ads:
UNIVERSIDADE REGIONAL DE BLUMENAU – FURB
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E APLICADAS
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
ESTRATÉGIAS DE MARKETING ADOTADAS NAS PEQUENAS E MÉDIAS
EMPRESAS DO SETOR TÊXTIL, SEGMENTO DE MALHARIA, DA
MICRORREGIÃO DE BRUSQUE, DO ESTADO DE SANTA CATARINA –
BRASIL
ROGÉRIO ADILSON LANA
BLUMENAU
2006
ads:
Livros Grátis
http://www.livrosgratis.com.br
Milhares de livros grátis para download.
ROGÉRIO ADILSON LANA
ESTRATÉGIAS DE MARKETING ADOTADAS NAS PEQUENAS E MÉDIAS
EMPRESAS DO SETOR TÊXTIL, SEGMENTO DE MALHARIA, DA
MICRORREGIÃO DE BRUSQUE, DO ESTADO DE SANTA CATARINA –
BRASIL
Dissertação apresentada ao Programa de
Pós-Graduação em Administração –
PPGAd, do Centro de Ciências Sociais e
Aplicadas da Universidade Regional de
Blumenau, como requisito parcial para a
obtenção do grau de Mestre em
Administração.
Prof. Juarez Perfeito, Dr. – Orientador
Prof. Oscar Dalfovo, Dr. – Co-Orientador
BLUMENAU
2006
ads:
ESTRATÉGIAS DE MARKETING ADOTADAS NAS PEQUENAS E MÉDIAS
EMPRESAS DO SETOR TÊXTIL, SEGMENTO DE MALHARIA, DA
MICRORREGIÃO DE BRUSQUE, DO ESTADO DE SANTA CATARINA –
BRASIL
Por
ROGÉRIO ADILSON LANA
Dissertação apresentada à Universidade
Regional de Blumenau, Programa de Pós-
Graduação em Administração – PPGAd,
para a obtenção do grau de Mestre em
Administração, avaliada pela Banca
Examinadora, formada por:
________________________________________________
Presidente: Prof. Juarez Perfeito, Dr. – Orientador, FURB
________________________________________________
Membro: Prof. Oscar Dalfovo, Dr. – Co-Orientador, FURB
________________________________________________
Membro: Profa. Marianne Hoeltgebaum, Dra., FURB
________________________________________________
Membro: Prof. Carlos Ricardo Rossetto, Dr., UNIVALI
________________________________________________
Membro: Prof. Humberto Stadler, Dr., UEPG
A meu filho Elton e
à Roberta, meu amor.
AGRADECIMENTOS
Inicialmente, agradeço a Deus, o mestre dos mestres, pelas bênçãos e talentos a
mim concedidos, que ajudaram na elaboração deste trabalho.
À minha família, a quem também dedico minha dissertação. Meu filho que,
sempre esteve perto me dando muita força em todo tempo. A minha amada esposa,
pelo seu incentivo, ajuda e compreensão. Nos momentos em que eu mais precisei de
sua mão amiga, sempre esteve pronta a colaborar.
Agradeço também a minha mãe Idiaty Zeferino Lana e ao meu pai Arnoldo
Lana (in memorian), que, com seu amor, oportunizaram-me a vida. E a vida
possibilitou-me realizar agora esta obra. E, ainda, aos meus irmãos Ademir, João e Jair
à minhas cunhadas Luci, Maria, e Tereza e a todos os meus amigos especiais que
considero como se fossem irmãos.
Não poderia deixar de fazer um agradecimento especial ao Prof. Dr. Juarez
Perfeito, meu amigo e orientador que, com seu conhecimento, fez com que eu
realizasse um trabalho à altura dos padrões exigidos pela comunidade científica. Da
mesma forma agradecer meu grande amigo e co-orientador Prof. Dr. Oscar Dalfovo e
sua família que sempre me acolheram com muito carinho em seu meio.
Ao Programa de Pós-Graduação em Administração (PPGAd) da FURB, na
pessoa da sua Coordenadora, Profa. Dra. Denise Del Prá Netto Machado, e de sua
equipe, em especial à Rosane de Almeida, Secretária do Programa, pela presteza e
atenção.
Aos professores(as) do PPGAd da FURB, em especial aos professores da banca
de qualificação, Profa. Dra. Marianne Hoeltgebaum, Prof. Dr. Carlos Ricardo Rossetto,
Prof. Dr. Humberto Stadler, pelas orientações e sugestões quanto à realização da
minha pesquisa.
Ao Prof. Dr. Cláudio Loesch, pela importantíssima contribuição durante a
análise estatística dos resultados.
Aos colegas de mestrado que sempre estiveram dispostos a ajudarem nos
momentos que precisei de ajuda em todo o período do curso.
À Têxtil Renaux S/A por ter me auxiliado em todo o período do curso com
muita compreensão nos momentos que mais precisei, principalmente nas pessoas dos
diretores Gilberto Renaux, Paulo Renaux e também os Srs. Armando Hess de Souza e
Marcio Bertoldi.
Ao Sindicato da Fiação e Tecelagem de Brusque e região, nas pessoas de Luis
Carlos Groh e Aníbal Boetteger, que contribuíram decisivamente para a realização da
pesquisa com os dados do setor e disponibilizando a relação das empresas cadastradas
na região pesquisada.
As empresas que durante toda a pesquisa sempre tiveram a maior dedicação em
responder ao questionário relativo à pesquisa, e principalmente ao Sr. Marcio Girardi
que me atendeu prontamente nas respostas de minha amostra piloto.
Aos meus alunos(as) de Mercadológica, Gestão Comercial, Empreendedorismo,
e Jogos Empresariais do Curso de Administração da ASSEVIM – Brusque, e, também
Marketing dos cursos de Moda e Ciências Contábeis da Unifebe – Brusque.
E, finalmente, à Elizabete Ângela Sgrott que com sua vasta experiência como
digitadora e organizadora de trabalhos acadêmicos que tanto me auxiliou em vários
momentos necessários à entrega de meu trabalho de dissertação, deixando este sempre
organizado, dentro das normas exigidas pela Universidade, para que este pudesse ser
entregue aos professores com a melhor qualidade possível, e assim obter ótimos
resultados.
“A organização bem-sucedida do futuro
terá seu foco no cliente, não no produto ou
na tecnologia, e será apoiada por uma
competência de informação de mercado
que ligue a voz do cliente a todos os
processos de entrega de valor da empresa.
[...] Organizações bem-sucedidas em
marketing terão as habilidades necessárias
para gerenciar processos múltiplos de
marketing estratégico, muitos dos quais
apenas recentemente têm sido considerados
como parte do campo de ação de
marketing.”
Webster (1997 apud HOOLEY;
SAUNDERS; PIERCY, 2005, p. 2)
RESUMO
Como objetivo principal este trabalho visou identificar os principais processos
estratégicos de marketing que os executivos de pequenas e médias empresas do setor
têxtil, segmento de malharia da microrregião de Brusque do Estado de Santa Catarina,
utilizam para atingir seu público-alvo. Para o desenvolvimento do trabalho abordou-se
na fundamentação teórica o modelo de Processos Estratégicos de Marketing,
desenvolvido por Hooley, Saunders e Piercy (2001) o qual foi adaptado para o presente
contexto. Quanto aos procedimentos metodológicos utilizou-se para a obtenção dos
dados primários a pesquisa descritiva-quantitativa. Adotou-se o modelo do
questionário, com perguntas fechadas, elaborado por Sarquis (1998), que foi realizada
in loco nas 46 pequenas e médias empresas do setor têxtil, segmento de malharia
identificadas na listagem do Sindicato dos Trabalhadores da Fiação e Tecelagem
(SINTRAFITE). E os dados secundários foram obtidos por meio de livros, jornais,
revistas, artigos e trabalhos científicos em geral, que discorrem sobre a questão em
investigação; onde exige a identificação precisa da fonte, para a elaboração da
fundamentação teórica. Por fim, na conclusão apresentam-se os principais processos
estratégicos de marketing utilizados pelos executivos, tais como: controlam a
qualidade dos produtos, oferecem serviços de apoio ao produto, desenvolvem produto
em parceria com clientes, analisam o desempenho dos produtos ou linhas de produtos,
possuem objetivos que norteiam/orientam a política de preços, realizam várias ações
com relação aos representantes de vendas, acompanham e controlam a performance de
atuação de atacadistas e varejistas, divulgam e promovem os produtos via comunicação
e investem em atividades de relações públicas, entre outros. Por outro lado
identificam-se, também, as principais deficiências encontradas nas práticas de
marketing não utilizadas pelos mesmos, tais como: utilizam pouco o “slogan” como
forma de identificação da empresa/produto, precisam de maior grau de diversificação
dos produtos, têm problemas no momento de realizar as atividades de crédito, têm
problemas para realizar as atividade de logística de mercado, utilizam pouco as
atividades de propaganda para divulgar e promover o produto/empresa, usam pouco a
ferramenta de merchandising e por fim muito dos executivos não dispõem de um plano
mercadológico/comercial, com objetivos, plano de ação, cronograma e orçamento
definidos, entre outros. As quais foram comparadas com as práticas de marketing
recomendadas pelos autores. Além disso, são apresentadas algumas recomendações aos
executivos quanto as práticas do processo estratégico de marketing exercidas ou não
pelos mesmos, bem como as limitações deste trabalho e sugestões para futuros estudos
no campo do marketing para pequenas e médias empresas que poderão ser efetuadas
pelos próximos pesquisadores.
Palavras-chave: Marketing. Estratégia. Setor Têxtil.
ABSTRACT
As its main objective this paper aimed to identify the strategical processes of
marketing that the executives of small and medium sized textile companies, segment of
Cotton Industry of the microregion of Brusque, state of Santa Catarina use to hit its
target public. For the development of the essay was taken a theoretical ground as a
model of strategical processes of marketing developed by Hooley, Saunders and Piercy
(2001) which were adapted for the current context. Concerning the methodological
procedures, it was used for the collecting of the basic data the quantitative descriptive
survey. The questionnaire model was adapted and closed questions elaborated by
Sarquis (1998) and carried out “in loco” in 46 small and medium sized companies of
the textile section, segment of Cotton Industry identified in the list of the Labor Union
of the Cotton and Textile Industry (SINTRAFITE). The secondary data was obtained
through books, newspapers, magazines, articles and scientifical essays in general,
which deals with the subjects being investigated where the precise source is demanded
for the elaboration of the theorical basis. Finally, at the conclusion, are shown the
strategical marketing processes used by the executives, such as: quality control of the
products, supportive services to the products, products in partnership with customers,
analyzing the performance of the products or product lines, objectives that orient the
policy of the prices, several actions concerning the sales representatives, following and
controlling the performance of wholesalers and retailers, divulgation and promotion of
the products through communication, investment on public relation activities, among
others. On the other hand are also shown the main deficiencies found in the marketing
practicing not used by the same, such as, little use of slogan is used as a way to
identify the company/product, need to improve the diversification of the products,
credit problems at the moment, problems to develop market logistical activities, little
use of advertising activities to show and promote the product/company, little use of
merchandising tools an finally many of the executives don’t have a
marketable/commercial plan, with objectives, action plan, defined chronogram and
budget, among others. These marketing strategical processes were compared to the
marketing practices recommended by the authors. Besides, are presented
recommendations to the executives when it comes to the practice of the marketing
strategical processes performed or not by the same, as well as the limitation of this
essay and suggestions for further studies in the marketing area for small and medium
sized companies which can be performed by the next researchers.
Key-words: Marketing. Strategy. Textile section.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Mapa interativo de Santa Catarina – 28 maio 2006...................................43
Figura 2 – O processo estratégico de marketing........................................................46
Figura 3 – O processo estratégico de marketing........................................................47
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Distribuição por porte das empresas do setor têxtil, segmento de malharia
no Brasil – 1990/1995/2000-2004..........................................................26
Gráfico 2 – Quantidade de mão-de-obra direta nas pequenas, médias e grandes
empresas do setor têxtil, segmento de malharia no Brasil –
1990/1995/2000-2004 ...........................................................................27
Gráfico 3 – Quantidade de produção (tons) das pequenas, médias e grandes empresas
do setor têxtil, segmento de malharia no Brasil – 1990/1995/2000-2004..27
Gráfico 4 – Participação por atividade econômica, cidade de Botuverá/SC – 2004.....42
Gráfico 5 – Sexo dos executivos das pequenas e médias empresas do setor têxtil,
segmento de malharia da microrregião de Brusque do Estado de Santa
Catarina – Brasil – abril-maio 2006 .....................................................155
Gráfico 6 – Idade dos executivos das pequenas e médias empresas do setor têxtil,
segmento de malharia da microrregião de Brusque do Estado de Santa
Catarina – Brasil – abril-maio 2006 .....................................................156
Gráfico 7 – Grau de instrução, concluído pelos executivos das pequenas e médias
empresas do setor têxtil, segmento de malharia da microrregião de
Brusque do Estado de Santa Catarina – Brasil – abril-maio 2006 ..........157
Gráfico 8 – Freqüência com que a empresa dispõe de informações confiáveis e
relevantes...........................................................................................159
Gráfico 9 – Freqüência com que a empresa faz pesquisa.........................................162
Gráfico 10 – Principais estratégias de mercado utilizadas pelas empresas como
diferencial competitivo......................................................................164
Gráfico 11 – Características que a empresa utiliza para identificar o mercado
consumidor, no caso de segmentação de mercado ...............................165
Gráfico 12 – Meios utilizados para identificação da empresa/produto......................167
Gráfico 13 – Estratégia de marca utilizada pela empresa.........................................168
Gráfico 14 – Freqüência com que a empresa controla a qualidade dos produtos .......169
Gráfico 15 – Freqüência com que a empresa se utiliza da embalagem como
instrumentos de marketing.................................................................171
Gráfico 16 – Freqüência com que a empresa oferece serviços de apoio ao produto...173
Gráfico 17 – Freqüência com que a empresa realiza atividades de desenvolvimento de
produtos............................................................................................175
Gráfico 18 – Freqüência com que a empresa se utiliza das fontes abaixo para obter
idéias e sugestões para o desenvolvimento de produtos .......................177
Gráfico 19 – Grau de diversificação dos produtos fabricados pela empresa..............178
Gráfico 20 – Freqüência com que a empresa analisa e avalia o desempenho dos
produtos ou linhas de produtos...........................................................180
Gráfico 21 – Atual objetivo da empresa que norteia/orienta sua política de preços...181
Gráfico 22 – Método que a empresa utiliza para elaborar o cálculo do preço de venda
.........................................................................................................182
Gráfico 23 – Freqüência com que a empresa considera (analisa) os fatores abaixo para
estabelecer o preço de venda..............................................................184
Gráfico 24 – Estratégia de preço da empresa ..........................................................185
Gráfico 25 – A empresa dispõe de um sistema de custos estruturado e devidamente
organizado ........................................................................................186
Gráfico 26 – Estrutura do sistema de custos da empresa .........................................187
Gráfico 27 – Freqüência com que a empresa tem problemas para realizar as atividades
de crédito, cadastro e cobrança ..........................................................188
Gráfico 28 – Mercado de atuação da empresa.........................................................189
Gráfico 29 – Tipo de distribuição utilizado pela empresa para vender ao consumidor
final..................................................................................................190
Gráfico 30 – Forma utilizada pela empresa, no caso de distribuição direta...............191
Gráfico 31 – Intermediários utilizados pela empresa, no caso de distribuição indireta
.........................................................................................................192
Gráfico 32 – Freqüência com que a empresa realiza as ações, no caso de
representante/agente..........................................................................194
Gráfico 33 – Estratégia de canal de distribuição utilizada pela empresa...................195
Gráfico 34 – Freqüência com que a empresa acompanha e controla a performance de
atuação, no caso de atacadista e varejistas ..........................................197
Gráfico 35 – Freqüência com que a empresa realiza ações de integração e cooperação
com os intermediários .......................................................................199
Gráfico 36 – Freqüência com que a empresa tem problemas para realizar as atividades
de logística de mercado .....................................................................201
Gráfico 37 – Freqüência com que a empresa se utiliza de propaganda para divulgar e
promover os produto/empresa ............................................................205
Gráfico 38 – Método que a empresa utiliza para determinar o montante de
investimento em propaganda..............................................................206
Gráfico 39 – Método que a empresa utiliza para avaliar os resultados da propaganda
.........................................................................................................207
Gráfico 40 – Freqüência com que é realizadas as atividades de relações públicas,
visando “trabalhar” a imagem da empresa junto aos clientes, funcionários,
fornecedores, órgãos públicos, imprensa, instituições e comunidade em
geral .................................................................................................210
Gráfico 41 – Freqüência com que a empresa se utiliza de promoção de vendas para
incrementar as vendas no curto prazo .................................................213
Gráfico 42 – Freqüência com que a empresa se utiliza de merchandising (apresentação
do produto no ponto de venda)...........................................................215
Gráfico 43 – Freqüência com que a empresa realiza as atividades de administração de
vendas ..............................................................................................217
Gráfico 44 – Freqüência com que a empresa tem problemas, com relação as atividades
de administração de vendas................................................................219
Gráfico 45 – Sistemática utilizada pela empresa para remuneração da equipe de vendas
.........................................................................................................220
Gráfico 46 – Freqüência com que a empresa acompanha e controla a performance das
vendas ..............................................................................................222
Gráfico 47 – Freqüência com que a empresa se utiliza do marketing direto para se
comunicar com os clientes, sem o envolvimento de intermediários ......224
Gráfico 48 – Público destinatário as ações de marketing direto ...............................225
Gráfico 49 – A empresa dispõe de algum banco de dados com registros/informações
sobre os clientes, que dê suporte as ações de marketing direto.............226
Gráfico 50 – A empresa dispõe de algum plano mercadológico/comercial, com
objetivos, plano de ação, cronograma e orçamento definidos...............227
Gráfico 51 – Razões pelas quais a empresa não dispõe de um plano mercadológico/
comercial, em caso negativo ..............................................................228
Gráfico 52 – A empresa está satisfeita com o seu desempenho na área mercadológica e
comercial..........................................................................................229
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Distribuição por porte das fábricas de malharia do Brasil – 1990/1995/
2000-2004 ............................................................................................24
Quadro 2 – Análise do ambiente interno das organizações ........................................53
Quadro 3 – Análise do ambiente externo das organizações .......................................58
Quadro 4 – Análise do ambiente externo das organizações .......................................59
Quadro 5 – Vantagens e desvantagens das principais mídias ...................................119
Quadro 6 – Comparativo entre marketing direto e marketing de massa....................138
Quadro 7 – Os processos estratégicos de marketing “mais” utilizados pelos executivos
das pequenas e médias empresas do setor têxtil, segmento de malharia da
microrregião de Brusque, do Estado de Santa Catarina – Brasil – abr./maio
2006...................................................................................................269
Quadro 8 – Os processos estratégicos de marketing “menos” utilizados pelos
executivos das pequenas e médias empresas do setor têxtil, segmento de
malharia da microrregião de Brusque, do Estado de Santa Catarina – Brasil
– abr./maio 2006.................................................................................271
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Taxa (%) de mortalidade por Região e Brasil – 2000-2002.......................22
Tabela 2 – Custo sócio-econômico advindo da taxa de mortalidade empresarial no
Brasil ....................................................................................................28
Tabela 3 – Sexo dos executivos das pequenas e médias empresas do setor têxtil,
segmento de malharia da microrregião de Brusque do Estado de Santa
Catarina – Brasil – abril-maio 2006 ......................................................154
Tabela 4 – Idade dos executivos das pequenas e médias empresas do setor têxtil,
segmento de malharia da microrregião de Brusque do Estado de Santa
Catarina – Brasil – abril-maio 2006 ......................................................155
Tabela 5 – Grau de instrução, concluído pelos executivos das pequenas e médias
empresas do setor têxtil, segmento de malharia da microrregião de Brusque
do Estado de Santa Catarina – Brasil – abril-maio 2006.........................156
Tabela 6 – Freqüência com que a empresa dispõe de informações confiáveis e
relevantes............................................................................................158
Tabela 7 – Freqüência com que a empresa faz pesquisa ..........................................159
Tabela 8 – Principais estratégias de mercado utilizadas pelas empresas como
diferencial competitivo ........................................................................163
Tabela 9 – Características que a empresa utiliza para identificar o mercado
consumidor, no caso de segmentação de mercado..................................164
Tabela 10 – Meios utilizados para identificação da empresa/produto.......................166
Tabela 11 – Estratégia de marca utilizada pela empresa..........................................167
Tabela 12 – Freqüência com que a empresa controla a qualidade dos produtos ........168
Tabela 13 – Freqüência com que a empresa se utiliza da embalagem como
instrumentos de marketing ..................................................................169
Tabela 14 – Freqüência com que a empresa oferece serviços de apoio ao produto....171
Tabela 15 – Freqüência com que a empresa realiza atividades de desenvolvimento de
produtos .............................................................................................173
Tabela 16 – Freqüência com que a empresa se utiliza das fontes abaixo para obter
idéias e sugestões para o desenvolvimento de produtos ........................176
Tabela 17 – Grau de diversificação dos produtos fabricados pela empresa...............178
Tabela 18 – Freqüência com que a empresa analisa e avalia o desempenho dos
produtos ou linhas de produtos............................................................179
Tabela 19 – Atual objetivo da empresa que norteia/orienta sua política de preços ....181
Tabela 20 – Método que a empresa utiliza para elaborar o cálculo do preço de venda
..........................................................................................................182
Tabela 21 – Freqüência com que a empresa considera (analisa) os fatores abaixo para
estabelecer o preço de venda ...............................................................183
Tabela 22 – Estratégia de preço da empresa ...........................................................185
Tabela 23 – A empresa dispõe de um sistema de custos estruturado e devidamente
organizado .........................................................................................185
Tabela 24 – Estrutura do sistema de custos da empresa...........................................186
Tabela 25 – Freqüência com que a empresa tem problemas para realizar as atividades
de crédito, cadastro e cobrança............................................................187
Tabela 26 – Mercado de atuação da empresa ..........................................................189
Tabela 27 – Tipo de distribuição utilizado pela empresa para vender ao consumidor
final ...................................................................................................190
Tabela 28 – Forma utilizada pela empresa, no caso de distribuição direta................190
Tabela 29 – Intermediários utilizados pela empresa, no caso de distribuição indireta
..........................................................................................................191
Tabela 30 – Freqüência com que a empresa realiza as ações, no caso de
representante/agente ...........................................................................192
Tabela 31 – Estratégia de canal de distribuição utilizada pela empresa....................194
Tabela 32 – Freqüência com que a empresa acompanha e controla a performance de
atuação, no caso de atacadista e varejistas ...........................................195
Tabela 33 – Freqüência com que a empresa realiza ações de integração e cooperação
com os intermediários.........................................................................197
Tabela 34 – Freqüência com que a empresa tem problemas para realizar as atividades
de logística de mercado.......................................................................199
Tabela 35 – Freqüência com que a empresa se utiliza de propaganda para divulgar e
promover os produto/empresa .............................................................202
Tabela 36 – Método que a empresa utiliza para determinar o montante de investimento
em propaganda ...................................................................................206
Tabela 37 – Método que a empresa utiliza para avaliar os resultados da propaganda.
..........................................................................................................207
Tabela 38 – Freqüência com que é realizadas as atividades de relações públicas,
visando “trabalhar” a imagem da empresa junto aos clientes, funcionários,
fornecedores, órgãos públicos, imprensa, instituições e comunidade em
geral ..................................................................................................208
Tabela 39 – Freqüência com que a empresa se utiliza de promoção de vendas para
incrementar as vendas no curto prazo ..................................................211
Tabela 40 – Freqüência com que a empresa se utiliza de merchandising (apresentação
do produto no ponto de venda) ............................................................214
Tabela 41 – Freqüência com que a empresa realiza as atividades de administração de
vendas................................................................................................215
Tabela 42 – Freqüência com que a empresa tem problemas, com relação as atividades
de administração de vendas.................................................................217
Tabela 43 – Sistemática utilizada pela empresa para remuneração da equipe de vendas
..........................................................................................................219
Tabela 44 – Freqüência com que a empresa acompanha e controla a performance das
vendas................................................................................................220
Tabela 45 – Freqüência com que a empresa se utiliza do marketing direto para se
comunicar com os clientes, sem o envolvimento de intermediários .......222
Tabela 46 – Público destinatário as ações de marketing direto ................................224
Tabela 47 – A empresa dispõe de algum banco de dados com registros/informações
sobre os clientes, que dê suporte as ações de marketing direto ..............225
Tabela 48 – A empresa dispõe de algum plano mercadológico/comercial, com
objetivos, plano de ação, cronograma e orçamento definidos ................226
Tabela 49 – Razões pelas quais a empresa não dispõe de um plano mercadológico/
comercial, em caso negativo................................................................227
Tabela 50 – A empresa está satisfeita com o seu desempenho na área mercadológica e
comercial ...........................................................................................228
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................19
1.1 PROBLEMA DE PESQUISA.............................................................................21
1.2 QUESTÕES DE PESQUISAS............................................................................30
1.3 HIPÓTESES .....................................................................................................30
1.4 OBJETIVOS .....................................................................................................31
1.4.1 Geral .............................................................................................................31
1.4.2 Específicos ....................................................................................................31
1.5 JUSTIFICATIVA PARA O ESTUDO DO TEMA ...............................................32
1.5.1 Contextualização............................................................................................37
1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO ........................................................................44
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .......................................................................45
2.1 PROCESSO ESTRATÉGICO DE MARKETING................................................46
2.1.1 Estabelecimento de uma estratégia central.......................................................47
2.1.1.1 Definição do negócio, da visão e da missão ..................................................48
2.1.1.2 Análise da empresa (ambiente interno) .........................................................51
2.1.1.3 Análise do mercado (ambiente externo) ........................................................55
2.1.1.4 Estratégia central.........................................................................................66
2.1.1.4.1 Expandir o mercado..................................................................................70
2.1.1.4.2 Planejamento e plano de marketing............................................................71
2.1.1.4.3 A importância do planejamento de marketing.............................................72
2.1.2 Criação do posicionamento competitivo da empresa.........................................73
2.1.2.1 Mercados-alvo e segmentação de mercado....................................................74
2.1.2.2 Posicionamento ...........................................................................................78
2.1.2.3 Vantagem diferencial...................................................................................83
2.1.3 Implementação da estratégia ...........................................................................88
2.1.3.1 Mix de marketing.........................................................................................89
2.1.3.1.1 Produto ....................................................................................................91
2.1.3.1.2 Preço......................................................................................................100
2.1.3.1.3 Ponto (Distribuição) ...............................................................................107
2.1.3.1.4 Promoção (Comunicação) .......................................................................115
2.1.3.2 Organização ..............................................................................................143
2.1.3.3 Controle....................................................................................................145
3 MÉTODO DA PESQUISA................................................................................148
3.1 DELINEAMENTO E TIPO DA PESQUISA .....................................................148
3.2 POPULAÇÃO E AMOSTRA...........................................................................150
3.3 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS ....................................................151
3.4 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS ....................................................152
4 APRESENTAÇÃO DESCRITIVA DOS RESULTADOS DA PESQUISA ........154
4.1 DADOS PESSOAIS DOS EXECUTIVOS ........................................................154
4.2 QUANTO AO SISTEMA DE INFORMAÇÕES DE MARKETING E PESQUISA
DE MARKETING.........................................................................................157
4.3 QUANTO À ESTRATÉGIA DE MARKETING................................................163
4.4 QUANTO ÀS PRÁTICAS DE MARKETING RELACIONADAS AO MIX DE
PRODUTO ...................................................................................................166
4.5 QUANTO ÀS PRÁTICAS DE MARKETING RELACIONADAS AO MIX DE
PREÇO.........................................................................................................180
4.6 QUANTO ÀS PRÁTICAS DE MARKETING RELACIONADAS AO MIX DE
DISTRIBUIÇÃO E LOGÍSTICA ...................................................................188
4.7 QUANTO ÀS PRÁTICAS DE MARKETING RELACIONADAS AO MIX DE
COMUNICAÇÃO E VENDAS ......................................................................201
4.8 SOBRE A PRÁTICA DE PLANEJAMENTO DE MARKETING.......................226
4.9 CONSIDERAÇÕES GERAIS ..........................................................................228
5 APRESENTAÇÃO INTERPRETATIVA DOS RESULTADOS DA PESQUISA
............................................................................................................................230
6 CONCLUSÃO, RECOMENDAÇÕES, LIMITAÇÕES E SUGESTÕES PARA
FUTURAS PESQUISAS ...................................................................................265
6.1 CONCLUSÃO ................................................................................................265
6.2 RECOMENDAÇÕES ......................................................................................272
6.3 LIMITAÇÕES ................................................................................................272
6.4 SUGESTÕES PARA FUTURAS PESQUISAS .................................................273
REFERÊNCIAS..................................................................................................274
OBRAS CONSULTADAS ...................................................................................283
APÊNDICE A – Questionário .............................................................................287
APÊNDICE B – Listagem em ordem alfabética das pequenas e médias empresas
participantes da pesquisa de campo, do setor têxtil, segmento de malharia da
microrregião de Brusque do Estado de Santa Catarina – Brasil.........................288
1 INTRODUÇÃO
Observa-se que o marketing está a cada dia mais integrado nas organizações,
pois este possui ferramentas para que os executivos de pequenas e médias empresas
possam utilizá-las com agilidade e precisão, e ainda, se bem manejadas poderão obter
melhor desempenho no mercado.
Trabalhar com as ferramentas de marketing possibilita ao executivo projetar
seus objetivos que não implicam somente alcançar resultados no curto prazo, mas
principalmente, sustentá-lo no longo prazo. A sustentação de um negócio num
contexto de longo prazo exige preparo para lidar com um horizonte dinâmico e
evolutivo, sendo assim o executivo deve buscar para sua empresa estratégias
inovadoras, as quais podem ser adquiridos por meio dos processos estratégicos de
marketing que se constituem em perspectivas-chave, que oferecem ao executivo as
informações relevantes para que no momento da tomada de decisão, este possa saber
quais as ferramentas de marketing que precisa adotar para ter condições da empresa
entrar, continuar ou crescer num mercado em constante evolução.
Neste trabalho toma-se por base o modelo de Hooley, Saunders e Piercy
(2001), que apresentam três etapas fundamentais para a aquisição dessas informações
necessárias para o executivo obter maior conhecimento do ambiente interno e externo
da empresa, que será feita por meio: (1) do estabelecimento da estratégia central
(finalidade do negócio, formulação da missão e declaração dos objetivos, além da
análise da empresa (microambiente) e análise setorial (macroambiente)); (2) do
posicionamento competitivo (mercado-alvo, segmentação, posicionamento e vantagem
diferencial); e (3) da implementação (mix de marketing, organização e controle).
O estabelecimento de uma estratégia de marketing central começa com uma
avaliação detalhada e criativa, tanto das capacidades da empresa, seus pontos fortes e
seus pontos fracos em relação à concorrência, como das oportunidades e ameaças
apresentadas pelo ambiente. Com base nessa análise, será formulada a estratégia
central da empresa, identificando-se os objetivos de marketing e o enfoque mais amplo
para atingi-los.
No nível seguinte, analisa-se o posicionamento competitivo, onde são
selecionados e/ou identificados os mercados-alvo (formados tanto pelos clientes como
pelos concorrentes). Ao mesmo tempo, é definida a vantagem diferencial ou vantagem
competitiva da empresa. A identificação das metas e a definição da vantagem
20
diferencial a um só tempo resultam na criação do posicionamento competitivo da
organização e naquilo que ela oferece.
No nível da implementação, é preciso que se crie uma organização de
marketing capaz de colocar a estratégia em prática. A concepção da organização de
marketing pode ser crítica para o sucesso da estratégia. A implementação também
implica o estabelecimento de um mix de marketing (produto, preço, promoção
(comunicação) e ponto de venda (distribuição)) que levam tanto o posicionamento
como os próprios produtos e serviços para os mercados-alvo. Finalizando, os métodos
de controle precisam ser concebidos de modo que garantam o sucesso da
implementação da estratégia. O controle refere-se tanto à eficiência com que a
estratégia é posta em operação quanto à sua eficácia global.
Desta forma, os processos estratégicos de marketing dão subsídios para que o
executivo tenha condições de identificar as informações relevantes para a tomada de
decisão. Visto que este modelo de processo definido por Hooley, Saunders e Piercy
fornece as informações necessários para que o executivo obtenha conhecimentos sobre
os principais concorrentes, as principais oportunidades e ameaças. Também o
executivo identificará os pontos fortes e fracos da empresa, conhecerá as necessidades
e/ou desejos dos consumidores, analisará o potencial do mercado, entre outros aspectos
que considerar relevante para a concretização ou expansão do negócio.
Sendo assim, o principal objetivo do processo estratégico de marketing é
orientar o executivo com relação às decisões estratégicas do negócio antes e depois de
iniciar a sua pequena ou média empresa, pois o processo estratégico de marketing não
tem caráter estático, mas, sim, dinâmico, acompanhando a evolução do ambiente
interno e externo do negócio e do mercado em que se situa, ajudando o executivo a
buscar sempre mais informações atualizadas para que este possa utilizá-las no
momento certo e da melhor maneira possível para sobressair-se no mercado.
Portanto, a seguir verifica-se o problema da pesquisa que norteia este trabalho
e assim chegar às respostas que este tema averiguou nas pequenas e médias empresas
do setor têxtil, segmento de malharia, da microrregião de Brusque, do Estado de Santa
Catarina – Brasil.
21
1.1 PROBLEMA DE PESQUISA
A literatura aborda a importância dos executivos utilizarem estratégias de
marketing para sobressaírem-se num mercado altamente competitivo e para confirmar
essa necessidade de utilizarem estratégias de marketing verifica-se a seguir uma
pesquisa realizada pelo Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresa
(SEBRAE), no primeiro semestre de 2004, onde se identificam: características dos
executivos; causas da mortalidade das empresas; e dificuldades encontradas pelos
executivos na condução dos negócios.
Em adição investiga-se na seqüência a distribuição por porte das empresas de
malharia no Brasil, como: número de fábricas, quantidade de mão-de-obra e
quantidade de produção por tonelada. Verificando-se assim com esta pesquisa se na
microrregião de Brusque realmente as pequenas e médias empresas adotam estratégias
de marketing.
Conforme pesquisa realizada, no primeiro trimestre de 2004, pelo Serviço
Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE, 2005b, p. 16), expõe
que os executivos das empresas abertas:
[...] são, na sua maioria do sexo masculino (63%) e pertencentes à faixa
etária de 30 a 49 anos, suas atividades principais exercidas antes do início
das atividades empresariais consistiam de: funcionários de empresas
privadas (30%), trabalhador autônomo (25%), e empresários (10%), seguidas
de donas de casa (8%), estudantes (7%) e funcionários públicos (7%).
O Sebrae (2005b, p. 16-17) coloca ainda:
Em relação à experiência anterior, 26% do total de entrevistados declararam
ter começado os negócios sem nenhum conhecimento prévio do ramo em que
se iniciou ou qualquer experiência em negócios, e 19% apontaram como
referência para a própria experiência ‘alguém na família tinha um negócio
similar’. [...]
Portanto, constata-se que os executivos de pequenas e médias empresas
abertas, são pessoas recém saídas de seus empregos, possuem maturidade e poucos
conhecem sobre o ramo de atividade que atuam, mas que se esforçam para conquistar
seus objetivos.
22
Ainda no levantamento realizado pelo Sebrae (2005a, p. 19), traz em seu
relatório de pesquisa, no primeiro semestre de 2004, o seguinte:
A taxa de mortalidade empresarial no Brasil, apurada para as empresas
constituídas e registradas nas juntas comerciais dos estados nos anos de
2000, 2001 e 2002, revela que 49,4% encerraram as atividades com até 02
(dois) anos de existência, 56,4% com até 03 (três) anos e 59,9% não
sobrevivem além dos 04 (quatro) anos.
A Tabela 1 apresenta as apurações para as regiões do País, mostrando taxas de
mortalidade elevadas, variando de 46,7% a 62,7%, segundo o ano de constituição da
empresa. Percebe-se que o Sul é a região com o maior percentual para as empresas
com até 02 (dois) e 03 (três) anos de constituição e o Nordeste para as empresas com
até 04 (quatro) anos.
Tabela 1 – Taxa (%) de mortalidade por Região e Brasil – 2000-2002
REGIÕES
ANO DE
CONSTITUIÇÃO
Sudeste Sul Nordeste Norte Centro Oeste
BRASIL
2002 48,9 52,9 46,7 47,5 49,4 49,4
2001 56,7 60,1 53,4 51,6 54,6 56,4
2000 61,1 58,9 62,7 53,4 53,9 59,9
Fonte: SEBRAE. Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas. Pessoas ocupadas.
Disponível em:<http://www.sebrae.com.br/br/aprendasebrae/pessoal_ocupado.asp>. Acesso
em: 14 ago. 2005a. p. 11.
O Sebrae (2005a, p. 23) informa:
O principal motivo da mortalidade da empresa, segundo os proprietários/
administradores, concentra-se na falta de capital de giro, indicando
desequilíbrio nas entradas e saídas de recursos na empresa. A escassez de
clientes e a recessão econômica são outras razões que provocaram o
fechamento das empresas [...] os problemas financeiros merecem destaque
junto com a falta de clientes. Segundo os proprietários das empresas [...] a
falta de conhecimentos gerenciais é uma forte razão para a paralisação das
atividades.
Ainda o Sebrae (2005a) identifica as principais causas da mortalidade precoce
das empresas:
a) falhas gerenciais, tais como: falta de capital de giro (indicando descontrole
de fluxo de caixa), problemas financeiros (situação de alto
endividamento), ponto inadequado (falhas no planejamento inicial) e falta
de conhecimentos gerenciais;
23
b) causas econômicas conjunturais: falta de clientes, maus pagadores e
recessão econômica no País, sendo que o fator “falta de clientes”
pressupõe, também, falhas no planejamento inicial da empresa. Outra
causa indicada refere-se à falta de crédito bancário; e
c) carga tributária elevada.
Com esses dados da pesquisa levantados pelo Sebrae no primeiro trimestre de
2004, permitem concluir que as causas da alta mortalidade das empresas no Brasil
estão fortemente relacionadas, em primeiro lugar, a falhas gerenciais na condução dos
negócios, seguida de causas econômicas conjunturais e tributação.
De acordo com o Sebrae (2005a), pode-se dizer que as falhas gerenciais, por
sua vez, podem ser relacionadas à falta de planejamento na abertura do negócio,
levando o empresário a não avaliar de forma correta dados importantes para o sucesso
do empreendimento, como a existência de concorrência nas proximidades do ponto
escolhido, a presença potencial de consumidores, a forma de distribuição, tipos de
produtos/serviços exigidos pelos consumidores, preços competitivos, falta de
promoção, comunicação, entre outros fatores imprescindíveis para o sucesso da
empresa.
Existe uma grande necessidade de que essas pequenas e médias empresas
permaneçam no mercado, pois a geração de empregos nas empresas formais em 2002
representou um total de 57,2% (SEBRAE, 2005a).
Matilla (2005) complementa dizendo que as pequenas e médias empresas são
como motores da economia e genuinamente responsáveis pela geração de empregos,
possuindo uma capacidade de rápida resposta na captação de mão-de-obra,
contribuindo desta maneira na manutenção dos níveis de emprego, renda e
produtividade.
E como a investigação será realizada nas pequenas e médias empresas do setor
têxtil, segmento de malharia da microrregião de Brusque, do Estado de Santa Catarina
– Brasil – compreende-se os municípios de Botuverá, Brusque e Guabiruba (ACIB,
2005) –, busca-se constatar a veracidade de que essas empresas são realmente
imprescindíveis à economia do Brasil, e que os executivos precisam de processos
estratégicos de marketing para continuar ou crescer num mercado altamente
competitivo.
Portanto, examina-se a seguir a quantidade de fábricas, mão-de-obra direta e
sua produção (toneladas) em períodos de cinco anos, para se saber da importância
24
dessas empresas para o crescimento econômico do Estado de Santa Catarina e
conseqüentemente para o Brasil.
O Quadro 1 apresenta a seguir a distribuição por porte das empresas de
malharia no Brasil. Constata-se que, as pequenas empresas possuem até 30
funcionários empregados diretamente na produção, nas médias empresas entre 31 e
200 funcionários e nas grandes empresas acima de 200 funcionários; este levantamento
foi feito pelo Instituto de Estatística de Marketing Industrial (IEMI, 2005).
ANOS
PORTE
1990 1995 2000 2001 2002 2003 2004
Pequenas
1
Nº de Fábricas 2.834
1.752
1.634
1.644
1.625
1.437
1.483
Mão-de-Obra direta 50.242
23.270
24.005
24.449
20.922
21.400
22.276
Produção – toneladas 74.390
85.338
93.950
74.130
72.286
67.190
68.731
Médias
2
Nº de Fábricas 894
1.256
1.546
1.593
1.622
1.421
1.045
Mão-de-Obra direta 51.518
56.813
76.214
77.191
63.407
64.855
66.632
Produção – toneladas 189.829
185.607
275.339
268.349
248.023
230.175
225.453
Grandes
3
Nº de Fábricas 38
11
15
13
14
16
18
Mão-de-Obra direta 14.827
5.770
3.306
2.934
2.708
2.770
8.310
Produção – toneladas 55.064
79.815
127.713
147.713
157.063
146.389
159.748
Total
Nº de Fábricas 3.766
3.019
3.195
3.250
3.261
2.874
2.546
Mão-de-Obra direta 116.587
85.853
103.525
104.574
87.037
89.025
97.218
Produção – toneladas 319.283
350.760
497.002
490.192
477.372
443.754
453.932
Quadro 1 – Distribuição por porte das fábricas de malharia do Brasil – 1990/
1995/2000-2004
Fonte: IEMI. Instituto de Estudos e Marketing Industrial Ltda. Relatório Setorial da Cadeia Têxtil
Brasileira, São Paulo: Free Press Editorial, v. 5, n. 5, ago. 2005.
(1) pequenas até 30 funcionários empregados diretamente na produção
(2) médias entre 31 e 200 funcionários empregados diretamente na produção
(3) grandes acima de 200 funcionários empregados diretamente na produção
Observa-se no Quadro 1 que as pequenas empresas durante os anos de 1990 a
1995, sofrem uma grande redução de 1.082 fábricas, entre os anos de 1995 a 2000,
sofrem uma pequena redução de 118 fábricas e entre os anos de 2000 a 2004, sofrem
outra pequena redução de 151 fábricas. Totalizando, no período de 1990 a 2004, uma
redução de 1.351 fábricas.
A mão-de-obra direta no período de 1990 a 1995, obteve uma grande redução
de 26.972 pessoas, entre os anos de 1995 a 2000, houve um pequeno aumento de 735
25
pessoas e entre os anos de 2000 a 2004 e uma redução substancial de 1.729 pessoas.
Totalizando, no período de 1990 a 2004, uma redução de 27.966 pessoas.
A produção entre os anos de 1990 a 1995, obteve um substancial aumento de
10.948 toneladas, entre os anos de 1995 a 2000, ocorreu mais um aumento substancial
de 8.612 toneladas e entre os anos de 2000 a 2004, houve um decréscimo significativo
de 25.219 toneladas. Totalizando, no período de 1990 a 2004, uma redução de 5.659
toneladas.
As médias empresas durante os anos de 1990 a 1995, sofreram um aumento
significativo de 362 fábricas, entre os anos de 1995 a 2000, ocorreu outro aumento
significativo de 290 fábricas e entre os anos de 2000 a 2004, houve uma redução
significativa de 501 fábricas. Totalizando, no período de 1990 a 2004, um aumento de
151 fábricas.
A mão-de-obra direta entre os anos de 1990 a 1995, teve um aumento
significativo de 5.295 pessoas, entre os anos de 1995 a 2000, ocorreu um grande
aumento de 19.401 pessoas e entre os anos de 2000 a 2004, houve um decréscimo
significativo de 9.582 pessoas. Totalizando, no período de 1990 a 2004, um aumento
de 15.114 pessoas.
A produção entre os anos de 1990 a 1995, teve um substancial decréscimo de
4.222 toneladas, entre os anos de 1995 a 2000, ocorreu um grande aumento de 89.732
toneladas e entre os anos de 2000 a 2004, houve um significativo decréscimo de
49.886 toneladas. Totalizando, no período de 1990 a 2004, um aumento de 30.624
toneladas.
As grandes empresas durante os anos de 1990 a 1995, teve uma grande
redução de 27 fábricas, entre os anos de 1995 a 2000, ocorreu um pequeno aumento de
4 fábricas e entre os anos de 2000 a 2004, houve outro pequeno aumento de 3 fábricas.
Totalizando, no período de 1990 a 2004, uma redução de 20 fábricas.
A mão-de-obra direta entre os anos de 1990 a 1995, teve uma grande redução
de 9.057 pessoas, entre os anos de 1995 a 2000, ocorreu uma substancial redução de
2.464 pessoas e entre os anos de 2000 a 2004, houve um aumento significativo de
5.004 pessoas. Totalizando, no período de 1990 a 2004, um aumento de 6.517 pessoas.
A produção entre os anos de 1990 a 1995, teve um aumento significativo de
24.751 toneladas, entre os anos de 1995 a 2000, ocorreu outro aumento significativo
de 47.898 toneladas e entre os anos de 2000 a 2004, houve mais um aumento
26
significativo de 32.035 toneladas. Totalizando, no período de 1990 a 2004, um
aumento de 61.584 toneladas.
Para melhor apreciação dos três portes de empresas, mostram-se nos gráficos
1, 2 e 3 as quantidades de fábricas por porte, mão-de-obra direta e produção
(toneladas).
Ao analisar os três gráficos, constatou-se que as empresas que existem mais
(21.786 fábricas), possuem maior quantidade de mão-de-obra direta (643.194 pessoas)
e produzem mais (2.158.790 tons), são as pequenas e médias empresas. Enquanto que
as grandes possuem somente 125 fábricas, sua mão-de-obra direta é de 40.625 pessoas
e sua produção é de 873.505 toneladas. De um modo geral, observa-se que as pequenas
e médias empresas são em maior quantidade, geram mais empregos e produzem mais,
que as grandes empresas, que estão em declínio em termos de número de fábricas,
pessoas e produção.
Gráfico 1 – Distribuição por porte das empresas do setor têxtil, segmento de
malharia no Brasil – 1990/1995/2000-2004
Fonte: IEMI. Instituto de Estudos e Marketing Industrial Ltda. Relatório Setorial da Cadeia Têxtil
Brasileira, São Paulo: Free Press Editorial, v. 5, n. 5, ago. 2005.
74.390
189
.
829
5
5.
064
85.338
185.607
79
.
815
93.950
275.339
127.
7
13
74.130
2
68.3
49
147
.
713
72.286
2
48
.023
157.063
67.190
23
0.
175
146
.
389
68.731
225
.
453
159.748
0
50.000
100.000
150.000
200.000
250.000
300.000
1990 1995 2000 2001 2002 2003 2004 Ano
Distribição por porte
Pequenas Médias Grandes
27
Gráfico 2 – Quantidade de mão-de-obra direta nas pequenas, médias e grandes
empresas do setor têxtil, segmento de malharia no Brasil – 1990/1995/2000-2004
Fonte: IEMI. Instituto de Estudos e Marketing Industrial Ltda. Relatório Setorial da Cadeia Têxtil
Brasileira, São Paulo: Free Press Editorial, v. 5, n. 5, ago. 2005.
Gráfico 3 – Quantidade de produção (tons) das pequenas, médias e grandes
empresas do setor têxtil, segmento de malharia no Brasil – 1990/1995/2000-2004
Fonte: IEMI. Instituto de Estudos e Marketing Industrial Ltda. Relatório Setorial da Cadeia Têxtil
Brasileira, São Paulo: Free Press Editorial, v. 5, n. 5, ago. 2005.
Contudo, o Sebrae (2005a), em seu relatório de pesquisa apresenta a projeção
dos percentuais de taxas de mortalidade sobre o número total de empresas registradas
nos três anos, ou seja, de 2000 a 2002, pôde-se estimar o custo social total advindo do
encerramento das atividades empresariais.
De acordo com os cálculos (Tabela 2), apresentados no relatório de pesquisa
realizado pelo Sebrae (2005a), estima-se o fechamento de 772.679 empresas nos três
74.390
189.82
9
55.
0
64
85.338
185.
6
07
7
9.
8
15
93.950
275.339
1
2
7.
7
13
74.130
268.34
9
14
7.
71
3
72.286
248.
0
23
1
57
.
06
3
67.190
230.17
5
14
6.
3
89
68.731
225.453
1
59.748
0
50.000
100.000
150.000
200.000
250.000
300.000
1990 1995 2000 2001 2002 2003 2004 Ano
Produção (tons)
Pequenas Médias Grandes
50.242
51.
5
18
1
4.
8
27
23.270
56.81
3
5
.
77
0
24.005
7
6.214
3.306
24.449
7
7.191
2.934
20.922
63
.
40
7
2.708
21.400
64.
8
55
2.770
22.276
66.632
8
.310
0
10.000
20.000
30.000
40.000
50.000
60.000
70.000
80.000
1990 1995 2000 2001 2002 2003 2004 Ano
Mão-de-obra direta
Pequenas Médias Grandes
28
anos, além de perda de 2,4 milhões de ocupações, contribuindo para o crescimento das
taxas de desemprego e da atividade informal.
Tabela 2 – Custo sócio-econômico advindo da taxa de mortalidade empresarial no
Brasil
ANOS EMPRESAS
ENCERRADAS
PERDAS DE
OCUPAÇÕES
DESPERDÍCIOS ECONÔMICOS
(EM BILHÕES DE R$)
2000 275.900 882.880 6,6
2001 276.874 885.996 6,7
2002 219.905 703.696 6,5
TOTAL 772.679 2,4 milhões 19,8
Fonte: SEBRAE. Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas. Pessoas ocupadas.
Disponível em:<http://www.sebrae.com.br/br/aprendasebrae/pessoal_ocupado.asp>. Acesso
em: 14 ago. 2005a. p. 18.
Portanto, pressupõem-se desperdícios potenciais da ordem de R$ 19,8 bilhões
de investimento na atividade econômica, decorrente do encerramento das atividades
empresariais no período de 2000 a 2002 (Tabela 2).
Contudo, o Sebrae (2005a, p. 18) comenta que os valores apresentados (Tabela
2), “não representam perda total, pois uma parcela dos recursos investidos foi
recuperada [...]”, em outras palavras, o Sebrae (2005a, p. 18) diz que:
Além disso, é necessário ter presente que há um intenso dinamismo na
criação de novas empresas todo ano, que alcança em torno de 470 mil novas
empresas instaladas, gerando novos empregos. Muitas das empresas novas
são criadas pelos próprios empresários que fecharam uma firma
anteriormente, seja mudando de local ou de ramo. No final, há um resultado
líquido de aumento anual do número de empresas em atividade e dos
empregos gerados nas empresas.
Com vista no momento atual, constata-se que existe uma necessidade cada vez
maior de profissionalismo na gestão das empresas, ou seja, os executivos precisam ir
em busca de ferramentas de gestão como os processos estratégicos de marketing que
ajudem na sobrevivência de suas empresas. Esses processos estratégicos de marketing
oferecem informações que ajudam de maneira a proporcionar uma adequada
interpretação dos cenários do ambiente interno e externo da empresa que se
apresentam com vistas a uma tomada de decisão frente as dificuldades e situações. Se
em uma organização de grande porte, onde há uma estrutura organizacional voltada ao
suprimento de informações para o processo decisório as dificuldades são grandes,
imagine-se o quão difícil se torna a gestão em organizações de menor porte onde não
existe uma estrutura formal de obtenção de informações e que venha a dar maior
29
consistência às decisões tomadas pelos seus executivos. É neste cenário que os
processos estratégicos de marketing revestem-se de grande importância e valia para a
manutenção e sobrevivência da pequena e média empresa.
Portanto, a preocupação com a situação proposta traz a necessidade de
identificar se os executivos das pequenas e médias empresas do setor têxtil, segmento
de malharia da microrregião de Brusque, do Estado de Santa Catarina, utilizam
processos estratégicos de marketing, visando a possibilidade de ampliação do ciclo de
vida das mesmas. E, o modelo, de Hooley, Saunders e Piercy (2001), serve de base não
só para a pesquisa como para nortear as ações das pequenas e médias empresas do
setor têxtil, segmento de malharia da microrregião de Brusque, do Estado de Santa
Catarina.
Como se pode observar o tema é relevante, atual e importante para os
executivos do novo milênio, sejam estes que já possuem sua empresa ou irão abrir uma
e até mesmo para um acadêmico.
Pode-se dizer com o exposto até aqui que as pequenas e médias empresas,
necessitam de processos estratégicos de marketing, pois estes se bem utilizados
levarão os executivos a tomadas de decisões com maior precisão, agilidade e rapidez,
alcançando assim as metas e os objetivos propostos pela empresa, com a finalidade de
entrar, permanecer ou crescer no mercado em que atua, pois este é que fará a grande
diferença no momento de lançar ou manter um produto/serviço num mercado exigente.
Sendo assim, a questão que norteia este estudo é: Quais os principais
processos estratégicos de marketing que os executivos das pequenas e médias
empresas do setor têxtil, segmento de malharia da microrregião de Brusque, do Estado
de Santa Catarina – Brasil, utilizam em suas empresas?
Além do problema de pesquisa exposto, existem outras questões a serem
levantadas com a finalidade de buscar maiores informações sobre os processos
estratégicos de marketing utilizados pelos executivos.
30
1.2 QUESTÕES DE PESQUISAS
Para atender aos objetivos propostos no presente estudo foram elaborados os
seguintes questionamentos dirigidos aos executivos das pequenas e médias empresas
do setor têxtil, segmento de malharia da microrregião de Brusque do Estado de Santa
Catarina, que são:
a) Quais os processos estratégicos de marketing mais e menos adotados pelos
executivos, segundo o modelo Hooley, Saunders e Piercy (2001)?
b) Quais desses processos estratégicos de marketing são empregados como
forma de atingir o mercado-alvo?
Com base nas questões de pesquisas elencadas, busca-se apontar hipóteses que
venham sustentar a necessidade da utilização dos processos estratégicos de marketing
pelos executivos de pequenas e médias empresas.
1.3 HIPÓTESES
Silva e Menezes (2001, p. 82), esclarecem que as “hipóteses são suposições
colocadas como resposta plausível e provisória para o problema de pesquisa”. Sendo
assim, poderão ser confirmadas ou refutadas com o desenvolvimento da pesquisa e
sobre a qual se propõe, neste momento, a explicação da questão constituída como
problema, permite-se formulá-la embasada na observação da existência de correlação
entre fatos, buscando comprovar (ou rejeitar) essa relação.
Assim, essa relação entre fatos a serem observados, no âmbito específico desta
investigação, norteia-se pelas seguintes hipóteses:
a) a partir do momento que o executivo adota alguns dos processos
estratégicos de marketing na sua empresa, este fará com que seu
produto/serviço atrai-a clientes, os quais poderão se manter fiéis a
empresa;
b) à medida que uma empresa cresce em tamanho e complexidade, cresce
também o número de decisões e ações, obrigatoriamente tomadas ou
executadas no dia-a-dia, que têm relevância estratégica e de longo prazo.
As questões propostas e embasadas nestas hipóteses advêm do interesse em
verificar a importância dos processos estratégicos de marketing nas pequenas e médias
empresas do setor têxtil, segmento de malharia da microrregião de Brusque, do Estado
31
de Santa Catarina – Brasil, como fonte de informações necessárias para o crescimento
e manutenção destas.
Com a definição dessas hipóteses, torna-se necessária a identificação dos
objetivos – geral e específicos – com a finalidade de buscar as respostas aos problemas
e questões de pesquisas propostos.
1.4 OBJETIVOS
São os seguintes os objetivos que norteiam a pesquisa.
1.4.1 Geral
Identificar as principais estratégias de marketing adotadas pelos executivos de
pequenas e médias empresas do setor têxtil, segmento de malharia da microrregião de
Brusque, do Estado de Santa Catarina – Brasil, utilizados para atingir seu público-alvo.
1.4.2 Específicos
Os objetivos específicos definidos para o estudo são concentrados nos
seguintes itens:
a) verificar o sistema de informações de marketing e pesquisa de marketing;
b) identificar as principais estratégias de marketing utilizadas;
c) examinar as principais práticas de marketing relacionadas ao mix de
produto;
d) examinar as principais práticas de marketing relacionadas ao mix de preço;
e) examinar as principais práticas de marketing relacionadas ao mix de
distribuição e logística;
f) examinar as principais práticas de marketing relacionadas ao mix de
comunicação e vendas;
g) identificar as principais práticas de planejamento de marketing;
h) constatar a satisfação do desempenho mercadológico e comercial.
Com a identificação do objetivo geral e dos objetivos específicos tem-se a
necessidade de justificar o tema em estudo, e assim, constatar que os processos
32
estratégicos de marketing têm como finalidade dar um ponto de partida para o
executivo criar, manter ou ampliar seus negócios.
1.5 JUSTIFICATIVA PARA O ESTUDO DO TEMA
Antes de iniciar efetivamente o trabalho, convém expor sobre as principais
razões de ordem técnica, teórica e prática que justificam e evidenciam a importância
da realização deste trabalho ter como finalidade verificar se o modelo de Hooley,
Saunders e Piercy (2001) adotado neste trabalho são aplicados nas pequenas e médias
empresas, no contexto da microrregião de Brusque.
Pois de acordo com Dacorso (2000), a intensa competição ocasionada pela
globalização, característica dos finais dos anos 80 e anos 90, faz com que a eficiência
e a produtividade passam a ser uma condição necessária para as empresas. Nesse
sentido, as pequenas e médias empresas são aquelas que mais precisam e necessitam da
inovação para alcançarem essa eficiência e produtividade exigida pela globalização a
fim de se manterem no mercado, pois de acordo com Utterback (1994), o resultado de
uma inovação bem sucedida pode representar a liderança e até mesmo a sobrevivência
de uma empresa. Dessa forma, uma empresa que não inova será sucumbida por aquela
que, com os processos de inovação no produto/serviço, se diferencia no mercado, por
meio de produtos/serviços mais atrativos para os consumidores.
De forma geral, inovações podem ser definidas como processos de criação e
desenvolvimento de uma idéia que resulta em um novo produto ou novo processo de
produção ou ainda, em um incremento em um produto/serviço já existentes. As
inovações em uma empresa podem também estar associada à mudança, ampliação ou
diferenciação de ramo de produção de uma empresa, além de forma de organização das
empresas.
Portanto, essa pesquisa é importante para se ter uma idéia da quantidade de
processos estratégicos de marketing que os executivos das pequenas e médias
empresas do setor têxtil, segmento de malharia, utilizam como fonte para inovar e
assim melhorar a performance da empresa junto ao seu público-alvo, garantindo maior
estabilidade e possívelmente crescimento da empresa num mercado altamente
competitivo.
De início, serão apresentadas as razões que levaram à escolha do tema.
33
A primeira é o fato deste pesquisador ter experiência e trabalhado numa
empresa do setor têxtil. Na ocasião, pôde verificar e conhecer as inúmeras
dificuldades, problemas e limitações, de ordem gerencial, financeira, material e
humana, que fazem parte do dia-a-dia das pequenas e médias empresas.
A segunda está relacionada a uma grande curiosidade acadêmica em saber
realmente como a pequena e média empresa está lidando e convivendo com as atuais
mudanças num mercado globalizado, competitivo e complexo. Nota-se que o interesse
tem crescido acentuadamente a cada ano letivo, sobretudo por parte dos acadêmicos
que são pequenos empresários ou potenciais empreendedores. Muito se discute e
especula, porém são poucos os estudos realizados sobre o assunto.
Uma razão mais relevante é a importância econômica da pequena e média
empresa. Consideradas individualmente, elas têm importância irrisória e não se
justificaria um estudo como este, mas consideradas em conjunto, as pequenas e médias
empresas têm uma importância inconteste para a economia, em particular para a
economia brasileira.
Inúmeras são as razões pelas quais se pode examinar a importância econômica
da pequena e média empresa. De acordo com Batalha e Demori (1990), elas: absorvem
mais mão-de-obra por capital investido, têm maior produção por capital Investido,
promovem descentralização das atividades industriais, reduzem o fluxo migratório,
democratizam o capital, possibilitam maior capacidade de adaptação às mudanças do
mercado, ocupam nichos de mercados que não são atrativos às grandes empresas,
possibilitam diversificar a pauta de exportações, atuam como postos de formação de
mão-de-obra e, em termos macroeconômicos, geram a divisão e conseqüente redução
do risco empresarial.
No que se refere à economia brasileira, a importância da pequena e média
empresa pode ser mostrada pelos números. De acordo com o IBGE (2002), em
conjunto, as MPEs responderam em 2002 por 99,2% do número total de empresas
formais, por 57,2% dos empregos totais e por 26,0% da massa salarial (LIMA;
CAPACLE; SARCINELLI, 2006). Desta forma, é possível verificar que, além de
serem em maior número e terem uma significativa parcela da produção nacional e na
massa salarial, é a pequena e média empresa quem mais empregam no Brasil.
A quarta razão é a baixa taxa de sobrevivência das pequenas e médias
empresas brasileiras. Conforme Megido (1995), “levantamentos realizados pelo
SEBRAE mostram que, de cada 100 empresas que surgem, 80 fecham antes de
34
completar o primeiro ano”. De fato, é um índice de mortalidade muito elevado, e é esse
um dos motivos pelos quais alguns órgãos governamentais passaram a se preocupar
mais com as pequenas e médias empresas, inclusive criando programas, benefícios e
linhas de crédito (DORNELAS, 2001).
Uma explicação para essa baixa taxa de sobrevivência pode ser extraída de
outra pesquisa, também realizada pelo SEBRAE: “As Principais Deficiências
Gerenciais das Micro e Pequenas Empresas”. Os resultados mostram grande
deficiência no que tange à prática de marketing e vendas: 50% delas não fazem
planejamento de vendas, 45% não dispõem de um sistema de apuração das vendas e, o
que chama mais atenção, 85% destes não utilizam quaisquer técnicas ou instrumentos
de marketing. Num mercado altamente competitivo, de grande rivalidade e de
consumidores exigentes como o atual, isso torna mínimas as possibilidades de
sobrevivência de uma pequena e média empresa (MEGIDO, 1995).
Outra razão é o fato de existirem poucas pesquisas, estudos e literatura sobre a
prática de marketing na pequena empresa. Conforme Dutra (1982) apesar da pequena e
média empresa terem características peculiares e exigir uma prática de marketing
diferenciada das grandes empresas, é restrita a teoria e a literatura específica a respeito
do assunto. Na visão do autor, talvez isso ocorra porque a pequena empresa,
isoladamente, é irrelevante e não tenha estimulado tantos estudos em marketing como
as de maior porte.
Ikeda (1993) também afirma que existe pouca literatura e material sobre o
assunto. De acordo com ela, apesar do crescente interesse sobre as pequenas empresas,
o assunto ainda é pouco tratado, tanto a nível nacional como internacional.
De fato, consulta realizada junto à universidades, órgãos governamentais e
entidades/associações relacionadas à pequena e média empresa e ao setor de
confecção, em Santa Catarina e, particularmente, a microrregião de Brusque, revelou
efetivamente a existência de pouca literatura, estudos e pesquisas sobre a pequena e
média empresa e nada sobre a prática de marketing nas pequenas e médias empresas da
região. Esse é um aspecto que inclusive assegura a originalidade deste trabalho.
Por fim, tem-se ainda como justificativa as recomendações/solicitações
efetuadas pelos raros pesquisadores e estudiosos do assunto visto a seguir.
Ikeda (1988), em seu estudo sobre “As Atividades de Marketing no Processo
de Criação de Pequenas Empresas por Empreendedores”, recomenda futuras pesquisas
35
sobre como pequenas empresas utilizam o marketing no seu processo de criação e/ou
mesmo no seu desenvolvimento.
Batalha e Demori (1990), pelo fato de sua pesquisa sobre “A Pequena e Média
Indústria em Santa Catarina” se deter, principalmente, no setor produtivo, recomenda
uma análise mais profunda dos outros setores organizacionais, como comercial e de
serviços.
Palmeira (1995), em sua tese sobre “O Impacto da Sucessão Familiar e de
Fatores Contextuais sobre a Estratégia de Marketing de uma Pequena Empresa”,
recomenda futuras pesquisas alegando as inúmeras possibilidades para se esclarecer a
realidade da pequena empresa e que cada estudo que venha a ser feito permitirá que se
ampliem as luzes sobre as pequenas empresas.
E Dutra (1982), na sua dissertação sobre a “Identificação de Necessidades e
Utilização dos Instrumentos de Marketing na Micro e Pequena Empresa Industrial de
Londrina – Paraná”, colocou como objetivo fornecer subsídios “para futuros estudos
teóricos sobre administração de marketing específicos para MPIs”.
Diante deste quadro, acredita-se que são justificadas as razões pelas quais se
deve concentrar esforços no sentido de conhecer e analisar a realidade da pequena e
média empresa, até como forma de viabilizar a proposição de novas práticas mais
adaptadas às suas peculiares características.
Com relação à escolha do “marketing”, como tema central deste trabalho, as
razões resultam, sobretudo de dois aspectos: o mercado atual direciona-se para um
ambiente cada vez mais competitivo e propício à atividade de marketing, requerendo
mais pesquisas e estudos sobre a prática de marketing nas empresas; e, porque,
conforme será visto no desenvolvimento do trabalho, o marketing é de importância
vital para o sucesso da pequena empresa, uma vez que, como bem disse Gracioso
(1995, p. 5), “tudo nasce do mercado e tudo se dirige para ele”.
A delimitação para o estudo do marketing no setor têxtil está baseada em
quatro fatores: primeiro, a escolha de um dos setores é recomendável, uma vez que a
prática de marketing é diferenciada no setor têxtil; segundo, a experiência deste
pesquisador em marketing é no setor têxtil; terceiro, no ramo de malharia, na
microrregião de Brusque/SC, predominam empresas que atuam no mercado de
consumo; e por último, o setor têxtil geralmente requer maior intensidade e variedade
no uso dos instrumentos de marketing, o que facilita o estudo junto às pequenas e
médias empresas.
36
Quanto à escolha do “segmento de malharia”, as justificativas são: trata-se de
um segmento da economia muito relacionado à moda e às tendências do mercado, o
que favorece a prática de marketing; segundo, na microrregião de Brusque/SC, o
segmento de malharia é tradicional e tem importância relevante na geração de
empregos no município; é um segmento que, por possuir um número relativamente
grande de empresas, o espírito da concorrência está mais presente, o que também
favorece a prática de marketing; e, porque, apesar da importância deste segmento em
Santa Catarina, existe uma grande carência de dados e informações sobre como estas
empresas trabalham, pois elas estão pulverizadas e pouco se interagem.
E, por fim, a escolha da microrregião de Brusque/SC como fator geográfico
delimitante decorre dos seguintes motivos: trata-se, como será melhor visto no item
1.5.1, como “Cidade dos Tecidos”, o berço da fiação catarinense; existe um grande
número de empresas vinculadas à entidades e associações empresariais, o que facilita
na identificação e acesso aos pesquisados; percebeu-se um grande interesse por parte
de entidades e associações empresariais ligadas às pequena e médias empresas e ao
setor de malharia, o que facilitaria a operacionalização da pesquisa; tratam-se das
cidades pólos deste pesquisador, o que reduz os custos de deslocamento e o tempo de
realização da pesquisa, além de também facilitar o acesso às empresas; e, porque,
esperava-se uma grande abertura e receptividade por parte das pequenas e médias
empresas da microrregião de Brusque, como de fato ocorreu.
Por fim, é certo que se trata de um trabalho de interesse prático e acadêmico e
que as razões apresentadas justificam a sua realização e evidenciam a importância do
tema escolhido.
Sendo assim, este estudo tem como finalidade verificar se o modelo de
Hooley, Saunders e Piercy (2001) adotado neste trabalho são aplicados nas pequenas e
médias empresas, no contexto da microrregião de Brusque, com o objetivo não
somente nas características do produto/serviço, mas também na produtividade e
portanto, em sua lucratividade, o que lhes pode garantir um maior tempo de vida.
Portanto, essa pesquisa é importante para se ter uma idéia da quantidade de
processos estratégicos de marketing que os executivos das pequenas e médias
empresas do setor têxtil, segmento de malharia, utilizam para melhorar a perfomance
da empresa junto ao seu público-alvo, garantindo assim maior estabilidade e
possívelmente crescimento da empresa num mercado altamente competitivo.
37
1.5.1 Contextualização
A cidade de Brusque foi fundada em 4 de agosto de 1860, localizado no Vale
do Itajaí, quando 55 colonos alemães provenientes do Grão Ducado de Baden, sul da
Alemanha, chegaram a Vicente Só. Era fundada então a “Colônia Itajahy” – que,
posteriormente, passou a denominar-se Brusque – e instalada por Maximiliano von
Schnéeburg, seu primeiro diretor. Ainda em 1860 chegaram mais três grupos de
colonos. Nos anos seguintes, a corrente imigratória incluía somente alemães. Vieram
também colonos de outras nacionalidades, principalmente os italianos, em 1875, que
contribuíram para o progresso. Em 1889 chegou um pequeno grupo de poloneses,
originários de Lodz que, não possuindo inclinação para a lavoura, iniciaram a era da
tecelagem em modesta indústria artesanal doméstica, que se tornou base da indústria
têxtil do Brasil de hoje. Em 23 de março de 1881 (pela Lei Provincial n.º 920), a
Colônia Itajahy tornava-se município com a denominação de São Luis Gonzaga.
Somente em 17 de fevereiro de 1890 (pelo decreto n.º 77), passava a denominar-se
definitivamente Brusque, em homenagem a Francisco Carlos de Araújo Brusque,
presidente da Província de Santa Catarina na época da fundação da colônia
(BRUSQUE, 2006d).
Conhecida como “Cidade dos Tecidos”, Brusque é o berço da fiação
catarinense (BRUSQUE, 2006d). Seus produtos oferecidos são: malhas, jeans,
felpudos, langerie, calçados, vários tecidos, cama, mesa e banho. E, seus principais
centros comerciais, são: Havan, Stop Shop, Rua Azambuja, FIP, Bruem, Gold Center
(BRUSQUE, 2006c). Sua infra-estrutura é constituída de 49 indústrias e 2.043 lojas
(BRUSQUE, 2006e). Entretanto, foi somente a partir do final dos anos 80 que Brusque
transformou-se no maior pólo de pronta-entrega de confecções do Sul do Brasil
(BRUSQUE, 2006d).
No ranking dos 40 municípios catarinenses com maiores PIBs, Brusque se
desponta entre os 10 primeiros colocados, com mais de R$ 2 bilhões e uma renda per
capta de R$ 12.087/ano. A cidade tem o Índice de Desenvolvimento Humano (IDH)
igual a 0,882, que está acima da média brasileira (BRUSQUE, 2006b).
Com potencial voltado aos setores Têxtil, Metal-Mecânico e no Turismo
(principalmente de Compras e Religioso), Brusque é hoje (2006) o 12º município com
maior arrecadação de ICMS e a 8ª economia do Estado de Santa Catarina, assim como
o 5º município em consumo de energia elétrica, com cerca de 500.000.000 Kw/h/ano,
38
estando à sua frente, pela ordem: Joinville, Blumenau, Florianópolis e Criciúma
(BRUSQUE, 2006b).
Brusque possui uma Universidade (Centro Universitário de Brusque –
Unifebe) e duas Faculdades (Associação Educacional do Vale do Itajaí-Mirim –
ASSEVIM e a Faculdade São Luis – FSL), com diversos cursos de graduação e pós-
graduação, além de estar bem próxima das Universidades: Universidade Regional de
Blumenau – FURB (Blumenau), Universidade do Vale do Itajaí Mirim – UNIVALI
(Itajaí). Possui junto ao Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial – SENAI, cursos
técnicos profissionalizantes nas áreas Têxtil e Metal-Mecânico, além do Serviço
Nacional de Aprendizagem Comercial (SENAC), com cursos profissionalizantes em
diversas áreas (BRUSQUE, 2006b).
Em 1980, a população de Brusque era de 41.224 habitantes, em 1991 passou
para 57.971 com um crescimento de 40,62%, enquanto Santa Catarina crescia 25,20%;
em 1996, o número de habitantes saltou para 66.558 com um índice de crescimento de
14,81% (o 3º maior do Estado), enquanto Santa Catarina crescia no mesmo período
7,34% Brusque está crescendo mais 3% ao ano, o dobro da média nacional. Em 2005 a
população de Brusque foi de 87.244 e em 2010, deve-se chegar aos 100 mil habitantes
(BRUSQUE, 2006b).
A área total do Município é de 292,75 km
2
, sendo que 146,89 km
2
pertencem
ao perímetro urbano e 145,85 km
2
pertencem à área rural. A altitude média de
Brusque, em seu núcleo urbano, é de 24 metros acima do nível do mar, sendo
aproximadamente 52,9% pertencentes a planície do Itajaí- Mirim; 14,8% dos terrenos
de encostas; e 32,3% as áreas de montanhas. A cidade de Brusque situa-se no Vale do
Itajaí Mirim, a uma latitude de 27° 05’33” Sul e uma longitude de 48° 55’03” Oeste.
Sua distância a Florianópolis, a capital do Estado, é de 65 km em linha reta e 126 km
por meio rodoviário. Os principais centros urbanos em sua proximidade são Blumenau,
ao Norte, distante 41 km pela rodovia SC-411 e Itajaí, à Nordeste, distante 35 km pela
rodovia SC- 486 (BRUSQUE, 2006c). O município possui Tratamento de Efluentes
Industriais, conta com o Gasoduto Brasil/Bolívia e está bem próxima da Estação
Aduaneira (BRUSQUE, 2006b).
Quanto a Guabiruba foi colonizada por alemães a partir de 1862. Eram
imigrantes oriundos do Grão-Ducado de Baden e que enfrentaram no município
catarinense o mesmo problema que os levou a deixarem a terra natal – era costume em
Baden dividir as propriedades para distribuí-las entre os descendentes, o que tornava
39
os lotes pequenos demais para qualquer produção agrícola expressiva. Desde que os
alemães, com vocação essencialmente agrícola, chegaram ao local, as terras em
Guabiruba foram minguando, o que obrigou os habitantes e buscarem novas
alternativas de subsistência. A crise agrícola coincidiu com o desenvolvimento
industrial de Brusque e de Blumenau, o que atraiu muitos agricultores para as fábricas.
Durante a instalação das primeiras indústrias têxteis de Brusque, em 1892, a mão-de-
obra guabirubense estava presente. Guabiruba foi distrito de Brusque por quase um
século, sendo emancipada em 1962 (GUABIRUBA, 2006).
Guabiruba possuí atualmente 12.926 habitantes (ano 2006), cerca de 70%
destes trabalham nas fábricas e nas indústrias do município. A prática de dupla jornada
de trabalho é comum: em casa, o operário torna-se lavrador, cultivando a própria terra,
especialmente milho, arroz irrigado, mandioca e fumo. Também criam suínos, aves e
gado leiteiro para o sustento da família. Desde o final da década de 1980, cresceram as
empresas familiares de confecções. A produção é integralmente destinada ao mercado
de Brusque, muito procurado por turistas e sacoleiros, no chamado turismo de compras
(GUABIRUBA, 2006).
Localizada no Médio Vale do Itajaí, na microrregião de Blumenau, a 116 km
de Florianópolis; Guabiruba possui uma área de 173,27 km
2
e tem como cidades
vizinhas: Brusque, Blumenau, Botuverá e Gaspar. Seu clima é mesotérmico úmido,
com verão quente e temperatura média de 20°C. Sua altitude é de 21 m acima do nível
do mar (WIKIPÉDIA, 2006)
Guabiruba localiza-se a uma latitude 27º05’09” Sul e a uma longitude
48º58’52” Oeste, estando a uma altitude de 60 metros, no Vale do Itajaí. Foi
colonizada principalmente por alemães da região de Baden (WIKIPÉDIA, 2006).
O acesso à cidade de Guabiruba pode ser feito pelas rodovias SC-411 ou SC-
486 até a entrada para Brusque. Depois, seguir pela rodovia SC-420, que é onde se
encontra Guabiruba (GUABIRUBA, 2006).
Com a chegada das primeiras trinta e três famílias, em maio de 1876, fundou-
se o povoado, denominado pelos próprios imigrantes de “Porto Franco” (hoje
Botuverá
1
), subordinado à Brusque. O território pertenceu a antiga Colônia Itajaí e
1
“É uma palavra na língua Tupi-Guarani que significa ‘Bons Brilhantes’. Nome Botuverá foi
originado em conseqüência da existência de vários minérios no Município, principalmente o ouro,
que já foi um minério muito extraído, e foi uma das principais atividades econômicas do Município.
Existem alguns outros significados que são: Pedra Preciosa e Montanhas Brilhantes. Todos os
significados têm fundamento, considerando que em grande parte do território de Botuverá se
encontram rochas magmáticas, metamórficas e sedimentares constituídas de minérios como ouro,
40
depois, a Colônia Príncipe Dom Pedro. Foi em seguida incorporado ao município de
Brusque (BOTUVERÁ, 2006f).
Em 28 de abril de 1962, a Câmara Municipal de Brusque, sob a presidência do
Sr. João Batista Martins, sancionou a Resolução de n.º 238, que criava os municípios
de Botuverá e Guabiruba, desmembrados do território do município de Brusque
(BOTUVERÁ, 2006f).
Em 07 de maio de 1962, a Assembléia Legislativa do Estado de Santa
Catarina, através da Lei n.º 821, homologou a criação dos Municípios de Botuverá e
Guabiruba (BOTUVERÁ, 2006f).
A cidade de Botuverá está localizado no médio Vale do Itajaí, no Estado de
Santa Catarina, apresenta uma área total de 303,02 km² sendo em torno de 2,5 km² de
área urbana e 300,52 km² de área rural. Tem como municípios limites os municípios de
Guabiruba, Indaial e Blumenau (Norte), Nova Trento (Sul), Vidal Ramos e Presidente
Nereu (Oeste) e Brusque (Leste) (BOTUVERÁ, 2006c).
A área total do município apresenta a seguinte composição de relevo: 18,2%
planícies, 50% encostas e 31,8% de montanhas e apresentando uma altitude de 85
metros (BOTUVERÁ, 2006c).
A localização do município de Botuverá determina um clima de características
mesotérmicas, úmido com verões quentes e invernos frios e uma média de
precipitações anuais de 1.800 mm. Constata-se uma temperatura média de 20ºC e
umidade relativa do ar de 80% (BOTUVERÁ, 2006c).
Botuverá está interligado ao município de Brusque pela Rodovia Estadual SC
486 pavimentada, e aos municípios de Presidente Nereu (45 km) e Vidal Ramos (60
km) pela mesma rodovia, ainda não pavimentada. A distância média das principais
cidades da região é a seguinte: Brusque – 22 km; Blumenau – 70 km; Itajaí – 55 km;
Gaspar – 46 km e Florianópolis – 149 km (BOTUVERÁ, 2006c).
A população do município de Botuverá, segundo o censo do IBGE de 2000 foi
de 3.756 habitantes, apresentando uma densidade demográfica de 12 Hab./Km². A
população da área urbana foi de 803 habitantes e da área rural era de 2.953 habitantes
distribuída nas diversas comunidades e subcomunidades (BOTUVERÁ, 2006e).
ferro, cobre, manganês, pedras calcárias, urânio e outros. Os vales e montanhas que caracterizam o
relevo justificam o nome ‘Montanhas Brilhantes cobertas por verdes matas garantindo um ar puro e
saudável, além de apresentar paisagens dignas de serem vistas e admiradas por todos’.”
(BOTUVERÁ, 2006d).
41
A base econômica do município de Botuverá até o início dos anos 90 sempre
foi a agricultura. Desde os primeiros anos de sua fundação, com os primeiros
colonizadores, a produção econômica da madeira e garimpo de ouro; agricultura
comercial, voltada para a monocultura do fumo; e economia diversificada com base na
agricultura comercial e na indústria, sempre foram a principal fonte de renda de sua
população (BOTUVERÁ, 2006a).
Devido ao tamanho das propriedades rurais, média de 25 ha., o relevo
acidentado que não permite o uso, em grande escala de máquinas agrícolas, Botuverá
ainda desenvolve uma agricultura familiar com características de subsistência com o
cultivo do milho, arroz sequeiro, aipim, batatas, cana-de-açúcar e outros produtos
(BOTUVERÁ, 2006a).
Vale ressaltar que a partir da década de 80, especialmente de 80 a 85, até 1995
a população de Botuverá sofreu um decréscimo em torno de 15%, devido ao êxodo
rural que apresentou um índice maior nessa década. A falta de incentivos agrícolas aos
pequenos agricultores os preços pouco atrativos do fumo – que é a maior fonte de
renda dos agricultores, que foi introduzido no município em 1940 –, e as dificuldades
de infra-estrutura, motivou muitos produtores rurais a deixarem o Município, e se
deslocando principalmente para a cidade de Brusque, tendo em vista a proximidade das
duas cidades (BOTUVERÁ, 2006e).
Nos últimos anos, porém, verificou-se um crescimento populacional
principalmente na zona urbana e na localidade de Águas Negras, motivada pela
industrialização do Município, principalmente no setor têxtil. Outro fator que
contribuiu para a diminuição do êxodo rural foi o surgimento de facções, uma
atividade voltada para atender a costura de diversas confecções da região,
especialmente da cidade de Brusque. Muitas famílias continuam ainda exercendo a
agricultura de modo familiar, e exerce paralelamente esta atividade como fonte
econômica alternativa para o sustento da família (BOTUVERÁ, 2006e).
Então, foi a partir dos anos 90 que se iniciou um processo de industrialização
do Município, principalmente no setor têxtil, e que ainda hoje se encontra em
desenvolvimento. Com esta industrialização, e com o crescimento da produção da
indústria de mineração, principalmente na comercialização do calcário para corretivo
do solo, e da industrialização da pedra calcária para fins comerciais, a base econômica
do Município passou a ser a Indústria, que representa hoje em torno de 65% do
movimento econômico do Município (BOTUVERÁ, 2006a).
42
Gráfico 4 – Participação por atividade econômica, cidade de Botuverá/SC – 2004
Fonte: BOTUVERÁ. Economia. Disponível em:<http://www.botuvera.com.br/>. Acesso em: 28 maio 2006b.
Estima-se que hoje (em 2006) a população do Município de Botuverá está em
torno de 4.500 habitantes, com um crescimento maior verificado na área urbana do
Município, onde se estima uma concentração de 1.050 habitantes (BOTUVERÁ,
2006e).
Então, mediante a análise realizada nas cidades de Brusque, Guabiruba e
Botuverá (Figura 1), estas duas últimas constatou-se que devido a crise na agricultura
buscaram novas formas de subsistência e como a industrialização despontou entre as
décadas de 80 e 90, muita mão-de-obra destas duas cidades dirigiram-se às fábricas de
Brusque, tendo em vista a proximidade das cidades. Também nas cidades de Guabiruba
e Botuverá abriram-se muitas empresas familiares de confecções – evitando assim o
aumento do êxodo rural –, onde a produção é integralmente destinada ao mercado de
Brusque, que é muito procurado por turistas e sacoleiros – o chamado turismo de
compras –, bem como os próprios habitantes das cidades também se incluem nessas
compras. Portanto, as cidades de Brusque, Guabiruba e Botuverá possuem como base
principal de sua economia de subsistência a Indústria.
43
Figura 1 – Mapa interativo de Santa Catarina – 28 maio 2006
Fonte: SANTA CATARINA. Mapa interativo de Santa Catarina. Disponível em:<http://www.mapa
interativo.ciasc.gov.br/>. Acesso em: 28 maio 2006; ACIB. Municípios da região: região de
abrangência da SDR Brusque. Disponível em:<http://www.sc.gov.br/sdr/brusque/mapamu
nicipios.htm>. Acesso em: 18 set. 2006.
44
A seguir elenca-se a estrutura do trabalho para melhor apreciação do que será
explanado em estudo sobre: Estratégias de marketing nas pequenas e médias empresas
do setor têxtil, segmento de malharia da microrregião de Brusque, do Estado de Santa
Catarina – Brasil.
1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO
O trabalho está dividido em seis partes, a saber:
a) na primeira parte, como de praxe, se introduziu uma apresentação do tema
a ser desenvolvido, o problema, as questões do problema, a hipótese, os
objetivos (geral e específicos) e a justificativa/relevância dos assuntos a
serem explorados no estudo;
b) na segunda parte, apresenta-se a fundamentação teórica que orienta a
investigação, complementadas por trabalhos científicos (monografias,
dissertações, teses e artigos específicos), e outras fontes literárias (livro,
periódicos, Internet, entre outros) com aderência ao mesmo;
c) na terceira parte, é exposto o delineamento e o tipo de pesquisa; bem
como, identifica-se a população e a amostra a serem analisadas; também se
identifica os instrumentos de coleta de dados que foram utilizados para
fazer o levantamento dos objetivos propostos; e na seqüência fez-se o
tratamento e análise dos dados a serem pesquisados e assim chegar aos
objetivos propostos;
d) na quarta parte, é feita a apresentação da descrição do resultado da
pesquisa, onde foram elaboradas tabelas e gráficos, – este último para
melhor visualização das quantidades de respondentes – e ainda foram
acrescentados os textos para melhor apreciação;
e) na quinta parte, é feita a apresentação interpretativa do resultado da
pesquisa, onde foram apresentados os resultados da pesquisa juntamente
com uma análise e citações de diversos autores fundamentando as
informações obtidas;
f) na sexta parte, fez-se a conclusão, recomendações, limitações e sugestões
para futuras pesquisas sobre o tema em estudo.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Para o desenvolvimento do embasamento teórico se optou pelo modelo do
Processo Estratégico de Marketing, desenvolvido por Hooley, Saunders e Piercy
(2001). A razão que justifica utilizar esse modelo é que possui os estágios necessários
para que o executivo tenha um “norte”, que possa orientá-lo no momento das tomadas
de decisões. Pois a partir das informações obtidas por meio deste modelo os executivos
das pequenas e médias empresas poderão entrar, continuar ou crescer num mercado
altamente competitivo. Pois Gracioso (1995) e Megido (1995) apontam como causas
da mortalidade das pequenas e médias empresas as deficiências relacionadas à prática
de marketing.
Portanto, a proposta desse trabalho está baseada nos autores Hooley et al.
(1998, v. 6, p. 97-15); Piercy, Cravens e Morgan (1999, v. 10, n. 2, p. 95-111); Piercy
e Lane (2006, v. 27, n. 1, p. 18-26); e Saunders e Watt (1979, v. 8, n. 2, p. 114) que
também referenciaram este modelo em suas pesquisas.
A seguir apresenta-se o referencial para o desenvolvimento do processo
estratégico de marketing que é adotado no decorrer deste trabalho. Este modelo é um
processo de três estágios desenvolvidos por Hooley, Saunders e Piercy (2001). O
primeiro estágio consiste no estabelecimento de uma estratégia central que implica a
definição da finalidade do negócio, avaliando as alternativas abertas à organização por
meio de análises dos clientes, da concorrência e das competências da organização, e
escolhendo o foco estratégico que será adotado. O segundo estágio consiste no
posicionamento competitivo da empresa, que se limita à seleção do(s) mercado(s)-alvo
(que estabelece onde a organização irá competir) e no estabelecimento de uma
vantagem diferencial (que detalha como ela irá competir). O terceiro estágio trata das
questões de implementação: obtenção de um posicionamento por meio do uso do mix
de marketing, da organização e do controle do esforço de marketing.
46
2.1 PROCESSO ESTRATÉGICO DE MARKETING
Conforme Hooley, Saunders e Piercy (2001), o desenvolvimento de uma
estratégia de marketing pode ser analisado em três níveis: o estabelecimento de uma
estratégia central, a criação do posicionamento competitivo da empresa e a
implementação da estratégia (Figura 2).
Figura 2 – O processo estratégico de marketing
Fonte: HOOLEY, Graham J.; SAUNDERS, John A.; PIERCY, Nigel F. Estratégia de marketing e
posicionamento competitivo. 2. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2001. p. 30.
Este modelo sofreu uma adaptação no primeiro quadro, pois a partir desse é
que se iniciam os estágios necessários para os executivos desenvolverem seu processo
estratégico de marketing.
Finalidade do
Negócio
Estratégia central
Análise da empresa Análise de mercado
Posicionamento
competitivo
Vantagem
diferencial
Objetivo de
mercado
Implementação Organização Controle
Mix de marketing
47
Figura 3 – O processo estratégico de marketing
Fonte: HOOLEY, Graham J.; SAUNDERS, John A.; PIERCY, Nigel F. Estratégia de marketing e
posicionamento competitivo. 2. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2001. p. 30, adaptado pelo autor
(2005).
Examina-se agora cada um dos três níveis principais do processo estratégico
de marketing, isto é: estratégia central, posicionamento competitivo e implementação.
Esses temas são desenvolvidos a seguir com a finalidade de adquirir informações
imprescindíveis para que os executivos possam obter por meio dos processos
estratégicos de marketing subsídios que os façam diferenciar suas empresas no
mercado, garantindo assim o sucesso.
2.1.1 Estabelecimento de uma estratégia central
Hooley, Saunders e Piercy (2001, p. 31) dizem que “a estratégia central é uma
declaração tanto dos objetivos da empresa como das estratégias mais amplas que ela
usará para atingi-los”. Os três componentes principais para o estabelecimento da
estratégia são os seguintes:
a) definir a finalidade ou missão do negócio;
Processo
Estratégico de
Marketing
Estratégia central
Análise da empresa Análise de mercado
Posicionamento
competitivo
Vantagem
diferencial
Objetivo de
mercado
Implementação Organização Controle
Mix de marketing
48
b) analisar o perfil das capacidades da empresa, ou de seus pontos fortes e
fracos; e
c) examinar o setor (os clientes e os concorrentes) em que a empresa opera ou
deseja operar.
Visto os componentes citados acima, McDonald (2005, p. 68) constata que:
“Formular estratégias de marketing é uma das partes mais críticas e difíceis de todo o
processo de marketing, pois são elas que determinam o limite do sucesso [...]”
Pois a partir da comunicação da estratégia central para todos os níveis da
empresa, elas iram indicar quais as forças que devem ser desenvolvidas, quais as
fraquezas que devem ser remediadas e de que maneira isso será feito.
Sendo assim, ver-se-á cada um desses componentes principais do
estabelecimento da estratégia central, separadamente, para melhor apreciação e
conhecimento da sua utilidade às organizações saberem como definir o negócio, a
visão, a missão; a análise interna e externa da empresa; e, como expandir-se no
mercado. Com essas informações o executivo poderá garantir melhor desempenho, de
sua empresa, em relação a seus concorrentes.
2.1.1.1 Definição do negócio, da visão e da missão
O negócio, a visão e a missão têm sido utilizados pelas empresas para
transmitir sua ideologia e seus valores. No entanto, é importante conhecer seus
aspectos fundamentais e entender a sua diferença, que pode, eventualmente, parecer
sutil para muitos.
Hooley, Saunders e Piercy (2001) observam que a definição da finalidade do
negócio exige que a empresa faça a si mesma as perguntas fundamentais propostas por
Levitt há mais de um quarto de século: “(a) Em que negócio estamos? (b) Em que
negócio queremos estar?”
Andrade (2003, p. 20) complementa: “A definição de negócio se refere às
decisões relacionadas com o setor em que a empresa atua e/ou pretende atuar,
focalizando a busca de oportunidades em uma área específica dentro do mesmo.”
Hooley, Saunders e Piercy (2001, p. 32) formulam a seguinte pergunta básica
cogitando a importância do negócio: “Quem é o nosso concorrente mais importante?”,
ou “Em que mercado estamos?” Se a empresa não souber responder a essas perguntas
poderá vir a afetar todo o direcionamento estratégico da empresa.
49
Hooley, Saunders e Piercy (2001) comentam que as definições de negócio não
podem ser muito restritas, ou seja, elas devem incluir as definições de público-alvo e
funções servidas. A chave para a definição pela função é não se deixar cegar pela
percepção que a empresa tem da função, mas permitir que o ponto de vista do cliente
seja conhecido.
Hooley, Saunders e Piercy (2001) complementam que ao definir o negócio, é
necessário entender o produto e/o serviço total que o cliente está comprando, e evitar a
armadilha de olhar muito para o produto físico oferecido. Em muitos mercados, os
produtos aumentados ou estendidos podem ser tão importantes quanto o produto
central, se não forem mais importantes.
A segunda pergunta feita no começo desta seção, “Em que negócio queremos
estar?”, geralmente é mais difícil de ser respondida, diz Hooley, Saunders e Piercy
(2001, p. 34), “ela exige uma análise profunda das opções abertas à empresa e uma
compreensão de como o mundo, em geral, e os mercados da empresa, em particular,
estão mudando”.
Costa (2004) diz que visão e missão são dois conceitos fundamentais distintos,
mas complementares e intimamente ligados entre si, como se fossem duas faces da
mesma moeda: o primeiro procura descrever o que a organização quer ser no futuro e o
segundo resultam de uma reflexão sobre à razão da sua existência.
Missão, conforme Kaplan e Norton (2004), é a declaração concisa, com foco
interno, da razão de ser da organização, do propósito básico para o qual se direcionam
suas atividades e dos valores que orientam as atividades dos empregados. A missão
também deve descrever como a organização espera competir no mercado e fornecer
valores aos clientes.
Ferrell et al. (2000, p. 22) diz que “a declaração da missão define uma
organização e descreve sua razão de ser, o que e quem ela representa, e os valores ou
crenças que mantém”.
Stoner e Freeman (1985) complementam, a missão de uma organização é a
finalidade peculiar que diferencia a organização de outras do seu tipo. Mais estrita que
sua finalidade, a missão é o fim mais amplo que uma organização estabelece para si
mesma.
Oliveira (2001, p. 76) define que “a missão é a determinação do motivo central
do planejamento estratégico, ou seja, a determinação de ‘onde a empresa quer ir’.
50
Corresponde a um horizonte dentro do qual a empresa atua ou poderá atuar. Portanto, a
missão representa a razão de ser da empresa”.
Assim, para que seja possível definir a missão, ou a “razão de ser” da
organização é necessário, inicialmente, responder algumas perguntas, de acordo com
Andrade (2003), tais como:
a) Qual é o nosso negócio?
b) Quem é nosso cliente?
c) O que ele realmente quer quando nos procura?
d) Quais são as necessidades ou desejos que ele procura satisfazer quando
adquire o nosso produto ou serviço?
Dessa forma, Andrade (2003, p. 24) observa que “as empresas devem definir
sua missão a partir da análise das necessidades e/ou desejos dos consumidores e os
produtos e/ou serviços oferecidos devem caracterizar-se como instrumentos capazes de
satisfazer tais necessidades e/ou desejos”.
Portanto, a missão da organização fornece o ponto de partida, ao definir por
que a organização existe ou como a unidade de negócios se enquadra dentro das
fronteiras da arquitetura organizacional total.
Já a Visão, de acordo com Kaplan e Norton (2004), é a declaração concisa que
define as metas a médio e a longo prazos da organização. A visão deve representar a
percepção externa, ser orientada para o mercado e deve expressar – geralmente em
termo motivadores ou “visionários” – como a organização quer ser percebida pelo
mundo.
Também Hill e Jones (1996) dizem que a visão estratégica é necessária para a
empresa pois se refere à definição de uma situação futura desejada a longo prazo que
se caracterize como uma meta ambiciosa, e que possa servir como guia tanto para a
definição de objetivos como para a realização da missão institucional.
Conforme Costa (2004, p. 35), “visão é um modelo mental, claro, de um
estado ou situação altamente desejável, de uma realidade futura possível”.
A visão pode ser definida, de acordo com Serra, Torres e Torres (2003),
também como a percepção das necessidades do mercado e os métodos pelos quais uma
organização pode satisfazê-las. Então, a visão ajuda a empresa a unir-se em torno de
valores comuns que possibilitam direcioná-la para o aproveitamento de uma
oportunidade, com vantagem competitiva.
51
Sendo assim as declarações de missão e visão definem as metas gerais e a
trajetória da organização. Também ajudam os executivos, cliente e empregados a
compreender a razão de ser da empresa e o que pretende alcançar.
Portanto, de acordo com Andrade (2003), o negócio, que se refere às decisões
relacionadas com o setor em que a empresa atua e/ou pretende atuar, a missão (ou
propósito fundamental), diz respeito às expectativas e aos interesses específicos que a
empresa se propõe a satisfazer e, a visão estratégica, que se refere às aspirações dos
principais dirigentes em relação ao futuro de longo prazo da empresa.
Com esta introdução sobre negócio, missão e visão, está-se em condições,
agora, de discorrer sobre o papel da análise interna e externa da empresa, buscando
assim entender os pontos fortes e fracos, as oportunidades e ameaças que
proporcionam a empresa informações, as quais são importantes na tomada de decisões
referente ao futuro da mesma.
2.1.1.2 Análise da empresa (ambiente interno)
Hooley, Saunders e Piercy (2001) expõem que ao decidir sobre a estratégia
central, deve-se dar uma atenção toda especial para as aptidões e competências que
diferenciam a empresa, definindo as áreas em que a empresa apresenta bom
desempenho, seja esta definição calcada na tecnologia ou no mercado. Isso pode ajudar
a estabelecer os limites das opções que estão abertas à organização e a identificar onde
os seus pontos fortes podem ser explorados ao máximo. As competências centrais ou
as aptidões centrais podem ser resultados de qualquer aspecto da operação. Elas podem
originar-se da habilidade da equipe ao montar o produto de forma eficaz ou eficiente,
da habilidade da gerência em marketing, ou do planejamento financeiro, ou ainda da
habilidade do departamento de pesquisa e desenvolvimento em gerar novas idéias de
produtos ou em criar novos produtos com base na pesquisa de mercado.
Ainda Hooley, Saunders e Piercy (2001) observam que as competências
distintas da empresa podem estar em seus bens de marketing que são sua imagem e
presença no mercado, ou em sua rede de distribuição ou assistência técnica pós-venda.
A questão crítica na identificação da competência distinta é que ela precisa ser algo
passível de exploração no mercado. Ter aptidões tecnológicas distintas para produzir
um produto é de pouco valor se não houver demanda para o produto;
conseqüentemente, um importante papel do gerenciamento de marketing é acessar as
52
competências distintas potenciais da organização, à luz de sua possível exploração no
mercado.
Em contrapartida, afirmam Hooley, Saunders e Piercy (2001), às competências
distintas, ou pontos fortes aproveitáveis, existem os pontos fracos em relação à
concorrência. Quando, por exemplo, os concorrentes tiverem um suprimento de
matérias-primas mais favorável ou protegido, ou uma lealdade mais intensa do
consumidor, a empresa deverá estar perfeitamente ciente de suas limitações e gerar
estratégias para superá-las ou evitá-las.
Oliveira (2001) expõe que a análise interna tem por finalidade colocar em
evidência as deficiências e qualidades da empresa que está sendo analisada, ou seja, os
pontos fortes (Forças) e fracos (Fraquezas) da empresa deverão ser determinados
diante de sua atual posição produto versus mercado. Essa análise deve tomar como
perspectiva para comparação as outras empresas de seu setor de atuação, sejam elas
concorrentes diretas ou apenas concorrentes potenciais.
De acordo com Valeriano (2001, p. 71): “Forças são capacidades com as quais
a organização obtém excelentes resultados e fraquezas são aquelas capacidades que
produzem pobres resultados. Elas decorrem das habilitações de pessoal e da eficácia
dos recursos ou de uma combinação destes.”
Portanto, como são partes inerentes da organização, esta possui alguma forma
de controle sobre estes atributos, podendo alterar sua extensão ou intensidade
(aumentar o potencial de uma força, reduzir as causas de uma fraqueza), ou dirigir os
esforços para tirar o melhor proveito ou diminuir efeitos indesejáveis.
Wright, Kroll e Parnell (2000) comentam que os pontos fracos e fortes de uma
empresa constituem seus recursos. Incluem os recursos humanos (experiência,
capacidades, conhecimentos, habilidades e julgamento de todos os funcionários da
empresa), os organizacionais (os sistemas e processos da empresa, inclusive suas
estratégias, estrutura, cultura, administração de compras/materiais, produção/
operações, base financeira, pesquisa e desenvolvimento, marketing, sistemas de
informação e sistemas de controle) e físicos (instalações e equipamentos, localização
geográfica, acesso a matérias-primas, rede de distribuição e tecnologia). Em um
contexto de excelência, todos os três tipos de recursos trabalham juntos para oferecer à
empresa uma vantagem competitiva sustentada. A vantagem competitiva sustentada
refere-se a estratégias valiosas que não podem ser plenamente copiadas pelos
53
concorrentes da empresa, resultando assim em altos retornos financeiros durante um
longo período de tempo.
Também Chiavenato (1994) observa que na análise organizacional deve-se
levar em consideração os seguintes aspectos internos de acordo com:
a) os objetivos empresariais e a sua hierarquia de importância;
b) os recursos empresariais disponíveis, como os recursos financeiros físicos
ou materiais, humanos, mercadológicos e administrativos;
c) estrutura organizacional e suas características, envolvendo os sistemas
internos;
d) a tecnologia ou matriz de tecnologias utilizadas pela empresa, seja para a
produção de seus produtos e serviços, como para seu próprio
funcionamento interno;
e) as pessoas, suas habilidades, capacidades e aptidões; e
f) o estilo de administração, envolvendo a cultura organizacional e o clima
organizacional, estilo de liderança e os aspectos motivacionais internos.
Para facilitar a identificação dos pontos fortes e pontos fracos da empresa,
Andrade (2003) recomenda que se realizem análises em todas as áreas, sugeridas a
seguir (Quadro 2).
Análise interna
Identificação de pontos fortes e de pontos
fracos
Análise dos recursos
Análise das capacidades
Análise funcional
Análise da estrutura organizacional
Análise da cultura e do clima organizacional
etc.
Quadro 2 – Análise do ambiente interno das organizações
Fonte: ANDRADE, Arnaldo Rosa de. Planejamento estratégico: formulação, implementação e
controle. Apostila. Blumenau: FURB, 2003. p. 27.
Áreas sugeridas, por Andrade (2003, p. 27-28), são:
a) recursos tangíveis: recursos físicos (instalações, máquinas,
equipamentos etc.); recursos humanos (técnicos, administrativos,
operacionais etc.); recursos financeiros (capital, títulos);
b) recursos intangíveis: conhecimentos, habilidades e informações
(organizacionais, como um todo, trabalho em equipe, por exemplo, e
individuais, de seu recurso humano); clientela, relacionamento com o
público, com fornecedores, clientes etc.; patentes, marcas; reputação da
empresa, crédito, segredos comerciais, etc.;
54
c) estrutura organizacional: conjunto de partes que compõem a
organização de uma empresa; define as relações, a hierarquia, os
sistemas e níveis de comunicação e de decisão e as esferas e atribuição;
d) estrutura de poder: indivíduos ou grupos capazes de exercer influência
sobre o comportamento da organização e/ou de seus membros;
e) cultura organizacional: a cultura é desenvolvida por um grupo social,
entendida esta como a totalidade ou o complexo de padrões de
comportamento, das crenças, das instituições e de outros valores
espirituais e materiais desenvolvidas pelo grupo social ao longo do
tempo, e transmitidos coletivamente, tornando-se característica deste
grupo social; a cultura organizacional segue a lógica da conceituação de
cultura, porém, é limitada a grupo menor, com valores, crenças, atitudes
e normas compartilhadas que moldam o comportamento e as
expectativas de cada membro da organização. Ou seja, a cultura
organizacional é a maneira de ser da organização; e
f) estilos de administração: podem existir estilos de administração
diferentes, depende de cada organização. Normalmente há dois estilos
em seus opostos mais freqüentes, o democrático (normas discutidas) e o
ditador (normas impostas); quanto ao ato de administrar a organização,
inclui resoluções de problemas típicos das organizações como, finanças,
pessoal, patrimônio, etc.
Além destes Oliveira (1993, p. 85), cita também os pontos neutros, que
correspondem em determinados momentos ou situações, não sendo considerados nem
como deficiências nem como qualidade da empresa. Como Planejamento é um
processo dinâmico, estes pontos neutros vão sendo enquadrados como pontos fortes ou
pontos fracos ao longo do tempo.
A análise dos pontos fortes, fracos e neutros deve envolver, também a
preparação, de um estudo dos principais concorrentes na relação produto-mercado,
para facilitar o estabelecimento de ações da empresa no mercado.
No estabelecimento das etapas do processo de definição dos pontos fortes e
fracos da empresa, a estrutura organizacional aparece como um dos principais atributos
a serem analisados, pois somente uma empresa, com a estrutura organizacional bem
definida, pode alcançar seus objetivos de maneira adequada.
Entretanto, Hooley, Saunders e Piercy (2001) advertem que as fraquezas
estruturais inerentes às operações da empresa e geradas pela maneira característica
com que a empresa administra o seu negócio podem ser difíceis ou até mesmo
impossíveis de se eliminar. As estratégias devem ser desenvolvidas de modo que afaste
a concorrência desses fatores, buscando torná-los menos importantes para o sucesso
competitivo. Outros pontos fracos podem ser evitados com mais facilidade, uma vez
que tenham sido identificados ou mesmo transformados em pontos fortes e explorados
de uma maneira diferente.
55
Sendo assim, Lobato et al. (2005) resume dizendo que avaliar as forças e
fraquezas da organização é realizar o diagnóstico interno que ajuda a definir os tipos
de estratégias que podem ser adotadas pela organização. Isso porque, enquanto as
oportunidades e ameaças indicam o que deve ser feito as forças e fraquezas indicam o
que pode ser feito.
2.1.1.3 Análise do mercado (ambiente externo)
Como se pode observar, toda organização é um sistema aberto e, por isto,
sofre influências externas. Portanto, uma empresa já constituída e que tenha definido
sua visão, missão e negócio deve estar sempre atenta ao que a cerca, analisando o
ambiente com freqüência, para que avalie permanentemente sua posição competitiva.
Lana et al. (2005) afirma que apesar de as informações estarem sendo
reconhecidas como o artigo mais valioso da era moderna, o desafio é saber identificar
quais informações são realmente relevantes, em função do seu volume. Torna-se
importante descobrir o modo eficiente de selecionar informações efetivas sobre
clientes, concorrentes, mercado em geral e sobre o macroambiente que envolve a
empresa. Pois, nesse ambiente altamente competitivo, ter acesso a informações
adequadas e em tempo real pode representar a sobrevivência de uma empresa.
Conforme Serra, Torre e Torres (2003), no caso de uma empresa nova, o
executivo deverá realizar a análise do ambiente externo concomitantemente com a
elaboração da missão, visão e do negócio, pois as perspectivas futuras e as
probabilidades de sucesso não dependem apenas de sentimento e senso de
oportunidade.
Pois, os fatores que influenciam o macro-ambiente da atividade empresarial
são muitos, e eles podem apresentar-se como elemento significativo para a
identificação de oportunidades e ameaças. Por esse motivo, tanto as empresas já
existentes como os executivos que pretendem estabelecer-se devem manter-se a par
não apenas das tendências específicas de seu ramo de atividade, mas ir além,
observando qualquer fator que possa ter significado.
Também, Hooley, Saunders e Piercy (2001) afirmam que uma análise do setor
ou setores em que a empresa opera pode servir para identificar as oportunidades e
ameaças que desafiam a empresa. Essas oportunidades e ameaças têm origem em duas
56
áreas principais – os clientes (atuais e potenciais) da empresa e os concorrentes (atuais
e potenciais).
Schwartz (1991) enfatiza que os cenários permitem analisar o longo prazo num
mundo onde reina a complexidade. As tendências hoje existentes influenciam
decisivamente o futuro, mas sempre sob o signo da imprevisibilidade. Para Lidar com
as incertezas e construir a organização do futuro é preciso estar atento às
descontinuidade, às mudanças que ocorrem no ambiente turbulento onde se vive.
Oliveira (2001) expõe que a análise externa tem por finalidade estudar a
relação existente entre a empresa e seu ambiente em termos de oportunidade e
ameaças, bem como a sua atual posição produtos versus mercados e, prospectiva,
quanto a sua posição produtos versus mercados, desejada no futuro.
Os mercados, em sua grande maioria, estão segmentados de uma ou outra
maneira. Eles são constituídos de clientes heterogêneos ou de clientes com
necessidades e desejos variados, afirma Hooley, Saunders e Piercy (2001). E para que
o executivo identifique com maior precisão o tipo de cliente que irá trabalhar, os
autores ajudam com a seguinte questão: “Como o mercado está segmentado?”, é a
partir dessa pergunta que o executivo irá criar informações e que resultaram em
conhecimentos das necessidades e desejos dos clientes, e assim ajudar a definir melhor
os mercados-alvo específicos.
O executivo após examinar a segmentação atual e potencial do mercado, o
próximo passo será avaliar as alternativas disponíveis que são pesquisar as
oportunidades exploradas ou ainda não exploradas no mercado.
Hooley, Saunders e Piercy (2001, p. 35) afirmam que: “As oportunidades
surgem graças às mudanças fundamentais que ocorrem no mercado ou através da
incapacidade do concorrente em atender ás necessidades e desejos existentes do
consumidor”.
Um fator muito importante vistos por Hooley, Saunders e Piercy (2001), é a
importância do momento e da adequação no tempo (timing) para identificação das
oportunidades. Segundo seu conceito de janelas estratégicas chama a atenção para o
fato de que existem apenas períodos limitados durante os quais a sintonia entre as
necessidades do mercado e as capacidades da empresa está no ponto ideal. O
investimento deve ser programado para ocorrer nos períodos em que tais janelas
estratégicas estão abertas. Inversamente, deve-se considerar a possibilidade de
desinvestimento tão logo a sintonia ideal tenha se degradado. Portanto, é necessário
57
para o sucesso das empresas saberem o momento ideal para introduzir seu produto e/ou
serviço de forma que suas competências e as necessidades do mercado estejam
intimamente sintonizadas.
Além de o executivo ponderar as oportunidades à disposição da organização, é
importante, também, examinar as ameaças que a empresa enfrenta. Essas ameaças têm
duas origens – uma alteração do mercado que o executivo não percebe, ou que é
incapaz de acompanhar; e a atividade da concorrência para alterar o equilíbrio de
poder dentro do mercado, afirmam Hooley, Saunders e Piercy (2001), pois num mundo
em constante mudança exige uma constante coleta de informações por parte do
executivo, para assegurar que a empresa seja capaz de se manter em condições de
atender às necessidades de seus clientes.
O segundo tipo de ameaça, Hooley, Saunders e Piercy (2001) inferem que
importa que o executivo possa enfrentar a concorrência. Ou seja, a crescente
concorrência, tanto de origem interna como internacional, é a regra do jogo na maioria
dos mercados. À medida que os concorrentes se tornam mais sofisticados em sua
capacidade de identificar oportunidades de mercado e desenvolver programas de
marketing para explorá-las, é necessário que o executivo aperfeiçoe cada vez mais as
suas atividades de marketing.
Pode-se dizer, então, que as empresas que dispõem de atividades de marketing
mais sofisticadas, a análise da concorrência consome quase tanto tempo quanto a
análise do cliente e a auto-avaliação. Essa análise é dirigida no sentido de identificar
os pontos fortes e fracos do concorrente e suas prováveis estratégias.
Andrade (2003, p. 39) expõe que “para levar ‘a cabo’ esta análise é necessário
analisar os dois segmentos que constituem o ambiente externo das organizações: o
ambiente operacional e ambiente geral”.
58
Ambiente Operacional
• Força
s competitivas (rivalidade entre os
competidores existentes, poder de
negociação dos clientes, poder de
negociação dos fornecedores, ameaça de
ingresso de novos competidores e ameaça de
produtos substitutos)
• Sindicatos
• Governo
• Associações de classe
• Veículos de comunicação
• Instituições financeiras
• Grupos de interesse
• etc.
Análise externa
(análise de oportunidades
e de ameaças)
Ambiente Geral
• Variáveis econômicas
• Variáveis políticas
• Variáveis legais
• Variáveis culturais
• Variáveis sociais
• Variáveis tecnológicas
• Variáveis demográficas
• Variáveis ecológicas
• etc.
Quadro 3 – Análise do ambiente externo das organizações
Fonte: ANDRADE, Arnaldo Rosa de. Planejamento estratégico: formulação, implementação e
controle. Apostila. Blumenau: FURB, 2003. p. 39.
O ambiente operacional, também conhecido como ambiente direto, ou de
tarefa, é constituído por um conjunto de variáveis (pessoas, grupos de pessoas ou
organizações diversas) com as quais a organização mantém relações constantes e
diretas, constituindo-se assim, na principal fonte de ameaças e oportunidades
(ANDRADE, 2003).
59
Quadro 4 – Análise do ambiente externo das organizações
Fonte: PORTER, Michael E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da
concorrência. 7. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1986. p. 23.
Propõe-se que a análise do ambiente operacional se inicie com as cinco forças
competitivas propostas por Porter (1999), a saber:
a) rivalidade entre as empresas: a rivalidade entre os concorrentes existentes
assume a forma corriqueira de disputa por posição – com o uso de táticas
como concorrência de preços, batalhas de publicidade, introdução de
produtos e aumento dos serviços ou das garantias aos clientes. A rivalidade
ocorre porque um ou mais concorrentes sentem-se pressionados ou
percebem a oportunidade de melhorar sua posição. A rivalidade é
conseqüência de vários fatores estruturais: concorrentes numerosos ou bem
equilibrados; crescimento lento da empresa; custos fixos ou de
armazenamento altos; ausência de diferenciação ou custos de mudança;
capacidade aumentada em grandes incrementos; concorrentes divergentes;
grandes interesses estratégicos; barreiras de saída elevadas;
b) ameaça de novos entrantes: novas empresas que entram para um setor
trazem nova capacidade, o desejo de ganhar parcela de mercado e
freqüentemente recursos substanciais. Como resultado, os preços podem
cair ou os custos dos participantes podem ser inflacionados, reduzindo,
Ameaça de novos
entrantes
Ameaça de novos
entrantes
Ameaça de produtos ou
serviços substitutos
Poder de Negociação
dos compradores
ENTRANTES
POTENCIAIS
FORNECEDORES COMPRADORES
CONCORRENTES
NA INDÚSTRIA
Rivalidade entre
as Empresas
Existentes
SUBSTITUTOS
60
assim, a rentabilidade. Existem seis fontes principais de barreiras de
entrada: economias de escala; diferenciação do produto; exigências de
capital; desvantagens de custos, independente do tamanho; acesso aos
canais de distribuição; política governamental;
c) ameaça de produtos e serviços substitutos: os substitutos reduzem os
retornos potenciais de uma empresa, colocando um teto nos preços que as
empresas podem fixar com lucro. Quanto mais atrativa a alternativa de
preço-desempenho oferecida pelos produtos substitutos, mais firme será a
pressão sobre os lucros da empresa;
d) poder de negociação dos fornecedores: os fornecedores podem exercer
poder de negociação sobre os participantes de uma empresa ameaçando
elevar preços ou reduzir a qualidade dos bens e serviços fornecidos.
Fornecedores poderosos podem conseqüentemente sugar a rentabilidade de
uma empresa incapaz de repassar os aumentos de custos em seus próprios
preços. Um grupo de fornecedor é poderoso se o que segue se aplica: é
dominado por poucas companhias e é mais concentrado do que a empresa
para a qual vende; não é obrigado a lutar com outros produtos substitutos
na venda para a empresa; a empresa não é um cliente importante para o
grupo fornecedor; o produto dos fornecedores é um insumo importante
para o negócio do comprador; os produtos do grupo de fornecedores são
diferenciados ou o grupo desenvolveu custos de mudança; e
e) poder de negociação dos compradores: os compradores competem com a
empresa forçando os preços para baixo, barganhando por melhor qualidade
ou mais serviços e jogando os concorrentes uns contra os outros – tudo à
custa da rentabilidade da empresa. O pode de cada grupo importante de
compradores da empresa depende de certas características quanto à sua
situação no mercado e da importância relativa de suas compras da empresa
em comparação com seus negócios totais. Um grupo comprador é poderoso
se as seguintes circunstâncias forem verdadeiras: ele está concentrado ou
adquire grandes volumes em relação às vendas do vendedor; os produtos
que ele adquire da empresa representam uma fração significativa de seus
próprios custos ou compras; ele enfrenta poucos custos de mudança; ele
consegue lucros baixos; compradores que são uma ameaça concreta de
integração para trás; o comprador tem total informação.
61
Portanto, as cinco forças competitivas – entrada, ameaça de substitutos, pode
de negociação dos compradores, poder de negociação dos fornecedores e rivalidade
entre os atuais concorrentes – refletem o fato de que a concorrência em um setor não
está limitada aos participantes estabelecidos. Cliente, fornecedores, substitutos e os
entrantes potenciais são todos “concorrentes” para as empresas, podendo ter maior ou
menor importância, dependendo das circunstâncias particulares. Concorrência neste
sentido mais amplo poderia ser definida como rivalidade ampliada, expõe Porter
(1986).
Sendo assim, todas as cinco forças competitivas em conjunto determinam a
intensidade da concorrência no setor, bem como a rentabilidade, sendo que a força ou
as forças mais acentuadas predominam e tornam-se cruciais do ponto de vista da
formulação de estratégias.
Já o ambiente geral, conforme Lobato et al. (2005), também chamado de
ambiente indireto, ou macroambiente, é o mais complexo dos segmentos ambientais.
Seus limites ou fronteiras são de difícil delineamento, constituindo-se num conjunto de
variáveis que afetam não apenas as organizações, mas a estrutura competitiva de cada
um dos setores industriais existentes e a sociedade como um todo. Santiago et al.
(2004) e Kotler (1998) inferem que existem nesse ambiente quatro segmentos a serem
estudos pelos estrategistas, que são: demográfico, econômico, natural, tecnológico,
político e legal, sociocultural.
De acordo com Wright, Kroll e Parnell (2000), embora algumas vezes
organizações muito grandes (ou várias empresas associadas) tentem influenciar a
legislação ou, por meio de pesquisa e desenvolvimento, abram caminho para mudanças
tecnológicas ou sociais, essas forças macroambientais não estão, em geral, sob
controle direto das organizações. Portanto, o objetivo da administração estratégica é
criar condições para que a empresa opere com eficácia diante de ameaças ou restrições
ambientais e possa também capitalizar as oportunidades oferecidas pelo ambiente. Para
atingir esse objetivo, os executivos estratégicos devem identificar e analisar essas
forças macroambientais nacionais e mundiais.
No ambiente demográfico deve-se primeiramente monitorar a população, pois
é de grande interesse para a quantidade de produtos a serem colocados no mercado.
Esse ambiente a ser analisado, de acordo com Kotler (1998), divide-se em:
a) crescimento da população mundial: o crescimento explosivo da população
traz grandes implicações para as empresas. Uma população crescente
62
significa aumento das necessidades humanas, mas não necessariamente
crescimento de mercado, a menos que haja suficiente poder de compra. Se
o crescimento da população exercer forte pressão sobre a oferta de
alimentos e recursos disponíveis, os custos crescerão vertiginosamente e as
margens de lucro declinarão;
b) composto etário da população: uma população pode ser subdividida em
seis grupos etários: pré-escolares, crianças em idade escolar, adolescentes,
adultos, jovens entre 25 e 40 anos de idade, adultos de meia idade, entre
40 e 65 anos de idade e adultos mais velhos com 65 anos de idade ou mais;
c) mercados étnicos: países com muitos tipos de raças e outros com poucas
ou nenhuma diversificação de raça; portanto, cada grupo populacional
possui desejos e hábitos de compra específicos;
d) grupos educacionais: a população de qualquer sociedade é classificada em
cinco grupos educacionais: analfabetos, primeiro e segundo graus
incompletos, segundo grau completo, graduados universitários e graduados
em cursos de formação profissional;
e) padrões de moradia: atualmente está muito diversificado os padrões de
moradia que poderá ser formada por família tradicional até famílias sem
filhos ou idosos e divorciados, solteiros, pais solteiros, jovens, etc.;
f) mudanças geográfica da população: o movimento populacional também
ocorre em tempos normais, quando as pessoas migram de áreas rurais para
áreas urbanas e, depois, para os subúrbios das grandes cidades. A
localização das pessoas faz grande diferença em suas preferências por bens
e serviços; e
g) mudança de um mercado de massa para micromercados: o efeito de todas
essas mudanças é a fragmentação do mercado de massa em numerosos
micro-mercados diferenciados por idade, sexo, antecedentes étnicos,
educação, localização geográfica, estilo de vida e assim por diante.
Também deverá ser observado o ambiente econômico pois é fonte de poder de
compra. O poder de compra existente em uma economia, de acordo com Kotler (1998),
depende:
a) distribuição de renda: as nações variam muito no nível e na distribuição de
renda. Um determinante importante é a estrutura industrial do país.
Existem quatro tipos de estrutura industrial: economias de subsistências –
63
elas consomem a maior parte da produção e trocam o excedente por bens e
serviços simples; economias exportadoras de matérias-primas – são
economias ricas em um ou mais recursos naturais, mas pobres em outros
aspectos; economias em fase de industrialização – à medida que a
industrialização aumenta, o país passa a importar mais matérias-primas,
aço e maquinário pesado e menos tecidos, produtos de papel e alimentos
processados; economias industrializadas: são as maiores exportadoras de
bens manufaturados e fundos de investimentos; e
b) poupanças, empréstimos e disponibilidade de crédito: os profissionais de
marketing devem ficar atentos às mudanças de renda, custo de vida, taxas
de juros, poupanças e nas condições de empréstimos. Essas mudanças
podem ter alto impacto, principalmente quando os produtos da empresa são
altamente dependentes do nível de renda e da sensitividade a preço.
No ambiente natural, a empresa deve ter seus profissionais conscientes das
ameaças e oportunidades associadas a quatro tendências do ambiente natural, conforme
Kotler (1998) são:
a) escassez de matérias-primas: os recursos naturais da Terra são infinitos,
renováveis (não enfrentam nenhum problema imediato, entretanto a longo
prazo poderá dar algum problema) e não renováveis (sérios problemas com
a proximidade de sua extinção);
b) custo de energia crescente: observa-se a utilização de produtos similares
para a não procura frenética de produtos não renováveis;
c) níveis crescentes de poluição: dependendo da atividade industrial que a
empresa utilizar, poderá agredir o meio ambiente; e
d) mudança no papel dos governos em relação à proteção ambiental: os
governos estão preocupando-se e assim utilizando meios de incentivos
para promover um meio ambiente limpo.
No ambiente tecnológico, de acordo com Las Casas (1997, p. 155): “As
inovações tecnológicas têm tornado incontáveis produtos obsoletos e essa é uma
grande ameaça ambiental. As revoluções tecnológicas têm provocado mudanças de
hábitos de consumo.”
Portanto, deve-se estar sempre se atualizando na área da tecnologia, pois é
uma das forças mais intensas que molda a vida das pessoas. Todas as novas
tecnologias são forças de “destruição criativa”. Essas novas tecnologias proporcionam
64
valores superiores na satisfação de necessidades e estimula os investimentos e a
atividade econômica. Portanto, as novas tecnologias geram importantes conseqüências
a longo prazo, nem sempre previsíveis, por exemplo, a pílula anticoncepcional reduziu
o tamanho das famílias, aumentou o número de esposas que trabalham fora de casa e
proporcionou maiores rendas discricionárias – resultando em maiores gastos em férias,
viagens, bens duráveis e itens de luxo.
Sendo assim, devem-se observar as tendências tecnológicas descritas a seguir,
conforme Kotler (1998):
a) aceleração do passo na mudança tecnológica: muitos dos produtos comuns
de hoje não estavam disponíveis há 30 anos, porque existe hoje grande
número de idéias sendo analisadas; e também há a questão do tempo de
espera de um produto na introdução no mercado que está cada vez mais
curto;
b) oportunidades ilimitadas de inovação: os cientistas estão desenvolvendo
um número substancial de novas tecnologias que revolucionarão novos
produtos e processos de produção. Os trabalhos mais surpreendentes estão
sendo feitos em biotecnologia, eletrônica de circuitos integrados, robótica
e ciência dos materiais;
c) variação dos orçamentos de pesquisa e desenvolvimento: a empresa nessa
situação poderá destinar uma quantidade de verba para a implantação ou
implementação de seu produto e/ou serviço;
d) crescimento da legislação sobre as mudanças tecnológicas: á medida que
os produtos e/ou serviços tornam-se mais complexos, é necessário
assegurar a segurança do público, pois os órgãos governamentais têm
expandido seus poderes para investigar e proibir os produtos
potencialmente inseguros, sendo assim, as empresas precisam e devem
estar conscientes dessa legislação quando propuserem, desenvolverem e
lançarem novos produtos e/ou serviços.
No ambiente político e legal, de acordo com Las Casas (1997, p. 155): “A
legislação e o governo estabelecem regras e atitudes a serem seguidas pelas empresas:
o que deve ser feito e o que não deve, o que pode e o que não pode.”
Portanto, as decisões devem ser analisadas no ambiente político e legal, pois
este ambiente é composto de leis, órgãos governamentais e grupos de pressão que
influenciam e limitam várias organizações e indivíduos em sociedade. Às vezes, essas
65
leis também criam oportunidades para as empresas. Por exemplo, as leis que obrigam o
reaproveitamento de materiais deram grande impulso na empresa de reciclagem.
Conforme Kotler (1998) são:
a) quantidade substancial de legislação que afeta as empresas: a legislação
comercial tem três propósitos: proteger as empresas da concorrência
desleal, proteger os consumidores de práticas comerciais injustas e
proteger os interesses da sociedade contra o comportamento desenfreado
das empresas. Um importante propósito dessa legislação e/ou obrigação é
cobrar das empresas os custos sociais gerados por seus produtos ou
processos de produção;
b) crescimento de grupos de interesse especial: uma força importante que
afeta as empresas é o movimento consumerista – movimento organizado de
cidadãos e governo para fortalecer os direitos e poderes de compradores
em relação a vendedores. Os consumeristas têm defendido e conquistado o
direito de saber o custo verdadeiro por unidade-padrão de marcas
concorrentes (custo unitário), os ingredientes básicos de um produto, a
qualidade nutritiva do alimento, o prazo de duração do produto e seus
benefícios verdadeiros.
No ambiente sociocultural, conforme Las Casas (1997, p. 155): “As mudanças
sociais interferem nos hábitos de compra e no comportamento dos consumidores em
geral. Os estilos de vida e muitas atitudes sociais certamente interferem nos negócios
das empresas.”
A sociedade em que as pessoas se desenvolvem molda suas crenças, valores e
normas. As pessoas absorvem, quase inconscientemente, uma visão de mundo que
define seu relacionamento consigo mesmo, com os outros, com a organização, com a
sociedade, com a natureza e com o universo (KOTLER, 1998).
Existem também outras características culturais de interesse para se analisar,
conforme Kotler (1998) são:
a) alta persistência dos valores culturais centrais: as pessoas que vivem em
determinada sociedade adquirem muitas crenças e valores que tendem a
persistir no decorrer do tempo;
b) existência de subculturas: cada sociedade apresenta subculturas – grupos
com valores adquiridos por meios da experiência ou das circunstancias da
vida; e
66
c) mudanças nos valores culturais secundários através dos tempos: os
profissionais de marketing devem ter interesse especial em acompanhar as
mudanças culturais que podem indicar novas oportunidades de marketing
ou ameaça.
Sendo assim, cada um destes componentes, em maior ou menor grau, também
podem caracterizar-se como possíveis fontes de ameaças e/ou oportunidades para a
organização, exigindo que seus dirigentes estejam sempre atentos às mudanças
ambientais e suas influências sobre a organização.
2.1.1.4 Estratégia central
Com base na análise anterior, o executivo procura definir os Fatores-Chave
para o Sucesso (FCS), algumas vezes chamados de fatores críticos para o sucesso em
seu mercado específico, comentam Hooley, Saunders e Piercy (2001).
Lobato et al. (2005) argumentam que as principais forças e fraquezas vão levar
à identificação dos fatores críticos de sucesso (FCS) para a organização. A ferramenta
FCS tem por objetivo priorizar as atividades-chave do negócio, que precisam ser muito
bem executadas para que a organização atinja seus objetivos. É preciso concentrar as
energias da organização para que os FCS se transformem em pontos fortes.
Hooley, Saunders e Piercy (2001) afirmam que os fatores-chave para o sucesso
da empresa são aqueles considerados cruciais ou vitais para conduzir o negócio. Os
FCS são identificados através da análise comparativa entre os vencedores e os
perdedores, ou entre os líderes e demais empresas que compõem o setor. Eles quase
sempre representam os fatores passíveis de maior alavancagem, isto é, suscetíveis de
produzir o maior resultado para uma dada quantidade de esforço.
Conforme Costa (2004), o fator-chave de escolha são pontos realmente
relevantes, em uma dada área estratégica, que fazem com que o cliente, usuário ou
interessado se decida sobre o porquê, o quê, de quem, como, quanto e quando vai
escolher este ou aquela empresa.
Uma outra consideração a ser feita quando se estabelece a estratégia central
para uma empresa que produz produtos variados ou que tem várias divisões é a
maneira como as várias atividades da empresa se somam: isto é, o papel de cada
atividade no portfólio geral de negócios da organização constatam Hooley, Saunders e
Piercy (2001).
67
Tendo identificado as capacidades da empresa, as oportunidades e ameaças do
mercado, os FCS no ramo empresarial em que a empresa opera e o papel do produto ou
negócio específico no portfólio geral da empresa, esta estabelece então os seus
objetivos de marketing. Os objetivos devem ser de curto e de longo prazo. Os
objetivos de prazo mais longo indicam o futuro da empresa como um todo e suas metas
a longo prazo. Contudo, para atingir tais metas a longo prazo, geralmente é necessário
traduzi-las em objetivos de prazos mais curtos, os quais levarão à meta de prazo mais
longo. Para uma empresa operando no setor comercial, os objetivos a longo prazo são
estabelecidos, via de regra, com base no lucro ou domínio de mercado, comentam
Hooley, Saunders e Piercy (2001).
Geralmente, de acordo com Hooley, Saunders e Piercy (2001), os objetivos de
curto e de longo prazo se confundem e existe sempre o risco, ao estabelecê-los de
forma isolada, de criar uma situação em que a realização das metas de curto prazo não
tem nenhuma implicação com os objetivos de longo prazo, podendo até, em alguns
casos, dificultar a realização dos objetivos de longo prazo. Uma empresa comercial,
por exemplo, ao estabelecer as metas de longo prazo de domínio de mercado,
provavelmente descobrirá que a meta de maximizar os lucros a curto prazo criará um
conflito com isso. Não obstante, muitos administradores serão avaliados com base em
seus desempenhos anuais, e não pelo desempenho de longo prazo e, portanto, muito
provavelmente perseguirão os objetivos de lucro a curto prazo, à custa da criação de
uma posição mais forte no mercado.
A estratégia central da organização traduz-se por uma declaração de como a
organização pretende atingir os seus objetivos. Se, por exemplo, o objetivo de longo
prazo é tornar-se líder no mercado X com uma participação que seja pelo menos o
dobro do concorrente mais próximo, a estratégia central irá concentrar-se no uso de
uma tecnologia superior para atingir seu objetivo, ou talvez em preços menores, ou em
um atendimento melhor ou ainda qualidade superior. A estratégia central irá tirar
vantagem das competências básicas da empresa e, sempre que possível, colocá-las a
serviço dos FCS para atingir os objetivos corporativos da empresa, observam Hooley,
Saunders e Piercy (2001).
Sendo assim, a estratégia central a ser desenvolvida pode ter de passar por
estágios diferentes no decorrer do ciclo de vida do produto. Ou seja, escolhe-se
fundamentalmente entre tentar aumentar as vendas ou melhorar o nível da
lucratividade obtida pelas vendas existentes. Quando se objetiva aumentar as vendas,
68
novamente podem ser adotadas duas abordagens: expandir o mercado total (o que se
consegue mais facilmente durante os estágios iniciais de crescimento do ciclo de vida,
embora não seja uma exclusividade sua), ou aumentar a participação no mercado
existente (mais utilizada durante as fases de crescimento posterior e maturidade).
O ponto de partida para que se inicie um planejamento ou uma estratégia
mercadológica, implica antes em conhecer o produto que a empresa irá colocar no
mercado e quanto tempo irá durar. De acordo com Cobra (1986, p. 208), “à
semelhança das coisas vivas, o produto é criado, desenvolve-se, atinge a maturidade e
entra em declínio até ser reciclado ou eliminado de fabricação”.
Os produtos apresentam um comportamento deste tipo, quando considerados
em relação ao tempo de comercialização e resultado de vendas. “Desde o momento que
o produto é introduzido no mercado até a sua retirada total, ele passa pelos estágios da
introdução, crescimento, maturidade e declínio”, afirma Las Casas (1997, p. 177).
Kotler (1998) infere que a maioria das discussões sobre o ciclo de vida do
produto retrata o histórico de vendas de um produto típico seguindo uma curva em
forma de sino. Tipicamente, esta curva divide-se em quatro estágios:
a) introdução: período de crescimento lento das vendas, à medida que o
produto é introduzido no mercado. O lucro é inexistente neste estágio
porque as despesas de lançamento são grandes;
b) crescimento: período de rápida aceitação de mercado e de melhoria
substancial do lucro;
c) maturidade: período de redução do crescimento de vendas porque o
produto foi aceito pela maioria dos compradores potenciais. O lucro
estabiliza-se ou entra em declínio em função do aumento de despesas de
marketing para defender o produto contra a concorrência;
d) declínio: período em que as vendas mostram forte queda e o lucro
desaparece.
Sendo assim, Las Casas (1997) diz que no estágio introdutório a empresa faz
um esforço em divulgar as características principais de seu produto, pois a ênfase é
dada nestes aspectos e não na marca. Os mercadólogos procuram atingir os inovadores,
aqueles que experimentam os produtos pela primeira vez, os lucros, nesta fase, são
quase inexistentes, pois o fabricante deve fazer várias adaptações e acertos, incorrendo
em muitos gastos. E, o esforço junto aos distribuidores é acentuado, pois eles podem
69
apresentar-se relutantes para a distribuição de produtos novos, que ainda não sabem se
serão aceitos ou não.
Las Casas (1997) comenta que no estágio de crescimento, as vendas começam
a aumentar uma vez que os produtos ganham maior confiança e aceitação no mercado.
Atraídos pelo crescimento, começam a surgir os concorrentes e o enfoque neste estágio
é divulgar a marca da empresa. Uma maior penetração e preferência dos distribuidores
também são necessárias devido a um maior número de marcas sendo oferecidas no
mercado. Os lucros aumentam neste período.
Las Casas (1997) expõe que num determinado momento, as vendas
estabilizam-se – período de maturidade. A disputa entre os concorrentes para aumentar
a sua participação no mercado estabilizado, gera uma competição promocional com
preços reduzidos e descontos especiais, reduzindo conseqüentemente a lucratividade
das empresas. No esforço de incrementar negócios, aumenta a procura por segmentos
ainda não explorados e a propaganda visa à diferenciação de marcas. O esforço junto
ao revendedor também é enfatizado e, muitos descontos e vantagens especiais poderão
ser dados aos distribuidores como forma de incentivo.
Devido a algum fator gerado pelo mercado o produto entra em declínio. Os
concorrentes começam a retirar-se do mercado atraídos por outros negócios rentáveis.
As empresas que permanecem poderão fazer um esforço para recuperar as vendas do
produto, fazendo relançamentos ou utilizando-se de outras estratégias promocionais.
Por outro lado, poderão suspender novos investimentos com o produto e vendê-los
somente para aqueles consumidores fiéis, até o momento que deixam de ser lucrativos,
retirando-os então, afirma Las Casas (1997).
Desta forma, argumenta Kotler (1998), o ciclo de vida do produto é usado para
interpretar as dinâmicas do produto e do mercado. Como uma ferramenta de
planejamento, o ciclo de vida do produto ajuda o administrador a caracterizar os
principais desafios de marketing em cada estágio da vida de um produto e a
desenvolver estratégias de marketing alternativas. Como ferramenta de controle, o
ciclo de vida do produto ajuda a empresa a mensurar o desempenho do produto em
relação a similares lançados no passado. Entretanto, é menos útil como ferramenta de
previsão porque os históricos das vendas exibem padrões diversos e os estágios variam
em termos de duração.
70
2.1.1.4.1 Expandir o mercado
A expansão do mercado pode ser realizada atraindo novos usuários para o
produto ou serviço, aumentando a taxa de uso dos usuários existentes, identificando
novos usos para o produto, ou desenvolvendo novos produtos e serviços para estimular
o mercado. Os novos usuários são localizados por meio da expansão geográfica das
operações da empresa, tanto no mercado interno como externo. Uma outra opção é
identificar novos segmentos em que a necessidade do produto é explícita ou latente.
Para alguns produtos pode ser possível a identificação de novos usos, argumentam
Hooley, Saunders e Piercy (2001).
De acordo com Hooley, Saunders e Piercy (2001), o aumento da participação
de mercado, especialmente em mercados maduros, geralmente ocorre em detrimento
dos concorrentes existentes. Os métodos principais para aumentar a participação
consistem na atração de clientes do concorrente, a fusão (ou compra) de concorrentes,
e a celebração de alianças estratégicas com concorrentes, fornecedores e/ou
distribuidores. A atração de clientes do concorrente exige que a empresa lhes dê um
atendimento superior. Isso pode ser feito por meio da identificação dos pontos fracos
do concorrente, ou por meio de uma melhor exploração dos pontos fortes e
competências da própria empresa. Cada um dos elementos do mix de marketing
(produtos, preço, promoção e distribuição) deve ser usado para oferecer o valor
agregado ao consumidor, ou algum benefício extra, para que o cliente se sinta atraído.
Hooley, Saunders e Piercy (2001) explicam que, também, pode-se aumentar a
lucratividade dos níveis de vendas existentes ou até mesmo dos níveis reduzidos,
aumentando-se as margens. Isso se faz, geralmente, por meio do aumento do preço,
redução dos custos, ou ambos. Em uma empresa que produz diversos produtos, pode-se
elevar a lucratividade através da união de linhas de produto, remoção dos produtos
com desempenho fraco e concentração dos esforços naqueles que apresentam uma
maior viabilidade financeira. Contudo, as implicações desse posicionamento de longo
prazo dessa união devem ser feitas com cuidado antes de efetivar o corte. É possível
que, por exemplo, a manutenção de linhas que aparentemente dão prejuízo seja
essencial para garantir que a empresa continue a operar no mercado como um todo ou
nos próprios nichos específicos escolhidos daquele mercado. Tais produtos podem ser
essenciais para o jogo estratégico em que se deve procurar preservar um lugar
competitivo.
71
2.1.1.4.2 Planejamento e plano de marketing
O planejamento, como função administrativa, é definido por Mattar (1996,
p.23) como:
O processo contínuo e sistemático de tomar decisões futuras no presente com
o melhor conhecimento possível do que deverá acontecer, organizando
sistematicamente os esforços necessários para levar adiante estas decisões e
medir os resultados das decisões em relação ao esperado, através de um
organizado sistema de controle.
Trata-se de uma definição completa, que aborda não só o significado de
planejamento, mas também o procedimento de como se fazer planejamento.
O planejamento, como prática de marketing, embora tenha um processo
semelhante ao planejamento estratégico corporativo, é essencialmente orientado para
as atividades de marketing da empresa.
Westwood (1991, p. 12) define planejamento de marketing como a utilização
de “métodos de aplicação dos recursos de marketing para se atingir os objetivos do
marketing” da empresa.
De forma semelhante, Ikeda (1988, p. 123) o define como “um processo
sistemático de organização e direcionamento das atividades de marketing na empresa,
considerando-se o ambiente e as variáveis incontroláveis que poderão afetar seu
desempenho”.
Em geral, os autores fazem uma distinção entre o planejamento e o plano de
marketing. O Plano de Marketing é considerado como o resultado do processo de
planejamento de marketing realizado pela empresa.
Conforme Westwood (1991), o plano de marketing é um documento escrito, de
estrutura formal, elaborado ao final das etapas do processo de planejamento de
marketing, e que contém um plano de ação para comercialização dos produtos e
serviços da empresa.
Com efeito, um dos objetivos do planejamento de marketing é exatamente a
elaboração desse documento formal, que consolida e integra as informações e
conhecimentos resultantes do planejamento, segundo as necessidades e disponibilidade
de recursos da empresa. Outra característica do plano de marketing é que ele
geralmente tem um prazo de validade definido.
72
2.1.1.4.3 A importância do planejamento de marketing
A posição de alguns autores é que a maioria das pequenas e médias empresas
não utilizam de planejamento de marketing.
Weinstein (1995, p. 31) entendem que “o desenvolvimento de um plano de
marketing anual é algo como ir ao dentista – todas as pessoas sabem que devem ir
regularmente, mas de algum modo, sempre adiam”.
Megido (1995) afirma que uma grande parte das pequenas empresas falham
exatamente porque seus dirigentes não dispõem de objetivos estabelecidos, nem de um
plano mercadológico definido.
Dois estudos realizados em pequenas empresas mostram que:
[...] quanto ao planejamento ainda é muito pouco utilizado. Até mesmo o
estabelecimento de metas ou provisões de vendas, é escasso fazendo parecer
que tal carência e conseqüência da falta de controle. Se não se registra o
passado, muito menos o que se pretende para o futuro, é considerado
(DUTRA, 1982, p. 185).
O aspecto planejamento parece bastante deficiente nos quatros casos
analisados. Verifica-se que todas as empresas tencionam crescer
significativamente, estabelecendo metas geralmente com percentuais de
crescimento. Todavia, observa-se que não são delineados planos de ação
concatenados com as metas e objetivos fixados (IKEDA, 1988, p. 212).
Diante dessa situação Ikeda (1988) apontam algumas razoes pelas quais a
pequena e média empresa não realizam planejamento:
a) falta de tempo: as pressões do dia-a-dia não permitem que os executivos
disponham de tempo para as sessões de planejamento;
b) falta de informações: a maioria dos executivos das pequenas e médias
empresas têm problemas para iniciar o processo de planejamento porque
não dispõe dos dados e informações necessárias;
c) ênfase na prática: os executivos de pequenas e médias empresas têm uma
grande vivência prática num certo ofício ou função, mas carecem dos
métodos/habilidades necessárias ao planejamento;
d) desconfiança: a falta de confiança em membros da empresa faz com que os
executivos não compartilhem dados e informações de que dispõe,
inviabilizando qualquer planejamento; e
73
e) ceticismo: há empresários que não acreditam no planejamento ou acham
que o futuro não pode ser previsto, nem planejado. Por isso, preferem
investir seu tempo e recursos nas atividades do dia-a-dia.
Entretanto, o fato e que a pequena e média empresa devem realizar um mínimo
de planejamento, pois o ato de planejar é uma das funções mais importantes da
administração empresarial. As vantagens e benefícios do planejamento de marketing
são diversas: da direção e organização as ações da empresa; permite a empresa atuar de
maneira uniforme rumo aos resultados esperados; possibilita minimizar as
incertezas/surpresas do futuro e a adequada verificação do desempenho realizado;
serve como um documento pessoal de auto-aconselhamento para o empresário;
possibilita identificar as melhores oportunidades de negócios para a empresa e esboçar
as estratégias adequadas para penetração, conquista e manutenção de cada mercado;
oportuniza a comunicação entre proprietários, clientes, fornecedores e funcionários,
estimulando o espírito de equipe e a maior identidade da empresa; e assegura o melhor
uso dos recursos da empresa, conciliando as necessidades, objetivos, metas e restrições
(WESTWOOD, 1991; EL-CHECK, 1991; WEINSTEIN, 1995; FERREIRA, 1995).
2.1.2 Criação do posicionamento competitivo da empresa
Hooley, Saunders e Piercy (2001) observam que o posicionamento competitivo
da empresa é uma declaração dos mercados-alvo, isto é, em que a empresa irá
competir, e a vantagem diferencial, ou seja, como a empresa irá competir. O
posicionamento é desenvolvido para que as metas estabelecidas pela estratégia central
sejam atingidas. No caso de uma empresa cujo objetivo é aumentar a participação de
mercado e cuja abordagem ampla seja a de ganhar clientes do concorrente, o
posicionamento competitivo será uma declaração exata de como e onde isto será
realizado no mercado.
A seguir analisam-se esses três temas: mercados-alvo e segmentação;
posicionamento; e vantagem diferencial. A primeira etapa aponta idéias de como o
executivo conseguirá identificar seu público-alvo. A segunda etapa descreve formas de
como o executivo poderá posicionar seu produto/serviço no mercado-alvo. A terceira
etapa identifica maneiras de como o executivo obterá vantagem diferencial em seus
produtos/serviços a serem oferecidos ao seu público-alvo.
74
2.1.2.1 Mercados-alvo e segmentação de mercado
Conceitualmente, a segmentação, conforme Lodish, Morgan e Kallianpur
(2002), é um processo pelo qual o mercado de uma empresa é dividido em
submercados com o objetivo de obter resposta para as atividades de marketing da
empresa. As ofertas de produtos/serviços variam grandemente entre os segmentos, mas
possuem pouca variabilidade dentro de cada um. Para o executivo, os segmentos
podem em muitos casos ser apenas dois: (1) o grupo que almejamos com a oferta e
atividade de marketing e (2) todos os demais. O segmento-alvo será relacionado à
oferta de produtos/serviços e á estratégia competitiva do executivo.
De acordo com Kotler e Armstrong (1993, p. 463), “mercado-alvo é à parte do
mercado qualificado e disponível à qual a empresa decide servir”.
Ainda Kotler e Armstrong (1993) complementam dizendo que o processo de
classificar os consumidores em grupos com diferentes necessidades, características ou
comportamentos é chamado segmentação do mercado. Um segmento de mercado é
composto de consumidores que respondem de maneira similar a um dado grupo de
estímulos de marketing.
De acordo com Cobra (1997, p. 71), “a segmentação de mercado é uma
subdivisão do mercado global de uma empresa em parcelas o mais homogêneas
possível, com o fito de formular estratégias de marketing”.
Conforme Boyd Jr. e Massy (1978, p. 107), segmentação de mercado é o
“processo pelo qual uma empresa divide seus clientes em perspectiva (o mercado) em
subgrupos ou submercados (segmentos)”.
Portanto, a segmentação de mercado é um mapeamento dos grupos de
consumidores e é um facilitador das estratégias de marketing direcionado. Conforme
Kotler e Armstrong (1993, p. 467) representam “o processo de classificar os clientes
em grupos com diferentes necessidades, características ou padrões de comportamento”.
De acordo com Kotler (2003), os segmentos podem ser identificados de três
maneiras:
a) abordagem tradicional divide o mercado em grupos demográficos: a
segmentação geográfica tem a ver com a identificação de um setor da
população do que de um segmento da população;
75
b) abordagem é segmentar o mercado em grupos de necessidades: a
expectativa é identificar as características demográficas ou psicográficas
do consumidor, como nível de educação e/ou de renda mais altos; e
c) abordagem consiste em segmentar o mercado com base em grupos de
comportamento: esse grupo é definido por seu atual comportamento, não
por suas necessidades. Em seguida, o analista pode pesquisar possíveis
características comuns entre seus componentes.
Ferrell et al. (2000) complementam dizendo que há uma variedade de fatores
que podem ser usados para dividir os mercados em agrupamentos homogêneos,
concentram-se nas seguintes categorias gerais:
a) segmentação demográfica: divide os mercados em segmentos usando
fatores como sexo, idade, renda e educação;
b) segmentação psicográfica: lida com o que as pessoas pensam e sentem, não
com o que elas realmente são. Geralmente, as atitudes, os interesses e as
opiniões são usados para categorizar os consumidores em segmentos
psicográficos.
Depois que se identifica um segmento distinto, a questão é se ele deve ser
gerenciado como parte da organização existente ou se justifica a constituição de um
negócio à parte. Nessa segunda hipótese, configura-se o que Kumar (2004) chama de
segmento estratégico. Por exemplo, as empresas de produtos alimentícios, como Kraft
e Unilever, focam basicamente as vendas a varejo e apenas secundariamente os
sistemas de serviços de alimentação. Mas estes últimos exigem diferentes quantidades,
embalagens e canais de venda. Sendo assim, é um segmento estratégico a ser
gerenciado independentemente do grupo de varejo de produtos alimentícios, com suas
próprias estratégias e exigências, afirma Kotler (2003).
Hooley, Saunders e Piercy (2001) observam que existem vários benefícios na
adoção da segmentação de mercado tanto para a empresa quanto para o consumidor,
que são:
a) a segmentação é uma abordagem muito útil para o marketing de uma
empresa menor. Ela possibilita visar a mercados adequados às
competências da empresa e torna possível a empresa menor criar, dentro
do mercado, um nicho defensível;
76
b) ela ajuda a identificar lacunas do mercado, isto é, segmentos não-atendidos
ou subatendidos. Estes podem fornecer áreas para o desenvolvimento de
novos produtos ou a extensão da gama de produtos ou serviços existentes;
c) em mercados maduros ou sem declínio, será possível identificar segmentos
específicos ainda em crescimento. A concentração nos segmentos em
crescimento quando o mercado geral está em declínio é uma importante
estratégia nos estágios finais do ciclo de vida do produto;
d) a segmentação permite ao profissional de marketing adequar melhor o
produto ou serviço às necessidades do mercado-alvo. Desta maneira, pode-
se construir uma posição competitiva mais forte; e
e) nunca é demais enfatizar os perigos de não segmentar o mercado quando
os concorrentes o fazem. As vantagens competitivas assinaladas
anteriormente podem ser perdidas para a concorrência se a empresa deixa
de aproveitá-las, uma empresa que pratique uma estratégia de mercado de
massa em um mercado claramente segmentado em oposição a concorrentes
de estratégias objetivas e delimitadas pode se ver em uma situação
complicada.
Portanto, selecionar mercado-alvo é recomendando devido à impossibilidade
de um produto satisfazer igualmente às necessidades de todos os consumidores. Estes
são diferentes entre si e variam igualmente no que consideram serem necessidades e,
decorrente disto, as empresas estudam o mercado para selecionar segmentos aos quais
possam servir, com maior competitividade e lucratividade. Os autores da área de
marketing afirmam que o processo de seleção de mercado-alvo obedece a indicações
de tarefas que racionalizam os procedimentos e proporcionam-lhe maiores agilidades,
sugerindo implantação de um composto de marketing (mix de marketing), afirmam
Hooley, Saunders e Piercy (2001).
Desta forma, uma vez o gerente de marketing ter selecionado o mercado-alvo
– seja ele o mercado de massa total ou um mais ou segmentos do mesmo – a seguir,
deve indicar as características e as necessidades de seus consumidores. Essa etapa
envolve selecionar as variáveis mais relevantes para identificar e definir o mercado-
alvo. Muitas dessas variáveis, incluindo as demográficas, as de estilo de vida e as
características de uso do produto, são derivadas da análise ambiental do plano de
marketing, afirmam Ferrell et al. (2000).
77
Sendo assim, a escolha dos mercados-alvo devem levar em conta vários
fatores. De modo geral, eles pertencem a duas categorias: levantamento da atratividade
do mercado e a avaliação dos pontos fortes atuais e potenciais de empresa para atender
a esse mercado, comentam Hooley, Saunders e Piercy (2001).
Hooley, Saunders e Piercy (2001), relatam que a atratividade do mercado é
constituída por vários fatores, muitas vezes conflitantes entre si. Contudo, mantidos
constantes outros fatores, geralmente o mercado será mais atraente se as seguintes
condições forem preenchidas:
a) o mercado é grande;
b) o mercado está crescendo;
c) as margens de contribuição são grandes;
d) a pressão e rivalidade da concorrência são pequenas;
e) há altas barreiras de entrada e baixas barreiras de saída; e
f) o mercado não é vulnerável a eventos incontroláveis.
Mercados que apresentam todas essas características não existem por muito
tempo, se é que chegam a existir. Eles estão, quase que por definição, fadados a atrair
altos níveis de concorrência e, portanto, a se tornarem menos atraentes para novos
participantes no decorrer do tempo. Para empresas de portes pequeno e médio,
mercados pequenos e/ou estáticos, que não atraem concorrentes mais poderosos,
podem ser mais atraentes. Em um mercado cuja entrada possa ser dificultada pela
criação de altas barreiras (como, por exemplo, tecnologia patenteada e grandes custos
de mudança), a empresa terá mais condições de defender sua posição contra ataques da
concorrência, analisam Hooley, Saunders e Piercy (2001).
Portanto, todos os mercados estão, em alguma medida, sujeitos aos fatores
externos incontroláveis, tais como as condições gerais da economia, legislação
governamental e mudanças políticas. E, quanto ao mercado interno, a empresa precisa
ponderar o poder dos diversos grupos de pressão para determinar sua vulnerabilidade
no mercado.
De acordo com Hooley, Saunders e Piercy (2001), os pontos fortes da empresa
e os pontos fortes potenciais para atender a um mercado específico precisam ser
avaliados em relação às necessidades do cliente e aos pontos fortes de que se vale o
concorrente para atender ao mercado. Mantidos constantes os demais fatores, os pontos
fortes da empresa em um mercado – em relação ao concorrente – serão maiores se ela:
a) detiver uma grande parcela do mercado;
78
b) crescer a uma taxa maior que a do mercado;
c) dispuser de produtos ou serviços únicos e valorizados;
d) tiver produtos de qualidade superior;
e) dispuser de melhores margens;
f) dispuser de bens de marketing exploráveis;
g) tiver uma produção e um marketing eficientes; e
h) tiver liderança tecnológica protegida.
Tal como ocorre na avaliação da atratividade do mercado, é pouco provável
que haja um mercado em que uma empresa específica goze de todas as características
favoráveis listadas anteriormente. Seja qual for a situação, o executivo terá de avaliar a
importância característica de cada aspecto da força da organização, para poder avaliar
a sua capacidade geral de atender a esse mercado. E, também deverá selecionar a meta
ou mercados-alvo com base na atratividade do mercado e nos pontos fortes atuais ou
potenciais para atender ao mercado, sendo assim, a empresa cria sua vantagem
diferencial, ou vantagem competitiva, para atender ao mercado.
2.1.2.2 Posicionamento
Enquanto a discussão da estratégia central, apresentada anteriormente, exigia a
análise tanto dos clientes como dos concorrentes, para identificar as oportunidades e
ameaças, o posicionamento competitivo seleciona aqueles mercados-alvo mais
adequados para utilizar os pontos fortes da empresa e minimizar sua vulnerabilidade
dos pontos fracos.
De acordo com Gracioso (2001, p. 49): “O posicionamento de uma empresa
parte de sua ‘missão estratégica’ e significa definir seu lugar, imagem e atitudes
perante o mercado. Acima de tudo, trata-se de criar as bases para definir sua estratégia
competitiva a longo prazo. [...]”
Trout (2005, p. 11) afirma: “Posicionamento é como nos diferenciamos na
mente do cliente potencial. É também como o cérebro funciona no processo de
comunicação.”
Portanto, posicionamento, conforme Freirias (2003), pode ser entendido na
forma pela qual a empresa ou marca quer ser vista pelo mercado. Posicionar-se, na
mente do consumidor, significa ter em sua mente um lugar, ou seja, toda vez que ele
79
tiver contato com a marca, seja de qual forma for, aquilo deve remeter-lhe a uma
sensação, a um desejo, a um significado. Dessa forma a marca estará posicionada.
Na visão de Bretzke (2005), se a empresa souber posicionar-se solidamente no
mercado, poderá obter uma posição de destaque até mesmo em um mercado
abarrotado.
De acordo com Kotler e Armstrong (1995), os consumidores posicionam
produtos com ou sem a ajuda dos profissionais de marketing, mas nem por isso devem
deixar as posições ao sabor da sorte. Devem planejar para obter maior vantagem
possível aos seus produtos nos mercados-alvo, e programar compostos de marketing
para criar posições planejadas.
De acordo com Bretzke (2005), posicionamento é o que você faz com seus
clientes para definir sua posição no setor. É em um mundo onde os consumidores têm
tantas opções, eles podem ser instáveis. O Marketing moderno é uma batalha pela
fidelidade do cliente onde o posicionamento é vital ao sucesso.
Kotler (1998, p. 265) afirma: “Posicionamento é o ato de desenvolver a oferta
e a imagem da empresa, de maneira que ocupem uma posição competitiva distinta e
significativa nas mentes dos consumidores-alvos.”
Kotler e Armstrong (1995) comentam que a diferenciação por produto físico
pode ser feita através do próprio produto em que será colocado algum acessório que
lhe agregue maior valor ou dos serviços ligados a eles que podem também agregar
valor para o cliente através de uma entrega mais rápida, confiável ou cuidadosa.
Quanto aos funcionários as empresas para agregarem valor no seu produto e/ou serviço
podem obter grandes vantagens competitivas contratando e treinando funcionários
melhores que os de seus concorrentes. E a diferenciação pela imagem ou de uma
marca, a empresa deve desenvolver uma mensagem singular e distinta, comunicando
os principais benefícios do produto e/ou serviço e sua posição.
Desta forma, quando os concorrentes oferecerem produtos e serviços
relativamente semelhantes, os compradores podem perceber uma diferença através da
imagem da empresa ou de suas marcas. Portanto, a empresa deve esforçar-se para
estabelecer imagens e marcas que as diferenciem de seus concorrentes, pois não é
possível implantar uma imagem na cabeça do público da noite para o dia através de
umas poucas propagandas.
Contudo, Kotler e Armstrong (1995) observam que à medida que as empresa
aumentam o número de apelos apresentados por suas imagens ou marcas, arriscam-se a
80
sofrer perda de credibilidade, comprometendo a clareza do seu posicionamento. O
primeiro é o subposicionamento que tem como fator negativo à incapacidade da
empresa de realmente se posicionar no mercado. O segundo é o subposicionamento,
que é dar aos compradores uma imagem limitada demais da empresa. E o terceiro erro
é o subposicionamento confuso que deixa os compradores com uma imagem confusa
da marca.
Portanto, depois que a empresa constrói a posição desejada, deve ter o cuidado
de mantê-la através de um desempenho e comunicação coerente. Essa posição deve ser
monitorada e ajustada ao longo do tempo para enfrentar as mudanças das necessidades
dos consumidores e das estratégias dos concorrentes.
Bretzke (2005) infere que o posicionamento dinâmico é um processo
multidimensional. Essas três etapas interagem umas com as outras de formas simples,
porém importantes:
a) posicionamento do produto: a empresa tem que determinar como deseja
colocar seu produto no mercado competitivo, os fatores intangíveis são a
chave para a construção de relações com os consumidores e a conquista de
um posicionamento sólido do produto;
b) posicionamento no mercado: o produto tem que ganhar reconhecimento do
mercado e credibilidade junto aos consumidores; e
c) posicionamento da empresa: quando os produtos são rentáveis, muitos de
seus erros são desculpados, se não esquecidos, mas quando os lucros caem,
sua posição se obscurece, dessa forma uma empresa se descobrir em tal
situação, terá que começar novamente do estágio do posicionamento do
produto e reconstruir sua posição no mercado.
Hooley, Saunders e Piercy (2001) dizem que o posicionamento competitivo
tem a ver com fazer escolhas que assegurem um encaixe entre os mercados-alvos
escolhidos e as competências e ativos que a empresa pode lançar para servir aqueles
alvos escolhidos de maneira mais efetiva que a concorrência.
Ainda Hooley, Saunders e Piercy (2001) comentam que o posicionamento
poderia ser baseado:
a) no preço: para uma estratégia de posicionamento de preço ser bem-
sucedida no mercado, a existência de um segmento viável de consumidor
sensível ao preço também é necessária. Na maioria dos mercados há
consumidores que comprarão primeiramente por causa do preço.
81
Entretanto, não se deve esquecer de manter os custos baixos,
especialmente quando novos concorrentes entram no mercado com novos
métodos operacionais ou ativos únicos que podem ser usados para cortar
os custos do incumbidos;
b) na qualidade: posicionar-se com alta qualidade também exige sistemas
efetivos de controle interno, especialmente de avaliação e de certeza de
qualidade. Além do controle, entretanto, ele também exige competência
técnica, particularmente na engenharia e fabricação em que os produtos
físicos são produzidos. Mais significativo, entretanto, ele exige uma visão
clara do que constitui “qualidade” aos olhos do consumidor. Isso envolve
as capacidades de fora para dentro de sensibilidade de mercado e afetivas
do consumidor. Também importante na entrega de produtos e/ou serviços
de alta qualidade é o gerenciamento da cadeia de fornecimento,
assegurando que os insumos são da qualidade exigida, e não simplesmente
o preço mais baixo disponível;
c) na inovação: onde os mercados estão mudando rapidamente, especialmente
como resultado do desenvolvimento tecnológico, pode haver oportunidade
para se posicionar com base na inovação, ou na velocidade para colocar no
mercado, então, a inovação pode também vir em forma de novos processos
ou abordagens de marketing;
d) no serviço: as empresas, que procuram criar uma vantagem de serviço para
se posicionar como oferta de serviço superior, precisam primeiro entender
como seus consumidores julgam os serviços, quais dimensões são
importantes para ele e como elas se manifestam. Então elas precisam
colocar as estratégias e os sistemas para funcionar para assegurar que seu
pessoal possa realizar serviços superiores;
e) no benefício: o posicionamento nessa base depende de se ter competências
de fora para dentro bem-desenvolvidas para identificar os benefícios que
os consumidores estão procurando em primeiro lugar e criativamente
segmentar o mercado em setores significativos mas comercialmente
viáveis. Ele também pode exigir habilidades efetivas de desenvolvimento
de produto/serviço novo para assegurar que os benefícios procurados
sejam de fato entregues para os consumidores através do acréscimo de
características relevantes; e
82
f) no tático: as importantes habilidades para o posicionamento tácito são uma
combinação de competências de fora para dentro para capacitar a empresa
em identificar o que o cliente quer, e para estabelecer relacionamentos com
os clientes, com as competências de dentro para fora de capacidade de
produção flexível. Os recentes avanços na “personalização em massa”
tornam isso cada vez mais possível para as empresas desfrutarem as
vantagens de custo e eficiência da produção em massa enquanto ao mesmo
tempo adaptam suas ofertas às exigências do consumidor individual.
Também Ferrell et al. (2000) indicam três posicionamentos para criar uma
imagem positiva da empresa, são:
a) fortalecimento da posição atual: onde a chave para fortalecer a posição
atual de um produto é monitorar constantemente o que os consumidores-
alvos desejam e a extensão pela qual o produto ou a empresa é percebida
como saciadora desses desejos;
b) mudança para uma nova posição: as vezes, o declínio das vendas ou da
participação de mercado pode sinalizar que os consumidores perderam a
confiança na habilidade de um produto satisfazer as suas necessidades;
então uma nova posição pode ser a melhor resposta; e
c) reposicionamento do concorrente: às vezes, é vantajoso tentar reposicionar
o concorrente em vez de mudar sua própria posição. Um ataque direto na
força do concorrente pode colocar seus produtos em situação menos
favorável ou até forçá-lo a mudar sua estratégia de posicionamento.
Freirias (2003) conclui que a diferença na qual a empresa vai basear seu
posicionamento é um critério fundamental, pois sobre essa diferença é que sua imagem
trabalha. A diferença promovida deve obedecer aos seguintes critérios:
a) ser superior: deve sobressaltar-se à concorrência;
b) ter importância: o consumidor deve encontrar na marca algo que ele
valorize profundamente;
c) boa comunicação: deve ser fácil e rapidamente absorvida pelo consumidor;
d) ter retorno: justificar o investimento da empresa em forma de retorno
financeiro; a empresa deve lucrar com essa diferença; e
e) ter impacto: ser lembrada de maneira fácil e constante pelo público.
Portanto, a empresa para sobreviver em mercados dinâmicos precisa
estabelecer estratégias que sobrevivam às mudanças no ambiente de mercado, sendo
83
assim, precisa conhecer a estrutura do mercado. Desta forma, torna-se imprescindível
desenvolver relações com fornecedores, distribuidores, clientes e empresas importantes
do mercado, entre outros que lhe ofereçam algum diferencial. Como bem se sabe,
clientes e fornecedores são os que mais influenciam nas mudanças dos produtos e
serviços, pois são eles que irão estabelecer o tipo e forma de produto e serviço que
mais lhe será interessante comprar para suprir suas necessidades e desejos. Enfim, o
posicionamento dinâmico traça uma linha em comum em todas as partes da empresa,
conectando-as, em seguida, ao mercado.
Também, a empresa deve trabalhar sempre com maior qualidade em seus
produtos e serviços, pois será reconhecida pelos clientes como a que oferece maiores
benefícios. E, principalmente se a oferta de valor for adequado gerará maior satisfação
e maior probabilidade para a manutenção de um relacionamento de longo prazo, que
conseqüentemente irá levar a lealdade e por sua vez, levará a empresa à maior
lucratividade.
2.1.2.3 Vantagem diferencial
Wright, Kroll e Parnell (2000) relatam que as empresas que utilizam a
estratégia de diferenciação oferecem produtos ou serviços diferenciados para todo o
setor. Ou seja, elas atendem a um grande mercado que tem uma demanda relativamente
constante. Seus clientes estão, em geral, dispostos a pagar um preço de mediano a alto
por resultados diferenciados. Como os clientes são relativamente indiferentes aos
preços, essas empresas enfatizam a qualidade em cada uma de suas áreas funcionais.
De acordo com Trout (2005, p. 30): “Atualmente, pesquisas e mais pesquisas
reconhecem que os consumidores vêem melhoria de qualidade por toda parte.”
Hooley, Saunders e Piercy (2001) constatam que a vantagem diferencial pode
ser criada com base em qualquer ponto forte ou nas competências específicas da
empresa em relação à concorrência. Os fatores fundamentais que devem nortear a
criação da vantagem residem no fato de que ela deve ser um valor para o cliente (por
exemplo, preço menor, melhor qualidade, melhor atendimento) ao mesmo tempo em
que se emprega uma aptidão da empresa que seja difícil para a concorrência copiar.
Portanto, Wright, Kroll e Parnell (2000) inferem que empresas que competem
utilizando a estratégia de diferenciação tenta criar novas oportunidades de mercado e
produto, ou a elas responder, embora essas ações impliquem altos custos. Essas
84
organizações valorizam a fluidez tecnológica, de modo que possam criar novos
desenvolvimentos em seu setor, ou então se manter atualizadas quanto a eles.
Ferrell et al. (2000) identificam um dos motivos mais importantes da estratégia
de produto que é encontrar meios de diferenciar as ofertas da empresa das dos
concorrentes. A percepção do consumidor é de máxima importância nesse processo
porque as diferenças entre produtos podem estar baseadas em qualidades reais
(características ou estilo do produto) ou em qualidades psicológicas (imagem do
produto). Geralmente, o elemento mais importante que comunica as diferenças entre
um produto e outro é a marca.
Entretanto, há outras bases para diferenciação dizem Ferrell et al. (2000), três
das mais importantes dessas bases são:
a) descritores do produto: a pesquisa sugere que os consumidores visualizam
as seguintes características (em ordem de importância) como evidência de
alta qualidade: confiabilidade, durabilidade, facilidade de manutenção,
facilidade de uso e marca conhecida e aceita;
b) serviços de apoio ao consumidor: a empresa deve oferecer serviços que
incluem algo a mais que esta pode fornecer além do produto principal, que
irá acrescenta valor ao consumidor;
c) imagem: a empresa deve cuidar da imagem que passa aos seus
consumidores, pois esta imagem poderá passar uma impressão positiva ou
negativa do estabelecimento.
Porter (1986) argumenta que a vantagem competitiva pode ser criada de duas
maneiras, embora haja outras possibilidades: por meio de uma liderança de custos ou
de uma diferenciação.
A liderança de custo, esse primeiro tipo de vantagem consiste em que o
executivo busca obter uma estrutura de custo significativamente menor do que o dos
concorrentes, ao mesmo tempo em que mantém, no mercado, os produtos que estão
próximos àqueles oferecidos pela concorrência. Com uma estrutura de custo baixo, é
possível obter retornos acima da média, apesar da concorrência intensa, examinam
Hooley, Saunders e Piercy (2001).
Portanto, obtém-se a liderança de custo por meio de uma elaboração agressiva
de economias de escala eficazes, da busca de reduções de custo por meio de resultados
da experiência, do controle rígido de custos diretos e indiretos e da minimização dos
85
custos dentro dos setores da empresa, sejam estes: Pesquisa & Desenvolvimento
(P&D), serviços, força de venda, propaganda, entre outros.
Hooley, Saunders e Piercy (2001) explicam que os líderes de custo
normalmente precisam de grandes participações de mercado para atingir essas
economias, além de acesso facilitado a matérias-primas. Se, por exemplo, os pontos
fortes da empresa ou suas competências distintas forem processos mais eficientes de
produção ou uma tecnologia superior de produção que permita uma produção mais
barata, seria possível traduzi-los efetivamente em vantagem competitiva por meio da
liderança de custo. Similarmente, se uma integração para trás (fusão com fornecedores
ou aquisição de fornecedores) garantir um fornecimento relativamente mais barato de
matérias-primas, este patrimônio também pode ser convertido em uma vantagem
competitiva.
Esta estratégia encaixa-se muito bem ao mercado de commodities, em que
existe pouca ou nenhuma diferenciação entre os produtos físicos oferecidos.
Entretanto, onde os produtos são muito diferenciados, esta estratégia tem a
desvantagem principal de não criar uma vazão que desperte o desejo do cliente de
comprar os produtos da empresa. Custos baixos devem traduzir-se em preços mais
baixos, mas isto constituiria, na verdade, uma estratégia de diferenciação (em que o
preço é a base para diferenciar).
Quanto a segunda maneira de criar uma vantagem diferencial é a
diferenciação: isto é, a criação de algo que pareça ser único no mercado. Devido a essa
estratégia, os pontos fortes e as aptidões da empresa são usados para diferenciar seus
produtos e/ou serviços dos produtos e/ou serviços de seus concorrentes, segundo
alguns critérios valorizados pelos consumidores, esclarecem Hooley, Saunders e Piercy
(2001).
Ainda Hooley, Saunders e Piercy (2001) comentam que se pode conseguir essa
diferenciação a partir de várias bases; por exemplo, pelo design, estilo, características
do produto ou serviço, preço, imagem, entre outros. A vantagem principal de uma
estratégia de diferenciação, em contraposição à estratégia de liderança de custo, é que
ela cria ou enfatiza um motivo pelo qual o consumidor deve comprar o produto da
empresa e não de seus concorrentes. Enquanto a liderança de custo cria uma vantagem
essencialmente financeira para a empresa, a diferenciação cria uma vantagem baseada
no mercado. Os produtos/serviços que são diferenciados de uma maneira valorizada
86
obtêm preços e margens mais altos, e, conseqüentemente, evitam a concorrência
baseada simplesmente no preço.
Hooley, Saunders e Piercy (2001) ressaltam que as duas estratégias não são
mutuamente exclusivas, antes, pelo contrário, podem ser perseguidas simultaneamente.
Hooley, Saunders e Piercy (2001) demonstraram que a diferenciação, principalmente
por meio de uma qualidade superior, pode muitas vezes resultar em custos unitários
mais baixos como resultado de ganhos obtidos pela participação de mercado e as
conseqüentes economias de escala e/ou pelos efeitos da experiência.
Observam Hooley, Saunders e Piercy (2001), que cada uma das abordagens
básicas para criar uma vantagem diferencial tem seus próprios riscos. A liderança de
custo pode tornar-se impraticável se imitada pela concorrência (pela utilização de
tecnologias e processos semelhantes, por exemplo), ocorrência de mudanças técnicas
que podem tornar mais barata a entrada de novos participantes produzindo os mesmos
produtos ou serviços, ou a descoberta e exploração, pelos concorrentes, de outras bases
para atingir a liderança de custo. A liderança de custo também é uma estratégia
arriscada quando existe um alto grau de diferenciação entre os produtos e/ou serviços
concorrentes. A diferenciação cria motivos para a compra que a liderança de custo não
cria. Além disso, a liderança de custo geralmente exige um mínimo de gastos em P&D,
aperfeiçoamento do produto e criação de imagem, fatores esses que deixam o produto
vulnerável a outros produtos competitivamente superiores.
A diferenciação, como estratégia, também é vulnerável a uma série de riscos.
Se a diferenciação não for baseada em ativos distintos de marketing, é possível que
seja imitada pelos concorrentes. Pode-se minimizar esse risco se for elaborada uma
diferenciação baseada nas aptidões ou no ativo de marketing que só a empresa possui e
que não podem ser copiados pela concorrência. Além disso, a base para a diferenciação
pode tornar-se menos importante para os consumidores, ou novas bases podem tornar-
se mais importantes. Para que isso não aconteça, deve haver um acompanhamento
constante do cliente e da concorrência. Um outro perigo inerente à estratégia de
diferenciação é que o custo da diferenciação pode sobrepujar o valor percebido pelos
consumidores, advertem Hooley, Saunders e Piercy (2001).
Nas palavras de Hooley, Saunders e Piercy (2001), também o executivo deve
observar que tanto na abordagem de liderança de custo como na de diferenciação, que
busca conquistar todo um setor, existe um outro risco: os especialistas ou os focados
em nichos (aqueles concorrentes que concentram suas atividades em um segmento
87
selecionado), que podem obter custos menores, ou uma diferenciação valorizada por
segmentos específicos. Sendo assim, em mercados em que a segmentação é muito
pronunciada, as duas estratégias implicam grandes riscos.
Mas para que a empresa consiga essa vantagem diferencial é necessário que
tenham profissionais com Inteligência Competitiva. De acordo com Lana et al. (2005,
p. 39): “A Inteligência Competitiva é a arte de ver detalhes, reciclar e formatar idéias.
É a capacidade de visualizar o todo de forma diferente e estratégica.”
Para Lana et al. (2005), a inteligência competitiva é parte do processo de
inteligência organizacional, para garantir a competitividade da organização. Esse
processo sistematizado ou Sistema de Inteligência Competitiva faz o papel de
catalisador da administração estratégica, sendo responsável por: planejar a utilização
da informação estratégica; contar com o patrocínio dos decisores e a colaboração dos
especialistas da organização; criar mecanismos de difundir a cultura estratégica e a
inteligência na organização; coletar dados de forma eficaz, com filtros apropriados;
organizá-los, transformando-os em informações relevantes, analisar e validar as
informações relevantes; transformar as informações em inteligência; e disseminar os
produtos de inteligência aos decisores e aos outros usuários de forma adequada.
Sendo assim, pensa-se no profissional da IC como um empresário que olha
tanto para dentro quanto para fora, acompanhando os fatos, seus personagens e as
mudanças que ocorrem externamente à organização e mostrando a relevância de tudo
isso para o interior da mesma. Os profissionais da IC precisam ser fluentes na
linguagem da organização e capazes de interpretar para os seus integrantes o que
acontece fora de seus limites. Estes são na verdade tradutores. Prevêem e descobrem
(ou deduzem) fatos que não são imediatamente óbvios – embora não seja sua obrigação
conseguir respostas exatas. O trabalho do profissional da IC é proporcionar insight
(idéias). Mostrar por que determinados fatos em desenvolvimento fora do âmbito da
organização são importantes e convencer a administração a passar a tomar decisões
levando em conta fatores diferentes dos de sempre. É exatamente o insight que diminui
o risco inerente à escolha de estratégias competitivas para uma organização. Quando,
adequadamente, implementada – como um processo, uma maneira de pensar e não
simplesmente como uma atividade de coleta de dados –, os profissionais da IC ajudam
os executivos a administrarem os riscos (LANA et al., 2005).
Portanto, o objetivo central de um programa de Inteligência Competitiva é
transformar a organização em um grupo pensante, que está continuamente buscando e
88
explorando tendências, rastreando oportunidades e determinando melhores objetivos.
A conseqüência deste melhor comportamento organizacional é o inevitável
crescimento e expansão dos negócios e padrões da organização (LANA et al., 2005).
2.1.3 Implementação da estratégia
Santiago et al. (2004, p. 224) argumentam: “Implementar estratégia é o ato de
colocar as estratégias em ação. É a capacidade de gerir pessoas e recursos para
alcançar os objetivos anteriormente traçados.”
Portanto, as etapas anteriores já executadas – processo estratégico de
marketing – são alicerçadas para esse momento. Ou seja, a identificação correta das
forças, fraquezas, ameaças e oportunidades se traduzem em facilidades ou dificuldades
na implementação de uma estratégia. Quanto maior a exatidão da etapa anterior
executada, maior segurança terá o executivo para gerenciar as adversidades presentes
na implementação de qualquer estratégia.
De acordo com Santiago et al. (2004, p. 224): “É na implementação que
identificamos a capacidade de um gestor para ‘fazer acontecer’.” Ou seja, implementar
estratégias exige do executivo um conjunto de competências que possibilitem a
identificação das oportunidades e a administração dos recursos necessários para sua
implementação.
Portanto, é necessário que o executivo explore os três elementos básicos da
implementação, que são: o mix de marketing, a organização e o controle. Os 4P’s
(produto, preço, promoção (comunicação), ponto (distribuição)) serão visto a seguir
com a finalidade de oferecer ao executivo idéias de como utilizar essas ferramentas
para satisfazer as necessidades e/ou desejos dos clientes. Na seqüência relata-se a
maneira de organizar o departamento de marketing, isto é, analisam-se formas de como
organizar o esforço de marketing e com isso o executivo saberá se existe a necessidade
de adotar em sua empresa uma área para o setor de marketing ou terceirizá-lo. Além
disso, busca-se mostrar ao executivo a necessidade do controle logo após a
implantação ou implementação do processo estratégico de marketing, só assim obterá o
sucesso esperado.
89
2.1.3.1 Mix de marketing
Conforme Have et al. (2003, p. 127), “tendo identificado mercados-alvos
adequados para seus produtos, é preciso em seguida criar e manter um marketing mix
apropriado”. Ou seja, mix de marketing, de acordo com Hooley, Saunders e Piercy
(2001) e Santiago et al. (2004), é constituído pelos produtos, preço, promoção e praça
(distribuição), é o meio pelo qual a empresa traduz sua estratégia de uma declaração de
intenção em um esforço no mercado. Cada um dos elementos do mix deve ser
concebido de forma que se some ao posicionamento exigido.
Have et al. (2003) complementam dizendo que conhecido comumente como os
4P’s (product, place, promotion, price — produto, ponto (distribuição), comunicação
(promoção) e preço) o marketing mix é um conjunto de ferramentas táticas que uma
organização pode pôr em prática para realizar sua estratégia. Desse modo, ele forma
uma parte integral da estratégia de marketing. Esses quatro componentes que
compreendem o conjunto de ferramentas são amplamente controláveis pela
organização. Portanto, elas podem ser ajustadas continuamente para se manterem no
ritmo das necessidades em transformação do grupo-alvo em questão, como também as
várias forças dentro do ambiente de marketing.
Portanto, a função do marketing mix é ajudar a desenvolver um pacote que não
somente satisfaça as necessidades e os desejos dos clientes nos mercados-alvo, mas
simultaneamente maximize a performance da empresa.
Have et al. (2003) identificam três etapas básicas para quando for usado o mix
de marketing:
a) pesquisar: para desenvolver um marketing mix que satisfaça com precisão
as necessidades dos clientes no seu mercado-alvo, é preciso primeiro
colher informações;
b) analisar as variáveis (mix) uma por uma: identifique a combinação ótima,
isto é, aquela que permite atingir um equilíbrio entre satisfazer os seus
clientes e maximizar a lucratividade da empresa; e
c) verificar: monitoramento e controle de modo contínuo são essenciais para
averiguar a eficácia da combinação escolhida e, também, como ela está
sendo executada.
Ainda McDonald (2005) comenta os meios pelos quais os objetivos de
marketing serão alcançados, geralmente, referem-se aos “quatro P’s”: (a) produto:
90
extinções, modificações, adições, design, embalagem, etc.; (b) preços: políticas que
devem ser seguidas por grupo de produtos em segmentos de mercado; (c) praça: canais
de distribuição e níveis de serviços aos clientes; (d) promoção: comunicação com
clientes sob os títulos relevantes, isto é, propaganda, força de vendas, promoção de
vendas, relações públicas, exposições, mala direta, etc.
Have et al. (2003, p. 128-129) abrem algumas questões mais detalhadas que
identificam as formas de como o executivo poderá trabalhar o mix de marketing no
mercado:
a) Produto: Você realmente produz o que os seus clientes desejam?
Possíveis decisões e atividades incluem o desenvolvimento de um novo
produto, modificação de produtos existentes e eliminação de produtos
que não são mais atraentes ou lucrativos. Há também uma variedade de
atividades intimamente ligadas ao produto que podem ser consideradas,
como marca, embalagem, garantias e o tratamento das reclamações;
b) Distribuição: Os seus produtos estão disponíveis nas quantidades certas,
no lugar certo, na hora certa? E você pode conseguir isso e ao mesmo
tempo manter os custos de estoque, transporte e armazenamento mais
baixos possível? Analise e compare as várias possibilidades de
distribuição, depois, então, a opção mais apropriada pode ser
selecionada. Outra vez, há algumas atividades relacionadas com a
variável de distribuição, como selecionar e motivar intermediários,
controlar estoque e administrar o transporte e armazenagem com a
maior eficiência possível;
c) Promoção: De que maneira você pode informar/educar grupos de
clientes sobre a sua organização e seus produtos? Tipos diferentes de
atividades promocionais podem ser necessários, dependendo de a
organização desejar lançar um novo produto, aumentar a
conscientização a respeito de características especiais de um produto
existente ou manter o interesse em um produto que tem estado
disponível da mesma maneira por longo tempo. Portanto, devem ser
tomadas decisões quanto à maneira mais eficaz de entregar a mensagem
desejada ao grupo-alvo; e
d) Preço: Quanto o seu cliente está disposto a pagar? O valor obtido em
uma compra é crítico para os consumidores, além disso, o preço muitas
vezes é usado como ferramenta competitiva, não somente nas guerras
de preços, mas também para o aprimoramento da imagem. As decisões
de preços são, portanto, altamente delicadas.
Have et al. (2003, p. 129) explicam que um dos problemas com os “4P’s” é
que eles têm a tendência, de continuar crescendo em número, propondo a pergunta:
“Onde pára o marketing?” De todos os candidatos, o fator “pessoas” é sem dúvida o
quinto “P” mais amplamente aceito. Afinal, as pessoas manipulam o marketing mix
como profissionais de marketing; elas tornam os produtos e serviços disponíveis no
mercado como intermediárias; elas criam a necessidade do marketing como
consumidoras/compradoras; elas representam um papel importante quando se trata de
níveis de serviço, recrutamento, treinamento, retenção, entre outros.
91
Sendo assim, Have et al. (2003) comentam que é tentador ver as variáveis do
marketing mix como controláveis, mas deve-se lembrar de que há limites – as
alterações de preços podem ser restringidas por condições econômicas ou
regulamentos governamentais; mudanças do desenho e promoção são caras e não
podem ser efetivadas da noite para o dia; custa caro contratar e treinar pessoas. Não se
deve esquecer de ficar de olho no que está acontecendo no mundo externo, pois alguns
eventos podem ter um impacto maior do que se pensa.
2.1.3.1.1 Produto
Pode-se afirmar com segurança que a parte mais importante do composto de
marketing é o produto. Todas as atividades desenvolvidas em uma empresa são em
função do produto, pois é através dele que justifica a existência dela.
De acordo com Iasnogrodski (1991), Produto é um complexo de atributos
palpáveis e impalpáveis, inclusive embalagem, cor, preço, prestígio desfrutado pelo
fabricante, prestígio do revendedor e atendimento e assistência prestados pelo
fabricante e revendedor, e que o comprador pode interpretar como satisfação de seus
anseios e necessidades.
Conforme Cobra (1986, p. 196): “Um produto é algo que pode ser oferecido a
um mercado, para atenção, aquisição, uso ou consumo, e que pode satisfazer um desejo
ou uma necessidade. E inclui objetos físicos, serviços, pessoas, lugares, organizações e
idéias.”
Sendo assim, nas palavras de Kotler (1998, p. 98), “a ferramenta mais básica
do composto de marketing é o produto – a oferta tangível da empresa para o mercado,
que inclui qualidade, design, características, marca e embalagem”. Pois um produto é
tudo aquilo capaz de satisfazer a um desejo. E, para afirmar ainda mais sobre o
produto, Prushan (1999, p. 121) observa que “os clientes estão e sempre estarão
interessados nos produtos”.
Portanto, é através do produto que a empresa busca criar os meios e opções
disponíveis que possam satisfazer os desejos e as necessidades dos consumidores.
Segundo Cobra (1986), as empresas classificam os produtos tomando por base
suas várias características: durabilidade, tangibilidade e uso (bens de consumo ou
industrial).
92
Os produtos podem ser classificados em três grupos segundo sua durabilidade
ou tangibilidade, de acordo com Cobra (1986):
a) bens duráveis: são bens tangíveis que, normalmente, sobrevivem a muitos
usos;
b) bens não duráveis: são bens tangíveis que, normalmente, são consumidos
após um ou alguns usos; e
c) serviços: os serviços são intangíveis, inseparáveis, variáveis e perecíveis.
A classificação dos produtos de consumo, aqueles dirigidos ao cliente (pessoa
física) para seu consumo próprio, sem finalidade de revenda, definido por Kotler
(1998), são bens de:
a) conveniência: são bens que o consumidor, geralmente, compra com
freqüência, de imediato e com mínimo esforço;
De acordo com Las Casas (1997), este tipo de produto o consumidor não
pretender perder tempo, portanto, o mercadólogo deve torná-lo disponível em maior
número possível de distribuidores possível, para facilitar o ato de compra.
b) compra comparada: são os que o consumidor, no processo de seleção e
compra, compara, caracteristicamente, baseado em adequação, qualidade,
preço e estilo;
Conforme Las Casas (1997), os mercadólogos devem criar condições que
facilite o trabalho dos consumidores distribuindo-os em locais próximos de outros para
facilitar o levantamento de produtos e preços, promovendo seus serviços mais
intensamente como também criar clima favorável nas lojas no caso de varejistas.
c) especialidade: bens com características e/ou identificação de marcas
exclusivas, para as quais um grupo significativo de compradores está
habitualmente disposto a fazer um esforço especial de compra; e
“Os bens de especialidade não envolvem o comprador em comparações; eles
estão dispostos a investir tempo para procurar os revendedores que oferecem os
produtos desejados”, afirma Kotler (1998, p. 386).
d) não procurados: são bens sobre os quais o consumidor não tem
conhecimento ou sobre os quais sabe pouco, mas que não pensa
normalmente em comprar.
De acordo com Kotler (1998, p. 386), “os bens não procurados, exigem
esforço de marketing substancial na forma de propaganda e venda pessoal”.
93
Os bens industriais podem ser classificados em termos de como entram no
processo de produção e de seu custo relativo, de acordo com Cobra (1986), são:
a) materiais e componentes: bens que entram na fabricação de outros bens.
Classificam-se em duas classes: matérias-primas e produtos semi-acabados
e componentes;
b) bens de capital: bens de longa duração que facilitam o desenvolvimento
e/ou administração de produtos acabados. Classificam-se em dois grupos:
instalações e equipamentos; e
c) suprimentos e serviços: bens de curta duração que facilitam o
desenvolvimento e/ou administração do produto acabado.
Cabe ao executivo, no momento de fazer o planejamento do que vai
comercializar, levar em consideração aspectos qualitativos, para verificar as
características que o consumidor quer no produto, bem como o uso a que este se
destina. Deve ainda analisar considerações quantitativas, para saber quantas unidades
do produto devem ser produzidas para atender à demanda do mercado (COBRA, 1986).
Ainda El-Check (1991) e Roda (s.d.) comentam que os executivos devem
utilizar-se das fontes internas e externas de idéias/sugestões para o desenvolvimento de
novos produtos. As fontes internas são: funcionários, equipe de vendas, leitura de
jornais/revistas especializadas e intuição/experiência própria. As fontes externas são:
consumidores, clientes intermediários, fornecedores, concorrentes, amigos, parentes,
consultores, professores universitários, jornalistas especializados e pessoas de órgãos
do governo.
Também Ferreira (1995) recomenda para o desenvolvimento de novos
produtos: promover um entendimento interno a respeito da necessidade de novos
produtos; buscar produtos-mercados que possam ser vistos como nichos; definir o
processo de desenvolvimento de novos produtos na empresa; adequar o conceito do
novo produto à sua utilização pelo mercado; criar produtos que possuam alguma
vantagem competitiva (benefícios) superior aos existentes no mercado; realizar
desenvolvimento de novos produtos em parceria com clientes potenciais; e não
desenvolver novos produtos, cujo ciclo de vida seja curto em relação ao processo de
desenvolvimento.
De acordo com Roe (1975, p. 27), “os novos produtos são a seiva vital de
qualquer companhia vigorosa. São essas idéias que exploram as condições mutáveis,
94
abrem novas avenidas, fornecem incentivos a novas políticas de investimento e dão à
empresa ânimo e vigor”.
Tupiniquim e Freitas (1999) comentam que o executivo também deve observar
como o consumidor toma sua decisão de compra, como este faz levando em conta
aspectos tangíveis (tamanho, a cor, o modelo, o estilo, a embalagem, rotulagem, etc.) e
aspectos intangíveis (marca, garantias, imagem, status que decorre do seu consumo, os
serviços agregados, etc.).
Dentre os aspectos identificados acima referentes aos componentes do
produto, ir-se-á inicialmente comentar sobre a marca, na seqüência a embalagem, e
finalizando com outros aspectos que favorecem a imagem da empresa, pois são
importantes determinantes decisórios no momento da venda.
De acordo com Kotler (1998, p. 393), “marca é um nome, termo, sinal símbolo
ou combinação dos mesmos, que tem o propósito de identificar bens ou serviços de um
vendedor ou grupo de vendedores e de diferenciá-los de concorrentes”.
A importância da marca para o cliente, de acordo com Stanton (1980):
a) as marcas constituem um meio fácil de o comprador identificar o produto
ou serviço desejado;
b) uma marca também oferece uma garantia ou proteção ao consumidor: ela
identifica a firma que está por trás do produto;
c) a marca representa a segurança de comparação de mercadorias quando o
comprador se vale de mais de uma fonte de suprimento; e
d) os produtos que têm marca costumam melhorar através dos anos.
Las Casas (1997) afirma que marcas são importantes fatores de diferenciação,
pois consumidores ao comprarem os produtos associam à marca uma série de atributos,
com base em informações ou experiências anteriores adquiridas. Além deste objetivo
de identificação, as marcas servem para proteção dos fabricantes ou dos distribuidores.
Com elas é possível criar lealdade se a qualidade associada à marca for aceitável.
A importância da marca para o vendedor, nas palavras de Stanton (1980):
a) a marca dá a quem vende algo para anunciar – algo em torno do que criar a
imagem da empresa;
b) a marca também ajuda o seu proprietário a forçar repetição da compra e a
proteger-se da substituição de produto por outro;
95
c) uma marca em si já diferencia um produto de outros e permite ao seu
proprietário estipular um preço que não pode facilmente ser comparado a
preços de mercadorias concorrentes; e
d) se uma firma tem uma ou mais linhas de produtos que levam sua própria
marca, ela pode acrescentar um novo artigo à sua linha com muito maior
facilidade do que uma empresa que vende produtos sem marca própria.
De acordo com Bade (1997), a marca e/ou logotipo influenciam na
imagem/impressão da empresa, pois eles são a primeira e talvez a única coisa que os
clientes potenciais conhecerão a respeito da pequena e média empresa.
Sendo assim, a marca tornando-se conhecida e associada com bons produtos,
irá constituir-se em grande patrimônio.
Portanto, o mercadólogo deve tomar muito cuidado na escolha de suas marcas.
Uma profunda investigação antecipada a esta decisão deve ser realizada para evitar
problemas que possivelmente poderá ocorrer no futuro. E assim, no momento de
desenvolver uma marca, o mercadólogo, deverá identificar as seguintes características,
conforme Stanton (1980):
a) a marca deve dizer algo a respeito das vantagens oferecidas ou qualidades
do produto – seu uso, características, qualidade e ação;
b) o nome da marca deve ser fácil pronunciar, escrever e lembrar;
c) a marca deve ser facilmente identificável;
d) a marca deve ser suficientemente versátil para poder ser aplicada a novos
produtos acrescentados à linha já existente;
e) a direção da firma deve escolher um nome ou marca que seja utilizável em
qualquer veículo de comunicação; e
f) a marca escolhida por uma empresa deve poder ser registrada e protegida
legalmente pelo Decreto Lanham e outra legislação pertinente.
Desta forma, de acordo com Las Casas (1997, p. 173), “uma marca deve ser
fácil de pronunciar como ‘Omo’, deve caracterizar a qualidade do produto como
‘Sadia’ ou benefícios como ‘Parador’ e ser distinta”.
De acordo com Kotler (1998, p. 406), “embalagem é o conjunto de atividades
de design e fabricação de um recipiente ou envoltório para um produto”.
Las Casas (1997, p. 174), define embalagem como sendo “o vendedor
silencioso de uma empresa”.
96
Portanto, a embalagem é o invólucro protetor do produto e serve para facilitar
a armazenagem, proteger, facilitar o seu uso, conservar e, como mencionado, ajuda a
vendê-lo (LAS CASAS, 1997).
De acordo com Stanton (1980), a embalagem encontra-se atualmente na linha
de frente sócio-econômica, por causa da sua relação com questões de poluição
ambiental. É possível que ao maior desafio enfrentado pelos embaladores seja como se
desfazer do seu material após ele ter cumprido sua missão de marketing, proteção do
conteúdo e conveniência do consumidor. Sendo assim, devido à importância cada vez
maior da embalagem, a responsabilidade por essa atividade deve ficar por conta da alta
direção da firma. As decisões relativas a embalagens estão sendo centralizadas ao
nível da vice-presidência ou até mesmo da presidência.
Kotler (1998) adverte que a rotulagem é uma outra característica do produto
que requer máxima atenção da diretoria, pois é através do rótulo que o consumidor irá
obter as informações necessárias sobre o produto que irá consumir. O rótulo pode fazer
parte integrante da embalagem ou pode ser uma etiqueta amarrada ou presa
diretamente ao produto. Evidentemente existe um relacionamento íntimo entre rótulo e
embalagem e entre rotulagem e criação de marca.
Stanton (1980) observa que uma maneira de criar uma imagem favorável para
o produto é através do seu desenho industrial. O bom projetista ou desenho industrial
pode melhorar o índice de comercialização de um produto de muitas maneiras. Pode
tornar o produto mais fácil de usar; pode melhorar a qualidade ou durabilidade do
produto; pode melhorar a aparência do produto e diminuir os custos de fabricação. Um
bom projetista também pode gerar novos usos de um produto ou torná-lo mais
acessível ao uso por novos fregueses.
Ainda Stanton (1980) comenta que a cor é, muitas vezes, o fator preponderante
na aceitação ou rejeição de um produto por parte do consumidor. A vantagem do
marketing advém de se saber qual é a cor certa, quantas cores usar e quando mudar de
cor.
Também, afirma Stanton (1980) que o sortimento do tamanho nos quais um
produto é fabricado ou estocado por um intermediário ou proprietário pode ter bastante
influência no êxito comercial de uma empresa. Portanto, é perda de negócios quando
um revendedor ou proprietário não tem disponível determinada medida ou tamanho
para atender o consumidor.
97
Ainda Stanton (1980) observa que a qualidade do produto é extremamente
importante, mas talvez seja a mais difícil de definir de todas as características
formadoras da imagem. Os usuários freqüentemente discordam acerca do que venha a
ser o fator qualidade de um produto. Todavia, o mercadólogo precisa tomar várias
decisões sobre a qualidade de um produto, pois primeiro o produto deve atingir um
grau de qualidade apenas compatível com a finalidade pretendida; não precisa ser
melhor do que isso. Na verdade, os termos “bom” e “ruim” são bastante imprecisos.
“Correto” e “incorreto” seriam bem mais apropriados. Sendo assim, as unidades
produzidas devem apresentar uma qualidade o mais uniforme possível, dentro do
razoável. Além do mais, todos os componentes de um determinado produto devem ser
semelhantes na qualidade.
Stanton (1980, p. 289), afirma que “a finalidade precípua de uma garantia é a
de dar ao comprador alguma segurança de que ele será compensado no caso de o
produto não corresponder às expectativas”. Desta forma, a empresa estará garantindo a
fidelidade do cliente.
Stanton (1980, p. 290) observa que “um outro problema relacionado à questão
da garantia é o de oferecer assistência adequada, conforme expresso no contrato de
compra”.
Portanto, o serviço de assistência técnica ao produto exige cada vez mais
atenção por parte da diretoria da empresa à medida que os produtos se tornam mais
complexos, o departamento de assistência se torna incapaz de atender ao volume de
serviço, e os consumidores ficam mais insatisfeitos e reclamam. Sendo assim, o
fabricante pode transferir a maior parte dessa responsabilidade aos revendedores,
compensando-os pelo esforço de cada um, e possivelmente até se encarregar de treinar
os empregados na fábrica.
Dessa forma, para conquistar o mercado, existe a necessidade de se fazer um
planejamento para se ter conhecimento do produto a ser lançado no mercado. Pois todo
produto teve ter uma série de características que o personalizam, estabelecendo sua
individualidade, e assim ser diferenciado no mercado. A empresa poderá diferenciar-se
no design, embalagem, rotulagem, cor, sabor e aroma, marca, logotipo, plus, imagem,
prestação de serviços e garantias, entre outras que a empresa possa vir a oferecer.
Kotler (1998) comenta que a empresa precisa considerar cinco níveis de
produtos para planejar sua oferta no mercado. Esses cinco níveis constituem uma
hierarquia de valor para o consumidor.
98
Las Casas (1997, p. 167) diz: “Os produtos somente serão vendáveis se
possuírem benefícios suficientes que possam motivar os consumidores para a compra.”
Portanto, Kotler (1998) expõe que o primeiro nível é o benefício-núcleo, é o
serviço (produto intangível) ou benefício fundamental que o consumidor está
realmente comprando.
Las Casas (1997) comenta que no segundo nível, a empresa precisa
transformar o benefício-núcleo em um produto básico, em certo sentido, é o mínimo
que se pode esperar de uma oferta. É o produto essencial, sem características e
benefícios adicionais.
Kotler (1998) afirma que no terceiro nível, a empresa prepara um produto
esperado, a saber, um conjunto de atributos e condições que os compradores,
normalmente, esperam e concordam quando compram esse produto.
No quarto nível, Las Casas (1997) diz que a empresa prepara um produto
ampliado que atenda aos desejos dos consumidores além de suas expectativas.
Entretanto, Kotler (1998), declara que algumas coisas devem ser observadas sobre a
estratégia do produto ampliado: primeiro, cada ampliação custa dinheiro para a
empresa; segundo, os benefícios ampliados tornam-se, em breve, benefícios esperados;
terceiro, à medida que as empresas aumentam o preço do seu produto ampliado, alguns
concorrentes podem reverter a situação ao oferecer um produto simples a um preço
muito menor.
Kotler (1998) comenta que no quinto nível, está o produto potencial, que
envolve todas as ampliações e transformações que este produto deve sofre no futuro. É
neste nível que as empresas buscam agressivamente por novas maneiras de satisfazer
os consumidores e distinguir suas ofertas.
Sendo assim, quanto maior for o benefício proporcionado pelo produto, maior
a chance de ser escolhido entre as ofertas existentes no mercado. Neste sentido, Las
Casas (1997, p. 168) diz que “os produtos proporcionam utilidade de tempo, de forma
de lugar e de posse”. Isto significa dizer que aspectos como a época que estará
disponível no ponto de venda, as suas características e atributos, os locais que poderão
ser adquiridos e a satisfação proveniente de sua posse são fatores que determinam sua
utilidade total.
O ponto de partida para que se inicie um planejamento ou uma estratégia
mercadológica, implica antes em conhecer o produto que a empresa irá colocar no
mercado e quanto tempo irá durar, que é conhecer “o ciclo de vida do produto”.
99
De acordo com Cobra (1986, p. 208): “À semelhança das coisas vivas, o
produto é criado, desenvolve-se, atinge a maturidade e entra em declínio até ser
reciclado ou eliminado de fabricação.”
Os produtos apresentam um comportamento deste tipo, quando considerados
em relação ao tempo de comercialização e resultado de vendas. “Desde o momento que
o produto é introduzido no mercado até a sua retirada total, ele passa pelos estágios da
introdução, crescimento, maturidade e declínio”, afirma Las Casas (1997, p. 177).
Conforme Kotler (1998), a maioria das discussões sobre o ciclo de vida do
produto retrata o histórico de vendas de um produto típico seguindo uma curva em
forma de sino. Tipicamente, esta curva divide-se em quatro estágios:
a) introdução: período de crescimento lento das vendas, à medida que o
produto é introduzido no mercado. O lucro é inexistente neste estágio
porque as despesas de lançamento são grandes;
b) crescimento: período de rápida aceitação de mercado e de melhoria
substancial do lucro;
c) maturidade: período de redução do crescimento de vendas porque o
produto foi aceito pela maioria dos compradores potenciais. O lucro
estabiliza-se ou entra em declínio em função do aumento de despesas de
marketing para defender o produto contra a concorrência; e
d) declínio: período em que as vendas mostram forte queda e o lucro
desaparece.
Las Casas (1997) comenta que no estágio introdutório a empresa faz um
esforço em divulgar as características principais de seu produto, pois a ênfase é dada
nestes aspectos e não na marca. Os mercadólogos procuram atingir os inovadores,
aqueles que experimentam os produtos pela primeira vez, os lucros, nesta fase, são
quase inexistentes, pois o fabricante deve fazer várias adaptações e acertos, incorrendo
em muitos gastos. E, o esforço junto aos distribuidores é acentuado, pois eles podem
apresentar-se relutantes para a distribuição de produtos novos, que ainda não sabem se
serão aceitos ou não.
No estágio de crescimento, as vendas começam a aumentar uma vez que os
produtos ganham maior confiança e aceitação no mercado. Atraídos pelo crescimento,
começam a surgir os concorrentes e o enfoque neste estágio é divulgar a marca da
empresa. Uma maior penetração e preferência dos distribuidores também é necessária
100
devido a um maior número de marcas sendo oferecidas no mercado. Os lucros
aumentam neste período, diz Las Casas (1997).
Las Casas (1997) observa que num determinado momento, as vendas
estabilizam-se – período de maturidade. A disputa entre os concorrentes para aumentar
a sua participação no mercado estabilizado, gera uma competição promocional com
preços reduzidos e descontos especiais, reduzindo conseqüentemente a lucratividade
das empresas. No esforço de incrementar negócios, aumenta a procura por segmentos
ainda não explorados e a propaganda visa a diferenciação de marcas. O esforço junto
ao revendedor também é enfatizado e muitos descontos e vantagens especiais poderão
ser dados aos distribuidores como forma de incentivo.
Las Casas (1997) comenta que devido a algum fator gerado pelo mercado o
produto entra em declínio. Os concorrentes começam a retirar-se do mercado atraídos
por outros negócios rentáveis. As empresas que permanecem poderão fazer um esforço
para recuperar as vendas do produto, fazendo relançamentos ou utilizando-se de outras
estratégias promocionais. Por outro lado, poderão suspender novos investimentos com
o produto e vendê-los somente para aqueles consumidores fiéis, até o momento que
deixam de ser lucrativos, retirando-os então.
Desta forma, o ciclo de vida do produto é usado para interpretar as dinâmicas
do produto e do mercado. Como uma ferramenta de planejamento, o ciclo de vida do
produto ajuda o executivo a caracterizar os principais desafios de marketing em cada
estágio da vida de um produto e a desenvolver estratégias de marketing alternativas.
Como ferramenta de controle, o ciclo de vida do produto ajuda a empresa a mensurar o
desempenho do produto em relação a similares lançados no passado. Entretanto, é
menos útil como ferramenta de previsão porque os históricos das vendas exibem
padrões diversos e os estágios variam em termos de duração.
2.1.3.1.2 Preço
Muitas decisões de compras são feitas com base nos preços dos produtos. A
maioria dos consumidores possui desejos e necessidades ilimitadas, porém recursos
limitados. A alocação destes recursos de forma eficiente otimizará a satisfação dos
indivíduos de uma sociedade. O comprador, portanto, de modo geral, somente
comprará algum produto ou serviço se o preço justificar o nível de satisfação que
poderá derivar de sua compra.
101
De acordo com Kotler (1998, p. 98), “uma ferramenta crítica do composto de
marketing é o preço – a quantidade de dinheiro que os consumidores pagam pelo
produto”.
Rocha e Christensen (1987, p. 134) expõem que “o preço define as condições
básicas pelo qual o vendedor e o comprador estão dispostos a realizar a troca”.
De acordo com Cobra (1986), o preço numa economia de mercado é um valor
arbitrário para o pagamento de um produto ou serviço. Esse arbitramento deve
respeitar os custos de produção, a concorrência, o poder aquisitivo dos compradores e
o controle governamental de preços se existirem.
O preço, portanto, ajuda a dar valor às coisas e representa uma troca pelo
esforço feito pela empresa vendedora através da alocação de recursos, capital e mão-
de-obra e manufatura dos produtos comercializados.
Desta forma, pode-se dizer que o preço sob o ponto de vista da empresa é visto
como a compensação recebida pelos produtos e serviços oferecidos ao mercado, e, sob
o ponto de vista do comprador, o preço expressa aquilo que ele está disposto a pagar
para obter o produto ou serviço em questão.
Las Casas (1997) diz que “uma boa determinação de preços poderá levar uma
empresa ao desenvolvimento e lucratividade, ao passo que uma má determinação
poderá levar uma empresa até mesmo à falência”.
Além de decisões internas para cálculo do preço ideal, outros aspectos são de
extrema importância e normalmente estão fora do controle dos executivos. Por
exemplo, os preços estão sujeitos à lei da oferta e da procura. Quando os produtos são
desejados e escassos, os preços tendem a subir para proporcionar o equilíbrio entre
produção e consumo; se a oferta, porém, é maior que a procura, os preços tendem a
diminuir para chegar ao desejado equilíbrio.
Morris e Morris (1994) afirmam que é necessário para as empresas de pequena
participação de mercado adotarem a estratégia de preços de paridade como forma de
assegurar a participação de mercado, manter as margens de lucro a curto prazo e evitar
possíveis reações/rivalidade de concorrentes maiores, enquanto aumentam sua
capacidade produtiva.
Portanto, a função de determinar o preço é bastante complexa, com
características distintas. Os critérios e objetivos determinantes do preço decorrem da
estratégia mercadológica da empresa e dos critérios de pressão da oferta e procura.
102
Tupiniquim e Freitas (1999) observam que existem outros fatores que a
empresa precisa analisar para a formação de preço e distinguem quatro aspectos
essenciais: o custo, a concorrência, o consumidor, e o elo de valor.
De acordo com Las Casas (1997, p. 199): “[...] os custos totais de um produto
são a soma dos custos fixos com os custos variáveis. A receita total é o resultado do
preço multiplicado pela quantidade vendida”.
De acordo com Sarquis (1998), a estrutura de custo da empresa deve ser
considerada para fixação do limite inferior dos preços. O executivo da pequena
empresa que dispõe de um sistema de custos adequadamente estruturado e organizado
melhor irá conhecer a composição de seus custos e, por isso, poderão definir com mais
eficiência e eficácia as alterações nos limites inferiores dos preços e ser mais flexível
às constantes mudanças sofridas pelo mercado. Aliás, o estudo realizado por Ikeda
(1988) mostra que o custo é um dos fatores de maior influencia na definição de preços
da pequena empresa.
O custo por processo caracteriza-se pelo agrupamento dos custos, por um dado
período de tempo, segundo os processos, departamentos, funções ou centros de custos.
A finalidade básica é o controle gerencial e o custeio do produto. Os custos
importantes são os diretos e variáveis que estão relacionados ao departamento ou
processos nos quais ocorreram. Essa sistemática é especialmente indicada para
empresas cuja produção seja em série, com grandes lotes de produtos padronizados,
como fábricas de automóveis e indústria têxtil (SARQUIS, 1998).
O sistema de custo por ordem de produção caracteriza-se pelo agrupamento
dos custos segundo as ordens ou lotes de produção. Suas principais vantagens são a
facilidade para cálculo do preço de venda e a comodidade para preparação de
propostas de encomendas semelhantes. Essa sistemática é mais indicada para empresas
cuja produção seja “sob-encomenda”, que atendam a vários clientes, com
necessidades/especificações diferentes ou a um único cliente, com mudanças
freqüentes de necessidades/especificações. Tais situações normalmente requerem uma
determinação direta dos custos do produto (SARQUIS, 1998).
O custeio direto é a sistemática em que o custo do produto é composto apenas
pelos custos diretos e variáveis, como material direto e mão-de-obra direta. Os custos e
despesas indiretas/fixas não são incluídos nos estoques nem nos custos dos produtos
vendidos, mas considerados como despesas do período (SARQUIS, 1998).
103
O custeio por absorção é a sistemática em que todos os custos de fabricação
(custos fixos e variáveis) são tratados como custos dos produtos e atribuídos aos itens
produzidos (SARQUIS, 1998).
Conforme Tupiniquim e Freitas (1999), o custo de um produto engloba todos
os seus componentes, quais sejam: pesquisa, desenvolvimento, matérias-primas,
industrialização, embalagem, rotulagem, mão-de-obra, propaganda, promoção de
vendas, distribuição, impostos, taxas, administração, desperdícios, encargos sociais,
etc. Não se deve esquecer, na análise do custo real, de todos os investimentos em
instalações, mobiliário, máquinas, equipamentos e implementos, dentre outros, que
devem incidir sobre a formação de preço do produto, inclusive os encargos de sua
amortização e o ônus de sua depreciação. O desprezo por tais custos resulta na
formação de preços irreais, que (a médio e longo prazo) podem comprometer os
resultados, além de repercutir em perda de participação no mercado quando do seu
(necessário) ajuste.
Cobra (1986) comenta que a concorrência é uma das grandes influenciadoras
de preço dependendo do ramo que atua. Que pode ser, competição perfeita, em um
mercado em que não houvesse acordos de preços entre os vendedores se houvesse
muitos compradores. Competição monopolística – mercado em que ocorre o chamado
monopólio competitivo –, as transações entre vendedores e compradores ocorrem
debaixo de uma guerra de preços, em que a diferenciação ocorre na qualidade,
características físicas, estilos ou serviços oferecidos. O mercado oligopolístico é
caracterizado por poucos vendedores que são altamente sensíveis às variações de
estratégias de marketing e de preços. O produto tende a ser igual (nessa situação a
empresa procura a melhor estratégia de marketing ou o melhor preço) ou distinto. Já o
monopólio puro, consiste em um único vendedor, o que possibilita adotar o preço que
melhor lhe convém.
Pode-se afirmar que, de certo modo, qualquer método de determinação de
preços, por parte da empresa, deve contemplar a sua comparação com os preços da
concorrência e o seu impacto nos resultados planejados, em face de eventuais ajustes
concorrências.
Tupiniquim e Freitas (1999), afirmam que algumas empresas são forçadas a
adotar como critério seguir o preço corrente no mercado, diante da impossibilidade de
competir, apresentando preços superiores aos vigentes e aceitos, mesmo
comprometendo suas margens e estreitando os resultados. Outras, entretanto, mesmo
104
podendo ofertar preços menores, observam a conveniência de enlarguecer suas
margens e alinham-se aos preços superiores praticados pela concorrência e aceitos
pelos consumidores.
Pois a situação de uma empresa poderá tornar-se delicada se após determinar
seus preços, verificar que o mercado não está disposto a pagá-los, portanto, é
importante realizar pesquisas de mercado antes de desenvolver o produto, e saber o
preço ideal para que seu produto seja aceito no mercado, ou seja, o preço deverá estar
dentro das possibilidades de compra do seu público-alvo.
Um ponto importante e que deve ser muito analisado é a questão da grande
quantidade de informações rápidas a que o consumidor está recebendo a todo o
momento, que o auxiliam na sua tomada de decisão de compra, elevando
continuamente seus níveis finais de exigência, sempre mais e mais críticos, observa
Tupiniquim e Freitas (1999).
Portanto, comenta Kotler (1998, p. 186), “antes de a empresa desenvolver seus
planos de marketing, os profissionais de marketing precisam estudar os mercados
consumidores e o comportamento do consumidor”.
O comportamento do consumidor, de acordo com Freirias (2003), é
influenciado por quatro fatores, que são: culturais (cultura, subcultura e classe social),
sociais (grupos de referência, família e papéis e posição social), pessoais (idade,
estágio do ciclo de vida, ocupação, condições econômicas, estilo de vida,
personalidade e autoconceito) e psicológicos (motivação, percepção, aprendizagem,
crenças e atitudes). A pesquisa sobre todos estes fatores pode fornecer indícios de
como atingir e servir os consumidores com maior eficácia.
Sendo assim, para entender realmente como os consumidores tomam suas
decisões de compra, as empresas devem identificar quem participa do processo de
decisão, de acordo com Freirias (2003), as pessoas podem ser: iniciadoras,
influenciadoras, decisoras, compradoras ou usuárias, portanto existe a necessidade de
fazerem campanhas de marketing diferente visando atingir cada tipo de pessoa.
Também, Freirias (2003) afirma que as empresas devem examinar os níveis de
envolvimento dos compradores e o número de marcas disponíveis para determinar se
os consumidores estão engajados em comportamento de compra complexa,
comportamento de compra de dissonância reduzida, comportamento de compra
habitual ou comportamento de compra que busca variedade.
105
Kotler (1998) argumenta que o processo de compra típico consiste da
seqüência de eventos seguinte: reconhecimento do problema, busca de informações,
avaliação de alternativas, decisão de compra e comportamento pós-compra.
Desta forma, o trabalho dos profissionais de marketing é entender o
comportamento do comprador em cada estágio e que influências estão ocorrendo. As
atitudes dos outros, os fatores situacionais imprevistos e o risco percebido podem
afetar a decisão de compra, bem como os níveis de satisfação pós-compra dos
consumidores e suas ações pós-compra que afetam a empresa. E fará com que os
consumidores satisfeitos continuem comprando; entretanto, os insatisfeitos deixarão de
comprar o produto e, provavelmente, comentarão com seus amigos. Por estas e outras
razões, as empresas devem trabalhar para assegurar a satisfação do consumidor em
todos os níveis do processo de compra.
De acordo com Tupiniquim e Freitas (1999, p. 61): “O valor justo de um
produto pode ser estabelecido pelo elo de valor que o interesse enseja.”
Como o próprio nome diz, “os ‘elos’ representam ‘articulações’ dentro da
cadeia de valores”, explica Santiago et al. (2004, p. 160), que permitem que a
estratégia se movimente de modo mais flexível e eficaz, otimizando os resultados do
projeto. Tal qual ocorre com outros tipos de articulações, para que os elos sejam
viabilizados de modo eficaz, são necessárias algumas pré-condições, constata Santiago
et al. (2004), entre elas:
a) que haja um conhecimento adequado das partes envolvidas;
b) que exista predisposição das partes para que as articulações ocorram; e
c) que sejam constatadas confiança e cumplicidade na parceria e no
estabelecimento de relação entre os elos.
Santiago et al. (2004) comenta que em relação ao escopo, os elos podem ser
internos e/ou externos ao projeto. Quando internos, envolvem as diversas áreas
intervenientes no projeto, ou seja, dentro da cadeia de valores. Se externos, os elos
possibilitam alianças e coalizões estratégias entre cadeias de valores diferentes, sem a
necessidade de ações estratégicas mais contundentes, como a formação de joint
ventures, fusões ou aquisições.
Sendo assim, definir se um preço tem valor justo, e não apenas mais caro ou
mais barato do que se dispõe o consumidor a pagar, está diretamente relacionado ao
menor ou ao maior interesse despertado no consumidor.
106
Tupiniquim e Freitas (1999) expõem que quando postos frente a frente as
necessidades e desejos de um consumidor com a capacidade de sua satisfação dada por
um determinado produto, o interesse que ali se cria estabelece um elo que pode ser
valorizado. A satisfação de tais necessidades e desejos pode ser expressa em valores
pelo consumidor, ou seja, até quanto ele está disposto a pagar por tal satisfação. De
outro lado, o preço que se pode atribuir a um produto em sua oferta aos consumidores,
deve levar em conta não apenas seus custos de produção, comercialização e lucro
desejado, mas também a demanda (e nela as necessidades e desejos) que ele objetiva
atender.
Dessa forma, usando o elo de valor o consumidor, em sua tomada de decisão,
julga que quanto maior a capacidade de satisfação do produto, mais justo (menos caro
ou mais barato) se fará sentir o preço dado e, inversamente, quanto menor esta mesma
capacidade, menos justo (ou mais caro) se fará o mesmo preço dado na percepção do
consumidor.
Portanto, afirmam Tupiniquim e Freitas (1999), que (observada a
disponibilidade de meios para pagamento) não existe preço caro ou barato para
qualquer produto; existe maior ou menor interesse, diante de sua capacidade de
satisfazer a necessidades e desejos, que pode ser medida pelo elo de valor.
Outro fator relevante para o executivo é possuir um sistema estruturado de
crédito, cadastro e cobrança.
Schrickel (1991, p. 17) diz que o crédito é “todo ato de vontade ou disposição
de alguém de destacar ou ceder, temporariamente, parte de seu patrimônio a um
terceiro, com a expectativa de que esta parcela volte à sua posse na sua integralidade,
após decorrido o tempo estipulado”.
Segundo Cobra (1994), o cadastro compreende as atividades de coleta e
atualização de informações necessárias à concessão/revisão de crédito aos clientes.
E a cobrança, comenta Garcia (s.d.), corresponde às atividades que visam fazer
retornar o capital transformado, adicionado dos respectivos lucros. Suas principais
atividades são: recebimento de duplicatas, elaboração de borderôs, processamento de
cobrança em carteira, instruções para cobrança bancária, arquivo de duplicatas
incobráveis e execução de relatório/acompanhamento de duplicatas vencidas.
Para Ferreira (1995), a pequena empresa deve agir com um pouco de
conservadorismo nessas atividades a fim de garantir sua longevidade.
107
Para Cobra (1994), todo o cuidado deve ser tomado por ocasião da venda para
que não se venda ao cliente quantias ou produtos em unidades superiores às que ele
terá condições de pagar à empresa no futuro.
Com efeito, procedimentos flexíveis de cadastro, crédito e cobrança têm um
forte efeito motivador sobre as vendas, mas, quanto mais se vende a prazo, mais se
elevam as despesas relacionadas à verificação de contas, volume de recebimento e
maiores são as probabilidades de devedores duvidosos, comenta Cobra (1994).
Nesse sentido, as principais recomendações relacionadas às atividades de
crédito, cadastro e cobrança na pequena empresa, conforme Cobra (1994) e
Scheunemann (1993), é dispor de procedimentos definidos e organizados para as
seguintes atividades: registro e atualização das informações cadastrais sobre os
clientes; análise creditícia dos clientes e definição/revisão do valor limite de concessão
de crédito; utilização de entidades de proteção ao crédito para análise creditícia dos
clientes; e acompanhamento das duplicatas vencidas e cobrança, direta ou via bancos,
das duplicatas a receber.
Ainda Scheunemann (1993) sugere que, nas vendas a prazo, a pequena
empresa tenha o cuidado de limitar o volume máximo de venda individual a uma
porcentagem do volume de vendas mensais da empresa (exemplo 10%), a fim de evitar
a concentração do risco financeiro.
2.1.3.1.3 Ponto (Distribuição)
É importante compreender a estrutura de distribuição porque cada profissional
de marketing que exerce posto de chefia precisa decidir que “caminho” vai escolher,
através desta estrutura, para disseminação do seu produto; em outras palavras, ele
precisa tomar decisão a respeito do canal de marketing que usará.
Cobra (1990, p. 491) assim define canal de distribuição: “Organizações
interdependentes envolvidas no processo de tornar um produto ou serviço disponível
para o uso ao consumo.”
Conforme Kotler (1998), praça (ou distribuição) é outra ferramenta-chave do
composto de marketing, inclui as várias atividades assumidas pela empresa para tornar
o produto acessível e disponível aos consumidores-alvos.
Ainda Kotler (1995, p. 504) observa que a logística de mercado compreende
“o planejamento, implementação e controle dos fluxos físicos de materiais e bens
108
finais dos pontos de origem aos pontos de uso, para atender às exigências do
consumidor e com o objetivo de lucro”.
Las Casas (1997, p. 215) expõe “um bom produto e um preço adequado não
são suficientes para assegurar vendas. É necessária também à existência de uma forma
eficiente de conduzir os produtos até os compradores finais”.
Pois os consumidores estão acostumados e muitas vezes exigem comprar seus
produtos em locais que lhe sejam acessíveis e convenientes, além de disponível quando
eles necessitam. Portanto, o ponto de venda ou distribuição, pode ser entendido como a
combinação de agentes através dos quais o produto flui, desde o vendedor inicial
(geralmente o fabricante) até o consumidor final.
Cobra (1990, p. 491) comenta: “Para que um produto chegue do fabricante até
o consumidor, ele é normalmente intermediado. Esses intermediários de produtos são
chamados de intermediários ou ainda de canais e distribuição.”
O uso de intermediários é função do número de fabricantes e do número de
clientes. O intermediário é um facilitador da relação do fabricante com seus inúmeros
clientes e um facilitador da relação entre o cliente e seus inúmeros fornecedores. Este
papel facilitador se expressa em termos de tempo, lugar e posse. Tem o intermediário,
portanto, um papel dual, à luz do qual se deve considerar toda e qualquer decisão de
canal, comentam Rocha e Christensen (1987).
As principais funções de um intermediário, de acordo com Las Casas (1997),
são:
a) vendas: promover o produto junto a clientes potenciais;
b) compras: comprar uma variedade de produtos de vários vendedores,
usualmente para revenda;
c) seleção: fazer um sortimento de produtos, geralmente inter-relacionados,
para os clientes potenciais;
d) financiamento: oferecer crédito a clientes potenciais para facilitar a
transação; providenciar também recursos para os vendedores para ajudá-
los a financiar seus negócios;
e) armazenagem: proteger o produto e manter estoques para oferecer
melhores serviços ao consumidor;
f) distribuição: comprar em grande quantidade e dividi-la em quantidades
desejadas pelos clientes;
109
g) controle de qualidade: avaliar a qualidade dos produtos e ajudar no seu
melhoramento;
h) transportes: movimentação física do produto do produtor ao consumidor;
i) informações de marketing: prestar informação aos fabricantes sobre
condições de mercado, incluindo volume de vendas, tendências de moda e
condições de preços; e
j) riscos: absorver riscos de negócios, especialmente riscos de manutenção de
estoques, obsolescência de produtos, etc.
Entretanto, Megido (1995) diz que o executivo deve avaliar/acompanhar
periodicamente a performance de atuação dos intermediários e para isso pode se
utilizar de dois métodos que se destacam pela facilidade e simplicidade de aplicação,
que são:
a) o primeiro método consiste na análise dos intermediários com base em
critérios de desempenho pré-definidos. O executivo pode analisar o
desempenho dos intermediários com base nos seguintes critérios: O
intermediário dá adequada transparência (exposição) ao produto? Os
vendedores do intermediário conhecem o produto? Os vendedores do
intermediário têm iniciativa de oferecer o produto aos clientes? O
intermediário revende o produto nas especificações corretas e permite que
o preço seja diferenciado/transparente até o cliente final? O intermediário
tem cobrado um preço com uma margem razoável de lucro, ou tem
praticado preços altos, que estão inibindo o giro e a venda do produto? O
intermediário permite e facilita o lançamento de novos produtos ou
novidades? O intermediário dá retorno, informações e sugestões sobre o
desempenho do produto e das vendas? e A negociação com o intermediário
é sempre desgastante ou é baseada em discussões racionais e inteligentes?
b) o segundo método consiste na classificação dos intermediários numa
matriz de vendas. O executivo pode qualificar os intermediários com base
nos aspectos importância no faturamento e orientação para barganha, e
posicioná-los na matriz estratégica de vendas. Com base nos resultados, a
empresa pode, de modo mais acertado, identificar e direcionar seus
esforços de vendas para os melhores intermediários.
De acordo com Dias (1993), quanto maior o grau de planejamento, integração
e cooperação entre os componentes do canal, mais previsível e duradouro será sua
110
relação e menor, ao nível do possível, serão os conflitos entre eles. As ações de
integração e cooperação podem se dar nos campos do treinamento de pessoal,
investimentos cooperados ou não nas áreas de propaganda e promoção de vendas, troca
de informações, pesquisa de mercado, dentre outras.
Megido (1995) diz o executivo deve buscar o equilíbrio nas relações para
obter negócios desejáveis. Se o executivo vende para revendedores, lojas, atacadistas,
qualquer tipo de intermediário, este deve buscar parcerias com clientes que significam
uma porta aberta do seu negócio para o cliente final.
Ainda Gracioso (1995) observa que o executivo deve firmar alianças e
composições com o varejo para reforçar sua posição competitiva.
Dessa forma, o executivo deve identificar os conflitos de canal existentes e
administrá-los de forma a atenuar ou eliminar os efeitos na suas relações com os
intermediários.
Tupiniquim e Freitas (1999, p. 63) dizem que “decidir qual ou quais canais de
distribuição se deve usar visando uma colocação eficiente dos produtos leva em conta
fatores como: valor do produto; freqüência de compra; preferências dos consumidores;
e características do produto”.
Sendo assim, Las Casas (1997, p. 213) comenta que “através do sistema de
distribuição o marketing proporciona utilidade de lugar e de tempo. O fabricante elege
os distribuidores de tal modo que possam vender seus produtos nos locais certos e
também no tempo certo”.
O canal de distribuição tem como finalidades essenciais atender a
determinados requisitos, como identifica Tupiniquim e Freitas (1999, p. 64),
“movimentar fisicamente os produtos, promovê-los; retornar informações sobre o
mercado, ensejar custos de marketing reduzidos e maximizar resultados e lucros”.
Conforme Cobra (1990), as empresas usam os canais de distribuição porque
fica muito difícil em alguns tipos de negócio possuir uma estrutura suficientemente
ampla para poder atender em todos os mercados a todos os possíveis clientes ou
consumidores. Desta forma, o intermediário exerce um importante papel na
distribuição dos produtos, sejam estes bens de consumo, bens industriais ou ainda
serviços.
Devido a complexidade das modernas economias de mercado exige, em grande
número de casos, que o produtor utilize algum tipo de intermediário, no processo de
transferência de seus produtos ao mercado. Para que se caracterize a existência de um
111
canal é importante que a propriedade ou o controle do produto ou serviço passe do
fabricante, pelo canal, para o consumidor ou usuário final, afirmam Rocha e
Christensen (1987).
Tupiniquim e Freitas (1999) expõem os modelos de canais de distribuição,
indo desde os mais clássicos e usuais até modelos avançados, específicos e singulares,
desenvolvidos de acordo com a estratégia particular de cada empresa. Dentre os
clássicos e usuais destacam-se, apenas exemplificando, os seguintes: varejistas;
atacadista e agente.
De acordo com Cobra (1986, p. 265): “Varejo é uma atividade que envolve a
venda de mercadorias ou serviços diretamente ao consumidor final.”
Conforme Cobra (1986, p. 271): “O atacado inclui todas as atividades
envolvidas na venda de mercadorias ou serviços àquelas pessoas ou empresas que as
compram com o propósito de revendê-las ou usarem em seu negócio.”
Conforme de Megido (1995), o executivo deve acompanhar e controlar a
performance de atuação, no caso de atacadistas e varejistas como: ver se os vendedores
conhecem o produto; ver se os vendedores têm iniciativa de oferecer o produto; ver se
a margem de lucro dificulta a venda e o giro do produto; ver se facilitam e apóiam no
lançamento de novos produtos; ver se dão sugestões e informações sobre o
desempenho do produto e das vendas; ver se dão adequada exposição ao produto.
Essa atuação é muito importante para que os produtos sejam bem aceito no
mercado, pois é necessário que os atacadistas e varejistas conheçam o produto, saibam
oferecê-lo, obter uma margem de lucro justa, saberem direcionar os lançamentos,
saberem dar informações do desempenho do produto e venda do mesmo e saberem
expor o produto.
O Canal A (Fabricante-Consumidor), de acordo com Las Casas (1997), é um
canal direto e é utilizado quando o fabricante prefere não utilizar os intermediários
disponíveis no mercado, a vantagem deste canal é um maior controle das funções de
marketing a serem desempenhadas, sendo possível conduzir as vendas como considerar
melhor, sem a necessidade de motivar intermediários e depender dos resultados de
terceiros. Uma das desvantagens é a exigência de maiores investimentos, uma vez que
as funções mercadológicas são assumidas pela própria empresa.
Conforme Dias (1993), a distribuição direta ocorre quando o fluxo do produto
vai do fabricante diretamente para o usuário ou consumidor final. Na distribuição
indireta ocorre quando a comercialização do produto pressupõe a venda à alguma
112
pessoa jurídica (intermediário) que posteriormente o revende tal como foi adquirido. E
a distribuição mista ocorre quando o executivo opera tanto com a distribuição direta
como com a distribuição indireta.
As principais vantagens identificadas por Rosa (s.d.) e Roe (1975), na
distribuição direta são: menor dependência de terceiros, que nem sempre estão
dispostos a agir conforme desejado; maior controle sobre as operações de vendas;
ligação mais próxima com o consumidor; maior sensibilidade para as necessidades e
características da clientela; e maiores possibilidades (e rapidez de resposta) de ações
de incentivo à venda.
E, as principais vantagens identificadas por Rosa (s.d.), são: requer menores
investimentos; possibilita combinação de esforços com parceiros que estejam
igualmente interessados no incremento das vendas; maior possibilidade de expansão no
mercado; e permite a divisão dos riscos de distribuição.
O Canal B (Fabricante-Varejista-Consumidor), conforme Las Casas (1997), é
um dos canais mais utilizados pelos fabricantes de produtos de escolha, como
vestuário, livros e eletrodomésticos. Neste caso, o produtor transfere ao intermediário
grande parte das funções mercadológicas.
O Canal C (Fabricante-Atacadista-Varejista-Consumidor), de acordo com Las
Casas (1997), este tipo de canal é utilizado quando a distribuição visa atingir um
número grande de consumidores. Os distribuidores compram dos fabricantes em
grandes quantidades e, de acordo com os pedidos, vendem para os varejistas em
quantidades menores. Uma empresa que visa cobrir um mercado de forma intensiva
pode utilizar-se deste canal que, além das vendas, oferece financiamento, transportes,
promoções etc.
O Canal D (Fabricante-Agente-Varejista-Consumidor), de acordo com Las
Casas (1997), em alguns casos, os fabricantes preferem vender aos varejistas através
de agentes e não de atacadistas. O agente não oferece normalmente muito dos serviços
prestados pelos atacadistas, enfatizando principalmente o trabalho de vendas.
O Canal E (Fabricante-Agente-Atacadista-Varejista-Consumidor), conforme
Las Casas (1997), este é o canal mais longo para a distribuição de produtos de
consumo. A sua utilização permite uma cobertura de mercado ainda maior que a do
canal “C”. Neste caso aparece a figura do agente que, normalmente, não toma posse
dos produtos comercializados e presta serviços de vendas para seus fabricantes.
113
Conforme Dias (1993), as principais características dos representantes ou
agentes de vendas, são: não assume a compra nem a posse dos produtos; operam com
catálogos, mostruários e tabelas de preços; agem como tomadores de pedidos; em
geral, não assumem riscos de crédito nem de estoques; não tem vínculo empregatício
com a empresa a qual representa; operam sob contratos ou cartas-acordo; e é
remunerado por comissão sobre as vendas.
As principais vantagens, segundo Dias (1993), dos representantes ou agentes
de vendas, são: possibilita ao fabricante abordar vários mercados; amplia as
alternativas de colocação dos produtos; pulveriza os riscos com clientes; reduz os
custos de comercialização dos produtos; e permite ao fabricante uma estrutura
administrativa leve, em decorrência da simplicidade do sistema.
Conforme Dias (1993), os executivos devem realizar ações, no caso de
representantes/agentes como: procurar mantê-los informados sobre a empresa; procurar
trazê-los para conhecer a empresa, fornecer materiais de apresentação, demonstrar
interesse pelo negócio deles; solicitar sugestões sobre melhorias das vendas e dos
produtos; receberem relatos sobre as vendas, impressões dos clientes ou desempenho
dos produtos.
De acordo com Dias (1993), os executivos devem realizar ações como as
citadas acima para seus representantes/agentes, pois são os executivos que definem a
área geográfica de atuação, o tipo de cliente que interessa abordar, as cotas a serem
cumpridas, os serviços que devem ser prestados à clientela, as linhas de produtos a
serem comercializadas, a política de preços, os prazos de entrega, devoluções, tamanho
mínimo da equipe de vendas, a duração do acordo e as cláusulas de rescisão contratual,
entre outras informações imprescindíveis para as transações.
Sendo assim, a empresa para decidir a respeito de que caminho seguir para
chegar a seus consumidores finais e que tipo de intermediários serão escolhidos, os
administradores de marketing devem conhecer as funções desempenhadas pelos
diferentes tipos de distribuidores.
“Qualquer que seja o número de intermediários existentes, é preciso que eles
supram o fabricante que eles representam prestando bons serviços aos clientes. Isso
depende, sobretudo, da natureza do produto, da ação da concorrência ou ainda da
natureza dos negócios”, afirma Cobra (1990, p. 493).
114
A empresa, no momento de colocar seu produto ou serviço no mercado deverá
adotar uma estratégia de distribuição, Rocha e Christensen (1987) identificam as
formas:
a) intensiva: se o produto ou serviço for de longo consumo, o propósito da
empresa é colocá-los no maior número possível de pontos de venda;
b) exclusiva: devido a utilização de poucos intermediários, estes dedicam-se
exclusivamente a venda da linha de produtos do fabricante;
c) seletiva: permite à empresa atingir um número razoável de canais, sem
contudo “popularizar” o seu produto ou serviço.
Portanto, a seleção dos canais de distribuição exige esforços para identificar
todas as necessidades de cada mercado, bem como posicionar adequadamente o
produto ou serviço nos respectivos segmentos viáveis de mercado.
Quanto à colocação dos produtos no ponto de venda, deve-se ater a alguns
critérios básicos para atingir níveis satisfatórios de eficiência, identificados por
Tupiniquim e Freitas (1999):
a) devem ser colocados nas áreas de maior tráfego, de forma a serem vistos
pelo maior número possível de pessoas;
b) evitar o conflito entre o produto informado pela programação visual do
ponto de venda e o produto efetivamente exposto no local, como por
exemplo: no setor de produtos de limpeza, a exposição de um produto
alimentício;
c) facilitar o acesso visual e físico ao produto, dentre outros critérios;
d) há ainda a abordagem relativa à necessidade da constante busca por pontos
de venda inovadores.
Tupiniquim e Freitas (1999) comentam que a empresa vem ampliando
sistematicamente seu interesse por pontos de venda alternativos, e se possível
inovadores, para seus produtos, por exemplo, vender salgadinhos em boutiques e
bancas de jornais. Na busca destes canais alternativos, dois aspectos estratégicos
devem ser considerados:
a) associação da imagem do produto com a do ponto de venda; e
b) a reação dos consumidores, atentando para evitar quaisquer danos, ainda
que apenas potenciais.
Conforme Tupiniquim e Freitas (1999, p. 66), “pesquisas do segmento
supermercadista indicam que um consumidor visualiza apenas 10% (dez por cento) do
115
mix da loja e escolhe a marca em curtíssimos 5 (cinco) segundos”. Diante disto, os
fabricantes devem destinar cada vez mais dinheiro para os pontos de venda, pois diante
da vastidão de nomes, tipos, cores e marcas de produtos, vendem mais quem aparece
mais.
2.1.3.1.4 Promoção (Comunicação)
“Como outra variável controlável do composto mercadológico, temos a
promoção, com significado de comunicação”, afirma Las Casas (1997, p. 245). Neste
caso, o profissional de marketing deve preocupar-se com as várias formas de
comunicação, que sejam eficientes, para informar aos consumidores a respeito dos seus
produtos, serviços ou formação da própria imagem da empresa.
De acordo com Kotler (1998, p. 98), “promoção, a quarta ferramenta do
composto de marketing, inclui todas as atividades desempenhadas pela empresa para
comunicar e promover seus produtos ao mercado-alvo”.
Portanto, as empresas devem estar permanentemente em contato com o meio
ambiente, com o mercado consumidor atual e potencial, bem como com os
fornecedores adotando ferramentas de comunicação.
De acordo com Las Casas (1997, p. 245), o mercadólogo para fazer o trabalho
de comunicação “conta com a propaganda, venda pessoal, promoção de vendas,
merchandising e relações públicas”. Portanto, o “processo de comunicação se inicia
quando a empresa decide transmitir uma mensagem ao público. Ela precisa, então,
definir a forma e os meios. Chama-se forma conjuntos de símbolos (palavras, sons,
gestos, figuras), e meios, os veículos”, afirma Iasnogrodski (1991, p. 54).
Sendo que “a utilização do composto básico para a comunicação varia segundo
o porte da organização (pequena, média e grande) e com a natureza (privada ou
pública)”, explica Iasnogrodski (1991, p. 136).
Quando se pensa em processos de comunicação, devem-se considerar os seus
principais componentes: comunicador, uma mensagem e um receptor. O comunicador é
quem tem algo a dizer. A mensagem significa o que se tem a dizer e o receptor é
aquele que recebe a mensagem.
Conforme Iasnogrodski (1991, p. 135), “a empresa é a fonte emissora, e os
seus diversos públicos são as fontes receptoras do processo de comunicação”.
116
Portanto, Las Casas (1997, p. 245) explica:
Quando o comunicador emitir uma mensagem, ele deverá pensar na
comunicação efetiva, ou seja, que o seu receptor realmente entenda o que
quer dizer. Por isto, a partir de uma análise de audiência deve pensar na
melhor forma de atingi-la (codificação). Usa um meio para transmitir sua
mensagem (canal) e o receptor, ao entender o que está sendo transmitido
(decodificação), completará o processo. Somente com a compreensão deste
último pode-se dizer que houve realmente uma comunicação. A
realimentação (feedback) é importante fator para que o comunicador avalie o
resultado de seu esforço. Toda comunicação tem ruídos. Os ruídos
atrapalham o processo e devem ser eliminados.
Sendo assim, para uma empresa comunicar-se com o seu mercado, o
profissional de marketing deve desenvolver com o maior esforço possível o composto
promocional para persuadir as pessoas a comprarem determinado produto ou a
utilizarem determinado serviço oferecido pela empresa.
Na seqüência abordar-se-á os cinco itens, (propaganda, venda pessoal,
promoção de vendas, merchandising e relações públicas), que o mercadólogo deverá
desenvolver no lançamento de um produto ou serviço.
Propaganda, de acordo com Las Casas (1997, p. 247), “é qualquer forma paga
de apresentação não pessoal de idéias, produtos ou serviços, levado a efeito por um
patrocinador identificado”.
De acordo com Tupiniquim e Freitas (1999, p. 67), “a propaganda tem por
missão integrar o esforço promocional, operando no sentido de atingir o subconsciente
do consumidor com a penetração do apelo, influenciando sua decisão de compra”.
Las Casas (1997, p. 247) complementa: “a propaganda pode ser promocional
ou institucional. A propaganda promocional visa estimular a venda imediata, enquanto
a institucional visa divulgar a imagem de empresas ou marcas de produtos, com a
intenção de venda indireta”.
Las Casas (1997) observa que através da propaganda as empresas podem
manter cooperação de seus intermediários, familiarizar seus clientes com o uso dos
produtos fabricados, criar imagem de credibilidade, lançar novos produtos, estimular
demanda, criar lealdade de marca, enfatizar características dos produtos, entre outras
formas para conquistar seu público-alvo.
Portanto, Iasnogrodski (1991) comenta que o propósito da propaganda é
aumentar as vendas e/ou os lucros da empresa. Entretanto, a propaganda depende
muito do tipo de produto, do preço, da embalagem, da venda pessoal, dos serviços
117
entre outros aspectos do processo de marketing. Pois a propaganda, ainda que eficaz,
sozinha não compensa produtos ruins ou outras falhas no programa de marketing.
Sendo assim, a função básica da propaganda é informar com rapidez ao consumidor a
existência e qualidade de produtos e marcas. Deve fazê-lo através de bases honestas,
afirmações objetivas, que não deixem margem a dupla interpretação.
Kotler (1998) identifica os objetivos da propaganda que podem ser
classificados em função de seu propósito em:
a) informar: comunicar ao mercado sobre um novo produto; sugerir novos
usos para um produto; informar ao mercado uma mudança de preço;
explicar como o produto funciona; etc.;
b) persuadir: desenvolver preferência de marca; encorajar a mudança para a
marca; mudar a percepção dos compradores com relação aos atributos do
produto; etc.; e
c) lembrar: lembrar os compradores de que o produto pode ser necessário em
breve; lembrar os compradores onde comprar o produto; manter o produto
nas mentes dos compradores em período de baixa estação; manter o
produto em posição privilegiada nas mentes dos compradores.
Kotler (1998) informa que o profissional de marketing para ter sucesso nas
vendas deve aplicar os princípios de AIDA (Atenção-Interesse-Desejo-Ação), desta
forma, uma propaganda para ser eficiente deve seguir alguns propósitos básicos, como
chamar a atenção do público a que se refere, despertar o interesse e o desejo e levar os
consumidores atingidos pela propaganda à ação (realizar a compra).
Sobre a determinação do montante de investimento em propaganda, o
executivo pode se utilizar, segundo Kotler (1995), Conrad (1989) e Rosa (s.d.), dos
seguintes métodos:
a) método da disponibilidade de recursos: a empresa verificar quanto pode
dispor de recursos para investir em propaganda num dado período e define
o montante a partir disso. Trata-se de um método popular, utilizado por
muitas pequenas e médias empresas, porque parece sensato, simples e
acessível;
b) método da paridade competitiva: consiste em determinar o orçamento de
propaganda da empresa com base no investimento médio realizado pelo
setor e pelo concorrente mais direto. O método se baseia nos argumentos
de que os gastos dos concorrentes representam a sabedoria coletiva do
118
setor e que a manutenção da paridade competitiva desencoraja guerras
promocionais;
c) método da porcentagem sobre as vendas: o executivo determina seu
orçamento de propaganda fixando uma certa porcentagem sobre o
faturamento (real ou previsto). As vantagens desse método são: ele
determina que os gastos em promoção variam de acordo com o que o
executivo pode dispor; encoraja a administração a pensar em termos de
relação entre custo de promoção, preço de venda e lucro unitário; e
estimula a estabilidade competitiva na medida em que as empresas
concorrentes gastam a mesma porcentagem de suas vendas; e
d) método do objetivo tarefa: após a fixação dos objetivos de marketing, a
empresa define o orçamento, em função do que pretende que a propaganda
realize. O método oferece a vantagem de requerer da empresa a definição
dos seus objetivos de mercado, a determinação das tarefas de propaganda
que devem ser realizadas e a estimativa dos custos envolvidos.
E, Ikeda (1993), Patten (1987) e Kotler (1995) dizem que o executivo deve
avaliar os resultados da propaganda, utilizam os seguintes métodos:
a) teste de lembrança/reconhecimento do anúncio: para mensurar a
capacidade do anúncio de se destacar dentre os demais e de sua mensagem
ser entendida/lembrada;
b) teste de dilatação da pupila: para avaliar o poder de captação da atenção do
anúncio;
c) índice de procura por informações: para identificar o número de pessoas
que procuram a empresa, em função de determinada mídia de propaganda;
d) taxa de conversão de novos clientes: para identificar o número de novos
clientes, em função de determinada mídia de propaganda; e
e) cálculo do impacto sobre o volume de vendas: para avaliar o efeito da
propaganda sobre o volume de vendas da empresa.
Iasnogrodski (1991) diz que a escolha acertada dos veículos de propaganda
onde são colocadas as mensagens é uma verdadeira ciência, com suas técnicas
especiais, denominadas de mídia.
As mensagens devem ser preparadas segundo os veículos onde serão inseridas
e com o público que se quer atingir. Devem ser claras, objetivas, sugestivas e destacar
os pontos dos produtos que os tornam melhores em relação aos dos concorrentes.
119
De acordo com Kotler (1998, p. 565): “A seleção da mídia envolve a tarefa de
encontrar a mídia mais eficaz em termos de custo-benefício para levar o número
desejado de exposições à audiência alvo.”
De acordo com Iasnogrodski (1991, p. 144): “A mensagem precisa ser de
estímulo e de persuasão, atingindo o maior número possível de consumidores dentre o
público alvo.”
No Quadro 4, são apresentados os vários tipos disponíveis de mídia com suas
principais características (vantagens e desvantagens) de cada uma delas, de acordo
com Las Casas (1997).
CANAIS VANTAGENS DESVANTAGENS
Jornais Flexível; cobertura intensa de mercados locais;
larga aceitação e uso; boa credibilidade;
razoavelmente barato.
Vida curta; qualidade de impressão geralmente
inferior; leitura geralmente muito rápida;
muitos anunciantes.
Rádio Mais fácil para produzir/custo menor; uso
massificado (muitos aparelhos de rádios no
mercado); possibilidade de selecionar
audiência (regional); atinge melhor a
população brasileira devido ao alto índice de
analfabetismo; pode atingir ouvintes enquanto
estão fazendo outras coisas.
Receber menor atenção do ouvinte;
apresentação somente via áudio, sendo a única
mídia não visual; vida curta; grande
concorrência da TV (eventos esportivos, show,
etc.).
Outdoor Flexível; relativamente barato; possibilidade
de uso de cores chamativas; exige pouco em
termos de esforço e tempo das audiências.
Pode distrair motoristas e causar acidentes;
invade a natureza (outdoors em estradas); não
tem possibilidade de selecionar audiência.
Televisão Combinação de som, vídeo e movimentos;
apela aos sentidos; cobertura em massa; pode
causar maior impacto.
Audiência não seletiva; vida curta; mídia cara;
rápida passagem no vídeo.
Revistas Grande seletividade demográfica e geográfica;
possibilidade de usar boa qualidade de
reprodução; audiência indireta; vida maior
(revistas quinzenais, mensais, etc.); fidelidade
à revista facilita receptividade dos anúncios.
Período maior para veiculação do anúncio
(preparo layout, impressão revistas etc.);
comunicação com clientes somente
eventualmente (revistas mensais, bimestrais,
etc.).
Mala Direta Seletividade; flexibilidade; é personalizada. Custo elevado por unidade de circulação; sofre
de baixo índice de interesse do leitor.
Cinema Custo menor; bom índice de atenção;
possibilidade de causar bom impacto
audiovisual.
Audiência limitada; audiência crítica (olham
comerciais com negativismo); maiores
dificuldades em encontrar técnicos realmente
habilitados para boas produções.
Quadro 5 – Vantagens e desvantagens das principais mídias
Fonte: LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Marketing: conceitos, exercícios e casos. 4. ed. São Paulo:
Atlas, 1997. p. 250.
Além destas há ainda as mídias já existentes e que surgem com o decorrer do
tempo. Entre estas novas alternativas a Internet é a nova sensação, sendo também
outras alternativas consideradas atuais com o CDROM, TV por assinaturas e a cabo.
As principais características destas mídias são especificidades de público e custos
reduzidos. Também, é possível anunciar em embalagens de produtos, sacos plásticos,
120
carrinhos de supermercados, toalhas de mesa em bares e ainda no metro, expõe Las
Casas (1997).
Portanto, ao determinar os veículos mais adequados para a estratégia de
marketing da companhia, devem ser considerados outros aspectos como circulação,
audiência dos veículos eletrônicos, público que atinge, volume de audiência e
freqüência desejadas para se atingir o consumidor. Este trabalho, devido a sua
importância, é de responsabilidade de um profissional de mídia e pode ser
especialmente contratado para este fim, complementa Las Casas (1997).
De acordo com Las Casas (1997), uma das mais eficientes ferramentas de
comunicação de marketing é, sem dúvida, a venda pessoal. Consiste na comunicação
direta da empresa com seus clientes através de vendedores. Exatamente por ser
pessoal, esta forma de comunicação apresenta muitas vantagens. O representante da
empresa pode adaptar a mensagem ou apresentação de vendas segundo a necessidade
da situação. Pode receber imediata realimentação do processo e corrigi-lo ainda a
tempo, se necessário.
Las Casas (1997) comenta que na venda pessoal as objeções podem ser
respondidas no momento em que aparecem, ajudando assim a despertar o desejo dos
consumidores para a compra do produto. A conversa direta, como troca de
informações, opiniões e possibilidade de analisar reações, dá boa probabilidade para o
fechamento de vendas. Apesar das vantagens, a venda pessoal é uma das formas de
comunicação mais caras, uma vez que a manutenção de uma equipe de vendas exige
treinamento, controle, gastos em transportes, tempo de espera etc. Além disto, no
tocante à projeção de uma imagem no mercado, pode ser mais difícil para o fabricante
manter o controle, pois o resultado dos contatos pode variar segundo as personalidades
dos vendedores contratados.
De acordo com Cobra (1994, p. 21), a administração de vendas consiste no
“processo gerencial das funções organizacionais da venda pessoal”. Isso compreende
tarefas como: descrição das funções de venda pessoal, configuração da organização de
vendas, desenvolvimento e direcionamento da força de vendas, e a determinação do
modelo de avaliação da perfomance da força de vendas.
Portanto, para manter uma uniformização e organização das atividades a serem
desempenhadas pelos vendedores, é necessário que os executivos encarregados da área
façam um bom trabalho de administração de vendas. Para fazer isso ele terá de
121
desempenhar as cinco funções gerenciais: planejamento, organização,
desenvolvimento, direção e controle.
a) Planejamento de Vendas
A função planejamento de vendas para a pequena e média empresa
compreende basicamente as atividades de fixação de objetivos de vendas e previsão de
vendas.
Conforme Cides (1997, p. 70):
Sem uma previsão de vendas razoável, ou sua empresa vai para o buraco, ou
vai desperdiçar recursos, ou vai ter que fazer compras de emergência
(sempre com preços mais altos e prazos de pagamento mais curtos, por falta
de tempo para pesquisar e negociar), ou não vai dar conta de produzir o que
for vendido, ou vai produzir demais e onerar os estoques [...] Em suma, uma
previsão de vendas confiável é o primeiro passo para que seu negócio possa
funcionar a contento, obtendo o maior lucro possível.
Portanto, um dos primeiros passos para um bom planejamento é “conhecer o
mercado de atuação, pois o potencial de mercado determina a capacidade máxima que
um mercado absorve”, explica Las Casas (1997, p. 255).
E também, “a avaliação da demanda que consiste no conhecimento do nível de
consumo atual, como resultado das estratégias mercadológicas das demais empresas no
setor de atuação”, complementa Las Casas (1997, p. 255).
Portanto, o conhecimento do potencial de mercado e da demanda oferece ao
administrador boa orientação para avaliar as possibilidades de concretização dos
objetivos ou mesmo a determinação do que e em que quantidade espera vender.
“Com uma noção da capacidade do mercado, o administrador faz também uma
análise da empresa. Quais as condições e recursos que podem contar, e
conseqüentemente qual a sua capacidade de venda?” (LAS CASAS, 1997, p. 255).
Essa avaliação deve ser feita de modo que o executivo tenha condições de planejar sua
estratégia à luz de dados reais.
“Deve-se prever e determinar se existe a expectativa de alguma ocorrência no
período, como mudanças políticas, econômicas, sociais ou outra qualquer”, observa
Las Casas (1997, p. 255). Estas ocorrências, apesar de muitas vezes difíceis de serem
previstas, devem ser consideradas, pois podem afetar sensivelmente o resultado da
previsão de vendas.
122
“O orçamento, que também deve ser considerado, é feito em decorrência da
previsão”, resume Las Casas (1997, p. 255). E uma espécie de previsão, em termos
monetários, daquilo que se espera que vá ocorrer.
Sendo assim, os vendedores devem receber orientações sobre as expectativas
da administração no tocante ao seu trabalho.
A previsão de vendas é a expectativa de uma empresa ou setor do que poderá
ocorrer, em termos de vendas, num determinado mercado (COBRA, 1994).
Segundo Cobra (1994), para se elaborar uma previsão de vendas é preciso
analisar quatro grandes áreas: as condições vigentes dentro da empresa; as condições
dentro do setor de atividade da empresa; as condições do mercado e dos clientes; e as
condições gerais dos negócios e da economia.
Nesse sentido, Cides (1997) apresenta várias maneiras de como a pequena
empresa pode fazer previsão de vendas honesta e confiável. Os três métodos básicos
são: vendas passadas – análise do desempenho das vendas nos meses passados, por
produto e do comportamento das vendas nos anos anteriores, no mesmo período
(método matemático); composição da força de vendas – análise do histórico das vendas
por vendedor e estimativa das vendas para meses futuros por vendedor, produto por
produto (método de levantamento); e expectativa de clientes/consumidores – análise
das expectativas dos clientes/consumidores sobre o comportamento futuro dos
negócios (método de levantamento).
Enquanto a previsão de vendas é o resultado do que poderá ser conseguido no
futuro, os objetivos de vendas é uma declaração quantitativa do resultado que
realmente se pretende atingir, num determinado período de tempo (SILVA, 1986).
Os principais benefícios decorrentes da prática de se estabelecer objetivos de
vendas são: maior precisão na definição dos recursos e funções de competência da
administração de vendas; melhora a organização, através do adequado
dimensionamento de pessoal e das atribuições da força de vendas; fornece parâmetros
para medir a performance das vendas; e melhores condições para elaboração do
orçamento de vendas, ou seja do fluxo de entrada e saída de recursos (SILVA, 1986;
FERREIRA, 1995).
Os objetivos de vendas devem ser fixados de modo específico, mensuráveis e
para tarefas fundamentais que exercem influência direta e positiva sobre as vendas ao
consumidor. Silva (1986) apresenta exemplos dessas tarefas/atividades: obtenção/
manutenção da distribuição por marcas, tamanhos de embalagens, níveis de promoção
123
e por pontos de vendas; e obtenção de apoio dos varejistas para produtos e promoções
da empresa, seja na posição das prateleiras, na atribuição de espaços, nível de estoque,
preço ao consumidor ou propaganda cooperativada.
b) Organização da Forca de Vendas
A função organização da força de vendas para a pequena e média empresa
envolve as atividades: determinação de território/zonas de vendas e definição das
funções/responsabilidades da força de vendas.
Zona de vendas é uma área geográfica, ou um certo número de clientes, de
responsabilidade de um vendedor. O conjunto de zonas (ou distritos) de vendas
formam um território de vendas, geralmente de responsabilidade de um supervisor de
vendas (SILVA, 1986).
As principais vantagens do zoneamento de vendas são: permite uma cobertura
intensiva da zona; cria no vendedor o conceito de responsabilidade como gerente de
território; possibilita melhor controlar e avaliar as atividades do vendedor; permite
uma redução de custos; facilita o desempenho de outras atividades de vendas e de
marketing; e incrementa as relações com os clientes (COBRA, 1994).
De acordo com Cobra (1994), os critérios de zoneamento de vendas são os
mais variados possíveis, pois são quase sempre apoiados em critérios de segmentação
de mercado. Segundo ele, os critérios mais utilizados são: agrupamento de clientes/
compradores potenciais por tipo ou especialidade; e a segmentação geográfica do
mercado, onde todos os possíveis clientes são identificados em determinada área
geográfica de vendas.
A empresa deve definir as funções/responsabilidades dos seus vendedores.
Essa definição é essencial para as atividades de recrutamento, seleção e treinamento de
vendedores, bem como de grande utilidade para o estabelecimento de padrões de
desempenho e para a análise de performance dos vendedores (COBRA, 1994).
Silva (1986) aponta como funções/responsabilidades básica de um vendedor,
as seguintes: visitar periodicamente um certo número de clientes; oferecer, durante as
visitas, os produtos/serviços da empresa; recomendar as quantidades adequadas de
compra, segundo a política de estoque do cliente e a política de vendas da empresa;
ajudar o cliente na revenda ou utilização dos produtos, recomendando preço de
revenda, local de exposição e os tipos de argumentos de venda; usar o limite de crédito
124
do cliente de maneira plena, mas observando as possibilidades de liquidação dos
compromissos assumidos; e administrar seu tempo da maneira mais rentável possível.
Para Roe (1975), é sensato que o vendedor tenha alguma responsabilidade pelo
pagamento de mercadorias que vendeu, porém não sugere que a empresa o utilize
como cobrador de dívidas.
Se a venda a ser realizada for através de representante, os executivos devem
saber estabelecer os territórios em que eles irão atuar. E na seqüência, sejam estes
vendedores ou representantes, o administrador deve também determinar qual o tipo de
trabalho de vendas necessário, ou seja, devem decidir qual método de apresentação de
vendas deve ser usado.
Também, Las Casas (1997) observa quanto a forma de informar o
produto/empresa ao consumidor, onde para alguns produtos, as vendas podem ser do
tipo enlatado, ou seja, o vendedor sabe em cada passo o que deve dizer e o que deve
fazer. Já a apresentação de vendas memorizada, o vendedor recebe um treinamento
como se fosse um artista teatral, inclusive utilizando-se de cenas técnicas de
teatralização. Outra técnica de vender é utilizar uma forma mista em que algumas
partes da apresentação são preparadas, do tipo memorizadas, como a enlatada, e outras
partes são adaptadas ao momento segundo as necessidades e desejos dos
consumidores. Alguns autores chamam este método fórmula de vendas, e é muito
usado para produtos dirigidos a um público-alvo conhecido e que apresentam
comportamentos mais ou menos homogêneos. Finalmente, a técnica mais aconselhável
de venda é a satisfação das necessidades. Neste caso, o vendedor somente iniciará a
sua apresentação de vendas após ter conhecimento dos desejos e necessidades de seu
cliente. Do ponto de vista mercadológico é o mais aconselhável, devido à aplicação do
conceito de marketing com orientação ao consumidor, comenta Las Casas (1997).
No treinamento, vários aspectos devem ser considerados. É importante que os
vendedores recrutados saiam em campo somente após dominarem completamente as
técnicas mais adequadas para apresentação de vendas, e terem bom nível de
conhecimento do mercado e do produto. Quanto ao produto, os indivíduos devem
conhecer não somente as suas características, mas também os seus benefícios, observa
Las Casas (1997).
O mais interessante ao fazer o recrutamento, afirma Las Casas (1997), é que os
vendedores escolhidos não tenham experiência anterior em vendas, para que a empresa
125
transmita sua forma pessoal de venda, ou seja, detalhes de como negociar, incluindo
neste caso desde a apresentação pessoal até o fechamento e pós-venda.
c) Desenvolvimento da Força de Vendas
A função desenvolvimento da força de vendas para a pequena e média empresa
consiste nas atividades de recrutamento/seleção de vendedores e treinamento/
integração de vendedores.
Conforme Kotler (1995), a base de uma equipe de vendas bem-sucedida
provém da eficácia do processo de recrutamento/seleção de vendedores. Segundo o
autor, são três os principais motivos que levam a empresa a uma seleção cuidadosa:
primeiro, são grandes os desperdícios de contratar pessoas erradas; segundo, a
diferença de desempenho entre um vendedor médio e um de alto nível pode ser
considerável; e, terceiro, a força de vendas torna-se menos produtiva com o turnover
elevado.
Nesse sentido, Patten (1987) sugere que a melhor fonte para a pequena e
média empresa recrutar/selecionar bons vendedores e pesquisar junto aos
intermediários (revendedores do produto da empresa) quais são os melhores
profissionais que eles conhecem.
Para Cobra (1994, p. 271): “A melhor maneira de avaliar a experiência de um
candidato a vendedor é fazer perguntas. O uso de técnicas de entrevistas minimiza o
risco da escolha de candidatos que se parecem com o entrevistador.”
Cobra (1994) sugere que, por ocasião das entrevistas, sejam avaliadas as
seguintes características: dados pessoais – idade, estado civil, número de dependentes,
estado de saúde, instrução, aparência, nível de educação, religião; dados psicológicos –
liderança, inteligência, criatividade, raciocínio verbal, grau de perseverança, grau de
agressividade, grau de lealdade, personalidade; necessidades de natureza econômica –
economias do candidato, casa própria, carro, gastos com educação, alimentação; e
qualidades cognitivas – experiência profissional, tempo de serviço, produtos que
vendeu.
O treinamento/integração da força de vendas deve ser entendido como o
processo de auxiliar o vendedor a adquirir eficiência em seu trabalho presente e futuro,
a partir de seu ingresso na empresa (CARVALHO, 1976).
126
Os principais benefícios do treinamento/integração da força de vendas são:
fortalece a eficácia do vendedor perante os clientes; reforçam aspectos motivacionais
como segurança, autoconfiança e lealdade do vendedor; capacita o vendedor a melhor
avaliar os clientes potenciais com mais precisão; fornece conhecimentos que facilitam
o vendedor melhor moldar seus argumentos de vendas; e fortalece a imagem da
empresa perante o mercado (RICHERS, 1991).
Dessa forma, Silva (1986) propõe como pontos básicos para o treinamento da
força de vendas os seguintes assuntos: a empresa – história, filosofia, objetivos,
posição econômica, estrutura social, estrutura funcional; o mercado – produtos,
marcas, concorrência, distribuidor; o cliente – tipo, sistema de compras, prazos,
entregas; o sistema administrativo da empresa – o pedido, os relatórios, as
comunicações, o material de trabalho, a prestação de contas, os reembolsos; a
organização de vendas – divisão do campo de vendas, hierarquias, codificação,
localização do vendedor; e a política de vendas – visita-padrão, programação de
visitas, técnicas de vendas, estilo comercial da empresa.
A propósito, recomenda-se também que a pequena e média empresa treine
alguns de seus vendedores para agirem como “Vendedor de tempo integral”, isto é,
como profissionais que, pelo entusiasmo que tem pelo produto/empresa ou pelo amor a
arte de vender, vendem continuamente, 24 horas por dia.
d) Direcionamento da Força de Vendas
A função direcionamento da força de vendas para a pequena e média empresa
compreende as atividades de remuneração e motivação/incentivo dos vendedores.
De acordo com Las Casas (1997, p. 258), “uma forma útil de controlar é
através do estabelecimento de cotas. As cotas são expectativas de vendas para cada
vendedor ou unidade em consideração”. Elas determinam o que é esperado em termos
de vendas por unidade ou moeda de uma equipe de vendedores e representantes. Além
disto, com o seu uso, uma previsão de vendas poderá ser levada a efeito caso os
vendedores cumpram as metas que lhes foram atribuídas.
Segundo Cobra (1994), existem três formas tradicionais de remuneração dos
vendedores: salário fixo – no qual o vendedor recebe um quantum fixo, independente
das vendas que realizar; salário por comissão – quando o vendedor recebe uma
percentagem sobre as vendas que efetuar; e sistema misto – situação em que o
vendedor recebe um salário fixo mais uma comissão sobre as vendas que realizar.
127
Pesquisa realizada por Richers (1991), sobre o sistema de remuneração de
diversas empresas brasileira concluiu que: o sistema de salário fixo é recomendável
apenas em situações de vendas fáceis ou de demanda reprimida; o sistema de
remuneração variável, baseado em comissões, é aconselhável para pequenas e médias
empresas (de baixo volume de vendas), para a abertura de territórios ou para
vendedores sem vínculos empregatícios; e o sistema combinando salários fixos e
comissão se justifica para empresas que possuem desafios de vendas e a necessidade
de ter vendedores estáveis.
Entretanto, a maioria dos vendedores costuma necessitar de encorajamento e
incentivos especiais para dar o melhor de si e, por isso, requer um esforço especial de
motivação por parte da empresa (KOTLER, 1995).
Conforme El-Check (1991, p. 71), “para aumentar o rendimento de uma equipe
de vendas é preciso fundamentalmente motivar os vendedores”.
Os dois principais tipos de ações de motivação/incentivo da força de vendas
são: apoio psicológico – que compreende as ações relacionadas ao suporte,
acompanhamento, aconselhamento e coaching da força de vendas; e plano de incentivo
– que consiste num esforço deliberado no sentido de manter o nível de estímulo entre
os integrantes da força de vendas (ROSA, s.d.).
São exemplos de ações de apoio psicológico as reuniões de equipe, os
seminários, os cursos, as convenções de vendas, as reuniões de aconselhamento
individual e o sistema de avaliação de desempenho. Ao passo que o plano de incentivo
(também chamado de marketing de incentivo) geralmente baseia-se em três pontos
fundamentais: comunicação intensa com o pessoal para estimular o esforço dirigido;
apoio gerencial, técnico e operacional para que as metas sejam atingidas; e premiação
em dinheiro ou espécie, com prêmios de valores crescentes a medida que metas mais
desafiadoras sejam concretizadas (ROSA, s.d.).
e) Controle de Performance da Força de Vendas
A função controle de performance da força de vendas para a pequena e média
empresa envolve as atividades de definição de quotas de vendas e controle da
performance de vendedores.
Segundo Cobra (1994), o controle da performance de vendedores é um
instrumento administrativo muito útil, principalmente para as empresa que possuem
128
uma equipe de vendas externa e, por isso, não podem acompanhar de perto o trabalho
dos vendedores.
De acordo com Megido (1995), o controle da performance de vendedores
possibilita a pequena empresa, dentre outras coisas, analisar: se a força de vendas está
conseguindo visitar todos os clientes-alvo; se a freqüência de visitas está adequada; se
a empresa está remunerando adequadamente a força de vendas; se as estimativas de
vendas estão sendo eficientes; e se o pessoal está suficientemente treinado para atuar
como vendedor da empresa.
Gomes e Nassar (1997) apresentam duas formas de como a pequena empresa
pode analisar a performance da sua força de vendas. A primeira é comparar a
produtividade entre os diferentes vendedores da empresa, considerando aspectos
similares relacionados ao território, perfil de clientes, número de clientes potenciais. A
segunda é analisar o desempenho de cada vendedor, comparando o resultado atual com
o desempenho anterior, para um determinado período (mensal, trimestral, semestral,
anual).
Silva (1986) propõe também que a empresa estabeleça alguns indicadores de
desempenho da força de vendas e sugere indicadores como: vendas em R$ e unidades
físicas, por distrito, território e região de vendas; vendas em R$ e unidades físicas por
cliente, tipo de cliente ou vias de distribuição; número médio de visitas realizadas;
número de novos clientes por período; número de clientes perdidos por período;
eficiência das visitas de venda; e custo-médio por visita ou por pedido.
Quando bem administradas, as quotas de vendas se constituem num
instrumento adequado de direção e controle do esforço de vendas (COBRA, 1994).
A quota (meta) de vendas é o objetivo específico de vendas ou lucro esperado
de um vendedor. Ela pode ser estabelecida em valor, volume, margem, esforço ou
atividade de venda e por tipo de produto (KOTLER, 1995).
De acordo com Cobra (1994), as quotas são geralmente estabelecidas a partir
de informações da previsão de vendas, de estudos de mercado, do potencial de vendas,
do orçamento de vendas ou dos custos estimados.
Sobre esse assunto Kotler (1995, p. 600) afirma:
Uma aceitação geral é que uma quota por vendedor deve ser pelo menos
igual a suas vendas do último ano mais alguma fração da diferença entre o
potencial de vendas do território e as vendas do último ano. Quanto maior a
fração, mais o vendedor reage favoravelmente à pressão.
129
Portanto, o trabalho de vendas deve ser controlado freqüentemente. Há
empresas que adotam o controle semanalmente, enquanto outras optam por um
controle quinzenal ou mensal.
Promoção de Vendas
Existem muitas divergências entre os autores sobre a promoção, devido à
abrangência da matéria. Uma que tem sido citada freqüentemente é a da Associação
Americana de Marketing (2004) diz que a promoção de vendas abrange as atividades
que suplementam as vendas pessoais e a propaganda coordenando-as e ajudando a
torná-las efetivas tais como o uso de amostras, exposições, demonstrações e outros
esforços que não estejam incluídos na rotina diária. Em um sentido geral, a promoção
de vendas inclui vendas pessoais, a propaganda e as atividades de vendas
suplementares.
De acordo com Kotler (1998, p. 577), “a promoção de vendas consiste de um
conjunto diversificado de ferramentas de incentivo, em sua maioria a curto prazo, que
visa estimular a compra mais rápida e/ou em maior volume de produtos/serviços
específicos por consumidores ou comerciantes”.
De acordo com Las Casas (1997), a tarefa da promoção de vendas, como se
pode observar pela própria definição, é bastante diversificada. As empresas devem
contar com esta ferramenta mercadológica para complementar os esforços de venda e
de propaganda. Ela é, portanto, uma atividade de apoio e deve estar relacionada com as
demais estratégias do composto de marketing. A promoção de vendas deve atrair a
atenção e favorecer a ação dos consumidores à compra dos produtos. Apesar de ser
uma ferramenta principalmente de caráter complementar, muitas empresas investem
seus recursos disponíveis para comunicação somente em promoção de vendas.
Ao pensar-se em quais as atividades englobadas pela área, várias delas podem
ser prontamente identificadas devido à sua maior aplicação, de acordo com Kolter
(1998):
a) amostras grátis;
b) cupons;
c) descontos pós-compra;
d) pacotes de preços promocionais;
e) prêmios;
f) concursos, loterias e jogos;
130
g) recompensas por preferência;
h) experimentações gratuitas;
i) garantias do produto;
j) promoções vinculadas;
k) promoções cruzadas;
l) displays e demonstrações no ponto de venda;
m) descontos;
n) concessões especiais;
o) mercadorias gratuitas; e
p) entre outros.
Portanto, “enquanto a propaganda oferece uma razão para a compra, a
promoção de vendas oferece um incentivo à compra”, observa Kotler (1998, p. 577).
Sendo assim, as diversas formas de promover um produto que se abordou até
aqui são usualmente dirigidas ao consumidor final visado pela empresa. Entretanto
algumas destas promoções podem ser dirigidas aos vendedores da própria empresa e
aos intermediários que vendem os produtos do fabricante.
Merchandising
Las Casas (1997, p. 260) definiu merchandising como “uma operação de
planejamento necessária para se por no mercado o produto certo, no lugar certo, no
tempo certo, em quantidades certas e a preço certo”.
De acordo com Las Casas (1997, p. 260), se o termo marketing significa “ação
no mercado”, o termo merchandising significa “ação na mercadoria”, de onde decorre
que todos os elementos do composto de marketing devem estar presentes.
Percebe-se em conseqüência destas definições que estão implícitos não
somente produtos, como também preço, distribuição e promoção, instrumentos que
permitem o desenvolvimento da estratégia certa. Portanto, o termo engloba toda a parte
operacional do marketing, que conforme Silva (1995) são:
a) exposição e apresentação adequadas dos produtos;
b) verificação dos níveis de estoques;
c) verificação dos preços;
d) verificação da data de validade dos produtos;
e) treinamento adequado nos locais;
f) comunicação adequada nos locais;
131
g) atenção de área de vendas compatíveis;
h) verificação do estado do material no ponto-de-venda; e
i) amostragem e demonstração de produtos no ponto-de-venda.
Relações Públicas
Como a propaganda e a promoção de vendas, a relações públicas é outra
importante ferramenta de marketing. A empresa não deve apenas se relacionar bem
com seus consumidores, fornecedores e revendedores, mas também com um amplo
conjunto de públicos interessados.
Conforme Kotler (1998, p. 586):
Público é qualquer grupo que tem interesse ou impacto real ou potencial
sobre as condições da empresa atingir seus objetivos. Relações públicas (RP)
envolvem uma variedade de programas destinados a promover e/ou proteger
a imagem de uma empresa ou seus produtos.
Relações Públicas são, conforme o próprio nome, relações com o público. São
vários os públicos que se relacionam com uma empresa, como fornecedores,
distribuidores, funcionários, acionistas, clientes, imprensa ou outro órgão que possa
afetar a imagem da empresa no mercado. É através da administração deste
relacionamento que a empresa irá causar uma imagem favorável para sua maior
eficiência.
De acordo com Las Casas (1997), a empresa gozando de bom relacionamento
com os fornecedores, o abastecimento pode ser assegurado em muitos casos, mesmo
que ocorram situações adversas como racionamentos, escassez, etc. Os funcionários
satisfeitos são grandes propagandistas; portanto, uma política coerente e que possa
gerar satisfação é necessária. Procurar manter um bom elo de relacionamento com os
acionistas também vem a ser um aspecto positivo para manutenção da imagem e do
crescimento. E os clientes satisfeitos constituem-se no principal aspecto de
consideração do setor de Relações Públicas. Formam a base de qualquer empresa,
principalmente aquelas orientadas para o marketing e que valorizam esta condição.
Las Casas (1997) observar que se uma empresa estiver encontrando
dificuldade para manter um bom nível de satisfação, tem de trabalhar para melhorar a
sua imagem. Para isto é importante que, principalmente, sejam consideradas
modificações necessárias para melhorar a qualidade de seus produtos ou de seus
1
32
serviços. Mas, se o problema é o atendimento, providências devem ser tomadas para
que o nível destes serviços seja aperfeiçoado.
Uma grande preocupação de um setor de Relações Públicas deve ser também
com a imprensa. Apesar de ser esta muitas vezes uma variável incontrolável, pode-se
estabelecer um bom nível de divulgação mantendo conhecimento com jornalistas e
principais executivos de mídia. Muitos press-releases (notícias sobre a empresa)
podem ser constantemente divulgados entre os vários veículos, afirma Las Casas
(1997).
Também, expõe o autor que o departamento de Relações Públicas deve
constantemente se preocupar com a imagem que vão causar todas as atividades
emanadas da empresa. Neste sentido é importante a consideração também da própria
ação mercadológica, como patrocinar bons programas, aprovar comerciais que não
agridam os consumidores visados são fatores de muita importância e consideração.
A seguir verificam-se vários autores que identificam as principais atividades
de relações públicas possíveis de serem utilizadas pelos executivos:
a) doações/obras de caridade: o executivo pode melhorar a imagem pública
da empresa contribuindo para causas sociais da sua região, como:
calamidades públicas, excursões para terceira idade, auxílio ao corpo de
bombeiro e aos hospitais públicos. Tais atividades não são
necessariamente dispendiosas e o executivo pode escolher aquelas
situações que possam lhe trazer algum benefício. Em geral, essas
atividades geram uma certa aura de simpatia em torno da empresa, além de
possibilitar incentivos fiscais, descontos nos impostos e publicidade
gratuita (KOTLER, 1995);
Sobre o assunto Natali (1996, p. 46) afirma o seguinte:
Você conseguirá popularidade quando conseguir aliar o nome de sua empresa
às campanhas sociais atuantes em sua área; peça às entidades assistenciais
cartas congratulatórias com referência ao auxílio que sua empresa
proporcionou; envie cópia dessas cartas em todas as suas malas-direta; tente
obter dos beneficiários uma placa ou reconhecimento anunciado pela
imprensa; não permita que a autopromoção o faça sentir-se enojado; e
lembre-se: mesmo que a galinha tenha botado apenas um ovo, cacareja como
se tivesse botado um asteróide!
b) patrocínio de atividades comunitárias: o executivo pode facilmente obter
publicidade através do patrocínio de atividades comunitárias da sua
133
cidade/região. Competições, shows culturais/musicais, palestras,
apresentações, atividades escolares, jogos recreativos, peças teatrais e
times de futebol/vôlei/basquetebol são exemplos de atividades
comunitárias que geralmente requerem o patrocínio de empresas. Através
do fornecimento de transporte, lanches, camisas ou equipamentos, o
executivo pode obter boa publicidade, seja na forma de impressão de sua
logomarca nas camisas, nos convites do evento, nos ingressos, nos cartazes
ou na menção de seu nome nos comerciais de televisão. O executivo pode
ainda fazer patrocínio cooperativado, em conjunto com outras instituições
públicas ou privadas, tornando sua participação mais acessível e
assegurando um sucesso ainda maior para o evento (PATTEN, 1987; DE
FELIPPE, 1994);
Entretanto, é financeiramente impossível o executivo patrocinar toda atividade
que lhe pareça interessante, por isso sugere algumas questões que podem ser utilizadas
como critérios de seleção: O evento está direcionado para o público-alvo potencial da
empresa? Quais contatos úteis fará com políticos, funcionários do governo, líderes
civis, vizinhos e outros elementos da comunidade que possam ajudar ou prejudicar a
empresa? A organização responsável está ganhando para associar seu nome ao
acontecimento, e em que nível? A atividade irá gerar publicidade favorável à empresa
e de que modo? A empresa está apta a cobrir as despesas? e O evento atende aos
objetivos de relações públicas da empresa?
c) cartões de cumprimentos: os cartões de cumprimentos são um meio barato,
porém eficiente, de como o executivo pode manter contatos regulares com
seus fornecedores, clientes, amigos e pessoas influentes da comunidade.
Muitas pessoas só recebem cartões de cumprimentos do(a) esposo(a) e/ou
de familiares próximos, e o executivo, por se lembrar dessas pessoas em
ocasiões como aniversários, agradecimentos e datas especiais, pode se
destacar. Isso não requer cartões caros e sofisticados, mas um simples
cartão-postal, com uma mensagem pessoal, escrita à mão, é suficiente para
demonstrar que a empresa se lembrou da ocasião (PATTEN, 1987);
d) envio de notícias (releases)/artigos/histórias à imprensa: pesquisas
mostram que 40% das decisões de compra das grandes empresas são
baseadas em informações oriundas da imprensa especializada. Dessa
forma, é interessante que o executivo se mantenha regularmente na
134
imprensa (rádio, televisão, jornal ou revista), seja através de comunicados,
artigos ou histórias relacionados à empresa. Trata-se de uma forma de
publicidade gratuita e que a pequena empresa pode se utilizar para
divulgar assuntos como: lançamento de produtos inovadores, abertura de
novos negócios, contratação de novos funcionários, prêmios/
reconhecimentos recebidos, conquistas de clientes/contratos e
contribuições para entidades beneficentes. Porém, é necessário que o
executivo procure escrever e enviar algo de interesse dos leitores, que seja
realmente novidade e que não pareça como propaganda da empresa
(FERREIRA, 1995; PATTEN, 1987; CHÉR, 1990);
Nesse aspecto, Bade (1997) faz algumas sugestões ao executivo:
Procure a mídia. Colecione nome de jornalistas, anunciantes, animadores e
outros que cubram histórias como a sua... Telefone para eles ou visite-os.
Algumas vezes, uma visita ou telefonema à mídia local irá proporcionar-lhe
a publicação da história, especialmente por jornais ou estações de rádio
menores. Prepare um breve release da notícia. Um release da notícia é
simplesmente um conjunto de fatos sobre algo dado à mídia por escrito.
Você precisa seguir determinadas regras de formato, mas não precisa ser um
bom redator, já que os assessores de imprensa sempre reescrevem os
releases.
e) apresentações/entrevistas à imprensa: uma ótima ação de relações públicas,
que gera propaganda gratuita, é o executivo participar periodicamente de
apresentações e entrevistas à imprensa. Em geral, a imprensa dispõe de
programas e reportagens que requerem entrevistas com profissionais
especializados, empresários ou pessoas de opinião balizada sobre
determinado assunto. O executivo pode estabelecer contatos com os
jornalistas/editores e se colocar à disposição para participar, como
convidado. Um bom começo é convidá-los para uma visita-almoço ou para
uma entrevista coletiva na empresa. Se o executivo conseguir ser aceito
como especialista no assunto, terá assegurado uma participação regular na
imprensa (FERREIRA, 1995; PATTEN, 1987; CONRAD, 1989);
f) publicações de boletim/informativo próprio: o boletim/informativo é um
meio de comunicação interessante através do qual o executivo pode
divulgar periodicamente, para clientes atuais e potenciais, informações,
acontecimentos e fatos de interesse da empresa. Suas principais vantagens
são: ajuda a manter o relacionamento com os clientes; é uma maneira sutil
135
e inofensiva de lembrar aos clientes indiferentes a existência da empresa;
se comparado com outras mídias de propaganda, possibilita bem mais
espaço para a pequena empresa expor suas mensagens de venda; é uma
publicidade que pode ser direcionada para um público-alvo específico; e
certamente ajuda a construir e/ou melhorar a imagem da empresa
(PATTEN, 1987);
g) apresentações em palestras/seminários: uma ótima ocasião para se fazer
relações públicas é participar de apresentações em palestras e seminários.
Clubes, associações, universidades e escolas estão sempre à procura de
palestrantes e oradores para fazer depoimentos ou expor sobre algum
assunto de sua especialidade. Tais convites nunca devem ser recusados,
pois sempre são oportunidades para o executivo divulgar sua marca,
construir sua imagem institucional e promover seus produtos (PATTEN,
1987);
h) promoção de eventos: a ocorrência de fatos/situações relevantes
relacionados à vida/história da empresa são excelentes oportunidades para
desenvolver relações públicas via promoção de eventos. São ocasiões para
se manter relações com fornecedores, credores, intermediários, clientes,
funcionários, familiares, pessoas da comunidade de interesse da empresa e
a imprensa. Por exemplo: quando do aniversário, o executivo pode
promover uma pequena festa e convidar todos que, de alguma forma,
contribuíram a seu favor. O executivo também pode criar um programa do
tipo “Visita à empresa”, com forma de estreitar relações, trocar idéias e
obter impressões/sugestões, com públicos de seu interesse (ROE, 1975;
PATTEN, 1987);
i) relações sociais com a comunidade: outra prática de relações públicas
muito interessante para o executivo é participar de jantares, almoços,
reuniões e demais encontros sociais da comunidade. Nessas ocasiões, o
executivo pode realizar vendas, firmar sua marca, discutir programas/
problemas/acontecimentos, construir um clima de confiança na imagem da
empresa e gerar novos clientes. Uma forma de facilitar essa participação é
o executivo se associar ao maior número possível de instituições de classe,
associações e clubes de serviços (ex: Lions e Rotary), quanto mais ela
136
estiver envolvida na comunidade maiores serão as oportunidades de
negócios (ROE, 1975);
j) mídia de identidade corporativa: uma prática de relações públicas que o
executivo pode facilmente aprender com as grandes é o uso da mídia de
identidade corporativa. Trata-se da utilização planejada da imagem visual
e dos vários “detalhes” da empresa como forma de mídia corporativa. Os
principais exemplos de mídia de identidade corporativa são: dar um
tratamento gráfico profissional e padronizado à marca/logotipo da
empresa; estampar a marca/logotipo em todo e qualquer material impresso
da empresa; dispor de material impresso de qualidade; ter um cartão de
visita apresentável; utilizar os veículos da empresa como mídias de
divulgação; zelar pela limpeza e ordem das instalações, veículos,
uniformes dos funcionários e outros aspectos aparentes da empresa;
utilizar a recepção/sala de visitas como local para divulgar produtos,
premiações e fatos relevantes da empresa; dispor de cores adequadas para
as paredes, embalagens, logotipo e veículos da empresa; e utilizar placas
ou luminosos na fachada da empresa (ROE, 1975; PATTEN, 1987;
GOMES; NASSAR, 1997; KOTLER, 1995);
k) relações públicas internas: as relações públicas internas (também chamada
de endomarketing) consistem em desenvolver uma via de comunicação
eficiente entre a empresa e a força de trabalho, mantendo-a informada,
empenhada e satisfeita (PATTEN, 1987).
Sarquis (1998, p. 138) a define como:
Um conjunto integrado de ações, em sua maioria baseada nos aspectos de
comunicação, relacionamento e incentivo, com a finalidade de obter o
comprometimento das pessoas e formar uma adequada imagem interna da
organização.
Em geral, observa Sarquis (1998), os objetivos de um programa de relações
públicas internas envolvem: fazer com que as pessoas saibam e sintam que são
necessárias à empresa; remover os obstáculos ao comprometimento das pessoas entre
si e para com a empresa; e tornar comum (compartilhar) entre as pessoas da empresa
os objetivos, as informações e os resultados.
137
Enfim, todas as atividades de uma empresa têm de se transformar em relações
públicas. O próprio trabalho de marketing, elaborando estrategicamente o composto de
marketing, já é por si mesmo uma importante atividade de formação de imagem.
Visto por esse ângulo, é evidente que as decisões relativas aos elementos do
mix, tais como campanhas de propaganda, não podem ser consideradas
independentemente da estratégia perseguida. Um posicionamento extraordinário, que
diferencie os produtos e/ou serviços da empresa em relação aos da concorrência no que
se refere à alta qualidade de produto, pode naufragar se o preço cobrado for muito
baixo. De forma semelhante, para que se atinja tal posicionamento, é preciso que o
produto, por si mesmo, apresente a qualidade anunciada, bem como o mix deve atuar
na mesma direção. Também as promoções precisam comunicar sua qualidade. Os
canais de distribuição escolhidos e os sistemas de distribuição usados ou criados
devem garantir a chegada dos produtos ou serviços a seus consumidores-alvos
Marketing Direto
O marketing direto é recomendado como ferramenta de comunicação para
pequena e média empresa, em função das vantagens e benefícios que oferece.
Na definição de Gomes e Nassar (1997, p. 69), marketing direto é “a
divulgação e venda de um produto ou serviço que se utiliza de folhetos, cartas
comerciais, telefone, entre outros, sem intermediários”.
No entendimento de Ferreira (1995, p. 191) marketing direto é “um sistema
interativo de marketing que se utiliza de uma ou mais mídias para produzir um efeito
mensurável em termos de respostas e/ou transações em qualquer local”.
Como pode ser observado no quadro a seguir, o marketing direto é
mensurável, produz ação imediata, tem um orçamento mais flexível que o marketing
de massa, a comunicação é personalizada e é iniciado a partir de um banco de dados.
Conforme Bacon (1994), os princípios básicos do marketing direto são: requer
a identificação precisa dos atuais clientes e/ou dos clientes potenciais da empresa; visa
atingi-los de forma direta, sem o envolvimento de intermediários; e utiliza de
mensagem de venda que mostra os benefícios da oferta e propõe explicitamente uma
resposta imediata e direta a oferta. Essa resposta pode ser na forma de um pedido de
compra, de informações mais detalhadas, da devolução de um formulário preenchido,
de uma chamada telefônica ou de uma visita a loja/empresa.
138
Kotler (1995) aponta como as principais características do marketing direto, as
seguintes: individualidade (mensagem destinada a pessoa específica), personalização
(mensagem personalizada para atrair o interesse) e atualização (mensagem preparada
com muita rapidez e atualizada).
Marketing de massa Marketing direto
Atinge a audiência através de mídias de massa
(TV, rádio, jornais e revistas)
Comunica diretamente ao cliente ou cliente em
potencial ou mesmo aos classificados como
sondáveis
As comunicações são impessoais e padronizadas. A mensagem pode ser personalizada e variável,
de acordo com o segmento que deseja atingir.
Orçamento determinado, fixado e definido antes
de iniciar a campanha.
O orçamento pode ser modificado, caso haja
sucesso da campanha.
A ação desejada (compra) é atrasada em relação à
veiculação da campanha.
A ação é imediata.
Mercado difícil de definir. O banco de dados é o mercado.
Resultado de difícil mensuração. O resultado é mensurável e controlado.
Quadro 6 – Comparativo entre marketing direto e marketing de massa
Fonte: FERNANDO, Armando Leite. Marketing para pequenas empresas inovadoras. Rio de
Janeiro: ExpertBooks, 1995. p. 192.
Segundo Kotler (1995), as vendas no mercado de bens de consumo geradas
através do marketing direto estão aumentando as taxas cada vez maiores em
decorrência de fatores como: “desmassificação” do mercado, elevação dos custos de
transporte/deslocamento, atendimento precário nas lojas, introdução das linhas
telefônicas toll free, melhorias dos serviços de entrega e aumento da capacidade dos
computadores.
As principais vantagens e benefícios do marketing direto para a pequena e
média empresa são: é uma comunicação na qual a pequena e média empresa têm
maiores controles sobre a mídia e a mensagem; evitam que a mensagem da pequena e
média empresa concorra lado a lado com anúncios ou comerciais de ofertas
concorrentes; por ser uma comunicação mais precisa, possibilita reduzir desperdícios
com pessoas que não estão interessadas ou qualificadas para adquirir o produto;
possibilita a pequena empresa se colocar, perante os clientes, em condições de
igualdade com as empresas maiores; permite uma comunicação imediata, pessoal e
personalizada; pode auxiliar a pequena empresa na construção de um banco de dados
preciso e atualizado de clientes interessados; e é possível avaliar rapidamente e
diretamente os resultados das ações (BACON, 1994).
139
Com base nisso, é que vários autores recomendam o marketing direto como
ferramenta de comunicação para pequena empresa, e destacam-se os seguintes.
Chér (1990, p. 71-72): “Há quem diga ser muito grande a proximidade entre o
marketing direto e as pequenas e médias empresas. Na realidade, excelente uso das
vantagens desse instrumento podem fazer as PME’s.”
Conrad (1989, p. 187-188):
Um número cada vez maior de pequenas e médias empresas está chegando a
conclusão de que, independentemente do custo total, o marketing direto
permite que suas ofertas sejam comercializadas com o custo mais baixo por
venda entre quaisquer outros meios que já tenham tentado. O marketing
direto está provando ser, para essas empresas, muito mais econômico do que
as visitas pessoais de vendas, cujo custo é calculado ao redor de 275 dólares
cada uma.
Gomes e Nassar (1997, p. 69) dizem que:
A comunicação via marketing direto, quando bem-feita, pode alcançar
retornos na faixa de 5% do universo coberto. O que significa que, de cada
mil peças de comunicação enviada, pode-se alcançar um retorno de até
cinqüenta consultas, número extremamente significativo para uma pequena
empresa.
Gracioso (1995, p. 16-17):
A comunicação dirigida tornou-se economicamente interessante a partir da
utilização de bancos de dados em computador, que permitem a execução de
promoções por via postal ou telefônica, enfocando segmentos bem
determinados de um mercado.
Entretanto, para progredir no uso do marketing direto, a pequena e média
empresa deve dispor de banco de dados próprio e avaliar continuamente os resultados
das ações realizadas.
Para construção, ampliação e atualização do banco de dados da pequena e
média empresa, Bacon (1994) sugere: ter um banco de dados informatizado; dispor de
sofware que possibilite registrar, editar, atualizar, classificar, segmentar e cancelar
informações; registrar continuamente os dados e históricos de compras dos clientes; e
utilizar, como meios para atualização e ampliação do banco de dados, o correio, os
próprios clientes, aluguel de listas, o telemarketing, anúncios/comerciais e os
visitantes de feiras/exposições.
Para avaliação e análise dos resultados das ações realizadas, a pequena e
média empresa podem se utilizar de formas mais elaboradas, como índice de
140
lucratividade, retorno sobre o investimento, margem de contribuição, vendas
brutas/líquidas realizadas, percentagem do custo de venda/devoluções ou métodos mais
simples/práticos como o sugerido por Wilson (1993, p. 169):
Sempre que fico intrigado com o motivo de uma campanha de mala direta
não estar obtendo as respostas que desejo, conduzo uma pesquisa por
telefone. Sento com a lista de mala direta e um punhado de perguntas
pertinentes. Seleciono uma quantidade de nomes na lista e gasto uma hora ou
duas telefonando.
As principais ferramentas do marketing direto possíveis de utilização pela
pequena empresa são: mala-direta, catálogos, shopping eletrônico, telemarketing,
cartas pessoais e anúncios de resposta direta em rádio, revista, jornal e televisão.
a) Mala-direta
São peças promocionais, como prospectos e folhetos enviados pelo correio
para clientes potenciais. É uma ferramenta importante para pequena e média empresa
porque é relativamente barata, fácil de testar, simples de aplicar e de funcionamento
eficiente. Suas principais aplicações são: abrir portas para o vendedor; marcar
entrevista com cliente; ampliar a consciência do cliente sobre o produto; dar maior
cobertura a assistência técnica; apoiar distribuidores e revendedores; atingir
compradores em cidades pequenas; e anunciar novos produtos. Como forma de reduzir
custos, a pequena empresa pode fazer mala-direta cooperativada, com empresas que
ofereçam produtos/serviços relacionados ou complementares (CONRAD, 1989;
MEGIDO, 1995; BACON, 1994).
Apresenta as seguintes recomendações para se obter melhores resultados da
mala-direta: ter controle preciso das remessas, do percentual de retorno e dos custos;
pesquisar diferentes padrões de custos, por tamanho, por tipo de envelope e por tipo de
impresso; ter bem focalizado o nicho de mercado que se pretende atingir; dispor de
listas confiáveis/atualizadas e com perfil detalhado por faixa etária, hábitos de
consumo, renda e hábitos sociais; investir tempo na realização de testes de melhorias
das malas-diretas; limitar as ofertas a prazos específicos que provoquem resposta
rápida; escrever mensagens com sentenças curtas e da fácil leitura; e encerrar a oferta
sempre com um pedido de compra imediata.
141
b) Catálogos
É uma lista ou livreto que apresenta um conjunto de produtos para venda
direta pelo correio. A pequena e média empresa não precisa de catálogos extensos,
sofisticados, coloridos, caros e de grande tiragem para obter resultados eficazes. Ela
pode ser bem-sucedida utilizando-se de catálogos cooperativados, especializados, de
uma ou duas cores e de tamanho pequeno, basta que observe os elementos importantes
da operação por catálogo, quais sejam: dispor de um mailing (lista de clientes)
confiável, ter um adequado controle dos estoques, ofertar produtos de qualidade e
projetar uma imagem de benefício exclusivo para os consumidores (BACON, 1994;
KOTLER, 1995).
c) Shopping eletrônico
Consiste no uso de microcomputador acoplado a um modem, através do qual
os consumidores acessam os produtos/serviços da empresa. O número de usuários de
serviços de compra eletrônica ainda é reduzido, mas deve crescer a medida que se
popularizam os computadores pessoais (KOTLER, 1995). Gomes e Nassar (1997)
afirmam que a pequena e média empresa podem, a um custo extremamente baixo, abrir
uma via deliveries na internet e oferecer seus produtos num mercado de dimensões
mundiais. Eles citam o exemplo de uma pequena empresa de confecção:
Assim está fazendo Terezinha Albino, de Londrina, no Paraná. Ela estampou
em camisetas coisas típicas do Estado, como araucárias e rochas de Vila
Velha, e está oferecendo pela Internet. Terezinha tem feito clientes até no
Japão. E, como ela, existem milhares de exemplos na rede.
d) Telemarketing
Envolve a utilização da tecnologia da telecomunicação, em particular o
telefone, de forma planejada, organizada e bem administrada, como parte de um
programa de marketing da empresa, com o objetivo de desenvolver vendas e prestar
serviços a distância. Suas principais aplicações são: cobrança, venda ativa, venda
receptiva, pesquisa de mercado, orientação e informações ao consumidor, atendimento
a consultas, veiculação, suporte a rede varejista, atendimento a reclamações, promoção
de vendas e prospecção de clientes (SARQUIS, 1998).
As principais vantagens do telemarketing são: maior número de contatos
diários com os clientes; investimentos em infra-estrutura inferior ao da venda pessoal;
adequação do ciclo de venda da empresa ao ciclo de compra dos clientes; viabiliza
142
maior oferta de serviços; possibilita o vendedor face-a-face destinar maior parte do seu
tempo a contas mais rentáveis; viabiliza a cobertura de grandes territórios; maior
velocidade na promoção e divulgação; menor custo de contato com clientes; economia
de tempo nos contatos com os clientes; e transforma contas marginais em contas
lucrativas (SARQUIS, 1998).
De acordo com Bacon (1994), a pequena e média empresa têm três alternativas
para adotar o telemarketing: usá-lo ocasionalmente como complemento de seus
esforços de marketing; se estruturar, dispor de operadores treinados e assumir o
compromisso de usar efetivamente o telemarketing; e contratar uma empresa
especializada em telemarketing e delegar para ela a comercialização de seus produtos.
e) Cartas pessoais
São comunicações escritas endereçadas para uma ou várias pessoas, cuja força
está na flexibilidade e na possibilidade de se fazer referências pessoais. É uma boa
opção para pequena empresa por se tratar de uma mídia dirigida eficiente e de formato
testado e aprovado há décadas. Uma forma de utilizá-la é a pequena e média empresa
selecionarem seus melhores clientes e enviar-lhes cartas pessoais convidando-os a
participar de alguma oferta especial. Seus resultados são ainda maiores quando o
remetente assina e anota, com a própria letra, alguma observação ou comentário, a
margem do texto, personalizando ainda mais a comunicação. Entretanto, isso requer
que se conheça tudo o que puder sobre os clientes, sobretudo suas experiências
compartilhadas em universidades, clubes, carros, hobbies e interesses em geral. Em
verdade, as pessoas compram de quem lhes são familiares e as cartas pessoais têm o
poder de criar familiaridade (CONRAD, 1989; BACON, 1994).
f) Anúncios de resposta direta em rádio, TV, revista e jornal
Consistem na utilização do rádio, TV, revistas e jornal para apresentar ofertas
de resposta direta aos consumidores. Através de anúncios que descrevem
persuasivamente o produto, a empresa convida os consumidores a ligar de imediato
para um determinado número (geralmente toll free) para fazer o pedido ou obter mais
informações. As pequenas e médias empresas com limitadas verbas publicitárias
devem dar preferências a anúncios de resposta direta, com mensagens específicas e
com cupons que convidam a uma ação imediata. As principais recomendações para
143
produção de anúncios de respostas diretas eficientes são: evitar atafulhar muito o
texto; destacar um título que indique o principal benefício da oferta; usar uma boa
ilustração; indicar claramente as instruções para resposta ou encomenda; dar sempre
uma garantia absoluta; escolher a época adequada para anunciar; e dar preferência a
publicações ou mídias especializadas (PATTEN, 1987; KOTLER, 1995).
2.1.3.2 Organização
A maneira de organizar o esforço de marketing e o departamento de marketing
terá um efeito decisivo para o sucesso ou fracasso da implementação da estratégia.
De modo geral, é essencial dispor da mão-de-obra, assim como dos recursos
financeiros. Dados esses recursos, contudo, sua organização também poderá afetar a
capacidade da empresa para implementar a estratégia de forma eficaz. As formas
organizacionais tradicionais encontradas no marketing são gerenciamentos funcional e
de produto (marca), observa Hooley, Saunders e Piercy (2001).
Em uma organização funcional, de acordo com Hooley, Saunders e Piercy
(2001), o departamento de marketing consiste em especialistas nas diversas atividades
de marketing subordinados a um coordenador de marketing (gerente ou diretor). São
setores típicos dessa organização a gerência de vendas, pesquisa de mercado e
desenvolvimento de novos produtos. Uma extensão da concepção funcional é a
organização geográfica, em que, no âmbito de suas funções (tais como gerência de
vendas), os gerentes têm uma responsabilidade específica por mercados geográficos.
Ainda Hooley, Saunders e Piercy (2001) comentam que o conceito funcional
proporciona uma simplicidade de estrutura e promove um alto grau de especialização
em cada função. Geralmente esse é o primeiro passo dado por uma empresa que passa
a adotar uma atitude mais agressiva em relação à função de marketing como um todo.
Sua maior aplicabilidade se dá nos casos em que a variedade e complexidade dos
produtos e serviços da empresa são limitadas.
Quanto ao gerenciamento de produto (ou marca), Hooley, Saunders e Piercy
(2001) colocam a responsabilidade por todas as atividades do marketing de um produto
específico nas mãos de um único gerente de produto. Em empresas diversificadas, com
muitos produtos diferentes, o sistema tem a grande vantagem de submeter a
coordenação de todo o mix das atividades de marketing a uma só pessoa. Com isso,
aumenta a probabilidade de canalizar todas essas atividades em uma mesma direção.
144
Em empresas de maior porte, os gerentes de produto podem convocar os talentos de
especialistas funcionais, quando necessário.
Hooley, Saunders e Piercy (2001) advertem que as mudanças dramáticas no
ambiente de marketing forçam muitas empresas a repensar o papel do gerente de
produto. Pois, os clientes de hoje encaram um interminável conjunto de marcas e agora
são mais propensos a um bom negócio do que a uma boa marca. Como resultado, as
empresas estão fugindo de propaganda nacional e indo para um melhor preço e
promoções no ponto-de-venda. Gerentes de marcas têm tradicionalmente focado no
longo prazo, estratégias de construção de marcas mirando uma audiência de massa,
mas a realidade de mercado de hoje exige estratégias de crescimento de vendas a curto
prazo projetadas para mercados locais.
Ainda Hooley, Saunders e Piercy (2001) expõem que uma segunda força
significante afetando a gestão de marca é a crescente força dos varejistas. Varejistas
maiores, mais poderosos e mais bem-informados estão, agora, exigindo e conseguindo
mais promoções em negócios, em troca de seus raros espaços em prateleiras. O
aumento nos gastos em promoções em negócios deixa menos dólares ainda para
propaganda nacional, a ferramenta de marketing mais rudimentar do gerente de
marcas.
Hooley, Saunders e Piercy (2001) destacam que é interessante a empresa
adotar o gerenciamento de categorias, ou seja, faz com que os gerentes de marcas se
comunicam com os gerentes de categorias, os quais têm responsabilidade total para
uma inteira linha de produtos. Isso traz muitas vantagens. Primeiro, os gerentes de
categorias têm perspectivas de planejamento mais amplas que muitos gerentes de
marca têm. Melhor que apenas enfocar-se em marcas específicas, eles modelam a
oferta da inteira categoria da empresa. Segundo, eles se encaixam melhor no processo
de compra dos varejistas.
Então, gerentes de categoria agem como num negócio pequeno, com completa
responsabilidade pelo desempenho da categoria e com uma completa ajuda de outras
pessoas para auxiliá-los a planejar e a implementar estratégias de categoria de
marketing.
Entretanto, Hooley, Saunders e Piercy (2001) observam que para muitas
empresas que vendem uma linha de produtos para muitos tipos de mercados diferentes,
que têm muitas preferências e necessidades diferentes, uma organização de
gerenciamento de mercado pode ser melhor. Muitas empresas estão organizadas nas
145
linhas de mercado. Uma organização de gerenciamento de mercado é similar à de
gerenciamento de produto. Gerentes de mercado são responsáveis por desenvolver
planos de longo alcance e anuais para as vendas e lucros em seus mercados. A
principal vantagem neste sistema é que a empresa é organizada com base nas
necessidades de segmentos de clientes específicos.
Ainda Hooley, Saunders e Piercy (2001) comentam que para isso, eles criaram
dois novos papéis: gerentes de desenvolvimento de marcas e gerentes de
desenvolvimento de clientes. Os gerentes de desenvolvimento de clientes trabalham
próximos dos clientes e têm também dominado muitas das velhas responsabilidades da
antiga gerência. Isso proporciona uma oportunidade para melhor coordenação de
vendas, operações e campanhas de marketing. A mudança deixa os gerentes de
desenvolvimento de produtos com mais tempo para gastar no desenvolvimento
estratégico de marcas e inovação. Eles têm a autoridade para juntos puxarem recursos
técnicos e gerenciais para ver projetos através de seu término.
Seja qual for a estrutura adotada pela empresa, é preciso que haja pessoas
dotadas de talentos necessários para a execução das diversas tarefas de marketing.
Esses profissionais poderão ser oriundos da própria empresa ou trazidos de fora.
Quando a empresa entra em novos mercados, o uso de experiência externa poderá ser
um atalho para desenvolver o know-how necessário para a equipe interna. As aptidões
podem ser aperfeiçoadas e aumentadas por meio de programas de treinamento
realizados pela empresa ou por meio de agências externas de treinamento.
2.1.3.3 Controle
De acordo com Santiago et al. (2004), o controle estratégico é importante e
necessário, porque possibilita o acompanhamento do que foi planejado, bem como a
identificação dos erros cometidos no planejamento ou implementação, e busca, em
tempo, alternativas que minimizem ou anulem esses erros. O controle também nos
orienta quanto aos redirecionamentos necessários quando os fatores externos se
alteram e fazem com que as ações anteriormente planejadas se tornem obsoletas e
inadequadas. No cenário complexo, dinâmico e volátil do atual ambiente competitivo,
esta etapa do processo de administração estratégica ganha fundamental importância e é
considerada por alguns estrategistas como o momento mais crítico do processo
estratégico.
146
Hooley, Saunders e Piercy (2001) destacam duas formas principais, de como o
desempenho da estratégia de marketing pode ser monitorado: com base no desempenho
de mercado ou no desempenho financeiro.
As medições de desempenho de mercado, tais como vendas, participação de
mercado, atitudes e lealdade do cliente e mudanças dessas no decorrer do tempo,
podem ser comparadas aos objetivos iniciais da estratégia em implementação.
Contudo, as medições de desempenho devem abranger outros fatores além daqueles
usados para estabelecer os objetivos, de forma que garantam que a perseguição dos
objetivos não perca de vista implicações mais amplas.
O desempenho financeiro é medido por meio do acompanhamento da
contribuição do produto em relação aos recursos alceados para realizá-lo. Não é raro
surgir um conflito básico entre o desempenho de marketing e o financeiro. Quando o
objetivo de marketing é um domínio a longo prazo, o desempenho financeiro de curto
prazo pode sair prejudicado. Quando os gerentes são recompensados (isto é, quando
são promovidos ou têm aumento de salário) com base no desempenho financeiro de
curto prazo, é provável que os objetivos de marketing de longo prazo sejam
sacrificados em nome do lucro de curto prazo.
Hooley, Saunders e Piercy (2001) relatam que, a eficiência com que a
estratégia é implementada pode ser monitorada por meio de uma avaliação detalhada
de cada um dos elementos do mix de marketing. Muitas empresas se beneficiam de
auditorias de marketing periódicas e independentes. Seu objetivo é proporcionar uma
avaliação externa e objetiva tanto da eficácia como da eficiência das operações de
marketing.
Ainda Hooley, Saunders e Piercy (2001) destacam um elemento final
importante da implementação que é o planejamento de contingência, isto é, responder
a perguntas do tipo: “O que vamos fazer se...?”. O planejamento de contingência exige
um certo grau de previsão da reação da concorrência aos planos desenvolvidos, e uma
estimativa das ações de reação mais prováveis da parte da concorrência. A previsão de
futuros prováveis e à elaboração de planos que lidem com quaisquer acontecimentos
possíveis se chama de planejamento de cenário.
Kotler (1998) diz que periodicamente, as empresas precisam fazer uma revisão
crítica de suas metas globais e da eficácia de marketing. Marketing é uma área em que
a rápida obsolescência de objetivos, políticas, estratégias e programas representam
uma possibilidade constante. Portanto, periodicamente, cada empresa deve reavaliar
147
sua abordagem estratégica de mercado. Duas ferramentas estão disponíveis, a saber, a
avaliação da eficácia de marketing e a auditoria de marketing.
Conforme Kotler (1998), a eficácia de marketing não é necessariamente
revelada pelas vendas e pelo desempenho correntes de marketing. Bons resultados
podem ser obtidos pelo fato de uma divisão estar no local certo e no tempo certo, e não
devido a uma administração eficaz de marketing. Melhorar marketing nessa divisão
pode transformar os resultados de bom para excelente. Outra divisão pode ter
resultados fracos, apesar de excelente planejamento de marketing. Substituir os atuais
gerentes de marketing poderia piorar a situação. A eficácia de marketing de uma
empresa ou divisão é refletida pelo grau em que ela exibe cinco importantes atributos
de uma orientação para marketing: filosofia do cliente, organização de marketing
integrado, informações de marketing adequadas, orientação estratégica e eficiência
operacional.
Kotler (1998) argumenta que aquelas empresas que descobrem deficiências
através de avaliação da eficácia de marketing devem empreender uma análise mais
profunda, conhecida como auditoria de marketing.
A auditoria de marketing é um exame abrangente, sistemático, independente e
periódico do ambiente, objetivos, estratégias e atividades de marketing de uma
empresa ou unidade de negócio, visando encontrar ameaças e oportunidades e
recomendar um plano de ação para melhorar o desempenho de marketing da empresa,
observa Kotler (1998).
Em essência, controlar uma estratégia é monitorar constantemente os
resultados obtidos para garantir o uso eficiente e eficaz dos recursos dedicados à
consecução dos objetivos. Através do controle, consegue-se que o que foi planejado
ocorra de fato. Assim, o controle está associado à definição e à medição de indicadores
de performance e às ações corretivas necessárias ao pleno atingimento das metas,
afirmam Santiago et al. (2004).
Após analisar os processos estratégicos de marketing, embasado no modelo de
Hooley, Saunders e Piercy (2001), busca-se a seguir fazer uma pesquisa de campo nas
pequenas e médias empresas do setor têxtil, segmento de malharia da microrregião de
Brusque, do Estado de Santa Catarina – Brasil, com a finalidade de constatar o nível
de adoção pelos executivos dos processos estratégicos de marketing.
3 MÉTODO DA PESQUISA
A base metodológica utilizada para a pesquisa, visando torná-la viável e
exeqüível, é apresentada na seqüência.
3.1 DELINEAMENTO E TIPO DA PESQUISA
Para a realização desta investigação, buscou-se identificar por meio da
percepção dos executivos das pequenas e médias empresas do setor têxtil, segmento de
malharia da microrregião de Brusque, do Estado de Santa Catarina – Brasil, os
processos estratégicos de marketing adotados, conforme o grau de conformidade com o
modelo de Hooley, Saunders e Piercy (2001).
Trata-se de um estudo abrangente, envolvendo as seguintes áreas de
marketing: sistema de informações de marketing, estratégias de marketing, ações de
marketing relacionadas ao mix de produto, ações de marketing relacionadas ao mix de
preço, ações de marketing relacionadas ao mix de distribuição, ações de marketing
relacionadas ao mix de comunicação, visando encontrar diferenciais competitivos para
que a empresa possa crescer ou manter-se num mercado em constante expansão.
Do ponto de vista dos objetivos a pesquisa é descritiva, conforme Barros e
Lehfeld (2000, p. 70): “[...] não há a interferência do pesquisador, isto é, ele descreve
o objeto de pesquisa. Procura descobrir a freqüência com que um fenômeno ocorre, sua
natureza, característica, causas, relações e conexões com outros fenômenos”. Envolve
o uso de técnicas padronizadas de coleta de dados: questionário e observação
sistemática (GONÇALVES, 2005). Assume, em geral, a forma de levantamento de
dados que, segundo Gil (2002, p. 50), “procede-se à solicitação de informações a um
grupo significativo de pessoas acerca do problema estudado para, em seguida,
mediante análise quantitativa, obterem-se as conclusões correspondentes aos dados
coletados”. E, também é dedutiva, onde o “método proposto pelos racionalistas
Descartes, Spinoza e Leibniz pressupõem que só a razão é capaz de levar ao
conhecimento verdadeiro” (SILVA; MENEZES, 2001, p. 25). O raciocínio dedutivo
tem o objetivo de explicar o conteúdo das premissas, que é feita por intermédio de uma
cadeia de raciocínio em ordem descendente, de análise do geral para o particular,
chegando-se a uma conclusão (OLIVEIRA, 2004). Usa-se o silogismo, construção
149
lógica para, a partir de duas premissas, retirar uma terceira logicamente decorrente das
duas primeiras, denominada de conclusão (OLIVEIRA, 2004).
Do ponto de vista dos procedimentos técnicos foram utilizadas fontes
bibliográficas, para o desenvolvimento da fundamentação teórica, isto é, elaborada a
partir de material já publicado, constituído principalmente de livros, artigos de
periódicos e atualmente com material disponibilizado na Internet, entre outros.
Conforme Marconi e Lakatos (2006, p. 71):
A pesquisa bibliográfica, ou de fontes secundárias, abrange toda bibliografia
já tornada pública em relação ao tema de estudo, desde publicações avulsas,
boletins, jornais, revistas, livros, pesquisas, monografias, teses, material
cartográfico, etc., até meios de comunicação orais: rádio, gravações em fita
magnética e audiovisuais: filme e televisão. Sua finalidade é colocar o
pesquisador em contato direto com tudo o que foi escrito, dito ou filmado
sobre determinado assunto, inclusive conferências seguidas de debates que
tenham sido transcritos por alguma forma, quer publicadas quer gravadas.
Mediante a pesquisa bibliográfica obteve-se maiores informações sobre o tema
em questão, e assim, a partir da coleta, análise e interpretação das contribuições
bibliográficas, têm-se como objetivo final a elaboração do conteúdo teórico.
Do ponto de vista da forma de abordagem do problema para o
desenvolvimento da pesquisa de campo utilizou-se o censo, isto é, “trata-se de um
levantamento de informações de todos os integrantes do universo pesquisado”
(MARTINS, 1994, p. 29), o qual foi realizado através da pesquisa quantitativa, “[...]
considera que tudo pode ser quantificável, o que significa traduzir em números
opiniões e informações para classificá-las e analisá-las. Requer o uso de recursos e de
técnicas estatísticas [...]” (SILVA; MENEZES, 2001, p. 20), sendo assim, adotou-se o
modelo do questionário, com perguntas fechadas (ver questionário no apêndice A),
elaborado por Sarquis (1998), que foi realizada in loco nas pequenas e médias
empresas do setor têxtil, segmento de malharia da microrregião de Brusque, do Estado
de Santa Catarina – Brasil. O questionário é objetivo, limitado em extensão e
acompanhado de instruções, as quais esclarecem o propósito de sua aplicação, ressalta
a importância da colaboração dos informantes e facilita o preenchimento (SILVA;
MENEZES, 2001). Isto tem como finalidade obter as informações necessárias para a
realização dos gráficos e tabelas, para concretizar a elaboração do estudo em questão;
chegando assim aos objetivos e o problema exposto.
150
3.2 POPULAÇÃO E AMOSTRA
De acordo com Silva e Menezes (2001), população (ou universo da pesquisa) é
a totalidade de indivíduos que possuem as mesmas características definidas para um
determinado estudo. Amostra é parte da população ou do universo previamente
selecionado.
Oliveira (2004) diz que, quando há necessidade de se coletar informações que
envolvam um ou mais aspectos junto a um grupo numeroso, torna-se difícil (ou quase
impossível) realizar um levantamento completo. É a partir deste princípio que surge a
necessidade de se proceder à determinação de uma parte desse todo que seja
representativa do mesmo, permitindo, ao final, que os resultados possam ser
generalizados para o grupo total, com o mínimo de erros de inferência. Essa parte
denomina-se de amostra e o todo pode ser conceituado como população ou universo.
A princípio foi utilizada a lista da Associação Comercial e Industrial de
Brusque (ACIB), porém observou-se em seu conteúdo que a relação destas empresas
envolveriam todos os setores, então adotou-se a lista do Sindicato dos Trabalhadores
da Fiação e Tecelagem (SINTRAFITE) (ver apêndice B), e foram separadas somente
as empresas do setor têxtil, segmento de malharia das regiões de Brusque, Guabiruba e
Botuverá, para a realização da pesquisa de campo. Sendo assim, a amostragem
constitui-se de 46 pequenas e médias empresas do setor têxtil, segmento de malharia
da microrregião de Brusque do Estado de Santa Catarina – Brasil, constatando-se uma
pesquisa censitária.
Optou-se pela microrregião de Brusque por esta ser conhecida como o “Berço
da Fiação Catarinense” e também como “Capital Nacional da Pronta Entrega”. A
cidade de Brusque é considerada uma das principais cidades de Santa Catarina, a qual
desponta entre os 40 municípios catarinenses com maiores PIBs. Brusque desponta
entre os 10 primeiros colocados, com mais de R$ 2 bilhões e uma renda per capta de
R$ 12.087/ano. A cidade tem o Índice de Desenvolvimento Humano (IDH) igual a
0,882, que está acima da média brasileira.
Com potencial voltado aos setores Têxtil, Metal-Mecânico e no Turismo
(principalmente de Compras e Religioso), Brusque é hoje o 12º município com maior
arrecadação de ICMS e a 8ª economia do Estado de Santa Catarina, assim como o 5º
município em consumo de energia elétrica, com cerca de 500.000.000 Kw/h/ano,
estando à sua frente, pela ordem: Joinville, Blumenau, Florianópolis e Criciúma.
151
Tendo em vista estas características positivas da microrregião de Brusque, e o
número de empresas do setor têxtil, segmento de malharia a serem pesquisadas, optou-
se por se entrevistar todas elas, e assim, encontrar resultados que apontem condições
para melhoramentos da performance destas empresas. Dessa forma, este trabalho não
se trata de uma pesquisa amostral, mas censitário.
3.3 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS
Como instrumento de coleta de dados utilizou-se de fontes secundárias
(observação indireta): livros, jornais, revistas, artigos e trabalhos científicos em geral,
que discorrem sobre a questão em investigação; onde exige a identificação precisa da
fonte. E fontes primárias (observação direta): o questionário, que permitiu obter as
respostas desejadas, por parte dos entrevistados, para a concretização do trabalho.
Conforme Michel (2005), os dados obtidos na observação indireta são
chamados secundários. Trata-se da obtenção de dados, obtidos indiretamente, ou seja,
não através das pessoas, mas de documentos pessoais ou institucionais, material
gráfico, quadros, tabelas, fotografias, etc., produzidos por pessoas e/ou instituições
constantes da população definida na metodologia proposta para a pesquisa. Os dados
são feitos e analisados a partir de leitura e interpretação do material disponibilizado. A
observação indireta se faz através da técnica da análise documental.
Michel (2005) complementa dizendo que esta análise documental trata-se da
consulta aos documentos, aos registros pertencentes ao objeto de pesquisa estudado,
para fins de coletar informações úteis para o entendimento e análise do problema. Faz
parte do processo de conhecimento e identificação do problema, sem o qual a busca da
solução será inócua e sem eficácia. Devem ser pesquisados documentos que reflitam a
natureza, a filosofia, a política da empresa, tais como: regimentos, estatutos, planos de
cargos e carreiras, organogramas, contratos sociais. Documentos de rotina poderão ser
utilizados em casos e fins específicos.
Michel (2005) comenta que quanto aos dados obtidos na observação direta são
chamados primários. A observação direta envolve a obtenção de dados pelo contato
direto com a fonte. Nela, os dados são obtidos através de encontro pessoal ou análise
de documentos produzidos por pessoas definidas, pelas suas características, como
elementos da amostra da pesquisa. As respostas são analisadas em função e
considerando-se as características definidas para a amostra. As técnicas de observação
152
direta fazem parte da pesquisa de campo, que é a forma de verificar como a teoria
estudada e as variáveis propostas se comportam em situações concretas e no ambiente
real onde os fatos ocorrem. São dados contextualizados, extraídos da vida real, que
valorizam a análise em pesquisas em ciências sociais, cujo objetivo de interesse é o
homem e seu comportamento, dentro de um contexto social específico. A observação
direta se faz através de entrevistas, questionários ou das várias formas de observação.
Portanto, para o desenvolvimento da fundamentação teórica teve-se que
trabalhar com as fontes secundárias, para se obter maior entendimento do tema a ser
abordado. E para a pesquisa de campo utilizou-se como fonte primária um
questionário, desenvolvido por Sarquis em 1998, elaborado sob a forma de perguntas
fechadas aplicados in loco aos executivos das pequenas e médias empresas do setor
têxtil, segmento de malharia da microrregião de Brusque, do Estado de Santa Catarina
– Brasil, dessa forma, conseguiu-se as informações (ou respostas) necessárias para a
concretização deste trabalho.
3.4 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS
Nesta fase do estudo, procedeu-se, inicialmente, à classificação e ordenamento
dos dados coletados, segundo cada objetivo proposto, possibilitando a análise e
interpretação dos mesmos. Segundo Barros e Lehfeld (2000, p. 93): “[...] Nesse
momento, os dados são examinados e transformam-se em elementos importantes para a
comprovação ou não das hipóteses”.
Portanto, as respostas obtidas através dos questionários com perguntas
fechadas, aplicados in loco estão apresentadas no trabalho em forma de textos, tabelas
e gráficos, este último para melhor visualização e apresentação das respostas dos
respondentes.
As tabulações foram feitas no Excel (planilha) e devido ao grande número de
dados coletados e pela opção de apresentar todas as questões levantadas utilizou-se o
método de descrição de dados, que possibilitou informações sumariadas dos dados
sobre as empresas pesquisadas. De acordo com Barros e Lehfeld (2000, p. 94):
Tabulação é o processo pelo qual se apresentam os dados obtidos da
categorização em tabelas. A disposição dos dados graficamente auxilia a
interpretação da análise e facilita o processo de inter-relação entre eles e da
relação deles com as hipóteses de estudo.
153
Na seqüência buscou-se relacionar a forma descritiva e interpretativa e
procurar examinar as ações de marketing mais ou menos praticadas pelos executivos
das pequenas e médias empresas do setor têxtil da microrregião de Brusque, do Estado
de Santa Catarina – Brasil, e se as ações de marketing praticadas estão em
conformidade com as recomendações da literatura. Segundo Barros e Lehfeld (2000, p.
93): “A interpretação é uma atividade que leva o pesquisador a dar um significado
mais amplo às respostas.”
De acordo com Martins (2006, p. 96):
Essa etapa do trabalho é muito importante, pois a partir da organização das
informações pode-se ter uma visão geral do trabalho. A construção da parte
empírica, ou seja, quando dados são coletados também via questionários,
formulários ou entrevistas, o tratamento estatístico vai permitir uma análise
adequada dos resultados obtidos. A representação visual através de tabelas e
gráficos facilita a compreensão dos dados. É bom lembrar que a análise
quantitativa deve ser sempre seguida de uma análise qualitativa relacionada
aos pressupostos teóricos que orientam a pesquisa. [...]
A partir das respostas do questionário foi possível levantar os objetivos
propostos e assim poder buscar soluções para melhorias. Ou seja, a aplicação do
questionário possibilitou identificar fatores que poderão ajudar os executivos das
pequenas e médias empresas do setor têxtil, segmento de malharia a melhorarem sua
performance, perante um mercado altamente competitivo. Conforme Martins (2006, p.
96):
A construção da parte empírica significa o esforço importante de expressar a
visibilidade dos dados; quantitativa, à condução da hipótese de trabalho. Os
dados empíricos enriquecem a argumentação, especifica e precisa tendências,
informações, além de colaborar na direção da prática. A base empírica não se
constitui apenas de dados estatísticos, mas principalmente possibilita maior
poder de argumentação ao pesquisador, como o manuseio de leis normas,
relatos de experiência (entrevistas etc.), reconstruções históricas (quando se
trata de histórica de vida) etc.
4 APRESENTAÇÃO DESCRITIVA DOS RESULTADOS DA PESQUISA
Esta parte do trabalho contém a apresentação descritiva dos resultados da
pesquisa de campo. A apresentação está principalmente na forma de tabelas e gráficos
– este último a fim de facilitar a visualização e possibilitar o melhor entendimento dos
dados e informações coletados – e, sua análise está na forma descritiva.
Por questão de didática e organização, a apresentação e análise dos resultados
estão agrupadas em nove áreas básicas, nos moldes das questões da pesquisa: dados
pessoais dos executivos; quanto ao sistema de informações de marketing e pesquisa de
marketing; quanto a estratégia de marketing; quanto as práticas de marketing
relacionadas ao mix de produto; quanto as práticas de marketing relacionadas ao mix
de preço; quanto as práticas de marketing relacionadas ao mix de distribuição e
logística; quanto as práticas de marketing relacionadas ao mix de comunicação e
vendas; sobre as práticas de planejamento de marketing; e as considerações gerais.
4.1 DADOS PESSOAIS DOS EXECUTIVOS
A seguir serão apresentadas informações pessoais dos executivos/
respondentes das pequenas e médias empresas do setor têxtil, segmento de malharia da
microrregião de Brusque, do Estado de Santa Catarina – Brasil, para se ter uma melhor
noção da predominância do sexo, idade e grau de instrução.
Tabela 3 – Sexo dos executivos das pequenas e médias empresas do setor têxtil,
segmento de malharia da microrregião de Brusque do Estado de Santa Catarina –
Brasil – abril-maio 2006
Sexo Qtdade. respondentes
Masculino 36
Feminino 10
Total 46
Fonte: Pesquisa de campo
De acordo com o gráfico 5, a maioria dos executivos que dirigem suas
empresas são do sexo masculino (36 respondentes), enquanto que 10 respondentes são
do sexo feminino.
155
Gráfico 5 – Sexo dos executivos das pequenas e médias empresas do setor têxtil,
segmento de malharia da microrregião de Brusque do Estado de Santa Catarina –
Brasil – abril-maio 2006
Fonte: Pesquisa de campo
Tabela 4 – Idade dos executivos das pequenas e médias empresas do setor têxtil,
segmento de malharia da microrregião de Brusque do Estado de Santa Catarina –
Brasil – abril-maio 2006
Idade Qtdade. respondentes
De 18 a 30 23
De 31 a 40 10
De 41 a 50 10
De 51 a 60 03
Total 46
Fonte: Pesquisa de campo
Verifica-se no gráfico 6, que a maioria dos executivos (23 respondentes)
possui idade entre 18 a 30 anos, enquanto 10 respondentes possuem idade entre 31 a
40 anos, ao passo que 10 respondentes possuem idade entre 41 a 50 anos, por fim 3
respondentes possuem idade entre 51 a 60 anos.
36
10
0 10 20 30 40
Masculino
Feminino
Sexo
Qtdade. respondentes
156
Gráfico 6 – Idade dos executivos das pequenas e médias empresas do setor têxtil,
segmento de malharia da microrregião de Brusque do Estado de Santa Catarina –
Brasil – abril-maio 2006
Fonte: Pesquisa de campo
Tabela 5 – Grau de instrução, concluído pelos executivos das pequenas e médias
empresas do setor têxtil, segmento de malharia da microrregião de Brusque do
Estado de Santa Catarina – Brasil – abril-maio 2006
Grau de instrução Qtdade. respondentes
Ensino de 1ª a 4ª série -
Ensino de 5ª a 8ª série -
2º Grau 17
3º Grau (ensino superior) 29
Total 46
Fonte: Pesquisa de campo
Examina-se no gráfico 7, que a maioria dos executivos (29 respondentes)
possui o 3º grau, ao passo que 17 dos respondentes possuem o 2º grau.
23
10
10
3
0 5 10 15 20 25
De 18 a 30
De 31 a 40
De 41 a 50
De 51 a 60
Qtdade. respondentes
Idade
157
Gráfico 7 – Grau de instrução, concluído pelos executivos das pequenas e médias
empresas do setor têxtil, segmento de malharia da microrregião de Brusque do
Estado de Santa Catarina – Brasil – abril-maio 2006
Fonte: Pesquisa de campo
As variáveis sexo, idade e instrução mesmo não constando nos objetivos
específicos do trabalho, estas informações foram acrescentadas para que se tenha uma
idéia do perfil dos respondentes.
4.2 QUANTO AO SISTEMA DE INFORMAÇÕES DE MARKETING E PESQUISA
DE MARKETING
A seguir verifica-se com que freqüência os executivos das pequenas e médias
empresas do setor têxtil, segmento de malharia da microrregião de Brusque, do Estado
de Santa Catarina – Brasil dispõe de um sistema de informação de marketing e de
pesquisa de marketing confiáveis e relevantes sobre as variáveis que influenciam seu
desempenho. Por exemplo, consumidores, concorrentes, fornecedores, intermediários,
tecnologia, ambiente, dados da própria empresa, entre outros. Além disso, verificam-se
quais são as formas de pesquisa que, os executivos, utilizam para obter estas
informações.
0
0
17
29
0 5 10 15 20 25 30
Ensino de 1ª a 4ª série
Ensino de 5ª a 8ª série
2º Grau
3º Grau (ensino superior)
Qtdade. respondentes
Grau de instrução
158
Tabela 6 – Freqüência com que a empresa dispõe de informações confiáveis e
relevantes
Itens Nunca Às vezes Sempre
Consumidores 04 23 19
Concorrentes 06 30 10
Fornecedores 07 23 16
Intermediários (representante, atacadista ou varejista) 10 28 08
Tecnologia 09 24 13
Ambiente (economia, política, legislação ou sociedade) 12 25 09
Dados da própria empresa (contabilidade) 04 24 18
Outros 02 02 -
Fonte: Pesquisa de campo
O gráfico 8 apresenta a questão “Freqüência com que a empresa dispõe de
informações confiáveis e relevantes”, onde no primeiro item 23 respondentes afirmam
que dispõem “às vezes” de informações confiáveis e relevantes dos “consumidores”,
enquanto 19 respondentes afirmam que “sempre” dispõem e 4 respondentes afirmam
que “nunca” dispõem.
No segundo item 30 respondentes afirmam que dispõem “às vezes” de
informações confiáveis e relevantes dos “concorrentes”, enquanto que 10 respondentes
afirmam que “sempre” dispõem e 6 respondentes afirmam que “nunca” dispõem.
No terceiro item 23 respondentes afirmam que dispõem “às vezes” de
informações confiáveis e relevantes dos “fornecedores”, enquanto 16 respondentes
afirmam que “sempre” dispõem e 7 respondentes afirmam que “nunca” dispõem.
No quarto item, 28 respondentes afirmam que “às vezes” dispõem de
informações confiáveis e relevantes dos “intermediários”, enquanto 10 respondentes
afirmam que “nunca” dispõem e 8 respondentes afirmam que “sempre” dispõem.
No quinto item 24 respondentes afirmam que “às vezes” dispõem de
informações confiáveis e relevantes das “tecnologias”, enquanto 13 respondentes
afirmam que “sempre” dispõem e 9 respondentes afirmam que “nunca” dispõem.
No sexto item 25 respondentes afirmam que “às vezes” dispõem de
informações confiáveis e relevantes do “ambiente”, enquanto 12 respondentes afirmam
que “nunca” dispõem e 9 respondentes afirmam que “sempre” dispõem.
No sétimo item 24 respondentes afirmam que “às vezes” dispõem de
informações confiáveis e relevantes dos “dados da própria empresa”, enquanto 18
respondentes afirmam que “sempre” dispõem e 4 respondentes afirmam que “nunca”
dispõem.
159
Gráfico 8 – Freqüência com que a empresa dispõe de informações confiáveis e
relevantes
Fonte: Pesquisa de campo
Tabela 7 – Freqüência com que a empresa faz pesquisa
Formas de pesquisas Nunca Às vezes Sempre
Via jornais, revistas, TV ou rádio 15 17 14
Via Sebrae, associações, sindicatos e órgãos governamentais 22 19 05
Via feiras ou exposições 11 26 09
Via treinamento empresarial 14 28 04
Benchmarking (aprender com a experiência dos outros) 11 25 10
Observação dirigida 19 19 08
Conversas com clientes 03 16 27
Reunião de consumidores (pesquisa focada em grupo) 18 20 08
Via amigos ou parentes 09 27 10
Via funcionários 03 31 12
Via equipe de vendas 14 18 14
Levantamentos via questionários ou entrevistas estruturadas 27 17 02
Via universidade 25 16 05
Outros 07 - -
Fonte: Pesquisa de campo
4
23
19
6
30
10
7
23
16
10
28
8
9
24
13
12
25
9
4
24
18
2
2
0
0 5 10 15 20 25 30
Consumidores
Concorrentes
Fornecedores
Intermediários
(representante,
atacadista ou varejista)
Tecnologia
Ambiente (economia,
política, legislação ou
sociedade)
Dados da própria
empresa (contabilidade)
Outros. Qual?
Sempre
Às vezes
Nunca
Itens
Qtdade. respondentes
160
O gráfico 9 apresenta a questão “Freqüência com que a empresa faz pesquisa”,
sendo que no primeiro item 17 respondentes afirmam que “às vezes” fazem pesquisas
“via jornais, revistas, TV ou rádio”, enquanto 15 respondentes afirmam que “nunca”
fazem e 14 respondentes afirmam que “sempre” fazem.
No segundo item 19 respondentes afirmam que “às vezes” fazem pesquisas
“via Sebrae, associações, sindicatos e órgãos governamentais”, enquanto 22
respondentes afirmam que “nunca” fazem e 5 respondentes afirmam que “sempre”
fazem.
No terceiro item 26 respondentes afirmam que “às vezes” fazem pesquisas
“via feira ou exposições”, enquanto 11 respondentes afirmam que “nunca” fazem e 9
respondentes afirmam que “sempre” fazem.
No quarto item 28 respondentes afirmam que “às vezes” fazem pesquisas “via
treinamento empresarial”, enquanto 14 respondentes afirmam que “nunca” fazem e 4
respondentes afirmam que “sempre” fazem.
No quinto item 25 respondentes afirmam que “às vezes” fazem pesquisas de
“benchmarking”, enquanto 11 respondentes afirmam que “nunca” fazem e 10
respondentes afirmam que “sempre” fazem.
No sexto item 19 respondentes afirmam que “às vezes” fazem pesquisas de
“observação dirigida”, ao passo que 19 respondentes afirmam que “nunca” fazem e 9
respondentes afirmam que “sempre” fazem.
No sétimo item 27 respondentes afirmam que “sempre” fazem pesquisas por
meio de “conversas com clientes”, enquanto 17 respondentes afirmam que “às vezes”
fazem e 3 respondentes afirmam que “nunca” fazem.
No oitavo item 20 respondentes afirmam que “às vezes” fazem pesquisas por
meio de “reunião de consumidores”, enquanto 18 respondentes afirmam que “nunca”
fazem e 8 respondentes afirmam que “sempre” fazem.
No nono item 27 respondentes afirmam que “às vezes” fazem pesquisas “via
amigos ou parentes”, enquanto 10 respondentes afirmam que “sempre” fazem e 9
respondentes afirmam que “nunca” fazem.
No décimo item 31 respondentes afirmam que “às vezes” fazem pesquisas “via
funcionários”, enquanto 12 respondentes afirmam que “sempre” fazem e 3
respondentes afirmam que “nunca” fazem.
161
No décimo primeiro item 18 respondentes afirmam que “às vezes” fazem
pesquisas “via equipe de vendas”, enquanto 14 respondentes afirmam que “sempre”
fazem, ao passo que 14 respondentes afirmam que “nunca” fazem.
No décimo segundo item 27 respondentes afirmam que “nunca” fazem
pesquisas por meio de “levantamento via questionários ou entrevistas estruturadas”,
enquanto 17 respondentes afirmam que “às vezes” fazem e 2 respondentes afirmam
que “sempre” fazem.
No décimo terceiro item 25 respondentes afirmam que “nunca” fazem
pesquisas “via universidade”, enquanto 16 respondentes afirmam que “às vezes” fazem
e 5 respondentes afirmam que “sempre” fazem.
162
15
17
14
22
19
5
11
26
9
14
28
4
11
25
10
19
19
8
3
16
27
18
20
8
9
27
10
3
31
12
14
18
14
27
17
2
25
16
5
7
0
0
0 5 10 15 20 25 30 35
Via jornais, revistas, TV ou
rádio
Via Sebrae, associações,
sindicatos e órgãos
governamentais
Via feiras ou exposições
Via treinamento empresarial
Benchmarking (aprender com
a experiência dos outros)
Observação dirigida
Conversa com clientes
Reunião de consumidores
(pesquisa focada em grupo)
Via amigos ou parentes
Via funcionários
Via equipe de vendas
Levantamentos via
questionários ou entrevistas
estruturadas
Via universidade
Outros
Sempre
Às vezes
Nunca
Gráfico 9 – Freqüência com que a empresa faz pesquisa
Fonte: Pesquisa de campo
Formas de pesquisa
Qtdade. respondentes
163
4.3 QUANTO À ESTRATÉGIA DE MARKETING
A seguir serão verificadas as principais estratégias de mercado utilizadas pelos
executivos das pequenas e médias empresas do setor têxtil, segmento de malharia da
microrregião de Brusque, do Estado de Santa Catarina – Brasil. Por exemplo, liderança
em preço baixo, liderança em produto diferenciado, orientado para um determinado
grupo de compradores, não tem uma estratégia de mercado definida, a estratégia de
mercado varia constantemente, entre outros. Em adição verificam-se as características
que os executivos utilizam para identificar o mercado consumidor, no caso de
segmentação de mercado, como na área geográfica, demográfica ou psicográfica.
Tabela 8 – Principais estratégias de mercado utilizadas pelas empresas como
diferencial competitivo
Estratégias de mercado Qtdade. respondentes
Liderança em preço baixo (“bom preço”) 12
Liderança em produto diferenciado (“produto diferente”) 20
Orientado para um determinado grupo de compradores
(segmentação de mercado)
08
Não tem uma estratégia de mercado definida 11
A estratégia de mercado varia constantemente 09
Outros 03
Fonte: Pesquisa de campo
Examina-se no gráfico 10 que 20 respondentes afirmam utilizar como
“Principais estratégias de mercado utilizadas pelas empresas como diferencial
competitivo” ser a “liderança em produto diferenciado”, enquanto 12 respondentes
afirmam utilizar “liderança em preço baixo”, enquanto 11 respondentes afirmam que
“não tem uma estratégia de mercado definida”, ao passo que 9 respondentes afirmam
que “a estratégia de mercado varia constantemente”, além de 8 respondentes afirmarem
utilizar “orientação para um determinado grupo de compradores” e 3 respondentes
afirmam utilizar “outros” (não disponibilizaram no questionário qual seria essas outras
formas).
164
Gráfico 10 – Principais estratégias de mercado utilizadas pelas empresas como
diferencial competitivo
Fonte: Pesquisa de campo
Tabela 9 – Características que a empresa utiliza para identificar o mercado
consumidor, no caso de segmentação de mercado
Geográficas Qtdade.
respondentes
Demográficas Qtdade.
respondentes
Psicográficas Qtdade.
respondentes
Região 27 Idade 14 Estilo de vida 15
Estado 12 Renda 17 Personalidade 07
Clima 13 Sexo 08 Benefícios procurados 13
Tamanho da
cidade/município
07
Raça 02 Ocasião de uso 13
Outros - Outros - Outros -
Fonte: Pesquisa de campo
Examina-se no gráfico 11 quanto a utilizar a característica “GEOGRÁFICA”,
onde 27 respondentes afirmam “utilizar para identificar o mercado consumidor, no
caso de segmentação de mercado”, a característica “região”, enquanto 13 respondentes
afirmam utilizar a característica “clima”, ao passo que 12 respondentes afirmam
utilizar a característica “Estado” e 7 respondentes afirmam utilizar a característica
“tamanho da cidade/município”.
Quanto a utilizar a característica “DEMOGRÁFICA”, 14 respondentes
afirmam “utilizar para identificar o mercado consumidor, no caso de segmentação de
mercado”, a característica “idade”, enquanto 17 respondentes afirmam utilizar a
Estratégias de mercado
Qtdade. Respondentes
12
20
8
11
9
3
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20
Liderança em preço baixo (“bom preço”)
Liderança em produto diferenciado (“produto diferente”)
Orientado para um determinado grupo de compradores
(segmentação de mercado)
Não tem uma estratégia de mercado definida
A estratégia de mercado varia constantemente
Outros. Quais?
165
característica “renda”, ao passo que 8 respondentes afirmam utilizar a característica
“sexo” e 2 respondentes afirmam utilizar a característica “raça”.
Quanto a utilizar a característica “PSICOGRÁFICA”, 15 respondentes
afirmam “utilizar para identificar o mercado consumidor, no caso de segmentação de
mercado”, a característica “estilo de vida”, entretanto 13 respondentes afirmam utilizar
a característica “benefícios procurados”, enquanto 13 respondentes afirmam utilizar a
característica “ocasião de uso”, ao passo que 7 respondentes afirmam utilizar a
característica “personalidade”.
Gráfico 11 – Características que a empresa utiliza para identificar o mercado
consumidor, no caso de segmentação de mercado
Fonte: Pesquisa de campo
Qtdade. Respondentes
27
12
13
7
0
14
17
8
2
0
15
7
13
13
0
0 5 10 15 20 25 30
Região
Estado
Clima
Tamano da cidade/município
Outros
Idade
Renda
Sexo
Raça
Outros
Estilo de vida
Personalidade
Benefícios procurados
Ocasião de uso
Outros
Psicográfica
Demográfica
Gegráfica
166
4.4 QUANTO ÁS PRÁTICAS DE MARKETING RELACIONADAS AO MIX DE
PRODUTO
A seguir serão verificadas as práticas de marketing relacionado ao mix de
produto utilizadas pelos executivos das pequenas e médias empresas do setor têxtil,
segmento de malharia da microrregião de Brusque, do Estado de Santa Catarina –
Brasil. Por exemplo, meios utilizados para identificação da empresa/produto;
estratégia de marca utilizada pela empresa; freqüência com que a empresa controla a
qualidade dos produtos; freqüência com que a empresa se utiliza da embalagem como
instrumentos de marketing; freqüência com que a empresa oferece serviços de apoio ao
produto; freqüência com que a empresa realiza atividades de desenvolvimento de
produtos; freqüência com que a empresa se utiliza de fontes para obter idéias e
sugestões para o desenvolvimento de produtos; grau de diversificação dos produtos
fabricados pela empresa; e freqüência com que a empresa analisa e avalia o
desempenho dos produtos ou linhas de produtos.
Tabela 10 – Meios utilizados para identificação da empresa/produto
Meios utilizados Qtdade. respondentes
Marca própria, não registrada 10
Marca própria, registrada 33
Marca de terceiros 06
Logotipo 12
Slogan 07
Outros -
Total 68
Fonte: Pesquisa de campo
No gráfico 12, 33 respondentes afirmam que os “Meios utilizados para a
identificação da empresa/produto” é a “marca própria, registrada”, enquanto 12
respondentes afirmam que se utilizam do “logotipo”, todavia 10 respondentes afirmam
que se utilizam da “marca própria, não registrada”, ao passo que 7 respondentes
afirmam que se utilizam do “slogan”, entretanto 6 respondentes afirmam que se
utilizam da “marca de terceiros”.
167
Gráfico 12 – Meios utilizados para identificação da empresa/produto
Fonte: Pesquisa de campo
Tabela 11 – Estratégia de marca utilizada pela empresa
Estratégias de marca utilizada Qtdade. respondentes
Marca da empresa 34
Marca por produto 13
Marca por família ou linha de produtos 07
Outros 02
Total 56
Fonte: Pesquisa de campo
De acordo com o gráfico 13, 34 respondentes afirmam que a “Estratégia de
marca utilizada pela empresa” é a “marca da empresa”, enquanto 13 respondentes
afirmam utilizar a “marca por produto”, por outro lado 7 respondentes afirmam utilizar
a “marca por família ou linha de produtos”, ao passo que 2 respondentes afirmam
utilizar “outros” (não disponibilizaram no questionário qual seria essas outras formas).
10
33
6
12
7
0
0 5 10 15 20 25 30 35
Marca própria, não registrada
Marca própria, registrada
Marca de terceiros
Logotipo
Slogan
Outros. Qual?
Qtdade. respondentes
Meios utilizados
168
Gráfico 13 – Estratégia de marca utilizada pela empresa
Fonte: Pesquisa de campo
Tabela 12 – Freqüência com que a empresa controla a qualidade dos produtos
Formas de controle Nunca Às vezes Sempre
Controla a qualidade da matéria-prima, antes da fabricação 09 12 25
Controla a qualidade durante o processo de fabricação 02 12 32
Faz testes de controle de qualidade (ex: testes de gramatura,
encolhimento, estiramento, ação de fingimento)
04
15
27
Realiza inspeção final antes da distribuição dos produtos 03 13 30
Fonte: Pesquisa de campo
Verifica-se no gráfico 14, referente a questão “Freqüência com que a empresa
controla a qualidade dos produtos”, onde no primeiro item 25 respondentes afirmam
que “sempre” “controlam a qualidade da matéria-prima”, enquanto 12 respondentes
afirmam que “às vezes” controlam e 9 respondentes afirmam que “nunca” controlam.
No segundo item 32 respondentes afirmam que “sempre” “controlam a
qualidade durante o processo de fabricação”, enquanto 12 respondentes afirmam que
“às vezes” controlam e 2 respondentes afirmam que “nunca” controlam.
No terceiro item 27 respondentes afirmam que “sempre” “fazem teste de
controle de qualidade”, enquanto 15 respondentes afirmam que “às vezes” fazem e 4
respondentes afirmam que “nunca” fazem.
34
13
7
2
0 5 10 15 20 25 30 35
Marca da empresa
Marca por produto
Marca por família ou
linha de produtos
Outros. Qual?
Qtdade. respondentes
Estratégias de marca utilizada
169
9
12
25
2
12
32
4
15
27
3
13
30
0 5 10 15 20 25 30 35
Controla a qualidade da matéria-prima, antes da
fabricação
Controla a qualidade durante o processo de
fabricação
Faz testes de controle de qualidade (ex: testes de
gramatura, encolhimento, estiramento, ação de
fingimento)
Realiza inspeção final antes da distribuição dos
produtos
Sempre
Às vezes
Nunca
No quarto item 30 respondentes afirmam que “sempre” “realizam a inspeção
final antes da distribuição dos produtos”, enquanto 13 respondentes afirmam que “às
vezes” realizam e 3 respondentes afirmam que “nunca” realizam.
Gráfico 14 – Freqüência com que a empresa controla a qualidade dos produtos
Fonte: Pesquisa de campo
Tabela 13 – Freqüência com que a empresa se utiliza da embalagem como
instrumentos de marketing
Funções Nunca Às vezes Sempre
Tornar o produto atraente 10 18 18
Proteger ou conservar o produto 11 04 31
Facilitar o manuseio do produto 08 10 28
Transmitir informações sobre o produto/empresa 11 10 25
Diferenciar e tornar o produto de fácil reconhecimento 12 12 22
Fazer propaganda ou promoção de vendas 12 20 14
Outros 02 - -
Fonte: Pesquisa de campo
Observa-se no gráfico 15, referente a questão “Freqüência com que a empresa
se utiliza da embalagem como instrumento de marketing”, no primeiro item 18
respondentes afirmam que “sempre” utilizam a embalagem como instrumento de
marketing para “tornar o produto atraente”, ao passo que 18 respondentes afirmam que
“às vezes” utilizam e 10 respondentes afirmam que “nunca” utilizam.
Qtdade. respondentes
Formas de controle
170
No segundo item 31 respondentes afirmam que “sempre” utilizam a
embalagem como instrumento de marketing para “proteger ou conservar o produto”,
enquanto 11 respondentes afirmam que “nunca” utilizam e 4 respondentes afirmam que
“às vezes” utilizam.
No terceiro item 28 respondentes afirmam que “sempre” utilizam a embalagem
como instrumento de marketing para “facilitar o manuseio do produto”, enquanto 10
respondentes afirmam que “às vezes” utilizam e 8 respondentes afirmam que “nunca”
utilizam.
No quarto item 25 respondentes afirmam que “sempre” utilizam a embalagem
como instrumento de marketing para “transmitir informações sobre o
produto/empresa”, enquanto 11 respondentes afirmam que “nunca” utilizam e 10
respondentes afirmam que “às vezes” utilizam.
No quinto item 22 respondentes afirmam que “sempre” utilizam a embalagem
como instrumento de marketing para “diferenciar e tornar o produto de fácil
reconhecimento”, enquanto 12 respondentes afirmam que “às vezes” utilizam e, ao
passo que 12 respondentes afirmam que “nunca” utilizam.
No sexto item 20 respondentes afirmam que “às vezes” utilizam a embalagem
como instrumento de marketing para “fazer propaganda ou promoção de vendas”,
enquanto 14 respondentes afirmam que “sempre” utilizam e 12 respondentes afirmam
que “nunca” utilizam.
171
10
18
18
11
4
31
8
10
28
11
10
25
12
12
22
12
20
14
2
0
0
0 5 10 15 20 25 30 35
Tornar o produto
atraente
Proteger ou
conservar o produto
Facilitar o manuseio
do produto
Transmitir
informações sobre o
produto/empresa
Diferenciar e tornar o
produto de fácil
reconhecimento
Fazer propaganda ou
promoção de vendas
Outros. Qual?
Sempre
Às vezes
Nunca
Gráfico 15 – Freqüência com que a empresa se utiliza da embalagem como
instrumentos de marketing
Fonte: Pesquisa de campo
Tabela 14 – Freqüência com que a empresa oferece serviços de apoio ao produto
Serviços Nunca Às vezes Sempre
Atendimento ao consumidor final 09 17 20
Atendimento ao intermediário 04 20 22
Entrega de mercadorias 03 14 29
Troca e devolução de produtos com problemas 02 16 28
Acompanhamento pós-venda 07 19 20
Informação de mercado ao intermediário 12 22 12
Outros 01 - -
Fonte: Pesquisa de campo
Qtdade. respondentes
Funções
172
Verifica-se no gráfico 16, referente a questão “Freqüência com que a empresa
oferece serviços de apoio ao produto”, em que no primeiro item 20 respondentes
afirmam que “sempre” oferecem serviços de apoio ao produto como “atendimento ao
consumidor final”, enquanto 17 respondentes afirmam que “às vezes” oferecem e 9
respondentes afirmam que “nunca” oferecem.
No segundo item 22 respondentes afirmam que “sempre” oferecem serviços de
apoio ao produto como “atendimento ao intermediário”, enquanto 20 respondentes
afirmam que “às vezes” oferecem e 4 respondentes afirmam que “nunca” oferecem.
No terceiro item 29 respondentes afirmam que “sempre” oferecem serviços de
apoio ao produto como “entrega de mercadorias”, enquanto 14 respondentes afirmam
que “às vezes” oferecem e 3 respondentes afirmam que “nunca” oferecem.
No quarto item 28 respondentes afirmam que “sempre” oferecem serviços de
apoio ao produto como “troca e devolução de produtos com problemas”, enquanto 16
respondentes afirmam que “às vezes” oferecem e 2 respondentes afirmam que “nunca”
oferecem.
No quinto item 20 respondentes afirmam que “sempre” oferecem serviços de
apoio ao produto como “acompanhamento pós-venda”, enquanto 19 respondentes
afirmam que “às vezes” oferecem e 7 respondentes afirmam que “nunca” oferecem.
No sexto item 22 respondentes afirmam que “às vezes” oferecem serviços de
apoio ao produto como “informação de mercado ao intermediário”, enquanto 12
respondentes afirmam que “sempre” oferecem e 12 respondentes afirmam que “nunca”
oferecem.
173
9
17
20
4
20
22
3
14
29
2
16
28
7
19
20
12
22
12
1
0
0
0 5 10 15 20 25 30
Atendimento ao
consumidor final
Atendimento ao
intermediário
Entrega de
mercadorias
Troca e devolução
de produtos com
problemas
Acompanhamento
pós-venda
Informação de
mercado ao
intermediário
Outros. Qual?
Sempre
Às vezes
Nunca
Gráfico 16 – Freqüência com que a empresa oferece serviços de apoio ao produto
Fonte: Pesquisa de campo
Tabela 15 – Freqüência com que a empresa realiza atividades de desenvolvimento
de produtos
Atividades Nunca Às vezes Sempre
Criação de produto realmente inédito 13 23 10
Desenvolvimento de produto/modelo novo para empresa 08 18 20
Desenvolvimento de produto novo para o mercado 10 21 15
Codificação em produto existente na empresa 09 26 11
Desenvolvimento de produtos em parceria com clientes 05 23 18
Insucesso no lançamento de produtos 14 29 03
Teste do produto (testar o produto) 06 16 24
Outros 02 - -
Fonte: Pesquisa de campo
De acordo com o gráfico 17, referente a questão “Freqüência com que a
empresa realiza atividades de desenvolvimento de produtos”, onde no primeiro item 23
respondentes afirmam que “às vezes” realizam por meio da “criação de produto
realmente inédito”, enquanto 13 respondentes afirmam que “nunca” realizam e 10
respondentes afirmam que “sempre” realizam.
Qtdade. respondentes
Serviços
174
No segundo item 20 respondentes afirmam que “sempre” realizam atividades
de desenvolvimento de produtos por meio do “desenvolvimento de produto/modelo
novo para empresa”, enquanto 18 respondentes afirmam que “às vezes” realizam e 8
respondentes afirmam que “nunca” realizam.
No terceiro item 21 respondentes afirmam que “às vezes” realizam atividades
de desenvolvimento de produtos por meio do “desenvolvimento de produto novo para
o mercado”, enquanto 15 respondentes afirmam que “sempre” realizam e 10
respondentes afirmam que “nunca” realizam.
No quarto item 26 respondentes afirmam que “às vezes” realizam atividades
de desenvolvimento de produtos por meio da “codificação em produto existente na
empresa”, enquanto 11 respondentes afirmam que “sempre” realizam e 9 respondentes
afirmam que “nunca” realizam.
No quinto item 23 respondentes afirmam que “às vezes” realizam atividades
de desenvolvimento de produtos por meio do “desenvolvimento de produtos em
parceria com clientes”, enquanto 18 respondentes afirmam que “sempre” realizam e 5
respondentes afirmam que “nunca” realizam.
No sexto item 29 respondentes afirmam que “às vezes” realizam atividades de
desenvolvimento de produtos por meio do “insucesso no lançamento de produtos”,
enquanto 14 respondentes afirmam que “nunca” realizam e 3 respondentes afirmam
que “sempre” realizam.
No sétimo item 24 respondentes afirmam que “sempre” realizam atividades de
desenvolvimento de produtos por meio do “teste de produto (testar o produto)”,
enquanto 16 respondentes afirmam que “às vezes” realizam e 6 respondentes afirmam
que “nunca” realizam.
175
13
23
10
8
18
20
10
21
15
9
26
11
5
23
18
14
29
3
6
16
24
2
0
0
0 5 10 15 20 25 30
Criação de produto
realmente inédito
Desenvolvimento de
produto/modelo novo
para empresa
Desenvolvimento de
produto novo para o
mercado
Codificação em
produto existente na
empresa
Desenvolvimento de
produtos em parceria
com clientes
Insucesso no
lançamento de
produtos
Teste do produto
(testar o produto)
Outros. Qual?
Sempre
Às vezes
Nunca
Gráfico 17 – Freqüência com que a empresa realiza atividades de desenvolvimento
de produtos
Fonte: Pesquisa de campo
Qtdade. respondentes
Atividades
176
Tabela 16 – Freqüência com que a empresa se utiliza das fontes abaixo para obter
idéias e sugestões para o desenvolvimento de produtos
Fontes Nunca Às vezes Sempre
Consumidores 01 20 25
Clientes intermediários 01 32 13
Fornecedores 06 24 16
Concorrentes 08 24 14
Equipe de vendas 07 17 22
Funcionários 09 23 14
Amigos e familiares 15 20 11
Intuição e idéias/sugestões próprias 07 21 18
Outros 02 02 -
Fonte: Pesquisa de campo
No gráfico 18, referente a questão “Freqüência com que a empresa se utiliza
de idéias e sugestões para o desenvolvimento de produtos”, constatou-se que no
primeiro item 25 respondentes afirmam que “sempre” utilizam idéias e sugestões dos
“consumidores” para o desenvolvimento de produtos, enquanto 20 respondentes
afirmam que “às vezes” utilizam e 1 respondente afirma que “nunca” utiliza.
No segundo item 32 respondentes afirmam que “às vezes” utilizam idéias e
sugestões dos “clientes intermediários” para o desenvolvimento de produtos, enquanto
13 respondentes afirmam que “sempre” utilizam e 1 respondente afirma que “nunca”
utiliza.
No terceiro item 24 respondentes afirmam que “às vezes” utilizam idéias e
sugestões dos “fornecedores” para o desenvolvimento de produtos, enquanto 16
respondentes afirmam que “sempre” utilizam e 6 respondentes afirmam que “nunca”
utilizam.
No quarto item 24 respondentes afirmam que “às vezes” utilizam idéias e
sugestões dos “concorrentes” para o desenvolvimento de produtos, enquanto 14
respondentes afirmam que “sempre” utilizam e 8 respondentes afirmam que “nunca”
utilizam.
No quinto item 22 respondentes afirmam que “sempre” utilizam idéias e
sugestões da “equipe de vendas” para o desenvolvimento de produtos, enquanto 17
respondentes afirmam que “às vezes” utilizam e 7 respondentes afirmam que “nunca”
utilizam.
No sexto item 23 respondentes afirmam que “às vezes” utilizam idéias e
sugestões dos “funcionários” para o desenvolvimento de produtos, enquanto 14
respondentes afirmam que “sempre” utilizam e 9 respondentes afirmam que “nunca”
utilizam.
177
1
20
25
1
32
13
6
24
16
8
24
14
7
17
22
9
23
14
15
20
11
7
21
18
2
2
0
0 5 10 15 20 25 30 35
Consumidores
Clientes
intermediários
Fornecedores
Concorrentes
Equipe de vendas
Funcionários
Amigos e familiares
Intuição e
idéias/sugestões
próprias
Outros. Qual?
Sempre
Às vezes
Nunca
No sétimo item 20 respondentes afirmam que “às vezes” utilizam idéias e
sugestões dos “amigos e familiares” para o desenvolvimento de produtos, enquanto 15
respondentes afirmam que “nunca” utilizam e 11 respondentes afirmam que “sempre”
utilizam.
No oitavo item 21 respondentes afirmam que “às vezes” utilizam idéias e
sugestões de “intuição e idéias/sugestões próprias” para o desenvolvimento de
produtos, enquanto 18 respondentes afirmam que “sempre” utilizam e 7 respondentes
afirmam que “nunca” utilizam.
Gráfico 18 – Freqüência com que a empresa se utiliza das fontes abaixo para
obter idéias e sugestões para o desenvolvimento de produtos
Fonte: Pesquisa de campo
Qtdade. respondentes
Atividades
178
Tabela 17 – Grau de diversificação dos produtos fabricados pela empresa
Grau de diversidade Qtdade. respondentes
Um único item de produto 04
Um único tipo de produto 05
Uma única linha de produtos 12
Uma família de produtos 22
Outros 03
Total 46
Fonte: Pesquisa de campo
Conforme o gráfico 19, 22 respondentes afirmam que o “Grau de diversidade
dos produtos fabricados pela empresa” é feito por meio de “uma família de produtos”,
enquanto 12 respondentes afirmam que é feito por meio de “uma única linha de
produtos”, todavia 5 respondentes afirmam que é feito por meio de “um único tipo de
produto”, ao passo que 4 respondentes afirmam que é feito por meio de “um único item
de produto” e 3 respondentes afirmam que é feito por meio de “outra forma” (não
foram especificadas no questionário quais seriam).
Gráfico 19 – Grau de diversificação dos produtos fabricados pela empresa
Fonte: Pesquisa de campo
Qtdade. respondentes
Grau de diversidade
4
5
12
22
3
0 5 10 15 20 25
Um único item de produto
Um único tipo de produto
Uma única linha de produtos
Uma família de produtos
Outros. Qual?
179
Tabela 18 – Freqüência com que a empresa analisa e avalia o desempenho dos
produtos ou linhas de produtos
Itens Nunca Às vezes Sempre
Participação (%) no faturamento da empresa 10 16 20
Rentabilidade sobre o faturamento 08 15 23
Taxa de crescimento das vendas 03 14 29
Perspectivas de competitividade 04 18 24
Ciclo de vida de produto 05 23 18
Outros 01 - -
Fonte: Pesquisa de campo
Examina-se no gráfico 20, referente a questão “Freqüência com que a empresa
analisa e avalia o desempenho dos produtos ou linhas de produtos”, segundo a
“participação (%) no faturamento da empresa”, onde no primeiro item 20 respondentes
afirmam que “sempre” analisam e avaliam, enquanto 16 respondentes afirmam que “às
vezes” analisam e avaliam, e 10 respondentes afirmam que “nunca” analisam e
avaliam.
No segundo item, 23 respondentes afirmam que “sempre” analisam e avaliam
o desempenho dos produtos ou linha de produtos por meio da “rentabilidade sobre o
faturamento”, enquanto 15 respondentes afirmam que “às vezes” analisam e avaliam, e
8 respondentes afirmam que “nunca” analisam e avaliam.
No terceiro item 29 respondentes afirmam que “sempre” analisam e avaliam o
desempenho dos produtos ou linha de produtos por meio da “taxa de crescimento das
vendas”, enquanto 14 respondentes afirmam que “às vezes” analisam e avaliam, e 3
respondentes afirmam que “nunca” analisam e avaliam.
No quarto item 24 respondentes afirmam que “sempre” analisam e avaliam o
desempenho dos produtos ou linha de produtos por meio da “perspectivas de
competitividade”, enquanto 18 respondentes afirmam que “às vezes” analisam e
avaliam e 4 respondentes afirmam que “nunca” analisam e avaliam.
No quinto item 23 respondentes afirmam que “às vezes” analisam e avaliam o
desempenho dos produtos ou linha de produtos por meio do “ciclo de vida do
produto”, enquanto 18 respondentes afirmam que “sempre” analisam e avaliam, e 5
respondentes afirmam que “nunca” analisam e avaliam.
180
Gráfico 20 – Freqüência com que a empresa analisa e avalia o desempenho dos
produtos ou linhas de produtos
Fonte: Pesquisa de campo
4.5 QUANTO ÀS PRÁTICAS DE MARKETING RELACIONADAS AO MIX DE
PREÇO
A seguir serão verificadas as práticas de marketing relacionado ao mix de
preço utilizadas pelos executivos das pequenas e médias empresas do setor têxtil,
segmentação de malharia da microrregião de Brusque, do Estado de Santa Catarina –
Brasil. Por exemplo, atual objetivo da empresa que norteia/orienta sua política de
preços; método que a empresa utiliza para elaborar o cálculo do preço de venda;
freqüência com que a empresa considera (analisa) os fatores para estabelecer o preço
de venda; estratégia de preço da empresa, a empresa dispõe de um sistema de custos
estruturado e devidamente organizado; estrutura do sistema de custos da empresa; e
10
16
20
8
15
23
3
14
29
4
18
24
5
23
18
1
0
0
0 5 10 15 20 25 30
Participação (%)
no faturamento da
empresa
Rentabilidade
sobre o
faturamento
Taxa de
crescimento das
vendas
Perspectivas de
competitividade
Ciclo de vida de
produto
Outros. Qual?
Sempre
Às vezes
Nunca
Qtdade. respondentes
Itens
181
freqüência com que a empresa tem problemas para realizar as atividades de crédito,
cadastro e cobrança.
Tabela 19 – Atual objetivo da empresa que norteia/orienta sua política de preços
Atual objetivo Qtdade. respondentes
Maximizar o lucro no curto prazo 14
Maximizar o lucro a longo prazo 19
Participação de mercado 19
Obter crescimento das vendas 24
Ser líder em preços baixos 09
Criar interesses e entusiasmo pelo produto 25
Manter lealdade e apoio aos intermediários 17
Outros -
Total 127
Fonte: Pesquisa de campo
Verifica-se no gráfico 21, que 25 respondentes afirmam que o “atual objetivo
da empresa que norteia/orienta sua política de preços” é feito por meio da “criação do
interesse e entusiasmo pelo produto”, enquanto 24 respondentes afirmam que é feito
por meio da “obtenção do crescimento das vendas”, ao passo que 19 respondentes
afirmam que é feito por meio da “maximização do lucro a longo prazo”, ao passo que
19 respondentes afirmam que é feito por meio da “participação de mercado”, porém 17
respondentes afirmam que é feito por meio de “manter lealdade e apoio aos
intermediários”, ainda 14 respondentes afirmam que é feito por meio da “maximização
do lucro no curto prazo” e 9 respondentes afirmam que é feito por meio de “ser líder
em preços baixos”.
Gráfico 21 – Atual objetivo da empresa que norteia/orienta sua política de preços
Fonte: Pesquisa de campo
14
19
19
24
9
25
17
0
0 5 10 15 20 25
Maximizar o lucro no curto prazo
Maximizar o lucro a longo prazo
Participação de mercado
Obter crescimento das vendas
Ser líder em preços baixos
Criar interesses e entusiasmo pelo produto
Manter lealdade e apoio aos intermediários
Outros. Qual?
Qtdade. respondentes
Atual objetivo
182
Tabela 20 – Método que a empresa utiliza para elaborar o cálculo do preço de
venda
Método Qtdade. respondentes
Valor da concorrência 10
Fixação de Markup 09
Fixação do retorno para investimento (ROI) 05
Valor percebido pelo mercado 13
Margem de contribuição 09
Outros -
Total 46
Fonte: Pesquisa de campo
Segundo o gráfico 22, referente a questão “Método que a empresa utiliza para
elaborar o cálculo do preço de vendas”, 13 respondentes afirmam que utilizam o
método “valor percebido pelo mercado”, enquanto 10 respondentes afirmam utilizar o
método “valor da concorrência”, ao passo que 9 respondentes afirmam utilizar o
método “fixação de markup”, mas 9 respondentes afirmam utilizar o método “margem
de contribuição” e 5 respondentes afirmam utilizar o método “fixação do retorno para
investimento (ROI)”.
Gráfico 22 – Método que a empresa utiliza para elaborar o cálculo do preço de
venda
Fonte: Pesquisa de campo
10
9
5
13
9
0
0 2 4 6 8 10 12 14
Valor da concorrência
Fixação de Markup
Fixação do retorno para
investimento (ROI)
Valor percebido pelo
mercado
Margem de contribuição
Outros. Qual?
Qtdade. respondentes
Método
183
Tabela 21 – Freqüência com que a empresa considera (analisa) os fatores abaixo
para estabelecer o preço de venda
Fatores Nunca Às vezes Sempre
Objetivos e imagem desejada pela empresa 09 22 15
Custos - 12 34
Concorrentes 01 27 18
Governo e legislação 08 21 17
Condições ambientais (política, economia) 15 19 12
Perfil dos consumidores 08 19 19
Relação “preço x volume x custo x lucro” 05 19 22
A sensibilidade do produto ao preço 08 23 15
Valor percebido pelo mercado 06 21 19
Outros 01 - -
Fonte: Pesquisa de campo
Constata-se no gráfico 23, referente a questão “Freqüência com que a empresa
considera (analisa) os fatores abaixo para estabelecer o preço de venda”, onde no
primeiro item 22 respondentes afirmam que “às vezes” analisam os “objetivos e
imagens desejada pela empresa” para estabelecer o preço de venda, enquanto 15
respondentes afirmam que “sempre” analisam e 9 respondentes afirmam que “nunca”
analisam.
No segundo item 34 respondentes afirmam que “sempre” analisam os “custos”
para estabelecer o preço de venda e 12 respondentes afirmam que “sempre” analisam.
No terceiro item 27 respondentes afirmam que “às vezes” analisam os
“concorrentes” para estabelecer o preço de venda, enquanto 18 respondentes afirmam
que “sempre” analisam e 1 respondente afirma que “nunca” analisa.
No quarto item 21 respondentes afirmam que “às vezes” analisam o “governo
e legislação” para estabelecer o preço de venda, enquanto 17 respondentes afirmam
que “sempre” analisam e 8 respondentes afirmam que “nunca” analisam.
No quinto item 19 respondentes afirmam que “às vezes” analisam as
“condições ambientais” para estabelecer o preço de venda, enquanto 15 respondentes
afirmam que “nunca” analisam e 12 respondentes afirmam que “sempre” analisam.
No sexto item 19 respondentes afirmam que “sempre” analisam o “perfil dos
consumidores” para estabelecer o preço de venda, enquanto 19 respondentes afirmam
que “às vezes” analisam e 8 respondentes afirmam que “nunca” analisam.
No sétimo item 22 respondentes afirmam que “sempre” analisam a “relação
preço x volume x custo x lucro” para estabelecer o preço de venda, enquanto 19
respondentes afirmam que “às vezes” analisam e 5 respondentes afirmam que “nunca”
analisam.
184
9
22
15
0
12
34
1
27
18
8
21
17
15
19
12
8
19
19
5
19
22
8
23
15
6
21
19
1
0
0
0 5 10 15 20 25 30 35
Objetivos e imagem
desejada pela empresa
Custos
Concorrentes
Governo e legislação
Condições ambientais
(política, economia)
Perfil dos consumidores
Relação “preço x volume x
custo x lucro”
A sensibilidade do
produto ao preço
Valor percebido pelo
mercado
Outros. Qual?
Sempre
Às vezes
Nunca
No oitavo item 23 respondentes afirmam que “às vezes” analisam a
“sensibilidade do produto ao preço” para estabelecer o preço de venda, enquanto 15
respondentes afirmam que “sempre” analisam e 8 respondentes afirmam que “nunca”
analisam.
No nono item 21 respondentes afirmam que “às vezes” analisam o “valor
percebido pelo mercado” para estabelecer o preço de venda, enquanto 19 respondentes
afirmam que “sempre” analisam e 6 respondentes afirmam que “nunca” analisam.
Gráfico 23 – Freqüência com que a empresa considera (analisa) os fatores abaixo
para estabelecer o preço de venda
Fonte: Pesquisa de campo
Qtdade. respondentes
Fatores
185
Tabela 22 – Estratégia de preço da empresa
Estratégia de preço Qtdade. respondentes
Abaixo do preço médio do mercado 03
Igual ao preço médio do mercado 34
Acima do preço médio do mercado 06
Outros 03
Total 46
Fonte: Pesquisa de campo
Examina-se no gráfico 24, referente a questão “Estratégia de preço da
empresa”, onde 34 respondentes afirmam que utilizam a estratégia “abaixo do preço
médio do mercado”, enquanto 6 respondentes afirmam que utilizam “igual ao preço
médio do mercado”, já 3 respondentes afirmam que utilizam “acima do preço médio do
mercado” e 3 respondentes afirmam que utilizam “outros” (não identificados no
questionários).
Gráfico 24 – Estratégia de preço da empresa
Fonte: Pesquisa de campo
Tabela 23 – A empresa dispõe de um sistema de custos estruturado e devidamente
organizado
Dispõe de sistema de custos estruturado e organizado Qtdade. respondentes
Sim 27
Não 19
Outros -
Total 46
Fonte: Pesquisa de campo
3
34
6
3
0 5 10 15 20 25 30 35
Abaixo do preço
médio do mercado
Igual ao preço
médio do mercado
Acima do preço
médio do mercado
Outros. Qual?
Estratégia de preço
Qtdade. respondentes
186
De acordo com o gráfico 25, 27 respondentes afirmam que “sim”, a “Empresa
dispõem de um sistema de custo estrutura e devidamente organizado” e 19
respondentes afirmam que “não” dispõem.
Gráfico 25 – A empresa dispõe de um sistema de custos estruturado e
devidamente organizado
Fonte: Pesquisa de campo
Tabela 24 – Estrutura do sistema de custos da empresa
Quanto a apuração dos custos Qtdade.
respondentes
Quanto a contabilização do
custo fixo
Qtdade.
respondentes
Custo por encomenda (ou ordem
de produção)
12
Custeio direto (ou variável)
23
Custo por processo 30 Custeio por absorção 09
Total 42 Total 32
Fonte: Pesquisa de campo
Como visto no gráfico 26, referente a questão “Estrutura do sistema de custos
da empresa”, “quanto a apuração dos custos”, 30 respondentes afirmam utilizar o
“custo por processo” e 12 respondentes afirmam utilizar o “custo por encomenda (ou
ordem de produção)”.
Ainda no mesmo gráfico, “quanto a contabilização do custo fixo”, 23
respondente afirmam utilizar o “custeio direto (ou variável) e 9 respondentes afirmam
utilizar o “custeio por absorção”.
27
19
0
0 5 10 15 20 25 30
Sim
Não
Outros. Qual?
Qtdade. respondentes
Dispõe de sistema de custos
estruturados e organizados
187
Gráfico 26 – Estrutura do sistema de custos da empresa
Fonte: Pesquisa de campo
Tabela 25 – Freqüência com que a empresa tem problemas para realizar as
atividades de crédito, cadastro e cobrança
Atividades Nunca Às vezes Sempre
Dispor de cadastro atualizado dos clientes 04 21 21
Analisar a situação creditícia do cliente, antes da emissão da
nota de fatura
05
20
21
Consultar entidades de proteção ao crédito sobre cadastro e
crédito dos clientes
09
14
23
Executar cobrança de contas a receber - 23 23
Fonte: Pesquisa de campo
De acordo com o gráfico 27, referente a questão “Freqüência com que a
empresa tem problema para realizar as atividades de crédito, cadastro e cobrança”, no
primeiro item 21 respondentes afirmam que “sempre” têm problemas devido a não
“dispor de cadastro atualizado dos clientes”, ao passo que 21 respondentes afirmam
que “às vezes” têm problemas e 4 respondentes afirmam que “nunca” têm.
No segundo item 21 respondentes afirmam que “sempre” têm problemas
devido a não “analisar a situação creditícia do cliente, antes da emissão da nota de
fatura”, já 20 respondentes afirmam que “às vezes” têm problemas e 5 respondentes
afirmam que “nunca” têm problemas.
No terceiro item 23 respondentes afirmam que “sempre” têm problemas devido
a não “consultar entidades de proteção ao crédito sobre cadastro e crédito dos
12
30
23
9
0 5 10 15 20 25 30
Custo por
encomenda (ou
ordem de produção)
Custo por processo
Custeio direto (ou
variável)
Custeio por
absorção
Quanto a contabilização do custo fixo
Quanto a apuração dos custos
Qtdade. respondentes
188
clientes”, enquanto 14 respondentes afirmam que “às vezes” têm problemas e 9
respondentes afirmam que “nunca” têm problemas.
Gráfico 27 – Freqüência com que a empresa tem problemas para realizar as
atividades de crédito, cadastro e cobrança
Fonte: Pesquisa de campo
4.6 QUANTO ÀS PRÁTICAS DE MARKETING RELACIONADAS AO MIX DE
DISTRIBUIÇÃO E LOGÍSTICA
A seguir serão verificadas as práticas de marketing relacionadas ao mix das
práticas de distribuição e logística utilizadas pelos executivos das pequenas e médias
empresas do setor têxtil, segmento de malharia da microrregião de Brusque, do Estado
de Santa Catarina – Brasil. Por exemplo, mercado de atuação da empresa; tipo de
distribuição utilizado pela empresa para vender ao consumidor final; forma utilizada
pela empresa, no caso de distribuição direta; intermediários utilizados pela empresa,
no caso de distribuição indireta; freqüência com que a empresa realiza as ações, no
caso de representante/agente; estratégia de canal de distribuição utilizada pela
empresa; freqüência com que a empresa acompanha e controla a performance de
4
21
21
5
20
21
9
14
23
0
23
23
0 5 10 15 20 25
Dispor de cadastro
atualizado dos clientes
Analisar a situação creditícia
do cliente, antes da emissão
da nota de fatura
Consultar entidades de
proteção ao crédito sobre
cadastro e crédito dos
clientes
Executar cobrança de contas
a receber
Sempre
Às vezes
Nunca
Atividades
Qtdade. respondentes
189
atuação; no caso de atacadista e varejistas; freqüência com que a empresa realiza ações
de integração e cooperação com os intermediários; e freqüência com que a empresa
tem problemas para realizar as atividades de logística de mercado.
Tabela 26 – Mercado de atuação da empresa
Mercado Qtdade. respondentes
Município de Brusque/SC 19
Todo Estado de Santa Catarina 15
Outros países do exterior 02
Alguns municípios de Santa Catarina 20
Outros Estados do Brasil 30
Outros 01
Total 87
Fonte: Pesquisa de campo
De acordo com o gráfico 28, 30 respondentes afirmam que o “mercado de
atuação da empresa” são “outros Estados do Brasil”, já 20 respondentes afirmam que
são “alguns municípios de Santa Catarina”, ao passo que 19 respondentes afirmam que
é o “município de Brusque/SC”, ainda 15 respondentes afirmam que é “todo o Estado
de Santa Catarina”, enquanto 2 respondentes afirmam que são “outros países do
exterior” e 1 respondente afirma que são “outros” (não identificado no questionário).
Gráfico 28 – Mercado de atuação da empresa
Fonte: Pesquisa de campo
19
15
2
20
30
1
0 5 10 15 20 25 30
Município de
Brusque/SC
Todo Estado de Santa
Catarina
Outros países do
exterior
Alguns municípios de
Santa Catarina
Outros Estados do
Brasil
Outros. Qual?
Mercado
Qtdade. respondentes
190
Tabela 27 – Tipo de distribuição utilizado pela empresa para vender ao
consumidor final
Tipos de distribuição Qtdade. respondentes
Distribuição direta 12
Distribuição indireta 14
Distribuição mista 20
Total 46
Fonte: Pesquisa de campo
Examina-se no gráfico 29, onde 20 respondentes afirmam que o “Tipo de
distribuição utilizada pela empresa para vender ao consumidor final” é “mista”,
enquanto 14 respondentes afirmam que é “indireta” e 12 respondentes afirmam que é
“direta”.
Gráfico 29 – Tipo de distribuição utilizado pela empresa para vender ao
consumidor final
Fonte: Pesquisa de campo
Tabela 28 – Forma utilizada pela empresa, no caso de distribuição direta
Forma utilizada na distribuição direta Qtdade. respondentes
Catálogos 04
Reuniões domiciliares -
Loja de fábrica 10
Mala-direta 01
Shopping eletrônico -
Telemarketing 02
Sistema porta-a-porta 04
Marketing de rede -
Quiosques -
Outros 01
Total 22
Fonte: Pesquisa de campo
12
14
20
0 5 10 15 20
Distribuição direta
Distribuição indireta
Distribuição mista
Qtdade. respondentes
Tipos de distribuição
191
Constata-se no gráfico 30, referente a questão “Forma utilizada pela empresa,
no caso de distribuição direta”, onde 10 respondentes afirmam que é feita por “loja de
fábrica”, enquanto 4 respondentes afirmam que é feita por “catálogo”, ao passo que 4
respondentes afirmam que é feita por “sistema porta-a-porta”, já 2 respondentes
afirmam que é feita por “telemarketing”, ainda 1 respondente afirma que é feita por
“mala-direta” e 1 respondente afirma que é feita por “outra” (não identificada no
questionário).
Gráfico 30 – Forma utilizada pela empresa, no caso de distribuição direta
Fonte: Pesquisa de campo
Tabela 29 – Intermediários utilizados pela empresa, no caso de distribuição
indireta
Intermediários utilizados na distribuição indireta Qtdade. respondentes
Atacadista ou distribuidor 17
Varejista 11
Representante ou agente de vendas 24
Outros -
Total 52
Fonte: Pesquisa de campo
4
0
10
1
0
2
4
0
0
1
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Catálogos
Reuniões domiciliares
Loja de fábrica
Mala-direta
Shopping eletrônico
Telemarketing
Sistema porta-a-porta
Marketing de rede
Quiosques
Outros. Qual?
Qtdade. respondentes
Forma utilizada na distribuição direta
192
Observa-se no gráfico 31, onde 24 respondentes afirmam que os
“Intermediários utilizados pela empresa, no caso de distribuição indireta” são
“representantes ou agentes de vendas”, enquanto 17 respondentes afirmam que são
“atacadistas ou distribuidores” e 11 respondentes afirmam que são “varejistas”.
Gráfico 31 – Intermediários utilizados pela empresa, no caso de distribuição
indireta
Fonte: Pesquisa de campo
Tabela 30 – Freqüência com que a empresa realiza as ações, no caso de
representante/agente
Ações Nunca Às vezes Sempre
Procura mantê-los informados sobre a empresa 01 09 36
Procura trazê-los para conhecer a empresa 02 12 32
Fornece materiais de apresentação 02 12 32
Demonstra interesse pelo negócio deles 02 08 36
Solicita sugestões sobre melhoria das vendas e dos produtos 01 17 28
Recebe relatos sobre as vendas, impressões dos clientes ou
desempenho dos produtos
04
12
30
Outros - - -
Fonte: Pesquisa de campo
Verifica-se no gráfico 32, referente a questão “Freqüência com que a empresa
realiza as ações, no caso de representante/agente”, em que no primeiro item 36
respondentes afirmam que “sempre” “procura mantê-los informados sobre a empresa”,
enquanto 9 respondentes afirmam que “às vezes” e 1 respondente afirma que “nunca”.
Qtdade. respondentes
Intermediários utilizados na
distribuição indireta
17
11
24
0
0 5 10 15 20 25
Atacadista ou
distribuidor
Varejista
Representante ou
agente de vendas
Outros
193
No segundo item 32 respondentes afirmam que “sempre” “procura trazê-los
para conhecer a empresa”, enquanto 12 respondentes afirmam que “às vezes” e 2
respondentes afirmam que “nunca”.
No terceiro item 32 respondentes afirmam que “sempre” “fornece materiais de
apresentação”, enquanto 12 respondente afirma que “às vezes” e 2 respondentes
afirmam que “nunca”.
No quarto item 36 respondentes afirmam que “sempre” “demonstra interesse
pelo negócio deles”, enquanto 8 respondentes afirmam que “às vezes” e 2 respondentes
afirmam que “nunca”.
No quinto item 28 respondentes afirmam que “sempre” “solicita sugestões
sobre melhoria das vendas e dos produtos”, enquanto 17 respondentes afirmam que “às
vezes” e 2 respondentes afirmam que “nunca”.
No sexto item 30 respondentes afirmam que “sempre” “recebe relatos sobre as
vendas, impressões dos clientes ou desempenho dos produtos”, enquanto 12
respondentes afirmam que “às vezes” e 4 respondentes afirmam que “nunca”.
194
Gráfico 32 – Freqüência com que a empresa realiza as ações, no caso de
representante/agente
Fonte: Pesquisa de campo
Tabela 31 – Estratégia de canal de distribuição utilizada pela empresa
Estratégia de canal de distribuição Qtdade. respondentes
Distribuição exclusiva 12
Distribuição intensiva 10
Distribuição seletiva 24
Total 46
Fonte: Pesquisa de campo
Qtdade. respondentes
Ações
1
9
36
2
12
32
2
12
32
2
8
36
1
17
28
4
12
30
0
0
0
0 5 10 15 20 25 30 35 40
Procura mantê-los
informados sobre a
empresa
Procura trazê-los para
conhecer a empresa
Fornece materiais de
apresentação
Demonstra interesse
pelo negócio deles
Solicita sugestões sobre
melhoria das vendas e
dos produtos
Recebe relatos sobre as
vendas, impressões dos
clientes ou desempenho
dos produtos
Outros. Qual?
Sempre
Às vezes
Nunca
195
Observa-se no gráfico 33, onde 24 respondentes afirmam que a “Estratégia de
canal de distribuição utilizada pela empresa” é a “seletiva”, enquanto 12 respondentes
afirmam que é a “exclusiva” e 10 respondentes afirmam que é a “intensiva”.
Gráfico 33 – Estratégia de canal de distribuição utilizada pela empresa
Fonte: Pesquisa de campo
Tabela 32 – Freqüência com que a empresa acompanha e controla a performance
de atuação, no caso de atacadista e varejistas
Itens Nunca Às vezes Sempre
Se dão adequada exposição ao produto 13 20 13
Se os vendedores conhecem o produto 08 13 25
Se os vendedores têm iniciativa de oferecer o produto 10 14 22
Se a margem de lucro dificulta a venda e o giro do produto 11 19 16
Se facilita e apóia no lançamento de novos produtos 11 19 16
Se dá sugestões e informações sobre o desempenho do
produto e das vendas
11
14
21
Outros - - -
Fonte: Pesquisa de campo
De acordo com o gráfico 34, na questão “Freqüência com que a empresa
acompanha e controla a performance de atuação, no caso de atacadista e varejistas”, no
primeiro item 20 respondentes afirmam que “às vezes” acompanham e controlam para
ver “se dão adequada exposição ao produto”, enquanto 13 respondentes afirmam que
“sempre” e 13 respondentes afirmam que “nunca”.
No segundo item 25 respondentes afirmam que “sempre” acompanham e
controlam a performance de atuação, no caso de atacadista e varejistas para ver “se os
12
10
24
0 5 10 15 20 25
Distribuição exclusiva
Distribuição intensiva
Distribuição seletiva
Qtdade. respondentes
Estratégia de canal de distribuição
196
vendedores conhecem o produto”, enquanto 13 respondentes afirmam que “às vezes” e
8 respondentes afirmam que “nunca”.
No terceiro item 22 respondentes afirmam que “sempre” acompanham e
controlam a performance de atuação, no caso de atacadista e varejistas para ver “se os
vendedores têm iniciativa de oferecer o produto”, enquanto 14 respondentes afirmam
que “às vezes” e 10 respondentes afirmam que “nunca”.
No quarto item 19 respondentes afirmam que “às vezes” acompanham e
controlam a performance de atuação, no caso de atacadista e varejistas para ver “se a
margem de lucro dificulta a venda e o giro do produto”, enquanto 16 respondentes
afirmam que “sempre” e 11 respondentes afirmam que “nunca”.
No quinto item 19 respondentes afirmam que “às vezes” acompanham e
controlam a performance de atuação, no caso de atacadista e varejistas para ver “se
facilitam e apóia no lançamento de novos produtos”, enquanto 16 respondentes
afirmam que “sempre” e 11 respondentes afirmam que “nunca”.
No sexto item 21 respondentes afirmam que “sempre” acompanham e
controlam a performance de atuação, no caso de atacadista e varejistas para ver “se
dão sugestões e informações sobre o desempenho do produto e das vendas”, enquanto
14 respondentes afirmam que “às vezes” e 11 respondentes afirmam que “nunca”.
197
Gráfico 34 – Freqüência com que a empresa acompanha e controla a performance
de atuação, no caso de atacadista e varejistas
Fonte: Pesquisa de campo
Tabela 33 – Freqüência com que a empresa realiza ações de integração e
cooperação com os intermediários
Ações Nunca Às vezes Sempre
Treinamento dos vendedores 15 21 10
Troca de informações 05 21 20
Visitas pessoais 05 31 10
Propaganda cooperativa 16 22 08
Promoção cooperativa 15 22 09
Alianças e parcerias 08 31 07
Outros 01 - -
Fonte: Pesquisa de campo
Constata-se no gráfico 35, referente a questão “Freqüência com que a empresa
realiza ações de integração e cooperação com os intermediários”, onde no primeiro
Qtdade. respondentes
Itens
13
20
13
8
13
25
10
14
22
11
19
16
11
19
16
11
14
21
0
0
0
0 5 10 15 20 25
Se dão adequada exposição ao
produto
Se os vendedores conhecem o
produto
Se os vendedores têm
iniciativa de oferecer o
produto
Se a margem de lucro dificulta
a venda e o giro do produto
Se facilita e apóia no
lançamento de novos
produtos
Se dá sugestões e informações
sobre o desempenho do
produto e das vendas
Outros. Qual?
Sempre
Às vezes
Nunca
198
item 21 respondentes afirmam que “às vezes” realizam ações de integração e
cooperação com os intermediários para “treinamento dos vendedores”, enquanto 15
respondentes afirmam que “nunca” realizam e 10 respondentes afirmam que “sempre”
realizam.
No segundo item 21 respondentes afirmam que “às vezes” realizam ações de
integração e cooperação com os intermediários para “troca de informações”, enquanto
20 respondentes afirmam que “sempre” realizam e 5 respondentes afirmam que
“nunca” realizam.
No terceiro item 31 respondentes afirmam que “às vezes” realizam ações de
integração e cooperação com os intermediários para “visitas pessoais”, enquanto 10
respondentes afirmam que “sempre” realizam e 5 respondentes afirmam que “nunca”
realizam.
No quarto item 22 respondentes afirmam que “às vezes” realizam ações de
integração e cooperação com os intermediários para “propaganda cooperativa”,
enquanto 16 respondentes afirmam que “nunca” realizam e 8 respondentes afirmam
que “sempre” realizam.
No quinto item 22 respondentes afirmam que “às vezes” realizam ações de
integração e cooperação com os intermediários para “promoção cooperativa”, enquanto
15 respondentes afirmam que “nunca” realizam e 9 respondentes afirmam que
“sempre” realizam.
No sexto item 31 respondentes afirmam que “às vezes” realizam ações de
integração e cooperação com os intermediários para “alianças e parcerias”, enquanto 8
respondentes afirmam que “nunca” realizam e 7 respondentes afirmam que “sempre”
realizam.
199
Gráfico 35 – Freqüência com que a empresa realiza ações de integração e
cooperação com os intermediários
Fonte: Pesquisa de campo
Tabela 34 – Freqüência com que a empresa tem problemas para realizar as
atividades de logística de mercado
Aspectos Nunca Às vezes Sempre
Prazo-médio de processamento e atendimento dos pedidos 15 26 05
Sistemática de estocagem e armazenamento dos produtos 12 30 04
Forma de transporte e movimentação dos produtos 15 24 07
Localização da empresa perante o mercado consumidor 22 17 07
Situação de entrega dos produtos 18 21 07
Outros 01 - -
Fonte: Pesquisa de campo
Examina-se no gráfico 36, referente a questão “Freqüência com que a empresa
tem problemas para realizar as atividades de logísticas de mercado”, onde no primeiro
item 26 respondentes afirmam que “às vezes” têm problemas devido aos aspectos de
Qtdade. respondentes
Ações
15
21
10
5
21
20
5
31
10
16
22
8
15
22
9
8
31
7
1
0
0
0 5 10 15 20 25 30 35
Treinamento dos
vendedores
Troca de
informações
Visitas pessoais
Propaganda
cooperativa
Promoção
cooperativa
Alianças e parcerias
Outros. Qual?
Sempre
Às vezes
Nunca
200
“prazo médio de processamento e atendimento dos pedidos”, enquanto 15 respondentes
afirmam que “nunca” têm problemas e 5 respondentes afirmam que “sempre” têm
problemas.
No segundo item 30 respondentes afirmam que “às vezes” têm problemas
devido aos aspectos da “sistemática de estocagem e armazenamento dos produtos”,
enquanto 12 respondentes afirmam que “nunca” têm problemas e 4 respondentes
afirmam que “sempre” têm problemas.
No terceiro item 24 respondentes afirmam que “às vezes” têm problemas
devido aos aspectos da “forma de transporte e movimentação dos produtos”, enquanto
15 respondentes afirmam que “nunca” têm problemas e 7 respondentes afirmam que
“sempre” têm problemas.
No quarto item 22 respondentes afirmam que “nunca” têm problemas devido
aos aspectos da “localização da empresa perante o mercado consumidor”, enquanto 17
respondentes afirmam que “às vezes” têm problemas e 7 respondentes afirmam que
“sempre” têm problemas.
No quinto item 21 respondentes afirmam que “às vezes” têm problemas devido
aos aspectos da “situação de entrega dos produtos”, enquanto 18 respondentes afirmam
que “nunca” têm problemas e 7 respondentes afirmam que “sempre” têm problemas.
201
15
26
5
12
30
4
15
24
7
22
17
7
18
21
7
1
0
0
0 5 10 15 20 25 30
Prazo-médio de
processamento e
atendimento dos
pedidos
Sistemática de
estocagem e
armazenamento dos
produtos
Forma de transporte e
movimentação dos
produtos
Localização da empresa
perante o mercado
consumidor
Situação de entrega dos
produtos
Outros. Qual?
Sempre
Às vezes
Nunca
Gráfico 36 – Freqüência com que a empresa tem problemas para realizar as
atividades de logística de mercado
Fonte: Pesquisa de campo
4.7 QUANTO ÀS PRÁTICAS DE MARKETING RELACIONADAS AO MIX DE
COMUNICAÇÃO E VENDAS
A seguir serão verificadas as práticas de marketing relacionadas as práticas de
comunicação e vendas utilizadas pelos executivos das pequenas e médias empresas do
setor têxtil, segmento de malharia da microrregião de Brusque, do Estado de Santa
Catarina – Brasil. Por exemplo, freqüência com que a empresa se utiliza de propaganda
para divulgar e promover os produto/empresa; método que a empresa utiliza para
determinar o montante de investimento em propaganda; método que a empresa utiliza
Qtdade. respondentes
Aspectos
202
para avaliar os resultados da propaganda; freqüência com que é realizadas as
atividades de relações públicas, visando “trabalhar” a imagem da empresa junto aos
clientes, funcionários, fornecedores, órgãos públicos, imprensa, instituições e
comunidade em geral; freqüência com que a empresa se utiliza de merchandising;
freqüência com que a empresa realiza as atividades de administração de vendas;
freqüência com que a empresa tem problemas, com relação as atividades de
administração de vendas; sistemática utilizada pela empresa para remuneração da
equipe de vendas; freqüência com que a empresa acompanha e controla a performance
das vendas; freqüência com que a empresa se utiliza do marketing direto para se
comunicar com os clientes; sem o envolvimento de intermediários; público destinatário
as ações de marketing direto; e a empresa dispõe de algum banco de dados com
registros/informações sobre os clientes, que dê suporte as ações de marketing direto.
Tabela 35 – Freqüência com que a empresa se utiliza de propaganda para
divulgar e promover os produto/empresa
Mídias Nunca Às vezes Sempre
Jornal ou revista 19 24 03
TV, rádio ou cinema 17 26 03
Embalagens ou sacos plásticos 17 17 12
Panfletos ou prospectos 22 18 06
Adesivos, brindes ou buttons 17 19 10
Páginas amarelas 29 09 08
Gravações de espera 28 12 06
Som volante 31 09 06
Homens-sanduiches 43 02 01
Displays ou cartazes 37 08 01
Painéis, faixas ou outdoor 18 19 09
Veículos ou pontos de ônibus 36 10 -
Toalhas ou guardanapos de mesa 34 09 03
Quadro de avisos 34 09 03
Comunicação boca-a-boca 10 17 19
Outros 03 - -
Fonte: Pesquisa de campo
Verifica-se no gráfico 37, referente a questão “Freqüência com que a empresa
se utiliza de propaganda para divulgar e promover os produtos/empresa”, em que no
primeiro item 24 respondentes afirmam que “às vezes” utilizam o “jornal ou revista”
para divulgar e promover os produtos/empresa, enquanto 19 respondentes afirmam que
“nunca” utilizam e 3 respondentes afirmam que “sempre” utilizam.
No segundo item 26 respondentes afirmam que “às vezes” utilizam-se da “TV,
rádio ou cinema” para divulgar e promover os produtos/empresa, enquanto 17
203
respondentes afirmam que “nunca” utilizam e 3 respondentes afirmam que “sempre”
utilizam.
No terceiro item 17 respondentes afirmam que “às vezes” utilizam-se das
“embalagens ou sacos plásticos” para divulgar e promover os produtos/empresa,
enquanto 17 respondentes afirmam que “nunca” utilizam e 12 respondentes afirmam
que “sempre” utilizam.
No quarto item 22 respondentes afirmam que “nunca” utilizam-se de
“panfletos ou prospectos” para divulgar e promover os produtos/empresa, enquanto 18
respondentes afirmam que “às vezes” utilizam e 6 respondentes afirmam que “sempre”
utilizam.
No quinto item 19 respondentes afirmam que “às vezes” utilizam-se dos
“adesivos, brindes ou buttons” para divulgar e promover os produtos/empresa,
enquanto 17 respondentes afirmam que “nunca” utilizam e 10 respondentes afirmam
que “sempre” utilizam.
No sexto item 29 respondentes afirmam que “nunca” utilizam-se das “páginas
amarelas” para divulgar e promover os produtos/empresa, enquanto 9 respondentes
afirmam que “às vezes” utilizam e 8 respondentes afirmam que “sempre” utilizam.
No sétimo item 28 respondentes afirmam que “nunca” utilizam-se das
“gravações de espera” para divulgar e promover os produtos/empresa, enquanto 12
respondentes afirmam que “às vezes” utilizam e 6 respondentes afirmam que “sempre”
utilizam.
No oitavo item 31 respondentes afirmam que “nunca” utilizam-se do “som
volante” para divulgar e promover os produtos/empresa, enquanto 9 respondentes
afirmam que “às vezes” utilizam e 6 respondentes afirmam que “sempre” utilizam.
No nono item 43 respondentes afirmam que “nunca” utilizam-se dos “homens-
sanduiches” para divulgar e promover os produtos/empresa, enquanto 2 respondentes
afirmam que “às vezes” utilizam e 1 respondente afirma que “sempre” utiliza.
No décimo item 37 respondentes afirmam que “nunca” utilizam-se do “display
ou cartazes” para divulgar e promover os produtos/empresa, enquanto 8 respondentes
afirmam que “às vezes” utilizam e 1 respondente afirma que “sempre” utiliza.
No décimo primeiro item 19 respondentes afirmam que “às vezes” utilizam-se
dos “painéis, faixas ou outdoor” para divulgar e promover os produtos/empresa,
enquanto 18 respondentes afirmam que “nunca” utilizam e 9 respondentes afirmam que
“sempre” utilizam.
204
No décimo segundo item 36 respondentes afirmam que “nunca” utilizam-se
dos “veículos ou pontos de ônibus” para divulgar e promover os produtos/empresa e 10
respondentes afirmam que “às vezes” utilizam.
No décimo terceiro item 34 respondentes afirmam que “nunca” utilizam-se de
“toalhas ou guardanapos de mesa” para divulgar e promover os produtos/empresa,
enquanto 9 respondentes afirmam que “às vezes” utilizam e 3 respondentes afirmam
que “sempre” utilizam.
No décimo quarto item 34 respondentes afirmam que “nunca” utilizam-se do
“quadro de avisos” para divulgar e promover os produtos/empresa, enquanto 9
respondentes afirmam que “às vezes” utilizam e 3 respondentes afirmam que “sempre”
utilizam.
No décimo quinto item 19 respondentes afirmam que “sempre” utilizam-se da
“comunicação boca-a-boca” para divulgar e promover os produtos/empresa, enquanto
17 respondentes afirmam que “às vezes” utilizam e 10 respondentes afirmam que
“nunca” utilizam.
205
19
24
3
17
26
3
17
17
12
22
18
6
17
19
10
29
9
8
28
12
6
31
9
6
43
2
1
37
8
1
18
19
9
36
10
0
34
9
3
34
9
3
10
17
19
3
0
0
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45
Jornal ou revista
TV, rádio ou cinema
Embalagens ou sacos
plásticos
Panfletos ou prospectos
Adesivos, brindes ou
buttons
Páginas amarelas
Gravações de espera
Som volante
Homens-sanduiches
Displays ou cartazes
Painéis, faixas ou outdoor
Veículos ou pontos de
ônibus
Toalhas ou guardanapos de
mesa
Quadro de avisos
Comunicação boca-a-boca
Outros. Qual?
Sempre
Às vezes
Nunca
Gráfico 37 – Freqüência com que a empresa se utiliza de propaganda para
divulgar e promover os produto/empresa
Fonte: Pesquisa de campo
Mídias
Qtdade. respondentes
206
Tabela 36 – Método que a empresa utiliza para determinar o montante de
investimento em propaganda
Método utilizado Qtdade. respondentes
Método da disponibilidade de recursos 25
Método da porcentagem sobre as vendas (Qual a porcentagem:___%) 10
Método da paridade competitiva 01
Método do objetivo tarefa 07
Outros 03
Total 46
Fonte: Pesquisa de campo
Observa-se no gráfico 38, onde 25 respondentes afirmam utilizar o “método da
disponibilidade de recursos” para “Determinar o montante de investimento em
propaganda”, já 10 respondentes afirmam utilizar o “método da porcentagem sobre as
vendas”, ainda 7 respondentes afirmam utilizar o “método do objetivo tarefa”,
enquanto 3 respondentes afirmam utilizar “outros” (não identificados nos
questionários) e 1 respondente afirma utilizar o “método da paridade competitiva”.
Gráfico 38 – Método que a empresa utiliza para determinar o montante de
investimento em propaganda
Fonte: Pesquisa de campo
25
10
1
7
3
0 5 10 15 20 25
Método da disponibilidade de recursos
Método da porcentagem sobre as vendas
Método da paridade competitiva
Método do objetivo tarefa
Outros
Qtdade. respondentes
Método utilizado
207
Tabela 37 – Método que a empresa utiliza para avaliar os resultados da
propaganda
Método utilizado Qtdade. respondentes
Índice de procura por informações 24
Taxa de conversão de novos clientes 15
Cálculo do impacto sobre o volume de vendas 21
Teste de lembrança/reconhecimento do anúncio 08
Teste de dilatação da pupila 01
Outros 06
Total 75
Fonte: Pesquisa de campo
Observa-se no gráfico 39, onde 24 respondentes afirmam utilizar o método
“índice de procura por informações” para “avaliar os resultados da propaganda”, já 21
respondentes afirmam utilizar o método “cálculo do impacto sobre o volume de
vendas”, enquanto 15 respondentes afirmam utilizar a “taxa de conversão de novos
clientes”, ao passo que 8 respondentes afirmam utilizar o “teste de lembrança/
reconhecimento do anúncio”, porém 6 respondentes afirmam utilizar “outros” (não
identificados nos questionários) e 1 respondente afirma utilizar o “teste de dilatação da
pupila”.
Gráfico 39 – Método que a empresa utiliza para avaliar os resultados da
propaganda
Fonte: Pesquisa de campo
24
15
21
8
1
6
0 5 10 15 20 25
Índice de procura por
informações
Taxa de conversão de
novos clientes
Cálculo do impacto sobre o
volume de vendas
Teste de
lembrança/reconhecimento
do anúncio
Teste de dilatação da
pupila
Outros
Método utilizado
Qtdade. respondentes
208
Tabela 38 – Freqüência com que é realizadas as atividades de relações públicas,
visando “trabalhar” a imagem da empresa junto aos clientes, funcionários,
fornecedores, órgãos públicos, imprensa, instituições e comunidade em geral
Atividades Nunca Às vezes Sempre
Faz doações e obras de caridade 04 26 16
Patrocina atividades da comunidade (jogos, shows) 08 27 11
Envia notícias ou artigos à imprensa 16 26 04
Participa de entrevistas na imprensa 27 17 02
Publica um informativo próprio 31 11 04
Faz apresentações em palestras ou seminários 32 10 04
Envia cartões de cumprimentos 22 18 06
Promove eventos 26 19 01
Desenvolve relações sociais com a comunidade 20 19 07
Utiliza a mídia de identidade corporativa 27 15 04
Desenvolve ações de comunicação e incentivo com os funcionários
13 25 08
Outros 02 - -
Fonte: Pesquisa de campo
Examina-se no gráfico 40, referente a questão “Freqüência com que é
realizadas as atividades de relações públicas, visando ‘trabalhar’ a imagem da empresa
junto aos clientes, funcionários, fornecedores, órgãos públicos, imprensa, instituições e
comunidade em geral”, onde no primeiro item 26 respondentes afirmam que “às vezes”
realizam as atividades por meio de “doações e obras de caridade”, enquanto 16
respondentes afirmam que “sempre” realizam e 4 respondentes afirmam que “nunca”
realizam.
No segundo item 27 respondentes afirmam que “às vezes” realizam as
atividades de relações públicas por meio de “patrocínio de atividades na comunidade,
como jogos, shows”, enquanto 11 respondentes afirmam que “sempre” realizam e 8
respondentes afirmam que “nunca” realizam.
No terceiro item 26 respondentes afirmam que “às vezes” realizam as
atividades de relações públicas por meio do “envio de notícias ou artigos à imprensa”,
enquanto 16 respondentes afirmam que “nunca” realizam e 4 respondentes afirmam
que “sempre” realizam.
No quarto item 27 respondentes afirmam que “nunca” realizam as atividades
de relações públicas por meio de “participação de entrevistas na imprensa”, enquanto
17 respondentes afirmam que “às vezes” realizam e 2 respondentes afirmam que
“sempre” realizam.
No quinto item 31 respondentes afirmam que “nunca” realizam as atividades
de relações públicas por meio de “publicação de informativo próprio”, enquanto 11
209
respondentes afirmam que “às vezes” realizam e 4 respondentes afirmam que “sempre”
realizam.
No sexto item 32 respondentes afirmam que “nunca” realizam as atividades de
relações públicas por meio de “apresentações em palestras ou seminários”, enquanto
10 respondentes afirmam que “às vezes” realizam e 4 respondentes afirmam que
“sempre” realizam.
No sétimo item 22 respondentes afirmam que “nunca” realizam as atividades
de relações públicas por meio de “envio de cartões de cumprimentos”, enquanto 18
respondentes afirmam que “às vezes” realizam e 6 respondentes afirmam que “sempre”
realizam.
No oitavo item 26 respondentes afirmam que “nunca” realizam as atividades
de relações públicas por meio de “promoção de eventos”, enquanto 19 respondentes
afirmam que “às vezes” realizam e 1 respondente afirma que “sempre” realiza.
No nono item 20 respondentes afirmam que “nunca” realizam as atividades de
relações públicas por meio do “desenvolvimento de relações sociais com a
comunidade”, enquanto 19 respondentes afirmam que “às vezes” realizam e 7
respondentes afirmam que “sempre” realizam.
No décimo item 25 respondentes afirmam que “nunca” realizam as atividades
de relações públicas por meio da “utilização da mídia de identidade corporativa”,
enquanto 15 respondentes afirmam que “às vezes” realizam e 4 respondentes afirmam
que “sempre” realizam.
No décimo primeiro item 25 respondentes afirmam que “às vezes” realizam as
atividades de relações públicas por meio do “desenvolvimento de ações de
comunicação e incentivo com os funcionários”, enquanto 13 respondentes afirmam que
“nunca” realizam e 8 respondentes afirmam que “sempre” realizam.
210
4
26
16
8
27
11
16
26
4
27
17
2
31
11
4
32
10
4
22
18
6
26
19
1
20
19
7
27
15
4
13
25
8
2
0
0
0 5 10 15 20 25 30 35
Faz doações e obras de
caridade
Patrocina atividades da
comunidade (jogos,
shows)
Envia notícias ou artigos
à imprensa
Participa de entrevistas
na imprensa
Publica um informativo
próprio
Faz apresentações em
palestras ou seminários
Envia cartões de
cumprimentos
Promove eventos
Desenvolve relações
sociais com a
comunidade
Utiliza a mídia de
identidade corporativa
Desenvolve ações de
comunicação e incentivo
com os funcionários
Outros
Sempre
Às vezes
Nunca
Gráfico 40 – Freqüência com que é realizadas as atividades de relações públicas,
visando “trabalhar” a imagem da empresa junto aos clientes, funcionários,
fornecedores, órgãos públicos, imprensa, instituições e comunidade em geral
Fonte: Pesquisa de campo
Qtdade. respondentes
Atividades
211
Tabela 39 – Freqüência com que a empresa se utiliza de promoção de vendas para
incrementar as vendas no curto prazo
Instrumentos Nunca Às vezes Sempre
Amostra grátis 19 15 12
Cupons com descontos 25 15 06
Concursos, loterias e jogos 37 09 -
Recompensa por preferência 35 10 01
Prêmios (brindes) de incentivo à compra 23 19 04
Pacotes de preços promocionais 20 22 04
Descontos 04 29 13
Demonstrações 11 27 08
Feiras e exposições 27 14 05
Promoção cruzada e/ou vinculada (entre marcas ou empresas) 36 08 02
Displays no ponto de venda 30 16 -
Outros 05 - -
Fonte: Pesquisa de campo
De acordo com o gráfico 41, referente a questão “Freqüência com que a
empresa se utiliza de promoção de vendas para incrementar as vendas no curto prazo”,
onde no primeiro item 19 respondentes afirmam que “nunca” utilizam “amostra
grátis”, enquanto 15 respondentes afirmam que “às vezes” utilizam e 12 respondentes
afirmam que “sempre” utilizam.
No segundo item 25 respondentes afirmam que “nunca” utilizam “cupons com
descontos” para incrementar as vendas no curto prazo, enquanto 15 respondentes
afirmam que “às vezes” utilizam e 6 respondentes afirmam que “sempre” utilizam.
No terceiro item 37 respondentes afirmam que “nunca” utilizam “concursos,
loterias e jogos” para incrementar as vendas no curto prazo e 9 respondentes afirmam
que “às vezes” utilizam.
No quarto item 35 respondentes afirmam que “nunca” utilizam “recompensa
por preferência” para incrementar as vendas no curto prazo, enquanto 10 respondentes
afirmam que “às vezes” utilizam e 1 respondente afirma que “sempre” utiliza.
No quinto item 23 respondentes afirmam que “nunca” utilizam “prêmios
(brindes) de incentivo à compra” para incrementar as vendas no curto prazo, enquanto
19 respondentes afirmam que “às vezes” utilizam e 4 respondentes afirmam que
“sempre” utilizam.
No sexto item 22 respondentes afirmam que “às vezes” utilizam “pacotes de
preços promocionais” para incrementar as vendas no curto prazo, enquanto 20
respondentes afirmam que “nunca” utilizam e 4 respondentes afirmam que “sempre”
utilizam.
212
No sétimo item 29 respondentes afirmam que “às vezes” utilizam “descontos”
para incrementar as vendas no curto prazo, enquanto 13 respondentes afirmam que
“sempre” utilizam e 4 respondentes afirmam que “nunca” utilizam.
No oitavo item 27 respondentes afirmam que “às vezes” utilizam
“demonstrações” para incrementar as vendas no curto prazo, enquanto 11 respondentes
afirmam que “nunca” utilizam e 8 respondentes afirmam que “sempre” utilizam.
No nono item 27 respondentes afirmam que “nunca” utilizam “feiras e
exposições” para incrementar as vendas no curto prazo, enquanto 14 respondentes
afirmam que “às vezes” utilizam e 5 respondentes afirmam que “sempre” utilizam.
No décimo item 36 respondentes afirmam que “nunca” utilizam “promoção
cruzada e/ou vinculada (entre marcas ou empresas)” para incrementar as vendas no
curto prazo, enquanto 8 respondentes afirmam que “às vezes” utilizam e 2
respondentes afirmam que “sempre” utilizam.
No décimo primeiro item 30 respondentes afirmam que “nunca” utilizam
“display no ponto de venda” para incrementar as vendas no curto prazo e 16
respondentes afirmam que “às vezes” utilizam.
213
19
15
12
25
15
6
37
9
0
35
10
1
23
19
4
20
22
4
4
29
13
11
27
8
27
14
5
36
8
2
30
16
0
5
0
0
0 5 10 15 20 25 30 35 40
Amostra grátis
Cupons com descontos
Concursos, loterias e
jogos
Recompensa por
preferência
Prêmios (brindes) de
incentivo à compra
Pacotes de preços
promocionais
Descontos
Demonstrações
Feiras e exposições
Promoção cruzada e/ou
vinculada (entre marcas
ou empresas)
Displays no ponto de
venda
Outros
Sempre
Às vezes
Nunca
Gráfico 41 – Freqüência com que a empresa se utiliza de promoção de vendas
para incrementar as vendas no curto prazo
Fonte: Pesquisa de campo
Qtdade. respondentes
Instrumentos
214
Tabela 40 – Freqüência com que a empresa se utiliza de merchandising
(apresentação do produto no ponto de venda)
Itens Nunca Às vezes Sempre
Seleciona o melhor local para o produto 15 21 10
Faz limpeza, arrumação e exposição adequada do produto 15 17 14
Usa material de venda para destacar o produto 15 19 12
Faz exposição promocional 18 17 11
Outros 05 - -
Fonte: Pesquisa de campo
De acordo com o gráfico 42, referente a questão “Freqüência com que a
empresa se utiliza de merchandising (apresentação do produto no ponto de venda),
onde no primeiro item 21 respondentes afirmam que “às vezes” utilizam
merchandising para “selecionar o melhor local para o produto”, enquanto 15
respondentes afirmam que “nunca” utilizam e 10 respondentes afirmam que “sempre”
utilizam.
No segundo item 17 respondentes afirmam que “às vezes” utilizam
merchandising para “fazer limpeza, arrumação e exposição adequada do produto”,
enquanto 15 respondentes afirmam que “nunca” utilizam e 14 respondentes afirmam
que “sempre” utilizam.
No terceiro item 19 respondentes afirmam que “às vezes” utilizam
merchandising para “usar material de venda para destacar o produto”, enquanto 15
respondentes afirmam que “nunca” utilizam e 12 respondentes afirmam que “sempre”
utilizam.
No quarto item 18 respondentes afirmam que “nunca” utilizam merchandising
para “fazer exposição promocional”, enquanto 17 respondentes afirmam que “às
vezes” utilizam e 11 respondentes afirmam que “sempre” utilizam.
215
15
21
10
15
17
14
15
19
12
18
17
11
5
0
0
0 5 10 15 20 25
Seleciona o melhor
local para o produto
Faz limpeza,
arrumação e
exposição adequada
do produto
Usa material de
venda para destacar
o produto
Faz exposição
promocional
Outros
Sempre
Às vezes
Nunca
Gráfico 42 – Freqüência com que a empresa se utiliza de merchandising
(apresentação do produto no ponto de venda)
Fonte: Pesquisa de campo
Tabela 41 – Freqüência com que a empresa realiza as atividades de administração
de vendas
Atividades Nunca Às vezes Sempre
Motiva e incentiva à equipe de vendas 06 16 24
Faz treinamento e integração da equipe de vendas 11 20 15
Faz previsão de vendas 07 13 26
Definem objetivos e metas (quotas) de vendas 10 10 26
0 executivo age como “vendedor n. 1” da empresa 10 14 22
Outros 02 - -
Fonte: Pesquisa de campo
Verifica-se no gráfico 43, referente a questão “Freqüência com que a empresa
realiza as atividades de administração de vendas”, onde no primeiro item 24
respondentes afirmam que “sempre” realizam “motivação e incentivo à equipe de
Qtdade. respondentes
Itens
216
vendas” como forma de administração de vendas, enquanto 16 respondentes afirmam
que “às vezes” realizam e 6 respondentes afirmam que “nunca” realizam.
No segundo item 20 respondentes afirmam que “às vezes” realizam
“treinamento e integração da equipe de vendas” como forma de administração de
vendas, enquanto 15 respondentes afirmam que “sempre” realizam e 11 respondentes
afirmam que “nunca” realizam.
No terceiro item 26 respondentes afirmam que “sempre” realizam “previsão de
vendas” como forma de administração de vendas, enquanto 13 respondentes afirmam
que “às vezes” realizam e 7 respondentes afirmam que “nunca” realizam.
No quarto item 26 respondentes afirmam que “sempre” realizam “definição
dos objetivos e metas (quotas) de vendas” como forma de administração de vendas,
enquanto 10 respondentes afirmam que “às vezes” realizam e 10 respondentes afirmam
que “nunca” realizam.
No quinto item 22 respondentes afirmam que “sempre” realizam “o executivo
agir como ‘vendedor n. 1’ da empresa” como forma de administração de vendas,
enquanto 14 respondentes afirmam que “às vezes” realizam e 10 respondentes afirmam
que “nunca” realizam.
217
6
16
24
11
20
15
7
13
26
10
10
26
10
14
22
2
0
0
0 5 10 15 20 25 30
Motiva e incentiva à
equipe de vendas
Faz treinamento e
integração da equipe
de vendas
Faz previsão de
vendas
Definem objetivos e
metas (quotas) de
vendas
0 executivo age como
“vendedor n. 1” da
empresa
Outros
Sempre
Às vezes
Nunca
Gráfico 43 – Freqüência com que a empresa realiza as atividades de
administração de vendas
Fonte: Pesquisa de campo
Tabela 42 – Freqüência com que a empresa tem problemas, com relação as
atividades de administração de vendas
Atividades Nunca Às vezes Sempre
Zoneamento/territórios de vendas 11 29 06
Sistemática de recrutamento e seleção de vendedores 14 22 10
Funções e responsabilidades da equipe de vendas 13 24 09
Métodos e técnicas de vendas utilizadas pelos vendedores 08 33 05
Outros 02 - -
Fonte: Pesquisa de campo
Constata-se no gráfico 43, referente a questão “Freqüência com que a empresa
tem problemas, com relação as atividades de administração de vendas”, no primeiro
Qtdade. respondentes
Atividades
218
item 29 respondentes afirmam que “às vezes” têm problemas com relação as atividades
de administração de vendas devido ao “zoneamento/territórios de vendas”, enquanto
11 respondentes afirmam que “nunca” têm problemas e 6 respondentes afirmam que
“sempre” têm problemas.
No segundo item 22 respondentes afirmam que “às vezes” têm problemas com
relação as atividades de administração de vendas devido a “sistemática de
recrutamento e seleção de vendedores”, enquanto 14 respondentes afirmam que
“nunca” têm problemas e 10 respondentes afirmam que “sempre” têm problemas.
No terceiro item 24 respondentes afirmam que “às vezes” têm problemas com
relação as atividades de administração de vendas devido as “funções e
responsabilidades da equipe de vendas”, enquanto 13 respondentes afirmam que
“nunca” têm problemas e 9 respondentes afirmam que “sempre” têm problemas.
No quarto item 33 respondentes afirmam que “às vezes” têm problemas com
relação as atividades de administração de vendas devido aos “métodos e técnicas de
vendas utilizadas pelos vendedores”, enquanto 8 respondentes afirmam que “nunca”
têm problemas e 5 respondentes afirmam que “sempre” têm problemas.
219
11
29
6
14
22
10
13
24
9
8
33
5
2
0
0
0 5 10 15 20 25 30 35
Zoneamento/territórios
de vendas
Sistemática de
recrutamento e seleção
de vendedores
Funções e
responsabilidades da
equipe de vendas
Métodos e técnicas de
vendas utilizadas
pelos vendedores
Outros
Sempre
Às vezes
Nunca
Gráfico 44 – Freqüência com que a empresa tem problemas, com relação as
atividades de administração de vendas
Fonte: Pesquisa de campo
Tabela 43 – Sistemática utilizada pela empresa para remuneração da equipe de
vendas
Sistemática utilizada para a remuneração Qtdade. respondentes
Salário fixo 13
Por comissão 18
Sistema a misto 15
Outros -
Total 46
Fonte: Pesquisa de campo
Examina-se no gráfico 45, onde 18 respondentes afirmam que a “Sistemática
utilizada para remuneração da equipe de vendas” é “por comissão”, enquanto 15
respondentes afirmam que é o “sistema misto” e 13 respondentes afirmam que é o
“salário fixo”.
Qtdade. respondentes
Atividades
220
Gráfico 45 – Sistemática utilizada pela empresa para remuneração da equipe de
vendas
Fonte: Pesquisa de campo
Tabela 44 – Freqüência com que a empresa acompanha e controla a performance
das vendas
Itens Semestral
Mensal Semanal Não avalia
Outros
Vendas global da empresa 05 33 06 01 01
Vendas em R$ 01 30 14 - 01
Vendas em unidades - 30 12 03 01
Vendas por linha 03 26 09 07 01
Vendas por produto 02 28 11 04 01
Vendas por vendedor/representante 01 30 07 07 01
Vendas por região 06 29 04 06 01
Vendas por cliente 04 33 06 02 01
Outros - - 01 - 01
Fonte: Pesquisa de campo
Observa-se no gráfico 46, referente a questão “Freqüência com que a empresa
acompanha e controla a performance das vendas”, no primeiro item os executivos
afirmam que acompanham e controlam as “vendas global da empresa”, sendo: mensal
(33 respondentes), semanal (6 respondentes), semestral (5 respondentes), não avalia (1
respondente) e outros (1 respondente) (não informado no questionário).
No segundo item os executivos afirmam que acompanha e controlam as
“vendas em R$”, sendo: mensal (30 respondentes), semanal (14 respondentes),
semestral (1 respondentes) e outros (1 respondente) (não informado no questionário).
13
18
15
0
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18
Salário fixo
Por comissão
Sistema a misto
Outros. Qual?
Qtdade. respondentes
Sistemática utilizada para a remuneração
221
No terceiro item os executivos afirmam que acompanham e controlam as
“vendas em unidades” sendo: mensal (30 respondentes), semanal (12 respondentes),
não avalia (3 respondente) e outros (1 respondente) (não informado no questionário).
No quarto item os executivos acompanham e controlam as “vendas por linha”
sendo: mensal (26 respondentes), semanal (9 respondentes), não avalia (7
respondente), semestral (3 respondentes) e outros (1 respondente) (não informado no
questionário).
No quinto item os executivos acompanham e controlam as “vendas por
produto” sendo: mensal (28 respondentes), semanal (11 respondentes), não avalia (4
respondente), semestral (2 respondentes) e outros (1 respondente) (não informado no
questionário).
No sexto os executivos acompanham e controlam as “vendas por
vendedor/representante” sendo: mensal (30 respondentes), semanal (7 respondentes),
não avalia (7 respondente), semestral (1 respondentes) e outros (1 respondente) (não
informado no questionário).
No sétimo item os executivos acompanham e controlam as “vendas por região”
sendo: mensal (29 respondentes), semestral (6 respondentes), não avalia (6
respondente), semanal (4 respondentes) e outros (1 respondente) (não informado no
questionário).
No oitavo item os executivos acompanham e controlam as “vendas por
cliente” sendo: mensal (33 respondentes), semanal (6 respondentes), semestral (4
respondente), não avalia (2 respondentes) e outros (1 respondente) (não informado no
questionário).
222
5
33
6
1
1
1
30
14
0
1
0
30
12
3
1
3
26
9
7
1
2
28
11
4
1
1
30
7
7
1
6
29
4
6
1
4
33
6
2
1
0
0
1
0
1
0 5 10 15 20 25 30 35
Vendas global da empresa
Vendas em R$
Vendas em unidades
Vendas por linha
Vendas por produto
Vendas por
vendedor/representante
Vendas por região
Vendas por cliente
Outros
Outros
Não avalia
Semanal
Mensal
Semestral
Gráfico 46 – Freqüência com que a empresa acompanha e controla a performance
das vendas
Fonte: Pesquisa de campo
Tabela 45 – Freqüência com que a empresa se utiliza do marketing direto para se
comunicar com os clientes, sem o envolvimento de intermediários
Ferramentas Nunca Às vezes Sempre
Por telefone (Telemarketing) 07 15 24
Por mala direta 24 17 05
Por catálogos 20 15 11
Por cartas pessoais ou comerciais 21 17 08
Por computador (shopping eletrônico) 20 13 13
Por mídia especializada (segmentada) 23 17 06
Outros 02 - -
Fonte: Pesquisa de campo
Itens
Qtdade. respondentes
223
Verifica-se no gráfico 47, referente a questão “Freqüência com que a empresa
se utiliza do marketing direto para se comunicar com os clientes, sem o envolvimento
de intermediários”, onde no primeiro item 24 respondentes afirmam que “sempre”
utilizam “o telefone (telemarketing)”, enquanto 15 respondentes afirmam que “às
vezes” utilizam e 7 respondentes afirmam que “nunca” utilizam.
No segundo item 24 respondentes afirmam que “nunca” utilizam “mala direta”
para se comunicar com os clientes, sem o envolvimento de intermediários, enquanto 17
respondentes afirmam que “às vezes” utilizam e 5 respondentes afirmam que “sempre”
utilizam.
No terceiro item 20 respondentes afirmam que “nunca” utilizam “catálogos”
para se comunicar com os clientes, sem o envolvimento de intermediários, enquanto 15
respondentes afirmam que “às vezes” utilizam e 11 respondentes afirmam que
“sempre” utilizam.
No quarto item 21 respondentes afirmam que “nunca” utilizam “cartas
pessoais ou comerciais” para se comunicar com os clientes, sem o envolvimento de
intermediários, enquanto 17 respondentes afirmam que “às vezes” utilizam e 8
respondentes afirmam que “sempre” utilizam.
No quinto item 20 respondentes afirmam que “nunca” utilizam “computador
(shopping eletrônico)” para se comunicar com os clientes, sem o envolvimento de
intermediários, enquanto 13 respondentes afirmam que “às vezes” utilizam e 13
respondentes afirmam que “sempre” utilizam.
No sexto item 23 respondentes afirmam que “nunca” utilizam “mídia
especializada (segmentada)” para se comunicar com os clientes, sem o envolvimento
de intermediários, enquanto 17 respondentes afirmam que “às vezes” utilizam e 6
respondentes afirmam que “sempre” utilizam.
224
7
15
24
24
17
5
20
15
11
21
17
8
20
13
13
23
17
6
2
0
0
0 5 10 15 20 25
Por telefone
(Telemarketing)
Por mala direta
Por catálogos
Por cartas pessoais
ou comerciais
Por computador
(shopping
eletrônico)
Por mídia
especializada
(segmentada)
Outros
Sempre
Às vezes
Nunca
Gráfico 47 – Freqüência com que a empresa se utiliza do marketing direto para se
comunicar com os clientes, sem o envolvimento de intermediários
Fonte: Pesquisa de campo
Tabela 46 – Público destinatário as ações de marketing direto
Público Qtdade. respondentes
Varejista 28
Consumidor final 22
Outros 01
Total 51
Fonte: Pesquisa de campo
Constata-se no gráfico 48, onde 28 respondentes afirmam que o “Público
destinatário as ações de marketing direto” é o “varejista”, enquanto 22 respondentes
Qtdade. respondentes
Ferramentas
225
afirmam que é o “consumidor final” e 1 respondente afirma que é “outros” (não
identificou no questionário).
Gráfico 48 – Público destinatário as ações de marketing direto
Fonte: Pesquisa de campo
Tabela 47 – A empresa dispõe de algum banco de dados com registros/
informações sobre os clientes, que dê suporte as ações de marketing direto
Dispõe de banco de dados Qtdade. respondentes
Sim 27
Não 19
Outros -
Total 46
Fonte: Pesquisa de campo
De acordo com o gráfico 49, onde 27 respondentes afirmam que “sim”, “A
empresa dispõem de algum banco de dados com registros/informações sobre os
clientes, que dê suporte as ações de marketing direto” e 19 respondentes afirmam que
não dispõem.
28
22
1
0 5 10 15 20 25 30
Varejista
Consumidor final
Outros. Qual?
Qtdade. respondentes
Público
226
Gráfico 49 – A empresa dispõe de algum banco de dados com registros/
informações sobre os clientes, que dê suporte as ações de marketing direto
Fonte: Pesquisa de campo
4.8 SOBRE A PRÁTICA DE PLANEJAMENTO DE MARKETING
A seguir serão verificadas as práticas de planejamento de marketing utilizadas
pelos executivos das pequenas e médias empresas do setor têxtil, segmento de malharia
da microrregião de Brusque, do Estado de Santa Catarina – Brasil. Por exemplo, a
empresa dispõe de algum plano mercadológico/comercial, com objetivos, plano de
ação, cronograma e orçamento definidos; e razões pelas quais os executivos não
dispõem de um plano mercadológico/comercial.
Tabela 48 – A empresa dispõe de algum plano mercadológico/comercial, com
objetivos, plano de ação, cronograma e orçamento definidos
Dispõe de algum plano mercadológico/comercial Qtdade. respondentes
Sim 23
Não 22
Outros 01
Total 46
Fonte: Pesquisa de campo
Verifica-se no gráfico 50, onde 23 respondentes afirmam que “sim”, “A
empresa dispõem de algum plano mercadológico/comercial, com objetivos, plano de
27
19
0
0 5 10 15 20 25 30
Sim
Não
Outros
Qtdade. respondentes
Dispõe de banco de dados
227
ação, cronograma e orçamento definidos”, enquanto 22 respondentes afirmam que
“não” dispõem e 1 respondente afirma “outros” (não identificado no questionário).
Gráfico 50 – A empresa dispõe de algum plano mercadológico/comercial, com
objetivos, plano de ação, cronograma e orçamento definidos
Fonte: Pesquisa de campo
Tabela 49 – Razões pelas quais a empresa não dispõe de um plano mercadológico/
comercial, em caso negativo
Não dispõe de um plano mercadológico/comercial Qtdade. respondentes
Falta de tempo 07
Falta de conhecimento ou habilidade em planejamento 08
Falta de dados e informações 07
Receio em compartilhar as informações que dispõe 04
Ceticismo no planejamento 02
Outros 01
Total 22
Fonte: Pesquisa de campo
Observa-se no gráfico 51, onde 8 respondentes afirmam que as “Razões pelas
quais a empresa não dispõem de um plano mercadológio/comercial” é devido a “falta
de conhecimento ou habilidade em planejamento”, todavia 7 respondentes afirmam que
é devido a “falta de dados e informações”, já 7 respondentes afirmam que é devido a
“falta de tempo”, além disso 4 respondentes afirmam que é devido a “receio em
compartilhar as informações que dispõe”, enquanto 2 respondentes afirmam que é
devido ao “ceticismo no planejamento” e 1 respondente afirma que é “outros” (não
identificado no questionário).
23
22
1
0 5 10 15 20 25
Sim
Não
Outros. Qual?
Qtdade. respondentes
Dispõe de algum plano
mercadológico/comercial
228
Gráfico 51 – Razões pelas quais a empresa não dispõe de um plano mercadológico/
comercial, em caso negativo
Fonte: Pesquisa de campo
4.9 CONSIDERAÇÕES GERAIS
Nesta última questão, a título de considerações gerais, que foi exposto no
questionário, tem como finalidade examinar o nível de satisfação dos executivos das
pequenas e médias empresas do setor têxtil, segmento de malharia da microrregião de
Brusque, do Estado de Santa Catarina – Brasil, com relação ao seu desempenho
mercadológico e comercial, bem como possibilitar o registro de algum comentário ou
assunto que porventura não tenha sido alvo das questões anteriores.
Tabela 50 – A empresa está satisfeita com o seu desempenho na área
mercadológica e comercial
Satisfeita com o desempenho mercadológico e comercial Qtdade. respondentes
Sim 34
Não 09
Outros 03
Total 46
Fonte: Pesquisa de campo
Não dispõe de um plano
mercadológico/comercial
Qtdade. respondentes
7
8
7
4
2
1
0 1 2 3 4 5 6 7 8
Falta de tempo
Falta de conhecimento ou
habilidade em planejamento
Falta de dados e
informações
Receio em compartilhar as
informações que dispõe
Ceticismo no planejamento
Outros. Qual?
229
Verifica-se no gráfico 52, onde 34 respondentes afirmam que “sim”, “A
empresa está satisfeitos com o seu desempenho na área mercadológica e comercial”,
enquanto 9 respondentes afirmam que “não” estão satisfeitos e 3 respondentes afirmam
“outros” (não identificado no questionário).
Gráfico 52 – A empresa está satisfeita com o seu desempenho na área
mercadológica e comercial
Fonte: Pesquisa de campo
A seguir serão apresentadas as interpretações das tabelas/gráficos juntamente
com citações de diversos autores sobre as questões respondidas pelos executivos para
confirmar a necessidade destes adotarem estratégias de marketing, e também saber
qual o grau de freqüência com que estes utilizam essas ferramentas de marketing em
suas empresas.
34
9
3
0 5 10 15 20 25 30 35
Sim
Não
Outros
Qtdade. respondentes
Satisfeita com o desempenho
mercadológico e comercial
5 APRESENTAÇÃO INTERPRETATIVA DOS RESULTADOS DA PESQUISA
Esta parte do trabalho contém a apresentação interpretativa dos resultados da
pesquisa de campo realizada. A apresentação está na forma descritiva e interpretativa e
procura examinar as ações de marketing praticadas pelos executivos das pequenas e
médias empresas do setor têxtil da microrregião de Brusque do Estado de Santa
Catarina – Brasil, e se as ações de marketing praticadas estão em conformidade com as
recomendações da literatura.
Para a identificação das ações de marketing praticadas, consideram-se como
mais praticadas as ações mais assinaladas pelos executivos e como menos praticadas as
ações menos assinaladas. No caso das questões com escalas de respostas, considerou-
se como mais praticadas as ações de maior número de respostas “sempre” e “às vezes”,
e como menos praticadas as ações de maior número de resposta “nunca” ou, conforme
a necessidade, as ações de menor número de respostas “sempre” e “às vezes”.
Por questão de didática e organização, a apresentação e análise dos resultados
estão agrupadas em nove áreas básicas, nos moldes das questões da pesquisa: dados
pessoais dos executivos; quanto ao sistema de informações de marketing e pesquisa de
marketing; quanto a estratégia de marketing; quanto as práticas de marketing
relacionadas ao mix de produto; quanto as práticas de marketing relacionadas ao mix
de preço; quanto as práticas de marketing relacionadas ao mix de distribuição e
logística; quanto as práticas de marketing relacionadas ao mix de comunicação e
vendas; sobre as práticas de planejamento de marketing; e as considerações gerais.
Item 4.1 Dados pessoais dos executivos
Constatou-se que a maioria dos executivos (36 respondentes) é do sexo
masculino e jovens (23 respondentes) – idade entre 18 a 30 anos – , além disso possui
nível superior (29 respondentes).
Item 4.2 Quanto ao sistema de informações de marketing e pesquisa de
marketing
A maioria dos executivos afirmam que, “às vezes ou sempre” dispõem de
informações confiáveis e relevantes sobre: consumidores (42 respondentes), dados da
própria empresa (contabilidade) (42 respondentes), concorrente (40 respondentes),
fornecedores (39 respondentes), intermediários, representantes, tecnologia (37
231
respondentes), atacadistas ou varejistas (36 respondentes), ambiente (economia,
política, legislação ou sociedade) (34 respondentes).
Verifica-se que os executivos interessam-se em obter informações confiáveis e
relevantes dos ambientes internos e externos da empresa para poderem ter maiores
facilidades nas tomada de decisões no momento de lançar seu produto/serviço, definir
o preço, buscar melhores fornecedores e intermediários, utilizar a tecnologia que
ofereça maior capacidade, buscar no ambiente geral informações que os possibilitem
estarem cientes dos acontecimentos no Estado/país/mundo e principalmente buscarem
informações do ambiente interno para identificarem os pontos fracos, e assim, poderem
administrá-los com a finalidade de transformá-los em pontos fortes ou eliminá-los,
bem como, encontrar as ameaças do ambiente externo, e transformá-las em
oportunidades ou eliminá-las, para conquistarem diferencial competitivo no mercado.
Na pesquisa de Sarquis, realizada em 1998, observou-se que também os
executivos demonstram grande interesse em obter informações relevantes e confiáveis
do seu ambiente interno e externo, sendo 100% dos executivos dispõem de
informações sobre dados internos, fornecedores e intermediários, já 91% dos
executivos dispõem de informações sobre o ambiente e 86,4% dispõem de informações
sobre tecnologia de produtos, processos ou maquinários.
De acordo com Lobato et al. (2005), avaliar as forças e fraquezas da
organização é realizar o diagnóstico interno que ajuda a definir os tipos de estratégias
que podem ser adotadas pela organização. Isso porque, enquanto as oportunidades e
ameaças indicam o que deve ser feito, as forças e fraquezas indicam o que pode ser
feito.
Conforme Hooley, Saunders e Piercy (2001), uma análise do ambiente externo
da empresa pode servir para identificar as oportunidades e ameaças que desafiam a
empresa. Essas oportunidades e ameaças têm origem em duas áreas principais – os
clientes (atuais e potenciais) da empresa e os concorrentes (atuais e potenciais).
Na questão seguinte a maioria dos executivos afirmam que, “às vezes ou
sempre” fazem pesquisa de marketing: conversas com clientes (43 respondentes), via
funcionários (43 respondentes), via amigos ou parentes (37 respondentes), via feiras
ou exposições (35 respondentes), benchmarking (aprender com a experiência dos
outros) (35 respondentes), via equipe de vendas (32 respondentes), via treinamento
empresarial (32 respondentes), via jornais, revistas, TV ou rádio (31 respondentes),
reunião de consumidores (pesquisa focada em grupo) (28 respondentes), observação
232
dirigida (27 respondentes) e via Sebrae, associações, sindicatos e órgão
governamentais (24 respondentes).
Constata-se que os executivos estão interessados em obter informações do
mercado em que atuam, pois como se sabe é o potencial de mercado que determina a
capacidade máxima que um mercado pode absorver um produto/serviço oferecido pela
empresa e também fazendo uma avaliação da demanda que consiste no conhecimento
do nível de consumo atual (LAS CASAS, 1997). Portanto, o conhecimento do
potencial de mercado e da demanda oferece ao executivo boa orientação para avaliar as
possibilidades de concretização dos objetivos ou mesmo a determinação do que e em
que quantidade espera vender (LAS CASAS, 1997). Sendo assim, com uma noção da
capacidade do mercado, o executivo faz também uma análise da empresa,
questionando-se quais as condições e recursos que podem contar, e conseqüentemente
qual a sua capacidade de venda.
Entretanto, um ponto que chamou atenção neste trabalho e também na
pesquisa realizada por Sarquis em 1998, e que merece uma maior reflexão é a baixa
freqüência de utilização (54,5%), como fontes de informações, das entidades de apoio
as empresas como o Sebrae, associações, sindicatos e órgãos governamentais.
Item 4.3 Quanto à estratégia de marketing
Constatou-se no questionário que 20 executivos afirmam utilizar como
diferencial competitivo a “liderança em produto diferenciado” e 12 executivos utilizam
“liderança em preço baixo”.
Observa-se que os executivos buscam seu diferencial competitivo por meio da
liderança do produto diferenciado, pois como se sabe o produto é a parte mais
importante do composto de marketing, sem ele não haveria os outros três P’s (preço,
praça (distribuição), promoção). Todas as atividades desenvolvidas em uma empresa
são em função do produto, pois é através dele que justifica a existência dela. Portanto,
é através do produto que o executivo busca criar os meios e opções disponíveis que
possam satisfazer os desejos e as necessidades dos consumidores.
Sendo assim, nas palavras de Kotler (1998, p. 98), “a ferramenta mais básica
do composto de marketing é o produto – a oferta tangível da empresa para o mercado,
que inclui qualidade, design, características, marca e embalagem.” Pois um produto é
tudo aquilo capaz de satisfazer a um desejo. E, para afirmar ainda mais sobre o
233
produto, Prushan (1999, p. 121) observa que “os clientes estão e sempre estarão
interessados nos produtos”.
E quanto aos executivos utilizarem a liderança em preço baixo, para obterem
diferencial competitivo, é porque muitas decisões de compras são feitas com base nos
preços dos produtos. A maioria dos consumidores possui desejos e necessidades
ilimitadas, porém recursos limitados. A alocação destes recursos de forma eficiente
otimizará a satisfação dos consumidores. O comprador, portanto, de modo geral,
somente comprará algum produto/serviço se o preço justificar o nível de satisfação e
necessidade que poderá derivar de sua compra. Desta forma, pode-se dizer que o preço
sob o ponto de vista da empresa é visto como a compensação recebida pelos
produtos/serviços oferecidos ao mercado, e, sob o ponto de vista do comprador, o
preço expressa aquilo que ele está disposto a pagar para obter o produto/serviço em
questão.
De acordo com Cobra (1986), o preço numa economia de mercado é um valor
arbitrário para o pagamento de um produto ou serviço. Esse arbitramento deve
respeitar os custos de produção, a concorrência, o poder aquisitivo dos compradores e
o controle governamental de preços se existirem.
Na questão seguinte “Características que a empresa utiliza para identificar o
mercado consumidor, no caso de segmentação de mercado geográfico”, 27 executivos
utilizam a “Região”, 13 executivos utilizam o “Clima”, 12 executivos utilizam o
“Estado” e 7 executivos utilizam o “Tamanho da cidade/município” para vender seu
produto.
Portanto, o executivo que utiliza a segmentação geográfica busca identificar
um setor da população do que de um segmento da população (KOTLER, 2003); o que
quer dizer que pretende abordar uma grande quantidade de consumidores que se
identificam com o seu produto.
Enquanto que na “segmentação demográfica”, 17 executivos utilizam a
“renda”, 14 executivos utilizam a “idade”, 8 executivos utilizam o “sexo” e 2
executivos utilizam a “raça”.
Conforme Ferrell et al. (2000), a segmentação demográfica divide os mercados
em segmentos usando fatores como sexo, idade, renda e educação; portanto os
executivos se valem desses fatores para direcionar seus produtos para um público-alvo
específico, com as características que garantiram a venda dos produtos oferecidos.
234
Já na “segmentação psicográfica”, 15 executivos utilizam a “estilo de vida”,
13 executivos utilizam os “benefícios procurados”, 13 executivos utilizam o “ocasião
de uso” e 7 executivo utiliza a “personalidade”.
Segundo Ferrell et al. (2000), segmentação psicográfica lida com o que as
pessoas pensam e sentem, não com o que elas realmente são. Geralmente, as atitudes,
os interesses e as opiniões são usados para categorizar os consumidores em segmentos
psicográficos; e é o que os executivos utilizam para direcionar seus produtos.
Portanto, conforme Hooley, Saunders e Piercy (2001), a segmentação é uma
abordagem muito útil para o marketing de uma empresa menor. Ela possibilita visar a
mercados adequados às competências da empresa e torna possível a empresa menor
criar, dentro do mercado, um nicho defensível, também ela ajuda a identificar lacunas
do mercado, isto é, segmentos não-atendidos ou subatendidos. Estes podem fornecer
áreas para o desenvolvimento de novos produtos ou a extensão da gama de
produtos/serviços existentes. A segmentação permite ao executivo adequar melhor o
produto/serviço às necessidades do mercado-alvo. Desta maneira, pode-se construir
uma posição competitiva mais forte.
Item 4.4 Quanto às práticas de marketing relacionadas ao mix de produto
Constatou-se que 33 executivos utilizam para identificação da empresa/
produto a “marca própria, registrada”, 12 executivos utilizam o “logotipo”, 10
executivos utilizam a “marca própria, não registrada”, 7 executivos utilizam o
“slogan”, 6 executivos utilizam a “marca de terceiros”.
Verifica-se que, boa parte dos executivos utiliza-se da marca própria,
registrada e o logotipo, para identificar a empresa/produto. De acordo com Bade
(1997), a marca e/ou logotipo influenciam na imagem/impressão da empresa, pois eles
são a primeira, e talvez a única, coisa que os clientes potenciais conhecerão a respeito
da pequena e média empresa.
A importância da marca para o cliente, de acordo com Stanton (1980): as
marcas constituem um meio fácil de o comprador identificar o produto ou serviço
desejado; uma marca também oferece uma garantia ou proteção ao consumidor: ela
identifica a firma que está por trás do produto; a marca representa a segurança de
comparação de mercadorias quando o comprador se vale de mais de uma fonte de
suprimento; e os produtos que têm marca costumam melhorar através dos anos.
235
Portanto, o executivo deve tomar muito cuidado na escolha de suas marcas.
Uma profunda investigação antecipada a esta decisão deve ser realizada para evitar
problemas que possivelmente poderá ocorrer no futuro.
Na questão seguinte “Estratégia de marca utilizada pela empresa”, 34
executivos afirmam que utilizam a “marca da empresa”, 13 executivos afirmam que
utilizam a “marca por produto”, 7 executivos afirmam que utilizam a “marca por
família ou linha de produtos” e 2 executivos afirmam que utilizam “outros” (não
identificado no questionário).
Verifica-se que os executivos buscam por meio da marca obter diferenciação
no mercado, em outras palavras, segundo Las Casas (1997), as marcas são importantes
fatores de diferenciação, pois consumidores ao comprarem os produtos associam à
marca uma série de atributos, com base em informações ou experiências anteriores
adquiridas. Além deste objetivo de identificação, as marcas servem para proteção dos
fabricantes ou dos distribuidores. Com elas é possível criar lealdade se a qualidade
associada à marca for aceitável.
Na próxima questão “Freqüência com que a empresa controla a qualidade dos
produtos”, os executivos afirmam que “às vezes ou sempre” controlam a qualidade
durante o processo de fabricação (44 respondentes), realizam inspeção final antes da
distribuição dos produtos (43 respondentes), fazem testes de controle de qualidade (42
respondentes) e controlam a qualidade da matéria-prima, antes da fabricação (37
respondentes).
Verifica-se que os executivos estão atentos a qualidade de seus produtos, pois
estes podem se tornar o grande diferencial competitivo no mercado, pois muitos dos
consumidores, segundo Wright, Kroll e Parnell (2000), são relativamente indiferentes
aos preços, dando maior reconhecimento à qualidade. E para confirmar Trout (2005, p.
30), diz que: “Atualmente, pesquisas e mais pesquisas reconhecem que os
consumidores vêem melhoria de qualidade por toda parte.” Sendo assim, é
fundamental que as empresas invistam na qualidade dos seus produtos. Também, na
pesquisa efetuada por Sarquis (1998), observou-se que os executivos estão muito
atentos ao controle da qualidade dos produtos.
Na questão seguinte “Freqüência com que a empresa se utiliza da embalagem
como instrumento de marketing”, 38 executivos respondem que utilizam “às vezes ou
sempre” para “facilitar o manuseio do produto”, 36 executivos respondem utilizam
para “tornar o produto atraente”, 35 executivos respondem que utilizam para “proteger
236
ou conservar o produto”, 35 executivos respondem que utilizam para “transmitir
informações sobre o produto/empresa”, 34 executivos respondem que utilizam para
“diferenciar e tornar o produto de fácil reconhecimento”, 34 executivos respondem que
utilizam para “fazer propaganda ou promoção de vendas”.
Observa-se que os executivos estão preocupados com o manuseio, estética,
conservação, informações adicionadas e diferenciação nas embalagens, visando com
isso garantir diferencial. Na pesquisa de Sarquis (1998), também os executivos
identificaram essas mesmas utilidades da embalagem.
Embalagem, de acordo com Kotler (1998), é o invólucro protetor do produto e
serve para facilitar a armazenagem, proteger, facilitar o seu uso, conservar e, como
mencionado, ajuda a vendê-lo, possivelmente torna-se um ótimo meio para diferenciar
o produto no mercado.
Referente a questão “Freqüência com que a empresa oferece serviços de apoio
ao produto”, 44 executivos afirmam que “às vezes ou sempre” oferecem “atendimento
ao intermediário”, 44 executivos afirmam que oferecem “troca e devolução de
produtos com problemas”, 43 executivos afirmam que oferecem “entrega de
mercadorias”, 39 executivos afirmam que oferecem “acompanhamento pós-venda”, 37
executivos afirmam que oferecem “atendimento ao consumidor final” e 34 executivos
afirmam que oferecem “informação de mercado ao intermediário”.
Observa-se que os executivos estão cientes de que oferecer apoio ao produto,
torna-os altamente competitivo no mercado. Pois conforme Hooley, Saunders e Piercy
(2001), para se obter uma vantagem diferencial, esta pode ser criada com base em
qualquer ponto forte ou nas competências específicas da empresa em relação à
concorrência. Os fatores fundamentais que devem nortear a criação da vantagem
residem no fato de que ela deve ser um valor para o cliente (por exemplo, serviço de
apoio ao produto) ao mesmo tempo em que se emprega uma aptidão da empresa que
seja difícil para a concorrência copiar.
Referente a questão “Freqüência com que a empresa realiza atividades de
desenvolvimento de produtos”, 41 executivos afirmam que “às vezes ou sempre”
realizam “desenvolvimento de produtos em parceria com clientes”, 40 executivos
afirmam que realizam “teste de produto”, 38 executivos afirmam que realizam
“desenvolvimento de produto/modelo novo para empresa”, 37 executivos afirmam que
realizam “codificação em produto existente na empresa”, 36 executivos afirmam que
realizam “desenvolvimento de produto novo para o mercado”, 33 executivos afirmam
237
que realizam “criação de produto realmente inédito” e 32 executivos afirmam que
obtêm “insucesso no lançamento de produtos”.
Verifica-se que os executivos estão empenhados em realizar atividades de
desenvolvimento de produtos, o que oferece uma vantagem competitiva, pois com o
incremento de novos produtos no mercado os consumidores sentiram curiosidade em
conhecer e possivelmente em adquiri-lo. Como os executivos para desenvolverem os
produtos utilizam para esse fim parcerias com cliente, fazem teste de produto, entre
outras atividades citadas anteriormente, os produtos estarão mais perto do esperado ou
excederem as expectativas consumidor, garantir assim sua aceitação imediata no
mercado.
Na pesquisa realizada por Sarquis (1998), mostra que as atividades menos
realizadas pelos executivos são: teste do produto (31,8%) e criação de produto
realmente inédito (45,5%), onde neste trabalho foi constatado que são as atividades
mais utilizadas pelos executivos.
Também foi constado tanto na pesquisa de Sarquis quanto na presente
pesquisa que a ocorrência de insucesso no lançamento de novos produtos foi muito
alto, ou seja, foi apontada por 81,8% executivos, na pesquisa de Sarquis, e nesta foram
32 executivos. Isto é uma quantidade muito elevada para as empresas suportarem num
mercado competitivo.
De acordo com Roe (1975, p. 27), “os novos produtos são a seiva vital de
qualquer companhia vigorosa. São essas idéias que exploram as condições mutáveis,
abrem novas avenidas, fornecem incentivos a novas políticas de investimento e dão à
empresa ânimo e vigor”.
Na questão seguinte “Freqüência com que a empresa se utiliza das fontes a
seguir para obter idéias e sugestões para o desenvolvimento de produtos”, 45
executivos afirmam que “às vezes ou sempre” utilizam os “consumidores” para obter
idéias e sugestões para o desenvolvimento de produtos, 45 executivos afirmam que
utilizam os “clientes intermediários”, 40 executivos afirmam que utilizam os
“fornecedores”, 39 executivos afirmam que utilizam as “equipes de vendas”, 39
executivos afirmam que utilizam a “intuição e idéias/sugestões próprias”, 38
executivos afirmam que utilizam os “concorrentes”, 37 executivos afirmam que
utilizam os “funcionários”, 31 executivos afirmam que utilizam os “amigos e
familiares”.
238
Verifica-se que os executivos buscam idéias e sugestões para o
desenvolvimento de produtos de diversas formas em fontes interna e externa. Isso vem
mostrar que os executivos estão empenhados em oferecer novos produtos que
satisfaçam o mercado, garantindo assim sua participação no mesmo. E, com esta forma
de obter idéias e sugestões fica mais fácil e confiável chegar a um resultado no
momento de lançar o produto no mercado, ou seja, o executivo saberá do que o
consumidor necessita e/ou deseja no produto; ocorrendo assim não ter o problema da
não aceitação do mesmo no mercado, e, até sendo possível conquistar novos mercados.
Na pesquisa de Sarqui (1998) observou-se que as fontes menos utilizadas para
obter idéias e sugestões para o desenvolvimento de produtos são: funcionários
(31,8%), consumidores (40,9%) e os amigos e familiares (45,5%). Enquanto que na
pesquisa atual os executivos utilizam com maior intensidade essas três fontes.
Portanto, observa-se que a maior parte dos executivos seguem as sugestões de
El-Check (1991), referente a prática de buscar idéias e sugestões junto à fontes
internas e externas como forma de elevar as chances de sucesso no desenvolvimento e
lançamento de novos produtos.
Na questão seguinte “Grau de diversificação dos produtos fabricado pela
empresa”, 22 executivos afirmam que possuem “uma família de produtos”, 12
executivos afirmam que possuem “uma única linha de produtos”, 5 executivos afirmam
que possuem “um único tipo de produto”, 4 executivos afirmam que possuem “um
único item de produto”, e 3 executivos afirmam que possuem “outros” (sem
identificarem quais).
Observa-se que, a maioria dos executivos possuem uma quantidade
diversificada de produtos, garantindo maior parcela de mercado ou continuar no
mesmo, pois caso um tipo de produto não seja aceito, ou seu ciclo de vida é curto, esta
tem outros para oferecer a um mercado cada vez mais exigente. Então, o que não pode
acontecer é a empresa depender de um único produto, o que seria preocupante, caso
esse produto específico tenha duração curta no mercado ou não seja bem aceito, a
empresa estaria arruinada.
Hooley, Saunders e Piercy (2001), em uma empresa que produz diversos
produtos, pode-se elevar a lucratividade através da união de linhas de produto,
remoção dos produtos com desempenho fraco e concentração dos esforços naqueles
que apresentam uma maior viabilidade financeira. Contudo, as implicações desse
posicionamento de longo prazo dessa união devem ser feitas com cuidado antes de
239
efetivar o corte. É possível que, por exemplo, a manutenção de linhas que
aparentemente dão prejuízo seja essencial para garantir que a empresa continue a
operar no mercado como um todo ou nos próprios nichos específicos escolhidos
daquele mercado. Tais produtos podem ser essenciais para o jogo estratégico em que
se deve procurar preservar um lugar competitivo.
Na questão seguinte “Freqüência com que a empresa analisa e avalia o
desempenho dos produtos ou linhas de produtos”, 43 executivos afirmam que analisam
e avaliam o desempenho dos produtos ou linhas de produtos por meio da “taxa de
crescimento das vendas”, 42 executivos afirmam que é por meio da “perspectiva de
competitividade”, 41 executivos afirmam que é por meio do “ciclo de vida de
produto”, 38 executivos afirma que é por meio da “rentabilidade sobre o faturamento”
e 36 executivos afirmam que é por meio da “participação (%) no faturamento da
empresa”.
Observa-se que os executivos analisam e avaliam o desempenho dos produtos
ou linhas de produtos com a finalidade de verificar se está havendo retorno por meio
das vendas efetuadas, pela competitividade, pelo ciclo de vida do produto e pela
rentabilidade do faturamento. São fatores que ajudam o executivo a ter uma posição e
direção do caminho a ser tomado, assim utilizando-se de um desses fatores é possível
verificar em que nível de satisfação está sendo aceito o produto no mercado, e,
portanto o executivo poderá tomar decisões em aumentar, diminuir, reformular ou
cancelar a produção do produto.
Na pesquisa de Sarquis (1998) o item menos citado e nunca utilizado por
45,4% dos executivos é o ciclo de vida do produto, enquanto que na pesquisa atual os
executivos o utilizam com maior intensidade.
Have et al. (2003) afirma que analisar as variáveis (mix) uma por uma, pode
identificar uma combinação ótima, isto é, aquela que permite atingir um equilíbrio
entre satisfazer os seus clientes e maximizar a lucratividade da empresa; e a
verificação de modo contínuo é essencial para averiguar a eficácia da combinação
escolhida e, também, como ela está sendo executada.
Item 4.5 Quanto às práticas de marketing relacionadas ao mix de preço
Constata-se que 25 executivos afirmam que o atual objetivo da empresa que
norteia/orienta sua política de preços é por meio de “criar interesses e entusiasmo pelo
produto”, 24 executivos afirmam que é por meio da “obtenção do crescimento das
240
vendas”, 19 executivos afirmam que é por meio da “maximização do lucro a longo
prazo”, 19 executivos afirmam que é por meio da “participação de mercado”, 17
executivos afirmam que é por meio de “manter lealdade e apoio aos intermediários”,
14 executivos afirmam que é por meio da “maximização do lucro no curto prazo”, 9
executivos afirmam que é por “ser líder em preços baixos”.
Verifica-se que o principal e atual objetivo da empresa que norteia/orienta sua
política de preços é “criar interesses e entusiasmo pelo produto”, isso significa que os
executivos estão visando o “cliente”, ou seja, criando produtos que possuam algum
diferencial sobre seus concorrentes, o que proporcionará a empresa cativar e reter os
clientes, tornando-os fiéis, e assim, garantindo uma lucratividade alta, e somando-se a
isso, o que os executivos desejam na seqüência é a “obtenção do crescimento das
vendas”, tornando a empresa lucrativa, conferindo a esta a possibilidade de manter-se
no mercado, por meio de produtos que proporcionam alto grau de satisfação ao
consumidor.
Também, na pesquisa feita por Sarquis (1998), apresentou-se em segundo
lugar com 68,2% como o atual objetivo que norteia/orienta a política de preços “criar
interesse e entusiasmo pelo produto”, visando com isso o cliente.
Kotler (1998) comenta que o executivo precisa considerar cinco níveis de
produtos para planejar sua oferta no mercado. Esses cinco níveis constituem uma
hierarquia de valor para o consumidor. E o que se pode observar nesta questão é que os
executivos trabalham com produtos ampliados, sendo o quarto nível. Conforme Las
Casas (1997), o executivo prepara um produto ampliado que atenda aos desejos dos
consumidores além de suas expectativas. Sendo assim, quanto maior for o benefício
proporcionado pelo produto, maior a chance de ser escolhido entre as ofertas
existentes no mercado, e, conseqüentemente tornará a empresa rentável.
Na questão seguinte “Método que a empresa utiliza para elaborar o cálculo do
preço de venda”, 13 executivos afirmam que utilizam como método o “valor percebido
pelo mercado”, 10 executivos afirmam que utilizam o “valor da concorrência”, 9
executivos afirmam que utilizam a “fixação de markup”, 9 executivos afirmam que
utilizam a “margem de contribuição” e 5 executivos afirmam que utilizam a “fixação
do retorno para investimento (ROI)”.
Observa-se que todos os executivos utilizam um método para elaborar o
cálculo do preço de venda, visto que um deste preencha conveniente a estrutura da
empresa ou da pressão da oferta e procura, o que dá um “norte” para eles. Seja por
241
meio do mercado, da concorrência, de markup, da margem de contribuição ou retorno
de investimento, que utilizam para obter o preço de venda do produto, este deverá estar
dentro das possibilidades do público-alvo que o executivo pretende atrair, pois os
compradores, de modo geral, somente comprarão algum produto se o preço justificar o
nível de necessidade e satisfação que poderá derivar de sua compra.
Las Casas (1997) diz que uma boa determinação de preços poderá levar uma
empresa ao desenvolvimento e lucratividade, ao passo que uma má determinação
poderá levar uma empresa até mesmo à falência. Portanto, além de decisões internas
para cálculo do preço ideal, outros aspectos são de extrema importância e normalmente
estão fora do controle dos executivos. Por exemplo, os preços estão sujeitos à lei da
oferta e da procura. Quando os produtos são desejados e escassos, os preços tendem a
subir para proporcionar o equilíbrio entre produção e consumo; se a oferta, porém, é
maior que a procura, os preços tendem a diminuir para chegar ao desejado equilíbrio.
Resumindo, a função de determinar o preço é bastante complexa, com características
distintas. Os critérios e objetivos determinantes do preço decorrem da estratégia
mercadológica da empresa e dos critérios de pressão da oferta e procura.
Na questão seguinte “Freqüência com que a empresa considera (analisa) os
fatores abaixo para estabelecer o preço de venda”, 46 executivos afirmam que analisam
“às vezes ou sempre” os “custos” para estabelecer o preço de venda, 45 executivos
afirmam que analisam os “concorrentes”, 41 executivos afirmam que analisam a
“relação ‘preço x volume x custo x lucro”, 40 executivos afirmam que analisam o
“valor percebido pelo mercado”, 38 executivos analisam o “governo e legislação”, 38
executivos afirmam que analisam o “perfil dos consumidores”, 38 executivos afirmam
que analisam a “sensibilidade do produto ao preço”, 37 executivos afirmam que
analisam os “objetivos e imagem desejada pela empresa”, 31 executivos afirmam que
analisam as “condições ambientais”.
Observa-se que, a maioria dos executivos baseiam-se nos custos e
concorrentes para estabelecer seu preço de venda. Esses dois fatores é muito
importante como forma de análise, por exemplo, o custo dá a empresa os parâmetros
de tudo o que envolve o produto, para estabelecer os custos totais, e assim chegar a um
preço real. Quanto a comparação dos preços da empresa com os da concorrência, este
pode ajustá-los a proporcionar melhores preços aos consumidores, ocorrendo assim
maior atratividade destes.
242
Na pesquisa realizada por Sarquis (1998), observou-se que os fatores menos
considerados pelos executivos para estabelecer o preço de venda foram concorrentes e
governo/legislação, como nunca analisados com 45,5%, enquanto que nesta pesquisa
esse dois fatores são utilizados com maior intensidade pelos executivos.
De acordo com Tupiniquim e Freitas (1999), o custo de um produto engloba
todos os seus componentes, quais sejam: pesquisa, desenvolvimento, matérias-primas,
industrialização, embalagem, rotulagem, mão-de-obra, propaganda, promoção de
vendas, distribuição, impostos, taxas, administração, desperdícios, encargos sociais,
etc. Não se deve esquecer, na análise do custo real, de todos os investimentos em
instalações, mobiliário, máquinas, equipamentos e implementos, dentre outros, que
devem incidir sobre a formação de preço do produto, inclusive os encargos de sua
amortização e o ônus de sua depreciação. O desprezo por tais custos resulta na
formação de preços irreais, que (a médio e longo prazo) podem comprometer os
resultados, além de repercutir em perda de participação no mercado quando do seu
(necessário) ajuste.
E, Cobra (1986) comenta que a concorrência é uma das grandes
influenciadoras de preço dependendo do ramo que atua. Que pode ser, competição
perfeita, em um mercado em que não houvesse acordos de preços entre os vendedores
se houvesse muitos compradores. Pode-se afirmar, então, que, de certo modo, qualquer
método de determinação de preços, por parte da empresa, deve contemplar a sua
comparação com os preços da concorrência e o seu impacto nos resultados planejados,
em face de eventuais ajustes concorrências.
Na questão seguinte “Estratégia de preço da empresa”, 34 executivos afirmam
que utilizam como estratégia de preço o “igual ao preço médio do mercado”, 6
executivos afirmam que utilizam “acima do preço médio do mercado”, 3 executivos
afirmam que utilizam “abaixo do preço médio do mercado” e 3 executivos afirmam
que utilizam “outros” (não identificado no questionário).
Constata-se nesta questão que a maioria dos executivos utilizam “igual ao
preço médio do mercado” (ou estratégia de preço de paridade) como estratégica para
elaboração de seu preço, confirmando assim que os executivos devem estar sempre
sintonizados com o mercado, pois caso não estejam poderão perder sua fatia neste, o
que acarretará mais tarde transtornos para obter novamente esta fatia perdida devido a
falta de pesquisa no mercado em que atuam. Este resultado confirma a teoria de Morris
e Morris (1994), onde as empresas de pequena participação no mercado costumam
243
adotar a estratégia de preços paridade, como forma de evitar possíveis repercussões
das empresas maiores e/ou manterem a participação no mercado.
Também na pesquisa efetuada por Sarqui (1998) apresentou-se nesta questão
com 77,3% que os executivos utilizam como estratégia de preço a “paridade”, isto é,
baseiam-se no preço médio utilizado pelo mercado.
Na questão seguinte “A empresa dispõe de um sistema de custos estruturado e
devidamente organizado”, 27 executivos afirmam que “sim” (dispõe) e 19 executivos
afirmam que “não” dispõe.
Observa-se que, uma boa parte dos executivos dispõem de um sistema de
custos estruturado e devidamente organizado, sendo imprescindível à empresa ter
informações precisas e acessíveis à tomada de decisão no momento de elaborar o preço
de venda. Entretanto, uma quantidade não mesmo significante de executivo não dispõe
de um sistema de custo estruturado e organizado. Sem esse suporte a empresa tende a
oferecer preços não condizentes com os desejados/esperados pelos consumidores e o
mercado, e conseqüentemente prejudicando a empresa.
Do mesmo modo, na pesquisa realizada por Sarquis em 1998, mostrou a
mesma porcentagem identificada neste trabalho, com isso constata-se que os
executivos não estão conscientes da necessidade de um sistema de custo estruturado e
organizado para realizarem uma administração eficiente e eficaz dos preços e da
lucratividade da empresa.
De acordo com Sarquis (1998), a estrutura de custo da empresa deve ser
considerada para fixação do limite inferior dos preços. O executivo da pequena
empresa que dispõe de um sistema de custos adequadamente estruturado e organizado
melhor irá conhecer a composição de seus custos e, por isso, poderão definir com
maior eficiência e eficácia as alterações nos limites inferiores dos preços e ser mais
flexível às constantes mudanças sofridas pelo mercado. Aliás, o estudo realizado por
Ikeda (1988) mostra que o custo é um dos fatores de maior influencia na definição de
preços da pequena empresa.
Na questão seguinte, “Estrutura do sistema de custos da empresa”, 30
executivos afirmam que utilizam para a apuração dos custos o “custo por processo” e
12 executivos afirmam que utilizam o “custo por encomenda (ou ordem de produção)”.
O custo por processo caracteriza-se pelo agrupamento dos custos, por um dado
período de tempo, segundo os processos, departamentos, funções ou centros de custos.
A finalidade básica é o controle gerencial e o custeio do produto. Os custos
244
importantes são os diretos e variáveis que estão relacionados ao departamento ou
processos nos quais ocorreram. Essa sistemática é especialmente indicada para
empresas cuja produção seja em série, com grandes lotes de produtos padronizados,
como fábricas de automóveis e indústria têxtil (SARQUIS, 1998).
O sistema de custo por ordem de produção caracteriza-se pelo agrupamento
dos custos segundo as ordens ou lotes de produção. Suas principais vantagens são as
facilidades para cálculo do preço de venda e a comodidade para preparação de
propostas de encomendas semelhantes. Essa sistemática é mais indicada para empresas
cuja produção seja “sob-encomenda”, que atendam a vários clientes, com
necessidades/especificações diferentes ou a um único cliente, com mudanças
freqüentes de necessidades/especificações. Tais situações normalmente requerem uma
determinação direta dos custos do produto (SARQUIS, 1998).
Quanto a contabilização do custo fixo, 23 executivos afirmam que utilizam o
“custeio direto (ou variável)” e 9 executivos afirmam que utilizam o “custeio por
absorção”.
O custeio direto é a sistemática em que o custo do produto é composto apenas
pelos custos diretos e variáveis, como material direto e mão-de-obra direta. Os custos e
despesas indiretas/fixas não são incluídos nos estoques nem nos custos dos produtos
vendidos, mas considerados como despesas do período (SARQUIS, 1998).
O custeio por absorção é a sistemática em que todos os custos de fabricação
(custos fixos e variáveis) são tratados como custos dos produtos e atribuídos aos itens
produzidos (SARQUIS, 1998).
Verifica-se que a maioria dos executivos utilizam um sistema para elaboração
dos custos – podem ser adotados em combinação –, sendo imprescindíveis para o
executivo fazer a adequada contabilização dos custos, porque ela permite a
classificação e o controle dos custos, a determinação do preço de venda e a verificação
de quando cada produto contribui para a formação do lucro total da empresa. Também
dá ao executivo o conhecimento dos diferentes tipos, classes e origens dos custos, que
permite manter um controle consciente sobre seus custos, sua posição financeira e seu
orçamento de marketing. Portanto, um sistema de custo adequadamente estruturado
permite ao executivo ter maior flexibilidade na análise de preços e melhor
argumentação lógica para as diferenças de preços em relação à concorrência.
Na questão seguinte, “Freqüência com que a empresa tem problemas para
realizar as atividades de crédito, cadastro e cobrança”, 46 executivos afirmam que “às
245
vezes ou sempre” têm problemas para realizar as atividades de crédito, cadastro e
cobrança por não “executar cobranças de contas a receber”, 42 executivos afirmam que
têm problemas para realizar as atividades por não “dispor de cadastro atualizado dos
clientes”, 41 executivos afirmam que têm problemas por não “analisar a situação
creditícia do cliente, antes da emissão da nota de fatura” e 37 executivos afirmam que
têm problemas por não “consultar entidade de proteção ao crédito sobre cadastro e
crédito dos clientes”.
Verifica-se que a maioria dos executivos são displicentes no momento de
realizar atividade de crédito, cadastro e cobrança, isto é, não possuem um sistema
interno de informações relevantes e precisas sobre seus clientes e não buscam
informações nas entidades de proteção ao crédito quanto vendas efetuadas aos
consumidores. Isto pode acarretar transtornos e prejuízos à empresa, advindo de
representantes/agentes de vendas mal intencionadas, calotes de compradores
“picaretas” e inadimplência de maus pagadores. Este problema irá comprometer o
capital de giro, que obriga o executivo a recorrer a empréstimos bancários e, conforme
o montante, afeta a própria sobrevivência da empresa.
Na pesquisa realizada por Sarqui em 1998, observou-se que existia uma
porcentagem significativa de executivos que “às vezes ou sempre” tinham problemas/
dificuldades com relação a realização das atividades de cadastro de clientes (36,4%),
análise da situação creditícia dos clientes, antes da emissão da fatura (40,9%) e
consulta à entidades de proteção ao crédito (36,4%). Mas são baixas em comparação as
que estão sendo apresentadas atualmente.
De acordo com Cobra (1994), alguns executivos são co-responsáveis pelos
transtornos e prejuízos decorrentes das atividades de crédito, cadastro e cobrança. Eles
não dispõem de cadastro atualizado dos clientes, não consultam as entidades de
proteção ao crédito para verificar a situação dos compradores, e não fazem qualquer
análise da situação creditícia dos clientes, antes da emissão da nota de fatura. Tais
falhas decorrem, na maioria das vezes, da simples falta de decisão gerencial com
relação à correta definição de procedimentos, organização e execução adequada destas
atividades.
Nesse sentido, Cobra (1994) e Scheunemann (1993), recomendam aos
executivos disporem de procedimentos definidos e organizados para as seguintes
atividades: registro e atualização das informações cadastrais sobre os clientes; análise
creditícia dos clientes e definição/revisão do valor limite de concessão de crédito;
246
utilização de entidades de proteção ao crédito para análise creditícia dos clientes; e
acompanhamento das duplicatas vencidas e cobranças, direta ou via bancos, das
duplicatas a receber.
Item 4.6 Quanto às práticas de marketing relacionadas ao mix de
distribuição e logística
Na questão “Mercado de atuação da empresa”, 30 executivos afirmam que seu
mercado de atuação são “outros Estados do Brasil”, 20 executivos afirmam que seu
mercado de atuação são “alguns municípios de Santa Catarina”, 19 executivos afirmam
que é o “município de Brusque/SC”, 15 executivos afirmam que seu mercado de
atuação é “todo o Estado de Santa Catarina”, 2 executivos afirmam que seu mercado
de atuação são “outros países no exterior” e 1 executivo afirma que seu mercado de
atuação são “outros” (não especificou no questionário os possíveis locais de atuação).
Diante do exposto pode-se dizer que o nível de atuação das pequenas e médias
empresas vai além dos municípios de Brusque/SC, passando para outros Estados do
Brasil e chegando a outros países no exterior. Isso mostra que as pequenas e médias
empresas da microrregião de Brusque/SC estão investindo em outros mercados, e não
só em sua região. Estes resultados, além de irem em direção contrária à suposição de
que o mercado natural de atuação da pequena e média empresa do ramo têxtil,
segmento de malharia, é o mais próximo de sua localização. Então, os maiores
percentuais de vendas das empresas são oriundas de cidades e regiões mais distantes,
isso ocorre devido a malha ser um produto de fácil transporte e que requer menos
volume/peso, o que reduz os custos de distribuição e por ser um produto
universalmente aceito, ou seja, sua utilização é muito comum.
A segmentação é muito importante para direcionar o produto. De acordo com
Hooley, Saunders e Piercy (2001), selecionar mercado-alvo é recomendado devido à
impossibilidade de um produto satisfazer igualmente às necessidades de todos os
consumidores. Estes são diferentes entre si e variam igualmente no que consideram
serem necessidades e, decorrente disto, as empresas estudam o mercado para
selecionar segmentos aos quais possam servir, com maior competitividade e
lucratividade. Os autores da área de marketing afirmam que o processo de seleção de
mercado-alvo obedece a indicações de tarefas que racionalizam os procedimentos e
proporcionam-lhe maiores agilidades, sugerindo implantação de um composto de
marketing (mix de marketing).
247
Na questão seguinte “Tipo de distribuição utilizada pela empresa para vender
ao consumidor final”, 20 executivos afirmam que utilizam a “distribuição mista”, 14
executivos afirmam que utilizam a “distribuição indireta”, 12 executivos afirmam que
utilizam a “distribuição direta”.
Observa-se que a maioria dos executivos utilizam a distribuição mista, que
tanto podem utilizar a distribuição direta como a indireta. Essas duas formas de
distribuição podem ser utilizadas juntas ou separadas, o que importa é que o executivo
deve procurar direcionar suas operações de venda para o tipo de distribuição que
melhor se adapte às suas próprias facilidades, necessidades, ao seu ciclo de produção e
às características de seus produtos.
Na pesquisa realizada por Sarqui em 1998, nenhum executivo assinalou
distribuição direta, já na presente pesquisa 12 executivos afirmam que utilizam a
distribuição direta.
Conforme Dias (1993), a distribuição direta ocorre quando o fluxo do produto
vai do fabricante diretamente para o usuário ou consumidor final. Na distribuição
indireta ocorre quando a comercialização do produto pressupõe a venda à alguma
pessoa jurídica (intermediário) que posteriormente o revende tal como foi adquirido. E
a distribuição mista ocorre quando o executivo opera tanto com a distribuição direta
como com a distribuição indireta.
As principais vantagens identificadas por Rosa (s.d.) e Roe (1975), na
distribuição direta são: menor dependência de terceiros, que nem sempre estão
dispostos a agir conforme desejado; maior controle sobre as operações de vendas;
ligação mais próxima com o consumidor; maior sensibilidade para as necessidades e
características da clientela; e maiores possibilidades (e rapidez de resposta) de ações
de incentivo à venda.
E, as principais vantagens identificadas por Rosa (s.d.) na distribuição indireta
são: requer menores investimentos; possibilita combinação de esforços com parceiros
que estejam igualmente interessados no incremento das vendas; maior possibilidade de
expansão no mercado; e permite a divisão dos riscos de distribuição.
Na questão seguinte “Forma utilizada pela empresa, no caso de distribuição
direta”, 10 executivos afirmam que utilizam a “Loja de fábrica”, 4 executivos afirmam
que utilizam os “catálogos”, 4 executivos afirmam que utilizam o “sistema porta-a-
porta”, 2 executivos afirmam que utilizam o “telemarketing” e 1 executivo afirma que
utiliza a “mala-direta” como forma de distribuição direta.
248
Verifica-se que a maioria dos executivos utilizam como distribuição direta a
loja de fábrica, onde vendem seus produtos diretamente ao consumidor final e
atacadistas; considera-se também que a empresa só tem a ganhar com a distribuição
direta, pois evitando intermediários o custo final do produto é menor, podendo assim
chegar a vender mais, constituindo-se numa vantagem competitiva perante a
concorrência.
Conforme Las Casas (1997), um canal direto é utilizado quando o fabricante
prefere não utilizar os intermediários disponíveis no mercado, a vantagem deste canal
é um maior controle das funções de marketing a serem desempenhadas, sendo possível
conduzir as vendas como considerar melhor, sem a necessidade de motivar
intermediários e depender do resultado de terceiros.
Nessa questão Sarquis (1998) comenta que os executivos não utilizam a
distribuição direta como estratégia básica (como visto a questão anterior), mas sim
como estratégia complementar à distribuição indireta.
Na questão seguinte “Intermediários utilizados pela empresa, no caso de
distribuição indireta”, 24 executivos afirmam que utilizam os “representantes ou
agentes de vendas”, 17 executivos afirmam que utilizam os “atacadista ou
distribuidor”, 11 executivos afirmam que utilizam os “varejistas”.
Os executivos trabalham com representantes ou agentes de vendas, por
considerarem uma forma econômica de expandir as vendas e atingir mercados mais
amplos e também porque eles possibilitam uma estrutura administrativa-comercial
enxuta, redução nos custos de comercialização, exploração de mercados distantes e
adequação à sazonalidade da demanda.
Na pesquisa de Sarquis em 1998, verificou-se que o intermediário mais
utilizado em primeiro lugar pelos executivos era os varejistas (100%), e que nesta
pesquisa estão em último lugar.
Conforme Dias (1993), as principais características dos representantes ou
agentes de vendas, são: não assume a compra nem a posse dos produtos; operam com
catálogos, mostruários e tabelas de preços; agem como tomadores de pedidos; em
geral, não assumem riscos de crédito nem de estoques; não tem vínculo empregatício
com a empresa a qual representa; operam sob contratos ou cartas-acordo; e é
remunerado por comissão sobre as vendas.
As principais vantagens, segundo Dias (1993), dos representantes ou agentes
de vendas, são: possibilita ao fabricante abordar vários mercados; amplia as
249
alternativas de colocação dos produtos; pulveriza os riscos com clientes; reduz os
custos de comercialização dos produtos; e permite ao fabricante uma estrutura
administrativa leve, em decorrência da simplicidade do sistema.
Na questão seguinte “Freqüência com que a empresa realiza as ações, no caso
de representante/agente”, 45 executivos afirmam que “às vezes ou sempre” realização
as ações para “procurar mantê-los informados sobre a empresa”, 45 executivos
afirmam que realização as ações para “fornecer materiais de apresentação”, 44
executivos afirmam que realizam ações para “demonstrar interesse pelo negócio
deles”, 44 executivos afirmam que realizam ações para “solicitar sugestões sobre
melhorias das vendas e dos produtos”, 44 executivos afirmam que realização as ações
para “procurar trazê-los para conhecer a empresa” e 42 executivos afirmam que
realizam ações para “receberem relatos sobre as vendas, impressões dos clientes ou
desempenho dos produtos”.
Observa-se que os executivos estão empenhados em fornecer e receber
informações referente as vendas, os produtos e os representantes/agentes, pois estes
tem como função básica fazer o papel de força de vendas/representantes de empresas
fabricantes, portanto é fundamental que os executivos obtenham o máximo de
informações deles e também dêem o máximo de informação; primeiro para saberem o
que produzir e a quantidade, e segundo para deixá-los cientes dos produtos, da
qualidade, dos preços, do sortimento, etc., que são informações imprescindíveis para
os representantes/agentes saberem para fazerem as vendas. Pois estes quanto mais
informados tiverem, mais vendas efetuaram.
Na pesquisa efetuada por Sarquis em 1998, também os executivos revelaram
que realizavam várias ações, no relacionamento com os representantes/agentes de
vendas.
Segundo Dias (1993), os executivos devem realizar ações como as citadas
anteriormente para seus representantes/agentes, pois são os executivos que definem a
área geográfica de atuação, o tipo de cliente que interessa abordar, as cotas a serem
cumpridas, os serviços que devem ser prestados à clientela, as linhas de produtos a
serem comercializadas, a política de preços, os prazos de entrega, devoluções, tamanho
mínimo da equipe de vendas, a duração do acordo e as cláusulas de rescisão contratual,
entre outras informações imprescindíveis para as transações.
Na questão seguinte “Estratégia de canal de distribuição utilizada pela
empresa”, 24 executivos afirmam que utilizam a “distribuição seletiva”, 12 executivos
250
afirmam que utilizam a “distribuição exclusiva” e 10 executivos afirmam que utilizam
a “distribuição intensiva”.
Observa-se que, a maioria dos executivos optaram pela distribuição seletiva,
isto mostra que eles estão preocupados com relação ao aspecto da qualidade do
processo de comercialização dos seus produtos, selecionando os representantes com
base na identificação com o produto e com o perfil do público-alvo.
Cobra (1994) diz que a distribuição seletiva consiste em vender apenas através
daqueles intermediários que darão atenção especial ao produto. A empresa fornecedora
decide-se por não conceder uma proteção territorial, mas expõem seus produtos
somente nos melhores intermediários por área geográfica específica. É indicada para
produtos que requerem preservação da imagem e onde a reputação do ponto de venda é
fator importante. Já na distribuição exclusiva, conforme Rocha e Christensen (1987), é
realizada devido a utilização de poucos intermediários, estes dedicam-se
exclusivamente a venda da linha de produtos do fabricante. E na distribuição seletiva,
conforme Rocha e Christensen (1987) permite à empresa atingir um número razoável
de canais, sem, contudo “popularizar” o seu produto ou serviço.
Segundo a pesquisa de Sarqui em 1998, ao se indagar aos executivos sobre a
estratégia de canal de distribuição mais utilizada, a maioria (95,4%) afirmaram utilizar
a distribuição seletiva e somente 4,5% utilizavam a distribuição intensiva e nenhum
utilizava a distribuição exclusiva, enquanto que nesta pesquisa observa-se que são
utilizados todos os canais de distribuição em maior ou menor grau.
Na questão seguinte “Freqüência com que a empresa acompanha e controla a
performance de atuação, no caso de atacadistas e varejistas”, 38 executivos afirmam
que “às vezes ou sempre” acompanham e controlam para ver “se os vendedores
conhecem o produto”, 36 executivos afirmam que acompanham e controlam para ver
“se os vendedores têm iniciativa de oferecer o produto”, 35 executivos afirmam que
acompanham e controlam para ver “se a margem de lucro dificulta a venda e o giro do
produto”, 35 executivos afirmam que acompanham e controlam para ver “se facilitam e
apóiam no lançamento de novos produtos”, 35 executivos afirmam que acompanham e
controlam para ver “se dão sugestões e informações sobre o desempenho do produto e
das vendas” e 33 executivos afirmam que acompanham e controlam para ver “se dão
adequada exposição ao produto”.
Observa-se que, a maioria dos executivos estão acompanhando e controlando a
performance de atuação dos atacadistas e varejistas, conforme comentário de Megido
251
(1995) que fornece métodos como estes examinados nas empresas. Essa atuação é
muito importante para que os produtos sejam bem aceito no mercado, pois é necessário
que os atacadistas e varejistas conheçam o produto, saibam oferecê-lo, obter uma
margem de lucro justa, saberem direcionar os lançamentos, saberem dar informações
do desempenho do produto e venda do mesmo e saberem expor o produto.
Na pesquisa realizada por Sarquis em 1998, constatou-se que os executivos
são falhos no que tange a prática de acompanhar e controlar a performance de atuação
dos atacadistas e varejistas, ao contrário do que se observa nesta atual pesquisa, onde
os executivos atualmente controlam e acompanhar a performance dos seus atacadistas
e varejistas.
Na questão seguinte “Freqüência com que a empresa realiza ações de
integração e cooperação com os intermediários”, 41 executivos afirmam que “às vezes
ou sempre” realizam ações por meio de “troca de informações”, 41 executivos afirmam
que realizam ações por meio de “visitas pessoais”, 38 executivos afirmam que realizam
ações por meio de “alianças e parcerias”, 31 executivos afirmam que realizam ações
por meio de “treinamento dos vendedores”, 31 executivos afirmam que realizam ações
por meio de “promoção cooperativa” e 30 executivos afirmam que realizam ações por
meio de “propaganda cooperativa”.
Observa-se que os executivos empenham-se em trocar informações, fazerem e
receberem visitas pessoais e fazerem alianças e parcerias entre os intermediários,
conforme descrito por Megido (1995). Segundo Dias (1993), quanto maior o grau de
planejamento, integração e cooperação entre os componentes do canal, mais previsível
e duradouro será sua relação e menor, ao nível do possível, serão os conflitos entre
eles.
Na pesquisa realizada por Sarquis (1998), a situação difere um pouco com
relação a prática de realizar ações de integração e cooperação com os intermediários.
Verificou-se que, apesar de 86,4% dos executivos não terem realizado qualquer
treinamento com os vendedores lojistas, 72,7% costumam realizar visitas pessoais e
trocar informações sobre o mercado, concorrência, tendências, entre outros e 50%
fazem propaganda cooperativa, promoção cooperativa e alianças ou parcerias com os
intermediários.
Na questão seguinte “Freqüência com que a empresa tem problemas para
realizar as atividades de logística de mercado”, 34 executivos afirmam que “às vezes
ou sempre” é devido a “sistemática de estocagem e armazenamento dos produtos”, 31
252
executivos afirmam que é devido a “prazo-médio de processamento e atendimento dos
pedidos”, 31 executivos afirmam que é devido a “forma de transporte e movimentação
dos produtos”, 28 executivos afirmam que é devido a “situação de entrega dos
produtos” e 24 executivos afirmam que é devido a “localização da empresa perante o
mercado consumidor”.
Constata-se que a maioria dos executivos tem problemas para realizar as
atividades de logística de mercado, então, estes devem buscar informações que lhes
ajudem a solucionar esses problemas, pois a estocagem e armazenamento do produto
no mercado é fundamental para o consumidor encontrá-lo no local certo, no momento
certo e na quantidade certa; só assim a empresa não deixará de vender seus produtos,
pois com a falta de uma boa logística de mercado esta pode estar sujeita a seus
produtos não serem mais procurados pelos consumidores.
A propósito os consumidores estão acostumados e muitas vezes exigem
comprar seus produtos em locais que lhe sejam acessíveis e convenientes, além de
disponível quando eles necessitam. Portanto, o ponto de venda ou distribuição, pode
ser entendido como a combinação de agentes através dos quais o produto flui, desde o
vendedor inicial (geralmente o fabricante) até o consumidor final.
Na pesquisa realizada por Sarquis (1998), notou-se que a maioria dos
executivos não tem problemas com a forma de transporte e movimentação dos
produtos (81,8%), localização da empresa perante o mercado consumidor (86,4%) e
sistemática de estocagem e armazenamento dos produtos (77,3%). Por outro lado, eles
apontaram ter problemas/dificuldades com relação ao cumprimento do prazo-médio de
processamento e atendimento dos pedidos (77,3%) e com a situação de entrega dos
produtos (50%).
Segundo Kotler (1995, p. 504), a logística de mercado compreende “o
planejamento, implementação e controle dos fluxos físicos de materiais e bens finais
dos pontos de origem aos pontos de uso, para atender às exigências do consumidor e
com o objetivo de lucro”.
Item 4.7 Quanto às práticas de marketing relacionadas ao mix de
comunicação e vendas
Na questão “Freqüência com que a empresa se utiliza de propaganda para
divulgar e promover o produto/empresa”, os executivos afirmam que “às vezes ou
sempre” utilizam: comunicação boca-a-boca (36 respondentes), TV, rádio ou cinema
253
(29 respondentes), embalagens ou sacos plásticos (29 respondentes), adesivos, brindes
ou buttons (29 respondentes), painéis, faixas ou outdoors (28 respondentes), jornal ou
revista (27 respondentes), panfletos ou prospectos (24 respondentes), gravações de
espera (18 respondentes), páginas amarelas (17 respondentes), som volante (15
respondentes), toalhas ou guardanapos de mesa (12 respondentes), quadro de avisos
(12 respondentes), veículos ou ponto de ônibus (10 respondentes), displays ou cartazes
(9 respondentes) e homens-sanduiches (3 respondentes).
Observa-se que os executivos utilizam com maior freqüência somente as
mídias: boca-a-boca; TV, rádio ou cinema; embalagens ou sacos plásticos; adesivos,
brindes ou buttons; painéis, faixas ou outdoors; jornal ou revista; panfletos ou
prospectos; e as outros em menor grau.
Na pesquisa de Sarquis (1998) as mídias mais utilizadas foram: comunicação
boca-a-boca; adesivos, brindes ou buttons; embalagens. Sarquis afirma que essas
mídias utilizadas pelos executivos se devem ao custo ser baixo e mais simples de
utilização.
Las Casas (1997) observa que é através da propaganda que as empresas podem
manter cooperação de seus intermediários, familiarizar seus clientes com o uso dos
produtos fabricados, criar imagem de credibilidade, lançar novos produtos, estimular
demanda, criar lealdade de marca, enfatizar características dos produtos, entre outras
formas para conquistar seu público-alvo.
Na questão seguinte “Método que a empresa utiliza para determinar o
montante de investimento em propaganda”, os executivos afirmam que “ás vezes ou
sempre” utilizam: método da disponibilidade de recursos (25 respondentes), método da
porcentagem sobre as vendas (10 respondentes), método do objetivo tarefa (7
respondentes), outros (3 respondentes) (não identificaram no questionário quais os
métodos) e método da paridade competitiva (1 respondente).
Observa-se que, uma boa parte dos executivos para determinar o montante de
investimento em propaganda utilizam o método da disponibilidade de recursos, que
segundo Kotler (1995), Conrad (1989) e Rosa (s.d.) observam que o esse método ajuda
a empresa a verificar quanto pode dispor de recursos para investir em propaganda num
dado período e define o montante a partir disso. Trata-se de um método popular,
utilizado por muitas pequenas e médias empresas, porque parece sensato, simples e
acessível.
254
Na questão seguinte “Método que a empresa utiliza para avaliar os resultados
da propaganda”, os executivos afirmam que utilizam: índice de procura por
informações (24 respondentes), cálculo do impacto sobre o volume de vendas (21
respondentes), taxa de conversão de novos clientes (15 respondentes), teste de
lembrança/reconhecimento do anúncio (8 respondentes), outros (6 respondentes) (não
identificaram no questionário quais os métodos) e teste de dilatação da pupila (1
respondente).
Nota-se que o método mais utilizado pelos executivos para avaliar os
resultados da propaganda é o índice de procura por informações, este método, de
acordo com Ikeda (1993), Patten (1987), Kotler (1995), ajuda a identificar a
quantidade de pessoas que procuram a empresa, em função de determinada mídia de
propaganda.
Na pesquisa realizada por Saquis em 1998, a maioria dos executivos
afirmaram (73,3%) não avaliar os resultados dos investimentos em propaganda. Ao
contrário do que foi visto nesta pesquisa, apesar do pouco grau de utilização, mas em
relação a pesquisa de Sarquis, os executivos estão utilizam em maior grau os métodos
para avaliar os resultados da propaganda.
Na questão seguinte “Freqüência com que é realizada as atividades de relações
públicas, visando ‘trabalhar’ a imagem da empresa junto aos clientes, funcionários,
fornecedores, órgãos público, imprensa, instituições e comunidade em geral”, os
executivos afirmam que “às vezes ou sempre”: fazem doações e obras de caridade (42
respondentes), patrocina atividades da comunidade (38 respondentes), desenvolvem
ações de comunicação e incentivo com os funcionários (33 respondentes), envia
notícias ou artigos à imprensa (30 respondentes), desenvolve relações sociais com a
comunidade (26 respondentes), envia cartões de cumprimentos (24 respondentes),
promove eventos (20 respondentes), utiliza a mídia de identidade corporativa (19
respondentes), participa de entrevistas na imprensa (19 respondentes), publica um
informativo próprio (15 respondentes), faz apresentações em palestras ou seminários
(14 respondentes).
Verifica-se que a maioria dos executivos utilizam como atividades de relações
públicas visando ‘trabalhar’ a imagem da empresa junto aos clientes, funcionários,
fornecedores, órgãos público, imprensa, instituições e comunidade em geral com a
doações e obras de caridade, patrocina atividades da comunidade, desenvolvem ações
255
de comunicação e incentivo com os funcionários e envia notícias ou artigos à
imprensa.
Também, na pesquisa efetuada por Sarquis em 1998, percebeu-se que a
maioria dos executivos investem em atividades de relações públicas, visando
“trabalhar” à imagem da empresa junto a comunidade, clientes, fornecedores e
funcionários.
Conforme Kotler (1995) afirmam que o executivo pode melhorar a imagem
pública da empresa contribuindo para causas sociais da sua região, como: calamidades
públicas, excursões para terceira idade, auxílio ao corpo de bombeiros e aos hospitais
públicos. Tais atividades não são necessariamente dispendiosas e a empresa pode
escolher aquelas situações que possam lhe trazer algum benefício. Em geral, essas
atividades geram uma certa aura de simpatia em torno da empresa, além de possibilitar
incentivos fiscais, descontos nos impostos e publicidade gratuita.
De maneira geral, pode-se concluir que a maioria dos executivos, com relação
à prática de relações públicas, está de acordo com o que recomenda autores como
Conrad (1989), Ferreira (1995) e Roe (1975), dentre outros. Eles comumente se
utilizam de relações públicas como instrumento de comunicação de marketing e o
fazem, possivelmente, porque as ações de relações públicas são eficientes e têm um
custo mais acessível às disponibilidades financeiras destas empresas.
Na questão seguinte “Freqüência com que a empresa se utiliza de promoção de
vendas para incrementar as vendas no curto prazo”, os executivos afirmam que “às
vezes ou sempre” utilizam: descontos (42 respondentes), demonstrações (35
respondentes), amostra grátis (27 respondentes), pacotes de preços promocionais (26
respondentes), prêmios (brindes) de incentivo à compra (23 respondentes), cupons com
descontos (21 respondentes), feiras e exposições (19 respondentes), display no ponto
de venda (16 respondentes), recompensa por preferência (11 respondentes), promoção
cruzada e/ou vinculada (entre marcas ou empresas) (10 respondentes) e concursos,
loterias e jogos (9 respondentes).
Nota-se que os executivos utilizam em maior grau para realizar as promoções
para incrementar as vendas no curto prazo os descontos, demonstrações, amostra
grátis, pacotes de preços promocionais, prêmios (brindes) de incentivo à compra como
forma de redução do valor; e em menor grau as demais. Sendo assim, os executivos
utilizam-se das ferramentas que dão sustentação a realização de promoção de vendas.
256
Na pesquisa realizada por Sarquis em 1998, observou-se que a maioria se
utiliza pouco das diversas técnicas e oportunidades de promoção de vendas. A única
técnica apontada é descontos, que foi assinalada por 95,4% dos executivos. Sarquis
comenta que isso acontece possivelmente porque, conforme percebido em Joinville, os
executivos têm pouco conhecimento e informações sobre quais são e como utilizar as
diversas técnicas de promoção de vendas.
Este resultado confirma a afirmação de De Felippe Júnior (1994) e El-Check
(1991), o qual diz que a redução de preços é realmente a técnica mais reconhecida e, às
vezes até mais abusada pela pequena e média empresa para tornar seu produto mais
competitivo. Pois, suas principais vantagens são: promovem o aumento das vendas
junto ao varejista; evita as tentativas de negociação por mais descontos; facilita o
trabalho do representante/vendedor; e possibilita ao varejista colocar o produto no
ponto de venda a preços especiais.
Na questão seguinte “Freqüência com que a empresa se utiliza de
merchandising (apresentação do produto no ponto de venda)”, os executivos afirmam
que “às vezes ou sempre”: seleciona o melhor local para o produto (31 respondentes),
faz limpeza, arrumação e exposição adequada do produto (31 respondentes), usa
material de venda para destacar o produto (31 respondentes) e faz exposição
promocional (28 respondentes).
Observa-se que uma boa parte de executivos se interessam em fazer
merchandising, o que beneficia muito o produto, pois quanto melhor localizado,
arrumado, limpo e exposto, mais os consumidores sentir-se-ão interessados em olhar e
possivelmente em comprá-lo. Portanto, merchandising, de acordo com Las Casas
(1997, p. 260), é “uma operação de planejamento necessária para se por no mercado o
produto certo, no lugar certo, no tempo certo, em quantidades certas e a preço certo.”
Sendo assim, o termo merchandising engloba toda a parte operacional do
marketing, que conforme Silva (1995), são: exposição e apresentação adequadas dos
produtos; verificação dos níveis de estoques; verificação dos preços; verificação da
data de validade dos produtos; treinamento adequado nos locais; comunicação
adequada nos locais; atenção de área de vendas compatíveis; verificação do estado do
material no ponto-de-venda; e amostragem e demonstração de produtos no ponto-de-
venda.
Na pesquisa realizada por Sarquis em 1998, constatou-se que a grande maioria
dos executivos revelaram ter como ponto fraco as atividades de merchandising. A
257
maioria deles assinalou “nunca” para as atividades acima relacionadas. Sarquis
comenta que eles praticamente abandonaram as atividades de merchandising,
deixando-as a cargo exclusivamente dos lojistas.
Na questão seguinte “Freqüência com que a empresa realiza as atividades de
administração de vendas”, os executivos afirmam que “às vezes ou sempre”: motiva e
incentiva à equipe de vendas (40 respondentes), faz previsão de vendas (39
respondentes), definem objetivos e metas (quotas) de vendas (36 respondentes), o
executivo age como “vendedor n. 1” da empresa (36 respondentes), faz treinamento e
integração da equipe de vendas (35 respondentes).
Constata-se que a maioria dos executivos empenham-se na realização de
atividades na administração de vendas. Também na pesquisa realizada por Sarquis em
1998, mostra que a maioria dos executivos realizam todas as atividades de
administração de vendas investigadas.
De acordo com Cobra (1994, p. 21), a administração de vendas consiste no
“processo gerencial das funções organizacionais da venda pessoal”. Isso compreende
tarefas como: descrição das funções de venda pessoal, configuração da organização de
vendas, desenvolvimento e direcionamento da força de vendas, e a determinação do
modelo de avaliação da perfomance da força de vendas.
De acordo com Las Casas (1997), uma das mais eficientes ferramentas de
comunicação de marketing é, sem dúvida, a venda pessoal. Consiste na comunicação
direta da empresa com seus clientes através de vendedores. Exatamente por ser
pessoal, esta forma de comunicação apresenta muitas vantagens. O representante da
empresa pode adaptar a mensagem ou apresentação de vendas segundo a necessidade
da situação. Pode receber imediata realimentação do processo e corrigi-lo ainda a
tempo, se necessário.
Las Casas (1997) comenta que na venda pessoal as objeções podem ser
respondidas no momento em que aparecem, ajudando assim a despertar o desejo dos
consumidores para a compra do produto. A conversa direta, como troca de
informações, opiniões e possibilidade de analisar reações, dá boa probabilidade para o
fechamento das vendas.
Portanto, para manter uma uniformização e organização das atividades a serem
desempenhadas pelos vendedores, é necessário que o executivo faça um bom trabalho
de administração de vendas. Para fazer isso ele terá de desempenhar as quatro funções
gerenciais, que são: planejamento, organização, direção e controle.
258
Na questão seguinte “Freqüência com que a empresa tem problemas, com
relação as atividades de administração de vendas”, os executivos afirmam que “às
vezes ou sempre” têm problemas referente: métodos e técnicas de vendas utilizadas
pelos vendedores (38 respondentes), zoneamento/territórios de vendas (35
respondentes), funções e responsabilidade da equipe de vendas (33 respondentes) e
sistema de recrutamento e seleção de vendedores (32 respondentes).
Observa-se que a maioria dos executivos têm problemas com relação às
atividades de administração de vendas, e o que despontou foi os métodos e técnicas de
vendas utilizadas pelos vendedores, o que evidencia que os executivos não procuram
pesquisar/conhecer os procedimentos adequados da administração de vendas, não
definem claramente nem negociam as funções e responsabilidades dos representantes,
e não monitoram/orientam os representantes sobre os métodos e técnicas que
recomendam. Tais falhas geram problemas na administração da equipe de vendas.
Também na pesquisa efetuada por Sarquis (1998), constatou-se que a maioria
dos executivos têm problemas com relação as atividades de administração de vendas.
Porém 80,9% deles assinalaram que não têm problemas com a atividade de
zoneamento/territórios de vendas porque, ainda segundo Sarquis, conforme verificado
nos contatos, eles delimitam geograficamente, com base em Estados e/ou municípios,
as zonas/territórios de vendas, de modo a facilitar a identificação da área de vendas e
evitar a sobreposição geográfica da equipe de vendas.
Silva (1986) comenta que o conhecimento da zona de vendas é fundamental
para que possam saber a área geográfica, ou um certo número de clientes, de
responsabilidade de um vendedor, assim poderem saber seu público-alvo sem
perderem tempo com clientes que não se interessam pelo produto da empresa.
O executivo também deve definir as funções/responsabilidades dos seus
vendedores. Isso é essencial para as atividades de recrutamento, seleção e treinamento
de vendedores, bem como de grande utilidade para o estabelecimento de padrões de
desempenho e para a análise de performance dos vendedores, constata Cobra (1994).
Patten (1987) sugere para o executivo, que este deve fazer seu sistema de
recrutamento e seleção de bons vendedores com base em pesquisa junto aos
intermediários (revendedores do produto da empresa), os quais indicaram os melhores
profissionais que eles conhecem no mercado em que atuam.
259
Na questão seguinte “Sistemática utilizada pela empresa para remuneração da
equipe de vendas”, os executivos afirmam que utilizam: por comissão (18
respondentes), sistema a misto (15 respondentes), salário fixo (13 respondentes).
A prática de remuneração por comissão, o mais indicado, apontado pelos
executivos, está adequada com o que recomenda Richers (1991). Ela é indicada para
empresas pequenas e médias, de baixo volume de vendas, com vendedores sem
vínculos empregatícios e, propensas à abertura de territórios. Já o sistema misto é
exatamente aquela que se utiliza da força de venda de outra empresa maior, de
propriedade da família, para comercializar os produtos. E o sistema de salário fixo é
recomendável apenas em situações de vendas fáceis ou de demanda reprimida.
Portanto, cabe aos executivos utilizarem a remuneração mais aconselhável ou
adequada para trabalhar com uma equipe de vendas motivada.
Na pesquisa efetuada por Sarquis em 1998, constatou-se que 95,2% dos
executivos remuneram sua equipe de vendas por comissão sobre o faturamento, 4,8%
remuneram por sistema misto (salário fixo mais comissão) e nenhum assinalou que
remunera somente com salário fixo. Entretanto na presente pesquisa observa-se que os
três tipos de remuneração são identificados com quantidades quase iguais, em resumo
cada executivo adota a remuneração mais atraente para remunerar sua equipe de
vendas.
Na questão seguinte “Freqüência com que a empresa acompanha e controla a
performance das vendas”, observa-se que a periodicidade mensal é a mais assinalada
pelos executivos: vendas global da empresa (33 respondentes), vendas por cliente (33
respondentes), vendas em R$ (30 respondentes), vendas em unidades (30
respondentes), vendas por vendedor/representante (30 respondentes), vendas por
região (29 respondentes), vendas por produto (28 respondentes) e vendas por linha (26
respondentes).
Observa-se que os executivos estão empenhados em acompanhar e controlar a
performance das vendas, pois de acordo com Megido (1995), o controle da
performance de vendedores possibilita ao executivo, dentre outras coisas, saber se: a
força de vendas está conseguindo visitar todos os clientes-alvo; a freqüência de visitas
está adequada; a empresa está remunerando adequadamente a força de vendas; as
estimativas de vendas estão sendo eficientes; e o pessoal está suficientemente treinado
para atuar como vendedor da empresa.
260
Também na pesquisa efetuada por Sarquis em 1998, apresentou os mesmos
resultados obtidos nesta pesquisa, constatando que os executivos estão atentos a
performance das vendas, pois sem um acompanhamento e controle não seria possível a
empresa desempenhar um bom trabalho que garanta sua permanência no mercado.
Portanto, Gomes e Nassar (1997) sugerem duas formas de como a pequena
empresa pode analisar a performance da sua força de vendas. A primeira é comparar a
produtividade entre os diferentes vendedores da empresa, considerando aspectos
similares relacionados ao território, perfil de clientes, número de clientes potenciais. A
segunda é analisar o desempenho de cada vendedor, comparando o resultado atual com
o desempenho anterior, para um determinado período (mensal, trimestral, semestral e
anual).
Assim, o executivo poderá ter uma base para saber se suas vendas estão
progredindo ou não. Então saberá se é necessário mudar de território, representante,
reformular o valor, diversificar seus produtos, entre outras necessidades que se
apresente para melhorar suas vendas.
Na questão seguinte “Freqüência com que a empresa se utiliza do marketing
direto para se comunicar com os clientes, sem o envolvimento de intermediários”, os
executivos afirmam que “às vezes ou sempre” fazem: por telefone (telemarketing) (39
respondentes), por catálogo (36 respondentes), por computador (shopping eletrônico)
(26 respondentes), por cartas pessoais ou comerciais (25 respondentes), por mídia
especializada (segmentada) (23 respondentes) e por mala direta (22 respondentes).
Observa-se que boa parte dos executivos interessam em comunicar-se com
seus clientes, pelos diversos meios do marketing direto, porém os mais utilizado são o
telefone e o catálogo. Utilizando as ferramentas de marketing direto, descritas
anteriormente, favorece o desempenho da empresa, pois quanto mais informações
vindas direto dos clientes, mais fácil fica para o executivo saber quais os produtos a
serem oferecidos, suas quantidades, a qualidade dos mesmos, o preço mais justo, a
forma de distribuição mais viável, entre outras informações necessárias para o
desenvolvimento de novos produtos ou aperfeiçoamento.
Quanto à pesquisa realizada por Sarquis em 1998, revelou que é baixo o grau
de utilização das ferramentas de marketing direto pelos executivos, entretanto as
ferramentas mais utilizadas são apenas o telefone (68,2%) e outros (loja de fábrica
27,3%).
261
De acordo com Bacon (1994), as principais vantagens e benefícios do
marketing direto para a pequena e média empresa são: uma comunicação na qual a
pequena e média empresa têm maior controle sobre a mídia e a mensagem; evita que a
mensagem da pequena e média empresa concorra lado a lado com anúncios ou
comerciais de ofertas concorrentes; por ser uma comunicação mais precisa, possibilita
reduzir desperdícios com pessoas que não estão interessadas ou qualificadas para
adquirir o produto; possibilita à pequena e média empresa se colocar, perante os
clientes, em condições de igualdade com as empresas maiores; permite uma
comunicação imediata, pessoal e personalizada; pode auxiliar a pequena empresa na
construção de um banco de dados preciso e atualizado de clientes interessados; e é
possível avaliar rapidamente e diretamente os resultados das ações.
Na questão seguinte “Público destinatário as ações de marketing direto”, os
executivos afirmam que é para: varejistas (28 respondentes), consumidor final (22
respondentes) e outros (1 respondente) (não identificou no questionário qual seria).
Observa-se que os executivos estão interessados em manter uma relação mais
próxima dos varejistas e do consumidor final, buscando e dando informações precisas
em relação a empresa, o produto, o preço, as vendas, as quantidades, a qualidade, a
distribuição, entre outras e possíveis promoções a serem feitas caso haja necessidade,
dependendo do cliente.
Na pesquisa efetuada por Sarquis em 1998, constatou-se que 63,3% dos
executivos utilizam a ferramenta de marketing direto para se comunicar com os
varejistas, 33,4% para se comunicar com os consumidores finais e 3,3% para se
comunicar com guias e sacoleiros.
Kotler (1995) aponta como as principais características do marketing direto, as
seguintes: individualidade (mensagem destinada a pessoa específica), personalização
(mensagem personalizada para atrair o interesse) e atualização (mensagem preparada
com muita rapidez e atualizada).
Na questão seguinte “A empresa dispõe de algum banco de dados com
registros/informações sobre os clientes, que dê suporte as ações de marketing direto”,
27 executivos afirmam que (sim) dispõem de banco de dados, enquanto 19 executivos
afirmam que não dispõem.
Confirmando o resultado da pesquisa, observa-se que boa parte dos executivos
possuem o bando de dados, com isso podem obter informações relevantes para a
tomada de decisões no momento de segmentar o mercado. Entretanto, não mesmo
262
importante uma boa quantidade de executivos não possuem do banco de dados, são
deficientes na comunicação de marketing e não a utilizam como ferramenta prioritária
de gestão empresarial; o que acarreta gravíssima deficiência no momento da tomada de
decisões.
Na pesquisa realizada por Sarquis em 1998, verificou-se que apenas 42,1% dos
executivos que se utilizam de ferramentas de marketing direto dispõem de banco de
dados com registro/informações dos clientes.
De acordo com Gracioso (1995, p. 16-17), “a comunicação dirigida tornou-se
economicamente interessante a partir da utilização de banco de dados em computador,
que permitem a execução de promoções por via postal ou telefônica, enfocando
segmentos bem determinados de um mercado”.
Portanto, para progredir no uso do marketing direto, o executivo deve dispor
de banco de dados próprio e avaliar continuamente os resultados das ações realizadas.
Item 4.8 Sobre a prática de planejamento de marketing
Na questão “A empresa dispõe de algum plano mercadológico/comercial, com
objetivos, plano de ação, cronograma e orçamento definidos”, 23 executivos afirmam
que “sim” dispõem, enquanto 22 executivos afirmam que “não” dispõem e 1 executivo
afirma “outro” (não identificou no questionário).
É preocupante o resultado desta questão, pois se observa que a metade dos
respondentes não dispõe de um plano mercadológico/comercial, estas revelam estarem
efetivamente deficientes na prática de planejamento, especificamente no planejamento
mercadológico/comercial. Apesar de que na pesquisa realizada por Sarquis em 1998, a
quantidade de executivos disporem do plano mercadológico/comercial ser ainda mais
inferior, apenas 22,7%.
Segundo Ikeda (1993, p. 233), “toda a empresa, grande ou pequena, precisa de
um processo administrativo formal ou informal, e tal processo é determinado pelo
conjunto das funções administrativas que são o planejamento, a organização, a direção
e o controle”.
Dessa forma, cabe destacar que estes executivos estão agindo em
desconformidade com o que recomendam os autores e pesquisadores da prática de
marketing em pequenas e médias empresas.
Na questão seguinte “Razões pelas quais a empresa não dispõe de um plano
mercadológico/comercial, em caso negativo”, os executivos responderam: falta de
2
63
conhecimento ou habilidade em planejamento (6 respondentes), falta de dados e
informações (6 respondentes), falta de tempo (5 respondentes), receio em compartilhar
as informações que dispõe (3 respondentes), ceticismo no planejamento (1
respondente) e outros (1 respondente) (não identificou no questionário a resposta).
Observa-se que metade dos executivos, que responderam ao questionário, não
dispõe de um plano mercadológico/comercial, sendo que a maioria não o possui devido
a falta de conhecimento ou habilidade em planejamento, falta de dados e informações e
falta de tempo para sua elaboração, então se esses executivos adquirissem o
conhecimento e as informações necessárias saberiam do significado e da importância
de um plano mercadológico/comercial, e assim buscariam tempo para a realização de
um plano de marketing. Daí supunha-se que, um número bem maior desses executivos
venha a adotá-lo efetivamente como instrumento gerencial.
Na pesquisa efetuada por Sarquis em 1998, também constatou-se que a metade
dos executivos justifica o não planejamento em função da falta de conhecimento ou
habilidade em planejar.
Westwood (1991), El-Check (1991), Weinstein (1995) e Ferreira (1995)
advertem, o fato é que a pequena empresa deve realizar um mínimo de planejamento,
pois o ato de planejar é uma das funções mais importantes da administração
empresarial. As vantagens e benefícios do planejamento de marketing são diversas: dá
direção e organização às ações da empresa; permite a empresa atuar de maneira
uniforme rumo aos resultados esperados; possibilita minimizar as incertezas/surpresas
do futuro e a adequada verificação do desempenho realizado; serve como um
documento pessoal de auto-aconselhamento para o empresário; possibilita identificar
as melhores oportunidades de negócios para a empresa e esboçar as estratégias
adequadas para penetração, conquista e manutenção de cada mercado; oportuniza a
comunicação entre proprietários, clientes, fornecedores e funcionários, estimulando o
espírito de equipe e a maior identidade da empresa; e assegura o melhor uso dos
recursos da empresa, conciliando as necessidades, objetivos, metas e restrições.
Item 4.9 Considerações gerais
Na última questão “A empresa está satisfeita com o seu desempenho na área
mercadológica e comercial”, 34 executivos afirmam que “sim”, enquanto 9 executivos
afirmam que “não” e 3 executivos afirmam “outros” (não houve identificação dessa
resposta no questionário).
264
Observa-se que a maioria dos executivos, mesmo aqueles que não possuem um
plano mercadológico/comercial, sentem-se satisfeitos. Entretanto, seria interessante
que esses executivos que não possuem um plano de marketing utilizassem o modelo
desenvolvido por Hooley, Saunders e Percy (2001), exposto na Fundamentação
Teórica.
6 CONCLUSÃO, RECOMENDAÇÕES, LIMITAÇÕES E DIRECIONAMENTO
PARA FUTURAS PESQUISAS
6.1 CONCLUSÃO
A partir da análise descritiva e interpretativa dos resultados da pesquisa de
campo, foi possível identificar que tipo de processos de marketing, estratégicos ou
não, os executivos utilizam nas respectivas empresas.
Uma comparação entre o modelo desenvolvido por Hooley, Saunders e Piercy
(2001) e as práticas verificadas in loco através da pesquisa de campo, constatou que os
empresários, mesmo não aplicando um modelo fundamentado e aceito pela
comunidade científica, gerenciam seus negócios, sob sua ótica, de maneira satisfatória,
como revela a pesquisa de campo. A não percepção da possível melhoria no
desempenho de seu negócio caso os mesmos utilizassem as ferramentas de marketing
como ações integradas focadas em objetivos claramente definidos e mensuráveis, é o
ponto preocupante que este trabalho identifica.
Os empresários, além de desconhecer a forma científica de gerenciamento
mercadológico e não possuírem em suas organizações um departamento de marketing
acreditam que ao aplicarem empiricamente suas estratégias de marketing, estejam
fazendo o melhor para suas empresas. Considerando que, geralmente tais empresas não
contam com objetivos mercadológicos claros e mensuráveis, torna-se difícil constatar
resultados e conseqüente análise da relação custo/benefícios na aplicação dos recursos
em marketing.
No quadro a seguir apresenta-se os processo estratégicos de marketing
“MAIS” utilizados pelos executivos das pequenas e médias empresas.
266
Continua
Objetivos Específicos Processos Estratégicos de Marketing Mais
Utilizados
Quanto ao sistema de informações
de marketing e pesquisa de
marketing
Informações confiáveis e relevantes sobre os
ambientes interno e externo da empresa, como:
consumidores, dados da própria empresa,
concorrentes, fornecedores, intermediários,
atacadista ou varejistas e bem como economia,
política, legislação ou sociedade;
Pesquisa de marketing: conversas com clientes;
funcionários; amigos ou parentes; feiras ou
exposições; benchmarking; equipe de vendas;
treinamento empresarial; jornais, revistas, TV ou
rádio;
Quanto à estratégia de marketing Estratégia de marketing: adotam a liderança em
produto diferenciado e a liderança em preço
baixo;
Segmentação de mercado: geográfico,
demográfico e psicográfico;
Quanto às práticas de marketing
relacionadas ao mix de produto
Identificar a empresa/produtos: marca própria,
registrada e o logotipo;
estratégia de marca: “marca institucional”;
controlam a qualidade dos produtos durante o
processo de fabricação; inspeção antes da
distribuição; realização de testes de qualidade;
inspeção matéria-prima, antes da fabricação;
Embalagem: utilizam para facilita o manuseio do
produto; torna o produto atraente;
protege/conserva o produto; transmite
informações sobre o produto/empresa; diferenciar
e tornar o produto de fácil reconhecimento; fazer
propaganda ou promoção de vendas;
Serviços de apoio ao produto: dispõem dos
serviços, como: atendimento ao intermediário;
troca/devolução de produtos com problemas;
entrega de mercadorias; acompanhamento pós-
venda; atendimento ao consumidor final;
informações de mercado ao intermediário;
Desenvolvem produto: parceria com clientes;
teste de produto; desenvolvem produto/modelo
novo para a empresa/mercado; codificação em
produto existente na empresa; desenvolvimento
de produto novo para o mercado; criação de
produto realmente inédito;
267
Continuação
Quanto às práticas de marketing
relacionadas ao mix de produto
Fontes de idéias/sugestões para novos produtos:
consumidores; clientes intermediários;
fornecedores; equipe de vendas;
intuição/idéias/sugestões próprias; concorrentes;
funcionários; amigos e familiares;
Desempenho dos produtos ou linhas de produtos
por meio da avaliação da participação pela: taxa
de crescimento das vendas; perspectiva de
competitividade; ciclo de vida do produto;
rentabilidade sobre o faturamento; perceptual
sobre o faturamento;
Quanto às práticas de marketing
relacionadas ao mix de preço
Objetivos que norteiam/orientam a política de
preços: criar interesses e entusiasmo pelo
produto; obtenção do crescimento das vendas;
maximização do lucro a longo prazo; participação
de mercado; manter lealdade e apoio aos
intermediários; maximização do lucro no curto
prazo; ser líder em preços baixos;
Métodos para elaborar o cálculo do preço de
venda: valor percebido pelo mercado; valor da
concorrência; fixação de markup, margem de
contribuição; fixação do retorno para
investimento (ROI);
Fatores para estabelecer o preço de venda, tais
como: custos; concorrentes; relação “preço x
volume x custo x lucro”; valor percebido pelo
mercado; governo e legislação; perfil dos
consumidores; sensibilidade do produto ao preço;
objetivos/imagem desejada; condições
ambientais;
“Preços de Paridade” (igual ao preço médio do
mercado) como estratégia de preço;
Estrutura do sistema de custos da empresa: custo
por processo e custo por encomenda (ou ordem
de produção); e quanto a contabilização do custo
fixo, utilizam: custeio direto e custeio por
absorção;
Quanto às práticas de marketing
relacionadas ao mix de distribuição
e logística
Mercado de atuação relativamente amplo: além
do município de Brusque, eles distribuem para
todo o Estado de Santa Catarina e diversos outros
Estados do Brasil e alguns no exterior;
Distribuição do tipo mista e se utilizam da loja de
fábrica (distribuição direta); representantes de
vendas, atacadistas e varejistas (distribuição
indireta) para comercializar os produtos;
268
Continuação
Quanto às práticas de marketing
relacionadas ao mix de distribuição
e logística
Ações com relação aos representantes de vendas:
costumam mantê-los informados sobre a
empresa; fornecem-lhes materiais de
apresentação sobre os produtos; demonstram
interesse pelo negócio deles; solicitam-lhes
sugestões sobre melhorias das vendas/ produtos;
os trazem para conhecer a empresa; recebem
deles relatos espontâneos sobre as vendas,
impressões dos clientes e desempenho dos
produtos;
Estratégia principal de distribuição: adotam a
distribuição seletiva;
Acompanham e controlam a performance de
atuação de atacadistas e varejistas para saber: se
estes conhecem o produto; se eles têm iniciativa
de oferecer o produto; se a margem de lucro
dificulta a venda e o giro do produto; se facilitam
e apóiam no lançamento de novos produtos; se
dão sugestões e informações sobre o desempenho
do produto e das vendas; se dão adequada
exposição ao produto;
Ações de integração/cooperação com os
principais intermediários pela troca de
informações; visitas pessoais; alianças e
parcerias; treinamentos dos vendedores;
promoção cooperativa; propaganda cooperativa;
Quanto às práticas de marketing
relacionadas ao mix de
comunicação e vendas
Divulgam e promovem os produtos via
comunicação boca-a-boca; TV, rádio ou cinema;
embalagens/sacos plásticos; adesivos/brindes;
painéis, faixas e outdoors;
Método para determinar o montante de
investimento em propaganda, como: método da
disponibilidade de recursos; porcentagem sobre
as vendas; objetivo tarefa; método da paridade;
Avaliar os resultados dos investimentos em
propaganda, como: índice de procura por
informações; cálculo do impacto sobre o volume
de vendas; taxa de conversão de novos clientes;
teste de lembrança/reconhecimento do anúncio;
teste de lapidação da pupila;
Atividades de relações públicas: se utilizam de
doações e obras de caridade; patrocinam
atividades da comunidade; desenvolvem ações de
comunicação e incentivo com os funcionários;
269
Conclusão
Quanto às práticas de marketing
relacionadas ao mix de
comunicação e vendas
Enviam notícias ou artigos à imprensa;
desenvolvem relações públicas com a
comunidade;
Técnicas para incrementar as vendas no curto
prazo: descontos; demonstrações; amostras
grátis; pacotes de preços promocionais;
Atividades de administração de vendas:
motivam/incentivam a equipe de venda; fazem
previsão de vendas; definem os objetivos/metas
(quotas) de vendas; tem executivo que age como
“vendedor n. 1” da empresa; fazem
treinamento/integração da equipe de vendas;
Remunerar a equipe de vendas: o sistema por
comissão, mista e fixa;
Analisam mensalmente a performance das
vendas: acompanham as vendas globais da
empresa; as vendas por clientes; as vendas em
R$; as vendas em unidades; as vendas por
vendedor/representante; vendas por região;
vendas por produto; vendas por linha;
Quanto às práticas de marketing
relacionadas ao mix de
comunicação e vendas
Telemarketing (telefone) e catálogo são
utilizados como ferramenta para se comunicarem
com os clientes, sem o envolvimento de
intermediários;
Público destinatário a ações do marketing direto
são: varejistas e consumidores.
Sobre a prática de planejamento de
marketing
Não possuem nada definido.
Quadro 7 – Os processos estratégicos de marketing “mais” utilizados pelos
executivos das pequenas e médias empresas do setor têxtil, segmento de malharia
da microrregião de Brusque, do Estado de Santa Catarina – Brasil – abr./maio
2006
Fonte: O autor (2006).
Entretanto, deve-se destacar que, comparadas com as práticas de marketing
recomendadas pelos autores e pesquisadores, os executivos das pequenas e médias
empresas do setor têxtil, segmento de malharia da microrregião de Brusque/SC,
utilizam “MENOS” os seguintes processos estratégicos de marketing visto no quadro a
seguir.
270
Continua
Objetivos Específicos Processos Estratégicos de Marketing
Menos Utilizados
Quanto ao sistema de informações de
marketing e pesquisa de marketing
Pesquisa de marketing, como: reunião
com consumidores (pesquisa focada em
grupo); observação dirigida; locais de
informações como: Sebrae, associações,
sindicatos e órgãos governamentais;
Quanto à estratégia de marketing Utilizam.
Quanto às práticas de marketing
relacionadas ao mix de produto
“Slogan” como forma de identificação da
empresa/produtos;
Poucas informações nas atividades de
desenvolvimento de produtos, pois os
executivos obtêm insucesso no
lançamento de produtos;
Grau de diversificação dos produtos;
Quanto às práticas de marketing
relacionadas ao mix de preço
Sistema de custos mais estruturado,
devidamente organizado e que forneça
dados/informações mais precisos,
detalhados e confiáveis;
Realizar as atividades de crédito, cadastro
e cobrança, por exemplo: executar
cobranças de contas a receber; dispor de
cadastro atualizado dos clientes; analisar
a situação creditícia do cliente, antes da
emissão da nota de fatura; consultar
entidades de proteção ao crédito sobre
cadastro e crédito dos clientes;
Quanto às práticas de marketing
relacionadas ao mix de distribuição e
logística
Realizar as atividades de logística de
mercado, como: sistemática de estocagem
e armazenamento dos produtos; prazo
médio de processamento e atendimento
dos pedidos; forma de transporte e
movimentação dos produtos; situação de
entrega dos produtos; localização da
empresa perante o mercado consumidor;
Quanto às práticas de marketing
relacionadas ao mix de comunicação e
vendas
Atividades de propaganda para divulgar e
promover o produto/empresa, como:
panfletos ou prospectos; gravações de
espera; páginas amarelas; som volante;
toalhas ou guardanapos de mesa; quadro
de avisos; veículos ou ponto de ônibus;
displays ou cartazes; homens-sanduíches;
271
Conclusão
Quanto às práticas de marketing
relacionadas ao mix de comunicação e
vendas
Atividade de relações públicas, como:
envio de cartões de cumprimento;
promover eventos; utilizar a mídia de
identidade corporativa; participação em
entrevistas na imprensa; publicação de
informativo próprio; fazer apresentações
em palestras/seminários;
Feiras/exposições, prêmios (brindes) de
incentivo a compra, cupons com
desconto, recompensa por preferência,
displays no ponto de venda, promoção
cruzada e/ou vinculada, concursos,
loterias, e jogos, para incrementar a
promoção de vendas no curto prazo;
Ferramenta de merchandising, como:
selecionar o melhor local para o produto;
fazer limpeza, arrumação e exposição
adequada do produto; usar material de
venda para destacar o produto; fazer
exposição promocional;
Atividades de administração de vendas:
métodos e técnicas de vendas utilizadas
pelos vendedores; zoneamento/ território
de vendas; funções e responsabilidade da
equipe de vendas; sistema de
recrutamento e seleção de vendas;
Ferramentas de marketing direto, como:
shopping eletrônico; cartas pessoais ou
comerciais; mídia especializada; mala
direta;
Banco de dados com
registros/informações sobre os clientes,
que dê suporte as ações de marketing
direto;
Sobre a prática de planejamento de
marketing
Plano mercadológico/comercial, com
objetivos, plano de ação, cronograma e
orçamento definidos.
Quadro 8 – Os processos estratégicos de marketing “menos” utilizados pelos
executivos das pequenas e médias empresas do setor têxtil, segmento de malharia
da microrregião de Brusque, do Estado de Santa Catarina – Brasil – abr./maio
2006
Fonte: O autor (2006).
272
Dessa forma, conclui-se que as pequenas e médias empresas, do setor têxtil,
segmento de malharia da microrregião de Brusque/SC, não se utilizam integralmente
as diversas ferramentas de marketing e que, embora pratiquem algumas atividades de
marketing, muitas vezes o fazem de maneira informal, não planejada, não consciente e
não estruturada.
6.2 RECOMENDAÇÕES
Recomenda-se aos executivos das pequenas e médias empresas do setor têxtil,
segmento de malharia da microrregião de Brusque/SC, utilizarem de forma mais
intensiva, formal, planejada, consciente e estruturada as ferramentas de marketing;
tanto as que já utilizam como as que utilizam pouco. Isto é, as ferramentas utilizadas
pela maioria dos executivos devem ser cada vez mais utilizadas e aperfeiçoadas – caso
ainda lhes ajudem a obter vantagens – enquanto as que eles utilizam pouco devem ser
adotadas para obter com sua utilização vantagem no mercado. Então, cabe ao
executivo utilizar as ferramentas de marketing que já utiliza com maior eficiência e
eficácia e as que utilizam pouco aplicá-las, com a finalidade de obter resultados mais
expressivos e positivos no mercado.
Sendo assim, propõe-se um modelo de gestão de marketing para os executivos
das pequenas e médias empresas do setor têxtil, segmento de malharia da microrregião
de Brusque/SC, que é o Processo Estratégico de Marketing, segundo os autores
Hooley, Saunders e Piercy, em seu livro Estratégia de marketing e posicionamento
competitivo (2. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2001), adaptado pelo autor, o qual foi
utilizado neste trabalho em toda a sua estrutura, pois este modelo aborda todas as
etapas necessárias para a realização de um processo estratégico de marketing.
6.3 LIMITAÇÕES
Este trabalho apresenta algumas limitações, dentre as quais destacam-se:
a) a pesquisa analisa somente as atividades inerentes ao marketing da
pequena e média empresa do setor têxtil, segmento de malharia, sem
considerar outras atividades que também influenciam no seu desempenho;
b) o trabalho não esgota o tema abordado e todas as variáveis investigadas
devem ser estudadas em mais detalhes e aprofundadas;
273
c) a pesquisa de campo considerou apenas a visão do executivo da pequena e
média empresa, sem levar em conta a opinião dos consumidores,
intermediários e fornecedores;
d) a pesquisa certamente não abordou todos os dados, informações e detalhes
da realidade estudada, considerando sua complexidade, apresentando
diversas situações e detalhes; e
e) as pessoas entrevistadas, que forneceram as informações, geralmente estão
emocionalmente envolvidas com a empresa pesquisada e certamente
podem ter fornecido dados e informações distorcidos, representando a
situação ideal da mesma.
6.4 SUGESTÕES PARA FUTURAS PESQUISAS
A título de recomendações para o direcionamento de futuros estudos no campo
do marketing para pequena e média empresa, propõem-se:
a) refazer esta pesquisa para pequenas e médias empresas de outros ramos de
atividade ou outras cidades/regiões e comparar os resultados;
b) pesquisar de maneira mais profunda e detalhada outras variáveis
investigadas;
c) investigar a prática de marketing da pequena e média empresa na visão dos
consumidores, intermediários e fornecedores;
d) estudar as influências que diferentes atitudes, características ou regiões
têm na prática de marketing da pequena e média empresa; e
e) identificar os motivos que levam a pequena e média empresa a não utilizar
alguns instrumentos de marketing.
REFERÊNCIAS
ACIB. Associação Comercial e Industrial de Brusque. Cidades da micorregião de
Brusque. Disponível em:<http://www.sc.gov.br/sdr/brusque/munic%EDpio_brusque.
htm>. Acesso em: 15 ago. 2005.
______. Associação Comercial e Industrial de Brusque. Municípios da região: região
de abrangência da SDR Brusque. Disponível em:<http://www.sc.gov.br/sdr/brusque/
mapamunicipios.htm>. Acesso em: 18 set. 2006.
ANDRADE, Arnaldo Rosa de. Planejamento estratégico: formulação, implementação
e controle. Blumenau: FURB, 2003. (Apostila)
BACON, Marck S. Marketing direto: segredos para pequenas empresas. São Paulo:
Atlas, 1994.
BATALHA, Mário Otávio; DEMORI, Flávio. A pequena e média indústria em Santa
Catarina. Florianópolis: UFSC, 1990.
BAKER, Michael J. (Org.). Administração de marketing: um livro inovador e
definitivo para estudantes e profissionais. 5. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
BARROS, Aidil Jesus da Silveira; LEHFELD, Neide Aparecida de Souza.
Fundamentos de metodologia científica: um guia para a iniciação científica. 2. ed.
ampl. São Paulo: Pearson Makron Books, 2000.
BOTUVERÁ. Agricultura. Disponível em:<http://www.botuvera.com.br/>. Acesso
em: 28 maio 2006a.
______. Economia. Disponível em:<http://www.botuvera.com.br/>. Acesso em: 28
maio 2006b.
______. Geografia. Disponível em:<http://www.botuvera.com.br/>. Acesso em: 28
maio 2006c.
______. Origem dos nomes. Disponível em:<http://www.botuvera.com.br/>. Acesso
em: 28 maio 2006d.
______. População. Disponível em:<http://www.botuvera.com.br/>. Acesso em: 28
maio 2006e.
______. Povoamento – Distrito – Município. Disponível em:<http://www.botu
vera.com.br/>. Acesso em: 28 maio 2006f.
275
BOYD JR., Harper White; MASSY, William Francis. Administração de marketing.
São Paulo: Saraiva, 1978.
BRETZKE, Merlin. Marketing de relacionamento. Disponível em:<http://www.bret
zke.marketing.com.br/artigos/estrat/mark.htm>. Acesso em: 10 mar. 2005.
BRUSQUE. Compras. Disponível em:<http://www.angelfire.com/sc/brusque/com.
html>. Acesso em: 28 maio 2006a.
______. Desenvolvimento econômico: “Brusque: uma cidade em destaque no Estado
de Santa Catarina”. Disponível em:<http://www.pmbrusque.com.br/deseconomico/
index.html>. Acesso em: 28 maio 2006b.
______ Geografia. Disponível em:<http://www.angelfire.com/sc/brusque/geo.html>.
Acesso em: 28 maio 2006c.
______. História. Disponível em:<http://www.pmbrusque.com.br/html/historia.html>.
Acesso em: 28 maio 2006d.
______. Infra-estrutura. Disponível em:<http://www.angelfire.com/sc/brusque/inf.ht
ml>. Acesso em: 28 maio 2006e.
CARVALHO, Antônio Vieira. Treinamento no marketing: a força de vendas. Rio de
Janeiro: Livros Técnicos e Científicos, 1976.
CHÉR, Rogério. A gerência das pequenas e médias empresas: o que saber para
administrá-las. São Paulo: Maltese, 1990.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. 2. ed. São
Paulo: Makron Books, 1994.
CIDES, Sérgio J. Introdução ao marketing: princípios e aplicações para micros e
pequenas empresas. São Paulo: Atlas, 1997.
COBRA, Marcos. Administração de marketing. São Paulo: Atlas, 1990.
______. Administração de vendas. São Paulo: Atlas, 1994.
______. Marketing básico: uma abordagem brasileira. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1997.
______. Marketing essencial: conceitos, estratégias e controle. São Paulo: Atlas,
1986.
276
CONRAD, Jay Levinson. Marketing de guerrilha: táticas e armas para obter grandes
lucros com pequenas e médias empresas. São Paulo: Best Seller, 1989.
COSTA, Eliezer Arantes da. Gestão estratégica. 3. ed. rev. ampl. São Paulo: Saraiva,
2004.
DACORSO, A. L. R. Tomada de decisão e risco: a administração da inovação em
pequenas indústrias químicas. São Paulo, 2000. 236 f. Tese (Mestrado em
Administração) – Departamento de Administração da Faculdade de Economia,
Administração e Contabilidade, Universidade de São Paulo – FEA-USP.
DE FELIPPE JÚNIOR, Bernardo. Mídias eletrônicas, impressas e alternativas: o
que são e como utilizar. Brasília: Sebrae, 1994.
DIAS, Sérgio Roberto. Estratégia e canais de distribuição. São Paulo: Atlas, 1993.
DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando idéias em
negócios. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
DUTRA, Ivan. Identificação de necessidades e utilização dos instrumentos de
marketing na micro e pequena empresa industrial de Londrina – Paraná. São
Paulo, 1982. Dissertação (Mestrado), FEA/USP.
EL-CHECK, Roberto. Marketing básico para pequenos e médios empresários. Rio
de Janeiro: Vozes, 1991.
FERNANDO, Armando Leite. Marketing para pequenas empresas inovadoras. Rio
de Janeiro: ExpertBooks, 1995.
FERREIRA, Armando Leite. Marketing para pequenas empresas inovadoras. Rio
de Janeiro: Expertbooks, 1995.
FERRELL, O. C. et al. Estratégia de marketing. São Paulo: Atlas, 2000.
FREIRIAS, Roberto Claret. Marketing estratégico: teoria e prática do
desenvolvimento de mercado e produto. São Paulo: Textonovo, 2003.
GARCIA, Luiz Martins. Organização de cadastro, crédito e cobrança. São Paulo:
IDORT, [s.d.]. Apostila.
277
GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. São Paulo: Atlas,
2002.
______. Métodos e técnicas de pesquisa social. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1987.
GOMES, Nelson; NASSAR, Paulo. A comunicação da pequena empresa. São Paulo:
Globo, 1997.
GONÇALVES, Hortência de Abreu. Manual de metodologia da pesquisa científica.
São Paulo: Avercamp, 2005.
GRACIOSO, Francisco. Grandes sucessos da pequena empresa: histórias reais.
Brasília: Sebrae, 1995.
______. Marketing estratégico: planejamento estratégico orientado para o mercado.
4. ed. São Paulo: Atlas, 2001.
GUABIRUBA. História. Disponível em:<http://www.sc.gov.br/portalturismo/Default.
asp?CodMunicipio=262&Pag=1>. Acesso em: 28 maio 2006.
HAVE, Steven Ten et al. Modelos de gestão: o que são e quando devem ser usados.
São Paulo: Prentice Hall, 2003.
HILL, Charles W. L.; JONES, Gareth, R. Administração estratégica: um enfoque
integrado. Santa Fé de Bogotá: McGraw-Hill, 1996.
HOOLEY, Graham J.; SAUNDERS, John A.; PIERCY, Nigel F. Estratégia de
marketing e posicionamento competitivo. 2. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2001.
______. Estratégia de marketing e posicionamento competitivo. 3. ed. São Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2005.
IASNOGRODSKI, Bruno. Marketing. Porto Alegre: Ortiz, 1991.
IEMI. Instituto de Estudos e Marketing Industrial Ltda. Relatório Setorial da Cadeia
Têxtil Brasileira, São Paulo: Free Press Editorial, v. 5, n. 5, ago. 2005.
IKEDA, Ana Akemi. As atividades de marketing no processo de criação de
pequenas empresas por empreendedores. São Paulo, 1988. Dissertação (Mestrado),
FEA/USP.
278
______. O marketing em empresas de pequeno porte e o setor de serviços: um
estudo em agências de viagens. Brasília: Ed. Sebrae, 1993.
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Mapas estratégicos: Balanced Scorecard:
convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
KOTLER, Philip, ARMSTRONG, Gary. Princípios de marketing. 5. ed. São Paulo:
Prentice Hall do Brasil, 1993.
______. ______. 7. ed. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 1995.
KOTLER, Philip. Administração de marketing: análise, planejamento,
implementação e controle. São Paulo: Atlas, 1995.
______. ______. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1998.
______. ______. 10. ed. São Paulo: Prentice Hall do Brasil, 2000.
______. Marketing de A a Z: 80 conceitos que todo profissional precisa saber. 2. ed.
Rio de Janeiro: Campus, 2003.
KUMAR, Nirmalya. Marketing como estratégia: uma orientação inovadora e
comprovada para o crescimento e a inovação. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
LANA, Rogério Adilson et al. Inteligência competitiva: fator-chave para o sucesso das
organizações no novo milênio. Revista de Negócios, publicação trimestral do Centro
de Ciências Sociais Aplicadas da FURB, v. 10, n. 1, jan./mar. 2005.
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Marketing: conceitos, exercícios e casos. 4. ed. São
Paulo: Atlas, 1997.
LIMA, Fernando de; CAPACLE, Vivian Helena; SARCINELLI, Oscar Sarcinelli.
Sobrevivência ou falência? Micros e pequenas empresas: inovar é preciso.
Disponível em:<http://www.cori.unicamp.br/jornadas/completos/UNICAMP/Fernando
Lima.doc>. Acesso em: 13 dez. 2006.
LOBATO, David Menezes et al. Estratégia de empresas. 4. ed. Rio de Janeiro: FGV,
2005.
LODISH, Leonard; MORGAN, Howard Lee; KALLIANPUR, Amy.
Empreendedorismo e marketing: lições do curso de MBA da Wharton School. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2002.
279
LUNKES, César Augusto. Identificação de estilos estratégicos de gestão adotados
por micro e pequenos empresários (MPE’s) de Videira. Florianópolis, 2000. 107 f.
Dissertação (Mestrado Multinstitucional) – Área de Concentração em Políticas e
Gestão Institucional, Setor sócio Econômico, Universidade Federal de Santa Catarina.
MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Técnicas de pesquisa:
planejamento e execução de pesquisas, amostragens e técnicas de pesquisa, elaboração,
análise e interpretação de dados. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2006.
MARTINS, Gilberto de Andrade. Manual para elaboração de monografias e
dissertações. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1994.
MARTINS, Rosilda Baron. Metodologia científica: como tornar mais agradável a
elaboração de trabalhos acadêmicos. Curitiba: Juruá, 2006.
MATILLA, Francisco. Pequenas e médias empresas do Mercosul. Anais do
Seminário sobre “Participação das micro, pequenas e médias empresas do Mercosul
nas exportações: problemas e soluções”. Disponível em:<http://www.fiepr.com.br/
relatorio_ptg.html>. Acesso em: 10 mar. 2005.
MATTAR, Frauze Najib. Pesquisa de marketing: metodologia, planejamento. São
Paulo: Atlas, 1996. v. 1.
McDONALD, Malcom. Planejamento estratégico de marketing: teoria e prática. In:
BAKER, Michael J. (Org.). Administração de marketing: um livro inovador e
definitivo para estudantes e profissionais. 5. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. p. 62-
86.
______. Planos de marketing: planejamento e gestão estratégica: como criar e
implementar. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
MEGIDO, José Luiz Tejon. Pequenas empresas – grandes vendedores: você é o
vendedor número 1 da sua empresa. Brasília: Sebrae, 1995.
MICHEL, Maria Helena. Metodologia e pesquisa científica em ciências sociais: um
guia prático para acompanhamento da disciplina e elaboração de trabalhos
monográficos. São Paulo: Atlas, 2005.
MORRIS, Michael H.; MORRIS, Gene. Política de preços em um mercado
competitivo e inflacionado. São Paulo: Makron Books, 1994.
280
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos,
metodologia e práticas. 16. ed. São Paulo: Atlas, 2001.
OLIVEIRA, Sílvio Luiz de Toledo. Tratado de metodologia científica: projetos de
pesquisas, TGI, TCC, monografias, dissertações e teses. São Paulo: Pioneira Thomson
Learning, 2004.
PALMEIRA, Mirian. O impacto da sucessão familiar e de fatores contextuais sobre
a estratégia de marketing de uma pequena empresa: um estudo de caso da ferragens
hauer em Curitiba. São Paulo, 1995. Tese (Doutorado), FGV/SP.
PATTEN, Dave. Marketing para a pequena empresa. Lisboa: Presença, 1987.
PORTER, Michael E. Competição = On competition: estratégias competitivas
essenciais. Rio de Janeiro: Elsevier, 1999.
______. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência.
7. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
PRUSHAN, Victor H. Marketing: 101 segredos do marketing para conquistar e
manter clientes. São Paulo: Futura, 1999.
RICHERS, Raimar. O que é marketing. São Paulo: Brasiliense, 1991.
ROCHA, Ângela da; CHRISTENSEN, Carl. Marketing: teoria e prática no Brasil. São
Paulo: Atlas, 1987.
ROE, G. Graeme. Marketing para a pequena e média empresa. Rio de Janeiro:
Hachette, 1975.
ROSA, José Antônio. A prática do marketing moderno. São Paulo: IOB, [s.d.].
SANTA CATARINA. Mapa interativo de Santa Catarina. Disponível em:<http://
www.mapainterativo.ciasc.gov.br/>. Acesso em: 28 maio 2006.
SANTIAGO, Antônio Cláudio Queiroz et al. Marketing estratégico: abordagem em
marketing financeiro, gestão competitiva e planejamento estratégico. São Paulo: DVS,
2004.
281
SARQUIS, Aléssio Bessa. A prática de marketing em pequenas empresas: um
estudo na indústria de confecções de Joinville. Blumenau, 1998. 280 f. Dissertação
(Mestrado em Administração) – Centro de Ciências Sociais Aplicadas, Universidade
Regional de Blumenau.
SCHEUNEMANN, Artur Oscar. Micro empresa uma opção inteligente: organização,
administração e marketing. Porto Alegre: Proletra, 1993.
SCHRICKEL, Wolfgang Kurt. Crédito: análise, concessão e gestão de riscos. Rio de
Janeiro: Tama, 1991.
SCHWARTZ, P. A arte da visão de longo prazo. Rio de Janeiro: Best Seller, 1991.
SEBRAE. Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas. Fatores
condicionantes e taxa de mortalidade de empresas no Brasil. Disponível
em:<http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bte/bte.nsf/9A2916A2D7D88C4D03256EEE
00489AB1/$File/NT0008E4CA.pdf>. Acesso em: 11 dez. 2005b.
______. Pessoas ocupadas. Disponível em:<http://www.sebrae.com.br/br/aprendaseb
rae/pessoal_ocu pado.asp> acesso em: 14 ago. 2005a.
SERRA, Fernando A. Ribeiro; TORRES, Maria Cândida S.; TORRES, Alexandre
Pavan. Administração estratégica: conceitos, roteiro prático e casos. Rio de Janeiro:
Reichmann & Affonso Editores, 2003.
SILVA, Edna Lúcia da; MENEZES, Estera Muszkat. Metodologia da pesquisa e
elaboração de dissertação. 2. ed. rev. Florianópolis: Laboratório de Ensino à
Distância a UFSC, 2001.
SILVA, Joaquim Caldeira da. Gerencia de vendas: visão prática de um profissional.
São Paulo: Atlas, 1986.
______. Merchandising no varejo de consumo. São Paulo: Atlas, 1995.
SINTRAFITE. Sindicato dos Trabalhadores das Indústrias de Fiação e Tecelagem de
Brusque. Lista das indústrias de fiação e tecelagem do vale do Itajaí. Brusque: mar.
2005.
STANTON, William John. Fundamentos de marketing. São Paulo: Pioneira, 1980.
v.1.
282
STONER, James A. F. Administração. 2. ed. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil,
1985.
STONER, James A. F.; FREEMAN, R. Edward. Administração. 5. ed. Rio de Janeiro:
Prentice-Hall do Brasil, 1985.
TROUT, Jack. Estratégia de marketing. São Paulo: Makron Books do Brasil, 2005.
TUPINIQUIM, Armando Correa; FREITAS, Sebastião Nelson. Marketing básico e
descomplicado. São Paulo: STS, 1999.
UTTERBACK, J. M. Dominando a dinâmica da inovação. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 1994.
VALERIANO, Dalton L. Gerenciamento estratégico e administração por projetos.
São Paulo: Makron Books do Brasil/Pearson Education do Brasil, 2001.
WEINSTEIN, Art. Segmentação de mercado. São Paulo: Atlas, 1995.
WESTWOOD, John. O plano de marketing: como elaborar um plano de marketing
competente, objetivo e vencedor. São Paulo: Makron Books, 1991.
WILSON, Jerry R. Marketing boca a boca. Rio de Janeiro: Ediouro, 1993.
WIKIPÉDIA. Guabiruba. Disponível em:<http://pt.wikipedia.org/wiki/Guabiruba>.
Acesso em: 28 maio 2006.
WRIGHT, Peter; KROLL, Mark J.; PARNELL, John. Administração estratégica:
conceitos. São Paulo: Atlas, 2000.
OBRAS CONSULTADAS
AAKER, David A.; KUMAR, V.; DAY, George S. Pesquisa de marketing. 2. ed. São
Paulo: Atlas, 2004.
ALLEN, Cliff; KANIA, Deborah; YAECKEL, Beth. Marketing one-to-one na web:
construa já uma estratégia de marketing de relacionamento individual para cada
cliente. São Paulo: Makron Books, 2002.
BADE, Nicholas E. Como fazer marketing sem dinheiro (ou quase): 175 meios
baratos e não convencionais isentos de custo para aumentar suas vendas. Rio de
Janeiro: Infobook, 1997.
BANNISTER, J. P.; SAUNDERS, J. A. UK Consumers Attitudes Towards Imports:
The Measurement of National Stereotype Image. European Journal of Marketing,
Bradford, v. 12, n. 8, p. 562.
CRAVENS, D. W.; PIERCY, N. F.; LOW, G. S. Globalization of the Sales
Organization: Management Control and Its Consequences. Organizational Dynamics,
New York, v. 35, n. 3, p. 291, Aug. 2006.
FEIGENBAUM, Armand V.; FEIGENBAUM, Donald S. O poder do capital
gerencial: como utilizar as novas determinantes da inovação, da rentabilidade e do
crescimento em uma exigente economia global. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003.
FERREIRA, Otto Jaime. Formulação de estratégias em pequenas empresas: um
estudo de pequenas empresas industriais da região de Blumenau. Blumenau, 1999.
Dissertação.
HARVARD BUSINESS REVIEW. Empreendedorismo e Estratégia = On
Entrepreneurship. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2002.
______. Estratégias para o crescimento = On strategies for growth. 3. ed. Rio de
Janeiro: Campus, 2000.
HOOLEY, G. J. et al. Competitive positioning and the resource-based view of the
firm. Journal of Strategic Marketing, v. 6, p. 97-15, 1998.
______. The performance impact of marketing resources. Journal of Business
Research, v. 58, p. 18-27, 2005.
284
HOOLEY, G. J. Modelling product positions through the use of multidimensional
scaling techniques: an empirical investigation. European Journal of Operational
Research, Amsterdam, v. 16, n. 1, p. 34-42, Apr. 1984.
HOOLEY, G. J.; LYNCH, J. E. European Research, v. 9, n. 4, p. 158-171, Oct. 1981.
HOOLEY, G. J.; MANN, S. J. The adoption of markting by financial institutions in
the. The Service Industries Journal, London, v. 8, n. 4, p. 488-501, Oct. 1988.
HOOLEY, G. J.; WILSON, N.; WIGODSKY, P. Modelling the effects of advertising:
some methodological issues. Market Research Society. Journal of the Market
Research Society, v. 30, n. 1, p. 45-59, Jan. 1988.
JÚLIO, Carlos Alberto; SALIBI NETO, José (Org.). Estratégia e planejamento:
autores e conceitos imprescindíveis. São Paulo: Publifolha, 2002. (Coletânea HSM
Management)
______. Marketing e vendas: autores e conceitos imprescindíveis. São Paulo:
Publifolha, 2001. (Coletânea HSM Management)
KIM, W. Chan; MAUBORGNE, Renée. A estratégia do oceano azul: como criar
novos mercados e tornar a concorrência irrelevante. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
LANCASTER, G. A.; SAUNDERS, J. A. Students, courser and colleges: the situation
consequences and action needer. Journal of European Industrial Training,
Bradford, v. 7, n. 6, p. 17-23, 1983.
LARA, Consuelo Rocha Dutra de. A atual gestão do conhecimento: a importância de
avaliar e identificar o capital intelectual nas organizações. São Paulo: Nobel, 2004.
LAZZAROTTI, Fábio. Marketing e empreendedorismo nas empresas participantes
do prêmio talentos empreendedores de Santa Catarina, em 2003. Blumenau, 2004.
Dissertação (Mestre em Administração) – Programa de Pós-Graduação em
Administração, Centro de Ciências Aplicadas, Universidade Regional de Blumenau.
LYNCH, James E.; HOOLEY, G. J. Advertising budgeting practices of industrial
advertisers. Industrial Marketing Management, v. 16, p. 63-69, Feb. 1987.
______. Increasing sophistication in advertising budget setting. Journal of
Advertising Research, v. 30, p. 67-75, Feb./Mar. 1990.
285
______. Industrial advertising budget approaches in the U.K. Industrial Marketing
Management, v. 18, p. 265-270, Nov. 1989.
MORGAN, N. A.; PIERCY, N. F. Competitive Advantage, Quality Strategy and the
Role of Marketing. British Journal of Management, v. 7, n. 3, p. 231-245, Sep. 1996.
NATALI, Marco. Cem idéias para fazer marketing sem dinheiro (ou quase). São
Paulo: STS, 1996.
NÓBREGA, Clemente. A ciência da gestão: marketing, inovação, estratégia: um
físico explica a gestão – a maior inovação do século XX – como uma ciência. Rio de
Janeiro: Senac Rio, 2004.
PARENTE, Juracy; WOOD JR., Thomaz; JONES, Victoria (Coord.). Gestão
empresarial: estratégias de mercado. São Paulo: Atlas, 2003.
PETERS, Tom. Reimagine! Excelência nos negócios numa era de desordem. São
Paulo: Futura, 2004.
PIERCY, N. et. al. Internal marketing: the missing half of the marketing programme.
Long Range Planning, [S.I.], v. 24, p. 82-93, Apr. 1991.
______. Driving Organizational Citizenship Behaviors and Salesperson In-Role
Behavior Performance: The Role of Management Control and Perceived
Organizational Support. Academy of Marketing Science. Journal, Greenvale, v. 34,
n. 2, p. 244-263, Spring 2006.
PIERCY, N. F. Viewpoint: The trouble with marketing research is marketing
researchers. International Journal of Market Research, v. 48, n. 3, p. 253-253,
2006.
PIERCY, N. F.; CRAVENS, David W.; MORGAN, N. A. Relationships between Sales
Management Control, Territory Design, Salesforce Performance and Sales
Organization Effectiveness. British Journal of Management, v. 10, n. 2, p. 95-111,
Jun. 1999.
PIERCY, N. F.; LANE, F. The hidden risks in strategic account management strategy.
Journal of Business Strategy, New York, v. 27, n. 1, p. 18-26, 2006.
RANK, Sueli Maria. A criação de valor através de estratégias de marketing nas
pequenas empresas. Florianópolis, 2001. 169 f. Dissertação (Mestre em Engenharia)
286
– Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Universidade Federal de
Santa Catarina.
RATNATUNGA, J.; PIKE, R.; HOOLEY, G. J. The application of management
accounting techniques to marketing. Accounting and Business Research, London, v.
18, n. 72, p. 363-370, Autumm 1988.
______. The application of management accounting techniques to marketing.
Accounting and Business Research, v. 18, p. 363-370, Aug. 1988.
SÂMARA, Beatriz Santos; BARROS, José Carlos. Pesquisa de marketing: conceitos
e metodologia. 3. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2002.
SAUER, Luciana. A visão das associações comerciais e industriais de Santa
Catarina sobre os fatores de sucesso de pequenas e médias empresas.
Florianópolis, 1996. 110 f. Dissertação (Mestrado em Administração) – Centro Sócio
Econômico, Universidade Federal de Santa Catarina.
SAUNDERS, J. A. Cluster Analysis for Market Segmentation. European Journal of
Marketing, Bradford, v. 14, n. 7, p. 422-434, 1980.
______. Invited Comment on the Market Segmentation Content of A Critical Review
of Research in Marketing. British Journal of Management, v. 6, n. 1, p. 89-91,
Dec. 1995.
SAUNDERS, J. A.; WATT, F. A. W. Do Brand Names Differentiate Identical
Industrial Products? Industrial Marketing Management, New York, v. 8, n. 2, p.
114, Apr. 1979.
THEISS, José Reinaldo. Perfil da visão sistêmica, posicionamento e foco dos
empresários ligados ao ramo têxtil de Blumenau. Blumenau, 2004. Dissertação.
THEOHARAKIS, Vasilis; HOOLEY, Graham J. Organizational resources enabling
service responsiveness: Evidence from Greece. Industrial Marketing Management,
v. 32, n. 8, p. 695-702, Nov. 2003.
287
APÊNDICE A – Questionário
ÀS
PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS DO SETOR TÊXTIL, SEGMENTO DE
MALHARIA DA MICRORREGIÃO DE BRUSQUE DO ESTADO DE SANTA
CATARINA – BRASIL
Nesta
Prezado Sr(a).
A Universidade Fundação Regional de Blumenau (FURB), está promovendo
uma pesquisa sobre “Processos estratégicos de marketing como diferencial
competitivo nas pequenas e médias empresas do setor têxtil, segmento de malharia
da microrregião de Brusque do Estado de Santa Catarina – Brasil”.
A pesquisa tem por objetivo satisfazer a curiosidade acadêmica sobre como as
pequenas e médias empresas estão reagindo às mudanças para um ambiente
mercadológico mais competitivo e complexo, bem como dar subsídios para realização
de um trabalho de dissertação de mestrado em administração de empresas do Programa
de Pós-Graduação em Administração da Universidade Regional de Blumenau – FURB,
Centro de Ciências Sociais Aplicadas.
Trata-se de uma pesquisa inédita, anônima, de cunho absolutamente acadêmico
e que se utilizará o rigor da metodologia científica para assegurar a validade dos
resultados.
Com base numa listagem fornecida pelo Sindicato dos Trabalhadores das
Indústrias de Fiação e Tecelagem de Brusque (SINTRAFITE), concedida em janeiro de
2006, contendo as pequenas e médias empresas do setor têxtil segmento de malharia da
microrregião de Brusque do Estado de Santa Catarina – Brasil, identificou-se as
empresas com o perfil adequado a essa pesquisa. Sua empresa foi selecionada para
participar.
Cabe ressaltar que a pesquisa tem caráter diagnóstico, que os dados serão
tratados e analisados num contexto global, correspondendo ao perfil do setor e que os
resultados não identificarão as empresas pesquisadas.
Será enviado exclusivamente para as empresas pesquisadas, um relatório
completo contendo os resultados da tabulação dos dados coletados durante a pesquisa,
como forma de retribuição pela participação. Esse relatório poderá servir, para as
empresas pesquisadas, como interessante e valioso instrumento gerencial de auto-
análise com relação ao perfil global do setor.
Em breve, far-se-á um contato com a sua empresa para o agendamento da
entrevista de pesquisa e esclarecendo eventuais dúvidas.
Na certeza de poder contar com seu apoio e participação, agradeço
antecipadamente,
___________________________________________
Mestrando: Rogério Adilson Lana – Pesquisador
Contato: (47) 9911-9780
INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS PARA LEVANTAMENTO DA PRÁTICA DE MARKETING
NAS PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS DO SETOR TÊXTIL, SEGMENTO DE MALHARIA DA
MICRORREGIÃO DE BRUSQUE/SC – BRASIL
Questionário n° _________ Data: ______/______/_______ Hora: ___________
Sexo do entrevistado ( ) Feminino ( ) Masculino
Idade do entrevistado ____________ anos.
Grau de instrução, concluído pelo entrevistado.
( ) Ensino de 1ª a 4ª ( ) 2º Grau
( ) Ensino de 5ª a 8ª ( ) 3º Grau (ensino superior)
QUANTO AO SISTEMA DE INFORMAÇÕES DE MARKETING E PESQUISA DE MARKETING
1) Com que freqüência a empresa dispõe de informações confiáveis e relevantes? (Assinale um “x”)
ITENS NUNCA ÀS VEZES SEMPRE
Consumidores
Concorrentes
Fornecedores
Intermediários (representante, atacadista ou varejista)
Tecnologia
Ambiente (economia, política, legislação ou sociedade)
Dados da própria empresa (contabilidade)
Outros. Qual?________________________________________________
2) Com que freqüência a empresa faz pesquisa? (Assinale um “x”)
FORMAS DE PESQUISA NUNCA ÀS VEZES SEMPRE
Via jornais, revistas, TV ou rádio
Via Sebrae, associações, sindicatos e órgãos governamentais
Via feiras ou exposições
Via treinamento empresarial
Benchmarking (aprender com a experiência dos outros)
Observação dirigida
Conversa com clientes
Reunião de consumidores (pesquisa focada em grupo)
Via amigos ou parentes
Via funcionários
Via equipe de vendas
Levantamentos via questionários ou entrevistas estruturadas
Via universidade
Outros. Qual?________________________________________________
QUANTO A ESTRATÉGIA DE MARKETING
3) Qual a principal estratégia de mercado utilizada pela empresa como diferencial competitivo? (Assinale quantas
desejar)
( ) Liderança em preço baixo (“bom preço”)
( ) Liderança em produto diferenciado (“produto diferente”)
( ) Orientado para um determinado grupo de compradores (segmentação de mercado)
( ) Não tem uma estratégia de mercado definida
( ) A estratégia de mercado varia constantemente
( ) Outros. Quais?______________________________________________________________________
QUANTO A ESTRATÉGIA DE MARKETING
4) No caso de segmentação de mercado, quais as características que a empresa utiliza para identificar o mercado
consumidor? (Assinale quantas desejar)
GEOGRÁFICAS DEMOGRÁFICAS PSICOGRÁFICAS
( ) Região ( ) Idade ( ) Estilo de vida
( ) Estado ( ) Renda ( ) Personalidade
( ) Clima ( ) Sexo ( ) Benefícios procurados
( ) Tamanho da cidade/município ( ) Raça ( ) Ocasião de uso
( ) Outros Qual?_______________ ( ) Outros. Qual?________ ( ) Outros. Qual?________
QUANTO AS PRÁTICAS DE PRODUTO
5) O que é utilizado para identificação da empresa/produto? (Assinale quantas desejar)
( ) Marca própria, não registrada ( ) Logotipo
( ) Marca própria, registrada ( ) Slogan
( ) Marca de terceiros ( ) Outros. Qual?__________________________
6) Qual a estratégia de marca utilizada pela empresa? (Assinale quantas desejar)
( ) Marca da empresa ( ) Marca por família ou linha de produtos
( ) Marca por produto ( ) Outros. Qual?__________________________
7) Com que freqüência a empresa controla a qualidade dos produtos?
FORMAS DE CONTROLE NUNCA ÀS VEZES SEMPRE
Controla a qualidade da matéria-prima, antes da fabricação
Controla a qualidade durante o processo de fabricação
Faz testes de controle de qualidade (ex: testes de gramatura,
encolhimento, estiramento, ação de fingimento)
Realiza inspeção final antes da distribuição dos produtos
8) Com que freqüência a empresa se utiliza da embalagem como instrumentos de marketing?
FUNÇÕES NUNCA ÀS VEZES SEMPRE
Tornar o produto atraente
Proteger ou conservar o produto
Facilitar o manuseio do produto
Transmitir informações sobre o produto/empresa
Diferenciar e tornar o produto de fácil reconhecimento
Fazer propaganda ou promoção de vendas
Outros. Qual?________________________________________________
9) Com que freqüência a empresa oferece serviços de apoio ao produto?
SERVIÇOS NUNCA ÀS VEZES SEMPRE
Atendimento ao consumidor final
Atendimento ao intermediário
Entrega de mercadorias
Troca e devolução de produtos com problemas
Acompanhamento pós-venda
Informação de mercado ao intermediário
Outros. Qual?________________________________________________
QUANTO AS PRÁTICAS DE PRODUTO
10) Com que freqüência a empresa realiza atividades de desenvolvimento de produtos?
ATIVIDADES NUNCA ÀS VEZES SEMPRE
Criação de produto realmente inédito
Desenvolvimento de produto/modelo novo para empresa
Desenvolvimento de produto novo para o mercado
Codificação em produto existente na empresa
Desenvolvimento de produtos em parceria com clientes
Insucesso no lançamento de produtos
Teste do produto (testar o produto)
Outros. Qual?________________________________________________
11)
Com que freqüência a empresa se utiliza das fontes abaixo para obter idéias e sugestões para o
desenvolvimento de produtos?
FONTES NUNCA ÀS VEZES SEMPRE
Consumidores
Clientes intermediários
Fornecedores
Concorrentes
Equipe de vendas
Funcionários
Amigos e familiares
Intuição e idéias/sugestões próprias
Outros. Qual?________________________________________________
12) Qual o grau de diversificação dos produtos fabricados pela empresa?
( ) Um único item de produto
( ) Um único tipo de produto (Quantos itens?________)
( ) Uma única linha de produtos (Quantos itens?_______)
( ) Uma família de produtos (Quantos itens? _________)
( ) Outros. Qual?__________________________________________________________________________
13) Com que freqüência a empresa analisa e avalia o desempenho dos produtos ou linhas de produtos?
ITENS NUNCA ÀS VEZES SEMPRE
Participação (%) no faturamento da empresa
Rentabilidade sobre o faturamento
Taxa de crescimento das vendas
Perspectivas de competitividade
Ciclo de vida de produto
Outros. Qual?________________________________________________
QUANTO ÀS PRÁTICAS DE PREÇO
14) Qual o atual objetivo da empresa que norteia/orienta sua política de preços? (Assinale quantas desejar)
( ) Maximizar o lucro no curto prazo ( ) Ser líder em preços baixos
( ) Maximizar o lucro a longo prazo ( ) Criar interesses e entusiasmo pelo produto
( ) Participação de mercado ( ) Manter lealdade e apoio aos intermediários
( ) Obter crescimento das vendas ( ) Outros. Qual?_____________________________
15) Qual o método que a empresa utiliza para elaborar o cálculo do preço de venda?
( ) Valor da concorrência ( ) Valor percebido pelo mercado
( ) Fixação de Markup ( ) Margem de contribuição
( ) Fixação do retorno para investimento (ROI) ( ) Outros. Qual?________________________
QUANTO ÀS PRÁTICAS DE PREÇO
16) Com que freqüência a empresa considera (analisa) os fatores abaixo para estabelecer o preço de venda?
FATORES NUNCA ÀS VEZES SEMPRE
Objetivos e imagem desejada pela empresa
Custos
Concorrentes
Governo e legislação
Condições ambientais (política, economia)
Perfil dos consumidores
Relação “preço x volume x custo x lucro”
A sensibilidade do produto ao preço
Valor percebido pelo mercado
Outros. Qual?_______________________________________________
17) Qual a estratégia de preço da empresa?
( ) Abaixo do preço médio do mercado
( ) Igual ao preço médio do mercado
( ) Acima do preço médio do mercado
( ) Outros. Qual?__________________________________________________________________________
18) A empresa dispõe de um sistema de custos estruturado e devidamente organizado?
( ) Sim ( ) Não ( ) Outros. Qual?__________________________________
19) Como está estruturado o sistema de custos da empresa? (Assinale quantas desejar)
QUANTO APURAÇÃO DOS CUSTOS QUANTO CONTABILIZAÇÃO DO CUSTO FIXO
( ) Custo por encomenda (ou ordem de produção) ( ) Custeio direto (ou variável)
( ) Custo por processo ( ) Custeio por absorção
20) Com que freqüência a empresa tem problemas para realizar as atividades de crédito, cadastro e cobrança?
ATIVIDADES NUNCA ÀS VEZES SEMPRE
Dispor de cadastro atualizado dos clientes
Analisar a situação creditícia do cliente, antes da emissão da
nota de
fatura
Consultar entidades de proteção ao crédito sobre cadastro e crédito dos
clientes
Executar cobrança de contas a receber
QUANTO AS PRÁTICAS DE DISTRIBUIÇÃO E LOGÍSTICA
21) Qual o mercado de atuação da empresa? (Assinale quantas desejar)
( ) Município de Brusque/SC ( ) Alguns municípios de Santa Catarina
( ) Todo Estado de Santa Catarina ( ) Outros Estados do Brasil
( ) Outros países do exterior ( ) Outros. Qual?_____________________________
22) Qual o tipo de distribuição utilizado pela empresa para vender ao consumidor final?
( ) Distribuição direta ( ) Distribuição indireta ( ) Distribuição mista
23) No caso de distribuição direta, qual a forma utilizada pela empresa? (Assinale quantas desejar)
( ) Catálogos ( ) Mala-direta ( ) Sistema porta-a-porta
( ) Reuniões domiciliares ( ) Shopping eletrônico ( ) Marketing de rede
( ) Loja de fábrica ( ) Telemarketing ( ) Quiosques
( ) Outros. Qual?___________________________________________________________________________
QUANTO AS PRÁTICAS DE DISTRIBUIÇÃO E LOGÍSTICA
24) No caso de distribuição indireta, quais os intermediários utilizados pela empresa? (Assinale quantas desejar)
( ) Atacadista ou distribuidor ( ) Representante ou agente de vendas
( ) Varejista ( ) Outros. Qual?_____________________________
25) No caso de representante/agente, com que freqüência a empresa realiza as ações abaixo?
AÇÕES NUNCA ÀS VEZES SEMPRE
Procura mantê-los informados sobre a empresa
Procura a trazê-los para conhecer a empresa
Fornece materiais de apresentação
Demonstra interesse pelo negócio deles
Solicita sugestões sobre melhoria das vendas e dos produtos
Recebe rela
tos sobre as vendas, impressões dos clientes ou desempenho
dos produtos
•Outros. Qual?________________________________________________
26) Qual a estratégia de canal de distribuição utilizada pela empresa?
( ) Distribuição exclusiva ( ) Distribuição intensiva ( ) Distribuição seletiva
27) No caso de atacadista e varejistas, com que freqüência a empresa acompanha e controla a performance
de
atuação?
ITENS NUNCA ÀS VEZES SEMPRE
Se dão adequada exposição ao produto
Se os vendedores conhecem o produto
Se os vendedores têm iniciativa de oferecer o produto
Se a margem de lucro dificulta a venda e o giro do produto
Se facilita e apóia no lançamento de novos produtos
Se dá sugestões e informações sobre o desempenho do
produto e das
vendas
Outros. Qual?__________________________________________________
28) Com que freqüência a empresa realiza ações de integração e cooperação com os intermediários?
AÇÕES NUNCA ÀS VEZES SEMPRE
Treinamento dos vendedores
Troca de informações
Visitas pessoais
Propaganda cooperativa
Promoção cooperativa
Alianças e parcerias
Outros. Qual?__________________________________________________
29) Com que freqüência a empresa tem problemas para realizar as atividades de logística de mercado?
ASPECTOS NUNCA ÀS VEZES SEMPRE
Prazo-médio de processamento e atendimento dos pedidos
Sistemática de estocagem e armazenamento dos produtos
Forma de transporte e movimentação dos produtos
Localização da empresa perante o mercado consumidor
Situação de entrega dos produtos
Outros. Qual?__________________________________________________
QUANTO AS PRÁTICAS DE COMUNICAÇÃO E VENDAS
30) Com que freqüência a empresa se utiliza de propaganda para divulgar e promover os produto/ empresa?
MÍDIAS NUNCA ÀS VEZES SEMPRE
Jornal ou revista
TV, rádio ou cinema
Embalagens ou sacos plásticos
Panfletos ou prospectos
Adesivos, brindes ou buttons
Páginas amarelas
Gravações de espera
Som volante
Homens-sanduiches
Displays ou cartazes
Painéis, faixas ou ou door
Veículos ou pontos de ônibus
Toalhas ou guardanapos de mesa
Quadro de avisos
Comunicação boca-a-boca
Outros. Qual?__________________________________________________
31) Qual o método que a empresa utiliza para determinar o montante de investimento em propaganda?
( ) Método da disponibilidade de recursos ( ) Método da paridade competitiva
( ) Método da porcentagem sobre as vendas ( ) Método do objetivo tarefa
(Qual a porcentagem:__________%) ( ) Outros. Qual?________________________
32) Qual o método que a empresa utiliza para avaliar os resultados da propaganda? (Assinale quantas desejar)
( ) Índice de procura por informações
( ) Taxa de conversão de novos clientes
( ) Cálculo do impacto sobre o volume de vendas
( ) Teste de lembrança/reconhecimento do anúncio
( ) Teste de dilatação da pupila
( ) Outros. Qual?__________________________________________________________________________
33) Com que freqüência é realizado atividades de relações públicas, visando “trabalhar”
a imagem da empresa junto
aos clientes, funcionários, fornecedores, órgãos públicos, imprensa, instituições e comunidade em geral?
ATIVIDADES NUNCA ÀS VEZES SEMPRE
Faz doações e obras de caridade
Patrocina atividades da comunidade (jogos, shows)
Envia notícias ou artigos à imprensa
Participa de entrevistas na imprensa
Publica um informativo próprio
Faz apresentações em palestras ou seminários
Envia cartões de cumprimentos
Promove eventos
Desenvolve relações sociais com a comunidade
Utiliza a mídia de identidade corporativa
Desenvolve ações de comunicação e incentivo com os funcionários
Outros. Qual?__________________________________________________
QUANTO AS PRÁTICAS DE COMUNICAÇÃO E VENDAS
34) Com que freqüência a empresa se utiliza de promoção de vendas para incrementar as vendas no curto prazo?
INSTRUMENTOS NUNCA ÀS VEZES SEMPRE
Amostra grátis
Cupons com descontos
Concursos, loterias e jogos
Recompensa por preferência
Prêmios (brindes) de incentivo à compra
Pacotes de preços promocionais
Descontos
Demonstrações
Feiras e exposições
Promoção cruzada e/ou vinculada (entre marcas ou empresas)
Displays no ponto de venda
Outros. Qual?__________________________________________________
35) Com que freqüência a empresa se utiliza de merchandising (apresentação do produto no ponto de venda)?
ITENS NUNCA ÀS VEZES SEMPRE
Seleciona o melhor local para o produto
Faz limpeza, arrumação e exposição adequada do produto
Usa material de venda para destacar o produto
Faz exposição promocional
Outros. Qual?___________________________________________________
36) Com que freqüência a empresa realiza as atividades de administração de vendas abaixo?
ATIVIDADES NUNCA ÀS VEZES SEMPRE
Motiva e incentiva à equipe de vendas
Faz treinamento e integração da equipe de vendas
Faz previsão de vendas
Define objetivos e metas (quotas) de vendas
0 executivo age como “vendedor n. 1” da empresa
Outros, Qual?___________________________________________________
37) Com que freqüência a empresa tem problemas, com relação as atividades de administração de vendas abaixo?
ATIVIDADES NUNCA ÀS VEZES SEMPRE
Zoneamento/territórios de vendas
Sistemática de recrutamento e seleção de vendedores
Funções e responsabilidades da equipe de vendas
Métodos e técnicas de vendas utilizadas pelos vendedores
Outros. Qual?___________________________________________________
38) Qual a sistemática utilizada pela empresa para remuneração da equipe de vendas?
( ) Salário fixo ( ) Por comissão ( ) Sistema misto ( ) Outros. Qual?_________
QUANTO AS PRÁTICAS DE COMUNICAÇÃO E VENDAS
39) Com que freqüência a empresa acompanha e controla a performance das vendas?
ITENS SEMESTRAL MENSAL
SEMANAL NÃO AVALIA OUTROS
Vendas global da empresa
Vendas em R$
Vendas em unidades
Vendas por linha
Vendas por produto
Vendas por vendedor/representante
Vendas por região
Vendas por cliente
Outros. Qual?___________________
40)
Com que freqüência a empresa se utiliza do marketing direto para se comunicar com os clientes, sem o
envolvimento de intermediários?
FERRAMENTAS NUNCA ÀS VEZES
SEMPRE
Por telefone (Telemarketing)
Por mala direta
Por catálogos
Por cartas pessoais ou comerciais
Por computador (shopping eletrônico)
Por mídia especializada (segmentada)
Outros. Qual?__________________________________________________
41) Qual o público destinatário das ações de marketing direto? (Assinale quantas desejar)
( ) Varejista ( ) Consumidor final ( ) Outros. Qual?__________________
42) A empresa dispõe de algum banco de dados com registros/informações sobre os clientes, que dê suporte as
ações de marketing direto?
( ) Sim ( ) Não ( ) Outros. Qual?__________________
SOBRE A PRÁTICA DE PLANEJAMENTO DE MARKETING
43) A empresa dispõe de algum plano mercadológico/comercial, com objetivos, plano de ação, cronograma e
orçamento definidos?
( ) Sim ( ) Não ( ) Outros. Qual?__________________
44) Caso negativo, quais as razões pelas quais a empresa não dispõe de um plano mercadológico/ comercial?
(Assinale quantas desejar)
( ) Falta de tempo
( ) Falta de conhecimento ou habilidade em planejamento
( ) Falta de dados e informações
( ) Receio em compartilhar as informações que dispõe
( ) Ceticismo no planejamento
( ) Outros. Qual?__________________________________________________________________________
CONSIDERAÇÕES GERAIS
45) A empresa está satisfeita com o seu desempenho na área mercadológica e comercial?
( ) Sim ( ) Não ( ) Outros. Qual?__________________
Comentários:
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
Obrigado pela participação!
Fonte: SARQUIS, Aléssio Bessa. A prática de marketing em pequenas empresas: um estudo na indústria de
confecções de Joinville. Blumenau, 1998. 280 f. Dissertação (Mestrado em Administração) – Centro de
Ciências Sociais Aplicadas, Universidade Regional de Blumenau.
288
APÊNDICE B – Listagem em ordem alfabética das pequenas e médias empresas
participantes da pesquisa de campo, do setor têxtil, segmento de
malharia da microrregião de Brusque do Estado de Santa
Catarina – Brasil
N.º EMPRESAS CIDADE/UF
1 ALUTEX MALHAS LTDA. BRUSQUE/SC
2 ARADEFE IND. E COM. DE MALHAS LTDA. BRUSQUE/SC
3 CENTER MALHAS LTDA. BRUSQUE/SC
4 CONFECÇÕES FAVO LTDA. BRUSQUE/SC
5 CTG MALHAS LTDA. GUABIRUBA/SC
6 DEKOTEX IND. E COM. DE MALHAS LTDA. GUABIRUBA/SC
7 DIVISA SUL MALHAS LTDA. BRUSQUE/SC
8 ENGENHARIA DA MALHA IND. E COM. LTDA. BRUSQUE/SC
9 FAROS FABRIL ROSIN LTDA. BRUSQUE/SC
10 FINE COLLECTION IND. E COM. MALHAS LTDA. GUABIRUBA/SC
11 IND. E COM. DE MALHAS BRUSFARDO LTDA. BRUSQUE/SC
12 IND. E COM. DE MALHAS GBA LTDA. GUABIRUBA/SC
13 IND. E COM. DE MALHAS MH LTDA. BRUSQUE/SC
14 IND. E COM. DE MALHAS PEMGIR LTDA. BRUSQUE/SC
15 IND. E COM. DE MALHAS RVB LTDA. BRUSQUE/SC
16 IND. E COM. MALHAS CEDRO ALTO LTDA. BRUSQUE/SC
17 INDÚSTRIA TÊXTIL LOOSTEX LTDA. BRUSQUE/SC
18 KALISKA TÊXTIL LTDA. GUABIRUBA/SC
19 KATEX MALHAS LTDA. BRUSQUE/SC
20 KOHLER COM. E IND. DE MALHAS LTDA. GUABIRUBA/SC
21 LATINA TÊXTIL IND. LTDA. BRUSQUE/SC
22 MALHARIA 10 DE JUNHO LTDA. GUABIRUBA/SC
23 MALHARIA AIMORÉ IND. E COM. LTDA. GUABIRUBA/SC
24 MALHARIA CELVA LTDA. GUABIRUBA/SC
25 MALHARIA COSTA BRAVA LTDA. BRUSQUE/SC
26 MALHARIA LC LTDA. BRUSQUE/SC
27 MALHAS CADORE IND. E COM. LTDA. BRUSQUE/SC
28 MALHAS E TRANSPORTES RISTOW LTDA. BRUSQUE/SC
29 MALHAS WEL IND. E COM. LTDA. BRUSQUE/SC
30 MALHAS ZEPELIN IND. E COM. LTDA. BRUSQUE/SC
31 MALHATUAL IND. E COM. LTDA. BRUSQUE/SC
32 MANRICH IND. E COM. MALHAS LTDA. BRUSQUE/SC
33 MARI IND. E COM. DE PLAST. E MALHAS LTDA. BRUSQUE/SC
34 MCELVA MALHAS LTDA. GUABIRUBA/SC
35 NCA TÊXTIL LTDA. GUABIRUBA/SC
36 RBM MALHAS IND. E COM. LTDA. BRUSQUE/SC
37 REDOTEX RETORÇÃO E MALHAS LTDA. BRUSQUE/SC
38 RIANTEX IND. E COM. DE MALHAS LTDA. GUABIRUBA/SC
39 SCOZ MALHAS LTDA. BRUSQUE/SC
40 SEUBERTEX IND. E COM. DE PROD. TÊXTEIS LTDA. BRUSQUE/SC
41 TECEBEM BENEFICIAMENTO TÊXTIL LTDA. BRUSQUE/SC
42 TEXTIL DOIS MIL LTDA. BRUSQUE/SC
43 TEXVAL IND. E COM. DE MALHAS LTDA. BRUSQUE/SC
44 WICETEX IND. E COM. DE MALHAS LTDA. GUABIRUBA/SC
45 WILLRICH IND. E COM. TÊXTIL LTDA. BRUSQUE/SC
46 ZEMAPRI IND. E COM. DE MALHAS LTDA. BRUSQUE/SC
Tabela das pequenas e médias empresas do setor têxtil, segmento de malharia da microrregião de
Brusque Estado de Santa Catarina – Brasil
Fonte: SINTRAFITE. Sindicato dos Trabalhadores das Indústrias de Fiação e Tecelagem de Brusque.
Brusque, mar. 2005.
Livros Grátis
( http://www.livrosgratis.com.br )
Milhares de Livros para Download:
Baixar livros de Administração
Baixar livros de Agronomia
Baixar livros de Arquitetura
Baixar livros de Artes
Baixar livros de Astronomia
Baixar livros de Biologia Geral
Baixar livros de Ciência da Computação
Baixar livros de Ciência da Informação
Baixar livros de Ciência Política
Baixar livros de Ciências da Saúde
Baixar livros de Comunicação
Baixar livros do Conselho Nacional de Educação - CNE
Baixar livros de Defesa civil
Baixar livros de Direito
Baixar livros de Direitos humanos
Baixar livros de Economia
Baixar livros de Economia Doméstica
Baixar livros de Educação
Baixar livros de Educação - Trânsito
Baixar livros de Educação Física
Baixar livros de Engenharia Aeroespacial
Baixar livros de Farmácia
Baixar livros de Filosofia
Baixar livros de Física
Baixar livros de Geociências
Baixar livros de Geografia
Baixar livros de História
Baixar livros de Línguas
Baixar livros de Literatura
Baixar livros de Literatura de Cordel
Baixar livros de Literatura Infantil
Baixar livros de Matemática
Baixar livros de Medicina
Baixar livros de Medicina Veterinária
Baixar livros de Meio Ambiente
Baixar livros de Meteorologia
Baixar Monografias e TCC
Baixar livros Multidisciplinar
Baixar livros de Música
Baixar livros de Psicologia
Baixar livros de Química
Baixar livros de Saúde Coletiva
Baixar livros de Serviço Social
Baixar livros de Sociologia
Baixar livros de Teologia
Baixar livros de Trabalho
Baixar livros de Turismo
