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UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM TECNOLOGIA
A INFLUÊNCIA DAS ESTRATÉGIAS DE CONVERSÃO DO CONHECIMENTO
SOBRE A APLICAÇÃO DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO NA INDÚSTRIA
AUTOMOBILÍSTICA
EDSON NOBORU SHIGUEOKA
Dissertação apresentada como requisito parcial
para a obtenção do grau de Mestre em
Tecnologia. Programa de Pós-Graduação em
Tecnologia, Universidade Tecnológica Federal
do Paraná.
Orientador: Prof. Dr. Kazuo Hatakeyama
CURITIBA
2005
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EDSON NOBORU SHIGUEOKA
A INFLUÊNCIA DAS ESTRATÉGIAS DE CONVERSÃO DO CONHECIMENTO
SOBRE A APLICAÇÃO DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO NA INDÚSTRIA
AUTOMOBILÍSTICA
Dissertação apresentada como requisito parcial
para a obtenção do grau de Mestre em
Tecnologia. Programa de Pós-Graduação em
Tecnologia, Universidade Tecnológica Federal
do Paraná.
Orientador: Prof. Dr. Kazuo Hatakeyama
CURITIBA
2005
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Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca da UTFPR – Campus Curitiba
S555i Edson Noboru Shigueoka
A Influência das estratégias de conversão do conhecimento sobre a aplicação do sis-
tema Toyota de produção na indústria automobilística / Edson Noboru Shigueoka.
Curitiba. UTFPR, 2005
xiv, 154 f. : il. ; 30 cm
Orientador: Prof. Dr. Kazuo Hatakeyama
Dissertação (Mestrado) – Universidade Tecnológica Federal do Paraná. Programa de
Pós-Graduação em Tecnologia. Curitiba, 2005
Bibliografia: f. 134-136
1. Gestão do conhecimento. 2. Sistema Toyota de produção. 3. Sistemas de produção.
3. Tecnologia e trabalho. 4. Industria Brasileira – administração. 5. Inovação tecnoló-
gica.. I. Kazuo, Hatakeyama. II. Universidade Tecnológica Federal do Paraná. Progra-
ma de Pós-Graduação em Tecnologia. III. Título.
CDD : 658.4038
ii
iii
À minha esposa Silvia, pelo seu amor e compreensão.
Às minhas filhas Camile, Laís e Aline, pelo carinho e incentivo.
Aos meus pais, pelo exemplo de luta e persistência dos pioneiros.
iv
AGRADECIMENTOS
Durante a preparação desta pesquisa, houve muita interação com diversas
pessoas de diversas áreas do conhecimento. Portanto, esta obra é, em grande
parte, produto de diversas opiniões, visões, experiências e inteligências. A estas
pessoas dedico os meus sinceros agradecimentos.
Ao professor Kazuo Hatakeyama, Ph.D, pela orientação acadêmica recebida
no transcurso do desenvolvimento deste trabalho.
Ao sistema UTFPR/PPGTE, pelo apoio concedido à esta pesquisa e pela
compreensão durante o período de convalescença do pesquisador.
Aos respondentes da pesquisa, supervisores, gerentes e diretores das
empresas pesquisadas, pela atenção e dedicação no auxílio à pesquisa de campo.
Aos colegas do mestrado, pela amizade e contribuições.
Aos meus amigos, pela paciência e apoio.
À Denso do Brasil e seus funcionários, pelo apoio técnico e administrativo
concedido ao autor, sobretudo na fase de execução da pesquisa.
v
“Por que é tão difícil para outras
montadoras de automóveis copiar o
Sistema de Produção Toyota (TPS),
embora seus detalhes estejam sendo
escritos em livros e a própria Toyota esteja
sempre permitindo visitas em suas
fábricas?”
Jeffrey Pfeffer e Robert I. Sutton
“The Knowing-Doing Gap” (2000, p. 23).
vi
SUMÁRIO
LISTA DE FIGURAS .................................................................................................. ix
LISTA DE QUADROS .................................................................................................x
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS .................................................................... xii
RESUMO...................................................................................................................xiii
ABSTRACT .............................................................................................................. xiv
1 INTRODUÇÃO....................................................................................................15
1.1 APRESENTAÇÃO ............................................................................................15
1.2 CARACTERIZAÇÃO DO PROBLEMA .............................................................16
1.3 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA .....................................................................17
1.4 JUSTIFICATIVA DA PESQUISA ......................................................................17
1.5 OBJETIVOS GERAIS E ESPECÍFICOS ..........................................................18
1.5.1 Objetivo Geral: ............................................................................................18
1.5.2 Objetivos Específicos:.................................................................................18
1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO PROPOSTO....................................................18
1.7 FOCO DO TRABALHO.....................................................................................19
2 SISTEMAS DE PRODUÇÃO ..............................................................................20
2.1 DEFINIÇÃO DO SISTEMA DE PRODUÇÃO ...................................................20
2.2 HISTÓRICO DO SISTEMA DE PRODUÇÃO TOYOTA ...................................22
2.3 PRINCIPAIS MÉTODOS (FERRAMENTAS) UTILIZADOS PELO TPS ...........25
2.3.1 Prática do 5S...............................................................................................25
2.3.2 Kaizen – Melhoria Contínua e Incremental .................................................26
2.3.3 Pequenos Grupos / Atividades de Círculos (CQ/CCQ)...............................26
2.3.4 Gestão da Qualidade Total (GQT)..............................................................27
2.3.5 Manutenção Voluntária de Equipamentos (MVE) .......................................27
2.3.6 Sistemas de Produção Just-in-time (JIT) ....................................................28
2.3.7 Células de Produção - CP...........................................................................29
2.3.8 Trabalhadores Multifuncionais - TM............................................................29
2.3.9 Troca Rápida de Ferramentas - SMED.......................................................30
2.3.10 Co-Responsabilidade do Operário pela Qualidade.....................................30
2.4 TRANSFERÊNCIA DOS MÉTODOS DE GESTÃO NO BRASIL .....................31
2.5 CONCLUSÕES DO CAPÍTULO .......................................................................32
3 A LACUNA ENTRE O CONHECIMENTO E AÇÃO ............................................34
vii
3.1 A LIGAÇÃO ENTRE O TPS E O CONHECIMENTO HUMANO.......................34
3.2 A IMPORTÂNCIA DO CONHECIMENTO CORPORATIVO .............................36
3.3 CONHECIMENTO EXPLÍCITO E TÁCITO.......................................................38
3.4 AS CONDIÇÕES PARA TRANSMISSÃO DO CONHECIMENTO SEGUNDO
DIVERSOS AUTORES ...................................................................................40
3.4.1 As Estratégias de Nonaka e Takeuchi ........................................................43
3.4.2 Os Fatores Controláveis de Pfeffer e Sutton ..............................................48
3.4.3 As Soluções de Davenport e Prusak...........................................................54
3.5 MATRIZ DE SIMILARIDADES E RELACIONAMENTO ENTRE AUTORES ....59
4 ASPECTOS METODOLÓGICOS .......................................................................63
4.1 METODOLOGIA DA PESQUISA DE CAMPO..................................................63
4.2 INSTRUMENTOS DE PESQUISA E COLETA DE DADOS .............................65
4.2.1 Metodologia para Definição dos Níveis de Execução das Estratégias da
Gestão do Conhecimento ...........................................................................66
4.2.2 Formulação das Questões Instigadoras......................................................68
4.2.3 Descrição e Classificação do Grau de Execução .......................................71
4.3 UNIVERSO E POPULAÇÃO DA PESQUISA...................................................79
4.4 DISPONIBILIZAÇÃO DO QUESTIONÁRIO .....................................................79
4.5 RECOLHIMENTO DE RESPOSTAS................................................................79
4.6 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS .................................................79
4.7 LIMITAÇÕES DA PESQUISA DE CAMPO.......................................................80
4.8 CONCLUSÕES DO CAPÍTULO .......................................................................81
5 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA ...............82
5.1 CARACTERÍSTICAS GERAIS DAS EMPRESAS PESQUISADAS .................82
5.2 MAPEAMENTO DA ABSORÇÃO DOS MÉTODOS DO TPS...........................85
5.3 ANÁLISE DE ACORDO COM A EXECUÇÃO DAS ESTRATÉGIAS DA
GESTÃO DO CONHECIMENTO ....................................................................87
5.3.1 Principais Ocorrências Classificadas de Acordo com o Grau de Execução91
5.3.2 Principais Ocorrências em Cada Nível de Execução..................................91
5.4 ANÁLISE CRUZADA DOS FATORES ENVOLVIDOS NESTE ESTUDO. .......96
5.4.1 As Estratégias que Atuam no Método “Housekeeping” ..............................97
5.4.2 As Estratégias que Atuam no Método “Eliminação de Desperdícios”.......100
5.4.3 As Estratégias que Atuam no Método ”Atividades de Pequenos Grupos” 102
5.4.4 As Estratégias que Atuam no Método “Gestão pela Qualidade Total”......104
viii
5.4.5 As Estratégias que Atuam no Método “Manutenção Voluntária de
Equipamentos (MVE)”...............................................................................106
5.4.6 As Estratégias que Atuam no Método “Produção Just-in-time (Kanban)”.109
5.4.7 As Estratégias que Atuam no Método “Células de Produção” - CP..........111
5.4.8 As Estratégias que Atuam no Método “Trabalhadores Multifuncionais” (TM)
113
5.4.9 As Estratégias que Atuam no Método “Set-up Rápido de Ferramentas”
(SMED) .....................................................................................................115
5.4.10 As Estratégias que Atuam no Método “Co-responsabilidade do Operário
pela Qualidade”.........................................................................................117
5.4.11 Resumo das 10 Matrizes das Estratégias que Atuam no Método TPS ....119
5.5 CONCLUSÕES DO CAPÍTULO .....................................................................122
5.5.1 Análise Sobre Estratégias.........................................................................122
5.5.2 Análise Sobre a Base Teórica...................................................................126
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS..............................................................................130
6.1 RECOMENDAÇÕES PARA TRABALHOS FUTUROS ..................................133
REFERÊNCIAS.......................................................................................................134
APÊNDICE A – INSTRUMENTO DE PESQUISA – CARTA DE APRESENTAÇÃO
..........................................................................................................................137
APÊNDICE B – INSTRUMENTO DE PESQUISA-CADASTRO DO ENTREVISTADO
..........................................................................................................................138
APÊNDICE C – INSTRUMENTO DE PESQUISA - QUESTIONÁRIO ....................139
ix
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 – MODELO DE CINCO FASES DO PROCESSO DE CRIAÇÃO DO
CONHECIMENTO..............................................................................................42
FIGURA 2 – TOTAL DE OCORRÊNCIAS DE ESTRATÉGIAS POR MÉTODO.....123
FIGURA 3 – AS TRÊS CLASSES DE ESTRATÉGIAS...........................................126
x
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 – PRINCIPAIS DIFERENÇAS ENTRE AS ABORDAGENS HARD-
SYSTEMS E SOFT-SYSTEMS..........................................................................21
QUADRO 2 – DOIS TIPOS DE CONHECIMENTO...................................................40
QUADRO 3 – CONDIÇÕES CAPACITADORAS E ESTRATÉGIAS DE NONAKA E
TAKEUCHI.........................................................................................................47
QUADRO 4 – FATORES CONTROLÁVEIS DA LACUNA ENTRE O
CONHECIMENTO E A AÇÃO............................................................................53
QUADRO 5 – SOLUÇÕES POSSÍVEIS PARA SUPERAR OS ATRITOS
INIBIDORES ......................................................................................................58
QUADRO 6 – VARIÁVEIS, ESTRATÉGIAS E PROPÓSITOS. ................................60
QUADRO 7 – SIMILARIDADES ENTRE OS AUTORES ..........................................62
QUADRO 8 – ESPECIALISTAS ENVOLVIDOS NA DISCUSSÃO EM GRUPO.......68
QUADRO 9 – QUESTÕES INICIAIS PARA DEFINIÇÃO DO GRAU........................70
QUADRO 10 – GRAU ADESÃO À VISÃO................................................................72
QUADRO 11 – GRAU DE PREPARAÇÃO DAS PESSOAS.....................................73
QUADRO 12 – GRAU DE ESTÍMULO À INOVAÇÃO...............................................74
QUADRO 13 – GRAU DE VALORIZAÇÃO DAS CAPACIDADES PESSOAIS.........75
QUADRO 14 – GRAU DE COOPERAÇÃO ENTRE AS PESSOAS..........................76
QUADRO 15 – GRAU DE ESTÍMULO ÀS MELHORIAS ..........................................77
QUADRO 16 – GRAU DISPONIBILIZAÇÃO DE MEIOS DE COMPARTILHAMENTO
DO CONHECIMENTO .......................................................................................78
QUADRO 17 – ESCOLARIDADE DOS FUNCIONÁRIOS DIRETOS .......................84
QUADRO 18 – PERCENTUAL DE ENGENHEIROS DE PROCESSO.....................84
QUADRO 19 – PRINCIPAIS MÉTODOS (FERRAMENTAS) UTILIZADOS NA
GESTÃO DE PRODUÇÃO DO TPS ..................................................................85
QUADRO 20 – NÍVEL DE ABSORÇÃO ENCONTRADA NESTA PESQUISA
COMPARADA COM A DO IBQP .......................................................................86
QUADRO 21 – RESULTADO GERAL POR GRAU DE EXECUÇÃO .......................89
QUADRO 22 – HOUSEKEEPING.............................................................................99
QUADRO 23 – ELIMINAÇÃO DE DESPERDÍCIOS ...............................................101
QUADRO 24 – ATIVIDADES DE PEQUENOS GRUPOS ......................................103
QUADRO 25 – GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL ............................................105
QUADRO 26 – MANUTENÇÃO VOLUNTÁRIA DE EQUIPAMENTOS (MVE) ......108
QUADRO 27 – PRODUÇÃO JUST-IN-TIME (KANBAN) ........................................110
xi
QUADRO 28 – CÉLULAS DE PRODUÇÃO............................................................112
QUADRO 29 – MULTIFUNCIONALIDADE - TM.....................................................114
QUADRO 30 – SET-UP RÁPIDO DE FERRAMENTAS - SMED ............................116
QUADRO 31 – CO-RESPONSABILIDADE DO OPERÁRIO PELA QUALIDADE...118
QUADRO 32 – RESUMO DAS ESTRATÉGIAS RELEVANTES.............................120
QUADRO 33 – COMPARAÇÃO DOS TRÊS AUTORES ........................................126
QUADRO 34 – CONCORDÂNCIAS NA BASE TEÓRICA ......................................128
xii
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
CCQ - Círculo de Controle da Qualidade
CP - Células de Produção
FMS - Ford Manufacturing System
GQT - Gestão da Qualidade Total
IBQP - Instituto Brasileiro da Qualidade e Produtividade no Paraná
JIT - Just-in-time
KM - Knowledge Management
LM - Lean Manufacturing
MVE - Manutenção Voluntária de Equipamentos
SMED - Single Minute Exchange Die
TM - Trabalhadores Multifuncionais
TPM - Total Productive Maintenance
TPS - Toyota Production System
TQC - Total Quality Control
TQM - Total Quality Management
TSSC - Toyota Supplier Support Center
xiii
RESUMO
Competitividade: as dificuldades impostas pelas constantes mudanças nos cenários
mundial e local fazem com que a indústria brasileira de veículos e autopeças passe
por mudanças profundas na sua administração em busca de flexibilidade,
produtividade, qualidade e custos. Dentre as novas formas de organização da
produção, o sistema criado pela Toyota (TPS) vem conquistando adeptos. Neste
contexto, ocorrem casos de sucesso, insucesso e, não raro, desistências após
diversas tentativas de implantação, denunciando falhas estratégicas na absorção
dos métodos utilizados pelo sistema. Por outro lado, em um cenário mais amplo,
inovações tecnológicas são introduzidas na procura de uma crescente vantagem
competitiva, participação de mercado e redução de custos. Por conseqüência surgiu
um novo conceito: Gestão Estratégica do Conhecimento (KM), que visa a
compreensão dos processos de criação, armazenagem e aplicação do
conhecimento. Este trabalho investiga as inter-relações entre estes dois conceitos,
buscando identificar quais estratégias de gestão de recursos humanos citados na
Gestão do Conhecimento (KM) influenciam o sucesso na absorção do sistema
(TPS) criado pela Toyota. Apresenta como resultado o delineamento por cada um
dos dez métodos mais conhecidos do TPS além de um panorama geral para o
sistema.
Palavras-chave: Gestão do Conhecimento; Sistema Toyota de Produção;
Conversão do Conhecimento; Absorção do Conhecimento.
Áreas de conhecimento: Planejamento; Projeto e Controle de Sist. de Produção;
Fatores Humanos no Trabalho; Multidisciplinar /
Tecnologia
xiv
ABSTRACT
Competitiveness: the difficulties imposed by continuous changes in the world-wide
and local scene makes the Brazilian industry of vehicles and autoparts goes through
deep changes in its administration system aiming for flexibility, productivity, quality
and costs. Amongst new production organization practices, the production system
created by Toyota (TPS) is conquering followers. In this context, success and fails
are happening and not rare - giving up after implantation trying - exposing strategic
fails over absorption of this system’s methods. On the other hand, in a wide scene,
technological innovations are introduced in the search for competitive advantage
rising, market share and cost down. As a result, the sprouting of a new concept:
strategic Knowledge’s Management (KM), which aims the understanding of
knowledge creation, storage and application process. This project investigates the
relationships between these two concepts, seeking to identify which human
resources management strategies mentioned in the KM is influencing the success of
TPS absorption. As result, it reveals the most effective strategies by each one of ten
well-known TPS method, as well as general overview for all system.
Key words: Knowledge Management; Toyota Production System; Knowledge
Conversion; Knowledge Absorption.
Knowledge Areas: Production Systems Planning; Design and Control; Human
Factors on the Job; Multidisciplinary / Technology.
15
1 INTRODUÇÃO
1.1 APRESENTAÇÃO
Em um mundo sem fronteiras e de transformações intensas, propiciadas pela
inovação tecnológica, é imperativo às empresas flexibilizarem suas operações
implantando novas técnicas gerenciais, mas preservando seus valores essenciais
ligados à identidade. Neste contexto repleto de riscos e incertezas mundiais, as
indústrias estão procurando atender as necessidades dos consumidores através de
produtos de qualidade, custos adequados e entregues pontualmente. Para tanto, as
empresas procuram racionalizar seus sistemas de gestão da produção através da
implantação de novos métodos de gestão, normalmente procurando orientação no
estudo dos maiores casos de sucesso. O sistema de produção utilizado pela Toyota,
montadora de automóveis de origem japonesa, tem sido eficaz na eliminação de
desperdícios sendo, por conseqüência, amplamente estudada e explorada por
muitas indústrias e empresas de consultoria, inspirando até o surgimento de varias
versões por parte das empresas, como por exemplo, o método da Produção Enxuta
– LM (Lean Manufacturing). Dentro deste universo de empresas que estão
buscando adaptar os métodos da Toyota em suas rotinas de produção, existem
aquelas que fracassaram e também as que foram bem sucedidas no seu intento.
Existem ainda outras que foram bem sucedidas na sua implantação inicial, porém
não obtiveram continuidade nos resultados. Diversos motivos têm sido alegados
para o seu fracasso, entre eles a “falta de compatibilidade cultural das empresas e
indivíduos” com métodos orientais de administração. Por outro lado, as constantes
inovações tecnológicas deram origem à expressão “Sociedade do Conhecimento”
onde as diversas formas de criação e absorção têm sido o foco de estudo da
“Gestão do Conhecimento”. A transformação, ou não, de um conhecimento em uma
execução vem sendo explicada através de diversas teorias de diversos autores,
através de suas estratégias de absorção.
A presente dissertação pretende pesquisar as implicações nas quais as
práticas de conversão do conhecimento estão sendo bem sucedidas na introdução
de métodos característicos do sistema de produção inspirado no TPS.
16
A análise e o estabelecimento de ligações entre os processos de gestão de
fábrica, relacionados à conversão do conhecimento em ação, e o grau de difusão
dos métodos de gestão da produção constituem o desafio motivador deste trabalho
de pesquisa. Confirmar como as variáveis que influenciam a conversão do
conhecimento em ação (usualmente citadas pelos autores da Gestão do
Conhecimento) atuam na introdução e manutenção dos dez métodos de gestão da
produção, aplicados pelas empresas nas suas unidades industriais. Estes dez
métodos referenciam-se à gestão de produção no estilo japonês, conhecido como
TPS.
A conversão do conhecimento em ação aplicada em sistemas de gestão de
fábrica é um fenômeno muito complexo e pouco estudado no âmbito de trabalhos
acadêmicos. No entanto, a compreensão deste processo pode permitir sucesso na
adoção de estratégias empresariais que objetivam a introdução de novas práticas
para a redução de desperdícios, com melhor uso de materiais, gestão eficaz de
recursos humanos e rapidez na resolução de problemas. Este é, portanto, o
propósito único que inspira este trabalho, na medida em que busca respostas
através de análises das diferenças na aplicação de estratégias pelas empresas,
sejam elas bem sucedidas ou não na introdução dos métodos.
1.2 CARACTERIZAÇÃO DO PROBLEMA
A indústria mundial de veículos e autopeças, em geral, já vem há alguns anos
experimentando processos de mudanças profundas na sua administração, visando
o aumento de produtividade, da qualidade e a redução de custos. Estas mudanças
têm origem na globalização da economia, revolução na microeletrônica, avanço das
telecomunicações e nos seus meios, fusões de empresas e da miscigenação
cultural. São vários os desafios presentes nas indústrias, principalmente quando se
trata de adotar uma estrutura flexível o suficiente para absorver as constantes
mudanças no cenário mundial e local.
Neste contexto de alta competitividade dos mercados mundiais, as indústrias
estão procurando se adaptar ao novo perfil exigido, eliminando desperdícios para
manter ou aumentar a margem de lucratividade, utilizando métodos de gestão do
TPS. Para MATTAR e AQUINO (1997, p. 3), o objetivo principal do TPS é atender
17
às necessidades dos consumidores através de produtos de qualidade adequada, de
custos reduzidos e entregues agilmente, atendendo assim às exigências básicas
para a continuidade no mercado.
1.3 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA
A implantação deste modelo de gestão exige um grande esforço nas
atividades de eliminação de desperdícios através de um trabalho integrado de seus
funcionários, principalmente os da classe operária. Existe atualmente uma literatura
detalhada a respeito de cada técnica utilizada pela Toyota no treinamento e
consultorias em gestão, na tentativa de reproduzir as práticas originais do Japão.
Porém muitas organizações não conseguem introduzir estes modelos e continuam a
obter resultados aquém do desejado, em termos de desempenho geral da
manufatura. Segundo PFEFFER e SUTTON (2000)
“Por que é tão difícil para outras montadoras de automóveis copiar o Sistema de
Produção Toyota (TPS), embora seus detalhes estejam sendo escritos em livros e
a própria Toyota esteja sempre permitindo visitas em suas fábricas?” (PFEFFER;
SUTTON, 2000, p. 23)
Isto demonstra que apesar do conhecimento técnico estar disponível para
todos (em termos de literatura, principalmente), a execução deste enfrenta
problemas que podem estar relacionados com a cultura organizacional das
empresas, nas estratégias de administração e de envolvimento das pessoas.
Poderia então explicitar a indagação principal desta pesquisa, a qual seria ”Quais
são as estratégias administrativas que habilitam a execução do conhecimento, na
aplicação do Sistema Toyota de Produção na indústria automobilística?”.
1.4 JUSTIFICATIVA DA PESQUISA
A problemática a ser explorada investiga quais são as estratégias de
conversão de conhecimento em ação que estão relacionadas ao sucesso na
introdução dos métodos do TPS na indústria automobilística, incluindo-se o setor de
autopeças. As estratégias relacionadas neste trabalho se referem à adesão à visão,
preparação das pessoas, estímulo à inovação, valorização das capacidades
pessoais, cooperação entre as pessoas, estímulo às melhorias e meios de
compartilhamento do conhecimento. Pretende-se que o resultado obtido seja útil na
18
criação de um contexto preliminar para posterior introdução dos métodos TPS,
fornecendo estratégias específicas que podem ser incluídas na política de
administração de recursos humanos, no quesito absorção ou conversão do
conhecimento, obtido a partir da análise das diferenças e similaridades entre as
empresas que foram bem ou mau sucedidas.
1.5 OBJETIVOS GERAIS E ESPECÍFICOS
1.5.1 Objetivo Geral:
Caracterizar os fatores ligados à Gestão do Conhecimento, na implantação
de métodos (ferramentas) do Sistema Toyota de Produção (TPS) na indústria
automobilística. Visa encontrar respostas à indagação principal da pesquisa, ou
seja, encontrar fatores não técnicos ligados à administração das relações humanas,
mencionados pelos estudiosos da Gestão do Conhecimento, que afetam a
efetividade da implantação do TPS nas indústrias.
1.5.2 Objetivos Específicos:
a) Identificar a situação de implantação dos métodos (ferramentas) utilizados
pelo TPS para a gestão flexível da produção.
b) Verificar o que há em comum entre os pensamentos de diversos
estudiosos da Gestão do Conhecimento, com relação aos fatores que influenciam a
execução do conhecimento.
c) Identificar quais dos principais fatores, que influenciam a execução do
conhecimento, estão atuando nestas empresas, evidenciando o grau de aplicação.
d) Caracterizar os fatores que estimulam a execução do conhecimento nos
cenários geral e estratificados por cada um dos métodos (ferramentas) do TPS.
1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO PROPOSTO
Este trabalho está estruturado em seis capítulos, referências bibliográficas e
anexos.
Capítulo 1 – Introdução: tem por objetivo relatar o problema a ser discutido,
justificar o trabalho, indicar os objetivos, informar o roteiro utilizado e as limitações
do mesmo.
19
Capítulo 2 – Sistemas de Produção: tem o propósito de apresentar o histórico
do sistema de produção da Toyota, suas principais práticas e o grau de difusão das
mesmas.
Capítulo 3 – Revisão de literatura sobre a lacuna existente entre o
conhecimento e a ação, em que são apresentados os conceitos da produção e
transferência do conhecimento.
Capítulo 4 – Aspectos Metodológicos: trata da aplicação da metodologia de
pesquisa de campo, da definição do questionário contendo indicadores de aplicação
das estratégias, dos participantes da pesquisa e do processo de coleta de dados.
Capítulo 5 – Apresentação e análise dos resultados verificados na pesquisa
de campo.
Capítulo 6 – Considerações finais com a descrição sintética dos resultados e
recomendações para trabalhos futuros
1.7 FOCO DO TRABALHO
O primeiro foco se refere ao número de métodos utilizados pelo TPS. Esta
dissertação tem como prerrogativa e limitação, a possibilidade de evidenciar a
implantação do TPS através da confirmação do uso dos seus métodos, prescritos
aqui como 10 práticas, ou métodos de flexibilização dos sistemas da produção,
O segundo foco se refere à base teórica da Gestão do Conhecimento, que
somente faz referência a três obras, embora exista vasta literatura sobre o assunto,
com diversos autores e respectivas teorias. O primeiro critério adotado na escolha
das teorias está relacionado ao local de origem do TPS. Este foi o motivo da
escolha de NONAKA e TAKEUCHI (1997), originários do mesmo país. A visão
ocidental foi agregada através da teoria de DAVENPORT e PRUSAK (1998), ao
buscar similaridades. PFEFFER e SUTTON (2000) foram agregados ao se buscar o
estudo específico dos fatores que estimulam a execução do conhecimento.
O terceiro foco é a área de abrangência da pesquisa, concentrada na
indústria automobilística incluindo o setor de autopeças.
20
2 SISTEMAS DE PRODUÇÃO
2.1 DEFINIÇÃO DO SISTEMA DE PRODUÇÃO
As recentes tecnologias avançadas de produção, bem como os inovadores
padrões de gerenciamento da atividade fabril, assumem uma grande importância na
atual globalização da economia mundial. É quase usual que a competição force as
indústrias à busca de novos métodos de produção ou, quando mesmo, à
sistematização de uma filosofia de manufatura, em que os sistemas operacionais se
ajustem à nova configuração dos mercados. Portanto, é necessário definir o que é
um sistema de produção.
Segundo PINHEIRO (2000) existem duas abordagens possíveis para os
sistemas de produção sob o ponto de vista sistêmico. A primeira, a abordagem física
(hard-systems)
,
enfatiza o predomínio do controle de sistemas físicos de produção
visando objetivos pré-determinados por agentes externos. A segunda, a abordagem
viva (soft-systems), enfatiza as relações humanas características dos complexos
sistemas vivos
.
Na concepção soft-systems, o foco de análise muda de objetos (característicos de
sistemas físicos de produção) para as relações que caracterizam os sistemas vivos
(sobretudo os seres humanos) e as interações destes sistemas (isto é, as pessoas)
com o meio ambiente. O objetivo não é o controle do sistema visando obter
resultados pré-determinados, como na abordagem hard (visão positivista). Na
perspectiva soft, a intenção é principalmente entender as relações humanas e
interagir (visão construtivista). O argumento é de que, ao contrário de sistemas
físicos e não-vivos, o comportamento dos sistemas vivos não é determinado por
fatores externos (ex. informação técnica). (PINHEIRO, 2000, p. 1).
Exemplificando a abordagem física, segundo WILD (1981, p. 32), um sistema
de produção pode ser definido como a configuração de recursos combinados, para
a provisão de bens e/ou serviços. A explicitação dos itens físicos que compõem
esses recursos combinados produz o que se denomina sistema físico, cujas
principais categorias de recursos são as matérias-primas, os equipamentos, a mão-
de-obra e os produtos associados ao sistema de produção. Neste sentido, a
satisfação do cliente, através da provisão de bens e serviços, constitui a função
básica de um sistema operacional.
21
Há a constatação, porém, de que se encontra diante de um novo paradigma
produtivo, em que os princípios que estiveram por trás da produção em massa, que
caracterizaram o paradigma taylorista/fordista, vêm sendo continuamente
substituídos pela lógica da flexibilidade. Neste novo paradigma a produção não é
tratada apenas no campo da racionalidade física, onde o que está em jogo são as
necessidades de produção, mas também como reflexo de relações e interações
sociais entre agentes com diferentes interesses, culturas e práticas sociais.
Portanto, muitos dos problemas não podem mais ser resolvidos através da
abordagem física somente, característica do paradigma taylorista/fordista. O TPS,
ao inserir os paradigmas da flexibilidade da produção e do trabalho, traz uma
evolução em direção aos sistemas vivos (soft-systems), trazendo mudanças no
mercado de trabalho e relações industriais. As diferenças entre as duas abordagens
podem ser resumidas no QUADRO 1 de PINHEIRO (2000).
QUADRO 1 – PRINCIPAIS DIFERENÇAS ENTRE AS ABORDAGENS HARD-
SYSTEMS E SOFT-SYSTEMS
Hard-systems (Sistemas duro
s
)
Soft-systems (Sistemas macios)
1
Foco em sistemas físicos de produção (e em objetos mais
simples) e no controle das entradas visando otimizar saídas.
Foco nas interações de sistemas vivos e complexos
(sobretudo humanos) e na constr
u
ção social das decisões e
ações.
2
Crença em uma única e objetiva realidade (a qual a ciência
tem acesso privilegiado).
Acredita-se em múltiplas realidades (cada indivíduo
i
nterpreta a sua diferentemente).
3
Ênfase na identificação do problema, na solução técnica e no
produto a ser obtido.
Ênfase no processo de formulação dos problema
s
e suas
diversas interpretações.
4 Busca-se uma solução "ótima" para o problema identificado.
Procura-se construir várias sol
u
ções satisfatórias
alternativas.
5
Maximização de um único objetivo (ex. desenvolvimento
técnico e econômico).
Harmonização de vários objetivos (ex. desenvolvimento
econômico, social e ambiental).
6 Conflitos são em geral ignorados.
Co
n
sideração e manejo de conflitos.
7
Valoriza-se o conhecimento "local", mas prevalece a
superioridade do "científico".
Todas as formas de con
h
ecimento são igualmente válidas.
8
Comunicação como transmissão de conhecimentos e
informações.
Comunicação como diálogo. Conhe
c
imento é construído
socialmente.
9
Paradigma posit
i
vista.
Paradigma construtivista.
10
Multidiscipl
i
naridade.
Interdisciplinaridade.
FONTE: PINHEIRO (2000, P. 1)
Este trabalho argumenta que os problemas de implantação do TPS, em sua
maioria, dificilmente serão resolvidos a partir do ponto de vista estritamente físico
(econômico ou técnico), uma vez que eles surgem como conseqüências de
complexas interações entre os seres humanos e entre estes e o ambiente. Portanto,
antes de ser uma propriedade independente ou relacionada apenas a objetos e
22
sistemas físicos, a sustentabilidade é relacionada às características inerentes dos
seres humanos, e pressupõe a possibilidade das pessoas escolherem as estratégias
para a implantação do TPS.
2.2 HISTÓRICO DO SISTEMA DE PRODUÇÃO TOYOTA
Durante o século XX, vários sistemas de produção foram introduzidos em
várias regiões do mundo, podendo citar alguns exemplos, começando pelo modelo
criado pela indústria de veículos Ford – FMS (Ford Manufacturing System ou
fordismo), responsável pela prosperidade americana e a democratização do
automóvel. Daí, pode-se afirmar que o sistema fordista caracteriza-se pelo: padrão
de produção em massa, objetivando reduzir os custos de produção, bem como
ampliar o mercado consumidor; produção homogeneizada e enormemente
verticalizada obedecendo à uniformidade e padronização, onde o trabalho é
rotinizado, disciplinado e repetitivo; parcelamento das tarefas, o que conduzirá o
trabalho operário à desqualificação. De acordo com ANTUNES (2002):
“Esse padrão produtivo estruturou-se com base no trabalho parcelar e
fragmentado, na decomposição das tarefas, que reduzia a ação operária a um
conjunto repetitivo de atividades [...]. [...] Esse processo produtivo caracterizou-se
portanto, pela mescla da produção em série fordista com o cronômetro taylorista,
além da vigência de uma separação nítida entre elaboração e execução. Para o
capital, tratava-se de apropriar-se do savoir-faire do trabalho, ‘suprimindo’ a
dimensão intelectual do trabalho operário, que era transferida para as esferas da
gerência científica. A atividade do trabalho reduzia-se a uma ação mecânica e
repetitiva” (ANTUNES, 2002, p. 37).
Portanto, a afirmação acima leva ao cenário de que a mesma operação
repetida mecanicamente centenas de vezes por dia não incentivava qualquer
crescimento intelectual, não gerava qualquer identificação com o trabalho e trazia
pouca satisfação.
A partir de meados da década de 70, uma nova filosofia de administração da
produção e dos materiais começa a formalizar-se. Essa nova filosofia criada no
Japão, conhecida como TPS, (ou toyotismo) procurava atender à dinâmica da
produção e ao mesmo tempo à variada demanda do mercado, produzindo lotes de
pequena quantidade com foco na eliminação das perdas inerentes ao processo
produtivo.
23
O novo método de gestão da produção, impulsionado, em sua transformação
sócio-histórica pelo Sistema Toyota, tornou-se adequado à nova base técnica da
produção capitalista, vinculada a Terceira Revolução Industrial que exige novas
condições de concorrência e de valorização do capital a partir da crise dos anos
1970. Até o final dos anos 70 o sistema se limitava à empresa Toyota e sua cadeia
de fornecedores chave. No entanto, desde 1976, o TPS tem se espalhado mais e
mais pelas atividades produtivas japonesas e se expandido pelos demais países do
mundo. Este sistema obteve sucesso pleno no seu local de criação, o que tem
inspirado muitas das empresas espalhadas pelo mundo a copiarem estas técnicas
com o objetivo de obter êxito semelhante.
Porém, sobre a transição do fordismo para o toyotismo (TPS) devemos evitar
afirmações que supõem a idéia de que as características do fordismo tenham sido
eliminadas nos dias atuais. Ao contrário, elas afirmam a complexidade das
condições presentes que envolvem a contínua existência de características básicas
do fordismo. PEDROSO (2004) afirma que:
Até mesmo Ohno e Krafcik, proponentes dos novos métodos de produção,
reconheceram que é mais importante insistir sobre as continuidades do que sobre
as rupturas do toyotismo com relação ao taylorismo/fordismo. De certo modo o
toyotismo conseguiu superar alguns aspectos predominantes da gestão de
produção da grande industria do século XX inspiradas no taylorismo e fordismo,
que instauraram a parcelização e a repetitividade do trabalho. Mas, por trás da
intensificação do ritmo do trabalho que existe no toyotismo, persiste uma nova
repetitividade do trabalho.(PEDROSO, 2004)
Para CORIAT (1994) um dos entusiastas do TPS o objetivo central continua
sendo o de aumentar a intensidade do trabalho e, portanto, da extração de valor.
“Seu traço central e distintivo, em relação à via taylorista norte-americana, é que
em lugar de proceder através da destruição dos saberes operários complexos e da
decomposição em gestos elementares, a via japonesa vai avançar pela
desespecialização dos profissionais para transformá-los não em operários
parcelares, mas em plurioperadores, em profissionais polivalentes, em
‘trabalhadores multifuncionais’”. [...]. [...] “Este movimento de desespecialização dos
operários profissionais e qualificados, para transformá-los em trabalhadores
multifuncionais, é de fato um movimento de racionalização do trabalho no sentido
clássico do termo. Trata-se aqui, também como na via taylorista norte-americana,
de atacar o saber complexo do exercício dos operários qualificados, a fim de atingir
o objetivo de diminuir os seus poderes sobre a produção e de aumentar a
intensidade do trabalho” (CORIAT, 1994, p.53).
Portanto, apesar de ainda conter características fordismo, o TPS ao introduzir
a flexibilização do aparato produtivo e da organização do trabalho trouxe consigo
24
uma reestruturação do sistema capitalista de produção, adaptando-a à globalização
da economia e à utilização massiva das novas tecnologias nos sistemas produtivos,
através da reestruturação organizacional e a renovação das técnicas de
administração das empresas, resultando em incrementos significativos na
produtividade do trabalho e que buscam níveis cada mais sofisticados da formação
da força de trabalho.
Os estudos realizados sobre a aplicação operacional do TPS, mostram que
esse sistema pode permitir extraordinários ganhos à organização, tais como
melhoramento da produtividade, redução do tempo de ajuste de ferramentas (Single
Minute Exchange Dies - SMED), redução dos estoques, melhoramento da
qualidade, economia de espaço, redução do ciclo de fabricação, entre outros. Os
dados apontados na sinopse a seguir, extraídos de WOMACK e JONES (1998)
ilustram alguns dos benefícios que foram obtidos nas empresas estudadas.
FNGP (Freudenberg-NOK General Partnership), Ligonier, Indiana, Estados
Unidos – em três anos: melhoria da produtividade em 991%; redução de 48% na
quantidade de espaço físico necessário.
LANTECH Louisville, Kentucky, Estados Unidos – redução de tempo de
desenvolvimento de uma nova família de produtos: de 3 a 4 anos para 1 ano; Lead
time de entrega de produto: de 4 a 20 semanas para 1 a 4 semanas; defeitos por
máquina: de 8 para 0,8; valor em dólar do estoque de produtos semi-acabados e
acabados: de 2,6 para 1,9 milhões.
WIREMOLD, West Hartford, Connecticut, Estados Unidos – tempo de
desenvolvimento de produtos: de 3 anos para 3 a 6 meses; giros do estoque: de 3,4
para 15; espaço necessário (índice): de 100 para 50; lucro operacional (índice): de
100 para 600.
UTC, Hartford, Connecticut, Estados Unidos – redução do espaço ocupado
por célula de produto, de 6.430 m
2
para 2.430 m
2
; distância percorrida pelas peças,
de 1.640 m
para 15 m; tempo de paralisação da máquina para mudança de
especificações: de 480 minutos para 100 segundos.
A seguir alguns exemplos de sucesso que também ocorreram no Brasil,
divulgadas pela Agência Autodata em 25 de Junho de 2002.
DELPHI Automotive Systems, Cotia, Grande São Paulo - realizou cerca de
100 eventos Kaizen em 4 anos. No período, a produtividade cresceu 28%, o giro do
25
estoque triplicou e o número de peças defeituosas em 1 milhão de unidades reduziu
de 600 para 9.
DANA, Sorocaba, São Paulo - crescimento de 16% na produtividade da
fábrica e redução de 7 mil para 500 no número de peças defeituosas em 1 milhão
de unidades produzidas.
2.3 PRINCIPAIS MÉTODOS (FERRAMENTAS) UTILIZADOS PELO TPS
O TPS é conhecido por trazer em seu bojo alguns métodos de trabalho
através dos quais atinge os seus objetivos. É uma série de procedimentos e
sistemas que ordenam, organizam e padronizam os vários recursos dos quais a
empresa faz uso, visando racionalizá-los principalmente através da eliminação de
desperdícios. A seguir serão descritos os 10 principais métodos, que estão inseridos
no cerne da filosofia do TPS e que muitas vezes são confundidos como sendo o
próprio TPS.
2.3.1 Prática do 5S
5S é um programa, uma abordagem disciplinada, para tornar e manter o local
de trabalho organizado e limpo, adequado ao controle visual e permitindo a
formação de uma consciência de disciplina e asseio. Segundo SILVA, J.M. (1996, p.
23): “A experiência brasileira tem demonstrado que a essência do 5S é a
autodisciplina, entendido por este conceito a iniciativa, a busca do conhecimento de
si mesmo e do outro, o espírito de equipe, o autodidatismo e a melhoria contínua em
nível pessoal e organizacional”. Normalmente é o primeiro dos métodos a ser
colocado em prática, considerado pré-requisito para a implantação das outras
ferramentas do TPS. O termo deriva de cinco palavras japonesas que no alfabeto
latino iniciam com a letra “s”.
Primeiro S: SEIRI - Separar as ferramentas, peças e instruções necessárias
dos materiais desnecessários e descartar esses últimos.
Segundo S: SEITON - Arrumar e identificar peças e ferramentas de tal
maneira que seja facilitado o acesso para uso.
Terceiro S: SEISO - Limpar o local de trabalho para eliminar desperdícios e a
sujeira.
26
Quarto S: SEIKETSU - Manter um alto nível de arrumação e o local de
trabalho em ordem o tempo todo, através da realização de Seiri, Seiton e Seiso em
intervalos freqüentes.
Quinto S: SHITSUKE - promover o hábito para as pessoas seguirem de modo
autônomo a disciplina da boa arrumação e limpeza no local de trabalho.
2.3.2 Kaizen – Melhoria Contínua e Incremental
A estratégia do Kaizen é o conceito mais importante da administração
japonesa – a chave do sucesso competitivo. Kaizen é o “motor contínuo” do TPS. É
o que permite que o desenvolvimento do sistema recomece o ciclo toda vez que
ocorre um problema ou uma oportunidade. É a melhoria contínua e incremental de
uma atividade a fim de criar mais valor com menos custos, atuando principalmente
nas atividades rotineiras do “chão de fábrica”. IMAI (1990) diz que;
“As empresas bem sucedidas mostraram que é possível antecipar a mudança e
enfrentar os desafios enquanto eles ainda são controláveis.” (IMAI, 1990, p. 21).
Via de regra, conta normalmente com a participação de todos os funcionários,
independentemente da posição e função que ocupem na organização. Normalmente
pequenas melhorias são acumuladas com a meta da melhoria contínua. Idéias para
melhorias em seu próprio trabalho e o local de trabalho são sugeridas pelos
funcionários. Outro propósito é promover um sentido de envolvimento entre as
pessoas para estimular uma atitude positiva em relação ao trabalho, através da
criação do senso de propriedade quando uma melhoria é implantada, melhorando
todos os aspectos envolvidos com a produção.
2.3.3 Pequenos Grupos / Atividades de Círculos (CQ/CCQ)
“…os CCQ são a finalização, o “acabamento” do TQC e parte inseparável deste.”
(ISHIKAWA, 1985, p. 47).
Equipes com vários trabalhadores podem ser formadas em todos os locais de
trabalho da empresa com temas de melhoria definidos, normalmente algum
problema ou aspecto da empresa. O trabalho lança mão de métodos estatísticos
para a análise de causas da situação, determinam a solução, implementam as
melhorias e padronizam o processo. Normalmente forma-se o núcleo das atividades
de GQT (Gestão da Qualidade Total) através dos Círculos de Controle da
27
Qualidade, ou nome similar. O CCQ consiste em pequenos grupos de funcionários
voluntários que se reúnem periodicamente para debater problemas industriais ou
administrativos da empresa, recomendando soluções e implementando ações
corretivas, com o objetivo de melhoria dos aspectos gerais do trabalho, da
qualidade, aumento da produtividade, redução de custos e melhoria do
relacionamento humano do trabalho.
2.3.4 Gestão da Qualidade Total (GQT)
O GQT é um movimento que visa melhorar os produtos sob a ótica da
satisfação do cliente. É conhecida internacionalmente como TQC (Total Quality
Control). Segundo CAMPOS (1999)
“TQC é o controle exercido por todas as pessoas para a satisfação das
necessidades de todas as pessoas.” (CAMPOS, 1999, p. 15)
Portanto, é imprescindível a participação de todos os funcionários, em todos
os níveis da organização, desde a alta gerência até os operários em seus postos de
trabalho, estando a responsabilidade a cargo dos gerentes e equipes de produção e
não do gerente de qualidade e sua equipe, gerando sinergia entre as áreas com
rapidez e eficácia no trato dos problemas.
2.3.5 Manutenção Voluntária de Equipamentos (MVE)
A Manutenção Voluntária de Equipamentos – MVE visa criar um sistema que
maximiza o uso dos equipamentos de produção, realizando a Manutenção Produtiva
Total ou Total Productive Maintenance - TPM, como foi conhecido originalmente no
chão de fábrica, através da maior participação dos operários na prevenção e
correção de defeitos.
Segundo SLACK (1997, p. 483), a MVE visa eliminar a variabilidade em
processos de produção causada pelas quebras de máquinas, através do
envolvimento de todos os funcionários na busca de aprimoramentos na
manutenção. Cada operador é incentivado a assumir a responsabilidade por suas
máquinas e a executar atividades rotineiras de manutenção e reparo simples.
Como resultado, melhora a eficiência do sistema de produção, pois o tempo
de disponibilidade e utilização dos recursos é maximizado, pela execução de tarefas
que permitam que o sistema produtivo não seja interrompido. Normalmente os
28
operários recebem treinamento para a detecção, análise e resolução de pequenos
problemas nas máquinas por eles operados.
2.3.6 Sistemas de Produção Just-in-time (JIT)
É um sistema estruturado de controle de produção e entrega das mercadorias
certas no momento certo e na quantidade certa. É um conceito de produção
orientado para o cliente, em que a produção é puxada pela demanda e não
empurrada para esta. De acordo com este conceito, a empresa produz e fornece
apenas os bens (ou serviços) solicitados pelo seu cliente, na quantidade
demandada e no tempo determinado. Para realizar este conceito, a produção JIT
inclui várias ferramentas e técnicas gerenciais que permitem a operação
ininterrupta, começando com a entrega de matéria prima, passando pela fabricação,
montagem e manuseio de materiais e encerrando com a entrega das mercadorias.
A ferramenta e técnica mais conhecida é o sistema Kanban, um método de controle
de linha de produção com o objetivo de eliminação dos 7 desperdícios (mudá),
padronização do processo de produção e programas de desenvolvimento de
fornecedores e de arquitetura da cadeia de suprimentos.
“Muitas pessoas consideram o just-in-time a característica proeminente do Sistema
Toyota de Produção. Porém, o just-in-time não é mais que uma estratégia para
atingir a produção sem estoque...” (SHINGO, 1989, p. 131).
Na literatura especializada é comum confundir o sistema Kanban de gestão
dos fluxos, com o sistema JIT. Mas o Kanban é um modo de gestão descentralizada
dos fluxos de informação e dos fluxos de produção através de cartões contendo
informações de código de produto, tamanho de lote, ordem na seqüência de
produção, entre outros, portanto apenas um dos componentes do JIT.
Na linguagem japonesa, o termo "Kanban" designa elementos de expressão
visual, tais como cartão, placa, etc. Na abordagem gerencial dos sistemas de
produção, o termo designa um sistema para autorizar a operacionalização da
produção, assim como a redução dos estoques intermediários e finais, através da
utilização de sinais que informam, por exemplo, que a operação "B" está pronta para
receber o trabalho processado na operação "A”. O número de Kanbans de uma
fábrica, além de representar o nível máximo dos estoques intermediários
autorizados, nos diferentes estados do processo produtivo, é também o número ou
29
a medida de rigidez da organização. Em outras palavras, a existência do número de
Kanbans revela as dificuldades de uma organização, em direção à tendência ideal
de fluidez total da produção, bem como da harmonização perfeita dos postos de
trabalho.
O JIT pode ser usado não apenas na manufatura de automóveis, onde surgiu
com a Toyota, mas também na manufatura de aparelhos eletrônicos,
eletrodomésticos, máquinas de precisão, etc. O JIT mostra resultados consideráveis
na redução do tempo de produção e ganhos de produtividade.
2.3.7 Células de Produção - CP
Segundo SLACK (1997, p. 214) a configuração celular é onde “todos os
recursos transformadores necessários a atender as suas necessidades imediatas de
processamento se encontram”. Neste método um trabalhador ou grupo de
trabalhadores produz um artigo completo do início ao fim, com a utilização
normalmente limitada à linhas de montagem ou processos simples. Neste caso, este
método é considerado como eficaz e adequado às necessidades onde os bens são
produzidos em pequenos lotes e grande diversidade, ou modelos e quantidades
muito variáveis, configurando, portanto, um sistema flexível de produção. Muitos
produtores de equipamentos eletrônicos e de autopeças foram bem sucedidos
depois de reformarem seus processos produtivos de acordo com este método.
Porém para volumes maiores e com menos diversidade, as células de produção
podem contar com um número maior de pessoas, desde que seja observada a
padronização de operações e o nivelamento dos tempos entre eles baseado no
tempo takt, ou seja, produzir no mesmo ritmo em que os clientes compram os
produtos.
2.3.8 Trabalhadores Multifuncionais - TM
No sistema de produção em massa, bastava que o trabalhador fosse
responsável por uma determinada tarefa com um tempo definido. Porém, métodos
adequados à produção flexível exigem que o trabalhador também seja flexível.
MARX (1998, p. 47) comenta que no Sistema Toyota a polivalência dos operadores
é garantida através de um quadro, onde estão todos os postos de trabalho que o
30
trabalhador deve saber operar em um determinado período, dominando várias
técnicas, além de ser o responsável pela qualidade, como exigido pelo TQM.
2.3.9 Troca Rápida de Ferramentas - SMED
É uma técnica de redução do tempo de ajuste de equipamentos e
dispositivos, imprescindível para a redução do tamanho de estoques intermediários
e de mercadorias, eliminando desperdícios e reduzindo o tempo em que uma
mercadoria é entregue ao cliente. SHINGO (1989) comenta sobre um trabalho
realizado na Toyota
“...apenas 3 meses foram necessários para reduzir o tempo de set-up de 3 horas
para 3 minutos. E foi graças aos princípios do método científico da TRF (troca
rápida de ferramenta) e não a habilidades de engenharia que se alcançou a
solução...” (SHINGO, 1989, p. 142).
A redução do tempo necessário para se preparar a máquina para o uso,
como por exemplo, a troca de molde ou ferramenta, obviamente torna possível a
redução do tamanho do lote e a diminuição do tempo de produção, tornando-a mais
flexível. Também torna sistemas de produção JIT possíveis, uma vez que fluxo
ininterrupto será garantido, do processamento até a linha de montagem.
Normalmente exige investimento adicional para tornar possível a rapidez das
operações.
2.3.10 Co-Responsabilidade do Operário pela Qualidade
Cada operador, desde a produção de peças até a montagem final é
responsável pela qualidade do produto resultante de sua parte no processo, e por
verificar a operação realizada pelo colega do processo imediatamente anterior.
Comenta CAMPOS (1999)
“...em cada pequeno processo da empresa deve “garantir a qualidade” para o
processo seguinte, através da rotina...” (CAMPOS, 1999, p. 101)
Esta garantia da qualidade e a confiabilidade se tornaram práticas comuns
nas indústrias automotiva e eletrônica, gerando o conceito de qualidade assegurada.
Isto está baseado no fato que cada processo subseqüente é cliente do precedente e
que produtos com defeitos não podem ser repassados para frente, ou seja, para o
seu cliente. Exige alto nível de conscientização dos operários, treinamento técnico
em medições e inspeções, constante diálogo entre os integrantes da equipe e
31
obrigação de dar um retorno das providências tomadas para evitar reincidências de
problemas.
2.4 TRANSFERÊNCIA DOS MÉTODOS DE GESTÃO NO BRASIL
Os métodos de gestão do TPS têm sido aplicados em vários segmentos da
indústria de transformação brasileira. Os conceitos mencionados no capitulo 2.3, tais
como o “5S”, “Kaizen”, “CCQ (Círculos de Controle da Qualidade)”, “GQT (Gestão
da Qualidade Total)”, "MVE (Manutenção Voluntária de Equipamentos)”, “JIT” “CP
(Células de Produção)”, “TM (Trabalhadores Multifuncionais)”, “SMED (troca rápida
de ferramentas)” e “Co-responsabilidade do operário pela qualidade”, têm sido
amplamente divulgados nos meios industriais, especialmente na indústria
automobilística. A aplicação destes métodos visa racionalizar o sistema produtivo
eliminando perdas (“mudá”) e tornando-o mais produtivo.
Mudá é uma palavra japonesa que você não pode deixar de conhecer. Soa
estranho, pois mudá significa “desperdício” (WOMACK; JONES, 1998, p. 3) .
O executivo da Toyota Taiichi Ohno (1912-1990), o mais feroz crítico do
desperdício que a história humana já conheceu, [...] identificou mudá em toda
parte. (WOMACK; JONES, 1998,p. 3)
Em grande parte, as motivações que induziram as empresas a adotarem
esses métodos estão vinculadas à busca de competitividade, mediante a introdução
de inovações de processos. O Instituto Brasileiro da Qualidade e Produtividade
(IBQP-PR) realizou no ano de 2000 o estudo “Retratos da Produtividade no Brasil” ,
verificando a efetividade na implantação destes métodos em comparação com a
situação na Índia e Malásia. Dos dez métodos contemplados neste estudo, cinco
métodos registraram um nível de absorção pelas empresas pouco superior a 50%;
os conceitos 5S, atividades de Kaizen, CCQ as atividades de pequenos círculos,
TQC ou TQM (Total Quality Management), e a co-responsabilidade do operário pela
qualidade. E mais, o JIT e Células de Produção somente foram introduzidos por
30% e 22% das empresas pesquisadas, respectivamente, por se tratarem de
métodos ainda mais sofisticados. A mesma pesquisa também revela que os
melhores resultados da difusão destes métodos de gestão dependem de uma forte
articulação e participação dos trabalhadores nos processos de absorção destas
novas tecnologias. Eis então a oportunidade que este trabalho explora, explicando o
32
sucesso na absorção através do estabelecimento de correlações entre os métodos
do TPS e estratégias de gestão do conhecimento.
2.5 CONCLUSÕES DO CAPÍTULO
O breve rastreamento histórico desenvolvido ao longo deste segundo capítulo
coloca em evidência os diversos métodos (ferramentas) que caracterizam e definem
o TPS, alguns resultados típicos obtidos pelas empresas na sua introdução e uma
referência ao nível de absorção deste no Brasil. Esse processo de rastreamento
bibliográfico permitiu a formulação de algumas considerações gerais que remetem à
reflexão e introdução ao terceiro capítulo deste trabalho.
Neste aspecto, pode-se afirmar que atualmente o modelo TPS, de
organização e gestão de sistemas produtivos, possibilita uma melhoria nas variáveis
de desempenho nas fábricas, inspirando versões e adaptações em países
industrializados. Muito mais que uma estratégia, e próximo de uma filosofia, a
abordagem TPS de manufatura se impõe como prerrogativa das novas formas de
produção, desenvolvidos num contexto de mudanças e adaptações cada vez mais
crescentes. Como LIKER (2005) apresenta
“Quanto mais estudo o STP e o Modelo Toyota, mais percebo que são um sistema
criado para oferecer ferramentas para as pessoas continuamente melhorarem seu
trabalho. O Modelo Toyota significa mais dependência das pessoas, não menos.
Trata-se de uma cultura, muito mais do que um conjunto de técnicas para eficiência
e melhoria. (LIKER, 2005, p. 55).
De um modo geral este trabalho de pesquisa tem como prerrogativa e
limitação, a possibilidade de evidenciar a implantação do TPS através da
confirmação do uso dos seus métodos, prescritos aqui como 10 práticas, ou
métodos de flexibilização dos sistemas da produção, baseado no estudo IBQP.
Portanto, investiga as causas das diferenças no nível de absorção destes métodos
pelas empresas de diversos locais onde estão ocorrendo as tentativas na sua
implantação.
Nesse sentido, cabe investigar, discutir e determinar o contexto
organizacional, mais especificamente o aspecto de administração das pessoas, em
que ocorrem as mais altas taxas de absorção destes métodos. Esta busca do
contexto ideal se dará no âmbito da aprendizagem corporativa, ou “Gestão do
Conhecimento”, jargão mais conhecido atualmente.
33
Portanto, determinar e discutir o nível de absorção do TPS em diversos
contextos organizacionais, com foco na procura de similaridades e diferenças na
aplicação das mais conhecidas estratégias da Gestão do Conhecimento, constitui o
grande objetivo deste trabalho, conforme estabelece o capítulo um. Desse modo,
buscando identificar uma possível relação direta entre estes dois aspectos, o
terceiro capítulo sumariza uma revisão das diversas estratégias de absorção do
conhecimento, em busca de uma matriz única contendo o consenso entre diversos
autores desta disciplina (Gestão do Conhecimento), na tentativa de encontrar o que
existe na lacuna entre o conhecimento e a ação na implantação do TPS.
34
3 A LACUNA ENTRE O CONHECIMENTO E AÇÃO
Investir em conhecimento é o que rende os
melhores juros.
-Benjamin Franklin
3.1 A LIGAÇÃO ENTRE O TPS E O CONHECIMENTO HUMANO
Na literatura sobre o TPS pode-se encontrar diversas associações que
revelam sua estreita relação com a gestão do conhecimento humano. Com o intuito
de esclarecer de que modo ocorrem estas ligações, serão demonstrados dois
exemplos citados por especialistas no assunto. Um exemplo vem da própria Toyota
e outro de WOMACK e JONES (1998), um dos mais aclamados autores de TPS na
atualidade.
Em 7 de março de 2002 especialistas em TPS reuniram-se em um seminário
intitulado “Making Things 21C” na cidade de Nagoya, Japão. Um dos palestrantes,
Hajime Ohba, gerente geral da TSSC – “Toyota Supplier Support Center” empresa
localizada no Estado de Kentucky nos Estados Unidos, falou sobre os sucessos e
fracassos na transferência deste sistema para outras empresas. Esta entidade,
fundada pela Toyota em 1992, auxilia fabricantes dos Estados Unidos a melhorar a
produtividade, a qualidade e fortalecer a competitividade através da implantação de
suas próprias versões do Sistema Toyota de Produção. Após 10 anos de
experiência no trabalho de implantação esta empresa foi separada da Toyota,
formando uma nova empresa, a TSSC Inc. com o foco no trabalho junto à empresas
que tenham interesse no TPS e também continuar a contribuição da Toyota para a
sociedade
Ohba observou que inicialmente muitas firmas têm duplicado a produtividade
em curto espaço de tempo. Porém poucas têm sido hábeis na continuidade na
aplicação do TPS. Ele credita o fracasso na aplicação do TPS, na idéia que este
seja somente um “Sistema de Treinamento”. Ele acredita que para sustentar o
processo é necessário mais que isso. Acredita principalmente que seja necessário
investir no treinamento dos funcionários de tal modo que se obtenha um ambiente
onde todos internalizam o conhecimento do TPS. Além disso, todos devem se
esforçar para que novos meios de produção e novos produtos sejam desenvolvidos,
trazendo melhorias operacionais na empresa através do uso eficiente de recursos.
35
Segue o comentário colhido na página da internet da Toyota Motor Corporation
(2005) sobre a essência do TPS:
“Susumu Uchikawa, presidente da Kanto Auto Works, Ltd., percebeu que a
manufatura é uma atividade que depende da intervenção do conhecimento
humano. Acredita que o TPS é um sistema que combina habilidades e aspectos
intelectuais, mas que é intelectualmente difícil de internalizar a mudança do
paradigma básico “jusante puxando a montante.” (Toyota Motor Corporation,
Special Reports, 2003, p. 2).
Este comentário converge para o pensamento de WOMACK (1992) para
quem o TPS dota os trabalhadores de qualificações necessárias para exercerem
controle sobre o ambiente de trabalho e enfrentarem o desafio contínuo de executar
as tarefas mais tranqüilamente. Indo mais além, cita a necessidade de manter os
trabalhadores sempre motivados através de metas agressivas, visando criar um
estado de crise que crie atmosfera propícia para o envolvimento na solução do
problema, como segue:
“...a produção enxuta oferece uma tensão criativa, fornecendo aos trabalhadores
vários meios de abordarem os desafios. Esta tensão criativa na resolução de
complexos problemas é precisamente o que separava o trabalho manual do
“mental” especializado, na era da produção em massa.” (WOMACK et al., 1992, p.
91).
Ainda segundo WOMACK et al., a forma mais eficiente de implementar o TPS
está na execução de trabalhos em equipe para a transmissão do conhecimento
tácito. Apesar da vasta literatura existente sobre as técnicas utilizadas pelo TPS, é
necessário vivenciar na prática várias situações para que haja perfeito entendimento
do mesmo. Desta forma, normalmente o programa de implantação é liderado por um
agente de mudança e um consultor (ou conselheiro) que já tenha experimentado
uma implantação em uma empresa e que seja capaz de transmitir o conhecimento a
outras pessoas da equipe. Esta pessoa deverá estar disposta a persistir na tarefa
pelo menos por cinco anos, que é em geral o tempo necessário para completar
todas as etapas de implantação. Segundo o mesmo autor, este tempo é necessário
para que todos comecem a aplicar automaticamente o pensamento enxuto e levar a
organização adiante, a partir dos níveis inferiores e médios, dando visibilidade enfim
aos benefícios financeiros para a empresa. Sobre esta necessidade de mudança, o
autor declara,
36
“O agente de mudança e todos os gerentes seniors de sua empresa precisam
dominar esse conhecimento a tal ponto que o pensamento enxuto se transforme
em sua segunda natureza. Além disso, devem fazê-lo o mais rapidamente
possível. Se o agente de mudança não compreende totalmente o pensamento
enxuto, a campanha fracassará no primeiro obstáculo (e, certamente, haverá um
primeiro obstáculo). Portanto, ele ou ela (ou você) deve compreender
verdadeiramente as técnicas de fluxo, produção puxada e perfeição, e a única
forma de adquirir essa compreensão é participar das atividades de melhoria, na
prática, até que as técnicas enxutas possam ser ensinadas com confiança aos
outros. Ao fazer isso, o agente de mudança precisa envolver os outros executivos
seniors até um nível mínimo a fim de que captem o poder do pensamento
enxuto.” (WOMACK; JONES, 1998, p. 280).
Com isto, WOMACK (1998) confirma a importância do conhecimento
adquirido na prática e sua transmissão, seja na figura do mentor que estará
liderando a campanha ou na figura de seus diretores, que deverão participar das
atividades junto aos trabalhadores. A disciplina Gestão do Conhecimento explora
vários aspectos relacionados ao conhecimento humano, principalmente com relação
aos mecanismos de criação e transmissão, sendo o estudo dos fenômenos do
aprendizado organizacional teórico e prático o seu principal foco de estudo.
3.2 A IMPORTÂNCIA DO CONHECIMENTO CORPORATIVO
É importante salientar que este trabalho se dispõe a tratar do tema de
transferência de conhecimento em ambientes corporativos sob a ótica de difusão de
sistemas de produção, e não se permite ao estudo aprofundado das definições de
“conhecimento”, detalhadamente estudado por diversos autores.
As empresas não podem mais esperar que os produtos e práticas que
fizeram seu sucesso no passado possam mantê-las viáveis no futuro. Pressões de
preço não deixam espaço para a produção ineficiente. O ciclo de desenvolvimento
de um produto e sua introdução no mercado dura cada vez menos tempo.
Atualmente, as empresas necessitam de qualidade, valor, atendimento adequado,
inovação e velocidade de chegada ao mercado para que possam ter sucesso, sendo
que estes fatores serão ainda mais críticos no futuro. Cada vez mais as empresas
serão diferenciadas com base naquilo que sabem – então poderia definir que as
empresas prósperas da próxima década sejam “organizações que sabem como
fazer bem e rápido as novas coisas”. O que faz as organizações funcionarem é o
conhecimento. O conhecimento não é algo novo. Novo é reconhecer o
37
conhecimento como um ativo corporativo e entender a necessidade de gerí-lo e
cercá-lo do mesmo cuidado dedicado à obtenção de valor de outros ativos mais
tangíveis.
No âmbito do universo que discute a gestão de corporações, o tema
“conhecimento” tem sido explorado por vários autores. Os mais conhecidos dentre
os inúmeros são DAVENPORT e PRUSAK (1998), NONAKA e TAKEUCHI (1997),
PFEFFER e SUTTON (2000), GEUS (1998), SENGE (1998), BOSSIDY e CHARAN
(2002). Sendo os três primeiros referenciados prioritariamente neste trabalho de
pesquisa e análise da bibliografia.
Neste novo cenário a nova sociedade que aprende é denominada de
“Sociedade do Conhecimento”. GEUS (1998) defende a idéia de que o capitalismo
moderno está migrando para a nova era da “Sociedade do Conhecimento” em que o
conhecimento tomou o lugar do capital como fator escasso de produção, a chave do
sucesso corporativo.
Confirmando esta tendência, cada vez mais líderes e consultores de
empresas consideram o conhecimento como o principal ativo das organizações e
como chave da vantagem competitiva sustentável. Portanto, uma empresa bem-
sucedida é aquela que pode efetivamente aprender continuamente, isto é a criação
do conhecimento, sua execução e transmissão são fundamentais para a empresa.
Neste contexto, as pessoas e o capital exercem um papel importante.
“...o atual modo de pensar em empresas enquadra a questão em uma pergunta do
tipo uma coisa ou outra”: se você estiver promovendo o interesse das pessoas,
então estará necessariamente prejudicando os interesses do capital. “Da ótica do
aprendizado, o desenvolvimento de pessoas e o desenvolvimento do capital se
reforçam mutuamente.” (GEUS, 1998, p. 7)
Esta afirmação de GEUS vem de encontro às observações de ENGUITA
(1989, p. 199) em que o autor, ao analisar as possibilidades da relação dos modos
de produção social e educação, conclui que a história mostra que as características
do velho modelo de organização da produção poderiam ser sintetizadas na
produção em grandes séries, na maquinaria e no instrumental do tipo específico, na
mão de obra pouco ou nada qualificada e num sistema de direção vertical; e as dos
novos modelos de produção mais flexíveis poderiam sê-lo exatamente em termos
inversos: a produção de pequenas séries ou a pedido, maquinaria universal, mão de
38
obra altamente qualificada e sistemas participativos de gestão. Exatamente como o
TPS se propõe.
A partir da definição acima, DAVENPORT e PRUSAK (1998) analisam
diversas formas de aprendizado sendo colocadas algumas constatações com
relação à valorização do conhecimento e habilidade adquiridos através da prática.
"Conhecimento é uma mistura fluida de experiência condensada, valores,
informação contextual e 'insight' experimentado, a qual proporciona uma estrutura
para a avaliação e incorporação de novas experiências e informações. Ele tem
origem e é aplicado na mente dos conhecedores. Nas organizações, ele costuma
estar embutido não só em documentos ou repositórios, mas também em rotinas,
processos, práticas e normas organizacionais". (DAVENPORT; PRUSAK, 1998, p.
6).
Segundo esta visão as empresas e as pessoas sempre procuraram, usaram
e valorizaram o conhecimento, pelo menos implicitamente. As empresas contratam
as pessoas mais pela experiência do que pela inteligência ou escolaridade porque
elas entendem o valor do conhecimento desenvolvido e comprovado ao longo do
tempo. Ainda, os próprios gerentes diante de decisões difíceis tendem a recorrer a
pessoas que eles respeitem e lhe forneçam conhecimento mais do que procurar
informações em bancos de dados.
“Estudos demonstram que gerentes adquirem dois terços de sua informação e
conhecimento em reuniões face a face ou em conversas telefônicas. Apenas um
terço provém de documento. Nas organizações, a maioria das pessoas, quando
precisa de aconselhamento em relação a determinado assunto, consulta outras
pessoas que consideram conhecedoras daquele assunto.” DAVENPORT, PRUSAK
(1998, p. 14).
Conforme a afirmação de DAVENPORT e PRUSAK (1998), o conhecimento
obtido através da prática é um ativo intelectual e desta forma merece ser
administrado com o intuito de aumentar a competitividade da empresa criando
assim diferencial competitivo.
3.3 CONHECIMENTO EXPLÍCITO E TÁCITO
Para se compreender os mecanismos de transmissão faz-se necessário
primeiramente conceituar “Conhecimento Explícito” e “Conhecimento Tácito”.
NONAKA e TAKEUCHI (1997) se adiantam dizendo, já na introdução, que seu "livro
trata da criação do conhecimento, não do conhecimento propriamente dito", embora
revelem que as empresas japonesas denominam conhecimento apenas o que se
39
caracteriza como tácito (intangível, pessoal, subjetivo), vendo o conhecimento
explícito (palavras, números) como a "ponta do iceberg". Para esses autores,
entretanto, o conhecimento tácito engloba know-how (sua dimensão técnica) e
modelos da realidade (a dimensão cognitiva), corpo e mente sendo envolvidos na
atividade de aprender.
Utilizando a definição de NONAKA e TAKEUCHI (1997)
“O conhecimento explícito pode ser em palavras e números, e facilmente
comunicado e compartilhado sob a forma de dados brutos, fórmulas científicas,
procedimentos codificados ou princípios universais. O conhecimento tácito é
altamente pessoal e difícil de formalizar o que dificulta sua transmissão e
compartilhamento com outros. Conclusões, insight, e palpites subjetivos incluem-se
nesta categoria de conhecimento. Além disso, o conhecimento tácito está
profundamente enraizado nas ações e experiências de um indivíduo, bem como em
suas emoções, valores ou ideais.” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 7)
De acordo com NONAKA e TAKEUCHI (1997), as empresas ocidentais
trataram o conhecimento como sendo necessariamente “explícito”, formal e
sistemático. Assim, a organização é vista como uma máquina para “processamento
de informações”, e o conhecimento, como sinônimo de um código de computador,
uma fórmula química ou um conjunto de regras gerais. Trata-se de uma abordagem
que possui raízes históricas na teoria administrativa de Taylor. Assim, o
conhecimento explícito é apenas uma pequena parte visível do conhecimento como
um todo.
Argumentam NONAKA e TAKEUCHI (1997) que o conhecimento tácito é uma
fonte importante de competitividade, e sustentam que é o principal fator que gerou a
competitividade e a inovação das empresas japonesas na década de 1980.
NONAKA e TAKEUCHI (1997) realizam uma crítica, fundamentada, sobre os
teóricos ocidentais de gerenciamento que se preocupam apenas em processar as
informações, em adquirir, acumular e utilizar os conhecimentos existentes, faltando-
lhes a visão da organização como entidade que cria novos conhecimentos. Portanto,
afirmam que a ausência de uma abordagem focada no processo de criação do
conhecimento torna o conhecimento tácito invisível sob o ponto de vista da
organização.
40
QUADRO 2 – DOIS TIPOS DE CONHECIMENTO
Conhecimento Tácito (Subjetivo) Conhecimento Explícito (Objetivo)
Conhecimento da experiência (corpo) Conhecimento da racionalidade (mente)
Conhecimento simultâneo (aqui e agora) Conhecimento seqüencial (lá e então)
Conhecimento análogo (prática) Conhecimento digital (teoria)
FONTE: NONAKA; TAKEUCHI, (1997, p. 67)
O potencial de contribuição do conhecimento tácito ainda é subestimado, e
isso decorre principalmente da estrutura ultrapassada que ainda está enraizada na
cultura organizacional. Os canais de transmissão do conhecimento existentes
privilegiam o lado explícito, formal e os processos lógicos de transmissão. Isso
provoca uma lacuna na criação de valor de um produto, o que mantém suas
deficiências até o final do projeto, impactando diretamente na qualidade do produto
desenvolvido.
A distinção entre o conhecimento explícito e conhecimento tácito e a inter-
relação existente entre eles é a chave para a compreensão dos mecanismos de
transmissão do conhecimento.
3.4 AS CONDIÇÕES PARA TRANSMISSÃO DO CONHECIMENTO
SEGUNDO DIVERSOS AUTORES
Enfocando a Gestão do Conhecimento nas organizações, DAVENPORT e
PRUSAK (1998) discorrem sobre as funções de geração (por aquisição, recursos
dedicados, fusão, adaptação e redes pessoais), codificação e coordenação
(categorização, descrição, mapeamento, modelagem, avaliação) e transferência do
conhecimento (contatos, prepostos, treinamentos, workshops, relatórios técnicos,
licenças para terceiros, rodízio de empregados).
Segundo DAVENPORT e PRUSAK (1998), existem vários fatores de
transmissão que levam um projeto do conhecimento ao sucesso. Estes fatores são
descritos como nove “variáveis” que estabelecem o sucesso. Embora os próprios
autores estabeleçam que seja impossível colocar esses itens em ordem de
prioridade, estabelecem intuitivamente as três mais importantes: Cultura orientada
para o conhecimento, infra-estrutura humana e apoio da alta gerência. No
transcorrer deste capítulo as variáveis propostas serão evidenciadas.
41
PFEFFER e SUTTON (2000) identificaram as causas da lacuna entre o
conhecer e a execução e descreveu um conjunto de estratégias para a solução, que
podem ser resumidas em oito orientações para a ação, em que é essencial que os
lideres entendam e consigam estabelecer inter-relações entre elas.
Embora separadas na definição, os conhecimentos tácito e explícito não são
totalmente independentes entre si, complementam-se mutuamente. O modelo
dinâmico de NONAKA e TAKEUCHI (1997) se baseia no pressuposto de que o
conhecimento humano é criado e expandido através da interação social entre o
conhecimento tácito e o explícito, o que é denominado “conversão do
conhecimento”. NONAKA e TAKEUCHI (1997) definem esta interação social como:
“Não podemos deixar de observar que essa conversão é um processo ”social”
entre indivíduos, e não confinada dentro de um indivíduo. Na visão racionalista, a
cognição humana é um processo dedutivo de indivíduos, mas um indivíduo nunca é
isolado da interação social quando percebe as coisas. Assim, através desse
processo de “conversão social”, o conhecimento tácito e o conhecimento explícito
se expandem tanto em termos de qualidade quanto de quantidade.” (NONAKA;
TAKEUCHI, 1997, p. 67).
Segundo os mesmos autores, no conceito japonês a transformação do
conhecimento tácito em explícito envolve a comunicação por meio de metáforas, a
existência de redundância e ambigüidade, bem como o compartilhamento das idéias
com o grupo. Desse modo, para os autores, a criação do conhecimento
organizacional seria dinâmica e ocorreria em ciclos de espirais, desde a conversão
de tácito individual em explícito compartilhado (ou compartilhável com o grupo) e
novamente em tácito (internalização), em um processo contínuo de inovação e
renovação/recriação dos indivíduos e das organizações. Portanto, existem quatro
modos de conversão de conhecimento: Socialização, Externalização, Combinação e
Internalização. Estes modos de conversão são influenciados por cinco condições
capacitadoras que promovem a criação do conhecimento organizacional dentro de
um contexto temporal de cinco fases, conforme ilustrada na FIGURA 1, a seguir.
.
42
FIGURA 1 – MODELO DE CINCO FASES DO PROCESSO DE CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO
Condições capacitadoras
Interação
Autonomia
Flutuação/Caos criativo
Redundância
Variedade de requisitos
Conhecimento explícito na
organização
Conhecimento tácito na
organização
Compartilha-
mento do
conhecimento
tácito
Justificação
de conceitos
Difusão
interativa do
conhecimento
Construção de
um arquétipo
Criação de
conhecimentos
Socialização Externalização Combinação
Internalização
Mercado
Internalizaçào pelos usuários
Conhecimento explícito como anúncios,
patentes, produto e/ou serviços
Conhecimento de usuários
tácito
De organizações
colaboradoras
Condições capacitadoras
Interação
Autonomia
Flutuação/Caos criativo
Redundância
Variedade de requisitos
Conhecimento explícito na
organização
Conhecimento tácito na
organização
Compartilha-
mento do
conhecimento
tácito
Justificação
de conceitos
Difusão
interativa do
conhecimento
Construção de
um arquétipo
Criação de
conhecimentos
Socialização Externalização Combinação
Internalização
Mercado
Internalizaçào pelos usuários
Conhecimento explícito como anúncios,
patentes, produto e/ou serviços
Conhecimento de usuários
tácito
De organizações
colaboradoras
FONTE: NONAKA, I.; TAKEUCHI, H.(1997, p. 96)
43
Como o objetivo deste trabalho é a investigação da presença de condições
capacitadoras, propícias para que um conhecimento seja transformado em ação, a
atenção será dirigida à definição destas. A pesquisa se estenderá a vários autores,
com o objetivo de se formular uma matriz comum com os pontos similares entre as
respectivas estratégias de conversão do conhecimento, que será utilizada para
dirigir a pesquisa de campo.
A seguir serão evidenciados os principais tópicos referentes ao contexto
necessário para que ocorra a conversão do conhecimento em ação, conforme
enumeradas pelos seguintes autores: NONAKA e TAKEUCHI (1997), PFEFFER e
SUTTON (2000) e DAVENPORT e PRUSAK (1998). Conhecidos autores que fazem
referência à Gestão do Conhecimento. Os Quadros apresentados trazem a base
conceitual de cada autor relacionando-as às variáveis e estratégias organizacionais,
na tentativa de encontrar similaridades entre os conceitos dos mesmos.
3.4.1 As Estratégias de Nonaka e Takeuchi
Segundo NONAKA e TAKEUCHI (1997), as organizações têm a função de
fornecer o contexto apropriado para a facilitação das atividades em grupo e para a
criação e acúmulo de conhecimento em nível organizacional. São elas:
1- Intenção: aspiração de uma organização às suas metas. Normalmente nas
organizações essa intenção assume forma de estratégia, uma visão. Ela fornece o
critério mais importante para o julgamento da veracidade de um conhecimento. A
intenção é normalmente carregada de valor.
“Para criar conhecimento, as organizações devem estimular o compromisso dos
funcionários, formulando uma intenção organizacional e propondo-lhes esta
intenção.” (NONAKA; TAKEUCHI 1997, p. 84)
Como observam NONAKA e TAKEUCHI (1997), ao invés de confiar somente
no pensamento e no compromisso do próprio indivíduo, a organização pode
reorientá-lo e promovê-lo através do compromisso coletivo.
2- Autonomia: Todos os membros de uma organização devem agir de forma
autônoma, conforme as circunstâncias, para se criar maiores probabilidades de se
introduzir oportunidades inesperadas, e para que os indivíduos se auto-motivem a
criar novos conhecimentos. Além disso, NONAKA e TAKEUCHI (1997) citam a
44
estrutura holográfica, na qual o todo e cada parte compartilham as mesmas
informações.
“Idéias originais emanam de indivíduos autônomos, difundem-se dentro da equipe,
transformando-se então em idéias organizacionais. Nesse aspecto o individuo que
se auto-organiza assume uma posição que pode ser considerada análoga à
essência do conjunto de bonecas russas, que se encaixam uma dentro da outra.”
(NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 85)
Uma organização criadora do conhecimento que garante a autonomia pode
também ser representada como um sistema auto-poético dos seres vivos, em que
cada unidade, como uma célula autônoma, controla todas as mudanças que
ocorrem continuamente dentro de si mesma, além de cada unidade determinar suas
fronteiras de auto-reprodução.
3- Flutuação e caos criativo: condição que estimula a interação entre a
organização e o ambiente externo, é uma ordem cujo padrão é difícil de se prever
inicialmente. Segundo NONAKA e TAKEUCHI (1997) este contexto pode ser
definido como:
“A flutuação é diferente da desordem total e caracterizada pela “ordem sem
recursividade”. Trata-se de uma ordem cujo padrão é difícil de prever inicialmente.
Se as organizações adotam uma atitude aberta em relação aos sinais ambientais,
podem explorar a ambigüidade, a redundância ou os ruídos desses sinais para
aprimorar seu próprio sistema de conhecimento.” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p.
88)
Isto é, a conseqüência da introdução da flutuação nas corporações é
geralmente colapso nas rotinas, hábitos ou estruturas cognitivas, ou seja, uma
interrupção do estado de ser habitual e confortável, através da reconsideração do
pensamento e perspectivas fundamentais para que o indivíduo questione a validade
das atitudes básicas em relação ao mundo.
O caos é gerado quando a organização enfrenta uma crise real. Também
pode ser gerado intencionalmente quando os líderes evocam um “sentido de crise”
entre os membros da organização, propondo metas desafiadoras. Segundo
NONAKA e TAKEUCHI (1997):
“Deve-se observar que os benefícios do “caos criativo” só podem ser percebidos
quando os membros da organização têm a habilidade de refletir sobre as suas
ações. Sem reflexão, a flutuação tende a levar ao “caos destrutivo”. (NONAKA,
TAKEUCHI, 1997, p. 90).
45
Em suma, a flutuação pode precipitar o caos criativo que induz e fortalece o
compromisso subjetivo dos indivíduos, aumentando o compromisso pessoal através
da mudança da forma de pensar, estimulando-o a externalizar o seu conhecimento
tácito.
4- Redundância: existência de informações que transcendem as exigências
operacionais imediatas dos membros da organização. É a condição que permite que
a espiral do conhecimento ocorra em nível organizacional, portanto superposição
intencional de informações sobre as atividades da empresa, responsabilidades da
gerência e sobre a empresa como um todo.
Para que se crie conhecimento organizacional, é preciso que um conceito criado
por um indivíduo ou por um grupo seja compartilhado por outros indivíduos que
talvez não precisem do conceito imediatamente. O compartilhamento de
informações redundantes promove o compartilhamento do conhecimento tácito,
pois os indivíduos conseguem sentir o que os outros estão tentando expressar.
(NONAKA, TAKEUCHI, 1997, p. 92)
Portanto, a redundância é importante, sobretudo no estágio de
desenvolvimento de conceito, quando é essencial expressar imagens baseadas no
conhecimento tácito, através da invasão mútua das fronteiras funcionais pelos
indivíduos, oferecendo recomendações ou fornecendo novas informações de
diversas perspectivas.
5- Variedade de requisitos: diversidade interna da organização deve
corresponder à variedade e à complexidade do ambiente para a empresa enfrentar
os desafios impostos por ele. Os membros da organização podem enfrentar muitas
situações se possuírem uma variedade de requisitos, que pode ser aprimorada
através da combinação de informações em todos os níveis da organização.
“Para maximizar a variedade, todos na organização devem ter garantia do acesso
a mais ampla gama de informações necessárias, percorrendo o menor número
possível de etapas.” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 94)
A possibilidade de intercâmbio de informações através da disponibilização de
recursos informatizados, aquisição de conhecimentos multifuncional explícito e
teórico, e mudanças freqüentes de organograma estimulam a eliminação da
hierarquia e a criação do conhecimento organizacional.
Estas cinco condições estão presentes nas sete implicações práticas
NONAKA e TAKEUCHI (1997, p. 265), roteiro com diretrizes que um profissional
46
pode adotar para implementar um programa de criação do conhecimento, descritas
e ilustradas com práticas utilizadas no mundo corporativo. O QUADRO 3, a seguir,
ilustra o resumo explicativo obtido através da análise do livro destes autores. Nele
estão relacionadas as condições capacitadoras e as estratégias de conversão do
conhecimento de NONAKA e TAKEUCHI (1997) contidas em todos os capítulos do
livro, particularmente nos capítulos que sugerem ações práticas para a implantação
da gestão do conhecimento. Tal operação teve a intenção de recolher exemplos de
atividades práticas do cotidiano das empresas complementando os exemplos
descritos na parte teórica.
47
QUADRO 3 – CONDIÇÕES CAPACITADORAS E ESTRATÉGIAS DE NONAKA E
TAKEUCHI.
Contexto Estratégias Localização
Atividades para extrair o compromisso coletivo em relação à
visão
p. 266
Intenção
Solidez da visão, política e diretrizes da produção
p. 266, middle-
up-down 272
Pessoas-chave assimilaram a técnica ensinando e observando
Socialização p.
69, 70
Cultura que perdoa falhas dos integrantes p. 268
Valorização da ousadia p. 271
Autonomia
Equipes interfuncionais (cibernético) com liberdade para
estabelecer a estratégia de implantação
Socialização p.
262, hipertexto
273
Metas ambíguas e ou extremamente desafiadoras
Caos criativo p.
271
Construção de um protótipo ou modelo p. 271
Flutuação e
Caos Criativo
Valorização da perseverança p. 272
Interação interna entre diversos grupos p. 268
Sistema para contratar pessoal de diferentes requisitos p. 267
Encontros que incentivam a cooperação entre funcionários e
seus superiores diretos
Externalização p.
262
Encontros para delineamento e absorção das diferenças
culturais entre os integrantes
Externalização p.
262
Atividade para analise dos resultados e ação para criar uma
nova situação melhor.
p. 269
Redundância
Recurso "comunicação" - rede de comunicações formais e
informais
p. 274
Proporcionar treinamento teórico.
Internalização p.
262, 78
Proporcionar treinamento prático (conhecimento tácito)
Socialização p.
69, 70
Sistema de premiação do trabalho individual e de grupo. p. 267
Variedade de
requisitos
Recurso "material” - sala de exposição, salas temáticas, local
para "bate-papo" sobre o tema
p. 262, 269
Fonte: NONAKA; TAKEUCHI (1997).
48
3.4.2 Os Fatores Controláveis de Pfeffer e Sutton
PFEFFER e SUTTON (2000) enumeram oito fatores controláveis existentes
na lacuna entre o conhecimento e a ação. Em sua opinião, esta lacuna não seria
provocada apenas pelas atividades paliativas relacionadas ao custo, liderança ou
por mudança em alguma prática organizacional. A lacuna surgiria como resultado de
um conjunto de seis problemas referentes à execução do conhecimento. As
soluções correspondentes são descritas em oito “Fatores controláveis da lacuna
entre o conhecimento e a ação” a seguir:
1- “Por que” antes de “Como”. Empresas como a Toyota, Honda, McDonalds
e 3M têm em comum um conjunto de princípios básicos, como filosofia e estratégias
de ação, que guiam seus comportamentos. Elas operam sobre um modelo geral de
negócios ou um conceito, descrevendo metas futuras de desempenho apoiadas em
um conjunto de valores e visões. Isto permite a estas organizações se concentrarem
prioritariamente na análise da situação presente e ações futuras, evitando
problemas de fixação no passado, mirando formas ineficientes de se fazer as coisas
somente porque foram feitas desta forma anteriormente. Ainda sobre estas
empresas, PFEFFER e SUTTON (2000) concluíram:
“O que é comum e fundamental são alguns princípios de negócios e de operação.
Conseqüentemente, estas empresas são capazes de aprender e adaptar,
comunicar com novos funcionários e extrapolar grandes distâncias geográficas, e
assim consistentemente em acordo com suas convicções básicas sobre o que
cria sucesso e alta performance em seus negócios.“ (PFEFFER; SUTTON, 2000,
p. 248)
Desta forma, a criação de uma visão compartilhada, desmembrada em
valores e metas claras propicia a execução do conhecimento, na medida em que
conquista a motivação das pessoas.
2- Conhecimento obtido do "Ensinar fazendo junto" com os outros. "Como"
trabalhar, tentando coisas diferentes, experimentando, ensinando, ou seja, o
indivíduo deve estar próximo ao local em que “estão acontecendo as coisas” ou
estar atento ao que está fazendo, aprendendo e usando experiências como
professor, portanto aprendendo as coisas fazendo e ensinando. As pessoas podem
aprender em um seminário ou treinamento, idéias e conceitos. Mas muitas outras
49
coisas sobre organizações, operações e pessoas podem ser aprendidas somente
através da experiência ao fazer, no ato de orientar e de ensinar.
“Nós temos seminários em que as pessoas sentam e ouvem idéias e conceitos.
Nós seres humanos podemos aprender algumas coisas desta forma, a maioria
conteúdo cognitivo específico. Mas muitas coisas, sobre organizações, operações e
pessoas somente podem ser aprendidas através da experiência direta.” (PFEFFER;
SUTTON, 2000, p. 250)
“Aprender fazendo”, portanto, desenvolve o mais profundo e forte nível de
conhecimento e elimina a lacuna entre o conhecer e executar, embora requeira
recurso material e de tempo maior que outras formas de aprendizado utilizados em
seminários e aulas.
3- Ações valem mais do que planos elegantes e conceitos. Em um mundo
onde soar inteligente é usado como um substituto para a ação inteligente, há uma
tendência a valorizar planejamentos detalhados e bem apresentados, o uso da
retórica nas decisões, longas reuniões e discursos formais. Muitas pessoas
alcançam suas posições dentro das organizações através das palavras não de suas
ações. Neste contexto, gerentes acreditam que só porque a decisão foi tomada
através de discussão e análise, algo será feito. PFEFFER e SUTTON (2000)
comentam as duas vantagens de se ter o foco do trabalho na ação:
“Primeiro, cria oportunidades de “aprender fazendo”. Sem tomar nenhuma ação,
sem analisar a situação atual e enfrentar o problema, o aprendizado é difícil e
menos eficiente porque ela não esta enraizada na experiência real. Segundo, a
idéia de “consolidar” e então “visar”, ou seja fazer e então planejar, auxilia o
estabelecimento de um tom cultural em que a ação é valorizada e que discursos e
análises sem ação são inaceitáveis.” (PFEFFER, SUTTON, 2000, p. 251)
Agir logo após um rápido planejamento exige prontidão e uma boa atitude
psicológica de vigília. O planejamento deve ser realizado de forma dinâmica e
simples. Nas organizações, o que realmente interessa é a rapidez com que o
resultado deverá surgir.
4- Não há “Fazer” sem que aconteçam erros. As falhas que ocorrem nas
atividades que envolvem risco e incerteza, em uma análise mais extensa,
proporcionam a oportunidade de aprendizado. Portanto falhas toleráveis nunca
devem ser recebidas com hostilidade. PFEFFER e SUTTON (2000) ilustram com um
caso descrito por Thomas Watson, fundador da IBM:
“Um promissor executivo Junior da IBM estava envolvido em um investimento de
risco pela companhia e perdeu mais de 10 milhões de dólares no negócio. Foi um
50
desastre. Quando o jovem executivo foi chamado a prestar esclarecimentos,
exclamou: eu acho que você quer que eu peça a minha demissão, não é? E então
respondi: você não deve estar falando sério. Nós já gastamos 10 milhões de
dólares somente no seu treinamento!” (PFEFFER; SUTTON, 2000, p. 253)
A cultura do risco, da tentativa e erro, se estiver em clara consonância com
os princípios da empresa, tem papel importante na capacidade de criação de um
novo conhecimento, para que haja potencial de inovação tecnológica das empresas.
5- Expulse o medo. O medo alimenta a lacuna entre o conhecimento e a
ação. O medo nas organizações causa erro, inconsistência e até atos irracionais. O
receio em errar cria a distância entre o conhecimento e a prática porque a
implementação de um conhecimento requer que a pessoa acredite que não será
punida por fazê-la, que será recompensada se assumir riscos baseada na nova
informação.
“Medo produz sentimentos como os seguintes que costumamos escutar quando
ensinamos gerentes a respeito de culturas de trabalho de alta performance, e
perguntamos por que a firma em que eles trabalham não implementa estas idéias.
Nós podemos não estar fazendo muito bem, mas pelo menos nossa performance é
previsível. E, ninguém foi demitido por fazer o que nós estamos fazendo. Portanto,
por que nós devemos tentar algo novo que tem riscos envolvidos?” (PFEFFER;
SUTTON, 2000, p. 254)
A possibilidade de que um conhecimento gere ação é reduzida
potencialmente se a recompensa em participar em quaisquer atividades que
envolvam ou não risco de insucesso for um desastre na carreira das pessoas. O
ideal é ter uma cultura que perdoe os erros, encorajando que se assumam os riscos
e motive as pessoas a pensarem como líderes ao invés de agir passivamente.
6- Cuidado com falsas analogias: combata a competição e não uns aos
outros. Cooperação é o resultado da existência de um esforço comum entre as
pessoas envolvidas em metas igualmente comuns. O sucesso de cada membro é
relacionado com as ações de todos. Idéias e materiais são distribuídos, trabalhos
são compartilhados e todos do grupo são recompensados pelo esforço. Embora a
competição tenha triunfado como modelo econômico, ela não deve ser considerada
como um modelo ideal e único de gestão de pessoas.
“A idéia que o estresse da competição interna é necessário para obter altos níveis
de performance confunde “motivação” com “competição”. Esta é a perspectiva
que evoca erroneamente competição interna e conflito, acompanhado por um
foco em “vencer” competições internas, para um interesse em melhorar a
performance organizacional e ganhar a batalha no mercado.” (PFEFFER;
51
SUTTON, 2000, p. 259)
Pessoas com o mesmo propósito e metas tem alta expectativa, trocam
recursos e gerenciam conflitos. Interações colaborativas melhoram o relacionamento
no trabalho, motivam as pessoas e estimulam a conclusão das tarefas.
7- Meça o que importa e o que pode ajudar a transformar conhecimento em
ação. Reside na idéia de limitar a poucos itens de monitoramento do desempenho,
escolhendo os que tem foco no negócio e nas expectativas do cliente. PFEFFER e
SUTTON (2000) apresentam o contexto atual de algumas empresas que possuem
indicadores em excesso:
“O ditado que diz que monitoramento é o que faz acontecer aparentemente levou à
crença que quanto mais a empresa monitora, mais as coisas acontecem. Mas isto
não é valido sempre.[...] Umas poucas medições e monitoramento que estejam
diretamente relacionadas ao modelo básico do negócio são melhores que muitas
medições que produzem falta de foco e confusão acerca do que seja importante e
o que não é.” (PFEFFER; SUTTON, 2000, p. 260)
As organizações tendem a monitorar indicadores do passado, como por
exemplo, informações mostram as vendas realizadas no passado, seu custo e
também o investimento em equipamentos. Mas este sistema de monitoramento
raramente proporciona informações úteis que possibilitem determinar precisamente
as razões dos resultados e qual a tendência para o futuro. Organizações que
querem diminuir a lacuna entre o conhecimento e a ação devem monitorá-la e fazer
algo para resolvê-la.
8- O quê os líderes fazem, como eles alocam o tempo e como eles alocam
recursos, assuntos. O compartilhamento da ação surge quando o líder participa
ativamente na transferência do conhecimento, seja em um treinamento ou uma
orientação durante o trabalho. Esta atitude também ajuda a criar um clima de
admiração e respeito mútuo que propiciam a implementação de melhorias.
PFEFFER e SUTTON (2000) descrevem as características desejáveis nos lideres
das empresas:
“Lideres das empresas que experimentam menores lacunas entre o que eles
sabem e o que eles fazem, entendem que a mais importante tarefa deles não é
necessariamente fazer decisões estratégicas ou, desta forma fazer muitas
decisões para tudo. A tarefa deles é auxiliar na construção de sistemas de prática
que produzam a mais confiável transformação do conhecimento em ação”
(PFEFFER; SUTTON, 2000, p. 261)
52
O trabalho de um gestor não é o de saber tudo e decidir tudo, mas sim criar
um ambiente em que há muitas pessoas que sabem e fazem. Líderes criam
ambientes, reforçam normas, e ajudam a fixar expectativas através do que fazem,
através de suas ações e não somente através de suas palavras.
Segundo PFEFFER e SUTTON (2000), estes são os oito fatores controláveis
que existem na lacuna existente o conhecimento e a ação. Mas não é suficiente
somente conhecer o que deve ser feito. A ação de realização ou transmissão do
conhecimento deve acontecer. Saber algo não é o mesmo que fazer, realizar, fazer
o uso o do conhecimento nas organizações.
O QUADRO 4 que se segue traz as oito variáveis e as respectivas estratégias
descritas por PFEFFER e SUTTON (2000). Nesta fase, foi padronizada a descrição
das estratégias, visando futura formação da matriz de similaridades entre os três
autores, tomando o cuidado de incluir novos itens, conforme o caso, para manter
todas as estratégias descritas em acordo com a teoria dos autores.
53
QUADRO 4 – FATORES CONTROLÁVEIS DA LACUNA ENTRE O
CONHECIMENTO E A AÇÃO.
Fatores controláveis da lacuna
entre o conhecimento e a
ação
Estratégias Localização
Metas ambíguas e ou extremamente desafiadoras p. 246 a 248
"Porquê" antes de "Como"
Solidez da visão, política e diretrizes da produção p. 246 a 248
Proporcionar treinamento teórico. p. 250
Proporcionar treinamento prático (conhecimento
tácito)
p. 248
Pessoas-chave assimilaram a técnica ensinando e
observando
p. 250
Conhecimento obtido do
"Ensinar Fazendo Junto" os
outros "Como"
Uso da linguagem e vocabulário amigáveis p. 62
Não há "Fazer" sem que
aconteçam erros.
Cultura que perdoa falhas dos integrantes p. 253
Construção de um protótipo ou modelo p. 254
Valorização da ousadia p. 254
Valorização da perseverança p.254
Remover símbolos de status hierárquicos, através de
comunicação direta da direção com os demais.
p. 257
Recurso "comunicação" - rede de comunicações
formais e informais
p. 133
Expulse o medo
Encontros que incentivam a cooperação entre
funcionários e seus superiores diretos
p. 133
Sistema para contratar pessoal de diferentes
requisitos
p. 210
Sistema de premiação do trabalho individual e de
grupo.
p. 258
Equipes interfuncionais (cibernético) com liberdade
para estabelecer a estratégia de implantação
p. 258
Cuidado com falsas analogias:
combata a competição, não
um ao outro
Encontros para delineamento e absorção das
diferenças culturais entre os integrantes
p. 258
Poucos indicadores relacionados diretamente com a
eficiência
p. 260
Meça o que importa e o que
pode ajudar a transformar
Conhecimento em ação
Atividade para analise dos resultados e ação para
criar uma nova situação melhor.
p. 260
O que os líderes fazem, como
eles alocam o tempo e como
eles alocam recursos,
assuntos
Atividades para extrair o compromisso coletivo em
relação à visão
p. 246 a 248
Fonte: PFEFFER; SUTTON (2000)
54
3.4.3 As Soluções de Davenport e Prusak
Segundo estes autores, as organizações devem ter estratégias para a
transferência espontânea e não estruturada do conhecimento, pois o conhecimento
tácito e ambíguo é especialmente difícil de ser transferido de sua fonte de criação
para as outras partes da organização. Portanto, segundo DAVENPORT e PRUSAK
(1998):
“Quase sempre as organizações contratam pessoas brilhantes e as isolam ou as
sobrecarregam de tarefas que lhes deixam pouco tempo para pensar e nenhum
para conversar. […]. O conhecimento é transferido nas organizações, quer
gerenciemos ou não o processo. Quando um funcionário pergunta a um colega da
sala ao lado como ele poderia elaborar um orçamento que lhe foi pedido, ele está
solicitando uma transferência de conhecimento.” (DAVENPORT; PRUSAK, 1998, p.
107)
Os métodos de transferência do conhecimento devem ser compatíveis com a
cultura organizacional (e nacional). São seguintes as soluções possíveis para
superar as deficiências sobre os fatores culturais que inibem a transferência de
conhecimento:
1- Construir relacionamentos e confiança mútua através de reuniões face a
face. A efetiva transferência do conhecimento se torna mais fácil quando os
participantes se encontram freqüentemente e também possuem uma linguagem
comum que facilite a comunicação entre os integrantes. Estabelecida uma
comunicação com alto nível de trocas de informações, as pessoas se entenderão e
haverá transferência produtiva do conhecimento. DAVENPORT e PRUSAK (1998)
descrevem as motivações:
“Quanto mais próximas as pessoas estão da cultura do conhecimento que está
sendo transferido, mais fácil é o compartilhamento e a troca. […]. A proximidade
física ajuda os participantes a compartilhar essa linguagem e a estabelecer as
bases para o respeito mútuo.” (DAVENPORT; PRUSAK, 1998, p. 121)
Portanto, o contato direto e o uso de uma linguagem comum facilitam o
estabelecimento de convívio entre os integrantes e eliminam um dos atritos básicos
que impedem a efetiva transferência de conhecimento – a ausência de confiança
mútua.
2- Estabelecer um consenso através de educação, publicações, trabalho em
equipe e rodízio de funções.
55
A transferência do conhecimento tácito entre as diversas partes da
organização exige intenso contato pessoal além da absorção do conhecimento
explícito embutido em procedimentos ou representado em documentos e bancos de
dados. Conforme DAVENPORT e PRUSAK, (1998) isto pode acontecer mais
facilmente se as relações de trabalho na empresa são desenhadas para que estas
trocas ocorram da fonte criadora para a que vai absorver, buscando o consenso
entre a fonte criadora e a que absorvera o conhecimento.
“O relacionamento de transferência pode ser uma parceria, uma relação de
orientação ou uma relação de aprendizado, mas alguma relação de trabalho
costuma ser essencial. Tais relacionamentos tendem a envolver a transferência de
vários tipos de conhecimento, do explicito ao tácito. Nem todo o conhecimento será
complexo e intuitivo, mas é o conhecimento tácito que não podemos transferir
prontamente de qualquer outra forma.” (DAVENPORT; PRUSAK, 1998, p. 116)
Desta forma, o compartilhamento formal do conhecimento nas organizações
deve ser baseado na discussão coletiva entre os indivíduos, através das formas de
trabalho que garantam a participação das pessoas nas diversas etapas de criação e
transmissão do conhecimento.
3- Criar tempo e locais para transferência do conhecimento: feiras, salas de
bate-papo, relatos de conferências.
A transferência de conhecimento através de conversas pessoais é uma
oportunidade para encontros espontâneos de mentes e tem o potencial de gerar
novas idéias ou resolver antigos problemas de formas inesperadas. DAVENPORT,
PRUSAK, (1998) teorizam:
“Na nova economia, conversar é a mais importante forma de trabalho. Conversar é
a maneira pela qual os trabalhadores do conhecimento descobrem aquilo que
sabem, compartilham esse conhecimento com seus colegas e, neste processo,
criam conhecimento novo na organização” (DAVENPORT; PRUSAK, 1998, p. 110)
Estas transferências ocorrem em vários locais, por exemplo, em bebedouros,
mesas de cafezinho, refeitório, copiadora, enfim em locais que as pessoas possam
trocar idéias de forma informal. DAVENPORT e PRUSAK, (1998) descrevem um
exemplo que ocorre no Japão:
“Muitas empresas japonesas estabeleceram salas de bate-papo para incentivar
esse tipo de entrosamento e intercâmbio criativo e improvisado. Conforme
mencionamos anteriormente, na Daí-ichi Pharmaceuticals há salas que oferecem
chá e uma iluminação agradável para que os pesquisadores as visitem durante
cerca de vinte minutos como parte normal de seu dia de trabalho nessas salas não
são realizadas reuniões; as conversas não são organizadas.” (DAVENPORT,
56
PRUSAK, 1998, p. 111).
A expectativa, portanto, é de que as pessoas conversem sobre o atual
trabalho com o seu interlocutor e que essas conversas mais ou menos aleatórias
criem valor para a empresa, através da descoberta de novas idéias que não
surgiriam numa discussão mais especificamente dirigida.
4- Avaliar o desempenho e oferecer incentivos baseados no
compartilhamento.
As pessoas devem ser avaliadas com base no conhecimento que ela
transmite. Mas os problemas neste aspecto são freqüentes, considerando como as
empresas identificam estas pessoas. Muitas vezes, ocorrem erros, creditando esta
capacidade às pessoas de maior renome, em detrimento a outros, principalmente os
novos funcionários. DAVENPORT e PRUSAK, (1998) ilustram este fato com o
comentário a seguir:
“É comum, por exemplo, as organizações enviarem engenheiros juniores para
seminários porque a empresa pode abrir mão deles. Seu trabalho não é
considerado tão importante quanto o do pessoal sênior, que não pode parar
projetos essenciais. Os engenheiros mais jovens costumam voltar dos seminários e
dizer: “Aprendemos isso e aquilo. Achamos que a companhia poderá se beneficiar
se mudarmos nossos processos assim e assim.” Porém, poucos os escutam,
estejam eles certos ou errados.” (DAVENPORT; PRUSAK, 1998, p. 122)
O conhecimento que eles trazem será rejeitado e preterido pela mesma razão
que eles foram escolhidos para comparecer ao seminário: eles são dispensáveis e
não são percebidos como funcionários respeitáveis.
5- Educar funcionários para a flexibilidade; propiciar tempo para o
aprendizado; basear as contratações na abertura a idéias.
O objetivo é sanar a falta de capacidade de absorção das pessoas. É comum
que as pessoas possam entender o conhecimento novo, mas não o colocam em
prática. Um dos motivos é de não se respeitar a fonte ou desconfiar dela. Outras
são o orgulho, teimosia, falta de tempo, falta de oportunidade e medo de assumir
riscos. DAVENPORT e PRUSAK (1998) descrevem as razões como tendo origem
na auto-estima:
“Nossa auto-estima é baseada naquilo que sabemos e em como fizemos as coisas
no passado. Se alguém chega e diz: “Meu jeito de fazer isso é melhor que aquilo
que você vem fazendo nos últimos cinco anos”, tendemos a resistir. (DAVENPORT;
PRUSAK, 1998, p. 123)
57
Assim, o ego das pessoas apóia-se nas habilidades pessoais sendo que seu
senso de competência e bem-estar no trabalho depende do seu uso.
6- Estimular a aproximação não hierárquica do conhecimento; a qualidade
das idéias é mais importante que o cargo da fonte.
Muitas vezes, uma resistência à transmissão do conhecimento baseia-se na
crença de que o conhecimento é prerrogativa de determinados grupos, ou seja, que
não teve origem no meio em que deverá ser executado. Portanto, uma aproximação
das pessoas afastadas pela hierarquia na organização possibilita que a velocidade
da transmissão do conhecimento seja maior, além de criar uma nova oportunidade
de surgimento de novas idéias.
“Títulos ou posições são os sinais formais mais comuns de quem tem ou deveria
ter conhecimentos valiosos. Se precisarmos de informação sobre determinado
projeto de pesquisa, faz sentido procurar o gerente do projeto; se precisarmos
saber o que está acontecendo na área de marketing, por que não perguntar ao
diretor de marketing? Esse sistema lógico pode funcionar, porém não de forma
consistente. De fato, o organograma não costuma ser um guia eficaz do
conhecimento da empresa.” (DAVENPORT; PRUSAK, 1998, p. 43)
As pessoas que detém o conhecimento podem não estar dispostas a
compartilhar com outras pessoas. As pessoas que estão dispostas a ensinar podem
estar em uma posição diferente no organograma, e não podem compartilhar.
Portanto, são necessárias ações para que a difusão ocorra.
7- Aceitar e recompensar erros criativos e colaboração; não há perda de
status por não se saber tudo.
A intolerância com erros ou necessidade de ajuda das pessoas, provoca
medo e retração nas idéias. Mesmo que uma pessoa tenha boas idéias, ela não a
transmitirá se sentir que poderá se prejudicar ao fazer isso. Para DAVENPORT e
PRUSAK (1998) o aspecto desejável na cultura orientada para o conhecimento
seria:
“Ausência de inibidores do conhecimento na cultura: as pessoas não têm
ressentimentos em relação à empresa e não temem que o compartilhamento do
conhecimento lhes custe o emprego.” (DAVENPORT; PRUSAK, 1998, p. 185)
As empresas deveriam ter, segundo esta visão, uma orientação positiva em
relação ao conhecimento em suas culturas. Assim sendo, os funcionários seriam
motivados a criar, compartilhar e usar o conhecimento. As formas de motivação
58
devem ter incentivos duradouros, vinculadas ao restante da estrutura de avaliação e
promoção.
QUADRO 5 – SOLUÇÕES POSSÍVEIS PARA SUPERAR OS ATRITOS
INIBIDORES
Soluções possíveis para superar as
deficiências sobre os fatores culturais
Estratégias Localização
Uso da linguagem e vocabulário amigáveis
p. 119
Construir relacionamentos e confiança
mútua através de reuniões face a face.
Pessoas-chave assimilaram a técnica
ensinando e observando
p. 116
Estabelecer um consenso através de
educação, publicações, trabalho em
equipe e rodízio de funções.
Proporcionar treinamento prático
(conhecimento tácito)
p. 116
Recurso "comunicação" - rede de
comunicações formais e informais
p. 111
Criar tempo e locais para transferência
do conhecimento: feiras, salas de bate-
papo, relatos de conferências.
Recurso "material"- sala de exposição,
salas temáticas, local para "bate-papo"
sobre o tema
p. 111
Sistema de premiação do trabalho
individual e de grupo.
p. 117
Avaliar o desempenho e oferecer
incentivos baseados no
compartilhamento.
Atividade para analise dos resultados e
ação para criar uma nova situação melhor.
p. 117
Educar funcionários para a flexibilidade;
propiciar tempo para o aprendizado;
basear as contratações na abertura a
idéias.
Sistema para contratar pessoal de
diferentes requisitos
p. 118
Remover símbolos de status hierárquicos,
através de comunicação direta da direção
com os demais.
p. 112
Encontros que incentivam a cooperação
entre funcionários e seus superiores
diretos
p. 112
Estimular a aproximação não hierárquica
do conhecimento; a qualidade das idéias
é mais importante que o cargo da fonte.
Encontros para delineamento e absorção
das diferenças culturais entre os
integrantes
p. 119
Cultura que perdoa falhas dos integrantes p. 185
Aceitar e recompensar erros criativos e
colaboração; não há perda de status por
não se saber tudo.
Valorização da ousadia p. 117
Fonte: DAVENPORT; PRUSAK (1998).
59
3.5 MATRIZ DE SIMILARIDADES E RELACIONAMENTO ENTRE AUTORES
Descritas as teorias dos três autores, o próximo passo foi encontrar
similaridades, convergências que permitam identificar em cada teoria as práticas
mais significativas para a conversão da transmissão do conhecimento. A matriz foi
elaborada reunindo-se os elementos das obras dos três autores anteriormente
citados e guarda similaridades entre as diversas descrições de contexto. Com
extremo cuidado, as estratégias foram agrupadas em sete grupos principais,
representativos da teoria de cada um dos autores:
1- Adesão à visão, políticas e diretrizes.
2- Preparação das pessoas
3- Estimular a inovação
4- Valorização das capacidades pessoais
5- Cooperação entre as pessoas
6- Estimular as melhorias
7- Meios de compartilhamento do conhecimento
A este grupo foi dado o nome de “Variáveis” visto serem as premissas
básicas da gestão do conhecimento descritas separadamente em cada obra.
Visando detalhar à nível de operação da gestão do conhecimento, em seguida
houve a descrição das “Estratégias”, baseada na leitura das obras dos atores em
referência.
Visando explicar cada escolha, cada “estratégia”, cada uma delas foi
explicada na sua essência, no propósito que ela guarda. A este novo grupo,
vinculado às “Estratégias” foi dado o nome “Propósitos” e explica o objetivo
organizacional a ser atingido pela respectiva “Estratégia”. O QUADRO 6 a seguir
sumariza e explica as “Variáveis” obtidas, suas “Estratégias” e “Propósitos”.
60
QUADRO 6 – VARIÁVEIS, ESTRATÉGIAS E PROPÓSITOS.
Variáveis Estratégias Propósito
1.1
Atividades para extrair o compromisso coletivo
em relação à visão
Obter metas únicas e o compromisso coletivo.
1.2
Metas ambíguas e ou extremamente
desafiadoras
Focaliza a atenção dos membros da
organização na definição do problema e
resolução da situação de crise.
1- Adesão à visão,
políticas e
diretrizes.
1.3
Solidez da visão, política e diretrizes da
produção
Obter solidez na concepção futura da planta e
plano de implantação de linhas de produção.
2.1 Proporcionar treinamento teórico.
Transferência de conhecimento explícito.
Despertar o interesse na implantação do
programa
2.2
Proporcionar treinamento prático
(conhecimento tácito)
Consolida a criação, conversão e transferência
do conhecimento.
2 - Preparação das
pessoas
2.3
Pessoas-chave assimilaram a técnica
ensinando e observando
Melhora o entendimento porque a pessoa
ensinou ou implementou o conhecimento
3.1 Interação interna entre diversos grupos
Encoraja a equipe a analisar um projeto em
perspectivas variadas
3.2 Construção de um protótipo ou modelo Possibilita experimentar soluções e inovações
3.3
Sistema para contratar pessoal de diferentes
requisitos
Possibilita a aquisição rápida de conhecimentos
3 - Estimular a
inovação
3.4 Cultura que perdoa falhas dos integrantes
Estimular aprendizado através de tentativa e
erro
4.1 Valorização da ousadia Estimular a criatividade e a tomada de riscos
4.2 Valorização da perseverança Estimula a fidelidade às estratégias
4.3
Remover símbolos de status hierárquicos,
através de comunicação direta da direção
com os demais.
Remover lembranças que tragam a tona o
receio e a submissão.
4 - Valorização das
capacidades
pessoais
6.3
Sistema de premiação do trabalho individual e
de grupo.
Mantém o incentivo ao auto-desenvolvimento e
empenho profissional
5.1
Equipes interfuncionais (cibernético) com
liberdade para estabelecer a estratégia de
implantação
Permite maiores chances para que as pessoas
diversifiquem suas habilidades e então
introduzam idéias originais.
5.2
Encontros que incentivam a cooperação entre
funcionários e seus superiores diretos
Cria alta expectativa e reduz conflitos
5.3
Encontros para delineamento e absorção das
diferenças culturais entre os integrantes
Possibilita negociar renúncias e conquistas
culturais.
5 - Cooperação
entre as pessoas
5.4 Uso da linguagem e vocabulário amigáveis Propicia entendimento através de relação direta.
6.1
Poucos indicadores relacionados diretamente
com a eficiência
Produz foco direcionado e simples nas metas
importantes
6 - Estimular as
melhorias
6.2
Atividade para analise dos resultados e ação
para criar uma nova situação melhor.
Possibilita a fixação e a busca de novos
conhecimentos.
7.1
Recurso "comunicação" - rede de
comunicações formais e informais
Facilita a atualização do conhecimento e a
disseminação rápida entre os integrantes. 7 - Meios de
compartilhamento
do conhecimento
7.2
Recurso "material"- sala de exposição, salas
temáticas, local para "bate-papo" sobre o
tema
Incentiva o compartilhamento espontâneo e
natural.
FONTE: Elaborado pelo autor.
61
Esta classificação foi realizada pelo autor da pesquisa em busca de uma
referência confiável, baseada em variáveis fundamentais da Gestão do
Conhecimento e respectivas estratégias que regem a transmissão do conhecimento
sob a ótica da gestão cultural de uma organização, inserida no contexto industrial,
modalidade indústria automobilística. Não tem a pretensão de criar uma nova teoria
e sim a estruturação de uma base inicial de quesitos para utilização na pesquisa de
campo. Os Quadros elaborados têm também a limitação de terem sido
confeccionados, em parte, através da leitura de diversos capítulos dos livros, em
que os autores descreveram de forma simples as estratégias, mas o detalhamento
destas estava contido em várias partes dos livros. Portanto, um trabalho adicional foi
realizado na revisão de bibliografia, aglomerando estas motivações dos autores.
Somente para efeito de referência, o QUADRO 7 a seguir foi elaborado com
o intuito de mostrar explicitamente quais estratégias estão presentes na teoria de
cada autor. Percebem-se espaços em branco, não citados pelos autores. Isto vem
de encontro, talvez, a uma característica da transmissão do conhecimento
comentada por todos eles, a necessidade de compartilhamento e o estabelecimento
de consenso entre os criadores do conhecimento. Pode ser também um indicativo
sobre o que existe ou falta na teoria de cada um deles. A pesquisa de campo irá
mostrar como resultado, quais estratégias atuam de forma consistente na
implantação do TPS nas indústrias, relacionados a cada método usado para gestão
de fábrica (ferramentas).
62
QUADRO 7 – SIMILARIDADES ENTRE OS AUTORES
FONTE: Elaborado pelo autor.
Variáveis Estratégias
Nonaka
Takeuchi
Pfeffer
Sutton
Davenport
Prusak
1.1
Atividades para extrair o compromisso
coletivo em relação à visão
Presente Presente
1.2
Metas ambíguas e ou extremamente
desafiadoras
Presente Presente
1- Adesão à
visão, políticas e
diretrizes.
1.3
Solidez da visão, política e diretrizes da
produção
Presente Presente
2.1
Proporcionar treinamento teórico. Presente Presente
2.2
Proporcionar treinamento prático
(conhecimento tácito)
Presente Presente Presente
2 - Preparação
das pessoas
2.3
Pessoas-chave assimilaram a técnica
ensinando e observando
Presente Presente Presente
3.1
Interação interna entre diversos grupos Presente
3.2
Construção de um protótipo ou modelo Presente Presente
3.3
Sistema para contratar pessoal de diferentes
requisitos
Presente Presente Presente
3 - Estimular a
inovação
3.4
Cultura que perdoa falhas dos integrantes Presente Presente Presente
4.1
Valorização da ousadia Presente Presente Presente
4.2
Valorização da perseverança Presente Presente
4.3
Remover símbolos de status hierárquicos,
através de comunicação direta da direção
com os demais.
Presente Presente
4 - Valorização
das capacidades
pessoais
4.4
Sistema de premiação do trabalho individual e
de grupo.
Presente Presente Presente
5.1
Equipes interfuncionais (cibernético) com
liberdade para estabelecer a estratégia de
implantação
Presente Presente
5.2
Encontros que incentivam a cooperação entre
funcionários e seus superiores diretos
Presente Presente Presente
5.3
Encontros para delineamento e absorção das
diferenças culturais entre os integrantes
Presente Presente Presente
5 - Cooperação
entre as pessoas
5.4
Uso da linguagem e vocabulário amigáveis Presente Presente
6.1
Poucos indicadores relacionados diretamente
com a eficiência
Presente
6 - Estimular as
melhorias
6.2
Atividade para analise dos resultados e ação
para criar uma nova situação melhor.
Presente Presente Presente
7.1
Recurso "comunicação" - rede de
comunicações formais e informais
Presente Presente Presente
7 - Meios de
compartilhamento
do conhecimento
7.2
Recurso "material"- sala de exposição, salas
temáticas, local para "bate-papo" sobre o
tema
Presente Presente
63
4 ASPECTOS METODOLÓGICOS
Os procedimentos e as operações de pesquisa apresentados neste capítulo
têm como objetivo o delineamento e a esquematização do referencial metodológico,
segundo o qual foi realizado este estudo. Trata-se de apresentar as diversas ações
operacionais relacionadas com a realização da pesquisa, de modo a individualizar
os conceitos e as normas que lhe deram sustentação e validade científica.
Neste sentido, não existe aqui a pretensão de se estabelecer ou de definir um
método específico de investigação, mas apenas algumas normas de caráter geral,
que apoiaram o desenvolvimento e execução do presente trabalho. Na prática, as
considerações deste capítulo constituem um conjunto heterogêneo de métodos,
composto de uma série de mecanismos e procedimentos de pesquisa, cuja
coerência respondeu, de forma satisfatória, às exigências de exeqüibilidade deste
estudo.
4.1 METODOLOGIA DA PESQUISA DE CAMPO
As considerações iniciais apresentadas no primeiro capítulo introduzem a
idéia geral deste trabalho. A partir dos objetivos assim definidos, assume-se que a
discussão esteve apoiada em duas vertentes teóricas que constituem as teorias de
base que orientaram o desenvolvimento da pesquisa.
A primeira vertente diz respeito ao "Sistema de Produção Toyota" e de seus
métodos, entendendo-se por "métodos", todas as práticas utilizadas para a
administração de diversos recursos da unidade produtiva (ver capítulo 2, seção 2.3).
A segunda vertente de discussão teórica está relacionada com o conceito de Gestão
de Conhecimento alçada aos Sistemas de Produção (ver capítulo 3, seção 3.2),
complementando assim a contextualização do problema de pesquisa.
Com base nessas duas vertentes do conhecimento científico, se produziu a
matriz de identificação do grau de implantação cruzada, para possibilitar a definição
e justificativa do problema investigado, o que requereu alguns procedimentos de
natureza metodológica. Levando em consideração o objetivo geral deste trabalho,
uma reflexão acerca dos procedimentos metodológicos revelou ser este um estudo
multi-caso.
64
A opção pelo estudo foi, sem dúvida, o procedimento mais adequado para
garantir maior confiabilidade à aplicação e teste do sistema de avaliação proposto.
De acordo com SKEFF (l977), em termos gerais, num estudo de caso apresentam-
se duas possibilidades:
1- Análise histórica na qual se explica a estrutura atual pela gênese do
problema e;
2- Análise em que o poder explicativo pode advir, principalmente, da análise
comparativa de unidades de uma mesma estrutura global.
Neste sentido, o presente trabalho desenvolveu uma análise do segundo tipo,
onde o grau de implantação dos métodos de gestão do TPS e também das
estratégias de Gestão do Conhecimento em sistemas de produção foram medidas e
analisadas. Conforme analisa BUNGE (1967, p. 455), o estudo de caso, em sua
particularidade, só pode aspirar à cientificidade, quando integrado num processo de
pesquisa global, onde o papel da teoria não é deformado, nem a crítica
epistemológica dos problemas e dos conceitos é negligenciada.
Assim sendo, o estudo multi-caso em referência apoiou-se em marcos
teóricos seguros, ilustrados nos capítulos anteriores do trabalho, cuja discussão e
análise críticas serviram de sustentação aos postulados metodológicos descritos
neste capítulo. De uma maneira geral, no processo de pesquisa empírica constou de
um conjunto de procedimentos metodológicos, os quais foram sistematicamente
ordenados, de acordo com os postulados teóricos que orientaram e conduziram o
trabalho. No caso particular desse estudo, a pesquisa foi organizada da seguinte
forma:
- Definição e formulação do problema de pesquisa;
- Formulação e apresentação da proposta de trabalho;
- Definição e preparação dos instrumentos de coleta de dados;
- Coleta de dados, em duas fases distintas da pesquisa;
- Aplicação do sistema proposto;
- Sistematização, análise e discussão dos dados.
65
4.2 INSTRUMENTOS DE PESQUISA E COLETA DE DADOS
A fim de se alcançar os objetivos deste estudo, bem como permitir a
aplicação satisfatória do sistema de avaliação proposto, fez-se necessária a
construção de alguns instrumentos de pesquisa. Em geral, esses instrumentos são
definidos a partir da natureza e do tipo de dados que se precisa coletar, de modo
que a precisão desses dados constituiu um mecanismo importante nessa atividade.
O estudo multi-caso realizado foi do tipo "exploratório", com investigação
acerca dos métodos do sistema de produção TPS utilizados pelas indústrias e o
grau de presença das estratégias de Gestão do Conhecimento. Utilizou-se uma
amostra formada por 33 empresas, conforme explica a seção seguinte.
Os dados coletados podem ser classificados em duas categorias: os dados
de natureza primária e os de natureza secundária. Os primeiros referem-se aos
dados específicos das organizações escolhidas, caracterizando métodos utilizados
para controle do sistema de produção, e o grau de presença das estratégias de
Gestão do Conhecimento.
Os dados secundários, por sua vez, estão relacionados com informações, e
dados dessas empresas de caráter geral tais como capital e localização geográfica
e os de caráter administrativo relacionados à mão de obra, tais como formação
educacional dos operários, tempo de atuação na empresa e quantidade de níveis
hierárquicos.
A coleta de dados desta pesquisa envolveu quatro fases de acordo com a
natureza e especificidade das informações desejadas.
O primeiro instrumento de coleta de dados foi o questionário de pesquisa,
utilizado na primeira fase (caso exploratório), com o objetivo de buscar informações
junto à alta administração das empresas, mais especificamente junto aos gerentes
e/ou diretores de produção ou engenharia, com reconhecida atuação na
administração dos sistemas de produção das mesmas. Em se tratando de um
questionário de pesquisa, esse instrumento baseou-se na validade das descrições
verbais dos respondentes. A organização e montagem do questionário de pesquisa
(ver Apêndice A) observou alguns critérios de formulação e uniformidade das
questões, anonimato dos respondentes, operacionalidade, clareza das perguntas,
entre outros.
66
A entrevista estruturada somente foi realizada após o recebimento dos
questionários, bem como de uma análise adequada das respostas ali registradas, de
modo que esse instrumento serviu, também, para o esclarecimento de alguns
pontos que pareceram obscuros no questionário respondido. Esse instrumento foi
apoiado por um roteiro das principais questões abordadas (protocolo fixo), sendo
operacionalizado junto a informantes previamente selecionados, ou seja, elementos
aptos e dispostos a responder. As questões referentes ao questionário programado,
assim como aquelas relativas à entrevista estruturada, foram elaboradas de modo a
apresentar elevado nível de objetividade e clareza, permitindo que a informação
desejada fosse facilmente compreendida e, por conseguinte, prontamente registrada
tanto pelo relator (no caso do questionário), como pelo pesquisador, no caso da
entrevista.
A revisão sistemática foi o terceiro instrumento de coleta de informações, em
ordem de utilização. Esse instrumento foi utilizado apenas para o caso de inserção
de alguns dados ou informações que não se encontravam registrados pela empresa
respondente, para o caso de informações que mesmo estando registrados pela
empresa, não apresentavam coerência com o restante dos dados já recolhidos.
A análise documental constituiu assim, o último instrumento de coleta de
informações, caracterizando a única fonte de dados secundários utilizada na
pesquisa. A orientação estabelecida foi a de consultar arquivos, relatórios de
atividades, estatísticas levantadas e outras fontes de dados, direta ou indiretamente
pertinentes às organizações estudadas.
4.2.1 Metodologia para Definição dos Níveis de Execução das Estratégias da
Gestão do Conhecimento
Este capítulo se destina à definição de indicadores que demonstrem o grau
de utilização de estratégias que levam à conversão de conhecimento, classificados
em diferentes níveis de acordo com o nível de implantação no setor de produção
das indústrias. Tem por objetivo mapear as diversas possibilidades existentes,
desde a situação de não existência até os graus mais elevados de utilização das
estratégias da Gestão do Conhecimento. O Quadro gerado foi utilizado no
questionário da pesquisa de campo para que os respondentes pudessem identificar,
compreender e justificar a atual situação das empresas.
67
O Quadro foi gerado através de discussão em grupo de diversos especialistas
da área de sistemas de produção, baseado nas estratégias e propósitos
identificados na revisão de literatura, com a preocupação de identificar e descrever
as diversas situações de implantação possíveis nas organizações industriais, setor
automobilístico. Todos os participantes do grupo de especialistas têm relação com
sistemas de produção estilo japonês, principalmente no Sistema Toyota de
Produção. Esta habilidade foi determinada face ao objetivo deste trabalho em
correlacionar as estratégias da Gestão do Conhecimento com a utilização de
práticas comuns do TPS.
A grande maioria dos participantes pertence ao quadro de funcionários da
Empresa Denso do Brasil, empresa multinacional com matriz no Japão, fabricante
de autopeças localizada no Município de Curitiba, Estado do Paraná. A relação
desta empresa não reside apenas na contínua aplicação das técnicas do TPS.
Observando o histórico, esta empresa surgiu em 1949 através do desmembramento
de uma divisão da Toyota possuindo até hoje um estreito relacionamento com esta.
ANDERSON (2003) revela que o sucesso da Toyota está diretamente relacionado
com o cumprimento de reciprocidade e confiança com a Empresa Denso.
“Denso developed ahead of Toyota in some areas. It took the prestigious Deming Prize
four years ahead of Toyota and paved the way for Toyota’s own TQC program. Denso
worked closely with Toyota in product design; it was innovative and proactive in product
development and it provided Toyota with strategic and creative technological solutions,
notably the oxygen sensor and the microcomputer in the electronic fuel injection system.
Denso also helped Toyota to lower coordination costs, providing first-tier suppliers with
TQC training and, later, a single source information management system. As Denso
constitutes about 14 per cent of Toyota’s outsourced value, any innovative cost reduction at
this level has a greater impact on Toyota’s competitiveness than any other measure.
Indeed
Denso must be an invaluable asset to Toyota.” (ANDERSON, 2003, p. 29).
A origem histórica da Toyota e a Denso com o estreito relacionamento
técnico e comercial existente entre estas duas empresas, é o pré-requisito básico
que avaliza a participação majoritária dos funcionários desta empresa. É oportuno
recordar que este trabalho pretende encontrar estratégias da Gestão do
Conhecimento que catalisam a execução do TPS nas indústrias do ramo automotivo
no Brasil, transcendendo barreiras geográficas, sócio-culturais e mercadológicas
existentes.
68
O QUADRO 8 identifica os especialistas participantes desta atividade. Foram
realizados quatro encontros semanais durante quatro semanas até a classificação
dos níveis.
QUADRO 8 – ESPECIALISTAS ENVOLVIDOS NA DISCUSSÃO EM GRUPO.
Formação profissional Atividade Entidade
Administrador
Gerente Geral de PCP e
Sistemas
Denso do Brasil
Engenheiro de Produção Coordenador da Introdução Volvo do Brasil
Engenheiro de Produção
Supervisor de Engenharia de
Produção
Denso do Brasil
Administrador de Empresas
Supervisor do Sistema Toyota
de Produção
Denso do Brasil
Engenheiro Mecânico
Supervisor de Engenharia de
Produção
Denso do Brasil
Técnico mecânico / Administrador Especialista em TPS Denso do Brasil
Engenheiro Elétrico Especialista em TPS Denso do Brasil
Fonte: Elaborado pelo autor.
O QUADRO 9 foi obtido devido à contribuição da experiência acumulada dos
participantes. A descrição da situação ideal não foi realizada tendo como referência
a realidade das operações da empresa Denso do Brasil e sim da percepção acerca
das melhores práticas existentes na indústria automobilística atual. Também foi
utilizado o mesmo procedimento para a definição das práticas com a menor
ocorrência. Desta forma as maiores ocorrências não refletem situações utópicas, e
as menores situações tão críticas, ausentes em empresas do ramo automobilístico.
Se existisse uma empresa em tal nível crítico, esta não seria fornecedora para a
indústria automobilística, reconhecidamente uma das mais exigentes, com critérios
claros e rígidos para qualificar seus fornecedores.
4.2.2 Formulação das Questões Instigadoras.
O primeiro passo para se obter os diversos graus de execução do
conhecimento foi a determinação das questões principais referentes às estratégias.
Estas questões têm como objetivo possibilitar ao grupo compreender cada uma das
estratégias e então relacioná-los com as práticas conhecidas nas empresas do ramo
69
automobilístico. Ao final das reuniões foi elaborado o QUADRO 9 contendo
questões para cada uma das estratégias da Gestão do Conhecimento.
70
QUADRO 9 – QUESTÕES INICIAIS PARA DEFINIÇÃO DO GRAU
Variáveis Estratégias Questões
1.1
Atividades para extrair o
compromisso coletivo em relação à
visão
De que forma é conduzida a disseminação das visões de
longo prazo, política, diretrizes decisões e metas da
produção?
1.2
Metas ambíguas e ou
extremamente desafiadoras
Em que atividades da área da manufatura existem metas
ambíguas e ou extremamente desafiadoras?
1- Adesão à visão,
políticas e
diretrizes.
1.3
Solidez da visão, política e
diretrizes da produção
De que forma é concebida o planejamento estratégico,
estudos de melhorias, reduções de leiaute e do fluxo de
produção?
2.1 Proporcionar treinamento teórico.
Como classificaria o planejamento e execução do treinamento
nas áreas de manufatura?
2.2
Proporcionar treinamento prático
(conhecimento tácito)
De que forma é realizada o aprendizado prático?
2 - Preparação
das pessoas
2.3
Pessoas-chave assimilaram a
técnica ensinando e observando
Como os responsáveis pela manufatura aprendem e ensinam
a resolução dos problemas?
3.1
Interação interna entre diversos
grupos
Existe interação e divulgação de idéias entre equipes?
3.2
Construção de um protótipo ou
modelo
A simulação prévia de linhas de produção é uma atividade
habitual?
3.3
Sistema para contratar pessoal de
diferentes requisitos
Qual é a medida adotada na sua empresa, durante uma
carência de um profissional habilitado para uma função
específica?
3 - Estimular a
inovação
3.4
Cultura que perdoa falhas dos
integrantes
A cultura interna tolera erros no trabalho?
4.1 Valorização da ousadia
Qual o grau de liberdade para os que ousam soluções
inesperadas ou quebram paradigmas, contribuindo com
melhorias e inovações?
4.2 Valorização da perseverança
Como classificaria a perseverança em relação à continuidade
dos projetos iniciados?
4.3
Remover símbolos de status
hierárquicos, através de
comunicação direta da direção com
os demais.
Qual o nível de comunicação no trabalho e acessibilidade
entre as pessoas dos diversos níveis?
4 - Valorização
das capacidades
pessoais
4.4
Sistema de premiação do trabalho
individual e de grupo.
Existe premiação para colaboradores e grupos que se
destacam pela competência, capacidade de inovação e de
realização de forma extraordinária?
5.1
Equipes interfuncionais
(cibernético) com liberdade para
estabelecer a estratégia de
implantação
As áreas possuem autonomia em criar equipes interfuncionais
e sugerir rodízio das pessoas?
5.2
Encontros que incentivam a
cooperação entre funcionários e
seus superiores diretos
Existem formas de aproximação de integrantes de equipes e
seus superiores diretos?
5.3
Encontros para delineamento e
absorção das diferenças culturais
entre os integrantes
Como se resolvem as divergências culturais e conceituais?
5 - Cooperação
entre as pessoas
5.4
Uso da linguagem e vocabulário
amigáveis
Como é realizada a padronização da linguagem, dos termos
técnicos e estrangeiros?
6.1
Poucos indicadores relacionados
diretamente com a eficiência
Quais são os indicadores voltados ao cliente diretamente
relacionados com a eficiência?
6 - Estimular as
melhorias
6.2
Atividade para analise dos
resultados e ação para criar uma
nova situação melhor.
De que forma são tomadas as contramedidas em caso de
resultados fora da meta estipulada, e quais ações são
tomadas?
7.1
Recurso "comunicação" - rede de
comunicações formais e informais
Como a sua empresa promove a comunicação entre as
áreas? 7 - Meios de
compartilhamento
do conhecimento
7.2
Recurso "material"- sala de
exposição, salas temáticas, local
para "bate-papo" sobre o tema
Como classificaria a situação dos recursos disponíveis para o
compartilhamento do conhecimento?
FONTE: Elaborado pelo autor.
71
4.2.3 Descrição e Classificação do Grau de Execução
Esta fase consumiu a maior parte do trabalho do grupo, pois exigiu um prévio
conhecimento das estratégias da Gestão do Conhecimento, sem o qual haveria
diferentes classificações. Tendo em vista a diversidade do conhecimento tácito dos
integrantes especialistas em gestão de fábrica pelo TPS, a maioria com pouco
contato com aspectos da Gestão do Conhecimento, o resultado estaria
comprometido. Foi então realizado um preparo teórico prévio, através da explicação
da teoria dos diversos autores da Gestão do Conhecimento, suas semelhanças e
diferenças. A fim de melhorar o entendimento, utilizaram-se exemplos práticos
presentes nas rotinas diárias das empresas.
Com relação à elaboração das questões dirigidas a cada nível, os maiores
problemas encontrados foram as dicotomias e redundâncias presentes em algumas
das questões. Isto enriqueceu o trabalho trazendo maiores oportunidades de
discussão dos aspectos relacionados com os métodos de produção. E também da
sua inter-relação com as estratégias da Gestão do Conhecimento.
As questões foram elaboradas levando em consideração a característica do
respondente da pesquisa de campo, muitas vezes profundo conhecedor das
questões de gestão de fábrica. Porém o respondente poderia ter dificuldade em
identificar estratégias e aspectos gerais da Gestão do Conhecimento com a rotina
de suas atividades. Portanto, o questionário final associou cada nível de execução
com as atividades comumente encontradas nas indústrias do ramo automobilístico.
Como resultado deste trabalho de formulação, obteve-se o QUADRO 10, uma
matriz com 22 estratégias cada qual com opção de classificação em 5 níveis de
avaliação, totalizando 110 opções possíveis de escolha. O Quadro foi utilizado para
a execução da pesquisa de campo, objetivando verificar o nível de execução do
conhecimento em cada empresa.
72
QUADRO 10 – GRAU ADESÃO À VISÃO
Variáveis Questões Avaliação nível 5 Avaliação nível 4 Avaliação nível 3 Avaliação nível 2 Avaliação nível 1
1.1
De que forma é conduzida a
disseminação das visões de
longo prazo, política,
diretrizes decisões e metas
da produção?
Há consenso entre os
diretores ou sócios e as
definições da alta
administração são
explanadas em âmbito
geral para todas as áreas
envolvidas, explicando os
motivos e metas a serem
alcançadas. Forte adesão
devido a líderes pró-
ativos.
Existe um planejamento
anual de metas e
objetivos corporativos que
são explanadas em
âmbito geral para as
áreas da produção. Há
monitoramento freqüente
e tomada de ações em
caso de não atendimento
das metas.
As definições da alta
administração quase
sempre são explanadas
em âmbito geral para as
áreas. A condução das
atividades não é
monitorada
sistemicamente e o
resultado é mensurado
após o término do
período.
As definições da alta
direção são absorvidas e
conduzidas devido ao
forte relacionamento
entre chefe e
subordinado, com base
na confiança mútua.
Existem metas
específicas para algumas
áreas.
As atividades são
divulgadas através de
informativos mensais ou
extraordinários,
principalmente relativas a
custo e qualidade. Não há
mecanismo de obtenção
de comentários do
pessoal da produção.
1.2
Em que atividades da área
da manufatura existem
metas ambíguas e ou
extremamente desafiadoras?
Melhoria da
produtividade, redução de
estoques, redução de
"Lead Time" são descritas
nas diretrizes e planos.
Existe um objetivo
concreto a ser atingido, e
autorizado dentro da
fábrica.
A melhoria da
produtividade está
descrita nas diretrizes e
planos. Existe um objetivo
concreto a ser atingido, e
autorizado dentro da
fábrica.
O plano de implantação
da manufatura enxuta é
descrita nas diretrizes e
planos. Existe um objetivo
concreto a ser atingido.
Não há um plano
concreto porém existe
uma meta para
implantação da
manufatura enxuta.
Não há meta de
implantação ou plano
para a manufatura
enxuta.
1- Adesão à visão,
políticas e
diretrizes.
1.3
De que forma é concebida o
planejamento estratégico,
estudos de melhorias,
reduções de leiaute e do
fluxo de produção?
A concepção futura de
toda a fábrica está
projetada em um
diagrama de fluxo de
informações e material
autorizado pelo
departamento
relacionado. Um
executivo de projeto
confere mensalmente a
situação deste plano
relatando à direção da
empresa. Há sinergia
entre as definições
corporativas e as metas
das áreas.
A concepção futura de
toda a fábrica está
projetada em um
diagrama de fluxo de
informações e material.
Há um plano anual de
melhorias na produção
baseado em conceitos,
conferido mensalmente
por um executivo de
projeto que reporta à
direção da empresa.
Não existe uma
concepção futura de toda
a fábrica, mas sim, para
algumas partes dela. Há
também um plano anual
de melhorias na
produção. Um executivo
confere a situação em
períodos irregulares.
Não existe uma
concepção futura para
toda a fábrica. As
melhorias necessárias
são implantadas.
Existe concepção futura
para algumas áreas da
fábrica. As melhorias são
implantadas por
indicação do cliente.
FONTE: Elaborado pelo autor.
73
QUADRO 11 – GRAU DE PREPARAÇÃO DAS PESSOAS
FONTE: Elaborado pelo autor.
Variáveis Questões Avaliação nível 5 Avaliação nível 4 Avaliação nível 3 Avaliação nível 2 Avaliação nível 1
2.1
Como classificaria o
planejamento e execução do
treinamento nas áreas de
manufatura?
A grade curricular de
treinamento existe para
todos os níveis da
empresa e considera as
características dos
departamentos (áreas) .
Existe um cronograma
anual de treinamento e
um sistema de
acompanhamento após o
treinamento.
Há uma grade curricular
de treinamento único e
um plano anual de
treinamento igual para
todos os níveis. Há
também um sistema de
acompanhamento após o
treinamento. As
habilidades do pessoal da
fabrica são obtidas
unicamente através de
treinamento prático no
local.
Existe uma grade
curricular de treinamento
padrão para algumas
áreas O treinamento é
realizado baseado em um
plano anual de
treinamento.
Não existe uma grade
curricular de treinamento
padrão. O treinamento é
realizado em intervalos
irregulares e de acordo
com a necessidade.
Não existe uma grade
curricular nem um plano
de treinamento. O
treinamento é realizado
quando é indispensável.
2.2
De que forma é realizada o
aprendizado prático?
As habilidades práticas
do pessoal da fabrica são
obtidas através de
treinamento prático no
local (exemplo: O.J.T.-
On the Job Training) sob
a coordenação de
instrutores autorizados.
Os materiais de
treinamento são
específicos para cada
área da fábrica.
As habilidades práticas
do pessoal da fabrica são
obtidas através de
treinamento prático no
local (exemplo: O.J.T.-
On the Job Training) sob
a coordenação dos
veteranos. Existe um
conjunto de materiais de
treinamento geral igual
para todas as linhas de
produção.
Orientação geral no local
sob a coordenação do
instrutor. Existe um
conjunto de materiais de
treinamento geral para
algumas linhas de
produção. O instrutor
dedicado a esta tarefa -
uma proporção de 1 a
cada 600 operários ou
mais.
Existe um conjunto de
materiais de treinamento
geral para algumas linhas
de produção. Ninguém
está capacitado para ser
um instrutor.
Não existem materiais de
treinamento nem
instrutor.
2 - Preparação
das pessoas
2.3
Como os responsáveis pela
manufatura aprendem e
ensinam a resolução dos
problemas?
Na ocorrência de
problemas os gerentes,
supervisores e líderes de
produção se dirigem
rapidamente ao local e
definem as
contramedidas junto com
o operário. Os postos de
trabalho na fábrica são
visitados pelos gerentes e
supervisores ao menos
duas vezes ao dia e as
atividades de melhoria
são conferidas
diretamente por eles.
Na ocorrência de
problemas os
supervisores e líderes de
produção se dirigem
rapidamente ao local e
definem as
contramedidas junto com
o operário.Os postos de
trabalho na fábrica são
visitados pelos gerentes
responsáveis pela planta,
ao menos uma vez ao
dia. Novas atividades de
melhoria são explicadas
pelos supervisores e
líderes.
Na ocorrência de
problemas os líderes de
produção se dirigem
rapidamente ao local e
definem as
contramedidas junto com
o operário.Os postos de
trabalho na fábrica são
visitados pelos gerentes
responsáveis pela planta,
ao menos uma vez por
semana. As atividades de
melhoria e novas
propostas em execução
são conferidas.
Na ocorrência de
problemas os líderes de
produção se dirigem
rapidamente ao local e
definem as
contramedidas, que são
explicadas aos operários.
Os postos de trabalho na
fábrica são visitados
pelos gerentes
responsáveis pela planta,
menos do que uma vez
por semana. As
atividades de melhoria
em execução são
conferidas.
Na ocorrência de
problemas os técnicos e
engenheiros se dirigem
ao local e definem as
contramedidas, que são
explicadas aos líderes.
Os postos de trabalho na
fábrica são visitados
pelos gerentes
responsáveis pela planta
somente quando ocorrem
problemas críticos
relacionados ao cliente.
74
QUADRO 12 – GRAU DE ESTÍMULO À INOVAÇÃO
FONTE: Elaborado pelo autor.
Variáveis Questões Avaliação nível 5 Avaliação nível 4 Avaliação nível 3 Avaliação nível 2 Avaliação nível 1
3.1
Existe interação e
divulgação de idéias
entre equipes?
Existe uma metodologia de
divulgação das melhores
práticas desenvolvidas por
equipes, incentivadas pelos
níveis hierárquicos superiores.
Premiações pelo
reconhecimento das equipes
são atribuídas em momentos
definidos. Por exemplo:
evento de CCQ.
Existe uma ampla
disseminação das
melhores práticas
desenvolvidas por
equipes, incentivados
pelos níveis hierárquicos
superiores, porém não há
reconhecimento periódico
das equipes.
Existe divulgação das
melhores práticas
desenvolvidas por
equipes. Quando
oportuno, são discutidos
em fóruns entre as
equipes.
Há interação entre as
equipes de forma não
sistemática quando
ocorrem fatos que geram
grande impacto na
corporação (positivas ou
negativas).
As equipes são
independentes, não
havendo trocas de
experiências positivas
ou negativas, podendo
haver problemas
decorrentes das
interações não
mediadas.
3.2
A simulação prévia de
linhas de produção é
uma atividade habitual?
Há uma simulação constante
das inovações em linhas de
produção existentes, bem
como a construção de linhas-
protótipo para estudo
científico de gestão de
produção, de equipamentos,
etc. As informações provindas
são utilizadas no
planejamento de longo prazo
pela alta administração.
Existem linhas ou partes
de linhas transformadas
em modelos de gestão
produtiva ou de
equipamentos e a partir
destas são disseminadas
e adaptadas às demais
linhas de produção. A
aplicação nas demais
áreas está incluída no
plano estratégico da
corporação.
Existem linhas ou partes
de linhas transformadas
em modelos de gestão
produtiva ou de
equipamentos e a partir
destas são disseminadas
e adaptadas às demais
linhas de produção,
conforme o interesse de
cada área, porém sem a
participação da Alta
Administração.
Existem linhas ou partes
de linhas onde são
testadas técnicas de
gestão ou novos
equipamentos,
monitorados pela
gerência. Não há plano
formalizado para
disseminar as técnicas
para as demais áreas da
corporação.
Não existem linhas ou
partes de linhas onde
são testadas técnicas
de gestão ou novos
equipamentos. Em
geral, a necessidade
da melhoria é evocada
pela alta direção.
3.3
Qual é a medida adotada
na sua empresa, durante
uma carência de um
profissional habilitado
para uma função
específica?
A alta administração busca
externamente, profissionais
que detém o conhecimento
necessário para desenvolver
uma tarefa específica. Em
sendo temporário essa tarefa,
contrata-se profissionais da
matriz ou outra afiliada. As
decisões são rápidas e
eficientes.
A alta administração
observa o
desenvolvimento das
atividades e reconhece as
possíveis potencias de
falhas ou deficiências,
aciona o RH para
contratação de um
profissional externo.
A alta administração
observa o
desenvolvimento das
atividades
periodicamente, porém é
a média gerência que
solicita à alta
administração os
especialistas externos,
temporários ou não.
A alta administração
mantém os profissionais
mesmo que falhem
repetidas vezes, desde
que tenham respaldo da
própria equipe. Em casos
extremos, são sub-
contratados especialistas
ou consultores.
Não há política para
cobrir uma carência de
conhecimento através
de profissionais
especializados. A
contratação de
consultores é
raramente adotada
pela alta
administração.
3 - Estimular a
inovação
3.4
A cultura interna tolera
erros no trabalho?
A alta administração
compreende o fato de que
erros podem ocorrer para que
surjam idéias e modelos mais
bem elaborados e ousados,
ao contrário de soluções sem
risco. A tolerância está
claramente definida dentro da
corporação.
A tolerância a erros está
claramente definida dentro
da corporação. Mas
restringem-se a limitar em
função da grandeza do
dano causado.
A tolerância a erros é
conhecida informalmente
dentro da corporação.
Restringem-se a limitar
em função da grandeza
do dano causado. Existem
no histórico alguns casos
que se contrapõem a esta
orientação geral.
A posição da empresa
não é clara. O dilema
entre as conseqüências
entre o erro admissível
(perdão) e o inadmissível
(penalidade), leva a
equipe a abster-se nas
iniciativas mais ousadas.
Erros são
inadmissíveis na
corporação.
75
QUADRO 13 – GRAU DE VALORIZAÇÃO DAS CAPACIDADES PESSOAIS
FONTE: Elaborado pelo autor.
Variáveis Questões Avaliação nível 5 Avaliação nível 4 Avaliação nível 3 Avaliação nível 2 Avaliação nível 1
4.1
Qual o grau de
liberdade para os
que ousam
soluções
inesperadas ou
quebram
paradigmas,
contribuindo com
melhorias e
inovações?
A alta administração
compartilha da liberdade de
ousadia individual e das
equipes, alimentando-os com
conhecimento e moral,
avaliando riscos, tomando
ações necessárias em busca do
atendimento do objetivo.
A alta administração mantém
uma relação próxima e
participativa das atividades
das equipes, interferindo
somente em casos em que
são solicitadas decisões
críticas pelos lideres dos
grupos.
A alta administração
mantém uma relação
distante, porém
observadora das atividades
das equipes, interferindo
somente em casos em que
as
decisões/desenvolvimento
estejam rumando a um
resultado indesejado.
A alta administração não
acompanha as atividades
desenvolvidas pelas
equipes, porém há
momentos definidos onde
os responsáveis pelas
equipes apresentam os
fatores determinantes e
que necessitam de
aprovação antes de se
prosseguir a execução
das atividades.
A alta administração não
acompanha as atividades
desenvolvidas pelas
equipes, somente em
casos em que tenham
ocorrido problemas durante
o desenvolvimento das
atividades, o responsável
pela equipe justifica os
erros e apresenta as ações
de correção.
4.2
Como classificaria
a perseverança em
relação à
continuidade dos
projetos iniciados?
As estratégias de produção são
sólidos, conhecidas e claras.
Planos de condução são
elaborados e cumpridas em
todos os níveis da corporação.
Há um comprometimento da
alta administração até o fim do
projeto.
Em geral, os planos são bem
elaborados com prospecção
de visão futura e as
atividades exeqüíveis são
concluídas pelas equipes,
apoiadas pela alta
administração com base em
propósitos claros e definidos.
Existe um orientador
(gerente) que conduz à
fidelidade às estratégias,
garantindo em boa parte o
foco e a produtividade da
equipe. As atividades são
concluídas, porém não
geram planos de médio e
longo prazo.
As estratégias são claras,
porém teóricas ou não
objetivas. Geralmente há
um orientador que conduz
as equipes a
desenvolverem atividades.
Cada equipe elabora suas
atividades, conforme uma
orientação geral. A
conclusão depende da
capacidade do líder da
equipe.
4.3
Qual o nível de
comunicação no
trabalho e
acessibilidade
entre as pessoas
dos diversos
níveis?
A postura da alta administração
é de facilitador das pessoas ou
equipes. Existem eventos e
locais formais e não formais
para aproximação. Especialistas
analisam o comportamento da
alta administração e os
orientam, conforme as
necessidades de cada caso.
Há meios de se comunicar
com a alta administração
sem a participação do
superior imediato. A alta
administração recebe as
críticas e sugestões de forma
construtiva como uma forma
de resposta as suas ações.
A relação é de confiança
mútua, onde a alta
administração e seus
subordinados imediatos
(chefia) tem liberdade de
exprimir suas idéias, devido
ao bom relacionamento
pessoal entre eles. Isso
não se aplica aos níveis
inferiores/básicos.
O sistema hierárquico é
do tipo autocrático, a alta
administração não se
posiciona de forma
rigorosa, mas mantém o
status superior, só
rompido para resolver
questões complexas.
A alta administração
mantém as diretrizes
unilateralmente, não há
trocas de idéias ou
melhorias no sentido
botton-up.
4 - Valorização
das
capacidades
pessoais
4.4
Existe premiação
para colaboradores
e grupos que se
destacam pela
competência,
capacidade de
inovação e de
realização de
forma
extraordinária?
Há premiação (procedimentada)
periódica diferenciada do
desempenho à aqueles que
contribuíram de forma
excepcional (Gurus, Mestres ou
Multiplicadores). Há também a
adoção de recursos especiais
que motivem a permanência
desses especialistas na
corporação (divisão de
lucros/ganhos; ações/opções de
ações).
Há tratativa específica para
toda a corporação. Para
casos especiais a direção
define premiação
diferenciada do desempenho
à aqueles que contribuíram
de forma excepcional
(remuneração de
habilidades/conhecimento;
bonificações para
equipes/unidades).
Há tratativa específica
adotada pela corporação
para algumas áreas
específicas, acionada
através da indicação de um
dos diretores (treinamento
diferenciado, treinamento
cruzado, em várias
carreiras).
Não há tratativa específica
adotada pela corporação,
porém existem diversos
especialistas com
benefícios especiais que
foram motivadas pelos
seus superiores. Para
equipes, a variedade de
recompensas é simples
(camisetas, canetas,
bolsas).
Os membros das equipes
ou áreas são estimulados
através de elogios e
comemorações coletivas
(reconhecimento ou
comemorações
sistemáticas das
realizações).
76
QUADRO 14 – GRAU DE COOPERAÇÃO ENTRE AS PESSOAS
FONTE: Elaborado pelo autor.
Variáveis Questões Avaliação nível 5 Avaliação nível 4 Avaliação nível 3 Avaliação nível 2 Avaliação nível 1
5.1
As áreas
possuem
autonomia em
criar equipes
interfuncionais
e sugerir rodízio
das pessoas?
Um sistema estimula a
formação espontânea de
grupos de melhorias
autônomas interfuncionais.
Muitas conseguem reduções
médias de 50% nos tempos
de fluxo, preparação e
quantidade de peças em
estoques intermediários. Há
plano de rodízio para
formação de pessoas com
multi-conhecimentos para
todas as linhas à curto,
médio e longo prazo.
Os grupos autônomos
interfuncionais se formam
aleatoriamente e a alta
administração é informada.
Estes conseguem reduções
médias de 40% nos tempos
de fluxo, preparação e
quantidade de peças em
estoques intermediários na
linha de produção. Existe um
planejamento de rodízio para
algumas áreas da produção,
a médio e curto prazo.
A gerência define aos
supervisores e líderes a
necessidade de formar um
grupo para implantação de
melhorias. Estes conseguem
reduções médias de 25% nos
tempos de fluxo, preparação
e quantidade de pecas em
estoques intermediários.
Existe um planejamento de
rodízio, porém é aleatória em
função de necessidades
imediatas.
Nos principais processos
as equipes formados
pelos líderes conseguem
reduções médias de 10%
nos tempos de fluxo,
preparação e quantidade
de peças em estoques
intermediários na linha de
produção. Existe um
planejamento de rodízio,
porém é aleatória em
função de necessidades
imediatas.
Grupos de operários (task-
forces) conseguem
resultados não mensurados
nos tempos de fluxo,
preparação e quantidade de
peças em estoques
intermediários na linha de
produção, para resolução
de problemas imediatos.O
rodízio ocorre quando um
profissional deixa a
empresa e um outro já com
experiência em outra área
assume a vaga.
5.2
Existem formas
de aproximação
de integrantes
de equipes e
seus superiores
diretos?
Existem diversas formas
oficialmente apoiadas pela
corporação para aproximar
os colaboradores e seus
superiores. Há atividades
convencionais e extra-
convencionais (ex: torneios
esportivos, happy hour).
Com certa freqüência,
existem momentos de lazer
entre os colaboradores e
seus superiores com o intuito
de estreitar o relacionamento.
Eventos corporativos anuais
tem objetivo de
confraternização entre
colaboradores, superiores e
seus familiares.
Existe um psicólogo
mediador que analisa a
necessidade de intervenção
no grupo ou individualmente.
Ocasionalmente os grupos
são estimulados a
promoverem encontros
mediados com seus
superiores.
Os conflitos entre
funcionários e seus
superiores são mediados
conforme a criticidade do
caso, na maioria dos
casos há transferência de
funcionários para outra
área.
Não existem formas de
aproximação definidas. Os
problemas de
relacionamento humano
são, em parte,
desconhecidas pela
corporação que está com
foco em atingi mento de
metas palpáveis.
5.3
Como se
resolvem as
divergências
culturais e
conceituais?
Existem diversas formas
conduzidas periodicamente
para definir e trabalhar o
aspecto intercultural do
trabalho (exemplo: pesquisa
entre os expatriados, locais).
A alta administração
coordena as atividades de
integração cultural.
Existe sistemática para
trabalhar o aspecto
intercultural do trabalho
(exemplo: pesquisa entre os
expatriados, locais). A alta
administração coordena as
atividades de integração
cultural quando estes são
necessários.
O aspecto intercultural é
tratado de forma sistêmica
somente para atender os
requisitos dos expatriados
(preparação para viver no
Brasil ou no Estado). Existe
uma área ligada a direção
que trata dos assuntos dos
expatriados.
Não existe uma
metodologia ou
procedimento que
acionem atividades
voltadas à administração
de conflitos, no entanto
existem eventos
específicos onde o tema
é abordado.
Choques culturais são
administradas de forma a
se obter o consenso a partir
de um mediador.
5 - Cooperação
entre as pessoas
5.4
Como é
realizada a
padronização
da linguagem,
dos termos
técnicos e
estrangeiros?
Padronização formal do
idioma. Utilização de
comunicação visual
(esquemas, desenhos,
gestão à vista, comunicação
binária) em procedimentos
ou instruções, existe uma
padronização e divulgação
dos termos técnicos e
estrangeiros utilizados.
Padronização somente para
a linguagem em reuniões e
para comunicação interna.
Existem treinamentos ou
divulgação dos termos
específicos, dentro de um
programa de treinamento
para iniciantes, há uma
padronização dos termos em
toda a corporação.
Existem treinamentos ou
divulgação dos termos
específicos, porém não há
uma padronização dos
termos nem idioma em toda
a corporação.
Existe treinamentos ou
divulgação dos termos
específicos, porém de
forma não sistêmica. Não
há definição de idioma.
Não há preocupação com o
entendimento de
terminologias específicas
nem idioma.
77
QUADRO 15 – GRAU DE ESTÍMULO ÀS MELHORIAS
Variáveis Questões Avaliação nível 5 Avaliação nível 4 Avaliação nível 3 Avaliação nível 2 Avaliação nível 1
6.1
Quais são os indicadores
voltados ao cliente
diretamente relacionados
com a eficiência?
As métricas voltadas ao
cliente em termos de
Velocidade, Flexibilidade,
Qualidade e Valor
assumem posição
preponderante sobre
todos os outros
indicadores de uso
interno.
Velocidade. Flexibilidade.
Qualidade e Valor são
métricas dominantes em
todos os processos.
Indicadores de uso
interno como, por
exemplo a produtividade
ainda tem grande
importância como
indicador de
desempenho.
Velocidade. Flexibilidade.
Qualidade e Valor são
métricas dominantes nas
principais linhas de
produção.
Velocidade. Flexibilidade.
Qualidade e Valor são
métricas dominantes nos
principais processos.
Velocidade. Flexibilidade.
Qualidade e Valor são
métricas de presença
irregular nas linhas de
produção.
6 - Estimular as
melhorias
6.2
De que forma são tomadas
contramedidas em caso de
resultados fora da meta
estipulada, e quais ações
são tomadas ?
São realizadas diversas
atividades que buscam
melhorias contínuas em
aspectos identificados e
significativos, mantendo o
foco das ações, dentro de
um planejamento geral de
melhorias necessárias e
desejadas.
Existem diversas
atividades de melhorias
onde as equipes buscam,
dentro das suas
competências e
atribuições, definindo
metas, responsáveis e
prazos. São empregadas
ferramentas de
identificação de
problemas, e são
solucionados através de
PDCA, TPM, Kaizen,
Diversas atividades
espontâneas (sugestões,
CCQ) são as maiores
representações de
melhorias contínuas.
Outras, também
significativas, porém não
tão intensas, são
promovidas pelas equipes
ou áreas de acordo com
a conveniência.
Existe certa facilidade em
se sugerir ou mostrar
potenciais melhorias,
apesar de não haver uma
tratativa específica para a
tomada de ações. Muitas
vezes as boas iniciativas
sofrem atrasos na
execução.
Não existe uma
sistemática definida
(espontânea do
colaborador ou não) na
tratativa de idéias,
sugestões ou inovações.
FONTE: Elaborado pelo autor.
78
QUADRO 16 – GRAU DISPONIBILIZAÇÃO DE MEIOS DE COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO
FONTE: Elaborado pelo autor.
Variáveis Questões Avaliação nível 5 Avaliação nível 4 Avaliação nível 3 Avaliação nível 2 Avaliação nível 1
7.1
Como a sua empresa
promove a
comunicação entre as
áreas?
Há um meio, incentivado pela
alta administração, da criação
de uma rede de relacionamento
interno e externo à corporação.
Instituições ou empresas
vizinhas participam de fóruns e
promovem discussões
abordando temas polêmicos ou
de solução complexa.
Existem fóruns internos
liderados pelo RH, do
compartilhamento da gestão
produtiva, seja através de
conhecimento tácito ou
absorvido externamente. Os
eventos são
interdepartamentais,
freqüentes e há uma
programação/agenda
definida.
Ocasionalmente são
realizadas as
apresentações das
melhorias testadas e
executadas com êxito
nas linhas produtivas,
como por exemplo,
eventos de CCQ, onde o
conhecimento tácito é
difundido e absorvido
pelas demais áreas
competentes.
A divulgação de um novo
conhecimento é restrita à
própria equipe, em
poucos momentos são
levadas ao conhecimento
da alta administração
onde a partir de então, é
difundida às demais
equipes ou
departamentos.
Em geral, o
conhecimento tácito
não é difundido às
outras equipes ou
departamentos.
Somente em casos
especiais, onde o efeito
ou a mudança foi muito
relevante, a informação
é repassada para outras
áreas como modelo a
ser seguido.
7 - Meios de
compartilhamento
do conhecimento
7.2
Como classificaria a
situação dos recursos
disponíveis para o
compartilhamento do
conhecimento?
Há salas temáticas (exemplo:
qualidade, produtividade) com
os mais modernos recursos
disponíveis. Há uma rede de
comunicação interna e externa
que proporciona rápida ação
(videoconferências, e-mails,
Chat interno). Há uma cota de
recursos disponibilizada
anualmente para este fim.
Há salas com recursos
suficientes (projetor
multimídia, painéis, quadros
eletrônicos). Alguns recursos
mais caros não são
disponibilizados
imediatamente
(videoconferências, e-mails,
Chat interno) somente
através de locação.
Existem diversos
recursos suficientes para
que as equipes possam
desenvolver e discutir
idéias novas até em
locais não convencionais
de trabalho, de acordo
com a necessidade do
grupo.
Existem diversos
recursos suficientes para
que as equipes possam
desenvolver e discutir
idéias novas dentro do
local de trabalho.
Os recursos são
restritos e escassos,
usualmente havendo
empréstimo entre
unidades.
79
4.3 UNIVERSO E POPULAÇÃO DA PESQUISA
A faixa de abrangência desta pesquisa é a indústria automobilística e sua
cadeia de fornecedores. É conhecido que esta indústria, em seu sistema de
produção premida em sua necessidade de racionalização constante devido à
intensa concorrência, utilize em maior ou menor escala os conceitos do TPS. Desta
maneira, o universo foi formado de diversos tipos de organizações, entre as quais as
indústrias de automotivas e de autopeças em suas variantes.
Assim a definição da população amostra dessa pesquisa teve por base a
listagem de empresas da SINDIPEÇAS e ANFAVEA de 2004, obtida através de
suas respectivas páginas da internet.
4.4 DISPONIBILIZAÇÃO DO QUESTIONÁRIO
O questionário foi disponibilizado na Internet no seguinte endereço eletrônico
http://200.250.64.140/kmpesq.nsf/ especialmente criado para esta pesquisa, pois o
meio eletrônico possibilitou a análise em tempo real dos dados possibilitando assim
uma interatividade maior com o respondente, elucidando dúvidas que fossem
surgindo durante o seu preenchimento.
4.5 RECOLHIMENTO DE RESPOSTAS
Devido à natureza eletrônica do meio utilizado, os dados foram recolhidos em
tempo real, dentro do intervalo de tempo de Maio a Outubro de 2004.
4.6 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS
As informações obtidas foram processadas através do ordenamento dos
dados para seu adequado tratamento, seguiu a orientação geral de SELLTIZ (1975),
segundo a qual os dados coletados devem ser agrupados em categorias, de acordo
com o interesse da pesquisa, de forma a permitir sua melhor análise e interpretação.
Dois tipos de análise foram desenvolvidas: uma análise quantitativa e uma
análise qualitativa. A análise quantitativa dos dados baseou-se em alguns modelos
estatísticos pertinentes à abordagem do trabalho. Entre os modelos estatísticos
utilizados, destacam-se;
80
1- comparação simples das ocorrências e
2- a análise de correlação simples.
A análise qualitativa, por sua vez, assumiu a interpretação e expressão dos
significados lógicos dos dados coletados, tendo por base os marcos teóricos do
trabalho. Assim sendo, os conceitos de base deste estudo, assim como todas as
informações coletadas nas duas etapas operacionais da pesquisa, foram analisados
à luz da abordagem teórica, de modo a se obter uma interpretação adequada e
satisfatória de seus valores em duas dimensões: a dimensão qualitativa e a
quantitativa.
4.7 LIMITAÇÕES DA PESQUISA DE CAMPO
Esta pesquisa não objetiva resultados representativos sob o ponto de vista
estatístico e sim levantar situações específicas onde ocorre o sucesso e o insucesso
do emprego das estratégias da Gestão do Conhecimento na gestão da produção.
Algumas dificuldades encontradas no decorrer do trabalho e que
influenciaram o seu desenvolvimento foram:
Embora o conceito do TPS seja amplamente conhecido neste meio, algumas
empresas somente o consideram como um conjunto de ferramentas de
racionalização de processos.
Desinteresse de algumas empresas em participarem da pesquisa, sob a
alegação que isto não traria nenhum ganho real para a mesma.
Embora a maioria dos respondentes se declare conhecedor das estratégias
de Gestão do Conhecimento, normalmente se pensa que é um tipo de teoria sobre o
treinamento teórico ou sobre bancos de dados de normas destas empresas.
Devido aos respondentes ocuparem posições na direção executiva das
empresas, muitos deles estavam ocupados e demoravam muitos meses até
finalizarem o preenchimento.
Pelo mesmo fator mencionado acima, no caso de alguma dúvida no
preenchimento, foram necessárias muitas tentativas até que se conseguisse o
contato, muitas das vezes algumas semanas.
81
4.8 CONCLUSÕES DO CAPÍTULO
O referencial metodológico definido neste capítulo constitui uma tentativa de
articulação e delineamento das operações de pesquisa deste trabalho, baseado nas
abordagens sobre os métodos científicos disponíveis. Assim colocado, ele
corresponde à referência operacional, tendo a função de guia e condutor do
processo de execução de suas diversas atividades.
82
5 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA
Este capítulo trata da apresentação e análise dos resultados da pesquisa,
encontrando-se organizado em seis seções (incluindo esta introdução), com a
seguinte ordem de sistematização.
A segunda seção contém os dados referentes às características gerais das
empresas pesquisadas, sob a ótica do tempo, origem, níveis hierárquicos, e dados
sobre a escolaridade dos operários.
A terceira seção apresenta o desempenho das empresas no tocante à
aplicação dos métodos do TPS, limitado aos métodos já descritos nos capítulos
anteriores.
A quarta seção apresenta o resultado de acordo com o desempenho na
aplicação das estratégias da Gestão do Conhecimento.
A quinta seção cruza as informações obtidas nos itens anteriores buscando
identificar as estratégias da Gestão do Conhecimento que estão influindo
positivamente ou negativamente na implantação do TPS nas empresas
Finalmente a sexta seção contém algumas considerações conclusivas do
capítulo.
5.1 CARACTERÍSTICAS GERAIS DAS EMPRESAS PESQUISADAS
Esta verificação foi efetuada através da aplicação de um questionário
programado (apêndice 1), e teve por objetivo a elaboração de um cenário acerca
das características gerais das empresas respondentes.
Todos os 33 questionários respondidos pertenceram a empresas que se
relacionam à produção de veículos, desde montadoras, autopeças e fornecedores
de sub-componentes e embalagens. Todas pertencem ao segmento de
transformação e segundo a descrição realizada pelas mesmas, 4 são montadoras
de automóveis, 14 são do setor de autopeças, 1 de compressores automotivos, 1 do
setor de embalagens, 1 do setor de equipamentos e acessórios, 1 de estamparia de
aço, 1 do setor madeireiro, 1 de materiais elétricos, 1 de parafusos, 1 de
petroquímica, 1 de resistores e cerâmicas e 6 de transformação geral.
Com relação ao número de funcionários diretos foram categorizados em
cinco faixas estando as empresas assim distribuídas: uma empresa na faixa “até
83
25”, uma na de “26 a 50”, 6 empresas na de “51 a 100 funcionários”, 9 na de “101 a
250 funcionários” e 16 “com mais de 250 funcionários”.
Com relação à origem do capital das empresas, 18 das 33 empresas são de
capital internacional, 12 de capital nacional e 3 de capital misto.
Quanto à localização, 14 das empresas pesquisadas situam-se no Estado do
Paraná, 18 do Estado de São Paulo e uma do Estado de Santa Catarina. Todas as
empresas localizadas no Estado do Paraná estão instaladas na Região
Metropolitana de Curitiba, enquanto as empresas localizadas no Estado de São
Paulo 11 estão situadas na Grande São Paulo e 7 nas suas imediações como as
cidades de Campinas, Cerquilho, Itu, Jacareí, Salto e Itapevi. A empresa localizada
em Santa Catarina situa-se no Município de Timbó.
Das 33 empresas pesquisadas, 4 trabalham com até 3 níveis hierárquicos
desde o diretor presidente até o auxiliar de produção, 12 trabalham em 4 níveis, 9
trabalham em 5 níveis e 8 trabalham em mais de 5 níveis.
Apenas uma das empresas tem tempo de existência de 3 a 5 anos, cinco de
6 a 7 anos, três de 8 a 12 anos, cinco de 12 a 20 anos e dezenove acima de 20
anos.
Com relação ao tempo de contratação da mão-de-obra direta (anos) duas
empresas se situam entre 1 a 2 anos, dez entre 3 a 5, oito de 6 a 7, sete de 8 a 12,
cinco de 12 a 20 e uma empresa com mais de 20 anos. As empresas de capital
nacional apresentam ocorrência maior na categoria de 3 a 5 anos (cinco empresas)
e as de capital internacional na categoria de 6 a 7 anos (seis empresas).
Os dados referentes à escolaridade dos funcionários que trabalham na
produção, ou “diretos” (denominação usual nas indústrias) demonstram que a
escolaridade usual encontrada é o ensino fundamental completo (8 anos). Conforme
o QUADRO 17, 19 empresas responderam que de 90 a 100% dos funcionários
diretos completaram o ensino fundamental. Em se tratando de ensino médio
completo, somente 11 empresas responderam que 90 a 100% dos funcionários
possuem este nível de escolaridade.
84
QUADRO 17 – ESCOLARIDADE DOS FUNCIONÁRIOS DIRETOS
Número de empresas em que a escolaridade dos funcioná
rios diretos
corresponde ao 1º grau completo (ensino fundamental) ou 2º grau
completo (ensino médio).
Percentual
Com 1º grau completo (ensino
fundamental)
Com 2º grau completo (ensino
médio)
0 a 10% 2 0
10 a 20% 3 3
20 a 30% 0 0
30 a 40% 2 2
40 a 50% 0 3
50 a 60% 2 3
60 a 70% 0 3
70 a 80% 3 5
80 a 90% 2 3
90 a 100% 19 11
Total 33 33
FONTE: Dados da pesquisa de campo
Outro aspecto analisado foi o percentual de engenheiros de processo
dedicados à melhoria de sistema de produção em relação ao número de
funcionários diretos. Este indicador é importante, pois normalmente os engenheiros
de processo que trabalham próximos aos funcionários diretos exercem papel
importante na transmissão e conversão dos conhecimentos. A maior parte das
empresas possui um indicador de 0 a 10% (20 empresas). O maior percentual (30 a
40%) de engenheiros foi encontrado em duas empresas com elevado grau de
automação de processos.
QUADRO 18 – PERCENTUAL DE ENGENHEIROS DE PROCESSO
Percentual de engenheiros e técnicos da engenharia
de processo (produção) dedicados a melhoria de
sistema de produção, em relação ao total de
funcionários diretos.
Número de
empresas
0 a 10% 20
10 a 20% 6
20 a 30% 5
30 a 40% 2
Total 33
FONTE: Dados da pesquisa de campo
85
5.2 MAPEAMENTO DA ABSORÇÃO DOS MÉTODOS DO TPS
A pesquisa também levantou informações sobre os métodos utilizados na
gestão do TPS implantados nestas unidades, com o objetivo de verificar o nível de
absorção destes elementos tradicionalmente reconhecidos como de origem do TPS.
O resultado é mostrado no QUADRO 19 que se segue:
QUADRO 19 – PRINCIPAIS MÉTODOS (FERRAMENTAS) UTILIZADOS NA
GESTÃO DE PRODUÇÃO DO TPS
Implantada Não implantada
Métodos TPS
n % n %
1 Housekeeping, 5S 29 88 4 12
2 Eliminação de desperdícios 22 67 11 33
3 Atividades de pequenos grupos 25 76 8 24
4 Gestão pela qualidade total 22 67 11 33
5 Manutenção voluntária de equipamentos 16 48 17 52
6 Produção Just In Time (Kanban) 18 55 15 45
7 Células de produção 23 70 10 30
8 Trabalhadores multifuncionais 28 85 4 12
9 Set-up rápido de ferramentas 19 58 14 42
10
Co-responsabilidade do operário pela qualidade 26 79 7 21
FONTE: Dados da pesquisa de campo.
Em geral, os resultados obtidos coincidem com os da pesquisa do IBQP
(2001), já mencionada anteriormente no capítulo 2, item 2.4. Em 2001, a pesquisa
colheu dados de 156 empresas em três países:
Brasil (50 empresas), Índia (52
empresas) e Malásia (54 empresas). Várias questões são semelhantes e, portanto,
comparáveis, a um estudo similar realizado em 2000 nas empresas do Chile,
Tailândia e Hungria. Segundo o Boletim IBQP, no artigo “Difusão dos Métodos de
Gestão da Produção de Estilo Japonês no Brasil – Comparações Internacionais”:
“Dos dez métodos contemplados neste estudo, cinco registraram um nível de absorção
pelas empresas superior a 50%, com 5S, atividades de Kaizen, atividades de pequenos
círculos, TQC/TQM e a co-responsabilidade do operário pela qualidade. Em contraste, o
JIT, Produção Enxuta e as Células de Produção somente foram introduzidas por 30% e
22% das empresas pesquisadas, respectivamente.”(IBQP, 2001, p. 12)
86
A diferença maior nos resultados da pesquisa está no fator “Células de
Produção”, o que se explica que a pesquisa agora realizada concentrou-se em
empresas do segmento automotivo onde esta prática é mais difundida.
Segundo o mesmo artigo, as razões do insucesso na absorção de alguns dos
métodos relacionam-se ao custo e a complexidade maior na implantação.
“Deve ser lembrado que métodos como os 5S e atividades de Kaizen são relativamente fáceis de
serem adotados, pois enfatizam “o fator humano”, enquanto o JIT, mais sofisticado em termos de
requisitos operacionais e com maiores custos de implantação, não foi difundido significativamente
nas empresas industriais além daquelas do segmento automotivo, mesmo no Japão. A difusão
destes dois métodos é relativamente baixa em todos os seis países pesquisados.”(IBQP, 2001, p.
12)
Em geral, os resultados desta pesquisa, no tocante à absorção dos métodos,
com os do IBQP podem ser comparados no QUADRO 20 que segue:
QUADRO 20 – NÍVEL DE ABSORÇÃO ENCONTRADA NESTA PESQUISA
COMPARADA COM A DO IBQP
Pesquisa IBQP em 2001
Pesquisa de campo
Brasil Índia Malásia
Métodos TPS
33 empresas 50 empresas 52 empresas 54 empresas
1 Housekeeping, 5S 88 74 67 67
2 Eliminação de desperdícios 67 72 73 56
3 Atividades de pequenos grupos 76 42 69 59
4 Gestão pela qualidade total 67 54 58 57
5
Manutenção voluntária de
equipamentos
48 44 40 37
6 Produção Just In Time (Kanban) 55 42 19 28
7 Células de produção 70 36 19 13
8 Trabalhadores multifuncionais 85 74 56 24
9 Set-up rápido de ferramentas 58 58 46 24
10
Co-responsabilidade do op
erário pela
qualidade
79 80 56 39
Fonte: dados da pesquisa de campo e Boletim IBQP jul./set 2001
Alguns fatores podem explicar a diferença entre os valores encontrados nas
pesquisas no Brasil entre este estudo e o do IBQP. A população da amostra é
diferente, o ramo pesquisado neste trabalho é o automotivo e o tamanho das
empresas pesquisadas é em média maior que aquelas do IBQP. Outros fatores
87
podem explicar a diferença entre os números encontrados no Brasil com os dos
outros países. Segundo o mesmo Boletim IBQP:
“Primeiro, as empresas levantadas pelo estudo na Malásia foram, principalmente, de
pequeno a médio porte, com uma média de 214 empregados, quando comparada com a
média de 757 empregados no Brasil e de 2.499 empregados na Índia. Uma característica
particular destas empresas, pequenas ou médias, é que elas geralmente tendem a ter um
baixo nível de capacidade de gestão, enfrentando maiores problemas na introdução de
métodos de gestão da produção de estilo Japonês. O segundo fator a se considerar são as
fortes ligações econômicas e culturais com o Japão. Devido a este fator, é provável que os
métodos japoneses de gestão da produção tenham sido introduzidos, em grande parte, por
influência externa, embora a estrutura empresarial não fosse madura o suficiente para
absorvê-los. Terceiro, os métodos de gestão com maiores problemas nas empresas da
Malásia são aqueles nos quais o fator humano tem um papel decisivo. Na Malásia há
fortes tensões que atrapalham as relações de trabalho, tanto por parte do trabalhador
como pelo empregador. A característica mais importante dos métodos de gestão de estilo
japonês é que eles procuram kaizen (melhoria contínua) no local de produção, sem custo
ou com baixo custo, tentando mudar as práticas de trabalho e o modo como as coisas são
feitas, melhorando o equipamento existente, sem necessariamente substituí-lo por
equipamentos mais modernos e sem grandes investimentos de capital. Neste sentido,
parece que a alta gerência e os escalões mais altos do pessoal de engenharia, nas
empresas da Malásia, ignoraram a reação espontânea dos operários no local de produção,
e meramente tentam consolidar o estilo de gestão japonês de cima para baixo, o que
promove tensões e agrava os problemas de difusão.”(IBQP, 2001, p. 13)
Pode-se verificar na citação acima que o “fator humano” é mencionado como
um fator de sucesso na absorção, na medida em que os problemas ocorrem quando
ele é imposto de cima para baixo, sem a cooperação entre as pessoas, uma das
variáveis básicas identificadas como pré-requisito da conversão do conhecimento
em ação.
5.3 ANÁLISE DE ACORDO COM A EXECUÇÃO DAS ESTRATÉGIAS DA
GESTÃO DO CONHECIMENTO
A investigação do nível de execução das estratégias da Gestão do
Conhecimento nas trinta e três empresas pesquisadas foi realizada através da
tabulação dos dados obtidos na pesquisa de campo. O questionário solicitou
informações sobre a utilização de sete variáveis da Gestão do Conhecimento, que
por sua vez, envolvem as vinte e duas estratégias (já mencionadas nos capítulos
anteriores), a presença das quais é o objeto deste estudo. Tem por objetivo verificar
a adequação (ou não) destas estratégias aos fatores de sucesso ou insucesso na
88
execução na implantação das ferramentas de gestão TPS. Dessa forma, algumas
constatações importantes foram realizadas, conforme se observa no QUADRO 21
que se segue.
Após responder quais métodos do TPS são utilizados em sua empresa, cada
participante da pesquisa encontrou um conjunto de perguntas a respeito de cada
uma das vinte e duas estratégias da Gestão do Conhecimento com a possibilidade
de respondê-las através de opções nas questões de múltipla escolha. Cada uma
das questões foi respondida através da escolha de uma das cinco situações que
indicaram o grau de implantação de cada princípio, sendo o de grau um o de menor
nível e o de grau cinco o de completa execução.
As respostas obtidas neste questionário foram agrupadas, para a análise, em
uma matriz, buscando identificar quais as variáveis e estratégias de maior e menor
ocorrência, de tal modo a esclarecer a situação geral de aplicação e permitir uma
análise crítica dos dados coletados a fim de compreender as situações peculiares de
cada empresa.
89
QUADRO 21 – RESULTADO GERAL POR GRAU DE EXECUÇÃO
Nível 5 Nível 4 Nível 3 Nível 2 Nível 1
Variáveis Estratégias
Ocorrência % Ocorrência % Ocorrência % Ocorrência % Ocorrência %
1,1
Atividades para extrair o compromisso coletivo em
relação à visão
7 21,2
18 54,5
5 15,2
3 9,1 0 0,0
1,2 Metas ambíguas e ou extremamente desafiadoras 13 39,4
7 21,2
5 15,2
6 18,2
2 6,1
1-
Adesão à
visão, políticas e
diretrizes.
1,3 Solidez da visão, política e diretrizes da produção 5 15,2
11 33,3
12 36,4
5 15,2
0 0,0
2,1 Proporcionar treinamento teórico. 12 36,4
8 24,2
6 18,2
7 21,2
0 0,0
2,2
Proporcionar treinamento prático (conhecimento
tácito)
10 30,3
14 42,4
5 15,2
4 12,1
0 0,0
2 -
Preparação
das pessoas
2,3
Pessoas-
chave assimilaram a técnica ensinando e
observando
10 30,3
12 36,4
7 21,2
2 6,1 2 6,1
3,1 Interação interna entre diversos grupos 8 24,2
2 6,1 10 30,3
10 30,3
3 9,1
3,2 Construção de um protótipo ou modelo 1 3,0 7 21,2
16 48,5
3 9,1 6 18,2
3,3
Sistema para contratar pessoal de diferentes
requisitos
1 3,0 12 36,4
14 42,4
4 12,1
2 6,1
3 -
Estimular a
inovação
3,4 Cultura que perdoa falhas dos integrantes 10 30,3
6 18,2
14 42,4
2 6,1 1 3,0
4,1 Valorização da ousadia 8 24,2
13 39,4
9 27,3
1 3,0 2 6,1
4,2 Valorização da perseverança 7 21,2
9 27,3
13 39,4
4 12,1
0 0,0
4,3
Remover símbolos de status
hierárquicos, através de
comunicação direta da direção com os demais.
2 6,1 15 45,5
11 33,3
4 12,1
1 3,0
4 -
Valorização
das capacidades
pessoais
4,4
Sistema de premiação do trabalho individual e de
grupo.
4 12,1
9 27,3
8 24,2
5 15,2
7 21,2
90
QUADRO 21 – RESULTADO GERAL POR GRAU DE EXECUÇÃO (CONTINUAÇÃO)
Nível 5 Nível 4 Nível 3 Nível 2 Nível 1
Variáveis Estratégias
Ocorrência % Ocorrência % Ocorrência % Ocorrência % Ocorrência %
5,1
Equipes interfuncionais (cibernético) com liberdade
para estabelecer a estratégia de implantação
2 6,1 7 21,2
8 24,2
13 39,4
3 9,1
5,2
Encontros que incentivam a cooperação entre
funcionários e seus superiores diretos
4 12,1
19 57,6
1 3,0 5 15,2
4 12,1
5,3
Encontros para delineamento e absorção das
diferenças culturais entre os integrantes
1 3,0 5 15,2
7 21,2
10 30,3
10 30,3
5 - Cooperação
entre as pessoas
5,4 Uso da linguagem e vocabulário amigáveis 6 18,2
4 12,1
8 24,2
10 30,3
5 15,2
6,1
Poucos indicadores relacionados diretamente com a
eficiência
9 27,3
14 42,4
8 24,2
1 3,0 1 3,0
6 - Estimular as
melhorias
6,2
Atividade para analise dos resultados e ação para
criar uma nova situação melhor.
8 24,2
12 36,4
7 21,2
3 9,1 3 9,1
7,1
Recurso "comunicação" - rede de comunicações
formais e informais
2 6,1 6 18,2
16 48,5
4 12,1
5 15,2
7 - Meios de
compartilhamen-
to do
conhecimento
7,2
Recurso "material"- sala de exposição, salas
temáticas, local para "bate-papo" sobre o tema
4 12,1
12 36,4
10 30,3
3 9,1 4 12,1
Total geral 134 18,5
222 30,6
200 27,5
109 15,0
61 8,4
FONTE: dados da pesquisa de campo
91
5.3.1 Principais Ocorrências Classificadas de Acordo com o Grau de Execução
Em uma primeira análise, procurou-se buscar o nível geral das empresas de
acordo com o grau de execução das estratégias que regem a transmissão do
conhecimento, com o objetivo de mapear a situação atual em um contexto mais
abrangente e compreender as situações de maior complexidade que surgiriam no
decorrer da análise mais detalhada.
Desta forma, o resultado geral das ocorrências, conforme o QUADRO 21
demonstra que a presença maior ocorreu no Nível 4, com 30,6% de ocorrência,
seguidas do Nível 3 com 27,5%. Somados estes dois níveis foram responsáveis por
58,1% do total, o que indica uma situação favorável na aplicação das estratégias
pelas empresas. O Nível 5, cujo significado é o nível máximo na execução das
estratégias foi utilizado por 18,5% do total da amostra demonstrando uma
significativa presença destas nas empresas respondentes. Os itens classificados
como Nível 2 equivalem à 15% do total e os de Nível 1 apenas 8,4%, o que
demonstra que ainda existem muitas empresas no segmento automobilístico com
práticas de menor relevância em suas organizações.
5.3.2 Principais Ocorrências em Cada Nível de Execução
Esta análise é particularmente útil para detectar em quais estratégias
encontram-se os maiores índices de ocorrência e assim conhecer quais delas estão
mais ativas nas organizações. A seguir foram analisados os itens que tiveram a
maior ocorrência no âmbito de cada uma das estratégias, com os seguintes
cuidados:
As análises dos níveis 5 e 4 se referem a práticas realmente de alto nível e
portanto, indicam uma situação de aplicação muito eficiente das estratégias da
Gestão do Conhecimento.
O nível 3 deve ser considerado como a mediana de toda a amostragem. Há
de se considerar a ocorrência em outros níveis neste mesmo quesito, com o risco de
não considerar aspectos importantes da distribuição.
Os níveis 2 e 1 devem ser considerados somente como de ocorrência menor,
não sendo uma crítica às empresas pela baixa ocorrência obtida neste quesito. Será
útil quando cruzar as informações para detectar as diferenças entre as empresas
92
que conseguiram implementar alguma ferramenta do TPS e outras que não
conseguiram.
5.3.2.1 Nível 5
Desta forma o Nível 5 teve a maior ocorrência (13 casos) sobre os itens 1.2 -
“Metas ambíguas e ou extremamente desafiadoras” e 2.1 - “Proporcionar
treinamento teórico”. A aplicação das metas desafiadoras se verificou em maior
parte em empresas de capital internacional (8 casos), seguidas das empresas
nacionais (3 casos) e de capital misto (2 casos). Em empresas com longo tempo de
permanência no Brasil, já que 8 delas estavam estabelecidas há mais de 20 anos, 3
empresas de 12 a 20 anos e duas de 6 a 7 anos. Na análise sobre o treinamento
teórico, não houve diferenças significativas nos quesitos, por exemplo, ela é
realizada igualmente em empresas nacionais ou internacionais, o que indica
ausência de uma correlação importante determinante para a presença deste item.
5.3.2.2 Nível 4
Foram constatadas dez ocorrências nas estratégias tendo o Nível 4 como o
de maior freqüência conforme o QUADRO 21. Serão mencionados somente os itens
cujos resultados deixaram transparecer uma diferença, algum fator que tenha
cooperado decisivamente ou algum fator em comum nas empresas respondentes.
Item 1.1 – “Atividades para extrair o compromisso coletivo em relação à
visão” é prática presente em 18 empresas que afirmaram ter Nível 4 neste princípio.
Doze empresas (66%) destas são de capital internacional maior que a ocorrência
geral (54%) o que indica uma ocorrência específica deste princípio.
Item 2.2 – “Proporcionar conhecimento tácito” teve como característica
peculiar o fato que 11 das 14 empresas (78%) estarem estabelecidas há mais de 20
anos.
Item 2.3 – “Pessoas-chave assimilaram a técnica ensinando e observando”
mostrou-se uma prática localizada de empresas de capital nacional, pois 7 das 12
empresas (58%) pesquisadas a adotavam em contraposição com 36% encontrados
na avaliação geral.
Item 4.1 – “Valorização da ousadia” ocorreu em 13 empresas pesquisadas
sendo 10 (77%) das quais com mais de 250 funcionários. Na avaliação geral, 48%
do total da população têm esta quantidade de funcionários diretos.
93
Item 4.3 – “Remover símbolos de status hierárquicos, através de
comunicação direta da direção com os demais” ocorreu em 15 empresas sendo que
em 4 delas (26%) o percentual de engenheiros e técnicos da engenharia de
processo (produção) dedicados a melhoria de sistema de produção, em relação ao
total de funcionários diretos se encontra na faixa dos 10 a 20%. Este número é
maior que a encontrada no resultado geral, ou seja, 18% das empresas têm o
percentual de engenheiros de processo na faixa de 10 a 20%.
Item 4.4 – “Sistema de premiação do trabalho individual e de grupo”,
apresentou 9 ocorrências, e destas 6 estavam estabelecidas há mais de 20 anos.
Item 5.2 – “Encontros que incentivam a cooperação entre funcionários e seus
superiores diretos” ocorreu em 19 empresas e em 12 delas a quantidade de níveis
hierárquicos foi 4 ou 5, indicando que quanto mais níveis hierárquicos, mais as
empresas procuram soluções para a aproximação entre o topo e a base.
Item 6.1 – “Poucos indicadores relacionados diretamente com a eficiência”
teve a presença detectada em 14 casos, sendo 10 delas (71%) empresas de capital
internacional.
Item 6.2 – “Atividade para análise dos resultados e ação para criar uma nova
situação melhor” ocorreu em 12 empresas, e em 4 delas (33%) o percentual de
engenheiros e técnicos da engenharia de processo (produção) dedicados à melhoria
de sistema de produção, em relação ao total de funcionários diretos se encontra na
faixa dos 10 a 20%. Este número é significativamente maior que o encontrado no
resultado geral, ou seja, 18%.
Item 7.2 – “Recurso "material" - sala de exposição, salas temáticas, local para
"bate-papo" sobre o tema” ocorreu em 12 empresas não encontrando nenhum fator
que indicasse uma diferença em comparação com a situação geral.
5.3.2.3 Nível 3
Foram constatadas oito ocorrências em que o maior número de respostas
indicava o nível 3, de acordo com o QUADRO 21. Uma constatação interessante é
que todas as estratégias da variável “Estimular a inovação” tiveram o maior número
de ocorrências neste nível, o que sugere que as empresas são ainda conservadoras
quando se trata de inovação no “chão de fábrica”. O item 3.1 – “Interação interna
entre diversos grupos” ocorreu em freqüência igual no nível logo abaixo, ou seja,
94
nível 2, o que sugere também que a situação real esteja na mediana entre a
situação nível 3 e o nível 2. De maneira geral, os indicadores deste grupo são:
Item 1.3 – “Solidez da visão, política e diretrizes da produção” teve a
ocorrência em 12 casos e 6 delas (50%) têm de 51 a 100 funcionários diretos,
exatamente as 6 únicas empresas com este perfil de número de funcionários,
considerando o contexto geral da pesquisa (em toda a pesquisa, houve 6 empresas
com número de funcionários diretos na faixa entre 51 a 100 pessoas, em uma
amostragem de 33 empresas).
Item 3.1 – “Interação interna entre diversos grupos” ocorreu em 10 casos,
sendo que em 6 delas (60%), as empresas com mais de 250 funcionários diretos, o
percentual foi maior que o encontrada no contexto geral, ou seja, 48%. E ainda, 5
delas (50%) têm 5 níveis hierárquicos desde o Diretor Presidente até o Auxiliar de
Produção, proporção maior que a encontrada em toda a pesquisa, de 27%.
Item 3.2 – “Construção de um protótipo ou modelo”. Foram encontrados 16
casos e 8 delas (50%) são de capital nacional, maior que a distribuição em toda a
pesquisa que foi de 36%. Isto pode sugerir que as empresas de capital nacional não
possuem modelos estruturados para experimentar novas soluções antes de
introduzí-las, correndo maiores riscos de insucesso e retardando a conversão do
conhecimento.
Item 3.3 – “Sistema para contratar pessoal de diferentes requisitos”. Neste
quesito foram encontradas 14 ocorrências sendo que 7 delas ( 50%) têm o tempo de
atuação na empresa da mão de obra direta de 3 a 5 anos, resultado
expressivamente maior que na amostragem total da pesquisa (30%), podendo
indicar um giro maior das pessoas. Destas 7 empresas apenas uma tem o tempo de
existência na faixa de 3 a 5 anos, o que pode confirmar esta tendência.
Item 3.4 – “Cultura que perdoa as falhas dos integrantes” ocorreu em 14
casos e 11 delas (78%) estão estabelecidas há mais de 20 anos, portanto maior que
a encontrada no contexto geral da pesquisa (57%). Isto indica que quanto mais
antiga for a empresa, esta cria uma tolerância maior a erros, isto é, pode ser um
conhecimento tácito da empresa, como corporação.
Item 4.2 – “Valorização da perseverança”. Teve 13 casos de ocorrência e 8
destas (62%) foram empresas de capital internacional, maior que 54% da
amostragem global da pesquisa.
95
Item 7.1 – Recurso "comunicação" - rede de comunicações formais e
informais, tem relação direta com o tempo de atuação na empresa da mão de obra
direta, pois em 14 (88%) de um total de 16 casos, o tempo de atuação da mão de
obra direta estava situado entre a faixa de 6 anos ou mais, maior, portanto que na
pesquisa geral, onde foi constatado um índice de 70%.
5.3.2.4 Nível 2
O resultado encontrado mostra 4 ocorrências, sendo que uma delas, o item
3.1 – “Solidez da visão, política e diretrizes da produção” teve ocorrência igual no
Nível 3 (10 casos). Porém, neste caso, não se verificou nenhuma diferença sensível
entre os resultados alcançados isoladamente e os resultados do contexto geral.
O item 5.1 – “Equipes interfuncionais (cibernético) com liberdade para
estabelecer a estratégia de implantação” teve ocorrência em 13 casos sendo que
em 7 delas a quantidade de níveis hierárquicos, desde o diretor presidente até o
auxiliar de produção, era 4, ou seja, 53%, diferente de 36% obtidos na pesquisa
geral.
Item 5.3 – “Encontros para delineamento e absorção das diferenças culturais
entre os integrantes” teve a ocorrência constatada em 10 casos sendo que em 8
destes, as empresas estavam estabelecidas há mais de 20 anos. Pode-se notar no
detalhamento dos níveis acima deste mesmo quesito que quanto mais nova a
empresa, estas aplicam técnicas mais atualizadas para promover a integração
cultural.
Item 5.4 – “Uso da linguagem e vocabulário amigáveis” teve a mesma
ocorrência que o item anterior (5.3), porém surgiu também uma diferença no item
“anos de estabelecimento da empresa no Brasil”. Isto veio a confirmar a tendência
observada no item anterior.
5.3.2.5 Nível 1
Foi constatada apenas uma ocorrência neste nível, que, aliás, teve a mesma
ocorrência Nível 2. Foi no item 5.3 “Encontros para delineamento e absorção das
diferenças culturais entre os integrantes”, com 10 ocorrências. A diferença desta vez
surgiu no número de empresas de capital nacional, com 6 ocorrências, constatação
que pode estar demonstrando a pouca atenção dada a este assunto por estas
empresas.
96
5.4 ANÁLISE CRUZADA DOS FATORES ENVOLVIDOS NESTE ESTUDO.
A análise executada até o momento referiu-se às ocorrências de cada uma
das estratégias da Gestão do Conhecimento na amostragem global de 33
empresas. Isto propiciou conhecer em que nível específico cada um deles era
praticada, permitindo a análise localizada sobre a característica das empresas, no
que tange ao número de funcionários, quantidade de níveis hierárquicos, etc.
Neste capítulo foi analisado separadamente cada um dos métodos de gestão
da produção do TPS, cujo nível de absorção já foi descrito no QUADRO 21. O
objetivo foi encontrar correlações e diferenças que sugerissem quais estratégias da
Gestão do Conhecimento atuam de forma positiva para que o método do TPS seja
implementado com sucesso na organização. Para tanto os dados foram
disponibilizados em uma planilha Microsoft Excel e, com o auxílio de filtros, obteve-
se um Quadro com as ocorrências das estratégias da Gestão do Conhecimento para
empresas que já têm implementado o método. Para possibilitar a comparação, foi
confeccionado outro Quadro com as ocorrências das empresas que não tem
implementado o método TPS. Ao alinhar os Quadros, foi possível visualizar em que
itens ocorreram as diferenças entre as empresas com o método do TPS introduzido
e as que não.
No QUADRO 22 pode-se observar caixas em negrito. Elas indicam onde foi
registrado o maior número de ocorrências. Na parte inferior do Quadro tem-se a
somatória de cada coluna, e as que estão em negrito indicam as que tiveram o
maior número, tanto das empresas que já implantaram a TPS e as que não. A
escolha das estratégias que mais atuaram na execução dos métodos TPS pode ser
explicada da seguinte forma:
Em primeiro lugar observando os totais, na parte inferior do Quadro, pode-se
verificar em qual nível se deu a maior ocorrência em cada um dos dois grupos:
Implantada e Não Implantada.
Em segundo lugar, foram destacadas em negrito as estratégias nas quais são
maiores as diferenças entre o nível de maior ocorrência do grupo Implementado, e o
nível de maior ocorrência do grupo Não Implementado. Nos casos em que as
ocorrências foram iguais nos diversos níveis, estas não foram colocadas em negrito
a fim de facilitar a visualização. Além disso, na maior parte dos métodos TPS, a
97
população dos itens Não Implementados é significativamente menor. Neste caso,
verificou-se tendência de variação em relação à mediana e então foi comparado
com a tendência do mesmo item no grupo Implementado. Determinou-se assim a
lista contendo as estratégias com possibilidade maior de estarem influenciando a
implantação do TPS.
Quanto às limitações da técnica, ela se mostrou mais eficiente quando o
número de ocorrências de empresas que têm o método implementado era próximo
do número de ocorrências das empresas que as não o têm. Nos casos em que o
tamanho da população foi muito pequeno, a comparação se tornou apenas uma
referência que pode ou não retratar a tendência da amostragem. Isto poderá ser
verificado mais facilmente visualizando os Quadros que se seguem.
5.4.1 As Estratégias que Atuam no Método “Housekeeping”
Este método teve a ocorrência detectada em 88% da população (29
empresas responderam que o tem implementado) restando então apenas 4
empresas para verificar possíveis correlações. Será descrito primeiramente os de
maior ocorrência, portanto as prováveis estratégias que atuam na conversão do
Housekeeping em ação.
A primeira avaliação do resultado se refere ao resultado geral as empresas
que já tem o Housekeeping implementado. A somatória mostra que o grupo cujo
nível teve maior ocorrência foi o 4, seguido do nível 3 e em seguida do nível 5.
Diferente do resultado geral que obtiveram as empresas que não tem implantado o
Housekeeping, em que o grupo de maior ocorrência ocorreu no nível 3, seguido do
nível 4 e então do 2. Isto indica uma clara diferença no comportamento entre as
empresas que implementaram e não implementaram este método TPS. A seguir
serão descritas as principais diferenças entre os dois grupos de empresas.
O Nível 5 teve a maior freqüência de execução nos itens 1.2; 2.1 e 3.4,
conforme o QUADRO 22. Analisando apenas este nível, poder-se-ia concluir que o
diferencial das empresas que executam o Housekeeping residiria somente na alta
ocorrência destes itens, mas isto pode não ser verdade. É mais provável que a
resposta esteja também nos itens cuja diferença de ocorrência seja maior. Portanto,
seguiu-se o trabalho de identificação e análise das estratégias da Gestão do
98
Conhecimento que apresentam as maiores diferenças entre os resultados das
empresas que implementaram e as que não a implementaram.
Como exemplo, pode-se utilizar o item 1.2 – Metas ambíguas e/ou
extremamente desafiadoras. Ela apresenta 12 ocorrências nível 5 no grupo das
empresas que executam o Housekeeping e as ocorrências no grupo das que não
executam estão difusas em 4 níveis, com ocorrência 1 cada. Há de se salientar
novamente que esta comparação não é completamente segura devido ao pequeno
número de ocorrências das empresas que não executam Housekeeping.
Por esta ótica de comparações e busca pelas maiores diferenças de nível
entre os dois grupos, encontrou-se uma listagem das prováveis estratégias que
estão convertendo o conhecimento em ação.
1.2 – Metas ambíguas ou extremamente desafiadoras
2.1 – Proporcionar treinamento teórico
2.3 – Pessoas-chave assimilaram a técnica ensinando e aprendendo
3.4 – Cultura que perdoa as falhas dos integrantes
4.4 – Sistema de premiação do trabalho individual e de grupo
5.2 – Encontros que incentivam a cooperação entre funcionários e seus
superiores diretos
.
6.1 - Poucos indicadores relacionados diretamente com a eficiência
7.1 – Rede de comunicações formais e informais.
7.2 – Recurso "material" - sala de exposição, salas temáticas, local para
"bate-papo" sobre o tema
Portanto, com base no resultado acima, poderíamos afirmar que o
Housekeeping é executado quando os administradores avaliam as fábricas
regularmente, comunicam-se diretamente, disponibilizam recursos, propõem poucas
metas extremamente desafiadoras mesmo quando ocorrem falhas, que são
prontamente perdoadas. São oferecidas recompensas às melhores equipes.
99
QUADRO 22 – HOUSEKEEPING
Implantada Não implantada
Variáveis
Indicadores-
Condições capacitadoras da
transferência do conhecimento organizacional
5 4 3 2 1 5 4 3 2 1
1.1
Atividades para extrair o compromisso
coletivo em relação à visão
5 17 5 2 0 2 1 0 1 0
1.2
Metas ambíguas e ou extremamente
desafiadoras
12 6 4 5 2 1 1 1 1 0
1- Adesão à
visão, políticas e
diretrizes.
1.3
Solidez da visão, política e diretrizes da
produção
3 10 11 5 0 2 1 1 0 0
2.1 Proporcionar treinamento teórico. 11 6 5 7 0 1 2 1 0 0
2.2
Proporcionar treinamento prático
(conhecimento tácito)
10 11 4 4 0 3 1 0 0 0
2 - Preparação
das pessoas
2.3
Pessoas-chave assimilaram a técnica
ensinando e observando
9 11 6 1 2 1 1 1 1 0
3.1 Interação interna entre diversos grupos 8 2 7 9 3 0 0 3 1 0
3.2 Construção de um protótipo ou modelo 1 7 13 2 6 0 0 3 1 0
3.3
Sistema para contratar pessoal de
diferentes requisitos
1 9 13 4 2 0 3 1 0 0
3 - Estimular a
inovação
3.4 Cultura que perdoa falhas dos integrantes 10 6 10 2 1 0 0 4 0 0
4.1 Valorização da ousadia 8 11 7 1 2 0 2 2 0 0
4.2 Valorização da perseverança 6 8 12 3 0 1 1 1 1 0
4.3
Remover símbolos de status hierárquicos,
através de comunicação direta da direção
com os demais.
2 13 9 4 1 0 2 2 0 0
4 - Valorização
das capacidades
pessoais
4.4
Sistema de premiação do trabalho individual
e de grupo.
4 8 7 4 6 0 1 1 1 1
5.1
Equipes interfuncionais (cibernético) com
liberdade para estabelecer a estratégia de
implantação
2 6 7 12
2 0 1 1 1 1
5.2
Encontros que incentivam a cooperação
entre funcionários e seus superiores diretos
4 17 1 3 4 0 2 0 2 0
5.3
Encontros para delineamento e absorção
das diferenças culturais entre os integrantes
1 4 7 7 10
0 1 0 3 0
5 - Cooperação
entre as pessoas
5.4 Uso da linguagem e vocabulário amigáveis
6 4 6 9 4 0 0 2 1 1
6.1
Poucos indicadores relacionados
diretamente com a eficiência
8 14 5 1 1 1 0 3 0 0
6 - Estimular as
melhorias
6.2
Atividade para analise dos resultados e
ação para criar uma nova situação melhor.
8 10 6 2 3 0 2 1 1 0
7.1
Recurso "comunicação" - rede de
comunicações formais e informais
1 5 15 3 5 1 1 1 1 0
7 - Meios de
compartilhamen-
to do
conhecimento
7.2
Recurso "material"-
sala de exposição, salas
temáticas, local para "bate-papo" sobre o
tema
4 11 8 2 4 0 1 2 1 0
Total 124 196 168 92
58
13 24 31 17 3
Fonte: dados da pesquisa de campo.
100
5.4.2 As Estratégias que Atuam no Método “Eliminação de Desperdícios”
Teve a ocorrência em 67% da população (22 empresas responderam que o
executam) restando então 11 casos não executantes para análise de possíveis
correlações.
Inicialmente, na avaliação do resultado geral as empresas que já têm o
método “Eliminação de Desperdícios” implementado, verifica-se que o grupo que
registrou maior ocorrência foi o nível 4, seguido do nível 3 e em seguida do nível 5.
Diferente do resultado geral que obtiveram as empresas que não o tem implantado,
em que o grupo de maior ocorrência se deu no nível 3, seguida do nível 4 e então
do 2. Situação similar a encontrada no caso anterior “Housekeeping”.
A listagem das estratégias em destaque, obtida através de análise do
QUADRO 23 é:
1.2 - Metas ambíguas e ou extremamente desafiadoras
1.3 - Solidez da visão, política e diretrizes da produção
2.3 - Pessoas-chave assimilaram a técnica ensinando e observando
3.1 - Interação interna entre diversos grupos
3.4 - Cultura que perdoa as falhas dos integrantes
4.2 - Valorização da perseverança
6.1 - Poucos indicadores relacionados diretamente com a eficiência
7.2 - Recurso "material" - sala de exposição, salas temáticas, local para
"bate-papo" sobre o tema
Isto sugere que uma empresa que elimina desperdícios tem metas
desafiadoras focalizadas na eficiência, retratadas em sua política e visão. As
pessoas da direção estão junto com o seu pessoal nos locais onde ocorrem as
perdas, aprendendo e ensinando, perseverando no objetivo, perdoando as falhas
que eventualmente ocorram e utilizando vários locais para trocar as experiências.
101
QUADRO 23 – ELIMINAÇÃO DE DESPERDÍCIOS
Implantada Não implantada
Variáveis
Indicadores - Condições capacitadoras da
transferência do conhecimento organizacional
5 4 3 2 1 5 4 3 2 1
1.1
Atividades para extrair o compromisso
coletivo em re
l
ação à visão
5 13 2 2 0 2 5 3 1 0
1.2
Metas ambíguas e ou extremamente
desafiadoras
10 4 3 4 1 3 3 2 2 1
1- Adesão à
visão, políticas e
diretrizes.
1.3
Solidez da visão, política e diretriz
e
s da
produção
3 8 9 2 0 2 3 3 3 0
2.1 Proporcionar treinamento teórico. 8 5 4 5 0 4 3 2 2 0
2.2
Proporcionar treinamento prático
(conhecimento tácito)
8 10 2 2 0 2 4 3 2 0
2 - Preparação
das pessoas
2.3
Pessoas-chave assimilaram a técnica
ensinando e observando
8 7 6 0 1 2 5 1 2 1
3.1
Interação interna entre d
i
versos grupos
7 2 5 7 1 1 0 5 3 2
3.2
Construção de um protó
t
ipo ou modelo
1 7 9 2 3 0 0 7 1 3
3.3
Sistema para contratar pessoal de
diferentes requisitos
1 9 10 1 1 0 3 4 3 1
3 - Estimular a
inovação
3.4 Cultura que perdoa falhas dos integrantes 8 5 7 1 1 2 1 7 1 0
4.1 Valorização da ousadia 6 8 7 0 1 2 5 2 1 1
4.2 Valorização da perseverança 5 7 6 4 0 2 2 7 0 0
4.3
Remover símbolos de status hierárquicos,
através de comunicação direta da direção
com os demais.
2 10 7 3 0 0 5 4 1 1
4 - Valorização
das capacidades
pessoais
4.4
Sistema de premiação do trabalho individual
e de grupo.
2 5 7 3 5 2 4 1 2 2
5.1
Equipes interfuncionais (cibernético) com
liberdade para estabelecer a estratégia de
implantação
1 4 7 8 2 1 3 1 5 1
5.2
Encontros que incentivam a cooperação
entre funcionários e seus super
i
ores diretos
4 13 1 3 1 0 6 0 2 3
5.3
Encontros para delineamento e absorção
das diferenças culturais entre os integrantes
1 2 6 7 6 0 3 1 3 4
5 - Cooperação
entre as pessoas
5.4
Uso da linguagem e vocabul
á
rio amigáveis
5 4 3 7 3 1 0 5 3 2
6.1
Poucos indicadores relacionados
diretamente com
a eficiência
6 11 4 1 0 3 3 4 0 1
6 - Estimular as
melhorias
6.2
Atividade para analise dos resultados e
ação para criar uma nova si
t
uação melhor.
6 8 5 2 1 2 4 2 1 2
7.1
Recurso "comunicação" - rede de
comunicações formai
s
e informais
1 4 13 2 2 1 2 3 2 3
7 - Meios de
compartilhamen-
to do
conhecimento
7.2
Recurso "material"-
sala de exposição, salas
temáticas, local para "bate-papo
"
sobre o
tema
3 9 7 3 0 1 3 3 0 4
Tota
l
101 155 130 69
29
33 67 70 40 32
Fonte: dados da pesquisa de campo.
102
5.4.3 As Estratégias que Atuam no Método ”Atividades de Pequenos Grupos”
Foi encontrado um índice de 76% da população (25 empresas responderam
que o executam) restando então 8 casos de não executantes para a análise de
possíveis correlações.
A avaliação do resultado geral demonstra que em empresas que já têm o
método “Atividade de pequenos Grupos” implementado, o grupo de maior ocorrência
foi o nível 4, seguido do nível 3 e em seguida do nível 5. Diferente do resultado geral
que obtiveram as empresas que não o tem implantado, em que o grupo de maior
ocorrência foi no nível 3, seguida do nível 2 e então houve um empate entre o nível
1 e o nível 4, situação peculiar encontrada neste caso.
A listagem das estratégias, obtida através da análise do QUADRO 24 é:
1.2 - Metas ambíguas e ou extremamente desafiadoras
1.3 - Solidez da visão, política e diretrizes da produção
2.1 - Proporcionar treinamento teórico
2.2 - Proporcionar treinamento prático
3.1 - Interação interna entre diversos grupos
3.4 - Cultura que perdoa as falhas dos integrantes
4.3 - Remover símbolos de status hierárquicos, através de comunicação
direta da direção com os demais.
4.4 - Sistema de premiação do trabalho individual e de grupo.
6.2 - Atividade para análise dos resultados e ação para criar uma nova
situação melhor.
7.1 - Recurso "comunicação" - rede de comunicações formais e informais
7.2 - Recurso "material": sala de exposição, salas temáticas e o local para
"bate-papo" sobre o tema.
Isto sugere uma empresa que incentiva atividades de pequenos grupos de
funcionários que interagem entre si através de metas desafiadoras, descritas em
sua política e visão, perdoando falhas quando elas acontecem. Ela proporciona
oportunidades de treinamento teórico e prático, e a política de RH minimiza as
diferenças entre os diversos níveis hierárquicos através de uma comunicação
adequada realizada em locais específicos, promovendo melhorias contínuas.
103
QUADRO 24 – ATIVIDADES DE PEQUENOS GRUPOS
Implantada Não implantada
Variáveis
Indicadores - Condições capacitadoras da
transferência do conhecimento organizacional
5 4 3 2 1 5 4 3 2 1
1.1
Atividades para extrair o compromisso
coletivo em relação à visão
6 16 1 2 0 1 2 4 1 0
1.2
Metas ambíguas e ou extremamente
desafiadoras
13 4 3 3 2 0 3 2 3 0
1-
Adesão à visão,
políticas e
diretrizes.
1.3
Solidez da visão, política e diretrizes da
produção
4 10 9 2 0 1 1 3 3 0
2.1
Proporcionar treinamento teórico. 10 8 4 3 0 2 0 2 4 0
2.2
Proporcionar treinamento prático
(conhecimento tácito)
8 13 4 0 0 2 1 1 4 0
2 - Preparação da
s
pessoas
2.3
Pessoas-chave assimilaram a técnica
ensinando e observando
8 9 5 2 1 2 3 2 0 1
3.1
Interação interna entre diversos grupos 8 1 8 6 2 0 1 2 4 1
3.2
Construção de um protótipo ou modelo 1 6 13 2 3 0 1 3 1 3
3.3
Sistema para contratar pessoal de
diferentes requisitos
1 12 9 2 1 0 0 5 2 1
3 - Estimular a
inovação
3.4
Cultura que perdoa falhas dos integrantes 8 6 8 2 1 2 0 6 0 0
4.1
Valorização da ousadia 7 9 7 1 1 1 4 2 0 1
4.2
Valorização da perseverança 7 7 10 1 0 0 2 3 3 0
4.3
Remover símbolos de status hierárquicos,
através de comunicação direta da direção
com os demais.
2 12 8 2 1 0 3 3 2 0
4 -
Valorização das
capacidades
pessoais
4.4
Sistema de premiação do trabalho
individual
e de grupo.
4 7 8 4 2 0 2 0 1 5
5.1
Equipes interfuncionais (cibernético) com
liberdade para estabelecer a estratégia de
implantação
2 7 6 9 1 0 0 2 4 2
5.2
Encontros que incentivam a cooperação
entre funcionários e seus superiores diretos
4 16 0 3 2 0 3 1 2 2
5.3
Encontros para delineamento e absorção
das diferenças culturais entre os integrantes
1 4 6 10
4 0 1 1 0 6
5 - Cooperação
entre as pessoas
5.4
Uso da linguagem e vocabulário amigáveis
5 4 6 7 3 1 0 2 3 2
6.1
Poucos indicadores relacionados
diretamente com a eficiência
6 11 8 0 0 3 3 0 1 1
6 - Estimular as
melhorias
6.2
Atividade para analise dos resultados e ação
para criar uma nova situação melhor.
7 11 4 2 1 1 1 3 1 2
7.1
Recurso "comunicação" - rede de
comunicações formais e informais
1 6 14 2 2 1 0 2 2 3
7 - Meios de
compartilhamento
do conhecimento
7.2
Recurso "material"-
sala de exposição, salas
temáticas, local para "bate-papo" sobre o
tema
4 11 7 1 2 0 1 3 2 2
Total 117 190 148 66
29
17 32 52 43 32
Fonte: dados da pesquisa de campo.
104
5.4.4 As Estratégias que Atuam no Método “Gestão pela Qualidade Total”
A ocorrência foi de 67% da população total da pesquisa (22 empresas o
executam), portanto em 11 casos este método da gestão da produção TPS não é
aplicado.
Na avaliação do resultado geral encontrou-se que em empresas que já têm o
método implementado, o grupo de maior ocorrência foi o nível 4, seguido do nível 3
e em seguida do nível 5. Diferente do resultado geral que obtiveram as empresas
que não o tem implantado, em que o grupo de maior ocorrência foi no nível 3,
seguida do nível 4 e então nível 2.
A listagem das estratégias, obtida através da análise do QUADRO 25 é:
1.1 - Atividades para extrair o compromisso coletivo em relação à visão
1.2 - Metas ambíguas e ou extremamente desafiadoras
2.1 - Proporcionar treinamento teórico
2.3 - Pessoas-chave assimilaram a técnica ensinando e observando
3.1 - Interação interna entre diversos grupos
3.3 - Sistema para contratar pessoal de diferentes requisitos
3.4 - Cultura que perdoa as falhas dos integrantes
4.4 - Sistema de premiação do trabalho individual e de grupo.
6.2 - Atividade para análise dos resultados e ação para criar uma nova
situação melhor.
7.1 - Recurso "comunicação" - rede de comunicações formais e informais
A imagem sugerida é de uma empresa com metas agressivas em termos de
qualidade, em que as pessoas de diversos requisitos fazem melhorias nos
processos, são munidas de treinamento teórico, aprendendo e ensinando com a
experiência adquirida (inclusive nos erros) e através de intensa comunicação, e são
incentivadas através de uma premiação dos resultados.
105
QUADRO 25 – GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL
Implantada Não implantada
Variáveis
Indicadores - Condições capacitadoras da
transferência do conhecimento organizacional
5 4 3 2 1 5 4 3 2 1
1.1
Atividades para extrair o compromisso coletivo
em relação à visão
5 13 2 2 0 2 5 3 1 0
1.2Metas ambíguas e ou extremamente desafiadoras
12 4 3 1 2 1 3 2 5 0
1-
Adesão à visão,
políticas e
diretrizes.
1.3 Solidez da visão, política e diretrizes da produção
4 8 9 1 0 1 3 3 4 0
2.1 Proporcionar treinamento teórico. 8 7 4 3 0 4 1 2 4 0
2.2
Proporcionar treinamento prático (conhecimento
tácito)
8 10 3 1 0 2 4 2 3 0
2 -
Preparação das
pessoas
2.3
Pessoas-chave assimilaram a técnica ensinando
e observando
8 6 6 1 1 2 6 1 1 1
3.1 Interação interna entre diversos grupos 8 1 5 7 1 0 1 5 3 2
3.2 Construção de um protótipo ou modelo 1 5 12 2 2 0 2 4 1 4
3.3
Sistema para contratar pessoal de diferentes
requisitos
1 11 9 1 0 0 1 5 3 2
3 - Estimular a
inovação
3.4 Cultura que perdoa falhas dos integrantes 8 6 7 1 0 2 0 7 1 1
4.1 Valorização da ousadia 7 9 6 0 0 1 4 3 1 2
4.2 Valorização da perseverança 7 6 8 1 0 0 3 5 3 0
4.3
Remover símbolos de status
hierárquicos, através
de comunicação direta da direção com os
demais.
2 11 7 2 0 0 4 4 2 1
4 - Valoriza
ção das
capacidades
pessoais
4.4
Sistema de
premiação do trabalho individual e de
grupo.
4 7 7 1 3 0 2 1 4 4
5.1
Equipes interfuncionais (cibernético) com
liberdade para estabelecer a estratégia de
implantação
1 7 5 8 1 1 0 3 5 2
5.2
Encontros que incentivam a cooperação entre
funcionários e seus superiores diretos
3 14 1 2 2 1 5 0 3 2
5.3
Encontros para delineamento e absorção das
diferenças culturais entre os integrantes
1 3 6 8 4 0 2 1 2 6
5 - Cooperação
entre as pessoas
5.4 Uso da linguagem e vocabulário amigáveis 5 3 4 6 4 1 1 4 4 1
6.1
Poucos indicadores relacionados diretamente
com a eficiência
7 9 6 0 0 2 5 2 1 1
6 - Estimular as
melhorias
6.2
Atividade para analise dos resultados e ação para
criar uma nova situação melhor.
8 8 4 2 0 0 4 3 1 3
7.1
Recurso "comunicação" - rede de comunicações
formais e informais
1 5 13 2 1 1 1 3 2 4
7 - Meios de
compartilhamento
do conhecimento
7.2
Recurso "material"- sala de exposição, salas
temáticas, local para "bate-papo" sobre o tema
4 8 8 1 1 0 4 2 2 3
Total 113
161
135
53
22
21 61 65 56 39
Fonte: dados da pesquisa de campo.
106
5.4.5 As Estratégias que Atuam no Método “Manutenção Voluntária de
Equipamentos (MVE)”
Este foi o único item entre as estratégias da Gestão do Conhecimento em
que o número de empresas que o executa é menor que os que não executam. De
acordo com os dados a ocorrência foi de 48% do total da população da pesquisa (16
empresas o executam), portanto em 17 casos este método da gestão da produção
TPS não é aplicado.
Na avaliação do resultado geral constatou-se que em empresas que já
possuem o método MVE implementado, o grupo de maior ocorrência foi o 4,
seguido do nível 3 e em seguida do nível 5. Diferente do resultado geral que
obtiveram as empresas que não o tem implantado, em que o grupo de maior
ocorrência foi no nível 3, seguida do nível 4 e então nível 2.
A listagem das estratégias, obtida através da análise do QUADRO 26 é:
1.2 - Metas ambíguas e ou extremamente desafiadoras
1.3 - Solidez da visão, política e diretrizes da produção
2.1 - Proporcionar treinamento teórico
2.2 - Proporcionar treinamento prático
2.3 - Pessoas-chave assimilaram a técnica ensinando e observando
3.1 - Interação interna entre diversos grupos
3.3 - Sistema para contratar pessoal de diferentes requisitos
3.4 - Cultura que perdoa as falhas dos integrantes
4.2 - Valorização da perseverança
4.3 - Remover símbolos de status hierárquicos, através de comunicação
direta da direção com os demais.
4.4 - Sistema de premiação do trabalho individual e de grupo.
5.1 - Equipes interfuncionais (cibernético) com liberdade para estabelecer a
estratégia de implantação
5.3 - Encontros para delineamento e absorção das diferenças culturais entre
os integrantes
6.1 - Poucos indicadores relacionados diretamente com a eficiência
O resultado mostra que dentre 22 estratégias, houve 7 pontuadas como nível
5, no grupo das empresas que tem o MVE implementado. Mas não são somente
107
estas que tem relevância nesta análise. Por exemplo, pode-se observar as
diferenças significativas no resultado entre alguns itens nível 4 das empresas que
implementaram o MVE e os respectivos resultados das outras que não o
implementaram.
A manutenção voluntária ocorre em uma empresa onde as pessoas
decididamente comprometidas com a visão da empresa são submetidas a
constantes atividades com metas agressivas, que oferece treinamento constante no
aspecto teórico e prático, e cujos resultados vêm através da perseverança e
comunicação intensa de grupos autônomos, que são premiados pelos resultados
obtidos.
108
QUADRO 26 – MANUTENÇÃO VOLUNTÁRIA DE EQUIPAMENTOS (MVE).
Implantada Não implantada
Variáveis
Indicadores - Condições capacitadoras da
transferência do conhecimento organizacional
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
1.1
Atividades para extrair o compromisso coletivo
em relação à visão
4 11 1 0 0
3 7 4 3 0
1.2 Metas ambíguas e ou extremamente desafiadoras
9 3 3 0 1
4 4 2 6 1
1- Adesão à
visão, políti
cas e
diretrizes.
1.3 Solidez da visão, política e diretrizes da produção
3 7 6 0 0
2 4 6 5 0
2.1 Proporcionar treinamento teórico. 6 5 3 2 0
6 3 3 5 0
2.2
Proporcionar treinamento prático (conhecimento
tácito)
8 7 1 0 0
2 7 4 4 0
2 - Preparação
das pessoas
2.3
Pessoas-chave assimilaram a técnica ensinando
e observando
6 6 4 0 0
4 6 3 2 2
3.1 Interação interna entre diversos grupos 7 1 5 3 0
1 1 5 7 3
3.2 Construção de um protótipo ou modelo 1 5 10 0 0
0 2 6 3 6
3.3
Sistema para contratar pessoal de diferentes
requisitos
1 7 6 1 1
0 5 8 3 1
3 - Estimular a
inovação
3.4 Cultura que perdoa falhas dos integrantes 7 5 3 1 0
3 1 11 1 1
4.1 Valorização da ousadia 3 7 5 0 1
5 6 4 1 1
4.2 Valorização da perseverança 6 5 5 0 0
1 4 8 4 0
4.3
Remover símbolos de status
hierárquicos, através
de comunicação direta da direção com os
demais.
2 8 3 2 1
0 7 8 2 0
4 - Valorização
das capacidades
pessoais
4.4
Sistema de premiação do trabalho individual e de
grupo.
2 5 5 2 2
2 4 3 3 5
5.1
Equipes interfuncionais (cibernético) com
liberdade para estabelecer a estratégia de
implantação
2 5 5 4 0
0 2 3 9 3
5.2
Encontros que incentivam a cooperação entre
funcionários e seus superiores diretos
3 10 1 2 0
1 9 0 3 4
5.3
Encontros para delineamento e absorção das
diferenças culturais entre os integrantes
1 2 6 5 2
0 3 1 5 8
5 - Cooperação
entre as pessoas
5.4 Uso da linguagem e vocabulário amigáveis 4 3 3 5 1
2 1 5 5 4
6.1
Poucos indicadores relacionados diretamente
com a eficiência
4 10 2 0 0
5 4 6 1 1
6 - Estimular as
melhorias
6.2
Atividade para analise dos resultados e ação para
criar uma nova situação melhor.
6 7 3 0 0
2 5 4 3 3
7.1
Recurso "comunicação" - rede de comunicações
formais e informais
1 4 11 0 0
1 2 5 4 5
7 - Meios de
compartilhamen-
to do
conhecimento
7.2
Recurso "material"- sala de exposição, salas
temáticas, local para "bate-papo" sobre o tema
3 6 7 0 0
1 6 3 3 4
Total 89 129 98 27 9
45
93
102 82
52
Fonte: dados da pesquisa de campo.
109
5.4.6 As Estratégias que Atuam no Método “Produção Just-in-time (Kanban)”
O resultado da análise geral mostra um índice de 55% da população (18
empresas responderam que o executam) restando então 15 casos não executantes
para análise de possíveis correlações.
A avaliação geral demonstra que nas empresas que já possuem o método
“Produção Just-in-time (Kanban)” implementado, o grupo de maior ocorrência foi o
nível 4, seguido do nível 5 e em seguida do nível 3. Diferente do resultado geral que
obtiveram as empresas que não o tem implantado, em que o grupo de maior
ocorrência foi no nível 3, seguida do nível 4 e nível 2.
A listagem das estratégias, obtida através da análise do QUADRO 27 é:
1.2 - Metas ambíguas e ou extremamente desafiadoras
1.3 - Solidez da visão, política e diretrizes da produção
2.2 - Proporcionar treinamento prático
2.3 - Pessoas-chave assimilaram a técnica ensinando e observando
3.1 - Interação interna entre diversos grupos
3.3 - Sistema para contratar pessoal de diferentes requisitos
3.4 - Cultura que perdoa as falhas dos integrantes
4.2 - Valorização da perseverança
4.4 - Sistema de premiação do trabalho individual e de grupo.
5.1 - Equipes interfuncionais (cibernético) com liberdade para estabelecer a
estratégia de implantação
5.4 - Uso da linguagem e vocabulário amigáveis
6.2 - Atividade para análise dos resultados e ação para criar uma nova
situação melhor.
Isto remete a uma empresa que melhora continuamente o seu fluxo de
informações e material utilizando kanban, incentivando atividades de grupos, que
interagem entre si, motivadas através de metas desafiadoras já descritas em sua
política e visão, persistindo mesmo quando falhas acontecem. Oportunidades de
treinamento teórico e prático facilitadas pelas pessoas-chave, em que a linguagem e
vocabulário são amigáveis, tendo os bons resultados premiados.
110
QUADRO 27 – PRODUÇÃO JUST-IN-TIME (KANBAN)
Implantada Não implantada
Variáveis
Indicadores - Condições capacitadoras da
transferência do conhecimento organizacional
5 4 3 2 1 5 4 3 2 1
1.1
Atividades para extrair o compromisso coletivo
em relação à visão
5 9 1 3 0 2 9 4 0 0
1.2 Metas ambíguas e ou extremamente desafiadoras
9 4 2 2 1 4 3 3 4 1
1- Adesão à
visão, políticas e
diretrizes.
1.3 Solidez da visão, política e diretrizes da produção
2 8 6 2 0 3 3 6 3 0
2.1 Proporcionar treinamento teórico. 7 4 4 3 0 5 4 2 4 0
2.2
Proporcionar treinamento prático (conhecimento
tácito)
7 7 2 2 0 3 7 3 2 0
2 - Preparação
das pessoas
2.3
Pessoas-chave assimilaram a técnica ensinando
e observando
6 6 5 0 1 4 6 2 2 1
3.1 Interação interna entre diversos grupos 6 2 3 5 2 2 0 7 5 1
3.2 Construção de um protótipo ou modelo 1 5 10
1 1 0 2 6 2 5
3.3
Sistema para contratar pessoal de diferentes
requisitos
1 8 7 1 1 0 4 7 3 1
3 - Estimular a
inovação
3.4 Cultura que perdoa falhas dos integrantes 8 3 5 2 0 2 3 9 0 1
4.1 Valorização da ousadia 5 7 5 0 1 3 6 4 1 1
4.2 Valorização da perseverança 6 5 4 3 0 1 4 9 1 0
4.3
Remover símbolos de status
hierárquicos, através
de comunicação direta da direção com os
demais.
2 8 5 3 0 0 7 6 1 1
4 - Valorização
das capacidades
pessoais
4.4
Sistema de premiação do trabalho individual
e de
grupo.
2 6 4 2 4 2 3 4 3 3
5.1
Equipes interfuncionais (cibernético) com
liberdade para estabelecer a estratégia de
implantação
1 5 4 7 1 1 2 4 6 2
5.2
Encontros que incentivam a cooperação entre
funcionários e seus superiores diretos
4 9 1 2 2 0 10
0 3 2
5.3
Encontros para delineamento e absorção das
diferenças culturais entre os integrantes
1 3 4 5 5 0 2 3 5 5
5 - Cooperação
entre as pessoas
5.4 Uso da linguagem e vocabulário amigáveis 6 4 3 2 3 0 0 5 8 2
6.1
Poucos indicadores relacionados diretamente
com a eficiência
7 8 3 0 0 2 6 5 1 1
6 - Estimular as
melhorias
6.2
Atividade para analise dos resultados e ação para
criar uma nova situação melhor.
7 4 4 3 0 1 8 3 0 3
7.1
Recurso "comunicação" - rede de comunicações
formais e informais
1 5 8 2 2 1 1 8 2 3
7 - Meios de
compartilhamen-
to do
conhecimento
7.2
Recurso "material"- sala de exposição, salas
temáticas, local para "bate-papo" sobre o tema
3 7 5 2 1 1 5 5 1 3
Total 97
127 95
52
25
37
95
105 57
36
Fonte: dados da pesquisa de campo.
111
5.4.7 As Estratégias que Atuam no Método “Células de Produção” - CP
Teve a ocorrência em 70% da população (23 empresas responderam que o
executam) restando então 10 casos não executantes para análise de possíveis
correlações.
A avaliação do resultado geral das empresas que já tem o método CP
implementado, indica que o grupo que teve maior ocorrência foi o nível 4, seguido
do nível 3 e em seguida do nível 5. Diferente do resultado geral que obtiveram as
empresas que não o tem implantado, em que o grupo de maior ocorrência foi o nível
3, seguido do nível 4 e então do nível 2.
Listagem das estratégias diferenciadas obtidas através de análise dos dados
do QUADRO 28:
1.2 - Metas ambíguas e ou extremamente desafiadoras
1.3 - Solidez da visão, política e diretrizes da produção
2.1 - Proporcionar treinamento teórico
2.2 - Proporcionar treinamento prático
3.1 - Interação interna entre diversos grupos
3.3 - Sistema para contratar pessoal de diferentes requisitos
4.4 - Sistema de premiação do trabalho individual e de grupo.
O modelo sugerido para implantação de CP seja constituir várias equipes
que interagem entre si, cada qual com pessoal de diferentes requisitos (técnico e
operacional), incentivados por metas claras e audaciosas. A direção deve
proporcionar-lhes treinamento teórico e prático. Todo resultado atingido deve ser
premiado.
112
QUADRO 28 – CÉLULAS DE PRODUÇÃO
Implantada Não implantada
Variáveis
Indicadores - Condições capacitadoras da
transferência do conhecimento organizacional
5 4 3 2 1 5 4 3 2 1
1.1
Atividades para extrair o compromisso coletivo
em relação à visão
5 13 3 2 0 2 5 2 1 0
1.2 Metas ambíguas e ou extremamente desafiadoras
12 4 3 3 1 1 3 2 3 1
1- Adesão à
visão, políticas e
diretrizes.
1.3 Solidez da visão, política e diretrizes da produção
4 10 7 2 0 1 1 5 3 0
2.1 Proporcionar treinamento teórico. 9 7 4 3 0 3 1 2 4 0
2.2
Proporcionar treinamento prático (conhecimento
tácito)
9 9 2 3 0 1 5 3 1 0
2 - Preparação
das pessoas
2.3
Pessoas-chave assimilaram a técnica ensinando
e observando
8 9 5 1 0 2 3 2 1 2
3.1 Interação interna entre diversos grupos 7 2 7 6 1 1 0 3 4 2
3.2 Construção de um protótipo ou modelo 1 7 11 3 1 0 0 5 0 5
3.3
Sistema para contratar pessoal de diferentes
requisitos
1 12 8 1 1 0 0 6 3 1
3 - Estimular a
inovação
3.4 Cultura que perdoa falhas dos integrantes 8 4 9 1 1 2 2 5 1 0
4.1 Valorização da ousadia 7 9 6 0 1 1 4 3 1 1
4.2 Valorização da perseverança 7 7 6 3 0 0 2 7 1 0
4.3
Remover símbolos de status
hierárquicos, através
de comunicação direta da direção com os
demais.
2 11 8 1 1 0 4 3 3 0
4 - Valorização
das capacidades
pessoais
4.4
Sistema de premiação do trabalho individual e de
grupo.
3 6 4 4 6 1 3 4 1 1
5.1
Equipes interfuncionais (cibernético) com
liberdade para estabelecer a estratégia de
implantação
2 6 6 7 2 0 1 2 6 1
5.2
Encontros que incentivam a cooperação entre
funcionários e seus superiores diretos
4 13 1 4 1 0 6 0 1 3
5.3
Encontros para delineamento e absorção das
diferenças culturais entre os integrantes
1 3 5 7 7 0 2 2 3 3
5 - Cooperação
entre as pessoas
5.4 Uso da linguagem e vocabulário amigáveis 5 4 4 6 4 1 0 4 4 1
6.1
Poucos indicadores relacionados diretamente
com a eficiência
8 9 5 1 0 1 5 3 0 1
6 - Estimular as
melhorias
6.2
Atividade para analise dos resultados e ação para
criar uma nova situação melhor.
7 9 4 2 1 1 3 3 1 2
7.1
Recurso "comunicação" - rede de comunicações
formais e informais
0 6 12 3 2 2 0 4 1 3
7 - Meios de
compartilhamen-
to do
conhecimento
7.2
Recurso "material"- sala de exposição, salas
temáticas, local para "bate-papo" sobre o tema
3 9 7 2 2 1 3 3 1 2
Total 113
169
127
65
32
21 53 73 44 29
Fonte: dados da pesquisa de campo.
113
5.4.8 As Estratégias que Atuam no Método “Trabalhadores Multifuncionais” (TM)
De acordo com os dados a ocorrência da execução foi alta, sendo 85% do
total da população da pesquisa (28 empresas o executam), portanto somente em 5
casos este método da gestão da produção TPS não é aplicado. A pouca ocorrência
de empresas que não aplicam aumenta o risco de comparações diretas. Portanto
somente serão feitas no caso em que elas são muito aparentes.
Na avaliação do resultado geral constatou-se que em empresas que já
possuem o método TM implementado, o grupo de maior ocorrência foi o nível 4,
seguido do nível 3 e em seguida do nível 5. Diferente do resultado geral que
obtiveram as empresas que não o tem implantado, em que o grupo de maior
ocorrência foi no nível 3, seguido do nível 4 e então nível 2.
A listagem das estratégias, obtida através da análise do QUADRO 29 é
composta por:
1.2 - Metas ambíguas e ou extremamente desafiadoras
1.3 - Solidez da visão, política e diretrizes da produção
2.1 - Proporcionar treinamento teórico
4.2 - Valorização da perseverança
4.4 - Sistema de premiação do trabalho individual e de grupo.
6.1 - Poucos indicadores relacionados diretamente com a eficiência
6.2 - Atividade para análise dos resultados e ação para criar uma nova
situação melhor.
O método TM necessita de um ambiente onde as pessoas sejam preparadas,
visando possuir a polivalência do conhecimento, sejam motivadas por metas
agressivas através de uma sólida visão, com poucos indicadores a orientá-los a
conseguir melhorias contínuas e quando estas se concretizam que recebam
premiação do grupo e individual.
114
QUADRO 29 – MULTIFUNCIONALIDADE - TM
Implantada Não implantada
Variáveis
Indicadores - Condições capacitadoras da
transferência do conhecimento organizacional
5 4 3 2 1 5
4 3 2 1
1.1
Atividades para extrair o compromisso coletivo
em relação à visão
7 15 4 3 0 0
3 1 0 0
1.2 Metas ambíguas e ou extremamente desafiadoras
12 6 4 5 2 1
1 1 1 0
1- Adesão à
visão, políticas e
diretrizes.
1.3 Solidez da visão, política e diretrizes da produção
4 11 10 4 0 1
0 2 1 0
2.1 Proporcionar treinamento teórico. 11 8 5 5 0 1
0 1 2 0
2.2
Proporcionar treinamento prático (conhecimento
tácito)
10 11 4 4 0 0
3 1 0 0
2 - Preparação
das pessoas
2.3
Pessoas-chave assimilaram a técnica ensinando
e observando
8 10 7 2 2 2
2 0 0 0
3.1 Interação interna entre diversos grupos 8 2 10 6 3 0
0 0 4 0
3.2 Construção de um protótipo ou modelo 1 7 15 2 4 0
0 1 1 2
3.3
Sistema para contratar pessoal de diferentes
requisitos
1 11 13 2 2 0
1 1 2 0
3 - Estimular a
inovação
3.4 Cultura que perdoa falhas dos integrantes 9 6 12 1 1 1
0 2 1 0
4.1 Valorização da ousadia 6 12 8 1 2 2
1 1 0 0
4.2 Valorização da perseverança 7 9 9 4 0 0
0 4 0 0
4.3
Remover símbolos de status
hierárquicos, através
de comunicação direta da direção com os
demais.
2 13 10 3 1 0
2 1 1 0
4 - Valorização
das capacidades
pessoais
4.4
Sistema de premiação do trabalho individual e de
grupo.
4 9 5 5 6 0
0 3 0 1
5.1
Equipes interfuncionais (cibernético) com
liberdade para estabelecer a estratégia de
implantação
2 7 8 10
2 0
0 0 3 1
5.2
Encontros que incentivam a cooperação entre
funcionários e seus superiores diretos
4 17 1 4 3 0
2 0 1 1
5.3
Encontros para delineamento e absorção das
diferenças culturais entre os integrantes
1 5 6 8 9 0
0 1 2 1
5 - Cooperação
entre as pessoas
5.4 Uso da linguagem e vocabulário amigáveis 6 4 6 8 5 0
0 2 2 0
6.1
Poucos indicadores relacionados diretamente
com a eficiência
8 13 7 1 0 1
1 1 0 1
6 - Estimular as
melhorias
6.2
Atividade para analise dos resultados e ação para
criar uma nova situação melhor.
8 11 5 3 2 0
1 2 0 1
7.1
Recurso "comunicação" - rede de comunicações
formais e informais
2 6 13 4 4 0
0 3 0 1
7 - Meios de
compartilhamen-
to do
conhecimento
7.2
Recurso "material"- sala de exposição, salas
temáticas, local para "bate-papo" sobre o tema
4 10 9 3 3 0
2 1 0 1
Total 125
203
171
88
51
9
19 29 21 10
Fonte: dados da pesquisa de campo.
115
5.4.9 As Estratégias que Atuam no Método “Set-up Rápido de Ferramentas”
(SMED)
O resultado da análise geral indica um índice de 58% da população (19
empresas responderam que o executam) restando então 14 casos não executantes
para análise de possíveis correlações.
A avaliação geral indica que nas empresas que já possuem o método SMED
implementado, o grupo de maior ocorrência foi o nível 4, seguido do nível 3 e em
então do nível 5. Houve um empate entre as empresas que não o tem
implementado. O grupo de maior ocorrência foram os níveis 3 e 4, seguido do nível
2.
A listagem das estratégias, obtida através da análise do QUADRO 30 é:
1.2 - Metas ambíguas e ou extremamente desafiadoras
1.3 - Solidez da visão, política e diretrizes da produção.
2.2 - Proporcionar treinamento prático
2.3 - Pessoas-chave assimilaram a técnica ensinando e observando
3.1 - Interação interna entre diversos grupos
3.4 - Cultura que perdoa as falhas dos integrantes
4.4 - Sistema de premiação do trabalho individual e de grupo.
5.1 - Equipes interfuncionais (cibernético) com liberdade para estabelecer a
estratégia de implantação
5.3 - Encontros para delineamento e absorção das diferenças culturais entre
os integrantes
6.1 - Poucos indicadores relacionados diretamente com a eficiência.
O Set-up rápido de ferramentas exige pessoal com treinamento prático,
motivado por uma visão sólida e com pessoas-chave com muito conhecimento
prático que trabalham para o cumprimento de metas agressivas. Os grupos
interagem entre si e com freqüência são avaliados e premiados, sendo as falhas
perdoadas, num ambiente de absorção de diferenças culturais entre os diversos
integrantes.
116
QUADRO 30 – SET-UP RÁPIDO DE FERRAMENTAS - SMED
Implantada Não implantada
Variáveis
Indicadores - Condições capacitadoras da
transferência do conhecimento organizacional
5 4 3 2 1 5 4 3 2 1
1.1
Atividades para extrair o compromisso coletivo em
relação à visão
5 11 3 0 0 2 7 2 3 0
1.2
Metas ambíguas e ou extremamente desafiadoras
9 4 4 1 1 4 3 1 5 1
1- Adesão à
visão, políticas e
diretrizes.
1.3
Solidez da visão, política e diretrizes da produção
3 8 7 1 0 2 3 5 4 0
2.1
Proporcionar treinamento teórico. 7 5 3 4 0 5 3 3 3 0
2.2
Proporcionar treinamento prático (conhecimento
tácito)
9 7 1 2 0 1 7 4 2 0
2 - Preparação
das pessoas
2.3
Pessoas-chave assimilaram a técnica ensinando
e observando
7 7 5 0 0 3 5 2 2 2
3.1
Interação interna entre diversos grupos 6 2 6 5 0 2 0 4 5 3
3.2
Construção de um protótipo ou modelo 1 6 9 2 1 0 1 7 1 5
3.3
Sistema para contratar pessoal de diferentes
requisitos
1 7 8 2 1 0 5 6 2 1
3 - Estimular a
inovação
3.4
Cultura que perdoa falhas dos integrantes 8 5 5 1 0 2 1 9 1 1
4.1
Valorização da ousadia 3 8 7 1 0 5 5 2 1 1
4.2
Valorização da perseverança 4 6 7 2 0 3 3 6 2 0
4.3
Remover símbolos de status hierárquicos, através
de comunicação direta da direção com os demais.
2 8 6 2 1 0 7 5 2 0
4 - Valorização
das capacidades
pessoais
4.4
Sistema de premiação do trabalho individual e de
grupo.
2 4 6 2 5 2 5 2 3 2
5.1
Equipes interfuncionais (cibernético) com
liberdade para estabelecer a estratégia de
implantação
2 4 6 6 1 0 3 2 7 2
5.2
Encontros que incentivam a cooperação entre
funcionários e seus superiores diretos
4 11 1 3 0 0 8 0 2 4
5.3
Encontros para delineamento e absorção das
diferenças culturais entre os integrantes
1 2 6 6 4 0 3 1 4 6
5 - Cooperação
entre as pessoas
5.4
Uso da linguagem e vocabulário amigáveis 4 4 4 5 2 2 0 4 5 3
6.1
Poucos indicadores relacionados diretamente
com a eficiência
5 12 1 1 0 4 2 7 0 1
6 - Estimular as
melhorias
6.2
Atividade para analise dos resultados e ação para
criar uma nova situação melhor.
5 8 5 0 1 3 4 2 3 2
7.1
Recurso "comunicação" - rede de comunicações
formais e informais
1 4 11 2 1 1 2 5 2 4
7 - Meios de
compartilhamen-
to do
conhecimento
7.2
Recurso "material"- sala de exposição, salas
temáticas, local para "bate-papo" sobre o tema
3 7 7 1 1 1 5 3 2 3
Total 92
140 118 49
19
42 82 82 61 41
Fonte: dados da pesquisa de campo.
117
5.4.10 As Estratégias que Atuam no Método “Co-responsabilidade do Operário pela
Qualidade”.
Ocorreu em um índice de 79% da população (26 empresas responderam que
o executam) restando então 7 casos não executantes para análise de possíveis
correlações.
O resultado geral demonstra que em empresas que já tem o método “Co-
responsabilidade do operário pela qualidade” implementado, o grupo de maior
ocorrência foi o nível 4, seguido do nível 3 e em seguida do nível 5. Diferente do
resultado geral que obtiveram as empresas que não o tem implantado, em que o
grupo de maior ocorrência foi o nível 4, seguido do nível 3 e então pelo nível 2.
A listagem das estratégias, obtida através da análise do QUADRO 31 é:
1.2 - Metas ambíguas e ou extremamente desafiadoras.
1.3 - Solidez da visão, política e diretrizes da produção.
2.3 - Pessoas-chave assimilaram a técnica ensinando e observando.
3.1 - Interação interna entre diversos grupos.
3.2 - Construção de um protótipo ou modelo.
6.1 - Poucos indicadores relacionados diretamente com a eficiência.
6.2 - Atividade para análise dos resultados e ação para criar uma nova
situação melhor.
7.1 - Recurso "comunicação" - rede de comunicações formais e informais.
7.2 - Recurso "material" - sala de exposição, salas temáticas, local para
"bate-papo" sobre o tema.
A co-responsabilidade do operário pela qualidade é possível através da
transmissão do conhecimento das pessoas-chave aos operários, estes altamente
motivados por uma sólida visão e dirigidos por metas ambiciosas. Os grupos
interagem e podem se comunicar formalmente e informalmente, existindo locais que
proporcionam trocas de conhecimento espontaneamente. As ações mais complexas
são testadas em linhas modelo, como parte de um processo de melhoria contínua.
118
QUADRO 31 – CO-RESPONSABILIDADE DO OPERÁRIO PELA QUALIDADE
Implantada Não implantada
Variáveis
Indicadores - Condições capacitadoras da
transferência do conhecimento organizacional
5 4 3 2 1 5 4 3 2 1
1.1
Atividades para extrair o compromisso coletivo
em relação à visão
7 14 4 1 0 0 4 1 2 0
1.2
Metas ambíguas e ou extremamente
desafiadoras
12 5 5 3 1 1 2 0 3 1
1- Adesão à
visão, políticas e
diretrizes.
1.3 Solidez da visão, política e diretrizes da produção
4 10 10 2 0 1 1 2 3 0
2.1 Proporcionar treinamento teórico. 9 7 5 5 0 3 1 1 2 0
2.2
Proporcionar treinamento prático (conhecimento
tácito)
9 10 4 3 0 1 4 1 1 0
2 - Preparação
das pessoas
2.3
Pessoas-
chave assimilaram a técnica ensinando
e observando
8 8 7 2 1 2 4 0 0 1
3.1 Interação interna entre diversos grupos 8 1 9 7 1 0 1 1 3 2
3.2 Construção de um protótipo ou modelo 1 6 14 2 3 0 1 2 1 3
3.3
Sistema para contratar pessoal de diferentes
requisitos
1 10 11 3 1 0 2 3 1 1
3 - Estimular a
inovação
3.4 Cultura que perdoa falhas dos integrantes 9 6 10 2 0 1 0 4 1 1
4.1 Valorização da ousadia 5 10 9 1 1 3 3 0 0 1
4.2 Valorização da perseverança 7 7 10 2 0 0 2 3 2 0
4.3
Remover símbolos de status hierárquicos,
através de comunicação direta da direção com
os demais.
2 12 8 3 1 0 3 3 1 0
4 - Valorização
das capacidades
pessoais
4.4
Sistema de premiação do trabalho individual e de
grupo.
4 8 6 3 5 1 2 2 2 0
5.1
Equipes interfuncionais (cibernético) com
liberdade para estabelecer a estratégia de
implantação
2 6 6 10
2 0 1 2 3 0
5.2
Encontros que incentivam a cooperação entre
funcionários e seus superiores diretos
4 15 1 5 1 0 4 0 0 3
5.3
Encontros para delineamento e absorção das
diferenças culturais entre os integrantes
1 5 6 9 5 0 0 1 1 5
5 - Cooperação
entre as pessoas
5.4 Uso da linguagem e vocabulário amigáveis 5 4 7 6 4 1 0 1 4 1
6.1
Poucos indicadores relacionados diretamente
com a eficiência
7 13 5 1 0 2 1 3 0 1
6 - Estimular as
melhorias
6.2
Atividade para analise dos resultados e ação
para criar uma nova situação melhor.
8 10 5 1 2 0 2 2 2 1
7.1
Recurso "comunicação" -
rede de comunicações
formais e informais
2 6 13 3 2 0 0 3 1 3
7 - Meios de
compartilhamen-
to do
conhecimento
7.2
Recurso "material"- sala de exposição, salas
temáticas, local para "bate-papo" sobre o tema
4 9 9 2 2 0 3 1 1 2
Total 119 182 164 76
32
16 41 36 34 26
Fonte: dados da pesquisa de campo.
119
5.4.11 Resumo das 10 Matrizes das Estratégias que Atuam no Método TPS
No QUADRO 32 é apresentado o que pode ser definido como o resumo das
conclusões de cada análise desde o capítulo 6.5.1 até o capítulo 6.5.10. Nos dados
podem-se observar quais itens se destacam e podem ser usados como um conjunto
mínimo de estratégias que deve estar sendo aplicado para se conseguir sucesso na
implantação do TPS. Serão mencionadas as 8 que tiveram as maiores ocorrências.
O item que apresentou o maior número de ocorrências (10), foi o item 1.2 –
“Metas ambíguas e ou extremamente desafiadoras” (variável “Adesão à visão,
políticas e diretrizes”) que teve a presença confirmada em todos os métodos. Isto
indica a importância de incentivar continuamente a equipe através de um conjunto
de metas desafiadoras ou ambíguas, de tal forma que se crie um foco concentrado
na ação e assim haja conversão do conhecimento em ação (execução).
Foi seguido por três itens - um item relativo à adesão a visão, ou seja, item
1.3 – “Solidez da visão, política e diretrizes da produção”, outro relativo à inovação,
ou seja, 3.1- “Interação interna entre diversos grupos” e 4.4 – “Sistema de
premiação do trabalho individual e de grupo”, todos com 8 ocorrências cada. Este
conjunto de itens indica a necessidade de ter claramente definida e conhecida por
todos a visão futura da fábrica, para que as pessoas possam então competir entre
as equipes de trabalho e serem premiadas quando atingem as metas.
Com 7 ocorrências encontram-se os itens 2.3 – “Pessoas-chave assimilaram
a técnica ensinando e aprendendo” (variável “Preparação das pessoas”) e 3.4 –
“Cultura que perdoa as falhas dos integrantes” (variável “Estimular a inovação”).
Estes dois itens vêm confirmar uma importante atividade de transmissão de
conhecimento de que os detentores do conhecimento ensinam e aprendem no chão
de fábrica, perdoando e se perdoando nas falhas.
Apresentaram 6 ocorrências os itens 2.1 - “Proporcionar treinamento teórico”
(variável “Preparação das pessoas”) e o item 6.1 – “Poucos indicadores
relacionados diretamente com o sucesso“ (variável “Estimular as melhorias”). O
conhecimento explícito é fundamental, principalmente na transmissão inicial do
conhecimento técnico. Poucos indicadores concentram a atenção no que é
realmente importante.
120
QUADRO 32 – RESUMO DAS ESTRATÉGIAS RELEVANTES
Variáveis
Indicadores - Condições capacitadoras da
transferência do conhecimento organizacional
Housekeeping
Elim. Desperdícios
Ativ. Pequenos Grupos
Qualidade Total
TPM
kanban
Células Produção
Trab Multifuncionais
Set-up rápido
Co-respons. Qualidade
Total
1.1
Atividades para extrair o compromisso coletivo
em relação à visão
1 1
1.2
Metas ambíguas e ou extremamente
desafiadoras
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10
1-
Adesão à
visão, políticas e
diretrizes.
1.3
Solidez da visão, política e diretrizes da
produção
1 1 1 1 1 1 1 1 8
2.1 Proporcionar treinamento teórico. 1 1 1 1 1 1 6
2.2
Proporcionar treinamento prático
(conhecimento tácito)
1 1 1 1 1 5
2 - Preparaçã
o
das pessoas
2.3
Pessoas-chave assimilaram a técnica
ensinando e observando
1 1 1 1 1 1 1 7
3.1 Interação interna entre diversos grupos 1 1 1 1 1 1 1 1 8
3.2 Construção de um protótipo ou modelo 1 1
3.3
Sistema para contratar pessoal de diferentes
requisitos
1 1 1 1 1 5
3 -
Estimular a
inovação
3.4 Cultura que perdoa falhas dos integrantes 1 1 1 1 1 1 1 7
4.1 Valorização da ousadia
4.2 Valorização da perseverança 1 1 1 1 4
4.3
Remover símbolos de status hierárquicos,
através de comunicação direta da direção com
os demais.
1 1 2
4 -
Valorização
das capacidades
pessoais
4.4
Sistema de premiação do trabalho individual e
de grupo.
1 1 1 1 1 1 1 1 8
5.1
Equipes interfuncionais (cibernético) com
liberdade para estabelecer a estratégia de
implantação
1 1 1 3
5.2
Encontros que incentivam a cooperação entre
funcionários e seus superiores diretos
1 1
5.3
Encontros para delineamento e absorção das
diferenças culturais entre os integrantes
1 1 2
5 -
Cooperação
entre as pessoas
5.4 Uso da linguagem e vocabulário amigáveis 1 1
6.1
Poucos indicadores relacionados diretamente
com a eficiência
1 1 1 1 1 1 6
6 - Estimu
lar as
melhorias
6.2
Atividade para analise dos resultados e ação
para criar uma nova situação melhor.
1 1 1 1 1 5
7.1
Recurso "comunicação" - rede de
comunicações formais e informais
1 1 1 1 4
7 -
Meios de
compartilhamen-
to do
conhecimento
7.2
Recurso "material"- sala de exposição, salas
temáticas, local para "bate-papo" sobre o tema
1 1 1 1 4
Fonte: dados da pesquisa de campo.
121
Outrossim, não se pode deixar de citar outros fatores que, apesar de baixa
ocorrência, são igualmente importantes. O grupo de estratégias que teve maior
ocorrência é importante, mas ele não é o conjunto único de medidas, visto que foi
obtido através da análise das diferenças entre o nível de utilização das estratégias.
Há outro conjunto oculto de estratégias igualmente importantes que estão sendo
utilizadas e que podem representar o pré-requisito na implantação. Estas estratégias
apresentam altos níveis de execução, tanto nas empresas que já as tem
implantadas quanto nas que ainda não tem implantadas alguns dos métodos de
gestão, e por este motivo não transparecem nesta análise realizada observando as
diferenças.
Pode-se tomar como exemplo o item 1.1, “Atividades para extrair o
compromisso coletivo em relação à visão”. Este item foi encontrado pela análise de
diferenças somente no método “Atividade de Pequenos Grupos” mas teve maior
ocorrência em todos os métodos, sejam eles do grupo “Implantados” ou “Não
Implantados” isto indica que este quesito pode ser considerado como um item pré-
requisito para que as demais sejam “ativadas”.
Pertencem a este segundo grupo as seguintes estratégias:
1.1 - Atividades para extrair o compromisso coletivo em relação à visão.
2.2 - Proporcionar treinamento prático (conhecimento tácito).
3.3 - Sistema para contratar pessoal de diferentes requisitos.
4.1 - Valorização da ousadia.
4.2 - Valorização da perseverança.
4.3 - Remover símbolos de status hierárquicos, através de comunicação
direta da direção com os demais.
5.2 - Encontros que incentivam a cooperação entre funcionários e seus
superiores diretos
6.2 - Atividade para análise dos resultados e ação para criar uma nova
situação melhor.
7.2 - Recurso "material" - sala de exposição, salas temáticas, local para
"bate-papo" sobre o tema
Todos eles, com ocorrência quase total no nível 4, ou na 3 e 4 com
pontuações próximas, tanto nas empresas que já os tem Implantados quanto nas
empresas que ainda não os tem.
122
Faz-se necessário uma observação a parte do item 4.1- Valorização da
ousadia. Este item, com ocorrência geral maior no Nível 4 não transpareceu quando
aplicado o critério de analise das diferenças. Isto pode estar relacionado a
interpretação da palavra ”ousadia: por parte de alguns dos respondentes. Esta
palavra pode estar sendo relacionada a um comportamento imprudente ou a
sensações de temeridade, e por conseqüência influindo na escolha do Nível por
parte do respondente.
5.5 CONCLUSÕES DO CAPÍTULO
Com o objetivo de sintetizar os resultados da pesquisa de campo, as
constatações foram divididas em dois grupos: a primeira a respeito do modo como
as estratégias influenciam os métodos do TPS e a segunda sobre a base teórica da
Gestão do Conhecimento.
5.5.1 Análise Sobre Estratégias
A primeira constatação é a respeito do nicho de estratégias mais importantes
nos métodos do TPS menos implantados. Um dos resultados que a pesquisa
revelou e já explicitou no QUADRO 19, é a existência de métodos menos
implantados, sendo os três, na seqüência MVE com 48%, Kanban com 55% e
SMED com 58%. O que eles teriam de comum? Observando o QUADRO 32,
podemos encontrar algumas similaridades.
A primeira similaridade entre estes métodos é encontrada ao realizar a
somatória das colunas do QUADRO 32 de tal modo a obter os totais de estratégias
por método TPS. As somatórias podem ser observadas na FIGURA 2, a seguir.
123
FIGURA 2 – TOTAL DE OCORRÊNCIAS DE ESTRATÉGIAS POR MÉTODO
Housekeeping
Ativ. Pequenos
Grupos
Qualidade Total
Kanban
SMED
Trab
Multifuncionais
Elim.
Desperdícios
Células
Produção
Co-respons.
Qualidade
MVE
0
2
4
6
8
10
12
14
16
Métodos TPS
Ocorrências
Fonte: dados da pesquisa de campo.
Foi verificado que três entre as quatro maiores ocorrências foram justamente
as de menor índice de implantação sugerindo a necessidade da aplicação de mais
estratégias da Gestão do Conhecimento para possibilitar a realização dos métodos
de maior complexidade. A única que tem alto grau de implantação e um grande
número de estratégias sendo executadas é “Atividade de Pequenos Grupos”, que,
como sugere o nome, exige recursos materiais e de comunicação ( 7.1 e 7.2) além
de uma forte adesão à visão (1.1), buscando motivar as pessoas que integram os
grupos. Portanto, por se tratar de um método que está fortemente vinculado ao
relacionamento entre as pessoas, exige intensa execução destas estratégias.
A segunda similaridade é encontrada a partir da constatação de que estes
métodos de menor percentual de implantação (QUADRO 19), exigem maior número
de estratégias. A partir do QUADRO 32, passa-se então à observação dos
QUADROS 26, 27 e 30 quando se observa pontuações maiores das variáveis
número 5 (Cooperação entre as Pessoas) e número 4 (Valorização das
Capacidades Pessoais) nos métodos de menor índice de implantação. Isto sugere
serem estes os que têm valor fundamental para a realização destes três métodos.
Portanto, o foco na introdução de estratégias visando motivar as pessoas para que
124
cooperem sinergicamente, e a valorização das capacidades pessoais empregadas
para tal, sugerem ser as contribuições para a realização destes e também dos
demais métodos TPS. Cabe comentar que as estratégias relacionadas à variável 4
(Valorização das Capacidades Pessoais) já haviam sido descritas umas como Pré-
requisitos e outras como Relevantes, porém esta similaridade traz à tona uma nova
categoria de estratégias, mais ampla, decisiva. As estratégias relacionadas à
variável 5 (Cooperação entre as Pessoas) não estavam visíveis nem na análise que
detectou o grupo de pré-requisitos, nem na que definiu o grupo dos relevantes para
a implantação. Elas se revelaram nesta última análise de similaridades e constituem
também, a exemplo das estratégias da variável 4 (Valorização das Capacidades
Pessoais) a classe impulsora, presente nas empresas que conseguiram implantar os
métodos TPS de maior complexidade de realização.
Assim, diante da segunda similaridade, pode-se afirmar que os resultados
apontam para a existência de três classes de estratégias para conversão do
conhecimento e que possibilitam a implantação do TPS, a saber:
a) A primeira, que poderia ser definida como Introdutória, um conjunto de
estratégias que promovem o comprometimento com a visão, preparam as pessoas
através de treinamento prático, novas contratações, trabalham em conjunto em
atividades investigativas na procura de causas dos problemas para realizar
melhorias, provém suficientes recursos materiais e locais para estimular a
comunicação espontânea, amigável entre as pessoas. São elas:
1.1 - Atividades para extrair o compromisso coletivo em relação à visão.
2.2 - Proporcionar treinamento prático (conhecimento tácito).
3.3 - Sistema para contratar pessoal de diferentes requisitos.
6.2 - Atividade para análise dos resultados e ação para criar uma nova
situação melhor.
7.2 - Recurso "material" - sala de exposição, salas temáticas, local para
"bate-papo" sobre o tema
b) A segunda, definida como Impulsora, um conjunto de estratégias que
definem metas extremamente audaciosas e planos consistentes para o pleno
atendimento, proporcionam treinamento teórico em disciplinas pertinentes ao
atendimento das metas, promovem interação entre os diversos grupos, nas suas
125
atividades, perdoam falhas que eventualmente ocorram e premiando as pessoas e
grupos pelos resultados obtidos. São elas:
1.2 - Metas ambíguas e ou extremamente desafiadoras.
1.3 - Solidez da visão, política e diretrizes da produção.
2.1 - Proporcionar treinamento teórico.
2.3 - Pessoas-chave assimilaram a técnica ensinando e observando.
3.1 - Interação interna entre diversos grupos.
3.4 - Cultura que perdoa falhas dos integrantes
6.1 - Poucos indicadores relacionados diretamente com a eficiência.
c) A terceira, denominada Articuladora aglutina as duas anteriores, um
conjunto de estratégias que promovem a aproximação entre administradores e
funcionários diretos, motivam as pessoas através da valorização da ousadia e
perseverança, formam equipes interfuncionais autônomas, propiciam comunicação
amigável, possibilitando a absorção das diferenças culturais entre os integrantes.
Importante salientar que alguns dos itens abaixo foram descritos (5.4.11) como
sendo de uma ou outra classe. Esta nova classificação foi realizada para facilitar a
compreensão da função de cada uma delas.
4.1 - Valorização da ousadia.
4.2 - Valorização da perseverança.
4.3 - Remover símbolos de status hierárquicos, através de comunicação
direta da direção com os demais.
4.4 - Sistema de premiação do trabalho individual e de grupo.
5.1 - Equipes interfuncionais (cibernético) com liberdade para estabelecer a
estratégia de implementação
5.2 - Encontros que incentivam a cooperação entre funcionários e seus
superiores diretos.
5.3 - Encontros para delineamento e absorção das diferenças culturais entre
os integrantes.
Assim as três classes se relacionam de forma sinérgica. A Introdutória com
presença forte em todos os métodos TPS, a Impulsora atuando como adicional
necessário para a execução, e a Articuladora, onipresente, atuando como uma força
que possibilita a motivação cíclica para as melhorias, proporcionando melhorias
contínuas.
126
FIGURA 3 – AS TRÊS CLASSES DE ESTRATÉGIAS
Impulsora
Introdutória
Articuladora
Impulsora
Introdutória
Articuladora
Fonte: Elaborado pelo autor.
5.5.2 Análise Sobre a Base Teórica
A segunda constatação foi realizada sobre a validade e aplicação da teoria
dos três autores da Gestão do Conhecimento. Os grupos das estratégias
considerados pré-requisitos e o grupo dos relevantes para implantação foram
dispostos lado a lado com a matriz de similaridades entre as teorias dos autores,
procurando relacionar quantitativamente com a base teórica de cada um. O
resultado pode ser resumido no QUADRO 33. As informações detalhadas estão
representadas no QUADRO 34.
QUADRO 33 – COMPARAÇÃO DOS TRÊS AUTORES
Classe
Nonaka
Takeuchi
Pfeffer
Sutton
Davenport
Prusak
Introdutória
(9 possíveis)
8 8 7
Impulsora
(8 possíveis)
7 7 3
Articuladora
(7 possíveis)
7 8 5
Fonte: dados da pesquisa de campo
127
Verifica-se que o nível de concordâncias dos autores NONAKA e TAKEUCHI
(1997) e também PFEFFER e SUTTON (2000) foi relativamente alto em
comparação com DAVENPORT e PRUSAK (1998), principalmente no que se refere
ao segundo grupo, o de estratégias relevantes na implantação. Isto pode ser
explicado pelo objetivo do livro de DAVENPORT e PRUSAK (1998) que serviu de
referência, focado em descrever o gerenciamento dos alicerces do capital
intelectual.
“Neste livro, nosso principal objetivo é desenvolver um entendimento preliminar do
significado do conhecimento dentro das organizações. [...] Nosso segundo objetivo
é determinar o que fazer com relação ao conhecimento”. (DAVENPORT, PRUSAK,
1998, p. xi).
128
QUADRO 34 – CONCORDÂNCIAS NA BASE TEÓRICA
Variáveis Princípios
Introdu-
tória
Impul-
sora
Articula-
dora
Nonaka
Takeuc
h
i
Pfeffer
Sutton
Davenport
Prusak
1.1
Atividades para extrair o compromisso
coletivo em relação
à visão
Presente Presente
1.2
Metas ambíguas e ou extremamente
desa
f
iadoras
Presente Presente
1- Adesão à
visão, políticas e
diretrizes.
1.3
Solidez da visão, política e diretrizes da
p
rodução
Presente Presente
2.1
Proporcionar treinamento
t
eórico.
Presente Presente
2.2
Proporcionar treinamento prático
(conhecimento tácito
)
Presente Presente Presente
2 - Preparação
das pessoas
2.3
Pessoas-chave assimilaram a técnica
ensinando e observand
o
Presente Presente Presente
3.1
Interação interna entre
d
iversos grupos
Presente
3.2
Construção de um protótipo o
u
modelo
Presente Presente
3.3
Sistema para contratar pessoal de
diferentes requisito
s
Presente Presente Presente
3 - Estimular a
inovação
3.4
Cultura que perdoa falhas dos
integrante
s
Presente Presente Presente
4.1
Valorização da ousadi
a
Presente Presente Presente
4.2
Valorização da pers
e
verança
Presente Presente
4.3
Remover símbolos de status
hierárquicos, através de comunicação
direta da direção com os
demais.
Presente Presente
4 - Valorização
das capacidades
pessoais
4.4
Sistema de premiação do trabalho
individual e de grupo
.
Presente Presente Presente
5.1
Equipes interfuncionais (cibernético)
com liberdade para estabelecer a
estratégia de imple
m
entação
Presente Presente
5.2
Encontros que incentivam a cooperação
entre funcionários e seus superiores
direto
s
Presente Presente Presente
5.3
Encontros para delineamento e
absorção das diferenças culturais entre
os integrante
s
Presente Presente Presente
5 - Cooperação
entre as pessoas
5.4
Uso da linguagem e vocabulário
a
m
igáveis
Presente Presente
6.1
Poucos indicadores relacionados
diretamente c
o
m a eficiência
Presente
6 - Estimular as
melhorias
6.2
Atividade para analise dos resultados e
ação para criar uma nova situação
melhor
.
Presente Presente Presente
7.1
Recurso "comunicação" - rede de
comunicações formais e informai
s
Presente Presente Presente
7 - Meios de
compartilhament
o do
conhecimento
7.2
Recurso "material"- sala de exposição,
salas temáticas, local para "bate-papo"
sobr
e
o tema
Presente Presente
Fonte: dados da pesquisa de campo
129
Outra situação que pode ter influído no baixo nível de concordância de
DAVENPORT e PRUSAK (1998) diz respeito às empresas estudadas para a
confecção do livro. Quarenta empresas foram estudadas, sendo elas de diversos
ramos, tais como petroquímicas, bancos, software, laboratórios, Forças Armadas
dos Estados Unidos, empresas de consultoria, entre outros. Porém apenas
dezessete delas aparentam ter relação com atividades industriais e, destas,
somente quatro conhecidamente atuando com unidades fabris próprias e com
produção em larga escala. Sugere então que a obra cumpre o objetivo para o qual
foi criado, ou seja, servir como referência básica para um amplo leque de
utilizações, não somente industrial, mas também para outras áreas de atuação
humana.
Ao contrário, na obra de NONAKA e TAKEUCHI (1997), foram referenciadas
dezesseis empresas, sendo treze delas atuando no ramo industrial na produção de
bens de consumo em larga escala. PFEFFER e SUTTON (2000) citam cerca de
vinte empresas, oito delas atuando no ramo industrial, sendo que grande parte do
livro se dedica ao estudo da NUMMI, empresa resultante de cooperação entre a
TOYOTA e a General Motors e também da Saturn, divisão da GM para fabricação
de veículos compactos.
É necessário comentar, porém, que a obra de DAVENPORT e PRUSAK
(1998) forneceu subsídios sobre a base teórica importantes no que se refere à
consolidação das estratégias tipo Pré-requisito, para as teorias de NONAKA e
TAKEUCHI (1997) e PFEFFER E SUTTON (2000), na medida em que funcionou
como um elemento de adesão quando uma das teorias de um dos autores não fazia
referência a um importante quesito e vice-versa.
130
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Esta pesquisa foi realizada tendo em mente responder à seguinte indagação:
”Quais são as estratégias administrativas que habilitam a execução do
conhecimento, na aplicação do Sistema Toyota de Produção na indústria
automobilística?”, pois apesar do conhecimento técnico estar disponível a execução
deste enfrenta problemas os quais podem ter origem nas estratégias de
administração e de motivação das pessoas à realização do conhecimento.
Portanto foi definido como objetivo geral, caracterizar os fatores relacionados
à Gestão do Conhecimento, na implantação de métodos (ferramentas) do Sistema
Toyota de Produção (TPS) na indústria automobilística. Para possibilitar o
atendimento, foram estabelecidos os seguintes objetivos específicos: identificar a
situação de implantação dos métodos (ferramentas) utilizados pelo TPS para gestão
flexível da produção; verificar o que há em comum entre os pensamentos de
diversos estudiosos da Gestão do Conhecimento, com relação a fatores que
influenciam a execução do conhecimento; identificar quais dos principais fatores que
influenciam a execução do conhecimento estão atuando nestas empresas,
evidenciando o grau de aplicação; e enfim, caracterizar os fatores que estimulam a
execução do conhecimento nos cenários geral e estratificados por cada um dos
métodos (ferramentas) do TPS.
Durante todo o transcurso desta pesquisa, foi realizada ampla investigação
sobre os relacionamentos entre os dois assuntos principais: Gestão do
Conhecimento e Sistema Toyota de Produção. Pode-se tirar varias conclusões que
podem ser sintetizadas como segue:
As similaridades e diferenças entre as estratégias de conversão descritas na
base teórica de cada um dos autores estudados existe, mas provavelmente estão
relacionadas ao tipo de organizações que serviram de base para a sua construção.
Aparentemente, o ramo de atuação das empresas que serviram de referência para
os estudos de casos realizados pelos autores NONAKA e TAKEUCHI (1997),
PFEFFER e SUTTON (2000), e DAVENPORT e PRUSAK (1998) influenciaram na
definição de suas teorias. A utilização do estudo de similaridades permitiu ter uma
referência mais completa para a pesquisa que se seguiu.
131
A discussão em grupo realizada para a definição dos graus de execução da
Gestão do Conhecimento teve como objetivo principal obter o questionário de
pesquisa. Porém, ao possibilitar uma intensa troca de idéias entre os integrantes
interagindo de forma real, possibilitou a realização da socialização do conhecimento
trazendo vantagens inegáveis aos participantes na medida em que foi possível a
sua aplicação em suas atividades profissionais, em direção a uma abordagem viva
do sistema de produção.
Os resultados do nível de implantação foram os esperados para o ramo da
indústria automobilística, reconhecidamente uma das que mais recebem o efeito da
alta competitividade dos mercados, onde é necessário um progresso constante nos
critérios qualidade, custos e prazo de entrega. Este ramo da indústria sofreu
transformações importantes, provocados em grande parte pelo advento dos
fabricantes asiáticos nas duas últimas décadas, sendo obrigada a adotar novos
sistemas de gestão da produção. Para outros ramos de atividade, imagina-se que o
resultado seja diferente, com menor nível de implantação na maioria dos casos.
O panorama geral das estratégias em execução demonstra que ocorreu um
alto grau de execução nas variáveis 1- Adesão à Visão, Políticas e Diretrizes, 2-
Preparação das pessoas, 4-Valorização das Capacidades Pessoais, 6- Estimular as
Melhorias, 7- Meios de Compartilhamento de Conhecimento. Porém demonstrou um
desempenho mediano na variável 3- Estimular a Inovação, e um resultado fraco na
variável 5- Cooperação entre as pessoas, justamente o que faz com que as
melhorias sejam constantes e cíclicas, pois aproxima os vários níveis hierárquicos
em busca de novas idéias visando solucionar um problema, socializando o
conhecimento. Este fato coloca em dúvida a continuidade dos programas de
melhoria atualmente implantados.
Nas análises cruzadas (QUADRO 32), em que se relaciona a estratégia de
conversão em cada método aplicado do TPS, a pesquisa mostrou que, em geral, os
métodos TPS que têm o nível de implantação mais elevado são os que não exigem
forte cooperação entre as pessoas e a valorização das capacidades pessoais como
diferencial para implantação. Em contraposição, os métodos que têm o menor nível
de implantação são os que apresentam este como sendo um diferencial para
implantação. Outra situação interessante é apresentada nos resultados da variável
7- meios de compartilhamento do conhecimento, onde a situação é inversa, em que
132
os que têm maior proporção de implantação são os que apresentam este indicador
como um diferencial para a implantação, em contraposição aos métodos menos
implantados. Isto sugere que o sucesso dos itens mais implantados depende da
existência de recursos físicos e dos menos implantados, exige maior cooperação
das pessoas e valorização das capacidades pessoais. Isto de certa forma confirma a
teoria dos sistemas hard-systems e soft-systems na medida em que apóia o
conceito do envolvimento e participação maior das pessoas e conseqüentemente
uma necessidade de mudança nas relações de trabalho com o capital.
A análise detalhada do modo de ocorrência das estratégias levou a
classificação destas em três classes: Introdutora, Impulsora e Articuladora que
interagem realizando funções diferentes. De maneira geral, poderia afirmar de forma
sintética que a Introdutória tem a função de alicerçar, pois apresenta forte presença
em todos os métodos TPS, a Impulsora atua como adicional necessário para a
execução de determinadas ações customizadas por método, e a Articuladora,
onipresente, atuando como uma força que possibilita a motivação cíclica para as
melhorias, proporcionando melhorias contínuas, principalmente nos métodos de
implantação mais complexos. Importante notar, esta classificação serve somente
para que se compreenda melhor a atuação de cada uma das estratégias verificadas
nesta pesquisa.
Enfim, a pesquisa atingiu todos os objetivos específicos, e, além disso,
revelou aspectos inesperados, como foi o caso da classificação das estratégias e a
confirmação da tendência para os sistemas vivos de produção. No início dos
trabalhos, nem mesmo estava claro quais estratégias seriam as que estavam
influenciando a implantação do TPS, o que foi plenamente realizado.
Os dados desta pesquisa podem ser úteis para planejar um conjunto de
critérios com o objetivo de criar o contexto que possibilite a transferência e
conversão do conhecimento necessário para a aplicação dos métodos do TPS nas
empresas. O envolvimento direto e a participação ativa do representante da área de
manufatura da direção da empresa exerce um papel fundamental nesta questão,
além do comprometimento da direção com as novas relações de trabalho geradas.
A direção deve liderar o processo transmitindo a visão, ajudando a definir as metas
e, caso ela seja uma detentora do conhecimento, deve inclusive estar presente nos
problemas, ajudando na sua resolução. Caso necessite de conhecimento, poderá
133
obtê-lo através de contratação de pessoal especializado ou consultorias de gestão,
mas neste caso, certificando que eles estejam envolvidos também nos processos de
conversão de conhecimento, tanto sob o aspecto técnico quanto cultural. Uma
sugestão é realizar um inventário das estratégias da Gestão do Conhecimento já
existentes no contexto da empresa, em seguida verificar que tipo de resultado se
deseja obter, definir os métodos do TPS que podem ser a solução para o problema
e então escolher novas estratégias que devem ser implementadas. Escolhidas as
estratégias, segue-se a elaboração do plano estratégico de implantação destas.
Após, monitorar os resultados obtidos e os novos problemas surgidos e então
evoluir, sempre realizando melhorias contínuas através do envolvimento das
pessoas.
6.1 RECOMENDAÇÕES PARA TRABALHOS FUTUROS
Tendo como ponto de partida os resultados encontrados neste trabalho de
pesquisa, são sugeridos temas para o desenvolvimento de novos trabalhos:
Aprofundamento de estudos relativos à influência das estratégias de
conversão do conhecimento nos métodos de complexidade maior, com menor
percentual de implantação.
Ampliação do estudo de similaridades entre autores da Gestão do
Conhecimento, incluindo novos autores.
Confirmar o modo de atuação conjunta das classes de estratégias nomeadas
como Introdutória, Impulsora e Articuladora, reveladas neste estudo.
Aprofundamento dos estudos do comportamento tipo hard-system em
estratégias que movem os métodos mais implantados do TPS e o comportamento
soft-system das estratégias críticas na implantação dos métodos TPS mais
implantados (de maior complexidade, como MVE e Kanban).
Detalhamento do modo como as estratégias estão inseridas nos processos
de Socialização, Externalização, Internalizarão e Combinação.
134
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Curitiba,22/3/2004.
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em Sistemas de Produção
Estamos apresentando o questionário referente à
"Pesquisa para Identificação de
Elementos da Gestão do Conhecimento em Sistemas de Produção".
Este questionário foi elaborado com o intuito de despender o menor tempo possível do participante
para o preenchimento. Assim, solicito a gentileza de investir 30 minutos, no máximo, de seu tempo
para o preenchimento da mesma.
O objetivo desta pesquisa é verificar como os componentes essenciais da gestão do conhecimento
estão atuando na implantação de métodos da produção. Estes componentes essenciais são os
diretamente relacionados que explicam a conversibilidade do conhecimento em ação. Além de
contribuir na elaboração de uma dissertação de mestrado do Programa de Pós-Graduação em
Tecnologia do CEFET-PR. A amostra a ser pesquisada pertence ao ramo das indústrias metal-
mecânico e elétrica de diferentes regiões do País.
Para melhor entendimento e facilitar o preenchimento do questionário, pode-se dizer que Gestão do
Conhecimento é uma disciplina que promove, com visão integrada, o gerenciamento e o
compartilhamento de todo o ativo de informação possuído pela empresa. Esta informação pode estar
em um banco de dados, documentos, procedimentos, bem como em pessoas, através de suas
experiências e habilidades.
As informações declaradas nesta pesquisa serão mantidas em sigilo absoluto. Após análise, os
resultados consolidados serão disponibilizados aos participantes, permitindo a todos utilizar as
informações conforme a necessidade.
Portanto guarde sua senha de acesso ela é a sua chave de acesso aos resultados da
pesquisa.
Solicito a gentileza de preencher esta pesquisa até 22 de Abril de 2004.
Conto com sua atenção e colaboração.
Obrigado,
Edson Shigueoka
Mestrando
(Cefet-PR, Brasil)
Eur. Ing.Dr. Kazuo Hatakeyama
PhD, CEng,MIEE,MASME
Professor of PPGTE/DACOC
Pós-Doutorado em Administração
(University of Manchester,England)
Doutorado em Engenharia Mecânica
(University of Wales, Gales)
Mestrado em Educação Técnica
(Oklahoma State University, USA)
Profa. Dra. Sonia Ana Charchut Leszczynski
Coordenadora do PPGTE
138
APÊNDICE B – INSTRUMENTO DE PESQUISA-CADASTRO DO ENTREVISTADO
Cadastro do Entrevistado
Nome
R.G.
* Favor preencher
com cuidado, este campo será
utilizado como código de acesso
E-Mail
Telefone
Empresa
Endereço
Bairro
Cidade
UF
PR
País
Brasil
Cargo
Nível de
atuação na
Empresa
Estratégico
Tático
Operacional
Nível de
instrução
1ºGrau
2ºGrau
Graduação
Especialização
Mestrado
Doutorado
Senha de
Acesso
Confirmar
Senha
Solicitação
Curitiba,22/3/2004.
139
Eu, EDSON NOBORU SHIGUEOKA, aluno do Mestrado em Tecnologia do Programa de
Pós-
Graduação em Tecnologia (PPGTE) do Centro Federal de Educação Tecnológica do
Paraná (CEFETPR), sob orientação do Prof. D
r. Kazuo Hatakeyama, solicito permissão
para obter voluntariamente de sua empresa informações que serão utilizadas, após
tratamento, na forma de estudo de caso a ser inserido na pesquisa em andamento sobre
"Identificação de Elementos da Gestão do Conhecimento em Sistemas de Produção".
As informações declaradas nesta pesquisa serão mantidas em sigilo, como também o
anonimato da empresa e do respondente.
Agradecemos a atenção dispensada.
(VERSÃO PARA IMPRESSÃO)
Eu não aceito
APÊNDICE C – INSTRUMENTO DE PESQUISA - QUESTIONÁRIO
Dados do Entrevistado
Nome do Entrevistado
Identidade
I – Caracterização da empresa
1- Segmento do setor de Atividade:
Veículos
Autopeças
Transformação
Material elétrico
Fundição e forjaria
Equipamentos e acessórios
Informática
Outros
Se sua opção for "Outros", favor especificar:
2- Número de funcionários diretos:
Até 25
140
26 a 50
51 a 100
101 a 250
Mais de 250
3- Capital:
Nacional
Internacional
Misto
4- Localização Geográfica:
Cidade
Estado
País
5-
Quantidade de níveis hierárquicos desde o diretor presidente até o auxiliar de
produção:
3
4
5
Mais de 5
6- Tempo que a empresa está estabelecida no Brasil: (anos)
1 a 2
3 a 5
6 a 7
8 a 12
12 a 20
mais de 20
7- Tempo de casa da mão-de-obra direta (anos)
0 a 1
1 a 2
3 a 5
6 a 7
8 a 12
12 a 20
mais de 20
141
8-
Percentual de funcionários diretos com 1º grau completo (ensino fundamental) em
relação ao total de funcionários diretos.
0% a 10%
10% a 20%
20% a 30%
30% a 40%
40% a 50%
50% a 60%
60% a 70%
70% a 80%
80% a 90%
90% a 100%
9-
Percentual de funcionários diretos com 2º grau completo (ensino médio) em
relação ao total de funcionários diretos.
0% a 10%
10% a 20%
20% a 30%
30% a 40%
40% a 50%
50% a 60%
60% a 70%
70% a 80%
80% a 90%
90% a 100%
10-
Percentual de engenheiros e técnicos da engenharia de processo (produção)
dedicados a melhoria de sistema de produção, em relação ao total de funcionários
diretos.
0% a 10%
10% a 20%
20% a 30%
30% a 40%
40% a 50%
50% a 60%
60% a 70%
142
70% a 80%
80% a 90%
90% a 100%
II – Presença de ferramentas nas atividades da gestão de produção
As ferramentas nas atividades da gestão de produção:
1-Housekeeping, 5S
Implantada
Não implantada
2-Eliminação de desperdícios
Implantada
Não implantada
3-Atividades de pequenos grupos
Implantada
Não implantada
4-Gestão pela Qualidade Total
Implantada
Não implantada
5-Manutenção voluntária de equipamentos
Implantada
Não implantada
6-Produção Just in Time (Kanban)
Implantada
Não implantada
7-Células de Produção
Implantada
Não implantada
8-Trabalhadores multifuncionais
Implantada
Não implantada
9- Set-up rápido de ferramentas
Implantada
Não implantada
10-Co-responsabilidade do operário pela
qualidade
Implantada
Não implantada
III - Elementos da Gestão do Conhecimento em Sistemas de Produção
III A - Adesão à visão, políticas e diretrizes.
1- Como são disseminadas a Visão, Política, Diretrizes e Metas da produção ?
Nivel 5 Nivel 4 Nivel 3 Nivel 2 - Nivel 1
143
Nível 5
Há consenso
entre os
diretores ou
sócios e as
definições da
alta
administração
são explanadas
em âmbito geral
para todas as
áreas
envolvidas,
explicando os
motivos e metas
a serem
alcançadas.
Forte adesão
devido a líderes
pró-ativos.
Nível 4
Existe um
planejamento
anual de metas
e objetivos
corporativos que
são explanadas
em âmbito geral
para as áreas da
produção. Há
monitoramento
freqüente e
tomada de
ações em caso
de não
atendimento das
metas.
Nível 3
As definições da
alta
administração
quase sempre
são explanadas
em âmbito geral
para as áreas. A
condução das
atividades não é
monitorada
sistemicamente
e o resultado é
mensurado após
o término do
período.
Nível 2
As definições da
alta direção são
absorvidas e
conduzidas
devido ao forte
relacionamento
entre chefe e
subordinado,
com base na
confiança mútua.
Existem metas
específicas para
algumas áreas.
Nível 1
As atividades
são divulgadas
através de
informativos
mensais ou
extraordinários,
principalmente
relativas a custo
e qualidade. Não
há mecanismo
de obtenção de
comentários do
pessoal da
produção.
2-
Existem metas ambíguas e ou extremamente desafiadoras nas áreas de
manufatura?
Nivel 5 Nivel 4 Nivel 3 Nivel 2 - Nivel 1
Nível 5
Melhoria da
produtividade,
redução de
estoques,
redução de
"Lead Time" são
descritas nas
diretrizes e
planos. Existe
um objetivo
concreto a ser
atingido, e
autorizado dentro
da fábrica.
Nível 4
A melhoria da
produtividade
está descrita nas
diretrizes e
planos. Existe
um objetivo
concreto a ser
atingido, e
autorizado
dentro da
fábrica.
Nível 3
O plano de
implantação da
manufatura
enxuta é
descrita nas
diretrizes e
planos. Existe
um objetivo
concreto a ser
atingido.
Nível 2
Não há um
plano concreto,
mas existe uma
meta para
implantação da
manufatura
enxuta.
Nível 1
Não há meta de
implantação ou
plano para a
manufatura
enxuta
3-
Existe planejamento estratégico, estudos de melhorias, reduções de layout e do
fluxo das linhas de produção?
Nivel 5 Nivel 4 Nivel 3 Nivel 2 - Nivel 1
Nível 5
A concepção
futura de toda a
fábrica está
projetada em um
Nível 4
A concepção
futura de toda a
fábrica está
projetada em um
Nível 3
Não existe uma
concepção
futura de toda a
fábrica, mas sim
Nível 2
Existe
concepção
futura para
algumas áreas
Nível 1
Não existe uma
concepção
futura para toda
a fábrica. As
144
diagrama de
fluxo de
informações e
material. Um
executivo
confere
mensalmente a
situação deste
plano relatando à
direção da
empresa. Há
sinergia entre as
definições
corporativas e as
metas das áreas.
diagrama de
fluxo de
informações e
material. Há um
plano anual de
melhorias na
produção
baseado em
conceitos,
conferido
mensalmente
por um executivo
de projeto que
reporta à direção
da empresa.
para algumas
partes dela. Há
também um
plano anual de
melhorias na
produção. Um
executivo
confere a
situação em
períodos
irregulares.
da fábrica. As
melhorias são
implantadas por
indicação do
cliente.
melhorias
necessárias são
implantadas.
III B - Preparação das pessoas
1-
Como classificaria o planejamento e execução do treinamento nas áreas de
manufatura?
Nivel 5 Nivel 4 Nivel 3 Nivel 2 - Nivel 1
Nível 5
A grade curricular
de treinamento
existe para todos
os níveis da
empresa e
considera as
características
dos
departamentos
(áreas). Existe um
cronograma anual
de treinamento e
um sistema de
acompanhamento
após o
treinamento.
Nível 4
Há grade
curricular de
treinamento única
e plano anual de
treinamento igual
para todos os
níveis. Há
também um
sistema de
acompanhamento
após o
treinamento. As
habilidades do
pessoal da fabrica
são obtidas
unicamente
através de
treinamento
prático no local.
Nível 3
Existe uma
grade
curricular de
treinamento
padrão para
algumas áreas
O treinamento
é realizado
baseado em
um plan
o anual
de
treinamento.
Nível 2
Não existe uma
grade curricular
de treinamento
padrão. O
treinamento é
realizado em
intervalos
irregulares e de
acordo com a
necessidade.
Nível 1
Não existe uma
grade curricular
nem um plano
de treinamento.
O treinamento é
realizado
quando é
indispensável.
2- De que forma é realizado o aprendizado prático?
Nivel 5 Nivel 4 Nivel 3 Nivel 2 - Nivel 1
Nível 5
As habilidades
práticas do
pessoal da
fabrica são
Nível 4
As habilidades
práticas do pessoal
da fábrica são
obtidas através de
Nível 3
Orientações gerais
no local sob a
coordenação do
instrutor. Existe um
Nível 2
Existe um
conjunto de
materiais de
treinamento
Nível 1
Não existem
materiais de
treinamento
nem
145
obtidas através
de treinamento
prático no local
(exemplo: O.J.T.
- On the Job
Training) sob a
coordenação de
instrutores
autorizados, com
materiais
específicos para
cada área da
fábrica.
treinamento prático
no local (exemplo:
O.J.T. - On the Job
Training) sob a
coordenação dos
veteranos. Existe um
conjunto de materiais
de treinamento igual
para todas as linhas
de produção.
conjunto de
materiais de
treinamento geral
para algumas
linhas de
produção. O
instrutor dedicado
a esta tarefa –uma
proporção de um a
cada 600 operários
ou mais.
geral para
algumas
linhas de
produção.
Ninguém
está
capacitado
para ser um
instrutor.
instrutor.
3-
Os responsáveis pela manufatura aprendem e ensinam a resolução dos
problemas?
Nivel 5 Nivel 4 Nivel 3 Nivel 2 - Nivel 1
Nível 5
Na ocorrência
de problemas os
gerentes,
supervisores e
líderes de
produção se
dirigem
rapidamente ao
local e definem
as
contramedidas
junto com o
operário. Os
postos de
trabalho na
fábrica são
visitados pelos
gerentes e
supervisores ao
menos duas
vezes ao dia e
as atividades de
melhoria são
conferidos
diretamente por
eles.
Nível 4
Na ocorrência
de problemas os
supervisores e
líderes de
produção se
dirigem
rapidamente ao
local e definem
as
contramedidas
junto com o
operário. Os
postos de
trabalho na
fábrica são
visitados pelos
gerentes
responsáveis
pela planta, ao
menos uma vez
ao dia. Novas
atividades de
melhoria são
explicadas pelos
supervisores e
líderes.
Nível 3
Na ocorrência
de problemas os
líderes de
produção se
dirigem
rapidamente ao
local e definem
as
contramedidas
junto com o
operário. Os
postos de
trabalho na
fábrica são
visitados pelos
gerentes
responsáveis
pela planta, ao
menos uma vez
por semana. As
atividades de
melhoria e
novas propostas
em execução
são conferidas.
Nível 2
Na ocorrência de
problemas os
líderes de
produção se
dirigem
rapidamente ao
local e definem
as
contramedidas,
que são
explicadas aos
operários. Os
postos de
trabalho na
fábrica são
visitados pelos
gerentes
responsáveis
pela planta,
menos do que
uma vez por
semana. As
atividades de
melhoria em
execução são
conferidas.
Nível 1
Na ocorrência de
problemas os
técnicos e
engenheiros se
dirigem ao local
e definem as
contramedidas,
que são
explicadas aos
líderes. Os
postos de
trabalho na
fábrica são
visitados pelos
gerentes
responsáveis
pela planta
somente quando
ocorrem
problemas
críticos
relacionados ao
cliente.
III C - Estimular a inovação
1- Existe interação e divulgação de idéias entre equipes?
146
Nivel 5 Nivel 4 Nivel 3 Nivel 2 - Nivel 1
Nível 5
Existe uma forma
de divulgação
das melhores
práticas
desenvolvidas
por equipes,
incentivadas
pelos níveis
hierárquicos
superiores.
Premiações e
reconhecimento
das equipes são
atribuídas em
momentos
definidos. Por
exemplo: evento
de CCQ
Nível 4
Existe uma ampla
disseminação
das melhores
práticas
desenvolvidas
por equipes,
incentivada pelos
níveis
hierárquicos
superiores,
porém não há
reconhecimento
periódico das
equipes.
Nível 3
Existe
divulgação das
melhores
práticas
desenvolvidas
por equipes.
Quando
oportuno, são
discutidos em
fóruns entre as
equipes.
Nível 2
Há interação
entre as
equipes de
forma não
sistemática
quando
ocorrem fatos
que geram
grande impacto
na corporação
(positivas ou
negativas).
Nível 1
As equipes são
independentes,
não havendo
trocas de
experiências,
podendo haver
problemas
decorrentes das
interações não
mediadas.
2- A simulação prévia de linhas de produção é uma atividade habitual?
Nivel 5 Nivel 4 Nivel 3 Nivel 2 - Nivel 1
Nível 5
Há uma simulação
constante das
inovações em linhas
de produção
existentes, bem
como a construção
de linhas-protótipo
para estudo
científico de gestão
de produção e de
equipamentos. As
informações obtidas
são utilizadas no
planejamento de
longo prazo.
Nível 4
Existem linhas
ou partes de
linhas
transformadas
em modelos
de gestão
produtiva ou
de
equipamentos
. A aplicação
nas demais
áreas está
incluída no
plano
estratégico da
corporação.
Nível 3
Existem linhas
ou partes de
linhas
transformadas
em modelos de
gestão produtiva
e a partir destas
são adaptadas
às demais linhas
de produção,
conforme o
interesse de
cada área.
Nível 2
Existem linhas
ou partes de
linhas onde são
testadas
técnicas de
gestão ou novos
equipamentos,
monitorados pela
gerência. Não há
plano para
disseminação.
Nível 1
Não existem
linhas ou partes
de linhas onde
são testadas
técnicas de
gestão. Em
geral, a
necessidade da
melhoria é
evocada pela
alta direção.
3-
Qual é a medida adotada na carência de um profissional para uma função
específica?
147
Nivel 5 Nivel 4 Nivel 3 Nivel 2 - Nivel 1
Nível 5
A alta
administração
busca
externamente,
profissionais que
detém o
conhecimento
necessário para
desenvolver uma
tarefa específica.
Em sendo
temporário essa
tarefa, contrata-se
profissionais da
matriz ou outra
afiliada. As
decisões são
rápidas e eficientes.
Nível 4
A alta
administração
observa o
desenvolvimento
das atividades e
reconhecem
possíveis
potenciais de
falhas ou
deficiências,
aciona o RH
para
contratação de
um profissional
externo.
Nível 3
A alta
administração
observa o
desenvolvimento
das atividades
periodicamente,
mas é a média
gerência que
solicita à alta
administração
especialistas
externos.
Nível 2
A alta
administração
mantém os
profissionais
mesmo que
falhem
repetidas
vezes, desde
que tenham
respaldo da
própria equipe.
Em casos
extremos, são
sub-
contratados
especialistas
ou
consultores.
Nível 1
Não há política
para cobrir
uma carência
de
conhecimento
através de
profissionais
especializados.
A contratação
de consultores
é raramente
adotada.
4- A cultura interna tolera erros no trabalho?
Nivel 5 Nivel 4 Nivel 3 Nivel 2 - Nivel 1
Nível 5
A alta
administração
compreende o
fato de que erros
podem ocorrer
para que surjam
idéias e modelos
mais bem
elaborados e
ousados. A
tolerância está
claramente
definida dentro
da corporação.
Nível 4
A tolerância a
erros está
claramente
definida dentro
da corporação.
Mas restringe-
se a limitar em
função da
grandeza do
dano causado.
Nível 3
A tolerância a
erros é
conhecida
informalmente
dentro da
corporação, mas
restringe-se a
limitar em função
da grandeza do
dano causado.
Nível 2
O critério que
define o erro
admissível
(perdão) e o
inadmissível
(penalidade),
não são claros.
Nível 1
Erros são
inadmissíveis na
corporação.
III D - Valorização das capacidades pessoais
1- Qual o grau de liberdade e ousadia permitida às equipes e indivíduos?
Nivel 5 Nivel 4 Nivel 3 Nivel 2 - Nivel 1
148
Nível 5
A alta
administração
compartilha da
liberdade de
ousadia
individual e das
equipes,
alimentando-os
com
conhecimento e
moral, avaliando
riscos, tomando
ações
necessárias em
busca do
atendimento do
objetivo.
Nível 4
A alta
administraçã
o mantém
uma relação
próxima e
participativa
das
atividades
das equipes,
interferindo
somente em
casos em
que são
solicitadas
decisões
críticas pelos
lideres dos
grupos.
Nível 3
A alta
administração
mantém uma
relação distante,
porém
observativa das
atividades das
equipes,
interferindo
somente em
casos em que
as decisões /
desenvolvimento
estejam
rumando a um
resultado
indesejado.
Nível 2
A alta
administração não
acompanha as
atividades
desenvolvidas pelas
equipes, porém há
momentos definidos
onde os
responsáveis pelas
equipes solicitam
aprovação antes de
seguir a execução
das atividades.
Nível 1
A alta
administração
não acompanha
as atividades
desenvolvidas
pelas equipes.
Quando
problemas
ocorrem durante
o
desenvolvimento,
o responsável
pela equipe
apresenta as
ações de
correção.
2- Como classificaria a perseverança em relação à continuidade dos projetos iniciados?
Nivel 5 Nivel 4 Nivel 3 Nivel 2 - Nivel 1
Nível 5
As estratégias de
produção são
sólidas,
conhecidas e
claras. Planos são
elaborados e
cumpridos. Há um
comprometimento
da alta
administração até
o fim do projeto.
Nível 4
Em geral, os
planos são bem
elaborados e as
atividades
exeqüíveis são
concluídas pelas
equipes,
apoiadas pela
alta
administração.
Nível 3
Existe um
orientador
(gerente) que
conduz a
equipe a ter
foco ao plano.
As atividades
são concluídas,
porém não
geram planos
de médio e
longo prazo.
Nível 2
Ocasionalmente
há um orientador
que cobra o
cumprimento dos
prazos das
atividades, mas
algumas não são
concluídas.
Nível 1
Cada equipe
elabora suas
atividades,
conforme uma
orientação
geral. A
conclusão
depende muito
da capacidade
do líder da
equipe.
3- Como é a comunicação e a acessibilidade entre as pessoas de diversos níveis?
Nivel 5 Nivel 4 Nivel 3 Nivel 2 - Nivel 1
Nível 5
A postura da alta
administração é
de facilitador das
pessoas ou
equipes. Existem
eventos e locais
Nível 4
Há meios de se
comunicar com
a alta
administração
sem a
participação do
Nível 3
A relação é de
confiança mútua,
onde a alta
administração e
seus
subordinados
Nível 2
O sistema
hierárquico é do
tipo autocrático,
a alta
administração
não se posiciona
Nível 1
A alta
administração
define as
diretrizes, mas
não há trocas de
idéias ou
149
formais e não
formais para
aproximação.
Especialistas
analisam o
comportamento
da alta
administração e
os orientam,
conforme as
necessidades de
cada caso.
superior
imediato. A alta
administração
recebe as
críticas e
sugestões de
forma
construtiva
como uma forma
de resposta as
suas ações.
imediatos
(chefia) tem
liberdade de
exprimir suas
idéias, devido ao
bom
relacionamento
pessoal entre
eles.
de forma
rigorosa, mas há
uma lacuna só
rompida para
resolver
questões
complexas.
melhorias no
sentido botton-
up.
4-
Existe premiação para colaboradores e grupos que se destacam pela competência,
capacidade de inovação e de realização extraordinárias?
Nivel 5 Nivel 4 Nivel 3 Nivel 2 - Nivel 1
Nível 5
Há premiação
(procedimentada)
periódica
diferenciada do
desempenho a
aqueles que
contribuíram de
forma excepcional
(Gurus, Mestres ou
Multiplicadores). Há
também a adoção
de recursos
especais que
motivem a
permanência
desses
especialistas na
corporação (divisão
de lucros/ganhos;
ações/opções de
ações).
Nível 4
Há tratativa
específica para
toda a
corporação.
Para casos
especiais a
direção define
premiação
diferenciada do
desempenho a
aqueles que
contribuíram de
forma
excepcional
(remuneração
de habilidades /
conhecimento;
bonificações
para equipes /
unidades).
Nível 3
Há tratativa
específica
adotada pela
corporação
para algumas
áreas
específicas,
acionada
através da
indicação de
um dos
diretores
(treinamento
diferenciado,
treinamento
cruzado, em
várias
carreiras).
Nível 2
Não há tratativa
específica
adotada pela
corporação,
porém existem
diversos
especialistas
com benefícios
especiais que
foram
motivadas
pelos seus
superiores.
Para equipes, a
variedade de
recompensas é
simples
(camisetas,
canetas,
bolsas).
Nível 1
Os membros das
equipes ou áreas
são estimulados
através de
elogios e
comemorações
coletivas
(reconhecimento
/comemorações
sistemáticas das
realizações).
III E - Cooperação entre as pessoas
1-
Há autonomia para criação de equipes interfuncionais e sugerir rodízio de
pessoas?
Nivel 5 Nivel 4 Nivel 3 Nivel 2 - Nivel 1
Nível 5
Um sistema
estimula a
formação
Nível 4
Os grupos
autônomos
interfuncionais
Nível 3
A gerência
define aos
supervisores e
Nível 2
Nos principais
processos,
equipes
Nível 1
Grupos de
operários (task-
forces)
150
espontânea de
grupos de
melhorias
autônomas
interfuncionais.
Muitas
conseguem
reduções médias
de 50% nos
tempos de fluxo,
preparação e
quantidade de
peças em
estoques
intermediários.
Há plano de
rodízio para
formação de
pessoas com
multi-
conhecimentos
para todas as
linhas a curto,
médio e longo
prazo.
se formam
aleatoriamente e
a alta
administração é
informada. Estes
conseguem
reduções médias
de 40% nos
tempos de fluxo,
preparação e
quantidade de
peças em
estoques
intermediários na
linha de
produção. Existe
um planejamento
de rodízio para
algumas áreas
da produção, a
médio e curto
prazo.
líderes a
necessidade de
formar um grupo
para implantação
de melhorias.
Estes
conseguem
reduções médias
de 25% nos
tempos de fluxo,
preparação e
quantidade de
peças em
estoques
intermediários.
Existe um
planejamento de
rodízio, porém é
aleatória em
função de
necessidades
imediatas.
formadas pelos
líderes
conseguem
reduções
médias de 10%
nos tempos de
fluxo,
preparação e
quantidade de
peças em
estoques
intermediários
na linha de
produção. Existe
um
planejamento de
rodízio, porém é
aleatória em
função de
necessidades
imediatas.
conseguem
resultados não
mensurados nos
tempos de fluxo,
preparação e
quantidade de
peças em
estoques
intermediários
na linha de
produção, para
resolução de
problemas
imediatos. O
rodízio ocorre
quando um
profissional
deixa a empresa
e um outro já
com experiência
em outra área
assume a vaga.
2-
Existem formas de aproximação de integrantes de equipes e seus superiores
diretos?
Nivel 5 Nivel 4 Nivel 3 Nivel 2 - Nivel 1
Nível 5
Existem
diversas formas
oficialmente
apoiadas pela
corporação para
aproximar os
colaboradores e
seus superiores.
Há atividades
convencionais e
extra-
convencionais
(ex.: torneios
esportivos,
happy hour).
Nível 4
Com certa
freqüência,
existem
momentos de
lazer entre os
colaboradores e
seus superiores
com o intuito de
estreitar o
relacionamento.
Eventos
corporativos
anuais têm
objetivo de
confraternização
entre
colaboradores,
superiores e seus
familiares.
Nível 3
Existe um
psicólogo
mediador que
analisa a
necessidade de
intervenção no
grupo ou
individualmente.
Ocasionalmente
os grupos são
estimulados a
promoverem
encontros
mediados com
seus superiores.
Nível 2
Os conflitos
entre
funcionários e
seus superiores
são mediados
conforme a
criticidade do
caso, na
maioria dos
casos há
transferência
de funcionários
para outra área.
Nível 1
Não existem
formas de
aproximação
definidas. Os
problemas de
relacionamento
humano são em
parte
desconhecidas
pela corporação
que está com
foco em
atendimento de
metas palpáveis.
3- Como se resolvem as divergências culturais e conceituais?
151
Nivel 5 Nivel 4 Nivel 3 Nivel 2 - Nivel 1
Nível 5
Existem diversas
formas
conduzidas
periodicamente
para definir e
trabalhar o
aspecto
intercultural do
trabalho (ex:
pesquisa entre os
expatriados,
locais). A alta
administração
coordena as
atividades de
integração
cultural.
Nível 4
Existe tratativa
para o aspecto
intercultural do
trabalho (ex:
pesquisa entre
os expatriados,
locais). A alta
administração
coordena as
atividades de
integração
cultural, quando
necessárias.
Nível 3
O aspecto
intercultural é
tratado de
forma sistêmica
somente para
atender os
requisitos dos
expatriados
(adaptação ao
Brasil ou ao
Estado). Existe
uma área ligada
à direção
relativa aos
expatriados.
Nível 2
Não existe uma
metodologia ou
procedimento
que acionem
atividades
voltadas à
administração de
conflitos, no
entanto existem
eventos
específicos onde
o tema é
abordado.
Nível 1
Choques
culturais são
administradas de
forma a se obter
o consenso a
partir de um
mediador.
4-
Como é realizada a padronização da linguagem, dos termos técnicos e
estrangeiros?
Nivel 5 Nivel 4 Nivel 3 Nivel 2 - Nivel 1
Nível 5
Padronização
formal do idioma.
Utilização de ,
comunicação
visual
(esquemas,
desenhos,
gestão à vista,
comunicação
binária) em
procedimentos
ou instruções,
existe uma
padronização e
divulgação dos
termos técnicos e
estrangeiros
utilizados.
Nível 4
Padronização da
linguagem para
reuniões e
comunicação
interna. Existem
treinamentos ou
divulgação dos
termos
específicos,
dentro de um
programa de
treinamento para
iniciantes, há
uma
padronização
dos termos em
toda a
corporação.
Nível 3
Existem
treinamentos ou
divulgação dos
termos
específicos,
porém não há
uma
padronização
dos termos nem
idioma em toda
a corporação.
Nível 2
Existe
treinamentos ou
divulgação dos
termos
específicos,
porém de forma
não sistêmica.
Não há definição
de idioma.
Nível 1
Não há
preocupação
com o
entendimento de
terminologias
específicas nem
idioma.
III F- Estimular as melhorias
1-
Quais são os indicadores voltados ao cliente diretamente relacionados com a
152
eficiência?
Nivel 5 Nivel 4 Nivel 3 Nivel 2 - Nivel 1
Nível 5
As métricas
voltadas ao
cliente em
termos de
Velocidade,
Flexibilidade,
Qualidade e
Valor assumem
posição
preponderante
sobre todos os
outros
indicadores de
uso interno.
Nível 4
Velocidade.
Flexibilidade.
Qualidade e Valor
são métricas
dominantes em
todos os
processos.
Indicadores de uso
interno como, por
exemplo, a
produtividade
ainda tem grande
importância como
indicador de
desempenho.
Nível 3
Velocidade,
Flexibilidade,
Qualidade e
Valor são
métricas
dominantes
nas principais
linhas de
produção.
Nível 2
Velocidade.
Flexibilidade.
Qualidade e
Valor são
métricas
dominantes nos
principais
processos.
Nível 1
Velocidade.
Flexibilidade.
Qualidade e
Valor são
métricas de
presença
irregular nas
linhas de
produção.
2- De que forma são promovidas as melhorias?
Nivel 5 Nivel 4 Nivel 3 Nivel 2 - Nivel 1
Nível 5
São realizadas
diversas
atividades que
buscam
melhorias
contínuas em
aspectos
identificados e
significativos,
mantendo o foco
das ações,
dentro de um
planejamento
geral de
melhorias
necessárias e
desejadas.
Nível 4
Existem diversas
a
tividades de
melhorias. As
equipes definem
metas,
atividades e
prazos. São
empregadas
ferramentas de
identificação de
problemas, e são
solucionados
através de
PDCA, TPM,
Kaizen, etc..
Nível 3
Diversas
atividades
espontâneas
(sugestões, CCQ)
são as maiores
representações
de melhorias
contínuas.
Outras, também
significativas,
porém não tão
intensas, são
promovidas pelas
equipes.
Nível 2
Existe facilidade
em sugerir
potenciais
melhorias,
apesar de não
haver uma
tratativa
específica para
a tomada de
ações. Algu
mas
iniciativas
sofrem atrasos
na execução.
Nível 1
Não existe uma
sistemática
definida
(espontânea do
colaborador ou
não) na tratativa
de idéias,
sugestões ou
inovações.
III G - Meios de compartilhamento do conhecimento
1- Como a sua empresa promove a comunicação entre as áreas?
Nivel 5 Nivel 4 Nivel 3 Nivel 2 - Nivel 1
Nível 5
Há um meio,
incentivado pela
Nível 4
Existem fóruns
internos
Nível 3
Ocasional
mente são
Nível 2
A divulgação de
um novo
Nível 1
Em geral, o
conhecimento
153
alta
administração,
da criação de
uma rede de
relacionamento
interno e externo
à corporação.
Instituições ou
empresas
vizinhas
participam de
fóruns e
promovem
discussões
abordando
temas polêmicos
ou de solução
complexa.
liderados pelo
RH, do
compartilha
mento da gestão
produtiva, seja
através de
conhecimento
tácito ou
absorvido
externamente.
Os eventos são
inter-
departamentais,
freqüentes e há
uma
programação /
agenda definida.
realizados
apresentações
das melhorias
testadas e
executadas com
êxito nas linhas
produtivas,
como por
exemplo,
eventos de
CCQ, onde o
conheci
mento tácito é
difundido e
absorvido pelas
demais áreas
competentes.
conhecimento é
restrita à própria
equipe, em
poucos
momentos são
levadas ao
conheci
mento da alta
administração
onde a partir de
então, é
difundida às
demais equipes
ou
departamentos.
tácito não é
difundido às
outras equipes
ou
departamentos.
Somente em
casos especiais,
onde o efeito ou
a mudança foi
muito relevante,
a informação é
repassada para
outras áreas
como modelo a
ser seguido.
2-
Como classificaria a situação dos recursos disponíveis para o compartilhamento
do conhecimento?
Nivel 5 Nivel 4 Nivel 3 Nivel 2 - Nivel 1
Nível 5
Há salas temáticas
(ex: qualidade,
produtividade) com
os mais modernos
recursos
disponíveis. Há
uma rede de
comunicação
interna e externa
que proporciona
rápida ação
(videoconferências,
e-mails, chat
interno). Há uma
cota de recursos
disponibilizada
anualmente para
este fim.
Nível 4
Há salas com
recursos
suficientes
(projetor
multimídia, painéis,
quadros
eletrônicos).
Alguns recursos
mais caros não são
disponibilizados
imediatamente
(videoconferências,
e-mails, chat
interno) somente
através de locação.
Nível 3
Existem
diversos
recursos
suficientes para
que as equipes
possam
desenvolver e
discutir idéias
novas até em
locais não
convencionais
de trabalho, de
acordo com a
necessidade do
grupo.
Nível 2
Existem
diversos
recursos
suficientes
para que as
equipes
possam
desenvolver e
discutir idéias
novas dentro
do local de
trabalho.
Nível 1
Os recursos
são restritos e
escassos,
usualmente
havendo
empréstimo
entre
unidades.
154
IV- Comentários
No espaço abaixo, você pode escrever consideração e contribuições que considere relevante para
esta pesquisa:
Obrigado pela participação na pesquisa.
Aguarde, logo após o término desta pesquisa você terá acesso ao resultado geral.
Informações adicionais poderão ser obtidas pelo e-mail [email protected]etpr.br .
Edson Shigueoka
Mestrando
(Cefet-PR, Brasil)
Eur. Ing.Dr. Kazuo Hatakeyama
PhD, CEng,MIEE,MASME
Professor of PPGTE/DACOC
Pós-Doutorado em Administração
(University of Manchester, England)
Doutorado em Engenharia Mecânica
(University of Wales, Wales)
Mestrado em Educação Técnica
(Oklahoma State University, USA)
Profa. Dra. Sonia Ana Charchut Leszczynski
Coordenadora do PPGTE
Livros Grátis
( http://www.livrosgratis.com.br )
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