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UNIVERSIDADE PAULISTA
VICE-REITORIA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA
ESTRATÉGIA COMPETITIVA DAS ACADEMIAS
DE GINÁSTICA DA CIDADE DE SÃO PAULO
SILVANA APARECIDA MARTINS CORRÊA
SÃO PAULO
2007
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UNIVERSIDADE PAULISTA
VICE-REITORIA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA
ESTRATÉGIA COMPETITIVA DAS ACADEMIAS
DE GINÁSTICA DA CIDADE DE SÃO PAULO
SILVANA APARECIDA MARTINS CORRÊA
Dissertação apresentada para obtenção do
título de mestre do Programa de Mestrado em
Administração da Universidade Paulista –
UNIP.
Orientador: Prof. Dr. Ademir Antonio Ferreira
Área de concentração: Estratégia
SÃO PAULO
2007
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FOLHA DE APROVAÇÃO
Universidade Paulista - UNIP
ESTRATÉGIA COMPETITIVA DAS ACADEMIAS
DE GINÁSTICA DA CIDADE DE SÃO PAULO
(Dissertação)
SILVANA APARECIDA MARTINS CORRÊA
Data:___________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
4
Dedico esse trabalho a uma
pessoa muitíssimo especial, a
qual me deu seu voto de
confiança, que me apoiou desde o
princípio e continua me
concedendo a chance de realizar
um dos meus sonhos.
5
Agradecimentos
Agradeço a todos os professores pela oportunidade de aprender mais. E em
especial aos professores Chang, Bazanini, Ernesto, Ralph, Suzana, Cláudio, Eunice,
Zaccarelli pela paciência e respeito as minhas limitações.
Sou imensamente grata ao professor Contador pelo tempo, paciência e atenção
dedicados a meu trabalho.
Muitíssimo grata ao professor Ademir , pelo cuidado, paciência, atenção e tempo
dedicados a meu trabalho
A pessoas muito especiais, amigos que me deram muita força e apoio.
A meus pais por tudo o que fizeram por mim até hoje e continuam a fazer.
E a Deus por me dar saúde, lucidez e disposição para conseguir chegar ao fim de
mais uma etapa importante na minha vida, assim como a realização de um sonho.
6
RESUMO
O presente trabalho pretende analisar o grau de competitividade das academias de
ginástica e esportes em geral, localizadas na cidade de São Paulo, para tentar oferecer uma
contribuição significativa na formulação de sua estratégia. O objetivo do estudo foi averiguar
quais são os fatores que levam uma academia de ginástica a ser mais competitiva que
outra.
Optou-se neste estudo pela realização de uma pesquisa quantitativa, que permitisse
maior generalização dos resultados a respeito da competitividade das academias. Os
instrumentos utilizados para a coleta de dados foram três questionários fechados aplicados
às empresas estudadas por meio de entrevistas e todo este conjunto foi baseado no modelo
de campos e armas da competição.
Palavras-chave: estratégia, competitividade, academias de ginástica
7
Abstract
The present study analyzes the competitive level of gyms localized on Sao Paolo´s
City, to try to offer a significant contribution in strategies formulation. The study objective was
to investigate what are the reasons that lead a gym been more competitive than other.
It was chosen on this study for a quantitative research that permits a better result
generalization about the gyms competitiveness. The instruments used for data collecting
were three questionnaires applied to studying companies on interviews and all those were
part of campos e armas da competição model.
Keywords: strategy, competitiveness, gyms
8
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Quadro 1.1 - Número de associados de academias por países americanos em
2006............................................................................................................................03
Quadro 1.2 - Características dos freqüentadores de academias IHRSA(2002)...04
Quadro 1.3 - Número de academias por país americano - IHRSA (2006)............10
Quadro 1.4 - Tamanho do mercado americano em milhões de US$ (2006)........11
Quadro 2.1 - Escolas de pensamento estratégico.................................................22
Quadro 2.2 - Componentes do vetor de crescimento............................................27
Quadro 2.3 - Campos e armas da competição.......................................................37
Quadro 2.4 - Modelo de campos e armas da competição.....................................39
Quadro 2.5 - Comparação entre a análise dos aspectos internos e o
ambiente....................................................................................................................43
Quadro 2.6 - Classificação ambiental.....................................................................44
Quadro 2.7 - Maiores contribuições à organização devido à prática da análise
ambiental...................................................................................................................45
Quadro 2.8 - Utilização de técnicas de análise ambiental em grandes
empresas...................................................................................................................46
Quadro 2.9 - Impedimentos para a realização da análise ambiental....................47
Quadro 4.1 - Resultados organizados conforme objetivos específicos..............49
Figura 2.1- Modelo básico da escola do design.....................................................25
Figura 2.2 - Dimensões do vetor de crescimento geográfico...............................28
Figura 2.3 - Alternativas de diversificação e internacionalização........................29
Figura 2.4 - Modelo básico da escola do planejamento........................................30
Figura 2.5 - Modelo básico da escola de posicionamento (BCG).........................33
Figura 2.6 - Modelo básico da escola de posicionamento (Porter)......................34
Figura 2.7 - Forças ambientais.................................................................................49
Tabela 4.1 - Análise geral dos resultados.............................................................64
Tabela 4.2 - Resultados adicionais........................................................................65
Tabela 4.3 - Informações........................................................................................66
9
SUMÁRIO
Capítulo I: O PROBLEMA DA PESQUISA
1.1. INTRODUÇÃO.........................................................................................01
1.2. ORIGEM E HISTÓRIA DA ACADEMIA...................................................05
1.2.1. O foco na saúde........................................................................07
1.2.2. Academia como negócio..........................................................09
1.2.3. A concorrência no setor...........................................................11
1.2.4. A gestão do negócio.................................................................12
1.2.5. Um estudo sobre gestão de academias..................................14
1.3. A QUESTÃO DA PESQUISA........................................................15
1.4. OBJETIVOS DO ESTUDO............................................................16
Capítulo II: REFERENCIAL TEÓRICO
2.1. ESTRATÉGIA DOS NEGÓCIOS NAS ORGANIZAÇÕES .....................19
2.2. ESCOLAS DE PENSAMENTO SOBRE ESTRATÉGIA..........................22
2.2.1. A escola do design......................................................................23
2.2.2. Escola do planejamento.............................................................29
2.2.3. Escola de posicionamento.........................................................31
2.2.4. Modelo de campos e armas da competição..............................35
a) Campos da competição......................................................35
b) O par produto/mercado......................................................37
c) Armas da competição.........................................................38
d) O MCAC e estratégia...........................................................39
e) Competitividade segundo o MCAC...................................40
2.3 AMBIENTE EXTERNO..............................................................................41
2.3.1. A implementação de estratégias e o ambiente externo...........47
10
Capítulo III: METODOLOGIA DE PESQUISA
3.1. O UNIVERSO DA PESQUISA..................................................................53
3.2. COLETA DE DADOS...............................................................................55
a) Identificação e características da organização...........................55
b) Avaliação dos campos de competição........................................55
c) Avaliação das armas de competição...........................................55
3.2.1 Aplicação dos questionários....................................................56
3.3. ANÁLISE DOS DADOS...........................................................................56
Capítulo IV: RESULTADOS E CONCLUSÔES DO ESTUDO
4.1 RESULTADOS OBTIDOS.........................................................................61
4.1.1 O grau de competitividade das academias.............................62
4.1.2. Fatores que explicam a competitividade das academias.....63
CONCLUSÕES.........................................................................................................71
REFERÊNCIAS.........................................................................................................73
ANEXOS...................................................................................................................77
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ESTRATÉGIA COMPETITIVA DAS ACADEMIAS DE GINÁSTICA
DA CIDADE DE SÃO PAULO
Capítulo I
O PROBLEMA DA PESQUISA
1.1. INTRODUÇÃO
Há cerca de duas décadas, o crescimento acentuado da quantidade de
academias de ginástica no nosso país, e em outras partes do mundo, refletia uma
mudança nos padrões de comportamento de uma parcela significativa da população
e foi, a princípio, considerado um “modismo” pelo público em geral, pela mídia, bem
como por investidores sempre atentos a novas oportunidades de negócios. Era visto
ou como algo passageiro entre tantas outras novidades que surgiam nos noticiários,
ou como algo planejado por organizações interessadas em promover eventos, criar
necessidades e vender produtos ou serviços.
As atividades físicas sempre ocuparam um papel secundário na rotina diária
das pessoas e a prática regular de esportes e exercícios físicos restringia-se às aula
de educação física na escola ou a atividades de lazer nos fins de semana em clubes
recreativos ou centros esportivos comunitários.
Acreditava-se que as atividades físicas serviam somente para o
desenvolvimento de habilidades motoras na infância e adolescência, presumindo-se
que, se estas habilidades fossem bem trabalhadas nesta fase da vida, não haveria a
necessidade de se realizar atividades físicas na idade adulta, porque apenas aquela
fase inicial garantiria saúde para toda a vida.
Os estudos de especialistas nessa área (médicos, fisiologistas e professores
em educação física) são unânimes em afirmar, demonstrar e divulgar que este fato
não corresponde à realidade. Atividade física em qualquer fase do ciclo da vida é tão
importante quanto a satisfação das necessidades fisiológicas do ser humano e as
pessoas sentem fisicamente os efeitos de uma vida cada vez mais sedentária,
proporcionada pela evolução tecnológica, que as poupam de quase tudo que
necessite movimento e esforço.
2
Dois exemplos bastante singelos ilustram essa afirmação: o controle remoto
do aparelho de televisão e a escada rolante. Somado a estas constatações, o
incentivo (como também a necessidade em muitas situações) pelo consumo de fast
food e a ingestão de alimentos industrializados contribuem para agravar uma série
de problemas de saúde que ocorrem naturalmente com o avanço da idade.
Portanto, o apelo “saúde” é o que, efetivamente, deveria nortear a promoção
da prática de exercícios físicos regulares em qualquer idade. Ocorre, no entanto, que
a estética ainda é o principal motivo que leva as pessoas a freqüentarem academias,
além dos apelos publicitários inseridos nos diferentes meios de comunicação que
provam tal fato. Mol e Pires (2005) afirmam que:
“A mídia, atualmente, tem dado destaque à prática de atividades
físicas, mas na maioria de suas matérias representa esta prática como a busca pela
perfeição, pelo belo simplesmente e ignoram muitas vezes a saúde, que deveria ser o
principal objetivo de qualquer prática de atividade física e o restante conseqüência, não o
inverso como acontece normalmente.”
Todavia, a aparência e a imagem relacionada ao corpo podem ser entendidas
como fontes de poder. Michel Foucault (1993) escreve que, apesar de ter existido a
ciência desse poder anteriormente, foi no século XVIII que o corpo foi trabalhado de
maneira minuciosa em função do poder que lhe era dado. Portanto, a sedução das
pessoas por um corpo perfeito é um atributo antigo da história da humanidade.
Mesmo com o incentivo à estética, o número de praticantes continua
crescendo de forma insignificante. Paulo Akiau, diretor executivo da Body Systems,
em artigo escrito à Revista Empresário Fitness (2003), estima que aproximadamente
1,2% da população brasileira em 2003 freqüentava academias, embora não existam
estatísticas oficiais a respeito.
Mais recentemente, Jorge Gonçalves, diretor da JG Consultoria, cita em artigo
escrito para a mesma revista, que, em 2007, este número atingiu 1,6% da
população, ou seja, um aumento de 0,3%, pouco expressivo se comparado aos
Estados Unidos, que, em 2003, mais de 13,5% da sua população freqüentava
academias. O Quadro 1.1 ilustra o número de alunos de academias no Brasil,
comparativamente a outros países americanos.
3
Quadro 1.1 - Número de associados de academias por países americanos em
2006
Fonte: Revista Fitness Business (2007)
Outro fator que faz as pessoas procurarem as academias é o lazer, devido
principalmente à urbanização excessiva dos grandes centros e a falta de segurança
pública, que reduziu as áreas que, anteriormente, haviam sido palco de brincadeiras
inocentes e passeios no fim da tarde. Assim sendo, a academia vem preenchendo
esta lacuna revelando-se um lugar mais seguro e adequado para a prática de
exercícios físicos, para o lazer e até mesmo para um contato social puro e simples.
Isto é fácil de ser constatado ao se observar que nos projetos de academias
recentemente instaladas existem vários serviços proporcionados aos associados, os
quais não possuem relação aparente com a essência que se espera de uma
academia. Espaços reservados para comunicação via internet, salão de cabeleireiro
e estética corporal, pista de corrida a céu aberto e solarium para banhos de sol são
algumas das opções oferecidas.
Derivando do lazer, o contato social ocorre naturalmente pela presença, em
um mesmo local, de pessoas que, de alguma forma, realizam uma atividade
conjunta e, mesmo que individualmente, estejam ocupando uma esteira, bicicleta
estacionária ou um aparelho de fortalecimento muscular.
A convivência entre pessoas que antes ocorria em locais de lazer públicos, de
alguma forma precisa ser suprida, pois o homem tem a necessidade de conviver,
conversar e ter a atenção de outros. Esta convivência tem a seu favor o fato de os
freqüentadores comparecerem à academia quase sempre nos mesmos horários e,
4
portanto, pode-se inferir que desempenhem atividades profissionais semelhantes e,
assim, estejam interessados pelos mesmos assuntos. Esse comportamento padrão
ocorre praticamente no mundo todo, como demonstra o Quadro 1.2, adaptado do
estudo realizado pela IHRSA – International Health Racquet Sportsclub Association
(2002), em que os períodos do dia foram mapeados em função das características
ocupacionais e da idade dos seus freqüentadores.
Quadro 1.2 - Características dos freqüentadores de academias
Fonte: IHRSA (2002)
Portanto, a prática da atividade física deveria ser motivada pela razão mais
importante que é a saúde. Em julho de 1996, The Office of the Surgeon General of
the USA, órgão oficial na área médica do governo norte-americano, lançou um
documento nos Estados Unidos, que se tornou um manifesto oficial e científico sobre
a prática regular de exercícios físicos, denominado “The Surgeon General´s Report
on Physical Activity and Health”.
Este documento foi elaborado, em grande parte, pelo Doutor Steven Blair do
Institute of Aerobic Research em Dallas, Texas, cuja mensagem era pedir para que
as pessoas se exercitassem moderadamente ao menos 30 minutos,
preferencialmente todos os dias, engajadas com um treinamento de força muscular
de, no mínimo, duas vezes na semana. (IHRSA, 2003) Esse documento foi
sancionado e aprovado pelos mais importantes e influentes grupos de médicos nos
Estados Unidos e consolidou definitivamente a indústria de fitness como um setor
ativo e em rápida expansão no mundo todo.
Se o motivo predominante é a manutenção de uma vida saudável, a prática
de exercícios físicos também é recomendada e prescrita por médicos, para as
pessoas que já foram acometidas por problemas de saúde e que as levam a uma
5
academia de ginástica para tentar corrigir ou amenizar o problema já instalado, isto
independente de sua faixa etária. Assim, no âmbito da prática de exercícios físicos,
as academias podem satisfazer aos diferentes objetivos primários dos diferentes
públicos que as procuram: manutenção de uma vida saudável, prevenção de
doenças, correção de problemas físicos, administração do peso, prática de uma
modalidade esportiva e estética corporal.
1.2. ORIGEM E HISTÓRIA DA ACADEMIA
A palavra academia origina-se do latim akademia, que era o nome do jardim
na Grécia Antiga, no qual Platão e outros filósofos se reuniam para discutir e formar
algo semelhante ao que hoje é conhecido como escola.
Na língua inglesa, a palavra que identifica o local em que atividades físicas e
esportivas são realizadas é gym, que provém de gymnasium em latim, cujo
significado é o de um lugar público onde se realizavam exercícios diversos: a prática
de virtudes, o desenvolvimento da alma e também das habilidades intelectuais e
físicas. Gymnasium em português deu origem à palavra ginásio, como sendo um
local em que se ensinam e treinam várias práticas desportivas ou recreativas, além
de competições esportivas e não necessariamente competições para o público em
geral, compondo apenas o significado parcial, se comparado ao significado da
palavra em latim.
Na Grécia Antiga, já era disseminada a idéia de que uma escola deveria ser
construída sobre dois pilares: o da música, para trabalhar a concentração e o
equilíbrio, a qual molda o caráter, aperfeiçoa o espírito e cria um requinte de
sentimento; e o da educação física, pois se considerava que um corpo saudável era
tão importante quanto uma mente sadia. Assim, o ideal seria que nos primeiros 10
anos de vida a educação fosse mais voltada para a educação do corpo (afinal, o
mais relevante era viver para a saúde e não em função da doença) e, nesse período,
também seria possível ensinar cálculos, noções de distância, velocidade, espaço e
tempo de forma conjunta durante a prática de exercícios físicos.
Por essa razão, denominou-se academia, em português, os locais em que
exercícios físicos são promovidos e também escolas de ensino superior que geram
os outros tipos de exercícios não físicos. (PLATÃO, 2005; Dicionário Houaiss, 2006)
6
No Brasil, há pouca informação relacionada ao surgimento desse tipo de
organização que hoje denominamos academia. Entretanto, pode-se afirmar que,
tradicionalmente, os costumes da nossa sociedade associaram a cultura física e a
prática de esportes atléticos aos clubes esportivos e de competição. A instalação em
São Paulo, em 1950, de uma unidade da Associação Cristã de Moços (ACM),
conhecida internacionalmente como Young Men Christian Association (YMCA),
instituição de caráter religioso originada da Inglaterra, porém, voltada
exclusivamente para a prática de esportes e ginástica obrigatória, representou o
embrião de uma rede de unidades que se espalharam pelo país, com as
características das atuais academias de ginástica.
Inicialmente, com participação restrita aos homens, as ACMs não cobravam
taxas de ingresso, nem vendiam títulos individuais ou familiares, prática comum nos
clubes existentes na cidade ainda nos dias de hoje. As mensalidades eram mais
acessíveis, mas os associados deveriam obedecer aos horários programados, de
acordo com a faixa etária, sexo (posteriormente, as mulheres foram aceitas) e o tipo
de modalidade esportiva ou exercício físico estabelecido. O lema da instituição
tornou-se famoso mundialmente: MENS SANA IN CORPORE SANO.
O surgimento e crescimento das academias de ginástica no Brasil, na
forma, quantidade e tamanho em que as vemos nos dias atuais, acompanharam o
movimento mundial, surgido na década de 70 e início dos anos 80, em torno da
prática regular de exercícios físicos para a melhoria e manutenção de uma vida
saudável.
A IHRSA na tentativa de esclarecer dúvidas e promover o progresso
internacional das academias, publicou em 2003, o “IHRSA’S GUIDE to the Health
Club Industry for Lenders and Investors”, no qual apresenta, além de dados e
informações sobre a evolução do mercado de fitness em algumas partes do mundo,
um conceito abrangente do negócio e as características que envolvem a sua gestão.
Esse pequeno manual ou “guia” para interessados em investir no ramo de
academias, foi elaborado por John McCarthy, diretor-executivo dessa Associação
desde 1981.
Visto que não existe nenhum outro estudo histórico e cronológico sobre o
surgimento e evolução das academias de ginástica, a publicação da IHRSA
constitui-se em um trabalho único e muito útil para esta pesquisa, permitindo a
introdução e a inserção de registros históricos e dados que serão apresentados nas
7
páginas subseqüentes deste trabalho. Embora descreva a sucessão de fatos
ocorridos nos Estados Unidos, demonstra uma similaridade histórica e factual muito
grande com o que pudemos perceber no desenvolvimento desse setor no Brasil.
Não se pode deixar de considerar também o extraordinário avanço na
tecnologia da informação e comunicação, fenômeno conhecido por “globalização”,
que ao transformar os acontecimentos “on line” e em tempo real para todo o globo,
elimina ou diminui o gap de tempo na introdução e adoção de novos padrões de
comportamento dos indivíduos, tanto nos aspectos sociais quanto de consumo. O
mesmo fenômeno ocorre com empreendedores e dirigentes no âmbito das
organizações.
1.2.1. O foco na saúde
Até meados dos anos 70 e começo dos anos 80 nos Estados Unidos, as
academias eram um amontoado de empresas independentes, cujas facilidades eram
focadas não na saúde, mas em bodybuilding, que não possui tradução exata para o
português, mas que pode ser entendido como um treinamento forte para que o corpo
se torne extremamente musculoso, às vezes lembrando um halterofilista.
Entre 1950 e 1960, alguns desses proprietários de academias,
reconhecidamente pioneiros, entre eles Joe Gold, nome muito conhecido pela marca
Gold´s Gym, começaram a construir academias populares e, em alguns casos, redes
regionais fortes. Seus clientes nessa época eram, em sua maioria, homens jovens
cujos primeiros objetivos eram os de desenvolver seus torsos magros e delinear
seus corpos.
Segundo Coleman (2000), na Europa, essa popularização das academias
ocorreu com a Fitness First, fundada em 1992 e que atingiu seus objetivos sete anos
depois com uma rede de 60 academias distribuídas no Reino Unido e mais 14 na
Alemanha. Michael Balfour, dirigente dessa organização, afirma que a Europa ainda
está em evolução nesse setor, mas aproximadamente 10 anos atrás dos Estados
Unidos em termos de praticantes. Reconhece, todavia, que a qualidade dos serviços
prestados por suas academias seja muito similar às norte-americanas.
No início dos anos 70 e começo dos anos 80, quatro fatos ocorreram que
chamaram a atenção para a prática de exercícios físicos regular:
8
• Arthur Jones desenvolveu o equipamento Nautilus, que popularizou o
treinamento de força e trouxe ao mercado milhões de pessoas que nunca
havia se interessado por isso anteriormente.
• Ray Wilson e Augie Nieto trouxeram para o mercado a Lifecycle, a
primeira bicicleta computadorizada, que contribuiu de forma significativa
para a avaliação, treinamento e recuperação cardiovascularcardiovascular.
• Estrelas de cinema, como Jane Fonda e Jamie Lee Curtis, deram
glamour aos exercícios em grupo (aeróbica), o que trouxe um enorme
contingente de mulheres para o mercado de fitness pela primeira vez.
• Doutor Ken Cooper e uma multidão de outros médicos começaram a
evidenciar os benefícios para a saúde com a prática de exercícios
regulares. Dessa forma, ocorreram mais pesquisas em muitas
universidades, o que trouxe também maior publicidade para o assunto.
Como decorrência desses fatos, a demanda por esse tipo de serviço cresceu
extraordinariamente e as academias começaram a proliferar em todos os cantos do
país, tanto nas grandes cidades quanto em pequenos municípios. Ademais, os
clubes de modalidades esportivas, como tênis e golfe, por exemplo, acrescentaram
ao seu complexo esportivo centros especializados de ginástica, que se tornaram, a
curto prazo, a sua atração principal.
Desde os primeiros anos da década de 70, o setor tem progredido
rapidamente a ponto de, em 1º de janeiro de 2002, o público norte-americano estar
servido por 17.000 academias e mais 10.000 instalações entre YMCAs, Centro
Comunitários Judeus, centros de fitness corporativos, academias privativas, resorts
e spas. Esse conjunto representa um total de, aproximadamente, 30.000 centros de
fitness nos Estados Unidos, de acordo com a IHRSA (2003).
Na Europa, há alguns anos, a Fitness First já era proprietária de 50% do
mercado de academias na Alemanha e, posteriormente, constituiu uma joint venture
para o desenvolvimento de sua rede na Bélgica e em Luxemburgo, avaliando um
potencial de aproximadamente 300 academias. Essa organização possui atualmente
um milhão de membros distribuídos em 500 academias pela Europa, Ásia e
Austrália. Outra academia de destaque na Europa é a Virgin Active, com 71
unidades e que, segundo seu diretor executivo, Frank Reed, são consideradas
centros de qualidade de vida, podendo além de se exercitar, comer bem, programar
e organizar suas férias.
9
1.2.2. Academia como negócio
Procurando esclarecer a visão do negócio em que se insere uma academia, a
IHRSA (2003) estabelece quais são as características que formam o conceito desse
tipo de negócio:
• É um negócio de varejo. A maioria das academias obedece às mesmas
regras de qualquer negócio de varejo: localização, visibilidade,
acessibilidade e aparência, que são fatores críticos de sucesso.
• Precisa promover a hospitalidade. Tipicamente, quando as pessoas vão
à academia, elas passam o mesmo tempo que passariam em um
restaurante, aproximadamente uma hora e meia. Entretanto, uma equipe de
funcionários amigável, cordial, cheia de energia, prestativa e eficiente é
vital.
• É um negócio de conveniência. A freqüência é crucial para os benefícios
dos exercícios, por isso, as academias precisam tornar-se convenientes.
Isto significa que as academias precisam localizar-se o mais próximo
possível de onde as pessoas trabalham ou moram.
• É um negócio que promove saúde. Embora isso possa parecer
exagerado, não há remédio conhecido que proteja tanto o homem quanto a
realização regular de exercícios. Exercícios estes que reduzem o risco de
morte prematura independente da causa. Diminuem o risco de doenças do
coração, aliviam depressão, ansiedade, estresse, insônia, diminuem os
batimentos cardíacos, reduzem o colesterol, aumentam o metabolismo e
são essenciais para perda e/ou manutenção de peso. Para a maioria das
doenças crônicas, exercícios regulares são recomendados como forma de
terapia e também realiza o desejo das pessoas de se sentir e parecer bem.
• É um negócio de entretenimento, lazer. Exercícios realizados
isoladamente são entediantes e as academias fazem o máximo possível
para fazer dos exercícios uma experiência interessante e prazerosa ao
extremo possível.
• Em uma perspectiva econômica, é um negócio com elevada
alavancagem operacional, com altos custos fixos ou quase totalmente fixos
para sua operação. Não tem grandes barreiras de entrada, pois ainda é
possível abrir uma academia pequena, nos Estados Unidos, com menos de
10
US$ 200.000 dólares. No Brasil, esse capital inicial é muito menor, se forem
adquiridos equipamentos dispensados pelas academias maiores. E com um
valor fixo de mensalidade, as pessoas têm condições de avaliar o quanto
representa do seu salário.
• É um negócio orientado para vendas. Por causa do alto turnover (30 a
50% dos associados deixam a academia todos os anos) e porque as
academias somente se tornam lucrativas quando atingem o seu ponto de
equilíbrio, relacionado diretamente ao número de associados, as academias
precisam focalizar no trabalho de vendas e revendas (retenções de clientes
já matriculados) o tempo todo. As academias que estão continuamente
trabalhando para aperfeiçoar as suas qualidades e habilidades em vendas
estão entre as mais lucrativas e bem-sucedidas nos Estados Unidos.
• É um negócio altamente fragmentado. Há uma relação de 17.000
academias com perfis diferentes, como unidades em corporações, franchise
como a Gold´s Gym, unidades individuais para todos os objetivos e todos os
públicos.
Essa última característica é representada no Quadro 1.3, que mostra o
número de academias nas Américas cujos países são filiados a IHRSA.
Quadro 1.3 - Número de academias por país americano - IHRSA (2006)
Fonte: Revista Fitness Business (2007)
11
Esse número de academias de países americanos correspondeu a um
faturamento perto de US$ 40 milhões em 2006, conforme apresentado no Quadro
1.4, que indica o tamanho do mercado em termos financeiros.
Quadro 1.4 - Tamanho do mercado americano em milhões de US$ (2006)
Fonte: Revista Fitness Business (2007)
1.2.3. A concorrência no setor
Como qualquer negócio, as academias também enfrentam dificuldades na
realização do seu trabalho e prestação de serviço no ambiente em que operam.
Paulo Akiau, Diretor da Body Systems Latino-americana, em entrevista a Revista
Fitness Business (janeiro/fevereiro de 2006, nº 23), afirma que novos concorrentes
estão sempre surgindo e provocando, muitas vezes, uma guerra de preços, na qual
todos perdem, pois diminui a receita, a academia fica sem ter condições de investir
e, conseqüentemente, sem qualidade no serviço que oferece aos seus clientes.
Segundo Luis Amoroso, consultor especializado em gestão de academias e
também entrevistado nessa mesma edição da revista, entre os concorrentes que
começam a se interessar pelo mercado fitness brasileiro estão grandes empresas
internacionais, cujas marcas têm força para influenciar potenciais clientes. Essas
griffes internacionais, como a Reebok, a Curves for Woman, a World Gym e a Gold
Gym, já se oferecem e estão se instalando em diversas capitais brasileiras.
Acrescente-se a esses concorrentes, os hotéis e as universidades, que já operam
suas próprias academias e empreendedores individuais associados a investidores,
12
que dispõem de um elevado investimento inicial, para instalar uma academia de
grande porte e oferecer um serviço de qualidade com equipamentos e tecnologia
inovadora.
Nos anos recentes, outro concorrente surgiu no mercado: são os novos
empreendimentos imobiliários, citados nas entrevistas preliminares desta pesquisa e
que surgem de forma bastante agressiva. Todos os condomínios, verticais ou
horizontais, utilizam a área de lazer e fitness, como um dos principais apelos para a
comercialização do imóvel e, em alguns casos, fazem uso até da marca do
equipamento que será instalado.
Evidentemente, o custo de aquisição dos aparelhos, que é insignificante
diante do custo total da obra, é diluído entre todos os compradores e o custo de
manutenção das instalações se paga na taxa condominial, com a vantagem de ser
menor que o de uma mensalidade de academia.
Outro fator destacado pelos entrevistados corresponde à sensação de mal-
estar e dores generalizadas por todo o corpo daqueles que iniciam a prática de
exercícios físicos e que esperavam a curto prazo obter os benefícios prometidos.
Segundo o relato de alguns entrevistados, a dissonância percebida pelo indivíduo
nessa situação, o leva a comparar o valor pago na academia ao final do mês, com o
que poderia estar comprando ou gastando e que o fazem sentir-se muitíssimo bem,
como ir ao cinema, sair para beber com os amigos, fazer compras em um shopping
center, etc. Assim, cinema, “boteco”, shopping center também são considerados
concorrentes da academia para alguns dos gerentes entrevistados.
1.2.4. A gestão do negócio
Paulo Akiau também confirma a existência de um alto turnover, em torno de
30 a 50% de associados, que a maioria das academias perde todo ano. Essas
perdas ocorrem por duas razões: primeiro porque as pessoas mudaram de casa ou
trabalho e também porque muitos desistem por não conseguirem transformar os
exercícios regulares em um hábito ou uma rotina, como o trabalho ou o estudo. Uma
grande parte dessas pessoas retorna à mesma academia que deixaram ou a uma
outra por um curto período.
13
Na realidade, não são novos clientes, por isso, tem de haver cuidado na
administração desse dado e não devem assim ser tratados, mas isso requer um
trabalho de conscientização dos benefícios da atividade e de avaliação das
expectativas do interessado. Esse esforço deve ser realizado porque não se pode
deixar de considerar que é mais caro encontrar e trazer novos clientes do que
manter os que já se tem.
Atento a esse problema e na tentativa de minimizar essa porcentagem,
Edgard Corona, sócio-proprietário da rede Bio Ritmo Academia, esclarece em
entrevistas concedidas à revista Fitness Business, que a saída de alunos é muito
comum nos primeiros três meses, devido à falta do hábito de exercitar-se
regularmente e ansiedade por resultados no curto prazo. Assim, a Bio Ritmo, adota a
estratégia de traçar caminhos alternativos, como programas de treinamentos curtos,
prêmios por freqüência em aulas, medalhas e outros incentivos que evitem uma
desistência prematura.
Almeris Armiliato, diretor da Inner Soluções em Fitness, em entrevista na
revista Fitness Business (julho/agosto 2007, nº 32), afirma que a falta de formação
dos gestores é um problema nas academias. Segundo o entrevistado, a maioria dos
dirigentes, não tem qualquer formação em administração e a academia não dispõe
de uma fundamentação técnica específica, sendo administrado de forma muito
intuitiva, além de não ter literatura de bom nível que trate especificamente sobre
esse tipo de negócio.
Em muitos casos, as academias não possuem equipamentos e instalações
nem espaço ideais e seus os administradores geralmente não acreditam nisso. As
exigências dos clientes também estão maiores e muitas academias não perceberam.
Outro problema apontado por Armiliato é que esse setor é um dos que mais tende a
perder rentabilidade, pois sofrem pressão de todos os lados. O gasto com a
academia é o primeiro a ser cortado quando o indivíduo sofre um aperto no
orçamento ou atravessa dificuldades financeiras. Também relata que há
pouquíssimas empresas de consultoria e poucas promovem resultados confiáveis.
Outro entrave é uma incompreensível resistência dos proprietários em procurar
parceiros no mesmo ramo e as associações empresariais que pouco ou nada
colaboram, assim como não promovem eventos relacionados à área.
14
A visão de Armiliato é reforçada por opiniões européias, que expõem que
certamente é importante a profissionalização, mais do que isso, o treinamento de
sua equipe. Coloca ainda que esta é uma das chaves para o sucesso, tanto que
existe uma empresa líder nesse processo chamada Focus Training, criada em 1983.
Seu criador enfatiza que o investimento em pessoas será necessário para a
sobrevivência de qualquer academia, além de acompanhar as evoluções do setor,
como equipamentos, tipos de aulas em um futuro próximo.
Richard Bilton, diretor da Cia Atlhetica e representante na América Latina da
IHRSA Internacional, declara em entrevista à Fitness Business (maio/junho 2007, nº
31) que o maior obstáculo para o setor hoje é a carga tributária, pois o setor
emprega cerca de 120 mil pessoas que representam uma contribuição elevada
devido aos encargos trabalhistas e mesmo assim, é um setor taxado com uma das
alíquotas mais altas no lucro presumido: 32%. Outros setores, como o hospitalar e o
de transportes têm uma alíquota bem menor: apenas 8%.
Um detalhe interessante que Bilton ressalta é o fato de o Brasil ser o único
país do mundo que exige curso superior de Educação Física do profissional que
trabalha na área técnica ou com qualquer tipo de atividade física, independente do
local em que está sendo realizada, de forma que isso garante qualidade aos
profissionais e, conseqüentemente, do principal serviço prestado nas academias.
Um recente estudo sobre academias no Rio Grande do Sul atesta que os
serviços prestados no geral por esse tipo de organização são predominantemente os
mesmos, ou seja, não existem muitas possibilidades de diferenciação e as
academias mudam, na maioria dos casos, quando todos estão mudando, somente
adaptando-se à realidade. (Roth, 2007) Embora esse aspecto possa ser considerado
mais uma dificuldade para a gestão do negócio, também não pode deixar de ser
observado que pode se transformar em uma boa oportunidade para aquelas que
oferecerem um melhor atendimento e qualidade dos serviços ou então customizar o
serviço prestado de acordo com as necessidades específicas de cada grupo de
associados identificados.
1.2.5. Um estudo sobre gestão de academias
A história, os fatos, as observações e os dados estatísticos apresentados até
aqui, mostram o crescimento do mercado e a evolução do negócio “academia”, em
15
um curto espaço de tempo e em um contexto mundial, assim como a criação do
hábito da prática regular de exercícios físicos, que se não é novidade, somente
agora está se popularizando e fazendo parte de uma consciência coletiva.
Revelam também a preocupação dos empreendedores entrantes ou já
estabelecidos no ramo, com a gestão eficaz do negócio para que o ROI desejado
(ou pelo menos adequado) seja obtido e o negócio continue atraente. Ganhar
dinheiro e se consolidar como organização de referência no ambiente em que atua
são objetivos que todo empresário almeja e são atingidos com serviços de qualidade
prestados por pessoal técnico e administrativo competente, orientado e dirigido por
profissionais responsáveis pela elaboração e gestão de planos e estratégias
voltadas para esse fim.
Assim, este estudo se justifica, não só pela importância econômica e social
assumida pelo negócio nesse setor de prestação de serviços, mas, e principalmente,
pela precariedade e quase inexistência de pesquisas e estudos relacionados à
administração de academias. Efetivamente, uma academia de ginástica se enquadra
em um setor específico da economia e apresenta peculiaridades e características
próprias de interesse para inserção no conhecimento da teoria e prática da
administração. Considerando-se que existe uma demanda latente e potencial muito
grande para esse tipo de prestação de serviços (idealmente toda a população
deveria praticar ginástica), este estudo pretende oferecer subsídios para a
elaboração de um plano estratégico de academias, adequado às condições
ambientais e às competências e recursos existentes em cada uma.
1.3. A QUESTÃO DA PESQUISA
Whittington (2002) discute a controvérsia estabelecida entre alguns autores
sobre a formulação de estratégias de longo prazo. Chandler, Ansoff e Porter
defendem o desenvolvimento de um processo racional de planejamento de longo
prazo, enquanto Mintzberg, Pettigrew e Quinn consideram que a elaboração de um
plano estratégico é um processo incremental que representa um aprendizado
contínuo dos gestores e requer um acompanhamento muito próximo das mudanças
que estão ocorrendo no ambiente organizacional.
16
Zaccarelli (2000) também segue essa linha de pensamento e afirma que não
existe plano estratégico de longo prazo. Ocorre que as pressões ambientais não são
controláveis por uma organização considerada individualmente, provocando
alterações, muitas vezes significativas, nos planos originais. Portanto, um
planejamento de longo prazo irá sempre requerer adequações e reformulações em
função das alterações percebidas pelos administradores durante a sua execução.
Independentemente dessa controvérsia, esses teóricos, bem como os
dirigentes de empresas em todo o mundo, reconhecem a importância e
essencialidade da elaboração dos planos empresariais que lhes permitem
reconhecer e se orientar no caminho a ser seguido para atingir os objetivos
estabelecidos e escolher os instrumentos e os recursos adequados e necessários
em função da estratégia estabelecida e refletida nesses planos.
Entretanto, além dessa essencial orientação que o planejamento estratégico
oferece ao administrador, juntamente com a missão declarada, com as políticas e
diretrizes e com os objetivos definidos, existe a razão fundamental que permeia todo
o processo de elaboração e o conteúdo do plano estratégico e que se refere à
competição que a empresa irá enfrentar e o provável comportamento dos outros
atores envolvidos nessa competição. As decisões tomadas e as ações previstas na
elaboração de um plano refletem o entendimento que os dirigentes da organização
possuem sobre o comportamento futuro das variáveis que, em maior ou menor grau,
exercem influência nos negócios da empresa e, como decorrência, sobre a
formulação da sua estratégia competitiva.
Portanto, o estudo sobre a competitividade das empresas de um setor da
economia, sugere a análise das estratégias adotadas, se não explicitamente, pelo
menos na observação das ações correspondentes e na percepção da importância
atribuída pelos gestores aos recursos tangíveis e intangíveis que são utilizados na
sua formulação.
Kerlinger (1979) considera que um problema “é uma questão que mostra uma
situação necessitada de discussão, investigação, decisão ou solução”. Assim, o
problema que surge deste estudo que se pretende realizar está inserido na
identificação do grau de competitividade das academias de ginástica e pode ser
formulado nos termos da seguinte questão: Quais são as decisões tomadas, as
ações executadas e os recursos utilizados pelas academias de ginástica que
conduzem a um maior grau de competitividade?
17
1.4. OBJETIVOS DO ESTUDO
O objetivo primário deste estudo é o de explicar, por meio do modelo de
campos e armas da competição, os fatores que levam uma academia de ginástica a
ser mais competitiva que outra, considerando apenas as academias de grande porte
instaladas na cidade de São Paulo.
Os objetivos específicos passaram pela aplicação do modelo de campos e
armas da competição para verificar a influência desses na competitividade das
academias de ginástica por meio de:
1. estratégia competitiva de negócio, representada pelos campos de
competição escolhidos pelas academias de ginástica;
2. variáveis: intensidade média das armas, foco e dispersão;
3. seguintes fatores: áreas de atuação, localização e quantidade de
modalidades oferecidas;
4. tamanho da academia, da quantidade e do tipo de equipamento de
musculação;
5. fusão ou do desmembramento da academia;
6. tipo de administração e do sexo e idade do principal dirigente;
7. idade da academia de ginástica;
8. propaganda e dos recursos disponibilizados para investimentos;
9. relação entre a competitividade das academias de ginástica e a
percepção de seus dirigentes sobre o projeto do produto, a qualidade do
seu produto e sobre a variedade de planos em relação ao melhor
produto do concorrente;
10. relação entre competitividade das academias de ginástica e a
percepção de seus dirigentes sobre a imagem da sua academia em
relação à melhor imagem concorrente.
11. relação entre a competitividade das academias de ginástica e a
percepção de seus dirigentes sobre o serviço em relação ao seu melhor
concorrente.
18
12. relação entre a competitividade das academias de ginástica e a
percepção de seus dirigentes sobre a imagem da sua academia em
relação à melhor imagem concorrente.
19
Capítulo II
REFERENCIAL TEÓRICO
2.1. ESTRATÉGIA DOS NEGÓCIOS NAS ORGANIZAÇÕES
Na definição das diretrizes básicas da atuação de uma organização, a
seleção e a implementação das estratégias corporativas é um dos pontos
fundamentais para que possa alcançar os objetivos propostos e superar os
crescentes desafios do mercado.
Não existe um consenso geral sobre o conceito de estratégia, mas a origem
da palavra estratégia é bem antiga e encontrada no campo militar. De acordo com
Quinn (1980):
“strategos (do grego que deu origem ao termo estratégia) referia-
se, inicialmente, a um papel (um general no comando de um exército). Posteriormente,
passou a significar ’a arte do general’, ou seja, as habilidades psicológicas e
comportamentais com as quais exercia o seu papel”.
Evoluindo um pouco mais na história, na época de Péricles (405 a.C.), ainda
segundo o mesmo autor, estratégia “(...) passou a significar habilidades gerenciais
(administração, liderança, oratória, poder)”.
No campo da administração, encontram-se várias definições, porém cabe
destacar a de Mintzberg e Quinn (2001):
“estratégia é o padrão ou plano que integra as principais
metas, políticas e seqüência de ações de uma organização em um todo coerente. Uma
estratégia bem formulada ajuda a ordenar e alocar os recursos de uma organização para
uma postura singular e viável, com base em suas competências e deficiências internas
relativas, mudanças no meio ambiente antecipadas e providências contingentes realizadas
por oponentes inteligentes.”
A definição de estratégia a ser adotada pela empresa, seja qual for o seu
ramo de atuação, poderá levá-la a diferenciar-se dos concorrentes. Para Andrews
(1998), se bem articulada, a estratégia poderá favorecer a situação da empresa em
relação aos concorrentes e também estabelecer uma vantagem competitiva.
20
Estratégia pode ser conceituada como o caminho a ser seguido no intuito de
alcançar os objetivos definidos por uma organização.
Certo e Peter (1993) compreendem a estratégia como um padrão, uma
consistência em comportamento ao longo do tempo, um processo contínuo e
interativo que visa manter a organização como um conjunto apropriadamente
integrado a seu ambiente de modo a se transformar em um modelo de gestão.
Enquanto os objetivos definem os rumos ou aonde a empresa quer chegar a curto,
médio e longo prazo, as estratégias explicitam como e o que fazer para alcançá-los.
A estratégia pode ser vista como a lógica ao desempenho superior. Magretta
(2002) afirma que a estratégia é fundamental para o desempenho de qualquer
organização, pois pode ajudá-la a atingir e a manter uma vantagem competitiva
diante de seus concorrentes.
Ansoff e Mcdonnell (1993) afirmam que existem quatro tipos distintos de
abordagens que devem ser consideradas na definição de estratégia:
• padrões pelos quais o desempenho presente e futuro da empresa são
medidos. Em termos qualitativos, esses padrões são chamados de
objetivos, e em seu aspecto quantitativo, são chamados de metas;
• regras para desenvolvimento da relação empresa com o seu ambiente
externo: que produtos e tecnologias a empresa desenvolverá, onde e para
quem os produtos serão vendidos, como a empresa conquistará alguma
vantagem sobre os concorrentes. Este conjunto de regras é chamado de
estratégia de produto e mercado ou estratégia empresarial;
• regras para o estabelecimento das relações e dos processos internos na
organização, isto é freqüentemente chamado de conceito organizacional;
• as regras pelas quais a empresa conduzirá suas atividades do dia-a-dia,
chamadas de políticas organizacionais.
No entanto, o conceito de estratégia não pode ser visto somente sob a
adoção de uma abordagem formal e rígida. Assim sendo, devem ser consideradas
as diferentes linhas de pensamento existentes na literatura. Destacam-se Mintzberg
e Quinn (2001), que, no intuito de caracterizar os principais significados da
estratégia, segmentaram o material existente a respeito do tema “estratégia” em
cinco definições (os cinco Ps da estratégia):
21
• Estratégia como planejamento (Plan). Pergunte a qualquer pessoa o que
é estratégia e certamente obterá respostas como um plano, uma direção,
um guia ou um curso de ação para o futuro, um caminho para atingir um
objetivo. Esta é a definição mais comum e mais utilizada, quer nos meios
acadêmicos, quer nos meios empresariais.
• Estratégia como pretexto (Ploy). A estratégia pode ser uma manobra
específica destinada a abalar ou enganar um concorrente. Este é um
conceito ligado essencialmente ao conceito tático.
• Estratégia como padrão (Pattern). É um padrão que permite manter a
coerência ao longo do tempo. Nesse ponto, surge a classificação de
estratégias “emergentes”, nas quais os padrões se desenvolvem na
ausência de intenções,e as “deliberadas” nas quais as intenções são
realizadas.
• Estratégia como posição (Position). Uma maneira de posicionar a
organização no ambiente no qual está inserida. Neste ponto, relacionar-se
com as teorias militar e de jogos sobre estratégia. Compreende o
estabelecimento de uma posição, quer para evitar a derrota ou derrotar a
concorrência, quer para obter retornos econômicos. Compreende ainda o
estabelecimento de forças competitivas considerando a posição ocupada no
mercado.
• Estratégia como perspectiva (Perspective). Compreende o olhar para
dentro das organizações, particularmente para o pensamento e mente dos
estrategistas. Relaciona-se fortemente com a cultura organizacional e com
as competências essenciais. Neste conceito se faz importante compreender
como as intenções estratégicas difundem-se e tornam-se compartilhadas.
As diferentes abordagens apresentadas anteriormente demonstram a
abrangência do conceito de estratégia, desde plano até perspectiva. Como plano
direciona o estrategista para a etapa de implantação e respectiva metodologia
adotada, e como perspectiva busca a visão compartilhada por todas as pessoas da
organização.
22
2.2. ESCOLAS DE PENSAMENTO SOBRE ESTRATÉGIA
Segundo vários autores, entre eles Mintzberg (1999), as estratégias devem
ser resultado da adoção de diversas abordagens. Afirmam que uma estratégia deve
combinar características de diferentes escolas ou linhas de pensamento.
O livro Safári de estratégia – um roteiro pela selva do planejamento
estratégico, dos autores Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), divide o pensamento
sobre a formulação de estratégias em dez escolas e para cada qual apresenta
modelos básicos de planejamento estratégico, premissas, crítica, avaliação do
contexto e da contribuição da escola no cenário do pensamento estratégico. Com
uma bibliografia de aproximadamente 400 títulos, os autores classificaram as
principais idéias do planejamento estratégico em dez escolas divididas em três
grupos:
Quadro 2.1 - Escolas de pensamento estratégico
Fonte: Adaptado de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000)
Os grupos foram criados para separar as escolas de natureza distinta. As
escolas prescritivas são mais preocupadas em como as estratégias devem ser
formuladas e menos preocupadas em como as estratégias são formuladas. A escola
de design, a mais influente entre as escolas, entende a formulação de estratégias
como um processo de desenho informal, um processo de concepção. As estratégias
brotam, são concebidas após uma análise dos pontos fortes e fracos da organização
e avaliação das oportunidades e ameaças do ambiente.
23
As escolas descritivas são mais preocupadas com a descrição do processo
de formulação das estratégias e consideram os aspectos específicos do processo. A
escola de aprendizado das escolas descritivas é a de maior contribuição em
publicações e entende a formulação das estratégias como um processo emergente.
Dada a complexidade do ambiente, as estratégias devem emergir conforme a
organização se adapta e aprende com a situação atual.
Por fim, o grupo das escolas integrativas é composto, atualmente, por apenas
uma escola: a escola de configuração, isolada por integrar os conceitos das escolas
antecessoras, entende a formulação das estratégias como um processo de
transformação da organização por meio das configurações que a organização
assume ao longo do tempo.
O escopo desta pesquisa está intimamente relacionado com o grupo das
escolas prescritivas, uma vez que está se tentando descobrir, dentre um elenco de
fatores controláveis pelas organizações do segmento pesquisado, quais são os que
propiciam um maior grau de competitividade no ambiente em que operam. Portanto,
iremos nos deter nesta etapa de revisão da literatura existente e pertinente sobre o
assunto, em uma análise mais minuciosa das pesquisas, teorias, ensaios e artigos
que tratam das escolas prescritivas, segundo a classificação proposta por Mintzberg
et al. (2000) e de outros trabalhos relacionados à análise do ambiente organizacional
como fator condicionante na formulação da estratégia empresarial.
O conceito de estratégias genéricas originou-se e desenvolveu-se junto às
escolas de natureza prescritivas, em que o processo de formulação de estratégias
deve ser deliberado, consciente, controlado, analítico e formal. Portanto, para cada
escola do grupo das prescritivas, apresenta-se uma abordagem inicial, um modelo
de formulação de estratégias, principais conceitos e estratégias genéricas.
2.2.1. A escola do design
A escola do design, que é a mais influente escola de formação de estratégias,
conseguiu canalizar as principais idéias na sua base literária. Conceitos como
SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities and Threats), análise de pontos fortes
e fracos da organização e avaliação de oportunidades e ameaças do ambiente da
organização são elevadamente difundidos entre acadêmicos, consultores e
administradores em geral.
24
O modelo básico da escola do design, ilustrado na Figura 2.1, apresenta os
elementos que conduzem à implementação da estratégia da organização:
• avaliação interna: análise dos pontos fracos e fortes da organização,
elaboração de análise comparativa com as principais organizações
referências de excelência nas atividades analisadas;
• avaliação externa: análise das ameaças e oportunidades do ambiente
em que a organização atua ou pretende atuar;
• valores gerenciais e responsabilidade social: mais dois ingredientes
valorosos para o processo de criação das estratégias, conduzem e
selecionam o processo;
• criação de estratégia: o ato criativo, o principal executivo deve, em
posse das avaliações e valores da organização, fazer brotar, de forma
simples, informal e específica, as alternativas estratégicas para a
organização;
• avaliação e escolha da estratégia: após a elaboração das estratégias
alternativas, elas devem ser avaliadas e uma estratégia deve ser escolhida
de cada grupo alternativo, o processo deve garantir que o conjunto de
estratégias seja consistente com objetivos e políticas da organização,
consonante com o ambiente externo, garantir vantagem competitiva e viável
de ser implementado;
• implementação da estratégia: após a formulação total das estratégias,
estas podem ser implementadas, reafirmando a dissociação entre pensar e
agir, ou seja, diagnosticar, prescrever e agir.
25
Figura 2.1- Modelo básico da escola do design
Fonte: Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000)
Resumo dos principais conceitos da escola do design:
• a formação da estratégia deve ser um processo deliberado de
pensamento consciente;
• o estrategista é o executivo principal;
• as estratégias devem ser únicas, resultado de um processo da análise
específica da situação da organização, ser explícitas e simples para garantir
a compreensão de todos os envolvidos;
• o processo de formação de estratégia deve ser simples, informal,
objetivo e não contínuo, a formação deve ter início, meio e fim, não é um
processo contínuo ou incremental, deve converter-se para implementação
e, assim, garantir o controle por uma única pessoa, o executivo principal;
• a implementação deve ser iniciada apenas após a completa formulação
das estratégias, o modelo deve seguir a ordem dos processos, diagnóstico,
prescrição e implementação, separação entre os processos de formulação e
implementação.
26
Estratégias genéricas da escola de design
As estratégias nesta escola irão servir para reduzir ameaças e aproveitar
oportunidades em relação à avaliação externa e tirar proveito dos pontos fortes e
reduzir os pontos fracos em relação à avaliação interna. No primeiro caso, as
estratégias estarão procurando a eficácia e no segundo a eficiência.
Tomando-se a matriz de crescimento de Ansoff como exemplo, temos que as
estratégias de expansão no mesmo produto, denominadas penetração no mercado e
desenvolvimento de mercados procuram a sinergia de produção que leva a um
aumento da eficiência da empresa. Já quando se tem um novo produto no mesmo
mercado, a procura é, sobretudo, pela eficácia, embora exista uma sinergia por estar
situado no mesmo mercado. Entretanto, quando acontece a diversificação, a procura
pela eficácia é mais presente, pois não existe a sinergia de mercado e nem a
sinergia de produto.
Entre os autores clássicos, Ansoff é o primeiro a abordar o assunto “estratégia
genérica” com os quatro componentes do seu vetor de crescimento, conforme
ilustrado no Quadro 2.2.
Segundo Ansoff (1977), a empresa dentro de uma indústria restringe a sua
posição em termos de produtos e mercados e tenta obter vantagem competitiva.
Ansoff, portanto, define vetor de crescimento como elo comum, relação entre
produtos e mercados presentes e futuros, que permite perceber a direção na qual a
empresa está avançando, assume os seguintes componentes:
• penetração no mercado, denota uma direção de crescimento por meio
do aumento da participação relativa da empresa nas suas linhas correntes
de produtos e mercados;
• desenvolvimento de mercados, a empresa busca novas missões para os
seus produtos atuais;
• desenvolvimento de produtos, representa o processo pelo qual a
empresa cria novos produtos para substituir os já existentes;
• diversificação, a empresa busca novos produtos e novas missões.
27
Quadro 2.2 - Componentes do vetor de crescimento
Fonte: Ansoff (1977)
Mesmo assim, Ansoff dobrou-se às mudanças do mundo real, conforme relata
no livro A nova estratégia empresarial (1990), uma nova compilação do livro
Estratégia empresarial (1977): “com a perspectiva proporcionada por vinte anos de
experiência, fica evidente uma descrição algo mais complexa das alternativas para o
vetor de crescimento”.
A Figura 2.2 mostra as três dimensões que a empresa pode utilizar para
definir a direção e a amplitude futura de suas atividades:
• necessidade do mercado, representa as necessidades do mercado atual
ou no qual pretende atuar;
• tecnologia do produto ou serviço, representa as tecnologias atuais ou as
que pretende utilizar;
• geografia de mercado, define as regiões nas quais a empresa atua ou
pretende atuar.
28
Figura 2.2 - Dimensões do vetor de crescimento geográfico
Fonte: Ansoff (1990)
Assim, Ansoff (1990) define dois tipos correlatos de estratégia para
caracterizar a direção de desenvolvimento estratégico da empresa:
• estratégia de carteiras preocupa-se com o conjunto de áreas de negócio
nas quais a empresa pretende operar;
• estratégia competitiva preocupa-se com o modo como a empresa terá
sucesso em cada área escolhida.
Estratégia de carteira, representada na Figura 2.3, significa:
• diversificação, mudança dos negócios atuais permanecendo no mesmo
ambiente geográfico;
• internacionalização, mudança do ambiente geográfico, podendo haver
mudança ou não dos negócios, ou seja, mudança dos produtos ou serviços
oferecidos pela empresa ou mudança ou não das necessidades deste novo
mercado.
29
Figura 2.3 - Alternativas de diversificação e internacionalização
Fonte: Ansoff (1990)
Para Ansoff, a estratégia competitiva pode ser considerada sob quatro
perspectivas distintas, porém não excludentes:
• estratégia de maximização da participação no mercado, aumento da
participação relativa da empresa nas linhas correntes de produtos e
mercados;
• estratégia de diferenciação de produto e serviço, a empresa diferencia o
desempenho dos produtos ou serviços em relação aos oferecidos pelos
concorrentes;
• estratégia de diferenciação de mercado, a empresa cria uma imagem
distinta para seus produtos ou serviços nas mentes dos clientes em
potencial.
• estratégia de crescimento, a empresa garante seu crescimento futuro
sem esperar que o mercado proporcione oportunidades, postura agressiva,
expansão territorial, obsolescência artificial de seus produtos.
2.2.2. Escola do planejamento
O planejamento estratégico, desde a década de 70, tornou-se um imperativo
para a maioria dos administradores e a tendência em administração era a
formalização, ao invés da quantificação maciça. Assim, a escola de planejamento
surgiu incorporando a maioria dos conceitos da escola de design, distinguindo-se
basicamente no processo de criação das estratégias. A escola de planejamento
30
entende que a análise pode fornecer a síntese, ou seja, durante a execução formal
dos processos obtêm-se, automaticamente, as estratégias.
O modelo básico da escola do planejamento, ilustrado na Figura 2.4, propõe
as seguintes atividades a serem desempenhadas:
• fixação de objetivo, formalizar, decompor e quantificar o máximo
possível as metas da organização;
• auditoria externa, avaliar as condições externas e internas da
organização, importante é a previsão das condições futuras, prever e
preparar, análise de cenários e outras técnicas para análise de fatores
externos;
• auditoria interna, avaliar pontos fortes e fracos da organização, etapa
sujeita a intensa decomposição;
• avaliação da estratégia, neste estágio, a escola do planejamento
produziu vasta literatura, técnicas de análise financeira, cálculo de retorno
sob o investimento, análise de riscos, curva do valor, valor para os
acionistas e outras;
• operacionalização da estratégia, a etapa mais detalhada do modelo,
após a formulação das estratégias, um processo fechado e convergente,
inicia-se a implementação que sofrerá a máxima decomposição em
hierarquia de diferentes níveis;
• programação do processo, elaborar programa e cronograma de
execução de todas as etapas do processo.
Figura 2.4 - Modelo básico da escola do planejamento
Fonte: Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000)
31
Resumo dos principais conceitos da escola do planejamento:
• a formação da estratégia deve ser um processo controlado e consciente;
• a responsabilidade total sobre o processo é do executivo principal, mas
a execução do processo é da equipe de planejamento;
• as estratégias surgem prontas deste processo, a análise fornece a
síntese;
• as estratégias devem ser explícitas para que possam ser implementadas
por meio da atenção detalhada a objetivos, orçamentos, programas e
planos operacionais.
Estratégias genéricas da escola do planejamento
Esta escola é uma decorrência da escola de design, mas com ênfase na
análise e formalização, o que implica que esta escola considera as estratégias mais
voltadas para a maximização da eficiência pelo cálculo de retorno de investimento e
curva de experiência. As estratégias genéricas decorrentes desta escola são
aquelas voltadas, principalmente, para a sinergia operacional, na qual se encontram
exemplos de integração vertical e horizontal visando a conjugação de esforços no
processo de produção e de mercado.
2.2.3. Escola de posicionamento
Mesmo aceitando amplamente os conceitos das escolas de design e
planejamento, a escola de posicionamento tem fundamental importância no cenário
do pensamento estratégico, pois acrescentou substância ao modelo da escola do
design e às abordagens genéricas da escola do planejamento, elevando as
estratégias a um plano de destaque, igual ou maior que o anteriormente dado ao
processo de formulação.
A gama de modelos e abordagens sobre formulação de estratégias nesta
escola é grande, desde máximas militares, táticas de guerra, matriz de
crescimento/participação (Boston Consulting Group - BCG), curva de experiência
(BCG), Profit Impact of Market Strategy – PIMS), modelo de análise competitiva
(Porter, 1991), cadeia de valores (Porter, 1989), teoria dos jogos (Von Neumann &
Morgenstern, 1947) e outros.
32
Resumo dos principais conceitos da escola de posicionamento:
• a formação da estratégia deve ser um processo analítico de seleção das
posições genéricas no mercado econômico e competitivo;
• a responsabilidade total sobre o processo é do executivo principal, mas
entram em cena os analistas para a execução dos cálculos e mais cálculos
analíticos utilizados para gerar as opções estratégicas;
• as estratégias surgem prontas deste processo analítico para serem
articuladas e implementadas, pois o mercado indica as estratégias e as
estratégias dirigem a organização no mercado.
Estratégias genéricas
A escola de posicionamento é praticamente uma continuação das duas
primeiras escolas, mas assume uma postura totalmente prescritiva, ou seja, a partir
de uma análise é determinada a estratégia a ser seguida. Deve-se observar que
estes modelos são mais orientativos que prescritivos. . Diversos modelos de
Estratégias Genéricas foram lançados, comentaremos os modelos do BCG e as
estratégias genéricas de Porter.
Com foco na estratégia, o Boston Consulting Group (BCG) criou a matriz de
crescimento e participação, na qual a principal abordagem é como alocar fundos
para diferentes negócios de uma empresa diversificada.
Segundo Bruce Henderson, um dos fundadores do BCG (Mintzberg, Ahlstrand
e Lampel, 2000), a utilização da técnica matriz de crescimento e participação está
inserida em um contexto que:
“para ter sucesso, uma empresa precisa ter um portfólio de produtos
com diferentes taxas de crescimento e diferentes participações de mercado. A composição
deste portfólio é uma função do equilíbrio entre fluxos de caixa. Produtos de alto
crescimento exigem injeções de dinheiro para crescer. Produtos de baixo crescimento
devem gerar excesso de caixa. Ambos são necessários simultaneamente”.
Ilustramos a técnica matriz de crescimento e participação na Figura 2.5, na
qual as denominações alegóricas de cada quadrante procuram identificar as
situações que se apresentam para uma empresa diversificada em termos da relação
produto/mercado:
33
• vaca leiteira: produto com alta participação de mercado e baixo
crescimento do negócio, em geral, produz grande volume de caixa, acima
da sua necessidade para manter sua participação no mercado;
• cão: produto com baixa participação de mercado e baixo crescimento do
negócio, necessita de investimento igual ou maior que o seu caixa gerado
para manter sua participação no mercado;
• criança-problema: baixa participação de mercado e alto crescimento do
negócio necessitando de grande investimento para o crescimento de sua
participação no mercado, sempre maior que o seu lucro gerado. O futuro do
produto criança-problema é uma incógnita, podendo evoluir para produto
estrela ou se o crescimento diminuir, tornar-se um produto cão;
• estrela: alta participação de mercado e alto crescimento do negócio;
pode ou não gerar caixa suficiente para cobrir suas necessidades de
investimento para sustentar sua crescente participação de mercado. Com a
desaceleração natural do crescimento do negócio, o produto estrela tornar-
se-á um produto vaca leiteira.
Figura 2.5 – Modelo básico da escola de posicionamento (BCG)
Fonte: Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000)
Assim sendo, cabe a empresa enquadrar seu portfólio de produtos segundo
as quatro categorias de produtos e aplicar as quatro estratégias genéricas para
posicionamento de seus produtos por meio da transferência prescrita de recursos de
um negócio para outro.
De acordo com o modelo de Porter (1989), uma empresa pode obter apenas
duas vantagens competitivas: baixo custo ou diferenciação que, combinadas com o
34
escopo competitivo, tanto para um segmento amplo do mercado como para
segmento estreito do mercado, resulta em três estratégias genéricas representadas
na Figura 2.6:
• liderança de custo: a empresa decide tornar-se o produtor de baixo
custo em sua indústria;
• diferenciação: a empresa decide ser única em sua indústria, escolhendo
características de produto ou serviço amplamente valorizados pelos clientes
para diferenciar-se dos demais concorrentes;
• enfoque: a empresa decide escolher um ambiente competitivo mas
restrito dentro do mercado da indústria, um segmento, para obter vantagem
competitiva local, podendo obter vantagem de custo ou diferenciação.
Figura 2.6 - Modelo básico da escola de posicionamento (Porter)
Fonte: Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000)
A noção fundamental do conceito de estratégia genérica de Porter é que a
busca deve ser pela vantagem competitiva sustentável, ou seja, a empresa que
deseja ser competitiva em seu mercado deve escolher o escopo competitivo em que
irá atuar e a vantagem competitiva que irá buscar. A tentativa de atender ao escopo
estreito e amplo e à vantagem de custo e diferenciação, ao mesmo tempo, pode
levar a empresa à mediocridade estratégica. Não obstante, devemos lembrar que
escolhida a vantagem competitiva a alcançar, não devemos deixar que a outra
preterida seja largada ao esquecimento, pois baixo custo sem qualidade ou forte
diferenciação com alto custo não se sustentam.
35
2.2.4. Modelo de campos e armas da competição
O modelo de campos e armas da competição (MCAC), criado por Contador se
enquadra nos pressupostos da escola de posicionamento, pois segundo o modelo a
essência da estratégia de posicionamento é a escolha de uma posição estratégica.
Este modelo foi construído através da junção de trabalhos de consultoria
desenvolvidos pelo autor em empresas nacionais aliado às teorias já consolidadas
sobre estratégia organizacional. Trabalhos acadêmicos e pesquisas em
profundidade, num total de 12, envolvendo 186 organizações em diversos setores da
economia já foram realizados para confirmar a validade do modelo.
Segundo Contador, vários autores colocam, de forma correta, que a empresa
não precisa e nem pode ser excelente em todos os seus aspectos. Contudo, estes
autores não especificam onde a empresa deve ser excelente. Essa é a principal
vantagem deste modelo: mostrar claramente onde a empresa precisa ter alto
desempenho para tornar-se mais competitiva e, assim, formular sua estratégia de
negócio e operacional. O modelo de campos e armas da competição tem como base
o que explica Contador:
“Para a empresa ser competitiva, não há condição mais relevante do
que ter alto desempenho apenas naquelas poucas armas que lhe dão vantagem
competitiva nos campos da competição escolhidos para cada par produto/mercado.”
A proposta da atuação estratégica da empresa que adotar o modelo de campos
e armas de competição pode ser encontrada nos conceitos subjacentes ao modelo,
assim explicitados pelo autor:
f) Campos da competição
Os campos da competição são os atributos do produto de interesse do cliente
e que podem tornar-se vantagens competitivas. Os campos também retratam as
possíveis estratégias competitivas de negócio e de posicionamento do produto no
mercado.
Sabendo-se que um cliente tem interesse em preço, qualidade do
produto/serviço e variedade de modelos, Contador definiu as seis vantagens
competitivas encontradas com freqüência na literatura: preço, marketing, qualidade
do produto, produtividade, variedade de modelos e rapidez de produção. Além disso,
36
Contador estabelece que “Campo da competição é o lócus imaginário, onde a
empresa busca alcançar e manter vantagem competitiva”.
Para Contador competir em um campo significa ser ou almejar ser, melhor
que os concorrentes, ser a empresa líder nesse campo da competição. Há 14
campos da competição, ou seja, 14 formas básicas mais suas combinações em que
a empresa pode se diferenciar. Estes campos foram agrupados em 5 macrocampos
descritos a seguir, com um quadro composto por descrições detalhadas destes:
• preço:
- preço propriamente dito
- em condições de pagamento
- em prêmio e/ou promoção
• produto/serviço:
- projeto do produto
- em qualidade do produto
- diversidade do produto
• atendimento:
- em acesso ao atendimento
- em projeto do atendimento
- em qualidade do atendimento
• prazo:
- em prazo de entrega do produto
- em prazo de atendimento
• imagem:
- do produto e da marca
- de empresa confiável
- em responsabilidade social (cívica e preservacionista)
37
Quadro 2.3 – Campos e armas da competição
Fonte: Contador (no prelo)
g) O par produto/mercado
A empresa precisa, inicialmente, decidir em qual mercado deseja atuar com
determinado produto, para então escolher seu campo de competição, pois um
produto pode competir em campos completamente diferentes, enfatizando a
importância do par produto/mercado.
38
Par produto/mercado é a entidade caracterizada simultaneamente pelo
produto e pelo mercado. Se o produto ou o mercado variar, o par será outro. Os
campos principais são definidos para cada par produto/mercado, de acordo com
cada combinação, mesmo que tenha um produto em dois mercados diferentes ou
dois produtos em um mesmo mercado.
Quando a empresa possui uma variedade grande de produtos, para melhor
entendimento de seu negócio, é interessante que ela considere a família de
produtos. Um fato importante é que o produto é o protagonista da competição, pois a
competição ocorre entre produtos e não entre as empresas, dentro de um
determinado mercado.
h) Armas da competição
As armas são de interesse exclusivo da empresa e para o cliente nada
significam. As armas retratam as estratégias competitivas operacionais e podem ser
utilizadas para competir em mais de um campo, contudo, possuem um objetivo
diferente para cada campo respectivo. O objetivo é também denominado alvo,
elemento de ligação entre o campo e suas armas.
Além dos campos da competição, a vantagem competitiva também pode
originar-se das armas da competição. E são necessárias várias armas para se
competir em um campo. Arma e arma da competição são definidas por Contador:
“Arma é qualquer atividade ou recurso administrado por um grupo de
funcionários da empresa com atribuições homogêneas; e arma da competição é uma arma
utilizada pela empresa para conquistar e/ou manter vantagem competitiva. Ou, mais
completamente, arma da competição é qualquer atividade executada ou recurso administrado
por um grupo de funcionários com atribuições homogêneas utilizado pela empresa para
conquistar e/ou manter vantagem competitiva.”
As armas são agrupadas conforme sua natureza: produção, atendimento,
planejamento e apoio. Constituem uma lista de aproximadamente 200 armas
catalogadas atualmente e, após sua seleção, ou seja, verificação das armas que
realmente são utilizadas pela empresa, normalmente consideradas em um conjunto
de 40 a 60 para melhor estudá-las, sua denominação é modificada para armas da
competição.
É o campo da competição que determina se uma arma da competição é
relevante, semi-relevante ou irrelevante. O que significa dizer:
39
• armas da competição relevantes: proporcionam elevada
vantagem competitiva no campo principal e precisam ter alto
desempenho;
• armas da competição semi-relevantes: propiciam vantagem
competitiva mediana no seu campo principal ; e
• armas da competição irrelevantes: cuja existência é inútil para
determinada estratégia competitiva de negócio.
Uma arma da competição pode ser relevante para um determinado campo da
competição e irrelevante ou semi-relevante para um outro campo da competição.
Além disso, todos os aspectos relacionados às armas da competição, mais
precisamente seu funcionamento, por exemplo, uma arma serve para diferentes
objetivos (alvos) em diferentes campos, como no caso da programação da produção
que tem por objetivo a produtividade no campo preço e a flexibilidade no campo
variedade de modelos no Quadro 2.4 para facilitar sua visualização.
Quadro 2.4 - Modelo de campos e armas da competição
Fonte: Contador (no prelo)
i) O modelo de campos e armas da competição e estratégia
Segundo Contador, a estratégia de uma empresa ou de uma unidade de
negócio é um conjunto de atividades relacionadas, cujo objetivo é fornecer produtos
de base tecnológica e distribuição similar, para o posicionamento de um produto ou
da própria empresa num mercado, cuja essência esta na escolha dos campos da
competição e dos campos coadjuvantes para cada par produto/mercado.
40
A estratégia operacional assume forma de estratégia competitiva operacional,
cujos objetivos fundamentais são escolher as armas da competição a serem usadas
pela empresa e determinar a intensidade de cada arma.
A estratégia competitiva operacional é a definição das ações internas à
empresa alinhadas aos campos da competição e aos campos coadjuvantes da
empresa, ou seja, alinhadas à estratégia competitiva de negócio, a qual é
implementada por meio das estratégias competitivas operacionais. O modelo de
campos e armas da competição não tem, em sua metodologia, aplicabilidade para
as estratégias corporativas.
O modelo expõe, adicionalmente, que estratégia de posicionamento é a
definição de uma posição estratégica do produto e da empresa no mercado e
consiste na definição do conjunto de produtos a ser oferecido em um determinado
mercado que atenda às exigências, necessidades, preferências, expectativas ou
anseios dos clientes em termos de preço, produto, atendimento, prazo e imagem.
Assim, a estratégia competitiva corresponde ao conjunto formado pela
estratégia competitiva de negócios e pelas estratégias operacionais, e as
estratégias competitivas são estratégias de diferenciação, tanto da empresa quanto
dos produtos, que geram vantagem competitiva para ela.
j) Competitividade segundo o modelo de campos e armas da
competição
A competitividade é a capacidade da empresa em obter resultado sustentável
superior ao dos concorrentes, medido por um indicador de crescimento de mercado
e assegurada uma rentabilidade satisfatória, por meio do alcance de uma ou mais
vantagens competitivas. A competitividade é também a comprovação de um fato e,
escolhido o indicador, é possível constatar que uma empresa é mais competitiva
que outra. Isto é, se uma empresa obtém melhor resultado que uma concorrente,
ela é mais competitiva.
Há, ainda, algumas condicionantes para que a empresa tenha competitividade
além da escolha do produto adequado para cada mercado:
• escolha adequada dos seus campos da competição, ou seja, escolha de
uma posição, dela e do produto, de forma a conseguir a preferência do
cliente;
41
• uso adequado das armas da competição para o que é necessário
identificar nas armas que são relevantes e procurar alcançar um alto
desempenho nelas; e
• o alinhamento das armas aos campos da competição escolhidos.
As escolas, as teorias e os modelos de estratégia analisadas neste trabalho
compõem o quadro de referência para este estudo sobre a competitividade das
academias de ginástica. O modelo de campos e armas da competição é utilizado
nesta pesquisa como um referencial de análise que oferece os instrumentos
necessários para explicar o desempenho competitivo das organizações em estudo.
É um modelo centrado nos recursos internos da organização, que podem ser
utilizados, se devidamente selecionados e explorados na formulação da estratégia
que será adotada no seu ambiente competitivo.
Portanto, o meio ambiente da organização é, em última instância, o aferidor do
desempenho da organização e requer que se faça uma breve imersão na teoria e
nas propostas de autores e pesquisadores, sobre os aspectos do ambiente externo
da empresa que influenciam diretamente a sua estratégia organizacional.
Efetivamente, nenhuma estratégia empresarial deixa de reconhecer a influência do
meio ambiente no desempenho da organização e que se torna parte importante da
formulação da sua estratégia.
2.3 AMBIENTE EXTERNO
As organizações são sistemas abertos que são influenciados e, por sua
vez, influenciam os seus ambientes externos. Por ambiente, entende-se todas as
forças relevantes além dos limites da organização (Bateman e Snell, 1998). Toda
organização é inserida em um meio ambiente no qual se originam os recursos
utilizados para o desenvolvimento da sua atividade e nele se encontra o seu
ambiente competitivo, composto da organização, clientes, fornecedores,
concorrentes, novos entrantes e produtos substitutos. Envolvendo o ambiente
competitivo está o macroambiente, que compreende o ambiente político, econômico,
tecnológico, demográfico, natural e outros fatores contingenciais que pressionam e
condicionam o desempenho das organizações.
42
Kotler (1974) foi um dos pioneiros na classificação ambiental, embora esta
fosse voltada para as questões de marketing. O ambiente de marketing de uma
organização é constituído por agentes e forças que estão fora do seu controle, que
afetam a habilidade da administração da organização em desenvolver e manter
transações bem-sucedidas com seus consumidores-alvos.
Segundo Georgoff & Murdick (1986), a análise ambiental deve examinar as
forças do ambiente que influenciam o destino da organização. Tem como função
principal e crítica a previsão das tendências futuras. A previsão de tendências varia
de simples julgamento até a utilização de modelos econométricos complexos que
buscam relacionar as variáveis ambientais. Mesmo técnicas quantitativas simples
superam as avaliações intuitivas de especialistas. As pessoas possuem capacidade
limitada para analisar as informações disponíveis e, muitas vezes, podem ter uma
postura tendenciosa em relação a uma dada questão. Administradores podem
utilizar opiniões subjetivas como subsídio aos modelos quantitativos ou quando
deparam com novas situações.
Com um entendimento mais equilibrado em relação ao uso das técnicas
quantitativas e qualitativas, Almeida (2001) assim considera a análise ambiental:
“[...] a análise do ambiente é geralmente a etapa mais complexa e
importante do Planejamento Estratégico, pois é quando as organizações buscam
vislumbrar as oportunidades e ameaças proporcionadas pelo ambiente, buscam a eficácia
do processo administrativo. O ambiente de uma organização é tudo que influencia seu
desempenho. Geralmente, esta nada ou pouco pode fazer para alterar as ações das
forças ambientais. O sucesso da organização reside na busca da eficácia organizacional,
ou seja, aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças.”
A análise dos aspectos internos visualiza o presente e as estratégias que
dependem apenas da organização. A análise do ambiente visualiza o futuro e as
estratégias para reagir ou agir antecipadamente às forças do ambiente.
O Quadro 2.5 apresenta as principais diferenças entre a análise dos aspectos
internos e a análise do ambiente, com a intenção de contrastar e esclarecer os
conceitos.
43
Quadro 2.5 - Comparação entre a análise dos aspectos internos e o ambiente
Fonte: Almeida (2001)
Alguns autores desenvolveram classificações ambientais por diferentes
motivos e sob diferentes perspectivas. A classificação de Fischmann e Almeida
(1991) visou facilitar a análise dos segmentos e seguiu, com pequenas alterações, a
classificação de Almeida (2001). Essa classificação que é apresentada no Quadro
2.5 identifica, na visão dos autores, as principais variáveis, características e,
principalmente, as técnicas mais utilizadas para previsão.
A classificação ambiental proposta pelos autores divide-se em quatro grandes
segmentos, descritos a seguir:
• Macroambiente clima: As variáveis do macroambiente clima estão
ligadas a ações de todas as esferas do governo. As ações podem causar
impacto direto à organização, como legislação específica, ou podem causar
impacto indireto, como inflação. As principais variáveis são inflação, juros,
legislação, produto interno bruto (PIB) e outras relacionadas ao poder
político. A previsibilidade do macroambiente clima de uma organização é
semelhante à previsão do clima físico, na qual a previsão de curto prazo e
tendências de longo prazo e pode ser feita com certa precisão. Sendo
assim, a previsão do macroambiente clima é sempre incerta, por isso, cabe
ao planejador optar por um cenário dos vários possíveis.
• Macroambiente solo: As variáveis do macroambiente solo estão ligadas
ao estudo da tendência da população e suas características. Destaca-se,
44
por exemplo, a tendência de crescimento ou redução por faixa de renda,
escolaridade, idade, região ou por sexo. A previsibilidade das variáveis do
macroambiente solo é mais precisa e, muitas vezes, pode resumir-se à
extrapolação de tendências.
• Ambiente operacional: A análise do ambiente operacional resume-se em
visualizar como a organização relacionar-se-á com os clientes, concorrentes
e fornecedores no futuro, segundo as questões financeiras, comerciais,
tecnológicas e outras.
• Ambiente interno: Neste segmento, procura-se conhecer as aspirações e
valores das pessoas da organização e as que se relacionam com ela. No
passado, pouco era a importância dada aos valores e aspirações dos
funcionários na elaboração das estratégias das organizações. Elas eram
voltadas para atender aos interesses apenas dos acionistas, os
shareholders. Hoje, grande parte das organizações é voltada a atender aos
interesses do conjunto de pessoas que se beneficiam dela, os chamados
stakeholders, como acionistas, clientes, fornecedores, funcionários,
comunidade, etc.
Quadro 2.6 - Classificação ambiental
Fonte: Almeida (2001)
45
A segmentação ambiental permite ao planejador estruturar o processo de
identificação das variáveis significativas do ambiente, pois muitas das questões já
foram exploradas por vários autores, como as relativas ao seu comportamento,
previsibilidade, técnicas de análise e fontes de pesquisa.
Da mesma forma, como vários autores propuseram diferentes classificações
ambientais, também existem distintas propostas de como analisar as variáveis do
ambiente.
Um estudo realizado por Diffenbach (1983) apresenta várias questões sobre as
atividades de análise ambiental nas grandes empresas. A pesquisa foi realizada por
meio de um questionário, enviado às quinhentas maiores empresas, segundo a
publicação Fortune. Noventa empresas responderam e, dentre elas, sessenta e seis
confirmaram que realizavam atividades relacionadas à análise ambiental. Dentre as
várias questões, destacam-se três. A primeira identifica quais as maiores
contribuições à organização devido à prática da análise ambiental, a segunda quais
são as principais técnicas de análise ambiental utilizadas pelas grandes empresas e
a terceira relata os principais impedimentos para a realização de uma análise
ambiental eficaz na organização.
Quadro 2.7 - Maiores contribuições à organização devido à prática da análise
ambiental
Fonte: Diffenbach (1983)
A análise ambiental requer uma abordagem multidisciplinar. Questões
relativas à economia, política, tecnologia e mercado, necessidade de conhecimentos
de técnicas matemáticas, estatísticas e administrativas suscitam o envolvimento de
vários colaboradores de diversas áreas da organização. Com isso, propiciam a
46
difusão da técnica de planejamento e criam consciência positiva relacionada à
necessidade da mudança, da busca pela eficácia organizacional e planejamento das
atividades para consecução dos objetivos da organização.
O planejamento estratégico deve preceder a aplicação de outras técnicas
administrativas, pois tem como principal objetivo a orientação da organização, que
implica a orientação de outras atividades subseqüentes. Os resultados da pesquisa
de Diffenbach, apresentados anteriormente, corroboram com a missão orientativa
que o planejamento estratégico possui. Verifica-se que a análise ambiental contribui
com a melhoria da análise de mercado de Marketing, do comércio e da alocação de
recursos.
Quadro 2.8 - Utilização de técnicas de análise ambiental em grandes empresas
Fonte: Diffenbach (1983)
Os resultados, apresentados no Quadro 2.8, relatam que grande parte das
empresas que realizavam atividades relacionadas à análise ambiental utiliza-se de
técnicas estruturadas de análise. Também se verifica a preponderância da utilização
de técnicas qualitativas.
A pesquisa também relata os principais impedimentos para a realização de
uma análise ambiental eficaz na organização e verifica-se que a maioria dos
47
obstáculos está relacionada aos problemas na utilização das técnicas e à divulgação
dos resultados da análise ambiental.
Quadro 2.9 - Impedimentos para a realização da análise ambiental
Fonte: Diffenbach (1983)
Apenas dois dos impedimentos estão estritamente relacionados às
características da organização, ou seja, orientação para o curto prazo e alto grau de
diversificação do negócio. Isto reforça a importância do trabalho que se pretende
realizar, uma vez que está voltado para o estudo dos instrumentos, técnicas e ações
adotadas por academias para se adaptar e explorar favoravelmente as condições do
ambiente em que atuam.
2.3.1. A implementação de estratégias e o ambiente externo
Fica evidente, portanto, que as organizações precisam considerar e monitorar
as mudanças ocorridas no ambiente externo. Além disso, atualmente, o grau de
mudança existente no ambiente externo às organizações é grande e complexo e
para poder prosperar nesse contexto as empresas precisam monitorá-lo
constantemente.
Segundo Costa (2002), “A experiência tem mostrado que os fatores que
condicionam a formação do sucesso futuro da organização estão mais fora do que
dentro dela. Esses fatores externos alicerçam o ambiente da organização.”
A monitoração do macroambiente possibilita a identificação de oportunidades
e ameaças, ou seja, eventos externos sob os quais as empresas dificilmente têm
controle, podendo afetar seu futuro de maneira positiva ou negativa. Como é o caso
do comportamento dos concorrentes ou as ações tomadas pelos governos, variado
48
conforme os partidos políticos que podem intercalar o poder. De acordo com Fahey
(1999), as principais razões para monitorar o macroambiente são:
“a) [...] muitas das transformações e descontinuidades que acometem os setores são
causadas por mudanças no macroambiente. [...] As mudanças demográficas e nos
estilos de vida induziram muitas cadeias de refeições rápidas a focalizarem as
famílias e os grupos de idosos como importantes segmentos de clientes. As
empresas que se concentram exclusivamente na estrutura setorial, nos produtos
existentes e nos concorrentes atuantes não detectarão as ameaças e oportunidades
que talvez estejam irrompendo no mercado e no ambiente circundante.
b) as empresas que aprendem a se incluírem entre as pioneiras na percepção e na
exploração das mudanças macroambientais são capazes de conquistar valiosa
vantagem competitiva [...].
c) [...] se as empresas não estiverem sintonizadas com as mudanças ambientais,
talvez paguem o preço derradeiro pela permanência no passado – o de rapidamente
se converterem em história.”
Baseando-se nos estudos de Kotler (1993), o ambiente é formado pelo
microambiente e macroambiente, detalhados a seguir:
• Microambiente – são elementos ou grupos que afetam diretamente uma
empresa. Esse grupo é composto pelos acionistas, governo, clientes,
credores, fornecedores, concorrentes, sindicatos, associações setoriais,
grupos de interesse especial, etc.
• Macroambiente – é representado por forças que exercem influência
sobre todo o microambiente. Divide-se em forças: socioculturais, político-
legais, econômicas, tecnológicas e físicas.
Em um ambiente extremamente instável como o que se apresenta nesse
século, não é uma tarefa fácil detectar, interpretar e compreender as implicações
que as mudanças macroambientais podem causar na definição e na implementação
das estratégias das organizações.
A Figura 2.7 apresenta as forças presentes no microambiente e no
macroambiente a uma organização.
49
Figura 2.7 – Forças ambientais
Fonte: Kotler (1993)
Segundo Castor (2000),
“[...] a rapidez com que as mudanças ambientais se operam obriga à
adoção de instrumentos mais expeditos de coleta e interpretação de dados e
informações para reduzir os prazos de análise ambiental e evitar sua obsolescência.”
O monitoramento e a análise do ambiente externo, segundo afirmam
Thompson Júnior. e Trickland III (2000), auxilia os profissionais atuantes na empresa
a “[...] manter suas estratégias muito próximas de acontecimentos externos como
mudança de preferência dos consumidores, as últimas ações dos rivais,
oportunidades e ameaças do mercado, novas condições comerciais.”
Ainda no sentido de ilustrar a contribuição no monitoramento e análise do
ambiente externo, de acordo com Fahey e Randall (1999), a análise macroambiental
tem a capacidade de:
a) proporcionar alguma compreensão sobre as mudanças atuais e
potenciais em andamento em qualquer ambiente externo do setor. Na
prática, enfatiza-se, em geral, o papel das mudanças atuais, em detrimento
das mudanças potenciais. O entendimento das mudanças atuais é um
50
importante guia para a antecipação do futuro. Essa conscientização ajuda
as empresas a escolher as melhores ações táticas de curto prazo. No
entanto, a análise macroambiental deve abarcar uma estrutura temporal de
curto e de longo prazo, de modo que a empresa seja capaz de se preparar
as ações estratégicas cuja implementação demande alguns anos;
b) oferecer insumos críticos para a gestão estratégica. Embora instemos
para que as empresas cultivem a capacidade de reconhecer e avaliar a
mudança, o produto verdadeiramente valioso da análise macroambiental é
a sua contribuição para a estratégia. Infelizmente, em algumas empresas,
esse exercício apenas fornece detalhes descritivos das ocorrências no
macroambiente, em vez de suprir os que decidem com informações
efetivamente úteis na elaboração e gestão das estratégias da empresa;
c) facilitar e fomentar o pensamento estratégico nas empresas. A
compreensão das mudanças atuais e potenciais de natureza social,
econômica, política, legal e tecnológica irriga a organização com pontos de
vista novos e vigorosos. A análise atualizada das tendências demográficas
e de estilo de vida questiona as premissas críticas sobre a segmentação de
mercado, que atuam como pilares das estratégias de muitas empresas.
Para realizar a monitoração do macroambiente dever-se-á considerar o
comportamento das diversas variáveis que o integram. Vários autores sugerem que
para o estudo e monitoramento das variáveis presentes no macroambiente é preciso
delimitar segmentos ou grupos a serem acompanhados.
Acredita-se que a não definição de um campo de estudo pode fazer a
empresa invistir muitos recursos nessa tarefa e se torne muito lenta nas suas
capacidades de ação e reação. Ao passo que a definição de um foco ou um grande
estreitamento do campo de estudo pode fazer a organização não detectar
claramente os sinais de transformações importantes.
Segundo essa linha de raciocínio, Norburn (1997) afirma que um número
limitado de variáveis devem ser selecionadas e investigadas. Um volume muito
grande de variáveis a serem monitoradas poderá dificultar, ao invés de contribuir,
para a elaboração do planejamento estratégico de uma organização que, com o
excesso de informações, correrá o risco de ficar estagnada. O mesmo autor ainda
51
sugere a utilização de métodos quantitativos para dar maior validade à análise, fato
esse que será desenvolvido na presente pesquisa.
Norburn sugere que as variáveis presentes no macroambiente devam ser
estudadas considerando as dimensões política, econômica, social e tecnológica,
conhecidas pela sigla Pest e também que sejam investigadas as seguintes
questões:
• mudança política e intervenção governamental: até que ponto, por
exemplo, a ascensão de um determinado partido político ao poder
determinará uma alteração na política de estímulo industrial? Ou até que
ponto os governos se sentirão tentados a intervir nas decisões empresariais
privadas [...]?
• dependência do ciclo econômico: como determinadas empresas [...]
serão afetadas pelos diferentes estágios de um ciclo econômico? Ou qual
será a reação dos governantes em termos de política monetária e fiscal a
cada modificação relevante no ciclo? Será mais prudente endividar-se a
longo ou a curto prazo [...]?
• mudanças sociais, demográficas, atitudinais e religiosas: quais são os
efeitos das mudanças demográficas sobre a demanda atual e potencial dos
produtos da empresa? E que efeitos sobre a indústria tabageira, resultarão
da crescente hostilização ao fumo na legislação de muitos países e nas
atitudes dos consumidores? Ou até que ponto o predomínio de uma
determinada religião ou a adoção de uma política fundamentalista (como a
das repúblicas islâmicas) afetam o funcionamento e as perspectivas de uma
determinada empresa?
Já os autores Hunger e Wheelen (2002) acreditam que a melhor maneira de
realizar o estudo das variáveis presentes no macroambiente deve considerar os
seguintes aspectos:
• econômicos: tendências do PIB, taxas de juros, oferta de capital, taxas
de inflação, níveis de desemprego, controles de preços, entre outras;
• tecnológicos: total de investimentos do governo em pesquisa e
desenvolvimento (P&D), total de investimentos do setor em P&D, proteção
52
de patentes, velocidade de lançamento de novos produtos, melhoria na
produtividade resultante de automação, entre outras;
• político-legais: legislação tributária, incentivos especiais,
regulamentação de comércio exterior, atitudes em relação a empresas
estrangeiras, leis trabalhistas, estabilidade do governo, entre outras;
• socioculturais: mudanças no estilo de vida, taxa de crescimento
demográfico, distribuição etária da população, mudanças demográficas
regionais, expectativas de vida, taxa de natalidade, entre outras;
• físicos: disponibilidade de recursos naturais, clima, custo de matéria-
prima, níveis de poluição, entre outras.
A essas variáveis poderão ser acrescentadas outras conforme a necessidade,
tais como: associações regionais, grau de segurança, rede de transportes, entre
outras.
Há variáveis que compõem o contexto em que a empresa atua e devem ser
revisitadas com bastante freqüência, pois têm um impacto muito significativo no seu
desempenho. Essa perspectiva deve ainda ser analisada sob duas perspectivas:
• a dos “stakeholders” (parte direta ou indiretamente interessada no
desempenho da empresa) – a envolvente sobre a qual se pode atuar ou para
a qual se destinam os produtos e serviços (clientes, fornecedores, estado,
associações, etc.);
• a da sociedade em geral – inclui os aspectos mais globais que podem afetar o
desempenho da organização (o estado da economia, desenvolvimento
tecnológico e social, etc.).
53
Capítulo III
METODOLOGIA DE PESQUISA
3.1. O UNIVERSO DA PESQUISA
Os dados sobre a evolução do setor, apresentados na introdução deste
trabalho, revelam que no Brasil existem cerca de 3.400 academias de ginástica, de
acordo com levantamento da IHRSA (International Health, Racquet & Sportsclub
Association) em 2007. Em São Paulo, o Conselho Regional de Educação Física
(CREF-SP) acusa 2.694 registros de organizações vinculadas à prática esportiva e
educação física em 2005. O Sindicato de Estabelecimentos de Esportes Aquáticos
Aéreos e Terrestres do Estado de São Paulo (SEEAATESP) possui 2.875
associados e o Sindicato dos Empregados em Clubes Recreativos e Esportivos de
São Paulo (SINDESPORT) tem no seu cadastro 1.190 organizações sindicalizadas
em 2005. Entretanto, nenhum desses órgãos oficiais se dispôs a fornecer os dados
cadastrais dos seus associados.
A Associação das Academias de Ginástica ACAD, sediada no Rio de Janeiro,
é uma instituição que congrega as empresas do setor em todo o Brasil, mas ao ser
contatada para esta pesquisa, informou não possuir dados precisos sobre outros
estados da Federação.
Deve ser observado, entretanto, que tanto o Conselho Regional como os
Sindicatos relacionados, representam organizações de diferentes propósitos na área
de esporte, recreação e educação física, e não se dispuseram a fornecer
informações mais seletivas que permitissem a identificação do número de empresas
no setor específico das academias de ginástica. Assim, esses números não puderam
ser utilizados como base para a identificação, mesmo que aproximada, das
academias existentes em São Paulo.
Deve ser observado, porém, que tanto o Conselho Regional como os
sindicatos relacionados representam organizações de diferentes propósitos na área
de esporte, recreação e educação física, e não se dispuseram a fornecer
informações mais seletivas que permitissem a identificação do número de empresas
no setor específico das academias de ginástica. Assim, esses números não puderam
ser utilizados como base para a identificação, mesmo que aproximada, das
academias existentes em São Paulo.
54
Considerando-se a dificuldade de obtenção de dados nos órgãos oficiais e a
inexistência de um órgão de classe empresarial que pudesse oferecer dados sobre
as empresas do setor, a pesquisadora conseguiu informações em uma empresa de
consultoria para empresas do setor, na qual estagiou no período de 2003 a 2005. O
cadastro dessa empresa de consultoria acusa a existência de 1.193 academias de
ginástica na cidade de São Paulo. Todavia, nesse total estão computadas as
empresas do ramo que possuem diversas instalações na cidade e constituem uma
rede de academias, distribuídas estrategicamente em diferentes locais da região
metropolitana de São Paulo.
De acordo com os especialistas consultados, já citados na introdução deste
trabalho, e devido à experiência anterior da pesquisadora, a seleção da amostra a
ser pesquisada foi limitada a academias de maior porte, visto que são as que atuam
em um segmento de mercado mais competitivo e, portanto, podem (ou deveriam) se
utilizar de técnicas mais sofisticadas de gestão e elaborar uma estratégia para o seu
negócio. Segundo a opinião desses especialistas, as academias de maior porte têm
mais de 1.000 m
2
, com ocupação de 1,0 a 1,5 m
2
por pessoa, ou seja, multiplicando
o espaço ocupado por pessoa pela área em metros quadrados da academia, é
possível saber quantos clientes a academia comporta. Foi considerado também o
valor da mensalidade e a formação de uma rede de unidades de serviço na cidade.
Assim, os critérios adotados para definir a seleção da amostra foram:
• número de clientes entre os períodos de 2003 a 2006 superior a 800
por ano;
• mensalidade superior a R$ 150,00;
• mais de uma unidade, instalada na região metropolitana de São Paulo;
e
• espaço útil ocupado pelas instalações de cada unidade, superior a
1000 m
2
.
Somente 19 empresas desse setor atendem a esses critérios e constituem uma
rede de aproximadamente 250 academias de ginástica instaladas na cidade de São
Paulo.
55
3.2. COLETA DE DADOS
Uma vez que está sendo utilizado o modelo de campos e armas da
competição como referência e o modelo conceitual para a elaboração desta
pesquisa, os instrumentos de coleta de dados foram elaborados em função dos
pressupostos do modelo, a fim de que fosse possível a obtenção das informações
necessárias para a posterior análise dos dados, adequação aos testes estatísticos e
cálculo dos índices do grau de competitividade das academias. Foram elaborados
três questionários que se encontram anexados a este documento, cada um com os
seguintes propósitos:
d) Identificação e características da organização
O questionário 1, encontrado no anexo 1, é composto pelas informações
gerais empresa e do entrevistado, bem como a descrição de sua infra-estrutura
física, técnica e operacional.
e) Avaliação dos campos de competição
O questionário 2, encontrado no anexo 2, é composto pelos 5 macrocampos
da competição já explicados, dos quais o entrevistado escolheu um conforme sua
visão, outro conforme a visão de seus clientes e mais quatro nos quais acredita
competir com seus concorrentes.
f) Avaliação das armas de competição
As armas correspondem aos recursos ou atividades da empresa e são a
princípio agrupadas conforme sua natureza em: atendimento, produção,
planejamento, administrativas e de apoio, em uma lista com aproximadamente 200
armas catalogados por seu autor.
Desta lista nasce um conjunto de armas que pode variar entre 40 a 60. No caso
desta pesquisa foram encontras 40 armas que possuem relação com o setor
estudado, chamadas a partir desse momento de armas da competição de acordo
com o modelo. Elas foram classificadas também conforme sua relevância mediante
uma matriz de priorização.
56
O questionário 3, encontrado no anexo 3, é composto por essas 40 armas, as
quais receberam uma avaliação do entrevistado, em uma escala de 0 a 5, que
representa a intensidade que essa arma é utilizada pela empresa.
3.2.1 Aplicação dos questionários
Os dados foram coletados em entrevista pessoal, agendadas com um dos
principais dirigentes ou gerentes, ou coordenadores das 19 academias
selecionadas. Nessas entrevistas, além das informações sobre a infra-estrutura da
empresa, os entrevistados também analisaram suas respectivas empresas de
acordo com os itens contidos nos questionários, avaliando suas armas dentro da
escala estabelecida pelo modelo, como também chegaram a conclusões em relação
ao campo em que competem. Além disso, foi acordado entre entrevistador e
entrevistado que os dados obtidos individualmente serão mantidos em sigilo, apenas
considerando-os na pesquisa de forma global.
3.3. ANÁLISE DOS DADOS
O modelo de campos e armas requer a construção de uma matriz de
priorização das armas selecionadas para a pesquisa. Essa matriz, que se encontra
no anexo 4, foi elaborada em uma planilha e representa uma matriz quadrada,
contendo as 40 armas já anteriormente selecionadas, dispostas tanto nas suas
linhas quanto nas suas colunas. A classificação provém de cada arma na linha com
todas as armas das colunas e da atribuição em cada célula da matriz, de pesos que
variam entre +2 e -2. Os pesos de cada linha foram somados, o que possibilitou
ordenar as armas de acordo com a relevância que possuem em cada campo da
competição, gerando um ranking de relevância.
Como a matriz é diagonalmente simétrica, com sinal trocado, é uma matriz de
soma nula. O modelo de campos e armas da competição sugere a utilização do
índice de Nihans, que só é aplicável a números positivos, portanto para usá-lo é
necessário somar uma constante à coluna da soma dos pesos de cada arma. Este
índice é utilizado para separar um conjunto homogêneo de itens quantificados,
sendo os mais importantes (classe A) aqueles maiores que o índice e menos
importantes (classe não-A) aqueles inferiores ao índice. A aplicação do índice da
57
classe não propicia, analogamente, a identificação dos itens menos importantes
(classe C, aqueles menores que o índice) e dos itens de mediana importância
(classe B, aqueles maiores que os índices).
A fórmula do índice de Nihans encontra-se a seguir:
Com o ranking de relevância gerado por essa matriz aliado às respostas do
questionário 3, formou-se uma nova planilha, para cada academia com as seguintes
representações numéricas:
• do foco, isto é, a variável matemática que mede a aplicação de esforços nas
armas que proporcionam vantagem competitiva no campo escolhido;
• da dispersão, ou seja, a variável matemática que mede a aplicação de
esforços nas armas que não proporcionam vantagem competitiva no campo
escolhido;
• da intensidade média das armas, que é a média aritmética da intensidade de
todas as armas da competição da empresa, tantos as relevantes, quanto as
semi-relevantes e as irrelevantes.
Essas representações numéricas são indicadas por pares nessa planilha,
encontrada no anexo 11 ao 29:
• o par (1;0) indica que a arma é relevante, sendo que o 1 significa que ela
contribui para o foco e o número 0 que a arma não causa dispersão;
• o par (0;0) indica que a arma é semi-relevante, evidenciando que não
contribui nem para o foco, nem para a dispersão;
• o par (0;1) demonstra que a arma é irrelevante, pois o número 1, nesse caso,
informa que ela contribui para a dispersão.
Estes números individuais foram utilizados de forma global na conclusão dos
resultados comparando com o grau de competitividade de acordo com a visão do
modelo de campos e armas da competição.
58
Esse grau de competitividade, de acordo com o modelo de campos e armas
da competição, é obtido pela diferença do número de associados entre dois
períodos, dividido pelo aumento dos associados de todas as academias nesse
mesmo espaço de tempo. No caso desta pesquisa, foi referenciado o período entre
2003 e 2006. A obtenção desse índice pode ser representado na seguinte fórmula:
Com esse índice calculado, foi possível aplicar o coeficiente de correlação
linear de Pearson, que corresponde à medida do grau e do sentido da correlação
linear, indicado por r, variando de -1 a +1 entre:
• o grau de competitividade e o foco
• o grau de competitividade e a dispersão
• o grau de competitividade e a intensidade média das armas
Foram também elaborados gráficos para observação visual desses resultados
e projeção de uma reta de tendência, os quais se encontram no anexo 8, 9 e 10.
A amostra da pesquisa (as 19 academias) foi separada entre as mais
competitivas (M) e as menos competitivas (m), de modo que se pudessem verificar
as razões pelas quais uma academia é mais competitiva que a outra.
Para tanto, foi aplicao o teste t, que determina se duas amostras poderão ser
provenientes de duas populações subjacentes que possuem a mesma média, em
que a matriz 1 corresponde ao conjunto das academias mais competitivas (M) e a
matriz 2 corresponde ao conjunto das academias menos competitivas (m), com a
cauda 1, pois trata-se de um teste unicaudal e do tipo 3, ou seja, com variação
desigual de duas amostras. As variáveis analisadas foram:
• do principal dirigente:
o idade
o sexo
• tempo de existência da academia
• recursos investidos na academia (porcentagem):
o em propaganda
59
o nos outros setores da academia
• quantidade de modalidades da academia
• área em metros quadrados
• comparado ao seu melhor concorrente de acordo com a visão do
entrevistado:
o projeto do produto
o qualidade do produto
o variedade de planos de pagamento
o qualidade no atendimento
o agilidade no atendimento
o serviço
o imagem da empresa
• total de equipamentos da musculação para
o membros superiores
o membros inferiores
o abdominais
o alongamento e
o cardiovasculares
o soma de todos os tipos
o total de marcas
• campo no qual a academia compete: preço ou qualidade
• programas para:
o bebes
o crianças de até 10 anos
o adolescentes
o adultos
o gestantes
o idosos
• administração profissional e familiar
• com piscina ou sem piscina
As análises comparativas dos fatores mencionados realizadas foram
distribuídas em três tabelas: a primeira de análise geral, a segunda devido a
classificações diferentes dos grupos em resultados adicionais e uma terceira com os
60
resultados coincidentes. Nessas tabelas, também nota-se que alguns fatores não
apresentaram resultados expressivos com a aplicação do teste t como veremos a
seguir.
61
Capítulo IV
RESULTADOS E CONCLUSÔES DO ESTUDO
4.1 RESULTADOS OBTIDOS
O setor estudado neste trabalho corresponde a um dos mercados mais jovens
e em crescente evolução no Brasil e no mundo. Entretanto, a evolução desse
mercado, dos serviços prestados, dos equipamentos utilizados e das técnicas de
fitness, que estão sempre oferecendo inovações, não é acompanhada por um
aprimoramento e especialização das atividades gerenciais.
Por ser um ramo de atividades, cujas técnicas aplicadas são importadas dos
centros de atuação mais antigos nesse ramo de atividade, as academias de maior
porte no Brasil também apresentam um modelo de gestão similar às academias
européias e norte-americanas. Os congressos desse setor, realizados em nosso
país, ainda apresentam resultados de trabalhos e pesquisas realizadas nos Estados
Unidos e Europa nas fundamentações de seus temas.
Efetivamente, são trabalhos valiosos, mas cujo aproveitamento está limitado
às grandes organizações do setor que congregam o segmento da população de
renda mais elevada. Não se pode esquecer a disparidade da renda do brasileiro se
comparada com a população dessas regiões do globo. Como também seu
comportamento que reflete, no caso da freqüência em academia, pouco
compromisso, uma vez que os clientes desistem nos três primeiros meses, pois não
conseguem perceber resultados imediatos.
Outra condição deste setor encontra-se no fato de que as academias
pequenas são, em números, mais expressivas que as grandes, ou seja, superam
em muito as maiores, mas ainda não apresentam, neste estágio, organização
suficiente para realizar um estudo mais profundo relacionado a elas. Sendo assim,
seria interessante que fossem criados projetos de gestão nesta direção,
possibilitando, dessa forma, uma evolução acelerada das academias como negócio.
Além de ser um setor que, com relação a sua maneira de administrar o
negócio muda lentamente e que,conseqüentemente, possui atrasos consideráveis
em vista dos mercados europeu e norte americano, que hoje ainda constituem a
base de seu pensamento. Um exemplo é que a dois anos atrás foi realizado um
62
congresso direcionado a dirigentes de academia, onde um dos temas se tratava de
planejamento estratégico.
Considerando que planejamento estratégico era realizado em um momento
econômico em que as mudanças eram raras ou extremamente lentas, não possui
finalidade num mercado que, embora o setor na parte administrativa mude
lentamente, as academias principalmente as mais competitivas têm de refazer-se
constantemente para que seus clientes não fiquem entediados.
Segundo os entrevistados é um setor muito frágil, no qual toda e qualquer
informação relacionada à tecnologia, evolução de atividades, novas técnicas são
preciosas, pois mudam, neste setor, com muita velocidade e somado quase sempre
a um grande valor financeiro.
Como informação é um elemento muito prezado pelas academias, as
entrevistas foram difíceis de se obter, sendo que só foram possíveis devido à
promessa dos envolvidos de forma escrita, comprometendo-se a manter as
informações individuais em sigilo e podendo apenas utilizá-las de forma global. Tal
pesquisa poderia ser estendida a outras cidades, pois não há muitos estudos em
profundidade neste mercado.
.Outra limitação é que neste setor existem muitos tipos de academias
diferentes, embora elas ofereçam serviços semelhantes, possuem estruturas
completamente diferentes com relação ao seu tamanho, disposição de
equipamentos e salas, enfim, as análises tiveram de ser realizadas com muito
cuidado, para que não houvesse distorção dos resultados.
Um fato que restringe a pesquisa espelha-se na consideração atribuída à
academia como supérfluo, sendo o primeiro item a ser eliminado quando o
orçamento tende a diminuir, estando, dessa forma muito. vulnerável ao ambiente
externo.
O objetivo deste trabalho é identificar e explicar, tendo como referência o
modelo de campos e armas, os fatores que conduzem a um maior grau de
competitividade das academias de ginástica de grande porte instaladas na cidade de
São Paulo. Como vimos, o modelo adotado pressupõe que o grau de
competitividade de uma organização tenha correlação com a intensidade média das
armas (conceituada como os recursos ou atividades exercidas por essa
organização), o foco (definida como o quanto as armas relevantes são utilizadas) e a
63
dispersão (descrita como o quanto as armas não relevantes são utilizadas), ou seja,
como as armas influenciam no desempenho da organização e em sua estratégia.
4.1.1 O grau de competitividade das academias
A utilização do índice de Pearson nas correlações propostas pelo modelo,
observáveis na tabela de análise geral, apresentou uma relação positiva, porém
fraca, baseada nos valores do r de Pearson, pois quando o grau de competitividade
é correlacionado com:
• a intensidade: tem-se r = 0,63, isto é, uma correlação positiva fraca;
• o foco: tem-se r = 0,69, isto é, uma correlação também positiva fraca;
• a dispersão: tem-se r = 0,28, isto é, uma relação positiva muito fraca.
A separação entre academias mais competitivas e menos competitivas foi
realizada a partir do grau de competitividade que indicou que a média (113,3) das
academias mais competitivas (denominadas grupo M) é significativamente maior que
a média (98,3) das academias menos competitivas.
A tabela de análise geral dos resultados além de apresentar a utilização do
índice de Pearson condensa em suas linhas os resultados obtidos com as médias
dos grupos das academias mais competitivas (M) e das menos competitivas (m)
separadamente, além do teste t executado entre estes grupos e o cálculo do grau de
confiança (m). Podendo neste caso devido ao teste t afirmar com 99,6% de
confiança e que essa separação foi adequada.
64
Tabela 4.1 - Análise geral dos resultados
65
Outras classificações foram consideradas, tais como: academias com ou sem
piscina, com atividades para bebês e crianças, o campo em que ela atua, o tipo de
administração localização da academia. Assim o resultado dessas outras classificações
podem ser observados na tabela de resultados adicionais.
Tabela 4. 2 - Resultados adicionais
66
Uma terceira tabela foi elaborada apenas para mostrar que determinadas
classificações não puderam ser avaliadas, pois todas as academias têm esses fatores
de maneira semelhante, como é possível visualizar na tabela de resultados
coincidentes.
Tabela 4.3 - Informação
4.1.2. Fatores que explicam a competitividade das academias
Baseado na análise dos números apresentados nas três tabelas anteriores (de
análise geral dos resultados, de resultados adicionais e resultados coincidentes),foi
elaborado um quadro para facilitar a explicação dos resultados seguindo a ordem dos
objetivos específicos.
67
Quadro 4.1 - Resultados organizados conforme objetivos específicos
68
Os resultados dessa classificação podem ter seus cálculos observados na tabela
de análise geral e no quadro das respostas dos objetivos específicos. Contudo nota-se
que desta divisão os fatores que mostraram influenciar a competitividade, ou seja que
as academias mais competitivas possuem foram a quantidade de modalidades, isto é,
quanto maior o número de modalidades diferentes, mais competitiva a academia se
torna. Da mesma forma com a quantidade de equipamentos de musculação para
membros superiores, inferiores, abdominais e cardiovasculares, mas separadamente,
pois no total não apresentaram influência sobre a competitividade, assim como suas
marcas e os equipamentos para alongamento.
A idade do principal dirigente influencia na competitividade das academias no
sentido de que as academias mais competitivas possuem dirigentes mais jovens que as
menos competitivas, talvez a explicação seja a ousadia geralmente esperada pelos
jovens , também devido a falta de experiência e a própria tentativa da construção de um
modelo de estratégia para assegurar a competitividade da empresa,
Já a idade da academia influencia de forma que quanto mais nova a academia,
mais vantagem ela tem sobre as já existentes. No entanto, essa é uma vantagem a
curto prazo, pois, neste sentido, a academia pode ser comparada a danceterias, bares,
lugares que proporcionam lazer, distração e que precisam estar constantemente
mudando para que o cliente tenha sempre novidades.
Entretanto, a variedade de planos mostrou-se uma preocupação considerável
dos entrevistados, e também um fator influente sobre a competitividade das academias,
por que se constatou que as academias mais competitivas têm mais tipos de planos,
oferecendo deste modo mais opções para os seus clientes atuais e futuros.
Estranhamente outros elementos considerados pelo mercado importantes como
o projeto do produto, a qualidade do produto (neste caso serviço), a agilidade do
atendimento e o serviço pensando em perfeição não se apresentaram de forma
significativa no que diz respeito a sua influência na competitividade das academias.
Todavia, o fator qualidade no atendimento, mostrou-se influente na competitividade das
academias e concentrado novamente nas academias mais competitivas. Tanto que esta
mesma influencia não foi encontrada a respeito do campo, não houve resultado
significativo em relação a quem tem como principal qualidade ou preço.
69
Um outro fator influente que despertou a atenção por parte dos respondentes foi
a imagem que representa o que a empresa significa para as pessoas, como ela é
lembrada e possui ajuda possivelmente das suas marcas que são muito fortes, muito
conhecidas, no caso das mais competitivas. Como conseqüência, o investimento em
propaganda nas academias mais competitivas é menor que nas menos competitivas,
justificado talvez pelo apoio que sua marca proporciona.
A localização não se mostrou um fator preponderante na competitividade das
academias. Enquanto a área construída em metros quadrado também não, mas ao
retirar a academia R, cuja principal atividade são os jogos de tênis, o que justifica sua
baixa ocupação quando comparada a outras, mesmo com uma área de 14.000m
2
. O
fator área eleva sua importância por que o teste t que em 0,63 com 67% de confiança
move-se para o teste t com 0,06 com 94% de confiança no que diz respeito ao tamanho
da academia, embora ainda apareça abaixo do nível de confiança deste teste
estatístico (95%).
A administração apareceu como um fator influente, ou seja, as academias com
administração profissional encontram-se entre as mais competitivas enquanto as
academias que possuem administração familiar encontram-se entre as menos
competitivas, podendo afirmar isso com 98,6% de confiança extraídos do teste t. No
entanto, os processos de fusão e desmembramento não puderam ser considerados
pois nenhuma das academias passou por esses procedimentos.
Com relação à parte aquática, a influência na competitividade pelo teste t é de
0,07 com confiança de 93%, portanto, não é possível afirmar que esse fator
isoladamente proporcione influência na competitiva, porém, é possível considerar que
as academias com parte aquática são maiores e possuem mais modalidades,
aumentando dessa forma suas chances de serem mais competitivas, afinal esses dois
fatores foram considerados muito influentes.
Nas áreas de atuação de bebê, criança, adolescente, adulto, gestante e idoso
não foram encontradas influências significativas, mas as academias que possuem
atividades para crianças de até 10 anos que, conforme a pesquisa no teste t resultaram
em 0,06 propiciando 94% de confiança, não podendo afirmar tal influência. Contudo, as
atividades para bebê também são restritas a algumas academias, mas não
70
apresentaram resultados expressivos na pesquisa. Agora todas as outras áreas de
atuação estão presentes em todas as academias estudadas, portanto, não puderam ser
consideradas no propósito dessa pesquisa.
71
CONCLUSÕES
Todavia existem em São Paulo academias parecidas com as primeiras criadas,
com apenas um salão e pesos livres de musculação ao lado de academias
comparáveis as melhores academias do mundo.
A seleção na realidade compreendeu o universo dentro da cidade de São Paulo
de academias de grande porte que constituem redes com unidades padrões
distribuídas por toda cidade de acordo com a identificação de lugares onde existe
concentração de renda e a maior parte está localizada na zona sul, embora a pesquisa
não tenha levantado este fator como influente na competitividade das academias.
As academias mais competitivas apresentaram um equilíbrio muito visível sobre
o que consideram qualidade e quanto cobram por essa qualidade, possuindo dessa
forma por ter balanceado esses dois pontos, um valor que condiz com a qualidade
proporcionada. Por que a qualidade foi um dos pontos mais enfatizados pelos
entrevistados.
Todavia a qualidade do atendimento conforme pesquisa realizada por meio do
modelo de campos e armas da competição apareceu de forma significativa, mas não,
por exemplo, com relação ao projeto do produto, a qualidade do produto. Entre outros
fatores analisados possivelmente porque os respondentes tendem dar a mesma nota
em determinados elementos, pois embora o nível de qualidade seja diferente, a
preocupação com a qualidade é extremamente semelhante, não possibilitando uma
análise real desse fator.
Esta dificuldade também ocorre quando se baliza o estudo apenas na
intensidade média das armas, no foco e na dispersão com resultados pouco
expressivos quando relacionados ao grau de competitividade, podendo ser ainda
devido a pouca maturidade do setor e a similaridade dos produtos.
A contribuição dada por esta pesquisa na tentativa de ajudar na formulação da
estratégia das academias está reunida nos elementos destacados dos resultados deste
estudo:
72
• a modernidade dos atos de seu dirigente e talvez não necessariamente sua
idade. Essa possibilidade explica por que as academias com direções mais
jovens são mais competitivas.
• o tempo de existência da academia, devido à alta perda de valor que sua
estrutura sofre ao longo do tempo.
• a qualidade de atendimento, o quanto os clientes se sentem à vontade dentro
deste ambiente.
• seu tamanho, pois consequentemente dará mais opções aos seus associados.
• a variedade de planos de pagamento, permitindo que o cliente tenha condições
de adaptar seu orçamento a um desse planos de pagamento.
• preocupação com a imagem, pois quanto melhor a imagem de uma academia,
mais ela é lembrada pelos seus clientes, afinal é um negócio que proporciona
também sensações como de dor, prazer causados pelas atividades físicas
realizadas e outras psicológicas.
• e equipamentos de musculação relacionados a membros superiores e inferiores,
abdominais e cardiovasculares, que observando nas academias atendem as
prefências de seus clientes, por exemplo, mulheres gostam mais de treinar
membros inferiores e homens membros superiores.
• A quantidade de modalidades, promovendo a seus clientes mais possibilidades
de se exercitar de forma prazerosa, e possibilitando a inclusão de maneira
adequada dessas modalidades a sua rotina.
À luz das teorias vigentes sobre estratégia empresarial, o entendimento, a
adequação e exploração desses elementos num plano estratégico de atuação da
academia, considerando-se também as competências internas existentes em cada uma,
deverá propiciar a desejada vantagem competitiva e uma definição muito clara da
posição que pretende ocupar no ambiente em que atua.
73
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77
ANEXOS
78
Anexo 1
79
Anexo 2
80
Anexo 3
81
82
83
84
85
86
87
Anexo 4
88
Anexo 5
89
Anexo 6
90
Anexo 7
91
Anexo 8
92
Anexo 9
93
Anexo 10
94
Anexo 11
Anexo 12
95
Anexo 13
96
Anexo 14
97
Anexo 16
98
Anexo 17
99
Anexo 18
100
Anexo 19
101
Anexo 20
102
Anexo 21
103
Anexo 22
104
Anexo 23
105
Anexo 24
106
107
Anexo 25
108
Anexo 26
109
Anexo 27
110
Anexo 28
111
Anexo 29
112
Anexo 30
113
Anexo 31
114
115
Anexo 32
116
Anexo 33
117
Anexo 34
118
119
Anexo 35
120
Anexo 36
121
Anexo 37
122
123
Anexo 38
124
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