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UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DO RIO DE JANEIRO
INSTITUTO DE CIÊNCIAS HUMANAS E SOCIAIS
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E
ESTRATÉGIA EM NEGÓCIOS
DIRETRIZES FUNDAMENTAIS PARA A GESTÃO DA MUDANÇA
SUSTENTÁVEL EM PEQUENA EMPRESA
LUCIANA PUCCI SANTOS
Sob a Orientação da Professora
Ana Alice Vilas Boas
Tese submetida como requisito parcial
para obtenção do grau de Mestre em
Ciências de Gestão e Estratégia em
Negócios.
Seropédica, RJ
Abril de 2006
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UFRRJ / Biblioteca Central / Divisão de Processamentos Técnicos
658.406
S237d
T
Santos, Luciana Pucci, 1976-
Diretrizes fundamentais para a gestão
da mudança sustentável em pequena empresa
/ Luciana Pucci Santos. – 2006.
99f. : il.
Orientador: Ana Alice Vilas Boas.
Dissertação (mestrado)- Universidade
Federal Rural do Rio de Janeiro, Instituto
de Ciências Humanas e Sociais.
Bibliografia: p.91-99.
1. Desenvolvimento organizacional –
Teses. 2. Planejamento organizacional –
Teses. 3. Aprendizagem organizacional –
Teses. 4. Autopoiese – Teses. I. Boas, Ana
Alice Vilas, 1965- II. Universidade
Federal Rural do Rio de Janeiro. Instituto
de Ciências Humanas e Sociais. III.
Título.
Bibliotecário: _______________________________ Data: ___/___/______
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UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DO RIO DE JANEIRO
INSTITUTO DE CIÊNCIAS HUMANAS E SOCIAIS
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E ESTRATÉGIA EM NEGÓCIOS
LUCIANA PUCCI SANTOS
Dissertação submetida ao Curso de Pós-Graduação em Gestão e Estratégia em Negócios,
como requisito parcial para obtenção do grau de
Mestre em Gestão e Estratégia em Negócios,
DISSERTAÇÃO APROVADA EM 17/04/2006
Ana Alice Vilas Boas, Ph.D., UFRRJ
(Orientador)
Ângela Maria Monteiro da Silva, Ph.D., UFRRJ
Luís Alfredo Vidal de Carvalho, Dr., UFRJ
Dedico este projeto de pesquisa ao meu filho,
João Victor, ao meu marido Ricardo Wagner, e
aos meus familiares que compreenderam a
importância desta etapa em minha vida e
empreenderam juntamente comigo a construção
do mesmo.
Agradeço a Deus pela habilidade intelectual, a
Natureza pela disponibilidade dos fenômenos,
aos Homens pelo acesso as organizações, a
Professora Ana Alice Vilas Boas pela
orientação, ao meu companheiro Ricardo
Wagner pela co-orientação, ao meu filho João
Victor pela inspiração, a Brits, a Lulu, a
Amorzinho e ao Fred pela convivência.
RESUMO
SANTOS, Luciana Pucci. Diretrizes Fundamentais para a Gestão da Mudança
Sustentável em Pequena Empresa. 2006. 99f. Dissertação, (Mestrado em Gestão e
Estratégia em Negócios, Estratégia Empresarial) – Universidade Federal Rural do Rio de
Janeiro, UFRRJ, Seropédica, RJ.
O presente trabalho trata o tema da gestão da mudança organizacional sustentável em
pequena empresa em seus ambientes, focalizando o problema da sua incapacidade de
sustentar processos de mudança. Levantou-se a suposição de que a correlação complementar
entre as teorias de aprendizagem organizacional: Quinta Disciplina, Cognição de Santiago e
Conexões Ocultas entre os Fenômenos embasando conceitualmente a aplicação da
metodologia de Pesquisa-Ação para implantação da gestão da mudança sustentável no estudo
de caso, resultaria em diretrizes a este tipo de gestão. Esta suposição tem como objetivos
revisar diretrizes para a condução da gestão da mudança e adequá-los a pequena empresa e
apontar uma possibilidade de aplicação dessas, por meio dos resultados obtidos na pequena
empresa estudada. Neste intuito, a metodologia adotada foi a de um estudo de caso realizado
através da pesquisa-ação como um método de condução de pesquisa empírica aplicada.
Contudo, após as etapas de intervenção da pesquisa-ação
na empresa em estudo, verificou-se
mudanças consideráveis na satisfação dos colaboradores e uma nova forma de liderança
sustentando a nova dinâmica organizacional, da qual foi possível aferir-se diretrizes para a
condução da mudança sustentável em pequena empresa e apontar sugestões à empresa estudada e
a futuros estudos.
Palavras chave: Mudança Sustentável, Autopoiese, Teorias da Cognição
ABSTRACT
SANTOS, Luciana Pucci. Fundamental Guidelines for Management of the Sustainable
Change in Small Company. 2006. 99f. Dissertation, (Master Science in Management and
Strategy in Businesses, Enterprise Strategy) – Federal Rural Uiversity of Rio de Janeiro,
UFRRJ, Seropédica, RJ, Brazil.
The present work deals with the subject the management of the sustainable organizacional
change in small company in its environments, focusing the problem of its incapacity to
support change processes. It was arisen assumption of that the complementary correlation
enters the theories of organizacional learning: Fifth Disciplina, Occult Cognition of Santiago
and Conexões between the Phenomena basing conceptually the application of the
methodology of Pesquisa-Ação for implantation of the management of the sustainable change
in the case study, would result in lines of direction to this type of management. This is the
assumption has as objective to revise lines of direction for the conduction of the management
of the change and to adjust them it small company and to point a possibility of application of
these, by means of the results gotten in the small studied company. In this intention, the
adopted methodology was of a study of case carried through through the research-action as a
method of conduction of applied empirical research. However, after the stages of intervention
of the research-action in the company in study, verified considerable changes in the
satisfaction of the collaborators and a new form of leadership supporting the new
organizacional dynamics, of which it was possible to survey lines of direction for the
conduction of the sustainable change in small company and to point suggestions to the studied
company and the future studies.
Key Words: Sustainable Change, Autopoiese, Theories of the Cognition
ÍNDICE DE TABELAS
Tabela 1 – A importância Sócio-econômica das MPES 02
Tabela 2 – Variável Relacionamento Inter-perssoal da Pesquisa de Clima 61
Organizacional realizada na Empresa em Estudo em setembro
de 2004
Tabela 3 – Variável Gestão da Pesquisa de Clima Organizacional realizada 63
na Empresa em Estudo em setembro de 2004
Tabela 4 – Variável Salário da Pesquisa de Clima Organizacional realizada 64
na Empresa em Estudo em setembro de 2004
Tabela 5 – Variável Relacionamento Interperssoal da Pesquisa de Clima 75
Organizacional realizada na Empresa em Estudo em novembro
de 2005
Tabela 6 – Variável Gestão da Pesquisa de Clima Organizacional realizada 77
na Empresa em Estudo em novembro de 2005
Tabela 7 – Variável Salário da Pesquisa de Clima Organizacional realizada 79
na Empresa em Estudo em novembro de 2005
Tabela 8 – Evolução do Clima Organizacional da Empresa 80
ÍNDICE DE FIGURAS E GRÁFICOS
Figura 1 – Modelo de representação organizacional 24
Gráfico 1 – Formas de financiamento utilizadas pelas MPEs 26
Figura 2 – Delineamento da Pesquisa 47
Figura 3 – Árvore da Realidade Atual 53
Figura 4 – Árvore da Realidade Futura 54
Figura 5 – Árvore da Transição 55
Figura 6 – Organograma da Empresa 60
Gráfico 2 – Evolução do Clima Organizacional da Empresa Estudada 79
Figura 7 – Eixos Teóricos da Mudança Sustentável do Modelo de Intervenção 82
em Pesquisa-ação para Gestão da Mudança Organizacional
Sustentável em Pequena Empresa
Figura 8 – Dinâmica Operacional do Modelo de Intervenção em Pesquisa-ação 83
para Gestão da Mudança Organizacional Sustentável em Pequena
Empresa
ÍNDICE DE QUADROS
Quadro 1 – Especificidades ambientais da pequena empresa 25
Quadro 2 – Especificidades estruturais da pequena empresa 27
Quadro 3 – Especificidades comportamentais do dirigente da pequena empresa 29
Quadro 4 – Especificidades estratégicas da pequena empresa 31
Quadro 5 – Especificidades tecnológicas da pequena empresa 33
Quadro 6 - Eixos Teóricos da Mudança Sustentável 49
Quadro 7 - Questionário relativo às definições e políticas empresariais segundo 66
o seu dirigente
Quadro 8 – Eixos Teóricos da Mudança Organizacional Sustentável 68
Quadro 9 – Árvore da Realidade Atual da Empresa Estudada 69
Quadro 10. Questionário relativo à conduta do dirigente 70
Quadro 11. Questionário relativo à conduta dos funcionários 71
Quadro 12 – Árvore da Realidade Futura da Empresa Estudada 72
Quadro 13 – Árvore de Transição da Empresa Estudada 72
LISTA DE SIGLAS
MPMEs Micros, pequenas e médias empresas
PMEs Pequenas e médias empresas
PIB Produto Interno Bruto
SEBRAE Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
MPEs Micros e pequenas empresas
TGA Teoria Geral da Administração
DO Desenvolvimento Organizacional
MBO Gerenciamento por Objetivo
TQM Gerenciamento de Qualidade Total
FIPE Fundação Instituto de Pesquisas Econômicas
P&D Pesquisa e Desenvolvimento
TI Tecnologia da Informação
SPT Coletor de Dados
ERP Sistema de Gestão Integrada
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO…………………………………………………………...01
1.1 Importância do Tema e Justificativa…………………………………….01
1.2 Objetivos e Hipótese………………………………………………………03
1.2.1 Objetivo Geral……………………………………………………...03
1.2.2 Objetivos Específicos………………………………………………04
1.2.3 Hipótese da Pesquisa……………………………………………….04
1.3 Organização da Dissertação……………………………………………...05
2. REFERENCIAL TEÓRICO……………………………………………..06
2.1 Administração Moderna………………………………………………….06
2.1.1 Evolução Histórica………………………………………………….06
2.2 Gestão da Mudança Organizacional……………………………………..08
2.2.1 O Paradoxo na Mudança……………………………………………14
2.2.2 Mudança Fundamental……………………………………………...14
2.2.3 A Sustentação da Mudança…………………………………………15
2.2.4 A Liderança na Mudança Significativa……………………………..17
2.2.5 Mudança Profunda e a Liderança…………………………………..18
2.2.6 Uma Visão Nova de Liderança.…………………………………….19
2.2.7 Mudança e Capacidade de Aprendizagem………………………….20
2.2.8 Atividades dos Líderes em Organizações…………………………..21
2.3 A Pequena Empresa……………………………………………………….23
2.3.1. Especificidades da pequena empresa.................................................24
2.3.2 Dimensão ambiental...........................................................................25
2.3.2.1 Especificidades ambientais da pequena empresa...................25
2.3.3 Dimensão organizacional: componente estrutura..............................26
2.3.3.1 Especificidades estruturais da pequena empresa....................28
2.3.4 Dimensão organizacional: componente comportamento....................28
2.3.4.1 Especificidades comportamentais do dirigente da empresa...29
2.3.5 Dimensão organizacional: componente estratégia.............................31
2.3.5.1 Especificidades estratégicas da pequena empresa..................32
2.3.6 Dimensão organizacional: componente tecnologia............................32
2.3.6.1 Especificidades tecnológicas da pequena empresa................33
3. METODOLOGIA........................................................................................36
3.1. Tipologia da Pesquisa..................................................................................36
3.1.1. Pesquisa Empírica e Pesquisa-Ação..................................................38
3.1.2 Pesquisa -Ação e Estudo de Caso......................................................40
3.1.3 Pesquisa-Ação: Características..........................................................41
3.1.4 Pesquisa-Ação: Fases.........................................................................44
3.1.5 Pesquisa-Ação e a Construção de Conhecimento..............................45
3.2 Pressupostos Básicos na Pesquisa-Ação.....................................................45
3.2.1 Estratégias de Linguagem..................................................................46
3.2.1.1 Operadores argumentativos...................................................46
3.2.1.2 Interação face a face..............................................................46
3.2.2 Outros Aspectos Relevantes na Condução da Pesquisa....................46
3.3. População e Amostra..................................................................................47
3.4. O Delineamento da Pesquisa.....................................................................47
3.5 A Intervenção.............................................................................................48
3.5.1 Fase Exploratória............................................................................49
3.5.1.1 Eixos Teóricos da Mudança Sustentável.............................49
3.5.2 Princípios de Coleta de Dados......................................................... 50
3.5.2.1 Utilização de múltiplas fontes de evidência......................... 50
3.5.2.2 Manutenção de uma cadeia de evidências...........................50
3.5.2.3 Fontes de Coleta de Dados................................................... 50
3.5.2.3.1 Análise documental............................................... 50
3.5.2.3.2 Questionários......................................................... 50
3.5.2.3.3 Entrevistas..............................................................51
3.5.2.3.4 Observação direta...................................................51
3.5.2.3.5 Observação participante.........................................51
3.5.1.2 Diagnóstico da Empresa........................................................51
3.5.1.2.1 Diagnóstico Interno................................................52
3.5.1.2.2 Diagnóstico Externo...............................................52
3.5.1.2.3 Comportamento da Empresa..................................52
3.5.2 Fase de Pesquisa Aprofundada.........................................................52
3.5.2.1 Reuniões Técnicas.................................................................53
3.5.2.2 Árvore da Realidade Atual....................................................53
3.5.2.3 Aplicação de Questionários para Coleta de Informações......53
3.5.2.4 Busca Participativa de Soluções a Problemas........................54
3.5.2.4.1 Árvore da Realidade Futura....................................54
3.5.2.4.2 Árvore de Transição................................................54
3.5.3 Fase de Ação......................................................................................55
3.5.3.1 Ações de Mudança.................................................................55
3.5.3.2 Motivação dos Colaboradores................................................55
3.5.4 Fase de Avaliação..............................................................................55
3.5.4.1 Avaliação das Ações..............................................................56
3.5.4.2 Avaliação do Clima Organizacional......................................56
3.6 Considerações Finais...................................................................................57
3.7 Limitações da Pesquisa...............................................................................57
4. RESULTADOS E DISCUSSÃO................................................................58
4.1 A Intervenção na Gestão da Empresa Estudada......................................58
4.2 Diagnóstico da Empresa – Fase Exploratória...........................................59
4.2.1 Diagnóstico Interno...............................................................................59
4.2.1.1 Histórico e Perfil da Empresa................................................60
4.2.1.2 Particularidades da Empresa..................................................60
4.2.1.2.2 Dimensão organizacional: componente estrutura...........60
4.2.1.2.3 Dimensão organizacional: componente comportamento.
61
4.2.1.2.4 Dimensão organizacional: componente estratégia
..........65
4.2.1.2.5 Dimensão organizacional: componente tecnologia.........67
4.2.2 Diagnóstico Externo..............................................................................67
4.2.3 Comprometimento da Empresa.............................................................67
4.2.4 Contribuição da Fase Exploratória as Diretrizes...................................68
4.3 Fase de Pesquisa Aprofundada...................................................................69
4.3.1 Reuniões Técnicas.................................................................................69
4.3.2 Aplicação de Questionários para Coleta de Informações......................69
4.3.3 Busca Participativa de Soluções a Problemas.......................................71
4.3.4 Contribuição da Fase de Pesquisa Aprofundada as Diretrizes..............73
4.4 Fase de Ação.................................................................................................73
4.4.1 Ações de Mudança................................................................................73
4.4.2 Motivação dos Colaboradores...............................................................74
4.4.3 Contribuição da Fase de Ação as Diretrizes..........................................74
4.5 Fase de Avaliação.........................................................................................74
4.5.1 Avaliação das Ações..............................................................................74
4.5.2 Avaliação do Clima Organizacional......................................................74
4.5.3 Contribuição da Fase de Avaliação as Diretrizes..................................80
5. MODELO DE INTERVENÇÃO E DIRETRIZES...................................82
6. CONCLUSÃO...............................................................................................85
6.1 Sugestões para a Empresa.........................................................................87
6.2 Sugestões para Futuros Estudos................................................................89
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.......................................................91
ANEXOS........................................................................................................01
A - Questionário de Clima Organizacional.....................................................02
B - Questionário sobre Conduta dos Membros na Organização.....................13
C - Questionário sobre Definições Estratégicas da Empresa..........................18
D - Testes de Identificação de Valores............................................................20
1. INTRODUÇÃO
1.1 Importância do Tema e Justificativa
A partir da segunda metade do século XX a evolução no tratamento da informação
vem ocorrendo em diversas áreas, destacando-se entre elas, as de comunicação e de
processamento de informações. A conjunção dessas duas áreas está revolucionando a
sociedade atual e abrindo fronteiras com novas formas de comunicação, cujas redes de
computadores atuam como uma das fontes propulsoras de uma nova ordem geopolítica
(globalização), tecnológica (computação em rede aberta e centrada no usuário) e
organizacional (mercado dinâmico, aberto e competitivo) (CAPRA 2002).
Essa nova ordem está mudando a maneira como os negócios funcionam, o modo de
trabalho das pessoas e, também, está reformulando as expectativas, necessidades, e
oportunidades educacionais, principalmente de aprendizado. Com isso, um novo paradigma
de competitividade está surgindo e trazendo consigo novos desafios relacionados com o
negócio, com as relações de trabalho e com os recursos humanos.
Baseado nesSes desafios surge à necessidade de melhorar a efetividade do capital
humano das empresas, ou seja, propiciar uma melhor capacitação e desenvolvimento contínuo
de pessoas, o que provoca um aumento de demanda por novos conhecimentos, competências e
habilidades, uma vez que o conhecimento cada vez mais se transforma em um produto de
rápida obsolescência, impondo a necessidade de um aprendizado constante. Tapscott (1996)
destaca em seu modelo de mudança de paradigma, provocado pelas novas tecnologias de
informação emergentes, a grande importância do aprendizado e capacitação contínua dos
trabalhadores. Lévy (1996) confirma essa visão dizendo que pela primeira vez na história da
humanidade, as competências adquiridas no início da carreira estarão obsoletas no decorrer da
atividade profissional.
Essa rápida obsolescência do conhecimento deve-se, em grande parte, a velocidade
com que estão surgindo novos produtos, devido à diminuição dos ciclos de produção e do
período de vida destes, o que faz com que as informações recebidas e treinamentos realizados
tornem-se rapidamente desatualizados. Isso está levando as organizações a realizarem
diversas mudanças culturais e estruturais para tornarem-se competitivas nesse mercado cada
vez mais dinâmico. Entre essas mudanças encontra-se o comprometimento direto, por parte
das organizações, com a educação e com o desenvolvimento de seus colaboradores, neste
trabalho como um novo paradigma da administração das organizações.
Esse novo paradigma, por sua vez, tem sido discutido, juntamente com o tema:
natureza das organizações humanas, nas esferas empresariais e administrativas, numa reação
ao sentimento generalizado de que as empresas de hoje em dia precisam passar por uma
transformação fundamental.
Capra (2002) afirma que a mudança nas organizações tornou-se um dos temas
predominantes dos livros de administração porque os grandes executivos vivem sobre enorme
tensão. Trabalham mais do que jamais trabalharam antes; muitos se queixam de não dar
tempo para se dedicar aos seus relacionamentos pessoais e reclamam da pouca satisfação que
têm na vida, apesar da crescente prosperidade material. Suas empresas podem até parecer
poderosas quando vistas de fora, mas eles mesmos se sentem “empurrados” para cá e para lá
pelas forças globais de mercado e acham-se inseguros em face de turbulências que não
conseguem prever e nem mesmo compreender plenamente.
As micros, pequenas e médias empresas (MPMEs) também se acham inseguras
mediante os turbulentos acontecimentos mercadológicos. Programas de apoio às mesmas são
considerados como estratégicos para o desenvolvimento econômico, não apenas nos países
em desenvolvimento. No Brasil, as PMEs representavam por volta de 4 milhões de
1
estabelecimentos, em 1995, gerando 30% do Produto Interno Bruto (PIB) e ocupando 30
milhões de empregados (50% da população ativa) (SEBRAE, 1995).
Outros estudos realizados por instituições como o SEBRAE e IBGE, têm mostrado a
representatividade das micro-empresas (MPEs) e sua importância sócio-econômica (Tabela
1), hoje amplamente divulgada na mídia.
Tabela 1 – Importância sócio-econômica das MPEs
Representatividade das MPEs Porcentagem
Empregos com carteira assinada 50
Empregos informais 100
Participação no PIB 25
Participação nas exportações 2
Fonte: Ramiro e Loturco (2002, p.129)
Em 1979, um estudo realizado pelo Banco do Brasil
1
(1979, apud GIMENEZ, 1988,
p.27 ; PINHEIRO, 1996, p. 32) ressaltou a importância das MPEs, conforme descrito abaixo:
¾ Atendimento das necessidades de consumo da população de baixa renda;
¾ Atuação fomentadora do processo de desenvolvimento das áreas periféricas; Fixação
de renda em áreas pouco desenvolvidas, contribuindo com distribuição de riqueza e
atenuando os desequilíbrios regionais;
¾ Função complementar a grande empresa;
¾ Instrumento de políticas de desconcentração espacial das atividades econômicas;
¾ Maior capacidade de absorção de mão-de-obra.
A empresa de pequeno porte possibilita uma maior absorção de mão-de-obra, até não
qualificada, forma mão-de-obra, complementa as atividades da grande empresa e permite a
desconcentração espacial das atividades econômicas, distribuindo melhor a renda e ampliando
a classe média (MINOZZI, 1987; GIMENEZ, 1988; PINHEIRO, 1996).
Apesar do reconhecimento da importância sócio-econômica da pequena empresa, por
um lado, pouco se faz, aqui, no Brasil, para incluir essa categoria de empresas na política
econômica governamental e o número de estudos desenvolvidos pelas instituições de ensino e
de pesquisas para o entendimento das especificidades dessas empresas que muito contribuem
com a sociedade brasileira é extremamente pequeno.
De outro lado, atualmente, o ambiente econômico da maioria das empresas muda com
incrível rapidez. Os mercados estão sendo velozmente des-regulamentados, e as incessantes
fusões e aquisições impõem radicais mudanças estruturais e culturais às empresas. Mudanças
ultrapassam a capacidade de compreensão das pessoas e assoberbam tanto os indivíduos
quanto as próprias organizações. Em decorrência disso, há um sentimento profundo e difuso
entre os gerentes, administradores e empresários de que, por mais que trabalhem, não
conseguem ter controle. A causa profunda dessa “doença” que acomete os executivos de
negócios segundo Capra (2002), parece ser a enorme complexidade que se tornou uma das
características predominantes da sociedade industrial de hoje. No começo deste novo milênio,
se está rodeado de sistemas altamente complexos que cada vez mais “tomam conta” de quase
todos os aspectos da vida humana.
______________
1
BANCO DO BRASIL S/A. Diretoria de Planejamento, Coordenadoria de Análise Sócio Econômica (COESE).
Micros, pequenas e médias empresas: uma abordagem analítica das suas dificuldades e das possíveis medidas
para solucioná-las nas áreas gerenciais, de produção, de mercado, fiscal e financeira. Brasília, 1979.
2
Trata-se de complexidades que os humanos seriam incapazes de imaginar a meros
cinqüenta anos, sistemas globais de comércio e troca de informações, uma comunicação
global instantânea através de redes eletrônicas cada vez mais sofisticadas, empresas
multinacionais gigantescas, fábricas automatizadas, etc.
A admiração sentida pelos humanos por essas maravilhas de tecnologias industrial e
eletrônica é “maculada” por uma sensação de inquietude, senão de franco mal-estar. Muito
embora esses sistemas complexos continuem a ser “louvado” por sua crescente sofisticação,
admite-se cada vez mais que eles trouxeram em seu bojo um ambiente empresarial e
organizativo quase irreconhecível do ponto de vista da teoria e da prática tradicionais da
administração (CAPRA 2002).
Assim, as recentes e exaustivas discussões sobre a mudança empresarial se justificam.
Porém, apesar dessas discussões e de alguns rumores acerca de uma ou outra empresa que foi
transformada com êxito, os resultados globais têm sido extremamente fracos. Capra (2002)
menciona que em pesquisas mais recentes, os diretores e executivos têm relatado com
freqüência que seus esforços de mudança empresarial não têm produzido os resultados
esperados. De acordo com autor citado: “em vez de passar a administrar organizações novas,
eles se vêem às voltas com a administração dos efeitos nocivos dos seus planos”(p. 111).
Dois estudos independentes publicados por Paul Strebel (1992), realizados no início
dos anos 90 pela Arthur D. Little e outro pela McKinsey&Co, constataram que, de centenas
de programas corporativos de Gestão da Qualidade Total estudados, cerca de dois terços
“acabam sendo suspensos porque deixam de produzir os resultados esperados”. Diversos
artigos, incluindo alguns dos fundadores desse sistema, apontaram para um índice de fracasso
da reengenharia em cerca de 70 % (KOTTER, 1996). Neste trabalho, Kotter mostra um estudo
da Harvard University que, de cem esforços de “transformação empresarial” conduzidos pela
alta administração, mais da metade não sobreviveu às fases iniciais. Enquanto algumas
empresas foram muito bem-sucedidas, a vasta maioria ficou entre os dois extremos, com uma
distinta tendência ao fracasso.
Nesse sentido, são esclarecedoras as afirmações de Vilas Boas et al (2003) que
colocam como principais obstáculos ao desenvolvimento e a manutenção da participação
efetiva são, entre outros, a própria estrutura organizacional, problemas pessoais, fatores
políticos, influências externas, estilo educacional e problemas culturais.
Contudo, as empresas não demonstram sucesso no seu histórico a respeito da
sustentação de mudanças significativas. E há pouca evidência de que instituições
educacionais, assistenciais à saúde, governamentais e sem fins lucrativos apresentem
melhores resultados.
Esta, portanto, é a questão problema desta pesquisa, ou seja, a da incapacidade nas
empresas de promoverem processos de mudança organizacional sustentável como estratégia
competitiva no ambiente turbulento em que atuam. E para melhor trabalhar esta problemática
os esforços desta pesquisa se concentraram em um tipo específico de negócios, o de micro-
empresas.
Dessa forma, a essência deste trabalho está no seguinte questionamento:
Quais são as diretrizes para gestão da mudança organizacional que permitirão
desenvolver processos de mudança sustentáveis em pequenas empresas, considerando suas
especificidades de gestão?
1.2. Objetivos e Hipótese da Pesquisa
1.2.1. Objetivo geral
Nesta dissertação o objetivo geral consiste em revisar diretrizes para a condução da
gestão da mudança e adequá-las a pequena empresa através da correlação harmônica e
3
sustentável entre as Teorias da Cognição de Santiago escrita por Humberto Maturana e
Francisco Varela, a Quinta Disciplina de Peter Senge e as Conexões Ocultas entre os
Fenômenos descritos por Fritjof Capra por meio do estudo de caso de uma micro-empresa.
Neste sentido vem este trabalho pesquisar e apontar aspectos fundamentais à
implementação da mudança sustentável em micro-empresa com o propósito de esclarecer
alguns pontos-chave para a construção de novos tipos organizacionais como parte de um
processo comum de geração de conhecimento que os leve gradualmente a implementação da
mudança sustentada como estratégia de manutenção do micro-empreendimento competitivo
em seu turbulento mercado.
1.2.2. Objetivos Específicos
Nesta dissertação os objetivos específicos são os seguintes:
a) Revisar os fatores estimulantes e inibidores da mudança significativa na pequena
empresa em estudo.
b) Contextualizar os desafios para a sustentação da mudança organizacional do estudo
de caso.
c) Aplicar no micro-empreendimento pesquisado as diretrizes de manutenção da
mudança organizacional obtida na correlação do referencial teórico estudado.
d) Analisar os resultados da aplicação destas diretrizes de sustentação da mudança
organizacional no caso analisado.
1.2.3 Suposição da Pesquisa
Esta pesquisa tem como suposição a correlação complementar entre as teorias de
aprendizagem organizacional: Quinta Disciplina, Cognição de Santiago e Conexões Ocultas
entre os Fenômenos embasarão conceitualmente a aplicação da metodologia de Pesquisa-
Ação para implantação da gestão da mudança organizacional sustentável na pequena empresa
estudada, resultando em diretrizes a este tipo de gestão.
Pois, segundo Westbrook (1995), o mais importante na pesquisa-ação não é encontrar
uma solução ótima, como em outros métodos, e sim, conseguir o compromisso com a
mudança a ser feita, para depois relatar a participação da teoria e também a resistência a
aplicação de determinada técnica. Além disso, é relatado pelo autor, que existe uma meta bem
maior que o resultado que se deseja alcançar: a geração e estruturação do conhecimento.
De um lado, é muito provável que a concepção das organizações como sistemas vivos,
ou seja, como redes não-lineares complexas, forneça novas idéias sobre a natureza da
complexidade das relações de trabalho e ajude assim a lidar com as complicações do ambiente
empresarial de hoje em dia. Esta concepção tornou-se possível mediante a correlação
harmônica e sustentável das Teorias da Cognição de Santiago, com a Quinta Disciplina e com
as Conexões Ocultas entre os Fenômenos como teorias de aprendizagem organizacional.
Segundo essas teorias, gerar-se, antes de qualquer coisa, a compreensão dos processos
naturais de mudança que caracterizam todos os sistemas vivos e munidos dessa compreensão
prévia se poderá começar a projetar os processos de mudança organizativa, e a criar ou
aperfeiçoar organizações humanas que reflitam a versatilidade, a diversidade e a criatividade
da vida em bases ecologicamente sustentáveis. E desse modo, voltar-se para a sustentação e
manutenção das mudanças em empresas de pequeno porte.
Nestas tanto quanto na maioria das iniciativas de mudança em grandes empresas há
fracasso, conforme pesquisas na década de 90 e nos resultados das pesquisas Senge et al
(2000). Estas apontam que suas principais causas estão na forma mais básica de pensar. Não
basta mudar as estratégias, estruturas e sistemas administrativos, a não ser que também se
mude o pensamento que as produz. Se este não mudar, qualquer nova contribuição para a
administração da mudança organizacional acabará por produzir os mesmos tipos de ação
4
fundamentalmente improdutivos. Isso requer que se pense a respeito da sustentação de
mudanças de forma mais biológica e menos mecanicista. Requer um verdadeiro espírito de
investigação, uma genuína curiosidade sobre as forças restritivas. Requer que se veja como
uma mudança invariavelmente começa localmente, pequena, e como ela cresce ao longo do
tempo. E requer que se reconheça a gama diversificada de pessoas que desempenham papéis-
chave na implementação e sustentação da mudança, pessoas que são líderes.
Este processo tem como premissa fundamental, o reconhecimento por parte dos
líderes, de que o processo mental das pessoas pode ser estimulado através dos estudos dos
sistemas vivos e seus processos cognitivos, expandindo sua habilidade perceptiva do concreto
ao abstrato, estimulando a criatividade e desencadeando os processos efetivos de mudança
organizacional.
Acrescido pelas novas abordagens da aprendizagem organizacional que tratam em seu
sentido mais amplo, de uma teia de relações entre a consciência coletiva empresarial, em
linguagem dos negócios, seus funcionários, colaboradores, parceiros, fornecedores, clientes,
concorrentes, intermediários, órgãos governamentais e toda a comunidade envolvida, em seus
diversos níveis hierárquicos e a consciência de cada indivíduo.
Os procedimentos adotados estão baseados, de um lado, em uma nova leitura do
ambiente em que se trabalha, sendo esta a principal ferramenta para a percepção cotidiana
real. Uma leitura silenciosa, sem palavras, mas com relações entre o que se pensa, como se
faz, com quem se convive, entre a organização e as pessoas, através dos conceitos emitidos
pelos teóricos da administração moderna.
De outro, nas reestruturações que devem ser feitas na maioria das atividades dentro
das organizações, principalmente nas de porte pequeno, as obrigando a se ajustarem à nova
realidade, descobrindo novos caminhos.
Acrescido da possibilidade de construção de novos valores organizacionais refletidos
nas estruturas formal e informal, a partir do pressuposto de que as teorias e as práticas de
administração da mudança organizacional (tradicionalmente centradas na imposição e no
controle) já não são suficientes para flexibilização das organizações, frente aos seus
turbulentos mercados.
1.3. Organização da Dissertação
Esta pesquisa está divida em seis capítulos. O primeiro, a introdução, tem por objetivo
apresentar uma visão geral deste trabalho, a importância e a justificativa do tema, além dos
objetivos e hipótese desta pesquisa.
No segundo capítulo, o referencial teórico, se expõe uma breve evolução das teorias da
administração moderna e os estudos teóricos de gestão da mudança organizacional e de
pequena empresa.
O capítulo três expõe de modo aprofundado a metodologia adotada e as limitações
desta pesquisa.
O capítulo quatro, resultados e discussão, sintetizam as principais avaliações referentes
ao perfil da empresa estudada, detalha e analisa as etapas de intervenção na gestão desta
organização e apresenta o modelo de condução da mudança em micro-empresa que compila
as diretrizes aplicadas no estudo de caso.
No quinto capítulo, modelo de intervenção e diretrizes, apresenta o Modelo de
Intervenção em Pesquisa-ação para Gesta da Mudança Organizacional Sustentável, bem as
Diretrizes Fundamentais para Gestão da Mudança Organizacional em Pequena Empresa.
No sexto capítulo, conclusão e recomendações, o estudo aponta as considerações
finais bem como as sugestões à empresa estudada e aos futuros estudos. Além das referências
bibliográficas, onde se colocam as fontes teóricas que embasaram esta pesquisa.
5
2. REFERENCIAL TEÓRICO
A matriz teórica está fundamentada nos conceitos de organização sistêmica de
concepção das Teorias da Cognição de Santiago escrita por Humberto Maturana e Francisco
Varela (1980), da Quinta Disciplina de Peter Senge (1998) e das Conexões Ocultas entre os
Fenômenos descritos por Fritjof Capra (2002).
2.1 Administração Moderna
2.1.1 Evolução histórica
O principal meio de acesso a ciência administrativa é através da Teoria Geral da
Administração, que resultou de uma imensa produção de livros sobre Administração. A
Teoria Geral da Administração (TGA) corresponde a um compêndio das várias visões da
gestão empresarial que surgiram a partir da Revolução Industrial (RAYMUNDO, 1992). Esse
autor afirma que uma das primeiras abordagens de administração é a abordagem clássica, que
inclui a Administração Científica idealizada pelo engenheiro Taylor (1856-1915). Para
Taylor, tudo era uma questão de tornar perfeita a execução de cada tarefa. As condições para
isso incluiriam desde a absoluta separação das fases de planejamento, concepção e direção das
tarefas de execução até o emprego de um determinado tipo específico de operário
(RAYMUNDO 1992).
Na obra desse mesmo autor, Henry Fayol foi outro engenheiro que se inscreveu como
expoente da abordagem clássica da Administração. Fayol passou a conceber a gestão da
empresa a partir de determinadas funções básicas: técnicas; comerciais; financeiras; de
segurança; contábeis e administrativas. A teoria de Fayol, representou um avanço em relação
à teoria de Taylor, pela sua tentativa de pensar a empresa como um todo, ao contrário da
ênfase na tarefa, típica do taylorismo. A teoria clássica acrescenta um novo elemento a TGA:
a estrutura da empresa, o que representou uma ampliação dos horizontes até então
estabelecidos.
No entanto, a empresa ainda era vista sob extremo racionalismo. Ninguém até aí havia
pensado que a empresa é constituída também por gente. A hegemonia da mentalidade
taylorista suscitou entre os trabalhadores uma insatisfação crescente com as condições
desumanas de trabalho. Devido a esse descontentamento, um grupo de pesquisadores, em
1927, passou a investigar numa empresa as condições ambientais que otimizassem a
produtividade. A pesquisa ficou conhecida como Experiência de Hawthorne (MAYO, 1927).
Descobriu-se que qualquer variação ambiental aumentava a produtividade.
Para Raymundo (1992), apesar da experiência ter deixado mais perguntas que
respostas, ela serviu para mostrar que as relações humanas no trabalho eram essenciais para a
Administração. Assim, deu-se o surgimento da Escola das Relações Humanas, que se
caracterizou por enfatizar a adaptação do homem à organização e vice-versa.
Esta corrente de pensamento ficou conhecida como Escola Neoclássica. Esta proposta
consistia em espanar a poeira da abordagem clássica, tornando-a compatível com uma nova
realidade social, já marcada por uma acirrada concorrência entre as empresas. A teoria
neoclássica propõe a valorização do administrador, idealmente um elemento eclético capaz de
catalisar fundamentos de outras teorias e visualizar com clareza, na sua ação, as dimensões da
eficiência e da eficácia. A eficiência é definida como a capacidade da realização de uma
tarefa, porém sob o questionamento da importância da realização desta tarefa.
Esta escola tem como ponto de partida e de chegada, a eficácia. O que importa é o que
se quer atingir, o resultado esperado. A maneira como se processará essa operação não é
enfatizada. Mais importante do que fazer as coisas corretamente é realizar as coisas essenciais
6
ao cumprimento dos objetivos. A ênfase na estrutura da teoria clássica e o espírito paternalista
da Escola de Relações Humanas deixam de ser fins em si mesmos para se constituírem em
fatores de uma dimensão maior: consecução dos objetivos traçados (RAYMUNDO, 1992).
O planejamento estratégico, segundo este autor, é outro item muito importante dentro
de uma empresa. O planejador estratégico é capaz de moderar a sua obsessão pelo lucro do
trimestre e gastar parte do seu tempo imerso num processo de como se antecipar às tendências
sociais e fazer as coisas acontecerem sob a menor incerteza possível. Num primeiro plano
define a
missão da empresa; depois estabelece os objetivos, que são programas de trabalho
para indicar o que será feito, quando e onde e por fim as
metas, com a quantificação da
produção planejada e do lucro esperado.
Raymundo (1992) afirma que nos anos 40 foi desenvolvida a teoria da burocracia
dentro da administração. O arcabouço teórico constituído até então era insuficiente para fazer
planejamentos, em face de todas as dificuldades encontradas na gestão empresarial. A
gerência científica de Taylor reduzia tudo a uma questão de realizar as tarefas de maneira
ótima. A abordagem humanística só tinha olhos para o aperfeiçoamento das relações sociais
no trabalho, em prejuízo de todos os demais aspectos.
Max Weber (1864-1920), partindo da premissa de que o traço mais relevante da
sociedade ocidental, no século XX, era o agrupamento social em organizações, procurou fazer
um mapeamento de como se estabelece o poder nessas entidades, (RAYMUNDO, 1992).
Construiu um modelo ideal, no qual as organizações são caracterizadas por cargos
formalmente definidos, ordem hierárquica com linhas de autoridade e responsabilidade
delimitadas, seleção de pessoal à base de qualificações técnicas ou profissionais, normas e
regulamentos para os atos oficiais, possibilidade de carreira e segurança no cargo. Assim,
Weber cunhou a expressão burocracia para representar esse tipo ideal de organização, porém
ao fazê-lo, não estava pensando se o fenômeno burocrático era eficiente ou não, simplesmente
estava tentando traçar o seu perfil.
Entre as críticas que se fizeram à Escola de Relações Humanas, uma era a de que o seu
caráter predominantemente prescritivo tirava-lhe o
status de uma ciência social substanciada
por um rigor experimental aceitável. Vários psicólogos, dentre os quais pode-se citar Maslow
(1937), Lewin (1940), Herzberg (1952), McGregor (1957), desenvolveram diferentes
abordagens para explicar o comportamento humano no trabalho. Dessa forma teve origem a
Escola Behaviorista.
Por volta de 1960, segundo Raymundo (1992), a escola behaviorista já havia dado
novos contornos à Teoria das Relações Humanas, mostrando que era possível, por meio de
experimentos científicos na área da psicologia organizacional, mapear as relações sociais
dentro de um grupo de indivíduos. De posse desse instrumental teórico, mais uma vez a
Administração oscila entre a investigação realista e o receituário idealista.
Surge, então para o autor, o movimento do Desenvolvimento Organizacional, ou DO,
com a idéia de intervir na organização, em busca de uma melhoria no rendimento do trabalho
grupal associado com a perspectiva de uma elevação do nível de qualidade de vida nesse
ambiente.
Na abordagem sistêmica da organização, a empresa é como um organismo vivo, cuja
inércia o impele para o desaparecimento e a morte. Mesmo na sua fase ascendente suas
energias, idealmente, são despendidas para garantir-lhe sobrevivência. Consequentemente, a
idéia de intervenção na organização trazida pelo DO acabou associada a uma tentativa de
desvendar a crise permanente que acompanha as empresas desde o seu surgimento. A DO se
encaixa na empresa que apresenta um cenário carente de mudanças, incapaz de se auto-
diagnosticar e formular um programa de renovação, abre suas portas a um agente de
mudanças (consultor), que atue como um "facilitador" das mudanças necessárias
(RAYMUNDO, 1992).
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Segundo esse autor, em 1956, um biólogo alemão chamado Ludwig von Bertalanffy
publicou um livro com o nome de
Teoria Geral dos Sistemas. Pretendia mostrar que um
determinado modelo de funcionamento dos sistemas poderia ser aplicado universalmente às
ciências em geral, da física às ciências humanas. Essa teoria logo estendeu suas influências
para as diversas áreas do conhecimento, até mesmo para a Administração.
Apesar da multidisciplinaridade inerente à ação da empresa, ela era vista até então
como um sistema fechado, com as atenções da gerência voltando-se para ela mesma. Com a
teoria geral dos sistemas, percebe-se que a empresa é um sistema aberto, que faz parte de um
ambiente mutável, constituído de outros sistemas, e que ela, a empresa, constitui-se de
subsistemas.
O matemático Norbert Wiener (1894-1963) foi quem formulou o conceito daquilo que
seria a principal ferramenta da visão holística das ciências: a cibernética (1948). Seu propósito
é à busca das propriedades globais de um sistema, resultantes do fato de tratar-se de um
conjunto estruturado que ultrapassa a simples soma de suas partes (sinergia). Um sistema
mantém-se em funcionamento enquanto é capaz de processar entradas, produzindo saídas.
Para isso, deve ser capaz de utilizar os resultados de seu próprio desempenho como
informação auto-reguladora, ajustando a si mesmo como parte do processo em andamento.
Essa capacidade, ou habilidade, foi chamada por Wiener, de “feedback” ou
retroalimentação, e cedo seu uso foi disseminado em várias áreas de atividade. Uma idéia que
intrigava Wiener eram as semelhanças na maneira como funciona tanto um animal quanto
uma máquina auto-regulável. Ambos, vistos como um sistema, precisam de
entradas,
processam essas entradas, transformando-as em saídas como produtos. Nesse processo, auto-
regulam suas partes quando uma disfunção começa a surgir. Essa capacidade de perceber uma
disfunção e eliminá-la, para a cibernética, é a
informação (RAYMUNDO, 1992).
Verifica-se nas teorias administrativas, desde as propostas apresentadas por Taylor,
uma evolução para modelos mais elaborados, para uma busca de conceitos que contemplem a
organização em toda a sua complexidade. A teoria dos sistemas, trazendo em seu interior a
cibernética, representa um passo decisivo nesse sentido. A caminhada não parou por aí. A
partir dos primeiros anos da década de 50 começaram a surgir estudos que resultaram em
várias teorias, destacando-se entre essas a teoria da contingência, que pretende contemplar
todas as bandeiras que surgiram desde o taylorismo e dar uma conformação ao estilo
administrativo em função de cada realidade específica. Esse objetivo também é colocado por
Capra (2002) que a partir da Teoria da Cognição de Santiago, discute a natureza das
organizações humanas a partir da concepção dessas como sistemas vivos, constituindo
atualmente, o estado da arte na administração organizacional.
2.2 Gestão da Mudança Organizacional
O objetivo primordial desta revisão bibliográfica é o de enfocar a aprendizagem
organizacional (no original, “Learning Organization”), como conceito aglutinador dos
princípios da Administração da Mudança, além de representativo de uma nova e
revolucionária abordagem organizacional.
Para Fritz (1997, p:10), só existem duas possibilidades para o futuro das organizações
“Tanto podem ser modificadas e melhoradas ou são da forma que são e qualquer tentativa de
mudança não irá funcionar”. Embora pareça uma afirmação um tanto extremo, seu
fundamento parece residir no fato de que, na prática, grandes mudanças já implementadas
demonstraram que nem sempre funcionam, como é o caso, por exemplo, do gerenciamento
por objetivo (MBO) e, mais recentemente, do gerenciamento de qualidade total (TQM). Para
que essas tentativas de mudanças tenham efetividade, é necessário que todo o corpo funcional
da empresa esteja preparado para a mudança, receptivo à mesma e, mais do que isso,
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interessado em que se concretize. Caso contrário, mudanças em larga escala em nível de
organização raramente são bem-sucedidas em longo prazo.
Tudo isso tem a ver, portanto, com o conhecimento e o aprendizado do ser humano.
De acordo com Mariotti (1999, p: 23), existem estudos que mostram que o conhecimento
humano vem evoluindo através dos tempos, em proporção inversa ao tempo da evolução. Ou
seja, “se o conhecimento aumenta cada vez mais em cada vez menos tempo, um maior
número de pessoas precisa aprender cada vez mais em cada vez menos tempo”.
As empresas serão cada vez mais o local onde acontecerá a maior parte do
ensino e do aprendizado, sendo esta, uma tendência considerada inevitável e irreversível
(MARIOTTI, 1999). Esclarece estE autor, ao falar em ensino e aprendizado, que tal não
se refere apenas ao treinamento e desenvolvimento como conhecidos tradicionalmente,
mas, sim à educação organizacional continuada, um processo muito mais abrangente.
Se for considerado que o ser humano passa a maior parte do seu tempo útil (em
vigília) dentro do seu ambiente de trabalho – seja próprio ou como empregado – não parece
difícil entender a assertiva de Mariotti (1999) de que as organizações, neste sentido, vêm
preparando-se para dois aspectos considerados fundamentais e em visível crescimento: a) a
implementação de programas de exercício físico no local de trabalho, e b) a aprendizagem
continuada dos seus colaboradores. No que concerne a esse segundo aspecto, Donadio (1997)
corrobora as palavras de Mariotti, afirmando que, como questão fundamental das empresas,
está a de desenvolver ao máximo o seu capital intelectual para que possa ser usado de forma a
entregar aos seus clientes produtos e serviços com a máxima qualidade, propiciar o melhor
retorno ao investimento de seus acionistas e criar condições de realização pessoal dos seus
empregados.
O mesmo autor considera o desafio do desenvolvimento do capital intelectual como
superior às técnicas administrativas usuais, ou seja, que transcendem essas técnicas para
localizar-se no âmbito mais complexo da tecnologia da educação. Explica, ainda, que,
contrário ao que se pensa ou se apregoa, a idéia do aprendizado organizacional é bem antiga:
antes que os japoneses tivessem pensado nisso, ou os americanos tivessem escrito livros
ensinando como fazer, Vygotsky (1920), já traçava os caminhos para a construção de espaços
de aprendizado onde os profissionais adquirem informações, habilidades, atitudes, valores a
partir do seu contato com a realidade, o meio ambiente e outras pessoas.
Para se alcançar este desenvolvimento, Donadio (1997, p: 42-43) considera
fundamental dois pontos: a) aproveitar ao máximo o conhecimento que cada empregado já
tem em sua formação, e b) fazer com que mais pessoas desenvolvam conhecimentos úteis
para o trabalho. Complementarmente, este autor identifica cinco processos básicos que
“devem ser acionados ao mesmo tempo e em toda empresa”. Esses processos são:
• Criar oportunidades para que todos possam compartilhar com todos os
conhecimentos que possuem;
• Dar oportunidade para que o conhecimento latente em cada pessoa possa ser
explicitado;
• Agrupar os mais talentosos em projetos nos quais os seus conhecimentos sejam mais
críticos;
• Fazer com que o aprendizado ocorra principalmente em situações práticas ou durante
trabalhos reais; e
• Estabelecer uma relação de vantagens recíprocas entre a necessidade de
desenvolvimento profissional da pessoa e o aproveitamento de seu conhecimento
pela empresa.
Levados a termo prático, esses processos nem sempre podem ser implementados como
se deseja, em decorrência de circunstâncias e características dos sistemas organizacionais
tradicionais. Em outras palavras – e como já se teve oportunidade de expressar –, o
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comprometimento de cada um e de todos os empregados é fundamental para que se proceda,
com sucesso, à instalação de uma filosofia do aprendizado organizacional. Basta, apenas, que
um indivíduo, ocupando um cargo executivo, não esteja “focado” nessa filosofia, para que se
defronte com uma iminente derrota dos seus planos (DONADIO, 1997).
A fim de que se evite essa falha, todo e qualquer processo de mudança organizacional
deve necessariamente passar pelo enfoque das organizações humanas como sistemas vivos,
sendo uma estrutura harmônica, com seus elementos interdependentes e inter-relacionados
entre si e com o todo (FRITZ, 1997). Exposto de outra forma, o mesmo autor afirma que,
para um relacionamento ser estruturado, “os elementos têm de ser conectados, e a conexão
tem de afetar cada um dos elementos a que estão conectados” (p: 22-23). Em se tratando de
mudanças organizacionais, os elementos a que este autor se refere, são as pessoas que
trabalham na empresa, a mudança é a estruturação do relacionamento e a conexão é a inter-
relação que se estabelece entre aqueles elementos – ou pessoas. Assim, qualquer plano de
reorganização empresarial terá o necessário e obrigatório comprometimento de cada um e de
todos os componentes do quadro laboral, desde seus níveis mais elevados até o chamado chão
de fábrica.
Tratando-se de aprendizagem organizacional adotou-se como fundamento o modelo da
Quinta Disciplina desenvolvido por Senge et al (1998). Segundo as próprias palavras do autor
(p: 17): “a idéia nasceu numa manhã de outono de 1987. Durante minha meditação, naquela
manhã, de repente me conscientizei de que a organização que aprende provavelmente se
tornaria uma nova coqueluche da administração”. Contudo, o interesse maior desse autor era
que tal modismo – ao contrário de outros, que nascem, crescem, declinam e morrem – se
tornasse duradouro. E, para alcançar esse objetivo, o criador do modelo Quinta Disciplina
apostou na estruturação de uma teoria que privilegia o pensamento sistêmico e os modelos
mentais; e que, com o passar do tempo, continuasse a ter valorização em sua implementação e
desenvolvimento.
Senge et al (1998, p: 37) expõe a base da sua teoria administrativa como sendo uma
nova filosofia administrativa capaz de solucionar a prática errônea da fragmentação dos
problemas e da visão do mundo e diz:
Aparentemente, (a fragmentação) torna tarefas e assuntos complexos mais
administráveis, mas em troca, se paga um preço oculto muito alto. Não se
consegue mais perceber as conseqüências de suas ações; perdendo a noção
intrínseca de conexão com o todo.
Ou seja, na tentativa de esmiuçar os problemas, para melhor entendê-los e solucioná-
los, se acaba perdendo a visão do todo, o quadro geral, como se o mundo fosse feito de forças
separadas, sem relação entre si. Mas sabe-se, na prática, que não é assim.
Os mesmos autores complementam seu raciocínio, afirmando (p: 37):
Quando desistirmos dessa ilusão (de um mundo fragmentado, sem conexão),
poderemos construir as organizações que aprendem, organizações nas quais
as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar os resultados
que realmente desejam, onde se estimulam padrões de pensamento novos e
abrangentes, a aspiração coletiva ganha liberdade e onde as pessoas
aprendem continuamente a aprender juntas.
Exposto de outra maneira o pensamento de Senge tenta provar que, no contexto atual
da economia – onde praticamente desapareceram as fronteiras físicas, os negócios se
internacionalizaram e as mudanças nos padrões organizacionais tornaram-se mais rápidas e
variadas – desapareceram as figuras até então solidamente firmadas da individualidade
gestora, da capacitação específica e convergente sobre um único tipo de conhecimento, da
super especialização. E, em seu lugar, apareceu o desafio de se formarem organizações que
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privilegiam o conhecimento e o aprendizado conjunto, de todos os indivíduos que a
compõem, inseridos num ritmo só e conectados pelo princípio do comprometimento e a
capacidade de aprender em todos os níveis da organização.
Não há mais a figura de um único e onisciente líder – dentre tantos que apareceram na
trilha histórica da administração empresarial e que perpetuaram seus nomes, mas sim, a
formação de equipes coesas que aprendem em conjunto e tornam-se bem-sucedidas em seus
objetivos e metas. Mas, nunca param de aprender, realimentando o processo e seus próprios
desempenhos. É a idéia principal do modelo da Quinta Disciplina (SENGE et all 2000).
Este modelo defende como idéia principal à formação de equipes coesas que aprendem
em conjunto e tornam-se bem-sucedidas em seus objetivos e metas. Refere-se, em suma, ao
processo de “aprender a aprender”. Esta nova abordagem parte do pressuposto de que,
enquanto a organização não for vista, entendida e concebida como sistema vivo, continuará a
ser difícil se conseguir a estruturação de equipes coesas e comprometidas com o aprendizado
permanente. Até porque o comprometimento do indivíduo está diretamente associado ao seu
nível motivacional, à sua satisfação com o trabalho que realiza e à sua realização laboral
como um todo.
Senge (1998, p:42-45) expõe “cinco novas ‘tecnologias componentes’ que estão
gradualmente convergindo para inovar as organizações que aprendem”, as quais,
resumidamente, podem ser delineadas como exposto a seguir:
Pensamento Sistêmico – É sabido que as empresas são, em suma, um sistema
composto por inúmeras partes e que estas, de certa forma, estão conectadas umas às outras,
por “fios invisíveis”, como afirma o autor. Essa conexão entre as partes impõe, segundo sua
teoria, que toda organização alcance um patamar de educação interna tal, que cada um e todos
os empregados tenham a capacidade de “ver” o todo empresarial como uma só entidade, e não
diferenciado por setores, departamentos, divisões, etc. Para se alcançar esse nível de
conscientização, pensa-se que deva se percorrer um longo e tumultuado caminho, que
certamente deverá iniciar pela reconsideração sobre níveis hierárquicos e suas respectivas
remunerações, trazendo-os a patamares condizentes com as necessidades e expectativas dos
menos favorecidos na organização.
Domínio Pessoal – Esta “disciplina” para Senge (2000, p: 46), se refere à capacidade
das pessoas em alcançar “alto nível de domínio pessoal [...] comprometendo-se com seu
próprio aprendizado ao longo da vida”. Esse autor atribui às tradições espirituais, orientais e
seculares, as raízes desta “disciplina”. Teoricamente, muito interessante. Na prática laboral,
sabe-se que as organizações são conglomerados heterogêneos de pessoas e, mais ainda, que
em cada região, lugar ou país, as características educacionais e culturais intrínsecas a estas
são, às vezes, substancialmente diferentes, o que impede, de saída, que se intente uma
“padronização” da disciplina ora abordada. O aprendizado do domínio pessoal, segundo esta
nova ótica, deve começar a qualquer momento da vida humana desde que este o aceite e o
veja como fator auto-realização.
Modelos Mentais – Representam, sem dúvida, uma insofismável realidade para o
mesmo autor. Todos os humanos têm “modelos mentais” que se forma durante sua vida, e,
com certeza, eles vão se enraizando em sua mente, cada vez mais firmemente. É justamente
em decorrência deste fenômeno – e que Peter Senge, inclusive o destaca – que parece bastante
difícil, quando já adultos, promover drásticas alterações em seus modelos mentais. Essa “re-
educação mental”, para que se tornasse efetiva, teria que se iniciar igualmente em idade pré-
adolescente, e, a partir daí, seguir em sistema de aprendizado constante, no sentido de ajustar
esses modelos à realidade altamente mutante no decurso de uma vida. Divergindo neste
aspecto a proposta atual por considerar que a cognição apoiada nas teorias de Humberto
Maturana e Francisco Varela (1980) e na teoria dos Fenômenos Ocultos descrita por Fritjof
Capra (2002) são plenamente capazes de alterar os modelos mentais através da retribuição de
11
nova significação aos mesmos. Numa organização, gerentes podem discutir seus modelos
mentais arraigados e, em conjunto, tentar mudá-los para o bem do grupo, da empresa.
Construção de uma visão compartilhada – Esta, sim pode ser uma disciplina factível
de se implementar. Mais ainda, deve ser levada à prática por ser saudável iniciativa
organizacional. Diz respeito à “traduzir a visão individual em uma visão compartilhada [...]
um conjunto de princípios e práticas orientadoras”, Senge (1998, p. 43), direcionadas a um
mesmo objetivo futuro, benéfico para o grupo. O princípio que voga nesta disciplina – e que
se considera relevante – é que, no grupo organizacional, estimula-se um compromisso
genuíno e um verdadeiro envolvimento, não apenas a aceitação tácita de uma orientação que
“vem de cima”.
Aprendizagem em Equipe – É uma complementação da disciplina anterior segundo o
mesmo autor. Esse princípio defende, em suma, o diálogo entre os componentes das equipes
que compõem a organização, privilegiando o pensamento conjunto, em sobreposição de
valorização ao das idéias individualizadas, preconcebidas. Como afirma Senge (1998, p. 44),
“[A] aprendizagem em equipe é vital, pois as equipes, e não os indivíduos, são a unidade de
aprendizagem fundamental nas organizações modernas. Esse é um ponto crucial: se as
equipes não tiverem capacidade de aprender, a organização não a terá”.
Entende-se a disciplina de Senge (1998, p. 44), como uma qualidade pessoal de
aprender permanentemente, ou não uma técnica grupal. Portanto, as disciplinas aqui
mencionadas assemelham-se mais às disciplinas artísticas do que às disciplinas gerenciais
tradicionais. Mais um motivo que leva a reforçar uma certa credulidade a respeito da
praticidade do modelo deste autor como complementação a cognição corporativa.
O Pensamento Sistêmico para esse autor é a disciplina onde as pessoas aprendem a
compreender melhor as interdependências e as mudanças e, assim, a lidar com maior eficácia
com as forças que moldam as conseqüências de suas ações. O pensamento fundamenta-se em
um conjunto cada vez maior de teorias sobre o comportamento do feedback e da
complexidade – as tendências inerentes a um sistema, que levam ao crescimento ou à
estabilidade ao longo do tempo.
Assim, para o desenvolvimento de teorias do comportamento humano uma nova
abordagem da aprendizagem organizacional, torna-se indispensável desde que não se perca de
foco um princípio maior: o homem é o centro de tudo. Em que pese saber que o ser humano é,
por natureza e desde seus primeiros minutos de vida, um eterno aprendiz – ou uma “máquina
de aprender”, como afirma Jacob Bronowski (1991, apud FRITZ, 1997, p: 123) – deve-se
reconhecer também que seu processo de aprendizado tem estreita relação com sua função
cognitiva, seu meio ambiente social e sua própria condição de vida, em amplo espectro.
A Teoria da Cognição de Santiago, elaborada por Maturana e Varela (1980), tem por
idéia central a identificação da cognição, o processo de conhecimento, com o processo do
viver. Segundo esses pesquisadores, a cognição é a atividade que garante a auto-geração e a
auto-perpetuação das redes vivas. Em outras, palavras, é o próprio processo da vida,
denominado autopoiese.
A atividade organizadora dos sistemas vivos, em todos os níveis de vida, é uma
atividade mental. As interações de um organismo vivo – vegetal, animal ou humano – com
seu ambiente são interações cognitivas. Assim, a vida e a cognição tornam-se
inseparavelmente ligadas. A atividade mental é algo imanente à matéria em todos os níveis de
vida. De acordo com essa nova concepção, a cognição envolve todo o processo da vida –
inclusive a percepção, as emoções e o comportamento – e nem sequer depende
necessariamente da existência de um cérebro e de um sistema nervoso (MATURANA e
VARELA, 2005).
Portanto, os autores acima afirmam que os sistemas vivos criam-se e recriam-se
continuamente mediante a transformação ou a substituição dos seus componentes. Sofrem
12
mudanças estruturais contínuas ao mesmo tempo em que preservam seus padrões de
organização em teia. Compreender a vida é compreender seus processos intrínsecos de
mudança. Parece que a mudança das organizações começará a ser vista sob nova luz quando
se compreender claramente em que medida e sob que aspectos as organizações humanas
podem ser consideradas “vivas”.
Já Capra (2002, p: 137-138) afirma:
Parece, pois, que a concepção e a compreensão das organizações humanas
como sistemas vivos é um dos maiores desafios da época atual” (...) “há
mais um motivo pelo qual a compreensão sistêmica da vida é tão importante
para a administração das organizações empresariais. No decorrer das últimas
décadas, assistiu-se ao surgimento de uma nova economia, moldada de
modo decisivo pelas tecnologias da informação e comunicação. Nessa nova
economia, o processamento de informações e a criação de conhecimentos
científicos e técnicos são as fontes principais da produtividade. Segundo a
teoria econômica clássica, as fontes fundamentais de riqueza são os recursos
naturais, o capital e o trabalho. A produtividade resulta da combinação
eficaz dessas três fontes através da administração e da tecnologia. Na
economia de hoje em dia, tanto a administração quanto a tecnologia estão
intrinsecamente ligadas à criação do conhecimento. Os aumentos da
produtividade não vêm do trabalho, mas da capacidade de equipar o trabalho
com novas habilidades
baseadas num conhecimento novo. É por isso que a
administração do conhecimento, o capital intelectual e a aprendizagem
organizacional tornaram-se importantes, e novos paradigmas da teoria da
administração.
Segundo a visão sistêmica da vida, Maturana e Varela (1980), o surgimento
espontâneo da ordem e a dinâmica da acoplagem estrutural, que provoca as mudanças
estruturais contínuas que caracterizam todos os sistemas vivos, são os fenômenos básicos que
determinam o processo de aprendizado. Além disso, para Capra (2002) a criação do
conhecimento nas redes sociais é uma das características fundamentais da dinâmica da
cultura.
O processo de aprendizado é reflexo da capacidade humana de formar imagens
mentais e associá-las ao futuro não só permitindo aos homens identificar metas e objetivos e
desenvolver estratégias e planos como também os habilita a escolher entre diversas
alternativas e, assim, formular valores e regras sociais de comportamento (CAPRA, 2002).
Segundo este mesmo autor, todos esses fenômenos sociais são gerados por redes de
comunicações em virtude da natureza dual da comunicação humana. Por um lado, a rede
continuamente gera imagens mentais, pensamentos e significados; por outro, coordena
continuamente o comportamento dos seus membros. É da dinâmica e da complexa
interdependência desses processos que nasce o sistema integrado de valores, crenças e regras
de conduta que se associa ao fenômeno da cultura.
A cultura nasce de uma rede de comunicações entre indivíduos; e, à medida que nasce,
impõe limites às ações desses mesmos indivíduos. Em outras palavras, as estruturas sociais ou
regras de comportamento que delineiam as ações dos indivíduos são produzidas e
continuamente reforçadas pela própria rede de comunicações. Essa dinâmica tem como
características a geração de um contexto comum de significados, de um corpo comum de
conhecimentos e de regras de conduta, incluindo ainda, em específico, a criação de um limite
feito de significados e, portanto, de uma identidade entre os membros da rede social, baseada
na sensação de fazer parte de um grupo, que é a característica que defina uma comunidade
(CAPRA 2002).
A associação dessas duas idéias, o surgimento espontâneo da ordem e a dinâmica da
acoplagem estrutural, e sua aplicação ao aprendizado das organizações deverá habilitar
13
pesquisadores a conhecer claramente as condições sob as quais o aprendizado e a criação de
conhecimento efetivamente ocorrem e a formular importantes diretrizes para a administração
das organizações humanas de hoje em dia, que são fundamentalmente orientadas para a
criação de conhecimentos (MATURANA e VARELA, 1980).
Assim a nova abordagem da aprendizagem organizacional: a cognição corporativa
fundamenta-se na reflexão sobre a função cognitiva humana. No entanto, não basta saber da
sua existência ou tão somente aplicá-la, mas considerar sua relação com a cultura corporativa,
que será seu grande limitador ou impulsionador.
2.2.1 O Paradoxo na mudança
Há um paradoxo presente no processo de mudança organizacional e este se torna
evidente quando se olha para o ambiente a sua volta e contempla-se a mudança, a
adaptabilidade e a criatividade contínuas; não obstante, as organizações empresariais parecem
incapazes de lidar com a mudança. No decorrer dos anos, percebeu-se que as raízes desse
paradoxo estão na natureza dual das organizações humanas. Por um lado, elas são instituições
sociais criadas em vista de objetivos específicos, como os de ganhar dinheiro para os
acionistas, administrar a distribuição do poder político, transmitir conhecimento ou
disseminar uma fé religiosa. Ao mesmo tempo, as organizações são comunidades de pessoas
que interagem umas com as outras para construir relacionamentos, ajudar-se mutuamente e
tornar significativas as suas atividades cotidianas num plano pessoal.
Esses dois aspectos das organizações correspondem a dois tipos de mudanças muito
diferentes. Muitos executivos ficam decepcionados com suas tentativas de conseguir
mudanças porque, entre outras coisas, vêem suas empresas como instrumentos feitos para a
obtenção de resultados específicos; e quando procuram mudar a configuração dos
instrumentos, querem ver uma mudança quantificável e previsível em toda estrutura.
Entretanto, a estrutura projetada sempre interage com os indivíduos e comunidades vivas da
organização, cuja mudança não pode ser projetada (MORGAN, 1996).
Segundo, Capra (2002, p: 111-112):
Sempre se ouve falar que nas organizações, as pessoas resistem à mudança.
Na realidade, porém, não é à mudança que elas resistem; resistem isto sim, a
uma mudança que lhes é imposta. Na medida em que estão vivos, os
indivíduos e as comunidades são ao mesmo tempo estáveis e sujeitos à
mudança e ao desenvolvimento; mas seus processos naturais de mudança
são muito diferentes das mudanças organizacionais projetadas por
especialistas em reengenharia e determinadas pelo chefe da organização.
Para resolver o problema da mudança das organizações, tem-se antes de
qualquer coisa, de compreender os processos naturais de mudança que
caracterizam todos os sistemas vivos.
Munidos dessa compreensão pode-se começar a projetar os processos de mudança
organizativa, e a criar organizações humanas que reflitam a versatilidade, a diversidade e a
criatividade da vida.
2.2.2. Mudança fundamental
No ponto de partida para que todas as pessoas interessadas na construção de novos
tipos organizacionais venham a se tornar parte de um processo comum de construção de
conhecimento que os leve gradualmente a melhores táticas e a organizações mais saudáveis
encontra-se esta pesquisa. Que também objetiva a sustentação e manutenção de mudança
fundamental em empresa de pequeno porte, fundamentando-se na constatação de que a
maioria das iniciativas de mudança nas empresas fracassa. Como relatam dois estudos
independentes publicados por Paul Strebel (1992), realizados no início dos anos 90, pela
14
Arthur D. Little e outro pela McKinsey&Co (1991), descobriram que, de centenas de
programas corporativos de Gestão da Qualidade Total estudados, cerca de dois terços
“acabam sendo suspensos porque deixam de produzir os resultados esperados”. A
reengenharia não teve melhor êxito; inúmeros artigos, incluindo alguns dos fundadores da
reengenharia, apontaram para um índice de fracasso de aproximadamente 70 por cento,
segundo Kotter, (1996). E nesse mesmo trabalho, Kotter, mostra um estudo, da Harvard, que
de cem esforços de “transformação empresarial” conduzidos pela alta administração, mais da
metade não sobreviveu às fases iniciais. Enquanto algumas empresas tinham sido “muito
bem-sucedidas” e outras que foram “verdadeiros fracassos”. Tendo a vasta maioria ficada
entre os dois extremos, com uma distinta tendência ao fracasso.
Conforme afirma Vilas Boas et al (2003), os principais obstáculos ao desenvolvimento
e manutenção da participação efetiva são, entre outros, a própria estrutura organizacional,
problemas pessoais, fatores políticos, influências externas, estilo educacional e problemas
culturais. Assim, fica claro que as empresas não têm um histórico muito bom no que diz
respeito à sustentação de mudanças significativas
2
. E há pouca evidência de que instituições
educacionais, assistenciais à saúde, governamentais e sem fins lucrativos apresentem
melhores resultados.
O fracasso na sustentação de mudanças significativas se repete mais e mais vezes,
apesar dos substanciais recursos alocadas ao esforço de mudança, de pessoas talentosas e
comprometidas estarem “conduzindo a mudança” e dos altos interesses em risco. De fato, os
executivos que sentem a necessidade premente de mudanças significativas acabam se
deparando com uma crise. Então, suas opções já estão por demais reduzidas e mesmo depois
de esforços heróicos elas com freqüência entram em declínio.
Portanto, a principal premissa é que para compreender por que a sustentação de
mudanças significativas é tão evasiva tem-se que pensar menos como gerentes e mais como
biólogos. Devendo começar vendo que, com o passar do tempo, a maioria das iniciativas de
mudança segue um ciclo de vida genérico.
Em contrapartida, a percepção de que não é possível adiar-se a solução premente aos
fracassos na manutenção dos planos e programas de mudanças organizacionais significativas,
que por vezes são remediados por mais conselhos de especialistas, melhores consultores e
gerentes mais comprometidos. Pois as causas destes fracassos estão na forma mais básica de
pensar. E se estas não mudarem, qualquer nova “contribuição” acabará por produzir os
mesmos tipos de ação fundamentalmente improdutivos. Nesse contexto, estudos que tratem da
sustentação e manutenção das mudanças são fundamentais desde que embasados pela visão
sistêmica de vida, propósito este, perseguido por este trabalho.
2.2.3 A Sustentação da Mudança
Como apresentado acima, as práticas inovadoras defendidas pela administração
executiva crescem por um certo tempo e depois param de crescer, talvez cessando de vez. Ou
talvez persistindo timidamente a iniciativa, como a religião de um pequeno grupo de
“fanáticos”. Seja como for, esse crescimento inicial não desenvolve o seu potencial. Se as
novas idéias ou ferramentas ou processos tinham um real potencial, por que elas somente
penetraram em 1%, segundo Art Kleiner (1996), da organização ? Por que, hipoteticamente,
apenas um índice de 5% de melhoria foi alcançado no desenvolvimento de novos produtos,
quando se poderia ter tido 100% de melhoria, conforme Art Kleiner (1996) ? Por que se
perdeu o impulso ?
___________________
2
Mudanças significativas são alterações na ênfase que as pessoas atribuem aos seus conceitos, idéias e
significados. (Capra, 2002, p: 123)
Senge et al (2000, p.18) declara que: “qualquer biólogo logo diria, o real potencial das
novas idéias ou ferramentas ou processos não é idiossincrática aos esforços organizacionais
15
de mudança, ou seja, não é regida pela d
isposição do temperamento dos indivíduos, que os
fazem agir de maneira muito pessoal, à ação dos agentes externos. Esse potencial real segue o
mesmo padrão de qualquer coisa que cresce na natureza, mesmo de algo que cresce e morre
prematuramente. De fato, o padrão de crescimento em forma de “S” ocorre com tanta
consistência na biologia que tem seu próprio nome: crescimento sigmóide”.
Todos os organismos individuais, de humanos a besouros, crescem de acordo com o
mesmo padrão: aceleradamente de início, e depois gradualmente mais devagar até atingir o
estágio plenamente adulto. As populações biológicas crescem da mesma forma: acelerando
por um certo tempo e depois desacelerando devido à forma como a natureza gera e controla
este crescimento. Todo crescimento na natureza advém de uma interação entre processos que
reforçam o crescimento e processos que o inibem. A semente contém a possibilidade de gerar
uma árvore, mas ela concretiza esta possibilidade por meio de um processo emergente que
reforça o crescimento. A semente emana radículas. Estas raízes primitivas absorvem água e
nutrientes.
Esses elementos a fazem se desenvolver mais ainda, necessitando de mais água e
nutrientes, o que leva a um maior desenvolvimento, a mais água e nutrientes, e assim por
diante. O processo inicial de crescimento está feito. Mas até que ponto vai progredir depende
de muitos fatores: água, nutrientes no solo, espaço para as raízes se desenvolverem e calor.
Mais cedo ou mais tarde, à medida que a planta começa a atingir a superfície, outros fatores
entrarão em ação: a luz solar, espaço para que os ramos se espalhem e insetos que venham a
destruir as folhas.
Quando o crescimento pára “prematuramente”, antes que o organismo atinja seu
potencial, é porque encontrou restrições que poderiam ter sido contornadas, mas que não
foram evitadas. Outros membros da espécie crescerão mais porque não se depararam com as
mesmas restrições. Qualquer limitação particular mencionada anteriormente – água, nutrientes
ou espaço insuficientes para as raízes – poderia impedir que a semente se desenvolvesse.
O que a biologia pode, então, ensinar sobre crescimento e a morte prematura de
iniciativas de mudança organizacional ? Primeiro, ela sugere de imediato que a maioria das
estratégias de liderança está fadada ao fracasso desde o início. Os líderes que instigam
mudanças são geralmente como jardineiros prostrados diante de suas plantas, implorando-
lhes: “Cresçam ! Tentem com mais afinco ! Vocês podem !” Nenhum jardineiro tenta
convencer uma planta a “desejar” crescer: se a semente não tiver o potencial de crescimento,
ninguém poderá fazer nada para mudar a situação.
Segundo, a biologia sugere que os líderes deveriam se focalizar principalmente nos
processos limitantes que poderão retardar ou impedir a mudança. Acima de tudo, os líderes
têm que compreender os fatores que podem restringir o crescimento e dispensar atenção a
esses fatores. Por que haveria de ser diferente para líderes que procuram sustentar uma
mudança significativa ? Incitar as pessoas para que tentem mais arduamente, para que se
tornem mais comprometidas, para que se entusiasmem mais não pode, de modo algum, surtir
efeito muito duradouro. O mundo biológico ensina que a sustentação da mudança requer
compreensão dos processos que estimulam o crescimento e do que se faz necessário para
catalisá-los, e abordar as restrições que impedem que a mudança ocorra.
Portanto, que tipos de limitações são estas ? Quais são algumas das restrições que se
impõem a todos os esforços de sustentação de uma mudança significativa ? Senge et al (2000,
p.19-20), afirma que uma dessas restrições pode estar na expressão que se tornou comum nos
primórdios da Gestão da Qualidade Total.
E prossegue dizendo:
16
Lembro-me de ter participado de uma reunião em meados dos anos 80 com
um grupo de gerentes de vanguarda no movimento pela qualidade total em
uma empresa de fabricação líder em seu segmento nos EUA. (...) Colhemos
todos os frutos que estavam a nosso alcance, declarou um deles. Quando lhe
perguntei o que queria dizer com isto, ele respondeu: “Fizemos tudo que
tinha de mais fácil. Na verdade, as coisas estavam tão ruins em tantas de
nossas instalações de produção, que bastou conceder às pessoas um pouco
de autoridade para alterar práticas que a maioria sabia precisarem de
mudança há muito tempo. Agora estamos diante de problemas muito mais
críticos e o índice de melhoria está declinando. Agora nos deparamos com
questões que residem no verdadeiro problema: nós, a gerência. Somos
ótimos em dar direções de mudança a terceiros, mas não tão bons em
mudarmos a nós mesmos (...) Nós somos limitados ao abordar essas
questões pela nossa capacidade de aprendizagem coletiva.
Um comprometimento compartilhado para a mudança somente se desenvolve se tiver
uma capacidade coletiva de gerar aspirações compartilhadas. Neste sentido, Senge et al (2000,
p: 21) diz:
As pessoas só começam a discutir as questões indiscutíveis quando
começam a desenvolver habilidades de reflexão e indagação que as
permitam falar abertamente sobre questões complexas e conflitantes sem
assumir uma atitude defensiva. As pessoas começam a ver e a lidar com as
interdependências e com as causas mais básicas dos problemas somente
quando desenvolvem habilidades de pensamento sistêmico. Se capacidades
de aprendizagem básicas como essas forem deficitárias, isto representará
uma limitação fundamental para a sustentação da mudança.
Assim, conclui-se que a maior parte das iniciativas de mudança sérias acaba se
esbarrando em questões intrínsecas ao sistema gerencial prevalecente. Dentre essas questões
está o comprometimento dos gerentes com as mudanças somente enquanto elas não os afetam;
tópicos indiscutíveis que são arriscados de se abordar; e o hábito arraigado de se atacar os
sintomas e ignorar as causas sistêmicas mais profundas dos problemas.
2.2.4. A Liderança na mudança significativa
No atual cenário das organizações, a idealização de grandes líderes leva a uma busca
incessante de figuras heróicas que podem vir a socorrer todos, livrando-os de instituições
recalcitrantes, não competitivas. Mas, não será exatamente esta forma de pensar a principal
razão por que estas instituições não perduram ? Não será esta busca continua pelo líder-herói,
por si só, um fator crítico que desvia a atenção da construção de instituições que, por sua
própria natureza, se reinventem e se adaptem continuamente permitindo que a liderança venha
de muitos lugares e pessoas diferentes, e não apenas de cima ?
Observa-se a obsessão pelo presidente-herói como um tipo de vício atual, (SENGE et
al 2000, p.23). E afirma:
Tendo à frente as necessidades práticas de mudanças significativas, opta-se
por um líder-herói, em vez de se captar e desenvolver a capacidade em toda
a organização. Um novo presidente-herói chega para injetar vida nova no
destino abalado das organizações. Normalmente, hoje em dia, o novo líder
reduz os custos (e com freqüência as pessoas) e aumenta a produtividade e
os lucros. Estas melhorias, entretanto, não duram. Muitas das grandes
estratégias do líder nunca são implementadas; em vez disso, as pessoas se
agarram em suas velhas maneiras de fazer as coisas. Não surgem novas
idéias do pessoal da linha de frente, por que elas se sentem intimidadas
demais para colocarem a cabeça de fora. Não se libera energia para criar
17
novos produtos ou novas formas de atender às necessidades do cliente
porque as pessoas estão ocupadas demais competindo entre si para agradar
seus chefes. Mais cedo ou mais tarde novas crises se põem a caminho, dando
margem à busca de novos líderes-herói”. Na verdade, o mito do líder-herói
gera uma espiral viciosa de mudanças drásticas impostas pela alta
administração e a redução da capacidade de liderança na organização, que
acabam por levar a novas crises e a líderes ainda mais heróicos.
O preço que todos pagam pela busca e manutenção de líderes-herói nas organizações
como solução a necessidade de mudança nas mesmas, em longo prazo, é incalculável:
instituições que caminham aos trancos, de crise em crise, o estresse permanente das pessoas, o
desempenho financeiro de longo prazo medíocre (na melhor das hipóteses) e um reforço sutil
da idéia que pessoas comuns são incapazes de gerar mudanças. E sobre isso Senge conclui
dizendo: “Em outras palavras, a comunidade investidora, paradoxalmente, é cúmplice na
sustentação de um sistema que certamente prejudica a criação de riqueza em longo prazo.”
Essas citações mostram que a habilidade de pensamento crítico é relevante para a
sustentação da mudança significativa e que os líderes de mudanças bem sucedidas devem ter
boa capacidade de comunicação, persuasão e indagação. Por isso o papel do líder é
fundamental para sustentar a mudança.
2.2.5 Mudança Profunda e a Liderança
Se liderança for simplesmente uma posição na hierarquia, então, com efeito, não existe
uma definição independente de liderança. No entanto, liderança será entendida neste trabalho
de acordo com a definição de Senge, que qualifica liderança como a capacidade de uma
comunidade humana de configurar seu futuro e, especificamente, de sustentar os processos de
mudança significativos, necessários para que isto aconteça. Esse conceito surgiu
gradualmente durante os dez últimos anos, a medida que se via cada vez mais pessoas de
diversas posições fazendo contribuições vitais para a forma como uma empresa molda o seu
futuro.Trata-se de uma definição de liderança pouco comum, mas não nova. Na verdade, a
que está mais próxima da experiência real das pessoas no que se refere à liderança.
Acredita-se, especificamente, que a liderança se desenvolve, de fato, da capacidade de
se reter uma tensão criativa, a energia gerada quando as pessoas articulam uma visão e
enxergam a verdade (o melhor que possam) sobre a realidade atual. Isto também não é uma
idéia nova, (SENGE et al 2000). Já Drucker (1999) afirmou que liderança é uma visão.
A maioria dos líderes, por intuição, aprecia o princípio da tensão criativa. Martin
Luther King Jr. (1963, apud, SENGE et al (2000, p: 28), afirmou: “Assim como Sócrates
achou que era necessário criar uma tensão na mente para que os indivíduos pudessem se livrar
dos mitos e meias-verdades...nós também...devemos...criar na sociedade este tipo de tensão”.
Por meio dessas citações e de acordo com a definição de liderança adotada por este
estudo, entende-se que as organizações possuem muitos líderes porque existem muitas
pessoas em muitos níveis da hierarquia que desempenham papéis críticos na geração e
sustentação de tensões criativas. Assim, manter-se-á o foco nas comunidades de liderança, e
não nos líderes-herói. Esses líderes nos diversos níveis hierárquicos das organizações são
classificados segundo Senge et al (2000, p.29-31) em três tipos:
a) Líderes de linha em nível local: refere-se a pessoas com responsabilidade por
resultados e com autoridade suficiente para efetuar mudanças na forma como o trabalho é
organizado e conduzido em âmbito local. Sendo estes de vital importância porque somente
eles e seus colegas, e não os executivos, podem proceder a experimentos organizacionais
significativos para testar o impacto prático de novas abordagens e idéias.
b) Líderes Internos de redes ou construtores de comunidade: podem ser funcionários
da empresa, como consultores internos ou pessoas dos departamentos de treinamento e
18
desenvolvimento. Podem também ser pessoas da linha de frente – pessoas de vendas,
supervisores de linha de produção ou engenheiros que participem continuamente das
“comunidades de prática”.
Os líderes internos de rede são uma contraparte natural dos líderes de linha em nível
local em sua paixão por gerar melhores resultados em suas unidades; seu ponto fraco é que
normalmente têm contato limitado fora de suas unidades. Os líderes internos de rede internos
complementam a visão departamentalista dos líderes de linha em nível local. Seu ponto forte é
a capacidade de se movimentar em âmbito mais abrangente na organização, participando de
amplas redes de alianças com outros indivíduos de mentalidade semelhante, fazendo com que
estas redes cresçam; e ajudar os líderes locais, tanto os assessorando diretamente quanto os
colocando em contato com outros que compartilham suas paixões e com os quais possam
aprender. Esses líderes de rede são os que “espalham as sementes” de novas idéias e novas
práticas. O papel destes é tangível, porém difícil de se especificar, porque ele pertence muito
mais a redes sociais informais do que à hierarquia formal da empresa. De certa forma,
paradoxalmente, sua falta de autoridade formal hierárquica os torna mais eficazes.
c) Líderes executivos: devido à combinação da demanda por mudança profunda com
as pressões externas extraordinárias, como as pressões por parte de investidores, esse papel
dos líderes executivos é complicado pelo fato de estarem mais distantes das atividades que
adicionam valor diretamente na organização (as atividades produtoras dos bens ou serviços da
empresa). Eles têm responsabilidade geral pelo desempenho organizacional, porém menos
possibilidade de influenciar diretamente os processos reais de trabalho. São vitais para a
mudança profunda através de seus esforços de criar um ambiente organizacional propício à
contínua inovação e geração do conhecimento. Focalizam-se em projetar, mais do que em
tomar as decisões-chave. Procuram delegar as decisões em níveis inferiores, mais locais, a
não ser que sejam os únicos que possam tomá-las.
Tal categorização é muito restritiva quanto à realidade das comunidades de líderes,
porém, esta afasta a qualificação de líder a de líder-herói e denota o cenário de diferentes
pessoas liderando de diferentes formas, que precisam uma das outras para sustentar uma
mudança significativa. Em essência, líderes devem ser pessoas que “andam a frente”, pessoas
genuinamente comprometidas com mudanças profundas em si próprios e em suas
organizações. Pessoas que influenciam naturalmente outros com sua credibilidade, capacidade
e comprometimento. E estes surgem em diferentes formatos, portes e posições, (SENGE et all
2000).
2.2.6 Uma visão nova de liderança
A compra da uma “nova idéia ou teoria gerencial” pela alta administração é um
substituto sofrível para o comprometimento genuíno e para as capacidades de aprendizagem
em todos os níveis da organização. De fato, se a autoridade gerencial for usada
desastrosamente, ela pode fazer com que tal comprometimento e tais capacidades sejam
menos prováveis.
Diversos depoimentos de executivos, citados por Senge et al (2000, p.24), elucidam o
exposto à cima. “Quando eu me tornei presidente pela primeira vez”, afirmou Phil Carroll da
Shell Oil “todo mundo pensava: Phil nos dirá o que fazer. Mas eu não tinha a resposta, graças
a Deus. Se eu a tivesse, teria sido um desastre”. O presidente da Harley-Davidson, Rich
Teerlink, comentou: “Quem pensa que um presidente pode comandar este tipo de mudança
está enganado”. Charles Szulak, ex-presidente da Visteon Automotive Systems, na Ford
Motor Company, disse: “Realizar mudanças significativas em toda uma organização de
oitenta e duas mil pessoas não pode, em absoluto, ser feito por uma meia dúzia de pessoas no
topo”.
19
Sobre isso se pode afirmar que há boas razões pelas quais esses executivos, e outros
como eles, acabam por assumir uma posição mais humilde a respeito dos poderes da liderança
executiva. Primeiro, eles sabem que as pessoas, especialmente em grandes empresas,
tornaram-se cínicas sobre os modismos gerenciais. Segundo, eles conhecem as diferenças
fundamentais entre aceitação e comprometimento.
A visão costumeira sobre comprometimento pressupõe que ambientes de trabalho,
onde haja um alto nível de envolvimento e compromisso, são mais produtivos. Essa visão é
difundida provavelmente porque muitos gerentes se sentem pouco à vontade para dizer às
pessoas que aceitem as suas ordens. No entanto, o fato em si é que geralmente os esforços
dirigidos pela gerência não requerem compromisso e envolvimento, pois são construídos em
torno da aceitação pura e simples das regras da reorganização.
Mudanças profundas na forma das pessoas pensarem, naquilo em que acreditam, em
como elas vêem o mundo, são difíceis senão impossíveis de serem alcançadas através da
aceitação, e que executivos prudentes sabem que muitas iniciativas da alta administração não
são somente ineficazes, mas pioram as coisas. Tais mudanças conduzidas de cima para baixo
são familiares à maioria das pessoas – mas elas não reduzem o medo e a desconfiança, nem
liberam a imaginação e a criatividade, nem melhoram a qualidade do pensamento na
organização (SENGE et al, 2000, p.25). Este mesmo autor diz: “quando as pessoas
confundem mudança conduzida desde cima com mudança profunda, é fácil assumir uma visão
exagerada do poder da alta administração, uma confusão que sem dúvida persiste também
entre alguns altos executivos”. Em conclusão, não se dispõe de estratégia para escapar do
vício cultural do mito do líder-herói. Portanto, uma das metas da estrutura defendida por
Senge é contribuir para que se tenha tal estratégia.
2.2.7 Mudança e Capacidade de Aprendizagem
A maioria dos defensores das iniciativas de mudança, sejam eles presidentes ou
simples funcionários da empresa, focalizam as mudanças que estão tentando produzir e
deixam de reconhecer a importância da capacidade de aprendizagem. Isso é como tentar fazer
uma planta crescer, em vez de compreender e abordar as restrições que a impedem de crescer.
Consequentemente, suas iniciativas estão, desde o início, fadadas a atingir menos que seu
potencial – até que a construção da capacidade de aprender se torne parte da estratégia de
mudança. Porém, resta ainda um problema.
Durante os últimos dez anos ou mais, muita gente tem feito exatamente isto –
desenvolvido a capacidade de aprender como parte integral da produção de práticas de
trabalho mais eficazes. Conforme Senge et al (2000, p.21):
É o que normalmente chamamos de iniciativas de aprendizagem. Muitos
tiveram muito sucesso. Mas também, muitos outros fracassaram. Além
disso, onde se alcançou sucesso, pessoas inovadoras continuam a lutar para
sustentar o impulso. Obviamente, é necessário que se promova a
aprendizagem, mas isto só não basta” (...) “cheguei à conclusão que o que
está faltando é mais sutil” (...). “Na prática, a maioria das iniciativas de
aprendizagem não reflete qualquer compreensão mais profunda da dinâmica
de crescimento na natureza. De fato estas iniciativas lidam apenas com os
processos de crescimento e não com os processos limitantes. Desenvolver
capacidades de aprendizagem no contexto de grupos de trabalho e metas
reais do negócio pode levar a processos poderosos de estimulação do
crescimento. Este tem sido o principal foco da criação da organização que
aprende nos últimos vinte anos. Colocar comprometimento auto-energizante
e a energia das pessoas para funcionar a favor de mudanças que lhes sejam
atraentes tem sido a chave para muitos os êxitos alcançados.
20
Entretanto, nada na natureza cresce sem enfrentar os fatores limitantes. Conforme diz
Senge (p:33), “temos dispensado a estes, muito pouca atenção. É por isso que tantas
iniciativas de aprendizagem, assim como outras tantas iniciativas de mudança, acabam por
não conseguir sustentar o seu primeiro impulso”.
Para Senge et al (2000), a sustentação de qualquer processo de mudança profunda
requer uma mudança fundamental na maneira de pensar. Precisa-se compreender a natureza
dos processos de crescimento (forças que apóiam os esforços) e saber como catalisá-los. Mas,
também se tem que desenvolver estratégias viáveis para lidar com estes desafios. Precisa-se
analisar a dinâmica das mudanças, a inevitável interação entre processos de crescimento e
processos limitantes. Maturana (1998) declara que cada movimento está sendo inibido à
medida que ocorre. É como funciona a natureza. Podemos trabalhar junto ou contra ela.
Isso requer que se pense a respeito da sustentação de mudanças de forma mais
biológica e menos mecanicista. Requer tanto paciência, quanto urgência. Requer um
verdadeiro espírito de investigação, uma genuína curiosidade sobre as forças restritivas.
Requer que se veja como uma mudança significativa invariavelmente começa localmente,
pequena, e como ela cresce ao longo do tempo. E requer que se reconheça a gama
diversificada de pessoas que desempenham papéis-chave na sustentação da mudança –
pessoas que são líderes, (SENGE et al 2000).
2.2.8 Atividades dos líderes em organizações
Como mencionado acima, para manutenção de mudança significativa é necessário
reconhecer os fatores que incentivam e restringem o crescimento, e concomitantemente, a
identificação das pessoas que desempenham participação fundamental no movimento de
sustentação da mudança. Neste sentido, dois questionamentos são adotados:
¾ Quais são os “processos de reforço do crescimento” específicos que tornam
possível a mudança profunda? Os líderes nutrem esses processos de reforço através da sua
compreensão e participação ? Como, especificamente, eles fazem isso?
¾ Quais são as forças limitantes que impedem o crescimento ? Quais as
limitações e restrições específicas que entram em ação ? Como elas se manifestam ? Que
estratégias líderes eficazes perseguem para aliviar ou contornar essas limitações?
Essas indagações associadas à teoria de aprendizagem de Senge no aspecto que
tangencia os líderes de todos os tipos como realizadores da sustentação da mudança,
associando a perspectiva biológica dos processos de crescimento e processos limitadores para
falar estrategicamente das ações destes. Em particular, neste ponto foi enfocado por Senge et
al (2000) a teoria sistêmica das forças que entram naturalmente em ação para gerar e limitar a
mudança profunda nas organizações. A chave é de que forma os líderes trabalham com as
forças que moldam a mudança esclarecendo de modo singular como as pessoas desenvolvem
sua capacidade de liderança. Para tanto, foca-se o treinamento no local de trabalho.
Acredita-se que, em última análise, a aprendizagem mais importante ocorre no
contexto do dia-a-dia das pessoas, nas aspirações que perseguem, nos desafios com que se
deparam e nas respostas que produzem. Senge et al (2000) defendem o desenvolvimento de
liderança em um contexto dizendo que ocorre nos cenários da vida real no qual os líderes se
deparam com desafios particulares e desenvolvem novas capacidades, individualmente e
coletivamente, para atender a esses desafios. A perspectiva que emerge de se pensar sobre
liderança desta forma foi chamada por Senge de “perspectiva ecológica”, porque ela explica a
maneira como as ações dos diversos líderes interagem umas com as outras e com forças em
jogo. Este plano leva a ver a liderança como um fenômeno sistêmico inseparável de seu
contexto. Desta posição privilegiada, a liderança e a sustentação da mudança se tornam dois
lados de uma mesma moeda. A teoria de Senge busca compreender como as pessoas nutrem
os processos estimuladores do crescimento que permitem naturalmente que uma organização
21
evolua e se transforme e como essas pessoas lidam com os processos limitadores que podem
impedir ou estancar esse crescimento.
A sustentação da mudança organizacional demanda uma “mudança profunda” na
maneira de pensar dos líderes, de modo a combinar alterações internas dos valores, aspirações
e comportamentos das pessoas com alterações externas nos processos, estratégias, práticas e
sistemas. Portanto, na mudança profunda das organizações, ocorre necessariamente através da
aprendizagem. A organização não realiza simplesmente algo novo; ela constrói sua própria
capacidade de mudança constante. Essa ênfase em mudanças internas e externas vai ao cerne
das questões que se deparam hoje, tanto nas grandes instituições da era industrial quanto nas
empresas de pequeno porte do ramo comercial, não bastando mudar as estratégias, estruturas e
sistemas, a não ser que também se mude o pensamento que as produz.
Mudança organizacional sustentável gera, antes de qualquer coisa, a compreensão dos
processos naturais de mudança que caracterizam todos os sistemas vivos e munidos dessa
compreensão pode-se começar a projetar novos processos de mudança organizativa, e a criar
ou aperfeiçoar organizações humanas que reflitam a versatilidade, a diversidade e a
criatividade da vida em bases ecologicamente sustentáveis.
Esse processo reflete novos paradigmas, tais como os mencionados por Albuquerque
(1992), e que tratam na iminência de novos contornos para políticas de recursos humanos,
voltadas à obtenção de resultados que podem ser traduzidos em termos de:
□ Inovações;
□ Qualidade de serviços ou produtos; e
□ Produtividade no trabalho.
Práticas de administração de recursos humanos, de acordo com Porter (1991), serão
capazes de criar e sustentar vantagens competitivas, se complementarem capacitações
econômicas, tecnológicas, estratégicas e dos produtos em si. As vertentes mais discutidas
atualmente sobre gestão com pessoas, apontam três aspectos capazes de sustentar a
competitividade das empresas. Seriam eles, segundo Dutra (1999) em sua participação na
XXI Conferência Global de Recursos Humanos:
□ Como envolver e comprometer pessoas levando em conta sua diversidade cultural
e oferecendo segurança e autoconfiança;
□ Como atrair e desenvolver pessoas talentosas e;
□ Como manter a competitividade da empresa em um ambiente com a tecnologia de
informação e o conhecimento circulando em velocidade crescente.
Segundo Maturana e Varela (1980), o surgimento espontâneo da ordem e a dinâmica
da acoplagem estrutural, que provocam as mudanças estruturais contínuas características de
todos os sistemas vivos, são os fenômenos básicos que determinam o processo de
aprendizado. Além disso, a criação do conhecimento nas redes sociais é uma das
características fundamentais da dinâmica da cultura, segundo Capra (2002). Em outras
palavras, as estruturas sociais ou regras de comportamento que delineiam as ações dos
indivíduos são produzidas e continuamente reforçadas pela própria rede de comunicações.
Essa dinâmica tem como características:
□ Geração de um contexto comum de significados,
□ Geração de um corpo comum de conhecimentos e de regras de conduta,
□ Criação de uma identidade entre os membros da rede social,
A associação dessas idéias e sua aplicação ao aprendizado das organizações deverão
possibilitar a formulação de importantes diretrizes para a administração da mudança
22
organizacional hoje em dia, a qual é fundamentalmente orientada para a criação de
conhecimento.
2.3 A Pequena Empresa
Nos poucos estudos relacionados às pequenas empresas, o quesito definição das
mesmas fundamental. Existem três categorias de critérios que são comumente utilizados –
critérios quantitativos, critérios qualitativos e critérios mistos – por analistas e instituições
governamentais na tentativa de conceituar essas unidades empresariais. Para Leone (1991),
são os critérios quantitativos que predominam. Na sua opinião, a classificação por tamanho,
além de revelar o comportamento econômico e social significativo das PMEs, poderá apontar
soluções mais adequadas aos seus problemas, servindo também de parâmetro aos programas e
ações governamentais.
Filion
3
(1990, apud PINHEIRO, 1996, p: 17) ressalta que, na maioria das vezes em
que se procura definir a pequena empresa, os propósitos são fiscais ou tem finalidade de
abertura de linhas de crédito governamentais e privilegiadas para essa categoria de empresas.
Para Bortoli Neto (1980) parece que o melhor critério é o de definir a pequena
empresa em função do objetivo a que ela se destina, utilizando-se para isso o parâmetro mais
compatível com esse objetivo. O pequeno empreendimento é definido “por uma série de
características ou circunstâncias relacionadas às suas próprias peculiaridades e, muito
comumente, a uma dada finalidade em relação à sua participação na economia” (PINHEIRO,
1996, p.21).
Os critérios quantitativos são econômicos e, ao conceituarem as pequenas empresas,
ajudam a explicar seu comportamento social, como também os critérios qualitativos, de
natureza mais social, ajudam na compreensão do seu comportamento econômico (LEONE,
1991, p.54). Na opinião da autora são os critérios econômicos que determinam o porte das
empresas. Eles apresentam algumas vantagens: são de fácil coleta, possibilitando análises
estatísticas de tendência temporal e análises comparativas entre as empresas, além de serem
de uso corrente em todos os setores (governo, universidades e estatísticas).
Esses critérios são de muitos tipos e tocam em diferentes componentes da atividade
empresarial . “O critério escolhido, e suas medidas vão depender efetivamente dos fins que se
têm em vista” (LEONE, 1991, p.55).
As agências de crédito e financiamento, por exemplo, irão se preocupar basicamente
com as garantias reais que as empresas podem oferecer. Dessa forma, os critérios utilizados
devem refletir a situação patrimonial das empresas.
Os critérios qualitativos também são largamente utilizados para definir o tamanho da
empresa. “Eles apresentam uma imagem mais fiel das empresas, uma vez que, tocam
essencialmente, na sua estrutura interna, na sua organização e nos estilos de gestão” (LEONE,
1991, p:57). Ou seja, esses critérios passam uma visão mais de movimento, de ação gerencial,
mostrando a dinâmica da organização no seu dia-a-dia; por exemplo, seu relacionamento com
fornecedores e clientes ou pedindo empréstimos etc. Esta mesma autora fazendo uma
comparação com os critérios quantitativos, diz-se que: “os critérios quantitativos dão uma
imagem estática à empresa” (LEONE 1991, p:58).
_____________________________
3
FILION, Louis Jacques. Free Trade: The need for a definition of small business. Université du Québec à Trois.
Riviéres, Journal of Small Business & Entrepreneurship, v.7, n.2,p.33-45, jar/mar. 1990.
Bortoli Neto (1980) refere-se a esse critério como sendo o diferencial em relação às
organizações de maior porte. Existem características distintas que são pertinentes a sua
23
direção, pois as atribuições do dirigente, mais as relações entre a direção e a propriedade, são
pontos capazes de distinguir este tipo de empreendimento. O número reduzido de postos
diretivos, a centralização das decisões e o relacionamento direto entre dirigentes e
funcionários são exemplos que ilustram a distinção entre a pequena e a grande empresa.
Estudiosos e instituições de apoio à pequena empresa também podem utilizar os
critérios mistos (quantitativos e qualitativos) para definir o porte das empresas. Como
exemplo de critérios mistos, Leone (1991) cita o Decreto-lei nº 486 de 03.03.1969 que define
o pequeno comerciante pelas seguintes bases: natureza artesanal da atividade, predominância
do trabalho próprio e de familiares; capital empregado e renda bruta anual.
A variedade de critérios demonstra a diversidade dos fins que se pretende alcançar, ou
o ponto de vista do qual se quer estudar a pequena empresa. Os critérios quantitativos
proporcionam a oportunidade de análises comparativas e estatísticas de tendência temporal e
se referem a diferentes partes da atividade empresarial. Já os critérios qualitativos permitem o
entendimento da dinâmica organizacional, proporcionando uma imagem fiel das empresas. Os
critérios mistos normalmente são uma ligação entre os critérios qualitativos e quantitativos,
eles “combinam indicadores econômicos com características sociais e políticas” (LEONE,
1991, p.59). Independente dos critérios utilizados na definição do tamanho das empresas, o
propósito é inferir o comportamento das empresas com menos de dez empregados.
2.3.1. Especificidades da pequena empresa
Como foi visto anteriormente os critérios qualitativos permitem uma imagem mais real
do funcionamento da pequena empresa, evidenciando suas especificidades. Na literatura,
muitas vezes, elas aparecem como vantagens ou problemas. O entendimento dessas
especificidades é o pré-requisito para que se possa contribuir com a sobrevivência e o sucesso
dessa categoria de empresas. Seja em termos de política econômica governamental ou na
melhoria de sua gestão. Esse entendimento possibilitará a compreensão de como o
comportamento do empreendedor, a estrutura, a tecnologia, a estratégia e os fatores externos à
organização interagem, moldando às ações da pequena empresa, (Figura 1).
Ambiente
Estratégia
Organização
Tecnologia
Estrutura
Comportamento
Informa
ç
ão
Informação
Pessoas
Capital
Recursos
Naturais
Informação
Ambiente
Pessoas
Capital
Produtos e
Serviços
Informação
Figura 1 – Modelo de representação organizacional
Fonte: Adaptado de Nadler e Tushman, 1994
O modelo de representação organizacional (ASHKENAS, 1997; ESCRIVÃO FILHO,
1998; LEAVITT, 1978; NADLER E TUSHMAN, 1994) mostra as dimensões ambiental e
organizacional, e a inter-relação entre quatro componentes organizacionais e o seu ambiente.
2.3.2 Dimensão ambiental
24
O ambiente impõe limitações à pequena empresa, influenciando suas ações e decisões.
As especificidades ambientais (Quadro 1) são condicionadas pelas forças do ambiente da
empresa (ou ambiente externo) e buscam explicar essas limitações.
O ambiente da empresa normalmente é dividido em dois segmentos: o macroambiente
e o ambiente operacional. (VASCONCELOS FILHO, 1983; CERTO e PETER, 1993;
BATEMAN e SNELL, 1998; KOTLER, 1998; MAXIMIANO, 2000
a).
No macroambiente, encontram-se as forças demográficas, econômicas, tecnológicas,
políticas, legais, sociais, culturais, entre outras. Essas forças “afetam a maioria das
organizações, ou todas as organizações que compartilhem algo, tal como os mesmos clientes,
ou a mesma tecnologia” (MAXIMIANO, 2000 a, p.382).
Segundo Maximiano (2000 a, p. 382) “o ambiente operacional compreende outras
organizações, pessoas e outros tipos de fatores que afetam ou são afetados diretamente pela
organização”. De forma complementar, Almeida (2001) afirma que no ambiente operacional,
estão as variáveis decorrentes das operações. As variáveis mais importantes, entre outras, são:
clientes, concorrentes, fornecedores e associações de classe.
Quadro 1 – Especificidades ambientais da pequena empresa
DIMENSÃO SEGMENTOS ESPECIFICIDADES
AMBIENTAL
Macroambientes:
Modelo
econômico
Instituições de
ensino
Políticas
governamentais
Ocupante dos espaços pré-
determinados pela estrutura produtiva;
Fornecedora de produtos populares de
baixo preço (baixa rentabilidade) ou
dirigidos a uma pequena parcela da
classe A;
Empregadora de “administradores
deslocados”;
Carente de apoio dos organismos
governamentais;
Submissa à excessiva carga tributária e
complexidade da legislação fiscal.
Ambiente
operacional:
Concorrentes;
Fornecedores;
Clientes.
Compete em condições adversas com a
grande empresa;
Pouca margem de negociação com
fornecedores e clientes.
Fonte: Albuquerque, 2004.
2.3.2.1 Especificidades ambientais da pequena empresa
Várias são as limitações impostas pela estrutura produtiva (força do macro-ambiente)
à pequena empresa:
□ Atuam nos limites do mercado, fornecendo produtos populares de baixo preço
(baixa rentabilidade) ou produtos dirigidos a uma pequena parcela da população
(classe A) que não possui economias de escala (MINOZZI, 1987).
□ Florescem em mercados restritos ou específicos que não apresentam atratividade
econômica para grandes empresas (GIMENEZ, 1988).
□ São incapazes de exercer qualquer controle sobre os acontecimentos futuros do
setor de atuação (GOLDE, 1986).
Além das limitações impostas pela estrutura produtiva e da opressão das grandes
organizações, as PMEs são influenciadas pela excessiva carga tributária, pela complexidade
das obrigações fiscais, pelo difícil acesso às fontes de financiamentos (Gráfico 1), além dos
juros excessivos (CAVALCANTI, FARAH E MELLO, 1981; MINOZZI, 1987; GIMENEZ,
25
1988; PINHEIRO, 1996) e pela inadequação da teoria administrativa ensinada nas instituições
de ensino (BORTOLI NETO, 1980).
Para Minozzi (1987) a obtenção de empréstimo pelas PMEs é inviabilizada pelos
riscos do crescimento descontínuo associado aos altos custos financeiros. Como as empresas
têm baixa rentabilidade, os lucros são insuficientes para o pagamento dos juros dos
financiamentos. Ainda segundo o autor a economia invisível
3
é um fenômeno mundial que
funciona como escudo para a pequena empresa se proteger da política econômica e da alta
carga tributária imposta pelo o governo.
Gráfico 1 – Formas de financiamento utilizadas pelas MPEs
64%
47%
27%
14%
10%
7%
4%
3%
3%
3%
3%
17%
55%
41%
25%
14%
15%
18%
6%
7%
8%
4%
3%
18%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Pagto de Fornec. A prazo
Pagto de contas com cheque pré-datado
cheque especial/cartão de crédito
desc.duplicata/outros títulos
dinheiro de emigos/parentes
empr.em bancos privados
leasing/financeiras
empr.bancos oficiais
agiotas
factoring
outros
nenhum dos recursos citados
No passado
Hoje
Fonte: Sebrae-SP/Fipe (1999, p.3)
Os resultados da Pesquisa realizada pelo SEBRAE sobre formas de financiamento nas
MPEs do Estado de São Paulo demonstram o baixo índice de captação de recursos pelos
empresários em financeiras. O autofinanciamento aparece como a alternativa mais viável.
2.3.3 Dimensão organizacional: componente estrutura
A estrutura é uma componente organizacional e apresenta características típicas na
pequena empresa. As especificidades (Quadro 2) estão relacionadas com o processo de
organização da empresa: a divisão do trabalho, a delegação de autoridade e forma de
comunicação entre os seus integrantes.
A divisão do trabalho corresponde à atribuição da tarefa a uma pessoa ou grupo de
pessoas. Há três aspectos principais que são considerados: a definição de responsabilidades de
tarefas, as unidades de trabalho e a especialização resultante da divisão do trabalho
(MAXIMIANO, 2000).
_________________
3
Empresas operando na clandestinidade, sem pagar impostos.
Quadro 2 – Especificidades estruturais da pequena empresa
26
COMPONENTE CARACTERÍSTICAS ESPECIFICIDADES
Divisão de trabalho e de
recursos
Poucas unidades de trabalho (cargas, seções, etc);
Maior escopo de cargo para a função de direção;
Mínima preocupação com os requisitos de um
cargo.
ESTRUTURAL
Sistema de Autoridade Autoridade centralizada;
Maior amplitude e facilidade de controle;
Pouco ou nenhum nível de autoridade
(hierarquia).
Forma de comunicação Contato direto e informal com funcionários e
público externo;
Predominância da comunicação para baixo.
Fonte: Albuquerque, 2004.
O resultado da divisão do trabalho forma as unidades de trabalho. Conforme
Maximiano (2000), essas unidades (cargos, departamentos, seções etc) integradas irão formar
a estrutura organizacional. As tarefas atribuídas a pessoas irão formar os cargos e as atribuirão
a um grupo de pessoas formando os departamentos. Normalmente, um departamento é um
agregado de cargos e responsável por uma função ou conjunto de funções (marketing,
finanças etc). Para ocupar os cargos são exigidos alguns requisitos (qualificações necessárias
ao desempenho) do seu ocupante. O mesmo autor afirma que a divisão do trabalho também
produz especialização (MAXIMIANO, 2000). Quanto maior for o escopo de um cargo, menos
especializado é o seu ocupante.
Autoridade é a formalização (institucionalização) do poder (HAMPTON, 1992). É o
direito legal que os chefes têm de influenciar o comportamento de seus subordinados e
comprometer os recursos organizacionais (MAXIMIANO, 2000). Essa autoridade é
distribuída em níveis e representa a hierarquia na empresa. Os níveis hierárquicos irão definir
a amplitude de controle
4
de cada gerente. O grau de centralização ou descentralização é outra
importante decisão no exercício da autoridade. Maximiano, (2000 b) afirma que numa
empresa centralizada, a autoridade está concentrada nos níveis superiores. Uma das vantagens
de centralização é a uniformidade e a facilidade de controle. Em contrapartida, a centralização
tende a inibir a iniciativa e desestimular a criatividade dos funcionários.
A forma de comunicação é outro aspecto estudado no delineamento da estrutura
organizacional. É através desse processo que o gerente vai integrar todas as partes da estrutura
organizacional e acompanhar seu desempenho. “Comunicação é o processo de transferir e
receber informações”. É o ingrediente que possibilita o funcionamento coordenado da
estrutura (MAXIMIANO, 2000). Há três tipos de comunicação em uma estrutura
organizacional: para baixo – utilizado pela direção para informar as expectativas da
administração em relação aos funcionários; para cima – informar a gerência sobre o
desempenho organizacional e eventos ocorridos na empresa; e lateral – que não segue os
níveis formais de hierarquia, acontecendo em todos os sentidos (MAXIMIANO, 2000).
______________
4
O número de funcionários subordinados a uma gerente
2.3.3.1 Especificidades estruturais da pequena empresa
27
A pequena empresa possui poucas unidades de trabalho, sua estrutura é enxuta se
comparada com as grandes empresas (PINHEIRO, 1996). Por isso são mais ágeis e flexíveis
para se adaptarem às novas situações impostas pelo ambiente. Os requisitos para ocupar o
cargo, na maioria das vezes, são deixados de lado. Normalmente, a pequena empresa contrata
mão-de-obra não qualificada e remunera precariamente, devido aos escassos recursos
financeiros, ou forma a própria mão-de-obra (BORTOLI NETO, 1980; MINOZZI, 1987;
GIMENEZ, 1988; PINHEIRO, 1996).
Também, é típico da mesma pouca especialização do dirigente, quando ele tem muitas
responsabilidades e tem de realizar uma grande quantidade de tarefas. O dirigente precisa
ocupar-se de quase todas as áreas funcionais (GOLDE, 1986). Na pequena empresa a
autoridade é centralizada, as principais decisões são exclusivas do proprietário-dirigente,
existindo um insignificante grau de delegação e descentralização administrativa (BORTOLI
NETO, 1980; CALVALCANTI, FARAH e MELLO, 1981; LEONE, 1999; PINHEIRO,
1996), que é desejável pelo empresário devido a pouca disponibilidade de recursos e
incertezas vindas do ambiente.
Pela simplicidade de sua estrutura
5
a pequena empresa utiliza prioritariamente a
comunicação pessoal através da conversação individual com funcionários e clientes. Esse
contato direto é apontado como uma das principais vantagens da pequena empresa
(BORTOLI NETO, 1980; CAVALCANTI, FARAH e MELLO, 1981; MINOZZI, 1987;
LEONE, 1999).
Esse contato direto com funcionários e clientes propicia calor humano, levando a um
melhor relacionamento, possibilitando atendimento individualizado ou tratamento de forma
diferenciada.
2.3.4 Dimensão organizacional: componente comportamento
As características comportamentais do dirigente são uma componente organizacional e
apresenta características típicas na pequena empresa. As especificidades (Quadro 3) estão
relacionadas às características do pequeno empresário, refletindo seus valores, atitudes,
desejos, motivações, competências, experiências, estilo de liderança etc, nas ações e decisões
tomadas. Elas buscam explicar o comportamento do dirigente da pequena empresa.
Maximiano (2000 a e 2000 b) afirma que as características individuais ajudam a
entender as pessoas e seu comportamento, como indivíduos e membros de grupos nas
organizações. Já para Robbins e Culter (1998, p.291) as atitudes “são declarações de
avaliação – tanto favoráveis quanto desfavoráveis – a respeito de objetos, pessoas ou eventos.
Elas refletem a forma como um indivíduo se sente e a forma como um indivíduo se sente em
relação a alguma coisa”.
Segundo Kotler (1998, p.176), “a crença é um pensamento descritivo que a pessoa
sustenta sobre algo”. Normalmente, são baseadas no conhecimento, na opinião ou na fé. As
competências “são as qualificações que uma pessoa deve ter para ocupar um cargo e
desempenhá-lo eficazmente” (MAXIMIANO, 2000 b, p.41). As competências de um gerente
irão depender do nível hierárquico, das tarefas, do tipo de organização etc. O autor classifica-
as em três categorias: conhecimentos, habilidades e atitudes. Os conhecimentos incluem todas
as informações e técnicas que o gerente deve dominar e que são necessárias ao desempenho
do cargo. “Os conhecimentos funcionam como pontos de referência para compreensão da
realidade e como base para o desenvolvimento das habilidades” (MAXIMIANO, 2000 , p.41).
__________________________
5
As organizações podem ser simples, quando apresentam características de um número limitado de níveis
hierárquicos, pouca especialização e a possibilidade de contatos imediatos entre todos os membros da entidade
(KWASNICKA, 1995).
28
As habilidades são as competências necessárias para o desempenho das tarefas. KATZ
(1986) classificou as habilidades em três categorias: técnica – relacionada com o
conhecimento especializado das técnicas administrativas; humana – capacidade de
compreender as pessoas e conceitual – capacidade de compreender e lidar com a
complexidade organizacional. Outra variável importante na análise da influência do
comportamento do dirigente nas ações e decisões são os traços de personalidade. “O conceito
de personalidade abrange todos os traços de comportamento e características fundamentais de
uma pessoa que permanece com a passagem do tempo e que explica as reações às situações
do dia-a-dia”. Furnahm
6
(1992, apud MAXIMIANO 2000 a, p.286) demonstra como e por
que as pessoas funcionam. Normalmente, a personalidade é descrita como auto-confiança,
domínio, autonomia, adaptabilidade, sociabilidade (KOTLER, 1989). Para Robbins e Coutler
(1998, p.293), “quando descrevemos as pessoas utilizando termos como calma, passiva,
agitada, ambiciosa, leal, extrovertida..., nós as estamos categorizando em termos de traços de
personalidade”, ou seja, é usada uma combinação de traços psicológicos para descrever o
indivíduo. Kotler (1998) afirma também que o autoconceito (ou auto-imagem) está
relacionado à personalidade de uma pessoa. É a maneira como o dirigente quer se ver ou
gostaria de ser visto, repassando esta imagem para a empresa.
O estilo de liderança do dirigente também exercerá influência nas decisões da
empresa. “A liderança é uma função, papel, tarefa ou responsabilidade que qualquer pessoa
precisa desempenhar, quando é responsável pelo desempenho de um grupo” (MAXIMIANO,
2000 a, p.331). Para McGregor (1980) a liderança não é apenas atributo da pessoa, mas uma
relação complexa entre quatro variáveis: (1) características do líder, (2) características dos
liderados, (3) características da organização (finalidades, estrutura e natureza das atividades) e
(4) ambiente social, econômico e político.
Quadro 3 – Especificidades comportamentais do dirigente da pequena empresa
COMPONENTE CARACTERÍSTICAS ESPECIFICIDADES
Estilo de liderança Comportamento autocrático
COMPORTAMENTAL
Traços de personalidade Dirigentes autoconfiantes, autônomos, com
vontade de realizar e que corre risco
Competências Pouco conhecimento de gestão;
Pouca capacidade de entendimento da
complexidade organizacional
Crenças e atitudes Confiança apenas na capacidade
empreendedora individual;
Indiferença às técnicas de gestão
Fonte: Albuquerque, 2004.
O líder pode apresentar três tipos de comportamento: autocrático, concentração da
autoridade e decisões que independem de participação dos liderados; democrático, influência
dos liderados na decisão tomada pelo líder; liberal, abdicação do líder de seu poder de tomar
decisões (MAXIMIANO, 2000 b).
2.3.4.1 Especificidades comportamentais do dirigente da pequena empresa
As especificidades relacionadas com as competências administrativas são as mais
citadas na literatura. São mencionadas quase sempre, como um problema, a gestão da pequena
empresa, devido ao pouco conhecimento das técnicas de gestão por parte do proprietário.
____________
6
FURNHAM, Adrian. Personality at Work. Londres: Routledge, 1992, p.13-14.
29
Minozzi (1987) afirma que o dirigente não domina a tecnologia organizativa da PME.
E os poucos que buscam cursos escolares são treinados para trabalhar em grandes
organizações. Covre
7
(1981, apud MINOZZI, 1987, p: 102) chamou de “administradores
deslocados” aos pequenos empresários formados em escolas de administração pois os
conceitos aprendidos nestas são úteis à grande empresa e não a empresa de pequeno porte.
Para Bortoli Neto (1980), o empresário de PME costuma ter dificuldades em
identificar o que é problema ou sintoma, assim como idealizar e operacionalizar as soluções.
Constantemente, ele depara-se com problemas e não sabe defini-los com precisão, sendo a
solução uma tarefa desgastante e de resultados pouco significativos. A deficiência de capital
normalmente é considerada um problema pelos empresários, e não um sintoma, fruto da má
aplicação dos recursos disponíveis.
Na opinião de Pinheiro (1996), o proprietário-dirigente não dispõe de uma consciência
administrativa, além de lhe faltar uma postura empreendedora para administrar o negócio.
Esse precisa ter a noção da realidade administrativa de suas empresas e percepção dos
benefícios, conveniência e alcance da utilização de técnicas gerenciais básicas, pairando uma
improvisação sobre a gestão desses negócios. Pela opinião dos três autores observa-se que o
pouco conhecimento de gestão do empresário é uma especificidade que afeta a sobrevivência
da empresa. Entretanto, é necessário entender que dois outros fatores contribuem para este
fato: a atitude que os proprietários-dirigentes têm com a teoria administrativa e a pouca
quantidade de escolas que preparem gestores para este tipo de empreendimento.
Outra característica importante na análise da influência do comportamento do
dirigente nas ações e decisões na pequena empresa relaciona-se aos traços de sua
personalidade.
Algumas dessas descrições estão relacionadas às características apresentadas por
Matias e Lopes Jr. (2002, p.4-5) para descrever o perfil do empreendedor que normalmente é
o dirigente do pequeno empreendimento. É independente, seguro e confiante na execução de
sua atividade profissional; tem desejo de poder, corre risco; confia em si mesmo; não depende
dos outros para agir; é tenaz, firme e resistente ao enfrentar dificuldades etc.
Outras especificidades da pequena empresa citadas na literatura e relacionadas com a
personalidade do proprietário-dirigente são: personalização da gestão; predominância do
dirigente que corre risco; operação da empresa à imagem e semelhança do empreendedor;
nascimento, vida e desenvolvimento da empresa a partir do talento, sensibilidade e vontade de
realizar do empreendedor (BORTOLI NETO, 1980; LEONE, 1999). O pequeno empresário
pode acreditar também, que sua capacidade empreendedora é suficiente para o negócio
crescer e ter sucesso.
Quanto ao estilo de liderança, na pequena empresa, são encontradas situações
relacionadas principalmente ao comportamento autocrático: as decisões são tomadas pelos
dirigentes, sem a participação de importantes colaboradores que atuam no processo
(PINHEIRO, 1996).
Como foi visto, anteriormente, o estilo de liderança depende de outros fatores além
das características do líder. Dessa forma, fatores como mão-de-obra com baixa qualificação
contribuem para o exercício deste tipo de comportamento. Ao mesmo tempo em que decide
tudo sozinho, em decorrência de fatores internos e externos à organização, o proprietário-
dirigente é paternalista, otimista e dedicado, motivando os que estão ao seu redor.
_____________________
7
COVRE, Maria de Lourdes Manzini. A formação e a ideologia do administrador de empresas, Rio de Janeiro:
Vozes, 1981 – p.102.
30
2.3.5 Dimensão organizacional: componente estratégia
A estratégia é um componente organizacional e apresenta características típicas na
pequena empresa. As especificidades (Quadro 4) estão relacionadas às seguintes
características: utilização da técnica de planejamento estratégico, visão externa à empresa,
visão interna da empresa, visão ampla do planejamento, responsabilidade pelo planejamento
estratégico, formalidade do processo de formulação de estratégias e a disponibilidade de
informações. O planejamento estratégico é um conjunto de atividades (processo) para elaborar
o plano estratégico (estratégia). O planejamento estratégico possui um certo número de
características distintivas (HAMPTON, 1992):
□ Exige uma visão, externa à empresa, de oportunidades e ameaças. Para que a
empresa consiga uma posição vantajosa é preciso examinar o ambiente de forma a
conhecer o comportamento de suas forças e as possíveis implicações;
□ Exige que se olhe dentro da empresa à procura de forças e fraquezas. A garantia de
uma posição vantajosa no ambiente passa pelo diagnóstico dos pontos fortes e
fracos em relação aos concorrentes;
□ Exige uma visão demorada. “O planejamento estratégico implica ter uma visão
ampla e extensa”, embora varie de empresa para empresa o tempo adequado dos
planos (HAMPTON, 1992, p.202);
□ Normalmente é de responsabilidade da alta administração, mas abrange toda a
organização. A maioria das vezes apenas o alto escalão possui a visão necessária e
a informação para planejar para toda a empresa. Embora o planejamento seja de
responsabilidade da alta administração, “a mentalidade estratégica pode disciplinar
e guiar o planejamento em todos os níveis da empresa, inclusive naquela dos
empregados não-supervisores” (HAMPTON, 1992, p.204).
Quadro 4 – Especificidades estratégicas da pequena empresa
COMPONENTE CARACTERÍSTICAS ESPECIFICIDADES
Horizonte do
planejamento
Foco no curto prazo
ESTRATÉGIA
Visão externa e
interna
Pouca orientação para descoberta de
oportunidades e ameaças e pontos
fortes e pontos fracos
Comportamento reativo ao ambiente
Formalidade do
processo
Informalidade no processo de
formulação da estratégia
Disponibilidade de
informações
Carência de informações internas e
e
xternas
Fonte: Albuquerque, 2004.
Outro aspecto importante para caracterizar o planejamento estratégico é a formalidade
do processo de formulação das estratégias. Corresponde à documentação escrita
(metodologias) na empresa para elaboração e divulgação do plano estratégico. Um plano
escrito e divulgado em toda a empresa possui alto grau de formalidade.
Para um planejamento estratégico eficaz, outro aspecto a ser considerado é a
disponibilidade de informações aos planejadores. “Uma grande parte das causas do fracasso
dos planos – e de certo descrédito em relação à função de planejamento – está precisamente
no fato de que se planeja sem a devida consideração das informações importantes”, resultando
em objetivos incorretos ou em insuficiência de recursos (MAXIMIANO, 2000 b, p.196).
31
2.3.5.1 Especificidades estratégicas da pequena empresa
A pequena empresa, devido às suas especificidades de tamanho, estrutura, cultura e
limitações de recursos, apresenta obstáculos à elaboração do plano estratégico (HAYASHI,
NAKAMURA e ESCRIVÃO HILHO, 1995).
Para Golde (1996), a tendência das pequenas empresas em esquivar-se do
planejamento está relacionada principalmente: ao escasso tempo do empresário, que precisa
ocupar-se de quase todas as áreas funcionais, pela limitação de funcionários e recursos para
contratação; pelo pouco conhecimento da técnica de planejamento que o dirigente
(normalmente o fundador) possui e porque, para a pequena empresa, planejar significa
manipular grandes incertezas sobre as quais ela não tem domínio.
Para Leone (1999), a incerteza percebida pela falta de informação do ambiente externo
reflete sobre a estrutura organizacional, afetando o comportamento estratégico das PMEs.
Esse fato faz com que o dirigente centralize as decisões em virtude do risco de ocorrer
grandes perdas pela delegação de autoridade. Dessa forma, ele decide de acordo com a sua
experiência e intuição (sensibilidade), onde os dados imprescindíveis à análise da tomada de
decisão nem sempre estão disponíveis. A conseqüência da falta de planejamento é a empresa
operar reagindo e se adaptando ao ambiente (GIMENEZ, 1988; LEONE, 1999).
Quando a pequena empresa planeja, uma característica básica do processo é a
informalidade (GOLDE, 1996; HAYASHI e ESCRIVÃO FILHO, 1995; LEONE, 1999). Os
detalhes são imprecisos e genéricos, não utilizando a comunicação por escrito, mas preferindo
as verbais. Segundo Golde (1996, p.12), “a inclinação para a informalidade é em parte
explicada pelo simples fato de que escrever e calcular detalhes toma tempo”, que parece um
desperdício quando se concentra no curto prazo. O autor relaciona também a característica da
informalidade, a falta de utilização de técnicas matemáticas no planejamento das pequenas
empresas. Leone (1999) explica também que em decorrência da informalidade, a estratégia é
intuitiva, e além do mais, os funcionários estão próximos ao dirigente que pode lhes explicar a
mudança de direção.
Golde (1986, p.12-13) cita também a tendência do planejamento focar-se no futuro
próximo: “Tanto o medo de planificar como seu caráter informal contribuem, é claro, para
isso”. E que, “o planejamento é normalmente usado para livrar a pequena empresa de uma
dificuldade do momento e não para evitar futuros problemas”.
2.3.6 Dimensão organizacional: componente tecnologia
A tecnologia é um componente organizacional que apresenta características típicas na
pequena empresa. As especificidades (Quadro 5) estão relacionadas às características da
tecnologia de processamento de consumidores, das inovações tecnológicas e da tecnologia da
informação. A tecnologia pode ser definida como as ferramentas, técnicas, equipamentos e
ações para transformar insumos em bens e serviços (produtos) de forma a alcançar os
objetivos organizacionais (DAFT, 2002; ROBBINS & COULTER, 1998). Correspondem as
máquinas e atividades utilizadas para processar os insumos (matéria-prima, informação etc),
resultando em bens e serviços.
Para Maximiano (2000 b), tecnologia é conhecimento transformado em produtos.
Kruglianskas (1996, p.13) amplia esta definição dizendo que tecnologia “é o conjunto de
conhecimentos necessários para se conceber, produzir e distribuir bens e serviços de forma
competitiva”. Esta definição apresenta duas implicações: a tecnologia abrange toda a empresa
e é utilizada para agregar valor aos produtos, proporcionando vantagem competitiva.
Nas operações de processamento de consumidores são considerados três tipos de
interação entre consumidores e tecnologia: 1) onde não existe nenhuma interação entre
consumidores e tecnologias; 2) onde existe interação passiva; 3) onde existe interação ativa
entre consumidores e tecnologias. No primeiro tipo o consumidor não usa, diretamente, a
32
tecnologia, como uma operação de “check in” no aeroporto. No segundo tipo, os
consumidores estão em contato com a tecnologia, mas seu papel é passivo, como, no caso de
operações de transporte aéreo, são passageiros do avião. No terceiro tipo, os consumidores
utilizam ativamente a tecnologia, como no caso de utilizar as facilidades de entretenimento do
avião.
Quadro 5 – Especificidades tecnológicas da pequena empresa
COMPONENTE CARACTERÍSTICAS ESPECIFICIDADES
ESTRATÉGIA
Tecnologia de
processamento e da
informação
Tecnologia simples
Predominância de equipamentos,
técnicas e processos de produção, em
sua maioria, obsoletos
Insuficiência de recursos tecnológicos
Inovações
tecnológicas
Menor probabilidade de produzir
inovações radicais
Maior possibilidade de produzir
inovações incrementais
Fonte: Albuquerque, 2004.
As tecnologias que processam informação incluem quaisquer dispositivos que colete,
manipule, armazene ou distribua informação” (SLACK, 1999, p.188). Essas tecnologias
incluem: computadores, periféricos, impressoras, dispositivos transmissores e receptores,
antenas parabólicas, telefones, fax, programas e sistemas (SLACK, 1999). A tecnologia da
informação – TI - pode ser aplicada: em operações (SPT, depósito de dados); como um
recurso empresarial (sistemas de informações); e como arma estratégica – interna (rede,
intranets, ERP), e externas – (extranets, intercâmbio eletrônico de dados, comércio eletrônico,
estrutura de rede) (DAFT, 2002).
As inovações tecnológicas ocorrem quando surge um novo produto ou processo no
mercado. Maximiano (2000 b, p.102) afirma que inovação é uma mudança na tecnologia, uma
forma nova de fazer algo. Uma outra definição é apresentada por Kruglianskas (1996, p.17)
que diz: “A inovação é o processo de tornar uma invenção rentável para a empresa”. Este
mesmo autor afirma que as inovações são classificadas em três categorias: incrementais –
pequenas melhorias efetuadas; radicais – mudanças drásticas e complexas na situação vigente
– resultantes de processos longos e dispendiosos.
Quando se verifica o nível de domínio da tecnologia por uma empresa observa-se a
sua capacidade “para utilizar o conhecimento, para adaptá-lo às novas situações que surgem e
para aperfeiçoá-lo a fim de manter a competitividade da empresa” (KRUGLIANSKAS, 1996,
p.16).
2.3.6.1 Especificidades tecnológicas da pequena empresa
As PMEs desenvolvem produtos, mas aplicam poucos recursos na área de P&D e
poucas pessoas estão envolvidas com o desenvolvimento de novos produtos. Entretanto, a
pouca atenção ao setor de P&D pode estar relacionada ao problema de escala, “pois não há
volume suficiente de vendas para custear o desenvolvimento de novos produtos e processos”
(KRUGLIANSKAS, 1996, p.10). Para esse autor, a maior parte das PMEs de setores
tradicionais não terá condições de produzir inovações, radicais, mas a gestão através da
inovação incremental poderá criar condições competitivas no seu mercado de atuação.
33
Segundo Rothwell e Zegveld
8
(1966, apud KRUGLIANSKAS, 1996, p:20), algumas
vantagens e desvantagens podem ser citadas para inovatividade das PMEs quando
comparadas às grandes empresas. Possíveis vantagens: em marketing, no dinamismo
empresarial e administrativo e nas comunicações internas. As desvantagens são: escassez de
mão-de-obra especializada e sistemas de comunicações externas.
As PMEs não dispõem de processos automatizados (MINOZZI, 1987, p.32). Utilizam
tecnologias simples, facilitando um ajuste mais rápido ao meio social; “os equipamentos, as
técnicas e os processos de produção são, na maioria, obsoletos e acarretam custos
operacionais excessivos e baixa qualidade dos produtos” (CAVALCANTI, FARAH e
MELLO, 1981, p. 20). Para Pinheiro (1996) e Bortoli Neto (1980), as PMEs apresentam
insuficiência de recursos tecnológicos. A diferença tecnológica que distancia a pequena
empresa da grande empresa é um grande desafio.
Através do estudo das especificidades que influenciam as ações e decisões na pequena
empresa, observou-se que, por um lado, as decisões normalmente são tomadas com base na
intuição e experiência do empresário dirigente. Essa característica típica demonstra em parte
por que muitas empresas de pequeno porte enfrentam dificuldades mediante os turbulentos
movimentos do mercado que acabam por resultar no encerramento, em muitos casos, de suas
atividades antes de completar um ano de vida.
Dessa forma, o dirigente da pequena empresa precisa se conscientizar da importância
do gerenciamento das informações internas e externas da empresa e que este aumenta a
possibilidade de sobrevivência e sucesso do negócio. Por outro lado, o comportamento
organizacional é o reflexo do comportamento pessoal do proprietário-dirigente. Sendo assim,
seu conjunto de valores se sobrepõe de forma autocrática e rígida, enrijecendo a dinâmica
organizacional.
Esta por sua vez, frente ao atual paradigma econômico, que segundo Richard Barrett
(1998, p: 16):
É na competição global, na qual o conhecimento e a tecnologia fluem
facilmente por fronteiras internacionais que as empresas estão aprendendo
que a única maneira de construir verdadeira vantagem competitiva é por
intermédio do capital humano. Isso está obrigando as empresas a examinar
seriamente suas culturas e valores corporativos.(...) Os líderes estão
aprendendo que a realização dos empregados, a administração ambiental e a
responsabilidade social serão as futuras chaves para o aumento da
produtividade e criatividade. Os valores defendidos pelas corporações estão
crescentemente afetando sua capacidade de contratar pessoas melhores e
vender seus produtos.
Nesse sentido, Arie de Geus (1998) afirma que com a facilidade e disponibilidade de
capital, dos últimos tempos, o fator crítico de produção passou a se concentrar nas pessoas.
No, entanto, ele não mudou para a simples mão-de-obra. Ao contrário, o conhecimento tomou
o lugar do capital como fator escasso de produção – a chave do sucesso corporativo.
Portanto, o atual paradigma econômico da humanidade apresenta como principal fator
de produtividade e competitividade a capacidade dos indivíduos e das organizações de gerar,
processar e transformar informações e conhecimentos em ativos econômicos. Alguns autores
consideram que a habilidade para criar e utilizar conhecimento é uma importante fonte de
sustentabilidade de vantagens competitivas para as empresas (PRAHALAD e HAMEL, 1990;
NELSON, 1991; KOGUT e ZANDER, 1992; GRANT, 1996; NONAKA et al., 2002).
_____________________
8
KRUGLIANSKAS, I. Tornando a pequena e média empresa competitiva. São Pauli: IEGE, 1996 – p.20.
34
O conhecimento pode ser hoje considerado como o único recurso significativo
(DRUCKER, 1999). No entanto, a problemática que se apresenta nesta pesquisa é busca por
diretrizes a mudança organizacional sustentável em pequena empresa, para que por meio deste
sobreviva às turbulentas relações econômicas vigentes no mercado.
Senge et al (2000, p: 21) que afirma: “para a adaptação a uma nova realidade, é
necessária uma mudança na forma de pensar a gestão empresarial”. Como colocou Deming
(1990) nada muda sem transformação pessoal. Contudo, torna-se fundamental uma mudança
profunda, definida aqui como a mudança organizacional que combina a alterações internas
nos valores, aspirações e comportamentos das pessoas com alterações externas nos processos,
estratégias, práticas e sistemas. Neste caso ocorre à aprendizagem, citou este mesmo auto.
Em se tratando de PMEs, esta mudança profunda torna-se vital devido à cultura
corporativa ser espelhada nos valores e princípios de seu proprietário. Assim, mudanças no
comportamento deste líder acarretarão alterações no comportamento de sua organização que
se dissiparão em mudanças comportamentais nas demais pessoas que a constituem.
Com isto, passa-se ao debate acerca da metodologia pesquisa-ação e suas
contribuições para a formação profissional.
35
3. METODOLOGIA
O método de trabalho, segundo Lakatos e Marconi (1991), é um conjunto de
atividades sistemáticas e racionais, que orientam a geração de conhecimentos válidos e
verdadeiros, indicando o caminho a ser seguido. O método é o “caminho para se chegar a
determinado fim” e tem a função de garantir objetividade e precisão ao estudo Gil (1995,
p.27). A pesquisa-ação é um método de condução de pesquisa aplicada. Para Thiollent (1997),
a pesquisa aplicada, deve preocupar-se com a elaboração de diagnósticos, identificação de
problemas e busca de soluções para os mesmos; enquanto na pesquisa básica os objetivos são
diferentes: a produção de conhecimento através de verificação de hipóteses e elaboração de
teorias. Segundo o mesmo autor (1997, p.49), a pesquisa aplicada “exige conhecimentos,
métodos e técnicas que são bastante diferentes dos recursos intelectuais mobilizados em
pesquisa básica. Em particular, são exigidas maiores habilidades de comunicação e trato com
pessoas e grupos”. Como forma de aprendizado, a pesquisa aplicada, neste caso a pesquisa-
ação, contribui para a fixação dos conhecimentos na prática. O objetivo deste capítulo é
apresentar o método de pesquisa utilizada, a pesquisa-ação, descrever as contribuições deste
método para a pesquisa realizada, suas características e como o mesmo foi projetado para o
presente estudo.
3.1. Tipologia da Pesquisa
A realização de uma pesquisa, pressupõe o confronto entre os dados, as evidências, as
informações que são coletadas sobre um determinado assunto e o conhecimento teórico que
vem sendo acumulado a respeito deste, a partir de um dado problema que promove a
delimitação da pesquisa a uma determinada porção do saber.
A construção da teoria científica deve levar em consideração
(...) que a realidade se encontra em permanente evolução e que, por isso, o
conhecimento não pode jamais esgotar a infinidade intensiva e extensiva de
suas determinações.... Na verdade, todo trabalho contém em si uma ação
sobre o conhecido e um salto para o desconhecido. Todo ato de trabalho se
apóia em um conhecimento já obtido do ser-precisamente-assim existente e,
ao mesmo tempo, questiona, amplia, este mesmo conhecimento. (LESSA,
1997, p.47).
Este processo do pesquisar, reúne o pensamento e a ação de uma ou mais pessoas, no
esforço da elaboração de conhecimentos sobre aspectos da realidade que deverão ser úteis
para a formulação de propostas e soluções aos problemas envolvidos na pesquisa.
Dessa forma, enquanto uma atividade humana e social, a pesquisa, inevitavelmente,
carrega consigo valores, preferências, interesses e princípios que orientam o pesquisador; o
que elimina a chance do pesquisador de se abrigar em uma posição de neutralidade científica
o que, por outro lado, não significa ausência do rigor que o trabalho científico deve possuir.
Nesse sentido, aponta-se a perspectiva materialista histórica dialética, que tem
subsidiado muitos estudos:
(...) enquanto uma postura, ou concepção de mundo; enquanto um método
que permite uma apreensão radical (que vai à raiz) da realidade e, enquanto
práxis, isto é, unidade de teoria e prática na busca da transformação e de
novas sínteses no plano do conhecimento e no plano da realidade
histórica.(FRIGOTTO, 1989 p.73).
Assim, nessa perspectiva, o método vincula-se a uma concepção de realidade, de
mundo e de vida no seu conjunto, de forma que a postura antecede ao método. Este se
36
constitui na mediação do processo de apreender, revelar e expor a estrutura, o
desenvolvimento e a transformação dos fenômenos sociais.
Conforme Minayo (1999, p.10), as metodologias de pesquisa qualitativa são
entendidas:
...como aquelas capazes de incorporar a questão do significado e da
intencionalidade como inerentes aos atos, às relações, e às estruturas sociais,
sendo essas últimas tomadas tanto no seu advento quanto na sua
transformação, como construções humanas significativas.
A pesquisa qualitativa é mais indicada (do que a quantitativa) para construção de
teorias. Muitos métodos quantitativos exigem que as variáveis sejam identificadas, definidas,
operacionalizadas e mensuradas, segundo critérios previamente definidos. Isto limita o
aprendizado e torna a pesquisa muito restrita, além de proporcionar pouca inspiração e
flexibilidade (SUTTON, 1997). Segundo o autor, o teste de significância da pesquisa
qualitativa deve medir se ela proporciona ou não novos ““insight”s”; se estes
“insights”serão rigorosamente comprovados é irrelevante. Portanto, os produtos destas
pesquisas são novos “insights” e não o teste dos mesmos.
Nesse sentido, conforme Thiollent (2002), a pesquisa-ação, além da participação
proposta pela pesquisa participante, supõe uma forma de ação planejada de caráter social,
educacional, técnico ou outro, onde os pesquisadores buscam desempenhar um papel ativo na
própria realidade dos fatos observados.
Assim, “na pesquisa-ação os pesquisadores desempenham um papel ativo no
equacionamento dos problemas encontrados, no acompanhamento e na avaliação das ações
desencadeadas em função dos problemas”. (THIOLLENT, 2002, p.15).
Uma das especificidades da pesquisa-ação, com base no mesmo autor referido,
consiste na relação de dois importantes objetivos: o objetivo prático de contribuir para o
equacionamento possível do problema central na pesquisa, enquanto um levantamento de
soluções e propostas de ações que possam contribuir com os agentes na atividade
transformadora da situação e; o objetivo de conhecimento, que visa obter informações que
seriam de difícil acesso por meio de outros procedimentos, aumentando o conhecimento de
determinadas situações tais como reivindicações, representações, e capacidades de ação ou de
mobilização.
Ainda, segundo Thiollent (2002, p.18),
... existe uma outra situação, quando o objetivo da pesquisa-ação é
principalmente voltado para a produção de conhecimento que não seja útil
apenas para a coletividade considerada na investigação local. Trata-se de um
conhecimento a ser cotejado com outros estudos e suscetível de parciais
generalizações no estudo de problemas sociológicos, educacionais ou outros,
de maior alcance. A ênfase pode ser dada a um dos três aspectos: resolução
de problemas, tomada de consciência ou produção de conhecimento. Muitas
vezes, a pesquisa-ação só consegue alcançar um ou outro desses três
aspectos. Podemos imaginar que, com maior amadurecimento metodológico,
a pesquisa-ação, quando bem conduzida, poderá vir a alcançá-los
simultaneamente.
A pesquisa-ação, tal como qualquer outra estratégia de pesquisa, possuindo também
objetivos de conhecimento, faz parte da expectativa científica que é própria às ciências
sociais. Embora incompatível com a metodologia de experimentação em laboratório e com
pressupostos do experimentalismo, a pesquisa-ação não deixa de ser uma forma de
experimentação em situação real, onde os pesquisadores intervêm conscientemente. Os
participantes, desta forma, não são reduzidos a cobaias, desempenhando um papel ativo no
processo da pesquisa.
37
Nesse tipo de pesquisa, além de ser constituída pela ação e pela participação, é
necessário produzir conhecimentos, adquirir experiência, contribuir para a discussão da área
estudada ou fazer avançar o debate acerca das questões abordadas. Sem perder o conjunto de
exigências científicas, se podem conceber dispositivos de pesquisa social com base empírica
nos quais, em vez de separação entre observador e observados colocada pelo padrão
convencional de observação, haja um tipo de co-participação dos pesquisadores e das pessoas
implicadas no problema investigado.
Em função da sua orientação prática, a pesquisa-ação é voltada para diversas
aplicações em diferentes áreas de atuação, sem que com isto se reduz a necessidade de uma
constante reflexão teórica.
Na constante reconstrução, para além de apenas observar ou de descrever, o principal
aspecto é projetivo e remete à criação ou planejamento. O problema consiste em saber como
alcançar determinados objetivos, produzir determinados efeitos, conceber objetivos,
organizações, práticas educacionais com critérios e características aceitos pelos grupos
interessados.
O formato de raciocínio projetivo no desenvolvimento deste tipo de pesquisa, difere-se
das formas de raciocínio explicativo, que se dá nas formas de pesquisa que buscam apenas a
observação dos fatos.
Neste caso da projeção exigida do pesquisador, pressupõe-se que o mesmo dispõe de
um conhecimento prévio a partir do qual dar-se-á a resolução dos problemas de concepção do
objeto de acordo com regras ou critérios a serem concretizados na discussão com os usuários.
Assim, este se caracteriza como um método de “injeção” de informação na configuração do
projeto, não apenas de obtenção de informação.
Segundo Thiollent (2002) na pesquisa associada ao processo de reconstrução, os
elementos de tomada de consciência são levados em consideração tanto na própria situação
investigada quanto, em particular, entre os colaboradores e na relação dirigente-
colaboradores, sendo a tomada de consciência associada à própria geração de dados sob forma
de questionamentos.
Assim, entende-se que “... A atividade propriamente humana só se verifica quando os
atos dirigidos a um objeto para transformá-lo se iniciam com um resultado ideal, ou
finalidade, e terminam com um resultado ou produto efetivo, real.” (VÁZQUEZ, 1990,
p.187).
Nessa perspectiva, objeto e sujeito não se constroem fora das relações históricas, onde
os fundamentos filosóficos básicos do conhecimento devem considerar as relações que
fundamentam o modo de produção constituído pela organização social configurada por
relações de produção que tem como base a propriedade privada e a sociedade constituída em
classes.
A história, enquanto eixo central do materialismo histórico dialético e matriz científica
que transcende o imediatismo dos fenômenos, tem como seu elemento fundante o trabalho
humano, entendido em sua relação entre seres humanos e natureza. Esta permite colocar em
prática uma perspectiva científica de construção de uma unidade metodológica que contrapõe
a lógica do conhecimento fragmentado. Esta perspectiva, na área dos negócios, permite
reconhecer o sujeito como histórico e resultado das relações entre os homens.
3.1.1. Pesquisa empírica e Pesquisa-Ação
Existem algumas barreiras a serem vencidas para ampliar o uso da pesquisa empírica
em Administração. Westbrook (1995) acredita que os pesquisadores não utilizam métodos
empíricos, porque os desconhecem e não têm habilidade na obtenção de informações
empíricas. Acrescenta ainda, que não é preciso reinventar um método e sim, fazer uso
daqueles existentes nas ciências sociais.
38
Os pesquisadores em Administração, normalmente, não são “treinados” para realizar
pesquisas empíricas. Para resolver este problema, é preciso que haja o incentivo das
universidades e que os pesquisadores desta área busquem conhecimentos sobre pesquisa
empírica em outras áreas, como comportamento organizacional, marketing e áreas
estratégicas (SWAMIDASS, 1991).
Flynn et al (1990) também explicam que a pesquisa empírica é largamente encontrada
em estudos sobre comportamento organizacional, sociologia, marketing e outros e por este
motivo, recomenda que os pesquisadores em administração não tenham medo de aprender
com os colegas de outras áreas, onde a pesquisa empírica é comum. Para aumentar a
utilização da pesquisa empírica em administração, Dubin (1988, apud SWAMIDASS, 1991,
p: 42) sugere conjecturas - geração de idéias através de discussões e de pensamento crítico - e
procura por leis de interação - como nas teorias das ciências sociais, que são construídas com
base no uso de leis de interação, onde a noção de causalidade é substituída pela noção de
interação.
Com uma maior divulgação das contribuições da pesquisa empírica, também é
possível proporcionar o crescimento do emprego da mesma. Swamidass (1991) cita algumas
dessas contribuições:
− As pesquisas empíricas “explicam o fenômeno associado com o sistema em
termos
da interação das variáveis no sistema ou elas predizem o valor de uma ou mais variáveis do
sistema” (op. cit., p. 801);
− A criação de teorias a partir da experiência empírica permitem aos pesquisadores
juntar várias partes do conhecimento em um todo organizado.
− A melhoria da prática em Administração e a construção de teorias “inovativas” que
proporcionem a solução de novos problemas e derrubem velhos paradigmas são
conseqüências da construção de teorias empíricas em Gestão.
Os benefícios da pesquisa empírica para a organização são vários, mas pode-se citar: o
aprendizado sobre a própria organização, o aprendizado através da retro-alimentação e dos
“insights” do pesquisador e o desenvolvimento de um relacionamento com o pesquisador
(BEBANSAT, GOLSTEIN e MEAD, 1987).
À medida que aumenta a complexidade nas organizações, surge a necessidade de
discussão da importância da interdisciplinaridade na Administração. Corroborando com esta
afirmação, Souza (1978, p.73), no capítulo sobre “Cultura e clima em equipes
interdisciplinares”, faz a seguinte colocação:
A explosão do conhecimento e da tecnologia, que caracteriza a nossa época
de mudanças aceleradas, trouxe consigo a especialização. Não mais uma
pessoa sozinha pode resolver a complexidade dos problemas
organizacionais. Nem mais um grupo ‘homogêneo’ pode atender à
multiplicidade de demandas que o ambiente coloca. Surge o fenômeno da
diferenciação organizacional e a concomitante necessidade de integração.
(...) as organizações futuras, com suas características contingenciais e
flexíveis, farão uso cada vez mais freqüente de equipes técnicas
interdisciplinares.
É importante ressaltar a diferença entre multidisciplinaridade e interdisciplinaridade.
Enquanto a primeira é a simples aglutinação de assuntos de campos diferentes do
conhecimento, a segunda preocupa-se com a interação significativa das diferentes áreas. Na
multidisciplinaridade não existe preocupação com as conexões dos diferentes assuntos e
temas (THIOLLENT e SOARES, 1998).
Neste ponto, cabe uma analogia com as idéias contrárias ao Mecanicismo, imperante
desde as descobertas de Copérnico, Galileu, Descartes, Bacon e Newton - Revolução
Científica (CAPRA, 1997; SENGE, 1998; FORRESTER, 1991). Nesta nova forma de
39
explicar o mundo, denominada Dinâmica de Sistemas, que mais tarde deu origem ao
Pensamento Sistêmico, a multidisciplinaridade pode ser vista como a tentativa de
compreensão do objeto em estudo através do somatório e entendimento de suas partes
isoladamente. Nas organizações, isto pode ser verificado quando a equipe de trabalho é
formada por especialistas em diferentes áreas e recorre-se aos diferentes campos de
conhecimento, isoladamente, para explicar determinada situação ou solucionar um problema.
Para a dinâmica de sistemas, mais importante do que partes isoladas de um todo, são as inter-
relações destas partes entre si. Essa visão corresponde à interdisciplinaridade necessária aos
grupos de trabalho. Para os pesquisadores do Pensamento Sistêmico, é justamente no
relacionamento entre as partes que reside à explicação para o funcionamento do todo.
A interdisciplinaridade aparece quando surgem às limitações de um grupo de trabalho
formado por especialistas em diferentes áreas e as pessoas sentem a necessidade de transpor
esses limites e estabelecer novos (1995, UK Academy of Sciencce, apud THIOLLENT e
SOARES, 1998, p: 87). A mudança da situação de multidisciplinaridade, hoje dominante,
para a de interdisciplinaridade só será possível com uma mudança de paradigma. A
necessidade de compreender as inter-relações, as conexões entre Administração
levam de uma
visão de mundo mecanicista para uma percepção holística, organísmica ou ecológica. “O novo
paradigma pode ser chamado de uma visão de mundo holística, que concebe o mundo como um
todo integrado, e não como uma coleção de partes dissociadas” (CAPRA, 1997, p. 25).
No contexto da Administração, a questão da interdisciplinaridade fica mais evidente, à
medida que esta trabalha na interface dos recursos das organizações com as exigências do
mercado. Não existe um objeto de estudo da Administração, assim como, por exemplo, a
engenharia mecânica tem como objeto, dispositivos mecânicos, a engenharia elétrica, dispositivos
elétricos, etc (THIOLLENT e SOARES, 1998). Para esses mesmos autores, a idéia é, justamente,
descobrir qual deve ser o objeto de estudo da Administração. Esta descoberta só poderá existir a
partir do desenvolvimento da interdisciplinaridade (envolvendo ciências humanas e técnicas), pois
do contrário, só se terá uma aglutinação de assuntos, desconsiderando aspectos como conexidade,
relações e contexto.
3.1.2 Pesquisa -Ação e Estudo de Caso
Segundo Benbasat, Goldstein e Mead (1987), a pesquisa-ação pode ser considerada
um tipo de estudo de caso, com a diferença que o pesquisador deixa de ser um simples
observador para ser:
(...) um participante na implementação de um sistema, embora
simultaneamente queira avaliar uma certa técnica de intervenção... O
pesquisador não é um observador independente, mas torna-se um
participante, e o processo de mudança torna-se seu objeto de pesquisa.
Portanto, o pesquisador tem dois objetivos: agir para solucionar um
problema e contribuir para um conjunto de conceitos para desenvolvimento
do sistema” (BENBASAT, GOLDSTEIN & MEAD, 1987, p.371).
Para Thiollent (1997, p.140), “a pesquisa-ação é uma concepção de pesquisa e
intervenção em determinados setores de atuação social (...) junto aos atores significativos em
processos de mudança”. Trata-se de uma pesquisa metodológica sobre como conduzir uma
pesquisa aplicada. Para conduzir a pesquisa-ação é preciso ter objetivos claramente definidos.
Igualmente importantes, também, são a participação e o domínio da linguagem. A
participação é fruto do processo de pesquisa-ação e um indício de que a pesquisa está sendo
conduzida da maneira correta. A linguagem deve ser comum entre todas as pessoas
envolvidas.
A pesquisa-ação busca alcançar objetivos de descrição - a situação-problema é descrita
“com base em verbalizações dos diferentes autores em suas linguagens próprias”
40
(THIOLLENT, 1997, p. 34) - e de intervenção – “os conhecimentos derivados das inferências
são inseridos na elaboração de estratégias ou ações”.
O sucesso da pesquisa-ação depende de
como será “gerenciado” o conflito entre a “aparente liberdade da abordagem e a necessidade de
clareza e foco” (WESTBROOK, 1995, p.13). O excesso de foco priva o pesquisador de obter uma
melhor compreensão do fenômeno estudado, enquanto no caso contrário, o pesquisador ficará
confuso se não tiver seus objetivos definidos com clareza.
Neste ponto, cabe esclarecer algumas terminologias relacionadas à pesquisa-ação.
Expressões como “pesquisa participante”, “pesquisa-ação participante” e “ciência da ação”
revelam divergências entre escolas de pensamento, tipos de objetivos, práticas de pesquisa e
formas de atuação social. Para Thiollent (1997), toda a pesquisa-ação possui um caráter
participativo; para ele a principal diferença entre pesquisa-ação e pesquisa participante é que nem
sempre na pesquisa participante há uma ação planejada (EDEN e HUXMAN, 1996 a, 1996 b).
Para os pesquisadores da pesquisa participante, o resultado da pesquisa fica na consciência
das pessoas e, por este motivo, não há necessidade (como na pesquisa-ação) de objetivação e
divulgação do conhecimento adquirido (THIOLLENT, 1997). O termo “pesquisa-ação
participante” é uma tentativa de acabar com as divergências entre pesquisa-ação e pesquisa
participante. Segundo Thiollent (1997), os grandes representantes das duas tendências continuam
afastados: é difícil unir o pragmatismo da pesquisa-ação com a conscientização desejada pela
pesquisa participante. A discussão da possibilidade de uma ciência da ação, apoiada na filosofia
do conhecimento e da ação é alvo dos estudos desenvolvidos por Argyris, Putnam e Smith (1985)
e Argyris e Schön (1989). Para os autores, enquanto a principal corrente da ciência está
preocupada, primeiramente, em produzir conhecimento para sua própria causa e, em segundo
plano, produzir conhecimento para aplicação técnica, a ciência da ação busca o conhecimento a
serviço da ação. Para a ciência da ação, o conhecimento prático é visto como um campo de
conhecimento tácito que pode ser explicitado através de inquirição reflexiva (ARGYRIS, 1985).
Segundo Argyris e Schön (1989, apud Andrade, 1998, p.141), os indivíduos,
normalmente, possuem dois tipos distintos de teorias de ação: a teoria aplicada e a teoria
assumida. “As teorias assumidas são aquelas que o indivíduo assume como sendo as que guiam
suas ações. As teorias aplicadas são as que realmente orientam suas ações”. No ambiente da
pesquisa-ação, têm-se maiores chances de alcançar a teoria aplicada dos participantes, ao invés da
teoria assumida. Quando isto acontece, a pesquisa-ação pode ser chamada de ciência da ação
(action science) (1990, Argyris e Schon, apud EDEN e HUXHAM, 1996 a, p.82).
3.1.3 Pesquisa-Ação: características
As características da pesquisa-ação são alvo de discussão de diversos autores. Isso,
porque existem variantes de posturas em relação a aspectos como, campo de utilização da
pesquisa, objetivos, limitações, entre outros. Opiniões divergentes são marcadas, muitas
vezes, por influências filosóficas: como o pragmatismo e o empirismo das tendências norte-
americanas, a tendência européia baseada na fenomenologia, marxismo e psicanálise e a
vertente alemã que apresenta um quadro bem amplo de propostas. Apesar das divergências, é
possível identificar características de ampla aceitação. Desta forma, Dubost (1992, apud
THIOLLENT, 1997, p.35) apresenta as principais características da pesquisa-ação:
- É uma experiência que ocorre no mundo real, de modo concreto, não apenas no
pensamento. As ações dos agentes são vistas como acontecimentos por todas as
pessoas implicadas;
- A experiência ocorre em escala restrita, limitada pelo caráter local ou por um
princípio de amostragem;
- É uma ação deliberada que visa uma mudança efetiva dos grupos considerados;
- Constitui-se de objetivos fixados por qualquer grupo implicado no processo e/ou pela
negociação entre grupos;
41
- Desde o início ela é projetada para produzir conhecimentos passíveis de
generalização, para guiar ações posteriores, ou evidenciar princípios e leis;
- Deve fazer uso de regras e dispositivos que possibilitem a observação, a coleta de
dados, o controle e avaliação dos resultados.
Num segundo momento, Thiollent (1997, p.44) destaca as características da pesquisa-
ação que não são encontradas em pesquisas convencionais: (a) orientação para o futuro, (b)
colaboração entre pesquisadores e empresa; (c) desenvolvimento de sistema: o sistema
desenvolve a capacidade de detectar e resolver problemas; (d) geração de teorias
fundamentadas na ação, as quais poderão ser corroboradas ou revisadas; (e) não
predeterminação e adaptação situacional: as situações de pesquisa variam e não são
previsíveis.
Um aspecto importante a ser lembrado é como a objetividade científica é alcançada na
pesquisa-ação. As pesquisas convencionais, normalmente, exigem princípios de objetividade
do tipo: completa separação entre observador e observado, total substituibilidade dos
pesquisadores e quantificação das informações. Sem abandonar a cientificidade, a pesquisa-
ação pode observar aspectos como, compreensão do problema, priorização dos problemas,
busca de soluções e aprendizagem dos participantes. Estas características qualitativas não são
anti-científicas (THIOLLENT, 1994).
Também, Flynn et al (1990, p.269) argumentam que “modelos baseados em hipóteses
não sustentáveis não são mais justificáveis do que estudos empíricos com fraca metodologia.
Quando as hipóteses não são reais, os resultados não podem ser generalizados”. O desafio
para os pesquisadores é definir e encontrar padrões de rigor científico apropriado, sem
sacrificar a relevância do tema. Além disso, é preciso que a intervenção assuma o papel
central na pesquisa, que os resultados possam ser generalizados e, principalmente, a técnica
de intervenção possa ser transferível (WESTBROOK, 1995). Buscando destacar questões
como generalização, desenvolvimento de teoria, validade interna, validade externa e outros
aspectos relacionados ao rigor científico, Eden e Huxham (1996a e 1996b) apresentam
características da pesquisa-ação, que segundo eles, conferem qualidade ao método:
1. “A pesquisa-ação exige envolvimento integral do pesquisador no propósito de
mudar a organização” (Eden e Huxham, 1996 b, p. 530). O simples estudo da ação de outros
pesquisadores não é suficiente; é preciso que exista a ação. Os autores ressaltam, porém, que
existe a possibilidade de nenhuma mudança vir a ocorrer ou de que ela não aconteça como
desejado.
2. “A pesquisa-ação deve ter algumas implicações além daquelas requeridas para
ação ou geração de conhecimento no âmbito do projeto” (EDEN e HUXHAM, 1996b, p. 530,
grifo no original). A generalização da pesquisa-ação ocorre dentro do contexto da pesquisa,
mas os autores defendem que a teoria derivada da pesquisa-ação pode ser aplicada além da
situação específica estudada. Para que isto seja possível, é preciso que o pesquisador tenha
habilidade de caracterizar e conceitualizar o caso particular, de modo que, a pesquisa
realizada tenha significado para outros estudos. Por exemplo, a pesquisa pode ajudar outros
pesquisadores ou práticos a entender situações que esperam mudar.
3. Além de ser aplicável para situações do dia-a-dia, a pesquisa-ação requer “teoria de
valor, com elaboração e desenvolvimento de teoria como um interesse explícito do processo
de pesquisa” (EDEN e HUXHAM, 1996b, p. 531, grifo no original).
4. Quando o resultado da generalização na pesquisa-ação é o projeto de ferramentas,
técnicas, modelos e métodos é preciso explicitar a ligação entre o projeto destes e a
experiência da intervenção. Esta explicação faz parte da “
geração de teoria” A base
conceitual para este projeto deve ser relatada e relacionada com as teorias suportadas ou
desenvolvidas através da pesquisa-ação (EDEN e HUXHAM, 1996b, p. 531, grifo no
original).
42
5. A pesquisa-ação refere-se a um sistema de teoria emergente, na qual o
desenvolvimento de teoria ocorre da síntese de conhecimento que vem em parte dos dados e
em parte da aplicação da teoria, de acordo com os objetivos da pesquisa e da intervenção.
6. A construção de teoria na pesquisa-ação é incremental e pode ser explicada através
de um ciclo de geração de conhecimento.
7. O caráter prático da pesquisa-ação, poderia sugerir que a teoria prescritiva é mais
apropriada que a teoria descritiva. Para Eden e Huxham (1996a, 1996b, p. 533), isto é uma
falsa dicotomia. Explicam que, por exemplo, a descrição de “como as coisas dão errado é
sugestiva de ações que podem ser tomadas para evitar problemas em situações similares”.
Dessa forma, segundo os autores, a descrição será sempre uma prescrição, mesmo que
implicitamente.
8. Para uma pesquisa-ação de qualidade é preciso um método sistemático e organizado
na reflexão e coleta dos dados e dos resultados teóricos.
9. Qualquer intuição deve ser submetida a um método de análise, no qual teorias
emergentes são identificadas e teorias existentes são desenvolvidas. Este método deve ser
replicável ou, no mínimo, capaz de ser explanado a outros.
10. Escrever sobre os resultados da pesquisa ao final da mesma é importante para o
desenvolvimento e análise de teorias. A existência das características acima, segundo os
autores, garante a validade interna da pesquisa-ação. Ainda segundo eles, são apresentadas, a
seguir, características que estão relacionadas com a validade externa, ou seja, indicam se os
resultados são representativos da situação na qual foram gerados e se são passíveis de
generalização (EDEN e HUXHAM, 1996a, 1996b).
11. Outros métodos de pesquisa (como experimentos) permitem uma visualização
mais clara da ligação entre os dados e os resultados do que a pesquisa-ação. Por outro lado, na
pesquisa-ação, o processo de reflexão e coleta de dados e consequentemente as teorias
emergentes, produzem “insights” que não podem ser compilados por outros métodos.
12. A pesquisa-ação oferece oportunidades de triangulação que não existem em outros
métodos. Estas oportunidades devem ser acessadas plenamente e relatadas.
13. Para a interpretação apropriada da validade e da aplicabilidade dos resultados da
pesquisa-ação, é necessário o relato da história e do contexto da intervenção.
14. A teoria desenvolvida na pesquisa-ação deve ser disseminada amplamente, de
modo que sirva a um público maior do que aquele envolvido com a ação e/ou pesquisa.
A descrição de critérios para julgar a qualidade da pesquisa também é encontrada na
obra de Yin (1994). O autor apresenta quatro testes comumente usados em pesquisas sociais e
que, segundo ele, podem ser transportados para qualquer pesquisa em estudos de casos. São
eles:
a) Validade construtiva - para garantir validade construtiva, o pesquisador
deve definir
quais os tipos de mudança que serão estudados, observando as
questões de pesquisa. Além disso, deve selecionar formas de mensurar estas
mudanças que realmente representem as mesmas, isto é, justificar a utilização de
determinada variável como medição. O autor indica três táticas que podem ser
usadas para aumentar a validade construtiva do estudo: (a) múltiplas fontes de
evidência; (b) cadeia de evidência; (c) revisão do rascunho do relatório por
pessoas chaves. Estes itens serão discutidos mais adiante.
b) Validade interna - só é aplicável a pesquisas causais ou explanatórias, nas
quais o pesquisador procura por uma relação de causa-efeito. Deve-se observar se
não existem fatores desconsiderados (causas) que também contribuam para o
efeito em estudo.
c) Validade externa - estabelece o domínio no qual os resultados podem ser
generalizáveis. O autor explica que a generalização no estudo de caso é diferente
da generalização estatística. Trata-se de uma generalização analítica, onde o
43
propósito não é generalizar para uma população ou universo, mas sim expandir e
generalizar teorias.
d) Confiabilidade - a repetição de procedimentos da pesquisa (como por
exemplo, o de coleta de dados) deve alcançar os mesmos resultados. O objetivo da
confiabilidade é garantir que outro pesquisador, que venha realizar o mesmo
estudo sob as mesmas condições e procedimentos, alcance os mesmos resultados e
conclusões.
Em relação às exigências científicas, Thiollent (1994) argumenta que os princípios
científicos devem ser transcritos para o caso da pesquisa-ação, pois estes não são únicos e não se
aplicam da mesma forma a qualquer área. Em relação às exigências de separação entre observador
e observados, total substituibilidade dos pesquisadores e quantificação das observações coletadas,
o autor afirma que:
Sem abandonarmos o espírito científico, podemos conceber dispositivos de
pesquisa social com base empírica nos quais, em vez de separação, haja um
tipo de co-participação dos pesquisadores e das pessoas implicadas no
problema investigado. A substituibilidade dos pesquisadores não é total, pois
o que cada pesquisador observa e interpreta nunca é independente de sua
formação, de suas experiências anteriores e do próprio ‘mergulho’ na ação
investigada. Em lugar da
substituibilidade, a condição de objetividade pode ser
parcialmente respeitada por meio de um controle metodológico do processo
investigativo e com o consenso de vários pesquisadores acerca do que está sendo
observado e interpretado. Por sua vez, a quantificação é sempre útil quando se trata
de estudar fenômenos cujas dimensões e variações são significativas e quando
existem instrumentos de medições aplicáveis sem demasiado artificialismo”
(THIOLLENT, 1994, p.22-23).
Dessa forma, os aspectos discutidos anteriormente, serão respeitados, com as devidas
adaptações, ao método de pesquisa em questão.
3.1.4 Pesquisa-Ação: fases
Apesar da pesquisa-ação possuir uma estrutura flexível, é possível identificar quatro
fases que compõem o estudo (THIOLLENT 1997; SUSMAN e EVERED, 1978):
1. A fase exploratória, na qual são identificados os atores e realizado o diagnóstico
para identificar os problemas, as capacidades de ação, e intervenção na organização;
2. A fase de pesquisa aprofundada, na qual ocorre a coleta de dados de acordo com o
projeto de pesquisa;
3. A fase de ação, onde, a partir dos resultados da fase anterior, é realizado o
planejamento da ação, através da discussão de objetivos alcançáveis por meio de ações
concretas, considerando ações como alternativas para resolver o problema;
4. A fase de avaliação consiste da observação, redirecionamento das ações e resgate do
conhecimento adquirido durante o processo. Cabe salientar que estas fases não são rígidas,
principalmente as três últimas onde existem uma simultaneidade de pesquisa e ação. Além
disso, a questão da aprendizagem não está
presa a uma fase e, sim, difusa ao longo do processo
de pesquisa. A geração de conhecimento e o desenvolvimento de teorias acontecem em todas as
etapas, devido ao caráter dinâmico da pesquisa (THIOLLENT, 1997).
No presente trabalho, a fase exploratória constitui-se de diagnóstico interno e externo
à empresa. No diagnóstico interno, foram levantadas informações específicas do processo
produtivo da empresa e informações mais amplas, a respeito da empresa como um todo. O
diagnóstico externo foi realizado através de uma pesquisa, avaliando o mercado atual. Esta
pesquisa de levantamento, de caráter exploratório, como será detalhadamente descrito a
seguir, tem por objetivo conhecer cada elemento mercadológico.
Na fase pesquisa aprofundada, a pesquisadora desenvolveu a capacitação teórica dos
participantes e orientou os mesmos na busca de soluções para os problemas levantados no
44
diagnóstico interno e externo, fazendo, assim, uma ligação entre as opiniões dos clientes e as
idéias dos participantes.
Na fase de ação, além da execução das principais mudanças na empresa, foi realizada
pela pesquisadora, uma avaliação motivacional com os participantes, destacando a
importância de levar em conta os aspectos humanos no processo de intervenção.
Finalmente, para a avaliação do processo de intervenção, foram considerados aspectos
técnicos, como indicadores produtivos, financeiros, e outros e aspectos humanos entre eles,
motivação e participação.
3.1.5 Pesquisa-Ação e a construção de conhecimento
O mais importante na pesquisa-ação não é encontrar uma solução ótima, como em
outros métodos, e sim, conseguir o compromisso com a mudança a ser feita, para depois
relatar a aplicação da teoria e também a resistência à aplicação de determinada técnica. Além
disso, cabe ressaltar que existe uma meta bem maior que o resultado que se deseja alcançar: a
geração e estruturação do conhecimento (WESTBROOK, 1995).
O ganho de conhecimento na pesquisa-ação é obtido através da observação e avaliação
das ações (definidas com os participantes) e dos obstáculos encontrados. Este conhecimento é
passível de generalização parcial, uma vez que está fortemente ligado ao contexto da
pesquisa. A qualidade do conhecimento, porém, está limitada pela eficácia da intervenção e
pelo interesse da empresa no projeto (THIOLLENT, 1994). O mesmo autor, explicita os
objetivos e conhecimentos potencialmente alcançáveis na pesquisa-ação:
− A coleta de informações originais, em situações e atores no mundo real;
− A efetivação de conhecimentos teóricos, obtida da interação entre pesquisadores e
membros da organização;
− O confronto entre o saber formal e o saber informal, nas tentativas de solução dos
problemas;
− A geração de regras práticas, na resolução de problemas e planejamento de ações;
− Os resultados e ensinamentos positivos e negativos em relação ao êxito das ações
colocadas em prática;
− A possibilidade de generalizações a partir de várias pesquisas semelhantes e do
ganho de experiência dos pesquisadores.
3.2 Pressupostos Básicos na Pesquisa-Ação
Os pressupostos básicos para um processo de pesquisa participativa, como a pesquisa-
ação, são descritos em Thiollent (1997), Carneiro (1998) e Paiva e Alexandre (1998):
− O comprometimento dos participantes - inicia com o esclarecimento do ponto de
partida da pesquisa. O pesquisador precisa ficar atento a questões como a revelação do ‘lado
escuro’ ou ‘não-dito’ da organização e a tendenciosidade (falta de objetividade) da pesquisa;
− A questão da linguagem - em todas as fases da pesquisa-ação está presente a
linguagem no processo de negociação. Essas negociações exigem habilidades de
relacionamento interpessoal, que podem ser alcançadas através de estratégias de linguagem.
Carneiro (1998) discute duas estratégias de linguagem que serão abordadas a seguir:
operadores argumentativos e interação face a face.
O sucesso em alcançar tais objetivos, depende em parte das habilidades do
pesquisador. Yin (1994) afirma que não existe um “esquema”, que indique as habilidades
necessárias ao pesquisador, contudo, cita algumas que considera importantes:
− Habilidade de fazer boas perguntas e interpretar as respostas;
− Habilidade de saber “ouvir”;
− Flexibilidade e capacidade de adaptação;
− Forte compreensão dos assuntos em estudo;
45
− Não possuir posicionamento pré-concebido.
O autor destaca, ainda, que o pesquisador não precisa ter necessariamente todas estas
habilidades, mas deve estar ciente de suas capacidades e deficiências.
3.2.1 Estratégias de linguagem
A fim de tornar o trabalho em grupo mais eficaz e participativo em processos de
mediação da linguagem verbal (como reuniões, seminários e outros), são empregadas
estratégias linguísticas. A função destas estratégias é determinar o “modo como aquilo que se
diz é dito” (CARNEIRO, 1998, p.101; grifo no original). A utilização destes elementos
gramaticais pode facilitar os processos de negociação entre pesquisadores e participantes.
3.2.1.1 Operadores argumentativos
Operadores argumentativos são artifícios linguísticos usados com o intuito de evitar
descontinuidades durante as discussões em grupos. São, em geral, expressões tais como,
“portanto”, “também”, “logo”, “até mesmo”, “mas”, “embora”, entre outras. Através de
operadores argumentativos, os participantes debatem, definindo e norteando seus enunciados
e, dessa forma, estabelecem relações entre seus argumentos e entre estes e o tema ou objetivo
em pauta (CARNEIRO, 1998). A utilização destes mecanismos facilita a busca pelo consenso
e evita descontinuidades na argumentação. A observância destes operadores no processo de
pesquisa-ação é uma maneira de “preservar uma suficiente flexibilidade de interpretação dos
diversos pontos de vista”, evitando, assim, que prevaleça às opiniões dos mais ‘fortes’
(THIOLLENT, 1997, p.134).
3.2.1.2 Interação face a face
A interação face a face surge no momento da conversação. Neste ponto, são abordados
aspectos como, a organização da conversação - preocupa-se em garantir a compreensão do
texto oral, através de regras de encadeamento - e o princípio da preservação das faces -
através de orações explicativas, onde se procura justificar opiniões ou atitudes sem aspereza
(CARNEIRO, 1998). Em relação à organização da conversação, existem algumas regras que
podem auxiliar as intervenções (1996, BORAN apud CARNEIRO, 1998, p.103):
− “Olhe para quem fala. Ouça (...). Valorize toda e qualquer contribuição,
especialmente se emitida por tímidos. Quem entrou no time deve jogar. Receba a bola”.
− “Na discussão, evite dizer ‘não concordo’, pois isso cria barreiras. Quando alguém
disser algo que você concorda, faça algum sinal de concordância. O elogio estimula a criar maior
união”.
− “Quem não sabe o assunto é extremamente necessário ao grupo. Faz perguntas. Todo
mundo deveria ter alguém que não entendesse do tema tratado. Não é vergonha não saber”.
− “Ao intervir, refira-se sempre a alguma afirmação anterior, mesmo que seja para
discordar. Não dê saltos de canguru. Opere em conjunto. Uma discussão é uma operação
mental em conjunto”.
− “Para incentivar a discussão proponha uma afirmação contrária, discorde. Exija
provas”.
3.2.2 Outros Aspectos Relevantes na Condução da Pesquisa
Westbrook (1995) explica que não existe um roteiro a ser seguido em um estudo de
pesquisa-ação, mas a partir de sua experiência, cita alguns aspectos que devem ser levados em
conta no decorrer da pesquisa. São eles:
− Concorde com o problema, mas não prescreva soluções. É preciso manter a mente
aberta e não descartar informações;
− Procure múltiplos pontos de vista;
46
− Anote as informações em formatos simples e padrões para permitir comparar
diferentes situações;
− Permita à empresa verificar suas anotações;
− Prefira dados à opiniões;
− Lembre-se que opiniões são também dados. Informe-se a respeito dos diferentes
pontos de vista;
− As “anotações” devem ser feitas pelo pesquisador principal, pois ele tem maior
domínio da situação;
− Determinar uma freqüência adequada para as visitas. O intervalo entre visitas deve
permitir desenvolver e planejar a seqüência dos trabalhos.
3.3. População e Amostra
O estudo foi realizado no período de julho de 2004 a novembro de 2005, no município
do Rio de Janeiro - RJ, em uma micro-empresa prestadora de serviços e distribuidora de
produtos de decoração. A seleção dessa empresa se deu através de autorização expressa do
proprietário-dirigente no ato de contratação de consultoria em administração realizada pela
consultora e pesquisadora deste trabalho. Caracteriza-se, então, de uma amostra não-
probabilística do tipo intencional, pois a escolha do pesquisador foi baseada na disposição do
dirigente em participar da pesquisa e de características de gestão existentes na empresa e pré-
constatadas pela pesquisadora.
3.4. O Delineamento da Pesquisa
As etapas da pesquisa para o presente estudo são apresentadas na Figura 2.
Figura 2 – Delineamento da Pesquisa
4ª Fase: Avaliação
2ª Fase: Pesquisa Aprofundada
3ª Fase: Ação
Reuniões para
comprometimento
da empresa com a
Pesquisa-Ação
Eixos Teóricos
da mudança
organizacional
sustentável
Diagnóstico
Externo
Contribuição da
1ª fase da
intervenção da
Pesquisa-Ação
Diretrizes
para a Gestão
da Mudança
Sustentável
Busca
participativa de
soluções para a
em
p
resa
Contribuição da
3ª fase da
intervenção da
Pesquisa
-Ação
Avaliação das
A
ç
ões
Contribuição da
2ª fase da
intervenção da
Pesquisa-Ação
Reuniões
técnicas com
dirigente e
colaboradores
Aplicação dos
questionários
para coleta de
informações
Motivação dos
colaboradores
Ações de
Mudan
ç
a
Cima
Or
g
anizacional
Diagnóstico
In
te
rn
o
1ª Fase: Exploratória
Fonte: Elaboração Própria
Estas etapas foram subdivididas em fases que são apresentadas, a seguir, conforme as
da pesquisa-ação anteriormente definidas:
47
− Fase exploratória - revisão bibliográfica do referencial teórico, diagnóstico interno
(clima organizacional), diagnóstico externo, reuniões para comprometimento de todos os
membros da empresa com a pesquisa-ação e contribuição da primeira fase da intervenção para
a construção das diretrizes para gestão da mudança organizacional sustentável;
− Fase de pesquisa aprofundada - reuniões técnicas com dirigentes e colaboradores,
aplicação de questionários para coleta de informações, busca participativa, geralmente em
grupo, para solução de problemas e contribuição da 2a fase da intervenção para a construção
das diretrizes para gestão da mudança organizacional sustentável;
− Fase de ação – ações de mudança, motivação dos colaboradores e contribuição da 3
a
fase da intervenção para a construção das diretrizes para gestão da mudança organizacional
sustentável;
− Fase de avaliação - avaliação do clima organizacional e das ações de mudança e
aglutinação das diretrizes para a Gestão da Mudança Organizacional Sustentável, que foi
surgindo em cada
3.5. A Intervenção
Intervir em uma organização é entrar em um sistema contínuo de relacionamentos
entre pessoas ou grupos com o propósito de ajudá-los (ARGYRIS,1970). O pesquisador-
interventor possui três tarefas: (a) ajudar a gerar informações válidas e úteis, (b) criar
condições nas quais os participantes podem fazer escolhas livres e embasadas, (c) ajudar os
mesmos a desenvolver um comprometimento interno para suas escolhas.
Na pesquisa-ação, é preciso distinguir o objetivo da pesquisa do objetivo da
intervenção. Na verdade, não existe razão para estes objetivos serem mutuamente exclusivos.
É possível conciliar as necessidades da empresa com as implicações teóricas da pesquisa. Para
atingir estes dois objetivos, é preciso um esforço maior do que o normalmente despendido em
pesquisas convencionais (EDEN e HUXHAM, 1996a, 1996b). No processo de intervenção, o
pesquisador deve desenvolver um estilo competente de intervenção. Neste ponto, somam-se
habilidades de intervenção - que Eden e Huxham, (1996a, 1996b) chamam de habilidades de
consultoria - e a necessidade de alcançar os objetivos de pesquisa. Porém, isto não implica em
um conhecimento preciso ou um pré-entendimento da natureza dos resultados da pesquisa no
início da mesma. Ao invés disso, o pesquisador deve ter um propósito estratégico para o
projeto de pesquisa.
Na intervenção, é possível descobrir o que os participantes realmente dizem e fazem
“em situações que realmente interessam a eles”, ao invés do que eles podem dizer ou fazer
em situações controladas (EDEN e HUXHAM, 1996b, p.535, grifo no original). Estes autores
explicam que os “insights”gerados ao final da pesquisa não podem ser previstos no início da
mesma e, por este motivo, é necessária a construção de um “grau apropriado de reflexão”
durante o processo de intervenção (op. cit. 533).
Os autores ressaltam que este processo de
reflexão, embora normalmente conectado à intervenção, é uma atividade separada desta última. É
um processo que necessita bastante tempo despendido: o registro de notas com observações, notas
metodológicas, notas teóricas e notas pessoais formam um “jornal de registros de sentimentos”
sobre a pesquisa.
O processo de reflexão deve incluir uma maneira de registrar a reflexão e o método
utilizado na mesma (EDEN e HUXHAM, 1996b). Ainda segundo esses autores, existe
diferença entre o que eles chamam de “pesquisador quase interventor e interventor quase
pesquisador”. Os autores explicam que “o ‘interventor como pesquisador’ procura cobrir
princípios gerais com implicações para a prática que podem ser compartilhados com os
práticos. O ‘pesquisador como interventor’ procura conversar com outros pesquisadores, e
também, além disso, com outros interventores. Notadamente, ambos refletem uma orientação
prática e ambos estão focados na generalização das idéias expressas (isto é, eles estão
48
estendendo-as além da situação na qual elas (as idéias) foram projetadas) mas eles estão
encontrando diferentes necessidades e (no primeiro momento) satisfazendo diferentes
públicos. Existe uma distinção aqui entre interesse com a prática direta e o interesse com a
pesquisa-ação para desenvolver teoria para instruir um desenvolvimento da prática mais
“confiável e robusto” (EDEN e HUXHAM, 1996b, p. 531).
Conforme já foi explicitado, o objetivo da intervenção para o presente estudo consiste
em melhorar o desempenho da gestão da empresa, através da intervenção em pesquisa-ação
para gestão da mudança organizacional sustentável. Uma das principais atividades da
intervenção são as reuniões e os seminários. No presente trabalho, foi adotada a prática de
reuniões, sendo que as mesmas podem ser de dois tipos: reuniões de pequenos grupos e as
reuniões gerais. Além disso, cada fase do processo de intervenção está relacionada a um perfil
diferenciado de reuniões, tanto de pequeno grupo, como gerais.
Na continuação deste capítulo serão abordados, em linhas gerais, os aspectos teórico-
práticos relacionados ao método de pesquisa-ação para o presente estudo. A apresentação das
diretrizes fundamentais para a gestão da mudança organizacional sustentável em pequena empresa
e do modelo de intervenção em pesquisa-ação, construídos encontram-se no capítulo 5.
3.5.1 Fase Exploratória
Esta fase da intervenção contempla a revisão bibliográfica do referencial teórico,
diagnóstico interno, diagnóstico externo e contribuição da primeira fase da intervenção para a
construção do modelo de intervenção em pesquisa-ação para gestão da mudança
organizacional sustentável.
3.5.1.1 Eixos Teóricos da Mudança Sustentável
A fase exploratória teve início com a revisão bibliográfica das teorias modernas da
Administração que se dirigem à complexidade intrínseca as empresas: Teoria de Cognição de
Santiago, a 5ª Disciplina e Conexões Ocultas nos Fenômenos (ver capítulo 2) a fim de
produzir os Eixos Teóricos de Gestão da Mudança Organizacional Sustentável, Quadro 6, que
servirá de embasamento teórico das reuniões durante a intervenção.
Quadro 6 – Eixos Teóricos da Mudança Organizacional Sustentável
Eixos Teóricos da Mudança Organizacional
Sustentável
Conceitos
Teóricos
Fundamentais
Teorias da Administração da
Mudança Sustentável
Teoria Cognição de Santiago
5ª Disciplina
(A) − Sistemática da Aprendizagem
Organizacional
Disciplinas e
Processos
Conexões Ocultas entre Fenômenos
Teoria Cognição de Santiago
5ª Disciplina
(B) − Enfoque das Organizações Humanas como
Sistemas Vivos
Organizações como
Sistemas Vivos
Conexões Ocultas entre Fenômenos
(C) − Estruturação do Relacionamento
Interpessoal
Participação e
Comprometimento
5ª Disciplina
Teoria Cognição de Santiago
5ª Disciplina
Processos Naturais
de Mudança
Conexões Ocultas entre Fenômenos
Teoria Cognição de Santiago Forma de Pensar
5ª Disciplina
(D) − Nova Leitura do Ambiente Organizacional
Leitura Silenciosa 5ª Disciplina
Teoria Cognição de Santiago
5ª Disciplina
A cognição
Conexões Ocultas entre Fenômenos
(E) − Contingência do Aprendizado
Organizacional
Visão do Todo 5ª Disciplina
(F) − Criação de Novas Formas Organizacionais Liderança 5ª Disciplina
Fonte: Elaboração Própria
49
Cabe salientar que pelo fato da empresa estar iniciando o aprendizado dessas teorias a
partir deste estudo, sabe-se que no período de realização da presente pesquisa somente serão
utilizados os conceitos básicos dessas abordagens
Também, vale lembrar que a partir deste momento, iniciaram-se as fases diretas de
intervenção em pesquisa-ação, que parte da coleta de dados. Esta atividade existe em todas as
fases do presente estudo, tornando válidas em todas as etapas, as regras apresentadas.
3.5.2 Princípios de Coleta de Dados
Com o intuito de tornar o processo de coleta de dados o mais explícito possível (e da
mesma forma, os resultados finais), Yin (1994) propõe a observação de três princípios de
coleta de dados a fim de garantir a validade e confiabilidade do estudo de caso. São eles:
utilização de múltiplas fontes de evidência, criação de um banco de dados, manutenção de
uma cadeia de evidências. Estes princípios foram utilizados no presente estudo e são descritos
a seguir.
3.5.2.1 Utilização de múltiplas fontes de evidência
A maior força dos estudos de casos é a possibilidade de utilização de múltiplas fontes
de evidência. Este fato permite ao pesquisador alcançar um amplo leque de resultados
históricos, comportamentais e de postura (YIN, 1994). Contudo, o mesmo autor ressalta que
a
maior contribuição do uso de múltiplas fontes de evidência trata-se de um processo de
triangulação denominado “linhas convergentes de investigação”, onde as conclusões do estudo
fundamentam-se na convergência das evidências de todas as fontes utilizadas. Múltiplas fontes de
evidência são uma forma de obter múltiplas medições de um mesmo fenômeno. Além disso,
proporcionam um rico conjunto de informações envolvendo o resultado da pesquisa e permitem
captar a complexidade do contexto (BENBASAT, GOLDSTEIN e MEAD, 1987).
3.5.2.2 Manutenção de uma cadeia de evidências
O resultado da experiência obtida a partir do estudo de caso pode ser descrito na forma
de relatório ou de dissertação, como no caso em questão. É preciso garantir que as questões
iniciais de pesquisa sejam realmente respondidas ao final do estudo e claramente discorridas
ao longo da dissertação. Isso irá permitir o entendimento do leitor de como as evidências
foram evoluindo e revelar as circunstâncias em que foram coletadas (YIN, 1994).
3.5.2.3 Fontes de Coleta de Dados
No presente estudo, foram utilizadas as seguintes fontes de evidência descritas a
seguir: análise documental, análise de arquivos, entrevistas, observação direta, observação
participante. Cada uma destas fontes requer diferentes habilidades e métodos de trabalho.
Além disso, cada uma delas apresenta forças e fraquezas particulares, de modo que nenhuma
exerce completa vantagem sobre outra. Por este motivo, são consideradas complementares
(YIN, 1994).
3.5.2.3.1 Análise documental
Esta fonte de coleta de dados pode apresentar muitas formas. Para este estudo, foram
utilizados: memorandos, cartas, atas de reuniões, documentos administrativos, relatórios,
jornais, revistas, fichas de acompanhamento de pedido, entre outros. Estes documentos podem
fornecer detalhes importantes para corroborar informações de outras fontes (YIN, 1994).
3.5.2.3.2 Questionários
Conforme Luz (2003, p.39) é a técnica mais utilizada nas pesquisas formais por
permitir a aplicação maciça, tem custo baixo, geralmente é mais aceito pelos respondestes,
50
permite aplicação pessoal e sigilo. No presente estudo, foram utilizados questionários
estruturados para a pesquisa de clima organizacional (Anexo A), para levantamento das
definições estratégicas da empresa (Anexo B), para identificação da conduta doa membros da
organização (Anexo C), e para o reconhecimento dos valores dos indivíduos (Anexo D).
3.5.2.3.3 Entrevistas
Segundo Yin (1994, p. 84), as entrevistas podem ser de três tipos: entrevista sem
objetivo claramente definido (open-ended nature), entrevista focada e entrevista estruturada.
No primeiro caso, são entrevistadas pessoas chaves para o estudo. Sem objetivo claramente
definido, este tipo de entrevista permite identificar opiniões e gerar ““insight”s”. As
entrevistas focadas buscam informações a respeito de um assunto previamente definido.
Deve-se cuidar para que as perguntas não “direcionem” as respostas do entrevistado. No
terceiro tipo, tem-se uma entrevista estruturada projetada como uma parte do estudo de caso.
O autor ressalta que, entrevistas serão sempre informações verbais. É preciso outras fontes
para corroborar as informações obtidas porque elas estão sujeitas a problemas de viés, pouco
retorno de respostas e articulação pobre e pouco exata.
3.5.2.3.4 Observação direta
Comportamentos importantes, condições do ambiente, contexto e fenômeno em estudo
podem ser avaliados por observação (YIN, 1994). A observação pode ser formal - quando o
pesquisador mede a incidência de certas atitudes em um período de tempo - e ocasional -
realizadas durante a coleta de outras fontes de dados. No presente estudo, a observação direta
ocasional foi usada, principalmente, na fase exploratória.
3.5.2.3.5 Observação participante
Nesta técnica, o pesquisador deixa de ser um observador passivo para participar
interagindo com a situação em estudo. No caso de organizações, o papel do pesquisador é
servir como um membro de “staff” (YIN, 1994, p.89). As vantagens da observação
participante, segundo o autor são: o acesso a eventos ou grupos, a percepção da realidade de
“dentro” da situação em estudo e a possibilidade de organizar eventos (como reuniões com
grupos). O mesmo autor destaca, porém, os problemas relacionados com este tipo de
evidência: quando o pesquisador tiver que defender regras contrárias ao cientificismo, quando
os participantes encararem o pesquisador como uma fonte de sustentação e esta sustentação
não se verificar e quando o pesquisador não dispor do tempo suficiente para proceder com a
observação.
No presente trabalho, a observação participante esteve presente em todas as reuniões
realizadas na intervenção. A utilização das fontes de dados acima permite que o pesquisador
alcance, ao mesmo tempo, uma visão objetiva dos fatos e uma interpretação subjetiva dos
participantes (BENBASAT, GOLDSTEIN e MEAD, 1987).
3.5.1.2 Diagnóstico da Empresa
O método de diagnóstico da pesquisa-ação é diferente daquele empregado em
pesquisas convencionais. Ao invés de formulação de hipóteses e observação sistemática
exaustiva, a pesquisa-ação propõe o uso de procedimentos adaptados às condições específicas
enfrentadas no dia-a-dia: “o fator tempo é importante para validar o diagnóstico”
(THIOLLENT, 1997, p.51). Na fase de diagnóstico, o objetivo não é obter uma explicação
definitiva e exaustiva da situação e, sim, reunir informações a respeito dos problemas, que em
geral são de grande complexidade.
Esta aparente “restrição” da pesquisa-ação pode ser solucionada com a utilização da
‘inferência sob pressão’. Trata-se de uma forma de prover raciocínios simplificados,
51
principalmente voltados para a heurística, através de técnicas não exaustivas. Nesta técnica, o
pesquisador recorre a regras de heurística, com base em sua experiência, para chegar às
conclusões (THIOLLENT, 1997). Outra particularidade do diagnóstico na pesquisa-ação é
sua natureza interativa. O diagnóstico interativo deixa de ser uma atividade monopolizada
pelo pesquisador, para
contar com a participação das pessoas implicadas no processo. Concebido
desta forma, o diagnóstico vai além da busca de informações: ele se torna um instrumento
importante no desenvolvimento de raciocínios visando soluções, na avaliação dos resultados, na
explicitação dos critérios de escolha, entre outros. Em resumo, o diagnóstico interativo faz parte
do processo de aprendizagem dos participantes (THIOLLENT, 1997).
Nesta fase do presente estudo, foram utilizadas as seguintes fontes de evidência
descritas a seguir: análise documental, análise de arquivos, entrevistas, questionários,
observação direta, observação participante. Cada uma destas fontes requer diferentes
habilidades e métodos de trabalho. Além disso, cada uma delas apresenta forças e fraquezas
particulares, de modo que nenhuma exerce completa vantagem sobre outra. Por este motivo,
são consideradas complementares (YIN, 1994).
3.5.1.2.1 Diagnóstico Interno
Para o diagnóstico interno foi definida a aplicação da pesquisa de clima organizacional
(Anexo A), com o propósito de identificar os pontos fracos da empresa e a satisfação de seus
colaboradores com relação a vários aspectos da sua organização, de questionários de
definições estratégicas (Anexo B) com o dirigente e a análise documental. Foram analisados
os seguintes documentos: fichas de clientes, relatórios e ficha de acompanhamento de
pedidos, demonstrativos e controles financeiros memorandos, cartas, atas de reuniões,
documentos administrativos, relatórios, jornais, revistas, entre outros. Todos estes arquivos
foram disponibilizados pela empresa.
3.5.2.1.2 Diagnóstico Externo
A questão do diagnóstico externo foi acrescentada ao modelo proposto por Thiollent
(1997). O objetivo deste diagnóstico é o de conhecer o macro-ambiente da empresa através de
análise documental dos indicadores de desempenho do setor de pequenas empresas de
decoração. Neste estudo não foram colhidas as opiniões dos clientes da empresa em estudo.
3.5.2.1.3 Comprometimento da Empresa
A participação é um dos elementos mais importantes na pesquisa-ação (THIOLLENT,
1994, 1997). No presente estudo, ela pode ser encontrada nas reuniões realizadas em todas as
etapas da pesquisa. Da mesma forma, as visitas constantes do pesquisador e o tempo
despendido na oficina e na loja são fundamentais para melhorar a interação e
consequentemente a participação das pessoas nas reuniões.
De posse das informações do diagnóstico interno e externo, foi possível realizar as
reuniões gerais de comprometimento dos membros da empresa com a pesquisa-ação. O
objetivo destas reuniões foi apresentar a todos os participantes os objetivos da intervenção e
buscar o comprometimento destes com tais objetivos, além de apresentar os eixos teóricos da
mudança organizacional sustentável que estarão presentes em todas as reuniões. Em seguida
foi possível avaliar a contribuição da 1ª fase da intervenção para a construção das diretrizes
para gestão da mudança organizacional sustentável em pequena empresa e do modelo de
intervenção em pesquisa-ação para a gestão da mudança organizacional sustentável.
3.5.2 Fase de Pesquisa Aprofundada
Após análise dos resultados da fase anterior, tem início a fase de pesquisa
aprofundada, onde são intensificadas as discussões sobre os eixos teóricos da gestão da
52
mudança organizacional sustentável e os rumos da empresa. A fim de realizar esses debates
foi realizada, nesta fase, reuniões técnicas com dirigentes e colaboradores, aplicação de
questionários, busca participativa para solução de problemas, geralmente em grupo.
Na empresa em estudo não havia a prática de realizar reuniões gerais e de pequenos
grupos. Este fato dificultou a inserção das atividades da pesquisadora na empresa. Portanto,
nesta fase ocorreu à formação dos grupos Loja, Oficina e Encarregados para realização dos
debates de forma interativa.
Os participantes foram agrupados por afinidade de funções. A principal razão para este
agrupamento é permitir a discussão de assuntos de um mesmo setor, nessa empresa divididos
em apenas dois: setor Loja e setor Oficina. Mais tarde, verificou-se a possibilidade de realizar
reuniões com grupos mistos, isto é, grupos com participantes de cada um dos setores da
empresa.
O principal objetivo das reuniões de pequeno grupo nesta fase, além de dar
continuidade aos estudos sobre os eixos teóricos para mudança organizacional sustentável,
consistiu em levantar informações a respeito dos problemas da empresa, através das
verbalizações dos atores implicados e apresentação da Árvore da Realidade Atual e
construção das Árvores do Futuro e de Transição. Além disso, nesta fase, as reuniões são uma
forma de manutenção do comprometimento dos atores nas atividades da pesquisa e da ação.
Ao final desta fase foi possível identificar as suas contribuições as diretrizes para a
gestão da mudança organizacional sustentável que para o presente caso resultaram no modelo
de intervenção em pesquisa-ação para gestão da mudança organizacional sustentável.
3.5.2.1 Reuniões Técnicas
As reuniões técnicas, com o dirigente e colaboradores, tiveram como objetivo a
apresentação da realidade atual da empresa e o debate temático dos eixos teóricos da mudança
sustentável. É importante salientar, que em todas as reuniões desta fase houve a observação
participante do pesquisador. Como instrumento para o alcance dos objetivos desta etapa foi
adotada a técnica da Árvore da Realidade Atual e as estratégias lingüísticas, tais como os
Operadores Argumentativos e a Interação Face a Face (ver seção 3.2.1).
3.5.2.2 Árvore da Realidade Atual
Goldratt (1997) constrói modelos genéricos de ordenação lógica de raciocínio que
podem auxiliar as empresas no processo de mudança, dentre eles estão: a Árvore da Realidade
Atual, a Árvore da Realidade Futura e a Árvore de Transição. A Árvore da Realidade Atual
tem por objetivo fazer o diagnóstico da situação atual da empresa, para eliminar efeitos
indesejáveis, Figura 3.
ÁRVORE DA REALIDADE
ATUAL
Efeitos Indesejáveis
↑
Efeitos Intermediários
↑
Conjunto de Problemas
Figura 3: Árvore da Realidade Atual
Fonte: Dettmer 1997, p: 28
3.5.2.3 Aplicação de Questionários para coleta de informações
53
Após a identificação dos elementos que surgiram nas reuniões técnicas, com o
dirigente e colaboradores, puderam ser aplicados, individualmente, os questionários sobre a
conduta dos membros na organização (Anexo C) e os testes de Identificação de Valores
(Anexo D) com o objetivo de colher as informações da conduta pessoais sobre suas
contribuições na realidade atual da empresa em paralelo a identificação da apreensão nestes
dos conceitos teóricos da mudança organizacional sustentável, através da observação direta.
3.5.2.4 Busca Participativa para Soluções de Problemas
Após a etapa de aplicação dos questionários para coleta de informações, com o
dirigente e colaboradores, puderam ser realizadas as reuniões em grupos pequenos na busca
participativa de soluções a problemas a partir da utilização de técnicas de geração de idéias,
tais como a Árvore da Realidade Futura e Árvore de Transição, e de estratégias lingüísticas,
como Operadores Argumentativos e Interação Face a Face (ver seção 3.2.1). É importante
salientar, que em todas as reuniões desta fase houve debates sobre os eixos teóricos da
mudança sustentável e observação participante do pesquisador.
Nesse momento o importante é repassar aos participantes as informações coletadas
através das diversas fontes de dados para, a partir dessas informações, reunir elementos para
caracterizar a situação futura e de transição da
empresa, principalmente a respeito da dinâmica
interna e do processo produtivo.
As atribuições do pesquisador e dos participantes da pesquisa
(que formam o grupo permanente de pesquisa) devem ser: (a) definir temas e priorizar
problemas; (b) estudar os problemas em sua totalidade e definir as questões de pesquisa; (c)
coordenar todas as atividades de pesquisa; (d) centralizar as informações; (e) interpretar os
resultados; (f) buscar soluções e propostas de ação; (g) acompanhar as ações implementadas e
avaliar os resultados; (h) divulgar os resultados (THIOLLENT, 1997)
.
Também foram discutidos os principais problemas no atendimento ao cliente
conforme percepção dos colaboradores e do dirigente, num total de cinco participantes. O
principal objetivo destas reuniões foi levantar a causa raiz (ou as causas) dos problemas e
construir as soluções aos mesmos. Essas reuniões propiciaram uma tomada de consciência por
parte de todos os membros da empresa e desencadeou ações concretas, logo no início da fase
de ação.
3.5.2.4.1 Árvore da Realidade Futura
A Árvore da Realidade Futura, segundo Goldratt (1997), é representada pelo desenho
de uma estrutura lógica elaborada para revelar as mudanças do status quo, no sentido do
presente para o futuro, para produzir os efeitos intermediários, os desejados, chegando à
realidade futura. É a expressão de uma realidade que ainda não existe, demonstrada
graficamente através da relação de causa e efeito entre mudanças que fazemos na realidade
atual e seus possíveis resultados futuros. Podemos representá-la pela Figura 4 a seguir.
ÁRVORE DA REALIDADE FUTURA
Efeitos Desejados
↑
Efeitos Intermediários
↑
Injeções
Figura 4: Árvore da Realidade Futura
Fonte: Dettmer 1997, p: 28
3.5.2.4.2 Árvore de Transição
Segundo Goldratt (199), a Árvore de Transição, Figura 5, é a estrutura lógica de causa
e efeito desenhada para prover, passo a passo, o progresso, desde o início do processo de ação
54
ou mudança, até que o objetivo seja atingido. Constitui-se numa ferramenta de
implementação, que combina ações específicas com a realidade existente para produzir novos
efeitos esperados.
ÁRVORE DE TRANSIÇÃO
Objetivo
↑
Efeitos Intermediários
↑
Ação Específica
Figura 5: Árvore de Transição
Fonte: Dettmer 1997, p: 28
3.5.3 Fase de Ação
Esta fase apresenta os seguintes objetivos: divulgar os resultados até o presente
momento, definir objetivos alcançáveis através de ações concretas, discutir e negociar
propostas e implementar as ações, além do debate a respeito dos eixos teóricos da gestão da
mudança organizacional sustentável. Como uma inovação ao modelo proposto por Thiollent
(1997), foi realizada reunião para motivação dos colaboradores, destacando aspectos ligados
ao processo de intervenção e de mudança.
Após análise das contribuições da 2ª fase de pesquisa-ação, tem início a fase de ação.
Nesta etapa são implementadas as ações de mudanças em paralelo às ações de motivação dos
membros da organização e, em seguida, identificar as contribuições desta fase à formulação
das diretrizes de mudança organizacional sustentável em pequena empresa que geraram ao
estudo de caso o modelo de intervenção em pesquisa-ação para gestão da mudança
organizacional sustentável.
3.5.3.1 Ações de Mudança
Nessa fase, as ações englobaram a motivação ações de mudança sugeridas nas
reuniões dos pequenos grupos de soluções participativas a problemas. Estas ações, realizadas
individualmente e em equipes, constituíram a Árvore da Realidade de Transição que foi
implantada a fim de se atingir a Árvore da Realidade Futura. Nesta fase, continuaram a serem
realizadas as reuniões em pequenos grupos, a fim de debater os eixos teóricos da mudança
sustentável. Ao fim desta fase, realizou-se a identificação de suas contribuições às diretrizes
para gestão da mudança organizacional sustentável em pequena empresa.
3.5.3.2 Motivação dos Colaboradores
São realizadas reuniões gerais com o objetivo de aprofundamento da discussão dos
eixos teóricos da mudança organizacional sustentável, de tópicos tratados em reuniões
anteriores passaram a abordar também as questões relativas aos motivos pessoais que
estimulam e inibem a satisfação de cada um com a sua vida, seu trabalho, sua família e seus
grupos individuais.
3.5.4 Fase de Avaliação
A pesquisa-ação não pressupõe a utilização de dados qualitativos, somente. Como
qualquer outra proposta de pesquisa, ela “precisa de instrumentos de coleta, processamento,
análise e apresentação de resultados que podem ser do tipo qualitativo ou quantitativo”
(TIOLLENT, 1997, p. 140). O qualitativo refere-se a questões de semântica da linguagem na
descrição das situações estudadas, ao passo que o quantitativo, é voltado para a medição. Mas
55
na pesquisa-ação, “medição sem conceito ou sem apreensão qualitativa dos fenômenos não
faz sentido” (op. cit., p. 136).
Dados qualitativos são ricos, completos, holísticos, “reais”, parecem ter validade
incontestável, mantém o fluxo cronológico dos fatos, sofrem poucas distorções e podem ser
um modo mais preciso de se obter relações de causalidade nas organizações (MILES, 1979).
O mesmo autor acrescenta, porém, que coletar e analisar dados qualitativos exige dedicação
intensiva (...)”, (op. cit., p.590). O problema principal no uso de dados qualitativos, segundo
Miles (1979), é que os métodos de análise para estes dados não encontram-se bem formulados
na literatura. O mesmo autor explica que muitos pesquisadores ignoram a questão da análise
de dados qualitativos. Conclui, ainda, que: não existem textos que relacionem como deve ser a
análise dos dados de acordo com o objetivo da pesquisa (construir teoria, testar hipóteses,
avaliar um programa e outros), que faltam normas que indiquem quando um tipo de análise é
mais adequado e porquê os artigos tendem a confundir conceitos como confiabilidade,
validade, generalização e análise.
Outra questão importante em relação aos dados qualitativos são os atrasos em escrever
as informações qualitativas. Tais atrasos podem causar sérios problemas na qualidade do
trabalho escrito, como por exemplo: o esquecimento de informações, o excesso de
simplificação ou re-interpretação das informações de acordo com os eventos mais recentes
(MILES, 1979). A avaliação dos resultados globais do presente trabalho será feita através de
avaliação das ações e do clima organizacional, os quais retratam aspectos técnicos e de
informações qualitativas, das atividades de pesquisa-ação feita pelos participantes da empresa
e apontam as diretrizes a gestão da mudança organizacional sustentável.
Nesta fase da intervenção realizou-se a avaliação das ações e do clima organizacional,
como parte da avaliação dos resultados da intervenção (ver seção 3.8.2). Paralelamente,
continuaram a serem realizadas as reuniões, em pequenos grupos, para debate dos eixos
teóricos da mudança sustentável. Após a fase de avaliação foi feita a apresentação dos
resultados a todos os membros da empresa, em uma reunião geral, e a aglutinação dos
elementos nas diretrizes para a gestão da mudança organizacional sustentável em pequena
empresa, que surgiram em cada uma das fases, resultando para esta pesquisa nas diretrizes
propostas e para a empresa estudada, no modelo de intervenção em pesquisa-ação para sua
gestão da mudança sustentável.
3.5.4.1 Avaliação das Ações
A análise dos resultados, juntamente com as habilidades do pesquisador e o projeto de
pesquisa são os principais fatores que influenciam a qualidade do estudo na pesquisa-ação
(WESTBROOK, 1995). Essa análise se realiza através de reuniões com todos os membros da
empresa com
o objetivo de proporcionar aos participantes a oportunidade de avaliar os
resultados das atividades de pesquisa-ação, de discutir mais detalhadamente alguns tópicos do
referencial conceitual e de
apontar as adequações na Árvore da Realidade Futura a partir da
implantação da Árvore de Transição.
3.5.4.2 Avaliação do Clima Organizacional
No caso das entrevistas de clima, por serem de caráter qualitativo, as informações não
serão submetidas a análises estatísticas. As questões abertas, que objetivam avaliar diretamente o
processo de mudança, serão submetidas à análise temática proposta por Thiollent (1997).
Esta
procura classificar respostas para questões abertas como: respostas positivas, respostas
negativas e respostas neutras.
Para definir clima organizacional, Souza (1978) recorre primeiramente à definição de
cultura: “cultura organizacional é o conjunto de fenômenos resultantes da ação humana,
visualizada dentro das fronteiras de um sistema. Compõe-se de três elementos: os preceitos, a
tecnologia e o caráter” (op. cit., p. 36). Os preceitos são regras implícitas e explícitas que
56
governam a vida organizacional. A tecnologia são variáveis objetivas; os processos e
instrumentos utilizados no trabalho e nas relações com o ambiente externo. O caráter são as
variáveis subjetivas; são expressões afetivas e espontâneas dos indivíduos. Dessa forma,
Souza (1978) define clima: “é um fenômeno resultante da interação de cada um dos elementos
da cultura. É uma decorrência do peso de cada um dos elementos culturais e seu efeito sobre
os outros dois” (op. cit., p.37). Para Luz (1995, p. 6), “clima organizacional é o reflexo do
estado de espírito ou de ânimo das pessoas, que predomina numa organização, em
determinado período”. Nesta afirmação fica evidente a variação do clima no tempo abertas
(ver Anexo A)
.
Como já foi explicitado anteriormente, o presente estudo não possui o objetivo, pelo
menos não diretamente, de atuar sobre o clima organizacional e, sim, limitar-se a utilizar uma
ferramenta de diagnóstico do mesmo. Muitas variáveis influenciam o clima organizacional e
não é tarefa fácil quantificá-las (LUZ, 1995). Além disso, o clima é mais perceptível que suas
fontes causais, SOUZA (1978). Por este motivo, pode ocorrer que variáveis presentes na
intervenção interfiram no clima. A própria participação nas atividades de pesquisa pode
despertar a motivação dos trabalhadores e melhorar o clima. Para a pesquisa de clima optou-
se por questionário estruturado, composto de perguntas fechadas e algumas
.
Yin (1994) afirma que não se deve utilizar gravador quando o entrevistado aparentar
desconforto em relação ao mesmo. Da mesma forma, para que a pesquisa-ação seja possível e
eticamente sustentável, faz-se necessário que os grupos tenham liberdade de expressão e que
seja afastada qualquer possibilidade de censura ou represália (THIOLLENT, 1997)
.
3.6 Considerações Finais
Neste capítulo, foi abordado o método utilizado para a condução de pesquisa empírica,
empregado no presente estudo, a pesquisa-ação. Foram feitas considerações teóricas sobre a
pesquisa-ação e a adaptação do método para a experiência deste estudo. Assim, foi
apresentada uma revisão bibliográfica do tema juntamente com as questões práticas do método
para este estudo, como o delineamento da pesquisa e a descrição das etapas de condução da
mesma. No capítulo a seguir, serão apresentados os resultados e discussões do presente estudo.
3.7 Limitações desta Pesquisa
É importante observar que este trabalho não tem a pretensão de criar uma nova Teoria
apenas de encontrar aplicação prática em uma pequena empresa de diretrizes à implementação
e sustentação da mudança, que constituem um modelo de intervenção, por meio da correlação
dos direcionamentos contidos no referencial teórico desta pesquisa, podendo ser estendido
como trabalho de validação científica com o objetivo de validação prática após verificação em
uma amostra significativa.
.
57
4. RESULTADOS E DISCUSSÃO
A hipótese desta pesquisa é a de que a correlação complementar entre as teorias de
aprendizagem organizacional: Quinta Disciplina, Cognição de Santiago e Conexões Ocultas
entre os Fenômenos embasarão conceitualmente a aplicação da metodologia de Pesquisa-
Ação para implantação da gestão da mudança organizacional sustentável em uma pequena
empresa, resultando em diretrizes fundamentais a este tipo de gestão.
Os estudos de caso e, o mesmo pode ser dito para a intervenção em pesquisa-ação, não
devem, geralmente, ser usados para avaliar a incidência de um fenômeno. Devem cobrir o
fenômeno e o contexto de interesse, levantando um grande número de variáveis
“potencialmente” relevantes (YIN, 1994, p.48). A compreensão do contexto de interesse da
gestão da mudança organizacional sustentável em pequena empresa, cujo objeto de análise é
uma micro-empresa de serviço no ramo de decoração do município do Rio de Janeiro, durante
o período de julho de 2004 a novembro de 2005, será alvo de discussão deste capítulo.
4.1 A Intervenção na Gestão da Empresa Estudada
Já que existe um constante ir e vir entre as fases de pesquisa-ação (diagnóstico, coleta
de dados, ação e avaliação), para melhor compreensão da descrição da pesquisa realizada, o
mesmo foi feito cronologicamente, através das fases da intervenção. Mesmo assim, é possível
relacionar cada uma das quatro fases da intervenção com as fases da pesquisa: a primeira fase
da intervenção corresponde à fase exploratória, a segunda fase da intervenção corresponde à
fase pesquisa aprofundada, a terceira corresponde à fase de ação e, por último, a quarta
corresponde à fase de avaliação.
Conforme já foi explicitado, o objetivo da intervenção para o presente estudo consiste
em melhorar o desempenho da gestão da empresa, através da intervenção em pesquisa-ação
para gestão da mudança organizacional sustentável, flexibilizando a estrutura organizacional
para que se adapte a toda e qualquer turbulência produzida pelo mercado. Essa melhoria
deverá ser medida através da satisfação dos colaboradores manifestada no clima
organizacional que retrata mudanças ocorridas. Para tanto, primeiramente, é preciso definir o
que constitui um ambiente de mudança no presente estudo.
No presente estudo, a ação transformadora é a das mudanças definidas de acordo com
o conhecimento dos participantes, de aspectos econômicos e do contexto, em geral. O
referencial teórico que orienta a ação transformadora desse estudo é formado pelos princípios
básicos de sustentação da mudança organizacional por meio da complementaridade entre os
conceitos de organização sistêmica de concepção das Teorias da Cognição de Santiago com o
sistema da Quinta Disciplina, acrescidos pelas Conexões Ocultas entre os Fenômenos.
A estrutura da mudança é formada pelos seguintes eixos:
− Pensamento Sistêmico, Domínio Pessoal, Modelos Mentais, Construção de uma
visão compartilhada, Aprendizagem em Equipe como tecnologias da aprendizagem
organizacional.
− O processo de mudança organizacional deve necessariamente passar pelo enfoque
das organizações humanas como sistemas vivos, sendo uma estrutura harmônica, com seus
elementos interdependentes e inter-relacionados entre si e com o todo. Compreendendo
claramente em que medida e sob que aspectos as pequenas organizações podem ser
consideradas “vivas”.
− Mudanças organizacionais se referem as pessoas que trabalham na empresa, a
mudança é a estruturação do relacionamento através da conexão, que é a inter-relação que se
estabelece entre as pessoas.
58
− Os procedimentos adotados estão baseados em uma nova leitura do ambiente em que
se trabalha, sendo esta a principal ferramenta para a percepção cotidiana real. Uma leitura
silenciosa, sem palavras, mas com relações entre o que se faz, com quem se convive, entre a
organização e a gestão com pessoas, agregando conceitos emitidos pelos teóricos da
administração moderna.
− A gestão do aprendizado organizacional é contingencial. Ou seja, depende da
situação organizacional, do ambiente, da tecnologia empregados pela organização, das
políticas e diretrizes vigentes, da filosofia administrativa preponderante, da concepção
existente cerca do homem e de sua natureza e, sobretudo, das pessoas disponíveis.
− Ao gestor cabe mudar sua forma mais básica de pensar e aprender a criar novas
formas organizacionais em torno de equipes e processos ambientais desafiadores dos
potenciais humanos, permitindo aflorar processos criativos e inovações .
Para avaliar essa estrutura de mudança proposta foram adotadas as técnicas da
observação direta e entrevistas com o dirigente e todos os colaboradores da empresa. Após a
revisão bibliográfica e configuração dos eixos teóricos da mudança organizacional sustentável
adequado à metodologia de pesquisa-ação, teve início o processo de intervenção na empresa
escolhida. Este processo se iniciou com uma reunião geral com todos os membros da empresa
para apresentação da pesquisa, com objetivo, período de duração e delineamento. Cabe
ressaltar que a escolha da empresa ocorreu antes da revisão bibliográfica e que a seleção do
referencial teórico levou em conta o nível de conhecimento empírico do pesquisador. Além
disso, a empresa em questão, por meio de recomendação de outros empresários já havia
contratado a consultora-pesquisadora para promover ajustes administrativos e financeiros, que
serviram de ponto de partida para a oferta da pesquisa a fim de executar as mudanças
necessárias à flexibilização da empresa mediante as turbulências no seu mercado. Uma vez
acreditando que agregaria conhecimento e maiores resultados, logo no início da consultoria,
foi firmado o compromisso de realização do presente estudo, durante 18 meses, iniciando-se
em julho de 2004.
4.2 Diagnóstico da Empresa – Fase Exploratória
A primeira, fase exploratória, compreende os meses de julho a setembro de 2004,
período no qual foram realizadas visitas diárias à empresa em questão. Esta primeira fase da
intervenção é marcada pelo início das atividades de pesquisa-ação, com o esclarecimento dos
objetivos do estudo, levantamento dos principais problemas e confirmação do interesse da
empresa em participar do estudo. Os objetivos desta primeira fase de intervenção foram:
− Obter o comprometimento da empresa (diretoria e funcionários) necessário para a
realização do estudo;
− Iniciar a capacitação teórica dos participantes nos princípios básicos de sustentação
da mudança organizacional;
− Iniciar a compreensão a respeito do processo de gestão e da empresa como um todo,
a partir dos diagnósticos interno e externo;
− Realizar o levantamento dos principais problemas existentes e conhecer o clima
organizacional.
Nessa fase, durante a etapa de diagnóstico, o objetivo não foi obter uma explicação
definitiva e exaustiva da situação e, sim, reunir informações a respeito dos problemas internos
e externos, que em geral são de grande complexidade.
4.2.1 Diagnóstico Interno
No diagnóstico interno realizado durante o período de julho a setembro de 2004
levantou-se o histórico e perfil da empresa estudada e suas particularidades, os quais serão
descritos a seguir.
59
4.2.1.1 Histórico e Perfil da Empresa
Serão apresentados aspectos comportamentais e culturais da empresa, levantados na fase
exploratória, levando-se em conta as questões relativas a todas as dimensões organizacionais de
um pequeno negócio. Cabe ressaltar que as considerações a respeito das questões culturais e
humanas, são aquelas encontradas quando do início do trabalho de intervenção, sendo algumas
das características aqui descritas alteradas significativamente durante a intervenção.
4.2.1.2 Particularidades da empresa
A empresa escolhida para a intervenção, da forma como se constituía, entrou em operação
em 1985. O foco da empresa inicialmente era à venda de tecidos e acessórios para decoração.
Somente em 1997, a empresa iniciou fabricação de cortinas e a reforma de estofados, em geral.
Atualmente, além dessas atividades, a empresa representa fabricantes de persianas, pisos, sancas e
papel de parede. A empresa é considerada de pequeno porte, qualificada na junta comercial do
município do Rio de Janeiro de micro-empresa limitada e conta atualmente com 01 dirigente, 03
funcionários e 05 prestadores de serviço.
Atuam na loja, somente os funcionários e 01 prestador de serviço, além do dirigente e da
consultora-pesquisadora. Os demais estão alocados diretamente na produção realizada num galpão
nas imediações da loja. A empresa é qualificada pelo dirigente atual como familiar, como a
maioria dos pequenos negócios prestadores de serviços de decoração. Sua estrutura organizacional
pode ser visualizada na Figura 6.
Consultora-
pesquisadora
Aux.ADM/Finac Enc.Serv.Gerais Aux.Serv.Gerais
Dirigente
Figura 6. Organograma da Empresa
Fonte: Elaboração Própria
4.2.1.2.2 Dimensão organizacional: componente estrutura
A estrutura é uma componente organizacional e apresenta características típicas na
pequena empresa. As especificidades estão relacionadas com o processo de organização: a
divisão do trabalho, a delegação de autoridade e forma de comunicação entre os integrantes.
A pequena empresa estudada possui apenas um ponto de venda com uma unidade de
prestação de serviço como extensão. Sua estrutura é enxuta, porém não ágil e nem flexível às
novas situações impostas pelo ambiente, devido à estreita visão estratégica do dirigente, que
tem muitas responsabilidades e realiza uma grande quantidade de tarefas. Este se ocupa de
quase todas as áreas funcionais. No entanto, os requisitos que adota, para ocupação dos cargos
em seu negócio é inexistente. Normalmente, ele contrata mão-de-obra não qualificada e os
remunera precariamente, devido aos escassos recursos financeiros e a seus valores pessoais.
Também, é típico, nessa pequena empresa, a autoridade centralizada, sendo que as
decisões são tomadas exclusivamente pelo proprietário-dirigente, existindo um insignificante
grau de delegação e descentralização administrativa. Pela simplicidade de sua estrutura essa
empresa utiliza prioritariamente a comunicação pessoal através da conversação individual
com funcionários e clientes. No caso dos funcionários resulta em relacionamentos intensos e,
no caso dos clientes, gera atendimento individualizado ou tratamento de forma diferenciada
com personalização do serviço como diferencial competitivo.
60
4.2.1.2.3 Dimensão organizacional: componente comportamento
Já as características comportamentais intrínsecas à empresa em estudo, têm como
componente organizacional a conduta do dirigente. As especificidades nesse pequeno
empreendimento estão relacionadas às características do pequeno empresário, refletindo seus
valores, atitudes, desejos, motivações, competências, experiências, estilo de liderança etc, nas
ações e decisões tomadas. Na busca de explicação desse comportamento foi realizada a
pesquisa de clima organizacional, segundo Tabelas 2, 3 e 4.
Na avaliação do clima organizacional aplicou-se individualmente questionário
estruturado, conforme Anexo A, para cada membro da Loja da empresa em estudo, ou seja,
participaram: o dirigente, o auxiliar administrativo/financeiro, o encarregado de serviços
gerais e o auxiliar de serviços gerais, totalizando quatro respondentes. Os colaboradores da
Oficina não participaram da pesquisa de clima organizacional por terem vínculo ocasional, ou
seja, estão presentes à medida que tem serviço para realizarem.
Tabela 2 – Variável Relacionamento Inter-perssoal da Pesquisa de Clima Organizacional realizada na
Empresa em Estudo em setembro de 2004.
Perguntas Dirigente
Auxiliar
Adm /
Financeiro
Encarregado
Serviços
Gerais
Auxiliar
Serviços
Gerais
% de
Satisfeitos
% de
Insatisfeitos
1. S S S S 100 0
2. I I I S 25 75
3. S I I I 25 75
4. I I I I 0 100
5. S S S I 75 25
6. S I I I 25 75
7. I I I I 0 100
8. I I I I 0 100
9. S I I I 25 75
10. I I I I 0 100
11. I I I I 0 100
12. I I I I 0 100
13. S I I S 50 50
14. Trabalhando
na mesma
empresa, no
mesmo cargo.
---------- Trabalhando
em outra
empresa, no
mesmo cargo.
---------- ------- -------
15. Comigo
mesmo
Com
colegas.
----------- Com colegas.
------- -------
16. S I I I 25 75
17. I S S S 75 25
18. Falta de
opção de
outro
trabalho.
Falta de
Opção de
um outro
emprego.
Falta de Opção
de um outro
emprego.
Falta de Opção
de um outro
emprego.
--------- --------
19. I I I I 0 100
20. I I I I 0 100
21. S I I I 25 75
22. Falta de
recursos.
Sobrecarga de
trabalho.
Relaciona
mento com
a chefia,
Falta de
reconhecim
ento,
Salário
Relacionamento
com a chefia,
Salário
Relacionamento
com a chefia
Salário e
ambiente de
trabalho ruim.
-------- --------
Variável Relações Interpessoais 25,00 75,00
Fonte: Elaboração própria
61
À medida que os questionários retornavam, as respostas eram tabuladas numa planilha
eletrônica. O prazo informado para devolução dos questionários foi dia 15 de setembro de
2004. Para reduzir o número de não-respostas, foram feitos contatos diretos com todos os
pesquisados, reforçando a importância de suas opiniões, ocorrendo assim 100% de
participação.
O tipo de análise adotado para o tratamento estatístico dos dados é o método
descritivo de análise, o qual objetiva fornecer informações sumarizadas dos dados obtidos da
amostra como um todo (MATTAR, 1997b).
A pesquisa de clima organizacional dessa etapa mostrou 75% dos funcionários
insatisfeitos com o relacionamento interpessoal (Tabela 2) enquanto 25% estão satisfeitos.
Segundo a pesquisa, a total satisfação foi atingida apenas pelo respeito da empresa no tratamento
dos funcionários. Já os aspectos relativos à pressão exercida pelo chefe, a oportunidade de dizer
ao superior imediato o que pensam, o reconhecimento por parte do superior imediato, os
resultados esperados por este de cada um, a receptividade deste à crítica, a satisfação de trabalhar
na empresa e se indicaria sua empresa a um amigo, obtiveram 100% de satisfação. No entanto, a
questão do tratamento pelo superior imediato do cliente interno / externo com prioridade revelou
50% de satisfação. Na indagação onde você coleta informações para resolver os problemas,
questão 15 da variável relacionamento inter-pessoal do anexo A, apresentou-se como resposta, por
parte do dirigente, apenas a busca em si mesmo, em contrapartida, a procura nos colegas como
resposta dos funcionários. Um quesito interessante, foi o referente a como as pessoas se imaginam
daqui a dois anos, pergunta 14 da variável relacionamento interpessoal do anexo A, o encarregado
de serviços gerais colocou estar trabalhando em outra empresa, mas no mesmo cargo enquanto o
dirigente trabalharia na mesma empresa e no mesmo cargo.
Com relação a variável gestão da pesquisa de clima organizacional obteve-se, segundo
Tabela 3, satisfação de 41,28% e 52,72% de insatisfação. Os aspectos da gestão que foram
avaliados com total satisfação foram: a procura de cada indivíduo em obter resultados
melhores ao realizar seu trabalho, a ação de forma ética da empresa, a forma de comunicação
de questões de interesse geral por parte da direção aos funcionários, o exemplo do gestor aos
funcionários, a permanência do funcionário na empresa estar diretamente ligada ao seu
desempenho, a melhoria dos produtos e serviços, a consideração da empresa como
socialmente responsável e a atuação da empresa estar guiada por valores éticos.
Houve total insatisfação nos quesitos da gestão que se referem à imagem da empresa,
ao orgulho do desempenho da empresa, a permissividade da empresa em prejudicar os
interesses pessoais ou familiares dos funcionários, oportunidade de crescimento e
desenvolvimento profissional, a comunicação aos funcionários dos planos futuros da empresa,
a participação dos colaboradores junto com seus superiores imediato nas decisões que afetam
seus trabalhos, a consideração do superior imediato como bom profissionalmente, como bom
líder, o debate no dia-a-dia dos pontos de vista divergentes antes de uma tomada de decisão e
ao clima de trabalho.
Os aspectos justiça nas tomadas de decisão pela direção em relação aos funcionários
da empresa e número de funcionários no seu setor de trabalho foram avaliados e apresentaram
50% de satisfação dos respondentes. Com relação ao local onde as pessoas encontram as
informações sobre a empresa, questão 40 da variável gestão do anexo A, foi respondido pelo
dirigente que são os documentos internos, já as respostas dos funcionários foram unânimes
em apontar os colegas como fonte de informações da empresa. Em relação a como a empresa
poderia melhorar, pergunta 41 da variável gestão do anexo A, foi respondido pelo dirigente
através do fornecimento de treinamento e pelos funcionários, em total concordância de
opiniões, por meio de um melhor tratamento aos funcionários.
62
Tabela 3 – Variável Gestão da Pesquisa de Clima Organizacional realizada na Empresa em Estudo em
setembro de 2004.
Perguntas Dirigente
Auxiliar
Adm /
Financeiro
Encarregado
Serviços
Gerais
Auxiliar
Serviços
Gerais
% de
Satisfeitos
% de
Insatisfeitos
1. S I I I 25 75
2. S S S S 100 0
3. S S S S 100 0
4. S S S S 100 0
5. I I I S 25 75
6. S I I I 25 75
7. S I I I 25 75
8. I I I I 0 100
9. I I I I 0 100
10. S I I I 25 75
11. I I I S 25 75
12. S I I I 25 75
13. I I I S 25 75
14. I S S S 75 25
15. I S S S 100 0
16. S S S S 100 0
17. I I S S 50 50
18. S I I I 25 75
19. S I I I 25 75
20. S I S S 75 25
21 S S S S 100 0
22. I I I I 0 100
23. I I I I 0 100
24. I I I S 25 75
25. I I I I 0 100
26. I I I I 0 100
27. I I I I 0 100
28. S S I I 50 50
29. S S I S 75 25
30. I I I I 0 100
31. S S S I 75 25
32. S I I I 25 75
33. S I I I 25 75
34. S I I I 25 75
35. I I I I 0 100
36. S I I I 25 75
37. S S S S 100 0
38. S I S S 75 25
39. S I I I 25 75
40. Documento
interno
Com colegas Com colegas Com colegas ------- -------
41. Desse
treinamento
Tratasse
melhor os
funcionários
Tratasse
melhor os
funcionários
Tratasse melhor
os funcionários
-------- --------
42. I I I I 0 100
43. S S S S 100 0
44. S S S I 75 25
45. S I I I 25 75
Variável Gestão 41,28 58,72
Fonte: Elaboração própria
63
Nessa pesquisa de clima organizacional, conforme Tabela 4, a variável salário obteve
29,55% de satisfação e 70,45% de insatisfação relativo. As questões referentes à consideração
de qualidade ser mais importante do que a quantidade de trabalho e a importância do trabalho
que é feito tiveram total satisfação. Já os quesitos relativos à satisfação obtida com o trabalho,
segurança no trabalho, recompensa da empresa a desempenhos excelentes, satisfação com o
salário, este ser suficiente para suprir as necessidades básicas, ser adequado ao trabalho
realizado e os transtornos pessoais causados pelo horário e quantidade de trabalho, obtiveram
totalidade de insatisfação.
Tabela 4 – Variável Salário da Pesquisa de Clima Organizacional realizada na Empresa em Estudo em
setembro de 2004.
Perguntas Dirigente Auxiliar
Adm /
Financeiro
Encarregado
Serviços
Gerais
Auxiliar
Serviços
Gerais
% de
Satisfeitos
% de
Insatisfeitos
1. S S S S 100 0
2. I I I I 0 100
3. I I I I 0 100
4. I I S S 50 50
5. I I I I 0 100
6. S S I S 75 25
7. S S S S 100 0
8. I I I I 0 100
9. I I I I 0 100
10. I I I I 0 100
11. I I I I 0 100
12. Espaço,
mobiliário e
instalações
sanitárias
satisfatórioa
e higiene e
temperatura
insatisfatóri
os
Espaço,
Instalações
satisfatórias,
Mobiliário e
temperatura
insatisfatórios
Higiene e
Instalações
Sanitárias
satisfatórias.
Temperatura,
Espaço e
Mobiliário
insatisfatórias
Temperatura e
Mobiliário
satisfatórias.
Espaço,
Instalações
Sanitárias e
higiene
insatisfatórias.
-------- --------
Variável Salário 29,55 70,45
Fonte: Elaboração Própria
Nessa pesquisa de clima organizacional, as perguntas que os respondentes não
manifestaram suas opiniões foram consideradas como parte integrante da percentagem de
satisfeitos. Com a finalidade de mostrar consistentemente as características do clima desta
organização nos momentos em que foram investigados, ficou definida a seguinte
parametrização:
Sempre, quase sempre, sim, excelente, maior do que o necessário, o necessário,
muito importante, importante, boa e bom, ótima (o), muito satisfeito, satisfeito, melhor do que
antes, razoável (mente), adequadamente, com meu superior imediato e com os colegas de
trabalho: devem ser tabulados como manifestação de satisfação por parte do respondente.
Raramente, nunca, não, igual, pior do que antes, regular, ruim, insatisfeito,
muito insatisfeito, péssima (o), desinteressante, menor do que necessário, muito má,
inadequadamente, Mais ou Menos, no sindicato e em parte: devem ser tabulados como
manifestação de insatisfação.
64
Cabe ressaltar que nas pesquisas de clima organizacional, que Luz (2003, p.37) afirma
que de todas as estratégias para avaliação do clima organizacional, essa é a mais completa. É
a que permite à empresa identificar seus pontos fracos, a satisfação de seus colaboradores com
relação a vários aspectos da organização. Esses aspectos são definidos através de um
agrupamento em variáveis, conforme a classificação a seguir:
1.Relacionamento Inter-pessoal (Rel.Intp.): avalia a qualidade das relações pessoais
entre os funcionários, entre eles e suas chefias, entre os funcionários e a empresa e a
existência e a intensidade de conflitos.
2. Supervisão / Liderança / Estilo Gerencial / Gestão (Gestão): revela a satisfação
dos funcionários com os seus gestores; a qualidade da supervisão exercida; a capacidade
técnica, humana e administrativa dos gestores; o grau de resposta dado por eles à equipe; o
tratamento justo dado à equipe.
3. Salário (Sal): analisa a percepção dos funcionários quanto à compatibilização dos
salários da empresa com os praticados no mercado; o equilíbrio existente na empresa entre os
salários dos cargos de mesma importância; a possibilidade de obtenção de aumentos salariais;
a possibilidade de viver dignamente com o salário; o impacto na atração de talentos e na
satisfação e fixação dos funcionários; a justiça na prática dos aumentos salariais concedidos; a
clareza quanto aos critérios do plano de cargos e salários da empresa, etc.
Luz (2003, p.37) afirma que a pesquisa de clima, também conhecida como Pesquisa do
Clima Humano, Pesquisa de Atitudes, é um trabalho cuidadoso que busca detectar as
imperfeições existentes na relação empresa e empregado, com o objetivo de corrigi-las. Ela
revela o grau de satisfação dos empregados, em um determinado momento. A pesquisa aponta
também a tendência de comportamento dos empregados, como, por exemplo, a sua
predisposição para apoiar ou rejeitar determinados projetos a serem promovidos pelas
empresas.
Identifica, portanto, tanto problemas reais no campo das relações de trabalho como
problemas potenciais, permitindo sua prevenção através do aprimoramento ou da adoção de
determinadas políticas de pessoal.
4.2.1.2.4 Dimensão organizacional: componente estratégia
A estratégia é um componente organizacional e apresenta características típicas na
pequena empresa. As especificidades estão relacionadas às seguintes características:
utilização da técnica de planejamento estratégico, visão externa à empresa, visão interna da
empresa, visão ampla do planejamento, responsabilidade pelo planejamento estratégico,
formalidade do processo de formulação de estratégias e disponibilidade de informações.
O escasso tempo do empresário, em estudo, por precisar se ocupar de todas as áreas
funcionais, devido à excessiva centralização que impõe o abstém das atividades estratégicas.
Quando o pequeno empreendedor em estudo planeja, uma característica básica do
processo é a informalidade, Quadro 7. Os detalhes são imprecisos e genéricos, não utilizando
a comunicação por escrito, mas preferindo a verbal. A tendência do planejamento é de
focalizar-se no futuro próximo, imediato, devido à falta de informação, de conhecimento
técnico e de prática analítica, somados ao medo de computar as incertezas inerentes as
atividades comerciais.
65
Quadro 7. Questionário relativo às definições e políticas empresariais segundo o seu dirigente
PERGUNTAS Ainda não foram
definidos
Estão definidos mas não
estão escritos
Estão escritos e
divulgados
para alguns
empregados
Estão escritos
e divulgados
para todos os
empregados
A empresa possui definição clara
sobre qual é o seu negócio ?
x
A missão foi definida?
2005: superar dificuldade
operacional e manter a
estabilidade financeira
Os princípios de
comportamento (valores) dos
empregados estão especificados
?
Dedicação e Responsabilidade
Existem indicadores para
avaliar se a empresa esta
funcionando bem ?
Apenas para monitorar
resultados financeiros (fluxo
de caixa)
Foram definidas metas de curto
e/ou longo prazo?
2004: sair do vermelho
2005: fundo de reserva e
expansão capacidade
operacional
A empresa definiu claramente
onde quer chegar no futuro ?
Evolução padrões qualidade e
atendimento da empresa como
um todo.
Quanto à estratégia adotada
pelo dirigente visando atingir o
objetivo de futuro da empresa?
2004: abertura da sociedade a
01 novo sócio com
conhecimento em adm
2005: contratação de
consultoria em gestão
Quanto à elaboração de planos
de ação, visando atingir as
estratégias?
Alguns planos para algumas
ações.
Há definição da participação
do dirigente em cursos de
gestão de pequenos negócios?
x
Dirigente nunca
participou.
São realizadas reuniões entre
dirigente e funcionários para
compartilhar informações da
empresa ?
x
Dirigente nunca
realizou
As sugestões de melhoria feitas
pelos funcionários são tratadas
pelo dirigente de que forma?
x
São analisadas,
respondidas e,
eventualmente,
implementadas
A análise crítica do
desempenho global da empresa
ocorre?
x
Eventualmente
embasando-se em
informações de
clientes.
Fonte: Elaboração própria.
No Quadro 7, que resulta da aplicação do questionário de definições estratégicas da
empresa (Anexo B) ao dirigente, fica claro a ausência de formalidade nas definições e
políticas da empresa. Nos quesitos definição do negócio, missão, metas, por exemplo, o
respondente coloca que está definida, mas não está escrita. Já nos aspectos de participação do
dirigente em cursos, realização de reuniões do dirigente com colaboradores para compartilhar
informações da empresa e sugestões de melhoria feitas pelos funcionários, o respondente
coloca que ainda não foram definidos.
66
4.2.1.2.5 Dimensão organizacional: componente tecnologia
A tecnologia é um componente organizacional que se relaciona às características das
técnicas de processamento de produtos, das inovações tecnológicas e da tecnologia da
informação. Na empresa em estudo o componente tecnológico inexiste. Não há
processamento automatizado e nem informatizado.
4.2.2 Diagnóstico Externo
O ambiente impõe limitações à pequena empresa, influenciando suas ações e decisões.
As especificidades ambientais são condicionadas pelas forças do ambiente da empresa (ou
ambiente externo) e buscam explicar essas limitações. O ambiente da empresa normalmente é
dividido em dois segmentos: o macroambiente e o ambiente operacional.
Como parte do macroambiente está o mercado com a parcela de clientes, concorrentes,
fornecedores, parceiros, prestadores de serviços, órgãos reguladores oficiais e extra-oficiais.
No caso da empresa em estudo, o mercado é o de decoração, o ramo de atividade é o de
prestação de serviço e o de intermediação. Tal caracterização impõe a essa empresa limitações
pois:
Atua no limite do mercado, distribuindo produtos e prestando serviços dirigidos a
uma pequena parcela da população (classes A e B), não possuindo economia de escala.
É incapaz de exercer qualquer controle sobre os acontecimentos futuros do seu
setor, submetendo-se as imposições deste.
Além das limitações impostas pela estrutura produtiva e da opressão das grandes
organizações, a empresa em estudo é influenciada pela excessiva carga tributária, pela
complexidade das obrigações fiscais, pelo difícil acesso às fontes de financiamentos, além dos
juros excessivos, pelas imposições do mercado e pela inadequação da teoria administrativa
ensinada nas instituições de ensino que não são voltadas aos micro-empreendimentos.
4.2.3 Comprometimento da Empresa
A razão de se ter iniciado o processo de capacitação teórica do dirigente foi o de
garantir o comprometimento do mesmo p
ara com a continuidade da pesquisa-ação. Este objetivo
foi atingido plenamente e possibilitou iniciar-se a extensão da capacitação teórica dos eixos de
mudança sustentável aos demais participantes na segunda fase da intervenção. As reuniões
iniciavam com a explicação dos conceitos pela consultora-pesquisadora e seguiam com a
transposição destes conceitos para a realidade vivenciada na empresa. Os tópicos abordados nessa
etapa foram os eixos teóricos da gestão da mudança sustentável, conforme Quadro 8.
Torna-se necessário ressaltar que todas as reuniões realizadas durante o período de
intervenção abordam os eixos teóricos da gestão da mudança sustentável.
67
Quadro 8 – Eixos Teóricos da Mudança Organizacional Sustentável
Eixos Teóricos da Mudança
Organizacional Sustentável
Conceitos Teóricos
Fundamentais
Teorias da Administração da
Mudança Sustentável
Teoria Cognição de Santiago
5ª Disciplina
(A) − Sistemática da
Aprendizagem Organizacional
Disciplinas e Processos
Conexões Ocultas entre Fenômenos
Teoria Cognição de Santiago
5ª Disciplina
(B) − Enfoque das
Organizações Humanas como
Sistemas Vivos
Organizações como
Sistemas Vivos
Conexões Ocultas entre Fenômenos
(C)− Estruturação do
Relacionamento Interpessoal
Participação e Comprometimento
5ª Disciplina
Teoria Cognição de Santiago
5ª Disciplina
Processos Naturais de Mudança
Conexões Ocultas entre Fenômenos
Teoria Cognição de Santiago Forma de Pensar
5ª Disciplina
(D)− Nova Leitura do
Ambiente Organizacional
Leitura Silenciosa 5ª Disciplina
Teoria Cognição de Santiago
5ª Disciplina
A cognição
Conexões Ocultas entre Fenômenos
(E)− Contingência do
Aprendizado Organizacional
Visão do Todo 5ª Disciplina
(F)− Criação de Novas Formas
Organizacionais
Liderança
5ª Disciplina
Fonte: Elaboração própria.
Foi obtido o comprometimento de todos os membros da organização em estudo
durante todas as fases da intervenção, desde o dirigente até os prestadores de serviço, por
terem sido realizadas as seguintes atividades: reunião geral para apresentação das fases, dos
objetivos e das características da pesquisa-ação antes do início da etapa de diagnóstico da
empresa. Após a etapa de diagnóstico da empresa foram realizadas reuniões em pequenos
grupos com todos os membros da empresa para debate dos eixos teóricos da gestão da
mudança sustentável. Nessas reuniões foram aplicadas dinâmicas de entrosamento dos
participantes entre si e com o dirigente e de participação ativa nos debates teóricos e
estratégias lingüísticas para dirimir conflitos e superação de bloqueios.
4.2.4 Contribuição da Fase Exploratória a construção das diretrizes da gestão da
mudança organizacional sustentável em pequena empresa
A fase exploratória contribuiu para a construção das diretrizes da gestão da mudança
sustentável em pequena empresa com os seguintes elementos:
o Apresentação dos Eixos Teóricos da Mudança Organizacional Sustentável que
constitui o Modelo de Intervenção em Pesquisa-Ação para a Gestão da
Mudança Organizacional Sustentável e,
68
o Estabelecimento de uma relação de vantagens recíprocas entre a necessidade
de desenvolvimento profissional da pessoa e o aproveitamento de seu
conhecimento pela empresa.
4.3 Fase de Pesquisa Aprofundada
A segunda fase, de pesquisa aprofundada, foi realizada durante os meses de outubro de
2004 a março de 2005. Neste período foram realizadas reuniões técnicas com todos os
membros, aplicação de questionário para coleta de informações específicas e reuniões para
busca participativa de soluções a problemas.
4.3.1 Reuniões Técnicas
Nesta etapa, além do estudo temático dos eixos teóricos da gestão da mudança
organizacional sustentável, foi apresentada a Árvore da Realidade Atual, conforme Quadro 9.
A árvore da realidade atual da empresa apresenta os problemas referentes aos recursos
administrativos primordiais, o recurso humano, o processual e o material. Na empresa
estudada foram identificados problemas nestes três elementos não sendo possível estabelecer
uma relação de prioridades entre estes devido à necessidade urgente de solução em todos.
Quadro 9 – Árvore da Realidade Atual da Empresa Estudada
ÁRVORE DA REALIDADE ATUAL DA EMPRESA ESTUDADA
Recurso Efeitos Indesejáveis Efeitos Intermediários Conjunto de Problemas
RH Insatisfação dos
colaboradores com o
seu trabalho
Ambiente organizacional
tenso, desgastado e
tumultuado
Conflitos nos relacionamentos inter-
pessoais
Processos/
Atividades /
Cargos
Baixa produtividade
dos processos
Atrasos na operação dos
pedidos dos clientes
Processos confusos gerando desperdício
de recursos
Insumos /
Materiais /
Instalações
Queda na qualidade dos
serviços prestados
Produção e operação lentas
ou paradas
Falta de Qualidade dos insumos
Atraso na entrega dos fornecedores
Falta de equipamentos e instalações
adequados
Fonte: Elaboração própria.
Após a apresentação da Árvore da Realidade Atual da empresa tornou-se necessária a
coleta de mais informações para compreensão dos produtos relacionados aos recursos
humanos, processual e material que foi realizada através da aplicação de questionários.
4.3.2 Aplicação de Questionários para Coleta de Informações
Na busca de explicação da dinâmica organizacional foram aplicados questionários,
conforme Anexo C, com o dirigente e todos seus colaboradores. Em um desses deflagrou-se a
relação direta entre comportamento organizacional e conduta do dirigente. No questionário
haviam três perguntas-chave extraídas do referencial teórico desta pesquisa compondo uma
estrutura matricial de modo a possibilitar o conhecimento do ponto de vista de cada um dos
colaboradores sobre todas as perguntas formuladas. A razão pela qual esse questionário foi
elaborado no formato matricial se deve ao fato de ser comum à observação de que, embora
cada colaborador tenha uma função específica, eles trabalhem em equipe, algumas vezes
complementando e revezando suas atividades. As perguntas foram as seguintes:
□ Pergunta 1: Quais são as forças limitantes que impedem o crescimento da
empresa?
69
□ Pergunta 2: Como essas forças se manifestam?
□ Pergunta 3: Que estratégias os membros da empresa perseguem para aliviar
ou contornar essas limitações?
As categorias de colaboradores da empresa foram as seguintes:
□ Colaborador 1: Dirigente
□ Colaborador 2: Assistente Administrativo (ADM)
□ Colaborador 3: Encarregado de Serviços Gerais
□ Colaborador 4: Auxiliar de Serviços Gerais
A estrutura matricial do questionário aplicado permitiu mapear as principais
dificuldades enfrentadas diariamente pelos membros da empresa, conforme o ponto de vista
de seu dirigente e dos seus funcionários. Os Quadros 10 e 11 mostram os resultados do
questionário aplicado no período de agosto e setembro de 2004. O Quadro 10 refere-se à
conduta do dirigente e o Quadro 11, à conduta dos funcionários.
Uma análise importante deflagrada por esta intervenção é a uma suposta ligação direta
entre o comportamento do dirigente nas ações e decisões e os seus traços de personalidade. O
conceito de personalidade abrange todos os traços de comportamento e as características
fundamentais de uma pessoa que permanece com a passagem do tempo e que explica as
reações às situações do dia-a-dia.
O estilo de liderança do dirigente também exerce influência nas decisões da empresa.
O líder da empresa em estudo, o seu dirigente, apresenta um estilo autocrático com
concentração da autoridade e decisões que independem da participação dos liderados.
Quadro 10. Questionário relativo à conduta do dirigente.
PERGUNTAS /
COLABORADORES
Dirigente Assistente ADM Encarregado de
Serviços Gerais
Auxiliar de
Serviços Gerais
Pergunta 1:
Quais são as forças
limitantes que
impedem o crescimento
da empresa?
Falta capital de giro.
Falta de conhecimento de
administração e de gestão de
pessoas.
Desconfiança nas pessoas.
Falta postura de
dirigente.
Falta
conhecimento
para administrar e
dirigir.
Falta de Capital.
Falta de
Organização.
Falta decisão do
dirigente.
Pergunta 2:
Como essas forças se
manifestam?
Dificuldade de decisão em
situações específicas.
Falta de decisão
do dirigente.
Falta de delegação
de poder.
Falta de
reconhecimento.
Através da falta
de conhecimento.
Falta de delegação
de poder aos
colaboradores.
Na forma de
agir.
Pergunta 3:
Que estratégias os
membros da empresa
perseguem para aliviar
ou contornar essas
limitações?
Em alguns casos acompanha os
processos, aponta os problemas,
orienta a solução, corrige a falha
e ordena execução da solução.
Em outros repassa a consultora.
Raramente questiona os
funcionários sobre os problemas
e soluções.
Contratação de
uma consultora.
Contratação de
uma consultora.
Contratação de
uma consultora.
Fonte: Elaboração Própria
As atitudes dos funcionários, expostas em consonância de opiniões dos entrevistados,
caracterizadas pela ausência de comprometimento com os objetivos organizacionais, a opção
de reportarem-se à consultora ao invés de dirigirem-se ao dirigente e a insatisfação salarial se
justificam devido à demonstração pelo próprio dirigente e também dos funcionários do
mesmo não possuir conhecimentos de administração de empresas, ter dificuldades em
70
relacionar-se com seus colaboradores e de tomar decisões, gerando desmotivação e
insegurança. Esses aspectos abordados são colocados pelos entrevistados como forças
limitantes ao crescimento da empresa, havendo consenso de opiniões. Essa problemática é
concernente à dinâmica das empresas, especialmente as pequenas.
Também se tornou explícito nas respostas dos questionários os aspectos relacionados
com as competências administrativas do dirigente que são, neste caso, um problema, devido
ao seu desconhecimento das técnicas de gestão. Este empresário costuma ter dificuldades em
identificar o que é problema ou sinal, assim como planejar e operacionalizar as soluções.
Constantemente, ele depara-se com problemas e não sabe defini-los com precisão, sendo a
solução uma tarefa desgastante e de resultados pouco significativos.
Quadro 11. Questionário relativo à conduta dos funcionários.
PERGUNTAS /
COLABORADORES
Dirigente Assistente ADM Encarregado
de Serviços
Gerais
Auxiliar de
Serviços
Gerais
Pergunta 1:
Quais são as forças
limitantes que
impedem o
crescimento da
empresa?
Absenteísmo.
Dificuldade na seleção de
prestadores de serviço no
padrão de qualidade da loja.
Falta de comprometimento.
Não se envolvem com
entusiasmo.
Falta de
auto-estima.
Falta de entusiasmo.
Falta de segurança
psicológica no trabalho.
Falta de
comprometimento
Falta de
Organização.
Falta de
comprometimento
Falta de
Ordem.
Falta de
comprometim
ento
Pergunta 2:
Como essas forças se
manifestam?
Na realização de suas
atribuições no dia-a-dia.
Na limpeza e organização
da loja.
Falta de reconhecimento.
Falta de diálogo.
Baixos salários.
Baixos salários. Baixos
salários
Pergunta 3:
Que estratégias os
membros da empresa
perseguem para aliviar
ou contornar essas
limitações?
Raramente se envolvem e
apontam possíveis soluções.
Reportam suas
dificuldades e possíveis
soluções a consultora.
Comunicam as
dificuldades e
possíveis soluções
a consultora.
Falam com a
consultora.
Fonte: Elaboração Própria
Como exemplo, tem-se a deficiência de capital normalmente considerada pelo
empresário um problema, e não um sinal, fruto da sua má aplicação dos recursos disponíveis.
Como o proprietário-dirigente não dispõe de conhecimento administrativo, além de lhe faltar
uma postura empreendedora para administrar o negócio e visão estratégica, este para obter
controle de sua empresa, se utiliza somente da autocracia e da improvisação de soluções.
4.3.3 Busca Participativa de Soluções a Problemas
Nesta etapa foram criados pequenos grupos para a busca participativa de soluções a
problemas a partir do critério de semelhança de funções. Foram constituídos dois grupos: o
grupo Loja e o grupo Oficina. O dirigente e a pesquisadora constituíram os dois grupos. No
grupo Loja participou os colaboradores auxiliar administrativo, encarregado de serviços gerais
e auxiliar de serviços gerais e no grupo Oficina trabalhou o encarregado de serviços gerais e
os prestadores de serviço.
O trabalho destas equipes iniciava-se com o estudo dos eixos teóricos de mudança
sustentável e seguia a um estudo detalhado dos problemas levantados pela árvore da realidade
atual da empresa resultando em planos de ações específicas para cada recurso.
71
Um outro grupo formado em paralelo aos demais, foi o grupo Encarregados, que
contou com a atuação do dirigente, da pesquisadora, do encarregado de serviços gerais e do
auxiliar administrativo para análise dos planos de ações de cada recurso problema da árvore
da realidade e construção da Árvore da Realidade Futura e da Árvore de Transição (Quadros
12 e 13).
Como continuidade as árvores da realidade futura e de transição foram estudadas e
aprimoradas pelos grupos Loja e Oficina. Vale lembrar que em toda reunião eram abordados
os Eixos teóricos da mudança sustentável.
Quadro 12 – Árvore da Realidade Futura da Empresa Estudada
ÁRVORE DA REALIDADE FUTURA DA EMPRESA ESTUDADA
Recurso Efeitos Desejáveis
Efeitos Intermediários
Injeções
RH Satisfação dos
colaboradores com o
seu trabalho
Ambiente organizacional
brando, interativo e organizado
Novos Conhecimentos
Processos/
Atividades /
Cargos
Alta produtividade dos
processos
Conclusão antecipada dos
pedidos dos clientes
Novos Processos
Insumos /
Materiais /
Equipamentos
/ Instalações
Alta qualidade dos
serviços prestados
Produção e operação rápidos e
com alta qualidade
Insumos / Materiais / Equipamentos
/ Instalações tecnologicamente o
mais avançado possível
Fonte: Elaboração própria
As árvores de realidade e de transição são instrumentos que iniciaram os processos de
busca participativa de solução a problemas. As reuniões, nesta etapa, realizadas diariamente são
os canais de construção das soluções viáveis.
Quadro 13 – Árvore de Transição da Empresa Estudada
ÁRVORE DE TRANSIÇÃO DA EMPRESA ESTUDADA
Recurso Objetivo
Efeitos Intermediários
Ações Específicas
RH Satisfação dos
colaboradores com o
seu trabalho
Ambiente organizacional
brando, interativo e organizado
Participação e comprometimento de
todos no processo de pesquisa-ação
para Gestão da Mudança
Organizacional Sustentável
Processos/
Atividades /
Cargos
Alta produtividade dos
processos
Conclusão antecipada dos
pedidos dos clientes
Gestão da Mudança Organizacional
Sustentável
Insumos /
Materiais /
Equipamentos
/ Instalações
Alta qualidade dos
serviços prestados
Produção e operação rápidos e
com alta qualidade
Gestão da Mudança Organizacional
Sustentável
Fonte: Elaboração própria
O resultado obtido nesta etapa é a participação sistemática de todos os membros da
empresa na proposição de soluções aos problemas identificados, além da disseminação do
conhecimento específico de cada indivíduo. Também ocorreu a indicação de possíveis soluções a
72
todos os problemas levantados pelo diagnóstico da empresa e incrementados pelas reuniões
técnicas e pela aplicação de questionários para coleta de informações.
4.3.4 Contribuição da Fase de Pesquisa Aprofundada a construção das diretrizes
da gestão da mudança organizacional sustentável em pequena empresa
A fase de pesquisa aprofundada contribuiu para a construção das diretrizes da gestão
da mudança sustentável em pequena empresa com os seguintes elementos:
o Criar oportunidades para que todos possam compartilhar com todos os
conhecimentos que possuem;
o Dar oportunidade para o conhecimento latente de cada pessoa possa ser
explicitado e,
o Agrupar os mais talentosos em projetos nos quais os seus conhecimentos sejam
mais críticos.
4.4 Fase de Ação
A terceira fase, de ação, foi realizada durante o período de abril a agosto de 2005.
Neste período foram implementadas as soluções aos problemas específicos estudados na fase
anterior, além de ser dada continuidade na capacitação temática dos eixos teóricos da
mudança sustentável através das reuniões diárias que passam a focar as novas ações,
atribuições, atividades, processos e a o conhecimento apreendido nas fases anteriores.
4.4.1 Ações de Mudança
Nesta etapa foram implementadas soluções a problemas identificados e propostos
pelos funcionários da empresa, buscando estabelecer ligação entre mudança na dinâmica
organizacional e idéias levantadas nas reuniões e entrevistas com os colaboradores.
As ações abrangeram as três áreas de recursos administrativos: o humano, o processual
e o material. As ações relativas aos processos, por exemplo, atingiram elevada sistematização
ao passo em que não se perdeu a necessária elasticidade de execução e abertura a alterações,
só que a partir de então, passaram a serem planejadas, desenvolvidas e realizadas por todos os
membros da empresa, respeitando-se sempre a adequação de cada um a determinadas
atividades. Elevada sistematização não quer dizes informatização ou automação e, sim,
sincronicidade de operação.
Em relação ao material que engloba instalações, equipamentos e insumos uma nova
concepção foi adotada. Os espaços foram ordenados de acordo com o conceito de ambiente
moderno no caso da loja e na oficina procurando ser o mais aproveitado possível,
resguardando-se os conceitos de praticidade, disponibilidade, agilidade, acuidade e limpeza.
A nova estratégia processual acrescida pelo novo “layout” dos espaços da empresa
permitiu uma re-qualificação de insumos e materiais e, consequentemente, uma nova cadeia
de suprimentos. Esta inovação por sua vez, ampliou os atributos dos serviços da empresa
resultando numa cadeia de valor ampliada ao cliente.
Neste caso, realizou-se a construção de conceitos, posicionamentos e construção de
identidades a nova empresa, a nova loja e a nova oficina que redimensionaram a marca
institucional. Estratégias passaram a direcionar a realidade da empresa ao futuro pretendido e
tiveram alguns instrumentos constituídos, tais como: a visão, a missão, as metas e os valores.
No quesito pessoas as ações priorizaram a manutenção de reuniões diárias teórico-
práticas, ou seja, referentes num primeiro momento ao estudo dos eixos teóricos da mudança
sustentável e busca participativa de soluções a problemas. Os conflitos cessaram à medida que
a concentração dos esforços passou do individual ao coletivo, da visão pessoal preconcebida a
autopoiética gerativa e outorgado ao construído.
73
Uma nova forma de gestão gradualmente surgiu e se estabeleceu, resultando em
aprendizagem continuada, participação ativa de todos e, fundamentalmente, a execução
periódica do Modelo de Intervenção em Pesquisa-ação para a Gestão da Mudança
Organizacional Sustentável.
4.4.2 Motivação dos Colaboradores
A participação e a motivação de todas as pessoas presentes na empresa é fundamental
para a manutenção do processo de sustentação da mudança na mesma. As reuniões gerais com
o objetivo de aprofundamento da discussão dos eixos teóricos da mudança organizacional
sustentável, de tópicos tratados em reuniões anteriores ao passarem a abordar as questões
relativas aos motivos pessoais que estimulam e inibem a satisfação de cada um com a sua
vida, seu trabalho, sua família e seus grupos individuais ocorreram com tamanha naturalidade
e resultava na descoberta coletiva ou individual, na maior das vezes verbalizadas, de novos
elementos impulsionadores a continuidade da mudança.
Em nenhum momento se deparou com resistências, boicotes ou intolerâncias nos
colaboradores durante o processo de intervenção, muito pelo contrário.
4.4.3 Contribuição da Fase de Ação a construção das diretrizes da gestão da
mudança organizacional sustentável em pequena empresa
A fase de ação contribuiu para a construção das diretrizes da gestão da mudança
sustentável em pequena empresa com o seguinte elemento:
o Fazer com que o aprendizado ocorra principalmente em situações práticas ou
durante trabalhos reais.
4.5 Fase de Avaliação
A quarta fase, de avaliação, foi realizada durante o período de setembro a dezembro de
2005. Neste ambiente de mudanças, se constitui de extrema importância a avaliação de
aspectos humanos e não somente de aspectos técnicos.
4.5.1 Avaliação das Ações
Por terem sido, as soluções aos problemas apontados, pelas fases exploratória e de
pesquisa aprofundada, desenvolvidas com a participação de todos os membros da empresa,
adequaram-se a nova gestão e paralelamente as expectativas e habilidades de cada colaborador.
A dinâmica organizacional adquiriu um caráter flexível e criativo ao permitir a
participação de todos e estimulou o acompanhamento do ambiente externo aprimorando o interno
posteriormente.
A capacitação teórico-prática da organização relativa aos eixos teóricos da mudança
sustentável só não poder ser qualificada como total devido a não apreensão por parte do dirigente
de todos os conceitos, em contrapartida, a total assimilação pelos demais. Este fato, gerou o
surgimento da liderança como comunidade humana capaz de configurar seu futuro e de sustentar
processos significativos de mudança necessários para que isto aconteça. Uma tensão criativa
passou a ser retida pelos colaboradores como energia gerada quando as pessoas articulam uma
visão e a enxergam como verdade, superando a limitação deflagrada no dirigente.
A melhor avaliação das ações torna-se evidente no resultado do quesito gestão da pesquisa
de clima organizacional realizada nesta fase e apresentação no próximo tópico.
4.5.2 Avaliação do Clima Organizacional
Para a avaliação do clima organizacional foi realizada a pesquisa de clima
organizacional, segundo Tabelas 5, 6 e 7 aplicando-se, individualmente, questionário
74
estruturado, conforme Anexo A, para cada membro da Loja da empresa em estudo, ou seja,
participaram: o dirigente, o auxiliar administrativo/financeiro, o encarregado de serviços
gerais e o auxiliar de serviços gerais, totalizando quatro respondentes. Os colaboradores da
Oficina não participaram da pesquisa de clima organizacional por terem vínculo ocasional, ou
seja, estão presentes à medida que tem serviço para realizarem.
À medida que os questionários retornavam, as respostas eram tabuladas numa planilha
eletrônica. O prazo informado para devolução dos questionários foi dia 15 de outubro de
2005. Para reduzir o número de não-respostas, foram feitos contatos diretos com todos os
pesquisados, reforçando a importância de suas opiniões, ocorrendo assim 100% de
participação.
O tipo de análise adotado para o tratamento estatístico dos dados é o método
descritivo de análise, o qual objetiva fornecer informações sumarizadas dos dados obtidos da
amostra como um todo (MATTAR, 1997b).
Nessa pesquisa de clima organizacional, as perguntas que os respondentes não
manifestaram suas opiniões foram consideradas como parte integrante da percentagem de
satisfeitos. Com a finalidade de mostrar consistentemente as características do clima desta
organização nos momentos em que foram investigados, ficou definida a seguinte
parametrização:
Sempre, quase sempre, sim, excelente, maior do que o necessário, o necessário,
muito importante, importante, boa e bom, ótima (o), muito satisfeito, satisfeito, melhor do que
antes, razoável (mente), adequadamente, com meu superior imediato e com os colegas de
trabalho: devem ser tabulados como manifestação de satisfação por parte do respondente.
Raramente, nunca, não, igual, pior do que antes, regular, ruim, insatisfeito,
muito insatisfeito, péssima (o), desinteressante, menor do que necessário, muito má,
inadequadamente, Mais ou Menos, no sindicato e em parte: devem ser tabulados como
manifestação de insatisfação.
A pesquisa de clima organizacional na etapa de avaliação apresentou em relação a
variável relacionamento inter-pessoal, Tabela 5, um índice de 77,77% de satisfação em
contrapartida a 22,23% de insatisfação. Os quesitos que mais contribuíram para este quadro
de insatisfação foram: a pressão exercida pelo chefe sobre o ritmo de trabalho de cada um, o
reconhecimento do superior imediato aos bons resultados alcançados individualmente na
realização do trabalho e a receptividade do superior imediato as criticas dos subordinados.
Estes aspectos comparativamente a pesquisa de clima organizacional realizada em setembro
de 2004, durante a fase exploratória, apresentaram uma significativa melhora pois passaram
de 100% de insatisfação a 50% de insatisfação.
Com referência ao aspecto de previsão de cada um de como estará daqui a dois anos ,
questão 14 do anexo A, obtivemos por parte do encarregado de serviços gerais uma mudança
de opinião pois ele passou de trabalhando em outra empresa, no mesmo cargo para na
empresa, num cargo melhor. O dirigente permanece se vendo trabalhando no mesmo lugar e
no mesmo cargo. E os demais não manifestaram resposta a este quesito.
Em relação a como cada um resolve os problemas do trabalho que lhes afetam,
questão 15 da variável relacionamento interpessoal do anexo A, houve grande mudança na
postura do dirigente que passa a abranger a opção com os funcionários ao invés de, como
expressado anteriormente, consigo mesmo. Enquanto que os demais respondentes mantêm a
opção de com os colegas de trabalho.
Já no quesito das duas principais razões pelas quais cada um trabalha na empresa,
pergunta 18 da variável relacionamento interpessoal do anexo A, só não há alterações na
opinião do dirigente da empresa que permanece justificando sua escolha por falta de uma
outra opção. Os demais respondentes passaram de falta de opção de um outro emprego para,
no caso do auxiliar administrativo / financeiro a opção passa para o trabalho realizado e o
ambiente de trabalho, enquanto o encarregado de serviços gerais optou por trabalho realiza e
75
relacionamento com a chefia e o auxiliar de serviços gerais escolheu salário e estabilidade no
emprego.
Tabela 5 – Variável Relacionamento Inter-pessoal da Pesquisa de Clima Organizacional da Empresa
Estudada realizada em novembro de 2005
Perguntas Dirigente Auxiliar
Adm /
Financeiro
Encarregado
Serviços
Gerais
Auxiliar
Serviços
Gerais
% de
Satisfeitos
% de
Insatisfeitos
1. S S S S 100 0
2. S S S S 100 0
3. S S S S 100 0
4. S S S S 100 0
5. S S S I 75 25
6. S I S S 75 25
7. S I S I 50 50
8. S S S S 100 0
9. S S S S 100 0
10. S I S I 50 50
11. S S I S 75 25
12. S I I S 50 50
13. S S I ---------- 75 25
14. Trabalhando
no mesmo
lugar e no
mesmo cargo
---------- Na empresa,
num cargo
melhor
---------- ------- -------
15. Com os
funcionários
Com os
colegas de
trabalho
----------- Com os colegas
de trabalho
------- -------
16. S S S I 75 25
17. S S S S 100 0
18. Falta de
opção de
outro trabalho
Trabalho
Realizado e
Ambiente de
Trabalho
Trabalho
Realizado e
Relacionamen
to com a
chefia
Salário e
Estabilidade no
Emprego
--------- --------
19. S I S S 75 25
20. S I I S 50 50
21. S S I I 50 50
22. Falta recursos
financeiros
Falta de
Reconhecim
ento e
Salário.
Falta de
Reconhecime
nto e
Salário.
Falta de
reconhecimento e
Salário.
-------- --------
Variável Relações Interpessoais 77,77 22,23
Fonte: Elaboração própria
E no aspecto das duas principais razões pelas quais cada um trabalha na empresa,
pergunta 22 da variável relacionamento interpessoal do anexo A, há uma pequena alteração na
opinião do dirigente da empresa que exclui a sobrecarga de trabalho e permanece justificando
sua escolha por falta de recursos. Os demais funcionários apontaram na primeira pesquisa em
concordância como uma razão o relacionamento com a chefia. Como outras razões o auxiliar
administrativo / financeiro apontou a falta de reconhecimento e salário, o encarregado de
serviços gerais optou por salário e o auxiliar de serviços gerais escolheu salário e ambiente
ruim. Passando todos, na pesquisa realizada em novembro de 2005, para as razões da
insatisfação no trabalho de falta de reconhecimento e salário.
76
Tabela 6 – Variável Gestão da Pesquisa de Clima Organizacional da Empresa Estudada realizada em
novembro de 2005
Perguntas Dirigente
Auxiliar
Adm /
Financeiro
Encarregado
Serviços
Gerais
Auxiliar
Serviços
Gerais
% de
Satisfeitos
% de
Insatisfeitos
1. S S S S 100 0
2. S S S --------- 100 0
3. S S S S 100 0
4. S S S S 100 0
5. I I I --------- 0 100
6. S S S I 75 25
7. S S S S 100 0
8. S S S S 100 0
9. S S I S 75 25
10. S S S S 100 0
11. S S I S 75 25
12. S S S S 100 0
13. S S S S 100 0
14. S S S --------- 100 0
15. S S S S 100 0
16. S S S S 100 0
17. S I S S 75 25
18. S I I I 25 75
19. S S S S 100 0
20. S I S S 75 25
21. S S S S 100 0
22. S I S I 50 50
23. S I S I 50 50
24. S I I S 50 50
25. S S I I 50 50
26. S S I I 50 50
27. S I --------- S 75 25
28. S S I I 50 50
29. S S I S 75 25
30. S S I I 50 50
31. S S S I 75 25
32. S S I I 50 50
33. S S I S 75 25
34. S I I S 50 50
35. S S I I 50 50
36. S S S S 100 0
37. S S ----------- S 100 0
38. S I S --------- 75 25
39. S S S I 75 25
40. Reuniões e
documentos
internos
Imprensa Com colegas --------- ------- -------
41. Proporcionass
e mais
oportunidades
de crescimento
Mais
Benefícios
Mais
Estabilidade no
Emprego
Melhores Salários
42. S I I --------- 50 50
43. I S S S 75 25
44. S S S I 75 25
45. S I I S 50 50
Variável Gestão 74,42 25,58
Fonte: Elaboração própria
77
Na avaliação da variável gestão, Tabela 6, na segunda pesquisa de clima
organizacional realizada na etapa de avaliação apresentou índice de 74,42% de satisfação em
contrapartida a 25,58% de insatisfação. O que mais pesou neste resultado foi à insatisfação de
todos os funcionários com relação à dependência do tratamento dado aos funcionários ao
cargo ocupado por estes.
Seguido pelos quesitos: a consideração do superior imediato como bom líder, como
bom profissionalmente, ao sentir-se informado sobre os reajustes salariais praticados pela
empresa, sobre os plano futuros da empresa, a participação junto com o superior imediato das
decisões que afetam seu trabalho, a justiça da tomada de decisão da diretoria com relação aos
funcionários da empresa, a permissividade da empresa em permitir que o trabalho prejudique
os interesses pessoais de cada um, a transferência de decisões para a equipe feita pelo chefe, a
oferta pela empresa de condições de desenvolvimento do aprendizado contínuo dos
funcionários, o orgulho dos funcionários com relação ao desempenho da empresa, a imagem
da empresa e quanto ao lanche serviço pela empresa. Estes últimos quesitos passaram de, em
média 75% de insatisfação para 50%, ocorrendo uma pequena melhora.
Em relação a como cada membro da empresa encontra informações que deseja saber
sobre a empresa, pergunta 40 da variável gestão do anexo A, na primeira pesquisa de clima
organizacional apresentou como resposta do dirigente em documentos internos e dos demais
respondentes com os colegas. Na segunda pesquisa de clima organizacional, o dirigente
respondeu que, além dos documentos internos em reuniões. O auxiliar administrativo /
financeiro passa a optar pela imprensa e o encarregado de serviços gerais mantém a opção de
com os colegas, enquanto o auxiliar de serviços gerais não manifestou resposta.
No caso do aspecto como a empresa poderia melhorar, questão 41 da variável gestão
do anexo A, o dirigente passou de oferta de treinamento para proporcionar mais
oportunidades de crescimento, enquanto que em concordância de opiniões na primeira
pesquisa de clima organizacional, apontaram os funcionários, tratamento melhor aos
funcionários. Já na segunda pesquisa o auxiliar administrativo / financeiro apontou mais
benefícios, o encarregado de serviços gerais escolheu mais estabilidade no emprego e o
auxiliar de serviços gerais respondeu melhores salários.
Referente a variável salário, Tabela 7, da pesquisa de clima organizacional na etapa de
avaliação apresentou um índice de 36,64% de satisfação em contrapartida a 61,36% de
insatisfação. Os quesitos que ainda continuam contribuindo mais para este quadro de
insatisfação são: a segurança no emprego e a adequação da remuneração recebida perante o
trabalho realizado.
A avaliação das condições ambientais da empresa, questão 12 variável salário do
anexo A, no caso da resposta do dirigente só houve alteração no aspecto higiene que passou
de insatisfatório para satisfatório em conjunto com espaço, mobiliário e instalações sanitárias
que permaneceram satisfatórios e a temperatura que permaneceu insatisfatória. O auxiliar
administrativo / financeiro passou espaço e instalações sanitárias a satisfatórios e manteve
como insatisfatórios o mobiliário, a temperatura e a higiene. O encarregado de serviços gerais
manteve sua opinião, sendo a higiene e instalações sanitárias como satisfatórios e espaço e
mobiliário como insatisfatórios. E o auxiliar de serviços gerais passou a higiene para
satisfatório junto com temperatura e mobiliária, desde a primeira pesquisa avaliados como
satisfatórios, em contrapartida, manteve o espaço e as instalações sanitárias insatisfatórios.
78
Tabela 7 – Variável Salário da Pesquisa de Clima Organizacional da Empresa Estudada realizada em
novembro de 2005
Perguntas Dirigente Auxiliar
Adm /
Financeiro
Encarregado
Serviços
Gerais
Auxiliar
Serviços
Gerais
% de
Satisfeitos
% de
Insatisfeitos
1. S S I S 75 25
2. S I S I 50 50
3. I I I I 0 100
4. I I S S 50 50
5. S I I I 25 75
6. S ----------- I S 50 50
7. S S S S 100 0
8. S I I I 25 75
9. S I I I 25 75
10. I I I I 0 100
11. I S I I 25 75
12. Apenas a
temperatura
insatisfatória,
sendo o
espaço,
mobiliário,
instalações
sanitárias e
higiene
satisfatórios.
Espaço e
Instalações
Sanitários
satisfatórias.
Imobiliário,
temperatura e
mobiliário
insatisfatórios
Higiene e
Instalações
Sanitárias
satisfatórias.
Temperatura,
Espaço e
Mobiliário
insatisfatórias
Temperatura,
Mobiliário e
Higiene
satisfatórias.
Espaço e
Instalações
Sanitárias
insatisfatórias.
-------- --------
Variável Salário 36,64 61,36
Fonte: Elaboração Própria
Comparativamente se pode verificar, de acordo com o Gráfico 2, que possui como base de
dados a Tabela 8, que houve após as quatro intervenções uma significativa reversão do quadro de
satisfação dos funcionários em referência aos aspectos das relações inter-pessoais e da gestão
enquanto que houve uma pequena diminuição da porcentagem de insatisfação relacionada a
variável salário.
Evolução do Clima Organizacional
17,52
74,62
82,48
25,38
34,12
64,11
65,88
30,36
33,36
69,64
66,64
35,89
0 102030405060708090
set/04
nov/05
set/04
nov/05
Satisfeitos (%)
Insatisfeitos
(%)
Pesquisa de Clima
Organizacional
Relações Interpessoais Gestão Salário
Gráfico 2 – Evolução do Clima Organizacional da Empresa Estudada.
Fonte: Elaboração Própria
79
A pesquisa de clima organizacional foi realizada em outubro de 2005 e mostrou, de acordo
com a Tabela 8, que 77,77 % dos funcionários encontram-se satisfeitos com as novas relações
inter-pessoais estabelecidas no trabalho, 74,42 % de satisfação no que tange aspectos da gestão e
63,36 % de insatisfação nos aspectos relativos a salário.
Tabela 8 – Evolução do Clima Organizacional da Empresa
Variáveis Pesquisa de Clima Organizacional
Satisfeitos (%) Insatisfeitos (%)
set/04 nov/05 set/04 nov/05
Relações Interpessoais
25,00 77,77 75,00 22,23
Gestão
41,28 74,42 58,72 25,58
Salário
29,55 36,64 70,45 63,36
Fonte: Elaboração Própria
Ao se analisar o resultado das etapas de intervenção durante a realização da pesquisa-ação
na empresa em estudo verifica-se mudanças consideráveis na satisfação dos colaboradores quanto
aos aspectos referentes às relações interpessoais e de gestão, ao passo que se mantém uma
insatisfação considerável relativa a variável salário, que como indicadores de desempenho
apontam sucesso na realização da pesquisa-ação como método de intervenção para a gestão da
mudança sustentável.
O significativo crescimento do índice da variável relacionamento interpessoal do clima
organizacional, que
avalia a qualidade das relações pessoais entre os funcionários, entre eles e
suas chefias, entre os funcionários e a empresa e a existência e a intensidade de conflitos,
aponta o sucesso na intervenção
da empresa estudada, mostrando mudanças sustentáveis no
comportamento individual e corporativo. Da mesma forma com relação a variável gestão, que
revela a satisfação dos funcionários com os seus gestores; a qualidade da supervisão exercida;
a capacidade técnica, humana e administrativa dos gestores; o grau de feedback dado por eles
à equipe; o tratamento justo dado à equipe, apresenta mudanças sustentáveis promovidas pela
intervenção da empresa estudada por incorporar a participação de todos os colaboradores na
sua gestão. A questão salarial obteve pequena melhora por não ser foco da intervenção.
4.5.3 Contribuição da Fase de Avaliação a construção das diretrizes da gestão da
mudança organizacional sustentável em pequena empresa
A fase de avaliação contribuiu para a construção das diretrizes da gestão da mudança
sustentável em pequena empresa com os seguintes elementos:
o Fazer com que o aprendizado ocorra principalmente em situações práticas ou
durante trabalhos reais;
o Aplicação contínua do Modelo de Intervenção em Pesquisa-Ação para Gestão
da Mudança Organizacional Sustentável.
Os resultados obtidos na empresa estudada apresentaram uma particularidade: o dirigente
da empresa apresentou dificuldades de assimilação dos conceitos trabalhos pelos eixos teóricos de
mudança sustentável, embora permanentemente os apoiasse. Este fato produziu um fenômeno
interessante: a execução prática do conceito teórico de liderança que integra os eixos teóricos da
mudança sustentável. Ou seja, por necessitarem os funcionários da empresa de superar a limitação
apresentada pelo dirigente de compreensão dos conceitos de mudança sustentável e,
consequentemente, poder tornar frágil a nova dinâmica organizacional, passaram a liderança para
a capacidade da comunidade humana de configurar seu futuro e sustentar os processos de
80
mudança significativos necessários para que isto acontecesse através da manutenção das reuniões
diárias iniciadas pelo estudo dos eixos teóricos e seguidas pelas questões de gestão e operação da
empresa, além da preservação da forma organização criada.
Esta particularidade permitiu concluir-se que através da intervenção em pesquisa-ação
para gestão da mudança organizacional sustentável em pequena empresa a aprendizagem
individual e corporativa ocorre possibilitando através desta a construção na empresa de sua
própria capacidade de mudança constante, desde que mantenha as etapas da intervenção em
execução, produzindo assim, um modelo de gestão da mudança sustentável, descrito a seguir.
81
5. O Modelo de Intervenção em Pesquisa-ação para Gestão da Mudança
Organizacional Sustentável em Pequena Empresa e Diretrizes Fundamentais para a
Gestão da Mudança Organizacional Sustentável em Pequena Empresa
O modelo de intervenção foi construído a partir dos elementos abordados ao longo da
intervenção e descritos no capítulo anterior. É composto por duas grandes partes: a base
conceitual e a operacional. A base conceitual é formada pelos eixos teóricos da mudança
sustentável, conforme Figura 7.
Teoria Cognição de Santiago
Criação de
Novas Formas
Or
g
anizacionais
Estruturação do
Relacionamento
Inter
p
essoal
Participação e Comprometimento 5ª Disciplina
Sistemática da
Aprendizagem
Or
g
anizacional
Teoria Cognição de Santiago
5ª Disciplina
Conexões Ocultas entre Fenômenos
Disciplinas e Processos
Contingência
do Aprendizado
Or
g
anizacional
5ª Disciplina
Teoria Cognição de Santiago
5
ª
Disciplina
Co
nexões Ocultas entre Fenômenos
Cognição
Enfoque das Organizações
Humanas como
Sistemas Vivos
Organizações como Sistemas Vivos
Teoria Cognição de Santiago
5ª Disciplina
Conexões Ocultas entre Fenômenos
Forma de Pensar
Processos Naturais de Mudança
Teoria Cognição de Santiago
5ª Disciplina
Conexões Ocultas entre Fenômenos
Teoria Cognição de Santiago
5ª Disciplina
5ª Disciplina
Leitura Silenciosa
Nova Leitura
do Ambiente
Organizacional
Visão do Todo
Liderança
5
ª
Disciplina
TEORIAS DA
ADMINISTRAÇÃO DA
MUDAN
Ç
A SUSTENTÁVEL
CONCEITOS
TEÓRICOS
FUNDAMENTAIS
EIXOS DA MUDANÇA
ORGANIZACIONAL
SUSTENTÁVEL
Figura 7 – Eixos Teóricos da Mudança Sustentável do Modelo de Intervenção em Pesquisa-ação
para Gestão da Mudança Organizacional Sustentável em Pequena Empresa
Fonte: Elaboração Própria.
82
A base operacional é constituída de fases de atividades práticas, conforme figura 8.
FASE DE AVALIAÇÃO
Avaliação das ações e resgate
do conhecimento.
Avalia
ç
ão dos as
p
ectos humanos do
p
rocesso de interven
ç
ão
Avalia
ç
ão dos as
p
ectos técnicos do
p
rocesso de interven
ç
ão
FASE
EXPLORATÓRIA
Identificação dos atores e
realização do diagnóstica para
identificar os problemas, as
capacidades de ação e
intervenção na organização.
Contribui
ç
ão da 1ª Fase da Interven
ç
ão da Pes
q
uisa-A
ç
ão
Referencial teórico: Eixos da mudan
ç
a or
g
anizacional sustentável
Reuniões
p
ara com
p
rometimento da em
p
resa com a Pes
q
uisa-A
ç
ão
Dia
g
nóstico externo: avalia
ç
ão do mercado da em
p
resa
Dia
g
nóstico interno: informa
ç
ões do
p
rocesso
p
rodutivo da em
p
resa
FASE DE PESQUISA
APROFUNDADA
Coleta de informações
originais em situações e
atores do mundo real.
Contribui
ç
ão da 2ª Fase da Interven
ç
ão da Pes
q
uisa-A
ç
ão
Busca
p
artici
p
ativa de solu
ç
ões
p
ara
p
roblemas identificados
A
p
lica
ç
ão de
q
uestionários
p
ara coleta de dados
Contribui
ç
ão da 3ª Fase da Interven
ç
ão da Pes
q
uisa-A
ç
ão
Execu
ç
ão das
p
rinci
p
ais a
ç
ões de mudan
ç
a na em
p
resa
Pes
q
uisa do Clima Or
g
anizacional da em
p
resa
FASE DE AÇÃO
Execução dos objetivos por
meio de ações concretas.
Reuniões técnicas com diri
g
ente e colaboradores
Contribui
ç
ão às Diretrizes
p
ara a Gestão da Mudan
ç
a Sustentável
Figura 8 – Dinâmica Operacional do Modelo de Intervenção em Pesquisa-ação para Gestão da
Mudança Organizacional Sustentável em Pequena Empresa
Fonte: Elaboração Própria.
A dinâmica operacional do modelo de intervenção é responsável por colocar em prática as
idéias que surgem a partir do estudo dos eixos teóricos da mudança sustentável para mudança na
realidade específica da empresa. O caráter dinâmico desta parte do modelo, pode fazer surgir à
necessidade de acrescentar novos conceitos aos Eixos Teóricos da Mudança Sustentável definido
pelo referencial teórico adotado na primeira intervenção.
O modelo tem como principal objetivo o desenvolvimento do capital intelectual dos
membros da empresa por meio da intra e inter-relação entre estes, tendo como ponto de
partida a ação integralista com a finalidade de gerar a versatilidade e a criatividade
organizacional condição sine qua nom para a manutenção da empresa competitiva em tempos
de mercado turbulento como os da atualidade.
83
Para se alcançar esse desenvolvimento, o modelo de intervenção produz contribuições
às Diretrizes Fundamentais de Gestão da Mudança Organizacional Sustentável em Pequena
Empresa que foi construída pelas contribuições de cada fase de intervenção em pesquisa-ação
na empresa estudada, se constituindo de seis processos:
• Criar oportunidades para que todos possam compartilhar com todos os
conhecimentos que possuem;
• Dar oportunidade para que o conhecimento latente em cada pessoa possa ser
explicitado;
• Agrupar os mais talentosos em projetos nos quais os seus conhecimentos sejam mais
críticos;
• Fazer com que o aprendizado ocorra principalmente em situações práticas ou durante
trabalhos reais;
• Estabelecer uma relação de vantagens recíprocas entre a necessidade de
desenvolvimento profissional da pessoa e o aproveitamento de seu conhecimento
pela empresa e;
• Aplicação periódica do Modelo de Intervenção em Pesquisa-ação para Gestão da
Mudança Organizacional Sustentável em Pequena Empresa.
84
6. CONCLUSÃO
O trabalho realizado contribuiu para implantação da gestão da mudança organizacional
sustentável na pequena empresa estudada através da correlação complementar entre as teorias
de aprendizagem organizacional: Quinta Disciplina, Cognição de Santiago e Conexões
Ocultas entre os Fenômenos que embasaram conceitualmente a aplicação da metodologia de
Pesquisa-Ação como meio de construção do Modelo de Intervenção em Pesquisa-ação para
Gestão da Mudança Organizacional Sustentável em Pequena Empresa, resultando em
diretrizes a este tipo de gestão denominada de Diretrizes Fundamentais a Gestão da Mudança
Organizacional Sustentável em Pequena Empresa.
Cabe ressaltar que as médias utilizadas nessa pesquisa são meros índices de quantificação
não devendo ser considerados estatisticamente significativos devido à pequena amostragem.
Na primeira etapa desta pesquisa, a revisão bibliográfica e teórica, serviu para se sair da
visão determinista tradicional e migrar para um caminho mais complexo, mais difícil, embora
muito mais estimulante. O caminho que afasta, enquanto observador, da tradição racionalista do
pensamento linear e abre portas para tentar explicar o ambiente de mudanças nas relações sociais,
principalmente de trabalho. E teve como resultado final, refletido nos capítulos 2 e 3, o
alinhamento teórico complementar da aprendizagem organizacional como canal para a construção
da mudança organizacional sustentável viabilizada e aplicada pela metodologia de pesquisa-ação
as especificidades da pequena empresa.
A aventura da construção teórica apresentou os Eixos Teóricos da Mudança Sustentável
como base conceitual à aplicação da metodologia de pesquisa-ação, discutidas nos capítulos
anteriores, mas aqui retomadas em caráter de síntese:
□ A sistemática da aprendizagem organizacional;
□ Enfoque das organizações humanas como sistemas vivos;
□ Estruturação do relacionamento interpessoal;
□ Nova leitura do ambiente organizacional;
□ Contingência do aprendizado organizacional e,
□ Criação de novas formas organizacionais.
Cada uma das teorias adotadas nessa pesquisa contribuiu para a fusão / complementação
da ferramenta / método de gestão da mudança organizacional sustentável em pequena empresa,
embora não seja possível estabelecer uma divisão exata entre as contribuições individuais de cada
uma e sim, sua maior concentração.
A teoria da Quinta Disciplina mais destacou as questões relativas a criação de novas
formas organizacionais e a sistemática da aprendizagem organizacional, corroborando as
diretrizes de fazer com que o aprendizado ocorra principalmente em situações práticas ou durante
trabalhos reais e de agrupar os mais talentosos em projetos nos quais os seus conhecimentos sejam
mais críticos.
Já a Teoria de Cognição de Santiago mais se concentrou nos aspectos concernentes ao
enfoque das organizações humanas como sistemas vivos, abrangendo a nova leitura do ambiente
organizacional e a estruturação do relacionamento inter-pessoal, ratificando as diretrizes de criar
oportunidades para que todos compartilhem com todos os conhecimentos que possuem e de dar
oportunidade para o conhecimento latente de cada pessoa ser explicitado.
Enquanto que a teoria das Conexões Ocultas entre os Fenômenos mais abordou a
contingência do aprendizado organizacional, favorecendo a diretriz de estabelecer uma relação de
vantagens recíprocas entre a necessidade de desenvolvimento profissional da pessoa e o
aproveitamento de seu conhecimento e da aplicação periódica do Modelo de Intervenção em
pesquisa-Ação para Gestão da Mudança Organizacional Sustentável em Pequena Empresa.
Contudo, adoção da metodologia de pesquisa-ação, capítulo 3, como instrumento para a
construção da mudança sustentável através dos eixos teóricos permitiu a construção de sentido
influenciado pela própria auto-referencialidade em interação com as informações emanadas pelo
ambiente realizando a dupla objetividade da pesquisa-ação. Por um lado, a pesquisa-ação tem o
85
objetivo prático de contribuir para o equacionamento possível do problema central na
pesquisa, enquanto um levantamento de soluções e propostas de ações que possam contribuir
com os agentes na atividade transformadora da situação e; o objetivo de conhecimento, que
visa obter informações que seriam de difícil acesso por meio de outros procedimentos,
aumentando o conhecimento de determinadas situações tais como reivindicações,
representações, e capacidades de ação ou de mobilização, totalmente possíveis pelas
habilidades do pesquisador da pesquisa-ação, especialmente pela de saber ouvir.
Essa escuta, colocada como habilidade do pesquisador da pesquisa-ação, aproximando
muito, a ação e participação desse pesquisador a do psicanalista, que escuta os discursos que
são produzidos no ambiente restrito da clínica. Quando se escuta as pessoas no dia a dia, se
ouvem suas questões cotidianas, simples e ordinárias, os afazeres de cada um, seus medos,
desejos, fantasias, preocupações, efeitos do social que cada um carrega em si. Desde de uma
fala sobre o dia de trabalho, as relações conflituosas com o chefe, cumprindo sua tarefa sem
se questionar porque está apenas cumprindo ordens de seu superior, aliviando-o da culpa que
poderá porventura sentir, até a fala de um chefe que se questiona sobre como é possível
liderar pessoas em prol de uma causa. São falas sobre a organização das cidades, o trânsito, a
violência, as novelas, o amor, a sexualidade, e por ai vai. Elas contam as estratégias de cada
pessoa para "suportar a ordem social e a violência das coisas" assim como aponta Michel de
Certeau no livro "A invenção do cotidiano", no qual se refere às práticas cotidianas como ler,
conversar, habitar, cozinhar também como formas onde se passa uma certa resistência à
ordem dominante. Portanto, como é colocado nas sugestões a futuros estudos, pode ser
interessante um estudo sobre os aspectos subjetivos das pessoas, uma vez que as teorias
adotadas nessa pesquisa não abordam processos subjacentes aos cognitivos, tal qual também o
fazem as teorias da administração moderna.
Uma outra característica importante da pesquisa-ação e a de ação e participação. Esta
produziu nessa pesquisa um processo circular, dialógico nas fases de intervenção
(exploratória, aprofundada, ação e avaliação) gerador de mudanças cognitivas de percepção,
interpretação, seleção e ação como adaptação, identificação e libertação criativa individual e
coletiva. Ainda que em um sistema de gestão a estrutura mude o tempo todo, num processo de
adaptação às modificações também contínuas do ambiente, o invariante, aqui, é a
organização. Se desestruturada, pode levar a gestão à extinção, mediante perda de identidade.
O resultado obtido com a pesquisa-ação foi o de organizar o processo de mudança em ciclos
contínuos para que se obtenha a sustentabilidade.
O processo de aplicação da pesquisa-ação na empresa estudada, denominado de
intervenção, possibilitou a construção e implantação do Modelo de Intervenção em Pesquisa-
Ação para Gestão da Mudança Organizacional Sustentável e a apresentação de Diretrizes
Fundamentais para Gestão da Mudança Sustentável em Pequena Empresa.
Na empresa estudada, os resultados obtidos vão desde a integração participativa de
todos os seus membros na intervenção até a construção do modelo de gestão organizacional
sustentável através da aprendizagem organizacional e do relacionamento interpessoal,
passando pela identificação da realidade atual da empresa, projeção da realidade futura e
realização do processo de transição. O sucesso é identificado através das mudanças notáveis
na percepção e interpretação dos membros da empresa referentes a ela e a seus ambientes
levantados através da pesquisa de clima organizacional. Elucidando inclusive a apreensão dos
colaboradores da pequena empresa estudada da nova visão de liderança como instrumento
viabilizador da manutenção do novo modelo de gestão. Liderança passou a ser a capacidade
dessa comunidade humana de configurar seu futuro e de sustentar processos de mudança
significativos necessários para que isso aconteça, se desenvolve da habilidade de se reter uma
tensão criativa, a energia gerada quando as pessoas articulam uma visão e enxergam a verdade
sobre a realidade atual. Assim, a deficiência apresentada pelo dirigente da empresa em
86
assimilar os eixos teóricos da mudança sustentável, embora irrefutavelmente os apóie, é
superada.
Este fato produziu um fenômeno interessante: a execução prática do conceito teórico de
liderança que integra os eixos teóricos da mudança sustentável. Ou seja, por necessitarem os
funcionários da empresa de superar a limitação apresentada pelo dirigente de compreensão dos
conceitos de mudança sustentável e, consequentemente, poder tornar frágil a nova dinâmica
organizacional, passaram a liderança para a capacidade da comunidade humana de configurar seu
futuro e sustentar os processos de mudança significativos necessários para que isto acontecesse
através da manutenção das reuniões diárias iniciadas pelo estudo dos eixos teóricos e seguidas
pelas questões de gestão e operação da empresa, além da preservação da forma da organização
criada.
Por fim, vale registrar que todo o processo de pesquisa-ação realizado neste estudo
resultou em Diretrizes Fundamentais para Gestão da Mudança Sustentável em Pequena
Empresa que apresentam seis processos, apresentados no capítulo 5, regulamentadores da
mudança sustentável gerida.
Cabe ressaltar, que o propósito desta pesquisa foi, apesar de ser uma contribuição
ainda que modesta, para validação de modelo e de diretrizes, trazer novos enfoques e novos
olhares a gestão da mudança organizacional aplicáveis em pequenos negócios a fim de gerar
mudanças sustentáveis. Um outro aspecto importante para se destacar, deve-se ao fato de que
muitos resultados do processo de intervenção e do novo modelo de gestão deverão surgir ao
longo do tempo não podendo ser relatados no presente momento.
Conclui-se portanto, que é evidente a necessidade de mudanças comportamentais, para
que as mudanças na forma mais básica de pensar se concretizem nas pessoas e, em paralelo, na
organização. Para tanto, faz-se necessária a aceitação por parte de todos os participantes da
empresa, de que é preciso rever seus valores, além das práticas gerenciais e questionar as formas
de solucionar problemas. Com estas considerações, é possível constatar que os objetivos da
pesquisa foram alcançados, tanto do ponto de vista da contribuição científica deste estudo, quanto
dos resultados práticos desejados pela empresa obtidos com a intervenção.
6.1 Sugestões para a Empresa
Deve ser realizado um estudo profundo sobre as características subjetivas de cada
membro da organização, uma vez que o cotidiano das organizações é decisivamente
influenciado por dimensões e desejos subjetivos e inconscientes dos indivíduos que as
compõem, é vital compreender os motivos por que a vida das organizações é marcada por
disputas entre pessoas, insatisfações, disfunções e metas não atingidas. A concentração na
dimensão consciente e pseudo-racional típica na teoria das organizações, deriva da tradição
positivista da pesquisa comportamental, que tende a desprezar aspectos inconscientes e
elementos menos “racionais” que dão forma à vida organizacional (TAYLOR e
HOROCHOVSK 2001).
O estudo proposto como sugestão à empresa visa demonstrar que o indivíduo - além
de sua dimensão racional facilmente reconhecível - possui uma esfera inconsciente que faz
parte de sua essência, e que é a verdadeira sede dos desejos e da satisfação pessoal, conforme
descrito por Freud (1927).
No caso específico da empresa estudada se faz necessário a investigação inicialmente
da dimensão subjetiva do seu dirigente já que ficou explícita sua dificuldade em apreender as
novas formas de pensar propostas pelo referencial teórico adotado. As características
comportamentais do dirigente são uma componente organizacional e apresenta características
típicas na pequena empresa. As especificidades (Quadro 3) estão relacionadas às
características do pequeno empresário, refletindo seus valores, atitudes, desejos, motivações,
87
competências, experiências, estilo de liderança etc, nas ações e decisões tomadas. Elas
buscam explicar o comportamento do dirigente da pequena empresa.
Maximiano (2000 a; 2000 b) afirma que as características individuais ajudam a
entender as pessoas e seu comportamento, como indivíduos e membros de grupos nas
organizações (MAXIMIANO, 2000 a; 2000 b). Já para Robbins e Culter (1998, p.293) as
atitudes “são declarações de avaliação – tanto favoráveis quanto desfavoráveis – a respeito de
objetos, pessoas ou eventos. Elas refletem a forma como um indivíduo se sente e a forma
como um indivíduo se sente em relação a alguma coisa”.
Outra variável importante na análise da influência do comportamento do dirigente nas
ações e decisões são os traços de personalidade. “O conceito de personalidade abrange todos
os traços de comportamento e características fundamentais de uma pessoa que permanece
com a passagem do tempo e que explica as reações às situações do dia-a-dia”. Furnahm (1998
apud MAXIMIANO 2000 a, p.286) demonstra como e por que as pessoas funcionam.
Normalmente, a personalidade é descrita como auto-confiança, domínio, autonomia,
adaptabilidade, sociabilidade (KOTLER, 1989). Para Robbins e Coutler (1998, p.293),
“quando descrevemos as pessoas utilizando termos como calma, passiva, agitada, ambiciosa,
leal, extrovertida..., nós as estamos categorizando em termos de traços de personalidade”, ou
seja, é usada uma combinação de traços psicológicos para descrever o indivíduo.
Kotler (1998) afirma também que o auto-conceito (ou auto-imagem) está relacionado à
personalidade de uma pessoa. É a maneira como o dirigente quer se ver ou gostaria de ser
visto, repassando esta imagem para a empresa.
O estilo de liderança do dirigente também exercerá influência nas decisões da
empresa. “A liderança é uma função, papel, tarefa ou responsabilidade que qualquer pessoa
precisa desempenhar, quando é responsável pelo desempenho de um grupo” (MAXIMIANO,
2000 a, p.331). Para McGregor (1980) a liderança não é apenas atributo da pessoa, mas uma
relação completa entre quatro variáveis: (1) características do líder, (2) características dos
liderados, (3) características da organização (finalidades, estrutura e natureza das atividades) e
(4) ambiente social, econômico e político.
Através do estudo teórico das especificidades que influenciam as ações e decisões na
pequena empresa, realizado no capítulo dois deste trabalho e ratificados pelo estudo de caso,
observou-se que, por um lado, as decisões normalmente são tomadas com base na intuição e
experiência do empresário dirigente. Essa característica típica demonstra em parte por que
muitas empresas de pequeno porte enfrentam dificuldades mediante os turbulentos
movimentos do mercado que acabam por resultar no encerramento, em muitos casos, de suas
atividades antes de completar um ano de vida.
Dessa forma, o dirigente da pequena empresa precisa se conscientizar da importância
de um estudo da sua dimensão subjetiva devido ao reflexo do seu comportamento pessoal no
comportamento da organização. Sendo assim, seu conjunto de valores se sobrepôs de forma
autocrática e rígida, impedindo que apreendesse o pensamento sistêmico enquanto que os
demais membros não apresentaram tal resposta.
Portanto, denota-se a urgência de um estudo psicanalítico da dimensão subjetiva de
todos os colaboradores da empresa, no sentido de auto-conhecimento de sua história
psicológica e identificação das relações dessa com seus comportamentos e concepções
facilitando a apreensão de novas formas de pensar. Viabilizando assim, novas atividades e
processos adequados aos estados subjetivos diagnosticados, acrescentados ao novo modelo de
gestão mediante a continua reavaliação das manifestações psicológicas entrecruzadas com as
adaptações das ações, gerando um ciclo fechado e dinamicamente atualizado entre gestão e
psicanálise por meio de interventores especialistas destas duas áreas.
88
6.2 Sugestões a Futuros Estudos
Verifica-se que as teorias contemporâneas da administração com foco na Teoria da
Complexidade representam um novo paradigma no tratamento das empresas, constituindo-se
portanto em um significativo avanço no conhecimento dos diversos fatores que intervém no
seu desenvolvimento. Como parte deste avanço, está o modelo de intervenção em pesquisa-
ação para gestão da mudança organizacional sustentável em pequena empresa que deve ser
aplicado em uma amostra significativa para sua validação científica.
Das teorias da complexidade adotou-se neste trabalho aquelas que empreendem o
pensamento sistêmico, o qualificativo de entidade viva às organizações, nas quais o processo
dialético evolutivo deflagra uma característica fundamental a de não existirem per-si, mas sim
por meio da teia de relações inter e intra-pessoais estabelecidas formal ou informalmente
pelos seus membros conforme seus aspectos singulares.
Entretanto uma questão mais ampla, contudo, se configura: a da crença de que
modelos administrativos adotados pelas empresas na forma de pacotes integrais, sem que haja
a devida consideração para com as características subjetivas de seus integrantes, possa
resolver todos os problemas da organização.
Esse comportamento é fruto dos modismos que tem contaminado os processos de
gestão, que todavia, não têm os remédios para as questões humanas mais profundas. Isto pode
ser verificado com base em uma afirmação típica das novas teorias da administração, de que o
processo de aprendizado organizacional será impulsionado ao serem planejados, criados e
monitorados ambientes desafiadores que estimulem as pessoas ao desenvolvimento dos
processos mentais criativos. Contudo, a concentração na dimensão consciente e pseudo-
racional pelas teorias modernas de gestão, tende a desprezar aspectos inconscientes e
elementos menos ‘racionais’ que dão forma à vida organizacional, uma vez que o indivíduo,
além de sua dimensão racional facilmente reconhecível, possui uma esfera inconsciente que
faz parte de sua essência e que é a verdadeira sede dos desejos e da satisfação pessoal.
Comumente, a organização aparece, teórica e ideologicamente, como um conjunto de
indivíduos que têm um ou mais interesses e objetivos comuns que possuem uma gama de
interesses e principalmente desejos e pulsões que não são satisfeitos, nem dentro, tampouco
fora da organização. A tentativa, presente tanto nas empresas quanto nas teorias, de
padronizar necessidades, comportamentos e atitudes das pessoas, possibilita através da
psicanálise, a compreensão da relação neurótica que ordinariamente aparece como
responsável, muitas vezes, pela instauração da culpa no sujeito, por este atrever-se a ser
criativo – a despeito do discurso em contrário dos modelos de administração contemporâneos.
Cabe salientar ainda os diversos artigos escritos no início dos anos 90 que constatam
que de centenas de programas corporativos estudados, cerca de dois terços acabam sendo
suspensos porque deixam de produzir os resultados esperados, ou ainda que, de cem esforços
de transformação empresarial conduzidos pela alta administração, mais da metade não
sobreviveu às fases iniciais de implantação. É portanto vital compreender as causas desta
situação que emergem do entendimento das motivações subjetivas e objetivas presentes na
vida das organizações que são marcadas por disputas entre pessoas, insatisfações, disfunções,
metas não atingidas.
Nesse sentido, a psicanálise foi capaz de guiar as investigações neurobiológicas sobre
a afetividade, sendo assim, poderá guiar a necessária investigação da mudança organizacional
proposta pelas teorias contemporâneas da administração, iniciada nesta pesquisa, abrangendo
as questões subjetivas deflagradas no inconsciente dos membros da empresa, e já
identificáveis pela psicanálise.
89
O princípio regulador do comportamento humano, denominado pela psicanálise de
princípio de realidade, modifica o caminho da realização da satisfação para o sujeito, pois
nele as determinações do meio externo desempenham papel essencial.
Os neurocientistas, tradicionalmente mais voltados para o estudo das funções
cognitivas, apenas nos últimos anos começaram a interessar-se pelas emoções. Nesse sentido,
alguns psicanalistas e neurocientistas têm buscado estabelecer uma ponte entre estas duas
áreas de conhecimento. O mesmo também deve ser realizado entre as teorias da administração
e a psicanálise pois o processo de transformação organizacional, segundo as teorias modernas,
ocorre através de processos de estímulo à interconexão dos colaboradores da empresa em
ambientes informais, por meio dos quais se estabeleçam aproximações permissivas de trocas
comunicativas estimuladoras de novas ligações e assim consecutivamente até determinado
indivíduo que através de análise dos dados por intermédio do pensamento sistêmico produzirá
novo contexto, resultando, valor, ação que será transferido a outra pessoa em nova
aproximação impulsionadora de outras até atingir todos os âmbitos da organização.
Portanto, o pensamento da complexidade é uma caminhada que consiste em fazer um
ir e vir incessante entre certezas e incertezas, entre o elementar e o global, entre o separável e
o inseparável, contudo esta reflexão tem que abranger também a esfera inconsciente da vida
organizacional, que deve embasar quaisquer decisões e/ou programas estratégicos de uma
organização. A fim de atingir este propósito estudos psicanalíticos dos aspectos psíquicos de
cada colaborador, inclusive dos tomadores de decisão, devem ser continuamente realizados
fundindo talvez numa nova área de pesquisa que envolva as ciências administrativas e
psicanalíticas - a psicanálise organizacional.
90
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ANEXOS
ANEXO A - Questionário de Clima Organizacional
ANEXO B - Questionário sobre Definições Estratégicas da Empresa
ANEXO C - Questionário sobre Conduta dos Membros na Organização
ANEXO D - Testes de Identificação de Valores
1
ANEXO A
Questionário de Clima Organizacional
DATA: ______/______/_______
1º INSTRUÇÕES DE PREENCHIMENTO:
Você está recebendo o questionário de Pesquisa de Clima Organizacional. Seu
preenchimento é muito fácil.
1. Esta pesquisa tem por objetivo conhecer sua opinião sobre diferentes aspectos de
nossa empresa. Queremos, com os resultados, melhorar a qualidade do nosso
ambiente de trabalho. Por isso, sua participação é muito importante para nós.
2. Não escreva seu nome no formulário.
3. Leia com atenção cada pergunta e use de toda sinceridade ao responder.
4. Assinale com um “X” a resposta que você escolher. Marque apenas uma resposta.
Exemplo: Como você considera a qualidade dos nossos produtos comparada com a
dos nossos concorrentes?
( ) Muito melhor ( ) Melhor ( x ) Igual ( )Pior
5. Você está recebendo, anexa ao caderno de perguntas, uma Folha de Respostas.
Transfira para essa folha as respostas que você marcou no questionário.
Caso a pergunta não corresponda com a sua situação de trabalho, assinale a resposta “não
tenho opinião”.
2º IDENTIFICAÇÃO DA UNIDADE RESPONDENTE:
Nível hierárquico:
( ) Dirigente ( ) Auxiliar Administrativo ( ) Auxiliar de Serviços Gerais
( ) Encarregado de Serviços Gerais
Tempo de Empresa:
( ) Menos de 1 ano ( ) Mais de 1 a 3 anos ( ) Mais de 3 a 5 anos
Sexo:
( ) Masculino ( ) Feminino
Faixa Etária:
( ) Até 25 anos ( ) De 25 a 35 anos ( ) De 35 a 45 anos
3º QUESTIONÁRIO:
Essa parte contém as perguntas e suas respectivas opções de respostas.
4º SUGESTÕES PARA TORNAR A EMPRESA UM LUGAR MELHOR PARA SE
TRABALHAR:
Geralmente, as perguntas utilizadas em uma pesquisa de clima organizacional são do
tipo fechadas, não permitindo ao respondente se manifestar livremente em relação às questões
apresentadas. Por isso, é comum haver no caderno de respostas um espaço reservado a
2
apresentação de sugestões, críticas ou qualquer comentário que o respondente queira fazer, a
fim de melhorar a qualidade do ambiente de trabalho.
5º FOLHA DE RESPOSTAS:
Nessa folha de respostas são apresentadas as opções de respostas para cada uma das perguntas da
pesquisa.
QUESTIONÁRIO:
REFERENTE À VARIÁVEL RELACIONAMENTO INTERPESSOAL:
1. Os funcionários são tratados com respeito, independentemente dos seus
cargos?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho
opinião
2. Os funcionários sentem-se seguros em dizer o que pensam?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho
opinião
3. A empresa é aberta a receber e reconhecer as opiniões e contribuições de seus
funcionários?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho
opinião
4. Existe um relacionamento de cooperação entre os diversos funcionários da
empresa?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho
opinião
5. Seu superior imediato é receptivo a sugestões de mudança?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho
opinião
6. Como você considera o relacionamento entre os funcionários da empresa?
Excelente Regular Péssimo
(1) (2) (3) (4) (5)
7. Seu chefe exerce pressão sobre seu ritmo de trabalho?
( ) Sim ( ) Não ( ) Mais ou menos
3
8. Os funcionários têm oportunidade de dizer ao seu superior hierárquico o que
eles pensam da empresa ou do seu trabalho?
( ) Sim ( ) Não ( ) Mais ou menos
9. Você se sente à vontade para falar abertamente a respeito de trabalho com o
seu superior imediato?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca
10. O seu superior imediato reconhece os bons resultados alcançados por você no
seu trabalho?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca
11. Você sabe quais são os resultados que seu superior imediato espera de você?
( ) Sim ( ) Não ( ) Mais ou menos
12. Você acha que seu superior é receptivo a críticas de seus subordinados?
( ) Sim ( ) Não ( ) Mais ou menos
13. Seu superior imediato trata a satisfação do cliente interno / externo como
prioridade máxima?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho
opinião
14. Como você se imagina daqui a dois anos?
( ) Trabalhando na empresa, no mesmo cargo
( ) Trabalhando na empresa, num cargo melhor
( ) Trabalhando em outra empresa, no mesmo cargo
( ) Trabalhando em outra empresa, num cargo melhor
( ) Trabalhando por conta própria
( ) Sem opinião
15. Onde geralmente você resolve os problemas do trabalho que lhe afetam?
( ) No sindicato ( ) Com meu superior imediato ( ) Com os colegas de trabalho
( ) Outro:
_______________________________________________________________
16. Você acha que seu chefe avalia seu trabalho de forma justa?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho
opinião
4
17. A empresa normalmente cumpre as promessas feitas aos seus funcionários?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho
opinião
18. Indique as duas principais razões pelas quais você trabalha na empresa.
Coloque um número 1 na principal e número 2 na segunda mais importante.
( ) Salário ( ) Benefícios oferecidos pela empresa
( ) Estabilidade no emprego ( ) Relacionamento com a chefia
( ) O trabalho que realizo ( ) A falta de opção de um outro
emprego
( ) Ambiente de trabalho ( ) Prestígio da empresa
( ) Instalações inadequadas ( ) Falta de valorização dos funcionários
( ) Autonomia no trabalho ( ) Possibilidade de treinamento
( ) Reconhecimento ( ) As chances de progresso profissional
19. Você está satisfeito por trabalhar na empresa?
Muito Satisfeito Satisfeito Mais ou menos Insatisfeito Muito Insatisfeito
(1) (2) (3) (4) (5)
20. Você indicaria um amigo para trabalhar na sua empresa?
( ) Sim ( ) Não
21. De um modo geral, como você classifica a empresa em relação ao que ela era
quando você começou a trabalhar aqui?
( ) Melhor do que antes ( ) Igual ( ) Pior do que antes
22. Indique os dois principais fatores que geram mais insatisfação no seu
trabalho. Coloque um número 1 no fator que gera mais insatisfação e número 2 no
segundo maior fator de insatisfação.
( ) Falta de Reconhecimento ( ) Falta de Segurança no emprego
( ) Salário ( ) Falta de autonomia
( ) Ambiente de trabalho ruim ( ) Falta de recursos
( ) O trabalho que realizo ( ) Relacionamento com a chefia
( ) Falta de treinamento ( ) Sobrecarga de trabalho
( ) Instalações inadequadas ( ) Falta de valorização dos funcionários
( ) Impossibilidade de crescimento profissional
( ) Outros
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
5
REFERENTE À VARIÁVEL GESTÃO:
1. Considera a empresa um bom lugar para trabalhar?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião
2. A atuação da empresa é guiada por valores éticos?
( ) Sim ( ) Não ( ) Não tenho opinião
3. Você considera a empresa socialmente responsável?
( ) Sim ( ) Não ( ) Não tenho opinião
4. A empresa costuma melhorar os produtos e serviços prestados aos seus clientes?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião
5. A empresa está bem preparada tecnologicamente para melhorar seus produtos e
serviços?
( ) Sim ( ) Não ( ) Não tenho opinião
6. A empresa atende prontamente as solicitações de seus clientes?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião
7. As orientações que você recebe sobre o seu trabalho são claras e objetivas?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião
8. O clima de trabalho da empresa é bom?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião
9. No seu dia-a-dia de trabalho, pontos de vista divergentes são debatidos antes de
se tomar uma decisão?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião
10. O gestor da empresa tem interesse no bem-estar dos funcionários?
( ) Sim ( ) Não ( ) Não tenho opinião
11. Você considera que o seu potencial de realização profissional tem sido
adequadamente aproveitado?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião
6
12. Você considera que é sua responsabilidade contribuir para o sucesso da
empresa?
( ) Sim ( ) Não ( ) Não tenho opinião
13. Você considera que o seu potencial de realização profissional tem sido
adequadamente estimulado?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião
14. O progresso profissional dos funcionários se dá com base no mérito de cada um
deles?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião
15. A permanência de um funcionário na empresa tem sido definida principalmente
pelo seu desempenho?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião
16. O gestor da empresa dá bom exemplo aos seus funcionários?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião
17. O número de funcionários do seu setor de trabalho é:
Menor do que necessário O necessário Maior do que necessário
(1) (2) (3) (4) (5)
18. O tratamento recebido pelos funcionários da empresa depende do cargo que eles
ocupam?
( ) Sim ( ) Não ( ) Não tenho opinião
19. Como você avalia seu superior imediato quanto à motivação dos subordinados?
( ) Muito bem ( ) Razoável ( ) Muito mal
20. Seu superior transmite a você e aos seus colegas as informações que vocês
precisam conhecer?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca
21. Como direção da empresa se comunica com os funcionários a respeito das
informações de interesse geral?
( ) Adequadamente ( ) Razoavelmente ( ) Inadequadamente
7
22. Você considera seu superior hierárquico um bom líder?
( ) Sim ( ) Não ( ) Mais ou menos
23. Você considera seu superior hierárquico bom profissionalmente?
( ) Sim ( ) Não ( ) Mais ou menos
24. Você se sente informado a respeito dos reajustes / aumentos salariais praticados
na empresa?
( ) Sim ( ) Não ( ) Mais ou menos
25. Você participa juntamente com o seu superior imediato das decisões que afetam
seu trabalho?
( ) Sim ( ) Não ( ) Mais ou menos
26. Você se sente bem informado sobre os planos futuros da empresa?
( ) Sim ( ) Não ( ) Mais ou menos
27. A empresa oferece oportunidades para o seu desenvolvimento e crescimento
profissional?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião
28. Você considera justas as decisões tomadas pela diretoria em relação aos
funcionários da empresa?
( ) Sim ( ) Não ( ) Mais ou menos
29. Você entende como seu trabalho contribui para atingir seus objetivos na
empresa?
( ) Sim ( ) Não ( ) Mais ou menos
30. A empresa permite que seu trabalho não prejudique os seus interesses pessoais
ou familiares?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião
31. Você tem liberdade para tomar decisões no seu trabalho?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião
32. Seu chefe transfere decisões para a sua equipe de trabalho?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião
8
33. Seu chefe está sempre disponível quando você precisa dele?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião
34. A empresa dá condições de treinamento / desenvolvimento para que você tenha
um aprendizado contínuo?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca
35. Você acha que os funcionários se orgulham do desempenho da empresa ?
( ) Sim ( ) Não ( ) Mais ou menos
36. Você tem liberdade suficiente para fazer o que é necessário para proporcionar
um bom serviço ao cliente?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião
37. Você acha que a empresa age eticamente nas suas decisões?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião
38. As decisões tomadas pelo seu chefe no dia-a-dia são corretas?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião
39. Seu chefe informa sobre os fatos importantes que estão acontecendo na empresa?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião
40. Onde você encontra as informações que deseja saber sobre a empresa? Assinale a
principal alternativa.
( ) Conversas nos corredores ( ) Quadro de aviso ( ) Com os colegas de trabalho
( ) Superior Imediato ( ) Circulares Internas ( ) Na imprensa
( ) Outro: _______________________________________________________________
41. A empresa poderia melhorar se: Assinale a principal alternativa.
( ) Pagasse melhores salários
( ) Proporcionasse mais estabilidade no emprego
( ) Tratasse melhor os funcionários
( ) Proporcionasse mais oportunidades de crescimento
( ) Desse treinamentos
( ) Oferecesse mais benefícios
9
42. Numa escala de 1 a 4, como você classificaria a imagem da empresa perante os
funcionários?
Péssima Regular Boa Ótima
(1) (2) (3) (4)
43. Ao realizar seu trabalho, você procura obter resultados melhores do que aqueles
esperados pela empresa?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião
44. Você se sente apto para assumir maiores responsabilidades do que as que têm
atualmente ?
( ) Sim ( ) Não ( ) Mais ou menos
45. O lanche de café da manhã servido pela empresa é:
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim
46. Que sugestões você daria para tornar a empresa um lugar melhor para se
trabalhar ?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
REFERENTE À VARIÁVEL SALÁRIO:
1. A qualidade do trabalho é considerada mais importante do que a sua quantidade?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião
2. O seu trabalho lhe dá um sentimento de realização profissional?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião
10
3. Você se sente seguro no emprego?
( ) Sim ( ) Não ( ) Mais ou menos
4. Você gosta do trabalho que faz ?
( ) Sim ( ) Não ( ) Mais ou menos
5. A empresa recompensa os desempenhos excelentes de seus funcionários?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião
6. Você conhece os descontos que são lançados no seu contracheque ?
( ) Sim ( ) Não
7. Como você considera o trabalho que você faz na empresa? Assinale a principal
alternativa.
( ) Muito Importante ( ) Importante ( ) Mais ou menos ( ) Desinteressante
8. Você se sente satisfeito em relação ao seu salário?
Muito Satisfeito Satisfeito Mais ou menos Insatisfeito Muito Insatisfeito
(1) (2) (3) (4) (5)
9. Seu salário é suficiente para atender às suas necessidades básicas?
( ) Sim ( ) Não ( ) Em parte
10. Sua remuneração é adequada ao trabalho que faz ?
( ) Sim ( ) Não ( ) Mais ou menos
11. Seu horário e trabalho causam transtornos na sua vida pessoal?
( ) Sim ( ) Não ( ) Não tenho opinião
12. As condições ambientais do seu local de trabalho são satisfatórias?
Temperatura ( ) Sim ( ) Não
Espaço ( ) Sim ( ) Não
Mobiliário ( ) Sim ( ) Não
Higiene ( ) Sim ( ) Não
Instalações Sanitárias ( ) Sim ( ) Não
11
CADERNO DE RESPOSTAS:
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 40. ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
2. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 41. ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
3. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 42. ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
4. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 43. ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
5. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 44. ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
6. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 45. ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
7. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 46. ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
8. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 47. ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
9. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 48. ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
10. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 49. ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
11. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 50. ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
12. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 51. ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
13. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 52. ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
14. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 53. ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
15. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 54. ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
16. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 55. ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
17. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 56. ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
18. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 57. ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
19. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 58. ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
20. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 59. ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
21. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 60. ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
22. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 61. ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
23. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 62. ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
24. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 63. ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
25. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 64. ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
26. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 65. ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
27. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 66. ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
28. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 67. ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
29. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 68. ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
30. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 69. ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
31. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 70. ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
32. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 71. ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
33. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 72. ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
34. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 73. ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
35. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 74. ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
36. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 75. ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
37. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 76. ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
38. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 77. ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
39. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 78. ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Fonte: LUZ, Ricardo (2003). Gestão do Clima Organizacional pág.84-102
12
ANEXO B
Questionário sobre Definições Estratégicas da Empresa
Perfil da Empresa: _________________________________________________________
Razão Social: _____________________________________________________________
Nome Fantasia: ____________________________________________________________.
CNPJ: ___________________________________________________________________
Endereço: ________________________________________________________________
Bairro: _______________________ Município: ____________________________
Cep: ________________________ E-mail: _______________________________
Tel: _________________________ Fax: __________________________________
Categoria:
( ) Agronegócio
( ) comércio
( ) Educação
( ) Indústria
( ) Saúde
( ) Serviços
( ) Turismo
Data de Criação da Empresa: _______________________________________________
Dirigente: _______________________________________________________________
Cargo: __________________________________________________________________
Número de Funcionários: ___________________________________________________
Nível de Escolaridade dos Funcionários:
Superior: ___
2º Grau: ____
1º Grau Completo: ___
1º Grau Incompleto: ___
Principais Produtos / Serviços da empresa:
Produtos: ________________________________________________________________
________________________________________________________________________
Serviços:________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
Mercados para os quais a empresa vende seus produtos / serviços:
( ) local
( ) regional
( ) nacional
( ) internacional
□ A empresa possui definição clara sobre qual é o seu negócio, como vai atuar no mercado
(missão) e quais os princípios de comportamento dos seus empregados (valores)
a) ainda não foram definidos
b) estão definidos, mas não estão escritos
c) estão escritos e divulgados para alguns empregados
d) estão escritos e divulgados para todos os empregados
13
Justificativa: apresentar a missão e valores e os meios de divulgação para os empregados.
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
□ Qual a opção que melhor define a participação do dirigente da empresa em treinamentos,
cursos, seminários e/ou congressos para aprimoramento dos conhecimentos em gestão,
nos últimos 03 anos:
a) dirigente não participou de nenhum
b) o dirigente participou pelo menos uma vez
c) o dirigente participou eventualmente (mais de 01 e menos de 03 vezes)
d) o dirigente participou freqüentemente (mais de 03 vezes)
□ Assinale a opção que define o envolvimento do dirigente com os empregados para
compartilhar informações da empresa, tais como resultados do desempenho do negócio, a
visão, planos de ação, metas, etc:
a) não a nenhuma prática neste sentido
b) são realizadas reuniões/encontros raramente
c) são realizadas reuniões/encontros eventualmente
d) são realizadas reuniões/encontros freqüentemente e de forma sistematizada
□ As sugestões de melhorias para o trabalho feitas pelos empregados são tratados da
seguinte maneira pelos dirigentes:
a) não há meio sistematizado para receber as sugestões de melhorias
b) as sugestões são analisadas e, eventualmente, respondidas
c) as sugestões são analisadas, respondidas e implementadas (quando pertinentes) de
forma sistematizada
d) sugestões são analisadas, respondidas e, eventualmente, implementadas
Justificativa: citar exemplos de melhorias implementadas decorrentes de sugestões dos
empregados:-
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
□ Quanto a existência de indicadores, que permite avaliar se a empresa esta funcionando
bem:
a) não há indicadores que permitam monitorar o funcionamento da empresa
b) são utilizados indicadores apenas para monitorar os resultados financeiros
c) são utilizados indicadores para monitorar os resultados financeiros e de clientes
d) são utilizados indicadores apenas monitorar os resultados financeiros, de clientes e os
principais processos da empresa
Justificativa: citar os indicadores utilizados-
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
□ Quanto à definição de metas de curto e /ou longo prazo:
a) não existem metas definidas
b) existem metas definidas sem vinculação a indicadores
c) existem metas definidas para alguns indicadores
d) existem metas definidas com todos indicadores
14
Justificativa: apresentar principais metas, especificando os prazos para atingi-las e sua
vinculação aos respectivos indicador-
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
□ Quanto a análise critica do desempenho global da empresa:
a) não há nenhum tipo de análise de resultados
b) a análise é feita com base em informações sem utilização de indicadores
c) a análise é feita regularmente com utilização de indicadores
d) a análise é feita regularmente com utilização de indicadores e de forma sistematizada
Justificativa: citar a periodicidade da análise, quem participa e exemplos de informação e
indicadores utilizados:
_______________________________________________________________
___________________________________________________________________
□ A empresa definiu com clareza onde quer chegar no futuro (visão):
a) não há definição da visão da empresa
b) a visão está definida, mas não está escrita
c) a visão está escrita e foi divulgada para alguns empregados
d) a visão está escrita e foi divulgada para todos empregados
Justificativa: apresentar a visão da empresa:
_______________________________________________________________
□ Quanto a definição de estratégias pelo dirigente, visando atingir a visão da empresa:
a) não há definição de estratégias
b) as estratégias são definidas com base em informações internas
c) as estratégias são definidas com base em informações internas e externas
d) o processo de definição de estratégias está sistematizado e considera informações internas e
externas
Justificativa: apresentar exemplos de estratégias e quando foram definidas:
________________________________________________________________________
□ Quanto a elaboração de planos de ação, visando atingir as estratégias:
a) não existem planos de ação para as estratégias
b) existem planos de aça para algumas das estratégias
c) existem planos de aça para maioria das estratégias
d) existem planos de aça para todas as estratégias, com acompanhamento periódico, sendo
adotados ações de correção quando necessário
□ Quanto ao monitoramento dos planos de ação:
a) não há monitoramento dos planos de ação
b) os planos de ação são monitorados, mas não são efetuados ações corretivas
c) os planos de ação são monitorados, e eventualmente, são efetuados ações corretivas
d) os planos de ação são monitorados, e frequentemente, são efetuados ações corretivas
15
□ Quais são as ações tomadas pelo dirigente da empresa que tornam possível o crescimento
desta e o aperfeiçoamento de seus processos administrativos e operacionais?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
□ O dirigente fomenta esses processos de aperfeiçoamento organizacional através da sua
própria compreensão e participação ?
( ) sim
( )não
□ Como, especificamente, o dirigente faz isso?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
□ O dirigente fomenta esses processos de aperfeiçoamento organizacional através da
participação de outro (s) membro (s) da empresa?
( ) sim
( )não
□ Como, especificamente, ele (s) faze (m) isso?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
□ Quais são as forças limitantes que impedem o crescimento da empresa?
a) especificamente em relação a direção da empresa:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
b) especificamente em relação aos funcionários da empresa:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
□ Quais as limitações e restrições específicas que entram em ação para o crescimento e
aperfeiçoamento da empresa ?
a) especificamente em relação a direção da empresa:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
b) especificamente em relação aos funcionários da empresa:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
16
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
□ Como elas se manifestam ?
a) especificamente em relação a direção da empresa:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
b) especificamente em relação aos funcionários da empresa:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
□ Que estratégias os membros da empresa perseguem para aliviar ou contornar essas
limitações?
a) especificamente em relação a direção da empresa:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
b) especificamente em relação aos funcionários da empresa:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
DATA:
NOME DO DIRIGENTE: ____________________________________________________
ASSINATURA DO DIRIGENTE:______________________________________________
Fonte: Fundação Para o Prêmio Nacional da Qualidade, Primeiros Passos para a
Exelência, São Paulo, FPMQ, 2002.
17
ANEXO C
Questionário sobre Conduta dos Membros na Organização
Nome do Funcionário:_________________________________________________________
Função: ____________________________________________________________________
Data: 20/06/2005.
□ Quais são as ações tomadas pelo dirigente da empresa que tornam possível o crescimento
desta e o aperfeiçoamento de seus processos administrativos e operacionais?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
□ O dirigente fomenta esses processos de aperfeiçoamento organizacional através da sua
própria compreensão e participação ?
( ) sim
( )não
□ Como, especificamente, o dirigente faz isso?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
□ O dirigente fomenta esses processos de aperfeiçoamento organizacional através da
participação de outro (s) membro (s) da empresa?
( ) sim ( )não
□ Como, especificamente, ele (s) faz (em) isso?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
□ Quais são as forças limitantes que impedem o crescimento da empresa?
c) especificamente em relação a direção da empresa:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
d) especificamente em relação aos funcionários da empresa:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
18
Quais as limitações e restrições específicas que entram em ação para o crescimento e
aperfeiçoamento da empresa ?
c) especificamente em relação à direção da empresa:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
d) especificamente em relação aos funcionários da empresa:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
□ Como elas se manifestam ?
c) especificamente em relação a direção da empresa:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
d) especificamente em relação aos funcionários da empresa:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
□ Que estratégias os membros da empresa perseguem para aliviar ou contornar essas
limitações?
c) especificamente em relação a direção da empresa:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
d) especificamente em relação aos funcionários da empresa:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
DATA:
NOME DO FUNCIONÁRIO:___________________________________________________
ASSINATURA DO FUNCIONÁRIO:____________________________________________
Fonte: Fundação Para o Prêmio Nacional da Qualidade, Primeiros Passos para a
Exelência, São Paulo, FPMQ, 2002.
19
ANEXO D
Testes de Identificação de Valores
20
21
22
23
24
25
26
27
Fonte: VERGARA, Sylvia Constante; Gestão de Pessoas, Ed. Atlas 2ª Edição.
28
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