Ethos e o
Instituto Akatu (2004), para os entrevistados que trabalhavam em empresas com mais de mil
funcionários, “quanto mais responsável socialmente for a minha empresa, mais motivado e
leal me torno como funcionário” (INSTITUTO ETHOS e INSTITUTO AKATU, 2004, p.
19). Para Neto e Froes (1999), o retorno para a empresa compreende a valorização da imagem
corporativa, a maior fidelidade dos clientes, a conquista de novos clientes, a capacidade de
contratar talentos e o melhor relacionamento com os stakeholders.
Embora os acionistas ainda sejam um dos principais stakeholders das empresas, novos
atores começaram a ter um importante papel na relação com estas organizações, influindo
29
definitivamente nas suas estratégias, como os consumidores, comunidades e organizações
sociais. Na tentativa de estreitar o relacionamento com estes públicos, buscando uma
participação mais ativa na área social e incorporando a responsabilidade social na gestão, as
empresas começaram a criar fundações e institutos empresariais (ASHOKA
EMPREENDEDORES SOCIAIS e MCKINSEY & COMPANY, 2001). Em decorrência
desta nova atribuição - ser parceira na promoção do desenvolvimento social - empresas como
a Rede Brasil Sul de Comunicações, a Azaléia, a Gerdau, assim como Associações
Comerciais e Industriais, caso da ACI de Novo Hamburgo, constituíram fundações e institutos
empresariais com objetivo de se aproximar da comunidade e contribuir para uma qualidade de
vida melhor à todas as pessoas, principalmente àquelas em situação de vulnerabilidade social.
Estas instituições, além de tornarem-se parceiras estratégicas para as comunidades, passaram
a oferecer cooperação técnica visando à qualificação da gestão das organizações comunitárias
e assistenciais. Estas parcerias estão gerando uma nova dinâmica nas organizações do terceiro
setor.
Para compreender a dinâmica de funcionamento destas organizações, torna-se
importante conhecer como acontece o seu processo de gestão, assunto que será abordado no
próximo tópico deste estudo.
4.1.3 A gestão nas organizações do terceiro setor
As organizações do terceiro setor nasceram com o objetivo de atender demandas
sociais e são geridas por lideranças comprometidas e empenhadas na construção de uma
sociedade mais fraterna. A primeira fase de vida destas organizações, principalmente as
comunitárias, é marcada pelo entusiasmo, improvisação e informalidade dos trabalhos
(KOTHER, 2004), realizados muitas vezes sem a devida clareza de qual é a missão, a visão e
os valores da organização, decorrente do pouco conhecimento das ferramentas de gestão
(CAMARGO et al., 2001). A condição de informalidade e deficiência na gestão destas
organizações não tem impedido a prestação dos seus serviços e, em alguns casos, “pautada
por firmes princípios estratégicos” (BALARINE, 2004, p. 2). Coelho (2000) e Tenório
(2001), de forma semelhante, identificaram uma estrutura organizacional informal nestas
instituições.
30
Apesar dos bons resultados apresentados para a sociedade até hoje, isso não gerou
uma acomodação, pelo contrário, nos últimos anos milhares de organizações do terceiro setor
estão buscando qualificar os seus serviços, deixando de serem exclusivamente
assistencialistas e passando a promotoras do desenvolvimento sustentável junto às
comunidades pobres. Segundo Kother (2004), a improvisação é uma característica cultural
forte do setor, baseada muito mais em aspectos emocionais do que profissionais. A busca da
profissionalização se consubstancia na quebra de um paradigma. Este diagnóstico está
levando a procura de eficazes modelos de gestão, buscando melhores resultados no
atendimento do público em questão (FISCHER, 2004). A referência tem sido os modelos
administrativos empresariais (DINIZ e MATTOS, 2002).
A área social depende da capilaridade para conseguir atingir seus objetivos, prestando
os mais diversificados serviços. O Estado já percebeu que a construção de parcerias com as
organizações da sociedade civil oportuniza o atendimento a praticamente todas as pessoas nos
mais diferentes lugarejos, além da aplicação eficiente dos recursos, pois a proximidade da
instituição com o público beneficiado elimina intermediários e a população fiscaliza
diretamente a aplicação do dinheiro nas ações sociais (COELHO, 2000). Entretanto, o
sistema de planejamento e o controle de desempenho nestas instituições ainda ocorrem de
maneira informal (TENÓRIO, 2001).
As organizações da sociedade civil estão buscando metodologias de planejamento a
partir das experiências do setor público ou empresarial. Para Kother (2004, p. 32) o terceiro
setor “necessita de uma forma de planejamento que se atenha à sua realidade”. O primeiro
setor elabora um planejamento a partir do cenário político, o segundo setor irá considerar o
cenário econômico e o terceiro setor foca toda sua ação a partir da conjuntura social. O
cenário social é caracterizado por variáveis circunstanciais que deverão ser estudadas e
consideradas na construção do planejamento pelas organizações da sociedade civil, chamado
por Kother (2004, p. 31) de “planejamento circunstancial”.
Apesar das limitações na área administrativa e contando com um orçamento
integralmente voltado para o custeio, o espírito empreendedor e a inovação é uma marca
registrada destas organizações (CAMARGO et al., 2001). Enquanto as empresas privadas se
mantêm pela venda de produtos e serviços, o governo pela arrecadação dos impostos, o
terceiro setor irá buscar recursos junto a potenciais doadores, pessoa física ou jurídica. As
doações nem sempre são suficientes, levando as organizações a buscarem suprir suas
necessidades por meio de atividades econômicas, vendendo produtos e serviços. Apesar de
controvérsias sobre o regime de tributação, nestes casos é permitida a atividade econômica,
31
desde que esteja vinculada a finalidade estatutária da instituição e o resultado seja totalmente
reinvestido na organização (SZAZI, 2004). Na Figura 1 é possível observar o funcionamento
simplificado de uma organização privada e de uma organização do terceiro setor elaborado
pela Ashoka Empreendedores Sociais e McKinsey & Company (2001).
Empresa Privada Entidade Social
Figura 1 - Modelo de Funcionamento Simplificado de uma Organização Privada e de uma Organização do
Terceiro Setor
Fonte: adaptado de Ashoka Empreendedores Sociais e McKinsey & Company (2001, p. 19-20).
Analisando a ilustração é possível perceber que o funcionamento das organizações
componentes dos dois setores é muito semelhante. Uma diferença substancial está na
destinação dos resultados. A empresa reinveste uma parte dos seus resultados e o restante é
repassado para os sócios, os acionistas e donos da empresa. No terceiro setor todo o resultado
deverá ser reinvestido na atividade fim, cumprindo com a sua missão de atender
exclusivamente ao interesse público. Camargo et al. (2001, p. 147) destaca que o lucro
1ª Etapa
Investimento
Capital + Recursos
Humanos
2ª Etapa
Operação
- Produção de um produto
- Prestação de um serviço
3ª Etapa
Resultados
Mais recursos financeiros
Parte é retirada para
patrimônio de sócios,
acionistas e donos da
empresa.
1ª Etapa
Investimento
Capital + Recursos
Humanos
2ª Etapa
Operação
Idéia de atuação social
+
Idéia de
g
eração de recursos
3ª Etapa
Resultados
- Atuação social
- Mais recursos financeiros
Melhor qualidade de vida às
populações atendidas pela
organização.
Reinvestimento
na empresa
Reinvestimento
na entidade
32
decorrente das atividades realizadas nestas organizações “[...] é um meio, um instrumento
para alavancar as ações que atingirão seus reais objetivos filantrópicos”.
Quanto a operação, a complexidade de uma organização social é praticamente a
mesma de uma privada. Isto reforça a necessidade da primeira buscar dominar ferramentas de
administração e gerenciamento. Isto não significa que as ferramentas gerenciais utilizadas na
gestão das empresas podem ser facilmente aplicadas na gestão das organizações da sociedade
civil. Segundo Teodósio (2002, p. 106) “a transposição de técnicas gerenciais oriundas da
esfera privada não se dá de maneira linear e absoluta”, já que o terceiro setor tem
características especificas, próprias da natureza da gestão social. O terceiro setor “combina a
flexibilidade e a eficiência do mercado com a equidade e a previsibilidade da burocracia
pública” (COELHO, 2000, p. 58). Diniz e Mattos (2002) argumentam que muito do que a
moderna teoria administrativa apregoa, já é vivenciado pelas organizações da sociedade civil,
como: redução hierárquica, trabalho em equipes, organização de aprendizagem e ações
fundamentadas em valores.
Como os recursos captados para a manutenção das organizações sociais provêem do
mercado e das parcerias com o poder público, as turbulências no ambiente externo acarretam
impactos diretos nos serviços prestados pelas organizações do terceiro setor. As mudanças
obrigam as empresas a se reposicionarem no mercado para manter sua competitividade,
podendo comprometer os investimentos sociais antes previstos. Isto mostra que as
organizações do terceiro setor também se encontram expostas às mudanças repentinas do
ambiente externo, levando as mesmas a adotar estratégias de aperfeiçoamento técnico, com o
objetivo de obter uma maior eficiência e eficácia, além de estabelecer novas estratégias de
sustentabilidade (SILVA e OLIVEIRA, 2004). Estas mudanças precisam acontecer a partir de
estratégias explícitas, realocando os recursos existentes e prestando conta aos doadores
(HUDSON, 1999).
Os recursos materiais e financeiros são um dos componentes necessários para a
garantia da sustentabilidade de uma organização, seja privada, governamental ou social.
Segundo Silva (2000) a sustentabilidade depende da existência de quatro campos: público a
ser atendido, serviços a serem prestados, recursos financeiros e materiais e as pessoas, sejam
contratadas ou voluntárias. O relacionamento entre os campos é apresentado por meio do
“Modelo Trevo” (SILVA, 2000), apresentado na Figura 2.
33
Figura 2 - Modelo Trevo
Fonte: adaptado de Silva (2000)
Uma organização existe para oferecer produtos e/ou serviços para um determinado
público que se encontra no campo “sociedade” e o conhecimento do perfil e das necessidades
deste público são informações importantes para a organização definir os serviços que serão
prestados. A relação entre o público e os serviços define a direção, visão e a missão da
organização. Entretanto, destaca Silva (2000), este atendimento depende da existência de
recursos financeiros e materiais e de uma equipe qualificada, decisivos para definir a
capacidade. O Modelo, como é possível verificar na Figura, trata ainda de outros elementos
considerados essenciais para a sustentabilidade, caracterizados como relações “secundárias”:
motivação - relação das pessoas com o público-alvo; legitimidade - construída na sociedade a
partir da boa aplicação dos recursos; viabilidade - capacidade de prestar os serviços a partir
dos recursos existentes; qualidade - definida pelos serviços prestados pela equipe. Para cada
campo existe uma ferramenta apropriada a ser utilizada pelo gestor: para o campo sociedade a
organização precisa de uma política de comunicação; nos recursos é preciso desenvolver
estratégias de captação de recursos; os serviços são definidos a partir do planejamento; por
Desenvolvimento
Captação
SociedadeServiços
Pessoas
Recursos
Direcionamento
Vi
a
b
i
l
i
d
a
d
e
Q
u
a
l
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C
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L
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m
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a
d
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Planejamento
Comunicação
Gestão
Desenvolvimento
Captação
SociedadeServiços
Pessoas
Recursos
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Planejamento
Comunicação
GestãoGestão
34
fim, a qualificação, motivação e comprometimento da equipe dependem da capacidade e
vontade da organização em investir no desenvolvimento das pessoas.
No centro destes campos se encontra a gestão. Ela tem o objetivo de garantir o
equilíbrio, a dinamicidade, a continuidade, o movimento, o bom relacionamento entre todos
os campos. Não bastam recursos, identificar o público e ter clareza dos serviços a serem
prestados, se não existirem pessoas comprometidas, motivadas e preparadas. As organizações
componentes do terceiro setor têm consciência de que além da iniciativa e compromisso, é
necessária a profissionalização das equipes de trabalho para que um serviço de qualidade
possa ser prestado (FISCHER, 2004). Seguindo um caminho percorrido há muitas décadas
pelas empresas, estas organizações começaram a investir sistematicamente na qualificação
dos recursos humanos. Independente da motivação e compromisso com a causa social, estes
profissionais precisam ter uma clara compreensão da presente dinâmica no setor e do contexto
social no qual irão atuar.
Existem diferentes causas que determinaram a necessidade de profissionalização do
terceiro setor. Segundo Kother (2001) quatro possíveis causas podem ser apresentadas: o novo
contexto social, onde os serviços prestados pelas organizações sociais ganham mais
importância e passam a ter uma nova posição estratégica; o trabalho voluntário, cada vez mais
presente na sociedade brasileira, exigindo das organizações do terceiro setor mais preparo
para receber este público; a natureza da ação social, voltada a buscar alternativas que
efetivamente resolvam os problemas sociais, ao invés de ações paliativas e de caráter
exclusivamente filantrópico; e os clientes do terceiro setor, formado na sua grande maioria
por populações em situação de vulnerabilidade social, sem acesso ao atendimento das
necessidades básicas, carecendo de alternativas de inclusão social.
A busca por ferramentas de gestão oportuniza ao terceiro setor reavaliar suas rotinas
de trabalho e desenvolver fluxos operacionais que efetivamente respondam pela sua missão e
visão, e dessa forma, atender cada vez melhor o seu público. Para Hudson (1999, p. 262) as
organizações do terceiro setor bem sucedidas serão aquelas que conseguirem “combinar
dedicação à causa com habilidades administrativas práticas”. A descentralização na tomada de
decisões ainda está limitada às questões operacionais, ficando as discussões estratégicas no
âmbito da cúpula administrativa, sócios, técnicos e coordenadores (TENÓRIO, 2001).
Gerir organizações da sociedade civil “[...] assume grande complexidade”
(TEODÓSIO, 2002, p. 108). Os profissionais que atuam nestas organizações têm o desafio de
buscar o equilíbrio entre a racionalidade instrumental e a substantiva. A instrumental está
relacionada à necessidade da obtenção da eficiência na aplicação dos recursos angariados por
35
meio de doações. Os doadores investem na organização por acreditar na sua capacidade em
potencializar os recursos recebidos em serviços de qualidade para populações pobres. A razão
instrumental está focada nos resultados e “aproveitamento máximo dos recursos, buscando a
eficiência organizacional que se mede pelo nível de produtividade” (CAMARGO et al., 2001,
p. 73). Por outro lado, na razão substantiva, os modelos gerenciais estão voltados à garantia de
que a missão da organização esteja voltada à promoção humana e a valorização dos
envolvidos, seja o público atendido ou colaboradores. Nesse sentido, a organização precisa
considerar estas diversidades, na medida em que um modelo de gestão é “[...] fruto da
articulação entre as dimensões técnicas, econômicas, sociais e psíquicas” (TEODÓSIO, 2001,
p. 109).
A sustentabilidade das organizações da sociedade civil está relacionada a uma eficaz
estratégia de marketing social e a construção de parcerias, redes e alianças, conforme destaca
Drucker (2002). A captação de recursos financeiros e materiais e a adesão de voluntários terão
melhores resultados se a instituição conseguir mostrar para a sociedade o mérito, a relevância
e o impacto social das atividades desenvolvidas. Isto exige a comunicação constante das ações
realizadas, agindo de forma transparente e idônea, motivando a que mais pessoas se
sensibilizem e percebam a legitimidade do esforço empreendido. Entretanto, a comunicação
não terá efeito caso a entidade não apresente uma relativa capacidade de gestão financeira e
administrativa (HUDSON, 1999).
Assim como as organizações do primeiro e segundo setores, as instituições do terceiro
setor possuem grupos de interesses, chamados de stakeholders. Segundo Freeman (1984) os
“stakeholders são grupos ou indivíduos que afetam ou são afetados pela realização dos
objetivos organizacionais”. Após ter mapeado estes grupos ou indivíduos a instituição poderá
identificar as expectativas de cada um e analisar em que medida elas são atendidas, para então
elaborar uma estratégia de captação de recursos. É por meio destes recursos que a organização
conseguirá atingir seus objetivos e cumprir com sua missão (DRUCKER, 2002).
O terceiro setor apresenta um complexo conjunto de stakeholders que influenciam a
formação de suas estratégias. Relacionar-se com estes públicos possibilita que a organização
possa congregar esforços para ter seus objetivos sociais atingidos. Esta relação passa pela
constituição de parcerias com o poder público, empresas e a sociedade civil. A capacidade de
obter recursos junto a estes públicos dependerá da realização de “ações que influenciem a
sociedade” (CAMARGO et al., 2001, p. 148). Esta influência tem condições de atrair mais
voluntários que prestam uma contribuição fundamental para o funcionamento das
organizações componentes do terceiro setor. O grupo de voluntários pode ser considerado um
36
importante stakeholder na gestão da organização, em razão das funções que assumem, como
captação de recursos, apoio na área administrativa e auxilio na prestação de serviços.
As considerações apresentadas nesta seção - terceiro setor - oportunizaram a reflexão
da evolução deste setor no cenário brasileiro, da importância da constituição de fundações e
institutos de origem empresarial e, principalmente, dos desafios em gerenciar organizações
sociais. Na próxima seção, será analisado o processo de formação de estratégias deliberadas e
emergentes, oportunizando um maior aprofundamento dos aspectos gerenciais que permeiam
as organizações.
4.2 O PROCESSO DE FORMAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
O debate em torno da estratégia, por mais antiga que seja esta palavra, tem se
mostrado atual e se caracterizado como um tema emergente, tornando-se ao longo dos anos
um importante elemento para o gerenciamento das organizações. Por meio dela, começou a
ser cogitada a possibilidade de antever cenários, programar ações e posicionar melhor o
negócio num ambiente cada vez mais competitivo. Para os gestores que tomam decisões
constantemente nem sempre as estratégias estão claras ou são formuladas com antecedência.
Quinn (2001, p. 21) explica que as “estratégias podem ser encaradas como afirmações a priori
para orientar providências ou resultados a posteriori de um comportamento decisório real”.
Nas organizações de terceiro setor o processo de formação de estratégias tem recebido
pouca atenção. A dinâmica de funcionamento destas organizações é relativamente diferente
do primeiro e segundo setor, respectivamente, governo e empresas privadas. Para Crittenden e
Crittenden (1997) as organizações da sociedade civil ainda investem pouco tempo na
formulação e implementação das estratégias.
Nesta seção será analisado o processo de formação de estratégias deliberadas e
emergentes, identificando as principais características de cada uma e após, serão verificados
os pontos de interface entre ambas.
37
4.2.1 A estratégia e suas tipologias
A palavra “estratégia” foi sendo incorporada à administração e se consolidou como
disciplina na academia somente nos anos 50. Segundo Vasconcelos (2001) diversos fatores
influenciaram a formação da disciplina, mas dois se destacaram para esta constituição tardia:
a influência da economia neoclássica, onde o mercado seria auto-regulado e tornaria
desnecessária a formação de estratégias das firmas e o fato dos empreendimentos serem
geridos pelas próprias famílias, com baixa profissionalização. Além da economia, a sociologia
exerceu forte influência nesta disciplina. Para a economia a estratégia empresarial é
influenciada pela racionalidade do mercado e pelos recursos escassos para atender
necessidades ilimitadas, já a sociologia valoriza a inserção social e cultural destas
organizações, pois aspectos cognitivos e sociais influenciam a ação estratégica das empresas.
Esta visão dicotômica entre o econômico e o social, limitada e simplificadora
(VASCONCELOS, 2001), incentivou a elaboração de modelos de classificação das teorias
sobre estratégia por diversos autores. Entre as inúmeras classificações, mereceu destaque uma
apresentada pelos autores Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) no livro Safári de Estratégia.
Eles reuniram as teorias em estratégia empresarial em dez escolas: design, planejamento,
posicionamento, empreendedora, cognitiva, aprendizagem, poder, cultural, ambiental e
configuração. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) distribuíram as escolas em três
agrupamentos: as prescritivas, as descritivas e a escola de configuração. Nesta última,
acontece a síntese das nove escolas “enfatizando o caráter transitório e contextual das
estratégias” (VASCONCELOS, 2001, p. 5). Nas prescritivas o foco está em entender como as
estratégias “devem” ser formuladas. Neste agrupamento é possível encontrar a escola do
design na qual a estratégia é um processo de desenho informal; a escola do planejamento onde
a estratégia é vista como um processo formal, tendo muita força nos anos 60 e 70; e a escola
de posicionamento para a qual a estratégia é um processo analítico e que tem por objetivo
buscar a melhor posição no mercado (MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000).
Nas descritivas a preocupação está voltada a entender como as estratégias “são”
formuladas. A escola empreendedora, categorizada neste agrupamento, associa a estratégia à
visão empreendedora do líder. Já a cognitiva entende que a estratégia é um processo mental e
o ambiente exerce o poder de influenciar e não de definir a estratégia. Na escola de
aprendizagem a estratégia emerge na medida em que a organização consegue se adaptar e
aprender em ambientes complexos. Para a escola do poder a formulação da estratégia é um
38
processo de negociação entre as partes interessadas nos resultados da organização; na cultural
o processo é “coletivo e cooperativo” de acordo com a cultura organizacional. A estratégia
também pode ser um processo reativo as pressões externas impostas pelo ambiente,
caracterizando a escola ambiental (MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000).
Uma das melhores formas de verificar se uma empresa tem estratégia é perguntar se
ela sabe o que não deve fazer (PORTER, 2000). A elaboração do objetivo de longo prazo
força a empresa a impor limites na sua atuação e deixa mais claro o que lhe compete fazer.
Ainda utilizada das mais diferentes formas, nos mais variados contextos, estratégia não é
sinônimo de reestruturações (pode ser uma forma de resolver problemas e ineficiências),
fusões de empresas (comprar outras empresas não resulta necessariamente em estratégia),
consolidação de setores, alianças, constituição de nichos de mercado ou disponibilização de
seus produtos e serviços pela Internet. Estas questões podem gerar oportunidades, não
necessariamente estratégias (PORTER, 2000).
A estratégia, segundo Zaccarelli (2003, p. 229), não pode ser considerada “lógica
pura”, são muitas as variáveis do ambiente que podem afetá-la, diferente do planejamento,
que necessariamente segue uma estrutura lógica. Esta seria a razão da incompatibilidade entre
planejamento e estratégia. Mintzberg (1987a) argumenta que a estratégia pode ser entendida
como um plano, formada por ações previamente preparadas que levam ao objetivo futuro.
Pode ser um padrão, quando a organização observa o seu comportamento passado e identifica
“consistência no comportamento” (MINTZBERG, 1987a, p. 13). A estratégia é uma posição
quando a organização olha para fora e busca um posicionamento no ambiente, considerando o
contexto interno e externo. Mintzberg (1987a, p. 16) ainda apresenta a estratégia como
perspectiva, quando o olhar é para “dentro das cabeças dos estrategistas”. Neste caso, as
estratégias são abstrações que estão na mente das pessoas. Por fim, a estratégia pode ser um
pretexto na medida em que não tendo um plano real a organização ameaça a tomada de
determinada decisão para obter vantagens.
As diferentes formas de compreender a formação das estratégias foram se organizando
em torno de dois tipos: deliberada e emergente. As estratégias deliberadas se caracterizam por
intenções articuladas e as emergentes por uma consistência de padrão, sem uma intenção clara
(MINTZBERG e WATERS, 1985). Estes dois processos de formação de estratégias são
analisados nos próximos itens da seção.
39
4.2.2 A estratégia deliberada
A estratégia deliberada pode ser formada por um conjunto de atividades organizadas a
partir de um relacionamento lógico e a eficiência de sua implementação dependerá de uma
estrutura organizacional com condições de garantir a coordenação destas ações (ANDREWS,
2001). As lideranças da organização ou estrategistas contratados formulam as estratégias de
forma consciente e explícita a partir de intenções previamente articuladas. Tanto o processo
de elaboração da estratégia, quanto o planejamento consolidado podem se tornar um
importante mecanismo de controle formal na organização. Estas intenções precisam ser
“realizadas como foram exatamente pretendidas” (MINTZBERG e WATERS, 1985, p. 258),
sem interferências de forças externas, exigindo que para isso as ameaças do ambiente sejam
previamente detectadas e controladas. Para Quinn (2001, p. 20) “estratégia é o padrão ou
plano que integra as principais metas, políticas e seqüência de ações de uma organização em
um todo coerente”.
Considerando a visão prescritiva, Andrews (2001) argumenta que a formulação e a
implementação são aspectos fundamentais e, apesar de analisados separadamente, estão inter-
relacionados. As atividades relacionadas à formulação passam pela identificação de
oportunidades e ameaças para a organização a partir das influências do ambiente externo e
pela avaliação dos pontos fracos e fortes da instituição, considerando o ambiente interno. Por
meio deste processo, conhecido como a análise de SWOT (strengths, weaknesses,
opportunities e threats), são identificadas as variáveis constituintes dos possíveis cenários
futuros, dessa forma, facilitando a decisão de qual é a melhor estratégia para a organização. A
capacidade da organização em antecipar possíveis eventos diagnosticados na análise de
SWOT e incorporá-los ao plano é uma das características da estratégia formalizada
(MINTZBERG e WATERS, 1985).
Entre as escolas prescritivas apresentadas por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) -
design, planejamento e posicionamento - a escola do planejamento começou a se difundir a
partir de 1960 e teve grande popularidade. Ela procurava prever as incertezas e preparar as
ações para que os objetivos da organização pudessem ser atingidos. As premissas desta escola
influenciam até hoje o processo de formação de estratégias. Pela lógica do planejamento a
estratégia pode ser construída e implementada seguindo etapas pré-determinadas, necessárias
para atingir os objetivos, constituindo-se num instrumento de orientação para a tomada de
decisão pelos gestores. Para Hudson (1999, p. 77) a fixação de objetivos é importante,
40
constituindo-se numa “ferramenta para concentrar a atenção das pessoas em metas específicas
que a organização como um todo deseja atingir num determinado período de tempo”. Mesmo
havendo a necessidade de mudanças de rota, existe uma idéia, uma visão de onde se quer
chegar. As ações precisam ser orientadas por objetivos, caso contrário a organização poderá
perder o foco. Na visão de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) o planejamento estratégico
exige uma boa capacidade de previsibilidade e um relativo grau de estabilidade das variáveis
formadoras dos cenários, tornando a elaboração da estratégia um processo mecanicista e
podendo levar a institucionalização da inovação.
Na escola de posicionamento a formação de estratégia é entendida como um processo
analítico (MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000) e tem Porter como um dos seus
expoentes. Segundo Porter (1996, p. 68) a “estratégia é a criação de uma posição única e
valiosa que engloba um conjunto de atividades diferentes” Os gestores precisam de uma boa
capacidade de análise do ambiente externo, interpretar as variáveis, para então buscar um
melhor posicionamento para a organização. A eficiência operacional não pode ser considerada
estratégia, apesar de essencial para a organização, pois as técnicas, melhorias produtivas e
novas tecnologias são rapidamente apropriadas pelos rivais, deixando de ser um diferencial
competitivo. Porter (1996) entende que a empresa precisa escolher a melhor estratégia, achar
uma posição estratégica que a diferencie das concorrentes. Isto caracteriza uma forma
deliberada de entender o processo de formação das estratégias. Para o autor é o
posicionamento da empresa que determina se sua rentabilidade estará acima ou abaixo das
rivais e identificou três estratégias genéricas para sustentar uma posição de vantagem: a
liderança em custo, a diferenciação e foco.
Atualmente existem muitas controvérsias em relação à eficácia do planejamento
estratégico. Zaccarelli (2003) identifica idéias que caracterizaram o planejamento estratégico
durante muitos anos e as relaciona com a “moderna estratégia”. O planejamento estratégico
teria ficado ultrapassado, não deslegitimando a contribuição deixada para a gestão dos
negócios. No planejamento a estratégia era formulada para atender as expectativas da alta
administração e não gerar riscos que comprometessem a empresa. Na moderna estratégia o
foco passa a ser a vantagem competitiva. Neste caso, compete à alta administração
desenvolver as estratégias corporativas propiciando a geração de vantagens competitivas nas
operações da organização. A ligação entre as estratégias corporativas com as vantagens
competitivas recebe o nome de “arquitetura estratégica”.
Com o intuito de verificar se o planejamento estratégico trazia contribuições para as
organizações, os autores O’Regan e Ghobadian (2002) realizaram uma pesquisa com 194
41
empresas da Grã-Bretanha com o objetivo de analisar como as mesmas reagiam frente às
barreiras enfrentadas no desenvolvimento de suas estratégias. Elas foram divididas entre as
que tinham um planejamento formalizado, identificado por meio de um plano estratégico
escrito, daquelas que não tinham. Os resultados mostraram que as oito barreiras listadas
tinham relevância para ambos os grupos, entretanto para aquelas que não tinham um plano
formalizado o impacto era maior. Isto indicaria que o planejamento estratégico ajuda a
transpor os limites e contribui efetivamente para o desenvolvimento da estratégia adotada. As
organizações que optam pela formalização da estratégia estariam mais aptas para enfrentar as
mudanças decorrentes do ambiente externo, coordenar a implementação do planejamento,
construir uma comunicação adequada, não se “distrair” com determinadas crises durante a
implementação, ajustar o tempo de execução do planejamento sem comprometer os objetivos
estratégicos, além de uma melhor capacidade para enfrentar problemas inesperados.
O processo de formulação de estratégias é dinâmico e complexo, contudo uma das
maiores dificuldades para as organizações é a sua implementação. Em pesquisa realizada com
600 organizações do terceiro setor nos Estados Unidos, Crittenden e Crittenden (1997)
identificaram a implementação da estratégia como o principal ponto crítico. Neste caso, foram
consideradas aquelas instituições que tinham formalizado a estratégia por meio do
planejamento. Os autores consideram a participação e a definição de responsabilidades como
elementos essenciais para o sucesso na implementação das estratégias. Argumentam ainda
que as falhas são decorrentes da má formulação das estratégias. Para Beer e Eisenstat (2000
apud O’REGAN e GHOBADIAN, 2002, p. 427), as barreiras são “pontos críticos onde novas
capacidades são requeridas” e as organizações que valorizam a capacidade de aprender diante
da adversidade terão mais condições para superar os novos desafios, muitas vezes não
desejosos. No terceiro setor, segundo Crittenden e Crittenden (1997) três fatores são
relevantes na formulação das estratégias: o estilo administrativo adotado pela organização, o
planejamento dos recursos financeiros e o envolvimento das equipes de trabalho nos
processos de decisão. Isto se estende aos voluntários, uma força-de-trabalho muito comum
nestas instituições.
As organizações do terceiro setor são caracterizadas pela multiplicidade de objetivos,
muitas vezes conflitivos, tornando necessário o estabelecimento de uma base mínima de
consenso antes de planejar. O tamanho da organização, as características administrativas, as
metas organizacionais acordadas e as decisões políticas do conselho são determinantes
importantes para aquelas organizações que adotam o planejamento estratégico (STONE,
BIGELOW e CRITTENDEN, 1999). Alguns problemas enfrentados pelas organizações e que
42
comprometem o planejamento são apresentados por Subramoniam e Krishnankutty (2002):
pouco compromisso, a falta de dados, a capacidade de implementar a estratégia e um
orçamento inadequado.
A busca de competitividade levou muitas empresas a abordarem a estratégia de forma
diferente do “pensamento ocidental sobre administração” (PRAHALAD E HAMEL, 2001, p.
53). A obsessão pela liderança global cunhou o termo “intenção estratégica”. Segundo os
autores, esta intenção visa “à posição desejada de liderança e estabelece os critérios que a
organização usará para mapear seu progresso”. Entretanto, a intenção pode ser atingida caso a
organização esteja voltada a “essência de ganhar”, motivando e entusiasmando suas equipes,
abrindo espaços para contribuições e alocando os recursos de forma eficiente. Prahalad e
Hamel (2001) argumentam que a intenção estratégica gera consistência nas ações de curto
prazo e deixa espaços para a emersão de novas estratégias quando as oportunidades aparecem.
A reflexão a partir da análise de conteúdos produzidos por diferentes autores mostrou
que além da estratégia formalizada, deliberada, intencional, existe uma outra maneira das
estratégias se formarem, analisada no próximo item.
4.2.3 A estratégia emergente
A complexidade do ambiente e a alteração constante das variáveis formadoras do
mercado trazem a necessidade de flexibilizar as estratégias antes formalizadas. Este mesmo
raciocínio pode ser aplicado às organizações do terceiro setor, dependentes da constante
captação de recursos para viabilizar a capacidade de realização dos serviços oferecidos à
sociedade (STONE, BIGELOW e CRITTENDEN, 1999). Esta dinâmica exige das
organizações uma leitura mais apurada do ambiente, que por sua vez podem levar à mudanças
substanciais nas diretrizes estratégias que foram formalizadas anteriormente.
A gestão da mudança é um desafio para os gestores. A constituição de estratégias
deliberadas passa a ser um mecanismo de controle que o gestor tem a sua disposição
(MINTZBERG, 1987b) e pode auxiliá-lo na tomada de decisão frente a possíveis mudanças
que se façam necessárias. Esta estratégia pode estar programada por meio de um
planejamento, porém o desafio para o gestor surge quando novas estratégias emergem,
manifestam-se sem intenção previamente planejada. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000)
argumentam que o planejamento se constituiu num importante instrumento para os gestores,
43
entretanto três falácias são consideradas: a predeterminação, acreditando ser possível antever
todos os acontecimentos; o desligamento, separando o pensamento da ação; e a formalização,
onde todo o processo poderia ser formalizado. Os estrategistas podem trazer importantes
contribuições, desde que eles consigam imergir no dia-a-dia da organização, entrando em
contato com a realidade, buscando a “união entre pensamento e ação” (MINTZBERG, 2004,
p. 233).
A tentativa de separar o pensamento da ação é um dos problemas encontrados no
planejamento estratégico. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) denominam este problema
de “falácia do desligamento”, onde planejadores e executivos têm o papel de formularem as
estratégias e ao restante do pessoal cabe a tarefa de implementá-las. Afirmam Mintzberg,
Ahlstrand e Lampel (2000, p. 59): “Gerentes desligados [abstraídos dos detalhes do dia-a-dia],
juntamente com planejadores abstraídos, não só fazem más estratégias, mas, na maioria dos
casos, não fazem estratégia nenhuma”. Pensar estrategicamente é fundamental para as
organizações, cabendo aos planejadores o papel de contribuir e gerar condições para que os
executivos possam se utilizar da intuição e da criatividade na formação de estratégias. Conclui
Mintzberg (2004, p. 236) que “[...] embora o pensamento com certeza possa preceder a ação,
ele também deve segui-la bem de perto, ou então corre o risco de impedi-la!”. Para Morgan
(1996) às organizações que separam os seus trabalhadores entre os que pensam e os que
executam podem ser categorizadas como “organizações mecanicistas”, uma visão racionalista
ainda comum para muitas organizações que reúnem um grupo de pensadores para elaborar a
estratégia e depois, repassam para os executores. Mintzberg (1987b) argumenta que a
formação da estratégia não está diretamente relacionada ao cargo que a pessoa ocupa na
organização, uma boa estratégia pode estar no chão de fábrica.
Para McDonald (1998) o planejamento estratégico é abordado como uma possível
ameaça à criação de valor para os acionistas da empresa. Segundo ele, a excessiva confiança
nas visões de futuro das pessoas e no julgamento derivado de informações obtidas, sem dados
mais apurados sobre a rentabilidade do segmento no mercado pode levar a estratégias
inapropriadas, comprometendo os resultados da organização.
Mariotto (2003, p. 82) destaca que “as estratégias podem se formar na ausência de
intenções prévias, mas as próprias intenções podem surgir à medida que a organização age”.
Esta situação foi caracterizada por Mintzberg (1987b) como estratégias emergentes e sua
formação independem da vontade dos gestores. Uma vez deliberada não significa que novas
estratégias não possam emergir na organização. Caberá ao gestor aceitá-las ou não. Há uma
estratégia emergente na medida em que ocorre um padrão nas ações da organização, sem uma
44
formalização prévia por meio de um plano. Na medida em que há uma “linha de ação
coerente” que gera resultados satisfatórios para a organização, mesmo não tendo sido
planejado, existe uma estratégia (MARIOTTO, 2003, p. 79). Para Quinn (2001, p. 21) se a
estratégia for “conscientemente estabelecida de antemão ou se for simplesmente uma
compreensão generalizada resultante de uma torrente de decisões, este padrão se torna a
estratégia real da organização”.
Aquelas organizações que dão espaço para o aprendizado apresentam maiores
condições para se ajustarem ao ambiente e de aceitarem a emersão de novas estratégias. Para
Mariotto (2003, p. 84) a estratégia emergente pode ser um “fenômeno de aprendizado”. As
revisões dos planos, os erros diagnosticados, as oportunidades e as ameaças externas podem
levar a empresa a adotar estratégias diferentes do previsto inicialmente, valorizando variáveis
emergentes e experimentando novas ações que poderão convergir num padrão e
posteriormente serem reconhecidas como estratégias. Segundo Mariotto (2003, p. 85) “esse
processo pode ser espontâneo ou gerenciado conscientemente, à medida que padrões
emergentes são reconhecidos e se tornam deliberados”. Uma vez deliberados, não significa
que novas estratégias não possam surgir. Isto é caracterizado como “processo de aprendizado
estratégico”.
A formação de competências essenciais numa organização acontece a partir do
aprendizado coletivo. Estas competências são constituídas a partir do uso dos recursos
materiais e, fundamentalmente, das habilidades dos trabalhadores. A Honda, por exemplo,
conseguiu desenvolver suas competências essenciais em motores por meio de uma arquitetura
estratégica, explorando seus conhecimentos técnicos adquiridos ao longo dos anos
(PRAHALAD e HAMEL, 1990). Estas competências nutrem, dão a sustentabilidade para a
organização. Os motores da Honda são os produtos essenciais, decorrentes de um aprendizado
coletivo, ou seja, das competências acumuladas e organizadas. As competências estão
associadas à organização do trabalho e à entrega de valor (PRAHALAD e HAMEL, 1990).
Os produtos essenciais, como os motores da Honda, contribuem para a competitividade dos
produtos finais da empresa.
A experiência pode ser um fator de aprendizagem. Isto é apresentado por meio da
“curva de experiência”. Esta curva se constituiu numa técnica desenvolvida pelo Boston
Consulting Group e mostra que na mesma medida em que a produção de um produto
aumenta, o “custo de produção parece cair com uma percentagem constante (em geral de 10 a
30%)” (MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000, p. 79). As empresas aprenderiam
com a experiência a uma taxa constante, levando a busca por ganhos de escala. A
45
popularização desta técnica contribuiu para tornar a liderança de mercado uma obsessão para
as empresas.
A utilização de ferramentas de gestão como a análise da cadeia de valor, o
benchmarking, a análise de SWOT, a análise do ciclo de vida do produto e a análise de
múltiplos cenários podem contribuir na tomada de decisão dos gestores. O sucesso destas
técnicas depende do sistema de coleta de informações, da capacidade do sistema em
armazená-las e relacioná-las, disponibilizando para os tomadores de decisões possíveis
alternativas diante de cenários dinâmicos. Estas técnicas podem se consolidar como um
importante mecanismo de aprendizagem, oportunizando a troca e o compartilhamento de
informações, mas não um determinante de qual deve ser a estratégia a ser adotada pela
organização (SUBRAMONIAM e KRISHNANKUTTY, 2002). Os autores destacam que o
desempenho da empresa não depende exclusivamente do uso destas ferramentas. Os
resultados dependem ainda, da equipe de trabalho, da liderança e, fundamentalmente, de um
pensamento estratégico anterior.
A estratégia emergente também pode ser “interpretada como um fenômeno cognitivo”,
ressalta Mariotto (2003, p. 81). Segundo o autor, esta é uma outra visão de formação de
estratégia, onde a organização firma compromissos e age antes de definir explicitamente os
objetivos. A organização pode tomar a decisão de descobrir quais são os objetivos,
começando primeiro a agir. Com base nos estudos de Weick em 1979, Mariotto (2003, p. 82)
destaca que toda “compreensão se origina na reflexão e na ponderação das ações passadas” e
seguindo esta forma de analisar a formação de estratégia, a organização empreende suas ações
de forma não planejada, algumas ações são bem-sucedidas, percebendo-se então, uma linha de
ação que se pode caracterizar como uma estratégia.
Para Mintzberg (1987a, p. 12) estratégia é “consistência no comportamento, quer seja
pretendida ou não”. Segundo este autor, uma organização terá uma estratégia realmente
emergente quando houver “consistência nas ações sem sugestão de intenções” (1987a, p. 13).
As ações bem-sucedidas de uma organização podem se tornar um padrão e passarem a ser
adotadas como estratégia. Esta situação indica que uma estratégia pode se formar sem um
plano. Isto mostra que ela pode ser definida a partir de resultados, na medida em que
determinado comportamento sem uma intenção prévia levou a uma estratégia realizada.
Mintzberg (1987a) utiliza esta reflexão para mostrar que nem toda estratégia é pretendida e a
verificação de sua existência também pode ocorrer depois de realizada. É no momento da
realização que a organização constata que havia uma consistência nas ações, o que
determinou a formação de uma estratégia.
46
A elaboração de uma estratégia não pode desconsiderar as estratégias anteriores. Além
disso, a estratégia pode ser revista a qualquer momento, se adequando as mudanças
provocadas pelo ambiente na qual a empresa está inserida. Avaliando organizações do terceiro
setor, Hudson (1999, p. 80) argumenta que a “estratégia não é estática” e muda em razão das
circunstâncias e das pessoas. Estas mudanças podem ocorrer de três formas: 1) por meio de
um processo incremental; 2) pelo poder de influência de determinados stakeholders, como os
patrocinadores, caracterizando um processo político; 3) por meio de um processo analítico,
quando é considerado o ambiente na qual a organização está inserida. Quinn e Voyer (2001)
argumentam que a formação da estratégia acontece por meio um processo incremental,
flexível e experimental. A incrementação lógica “[...] significa boa administração, consciente
e ativa. Permite aos executivos mesclar análise, política organizacional e necessidades
individuais em uma única e coesa direção” (QUINN e VOYER, 2001, p. 111). Neste processo
o gestor precisa ter clareza do tempo, da seqüência de ações, da necessidade de construir um
clima de confiança, comprometimento, superando oposições e cristalizando o foco. Os
gestores têm a disposição uma quantidade de informações suficientes para evitar incertezas o
que não significa eliminar o desconhecido. A estratégia e a estrutura empresarial são
constantemente reconfiguradas “à medida que novas informações sugerem melhores
alinhamentos” (QUINN e VOYER, 2001, p. 111).
A análise da formação de estratégias deliberadas e emergentes mostrou pontos comuns
entre ambas, tornando-as complementares e convergentes. No próximo item será analisada a
possível interface entre estas duas formas de constituição das estratégias.
4.2.4 Estratégias Deliberadas e Emergentes: uma possível convergência
Mintzberg (2004) apresenta três formas de estratégia: as deliberadas, quando ocorre
uma intenção; as não-realizadas; e as emergentes, quando um padrão realizado não foi
previamente pretendido. Na Figura abaixo é possível verificar os três tipos e seu
relacionamento:
47
Figura 3 - Formas de Estratégia
Fonte: adaptado de Mintzberg (2004, p. 35)
As estratégias deliberadas são caracterizadas por uma abordagem prescritiva, com
intenções prévias, formalizadas em planos. Já as estratégias emergentes, como já foi
comentado, se formam pela ausência de intenções prévias e apresentam uma linha de ação
coerente (MARIOTTO, 2003). As organizações podem buscar a sinergia entre ambas, dando
espaço para a formalização e para a emersão de novas estratégias, caracterizando um
ambiente de aprendizagem. Para Senge (1998) o aprendizado pressupõe a abertura de um
espaço na organização onde as equipes de trabalho possam apresentar suas sugestões de
melhorias, oportunizando o desenvolvimento pessoal.
Mintzberg (1987b, p. 69) destaca que “não existe uma estratégia puramente deliberada
ou puramente emergente”. Na prática uma não anula a outra, elas se complementam e cabe ao
gestor buscar o equilíbrio que permita a formulação de estratégias, assim como a emersão de
novas, sem comprometer a performance da organização. O desafio está em gerir sem
depender exclusivamente de estratégias emergentes, o que significaria falta de pró-atividade,
sem um mínimo de controle e a mercê dos acontecimentos. Por outro lado, a dependência
exclusiva da programação de estratégias pode gerar pouco aprendizado, além de tornar a
organização pouco flexível para se adaptar as mudanças de ambiente e aproveitar as
oportunidades (MARIOTTO, 2003; MINTZBERG, 1987b). Estas mudanças podem ser
rápidas, dependendo do contexto, gerando a necessidade de ajustes contínuos e as
“organizações flexíveis poderão se ajustar melhor ao ambiente incerto e exigente do que as
que têm sistemas mais rígidos” (HUDSON, 1999, p. 163).
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48
Baseada num procedimento empírico, Vasconcelos (2001) propôs uma abordagem
alternativa de classificação das teorias de estratégia se valendo da tipologia apresentada por
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000). A técnica utilizada para investigação teórica foi a
análise fatorial. Os resultados mostraram que a “concordância média” dos entrevistados não
se distanciaram substancialmente, indicando que nenhuma escola é rejeitada ou aceita
integralmente pelos executivos. A pesquisa mostrou que os executivos concordam
parcialmente com todas as escolas e buscam pontos de apoio em cada uma delas. Mesmo que
em determinadas situações a organização possa estar mais próxima de uma das escolas, na
média, se caracteriza a diversidade de pressupostos.
Analisando organizações do terceiro setor, Stone, Bigelow e Crittenden (1999)
realizaram uma pesquisa em 66 artigos escritos sobre administração estratégica nestas
organizações. O estudo teve por objetivo analisar o processo de formulação, o conteúdo e a
implementação das estratégias nestas organizações. A pesquisa foi estruturada em três
dimensões: os determinantes da estratégia; os resultados obtidos e a performance, esta última
com o objetivo de avaliar a “habilidade demonstrada para adquirir os recursos necessários
para a organização sobreviver” (STONE, BIGELOW e CRITTENDEN, 1999, p. 383). O
estudo mostrou que as turbulências exógenas, fortemente presentes nas organizações do
terceiro setor, afetam a estrutura organizacional, trazendo conseqüências para o
relacionamento das mesmas com as estratégias, por sua vez influenciando na implementação
das atividades. Segundo (STONE, BIGELOW e CRITTENDEN, 1999) as organizações do
terceiro setor com múltiplas estratégias conseguem melhores resultados daquelas com uma
única estratégia.
Um caso que ajuda a refletir o processo de formação de estratégias e largamente
debatido no meio acadêmico foi a entrada da Honda nos Estados Unidos. Mintzberg apud
Mintzberg, Pascale e Rumelt (1996) elaborou um artigo - Aprendizagem 1, Planejamento 0 -
onde procurou mostrar que o caso da Honda é uma prova da possibilidade de uma empresa
obter bons resultados sem ter uma estratégia formalizada. Para ele, o sucesso da Honda
aconteceu justamente onde não se acreditava: nas motos de menor cilindradas. A partir de um
problema técnico com as motos de grande porte, a Honda aproveitou uma oportunidade e
começou a oferecer um novo produto, que no início não acreditava ser o mais adequado para
o mercado norte-americano. Para Minzberg apud Mintzberg, Pascale e Rumelt (1996) o
processo de aprendizado pode ser mais significativo que o próprio planejamento e a
organização precisa estar atenta e aberta as mudanças. Assim como a estratégia e a estrutura
se ajustam, o planejamento e o aprendizado também podem se ajustar.
49
Goold apud Mintzberg, Pascale e Rumelt (1996) propõe um novo escore:
aprendizagem 1 e planejamento 1. Para o autor, tanto o planejamento quanto a aprendizagem
são importantes para o desenvolvimento da organização. A prioridade por um pode levar a
empresa a encontrar dificuldades em se manter num mercado cada mais competitivo e
dinâmico. Goold reconhece que Mintzberg trás importantes contribuições para análise, o
problema é a exortação ao aprendizado. Toda posição que leva ao extremo acaba gerando um
viés na reflexão. Se por um lado a estratégia emergente propicia o aprendizado, a deliberada
oportuniza o controle e ambas são importantes para a organização (MINTZBERG, 1987b).
Tentar adivinhar o futuro diante de ambientes turbulentos seria uma “arrogância”.
Mintzberg apud Mintzberg, Pascale e Rumelt (1996), destaca ainda que a Honda evitou ser
absolutamente racional e estava aberta a aprender. O fato de não ter um planejamento
formalizado não seria razão para o fracasso e a racionalidade sem flexibilidade poderia
dificultar a inovação. Aquelas empresas que não tem tempo e recursos para a aprendizagem
estariam propensas ao fracasso.
Como é possível observar, existe um conjunto de elementos que influenciam o
processo de formação de estratégias. Estes elementos podem estar relacionados
exclusivamente as estratégias deliberadas, as estratégias emergentes, ou ainda, aos dois tipos.
Um elemento comum e analisado por diversos autores é a capacidade do “ambiente externo”
influenciar o processo de formação das estratégias (ANDREWS, 2001; PORTER, 1996),
levando a necessidade das organizações buscarem a flexibilização dos seus atos
administrativos (HUDSON, 1999), caso contrário, incorrem na possibilidade de terem
dificuldades em se ajustarem às mudanças impostas pelo ambiente (MINTZBERG, 1987b;
MARIOTTO, 2003).
A estratégia pode ser um fenômeno de “aprendizado” na medida em que a organização
oportuniza o espaço para a emersão de novas estratégias (MARIOTTO, 2003) e considera
durante a tomada de decisões, as experiências obtidas em momentos anteriores (SENGE,
1998; MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000). As competências essenciais
desenvolvidas ao longo dos anos podem gerar aprendizado coletivo e contribuir no processo
de formação de estratégias (PRAHALAD e HAMEL, 1990). A opção por planejar não
invalida a possibilidade da organização ajustar o planejamento e o aprendizado
(MINTZBERG, PASCALE e RUMELT, 1996).
As estratégias podem ser programadas por meio do “planejamento” estratégico, uma
das escolas que mais impacto teve sobre o processo de formação das estratégias e que até hoje
influencia as organizações (MINTZBERG, AHLSTRANDE E LAMPEL, 2000). O
50
planejamento sugere uma estrutura lógica (ZACARELLI, 2003). Pode ser considerado um
plano estratégico descrito (O’REGAN e GHOBADIAN, 2002) e a principal dificuldade
encontrada é a sua implementação (CRITTENDEN e CRITTENDEN, 1997). A excessiva
confiança no planejamento estratégico pode comprometer os resultados da organização
(McDONALD, 1998). Para Mintzberg (1987a) e Quinn (2001) a estratégia pode ser um plano
quando a organização, previamente, constitui um conjunto de ações que levarão ao objetivo
pretendido. O planejamento pode ser caracterizado por um conjunto de atividades
organizadas a partir de um relacionamento lógico (ANDREWS, 2001).
A dependência exclusiva do planejamento pode tornar a organização pouco flexível
(MARIOTTO, 2003). A “flexibilidade”, dada sua importância em contextos dinâmicos e em
constante mudança, a torna um importante elemento para a organização. Segundo Mintzberg,
Pascale e Rumelt (1996) a falta de flexibilidade pode impedir a inovação.
A formação da estratégia pode se dar por “incrementação lógica” (QUINN e VOYER,
2001). Neste caso, a estratégia evolui de forma fragmentada e intuitiva à medida que as
decisões vão sendo tomadas pelos gestores. Pela lógica incremental os executivos mesclam
análises e de forma flexível e experimental, partem de “idéias gerais para comprometimentos
específicos” (QUINN e VOYER, 2001, p. 111).
A estratégia pode se formar pela ausência de intenções prévias (MINTZBERG e
WATERS, 1985), mas com consistência nas ações (MARIOTTO, 2003). Para Prahalad e
Hamel (2001) e Andrews (2001) a estratégia pode se caracterizar por uma intenção,
entretanto, deixando espaço para a emersão de novas estratégias. A “intenção estratégica” é a
forma encontrada pelo gestor para estabelecer uma posição desejada e para alcançá-la,
estabelecerá determinados critérios. A fixação de objetivos pode se concretizar num
importante mecanismo de gestão para o administrador (HUDSON, 1999).
Outros elementos podem ser identificados no processo de formação das estratégias: as
estratégias deliberadas podem funcionar como um “mecanismo de controle” a disposição dos
gestores (MINTZBERG, 1987b; MINTZBERG e WATERS, 1985; MINTZBERG,
AHLSTRAND e LAMPEL, 2000); a estratégia pode ser um “padrão, caracterizada pela
consistência no comportamento” (MINTZBERG, 1987a; QUINN, 2001; MARIOTTO, 2003);
as estratégias podem ser formadas com a participação dos trabalhadores de chão de fábrica,
caracterizada como “bottom up” (MINTZBERG, 1987b). O Quadro 1 apresenta uma relação
dos elementos apresentados e os respectivos autores:
51
Elementos de Análise Autor
Ambiente Externo Andrews, 2001; Mintzberg, 1987b; Porter, 1996; Hudson, 1999;
Stone, Bigelow e Crittenden, 1999; Mariotto, 2003.
Aprendizado Prahalad e Hamel, 1990; Mintzberg, Pascale e Rumelt, 1996;
Senge, 1998; Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, 2000; Mariotto,
2003.
Planejamento Andrews, 2001; Mintzberg, 1987a; Crittenden e Crittenden,
1997; McDonald, 1998; Mintzberg, Ahlstrande e Lampel, 2000;
Quinn, 2001; O’Regan e Ghobadian, 2002; Zacarelli, 2003;
Mintzberg, 2004.
Flexibilidade Mintzberg, Pascale e Rumelt, 1996; Mariotto, 2003.
Incrementação Lógica Quinn e Voyer, 2001.
Intenção Estratégica Andrews, 2001; Mintzberg e Waters, 1985; Hudson, 1999;
Prahalad e Hamel, 2001; Mariotto, 2003.
Mecanismo de Controle Mintzberg, 1987b; Mintzberg e Waters, 1985; Mintzberg,
Ahlstrand e Lampel, 2000.
Padrão Mintzberg, 1987a; Quinn, 2001; Mariotto, 2003.
Público Interno Mintzberg, 1987b.
Competências Essenciais Prahalad e Hamel, 1990.
Quadro 1 - Relação dos Elementos Levantados que Caracterizam ou Influenciam o Processo de Formação
de Estratégias
O processo de formação de estratégias não fica limitado aos elementos levantados. Os
stakeholders, por exemplo, podem ser considerados outro importante elemento a ser
analisado. O estudo do processo de formação de estratégias nas organizações, sejam
governamentais, empresariais ou do terceiro setor, pode ser mais producente se forem
identificados os seus principais stakeholders e o seu grau de influência. Na próxima seção
serão aprofundados alguns conceitos sobre stakeholders e analisado o seu poder de influência
sobre as estratégias destas organizações. No caso das organizações sociais, por serem sem fins
lucrativos, precisam captar recursos constantemente, tornando o relacionamento com a
sociedade uma condição essencial, ouvindo seus clientes e doadores (DRUCKER, 2002).
4.3 OS STAKEHOLDERS E A SUA INFLUÊNCIA NA FORMAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
O ambiente competitivo e o acelerado avanço tecnológico contribuíram para tornar as
relações entre as organizações ainda mais dinâmicas. Estas mudanças estão mostrando que o
relacionamento é estratégico para a organização, e o seu público não se limita mais aos
acionistas e consumidores, mas a um vasto e intrincado grupos de interesses, dos mais
diversos tipos e com diferentes expectativas (TEIXEIRA e MAZZON, 2000; ANDRADE,
52
2001). O ambiente “assume importância singular nas decisões dos administradores”
(KARKOTLI e ARAGÃO, 2004, p. 19) que precisam gerenciar um maior número de
variáveis e atender demandas que vão além dos interesses de “acionistas, dirigentes e
trabalhadores”.
Esta seção inicia abordando a teoria e a gestão dos stakeholders, mostrando que além
da compreensão e identificação destes grupos, é fundamental para a organização a
constituição de uma estratégia para administrar os interesses dos mesmos, nem sempre
convergentes. Num segundo momento, trata-se de como estes grupos podem influenciar a
organização, principalmente no processo de formação das estratégias.
4.3.1 A teoria e a gestão dos stakeholders
Durante muitas décadas as tradicionais teorias da organização defenderam a visão de
que o principal objetivo das empresas era “maximizar o retorno sobre investimento dos
proprietários do negócio” (TEIXEIRA e MAZZON, 2000, p. 54). Cabia à empresa atender as
expectativas dos acionistas, os principais interessados e o mais importante stakeholder,
segundo Friedman (1984). Para o autor, a responsabilidade social era um compromisso dos
indivíduos e não uma atribuição das empresas. A esta visão deu-se o nome de “teoria dos
shareholders” e está baseada na premissa de que as empresas existem para gerar resultados
financeiros com o objetivo de remunerar os acionistas e proprietários, garantindo a
continuidade das atividades da organização.
A idéia de que as empresas têm responsabilidades sociais para além da geração de
produtos e serviços do ponto de vista desta teoria, pode ser considerada uma “concepção
fundamentalmente errada do caráter e da natureza de uma economia livre” (FRIEDMAN,
1984, p. 122). A aceitação desta visão social da empresa poderia ser um dos principais
problemas a serem enfrentados pelas organizações, pois a doação de recursos para obras de
caridade ou para universidades se constituiria “um uso impróprio dos fundos da companhia”
(FRIEDMAN, 1984, 124). Estas doações deveriam ser de natureza individual e não
proveniente dos recursos da empresa, caso contrário, os gestores estariam tomando decisões
“contra seus próprios interesses”.
A “teoria dos shareholders” começou a ser refutada por autores que acreditavam na
capacidade da organização em construir relacionamentos dinâmicos e consistentes com
53
diferentes grupos que mantinha interação. A estes grupos deu-se o nome de stakeholders e
foram qualificados por Freeman (1984, p. 48) como “grupos ou indivíduos que afetam ou são
afetados pela realização dos objetivos organizacionais”. Esta definição é amplamente
conhecida e balizou a teoria dos stakeholders (VOS, 2003). A compreensão de quem são os
stakeholders e os seus múltiplos papéis geram importantes “informações, competências e
recursos para lidar com um ambiente incerto e turbulento” (PINTO e OLIVEIRA, 2003, p. 2).
A “teoria dos stakeholders” traz importantes contribuições para entender a
organização no seu contexto social, econômico e político. Por meio dela é possível
compreender a extensão do compromisso que as organizações têm, em especial, junto ao
ambiente no qual estão inseridas, transcendendo os aspectos econômicos e passando pela
responsabilidade legal, ética e filantrópica (VOS, 2003).
Para uma melhor compreensão de quem são os stakeholders, várias categorizações
foram sendo criadas. Donaldson e Preston (1995) destacam que há uma diversidade de
argumentos sobre a teoria dos stakeholders, alguns apoiados em evidências contraditórias. Por
exemplo, para Atkinson, Waterhouse e Wells (1997) a importância dos stakeholders deve ser
definida pelo grau de contribuição à performance organizacional, já para Freeman (1984),
Donaldson e Preston (1995) o objetivo da organização é produzir respostas a todos os
stakeholders.
Donaldson e Preston (1995) organizaram as diferentes contribuições feitas sobre
stakeholders em três dimensões: a descritivo/empírica, a instrumental e a normativa. Na
dimensão descritivo/empírica, os autores conjugam estudos realizados com o intuito de
descrever e explicar as características e comportamentos da organização. Nesta dimensão, a
teoria dos stakeholders tem sido usada para caracterizar a natureza da organização, para
mostrar como os gerentes e conselheiros pensam sobre gerenciamento e como a organização é
realmente gerenciada. Na dimensão instrumental os estudos realizados visam verificar o
impacto gerado pelos stakeholders no desempenho das organizações. Analisam se há conexão
entre o gerenciamento dos stakeholders e os objetivos organizacionais, e ainda, se as políticas
adotadas pela organização visando o melhor atendimento dos consumidores, empregados,
acionistas, fornecedores, entre outros, está trazendo melhores resultados. Por último, a
dimensão normativa traz as contribuições que visam interpretar a função da organização,
incluindo a “identificação da moral ou orientação filosófica para a operação e gerenciamento
das organizações” (DONALDSON e PRESTON, 1995, p. 65).
Para Campos (2002, p. 2) o debate tem se concentrado nesta dimensão, “pois as
proposições de uma teoria de stakeholders têm se fundamentado em princípios éticos”. A
54
definição do papel e da importância dos stakeholders está diretamente relacionada a
capacidade da organização em ter claro quais são seus princípios morais e éticos. Isto mostra
que o estabelecimento das dimensões descritivo/empírica e instrumental da teoria, ocorrem
depois de definidas as bases normativas.
Atkinson, Waterhouse e Wells (1997) classificaram os stakeholders em primários e
secundários. Os primários são formados pelos acionistas, empregados, fornecedores e
consumidores e os secundários, pela comunidade, governo, outros. Hill e Jones (apud PINTO
e OLIVEIRA, 2003) utilizam outra denominação para identificar estes grupos. Os acionistas,
empregados, gerentes e membros do conselho da organização são categorizados como
stakeholders internos e os consumidores, governos, sindicatos, fornecedores, comunidade e
todos os demais grupos que possuem algum tipo de interesse formam os stakeholders
externos. Esta mesma denominação, internos e externos, é utilizada por Karkotli e Aragão
(2004) para identificar os públicos que influenciam e são influenciados pela organização.
Os stakeholders secundários que tiverem potencial para afetar significativamente a
organização não poderão passar despercebidos pelos gerentes (KEVIN, 2000). Os grupos
ambientais, por exemplo, poderão cobrar da empresa uma postura ecologicamente correta no
uso de embalagens, visando a preservação da floresta tropical. O poder deste grupo tende a
aumentar na medida em que a população adquire consciência da importância em preservar o
meio ambiente, podendo tomar a decisão de não comprar produtos que agridam a natureza.
Neste caso, os grupos ambientais, pressionam os consumidores a boicotarem os produtos da
empresa. A capacidade do stakeholder secundário se tornar relevante para a gestão estratégica
da organização é tratada por Kevin (2000, p. 1): “o stakeholder secundário pode emergir
rapidamente, como um ator capaz de influenciar a organização”. Já os stakeholders primários,
segundo o autor, se caracterizam pela formalização das relações com a organização.
Com o objetivo de compreender a importância dos stakeholders para as organizações
sociais, Duarte (2005) identificou os principais grupos de interesse que afetam e são afetados
por estas instituições. Segundo o autor, os stakeholders “são grupos ou pessoas (físicas ou
jurídicas) que têm algum tipo de interesse em uma entidade ou que com ela mantêm algum
tipo de relacionamento, direto ou indireto” (DUARTE, 2005, p. 1). O estudo mostrou que
nestas organizações podem ser encontrados os seguintes stakeholders: público interno;
fornecedores; clientes, neste caso, o público beneficiado pelos serviços prestados pela
instituição; poder público, um dos principais parceiros das organizações sociais; a sociedade,
onde se encontram potenciais doadores; as gerações futuras, beneficiadas no longo prazo com
as ações sociais e ambientais realizadas no presente; organizações congêneres, organizações
55
que atuam em outras áreas e as grantmakers (organizações do terceiro setor que doam
recursos, como a Fundação Orsa, Fundação O Boticário; Fundação Itaú Social); financiadores
e doadores, formado por empresas, pessoas físicas e órgãos do governo. Esta diversidade de
público exige das organizações sociais “instrumentos eficientes de administração, controle e
prestação de contas” (DUARTE, 2005, p. 3). Além disso, a organização precisará construir
uma forte credibilidade junto à sociedade e potenciais doadores. O doador, não podendo
individualmente realizar ações para resolver determinado problema social, encontra nas
organizações um parceiro que poderá transformar a sua vontade em resultado efetivo.
Os grupos de interesse variam de acordo com a natureza da organização. Como
destaca Karkotli e Aragão (2004, p. 19) “uma escola tem um grupo de stakeholders diferente
de uma indústria automobilística, de um supermercado, de um hospital, de uma instituição
financeira etc.”. As relações não se repetem, mesmo instituições de um mesmo ramo ou
atividade e que possuem relacionamento com o mesmo público, como fornecedores, governo
local, comunidade e consumidores, terão dinâmicas diferenciadas em razão da forma como
estas relações são geridas. Esta dinâmica está relacionada a capacidade da organização em
combinar os seus recursos internos com as variáveis ambientais, buscando a melhor interação
possível.
As organizações estão em constante relação com os mais variados stakeholders e a
qualidade desta interação gera diferentes percepções nos mesmos a respeito da organização
(FLETCHER et al., 2003). Estas percepções podem estar relacionadas a imagem; a garantia
da fidelidade e a satisfação dos consumidores; ao bom relacionamento com os fornecedores; a
capacidade de negociação com as instituições financeiras; ao desenvolvimento de ações
visando a preservação do meio ambiente. Para as organizações sociais, por exemplo, a
construção de um bom relacionamento com os diferentes públicos de interesse, pode
contribuir para a obtenção de confiança e legitimidade junto à sociedade, resultando em
incentivos fiscais governamentais, além da construção de parcerias e alianças com as
empresas.
É importante para a organização manter a perspectiva de diálogo com os principais
stakeholders. Um dos desafios para os gestores é administrar os diferentes interesses, anseios
e expectativas que estes grupos têm em relação aos objetivos e resultados da organização.
Para Sender e Fleck (2004, p. 1) a “adequada gestão dos stakeholders constitui elemento
essencial para a longevidade saudável das organizações” e aquelas organizações voltadas a
atenderem os interesses de longo prazo destes grupos poderão obter melhores resultados
daquelas preocupadas em atender exclusivamente os interesses de curto prazo.
56
A gestão dos stakeholders gera condições para que a estratégia, a direção e o
funcionamento da organização estejam voltados ao atendimento das expectativas dos grupos
de interesses. O gerenciamento dos stakeholders pode intensificar a “saúde da organização”,
gerando benefícios econômicos em decorrência do relacionamento positivo da organização
com estes grupos (FLETCHER et al., 2003). Quanto mais intensa e qualificada for esta
relação, mais elementos os stakeholders terão para conhecer e avaliar os serviços oferecidos
pela organização.
O gestor precisa buscar o ponto de equilíbrio entre a capacidade da organização e os
interesses dos stakeholders. Na Figura 4 são apresentados alguns stakeholders e seus
respectivos interesses. Como é possível observar, estes interesses podem gerar pontos de
desequilíbrio, caso não sejam bem administrados. A produção e venda de um produto pela
organização, por exemplo, deverá respeitar o meio ambiente, atendendo ao interesse da
comunidade; deverá atender as expectativas dos acionistas, gerando um bom volume de
receita; os fornecedores esperam que os prazos de pagamento sejam cumpridos; para os
clientes, o importante é a qualidade e o valor; o governo está atento ao cumprimento das
exigências legais e dos impostos gerados; os funcionários e gerentes terão satisfação em ver o
resultado do seu trabalho bem aceito pelo mercado, além da possível participação nos
resultados financeiros; por fim, os grupos minoritários esperam que os seus direitos sejam
respeitados, como o cumprimento da lei que obriga as empresas com mais de 100
funcionários a contratarem trabalhadores com algum tipo de deficiência física.
57
Figura 4 - Relação de Stakeholders e suas Expectativas de Doyle adaptado
Fonte: adaptado de Sender e Fleck (2004, p. 4)
Com o objetivo de manter a coalizão uma estratégia utilizada pelas organizações é
destinar para os stakeholders “pagamentos” além do mínimo estipulado, como forma de
incentivar a sua permanência na aliança e garantir a manutenção de uma boa relação. Este
pagamento é conhecido como “folgas (slacks)” (SENDER e FLECK, 2004). Esta mesma
reflexão é realizada por Pinto e Oliveira (2003, p. 2): “Considerando que os stakeholders
suprem a organização com importantes recursos ou contribuições, em resposta, esperam que
suas expectativas e interesses sejam satisfeitos por determinados incentivos”. Para a
organização é difícil precisar o valor a pagar para que cada stakeholder permaneça na
coalizão, obrigando a mesma a destinar recursos (financeiros, serviços, produtos) acima do
necessário. Uma eficaz gestão dos stakeholders depende de uma eficiente gestão dos recursos
limitados e disponíveis na organização, recursos estes que servirão para atender boa parte das
demandas destes grupos.
Os interesses destes grupos nem sempre contribuem para a perfomance organizacional,
podendo prejudicar o esforço empreendido pelos gestores para alcançar determinados
Firma
•Impostos
•Em
p
re
g
os
Governo
Gerentes
•Remuneração
•Prestígio
•Pode
r
Acionistas
Comunidade
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Minoritários
Funcio-
nários
Clientes
Fornece-
dores
•
Segurança
•Remuneração
•
Satisfa
ç
ão
•
Emprego
justo
•Não
discriminar
•Pagamentos
regulares
•Continuidade
do negócio
•
Emprego
•Preservação
do ambiente
•
Dividendos
•Crescimento do
capital
•Investimento
•
se
g
uro
•Qualidade do
produto
•Serviço
•Valo
r
58
objetivos estratégicos. O gestor, destaca Kevin (2000), precisa considerar as ameaças ou
benefícios gerados no relacionamento com os stakeholders. A capacidade destes grupos em
influenciarem as organizações e a forma como as mesmas administram estas influências no
processo de formação das estratégias, é analisada no próximo item desta seção.
4.3.2 Administrando as influências dos stakeholders na formação de estratégias
As organizações são influenciadas constantemente pelas variáveis do ambiente interno
e externo. Para enfrentar estas mudanças as organizações precisam construir estratégias
flexíveis para conseguirem agir de forma rápida, principalmente em ambientes complexos
(SENDER e FLECK, 2004). Este ambiente é formado por indivíduos e grupos de interesses,
os stakeholders. Eles procuram influenciar a tomada de decisão da organização em seu
benefício e podem reunir “grande potencial de influenciar tanto o ambiente como a estrutura,
de acordo com a natureza do contexto institucional e os recursos postos à sua disposição”
(PINTO e OLIVEIRA, 2003, p. 2).
Mitchell, Agle e Wood (1997) apresentam a “Teoria da Saliência”, focando os
aspectos relacionais entre a organização e os seus stakeholders. Segundo esta teoria a
saliência seria definida a partir da inter-relação de três atributos: poder, legitimidade e
urgência. No primeiro, a organização se utiliza do poder para influenciar as decisões, atributo
este que pode advir de três formas: normativa (exigências, leis), coercitiva e utilitária; a
legitimidade é uma condição social desejável pela organização, construída a partir de um
sistema de normas, valores e crenças presentes nos indivíduos, nas organizações e na
sociedade; a urgência é definida pelo grau de atenção reivindicada pelo stakeholder.
Os atributos apresentados na “Teoria da Saliência” por Mitchell, Agle e Wood (1997)
podem ser combinados, originando sete possíveis classes de stakeholders, conforme Figura 5.
A classificação apresentada permite aos gestores identificar os stakeholders a partir do grau
de influência exercida na organização, gerando elementos para que as expectativas destes
grupos sejam consideradas no processo de tomada de decisão.
59
Figura 5 - Classes de Stakeholders de Mitchell, Agle e Wood
Fonte: adaptado de Vos (2003, p. 145)
Na primeira classe, o único atributo que o stakeholder possui é o poder, levando a ter
pouca interação com a organização. Entretanto, na medida em que o mesmo obtém um
segundo atributo, legitimidade ou urgência, a organização precisará dar uma maior atenção às
suas expectativas. O stakeholder tem poder quando domina alguns dos seguintes elementos:
recursos, tecnologia, conhecimento ou prerrogativas legais. As instituições que financiam
projetos sociais, por exemplo, poderão se valer do controle que têm sobre os recursos
financeiros, para influenciar a organização beneficiada. A segunda classe é formada pelos
stakeholders que apresentam como único atributo, a legitimidade, cabendo ao gestor a decisão
de aceitar ou não a pouca influência exercida. Para Mitchell, Agle e Wood (1997) os
stakeholders que se enquadram nessa classe formam um interessante grupo de análise para os
estudantes da área de responsabilidade social. Podem se enquadrar nessa classe as instituições
sem fins lucrativos e os voluntários que possuem alguma relação, direta ou indireta, com a
organização. A terceira classe é formada pelo grupo de stakeholders que tem como principal
atributo a urgência e apesar da ausência de legitimidade e poder, podem atrair a atenção do
gestor pela exigência em ser atendido.
Quando os atributos são combinados o grau de saliência dos stakeholders passa a ser
moderado e três novas classes podem ser formadas. Na quarta classe, a combinação entre o
poder e a legitimidade, colocam os stakeholders numa posição “dominante”. Este grupo tem
mecanismos formais para influenciar as decisões da organização e podem ser representados
por acionistas, credores, lideres da comunidade e investidores. Mitchell, Agle e Wood (1997)
apresentam uma quinta classe, onde os stakeholders têm poder e urgência, sendo
categorizados como “dependentes”, já que não possuem legitimidade e seu poder não é
recíproco, dependente de outros stakeholders ou gestores da organização para terem suas
Poder
1
Legitimidade
2
Urgência
3
6
7
4 5
60
expectativas atendidas. Na sexta classe, os stakeholders têm urgência e legitimidade, mas não
tem poder de influenciar a organização. Eles poderão tentar obter o poder por meio da coerção
ou violência, por isso são categorizados como “perigosos”. As instituições de proteção ao
meio ambiente, por exemplo, utilizam a mobilização social como forma de pressionar a
organização, em alguns casos, de forma violenta. O alto grau de saliência ocorrerá quando os
stakeholders conseguirem obter os três atributos: poder, legitimidade e urgência
(MITCHELL, AGLE e WOOD, 1997). Desta combinação surge a sétima classe, onde os
stakeholders são categorizados como “definitivo, decisivo”. Nesta situação, os gestores darão
prioridade para atender as expectativas desse grupo.
Para Frooman (1999) existem três questões gerais a serem respondidas para que os
stakeholders possam ser identificados: quem eles são (esta questão possibilita identificar os
seus atributos); o que eles desejam (esta questão trata das expectativas, interesses e
preocupações dos stakeholders); como eles estão tentando atingir os objetivos (a questão trata
da influência exercida pelos stakeholders na gestão da organização) (PINTO e OLIVEIRA,
2003). Frooman (1999) argumenta que mais duas questões importantes devem ser
consideradas na análise dos stakeholders e que ajudam a entender como os mesmos
influenciam a formação de estratégias: quais são os diferentes tipos de estratégias utilizadas
pelos stakeholders para influenciar a organização; quais são os fatores determinantes na
escolha destas estratégias.
Os stakeholders chave poderão utilizar diferentes tipos de estratégias com o objetivo
de influenciar a organização a tomar decisões que atendam os seus interesses (FROOMAN,
1999). Estas estratégias podem estar relacionadas a necessidade da organização em prover
seus próprios recursos, gerando oportunidades para os stakeholders exercerem sua influência,
seja por meio da retenção ou uso destes recursos. A retenção é uma estratégia utilizada pelo
stakeholder para determinar se a organização deverá receber os recursos e na estratégia de uso
são geradas restrições para o fornecimento destes recursos (FROOMAN, 1999). As estratégias
de retenção e de uso podem acontecer de forma direta ou indireta. Na direta, o stakeholder
influencia diretamente o fluxo de recursos para a organização e na indireta esta influência
acontece por meio de aliados. No Quadro 2 é possível verificar a relação de dependência da
organização ao stakeholder e os quatro tipos de estratégias de influência utilizadas pelos
mesmos.
61
O stakeholder é dependente da organização?
Não Sim
Não Indireta / Retenção
(Baixa Interdependência)
Indireta / Uso
(Poder da Organização)
A organização é
dependente do
stakeholder?
Sim Direta / Retenção
(Poder do Stakeholder)
Direta / Uso
(Alta Interdependência)
Quadro 2 - Relação de dependência do stakeholder e organização
Fonte: adaptado de Frooman (1999, p.200)
O baixo nível de dependência da organização em relação ao stakeholder e vice-versa,
faz com que o stakeholder utilize uma estratégia de influência indireta e de retenção de
recursos. Isto significa que os recursos são repassados, porém de forma descontínua e por
meio de aliados, já que a influência é indireta em decorrência da baixa interdependência.
Numa segunda situação, a organização é dependente do stakeholder, mas o inverso não é
verdadeiro. Neste caso, o stakeholder poderá utilizar uma estratégia de influência direta, se
valendo do seu poder, e por meio da retenção de recursos. Quando a organização não depende
do stakeholder, mas o inverso é verdadeiro, a relação se caracteriza pelo poder da
organização, cabendo ao stakeholder utilizar uma estratégia indireta e de uso. Na alta
interdependência, tanto a organização quanto o stakeholder são dependentes, gerando
estratégia de influência direta e de uso.
Os diferentes modelos construídos para identificar como os stakeholders podem
exercer influência sobre a organização, se aplicados, são capazes de auxiliar os gestores na
tomada de decisão. Em pesquisa realizada por Karpouzas e Santos (2004), foi realizado um
levantamento junto aos gestores de uma organização social, com o intuito de saber quais eram
os seus principais stakeholders e identificar o tipo de estratégia de influência que os mesmos
poderiam utilizar. O modelo utilizado para o estudo foi o proposto por Frooman (1999).
Antes, era necessário saber o grau de importância de cada stakeholder. Para isso, foi utilizada
a teoria de saliência dos stakeholders, apresentada por Mitchell, Agle e Wood (1997), onde
cada stakeholder foi avaliado a partir dos três atributos – poder, legitimidade e urgência – pela
equipe da organização pesquisada. O Quadro 3 apresenta os resultados consolidados do
estudo.
62
Stakeholder Relação de dependência com
a organização
Tipo de Influência
exercida
Presidente da Organização Alta interdependência Direta / Uso
Empresa Mantenedora Alta interdependência Direta / Uso
Conselho Curador Alta interdependência Direta / Uso
Financiadores Poder do stakeholder Direta / Retenção
Comunidade Poder do stakeholder Direta / Retenção
Ministério Público Poder do stakeholder Direta / Retenção
Instituições Sociais Poder da organização Indireta / Uso
Público Interno Poder da organização Indireta / Uso
Conselho da Família Baixa interdependência Indireta / Retenção
Instituições Representativas Baixa interdependência Indireta / Retenção
Fornecedores/
Terceirizados
Baixa interdependência Indireta / Retenção
Quadro 3 - Relação de Dependência com a Organização e o Tipo de Influência Exercida
Fonte: adaptado de Karpouzas e Santos (2004, p. 11)
Os resultados apresentados por Karpouzas e Santos (2004) mostram a possibilidade do
cruzamento dos dois modelos, gerando um conjunto de informações que podem contribuir
para a tomada de decisão da organização. A comunidade, por exemplo, exercendo poder sobre
a organização, terá uma estratégia de influência direta e de retenção. Nas relações com as
instituições sociais, prevalece o poder da organização, caracterizando uma influência indireta
e de uso. Apesar de indireta, as instituições sociais funcionam dentro das comunidades e
podem se utilizar das mesmas para exercerem influência na organização. Karpouzas e Santos
(2004, p. 12) argumentam: “Nesta situação, para que o stakeholder possa exercer influência
sobre a organização precisa buscar aliados que possuem uma influência direta na
organização”.
A capacidade dos stakeholders influenciarem indiretamente a organização é
apresentada nos resultados de uma pesquisa realizada por Sender e Fleck (2004), junto a dois
bancos brasileiros. O estudo mostrou que as expectativas da comunidade eram nutridas pela
organização em razão da pressão exercida por outros stakeholders, como clientes,
funcionários e acionistas. Estes últimos entendiam que as atribuições da empresa deveriam
ultrapassar a prestação de serviços, a oferta de empregos e o pagamento de impostos.
Em razão da capacidade dos stakeholders influenciarem as decisões tomadas pelos
gerentes das organizações, torna-se imperativo que as expectativas destes grupos sejam
entendidas durante o processo de formação de estratégias. As relações entre a organização e
os stakeholders podem apresentar objetivos distintos, as vezes conflituosos, exigindo dos
gestores competência na gestão destes interesses heterogêneos durante a formação das
estratégias. Nesse sentido, a construção de estratégias passa pela mediação destes interesses,
63
conforme argumentam Pinto e Oliveira (2003, p. 9): “Esta negociação envolve acomodação,
administração de divergências e elaboração de sucessivos acordos e convenções, num jogo
mesclado por episódios simultâneos de conflito e cooperação”.
No caso das organizações sociais, assim como as empresas e os órgãos públicos,
dependem de indivíduos ou grupos de stakeholders para conseguirem atingir os seus
objetivos. Um estudo realizado por Fletcher et al. (2003) mostrou que estas organizações
possuem um grupo de stakeholders mais diversificado que as organizações do segundo setor,
tornando a capacidade de compreender as expectativas destes grupos um componente
importante na construção das estratégias. Esta diversidade de relacionamento torna ainda mais
complexa a identificação das melhores estratégias para atender aos interesses dos indivíduos e
grupos.
A pesquisa realizada por Fletcher et al. (2003) identificou doze grupos de stakeholders
na Cruz Vermelha Australiana. Destes, onze foram pesquisados, já que a mídia optou pela não
participação. Destacam-se: governos; organizações sociais que atuam na mesma temática
(saúde); grupos de apoio ao paciente; representantes sindicais (incluindo alguns empregados
da Cruz Vermelha); o setor da saúde (incluindo usuários); órgãos reguladores; fornecedores;
doadores de sangue; instituições de pesquisa e desenvolvimento, entre outros. O estudo foi
realizado a partir da constatação que mudanças nos processos internos da organização
estavam “alterando e perturbando” o relacionamento com os stakeholders. Além dos fatores
internos, haviam elementos do ambiente externo que traziam mudança para a organização,
como a nova regulamentação na indústria e o desenvolvimento de parcerias público-privadas.
Identificados os stakeholders, foi constatado que alguns eram considerados chaves para a
Cruz Vermelha Australiana: os mantenedores (comunidade e governo), pacientes, instituições
de saúde, doadores de sangue e corporações.
O mapeamento dos grupos de interesse foi seguido da análise das percepções dos
mesmos em relação à Cruz Vermelha. O estudo mostrou que o sucesso da estratégia estaria
diretamente relacionado à capacidade da instituição em envolver os seus stakeholders,
compreendendo e atendendo aos interesses destes grupos e buscando a “fusão” da percepção
dos mesmos. Segundo Fletcher et al. (2003) a combinação das diversas perspectivas foi uma
das dificuldades encontradas, pois cada um dos onze grupos pesquisados tinha um interesse
específico.
A credibilidade e a legitimidade, elementos importantes para as organizações sociais
que dependem de recursos doados para manterem seus serviços, podem ser obtidos por meio
de mecanismos de controle da sociedade sobre a organização. A própria instituição pode criar
64
mecanismos com o intuito de mostrar para os seus stakeholders a boa aplicação dos recursos e
os resultados obtidos (DUARTE, 2005). Alguns instrumentos que podem ser utilizados: a
criação de um Conselho Consultivo, formado por representantes de variados setores da
sociedade, formalizado em estatuto; o estabelecimento de normas claras para a prestação de
contas dos recursos recebidos e aplicados nos projetos sociais; e a constituição de um
regimento interno, deixando claro as atribuições da organização e o seu modus operandi.
Estes mecanismos contribuem para aproximar a organização dos seus stakeholders, gerando o
envolvimento e o comprometimento dos mesmos (DUARTE, 2005).
Os stakeholders têm o direito de não serem tratados pela organização, simplesmente
como um “meio” para se chegar a um “fim” (KEVIN, 2000). Karkotli e Aragão (2004, p. 30)
defendem que uma empresa é “considerada ética se adotar uma postura ética como estratégia
de negócios, ou seja, agir de forma honesta com todos aqueles que têm algum tipo de
relacionamento com ela, os stakeholders”. Aquela organização capaz de internalizar a
“responsabilidade social em suas estratégias”, constituindo uma eficaz e efetiva gestão dos
stakeholders, com a elaboração de padrões prevendo um bom relacionamento com estes
grupos, terá condições de gerar valor para a sociedade e conquistar uma imagem de respeito e
credibilidade.
65
5 MÉTODO DE PESQUISA
Para o desenvolvimento deste estudo, foi utilizada a pesquisa qualitativa, mais
especificamente o estudo de caso. Este tipo de pesquisa possibilita a geração de idéias sobre o
assunto pesquisado e conforme Campomar (1991, p. 97) “as análises deverão ser feitas
principalmente por analogias, contendo comparações com teorias, modelos e outros casos”.
Os procedimentos adotados para o desenvolvimento da pesquisa estão apresentados neste
capítulo.
5.1 JUSTIFICATIVA DA ESCOLHA DO MÉTODO
O método adotado para a realização da pesquisa foi o estudo de caso, por ser o mais
apropriado para uma investigação empírica de como as estratégias da organização estudada
são formadas, a partir da influência exercida por seus stakeholders. Segundo Gil (1999, p. 72),
o estudo de caso “é caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos,
de maneira a permitir o seu conhecimento amplo e detalhado, tarefa praticamente impossível
mediante os outros tipos de delineamentos considerados”. A possibilidade de permitir uma
pesquisa abrangente pode levar ao surgimento de muitos eventos a serem estudados, isto
incorre na necessidade da elaboração de um planejamento de pesquisa, prevendo a dinâmica
de coleta e análise dos dados (YIN, 2001).
Caracterizado por buscar responder questões “como e por que”, Yin (2001, p. 19)
argumenta tratar-se da estratégia preferida “quando o pesquisador tem pouco controle sobre
os eventos e quando o foco se encontra em fenômenos contemporâneos inseridos em algum
contexto da vida real”. Isolar os fenômenos para que possam ser estudados exige do
66
pesquisador uma estratégia clara e adequada como forma de responder ao problema
formulado. Os dados geralmente são coletados no próprio ambiente da organização
pesquisada.
5.2 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA
O desenvolvimento da pesquisa aconteceu em quatro etapas: definição das variáveis
de estudo, elaboração dos instrumentos de coleta de dados, coleta de dados na organização
pesquisada e nos stakeholders e análise dos resultados. As etapas estão apresentadas no
desenho de pesquisa (Figura 6). A pesquisa bibliográfica esteve presente em todas as etapas
do trabalho.
67
Figura 6 - Desenho de Pesquisa
O desenho de pesquisa mostra uma seqüência lógica das etapas do trabalho, iniciando
com a revisão bibliográfica e terminando com a sistematização e comunicação dos resultados.
5.3 REVISÃO DA LITERATURA
A revisão da literatura oportunizou uma avaliação mais apurada do universo a ser
pesquisado, além disso, “uma procura de tais fontes, documentais ou bibliográficas”, tornou-
se imprescindível para a não-duplicação de esforços, a não “descoberta” de idéias já expressas
e a não-inclusão de “lugares-comuns” no trabalho (LAKATOS e MARCONI, 1992, p. 110).
Revisão
da
Literatura
1ª Etapa – Definição das Variáveis de Estudo
2ª Etapa – Elaboração do Instrumento de Coleta de Dados
Elaboração do roteiro de entrevistas
Validação com
p
rofessores do MAN
3ª Etapa – Coleta de Dados na Organização Pesquisada e Entrevista com os
Stakeholders
Unidade de Análise:
Or
g
anização
Realização das entrevistas com
g
estores da FPP
4ª Etapa – Análise dos Resultados
• Análise dos dados coletados na organização pesquisada
• Análise das respostas apresentadas pelos stakeholders
• Considera
ç
ões finais
Realização das entrevistas com
os
s
takeholders da or
g
aniza
ç
ão
Análise de documentos da
or
g
anização
68
Tomando-se por base o acesso a literatura sobre terceiro setor, estratégia e stakeholders, nesta
etapa foram definidas as dimensões do estudo, as categorias de análise e as variáveis a serem
pesquisadas.
5.4 IDENTIFICAÇÃO E SELEÇÃO DAS VARIÁVEIS DE ESTUDO
As variáveis estão diretamente relacionadas ao objetivo geral e objetivos específicos
do estudo em desenvolvimento. No Quadro 4 são apresentadas as dimensões, categorias e
variáveis de pesquisa, além dos principais autores pesquisados que deram origem aos
elementos analisados.
Dimensões
Categorias Variáveis de Pesquisa Principais Autores
Stakeholders
Tipos
Grau de influência
• Principais stakeholders.
• Papel desempenhado.
• Expectativas em relação à organização.
• Poder: domínio de recursos, tecnologias, conhecimento ou
prerrogativas legais.
• Legitimidade: normas, valores e crenças.
• Urgência: grau de atenção reivindicada.
Freeman (1984);
Donaldson e Preston (1995);
Atkinson, Waterhouse e Wells (1997); Kevin
(2000); Fletcher et al. (2003); Karkotli e Aragão
(2004); Sender e Fleck (2004) e Duarte (2005).
Mitchell, Agle e Wood (1997); Pinto e Oliveira
(2003) e
Vos (2003).
Relação de
dependência
• Baixa interdependência (indireta / retenção): os recursos são
repassados de forma descontínua e por meio de aliados.
• Poder do stakeholder (direta / retenção): os recursos são
repassados de forma descontínua e por influência direta.
• Poder da organização (indireta / uso): são geradas restrições
no fornecimento de recursos e por meio de aliados.
• Alta interdependência (direta / uso): são geradas restrições
no fornecimento de recursos e por influência direta.
Frooman (1999); Fletcher et al. (2003); Duarte
(2005).
Estratégias
Processo de
Formação
Implementação das
Estratégias
• Intenção estratégica.
• Formalização das estratégias por meio do planejamento.
• Participação do público interno.
• Influência do ambiente externo; capacidade da organização
adaptar-se as pressões dos stakeholders.
• Mecanismo de controle para tomada de decisão pelos
gestores.
• Capacidade da organização em ser flexível.
Andrews (2001); Mintzberg e Waters (1985);
Mintzberg (1987a); Mintzberg (1987b); Porter
(1996); Crittenden e Crittenden (1997); Hudson
(1999); Stone, Bigelow e Crittenden (1999);
Mintzberg, Ahlstrande e Lampel (2000); Prahalad
e Hamel (2001); Quinn (2001); Mariotto (2003);
Mintzberg (2004).
Mintzberg (1987b); Mintzberg e Waters (1985);
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000);
Mintzberg, Pascale e Rumelt (1996); Mariotto
(2003).
Quadro 4 - Estrutura de Análise
Por meio das variáveis de pesquisa, distribuídas em duas dimensões e cinco categorias
foi possível responder aos objetivos específicos do estudo. Nas categorias “tipos de
stakeholders” e “grau de influência” foi possível responder ao primeiro e segundo objetivos
específicos, respectivamente, identificação dos principais stakeholders e suas expectativas e
análise do grau de influência dos stakeholders nas estratégias da organização. Os autores
Sender e Fleck (2004) foram a referência para a identificação dos stakeholders e Mitchell,
Agle e Wood - adaptado por Vos (2003) - o referencial para caracterizar o grau de influência.
A categoria “relação de dependência” oportunizou avaliar os tipos de estratégias utilizadas
pelo stakeholder para influenciar a organização e ter seus objetivos atendidos. Esta relação foi
verificada a partir de quatro tipos de estratégias, apresentadas por Frooman (1999): baixa
interdependência; poder do stakeholder; poder da organização; alta interdependência.
As categorias “processo de formação” e “implementação das estratégias”, trouxeram
elementos para alcançar o último objetivo específico, que analisou como são formadas as
estratégias na organização pesquisada a partir da influência dos stakeholders.
5.5 COLETA DE DADOS
A organização escolhida para o desenvolvimento do estudo foi a Fundação Projeto
Pescar, com sede em Porto Alegre e atuação em vários estados brasileiros e países do Cone
Sul. Para a seleção da organização foram considerados os seguintes critérios: atuação na área
social; origem no meio empresarial; acessibilidade aos documentos e às equipes de trabalho.
Soma-se a estes critérios, a conveniência, por se tratar de uma organização da rede de
relacionamento do pesquisador.
A coleta de dados foi realizada por meio de entrevistas e análise de documentos. Para
Yin (2001, p. 103) as evidências podem ser obtidas por meio de “documentos, registros em
arquivos, entrevistas, observação direta, observação participante e artefatos físicos”. A
entrevista é “a técnica em que o investigador se apresenta frente ao investigado e lhe formula
perguntas, com o objetivo de obtenção dos dados que interessam à investigação” (GIL, 1999,
p. 117). A entrevista pode ser informal ou formal (GIL, 1999). De forma geral, as entrevistas
são consideradas uma importante fonte de informação, desde que tomados os devidos
cuidados na sua preparação e realização. Quanto à análise de documentos, existem aqueles
documentos de “primeira mão”, ou seja, que não foram tratados analiticamente e aqueles de
71
“segunda mão”, como os relatórios, que já passaram por uma análise (GIL, 1999, p. 66). Estes
últimos poderão ser confrontados com as respostas apresentadas nas entrevistas.
O roteiro de entrevistas foi elaborado a partir da revisão bibliográfica e a validação foi
realizada junto aos professores do Mestrado em Administração e Negócios - MAN. Os ajustes
possibilitaram o aperfeiçoamento do instrumento de pesquisa antes de ser aplicado. O roteiro
contemplou os objetivos específicos propostos no estudo: identificar os principais
stakeholders da organização e as suas expectativas; analisar o grau de influência dos
stakeholders nas estratégias da organização; caracterizar a relação de dependência entre os
stakeholders e a organização; e descrever como são formadas e implementadas as estratégias
na organização pesquisada a partir da influência dos stakeholders.
As entrevistas foram realizadas em duas etapas: na primeira, a partir de entrevistas
estruturadas com o Gerente Geral e o Gerente de Expansão da Fundação Projeto Pescar,
foram coletadas as informações necessárias para o início do trabalho. Esta etapa aconteceu em
dois momentos: no primeiro, foram apresentadas questões referentes ao processo de formação
e implementação das estratégias; após, foram identificados os principais stakeholders e o grau
de influência. Para cada momento, houve a aplicação de um roteiro específico (Apêndices A e
B). Cada entrevista durou aproximadamente duas horas.
As informações apresentadas pela organização ofereceram condições para a realização
da segunda etapa, onde foram realizadas entrevistas junto aos stakeholders que tiveram o
maior grau de influência, com a aplicação de um roteiro para estes públicos (Apêndice C).
Foram selecionados para as entrevistas os seguintes stakeholders: Diretoria Executiva,
Conselho Curador, mantenedores, unidade da Rede Pescar, público beneficiado e voluntários.
Foi entrevistado um representante de cada stakeholder, com exceção do público beneficiado
que teve a participação de três alunos (um formado e dois que iniciaram o curso em 2006). Os
gestores da FPP auxiliaram na seleção dos representantes de cada grupo de stakeholders,
considerando a proximidade e o nível de relacionamento mantido com os mesmos. Os
stakeholders foram convidados a avaliarem o grau de importância de cada uma das categorias
apresentadas (poder, legitimidade e urgência), analisando como as mesmas são percebidas em
relação à Fundação. Estas informações foram confrontadas com as respostas dos gestores da
FPP. Cada entrevista durou aproximadamente uma hora.
72
5.6 ANÁLISE DOS RESULTADOS
Realizada a coleta dos dados por meio de entrevistas foi possível partir para a análise,
usando preferencialmente uma “estratégia analítica geral” (YIN, 2001, p. 134). A análise dos
dados é o momento onde o pesquisador estrutura o conjunto de informações coletadas, com o
objetivo de responder aos objetivos do estudo. A coleta de dados, descrita no tópico anterior,
é a primeira etapa do método sugerido por Miles e Hubberman e apresentado por Gómez,
Flores e Jiménez (1996). A segunda etapa consiste na categorização das informações
consideradas significativas e foi previamente definida no tópico “idenficação e seleção das
variáveis de estudo”, a partir da revisão da literatura. As demais etapas – descrição dos
resultados e análise das idéias fundamentais – permeiam os resultados da pesquisa,
apresentados no capítulo 6.
A descrição dos resultados iniciou pela apresentação do papel e expectativas dos
principais stakeholders da FPP, identificados a partir das entrevistas realizadas com os seus
gestores. O próximo passo foi verificar o grau de influência exercida pelos stakeholders
utilizando-se a análise dos atributos: poder, legitimidade e urgência. Isto aconteceu em dois
momentos: primeiro, os gestores da FPP foram convidados a mensurar a importância de cada
atributo para cada um dos stakeholders, variando de 1 a 5 (1 menos importante e 5 mais
importante); após, a mesma questão foi apresentada àqueles stakeholders que ficaram com o
maior grau. As respostas dos gestores da FPP e a percepção dos próprios stakeholders
analisados puderam ser comparadas, contribuindo para responder os objetivos propostos no
presente estudo.
A partir do grau de influência, o passo seguinte foi caracterizar a relação de
dependência entre os stakeholders pesquisados e a FPP. Para cada stakeholder analisado foi
identificado um tipo de relação e, a partir desta identificação, como poderia se dar a estratégia
de influência sobre a FPP. Para Frooman estes relacionamentos podem ser de quatro formas:
baixa interdependência, alta interdependência, poder do stakeholder ou poder da organização
(Fundação).
Por fim, tendo identificado e compreendido os mecanismos e possíveis estratégias de
influência dos stakeholders, foi analisado o processo de formação e implementação das
estratégias da Fundação e verificado como os públicos de relacionamento pesquisados
interferem nesta dinâmica. No processo, foi priorizada a análise das seguintes variáveis: a
73
existência da intenção estratégica; a formalização das estratégias por meio do planejamento; a
participação do público interno; a influência do ambiente externo; e a capacidade da
organização adaptar-se as pressões dos stakeholders. Na implementação das estratégias,
buscou-se avaliar se as mesmas são utilizadas como mecanismo de controle para tomada de
decisão pelos gestores; e se há flexibilidade para ajustes nas estratégias programadas.
74
6 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
Os resultados apresentados neste capítulo buscam traduzir a interpretação do
pesquisador, construída a partir da análise das respostas obtidas pela aplicação dos
questionários juntos aos gestores e stakeholders da Fundação Projeto Pescar – FPP e análise
de documentos. As informações foram trabalhadas de forma a apresentar reflexões que
venham a contribuir na produção de conhecimento sobre a influência dos stakeholders nas
estratégias das organizações, em especial, aquelas do terceiro setor.
O capítulo foi organizado de forma a responder ao objetivo geral e objetivos
específicos, focando essencialmente nas variáveis de pesquisa que fundamentaram o
questionário. Ele começa com a apresentação do histórico, missão e estrutura funcional da
Fundação Projeto Pescar - FPP, organização pesquisada neste estudo. A segunda seção,
análise dos stakeholders e a sua influência nas estratégias da FPP é dividida em três categorias
de estudo: apresentação dos principais stakeholders, o papel desempenhado por cada um e as
expectativas em relação à FPP; avaliação do grau de influência dos mesmos; e a
caracterização da relação de dependência entre stakeholders e a FPP.
Num terceiro momento, apresenta-se como as estratégias são formadas e
implementadas na Fundação. Esta avaliação aconteceu pela análise de duas categorias de
pesquisa: o processo de formação de estratégias, verificando se elas são previamente
articuladas, formalizadas por meio de um planejamento e a participação dos stakeholders; e a
implementação, averiguando a influência do ambiente externo, a flexibilidade para adaptar-se
as mudanças e se a estratégia formalizada é utilizada como um mecanismo de controle.
75
6.1 FUNDAÇÃO PROJETO PESCAR - FPP
A empresa Linck S.A. Equipamentos Rodoviários e Industriais foi a primeira empresa
a aderir ao projeto e disponibilizou a infra-estrutura para a formação dos jovens. No ano de
1976 o Projeto Pescar formou a sua primeira turma de jovens para atuarem no mercado de
trabalho. Na época, o empresário Geraldo Tollens Linck, sensibilizado com a situação de
vulnerabilidade social de muitos jovens, teve a iniciativa de criar um projeto voltado à
formação humana e profissional desde público.
A disseminação do projeto para todo Brasil começou a se intensificar com a criação da
Fundação Projeto Pescar em 1995. Um modelo de franquia social foi desenvolvido com o
objetivo de oportunizar a participação de outras empresas no projeto. Por ser uma organização
de natureza privada e finalidade pública, não tem fins lucrativos e suas ações estão voltadas,
preferencialmente, para as populações em situação de pobreza. A FPP atua de forma a
coordenar a implantação de franquias sociais às empresas que desejem aderir ao projeto,
contando com uma equipe capacitada que assessora a criação da unidade (espaço onde o
projeto funciona) e supervisiona a sua implantação. Cerca de 10 mil alunos já freqüentaram as
atuais 87 unidades, espalhadas em nove estados brasileiros e no Distrito Federal. Uma
unidade já está em funcionamento na Argentina. Por ano, são formados aproximadamente
1.300 jovens e a meta para 2010 é atender 3.000 jovens e ter unidades espalhadas em 50% dos
estados brasileiros. As organizações do terceiro setor vêm desempenhando um papel relevante
para a sociedade, gerando emprego e renda (LANDIM e BERES, 1999; IBGE e IPEA, 2004)
e os números apresentados pela FPP vão ao encontro desta constatação.
Para ser atendido pelo projeto o jovem deve estar estudando, ter entre 15 e 18 anos e
manter vínculo com a família. A missão da FPP deixa claro quem é o seu público e o que faz:
“promover oportunidades para jovens em situação de vulnerabilidade social, através da
educação básica profissionalizante, visando o exercício pleno da cidadania e da atividade
profissional”. Os indicadores mostram que aproximadamente 75% dos jovens formados nas
unidades da Rede Pescar encontram uma colocação no mercado de trabalho. Destes, 60%
atuam na área de formação, 8% são pequenos empresários e 32% estão em outros segmentos.
O tempo estimado para o curso é de 11 meses. Aproximadamente 60% da carga horária são
destinadas a conhecimentos básicos, relacionados à formação pessoal dos jovens e 40% a
conhecimentos específicos, capacitando-os a exercem uma atividade profissional. Estes
resultados mostram a capacidade da FPP em influenciar diretamente à condição de vida de
76
milhares de jovens, contribuindo para a transformação estrutural da sociedade, objetivo
principal das organizações da sociedade civil (SOBOTTKA, 2002). O trabalho realizado pela
Fundação transcende as ações de cunho meramente assistencialista, comum nas ações sociais
do início do século XX (CARRION e GARAY, 2000), para ser uma parceira no
desenvolvimento destes jovens.
Atualmente a FPP conta com 77 empresas franqueadas e seu funcionamento é
garantido pela adesão de 13 mantenedores e 12 apoiadores (Apêndice D). Os mantenedores
garantem a sustentação da FPP por meio da doação de recursos financeiros. Os apoiadores
têm o papel de contribuir para o funcionamento da FPP, doando recursos materiais e apoio
institucional. A unidade é o espaço físico com toda a infra-estrutura, pessoal e tecnologia
necessária para o funcionamento do projeto e disponibilizada pela empresa. Cada empresa
que abri uma ou mais unidades é uma franqueada e passa a fazer parte da Rede de
Franqueadas Pescar. A Figura 7 mostra as organizações que compõem a estrutura de apoio e
gestão da FPP:
Figura 7 - Estrutura de apoio e gestão da FPP
A estrutura funcional da FPP é formada pelo Conselho Curador, Diretoria, Conselho
Fiscal, equipe executiva e os voluntários. Ao Conselho Curador compete validar as diretrizes
estratégicas da FPP. A Diretoria está dividida em três núcleos: administrativo-financeiro,
expansão e franqueados. Para cada núcleo há um diretor que atua voluntariamente. Existe uma
Apoiadores Mantenedores
FPP
Rede de Franqueadas Pescar
Unidade Unidade Unidade
Co
n
se
lh
o
Cu
ra
dor
Dir
e
t
o
ria Ex
ecu
ti
v
a
E
qu
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pe
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ti
v
a
Vo
l
u
ntári
os
77
assessoria de comunicação que ainda não se organizou em núcleo. Além das reuniões
ordinárias, a Diretoria fica disponível para assessorar os núcleos, o que acaba exigindo o seu
permanente envolvimento com a organização. O núcleo administrativo-financeiro é uma área
de apoio à gestão e visa garantir a sustentabilidade financeira da FPP. Ao núcleo de expansão
compete prospectar novas unidades, aproximando-se de empresários que tenham vocação para
a responsabilidade social. Por fim, o núcleo de franqueados gerencia a supervisão e o
acompanhamento às unidades já em funcionamento. Os núcleos e a assessoria de
comunicação, segundo os gestores, têm a função de garantir o cumprimento da missão da
FPP.
A equipe executiva é formada por um gerente geral, dois gerentes de área e equipe de
apoio. A equipe se reúne uma vez por semana para avaliar o andamento das atividades,
identificar dificuldades e compartilhar processos de trabalho. Esta reunião contribui para a
integração da equipe. Os voluntários desempenham atividades na comunicação, biblioteca,
área jurídica, arquivo, processos organizacionais e prestam assistência à diretoria.
As empresas parceiras da FPP perceberam a importância em estreitar o relacionamento
com a comunidade, investindo num projeto social de relevância e impacto. A presença de
consumidores mais conscientes e exigentes (PAIVA, LIMA E BENEDICTO, 2003;
INSTITUTO ETHOS e INSTITUTO AKATU, 2004), a necessidade de desenvolver produtos
que não degradem o meio ambiente (CLEMENTE, SOUZA E SASSON, 2003), a
possibilidade de gerar um diferencial competitivo (KRUGLIANSKAS et al., 2003) e agregar
valor à marca (DEAN, 2004), estão levando as empresas a desenvolverem estratégias de
responsabilidade social (NETO E FROES, 1999). A FPP gera uma oportunidade àquelas
empresas que desejam ter uma ação social consistente, transcendendo o nível da filantropia
para um estágio de parceria.
Os mantenedores, as unidades, os conselhos, a diretoria, a equipe executiva e os
voluntários são alguns dos stakeholders da FPP. No próximo item é aprofundado o papel
destes públicos e de outros stakeholders na relação com a Fundação, buscando compreender
quem são e a influência que exercem no processo de formação de estratégias da organização
pesquisada.
78
6.2 OS STAKEHOLDERS E A INFLUÊNCIA NAS ESTRATÉGIAS DA FUNDAÇÃO
PROJETO PESCAR
Esta seção inicia com a apresentação dos principais stakeholders, identificando o
papel e as expectativas em relação à FPP. Após, é analisado o grau de influência destes
grupos com base nos atributos poder, legitimidade e urgência. Por fim, é caracterizada a
relação de dependência entre os stakeholders e a organização.
6.2.1 Os principais stakeholders: papel e expectativas em relação à Fundação Projeto
Pescar
A contribuição ao desempenho organizacional da FPP foi o critério utilizado pelos
gestores para identificarem os seus principais stakeholders. Segundo Atkinson, Waterhouse e
Wells (1997), por meio deste critério é possível perceber a importância dos stakeholders,
também conhecidos como “público de relacionamento ou de interesse” da organização. Os
stakeholders podem ser analisados a partir da contribuição que dão à FPP, ou ainda,
invertendo a análise, por meio dos produtos e/ou serviços recebidos da organização. Neste
último caso, a organização está cumprindo com o objetivo de produzir respostas aos seus
stakeholders (DONALDSON e PRESTON, 1995). Para os gestores entrevistados os
stakeholders relacionados contribuem para que a Fundação possa atender de maneira mais
efetiva o seu principal público de relacionamento: jovens em situação de vulnerabilidade
social. É para eles que o projeto foi desenvolvido e oportunizar uma formação de qualidade
vai ao encontro da sua missão.
Os stakeholders podem ser classificados em internos e externos (HILL e JONES apud
PINTO e OLIVEIRA, 2003). No caso da FPP podem ser caracterizados como internos os
colaboradores, voluntários, diretores e conselheiros; os externos são representados pelos
mantenedores, público beneficiado, fornecedores, unidades da Rede Pescar, Conselho
Nacional de Assistência Social, Ministério Público, auditor externo e organizações da
sociedade civil. Esta classificação contribui para compreender o tipo de relacionamento,
direto ou indireto, mantido com a organização e as expectativas em relação à Fundação. Além
disso, a compreensão de quem são os stakeholders ajuda a lidar com ambientes incertos
79
(PINTO E OLIVEIRA, 2003). No Quadro 5 são apresentados os stakeholders relacionados
pelos gestores a partir das entrevistas realizadas e o papel que exercem na relação com a FPP.
Stakeholders
Descrição do Papel Exercido
Internos
Conselho Curador Tem como objetivo a definição das estratégias básicas da FPP.
Diretoria Executiva Executa as diretrizes juntamente com os colaboradores,
prestando apoio na área administrativa, financeira e de
comunicação.
Voluntários Prestam serviços na área jurídica, comunicação e biblioteca. É
apoio, suporte à execução de atividades que não são totalmente
atendidas pelos colaboradores e estagiários.
Colaboradores Executam as atividades relativas às diretrizes estratégicas
estabelecidas pelo Conselho. Contam com a assessoria da
Diretoria.
Externos
Unidades da Rede Pescar
• Orientador
• Articulador
• Empresário
São espaços organizados pelas empresas franqueadas para o
desenvolvimento do projeto. Cada unidade conta com três
atores: orientador, articulador e o empresário.
• É o professor. Cabe a ele desenvolver as atividades
junto aos alunos.
• É o executivo do projeto dentro da unidade. É o
responsável pela garantia das condições para a execução do
projeto.
• Aprova a instalação da unidade na empresa. Acompanha
e incentiva a continuidade.
Mantenedores Atualmente é composto por 13 empresas e tem o papel de
garantir a manutenção e a sustentação da FPP.
Público Beneficiado É o jovem entre 15 e 18 anos atendido pelas unidades da Rede
Pescar.
Ministério Público Zela pelo patrimônio da FPP e pela execução dos seus objetivos
estatutários.
Conselho Nacional de
Serviço Social
Acompanha as atividades da FPP para averiguar se estão
cumprindo a missão. Avalia se a organização tem direito a
imunidades e isenções fiscais.
Auditor Externo Avalia o encerramento do exercício no ano (balanço e
demonstrações contábeis).
Fornecedores Atendem as necessidades básicas da organização, oferecendo
serviços e produtos.
Organizações do Terceiro
Setor
Organizações nacionais e internacionais que mantém
relacionamento com a FPP, trocando informações e realizando
parcerias.
Quadro 5 - Relação dos Principais Stakeholders e do Papel Exercido na Relação com a FPP
Fonte: Dados de Pesquisa
80
A FPP repassa às unidades da Rede Pescar a metodologia para a realização do
programa de formação que será oferecido aos alunos selecionados. Entretanto, a unidade pode
fazer algumas adaptações para tornar o projeto mais identificado com a empresa franqueada,
sem comprometer o foco e as linhas centrais do programa. Esta flexibilidade é importante
para que o projeto possa se adequar à cultura e a proposta da empresa. A aceitação do projeto
pelas direções e funcionários tem sido positiva. Um exemplo é o Colégio Anchieta,
organização que aderiu à Rede Pescar e já formou sua terceira turma no final de 2005. Nesta
Unidade, elementos como cidadania e ética são vitais e devem estar presentes em todas as
atividades desenvolvidas com os alunos. O projeto funciona em espaço próprio e conta com o
trabalho voluntário de professores e pais de alunos. O curso é para auxiliar de informática e
além das questões específicas, são trabalhados valores e temas que possam contribuir para a
inclusão social dos jovens.
A qualidade e o tempo de retorno às demandas dos stakeholders é uma preocupação
permanente da FPP. Na medida em que a organização consegue administrar estas duas
variáveis – qualidade e tempo – terá mais condições de atender as expectativas dos
stakeholders. Fletcher et al. (2003) explicam que a qualidade e a intensidade dos
relacionamentos são fundamentais na gestão dos stakeholders. Administrar diferentes
expectativas é um desafio para os gestores, mas essencial para a organização atingir seus
objetivos (SENDER e FLECK, 2004). No Quadro 06 são mostradas as expectativas dos
stakeholders a partir da percepção dos gestores da FPP.
81
Stakeholders
Expectativas
Internos
Conselho Curador
• Contribuir para que as estratégias possam ser
executadas rápida e eficientemente.
Diretoria Executiva
• Contribuir para o cumprimento da missão.
• Assessorar a execução do planejamento estratégico.
Voluntários
• Oferecer apoio nas atividades, contribuindo para a
execução da missão.
• Ter um espaço de trabalho agradável e sentirem-se
úteis e valorizados.
Colaboradores
• Poder contribuir com seu trabalho, gerando valor à
missão da FPP.
• Espaço de trabalho agradável e oportunidade de se
qualificarem continuamente.
Externos
Unidades da Rede Pescar
• Poder contribuir na formação pessoal e profissional
de jovens.
• Oportunizar o acesso ao primeiro emprego.
Mantenedores
• Aportar recursos numa organização séria, honesta e
ética, contribuindo para a inserção social dos jovens.
• Agregar valor à imagem da empresa junto à
sociedade.
Público Beneficiado
• Formação pessoal, por meio da reflexão de temas
variados e relacionamento com outros jovens.
• Formação profissional, capacitando-os a engressarem
ao mercado de trabalho.
Ministério Público
• Cumprimento do estatuto.
Conselho Nacional de Serviço
Social
• Espera o cumprimento da legislação.
Auditor Externo
• Verificar se a contabilidade das receitas e despesas
estão de acordo com as normas brasileiras de
contabilidade.
Fornecedores
• Fornecer um serviço ou produto e obter um resultado
financeiro/econômico satisfatório.
Organizações do Terceiro Setor
• Apoio, troca de experiências e parcerias.
Quadro 6 - Expectativas dos stakeholders
Fonte: Dados de Pesquisa
82
A partir das entrevistas com os gestores da FPP e os stakeholders, além da análise de
documentos, buscou-se identificar os instrumentos utilizados pelos stakeholders para avaliar e
verificar se as expectativas em relação à Fundação estão sendo atendidas. Segundo os gestores
da Fundação o atendimento é ágil, buscando responder prontamente às demandas dos seus
públicos de interesse. Cientes de que a informação e o contato permanente são fundamentais
para a manutenção do relacionamento a FPP tem uma atitude pró-ativa na comunicação.
O principal canal de comunicação utilizada pela FPP para manter relacionamento com
os seus stakeholders é o Pescar News, um jornal eletrônico com periodicidade mensal. O
Pescar News Informa, também eletrônico, é um jornal semanal utilizado para comunicação
interna e circula entre os colaboradores, voluntários e a Diretoria Executiva. No final de cada
ano é elaborado o relatório de atividades, com ampla distribuição para a sociedade. A FPP não
tem realizado campanhas de mídia por entender que a melhor estratégia é criar notícias
positivas na imprensa. Regularmente é possível encontrar nos principais jornais notícias de
abertura de inscrições para novas turmas de alunos, adesão de novas empresas, formatura dos
jovens, entre outras. Anualmente acontece um encontro com todos os envolvidos para a
apresentação dos resultados e perspectivas para o próximo ano.
As unidades da Rede Pescar utilizam o e-mail como o principal instrumento de
comunicação com a FPP. Além do Pescar News, as unidades recebem o relatório das visitas
técnicas realizadas pela equipe da Fundação. Anualmente acontece um encontro das unidades
para troca de experiências. Em relação aos mantenedores, a FPP tem a preocupação em
mantê-los constantemente atualizados do que está acontecendo. Os contatos são mais
freqüentes por e-mail e telefone. Anualmente são realizados encontros para apresentação dos
resultados.
O mecanismo de relacionamento com o Conselho Curador acontece por meio de
reuniões anuais realizadas com o objetivo de avaliar as atividades desenvolvidas durante o
ano e validar as estratégias para o ano seguinte. Em eventos organizados pela FPP, os
conselheiros são convidados a participar. Quanto a Diretoria Executiva, são realizadas
reuniões mensais e cada diretor acompanha sistematicamente uma das áreas da FPP. Eles
ficam disponíveis para reuniões extraordinárias, caso sejam necessárias.
Os voluntários mantêm contato permanente pela natureza da atividade que exercem
nas dependências da FPP. As reuniões são eventuais e o boletim eletrônico Pescar News
oferece acesso às últimas notícias. Com o público beneficiado o relacionamento é
basicamente por meio dos cursos, sem um contato permanente com a equipe da FPP. Um
supervisor da Fundação visita as unidades regularmente para avaliar o andamento das
83
atividades e conversar com os alunos. As unidades promovem periodicamente encontros com
os pais.
Os gestores da FPP entendem que os instrumentos de relacionamento podem se ajustar
para cada público de interesse e são vitais para gerar fidelidade e confiança. Duarte (2005)
destaca a importância da aproximação com a sociedade para mostrar a boa aplicação dos
recursos e construir credibilidade. Entretanto, segundo Fletcher et al. (2003), esta diversidade
de mecanismos de relacionamento pode tornar mais complexa a identificação das melhores
estratégias para atender os interesses dos stakeholders.
Estes públicos desempenham importantes papéis que garantem o funcionamento e o
cumprimento da missão da organização. Para os stakeholders entrevistados as expectativas
estão sendo prontamente atendidas, principalmente o cumprimento da missão da FPP e o
desenvolvimento profissional e pessoal dos jovens atendidos. Os instrumentos de
relacionamento utilizados pela FPP têm sido efetivos na comunicação dos resultados, gerando
credibilidade e confiança no trabalho realizado pela equipe executiva. O estudo mostra a
preocupação da FPP em responder com qualidade as demandas destes públicos e o
relacionamento passa a ser estratégico para a organização (TEIXEIRA E MAZZON, 2000;
ANDRADE, 2001). No próximo item o relacionamento existente entre stakeholders e FPP é
aprofundado, permitindo analisar como ocorre a relação de influência entre estes públicos.
6.2.2 Grau de influência dos stakeholders: poder, legitimidade e urgência
A relação de influência entre os stakeholders e a Fundação Projeto Pescar foi avaliada
a partir da inter-relação de três atributos: poder, legitimidade e urgência (MITCHELL, AGLE
e WOOD, 1997). Estes atributos foram valorados pelo grau de importância atribuída pelos
entrevistados, variando de 1 a 5 (quanto maior o valor, maior a importância). A partir desta
valoração foi possível identificar a capacidade que os stakeholders têm para influenciarem a
Fundação.
Os valores na Figura 8 foram calculados a partir da percepção dos gestores da FPP.
Eles representam a média dos entrevistados para cada stakeholder analisado, considerando os
três atributos.
84
2,50
2,50
3,00
3,00
3,50
3,50
3,50
3,50
4,00
4,00
4,50
5,00
2,50
2,50
3,50
3,50
3,50
3,50
4,00
4,00
4,50
5,00
4,50
5,00
2,50
2,50
3,00
3,50
3,50
4,00
3,50
3,50
4,50
5,00
5,00
5,00
Fornecedores
ONGs
Auditor Externo
Conselho Nacional de
Serviço Social
Colaboradores
Ministério Público
Voluntários
Público Beneficiado
Unidades da Rede
Pescar
Mantenedores
Conselho Curador
Diretoria Executiva
Poder
Legitimidade
Urgência
Na Figura 9, os valores foram calculados a partir da perspectiva do stakeholder. Foram
entrevistados aqueles stakeholders que obtiveram a maior grau de influência pelos gestores da
FPP, com exceção do Ministério Público, que apesar da importância que exerce, mantém um
relacionamento de caráter burocrático e não foi entrevistado.
Figura 8 - Grau de importância do stakeholder em relação à FPP com base nos
atributos poder, legitimidade e urgência – perspectiva da FPP
85
3
3
4
5
5
5
4
4
5
5
4
5
5
4
5
55
Público Beneficiado
Conselho de
Curadores
Voluntários
Diretoria Executiva
Mantenedores
Unidades da Rede
Pescar
Poder
Legitimidade
Urgência
A Diretoria Executiva é o stakeholder que apresentou o maior grau de influência,
segundo a percepção dos gestores da Fundação. A perspectiva do stakeholder praticamente
não difere, com exceção do atributo urgência. A Diretoria é formada por voluntários e
assegura que as decisões tomadas pelo Conselho Curador sejam cumpridas, além de prestar
apoio à equipe da FPP na execução do plano de ação. O relacionamento entre a Fundação e a
Diretoria é constante.
Para o stakeholder entrevistado as decisões da Diretoria Executiva são essenciais para
o trabalho da FPP, fazendo com que exerçam alto poder. Elas terão reflexos se a equipe da
organização conseguir colocar em prática o que foi determinado. Neste sentido, a confiança é
um elemento importante, estreitando o relacionamento entre o stakeholder e a organização e
tornando a legitimidade um importante atributo. O êxito na implantação das decisões
estratégicas depende da coesão entre as diretrizes aprovadas pela Diretoria e o
comprometimento da equipe. Para um bom relacionamento, a ética e a credibilidade são
fundamentais.
A FPP gostaria que os diretores pudessem dedicar ainda mais tempo para a
organização, mas isto depende da intensidade das atividades dos mesmos nas empresas onde
trabalham. As diretrizes são avaliadas e aprovadas nas reuniões ordinárias de Diretoria. Para o
diretor entrevistado, existe a expectativa da sustentabilidade e crescimento da Fundação com a
adesão de novos mantenedores. Segundo Donaldson e Preston (1995), existem stakeholders
que geram impacto direto no desempenho da organização, situação encontrada na Diretoria
Figura 9 - Grau de importância do stakeholder em relação à FPP com base nos
atributos poder, legitimidade e urgência – perspectiva do stakeholder
* O atributo legitimidade não foi valorado pelo entrevistado.
*
86
Executiva da FPP. Para Atkinson, Waterhouse e Wells (1997) é o grau de contribuição à
performance da organização que definirá a importância do stakeholder.
O Conselho Curador também apresentou alto grau de influência, segundo os gestores
da FPP. Entretanto, a percepção do stakeholder diferenciou da FPP, principalmente no
atributo poder. Para a FPP, o Conselho tem alto poder por ser o órgão que valida os rumos da
FPP, além de ter a capacidade em divulgar o projeto para outras empresas, contribuindo para
que novas adesões sejam realizadas, seja como mantenedora ou franqueada da Rede Pescar.
Na perspectiva do conselheiro entrevistado, este órgão desempenha um importante papel na
relação com a FPP, fazendo cumprir o estatuto e validando as diretrizes estratégicas.
Entretanto, não cabe ao Conselho viabilizar a execução das atividades. Esta atribuição
compete a Diretoria Executiva e aos colaboradores.
O papel do Conselho na FPP tem sido confortável, contando com resultados acima das
metas. A Diretoria e os colaboradores são pró-ativos e sugerem alternativas para o
cumprimento dos objetivos estratégicos. Esta configuração não exige do Conselho a
interferência nos rumos da Fundação. Segundo o conselheiro, quanto mais deficiente for a
gestão de uma organização, mais o Conselho precisará interferir, utilizando efetivamente o
poder que lhe é outorgado pelo estatuto. No caso da FPP, isto não tem sido necessário,
tornando a percepção de poder do Conselho em relação à FPP mais baixo. A expectativa deste
stakeholder é o cumprimento da missão da FPP e a empregabilidade dos jovens beneficiados.
Para o conselheiro entrevistado, quanto mais aprimorado for o sistema de gestão da
FPP, mais influência ela terá em relação ao Conselho Curador. Uma gestão competente
consegue se antecipar às decisões do Conselho, gerando respeito e credibilidade. Este
desempenho contribui para que as demandas entre o Conselho e a FPP sejam atendidas de
forma rápida e eficiente. A legitimidade torna-se legal, ética e moral a partir do bom
relacionamento entre as organizações. O Conselho Curador tem legitimidade legal, contudo, a
ética vai se consolidar na relação. Para os entrevistados, uma das grandes marcas da FPP é o
engajamento de todos.
Na perspectiva dos gestores da Fundação, mesmo que um pouco abaixo da Diretoria e
do Conselho Curador, os mantenedores tem forte influência nas decisões da organização.
Isto decorre, principalmente, por dois motivos: repasse de recursos, essenciais para a
continuidade das atividades da FPP e o acesso a rede de relacionamento destas empresas. Por
sua vez, o representante de uma das empresas mantenedoras entrevistas entende que este
stakeholder tem elevado grau de poder em razão de ter a decisão de aportar ou não recursos
na FPP e de disponibilizar sua rede de relacionamento para que outras empresas possam
87
aderir ao projeto. A FPP gera estratégias para criar vínculos com os mantenedores e procura
atende-los prontamente, razão do elevado valor no atributo urgência. No atributo
legitimidade, os mantenedores têm como premissa investir em projetos sociais éticos. A
perspectiva deste stakeholder é contribuir para o crescimento de unidades da Rede Pescar,
atendendo um maior número de jovens e beneficiando mais comunidades.
As unidades são estratégicas para o cumprimento da missão da FPP, por tratar-se do
espaço onde os jovens são preparados para o mundo do trabalho. Sem a adesão das empresas
que organizam o espaço de formação o projeto não poderia ser executado. Isto justifica o grau
de influência atribuído às unidades pelos gestores da FPP. Para os stakeholders, as unidades
são fundamentais para as ações da Fundação, pois é por meio delas que a estrutura física, os
recursos humanos e tecnológicos ficam disponíveis para o desenvolvimento das atividades
com os alunos. Esta importância, na visão do stakeholder, faz com que as unidades tenham
elevado grau de influência em relação à FPP. Entre as principais expectativas desse
stakeholder com o projeto, destacam-se: ajudar para que os jovens tornem-se sujeitos nas
relações e agregar valor à imagem da organização franqueada por meio de um relevante
trabalho social.
O público beneficiado poderia ter um grau de influência menor, já que eles dependem
diretamente da Fundação. Entretanto, para os gestores da FPP este público é considerado o
principal “cliente” da organização e quanto mais realizado estiver o jovem, seja profissional
ou pessoalmente, maior será o retorno para a FPP. Isto poderia justificar o fato do atributo
legitimidade ter recebido o maior grau. Para os alunos entrevistados, o público beneficiado
tem pouco poder sobre a FPP e um maior grau de urgência. O atributo legitimidade não foi
avaliado. Para este stakeholder o fato de não terem contato direto com a FPP faz com que
tenham menos poder de influência.
Os voluntários exercem funções essenciais na Fundação. O número de pessoas
doando horas de trabalho começou a ter impacto significativo nas organizações sociais, já que
boa parte delas precisam do trabalho de voluntários para realizar as atividades (COELHO,
2000). Isto acabou exigindo a regulamentação deste serviço (FERRAREZI, 2002). O trabalho
deste público passou a ser essencial para as ações da FPP, contribuindo para que exercessem
um relativo grau de influência. Na perspectiva do voluntário entrevistado, o relacionamento
com a FPP é ótimo e há clareza das atribuições. As demandas dos voluntários são
prontamente analisadas e respondidas, tendo contribuído para que o atributo urgência fosse
considerado o mais elevado. As demandas da organização são atendidas sem pressão para o
cumprimento das tarefas. A flexibilidade na relação com os voluntários é importante para não
88
gerar desmotivação. Para o voluntário entrevistado, a relação é construída a partir da vontade
e não da necessidade e a principal motivação é poder “contribuir para um país melhor,
ajudando os jovens da Rede Pescar”.
Os demais stakeholders identificados nas entrevistas junto a FPP não foram
entrevistados. Na visão dos gestores são importantes públicos de interesse, mas que
desempenham um grau de influência menor, se comparados aos já relacionados. O Ministério
Público deve ser informado anualmente das realizações da organização. O não cumprimento
do estatuto ou alguma dúvida quanto a aplicação dos recursos dá poder ao Ministério de
intervir na organização.
Já os colaboradores, apesar do grau de influência não ter sido o máximo, são
considerados essenciais para o êxito do projeto e é por meio do trabalho realizado por este
público que os demais stakeholders são atendidos. Preocupados em envolver as pessoas e
investir na qualificação, os gestores focam na administração participativa, onde o poder é
compartilhado.
A figura do auditor externo é importante para validar as ações realizadas e sugerir
mudanças e o Conselho Nacional de Serviço Social exige que os prazos para envio de
documentos sejam cumpridos rigorosamente. Os fornecedores e as ONGs tiveram o menor
grau de influência, já que a Fundação tem poder de decisão sobre as empresas que irá
contratar e de não depender diretamente da ação de outras ONGs para executar as suas
atividades. O relacionamento com outras ONGs é importante para a FPP, mas quando
relacionadas com outros stakeholders, sua influência é menor.
Os três atributos analisados podem ser combinados, gerando diferentes classes de
stakeholders (MITCHELL, AGLE e WOOD, 1997; VOS, 2003), conforme a Figura 10:
Figura 10 - Classes de Stakeholders da FPP
Fonte: Dados de Pesquisa
Unidades
Conselho Curador
Diretoria Executiva
Público Beneficiado
Mantenedores
Voluntários
Decisivos
Colaboradores
Ministério Público
Fornecedores
Auditor Externo
CNAS
ONGs
Moderados
89
As unidades da Rede Pescar, os mantenedores, o Conselho Curador, a Diretoria
Executiva, os voluntários e o público beneficiado apresentam alto grau de influência por ter
forte presença dos três atributos. Esta combinação dá origem a uma classe de stakeholders
categorizados como “decisivos” e receberão atenção especial da FPP. Já o Ministério Público,
os colaboradores, o auditor externo, o Conselho Nacional de Serviço Social, os fornecedores e
as ONGs têm pelo menos dois atributos preponderantes. Estes grupos têm um grau de
influência “moderado”.
A partir das informações obtidas junto aos entrevistados e análise de documentos, foi
possível identificar alguns mecanismos que os stakeholders podem se utilizar para influenciar
a FPP. Estes mecanismos estão organizados no Quadro 7:
Stakeholders
Formas de influenciar a FPP
Unidades da Rede Pescar Encontros entre as unidades para troca de experiências. No
caso da unidade analisada, a influência acontece por meio da
proposta didático-pedagógica.
Mantenedores A credibilidade do projeto é tão forte que os mantenedores
não se preocupam em desenvolver ações específicas para
influenciar as decisões da FPP. A FPP já estabelece um
contato permanente, prestando contas das atividades, dando
tranqüilidade aos mantenedores.
Conselho Curador Nas reuniões anuais de avaliação das atividades e aprovação
das ações para 2006. Compete ao Conselho validar as
estratégias.
Diretoria Executiva Influenciam as decisões da FPP por meio da revisão do
planejamento estratégico. O planejamento não deve engessar
a organização, ele precisa ser dinâmico e reavaliado.
Voluntários Existe espaço para sugestões, abertura para diálogo. As
contribuições são recebidas e analisadas pelos gestores
Público Beneficiado Nos cursos os alunos precisam fazer um relatório das
atividades e tem espaço para sugestões. Diálogo com os
orientadores.
Quadro 7 - Mecanismos de influência
Fonte: Dados de Pesquisa
A partir das respostas obtidas foi possível constatar que os stakeholders não se
preocupam em desenvolver estratégias deliberadas para influenciar as decisões da Fundação.
A principal razão para este comportamento, segundo os próprios entrevistados, é a capacidade
da FPP em estabelecer uma rotina de comunicação eficaz com informações constantes dos
resultados alcançados. Isto acaba trazendo segurança aos stakeholders e contribuindo para o
fortalecimento da imagem da FPP junto a estes públicos. Instrumentos de gestão, prestação de
90
contas e o relacionamento por meio de uma comunicação eficaz são elementos importantes
para os gestores de organizações sociais (DUARTE, 2005).
Independente de deliberada ou não, todos os stakeholders analisados exercem
influência na relação com a FPP, a grande maioria variando de moderado a forte.
Comparando as percepções da FPP e dos stakeholders entrevistados, não foram encontradas
diferenças expressivas, com exceção do Conselho Curador e de alguns atributos dos demais
públicos analisados. O Conselho Curador é um órgão fundamental para as organizações do
terceiro setor, por ser a instância onde as decisões estratégicas são tomadas. Na visão da FPP,
esta característica faz com que este stakeholder exerça forte influência. Entretanto, na visão
do stakeholder, em razão da qualidade do trabalho apresentado pela equipe executiva e pela
Diretoria Executiva, o Conselho não precisa intervir para garantir que as decisões tomadas nas
reuniões de Conselho sejam cumpridas. Isto não significa que a influência não exista, mas em
menor grau.
A Diretoria Executiva tem contato permanente com a equipe executiva da FPP, o que
pode ter contribuído para este stakeholder ter obtido o maior grau de influência. O público
beneficiado, considerado o elemento central no trabalho realizado pela FPP, não obteve um
elevado grau de influência, correspondendo a perspectiva dos alunos entrevistados. Isto não
significa que efetivamente o foco das ações não esteja voltado aos alunos. O levantamento das
informações indicou o compromisso da FPP e dos próprios stakeholders em contribuir para
uma melhor qualidade de vida deste público. É possível inferir, a partir das considerações dos
entrevistados, que este resultado é decorrente da necessidade e importância da constituição de
parcerias para que FPP possa manter seu funcionamento. Por ser uma organização sem fins
lucrativos, não comercializa produtos e carece da captação de recursos para executar sua
missão. A relação com empresas e outras organizações da sociedade torna-se condição sine
qua non para o desenvolvimento dos trabalhos. Soma-se a isso, o perfil de serviço ofertado
pela FPP, dependente da adesão da empresa que irá criar uma unidade para a formação dos
alunos.
A análise do grau de influência existente entre stakeholders e a Fundação oportunizou
conhecer melhor como pode acontecer este relacionamento, considerando os atributos poder,
legitimidade e urgência. A capacidade dos gestores da Fundação em conhecerem estes grupos
de interesse, contribui para uma gestão eficaz e eficiente. Para Karkotli e Aragão (2004) é
importante conhecer a dinâmica destes relacionamentos, pois os stakeholders irão variar de
acordo com a natureza da organização e o terceiro setor tem as suas particularidades.
91
A partir do levantamento destas informações, é possível analisar a relação de
dependência existente entre stakeholders e FPP, e conseqüentemente, possíveis estratégias de
influência utilizada pelos públicos de interesse para ter suas expectativas atendidas. No
próximo tópico são analisadas as formas com esta relação de dependência pode se
caracterizar, considerando os stakeholders entrevistados.
6.2.3 Relação de dependência entre os stakeholders e a Fundação Projeto Pescar
As estratégias utilizadas pelos stakeholders para influenciarem a organização
dependerão da relação de dependência existente entre as partes. As relações podem se dar da
seguinte forma: baixa interdependência, poder do stakeholder, poder da organização e alta
interdependência (FROOMAN, 1999). Na primeira situação, baixa interdependência, o
stakeholder poderá utilizar uma estratégia de influência indireta e de retenção de recursos em
relação à organização. Esta situação é caracterizada pelo repasse descontínuo dos recursos e
por meio de aliados. Quando a relação é caracterizada pelo poder do stakeholder, a influência
em relação à FPP será de forma direta e o stakeholder poderá reter recursos ao invés do
repasse descontínuo. Na situação onde predomina o poder da organização na relação com o
stakeholder, a influência é indireta e de uso, isto é, são geradas restrições no fornecimento de
recursos e o repasse acontece por meio de aliados. Por fim, na alta interdependência a
estratégia de influência será direta e de uso, caracterizado pela restrição no fornecimento de
recursos.
No presente estudo, a partir da análise das informações coletadas, foi possível
identificar o tipo de relação de dependência existe entre a FPP e os stakeholders entrevistados,
como mostra o Quadro 8.
92
O stakeholder é dependente da organização?
Não Sim
Não Baixa Interdependência:
Poder da Organização:
Público Beneficiado
A organização é dependente do
stakeholder?
Sim Poder do Stakeholder:
Mantenedores
Diretoria Executiva
Voluntários
Alta Interdependência:
Unidades da Rede Pescar
Conselho Curador
Quadro 8 - Relação de dependência dos stakeholders e a FPP
Fonte: adaptado de Frooman (1999, p. 200)
A alta interdependência foi encontrada na relação da FPP com as unidades e o
Conselho Curador, caracterizada pela influência direta e de uso. A obtenção de resultados
positivos é uma preocupação constante, levando estes stakeholders a influírem diretamente
nos rumos da FPP e a definirem algumas condições para o fornecimento de recursos. Os
recursos podem ser financeiros, materiais, trabalho voluntário ou outra forma de apoio.
A empresa que deseja ter uma unidade da Rede Pescar assina um termo de franquia e
se responsabiliza em viabilizar a infra-estrutura, professores e articuladores para a realização
do curso. O franqueado tem ainda o compromisso de depositar mensalmente dois salários
mínimos para a FPP. Estes recursos, somados ao investimento dos mantenedores e outras
parcerias, possibilitam que o projeto tenha continuidade, prestando um serviço de excelência.
O acompanhamento pelas unidades se dá por meio dos orientadores e articuladores que
mantém contato direto com os jovens e com a equipe da FPP.
O Conselho Curador repassa à organização a experiência profissional dos
conselheiros, influenciando diretamente as estratégias da FPP e oportuniza ainda o acesso a
uma vasta rede de relacionamentos. Para o Conselho Curador a empregabilidade é o principal
indicador utilizado para verificar se os resultados estão sendo alcançados. Duarte (2005)
enfatiza a importância das organizações sociais construírem mecanismos para apresentar os
resultados obtidos. Os conselhos, formados por representantes da sociedade, geram
legitimidade e credibilidade para a organização.
A FPP tem alto grau de dependência em relação aos mantenedores, Diretoria
Executiva e voluntários, caracterizando uma relação de poder do stakeholder. O fluxo de
recursos à FPP poderá ser de forma direta e descontínua. A retenção de recursos pode ocorrer
se o stakeholder perceber que os seus interesses e expectativas não estão sendo atendidos. Os
93
mantenedores contribuem mensalmente com recursos financeiros; dão orientações
administrativas e estratégicas, quando solicitados; e oportunizam o acesso a rede de
relacionamento, propiciando a divulgação do projeto e a adesão de mais empresas. Eles
acompanham os trabalhos por meio da leitura do relatório anual e participam das reuniões
promovidas pela FPP. Os mantenedores disponibilizam recursos que darão condições para o
cumprimento da missão da Fundação. Segundo Drucker (2002), as estratégias de captação de
recursos podem ser elaboradas a partir do mapeamento dos grupos ou indivíduos que podem
afetar a organização.
Pinto e Oliveira (2003) destacam que determinados grupos de interesses podem reunir
grande potencial para influenciarem a organização, seja no ambiente interno quanto na
estrutura organizacional. É o caso da Diretoria Executiva que oferece horas de trabalho com o
objetivo de auxiliar a FPP a cumprir o planejamento e a atingir a sustentabilidade. Apesar da
influência sobre a FPP, não desejam tornar a organização dependente, delegando poder para a
equipe tomar decisões com base nas diretrizes estratégicas. A Diretoria acompanha os
resultados por meio dos indicadores. Ela mantém vínculo constante com a equipe da FPP,
apoiando o desenvolvimento de ações que vão ao encontro dos objetivos traçados no
planejamento estratégico. A existência de um planejamento estratégico gera mais segurança
aos diretores.
Os voluntários doam seus conhecimentos e horas de trabalho. As atividades
desempenhadas por este grupo têm sido fundamentais para o funcionamento das organizações
sociais (COELHO, 2000; FERRAREZI, 2002). Formado por sete pessoas, atuam nas
seguintes áreas: arquivo, comunicação, biblioteca, jurídica (dois advogados) e administrativa
(assistente da diretoria e processos organizacionais). Por estarem atuando mais diretamente na
FPP e terem contato com a equipe, conseguem perceber claramente a evolução do projeto.
O público beneficiado tem uma estreita relação de dependência com a FPP,
predominando o poder da organização. Na seção anterior foi possível verificar que este
stakeholder não exerce elevado poder em relação à FPP. O tipo de influência exercida neste
caso, segundo Frooman (1999), será indireta e de uso. Os recursos serão fornecidos com
restrições e por meio de aliados. No caso da FPP, os gestores se preocupam com a satisfação
dos jovens que freqüentam os cursos e consideram este stakeholder o principal motivo de
todo o trabalho realizado. A FPP se preocupa em gerar condições para que este público possa
desenvolver competências e habilidades para se integrar ao mundo do trabalho. A relação dos
jovens com a Fundação se dá, principalmente, por meio das unidades. É neste espaço que ele
poderá manifestar sua satisfação com o curso e sugerir melhorias. O público beneficiado
94
avalia o retorno na medida em que o curso lhe capacita a conseguir se colocar no mercado de
trabalho. Além da formação pessoal e profissional é destacado o retorno pessoal em ter
participado de um projeto de grande visibilidade.
Os stakeholders que não foram entrevistados, mas foram identificados como
importantes pelos gestores da FPP, apresentam a seguinte relação de dependência: o Conselho
Nacional de Serviço Social, o auditor externo, as ONGs e os fornecedores têm baixa
interdependência, não predominando o poder do stakeholder e nem o poder da FPP. Este tipo
de relação leva os stakeholders a repassarem recursos de forma descontínua e por meio de
aliados, ou seja, utiliza estratégias de influência indireta e de retenção de recursos. Os
colaboradores têm uma relação de dependência, predominando o poder da Fundação; o
Ministério Público, em razão de zelar pelo cumprimento do estatuto, não depende da
Fundação, predominando o poder do stakeholder.
O levantamento realizado mostra que a dependência da FPP, em maior ou menor grau
em relação aos seus stakeholders, indica possíveis tipos de estratégias que estes públicos
podem utilizar para ver seus interesses atendidos. No caso de uma organização do terceiro
setor, estes interesses estão diretamente relacionados ao cumprimento da missão, a boa
aplicação dos recursos e o atendimento ao público beneficiado com qualidade.
A aplicação das duas teorias – grau de influência e relação de dependência – sinalizou
um possível comportamento dos stakeholders para terem suas expectativas atendidas.
Entretanto, a utilização do grau de influência não indicou claramente as possíveis estratégias
que os grupos de interesse poderiam usar. Na relação de dependência isto foi possível na
medida em que a categorização adotada – baixa interdependência, alta interdependência,
poder do stakeholder e poder da organização – oportunizou uma compreensão mais apurada
das possíveis estratégias que estes grupos poderiam adotar para influenciarem a FPP.
A compreensão de quem são os principais stakeholders, o que eles desejam e quais as
possíveis estratégias a serem utilizadas para atingir seus objetivos a partir da relação de
dependência com a Fundação, oportunizou conhecer melhor a dinâmica de relacionamento da
organização pesquisada. A gestão do relacionamento é estratégica para que a organização
possa atender as expectativas dos stakeholders (FLETCHER et al., 2003). Na próxima seção
o estudo se dedica a compreender a formação e a implementação das estratégias na FPP e a
averiguar como os stakeholders influenciam este processo.
95
6.3 FORMAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS NA FUNDAÇÃO
PROJETO PESCAR
A pesquisa sobre a formação das estratégias na FPP foi organizada em duas
categorias: o processo de formação das estratégias e a implementação das mesmas, quando
programadas. Este último dará ênfase à implementação do planejamento estratégico elaborado
em 2004 pelos gestores da organização. O papel e a influência dos stakeholders na formação e
na implementação das estratégias são analisados ao longo da apresentação.
6.3.1 O processo de formação das estratégias
Para os gerentes da FPP “estratégia são pontos específicos a serem perseguidos no dia-
a-dia para o cumprimento com eficiência e eficácia da missão”. A missão é a base e deve estar
presente na visão, na estrutura interna e nas atividades diárias. Ela deve ser de conhecimento
do Conselho Curador, Diretoria, colaboradores, estagiários, voluntários e demais
stakeholders. Para a organização, o estabelecimento de novas rotinas somente deve acontecer
quando agregar valor ao cumprimento da missão. Segundo Hudson (1999), as organizações
do terceiro setor serão bem sucedidas se conseguirem combinar as habilidades administrativas
com a missão.
A missão da Fundação é promover oportunidades para jovens em situação de
vulnerabilidade social poder exercer a sua cidadania e uma atividade profissional. Os gestores
da FPP têm o cuidado de não gerar estratégias que possam se desviar do foco principal da
organização. Os objetivos estratégicos devem estar voltados constantemente ao público
beneficiado. Este é um desafio, já que a organização não mantém relacionamento direto e
permanente com os jovens. A relação acontece de forma indireta, por meio das unidades da
Rede Pescar, distribuídas atualmente em nove estados brasileiros, no Distrito Federal e na
Argentina.
Nos últimos anos a Fundação tem priorizado a programação das suas estratégias por
meio de planejamentos estratégicos. Em praticamente todas as entrevistas realizadas, seja com
os gestores da FPP ou stakeholders, os entrevistados se reportavam ao planejamento
estratégico. A participação dos empresários seja no Conselho Curador, nas unidades ou na
96
Diretoria Executiva, contribuíram para tornar este processo de formação de estratégias um
padrão na organização. Isto não tem impedido a emergência de novas estratégias, como será
possível observar adiante.
Considerando esta característica da FPP, a pesquisa analisou o planejamento
estratégico elaborado para o período 2005/2010. Já no ano de 2000 a direção da organização
tinha como meta fortalecer sua presença nos seis estados que já contavam com unidades e
ampliar a proposta para mais seis, para o que a captação de recursos por meio da elaboração
de projetos sociais era fundamental. Para atingir esta meta, inicialmente foi realizado um
diagnóstico institucional e, posteriormente, o planejamento estratégico para um período de
cinco anos.
Em 2004, a Diretoria constatou a necessidade da elaboração de um novo
planejamento, com foco mais definido. O aprendizado obtido com a realização do primeiro
planejamento mostrou que era necessária a construção de um plano de ação que respondesse
aos objetivos estratégicos e uma ferramenta que garantisse a execução do planejamento. As
atividades precisavam estar mais bem alinhadas com os rumos da organização. Nesse sentido,
a clareza da visão era essencial. Além disso, era fundamental que todas as partes interessadas
tivessem conhecimento do posicionamento da Fundação e ainda, que seus objetivos fossem
considerados no planejamento.
Os objetivos estratégicos do novo planejamento foram construídos num período de
dois meses, em reuniões semanais e contou com a participação da Diretoria Executiva e
membros do Conselho Curador. Esta construção partiu de uma análise de ambiente realizada
com o uso da técnica de SWOT, identificando as ameaças, oportunidades, fraquezas e
fortalezas. A reflexão sobre estas variáveis levou à identificação de possíveis atores e seu
papel na relação com a FPP. O Projeto Escola de Fábrica, por exemplo, foi avaliado como
uma oportunidade para a FPP se aproximar do Ministério da Educação. Esta parceria
possibilitou que o jovem beneficiado pelo projeto acessasse novas técnicas, gerando um
profissional ainda mais qualificado para o mundo do trabalho.
A partir dos objetivos estratégicos, a equipe executiva da FPP teve a responsabilidade
de elaborar os planos de ação. No total, vinte planos foram construídos. A finalização da etapa
de elaboração aconteceu com a validação do Conselho Curador. A validação foi importante
por dois motivos: a análise de pessoas com experiência, atuando nos mais diversos ramos de
atividade e com cargos de direção e a busca do comprometimento dos conselheiros na
implementação do planejamento. O Quadro 9 apresenta os objetivos estratégicos com uma
breve descrição:
97
Objetivos Estratégicos
Descrição
Ampliação do número de vagas Poderá ocorrer de três formas: aumento do número
de alunos por turma; aumento do número de
turmas por unidade; aumento do número de
unidades (novas empresas).
Aprimoramento do processo de expansão Intensificar a pós-venda, fortalecendo o
relacionamento com as unidades. Garantir a
realização de no mínimo duas visitas/ano por
unidade. Avaliar a possibilidade da realização de
reuniões por vídeo-conferência.
Implantação do sistema de gestão Está sendo consolidado. Atualmente a FPP está
participando do ciclo de avaliação do Programa
Gaúcho de Qualidade e Produtividade - PGQP. A
participação neste programa contribuirá para o
desenvolvimento da qualidade.
Ampliação das receitas e reservas Está sendo consolidada por meio da captação de
novos mantenedores e parcerias com organizações
nacionais e internacionais.
Fortalecimento do relacionamento com o
Ministério da Educação e Cultura – MEC
A FPP está participando do Projeto Escola de
Fábrica coordenado pelo MEC. Atualmente 55
unidades aderiram ao projeto.
Qualificação do processo de comunicação e
relacionamento
A estratégia é divulgar a FPP a partir da realização
de atividades. A implantação de ferramentas de
qualidade irá contribuir para melhorar os
processos internos e externos de comunicação.
Melhora dos serviços e atendimentos
oferecidos à rede
Supervisão presencial permanente nas unidades.
Acompanhamento dos jovens egressos para
verificar a efetividade do projeto.
Quadro 9 - Objetivos Estratégicos da FPP
Fonte: Dados de Pesquisa
Para os gestores da organização a concretização dos objetivos estratégicos, como a
ampliação da rede e o aprimoramento do processo de expansão terão maior possibilidade de
êxito se a FPP perceber os seus públicos de relacionamento como clientes. Um atendimento
com qualidade contribuirá para gerar fidelidade e possibilidade de adesão de novos parceiros.
Assim como em empreendimentos privados, no terceiro setor, o investidor busca aportar seus
recursos em projetos que apresentam bons resultados.
Concebendo o planejamento como uma estrutura lógica (ZACARELLI, 2003),
formado por um conjunto de atividades organizadas (ANDREWS, 2001), foram elaborados
planos de ação para a realização dos objetivos estratégicos. Este processo é uma das formas
de se formular as estratégias, onde um “plano” é constituído de ações que levarão a visão
futura (MINTZBERG, 1987a; QUINN, 2001). As ações e os objetivos foram organizados
numa matriz e o grau de intensidade do relacionamento entre ambos foi categorizado em
pequeno, médio ou grande. É pequeno quando o grau de influência da ação sobre o objetivo
98
fica em torno de 10%, o médio em aproximadamente 25% e grande quando a ação tem
capacidade de influenciar em mais de 40% a realização do objetivo estratégico. A adoção
desta metodologia facilitou a visualização do plano e a sua compreensão. Outras colunas
podem ser inseridas à matriz, apresentando o responsável pela ação, o período de realização e
o custo, conforme é possível constatar no Apêndice E.
A realização dos objetivos estratégicos depende do envolvimento dos diferentes
stakeholders. O Quadro 10 mostra quais os stakeholders que mais influenciam cada objetivo
estratégico:
Objetivos Estratégicos Stakeholders
Ampliação do número de vagas Unidades, Conselho Curador, Diretoria
Executiva e Mantenedores
Aprimoramento do processo de expansão Diretoria Executiva e Colaboradores
Implantação do sistema de gestão Diretoria Executiva e Colaboradores
Ampliação das receitas e reservas Diretoria Executiva e Mantenedores
Fortalecimento do relacionamento com o MEC Colaboradores
Qualificação do processo de comunicação e
relacionamento
Diretoria Executiva, Colaboradores e
Voluntários
Melhora dos serviços e atendimentos oferecidos
à rede
Diretoria Executiva, Colaboradores e
Voluntários
Quadro 10 - Relação dos Stakeholders que Influenciam os Objetivos Estratégicos
Fonte: Dados de Pesquisa
O aumento do número de alunos por turma e o aumento de turmas por unidade
dependerá da estrutura e do envolvimento das unidades em funcionamento. Isto demonstra o
importante papel que elas podem desempenhar para a FPP atingir o objetivo estratégico
“ampliação do número de vagas”. O Conselho Curador, a Diretoria e os mantenedores
podem contribuir para o aumento do número de unidades, convidando novas empresas a
aderirem ao projeto. As empresas que têm reputação junto à sociedade e participam de
projetos sociais têm a capacidade de sensibilizar novos empresários por meio da sua rede de
relacionamento (PORTER e KRAMER, 2002). Uma estratégia de sensibilização é a
realização de eventos, com depoimentos de jovens que participaram dos cursos e de
empresários que abriram unidades. As potenciais empresas são convidadas a visitarem
unidades da Rede Pescar, momento em que podem interagir com os jovens e orientadores. A
equipe executiva também desempenha importante papel para a concretização deste objetivo,
pois compete a ela apresentar a proposta de franquia, assessorar a criação das unidades e
acompanhar o funcionamento.
99
O aprimoramento do processo de expansão é fundamental para fortalecer a franquia
social e o relacionamento com as unidades. A meta da Fundação é intensificar a pós-venda,
realizando duas visitas anuais a cada uma das unidades e dando retorno dos pontos a serem
melhorados. A implantação do sistema de informação, a constituição de uma política de
qualidade e a participação no Programa Gaúcho pela Qualidade e Produtividade são ações a
serem executadas para a concretização deste objetivo. A FPP entende que a expansão deve ser
realizada na medida em que a equipe tenha capacidade para prestar o apoio necessário à
unidade. Por isso, a criação de núcleos regionais, ajudará na expansão para as regiões que
ainda não tem unidades instaladas. A expansão, similar ao primeiro objetivo estratégico, pode
ter uma importante participação das unidades, mantenedores e Conselho Curador, entretanto,
por tratar-se de um objetivo que visa a melhoria do gerenciamento desta ação, dois
stakeholders se destacam para tornar este objetivo realizado: Diretoria Executiva e
colaboradores.
A implantação do sistema de gestão tem por objetivo qualificar as atividades
realizadas pela equipe executiva da FPP. As organizações do terceiro setor precisam
desenvolver estratégias voltadas ao aperfeiçoamento técnico para garantir a sustentabilidade e
enfrentar as mudanças impostas pelo ambiente externo (SILVA e OLIVEIRA, 2004). Estas
organizações apresentam algumas fases de desenvolvimento e a primeira é caracterizada pela
informalidade nos processos de gestão, sem clareza da missão, visão e valores (CAMARGO
et al., 2001; KOTHER, 2004). A FPP, já nos seus primeiros anos de funcionamento,
conquistou importantes resultados. O desafio nesta nova fase da FPP é melhorar os processos,
mantendo as características que garantiram o sucesso do trabalho, como a flexibilidade e o
alto grau de envolvimento da equipe de colaboradores. As organizações que não tem
flexibilidade podem impedir a inovação (MINTZBERG, PASCALE E RUMELT, 1996).
Diniz e Mattos (2002) chamam a atenção para o risco destas organizações, adotando técnicas
de gestão empresarial, se tornarem tão burocratizadas quanto o Estado e as empresas. Para o
conselheiro entrevistado, a “definição de uma política de profissionalização não pode
comprometer a simplicidade do projeto”. Este objetivo estratégico dependerá diretamente do
envolvimento dos colaboradores e da Diretoria Executiva.
Atualmente mais de 50% da receita da FPP é proveniente dos mantenedores. Este
grupo de stakeholders e a Diretoria Executiva desempenham um papel estratégico na
ampliação das receitas e das reservas. A concentração desta estratégia não deve ser de
responsabilidade exclusiva da equipe interna. Os mantenedores podem se consolidar em
importantes parceiros na sensibilização e mobilização de outros empresários. A ampliação
100
também pode acontecer por meio de incentivos fiscais. Uma outra ação prevista para este
objetivo é o aumento do número de unidades.
O fortalecimento do relacionamento com o Ministério da Educação foi
considerado uma oportunidade para o Projeto Pescar e as ações desenvolvidas visam estreitar
esta relação, envolvendo-se em atividades realizadas pelo MEC, consolidando o método
pedagógico desenvolvido ao longo dos anos pelo Pescar e prestando contas dos resultados
obtidos. A chancela do MEC agregará valor ao projeto, contribuindo no processo de
expansão, na qualificação das atividades e, principalmente, na formação dos jovens para o
mundo do trabalho. Entre os stakeholders entrevistados, os colaboradores terão um papel
fundamental neste relacionamento, participando das atividades decorrentes da parceria e
informando o MEC dos resultados obtidos.
A comunicação e o relacionamento são fundamentais para as organizações sociais. A
captação de recursos e as parcerias dependem da capacidade da organização em comunicar de
maneira eficaz os resultados de seu trabalho (DRUCKER, 2002). A Fundação, conforme
destacado na análise dos stakeholders, tem tido uma atitude pró-ativa junto aos seus públicos
de interesse, entretanto, um conjunto de ações foi desenvolvida para melhorar este processo.
Os stakeholders que estão diretamente envolvidos neste objetivo: Diretoria Executiva,
colaboradores e voluntários. Os voluntários dão suporte às atividades realizadas pela FPP,
prestando serviços na área jurídica, comunicação e biblioteca.
O objetivo “melhora dos serviços e do atendimento oferecidos à rede” pode
contribuir para estreitar a relação com as unidades na medida em que os gestores
intensificarem o acompanhamento. Além das visitas técnicas que a equipe da Fundação faz as
unidades, estão avaliando a possibilidade de manter contato on-line por meio de vídeo-
conferência. Além da Diretoria Executiva e dos colaboradores, os voluntários podem
contribuir para a melhora dos serviços.
O levantamento das informações mostrou que dos stakeholders entrevistados a
Diretoria Executiva e o Conselho Curador são os que mais influenciam as estratégias da FPP.
Uma variável que contribui para esta constatação é o contato permanente com a organização.
A proximidade leva o stakeholder a ter uma influência maior nas decisões. Na análise do grau
de influência destes públicos em relação à FPP onde foram avaliados os atributos poder,
legitimidade e urgência, os gestores da Fundação já haviam considerado estes dois
stakeholders com alto grau. As unidades e os mantenedores, apesar de terem obtido um alto
grau de influência, não acompanham os trabalhos da FPP com a mesma intensidade dos
primeiros.
101
Chama a atenção o papel dos colaboradores neste processo. Mesmo não tendo sido
considerado um stakeholder com alto grau de influência e ter uma relação de dependência
onde predomina o poder da FPP, este grupo tem espaço para influenciar os rumos da
organização. Segundo os gestores da Fundação, existe a preocupação em manter espaços
abertos de diálogo para que haja a participação de todos os colaboradores. Para os
entrevistados, estas sugestões serão mais bem aproveitadas se o grupo estiver preparado,
tornando o investimento em treinamento uma importante estratégia para envolver
qualificadamente a equipe nas tomadas de decisões. A formalização de espaços para sugestões
e o desenvolvimento da equipe são essenciais para as organizações que privilegiam o
aprendizado (SENGE, 1998). As organizações precisam ter o cuidado para não desvincular
pensamento de ação (MORGAN, 1996), criando um grupo que formula as estratégias e outro
que executa. Mintzberg (1987b) já argumentava que as estratégias podem advir do “chão de
fábrica”, destacando a importância em ouvir as sugestões dos funcionários que estão inseridos
no dia-a-dia da organização.
Os objetivos estratégicos, indicadores e a visão de longo prazo demonstram que a FPP
tem uma intenção estratégica e se utiliza do planejamento estratégico para alcançar os
resultados. Os colaboradores são incentivados a participarem da gestão, elaborando os planos
de ação que irão operacionalizar os objetivos estratégicos, bem como, sugerir melhorias
durante a implantação. A possibilidade de realizar ajustes no planejamento e aproveitar as
oportunidades, exemplificado por meio da adesão ao Projeto Escola de Fábrica do Ministério
da Educação, além de considerar as influências dos stakeholders na gestão da organização,
indica a capacidade da FPP em adaptar-se ao ambiente.
No próximo tópico são apresentados alguns pontos considerados relevantes pelos
entrevistados na implementação das estratégias da Fundação, entre eles, a mudança de cultura
da organização, a importância do acompanhamento na fase de execução, o controle de
avaliação, a participação da equipe, as ferramentas de apoio e a pressão do ambiente externo.
6.3.2 Implementação das estratégias
A FPP tem priorizado a formulação de suas estratégias por meio de planejamentos,
com a construção de visão, planos de ação e metas claras de onde se quer chegar. Para os
gestores da FPP, a construção do planejamento é uma necessidade, mas é na sua
102
implementação que ele se torna um instrumento de apoio nas tomadas de decisão. O
planejamento estratégico tem se caracterizado como um importante mecanismo de controle e
aprendizagem (MINTZBERG, 1987b; MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000) para
os gestores da Fundação. A experiência dos gestores acumulada ao longo dos anos na gestão
de empresas é transmitida à Fundação, influenciando a estrutura e a cultura organizacional.
A implementação pode ser considerada um dos principais pontos críticos e geralmente
as falhas são decorrentes da má formação das estratégias (CRITTENDEN e CRITTENDEN,
1997). Um dos principais desafios nesta fase, segundo os gestores da FPP, é a mudança de
cultura das pessoas diretamente envolvidas. As ações programadas e organizadas podem se
tornar referência permanente para a equipe. A dinâmica do dia-a-dia, as novas demandas, os
novos padrões que se tornarão estratégias podem fazer com que o plano articulado vá
deixando de ser um instrumento de apoio. O acompanhamento e a avaliação dos resultados
obtidos a cada período de execução da estratégia programada é um aprendizado para a equipe.
A partir dos resultados foi possível constatar que a Diretoria tem papel relevante nesta etapa,
incentivando e apoiando para que os objetivos e as metas traçadas sejam efetivados sem
comprometer a sustentabilidade da organização.
O controle de avaliação de resultados tem sido realizado com base num conjunto de
indicadores e metas previamente elaboradas. Os principais indicadores medem a viabilidade
financeira, o número de mantenedores, o número de unidades franqueadas, o grau de
satisfação dos clientes e o número de inserções na mídia. Os indicadores são afixados em
murais para que a equipe possa acompanhar a evolução sistematicamente, tornando-se um
importante instrumento de controle na implementação do planejamento estratégico. Para os
gestores da FPP, três elementos são fundamentais para o êxito deste controle: a avaliação dos
indicadores que não tiveram suas metas atingidas, buscando compreender as razões e
promovendo os ajustes necessários; a atualização permanente dos dados, tornando os
indicadores uma referência e apoio na tomada de decisão; e, mudança de cultura da equipe
para que passem efetivamente a utilizar os indicadores. O próprio planejamento, por sua vez,
pode vir a ser um mecanismo de controle formal na organização (ANDREWS, 2001;
MINTZBERG, 1987b).
Na fase de implementação, a equipe da FPP percebeu a necessidade de ter uma
ferramenta que auxiliasse na execução dos planos de ação. Entre possíveis ferramentas que
poderiam se utilizadas, o Balanced Score Card - BSC - não foi considerado o instrumento
adequado. A implantação desta ferramenta, segundo avaliação dos gestores, será possível
após a organização ter atingido uma maior “maturidade administrativa”. Atualmente a
103
Fundação tem clareza dos seus objetivos estratégicos e indicadores, mas ainda precisam
aprimorar os planos de ação, fundamentais para que os objetivos possam ser executados e os
indicadores atingidos. A alternativa encontrada foi a contratação de uma empresa
especializada para desenvolver um software que atendesse as necessidades da organização. A
ferramenta desenvolvida é chamada “Planos de Acompanhamento - PAs” e sua eficácia
depende da inserção dos objetivos estratégicos com os respectivos planos de ação. As ações
são transformadas em gráficos, com período de início e término. As ações parcialmente
atingidas são avaliadas e ajustadas. A expectativa é que a ferramenta venha a se tornar um
importante mecanismo de apoio no processo de prestação de contas das atividades realizadas,
fundamental em organizações do terceiro setor. O desafio, além de construir uma ferramenta
que responda a necessidade da organização, é tornar o seu uso uma prática pela equipe.
As mudanças realizadas no planejamento estão sendo registradas e documentadas.
Está prática, além de ajudar a sistematizar informações que poderão servir para decisões
futuras, é uma das exigências do Programa Gaúcho pela Qualidade e Produtividade - PGQP.
O Programa avalia se a organização está efetivamente utilizando ferramentas de gestão que
venham a melhorar a qualidade de suas ações. Para que possa haver uma avaliação eficaz, os
avaliadores externos precisam de “evidências” que mostrem concretamente o uso de
ferramentas pela organização. Apesar de não ter sido apresentado como um dos principais
stakeholders da Fundação, o PGQP – organização privada sem fins lucrativos – exerce
influência na qualidade da gestão administrativa.
As pressões externas decorrentes de mudanças provocadas pelo ambiente podem afetar
a organização e gerarem dificuldades na implementação das estratégias (STONE, BIGELOW
E CRITTENDEN, 1999). Para a FPP, o cenário macroeconômico exerce forte influência na
decisão das empresas em investirem em responsabilidade social e esta variável é considerada
nas estratégias da organização. A receita da Fundação é oriunda basicamente de doze
empresas mantenedoras e das 87 unidades da Rede Pescar, formada por empresas franqueadas
ao Projeto. Um possível desaquecimento econômico influencia diretamente na possibilidade
de expansão. Este fator foi avaliado pelos gestores no ano de 2005, quando a FPP tinha uma
meta de atingir 100 unidades em funcionamento e chegou a 87. Não existem estudos internos
que possibilitem avaliar o equilíbrio econômico-financeiro das empresas parceiras. Um setor
que tem gerado preocupação é o formado pelas empresas exportadoras, prejudicadas pelo
comportamento do câmbio no ano de 2005. A mudança na legislação brasileira foi
considerada uma outra ameaça pela FPP. As práticas de responsabilidade social realizadas
104
pelas empresas não estão regulamentadas por lei e uma possível formalização pode significar
uma necessidade de readequação de investimentos ou práticas por parte das empresas.
Para os diretores da FPP, o surgimento de novas oportunidades deve ser avaliado. O
planejamento estratégico orienta as ações para que a organização não perca o foco, entretanto,
oportunidades não devem ser desperdiçadas. Na medida em que surgem novas informações a
estratégia pode ser reconfigurada, caracterizando a incrementação lógica (QUINN e VOYER,
2001). Isto pode demonstrar a flexibilidade da organização em gerir suas estratégias
programadas mantendo a abertura para as emergentes. O Projeto Escola de Fábrica é um
exemplo de uma oportunidade avaliada e inserida as estratégias da Fundação e vai ao
encontro de sua missão e visão.
A visão é tornar-se referência como agente de transformação social de jovens em
situação de vulnerabilidade e para isso, a organização precisa ser administrada com padrões
de excelência. Os critérios adotados numa organização do terceiro setor, não diferem
substancialmente das empresas e órgãos do governo. Enquanto na empresa privada o lucro é
reinvestido ou distribuído aos acionistas, no terceiro setor os resultados financeiros positivos
devem retornar à organização (SZAZI, 2004; CAMARGO et al., 2001; ASHOKA
EMPREENDEDORES SOCIAIS e MCKINSEY & COMPANY, 2001). Isto não significa que
as peculiaridades destas organizações devam ser desconsideradas, como destacou Fischer
(2004). Entretanto, as boas práticas gerenciais, consolidadas no primeiro e no segundo setores
podem ser adaptadas às instituições sociais. Nesse sentido, a implementação dos objetivos e
das ações programadas contribuirá para que a organização consiga atingir a visão e consolidar
a sustentabilidade.
A sustentabilidade é obtida no momento em que a organização consegue ter
capacidade (colaboradores qualificados e recursos suficientes) e o direcionamento (público
beneficiado definido e serviços prestados com qualidade) (SILVA, 2000). Como é possível
observar, a capacidade e o direcionamento têm a participação direta dos colaboradores e para
os gestores da FPP, o profissionalismo, o investimento nas pessoas e a motivação da equipe
são fundamentais para a sustentabilidade. É a exploração das competências que dão
sustentabilidade à organização (PRAHALAD e HAMEL, 1990).
O envolvimento dos stakeholders analisados na implementação das estratégias é
fundamental para a organização. Alguns terão uma participação mais ativa, como a Diretoria,
os colaboradores, os voluntários e as unidades. Ao Conselho Curador compete avaliar o
andamento das atividades e sugerir mudanças, caso julguem necessárias. Os mantenedores
poderão auxiliar diretamente alguns objetivos, com a ampliação das receitas e reservas. Ao
105
Ministério Público, Conselho Nacional de Assistência Social e auditoria externa compete
verificar se as ações vão ao encontro do estatuto e do orçamento previsto. Os fornecedores
serão chamados quando houver a necessidade de algum produto ou serviço e as ONGs para a
realização de alguma parceria ou troca de experiência. Por fim, o público beneficiado não tem
um papel passivo neste processo. Eles têm abertura para dar sugestões e a sua satisfação é o
indicador que o projeto está conseguindo atingir seus objetivos.
As estratégias formuladas a partir do planejamento têm sido utilizadas como
mecanismo de controle pelos gestores da FPP, inclusive por alguns stakeholders, como a
Diretoria Executiva e o Conselho Curador. Isto não tem impedido a realização de ajustes
durante a implementação das ações, detectados nas reuniões de equipe e com a Diretoria
Executiva. Esta flexibilidade é importante para que possa haver espaço para a emergência de
novas estratégias.
No próximo capítulo serão apresentadas as principais conclusões da pesquisa a partir
da apresentação e análise dos resultados.
106
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste capítulo são apresentadas as principais conclusões da pesquisa, respondendo ao
objetivo geral e aos objetivos específicos. Na seqüência apresentam-se as limitações
encontradas. No último tópico das considerações finais, são sugeridas algumas questões para
pesquisas futuras.
7.1 CONCLUSÕES
A maioria das organizações do terceiro setor ainda é administrada de maneira informal
e carecem de instrumentos de gestão que possam contribuir para uma melhor prestação de
serviços (COELHO, 2000; TENÓRIO, 2001; KOTHER, 2004). O gerenciamento destas
instituições tem um determinado grau de complexidade e as técnicas gerenciais desenvolvidas
no primeiro e segundo setores podem contribuir na gestão das ONGs (TEODÓSIO, 2002).
Estas organizações já constataram que necessitam profissionalizar suas equipes de trabalho e
definir um modelo de gestão adequado às características do setor (KOTHER, 2001;
FISCHER, 2004). Esta tem sido uma das preocupações da FPP, que já conta um alto grau de
profissionalismo e clareza dos seus processos administrativos. Para os gestores da Fundação o
investimento na qualidade deve ser permanente e estão desenvolvendo um sistema de gestão
que possa ajudar na execução dos objetivos estratégicos e na realização da visão. Entretanto, o
profissionalismo da organização não deve comprometer algumas características importantes,
comuns em organizações do terceiro setor e destacadas por Garay (2003), entre elas: a
flexibilidade, criatividade, estrutura leve, autonomia e a descentralização. Esta reflexão tem
107
acompanhado os gestores da FPP, já que se trata de um projeto com 30 anos de existência e
que conseguiu enfrentar as mudanças provocadas pelo ambiente ao longo destes anos.
Diante de um universo tão complexo e multifacetado do terceiro setor, este estudo
focou a análise das influências que os públicos de relacionamento, conhecidos por
stakeholders, exercem nas estratégias da FPP. Para Frooman (1999), existem algumas
questões a serem respondidas para que estes públicos possam ser melhor conhecidos, entre
elas, “quem eles são” e o “que eles desejam”. O primeiro objetivo específico “identificação
dos principais stakeholders e as suas expectativas” buscou responder a estas duas questões,
A partir de entrevistas com os gestores da FPP, foram identificados os seguintes
públicos: unidades da Rede Pescar, mantenedores, Conselho Curador, Diretoria Executiva,
voluntários, público beneficiado, colaboradores, Ministério Público, Conselho Nacional de
Serviço Social, auditor externo, fornecedores e organizações do terceiro setor. A percepção
dos gestores quanto às expectativas dos seus públicos de relacionamento não difere
substancialmente, quando comparada com as respostas apresentadas pelos próprios
stakeholders entrevistados. A capacidade de conhecer estes públicos e procurar atender seus
interesses é fundamental para uma eficaz gestão dos stakeholders (FLETCHER et al., 2003).
A principal expectativa da Fundação é oportunizar um espaço de desenvolvimento
pessoal e profissional para os jovens atendidos pelas unidades, enquanto para os stakeholders
entrevistados é o cumprimento da missão da FPP. Isto demonstra que a adesão ao projeto
ocorre pela identificação dos stakeholders com a proposta de inserção de jovens em situação
de vulnerabilidade social ao mundo do trabalho. A confiança e a credibilidade estão
diretamente relacionadas a capacidade da Fundação em conseguir obter um elevado indicador
de empregabilidade dos jovens. Entretanto, para os stakeholders pesquisados, esta é uma
responsabilidade de todos e não exclusiva da Fundação, o que mostra o nível de engajamento
com a proposta de trabalho. As demais expectativas levantadas, como agregar valor à imagem
da organização que investe no projeto, crescimento com a adesão de mais unidades e
mantenedores, um local de trabalho agradável, o cumprimento das diretrizes traçadas, entre
outras, são consideradas necessárias para que o objetivo principal seja atingido.
O objetivo específico “analisar o grau de influência dos stakeholders nas estratégias da
organização, a partir dos atributos poder, legitimidade e urgência”, mostrou que as percepções
dos gestores da FPP e dos stakeholders não diferem substancialmente. Todos os stakeholders
relacionados exercem algum grau de influência e são considerados nas tomadas de decisões
pelos gestores da FPP. A análise do grau permitiu identificar aqueles que mais exercem
influência e, posteriormente, conhecer melhor como acontece este relacionamento a partir de
108
entrevistas com os stakeholders selecionados: Diretoria Executiva, Conselho Curador,
mantenedores, unidades, voluntários e público beneficiado.
As entrevistas mostraram que a Diretoria Executiva é um dos stakeholders que mais
influenciam a FPP, seja na percepção dos gestores da organização pesquisada, quanto na visão
do representante deste grupo. A Diretoria é formada por empresários que atuam
voluntariamente e o contato permanente com a FPP, acompanhando a implementação das
estratégias e fazendo os ajustes quando necessários contribuem para torna-lo um stakeholder
com alto grau de influência.
A teoria da saliência, desenvolvida por Mitchell, Agle e Wood (1997) e utilizada para
avaliar o grau de influência entre os stakeholders e a FPP, se mostrou adequada para a análise
proposta. Ela permitiu avaliar em profundidade, a partir da inter-relação de três atributos, as
características e implicações destes relacionamentos. Entretanto, ter um elevado grau de
influência não leva necessariamente o stakeholder a ter um papel decisivo na formação e
implementação das estratégias. Isto foi possível perceber quando se analisou as estratégias da
FPP. Na entrevista, os colaboradores tiveram um grau de influência mais baixo que outros
stakeholders analisados, entretanto, em decorrência do espaço que a organização oferece para
a participação, este público exerce um importante papel nas decisões estratégicas.
A percepção dos gestores da FPP e dos stakeholders, quando comparada, não
apresentou diferenças significativas. Isto aconteceu para os mantenedores, unidades da Rede
Pescar, os voluntários e público beneficiado. A exceção coube ao Conselho Curador,
percebido pela FPP como um grupo com alto grau de influência, principalmente no atributo
poder, mas com um grau menor, na visão do stakeholder entrevistado. Quanto ao público
beneficiado, apesar dos gestores considerarem o foco de atuação da FPP, teve um grau um
pouco menor, se relacionado aos demais entrevistados.
Dos três atributos utilizados para avaliar a influência – poder, legitimidade e urgência
– os entrevistados consideraram o poder o elemento mais importante. Esta constatação foi
realizada durante as entrevistas. Os gestores e os stakeholders avaliavam o grau de influência
a partir do atributo poder. As respostas aos demais atributos foi uma conseqüência do
primeiro, com algumas exceções. Isto pode demonstrar que este tipo de levantamento pode
ficar reduzido a análise do poder. Por meio dele seria possível obter as informações
necessárias para o desenvolvimento do estudo.
A forma como os stakeholders irão agir para terem seus objetivos atingidos pode ser
respondida a partir da influência exercida pelos mesmos na gestão da organização. Esta é uma
das questões gerais apresentadas por Frooman (1999) que devem ser respondidas para que se
109
possa conhecer melhor estes públicos. Entretanto ele aponta outra questão central: quais são
os diferentes tipos de estratégias utilizadas pelos stakeholders para influenciar a organização?
Para o autor, seria possível identifica-las a partir da relação de dependência.
É por meio do objetivo específico “caracterizar a relação de dependência entre
stakeholders e organização”, que se buscou responder a esta questão. As informações
coletadas e analisadas mostraram a existência de alta interdependência entre a FPP e o
Conselho Curador e as unidades da Rede Pescar. O poder do stakeholder prevaleceu na
relação da Fundação entre os mantenedores, Diretoria Executiva e os voluntários. Nestas
situações, a influência sobre a FPP é direta. Na alta interdependência com a possível retenção
de recursos e quando o stakeholder tem poder, com os recursos podendo ser repassados de
forma descontínua. Estas conclusões auxiliam os gestores da Fundação a compreenderem as
estratégias que os seus públicos de interesse podem utilizar. O poder da organização
prevaleceu na relação com o público beneficiado.
Os diferentes modelos construídos para identificar como os stakeholders - grau de
influência e relação de dependência -, se aplicados, são capazes de auxiliar os gestores das
organizações na tomada de decisão, neste caso específico, os gestores da FPP. A metodologia
adotada na pesquisa, primeiramente conhecendo estes públicos, facilitou a análise de como os
mesmos podem influenciar as estratégias da Fundação.
Em relação ao objetivo específico “descrever como são formadas e implementadas as
estratégias na organização pesquisada a partir da influência dos stakeholders” foram
realizadas entrevistas e análise de documentos internos da organização pesquisada. Na
descrição da formação algumas variáveis foram priorizadas: a existência da intenção
estratégica; a formalização das estratégias por meio do planejamento; a participação do
público interno; influência do ambiente externo; e a capacidade da organização adaptar-se as
pressões dos stakeholders. Na implementação das estratégias foi avaliado se as mesmas são
utilizadas como mecanismo de controle para tomada de decisão pelos gestores e se há
flexibilidade para ajustes nas estratégias programadas. Por fim, outra variável de pesquisa
analisada na dimensão das estratégias foi a emergência de ações não planejadas.
A formalização das estratégias, previamente articuladas por meio de um planejamento,
tem sido um instrumento de apoio utilizado pelos gestores para projetarem a organização no
futuro e para auxiliar na gestão. Os gestores entrevistados entendem que o planejamento não
pode inibir a formação de novas estratégias e a organização precisa ser flexível para se
adaptar as mudanças provocadas pelo ambiente interno e externo, o que é referendado por
Mariotto (2003).
110
Os objetivos estratégicos traçados no planejamento são avaliados periodicamente
pelos colaboradores e Diretoria Executiva. No final de cada ano são apresentados os avanços
e as dificuldades ao Conselho Curador, órgão que tem o objetivo de validar as diretrizes
estratégicas da organização e contribuir para o bom andamento das atividades. Órgãos como
conselho fiscal, curador, consultivo, executivo, entre outros, agregam qualidade à gestão das
organizações e oportunizam o acesso a uma vasta rede de contatos. Esta estratégia tem sido
importante na manutenção e expansão das atividades das organizações sociais, em especial,
da FPP. A experiência, a visão empreendedora, a diversidade e o compromisso dos
conselheiros têm contribuído para a emersão de novas estratégias.
No primeiro ano de implementação do planejamento estratégico já foi possível obter
importantes resultados: melhora nos processos administrativos; profissionalização da equipe;
criação de um sistema de gestão; reestruturação do organograma da FPP, com a contratação
de um gerente geral e a definição dos coordenadores de cada área; e mudança para um novo
espaço físico, gerando mais qualidade ao trabalho. A melhoria dos processos administrativos,
segundo os entrevistados, é necessária para que possa haver uma expansão articulada do
projeto e geração de capacidade para atender as novas demandas da rede.
A experiência dos colaboradores tem auxiliado na identificação de possíveis barreiras
na fase de implementação, como a mudança de cultura e a utilização do planejamento como
um instrumento de apoio permanente. O planejamento estratégico pode ajudar a organização a
transpor limites e a enfrentar as turbulências externas (O´REGAN E GHOBADIAN, 2002),
desde que não coíba a intuição e a criatividade (MINTZBERG, 2004).
A pesquisa sugere que quanto maior for a intensidade do relacionamento com os
stakeholders, maior será a possibilidade de novas estratégias emergirem. Quanto maior for a
abertura da organização para ouvir e aprender, sem comprometer a sua identidade, mais
espaço é criado para sugestões e reflexões. Um exemplo foi a criação de um Comitê de
Expansão formado por membros do Conselho Curador com o objetivo de potencializar a
multiplicação de unidades, um dos objetivos estratégicos da FPP. A constituição deste Comitê
não estava no planejamento o que não inibiu a sua formação durante o processo de
implementação das ações.
A franquia social - tecnologia oferecida às empresas para abrirem unidades do Projeto
Pescar - pode ser considerado o “produto essencial” (PRAHALAD e HAMEL, 1990) da
Fundação. Ela é o resultado de anos de trabalho junto aos jovens e as empresas e o seu
aperfeiçoamento é decorrente do aprendizado coletivo gerado entre os colaboradores da FPP,
Diretoria Executiva, voluntários, público beneficiado, entre outros importantes stakeholders.
111
O ambiente de crescimento do número de empresas que estão aderindo às práticas de
responsabilidade social (PELIANO, 2001) tem sido uma oportunidade aproveitada pelos
gestores da Fundação, que a cada ano ampliam o número de unidades na rede.
As empresas que aderem ao projeto como mantenedora ou franqueada, além de
cumprirem com a finalidade de darem retorno aos acionistas, objetivo caracterizado por
ALVES (2002) e XAVIER E SOUZA (2004) como “racionalidade instrumental”, estão
contribuindo para uma melhor qualidade de vida dos seres humanos, definida como
“racionalidade substantiva”. Para Austin (2003), estas empresas já se encontram no “estágio
transacional”, momento em que disponibilizam recursos financeiros, materiais, competências
e habilidades para o desenvolvimento de ações sociais. Esta visão vai ao encontro da teoria
dos stakeholders (FREEMAN, 1984), fundamentada na idéia de que as organizações afetam e
são afetadas e seu objetivo transcende em atender as necessidades exclusivas dos acionistas,
como preconizava a teoria dos shareholders (FRIEDMAN, 1984).
A análise do processo de formação e implementação das estratégias da FPP a partir da
teoria dos stakeholders se mostrou adequada, oportunizando conhecer como a Fundação
realiza a gestão estratégica e a gestão dos seus públicos de relacionamento. O estudo mostrou
que independente de deliberadas ou emergentes, as estratégias podem receber a influência dos
stakeholders. A intensidade do relacionamento e o grau de dependência entre a organização e
os seus stakeholders contribuem na identificação das possíveis estratégias utilizadas pelos
últimos para verem suas expectativas atendidas, influindo direta ou por meio de aliados na
formação e implementação das estratégias.
As ameaças e os benefícios que podem advir do relacionamento com seus públicos de
interesse podem ser analisadas (KEVIN, 2000) e ajustadas às estratégias. A FPP tem
considerado a análise de ambiente na tomada de decisões e tem consciência da importância
em manter uma relação ética com estes públicos, pois dessa forma ampliará a imagem de
respeito e credibilidade. O stakeholder não deve ser percebido unicamente como um meio
para atingir determinado fim. É importante que a relação aconteça a partir de princípios
morais e éticos (KEVIN, 2000; CAMPOS, 2002; KARKOTLI e ARAGÃO, 2004). A FPP se
preocupa em manter o diálogo permanente com seus públicos, alguns de forma mais intensa,
como foi possível analisar. Segundo os stakeholders entrevistados, suas expectativas têm sido
atendidas e não se utilizam de estratégias deliberadas para influenciar a organização. A
influência acontece a partir dos espaços previamente estabelecidos e de acordo com as
atribuições dos parceiros. Ainda, segundo eles, a pró-atividade da FPP em mantê-los
informados dos resultados alcançados gera confiança.
112
A pesquisa é uma contribuição ao estudo das organizações da sociedade civil que
formam o vasto e complexo terceiro setor e que cada vez mais exercem um papel estratégico
para o desenvolvimento econômico e social do país. A qualidade da gestão destas
organizações podem levar a otimização dos recursos disponíveis e a melhoria dos serviços
disponibilizados para as populações em situação de vulnerabilidade social.
As principais limitações encontradas para a realização desta pesquisa, estão
apresentadas no próximo tópico.
7.2 LIMITAÇÕES DA PESQUISA
A realização desta pesquisa teve por objetivo dar uma contribuição aos estudos sobre a
formação de estratégias no terceiro setor e como todo estudo, apresentou algumas limitações.
Elas não comprometeram o levantamento das informações necessárias para a construção da
pesquisa. Algumas merecem ser destacadas:
a) O levantamento das informações junto a FPP não aconteceu com toda a equipe de
trabalho, ficando limitada a percepção de dois gestores. Apesar dos mesmos
conhecerem profundamente o funcionamento da organização e suas nuances, quanto
mais pessoas entrevistadas, maior a profundidade das informações.
b) Apesar da identificação dos principais stakeholders da FPP, a decisão foi entrevistar
aqueles que ficaram com o maior grau de influência. Isto oportunizou um estudo de
profundidade, obtendo informações da organização pesquisada e dos stakeholders
entrevistados. Entretanto, a visão de todos os stakeholders, independente do grau de
influência, contribuiria para se obter uma visão mais apurada de como os mesmos
percebem a FPP.
c) Dos seis stakeholders pesquisados, a opção foi entrevistar um representante de cada
grupo, com exceção do público beneficiado que teve a participação de três alunos.
Estes representantes foram indicados pela FPP em decorrência da proximidade dos
mesmos com a organização. Os stakeholders demonstraram conhecimento do
funcionamento da FPP, contudo, é uma percepção diante de outras que poderiam ser
encontradas em grupos diversificados que conta com um grande número de
envolvidos, como o caso das unidades, atualmente com 87 participantes.
113
d) Na análise dos três atributos – poder, legitimidade e urgência, alguns entrevistados
tiveram dificuldade em responder ao atributo legitimidade. O poder e a urgência são
mais objetivos, de fácil percepção e mensuração, enquanto a legitimidade envolve
elementos como normas, valores e crenças. Outro fator que pode ter contribuído para
esta dificuldade é a característica das organizações sociais. Elas gozam de
credibilidade junto à sociedade e os relacionamentos com os seus stakeholders têm se
pautado pela transparência, tornando a legitimidade um atributo natural.
No próximo tópico são apresentadas algumas sugestões para estudos futuros.
7.3 SUGESTÕES PARA ESTUDOS FUTUROS
Uma pesquisa abre novas frentes de estudo na medida em que acontece o
aprofundamento das variáveis analisadas. Algumas sugestões que podem ser apontadas:
a) A capacidade da organização em ouvir os seus stakeholders pode trazer significativas
contribuições para uma boa qualidade da gestão, como foi possível verificar neste
estudo. Isto significa que quanto maior o espaço para a participação e mais intenso o
relacionamento com os stakeholders, maior a probabilidade de novas estratégias
emergirem?
b) Apesar de serem consideradas organizações sociais e comporem o terceiro setor, as
fundações e institutos empresariais apresentam uma dinâmica de funcionamento
diferente das organizações de origem comunitária. Isto pode indicar que os públicos de
relacionamento existentes nas primeiras diferem substancialmente das comunitárias?
Como é o relacionamento das organizações de origem comunitária com os seus
stakeholders e como são formadas as estratégias?
c) O gerenciamento das expectativas de diferentes públicos de relacionamento é um
desafio e uma necessidade para os gestores das organizações sociais. Seria possível a
elaboração de um modelo de gestão dos stakeholders para estas organizações? Quais
seriam os principais elementos norteadores deste modelo?
d) Assim como as organizações sociais, as empresas privadas (segundo setor) precisam
gerenciar os interesses de diferentes grupos. Como acontece a gestão destes grupos
neste setor? Quem são eles? O que eles querem? Os desafios são os mesmos
encontrados no terceiro setor?
114
e) As ações da FPP estão voltadas aos jovens em situação de vulnerabilidade social e a
principal expectativa dos stakeholders é o adequado atendimento deste público. A
avaliação das mudanças ocasionadas na vida destes jovens a partir da participação no
projeto torna-se um importante elemento de pesquisa. Qual é o perfil dos jovens
beneficiados pelo projeto? Qual é o impacto gerado pelo projeto na vida destes
jovens? Quais as habilidades desenvolvidas por estes jovens e como são aplicadas
quando estão inseridos no mundo do trabalho? Como estes jovens relacionam a
atividade profissional e o exercício da cidadania? Qual é a visão destes jovens sobre o
mundo do trabalho?
115
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121
APÊNDICES
122
APÊNDICE A - Questionário / Fundação Projeto Pescar (FPP)
Estratégia
Local: Data:
Setor:
Nome do entrevistado:
Função:
Tópicos a serem abordados no contato inicial:
- apresentação pessoal;
- objetivos, justificativa e relevância da pesquisa;
- importância da colaboração pessoal do entrevistado;
- caráter confidencial das informações;
- necessidade de gravação para posterior transcrição.
Roteiro de Perguntas:
1. Qual é o seu entendimento sobre estratégia?
2. A organização se preocupa em identificar estratégias? Como é feita esta identificação
(reuniões de equipe, contato com mantenedores, etc)?
3. A organização tem instrumentos de programação de estratégias (planejamento estratégico,
BSC, etc)?
4. Havendo estratégias programadas por meio de um planejamento estratégico, como
acontece o processo de formalização? Há algum mecanismo de controle de avaliação de
resultados (qual, com que freqüência, quais questões são avaliadas)?
5. Existe a possibilidade de ajustes no planejamento estratégico durante a sua implementação
caso seja percebida a necessidade? Como isso acontece?
6. As sugestões apresentadas pela equipe, independente da função que o profissional ocupa,
são consideradas no processo de formação e/ou implementação das estratégias? Como
acontece esta participação?
7. Como a organização administra as mudanças provocadas pelo ambiente externo? Estas
mudanças têm levado a necessidade de alterações nas estratégias? Como isso acontece?
Observações:
123
APÊNDICE B - Questionário / Fundação Projeto Pescar (FPP)
Stakeholders
Local: Data:
Setor:
Nome do entrevistado:
Função:
Tópicos a serem abordados no contato inicial:
- apresentação pessoal;
- objetivos, justificativa e relevância da pesquisa;
- importância da colaboração pessoal do entrevistado;
- caráter confidencial das informações;
- necessidade de gravação para posterior transcrição.
Roteiro de Perguntas:
1. Quais são os principais stakeholders (públicos que têm algum interesse na organização) da
FPP?
2. Quais são os papéis desempenhados por estes stakeholders?
3. Para a organização, quais são os principais interesses/expectativas dos stakeholders?
4. Numerando de 1 a 5 (quanto maior o valor, maior a importância), qual o grau de
importância que você daria a cada um dos stakeholders apresentados na questão 1,
avaliando os atributos poder, legitimidade e urgência (poder existe quando há o domínio
de recursos, tecnologias, conhecimento ou prerrogativas legais; legitimidade é o nível de
envolvimento baseado em relações contratuais, de interesse e/ou morais; urgência é
definida pelo grau de atenção reivindicada pelo stakeholder):
5. Como a organização administra os interesses dos stakeholders? Eles são considerados no
processo de formação das estratégias?
6. A organização conhece os instrumentos utilizados pelos stakeholders para avaliar e
constatar se os seus interesses e expectativas são considerados na tomada de decisão?
Observações:
Stakeholder →FPP
Poder Legitimidade Urgência
124
APÊNDICE C - Questionário / Stakeholders
Local: Data:
Setor:
Nome do entrevistado:
Função:
Tópicos a serem abordados no contato inicial:
- apresentação pessoal;
- objetivos, justificativa e relevância da pesquisa;
- importância da colaboração pessoal do entrevistado;
- caráter confidencial das informações;
- necessidade de gravação para posterior transcrição.
Roteiro de Perguntas:
1. Quais são as principais expectativas na Fundação Projeto Pescar?
2. Estas expectativas são atendidas pela Fundação Projeto Pescar?
3. Avaliando a sua relação com a Fundação Projeto Pescar a partir de três categorias – poder,
legimitidade e urgência – qual o grau de importância você atribuiria a cada uma delas
(poder existe quando há o domínio de recursos, tecnologias, conhecimento ou
prerrogativas legais; legitimidade é o nível de envolvimento baseado em relações
contratuais, de interesse e/ou morais; urgência é definida pelo grau de atenção
reivindicada pelo stakeholder)? Numerar de 1 a 5 (quanto maior o valor, maior a
importância):
4. É oferecido algum tipo de apoio (financeiro, material, recursos humanos) à Fundação
Projeto Pescar? Como isto acontece?
5. Descreva os mecanismos de relacionamento utilizado com a Fundação Projeto Pescar
(telefone, reuniões, eventos, etc.)?
6. A organização/indivíduo utiliza alguma ação/estratégia para influenciar a Fundação
Projeto Pescar?
7. Como você faz para avaliar e constatar se os seus interesses e expectativas estão sendo
considerados na tomada de decisão pela Fundação Projeto Pescar?
Observações:
Atributo Poder Legitimidade Urgência
Stakeholder →FPP
125
APÊNDICE D - Relação das Empresas Franqueadas, Mantenedoras e Apoiadoras
Empresas Franqueadas:
Adubos Trevo S.A.
AGCO do Brasil Comercial e Industrial
Aracruz Celulose S.A.
Areva T&D Brasil
Artecola Indústrias Químicas
Banco do Estado do Rio Grande do Sul
Big Timber Ltda
Brasif Comercial Exportação e Importação
Brasif S.A. Exportação e Importação
Brasília Guaíba Obras Públicas S.A.
Brita Rodovias
Calçados Bibi Ltda
Cemar S.A. Componentes Elétricos
Centro Universitário Feevale
Cia de Cimentos do Brasil
Cia. de Processamento de Dados do Município de Porto Alegre
Colégio Anchieta
Coleurb - Coletivo Urbano Ltda.
Comercial Zaffari Ltda.
Consórcio Univias - Farroupilha/RS
Consórcio Univias - Fazenda Vila Nova
Consórcio Univias - Guaíba/RS
Construtora Sultepa S.A.
COPESUL - Companhia Petroquímica do Sul
Curtume Berghan Ltda.
Digicon S.A.
Dimethoz Des. Ind. Ltda.
Dinâmica Equipamentos de Construção
Eletrônica Selenium S.A.
Elster Medição de Energia Ltda.
Frame Madeiras Especiais Ltda.
Freios Controil Ltda.
Fundimisa & Redemaq
Fundimisa & Redemaq
Grupo Fischer - Nova Europa
Grupo Fisher - Matão
Grupo Navegantes - Confecção
Grupo Navegantes - Mecânica
Hospital Pompéia
Industria de Peças Inpel S.A.
Irgovel
Irmãos Mamose
126
Laboratório Álvaro
Laboratório Sabin de Análises Clínicas
Laboratório Weinmann Ltda.
Linck S.A. Equipamentos Rodoviários e Industriais
Living in Brazil
Lojas Renner S.A.
Madal Palfinger S.A.
Memphis S.A.
Metso Minerals (Brasil) Ltda.
Mundial S.A. - Caxias do Sul
Mundial S.A. - Gravataí
PCP
Petroquímica Triunfo S.A.
Portobello S.A.
Restaurante Sica
Schmidt Irmãos Calçados Ltda.
Shopping Center Iguatemi - Caxias do Sul
Sindicato das Indústrias de Calçado
Soul - Sociedade de Ônibus União Ltda.
Springer Carrier S.A.
Sudeste Transportes Coletivos Ltda.
Sulcatarinense
Sulfato Rio Grande Ltda.
Suporte/Lark
TDV Dental
Trafo Equipamentos Elétricos S.A.
Valor Florestal - Gestão de Ativos
Viação Santa Tereza de Caxias do Sul
Vicunha Textil - São Paulo/SP
Vicunha Textil S.A. - Americana/SP
Vicunha Textil S.A. - Ceará
Vicunha Textil S.A. - RN
Vonpar Refrescos S.A.
ZF do Brasil Ltda.
Mantenedores:
• AES Sul
• AGCO do Brasil Comércio e Indústria Ltda.
• Banco do Estado do Rio Grande do Sul
• Copesul - Companhia Petroquímica do Sul
• Distribuidora de Produtos de Petróleo Ipiranga
• Grupo Gerdau S.A.
• HSBC Bank Brasil S.A.
• Infraero
• Lojas Renner S.A.
• UNIMED Porto Alegre
• Varig S.A.
127
• Volvo Cesa S.A.
• ZF do Brasil Ltda.
Apoiadoras:
• CMPA - Clínica Médica Passo D`Areia
• Emzel Assessoria Planejamento e Execução
• Escala Comunicação e Marketing
• FEDERASUL
• Fundação Banco do Brasil
• In Prima
• Intermídia Comunicação Interativa Ltda.
• Jornal do Comércio
• Parceiros Voluntários
• RBS
• UNESCO
• Videography
128
APÊNDICE E - Relação de Influência entre os Objetivos Estratégicos e as Ações
Objetivos Estratégicos
Ampliar o número de vagas
Aprimorar o processo de expansão
Implantação de sistema de gestão
Ampliação das receitas e das reservas
Fortalecimento do relacionamento com o MEC
Processo de comunicação e relacionamento
Melhorar os serviços e o atend. oferecido à rede
Ações
Melhorar a utilização da capacidade instalada G
Criar núcleos regionais G M M P M M
Aumentar o número de unidades G M P M M M
Parcerias com instituições empresariais G P M M
Implantação do sistema de informação M G P P P
Descrever o "negócio" e o macro fluxo da Fundação em todas as áreas M G M G G
Definir a política de qualidade da Fundação G G G G
Padronização da comunicação G M P
Implantação de ferramentas da qualidade G P G M
Inscrição e avaliação no PGQP G G M G
Desenvolver práticas que utilizem os incentivos fiscais existentes G
Dar início ao desenvolvimento dos subsistemas de RH P G P M M
MEC - Projeto Escola na Fábrica G
Ampliação do número de mantenedores M M G
Envolver-se em atividades do MEC G
Obter a chancela do MEC a partir da filosofia/metodologia do Pescar G
Implantar processo de acompanhamento de unidades P M P M G
Consolidar método pedagógico P P G
Implantar processo de disponibilizarão do capital intelectual da rede G
Acompanhar resultados junto aos jovens e egressos do Pescar G
Criação de eventos de prestação de contas G P P G G
Fonte: adaptado do relatório da FPP (2005).
Relação/Influência da Ação Sobre o
Objetivo:
P = Pequena (± 10%)
M = Média (± 25%)
G = Grande (+ 40%)
Livros Grátis
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Milhares de Livros para Download:
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