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PEDRO LUCAS DE RESENDE MELO
ESTRATÉGIA E PROCESSOS DE GESTÃO EM CALL
CENTERS PRÓPRIOS E TERCEIRIZADOS NO BRASIL
MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO
PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE SÃO PAULO
SÃO PAULO
2007
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PEDRO LUCAS DE RESENDE MELO
ESTRATÉGIA E PROCESSOS DE GESTÃO EM CALL
CENTERS PRÓPRIOS E TERCEIRIZADOS NO BRASIL
Dissertação apresentada à Banca Examinadora da
Pontifícia Universidade Católica de São Paulo como
exigência parcial para a obtenção do título de Mestre
em Administração, sob a orientação do professor Dr.
Moacir de Miranda Oliveira Junior.
PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE SÃO PAULO
SÃO PAULO
2007
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BANCA EXAMINADORA
_______________________________
_______________________________
_______________________________
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DEDICATÓRIA
Dedico esta dissertação aos meus pais e
especialmente à minha noiva Giselle, que há
quatro anos vem preenchendo meus sentimentos
e atenções.
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AGRADECIMENTOS
O desafio em redigir a página de agradecimentos pode ser considerado maior do que, até
mesmo, o desenvolvimento deste trabalho, e não duvidem! A memória, por mais fresca que
seja, acaba se esquecendo de pessoas importantes que estiveram por trás deste trabalho, mas
espero que elas ao lerem esta dissertação e não encontrarem seus nomes nesta página, não se
sintam menos valorizadas por isso. As pessoas que me conhecem sabem como prezo por
todos os amigos e colegas que tenho.
Primeiramente, e mais importante para mim, estão meus pais, Antônio Pedro e Maria
Sônia, apoiando desde o começo a iniciativa de realizar este mestrado e em seguir esta
carreira. Particularmente ao meu pai, devo um agradecimento de pose maior, por ser um
exemplo que sigo de carinho aos filhos e dedicação aos estudos. Aos meus irmãos, Tiago
Augusto e Maria Emília, tenho certeza que a vida não seria tão alegre se não tivesse estes dois
ao meu lado. E uma pessoa que foge de qualquer esfera da normalidade, vai além de qualquer
relação que possuo, minha maior confidente e futura esposa, Giselle, uma pessoa
monopolizadora de todos os elogios que tenho a considerar.
Do meio profissional, realmente não são poucas as pessoas e instituições que merecem
os agradecimentos de minha parte, um trabalho como este não seria concluído sem o apoio
destes grupo, são eles:
À CAPES (Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Pessoal) pela bolsa de
estudos que me foi concedida para a realização do mestrado e, conseqüentemente, desta
pesquisa, algo que vem a estimular ainda mais o aluno no seu comprometimento com os
estudos científicos.
Ao prof. João Monteiro Jr., esta fera aí que deixa os alunos da graduação inspirados como no
filme Sociedade dos Poetas Mortos, capaz de estimular cada um a colocar para fora o melhor
de si. Agradeço por sua atenção desde os tempos da graduação e também do estágio docente
realizado em uma de suas classes e, é claro, isso não há como agradecer, mas de se orgulhar
pela amizade que foi criada nos últimos anos.
Sem dúvida alguma, devo os agradecimentos ao prof. Moacir Oliveira Jr. por seus votos de
confiança nos momentos de sua orientação no trabalho de conclusão de curso da graduação e
continuando essa relação nesta pesquisa sobre call centers, por seu tempo despedido nesta
pesquisa e pelas orientações prestadas.
6
Aos profs. Luciano Junqueira e Arnaldo Nogueira pelas contribuições tanto metodológicas
como de conteúdo que deram na banca de qualificação. Estas afirmativas nos dão força para
seguir no trabalho de dissertação e poder entregar aos leitores deste material algo de melhor
qualidade.
De maneira alguma poderia me esquecer dos profs. Arnoldo Hoyos e Leonardo Trevisan pelo
aprendizado que foi possível durante toda essa pesquisa no Núcleo de Estudos de Estratégia e
Competitividade Internacional, saibam que ficaram bons ensinamentos de suas posturas.
Demais profs. do Programa de Estudos Pós-Graduados em Administração e a secretária Rita
de Cássia pelo acolhimento que tive durante o momento que fui representante discente dos
alunos do mestrado em administração.
À Associação Brasileira de Telesserviços, mais proximamente, através de seu Presidente
Topázio Neto e do Diretor Carlos Umberto Allegretti pela parceria que foi possível,
possibilitando a abertura das portas dos call centers para a participação desta pesquisa
contendo os dados de mais de 100 call centers, um número extremamente considerável.
À duas grandes amizades que fiz no mestrado, Felipe Borini, esta pessoa que tanto admiro,
agradeço enormemente pelos conselhos, pela ajuda estatística e seu companheirismo. À
“pequena grande” Fernanda Ribeiro, pessoa sensacional, aqueles que a conhecem sabem que
é uma pessoa que dispensa elogios.
Por fim, encerro esta extensa página de agradecimentos à PUC-JR, estes ainda jovens, porém
competentes alunos da graduação que nos ajudaram no levantamento dos dados desta
pesquisa, em especial a dois alunos que tive mais contato, Lucas Bittencourt e Paloma
Martinez.
Aos interessados na versão eletrônica desta dissertação e até mesmo artigos científicos
que foram gerados da mesma, deixo o seguinte e-mail: resendemelo@hotmail.com.
7
Quando eu ganho uma corrida, não a venço
sozinho. Todo um grupo de pessoas que
estiveram por trás para que eu pudesse vencer
são merecedores desta vitória.
Ayrton Senna (1960-1994).
8
RESUMO
Esta dissertação é originária de um survey internacional sobre a indústria dos call centers.
Especificamente esta dissertação discute a relação entre as estratégias e as práticas de recursos
humanos na indústria de call center no Brasil. É investigada a existência de relacionamentos
entre terceirização, a estratégia do call center e a alocação estratégica de recursos humanos
em todas essas empresas e seus respectivos call centers. As seguintes hipóteses são
desenvolvidas: Os call centers terceirizados são orientados para o atendimento de um
segmento de massa (H1a), com estratégia focada no produto/serviço (H1b). (H2): Nos call
centers terceirizados em que a estratégia é focada no produto/serviço, o principal recurso
estratégico é a tecnologia da informação. (H3a): Nos call centers próprios em que a estratégia
é focada no cliente, o principal recurso estratégico é o humano. (H3b): Nos call centers
próprios em que a estratégia é focada no cliente, os atendentes recebem treinamentos mais
intensivos. (H3c): Nos call centers próprios em que a estratégia é focada no cliente, os
atendentes tem maior autonomia no desenvolvimento de suas atividades. Por meio da análise
multivariada de regressão logística, as hipóteses são testadas em uma amostra que representa
cerca de 50% dos call centers filiados à ABT (Associação Brasileira de Telesserviços). As
hipóteses são confirmadas por meio do modelo com alto poder de explicação (R2=46%),
mostrando que os call centers terceirizados são orientados para segmentos em massa,
adotando estratégias focadas no produto/serviço, apoiados por recursos estratégicos
provenientes da tecnologia da informação. Enquanto call centers próprios são orientados para
segmentos específicos, adotando estratégias focadas no cliente e apoiados por recursos
estratégicos provenientes do fator humano.
Palavras chaves: Call center; Terceirização; Estratégia; Recursos humanos; Tecnologia da
informação.
9
ABSTRACT
This dissertation comes from an international survey on the call center industry. Specifically
this dissertation discusses about the strategy and practices of human resources in the call
center industry in Brazil. We investigate if a relationship exists among the outsourcing, the
strategy of the call center and the allocation of the strategic human resources of those
companies in the Brazilian call centers. The following hypothesis are developed: The
outsourced call centers are guided to the attendance of a mass segment (H1a), with a strategy
targeted to the product/service (H1b). (H2): In the outsourced call centers in which the
strategy is targeting to the product/service the main strategic resource is the technology of the
information. (H3a): In the in-house call centers in which the strategy is targeting the
customer, the main strategic resource it is the human resource. (H3b): In in-house call centers
where the strategy is focused in the customer, the attendants receive more intensive trainings.
(H3c): In in-house call centers where the strategy is focused in the customer, the attendants
have more autonomy in the performance of their activities. Through the multivariate analysis
of regression logistics the hypothesis are tested in a sample that represents about 50% of the
call centers associated to ABT (Brazilian Association of Tele-Services). The hypothesis are
confirmed through the model with high explanation power (R2=46%) showing that the
outsourced call centers are guided for mass segments, while in-house call centers are targeted
for specific segments using as the main strategic resource the human resources.
Key-words: Call center; Outsourcing; Strategy; Human resources; Information technology.
10
SUMÁRIO
RESUMO........................................................................................................................
ABSTRACT....................................................................................................................
ÍNDICE DE QUADROS...............................................................................................
ÍNDICE DE TABELAS.................................................................................................
ÍNDICE DE FIGURAS.................................................................................................
ÍNDICE DE GRÁFICOS..............................................................................................
8
9
12
12
12
12
INTRODUÇÃO
1.1. Formulação do problema de pesquisa.......................................................................
1.1.1. O serviço de tele-atendimento no Brasil..............................................................
1.1.2. O processo de terceirização.................................................................................
1.2. Objetivos...................................................................................................................
1.3. Estrutura da dissertação............................................................................................
13
13
16
18
20
PARTE I: REFERENCIAL TEÓRICO
CAPÍTULO I – O SETOR DE CALL CENTERS
1.1. O funcionamento dos call centers............................................................................
1.2. Serviços prestados....................................................................................................
1.2.1. Operação ativa.....................................................................................................
1.2.2. Operação receptiva..............................................................................................
1.3. Emprego tecnológico................................................................................................
1.4. Os recursos humanos nos call centers......................................................................
1.4.1. Perfil da mão-de-obra..........................................................................................
1.4.2. Treinamento.........................................................................................................
1.4.3. Remuneração.........................................................................................................
22
24
25
26
27
31
31
34
36
CAPÍTULO II – ESTRATÉGIAS
2.1. A importância das estratégias nas organizações.......................................................
2.2. Tipologias estratégicas..............................................................................................
2.2.1. Estratégias competitivas genéricas........................................................................
2.2.2. Disciplinas de valor...............................................................................................
2.2.3. Modelo Delta.........................................................................................................
2.2.4. Relações entre as tipologias estratégicas...............................................................
2.3. Estratégias mercadológicas.......................................................................................
2.3.1. Segmentação de mercados.....................................................................................
2.3.2. Marketing de relacionamentos...............................................................................
38
40
40
41
43
44
47
47
53
CAPÍTULO III – O PROCESSO DE TERCEIRIZAÇÃO
3.1. Terceirização.............................................................................................................
3.1.1. A terceirização como um componente estratégico................................................
3.1.2. Core business e as competências da organização..................................................
3.1.3. Relações contratuais..............................................................................................
3.2. Terceirização de serviços de TI................................................................................
3.2.1. Práticas de terceirização de TI..............................................................................
3.2.2. Inserção da TI na estratégia empresarial...............................................................
61
67
70
74
76
79
82
11
PARTE II: METODOLOGIA E RESULTADOS
CAPÍTULO IV – DESENVOLVIMENTO TEÓRICO E FORMULAÇÃO DAS
HIPÓTESES
4.1. Formulação das hipóteses.........................................................................................
4.2. Desenvolvimento das hipóteses................................................................................
84
85
CAPÍTULO V – METODOLOGIA DE PESQUISA
5.1. Escolha do método de pesquisa................................................................................
5.2. Coleta dos dados.......................................................................................................
5.3. Exposição do modelo e construção das variáveis.....................................................
5.4. Análise dos resultados..............................................................................................
97
98
99
102
CONCLUSÕES..............................................................................................................
106
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS........................................................................
111
APÊNDICE
AI – Estatística descritiva................................................................................................
AII – Correspondência 1: Brienfing – Pré-teste..............................................................
AIII – Correspondência 2: Carta de apresentação – Oficial............................................
AIV – Questionário aplicado aos call centers.................................................................
124
141
142
143
12
ÍNDICE DE QUADROS
Quadro 2.1. Estratégias genéricas......................................................................................
Quadro 3.1. Processo de terceirização de TI......................................................................
40
77
ÍNDICE DE TABELAS
Tabela 2.1. Relação entre as tipologias estratégicas perante o modelo de Porter..............
Tabela 2.2. Níveis de marketing de relacionamento..........................................................
Tabela 3.1. Análise das atividades a se terceirizar em função de sua posição estratégica e competitiva...
Tabela 3.2. Funções de TI freqüentemente terceirizadas e percentuais de ocorrência.......
Tabela 3.3. Teorias acerca dos processos de terceirização de TI.......................................
Tabela 5.1 Variáveis utilizadas nos cruzamentos...............................................................
Tabela 5.2. Teste Hosmer e Lemeshow..............................................................................
Tabela 5.3. Aderência do modelo.......................................................................................
Tabela 5.4. Modelo de regressão logística.........................................................................
Tabela 5.5. Hipóteses testadas............................................................................................
46
58
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80
81
101
102
103
103
104
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1.1. Modelo analítico..............................................................................................
Figura 2.1. Modelo Delta....................................................................................................
Figura 2.2. Níveis de segmentação de mercado.................................................................
Figura 2.3. Fatores determinantes em uma estratégia de customização.............................
Figura 2.4. Relacionamentos com seus stakeholders.........................................................
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43
50
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55
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 1.1. Segmentos atendidos pelos call centers.........................................................
Gráfico 1.2. Porte dos call centers brasileiros (PA’s)........................................................
Gráfico 1.3. Principais segmentos atendidos pelo call center (segundo o porte)...............
Gráfico 1.4. Formação dos operadores de call centers......................................................
Gráfico 1.5. Nível educacional gerencial...........................................................................
Gráfico 1.6. Distribuição por sexo.....................................................................................
Gráfico 1.7. Turnover (operadores)....................................................................................
Gráfico 1.8. Treinamento inicial (semanas).......................................................................
Gráfico 1.9. Tempo para o operador se tornar proficiente (semanas)................................
Gráfico 1.10. Salários médios anuais dos operadores (R$)................................................
Gráfico 1.11. Salários médios anuais dos gerentes (R$)....................................................
Gráfico 2.1. Principais estratégias empregadas pelos call centers no Brasil.....................
Gráfico 2.2. Estratégia adotada pelos call centers no Brasil de acordo com a gestão........
Gráfico 2.3. Maior segmento atendido pelo call center.....................................................
Gráfico 3.1. Razões para se adotar a terceirização.............................................................
Gráfico 3.2. Fatores que influenciam na escolha de uma empresa subcontratada.............
Gráfico 3.3. Razões para terceirização de TI.....................................................................
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32
33
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I
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T
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R
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Ç
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O
O
1.1. FORMULAÇÃO DO PROBLEMA DE PESQUISA
1.1.1. O SERVIÇO DE TELE-ATENDIMENTO NO BRASIL
Muitos brasileiros se lembram de que ter uma linha telefônica era um artigo de luxo, em
sua maioria restrita aos lares da classe média e alta. Não obstante, sendo um ativo financeiro,
pronto para momentos de turbulência em uma economia que vinha desde a década de 80 com
planos econômicos que contavam sucessivos fracassos. O contexto que se tinha, em um Brasil
até os primeiros anos da década de 90, era exatamente o descrito acima, um sistema de
telefonia que atendia a uma pequena parcela da população, restrito a algumas zonas
geográficas neste extenso país continental, sob o domínio de um monopólio estatal, este
controlado pela Telebrás.
Entretanto, mudanças políticas internas, que foram acompanhadas de uma forte pressão
internacional para a abertura de mercados em nome da globalização, forçaram para que uma
reorganização da telefonia fosse estabelecida. Com isso, um mercado até então de "águas
calmas" se viu subdividido entre várias operadoras de telefonia, com investimentos
estrangeiros de grande envergadura em tecnologia e com metas de expansão e popularização
da telefonia estabelecida pela ANATEL - Agência Nacional de Telecomunicações. Segundo a
ANATEL (2005), o número de acessos fixos e celulares cresceu de 19,2 milhões em 1996
para 42,8 milhões em 1999, representando um crescimento de 123% no período e que
continua em plena expansão.
Adicionado a esta nova organização do mercado de telefonia, a classe política, em Brasília,
institucionalizava o Código de Defesa do Consumidor (CDC). Estabelecendo, dessa forma,
normas rígidas de atendimento aos consumidores que, até então, se viam, em muitas
situações, desprotegidos perante as empresas, que dificilmente respondiam pelos malefícios
que seus produtos apresentassem ao consumidor.
Tais mudanças presentes na década de 90 sinalizavam que as atitudes no meio
empresarial deveriam se adequar para responder a seus consumidores, diferentemente do
modo que agiam até então. Entre as obrigações, passou-se a exigir das empresas a
disponibilidade de um canal de comunicação, para que os consumidores encontrassem suporte
para sanar suas dúvidas e foi estabelecido, através do atendimento telefônico, este canal de
comunicação. Dados recentes de Oliveira Jr. et al.(2006) mostram que 82% dos call centers
14
brasileiros participantes desta pesquisa tiveram sua implantação nos últimos 10 anos (1996-
2005), expondo o caráter ainda incipiente deste setor na economia brasileira.
Atualmente, dificilmente será encontrada uma pessoa que não tenha recebido uma
ligação de uma empresa tentando vender um produto ou mesmo o provimento de um serviço.
Os chamados serviços de telemarketing fazem este link entre consumidor e empresa, para
venda de produtos e serviços por intermédio de uma linha telefônica.
Consumidores com problemas em seus produtos podem tirar suas dúvidas através das centrais
de atendimento, sem a necessidade, em um primeiro momento, de se deslocar até um
estabelecimento e deixar o seu produto para reparo, evitando maiores dispêndios de esforços.
Outro caso que demonstra a presença dos call centers são as empresas que fazem suas
cobranças por meio telefônico, de modo mais prático e ágil do que por correspondências ou
presencialmente. Em operações de informática, que exijam um tratamento técnico dos
produtos, os serviços de help desk facilitam essa comunicação com o consumidor.
Todos esses serviços mencionados acima fazem partem dos serviços prestados pelas centrais
de atendimento (call centers).
Quando se reflete sobre a importância que os call centers assumiram na vida da
população brasileira, é possível perceber que essas relações corporativas pelo telefone estão
cada vez mais presentes nas conversas que se tem nas rodas de amigos, sobre as experiências
que cada um possui nessas ligações, muitas vezes satisfatória, respondendo suas dúvidas e,
em outras, não tão esclarecedoras, gerando um certo anseio de melhorias no atendimento.
Tantas são as ligações que os consumidores recebem em suas residências, que deixa
indícios de se tratar de um setor em franca expansão, em que 67% dos call centers pretendem
contratar novos empregados para o ano de 2006, além de ser um setor composto por call
centers que operam em serviços voltados para os mais diversificados segmentos de mercado,
como mostra Oliveira Jr. et al.(2006):
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Gráfico 1.1: Segmentos atendidos pelos call centers
54
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48
34
31
30
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26
24
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22
21
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16
0 102030405060
Varejo
Bancos
Telec om
Seguros
Mídia
Saúde
Serviços públicos
Editora e Gráf ica
Setor serviços públicos
Prefeitura/Estado
Comidas e bebidas
Farmacêutico
Recreação e lazer
Manufatura
Caridade
Fonte: Oliveira Jr. et al.(2006)
Os números relatados por Datamonitor (2003) vêm a complementar a força que os call
centers têm assumido na economia, mostrando um crescimento médio anual de 17% no
período de 2002 a 2004. Crescimento este, bem superior ao do Brasil, que teve um aumento
do seu PIB neste mesmo período, na ordem de 7,7% (IBGE, 2005). E que para Oliveira Jr. et
al.(2006) os resultados colhidos pelos call centers têm sido positivos ao apurar que 64%
destes apresentaram aumento em suas vendas nos últimos dois anos. Ainda segundo a
consultoria Datamonitor (2003), de 2002 a 2004 o número de posições de atendentes (PA)
cresceu em média 19,7%, de 100.800 posições em 2002 para 149.900 em 2004. Comparando
com os dados da Cliente SA (2005) relatando pesquisa realizada pela empresa DMS ao final
de 2005, estima-se haver por volta de 340.000 PAs e 600.000 operadores, mostrando que o
setor está em crescimento acelerado.
Finalmente, segundo a Associação Brasileira de Telesserviços (ABT), existe cerca de
580 mil profissionais trabalhando neste segmento de mercado, em um universo de cerca de
1.000 empresas que possuem alguma operação de atendimento, havendo aproximadamente
200 a 250 empresas especializadas no serviço de call centers, sendo que um terço do serviço
de atendimento está sob o controle das empresas terceirizadas (Filgueiras, 2005; Oliveira Jr. et
al., 2006).
16
1.1.2. O PROCESO DE TERCEIRIZAÇÃO
Em recente pesquisa conduzida pelo economista Márcio Pochmann, coordenador do
Centro de Estudos Sindicais e de Economia do Trabalho da UNICAMP, são revelado alguns
dados quanto ao processo de terceirização no Brasil. Tal prática corresponde a um terço das
vagas que são criadas atualmente pelas empresas privadas no país. De 1995 até 2006 foram
terceirizados 2,3 milhões de postos de trabalhos, ou seja, o que correspondia a 1,8 milhão, 11
anos atrás, passou para 4,1 milhões, um crescimento de 127% da mão-de-obra terceirizada.
Em termos contábeis, a terceirização resulta em uma economia anual na casa dos R$ 26
bilhões para as empresas, o que gera uma diferença salarial de quase 50% dependendo do
trabalho, como é o caso de empresas de segurança e limpeza (Rolli e Fernandes, 2006).
Vemos, com esses números, o vigor que a prática da terceirização representa no mercado de
trabalho brasileiro e que também aflige o segmento de call centers, este que, de acordo com
Oliveira Jr. et al.(2006), possui 53% sob gestão de empresas subcontratadas.
Nos call centers esta transformação se repete, entre os custos e despesas 64% é
proveniente da mão-de-obra (Anton, 2005), de tal maneira que o recurso humano é um dos
fatores que mais pesam na prestação desse serviço, ainda que sejam baixos os salários, os
ganhos anuais para os atendentes apresentaram uma média de R$10.065,00 (Oliveira Jr. et al.,
2006).
Por sua vez, percebe-se que quando os serviços de call center são terceirizados, os
ganhos anuais para os atendentes comparando com call centers próprios diferenciam-se
consideravelmente, as médias foram de R$12.888,00 para call center próprio e R$7.525,00
para os terceirizados (Oliveira Jr. et al., 2006).
Portanto, as empresas terceirizadas mostram uma estrutura de custos bem mais enxuta
que as próprias. Como decorrência disso, permitem que as empresas que desejam utilizar call
centers possam terceirizar esse serviço para reduzir seus custos e focar atividades
operacionais estratégicas do seu negócio.
Entretanto, as empresas subcontratadas que prestam serviços de call center não apresentam
simplesmente uma estrutura de custos mais eficiente em termos de recursos humanos. Essas
empresas subcontratadas têm como seu core businness a tecnologia da informação (TI). O
foco dessas empresas é o serviço de tele-atendimento que envolve toda parte de tecnologia da
informação e telecomunicações que perfazem outros 31% dos custos de serviços de call
center (Anton, 2005).
17
Logo é de se esperar que as empresas subcontratadas para serviços de call center
apresentem como decorrência do foco na tecnologia da informação uma redução de custos,
não só por pagar salários mais baixos, mas por melhor empregar essa tecnologia. Em muitos
casos substituindo o trabalho dos próprios atendentes. Como também se espera que as
subcontratadas sejam muito mais avançadas em termos de sistemas de informações capazes
de garantir o aperfeiçoamento dos produtos e serviços de call center.
Se as empresas, quando terceirizam seu call center, reduzem seus custos, por que
algumas possuem seus call centers próprios? Essa é a questão que norteia as hipóteses desta
dissertação. Entretanto, não nos satisfazemos com o raciocínio simplista dos trade-offs
estratégicos (Porter, 1986), cuja resposta à presente questão seria: As empresas não
terceirizam seu call center, pois adotam uma estratégia de diferenciação.
Ora, a resposta à questão não é tão simples. Toda indústria de call center e a própria
Associação Brasileira de Telesserviços (ABT) explicitam claramente que o foco de qualquer
call center é a excelência operacional. A eficiência é o principal driver do arranjo
organizacional dos call centers: os sweatshops modernos, caracterizados por um processo
formalizado e rígido, trabalho semi-qualificado, forte hierarquia vertical, com supervisão
estrita aliada a um intensivo controle (Azevedo e Caldas, 2002).
Portanto, se a eficiência operacional é o foco de todo call center a terceirização ou não
dessa atividade não se trata de um trade-off estratégico entre custo e diferenciação, mas sim
sobre uma escolha entre foco no cliente ou no produto (Ohmae, 1982; Treacy e Wieserma,
1995). Assumimos que, uma vez que a excelência operacional é alvo de qualquer call center,
a questão estratégica central do call center reside entre escolher em prestar atendimento mais
personalizado para o cliente ou buscar as melhores tecnologias para a coordenação, controle e
atendimento dos clientes. Seguindo os preceitos da resource based view (RBV) (Barney,
1991; Wernefelt, 1984), a primeira escolha demandaria um investimento maior em recursos
humanos e a não terceirização do serviço, enquanto a segunda impõe foco em tecnologia e a
terceirização, pois as subcontratadas seriam muito mais pró-eficientes em implementar as
mudanças tecnológicas, já que este é o seu foco estratégico.
Desse modo, a partir dessas questões são formuladas algumas hipóteses sobre a relação
entre a terceirização e a estratégia de atendimento do call center, e se os recursos estratégicos
dessas empresas compostos pelos recursos humanos (responsáveis pelo atendimento das
ligações) e o recurso tecnológico (responsável pelo link entre operador e o usuário do
serviço), diferem de forma a garantir uma diferença de performance perante o segmento de
mercado preterido no atendimento pelo call center.
18
Para que se consiga chegar a essa relação são estabelecidas quatro hipóteses quanto aos
call centers terceirizados: Hipótese central (H1a), Os call centers terceirizados são orientados
para o atendimento de um segmento de massa. H1b: para isso sua estratégia é focada no
produto/serviço. H2a: seu principal recurso estratégico é a tecnologia da informação.
E em relação aos call centers próprios sendo levantadas três hipóteses: Hipótese central
(H3a): Nos call centers próprios em que a estratégia é focada no cliente, o principal recurso
estratégico é o humano. H3b: os atendentes recebem treinamentos mais intensivos. H3c: os
atendentes possuem uma maior autonomia no desempenho de suas funções.
De posse destes elementos torna-se de maior compreensão as particularidades que
envolvem tanto a decisão de terceirizar como de internalizar as operações de call center.
1.2. OBJETIVOS
O objetivo central desta pesquisa é analisar as práticas de gestão que distinguem os call
centers terceirizados e os de gestão própria. E para que isto seja possível, procura-se chegar
aos objetivos específicos na caracterização das seguintes perspectivas:
• GESTÃO DE PESSOAS: Investigar como as práticas de recursos humanos são
empreendidas e sua intensidade, em formas do (i) nível de treinamento provido aos
atendentes; (ii) o monitoramento de desempenho que é posto sobre estes atendentes; (iii) a
autonomia que é aferida ao funcionário para que possa tratar das situações diárias em seu
ofício;
• TECNOLÓGICA: Pesquisar o nível de adoção de TI pelos call centers, tais recursos
tecnológicos que atuam auxiliando o atendimento, permitindo ao usuário se comunicar através
de (i) e-mails; (ii) fax; (iii) webchat; (iv) mix de várias mídias, assim como a possibilidade da
central de atendimento ter acesso à tecnologias que propiciem (v) o reconhecimento de voz
(URA); (vi) o gerenciamento do fluxo de chamadas; (vii) a utilização de softwares de CRM
(customer relationship manager) e (viii) de voz sobre IP (internet protocol);
• ESTRATÉGICA: Compreender o foco estratégico para o atendimento, ou seja, se o call
center prioriza uma perspectiva quantitativa, procurando maximizar a eficiência do produto,
19
no que tange o atendimento a um grande número de chamadas, utilizando-se para isso,
proporcionalmente, menos atendentes devido à utilização de uma tecnologia que é capaz de
automatizar funções. Ou em uma segunda opção estratégia, qualitativamente, na qual se
procura maximizar a qualidade do atendimento, focando na qualificação do atendente, para
que sejam criados laços com seus usuários/consumidores;
• MERCADOLÓGICA: Identificar os segmentos de mercado prioritariamente atendido
pelos call centers, se determinado call center procura prover o atendimento a um púbico de
massa, que não exige uma segmentação de mercado, devido a características uniformes ou se
este call center se especializa para atender um público que exija uma segmentação, devido ao
fato que este possui anseios diversificados e com isso a construção de relacionamentos.
Figura 1.1: Modelo analítico
Fonte: Autor
20
1.3. ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO
Esta dissertação é composta por uma primeira parte, constituída por três capítulos
teóricos, que visam gerar um entendimento inicial sobre as hipóteses que serão levantadas e
discutidas na segunda parte, que inclui conjuntamente um capítulo dedicado à metodologia de
pesquisa.
No primeiro capítulo teórico, foi dedicada uma atenção especial ao funcionamento dos
call centers, expondo os serviços que são prestados por estes; os segmentos de atuação; os
sistemas tecnológicos disponíveis, e, finalmente, tratando dos recursos humanos, tanto o perfil
desta mão-de-obra, como os treinamentos e as remunerações envolvidas.
Entrando no segundo capítulo, é aberta uma discussão sobre a importância da estratégia
para as organizações, traçando um panorama diante das tipologias estratégicas. Nisto o
tradicional modelo de Michael Porter com suas estratégias genéricas de liderança de custos e
diferenciação, estendendo a discussão para modelos mais recentes como as Disciplinas de
Valor e o Modelo Delta. Este capítulo é finalizado com a discussão de duas estratégias
mercadológicas, a segmentação de mercados e o marketing de relacionamentos, que ajudará a
compreender a importância da seleção dos mercados de atuação e o tratamento específico das
necessidades dos grupos de consumidores destes call centers.
Finalmente, como último capítulo teórico e de grande importância por remeter ao
processo de terceirização, são traçados suas características e benefícios que atraem as
organizações por sua adoção, não se esquecendo de apontar os aspectos negativos em sua
opção. É enfatizado neste processo o seu caráter estratégico, envolvendo a abordagem de
Prahalad e Hamel ao tratar do core business e das core competences das organizações, que no
caso específico tratamos da delegação ou não dos serviços de tele-atendimento pelas
empresas. Uma segunda parte deste capítulo trata especificamente da terceirização de serviços
de tecnologia. Por envolver em grande medida a parte tecnológica dos call centers.
Na segunda parte desta dissertação, no quarto capítulo, trata da formulação e do
desenvolvimento das hipóteses que foram levantadas na problematização desta dissertação.
Residem neste item as contribuições de maior relevância para os estudos sobre call center
desta dissertação, por envolverem os dados das empresas participantes e suas inferências
estatísticas tomadas em conjunto de uma discussão teórica sobre os resultados encontrados.
O quinto e último capítulo é exposta a metodologia de pesquisa desta dissertação: a
escolha do método de pesquisa, no caso um survey envolvendo 103 call centers; como foi
21
realizado o procedimento para coleta destas informações e os agentes envolvidos. Em seu
último item é tratado da construção das variáveis que foram selecionadas para serem
realizados os cruzamentos estatísticos de dados, utilizando-se para isso o software SPSS
(Statistical Package for Social Science).
22
C
C
A
A
P
P
Í
Í
T
T
U
U
L
L
O
O
I
I
–
–
O
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A
A
L
L
L
L
C
C
E
E
N
N
T
T
E
E
R
R
S
S
1.1. O FUNCIONAMENTO DOS CALL CENTERS
A intenção neste capítulo inicial será analisar o funcionamento dos call centers,
relacionando suas atribuições e dimensionamentos estruturais, a fim de gerar uma
compreensão preliminar no que tange as características deste objeto de estudo, que será palco
de aprofundamentos e cruzamentos de dados nesta dissertação.
É importante explicitar o que está ao redor do conceito de call center, principalmente
pelo fato que há uma grande confusão na mente popular, em uma situação que call center
significaria o mesmo que telemarketing. O que acontece de fato, é que o telemarketing faz
parte dos serviços oferecidos pelos call centers e por ser largamente utilizado como um canal
de vendas, que constantemente está em contato com os consumidores através das ligações
ativas (será visto em maiores detalhes adiante), gera-se essa compreensão conceitual
equivocada por parte da sociedade.
Vale destacar que nos últimos anos um novo conceito vem se apresentando, tratam-se
dos contact centers, que nada mais são do que call centers, que possibilitam a comunicação
não apenas pelo telefone, permitindo a convergência de várias mídias com o consumidor,
como também através de e-mails, fax’s e webchats, além da utilização de outros instrumentos
tecnológicos capazes de baratear o custo das operações, a exemplo da URA (unidade de
resposta audível) e do VoIP (voz sobre IP).
Entretanto, mesmo que alguns call centers não se denominem como contact centers, estes
operam de forma tão ampla como tais. No estudo em questão, não se vê como crucial realizar
esta classificação, que está ligada sinteticamente aos recursos disponíveis na central de
atendimento. Com isso, padroniza-se a denominação em “call center”, ou em português
“central de atendimento”.
O leque de serviços disponibilizados nos call centers é enorme. De acordo com Oliveira
Jr. et al.(2006), a ocorrência dos principais serviços prestados se dá nas seguintes proporções:
(i) a vendas e serviço ao cliente (43%); (ii) atendimento à consumidores que apenas buscam
suprir dúvidas sobre a utilização dos produtos através dos SAC’s (22%); (iii) cobrança (10%)
e (iv) suporte técnico para produtos de informática e tecnologia pelos help desk’s (4%).
No que tange ao porte dos call centers brasileiros segundo Oliveira Jr. et al.(2006), é
possível vislumbrar call centers das mais variadas proporções, tendo em vista o número de
23
PA’s (posições de atendimento), para isso foi estabelecido por estes autores três categorias, a
fim de enquadrá-los em pequenos, médios ou grandes. Tem-se abaixo a seguinte distribuição,
de acordo com o número de PA’s (posições de atendimento):
Gráfico 1.2 : Porte dos call centers brasileiros (PA’s)
Pequeno
(<100)
50,0%
Médio (<500)
24,6%
Grande (>500)
25,4%
Fonte: Oliveira Jr. et al.(2006)
Finalmente, ao se analisar o porte dos call centers e o seguimento atendido, também se
encontra variações nestas centrais de atendimento. Destaca-se a presença de call centers de
grande porte no setor bancário, telecomunicações e de seguradoras. Já em um porte
intermediário, há uma presença maior do setor varejista, mídia e dos planos de saúde. Os call
centers pequenos, por sua vez, estão dispersos por todos os seguimentos, como é possível
notar no gráfico 1.3:
24
Gráfico 1.3 : Principais segmentos atendidos pelo call center segundo o porte
19
13
20
21
13
14
21
12
13
17
7
9
9
8
12
8
7
13
0 5 10 15 20 25
Varejo
Bancos
Telec om
Seguros
Míd ia
Saúde
Mais de 500 Pas Entre 100 e 500 PAs Menos de 100 PAs
Fonte: Oliveira Jr. et al.(2006)
1.2. SERVIÇOS PRESTADOS
Os serviços prestados pelos call centers podem ser realizados de duas maneiras, seja
através de uma ação ativa ou mesmo receptiva. Tais operações serão selecionadas de acordo
com a natureza do serviço oferecido. Para uma melhor compreensão de como se realiza essas
operações, seguem abaixo uma relação entre ação empreendida e serviço prestado:
ATIVO - É o atendente de call center quem entra em contato com o usuário do serviço, sendo
utilizado principalmente em vendas, cobranças, pesquisas de mercado e de opinião;
RECEPTIVO - O usuário do serviço quem entra em contato com a central de atendimento,
comumente empregado nos SAC's (Serviço de Atendimento ao Consumidor), novamente em
vendas, suporte e assistência técnica (help desk).
É possível notar a variedade de serviços que podem ser oferecidos em um call center e
são ainda maiores as ações que podem ser realizadas em cada um desses serviços, por isso, é
25
conveniente gerar algumas definições quanto a cada um desses serviços aqui mencionados
(Dantas, 2000; Venco, 2003; Ratto, Albernaz e Peltier, 2004).
1.2.1. OPERAÇÃO ATIVA
VENDAS - As vendas realizadas em call centers podem complementar as operações
realizadas pela área comercial através de seus vendedores. Em princípio, pode ser que alguns
vendedores não gostem da idéia da organização implementar em uma central de vendas via
call center, com medo de diminuir o seu volume de vendas. No entanto, essa operação deve
ser realizada de maneira conjunta, observando que há funções do vendedor que são
insubstituíveis, como a importância do corpo-a-corpo no fechamento de vendas e em
situações quando se tem um vendedor mais experiente, que atende aquele determinado cliente
há algum tempo, deixando traços da sua importância para a organização.
Outra função em complementaridade com o call center é a realização de pré-vendas,
assumindo uma postura que ajude o vendedor na realização de suas visitas aos clientes
atendidos ou aquelas que a organização pretende atender, realizando um filtro dos clientes que
possuem o perfil desejado, poupando esforços da equipe de vendas, sendo muito comum na
venda de planos de saúde, seguros e na abertura de contas bancárias. No caso de vendas de
produtos sem muito valor agregado, que não precise da presença física do vendedor, a
utilização dos call centers como ferramentas de vendas consegue ser mais eficiente. A
preocupação corrente que as organizações possuem com a pós-venda, na averiguação do
serviço prestado em concessionárias de carros, assim como na entrega de mercadorias, pode
ser muito útil com a utilização dos call centers.
Agregado ao fato de se conseguir ter as estatísticas do desempenho do operador de call center
com maior facilidade está a possibilidade de se obter um atendimento mais adequado ao
consumidor. O controle é exercido seja através dos relatórios gerados pelas centrais de call
center quanto ao número de ligações realizadas, como também das ligações atendidas e dos
negócios fechados no dia.
COBRANÇA - O processo de cobrança torna-se mais ágil com o emprego de call centers,
possibilitando uma atualização dos cadastros dos clientes inadimplentes e a emissão de
relatórios gerenciais com maior poder de regularidade. Com a utilização de modernos bancos
de dados, com informações sobre os clientes, o operador de call center tem em vista um
histórico de todas as transações realizadas com o devedor em questão, sabendo a ocupação do
26
cliente e suas peculiaridades financeiras no momento, tendo em mãos informações relevantes
para o tratamento do caso e, evidentemente, sua solução depende de medidas de ordem
gerencial postuladas pelo departamento de cobrança.
PESQUISAS DE MERCADO E DE OPINIÃO - As pesquisas de mercado são mecanismos
que auxiliam as organizações na busca de informações sobre o seu mercado de atuação.
Aproximando-se do seu consumidor, é capaz de coletar dados sobre suas preferências,
posteriormente levando aos departamentos que requereram estes dados a transformação em
informação e conhecimento que seja empreendido pela organização na busca dessas melhorias
desejadas. As vantagens da utilização destas pesquisas, via contato telefônico, são inúmeras,
seja pela rapidez que podem ser realizadas, como pela praticidade na inserção dos dados, pelo
caráter instantâneo que a necessidade de menores esforços face ao deslocamento e
apanhamento em público das pesquisas convencionais e por uma taxa de resposta maior que
as pesquisas realizadas por meio postal. Contudo, a pesquisa de mercado e de opinião
realizadas pelos call centers sofrem da limitação de não conseguir aplicarem pesquisas muito
extensas, se restringindo a questionários curtos.
1.2.2. OPERAÇÃO RECEPTIVA
Esta operação apresenta certas particularidades para sua realização, que merece uma
atenção especial. Devido aos intensos fluxos de ligações, o call center precisa estar preparado
para que o usuário não fique por muito tempo esperando pelo atendimento. Caso isto
aconteça, pode-se correr um grave risco de cair à concepção deste sobre a empresa ou mesmo
em uma situação mais extrema, porém possível, que este cliente venha a optar pelo
concorrente. Por isso, é necessário não apenas estruturar-se em cima do número de PA's
(posição de atendimento), mas também através do emprego de tecnologias que possibilitem o
retorno posterior ao cliente que não foi atendido. Veremos mais à frente nesta dissertação
sobre tecnologias que permitem esta operação.
SAC's - Foi o precursor de todos os serviços prestados nos call centers atualmente, através de
uma determinação aparada no Código de Defesa do Consumidor (CDC) nos anos 90, em uma
situação em que todas as empresas deveriam possuir um número de contato telefônico para
atendimento dos consumidores, a fim de findar as possíveis dúvidas vindas após a compra de
determinado produto e serviço. Atualmente, pode ser visto como uma importante ferramenta
27
que possibilita maior contato com o cliente, aumentando a percepção quanto a sua
participação no mercado, acompanhando o desempenho de seus produtos, propiciando a
identificação de oportunidades futuras em seus movimentos estratégicos nos mercados em que
atua ou pretende atuar, ou seja, consegue ter uma percepção mercadológica mais rica em
informações devido ao seu caráter atual e instantâneo.
VENDAS - Através de anúncios veiculados em televisão e meios impressos, divulgando
determinado produto, geram o que chamamos de tele-vendas receptivo. O consumidor ao ser
confrontado com uma determinada oferta, liga para o número disponibilizado pela empresa
para a comercialização do produto, sem que tenha que sair de casa e ir até uma loja física.
Muito comum também em canais de televisão, que são exclusivamente de vendas, vide
exemplo do mais antigo deles como o Shoptime.
SUPORTE E ASSISTÊNCIA TÉCNICA (HELP DESK) - A utilização mais comum do
serviço de help desk se dá quando o usuário de internet demanda orientações relativas à sua
aplicação, com isso o atendente de call center irá guiar as instruções sem que seja necessária,
preliminarmente, a presença física de um técnico à sua residência. Caso seja realmente
necessária a presença de um profissional especializado, este será reservado apenas para ações
específicas, com isso evitando, no caso de soluções de simples resolução, que sejam alocados
profissionais que poderiam estar empenhados em tarefas mais complexas ou mesmo evitando
que sejam contratados mais técnicos.
Não se limitando aos provedores de internet, os serviços de suporte e assistência técnica
incluem o fornecimento de informações sobre a montagem, utilização e manuseio de produtos
e serviços, como no caso das concessionárias de veículos, a fim de informar os postos para
inspeção, entre tantas atividades empenhadas por estas. Para que o call center tenha êxito
nesta otimização de fluxo de trabalho, este deverá capacitar seus operadores a um nível que
estes consigam responder as dúvidas provenientes dos usuários deste serviço.
1.3. EMPREGO TECNÓLOGICO
O aparato tecnológico empregado é extenso, possibilitando o uso de várias tecnologias
como e-mails (empregado em 72% dos call centers brasileiros); fax (empregado em 67% dos
call centers brasileiros); webchat; reconhecimento de voz (URA – unidade de resposta
28
audível); gerenciamento de demanda de chamadas; CRM (customer relationship
management) eletrônico e voz sobre IP (internet protocol). É comum o uso de sistemas
modulares, que são capazes de proporcionar uma maior flexibilidade ao call center, no caso
de um aumento inesperado no fluxo de ligações, a empresa terá maior facilidade em adequar
sua estrutura à nova demanda, ou mesmo reduzi-la se assim for necessário (Dantas, 2000;
Venco, 2003; Ratto, Albernaz e Peltier, 2004; Oliveira Jr. et al., 2006)
Uma das empresas líderes em plataformas para call centers é a alemã Siemens, oferecendo
sistemas capazes de realizar (i) o direcionamento de chamadas de acordo com o perfil do
atendente; (ii) a emissão de relatórios personalizados; (iii) convergência de mídias (internet,
telefone e fax), (iv) o monitoramento do desempenho do atendente para que seja possível uma
averiguação dos seus pontos a serem desenvolvidos, (v) gravações de ligações para maior
segurança do call center quando posto a acusações com clientes insatisfeitos, além de outras
operações pormenorizadas que constituem suas aplicações, sendo úteis para o gerenciamento
de um call center (Siemens, 2004 e 2006). Veremos adiante em maiores detalhes o
funcionamento destas tecnologias disponíveis para call centers (Dantas, 2000; Ratto,
Albernaz e Peltier, 2004; Oliveira Jr. et al., 2006).
SISTEMA MODULAR – Os módulos podem ser constituídos de acordo com as operações
realizadas na central de atendimento, ou seja, módulos de (i) monitoramento, (ii) dados
cadastrais, (iii) CRM (customer relationship manager), (iv) acompanhamento e avaliação de
resultados entre outros. A grande vantagem dos sistemas modulares é a flexibilidade que este
sistema fornece, permitindo que a central ajuste suas necessidades com maior facilidade,
instalando módulos adicionais ou, no caso de uma retração, delimitando-os.
MONITORAMENTO – Este sistema é capaz de acompanhar o desenvolvimento do operador,
com isso facilitando a identificação de problemas que possam se apresentar na comunicação
do usuário do call center. O monitoramento possibilita que o supervisor tenha acesso às
ligações on-line, sem que o atendente tenha percepção que está sendo monitorado, por outro
lado, este sistema gera certas controvérsias quanto ao tratamento com o operador, por privá-lo
de sua liberdade na execução das tarefas.
RETAGUARDA - Através deste sistema, as chamadas que são atendidas passam a ser
direcionadas aos atendentes que possuem o perfil adequado para o atendimento daquela
ligação, podendo este filtro ser feito de múltiplas maneiras: por (i) região geográfica, (ii) tipo
29
de produto, (iii) classe de cliente, entre outros. No caso da central de atendimento estar com
todas as PA’s (posição de atendimento) ocupadas, é possível registrar o número que foi
discado para que seja feito o contato com este usuário posteriormente.
MULTI-PLATAFORMA – A possibilidade de unir serviços de recebimento de e-mails, fax,
webchat e atendimento telefônico em uma mesma plataforma, aumentando os meios de
comunicação com os usuários do call center, torna-se real com sistemas que operam em
convergência de mídias, 62% dos call centers brasileiros utilizam esta tecnologia. Para o
funcionamento dessas plataformas que agregam meios diferentes de comunicação torna-se
necessário especializar os atendentes para cada tipo de atendimento. Assim feito, são
escalados operadores para determinado tipo de operação.
WEBCHAT - Parte integrante da multi-plataforma que merece seu destaque especial, devido
ao seu caráter inovador e crescente nos últimos anos. Diferentemente da interação via e-mail,
o webchat permite uma comunicação instantânea, de forma similar às tradicionais “salas de
bate-papo”. No caso em questão, o usuário do call center irá digitar em uma tela inicial quais
são suas dúvidas, ou seja, um mini-perfil será colocado para que o sistema reconheça, através
de palavras-chaves, para qual operador será direcionado o atendimento. Após esta
averiguação, são postos simultaneamente em contato o operador e o usuário do call center. A
grande vantagem deste tipo de serviço é o baixo custo para atendimento, tratando-se de uma
tecnologia mais barata que do atendimento por telefone. Têm-se atualmente empresas
especializadas neste tipo de serviço, agregando este módulo ao call center como um todo.
Entretanto, um desafio a se conseguir neste tipo de atendimento é a redução de tempo de
espera para atendimento, por ser uma tecnologia incipiente, ainda se nota alguns
contratempos.
URA (Unidade de Resposta Audível) – Esta tecnologia permite uma grande automatização do
serviço do call center, através de um atendimento eletrônico capaz de limitar a necessidade do
atendimento humano. Suas aplicações são muito usuais nas centrais de atendimento,
sobretudo nos serviços bancários, (i) no desbloqueio de cartões de crédito e de talões de
cheques, (ii) na solicitação de extratos e (iii) na consulta de movimentações bancárias; outros
serviços como (iv) disque horóscopo, (v) serviço despertador, (vi) e hora certa, já utilizam
desta tecnologia há muitos anos. Sua difusão tem sido crescente, a fim de automatizar o
atendimento, evitando que as chamadas atendidas se percam em transferências entre
30
operadores, indo diretamente ao encontro daquele operador que está preparado para atendê-lo,
sendo feito este filtro através do menu apresentado eletronicamente ao início da ligação.
VOIP (Voice Over Internet Protocol) – Trata-se da comunicação de voz utilizando-se da rede
de internet, possível graças à infra-estrutura de fibra ótica disponível, no Brasil 25% dos call
centers utilizam-se deste instrumento. É uma tecnologia recente, que vem a agregar às
centrais de atendimento, barateando assim o custo das ligações oferecidas em números toll
free (ligue grátis - 0800). Devido a esta possibilidade, muitas centrais de atendimento
presentes em países desenvolvidos, como EUA, Canadá e Inglaterra têm transferido suas
centrais de atendimento para as antigas colônias britânicas, como Índia, África do Sul,
Filipinas e Malásia, onde o custo da mão-de-obra é extremamente mais baixo e possuem
disponibilidade de fibra ótica para a realização destas transmissões. Motivo inclusive de
protestos nesses países, que tem suas centrais transferidas para países emergentes, devido ao
desemprego que é gerado em suas matrizes.
CRM (Customer Relationship Management) - Call centers que buscam construir
relacionamentos com seus clientes utilizam-se de práticas de CRM, esta temática
mercadológica vem ao encontro das centrais de atendimento, que no Brasil é utilizado por
59% dos call centers. Mesmo que questionada sua correta utilização, deixando os usuários
dos serviços de call center muitas vezes sem a devida explicação para suas dúvidas e não
resolvendo seus problemas. O que se vê é o uso de aplicações de relacionamento com o
cliente nas centrais de atendimento, pautadas em softwares que auxiliam a relação de escolha
do atendente mais preparado para cada usuário de seus serviços, além de outras relações
envolvendo banco de dados com informações sobre as necessidades e gostos destes clientes.
Como foi possível observar, há nos call centers uma vasta gama de ferramentais
tecnológicos capazes de auxiliar o atendente na realização de suas tarefas, visando um bom
atendimento, como também a automação e monitoramento de suas atribuições. Melo et al.
(2006) expõem o sistema para gerenciamento de call centers, Siemens HiPath ProCenter, uma
suíte que consegue agregar diversos elementos tecnológicos em um mesmo sistema. Este
artigo levanta uma discussão sobre o uso tecnológico em call centers, podendo ser tanto um
elemento qualificador como quantificador no serviço de atendimento. Caso não tivéssemos
esse aparato ou mesmo tendo-o e utilizando-o de forma incorreta, a eficiência no atendimento
31
seria desejável, por isso é importante destacar que o fator humano é essencial para a operação
da tecnologia. Tal aspecto será visto no tópico adiante desta dissertação.
1.4. OS RECURSOS HUMANOS NOS CALL CENTERS
Quem são os operadores de call center? Como são selecionados? Como se preparam
para atender uma chamada? Neste tópico será tratado sobre o perfil dos gerentes e,
principalmente, dos operadores de call centers. Para muitos usuários dos serviços de call
center, as falas baseadas em scripts (respostas semi-prontas) não conseguem sanar as dúvidas
que se tem ao se procurar por estes serviços. Da parte dos gestores, os scripts são ferramentas
para a uniformização do atendimento, evitando que determinados operadores se portem aos
clientes da empresa de uma maneira indesejável, vendendo uma imagem insatisfatória da
organização.
1.4.1. PERFIL DA MÃO-DE-OBRA
Um público predominantemente jovem, muito destes em seu primeiro emprego,
encontra as portas abertas nas centrais de atendimento, como a oportunidade inicial de
carreira, este é o discurso empregado pela Associação Brasileira de Telesserviços (ABT).
Conforme foi possível levantar, através dos dados de Oliveira Jr. et al.(2006), 74% dos
operadores de call center cursaram o ensino médio completo, 22% possuem ensino superior e
apenas 4% portam apenas o diploma do primeiro grau. Se observado essa distribuição entre
call centers terceirizados e próprios, nota-se uma melhor formação dos atendentes em call
centers próprios. Já entre os segmentos de mercado atendidos pelo call center, não se
apresentam muitas variações, sendo mais homogênea, como segue no gráfico 1.4:
32
Gráfico 1.4 : Formação dos operadores de call center
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Varejo
Bancos
Telecom
Seguros
Mídia
Saúde
Próprios
Terceirizados
1o. Grau 2o. Grau Superior
Fonte: Oliveira Jr. et al.(2006)
Por sua vez, a formação dos gerentes mostra uma considerável atenção à sua
qualificação, apresentando, entre estes, 66% de pose de um diploma superior, 29% possuindo
pelo menos uma pós-graduação e somente 5% estando restritos ao ensino médio. Segue
abaixo gráfico expositivo:
Gráfico 1.5 : Nível educacional gerencial
Superior; 66%
Ensino médio;
5%
Pós-graduação;
29%
Fonte: Oliveira Jr. et al.(2006)
Um aspecto de fácil observação nos call centers e que a pesquisa conduzida por Oliveira
Jr. et al.(2006) veio a confirmar, é a composição da mão-de-obra por sexo, no qual 76,2% é
composto por mulheres. Algumas argumentações levantadas em torno disto vem ao encontro
de que pela maior flexibilidade das mulheres, o atendimento seja mais propício ao sexo
feminino. Somente no caso dos serviços de help desk, envolvendo um conhecimento mais
33
intensivo em tecnologia, é que o sexo masculino encontra uma maior presença face os outros
segmentos, mesmo que continue havendo um predomínio feminino, como é possível observar
no gráfico 1.6:
Gráfico 1.6: Distribuição por sexo
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Varejo
Bancos
Telec om
Seguros
Help desk ( TI)
Saúde
Pr ó pr ios
Terceirizados
Mulher es Homens
Fonte: Oliveira Jr. et al.(2006)
O tempo médio de trabalho no emprego atual estabeleceu-se na casa dos 2 anos e 4
meses, onde 38,7% trabalhavam naquela empresa há menos de um ano e somente 12,7%
apresentaram mais de cinco anos de casa, como mostrou a pesquisa de Oliveira Jr. et
al.(2006). De certa forma, os números vêm a confirmar os pressupostos anteriores a esta
pesquisa, de que a carreira em call centers é curta, sendo em muitos casos a primeira
oportunidade de emprego para que o jovem possa ter algo registrado em sua carteira de
trabalho, possibilitando assim chances maiores nas seleções de emprego, as quais exijam
experiência profissional.
Entre os gerentes, há uma média de 4 anos e 3 meses nesta posição, apresentando variações
nos call centers próprios e terceirizados, ocorrendo uma permanência maior no cargo em call
centers próprios, cerca de 5 anos e 2 meses, contra os 3 anos e 4 meses dos call center
terceirizados.
Estes mesmos autores apontam para uma taxa de turnover (rotatividade anual no
emprego) em torno de 34%, face uma margem de 4,8% de operadores que foram promovidos
dentro da empresa. No gráfico que seguinte é possível visualizar cada um dos aspectos que
compõem esta taxa de turnover:
34
Gráfico 1.7: Turnover (operadores)
Fonte: Oliveira Jr. et al.(2006)
1.4.2. TREINAMENTO
Uma parte dos treinamentos envolvem programas iniciais de formação de operadores,
que de acordo com os dados apurados na pesquisa, constatou-se ter uma duração média de 4
semanas, ocorrendo variações entre call centers próprios e terceirizados e entre segmentos de
mercados atendidos, como é possível visualizar no gráfico 1.8:
Gráfico 1.8 : Treinamento inicial (semanas)
4,5
3,6
4,7
3,8
3,8
4,1
5,4
3,5
0123456
Varejo
Bancos
Telec om
Seguros
Help des k ( TI)
Saúde
Pr ó pr io s
Ter c eir iz ados
Semanas
Fonte: Oliveira Jr. et al.(2006)
35
Uma outra perspectiva quanto aos treinamentos, é o tempo que o operador leva para se
tornar proficiente, apresentando em média de 19 semanas. A importância de treinamentos
intensivos leva a uma melhor qualificação dos operadores, por isso, estes devem compor-se de
reciclagens constantes, técnicas de operacionalização da tecnologia e meios de melhor atender
o usuário do serviço de call center, sem que seja um refém do script, flexibilizando-se de
acordo com a empatia envolvida, envolvendo técnicas de neurolingüística, fonoaudiologia,
psicologia e técnicas anti-stress (Dantas, 2000). No gráfico 1.9 é possível observar as
variações entre segmentos, visto que na perspectiva, entre call centers próprios e terceirizados
há pouca variação.
Gráfico 1.9 : Tempo para o operador se tornar proficiente (semanas)
16,5
14,3
18,1
16,5
19,5
19,4
19,9
18,2
0 2 4 6 8 101214161820
Varejo
Bancos
Telec om
Seguros
Help des k ( TI)
Saúde
Próprios
Terceirizados
Semanas
Fonte: Oliveira Jr. et al.(2006)
A questão do mau atendimento tem o seu fundamento em uma contratação errônea do
perfil desejado, assim como um treinamento mal proferido ao operador que, por sua vez, não
saberá provir informações concisas quando posto em operação, acarretando no detrimento da
imagem da organização com este consumidor. Entretanto, a má remuneração pode prejudicar
a busca por bons profissionais, da mesma forma que a manutenção deste capital humano
numa organização que lhe põe diante de baixos salários, um trabalho estressante e sem
perspectiva de crescimento, pode deteriorar a qualidade do atendimento (Ratto, Albernaz e
Peltier, 2004).
36
1.4.3. REMUNERAÇÃO
Por fim, uma limitação que o Brasil ainda apresenta é a questão de haver poucos
operadores bilíngües, apesar do crescimento nos últimos anos. Países como as antigas
colônias britânicas, Índia, África do Sul, Filipinas e Malásia têm se mostrado
internacionalmente mais competitivas, principalmente pelos baixos custos de mão-de-obra.
Cerca de US$ 1,20/hora na Índia, enquanto no Brasil um operador bilíngüe fica na casa dos
US$ 3,50 à US$ 4,00 por hora, além, evidentemente, de outros fatores como a presença de
uma língua em comum, no caso a língua inglesa e da disponibilidade de fibra ótica na
otimização dessas ligações via VOIP (Fraga, 2004). Observamos ainda que a diferença
salarial média entre call centers próprios e terceirizados é da ordem de 40% como mostra o
gráfico 1.10:
Gráfico 1.10 : Salários médios anuais dos operadores (R$)
10.065
7.525
12.888
-
2.000
4.000
6.000
8.000
10.000
12.000
14.000
Média geral Terceirizados Próprios
Fonte: Oliveira Jr. et al.(2006)
Entre os gerentes, em call center próprios e terceirizados, as diferenças salariais são
mais contidas do que entre os operadores. A variação salarial chega a ser 20% em média,
maior nos call centers próprios. Vide o gráfico 1.11 seguinte:
37
Gráfico 1.11 : Salários médios anuais dos gerentes (R$)
Fonte: Oliveira Jr. et al. (2006)
52.950
47.200
58.700
0
10.000
20.000
30.000
40.000
50.000
60.000
Média geral Terceirizados Próprios
38
C
C
A
A
P
P
Í
Í
T
T
U
U
L
L
O
O
I
I
I
I
–
–
E
E
S
S
T
T
R
R
A
A
T
T
É
É
G
G
I
I
A
A
S
S
2.1. A IMPORTÂNCIA DAS ESTRATÉGIAS NAS ORGANIZAÇÕES
Neste segundo capítulo é aberta uma discussão sobre a importância da estratégia para as
organizações, traçando um panorama diante das tipologias estratégicas. Nisto o tradicional
modelo de Michael Porter com suas estratégias genéricas de liderança de custos e
diferenciação, estendendo a discussão para modelos mais recentes como as Disciplinas de
Valor e o Modelo Delta. Este capítulo é finalizado com a discussão de duas estratégias
mercadológicas, a segmentação de mercados e o marketing de relacionamentos, que ajudará a
compreender a importância da seleção dos mercados de atuação e o tratamento específico das
necessidades dos grupos de consumidores destes call centers.
O centro da discussão sobre a estratégia envolvida nos planos de terceirização, levanta a
questão sobre o que faz parte do negócio essencial (core business) da organização.
Respondido esta indagação, a organização teria condições iniciais de pensar sobre quais
departamentos e mesmo funções, dentro de uma área, estariam sujeitas a participar de um
processo estratégico de terceirização.
É imprescindível dizer sobre a importância da adoção de estratégias pelas organizações.
O desenvolvimento de suas atividades sem um planejamento trará dificuldades na execução
das oportunidades caracterizadas em seus mercados de atuação, como também da
sobreposição de suas fraquezas. Possuindo um plano estratégico, estas debilidades poderão ser
rearticuladas, visando uma melhor firmação perante cenários futuros no ambiente em que se
atua (Steiner e Miner, 1977). A estratégia de uma empresa pode ser abordada como o
estabelecimento dos objetivos que uma organização considera importantes dentro de um prazo
estabelecido a ser alcançado, para que seja possível a obtenção desses resultados. Estes
recursos devem ser disponibilizados a fim de que se tenha realizado os objetivos propostos
neste planejamento, ou seja, de pouco valeria ter um planejamento traçado, sem que se tenha
um plano de ação visando sua execução (Chandler, 1962).
Em algumas organizações onde há uma dificuldade na definição do enquadramento do
negócio, demonstrando que não há um entendimento por parte de seus dirigentes, observa-se
uma necessidade de compreensão sobre em que negócio especificamente a empresa compete,
quem são seus clientes e seus competidores e onde a organização deseja chegar dentro dos
próximos anos, ao passo que suas metas e objetivos estejam estabelecidos (Learned,
39
Christensen, Andrews, Guth, 1965). Este planejamento diante cenários futuros, por mais que
sejam traçadas variáveis, que se especule valores e se criem hipóteses, depara-se com
indefinições, em que nem todos os parâmetros podem ser medidos e calculados. Essa
incerteza faz parte de qualquer planejamento, por mais controlável que pareça aos seus
responsáveis. E nisto está contido a relação que a empresa tem com o seu ecossistema,
formado por seus concorrentes, fornecedores, clientes e todos os envolvidos em suas relações,
que fazem parte desse cenário a ser delineado (Ansoff, 1965).
Diante do que foi dito sobre planejamento estratégico, os resultados que se tem no
presente podem demonstrar a relação atual (situação estratégica) em que uma empresa se situa
perante seu mercado, contudo, quando se pensa em suas pretensões futuras, novas medidas
deverão ser adotadas, a fim de se atingir esses objetivos, visando sua concretização (Katz,
1970).
Pelos aspectos levantados acima, observa-se a importância de um planejamento
estratégico no meio corporativo, a fim de traçarem cenários, vislumbrar os meios de atuação
de seus concorrentes e conquista de melhores resultados perante os objetivos propostos como
fundamentais a uma empresa, guiando assim suas atividades (Hofer e Schendel, 1978).
Tratamos especificamente nesta dissertação sobre os aspectos referentes à estratégia em call
center, através da identificação do posicionamento estratégico destes call centers, no caso em
questão, dos call centers subcontratados e os de gestão própria. Devido ao enfoque estratégico
desses dois modelos de gestão de call centers, espera-se encontrar diferenças no atendimento
ao consumidor, pelas prioridades que são colocadas em cada um dos casos, como será visto
adiante com os cruzamentos de dados que foram realizados nesta dissertação.
40
2.2. TIPOLOGIAS ESTRATÉGICAS
2.2.1. ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS
Porter (1986) estabelece modelos que irão se inserir competitivamente no ambiente
organizacional, os quais a organização poderá priorizar determinadas estratégias em seu plano
a ser estabelecido. Este modelo abrange três estratégias genéricas: (i) liderança no custo total;
(ii) diferenciação e (iii) enfoque, a saber, em detalhe cada uma dessas tipologias:
Quadro 2.1: Estratégias genéricas
Fonte: Porter (1986)
Iniciando pela estratégia de liderança no custo total, a mesma possibilita que a empresa
guie suas ações a fim de conseguir realizar suas atividades com menores dispêndios
financeiros por unidade atendida e produzida. Suas linhas gerais estão pautadas no trabalho
em escala, em grandes quantidades, na padronização de procedimentos. Em decorrência do
aprendizado adquirido, tornam-se características cada vez mais aprimoradas por esta
organização, com isso conseguem oferecer um serviço ou produto por um preço menor ao seu
cliente, sem que seja faltosa em lucratividade aos seus proprietários e acionistas. Trata-se de
uma estratégia em que o cliente é vulnerável ao preço do serviço que lhe é ofertado. Este por
sua vez, considera mais importante para sua escolha o quesito do preço final. Fala-se em
custos reduzidos como o marco da estratégia de liderança de custo total, em que a organização
delineia seus processos e políticas visando ser a líder em seu segmento quando se trata dos
custos de suas operações (Porter, 1986).
41
A estratégia de diferenciação busca destacar diferenciais competitivos em que se possa
concentrar o que pode ocorrer sob as formas de marcas e mesmo por um atendimento
personalizado. Seria equivocado pensar que uma empresa só possa ter um diferencial quando
se consegue estabelecer uma série de diferenciais competitivos. Seguramente, a atração do seu
público alvo não se concentrará nos preços reduzidos. Por priorizar certos aspectos funcionais
e não somente os financeiros, a estratégia de diferenciação tende a atender públicos
específicos, conquistando menores participações de mercado e um público mais fidelizado
sem, contudo, deixar de ser competitiva economicamente em seus resultados financeiros
(Porter, 1986).
Adicionado às estratégias de liderança no custo total e diferenciação, tem-se o enfoque
que trata da escolha de um segmento de mercado específico e busca combinar uma estratégia
adequada às suas necessidades customizadas (Porter, 1986).
2.2.2. DISCIPLINAS DE VALOR
Treacy e Wieserma (1995) desenvolveram as tipologias voltadas à entrega de valor ao
cliente, ou seja, aquilo que melhor se enquadra às necessidades do seu público alvo, os
componentes que influenciam os diferentes grupos de consumidores são: preço, tempo,
atendimento diferenciado e qualidades, representado nas disciplinas de liderança em produtos,
intimidade com o cliente e excelência operacional.
Através da disciplina liderança em produtos, uma organização que prioriza invenções de
novos produtos e re-adequações para os usos atuais, colocando as motivações dos clientes
atrás de algo que ainda é desconhecido do mercado ou, como dito, por gerar utilizações que
propiciem um maior desempenho do seu produto ofertado, como sendo o centro das atenções,
o público consumidor se sentirá atraído por esta empresa não devido aos baixos preços, mas
por essas soluções geradas pelos novos produtos (Treacy e Wieserma, 1995).
Na disciplina intimidade com o cliente, todas as atenções são voltadas para o
relacionamento com os clientes, as ações nos produtos e serviços têm como base as
necessidades apresentadas pelos clientes, visando uma solução total e não a venda de um
produto e serviço de forma isolada. O reconhecimento das necessidades de utilização dos
produtos e prestação dos serviços é tomado como lei dentro da organização, a fim de atender
aos seus clientes da melhor maneira possível, não os deixando sem respostas ou mesmo em
situações de desamparo, quando da utilização dos bens oferecidos pela empresa.
42
Quando se pretende estabelecer uma estratégia de fidelização do cliente, a expectativa que se
tem é a de fortalecimento dos laços com este público, ou seja, que esta relação gere contínuos
frutos futuros, que a referência no tratamento de um determinado provimento de serviços ou
venda de um bem seja a empresa em questão, devido ao seu histórico bem sucedido, que foi
criado nesta interação, fazendo com que o cliente não tenha motivos de modificar a sua
preferência pela empresa em questão quando o assunto for aquele determinado tratamento, se
tornando assim uma referência para si. O desamparo comum em muitas organizações, no qual
o cliente se vê com um problema na área de vendas e não consegue sua solução, devido a
processos internos, passa a ser diferente quando se pretende a fidelização. A orientação que se
tem internamente é a de que todos na organização devem se mover a fim de encontrar as
melhores soluções aos clientes (Treacy e Wieserma, 1995).
Com a disciplina excelência operacional procura-se oferecer aos clientes de uma
organização uma maior facilidade de compra, entrega, qualidade e preços, essa série de
atributos geram à empresa características únicas em seu mercado de atuação (Treacy e
Wieserma, 1995).
43
2.2.3. MODELO DELTA
Contrariando os outros modelos estratégicos que enfatizam a competição, o modelo
Delta se baseia na amarração (bonding), que pode ser obtida entre consumidores,
fornecedores, concorrentes, substitutos e complementares. As formas de posicionamento
competitivo são representadas por um triângulo, sendo seus vértices: melhor produto,
soluções totais para o cliente e lock-in do sistema.
Figura 2.1: Modelo Delta
Fonte: Hax e Wilde II (2001)
A estratégia de soluções totais para o cliente, com o oferecimento de produtos e serviços
integrados na tentativa da criação de laços com seus clientes e fornecedores, tem como
finalidade o estabelecimento de soluções customizadas, ou seja, moldadas de acordo com as
necessidades das partes envolvidas. O foco que se estabelece é na cadeia de fornecimento,
tanto a própria como a do cliente, vislumbrando aspectos que possam agregar valores e se
adaptar da maneira mais adequada ao provimento das necessidades dos mesmos. Esta
interação entre empresa, fornecedores e clientes propicia um aprendizado contínuo, onde cada
uma das partes fornece conhecimentos para o melhoramento dos processos, produtos e
serviços, procurando atender aos anseios do público atendido (Hax e Wilde II, 2001).
Considerando as formas tradicionais de competição, a estratégia do melhor produto
resgata os modelos de baixo custo e diferenciação, no qual a empresa poderá se posicionar
como a de menores preços em seus produtos e serviços ou pode se diferenciar do restante do
44
mercado ofertando um bem com características únicas, sendo considerada como primordial
aquela característica por seu consumidor (Hax e Wilde II, 2001).
O lock-in tem maior amplitude, não leva em conta apenas os produtos e os clientes,
considera outros elementos, o mais importante deles, chamado de “complementador”. Este
reforça a idéia da empresa de ser um provedor de serviços, interferindo na demanda de seus
produtos e serviços. Para o seu estabelecimento, algumas condições precisam ser atendidas:
(i) possuir retornos marginais crescentes e (ii) ser influenciada pelas redes externas (Hax e
Wilde II, 2001).
2.2.4. RELAÇÕES ENTRE AS TIPOLOGIAS ESTRATÉGICAS
O que se encontrou através da pesquisa de Oliveira Jr. et al.(2006) quanto as estratégias
empregadas pelos call centers brasileiros foi, em resposta declarada pelos participantes desta
pesquisa, uma predominância da estratégia de diferenciação, em 63% dos call centers.
Estranhamente ou não, a estratégia de liderança em custos mostrou-se presente em somente
5% dos casos. A princípio esses dados mostram que pela concepção dos gerentes, que foram
os respondentes desta pesquisa, a competitividade nos call centers se dá no sentido de agregar
valores no atendimento e não simplesmente de fornecer um serviço de baixo custo. É
importante destacar que esta seria uma perspectiva em relação ao “olhar” gerencial. Os
gráficos abaixo expõem melhor estes dados:
Gráfico 2.1 : Principais estratégias empregadas pelos call centers no Brasil
Outras
2%
Oferta de
múltiplos
serviços
5%
Liderança em
preço
5%
Diferenciação do
serviço
63%
Lealdade do
cliente
25%
Fonte: Oliveira Jr. et al.(2006)
45
Em um outro dado comparativo, é possível verificar a estratégia declarada do call center
de acordo com sua gestão, própria ou terceirizada. Novamente há uma preponderância na
escolha estratégica pela diferenciação, tanto entre call centers próprios como subcontratados,
sob a perspectiva gerencial como mostra o gráfico seguinte:
Gráfico 2.2 : Estratégia adotada pelos call centers no Brasil de acordo com a gestão
5%
2%
8%
62%
54%
70%
25%
35%
17%
5%
6% 5%
2% 2%
0%
Liderança em
preço
Diferenciação do
serviço
Fidelização do
cliente
Oferta de múltiplos
serviços
Outras
Todos Próprios Terceirizados
Fonte: Oliveira Jr. et al.(2006)
No entanto, a análise que pode ser feita em relação às tipologias estratégicas e os
resultados encontrados nesta pesquisa levantam uma questão que vai além da discussão
clássica que os call centers terceirizado estaria focado em baixos custos e os próprios em um
atendimento diferenciado, visto que os dados apresentam em ambos os casos a escolha pela
estratégia da diferenciação e não pela liderança em custos.
Uma maneira de entender estes resultados segue o raciocínio que se, ao tomarmos como base
que a eficiência é uma bandeira defendida por todo call center, a questão central desta
discussão seria sob o foco no produto/serviço, através de um direcionamento estratégico que
procura prover o serviço com a máxima eficiência, atendendo muitos clientes, utilizando-se
intensamente de tecnologia com a finalidade de padronizar e automatizar as operações, ou
uma segunda opção estratégica em focar no cliente, priorizando a criação de relacionamentos
com este.
Com um maior poder de síntese e assimilação, a tabela 2.1 expõe a relação teórica existente
entre as tipologias estratégicas apresentadas e os resultados apurados pela pesquisa de
Oliveira Jr. et al.(2006):
46
Tabela 2.1: Relação entre as tipologias estratégicas perante o modelo de Porter
TEORIA
AUTOR
Diferenciação (Estratégia Genérica)
Liderança em produtos (Disciplina de Valor)
Intimidade com o cliente (Disciplina de Valor)
Soluções totais para o cliente (Modelo Delta)
Melhor produto pela diferenciação (Modelo Delta)
Porter (1986)
Treacy e Wieserma (1995)
Treacy e Wieserma (1995)
Hax e Wilde (2001)
Hax e Wilde (2001)
Liderança de custos (Estratégia Genérica)
Excelência operacional (Disciplina de Valor)
Melhor produto pelo baixo custo (Modelo Delta)
Porter (1986)
Treacy e Wieserma (1995)
Hax e Wilde (2001)
Fonte: Porter (1986); Treacy e Wieserma (1995); Hax e Wilde (2001)
47
2.3. ESTRATÉGIAS MERCADOLÓGICAS
2.3.1. SEGMENTAÇÃO DE MERCADOS
A segmentação dos mercados de atuação de uma organização rompe com um paradigma
que teve o seu auge na indústria automobilística no começo do século passado, com Henry
Ford, que tinha toda a sua produção concentrada no clássico Ford-T na cor preta, sem opção
de escolha para o consumidor de outros modelos, acessórios e cores. Smith (1956), o
precursor dos estudos sobre segmentação, juntamente com seus sucessores nestes estudos,
Weinstein (1995); Freitas e Heineck (2001); Freytag e Clarke (2001); Sollner e Rese (2001);
Albert (2002) trazem uma nova perspectiva, pois consideram que uma organização possui
vários mercados-alvo. Esta deverá reconhecer dentro deste mercado heterogêneo, grupos
menores que sejam homogêneos, agrupando-os por segmentos de consumidores com
necessidades e comportamentos de consumo em comum. Trazendo esta perspectiva para o
segmento dos call centers, é esperado o desenvolvendo de estratégias específicas para atender
os grupos de clientes avaliados como atrativos para a organização, adequando, da melhor
maneira, a relação entre o perfil de cada público atendido pela central de atendimento. Os
dados apurados no Global Call Center Industry Project mostram que 60% dos call centers
especializam seus atendentes no atendimento a algum segmento em particular, o que mostra a
relevância da segmentação.
Vale destacar que a segmentação assume uma grande importância diante os planos
mercadológicos das organizações, com o desafio de se ofertar um composto de marketing que
agregue mais valor do que os concorrentes e para se atingir este público deverá ser traçado
produtos e serviços modelados à sua utilização, de acordo com os requerimentos dos
consumidores, aumentando sua satisfação, ao invés de padronizar sua produção como ocorria
no passado (Moura, 2005; Cravens, 1994; Tynan e Drayton, 1987). Dibb (1998) é enfático
quanto à utilização da abordagem de marketing de massa, pois esta não consegue satisfazer as
necessidades de clientes que possuem anseios de consumo distintos, exigindo-se, portanto, a
utilização da estratégia de segmentação.
No entanto, há benefícios com a utilização do marketing de massa defendido por Henry
Ford, por possuir um grande potencial na redução de custos para o call center, devido a um
atendimento em larga escala, sua uniformidade e o alto poder de aprendizagem,
proporcionando a especialização do serviço. Por sua vez, o marketing de massa ao romper
com as características e necessidades que cada público possui, gerando maiores atenções à
48
necessidade de se adotar uma segmentação de mercados, principalmente dadas ao fato de
existirem concorrentes de todos os portes atuando no mercado e buscando inserções em
públicos específicos. O que pode ser representado pelo atendimento a públicos que tratam de:
(i) produtos com alto valor agregado, (ii) relações corporativas envolvendo clientes de
grandes empresas, ou mesmo em uma segmentação, em torno de (iii) clientes de pequenas
empresas. O gráfico 2.3 expõe que tipo de segmento corresponde ao maior volume de
clientes atendidos pelos call centers:
Gráfico 2.3: Maior segmento atendido pelo call center
Fonte: Autor
A composição destes segmentos de mercado apresenta-se constituída por múltiplas
configurações, como enumera Kotler (2000) ao traçar as variáveis em agrupamentos de
segmentos, que podem ser representados por: (i) geográficas (países, estados, regiões, estados,
cidades ou bairros); (ii) demográficas (idade, expectativa de vida, sexo, rendimentos,
profissão, grau de estudo, religião, raça e classe social); (iii) psicográfica (estilo de vida,
personalidade e valores) e (iv) comportamentais (ocasiões de consumo, benefícios que
procuram, status do usuário quanto à sua freqüência de compra ou potencial, índice de
utilização, status de fidelidade, estágio de prontidão para compra e atitude em diante do
produto ofertado).
Há um grande desafio nas mãos dos gestores de call center em selecionar quais elementos
irão compor os segmentos para atendimento, visto que um mesmo público consumidor pode
apresentar mais de uma característica em comum, de fato apresentam várias características em
5%
17%
28%
51%
Produtos
de alto
valor
Pequenas
empresas
Grandes
empresas
Público
em geral
49
comum e muitas outras que são diferentes, eis o desafio da segmentação. Vale destacar a
importância da utilização de softwares na realização desta segmentação, como o sistema
Siemens HiPath ProCenter, com sua função Skill Based Routing, estabelecendo as regras para
o atendimento das chamadas, podendo levar em consideração os agrupamentos de segmentos
mencionados (Melo et al., 2006). Outra aplicação que age conjuntamente, apresentando sua
utilização em 59% dos call centers, trata-se dos softwares de CRM (customer relationship
manager). É importante dizer que o emprego de softwares, por si só, não realiza a
segmentação, esta deverá vir de um plano estratégico do call center. Ocorrendo este plano, o
atendente irá receber a chamada que esteja mais adequada com o seu perfil, gerando uma
maior especialização no atendimento.
Por sua vez, as organizações que reconhecem a importância da adoção de uma estratégia
de seleção de mercados e a busca de um posicionamento que leve a um maior grau de
especialidade em um público é guiada pelo objetivo de uma maior fidelidade dos mesmos e,
conseqüentemente, a possibilidade de se conseguir maiores margens de lucro pelos produtos e
serviços prestados. Com isso, a estratégia de posicionamento de mercado age
complementarmente, direcionando a organização no delineamento de suas atenções de acordo
com a demanda requerida por este público escolhido e na criação de diferenciais competitivos
(Cravens, 1994; Shapiro e Bonoma, 1984). É possível caracterizar a segmentação em três
níveis: segmento, nicho e individualização/customização (Kotler, 2000; Shani et al., 1992):
• Segmento – Um grupo é identificado por suas preferências e semelhanças como: grau
de escolaridade, nível de renda, estabelecimento geográfico, hábitos de consumo, entre
outros, criando-se “pequenos mercados”. A princípio, espera-se que estes
consumidores tenham necessidades de consumo próximas, mesmo que venham a
existir diferenças. Para isso, sugere-se um modelo básico e outro mais flexível, de
acordo com os perfis de consumidores existentes neste segmento identificado. É
imprescindível o correto enquadramento dos usuários do call center em segmentos que
realmente constituam suas necessidades de atendimento. Sem este tratamento, corre-se
o risco de um atendimento desqualificado, gerando uma má resposta nos níveis de
qualidade do call center;
• Nicho – Trata-se de um seleto grupo, originado de um segmento, constituindo-se com
um micro-segmento, o qual os consumidores procuram por soluções que adeqüem
minuciosamente às suas necessidades, por isso estão dispostos a pagar um preço
50
premium, gerando elevados ganhos marginais para a organização. Nota-se em alguns
call centers o atendimento a nichos de mercado como, por exemplo, clientes que
representam contas especiais, por necessitarem de um atendimento extremamente
especializado, são selecionados operadores exclusivamente treinados e preparados
para esta prestação de serviço. Tudo isto devido à importância que estes clientes
representam para a organização;
• Customização – O marketing individual (one-to-one) é também conhecido como
customização de massa, tratando-se do último grau de segmentação empreendido por
uma organização. Esta que consegue ver seu consumidor de forma individualizada,
buscando prover um atendimento único às suas necessidades e a partir deste ponto
traçar soluções específicas à sua utilização. É muito comum na relação entre empresas
(business-to-business) que precisam prover soluções próprias a cada um de seus
clientes. Como apresentado na figura 2.2, 28% dos call centers tem como seu
principal segmento as grandes empresas. No caso das pequenas empresas, este número
chega à casa dos 17% dos call centers. Resta saber se de fato há uma individualização
neste atendimento business-to-business, como se espera.
Figura 2.2: Níveis de segmentação de mercado
Fonte: Autor
51
Para se realizar uma segmentação, a organização necessita da ajuda de um database
marketing (banco de dados), assim ela terá melhores condições de processar a necessidade de
seus consumidores a fim de realizá-las. Através deste instrumento, informações sobre as
compras passadas, presentes e o potencial futuro de consumo, acrescido de dados
demográficos quanto à localização de seus consumidores, suas preferências, comportamentos
de consumo e estilo de vida entre tantos outros dados, constituem uma poderosa base de
dados sobre quem a organização atende e, com este instrumento, poderá planejar com maior
precisão suas articulações no mercado (Kauffman, 1988).
Atuações em nichos de mercado, seguido da utilização de database marketing e de
programas de relacionamento conseguem prover atrativos resultados. Isto, devido a seu
caráter de aprofundamento na especialização de atendimento a um público-alvo específico
(Kenna, 1988).
Entretanto para uma implementação de uma estratégia de segmentação, seja em nível de
segmentos, nichos ou individuais cabe uma profunda análise pela organização diante: (i) a
competitividade do seu mercado de atuação; (ii) a capacidade de sua cultura organizacional
em absorver esta mudança; (iii) o investimento em novas tecnologias e a habilidade dos
funcionários no tratamento desta juntamente com (iv) o poder de coordenar tanto
relacionamentos inter como intra-organizacionais (Kotha,1995). Um dos desafios aos call
centers é essa transformação de atendimento em massa para um atendimento customizado, se
realmente for o objetivo da organização prestar-lhe um atendimento personalizado traduzindo
em uma maior qualidade, complementando esta análise, Broekhuizen e Alsem (2002) elencam
cinco fatores que devem ser considerados em se tratando de uma estratégia de customização:
(i) consumidores; (ii) produtos; (iii) mercado; (iv) indústria e (v) organizacionais, que serão
vistos em detalhes suas influências.
• Consumidores – Definir se os consumidores são propensos à customização ao
analisar a (i) heterogeneidade de suas necessidades e (ii) a taxa de troca de produtos.
Sendo alto nos dois casos, estará propensa sob esta perspectiva à customização, visto
que a heterogeneidade age como um fragmentador de mercado e uma taxa constante
de troca de produtos indicam que é um consumidor que procura sempre ajustar suas
necessidades de consumo;
• Produtos/serviços – Analisar se os produtos podem ser customizados deparando-se
com (i) a freqüência de compra que, quando alta, a organização possui uma chance
52
maior de aprendizagem com seus consumidores e com isso de otimizar suas ofertas;
(ii) o nível de luxo (valor agregado) proporciona aos produtos um caráter de
exclusividade, o oposto, produtos mais simples e mesmo commodities, ao não
apresentarem características singulares terá maior dificuldade; (iii) a visibilidade do
produto, a utilização constante de meios publicitários remetem ao consumidor sua
utilização, podendo atingir vários públicos, fazendo com que estes indivíduos se
identifiquem com suas características e (iv) a adaptabilidade do produto é importante
para sua produção, onde a organização poderá manufaturar vários itens em uma
mesma linha de produtos de acordo com as necessidades dos seus consumidores;
• Mercado – Dois aspectos se destacam, como (i) a variedade de competidores e
produtos, havendo muitos, os consumidores terão maior poder de escolha, com isso,
serão mais exigentes, o que torna próprio a customização e (ii) a habilidade do canal
varejista em conseguir realizar as vendas desses inúmeros produtos, exigindo uma
parceria, assegurando ao varejista que a organização não irá no futuro interromper a
utilização deste canal e adotar vendas diretamente;
• Indústria – A manufatura destes produtos poderá ser auxiliada com (i) o uso da TI,
atuando na redução dos custos de comunicação entre as partes envolvidas, assim como
na construção de sistemas de informação capazes de proporcionar respostas mais
rápidas às operações; (ii) a utilização do comércio eletrônico como um canal de
vendas auxiliar, permitindo aos fabricantes produzirem sob medida que os
consumidores desejam e (iii) a crescente flexibilidade proporcionada por uma
produção informatizada gera uma maior facilidade no tratamento de produtos
variados, além de manter o custo dos produtos baixo;
• Organizacional – Entrelaçando alguns pontos já abordados e adicionando outros de
fundamental importância, a organização deve (i) possuir elevados padrões
tecnológicos que proporcionem flexibilidade na operação, o que vem ao encontro com
o caráter modular na produção; (ii) a logística e a distribuição consigam estar próximo
dos fornecedores de matéria-prima e com isso dê respostas ágeis à organização; (iii)
uma disseminação das informações das preferências dos clientes passando por toda a
cadeia a filosofia de foco em suas necessidades; (iv) a vantagem em ser o pioneiro no
mercado, trazendo vantagens competitivas em torno de relacionamentos que podem
53
ser criados e mantidos com os clientes e (v) a disponibilidade de recursos para que
sejam realizadas modificações agregadas à disposição organizacional em se empenhar
na implementação de uma estratégia de customização.
Figura 2.3: Fatores determinantes em uma estratégia de customização
Fonte: Broekhuizen e Alsem (2002)
2.3.2. MARKETING DE RELACIONAMENTOS
Durante os anos 80, a competição entre as empresas era baseada fundamentalmente na
preocupação em prover produtos e serviços com alta qualidade. Com o tempo, isto deixou de
se tornar um diferencial, passando a ser um requerimento fundamental, o que abre palco para
discussões nos primeiros anos da década de 90 sobre a maneira que as organizações deveriam
tratar os seus clientes, diante de um mercado globalizado, apresentando diversos concorrentes,
estes competindo mundialmente com produtos de alta qualidade a preços cada vez mais
competitivos. Qual seria então a estratégia a adotar no tratamento dos clientes? Surge o
marketing de relacionamento, tornando-se um dos assuntos mais debatidos, presente em
diversas publicações, sendo considerado um dos fatores chaves para a sobrevivência das
organizações a construção de relacionamentos (McKenna, 1999; Peppers e Rogers, 1995).
Gronroos (2000,2001,2002); Swift (2001); Nickels (1999); Gummesson (1998) e Shani
et al. (1992) consideram os relacionamentos a pedra fundamental da ação mercadológica.
Através das trocas existentes entre fornecedores, distribuidores e vendedores chega-se ao
54
consumidor o produto final de um ciclo, em que o cliente deve ser visto como um parceiro da
organização e não simplesmente um objeto de uma transação. Newell (2000); Flack e Evans
(2001); Peppers e Rogers (1995) complementam sobre as transformações que são necessárias
nas organizações que desejam empenhar-se em um CRM, ditando que estas deverão olhar
para as necessidades dos seus consumidores e gerar as modificações necessárias em seus
produtos, serviços e processos, para que seja entregue conforme suas necessidades, vendo os
clientes de forma individualizada (one-to-one). Esta demanda não deve ser modelada
meramente pela ótica interna da organização, sem antes "ouvir e aprender" continuamente.
Neste contexto, é o próprio cliente quem estabelece as regras e as organizações que
conseguirem esta aprendizagem estarão no caminho para a conquista de sua fidelidade.
Com o estabelecimento de uma estratégia de CRM (customer relationship manager),
abrangem-se os diversos relacionamentos processados em torno da organização, sejam estes
com os fornecedores, compradores, associações externas e internas envolvendo toda a cadeia
de valores da empresa. O modelo defendido por Morgan e Hunt (1994) consegue ilustrar a
amplitude dessas trocas, representada por relacionamentos mercadológicos que são possíveis
de se realizar em uma empresa e, ao partir destas contribuições, é possível notar que os call
centers constituem-se de um meio capaz de proporcionar à organização uma melhor
comunicação e fortalecimento dos relacionamentos com todos os seus stakeholders, sejam
estes seus: (i) fornecedores; (ii) parceiros não-governamentais e governamentais; (iii)
consumidores e mesmo entre (iv) unidades de negócios, especialmente no caso de
multinacionais e empresas com atuação nacional. Segue abaixo tais stakeholders e suas
constituições:
• Parcerias com fornecedores – (i) Fornecedores de produtos e fabricantes e (ii)
Fornecedores de serviços (agências de publicidade e de pesquisas de mercado);
• Parcerias laterais – (i) Competidores (alianças estratégicas entre as empresas e
competidores); (ii) ONGs (alianças buscando propósitos públicos e sociais) e (iii)
Governo (associações visando desenvolvimento local, estadual ou nacional);
• Parcerias com compradores – (i) Consumidor final (desenvolvimento de importantes
relacionamentos visando sua manutenção no longo prazo) e (ii) Consumidor
intermediário (intermediários envolvidos no canal de distribuição);
55
• Parcerias internas – (i) Departamentos funcionais (entre departamentos); (ii)
Funcionários (relacionamento entre funcionários e a empresa) e (iii) Unidades de
negócios (trocas internas envolvendo subsidiárias, divisões e unidades estratégicas).
Figura 2.4: Relacionamentos com seus stakeholders
Fonte: Adaptado de Morgan e Hunt (1994)
Pode-se analisar a gestão do relacionamento com o cliente compreendendo-a por três
etapas: (i) operacional; (ii) analítica e (iii) colaborativa. Em sua primeira fase, a operacional,
os mecanismos de coleta de informações sobre os clientes entram em operação, nesse
processo buscam-se dados, tanto nos sistemas de vendas e pedidos emitidos como nas
informações provenientes dos serviços de atendimento ao consumidor (SAC). Na etapa
subseqüente, a analítica, o processamento dos dados levantados anteriormente será necessário
para se identificar grupos de consumidores, preferências e tendências de consumo.
Finalmente, a colaborativa, com aplicações que coloquem em prática os elementos levantados
e apurados sobre os clientes, pede interações colaborativas entre os departamentos ampliando
a comunicação entre cliente e empresa (Berson, Smith e Thearling,1999).
56
Os benefícios colhidos nesta interação com o cliente podem se apresentar nos seguintes
aspectos: (i) devido ao bom relacionamento com os clientes atuais, estes agirão como
divulgadores da empresa, o que irá reduzir os custos na aquisição de novos clientes; (ii) ao
trabalhar com uma base selecionada de clientes capazes de gerar a maior parte do
faturamento, reduz-se a necessidade de uma busca desenfreada por muitos clientes adicionais
para compor as receitas; (iii) custos de vendas reduzidos, pelo fato de possuir clientes fiéis,
não necessitando de enormes investimentos em publicidade e promoções; (iv) devido a essa
fidelidade do cliente, as chances de se conseguir vendas de produtos adicionais da mesma
empresa são mais fáceis e (v) o poder de sustentação em longo prazo da organização, por
possuir uma base de clientes que apresentam compras contínuas (Swift, 2001; Petreley, 2002;
Paas e Kuijlen, 2001). Por isso, ao falarmos em relacionamento com os clientes, logo
pensamos na importância que os call centers tem para esta finalidade. Um call center, que por
sua vez atende mal seus clientes, é de se esperar que não se tenha uma construção de laços
com os mesmos e ao não haver constituído esta relação, é difícil de esperar que a empresa
colha os benefícios da fidelidade do consumidor.
Há no mercado diversos softwares capazes de processar bancos de dados com
informações de clientes prometendo soluções de CRM (customer relationship manager). Um
deles, como foi mencionado anteriormente nesta dissertação, trata-se do Siemens HiPath
ProCenter Suítes, um sistema para call centers que possui, dentre suas funcionalidades de
relacionamentos, o acesso específico à módulos de CRM.
Estas aplicações contam atualmente com um avanço progressivo da TI e, com isso, podem
possibilitar às organizações vantagens competitivas, visto que estes ferramentais são capazes
de arquitetar prospecções de clientes com maior facilidade, possibilitando uma análise diante
do perfil dos clientes. Tendo posse destas informações, o tratamento perante o cliente será
mais rico em detalhes, nisto abrindo caminho para o emprego de uma gestão de
relacionamentos (Wilson, 2006).
Entretanto, há de se debater sobre os efetivos resultados obtidos com o CRM. Quando se
considera como uma ferramenta isolada do contexto organizacional, em desalinhamento com
a estratégia corporativa, deixa-se de lado uma filosofia de trabalho, em que não só algumas
células da organização, mas todas as áreas devem estar propensas a mudar seus padrões em
um benefício maior a seus clientes. Nota-se por sua vez, em muitas organizações, uma
preocupação exacerbada com a implementação do CRM, se esquecendo deste alinhamento
estratégico. Sem este link, esta tecnologia será apenas um auxiliador na automação da área de
57
vendas, não trazendo tantos frutos como pretendidos e, com isso, não gerando qualquer
vantagem competitiva (Ferro, 2003; Brooker, 2001).
O trabalho de Jackson (2001) é enriquecedor ao ditar elementos que devem compor a gestão
de relacionamento com o cliente: (i) ter uma estratégia centrada no cliente; (ii) ver o
relacionamento como uma forma de aprendizagem com o cliente, modelando-o
continuamente; (iii) realizar avaliações dos vendedores para melhor adequadamente ao cliente
atendido; (iv) construir uma infra-estrutura de suporte flexível a cada situação e; (v) empregar
ferramentas de gestão que auxiliem no fortalecimento destes relacionamentos, através de
relatórios de satisfação, feedback, dentre outros.
Por sua vez, o emprego de uma estratégia de segmentação de mercado é capaz de fazer
com que a organização reconheça que há diferenças entre seus clientes e que determinados
públicos deverão ter um nível de serviço e assistência superiores aos restantes, caso contrário,
ao pensar em atender a todos os públicos estarão depositando investimentos demasiados
diante de clientes que não valorizam determinados diferenciais. O conceito Consumer
Lifetime Value auxilia nesta determinação de consumo, mostrando os gastos que são
empenhados pelos compradores ao longo do tempo e, a partir desta análise, determina-se a
classificação deste público em um programa de CRM, vindo a contribuir para as decisões
mercadológicas. De posse desta segmentação, muitas organizações priorizam nichos de
mercado enquanto empregam uma estrutura taylorista para os demais clientes, constituídos
por um público de massa (Wilson, 2006; Ferro, 2003; Peppers e Rogers, 1995; Shani et al.,
1992).
Junto a este pensamento, Kotler (2000) distingue em cinco níveis os relacionamentos
suportados entre clientes e empresas: (i) marketing básico, em que há apenas a venda do
produto; (ii) marketing reativo, além das vendas, há um canal de comunicação com o cliente;
(iii) marketing responsável, a pós-venda entra em ação procurando saber se o cliente está
satisfeito com o produto e suas sugestões para melhoria; (iv) marketing pró-ativo, a empresa
entra em contato, de tempos em tempos, para anunciar acréscimos no produto ou para
anunciar lançamentos e (v) marketing de parceria, uma continuidade do item anterior, no qual
a empresa entra em contato com o cliente continuamente, a fim de saber sua relação com o
produto vendido e sempre o auxiliando numa melhor utilização.
Nota-se que a maioria das empresas utiliza-se do marketing básico diante uma extensa base de
clientes, em que a competição é por custos reduzidos, apenas possuindo uma central de
atendimento por motivos legais, vendo-se nesta situação a adoção de um modelo estratégico
priorizador de uma estrutura de baixos custos. Por sua vez, em mercados com poucos clientes
58
e altas margens, a estratégia de diferenciação é empregada através do marketing de parceria.
Percebe-se que o nível de relacionamento irá variar de acordo com o número de clientes e
suas margens de retorno, conforme tabela 2.2: (Kotler, 2000; Porter, 1986):
Tabela 2.2: Níveis de marketing de relacionamento
QUANTIDADE DE
CLIENTES
MARGEM ALTA
MARGEM MÉDIA
MARGEM BAIXA
MUITOS
RESPONSÁVEL
REATIVO
BÁSICO
MÉDIA
PRÓ-ATIVO
RESPONSÁVEL
REATIVO
POUCOS
PARCERIA
PRÓ-ATIVO
RESPONSÁVEL
Fonte: Adaptado de Kotler (2000)
A classificação dos clientes começa ainda na fase de prospecção, através de uma
cuidadosa revisão do processo de atração e retenção destes. A empresa ganha um
entendimento mais nítido perante as formas de gerenciamento, que poderão ser empregadas
nesta futura carteira de clientes, na determinação de quais são os mais prováveis clientes
potenciais e os potenciais desqualificados (problemas de crédito). De posse desta qualificação
preliminar, a empresa deverá buscar o gerenciamento dos clientes potenciais, procurando
transformar os clientes com compras eventuais em regulares. Nas duas situações tratam-se de
clientes que permanecem comprando de mais de um fornecedor, o que gera uma necessidade
posterior de adequação dos clientes regulares em preferenciais dando-lhes benefícios por esta
exclusividade.
Ao atingir este patamar de relacionamento, o passo adiante carrega consigo o desafio de dar-
lhes o status de associados, por meio de programas de fidelidade, esperando que se
transformem em defensores da empresa, agindo como agentes divulgadores dos bons serviços
realizados. É, assim, o maior triunfo para convencer os defensores a se tornarem parceiros
(Griffin, 1998). Os call centers, quando alinhados com a estratégia da organização na busca
da criação de relacionamentos com seus clientes, tornam-se canais construtores de fidelidade
entre os clientes e a organização, ao passo que lhe é provido um bom atendimento,
respondendo-lhe dúvidas e solucionando problemas. Do contrário, call centers que não estão
alinhados com seus clientes, geram aborrecimentos e insatisfação destes com a organização,
propiciando a criação de uma imagem negativa desta empresa.
59
Cuthbertson e Bell (2001); Cuthbertson e Laine (2004) ao buscarem a aplicação do
CRM como uma ferramenta de fidelização no varejo, setor que merece atenção por constituir
o maior atendimento nos call centers, representado em 47% dos call centers pesquisados,
destacam a importância do emprego de práticas de fidelização, para que se consiga isto,
sugerem estratégias que podem ser empregadas. Estas variações entre as estratégias são
apropriadas para os diversos portes de varejo e que será influenciado pela composição
presente em cada mix de marketing e pela competitividade do setor. Por sua vez, o varejista
não é impedido de possuir mais de uma estratégia, desde que se concentre em uma ou duas
destas. São estas as estratégias de fidelização (tradução nossa):
• Tradicional - Utilizada quando se tem contato pessoal intenso entre o varejista e o
comprador, o que favorece a possibilidade de estreitar os laços emocionais com o
cliente, por se tratar de um relacionamento face-a-face. As técnicas de CRM podem
auxiliar no aumento das vendas a esses clientes, ao passo que se compreende melhor o
perfil de compras destes, procurando adequar os produtos e serviços disponíveis às
suas necessidades;
• Atração – O principal produto comercializado pelo varejista apresenta uma demanda
elástica, com isso os consumidores trocam-no pelo do concorrente com muita
facilidade, especialmente quando influenciados por promoções. O uso do CRM é
positivo para o estabelecimento de promoções que busquem diferenciais no produto,
modelando-o aos diferentes hábitos de consumo, estes identificados previamente. Um
plano de incentivos e premiações pode auxiliar nesta busca de fidelização, por sua vez,
um estudo contínuo sobre as taxas de retenção dos clientes deve ser feito buscando
identificar o custo empregado com estes incentivos;
• Extensão de produtos – Produtos, como no item anterior, que são de fácil
substituição. O que requer uma visibilidade e reconhecimento da marca do varejista
como um dos meios de se assegurar estes clientes. O formato de grandes lojas
interligadas, que provém uma demanda de produtos agregados, auxilia no encontro de
clientes com perfis de consumo diversos. A utilização de CRM pode garantir uma
maior acessibilidade ao cliente local, dando ênfase aos produtos que são consumidos
por este público;
60
• Comportamento de compra - Aos clientes de uma forma geral deve-se procurar
atender da melhor maneira suas necessidades, adequando a oferta ao seu perfil. Cabe
ao CRM não somente prover uma plataforma de cruzamentos em um banco de dados,
como também entender este comportamento de consumo;
• Exclusão - Uma estratégia direcionada aos varejistas que procuram a liderança em
custos e, com isso, contam na economia de escala uma fonte de vantagem competitiva.
As ferramentas de CRM podem auxiliar na busca de fornecedores que consigam
provê-los com preços reduzidos e excluir aqueles que não apresentam esta vantagem
em custos.
Diante destas estratégias, o que se observa sobre o emprego do CRM é que os benefícios
podem refletir tanto aos clientes, como também aos varejistas e fornecedores, não somente em
termos comerciais, mas no desenvolvimento desses agentes envolvidos, gerando um
aprendizado em conjunto. O CRM pode claramente ajudar a empresa a aumentar a fidelidade
dos seus parceiros, entretanto, isto irá gerar custos elevados em sua implementação. Portanto,
pede-se uma análise das prioridades que a organização busca com as estratégias de fidelização
(Cuthbertson e Laine, 2004).
Não obstante, o comprometimento nestes relacionamentos e a confiança depositada pelo
cliente e os demais agentes envolvidos deverá ser o ponto chave para o sucesso do marketing
de relacionamentos. Este comprometimento e confiança que vem do (i) provimento de
recursos e soluções superiores em relação aos demais concorrentes; (ii) da manutenção de
altos valores corporativos comuns entre essas parcerias; (iii) de uma comunicação efetiva
utilizando-se de ações de inteligência de mercado para o levantamento de avaliações
constantes destas parcerias e (iv) ao se evitar manobras oportunistas que não irão conferir
vantagens competitivas devido ao seu caráter malevolente. Adicionalmente, a gestão do
relacionamento exige que a organização deixe de lado atitudes impositivas ao mercado e
vigore a habilidade em tratar das condições próprias entre os envolvidos (Morgan e Hunt,
1994).
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3.1. TERCEIRIZAÇÃO
Neste capítulo são traçados as características e os benefícios que atraem as organizações
por adotarem a terceirização, não se esquecendo de apontar os aspectos negativos em sua
opção. É enfatizado neste processo o seu caráter estratégico, envolvendo a abordagem de
Prahalad e Hamel ao tratar do core business e das core competences das organizações que, no
caso específico, tratamos da delegação ou não dos serviços de tele-atendimento pelas
empresas. Uma segunda parte deste capítulo trata especificamente da terceirização de serviços
de tecnologia. Por envolver em grande medida a parte tecnológica dos call centers.
A terceirização merece uma consideração especial nesta pesquisa. Call centers
participantes desta pesquisa (53% destes) estão sob gestão de empresas terceirizadas, o que
deixa indícios claros de sua representativa no Global Call Center Industry Project, tratando-se
da questão central desta dissertação e envolvendo em linhas gerais o questionamento de que o
call center deve ou não ser terceirizado. É a partir desta variável dependente, se o call center
trata de uma unidade subcontratada ou de gestão própria, que foi realizado os cruzamentos
estatísticos envolvendo as práticas de recursos humanos, mercadológicas e tecnológicas entre
outros fatores, a fim de se identificar na gestão de empresas que possuem suas centrais de
atendimento terceirizadas e próprias, parâmetros de desempenho.
A prática da terceirização, por mais recente que se aparente em áreas como TI
(tecnologia da informação); serviços de back-office, como contabilidade e atendimento à
consumidores através dos call centers; logística e prestação de serviços de uma forma mais
ampla, remonta dos anos 60 e 70, com o provimento de serviços da área financeira e de
suporte operacional à departamentos que dependiam da utilização intensiva de computadores
(Ramanujan e Jane, 2006). Já nos call centers brasileiros, as primeiras investidas da
terceirização neste segmento podem ser identificadas a partir da década de 90. Essa época
representou as primeiras mudanças significativas no organograma e fluxograma do setor
bancário, resultando o modelo que se vê nos tempos atuais. Através de fusões e aquisições
realizadas, uma nova ordem administrativa foi necessária. Com isso, procurou-se diminuir o
intenso fluxo de correntistas e usuários de serviços bancários nas agências, migrando-os para
o atendimento via telefone e internet.
62
Grandes centrais de atendimento foram estabelecidas para esta finalidade. Junto a isto, cortes
freqüentes de funcionários ocorriam nas agências, sendo abertos novos postos de trabalho nos
call centers, com o emprego da tecnologia auxiliando na automatização deste atendimento
(Venco, 2003).
Como se pode observar, a presença da terceirização vem sendo cada vez mais freqüente na
estratégia das organizações que vivem em um ambiente global. No caso específico que
tratamos, os call centers, nota-se uma utilização intensa desta prática de gestão. Este
movimento é justificado por termos um cenário em que concorrentes se aperfeiçoam
constantemente na busca de tecnologias recentes, na melhoria da qualidade dos processos e na
redução de custos (Gurung e Prater, 2006).
A lógica em torno da terceirização leva a organização a deixar de realizar algumas
tarefas que não são fundamentais ao seu negócio. Com isso, ela poderá se preocupar com seu
core business (negócio principal), mantendo áreas estratégicas e se dedicando às questões
cruciais para sua sobrevivência. As áreas que não sejam de fundamental importância serão
delegadas a uma organização que é especializada neste determinado tipo de serviço,
delegando os riscos referentes ao setor que foi terceirizado (Farncombe e Waller, 2005; Sink e
Langley, 1997; Quinn e Hilmer, 1994).
Por sua vez, a organização deve dedicar-se à manutenção das competências centrais
(core competence), isto é, aquelas que propiciam o acesso diferenciado em sua atuação,
resguardando os elementos considerados cruciais, geradores de diferenciais perante clientes e
de difícil imitação pelos concorrentes (Prahalad e Hamel, 1990). Para uma melhor
visualização desta seleção, relacionam-se as atividades realizadas pela organização, entre as
quais recomenda-se que fiquem sob o seu domínio: (i) a execução de atividades chaves, fontes
de vantagens competitivas; (ii) a realização de atividades emergentes, que possuem grande
potencial para gerarem fontes de vantagens competitivas futuramente. E outras que sejam
delegadas: (i) atividades básicas, ações simples que não fornecem fontes de vantagens
competitivas e (ii) o não envolvimento no tratamento de commodities, em geral disponível e
comum em todo mercado (Insinga e Werle, 2000).
Empresas que apresentam uma situação de expansão constante e progressiva
conseguem, através dos bureaus (empresas de call center especializadas em terceirização),
contornar com maior agilidade o estabelecimento de um call center para seu atendimento,
algo que, se fosse feito internamente, consumiria maior tempo para sua concretização (Kobs,
1991). Há múltiplas maneiras de se terceirizar um call center, desde terceirizar
completamente, nisto sua gestão e infra-estrutura, bem como terceirizar sua gestão e manter
63
própria infra-estrutura ou, ainda, terceirizar a infra-estrutura e manter internamente a gestão.
Há situações, inclusive, em que a empresa possui parte de suas atividades em um call center
terceirizado e outra parte gerencia internamente. Isto se dá devido à visão estratégica que se
tem sobre a atividade terceirizada. Geralmente, quando se trata de uma atividade central da
organização, fazendo parte do seu core business, a organização tende a internalizar, mantendo
sobre seu próprio controle. Isto ocorre por haverem questões de ordem estratégica envolvida,
bem como evitando a exposição de determinados bancos de dados envolvendo relações de
clientes (Prahalad e Hamel, 1990).
Quando uma organização planeja recorrer a uma empresa especializada em um
determinado serviço, buscam-se atributos que seriam de difícil obtenção, caso não se
terceirizasse esta operação. Para Brickley (2001) as vantagens em se aderir ao processo de
terceirização vêm do fato das empresas subcontratadas conseguirem ser, na maioria dos casos,
mais eficientes. Consegue gerar, assim, um custo de aquisição do serviço mais baixo para a
firma do que se estivesse internalizando a operação ou adotando outro mecanismo de
processamento do serviço. A redução de custos prometida com a terceirização é atraente, algo
em torno de 20% a 40%, sendo o principal atrativo, que faz com que uma organização busque
terceirizar um serviço (Piachaud, 2005; Farncombe e Waller, 2005; Brody, Miller e Rolleri,
2004; Anderson e Parker, 2002; La Londe e Maltz, 1992;).
Em síntese, das diversas vantagens que as organizações podem obter quando terceirizam os
serviços de call center, são apresentados os seguintes benefícios: (i) foco na competência
central; (ii) geração de economias de escala; (iii) geração de economias de aprendizagem; (iv)
geração de economias de escopo; (v) evita-se questões trabalhistas e de contratação de
funcionários; (vi) maior facilidade na busca de inovações e novos processos e (vii) aumento
da flexibilidade de serviço; a saber, em detalhes, a arquitetura destes benefícios (Besanko et
al., 2000; La Londe e Maltz, 1992; Anderson e Parker, 2002; Dragone, 2003):
• Foco na competência central – Liberta-se a empresa de preocupar com os condutores
de vantagens competitivas, delegando as atividades secundárias a especialistas naquele
determinado negócio;
• Economias de escala - As empresas especializadas em terceirizar determinado
serviço, devido ao número de clientes que possuem, conseguem possuir estruturas que
permitem trabalhar em maior escala. Reduzindo, assim, o custo unitário do produto ou
do serviço prestado, o que vem a beneficiar os seus clientes. No caso de uma produção
64
própria do produto ou prestação deste serviço, teriam uma menor escala e, com isso,
custos unitários maiores. Call centers pequenos podem gerar custos unitários maiores
devido à baixa escala, através da terceirização os custos unitários tendem a ser
menores, devido ao tratamento em escala possível aos bureaus;
• Economias de escopo - Estas economias ocorrem quando a empresa consegue
produzir vários bens e serviços, ao passo que não precisará transferir determinadas
funções para outras empresas, reduzindo os custos de produção. Isto é possível
convergindo tecnologias distintas, que atuam de forma complementar, gerando uma
maior eficiência no processo;
• Economias de aprendizagem – Também conhecidas como curva de experiência, em
que as empresas obtêm diferenciais através do tratamento em escala e de um trabalho
contínuo. Com o passar do tempo, conseguirá aprender mais sobre o processo e estar
aprimorando a atividade, a fim de conseguir ganhos através de custos reduzidos e no
aperfeiçoamento do produto ou serviço. O trabalho operacionalizado por uma empresa
que terceiriza determinado serviço está sujeito a uma aprendizagem em maior rapidez;
• Delegação das questões trabalhistas – Tanto a contratação como a demissão é feita
pelos bureaus, o vínculo passa a ser da empresa contratante com o bureau. No caso de
um ajustamento de demanda consegue-se estabelecer novos padrões de funcionamento
com maior agilidade, sem se engessar em questões de ordem trabalhista;
• Facilidade na busca de inovações de novos processos – A busca por inovações para
um bureau de serviços de call center é uma constante batalha competitiva, por ser este
seu core business. Com isso, tende a estar sempre à frente em novas tecnologias e
processos;
• O aumento da flexibilidade do serviço – Por ser controlado por um agente externo,
este tem maior facilidade na alocação de recursos adicionais, no caso de uma expansão
do negócio ou mesmo de uma retração;
65
Apesar desses parâmetros de redução de custos, foco na atividade central e todos os
benéficos mencionados com a terceirização, antes de tomar a decisão quanto à terceirização,
uma avaliação interna da situação da organização é requerida. Pois assim seriam incertos os
ganhos com a terceirização quando não se tem organizado e estipulado os objetivos que se
deseja atingir com a adoção desta prática (Farncombe e Waller, 2005). A decisão de
terceirizar ou não terceirizar deve considerar as implicações que esta nova articulação pode
levar à organização, como nos recursos humanos, na engenharia, na manufatura e no
posicionamento dos seus competidores perante a tecnologia adotada (Nayak, 1993). Os
estudos conduzidos pelo The Outsoucing Institute (2003) levam a resultados semelhantes e
mais detalhados, mostrando que não somente os custos são aspectos chaves em uma
terceirização, como também o foco no core business (negócio principal) da organização, o
acesso a recursos de ordem mundial (entendam-se estes como tecnológicos e humanos). Pode-
se observar mais claramente tais ocorrências no gráfico 3.1:
Gráfico 3.1: Razões para se adotar a terceirização
11%
14%
15%
16%
18%
24%
36%
37%
55%
55%
Dificuldade de gerenciamento
Compartilhar riscos
Vantagens de recursos no exterior
Agilidade no mercado
Processo de reengenharia
Acesso à recursos não disponíveis
Liberar recursos
Acesso recursos mundiais
Foco core business
Reduzir custos
Fonte: The Outsourcing Institute (2003)
Quanto aos determinantes na escolha dos bureaus de serviços de call center, em um
levantamento realizado por este mesmo instituto, observa-se uma disputa inicial por preços no
serviço contratado, seguido de valores como o compromisso com a qualidade, a flexibilidade
66
contratual, uma boa reputação e a disponibilidade de recursos para a operacionalização deste
serviço. Observam-se abaixo estes fatores e suas ocorrências:
Gráfico 3.2.: Fatores que influenciam na escolha de uma empresa subcontratada
30%
33%
40%
50%
62%
Abrangência de recursos
Referências e reputação
Termos contratuais flexíveis
Compromisso com a
qualidade
Preço
Fonte: The Outsourcing Institute (2003)
Um fator de grande relevância e que não deve ser esquecido no plano de terceirização é
encontrar um parceiro que tenha uma cultura organizacional em compatibilidade. Em que se
possa estabelecer uma parceria visando unir forças e expertises, não exercendo imposições
uma sobre a outra, havendo um relacionamento mútuo (Piachaud, 2005). Tomando a
precaução para o fato de que este parceiro possa ser um futuro competidor e que venha a
ganhar aprendizado no seu mercado e, posteriormente, comece a operar como um forte
oponente (Bettis, Bradley e Hamel, 1992). Com isso, abre-se a discussão, vendo que a
terceirização também guarda atributos negativos às organizações que a praticam, como cita
Dragone (2003): (i) aumenta-se o risco quanto ao controle da atividade; (ii) dificuldade de
aproveitamento de empregados já treinados; (iii) aumento de demissões na fase de
implantação da terceirização; (iv) aumento dos custos iniciais gerados com a demissão dos
funcionários; (v) uma má escolha de parceiros pode ocasionar em perdas para organização e
(vi) um aumento da dependência de terceiros. Valença e Barbosa (2002) contribuem listando
os principais problemas enfrentados pelas organizações com a terceirização, tanto na
prestação dos serviços como em seus recursos humanos:
67
• Prestação dos serviços – (i) Expectativas não cumpridas entre o serviço desejado pelo
contratante junto à empresa responsável pela terceirização; (ii) dispêndio de tempo e
energias maiores que os esperados na pareceria e (iii) limitação técnica dos terceiros;
• Entre funcionários – (i) Relação de difícil vínculo como parceria; (ii) choques
culturais entre funcionários terceiros e próprios e (iii) problemas de relacionamento
entre funcionários terceiros e próprios.
Por fim, um ponto a ser destacado nas estruturas dos call center próprios e terceirizados
residem na questão dos relacionamentos que são construídos entre a empresa e seu público
consumidor. A consciência que muitas empresas possuem, em internalizar o seu serviço de
call center, permeia pela manutenção de uma estratégia de proximidade com o cliente. Então,
sob esta perspectiva, o call center terceirizado teria uma desvantagem de grande relevância
quando se pensa em terceirizar o atendimento ao consumidor, pois está distanciado do seu
consumidor. Vide a discussão que se teve no tópico anterior sobre marketing de
relacionamentos, no qual a organização busca criar fidelidade e identidades com seu
consumidor e utiliza para isso, como um de seus meios, o atendimento via call center.
3.1.1. A TERCEIRIZAÇÃO COMO UM COMPONENTE ESTRATÉGICO
O reconhecido Drucker (1992) já previa que ao final do século XX as empresas
passariam por reestruturações em seus tamanhos, através de decisões estratégicas, em que as
atividades não fundamentais passariam a ser executadas por firmas subcontratadas,
possibilitando assim que as organizações se dediquem às suas ações estratégicas, diante de
seu core business (atividade central). Esta delegação, correspondida pela adoção da
terceirização, carrega consigo objetivos voltados à flexibilização, à focalização de atividades e
ao aumento de produtividade e competitividade, através de uma redução de custos nas
atividades não estratégicas (Pinheiro, 1997).
A terceirização permite a retirada de determinada estrutura hierárquica da organização,
passando essas atividades ao controle de uma empresa especializada nesta tarefa. Essa
mudança na estrutura da organização contratante é temida por muitos funcionários, com medo
de perderem suas posições de trabalho diante da adoção desta estratégia (Greaver, 1999). Por
sua vez, esta medida propicia uma concentração maior no core business (atividade central) da
organização, não tendo que se preocupar demasiadamente com as atividades secundárias,
68
possibilitando esforços maiores no desenvolvimento de diferenciais que sejam capazes de
gerar vantagens competitivas em seu mercado de atuação (Neves, 1995; Giosa, 1995).
Pode-se ir adiante e observar a adoção da terceirização como um fenômeno mundial, em uma
situação que há procura constante por racionalização de recursos, redefinição de operações,
visando um funcionamento em estruturas mais enxutas e flexíveis, permitindo uma
reestruturação organizacional. Com isso, um incremento da produtividade e da
competitividade e, o mais importante, o estabelecimento de atenções ao negócio central da
organização (Sá et al., 1997).
É interessante observar que no passado tinha-se uma busca pela diversificação do negócio. Já
atualmente, com este cenário mundial traçado, em plena competitividade, gera-se um
interesse maior na formação de alianças estratégicas, fazendo com que as organizações
diminuam seus escopos de atuação através da especialização. Reduzindo, assim, as atividades
da cadeia de valor e encontrando na terceirização um meio para se focar em seu negócio
primordial, capaz de gerar vantagens competitivas (Montgmomery e Porter, 1998). Com esta
concentração no seu produto estratégico, componente capaz de gerar competitividade e trazer
maiores ganhos de acordo com seu planejamento, as tarefas secundárias e auxiliares são
colocadas em segundo plano, deixando-as sobre o controle de uma empresa capaz de
gerenciar com habilidade estas atividades, visando um menor custo para sua realização (Faria,
1994).
Greaver (1999) descreve dois tipos de terceirização: a tática, voltada para as soluções de
questões específicas e a estratégica, fazendo parte do plano estratégico da organização, em
que se espera colher resultados significativos no futuro, devido à implementação da
terceirização, colocando em evidência toda a questão de diferenciais competitivos que
poderão ser alcançados devido este laço com a estratégia da organização.
Valença e Barbosa (2002) mostram em seus estudos os fatores que conduzem a uma decisão
estratégica pela terceirização, baseando-se na dedicação ao core business da organização em:
(i) visar o foco na estratégia organizacional; (ii) uma melhor utilização da mão-de-obra e
recursos disponíveis internamente; (iii) a possibilidade de ter a disposição um fornecedor
especializado na atividade e (iv) por haver uma indisponibilidade de competência técnica para
a condução daquela determinada atividade. Por sua vez, os objetivos visando uma redução de
custos compreendem: (i) a simplificação do processo operacional; (ii) um aumento da
capacidade produtiva e (iii) a geração de respostas mais rápidas aos níveis de demanda
requeridos.
69
Entre esses objetivos, tanto de ordem estratégica como aqueles que se baseiam na redução de
custos, há um destaque maior na concentração da estratégia da organização, por isso se
terceiriza o que não é ligado ao seu negócio central, conseguindo obter adicionalmente com a
terceirização uma modernização nos processos produtivos, tornando a organização mais
competitiva.
Valença e Barbosa (2002) levantam uma problemática, que deve ser levada em
consideração no processo de terceirização. A preocupação diante das formas de resistência
que podem se apresentar perante a cultura organizacional, em um ambiente que conta com a
presença de funcionários de outra empresa realizando tarefas antes realizadas internamente,
em grande parte dos processos de terceirização.
Após este referencial sobre a inserção estratégica da terceirização em uma organização,
abre-se uma questão crítica. Quais seriam os critérios a se considerar quando se opta por
terceirizar determinada atividade? Em um dos ícones da estratégia empresarial, Porter (1985)
direciona a análise da cadeia de valores como um instrumento para auxiliar nesta decisão,
pelo fato de que, através dela, é possível visualizar desde os projetos, a produção, a
comercialização até os meios de sua sustentabilidade. Com isso, a vantagem competitiva
objetivada vem do relacionamento entre as atividades exercidas pela organização, tanto em
um nível interno como externamente.
Por sua vez, Quinn et al.(1999) trilha um método que busca tornar mais claro quais são os
processos a se terceirizar. Em sua primeira etapa, evidencia-se a caracterização de cada
atividade na cadeia de valor, em um processo que é possível realizar internamente ou
externamente. Em um segundo passo, vem o questionamento se a organização conseguirá ser
a melhor a realizar aquele serviço. Em caso positivo, trata-se do componente que deverá
tornar parte da estratégia, caso contrário, é uma atividade apta a ser terceirizada ou de
formação de alianças estratégicas com alguém que possua uma capacidade superior para sua
realização. Dunn (2000) delineia uma matriz para auxiliar na análise quanto à importância da
atividade para a organização, em suas dimensões estratégicas ou não estratégicas e
competitiva ou não competitiva, conforme segue adiante:
70
Tabela 3.1: Análise das atividades a se terceirizar em função de sua posição estratégica e competitiva
ESTRATÉGICA
NÃO ESTRATÉGICA
COMPETITIVA
NÃO TERCEIRIZAR
BUSCAR OUTRAS
ALTERNATIVAS
NÃO COMPETITIVA
MUDANÇAS E MELHORIAS
SÃO NECESSÁRIAS
TERCEIRIZAR
Fonte: Adaptado de Dunn (2000)
Nesta análise do dimensionamento, quanto à questão estratégica da atividade, leva-se em
consideração o nível de importância e o potencial daquela atividade, no que tange suas
penetrações para a obtenção de vantagens competitivas. Podendo ser avaliada através dos
custos, receitas, potencial de ganhos, impactos operacionais, entre outros. Quanto ao
dimensionamento em relação à competitividade ou não competitividade da atividade,
relaciona-se o nível de execução das tarefas em relação aos concorrentes, como o custo dos
serviços, o tempo de espera, a tecnologia adotada, entre outros fatores, Dunn (2000).
3.1.2. CORE BUSINESS E AS COMPETÊNCIAS DA ORGANIZAÇÃO
Prahalad e Hamel (1998) vêem as organizações metaforicamente como uma grande
árvore, apresentando uma estrutura diversificada, em que o tronco e os galhos principais
representam os produtos essenciais; os galhos menores, as unidades de negócio; as folhas, as
flores e os frutos são considerados como os produtos finais; a raiz que provê a nutrição, a
sustentação e a estabilidade ao conjunto é a competência essencial (core competence).
As competências essenciais se desenvolvem em uma organização, de acordo com sua
utilização e o compartilhamento entre os departamentos em seus processos de
operacionalização. Estas são capazes de ligar os negócios existentes, funcionando como um
motor propiciador de novos negócios, técnicas e padrões. Desta maneira, pode-se considerar
que a organização, ao possuir competências essenciais que a levam a diferenciais
competitivos em seu mercado de atuação, acabam por agir como líderes, nos aspectos em que
suas competências conseguem impor padrões a este mercado (Prahalad e Hamel, 1998). Ao se
pensar sobre a importância estratégica das competências essenciais, nota-se que uma
organização ao terceirizar atividades, em que possui competências, estará também delegando
71
parte do seu futuro nas mãos de uma empresa que poderá não saber tirar proveito daquele
elemento competitivo. Estaria pensando restritamente se o olhar focalizasse apenas nos custos
da atividade. Com esta “miopia”, deixa-se de lado um potencial de se atingir posições de
liderança em seus mercados de atuação (Vidal e Medeiros, 2001), adicionado ao fato que ao
se terceirizar competências, a organização delega a uma empresa os pontos chaves de seus
processos, possibilitando que este venha a se estabelecer, posteriormente, como um
concorrente com grande capacidade, devido ao aprendizado desenvolvido às custas de uma
ação má planejada (Prahalad e Hamel, 1998).
Seria muito difícil para uma organização alcançar o objetivo de ser excelente em todos
os processos que esta realiza, desde a elaboração de projetos, até a produção, sua
comercialização e sua distribuição, como entre as outras áreas que a envolvem. O mais
apropriado para uma organização, que deseja criar diferenciais competitivos em seu mercado
de atuação, é selecionar entre as funções desempenhadas as que sejam capazes de executar
com excelência. Assim, compreendemos o conceito de core competence, que surge entre as
áreas em uma operação que a organização consegue realizar com assumida excelência e
competência (Hamel e Prahalad, 1995). Por sua vez, para que uma habilidade seja entendida
como uma competência essencial, alguns critérios devem ser observados: (i) serem
provedores de benefícios significativos aos consumidores; (ii) ser de difícil imitação e (iii) ser
capaz de prover acesso a vários mercados de atuação, ou seja, ser capaz de gerar uma alta
disseminação dentro da organização, utilizando-a largamente entre seus vários públicos
atendidos (Prahalad e Hamel, 1990).
Contador et al. (2004, p. 1) já nos alertavam que “diversos autores têm chamado a
atenção sobre a dificuldade de se identificar, de forma precisa, o core business de uma
empresa, pela falta de procedimentos objetivos.” Assim, um dos pontos principais e
estratégicos é identificar o core business da organização, ou seja, identificar as funções que
fazem parte de seu core business, para daí, a empresa se tornar mais focada, competitiva e
lucrativa. Hamel e Prahalad (1995) defendem que a gerência da empresa administre as
competências essenciais da empresa, o que gera o core business da organização. Para isso, o
gestor deve se preocupar com algumas tarefas, as quais, se cumpridas, poderão tornar a
empresa competitiva. Para Hamel e Prahalad (1995), uma das tarefas se refere à identificação
das competências existentes na organização. A identificação das competências essenciais da
empresa é de fundamental importância para se definir o core business da empresa. Essa
identificação, infelizmente pode criar armadilhas para o gestor. Quanto a estas armadilhas,
Hamel e Prahalad (1995) afirmam que podem estar relacionadas à (i) delegação da
72
identificação das competências essenciais à comunidade técnica; (ii) definição incorreta de
ativos e infra-estrutura como competências essenciais; (iii) incapacidade de escapar de uma
visão ortodoxa das capacidades da empresa centrada no produto e (iv) incompreensão da
ligação entre competência e benefício ao consumidor. Estas armadilhas devem ser evitadas
pelo gestor na condução da identificação das competências essenciais, na medida que também
o ajudará na administração das competências da organização. Outro ponto defendido por
Hamel e Prahalad no tocante às tarefas para se administrar as competências essenciais se
reside na definição de uma agenda de aquisição de competências essenciais, significando que
competências devem ser adquiridas via desenvolvimento. O desenvolvimento de novas
competências essenciais também é uma tarefa que o gestor deve se preocupar. Para Hamel e
Prahalad (1995, p. 269), como é necessário vários anos para desenvolver uma liderança
mundial num determinada competência essencial, “a consistência de esforços é fundamental.”
Essa consistência, segundo Hamel e Prahalad (1995, p. 269), “depende antes de tudo de um
profundo consenso em relação às competências que serão desenvolvidas e sustentadas e à
estabilidade das equipes de gerência encarregadas do desenvolvimento das competências.”
Assim, equipes com alta rotatividade de funções ou com um turn over alto não conseguem
desenvolver novas competências essenciais, pois as equipes devem ser coesas e consistentes.
Gestores despreparados para o desenvolvimento de novas competências fazem com que a
empresa fragmente os esforços no desenvolvimento de competências de forma que não se
obtenha novas competências essenciais ou a empresa simplesmente fracassa no
desenvolvimento de novas competências. Se a empresa deseja alavancar uma competência
essencial para outros negócios e novos mercados, o gestor deve saber redistribuir
internamente essa competência. Hamel e Prahalad (1995, p. 270) afirmam que “algumas
empresas fazem isso melhor do que outras e, portanto, conseguem usar de forma mais eficaz
suas competências.” Empresas que conseguem distribuir suas competências de forma
dinâmica a outros setores ou unidades de negócios têm grande chance de se tornarem
competitivas. A outra tarefa que o gestor deve se preocupar em relação à administração de
competências essenciais da organização e, em conseqüência disso, a identificação do core
business, é a proteção e defesa das competências essenciais. Hamel e Prahalad (1995, p. 273)
afirmam que “as competências podem ser deterioradas pela falta de fundos, ser fragmentadas
pela divisão, especialmente quando não existe um executivo que se sinta totalmente
responsável pela administração das competências, ser entregues inadvertidamente a parceiros
de alianças ou ser perdidas quando a empresa faz um desinvestimento em um negócio com
desempenho insatisfatório.” Obviamente, essa proteção e defesa das competências essenciais
73
deve ser realizada de forma contínua e eficaz, através de ações gerenciais, de forma que a
empresa não venha a perder sua competitividade.
Pelo ensinamento de Hamel e Prahalad (1995), entendemos que todo processo de
terceirização deve ser planejado pela empresa, de forma que as atividades terceirizadas
possam ser melhores executadas pelos terceiros e que a empresa possa controlar esta
execução, além é lógico, da definição das atividades que podem e devem ser terceirizadas,
que nos leva à discussão do core business da empresa. Em relação à essa discussão, Contador
et al (2004, p. 1) afirmam que “a determinação do core business da empresa é de fundamental
importância para a formulação de suas estratégias competitivas e operacionais.” Contador et
al (2004) entendem que uma dessas estratégias se refere ao processo de desverticalização, ou
seja, a terceirização de atividades, que envolvem a discussão do core business da empresa.
Para Contador et al. (2004) as empresas passaram a focar poucas atividades e funções, e
mesmo assim, relacionadas ao seu core business, de forma que puderam obter vantagem
competitiva sobre seus concorrentes. Para esses autores, as empresas passaram a adotar a
terceirização de serviços como estratégia competitiva. Contador et al. (2004, p. 1) afirmam
que as empresas “têm também transferido a terceiros até algumas das funções relacionadas
com a produção de bens e serviços e com o atendimento ao cliente, caracterizando um claro
movimento de desverticalização da produção e do atendimento ao cliente.” Essa afirmação
dos autores merece uma reflexão, na medida que o que pode estar ocorrendo é a transferência
para terceiros de atividades centrais da organização e que fazem parte do seu core business ou
ainda, a missão corporativa da empresa deve estar sendo revista, na medida que o foco de seu
negócio pode ter mudado e um novo negócio possa ter surgido.
Contador et al. (2004) nos remetem ao termo “core competence”, ou seja, atividades
consideradas focos do negócio e que a empresa pode desempenhar com excelência. Saber
quais atividades são consideradas core competence é primordial para identificar o core
business da organização, apesar do que Contador et al. (2004, p. 2) entende que “desconhece-
se metodologia segura para identificar a core competence da empresa ou mesmo para definir o
que deve ser feito internamente e o que deve se adquirido fora”. Prahalad e Hamel (1990)
apud Contador et al. (2004 p.), “propuseram os três seguintes critérios, definidos como
essenciais para uma habilidade ou tecnologia ser compreendida como uma competência
essencial: (i) oferecer reais benefícios aos consumidores; (ii) ser difícil de imitar e (iii) prover
acesso a diferentes mercados”. Estes critérios devem permear a análise da organização para
identificar suas competências essenciais e, do resultado, procurar desverticalizar-se, de forma
que as atividades consideradas como não pertencentes ao core competence sejam
74
terceirizadas. Em suma, a definição do core competence e, por conseqüência, do core
business, é que proporcionará à organização focar ou concentrar suas forças no seu negócio,
deixando para terceiros as atividades consideradas não core competence. Esse processo de
identificação é fator chave para o sucesso da desverticatilização das empresas e para se tornar
mais competitiva.
3.1.3. RELAÇÕES CONTRATUAIS
Torna-se importante para a organização, que adere à terceirização, ter claro quais são os
objetivos que se deseja atingir através deste modelo de gestão, para que seja mais nítida uma
avaliação posterior dos resultados alcançados com este processo. Estas prioridades podem ser
medidas através do fluxo de caixa, o custo e os níveis do serviço (recomendando criar-se uma
escala de 1-10). Com este controle do setor que foi terceirizado, tornará mais fácil a
averiguação de sua continuidade ou a adoção por outro modelo de gestão (Farncombe e
Waller, 2005).
Com a utilização de contratos, estes podendo variar em seu grau de especificações,
aconselha-se adoção de declarações mais detalhadas, pois caso contrário, a empresa
responsável pela terceirização terá mais condições de impor obrigações mínimas em relação
ao seu desempenho e evitar o compartilhamento de riscos (Lacity e Hirschheim, 1999).
Silva, Pontes e Rinaldi (2004) visando o desenvolvimento de um instrumento de
avaliação para a análise dos aspectos relevantes dos contratos de terceirização, para o
desenvolvimento de sistemas de informação baseado em padrões de Análise de Pontos de
Função – APF, através de uma amostra composta por 82 respondentes possuidores de
certificação APF ou atuantes na gestão de contratos, conseguem chegar a pontos marcantes.
Capazes de firmar conclusões sobre os pontos de conflito e a necessidade de clareza e
objetividade nos contratos e dos serviços de software e uma ordem maior de determinação dos
envolvidos quanto a seus papéis nas negociações.
Determinados elementos presentes nos contratos permitem uma revisão contínua dos
níveis de serviço acordados inicialmente, estes elementos podem funcionar como prêmios
pelas metas atingidas, punições por padrões não cumpridos, bem como estabelecer itens de
controle da operação (Vidal e Medeiros, 2001). Os passos para elaboração de um contrato de
terceirização devem considerar fundamentalmente três perspectivas que aconselha o seu
seguimento: (i) a descrição física do software, equipamentos, serviços e demais produtos
envolvidos na operação; (ii) o custo que se terá com a terceirização e por onde ele é
75
disseminado, seja em instalações físicas, compra ou aluguel de imóveis, recursos humanos
envolvidos e da compra de equipamentos, além (iii) das atualizações e as manutenções
necessárias com o decorrer da utilização da base terceirizada. Tendo este controle inicial
listado no contrato de terceirização, evitaram maiores atritos entre os envolvidos nesta relação
contratual sobre o que foi acertado e esperado um resultado, possibilitando uma análise diante
dos planejamentos futuros, quanto aos níveis de serviços, custos envolvidos e possíveis
modificações (Bendor-Samuel, 1999).
Gonçalves (1999) vem complementar os elementos fundamentais para que uma gestão
de contratos na terceirização seja bem sucedida. Entre estas: (i) a definição dos níveis do
serviço (objetivos, limitações e garantias); (ii) prazos para execuções, prorrogações e
possíveis rescisões; (iii) formas de pagamento e reajustes; (iv) meios de fiscalização da
operação e (v) extensões da participação das duas partes envolvidas.
Por outro lado, as relações entre organizações não devem se restringir às normas
estabelecidas em um contrato, por mais bem feito que seja este sempre haverá situações
inesperadas no decorrer da prestação deste serviço que foi terceirizado, em que as diretrizes
postas no contrato não conseguem responder tal imprevisibilidade. Neste momento de busca
de respostas rápidas e precisas, a solução para essas limitações vem através de
relacionamentos e parcerias que são verdadeiramente constituídas, indo além da relação
imposta contratualmente (Bergamaschi, 2004). Ao ter uma postura de parceria nesta relação,
torna-se possível a criação de relacionamentos de longo prazo, que serão benéficos tanto para
a empresa que buscou a terceirização, por obter soluções adequadas às suas necessidades e
problemas, como para a empresa responsável pela terceirização, que conseguirá renovar
continuamente os seus contratos, vide estudo realizado pela KPMG Consulting mostrando que
70% dos casos de não renovação de contratos provêm de relacionamentos conflituosos
(Kleeper e Jones, 1998; Goles e Chin, 2002).
Com isso, destaca-se a importância da construção de relacionamentos nos processos de
terceirização, estes sendo capazes de (i) construir alianças estratégicas sustentáveis; (ii) de
reduzirem a necessidade de personalização dos contratos e (iii) na redução de custos de
transação devido à simplificação dos processos (McFarlan e Nolan, 1995; Poppo e Lacity,
2002).
76
3.2. TERCEIRIZAÇÃO DE SERVIÇOS DE TI
Por ser a tecnologia uma das bases de funcionamento das centrais de call center, a
terceirização da parte tecnológica assume certas particularidades que merecem destaque, as
quais serão vistas adiante.
Os primeiros registros sobre terceirização de TI (tecnologia da informação) remontam à
década de 50, quando a General Electric adquiriu um sistema capaz de gerar folhas de
pagamento, controlar estoques, além de fazer o planejamento de materiais, repassando este
controle à firma de consultoria Arthur Andersen. Com o caminhar da década de 60 surgem os
primeiros bureaus de processamento de serviços financeiros, processando contas, folhas de
pagamentos, holerites, tributos, dentre outros. Pelo alto custo desses sistemas e a limitada
penetração dos computadores, tinha-se um custo unitário alto para sua realização
internamente, recorrendo então a centros compostos por grande estrutura de informática para
concretização das operações (Klepper e Jones, 1998; Lee et al., 2002).
Nos anos que se prosseguiram, intensificou-se a propagação de sistemas de informática
aplicada às organizações e, já na década de 70, se observava uma incipiente iniciativa quanto
à terceirização desses profissionais. Viam-se programadores reunidos em empresas
especializadas em modelar sistemas computacionais às empresas. O surgimento do PC
(computador pessoal), ao fim desta década e sua difusão ao longo da década de 80,
contribuíram em grande maneira para a aceleração do uso da informática nas empresas.
Adicionado às correntes de pensamento estratégico e competidores globais, atuando por
vários mercados, procurava-se ganhos em escala através de custos reduzidos. Destaca-se com
maior importância o emprego da TI nas organizações e, conseqüentemente, a utilização da
terceirização como um dos modelos de gestão deste novo núcleo (Grover et al., 1996; Lee et
al., 2002; Klepper e Jones, 1998).
Entretanto, foi na década de 90 que houve maior difusão da prática da terceirização das
operações de TI (tecnologia da informação), principalmente em funções envolvendo
gerenciamento de redes, telecomunicações, integração de sistemas, desenvolvimento de
aplicações e operações de sistemas. Em muitas situações, a empresa responsável pela
terceirização do serviço de TI passa a operar dentro da empresa contratante (Lacity e
Hirschheim, 1993; Lee et al., 2002).
Atualmente, a prática da terceirização de TI apresenta-se em um estágio consolidado
entre as organizações. Aprimoramentos são realizados constantemente a fim de alinhar a
empresa com o seu mercado de atuação e, com isso, ser um mecanismo de sua estratégia. A
77
relação entre a firma que terceiriza o serviço e o contratante passou a ser mais fortificado,
tendo a agir mais como parcerias, compartilhando riscos e resultados alcançados (Lee et al,
2003).
Kliem e Ludin (2000) traçam um modelo expondo o processo que envolve a escolha de
fornecedores, ou seja, de uma empresa que terceiriza funções de TI, desde a determinação dos
pontos positivos e negativos com a terceirização, a procura por fornecedores e sua escolha, a
negociação e o estabelecimento de parâmetros contratuais e, finalmente, a sua renovação ou
não. Segue abaixo quadro em detalhes deste processo:
Quadro 3.1: Processo de terceirização de TI
Fonte: Kliem e Ludin (2000)
78
Vale ressaltar os benefícios trazidos através da terceirização de TI. Com a adoção desta
prática a organização consegue uma maior aptidão para: (i) responder rapidamente as
atualizações tecnológicas; (ii) adequar o seu posicionamento diante de um cenário de
competição internacional e (iii) captar profissionais qualificados na área de TI com maior
facilidade (Oltman, 1999).
No caso dos call centers, a terceirização permite o acesso a tecnologias de ponta, sem
que seja necessário um grande investimento na compra desses aparelhos, acrescido ao fato da
responsabilidade do recrutamento de operadores perante a empresa que terceiriza o serviço,
possibilitando ajustes com maior facilidade das necessidades de atendimento, em caso de um
acréscimo ou diminuição do número de atendentes.
Na mesma linha de raciocínio das vantagens da terceirização, é importante destacar
alguns estudos nacionais, tal como o de Prado e Takaoka (2001) tratando da terceirização de
TI e empreendido em 100 empresas do setor industrial no Estado de São Paulo, que mostra os
principais fatores que motivam a adoção deste procedimento. Verificam-se sete fatores
hierarquizados em ordem de importância para a adoção da terceirização: (i) redução de custos;
(ii) aquisição de tecnologia; (iii) gestão de recursos humanos; (iv) delegação de atividade
rotineira; (v) prestação de serviços; (vi) contratação de mão-de-obra e (vii) delegação de
atividades com alto grau de especialidade. Através dos estudos conduzidos por Corbett
(2002) é possível visualizar motivos adicionais para se buscar a terceirização em TI,
destacando, assim, como por Prado e Takaoka (2001) a redução de custos como a razão
primordial. Abaixo o gráfico e seus percentuais de ocorrência:
79
Gráfico 3.3: Razões para terceirização de TI
2%
2%
5%
5%
5%
13%
32%
35%
Gerar inovações
Aumentar receita
Melhorar agilidade ao mercado
Melhorar qualidade
Preservar capital
Criar estrutura de custos variáveis
Focar no core business
Reduzir custos
Fonte: Corbett (2002)
3.2.1. PRÁTICAS DE TERCEIRIZAÇÃO DE TI
De acordo com Grover et al.(1996), a terceirização de TI pode compreender várias de
suas funções em torno dos sistemas de informação, como: (i) desenvolvimento; (ii)
manutenção; (iii) operação; (iv) planejamento e (v) gerenciamento. Nos call centers a
terceirização da área de TI envolve, além das funções citadas acima, um predomínio pelas
seguintes operações, entre elas: (i) o gerenciamento de redes; (ii) o sistema de
telecomunicações e (iii) o suporte ao usuário final (atendimento).
Nos estudos conduzidos por Lacity e Willcoks (2001) é possível visualizar, em maior
amplitude, as principais pesquisas sobre as funções de TI, que são freqüentemente
terceirizadas, seu percentual de ocorrência e respectivos autores das pesquisas. Nota-se que as
funções terceirizadas percorrem, desde a manutenção de PCs (computadores pessoais) até
aplicações avançadas como a integração de sistemas, manutenção de datacenters,
desenvolvimento de aplicações, dentre outros. Mesmo não havendo pesquisas específicas
sobre esta ocorrência no segmento de call centers, ressalta-se que várias destas funções
80
também integram aos planos de terceirização de TI nas centrais de atendimento, conforme
tabela expositiva:
Tabela 3.2: Funções de TI freqüentemente terceirizadas e percentuais de ocorrência
AUTOR
FUNÇÃO
OCORRÊNCIA
Arnett e Jones (1994)
Contratos de programação
Manutenção de mainframe
Suporte de software e treinamento
Manutenção de PCs e estações
Integração de sistemas
67%
67%
56%
39%
28%
Dekleva (1994)
Manutenção de software
Treinamento de usuários
Desenvolvimento de aplicações
Suporte de microcomputadores
Recuperação de desastres
Datacenters
39%
37%
35%
35%
22%
7%
Willcoks e Fitzgerald (1994)
Manutenção de hardware
Treinamento e educação de usuário
Datacenters
Suporte a PCs
68%
42%
38%
34%
Collins e Millen (1995)
Educação e treinamento
Suporte de PCs
Serviços de rede
Desenvolvimento de aplicações
Manutenção de aplicações
Datacenters
50%
49%
33%
33%
26%
22%
Sobel e Apte (1995); Apte et al.
(1997)
Operações de suporte
Treinamento e educação
Recuperação de desastres
Desenvolvimento de software
Digitação
48%
48%
40%
33%
23%
Lacity e Willcoks (2000)
PCs e cliente/servidor
Helpdesk
Recuperação de desastres
Mainframe
Suporte a PCs e usuário final
Redes
66%
63%
60%
60%
54%
46%
Fonte: Adaptado de Lacity e Willcoks (2001)
Como foi possível visualizar através da tabela acima, a terceirização é possível de ser
realizada em diferentes funções desempenhadas pela TI, como também pode ser empregada
de múltiplas maneiras e funcionalidades, não havendo um modelo fixo de terceirização. O que
se vê nos call centers é o emprego da terceirização parcial, em uma situação que se terceiriza
parte do atendimento, geralmente aquele correspondente ao público de massa, retendo
internamente o atendimento a um público específico, composto por clientes preferenciais. No
entanto, há situações de empresas que buscam terceirizar todo o seu call center, por não
81
identificar neste, parte do seu core business. Um modelo que vem sendo debatido é o offshore
outsoucing, ou seja, a terceirização internacional das operações do call center, delegando às
empresas subcontratadas residentes fora do seu país de origem as operações de atendimento.
Os baixos custos de mão-de-obra são fortes condutores destas empresas subcontratadas. Para
melhor compreensão dos modelos de terceirização, segue abaixo quadro sintético, trazendo
cada uma dessas especificações, dentre as principais abordagens quanto aos processos de
terceirização de TI (tradução nossa):
Tabela 3.3: Teorias acerca dos processos de terceirização de TI
AUTOR
PROCESSO DE
TERCEIRIZAÇÃO
FUNCIONALIDADES
TOTAL
Transferência de mais de 80% do orçamento da área
de TI a uma única empresa subcontratada, com isso
ficando isenta de seu gerenciamento.
INTERNA
Mantém-se mais de 80% do orçamento voltado à
área de TI internamente. Programadores,
especialistas e consultores podem ser terceirizados.
Klepper e Jones, 1998;
Lacity e Hirschheim,
1999
SELETIVA
Selecionam-se as funções de TI a serem terceirizadas
entre uma ou várias empresas subcontratadas,
dedicando entre 20%-80% do orçamento dirigido a
TI.
ATIVOS
Hardware, software e recursos humanos são postos a
uma empresa subcontratada.
Lee e Kim (1999)
SERVIÇOS
Apenas através da integração e gerenciamento dos
sistemas.
VALOR
AGREGADO
Buscam-se forças externamente em quesitos que
executam melhor as funções de TI, gerando
benefícios mútuos.
CAPITAL
COMPARTILHADO
Criação de objetivos em comum dentro de uma
propriedade em conjunto.
MÚLTIPLA
Têm-se várias empresas subcontratadas atuando,
evitando ficar dependente e extraindo o melhor de
cada subcontratada.
OFFSHORE
OUTSOURCING
Ocorre internacionalmente, buscam-se países com
fontes de custos competitivos.
CO-
TERCEIRIZAÇÃO
Contratos atrelados ao desempenho do negócio.
PROCESSO DE
NEGÓCIO
A empresa responsável pela terceirização tem total
responsabilidade diante da unidade de negócio
delegada pelo seu cliente.
SUBPRODUTO
Permite que as áreas de TI atuem
independentemente.
Lacity e Willcoks (2001)
CONTRATAÇÃO
CRIATIVA
Contratos baseados em permutas, a fim de
incremento no desempenho.
Fonte: Klepper e Jones, 1998; Lacity e Hirschheim, 1999; Lee e Kim, 1999; Lacity e Willcoks, 2001
82
3.2.2. INSERÇÃO DA TI NA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
Até a década de 60, a TI (tecnologia da informação) era abordada do ponto de vista
gerencial como uma ferramenta de redução de custos e capaz de reduzir o tempo de execução
dos processos. Entretanto, a partir da década de 70, tem-se um incipiente despertar quanto ao
tratamento estratégico em torno da TI e, já na década seguinte, esta assume uma função
integralizadora, passando a execução das tarefas, cada vez mais, a depender de sua aplicação.
Seu firmamento, no entanto, vem entre a década de 90 e os anos 2000, na dita “Era da
Informação”, posicionando-se como uma área estratégica e capaz de transformar os negócios
(Santos e Monteiro, 2005).
Este crescente emprego da TI pelas organizações nas últimas décadas, cria a necessidade
de uma nova postura, visto que com o uso e disseminação da tecnologia tem-se o seu emprego
nas mais diversas atividades, seja envolvido no aumento da produtividade, na racionalização
de processos, no controle dos canais de distribuição e na formação da marca da organização,
agindo como um discípulo da modernidade, gerando-se tanto um re-posicionamento de
processos como dos modelos de gestão. Para que se alcancem vantagens competitivas neste
novo cenário, torna-se fundamental um alinhamento estratégico entre o negócio central e a TI
(Farbey, 1995; Santos e Monteiro, 2005).
A TI tem o poder de alterar as regras de competição do mercado através das seguintes
maneiras: (i) mudando a estrutura setorial; (ii) na geração de vantagens competitivas e (iii) na
disseminação de negócios inteiramente novos.
A mudança da estrutura setorial ocorre quando a tecnologia muda as forças competitivas, com
isso, gerando uma necessidade de re-posicionamento no setor, vislumbrando-se novas
oportunidades, ameaças e atratividades. Como também é possível a conquista de vantagens
competitivas frente às mudanças com o emprego da tecnologia que, conseqüentemente,
impacta na alteração da cadeia de valores da organização, transformando a maneira como as
atividades de valor são impressas, agindo na formação dos elos existentes na cadeia de valores
e influenciando as estratégicas de custos e diferenciação. Por fim, a disseminação de novos
negócios tem o poder de lançar setores até então inexistentes. Estes, por sua vez, podem estar
inseridos dentro de negócios tradicionais, sendo capazes de criar uma nova demanda atrelada
ao negócio tradicional (Porter, 1999).
O impacto capaz de ser proporcionado pela TI pode influenciar tanto nas estratégias de
crescimento como nas competitivas. Por sua vez, a sua utilização somente terá um caráter
estratégico se houver um direcionamento nos negócios. Seria uma ilusão imaginar que pelo
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simples fato de se empregar tecnologias de última geração, se conseguirá diferenciais
competitivos. O auxilio que a TI poderá proporcionar deverá vir agregado de sua correta
alocação no plano estratégico da organização e do reconhecimento quanto às forças
competitivas que atuam no mercado de atuação da organização (Fernandes e Alves, 1992;
Santos e Monteiro, 2005).
Não basta o call center ter uma intensa utilização tecnológica, como foi mostrado no capítulo
I. Através do sistema Siemens HiPath, os diferenciais competitivos que serão criados no
atendimento vem de um alinhamento estratégico da tecnologia com os recursos humanos
empregados para este atendimento (Melo et al., 2006).
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4.1. FORMULAÇÃO DAS HIPÓTESES
Neste capítulo serão formuladas as hipóteses a partir de um desenvolvimento teórico que
avança diante a revisão teórica apresentada nos capítulos anteriores. Para se chegar aos
resultados desta dissertação, as hipóteses devem apresentar conceitos que sejam capazes de
ser medidos a fim de sua verificação, demonstrando a relação causal entre as variáveis
(Bryman, 1989; Marconi e Lakatos, 2000; Forza, 2002).
Dentre as características que as hipóteses devem possuir para serem consideradas
cientificamente aceitas, devem constituir de uma: (i) possibilidade de serem submetidas às
técnicas disponíveis para sua comprovação; (ii) especificidade ao problema tratado, não
devendo ser algo em aberto; (iii) relação com a teoria e (iv) capacidade de explicar o
problema (Bunge, 1974; Trujillo, 1974; Rudio, 1980).
Nesta dissertação foram consideradas e verificadas as seguintes hipóteses quanto aos
call centers próprios e terceirizados:
H1a: Os call centers terceirizados são orientados para o atendimento de um segmento de
massa.
H1b: Os call centers terceirizados são orientados para uma estratégia focada no
produto/serviço.
H2a: Nos call centers terceirizados, em que a estratégia é focada no produto/serviço, o
principal recurso estratégico é a tecnologia da informação.
H3a: Nos call centers próprios, em que a estratégia é focada no cliente, o principal recurso
estratégico é o humano.
H3b: Nos call centers próprios, em que a estratégia é focada no cliente, os atendentes
recebem treinamentos mais intensivos.
H3c: Nos call centers próprios, em que a estratégia é focada no cliente, os atendentes
possuem uma maior autonomia no desempenho de suas funções.
85
4.2. DESENVOLVIMENTO DAS HIPÓTESES
Os segmentos de mercado atendidos pelos call centers variam de acordo com a
complexidade das necessidades dos consumidores (usuários), desta forma, a interação entre
operador de call center e usuários dependem do segmento do cliente atendido. No caso de um
atendimento customizado, a criação de laços de confiança e relacionamento serão mais
intensos; sendo mais enfático o uso da tecnologia quando se prioriza o atendimento às massas,
visto que não há uma expectativa de construção de relacionamentos duradouros (Batt, 2000).
O motivo central para a não utilização de uma segmentação é o fato do mercado possuir
características homogêneas, não sendo encontrado fatores substanciais que peçam
modificações na estrutura do negócio, ao passo que consumidores, ao apresentarem
necessidades extras, têm uma exigência da adoção da customização (Broekhuizen e Alsem,
2002). Logo, a estratégia de marketing de relacionamento pode não ser efetiva quando tratada
de segmentos voltados a públicos de massa, com grande contingente de consumidores. Esta
ferramenta terá eficácia em sua penetração na busca de nichos de mercado (Shani, David,
Chalasani e Sujana, 1992).
Antes de adotar uma estratégia de segmentação de massa é importante observar alguns
requisitos organizacionais: (i) a perspectiva de crescimento do negócio; (ii) o processo
tecnológico requerido para isto e (iii) a aptidão da organização para esta transformação. A
adoção da segmentação será de valia quando: (i) a tecnologia a ser empenhada é adequada
para esta implementação; (ii) os consumidores são sensíveis à customização e (iii) há um
grande potencial de desenvolvimento do negócio (Hart, 1996).
Por sua vez, a escolha do segmento atendido preconiza a decisão estratégica da empresa,
além de manter sua excelência operacional, focar no desenvolvimento do produto/serviço ou
do relacionamento com seus clientes. Isso implica que, na primeira opção, a organização
prioriza novos produtos e re-adequações para os usos atuais, colocando as motivações dos
clientes atrás de algo que ainda é desconhecido do mercado ou, como dito, podem gerar
utilizações que propiciem um maior desempenho do seu produto ofertado (Treacy e
Wieserma, 1995). Enquanto na segunda opção, todas as atenções são voltadas para o
relacionamento com os clientes. As ações nos produtos e serviços têm como base as
necessidades apresentadas pelos clientes, visando uma solução total e não a venda de um
produto e serviço de forma isolada. O reconhecimento das necessidades de utilização dos
produtos e prestação dos serviços é tomado como lei dentro da organização, a fim de atender
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aos seus clientes da melhor maneira possível, não os deixando sem respostas ou mesmo em
situações de desamparo quando da utilização dos bens oferecidos pela empresa. (Treacy e
Wieserma, 1995).
O cliente final gostaria e teria o poder de exigir um atendimento mais personalizado? A
resposta é sim se esse cliente pertencer a um segmento específico voltado para produtos de
alto valor, cujas margens obtidas pela empresa permitam o investimento em uma estratégia de
relacionamento com esse cliente, se possível a fidelização do cliente. A expectativa que se
tem é a de fortalecimento dos laços com este público, ou seja, que esta relação gere contínuos
frutos futuros, que a referência no tratamento de um determinado provimento de serviços ou
venda de um bem seja a empresa em questão, devido ao seu histórico bem sucedido que foi
criado nesta interação. Isso faz com que o cliente não tenha motivos de modificar a sua
preferência pela empresa em questão quando o assunto for aquele determinado tratamento, se
tornando assim uma referência para si. O desamparo comum em muitas organizações, no qual
o cliente se vê com um problema na área de vendas e não consegue sua solução, devido a
processos internos, passa a ser diferente quando se pretende a fidelização, a orientação que se
tem internamente é a de que todos, na organização, devem se mover a fim de encontrar as
melhores soluções aos clientes.
De outro lado, o cliente final estaria se importando com uma melhora da tecnologia
empregada no call center? A resposta é sim se essa tecnologia permitisse que o mesmo tivesse
um atendimento mais rápido e seu problema resolvido sem desencontro de informações. É
comum nesse serviço o desencontro de informações ou as longas esperas, quando a situação
do cliente foge do script. O cliente passa horas ou dias tentando uma solução e sempre que
tenta resolver seu problema acaba tendo que repetir todos os passos já galgados
anteriormente. Uma tecnologia como um adequado CRM (customer relationship manager)
eletrônico poderia solucionar esse problema.
Entretanto, nessa segunda escolha, focada no produto ou serviço, o principal cliente não
é o consumidor final, diferentemente da primeira. Por não adotar uma orientação para o
mercado (Day, 1994), a empresa está preocupada muito mais com o produto do que com o
consumidor final. Logo, o produto é o mais importante “cliente”. Esse produto é mais
importante que o cliente no seguinte sentido: a empresa busca um produto que capacite o
atendimento de um grande número de usuários, reduzindo seu principal fator de custos – as
pessoas – e sem que isso proporcione incômodos aos clientes e gerenciais. Sendo que nesse
caso, a facilidade gerencial que a tecnologia pode proporcionar sobrepõe aos benefícios que
poderiam ser despendidos ao cliente. A empresa precisa de uma ferramenta de controle e
87
coordenação das chamadas capazes de atender de forma medíocre os clientes, mas por outro
lado, que proporcione alto poder de gerenciamento de suas atividades.
Nesse caso, fica evidente que se a empresa contar com um subcontratado que
proporcione essa tecnologia de maneira satisfatória, seus objetivos são atingidos da melhor
maneira, que a alternativa da própria empresa de desenvolver a tecnologia da informação para
o atendimento, uma vez que, seu foco de negócio não condiz com o desenvolvimento desses
recursos estratégicos. De outro lado, a empresa que foca no cliente final e presta um serviço
para um segmento específico que proporciona altas margens, não necessitaria da tecnologia
como recurso estratégico para sua atividade de atendimento. Pelo contrário, o foco dessa
empresa é no estabelecimento das relações com os clientes e sua fidelização, nesse caso o
recurso estratégico essencial é front office, ou seja, seus recursos humanos que devem
promover um serviço personalizado para cada cliente.
Portanto, podemos desprender que:
H1a: Os call centers terceirizados são orientados para o atendimento de um segmento de
massa.
H1b: Os call centers terceirizados são orientados para uma estratégia focada no
produto/serviço.
Como exposto na hipótese acima, nos call centers terceirizados o objetivo é a prestação
de atendimento ao público em geral e a utilização intensiva de tecnologia. Dessa maneira,
podemos fazer um paralelo à produção industrial, Taylorista, em que há uma utilização
intensa da tecnologia, uma produção em larga escala, não havendo o tratamento das
particulares apresentadas. Ou seja, com a utilização da tecnologia consegue-se atender a um
grande volume de ligações, não tendo como intenção a criação de relacionamentos com este
público especificamente (Batt e Moynihan, 2002; Peters e Saidin, 2000).
Para o atendimento ao público em geral, as necessidades deste segmento de mercado são
menos complexas em comparação aos segmentos específicos. O tratamento ao segmento de
massas procura priorizar a redução de custos e ao desenvolvimento do aparato ao serviço
prestado; isso devido à sensibilidade de preço que há deste consumidor. Com isso, a mão-de-
obra passa a ser limitada substituindo-a por auto-serviços e tecnologia (Boxall, 2003).
Para que seja possível este tratamento, a estrutura adotada de atendimento ao público em
geral, o treinamento fornecido aos operadores de call centers se concentra em uma rígida
divisão das tarefas, com tempo limitado de execução e uma restrita interação pessoal com os
88
consumidores (usuários). Isso se dá com a utilização de scripts (respostas semiprontas e
uniformizadas), evitando que os atendimentos se estendam, conseguindo obter um alto
desempenho individual, possibilitando atendimento a um maior número de ligações com a
ajuda do aparato tecnológico (Wood, 2006). Não obstante, no atendimento onde envolve
baixo relacionamento do operador de call center com o usuário do serviço, há um alto nível
de monitoramento das chamadas, isso é possível com o emprego de tecnologias de ponta
(Batt, 2000).
Dessa forma, a tecnologia torna uma ponte para a realização da estratégia empenhada
pela empresa, seja com: (i) a redução de custos, (ii) no aperfeiçoamento dos produtos e
serviços, (iii) na melhoria da coordenação e controle do atendimento e (iv) na construção de
uma base de dados sobre os clientes e fornecedores, possibilitando a criação de diferenciais
competitivos (O'Brien, 2002).
Entretanto, o foco do negócio e um dos recursos estratégicos da organização tem que ser
a tecnologia. Sem esse foco ficam defasadas a: (i) capacidade de respostas mais rápidas às
mudanças do meio ambiente; (ii) maior facilidade de identificação das tecnologias mais
adequadas ao negócio, conseguindo focar o emprego da tecnologia e, com isso, aumentar a
produção, a qualidade dos produtos e encurtar o prazo de lançamento; (iii) maior preparação
para eventuais mudanças tecnológicas, pelo fato de se ter um planejamento contínuo e (iv) a
redução da taxa de erros (Dussauge, Hart, Ramananysoa, 1992; Luftman, Lewis, Oldach,
1993). Logo, esse imperativo ao desenvolvimento do recurso da tecnologia da informação
impõe que as empresas de call center que atendem segmentos de massa terceirizem suas
atividades de call center, uma vez que no call center terceirizado o foco do negócio perpassa
pelo desenvolvimento do recurso estratégico da tecnologia da informação.
A área de tecnologia em uma organização pode ser gerenciada de diversas maneiras, a
saber: (i) por uma firma que terceiriza todo o serviço de TI; (ii) ter uma gestão mista, parte
terceirizada e parte própria; (iii) pelo estabelecimento de uma joint-veture estratégica e (iv)
ser gerida pela própria organização (Currie, 2000). A prática de terceirizar a área TI envolve
todas as funções desempenhadas pelo que cabe o recurso tecnológico de uma organização. A
decisão de terceirizar totalmente ou parcialmente, ou ainda manter uma TI própria, deve ser
considerada se esta função é parte fundamental do negócio da organização. Sendo um
componente da estratégia, a literatura guia em direção da internalização destas funções.
Caso não seja uma das funções vitais da organização, a terceirização caminha em uma
direção mais otimista, visto que se abrirão as portas dos seus processos a uma outra
organização, havendo menores riscos envolvidos nesta situação, por não expor o plano
89
estratégico da organização e com isso não colocando em xeque seus diferenciais competitivos
(Fink e Shoeib, 2003; Piachaud, 2005).
Tratando-se de uma produção em massa e sendo especialista naquela tarefa, leva a
empresa terceirizadora daquele determinado serviço a um diferencial competitivo, podendo
alocar uma maior estrutura ao possuir uma melhor tecnologia, que seja capaz de automatizar
os processos em maior proporção (Lever, 1997). Ao se terceirizar a área de TI (tecnologia da
informação) buscam-se métodos de trabalho mais recentes e que sejam capazes de melhorar a
eficiência das operações, aumentando a produtividade, a qualidade dos produtos e dos
serviços, desenvolvendo uma arquitetura de TI adequada à organização (Fink e Shoeib, 2003).
De tal modo que, uma das maneiras da organização ter condições de inovação mais
intensas será através do acesso a parcerias com empresas especializadas naquela tarefa,
devido ao fato do seu negócio principal ser o tratamento daquela tarefa específica, estando em
maior contato com novas tecnologias e aprendizado, devido à sua especialidade (Farncombe e
Waller, 2005; Shastri, 2004).
Logo, deduzimos que:
H2a: Nos call centers terceirizados, em que a estratégia é focada no produto/serviço, o
principal recurso estratégico é a tecnologia da informação.
Call centers que servem consumidores com necessidades mais complexas (produtos
com alto valor agregado) terão que construir relacionamentos mais intensos com seus
consumidores, a fim de prover um serviço customizado (Batt, 2000). Produtos de luxo exigem
um tratamento diferenciado, os valores transacionados envolvem valores unitários maiores e
esses consumidores exigem um tratamento das suas necessidades de maneira particularizada,
sendo mais útil a customização deste público do que quando se provem soluções a
commodities (Pine, 1993).
Zuboff (1994) examina o papel da tecnologia da informação na reestruturação do local
de trabalho. A autora destaca que o uso da tecnologia da informação pelos administradores
tem três objetivos específicos: aumentar a continuidade, controle e compreensibilidade.
Entenda por continuidade a integração funcional, intensificação da automação e rapidez das
respostas; por controle a capacidade de realizar previsibilidades com precisão apurada,
consistência e certeza; por compreensibilidade a capacidade de visibilidade, análise e síntese
das funções produtivas.
90
Isso implica que, por sua própria natureza, a tecnologia da informação é caracterizada por
uma dualidade fundamental. A tecnologia pode ser utilizada para automatizar operações, cujo
objetivo é substituir o esforço e a qualificação humana reduzindo custo e ampliando o
controle e a continuidade. Por outro lado, a tecnologia tem a função de informatização, ou
como a própria autora conceitua: a tecnologia serve para informatizar, gerando informações
que estão por trás e, através dos quais, uma organização realiza seu trabalho (Zuboff, 1994).
Essa dualidade levanta a seguinte questão estratégica para os dirigentes da empresa:
“Vamos todos trabalhar para uma máquina inteligente... ou vamos ter pessoas inteligentes em
torno de uma máquina?” (Zuboff, 1994: 86)
Enquanto a primeira função está relacionada ao modelo industrial, a informatização está
vinculada ao modelo informacional. Nesse caso, se extrapolarmos para os call center, o
atendente que trabalha na interface com a máquina pode aumentar o conhecimento sobre a
natureza do próprio trabalho, questionando seus métodos e reconfigurando-os, se necessário.
No primeiro caso, o recurso estratégico é a tecnologia, no segundo as “pessoas que circundam
a máquina” (Zuboff, 1994).
Na primeira, a autoridade tenderá a se tornar mais centralizada, já que os
administradores fixam objetivos para a máquina e a força de trabalho torna-se um acessório
ao sistema da máquina, com pouca ou nenhuma compreensão crítica de seu funcionamento,
de tal forma que é necessário um controle extremamente rígido, já que os problemas de
confiabilidade se tornam críticos por não existir a capacidade de uma interferência do
operador no sistema (Zuboff, 1994). Essa perspectiva impede a exploração da informatização,
pois os recursos humanos disponíveis não têm autonomia e nem competência para tanto.
Na organização em que o objetivo da tecnologia é informatizar, a situação é inversa:
aqueles que estão mais próximos das informações relevantes devem ter autoridade para
responder e é necessário o desenvolvimento das qualificações intelectivas na interface da
informação.
Esse enfoque nas pessoas e não na tecnologia se alinha à estratégia do call center focada
no cliente. Não se trata de um foco exclusivo na tecnologia, mas um mix deste recurso com o
recurso humano (Barker, 2002). Isso por que, no gerenciamento de uma relação de longo
prazo com seus consumidores, se torna necessário o desenvolvimento de competências de
atendimento com o cliente e autonomia para suas decisões no front office (Homburg et al,
2000). Para tanto, as organizações com essa estratégia, em especial os call center, necessitam
mudanças estruturais dando maior poder de decisão aos atendentes e um maior enfoque num
programa de treinamento.
91
Nessas organizações com estratégia focada no cliente, o recurso humano que faz a
interface com o cliente é como um broker atuando entre os requisitos da organização e do
cliente (Barker, 2002; Troyer, Mueller, Osinsky, 2000). Esses trabalhadores, no caso dos call
centers, os operadores, ao mesmo tempo que precisam seguir as diretrizes organizacionais,
são responsáveis por obter a legitimidade da organização perante seus clientes, bem como
formar a imagem institucional na mente dos clientes (Troyer, Mueller, Osinsky, 2000). Isso é
muito comum de se observar quando o cliente precisa resolver um problema junto com o
operador e esse, mesmo entendendo a situação do cliente, não pode resolver a situação, pois
as diretrizes e o sistema operacional da organização não contemplam aquela solução.
Numa organização focada no cliente, tal situação cria uma situação de conflito entre
consumidor, o operador e a organização (Heiss, 1990; Merton, 1968). Tal conflito somente
pode ser solucionado se o trabalhador tiver a autonomia para resolver o problema,
perpassando pelas diretrizes que a organização ainda não tinha previsto (Heiss, 1990). Para
tanto, o mesmo trabalhador necessita de um programa formal e mais intensivo de treinamento
para o desenvolvimento de competências individuais que possam atender, da melhor maneira
possível, o cliente e não ficar refém dos conflitos provenientes de sua posição na estrutura
organizacional.
Nos call centers, essas observações referentes à necessidade da interface do operador
com a máquina e poder para tomada de decisões e competências para o atendimento ao
cliente, em conjunto com a posição conflituosa que o operador broker pode assumir, imperam
que os call centers que tenham como estratégia o foco no cliente não sejam terceirizados. O
operador, para resolver os problemas do cliente e representar de maneira adequada a empresa,
não pode ser um representante externo, que não tem a autonomia e nem conhece
intrinsecamente as diretrizes estratégicas e operacionais da organização. Da mesma forma,
para ter autonomia em atender os clientes esse operador necessita de um programa mais
intenso de treinamentos para o desenvolvimento de suas capacidades e desempenho de suas
competências em atendimentos específicos ao cliente atendido. Um call center terceirizado,
em que os atendentes operam em função da máquina e cada tempo para diferentes clientes
finais e organizacionais, inviabiliza o desenvolvimento das competências individuais do
operador e sua autonomia para tomada decisão.
Podemos deduzir que:
H3a: Nos call centers próprios, em que a estratégia é focada no cliente, o principal recurso
estratégico é o humano.
92
Ao se referir sobre o tratamento dado aos recursos humanos em call centers é possível
recordar a Administração Científica empregada no modelo Fordista, este idealizado por
Taylor, no início do século XX. Refiro-me, pela similaridade na rotina de trabalho dos
operadores de call centers e dos funcionários que trabalhavam nas linhas de montagem
daquela época. Reinando baixos requisitos de qualificação, uma divisão de trabalho capaz de
fragmentar todas as atividades da linha de montagem, e o que vemos novamente cerca de 100
anos depois? A repetição deste modelo, apenas deslocando os trabalhadores das linhas de
montagem para o atendimento via telefone, com atividades rotineiras e previamente
estabelecidas, o que torna favorável a substituição do trabalhador, por não se estabelecer nele
o cérebro do processo, residindo nos treinamentos o simples papel de reforçar os aspectos
operacionais vinculados ao exercício de suas tarefas (Reis e Escrivão Filho, 2003).
Quando se analisa sobre uma perspectiva comparativa com o modelo Fordista, encontra-
se na função desempenhada pelo operador de call center muitas similaridades com o operador
industrial do século passado, entretanto, cabe a seguinte pergunta: se os fatores humanos são
capazes de desempenhar um papel estratégico no atendimento, qual seria a importância do
treinamento para a capacitação desses atendentes? Poderíamos estabelecer que determinadas
empresas de call center valorizam mais os treinamentos a seus funcionários do que outras?
Para Roux (1983) o modelo empregado pelo Fordismo facilitava a regulagem do
desempenho da produção, pelo fato de tornar cabível ao operário executar suas atividades
dentro de uma seqüência prevista e seguindo ritmos estabelecidos como ideais, entretanto,
quebrava com o modelo existente anteriormente nas oficinas artesanais, que propiciava ao
trabalhador um tratamento específico ao seu trabalho, capaz de gerar uma individualização no
que ele produzia. Naquela situação o treinamento que o trabalhador recebia era moldado
diante suas defasagens e não em base de uma padronização de comportamento.
Nadler (1984); Wexley (1984); Latham (1988); Bastos (1991); Goldstein (1991);
Borges-Andrade e Abbad (1996); Vargas (1996); Abbad (1999); Rocha (1999); Pantoja
(2001) vêem o treinamento como um meio de proporcionar uma aprendizagem ao trabalho
desempenhado pelos funcionários, nisto gerando: (i) novas atitudes, (ii) conceitos, (iii)
conhecimentos, (iv) habilidades, como também (v) um maior comprometimento e (vi)
entendimento diante de cenários de mudanças, capazes de resultar em um melhoramento na
performance da função em exercício, ocasionado por crescimentos pessoais e,
conseqüentemente, organizacional.
Para Borges-Andrade e Abbad (1996) há um desafio maior às empresas brasileiras na
implementação de seus treinamentos, devido à baixa escolaridade e mesmo a um aprendizado
93
com déficits na formação desses funcionários, exigindo um maior empenho nos treinamentos,
a fim de cobrir esses lapsos de formação. Torna-se ainda mais preocupante esta questão de
formação quando tratamos de mercados globalizados incluindo-se o Brasil, exigindo-se uma
capacitação cada vez maior da mão-de-obra para que se possa sobressair tanto na atração de
recursos internacionais como na contratação de funcionários brasileiros, caso contrário,
estaremos “importando” funcionários de suas matrizes.
Por sua vez, Novelli (1996) considera que os treinamentos nos moldes do modelo
Taylorista por possuírem uma ação restrita nas tarefas, sofrem limitações quanto aos
resultados alcançados, apresentando um foco quantitativo ao se objetivar um maior número de
treinandos em um espaço de tempo mais curto. Por sua vez, se fosse pretendido desenvolver
suas habilidades, ocasionaria, conseqüentemente, maiores custos por exigir treinamentos mais
intensivos. O que fica nítido é que a pretensão da empresa não é prover treinamentos para os
profissionais, de forma que possam exercer outras atividades no futuro, mas sim, treinamentos
para a função empenhada, limitado ao que este funcionário executa em seu dia-a-dia.
Somente com o Movimento das Relações Humanas em meados do século XX, os
trabalhadores passaram a ser vistos como personagens modificadoras, partes de um grupo e,
como tais, requisitando fatores motivacionais, de reconhecimento pelo trabalho
desempenhado e de recompensas pelos seus esforços. E o que se vê na década de 80 é o
aumento da utilização de treinamentos, agindo como importantes instrumentos capazes de
elevar a produtividade, a competitividade e a qualidade nas organizações, atuando tanto no
desenvolvimento das capacidades individuais como grupais dos trabalhadores (Reis e
Escrivão Filho, 2003; Oliveira e Ituassu).
O que reforça a idéia de Silva e Moraes (2004); Silva (2003); Zerbini e Abbad (2003);
Tamayo e Abbad (2002); Novelli (1996); Borges-Andrade e Abbad (1996); Carvalho (1995);
Bonfim (1995) e Malvezzi (1994), que com o fim do modelo Taylorista, as organizações que
operam em ambientes com grande competitividade, em mercados cada vez mais globalizados
e utilizam-se de meios tecnológicos, tem com o uso do fator humano qualificado um grande
diferencial competitivo, exigindo que o trabalhador tenha uma postura mais flexível. Com
isso, tendo uma necessidade de participação intelectual para a criação de soluções, tornando
possível a geração de conhecimentos e a agregação de valores ao processo produtivo
continuamente, ou seja, uma formação mais complexa, ao passo que o antigo modelo
Taylorista visava o adestramento dos funcionários, não lhes permitindo qualquer
flexibilidade, limitando suas capacidades.
94
Desta maneira, encontra-se nos treinamentos atuais uma forma de aumentar as competências
individuais dos trabalhadores, visando as core competences organizacionais (competências
essenciais), por residir nos recursos humanos o elemento determinante de sua
competitividade, o que gera no trabalho um maior desempenho dos treinandos, nisto
envolvendo sua motivação, capacidades e atitudes (Oliveira Jr., 2001; Abbad, Pantoja e Pilati,
2001; Menezes, 2002).
Com isso, os call centers que são focados no cliente priorizam uma melhor qualidade no
atendimento, que provém de treinamentos mais intensivos a seus atendentes, podendo resultar
em diferenciais competitivos vindo de um melhor atendimento ao seu mercado. O que reforça
o pensamento de Porter (1986); Tannenbaum e Yukl (1992); Hill e Jones (1998); Borges-
Andrade (2002); Silva e Moraes (2004), que os treinamentos têm a missão de dar suporte ao
direcionamento estratégico da organização, sendo capazes de propiciar vantagens
competitivas, por afetarem suas cadeias de valores, preparando os funcionários para as
exigências do mercado, gerando oportunidades de ascensão não somente no cargo atual, como
em posições futuras.
Podemos desprender que:
H3b: Nos call centers próprios, em que a estratégia é focada no cliente, os atendentes
recebem treinamentos mais intensivos.
O emprego de práticas de recursos humanos pode influenciar no desempenho dos
funcionários, esperando-se obter desta relação um melhoramento do entendimento sobre os
produtos, os serviços e os processos da organização. Propiciando, assim, uma melhor
interação com os consumidores, gerando diferenciais competitivos que são de difícil imitação
pelos concorrentes, sendo adequado para o atendimento a segmentos de consumidores que
demandam pelo emprego da customização, por exigir uma maior capacitação dos recursos
humanos envolvidos (Batt, 2002; Mills, Chat e Marguiles, 1983).
Esta melhor capacitação dos recursos humanos vem ao encontro com a hipótese inicial deste
trabalho, ao relacionar a estratégia que se baseia os call centers próprios e os terceirizados. No
caso em questão, os call centers próprios priorizam um melhor atendimento e utilizam-se para
esse alcance dos recursos humanos, já os call centers terceirizados se concentram na
utilização do fator tecnológico. Esta priorização dada aos recursos humanos é acompanhada,
em parte, de uma maior capacitação provida aos seus atendentes, através da utilização mais
intensiva de treinamentos, como visto na hipótese 3a deste trabalho.
95
Ao se priorizar a qualidade do atendimento, a expectativa que se têm nos guia no
seguinte raciocínio: o atendente ao ter uma maior autonomia no desempenho de suas funções,
será capaz de gerar soluções particularizadas aos usuários de seus serviços, propiciando uma
maior satisfação e diferenciais competitivos no atendimento dos call center próprios.
Por sua vez, os call centers terceirizados necessitam ter um maior controle de suas
operações, por residir na operação de tele-atendimento o seu core business. Com isso,
empregam mais intensamente métricas de monitoramento do desempenho em seus
operadores, do que nos call centers próprios.
O monitoramento é útil para o gerenciamento de sua vasta carteira de clientes, permitindo
mais facilmente o estabelecimento dos padrões de desempenho desejados (Batt, Doellgast e
Kwon, 2005; Williamson, 1985). Para Azevedo e Caldas (2005), o que nos chama a atenção
quanto à gestão atual dos call centers são suas abruptas diferenças em relação às primeiras
centrais telefônicas. Naquela ocasião, o atendente possuía mais autonomia por não existir o
emprego de métricas de monitoramento tão ostensivas como acontece atualmente. Tinha-se de
forma simplificada a geração de alguns relatórios de desempenho, uma baixa formatação das
atribuições cabíveis aos atendentes. Com isso, se via menosprezado a utilização dos scripts e
da fragmentação das tarefas ocasionadas pelo ainda tímido emprego tecnológico, que fez
aumentar os níveis de controle sobre o trabalho dos atendentes. Zuboff (1988) acredita que a
tecnologia pode ser empregada tanto para o favorecimento do trabalhador, atuando em sua
qualificação, como negativamente propiciando a desqualificação do seu trabalho.
Já no cenário atual, o uso intensivo de tecnologia propicia maior automatização dos processos,
reduzindo-se o risco operacional e facilitando o monitoramento dos funcionários, os processos
podem ser padronizados com maior facilidade, abrindo caminho, por sua vez, para a
terceirização destas operações. Isto vem ao encontro com a hipótese inicial deste trabalho, em
que os call centers terceirizados fazem uso mais intensivo de tecnologia. Assim, identifica-se
no monitoramento de desempenho, uma prática atrativa aos call centers terceirizados que ao
adotarem um modelo mecanicista aumentam a formalização, a centralização e a rotina das
atividades (Batt, Doellgast e Kwon, 2005; Azevedo e Caldas, 2005; Levy e Murnane, 2002;
Prahalad e Hamel, 1990).
Este emprego de métricas de monitoramento de performance pode ser visto como um
controlador da qualidade e dos padrões estabelecidos em uma determinada operação, sendo
capaz de gerar relatórios sobre os resultados alcançados pelos atendentes, estabelecendo com
maior facilidade a distinção entre (i) agentes aptos ou inaptos para aquela determinada
operação, assim como diversas descrições em tempo real que permitem (ii) medir o tempo de
96
atendimento das chamadas, (iii) o seguimento de uma agenda diária e (iv) dos scripts, além de
(v) indicar a produtividade nas vendas.
Entretanto, o monitoramento não deixa de ser um mecanismo de controle de tempos e
movimentos, gerando baixos índices de liberdade ao operador, algo similar ao modelo
Taylorista, relacionado na hipótese H3a deste trabalho (Batt, Doellgast e Kwon, 2005; Reis e
Escrivao Filho, 2003; Heskett, Sasser, Schlesinger, 1997; Novelli, 1996). Em breve
retrospectiva, vale recordar que este modelo teve seu auge no início do século XX e pecava
por não priorizar o desenvolvimento dos funcionários, reprimindo-os à posição metafórica de
peças em uma grande engrenagem mecanicista. Para Batt, Doellgast e Kwon (2005); Batt
(2002); Deery, Iverson e Walsh (2002); Holman, Chissick e Totterdell (2002); Holman
(2001); Singh (2000); Shaw, Delery, Jenkins e Gupta (1998); Carayon (1993); Wilson e Peel
(1991) o uso do monitoramento de desempenho em call centers é muito comum, contudo, seu
emprego é malévolo aos atendentes, causando descontentamentos, stress, ansiedade e
depressão que, por sua vez, transmitem este negativismo aos consumidores, ocasionando um
atendimento precário.
Por outro lado, uma alta autonomia dada ao funcionário está associada com elevados
índices de satisfação e baixas intenções de troca de emprego. Em uma outra face, em processo
padronizado e sem liberdade de ação, o funcionário não possui uma condição propícia para
expor o seu potencial (Batt, Doellgast, Kwon, 2005; Cotton e Tuttle, 1986; Hom e Griffeth,
1986). Para Fernandes e Carvalho Neto (2004), há um grande gap no tratamento dado aos
funcionários terceirizados e próprios. Nos primeiros, se constata um atraso nas práticas de
gestão, acarretando menores (i) salários, (ii) índices de comprometimento com os resultados
organizacionais, (iii) transferências de aprendizado e (iv) uma limitação na atuação do
operador, que pode ser vista como uma menor autonomia em suas decisões.
Com isso, podemos desprender que:
H3c - Nos call centers próprios, em que a estratégia é focada no cliente, os atendentes
possuem uma maior autonomia no desempenho de suas funções.
97
C
C
A
A
P
P
Í
Í
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T
U
U
L
L
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V
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–
–
M
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P
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Q
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I
S
S
A
A
5.1. ESCOLHA DO MÉTODO DE PESQUISA
Neste capítulo é exposta a metodologia de pesquisa desta dissertação: a escolha do
método de pesquisa, no caso um survey envolvendo 103 call centers, como foi realizado o
procedimento para coleta destas informações e os agentes envolvidos. Em seu último item é
tratado da construção das variáveis que foram selecionadas para serem realizados os
cruzamentos estatísticos de dados, utilizando-se para isso o software SPSS (Statistical
Package for Social Science).
Esta dissertação representa o tratamento dos dados de uma pesquisa internacional
inédita, o Global Call Center Industry Project, envolvendo cerca de 20 países, em que a
articulação do questionário empregado nas entrevistas vem da Universidade de Cornell (EUA)
e da Universidade de Sheffield (ING). A sua tradução e adequação à realidade brasileira
foram realizadas pelo Núcleo de Pesquisas de Estratégia e Competitividade Internacional, da
Pontifícia Universidade Católica de São Paulo - PUC/SP.
Por sua vez, torna-se importante compreender os métodos de pesquisa utilizados,
podendo distinguir dois grupos: os estudos quantitativos e qualitativos. Na pesquisa
quantitativa, trabalha-se com um número maior de agentes, incluindo conceitos que possam
ser medidos, permitindo que seja estabelecida generalização quanto à amostra que foi
estudada. Neste caso, a pesquisa experimental como o survey faz parte da pesquisa
quantitativa.
Como esta dissertação tem por objetivo estudar um grande número de empresas de call
centers, através de uma coleta estruturada de dados com a utilização de questionários,
procurando contribuir para o conhecimento geral deste mercado, até então contando com
poucos estudos envolvendo call centers de maneira isolada, identificou-se no survey a
ferramenta adequada para esse levantamento de dados (Bryman, 1989; Forza, 2002).
O survey, ao utilizar-se de uma amostra, consegue uma maior representatividade dos
dados e uma aproximação com a realidade vivenciada no segmento de call centers no Brasil e
firmando-se como uma pesquisa quantitativa descritiva (Creswell, 1994). Ao se optar por uma
pesquisa quantitativa descritiva, a possibilidade que se abre para o cruzamento de dados,
procurando analisar seus relacionamentos com outros elementos, torna-se de maior relevância
(Cervo e Bervian, 2002).
98
Dentre as características correspondentes aos surveys, o pesquisador deve ter os
seguintes cuidados ao instrumentá-la: (i) delimitar a população que será estudada, ao passo
que se estabeleçam parâmetros precisos para a confiabilidade das observações que surgirão;
(ii) averiguar a existência de perguntas tendenciosas, capazes de gerar conclusões
equivocadas e (iii) ao se levantar os dados, utilizar-se corretamente de conhecimentos
estatísticos para sua análise (Leedy, 1997).
Para Filipini (1997) três objetivos são capazes de ser proporcionados com a utilização
dos surveys: (i) investigação, ao possibilitar a descoberta de novas dimensões de um
acontecimento; (ii) confirmação, quando o objetivo é o de testar uma teoria, gerando relações
de causa e efeito entre as variáveis e (iii) descrição, ao expor eventos e a opinião de agentes
envolvidos.
5.2. COLETA DOS DADOS
Sobre a escolha de quais empresas participariam da pesquisa, estabeleceu-se que
qualquer empresa que possuísse alguma central de atendimento estaria habilitada a participar
e, através de um mailing das empresas associadas à ABT, foi realizado contato com as
mesmas. Quanto ao entrevistado, em princípio, deveria ser o responsável direto pelo call
center, geralmente um Gerente de Operações, Gerente de RH. Houve variações de
denominações nos cargos e mesmo dos entrevistados, de acordo com a hierarquia existente na
organização. Entretanto, foi explicitado que fosse um profissional que tivesse
responsabilidade direta pelas operações do call center.
Para que fosse possível a aplicação do questionário, realizou-se pré-testes,
presencialmente em horário previamente marcado com o responsável pelo call center da
organização e um dos pesquisadores envolvidos, responsável pela aplicação daquele
determinado questionário.
Na fase de aplicação oficial dos questionários, posterior aos pré-testes, ao selecionar a
empresa na listagem entregue pela ABT (Associação Brasileira de Telesserviços), foi
estabelecido um contato inicial por telefone, explicitando do que se tratava a pesquisa e,
posteriormente, enviado um e-mail contendo uma carta convite, a fim de formalizar o que foi
dito. Juntamente a este e-mail foi um questionário, sendo esperado o retorno da empresa. A
aplicação do questionário foi realizada de forma presencial nos call centers que se
prontificaram a participar da pesquisa, cada entrevista durava em média de cinqüenta a
sessenta minutos. Uma pequena parcela de empresas estabelecidas fora de São Paulo, diante a
99
impossibilidade de contato pessoal, retornou por e-mail o questionário preenchido, sendo
fornecido suporte às dúvidas, tanto por telefone como via eletrônica, quanto ao seu
preenchimento.
Por fim, a aplicação deste questionário, iniciado em maio de 2005 e finalizado em
outubro do mesmo ano, compreendeu o universo das empresas (200 empresas listadas pela
ABT). Obteve-se 114 questionários respondidos, representando um total de 103 empresas
(onze questionários eram de diferentes filiais da mesma empresa), ou seja, 51% do universo
definido, um resultado muito satisfatório quando comparado às pesquisas internacionais no
âmbito dos estudos com organizações particulares.
Por sua vez, é possível identificar algumas limitações no questionário aplicado aos call
centers, por não compreenderem o ponto de vista dos operadores de tele-atendimento e a
perspectiva dos usuários destes serviços, o que deixa indicativos para estudos futuros.
5.3. EXPOSIÇÃO DO MODELO E CONSTRUÇÃO DAS VARIÁVEIS
O teste das hipóteses levantadas no decorrer desta dissertação foi realizado por meio da
análise da regressão logística (técnica capaz de prever a correlação entre as variáveis, em que
a variável resposta é qualitativa com dois resultados possíveis), utilizando o software SPSS
em sua 13ª versão. A técnica escolhida precede do fato que a variável dependente era uma
variável binária (o call center ser de gestão própria ou terceirizada), impedindo a aplicação da
regressão linear múltipla, (por requerer variáveis de intervalo). Uma alternativa à regressão
logística seria a análise discriminante, porém, como nem todas as condições de satisfação para
análise discriminante foram suficientes, optou-se pela regressão logística que tem o mesmo
poder de explicar, por meio das variáveis independentes, a composição da variável
dependente.
No referido caso, o método de análise da regressão foi o forward stepwise, em que as
variáveis são selecionadas em cada passo segundo estatísticas de escores, com base em vários
critérios: maior redução no valor de -2LL, maior coeficiente de Wald, maior probabilidade
condicional de máxima verossimilhança.
Toda regressão, por sua vez, necessita da construção de um modelo para direcionar a
entrada das variáveis independentes e resultar no valor de Z. Esse modelo serve de padrão
para a comparação do valor do logaritmo de verossimilhança, de tal modo que a avaliação do
100
ajuste geral do modelo é feita pela avaliação da relação logística entre cada variável
independente e a dependente.
O modelo proposto, segundo as hipóteses levantadas, assume que a terceirização ou
internalização (variável dependente) depende da estratégia adotada pela empresa, do
segmento de clientes atendidos pela empresa e da composição dos recursos estratégicos de
tecnologia da informação e humanos da organização (variáveis independentes).
Terceirização/Internalização = estratégia + segmento atendido + recursos de TI +
recursos humanos + coeficiente beta de variação.
A variável dependente terceirização do modelo a ser aplicado é uma variável dicotômica
em que o responde assinalava se o call center era terceirizado ou próprio.
Quanto à estratégia da empresa, cada uma assinalava qual estratégia sua empresa seguia
dentro de uma possibilidade de quatro escolhas subdivididas em dois grupos: o grupo 1, das
estratégias de foco no produto/serviço, composta pelas empresas que buscam (a) oferecer um
produto/serviço diferenciado e (b) buscar a identificação da marca de sua empresa; o grupo 2,
das estratégias de foco no cliente, composta pelas empresas que buscam em suas estratégias a
(c) fidelização do cliente e (d) oferta de múltiplos serviços.
Os segmentos tratavam-se também de variáveis binárias, em que a empresa apontava se
o foco da estratégia de mercado era o atendimento de um segmento de massa ou um segmento
específico composto de clientes de produtos de alto valor agregado.
Quanto aos recursos de tecnologia, a empresa deveria apontar quais tecnologias eram
utilizadas em seus serviços de tele-atendimento: e-mail; fax; várias mídias (mix de diversos
instrumentos relacionados); reconhecimento de voz; gerenciamento do fluxo de trabalho;
CRM; Voz sobre IP; Interação via Internet.
Referente aos recursos estratégicos relacionados às pessoas, dois conjuntos de variáveis
foram trabalhadas: treinamento e autonomia. No que tange à autonomia, a empresa
apresentava o grau de liberdade, numa escala de cinco pontos, que era conferido para os
atendentes na execução das: a) tarefas diárias; b) nos métodos e procedimentos usados; c) no
controle do tempo; d) no que dizem ao cliente; e) no design e uso de uma nova tecnologia; f)
na agenda de seus horários de almoço e de paradas; g) revisão de métodos de trabalho; h) lidar
com pedidos adicionais e problemas inesperados; i) lidar com reclamações de clientes sem
recorrer a um superior. Essas variáveis em conjunto compuseram o índice autonomia.
101
Outra variável correspondente à importância dada pela empresa para o desenvolvimento
das pessoas na organização era referente aos treinamentos dados para os funcionários. Uma
variável remetia ao número de dias de treinamento que o empregado é submetido (a) no início
de suas atividades; (b) ao longo de um ano.
A tabela abaixo sintetiza todas as variáveis que compuseram os cruzamentos desta
dissertação, sendo as duas dependentes e suas 25 independentes:
Tabela 5.1: Variáveis utilizadas nos cruzamentos
GESTÃO
ESTRATÉGIA
SEGMENTO
ATENDIDO
RECURSOS DE
TI
RECURSOS
HUMANOS
(1) Interna
(próprio)
(1) Grupo 1:
Produto/serviço:
Diferenciação
(1) Clientes de
produtos de alto
valor agregado
(1) E-mail (1) Autonomia:
tarefas diárias
(2) Terceirizado (2) Grupo 1:
Produto/serviço:
Identificação da
marca
(2) Público em
geral
(2) Fax (2) Autonomia:
métodos e
procedimentos
(3) Grupo 2:
Foco no cliente:
Fidelização
(3) Várias mídias
(mix de diversos
instrumentos
relacionados)
(3) Autonomia:
controle do tempo
(4) Grupo 2:
Foco no cliente:
Oferta de múltiplos
seviços
(4)
Reconhecimento
de voz (URA)
(4) Autonomia:
o que dizem aos
clientes
(5) Gerenciamento
de demandas de
chamadas
(5) Autonomia:
design e uso da
tecnologia
(6) CRM
eletrônico
(6) Autonomia:
agenda, horários e
paradas
(7) Voz sobre IP
(VOIP)
(7) Autonomia:
lidar com pedidos
adicionais e
inesperados
(8) Interação via
Internet (webchat)
(8) Autonomia:
revisão de métodos
de trabalho
(9) Autonomia:
lidar com
reclamações sem
recorrer ao
superior
(10) Treinamento:
inicial (recém
contratado)
(11) Treinamento:
ao longo do ano
Fonte: Autor
102
5.4. ANÁLISE DOS RESULTADOS
As asserções explicativas sobre os call centers analisados neste survey são possíveis de
se realizarem através de análises multivariadas, o que envolve o exame simultâneo de diversas
variáveis (Babbie, 2005). Foi executado um modelo de regressão logística para os testes das
hipóteses apresentadas. As correlações entre as variáveis independentes mostram a existência
de poucas correlações estatisticamente significativas e quando existentes apresentam-se com
baixa intensidade, o que permite continuar o modelo sem incorrer em problemas de
multicolinearidade (erros-padrão elevados até mesmo à impossibilidade de qualquer
estimação).
A tabela 5.2 mostra a significância estatística do modelo com a medida Hosmer e
Lemeshow de ajuste geral, cujo foco é não rejeitar Ho, ou seja, provar que não existe
diferença significante entre as classificações observadas e previstas, o quanto da
probabilidade de ocorrência da variável dependente deve-se à sua relação com a variável
independente. Nesta tabela, observamos que a medida de Hosmer e Lemeshow não rejeita a
Ho para as seis etapas do modelo rodado pelo método forward stepwise até a última etapa que
representa o modelo final.
Tabela 5.2: Teste Hosmer e Lemeshow
Fonte: Autor
A tabela 5.3 mostra a medida –2LL, cujo valor deve decrescer à medida que novas
variáveis independentes são colocadas no modelo. No ponto em que a queda para novas
variáveis não agrega valor ao modelo, que é o sétimo passo do modelo, tem-se a medida de
final da explicação do modelo, representada pelas medidas do R2 de Cox e Snell e R2 de
Nagelkerke, sendo a última melhor, pois a Cox e Snell não chegam a um. Logo, podemos
averiguar que o modelo obtido tem um poder de explicação da variável dependente de 46%,
um número considerável para pesquisas em ciências sociais aplicadas.
H o sm er and L em eshow T est
Step Chi-square df Sig.
1 8,495 7 0,291
2 12,141 8 0,145
3 11,818 8 0,16
4 6,06 8 0,64
5 13,312 8 0,102
6 5,12 8 0,745
7 2,855 8 0,943
103
Tabela 5.3: Aderência do Modelo
Fonte: Autor
A tabela 5.4 apresenta o modelo obtido, acrescido das estatísticas de significância de
cada variável e da estatística Wald e Ex(B). A estatística WALD também avalia a
significância do modelo, em que se esperam valores altos no Wald como observados na
tabela. O Exp(B) mostra o impacto na desigualdade da variação em uma das variáveis,
mantendo as demais constantes. O que mostra que a estratégia escolhida e o segmento
atendido são variáveis essenciais para explicar a composição dos recursos. Confirmando,
desse modo, nossa argumentação, que preconiza os recursos estratégicos conforme a
estratégia adotada e, conseqüentemente, a decisão de terceirização ou não de acordo com o
alinhamento dos recursos estratégicos com o foco do negócio. É apresentada neste teste a
variável que apresenta correlação estatística significativa. As variáveis que não estão listadas
nesta tabela não se encaixam no modelo por se apresentarem tanto nos call centers próprios
como terceirizados, não demonstrando correlações estatísticas. Como os call centers próprios
são representados estatisticamente por 1, assumem valores positivos as variáveis que
apresentam correlações com os call centers próprios. Nos call centers terceirizados, esta
representação estatística se dá pelo 0, o que representa os valores negativos na tabela abaixo.
Tabela 5.4. Modelo de Regressão Logística
Fonte: Autor
Step -2 Log likelihood Cox & Snell R Square Nagelkerke R Square
1 140,291 0,083 0,111
2 132,138 0,15 0,200
3 125,318 0,202 0,269
4 119,345 0,245 0,327
5 115,036 0,274 0,366
6 110,454 0,305 0,406
7 103,988 0,345 0,460
Variáveis Independente
s
Modelo S.E. Wald df Si
g
.Exp(B)
Estratégia focada no cliente 1,393 0,53 6,907 1 0,009 4,028
Segmento específico 1,299 0,549 5,593 1 0,018 3,666
Autonomia 1,192 0,394 9,139 1 0,003 3,295
Treinamento inicial 0,024 0,012 4,122 1 0,042 1,024
Gerenciamento de Chamadas -0,945 0,529 3,193 1 0,074 0,389
CRM Eletrônico -1,171 0,536 4,784 1 0,029 0,31
Constant -5,374 1,568 11,751 1 0,001 0,005
Nagelkerke R Square 0,4
6
104
Em relação às hipóteses apresentadas sobre os call centers próprios e terceirizados, o
modelo obtido com um R2 de Nagelkerke de 0,46 confirma todas as hipóteses. O que
significa que 46% dos casos são explicados pelas variáveis descritas na tabela 5.4 agindo em
conjunto. A tabela 5.5 sintetiza as hipóteses verificadas:
Tabela 5.5: Hipóteses testadas
HIPÓTESES TESTADA RESULTADO
H1a: Os call centers terceirizados são orientados para o atendimento de um segmento
de massa.
CONFIRMADA
H1b: Os call centers terceirizados são orientados para uma estratégia focada no
produto/serviço.
CONFIRMADA
H2a: Nos call centers terceirizados, em que a estratégia é focada no produto/serviço, o
principal recurso estratégico é a tecnologia da informação.
CONFIRMADA
H3a: Nos call centers próprios, em que a estratégia é focada no cliente, o principal
recurso estratégico é o humano.
CONFIRMADA
H3b: Nos call centers próprios, em que a estratégia é focada no cliente, os atendentes
recebem treinamentos mais intensivos.
CONFIRMADA
H3c: Nos call centers próprios, em que a estratégia é focada no cliente, os atendentes
possuem uma maior autonomia no desempenho de suas funções.
CONFIRMADA
Fonte: Autor
Com isso confirmamos que os call centers terceirizados são orientados para segmentos
em massa, adotando estratégias focadas no produto/serviço, apoiados por recursos
estratégicos provenientes da tecnologia da informação, enquanto call centers próprios são
orientados para segmentos específicos, adotando estratégias focadas no cliente e apoiados por
recursos estratégicos provenientes do fator humano.
Algumas ponderações e comentários em relação à validação dessas hipóteses precisam
ser delimitados. Em relação a H1a (Os call centers terceirizados são orientados para o
atendimento de um segmento de massa) e H1b (Os call centers terceirizados são orientados
para uma estratégia focada no produto/serviço), o peso na variabilidade que as variáveis
concernentes a essas hipóteses causam, permite inferir um forte alinhamento da escolha de
terceirização como resultado subjacente à escolha da estratégia de atuação e segmento
atendido.
No que tange a H2a (Nos call centers terceirizados, em que a estratégia é focada no
produto/serviço, o principal recurso estratégico é a tecnologia da informação), do rol de
tecnologias utilizadas para lidar com cliente destacam-se duas já esperadas pela moda de seu
uso no cenário empresarial atual: o CRM e o gerenciamento de chamadas. A Voz sobre IP é
outra que não aparece no modelo, mas isoladamente apresenta alguma relação com empresas
terceirizadas, focadas no produto e público de massa.
105
No que tange a H3a (Nos call centers próprios, em que a estratégia é focada no cliente,
o principal recurso estratégico é o humano); H3b (Nos call centers próprios, em que a
estratégia é focada no cliente, os atendentes recebem treinamentos mais intensivos) e H3c
(Nos call centers próprios, em que a estratégia é focada no cliente, os atendentes possuem
uma maior autonomia no desempenho de suas funções) nota-se que para os call centers
próprios, com estratégia de foco no cliente e público específico, duas importantes pré-
condições para o desenvolvimento dos recursos humanos são a autonomia e o treinamento. A
autonomia se apresenta no modelo com forte poder, confirmando a hipótese. Por sua vez, a
maior presença de um treinamento inicial contínuo deixa dúvidas quanto à efetividade da
implementação da estratégia dos call centers próprios. A amarra na estratégia de eficiência
operacional ainda impede maior inversão de capital na formação e desenvolvimento do capital
humano. Trata-se de uma tarefa que os call centers próprios necessitam superar, se desejam
obter retornos significativos e compatíveis com os call centers terceirizados.
106
C
C
O
O
N
N
C
C
L
L
U
U
S
S
Õ
Õ
E
E
S
S
Esta dissertação faz parte de um estudo internacional articulado com outros 19 países,
representando no Brasil os dados de 114 call centers que se prontificaram a participar do
Global Call Center Industry Project. Ou seja, as afirmações que são trazidas por estas
hipóteses vão além dos livros, contendo estudos de casos sobre alguns call centers e de
experiências de profissionais de call centers. Vai-se adiante ao investigar o comportamento de
mais de uma centena de call center, o que permite gerar indicadores de comportamento deste
setor.
Uma contribuição proveniente dos resultados obtidos se refere à articulação das
estratégias e os investimentos em recursos. Seguindo os preceitos da RBV (resource based
view), as hipóteses 1a (Os call centers terceirizados são orientados para o atendimento de um
segmento de massa.), 1b (Os call centers terceirizados são orientados para uma estratégia
focada no produto/serviço) e 2a (Nos call centers terceirizados, em que a estratégia é focada
no produto/serviço, o principal recurso estratégico é a tecnologia da informação) mostram
como tal teoria ajuda a entender a disposição dos investimentos em recursos, conforme o core
business do negócio. As empresas focadas no produto terceirizam sua operação, pois as
subcontratadas são mais capazes de prover recursos tecnológicos, uma vez que esse é seu
principal recurso estratégico. Ou seja, a tecnologia propicia a automatização dos serviços de
atendimento, necessitando de um menor número de atendentes e, com isso, reduzindo-se os
gastos com mão-de-obra. Empresas que buscam na terceirização uma maneira de delegar o
atendimento ao seu público de massa, não pretendendo criar laços de fidelidade com os
mesmos, têm na tecnologia que os bureaus de serviços de call centers provém o recurso
fundamental para a concretização deste posicionamento estratégico.
Por sua vez, o call center focado no cliente prefere manter seus serviços de tele-atendimento,
pois tem maior capacidade de promover o desenvolvimento estratégico dos recursos humanos,
caso terceirizasse tal operação. As afirmações sobre os call centers próprios, que são
apresentadas pelas hipóteses 3a (Nos call centers próprios, em que a estratégia é focada no
cliente, o principal recurso estratégico é o humano), 3b (Nos call centers próprios, em que a
estratégia é focada no cliente, os atendentes recebem treinamentos mais intensivos) e 3c (Nos
call centers próprios, em que a estratégia é focada no cliente, os atendentes possuem uma
maior autonomia no desempenho de suas funções) demonstram que a internalização do
107
atendimento é estratégico quando se planeja criar laços com os clientes, em uma abordagem
que o call center é um centro de relacionamentos com os clientes.
Para que se consiga tal objetivo, os investimentos em recursos humanos tornam-se
necessários. Um atendente mais bem treinado, com maior autonomia no desempenho de suas
funções, terá condições de prestar respostas mais alinhadas às dúvidas dos usuários destes
serviços. Como a preocupação ao adotar esta estratégia não se concentra na redução de custos
com mão-de-obra e a delegação do atendimento, exige-se, por sua vez, uma maior dedicação
no desenvolvimento dos recursos humanos envolvidos.
Uma segunda contribuição que as hipóteses trazem a tona é a tentativa de entendimento
da estratégia dos call centers de modo mais minucioso que a visão do senso comum, baseada
na eficiência operacional. As linhas de raciocínio desenvolvidas no texto e comprovadas nos
resultados não criam objeções à estratégia de eficiência operacional, mas articulam duas
saídas estratégicas para um setor, em que todas as empresas num primeiro momento focam
nos seus custos. Trata-se de criar “diferenças num mundo de iguais”. Esse pensamento pode
ser estendido para outros ramos de atividade que se comportam de igual maneira, ou seja, na
primeira instância parece que todas as empresas competem somente de uma maneira na busca
de redução de custos e do atendimento do maior número de chamadas com o menor número
de atendentes possíveis, graças ao uso da tecnologia, devido ao seu caráter automatizador. O
debate envolvido nesta dissertação, em torno das hipóteses desenvolvidas chega a uma
questão central, a qual remete a decisão quanto à terceirização ou não do call center (Melo e
Borini, 2006). A adoção da terceirização deve ser empregada quando se visa concentrar nas
competências centrais da organização e, com isso, delegar todos os elementos vistos como
não essenciais ou fundamentais, ou seja, que não seja estratégico. Caso o público de massa,
que compõem a base de clientes da empresa, seja, por exemplo, volátil ao preço do produto,
pouco se importando com a qualidade do suporte oferecido, recomenda-se a terceirização
deste atendimento, por não compor estrategicamente a fidelização deste cliente. Uma outra
situação trata-se das empresas que atuam em mercados oligopolizados com poucos
concorrentes. A terceirização deste atendimento, por haver pouca elasticidade da demanda,
pode gerar uma opção pela terceirização do atendimento.
Em especial, os resultados obtidos abrem perspectivas mais amplas para o
gerenciamento do setor de call center no que tange as suas estratégias competitivas. Da
mesma maneira, demanda a extensão de sua aplicabilidade para outros serviços, em que
existem operações informatizadas e voltadas para a informação precedidas por estruturas
organizacionais que envolvem tanto o back office como o front office.
108
Para a literatura acadêmica acerca das atividades de call center, esta dissertação
contribui para a ampliação das constatações dos professores coordenadores mundiais desta
pesquisa, Profa. Rosemary Batt (Universidade de Cornell – Estados Unidos) e Prof. Stephen
Wood (Universidade de Sheffield – Inglaterra), uma vez que os mesmos já tinham encontrado
indícios de variações de padrões de competitividade estratégica nos call centers, sobretudo em
segmentos de clientes e serviços prestados pelo call center. Entretanto, a relação com os
recursos e, principalmente, a questão da terceirização e a intermediação da tecnologia da
informação nesses serviços são importantes contribuições sobre as quais os textos destes
pesquisadores, acerca de call centers, não tinham ainda se debruçado com tamanha
intensidade, havendo apenas um artigo referente às práticas de terceirização offshore
envolvendo a Índia, principal pólo mundial receptor de investimentos em serviços back office,
envolvendo também os call centers.
Na perspectiva gerencial, as hipóteses mostram aos gerentes que a estratégia de
terceirização de seus serviços de tele-atendimento é bem vinda quando o foco estratégico for
o produto, traduzido pela tecnologia, e quando o serviço for prestado para um segmento de
massa. Caso contrário, parece ser melhor manter um call center próprio se o foco é o
atendimento ao cliente e um segmento específico de consumo de alto valor. Vale a empresa
internalizar a sua central de atendimento e trabalhar particularmente os relacionamentos com
seus consumidores. O que se observa no comportamento do mercado, em algumas empresas,
é esta dupla alternativa, optando por terceirizar o atendimento ao público de massa e atender
particularmente os consumidores geradores de maiores margens.
Quanto ao uso da tecnologia, fator determinante nos call centers subcontratados, a
plataforma Siemens HiPath ProCenter Suítes apresenta-se como um rico exemplo dos
cruzamentos realizados neste survey sobre o uso da TI no segmento de call centers, firmando-
se como um sistema capaz de realizar inúmeros procedimentos, automatizar várias tarefas,
auxiliar tanto o operador, o supervisor e o gestor de call center. Destaca dentre tantas funções,
o seu caráter modular, o que permite uma maior flexibilidade na adequação a qualquer tipo de
call center, tornando possível que operações pequenas tenham acesso à alta tecnologia e não
limitando sua utilização às grandes centrais.
Outra função importante e bastante polêmica trata-se dos softwares de CRM. A utilização
destes softwares não representa necessariamente que a empresa desenvolva uma gestão de
relacionamentos com os clientes, pois exige tanto o tratamento dos recursos humanos como
uma visão voltada para o seu mercado, procurando conhecer o seu consumidor e se estruturar
ao seu fim. Em muitos casos, tem-se no call center a plataforma de CRM ligada a um banco
109
de dados distante da estratégia organizacional. Por sua vez, este sistema consegue mostrar o
lado positivo do uso da tecnologia, através de uma plataforma avançada aplicada ao setor de
call center, demonstrando o funcionamento do aparato tecnológico (Melo et al., 2006).
Embora a tecnologia possa baixar custo, se essas atividades são exercidas por uma mão-de-
obra extremamente barata e desqualificada o resultado do atendimento pode ser fortemente
influenciado. Para que essa tecnologia consiga progressivos resultados, os fatores humanos
são de grande importância, por serem os operadores que estão frente-a-frente com os
consumidores no momento do atendimento. Em busca de um melhor recrutamento,
treinamentos devem estar alinhados com a tecnologia, permitindo ao operador condições de
prover respostas precisas quando questionados. Assim, este sistema corrobora a hipótese de
que o fator tecnológico não é a razão da má qualidade do atendimento, apesar de reduzir os
custos, devido ao aspecto qualificador que possui a tecnologia (Zuboff, 1994).
Em síntese, as seis hipóteses formuladas nesta dissertação foram confirmadas perante a
amostra analisada com um poder de explicação em 46% dos casos analisados. Vale destacar
as hipóteses:
H1a: Os call centers terceirizados são orientados para o atendimento de um segmento de
massa.
H1b: Os call centers terceirizados são orientados para uma estratégia focada no
produto/serviço.
H2a: Nos call centers terceirizados, em que a estratégia é focada no produto/serviço, o
principal recurso estratégico é a tecnologia da informação.
H3a: Nos call centers próprios, em que a estratégia é focada no cliente, o principal recurso
estratégico é o humano.
H3b: Nos call centers próprios, em que a estratégia é focada no cliente, os atendentes
recebem treinamentos mais intensivos.
H3c: Nos call centers próprios, em que a estratégia é focada no cliente, os atendentes
possuem uma maior autonomia no desempenho de suas funções.
Enfim, quanto às limitações desta dissertação, este estudo aponta caminhos que poderão
ser seguidos no futuro, principalmente no que tange à perspectiva do atendente de call center
que não foi entrevistado nesta pesquisa e constitui uma das limitações de estudo. Ao
reconhecer suas prerrogativas, muitas respostas poderiam ser geradas para a melhora no
atendimento. Um outro público, que sem dúvida alguma merece sua devida atenção,
especialmente quando tratamos no marketing da “era do cliente”, são os usuários destes
110
serviços, que de fato utilizam desta opção de atendimento e que esta dissertação não
aprofundou esta perspectiva. Já com relação à coleta de dados dos call centers participantes
desta pesquisa, apresentou-se uma amostra não probabilística, o que pode limitar estas
asserções devido a base de dados analisada em questão, ou seja, os call centers associados à
ABT (Associação Brasileira de Telesserviços).
Fica a nós pesquisadores, ao finalizar esta dissertação, a preocupação com o
desenvolvimento das organizações, neste caso, especialmente os call centers, de cumprirem
sua função de prestar um atendimento adequado ao consumidor, gerando respostas alinhadas
às suas expectativas.
Estando unido o meio empresarial ao meio acadêmico neste desafio em busca de
conhecimentos, na esperança de avanços no setor de call centers, conseguiu-se deixar em
grande distância as margens da crença, chegando-se a um plano concreto sobre o setor de call
centers no Brasil. Esta parceria se deu entre o Programa de Estudos Pós-Graduados em
Administração, através do Núcleo de Estudos em Estratégia e Competitividade Internacional
da PUC-SP e a Associação Brasileira de Telesserviços (ABT).
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124
APÊNDICE – I
ESTATÍSTICA DESCRITIVA
A estatística descritiva é utilizada para apresentar a distribuição de certos traços e atributos de
uma população estudada, neste caso tratamos especificamente dos call centers. Nesta situação
o pesquisador “não se preocupa com o porquê da distribuição observada existir, mas com o
que ela é” (Babbie, 2005:96). Desta maneira, busca-se neste item expor os dados referentes as
principais variáveis utilizadas nos cruzamentos de dados desta dissertação.
Legenda:
Frequency – Freqüência de incidência de determinada resposta
Mean – Média
Std. Dev. – Desvio padrão
N – Número total de respondentes
125
GESTÃO (variável dependente)
Legenda:
0 – Terceirizado
1 – Próprio
Gráfico A1: Gestão do call center
1,510,50-0,5
Próprio ou terceirizado
100
80
60
40
20
0
Frequency
Mean = 0,47
Std. Dev. = 0,502
N = 114
Próprio ou terceirizado
Fonte: Autor
Tabela A1: Gestão do call center
Frequenc
y Percent
Valid
Percent
Cumulative
Percent
Terceirizad
o
60 52,6 52,6 52,6
Próprio
54 47,4 47,4 100,0
Valid
Total
114 100,0 100,0
Fonte: Autor
126
ESTRATÉGIA
Legenda:
1 – Liderança no preço 4 – Oferta de múltiplos serviços
2 – Serviço diferenciado 5 – Identificação da marca
3 – Fidelização do cliente
Gráfico A2: Estratégia adotada
6543210
Estratégia adotada
70
60
50
40
30
20
10
0
Frequency
Mean = 2,35
Std. Dev. = 0,704
N = 114
Estratégia adotada
Fonte: Autor
Tabela A2: Estratégia adotada
Frequenc
y Percent
Valid
Percent
Cumulative
Percent
Liderança no preço
6 5,3 5,3 5,3
Serviço diferenciado
70 61,4 61,4 66,7
Fidelização do cliente
31 27,2 27,2 93,9
Oferta de múltiplos
serviços
6 5,3 5,3 99,1
Identificação da
marca
1 ,9 ,9 100,0
Valid
Total
114 100,0 100,0
Fonte: Autor
127
SEGMENTO ATENDIDO
Legenda:
0 – Não
1 – Sim
Gráfico A3:Segmento atendido: Clientes de produtos de alto valor
1,510,50-0,5
Clientes de produtos de alto valor
100
80
60
40
20
0
Frequency
Mean = 0,67
Std. Dev. = 0,473
N = 114
Clientes de produtos de alto valor
Fonte: Autor
Tabela A3: Segmento atendido: Clientes de produtos de alto valor
Frequenc
y
Percent
Valid
Percent
Cumulative
Percent
Não
38 33,3 33,3 33,3
Sim
76 66,7 66,7 100,0
Valid
Total
114 100,0 100,0
Fonte: Autor
128
Gráfico A4: Segmento atendido - Clientes em geral
1,510,50-0,5
Clientes em geral ou público em geral
150
120
90
60
30
0
Frequency
Mean = 0,89
Std. Dev. = 0,308
N = 114
Clientes em geral ou público em geral
Fonte: Autor
Tabela A4: Segmento atendido – Clientes em geral
Frequenc
y
Percent
Valid
Percent
Cumulative
Percent
Não
12 10,5 10,5 10,5
Sim
102 89,5 89,5 100,0
Valid
Total
114 100,0 100,0
Fonte: Autor
129
RECURSOS DE TI
Gráfico A5 – Utilização de e-mails
1,510,50-0,5
E-mails
120
100
80
60
40
20
0
Frequency
Mean = 0,72
Std. Dev. = 0,451
N = 114
E-mails
Fonte: Autor
Tabela A5: Utilização de e-mails
Frequenc
y
Percent
Valid
Percent
Cumulative
Percent
Não
32 28,1 28,1 28,1
Sim
82 71,9 71,9 100,0
Valid
Total
114 100,0 100,0
Fonte: Autor
Gráfico A6: Utilização de fax
130
1,510,50-0,5
Fax
100
80
60
40
20
0
Frequency
Mean = 0,67
Std. Dev. = 0,473
N = 114
Fax
Fonte: Autor
Tabela A6: Utilização de fax
Frequenc
y
Percent
Valid
Percent
Cumulative
Percent
Não
38 33,3 33,3 33,3
Sim
76 66,7 66,7 100,0
Valid
Total
114 100,0 100,0
Fonte: Autor
Gráfico A7: CRM eletrônico
131
1,510,50-0,5
CRM eletrônico
100
80
60
40
20
0
Frequency
Mean = 0,59
Std. Dev. = 0,494
N = 114
CRM eletrônico
Fonte: Autor
Tabela A7. CRM eletrônico
Frequenc
y
Percent
Valid
Percent
Cumulative
Percent
Não
47 41,2 41,2 41,2
Sim
67 58,8 58,8 100,0
Valid
Total
114 100,0 100,0
Fonte: Autor
132
Gráfico A8. Voz sobre IP
1,510,50-0,5
Voz sobre IP
120
100
80
60
40
20
0
Frequency
Mean = 0,25
Std. Dev. = 0,437
N = 114
Voz sobre IP
Fonte: Autor
Tabela A8: Voz sobre IP
Frequenc
y
Percent
Valid
Percent
Cumulative
Percent
Não
85 74,6 74,6 74,6
Sim
29 25,4 25,4 100,0
Valid
Total
114 100,0 100,0
Fonte: Autor
133
Gráfico A9: Interação via internet
1,510,50-0,5
Interação via internet
100
80
60
40
20
0
Frequency
Mean = 0,62
Std. Dev. = 0,487
N = 114
Interação via internet
Fonte: Autor
Tabela A9: Interação via internet
Frequenc
y Percent
Valid
Percent
Cumulative
Percent
Não
43 37,7 37,7 37,7
Sim
71 62,3 62,3 100,0
Valid
Total
114 100,0 100,0
Fonte: Autor
134
RECURSOS HUMANOS
Legenda:
1 – Nenhuma 4 – Muito
2 – Pouca 5 – Intensamente
3 - Média
Gráfico A10: Autonomia sobre as tarefas diárias
6,005,004,003,002,001,000,00
Autonomia sobre as tarefas diárias
40
30
20
10
0
Frequency
Mean = 2,8772
Std. Dev. = 1,29081
N = 114
Autonomia sobre as tarefas diárias
Fonte: Autor
Tabela A10: Autonomia sobre as tarefas diárias
Frequenc
y
Percent
Valid
Percent
Cumulative
Percent
Nenhuma
18 15,8 15,8 15,8
Pouca
33 28,9 28,9 44,7
Média
23 20,2 20,2 64,9
Muito
25 21,9 21,9 86,8
Intensamente
15 13,2 13,2 100,0
Valid
Total
114 100,0 100,0
Fonte: Autor
135
Gráfico A11: Autonomia sobre os métodos e procedimentos
6,005,004,003,002,001,000,00
Autonomia sobre os métodos e procedimentos que usam
50
40
30
20
10
0
Frequency
Mean = 2,7456
Std. Dev. = 1,11158
N = 114
Autonomia sobre os métodos e procedimentos que usam
Fonte: Autor
Tabela A11 : Autonomia sobre os métodos e procedimentos
Frequenc
y
Percent
Valid
Percent
Cumulative
Percent
Nenhuma
16 14,0 14,0 14,0
Pouca
33 28,9 28,9 43,0
Média
36 31,6 31,6 74,6
Muito
22 19,3 19,3 93,9
Intensamente
7 6,1 6,1 100,0
Valid
Total
114 100,0 100,0
Fonte: Autor
136
Gráfico A12: Autonomia sobre o que dizem ao cliente
6,005,004,003,002,001,000,00
Autonomia sobre o que dizem ao cliente
50
40
30
20
10
0
Frequency
Mean = 2,9737
Std. Dev. = 1,10077
N = 114
Autonomia sobre o que dizem ao cliente
Fonte: Autor
Tabela A12: Autonomia sobre o que dizem ao cliente
Frequenc
y Percent
Valid
Percent
Cumulative
Percent
Nenhuma
12 10,5 10,5 10,5
Pouca
26 22,8 22,8 33,3
Média
37 32,5 32,5 65,8
Muito
31 27,2 27,2 93,0
Intensamente
8 7,0 7,0 100,0
Valid
Total
114 100,0 100,0
Fonte: Autor
137
Gráfico A13: Autonomia para agendar horários de almoço e paradas
6,005,004,003,002,001,000,00
Autonomia para agendar os seus horários de almoço e
paradas
50
40
30
20
10
0
Frequency
Mean = 2,1579
Std. Dev. = 1,18679
N = 114
Autonomia para agendar os seus horários de almoço e paradas
Fonte: Autor
Tabela A13: Autonomia para agendar horários de almoço e paradas
Frequenc
y Percent
Valid
Percent
Cumulative
Percent
Nenhuma
43 37,7 37,7 37,7
Pouca
32 28,1 28,1 65,8
Média
24 21,1 21,1 86,8
Muito
8 7,0 7,0 93,9
Intensamente
7 6,1 6,1 100,0
Valid
Total
114 100,0 100,0
Fonte: Autor
138
Gráfico A14: Autonomia para revisão de métodos de trabalho
6,005,004,003,002,001,000,00
Autonomia para revisão de métodos de trabalho
50
40
30
20
10
0
Frequency
Mean = 2,5351
Std. Dev. = 1,05746
N = 114
Autonomia para revisão de métodos de trabalho
Fonte: Autor
Tabela A14: Autonomia para revisão de métodos de trabalho
Frequenc
y
Percent
Valid
Percent
Cumulative
Percent
Nenhuma
18 15,8 15,8 15,8
Pouca
42 36,8 36,8 52,6
Média
35 30,7 30,7 83,3
Muito
13 11,4 11,4 94,7
Intensamente
6 5,3 5,3 100,0
Valid
Total
114 100,0 100,0
Fonte: Autor
139
Gráfico A15: Autonomia para lidar com pedidos adicionais e problemas inesperados
6,005,004,003,002,001,000,00
Autonomia para lidar com pedidos adicionais e
problemas inesperados
50
40
30
20
10
0
Frequency
Mean = 2,8421
Std. Dev. = 0,96468
N = 114
Autonomia para lidar com pedidos adicionais e problemas inesperados
Fonte: Autor
Tabela A15: Autonomia para lidar com pedidos adicionais e problemas inesperados
Frequenc
y
Percent
Valid
Percent
Cumulative
Percent
Nenhuma
6 5,3 5,3 5,3
Pouca
38 33,3 33,3 38,6
Média
45 39,5 39,5 78,1
Muito
18 15,8 15,8 93,9
Intensamente
7 6,1 6,1 100,0
Valid
Total
114 100,0 100,0
Fonte: Autor
140
Legenda:
Reta horizontal: Número de dias em treinamento
Reta vertical: Freqüência de ocorrência
Gráfico A16: Treinamento inicial (dias)
100,0080,0060,0040,0020,000,00
treinamento inicial
25
20
15
10
5
0
Frequency
Mean = 26,1667
Std. Dev. = 22,95356
N = 114
treinamento inicial
Fonte: Autor
141
APÊNDICE – II
CORRESPONDÊNCIA 1: BRIENFING – PRÉ-TESTE
Pontifícia Universidade Católica de São Paulo
GLOBAL CALL CENTER INDUSTRY PROJECT
PESQUISA SOBRE CALL CENTER – ETAPA BRASIL
A expansão da indústria de Call Center é um fenômeno mundial. Em alguns países como os Estados Unidos,
aproximadamente 3% da força de trabalho encontra-se neste setor. No Brasil isso não poderia ser diferente.
Segundo a Associação Brasileira de Telemarketing (ABT), em 2004 havia cerca de 550.000 pessoas trabalhando
no setor.
O Global Call Center Industry Project está sendo coordenado pelas Universidades de Cornell (EUA) e Shefield
(Reino Unido) em 21 países, entre eles Estados Unidos, Alemanha, França, Austrália e Brasil.
A visão sistêmica, objetivo principal da pesquisa, da indústria mundial de Call Centers envolve fornecedores,
fabricantes, prestadoras de serviços, consumidores e demais atividades relacionadas ou facilitadoras que
integram o ramo de atividade. Também relaciona Call Center com conceitos mais abrangentes como Contact,
Care Center e CRM.
A mais completa base de dados sobre o setor está sendo elaborada através do mapeamento de importantes
macro-áreas como: estratégias de negócios, políticas de recursos humanos, organização do trabalho, inovação,
tecnologia e o contexto Institucional.
Entre os objetivos específicos da pesquisa estão a identificação das melhores e inovadoras práticas, as novas
tecnologias aplicadas, as formas de treinamento, habilidades necessárias, condições de trabalho e o ambiente
institucional.
As amostras das pesquisas envolvem os setores de bancos, seguradoras, telecomunicações, saúde, mídia em
geral, varejo, TI, entre outros; e as funcionalidades de operação como atendimento ao consumidor, telemarketing
ativo e passivo e também assistência técnica são exploradas.
Todas as empresas que disponham de Call Centers no Brasil estão convidadas a participar e receberão os vários
relatórios elaborados pelo grupo de especialistas e terão comparações entre suas áreas e práticas com as do Brasil
e de outros países no mundo. Todas as informações obtidas terão tratamento confidencial e serão utilizadas
apenas para fins acadêmicos, de forma conjunta e não individualizada.
No Brasil, este trabalho está sendo coordenado pelo Prof. Dr. Moacir de Miranda Oliveira Júnior da Pontifícia
Universidade Católica de São Paulo (PUC-SP), juntamente com outros professores doutores e mestrandos em
Administração com o apoio da Associação Brasileira de Telemarketing (ABT).
Caso você ainda tenha alguma pergunta ou preocupação em relação a este estudo, favor entrar em contato com
Pedro Melo, através dos seguintes tels: 3763-6023 / 9551-5740 ou pelo e-mail: [email protected]
.
142
APÊNDICE – III
CORRESPONDÊNCIA 2: CARTA DE APRESENTAÇÃO – OFICIAL
Pontifícia Universidade Católica de São Paulo –
PUC/SP
Programa de Estudos Pós-Graduados em
Administração
&
Associação Brasileira de Telemarketing - ABT
São Paulo, 15 de junho de 2005.
Prezado(a) ,
Temos a grata satisfação de convidá-lo(a) para fazer parte de uma pesquisa internacional inédita
de
benchmarking sobre estratégia, gestão de recursos humanos e performance em call centers, coordenada pela
PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE SÃO PAULO e com o apoio exclusivo da ABT -
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE TELEMARKETING.
Esse estudo está sendo realizado por pesquisadores das universidades localizadas em diversos países
da
Comunidade Econômica Européia, EUA, África, Subcontinente Indiano, Sudeste Asiático, Austrália e Brasil,
tendo por objetivo analisar as diversas práticas gerenciais utilizadas nos call centers e como essas práticas
influenciam a performance econômica e o bem-estar de seus funcionários.
Todas as informações prestadas por sua empresa serão tratadas com o máximo sigilo e confidencialidade
, de tal
forma que nenhum indivíduo ou organização poderá ser identificada.
O relatório oficial contendo todos os resultados da pesquisa Brasil e mais o relatório sobre o benchmarking
internacional serão entregues antecipadamente às empresas participantes desse trabalho
, durante evento
especialmente criado para esta finalidade.
A sua empresa receberá um questionário para preenchimento com todas as orientações detalhadas de como fazê-
lo, num prazo pré-estabelecido.
A colaboração de sua empresa torna-se bastante oportuna além de ser de extrema importância, para que
possamos traçar um perfil atualizado e rico de informações do mercado brasileiro
, tendo a oportunidade de
compará-lo ao de outros países.
Contamos com seu apoio.
Atenciosamente,
Topázio da Silveira Neto Moacir de Miranda Oliveira Junior
Associação Brasileira de Telemarketing Pontifícia Universidade Católica de S.Paulo
Programa de Estudos Pós-Graduados em Administração
143
APÊNDICE – IV
QUESTIONÁRIO APLICADO AOS CALL CENTERS
PROJETO GLOBAL DO SETOR DE CALL CENTER
UMA PESQUISA GLOBAL DE BENCHMARKING SOBRE
ESTRATÉGIA, GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS E
DESEMPENHO EM CALL CENTERS.
PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA
DE SÃO PAULO
&
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA
DE TELEMARKETING
Prof. Moacir de Miranda Oliveira Junior, Prof. Leonardo Nelmi Trevisan e
Prof. Arnoldo de Hoyos Guevara
Programa de Estudos Pós-Graduados em Administração
Pontifícia Universidade Católica de São Paulo
Rua Ministro Godói, 969 – 4
o
andar
CEP 05015-901
São Paulo-SP
Brasil
144
Pontifícia Universidade Católica de São Paulo
Do que trata esta pesquisa?
Esta pesquisa faz parte de um estudo global de benchmarking relacionado à estratégia, gestão de recursos
humanos e desempenho em Call Centers. O estudo está sendo realizado por pesquisadores independentes em
universidades localizadas em vários países da Comunidade Européia, EUA, África, Índia, Sudeste Asiático,
Austrália e Brasil. O objetivo é analisar os tipos de práticas gerenciais utilizadas nos Call Centers e como estas
práticas influenciam o desempenho econômico e o bem-estar dos funcionários.
Em retribuição pela sua participação, você receberá uma cópia do relatório referente ao Brasil, bem como
do relatório sobre benchmarking global.
Sua participação é extremamente importante, pois é a única forma de obter dados consistentes e precisos
em relação a este setor global.
As minhas respostas serão confidenciais?
• As informações que você fornecerá serão tratadas como estritamente confidencial
. Podemos garantir
que ninguém fora de nossa equipe terá acesso a suas respostas.
• Os resultados serão analisados de forma que nenhum indivíduo ou organização sejam identificados.
• Solicitamos seu nome apenas para que possamos esclarecer eventuais dúvidas e também para que
possamos enviar os resultados do relatório da pesquisa.
Como preencho o questionário?
• Por favor, preencha o questionário em relação ao call center no qual você trabalha atualmente ou, se
trabalha em mais de um, considere apenas o maior.
• Por favor, responda a todas as perguntas. Ocasionalmente encontrará itens que não correspondam às suas
condições de trabalho. Neste caso, dê a resposta mais próxima ao seu ponto de vista.
• Algumas perguntas podem necessitar do levantamento prévio de alguns dados. ,Entre elas citamos:
o Seção 1 – perguntas de números 9,13 e 17
o Seção 2 – perguntas de 1 a 14
o Seção 3 – perguntas de 1.1 a 1.3, 2.1, 3.1, 3.2, 3.3a, 3.3b, 4.1, 6.3 a 6.10.
o Seção 4 – perguntas de 1.1 a 1.3
o Seção 5 – pergunta 1
o Seção 6 – pergunta 3
• Sinta-se a vontade para agregar quaisquer comentários adicionais que possam ajudar este estudo, ao lado
da pergunta ou no final deste questionário.
Caso você ainda tenha alguma pergunta ou preocupação em relação a este estudo, favor entrar em contato com
Pedro Melo, através dos seguintes tels: 3763-6023 / 9551-5740 ou pelo e-mail: [email protected]
145
Seção Um: Informação Básica sobre Você e seu Call Center e
1. Seu Nome ________________________________________________
2. Nome da unidade do seu Call Center _______________________________
Endereço da sua unidade de Call Center __________________________________
_________________________________________________________________________
3. E-mail ________________________________Telefone de contato______________
4. Seu Sexo M [ ] F [ ]
5. Qual é seu cargo na empresa ?
Responsável pelo Call Center [ ] Responsável de RH do Call Center [ ]
Gerente Senior [ ]
Gerente de RH [ ] Outro (especificar)___________________________
6. Há quanto tempo trabalha em Call Centers? _______ Anos _______ Meses
7. É este call center parte de uma organização maior? Sim [ ] Não [ ]
8. Quantos outros Call Centers existem na sua organização ? ________
A partir desse ponto, favor responder todas as perguntas em relação ao Call Center que você trabalha e não
em relação a outros na sua organização. Caso você trabalhe em mais de um Call Center, favor responder em
relação ao maior deles.
9. Em que ano esta unidade de call center foi implantada? ________
10. Como você melhor descreve sua unidade de call center – como um call center próprio proporcionando
serviços à sua organização ou como uma empresa subcontratada (terceirizada) prestando serviços a outras
companhias? (por favor, marque apenas um).
Call center próprio [ ] Subcontratado (terceirizado) [ ]
11. Da seguinte lista, qual setor ou setores sua empresa presta serviço?
146
12. Caso sua empresa preste serviço em mais de um setor, por favor, indique qual deles é o maior em termos de
negócio? _______________________________________________________________
13. Que tipos de chamadas representam o maior volume em sua unidade de Call Center?
Entrante [ ] Sainte [ ]
14. Indique abaixo qual o principal tipo de interação com os clientes no seu Call Center. Isto é, qual é o tipo que
produz o maior volume de negócios nesse Call Center. (marque apenas um)
Serviços ao Cliente apenas (Ex.: solicitações, contas para clientes atuais, etc) [ ]
Vendas somente a clientes atuais [ ]
Serviços ao Cliente e Vendas [ ]
Vendas diretas a clientes potenciais (Ex:, telemarketing) [ ]
Marketing [ ]
Cobrança (contas atrasadas) [ ]
Serviços de Reparo [ ]
Serviços de Operadora (Ex.:, auxílio a lista) [ ]
Reservas (Agendamento de eventos e passagens) [ ]
TI Help Desk (Ajuda em serviços de Tecnologia da Informação) [ ]
Outro tipo de Help Desk (tal como sugestões ou aconselhamento) [ ]
Outros (favor especificar) _________________________________
15. Qual dos seguintes itens é o elemento mais importante na estratégia do
Call Center de sua empresa?(marque
apenas um)
Liderança no preço (Ex.: ser um Call Center de baixo custo) [ ]
Serviço diferenciado (Ex.:, Oferecer um serviço personalizado) [ ]
Fidelização do Cliente [ ]
Oferta de múltiplos serviços (Ex.: one stop shopping) [ ]
Identificação da marca de sua empresa [ ]
Outros (favor especificar) __________________________
16. Qual é o principal
mercado atendido pelo seu Call Center?
(marque apenas um)
Local (cidade e região) [ ]
Regional (estado) [ ]
Seguros Sim [ ] Não [ ] Prefeitura/Estado
Sim [ ] Não [ ]
Bancos (Serviços Financeiros)
Sim [ ] Não [ ]
Governo Federal
Sim [ ] Não [ ]
Caridade/ Trabalhos
Voluntários
Sim [ ] Não [ ]
Saúde privada (e saúde
pública)
Sim [ ] Não [ ]
Manufatura
Sim [ ] Não [ ]
Distribuição
Sim [ ] Não [ ]
Serviços públicos(tel, água,...)
Sim [ ] Não [ ]
Farmacêutico
Sim [ ] Não [ ]
Varejo
Sim [ ] Não [ ]
Construção
Sim [ ] Não [ ]
Telecomunicações
Sim [ ] Não [ ]
Habitação
Sim [ ] Não [ ]
Hotéis, Hospedagem
Sim [ ] Não [ ]
Comidas e Bebidas
Sim [ ] Não [ ]
Linhas Aéreas
Sim [ ] Não [ ]
Recreação e Lazer
Sim [ ] Não [ ]
Mídia
Sim [ ] Não [ ]
Editora e Gráfica
Sim [ ] Não [ ]
Setor Serviços Públicos
Sim [ ] Não [ ] Outras (especificar)_______________________
147
Nacional [ ]
Internacional [ ]
17. Qual é o número total de posições (ou seja, estações de trabalho ou PA’s) em seu Call Center? _______
Seção Dois: Sobre Seus Funcionários
As seguintes perguntas são sobre os funcionários da unidade de Call Center de sua empresa.
1. Quantos funcionários efetivos nas seguintes categorias trabalham no seu Call Center? Funcionários
tempo parcial são aqueles com menos de 36 horas por semana. Não incluir funcionários temporários.
Tipo de Funcionário Nº. de funcionários
de tempo integral
Nº. de funcionários de
tempo parcial
Gerentes (i.e., acima de líderes de equipes) _______ _______
Líderes de equipes/Supervisores de primeira-
linha
_______ _______
Operador/atendente em contato com consumidor
(Ex.: serviço ao cliente ou equipe de vendas)
_______ _______
2. Quantos operadores/atendentes temporários sua empresa emprega? (operadores/atendentes temporários são
aqueles contratados diretamente ou através de agencias e/ou cooperativas para um trabalho em um tempo
pré-determinado).
Tempo-integral _______ Tempo-parcial ______
3. No início de 2005 qual era o número total de:
i. Funcionários efetivos (incluindo gerentes, supervisores e operadores/atendentes) _______
ii. Funcionários temporários _______
4a. Quais segmentos de clientes seus operadores/atendentes atendem?
(Favor responder Sim ou Não a todas as perguntas)
Clientes de grandes empresas (mais de 500 empregados) Sim [ ] Não [ ]
Clientes de pequenas empresas (menos de 500 empregados) Sim [ ] Não [ ]
Clientes de produtos de alto valor agregado Sim [ ] Não [ ]
Clientes em geral ou público em geral Sim [ ] Não [ ]
Outros (favor especificar) __________________
Se você respondeu ‘Sim’ a apenas um
dos segmentos acima, favor ir agora para a pergunta 5, na seguinte
página e responda todas as perguntas do questionário a seguir, pois elas se referem a todos os seus
funcionários. Nos referiremos a estes funcionários como seus “operadores/atendentes”. Teremos uma seção
específica para trabalhadores temporários, portanto, responda este conjunto de perguntas exclusivamente
para operadores/atendentes efetivos.
Se você respondeu ‘Sim’ a mais de um segmento na questão 4a, continue:
148
4b. Todos os operadores/atendentes de contato com clientes atendem chamadas de todos os clientes ou eles se
especializam para tratar algum segmento
de clientes em particular?
Eles atendem todos os clientes [ ] Eles se especializam [ ]
4c. Qual segmento corresponde ao maior volume de clientes que você atende? (Escolha apenas um segmento)
Grandes empresas (mais de 500 empregados) [ ]
Pequenas empresas (menos de 500 empregados) [ ]
Clientes de produtos de alto valor agregado [ ]
Clientes em geral ou público em geral [ ]
Outros (favor especificar) ____________________
4d. Quantos funcionários atendem este segmento principal?
i. Efetivo (6 horas) - Tempo-integral _______
ii. Efetivo (menos de 6 horas) -Tempo-parcial _______
iii. Temporário (independente de jornada de trabalho)________
Por favor, responda a todas as perguntas seguintes do questionário, pois elas se aplicam a todos os
funcionários que atendem o segmento que você marcou na pergunta 4c. Nos referimos a estes
operadores/atendentes. Temos uma seção específica para operadores/atendentes temporários, portanto, favor
responder este conjunto de perguntas exclusivamente para seus operadores/atendentes efetivos.
5. Qual é nome da função dada a seus operadores/atendentes (Ex. Atendentes de Serviços aos Clientes)?
_______________________________________________
6. Quantas horas permanece aberto o serviço prestado pelos seus operadores/atendentes referentes a:
Dia da semana médio? _____ hs
Sábados? _____ hs
Domingos? _____ hs
7. Qual é a média de número de horas por semana de trabalho dos seus operadores/atendentes de tempo parcial?
_____ hs
8. Em um normal de trabalho, qual é a percentagem de absenteísmo de operadores/atendentes ausentes? Favor
incluir todo tipo de ausências, exceto feriados públicos, férias ou ausências por treinamento? ______ %
9. Qual é o tempo médio anual por funcionário dos dias de licença por enfermidade dos seus operadores/atendentes?
______ Dias
10. No ano anterior, que percentagem dos seus operadores/atendentes efetivos:
a. Demitiram-se? _______ %
b. Foram promovidos a outra função no seu Call Center? _______ %
c. Foram promovidos fora do Call Center ou transferido a outra área do negócio? _______ %
d. Foram demitidos? _______ %
e. Aposentaram-se? _______ %
11. Na primeira coluna favor indicar o tempo no cargo típico na organização dos seus operadores/atendentes. Na
segunda coluna, favor indicar a percentagem de cada grupo que tem trabalhado neste Call Center em menos
de um ano; no terceiro, a percentagem com tempo no cargo de mais de 5 anos.
149
Tempo no cargo
(Anos)
% com tempo no
cargo de
menos de 1 ano
% com tempo no
cargo de
mais de 5 anos
Gerente (exceto supervisores )
_______
_______ %
_______ %
Operadores/atendentes _______ _______ % _______ %
12. Qual é o nível de escolaridade da maioria dos operadores/atendentes
? (marque apenas uma opção)
Sem escolaridade [ ]
Nível 1º Grau [ ]
Nível 2º Grau [ ]
Nível Superior [ ]
Nível Pós-Graduação [ ]
13. Qual é o nível de escolaridade
da maioria dos gerentes na sua unidade de Call Center (marque apenas uma
opção)?
Sem escolaridade [ ]
Nível 1º Grau [ ]
Nível 2º Grau [ ]
Nível Superior [ ]
Nível Pós-Graduação [ ]
14. Que percentagem dos seus operadores/atendentes são mulheres? _______ %
Seção Três: Práticas de Recursos Humanos (RH)
Esta seção refere-se às práticas de RH da unidade de Call Center da sua empresa. Por favor, responda a pesquisa
novamente, referente a seus operadores/atendentes efetivos
e de seus supervisores e gerentes onde especificado.
1. Sistemas de Pagamento e Avaliação de Desempenho.
1.1. Na tabela a seguir, por favor, informe:
a. O rendimento bruto anual médio de empregados de período integral.
b. A percentagem do pagamento total anual que é baseado em comissão individual. (prêmios e
complementos de motivação)
c. A percentagem do pagamento total anual que é baseada em desempenho da equipe (ex: desempenho
baseado em equipes, divisão de lucros, prêmios e campanhas motivacionais por equipe).
d. A percentagem de pagamento anual que provem de horas extras.(em situações de emergência)
Tipo de empregado.
a. Rendimento
médio anual.
b. % baseada em
comissão
individual.
c. % baseada
em
desempenhoda
equipe.
d. %
Horas extras.
Gerentes (exclua
supervisores de primeira
linha)
R$ _______
_______ %
_______ %
_______ %
150
Operadores/atendentes R$ _______ _______ % _______ % _______ %
1.2. Do rendimento anual total, qual é o percentual de benefícios (como contribuições para seguro de saúde e
pensões de empregados) que operadores/atendentes recebem além de seus ganhos totais? Por favor,
exclua itens que não estão sob controle da organização.
_______ %
1.3. Qual percentagem dos operadores/atendentes são avaliados em relação ao seu desempenho de maneira
programada. (ex: mensalmente, bimestralmente, semestralmente, anualmente).
_______ %
151
2. Treinamento e Desenvolvimento.
2.1 Abaixo, perguntamos sobre o treinamento dado aos seus operadores/atendentes. (Se a resposta for zero a
qualquer uma das três perguntas, por favor, inclua o zero)
a. Quantos dias de treinamento inicial recebem os operadores/atendentes em seu
primeiro ano (incluindo orientação/integração e treinamento relacionado ao
produto e serviço)?
_______ Dias
b. Em quanto tempo um operador/atendente de período integral torna-se
completamente competente no seu trabalho. Ex: competente o suficiente para
que ele possa treinar outro empregado.
______ Semanas
c. Após o primeiro ano, quantos dias de treinamento formal por ano um
operador/atendente recebe? Por favor, inclua treinamento on-line, de vendas,
aulas ou outro tipo de treinamento formal.
_______ Dias
2.2. Quanto treinamento formal é dado ao operador/atendente nas seguintes áreas?
Nenhum Pouco Nível
moderado
Muito Intensa-
mente
a. Atualizações de informação de produtos e
serviços.
[ ] [ ] [ ] [ ] [ ]
b. Habilidades de interação com clientes (ex:
lidar com clientes difíceis, habilidades de
negociação).
[ ] [ ] [ ] [ ] [ ]
c. Habilidades interpessoal ou de formação de
equipes.
[ ] [ ] [ ] [ ] [ ]
d. Gerenciamento de stress. [ ] [ ] [ ] [ ] [ ]
3. Recrutamento, Pessoal e Relações entre Empregados.
Levantamos agora questões sobre recrutamento e práticas de relações entre empregados, novamente responda
apenas sobre operador/atendente
efetivos.
3.1. Quanto custa recrutar, selecionar e treinar um novo operador/atendente?
R$__________ por novo empregado.
3.2. Abaixo estão questões sobre recrutamento, seleção, trabalho em equipe, comunicação relações entre
empregados e flexibilidade.
% de operadores/
atendentes
a. Que percentagem de operadores/atendentes foram selecionados usando testes de
seleção sistemáticos (ex: psicológicos, aptidão e amostras de trabalho)?
_______ %
b. Das pessoas que buscam empregos como operadores/atendentes em seu Call
Center qual percentagem realmente é empregado? (ex., se 5 de 10 candidatos são
contratados, a resposta seria 50%)?
_______ %
152
c. Qual a percentagem de operadores/atendentes realizam seus trabalhos
rotineiramente como parte de uma equipe auto gerenciada e semi-autônoma (ex:
uma equipe que toma decisões sobre tarefas e métodos de trabalho)?
_______ %
d. Que percentagem de operadores/atendentes estão atualmente envolvidos em
círculos de qualidade ou de equipes de melhoria processo/produto?
_______ %
e. Qual percentagem de operadores/atendentes tem acesso a arranjos de flexibilidade
de trabalho, como divisão de tarefas, horários flexíveis, trabalhos em casa?
_______ %
f. Qual percentagem de operadores/atendentes tem descrições flexíveis de trabalho
não associadas a tarefas específicas? (Ex.:i.e. executam outras tarefas dentro do
Call Center de sua empresa, além das tarefas específicas da descrição de cargos)
_______ %
3.3a. Qual percentagem de operadores/atendentes em seu Call Center são membros de um sindicato?
_______%
3.3b. Sua empresa reconhece um ou mais sindicatos nas negociações coletivas para operador/atendente?
Sim [ ] Não [ ]
3.4a. Sua empresa tem um conselho de trabalho que representa seus operadores/atendentes nas suas
reivindicações?
Sim [ ] Não [ ]
3.4b. Sua empresa tem uma associação formal ou grêmio para operadores/atendentes?
Sim [ ] Não [ ]
3.5. A sua empresa tem um Comitê Consultivo (envolvendo gerentes e representantes de empregados de núcleo)
ou equivalente para operadores/atendentes?
Sim [ ] Não [ ]
3.6. Em geral, como você descreveria as relações entre a gerência e operadores/atendentes em sua unidade de
Call Center?
Muito Ruim
[ ]
Ruim
[ ]
Regular
[ ]
Boa
[ ]
Muito Boa
[ ]
Não se
aplica.
[ ]
3.7. Em geral, como você descreveria as relações entre a gerência e os sindicatos na sua unidade de Call Center?
(Se aplicável).
Muito Ruim
[ ]
Ruim
[ ]
Regular
[ ]
Boa
[ ]
Muito Boa
[ ]
Não se
aplica.
[ ]
3.8. Em geral, como você descreveria a relação entre a gerência e os conselhos de trabalho, comitês consultivos,
grêmios, ou equivalente? (Se aplicável).
Muito Ruim
[ ]
Ruim
[ ]
Regular
[ ]
Boa
[ ]
Muito Boa
[ ]
Não se
aplica.
[ ]
153
4. Monitoramento de Desempenho.
As seguintes questões referem-se ao modo usado para monitorar e orientar seus operadores/atendentes.
4.1. Trabalho informatizado cria a oportunidade para monitoramento contínuo. Qual percentagem da atividade de
seus operadores/atendentes é monitorada continuamente durante o dia, independente se a informação é utilizada
ou não? _______ %
4.2. Com que freqüência os operadores/atendentes são informados de estatísticas
sobre seu trabalho (Ex: número de
chamados atendidos, duração das ligações, número de vendas)?
Nunca Esporadicame
nte
Trimestral
mente ou
mais
Mensalme
nte
Quinzenal-
mente
Semanal-
mente
Poucas
vezes na
semana
Diariamente
[ ] [ ] [ ] [ ] [ ] [ ] [ ] [ ]
4.3. Com que freqüência supervisores ou outro tipo de funcionário (ex. monitores) ouvem as ligações de
operadores/atendentes? (aqueles com mais de um ano de cargo).
Nunca Esporádica-
mente
Trimestralm
ente ou mais
Mensalme
nte
Quinzenal-
mente
Semana
lmente
Poucas
vezes na
semana
Diariamente
[ ] [ ] [ ] [ ] [ ] [ ] [ ] [ ]
4.4. Com que freqüência operadores/atendentes experientes recebem feedback e treinamento de técnicas de atendimento
de um supervisor?
Nunca Esporadica-
mente
Trimestralm
ente ou mais
Mensalme
nte
Quinzenal-
mente
Semana
lmente
Poucas
vezes na
semana
Diariament
e
[ ] [ ] [ ] [ ] [ ] [ ] [ ] [ ]
4.5. Em que extensão a informação sobre o monitoramento do desempenho é usada:
Nunca Pouco Médio Muito Intensa-
mente
a. Para aplicar ações disciplinares para
operadores/atendentes?
[ ]
[ ]
[ ]
[ ]
[ ]
b. Para melhorar o desempenho de
operadores/atendentes?
[ ]
[ ]
[ ]
[ ]
[ ]
c. Para identificar as necessidades de
treinamento de operadores/atendentes?
[ ]
[ ]
[ ]
[ ]
[ ]
154
5. Definição do Cargo.
As seguintes perguntas envolvem as características do cargo dos operadores/atendentes
.
5.1. Com que extensão seus operadores/atendentes tem autonomia sobre:
Nenhuma Pouca Média Muito Intensa
mente
a. As tarefas diárias? [ ] [ ] [ ] [ ] [ ]
b. Os métodos e procedimentos que usam? [ ] [ ] [ ] [ ] [ ]
c. A velocidade em que realizam o trabalho? [ ] [ ] [ ] [ ] [ ]
d. O que dizem ao cliente? [ ] [ ] [ ] [ ] [ ]
e. O design e uso de uma nova tecnologia? [ ] [ ] [ ] [ ] [ ]
f. Agenda de seus horários de almoço e de
paradas?
[ ]
[ ]
[ ]
[ ]
[ ]
g. Revisão de métodos de trabalho?
[ ] [ ] [ ] [ ] [ ]
h. Lidar com pedidos adicionais e problemas
inesperados?
[ ]
[ ]
[ ]
[ ]
[ ]
i. Lidar com reclamações de clientes sem recorrer
a um superior?
[ ]
[ ]
[ ]
[ ]
[ ]
Nenhuma Pouca Média Muito Intensa
mente
5.2. Em que extensão os operadores/atendentes são
obrigados a manter scripts quando falam com
clientes?
[ ]
[ ]
[ ]
[ ]
[ ]
5.3. Em sua empresa existe um sistema formal de sugestões para coletar as idéias de operadores/atendentes?
Sim [ ] Não [ ]
155
6. Flexibilidade de Empregados e Trabalhadores Temporários.
Seguem algumas perguntas sobre operadores/atendentes temporários.
6.1. Sua empresa tem operadores/atendentes temporários? Sim [ ] Não [ ]
Se sua empresa não emprega trabalhadores temporários, por favor, pule estas questões e vá até a Seção Quatro
na página 14.
6.2. Qual a razão
principal para utilizar operadores/atendentes temporários. Escolha uma.
Economia de custos. [ ]
Selecionar entre eles operadores/atendentes para período integral. [ ]
Rodízio de operadores/atendentes. [ ]
Substituir algum operador/atendente. (Ex. férias, treinamento e licença) [ ]
Substituir operadores/atendentes que faltam ao trabalho [ ]
Acomodar um aumento inesperado de negócios. (plano de contingência,
Backup) [ ]
Outros (por favor, especifique) ______________
6.3. Qual percentagem dos operadores/atendentes temporários é do sexo feminino? _______%
6.4. Em média, quantas horas por semana um operador/atendente temporário trabalha? ______ Hs
6.5. Qual é o salário de um operador/atendente temporário de seu Call Center. (exclua pagamento de horas extras).
__________R$/H
6.6. Em relação aos rendimentos anuais totais, qual o percentual do valor total dos benefícios que empregados
temporários recebem (como contribuição de empregadores para assistência médica e previdência privada)
além de seus ganhos? Por favor, exclua itens que sejam obrigatórios ou exigido por lei? _____________%
6.7a. O salário de um operador/atendente
de tempo integral é maior, igual ou mais baixo do que os salários dos
operadores/atendentes temporários?
Maior [ ] Aproximadamente o mesmo/igual [ ] Mais Baixo [ ]
6.7b. Se maior ou menor, qual a percentagem da diferença? _______ %
6.8. Quantos dias de treinamento inicial os operadores/atendentes temporários recebem? (incluindo orientação e
treinamento no trabalho) ____ Dias
6.9. Anualmente, quanto treinamento formal (após o treinamento inicial) um operador/atendente temporário recebe
durante o período na empresa? Inclua treinamento em classe, treinamento on-line e qualquer outro
treinamento formal. ______ Dias _______ Semanas
6.10. Anualmente, qual a percentagem de operadores/atendentes temporários são contratados como empregados em
período integral? _____________ %
156
Seção 4: Desempenho, Satisfação e Contato com o Cliente
1. Desempenho Operacional
1.1. Estas questões estão relacionadas ao desempenho operacional do Call Center de sua empresa, dê uma visão geral
sobre o desempenho de seus operadores/atendentes.
a. Existe um tempo limite ou máximo de espera (target) para as
chamadas serem atendidas? (Ex.: 80% das chamadas são
atendidas em 20 segundos).
Sim [ ] Não [ ]
b. Se SIM, qual é o objetivo/target? _______ % das chamadas atendidas
em _______ segundos.
c. Atualmente, qual o percentual de chamadas atendidas dentro do
tempo estimado como limite?
_______ %
d. Qual a percentual de clientes que desligam antes mesmo de
serem atendidos?
_______ %
e. Qual o tempo médio de duração de uma chamada atendida? _______ Min _______ Seg
f. Qual a média de chamadas que os operadores/atendentes
atendem por dia?
_______ Chamadas/dia
g. Qual a média de e-mails relativos exclusivamente ao trabalho
desenvolvido (ex., informações sobre serviços) os
operadores/atendentes recebem da gerência?
_______ E-mails/dia
1.2. Qual o percentual dos custos com mão de obra (incluindo salários, benefícios, etc.) nos custos totais?_______ %
1.3a. Nos últimos 2 anos, o valor das suas vendas aumentaram, diminuíram ou mantiveram-se estáveis?
a. Aumentou [ ]
b. Diminuiu [ ]
c. Estável [ ]
d. Não aplicável [ ]
1.3b. Se aumentou, qual o percentual? _______ %
Se diminuiu, qual o percentual? _______ %
1.4. Qual alternativa abaixo caracteriza seus planos de recursos humanos para o próximo ano? (Escolha apenas uma
alternativa).
Contratar mais operadores/atendentes para essa unidade. [ ]
Reduzir o número de operadores/atendentes para essa unidade. [ ]
157
Realocar funcionários de outras áreas da organização para o Call Center. [ ]
Manter o número de operadores/atendentes para essa unidade. [ ]
2. Satisfação e Contato com o Cliente
Esta seção trata de como o Call Center monitora a satisfação do cliente e como ele lida com as reclamações.
2.1. O Call Center de sua empresa possui um mecanismo formal que garanta uma resposta ou feedback ao cliente?
Sim [ ] Não [ ]
2.2. Com que freqüência seus operadores/atendentes recebem um relatório com feedback?
Anual Quadrim
estral
Mensal Quinzenal-
mente
Uma vez
por
semana
Algumas
vezes por
semana
Diaria-
mente
Nunca Não existe
esta
atividade
[ ] [ ] [ ] [ ] [ ] [ ] [ ] [ ] [ ]
2.3. Baseado na melhor informação que você tem, qual a média de satisfação do cliente no Call Center de sua
empresa?
Muito insatisfeito
[ ]
Insatisfeito
[ ]
Nem satisfeito ou
insatisfeito
[ ]
Satisfeito
[ ]
Muito satisfeito
[ ]
2.4 De que forma o Call Center de sua empresa lida com as reclamações? A partir da tabela abaixo com que grau
você concorda e/ou aceita as declarações a seguir?
Não concorda de
forma alguma
[ 1 ]
Não concorda
[ 2 ]
Não concorda nem
discorda
[ 3 ]
Concorda
[ 4 ]
Concorda
plenamente
[ 5 ]
a. Reclamações são tratadas caso a caso. [ ]
b. Operadores/atendentes possuem “carta branca” para lidar com as reclamações até a sua solução. [] c. Existe um sistema
formal/ padrão para lidar com as reclamações. [ ]
d. Um sistema formal/padrão identifica e resolve as reclamações. [ ]
2.5. As questões abaixo são relativas a como os operadores/atendentes lidam e se relacionam com os clientes. Qual o
grau de envolvimento desses funcionários?
Nenhuma
integração
[ 1 ]
Pouca integração
[ 2 ]
Integração
moderada.
[ 3 ]
Boa integração
[ 4 ]
Grande
integração
[ 5 ]
a. Vendas. [ ]
b. Desenvolve bom relacionamento com os clientes. [ ]
c. Resolução de problemas. [ ]
158
d. Construir uma relação entre o cliente e a organização. [ ]
2.6. Com qual freqüência seus operadores/atendentes têm interações sucessivas com o mesmo cliente? (escolha
apenas uma alternativa)
Nunca Raramente Às vezes Freqüentemente Muito
freqüentemente
[ ] [ ] [ ] [ ] [ ]
Seção 5: Call Center e Tecnologia
1. Qual o percentual diário de chamadas de clientes que são completadas por Voice Recognition Unit (VRU) ou
Interactive Voice Response Unit (IVR), ou seja, não requer contato humano? _______ %
2.Quais das tecnologias abaixo, os operadores/atendentes usam regularmente para interagir com os clientes?
E-mail Sim [ ] Não [ ]
Fax Sim [ ] Não [ ]
Várias mídias (mix de diversos instrumentos relacionados) Sim [ ] Não [ ]
Reconhecimento de voz Sim [ ] Não [ ]
Gerenciamento do fluxo de trabalho Sim [ ] Não [ ]
CRM Sim [ ] Não [ ]
Voz sobre IP Sim [ ] Não [ ]
Interação via Internet Sim [ ] Não [ ]
159
Seção 6: Contexto Institucional
Agora formularemos algumas questões sobre a região ou área metropolitana onde sua unidade de Call Center está
localizada. Estamos interessados em saber sobre os benefícios de operar um Call Center nesta localidade e as
condições do mercado de trabalho local que afetam o seu negócio.
1. Por favor, identifique qual o maior benefício de atuar na sua região. (escolha apenas um).
Presença de mão-de-obra qualificada [ ]
Presença de outras empresas importantes para o seu negócio [ ]
Salários baixos [ ]
Baixo custo de instalações [ ]
Infra-estrutura (lojas, escolas e transportes) [ ]
Outros (especifique) ____________________
2. Em que medida o Call Center de sua empresa utiliza qualquer um dos recursos públicos locais ou regionais
descritos abaixo?
Nunca Pouco Moderado Muito Intensa
mente
a. Recrutamento – Centro de Apoio ao
trabalhador
[ ] [ ] [ ] [ ] [ ]
b. Programas de treinamento [ ] [ ] [ ] [ ] [ ]
c. Apoio/orientação para instalação
[ ] [ ] [ ] [ ] [ ]
d. Incentivos públicos para o estabelecimento de
negócios na região
[ ]
[ ]
[ ]
[ ]
[ ]
e. Benefícios Fiscais
[ ] [ ] [ ] [ ] [ ]
f. Financiamentos ou empréstimos especiais
[ ] [ ] [ ] [ ] [ ]
3.Qual percentual dos operadores/atendentes:
a. Participa ou participam de programas de treinamento subsidiados pelo governo?
_______ %
b. Trabalhou em outro Call Center próximo a área atual? _______ %
c. São estudantes universitários? _______ %
4. Qual das seguintes opções melhor descreve como a presença de outros Call Center próximos a sua área de
localização afetam o recrutamento e retenção do seu RH perante a concorrência local?.(escolha apenas um):
- Outros Call Centers são fontes valiosas de recrutamento de operadores/atendentes. [ ]
- Outros Call Centers dificultam o recrutamento e retenção de operadores/atendentes. [ ]
- Outros Call Centers têm pequeno efeito no recrutamento e retenção de operadores/atendentes. [ ]
5. O Call Center de sua empresa participa de alguma organização?
Grupo de Call Centers da região Sim [ ] Não [ ]
160
Sindicato de Classe Sim [ ] Não [ ]
Associação ou câmara de comércio Sim [ ] Não [ ]
Centros de Formação Sim [ ] Não [ ]
Outros (especifique) _____________________
6. Sua empresa utiliza o trabalho de uma consultoria para algumas das atividades abaixo?
Programas de treinamento Sim [ ] Não [ ]
Gerenciamento da qualidade Sim [ ] Não [ ]
Adoção de novas tecnologias e/ou reengenharia Sim [ ] Não [ ]
7. Finalmente, queremos saber se sua empresa já sentiu pressão para adotar práticas a partir de influências externas,
como governo e sindicatos. As práticas são:
a. Adoção de cargos de alta autonomia e/ou pouco monitoramento.
b. Acordos de negociação coletiva com sindicatos.
c. Práticas e ferramentas sofisticadas de RH. (Ex. Adoção de práticas especializadas de seleção, treinamento e
envolvimento dos funcionários em processos de tomada de decisão)
7.1. Em que extensão sua empresa já sofreu pressões por conta da legislação e/ou governo:
Nenhum Pouco Moderado Muito Intensam
ente
a. Cargos de alta autonomia e/ou pouco
monitoramento?
[ ]
[ ]
[ ]
[ ]
[ ]
b. Acordos de negociação coletiva através de
sindicatos?
[ ] [ ] [ ] [ ] [ ]
c.
Práticas e ferramentas sofisticadas de RH?
(Ex. Adoção de práticas especializadas de
seleção, treinamento e envolvimento dos
funcionários em processos de tomada de
decisão)
[ ]
[ ]
[ ]
[ ]
[ ]
7.2. Em que extensão sua empresa já sofreu por conta de consultorias e vendedores de novas tecnologias e gestão:
Nenhum Pouco Moderado Muito Intensam
ente
a. Cargos de alta autonomia e/ou pouco
monitoramento?
[ ]
[ ]
[ ]
[ ]
[ ]
b. Acordos de negociação coletiva através de
sindicatos?
[ ] [ ] [ ] [ ] [ ]
c. Práticas e ferramentas sofisticadas de RH?
?(Ex. Adoção de práticas especializadas de
seleção, treinamento e envolvimento dos
funcionários em processos de tomada de
decisão).
[ ] [ ] [ ] [ ] [ ]
7.3. Em que extensão sua empresa já sofreu por conta de seguir as políticas estabelecidas pela matriz?
161
Nenhum Pouco Moderado Muito Intensam
ente
a. Cargos de alta autonomia e/ou pouco
monitoramento?
[ ]
[ ]
[ ]
[ ]
[ ]
b. Acordos de negociação coletiva através de
sindicatos?
[ ] [ ] [ ] [ ] [ ]
c. Práticas e ferramentas sofisticadas de RH?
?(Ex. Adoção de práticas especializadas de
seleção, treinamento e envolvimento dos
funcionários em processos de tomada de
decisão).
[ ] [ ] [ ] [ ] [ ]
7.4. Em que extensão sua empresa já sofreu por falta de mão de obra qualificada no mercado de trabalho:
Nenhum Pouco Moderado Muito Intensam
ente
a. Cargos de alta autonomia e/ou pouco
monitoramento?
[ ]
[ ]
[ ]
[ ]
[ ]
b. Acordos de negociação coletiva através de
sindicatos?
[ ] [ ] [ ] [ ] [ ]
c. Práticas e ferramentas sofisticadas de RH?
(Ex. Adoção de práticas especializadas de
seleção, treinamento e envolvimento dos
funcionários em processos de tomada de
decisão)
[ ] [ ] [ ] [ ] [ ]
7.5. Em que extensão sua empresa já sofreu por conta do exemplo de Call Centers muito bem sucedidos:
Nenhum Pouco Moderado Muito Intensam
ente
a. Cargos de alta autonomia e/ou pouco
monitoramento?
[ ]
[ ]
[ ]
[ ]
[ ]
b. Acordos de negociação coletiva através de
sindicatos?
[ ] [ ] [ ] [ ] [ ]
c. Práticas e ferramentas sofisticadas de RH?
(Ex. Adoção de práticas especializadas de
seleção, treinamento e envolvimento dos
funcionários em processos de tomada de
decisão)
[ ] [ ] [ ] [ ] [ ]
7.6. Em que extensão sua empresa já sofreu por conta de uma Associação Nacional de Call Centers ou Sindicato
(Patronal):
Nenhum Pouco Moderado Muito Intensam
ente
a. Cargos de alta autonomia e/ou pouco
monitoramento?
[ ]
[ ]
[ ]
[ ]
[ ]
b. Acordos de negociação coletiva através de
sindicatos?
[ ] [ ] [ ] [ ] [ ]
162
c. Práticas e ferramentas sofisticadas de RH?
[ ] [ ] [ ] [ ] [ ]
7.7. Em que extensão você recebeu pressões de um sindicato de empregados
:
Nenhum Pouco Moderado Muito Intensam
ente
a. Para desenvolver cargos com alta autonomia
e/ou baixo monitoramento?
[ ]
[ ]
[ ]
[ ]
[ ]
b. Para negociar coletivamente com sindicatos? [ ] [ ] [ ] [ ] [ ]
c. Para utilizar práticas sofisticadas de RH?
[ ] [ ] [ ] [ ] [ ]
Comentários
Existe alguma outra questão que sua empresa gostaria de tratar? Ou características específicas do Call Center que sua
empresa acredita ser relevante para análise das suas respostas?
David Holman, Stephen Wood and Rosemary Batt.
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