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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO PARANÁ
ITAMIR CACIATORI JUNIOR
A ENGENHARIA DE EMPRESAS COMO INSTRUMENTO DE AUXÍLIO
NA CORREÇÃO DOS PROBLEMAS DAS PEQUENAS E MÉDIAS
EMPRESAS
CURITIBA
2006
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ii
ITAMIR CACIATORI JUNIOR
A ENGENHARIA DE EMPRESAS COMO INSTRUMENTO DE AUXILIO
NA CORREÇÃO DOS PROBLEMAS DAS PEQUENAS E MÉDIAS
EMPRESAS
Dissertação de mestrado apresentada ao
Programa de Pós-Graduação em
Engenharia de Produção e Sistemas
(PPGEPS), da Pontifícia Universidade
Católica do Paraná, como requisito parcial
para obtenção do grau de Mestre em
Engenharia de Produção e Sistemas.
Orientador: Prof. Dr. Alfredo Iarozinski
Neto
CURITIBA
2006
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ERRATA
iv
ITAMIR CACIATORI JUNIOR
A ENGENHARIA DE EMPRESAS COMO INSTRUMENTO DE AUXÍLIO
NA CORREÇÃO DOS PROBLEMAS DAS PEQUENAS E MÉDIAS
EMPRESAS
Dissertação de mestrado apresentada ao
Programa de Pós-Graduação em
Engenharia de Produção e Sistemas
(PPGEPS), da Pontifícia Universidade
Católica do Paraná, como requisito parcial
para obtenção do grau de Mestre em
Engenharia de Produção e Sistemas.
Orientador: Prof. Dr. Alfredo Iarozinski
Neto
COMISSÃO EXAMINADORA
__________________________________
Prof. Dr. Alfredo Iarozinski Neto
Pontifícia Universidade Católica do Paraná
__________________________________
Prof. Dr. Fábio Favaretto
Pontifícia Universidade Católica do Paraná
__________________________________
Prof. Dr. Másimo Della Justina
Pontifícia Universidade Católica do Paraná
Curitiba, ___ de ___________ de 2006
v
Para Francielli
6
AGRADECIMENTOS
Ao meu orientador, o Prof. Dr. Alfredo Iarozinski Neto, pessoa pela qual
desenvolvi grande admiração no decorrer do trabalho e que sempre foi capaz de
gerar novas idéias quando tudo parecia sem solução.
Aos professores do PPGEPS, pela colaboração e pelas críticas realizadas,
que ajudaram a enriquecer e moldar o presente trabalho.
À todos os professores do Departamento de Economia da PUCPR,
principalmente a Profª Dra. Deise Portugal Courá e o Profº Dr. Másimo Della Justina,
principais incentivadores da minha carreira acadêmica.
Aos colegas Eliane Verenka Tamaru e Celso Antônio Guaragni, que
compreenderam a minha situação e possibilitaram ausências profissionais durante
todo o mestrado, atitude pela qual serei sempre grato.
Finalmente, aos meus pais e minhas irmãs, que enfrentaram minha dupla
ausência durante o decorrer do mestrado.
7
Aquilo que não te mata, te deixa mais forte.
Nietzsche
8
RESUMO
Apesar de todas as classes de empresas apresentarem algum tipo de
problema, a classe das pequenas e médias empresas (PMEs) é a que sente mais
rapidamente os reflexos das dificuldades de gestão e dos problemas gerados pelo
ambiente.
O presente trabalho, com base na literatura pesquisada, descreve as
principais dificuldades dessas empresas e busca enquadrá-las nas dimensões
gestão, ambiente, governo, empreendedorismo, finanças, recursos humanos,
tecnologia da informação e produção. Após essa classificação, foi realizada uma
descrição da disciplina de Engenharia de Empresas, além da exposição dos seus
principais objetivos, conceitos e instrumentos.
A caracterização dessa disciplina serviu para demonstrar como ela pode
auxiliar as PMEs a resolverem parte dos seus problemas, através do uso de
ferramentas específicas como as metodologias e arquiteturas de referência, além
dos elementos ligados ao projeto organizacional. Dessa forma, a contribuição do
presente trabalho é a utilização da disciplina de Engenharia de Empresas na
correção das principais dificuldades das PMEs.
O resultado do trabalho de pesquisa demonstra que as dificuldades internas,
como aquelas relacionadas às dimensões da gestão e das finanças, são as que
podem ser mais facilmente manipuladas. Contudo, os problemas relacionados ao
ambiente são os mais difíceis de serem manipulados e evitados, uma vez que
dependem de fatores externos. Apesar disso, uma boa condução dos cenários
internos, aliada à utilização dos instrumentos de Engenharia de Empresas, pode ser
uma forma de preparar-se para as turbulências dos efeitos externos sobre as PMEs.
Palavras chave: Engenharia de Empresas; Pequenas e Médias Empresas; Gestão.
9
ABSTRACT
In spite of all of categories of enterprises face problems to some extent, the
Small and Medium-sized Enterprises (SMEs) are the ones that feel more promptly
the consequences of management difficulties and the problems generated by the
environment.
The present work, based on the researched literature, describes the main
difficulties of those enterprises and intends to sort them into the realms of
management, environment, government, entrepreneurship, finances, human
resources, information technology, and production. After that classification, a
description of the subject called Enterprise Engineering was accomplished, as well as
the presentation of its main objectives, concepts and tools.
The characterization of that subject showed how it can help the SMEs to solve
part of their problems through the use of specific tools as the reference
methodologies and architectures, as well the elements related to the organizational
project. In that way, the contribution of the present work is the use of Enterprise
Engineering in the correction of the SMEs’ main difficulties.
The result of the research work shows that the internal difficulties, such as
those related to the realms of management and of finances, are the ones that can be
more easily manipulated. However, the problems related to the environment are the
most difficult to be manipulated and avoided, since they depend on external factors.
In spite of that, a good management of the internal scenarios, allied to the use of the
tools of Enterprise Engineering, can be a way to be ready for the turbulences of the
external effects on SMEs.
Key words: Enterprise Engineering; Small and Medium-sized Companies;
Management.
10
LISTA DE FIGURAS
Figura 1.1 – Estruturação do trabalho ...............................................................................23
Figura 4.1 – Estruturação dos componentes de Engenharia de Empresas................86
Figura 4.2 - Níveis da empresa ..........................................................................................88
Figura 4.3 - Passos da metodologia GRAI.......................................................................91
Figura 4.4 – Cubo Cimosa...................................................................................................93
Figura 4.5 - Framework de modelagem GERA e suas visões......................................95
Figura 4.6 - Componentes do framework de modelagem GERAM.............................98
Figura 4.7 – As cinco partes básicas da organização ..................................................106
Figura 4.8 - Visão funcional X visão processual............................................................110
Figura 4.9 – Notação IDEF................................................................................................121
Figura 5.1 – Distribuição em níveis..................................................................................124
Figura 5.2 – Dimensão gestão..........................................................................................140
Figura 5.3 – Dimensão Ambiente.....................................................................................142
Figura 5.4 – Dimensão Empreendedorismo...................................................................144
Figura 5.5 – Dimensão Finanças......................................................................................147
Figura 5.6 – Dimensão Recursos Humanos...................................................................149
Figura 5.7 – Dimensão Tecnologia da Informação........................................................151
11
LISTA DE TABELAS
Tabela 2.1 - Taxa de mortalidade por Região e Brasil (2000-2002) %........................33
Tabela 2.2 - Fatores de sucesso para as PMEs Francesas..........................................34
Tabela 2.3 - Fatores que favorecem a mortalidade das pequenas empresas
Francesas...............................................................................................................................35
Tabela 2.4 - Cenário de evolução incremental................................................................36
Tabela 2.5 - Cenário de evolução progressiva ................................................................37
Tabela 2.6 - Cenário de evolução caótica ........................................................................37
Tabela 2.7 - Cenário de evolução planificada..................................................................38
Tabela 2.8 - Departamentos formalizados existentes nas pequenas empresas........41
Tabela 2.9 - Principais funções relacionadas à TI exercidas pelo respondente ou sob
sua responsabilidade............................................................................................................42
Tabela 2.10 - Departamentos atendidos pela TI nas 36 empresas pesquisadas......42
Tabela 2.11 - Atividades mais informatizadas e menos informatizadas......................46
Tabela 2.12 - Tipos de PMEs inovadoras.........................................................................50
Tabela 2.13 - Vantagens e desvantagens das PMEs em relação à inovação ...........50
Tabela 2.14 - Principais informações obtidas a respeito dos sistemas de PCP
adotados por cinco empresas pesquisadas por Tavares (2000)..................................55
Tabela 2.15 - Principais dificuldades encontradas pelas PMEs ...................................57
Tabela 3.1 - Disciplinas de referência que compõem a Engenharia de Empresas...62
Tabela 3.2 - Características de um modelo de empresa................................................66
Tabela 3.3 - Características da modelagem de empresas ............................................72
Tabela 3.4 - Ferramentas de modelagem de empresas (software) .............................74
Tabela 3.5 - Características da arquitetura de empresas..............................................79
Tabela 3.6 - Classificação de arquiteturas de referência...............................................81
Tabela 3.7 - Metodologias, métodos e arquiteturas de referência ...............................82
Tabela 4.1- Disciplinas que auxiliam na integração de empresas..............................113
Tabela 5.1 – Dificuldades das PMEs segundo os níveis em que se encontram......125
Tabela 5.2 – Níveis da empresa em que atuam as ferramentas de Engenharia de
Empresas.............................................................................................................................127
12
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
CIM
Computer Integrated Manufacturing
CIMOSA
Computer Integrated Manufacturing Open System
Architecture
CIMOSA-PES
Computer Integrated Manufacturing Open System
Architecture Promotion and Evolution Support
ERP
Enterprise Resource Planning
ESPRIT
European Strategic Program on Research in Information
Technology
GERA
Generalised Enterprise Reference Architecture
GERAM
Generalised Enterprise Reference Architecture and
Methodology
GIM
GRAI Integrated Methodology
GRAI
Graphes à Resultats et Activités Interreliés
IBGE
Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
IDEF
Integrated Computer-Aided Manufacturing
IFIP-IFAC
International Federation for Information Processing –
International Federation of Automatic Control
MPEs
Micro e Pequenas Empresas
MRP
Material Requirement Planning
PERA
Purdue Enterprise Reference Architecture
PEs
Pequenas Empresas
PMEs
Pequenas e Médias Empresas
SAD
Sistemas de Apoio à Decisão
SADT
Structured Analysis and Design Technique
SI
Sistemas de Informação
SIMPLES
Sistema Integrado de Pagamento de Impostos e
Contribuições das Microempresas e das Empresas de
Pequeno Porte
SSADM
Structured Systems Analysis and Design Methodology
TI
Tecnologia da Informação
13
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO 17
1.1 Contextualização do problema 17
1.2 Justificativa 19
1.3 Problema 20
1.4 Pergunta de pesquisa 21
1.5 Objetivos 21
1.5.1 Principal 21
1.5.2 Específicos 21
1.6 Resultados Esperados 22
1.7 Metodologia do trabalho 22
1.8 Estrutura do trabalho 24
2. CARACTERIZAÇÃO DAS MICRO, PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS 25
2.1 Aspectos legais 25
2.2 Tamanho 26
2.3 Participação no mercado 27
2.4 Características gerais das PMEs 28
2.5 Importância das PMEs 32
2.6 Fatores de sucesso e fracasso para as PMEs 32
2.7 Cenários de evolução das PMEs 35
2.8 As PMEs e tecnologia da informação 38
2.9 As PMEs e a Tecnologia 49
2.9.1 Necessidades tecnológicas 52
2.10 As PMEs e a gestão da produção 53
2.11 Dificuldades encontradas pelas PMEs 56
2.12 Conclusão 58
14
3. CONCEITOS RELACIONADOS À ENGENHARIA DE EMPRESAS 60
3.1 Princípios de Engenharia de Empresas 60
3.1.1 A Engenharia de Empresas como disciplina 61
3.2 Engenharia de Empresas e as PMEs 62
3.3 Conceitos relacionados à Engenharia de Empresas 62
3.3.1 Empresa 63
3.3.2 Atividades 63
3.3.2.1 Eventos 63
3.3.3 Instanciação 63
3.3.4 Modelos de Empresas 63
3.3.4.1 Modelos parciais de empresas (Partial Enterprise Models) 68
3.3.4.2 Modelos genéricos de empresas 68
3.3.5 Modelagem de empresas 70
3.3.5.1 Modelagem de empresas e PMEs 76
3.3.5.2 Conceitos genéricos de modelagem de Empresas (Generic Enterprise Modelling
Concepts) 77
3.3.6 Modelagem de processos (Process Modelling) 77
3.3.7 Ferramentas de Engenharia de Empresas (Enterprise Engineering Tools) 77
3.3.8 Módulos de empresas (Enterprise Modules) 77
3.3.9 Sistemas operacionais de empresas (Enterprise Operational Systems) 78
3.3.10 Frameworks de modelagem 78
3.3.11 Arquitetura de empresas (Enterprise Architecture) 78
3.3.12 Arquitetura de referência 80
3.3.13 Metodologia 81
3.3.13.1 Seleção de Metodologias para as PMEs 82
3.4 Conclusões 84
4. COMPONENTES DE ENGENHARIA DE EMPRESAS 86
15
4.1 Visão Sistêmica 86
4.2 Visão CIM 90
4.2.1 Metodologia GRAI 90
4.2.1.1 Modelo GRAI de controle 91
4.2.1.2 Abordagem estruturada genérica 92
4.2.1.3 Protagonistas da metodologia GRAI 92
4.2.2 CIMOSA 92
4.2.3 GERA 94
4.2.4 GERAM 96
4.2.5 Sistemas ERP 99
4.2.5.1 Sistemas integrados de gestão e as PMEs 105
4.3 Visão Organização 106
4.3.1 Projeto organizacional 106
4.3.2 Integração de empresas 110
4.4 Processos 114
4.4.1 Processos de negócios 114
4.4.2 Reengenharia 115
4.5 Sistemas de informação 119
4.5.1 Sistemas de apoio à decisão 119
4.5.2 IDEF0 121
4.6 Conclusão 121
5. UTILIZAÇÃO DA ENGENHARIA DE EMPRESAS PAR A RESOLUÇÃO DE
PROBLEMAS ENFRENTADOS PELAS PMES 123
5.1 Classificação em níveis de Mélèse 123
5.2 A utilização de ferramentas de Engenharia de Empresas como forma de
minimizar as dificuldades das PMEs 126
5.2.1 Empresas como sistemas 127
16
5.2.2 Projeto organizacional 128
5.2.3 Reengenharia 130
5.2.4 Sistemas de Apoio à Decisão 130
5.2.5 Modelos de empresas 130
5.2.6 IDEF 131
5.2.7 CIMOSA 133
5.2.8 GERAM 134
5.2.9 GERA 134
5.2.10 Metodologia GRAI 135
5.2.11 Sistemas ERP 136
5.3 Correção das dificuldades encontradas pelas PMEs segundo a dimensão 137
5.3.1 Mapas cognitivos 137
5.3.2 Gestão 138
5.3.3 Ambiente 141
5.3.4 Governo 143
5.3.5 Empreendedorismo 143
5.3.6 Finanças 145
5.3.7 Recursos Humanos 148
5.3.8 Tecnologia da Informação 150
5.3.9 Produção 152
5.4 Conclusão 154
6. CONCLUSÃO 155
7. REFERÊNCIAS 158
17
1. INTRODUÇÃO
1.1 Contextualização do problema
O mercado brasileiro é caracterizado pela presença de empresários
empreendedores, que buscam obter êxito em suas investidas em um ambiente
permeado de complexidade. Devido ao alto grau de dinamismo presente no atual
cenário econômico, as alterações no ambiente podem atingir as empresas de forma
diferenciada de acordo com o seu porte, além de gerarem um aumento da
competitividade.
As pequenas e médias empresas (PMEs), que sentem de maneira mais
rápida e estão menos estruturadas para reagirem a esses impactos, diferenciam-se
das grandes empresas em várias aspectos (WALSH & WHITE, 1981; RESNIK,
1990).
As dificuldades que afetam esse porte de empresas estão enquadradas nas
categorias mais diversas como gestão, ambiente, governo, empreendedorismo,
recursos humanos, tecnologia da informação (TI) e produção (SAMMUT, 2001;
IBGE, 2003; CHÉR, 1990, TAVARES, 2000; MARTENS & FREITAS, 2001 E
SEBRAE, 2003).
Alguns trabalhos, como o de Doumeingts & Ducq (2001), relatam que o
aumento da competitividade das empresas gera necessidades como:
• Ser hábil para definir os desempenhos globais para a empresa e o plano de
ações para atingir esses desempenhos, pela definição de um plano de negócios;
• Promover a reengenharia da empresa para aumentar o desempenho em vários
aspectos como custo, qualidade, tempo, flexibilidade e reatividade;
• Escolher e implementar soluções de TI;
18
• Avaliar continuamente o desempenho pela implementação de um sistema de
indicadores eficiente, coerente e adequado;
• Ser hábil para comparar as práticas empresariais com as melhores práticas
industriais através do benchmarking
1
;
• Organizar os procedimentos de qualidade;
• Coletar e gerenciar o conhecimento da organização.
Para Chalmeta, Campos & Grangel (2001), as mudanças no ambiente
econômico, geradas pelo desenvolvimento de novas tecnologias, configuram um
novo framework de ação para as empresas. Essas mudanças requerem constantes
modificações na cultura, modo de operar e na estrutura de organização interna das
companhias.
Apesar de acreditarem ser uma tarefa fácil, pouca parte dos empreendedores
brasileiros logram êxito em suas investidas como gestores. O Serviço Brasileiro de
Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE), através de suas pesquisas sobre
as taxas de mortalidade dessas empresas, revela que a falta de experiência e a
carência de orientação técnica especializada enquadram-se como algumas das
dificuldades enfrentadas pelas PMEs. Além da sua identificação, os problemas
enfrentados pelas PMEs podem ser divididos em diferentes setores e contextos,
denominados no presente trabalho sob o título dimensões. Exemplos dessas
dimensões são a gestão, produção, ambiente, tecnologia da informação (TI), dentre
outras.
Segundo Mertins & Jochem (2001), as condições de mudança no mercado
impõem novos desafios para as PMEs, onde a organização e a qualificação dos
1
Processo de comparação entre produtos, serviços ou práticas empresariais entre empresas
reconhecidas como líderes.
19
funcionários devem ajustar-se à situação modificada. Para os autores, a
estruturação do processo de mudança requer métodos e técnicas para:
• Tornar os processos de negócios transparentes e enxutos;
• Encontrar uma “linguagem corporativa” comum, baseada nos benefícios aos
consumidores e valor agregado aos interessados no negócio;
Ainda segundo os autores, para as PMEs garantirem sua competitividade em
um novo ambiente, elas devem serem capazes de fornecer vantagens como preços
e serviços competitivos, o que requer:
• Processos e custos transparentes;
• Mudanças na forma de pensar;
• Estruturas e fluxos de trabalho eficientes;
• Sistemas de qualidade e gestão eficientes, utilizados corretamente e atualizados
regularmente;
• Processos controlados pelo mercado e documentados de forma compreensível.
Diante desse cenário, o problema encontrado pelo presente trabalho é a
forma como a Engenharia de Empresas pode auxiliar na diminuição das dificuldades
encontradas pelas PMEs.
1.2 Justificativa
O primeiro ponto que serve de justificativa para o presente trabalho é a falta
de uma definição padrão dos termos relacionados à modelagem de empresas como
modelo em empresa, modelagem de empresas, framework, arquitetura, metodologia
ou visão de modelagem, por exemplo.
Um exemplo de inconsistência encontrada na literatura é exposto por Bernus
& Nemes (1998). Segundo os autores, muitas pesquisas não promovem uma
diferenciação clara entre conceitos como linguagem de modelagem e metodologia
20
de engenharia, o que acaba se tornando um problema para os desenvolvimentos no
campo da Engenharia de Empresas.
A Engenharia de Empresas, por ser uma disciplina que reúne conceitos de
vários campos do conhecimento como sistemas de informação e projeto
organizacional, pode auxiliar na identificação e resolução de problemas relacionados
às PMEs. Contudo, essa categoria de empresas deve inicialmente ser diferenciada
das empresas de grande porte, pois possui necessidades diferenciadas e seus
processos geralmente emergem de uma evolução não planejada de hábitos
derivados da experiência.
Os conceitos presentes no presente trabalho e que estão relacionados à
disciplina de Engenharia de Empresas servirão como fundamentação teórica para os
futuros trabalhos do projeto PRONUX – Sistema Integrado de Gestão de Produção
para Micro e Pequena Empresa Brasileira. O grupo está inserido no Programa de
Pós Graduação em Engenharia de Produção e Sistemas (PPGEPS) da PUCPR e
tem como objetivo principal desenvolver um sistema integrado de gestão da
produção que seja adequado às necessidades específicas das pequenas e médias
empresas brasileiras.
1.3 Problema
O problema que o presente trabalho pretende auxiliar a elucidar refere-se à
falta de sistematização no tratamento dos problemas existentes nas PMEs.
As pesquisas existentes com relação ao assunto, como as realizadas pelo
SEBRAE, geralmente buscam identificar as dificuldades das empresas, mas não
contém elementos que possibilitem a sua resolução.
Diante disso, as PMEs se defrontam com um grande número de ferramentas
e conceitos de diversos campos do conhecimento como administração, tecnologia
21
da informação, gestão da produção, dentre outros. Apesar de existirem em grande
número, são poucas as sistematizações existentes dessas ferramentas voltadas
para esse porte de empresas. Além disso, nem todos os instrumentos são passíveis
de aplicação nas empresas de pequeno e médio porte, pois essas empresas
geralmente demandam soluções específicas para suas dificuldades.
Portanto, torna-se necessário agrupar e dividir os instrumentos das diversas
disciplinas, como a Engenharia de Empresas, em grupos que possuam finalidades
específicas e divididas de acordo com o tipo de problema enfrentado pelas PMEs.
1.4 Pergunta de pesquisa
Como a utilização dos instrumentos Empresas como sistemas, Sistemas
ERP, Reengenharia, Modelos de Empresas, Projeto Organizacional, Sistemas de
Apoio à Decisão, Metodologia GRAI, CIMOSA, IDEF, GERA e GERA, componentes
da disciplina de Engenharia de Empresas, pode contribuir para a diminuição das
dificuldades encontradas pelas PMEs?
1.5 Objetivos
1.5.1 Principal
Identificar quais instrumentos da disciplina de Engenharia de Empresas
podem contribuir para a diminuição das dificuldades encontradas pelas PMEs.
1.5.2 Específicos
• Identificar, com base na literatura existente sobre o tema, as principais
dificuldades encontradas pelas PMEs;
• Sistematizar as dificuldades das PMEs em dimensões específicas, de acordo
com o setor em que se encontram ou segundo qual característica representam;
22
• Caracterizar a disciplina de Engenharia de Empresas e os principais conceitos a
ela relacionados;
• Citar as principais lacunas existentes na Engenharia de Empresas que podem
impossibilitar a resolução de problemas enfrentados pelas PMEs.
1.6 Resultados Esperados
O presente trabalho visa a formulação de esquemas e mapas cognitivos que
sejam capazes de utilizar a disciplina de Engenharia de Empresas como forma de
diminuição das dificuldades das PMEs.
1.7 Metodologia do trabalho
O presente trabalho contém elementos de pesquisa bibliográfica e, quanto à
sua natureza, pode ser classificado como uma pesquisa exploratória.
A definição do foco de pesquisa busca delimitar o tema, apesar de tratar de
elementos como a conceituação da Engenharia de Empresas e levantamento das
dificuldades das PMEs, que não se esgotam em um trabalho dessa categoria. A
Engenharia de Empresas é demonstrada no presente trabalho como um campo de
pesquisa multidisciplinar, abrangendo outras disciplinas como gestão, TI, economia,
dentre outras.
A estruturação do trabalho é composta conforme a figura 1.1.
23
FIGURA 1.1 – ESTRUTURAÇÃO DO TRABALHO
Fonte: Elaboração do Autor
A identificação do problema foi o ponto de partida para o projeto de pesquisa,
que norteou as demais etapas do trabalho. Após o projeto de pesquisa, foram
pesquisadas na literatura as principais dificuldades encontradas pelas PMEs,
posteriormente separadas segundo dimensões específicas.
Após essa etapa, foram pesquisados os principais conceitos de Engenharia
de Empresas e foi promovido um detalhamento dos seus principais instrumentos,
como as metodologias e arquiteturas de referência.
A etapa de análise serviu para confrontar as dificuldades das PMEs com a
disciplina de Engenharia de Empresas. Esse confronto foi realizado com base na
pesquisa efetuada nos três capítulos anteriores.
A revisão bibliográfica foi uma tarefa realizada em todas as etapas e consistiu
na leitura, compreensão e fichamento das referências bibliográficas relacionados ao
fim do presente trabalho.
24
1.8 Estrutura do trabalho
O presente trabalho é dividido em cinco capítulos, incluindo a introdução. O
primeiro capítulo fornece uma breve introdução e o segundo capítulo busca
identificar e descrever as principais dificuldades encontradas pelas PMEs segundo
as pesquisas efetuadas na literatura sobre o tema, definindo também aa
necessidades dessas empresas em aspectos como gestão e tecnologia.
Os conceitos básicos relacionados à Engenharia de Empresas, as disciplinas
de referência que a compõe e a sua relação com as PMEs são o objeto de pesquisa
do terceiro capítulo.
Com base no terceiro capítulo, o quarto capítulo demonstra alguns
componentes à disciplina de Engenharia de Empresas de forma mais aprofundada,
como as metodologias de engenharia de Engenharia de Empresas e arquiteturas de
referência.
Com base nos capítulos anteriores, o quinto capítulo busca uma resposta
para o problema de pesquisa demonstrando como a Engenharia de Empresas pode
ser utilizada na resolução de problemas enfrentados pelas PMEs. Finalmente, a
conclusão é o tema do sexto capítulo e as referências estão contidas no sétimo
capítulo.
25
2. CARACTERIZAÇÃO DAS MICRO, PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS
O presente capítulo tem por objetivo principal caracterizar as dificuldades das
PMEs com relação à gestão, estabelecendo também uma caracterização dos
conceitos de micro, pequena e médias empresas a ser utilizada no decorrer do
trabalho no que se refere a aspectos legais como tamanho da empresa, participação
no mercado, características legais e demais aspectos.
2.1 Aspectos legais
O estabelecimento de critérios para a classificação de micro, pequena e
médias empresas em um nível global varia de acordo com as determinações da
legislação do país e a finalidade da classificação, conforme descrito por Lima (2001).
Essas classificações podem servir para finalidades específicas como programas de
crédito ou incentivos fiscais.
Dessa forma, segundo Lima et. al (2002)
“as Micro e Pequenas Empresas (MPEs) são abrangidas por sistemas diferenciados de
tributação como o Sistema Integrado de Pagamento de Impostos e Contribuições das
Microempresas e das Empresas de Pequeno Porte (SIMPLES) para a apuração e pagamento
de tributos federais através de procedimentos sintéticos, sendo possível a sua extensão a
tributos estaduais e municipais”.
O caso específico do governo da Bahia, com o SimBahia, prevê abatimentos
sobre o imposto a pagar de um por cento sobre cada empregado, para empresas
com até cinco empregados, e de dois por cento a partir do sexto empregado
registrado.
Iniciativas como essa auxiliam as MPEs principalmente quanto à concessão
de tratamento diferenciado aos pequenos negócios nos campos administrativo,
tributário, previdenciário, trabalhista e de desenvolvimento empresarial (SEBRAE
(2003).
26
2.2 Tamanho
O critério tamanho é um fator importante de apoio às PMEs, permitindo que
essa categoria se beneficie dos incentivos previstos na legislação que dispõe sobre
o tratamento diferenciado e propiciando o aumento do emprego e da renda, além de
diminuir a informalidade presente no setor.
O estatuto das MPEs criado em 1999 adota a receita bruta anual como critério
para a conceituação das empresas, determinando os seguintes limites para
enquadramento:
a) Microempresas: receita operacional brutal anual ou anualizada inferior ou igual
a R$ 1.200 mil (um milhão e duzentos mil reais);
b) Pequenas empresas: receita operacional bruta anual ou anualizada superior a
R$ 1.200 mil (um milhão e duzentos mil Reais) e inferior ou igual a R$ 10.500 mil
(dez milhões e quinhentos mil Reais);
c) Médias empresas: receita operacional bruta anual ou anualizada superior a R$
10.500 mil (dez milhões e quinhentos mil Reais) e inferior ou igual a R$ 60 milhões
(sessenta milhões de reais).
Esses critérios, além de estabelecerem um limitador quantitativo, são
adotados em diversos programas de crédito do Governo Federal.
Outro critério também adotado no estatuto relaciona-se com o número de
pessoas ocupadas nas empresas, principalmente nos estudos e levantamentos
sobre a presença de PMEs na economia brasileira realizados pelo IBGE. Esse
critério adota as seguintes quantidades:
a) Microempresa: na indústria, até 19 pessoas ocupadas; no comércio e serviços,
até 09 pessoas ocupadas;
b) Pequena empresa: na indústria, de 20 a 99 pessoas ocupadas; no comércio,
de 10 a 49 pessoas ocupadas.
27
c) Média empresa: na indústria, de 100 a 499 pessoas ocupadas; no comércio, de
50 a 99 pessoas ocupadas.
Em outros países, como nos Estados Unidos, são adotados outros critérios de
classificação para a caracterização das PMEs. Apesar disso, o presente trabalho
utiliza a classificação brasileira mas os critérios quanto ao tamanho das PMEs
variam de acordo com o país.
Para facilitar a classificação, o presente trabalho define genericamente as
MPEs e as PMEs como PMEs, já que elas possuem também critérios qualitativos de
classificação, que servem para alinhar os estudos realizados no Brasil com os
estudos realizados em outros países. Os estudos realizados no exterior utilizam a
classificação de PMEs de uma forma ampla, referindo-se a elas como pequenas
empresas de modo geral. Os critérios qualitativos espelham-se em aspectos como
estrutura organizacional simples, número reduzido de funcionários, administração
centralizada, dentre outros.
Utilizando-se de dados do SIC (Standard Industrial Classification Codes), o
trabalho de Ryan, Eckert & Ray (1996) relata que nos EUA as pequenas empresas
são aquelas que:
a) Não dominam individualmente a indústria da qual fazem parte (concorrência
perfeita);
b) Tem um faturamento anual inferior a US$ 10.000 mil;
c) Possuem menos de 1000 funcionários.
2.3 Participação no mercado
Apesar do tamanho e do número de pessoas que ocupam individualmente, as
MPEs têm uma participação expressiva no PIB brasileiro, correspondendo a mais da
metade do pessoal ocupado.
28
No ano de 2002, segundo dados da Relação Anual de Informações Sociais
(RAIS), as MPEs foram responsáveis por 52,8% dos empregos, sendo que o número
total de pessoas ocupadas nas microempresas é de 5,2 milhões de pessoas.
Segundo dados da pesquisa realizada pelo IBGE em 2003, o setor corresponde a
57,2% do total de empregos no País. Ainda segundo o instituto, o número de
microempresas no Brasil evoluiu de 2,9 milhões em 1996 para 4,6 milhões em 2002,
registrando um crescimento acumulado de 93,6% e correspondendo a uma massa
salarial de 10,3% em 2002. Quanto às pequenas empresas, elas evoluíram de 181
mil em 1996 para 274 mil, apresentando um crescimento de 51,3%, sendo que a
massa salarial evoluiu de 12,8% em 1996 para 15,7% em 2002.
Conjuntamente, segundo o Instituto, essa classe de empresas corresponde
quase ao total do número total de empresas formais e a 26% da massa salarial em
2002.
2.4 Características gerais das PMEs
Devido ao fato de possuírem um tamanho reduzido e diferenciarem-se das
grandes empresas, as PMEs possuem características gerais que devem ser
destacadas.
Um desses fatores é demonstrado no estudo realizado pelo IBGE (2003)
onde, de acordo com as pesquisas relacionadas ao setor, as PMEs servem como
um “colchão” amortecedor do desemprego no País. As características gerais dessas
empresas são a baixa intensidade de capital, forte presença de proprietários sócios
e membros da família empregados como mão de obra, poder decisório centralizado,
estreito vínculo entre os proprietários e as empresas e baixo investimento em
inovações tecnológicas.
Para Walsh & White (1981), as PEs possuem as seguintes características:
29
a) Devido ao nº de concorrentes, a diminuição dos preços é um dos principais
caminhos utilizados para aumento das vendas;
b) O salário dos proprietários representa uma fração muito maior das vendas do
que o percentual representado pelas grandes companhias;
c) As forças externas tendem a ter um impacto mais forte nos pequenos negócios
do que nos grandes.
O tema principal relatado pelos autores é que os proprietários e gestores de
pequenos negócios devem ter uma visão e princípios diferentes dos usualmente
utilizados pelas grandes companhias, onde “uma afirmação existente entre os
gestores é a de que os pequenos empresários devem utilizar essencialmente os
mesmos princípios gerenciais que as grandes empresas, mas em uma escala
menor.” (Walsh & White, 1981 p.18). Os autores enfatizam essa afirmação porque
existe a noção de que as pequenas companhias são muito semelhantes às grandes
empresas, exceto pelos menores volumes de vendas, capitais menores e número
reduzido de funcionários.
Além disso, eles expõem que o tamanho das pequenas empresas cria uma
condição especial relacionada à pobreza dos recursos, o que as distingue das
grandes empresas e requer várias abordagens gerenciais diferenciadas.
Os autores argumentam que, apesar de não existirem soluções mágicas para
o problema da escassez de recursos, existem ferramentas de gestão financeira
disponíveis para as pequenas empresas que podem resultar em uma forma mais
eficiente e prática de gerenciar esses recursos.
Um aspecto importante diz respeito ao gerenciamento das pequenas
empresas. Nesse quesito, eles descrevem que o gerenciamento de pequenas
empresas é uma disciplina distinta, caracterizada por severas restrições em recursos
financeiros, falta de pessoal treinado e baixas perspectivas de crescimento devido
30
ao ambiente competitivo volátil. Ao contrário do pensamento corrente, os modelos
analíticos aplicados nos grandes negócios são limitados para o uso apenas nas
empresas de grande porte.
O trabalho de Migliato & Escrivão Filho (2004) determina que o uso de um
modelo organizacional sistêmico possibilita visualizar as inter-relações e
interdependências existentes entre as especificidades das PMEs demonstradas
abaixo:
a) Ambientais: a dimensão ambiental pode ser divida em macroambiente e
ambiente setorial. O primeiro refere-se às forças políticas, econômicas, sociais,
legais e tecnológicas e o segundo refere-se à estrutura de mercado na qual a
empresa e seus concorrentes estão inseridos e às estruturas nas quais atuam seus
fornecedores e compradores.
b) Estruturais: referem-se ao modo como as atividades nas PMEs são divididas,
organizadas e coordenadas;
c) Estratégicas: indicam a forma como se desenvolve o processo de elaboração
de estratégias nas PMEs, divididas em estratégia como plano, padrão, posição ou
perspectiva;
d) Especificidades tecnológicas: referem-se à maneira como essas empresas
adquirem, produzem e utilizam tecnologia em seus processos;
e) Especificidades decisionais: as especificidades decisionais da pequena
empresa indicam como os componentes do processo decisório, abaixo relacionados,
desenvolvem-se nestas empresas:
o - Decisões programadas ou não programadas;
o - Decisões estratégicas administrativas ou operacionais;
o - Decisões individuais ou coletivas;
o - Decisões racionais ou intuitivas.
31
Especificidades comportamentais: indicam se os pequenos empresários tendem a
ser empreendedores ou operadores de negócios, o que auxilia na compreensão de
seu comportamento.
Dentre as características das PMEs levantadas por Chér (1990), ocupam
lugar de destaque a significativa contribuição na geração do produto nacional,
absorção de mão-de-obra, flexibilidade locacional e composição majoritária de
capital nacional.
Além disso, essas empresas desempenham atividades que requerem
habilidades ou serviços especializados destinados a atender uma empresa ou um
pequeno grupo de clientes, como ocorre com a terceirização.
A afirmação de que as pequenas empresas não são apenas pequenas
grandes empresas também é difundida por Resnik (1990). Essa diferenciação ocorre
porque as PMEs possuem recursos limitados e são vulneráveis a qualquer mudança
dentro da empresa ou no ambiente do negócio. Além disso, essas empresas devem
se preocupar com a eficiência interna, não existindo espaço para custos inúteis,
arriscados e infundados, como ocorre às vezes nas grandes empresas.
A motivação é também uma característica inerente ao pequeno e médio
empresário. Para o autor, essa motivação advém da possibilidade de sucesso
através do próprio negócio.
Alguns elementos destacados por Chér (1990) como motivo das altas taxas
de mortalidade das PMEs são a falta de conhecimento acerca dos instrumentos de
administração geral, recursos humanos, administração da produção e de orientação
técnica especializada.
32
2.5 Importância das PMEs
Sobre a importância econômica relativa das pequenas empresas,
Longenecker, Moore & Petty (1998) relatam que o simples fato de inúmeras
empresas pequenas aparecerem em cada setor não diz muito sobre sua importância
relativa, já que elas poderiam ser meramente uma minúscula parte em alguns
setores. Os autores demonstram que, com base no critério que toma por base o teto
de 100 funcionários para caracterizar uma pequena empresa, nos Estados Unidos a
participação de empregos desse segmento é de 35% do total.
Os autores ainda destacam algumas contribuições especiais das pequenas
empresas como geração de novos empregos e introdução de inovações. Dentre
alguns exemplos da inovação gerada pelas pequenas empresas no século XX
encontram-se as fotocópias, penicilina, motor a jato e helicóptero.
2.6 Fatores de sucesso e fracasso para as PMEs
Fatores como o empreendedorismo, desconhecimento de técnicas de
administração e falta de recursos financeiros são alguns dos motivos levam as PMEs
a apresentarem as maiores taxas de mortalidade no Brasil, conforme estudo do
SEBRAE (2003). A pesquisa foi baseada em dados cadastrais das juntas comerciais
estaduais e é um importante instrumento para os formuladores de políticas públicas
no planejamento de ações e programas de apoio às PMEs.
O relatório inicialmente destaca os fatores de sucesso apontados pelos
empresários, dividido em três grupos. O primeiro grupo, das habilidades gerenciais,
contém duas categorias, relacionadas ao conhecimento de mercado e da estratégia
de vendas. Outro grupo é o da capacidade empreendedora, que contém elementos
como criatividade, aproveitamento das oportunidades, perseverança e liderança. Por
último, a logística operacional contém critérios como a escolha de um bom
33
administrador, uso de capital próprio, reinvestimento dos lucros na empresa e
acesso a novas tecnologias.
TABELA 2.1 - TAXA DE MORTALIDADE POR REGIÃO E BRASIL (2000-2002) %
Regiões
Ano de
Constituição
Sudeste Sul Nordeste Norte Centro Oeste
Brasil
2002 48,9 52,9 46,7 47,5 49,4 49,4
2001 56,7 60,1 53,4 51,6 54,6 56,4
2000 61,1 58,9 62,7 53,4 53,9 59,9
Fonte: SEBRAE (2003)
Segundo a pesquisa, que reuniu respostas estimuladas e espontâneas, as
causas da alta mortalidade das empresas no Brasil estão fortemente relacionadas,
em primeiro lugar, a falhas gerenciais na condução dos negócios, seguida de causas
econômicas conjunturais e tributação. As falhas gerenciais, por sua vez, podem ser
relacionadas à falta de planejamento na abertura do negócio, levando o empresário
a não avaliar de forma correta dados importantes para o sucesso do
empreendimento, como a existência de concorrência nas proximidades do ponto
escolhido e a presença potencial de consumidores.
A pesquisa realizada indicou também que os empresários denotam grande
importância à falta de crédito para as operações de suas empresas já que são
exigidas, na maior parte dos casos, garantias reais por parte dos bancos e das
agências de fomento.
A taxa de fracasso das PEs nos EUA é estimada em 55% nos primeiros cinco
anos de existência, conforme Ryan, Eckert & Ray (1996). Essa classificação baseia-
se no censo empresarial americano e é um pouco distinta da classificação de
mortalidade utilizada no Brasil. Fatores como mudança de endereço e alterações de
contrato social podem ser consideradas como fatores de mortalidade pelas
estatísticas daquele país.
34
Para Resnik (1990), a boa administração e a capacidade de entender, dirigir e
controlar a empresa baseia-se na atenção crítica do proprietário-gerente aos poucos
fatores decisivos responsáveis pelo sucesso e sobrevivência da empresa. O autor
acredita que essa administração eficiente pode ser apreendida mesmo antes que
empresa fique presa nos erros básicos que causam o fracasso das PMEs.
Com base em pesquisas realizadas na França, o trabalho de Sammut (2001)
buscou os principais fatores de sucesso e de fracasso citados na literatura,
agrupando-os segundo determinadas dimensões como empreendedorismo,
ambiente, recursos financeiros e organização.
Os fatores de sucesso para as PMEs francesas são expostos pelo autor na
tabela 2.2.
TABELA 2.2 - FATORES DE SUCESSO PARA AS PMES FRANCESAS
Dimensão Fatores chave de sucesso
Parentes empreendedores
Experiência
Capacidade de aprendizagem
Controle da situação
Tarefas bem definidas
Empreendedorismo
Gestão eficaz do tempo
Estudo de mercado
Estabilidade dos funcionários
Gestão eficaz da informação
Desenvolvimento de pesquisas em parceria
Ambiente
Atividades
Penetração agressiva no mercado
Assunção de risco moderado
Recursos financeiros
Obtenção de capital suficiente
Especialização dos funcionários
Organização
Delegação e participação na tomada de decisão
Fonte: Adaptado de Sammut (2001)
Dentre os fatores que aumentam o nível de mortalidade das pequenas
empresas francesas, o autor destaca alguns na tabela 2.3.
35
TABELA 2.3 - FATORES QUE FAVORECEM A MORTALIDADE DAS PEQUENAS
EMPRESAS FRANCESAS
Dimensão Fatores-chave
Falta de experiência
Falta de competências
Falta de motivação
Empreendedorismo
Formação insuficiente
Nicho estratégico impróprio
Diversificação insuficiente da clientela
Estratégia de distribuição falha
Dificuldade para atrair clientes
Ambiente
Atividades
Linha de produtos pouco diversificada
Capital próprio insuficiente
Recursos financeiros
Crise de liquidez
Equipe ineficaz
Falta de espírito de equipe
Organização
Falta de coesão
Fonte: Adaptado de Sammut (2001)
O estudo do autor foi baseado em uma cronologia de problemas encontrados
por diferentes empresas francesas desde o início de suas atividades. Para isso, foi
realizada uma pesquisa de campo em doze pequenas empresas que tinham de um
ano e meio a sete anos de fundação, inseridas nos setores agroalimentar e de
fabricação de instrumentos médicos.
A pesquisa realizada por Deitos (2002) divulga os fatores de sucesso que as
PMEs entrevistadas destacaram frente aos concorrentes. A satisfação dos clientes
vem em primeiro lugar, com 94% das respostas, seguida pela qualificação dos
recursos humanos e pelo acesso a matérias primas e componentes.
Quanto às dificuldades encontradas pela autora, encontram-se a falta de
recursos financeiros, problemas de gerenciamento, carga tributária elevada, infra
estrutura e recessão econômica.
2.7 Cenários de evolução das PMEs
Além dos fatores de sucesso e fracasso, um aspecto a ser considerado diz
respeito aos cenários de evolução das PMEs. Esses cenários demonstram
36
características existentes em determinadas fases do ciclo de vida dessas empresas
e expõem o comportamento de alguns fatores durante essas fases.
Com base nas dimensões empreendedorismo, recursos financeiros,
ambiente, organização e atividade, que são componentes dos sistemas de gestão,
Sammut (2001) estabelece quatro cenários para jovens empresas, definidos como
evolução incremental, progressiva, caótica e planificada.
O sistema de gestão de empresas localiza-se em um cenário de evolução
incremental quando reúne as características contidas na tabela 2.4.
TABELA 2.4 - CENÁRIO DE EVOLUÇÃO INCREMENTAL
Empreendedor
Reativo-ativo, técnico, pouco comercial
Recursos financeiros
Escassos
Ambiente
Restrito e pouco concorrencial
Organização
Busca de coesão
Atividade
Diversificada por necessidade
Fonte: Sammut (2001)
O cenário acima se caracteriza como incremental porque o processo de
evolução obedece a uma sucessão de acertos e erros. Esse processo é longo e
composto de múltiplos problemas em virtude da preocupação que havia
anteriormente com a criação da empresa, quando o empreendedor inicia uma
empresa sem ter elaborado e planejado completamente seu produto.
Esse tipo de evolução torna-se dinâmico à medida em que o empresário,
consciente de suas fraquezas, imprime à empresa uma grande flexibilidade que lhe
permite reagir prontamente antes que a intensidade do problema paralise a atividade
da empresa dirigida, classificando esse profissional como reativo-ativo.
A evolução progressiva implica em uma evolução lenta do processo. A
empresa se caracteriza geralmente por uma dupla atividade, onde a primeira gera
uma forte margem de lucro e a outra permite um giro rápido nas vendas, mas com
uma margem de lucro menor.
37
O sistema de gestão da empresa em evolução progressiva contém a seguinte
classificação:
TABELA 2.5 - CENÁRIO DE EVOLUÇÃO PROGRESSIVA
Empreendedor Proativo-restrito
Recursos financeiros Escassos mas com a consciência do dirigente
Ambiente Pouco acessível
Organização Pouco desenvolvida
Atividade Diversificada
Fonte: Sammut (2001)
Os administradores dessas empresas seguem um cenário progressivo,
desempenhando uma tarefa em que as atividades são diversificadas mas nem todos
os conhecimentos são explorados desde a instalação para não agravar a situação
financeira precária. Ao contrário do primeiro caso, onde o mercado é restrito e pouco
concorrencial, o mercado dessas empresas é vasto mas muito concorrencial,
tornando difícil o seu acesso. Além disso, a evolução é denominada progressiva
porque a empresa escolhe inicialmente uma atividade menos lucrativa mas que
permite a fidelização de uma clientela mais seleta.
O sistema de gestão contido em um cenário de evolução caótica é exposto
continuamente a pressões intensas e as empresas nesse cenário, segundo o autor,
buscam sobreviver de uma forma quase impossível. Nesse momento, todos as cinco
dimensões encontram-se em plena efervescência e o sistema de gestão encontrado
é o seguinte:
TABELA 2.6 - CENÁRIO DE EVOLUÇÃO CAÓTICA
Empreendedor Reativo-passivo, forte personalidade contraditória
Recursos financeiros Quase inexistentes
Ambiente Amplo e concorrencial
Organização Falta de comunicação
Atividade Única
Fonte: Sammut (2001)
38
Os problemas se acumulam de um lado porque eles não são percebidos
quando surgem e, de outro, porque o gestor está convencido da certeza de suas
decisões quaisquer que sejam a natureza e as circunstâncias dessas escolhas.
Esses problemas organizacionais, causados essencialmente por uma falta
evidente de comunicação, terminam geralmente com uma renovação geral e
periódica do quadro funcional.
Um cenário de evolução planificada é maduro durante a fase de criação da
empresa. Uma vez a empresa criada, ela é gerada de forma proativa onde o
dirigente busca antecipar-se aos problemas ou, caso isso não seja possível, resolvê-
los rapidamente. Em virtude disso, o cenário do sistema de gestão para essas
empresas é especificado abaixo:
TABELA 2.7 - CENÁRIO DE EVOLUÇÃO PLANIFICADA
Empreendedor Proativo-deliberado, competências comerciais evidentes
Recursos financeiros Poucas restrições
Ambiente Forte legitimidade
Organização Em desenvolvimento, cultura empresarial
Atividade Forte coesão entre a dupla tarefa-missão
Fonte: Sammut (2001)
O autor conclui seu trabalho colocando em evidência a evolução permanente
dos sistemas de gestão empresariais, principalmente aqueles para pequenas
empresas, objeto do estudo.
2.8 As PMEs e tecnologia da informação
As pesquisas realizadas pelo SEBRAE (2003) e pelo IBGE (2003) revelam
que existem diversos fatores de sucesso e fracasso das PMEs. As duas fontes de
pesquisa apresentam vários fatores, porém a Tecnologia da Informação (TI) não
ocupa lugar de relevância dentre esses fatores destacados pelo Instituto.
Apesar disso, são destacados vários fatores relacionados com a incapacidade
de gerenciamento dos negócios por parte dos administradores. As informações
39
coletadas pelas pesquisas citadas no presente trabalho demonstram que os
empresários sequer reconhecem a ausência da TI como um dos fatores de sucesso,
destacando outros fatores com maior prioridade na sua opinião.
As empresas de pequeno porte, conforme Nogueira, Pessoa & Albuquerque
(2000), utilizam pouco a TI. Para os autores, essa utilização limita-se a instrumentos
como editores de texto e planilhas, enquanto que as médias empresas utilizam
sistemas fragmentados geralmente desenvolvidos por diferentes empresas.
Outro estudo que destaca o papel da TI nas pequenas e médias empresas foi
desenvolvido por Beraldi & Escrivão Filho (2000). Os autores desenvolveram um
estudo com base em dez empresas que continham de dez a 99 funcionários,
caracterizadas como empresas de pequeno porte e divididas nos mais variados
setores.
A abordagem citada pelos autores para a escolha de instrumentos de TI nas
PMEs consiste nas seguintes etapas:
a) Aprenda sobre informação visitando empresas similares;
b) Contrate pessoas especializadas, se necessário;
c) Analise o sistema manual utilizado atualmente;
d) Identifique os processos que devem ser informatizados;
e) Analise a adoção de rede interna;
f) Defina claramente as expectativas para a informatização;
g) Compare os custos e os benefícios;
h) Estabeleça um cronograma para a informatização;
i) Prepare seus funcionários para a informatização;
j) Defina e obtenha primeiramente os softwares necessários e depois o hardware
apropriado para executá-los;
40
k) Inicie o processo de informatização o mais rápido possível, respeitando os
prazos estabelecidos no cronograma.
Dentre as vantagens da informatização em pequenas empresas, o estudo
destaca o aumento das informações e do poder de previsão, além da diminuição do
tempo necessário para a execução das tarefas. Contudo, os softwares mais
utilizados relacionam-se com as áreas financeira e contábil e, na maioria dos casos,
não existe uma pessoa responsável pela área de informática na empresa. Os
autores concluem seu trabalho relatando que as PMEs estudadas, quando
questionadas sobre TI, voltam-se mais para a necessidade de hardware do que de
software.
Buscando efetuar um levantamento sobre as pequenas empresas e a TI,
Martens & Freitas (2002) realizaram uma pesquisa com 36 indústrias da região do
Vale do Taquari (RS).
Quanto ao nível de informatização, os autores verificaram que a quantidade
de microcomputadores é maior nas empresas com mais funcionários e com
faturamento mais elevado, apesar dos investimentos realizados pelas empresas da
região em TI serem considerados reduzidos em relação à média nacional. Os
principais problemas citados pelas empresas são os altos custos de novas TI e o
fato de elas não conseguirem tirar o máximo de proveito da ferramenta. Além disso,
ficou evidenciado pelos autores que, quando da adoção de novas TI, essas
empresas buscam o aprendizado sobre o tema através dos fornecedores e utilizam
procedimentos bem definidos na aquisição e na implementação dessa nova
tecnologia.
A pesquisa efetuada por Martens (2001) consistiu em uma amostra de 36
empresas divididas em 15 setores industriais diferentes, que possuem de 20 a 99
funcionários, detentoras de um faturamento de R$ 400 a R$ 24.000 mil/ano.
41
O trabalho da autora verificou a forma de departamentalização das empresas
estudadas, dividindo-as em setores. Dessa forma, os dados encontrados estão
citados na tabela abaixo.
TABELA 2.8 - DEPARTAMENTOS FORMALIZADOS EXISTENTES NAS
PEQUENAS EMPRESAS
DEPARTAMENTOS FORMALIZADOS EMPRESAS
Produção 36
Financeiro 36
Vendas 33
Compras 33
Logística e Materiais (Almoxarifado/Estoques/Expedição) 29
Recursos Humanos 22
Qualidade 21
Contábil 19
Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) 12
Informática, Sistemas ou CPD 11
Marketing 7
Outros 2
Fonte: Martens (2001)
A terceirização do departamento de TI foi justificada pela autora como a razão
da ausência desse departamento em 25 das empresas estudadas.
Quanto ao perfil dos funcionários de TI, em apenas seis casos aparece uma
pessoa com conhecimento técnico compatível com os conhecimentos exigidos pelo
setor, sendo quatro técnicos em informática, um analista de sistemas e um consultor
de TI. As funções relacionadas à TI descritas pelos respondentes enquadram-se nos
casos de avaliação ou homologação de tecnologia e gerenciamento de Sistemas de
Informação (SI), descritos na tabela abaixo.
42
TABELA 2.9 - PRINCIPAIS FUNÇÕES RELACIONADAS À TI EXERCIDAS PELO
RESPONDENTE OU SOB SUA RESPONSABILIDADE
FUNÇÕES EXERCIDAS RELACIONADAS À TI RESPONDENTES FREQÜÊNCIA
Avaliação ou Homologação de Tecnologia 35
97%
Gerenciamento de SI 30
83%
Análise de Sistemas 14
39%
Administração de Dados ou de Banco de Dados 13
36%
Gestão de Projetos 10
28%
Chefia de Equipes ou Liderança de Grupos 10
28%
Desenho ou Concepção de Sistemas 8
22%
Programação de Sistemas 6
17%
Programação de Aplicativos 6
17%
Planejamento Estratégico de SI 1
3%
Telecomunicações 1
3%
Fonte: Martens (2001)
O número de computadores foi outro critério utilizado para medir a penetração
da TI nas empresas. Nesse quesito, 38% das empresas possuíam mais de cinco,
31% possuíam de cinco a dez e 31% possuíam mais de 10 computadores. Os
programas mais utilizados são processadores de textos (97%), planilha eletrônica e
antivírus (94%) e correio eletrônico (86%). Os sistemas Enterprise Resource
Planning (ERP) aparecem em duas empresas, correspondendo a pouco mais de
cinco por cento dos casos.
Outro conjunto destacado pelo trabalho é o número de departamentos
atendidos pela TI, destacado na tabela abaixo.
TABELA 2.10 - DEPARTAMENTOS ATENDIDOS PELA TI NAS 36 EMPRESAS
PESQUISADAS
DEPARTAMENTOS ATENDIDOS PELA TI EMPRESAS FREQÜÊNCIA
Financeiro 35 97%
Vendas 27 75%
Compras 26 72%
Produção 24 67%
Materiais 23 64%
Recursos Humanos 19 53%
Contábil 18 50%
Qualidade 12 33%
Informática, Sistemas ou CPD 11 31%
Pesquisa e Desenvolvimento 10 28%
Marketing 5 14%
Fonte: Martens (2001)
43
A Internet é utilizada em 86% das empresas. As principais utilidades dessa
ferramenta são o serviço de atendimento ao cliente (58%), divulgação da empresa
(55%) e acesso aos serviços bancários e de notícias (48%).
Como resultado de sua pesquisa, a autora relata que os principais problemas
das novas TI definidos pelo autor são o alto custo dessa tecnologia, baixo nível de
aproveitamento e tempo exigido para se tornar eficiente com a nova ferramenta.
Um estudo divulgado pelo SEBRAE-SP (2003) afirma que ocorre uma
subutilização da informatização, principalmente em pequenas empresas. Dentre os
dados divulgados, destacam-se aqueles relativos ao valor dos investimentos em TI
pelas pequenas empresas, onde 37% das empresas estudadas planejavam investir
de R$ 1.000,00 a R$ 3.000,00 no ano de 2003 e apenas 6% planejavam investir
mais de R$ 10.000,00 no período.
O estudo destaca também que a informatização é maior no setor industrial,
em atividades mais sofisticadas e em empresas mais antigas, ao contrário do que
ocorre nos setores de comércio e serviços.
A pesquisa do SEBRAE-SP (2003) foi realizada entrevistando 1.163 MPEs
paulistas dos setores de comércio, indústria e serviços. Em média, 67% dos
entrevistados possuíam ensino médio completo ou estavam acima desse nível.
Quanto à informatização, 47% das empresas encontrava-se informatizadas,
predominando a informatização nas MPEs mais antigas. O critério utilizado para
determinar a informatização consistia na presença de um computador ou notebook
na empresa. As empresas de pequeno porte possuíam um grau de informatização
de 81%, sendo que esse número cai para a metade quando se trata das
microempresas. Dentre os setores, a informatização é maior nas indústrias de maior
porte e menor nos setores de comércio e serviços de menor porte.
44
A pesquisa detectou também que cerca de metade das MPEs possuem
apenas um microcomputador, conforme demonstrado no gráfico abaixo:
GRÁFICO 2-1 - NÚMERO DE MICROCOMPUTADORES NAS MPES
INFORMATIZADAS
50%
19%
7% 7%
4%
2% 2%
1% 1%
2%
5%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
1 micro 2 micros 3 micros 4 micros 5 micros 6 micros 7 micros 8 micros 9 micros 10
micros
mais de
10
Fonte: SEBRAE-SP (2003)
Esse quesito demonstra que a quantidade reduzida de microcomputadores
está relacionada com o número de pessoas que trabalha nas MPEs. Os
microcomputadores são utilizados, em sua maior parte, para elaboração de cadastro
e documentos. Segundo o gráfico abaixo, essas atividades correspondem a 81% e
72% das empresas, respectivamente.
45
GRÁFICO 2-2 - ATIVIDADES EM QUE O MICROCOMPUTADOR É UTILIZADO
NAS MPES INFORMATIZADAS
36%
38%
50%
51%
56%
66%
72%
81%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
Emissão de Notas Fiscais
Automação de processos
Mala direta/Comunicação (fax
ou e-mail)
Controle de folha de salário ou
pagamentos
Controle de estoques
Acesso e serviços na internet
Elaboração de documentos
Banco de dados de clientes
(cadastro)
MPEs informatizadas
Fonte: SEBRAE SP (2003)
As atividades menos informatizadas são as mais tradicionais e que operam
com um menor valor agregado, possuindo por sua natureza um maior número de
atividades manuais, como bares, mecânicas de veículos e manicures. As empresas
mais informatizadas são aquelas que possuem atividades mais dinâmicas, como
fabricação de máquinas, remédios e serviços de informáticas. O resultado completo
desse quesito pode ser verificado na tabela abaixo.
46
TABELA 2.11 - ATIVIDADES MAIS INFORMATIZADAS E MENOS
INFORMATIZADAS
Setor Atividades mais informatizadas Atividades menos informatizadas
Borracha e Plásticos
Couro e Calçados
Máquinas e Equipamentos
Alimentos e Bebidas
Edição e Gráfica
Móveis e Diversos
Construção Civil (Edificações, etc.)
Confecções
Metalúrgica - não-equipamentos
Indústria
Têxtil
Farmácia e Perfumaria
Comércio de Bebidas
Autopeças
Bazares e Varejo de Diversos
Materiais de Construção
Mercearias e Minimercados
Livrarias
Móveis e Iluminação
Quitandas, Avícolas e Peixarias
Armarinhos
Oficinas Mecânicas, Lava-rápidos, etc.
Comércio
Vestuário
Serviços de informática
Serviços de Alimentação (ex. lanchonetes)
Aluguel de Veículos, Máquinas e
Objetos Pessoais
Serviços Pessoais (ex. higiene e beleza)
Imobiliárias
Serviços de Transporte
Agências de Viagem
Serviços
Recreação (academias de ginástica,
natação, etc.)
Fonte: SEBRAE-SP (2003)
Quanto ao acesso à Internet, essa ferramenta possui penetração em
aproximadamente metade das micro empresas e em 85% das empresas de pequeno
porte. Apesar desse grau de utilização, a pesquisa mostra que esse acesso é
utilizado para as atividades mais básicas disponibilizadas pela rede e que não se
referem diretamente ao processo produtivo, como os sites de serviços (bancos e
notícias) e serviços de e-mail, demonstrados no gráfico abaixo:
47
GRÁFICO 2-3 - MPES COM INTERNET NA EMPRESA
MPEs com internet na empresa
0%
3%
16%
23%
40%
57%
83%
83%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
Outras finalidades
Não faz uso para a empresa
Venda produtos/serviços
Compra de merc./matéria prima
Site para divulgação da empresa
Pesquisas
(negócios/preços/fornecedores)
E-mail (correio eletrônico)
Acesso a Serviços (banco,
notícias, gov, etc.)
Fonte: SEBRAE SP(2003)
A subutilização e a falta de informações sobre os potenciais benefícios da
informatização levaram as empresas estudadas a citarem diversas razões para a
não utilização de computadores em suas empresas. O gráfico abaixo demonstra
como as empresas justificam-se quanto a falta de utilização de computadores em
seus estabelecimentos.
48
GRÁFICO 2-4 - MPES SEM MICROCOMPUTADOR, POR QUE NÃO UTILIZAM?
MPEs sem microcomputador
2%
6%
10%
44%
46%
0% 10% 20% 30% 40% 50%
Outros motivos
Não possui empregados
qualificados
Não sabe mexer em
computador
Requer elevado
investimento
Não vê
necessidade/benefício
Fonte: SEBRAE SP(2003)
Como forma de viabilizar o maior acesso das MPEs a microcomputadores e à
Internet, o trabalho do SEBRAE SP (2003) indica a adoção das seguintes ações:
a) Ampliar e difundir os conhecimentos sobre os benefícios potenciais do uso da
informática na gestão das empresas e das oportunidades disponíveis na Internet;
b) Ampliar e difundir o conhecimento sobre as alternativas gratuitas associadas à
informatização e a internet;
c) Estimular o uso compartilhado de recursos de informática;
d) Criação e aperfeiçoamento dos mecanismos de financiamento à aquisição de
equipamentos e softwares; e
e) Redução dos custos dos equipamentos e programas de computador
Essas iniciativas referem-se ao acesso das empresas menores,
microempresas que carecem de assistência na utilização da informática.
49
2.9 As PMEs e a Tecnologia
O trabalho de Deitos (2002) foi realizado com um universo de 31 empresas
pertencentes a diversos setores da indústria, localizadas na região Oeste do Paraná.
Dentre os setores, predominaram na amostra da pesquisa aquelas indústrias típicas
da região como produtos alimentares (32%), vestuário (9,6%) e mobiliário (9,6%).
Quanto ao número de funcionários, a maior concentração está na faixa das PEs (20
a 99 funcionários) com 65% e as demais com 35%, caracterizadas como médias
empresas (100 a 499 funcionários). O faturamento das empresas corresponde a
duas faixas, onde a primeira tem um limite de R$ 1,2 milhões/ano (45%) e a segunda
acima de R$ 2 milhões/ano (55%).
Como nas demais pesquisas, a informatização predomina nas áreas
financeira e contábil. A área de produção possui, de acordo com a pesquisa de
campo, um nível de informatização de 48% nas empresas estudadas.
A utilização das ferramentas de TI está concentrada na área administrativa e,
em menor parte, nas áreas de produção e engenharia, sendo que as ferramentas de
TI mais utilizadas pelas empresas estudadas são os editores de texto e as planilhas
eletrônicas, possuindo aplicação em todas as atividades da empresa.
Uma classificação estabelecida pela autora determina que as PMEs que
utilizam alta tecnologia são aquelas que pertencem a setores de alta tecnologia e
essa tecnologia constitui-se no seu objeto de negócio. As PMEs que possuem baixa
tecnologia são aquelas que realizam investimentos de natureza incremental e
aplicam poucos recursos em desenvolvimento de novas tecnologias.
50
TABELA 2.12 - TIPOS DE PMES INOVADORAS
PMEs de Baixa Tecnologia
PMEs de Alta Tecnologia
PMEs Inovadoras
PMEs Inovadoras
Tradicionais
PMEs de
Alta
Tecnologia
PMES Baseadas
em Tecnologia
PMEs Dominadas
PMEs
Imitativas
PMEs
Tradicionais
Fonte: Deitos (2002)
As vantagens e desvantagens das PMEs com relação à inovação podem
estar presentes em qualquer empresa, segundo a autora. Para estabelecer essas
vantagens e desvantagens, ela justifica que esse tipo de empresas normalmente tem
maiores dificuldades em aportes de capital, conforme explicitado no quadro abaixo.
TABELA 2.13 - VANTAGENS E DESVANTAGENS DAS PMES EM RELAÇÃO À
INOVAÇÃO
VANTAGENS DESVANTAGENS
- Ausência de burocracias
-
Dificuldade de acesso a
fontes de informação externa
- Dinamismo
- Estrutura flexível
Organização e Gestão
-
Comunicação interna informal
e rápida
Recursos Humanos
- Capacidade de reação
- Escas
sez de pessoal
altamente qualificado
Mercado
-
Habilidade de penetração em
nichos de mercado
-
Baixa presença em mercados
internacionais
- Escassez de recursos
-
Dificuldade de acesso ao
capital de risco
Financiamento
-
Dependência de crédito
bancário
Outros elementos que podem influir:
Postura do Governo Favorável
Sistema de Produção Industrial Desfavorável
Fonte: Deitos (2002)
Com base nisso, a autora estabelece que “as PMEs podem ser beneficiadas
com as mudanças que estão ocorrendo no contexto sócio econômico desde que
aprendam a conviver com elas, explorando seus pontos fortes e adotando uma
postura inovadora.” (DEITOS, 2002 p. 38).
51
Em relação à inovação tecnológica, a autora demonstra que a maior
preocupação das empresas é com a introdução de um novo processo de produção,
representando 81% dos resultados. Dentre os fatores que mais dificultam a inovação
tecnológica estão a falta de fontes de financiamento apropriadas, falta de interesse
dos consumidores em novos produtos e dimensão dos riscos assumidos com novas
tecnologias. Para auxiliar a tomada de decisão na área tecnológica, destacam-se a
análise de mercado e a experiência anterior da empresa com aquele tipo de
tecnologia a ser adquirida.
O estudo demonstra a baixa utilização das ferramentas e sistemas atualmente
disponíveis no mercado como programas de qualidade total, JIT, Kanban e
programa zero defeito, sendo que nenhum desses itens é utilizado em mais de 35%
das empresas questionadas.
Apesar de terem sito pesquisadas técnicas de gestão amplamente discutidas
e divulgadas, o trabalho demonstra que a utilização dessas ferramentas por parte
das PMEs é baixa. A centralização na tomada da de decisões também é um dos
fatores presentes nas organizações e adotada para desenvolver projetos que
envolvam inovações tecnológicas.
Os dados que dizem respeito à aquisição de tecnologia demonstram a
aquisição de novas máquinas mais modernas como principal preocupação por parte
das empresas. Esse quesito levantado pela autora corresponde a 38% das
respostas, seguido pela assessoria ou consultoria tecnológica, tecnologia de
processo (20%) e tecnologia de produto (15%).
Outro aspecto destacado pelo trabalho são os instrumentos utilizados para
assegurar a troca de conhecimentos entre os funcionários. Nesse quesito, 61% das
empresas diz que cada funcionário deve transmitir seus conhecimentos aos seus
52
colegas e sucessores. A formalização dos conhecimentos por escrito aparece em
último lugar, com 16% das respostas.
2.9.1 Necessidades tecnológicas
Com relação à identificação das necessidades da PMEs ligadas à inovação
tecnológica, o trabalho de Deitos (2002) presta grande contribuição nesse quesito. A
autora argumenta que parte desses problemas surge de fatores externos à empresa,
promovendo então a divisão dessas necessidades em necessidades internas e
externas.
As necessidades internas dizem respeito às ações que podem ser adotadas
pelas empresas sem uma intervenção direta do ambiente no qual elas estão
inseridas. Essas necessidades contemplam questões relacionadas à dimensões
como treinamento, decisão e informação, contendo os seguintes elementos:
a) Estímulo à continuação da educação formal de sócios e funcionários;
b) Maior disponibilização de ferramentas para o trabalho cotidiano;
c) Maior atenção na formulação da estratégia e na compatibilidade das atividades;
d) Consistência entre aquilo que se acha importante e as atividades realizadas;
e) Busca de conhecimentos sobre atividades de gestão e seu incremento;
f) Descentralização dos processos de decisão e desenvolvimento de projetos que
envolvam tecnologia;
g) Inventário e avaliação do patrimônio tecnológico;
h) Ampliação do uso de fontes de financiamento tecnológico;
i) Sistematização na circulação de informações;
j) Implantação de ações para o incremento do potencial tecnológico da empresa;
k) Atribuição de maior atenção à proteção do patrimônio tecnológico.
53
As necessidades externas estudadas pela autora dizem respeito aos fatores
exógenos à empresa e estão vinculadas à questões como a infra estrutura existente
no entorno, programas de incentivo à qualificação de pessoal, disponibilização de
acesso a fontes de informação e recursos financeiros. A pesquisa divide essas
necessidades da seguinte maneira:
a) Programas de incentivo à escolarização de adultos;
b) Modernização das unidades industriais;
c) Oferta de cursos e seminários sobre atividades de gestão;
d) Maior abertura das universidades e instituições de P&D ao estabelecimento de
relações com as PMEs;
e) Ampliação de pesquisas e da oferta de materiais e cursos sobre gestão da
tecnologia;
f) Criação e/ou fortalecimento de instituições voltadas à disseminação de
informações sobre tecnologia.
Com base nesses dois tipos de necessidades, a autora relata que “existe uma
grande carência em termos de capacitação, não apenas na área tecnológica, mas
também em relação aos processos de gestão de modo geral.”(DEITOS, 2002 p.153).
O trabalho também destaca que a baixa atividade de gestão de tecnologia nas
empresas estudadas é um resultado das carências de capacitação tecnológica e
processos de gestão.
2.10 As PMEs e a gestão da produção
Com vistas a evidenciar a importância da indústria metal-mecânica no estado
do Ceará, o trabalho de Tavares (2000) demonstra a aplicação de sistemas PCP em
uma amostra de empresas daquele estado, destacando exemplos de problemas e
54
informações a respeito do comportamento dos sistemas de PCP existentes nas
PMEs.
Dentre os principais problemas citados pelo autor, encontram-se os seguintes:
a) Falta de integração da Internet com o processo produtivo;
b) Problemas da área de PCP coom a área de manutenção;
c) Falta de integração do sistema Material Resource Planning (MRP) com os
outros sistemas existentes;
d) Não cumprimento dos prazos de entrega;
e) Interferências do controle de qualidade na produção;
f) Grande variedade de itens produzidos;
g) Previsão de venda efetuada sem critérios técnicos.
As principais informações obtidas a respeito dos sistemas de PCP adotados
pelas cinco empresas pesquisadas estão expostas no quadro abaixo:
55
TABELA 2.14 - PRINCIPAIS INFORMAÇÕES OBTIDAS A RESPEITO DOS
SISTEMAS DE PCP ADOTADOS POR CINCO EMPRESAS PESQUISADAS POR
TAVARES (2000)
Empresa
Características
Empresa 1
(2.000 func.)
Empresa 2
(300 func.)
Empresa 3
(260 func.)
Empresa 4
(532 func.)
Empresa 5
(130 func.)
Órgão de PCP Sim Sim Sim Sim Sim
Estratégia de
produção
Informal Informal Informal Informal Informal
Arranjo físico
predominante
Linear Celular Funcional Linear Celular
Técnicas
estatísticas de
previsão de vendas
Baseia-se em
histórico de
vendas
Baseia-se no
julgamento das
pessoas
Baseia-se em
histórico de
vendas
Baseia-se no
julgamento das
pessoas
Baseia-se no
julgamento das
pessoas
Uso de técnicas
matemáticas ou de
tentativa e erro
para a preparação
do plano de
produção
Não Sim Não Não Não
Definição do que
produzir
Pedidos e
previsão de
vendas
Pedidos e
previsão de
vendas
Pedidos e
previsão de
vendas
Pedidos e
previsão de
vendas
Somente dos
pedidos dos
clientes
Uso de
classificação ABC
Não Sim Não Não Não
Uso efetivo do
MRP para o
planejamento das
necessidades de
material
Não Não Não Não Não
Regra de
seqüência
predominante
PEPS PEPS
Prioridade de
vendas
Menor tempo
de
processamento
e prioridade de
vendas
PEPS
Uso de
ferramentas da
qualidade para o
acompanhamento
e controle da
produção
Sim Sim Sim Sim Não
Uso do kanban Não Sim Não Não Não
Lead time a partir
da emissão da
ordem de produção
6 horas 3 dias
Não tem o
controle
3 dias 3 dias
Fonte: Tavares (2000)
56
2.11 Dificuldades encontradas pelas PMEs
O levantamento das dificuldades das PMEs foi efetuado com base na
literatura pesquisada no decorrer do presente trabalho. Após o levantamento dos
problemas, buscou-se efetuar a sua divisão conforme a dimensão em que eles se
enquadram. Os principais trabalhos utilizados para a divisão das dimensões foram o
de Sammut (2001) e Migliato & Escrivão Filho (2004).
O trabalho do primeiro autor, com em estudos da literatura existente, buscou
os principais fatores de sucesso e de fracasso das PMEs, agrupando-os segundo
determinadas dimensões como empreendedorismo, ambiente, recursos financeiros e
organização. O segundo trabalho utiliza uma proposta de classificação baseada em
um modelo de concepção organizacional. Essa proposta busca elaborar um modelo
específico para as PMEs que evidencie os diversos aspectos que compõem e
envolvem uma organização, considerando também o ambiente no qual ela está
inserida.
O resultado da união do trabalho dos autores é um conjunto de problemas
segregado em oito dimensões diferentes, demonstrados no quadro abaixo:
57
TABELA 2.15 - PRINCIPAIS DIFICULDADES ENCONTRADAS PELAS PMES
Dimensão Problema Autor
Falhas gerenciais
Sebrae (2003b)
Nicho estratégico impróprio
Diversificação insuficiente da clientela
Estratégia de distribuição falha
Dificuladade para atrair clientes
Linha de produtos pouco diversificada
Falta de comunicação
Sammut (2001)
Problemas de gerenciamento
Baixa presença em mercados internacionais
Deitos (2002)
Administração familiar
Poder decisório centralizado
IBGE (2003)
Diminuição dos preços para aumentar as vendas
Baixas perspectivas de crescimento
Walsh e White (1981)
Gestão
Carência de orientação técnica especializada
Chér (1990)
Causas econômicas conjunturais
Sebrae (2003b)
Infra estrutura falha
Recessão econômica
Dificuldades de acesso à fontes de informação externa
Deitos (2002)
Pressão das forças externas
Ambiente
Ambiente competitivo volátil
Walsh e White (1981)
Tributação
Sebrae (2003b)
Governo
Carga tributária elevada
Deitos (2002)
Falta de planejamento na abertura do negócio
Sebrae (2003b)
Falta de experiência
Falta de competências
Falta de motivação
Formação Insuficiente
Sammut (2001)
Poucas possibilidades de alterações na estrutura de custos
Resnik (1990)
Empreendedorismo
Falta de conhecimento acerca dos instrumentos de administração geral
Chér (1990)
Falta de crédito para as operações
Sebrae (2003b)
Capital próprio insuficiente
Crise de liquidez
Sammut (2001)
Falta de recursos financeiros
Escassez de recursos
Dificuldade de acesso ao capital de risco
Dependência de crédito bancário
Deitos (2002)
Pobreza de recursos
Restrições de recursos financeiros
Walsh e White (1981)
Finanças
Recursos limitados
Resnik (1990)
Equipe ineficaz
Falta de espírito de equipe
Falta de coesão
Sammut (2001)
Escassez de pessoal altamente qualificado
Deitos (2002)
Falta de pessoal treinado
Walsh e White (1981)
Falta de conhecimento dos recursos humanos
Chér (1990)
Recursos humanos
Poucas empresas com pessoal capacitado para trabalhar com TI
Martens (2001)
Baixo investimento em inovações tecnonógicas
IBGE (2003)
Utilização de sistemas de TI fragmentados e desenvolvidos por diferentes empresas
Nogueira, Pessoa e
Albuquerque (2000)
Altos custos de novas TI
Não conseguir tirar o máximo proveito da ferramenta
Martens e Freitas (2002)
Altos custos de novas TI
Baixo nível de aproveitamento
Tempo exigido para a empresa se tornar eficiente com as novas TI
Martens (2001)
Tecnologia da
informação
Baixo aproveitamento da internet
Sebrae (2003a)
Falta de integração da internet com o processo produtivo
Problemas da área de PCP com a área de manutenção
Falta de integração do sistema MRP com os outros sistemas existentes
Não cumprimento dos prazos de entrega
Interferências do controle de qualidade na produção
Variedade de itens produzidos
Produção
Previsão de venda efetuada sem critérios técnicos
Tavares (2000)
Fonte: Elaboração própria
58
2.12 Conclusão
O estudo mais aprofundado das PMEs demonstra que essa categoria de
empresas reúne diversos fatores característicos de empresas novas e que não
possuem um planejamento prévio.
Esses fatores levam a um grande número de dificuldades, principalmente
aquelas relacionadas aos aspectos financeiros, de gestão, recursos humanos e de
TI, o que culmina na curta sobrevivência de parte dessas empresas.
Alguns problemas que ocorrem também dizem respeito a fatores como:
a) Falta de preparo para os impactos externos, como aqueles que ocorrem no
ambiente ou que são influenciados pelo governo;
b) É necessário também destacar que as PMEs não podem ser tratadas de forma
similar às grandes empresas, que já possuem preparo e conhecimento de
instrumentos de administração e estão estabelecidas de forma que as alterações do
ambiente não possuam um impacto com a mesma velocidade que acarreta nas
PMES;
c) As PMEs apresentam também cenários de evolução típicos, que exibem
determinadas características de seus empreendedores e a forma como eles reagem
às mudanças. Além disso, esses cenários são o retrato de alguns elementos
(empreendedor, recursos financeiros, ambiente, organização e atividade) dessas
empresas em determinado estágio de sua evolução, que pode ser incremental,
progressiva, caótica ou planificada.
O presente capítulo demonstrou também que a tecnologia nessas empresas
muitas vezes se resume à utilização de computadores apenas para as tarefas mais
simples e que não estão diretamente ligadas a produção ou o atendimento aos
clientes, como ocorre no caso dos processadores de texto e planilhas eletrônicas,
utilizados apenas nos seus escritórios. A aquisição de tecnologias por parte dessas
59
empresas muitas vezes se resume a indicações de fornecedores ou, quando ocorre
de outra maneira, busca apenas automatizar processos que antes eram efetuados
manualmente.
60
3. CONCEITOS RELACIONADOS À ENGENHARIA DE EMPRESAS
A disciplina de Engenharia de Empresas é baseada em diversas disciplinas
dos campos da engenharia e das ciências humanas, sendo utilizada para o projeto,
análise e implementação de mudanças nas empresas, utilizando-se de determinados
princípios fundamentais (LILES et. al. 1995; JOHNSON, MEADE & ROGERS, 1995;
THIYAGARAJAN 2003).
A seção 3.1 exibe os princípios de Engenharia de Empresas, a seção 3.2
disserta sobre a relação entre a Engenharia de Empresas e as PMEs, a seção 3.3
define conceitos básicos relacionados à Engenharia de Empresas e a seção 3.4
relata as conclusões do capítulo.
3.1 Princípios de Engenharia de Empresas
Um dos princípios relacionados à Engenharia de Empresas é estabelecido por
Johnson, Meade & Rogers (1995). Os autores afirmam que a engenharia das
empresas dever ser vista e projetada levando-se em consideração a complexidade e
as restrições existentes em relação aos ambientes técnico, social e de negócios. O
conceito exposto por eles afirma que “a engenharia de empresa deve ser vista como
um processo de projetar, analisar e implementar amplas mudanças nas empresas.
Os engenheiros de empresas buscam transformar a empresa de forma estruturada e
lógica, sendo que essa transformação requer mudanças radicais e contínuas,
necessitando da utilização de um framework para o entendimento desse
processo”(JOHNSON, MEADE & ROGERS, 1995 p. 3).
Além disso, os autores afirmam que o desenvolvimento de um framework
para a Engenharia de Empresas é baseado em três princípios fundamentais. O
primeiro deles diz que a empresa é um sistema que pode ser analisado e projetado.
Com base no princípio anterior, o segundo princípio determina que a empresa é um
61
sistema onde uma diversidade de atividades são agrupadas em processos coerentes
de negócios divididos nas categorias de planejamento de processos, processos de
recursos e processos de produção. O último princípio diz que a estratégia de
transformação da empresa deve conter três elementos básicos, que são a mudança
cultural, melhora dos processos e utilização de tecnologia.
3.1.1 A Engenharia de Empresas como disciplina
O trabalho de Underdown et. al. (1996) propõe a idéia de que a disciplina de
Engenharia de Empresas é construída sobre disciplinas de base nos campos da
ciência, engenharia e ciências humanas. Essas disciplinas de base, na concepção
dos autores, devem ser investigadas para determinar quais as contribuições em
termos de objeto, teorias, ferramentas e metodologias podem ser aplicáveis à
Engenharia de Empresas. Outro trabalho que faz referência a essas disciplinas é o
de Liles et al (1995).
Sobre a disciplina de Engenharia de Empresas, Liles et. al. (1996) definem
alguns critérios necessários para a sua caracterização e citam os seguintes
argumentos necessários à visão da Engenharia de Empresas:
a) A empresa pode ser vista como um sistema complexo;
b) A empresa deve ser vista como um sistema de processos que pode ser
configurada tanto individualmente como holisticamente;
c) Utilização do rigor da engenharia para transformar a empresa.
Para Liles et al (1996), dentre as disciplinas de referência que compõem a
Engenharia de Empresas, derivadas de campos da ciência como engenharia e
ciências humanas, algumas são demonstradas na tabela abaixo:
62
TABELA 3.1 - DISCIPLINAS DE REFERÊNCIA QUE COMPÕEM A ENGENHARIA
DE EMPRESAS
Engenharia Industrial
Engenharia de Sistemas / Teoria de Sistemas
Sistemas de Informação
Tecnologia da Informação
Reengenharia de Processos de Negócios
Projeto Organizacional / Sistemas Humanos
Fonte: LILES et al (1996)
Segundo Liles et al (1996, p.3), a “Engenharia de Empresas utiliza disciplinas
como engenharia industrial e engenharia de sistemas, mas existem alguns campos
de estudo potenciais, como as ciências humanas que são deixadas em segundo
plano”.
3.2 Engenharia de Empresas e as PMEs
Enquanto a disciplina de Engenharia de Empresas explica parcialmente a
difusão limitada dos métodos de modelagem, o trabalho de Cantamessa & Paolucci
(1998) diz que os métodos devem ser investigados de forma mais criteriosa para se
tornarem acessíveis aos usuários finais. Na opinião dos autores, isso é o que ocorre
no caso das PMEs, onde os problemas e os requisitos são obviamente diferentes
dos existentes nas grandes companhias. A modelagem de empresas também se
torna útil para evitar o que ocorre nesse tipo de empresas, onde os processos
simplesmente emergem de uma evolução não planejada de hábitos e
particularidades existentes.
3.3 Conceitos relacionados à Engenharia de Empresas
A área da Engenharia de Empresas possui alguns conceitos que devem ser
anteriormente esclarecidos para a compreensão das ferramentas que fazem parte
da disciplina, apesar de parte desses conceitos serem objeto de estudo das
63
disciplinas de base. O presente trabalho exibe alguns desses conceitos com base na
literatura existente sobre o tema.
3.3.1 Empresa
O trabalho do GRP (1999, p.3) define empresa como “um conjunto organizado
de atividades que funciona com recursos sócio-técnicos de acordo com uma
finalidade identificada.”
3.3.2 Atividades
Para o GRP (1999), as “atividades (de todas as naturezas: transformações
físicas, tratamento de informação, estocagem, transporte, etc.) permitem a
representação das funcionalidades de um sistema e o conjunto de fluxos e
atividades permite a representação funcional de um sistema”.
3.3.2.1 Eventos
Segundo o GRP (1999), os eventos permitem traduzir a dependência
temporal de um sistema com o seu ambiente. O conhecimento da duração das
atividades complementa o conceito e permite a representação dinâmica do
comportamento do sistema.
3.3.3 Instanciação
No contexto dos tipos e versões dos modelos, a instanciação é utilizada para
referir-se à criação de cópias distintas de objetos e componentes em um modelo
composto.
3.3.4 Modelos de Empresas
Para Muhanna & Pick (1994, p.1095), um “modelo é uma especificação formal
de uma classe de problemas ou sistemas reais”. Segundo os autores, essa
64
especificação pode ocorrer em diferentes níveis de agregação, dependendo de
fatores como o objetivo da modelagem, conhecimento disponível, tempo e restrições
quanto aos recursos.
Segundo Berio & Vernadat (2001, p.101), um modelo é “uma construção que
compartilha algumas propriedades importantes com um sistema real ou contemplado
que está sendo modelado”. Esses modelos podem ser utilizados durante o ciclo de
vida de um sistema (conceito, desenvolvimento, especificação, desenho e
construção), para a experimentação, análise, tomada de decisão, comunicação e
aprendizado.
Os modelos de empresas são ferramentas extremamente úteis durante a
engenharia e operação de empresas em termos de apoio às atividades, avaliação de
diferentes soluções, tomada de decisões e monitoramento e controle de processos.
O trabalho de Fox & Gruninger (1998, p.109) diz que “um modelo de empresa
é uma representação computacional da estrutura, atividades, processos, informação,
recursos, pessoas, comportamento, objetivos e restrições de negócios, governos ou
empresas. A função de um modelo de empresa é obter um modelo para o projeto,
análise e operação da empresa”.
Os modelos de empresas, segundo Chalmeta, Campos & Grangel (2001,
p.177), “são modelos abertos e descrevem as relações entre a empresa e o mundo
externo, incluindo seus requisitos e restrições, exibindo as dependências dinâmicas
entre as atividades”.
Para Thiyagarajan (2003, p6), modelo de empresa é a “representação gráfica
ou computacional dos negócios, governos ou empresas em termos de função,
operação, organização e de elementos básicos (estrutura, atividades, processos,
informações, recursos, comportamento, objetivos, restrições, fatos, objetos e
relações).
65
Para o Groupement pour la Recherche en Produtique (GRP) (1999), os
modelos de empresas devem possibilitar:
• A representação do sistema, seu estado atual as diferentes possibilidades de
estado futuro;
• A avaliação (do sistema existente e do futuro);
• A otimização dos desempenhos do sistema (escolha da melhor estrutura em
função de critérios de escolha).
Em vista destas necessidades técnicas, o trabalho demonstra que os modelos
apresentados devem também contemplar uma função relativa aos participantes do
projeto, que desempenharão uma função de apoio:
• A comunicação no interior do projeto:
• No espaço (trocas entre pessoas de competências diferentes e pertencentes a
estruturas ou serviços de finalidades diferentes);
• No tempo (arquivo e documentação do projeto);
• Na decisão de concepção ou de modificação do sistema.
O trabalho de Thiyagarajan (2003), com base na pesquisa realizada pelo
autor, elabora um quadro com as principais características dos modelos de
empresas:
66
TABELA 3.2 - CARACTERÍSTICAS DE UM MODELO DE EMPRESA
Características Pontos principais
Um modelo de empresa é
um / uma
• Representação computacional
• Representação gráfica ou simbólica
• Descrição concisa
• Descrição estrutural
• Roteiro de procedimentos da empresa
• Modelo construído através de um meta modelo estático
• Modelo dinâmico
• Representação da percepção de uma empresa
• Representação do que uma empresa busca atingir
Um modelo em empresa é
composto de / inclui
• Estrutura, atividades, processos, informação, recursos, pessoas,
comportamento, metas e restrições de negócios, governos ou de uma
empresa
• Representação de fatos, objetos e relações que ocorrem com a
empresa
• Visões estáticas e dinâmicas de uma empresa
• Funções, processos ou atividades fundamentais de uma empresa
• Principais processos de uma empresa
• Modelos de produto, recursos, atividade, informação, organização,
economia, otimização e tomada de decisão
• Quatro divisões principais da empresa denominadas produtos e
serviços, organização e pessoas, processos e trabalho, sistemas e
ferramentas
O objetivo do modelo de
empresa é
• Obter um modelo para a elaboração do projeto, análise e operação
da empresa
• Representar e analisar as estruturas de atividades e interações
• Identificar os elementos básicos de uma empresa e de sua
decomposição em um grau desejado
• Especificar os requisitos de informação dos elementos identificados
• Fornecer uma visão ampla de uma empresa e também isolar setores
de interesse específicos
• Revelar a estrutura básica de uma empresa
• Diagnosticar o desempenho de uma empresa
• Predizer o comportamento futuro
• Testar as implicações de teorias sobre uma empresa e decisões
estratégicas de apoio aos negócios
O modelo de empresa é
representado na forma de
• Séries de representações gráficas
• Descrição textual estruturada
• Séries de diagramas
• Coleção de tabelas e matrizes
• Seqüência de declarações em uma linguagem estruturada ou
estilizada
Fonte: Thiyagarajan (2003)
Para Berio & Vernadat (2001), os objetivos dos modelos de empresas são
entender e analisar a estrutura e comportamento do domínio da empresa, promover
a reengenharia parcial da empresa, avaliar o comportamento e desempenho dos
processos de negócios antes de sua implementação, escolher a melhor solução
entre várias alternativas de implementação, avaliar os riscos e custos da
67
implementação, otimizar a gestão e a seleção de recursos e apoiar os processo de
melhoria contínua.
Segundo Kusiak (1999), muitos dos esforços requeridos na construção de um
modelo são gastos na coleta de informações. Buscando uma solução para isso, o
autor sugere dois métodos de coleta de informações. O primeiro deles, denominado
método de encontro em grupo, requer a presença de todos os especialistas do time
de modelagem que produz o modelo. A segunda alternativa é o método da
entrevista, que requer esforços dos especialistas de modelagem em identificar os
especialistas por setores, preparar um estratégia de entrevista, conduzir entrevistas
completas e interpretar os dados coletados. O autor destaca que essa última
abordagem requer um esforço menor por parte dos especialistas dos setores.
Apesar de os retornos da construção e implementação de novo modelos de
empresas serem significantes, Bernus (2003) diz que a esses modelos podem
tornar-se onerosos para grande parte das empresas, principalmente as PMEs. Esse
custo cria a necessidade de compartilhamento e reutilização de modelos produzidos
anteriormente para outras empresas.
Segundo o autor, existem dois tipos de modelos que podem ser reutilizados,
os modelos de referência e os modelos genéricos (com detalhes a serem
parametrizados pelo usuário).
Apesar dessas vantagens com relação ao custo, o autor coloca algumas
questões sobre essa reutilização. Os principais problemas que podem ocorrer dizem
respeito às diferenças de contexto em que os modelos serão utilizados e
interpretados e também as distorções nas informações geradas no processo de
reutilização.
68
O trabalho de Bernus (2001) relaciona alguns exemplos de modelos
relacionados à usos típicos no ciclo de vida das atividades da Engenharia de
Empresas:
• Modelos de dados: para sistemas de informações relacionados à captura de
requisitos, gerenciamento do projeto da base de dados e projeto operacional da
base de dados;
• Modelos funcionais: para aplicação na captura de requisitos, custos baseados em
atividades, análise da cadeia de valor e projeto do sistema de decisão;
• Modelos de processos: para projeto de processos de negócios, processos de
planejamento da manufatura e planejamento do fluxo do trabalho humano;
• Modelos organizacionais: para projetar a organização;
• Modelos de recursos: para o software de manufatura e a configuração do
hardware.
3.3.4.1 Modelos parciais de empresas (Partial Enterprise Models)
Os modelos parciais de empresas são ferramentas que capturam
características comuns para várias empresas inseridas em um ou mais setores
industriais. Dessa forma, segundo a International Federation of Information
Processing and International Federation of Automatic Control (IFIP-IFAC) Task Force
(1999), esses modelos capitalizam o conhecimento prévio através de bibliotecas de
modelos a serem desenvolvidas e utilizadas de maneira “plug-and-play”, não
necessitando desenvolver completamente os modelos de empresas desejados toda
vez que o ocorrer o processo de modelagem.
3.3.4.2 Modelos genéricos de empresas
Uma solução para os altos custos do projeto, construção e manutenção e
modelo da empresa é a construção de um modelo genérico de empresas. Na opinião
69
de Fox & Gruninger (1998, p.110), um modelo genérico de empresas é “uma
biblioteca de objetos que define as classes de objetos que são genéricos em um tipo
de empresas, como empresa de manufatura ou bancos, podendo ser utilizada na
definição de uma empresa específica”.
Para os autores, um modelo genérico de empresa é composto dos seguintes
elementos:
• Um conjunto de classes de objetos estruturado de acordo com uma taxonomia;
• Para cada classe de objetos, um conjunto de relações que o relaciona com
outras classes de objetos adicionado da definição de intenções de cada relação;
• Para cada classe de objetos, um conjunto de atributos adicionado da definição de
intenções de cada atributo.
O trabalho dos autores ressalta dois benefícios oriundos do emprego de
modelos genéricos de empresas. O primeiro deles diz respeito à biblioteca
predefinida de objetos, já que um modelo genérico de empresas fornece classes de
objetos, auxiliando o engenheiro a mover-se rapidamente para a instanciação. O
outro benefício é o estabelecimento de um padrão para o crescimento, onde na
incorporação de um modelo genérico de empresa, o modelador é beneficiado pela
experiência dos modeladores anteriores.
O trabalho destaca também a utilização de modelos dedutivos de empresas e
sua avaliação. Segundo os autores, existem seis características que devem ser
utilizadas na avaliação de um modelo genérico de empresa:
• Abrangência funcional: O modelo pode representar a informação necessária para
a função de desenvolver a tarefa?
• Generalidade: Em qual grau o modelo é compartilhado entre as diversas
atividades como o projeto e a manufatura ou entre o projeto e o marketing? O
70
modelo é específico para um setor, como a manufatura, ou aplicável a outros
setores, como as finanças?
• Eficiência: O modelo pode gerar eficiência no espaço e no tempo ou isso requer
algum tipo de transformação?
• Perspicácia: O modelo é facilmente compreensível para todos os funcionários a
ponto de poder ser aplicado e interpretado conscientemente em toda a empresa?
• Precisão: A representação pode auxiliar o raciocínio em vários níveis de
abstração e detalhes?
• Minimalismo: Pode um modelo conter o número mínimo de objetos necessários
em termos de vocabulário?
3.3.5 Modelagem de empresas
A IFIP-IFAC Task Force (1999, p.19) define a modelagem de empresas como
“a atividade que resulta em modelos parciais ou particulares da empresa (ex.
modelos de gestão e controle, recursos e organização)”. Além disso, o trabalho diz
que a modelagem de empresas representa a realidade complexa e, para reduzir
essa complexidade, os modelos de empresas tendem a conduzir a representação
em certos aspectos (visões) do modelo.
Segundo Toh (1999), a modelagem de empresas contribui para as metas da
empresa e também na coleta da dados sobre as atividades, para a conseqüente
revisão e análise. Dessa forma, conforme o autor, o modelo contribui para uma
melhor compreensão das atividades da empresa e suas interações.
Para Berio & Vernadat (2001, p.100), a “modelagem de empresas diz respeito
à representação da estrutura, organização e comportamento de uma entidade de
negócios ou de um grupo de empresas, avaliando seu desempenho ou promovendo
a reengenharia de seus fluxos de controle, materiais e informação”. Além disso,
71
segundo os autores, a modelagem é um termo genérico que contempla todo o
conjunto de atividades, métodos e ferramentas relacionadas com o desenvolvimento
de modelos para vários aspectos de uma empresa ou de um conjunto de empresas.
O trabalho de Doumeingts & Ducq (2001, p.147) define a modelagem de
empresas como “a representação de parte ou um conjunto de atividades a um nível
global e detalhado, utilizando atividades e processos para o entendimento de suas
operações”.
Na definição dos autores, é necessário levar em conta não apenas os
aspectos técnicos, mas também os aspectos econômicos, sociais e humanos da
modelagem. As técnicas de modelagem de empresas, segundo os autores, visam
descrever as operações da empresa em termos de objetivos, estruturas,
funcionalidades, avaliação e relacionamento com o ambiente (consumidores e
fornecedores).
Bernus (2003, p.211) define a modelagem de empresa como “o uso de
linguagens de modelagem, métodos e ferramentas escolhidas de acordo com a fase
do ciclo de vida da empresa”. Como exemplo, o autor diz que diferentes linguagens
de modelagem são utilizadas para a especificação dos requisitos, projeto da
arquitetura, projeto detalhado e implementação.
A modelagem de empresas definida por Thiyagarajan (2003) é constituída de
um conjunto de atividades ou processos utilizados para construir um modelo de
empresa, com as principais características expostas no quadro abaixo:
72
TABELA 3.3 - CARACTERÍSTICAS DA MODELAGEM DE EMPRESAS
Características Pontos principais
A modelagem de
empresas é um / uma
• Processo de construção de modelos
• Conjunto de atividades ou processos usados para desenvolver várias
partes de um modelo de empresas
• Combinação de ciência e técnicas para descrever e gerenciar os
sistemas complexos de negócios
• Transformação de elementos de CIM em modelos computacionais
processáveis
• Termo genérico que abrange um conjunto de atividades, métodos e
ferramentas
• Nome coletivo para o uso de modelos
• Processo de entender uma empresa através da construção de
modelos
O propósito da
modelagem de empresas
é
• Atingir finalidades desejadas de modelagem
• Entender a natureza complexa de uma empresa
• Representar a estrutura e comportamento de uma entidade de
negócios
• Desenvolver modelos para os vários aspectos de uma empresa
• Entender o funcionamento de uma empresa em termos de objetivos,
estrutura, funcionalidades, evolução e relacionamentos com o ambiente
A modelagem de
empresas trabalha
• Formalizando conceitos como processos, atividades, registros,
relações, tipos, comunicação, agentes e restrições
• Mapeando a abstração para suas manifestações físicas como
pessoas, software e bases de informação.
Fonte: Thiyagarajan (2003)
Segundo o GRP (1999), a modelagem de empresas tem por objetivo
desenvolver e promover métodos, técnicas, modelos e ferramentas que permitem
dominar o comportamento da empresa no tempo.
Conforme Bernus (2003), a modelagem de empresas pode ser utilizada para
uma variedade de propósitos:
• Redesenho dos processos de produção, gerenciamento e controle, incluindo
suas interações e a forma como os processos são automatizados;
• Atingir um entendimento comum entre os interessados envolvidos nos diversos
aspectos da empresa;
• Controlar os processos baseados em um modelo.
Os resultados práticos da modelagem de empresas citados por Mertins &
Jochem (2001) são os seguintes:
• Manual organizacional e de processos;
73
• Modelo de referência;
• Perfil de diferenciação para softwares (personalização);
• Cenários de processos para teste de integração e aceitação;
• Descrição de responsabilidades;
• Registro de documentos com bibliografia;
• Documentação parcial de processos parciais;
• Bases de controle e otimização.
Essa documentação, segundo os autores, não é o objetivo final, mas sim um
dos produtos da modelagem de empresas.
O trabalho dos autores enumera alguns benefícios da modelagem de
empresas, afirmando que esses benefícios são o processo de modelagem e o
próprio modelo resultante onde a transparência do modelo leva os usuários à
reconhecer rapidamente os pontos fracos da organização. Além disso , em
organizações caracterizadas predominantemente pelo trabalho taylorista, o processo
de modelagem contribui decisivamente para motivar os funcionários e obter uma
forma de pensar voltada ao consumidor e à orientação de geração de valor.
Quanto às visões de modelagem, o trabalho de Toh (1999) diz que as
arquiteturas de modelagem de empresas contém um certo número de visões de
modelagem. O autor diz que essas visões de modelagem fornecem um método
conveniente para focar e trabalhar uma parte específica do modelo integrado da
empresa, em oposição à complexidade envolvida quando se trabalha com um
modelo completo. As visões de modelagem são identificadas por criarem barreiras
na forma de visões individuais em um mesmo modelo integrado, agrupando
construções semelhantes na forma de visão.
O trabalho de Thiyagarajan (2003) diz que várias são as visões necessárias
para representar uma empresa e, se um modelo simples é construído para incluir
74
todas as visões e informações disponíveis sobre a empresa, então o modelo pode
não ser muito útil em função de ser muito complexo e instável. Por isso,
conseqüentemente, os modelos são usualmente restritos para representarem
apenas uma ou algumas visões de uma empresa.
As ferramentas de modelagem de empresas auxiliam na modelagem e na
documentação de processos, apoiando os sistemas de informação das empresas.
Essas ferramentas combinam ferramentas de modelagem como simulação e fluxo
de trabalho.
Segundo Kusiak (1999), o desenvolvimento de ferramentas para modelagem
e análise de processos foi motivado pela necessidade do aumento da produtividade
e da melhoria das comunicações e da estrutura do projeto dos sistemas de
manufatura.
O trabalho de Thiyagarajan (2003) destaca algumas das principais
ferramentas de modelagem de empresas (softwares) disponíveis no mercado,
destacando que as empresas devem inicialmente determinar suas necessidades
para então buscar a ferramenta de modelagem mais apropriada.
TABELA 3.4 - FERRAMENTAS DE MODELAGEM DE EMPRESAS (SOFTWARE)
Fabricante Ferramenta
Sybase Inc. Power Designer
Knowledge Based Systems Inc (KSBI) Enterprise modeling tool kit
Interfacing technologies Corporation FirstSTEP
CASEWise Corporate Modeler 2000
Popkin Software System Architect 2001
Proforma Corporation ProVision software suite
Computer Associates AllFusion modeling suite
Fonte: Thiyagarajan (2003)
Quanto às linguagens de modelagem, Bernus & Nemes (1997) dizem que
elas fornecem um modelo funcional ou uma prescrição para o processo de
engenharia.
75
Na visão da IFIP-IFAC Task Force (1999, p.71), as “linguagens de
modelagem de empresas definem as construções genéricas de modelagem de
empresas adaptadas às necessidades das pessoas no uso e criação de modelos de
empresas”. Essas linguagens de modelagem de empresas também fornecem
construções para descrever e modelar as tarefas das pessoas, processos
operacionais e seu conteúdo, bem como de tecnologias de produção.
Segundo Berio & Vernadat (2001), dado um uso pretendido para um modelo,
normalmente há uma lista de linguagens a serem escolhidas e que servem para uma
área particular desse framework de modelagem.
O autor diz que a escolha de linguagens de modelagens deve ser baseada
nos seguintes critérios:
• O poder expressivo: a linguagem é adequada para capturar todas as informações
necessárias ao processo desejado de utilização do modelo?
• A ferramenta de apoio disponível para a linguagem: as ferramentas disponíveis
podem criar, gerenciar, trocar a analisar os modelos como necessário?
• Expertise disponível: existem funcionários especializados disponíveis que podem
utilizar a linguagem particular?
• Se a modelagem não é dada por um esboço (maioria dos casos) qual linguagem
pode então ser usada para capturar o modelo de referencia que está sendo
utilizado?
A variedade de linguagens de modelagem, segundo o autor, têm diferentes
conseqüências para a pesquisa, padronização e escolha final dos usuários:
• Pesquisa: as técnicas precisam ser desenvolvidas para construir modelos de
repositórios integrados, que fazem a interoperação do modelo;
76
• Padronização: os vários comitês de padronização e grupos de interesse da
indústria buscam a integração dos modelos (definindo meta-meta-modelos e
meta-modelos), devendo padronizar suas atividades.
3.3.5.1 Modelagem de empresas e PMEs
Para Mertins & Jochem (2001), um método de modelagem para as PMEs
deve ser capaz de descrever todos os aspectos relacionados aos processos sem
redundâncias. Além disso, esse método deve estabelecer alguns critérios como
basear todos os projetos em um mesmo modelo de processo e combinar os recursos
disponíveis para harmonizar esses projetos.
O trabalho de Kiefer (2000) define dois problemas que ocorrem durante a
modelagem de empresas. O primeiro problema é o aumento dos campos a serem
trabalhados com as ferramentas de modelagem em um projeto devido ao
desenvolvimento da engenharia integrada. Para cada problema, segundo o autor, os
especialistas são capazes de definir um conjunto de ferramentas de modelagem que
são adaptadas para descrever o problema como um todo. Contudo, em virtude
dessas ferramentas não serem projetadas para serem usadas conjuntamente, elas
requerem muito tempo e esforço dos engenheiros. Em segundo lugar, as pessoas
envolvidas em um projeto de integração não são todas especialistas em ferramentas
de modelagem. Isso ocorre principalmente em pequenas empresas, onde não há um
especialista para cada tarefa e deve haver uma coerência entre o modelo do sistema
e o sistema real, reunindo o trabalho dos especialistas em ferramentas de
modelagem e dos funcionários da empresa. Esse processo demanda tempo para o
treinamento dessa segunda categoria de funcionários.
77
3.3.5.2 Conceitos genéricos de modelagem de Empresas (Generic
Enterprise Modelling Concepts)
Os conceitos genéricos de modelagem definem e formalizam os conceitos
mais genéricos da modelagem de empresas e possuem três características
principais. Segundo o trabalho da IFIP-IFAC Task Force (1999), inicialmente eles
fornecem uma explanação do significado de conceitos de modelagem na forma de
glossários. Podem também aparecer na forma de um meta modelo descrevendo as
relações entre os conceitos de modelagem disponíveis nas linguagens de
modelagem de empresas. Finalmente, podem surgir na forma de teorias ontológicas
que definem o significado das linguagens de modelagem de empresas.
3.3.6 Modelagem de processos (Process Modelling)
O trabalho conjunto da IFIP-IFAC Task Force (1999, p.16) define a
modelagem de processos como “a atividade que resulta em vários modelos de
gestão e controle bem como em processos de serviços e produção e suas
relações com os recursos, organização e produtos da empresa.”
3.3.7 Ferramentas de Engenharia de Empresas (Enterprise Engineering Tools)
As ferramentas de Engenharia de Empresas, segundo a IFIP-IFAC Task
Force (1999), ordenam as linguagens de modelagem de empresas para apoiar as
metodologias de Engenharia de Empresas principalmente com relação à criação,
uso e gerenciamento dos modelos de empresas.
3.3.8 Módulos de empresas (Enterprise Modules)
Os módulos de empresas são caracterizados como blocos ou sistemas de
produtos ou de famílias de produtos. Em geral, conforme a IFIP-IFAC Task Force
(1999), os módulos de empresas são implementações de modelos parciais,
identificados como a base para os produtos comumente requisitados. Quanto à sua
78
utilização, esses módulos podem ser utilizados como recursos comuns na
engenharia e integração de empresas.
3.3.9 Sistemas operacionais de empresas (Enterprise Operational Systems)
Os sistemas operacionais de empresas apóiam a operação de uma empresa
e consistem em todos os hardwares e softwares necessários para o êxito dos
objetivos e metas da empresa. Segundo a IFIP-IFAC Task Force (1999), a
implementação desses sistemas é conduzida pelo uso do modelo da empresa, que
fornece as especificações do sistema e identifica os módulos da empresa utilizados
na implementação do sistema.
3.3.10 Frameworks de modelagem
Um modelo de empresa geralmente requer o desenvolvimento de um número
de modelos parciais, desenvolvido com diferentes formalismos, cada um deles com
uma perspectiva diferente e em uma fase específica da fase de modelagem. O
trabalho de Cantamessa & Paolucci (1998) define frameworks de modelagem como
estruturas conceituais utilizadas para coordenar o desenvolvimento desses modelos
parciais.
3.3.11 Arquitetura de empresas (Enterprise Architecture)
A arquitetura de empresas, segundo Thyiagarajan (2003, p.11), é definida
como “uma representação estruturada e organizada com um conjunto de
componentes inter-relacionados denominados materiais, ferramentas, informação,
frameworks, modelos de empresa, metodologias, regras e direções, que descrevem
relações entre si”.
Segundo Bernus (2003), a arquitetura de empresas promove a idéia de que
uma empresa, como um sistema complexo, pode ser projetada ou aprimorada com o
79
objetivo de atingir melhores resultados do que os projetos que não utilizam essa
arquitetura.
Um quadro criado por Thyiagarajan (2003, p.11) resume as características da
arquitetura de empresas de acordo com os levantamentos efetuados pelo autor:
TABELA 3.5 - CARACTERÍSTICAS DA ARQUITETURA DE EMPRESAS
Características Pontos principais
Arquitetura de empresa é
um / uma
• Conjunto finito de componentes inter-relacionados
• Conjunto organizado de elementos
• Plano estruturado, framework
• Corpo de regras que define as construções do sistema
• Ferramenta para visualizar o sistema
• Modelo integrado de representação
• Roteiro de procedimentos
Arquitetura de empresas
representa
• Principais entidades funcionais da empresa
• Taxonomia de conceitos para objetos relacionados
• Inter-relações entre o conjunto organizado de elementos
• Empresa em um ponto de seu ciclo de vida
A arquitetura de empresas é
usada para
• Auxiliar no planejamento e análise da empresa
• Projetar estruturas de divulgação de relatórios
• Estudar o fluxo de materiais e informações através da empresa
A arquitetura de empresas
compreende
• Arquiteturas de negócios, informação, aplicação, técnicas e
produto.
Fonte: Thyiagarajan (2003)
O trabalho de Chalmeta, Campos & Grangel (2001) cita duas utilizações
possíveis das arquiteturas de empresas. A arquitetura para integração da
informação, no primeiro caso, tem o objetivo de desenvolver uma infra-estrutura
integrada de informação que comunica e coordena os diferentes artifícios
tecnológicos que geram, processam, distribuem e fornecem informação. A
arquitetura para integração da empresa é orientada para a integração total da
organização, considerando não apenas os aspectos tecnológicos do sistema, mas
também os aspectos econômicos, sociais e humanos. Exemplos dessa arquitetura
são a Computer Integrated Manufacturing Open System Architecture (CIMOSA) e a
Purdue Enterprise Reference Architecture (PERA).
80
Segundo Toh (1999), as arquiteturas de referência são desenvolvidas para
apoiar a implantação dos sistemas Computer Integrated Manufacturing (CIM), que
requerem abordagens estruturadas onde as fases individuais são precisamente
definidas, desde o projeto até a implementação.
3.3.12 Arquitetura de referência
Segundo Megartsi (1997), uma arquitetura de referência é um instrumento de
apoio a uma metodologia e que fornece um esquema que descreve os diferentes
formalismos a serem utilizados para atingir o objetivo do projeto.
O trabalho de Cantamessa & Paolucci (1998) diz que as arquiteturas e
modelos de referência fornecem uma descrição padronizada e genérica dos
elementos da empresa e de seus relacionamentos. Como exemplo dessas
arquiteturas, os autores citam a Generalised Enterprise Reference Architecture and
Methodology (GERAM) e a CIMOSA.
O conceito definido por Bernus (2003) diz que as arquiteturas de empresas
são utilizadas no processo de desenho dos processos e contemplam todas as
atividades que ocorrem durante o ciclo de vida da empresa. Segundo o autor, elas
geralmente são acompanhadas de metodologias que detalham essas atividades,
ferramentas de modelagem e linguagens de modelagem a serem utilizadas durante
o processo da arquitetura.
O trabalho de Sanz & Chen (2004) apresenta um esquema para a
classificação de arquiteturas de referência. Em sua construção, os autores destacam
o fato das arquiteturas destacadas não contemplarem o elemento estratégia.
Contudo, eles dizem que a relação entre a estratégia e a Engenharia de Empresas é
reconhecida pela inclusão de aspectos estratégicos nas metodologias associadas
com essas arquiteturas de empresas. O quadro abaixo demonstra essa
81
classificação, segundo o nível de abstração, visões e ciclo de vida das arquiteturas
estudadas pelos autores.
TABELA 3.6 - CLASSIFICAÇÃO DE ARQUITETURAS DE REFERÊNCIA
CIMOSA PERA GIM GERAM
Níveis de
abstração
Genérico
Parcial
Particular
Genérico
Conceitual
Estrutural
Realização
= CIMOSA
Visões
Informação
Organização
Recursos
Função
Controle e
Manufatura
Organizacional
e Humana
Informação
(dados)
Processos
(decisão)
Operacional
(físico e
funcional)
Combina
CIMOSA e
PERA
Ciclo de Vida
Requisitos de
Desenho
Implementação
Identificação,
conceito,
definição,
projeto
funcional,
projeto
detalhado,
construção,
operação e
manutenção,
renovação e
dissolução legal
Análise
Desenho
orientado ao
usuário
Desenho
orientado à
Tecnologia
= PERA
Fonte: Saenz e Chen (2004)
3.3.13 Metodologia
Megartsi (1997) define metodologia como um conjunto de métodos que utiliza
alguns formalismos de modelagem e ferramentas de representação associadas,
modelos de referência e uma abordagem estruturada.
Uma forma de distinção entre metodologia, método e arquitetura de
referência, tendo como exemplo o domínio da gestão da produção, é definida pelo
autor no quadro abaixo.
82
TABELA 3.7 - METODOLOGIAS, MÉTODOS E ARQUITETURAS DE REFERÊNCIA
Metodologia Método Arquitetura de Referência
IDEF IDEFx
GIM GRAI
IDEFx
MERISE
CIMOSA CIMOSA
AICOSCOP
ABM
MAS
IEM
PERA
GERAM
ARIS
Fonte: Megartsi (1996)
O trabalho de Cantamessa & Paolucci (1998) define metodologia como uma
ferramenta que sugere os passos a serem seguidos quando se utiliza um framework
de modelagem em um projeto de Engenharia de Empresas. Alguns exemplos de
metodologias citadas pelos autores são a Structured Systems Analysis and Design
Methodology (SSADM e Grai Integrated Methodology (GIM).
As metodologias de engenharias de empresas, conforme IFIP-IFAC Task
Force (1999), descrevem os processos de integração da empresa e conduzem o
usuário nas tarefas de engenharia existentes na modelagem de empresas.
Na concepção de Toh (1999), as metodologias contemplam todos os
aspectos de um projeto. A razão para a utilização dessas metodologias, segundo o
autor, é que um projeto complexo é organizado em atividades pequenas e bem
definidas. Através da especificação da seqüência e interação dessas atividades, o
planejamento e controle do projeto tornam-se mais efetivos.
3.3.13.1 Seleção de Metodologias para as PMEs
Cantamessa e Paolucci (1998) sugerem que as PMEs, buscando melhorar
suas operações de manufatura, podem encontrar dificuldades na escolha de
metodologias frente à variedade de opções disponíveis. Contudo, a seleção de uma
83
abordagem apropriada pode se tornar mais fácil através da exposição dos objetivos
do projeto de engenharia da empresa.
A forte orientação para TI, na opinião dos autores, leva naturalmente a
escolha da adoção de uma abordagem estruturada total, como a CIMOSA ou a
Graphes à Resultats et Activités Interreliés (GRAI)-GIM. Nesses casos, a
modelagem de empresas deve considerar as diferentes visões da companhia (visão
função, comportamento ou informação) para atingir um nível de detalhamento
adequado para apoiar a especificação e implementação de um software. Na prática,
as PMEs buscam a modelagem de empresas sem ter um foco inicial no
desenvolvimento de um sistema CIM.
No caso específico dessas empresas, os autores sugerem a adoção da
abordagem estruturada Integrated Computer-Aided Manufacturing (IDEF0)/
Structured Analysis and Design Technique (SADT). Dentre as vantagens dessa
abordagem, eles mencionam o poder expressivo e a possibilidade de utilização
dessa abordagem para a modelagem funcional com alguns frameworks de
modelagem de empresas. Dentre esses frameworks, os autores citam o IDEF1X
para a modelagem dos modelos de informação e o IDEF3 para os modelos de
comportamento, além do GIM conectado às grades e redes GRAI. Como
desvantagens, os autores citam um aspecto crítico relacionado à tendência subjetiva
que o analista naturalmente tem sobre o modelo, baseada em sua experiência e na
maneira que ele está acostumado a visualizar e interpretar a realidade. Outro
problema constante do IDEF0, segundo os autores, são as inconsistências nos
fluxos de informação, encontradas geralmente nos sistemas de manufatura, como as
atividades que recebem mais ou menos informação do que o suficiente.
Para evitar esses problemas, o trabalho mostra que a regra principal da
modelagem de empresas consiste na seqüência do desenho do modelo e das fases
84
de revisão, durante as quais o analista e os membros da organização devem estar
iterativamente envolvidos e comunicarem-se intensamente.
Alguns autores trabalham com um meta-modelo IDEF0. Tratam-se de
modelos genéricos que devem ser capazes de descrever as principais construções
que são peculiares às companhias em uma certa industria, propondo uma
decomposição hierárquica padrão em conjunto com os principais fluxos de
informação, material, controles e recursos. Esses meta-modelos aceleram a
velocidade do processo de modelagem e, inicialmente, conduzem analistas sem
habilidades a conduzirem tarefas complexas de modelagem em virtude de que muito
da experiência requerida está incluída no próprio meta-modelo. Apesar dessa
facilidade, os autores dizem que o analista deve ter uma visão crítica suficiente para
encontrar as inconsistências inevitáveis que existem entre o meta-modelo e o
sistema real, alterando-o quando necessário.
3.4 Conclusões
Considerada como um campo multidisciplinar, a Engenharia de Empresas se
apóia sobre várias disciplinas de base e extrai delas conceitos necessários à sua
operacionalização. Essa disciplina, ao visualizar as empresas como produtos ou
sistemas, por exemplo, define conceitos como modelos, modelagem, metodologia,
arquitetura de referência e integração.
Os conceitos de Engenharia de Empresas servem como base para a
construção de metodologias e arquiteturas de referência, essenciais para o projeto,
análise e construção de empresas. Além disso, a disciplina incorpora também o ciclo
de vida das empresas, auxiliando na identificação e na definição das fases em que
se encontra a empresa em determinado estágio de sua existência. A identificação
desses estágios do ciclo de vida permite a adoção de determinadas ações para
85
minimizar prejuízos, aumentar a eficácia e a eficiência e preparar-se para o próximo
estágio do ciclo de vida.
O projeto também é um dos pontos fortes da Engenharia de Empresas, que
pode auxiliar as empresas a iniciarem suas atividades com as definições de recursos
e um direcionamento bem definidos, minimizando as possibilidades de insucesso.
86
4. COMPONENTES DE ENGENHARIA DE EMPRESAS
O presente capítulo pretende expor componentes de Engenharia de
Empresas com base nos componentes definidos no capítulo anterior. Devido ao fato
de não haver uma classificação padrão para a estruturação dos componentes a
serem exibidos, adota-se uma estruturação partindo do geral para o particular,
conforme definido na figura 4.1:
FIGURA 4.1 – ESTRUTURAÇÃO DOS COMPONENTES DE ENGENHARIA
DE EMPRESAS
6LVWHPDVGH
,QIRUPDomR
3URFHVVRV
2UJDQL]DomR
&,0
9LVmR6LVWrPLFD
Fonte: Elaboração própria
4.1 Visão Sistêmica
Na definição de Mélèse (1984), um sistema é um conjunto de elementos em
interação, orientado para a realização de um objetivo. Os elementos podem ser
87
homens, máquinas, órgãos, células vivas, etc. As conotações de sistema são
complexidade, relação e teleonomia.
A utilidade dos sistemas, segundo o autor, se situa ao nível do próprio
conceito porque ele define uma maneira de identificar a tarefa do gerenciamento,
coloca em foco a verdadeira natureza dos processos de gestão, auxilia os dirigentes
a reconhecerem a estrutura dos problemas, colocando-os em seu ambiente real.
Pensar uma empresa como um sistema é reconhecer que todo organismo é
composto de múltiplas partes interconectadas de maneira complexa, em evolução
permanente sob a ação do universo exterior. Esse organismo deve estar orientado
para a realização de objetivos globais, freqüentemente contraditórios com os
objetivos locais que traduzem a tendência à auto-organização de diversos
subsistemas.
Se a empresa pode ser pensada como um sistema total, é útil discernir
diversos níveis como o sistema de gerenciamento, que formula os objetivos e
controla sua realização e o sistema de gestão, que transforma os objetivos em
diretivas e controla o sistema físico (executor das operações). Em cada nível, é
possível distinguir os subsistemas, seja por função (compras, produção), seja por
natureza (homens, máquinas, informação, etc.).
O trabalho de Mélèse (1984) afirma que um sistema pode ser representado
por uma rede de comunicações em vários níveis, possuindo em seu interior vários
elementos interconectados. Dessa forma toda empresa possui uma estrutura em
níveis. O estudo dos sistemas nas empresas pode possuir sistemas físicos
(máquinas, linhas de produção), sistemas de gestão puros (programação da
produção, gestão de pessoas) ou sistemas híbridos em diversos níveis. Essa
afirmação pode ser utilizada como uma justificativa para a adoção de uma
metodologia de concepção de sistemas organizacionais em níveis. Nesse modelo,
88
as conexões possuem uma importância primordial, já que elas fazem com que
sistemas não sejam apenas uma justaposição de elementos de forma desordenada.
No modelo de representação da empresa em quatro níveis de sistemas
definido pelo autor, cada nível pode ser considerado como um sistema da empresa.
Seguindo uma representação concêntrica, a figura abaixo explicita essa
representação, inicialmente definindo os quatro elementos que formam o núcleo.
Esse núcleo compreende os fatores do fenômeno a ser gerado, ou seja, produtos,
máquinas, oficinas, recursos humanos, etc., denominados como o sistema físico.
FIGURA 4.2 - NÍVEIS DA EMPRESA
Fonte: Mélèse (1984)
O sistema de exploração tem por objetivo colocar em funcionamento fatores
do sistema físico para realizar as tarefas determinadas pelo nível superior, a gestão.
A exploração funciona em tempo real, no mesmo ritmo em que os fenômenos
89
industriais e comerciais. Como exemplo de tarefas localizadas nesse nível, pode-se
citar as tarefas de planejamento, estoques e faturamento.
No segundo nível, a gestão tem por finalidade fixar à exploração objetivos
realizáveis compatíveis com seus meios e de controlar sua execução. Caso fatores
imprevisíveis venham a perturbar a exploração e ela não possua capacidade
suficiente para enfrentá-los, o sistema de gestão deve adaptar seus objetivos a uma
nova situação. Concretamente, ele irá modificar os programas de produção, ajustar
os orçamentos, recalcular os preços de venda, etc. O sistema de gestão está
intimamente ligado aos dois níveis anteriores e sua existência depende deles. No
nível da gestão são encontrados elementos como previsão de vendas, fixação de
volumes de estoque, programação de produção e repartição de vendas por
categorias de clientes.
A evolução aparece no terceiro nível e tem por função garantir a evolução dos
níveis inferiores, apresentando uma função de gerenciamento. Esse nível fixa os
objetivos de longo prazo, modifica as estruturas e decide o destino dos
investimentos. Quando necessário, coloca em questão e fixa limites para os três
níveis precedentes, mantendo também o sistema de gestão dentro de uma zona de
estabilidade pré-estabelecida. Como exemplos se aplicação, esse sistema é
responsável pelas previsões e planos de longo prazo, estudo de novos produtos,
planos de novos investimentos e pesquisa de novos mercados.
A mutação, localizada no último nível, opera a junção da empresa tanto como
unidade microeconômica como a sua situação no universo em que está inserida. A
mutação decide quanto à própria existência da empresa e suas transformações
fundamentais, absorção, fusão e desenvolvimento para a compra de outras
sociedades. Esse nível trata também de proteger o organismo contra as
perturbações econômicas e as mudanças violentas, transformando-a radicalmente
90
se necessário. Se encontram nesse nível a política de alianças com outras firmas, o
estuda de concentrações, a estratégia multinacional e as ações profissionais.
4.2 Visão CIM
4.2.1 Metodologia GRAI
A metodologia GRAI foi desenvolvida por Breuil, Doumeingts & Pun no
laboratório GRAI, na universidade de Bordeaux, no início dos anos 80.
Na conceituação de Kusiak (1999), essa metodologia GRAI é uma técnica de
modelagem de empresas construída em torno de um modelo conceitual de
referência que é baseado na teoria dos sistemas complexos, sistemas hierárquicos,
organização de sistemas e teoria dos eventos discretos. Essa metodologia estrutura
as empresas em três subsistemas: sistema físico, sistema de informações e sistema
de decisão. O formalismo da metodologia GRAI é centrado em subsistemas de
decisão e a metodologia trabalha com outros métodos, como o IDEF0. O formalismo
da metodologia GRAI é apoiado por duas representações gráficas: a Rede GRAI e a
Grade GRAI. A metodologia GRAI propõe explicitamente o foco na decomposição
por uma perspectiva organizacional. Contudo, o autor diz que o método não cobre
as perspectivas funcionais, de informações e de recursos.
Para Doumeingts & Ducq (2001), a originalidade da metodologia GRAI está
em conduzir várias ações de melhoria como Reengenharia, escolha e
implementação de pacotes de software (ex: ERP) ou aplicações avançadas de TI,
definição e implementação de indicadores de desempenho ou benchmarking,
sempre utilizando o mesmo modelo, os mesmos formalismos e a mesma abordagem
genérica estruturada. A segunda originalidade é que a metodologia pode ser
aplicada tanto para indústrias como para empresas do setor de serviços.
91
A figura 4.2 demonstra os vários passos da metodologia GRAI, em um espaço
de duas dimensões. O eixo horizontal demonstra as várias fases do ciclo de vida e o
eixo vertical fornece os vários níveis de abstração, do nível operacional até o nível
conceitual.
FIGURA 4.3 - PASSOS DA METODOLOGIA GRAI
1 tYHOFRQFHLWXDO1 tYHOHVWUXWXUDO1 tYHOGHDomR
1tYHO
RSHUDFLRQDO
Fonte: Doumeingts e Ducq (2001)
Os autores também definem que uma das várias vantagens do modelo GRAI
é ser genérico o suficiente para ser utilizado em qualquer tipo de empresas ou para
o setor de serviços, sendo o modelo que faz a ligação principal entre os vários
métodos da metodologia GRAI.
4.2.1.1 Modelo GRAI de controle
O objetivo do modelo GRAI de controle é controlar o sistema físico da melhor
maneira. Para isso, conforme Doumeingts & Ducq (2001), é necessário controlar o
fluxo de produtos e sincronizá-lo, no tempo certo, de acordo com a disponibilidade
dos recursos.
92
4.2.1.2 Abordagem estruturada genérica
A primeira parte da abordagem estruturada genérica consiste na
determinação das necessidades dos usuários, para serem geradas especificações
em termos de necessidades desses usuários. De acordo com essas necessidades, a
metodologia GRAI fornece especificações em termos de organização, tecnologia da
informação e tecnologia de manufatura, que servirão de base para a construção do
novo sistema. A abordagem estruturada possui quatro fases principais: modelagem,
análise, desenho e implementação.
4.2.1.3 Protagonistas da metodologia GRAI
Devido ao fato de a metodologia GRAI ser estritamente estruturada, ela
requer as seguintes necessidades em termos de protagonistas:
• Grupo de projeto (gerenciamento do sistema envolvido);
• Grupo de síntese (futuros usuários e tomadores de decisões);
• Grupo de análise (um ou vários analistas); pessoas entrevistadas;
• Grupo de experts (fase do projeto).
4.2.2 CIMOSA
Kusiak (1999) define a arquitetura CIMOSA como uma arquitetura que facilita
a modelagem total da empresa através da construção de um modelo de processo
que inclui as definições de necessidades da empresa, especificações do desenho e
uma descrição de sua implementação, onde as relações entre a construção dos
blocos define a empresa total.
A arquitetura CIMOSA, conforme Berio & Vernadat (2001), possui como
objetivos fornecer uma manufatura industrial com:
93
• Um framework de modelagem de empresas que possa representar precisamente
operações de negócios, apoiar sua análise e desenho e comandar modelos
executáveis de empresas;
• Uma infra-estrutura integrada, usada para apoiar a integração dos negócios e
aplicações bem como execução do modelo de implementação para controlar e
monitorar as operações da empresa;
• Uma metodologia para ser usada ao longo do ciclo de vida do sistema para
acompanhar os usuários em seu programa de CIM.
Esses objetivos estão disponíveis em forma de um documento técnico, o
Modelo Formal de Referência CIMOSA. Além disso, a arquitetura pode ser
representada na forma de um cubo, conforme a figura 4.2:
FIGURA 4.4 – CUBO CIMOSA
*
H
U
D
o
m
R
Fonte: Thiyagarajan (2003)
94
Segundo Berio & Vernadat (2001), a arquitetura CIMOSA é uma arquitetura
aberta de sistemas para a integração da empresa. Foi originalmente desenvolvida
para as aplicações da manufatura integrada para computador como séries dos
projetos European Strategic Program on Research in Information Technology
ESPRIT com o apoio da Comissão Européia. Mais de 90 companhias européias,
bem diversas como instituições acadêmicas, contribuíram para sua elaboração e
validação com os projetos ESPRIT como o CIMOSA Promotion and Evolution
Support (CIMOSA-PES).
Para Megartsi (1997), a arquitetura CIMOSA tem por objetivo fornecer apoio
ao longo do ciclo de vida de um sistema de produção, desde sua análise até sua
implantação, utilização e manutenção. Além disso, a arquitetura visa:
• Definir precisamente os objetivos da empresa e as estratégias de manufatura;
• Permitir configurar e gerenciar a exploração do sistema CIM em resposta a seus
objetivos;
• Gerenciar o sistema em um contexto de mudança contínua.
4.2.3 GERA
Segundo a IFIP-IFAC Task Force (1999), a arquitetura Generalised Enterprise
Reference Architecture (GERA) define os conceitos genéricos relacionados à
empresa recomendados para uso em projetos de engenharia e integração de
empresas. Esses componentes são divididos nas seguintes categorias:
• Conceitos orientados às pessoas: descreve a função das pessoas como parte
integral de uma organização e das operações de uma empresa, apoiando as
pessoas durante o projeto, construção e mudança da empresa;
• Conceitos orientados aos processos: fornecem a descrição dos processos de
negócios da empresa. Os conceitos orientados aos processos definidos pela
95
arquitetura GERA são o ciclo de vida da empresa, história, tipos de entidades e
modelagem de empresas integrada com modelo de representação integrada;
• Conceitos orientados à tecnologia: descrevem os processos de negócios que
possuem apoio da tecnologia nas tarefas de operação e Engenharia de
Empresas.
FIGURA 4.5 - FRAMEWORK DE MODELAGEM GERA E SUAS VISÕES
Fonte: IFIP-IFAC Task Force (1999)
A figura acima representa as diferentes visões do framework de modelagem
GERA. As categorias de visão são independentes umas das outras, mas certas
combinações são úteis para representar aspectos específicos da empresa em
determinados estágios do seu ciclo de vida.
Bernus (2001) define a arquitetura GERA como um framework generalizado
de modelagem para Engenharia de Empresas que envolve o ciclo de vida de
qualquer tipo de entidade da companhia. Esse framework pode ser utilizado para
96
caracterizar os requisitos de modelagem de alguns tipos de entidades como redes
de empresas, projetos, empresas virtuais ou incorporadas e produtos de vários tipos
(software e hardware, organização humana ou a combinação desses argumentos).
4.2.4 GERAM
A força de trabalho IFIP-IFAC de Arquiteturas em Integração de Empresas foi
formalizada pela IFIP e a IFAC em agosto de 1990. A tarefa base do grupo era
estudar arquiteturas para integração de empresas presentes na literatura e fazer
recomendações para o futuro do desenvolvimento desse campo de estudo.
Baseado no estudo das arquiteturas existentes, o grupo resolveu que uma
nova arquitetura deveria ser desenvolvida com as melhores características desse
conjunto de arquiteturas. Essa nova arquitetura poderia tornar-se um objetivo para
desenvolvimentos adicionais das arquiteturas existentes, vindo a dar origem à
arquitetura GERAM.
Para Bernus & Nemes (1997) a arquitetura GERAM é o resultado da
generalização de frameworks existentes (ex. CIMOSA, GRAI-GIM, PERA). Segundo
os autores, o usuário pode utilizar um desses frameworks para seus propósitos,
podendo combinar elementos das arquiteturas de referência existentes baseado em
seus componentes específicos.
Willians & Li (1998) definem a existência de dois tipos de arquiteturas para a
integração de empresas. O primeiro tipo descreve a arquitetura ou estrutura física de
algum componente ou parte de um sistema integrada na forma de um sistema de
computador ou de comunicação. O segundo tipo apresenta uma arquitetura ou
estrutura de projeto que desenvolve a integração como um ciclo de vida, como o
ciclo de vida das arquiteturas CIMOSA, GRAI-GIM e PERA.
97
Na concepção da IFIP-IFAC Task Force (1999, p.5), o GERAM “fornece uma
descrição de todos os elementos recomendados na engenharia e integração de
empresas e estabelece uma coleção padrão de ferramentas e métodos através dos
quais uma empresa pode atingir o objetivo inicial do projeto de forma mais eficiente,
além dos processos de mudança que podem ocorrer durante o ciclo de vida
operacional da empresa”.
Segundo o trabalho do grupo, o GERAM não impõe um conjunto particular de
ferramentas e métodos, mas define o critério a ser satisfeito através de um conjunto
de ferramentas e métodos selecionados.
98
FIGURA 4.6 - COMPONENTES DO FRAMEWORK DE MODELAGEM GERAM
Fonte: IFIC-IFAP Task Force (1999)
Para a IFIP-IFAC Task Force (1999), o objetivo do GERAM é conter todo o
conhecimento necessário para a engenharia e integração de empresas. Dessa
forma, o trabalho do grupo define o GERAM através de uma abordagem pragmática
que fornece um framework generalizado para descrever os componentes
necessários em todos os tipos de processo de engenharia de integração de
empresas.
99
Segundo Bernus & Nemes (1997), a gestão da empresa pode utilizar o
GERAM como um repositor de métodos, ferramentas e metodologias que podem ser
utilizados em conjunto para desenvolver na empresa a capacidade de gestão
contínua de mudanças.
4.2.5 Sistemas ERP
O termo ERP foi cunhado pelo Gartner Group nos anos 90 para descrever
softwares de gestão que evoluíram como uma extensão dos softwares MRP II. O
grupo estipulou que esses softwares deveriam conter módulos para contabilidade,
finanças, vendas, distribuição, recursos humanos, gerenciamento de materiais e
outras funções de gestão baseada em uma arquitetura comum que ligasse a
empresa a seus consumidores e fornecedores.
Para Mourlon & Neyer (2002), um ERP é, antes de tudo, um sistema de
gestão de bases de dados unido à automatizações de processos transacionais. Ele
trata principalmente de uma união administrativa automatizada, como uma linha de
montagem em uma fábrica, não sendo inteligente porque não toma decisões
isoladamente. Segundo os autores, esse tipo de sistema não executa nada por si
porque ele é programado e aplicado segundo o modelo de empresa conhecido por
parâmetros.
Segundo o conceito de Davenport, Harris & Cantrell (2004), os sistemas ERP
são pacotes de aplicações de software que conectam e gerenciam os fluxos de
informação através da organização, conduzindo os gestores a tomarem decisões
baseados em informações que reflitam realmente o atual estado de seus negócios.
De acordo com a evolução dos ERP apresentada por Mabert, Soni &
Venkataramanan (2001), esse tipo de sistema evoluiu dos sistemas MRP e MRP II,
que não eram integrados aos demais sistemas das empresas. Segundo os autores,
100
os sistemas ERP são multifuncionais em seu escopo e abrangem um grupo de
atividades como resultados financeiros, vendas, manufatura e recursos humanos.
Além disso, eles estão integrados naturalmente, sendo modulares em sua estrutura
e utilizáveis segundo uma combinação desses módulos. Essa integração significa
que, quando dados são inseridos em uma das funções, essa informação é alterada
imediatamente para as outras funções. Para os autores, o ERP é visto geralmente
como uma solução e gestão e não de TI, possuindo custos expressivos e tornando
necessária uma ponderação sobre as vantagens e desvantagens apresentadas.
A base de dados única é também citada por Mendes e Escrivão Filho (2002).
Além desse quesito, os autores ressaltam a característica modular do sistema.
No nível estratégico, segundo Loh & Koh (2004), um sistema ERP é
programado para a organização, gestão e supervisão dos negócios das empresas.
No nível operacional, o ERP é um sistema para planejar e monitorar os recursos de
uma empresa, incluindo as funções de manufatura, marketing, finanças e
engenharia.
Em 2001, segundo estudo realizado por Mabert, Soni & Venkataramanan, os
principais fabricantes existentes de sistemas ERP eram a SAP-EG, Oracle, J. O.
Edwards, Peoplesoft e Baan, que juntas dominavam mais de 70% do mercado.
Os sistemas integrados de gestão, devido à sua popularidade, acabam por
exercer grande procura por parte do empresariado e dos demais usuários. Nesse
aspecto, Davenport (1998) diz que para entender a atração que os sistemas
empresariais exercem, bem como seus potenciais perigos, é necessário
primeiramente entender o problema que eles se habilitam resolver: a fragmentação
da informação na gestão das grandes organizações. Toda grande companhia coleta,
gera e armazena grandes quantidades de dados. Na maioria das companhias,
segundo o autor, os dados não estão seguros em um repositório simples. Além
101
disso, o autor critica a falta de centralização das informações dizendo que a
combinação de fragmentação e falta de segurança representa uma das maiores
dificuldades nos índices de produtividade e desempenho existentes nas empresas.
Portanto, na opinião do autor, se o sistema de gestão da companhia é fragmentado,
seus negócios também o serão.
Sobre o conflito entre os negócios e a tecnologia dos sistemas de gestão, o
autor afirma que os grandes problemas são os problemas de gestão. As companhias
falham em reconhecer os imperativos tecnológicos dos sistemas da empresa com as
próprias necessidades de gestão da própria companhia.
Uma outra justificativa para a utilização de sistemas ERP versa sobre a
confiança. Nesse quesito, Mourlon & Neyer (2002) dizem que essa confiança
repousa no fato de a informática ser uma ciência exata que pode ser comparada à
matemática, física e outras ciências. Apesar dessa exatidão, os sistemas não devem
ser utilizados sem níveis de supervisão e proteção adequados.
Uma justificativa é também exposta por Madapusi & D’Souza (2005) e
relaciona-se com a questão do alinhamento entre sistemas e indústria. Para os
autores, os comerciantes dos sistemas de gestão podem fazer com que as firmas
adotem uma solução padrão para seus problemas baseada nas melhores práticas
existentes na indústria em que estão inseridas, o que reduz o preço dos sistemas.
Apesar dos sistemas adotarem essa solução, isso tem um preço, necessitando que
as firmas usuárias do produto se adaptem ou se conformem com as melhores
práticas da indústria em que participam.
Outro trabalho que expõe justificativas para a adoção desses sistemas é o de
Mabert, Soni & Venkataramanan (2005), onde a razão dominante para a adoção dos
sistemas ERP é a simplificação e padronização dos sistemas de TI. Outras razões
102
expostas pelos autores relacionam-se ao acesso à informação precisa e à
disponibilidade e qualidade dos dados.
Especificamente na questão das PMEs, Beraldi & Escrivão Filho (2000) dizem
que a grande motivação para que esse tipo de empresas adote sistemas integrados
de gestão é a sua sobrevivência num mercado cada vez mais global e competitivo.
Em estudo realizado por Mendes & Escrivão Filho (2003), as PMEs
entrevistadas pelos autores destacaram como principais motivos para a implantação
dos sistemas ERP o modismo, a integração de todos os setores, o acesso imediato
às informações gerenciais e a possibilidade de controle em algumas áreas da
empresa. Cabe ressaltar o último motivo como uma expectativa mais moderada das
PMEs com relação às grandes empresas, que buscam integrar toda a organização.
Uma das características principais dos sistemas de gestão integrada
relaciona-se com a sua capacidade de promoverem mudanças no ambiente e na
operacionalidade das tarefas e processos cotidianos das organizações.
Enfatizando esse ponto de vista, Davenport (1998) diz que, no passado, as
empresas inicialmente decidiam como queriam conduzir seus negócios para, então
escolherem um software que pudesse auxiliá-las, gerando retrabalhos nos
softwares. Com os sistemas de gestão integrada, contudo, essa ordem se inverte e
os negócios da empresa passam a ser modificados para adaptarem-se ao sistema.
Quanto aos custos, o autor diz que a economia de longo prazo oriunda da
diminuição do retrabalho compensa o alto custo desse tipo de sistema.
A mudança organizacional também é citada por Mendes & Escrivão Filho
(2002). Segundo os autores, a adoção de ERP consiste em um projeto de mudança
organizacional e não de informática, havendo grande despreparo e
desconhecimento das empresas com relação à profundidade das alterações que
estão por trás da implantação do sistema. Por esse motivo, os autores dizem que
103
para obter resultados significativos, é necessário rever a forma de operação atual e
propor modificações visando à potencialidade da tecnologia que será instalada.
Em estudo publicado por Davenport, Harris & Cantrell (2004), os autores
dizem que as experiências na implantação de sistemas de gestão integrada mostram
que as empresas que os implantam devem promover modificações simultâneas em
seus negócios. Dessa forma, da mesma maneira que as companhias configuram e
implementam seus sistemas, elas devem promover a reengenharia de seus
processos de negócios, reestruturando suas organizações e alterando os processo
de gestão para obterem vantagens com o novo sistema. Os resultados da pesquisa
dos autores, realizada junto a 163 organizações dos EUA e da Europa, dizem que os
fatores-chave para a implementação dos sistemas ERP são os seguintes:
a) Integrar: unificar e harmonizar os sistemas empresariais, dados e processos
em um ambiente único da organização, utilizando esses sistemas para melhor
concentrar as unidades, processos, consumidores e fornecedores;
b) Otimizar: padronizar a maioria dos processos utilizando as melhores práticas
existentes nos softwares, moldando e adaptando processos para as necessidades
estratégicas de seus negócios, assegurando que esses processos fluam e adaptem-
se com o próprio sistema;
c) Informatizar: no contexto dos sistemas empresariais, as organizações podem
ser consideradas informatizadas quando transformam os dados em um contexto rico
em informação e conhecimento, que apóia a análise dos negócios e das múltiplas
tomadas de decisão existentes no cotidiano das organizações.
As palavras fracasso e sucesso são termos geralmente citados quando se
trata da adoção de sistemas ERP. Esses tipos de colocações existem pelo motivo de
as implementações demandarem grandes inversões de capital e tempo das
organizações, causando perdas consideráveis quando da ocorrência de fracassos.
104
Dois exemplos característicos de fracassos são citados por Davenport (1998), e
ocorreram na Fox Meyer e na Mobil Europe.
Baseado na experiência dos autores e exposta em seu trabalho, dois
problemas são levantados por Buckhout, Frey & Nemc (1999). O primeiro deles diz
que as empresas não fazem as escolhas estratégicas necessárias para configurar os
sistemas e os processos. Apesar das informações exatas fornecidas pelo sistema, o
nível de controle das operações de uma empresa que o sistema ERP deve
proporcionar depende do projeto de fluxo de produtos e serviços nela existente. As
possibilidades de modificações após o sistema estar implementado são quase
inexistentes. Por isso, a diretoria precisa transmitir a estratégia da empresa e as
principais vantagens competitivas futuras para essa implementação. Em segundo
lugar, o processo de implementação escapa ao controle da empresa naturalmente, o
que é inerente ao processo de implementação do ERP. Depois de terminado o
projeto, as empresas concentram-se no software e não nos objetivos empresariais,
com o pressuposto implícito de que os benefícios virão, atribuindo a
responsabilidade aos técnicos e não encarando o processo como um projeto
empresarial. Com isso, a companhia implementa um sistema mutilado ou
sobrecarregado de funções desnecessárias, tornando onerosas e difíceis
atualizações e modificações futuras.
Por fim, para assegurar o sucesso do sistema, Mabert, Soni &
Venkataramanan (2001) destacam o compromisso dos gestores, utilização de times
de implementação multi-funções, planejamento detalhado, utilização do processo de
transferência de conhecimento entre os consultores e especialistas internos e
adoção de planos detalhados para treinamento dos usuários.
105
4.2.5.1 Sistemas integrados de gestão e as PMEs
A afirmação de que os sistemas de gestão integrada servem apenas para
grandes empresas é contestada por Mabert, Soni & Venkataramanan (2001), já que
as PMEs formam um mercado de grande expansão para esses sistemas. Essas
empresas também buscam vantagens oferecidas pelos sistemas como a
simplificação e padronização de seus sistemas de TI, acesso à informação precisa e
disponibilidade dos dados com qualidade. Um dos argumentos que os autores
utilizam em sua defesa é que as firmas pequenas gastam de três a seis por cento de
seu faturamento anual como os ERP, enquanto que as grandes companhias gastam
em torno de dois por cento de seu faturamento anual com a implantação desses
sistemas, desconsiderando-se os gastos com manutenção.
Buscando estabelecer uma conexão entre a teoria e a realidade, o trabalho de
Mendes & Escrivão (2002) diz que a teoria que trata dos sistemas de gestão
integrada ressalta como principais dificuldades para a implantação desses sistemas
o planejamento inadequado do projeto e a contratação de equipes inexperientes no
assunto. A pesquisa realizada pelos autores buscando estabelecer a prática nas
empresas diz que elas reconhecem os benefícios dos sistemas de gestão,
principalmente aqueles relacionados com a confiabilidade das informações e da
adoção de um sistema único de TI em todas as áreas. Apesar disso, os autores
dizem que muitas vezes a revisão dos processos da empresa já é suficiente,
tornando-se desnecessários os altos investimentos com a implantação de sistemas
ERP.
106
4.3 Visão Organização
4.3.1 Projeto organizacional
O projeto organizacional possui várias visões, dentre as quais destacam-se a
visão departamentalizada, estrutural e a gestão baseada em processos.
MINTZBERG (1981) busca explicar porque as organizações têm estruturas
naturais e diz que a harmonia, consistência e coerência entre as partes das
empresas pode ser a chave para o sucesso organizacional. Em seu trabalho, o autor
exibe cinco configurações organizacionais, divididas segundo combinações de
elementos de estrutura e organização.
FIGURA 4.7 – AS CINCO PARTES BÁSICAS DA ORGANIZAÇÃO
Fonte: Mintzberg (1982)
A figura acima, iniciando de baixo para cima, exibe inicialmente o centro
operacional, onde os operadores desempenham o trabalho que é a razão de ser da
107
organização. Acima dele, o autor divide o esquema em três partes, tendo
inicialmente o topo estratégico e, abaixo dele, a linha hierárquica. À esquerda, existe
a tecnoestrutura, composta pelos analistas que padronizam o trabalho, Utilizando-se
de suas técnicas, essas pessoas ajudam a organização a se adaptar ao ambiente.
No lado direito, o autor exibe o último grupo, composto pelas funções de suporte
logístico, que intervém de maneira indireta e de forma externa no fluxo de trabalho.
O centro operacional é composto pelos membros da organização e é onde o
trabalho está diretamente ligado à produção de bens e serviços. O autor define
quatro tarefas essenciais desempenhadas pelo centro operacional:
a) Buscar o que é necessário à produção: por exemplo, as atividades do
departamento de compras, que efetua aquisições e que pode ter um outro
departamento que as recepcione;
b) Assegurar a fabricação propriamente dita;
c) Distribuir os produtos e os serviços;
d) Assegurar as funções de suporte direto aos diversos estados da produção.
O topo estratégico tem a função de fazer com que a organização
desempenhe sua missão de forma eficaz e que atenda às necessidades daqueles
que a controlam e que sobre ela detenham algum tipo de poder (proprietários,
administradores, sindicatos, grupos de pressão). Esse nível possui três conjuntos de
tarefas divididos em supervisão direta, relações com o ambiente e desenvolvimento
da estratégia organizacional.
A linha hierárquica liga o centro operacional ao topo estratégico, possuindo
autoridade direta sobre os operadores e desempenhando o mecanismo de
coordenação denominado supervisão direta.
Na tecnoestrutura encontram-se os analistas e os seus assistentes, que
servem à organização e influenciam o trabalho dos outros elementos. Esses
108
analistas são dissociados pelo autor do fluxo direto do trabalho, pois eles podem
conceber, planejar, mudar ou assegurar a formação dos operadores sem realizarem
o trabalho deles Dessa forma, a tecnoestrutura mostra-se eficaz quando utiliza
técnicas analíticas para tornar o trabalho dos outros mais eficaz, demonstrando ser o
setor responsável pela padronização da organização. Esses personagens se
dividem em:
a) Analistas de trabalho: padronizam os procedimentos do trabalho;
b) Analistas de planejamento e controle: executam o planejamento de longo
prazo, orçamento e contabilidade, além de padronizarem os resultados;
c) Analistas de pessoal: padronizam as qualificações e são responsáveis por
tarefas como recrutamento e formação dos funcionários.
As funções de suporte logístico, nas palavras do autor, tratam de “jogar um
copo de óleo no organograma de uma grande organização contemporânea para
constatar a existência de um grande número de unidades especializadas que, fora
do fluxo de trabalho, possuem uma importante função de suporte” (p.48). Como
exemplo, o autor destaca uma universidade, onde são encontrados setores como
fundação, museu, gráfica, biblioteca, residência universitária e outros departamentos
que não fazem parte do centro operacional mas prestam suporte à universidade.
Para o autor, muitas dessas unidades são pequenas organizações relativamente
completas e que possuem seu próprio centro operacional, retirando seus recursos
da organização da qual fazem parte e retornando à ela seus serviços.
Trabalhos recentes buscam expor a mudança da estrutura de projeto
organizacional. Autores como Santos et al (2002) defendem a mudança da gestão
departamentalizada para uma gestão baseada em processos. Os autores dizem que
a gestão tradicionalmente funcional das organizações verticais e
departamentalizadas pode ser complementada ou alterada para uma gestão voltada
109
à agregação de valor, que ocorre horizontalmente nas organizações através de seus
processos.
Para argumentar sua visão, os autores dizem que a complexidade da gestão
de uma organização por processos é maior que a complexidade de uma
organização funcional clássica. Enquanto que na segunda os conflitos são locais, na
primeira os conflitos de estabelecimento de prioridades, direitos de decisão,
indicadores de desempenho, relações hierárquicas, entre outros, são mais
freqüentes e complexos, na medida em que dizem respeito à organização como um
todo e não à suas partes. Em contraposição, os resultados esperados da orientação
ou estruturação por processos devem ser melhores na maioria dos casos e essa
estruturação por processos não necessita que haja uma alteração na estrutura
organizacional. A questão dos processos é um dos eixos centrais da engenharia de
produção na busca pelo aumento da efetividade (ou na melhor relação entre
eficiência e eficácia) na gestão de operações das organizações. As autores
complementam suas idéias dizendo que, caso uma organização deseje uma
estrutura que priorize processos em relação às funções, deve considerar as
seguintes questões:
a) O projeto organizacional deve partir de uma explicitação de fluxo de atividades;
b) A definição das unidades organizacionais deve seguir uma orientação
desdobrada do fluxo de atividades e não da semelhança de atividades;
c) Devem ser considerados aparatos de gestão como indicadores de
desempenho, prioritariamente atrelados a uma lógica global e com influências
secundárias locais;
d) A TI, em especial sistemas que integrem as informações que fluem nos
processos, deve ser amplamente utilizada para facilitar a coordenação lateral entre
as atividades;
110
e) Deve haver uma identificação para os clientes finais gerados pelos processos;
f) Uma organização por processos deve ser dinâmica, o que demanda uma
capacitação dinâmica de seus integrantes no sentido de renovarem suas
competências continuamente.
Para o levantamento e modelagem dos processos, Cameira & Caulliraux
(2000) mostram que um dos pontos relevantes na questão dos processos reporta-se
às diferenças entre a visão funcional e a visão processual, explicitada na figura
abaixo.
FIGURA 4.8 - VISÃO FUNCIONAL X VISÃO PROCESSUAL
ORGANIZAÇÃO
ATIVIDADES OU OPERAÇÕES
Fonte: Cameira & Caulirraux (2000)
Também são destacados pelos autores o grau de agregação, navegabilidade
entre processos e modelos, relações entre os processos e a estrutura
organizacional, uso de modelos de referência, construção dos modelos e,
finalmente, o sentido da modelagem (bottom-up ou top-down).
4.3.2 Integração de empresas
Mintzberg (1982) relata que as organizações desenvolvem um conjunto de
mecanismos para forçar os contatos entre os indivíduos, sendo que esses contatos
111
podem ser incorporados à estrutura formal. O autor também exibe um esquema com
cinco tipos de mecanismos de ligação. Os postos de ligação compõem-se de
mecanismos onde o titular tem por missão assegurar os contatos de forma mais
intensa, diretamente, causando um curto-circuito na hierarquia. Um posto de
trabalho desta natureza não possui uma autoridade formal, mas sua titularidade
torna-se um “centro nervoso da organização”, com um poder informal considerável.
Em segundo lugar, são destacados os grupos de trabalho. Um grupo de
trabalho é um comitê criado para cumprir uma tarefa particular e termina quando a
tarefa é cumprida. Os comitês permanentes, em terceiro lugar, são agrupamentos
interdepartamentais de natureza estável reunidos regularmente para discutir
assuntes de interesse comum.
Outro tipo de mecanismo de ligação são os quadros integradores que, ao
contrário dos postos de ligação, possuem uma autoridade formal. Esses quadros
podem ser criados quando a quantidade de ajustamento mútuo que a organização
obtém é insuficiente. O poder informal nos quadros sempre comporta elementos de
processos de decisão que afetam os outros departamentos mas, por definição, ele
não se estende à autoridade formal de conjunto sobre nenhuma unidade.
O quinto e último tipo de mecanismo de ligação são as estruturas matriciais
que podem ser permanentes, onde as interdependências são mais ou menos
estáveis ou estáveis, quando ligadas a um trabalho na forma de projeto, onde as
interdependências, a posição das unidades e os indivíduos mudam freqüentemente.
A idéia de que a grande parte dos sistemas é integrada é descrita por Mélèse
(1984), que também descreve algumas aplicações de integração. A integração de
informática caracteriza uma rede coerente de captação e de distribuição de
informações no conjunto do sistema. A integração intrafunção determina que há um
canal de ligações lógico entre a origem dos dados (controle e tratamento), a
112
aplicação do método de gestão, a emissão de ordens, enfim, entre todo o controle
das realizações. A integração interfunção possui como exemplos a programação da
produção e a gestão dos estoques, onde são definidas as ligações diretas entre as
entradas e as saídas das diversas funções. Assim, as saídas do subsistema
previsão são entradas dos subsistemas programação e gestão de estoques. Por
último, a integração homem-máquina visa à complementaridade das tarefas
confiadas aos gestores e aos computadores.
Além disso, o autor determina que todo sistema de gestão possui, em
diversos níveis, os elementos acima citados. Esses elementos correspondem à
noção cibernética de conexão entre os elementos de um sistema e os diversos sub-
sistemas. Os diversos aspectos de integração também refletem um cuidado próprio
da gestão, o que não é visível no método cibernético. Esse cuidado visa atitudes
como evitar o retrabalho, encurtar os circuitos de informação e reduzir os custos de
funcionamento.
No âmbito das organizações, Daft (1999) define integração como a qualidade
de colaboração entre os setores, onde são necessários integradores formais para
coordenar esses setores.
A integração de empresas, segundo Bernus & Nemes (1997, p.2), é ”um
campo de estudo ou disciplina que coleta o conhecimento para atingir um alto nível
de maturidade (estado integrado)”.
Ainda segundo os autores, as disciplinas que auxiliam na integração de
empresas são as seguintes:
113
TABELA 4.1- DISCIPLINAS QUE AUXILIAM NA INTEGRAÇÃO DE EMPRESAS
Ciências da Gestão Tecnologia da Informação Ciências da Computação
Ciências da Coordenação Sistemas de Informação Inteligência Artificial
Engenharia de Controle Lingüística Economia
Sociologia Engenharia Industrial Tecnologia de Manufatura
Fonte: Bernus e Nemes (1997)
Na opinião de Fox & Gruninger (1998), a integração requer mais do que
princípios. Ela demanda também o desenvolvimento de uma infra-estrutura de
comunicação da informação e conhecimento, tomada de decisões e coordenação de
ações. No centro dessa infra-estrutura é que reside o modelo da empresa.
Para a IFIP-IFAC Task Force (1999), a integração de empresas trata da
quebra das barreiras organizacionais e do aumento da interoperabilidade para criar
sinergias entre a empresa com vistas a operações mais eficientes e adaptáveis.
Chalmeta, Campos & Grangel (2001, p.176) definem a integração de
empresas como “um conceito que evoluiu das influências de diferentes focos como a
reengenharia, gestão da qualidade total, integração de consumidores e
fornecedores, ERPs, dentre outros”. Segundo os autores, a integração de empresas
ajuda a manter e aumentar a competitividade, além de reagir às rápidas mudanças
do mercado. Para eles, as empresas devem adotar uma forma de organização e
operações que as conduza à obtenção do máximo proveito de seus recursos.
A integração de empresas, na opinião de Berio & Vernadat (2001), conduz
também à quebra de barreiras organizacionais para criar uma sinergia com vistas à
aumentar a competitividade e o crescimento sustentado da empresa.
Além dos conceitos de integração expostos, a visão de integração está
enquadrada em uma visão sistêmica. Essa visão sistêmica, definida por Capra
(2004), é uma nova visão da realidade, baseada na consciência do estado de inter-
114
relação e interdependência essencial de todos os fenômenos físicos, biológicos,
psicológicos, sociais e culturais. Essa visão transcende as atuais fronteiras
disciplinares e conceituais e, segundo o autor, tende a ser explorada no âmbito nas
novas instituições.
A visão integrada utiliza-se de vários elementos e mecanismos diferentes
para aumento da sua efetividade. Essa visão mostra-se útil em organizações,
sistemas e na própria relação sistêmica que elementos, indivíduos e objetos
possuem entre si.
O trabalho de Chalmeta, Campos & Grangel (2001) diz que o objetivo
fundamental de qualquer projeto de integração de empresas é a necessidade de
criar uma infra-estrutura global de informação apoiada pelas novas tecnologias de
informação. Além disso, os autores definem os sistemas ERP como a melhor
solução existente atualmente para a integração de empresas. Segundo os autores,
esses softwares aumentam a eficiência da empresa e, ao mesmo tempo, forçam as
pessoas a trabalharem em um caminho estabelecido.
Para Berio & Vernadat (2001) o objetivo da integração de empresas é ligar
todos os elementos da empresa (pessoas, máquinas e aplicações) para facilitar a
comunicação, cooperação e coordenação.
4.4 Processos
4.4.1 Processos de negócios
A definição de processo de negócios de Berio & Vernadat (2001, p.130) diz
que eles “são conjuntos de processos parcialmente ordenados definidos pelo
usuário para atingir alguns objetivos na missão da empresa”. Com relação à
arquitetura CIMOSA, os autores afirmam que os processos de negócios estão no
115
centro dessa arquitetura para modelar as várias seqüências de passos e os vários
fluxos que ocorrem nas empresas.
O conceito de Rozenfeld (1996) diz que os processos de negócios
compreendem um conjunto de atividades realizadas na empresa, associadas às
informações que eles manipulam, utilizando os recursos e a organização da
empresa.
Exemplos típicos de processos de negócios citados pelo autor são:
• Planejamento Estratégico;
• Desenvolvimento de Produto;
• Venda de Produto;
• Fabricação de Produto;
• Atendimento ao cliente;
• Consolidação de Resultados.
Enfim, os processos de negócios representam uma maneira formalizada de
execução dos processos habituais e cotidianos das empresas.
4.4.2 Reengenharia
Nos anos 90, muitas empresas (principalmente americanas) buscaram utilizar
a reengenharia como uma ferramenta efetiva para implementar mudanças a fim de
tornar suas organizações mais eficientes e competitivas. A ferramenta, segundo
Attaran (2004), foi recuperada com a obra de Hammer & Champy denominada
Reengineering the Corporation, publicada em 2001.
A reengenharia trata de mudanças radicais tanto em seus retornos
esperados, que não são modestos, sendo uma ferramenta baseada
fundamentalmente em processos. Esse novo pensamento sobre os processos
operacionais é uma das idéias de base da reengenharia.
Segundo Hammer & Champy (1993, p.12), a “reengenharia é uma
reorganização e uma redefinição radical dos processos operacionais para obtenção
116
de ganhos espetaculares nos desempenhos críticos constituídos pelos custos,
qualidade, serviço e velocidade”. Para o entendimento do conceito do autor,
algumas explicações são necessárias.
Inicialmente, questões sobre a empresa e seu funcionamento devem ser
colocadas, principalmente os porquês de se fazer o que e como se faz. Essas
questões obrigam as pessoas a considerarem as regras e pressupostos sobre a
forma de gerenciar suas atividades.
A reorganização trata de renunciar aos pressupostos e princípios
estabelecidos, sendo que as empresas que adotam a reengenharia devem
conservar as idéias contidas na maior parte dos próprios processos.
Segundo os autores, promover mudanças radicais significa ir às raízes dos
problemas, não realizando apenas mudanças superficiais nem alterando as tarefas
já existentes. Nessa visão, a reengenharia é uma reinvenção da empresa e não sua
melhoria, readequação ou modificação, sendo que ela não busca apenas mudanças
marginais, pois provoca um impacto significativo nos desempenhos das
organizações.
Os autores consideram também os processos como o aspecto mais
importante para a reengenharia. Segundo eles, os gestores não pensam em termos
de processos, atendo-se apenas a quesitos como postos de trabalhos, tarefas,
pessoas e estruturas. Para atender às exigências de qualidade, serviços,
flexibilidade e economia, esses processos devem ser simples, gerando
conseqüências nos atos de conceber os processos e organizar as empresas.
Finalmente, os autores dizem que, para reinventar as empresas, os gestores
devem abandonar as antigas noções sobre a organização e a gestão, devendo
também abandonar suas organizações e procedimentos operacionais para que
esses elementos sejam criados novamente. Essa reinvenção não consiste em
117
reparar nem em modificar algo sem alterar a estrutura de base nem em consistem
em redistribuir os sistemas para melhorar seu funcionamento. A reengenharia
consiste em renunciar aos procedimentos estabelecidos e lançar uma nova visão
sobre o trabalho necessário para criar o produto ou serviço da empresa e satisfazer
o cliente.
Maull & Childe (1994) dizem que não há um consenso entre a comunidade de
processos de negócios sobre o termo reengenharia, pois vários autores descrevem a
abordagem como reengenharia de processos de negócios, redesenho de processos
de negócios, gestão de processos de negócios, melhoria de processos de negócios
e redesenho de processos essenciais. Essas abordagens, segundo os autores, têm
diferentes características segundo o grau de mudança (radical ou incremental),
objetivos e foco de atenção.
Baseados em uma visão de software, Ducesse & Demeyer (1999, p.15) dizem
que a “reengenharia é a modificação de um sistema de software que em geral requer
que alguma engenharia reversa seja realizada. A reengenharia requer que, em
primeiro lugar, seja realizada uma visão do sistema em um nível de abstração maior
do que o seu código, realizando então mudanças nessa visão e implementando
essas mudanças novamente no nível do próprio código”.
O trabalho de Sancovschi (1999), buscando confrontar a reengenharia com o
controle interno, exibe os principais conceitos da reengenharia.
a) Vários serviços são unificados;
b) As atividades dos trabalhadores são planejadas e executadas por eles;
c) A ordem natural no desempenho das etapas de um processo é respeitada;
d) Os processos têm múltiplas versões;
e) O trabalho é realizado onde faz mais sentido;
f) As verificações e os controles são reduzidos;
118
g) As reconciliações são minimizadas;
h) Gerentes e equipes de caso proporcionam uma única ponde de contato entre
organizações e clientes;
i) Operações centralizadas ou descentralizadas híbridas prevalecem.
O trabalho de Jang (2003, p.211) define reengenharia como a “análise crítica
e redesenho radical dos fluxos de trabalho e processos de negócios com a finalidade
de atingir grandes melhorias em importantes indicadores de desempenho como
custo, qualidade, serviço e velocidade”. Essa ferramenta utiliza uma visão de
processos em detrimento da perspectiva funcional. Além disso, o autor diz que a
reengenharia busca a melhora do desempenho através de um redesenho radical da
estratégia e valor adicionado pelos processos, utilizando-se dos sistemas de
informação, políticas e estruturas organizacionais que apóiam a ferramenta.
O termo reengenharia, segundo Attaran (2004) surgiu inicialmente no campo
da TI e evoluiu para um grande processo de mudanças. Segundo o autor, o objetivo
dessa abordagem radical de melhoria é obter rapidamente ganhos substanciais no
desempenho das organizações através do redesenho de seus principais processos.
Além disso, a operação da reengenharia demanda o estabelecimento de resultados
em metas quantitativas e deve concentrar-se no entendimento dos processos
existentes.
O autor diz que o conceito freqüentemente é mal compreendido e essa falta
de entendimento e sua aplicação de forma imprópria contribuem para o insucesso da
promessa da reengenharia.
O trabalho de Jang (2003) apresenta três tipos de falhas que ocorrem nos
projetos de reengenharia. O primeiro tipo diz respeito ao estabelecimento
inadequado de processos de negócios, resultando em expectativas incorretas sobre
o que é esperado do projeto. A falta de uma tecnologia e metodologias efetivas são
119
a segunda causa do fracasso. Por último, o autor destaca a implementação
incompleta ou inadequada da reengenharia.
Para Attaran (2004) a principal fonte de dificuldades da reengenharia o fato de
os processos serem redesenhados mas o gerenciamento permanecer da mesma
forma. A reengenharia força mudanças no estilo de gerenciamento, devendo levar
os gestores a avaliarem não apenas o que eles fazem, mas também quem eles são.
O uso incorreto da TI na reengenharia é destacado por Sancovschi (1999). O
autor diz que os responsáveis pela área de informática perceberam que a TI é
utilizada apenas como um meio avançando para automatizar e mecanizar formas
tradicionais de realizar as tarefas.
O trabalho do autor diz também que a proposta de reengenharia contraria
alguns dos princípios mais difundidos de controle interno (sistema redutor de riscos)
e expõe a empresa a riscos desnecessários e caros.
4.5 Sistemas de informação
4.5.1 Sistemas de apoio à decisão
Muitas das situações em que os executivos de PMEs devem tomar decisões
são únicas, não possuindo abordagens ou soluções previamente elaboradas para a
solução dos problemas. Em virtude dessa dificuldade, Gupta & Harris (1989)
afirmam que os executivos devem procurar ferramentas e técnicas que não
demandem muito tempo e recursos, além de serem de fácil manipulação. Os autores
chegaram a essas conclusões através de uma pesquisa survey, que indicou que os
sistemas de apoio à decisão são ferramentas consideradas eficientes nessas
situações.
Os tomadores de decisão, na visão de Power (2004), analisam, avaliam e
recebem informações utilizando diferentes ferramentas e mídias, incluindo os
120
tradicionais relatórios, gráficos, trocas de informação em grupo e individualmente e
sistemas de informação baseados em computadores. Tradicionalmente os sistemas
baseados em computadores para apoio aos tomadores de decisão são
denominados Sistemas de Apoio à Decisão (SAD), Sistemas de Gestão da Decisão
ou Sistemas de Apoio à Gestão.
Chalmeta, Campos & Grangel (2001) definem os SAD como parte do sistema
de informação e também como forma de apoio às decisões táticas e estratégicas.
Segundo os autores, exemplos desses sistemas são os sistemas para mensuração
de desempenho e modelos de custo, que são úteis e eficientes para serem utilizadas
durante a integração das empresas.
O trabalho de Sprague (1980, p.6) diz que um “SAD contém uma classe de
sistemas de processamento de transações e interage com outras partes do sistema
de informação da empresa, buscando apoiar as atividades de tomada de decisão
dos gestores e dos outros trabalhadores das organizações”.
Os SAD propiciam a rápida tomada de decisão porque o tomador de decisão
pode manipular os dados para a geração de informações. Além disso, segundo
Seilheimer (1988), eles podem ser aplicados em uma ampla variedade de áreas,
incluindo produtos químicos, transportes e gestão de serviços públicos.
A importância dos SAD não está apenas no processo de tomada de decisão.
Nesse sentido, o trabalho de Arnott (2004) diz que os SAD são sistemas de
informação baseados em computadores projetados com o objetivo de melhorar o
processo e os resultados da tomada de decisão. Quanto aos aspectos
evolucionários e adaptativos desse tipo de sistemas, o autor diz que eles evoluem
através de uma série de ciclos de desenvolvimento, tanto dos clientes como dos
analistas, que contribuem para a forma, natureza e lógica do sistema.
121
4.5.2 IDEF0
Segundo Kusiak (1999), o IDEF0 foi desenvolvido para modelar uma ampla
variedade de sistemas, que utilizam hardware, software e pessoas para
desempenhar atividades. O modelo IDEF0 consiste em três componentes,
(diagramas, textos e glossário), todos referenciados entre si. A caixa e os diagramas
de flecha são os componentes principais do modelo. Em um diagrama, a caixa
representa a função e a flecha representa a interface. A caixa é relacionada em uma
frase ativa verbal para representar a função. A interface pode ser uma entrada,
saída, controle, ou um mecanismo, e é determinada por uma frase descritiva
negativa.
FIGURA 4.9 – NOTAÇÃO IDEF
Fonte: Kusiak (1999)
4.6 Conclusão
O presente capítulo busca expor quais são os principais componentes da
Engenharia de Empresas e organizá-los de uma maneira coerente, do geral para o
particular. A utilização desses componentes pelas PMEs pode ser uma forma de
minimizar as dificuldades dessas empresas, já que eles contém elementos que
abrangem grande parte das empresas e de seu ambiente.
122
A exposição do capítulo, aliada aos capítulos anteriores, serve de base para o
último capítulo, que visa demonstrar como as dificuldades das PMEs podem ser
corrigidas com o auxílio dos instrumentos e conceitos da disciplina de Engenharia de
Empresas.
Apesar de ter por objetivo organizar os componentes da Engenharia de
Empresas, a presente classificação não procura estabelecer um padrão, sendo que
essa pode ser uma tarefa de trabalhos futuros na área.
123
5. UTILIZAÇÃO DA ENGENHARIA DE EMPRESAS PARA RESOLUÇÃO DE
PROBLEMAS ENFRENTADOS PELAS PMES
O presente capítulo pretende confrontar o conjunto das dificuldades das
PMEs expostas no capítulo II com possíveis aplicações de Engenharia de Empresas
descritas no decorrer do trabalho. Os instrumentos referem-se aos conceitos já
citados e estão inseridos na disciplina de Engenharia de Empresas como
modelagem de empresas, sistemas ERP, reengenharia, visão sistêmica e projeto
organizacional.
Inicialmente, as dificuldades das PMEs e os instrumentos de Engenharia de
Empresas serão classificados segundo os níveis operacional, técnico, tático,
estratégico e ambiente.
Após a classificação dos níveis, será realizada uma exposição acerca dos
mapas cognitivos. Essa ferramenta servirá como base para a seção 5.3, que trata
das relações entre as PMEs e a Engenharia de Empresas.
5.1 Classificação em níveis de Mélèse
A primeira classificação das dificuldades das PMEs será efetuada segundo
uma divisão em níveis. Para isso, a classificação em níveis construída por Mélèse
(1984) foi adaptada pelo presente trabalho para a construção das tabelas 5.1 e 5.2.
A adaptação levou em consideração a semelhança da divisão em níveis do autor
denominados exploração, gestão, evolução e mutação com os níveis operacional,
técnico, tático e estratégico. Assim, a classificação resultante está exposta na
distribuição em níveis conforme demonstra a figura 5.1.
124
FIGURA 5.1 – DISTRIBUIÇÃO EM NÍVEIS
Fonte: Elaboração própria
A figura acima demonstra em qual ou em quais níveis encontram-se as
dificuldades das PMEs citadas no capítulo II. Essa classificação levou em
consideração a prevalência dos níveis sobre as dificuldaes levantadas. Apesar disso,
esse enquadramento não é definitivo em virtude dos limites dos níveis de
detalhamento que o presente trabalho contempla.
Após a alocação das dificuldades segundo a aproximação com os níveis em
que se encontram, a divisão das dificuldades das PMEs segundo os níveis definidos
acima é efetuada conforme a Tabela 5.1:
125
TABELA 5.1 – DIFICULDADES DAS PMES SEGUNDO OS NÍVEIS EM QUE
SE ENCONTRAM
Níveis
Dimensão Problema
Operacional
Técnico
Tático
Estratégico
Ambiente
Falhas gerenciais
Nicho estratégico impróprio
Diversificação insuficiente da clientela
Linha de produção pouco diversificada
Dificuladade para atrair clientes
Linha de produtos pouco diversificada
Falta de comunicação
Problemas de gerenciamento
Baixa presença em mercados internacionais
Administração familiar
Poder decisório centralizado
Diminuição dos preços para aumentar as vendas
Baixas perspectivas de crescimento
Gestão
Carência de orientação técnica especializada
Causas econômicas conjunturais
Infra estrutura falha
Recessão econômica
Dificuldades de acesso à fontes de informação externa
Pressão das forças externas
Ambiente
Ambiente competitivo volátil
Tributação
Governo
Carga tributária elevada
Falta de planejamento na abertura do negócio
Falta de experiência
Falta de competências
Falta de motivação
Formação Insuficiente
Poucas possibilidades de alterações na estrutura de custos
Empreendedorismo
Falta de conhecimento acerca dos instrumentos de administração geral
Falta de crédito para as operações
Capital próprio insuficiente
Crise de liquidez
Falta de recursos financeiros
Escassez de recursos
Dificuldade de acesso ao capital de risco
Dependência de crédito bancário
Pobreza de recursos
Restrições de recursos financeiros
Finanças
Recursos limitados
Equipe ineficaz
Falta de espírito de equipe
Falta de coesão
Escassez de pessoal altamente qualificado
Falta de pessoal treinado
Falta de conhecimento dos recursos humanos
Recursos humanos
Poucas empresas com pessoal capacitado para trabalhar com TI
Baixo investimento em inovações tecnológicas
Utilização de sistemas de TI fragmentados e desenvolvidos por diferentes empresas
Altos custos de novas TI
Não conseguir tirar o máximo proveito da ferramenta
Altos custos de novas TI
Baixo nível de aproveitamento
Tempo exigido para a empresa se tornar eficiente com as novas TI
Tecnologia da
informação
Baixo aproveitamento da internet
Falta de integração da internet com o processo produtivo
Problemas da área de PCP com a área de manutenção
Falta de integração do sistema MRP com os outros sistemas existentes
Não cumprimento dos prazos de entrega
Interferências do controle de qualidade na produção
Variedade de itens produzidos
Produção
Previsão de venda efetuada sem critérios técnicos
Fonte: Elaboração do autor
126
Pode-se notar através da tabela acima que algumas dificuldades prejudicam
quase todos os níveis da empresa, como é o caso da dimensão TI. Com esse
levantamento, torna-se possível a estimação dos impactos das dificuldades das
PMEs segundo o nível da empresa em que elas ocorrem.
5.2 A utilização de ferramentas de Engenharia de Empresas como forma de
minimizar as dificuldades das PMEs
O objetivo do presente trabalho, ao propor a utilização das ferramentas de
Engenharia de Empresas como forma de minimizar as dificuldades das PMES, é
fornecer, além das ferramentas comuns existentes no campo da administração de
empresas e da engenharia de produção, outros instrumentos menos utilizados para
a resolução de problemas nesse porte de empresas.
Esses instrumentos são constituídos basicamente por técnicas de modelagem
de empresas, arquiteturas de referência, reengenharia, sistemas ERP, empresas
como sistemas e projeto organizacional. Apesar de não serem enquadradas
segundo um campo de estudo restrito, essas ferramentas podem ser caracterizadas
como componentes da disciplina de Engenharia de Empresas.
Utilizando-se da mesma classificação em níveis da tabela 5.1, a tabela 5.2
exibe os limites de atuação das ferramentas de Engenharia de Empresas. Essa
classificação tem o objetivo de expor o grau de especificidade das ferramentas
estudadas e a sua aplicação em níveis determinados. Além disso, percebem-se os
relacionamentos prevalecentes, como aqueles que no nível técnico. A tabela 5.2
exibe os níveis da empresa em que atuam as ferramentas de Engenharia de
Empresas.
127
TABELA 5.2 – NÍVEIS DA EMPRESA EM QUE ATUAM AS FERRAMENTAS
DE ENGENHARIA DE EMPRESAS
Ferramentas de Engenharia de Empresas
Níveis
Empresas como sistemas
Integração
Projeto Organizacional
Reengenharia
SAD
Modelos de Empresas
IDEF
CIMOSA
GERAM
GERA
GRAI
ERP
Operacional
Técnico
Tático
Estratégico
Ambiente
Fonte: Elaboração própria
5.2.1 Empresas como sistemas
Segundo o conceito de empresas como sistema definido por Mélèse (1984),
os problemas relacionados ao ambiente localizam-se no nível da mutação, que
relaciona a situação da empresa como unidade microeconômica no universo em que
ela está inserida.
A mutação também protege a empresa contra as mudanças violentas e a
forma como elas atinges as PMEs, sendo que as mudanças que ocorrem nesse
nível transformam radicalmente a empresa quando necessário. Além disso, a
tentativa por parte das PMEs de promoverem mudanças radicais é arriscada para
esse porte de organizações em virtude dos poucos instrumentos de proteção que
elas possuem contra as alterações no ambiente.
Os problemas relacionados à produção, finanças, TI e recursos humanos
podem ser enquadrados no nível da empresa denominado núcleo, que compreende
os elementos dos fenômenos da empresa a serem gerados.
128
O nível da gestão possui alguns componentes da própria dimensão gestão
relacionados na tabela 5.1. Dentre essas dificuldades, pode-se citar aquelas que têm
uma duração mais curta, como a dificuldade para atrair novos clientes. Além disso, o
nível da gestão é relacionado à dimensão empreendedorismo.
O nível da evolução, ao contrário da gestão, é responsável por questões de
longo prazo, como as baixas perspectivas de crescimento das PMEs.
A integração é um quesito que trata das relações entre setores ou
departamentos da empresa. A falta de comunicação, componente característico de
um baixo nível de integração, gera problemas como aqueles localizados nas
dimensões TI e produção.
A integração da empresa é um objetivo mais audaz para as PMES em virtude
da ineficiência parcial dos processos dessas empresas, o que torna mais difícil a
integração desses processos. Uma ferramenta citada na literatura para auxiliar
esses processos são os sistemas ERP.
5.2.2 Projeto organizacional
O projeto organizacional, principalmente com relação à estrutura
organizacional, divide-se em organização por processos e organização funcional
clássica.
Apesar de os trabalhos mais recentes, como o de Santos et al (2002),
defenderem a mudança para uma organização por processos, a organização
funcional possui aspectos úteis às PMEs. Como exemplo, pode-se citar a divisão da
organização em cinco partes básicas, efetuada por Mintzberg (1982). Trata-se de
uma contribuição relevante para a identificação e resolução de problemas que, ao
definir critérios como a divisão do centro operacional e tecnoestrutura, explicita
claramente as responsabilidades de cada setor. Esse quesito pode auxiliar a
129
dimensão gestão a resolver problemas como a administração familiar e problemas
de gerenciamento.
As dificuldades presentes na dimensão produção, por exemplo, podem ser
resolvidas com o centro operacional, tecnoestrutura e topo estratégico atuando em
conjunto. Nesse caso, o topo estratégico cria as estratégias e caminhos a serem
seguidos pelo setor de produção. Com base nisso, a tecnoestrutura colocará as
estratégias em funcionamento para a posterior execução por parte do centro
operacional.
A classificação de Mintzberg (1982) também possui considerações com
relação ao ambiente e desenvolvimento da estratégia organizacional. Esses
aspectos são quase inexistentes nas PMEs e possuem relação direta com os
problemas das dimensões gestão (estratégia), ambiente e governo (relações com o
ambiente). Dessa forma, a classificação torna-se útil ao inserir a necessidade de
pensar a atuação do ambiente e da estratégia organizacional sobre os empresários
das PMEs.
Os problemas da dimensão recursos humanos, seguindo o critério da
tecnoestrutura, são dissociados do fluxo direto do trabalho através da utilização dos
analistas de pessoal. Essas pessoas podem auxiliar os recursos humanos em
questões como a capacitação de TI e a falta de pessoal treinado.
A organização baseada em processos é uma evolução e as PMEs devem
estar preparadas para esse tipo de empresa em virtude de fatores como o aumento
da complexidade existente nessa estrutura. A divisão por processos, dessa forma,
auxilia na resolução de grande parte das dificuldades, pois os processos
organizacionais passam a ser identificados e tratados isoladamente.
130
5.2.3 Reengenharia
A reengenharia, em auxílio à correção das dificuldades das PMEs, pode ser
útil como ferramenta de reorganização de processos, utilizando-se de ferramentas
de modelagem de empresas como a metodologia GRAI.
Com base na literatura pesquisada, a reengenharia pode corrigir algumas
falhas diretamente, mas o seu conceito, ao contemplar ao redesenho total da
empresa, possui impacto nas dimensões gestão, finanças, recursos humanos, TI,
empreendedorismo e produção. Apesar disso, dimensões como ambiente e governo,
por serem comandadas por fatores exógenos, fogem ao controle do redesenho
interno dos processos efetuado pela reengenharia.
5.2.4 Sistemas de Apoio à Decisão
Os sistemas de apoio à decisão, por fazerem parte dos sistemas de
informação, auxiliam principalmente nas dimensões gestão e TI. Como outras
ferramentas já citadas, eles podem ter impactos em toda a organização.
Muitas das situações em que os executivos de PMEs devem tomar decisões
são únicas, não possuindo abordagens ou soluções previamente elaboradas para a
solução dos problemas. Em virtude dessa dificuldade, Gupta & Harris (1989) dizem
que esses executivos devem procurar ferramentas e técnicas que não demandem
muito tempo e recursos, além de serem de fácil manipulação.
5.2.5 Modelos de empresas
Os modelos de empresas são ferramentas onerosas, principalmente para as
PMES, o que leva a uma necessidade de reutilizar modelos produzidos
anteriormente para outras empresas. Os modelos de referência e os modelos
genéricos são passíveis de reutilização. Apesar disso, eles podem gerar diferenças
131
com relação ao contexto em que são implantados e também às diferenças de
interpretação e análise que surgem nas visões dos modeladores.
O processo de modelagem depende também do ciclo de vida da empresa,
sendo que esses modelos ajudam a entender as empresas e suas interações. Além
disso, segundo a literatura que trata do tema, não existe um modelo de empresas
que seja completo e estável ao mesmo tempo.
Os modelos parciais possuem características comuns para várias empresas
inseridas em um ou mais setores industriais, sendo também caracterizados como
pré-modelos. Essas ferramentas são uma das possíveis soluções de modelagem a
serem utilizadas para as PMEs. Isso decorre do fato que esses modelos podem ser
construídos para contemplarem aspectos em comum não apenas da indústria
específica em que se encontra uma determinada empresa, mas também para
contemplar as características e peculiaridades existentes nas empresas de porte
semelhante, como é o caso das PMEs.
Tomando-se como base a afirmação que uma empresa que se utiliza de um
modelo genérico beneficia-se da experiência de modelos anteriores, pode-se
adaptar esse modelo às PMEs de acordo com o tipo de dificuldades e peculiaridades
desse porte de empresas. Por serem empresas que não investem maciçamente em
modelagem, recomenda-se a criação de grupos de projeto que analisem e
implantem modelos genéricos que evoluam de acordo com as características
inseridas ou excluídas do modelo anteriormente utilizado por outras empresas.
5.2.6 IDEF
Trabalhos como o de Cantamessa & Paolucci (1999) sugerem a adoção da
abordagem estruturada IDEF0/SADT para a modelagem de processos nas PMEs.
Dentre as vantagens dessa abordagem, os autores mencionam o poder expressivo e
132
a possibilidade de utilização dessa abordagem para a modelagem funcional de
frameworks de modelagem de empresas. Dentre esses frameworks, os autores
citam o IDEF1X para a modelagem dos modelos de informação e o IDEF3 para os
modelos de comportamento, além do GIM conectado as grades e redes GRAI. Como
desvantagens, os autores citam um aspecto crítico relacionado à tendência subjetiva
que o analista naturalmente tem sobre o modelo, baseada em sua experiência e na
maneira que ele está acostumado a visualizar e interpretar a realidade. Outro
problema constante do IDEF0, segundo os autores, é as inconsistências nos fluxos
de informação, encontradas geralmente nos sistemas de manufatura, como as
atividades que recebem mais ou menos informação do que o suficiente.
Para evitar esses problemas, o trabalho mostra que a regra principal consiste
na seqüência do desenho do modelo e das fases de revisão, durante as quais o
analista e os membros da organização devem estar iterativamente envolvidos e
comunicarem-se intensamente.
Alguns autores trabalham com um meta-modelo IDEF0. Tratam-se de
modelos genéricos que devem ser capazes de descrever as principais construções
que são peculiares às companhias em uma certa indústria, propondo uma
decomposição hierárquica padrão em conjunto com os principais fluxos de
informação, material, controles e recursos. Esses meta-modelos aceleram a
velocidade do processo de modelagem e, inicialmente, conduzem analistas sem
habilidades a conduzirem tarefas complexas de modelagem em virtude de que muito
da experiência requerida está incluída no próprio meta-modelo. Apesar dessa
facilidade, os autores dizem que o analista deve ter uma visão crítica suficiente para
encontrar as inconsistências inevitáveis que existem entre o meta-modelo e o
sistema real, alterando-o quando necessário.
133
Os autores, ao concluir seu trabalho, recomendam a metodologia IDEF0, que
pode ser facilmente e eficientemente adotadas pelas PMEs.
5.2.7 CIMOSA
A arquitetura CIMOSA vê a empresa como um conjunto de domínios
formados por processos, facilitando a modelagem total ao definir as necessidades da
empresa, descrevendo funções, informações e recursos através da construção de
blocos gerais. Essa arquitetura é voltada à manufatura e ao sistema de produção,
gerenciando um sistema de um contexto de mudança contínua, característica
importante para as PMEs que operam nesse tipo de contexto.
A arquitetura CIMOSA, assim como a reengenharia, enxerga a empresa como
uma coleção de processos que interagem entre si. Ao definir a modelagem total da
empresa, a arquitetura permite às PMEs possuírem um modelo que inclua fatores
como as suas necessidades e a descrição de sua implementação, sempre visando a
integração total.
Quanto à contribuição que pode oferecer às PMEs, a arquitetura, por ser
voltada para a manufatura, pode auxiliar nos problemas de falta de integração do
setor de produção, não cumprimento dos prazos de entrega, interferências do
controle da qualidade na produção e previsões de vendas efetuadas sem critérios
técnicos. Por possuir uma visão de mudança contínua, também percebe as
alterações ocorridas na dimensão ambiente. Adicionalmente, estrutura
responsabilidades, auxiliando a dimensão gestão em aspectos como o poder
decisório centralizado e as dificuldades da administração familiar.
O seu impacto, assim como a reengenharia, se dá em todas as dimensões
internas, já que permite a modelagem total da empresa.
134
A arquitetura, por também possuir um conceito integrativo, auxilia nas
relações entre os diversos setores das PMEs.
5.2.8 GERAM
Ao tratar-se de uma seleção de arquiteturas para integração de empresas
com base nos melhores elementos desses instrumentos, a arquitetura GERAM
define-se como uma generalização dessas arquiteturas, estabelecendo uma coleção
padrão de ferramentas e métodos que auxiliam desde o projeto até os processos de
mudança. Apesar disso, essa arquitetura carece da falta de explicação dos impactos
do do ambiente sobre a empresa.
A arquitetura GERAM, ao reunir características das arquiteturas citadas
anteriormente, possibilita a integração e engenharia da empresa utilizando-se de
diversos componentes e possui como objetivo conter todo o conhecimento
necessário para a engenharia e integração de empresas.
Quanto à aplicação da arquitetura nos problemas das PMEs, ela pode servir
para a definição de responsabilidades dos setores através da definição dos
conceitos genéricos oriundos da arquitetura GERA. Os modelos parciais de
empresa, por sua vez, auxiliam a reduzir o custo da modelagem pois eles detém
idéias provenientes dos trabalhos de modeladores anteriores e a criação do modelo
de empresa é uma fonte de referência aos gestores das PMEs.
Por ser uma generalização de outras arquiteturas, é a mais indicada para as
PMEs em virtude da generalização dos conceitos, aplicação de modelos parciais,
utilização de fases do ciclo de vida e definição de linguagens de modelagem.
5.2.9 GERA
Ao executar a modelagem da empresa, a arquitetura GERA possibilita a
definição dos conceitos orientados às pessoas, processos e tecnologia. Ao permitir a
135
modelagem com base no ciclo de vida de qualquer entidade de empresa, a
arquitetura é uma ferramenta útil para a elaboração dos processos de negócios das
PMEs, como o atendimento ao cliente, planejamento estratégico, fabricação do
produto, dentre outros. Quanto as dificuldade que pode prestar auxílio, destacam-se
aquelas oriundas da falta de planejamento, já que contempla a visão do ciclo de vida
das entidades.
Contudo, a arquitetura não propõe a resolução de problemas particulares e
não contempla os fatores relacionados à dimensão ambiente e às pressões
externas.
5.2.10 Metodologia GRAI
Essa metodologia tem como características principais o fato de o sistema de
informações servir de ligação entre o sistema de decisão e o sistema físico,
revelando uma função integrativa. Quanto aos elementos necessários para a sua
implementação, a aplicação da metodologia nas PMEs pode ser onerosa, uma vez
que demanda exigências como a formação de quatro grupos de pessoas (projeto,
síntese, análise e especialistas).
Apesar disso, essa metodologia pode ser bem utilizada na organização da
área de produção, pois possui conceitos bem definidos com relação a esse setor,
transformando o sistema de gestão da produção em um subsistemas decisão e de
informação, corrigindo as falhas encontradas. Essas falhas referem-se
principalmente à falta de integração, não cumprimento dos prazos de entrega e
problemas da área de PCP com a área de manutenção. A metodologia auxilia ainda
nos programas de reengenharia, escolha de ERP e aplicações avançadas de TI.
O foco nos usuários é uma das particularidades importantes da metodologia,
já que ela busca as necessidades dos usuários e gera especificações com base
136
nessas necessidades. Os passos da metodologia GRAI, ao contemplarem um ciclo
de vida que vai da identificação das necessidades dos usuários até o funcionamento
do novo sistema, fornecem uma visão geral do ciclo e também levam em
consideração os objetivos da empresa.
A metodologia GRAI, apesar de possuir diversos elementos necessários às
PMEs, não considerações sobre as influências do ambiente, fator necessário para a
resolução de problemas existentes nesse tipo de empresas.
5.2.11 Sistemas ERP
Os dados do estudo do SEBRAE SP (2003) revelam que os sistemas de
gestão a serem confeccionados para as PMEs devem ter um baixo valor,
necessitando serem padronizados para alcançar altas escalas de vendas. Essa
padronização, a princípio, contesta o princípio de que os sistemas de gestão
integrada devem adequar-se às necessidades das empresas e, conseqüentemente,
serem construídos de forma personalizada.
Quanto às idéias com relação aos sistemas ERP, deve-se considerar
inicialmente que esses sistemas não são aplicáveis somente às grandes empresas.
As PMEs podem se beneficiar desses sistemas através da adoção de um único
sistema de TI em todas as áreas e da confiabilidade das informações proporcionada
pela ferramenta.
As principais dificuldades que os sistemas ERP podem auxiliar a sanar são a
falta de comunicação, falta de coesão dos recursos humanos, utilização de sistemas
de TI fragmentados e desenvolvidos por diferentes empresas, baixo nível de
aproveitamento da TI, problemas da área de PCP com a área de manutenção, falta
de integração dos sistemas MRP com outros sistemas existentes, interferências do
137
controle da qualidade na produção e previsão de vendas efetuada sem critérios
técnicos.
5.3 Correção das dificuldades encontradas pelas PMEs segundo a
dimensão
5.3.1 Mapas cognitivos
A análise das dificuldades das PMEs com relação às ferramentas de
Engenharia de Empresas é agora realizada utilizando-se da construção de mapas
cognitivos, elaborados com o auxílio do software Microsoft Office Visio 2003
©
.
Também conhecidas como mapas mentais, essas ferramentas consistem em
diagramas utilizados para relacionar palavras ou conhecimentos a uma idéia central.
Dentre suas finalidades, destaca-se a visualização, classificação, estruturação e
geração de idéias, como objetivos de auxiliar no estudo de problemas e na tomada
de decisões, fornecendo para isso um embasamento de maneira reduzida e
ordenada. Esses diagramas permitem a exposição dos relacionamentos entre os
elementos do mapa, podendo também criar diagramas de causa e efeito.
O trabalho de Eden, Ackermann & Cropper (1992) apresenta os mapas
cognitivos como representações gráficas que podem ser utilizadas em diferentes
convenções, sendo que essas representações podem ocorrer na forma de mapas de
causa e efeito, redes ou outras construções gráficas estruturadas de forma
hierárquica. Além disso, a utilização desse método pode variar de acordo entre os
pesquisadores e também de acordo com o propósito que estão sendo utilizados.
Para Fiol & Huff (1992), os mapas cognitivos são construções gráficas que
tem a finalidade de fornecer quadros referenciais, localizando as pessoas com
relação às informações do ambiente pesquisado. Quanto à sua utilização, os autores
138
argumentam que eles devem ser capazes de expor o máximo possível de
informações para os julgamentos e decisões gerenciais posteriores.
As páginas a seguir apresentam os mapas cognitivos gerados a partir do
confronto entre as dificuldades das PMEs e as ferramentas de Engenharia de
Empresas nas dimensões de Gestão, Ambiente, Empreendedorismo, Finanças,
Recursos Humanos, Tecnologia da Informação e Produção.
Ressalta-se o fato que as dimensões podem ser beneficiadas pela
Engenharia de Empresas diretamente ou com relação a problemas específicos.
Essas relações são explicitadas pelas linhas verdes (dimensão) e pelas linhas azuis
(problemas específicos) Além disso, a relação entre as ferramentas de Engenharia
de Empresas é explicitada nas figuras pelas linhas vermelhas.
5.3.2 Gestão
A dimensão gestão diz respeito a fatores como planejamento, organização,
direção e controle de uma empresa. Como exemplos de problemas contidos nessa
dimensão, em primeiro lugar, as falhas gerenciais dizem respeito principalmente aos
fatores básicos citados anteriormente, onde o empresário não avalia completamente
os dados e as dificuldades que possuirá ao longo da implantação e direção de sua
empresa. Esse problema acaba por resumir e gerar os demais problemas que
ocorrem, como os problemas de gerenciamento, escolha de nicho estratégico
impróprio, baixas perspectivas de crescimento, diminuição de preços para aumento
das vendas, dentre outros.
O nicho estratégico impróprio diz respeito à escolha de um local de atuação
que não relaciona as necessidades dos consumidores locais com relação ao produto
oferecido. A diversificação insuficiente da clientela tem como conseqüência, em caso
de perda de grandes clientes, a queda de faturamento da empresa. A falta de
139
planejamento logístico causa a estratégia de distribuição falha, gerando atrasos nas
entregas e devolução de mercadorias fora de prazo. A oferta de uma linha de
produtos pouco diversificada leva o consumidor a não ter amplas oportunidades de
escolhas de produtos, o que o leva a outras empresas que possuem uma maior
diversificação.
A gestão das PMEs pode ser enquadrada, segundo a evolução de Sammut
(2001), em um cenário de evolução incremental em razão dos recursos financeiros
escassos, empresário reativo-técnico e implantação e gestão da empresa sem um
planejamento prévio, evoluindo acordo com uma sucessão de acertos e erros. O
primeiro mapa cognitivo, definido pela figura 5.2, trata das relações entre as
dificuldades da dimensão gestão e as ferramentas de Engenharia de Empresas.
140
FIGURA 5.2 – DIMENSÃO GESTÃO
141
5.3.3 Ambiente
A dimensão ambiente refere-se às pressões exercidas sobre a empresa e
sobre as quais a organização não possui controle, sendo uma das dimensões que
possui maior impacto nos negócios PMEs.
Essa dimensão revela problemas como causas econômicas conjunturais,
problemas de infra-estrutura, recessão econômica, dificuldades de acesso à fontes
de informação externa, pressão das forças externas e ambiente competitivo volátil. A
forte pressão gerada sobre as empresas as conduz a um cenário de evolução
caótica, onde elas buscam sobreviver a qualquer custo e sem instrumentos
gerenciais disponíveis, gerando um grande acúmulo de problemas.
Apesar de existirem técnicas que visam prever as mudanças no ambiente,
essas técnicas não possuem um grau de previsão tão alto para que se possa confiar
apenas nelas, gerando uma expectativa entre os acontecimentos do presente e as
realizações. Em comparação com as grandes empresas, destaca-se a afirmação de
Walsh & White (1981), segundo a qual as forças externas tendem a ter um impacto
mais forte nos pequenos negócios do que nos grandes. Isso ocorre porque o
segundo tipo de empresas está mais preparada para reagir às pressões externas do
que a primeira categoria.
A figura 5.3 exibe as dificuldades da dimensão ambiente:
142
FIGURA 5.3 – DIMENSÃO AMBIENTE
$P ELHQWH
&DXVDVHFRQ{ PLFDV
FRQMXQWXUDLV
,QIUD HVWUXWXUD
' LILFXOGDGHVSDUD
DFHVVRj IRQWHVGH
LQIRPUomRH[WHUQD
3UHVVmRGDVIRQWHV
H[WHUQDV
$PELHQWHFRPSHWLWLYR
YROi WLO
5 HFHVVmR( FRQ{ PLFD
&,0 2 6$
3URMHWR2 UJDQL]DFLRQDO
( PSUHVDVFRPR
6LVWHPDV
6LVWHPDVGH$SRLRj
' HFLVmR
143
5.3.4 Governo
O Governo, apesar de fazer parte do ambiente, pode ser considerado como
uma dimensão à parte. Um dos fatores que gera essa separação é a tributação, que
onera toda a cadeia de custo das PMEs, tanto com relação aos custos diretos como
também os custos indiretos.
5.3.5 Empreendedorismo
A falta de planejamento é um dos fatores presentes também na dimensão
empreendedorismo. Como esse quesito é considerado como uma habilidade de que
o possui, os empresários ainda crêem que basta possuir a habilidade
empreendedora para obter êxito nos negócios. Em virtude disso, fatores como
formação insuficiente, falta de conhecimento acerca dos instrumentos de
administração geral, falta de experiência e de competências ajudam a avolumar as
estatísticas sobre a mortalidade de empresas e desiludir os empreendedores quanto
à seus negócios.
A criação de empresas por empreendedores geralmente é realizada com a
idéia de que o capital e, em menor parte, o conhecimento técnico são os principais
fatores a serem considerados. Os estudos sobre o tema contestam essa idéia, já
que a mortalidade de empresas ocorre principalmente nas empresas que têm
problemas de gestão e não de falta de habilidades técnicas. Devido à falta de
experiência e de conhecimento administrativo por parte de seus gestores, essas
empresas podem deter conhecimentos técnicos de sobra mas, ao mesmo tempo,
carecer de um gerenciamento eficaz, como mostra a figura 5.3:
144
FIGURA 5.4 – DIMENSÃO EMPREENDEDORISMO
( P SUHHQGHGRULVP R
) DOWDGHSODQHMDPHQWRQD
DEHUWXUDGRQHJyFLR
) DOWDGHH[ SHULrQFLD
) DOWDGHFRPSHWr QFLDV
) DOWDGHPRWLYDomR
) RUPDomRLQVXILFLHQWH
3RXFDVSRVVLELOLGDGHVGH
DOWHUDo} HVQDHVWUXWXUDGH
FXVWRV
) DOWDGHFRQKHFLPHQWR
DFHUFDGRVLQVWUXPHQWRV
GHDGPLQLVWUDomRJHUDO
( P SUHVDV FRP R
6LVWHP DV
3URMHWR
2 UJDQL]DFLRQDO
5HHQJHQKDULD
145
5.3.6 Finanças
As finanças têm um impacto em todas as fases do ciclo de vida das
empresas, desde o planejamento até o seu encerramento.
A falta de linhas de financiamento é constantemente citada como foco dos
problemas financeiros, sendo que os empresários não buscam detectar e corrigir
inicialmente suas dificuldades gerenciais. A escassez de linhas de crédito pode ser
justificada pois, assim como todas as empresas que operam em uma economia de
mercado, os bancos e as agências de fomento visam o rendimento financeiro e não
aceitam enfrentar riscos desnecessários em suas operações. Além disso, a
experiência brasileira comprova a utilização de instrumentos não convencionais,
como a sonegação fiscal, para a redução das despesas das PMEs. Esses dados
fiscais também são critérios utilizados pelos aplicadores para concessão de crédito
às empresas, principalmente operações subsidiadas do BNDES e agências
regionais de fomento como o Banco Regional de Desenvolvimento do Extremo Sul
(BRDE).
Atitudes como o registro de um faturamento subfaturado geram dificuldades
no processo de concessão de crédito às PMEs. O processo de análise de crédito,
conforme Securato (2002), leva em consideração fatores quantitativos como o
faturamento e o balanço financeiro dessas empresas e, se esses dados forem
inferiores à realidade, são concedidas linhas de crédito condizentes com os dados
apresentados (legais) e não com os dados reais empresa. O acesso ao capital de
risco, também citado pela literatura, é mais utilizado nas empresas de grande porte,
sendo que a concessão de crédito para as PMEs ocorre pelas vias bancárias e de
fomento tradicionais. Essa dependência do setor bancário afeta a taxa de lucro
146
dessas empresas, já que o juro passa a corroer parte dos seus rendimentos
líquidos. Dessa maneira, se as aplicações de capital fossem efetuadas de forma
eficaz pelos gestores, isso resultaria em um resultado líquido maior para as
empresas.
A figura 5.5 exibe os problemas e possíveis soluções existentes no campo da
disciplina de Engenharia de Empresas para essa dimensão:
147
FIGURA 5.5 – DIMENSÃO FINANÇAS
148
5.3.7 Recursos Humanos
A falta de coesão e de espírito de equipe alguns fatores a serem destacados
no âmbito dos recursos humanos. Apesar disso, esses problemas podem ser apenas
conseqüência da falta de pessoal treinado, escassez de pessoal altamente
qualificado e falta de conhecimento dos recursos humanos, oriundos da falta de
planejamento prioridades com relação ao setor.
Essa análise demonstra que muitas dificuldades apresentadas na literatura
são resultado da falta de trabalhos de base e de aplicação de conhecimentos, como
ocorre no caso dos programas formais e informais de treinamento. Deve ser
destacada também a questão da existência de poucas empresas com pessoal
capacitado para trabalhar com TI, uma das dificuldades exibidas na figura 5.6:
149
FIGURA 5.6 – DIMENSÃO RECURSOS HUMANOS
150
5.3.8 Tecnologia da Informação
A falta de prioridade surge também em relação à TI, que é considerada pela
maioria das PMEs pesquisadas como uma questão de hardware e não de software.
Dificuldades como o baixo nível de aproveitamento, não extração do máximo
proveito da ferramenta e tempo exigido para se tornar eficiente com as novas TI,
aliadas à questões como o alto custo dessa tecnologia e o tempo exigido para as
empresas se tornarem eficientes com elas, indicam o dispêndio desnecessário de
recursos e grandes diferenças entre as expectativas com relação à ferramenta e
com a forma que realmente ocorre a sua implantação. A capacitação dos recursos
humanos, aliada à questões de cultura organizacional, são os principais fatores
para a falta de aproveitamento dessas tecnologias. Além disso, a fraca integração
dos sistemas também prejudica não apenas a questão da TI, mas também toda a
organização pois, segundo Davenport (1998), se os sistemas da empresa são
fragmentados, suas atividades também o serão. As principais relações entre a
Engenharia de Empresas e as dificuldades dessa dimensão podem ser visualizadas
na figura 5.7:
151
FIGURA 5.7 – DIMENSÃO TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
152
5.3.9 Produção
A qualidade no atendimento e o reforço da imagem da empresa perante os
clientes ocorrem principalmente no cumprimento dos prazos de entrega previamente
estabelecidos. Essa é uma dificuldade constante nas PMEs, onde o setor de
produção acaba sendo um acúmulo de problemas relacionados à falta de
integração, como a que ocorre na Internet com o processo produtivo e na relação do
sistema MRP com outros sistemas existentes. A falta de integração atinge também
as relações entre os setores, como as interferências do controle da qualidade e do
PCP na produção. Além disso, a questão da experiência continua prevalecendo
como fator de planejamento em algumas das empresas estudadas, sendo adotada
em áreas como a previsão de vendas, efetuada sem critérios técnicos, como pode
ser visualizado na figura 5.8:
153
154
5.4 Conclusão
O presente capítulo buscou utilizar a Engenharia de Empresas como
instrumento de correção das dificuldades encontradas pelas PMEs.
Inicialmente, foi proposta uma classificação em níveis, derivada dos trabalhos
de Mélèse (1984). Após essa classificação, e utilizando-se do quadro das
dificuldades das PMEs construído no segundo capítulo, foi proposta uma
classificação dessas dificuldades segundo o nível da empresa em que elas ocorrem.
As ferramentas de Engenharia de Empresas anteriormente estudadas também foram
divididas em níveis, como mostrou a tabela 5.2.
A utilização da disciplina de Engenharia de Empresas como forma de auxiliar
na correção das dificuldades da PMEs foi então realizada utilizando-se de mapas
cognitivos. Essa análise demonstrou que a disciplina pode ser utilizada na correção
de problemas específicos de cada dimensão ou também para a correção de todos os
problemas existentes em determinada dimensão.
155
6. CONCLUSÃO
As PMEs possuem características únicas e, dessa forma, demandam um
tratamento diferenciado em relação às grandes empresas. Essas organizações são
marcadas por fatores como empreendedorismo, carência de recursos financeiros,
despreparo para as alterações ocorridas no ambiente e administração familiar.
Com base nesse argumento, o presente trabalho procurou inicialmente
levantar as principais dificuldades com as quais as PMEs se defrontam e separá-las
segundo critérios específicos denominados dimensões. Com base nisso, realizou-se
um estudo da disciplina de Engenharia de Empresas e de suas aplicações possíveis
para esse porte de empresas. O levantamento dos conceitos e ferramentas da
Engenharia de Empresas também pretende servir de base para o início do grupo de
pesquisa PRONUX, implantado pelo PPGEPS da PUCPR.
A motivação para o estudo do tema partiu das afirmações em trabalhos
recentes, que demonstram inconsistências sobre os termos da disciplina de
Engenharia de Empresas existentes na literatura. Por tratar de uma disciplina tão
ampla, não se pretende que o presente trabalho tenha fornecido uma classificação
definitiva das dificuldades das PMEs nem da disciplina de Engenharia de Empresas.
A falta de sistematização no estudo dos problemas enfrentados pelas PMEs é
o principal problema que o trabalho pretendeu elucidar, bem como dividir essas
dificuldades segundo dimensões específicas. Para isso, foi necessário um
levantamento minucioso das dificuldades das PMEs citadas na literatura que trata do
tema. Aliado a essa questão, a disciplina de Engenharia de Empresas foi
considerada como uma forma de sistematização dos aspectos relacionados às
dificuldades enfrentadas por esse porte de empresas.
156
A divisão das dificuldades das PMEs levou em consideração dimensões
exploradas por autores como Sammut (2001) e Migliato & Escrivão Filho (2004).
Após essa divisão, foi realizada uma classificação das dificuldades das PMEs
segundo os níveis da empresa em que elas ocorrem, seguido do estudo das
ferramentas de Engenharia de Empresas utilizando-se da classificação dos níveis
em que elas atuam.
No decorrer do presente trabalho, foi observado que a dimensão ambiente é a
que tem maior influência sobre os problemas enfrentados pelas PMEs. Isso decorre
do fato dessas empresas possuírem poucos instrumentos de proteção e de não
estarem sempre preparadas para eventos como as pressões externas e a
competitividade. Outra descoberta é a de que nem todas as ferramentas de
Engenharia de Empresas levam em consideração o ambiente como um fator
importante no projeto da empresa. Dentre os instrumentos estudados, os que levam
em consideração essa dimensão são os sistemas de apoio à decisão, empresas
como sistemas, arquitetura CIMOSA e projeto organizacional.
Dessa forma, a Engenharia de Empresas revela-se como uma disciplina
voltada principalmente para o interior das organizações. Um exemplo disso é a
finalidade das ferramentas CIMOSA, GRAI e IDEF, onde a primeira apenas percebe
as alterações no ambiente e as demais não levam esse fator em consideração.
Com isso, a engenharia das PMEs, para se beneficiar em todos os seus
aspectos, deve buscar conceitos referentes às empresas como sistemas e projeto
organizacional, por possuírem um foco explícito nos problemas existentes na
dimensão ambiente.
Para a modelagem interna da empresa, todas as outras ferramentas citadas
são úteis, necessitando apenas discernir os objetivos da modelagem para a posterior
157
escolha da ferramenta mais adequada. Algumas ferramentas, como a metodologia
GRAI, trabalham em conjunto, como no caso da sua utilização para a seleção de
sistemas ERP. Para a modelagem geral das empresas, a arquitetura GERAM é a
mais indicada. Isso decorre do fato de ela ser uma generalização de várias
arquiteturas e por conter modelos de referência, o que diminui os custos da
modelagem, conforme explicitado na Seção 5.2.4.
A dimensão produção é a mais beneficiada pela Engenharia de Empresas,
conforme pode ser visualizado no mapa da dimensão produção, que possui várias
relações entre essa dimensão e os instrumentos de Engenharia de Empresas.
Como tema para trabalhos futuros, pode-se buscar a aplicação dos modelos
de análise descritos no trabalho para outros setores industriais específicos, como a
indústria plástica ou também setores específicos de prestação de serviços. Dessa
forma, como ocorreu no caso das PMEs, esses setores podem ter seus principais
problemas levantados e classificados para a posterior aplicação dos instrumentos de
Engenharia de Empresas para correção de suas dificuldades.
158
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