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“Estamos testemunhando não o triunfo, mas o desmembramento da
burocracia. Estamos, de fato, testemunhando a chegada de um novo sistema
organizacional que irá desafiar crescentemente, e eventualmente suplantar, a
burocracia. Esta é a organização do futuro, que eu chamo de Adrocracia. [...]
A alta taxa de rotatividade (em relações organizacionais) é mais
dramaticamente simbolizada pelo surgimento rápido do que os executivos
chamam de gerenciamento de 'projetos' ou 'força-tarefa'. [...] De fato, o
gerenciamento de projetos tornou-se reconhecida como uma arte executiva e
há um bando pequeno mas crescente de gerentes, tanto nos Estados Unidos
quanto na Europa, que migra de projeto para projeto, de companhia para
companhia, sem nunca envolver-se em rotinas ou operações de longo prazo.”
(TOFFLER apud. ARCHIBALD, 1976).
Sobre o ambiente multi-projetos, Archibald comenta:
“Planejamento centralizado e escritórios de controle têm sido estabelecidos
em algumas companhias para prover o necessário planejamento de
instalações de engenharia e produção e controle mestre de cronogramas, onde
esse ambiente multi-projetos existe. A coordenação desses planos e
cronogramas mestres e o acompanhamento adequado para garantir aderência
[aos planos] são executados por um gerente de planejamento que se reporta a
um gerente geral de divisão. Esses escritórios são úteis no treinamento e
desenvolvimento de indivíduos com habilidades especiais requeridas para
suporte ao gerenciamento de projetos nos maiores projetos.” (ARCHIBALD,
1976, p. 61).
Mais recentemente, Englund et. al. (2003) definem o PMO como ...
“Uma equipe dedicada a melhorar as práticas de gerenciamento de projetos
na organização” e que “agrega valor à organização, garantindo que os
projetos sejam conduzidos segundo procedimentos em alinhamento com a
estratégia organizacional e completados de forma a adicionar valor
econômico à organização” (ENGLUND et. al., 2003, p. xi-xii).
Outro autor também bastante referenciado em artigos de pesquisa na área de
projetos, Miranda (2003) define o PMO como “uma função de negócios responsável
pela coordenação de todos os trabalhos de projetos na organização e prover a infra-
estrutura e competência necessárias para o gerenciamento de múltiplos projetos”
(MIRANDA, 2003). O objetivo dessa estrutura, segundo ele, é garantir que os projetos
sejam completados conforme os objetivos da organização; sua função é operacional e
não apenas de geração de políticas.
Projetos, porém, segundo Mulally (2001), em geral apresentam problemas
comuns: ainda não são concluídos nos prazos e orçamentos, estão fora do processo de
gestão organizacional, sofrem da falta de abordagem consistente e de processos únicos,