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UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ
FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, ATUÁRIA,
CONTABILIDADE.
MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO
DULCE ELEONORA MOREIRA CAPIBARIBE
ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS DE MARKETING DAS EMPRESAS
PANIFICADORAS DE PEQUENO PORTE DIANTE DA CONCORRÊNCIA –
ESTUDOS DE CASOS
FORTALEZA
2006
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Livros Grátis
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DULCE ELEONORA MOREIRA CAPIBARIBE
ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS DE MARKETING DAS EMPRESAS
PANIFICADORAS DE PEQUENO PORTE DIANTE DA CONCORRÊNCIA
– ESTUDOS DE CASOS
Dissertação submetida à Coordenação do
Curso de Mestrado em Administração, da
Faculdade de Economia, Administração,
Atuária, Contabilidade da Universidade
Federal do Ceará, como exigência final para
obtenção do título de Mestre em
Administração de Empresas.
Orientador: Prof. Dr. José de Paula Barros
Neto
FORTALEZA
2006
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Dulce Eleonora Moreira Capibaribe
Estratégias Competitivas de Marketing das Empresas Panificadoras De
Pequeno Porte diante da Concorrência – Estudos de Casos
Dissertação submetida à Coordenação do Mestrado
Profissional em Administração, da Universidade
Federal do Ceará, como requisito parcial para
obtenção do grau de Mestre em Administração de
Empresas (Área de Concentração: Marketing
Organizacional).
Aprovada em: _____/_____/______
____________________________________
Prof. José de Paula Barros Neto – Dr. (Orientador)
Universidade Federal do Ceará - UFC
_____________________________________
Prof. Dr.Érico Marques Veras
Universidade Federal do Ceará - UFC
____________________________________
Prof.Dr. Marcos Albertin
Universidade Federal do Ceará - UFC
Preciso de alguém que me olhe nos olhos
quando falo.
Que ouça as minhas tristezas e neuroses
com paciência
e, ainda que não compreenda, respeite os
meus sentimentos.
Preciso de alguém, que venha brigar ao
meu lado sem precisar ser convocado;
alguém amigo o suficiente para dizer-me
as verdades que não quero ouvir, mesmo
sabendo que posso odiá-lo por isso.
Nesse mundo de céticos, preciso de
alguém que creia, nessa coisa misteriosa,
desacreditada, quase impossível: a
amizade.
Que teime em ser leal, simples e justo,
que não vá embora se algum dia eu perder
o meu ouro e não for mais a sensação da
festa.
Preciso de um amigo que receba com
gratidão o meu auxílio, a minha mão
estendida. Mesmo que isto seja muito
pouco para suas necessidades.
Preciso de um amigo que também seja
companheiro, nas farras e pescarias, nas
guerras e alegrias, e que no meio da
tempestade, grite em coro comigo:
"Nós ainda vamos rir muito disso tudo” e
ria muito.
Não pude escolher aqueles que me
trouxeram ao mundo, mas posso escolher
meu amigo.
E nessa busca empenho a minha própria
alma, pois com uma amizade verdadeira,
a vida se torna mais simples, mais rica e
mais bela.
Charlie Chaplin
À minha família: meus pais, Sr. Moreira
(in memorian) e Dona Zita; meu
companheiro e amigo, Capibaribe; e meus
filhos Leonard e Diego, pelo incentivo e
compreensão às minhas ausências.
AGRADECIMENTOS
Em primeiro lugar agradeço a Deus pelo dom da sabedoria e saúde que me
concedeu para participação no Curso de Mestrado e conclusão deste trabalho;
De forma muito especial e com carinho, agradeço a todos, e compartilho com
vocês a minha alegria e felicidade:
- Meus familiares, especialmente aos meus filhos Diego e Leonard, pela
cooperação, incentivo e por acreditarem nos meus sonhos e metas, que
passaram a ser nossos;
- Prof. Dr. Barros Neto, meu orientador, pela confiança, respeito
profissional, atenção e orientação técnica, que contribuiu
satisfatoriamente para o desenvolvimento de uma agradável supervisão e
convivência durante todo o processo de elaboração e conclusão deste
trabalho;
- Prof. Dr. Augusto Cabral, coordenador do Curso de Mestrado, pelo
profissionalismo e dedicação na coordenação e incentivo junto aos
alunos;
- Todos os professores do Curso de Mestrado pela dedicação e
compreensão;
- Leandro Noronha, meu orientador informal, pela força, incentivo,
colaboração e principalmente pela amizade;
- Aos entrevistados das empresas pesquisadas que muito contribuíram
para formação dos dados que enriqueceram este trabalho;
- E a todos que, de alguma forma, contribuíram direta ou indiretamente,
para minha participação e conclusão do Curso de Mestrado.
RESUMO
CAPIBARIBE, Dulce Eleonora Moreira. Estratégicas Competitivas de
Marketing: um estudo das panificadoras do município de Fortaleza/CE.
Fortaleza, 2006. Dissertação. (Mestrado em Marketing Organizacional).
Programa de Pós-Graduação em Marketing, Universidade Federal do Ceará,
2006.
A concorrência hoje se apresenta com múltiplas faces e têm persuadido todo
tipo de organização a se preparar para o desconhecido. Ampliar sua capacidade
de mudanças rápidas ou para tomar iniciativas criativas e eficazes se tornou
imperativo. Diante disto, a escolha de estratégias e as tomadas de decisões
podem implicar na sobrevivência destas empresas. Temos como objetivo propor
estratégias de marketing a serem utilizadas por empresas panificadoras de
pequeno porte, com a finalidade de obter vantagens competitivas. Enfatizamos
também o estudo das estratégias adotadas pelas empresas em questão, a
comparação das ações estratégicas destas com as teorias preconizadas pelos
autores referenciados e a avaliação destas ações de acordo com o
posicionamento de cada empresa. Os temas do referencial teórico que
fundamentaram a pesquisa de campo junto aos empresários e gerentes das
panificadoras estão associados às seguintes temáticas: estratégias e conceitos,
vantagens competitivas, posicionamento estratégico e as estratégias de
marketing. As características das empresas locais de panificação e o perfil do
setor de panificação, também foram temas estudados para melhor embasamento
sobre o assunto. As empresas pesquisadas são panificadoras tradicionais que
representam grande importância econômica para a região onde estão instaladas.
A pesquisa permitiu constatar o desconhecimento de técnicas de marketing.
Verificou-se, também, que a competição entre as empresas do setor é bastante
acirrada, e que as empresas que adotam as estratégias de marketing procuram
fazê-lo visando vantagens competitivas. De forma geral, observou-se que o
elevado crescimento da economia, torna obrigatória a mudança de
comportamento estratégico das empresas o que sugere um aprofundamento
destas questões.
Palavras-chave: Estratégia competitiva. Concorrência. Planejamento.
ABSTRACT
CAPIBARIBE, Dulce Eleonora Moreira Capibaribe. Strategic Competitive of
Marketing: a study of bread making companies from Fortaleza/CE area.
Fortaleza, 2006. Dissertation. (Masters in Organizational Marketing). Post
Graduation Program in Marketing, Universidade Federal of Ceará, 2006.
The competition today has many faces and it has persuaded all kinds of
organizations to prepare for the unknown. To broaden your capacity for quick
changes or come up with effective and creative initiatives became imperative.
Therefore, the choice of strategy and the making of decisions can implicate in
the survival of these companies. Our objective is to propose marketing
strategies to be used by small bakeries, with a goal to obtain competitive
advantages. We emphasize also the study of the strategies adopted by these
companies, the comparison of these company’s strategic actions with the
theories advocated by the referred authors and the evaluation of these actions in
accordance with the company’s positioning. The themes of the theoretical
referential that substantiated the field research along with the bakery’s
businessmen and managers are associated to the following thematics: strategy
and concepts, competitive advantages, strategic positioning and marketing
strategy. The characteristics of the local bakeries and the profile of this sector
were themes also studied for the better understanding on the subject. The
researched companies are traditional bakeries and are of great economical
importance for the region where they are installed. The research allowed us to
confirm the unawareness of marketing. It was also verified, that the competition
between companies of this sector is very aggressive, and that the companies
which adopts marketing strategies do so with competitive advantages in mind.
In a general way, it was observed that the elevated growth of the economy
makes the changes in strategical behavior of the companies mandatory, which
suggests a deeper look in to these questions.
Key-words: Competitive strategy. Competition. Planning
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 O ambiente do marketing 41
FIGURA 2 Sucesso do Negócio 43
FIGURA 3 Os Três Níveis de Planejamento 45
FIGURA 4 Equação do Valor 61
FIGURA 5 As conseqüências de um Valor
Superior para os Clientes
62
FIGURA 6 Delineamento da pesquisa 93
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 Conceitos de estratégia na literatura empresarial. 24
QUADRO 2 Esquema para análise do posicionamento estratégico 36
QUADRO 3 Categorias estratégicas de Miles e Snow 38
QUADRO 4 Declarações de estratégias de marketing 39
QUADRO 5 As duas fases do Marketing 54
QUADRO 6 Ciclo de vida do produto
64
QUADRO 7 Algumas metas estratégicas da comunicação de
marketing
66
QUADRO 8 Técnicas de comunicação integrada de marketing 67
QUADRO 9 Perfil do setor de panificação no Brasil 86
QUADRO 10 Fatores determinantes na escolha do local de compra 88
QUADRO 11 Vantagens e desvantagens das pequenas empresas 91
QUADRO 12 Panificadoras pesquisadas – localização e desenho das
lojas
92
QUADRO 13 Tipos básicos de desenhos de projetos para estudos
de caso
95
QUADRO 14 Principais itens referentes à metodologia 98
QUADRO 15 Identificação de algumas variáveis abordadas no estudo
100
QUADRO 16 Razões para entrar no negócio de panificação 112
QUADRO 17 Identificação das empresas 113
QUADRO 18 Estratégias genéricas 118
QUADRO 19 Diagnóstico das posições na cadeia de valor 120
QUADRO 20 Esquema – posicionamento estratégico das empresas 124
QUADRO 21 Posicionamento estratégico das empresas 127
QUADRO 22 Quadros ambientais 129
QUADRO 23a Valores ambientais do setor de alimentos 129
QUADRO 23b Valores ambientais do setor de alimentos 130
QUADRO 23c Valores ambientais do setor de alimentos 131
QUADRO 23d Valores ambientais do setor de alimentos 132
QUADRO 24 Formação de preços 135
QUADRO 25 Posicionamento das empresas em relação à aplicação
do marketing estratégico
141
QUADRO 26 Perspectivas do negócio 142
QUADRO 27 Pontos fortes e pontos fracos na visão dos empresários
e gerentes das panificadoras
150
QUADRO 28 As características limitantes à implantação de
estratégias de marketing
152
QUADRO 29 Características facilitadoras 153
QUADRO 30 Proposições de melhoria a serem implantadas 155
LISTA DE TABELAS E GRAFICOS
TABELA 1 Detalhamento da taxa de mortalidade por Região e no
Brasil
75
TABELA 2 Atividades dos empresários após o cancelamento da
empresa (Brasil – Região)
76
GRÁFICO 1 Nível de escolaridade nas empresas 114
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABIP - Associação Brasileira da Indústria da Panificação
ABITRIGO - Associação Brasileira da Indústria de Trigo
BPF - Boas Práticas de Fabricação
CMV - Custo de Mercadoria Vendida
CNPJ - Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica
ECINF - Estudo e Pesquisa da Economia Informal Urbana
EMBRAPA - Empresa Brasileira de Produtos Agrícolas
IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
OIT - Organização Internacional do Trabalho
OMS - Organização Mundial de Saúde
P & D - Pesquisa e Desenvolvimento
PIB - Produto Interno Bruto
PROPAN - Programa de Apoio a Panificação
SEBRAE - Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
SINDIPAN - Sindicato das Indústrias de Panificação e Confeitaria do Estado
do Ceará de Fortaleza
SUMÁRIO
LISTA DE FIGURAS...............................................................................9
LISTA DE QUADROS...........................................................................10
LISTA DE TABELAS E GRÁFICOS ....................................................11
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS...............................................12
SUMÁRIO..............................................................................................13
1. INTRODUÇÃO.................................................................................15
1.1 Justificativa e Relevância do Trabalho............................................18
2 REFERENCIAL TEÓRICO...................................................................22
2.1 Estratégia Empresarial...................................................................22
2.2 Competitividade............................................................ ..................25
2.3 Posicionamento Estratégico da Organização..................................33
2.4 Estratégias Competitivas de Marketing..........................................38
2.4.1 O Ambiente do Marketing......................................................40
2.4.2 A Capacidade da Empresa......................................................41
2.4.3 Necessidade dos Clientes........................................................41
2.4.4 O Planejamento de Marketing................................................42
2.4.5 Papel do Marketing nos Negócios...........................................42
2.4.6 Plano de Marketing................................................................43
2.4.7 As Oportunidades...................................................................47
2.4.8 Estratégias Competitivas........................................................49
2.4.8.1 Estratégias Funcionais.................................................50
2.4.8.2 Estratégias de Produção...............................................50
2.4.8.3 Prioridades Competitivas.............................................50
2.4.8.4 Qualidade.....................................................................51
2.4.8.5 Desempenho de Entrega...............................................51
2.4.8.6 Flexibilidade................................................................52
2.4.8.7 Confiabilidade e Conformidade...................................52
2.4.8.8 Atendimento.................................................................53
2.4.8.9 Estética........................................................................53
2.4.8.10 Qualidade Percebida..................................................53
2.5 Processo de Formação de Estratégias de Marketing ........................53
2.5.1 Plano de Marketing Estratégico.............................................55
2.5.2 Marketing Tático....................................................................61
2.5.3 As Promoções..........................................................................64
2.6 Características Gerais da Pequena Empresa de Panificação...........70
2.6.1 Principais Características das Pequenas Empresas................70
2.6.2 A Mortalidade das Empresas de Pequeno Porte no Brasil......74
2.7 O Perfil do Setor de Panificação......................................................83
2.8 Considerações Finais do Capítulo....................................................90
3 METODOLOGIA DA PESQUISA......................................................... 92
3.1 Etapas da Pesquisa..........................................................................92
3.1.1 Escolha das Empresas Participantes.........................................98
3.1.2 Procedimento para Seleção das Empresas................................99
3.1.3 Variáveis do estudo.................................................................100
3.1.4 Instrumentos de Coleta de Dados...........................................101
3.1.5 Técnicas de Análise de Dados.................................................106
3.2 Análise dos Dados.........................................................................106
3.3 Limitações do Método de Pesquisa................................................107
3.4 Pesquisa de Campo........................................................................107
3.5 Limitações do Estudo....................................................................108
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS............................................................110
4.1 Aspectos Gerais das Estratégias Empresariais de Marketing........110
4.2 Identificação das Empresas............................................................112
4.3 Posicionamento Estratégico das Empresas.....................................115
4.4 Estratégias Competitivas de Marketing..........................................133
4.4.1 Produto (Posicionamento).......................................................133
4.4.2 Preço.......................................................................................134
4.4.3 Canais de Distribuição e Manuseios.......................................137
4.4.4 Propaganda e Promoção.........................................................138
4.4.5 Projeção de Vendas................................................................140
4.5 Pontos Fortes e Fracos na Visão dos Dirigentes.............................148
4.6 Características Limitantes e Facilitadoras.....................................152
5 CONCLUSÕES....................................................................................157
6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS..................................................162
15
1. INTRODUÇÃO
O crescimento do porte das organizações e o incremento da sua
complexidade estrutural, associados à aceleração no ritmo das mudanças
ambientais, têm exigido das organizações uma maior capacidade de formular e
programar estratégias que possibilitem superar os crescentes desafios de
mercado e atingir os seus objetivos tanto de curto como de médio e longo
prazo.
A velocidade das mudanças no ambiente de mercado pode estar
associada a vários fatores, como o destaque para o desenvolvimento
tecnológico, a integração de mercados, o deslocamento da concorrência para o
âmbito internacional, a redefinição do papel das organizações, além das
mudanças no perfil demográfico e nos hábitos dos consumidores (MEIRELLES,
1995). Tais mudanças têm exigido uma redefinição das estratégias adotadas
pelas organizações e uma capacidade contínua de inovação e adaptação.
A intensa competitividade impõe novas regras ao mercado e trazem
desafios às organizações sejam elas de pequeno ou grande porte. Regras estas
que estabelecem a necessidade de inovar e oferecer produtos e serviços de
qualidade, em quantidades suficientes e a preços cada vez mais acessíveis.
As vantagens competitivas impostas dependem muito da visão do
empresário e da consciência de que somente sobreviverão os mais fortes e mais
competentes.
Um dos caminhos para que as empresas obtenham vantagem
competitiva é grau de domínio que os empresários têm em relação aos
procedimentos que convergem para uma visão estratégica flexível e eficaz
(ZEITHAML E BITNER, 2003).
Outro caminho seria o acesso ao conhecimento necessário em
marketing e a capacidade da empresa em processá-los de forma que sejam
traduzidos em inovações, garantindo resultados e não somente produtos, tendo
16
como conseqüência, um conjunto de processos e serviços que realmente
agreguem valor à empresa e principalmente aos clientes.
As estratégias competitivas de marketing não devem ser encaradas
baseada em planos a curto prazo, mas como o resultado de uma busca
incessante da capacidade de se renovar, oferecendo sempre respostas rápidas às
exigências do cliente, adaptando-se aos padrões da concorrência e se possível,
superando-as (LOVELOCK E WRIGHT, 2001).
Com isso em mente, os empresários atentos às mudanças do
comportamento do mercado aproveitam para se adequar, ganhar novos clientes
e saírem vencedores no jogo. Estas regras não são escritas e nem padronizadas,
são subsídios que o próprio mercado oferece no dia-a-dia, como base para a
formulação das estratégias que guiarão as empresas rumo ao objetivo desejado.
A presente dissertação tem como objetivo geral propor alternativas
estratégicas de marketing para as pequenas empresas do setor de panificação, e
como objetivos específicos estudar e comparar as estratégias aplicadas por estas
empresas com as preconizadas por diversos autores e por fim, avaliar as
estratégias de acordo com o posicionamento de cada empresa, em relação à
concorrência.
As empresas de pequeno porte do setor de panificação enfrentam uma
concorrência forte, na qual se deparam com grandes redes de supermercados de
capital nacional e estrangeiro, nos bairros das grandes capitais e nas pequenas
cidades onde antes se encontrava um tranqüilo mercado (SEBRAE, 2005).
Diante da competição e das incertezas do ambiente em que se
inserem, estas empresas buscam desenvolver estratégias que lhes garantam uma
posição competitiva em relação aos seus concorrentes.
Estas estratégias, no entanto, além de atender às exigências técnicas
da competição, muitas vezes refletem a necessidade de legitimação social, e as
possíveis defesas de que a organização se vale para sobreviver em meio à
17
complexidade e incerteza do ambiente (SEBRAE, 2005).
Tendo como base essas abordagens, pretende-se com o presente
estudo, propor alternativas para as sete empresas panificadoras através da
comparação das ações estratégicas aplicadas e da avaliação do seu
posicionamento no assunto.
A pesquisadora caracterizou as estratégias no ambiente competitivo
das empresas de pequeno porte, do ramo de panificação, através da análise das
forças competitivas do setor, dos aspectos macroambientais, que afetam as
panificadoras onde atuam e na identificação das ações estratégicas de marketing
aplicadas por estas empresas.
Deu-se destaque neste trabalho às ações estratégicas competitivas de
marketing e a adequação das empresas às forças competitivas de mercado, suas
visões estratégicas internas e externas, o reconhecimento dos recursos e
principalmente o impacto das ações estratégicas competitivas adotadas e suas
respectivas políticas de manutenção (PORTER, 1999).
A formulação das estratégias e as respectivas execuções serão
discutidas no contexto evolutivo do estudo, levando em consideração os
processos, a partir dos aspectos teóricos e metodológicos e do estudo de cada
uma das panificadoras investigadas.
A pesquisa foi conduzida com base em um estudo que visou levantar
o estado da arte do tema e, em seguida, pela aplicação de um roteiro de
entrevistas junto aos donos e gerentes das sete empresas em questão. Procurou-
se, com isso, identificar os diversos aspectos estratégicos conduzidos por estas
lideranças.
18
1.1 Justificativa e a Relevância do Trabalho
Justifica-se, portanto, um estudo que investigue as ações estratégicas
competitivas de marketing das pequenas panificadoras e como essas estratégias
podem ser utilizadas como ferramentas para enfrentar a concorrência no setor.
A questão problema fica assim colocada: Como são planejadas e
executadas as ações estratégicas competitivas de marketing pelas empresas
panificadoras de pequeno porte de forma a contribuir para sua sobrevivência no
mercado.
A sobrevivência das empresas panificadoras tem um significado
socioeconômico importante para o país e para a região. Segundo dados do
PROPAN, as empresas panificadoras de pequeno porte registradas legalmente
representam 45% do total de empresas existente no ramo, instaladas em
Fortaleza-Ce, e constam em número de 1.121, sendo estas, empregadoras, em
média, de 13 pessoas por empresa, fora os familiares.
Na área de Administração, este trabalho representa uma contribuição
à literatura existente, sobre formulação e implantação das estratégias, com foco
maior em estratégias voltadas para empresas de panificação.
Existem alguns estudos direcionados às pequenas empresas
realizados através de instituições como: SEBRAE-Ce, ou mesmo ligadas ao
setor de panificação, como o SINDIPAN, o PROPAN, a ABITRIGO, porém,
pode-se considerar nulo o número de estudos voltados para a analise dos
impactos das ações estratégicas direcionadas para o ramo da panificação,
principalmente na cidade de Fortaleza/CE, uma vez que a autora pesquisou e
não localizou outras referências de trabalhos semelhantes.
Para execução do trabalho a autora levou em consideração alguns
pressupostos baseados no tema estudado através da literatura e na sua própria
experiência:
19
• Os panificadores não percebem o diferencial proporcionado
pelas estratégias competitivas de marketing;
• As decisões estratégicas são tomadas de forma emergencial e
copiadas do concorrente;
• Os pequenos empresários não conhecem as estratégias de
marketing existentes que podem ser utilizadas como ferramentas
para prover vantagens competitivas.
O estudo torna-se relevante na medida em que sua realização, de uma
forma aprofundada, deverá gerar subsídios às proposições da autora e ao
processo de implantação das ações estratégicas no setor de panificação.
Um estudo feito pelo SEBRAE (2005), aponta que a maior parte das
empresas do ramo de panificação é administrada por empresários que atuam de
forma empírica, sem nenhum conhecimento de estratégia ou planejamento,
refletindo um alto índice de insucesso desses empreendimentos.
No que se refere às limitações do trabalho encontradas tem-se:
- O número de empresas pesquisadas, seguida pelo fato de as
empresas terem sido escolhidas por conveniência e não de forma aleatória.
- A pesquisa de campo se limitou aos panificadores de pequeno
porte, instalados em áreas privilegiadas e que se encontra em ambiente de
grande concorrência.
- As entrevistas foram direcionadas aos proprietários e gerentes das
empresas, ficando, portanto, limitadas às informações e opiniões dos mesmos.
Sendo assim, este estudo pretende contribuir com uma base teórica
sobre o assunto para as empresas do ramo de panificação através das indicações
de alternativas para um melhor desempenho dessas empresas.
Para atingir seus propósitos, o estudo definiu os seguintes objetivos:
Objetivo Geral: Propor estratégias de marketing a serem utilizadas
pelas empresas panificadoras de pequeno porte com a finalidade de obter
20
vantagens competitivas.
Objetivos específicos:
• Estudar as estratégias aplicadas, seus efeitos e as possibilidades
de sobrevivência das empresas panificadoras de pequeno porte
frente à concorrência.
• Comparar as ações estratégicas das empresas em estudo com as
teorias preconizadas pelos autores referenciados.
• Avaliar as estratégias de acordo com o posicionamento de cada
empresa e propor alternativas estratégicas.
O presente estudo está estruturado em seis seções. A primeira seção
sendo esta em que se trata a Introdução. A segunda seção traz conceitos de
diversos estudiosos acerca de assuntos ligados diretamente ao tema escolhido
que possam ajudar no seu entendimento. Foram abordados temas relevantes
como:
• Estratégia empresarial: uma boa formulação da estratégia poderá
trazer vantagens no momento de ordenar e alocar os recursos
necessários para uma postura singular e viável (MINTZBERG E
QUINN,2001);
• Competitividade: Berry, L.; Parasuraman afirma que está
relacionada com: “[…]a capacidade de a empresa formular e
executar estratégias concorrenciais que lhe permitam conservar ou
ampliar, de forma duradoura, uma posição sustentável no
mercado.” Sistema de atividades: De acordo com Porter (1999), a
vantagem competitiva de uma empresa deve ser compreendida a
partir das inúmeras atividades que ela desenvolve. A sua posição
quanto ao custo e diferenciação resulta do amplo número de
atividades requeridas para criar, produzir, vender e distribuir
produtos ou serviços.
• Posicionamento estratégico da organização: O posicionamento
21
das empresas estudadas em relação ao ambiente interno e externo,
em que estão inseridas, define os aspectos estratégicos de modo
equivalente ao aqui entendido, como posicionamento estratégico.
• Estratégia de marketing: As empresas panificadoras encontram
desafios em nível local e nacional, e é por esta razão que, as
escolhas das estratégias competitivas de marketing para alcançar o
sucesso são difíceis (McDONALD, 2002);
• Marketing Estratégico: O Marketing estratégico: base para uma
análise sistemática e permanente das necessidades de mercado
e desenvolvimento de conceitos e produtos com bom
desempenho, destinados aos grupos de compradores
específicos e que apresentam qualidades distintivas que os
diferenciam dos concorrentes imediatos.
• Características da pequena empresa e das empresas de
panificação: procura-se contextualizar e comparar a aplicação
de técnicas que levam à competitividade segundo a ótica da
pequena empresa através de relatórios e documentações
fornecidos pelo SEBRAE-Ce – ABIP – PROPAN-IBGE.
Na terceira seção é apresentada a metodologia da pesquisa,
compreendendo as proposições básicas, o modelo de investigação, justificativa
do método de pesquisa, como também a descrição dos procedimentos e
conteúdos das pesquisas de campo realizadas.
Todas as análises e proposições foram evidenciadas na quarta seção.
Nela é dada a ênfase aos pontos mais relevantes para as ações estratégicas de
marketing, onde representa o alvo da pesquisa.
A quinta e última seção destina-se às conclusões finais, nas quais
estão apresentadas as conclusões da pesquisa.
22
2. REFERENCIAL TEÓRICO
Este capítulo tem como objetivo apresentar a base teórica do
fenômeno em análise – aplicação das estratégias competitivas de marketing das
pequenas panificadoras instaladas na cidade de Fortaleza/CE para garantir sua
sobrevivência no mercado.
2.1 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
Um dos primeiros usos do termo estratégia foi feito há
aproximadamente 3.000 anos pelo estrategista chinês Sun Tzu, que afirmou:
“Todos os homens podem ver as táticas pelas quais conquista, mas o que
ninguém consegue ver é a estratégia a partir da qual grandes vitórias são
obtidas (GHEMAWAT, 2000)”.
Estratégia significava inicialmente, a ação de comandar ou conduzir
exércitos em tempo de batalha – um esforço de guerra (GHEMAWAT, 2000).
Representava um meio de vencer o inimigo, um instrumento de vitória na luta,
mais tarde estendido a outros campos do relacionamento humano: político,
econômico e ao contexto empresarial, mantendo em todos os seus usos a raiz
semântica, qual seja, a de estabelecer caminhos (GRAVE; MENDES, 2001).
Origina-se assim como um meio de “um vencer o outro”, como uma
virtude de um general de conduzir seu exército à vitória, utilizando-se para isso
de estratagemas e instrumentos que assegura a superioridade sobre o inimigo.
A estratégia passou por várias fases e significados, evoluindo de um
conjunto de ações e manobras militares para uma disciplina do conhecimento
administrativo. A Administração Estratégica, dotada de conteúdo, conceitos e
razões práticas vem conquistando espaço, tanto no âmbito acadêmico como no
empresarial.
Para ampliar a compreensão do significado de estratégia, nada
23
melhor do que visitar as idéias de quem dedicou grande esforço no
entendimento deste tema. Neste capítulo, serão observados alguns conceitos
adotados por diversos autores, visando a formação de um panorama geral do seu
significado e sua aplicabilidade.
Com o passar dos anos o termo estratégia assumiu o sentido voltado
para a administração de empresa, significando as habilidades gerenciais
(administrativas, liderança, oratória, poder), e adquiriu o significado de
habilidades empregadas para vencer um oponente e criar um sistema unificado
de governança global. Portanto, estratégia representa o futuro da organização
(ANDREWS, In: MINTZBERG; QUINN, 2001).
As definições do conceito de estratégia têm sido formuladas ao longo
do tempo por inúmeros autores gerando convergências e divergências em alguns
aspectos, e se assentam no conteúdo e na forma como os autores concebem a
organização e entendem o seu funcionamento.
Como afirma Rocha (2000) a estratégia é um conceito
multidimensional e situacional, e isso dificulta uma definição de consenso.
Portanto o termo estratégia é apresentado de diferentes maneiras
pelos autores da área.
Enquanto Montgomery, C.; Porter, M (1998) a definem como um
conjunto de decisões e ações que determinam a posição da empresa no
ambiente competitivo e que tem como propósito alcançar os objetivos de
longo prazo. Ansoff, H.I.interpreta a estratégia como a arte de criar
condições para uma empresa alcançar os objetivos necessários para sua
sobrevivência e desenvolvimento.
Axelrod, R.; Cohen, M.D. mencionam que a maioria dos autores
define a estratégia como os padrões de ações que pretendem atingir os
objetivos fixados pela empresa.
24
O quadro 1, apresenta diversas formas de entendimento de alguns
autores sobre o tema estratégia.
Conceitos diversos sobre estratégia na literatura empresarial.
Cabral (1998) Segundo, o autor, por sua abrangência, o conceito de estratégia apresenta um
paradoxo, pois exige a integração de uma série de teorias e enfoques, o que impede
o completo registro de seus conceitos e abordagens.
Mintzberg; Quinn,
(1991, p. 14).
Dependendo do contexto no qual é empregada, a estratégia pode ter o
significado de políticas, objetivos, táticas, metas, programas, entre
outros, numa tentativa de exprimir os conceitos necessários para defini-
la. A estratégia é inimiga das abordagens deterministas e mecanicistas, que
minimizam o espaço de liberdade e de escolha; não é apenas uma idéia de como
lidar com um inimigo em um ambiente de concorrência ou de mercado, conforme é
tratada por grande parte da literatura e em seu uso popular.
Define finalmente como: “É um modelo ou plano que integra os objetivos, as
políticas e as ações seqüenciais de uma organização, em um todo coeso”.
Meirelles (1995,
p.229);
Gonçalves
(2001, p. 21.33).
O conceito vem sendo utilizado de maneira indiscriminada na área da
Administração, podendo significar desde um curso de ação formulado de maneira
precisa, todo o posicionamento em seu ambiente, até toda a alma, a personalidade e
a razão existencial de uma organização. Não se resume a idéias, proposições,
diretrizes, indicativos de caminhos e soluções.
Define-se como: “Disciplina da administração que se ocupa da adequação da
organização ao seu ambiente.”
(Collins, J.C.;
Porras,
J.I,2000),
“São conceitos objetos de tantos abusos no léxico das empresas, são tão mal
definidas na literatura gerencial e estão tão expostas a diferentes significados quanto
a palavra estratégia.”
Mintzberg;
H;Quinn (1991)
O termo “estratégia” é empregado distintamente, ainda que definido
tradicionalmente de uma maneira apenas.
Porter (1999) Tem uma amplitude e abrangência que engloba o conceito de Eficácia Operacional.
Lodi (1969, p. 5-
32).
Para o autor, não é só inovação, diversificação ou planejamento Financeiro. É
necessário o envolvimento de todos os recursos com uma visão de longo prazo.
“estratégia é a mobilização de todos os recursos da empresa no âmbito nacional ou
internacional visando atingir objetivos a longo prazo [...] seu objetivo é permitir
maior flexibilidade de resposta às contingências imprevisíveis.”
Thompson Jr.;
Strickland III
(2000)
Para eles é um conjunto de mudanças competitivas e abordagens comerciais que os
gerentes executam para atingir o melhor desempenho da empresa. É o planejamento
do jogo de gerência para reforçar a posição da organização no mercado, promover a
satisfação dos clientes e atingir os objetivos de desempenho.
Michel Porter
(1990 p. 252-271)
Partilha de uma visão mais operacional do conceito de estratégia, definindo-a como
“a decisão sobre quais recursos devem ser adquiridos e usados para que se possa
tirar proveito das oportunidades e minimizar fatores que ameaçam a consecução dos
resultados desejados”.
Kotler,
P.(1993).
Dentre os muitos conceitos de estratégia, um dos mais utilizados é o de, que a
definem como planos da alta administração para alcançar resultados consistentes
com a missão e os objetivos gerais da organização.
QUADRO 1b - Conceitos de estratégia na literatura de gestão empresarial.
Fonte: Pesquisa da autora
a) As convergências:
Qualquer que seja o conceito, destacam-se algumas palavras-chave
que sempre a permeiam, entre elas: mudanças, competitividade, desempenho,
25
posicionamento, missão, objetivos, resultados, integração, adequação
organizacional; palavras que muitas vezes reduzem sua amplitude, ao serem
empregadas como sinônimos.
b) As divergências:
Algumas divergências são identificadas no âmbito do conteúdo de
cada definição utilizada. Cabral (1998) apresenta um paradoxo e exige
complementação ou redução para adequação a sua aplicabilidade; para
Minsberg; Quinn (1991) é essencialmente voltada para um plano, integrando os
objetivos e metas da organização. Ou seja, é um farol que ilumina os caminhos
das organizações.
2.2 COMPETITIVIDADE
Em um cenário de economia globalizada, a competitividade tornou-se
sinônimo de sobrevivência para as empresas. Portanto, reflete-se nas estratégias
e é relacionada ao padrão de concorrência vigente em um mercado específico.
As empresas atuam em um ambiente altamente competitivo, onde
passaram por transformações profundas, desde o surgimento de novas
tecnologias de produção, distribuição, recursos humanos e marketing.
As mudanças podem estar voltadas para o cliente através da
qualidade total, gestão participativa, inovação permanente, busca de excelência
nos resultados, parcerias com outras organizações e prevenindo-se de situações
emergentes que provocam novos paradigmas para a gestão empresarial
(PEREIRA, 1995). Nenhuma dessas ferramentas pode substituir a estratégia.
São ferramentas que contribuem para que as empresas se tornem mais
competitivas, mas não as tornem diferentes das outras.
Segundo Porter (1997), somente as estratégias podem fazer com que
as empresas continuem competindo. Schumpeter (apud PORTER, 1989, p. 86),
afirmou que: “[…] a competição tem caráter profundamente dinâmico. A
26
natureza da competição econômica não é o equilíbrio, mas um perpétuo estado
de mudanças”.
Dessa forma é importante que as empresas se adaptem às mudanças,
de forma permanente.
A competição surgiu com o aparecimento da própria vida. Quanto
mais rico o ambiente, maior o número de competidores e mais acirrada a
competição. No entanto, os competidores não existem para sempre, eles
eliminam uns aos outros. Este processo se dá através da formulação das
melhores estratégias (HENDERSON, In: MONTGOMERY; PORTER, 1998).
Haguenauer; Ferras; Kupfer (In: Baumann, 1996) afirmam que a
competitividade depende de diversos fatores, tais como atributos associados à
qualidade, à flexibilidade, aos prazos de entrega, ao conteúdo tecnológico dos
produtos, ao valor dado aos recursos humanos etc.
De uma forma mais abrangente, ela também depende de um ambiente
social, política e economicamente estável, de instituições eficientes, de
sistemas educacionais adequados, e de políticas industriais que favoreçam
através de incentivos de pesquisa e desenvolvimento (P&D), ao treinamento da
mão-de-obra, acesso a crédito, compras do governo, dentre outros.
O fenômeno da competitividade também está relacionado às
características de desempenho (expresso na participação de mercado) e
eficiência técnica e alocativa (expressa pela capacidade da empresa converter
insumos em produtos) apresentada pelas empresas (HAGUENAUER; FERRAZ;
KUPFER, In: BAUMANN, 1996).
Esses dois enfoques são considerados limitados, pois analisam
somente o comportamento passado das empresas; e são também restritos, pois
examinam apenas, como os indicadores se comportam até um determinado
momento (HAGUENAUER; FERRAZ; KUPFER, In: BAUMANN, 1996;
PORTER, 1989).
27
A mensuração da competitividade não é tarefa simples, pois ela
envolve diversos fatores, como os anteriormente citados. Por isso, para que as
empresas tornem-se competitivas é importante que disponham de vantagens, as
quais podem ser obtidas, através da formulação e implantação de estratégias.
Um fator de competitividade só se transforma em vantagem, quando
os consumidores e clientes reconhecem que naquele fator, a empresa possui
uma posição diferenciada de seus concorrentes (ZACCARELLI, 1995).
Afirmam Prahalad; Hamel (1990) que a competitividade de uma empresa
depende da capacidade desta de criar produtos que os clientes necessitam, mas
ainda não imaginaram.
Uma forma de ganhar a competição em determinado setor segundo
Day (2001), é através do monitoramento dos concorrentes, da analise do
ambiente competitivo, da antecipação das ações e reações dos concorrentes, da
formulação de estratégias competitivas dinâmicas e da escolha das melhores
opções.
No entanto, a vantagem competitiva encontra-se em constante
mutação. As empresas que possuem vantagem são aquelas que estão sempre
vivas, em movimento e com várias idéias (STALK, 1998).
Geus (1997) escreveu que, para enfrentar um mundo em constante
mudança, as organizações precisam aprimorar a capacidade de mudar e
desenvolver novas habilidades e atitudes. A marca da estratégia bem sucedida é
a criação de vantagens competitivas sustentáveis, conseguidas através de
vitórias contra a concorrência (OHMAE, 1995).
Portanto, para as empresas vencerem a concorrência e obterem
vantagens competitivas, é importante que elas elaborem e implantem estratégias
diferenciadas.
Segundo Porter (1986) a vantagem competitiva mede-se pela
rentabilidade que a empresa obtém. Na medida em que ela estiver obtendo
28
resultados, no longo prazo, acima da média de seu setor, ela está operando com
vantagem competitiva.
Embora haja muitas formas de se obter vantagem competitiva, Porter
(1986) as agrupa em duas formas básicas: custos menores e diferenciação.
A primeira decorre de uma oferta com preços mais baixos do que os
da concorrência por benefícios equivalentes, e a segunda, do fornecimento de
benefícios singulares que compensem um preço mais alto.
De uma forma geral, custos menores resultam da habilidade de uma
empresa em projetar, produzir e distribuir um produto semelhante ao dos
concorrentes de uma forma mais eficiente do que estes. A diferenciação decorre
de uma oferta de maior valor ao cliente em termos de qualidade do produto,
características especiais e serviços pós-venda.
As empresas que buscam vantagem em custos não podem
desconsiderar a dimensão diferenciadora, sob pena de terem que praticar preços
muito baixos para gerar vendas e comprometer, por conseqüência, a
rentabilidade.
Segundo Porter (1986) uma posição de vantagem em custos requer
proximidade aos concorrentes nas dimensões diferenciadoras, embora o centro
da vantagem seja custo. Da mesma forma, a estratégia de diferenciação exige
custos adequados para que os preços não sejam fortemente elevados, o que
poderia dificultar o volume de vendas e comprometer o desempenho.
A literatura dos anos 80 destacava que uma empresa deveria optar
por uma das estratégias, dado a incompatibilidade entre diferenciar produtos e
reduzir custos.
Estudos mais recentes reconhecem a tensão entre custos e
diferenciação, mas destacam que a maior diferença entre ambos não ocorre
necessariamente nos extremos de baixos custos ou altos preços (GHEMAWAT,
29
2000). A vantagem competitiva se apresentaria, assim, como uma opção a partir
de um espectro de concessões entre custo e diferenciação.
A importância da vantagem competitiva depende de sua sustentação
diante do ataque dos concorrentes (PORTER, 1986). Na medida em que essa for
de difícil reprodução, seu valor será maior.
Segundo Ghemawat (2000), a barreira mais óbvia à imitação é
propiciada pelas economias de escala, decorrentes do grande porte que uma
empresa tem em um mercado ou segmento. Destaca também que, quando uma
empresa atua em vários segmentos relacionados entre si, pode beneficiar-se das
economias de escopo, resultado das economias de escala em atividades que são
compartilhadas para atuar nesses mercados.
Porter (1986) destaca que as vantagens mais sustentáveis baseiam-se
na posse exclusiva de tecnologias de processo, em características especiais dos
produtos e serviços e, ainda, em imagem de marca resultante de um contínuo
investimento em marketing. As vantagens com essas características apresentam
uma série de particularidades, tais como:
a) Em primeiro lugar, para alcançá-las, são necessárias: capacidades
avançadas com base em pessoal altamente treinado;
conhecimento técnico desenvolvido internamente e uma estreita
relação com os clientes mais importantes.
b) Em segundo lugar, elas dependem de uma história de
investimentos contínuos em ativos físicos especializados,
pesquisa & desenvolvimento e marketing.
Essas ações criam ativos tangíveis e intangíveis sob a forma de
imagem, relações com os clientes e conhecimentos inter-relacionados.
Freqüentemente, a sustentação de vantagem competitiva está
associada à condição de um primeiro entrante no mercado (PORTER,1986;
GHEMAWAT, 2000). Mesmo que seguidores reproduzam a vantagem inicial
30
que permitiu o processo de expansão, essa tende a desdobrar-se em outras.
Uma empresa pioneira, em geral, possui vantagens associadas à
imagem de marca, à experiência, ao controle dos canais de distribuição e,
ainda, de acesso aos suprimentos.
Alguns fatores são determinantes para vantagem competitiva. Serão
resumidas as teorias com base no sistema de atividades, e com base nos
recursos utilizados para atender os objetivos da pesquisa.
Para Porter (1999) a vantagem competitiva de uma empresa deve ser
compreendida a partir das inúmeras atividades que ela desenvolve. A sua
posição quanto a custo e diferenciação resulta do amplo número de atividades
requeridas para criar, produzir, vender e distribuir produtos ou serviços.
Porter (1999) argumenta que a empresa deve planejar o formato de
seu sistema de atividades para atingir determinados objetivos, observando
diversas dimensões.
a) Primeiro, deve-se escolher um conjunto de atividades
fundamentalmente diferente dos concorrentes, de tal forma a
gerar uma oferta única.
b) Segundo, as atividades devem estar articuladas entre si em função
dos objetivos de custo, diferenciação e escopo competitivo
(produtos, segmentos de mercado, territórios geográficos e
canais).
c) Terceiro, no desenho do conjunto de atividades devem ser
priorizados trade-offs - mais de um componente e menos de outro
- para aprofundar e melhor sustentar a vantagem competitiva.
Exemplificando, o posicionamento bem sucedido de uma rede de
supermercados que atua com uma oferta diferenciada, com base em poucas lojas
e localização geográfica restrita, dificilmente pode ser copiado por outra que
compete com ênfase em custos baixos e escopo amplo quanto ao número de
31
lojas e territórios.
A teoria com base em sistema de atividades, além de realçar como as
atividades devem estar articuladas para alcançar vantagem competitiva, oferece
elementos analíticos para compreender como se formam as posições de custo,
diferenciação – que define o preço que o cliente está disposto a pagar - e
conseqüentemente, o lucro de uma empresa em determinado ponto no tempo
(GHEMAWAT, 2000).
O diagnóstico dessas posições, desenvolvido especialmente pelo
conceito de cadeia de valor Porter (1986), envolve três etapas:
a) Na primeira devem-se agrupar as inúmeras atividades
desenvolvidas em um número limitado de categorias
economicamente significativas como, por exemplo, fabricação,
logística externa e promoção de vendas.
b) Na segunda e terceira, determinam-se respectivamente os custos
incorridos para execução dessas atividades e como estas
influenciam a diferenciação e por conseqüência, os preços.
Porter (1986) denomina de condutores de custo e de diferenciação,
aquelas variáveis que explicam, respectivamente, a posição de custo e de
diferenciação de uma atividade. Entre os diversos condutores, os seguintes
merecem destaque tendo em vista o objetivo do presente trabalho:
Condutores de custo:
a) Economias de escala - diz respeito ao impacto da escala no custo
de uma atividade;
b) Experiência - refere-se à redução de custos pela experiência
acumulada na produção e distribuição;
c) Padrões de utilização da capacidade - indicam que, quando altos
custos fixos estiverem associados a uma atividade, seu custo
dependerá fortemente da utilização da capacidade;
32
d) Oportunidade da decisão no tempo ("timing") - dimensiona o
tempo da tomada de decisão e seu efeito nos custos;
e) Políticas específicas - refere-se a decisões da empresa que afetam
os custos, não estando relacionadas aos outros condutores de
custo. São exemplos às decisões relativas às especificações do
produto, à tecnologia de processo empregada, à intensidade dos
investimentos em propaganda, etc.
Condutores de diferenciação - Os condutores de diferenciação são os
mesmos relacionados para a situação de custos, avaliando-se aqui, no entanto,
seu impacto na qualificação da oferta.
A visão com base em recursos destaca que os recursos, acumulados
ao longo do tempo, determinam a competência para o desenvolvimento das
atividades que, por sua vez, definem os níveis de custo e diferenciação
(COLLINS; PORRAS, 2000).
A vantagem competitiva de uma empresa é determinada, assim, pela
dotação de recursos que ela possui frente às concorrentes (FOSS, 1997).
Para entender melhor a natureza dos recursos, a literatura, em geral,
classifica-os em dois grupos: os recursos propriamente ditos e as capacidades
(GRANT, 1991).
Os recursos são insumos ao processo produtivo, como por exemplo,
equipamentos, prédios, patentes, marcas, recursos financeiros e as habilidades
dos funcionários individualmente.
As capacidades resultam da habilidade em combinar recursos. São
exemplos de capacidades as habilidades que algumas empresas desenvolvem
para lançar novos produtos, pesquisar mercados, aplicar controles financeiros, e
manter relações duradouras com os clientes.
Grant (1991) destaca que, para a maioria das empresas, a capacidade
33
mais importante é aquela que possibilita integrar diversas capacidades
individuais relevantes, como por exemplo: desenvolver produtos, fabricação,
logística e promoção de vendas tendo em vista objetivos a serem alcançados.
Hamel; Prahalad (1995) denominam de competências centrais estas
capacidades em função de sua importância estratégica. Segundo esses autores,
elas resultam do aprendizado geral de uma organização, envolvendo a
coordenação de diversas habilidades de produção e a integração de múltiplos
fluxos de tecnologia.
Collis; Porras (1995) salientam que recursos e capacidades
importantes em determinado momento podem diminuir de valor com o tempo,
em função do surgimento de novas tecnologias que os substituem e pela
reprodução por parte dos concorrentes. Assim, potencialmente, os de maior
valor são aqueles de maior duração, por serem insubstituíveis por outros mais
novos ou de difícil imitação.
Destacam, especialmente, as dificuldades de serem replicadas as
capacidades organizacionais que emergem de uma rede complexa de interações.
A concorrência nesses casos estaria frente a uma situação de ambigüidade
causal, pois seria incapaz de isolar, e também recriar, o fator que está
determinando o sucesso da empresa.
Vasconcelos; Cyrino (2000) destacam que dada à importância dos
recursos para a vantagem competitiva, a administração dos processos de
acumulação, coordenação e difusão dos recursos devem se constituir em um
elemento central dos programas de ação de uma empresa.
2.3. POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO DA ORGANIZAÇÃO
As interpretações e as ações apresentam como conseqüência uma
manifestação material, que se configura no posicionamento estratégico da
organização. O posicionamento estratégico envolve a escolha da postura
34
organizacional em termos de produtos, de mercados e de sistemas de valores de
negócios (STABELL; FJELDSTAD, 1998).
Araújo; Easton (1996) definem estratégia de modo equivalente ao
aqui entendido como posicionamento estratégico, isto é, como consistência nas
ações derivadas de combinações de elementos, temporariamente alinhados, que
envolvem práticas materiais e sociais, bem como relações internas e externas da
organização.
Em face do exposto, no presente estudo a estratégia é tratada como
representação cognitiva do grupo de dirigentes do nível estratégico que, ao ser
compartilhado ou imposto aos demais membros de outros níveis
organizacionais, orientam o comportamento e a ação em termos da disposição
de recursos, produtos/serviços e mercados. Como tal pode ou não facilitar o
alcance de objetivos e de legitimidade institucional (MINTZBERG; QUINN,
1991).
A cognição está relacionada à forma como as pessoas adquirem,
armazenam e usam o conhecimento (GIMENEZ, 1998).
De acordo com Hambrick; Mason (1984, p. 193) “os resultados
organizacionais – estratégia e efetividade – são vistos como reflexos das bases
cognitivas de atores poderosos na organização.” Assim, a escolha de uma
direção estratégica qualquer pode ser associada à interpretação que os
dirigentes fazem de seu ambiente competitivo.
A abordagem cognitiva da estratégia tem como ponto de partida que
“uma das chaves do processo estratégico, talvez a única, reside no pensamento
dos dirigentes, no que se refere aos seus conteúdos e mecanismos”
(MACHADO-DA-SILVA; FONSECA, 1999, p. 105).
Dessa forma, a formulação da estratégia deve ser concebida como
elaboração cognitiva e não como resultado deliberado da racionalidade dos
indivíduos (DAFT; WEICK, 1984; HUFF, 1990).
35
Para quem observa o comportamento dos indivíduos em uma
organização, parece evidente que a racionalidade manifestada não possui nem
de longe, resquícios da onisciência global que é atribuída ao homem econômico
(SIMON, 1970). É com relação a esse fato que o mesmo autor sugere o conceito
de racionalidade limitada, ou seja, “teoria da racionalidade intencional e
limitada do comportamento dos seres humanos que contemporizam porque não
possuem meios para maximizar” (SIMON, 1970, p. 113).
O homem de racionalidade limitada busca um curso de ação
satisfatório, enquanto o homem econômico maximiza seus esforços,
selecionando a melhor alternativa entre as que lhe são apresentadas. Desse
modo, SIMON (1970, p. 113) afirma:
Os limites da racionalidade decorrem da
incapacidade da mente humana de aplicar a uma
decisão todos os aspectos de valor, conhecimento e
comportamento que poderiam ter importância para
uma decisão.
Nesse sentido, a estratégia é vista como a maneira pela qual uma
organização responde às demandas do ambiente, considerando as pressões
exercidas por ele, e a influência da cognição dos membros organizacionais,
enquanto elemento norteador de sua definição (MACHADO-DA-SILVA;
FERNANDES, 1999).
As interpretações e as ações organizacionais são configuradas
materialmente pelo posicionamento estratégico da organização. Esse, por sua
vez, não é fruto da influência direta do ambiente, isto é, não de maneira
completamente racional. Isso significa que entre o ambiente e o posicionamento
estratégico se encontram os esquemas interpretativos dos dirigentes, que atuam
como mediadores do processo que envolve a escolha de determinado curso de
ação, (MINTZBERG, 1987).
Para efeito de análise e avaliação, o presente trabalho considera o
posicionamento estratégico como a consistência das ações organizacionais
36
quanto à disposição de recursos, produtos e mercados ao longo de um período
de cada organização.
Além disso, o conceito envolve a definição das preferências dos
dirigentes por certos resultados ou cursos de ação, com base nos valores
compartilhados, ou esquemas interpretativos (PANT; LACHMAN, 1998).
No Quadro 2, apresenta-se as dimensões com as respectivas
características que orientaram a maneira pela qual o posicionamento estratégico
foi considerado na presente pesquisa.
QUADRO 2 – Esquema para análise do posicionamento estratégico
Fonte: Adaptado de Buzzell; Galé, 1991
O posicionamento estratégico, analisado por meio da verificação das
dimensões e características constantes do Quadro 2, pode ser interpretado com
base em vários esquemas de categorização, entre os quais o proposto por
(MILES; SNOW, 1978).
O modelo desses autores envolve a classificação das organizações em
quatro estratégias genéricas: prospectora, defensiva, analítica e reativa.
Acrescentaram-se mais algumas derivações que poderão auxiliar na
identificação das estratégias analisadas na pesquisa.
De acordo com Gimenez (1998) a taxonomia de estratégias genéricas
proposta por Miles; Snow (1978) é relevante para a análise do comportamento
estratégico de pequenas empresas, uma vez que independe do tamanho das
D
IMENSÃO
C
ARACTERÍSTICAS
Produtos/Serviços Qualidade; Preços e custos em comparação com os do concorrente;
Velocidade relativa de introdução de novos produtos;
Mercado Relacionamento com clientes; Relacionamento com os elementos
da cadeia produtiva; Captação de informações comportamentos do
mercado consumidor, da concorrência e da situação
macroeconômica.
Recursos Humanos Capacitação e valorização dos recursos humanos.
Financeiros Investimentos: máquinas, equipamentos, P&D e infra-estrutura.
Tecnológicos Mecanização ou automação de operações; Tecnologia; Inovações
tecnológicas no produto.
Mercadológicos Promoção; Propaganda; Distribuição
37
organizações.
Este modelo apresentado por Miles; Snow, (1978) e detalhado no
Quadro 3 abaixo, propõe que as empresas em geral desenvolvam padrões de
comportamento estratégico relativamente estável na busca de um bom
alinhamento com as condições ambientais percebidas pela administração.
Essa taxonomia, constante refere-se a estratégias competitivas,
ou seja, como a organização compete em um determinado ramo de negócio
(HAMBRICK, 1983).
C
ATEGORIA
E
STRATÉGICA
D
ESCRIÇÃO
Estratégia defensiva
Uma empresa, seguindo esta estratégia, procura localizar e
manter uma linha de produtos/serviços relativamente estável. Seu
foco concentra-se em uma gama de produtos/serviços mais
limitada do que seus concorrentes e tenta proteger seu domínio
através da oferta de produtos com melhor qualidade, serviços
superiores, e/ou menores preços. Não procura estar entre os
líderes do setor, restringindo-se àquilo que sabe fazer tão bem,
ou melhor, que qualquer um.
Estratégia prospectora
Uma empresa que adota esta estratégia está continuamente
ampliando sua linha de produtos/serviços.
Enfatiza a importância de oferecer novos produtos/serviços em
uma área de mercado relativamente mais ampla.
Valoriza ser uma das primeiras a oferecer novos produtos,
mesmo que todos os esforços não se mostrem altamente
lucrativos.
Estratégia reativa
A empresa que adota uma estratégia reativa exibe um
comportamento mais inconsistente do que os outros tipos. É uma
espécie de não-estratégia. Não arrisca em novos
produtos/serviços a não ser quando ameaçada por competidores.
A abordagem típica é "esperar para ver" e responder somente
quando forçada por pressões competitivas para evitar a perda de
clientes importantes e/ou manter lucratividade.
Estratégia Analítica
As empresas que adotam essa estratégia mantêm uma linha
limitada de produtos e ao mesmo tempo procuram adicionar os
produtos que foram bem sucedidos em outras empresas do setor.
As ações estratégicas analíticas aplicadas são evidenciadas
através dos itens que são vendidos. Todos os produtos fabricados
ou de mercearia são os mais procurados pelos clientes. Somente
há acréscimo de produtos quando o concorrente tiver sido bem
sucedido.
Estratégia de
diferenciação por
suporte.
São serviços adicionais que se somam ao serviço/produto
oferecido normalmente. Refere-se ao crédito conquistado pelos
clientes constantes;
A empresa mantém uma estratégia de fidelização de clientes
através de créditos disponibilizados para os clientes mais
antigos. Seus créditos são limitados e contínuos. Com isso, os
clientes não procuram outra opção. O concorrente tem isso na
forma de cartão de crédito, mas, os clientes são de baixa renda e
38
têm dificuldade de utilizar essa alternativa.
Estratégia de Custo
Para as empresas que utilizam essa estratégia, é necessário que
se faça um controle rígido dos custos e das despesas gerais,
resultando em preços baixos para os consumidores.
Os produtos são sempre os mesmos e os lançamentos de novos
produtos são planejados.
QUADRO 3 – Categorias Estratégicas de Miles e Snow
FONTE: Adaptado de Miles; Snow, 1978
2.4 ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS DE MARKETING
Malcolm McDonald (2002) afirma que em 1776, quando Adam
Smith disse que “o consumo é a única finalidade e propósito da
produção”, na verdade ele estava descrevendo o que nos últimos anos
passou a ser conhecido como marketing. O autor atribui que, como idéia
central do marketing a compatibilização entre as capacidades de uma
empresa e os desejos dos consumidores de modo a atingir os objetivos de
ambas as partes.
A diferença entre os conceitos quando expressados como
orientação para o mercado e a função de marketing que se preocupa com a
administração do mix de marketing, envolve a utilização de várias
ferramentas e técnicas disponíveis para os gerentes e donos de empresas,
de modo a introduzir o conceito de marketing e tirar grandes proveitos.
Ao definir marketing como o conjunto de ferramentas que torna
a empresa perene e cada vez mais competitiva no mercado dá uma idéia
muito simplificada do assunto. Na verdade trava-se uma verdadeira guerra
entre as empresas, e o campo de batalha é o mercado consumidor.
Portanto, o que a empresa quer realizar em termos de participação e
volume de mercado, é o objetivo de marketing.
As estratégias de marketing refletem a melhor opinião da empresa
sobre como aplicar mais lucrativamente suas capacidades e recursos à praça de
mercado com um escopo inevitavelmente amplo.
39
Na semelhança entre estratégias em negócios e desenvolvimento
militar estratégico é observado através das atividades do inimigo, o
terreno, o recurso à mão, e então se toma a decisão de atacar em outra; ou
tentar cercar a posição do inimigo.
A política do mix de produtos e a posição estratégica adotada
pela direção, nesse caso, tudo está sob o título de estratégia
(McDONALD, 2002).
O Quadro 4, abaixo, apresenta os títulos que indicam o conteúdo
geral das declarações de estratégia na área do marketing que aparecem na
literatura específica:
Declarações de estratégias de marketing
1. Políticas e procedimentos relativos aos produtos que serão oferecidos tais como número,
qualidade, design, branding, embalagem, posicionamento, rotulagem etc.
2. Níveis de preços a adotar, margens e políticas de desconto.
3. Propaganda, promoção de vendas, mala direta, centrais de atendimento e a Internet. O
mix disso, a abordagem criativa, o tipo de mídia, o tipo de expositores, a quantia a gastar
etc.
4. Que ênfase deve ser dada à venda pessoal, à abordagem de vendas, ao treinamento de
vendas etc.
5. Os canais de distribuição que serão usados e a importância relativa de cada um.
6. Níveis de serviço etc. em relação a diferentes segmentos.
QUADRO 4 – Declarações de estratégias de marketing
Fonte: McDonald, 2002
A seguir serão detalhadas as estratégias de marketing sob os títulos
dos quatro Ps, segundo (KOTLER, 2000).
a) Produto:
- Expandir a linha;
- Mudar desempenho, qualidade ou características;
- Consolidar a linha;
- Padronizar design;
- Posicionamento;
- Mudar mix;
- Branding.
40
b) Preço:
- Alterar preço, termos ou combinações;
- Políticas de skimming;
- Políticas de penetração.
c) Promoção:
- Mudar propaganda ou promoção;
- Mudar o mix entre mala direta, centrais de atendimento,
Internet;
- Mudar a venda.
d) Praça:
- Mudar entrega ou distribuição;
- Mudar serviço;
- Mudar canais;
- Mudar o grau de integração para trás ou para frente ou pós-
venda.
2.4.1 O Ambiente do Marketing
O meio pelo qual a empresa está operando chama-se ambiente de
marketing. É nesse ambiente que o processo de compatibilização ocorre. O
principal aspecto a ser observado é que o que os concorrentes fazem afeta
vitalmente as próprias decisões.
Diante disso é necessário descobrir algum modo de monitorar
esse e outros elementos do ambiente e de inserir tudo isso em seu
processo de decisão.
Outros aspectos importantes podem ser citados como as políticas
fiscais, econômicas, legais e políticas dos governos dos países onde são
vendidos os produtos. Exemplificando, pode-se citar que a inflação reduz
o poder aquisitivo dos compradores podendo resultar em declínio do
mercado. Legislações, para regulamentação dos rótulos, embalagens,
41
propagandas e etc. Tudo isso são fatores que alteram e devem ser levados
em consideração no momento das tomadas de decisões e formam o
ambiente do marketing (Malcon Mcdonald (2002), conforme figura
abaixo.
Figura 01: O ambiente do marketing
Fonte: MALCON McDONALD, 2002
2.4.2 A Capacidade da Empresa
Nenhuma empresa é igualmente boa em todas as coisas. Haverá
sempre forças e fraquezas. Porém, a empresa inteligente procura
identificar aquilo que o cliente precisa e compatibilizar com suas próprias
forças, seja esta uma gama de produtos, relações com clientes,
conhecimento e experiência técnica, flexibilidade etc.
2.4.3 Necessidades dos Clientes
Para completar o entendimento do conceito de marketing a
questão das necessidades dos clientes é uma das áreas mais importantes do
marketing.
As necessidades dos clientes são atendidas de diversas maneiras
e sempre serão eles que tomarão as decisões de comprar ou não
determinado produto. Os produtos que os clientes percebem lhes oferecer
mais benefícios, estes serão os escolhidos.
O ambiente do marketing
compatibilização
O ambiente do marketing
Capacidade da empresa
Necessidades dos clientes
42
No ambiente de mercado é onde funciona a empresa e não
somente contém os clientes existentes e potenciais, mas muitos dos fatores
que estão fora do controle.
2.4.4 O Planejamento de Marketing
Todo e qualquer administrador necessita gerenciar as funções de
vendas e de marketing e com isso encontrar um modo sistemático de
identificar um leque de opções e escolher uma ou mais delas e então
programar e custear o que deve ser feito para tingir os objetivos. A esse
processo chama-se de planejamento de marketing, que é a aplicação
estruturada de recursos para atingir objetivos.
O planejamento de marketing se torna essencial à medida que
o ambiente onde a empresa está inserida fica mais hostil e complexo.
Fatores externos e internos interagem de forma complexa afetando a
capacidade de conseguir vendas lucrativas.
As empresas buscam sempre maximizar receitas, lucros e o
retorno sobre investimentos, e minimizar custos. Cada item desses tem seu
apelo especial para cada tipo de administrador dependendo da natureza da
função exercida na empresa. O ideal é que haja um compromisso
harmonioso entre estas diversas funções para que a empresa obtenha o
melhor desempenho global. (KOTLER, 2000).
O planejamento de marketing ajuda aguçar a racionalidade de
modo a reduzir a complexidade das operações empresariais e agregar uma
dimensão de realismo às esperanças da empresa para o futuro. (MALCON;
McDONALD, 2002)
2.4.5 Papel do Marketing nos Negócios
A figura 02 abaixo, denominada “sucesso do negócio” por
McDonald (2002) representa o sucesso do negócio em longo prazo, e por
43
sucesso, entendemos crescimento contínuo dos ganhos por ação e do valor
de capital das ações, que dependem de quatro elementos, segundo o autor.
Figura 02 – Sucesso do negócio
Fonte: Malcon Mc Donald, 2002
O autor Mc Donald (2002), afirma que, com esses componentes,
somados a uma cultura organizacional que não seja dominada pela sua
história, por orientação para produção ou operações financeiras, todas as
evidências mostram que o marketing contribui ao cumprimento dos
objetivos empresariais.
Entende-se, portanto, que o seu papel principal é definir as
várias proposições de valor demandadas por diferentes grupos de clientes,
de modo que todos na organização saibam qual é a sua própria
contribuição para a criação desse valor (Mc DONALD,2002)
2.4.6 Plano de Marketing
Etzel (2001, p.52) coloca que “se você não sabe para onde está
indo, qualquer estrada serve”. Este axioma tem como sentido que, todas
as organizações precisam de planejamentos para obter sucesso.
VENETIANER, T. (2001) afirma:
O processo de marketing inicia-se com a análise das
oportunidades mercadológicas, segue adiante com as
pesquisas e a seleção de mercados-alvo, a concepção de
estratégias de marketing, o planejamento de programas de
marketing, terminando com a implementação de ações de
marketing. O bom andamento de todo esse ciclo depende de
Produto/Serviço
Processos
Marketing
profissional
Pessoas
Cliente
s
(Entender necessidades do mercado)
Criatividade
44
esforços de organização e do controle dos resultados
alcançados.
Planejamento em marketing resume-se em plano de marketing,
que é um processo de raciocínio e coordenação de pessoas, recursos
financeiros e materiais, onde a meta final é a satisfação do cliente.
Para que essa meta seja alcançada, o profissional de marketing
deve saber o que fará com muita segurança, pois trata - se do ponto alto
do processo de decisão de aproveitar oportunidades oferecidas pelo
mercado. Segundo Churchill (1999.p.86):
Um plano de marketing cuidadosamente estudado tem
maiores probabilidades de alcançar os resultados
desejados.
Alguns pontos devem ser considerados quanto aos
procedimentos e conteúdos de um plano de marketing, a variação do
planejamento de uma organização para outra, e não perder de vista as
deficiências mais freqüentes, que são a falta de realismo, a análise
insuficiente e o foco restrito no curto prazo, pois se trata do produto mais
importante do processo de marketing. (KOTLER, 1998)
Existem três níveis fundamentais de planejamento: o estratégico,
o tático e o operacional, que interagem entre si e são complementares,
demonstrados na Figura abaixo.
45
Figura 3: Os Três Níveis de Planejamento
Fonte: Ambrósio, 1999
O planejamento estratégico baseia-se na escolha dos objetivos
maiores da organização, abordando as questões globais, genéricas e
amplas. Possui como elementos principais a definição do ramo de atuação,
dos produtos oferecidos e das necessidades do público-alvo, o
levantamento e análise dos fatores ambientais que afetam a organização,
previsão dos cenários que influenciam a organização, definição dos
fatores éticos que norteiam a organização, missão da organização e razão
da sua existência e visão de futuro.
O planejamento tático envolve somente uma unidade da
organização que interpretará o planejamento estratégico, trazendo-o mais
para perto da realidade do mercado, geralmente traduzidos para planos de
marketing, geralmente concentrados em prazos médios.
Churchill (1999. p.86) afirma que o planejamento tático consiste
na “criação de objetivos e estratégias destinados a alcançar metas de
departamentos específicos ao longo de um intervalo de tempo médio”.
Planejamento Estratégico
Planejamento Tático
Planejamento Operacional
Plano Estratégico (5 anos)
Plano
de marketing (um
ano)
Plano promocional (menos
de um ano)
46
Segundo o mesmo autor, o planejamento operacional
materializa-se em rotinas de curto prazo, na criação de objetivos e
estratégias ao longo de um curto intervalo de tempo para unidades
operacionais individuais.
De acordo com Boone (1998, p. 123) “a estratégia geral do
plano de marketing serve de base a uma série de planos operacionais
necessários para mover a organização em direção à realização dos seus
objetivos”.
Com base no autor Boone (1998) é possível verificar os
principais itens de um roteiro simplificado de plano de marketing
conforme abaixo:
Parte I – Oportunidades
Situação
Objetivos
Parte II – Marketing estratégico
Consumidor
Mercado
Aspectos legais
Posicionamento
Parte II – Marketing tático
Produto
Ponto
Promoção
Parte IV – Ação e controle
Resultado
Análise de equilíbrio
Promoção
47
O plano de marketing, como demonstrado acima, divide-se nas
seguintes fases:
• Primeira fase: definição das situações e dos objetivos integrando
o plano de marketing ao plano estratégico da organização;
• Segunda fase: levantamento de informações sobre o mercado e o
ambiente;
• Terceira fase: definição das características do produto, seu
preço, sua divulgação e sua distribuição;
• Quarta fase: processo de controle do plano de marketing,
assegurando a sua ação bem sucedida no mercado.
Obs.: Não há pretensão por parte da pesquisadora em formular
os passos para elaboração de um Plano de Marketing e sim apresentar o
grau de complexidade.
Outro ponto em questão é que no ramo da panificação, as
preferências dos consumidores não mudam tão rapidamente como no caso
de outros produtos, tais como: carros, vestuários e serviços na internet e
outras atividades que requerem mudanças constantes. Assim, para a
eficácia de um plano de marketing, este deve ser flexível na medida em
que o mercado aponta para poder acompanhar as mudanças adaptando-se
às necessidades dos clientes (Amor, 2000).
2.4.7 As Oportunidades
Na realidade muitas organizações operam sem planos formais,
esta atitude pode ser considerada suicida, pois em um mercado cada vez
mais competitivo e globalizado, como é o caso das empresas panificadoras
pesquisadas. Deve - se ter em mente sempre a rota e o lugar certo aonde
se quer chegar.
48
Kotler (2000) afirma que um planejamento formal pode trazer
muitos benefícios para a organização, estimulando a administração a
pensar adiante de forma sistemática, forçando a aguçar seus objetivos e
políticas, melhorando a coordenação de esforços e a obtenção de padrões
mais claros de desempenho.
A missão de uma organização tem como essência o que a
diferencia das demais, fornece as linhas gerais e atuação podendo ser
reajustada de acordo com as mudanças ambientais ou novas filosofias de
atuação no mercado, sendo características de organizações eficazes a
constante reavaliação da sua missão. (BOONE, L.; KURTZ, D. L, 1998).
Segundo Kotler, P. & Armstrong, G. (1995):
A declaração da missão é uma definição do
propósito da organização – o que ela deseja atingir
em um ambiente maior. A definição clara da missão
age como uma mão invisível guiando as pessoas
dentro da organização a fim de que elas possam
trabalhar no sentido de atingir os objetivos totais
da organização, de forma independente, mas ao
mesmo tempo coletiva.
Para Kotler (2000) a missão de uma organização deve
proporcionar a visão e a direção desta para “os próximos cinco ou dez
anos”, devendo sempre ser adaptada em resposta às modificações do
ambiente.
A visão de futuro de uma organização deve estar em sintonia
com a sua missão. (AMBRÓSIO, 1999).
Entende-se que existe a necessidade de avaliação contínua das
forças e fraquezas da empresa, como também dos riscos e oportunidades
disponíveis, pois, com o tempo, todas as variáveis se alteram e tudo sofre
influência desses fatores.
49
2. 4. 8 Estratégias competitivas de marketing
O termo estratégia competitiva de marketing refere-se às
decisões da organização como um todo. A estratégia posiciona a
organização no ambiente competitivo em que atua, ditando em quais
negócios , quando se retirar e quando avançar. Para tomadas de decisões
estratégicas as questões como: quanto investir, em quais regiões, são
atreladas e somente com uma visão voltada para o todo e para as partes
envolvidas, as estratégias terão eficácia, conforme afirma o autor (SLACK
,1997).
A estratégia refere-se como cada empresa individualmente se
posicionará em relação aos seus concorrentes e aqueles que consomem
seus produtos. Atuam em decisões sobre o mix de produtos, o tamanho das
instalações, a localização da empresa e outras.
Segundo Porter (2001), existem três estratégias possíveis de serem
aplicadas a qualquer tipo de empresa, que são elas:
a. Liderança no custo total: O objetivo dessa estratégia é
liderar apresentando um menor custo total em relação a
concorrência. Para isso são necessários esforços através do
uso de instalações que garantam produção em escala, um
controle de custo levando em consideração todos os setores
da empresa e a diminuição dos gastos com pesquisa,
desenvolvimento e com publicidade (PORTER,1991).
b. Diferenciação: Trata-se de introduzir produtos ou serviços no
mercado. Estes produtos devem ser vistos como novos e
diferentes aos olhos dos consumidores. Deve ser atingido
através de investimento elevados em pesquisas e lançamentos
de novas tecnologias, atenção especial a marca, assistência
50
técnica, estudo permanente das necessidades dos
consumidores.
c. Enfoque: Esta estratégia enfoca um determinado tipo de
mercado com pretensões de atuar apenas dentro desse
segmento. Nesse caso a empresa poderá optar pela estratégia
de custo ou de diferenciação.
2.4.8.1 Estratégias Funcionais
As estratégias funcionais são relacionadas a cada uma das
funções da organização. Funções como pesquisa e desenvolvimento,
marketing, finanças e na maioria das empresas a produção.
2.4.8.2 Estratégias de Produção
A estratégia de produção é definida por Slack et al (1997), como
sendo um padrão global de decisões e ações que definem o papel, os
objetivos e as atividades da produção de tal forma que sejam apoiados e
contribuam com as estratégias globais da empresa.
Essa estratégia é integrante da reconhecida como “hierarquia das
estratégias” e sua finalidade é a utilização dos aspectos positivos da
produção para atingir os objetivos da empresa como um todo (SLACK
et.al.1997).
O conteúdo de uma estratégia de produção deverá ser formado por
prioridades competitivas tais como: custo, qualidade, flexibilidade, e
desempenho nas entregas, dependem também das decisões estruturais tais
como: instalações industriais, tecnologias e as infra - estruturais tais
como: organização dos recursos humanos, relações com fornecedores,
gestão da qualidade, relacionamento com fornecedores e PCP -
Planejamento e Controle da Produção.
51
2.4.8.3 Prioridades Competitivas
As prioridades consideradas pela maioria das empresas:
a) custo
A importância que a empresa da aos custos pode ser maior ou menor
e depende da sua estratégia adotada. Porém, nenhum deixa de encarar o
custo como um importante objetivo. Embora as outras prioridades não
possam ser desconsideradas, a estratégia de custo é fundamental para o
preço do produto como também para aumentar a margem de lucro das
empresas (SLACK, 1993).
A economia de escala é um conceito que busca por meio de um
maior volume produzido, diminuir os custos unitários de produção. O
custo total unitário de um produto é a soma de todos os custos diretos e
indiretos de produção. Sendo que os custos diretos são ligados
diretamente ao produto, como matérias primas, tempo de produção e
outros e os indiretos são os que não podem ser alocado diretamente, sendo
divididos e relacionados percentualmente ao produto.
2.4.8.4 Qualidade
A preocupação com o controle de qualidade dos alimentos é de
fundamental importância para empresas do ramo alimentício, como é o
caso das panificadoras pesquisadas. Primeiramente porque deverão
atender as normas estabelecidas pela Agência Nacional de Vigilância
Sanitária (ANAVISA) através da ferramenta, Boas Práticas de Fabricação
(BPF) que são normas que garantem a produção com higiene. Essa norma
deverá ser aplicada na limpeza das instalações, no controle das matérias
primas, nos equipamentos, no armazenamento e na distribuição dos
produtos finais (BUTOLO et al,2003).
52
2.4.8.5 Desempenho de Entrega
O desempenho da entrega é diretamente ligada a prioridade
competitiva formada pelo conjunto composto pela velocidade e
confiabilidade na entrega. Destacando-se pela rapidez na entrega podendo
com isso enriquecer a oferta, pois quanto menor for o prazo de entrega
maior será a chance de o consumidor comprar o produto. Portanto,
cumprir prazo de entrega gera confiabilidade de entrega que acarreta
melhor desempenho futuro nas vendas dos produtos.
2.4.8.6 Flexibilidade
A definição de flexibilidade é bastante discutida entre diversos
autores e Slack at. al, (1997) afirma que a empresa para ser flexível
deverá ter a capacidade de se adaptar rapidamente às mudanças, ou seja,
alterar a produção de alguma maneira, mudando do que está sendo feito,
como está sendo feito, quando está sendo feito.
Os autores apresentam quatro tipos de flexibilidade:
a. Flexibilidade de produtos/serviço: capacidade de introdução
de novos produtos ou serviços;
b. Flexibilidade de compostos (mix): capacidade de oferecer
grande variedade de produtos ou serviços a seus clientes.
c. Flexibilidade de volume é a capacidade de a produção
mudar sua “quantidade de trabalho”, adaptando-se às
oscilações na demanda por produtos ou serviços da empresa.
d. Flexibilidade de entrega: é a capacidade de re-programar a
entrega do produto ou serviço antecipando-se ou
postergando-se, de acordo com a necessidade dos
consumidores.
53
2.4.8.7 Confiabilidade e Conformidade
Duas dimensões importantes que a competitividade das empresas é a
confiabilidade e a conformidade. A melhoria dessa dimensão aumenta a
qualidade ocasionando ganhos reais e aumentam o nível de satisfação dos
clientes, pois defeitos e falhas nos produtos não são bem aceitos pelos
compradores consumidores (GRAVIN, 1992).
2.4.8.8 Atendimento
Essa é uma dimensão é representada pela rapidez e bom tratamento
oferecidos ao consumidor nos serviços de lojas de atendimento a
reclamações, dúvidas. E de assistência técnica. O tempo de resposta de
uma reclamação de clientes é comentado pelos clientes e relacionado com
a eficiência da empresa como um todo (GARVIN, 1992).
2.4.8.9 Estética
A aparência de um determinado produto ou do ambiente em que ele
está exposto ou até mesmo da forma como está embalado é muito
importante para percepção do cliente. Se a forma física, o aroma e o sabor
do produto são agradáveis, são aspectos considerados como decisórios no
memento da compra de um determinado produto. (GARVIN, 1992).
2.4.8.10 Qualidade percebida
Embora esse aspecto da competitividade através da qualidade
percebida seja uma dimensão subjetiva, formada apenas pelas percepções
individuais. Cada pessoa carrega uma imagem sobre uma determinada
empresa ou produto. Essa imagem pode ser o futuro da marca, das
propagandas, da tradição e, até mesmo, do país ou região da empresa.
54
A qualidade percebida, no caso do pãozinho carioca, não é diferente
da abordagem do autor. A imagem poderá ser formada pela marca a que
está associada, pela tradição, pelo tempo que está no mercado.
2.5. PROCESSO DE FORMAÇÃO DE ESTRATÉGIAS DE
MARKETING
O marketing nas organizações impõe um duplo trabalho por
parte da empresa.
O marketing estratégico pressupõe a análise sistemática e
permanente das necessidades de mercado e desenvolvimento de conceitos
e produtos com bom desempenho, destinados aos grupos de compradores
específicos e que apresentam qualidades distintivas que os diferenciam
dos concorrentes imediatos, assegurando deste modo ao produtor uma
vantagem concorrencial duradoura e defensável.
Já o marketing operacional se refere à organização de
estratégias de desenvolvimento cujo objetivo é dar a conhecer e valorizar
junto aos compradores potenciais as qualidades distintivas reivindicadas
pelos produtos oferecidos, reduzindo assim os custos de prospecção dos
compradores. (LAMBIN, 2000).
O quadro abaixo apresenta as duas faces do marketing demonstrando
as diferenças entre o marketing estratégico e o operacional:
Marketing Estratégico
Marketing Operacional
Análise das necessidades e definição dos
mercados;
Escolha do segmento alvo
Segmentação de mercado macro e micro.
Plano de marketing: objetivos,
posicionamento e tática.
Análise de atratividade de mercado
potencial do ciclo de vida.
Marketing integrado (4Ps)
Análise da competitividade: Vantagem
concorrencial e
Defensável
Orçamento de marketing
55
Escolha de uma estratégia de
desenvolvimento.
Realização do plano e controle
QUADRO 05 – As duas fases do Marketing
Fonte: LAMBIN, 2000
O plano de marketing nesta fase aborda o mercado e o ambiente
onde será colocado em prática através do levantamento de informações.
Os elementos básicos desta fase são o consumidor, o mercado,
os aspectos legais e o posicionamento do produto, devido. (AMBRÓSIO,
1999).
Em outras palavras, fazer uma revisão da análise ambiental,
identificando e avaliando as forças e deficiências da organização,
explicando por que este cenário oferece oportunidades ou ameaças. Isto é
necessário devido ao ambiente de marketing proporcionar uma estrutura
para toda atividade na área. (CHURCHILL, 1999)
2.5.1 O Plano de Marketing Estratégico
Segundo Lambin (2000), o plano de marketing estratégico tem
por objetivo exprimir, de um modo claro e sistemático, as opções
escolhidas pela empresa de forma a assegurar o seu desenvolvimento a
médio e longo prazo.
Neste plano, seis questões-chave emergem:
• Integração com a missão da empresa;
• Diversidade dos produtos-mercados;
• Identificação dos posicionamentos a serem adotados;
• Definição dos fatores de atratividade desses produtos-
mercados e as oportunidades e ameaças encontradas;
• Os pontos fortes e fracos da empresa nesses produtos-
mercados perante a concorrência;
56
• A magnitude da estratégia de cobertura e por fim, os objetivos
estratégicos e os meios de manipulação do marketing
operacional.
Deve-se levar em conta a interface do marketing com outras
áreas funcionais da empresa como P&D no desenvolvimento de novos
produtos, quanto a finanças no que se refere ao orçamento disponível e em
relação a produção que concerne os prazos e volumes da capacidade
produtiva da empresa.
A formulação do plano de marketing é também chamada de
auditoria de marketing estratégico e utiliza o método SWOT para sua
elaboração. (COUGO, 1998). As atividades se resumem em:
• Realizar a avaliação da situação;
• Determinar objetivos;
• Desenvolver estratégias de segmentação e posicionamento;
• Decidir programas de ação para os componentes de mistura
de marketing e
• Preparar declarações financeiras de apoio (orçamentos e
projeções de lucros e perdas)
A notoriedade no plano de marketing é a real dependência de
sua integração com uma estratégia maior da empresa. Para isso, os
objetivos devem estar claramente definidos e congruentes com a missão da
empresa.
Para Lambin (2000), estes podem ser extra-econômicos
refletindo as aspirações individuais de seus dirigentes e objetivos sociais.
Já os objetivos de marketing, propriamente ditos, podem ser descritos de
três maneiras diferentes em:
• Termos de vendas ou volume de vendas;
• Termos de lucro e
57
• Fazendo referência aos compradores.
Em relação ao marketing, no primeiro caso trata-se de uma
medida, expressa em termos quantitativos, do impacto que a empresa
pretende produzir em um determinado produto mercado.
Podem ser expressos em termos de volume de negócios, em
cotas de mercado ou até em unidades físicas.
O objetivo de lucro, também em termos quantitativos, força o
marketing a avaliar, com precisão, as implicações dos objetivos de venda
propostos sobre a rentabilidade. Por fim, objetivo pelos consumidores que
norteiam as ações de posicionamento para melhor definição das ações de
comunicação amparadas no comportamento que a empresa deseja ver em
seus consumidores em relação à marca ou serviços.
É inegável que o plano de marketing não se resume só a isto.
Além da definição de objetivos, deve-se verificar se eles realmente estão
integrados em busca de perpetuar a missão da empresa.
A força ambiental que os profissionais de marketing em
primeiro lugar monitoram é o ambiente demográfico, através da análise da
população, porque as pessoas representam mercados. Além de pessoas, os
mercados exigem também poder de compra. Este fator é verificado através
da análise do ambiente econômico. (KOTLER, 1998).
Outro aspecto a considerar é que os mercados são tão
dependentes do poder de compra, quanto dos consumidores, devendo-se
observar as mudanças e as principais tendências de consumo. (KOTLER,
2000).
Outra questão importante relaciona-se com o ambiente
tecnológico, que atualmente talvez seja a força de maior importância. Na
58
verdade, novas tecnologias também significam novos mercados e
oportunidades. (KOTLER, 1995).
Existe a necessidade de verificar qual o impacto e em que
freqüência a evolução da tecnologia tem ocorrido no mercado, pois esta
tem sido uma das forças mais intensas a moldar a vida das pessoas,
estimulando investimentos e atividades econômicas. São forças de
“destruição criativa” porque fazem com que as pessoas e as organizações
se movam em direção à incorporação destas novas tecnologias. (KOTLER,
1998).
De acordo com Churchill (2000, p. 45):
Os desenvolvimentos tecnológicos proporcionam
oportunidades importantes para melhorar o valor
oferecido aos clientes. Quando as organizações não
acompanham as
mudanças, a tecnologia torna-se
uma ameaça.
Uma organização não funciona exclusivamente com o seu
conjunto de regras, mas é devido a este fator que o plano de marketing
deve abordar aspectos políticos e legais, ou seja, as exigências legais
sobre o produto.
Essas informações “têm impacto direto na legalidade e na
responsabilidade do produto, bem como da empresa e de seus executivos”
(AMBRÓSIO: 1999 p.40).
Kotler (2000) corrobora com esse ponto de vista ao afirmar que,
a tarefa do marketing é definir quais segmentos do mercado oferecem
maiores e melhores chances para que a organização alcance seus
objetivos, sendo pertinente destacar, qual segmentação de mercado é o
processo de classificação dos consumidores de acordo com as suas
necessidades, características e comportamentos.
Depois da definição dos segmentos a organização pode definir
em quais segmentos um mercado irá atuar, escolhendo um mercado-alvo
59
através da avaliação da atratividade de cada segmento e selecionar um ou
mais segmentos (KOTLER, 2000).
No sentido mais amplo, após a definição dos segmentos de
mercado que a organização irá atuar, deve-se decidir que posição deseja-
se ter neste mercado, ou seja, o lugar que um produto ou serviço ocupa na
mente dos consumidores em relação à concorrência. (KOTLER, 2000).
O posicionamento do produto é essencial no processo de
marketing, pois se trata da maneira como o consumidor percebe o produto.
É preciso considerar que, depois de definir o seu
posicionamento, a organização deve identificar as possíveis vantagens
competitivas sobre as quais irá construir sua posição. (KOTLER, 2000).
Ë raro existir um mercado onde somente uma organização
ofereça determinado produto ou serviço. O mercado é bastante
competitivo, o que obriga as organizações a criarem uma vantagem
competitiva, que para Churchill (1999) p. 48) significa “a capacidade de
ter um desempenho melhor que o dos concorrentes na oferta de algo que o
mercado valorize”.
Já que a concorrência determina o sucesso ou o fracasso de um
produto ou serviço, deve–se monitorar e avaliar constantemente as
estratégias da concorrência, para tanto, uma organização deve possuir
conhecimento da sua posição em relação ao mercado e seus concorrentes,
qual a participação da organização e quais as tendências deste mercado.
Na verdade, para elaborar estratégias competitivas de marketing,
deve-se iniciar com uma análise completa dos concorrentes.
Kotler (2000) enfatiza que a organização deve monitorar, formal
ou informalmente, a concorrência para obter respostas às seguintes
questões: “quem são nossos concorrentes?”, “quais são seus objetivos e
60
estratégias?”, “quais são as suas forças e fraquezas?” e “como eles
reagirão às diferentes estratégias competitivas que usarmos?”.
Muito importante para o sucesso e para a confiabilidade do
plano de marketing é ter como base informações precisas e completas.
Uma ferramenta de grande valia nesta fase é um sistema de informação de
marketing bem estruturado, contendo os aspectos abaixo (AMBRÓSIO,
1999):
• Registros internos gerados na operação diária da organização;
• Informações obtidas no mercado ou em publicações
especializadas, congressos, feiras e eventos, também chamada
de “inteligência de marketing”;
• Pesquisa de mercado específico para o levantamento de
informações necessárias para a organização.
KOTLER, P., 2000 afirma que:
Um sistema de informações de marketing consiste
de pessoas, equipamentos, procedimentos para
coletar, selecionar, analisar, avaliar e distribuir
informações de marketing que sejam necessárias,
oportunas e precisas para os tomadores de decisões
em marketing.
Na realidade, os profissionais de marketing usam com
freqüência, informações internas e relatórios para tomada de decisões
sobre planejamento. Estes registros são obtidos com certa facilidade e
maior rapidez que outras fontes, entretanto, vale considerar se estão ou
não completos, pois em alguns casos podem ter sidos coletados para
outros propósitos. (KOTLER, 2000).
Através da análise dos registros internos pode-se detectar
oportunidades e problemas importantes. Os registros internos fornecem
dados de resultados, enquanto que a “inteligência de marketing” fornece
dados que estão acontecendo. (KOTLER, 1998).
61
No sentido mais amplo, a inteligência em marketing é composta
de informações diárias sobre o ambiente de marketing, podendo ser
operacionalizada através de várias fontes, dentre elas os próprios
funcionários, os fornecedores e a concorrência.
De acordo com Kotler (1995, p.114) a pesquisa de marketing:
É o planejamento, coleta, análise e
apresentação sistemática de dados e descobertas
relevantes sobre uma situação específica de
marketing enfrentada por uma empresa.
2.5.2 Marketing Tático
Após todas as definições estratégicas, a organização poderá
estar apta a iniciar a fase tática, planejar os detalhes do composto de
marketing, que na verdade são as variáveis controláveis.
É importante a elaboração de táticas realistas e que estejam de
acordo com os prazos previstos. (AMBRÓSIO, 1999).
Segundo o mesmo autor, devem ser especificadas em detalhes as
características do ou serviço, a maneira como a sua existência será
divulgada para o público alvo e como será distribuído.
Nickels (1999) define produto como sendo um “bem”, um
“serviço” ou uma “idéia” adquirida por um consumidor através de uma
troca de marketing visando satisfazer necessidades ou desejos.
Ainda segundo definições de Nickels (1999), os bens são
“produtos tangíveis”, ou seja, são aqueles que podem ser tocados
fisicamente. Já os serviços e as idéias são “produtos intangíveis”, o
consumidor não pode tocá-los fisicamente, e o sucesso do marketing dos
produtos intangíveis depende da habilidade de se demonstrar que eles
oferecem benefícios.
62
A figura 4 demonstra com simplicidade como o cliente percebe o
valor de determinado produto ou serviço. Os benefícios percebidos devem
ser maiores que os custos, para haver percepção de valor pelo cliente.
reais.
Figura 4: Equação do Valor
Fonte: Churchill, 2000, p.16
São benefícios percebidos pelos clientes:
• Funcionais: são tangíveis e recebidos em bens e serviço;
• Sociais: feedback positivo recebido de outras pessoas pelos clientes
por usar determinado produto ou serviço;
• Pessoais: sentimento de satisfação do cliente por usar ou possuir um
produto ou serviço;
•
Experimentais: refletem o prazer sensorial do cliente.
Esta equação possui um resultado bastante lógico, quando os
benefícios são maiores que os custos. Dentro da visão do cliente, a
organização deve obter o resultado almejado, que é agregar valor aos seus
clientes.
Quando este objetivo, agregar valor aos clientes, é alcançado,
resulta também em fatores fundamentais voltados para o relacionamento e
a satisfação dos clientes, ilustrados na Figura abaixo.
Figura 05: As conseqüências de um Valor Superior para os Clientes
Fonte: Churchill, 2000,P.18
Valor
para o
cliente
Benefícios
percebidos
Custos
Percebidos
Valor
superior
para o
cliente
Satisfação
prazer do
cliente
Fidelidade
do
cliente
Relações
duradouras e
lucrativa
63
O marketing voltado para o valor baseia-se também na visão dos
motivos que levam os clientes a comprar determinado produto ou serviço,
pressupõe que os clientes estão dispostos a trocar quando os benefícios
forem maiores que os custos. Entretanto, Churchill (2000, p. 15)
argumenta que, “as avaliações de valor dos clientes podem mudar ao
longo do tempo e em diferentes situações”, cabendo aos profissionais de
marketing estar atentos a estas mudanças.
O processo de adoção de um produto ou serviço pelo público
alvo passa por uma série de estágios (Boone, 1998):
• Conscientização, onde as pessoas ficam sabendo da existência
do produto;
• Interesse, início da busca de informações sobre o produto;
• Avaliação, verificação dos benefícios;
• Experimentação e determinação da sua utilidade através do
uso;
• Adoção ou rejeição do produto.
Churchill (2000, p.237) coloca que “as estratégias de marketing
que funcionam bem para jornais não são as mesmas que funcionam para
programas de busca na Internet ou para panificadoras”. Vários motivos
corroboram com esta afirmação, porém a mais importante é que estes
produtos estão em diferentes estágios do seu ciclo de vida, e dentro de
uma visão geral, os ciclos de vida do produto ajudam no planejamento de
estratégias, como demonstrado no Quadro abaixo.
O Ciclo de Vida do Produto
Aspectos Introdução Crescimento Maturidade Declínio
Vendas
Concorrência;
Baixas no
inicio, mas,
crescendo
lentamente.
Ainda pequena
ou inexistente.
Crescendo
rapidamente.
Cada vez
maior.
Pico.
Muitos rivais.
Queda.
Cada vez
menos.
64
Estratégias de
produto;
Estratégias de
Preço;
Estratégia de
Canal;
Estratégias de
comunicação
integrada de
marketing.
Desenvolver e
lançar o produto
para atender às
necessidades
dos
consumidores.
Elevado
(para
inovadores) ou
baixo (para
ganhar
participação de
mercado).
Número
pequeno e
crescente de
canais e
parceiros.
Chamar a
atenção e
induzir o teste.
Melhorar o
produto para
manter os
consumidores
atuais e atrair
novos clientes.
Alinhado com
os concorrentes
e a custos mais
baixos.
Aumento do
número de
canais e
parceiros.
Enfatizar a
marca e a
superioridade
competitiva.
Diferenciar o
produto para
defender-se
contra
concorrentes:
segmentar o
mercado.
Diminuir preço
para manter a
participação no
mercado.
Número ainda
mais elevado
de canais e
parceiros.
Reforçar a
lealdade do
consumidor
Minimizar o
investimento e
pensar na
eliminação ou
modificação
para novos
mercados e
novos usos.
Possível
aumento caso
os rivais saiam,
ou diminuição
para desovar
produtos
eliminados.
Número cada
vez menor de
canais e
parceiros.
Reduzir o
investimento,
usar táticas
para desovar
produtos
eliminados.
Quadro 06: Ciclo de Vida do produto
Fonte: Nickels, 1999.p.192
Outra questão importante relaciona-se com a marca, Boone
(1998) explica que a palavra marca é “muito ampla”, englobando diversos
conceitos, mas a sua função principal é diferenciar o produto ou serviço
da concorrência. Muitas organizações já perceberam que a marca pode ser
um bem muito valioso e uma vantagem competitiva.
Kotler (2000, p.195) define “marca é um nome, termo, signo,
símbolo ou design, ou uma combinação destes elementos, para identificar
os produtos ou serviços de um vendedor ou grupo de vendedores e
diferenciá-los de seus concorrentes”.
O design e a qualidade do produto melhoram o desempenho
deste no mercado. Na visão de Nickels (1999), dentro da perspectiva do
consumidor, a qualidade do produto ou serviço é um dos elementos
importantes dentro do pacote de valor a ser oferecido ao cliente.
65
Outro aspecto a considerar é o fato de onde o produto ou serviço
será distribuído. Churchill (2000, p.368) afirma que:
Distribuir bens e serviços envolve levar os
produtos até os clientes de forma eficiente e
eficaz.
Colocando estes produtos em disponibilidade, ou seja, quando e
onde os consumidores querem adquiri-los, gerando assim trocas que
ofereçam valor.
A ligação entre a organização e o consumidor é feita através do
canal de distribuição, superando lacunas de tempo, lugar e posse que
separam produtos ou serviços de quem quer utilizá-los. (KOTLER, 2000).
A maneira como os profissionais de marketing disponibilizam
seus produtos é através dos canais de distribuição, estes canais devem ser
administrados de maneira correta para a obtenção de resultados, este
processo têm início com a seleção dos canais apropriados (CHURCHILL,
2000).
O conceito de canais de distribuição, decididamente, não se
limita somente à distribuição de bens físicos. Os prestadores de serviços
também enfrentam problemas para colocar sua produção disponível para o
seu público-alvo. (KOTLER, 2000)
2.5.3 As Promoções
A fase tática trata da promoção, que Ambrósio (1999) define
como “uma série de formas de comunicação com o mercado”. As
organizações sem fins lucrativos também utilizam a comunicação para
atingir suas metas.
66
Cabe ao profissional de marketing, estabelecer os objetivos e as
metas da estratégia promocional da organização (Quadro 8), de acordo
com as metas e os objetivos macros da organização.
META ESTRATÉGICA DESCRIÇÃO
Criar consciência
Informar ao público sobre produtos, marcas,
funcionamento da loja ou organizações.
Formar imagens positivas; Criar na mente das pessoas avaliações
positivas sobre os produtos, marcas, loja ou
organizações;
Identificar possíveis clientes;
Descobrir nomes, endereços e possíveis
necessidades de compradores potenciais.
Formar relacionamento no canal. Aumentar a cooperação entre membros do
canal.
Reter clientes
Criar valor para os clientes, satisfazer seus
desejos e necessidades e conquistar sua
lealdade.
Quadro 07: Algumas Metas estratégicas da Comunicação de Marketing.
Fonte: Churchill, 2000.p.447
É pertinente destacar que a comunicação voltada para criar
consciência é muito importante para lançar novos produtos ou marcas. Por
outro lado, quando produtos ou marcas já possuem imagens claras, formar
imagens positivas pode criar valor acrescentando significado aos
produtos. (CHURCHILL, 2000).
A princípio a comunicação pode ser direcionada para identificar
os consumidores potenciais e assim formar um relacionamento com eles,
logo depois ela pode esclarecer o que estes consumidores desejam e como
a organização pode satisfazê-los. (CHURCHILL, 2000).
Ainda segundo o mesmo autor, a comunicação proporciona a
retenção dos clientes através da satisfação das necessidades e desejos,
criando valor e fazendo com que se tornem leais. Outra maneira muito
eficaz são os sistemas interativos de comunicação, que incluem os sites na
Internet.
Nickels (1999) esclarece que a comunicação integrada de
marketing – CIM é um “processo interfuncional” de interação
estabelecendo relacionamentos com os consumidores e também com outros
67
grupos de interesse, onde todos os departamentos da organização
contribuem neste relacionamento, ou seja, não se trata somente do
departamento de marketing, mas todos devem relacionar-se com o
mercado.
Cabe aqui explanar que ainda segundo Nickels (1999) na medida
em que acontece esta troca de informações entre a organização e o
mercado, eles aprendem cada vez mais um sobre o outro.
O Quadro abaixo apresenta um resumo das técnica de
comunicação integradas de marketing segundo NICKELS (1999).
TÉCNICA
DEFINIÇÃO APLICAÇÃO
Iniciadas pela empresa
Propaganda
Comunicação não pessoal paga,
realizada por uma empresa
identificável, com o objetivo de
criar ou construir relacionamentos.
Útil para atingir grande
público-alvo, de forma
barata, visando estimular um
diálogo a respeito de
necessidades e ofertas.
Marketing direto
Processo de comunicação por meio
do qual as empresas interagem
diretamente com os consumidores,
para trocar informações e vender
produtos.
Promoção de vendas
Incentivos que aumentam o valor
de um produto durante um tempo
limitado, incentivando os membros
do canal e os consumidores a
comprarem o produto.
Relações Públicas
Processo de avaliação interpessoal,
das atitudes dos grupos de
interesse, identificação dos
produtos e atividades de uma
empresa com relação aos interesses
destes grupos e uso de
comunicações não-pagas, para
construir relacionamentos a longo
prazo.
Útil para comunicar
mensagens com credibilidade
através de uma mídia.
Venda pessoal
Processo de comunicação
interpessoal no qual os
representantes da empresa
identificam os clientes potenciais,
examinam as suas necessidades,
apresentam informações sobre os
Útil para construir e manter
relacionamentos de longo
prazo baseados em
comunicações pessoais de
duas vias; especialmente
importante para esforços de
68
produtos, estabelecem um
compromisso e fazem o
acompanhamento para manter os
relacionamentos.
marketing interempresariais e
outros.
Comunicação oral
Comunicação interpessoal, na qual
os usuários de produtos
compartilham experiências com os
itens e opiniões a respeito deles.
Útil para estimular atitudes
positivas com relação a um
produto, levando à
experimentação e à adoção.
Quadro 08: Técnicas de comunicação integrada de marketing
Fonte: Nickels, 1999.p.323
Tanto quanto a definição das técnicas a serem utilizadas na comunicação é a
escolha da mídia que será utilizada. Churchill (2000) coloca que para a escolha da mídia
ou das mídias que serão aplicadas, alguns critérios devem ser utilizados:
• Cobertura ou alcance: número de pessoas ou domicílios expostos pelo
menos uma vez durante certo período;
• Audiência: percentual da audiência potencial total exposta a uma
determinada mídia;
• Freqüência: número médio de vezes que uma pessoa ou domicílio é
exposto a uma mídia dentro de certo período.
A televisão é o canal que alcança um maior número de pessoas ao mesmo
tempo, tem apelo forte, pois utiliza o sentido da visão e da audição causando maior
impacto, sendo particularmente útil quando se quer atingir um grande número de
consumidores. Entretanto, é preciso considerar que esta mídia possui a desvantagem de
ser muito cara e a capacidade limitada para selecionar o público alvo. (CHURCHILL,
2000).
Se compararmos o rádio com a televisão, verificamos que o primeiro é menos
dispendioso e mais seletivo, porém, este veículo possui como limitação, a incapacidade
de transmitir informações visuais e o fato de a audiência não prestar total atenção, por
estar fazendo outra coisa enquanto escuta o rádio. (CHURCHILL, 2000).
Ao analisarmos a mídia escrita, como jornais e revistas, podemos considerar
que possuem ampla exposição, com a concentração em um público específico e o custo
pode ser tão baixo quanto o do rádio. É preciso também considerar a credibilidade que
este meio possui a vantagem de reproduzirem melhor as cores. (CHURCHILL, 2000).
69
Através da mala direta, os profissionais de marketing podem focalizar com
precisão seu público-alvo, uma vez que as mensagens são bastante dirigidas. Entretanto
Churchill (2000) afirma que existe uma “imagem negativa e resistência entre muitos
clientes” em relação a esse meio, pois algumas organizações durante muito tempo
simplesmente “invadiram” nossas casas com avalanches de anúncios.
Churchill (2000) descreve outdoor como “propaganda ao ar livre”. Faz parte
desta mídia o outdoor propriamente dito, mas também os banners, painéis luminosos,
cartazes, placas, balões, bandeiras, busdoor, etc.
Este mesmo autor coloca que pesquisas apontam para o crescimento desta
mídia no Brasil, superando todos os outros meios tradicionais, pois se trata de uma mídia
barata e de grande repetição da exposição. Como pontos negativos destacam-se, a seleção
da audiência apenas geograficamente e a imagem negativa entre grupos contra a poluição
visual.
As considerações referentes ao uso da Internet como mídia alega que esta
pode combinar palavras, figuras e até som e vídeo para seduzir o público-alvo. As
organizações podem criar sua própria home page, patrocinar sites ou até mesmo utilizar-
se de banners . (CHURCHILL, 2000).
Os profissionais de marketing podem aderir valor a um site personalizando as
informações e disponibilizando dados interessantes para o seu público-alvo, visando
sempre um maior número de visitas, não esquecendo que este deve estar sempre
acessível. Este meio apresenta uma vantagem excepcional em relação aos outros tipos de
divulgação, que é o fato de não haver nenhum custo adicional para alcançar o público
mundial. (CHURCHILL, 2000).
Outro aspecto a considerar são as promoções, utilizadas para influenciar o
comportamento do consumidor. Churchill (2000) afirma que, existem diversas
ferramentas de promoção, a destacar: cupons, brindes, prêmios, displays, programas de
fidelização e exposições.
70
É preciso considerar que todas as organizações devem preocupar-se com suas
relações públicas e com o tipo de publicidade que geram. De acordo com Churchill,
(2000, p.496) publicidade é “a comunicação vista como não paga, de informações, sobre
a organização ou produto, geralmente por alguma forma de mídia”.
Por ser uma comunicação não paga, ela pode ser veiculada pela mídia como
notícia, gozando assim de credibilidade e confiança pelo público de uma maneira geral.
Na visão de Churchill (2000) a publicidade deve ser planejada, implementada
e controlada como qualquer outra ferramenta do composto de comunicação de marketing,
podendo ocorrer de várias formas:
• Press-releases : também conhecida como comunicado à imprensa, as
informações são escritas pela organização e distribuídas à mídia;
• Entrevistas coletivas: a organização convida repórteres e comunicam o que
necessitam que chegue até seu público-alvo;
• Atividades e eventos: destinados a chamar a atenção da mídia sobre as
atividades da organização.
É pertinente destacar que dois fatores estão alterando o aspecto das
comunicações atuais de marketing. O primeiro, após a fragmentação dos mercados de
massa, os profissionais de marketing estão se afastando do chamado “marketing de
massa”. (KOTLER, 2000).
Decididamente, o marketing de relacionamento está alterando a maneira
como as organizações devem se relacionar com os seus clientes, tornando essa interação
mais personalizada e direcionada.
2.6. CARACTERÍSTICAS GERAIS DA PEQUENA EMPRESA DE
PANIFICAÇÃO
Como suporte para este capítulo, são relatados alguns conceitos e a
classificação, como também as principais características que representam a
condição das empresas de pequeno porte. São levados em consideração a
71
maneira como são definidas, seus conceitos a partir de vários autores, as
dificuldades que enfrentam e o que está sendo feito para sua proteção, na busca
da sobrevivência e do crescimento das mesmas. No mesmo capítulo procura-se
contextualizar as empresas do ramo de panificação.
2.6.1 Principais Características das Pequenas Empresas
Para efeito da Lei Federal n.º.841, de 15.10.99, as micro e pequenas
empresas, tomando por base alguns pontos fundamentais, são classificadas da
seguinte forma:
• Faturamento ou o enquadramento do Simples por faturamento e não
por atividade ou empregados;
• Definição de Microempresa como sendo aquela que tenha faturamento
anual de até R$ 480 mil;
• Empresa de Pequeno Porte a que tenha faturamento anual de até R$
2,4 milhões;
• Padronização do conceito de Micro e Pequena Empresa pela receita
bruta anual, com um indexador de correção anual das faixas de
enquadramento como microempresa e empresa de pequeno porte.
A classificação quanto ao porte das empresas no setor de panificação
não tem características próprias e não difere das demais empresas urbanas.
Porém, em virtude das implicações legais a nível estadual e federal de saúde
pública, sofrem fiscalização mais intensa e são baseadas em normas rígidas de
controle.
Os critérios de pessoas ocupadas, também são utilizados para os
estudos e levantamentos sobre a presença da pequena empresa na economia
brasileira, conforme os seguintes números abaixo:
72
Pequena empresa:
I) Na indústria e construção: de 20 a 99 pessoas ocupadas;
II) No comércio e serviços, de 10 a 49 pessoas ocupadas.
O mesmo ocorre com as pessoas quanto à representatividade das
pequenas empresas no País. No setor industrial onde o universo das empresas
formais, micro, pequenas, médias e grandes, representa 763.375 pessoas, o
número 297.840 mil pessoas ocupadas até 2002 estão nas pequenas empresas
onde representam 26% no setor industrial.
O Relatório dos Indicadores de Competitividade na Indústria
Brasileira (SEBRAE, 2005) apresenta entre os vários aspectos relevantes, o
crescimento da competitividade, resultado dos esforços empreendidos pelas
empresas industriais no sentido de elevar a qualidade dos seus produtos e a
produtividade dos seus processos de fabricação. Estas empresas investiram de
forma significativa, em pesquisa e desenvolvimento, design, na aquisição de
máquinas e equipamentos, e no treinamento de recursos humanos. Tendo ficado
patente a intenção de continuarem investindo.
Embora os resultados comparados com pesquisas anteriores
realizadas pela mesma instituição, apresentem um crescimento bastante
representativo em termos de entrega de pedidos no prazo, redução de
reclamações, e dos acidentes de trabalho, as variáveis que extrapolam a
liderança das empresas não apresentaram melhoria, em especial as relacionadas
às questões da legislação das pequenas empresas do ramo de alimentos e do
mercado de importação do trigo.
A competitividade implica diretamente na qualidade dos produtos e
processos produtivos. A adoção de sistemas de qualidade é baseada em padrões
de gestão mundial, no controle da produção, como também no atendimento à
legislação que obriga a aplicação das boas práticas de fabricação para as
empresas do ramo alimentício. Tudo isso já foi disseminada pelas indústrias
brasileiras, embora, ainda haja muito a ser feito, principalmente nas pequenas
73
empresas conforme relatório do SEBRAE elaborado em 2005.
Os desafios destas empresas implicam em adotar estratégias
competitivas utilizando-se de estratagemas e instrumentos que assegurem as
vantagens em relação aos concorrentes (GRAVE; MENDES, 2001).
O desenvolvimento de arranjo ou sistema produtivo local, focado nos
interesses de um setor específico, mantém-se direcionado para a redução de
estoques, nos prazos de entrega, nos custos de aquisição das matérias-primas,
como também em estruturar as estratégias logísticas adequadas, que devem ser
enfrentadas constantemente no mundo empresarial moderno.
A flexibilidade das pequenas empresas continua a se refletir na
agilidade dessas em atender seus clientes. Os resultados indicaram no relatório
do SEBRAE (2005), que as firmas de menor porte atenderam a seus pedidos em
prazos inferiores: 9,5% das pequenas empresas trabalharam com pronta entrega,
contra 8,3% das médias e grandes.
Dentre os estabelecimentos que não trabalham com pronta entrega,
39,3% das pequenas empresas atenderam a seus pedidos no prazo médio de até
sete dias, contra 35,8% das médias e grandes. As Regiões Norte e Nordeste,
devido ao atendimento prioritário do mercado local, apresentaram maior
freqüência de estabelecimentos trabalhando com pronta entrega. A mesma
pesquisa apontou também uma alta taxa de pontualidade das empresas em suas
entregas.
Um total de 57,6% das empresas assinalou que entre 90% e 100% de
seus pedidos foram atendidos dentro do prazo de entrega combinado, contra um
percentual de 50,4% registrado na pesquisa anterior.
Deste grupo, cerca de 20% afirmaram atender totalmente às
exigências de seu mercado consumidor. Neste quesito, os estabelecimentos de
maior porte apresentaram melhor desempenho em relação àqueles de menor
porte: 62,9% dos médios e grandes estabelecimentos registraram ter atendido
74
mais de 90% dos pedidos dentro do prazo combinado, contra 54,8% das
pequenas empresas.
O relatório do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas
Empresas (SEBRAE, 2005), apontou que, em 2005, cerca de 50% das empresas
investiram em melhoria do layout, sendo que esse esforço foi maior nos
estabelecimentos de maior porte: 56,7% das médias e grandes empresas
investiram nesta atividade, contra 43,2% das pequenas.
Quanto ao crescimento dos empresários, constatou-se que está cada
vez mais percebendo a importância do desenvolvimento de novas tecnologias
como fator de competitividade, e que esta é resultado direto de investimentos
em desenvolvimento tecnológico e inovação. Neste aspecto, houve uma elevada
incidência de empresas envolvidas com atividades de pesquisa e
desenvolvimento, e em segundo, pelo número de empresas que informaram
terem adquirido máquinas e equipamentos.
Sob o ponto de vista de inovações, houve um baixo investimento
tanto nas pequenas quanto nas grandes empresas.
A pesquisa apontou que pouco mais de um terço das empresas teve
mais de 10% do faturamento resultante do lançamento de novos produtos nos
últimos dois anos, resultado que não se altera com o tamanho da empresa ou
com a região.
Com relação aos esforços realizados pela empresa, a pesquisa
constatou um cenário positivo no que diz respeito aos investimentos realizados
na atividade de P&D. Em 2003, 70,7% das empresas pesquisadas investiram
nessa atividade, sendo que 73,6% dessas despenderam até 2% do seu
faturamento bruto. No corte por porte verificou-se que 84,1% das médias e
grandes empresas investiram em P&D, contra 60,4% das pequenas.
Quanto à infra-estrutura brasileira como um fator externo relevante
para a competitividade das empresas panificadoras de pequeno porte, esta tem
75
passado por grandes mudanças por ocasião da desregulamentação das diversas
áreas envolvidas. Algumas decisões governamentais podem ser citadas como
importantes para este setor.
As privatizações de empresas estatais, mudanças nos modelos de
fixação de tarifas e a reestruturação de setores inteiros têm afetado as pequenas
indústrias de forma direta e muito especialmente as panificadoras por serem
dependentes, nos seus processos, principalmente de energia elétrica.
2.6.2 A Mortalidade das Empresas de Pequeno Porte no Brasil
O SEBRAE, através do Boletim Estatístico de Micro e Pequena
Empresa do primeiro semestre de 2004, levantou as taxas de mortalidade de
empresas no Brasil, a partir de dados de amostras de empresas constituídas e
registradas nas Juntas Comerciais Estaduais nos anos de 2000, 2001 e 2002.
Alguns resultados são apresentados abaixo com o objetivo de demonstrar as
principais razões que levam as pequenas empresas a fecharem suas portas.
A tabela 1 apresenta uma redução onde em 2000 encontrava-se com
um percentual de 62,7% e em 2003 passou a 46%, com relação ao nordeste
brasileiro, onde as empresas pesquisadas encontram-se situadas.
TABELA 1
R
EGIÕES
A
NO DE
C
ONSTITUIÇÃO
S
UDESTE
S
UL
N
ORDESTE
N
ORTE
C
ENTRO
-O
ESTE
B
RASIL
(%)
2002 48,9%
52,9%
46,7%
47,5%
49,4%
49,4%
2001 56,7%
60,1%
53,4%
51,6%
54,6%
56,4%
2000 61,1%
58,9%
62,7%
53,4%
53,9%
59,9%
Detalhamento da taxa de mortalidade por Região e no Brasil
Fonte: SEBRAE (2005)
Essa redução da taxa de mortalidade nas empresas nordestinas de
2000 para 2003 foi de 16% e se deve ao crescimento da participação dos
76
empresários em cursos de administração e à contratação de consultorias
especializadas em melhorias de processos. As principais razões para
encerramento das atividades da empresa extinta, segundo as opiniões
espontâneas dos proprietários (Brasil).
TABELA 2
E
MPRESAS
E
XTINTAS
R
AZÕES
N
O DE CITAÇÕES
P
ERCENTUAL
Falta de capital de giro 51 24,1
Impostos altos / tributos 34 16,0
Falta de clientes 17 8,0
Concorrência 15 7,1
Baixo lucro 13 6,1
Dificuldade financeira 13 6,1
Desinteresse na continuação do negócio 13 6,1
Maus pagadores / inadimplência 13 6,1
Problemas familiares 8 3,8
Má localização da empresa 8 3,8
Atividades das empresas extintas
Fonte: SEBRAE (2005)
As razões informadas pelos empresários como fato gerador da morte
das empresas, não apresentam de forma explicita as questões estratégicas de
marketing e sim as de percepção da necessidade de conhecimentos
administrativos modernos.
O Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) realizou
levantamentos sobre as atividades empreendedoras informais urbanas no Brasil,
por meio do Estudo e Pesquisa da Economia Informal Urbana (ECINF, 1997).
Conforme a definição adotada pela ECINF (1997) de atividades
informais, originada nas recomendações da Organização Internacional do
Trabalho (OIT) foram considerados empreendimentos informais na área urbana
todos aqueles com até cinco empregados e os pertencentes a trabalhadores por
77
conta própria, independentemente de possuírem ou não constituição jurídica.
Ao abordar as empresas informais, a autora tem como objetivo
evidenciar os fatores externos que afetam o desempenho das pequenas empresas
do setor de panificação, uma vez que se estima que exista, em Fortaleza-Ce,
cerca de 30% dessas empresas na condição de informal (SEBRAE, 2005).
Esse conceito de informalidade procura refletir o conjunto de
unidades caracterizadas por iguais modos de organização e de funcionamento,
independentemente de sua condição legal. Dessa forma, uma parte das empresas
constantes dos levantamentos da ECINF dispõe de registro no Cadastro
Nacional de Pessoa Jurídica (CNPJ) e da Receita Federal.
As empresas formais apresentam as mesmas características
organizacionais das demais empresas, como a baixa escala de produção,
organização contábil simples ou inexistente e quase nenhuma separação entre o
capital e o trabalho e podem ser analisadas em conjunto com as empresas sem
registro no CNPJ.
No ambiente empresarial, seja ela empresa micro, pequeno ou de
grande porte, a competição torna-se cada vez mais acirrada, face às mudanças
de grande impacto em todos os mercados. As organizações enfrentam a
incerteza inovando, ou seja, criando estratégias onde possam revisar e
reestruturar todo o processo administrativo (GONÇALVES; KOPROWSKI,
1995).
Torna-se fundamental a capacitação das empresas no sentido de lidar
com esta diversidade de acontecimentos, e poder contar com criatividade
gerencial adequada para gerir seus negócios, visando atingir uma efetividade
administrativa de forma a poder retirar daí os benefícios decorrentes das novas
estratégias (MILES; SNOW, 1978).
Porter (1991) acredita que as pequenas empresas sofrem mais com os
impactos das variáveis internas e externas que as grandes, por possuírem menos
78
recursos, e por deterem um menor poder de barganha. As pequenas empresas do
ramo de panificação sofrem impactos, inclusive com a variável gerada pelo
câmbio por ter que importar alguns insumos.
Os principais fatores observados por de Deakins (1996) que levam ao
aumento da taxa de mortalidade das pequenas empresas são:
- Falta de conhecimentos de marketing;
- A idéia formada pelos donos e não por aqueles que formam uma
sociedade gerando uma diversidade no momento de estabelecer
as ações estratégicas;
- A falta de identificação da empresa em relação ao mercado;
- Custos das instalações e investimentos dimensionados
inadequadamente em equipamentos;
- Cálculos inadequados ou inexistentes, gerando margens de lucro
insuficientes;
- Prejuízos por riscos inaceitáveis;
- Falta de planejamento para mudanças nas condições internas de
operação;
- Falta de padronização.
Dentre outros fatores, o que se apresenta de forma mais evidente é o
cenário gerencial crítico quanto à capacidade de obtenção e uso de instrumentos
para construção das estratégias.
Com relação à realidade das empresas brasileiras, alguns fatores
contribuem para o agravamento desta situação, conforme (GONÇALVES;
KOPROWSKI, 1995).
Os autores citados acima apresentam duas pesquisas sobre
competitividade. Esta pesquisa envolveu 1.000 empresas de todos os Estados
brasileiros, e definiu o seguinte quadro das empresas de pequeno porte:
- 35% não utilizavam planejamento de produção;
79
- 37% não realizavam apuração de custos;
- 39% não utilizavam controle de estoques;
- 41% não faziam fluxo de caixa;
- 43% não utilizavam planejamento de vendas;
- 50% não buscavam informações sobre processos produtivos e
tecnologia;
- 53% não praticavam qualquer tipo de controle de qualidade;
- 72% não tinham layout planejado;
- 75% não programavam investimentos;
- 77% não estavam atentas à avaliação de produtividade e não
tinham planejamento financeiro;
- 80% não faziam treinamento de recursos humanos;
- 83% não utilizavam técnicas de marketing.
Os índices são bastante elevados em qualquer dimensão analisada na
pesquisa, e revelam as causas da alta taxa de mortalidade das pequenas
empresas no Brasil. No entanto, cabe ressaltar que para um novo estilo de
gestão estratégica trazer um crescimento para a empresa é preciso haver um
comprometimento entre os envolvidos nesta relação, onde os valores sejam
compartilhados (CALDAS; WOOD, 1999).
Os altos desempenhos advindos dos seus vários sistemas e
subsistemas devem ser frutos de um bom planejamento, de modo a fazer com
que a organização adquira resultados satisfatórios de acordo com os valores e
preceitos antecipadamente definidos.
Fatores fundamentais como o comprometimento de todas as pessoas,
somadas à criatividade, constituem o elo entre a situação atual da organização e
o estado futuro almejado. Sem isso, certamente as empresas perecerão às
pressões externas e às forças internas desagregadoras.
O objetivo de promover o aumento da produtividade deve ser o
estado desejado por qualquer organização, porém, esse aumento não está
relacionado apenas as necessidades organizacionais, mas, também, com a
80
realização dos indivíduos como um ser integral, multidimensional, que
necessita como parte da sociedade, ser reconhecido pelo trabalho e sua valiosa
contribuição que este oferece ao mundo em que vive.
A inovação, comprometimento, integração, criatividade, entre setores
são elementos indispensáveis para uma empresa robusta ter saúde e ser
competitiva na visão dos autores (CALDAS; WOOD, 1999).
O processo que exige inovação, comprometimento, criatividade e que
implica em integração de todos os subsistemas envolvidos, necessita ser
absorvido por todos os níveis da organização. A receita deverá ser a de uma
estrutura flexível e ágil, onde todos os setores estejam comprometidos com os
objetivos organizacionais.
A inovação capaz de garantir grandes resultados em uma organização
exige um processo administrativo versátil, visto de forma ampla e integrada,
desde o interior da empresa até o mercado e clientes (CALDAS; WOOD, 1999).
A ciência e as técnicas administrativas embasam e fortalecem as
organizações para que tenham êxito. Ou seja, são de grande valia o esforço e a
experiência do empreendedor, mas devem vir somados aos de cientistas e
pesquisadores sociais e organizacionais, que se dedicam ao estudo e análise dos
complexos problemas das organizações.
A empresa é definida pelo autor Krepsk (1992, p.14) como:
Um organismo econômico que sob o seu próprio
risco recolhe e põe em atuação, sistematicamente, os
elementos necessários para obter um produto
destinado à troca.
Franco (1997) afirma que o que difere a empresa das outras
organizações é que esta consiste em toda atividade econômica com fins
lucrativos. Para a pesquisadora, pode ser entendida como empresa, toda
instituição constituída sob qualquer forma jurídica para desenvolvimento de
uma atividade econômica, seja industrial ou para prestação de serviços.
81
Um dos grandes problemas que as pequenas empresas enfrentam,
segundo Tachizawa; Faria (2002), é a visão extremamente segmentada,
setorizada ou atomística que a maioria das empresas tem delas mesmas. Isso
leva aos conflitos e divergências operacionais, que minimizam o resultado dos
esforços. Portanto, a empresa, deve buscar uma visão sistêmica, global,
abrangente e integrada, que possibilite estabelecer as relações de causa e efeito,
o início, o meio e o fim, ou seja, as relações entre os recursos captados e os
valores obtidos pela empresa.
Morelli (1994) separou as pequenas empresas em dois grupos e
utilizou dois critérios para defini-los: qualitativos e quantitativos. Para os
critérios qualitativos ele representou a forma de administração e o tipo de
inserção no mercado, e para os critérios quantitativos representou as
informações obtidas através de análise do registro contábil das empresas e dos
censos econômicos.
O mesmo autor salienta que para o critério qualitativo, as variáveis
mais utilizadas são:
- o acesso às inovações tecnológicas e ao mercado de capitais;
- o nível de especialização da mão-de-obra;
- a existência de divisão de trabalho especializado;
- a existência de relações externas e internas de tipo
essencialmente pessoal;
- a forma e o grau de concorrência;
- a existência de relacionamento pessoal entre administrador,
empregados e fornecedores;
- a ausência de um sistema de informação para a tomada de
decisão;
- o tipo de máquinas e ferramentas utilizadas;
- a caracterização da tecnologia adotada (tradicional ou moderna,
nacional ou estrangeira, capital intensiva ou trabalho-intensivo);
- a existência de intervenção direta e constante do proprietário no
82
processo de produção;
- a comercialização e/ou a prestação de serviços;
- a falta de conhecimento e de utilização de modernas técnicas de
administração.
Morelli (1994) evidencia que a maior barreira quanto à adoção dos
critérios qualitativos está na dificuldade de análise. Nas classificações baseadas
em critérios quantitativos, o autor destaca que as variáveis mais utilizadas são:
- o volume de emprego;
- o investimento realizado (bens patrimoniais);
- o faturamento;
- a potência instalada;
- a produtividade;
- o capital social;
- o patrimônio líquido; e
- a participação no respectivo mercado.
Dentre os problemas de maior impactos são citados: a falta de um
sistema contábil organizado, o baixo nível das informações quantitativas
provenientes na maioria das vezes de levantamentos e os censos econômicos.
Gonçalves; Koprowski (1995) apresentam os seguintes aspectos
qualitativos que representam as pequenas empresas que são:
- não possuem administração especializada formado fora da
empresa;
- utilizam do trabalho próprio ou de familiares;
- não pertencem a grupos financeiros e econômicos;
- não possui produção de escala;
- apresentam condições particulares de atividades reveladoras da
exigüidade do negócio;
- têm organizações improvisadas;
- absorvem a mão-de-obra vinda do setor rural;
83
- atuam como um centro de treinamento de mão-de-obra
especializada e da formação de empresários.
Algumas características importantes que definem e são entrelaçadas
com algumas das já mencionadas são as seguintes:
- relacionamento constante e pessoal do proprietário com os
empregados, clientes e fornecedores;
- pouca habilidade e grande dificuldade em obter créditos, mesmo
a curto prazo;
- falta de poder de barganha nas negociações de compra e venda;
- basicamente dependente da integração com a comunidade local a
que pertencem seus proprietários e moram seus empregados.
2.7 O PERFIL DO SETOR DE PANIFICAÇÃO
O pão de cada dia é um alimento sagrado nas refeições dos seres
humanos, desde a mais remota história do homem. Elaborado na sua forma mais
antiga, desde 5000 a.C., até hoje, conserva ainda alguns tipos com a mesma
similaridade. O produto foi levado pelo homem nas suas viagens, e com isso
espalhou-se para todos os recantos da terra. Somente no ano de 170 a.C. os
fornos foram se aperfeiçoando e foram surgindo as padarias comerciais
(SEBRAE, 2005).
O hábito de consumir o pão chegou ao Brasil com os colonizadores
portugueses, sendo hoje um negócio que envolve um faturamento de cerca de
R$16 bilhões por ano (ABIP, 2001).
Os produtos de padarias são considerados entre os produtos básicos
da alimentação do brasileiro como o mais importante, e conforme relatório do
IBGE dos anos de 2001, 2002, algo como 84 milhões de brasileiros que vivem
em família, e que recebem entre dois e dez salários mínimos, têm nesse produto
sua principal alimentação.
84
O baixo poder aquisitivo da população brasileira coloca o País num
dos menores níveis de consumo per capita de trigo, em torno de 50 quilos por
ano. Na Índia esta relação é de 60 quilos por habitante ao ano; na Argentina, o
consumo é de 130 quilos; na França e no Canadá é de 140. O consumo per
capita de pães no Brasil é bem inferior aos 50 quilos recomendados pela
Organização Mundial de Saúde (OMS), ficando em torno dos 30 quilos em 1997
conforme relatório do IBGE, 2001.
Em São Paulo, o consumo de trigo está em torno de 80 a 90 quilos
per capita, o que é elevado se comparado com os demais estados brasileiros,
mas ainda bem abaixo do consumo Argentino. Caso o consumo brasileiro nos
próximos anos se eleve à mesma quantidade que São Paulo, seria necessário de
13 a 15 milhões de toneladas a mais para suprir a demanda. O consumo per
capita de massas cresceu 22% a partir de 1992, com taxas médias lineares de
4,4% ao ano.
O segmento de panificação é praticamente constituído de micro e
pequenas empresas, que é responsável por 80% da produção nacional de pães
conforme relatório do (SEBRAE-SP,2005).
O trigo, além da a sua significação religiosa, é um produto extraído
diretamente da natureza, e sofre influências do clima, processo de adubação,
ataque de pragas e acrescenta-se a isso, as interferências das políticas de
importação do país.
A produção do trigo no Brasil nunca atendeu completamente o
mercado interno, onde os Estados do Rio Grande do Sul e Paraná se destacam
como os maiores produtores nacionais. No entanto, o maior consumo se
concentra na Região Sudeste do Brasil e isto faz com que o Brasil seja um
grande importador de trigo.
Em nível mundial, destaca-se a produção nos países da Europa, nos
Estados Unidos, China e Índia. Na América do Sul, o grande destaque recai na
produção de trigo da Argentina, tendo o Brasil como seu grande importador. A
85
comercialização do trigo em geral se faz in natura, ou beneficiado, adquirindo
assim, maior valor de troca no mercado nacional e internacional (SEBRAE,
2005).
Conforme dados do Panorama Setorial (1995, apud COLLE, 1997, p.
84), “das 3,78 milhões de toneladas de trigo direcionadas para o setor de pães,
90% são destinados à produção artesanal do pão tipo francês, e 10%, 378 mil
toneladas, para a produção de pão industrial”.
Existem vários tipos de farinhas, matérias primas básicas para
fabricação de pães e produtos de confeitarias, além da comum e da especial,
cada uma com características diferenciadas para cada produto final, tornando os
processos complexos e com exigência de especialistas nas operações.
A diversificação é um ganho conseguido através dos estudos
tecnológicos de vários países inclusive o Brasil, feitos pela Empresa Brasileira
de Produtos Agrícolas (EMBRAPA, 2005). Esta tendência de diversificação é
importante para a fruticultura nacional a partir da necessidade de determinadas
matérias-primas.
A Cadeia Produtiva se expande pela possibilidade de disponibilidade
de mais produtos no mercado, e as relações inter-setoriais abrem espaço para
relações contratuais entre os produtores e as indústrias.
Os moinhos criam ambiente de laboratórios procurando descobrir,
desenvolver novas tecnologias, diversificar e adequar as suas linhas de
produção de maneira a ficar cada vez mais próximo dos consumidores.
Muitos moinhos estão se associando às grandes cadeias de
supermercados e adquirindo indústrias de transformação, sinalizando
claramente para uma verticalização de parte da cadeia produtiva. Estas
indústrias são mais capitalizadas, munidas de altas tecnologias e
conseqüentemente mais competitivas podendo transferir os investimentos para
as áreas que permitam agregar valor e com isso, aumentar as margens de lucro.
86
Este é outro fator importante onde o estudo do comportamento do consumidor
destes produtos deverá ser objeto de estudo dado à relevância do tema e as
tendências identificadas.
Apresentam tendências que alteram profundamente as estratégias
aplicadas atualmente pelas panificadoras estudadas. Tanto no que se refere aos
produtos e serviços quanto à apresentação e estágio, como aos processos de
fabricação de pães comuns, pizzas, bolos e outros produtos de confeitarias.
O mercado já apresenta alternativas de produtos semi-prontos,
fabricados pelos antigos fornecedores que de certa forma já elimina a figura da
panificadora no caminho.
Facilmente encontram-se produtos congelados, vendidos em grandes
quantidades nos supermercados e até mesmo em frigoríficos. São fatores que
poderão alterar profundamente o quadro atual do setor de panificação.
O Programa de Apoio a Panificação (PROPAN), através de pesquisa
realizada em maio de 2006, apresenta o setor de panificação e confeitaria
através dos quadros e figuras abaixo demonstrados sobre os fenômenos e como
vive e sobrevivem as panificadoras no Brasil:
QUADRO 09 - Perfil do setor de panificação no Brasil.
Fonte: PROPAN, 2006
O tíquete médio representa a forma de contabilizar a quantidade de
clientes que pagaram no caixa das respectivas lojas. Não entra nesse cálculo a
quantidade de pessoas que consumiram os produtos da panificadora.
Perfil do setor de panificação no Brasil
Possui 52 mil empresas em todo o país;
São cerca de 105 mil empresários atuando junto ao setor;
Fatura cerca de R$25 bilhões por ano;
Está entre os seis maiores segmentos industriais do país;
Gera 580 mil empregos diretos (1,5 milhão indiretos);
Empregos no setor de produção: 210 mil;
Empregados tem remuneração média de R$480,00 por mês;
Participa com 36,2% das empresas da indústria de produtos alimentares e 7% da indústria
de transformação;
Mais de 35 milhões de pessoas freqüentam diariamente essas empresas.
87
- Tíquete médio (média de compra por cliente) (PROPAN, 2006):
Varia entre R$1,80 a R$18,00, sendo que a maioria fica entre R$2,80
e R$5,00:
- 75% para tíquete médio de R$ 5,00 a R$ 8,00;
- 85% para tíquete médio de R$ 4,00
- Acima de 90% para tíquete médio de R$ 1,50 a R$ 2,80.
- Custo de Mercadoria Vendida (PROPAN, 2006):
- Mínimo: 35% sobre o faturamento;
- Média: 52% sobre o faturamento;
- Máximo: 65% sobre o faturamento.
- Postos de Trabalho (PROPAN, 2006):
- A média é de 13 funcionários/empresa;
- A média das padarias participantes do PROPAN é de 18
funcionários/empresa.
- Gestão (PROPAN, 2006):
Custo fixo sobre lucro bruto – 48% a 70%.
- A matéria-prima representa em média 25% a 35% do preço de
venda dos produzidos;
- Venda do pão francês sobre a venda total da padaria varia entre
17% a 32%;
- Salário de um funcionário de indústria deve representar entre
25% e 35% do que ele produziu.
- Perdas (PROPAN, 2006):
- Numa panificadora, as perdas em 80% dos produtos mais
vendidos correspondem a 3%;
- As perdas nos produtos que representam 20% do volume de
produção estão entre 15% e 20%;
Ex.: Número de produtos produzidos: 100 itens
88
Produtos mais vendidos: 20 = 80% do volume de vendas.
Produtos menos vendidos: 80 = 20% do volume de vendas.
Entende-se classe, a partir do conceito de que estas são grandes
grupos de pessoas que diferem umas das outras pelo lugar ocupado por elas,
num sistema historicamente determinado de produção social, por sua relação
(na maioria dos casos fixada e formulada em lei) com os meios de produção,
por seu papel na organização social do trabalho e, por conseqüência, pelas
dimensões e método de adquirir a parcela da riqueza social de que disponham.
As classes são grupos de pessoas onde uma pode se apropriar do
trabalho de outra, devido a lugares diferentes que ocupam num sistema definido
de economia social, (LÊNIN apud STAVENHAGEN,1973).
O quadro abaixo apresenta as principais razões que levam os clientes às lojas.
Essas informações são apresentadas através da classificação por classes sociais, onde
estas por sua vez estão vinculadas aos valores dos tíquetes médios.
C
LASSE
A/B C
LASSE
C C
LASSE
D/E
Proximidade de casa ou
trabalho
Proximidade de casa ou
trabalho
Proximidade de casa ou
trabalho
Opções/variedades
Promoções Promoções
Promoções
Preços mais baixos Preços mais baixos
Produtos de boa qualidade
Opções/variedades Opções/variedades
Preços mais baixos Produtos de boa qualidade Produtos de boa qualidade
Limpeza Limpeza Bom atendimento
Espaço para estacionar Bom atendimento Limpeza
Bom atendimento Espaço para estacionar Cartão do Estabelecimento
Cartão do Estabelecimento Cartão do Estabelecimento Espaço para estacionar
QUADRO 10 - Fatores determinantes na escolha do local de compra.
Fonte: PROPAN, 2006
Obs.: A padaria se apresenta como um modelo de loja ideal para os
consumidores atuais, tanto pela comodidade na localização como na venda de
alimentos prontos (SEBRAE, 2005).
Foram criados novos desenhos das lojas panificadoras e obedecem a algumas
conforme abaixo:
89
- Tendências das Padarias (PROPAN, 2006):
a) Padaria Tradicional:
- Loja Máster;
- Loja Gourmet;
- Loja Express;
- Especializada ou boutique de pães.
b) Indústrias:
- Automação;
- Congelamento;
- Centrais de Produção.
- Loja Gourmet: loja focada principalmente em alimentos prontos
abrangendo todas as refeições do consumidor.
- Loja Máster: loja que possui estrutura (mix amplo) para oferecer ao
consumidor toda a conveniência para aquisição dos produtos de sua necessidade sem
precisar se deslocar a outro estabelecimento.
- Loja Express: loja focada em auto-serviço gerando agilidade no
atendimento.
- Loja especializada: loja que também chamamos de "Boutique de pães"
possui produtos de produção própria com extrema qualidade e reconhecimento de "grife"
de produtos.
O setor demonstra que existem em alguns estados brasileiros movimentos
organizados com a finalidade de modernização das empresas panificadoras de pequeno
porte através de instituições como SEBRAE e Sindicatos da categoria.
O estado de Minas Gerais é um exemplo evidente onde o aumento da
competitividade levou cerca de 1.099 panificadoras a se unirem para contratação de
consultorias com o objetivo de proporcionar a elevação da qualidade dos produtos ou
serviços, qualificação da mão-de-obra ocupada e aumento da participação das empresas
no mercado de alimentos prontos.
Na corrida pela competitividade, os empresários participam em
conjunto de cursos intensivos de gestão, fóruns, consultorias, missões
90
empresariais – visitas a eventos e centros de referência do setor -, dentre outras
atividades. "Os panificadores não estão fazendo uma ação isolada, porque o
projeto forneceu as ferramentas que permitem congregar os interesses do setor"
afirma o Sindicato da Indústria da Panificação de Minas Gerais (SIP-MG).
Do ponto de vista das empresas instaladas em Fortaleza-Ce, ainda
não existe nenhum movimento de mudança com o objetivo da construção de um
plano de trabalho participativo. Seria um projeto onde as responsabilidades são
divididas planejadas e pactuadas em contrato, com o objetivo de implantação de
uma metodologia de Gestão Estratégica orientada para resultados conforme
afirma o (SEBRAE, 2005).
2.8 CONSIDERAÇÕES FINAIS DO CAPITULO
Uma visão orientada para o marketing significa que, as organizações
devem procurar construir produtos e serviços para satisfazer seus clientes
através da compreensão de suas necessidades e desejos.
Os meios de comunicação auxiliam na criação de comunidades de
interesses que agregam diversos parceiros em uma cadeia de valor, onde o
principal objetivo é a troca e disseminação de informações e conhecimentos.
Após a análise das estratégias de marketing e a sua aplicabilidade no
ambiente, fica claro que o marketing insere-se no contexto bastante amplo de
todo o processo mercadológico de uma organização, seja ela de pequeno ou
grande porte, de panificação ou de outra atividade qualquer.
Os meios de comunicação, sejam eles através da pesquisa
simplificada na boca do caixa ou por meio de pesquisa de satisfação ou outros
meios qualquer, devem ser vistos não como um substituto dos processos de
marketing convencional, mas sim como veículos de comunicação e distribuição
de informações. Em outras palavras, trata-se de aproveitar os novos recursos de
divulgação, promoção, publicidade e prestação de serviços disponibilizados
através destes meios.
91
Uma organização para obter eficácia da divulgação através de rádio,
jornal ou com sua presença pela Internet, deve em primeiro lugar, adotar
estratégias de marketing que fornecerão as suas estratégias de atuação. Estas
estratégias deverão seguir um roteiro estabelecido através de um plano de
marketing estruturado, levantado através da literatura e introduzido por
profissionais habilitados.
As empresas panificadoras possuem características particulares. Isso
fornece algumas vantagens e desvantagens para o negócio conforme
demonstrado no quadro abaixo:
Característica Vantagem Desvantagem
Estrutura
enxuta
Ambiente ideal para P&D; Incapacidade de alcançar
produção em escala/escopo.
Porte pequeno
Maior facilidade para fabricação
de produtos diferenciados;
Flexibilidade; Agilidade;
Produção de estágios da
integração vertical;
Incapacidade de gerenciar
todas as atividades da cadeia
de valor.
Inovação
Rapidez de adaptação às
demandas do mercado.
Investimento na manufatura
tradicional
(hand-made).
Obsolescência do maquinário
devido às falta de avaliação
custo/benefício.
Gerenciamento
familiar
Economia com o pagamento de
pessoal especializado e
motivação para o trabalho
pesado.
Baixa capacitação gerencial,
com redução dos horizontes
de planejamento para o curto
prazo.
Atuação em
mercados locais
e regionais
Produtos “naturalmente
protegidos” por alto custo de
transporte ou pericibilidade.
Produtos de nicho.
Falta de condições gerais para
exportações de produtos e
atuação no mercado externo.
Quadro 11: Vantagens e Desvantagens das pequenas empresas.
Fonte: RODRIGUES, 2003
A pequena empresa, portanto, é um tipo particular de empresa e
que por isso deve ser tratada de forma diferenciada. Isto é corroborado
por Nakamura (2000), que afirma ser preciso compreender as diferenças
entre as pequenas e as grandes empresas, para que somente assim, sejam
pensados em modelos de gestão gerados de acordo com as suas
necessidades.
92
3. METODOLOGIA DA PESQUISA
Este capítulo apresenta a metodologia da pesquisa, compreendendo
as proposições básicas, o modelo de investigação, justificativa do método de
pesquisa, como também a descrição dos procedimentos e conteúdos das
pesquisas de campo realizadas.
A metodologia, de uma forma geral, é o caminho, e o instrumental
próprio da realidade. Inclui as concepções históricas de abordagem, o conjunto
de técnicas que possibilitam a apreensão da realidade e também o potencial
criativo do pesquisador (MINAYO, 1993). Assim, procura-se neste capítulo
apresentar os parâmetros que orientam o desenvolvimento da presente pesquisa.
O quadro abaixo, apresenta as sete panificadoras pesquisadas e suas
localizações, como também caracterização pelo tipo de desenho conforme
descrito no referencial teórico (Item 2.7):
E
MPRESA
L
OCALIZAÇÃO DA
P
ANIFICADORA
D
ESENHO DAS LOJAS
Nações Rua Tavares Coutinho-Fortaleza/CE Tradicional
Marítima Rua Manuel Jesuíno- Fortaleza/CE Tradicional
Pão de Cristo Frei Mansueto - Fortaleza/CE Loja Máster
Santa Clara Av. Jovita Feitosa - Fortaleza/CE Tradicional
Beira Mar Av. da Abolição - Fortaleza/CE Loja Máster
Pão Nosso Av. Des. Moreira - Fortaleza/CE Loja Máster
Pão de Todos Av. Antônio Sales - Fortaleza/CE Loja Gourmet
QUADRO 12 – Panificadoras pesquisadas – localizações e desenho das lojas
Fonte: A autora
3.1 Etapas da Pesquisa
Na figura abaixo é apresentada a seqüência das etapas da pesquisa.
Primeiramente, faz-se a explicação e a justificativa do encadeamento entre as
várias etapas, começando com a revisão bibliográfica, e terminando com a fase
final do estudo que se remeteu a buscar entender como as empresas do ramo de
panificação aplicam suas ações estratégicas competitivas de marketing com a
finalidade de sobreviver à concorrência.
93
FIGURA 06 – Delineamento da pesquisa.
Fonte: Autora
De acordo com o delineamento conforme a figura acima, o estudo
caracterizou-se através de pesquisas bibliográficas e estudos de casos.
Conforme Gil (1999), o delineamento se refere ao planejamento da pesquisa em
sua dimensão mais ampla, envolvendo tanto a diagramação, quanto a previsão
de análise e interpretação dos dados.
A revisão bibliográfica consiste em explicar e discutir um tema ou
problema com base em referências teóricas já publicadas (SILVA, 2003). Por
meio dela a pesquisadora montou uma base de dados através de documentos que
melhor se adaptam ao tema buscado. Os documentos consistem em livros,
revistas, relatórios, periódicos, artigos científicos, dissertações e teses sobre a
temática em questão. Outra fonte também utilizada foi a internet, através de
sites específicos em busca de material bibliográfico.
Quanto aos métodos, procedimentos e técnicas empregadas na
pesquisa, onde aqui se chama de metodologia, são os meios utilizados para
viabilizá-la através do entendimento e validação das informações obtidas
através dos resultados. Portanto a metodologia consiste nos procedimentos
utilizados que proporcionam a orientação geral do trabalho, facilitando a
formulação do problema de pesquisa.
Conforme Gil(1999) a pesquisa apresenta um caráter pragmático e
caracteriza-se como um processo formal e sistemático de desenvolvimento do
método científico. Tem como objetivo principal descobrir e oferecer respostas
para o problema, mediante o emprego de procedimentos científicos. Justifica-
se, na medida em que o pesquisador ao se deparar com o problema, não
encontra informações suficientes para solucioná-lo.
Revisão
Bibliográfica
Elaboração
do
Questionário
Observação
Local
Entrevista
Análise
Conclusões
94
A pesquisa pode ser classificada como exploratória, descritiva ou
explicativa (BEUREN,2003). A pesquisa exploratória visa tornar o problema
mais explícito ou mesmo facilitar a construção dos pressupostos. Ela requer
levantamento bibliográfico, entrevistas com pessoas com experiências
vivenciadas com o problema pesquisado. Geralmente assume a forma de
pesquisa bibliográfica e estudos de caso (GIL,1991, apud SILVA;
MENEZES,2001).
A pesquisa descritiva tem como principal objetivo descrever as
principais características de uma determinada população ou fenômeno,
estabelecendo assim uma relação entre as variáveis existentes. Já a pesquisa
explicativa visa identificar os fatores que determinam e/ou contribuem para
ocorrência dos fenômenos. Esse é o tipo de pesquisa que visa explicar as razões
e o porquê das coisas e que por isso aprofunda o conhecimento da realidade.
Portanto, o estudo de caso se ajusta ao tipo de pesquisa em questão
por ser de caráter exploratório e descritivo em busca de conhecer assuntos
pouco abordados pelos pesquisadores e que não requerem controles sobre
eventos comportamentais. Está focado em eventos contemporâneos e busca
conhecer o assunto através das questões de pesquisa: como e por que (YIN,
2001).
O estudo de caso possui as seguintes características (LUDKE;
ANDRÉ, 1996):
a) Visa à descoberta;
b) Enfatiza a interpretação em um contexto;
c) Busca retratar a realidade do contexto de forma completa e
profunda;
d) Usa uma variedade de fontes de informação;
e) Revela experiências e permitem generalizações naturalísticas;
f) Procura representar os diferentes e, às vezes, conflitantes pontos
de vista presentes numa situação social e
g) Geralmente, utiliza uma linguagem e uma forma mais acessível
do que os outros relatórios de pesquisa.
95
De acordo com Yin (2001), existem várias possibilidades de
condução dos estudos de caso. Para isso, o referido autor estabelece duas
dimensões de estudo. A primeira relaciona-se com a quantidade de casos a
serem trabalhados (único ou múltiplo), enquanto a segunda está relacionada
com a quantidade de unidades de análise.
Fazendo o cruzamento destas duas dimensões têm-se as quatro
possíveis estratégias de condução desses estudos de casos, conforme o quadro
12 em seguida:
Tipos básicos de desenhos de projetos para estudos de
caso.
C
ASO
S
IMPLES
C
ASO
M
ÚLTIPLO
Holístico (Única Unidade de Análise) TIPO 1 TIPO 3
Incorporados (Múltiplas Unidades de Análise) TIPO 2 TIPO 4
QUADRO 13 – Tipos básicos de desenhos de projetos para estudos de caso.
Fonte: Yin (2001. p. 61)
Diante do quadro acima podemos afirmar que o desenho da pesquisa
utilizado foi a do tipo 3, no qual se trabalhou com sete estudos de casos
(pequenas panificadoras) e com uma única análise, empresas de panificação.
A pesquisa de campo segundo Lakatos e Marconi (1995), é utilizada
com o objetivo de conseguir informações acerca de um problema e consiste na
observação de fatos e fenômenos, tal como ocorrem espontaneamente na coleta
de dados a eles referentes e no registro de variáveis que se presumem relevantes
para analisá-los. Para o desenvolvimento deste trabalho, utilizou-se a pesquisa
de campo.
A expressão “pesquisa qualitativa” assume diferentes significado no
campo das ciências e compreendem um conjunto de diferentes técnicas
interpretativas que visam descrever e decodificar os componentes de um
sistema complexo de significados. Tem como objetivo traduzir e expressar o
sentido dos fenômenos do mundo social e reduzir a distância entre teoria e
dados, entre contexto e ação (MINAYO, 1992).
96
Em sua maioria, os estudos qualitativos são realizados no local de
origem dos dados e não impedem o pesquisador de empregar a lógica do
empirismo científico (adequada para fenômenos claramente definidos), porém,
partem da suposição de que seja mais apropriado empregar a perspectiva da
análise dos fenômenos, quando se tratar de fenômenos singulares e dotados de
certo grau de ambigüidade.
Segundo Beuren (2003), na pesquisa qualitativa concebem-se
análises mais profundas em relação ao fenômeno que está sendo estudado. A
abordagem qualitativa visa destacar característica que são observadas por meio
de um estudo quantitativo. A abordagem qualitativa visa a superficialidade
deste último.
O desenvolvimento de um estudo de pesquisa qualitativa supõe um
corte temporo-espacial de determinado fenômeno por parte do pesquisador.
Esse corte define o campo e o trabalho onde este se desenvolverá.
A definição quanto à tipologia, quanto à natureza do estudo, foi a
qualitativa, por ter sido considerada apropriada ao estudo do fenômeno. Este é
complexo e de natureza social e não tende a quantificação, e sim, à exploração
e conseqüente descrição.
Portanto, o enfoque da pesquisa com as seguintes características
(MOREIRA, 2002):
• Quanto ao foco da interpretação: os participantes têm interesse
sobre a interpretação.
• Flexibilidade do processo de conduzir as pesquisa: dada a
situações complexas que não permitirão a definição exata dos
caminhos que a pesquisa deverá seguir.
• Ênfase na subjetividade: o foco nas perspectivas dos participantes.
• Preocupação com o contexto: imersão da pesquisadora no contexto
e na perspectiva interpretativa de condução da pesquisa.
97
Tipos de dados qualitativos conforme (PANTTON, 1980)
e
(GLAZIER, 1993).
• Descrição detalhada de fenômenos e comportamentos;
• Citações diretas das pessoas sobre as suas experiências;
• Trechos de documentos, registros e relatórios;
• Dados com maior riqueza de detalhes;
• Interpretações entre indivíduos, grupos e organizações.
Quanto ao que diz respeito às fontes de evidências utilizadas para
coleta de dados, registra-se a documentação, entrevistas e observação direta.
Dentro deste contexto, Yin (2001) descreve cada uma delas:
• As informações documentais são relevantes a todos os tópicos
do estudo de caso. A documentação pode assumir várias
formas e deve ser objeto de planos explícitos da coleta de
dados;
• A entrevista é uma importante fonte de informações e
apresenta como pontos fortes, o direcionamento e a percepção,
pois enfocam diretamente o tópico do estudo de caso e
fornecem inferências causais percebidas, respectivamente.
• A observação direta é útil para fornecer informações
adicionais sobre o tópico que está sendo estudado, ou seja,
durante a visita de campo ao local escolhido alguns
comportamentos ou condições ambientais relevantes.
No presente estudo foram incluídas como fonte de evidência, provas
documentais, entrevistas com empresários (proprietários) e com gerentes das
panificadoras, porém, sem possibilidade de evidenciação à observação direta,
que levaria à obtenção de informações sobre as atitudes e comportamentos dos
empresários. As entrevistas e as provas documentais levaram à obtenção de
informações qualitativas.
98
Neste contexto, em virtude da utilização de mais de uma fonte de
evidência nos estudos de casos, permitiu-se ao pesquisador dedicar-se à uma
ampla diversidade de questões históricas, comportamentais e de atitudes. No
entanto, a vantagem mais importante é o desenvolvimento de linhas
convergentes de investigação, ou seja, um processo de triangulação, que se trata
de um fundamento lógico para se utilizar várias fontes de evidência,
obedecendo a um estilo corroborativo de pesquisa.
Dentro desse pensamento acerca da metodologia de pesquisa, o
quadro 15 apresenta os principais itens abordados no presente estudo:
P
RINCIPAIS
I
TENS
M
ETODOLÓGICOS
C
ARACTERIZAÇÃO
Tipo de pesquisa Exploratória
Quanto ao delineamento Pesquisa Bibliográfica
Pesquisa de Campo
Natureza e abordagem do problema Qualitativa
Técnicas - Fontes de Evidência Documentação
Entrevista
Observação Direta
QUADRO 14 - Principais itens referentes à metodologia
Fonte: A autora
Portanto, essa pesquisa teve início com revisão bibliográfica da
estratégia empresarial, competitividade, sistema de atividades, posicionamento
estratégico da organização, as estratégias de marketing, processo de formação
das estratégias, características das pequenas empresas, mortalidade e o perfil
das empresas panificadoras.
3.1.1 Escolha das Empresas Participantes
Conforme consta no cadastro da Associação Brasileira de Indústrias
de Panificação e Confeitaria (ABIP) e pela Associação Brasileira da Indústria
de Trigo (ABITRIGO), entidades representativas do setor existem 1128
panificadoras no estado do Ceará. Na capital Fortaleza, consta que existem
cerca de 900, ou seja, 80% das instaladas no estado. Quanto ao porte,
predomina a participação de empresas de pequeno porte, chegando ao
percentual de 40% e o restante de micros empresas.
99
A escolha das panificadoras participante ou universo da pesquisa que
corresponde a um conjunto definido de elementos que possuem determinadas
características. As empresas escolhidas representam a totalidade de indivíduos
que possuem as mesmas características definidas para um determinado estudo
(SILVA E MENEZES, 2001).
3.1.2 Procedimento para Seleção das Empresas
• O objetivo principal do estudo tem como foco, as empresas de
panificação de pequeno porte instaladas em Fortaleza-Ce, a
população, por meio da qual se estabelecem ou se estimam as
características desse universo.
A escolha dos critérios teve como parâmetro o relatório do SEBRAE,
2005, onde ele afirma que as pequenas empresas encontram-se ameaçadas e a
autora sentiu a necessidade de analisar a situação das panificadoras com as
mesmas características.
O tipo de entrevista considerada neste projeto é a semi-estruturada, a
qual se caracteriza por basear-se em um roteiro que apresenta questões com
respostas abertas, não previamente codificadas, nas quais o entrevistado pode
discorrer livremente sobre o tema ou segunda proposta.
O tipo de pesquisa, também oferece condições de apresentar
indagações com respostas previamente codificadas (BERNI, 2002).
O número de pequenas panificadoras pesquisadas foi de sete, sendo
que três são instaladas em bairros visinhos e quatro são em bairros diversos. A
característica determinante para escolha foi a proximidade com grandes redes
de supermercados.
100
3.1.3 Variáveis do estudo
Para Cooper; Schindler (2003, p. 56), afirmam que:
Os cientistas operam tanto no nível teórico como empírico. No nível
teórico, há uma preocupação em identificar os construtos e suas
relações com as proposições e teorias. Nesse nível, os construtos
não podem ser observados. No nível empírico, no qual as
proposições são convertidas em hipóteses e acontecem os testes, os
cientistas tendem a lidar com variáveis. Na prática, o termo variável
é usado como um sinônimo para construto ou propriedade em
estudo. Nesse contexto, uma variável é um símbolo para o qual
atribuímos numerais ou valores.
Considerando que ao se empreender uma pesquisa busca-se
comprovar ou rejeitar pressupostos à solução de um determinado problema, é
preciso considerar os fatores que, pelo menos em uma primeira visão do
pesquisador, influenciam ou determinam o objeto estudado.
Gil (1999) observa que a preocupação do pesquisador deve ser em
relação às formas de controle e de observação dos efeitos das variáveis sobre o
objeto.
Nesta pesquisa, o pressuposto da utilização ou não das
estratégias competitivas, objeto da análise, como ferramenta para
sobrevivência das panificadoras no ambiente em que atuam, são as
variáveis que suportaram o objeto da análise.
No quadro 16 estão identificadas algumas variáveis abordadas
no presente estudo, onde são levados em consideração aspectos
importantes com o objetivo de obter dados suficientes para a análise:
Abordagem
conceitual
Fonte de estudo
do conceito
Forma de abordagem do conceito
(Item do questionário)
Estratégias
empresariais
Buzzell:Galé(1991)
Ferraz et al. (1997)
Cabral (1998)
Mintzberg; Quinn,
(1991).
Meirelles (1995)
Gonçalves (2001)
Fahey (1999)
Lampel e Ahsltrand
(2000) Porter (1999)
Como são planejadas e aplicadas as estratégias
para combater a concorrência, no setor de
panificação?
Quais as principais mudanças ocorridas na sua
empresa nos últimos 3 anos?
Como são calculadas as quantidades a serem
produzida a qualidade, design, embalagens, e
rotulagem dos produtos?
Como são tomadas as decisões e estabelecidas
as metas para toda a empresa?
101
Lodi (1969)
Thompson Jr. e
Strickland III (2000)
Wrigh, Kroll e Parnell
(2000)
Quais as razões “por quê” os seus clientes
compram na sua loja?
Quais são os tipos de promoções mais utilizados
nas lojas de atendimento e como são medidos os
resultados?
Quais os meios utilizados pela empresa para
reduzir os custos e com isso obter menor preço
de mercado e ser mais competitivo?
Como são tomadas às decisões estratégicas, tais
como: capacitação de pessoas; lançamento de
novos produtos; ampliação das vendas etc.?
Estratégias
competitivas de
Marketing
Miles;
Snow(1978)
McDonald(2002)
Kotler(1998;2000)
Etzel(2001)
Venetianer(2001)
Churchill(1999);
Boone(1998);
Amor(2000);
Ambrósio(1999);
Lambin(2000);
Cougo(1998);
Nickels(1999)
Que ações estão sendo planejadas ou executadas
para combater a concorrência?
Quais os instrumentos diferenciais utilizados
pela empresa para fidelização dos clientes?
Quais os mecanismos utilizados pela empresa
com o objetivo de entender as necessidades dos
clientes?
Quais os mecanismos utilizados pela empresa
para captar novos clientes?
Como são tomadas as decisões e estabelecidas
as metas para toda a empresa?
Como são decididas as Propagandas, promoções
de vendas, mala direta, centrais de atendimento
pela Internet. O mix disso, a abordagem
criativa, o tipo de mídia, o tipo de expositores,
a quantia a gastar etc?
Como a empresa se prepara para as abordagens
de vendas e ao treinamento de vendas etc?
Quais os meios utilizados para receber feedback
de clientes?
Mercado de
Panificação
Porter(1999);Lodi
(1969);
Collins(2000);
Rel.SEBRAE-
PROPAN(2005)
Como a empresa avalia o futuro do setor de
panificação frente ao contexto ambiental?
Quais as ações estratégicas planejadas e
executadas pelo setor em que a empresa
participa, com o objetivo de redução de custos e
melhor aproveitamento de recursos?
QUADRO 15 – Identificação de algumas variáveis abordadas no estudo.
Fonte: Autora
3.1.4 Instrumentos de Coleta de Dados
Trivinos (1990) afirma que os instrumentos de pesquisa devem ser
utilizados para obter informações da realidade e, portanto, deve ser
selecionado, levando-se em consideração o que se pretende coletar e verificar.
Entende-se, portanto, que uma boa escolha de instrumentos e técnicas de coleta
de dados será reconhecida como tal, não pelo tipo de instrumento ou técnica
selecionado, e sim, por sua adaptação ao objeto da pesquisa.
102
Com o objetivo de buscar instrumentos e técnicas adequados, dados
foram coletados por pesquisa bibliográfica e outra por pesquisa de campo. A
realização de parte da revisão bibliográfica permitiu obter subsídios para o
conhecimento do setor das pequenas panificadoras.
Para pesquisa de campo, trabalhou-se com entrevista semi-
estruturada, conforme descrito no (Item 3.4). É importante ressaltar que as
perguntas do roteiro de entrevista dos empresários foram montadas a partir da
revisão bibliográfica e dos objetivos de pesquisa.
Na realização do estudo foram utilizados tanto dados primários
quanto secundários, correspondendo basicamente, à aplicação de pesquisa de
campo conforme descrição a seguir:
As empresas foram contatadas através de uma visita para marcação
da entrevista e esclarecimentos sobre os objetivos. Durante as entrevistas não
foram utilizados gravadores atendendo ao pedido dos entrevistados.
O questionário utilizado durante a entrevista consta de sete divisões,
sendo:
• Identificação da empresa;
• Identificação dos dirigentes da empresa;
• Dados sobre os clientes da empresa;
• Estratégias de marketing aplicadas pelo setor de panificação;
• Estratégias de marketing aplicadas para fidelização do cliente;
• Estratégias Globais;
• Pontos Fortes e Fracos na visão dos dirigentes.
O foco das entrevistas foi voltado para obtenção de informações
quanto à aplicação de estratégias competitivas de marketing, quais os resultados
obtidos no que se referem às vantagens frente à concorrência. Como são
tratadas as fraquezas e forças da empresa, e quais os projetos futuros para
garantir sua sustentabilidade.
103
As entrevistas forma aplicadas em panificadoras de pequeno porte,
como também atuam como pequenos supermercados, tendo como principal
atividade a de panificação. São também panificadoras as mantém pequenos self
service, lanchonetes, porém, tem ou não na panificadora seu principal negócio.
Foram realizadas doze entrevistas semi-estruturadas, sendo cinco
com o dono da empresa em conjunto com a gerência, duas somente com o dono,
e quatro com gerentes.
A primeira questão a ser resolvida foi quem seriam as pessoas a
serem contactadas, uma vez que seriam entrevistas pessoais. Ficou decidido em
virtude da complexidade das informações que somente os donos ou a indicação
de um gerente responderiam às questões. A confidencialidade estaria assim
preservada.
Todas as entrevistas foram agendadas com a antecedência de cinco
dias no mínimo. A pesquisadora em alguns casos teve que voltar mais de uma
vez em virtude da falta de tempo dos entrevistados ou da falta de alguns dados
importantes para a pesquisa e para essas não houve necessidade de marcação.
As entrevistas foram marcadas e conduzidas dentro das condições de
normalidade. Todos responderam às perguntas formuladas. O entendimento de
alguns entrevistados sobre alguns pontos levantados gerou dúvidas, que foram
dirimidas pela entrevistadora.
As entrevistas correspondem a sete blocos de questões abertas:
Etapa 1 - Identificação da empresa e do entrevistado. Procurou-se
coletar informações sobre a localização, a fundação e o número de empregados;
Etapa 2 – Identificação dos dirigentes das empresas, procurou-se
informações sobre os dirigentes das empresas, nível de escolaridade e demais
questões relativas à sua experiência e razões da abertura do negócio de
panificação. Tudo isso com o objetivo de criar um banco de dados capaz de
104
orientar a pesquisadora com relação a abordagem das perguntas e situação geral
da empresa.
Etapa 3 – Sobre os cliente das empresas, procurou-se identificar os
meios utilizados pela empresa, para relacionamento com os clientes e demais
informações que orientaram esta, no sentido de formular as estratégias voltadas
para os clientes.
Etapa 4 – Estratégia aplicada pelo setor de panificação, procurou-se
captar informações sobre o posicionamento das empresas quanto à formulação
das estratégias aplicadas em conjunto com as demais empresas do setor.
Verificar as reações das empresas ao ambiente em que estão inseridos, seus
projetos de médio e longo prazo. Nessa etapa, também, foram verificadas as
formas de planejamento e aplicação dos recursos.
Etapa 5 – Estratégias aplicadas para fidelizar o clientes. Procurou-se
identificar os instrumentos de marketing utilizados, as metas de crescimento,
com o objetivo de captar as formas de relacionamento interno e externo das
organizações pesquisadas com seus clientes e como essas empresas os retêm.
Etapa 6 - Pesquisou-se os pontos fortes e fracos na visão dos
dirigentes e tratou-se das estratégias globais das organizações pesquisadas onde
procurou-se identificar na percepção do entrevistado quais os pontos fortes e
fracos das empresas em relação a concorrência. Seus projetos futuros em
conjunto com os parceiros e concorrentes, com o objetivo de captar a forma
como os entrevistados entendem o futuro de suas organizações e quais as
providências que estão sendo tomadas.
Cabe destacar, que foram identificadas entidades representativas que
congregam as empresas ao setor tais como: Sindicato das Indústrias de
Panificação e Confeitaria do Estado do Ceará de Fortaleza (SINDIPAN),
Associação Cearense de Panificação, Associação Brasileira da Indústria da
Panificação e Confeitaria (ABIP) e pela Associação Brasileira da Indústria do
Trigo (ABITRIGO). São encaradas pelos entrevistados como entidades
105
geradoras de estratégias voltadas para o setor, embora nenhuma delas tenha
podido relatar quais estratégias seriam estas.
Das sete empresas pesquisadas, apenas uma participa dos eventos
promovidos por estas entidades e obtém através deles, algumas facilidades de
consultorias e treinamentos.
Etapa 7 - Pesquisou-se sobre:
a) Como a empresa se caracteriza quanto à consciência organizacional
em relação à disposição dos recursos, produto, e mercado ao longo do
período.
b) Como se posiciona em relação ao mercado; valorização dos
recursos humanos; investimentos em equipamentos tecnológicos; sua
atuação quanto a promoções, propagandas e distribuições.
c) Como as empresas se caracterizam em relação às estratégias
competitivas de marketing, ou seja, como a empresa compete no seu
ramo de negócio. Como é identificado seu padrão de comportamento
estratégico em busca do alinhamento com as condições ambientais
percebidas pela administração.
d) Como são medidos os resultados das estratégias implantadas. Quais
os mecanismos utilizados. Como é entendida e transmitida para toda a
organização, e como isso promove o conhecimento organizacional
proporcionando novas estratégias.
Procurou-se identificar a presença, ou não, de planos para introdução
de programas e projetos estratégicos. Como são elaborados estes planos para
condução desses projetos estratégicos da empresa. Quais os meios utilizados
para identificar as necessidades de mudanças na organização.
Algumas perguntas da etapa 7 foram deixadas em aberto, para que o
entrevistado de acordo com seu interesse ou necessidade, complementasse a
entrevista realizada.
106
3.1.5 Técnicas de Análise de Dados.
Yin (2001) define a análise de dados como sendo o exame a
categorização, tabulação ou qualquer outra combinação das evidências para se
abordar as proposições inicias de um estudo. O autor aponta as dificuldades de
sua realização pela falta de disponibilização de fórmulas pré-estabelecidas,
levando o(a) pesquisador(a) a depender, sobremaneira, do seu próprio estilo e
rigor na interpretação dos dados que tem em mãos.
3.2 ANÁLISE DOS DADOS
Guerra (1999) pondera que o objetivo da análise de dados é a de
descrever, interpretar e explicar os dados coletados, a fim de que respondam às
questões formuladas no estudo. Para decidir que métodos e técnicas utilizar, o
pesquisador precisa, portanto, avaliar a natureza dos dados obtidos e o tipo de
informações e relações desejadas.
O mesmo autor indica duas estratégias gerais para o estudo de caso, a
saber:
a) Basear-se nas proposições teóricas do estudo.
b) Desenvolver uma estrutura descritiva para organizar o estudo de
caso.
Neste caso, a primeira estratégia se mostrou mais adequada por dois
motivos:
a) Disponibilidade de proposições teóricas e questões de pesquisa
bem definidas;
b) A totalidade das empresas pesquisadas solicitou a
confidencialidade dos dados obtidos, que deveriam ser tratados
de forma agregada, caracterizando a opção pela segurança.
Na presente pesquisa exploratória, a análise dos dados foi realizada
com base na interpretação, construídas a partir de dados coletados, com o fim
107
de se estabelecerem relações entre as variáveis estudadas, bem como, entre
estas e o problema de pesquisa.
O capítulo de apresentação das analises e proposições se orienta
pelas perguntas da pesquisa, transformadas em tópicos. Assim, de forma
seqüencial procura-se caracterizar cada empresa e suas estratégicas
competitivas. Em alguns casos, mostrou-se interessante individualizar
informações, o que foi feito utilizando nomes fictícios para cada empresa
referenciada, ou apenas a denominação de “empresa”, conforme acordo entre as
partes.
3.3 LIMITAÇÕES DO MÉTODO DE PESQUISA
O método de pesquisa de estudo de caso é bastante criticado pela
suposta falta de rigor, por alguns pesquisadores, que por muitas vezes deixam
passar dados ou informações importantes e capazes de influenciar os resultados
e conclusões.
Yin (2001) esclarece que o estudo de caso, como método de
pesquisa, não deve ser confundido com o elaborado para fins didáticos, e que
deve ter como objetivo estabelecer uma estrutura para discussão e debate entre
estudantes.
Procurou-se nesta pesquisa cuidados especiais no sentido de registrar
todos os dados e informações da forma a mais fidedigna possível, sem a
interferência ou influência que os conhecimentos anteriores da pesquisadora
pudessem interferir.
3.4 PESQUISA DE CAMPO
A pesquisa junto às panificadoras teve como objetivo levantar
informações quanto às ações estratégicas competitivas de marketing, tendo em
vista determinarem-se suas características e as formas usuais de identificação,
108
formulação e implantação das ações estratégicas buscando sua competitividade
no mercado em que atuam.
As informações levantadas compreendem:
a) Caracterização da empresa;
b) Estratégias de marketing aplicadas;
c) Posicionamento estratégico;
d) Categorias estratégicas;
e) Resultados alcançados, expectativas e necessidades identificadas;
f) Plano para condução de Projetos estratégicos;
g) Outras informações importantes consideradas pelo entrevistado.
3.5 LIMITAÇÕES DO ESTUDO
Todo estudo apresenta limitações, sejam decorrentes das escolhas
metodológicas realizadas pela pesquisadora, seja na decisão de delimitação do
estudo. Percebe-se que é impossível analisar a realidade como um todo, dada à
complexidade e inseparabilidade na sua análise histórica, manifestando-se a
necessidade de uma abordagem delimitada, com o intuito de possibilitar a
realização da pesquisa através dos recursos humanos e da limitação do tempo
como os recursos mais escassos.
O estudo se limitou a empresas de panificação de pequeno porte na
cidade de Fortaleza-CE. Dificuldades se apresentaram, como por exemplo: a
distância entre uma panificadora e outra e a disponibilidade de tempo dos donos
das empresas.
Outro aspecto é a visão dos donos que apresentam dificuldade em
fornecer informações e não consideram importante para o seu negócio os
resultados da pesquisa realizada. Dos entrevistados apenas um solicitou o
resultado da pesquisa.
Podem-se acrescentar outras dificuldades paralelas tais como:
109
a) Alto custo em virtude da dispersão geográfica;
b) Falta de registro como panificadoras;
c) Exigência de dedicação total por parte da pesquisadora;
d) Dificuldade de entendimento do assunto por parte dos gerentes e
donos das empresas.
Por estas razões, optou-se por um número menor de entrevistas,
configurando-se uma amostra intencional orientada para panificadoras.
110
4. ANÁLISE DOS RESULTADOS
Neste capítulo expõem-se os dados levantados, as ações
estratégicas implantadas e as respectivas análises comparativas.
Em se tratando de estratégias de marketing para pequenos
panificadores, a pesquisa inquiriu quanto ao posicionamento das empresas
em relação aos aspectos competitivos e estratégias aplicadas.
4.1. ASPECTOS GERAIS DAS ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS DE
MARKETING
Os dados coletados no estudo foram analisados em sete partes de
acordo com as etapas previstas no questionário.
Na primeira parte, verificou-se os dados coletados sobre a
identificação da empresa, definida através dos seguintes indicadores: motivos
para abrir o negócio; endereço; ano de fundação; número de funcionários; nome
do entrevistado (resposta opcional); nível de escolaridade; anos de experiência
no ramo e o nível de escolaridade dos donos e empregados.
Na segunda parte da análise são abordados os posicionamentos
estratégicos das empresas de panificação pesquisadas, a forma como se atuam
estrategicamente em relação à concorrência, as principais mudanças ocorridas
nos últimos três anos, como avaliam o futuro do setor e quais as ações
estratégicas planejadas e executadas.
Na terceira parte, levantou-se dados sobre as estratégias competitivas
de marketing através dos seguintes indicadores: quanto a existência de cadastro
de melhores clientes; freqüência de compras; níveis de satisfação; canal de
comunicação; promoções; preços e os processos seguintes.
• Como a empresa processa essas informações e os meios de
divulgação utilizados por ela.
111
• Como são tomadas as decisões sobre propaganda, promoções
de vendas, mala direta, centrais de atendimento pela Internet.
Técnicas de vendas e treinamento. Feedback de clientes.
metas para toda a empresa.
• Quais os dados sobre as razões dos clientes comprarem na sua
loja.
• Quais as estratégias utilizadas para reduzir custos.
• Quais as ações para combater as empresas entrantes.
Na quarta parte foram levantados os pontos fortes e fracos na visão
dos entrevistados da seguinte forma:
• Onde são abordados os pontos fortes e fracos no negócio;
• Projetos futuros;
• Qual a percepção da concorrência;
• Quais as ações planejadas para combater a concorrência.
Na quinta, analisou-se as estratégias de marketing procurando captar
as ações estratégicas desenvolvidas.
Na sexta e última, as características limitantes e facilitadoras das
empresas pesquisadas.
Em razão do compromisso assumido entre o pesquisador, o
orientador e as empresas pesquisadas, os dados obtidos na pesquisa são
confidenciais. Sendo assim, as sete empresas entrevistadas serão designadas
somente por nomes fictícios. Algumas análises, quanto às estratégias aplicadas pelas
empresas, não foram aceitas nem alusões por nomes fictícios. Nesses casos a
pesquisadora apenas utiliza a expressão “empresa”. Pretende-se com isso preservar a
confidencialidade negociada entre as partes.
112
4.2 IDENTIFICAÇÃO DAS EMPRESAS
As empresas citadas representam negócios distintos com origens
específicas correspondendo aos interesses dos seus donos.
Algumas empresas iniciaram suas atividades nos fundos de uma
residência sendo a iniciativa gerada a partir da demissão do dono no emprego
anterior. Munidos do conhecimento adquirido como padeiro e por ser uma
atividade familiar decidiu criar seu próprio negócio, conforme detalhamento
contido no quadro abaixo.
Empresas Razões para entrar no negócio
Nações Empreendedorismo.
Marítima Ampliação do negócio de mercaria para panificadora.
Pão de Cristo Ampliação do negócio de pequeno supermercado.
Santa Clara Herança dos pais.
Beira Mar Empreendedorismo.
Pão Nosso Herança dos pais.
Pão de Todos Empreendedorismo.
Quadro 16 – Razões para entrar no negócio de panificação
Fonte: A autora
As empresas geralmente são administradas pelos donos e seus
familiares. Porém, a empresa Pão de Cristo é a única que conta com uma
estrutura organizacional constituída, onde estão definidos os cargos de Diretor
Presidente, diretor administrativo, responsável pela parte operacional
(incluindo a produção) e Direção Financeira (Incluindo o setor de marketing).
Todas as empresas são instaladas em prédios próprios, o que segundo
os donos, é uma vantagem frente a alguns concorrentes. Quanto ao número de
empregados, encontra-se detalhado no quadro abaixo, e são na sua grande
maioria, membros da família.
113
Empresas Ano de fundação Número de
Funcionários
Familiares
Nações 1999 08 05
Marítima 1991 06 03
Pão de Cristo 1990 26 04
Santa Clara 1997 12 04
Beira mar 1998 21 04
Pão Nosso 1998 23 04
Pão de Todos 1999 12 06
Quadro 17 – Identificação das empresas
Fonte: A autora
Quanto ao nível de escolaridade dos donos, três das empresas
pesquisadas (Nações, Pão Nosso e Pão de Todos) têm nível superior, e os
demais entrevistados, nível médio.
Os empregados da operação (produção e distribuição) das
empresas pesquisadas são em grande parte de primeiro grau e alguns não
pertencem ao quadro regular das empresas. A situação se altera em relação
às atendentes das lojas, onde a maioria tem segundo grau e são
empregados registrados.
Os donos atribuem muitos problemas e dificuldades à
introdução de novas tecnologias e à baixa qualificação do pessoal. Estes
aspectos contrariam o referencial teórico citado no item 2.3. Os
administradores percebem a necessidade de empregados mais qualificados
e atribuem ao governo a responsabilidade de resolver o problema.
Afirmam estes que no mercado só existe esse tipo de mão de obra e
mesmo assim não contribuem com a mudança do quadro por não se
perceberem como parte do problema.
O problema da falta de empregados qualificados se complica à
medida que estes acreditam que os donos podem e devem fazer algo para a
melhoria da qualidade dos seus serviços, uma vez que o problema é um
fator gerador de muitos conflitos, conforme argumentação das gerências.
A empresa Pão de Cristo mantém uma escola para formação de
profissionais em parceria com algumas escolas com o objetivo de
114
melhorar a qualidade técnica, conforme afirma o gerente de operações.
O gráfico 01 abaixo apresenta a incidência do nível primário e
médio nas empresas pesquisadas.
Nível de escolaridade nas empresas
0
5
10
15
20
25
Primário Médio Universitário Superior
Nações Marítima Pão de Cristo Santa Clara
Beira Mar Pão Nosso Pão de Todos
Gráfico 01 – Nível de escolaridade nas empresas
Fonte: A autora
Quanto aos processos de capacitação tática ou operacional, verificou-
se que nenhuma das empresas tem um sistema anual planejado de capacitação
com o objetivo de atender aos objetivos estratégicos das empresas.
Os treinamentos dos empregados são aleatórios e ocorrem somente
quando divulgados por alguma prestadora desses serviços, ou através de ofertas
das instituições voltadas para o setor. Estas decisões contrariam o referencial
teórico (Item 2.3), uma vez que a empresa como um todo deverá estar preparada
para competir e utilizar o conhecimento para favorecer a criatividade.
As empresas Nações, Pão de Cristo, Pão Nosso e Pão de Todos
contrataram em conjunto, recentemente, consultorias com objetivos de melhorar
os processos, conforme informado pelos donos e gerentes das empresas.
Alguns aspectos podem ser representativos quanto a sua permanência
no mercado, tais como: anos de experiência dos donos, imóveis próprios,
115
família como colaboradores do processo de crescimento e principalmente o
conhecimento técnico dos donos adquirido ao longo do tempo, conforme
afirmam os entrevistados.
É notório que as empresas pesquisadas se mantêm rentáveis ao longo
dos anos em que estão funcionando porque de outra forma não teriam
sobrevivido.
Quanto às idades dos entrevistados, dos sete empresários, cinco têm
mais de 50 anos e os dois outros, entre 35 e 40 anos.
Esse perfil apresentado demonstra que as lideranças dessas empresas
são compostas de pessoas jovens e com um bom nível de escolaridade.
Conforme visto no referencial teórico (Item 2.2 e 2.3). Quanto a
modernização das empresas, as panificadoras Beira Mar e Pão Nosso,
acrescentaram serviços de entrega em domicílio e self-service para café da
manhã e, no seu leque de produtos de panificação, foi adicionado serviço de
confeitaria. Já a Pão de Cristo passou a apresentar seus produtos de forma
diferenciada através de um sistema de exposição conhecida boutique de pães.
Todas acrescentaram um novo serviço de lanches rápidos.
4.3 POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO DAS EMPRESAS
O tema, posicionamento estratégico, neste item se apresenta
como sendo parte do esquema interpretativo dos dirigentes atuantes como
mediadores no curso das decisões estratégicas das empresas pesquisadas.
No decorrer das entrevistas, perguntou-se aos empresários qual
o posicionamento de suas empresas e suas posturas em termos de
produtos, mercados e sistemas de valores de negócios.
Conforme referencial teórico (Item 2.4.4) e com relação ao
planejamento de marketing, somente a empresa Pão de Cristo o elabora de
116
forma pouco estruturada. As demais entendem que é importante, mas que,
para as pequenas empresas ainda é desnecessário.
Com relação a importância das informações atualizadas do
ambiente externo quanto aos aspectos econômicos ou políticos, os
empresários consideram suficientes as informações obtidas através de
televisão, rádio e jornais, como base para suas tomadas de decisões caso
sejam do seu interesse.
Algumas das decisões (Nações, Marítima, Beira Mar, Santa
Clara e Pão de Todos) são tomadas com uma visão voltada apenas para
copiar os concorrentes que estão mais bem posicionados (expressão
utilizada pelos donos das empresas).
A constatação contraria as observações contidas no item 2.2 ao
observar que as empresas reagem às ações da concorrência, mas os meios
utilizados não são estruturados conforme detalhamento abaixo:
• Não dispõem de cadastro e nem de dados de clientes;
• Não fazem pesquisas de satisfação para prospectar as suas
necessidades;
• Não mantém um processo de comunicação onde o cliente
possa formular suas necessidades;
• Não fazem planejamento (exceto uma delas) e
consequentemente não têm um plano de marketing
estruturado que oriente as empresas quanto aos caminhos
a serem seguidos.
As empresas, Pão de Cristo e Pão Nosso, mantém processos
pouco estruturados, porém dispõem de cadastro de clientes e dados de
pesquisas de satisfação de clientes. Porém, não fazem planejamento e nem
dispõem canais de comunicação com os clientes.
O posicionamento das empresas citadas acima contrasta com o
117
referencial teórico (Item 2.3) ao se constatar que o sentido das estratégias
voltadas para a administração de empresas, significando as habilidades
empregadas para vencer os concorrentes ainda é um processo precário e
que nas empresas pesquisadas ainda se encontra nos primeiros passos.
Como anteriormente relatado, conclui-se que das sete empresas
pesquisadas apenas uma, a Pão de Cristo mantém um setor de marketing.
Embora este setor seja voltado exclusivamente para orientação da
propaganda e outras ações, que serão detalhadas ao longo da análise.
As seis empresas restantes desenvolvem suas ações de acordo
com o “sentimento” dos donos que tomam suas decisões quase sempre
emergenciais, com relação aos aspectos voltados para aplicação de
algumas técnicas modernas de administração contrariando o item 2.2 e os
aspectos citados no quadro 02 com referência ao posicionamento
estratégico.
Com relação aos aspectos voltados para qualidade total e gestão
participativa, controles gerenciais. A realidade constatada na pesquisa
contrasta as observações destacadas no referencial teórico (Item 2.3), e
confirma o percentual de 53% das pequenas empresas não mantêm
controles (Item 2.2), onde estas ações são inexistentes ou irrelevantes
para algumas das empresas, com exceção do Pão de Cristo e Pão Nosso,
que afirmam manter processos voltados para atingir a excelência.
As informações captadas possibilitaram à pesquisadora, demonstrar
os dados levantados sobre o posicionamento estratégico das empresas em
relação ao mercado, no sentido de atender à segunda parte da análise dos dados
sobre as estratégias empresariais.
O Quadro abaixo apresenta as estratégias genéricas conforme
referencial teórico (Item 2.3), onde as ações implantadas são consideradas pelos
donos das empresas pesquisadas como ações estratégicas de sucesso.
118
Empresas Posicionamento Investimentos
Nações Aspectos Defensivos;
Reativo;
Reformou a frente de loja.
Criou sistema de entrega em domicílio;
Colocou expositores de produtos de mercearia e
self-service para o café da manhã.
Marítima Aspectos
Defensivos
Reativos;
Diferenciação por
suporte
Reformou a frente de loja para criar mais
espaço e melhorar o aspecto externo.
Fornece crédito de 15 dias para os clientes.
Pão de Cristo Aspectos
Reativos e de
Custo
Reformou todas as instalações da empresa.
Adquiriu novos equipamentos e contratou
gerentes especializados em panificação.
Criou um setor de Marketing, transformou
fornecedores em parceiros e contratou
consultorias para melhorias de processos.
Santa Clara Aspectos
Diferenciação por
suporte
Prospectora
Introduziu novos e variados tipos de produtos e
serviços;
Prospectou novos clientes e
criou novas linhas de produtos;
Ampliou as instalações.
Beira Mar Reativa Diversificação Reformou a frente de loja e colocou ar
condicionado.
Criou novo negócio de self-service e lanches
rápidos.
Criou produtos específicos para um determinado
público alvo.
Pão Nosso Inovadora
Diversificação
Aspectos relativos a
custos
Ampliou os serviços;
Criou novos produtos e serviço de lanches
rápidos para públicos específicos.
Contratou consultoria para implantação de
programas de qualidade;
Implantação de BPF e atividades de marketing.
Pão de Todos Inovação e
Diversificação
Ampliou os serviços;
Criou novos produtos e serviço de lanches
rápidos para públicos específicos.
Fez inovações no método de atendimento ao
público através da apresentação dos produtos de
forma criativa.
Quadro 18: Estratégias Genéricas aplicadas pelas empresas
Fonte: A autora
Analisando o quadro acima, sob o ponto de vista de
investimentos e conseqüente reação ao ambiente, as empresas em geral
promoveram melhorias nos prédios, melhoraram o aspecto externo das
lojas, criaram novos negócios e novos produtos. Estes efeitos demonstram
uma reação às mudanças do meio externo.
Enquanto isso as empresas com características defensivas e
reativas conforme apresentado no referencial teórico (Item 2.3),
apresentam um quadro comum. A aparência externa é a mesma da maioria
119
das panificadoras. As lojas (parte interna) são semelhantes às dos
concorrentes e os produtos, são os mesmos.
O posicionamento dessas empresas é caracterizado pela reação a
concorrência. Na proporção em que uma empresa reforma sua “frente de
loja” o outro reage imediatamente, imitando-o. A situação contrasta com a
realidade onde o referencial teórico (Item 2.2) afirma que é neste ponto,
que a competitividade se reflete nas estratégias e que as expectativas de
sobrevivência destas empresas ficam comprometidas, uma vez que nesse
caso trata-se da ausência de estratégia.
A empresa melhor estruturada, como é o caso da Pão de Cristo,
mantém uma estratégia de relacionamento com fornecedores na forma de
parcerias e na formação de uma super-rede de supermercados com a
estratégia de “trazer os preços para baixo”.
Os proprietários e gerentes das empresas afirmam que chegam
até a comprar equipamentos, capacitar pessoal e armazenar os produtos em
conjunto com outros concorrentes, treinar pessoal, procurando com isso
forçar os preços das matérias primas para baixo reduzindo os custos
globais e, consequentemente, aumentando a sua competitividade.
As empresas Nações, Marítima, Santa Clara, Beira Mar, Pão Nosso e
Pão de Todos, atuam de forma isolada, não conseguem acompanhar os preços
que hoje são praticados no mercado. Atribuem esse problema a falta de
liderança no setor. Reconhece ser uma grande alternativa a de realizar compras
em conjunto e compartilhar recursos em projetos estratégicos comuns, mas,
ainda não consideram uma necessidade urgente.
Quanto a diversificação, ao contrário do referencial teórico (Item
2.2), as empresas que insistem na abordagem de diversificação percebem que
não podem desconsiderar a dimensão diferenciadora de custo – diferenciação-,
sob pena de gerar um esforço muito grande, e o retorno é muitas vezes
insuficiente.
120
O gerente da empresa Pão de Todos argumentou que, a introdução
de estratégias de diferenciação pela sua empresa ocasionou um aumento nos
custos e conseqüente perda nas margens de lucros. Atribuem ao fato dos preços
estarem “amarrados” pelo mercado.
Conforme o referencial teórico (Item 2.2)., tais constatações foram
evidenciadas durante a entrevista quando as empresas Nações e Pão de Cristo,
afirmaram que manter os produtos já conhecidos pelo mercado é a melhor
estratégia, desde que os preços possam ser competitivos.
Todos atribuem que em determinados períodos precisam lançar
produtos novos e procurar aplicar alguns aspectos da estratégia de
diferenciação em virtude dos períodos de festas juninas e natalinas. Neste caso,
tem-se consciência de que a empresa já deverá estar preparada para conhecer
bem seus custos e como controlar suas atividades nestes períodos.
A realidade identificada nas empresas pesquisadas demonstra ser
contrária ao previsto no referencial teórico (Item 2.2), quanto aos processos
gerenciadores. Das sete empresas pesquisadas, apenas uma reconhece a tensão
entre custos e diferenciação. As demais, embora eventualmente estejam ,
inovando, diversificando ou mesmo lançando produtos novos, não mantém
processos capazes de gerenciar os resultados e com isso admitir novos objetivos
de crescimento.
O quadro abaixo apresenta a realidade identificada de forma a se ter
uma visão integrada dos recursos para utilização da diversificação pelas
empresas pesquisadas, conforme referencial teórico (Item 2.4.8.3)
Condutores de
custo/
diferenciação
Na-
ções
Marí-
tima
Pão
Cristo
Sta.
Clara
Beira
Mar
Pão
Nosso
Pão
Todos
Controles de
custos
_ _ X _ _ _ _
Atividades
agrupadas
_ _ X _ _ X _
Economia de
Escala
_ _ X _ _ X X
Experiência
X X X X X X X
Padrões de
Utilização
_
_
X
X
_
X
X
121
capacidade
Oportunidade
_
_ X _ _ X _
Políticas
específicas
_ _ X _ _ X _
Quadro 19: Diagnóstico das posições na cadeia de valor
Fonte: Porter, 1986
Comprovando o que foi dito no referencial teórico (Item 2.3), que
embora as empresas tenham investido em novas instalações, acrescentado os
novos negócios, o fato de não terem uma base de informações sobre as
necessidades dos clientes, conseqüentemente não possuem meios para
estabelecer objetivos de crescimento e nem planejá-los.
Seis das sete empresas não têm processos ou ações estratégicos
voltadas para a economia de escala conforme observações contidas no
referencial teórico (Item 2.4.8.3), provocando desta forma um desnível de
oportunidades em relação à concorrência estruturada.
Mesmo dotada de empresários com grande experiência, a falta de
conhecimentos técnicos de marketing poderá eliminar oportunidades e evitar a
colocação de políticas específicas.
No decorrer da entrevista semi-estruturada, perguntou-se aos
empresários sobre a operacionalização das estratégias que envolvem o
desenvolvimento, operacionalização e implantação de planos, ações, táticas,
regras padrões e sobre as perspectivas futuras da empresa.
A realidade das evidencias encontradas contrasta com o referencial
teórico, (Item 2.4), quadro 4 – Declarações de estratégias de marketing
detalhadas acima. Verifica-se que ainda não existe uma percepção da
importância destas ferramentas, aplicadas através de um planejamento de
marketing, por parte dos donos da empresas.
Quanto aos padrões exigidos pela ANVISA, que são as Boas Práticas
de Fabricação (BPF), previsto no referencial teórico (Item 2.4.8.4), são
aplicados por cinco das sete empresas pesquisadas, com a intenção apenas de
122
atender à fiscalização da instituição governamental. Somente a Pão de Cristo e
Pão Nosso, utilizam esses padrões como diferencial de mercado.
A higiene e limpeza, embora tenha sido um item identificado através
do diagnóstico contido Quadro 10 – (Item 2.7), como muito importante para os
clientes, quando da escolha para compra, percebe-se que as demais empresas
pesquisadas não têm uma consciência formada sobre esse aspecto competitivo.
Portanto, as ações implantadas de forma a apenas atender às questões
legais envolvidas, divergem do grau de importância que o referencial teórico
(Item 2.4.2) onde sugere, quanto à adaptação às forças externas ou necessidades
internas para melhor atender ao mercado.
Observa-se claramente que não existe uma reflexão consciente por
parte dos donos das empresas Nações, Marítima, Santa Clara e Beira Mar e Pão
de Todos, com relação à importância dos padrões de excelência na empresa
como um todo, embora exista uma preocupação quanto à aparência dos
produtos.
Os produtos negociados nas empresas: Nações, Marítima, Santa
Clara, Beira Mar, e Pão de Todos, são idealizados, lançados e colocados à
disposição dos clientes através da determinação unilateral dos donos das
empresas.
Algumas conseqüências são evidenciadas pela gerência de algumas
das empresas pesquisadas em relação a essas decisões unilaterais tomadas pelos
donos das empresas. Afirmam que em muitos casos causam distorções nas
quantidades a serem vendidas, ocasionando falta de produtos, gerando perdas
de vendas ou desperdícios na produção.
Verificou-se que as empresas pesquisadas, apesar de apresentarem
percepção quanto à necessidade de modernização, limitam suas ações aos
argumentos de que, por serem pequenas, os custos seriam elevados, caso
123
adotassem estratégias estruturadas de marketing através de um setor específico
para atividade.
A margem de lucro média em seis das sete empresas (em torno de
40% do faturamento médio) (SEBRAE,2005) e a falta de gerenciamento de
custos nas empresas pesquisadas, até certo ponto, mascaram seu desempenho
econômico decorrente das ações estratégicas emergenciais implantadas,
impossibilitando um equilíbrio capaz de melhorar seus resultados sem onerar
demasiadamente os custos globais.
Tais ações estratégicas conflitam com o descrito no referencial
teórico contido no (Item 2.3) onde se afirma que as organizações devem contar
com criatividade gerencial adequada para gerir seus negócios visando atingir
aos apelos do mercado por constantes estratégias novas.
Utilizando o referencial teórico previsto no (Item 2.3)para
demonstrativo dos aspectos abordados, o quadro abaixo apresenta de forma
sumarizada o posicionamento estratégico comparativo entre as empresas
pesquisadas:
124
Empresas Nações Marítima Pão Cristo Santa Clara Beira Mar Pão Nosso Pão Todos
Produtos
Negociados
Pão; Bolos;
Produtos
de
Mercearia;
Pão; Bolos;
Produtos
de
Mercearia;
Pão; Bolos;
Produtos
de
Mercearia;
Lanchonete.
Pão; Bolos;
Produtos
de
Mercearia;
Massas para
Terceiros;
Terceirização
serviços.
Pão; Bolos;
Produtos
de
Mercearia;
Lanchonete.
Pães;Bolos e
Mercearia;
Especiarias;
Pizzaria;
Setor de
Vinhos
Frutas e
Verduras;
Carnes e
Peixes
especiais.
Pão; Bolos;
Produtos
de
Mercearia;
Tecnologia
Aplicada
Obsoleta
Produção
Semi-
Artesanal.
Não tem
sistema
informatizado
Obsoleta
Produção
Semi-
Artesanal.
Não tem sistema
de controles
informatizado.
Moderna;
Tem sistema
de controles
informatizado
.
Obsoleta
Produção
Semi-
Artesanal.
Não tem
sistema de
controles
informatizad
o.
Obsoleta
Produção
Semi-
Artesanal.
Não tem
sistema de
controles
informatizad
o integrado.
Moderna;
Tem sistema de
controles
informatizado.
Obsoleta
Produção
Semi-
Artesanal.
Não tem
sistema de
controles
informatizad
o integrado.
Formas de
Distribuição
Meios
Próprios
Não faz Terceiriza Meios
Próprios
Não faz Não Faz Meios
Próprios
Estratégia
Mercado
(Foco)
Focado na
Vizinhança.
Focado na
Vizinhança.
Focado de
forma
abrangente na
cidade de
Fortaleza.
Focado
Vizinhança e
restaurantes
e casas de
eventos
Focado na
Vizinhança;
Focado na elite
da cidade, nos
chefes de
cozinha e
turistas
estrangeiros.
Focado na
Vizinhança;
Forma de
Relacio-
namento
com
clientes
Não tem
cadastro de
clientes.
Mantém cadastro
de clientes para
crédito.
Mantém
cadastro de
clientes para
crédito.
Não tem
Cadastro
Não tem
cadastro
Não tem
cadastro
Mantém
cadastro de
clientes para
crédito.
125
Divulgação dos
produtos
Por meios de
cartazes
expostos na
loja.
Não faz Carros de
som;
Tablóides em
jornais.
Por meios de
cartazes
expostos na
loja
Por meios de
cartazes
expostos na
loja
Por meios
de cartazes
expostos na
loja
Por meios de
cartazes
expostos na
loja
Relacio-
namento
com
fornecedores
Menor preço
Menor preço
Transações
com parcerias
e em bloco.
Menor preço
Menor preço
Menor
preço
Menor preço
Matérias
Primas
Compra
Necessário
Compra
Necessário
Compra
Visando
Ganhos de
escala
Compra
Necessário
Compra
Necessário
Compra
Necessário
Compra
Necessário
Qualidade
Investe
Pouco.
A Higiene
apenas para
atender a
legislação
Investe
Pouco.
A Higiene
apenas para
atender a
legislação
Investe
Fortemente.
Higiene
considerada
Prioridade.
Investe
Pouco.
A Higiene
apenas para
atender a
legislação
Investe
Pouco.
A Higiene
apenas para
atender a
legislação
Investe
Fortemente e
utiliza os
padrões de
higiene como
um produto
importante da
empresa.
Investe
Pouco.
A Higiene
apenas para
atender a
legislação
Flexibilidade
Pouco pessoal
(8 horas)
Pouco pessoal
(8 horas)
Dois turnos
(16 horas)
Pouco
pessoal
(8 horas)
Pouco
pessoal
(8 horas)
Dois turnos
(16 horas)
Pouco
pessoal.
(8 horas)
Novos
produtos
Investe pouco Investe pouco Investe pouco Investe
Bastante.
Consultoria
Contínua.
Investe
pouco
Investe
pouco
Preços
Markup Markup Planilha de
preço
Markup Markup Planilha de
preço
Markup
Quadro 20 – Esquema - posicionamento estratégico das empresas
Fonte: Adaptado de Bruzzell e Galé (1991)
126
Analisando o quadro anterior, observa-se que a maioria das empresas
vende os mesmos produtos, ficando apenas a Santa Clara e a Pão Nosso, como
diferenciais de mercado.
Quanto aos aspectos tecnológicos, observa-se que, com exceção da
Pão de Cristo e da Pão Nosso, as demais não apresentam capacidade de
atendimento rápido, lançamento de novos produtos, entregas rápidas e até
mesmo aplicar políticas de custos em virtude da maioria dos equipamentos
serem obsoletos e sem manutenção sistemática.
Quanto aos aspectos das estratégias de mercado (foco do mercado).
As empresas apresentam um quadro bastante peculiar, corroborando com os
seus posicionamentos estratégicos já verificados no quadro acima.
As empresas, Marítima e Beira Mar, não dispõem de meios de
transporte para entregas em locais fora do bairro. O meio de entrega geralmente
é em bicicleta ou o entregador vai a pé. Enquanto que as demais utilizam
serviços terceirizados, como é o caso da empresa Pão de Cristo.
O relacionamento com os clientes é geralmente entendido como
sendo o ato de recebê-los nas lojas e como os atendentes estão preparados para
agradar aos clientes para vender os produtos.
Tal modelo de relacionamento ratifica o posicionamento quanto à
manutenção de uma linha estável de produtos e confirma através da falta de
avaliação da rentabilidade dos produtos negociados. No máximo, se mantém
como observadores e partem para reação, ao mais leve movimento da
concorrência.
127
Quadro 21: Posicionamento estratégico das empresas
Fonte: A autora
Observa-se claramente que as empresas, embora mantenham
determinadas linhas de produtos estáveis, somente a Pão Nosso e a Pão de
Todos demonstram aspectos que preenchem os requisitos de uma empresa
prospectora, conforme referencial teórico (Item 2.3)
Já os aspectos de estratégias defensivas foram identificados nas
empresas Nações, Marítima, Pão de Cristo, Santa Clara e Beira Mar, onde são
E
MPRESAS
C
LASSIFI
-
CAÇÃO
P
OSICIONAMENTO
M
ODELOS
E
MPRESAS
N
OMES
N
A
-
ÇÕES
M
ARÍ
-
TIMA
P
ÃO
C
RISTO
S
TA
.
Clara
B
EIRA
Mar
P
ÃO
Nos
so
P
ÃO
Todos
L
INHA DE
PRODUTOS
ESTÁVEIS
X
X
X
X
X
X
X
V
ALORIZA
LANÇAR
NOVOS
PRODUTOS
;
-
-
-
-
-
X
X
P
ROSPECTIVA
N
ÃO AVALIA A
LUCRATI
-
VIDADE
COMO
PRIORIDADE
..
-
-
-
-
-
X
X-
L
INHA DE
PRODUTOS
E
STÁVEL E
LIMITADA
X
X
X
X
X
-
-
N
ÃO BUSCA
LIDERANÇA
DE
MERCADO
X
X
X
X
X
-
-
D
EFENSIVA
B
USCA A
QUALIDADE
.
-
-
X
-
-
X
X
L
INHA DE
PRODUTOS
E
STÁVEL E
LIMITADA
X
X
X
X
X
-
-
A
NALÍTICA
S
E MATEM
COMO
O
BSERVADOR
.
X
X
X
X
X
-
-
N
ÃO ARRISCA
EM NOVOS
PRODUTOS
X
X
X
X
X
-
-
R
EATIVA
R
EAGE A AÇÕES
DA CONCOR
-
RÊNCIA
X
X
X
X
X
-
-
128
evidenciadas, através da manutenção de uma linha de produtos estável e
limitada. Ratifica-se pelo seu posicionamento, através do desinteresse em
buscar a liderança de mercado, como também por não estabelecer estratégias
voltadas para qualidade dos processos e consequentemente dos produtos.
Procura estar de acordo com o padrão do mercado.
Mais uma vez, as empresas Pão Nosso e Pão de Todos ratificam seu
posicionamento de forma definida e coerente quanto aos aspectos de estratégias
prospectores. Estão sempre à frente da concorrência com novos lançamentos de
produtos e de serviços. Embora não façam promoções regulares, procuram
manter o público alvo abastecido, de acordo com as políticas adotadas. A Pão
Nosso com seus produtos de alta qualidade e a Pão de Todos com seus produtos
de qualidade e preço baixo.
As características analíticas das empresas Nações, Marítima, Pão de
Cristo, Santa Clara e Beira Mar, embora sejam aspectos evidenciados de forma
acentuada por uma e menos por outras, consistem com os aspectos das
estratégias defensivas e reativas dessas empresas conforme o quadro acima.
Tais aspectos contrastam com as empresas Pão Nosso e Pão de Todos, que estão
sempre à frente com lançamento de novos produtos, melhorias dos processos de
atendimento ao público.
Conforme descrito no referencial teórico (Item 2.3), os
posicionamentos identificados nas empresas Pão Nosso e Pão de Cristo, foram
os únicos padrões de comportamento estáveis constatados que são
desenvolvidos, em busca de um alinhamento com as condições ambientais de
forma consciente e planejada.
Os valores ambientais, conforme o referencial teórico (Item 2.4.8.2),
são analisadas em relação a cada empresa, conforme o quadro abaixo.
129
Resumo do quadro de valores ambientais, do setor de alimentos, em relação à
realidade identificada nas empresas pesquisadas.
Empresa
s
Valores Dimensões aplicadas
Flexibilidade Não existe diferenciação dos seus produtos em relação aos
dos concorrentes.
Não tem um relacionamento de parcerias com fornecedores.
Atualização As lideranças participam de eventos promovidos pelo setor e
recebem, sistematicamente, jornais e informativos.
Não mantém nenhuma conexão com os clientes na Internet.
Não utiliza a Internet para análise e acompanhamento das
mudanças ambientais.
Informatização Não conta com um sistema informatizado capaz de
identificar e gerar informações gerenciais.
Todos os processos (exceto o caixa), inclusive os
administrativos, são mantidos manualmente.
Marketing Não contam com um setor especializado, ou nem mesmo com
conhecimento de técnicas de marketing. O processo de
captação das informações de mercados são reduzidos e
ineficientes.
Existem investimentos para promoções dos produtos, porém,
sem nenhuma sistematicidade, planejamento ou estruturação.
Não faz pesquisa de nenhuma natureza e não existem canais
de comunicação com os clientes.
Nações
Qualidade
(Produtos
/Serviços);
A qualidade é encarada de forma muito simplista, onde a
aparência dos produtos e os treinamentos dos empregados,
quanto ao atendimento ao público, são os parâmetros de
qualidade informados. Quanto ao atendimento aos órgãos
governamentais, também são atributos da qualidade.
O sistema de garantia e uniformidades dos produtos são
gerenciadas pelo dono da empresa.
Quadro 22: Quadros ambientais.
Fonte: A autora
Quadro de valores ambientais do setor de alimentos em relação a realidade
identificada nas empresas pesquisadas.
Flexibilidade A empresa não mantém um relacionamento de
parceria com os fornecedores.
Não tem diferenciação de produtos em relação aos
concorrentes.
Atualização Não participa de eventos de qualquer natureza.
Não mantêm contato com instituições voltadas para
dar suporte ao setor.
As informações de mudanças no ambiente são
conhecidas através do contador ou dos meios de
comunicação.
Informatização Não tem nenhum processo informatizado. Utiliza
apenas uma máquina calculadora para seus registros
de caixa.
Não acessa a Internet com o objetivo de se manter
atualizado quanto às mudanças ambientais.
Marketing Não faz promoções de produtos e nem utiliza
qualquer ferramenta de marketing.
Marítima
Qualidade
(Produtos
/Serviços);
Mantêm um padrão estabelecido pelo dono. A
aparência dos produtos é o único parâmetro de
qualidade acompanhado. Quanto ao atendimento,
utiliza um sistema de auto-serviço.
Pão
de Cristo
Flexibilidade A empresa conta com uma administração moderna
onde o relacionamento com fornecedores é através
130
de parcerias.
As compras da empresa são realizadas através de
uma central de compras e a armazenagem, através
de centros de distribuição. Com isso, a panificadora
se capacita a aplicar uma política de redução de
custos para concorrer com os menores preços da
região.
Os produtos, embora se distingam pela melhor
aparência, não são diferentes em tipos.
Atualização Participa ativamente em eventos e mantêm contato
constante com instituições voltadas para dar suporte
ao setor.
Informatização Mantém processo informatizado com uma estrutura
ágil capaz de fornecer informações suficientes para
tomadas de decisões estratégicas.
Não conta com um site na Internet como canal de
comunicação com os clientes.
Quadro 23a: Valores ambientais do setor de alimentos
Fonte: A autora
Quadro de valores ambientais do setor de alimentos em relação a realidade
identificada nas empresas pesquisadas.
Marketing Contam com um setor especifico para processar as
ações estratégicas de marketing.
Faz promoções programadas de produtos na forma
de sorteios, descontos.
Divulga os produtos através de propaganda por meio
de carros volantes, rádio e televisão.
Qualidade
(Produtos/
Serviços)
Mantém um padrão de qualidade através de
processos de controle de desta.
Aplica e divulga a aplicação dos padrões de boas
praticas de fabricação (BPF), o que faz desta
atividade um diferencial de mercado.
Flexibilidade A empresa não mantém relacionamento com
fornecedores através de parcerias.
A política utilizada é de compras pelo menor preço.
Desenvolveu novos produtos e criou novos
negócios. Desenvolveu novos processos de
fabricação e vendas.
Ampliou o número de clientes e diversificou as
atividades.
Atualização Não participa de eventos promovidos pelo setor e se
mantém distante por não acreditar nas instituições
de suporte existentes.
Informatização Não conta com um sistema informatizado capaz de
identificar e gerar informações gerenciais.
Marketing Quanto à captação das informações de mercados,
não dispõem de meios estruturados para obtê-las.
Existem investimentos para promoções dos
produtos, porém, sem nenhuma sistematicidade ou
de forma planejada e estruturada.
Não faz pesquisa de satisfação de clientes e não
mantém canais de comunicação.
Santa Clara
Qualidade
(Produtos/
Serviços)
O sistema de garantia da qualidade e os padrões dos
produtos são gerenciados pelo dono da empresa.
Encontra-se em fase de implantação dos padrões do
BPF.
Quadro 23b: Valores ambientais do setor de alimentos
Fonte: A autora
131
Quadro de valores ambientais do setor de alimentos em relação a realidade
identificada nas empresas pesquisadas.
Flexibilidade A empresa não mantém um relacionamento com
fornecedores através de parcerias. A política
aplicada é de compra pelo menor preço. Os produtos
não são diferenciados dos concorrentes. Os
processos são lentos e os mesmos para todos os
negócios; Não existe segmentação por
características de clientes.
Atualização Participa de eventos, tais como: congressos,
reuniões da associação e do sindicato. Mantém
assinaturas de revistas do setor, mas, não
modernizou a administração dos negócios.
Não utiliza a Internet como meio de comunicação
com clientes e nem como fonte de informações
sobre as variações do ambiente.
Informatização Não tem um sistema informatizado capaz de
identificar e fornecer informações gerenciais.
Os únicos sistemas existentes na empresa, são para
atender ao caixa e ao setor de pessoal.
Marketing Não existe um setor especializado para aplicação
das ferramentas de marketing.
Quanto à captação das informações de mercados,
não dispõem de meios estruturados para obtê-las.
Não faz promoções e nem publicidade.
Não faz pesquisa de satisfação de clientes e não
mantém canais de comunicação com clientes.
Beira Mar
Qualidade
(Produtos/.
(Serviços).
Resposta apenas de acordo com as exigências dos
órgãos governamentais;
O sistema de garantia da qualidade e os padrões dos
produtos são gerenciados pelo dono da empresa.
Flexibilidade Mantém um relacionamento com alguns
fornecedores na forma de parcerias, porém, de
forma geral, compra pelo sistema de menor preço.
Os produtos são bastante diferenciados dos produtos
da concorrência e mantém um setor específico para
desenvolvimento e lançamento de novos produtos.
Pão Nosso
Atualização Não participa ativamente de eventos das instituições
locais e da preferência a atualidades transmitidas
pelas instituições do sul do país. Assina jornais e
revistas do setor.
Quadro 23c: Valores ambientais do setor de alimentos.
Fonte: A autora
Quadro de valores ambientais do setor de alimentos em relação a realidade
identificada nas empresas pesquisadas.
Informatização Mantém um sistema informatizado, porém, não
atende de forma integrada os vários negócios da
empresa. As informações gerenciais são importante
como suporte para as tomadas de decisões da
empresa.
Marketing Mantém uma assessoria constante para dar suporte
aos donos quanto aos lançamentos de novos
produtos. Não faz promoções e nem mantém uma
sistemática de divulgação ou propaganda da
empresa.
Pão Nosso
(continuação)
Qualidade
(Produtos/
Serviços)
Considera a política mais importante para os
negócios da empresa e mantém um sistema de
gestão da qualidade, como também, um processo de
132
controle da qualidade dos produtos.
Flexibilidade Não mantém um relacionamento com fornecedores
na forma de regime de parcerias. A política da
empresa é de compras pelo menor preço.
Os produtos são diferenciados da concorrência.
Mantém um setor especializado com assessoria de
uma consultoria para desenvolvimento de novos
produtos.
Atualização Participa de eventos, tais como: congressos,
reuniões da associação e do sindicato dos
panificadores. Mantém assinaturas de revistas do
setor.
Informatização Mantém um sistema informatizado, porém, não
atende, de forma integrada, os vários negócios da
empresa. As informações gerenciais são importante
como suporte para as tomadas de decisões da
empresa.
Marketing Mantém uma assessoria constante para dar suporte
aos donos quanto aos lançamentos de novos
produtos.
Faz promoções e mantém uma sistemática de
divulgação e propaganda da empresa.
Pão de Todos
Qualidade
(Produtos/
Serviços)
Considera um ponto muito importante para os
negócios da empresa e mantém um sistema de
gestão da qualidade, como também, um processo de
controle da qualidade dos produtos.
Quadro 23d: Valores ambientais do setor de alimentos
Fonte: A autora
Observa-se que mesmo as empresas participando da mesma
atividade, o posicionamento estratégico em determinados aspectos são
semelhantes e em outros divergem em face às escolhas compartilhadas diante
do contexto ambiental em referência.
Conclui-se que, o contexto ambiental não é visualizado pelas
empresas de maneira única e objetiva. Portanto, não mantêm um modelo
racional.
Os sistemas de interpretação ou mesmo dos padrões
institucionalizados de cognição regem e delimitam a esfera de atuação das
organizações pesquisadas, implicando basicamente em elas serem influenciadas
pela opção por determinado contexto ambiental de referência. Que no caso,
definem o seu posicionamento estratégico, decorrentes dessas pressões
ambientais.
133
4.4. ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS DE MARKETING
Conforme citado no referencial teórico (Item 2.4), algumas
empresas, embora de forma pouco estruturada, preparam-se da seguinte
forma: antes de lançar qualquer produto, estas, em geral, não fazem
nenhuma pesquisa e nem avaliam os meios de divulgação a serem
utilizados ou mesmo fazem uma projeção técnica das vendas a serem
realizadas. Mas, baseando-se no “sentimento” como anteriormente citado,
fazem um cálculo pela experiência, avaliam o melhor e mais “barato”
meio de divulgação. Informa para o pessoal de atendimento em lojas das
questões básicas.
Em geral, o dono fica um ou dois expedientes observando a
evolução das vendas, para tirar as conclusões de continuar ou desistir da
venda daquele produto.
Não saber os resultados por produto e sim através do volume
global de vendas poderá estar mascarando as reais informações sobre o
esforço do produto novo lançado.
4.4.1 Produto (Posicionamento)
Quanto ao produto, verificou-se que as empresas não aplicam
técnicas de análise do posicionamento dos produtos de forma estruturada,
onde se refere à maneira como os consumidores percebem sua empresa e
seu produto, em relação à concorrência.
Contrário ao descrito no referencial teórico (Item 2.5.2), os
donos de cinco das sete empresas entrevistadas, não têm informações
quanto aos agrupamentos demográficos dos clientes, nem quais as
preferências dos melhores clientes.
Contrariando o referencial teórico (Item 2.5.2) Figura 4. Apenas
duas, das sete empresas, conhecem o volume de vendas anuais, número de
134
empregados, número de anos no ramo, setor a que pertence o negócio e
etc. Porém, utilizar esse material para obtenção do posicionamento dos
produtos ou o valor deles, com o objetivo de mantê-los no mercado,
segundo políticas de posicionamento previamente estabelecidas, não é
aplicado de forma suficientemente técnica para estabelecer os ciclos de
vida de cada produto, por exemplo.
Nas empresas, Pão Nosso e Pão de Cristo, embora de forma
pouco estruturada, existe um processo de acompanhamento do volume de
vendas por tipo de atividade, onde os donos podem se orientar quanto aos
produtos mais procurados pelos clientes.
Os empresários utilizam excessivamente a sua “experiência”,
como guia de suas ações estratégicas. A ausência de conhecimento acerca
dos clientes existentes e a falta de percepção do potencial do mercado em
que atuam contrariam as observações contidas no referencial teórico(Item
2.5.1), tornando a empresa vulnerável a perdas.
4.4.2 Preço
Conforme referencial teórico (Item 2.5.2),a falta de informações
gerenciais torna as ações estratégicas frágeis e improvisadas. As medições
da sensibilidade do mercado, em relação às diversas alternativas de preços
da empresa, são entendidas pelos donos, como dados que conhecem pela
experiência.
Ao serem perguntados, qual o efeito dos preços praticados em
relação à imagem do produto e sua comparação com a concorrência, os
empresários admitiram não saber produto por produto, mas, continuam
afirmando que no total, são capazes de saber os resultados. O quadro
abaixo apresenta os objetivos da fixação dos preços formulados por eles.
135
Quadro 24: Formação de Preços
Fonte: A autora
Os entrevistados dizem que eventualmente fazem pesquisa de
preços nas dependências dos concorrentes ou procuram informações nos
encartes de jornais. Consideram que estes dados são suficientes para
orientá-los quanto aos parâmetros a serem utilizados para estabelecer seus
preços.
As empresas, com exceção do Pão de Cristo e do Pão Nosso,
entendem que existe uma concorrência muito forte nos preços. Que em
virtude dos produtos serem semelhantes e que não haja grandes diferenças
em relação à qualidade exigida pelo cliente, algumas empresas conseguem
reduzir seus preços de forma a serem mais competitivas que outras.
Quanto aos preços baixos e qualidade alta, a Pão de Cristo
apresenta uma estratégia de divulgação, com o objetivo de chamar a
atenção dos clientes para os benefícios. Os empregados são instruídos
para orientar os clientes quanto à percepção da qualidade e da higiene.
Os donos das empresas Pão de Cristo e Pão Nosso, ao serem
perguntados se os preços são baseados em dados calculados através de
planilhas de custos mais a margem de lucro, responderam que existe um
setor de contabilidade na empresa que informa os valores correspondentes
Empresas Objetivos da fixação de preços
Nações Precisa “fazer caixa” o mais rápido possível para pagar as
contas no final do mês.
Marítima Precisa “fazer caixa” o mais rápido possível para pagar as
contas no final do mês.
Pão de Cristo Eliminar a concorrência: o preço é estabelecido com um
propósito da eliminação da concorrência.
Santa Clara Promover linha de produtos: para esta empresa o preço é
usado com o intuito de promover a venda de todos os
produtos da linha.
Beira mar Penetração no mercado: a empresa estabelece o preço com
o intuito de conseguir grande participação no mercado.
Pão Nosso Selecionar o mercado: a empresa estabelece o preço
visando atingir segmentos seletivos de mercado.
Maximizar o lucro: o preço é estabelecido tendo em vista a
maximização do retorno para a empresa.
Pão de Todos Promover linha de produtos: para esta empresa o preço é
usado com o intuito de promover a venda de todos os
produtos da linha.
136
às matérias primas, pessoal e outros materiais e é colocado um percentual
já estabelecido pelo mercado. Este percentual poderá ser a menor ou a
maior. Tudo isso vai depender das estratégias de marketing a serem
decididas pela direção da empresa.
As demais empresas utilizam geralmente uma forma de calculo
padrão, para definição de valores.
Os entrevistados das demais empresas ao serem questionados,
quanto ao fato de seus preços serem diferentes dos concorrentes,
responderam que, primeiro é ilegal colocar todo mundo o mesmo preço e
segundo, porque ele se baseia no que acha que gasta para fabricação dos
produtos.
Verificou-se que, embora tenham respondido que se baseiam no
que gastaram na fabricação dos produtos, apenas dois deles tem um
sistema de controle de custo informatizado. Portanto, as demais cinco
empresas não dispõem de meios para responder de forma coerente.
Das sete empresas pesquisadas, apenas uma afirma ter
elasticidade de preços pelo volume de produtos adquiridos que é a
empresa Santa Clara. Tal efeito do preço sobre as quantidades não é
utilizada pelas demais por ser considerada uma atividade que atende a
vizinhança (varejo).
A empresa Santa Clara, que utiliza essa política de redução dos
preços pelas quantidades negociadas, criou esta alternativa para atender
aos novos clientes que passaram a consumir seus produtos em grandes
quantidades.
Ao serem perguntados quanto às estratégias que visam margem
de lucro, tais como: decorações especiais; embalagens dos produtos;
vendas em ktis.; limites de créditos. Todas as empresas pesquisadas
137
responderam que dependendo da situação, algumas dessas alternativas
acontecem. Porém, não existe nada estabelecido como prática constante.
Confirmou-se mais uma vez que, em virtude da falta de um
marketing estruturado, em cinco das sete empresas pesquisadas, as ações
que visam uma negociação onde sejam incluídas determinadas
porcentagens sobre as vendas, não são previstas e, portanto, não são
contabilizados de forma a oferecer informações individualizadas quanto
aos ganhos por produto.
4.4.3 Canais de Distribuição e Manuseios
Contrariando o previsto no referencial teórico (Item 2.5.2) a
questão das escolhas dos canais de distribuição não são objeto de grande
preocupações por parte dos empresários. As empresas Nações, Marítima,
Pão de Cristo, Beira Mar e Pão de Todos, fazem os grandes volume de
vendas diretas através de suas equipes de vendas nas lojas e as entregas
em domicilio, realizadas por meio de bicicleta. Não existe uma
preocupação quanto à escolha no melhor canal por parte das empresas.
Apenas a empresa Santa Clara faz vendas para mercearias, restaurantes,
lanchonetes e etc.
Tal escolha de canal, na maioria dos casos conforme observado
pela pesquisadora, é realizada de forma improvisada, ferindo as Boas
Práticas de Fabricação que incluem a questão do manuseio. Apresentando
graves problemas de manuseio o que provoca uma perda na qualidade,
aparência e higiene dos produtos.
Para a Santa Clara e a Pão de Cristo, o processo ocorre por
carros próprios (Kombi ou Fiorino) e os produtos são colocados em cestos
de plásticos ou grades, utilizadas nestes transportes, para facilitar as
entregas.
138
Observou-se que, as empresas que mantém esses serviços, não
estão preparadas para garantir os critérios de manuseio necessários, para
que os produtos cheguem ao seu destino em boas condições, conforme
referencial teórico (Item 2.5.2). Os processos de manuseios, como
também, o fardamento dos empregados são sempre precários, podendo ser
percebidos pelo público como inadequados.
Os donos das empresas ao serem questionados quanto à
distribuição por meios próprios e problemas com o manuseio dos produtos
durante a distribuição, afirmaram que existem problemas de produtos
serem danificados e com isso gerar reclamações de clientes.
Responsabiliza os empregados pela falta de comprometimento e
qualificação.
Tais argumentos contrastam com o referencial teórico (Item
2.5.2), onde ratificam o fato de que o problema de qualificação não se
restringe apenas aos empregados em geral. Os donos demonstram não
terem consciência das suas atribuições e nem conhecimento técnico para
resolvê-los (ver definições de empresários).
A localização dos principais produtos nas lojas força os clientes
a visitarem as demais dependências. Porém, observou-se que embora essa
forma de distribuição seja adequada, conforme referencial teórico (Item
2.5.2), os empregados geralmente são insuficientes, gerando filas e
desconforto para os clientes.
4.4.4 Propaganda e Promoção
A realidade constatada contraria o descrito no referencial
teórico (Item 2.5.3). Das sete empresas entrevistadas, somente a Pão de
Cristo faz propaganda de forma estruturada. As demais divulgam alguns
produtos através de cartazes nas paredes das lojas e fazem a apresentação
dos produtos por meio de degustação. Afirmam que em períodos como as
139
festas de junho ou dezembro, fazem panfletos para divulgar nas
imediações os produtos ou serviços.
O dono de uma única empresa que utiliza diferentes veículos de
comunicação, como carro de som, rádio e encartes em jornais, contam com
um setor de marketing específico para criação e divulgação. Afirmam que
o crescimento das vendas somente ocorre quando a propaganda é bem feita
e na hora certa.
Quanto às promoções seis dos sete respondentes ressaltaram que
esse estímulo somente é necessário quando as vendas estão em baixa.
Embora seja uma abordagem correta, segundo referencial teórico
(Item 2.5.2) verificou-se que os donos dessas empresas não têm maior
amplitude de conhecimento técnico sobre o poder da promoção e nem
sobre os efeitos sobre o seu negócio. Aplicam esta alternativa porque o
concorrente utiliza.
Quanto à habilidade do pessoal para agregar valor no
atendimento e convencimento dos clientes para degustação dos produtos e
pelo interesse por outros produtos. Confirmando referencial teórico (Item
2.5.3) os empresários afirmam que essa estratégia é bastante aplicada e
que todos os empregados são orientados para isso.
Quando perguntados sobre outras formas de promoções, todas
afirmaram que a maioria das promoções realizadas pela empresa, refere-se
aos descontos, em caso de compras de kits de produtos ou de um
determinado produto que esteja em dificuldade de sair.
Quanto à Pão de Cristo, verificou-se que esta se destaca por
responder que sua empresa faz sistematicamente propaganda dos produtos
que estão em promoção. Contam com especialistas para estabelecimento
dos ciclos de vida necessários, preços e divulgações.
140
Comprovando o que afirma o referencial teórico (Item 2.5.3), de
que a propaganda e as promoções são ferramentas de marketing essenciais
para o sucesso das vendas. O dono dessa empresa investe cerca de 2% do
faturamento médio anual da empresa.
4.4.5 Projeção de Vendas
Comprovando o referencial teórico (Item 2.5.3), pelo que pode
ser observado, cinco das sete empresas pesquisadas trabalham com
projeção de vendas, embora de forma pouco estruturada. Verificou-se que
existe um cálculo de vendas projetado a partir do que já foi vendido no
ano anterior e pelo que é observado nos períodos de maior venda durante
o ano.
Pelo que pode ser observado, as empresas pesquisadas
necessitam buscar maiores subsídios para estabelecer essa projeção. O
fato de fazer previsões, baseados sempre no ano anterior, poderá
ocasionar perdas pelo excesso ou falta de produtos.
Quanto às empresas Pão de Cristo e Pão Nosso, aplicam técnicas
estruturadas para obtenção de algumas informações, conforme afirmação
dos gerentes e dos donos. Os dados constantes nos relatórios gerenciais
são fontes de informações utilizadas para os cálculos necessários para
projeção das vendas.
Conclui-se que todos os empresários entendem que tudo isso
significa melhorias para as definições, quanto às quantidades a serem
produzidas, promoções a serem realizadas, pessoal a ser contratado e
enfim, todo o planejamento de marketing necessário para o crescimento
sustentado das empresas.
O quadro abaixo demonstra de forma sumarizada, o
posicionamento das empresas em relação à aplicação do marketing
estratégico.
141
Quadro 25 – Posicionamento das empresas em relação à
aplicação do marketing estratégico
Fonte: A autora
O quadro abaixo apresenta as perspectivas apontadas pelos
respondentes, em relação ao equipamento panificador. O resultado permite
verificar que a perspectiva de crescimento é a mais apontada pelas empresas
pesquisadas, pois a grande maioria acredita que a economia do país vai crescer
cada vez mais. Com esse crescimento as empresas terão capacidade de reter e
manter os clientes existentes, captar novos clientes e promover a melhoria ou
ampliação das instalações.
E
MPRESAS
E
STRATÉGIA
S
P
OSICIONAMENTO
M
ODELOS
E
MPRESAS
N
OMES
N
A
-
ÇÕES
M
ARÍ
-
TIMA
P
ÃO
C
RISTO
S
TA
.
Clara
B
EIR
A
Mar
P
ÃO
Nosso
P
ÃO
Todo
s
I
NTERNET
X
-
X
X
X
X
X
M
ARKETING
ESTRATÉGICO
S
OFTWARE
GERENCIAL
-
-
X
-
-
X
X
P
LANO DE
MARKETING
-
-
X
-
-
-
-
P
RODUTO
(Posicio-
namento)
-
-
X
-
-
X
-
P
REÇO
(
M
ARKUP
)
X
X
-
X
X
-
X
M
ARKETING
T
ÁTICO
P
OLÍTICA DE
PREÇOS
- - X - - X -
(C
ANAIS DE
DISTRI
-
BUIÇÃO E
MANUSEIOS
)
X
-
X
-
X
X
X
P
RAÇA
D
ISTRI
-
BUIÇÃO
DIRETA
X
X
X
X
X
-
X
F
REQÜÊNCIA
-
-
X
-
-
-
-
P
ROPAGANDA
E Promoção
E
STÍMULO
PELA
PROMOÇÃO
X
X
-
X
X
X
X
F
ORMA
ESTRU
-
TURADA
X X
P
ROJEÇÃO DE
VENDAS
F
ORMA
N
ÃO
estruturada
X X X X - X
142
Empresas Perspectivas
Negócio
Nações
Marítima Cristo Santa
Clara
Beira
Mar
Pão
Nosso
Pão
de
Todos
Crescimento X X X X X X X
Preocupação
Com aumento
Concorrência
X
-
X
X
X
X
X
Diversificar
Público alvo
X X X
Quadro 26: Perspectivas do Negócio
Fonte: A autora
Quanto a avaliação do setor de panificação e suas perspectivas, os
entrevistados responderam acreditarem que a concorrência vai aumentar com as
mudanças que estão por vir para as pequenas empresas. Porém, consideram uma
atividade difícil e que só permanecem no negócio quem gosta, porque exige
muito conhecimento técnico e perseverança para que o negocio sobreviva.
Por outro lado, três das empresas pesquisadas alegam não estarem
satisfeitas. Atribuem às dificuldades enfrentadas hoje ã falta de investimento
no setor e ao isolamento entre os empresários. Ressaltaram que se as grandes
empresas continuarem baixando os preços, as pequenas empresas não terão
condições de sobreviver.
Diante dos pontos observados durante a pesquisa de campo, percebe-
se que vários são os problemas enfrentados pelas panificadoras pesquisadas, e
as estratégias de marketing podem auxiliar a solucioná-los. Porém, é
fundamental que haja uma mudança cultural por parte da empresa.
A visão voltada apenas para as reflexões dos donos das empresas,
impõe sérios empecilhos à implantação de estratégias de marketing e à própria
continuidade de sua existência. O referencial teórico contido no item 2.6.2
configura como principal causa de morte das pequenas empresas, a
incompetência gerencial, ou seja, a falta de conhecimento de técnicas
gerenciais de como administrar o negócio.
Alguns aspectos que confirmam o referencial foram identificados em
cinco das sete empresas pesquisadas durante a pesquisa de campo, dentre as
143
quais se destacam:
• Ausência de conhecimento de práticas de marketing;
• Ausência de opinião (feedback) dos clientes;
• Pressuposições do que o cliente gosta ou não da compra;
• Ausência de mecanismos de captação das ações dos concorrentes;
• Dificuldades de escolhas das estratégias mais adequadas;
• Resistência em empregar verbas em propagandas, relações
públicas e pesquisas;
• Não têm visão de longo prazo.
Faz-se urgente que os pequenos empresários do ramo de
panificação, conheçam e apliquem os conceitos de marketing para diferenciar-
se nos serviços e produtos ofertados, dar maior visibilidade à sua marca e criar
um processo de comunicação com os consumidores.
Conhecer o mercado em que atuam de forma a obter informações
atuais e reais devem ser as primeiras iniciativas dos empresários pesquisados.
Portanto, melhor postura profissional e menos improvisação são as macro
receitas, que poderão melhorar rapidamente as condições de sobrevivência dos
pequenos empresários panificadores.
Veja abaixo algumas observações dos entrevistados:
“No nosso negócio, os contatos com os clientes são muito eventuais,
embora alguns estejam conosco diariamente. Quando ele é novo ou antigo, não
existe diferença de tratamento, porque não há tempo para isso. Quanto ele
compra, quando ou o quê, é coisa pra grandes empresas.”
“O preço não é tão importante quanto o atendimento. Alguns clientes
vêm à loja porque gostam de algumas atendentes, outros porque a loja é bonita
e outros porque querem aparentar ser chique.”
144
“Só fabrico o que meus clientes compram. Fico aqui no caixa só
olhando qual o produto que mais tem saído o que os clientes estão achando dos
produtos e principalmente que horas eles compram mais.”
“Meus clientes são meus guias. Quando eles param de comprar, vou
saber logo por que.”
“Não existe lealdade entre clientes. São hoje e não são amanhã. Jogo
quase no escuro, porque se chega um supermercado novo eles vão logo indo
embora.”
Com base nestas argumentações, entende-se que as estratégias partem
de vários setores da empresa e não têm uma integração com base em análise
ambiental, tendências do mercado e preferências dos consumidores.
Das empresas pesquisadas, apenas uma faz pesquisa de satisfação de
clientes. Embora essa pesquisa não seja direcionada para o negócio de
panificação e sim para a empresa como um todo. Não existe em nenhuma delas
indicadores de desempenho planejados para avaliar os resultados, ou o
desempenho das estratégias aplicadas.
O faturamento é o instrumento mais utilizado para medir o
crescimento dos negócios. É feito o cálculo do Custo de Mercadorias Vendidas
(CMV) e com isso, o dono da panificadora verifica o crescimento das vendas e
decide as ações estratégicas a serem implantadas.
No que compõe as estratégias de custos, as empresas orientadas para
esta abordagem precisam de mecanismos eficientes para monitorar as despesas
gerais.
Seis, das sete empresas pesquisadas, não dispõem de instrumentos
eficientes de gerenciamento dos custos.
As decisões são sempre baseadas nos últimos resultados obtidos na
145
empresa. Os donos, quando os custos ficam muito elevados, reduzem as
compras de matérias-primas ou decidem pela compra da que tiver menor preço,
sem levar em consideração a qualidade, reduzindo assim a oferta ou a qualidade
do produto final; reduz a oferta de produtos, e por último reduz a folha de
pagamento. Alguns gerentes e os donos das empresas expressaram esta questão
da seguinte forma:
“As empresas vêm reduzindo os custos, porque os supermercados
estão com os preços pra ficarem sozinho no mercado.”
“Não sei como vamos agüentar essa pressão [...], de um lado é o
governo com impostos e do outro o concorrente matando. Não temos as
“gorduras” pra tirar de dentro de casa.”
“Temos que reduzir os custos para sobreviver.”
As empresas que utilizam alguns aspectos de estratégia prospectiva
são mais investidoras e os gerentes se posicionam da seguinte forma:
“A direção da empresa é muito arrojada com relação a custos. Temos
na rede um gerente de panificadora para três lojas. Temos todas as despesas
possíveis divididas pelas três lojas. Vamos ter agora um deposito só para todas
as lojas da rede. Nosso lema é ter preços mais baixos do que o do concorrente
[...], sempre.”
“Os clientes gostam de padarias (panificadoras) e aumentar para
melhor servir é a grande saída.”
“Pretendo montar mais outra panificadora este ano... ainda é um
grande negócio.”
Essas respostas caracterizam um crescimento do setor, com
importantes impactos positivos. Enquanto que as empresas que ainda atuam de
forma tradicional, encontra-se com dificuldades financeiras e de combater o
146
concorrente, conforme respostas:
“Panificação já foi um grande negócio. Hoje em dia, com os preços
lá em baixo, não dá mais para ganhar dinheiro”.
“Os clientes gostam mesmo é de padaria com cara de padaria e não
supermercado querendo colocar padaria ou o contrário só pra chamar clientes”.
As estratégias de diversificação constituem-se da produção de
diversos produtos para novos mercados. Alguns autores consideram essa
estratégia arriscada, porque envolve o afastamento de produtos e mercados
simultaneamente.
Quase todas as empresas pesquisadas trabalham, de uma forma ou de
outra, tentando estabelecer uma estratégia diversificada. Os gerentes que
utilizam esta estratégia e expressam da seguinte forma:
“Pão, sozinho não sustenta mais a empresa. Tem que ter outras
atividades paralelas.”
“O pão ainda é o carro chefe. Mantém quase setenta por cento do
negócio, mas, tem que ter outros negócios para baratear os custos e atrair
clientes.”
“Hoje o pão é apenas um dos negócios. Não é mais o principal
negócio”.
As empresas trabalham com outros negócios como mercearias,
restaurantes e lanchonetes, mas o pão sempre é a parte principal destes
negócios para maioria das empresas pesquisadas.
A estratégia analítica, também chamada de equilibrada, procura
manter uma linha limitada de produtos e ao mesmo tempo alimentar a linha de
produtos apenas com aqueles que mais interessa aos clientes ou são
147
reconhecidamente procurados nos concorrentes. Os gerentes que utilizam
alguns aspectos desta estratégia expressam da seguinte forma:
“Os produtos que minha empresa vende são os mais procurados e, só
mudo alguma coisa, quando vejo que vale a pena. Hoje investir em estoque de
loja é matar a empresa que trabalha com um pequeno capital de giro.”
A estratégia reativa também conhecida com a utilizada pelas
empresas que não querem assumir riscos é demonstrada através de alguns
aspectos: O fato de não assumir riscos, em si, é um risco elevado. A abordagem
de esperar para ver e agir quando pressionadas, partem das observações dos
gerentes da seguinte forma:
“Não vou arriscar com grandes investimentos, porque não sei o que
vem por ai.”
“Os supermercados, quando chegam, os clientes correm para lá com a
ilusão do menor preço e depois voltam”.
Estas empresas estão sempre reagindo através de pequenas ações
estratégicas, tais como: melhoria do layout da loja e de forma muito insipiente,
baixando um pouco os preços dos produtos.
A estratégia de foco é orientada pela perspectiva do cliente.
Corresponde à decisão da empresa em focar um grupo de compradores com
características próprias, através de produtos específicos. Os gerentes das
empresas que aplicam alguns aspectos desta estratégia fizeram as seguintes
observações:
“Estamos localizados de forma privilegiada e os turistas precisavam
de serviços e produtos de qualidade. Criamos uma área específica para atendê-
los. Nada impede de receber os clientes locais. Mas, a área foi destinada para
eles.”
148
Esta relação de tratamento, como se o cliente fosse um mercado
específico, é diferente dos demais pesquisados que acreditam que todos os
clientes são iguais.
4.5 PONTOS FORTES E FRACOS NA VISÃO DOS DIRIGENTES
Por solicitação dos entrevistados, algumas respostas desse item
são analisadas de forma a não citar nem mesmo o nome fictício das
empresas, para garantir a confidencialidade, conforme solicitações
expressas dos entrevistados.
Através das entrevistas, constatou-se que em nenhuma das
empresas pesquisadas existe uma missão definida ou uma visão de futuro.
Tal evidência, conforme referencial teórico, na visão do autor (Item 2.1)
demonstra a falta de percepção de meios para garantir a continuidade das
empresas.
Tudo que se refere à tomada de decisões é sempre tratado de
forma emergencial. Os donos tomam decisões que poderão gerar um plano
para no máximo seis meses, e na maioria dos casos, na hora em que os
problemas acontecem.
Embora as empresas Pão de Cristo, Pão Nosso e Pão de Todos
apresentem algumas formas de planejamento de curto prazo, nenhuma visa
projetar seu futuro através de uma visão de longo prazo.
A inexistência de uma visão clara dos caminhos a seguir, dentro
de um prazo específico, faz parte do contraste com o referencial teórico
previsto no (Item 2.1) em relação a realidade encontrada nas empresas
pesquisadas.
Os objetivos não são demonstrados dentro de um plano de
marketing e não são considerados como algo que se quer alcançar dentro
de um determinado prazo, mesmo considerando que este realize uma
149
oportunidade e que devem ser monitorados e mensurados. As medições
demonstradas são sempre dissociadas dos objetivos, mesmo os únicos
existentes, que são os de curto prazo.
Conforme visto no referencial teórico (Item 2.3) a realidade
observada aponta para o posicionamento dos responsáveis em avaliar como as
panificadoras atendem ou superam às expectativas dos clientes.
Cinco das sete empresas pesquisadas perceberam ao longo da
entrevista que a melhor resposta seria que as empresas apenas atendem as
necessidades internas e externas e que em virtude das estratégias serem sempre
emergenciais, os resultados são geralmente desconhecidos. Este é um reflexo da
realidade observada no item anterior, onde os pontos fortes e fracos apontados
não representam à totalidade dos meios ou a falta deles para que a empresa
possa fidelizar seus clientes.
Quanto às duas outras, acreditam que superam as expectativas,
porque os clientes vêm aumentando ao longo dos últimos três anos.
Nesta fase levantou-se a analise da situação atual, ou seja, quais são
pontos fortes e pontos fracos das empresas na visão de cada empresário?
Quais os objetivos a serem alcançados? Para os resultados desta fase
foram entrevistados gerentes e os donos das empresas.
Pode-se concluir que, em algumas das empresas pesquisadas foram
identificados horizontes de médio prazo, embora estejam somente na cabeça dos
donos, conforme explicam cinco, das sete empresas pesquisadas.
O plano concebido não tem com base uma visão interna e externa, e
não segue nenhuma metodologia de planejamento de estratégias. As idéias
surgem espontaneamente das reflexões de cada dirigente e das conversas entre
eles. Não são divulgados para todos os envolvidos e nem tem como base,
informações obtidas através de algum estudo.
150
No Quadro abaixo, são demonstrados os pontos fortes e os
fracos das empresas, na visão dos empresários e gerentes. Dois não
responderam por desconhecerem as respostas, porém, o conteúdo abaixo
corresponde às respostas de cinco, das sete empresas pesquisadas.
Observação: Não esta detalhada por nome das empresas, embora
fictício, para que não haja risco de identificação.
Pontos Fortes Pontos Fracos
Funcionários são antigos e bastante leais; Participação dos empregados no processo
decisório;
Atuação efetiva por parte dos donos. Imagem de empresas de pouca higiene;
Conscientização de que precisam se
preparar para as mudanças do mercado;
Marketing das panificadoras;
Parcerias com instituições (SEBRAE;
PROPAN) para transferências de
tecnologias;
Estratégias de comunicação interna e
externa;
Localização Dificuldade de mão de obra
especializada;
Instalações da panificadora
Quadro 27: Pontos Fortes e Pontos fracos na visão dos empresários e
gerentes das panificadoras
Fonte: A autora
Quanto à divulgação dos produtos, verificou-se que embora
exista uma necessidade de modernizar-se, utilizando-se meios de
comunicação, tais como: faixas, placas, avisos e convites de forma a
serem mais eficientes e eficazes, os meios utilizados não favorecem à
participação dos clientes. Não existe um processo de atendimento às
reclamações de clientes ou mesmo de feedback quanto a sua satisfação na
compra. No máximo uma delas chegou a oferecer uma caixinha de
sugestões ao lado do caixa.
Duas das empresas que utilizam esse mecanismo, ao serem
questionadas quanto à eficiência e eficácia do meio utilizado,
responderam que no começo havia alguém responsável para ler e repassar
as informações, agora, somente de vez em quando.
Dois dos empresários entrevistados, ao serem questionados quanto à
imagem das empresas serem pouco higiênicas, observaram que esse ponto fraco
151
está sendo explorado pelas empresas de grande porte, por terem condições de
investir em pessoal especializado e em processos mais arrojados.
Quando perguntado quanto à aplicação das Boas Práticas de
Fabricação (BPF), responderam que aplicam porque são obrigados por lei, mas,
que é muito difícil e caro seguir esses padrões de acordo com as exigências
nelas contidas.
Percebe-se, portanto, que alguns deles não fazem associação das
imagens vistas pelos clientes como “padarias não são higiênicas”, com a
oportunidade de aplicação eficiente das Boas Práticas de Fabricação (BPF)
conforme (Item 2.3).
Duas das empresas pesquisadas utilizaram os padrões BPF como
oportunidade estratégica de marketing e criaram meios de atender à legislação e
ganhar competitividade. Elas desenvolveram um processo contínuo de
divulgação das atividades de limpeza e melhor apresentação dos empregados
através de cartazes e sistemáticas de fabricação dos produtos, na presença dos
clientes.
Os donos afirmam que, embora não tenham meios de identificar o
sucesso ou o insucesso através de informações gerenciais, verificou-se que
houve um aumento considerável no faturamento a partir da inserção da
estratégia competitivas.
A falta de participação de todos os empregados nos processos
decisórios da empresa foi considerada como ponto fraco, em algumas das
empresas pesquisadas. Ao serem abordados quanto a estes aspectos, os donos de
cinco, das sete empresas, responderam que a falta de qualificação dos
empregados eliminam essa oportunidade.
Embora a resposta apresente alguma pertinência, não há total
concordância da gerência com relação a isso. Esta considera que os empregados
são muito importantes quanto ao feedback dos clientes e também, quanto a
152
melhorias necessárias aos processos.
As duas outras empresas responderam que promovem reuniões
sistemáticas com os empregados para captar informações e a partir disso, tomar
providências sobre o ponto de vista operacional e estratégico do negócio.
Estas empresas apresentam um melhor desempenho no atendimento,
conforme observações da pesquisadora nos locais.
Existe um forte interesse por parte dos empresários de seis das sete
empresas no sentido de agir de forma mais pro ativa, mas, ainda não sabem que
caminho seguir. A empresa que já deu início ao processo de reestruturação e
procura estar em “sintonia” com o mercado, conforme expressão utilizada pelo
dono. Acredita, ele, que somente sobreviverão no mercado, os empresários que
tiverem suas empresas administradas modernamente.
4.6. CARACTERÍSTICAS LIMITANTES E FACILITADORAS
O cruzamento das características observadas nas panificadoras
pesquisadas e os conceitos sobre marketing possibilitaram a criação do quadro
abaixo em que são apresentadas as características limitantes à implantação de
estratégias de marketing nas empresas panificadoras pesquisadas.
Características limitantes observadas nas
panificadoras.
Limitações
Estratégias intuitivas e sem técnicas; As decisões não são baseadas em
informações concretas e apresentam muita
possibilidade de erro.
Poucos empregados na operação e muitos no
atendimento (geralmente da família);
Cria grande dificuldade na realização das
tarefas.
Os empregados da operação são
multifuncionais. Quando alguém falta, não
tem que substitua;
O dono é o único tomador das decisões. Não
aceita opiniões. Os objetivos de algumas das
empresas estão sempre voltados para os seus
próprios objetivos. Não têm uma visão
empresarial. Pensamento fixo no lucro.
A falta de visão da liderança central, ou até
uma visão míope, leva a uma desmotivação
dos empregados. Os clientes exigem soluções
cada vez mais rápidas. Não mantêm canais
de comunicações com os clientes;
Faltam recursos (financeiros) para a empresa
e sobram para seus próprios interesses.
A demanda de recursos para propaganda e
promoções foi sempre a alegação dos donos
quanto à dificuldade na aplicação e virtude
de considerar muito alta. O desconhecimento
153
dos resultados de forma individualizada (por
promoção ou por produtos) poderá levar os
donos à tomada de decisões em termos
financeiros erradas do que pode ou deve ser
aplicado.
Falta de conhecimento. A falta de preparação compromete o
crescimento e sucesso de qualquer
empreendimento. Se ele é deficiente
internamente, é necessário buscá-lo. O
importante é detectar e aceitar a sua
necessidade e agir para que possam ser
solucionados.
Têm uma percepção errônea sobre marketing.
Julgam tratar-se apenas de vender,
propaganda ou atendimento ao público. Tudo
isso de forma isolada.
Na grande maioria das empresas
pesquisadas, constatou-se essa deficiência.
Aplicação de forma exageradas ou
ineficientes de técnicas de marketing. Os
gerentes/donos podem e devem se capacitar
para implantar estratégias de marketing de
acordo com as necessidades da empresa, ou
procurar o auxílio de uma consultoria para
orientar na implantação.
Quadro 28: As características limitantes à implantação de estratégias de
marketing.
Fonte: A autora
Como se observa no Quadro acima existe características limitantes
nas panificadoras. Entretanto, com exceção da falta de aplicação de recursos
financeiros (aplicação em consultorias e capacitação em marketing) as demais
características dependem, em grande parte do proprietário do empreendimento.
Este é o elemento principal no processo de mudança. Sua postura e
posicionamento estratégico voltados para os interesses da empresa e sua visão
de futuro, determinarão o sucesso da implantação das estratégias de marketing.
Por outro lado, existem características facilitadoras difíceis de serem
incorporadas por grandes panificadores, conforme quadro abaixo e que
facilitam para as empresas panificadoras de pequeno porte e que devem ser
amplamente exploradas a fim de proporcionar-lhes vantagens competitivas.
Para isso, é importante ressaltar que a postura do proprietário do
empreendimento é fundamental para potencializar estas características.
Características facilitadoras para as
pequenas empresas em relação as grandes
empresas.
Vantagens competitivas
Decisões estratégicas rápidas;
Maior proximidade com os clientes internos
e externos.
Flexibilidade Maior rapidez e facilidade de mudanças para
atender aos clientes.
154
Foco e valor no cliente Condições de acompanhar melhor e mais
rapidamente as necessidades dos clientes
com um menor custo.
Atender aos clientes de forma personalizada.
Técnicas de produção com baixo custo Produzir de forma planejada e com menor
custo.
Proteção do governo Conta atualmente com maiores subsídios do
governo.
Quadro 29: Características facilitadoras.
Fonte: Autora
As vantagens são bem maiores do que as relacionadas no Quadro
acima, porém, a pesquisadora quis chamar a atenção para o fato de que as
oportunidades das pequenas empresas em geral são bem maiores do que está
sendo utilizado pelas empresas pesquisadas.
Os pequenos panificadores precisam desenvolver estratégias de
marketing bem definidas, visando ao bom desempenho e progresso dos seus
negócios em face da concorrência que está cada vez mais acirrada.
Não basta pensar que satisfaz os clientes, é preciso ter segurança
disso e que a sua permanência depende das suas estratégias de conservação
destes clientes no futuro. Diante deste contexto, percebe-se que os proprietários
de seis das panificadoras pesquisadas procuram de forma aleatória, sem
planejamento chegar à sobrevivência nesse mercado altamente competitivo.
Em conformidade com as proposições deste trabalho, têm-se as
seguintes recomendações de melhorias a serem implantadas, conforme quadro
abaixo:
Proposições Justificativa
Compreensão do Marketing; Estudar atentamente as técnicas modernas de marketing e de
que maneira os principais concorrentes estão utilizando a fim
de determinar os pontos fortes e fracos da sua organização e
criar novas oportunidades para a empresa.
Procurar investigar o mercado constantemente, em intervalos
de tempo cada vez menores, e por uma simples razão: o
mercado está mudando cada vez mais rapidamente;
Planejar as ações; Fazer o planejamento de seus produtos e serviços, estratégias
de comunicação e divulgação ao mercado, políticas de preço,
distribuição dos produtos. Resultando assim no atendimento
das necessidades do consumidor
Fixar metas; Fixar metas arrojadas no planejamento de marketing e
determinar os resultados a serem alcançados pelas várias
155
funções mercadológicas, que a empresa se propõe a realizar.
Estabelecer os objetivos das várias atividades de marketing
que devem contribuir com os resultados, que a organização
como um todo se propõe a atingir.
Mix de marketing A definição de um mix de marketing que represente claramente
o foco e o posicionamento da empresa deverá reduzir a
dependência das oscilações do mercado, possibilitando a
manutenção dos clientes e reduzindo as ações dos
concorrentes.
Marketing de
relacionamento
Criar um sistema de marketing de relacionamento com o
objetivo de conhecer melhor os clientes, entender de forma
técnica os seus desejos e necessidades, com isso direcionar a
empresa para o atendimento dos mesmos, mantendo assim o
cliente fiel, evitando a vulnerabilidade diante das crises de
mercado e das ameaças da concorrência.
Criar uma filosofia própria
da empresa;
Criar uma filosofia própria da empresa, onde deverá se
encontrar o ponto de partida que conduzirá aos seus objetivos
globais. O marketing deverá ser apenas uma das ferramentas
de administração para alcançá-los.
Medir os resultados e
gerenciá-los. .
Finalmente, para alcançar os objetivos de marketing, podemos
sumarizar a seguinte seqüência: estudos de mercado,
planejamento e organização, gerência de produtos, propaganda
e promoção de vendas, distribuição, gerência e força de
vendas.
Os controles são fundamentais para orientar as melhores
estratégias. Torna possível o conhecimento do desempenho da
empresa e fornece, também, subsídios para novas e mais
eficientes e eficazes ações estratégicas.
Quadro 30: Proposições de melhoria a serem implantadas
Fonte: A autora
Percebe-se claramente que a aplicação de estratégias de marketing
adequada deve estar de acordo com as possibilidades financeiras das empresas,
e que isso, certamente ajudará em muito essa empresa a tornar-se competitiva
no mercado em que atua. Isso se deve à definição clássica de marketing, como
um conjunto de ferramentas que torna a empresa perene e cada vez mais
competitiva no mercado. Justamente nesse aspecto competitivo, as empresas
crescem e lutam por segmentos do mercado. Na verdade trava-se uma
verdadeira guerra entre empresas, e o campo de batalha é o mercado
consumidor.
Portanto, as estratégias em geral são perfeitamente aplicáveis às
pequenas empresas de qualquer setor e especialmente ao setor de panificação.
Desde que exista por parte das lideranças uma decisão consciente sobre a sua
necessidade e acima de tudo, entenda que para isso precisa de informações
internas e externas fundamentadas para que sirva de benefícios por estes
proporcionados.
156
O interesse desta pesquisa residia em identificar as ações
estratégicas competitivas de marketing das sete empresas de panificação e a
partir daí propor novas ações. Com isso acredita-se que os objetivos foram
atingidos.
157
5. CONCLUSÕES
Levando em conta todas as informações pesquisadas nas sete
empresas panificadoras, sua correlação com as estratégias de marketing e a
visão dos diversos autores citados, podem-se estabelecer as conclusões da
pesquisa neste capítulo.
A necessidade de mudanças já existe por parte dos empresários.
Percebe-se através das informações levantadas nesta pesquisa, mas deverá levar
em consideração os vários fatores envolvidos:
• evolução constante do mercado e da concorrência;
• mudanças de preferência dos consumidores;
• processos de negociações com clientes e fornecedores;
• conectividade com os clientes através da Internet ou de outros
canais de comunicação que tendem a revolucionar todo o
processo de negociações seja de produto ou de serviços.
O objetivo geral deste estudo foi propor estratégias de marketing a
serem utilizadas pelas empresas panificadoras de pequeno porte com a
finalidade de obter vantagens competitivas.
Diante do exposto nesta seção as panificadoras pesquisadas, uma vez
aplicando as proposições indicadas neste estudo, como também investindo em
um maior aprofundamento sobre estratégias competitivas, poderão utilizar as
alternativas indicadas, com a finalidade de obter uma base sólida para sua
sobrevivência e desenvolvimento no mercado em que atuam.
As ações estratégicas propostas são relevantes no que se refere aos
problemas identificados nas empresas pesquisadas, que são:
• informações gerencias para guiar as lideranças nas tomadas de
decisões;
• planejamento das ações;
158
• conhecimento de administração moderna;
• importância do marketing no sucesso das empresas.
Entende-se, porém, que a falta de percepção da existência desses
problemas leva as empresas as seguintes situações:
• falta de um processo de formulação das estratégias.
• atividades são executadas sem o devido embasamento das
peculiaridades das ações estratégicas propostas.
• somente o dono sabe o objetivo a ser perseguido.
Portanto, a análise do mercado a definição e o processo de
comunicação interna deverão levar a concepção de ações focadas na parte
estratégica, com o intuito de reparar essa deficiência.
Com base na análise das entrevistas semi-estruturadas e dos
pressupostos realizados, verificou-se que as panificadoras fazem pouco ou
nenhum uso de estratégias de marketing. As poucas ações identificadas são
simples e não-estruturada. São ações sem planejamento, sem controles que
proporcionem às lideranças uma visão estruturada do ambiente interno e
externo.
As ações mais eficazes deverão advir da aplicação de estratégias
competitivas de marketing nas empresas panificadoras de pequeno porte e serão
conseqüências do modo da aplicação das proposições, da fidelidade aos
preceitos propostos e principalmente, da condução do proprietário das
empresas.
Com relação aos objetivos específicos, tomando por base o primeiro,
que foi o de estudar as estratégias aplicadas, seus efeitos e as possibilidades de
sobrevivência das pequenas empresas panificadoras frente à concorrência, foi
realizado e detalhado. Porém, a comparação das ações estratégicas das
empresas em estudo com as teorias preconizadas pelos autores referenciados foi
entendida da seguinte forma:
159
• A comparação das estratégias preconizadas pelos diversos
autores com a realidade encontrada nas sete empresas
pesquisadas demonstrou as distorções dos posicionamentos
das empresas estudadas. Percebeu-se que a maioria, ou seja,
seis das sete empresas pesquisadas encontram-se correndo
sério de risco de não sobreviverem em um mercado
competitivo.
• As não existências de uma metodologia para organizar as
idéias e ações da empresa, levam as lideranças a implantar
ações que vão surgindo naturalmente, sem uma visão
aprofundada dos resultados e ao final sem entender
quantitativamente se foram vantajosos ou não e qual o tempo
de vida dessa estratégia.
Com relação ao terceiro e último objetivo, que foi o de avaliar as
estratégias de acordo com o posicionamento de cada empresa, descobriu-se
situações semelhantes às descritas no (Item 2.3), onde ratificam os dados do
diagnóstico gerado pelo SEBRAE (2005) (Item 2.6.2) – Tabela 2, no qual
demonstra a situação atual das pequenas empresas no Brasil.
Existe, em algumas empresas, um entendimento de que estratégias de
marketing resumem-se em propaganda dos produtos. Para algumas empresas, o
que entendem como ambiente externo é somente o bairro em que atuam e que o
governo é o grande problema da empresa.
A grande maioria dos empresários e gerentes, diz saber o que o
cliente quer e que pesquisas não vão trazer mais informações do que a que eles
já têm. Portanto, a informalidade dos processos gera uma dificuldade em
assimilar os benefícios causados pela utilização de estratégias de marketing
bem definidas e planejadas.
Os dados relatados através do relatório gerado pelo SEBRAE (2005),
muito se assemelha à realidade constatada no item 2.6.2, onde os autores
160
afirmam que a visão é extremamente segmentada, setorizada ou atomística que
as pequenas empresas têm . Tudo isso se confirma nos posicionamentos das
empresas panificadoras pesquisadas.
O estudo indica que as panificadoras instaladas na cidade de
Fortaleza-Ce estão conscientes da necessidade de mudanças. Porém, antes de
qualquer coisa, é preciso definir os objetivos a serem alcançados, estabelecer as
políticas que deverão orientar as estratégias a serem desenvolvidas, conforme
detalhamento das proposições contidas no quadro 30, e estabelecer projetos
com suas atividades seqüenciais, para concretizar os objetivos definidos dentro
dos limites estabelecidos por estas políticas.
O mercado é outro ambiente importante para que a empresa possa
obter grandes e positivos resultados, além de sobreviver e ter sucesso no mundo
dos negócios atuais.
A definição do escopo do mercado e do produto a ser visado, poderá
trazer horizontes reais e lucrativos com menor esforço, trazendo ganhos mais
rápidos e com isso de forma clara ter vantagens competitivas da empresa.
Portanto, a qualidade na formulação das estratégias, inclusive as das
possíveis alternativas, como também as escolhas das estratégias básicas,
juntamente com capacidade decisórias e administrativas das gerências que
coordenam a implantação destas, são os aspectos fundamentais para que elas
contribuam para o crescimento sustentável das empresas.
O interesse desta pesquisa reside em propor as estratégias
competitivas utilizadas pelas empresas pesquisadas do setor de panificação.
Não há pretensão de levar estes resultados para o setor, mas, em virtude das
diversas características e das peculiaridades identificadas, existe uma
possibilidade de que se estendam para as demais empresas com suas devidas
exceções.
161
As diferentes estratégias adotadas preconizadas pelos diversos
autores que as empresas recorreram, refletem nas estratégias competitivas de
marketing adotadas pelas empresas, embora em algumas, de forma pouco
técnicas, e que surgem de forma implícita nos mais variados processos
gerenciais das diversas organizações.
Finalizando, é importante evidenciar a necessidade de outros
trabalhos nessa área, bem como ressaltar algumas limitações encontradas em
relação à pesquisa realizada.
Ficam aqui formuladas algumas sugestões que possibilitam uma
visão mais ampla e maior complementação ao foco do trabalho, que esteve
voltado, mais especificamente, para o dirigente da panificadora, contribuindo
com um maior conhecimento sobre a realidade dos pequenos panificadores
instalados em Fortaleza-Ce. Portanto, sugerimos o seguinte:
• Ampliar uma análise para todos os pequenos panificadores que
se encontra em concorrência direta com os grandes
concorrentes;
• Direcionar a análise de dados na visão não só dos proprietários
das panificadoras, como também, investigar a ótica dos clientes
de como eles percebem as ações e estratégias adotadas pelos
pequenos panificadores.
• Criar um “novo campo de jogo” no qual os produtos
“substitutos” não sejam mais considerados como tal;
• Introduzir produtos novos que tragam resolução de problemas
para o consumidor;
• Levar em consideração os recursos humanos e sua formação
como elemento de criação e desenvolvimento da empresa e
• Por fim, estudar e criar modelos para implantação de estratégias
competitivas nos pequenos panificadores, a fim de proporcionar
uma melhoria em sua gestão estratégica de forma planejada.
162
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186
APÊNDICE
UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ
MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
FORMULÁRIO
Questionário aplicado nas empresas panificadoras no município de
Fortaleza/CE.
PERGUNTA: Como são aplicadas as estratégicas competitivas no ambiente
das pequenas empresas do ramo de panificação na cidade de Fortaleza/CE?
E
TAPA
1 - Identificação da Empresa:
1.1. Endereço:
____________________________________________________________
1.2. Ano de fundação da empresa:
____________________________________________________________
1.3. Número de funcionários:
____________________________________________________________
1.4. Nome:
____________________________________________________________
1.5. Qual o nível de escolaridade?
____________________________________________________________
1.6. Quantos anos de experiência no ramo?
____________________________________________________________
1.7 O que o levou a abrir o negócio de panificação?
_____________________________________________________________
1.8. Qual o nível médio de escolaridade dos empregados?
_____________________________________________________________
187
1.9. A empresa mantém um processo de capacitação do seu pessoal com o
objetivo de contribuir com suas estratégias?
________________________________________________________
1.10. Existe dificuldade com relação a habilidade dos empregados quando da
aplicação de novas práticas(BPF) ou das estratégias estabelecidas para a
empresa?
________________________________________________________
1.11. Quais as principais mudanças ocorridas na sua empresa nos últimos 3
anos?
E
TAPA
2 – Estratégias empresariais
2.1. Sobre os Clientes da Empresa:
2.1.1 A empresa mantém atualizado um cadastro de todos os clientes?
_____________________________________________________________
2.1.2 Como são identificados os melhores clientes?
_____________________________________________________________
2.1.3 Qual a freqüência de compra dos clientes em geral?
_____________________________________________________________
2.1.4 Como a empresa identifica o nível de satisfação dos clientes?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
2.1.5. Qual o canal de comunicação com os clientes?
___________________________________________________________
2.1.6. Como a empresa processa as informações fornecidas pelos clientes, caso
exista esse canal?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
2.1.7. Quais os meios de divulgação utilizados pela empresa?
2.1.8. Quais as melhorias aplicadas nos últimos 3 anos?
188
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
2.1.9. Quais as razões principais que você atribui ao sucesso do seu negócio?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
E
TAPA
3 - Estratégias para combater a concorrência:
4.1. Como são planejadas e aplicadas às estratégias para combater a
concorrência?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
4.2. Como a empresa avalia o futuro do setor de panificação frente ao
contexto ambiental?
_________________________________________________________________
_____________________________________________________________
4.3. Quais as ações estratégicas aplicadas em conjunto com os concorrentes e
fornecedores?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
4.4.Quais os maiores riscos que a empresa enfrenta atualmente?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
4.5. Quais as ações que estão sendo tomadas para que desestimule a entrada de
novos concorrentes?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
4.6. Como a empresa analisa os seus pontos fortes e fracos em relação a
concorrência?
_________________________________________________________________
189
_________________________________________________________________
4.7. Quais as expectativas futuras para o negócio de panificação?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
4.8. Como os seus empregados participam dos projetos de médio de longo
prazo?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
E
TAPA
4 - Estratégias de marketing:
5.1. Quais os instrumentos diferenciais utilizados pela empresa para
fidelização dos clientes?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
5.2. Quais os mecanismos utilizados pela empresa com o objetivo de entender
as necessidades dos clientes?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
5.3. Quais os mecanismos utilizados pela empresa para captar novos clientes?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
5.4. Como são tomadas as decisões e estabelecidas as metas para toda a
empresa?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
5.5. Como são tomadas às decisões estratégicas, tais como: capacitação de
pessoas; lançamento de novos produtos; ampliação das vendas etc.?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
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E
TAPA
5 – Pontos Fortes e Fracos na Visão dos Dirigentes:
6.1. Quais os pontos fortes e fracos no negócio de panificação?
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_________________________________________________________________
6.2. Quais são os projetos futuro para o seu negócio em conjunto com os
demais panificadores e parceiros?
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_________________________________________________________________
6.3. Como você avalia o negócio de panificação frente as tendências?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
6.4. Como você avalia a atuação estratégica dos supermercados?
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_________________________________________________________________
6.5. Que ações estão sendo planejadas, ou executadas para combater a
concorrência dos supermercados?
_________________________________________________________________
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E
TAPA
6 – Estratégias Globais:
6.1. Como são planejadas as quantidades a serem produzidas a qualidade dos
produtos, as embalagens e suas rotulagens?
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_________________________________________________________________
6.2. Como são decididas as Propagandas, promoções de vendas, mala direta,
centrais de atendimento pela Internet. O mix disso, a abordagem criativa, o tipo
de mídia, o tipo de expositores, a quantia a gastar etc.?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
6.3. Como a empresa se prepara para as abordagens de vendas e ao
treinamento de vendas etc?
191
_________________________________________________________________
_____________________________________________________________
6.4. Quais os meios utilizados para receber feedback de clientes??
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
6.5. Como são tomadas as decisões e estabelecidas as metas para toda a
empresa?
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6.6. Quais as razões “por quê” os seus clientes compram na sua loja?
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6.7. Quais são os tipos de promoções mais utilizados nas lojas de atendimento
e como são medidos os resultados?
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_________________________________________________________________
6.8. Quais os meios utilizados pela empresa para reduzir os custos e com isso
obter menor preço de mercado e ser mais competitivo?
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6.9. Como a empresa se prepara para as abordagens de vendas e ao
treinamento de vendas, etc.?
6.10. Que ações estão sendo planejadas ou executadas para combater a
concorrência?
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