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UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ
FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, ATUÁRIA E CONTABILIDADE
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
CURSO DE MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO
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FORTALEZA
– 2005 –
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1
UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ
FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, ATUÁRIA E CONTABILIDADE
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
CURSO DE MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO
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Dissertação apresentada ao Programa de
Pós-Graduação em Administração da
Universidade Federal do Ceará, como
requisito parcial para obtenção do Título
de Mestre em Administração.
Área de Concentração:
Gestão Estratégica e Instrumental de
Recursos Humanos
Orientador:
Prof. Dr. Serafim Firmo de Souza Ferraz
FORTALEZA
- 2005 –
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Dissertação apresentada ao programa de Pós-Graduação em Administração da
Universidade Federal do Ceará, como requisito parcial para obtenção do Título de
Mestre em Administração na área de concentração em Gestão Estratégica e
Instrumental de Recursos Humanos.
Aprovada em 03 de junho de 2005.
COMISSÃO EXAMINADORA
__________________________________
Prof. Dr. Serafim Firmo de Souza Ferraz
Universidade Federal do Ceará
Orientador
__________________________________
Prof. Dr. José de Paula Barros Neto
Universidade Federal do Ceará
__________________________________
Profª. Drª. Neusa Maria Bastos F. Santos
Pontifica Universidade Católica de São Paulo
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3
Aos meus pais, José Almir e Terezinha, pelo
apoio incondicional às minhas decisões.
E aos meus irmãos, Leandro Leocádio e
Gustavo Leocádio pelo incentivo e carinho.
4
AGRADECIMENTOS
A realização de um Mestrado é um processo longo, que não se resume apenas à
apresentação e defesa da Dissertação e nem ao período de realização do curso. É
um amadurecimento contínuo de vida. Neste caminhar você faz novos amigos,
distancia-se de outros, reforça amizades, muda sua visão de mundo, passa a se
conhecer melhor e a entender as suas fraquezas e potencialidades. Como
conseqüência, muitas pessoas contribuíram para este título, mas infelizmente não
poderei referenciar todas como eu gostaria. Assim, meu muito obrigado a todos pela
amizade, companheirismo, lealdade e tenho certeza que vocês estão tão felizes e
satisfeitos como eu com o término deste trabalho. Porém, gostaria de agradecer em
especial:
À Deus, por ter me acompanhado em todo o percurso desta pesquisa, não deixando
as tristezas nem às pessoas de má vontade atrapalharem o meu trabalho.
Ao meus pais Almir e Terezinha, que sempre foram exemplos de luta e
perseverança, que proporcionaram todas as condições de eu estar concluindo mais
esta etapa da vida e que se privaram de minha presença durante estes últimos anos.
Ao meu orientador Serafim Ferraz, pelas suas intervenções sempre precisas e
objetivas durante às orientações, pelo exemplo como pessoa, pela paciência e pela
amizade que se formou durante o Mestrado e espero que continue por muito tempo.
Ao meu padrinho José Alcerte, pelo apoio incondicional dado à minha vida
acadêmica, pelas conversas e conselhos.
Aos meus amigos Hellanio Ferreira, Michel Ferreira, Ana Paula Milhomem e Pedro
Leocádio Neto que me receberam em Fortaleza e sempre ajudaram no que foi
preciso.
Aos amigos Bruno Maia, Ariane Ribeiro e Jaqueline Rossato que compartilharam de
seus conhecimentos e tempo para realização efetiva deste trabalho.
A Jacqueline e Alzira, pela calma e atenção nas horas que mais precisei do
departamento do curso de Administração da UFC.
Aos meus amigos inseparáveis Adriano Nobre, Gustavo Leocádio, Wagner Ribeiro
Filho e Ana Paula Santos, que nas horas mais difíceis me acompanharam e se
colocaram à disposição para ajudar.
Aos meus amigos especiais, Tereza Furtado, Luis Antônio Rabelo, Socorro Rabelo e
João da Motta pelos anos de convivência agradável e estimulante.
Aos meus colegas Luiz Paulo Caetano e Maria de Jesus Farias, pelas discussões e
indicações sobre o setor de confecção que contribuíram fortemente para o
aprofundamento do meu trabalho de Mestrado.
5
Aos meus amigos da UFMA. Em especial aos professores João Gonsalo, Lauro
Gomes, Myriam Marques e Felipe de Holanda, pela amizade, pelas “dicas” sobre o
Mestrado e pelo incentivo.
Aos professores do Mestrado em Administração da UFC e aos meus colegas de
curso pela troca de informações e conhecimentos.
Aos meus amigos Leandro Leocádio, Rodrigo Leocádio, Douglas Carvalho, Daniel
Pereira, Claudene Macedo e Eduardo Dourado que, mesmo à distância, mantiveram
contato e aumentaram a minha saudade dos memoráveis momentos de conversa e
descontração.
Aos colegas de Mestrado Francircley, Jean, Marco Aurélio e Edilton, pelo
companheirismo e pelos momentos de estudo e descontração.
Aos Professores José de Paula Barros Neto (FEAAC/UFC) e Neusa Maria Bastos F.
dos Santos (FEA/PUCSP), pela participação na banca de defesa de Dissertação.
Às grandes indústrias de confecção do Estado do Ceará, por me receberem e
permitirem visitar suas instalações; e aos seus dirigentes que participaram
prontamente das entrevistas e preenchimento dos questionários, proporcionando
inestimáveis contribuições a este trabalho.
6
“Para cada esforço disciplinado há uma
retribuição múltipla.”
(Jim Rohn)
7
RESUMO
O presente trabalho tem como objetivo pesquisar e apresentar as motivações que
sustentam as decisões de terceirização nas empresas de confecção do Estado do
Ceará e avaliar qualitativamente as práticas da gestão do fator humano terceirizado.
Inicialmente, foram feitas abordagens teóricas tais como: organizações em rede e
terceirização estratégica; estratégia empresarial e gestão do fator humano; indústria
têxtil e o setor de confecção. Após a revisão bibliográfica, realizou-se uma pesquisa
de campo, com a aplicação de dois questionários semi-estruturados e uma
entrevista por pauta, junto às grandes empresas de confecção do Ceará. Em
seguida, as informações coletadas foram tratadas quantitativa e qualitativamente,
sendo para isso utilizado o modelo de reversibilidade. A pesquisa permitiu constatar
que as decisões de terceirização nas empresas pesquisadas têm alcance limitado
pela incapacidade de reduzir custos e pelo comprometimento da qualidade. Onde a
terceirização se afirma com força, assume uma conotação custos, com prejuízos
para a qualidade. Neste caso, a fragilidade das técnicas da gestão do fator humano
terceirizado é flagrante. Embora as decisões de terceirização se pautem, em geral,
por critérios estratégicos, não fica evidente a congruência entre as referidas
decisões e as práticas da gestão do fator humano terceirizado nas grandes
indústrias cearenses de confecção. Acredita-se que os investimentos em tecnologias
da gestão do trabalho terceirizado possam corrigir as disfunções percebidas.
Palavras-chave: terceirização; gestão do fator humano; setor de confecção;
integração vertical; organizações em rede.
8
ABSTRACT
The objective of this paper is to research and present the motives which sustain the
decisions of outsourcing in the clothing producers in the state of Ceará. It also aims
at qualitatively evaluating the practices of managing the human factor in outsourcing.
Initially, technical approaches were made such as: organizations in networks and
strategic contracting out; business strategy and managing the human element; the
textile industry and the clothing sector. After looking over the bibliography, a field
survey was taken using two semi-structured questionnaires and a guided interview in
the larger clothing manufactures in Ceará. After this, the information gathered was
dealt with quantitatively and qualitatively. To do this the reversibility model was
utilized. The survey enabled us to show that the decision to outsource, on the part of
the companies surveyed, had a limited effect due to the inability to reduce costs and
to the fact that quality was compromised. In this case, the fragility of the techniques in
managing the human element in outsourcing is notorious. Although decisions to
contract out are based, in general, on strategic criteria, the congruency between
these decisions and the practices of managing the human element when outsourcing
was not evident in the larger clothing producers in Ceará. It is believed that
investment in the technology of managing work which is outsourced could correct the
dysfunctions which were perceived.
Key words: outsourcing; managing the human element; clothing production sector;
vertical integration; organizations in networks.
9
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
FIGURA 1 - Cadeia de valor genérica de Porter (1985)....................................... 39
FIGURA 2 - A roda da estratégia competitiva (PORTER, 1991, p.16)................. 69
QUADRO 1 - Vantagens e desvantagens da terceirização (SERRA, 2001;
TOMÉ, 1998)......................................................................................................... 55
QUADRO 2 - Desafios na gestão de pessoas em ambientes com diferentes
tipos de vínculos de trabalho................................................................................ 87
QUADRO 3 – Exemplo da escala adotada em um dos questionários.................. 119
10
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 - Receita bruta anual (IEMI, 2003)..................................................... 103
TABELA 2 - Dados da indústria de confecção brasileira (IEMI, 2003)................. 104
TABELA 3 - Importações brasileiras de confeccionados..................................... 105
TABELA 4 - Exportações brasileiras de confeccionados..................................... 106
TABELA 5 - Número de funcionários das grandes empresas de confecção do
Ceará..................................................................................................................... 123
TABELA 6 - Início das atividades das grandes empresas de confecção do
Ceará..................................................................................................................... 124
TABELA 7 - Produção diária das grandes empresas de confecção do
Ceará..................................................................................................................... 124
TABELA 8 - Tipos de confecções produzidas pelas grandes empresas de
confecção do Ceará.............................................................................................. 125
TABELA 9a - Atividades-fim terceirizadas........................................................... 133
TABELA 9b - Atividades-fim terceirizadas........................................................... 134
TABELA 10 - Atividades-meio ligadas às atividades-fim que são terceirizadas.. 135
TABELA 11a - Atividades-meio, denominadas atividades de apoio,
terceirizadas.......................................................................................................... 136
TABELA 11b - Atividades-meio, denominadas atividades de apoio,
terceirizadas.......................................................................................................... 137
TABELA 12 - Índices de comparação das atividades-fim.................................... 141
TABELA 13 - Índices de comparação das atividades-meio ligadas às
atividades-fim........................................................................................................ 142
TABELA 14 - Índices de comparação das atividades-meio (atividades de
apoio)....................................................................................................................
143
TABELA 15 - Síntese das premissas que sustentam as decisões de
terceirização.......................................................................................................... 144
TABELA 16 - Ranking dos critérios de escolha do parceiro................................ 146
TABELA 17 - Comparativo entre os critérios de escolha e as motivações.......... 147
TABELA 18 - Ranking dos problemas constatados com a terceirização............. 156
11
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
ABIT - Associação Brasileira da Indústria Têxtil e de Confecção
ABRAVEST - Associação Brasileira do Vestuário
AMPEFORT – Associação das Micro e Pequenas Empresas de Fortaleza
ANPAD - Associação Nacional dos Programas de Pós-Graduação em Administração
ANPEC – Associação Nacional dos Centros de Pós-Graduação em Economia
APEX – Agência de Promoção de Exportações
BNDES - Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social
CAD/CAM – Computer Aided Design/ Computer Aided Manufacturing
CE – Ceará
CIN – Centro Internacional de Negócios
CLT – Consolidação das Leis do Trabalho
DESEP - Departamento de Estudos Sócioeconômicos e Políticos
ENEO – Encontro de Estudos Organizacionais
ENANPAD - Encontro Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração
FIEC - Federação das Indústrias do Estado do Ceará
FINEP – Financiadora de Estudos e Projetos
FGTS – Fundo de Garantia do Tempo de Serviço
IEMI – Instituto de Estudos e Marketing Industrial
ICMS – Imposto Sobre Circulação de Mercadorias
ISO – International Organization Standardization
PIB – Produto Interno Bruto
PIBIC – Programa Institucional de Bolsas de Iniciação Cientifica
PSI - Programa Setorial Integrado
PL-GO – Partido Liberal / Estado do Goiás
12
RAE – Revista de Administração de Empresas
RH – Recursos Humanos
SEBRAE - Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas e Empresas
SINDCONFECÇÕES - Sindicato das Indústrias de Confecções de Roupas e
Chapéus de Senhora do Estado do Ceará
SINDROUPAS - Sindicato da Indústria de Alfaiataria e de Confecção de Roupas de
Homem de Fortaleza
TST – Tribunal Superior do Trabalho
UFC – Universidade Federal do Ceará
13
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO.................................................................................................... 16
1.1 O problema da pesquisa.................................................................................. 16
1.2 Justificativa da pesquisa.................................................................................. 18
1.3 Objetivos gerais e específicos da pesquisa..................................................... 20
1.4 Metodologia..................................................................................................... 22
1.5 Estrutura da dissertação.................................................................................. 23
2 O FENÔMENO DA TERCEIRIZAÇÃO................................................................ 26
2.1 Surgimento de formas organizacionais e práticas............................................ 26
2.2 Terceirização estratégica.................................................................................. 33
2.2.1 Histórico e definições.............................................................................. 34
2.2.2 Partes envolvidas.................................................................................... 37
2.2.3 Atividade-fim e atividade-meio................................................................ 38
2.2.4 Desdobramentos mais recentes............................................................. 41
2.2.5 Necessidade de parcerias....................................................................... 46
2.2.6 Objetivos da terceirização....................................................................... 50
2.2.7 Fases da terceirização............................................................................ 52
2.2.8 Organização da terceirização................................................................. 53
2.2.9 Vantagens e desvantagens da terceirização.......................................... 54
2.2.10 Aspectos Legais.................................................................................... 57
2.2.11 Os desafios da gestão diante da terceirização..................................... 62
3 TERCEIRIZAÇÃO, ESTRATÉGIA EMPRESARIAL E A GESTÃO DO FATOR
HUMANO................................................................................................................. 64
3.1 Terceirização e administração estratégica........................................................ 65
3.1.1 As estratégias competitivas..................................................................... 65
3.1.2 As forças atuantes no mercado competitivo e as competências
centrais.................................................................................................... 72
3.1.3 A decisão fazer versus comprar.............................................................. 76
3.2 Terceirização e gestão do fator humano........................................................... 80
3.2.1 A gestão do fator humano....................................................................... 81
3.2.2 Subprocesso de provisão de recursos humanos.................................... 88
3.2.3 Subprocesso de aplicação de recursos humanos................................... 91
3.2.4 Subprocesso de manutenção de recursos humanos.............................. 92
3.2.5 Subprocesso de desenvolvimento de recursos humanos....................... 95
3.2.6 Subprocesso de monitoração de recursos humanos.............................. 96
14
4 O SETOR DE CONFECÇÃO............................................................................. 98
4.1 Histórico do complexo têxtil............................................................................ 98
4.2 Expressividade da cadeia têxtil-confecções................................................... 102
4.3 Peculiaridades da indústria de confecção brasileira....................................... 107
4.4 Breve panorama do setor de confecções no Estado do Ceará...................... 110
4.5 Processos de produção de uma indústria típica de confecção....................... 112
5 ASPECTOS METODOLÓGICOS...................................................................... 114
5.1 Método de pesquisa........................................................................................ 114
5.1.1 Tipo de pesquisa................................................................................... 114
5.1.2 Universo e amostra............................................................................... 115
5.1.3 Seleção dos sujeitos............................................................................. 116
5.1.4 Coleta de dados.................................................................................... 117
5.1.5 Tratamento e análise dos dados........................................................... 121
5.1.6 Limitações do método........................................................................... 122
5.2 Análise e interpretação dos dados.................................................................. 123
5.2.1 Perfil do setor pesquisado..................................................................... 123
5.2.2 Caracterização das empresas.............................................................. 126
5.2.2.1 Apresentação das empresas do bloco 1........................................ 127
5.2.2.2 Apresentação da empresa do bloco 2........................................... 128
5.2.2.3 Apresentação da empresa do bloco 3........................................... 128
5.2.3 Atividades terceirizadas........................................................................ 130
5.2.4 Motivações que sustentam as decisões de terceirização..................... 139
5.2.5 Critérios definidos pela empresa para selecionar o melhor candidato
a parceiro.............................................................................................. 145
5.2.6 Quanto ao gerenciamento dos contratos de terceirização e as
práticas gerencias de recursos humanos............................................. 148
5.2.6.1 Seleção dos colaboradores terceirizados...................................... 149
5.2.6.2 Avaliação de desempenho e capacitação profissional do pessoal
terceirizado................................................................................................. 151
5.2.6.3 Remuneração, benefícios e aspectos legais dos colaboradores
terceirizados............................................................................................... 152
5.2.6.4 Convivência dos colaboradores terceirizados com o pessoal
próprio/efetivo............................................................................................. 153
5.2.7 Problemas que se constatam ao ser adotada a terceirização.............. 154
5.2.8 Garantias, precauções contratuais, resultados e comportamento........ 157
5.2.9 Por que algumas empresas não fazem uso da estratégia de
terceirização.......................................................................................... 160
5.2.10 As empresas de confecção assumindo ao mesmo tempo o papel de
contratante e de contratada.................................................................. 162
15
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS............................................................................... 164
6.1 Quanto à construção e aplicação dos instrumentos de coleta........................ 164
6.2 Quanto aos objetivos propostos...................................................................... 165
6.3 Quanto à pergunta orientadora....................................................................... 169
6.4 Quanto ao prosseguimento da pesquisa........................................................ 170
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS..................................................................... 172
APÊNDICE A – Carta de Apresentação............................................................. 180
APÊNDICE B - Questionário 1............................................................................ 182
APÊNDICE C – Questionário 2........................................................................... 186
APÊNDICE D – Entrevista................................................................................... 214
16
1 INTRODUÇÃO
1.1 O problema da pesquisa
Cada vez mais as empresas tendem a se concentrar em suas competências
essenciais, guardando as energias desprendidas em atividades paralelas ou de
apoio. Um dos meios de fazer isso é por meio da terceirização.
Atualmente um número significativo de empresas brasileiras desenvolve a
terceirização de maneira ampla e intensa, isto é, chegam a terceirizar 100% do seu
processo produtivo. Empresas como a Arezzo, por exemplo, terceirizam seu
processo produtivo desde dezembro de 1997 (FDC, 2000). Esta empresa,
pertencente a indústria de calçados e sediada em Belo Horizonte, só não terceirizou
a contratação dos estilistas e a venda de tecnologia de varejo. Portanto, a Arezzo
hoje cuida da marca, contrata os estilistas que vão desenhar os calçados e vende
tecnologia de varejo. Isto sugere um redirecionamento das suas competências
básicas, antes relacionadas com a fabricação de calçados.
A terceirização se afirma nos manuais de administração na década de 1980, como
elemento importante da flexibilidade estratégica exigida pelos contextos negociais
competitivos. As práticas de sublocação, entretanto, em uma perspectiva
operacional, são certamente tão antigas quanto as noções de trabalho e de
propriedade.
Na gestão contemporânea, o estratégico e o operacional se fundem para definir a
terceirização como a transferência administrada de funções ou serviços de uma
organização (a empresa origem) para uma ou várias empresas executoras
(empresas destino). A experiência, em cada época, relacionou esse princípio geral
às atividades de apoio e / ou às atividades fins; terceirização das atividades
acessórias ou de apoio para permitir uma atenção mais efetiva às atividades
17
negociais; o núcleo do negócio e as vantagens competitivas como singulares
segmentos a serem protegidos da terceirização; a desintegração produtiva total.
A apreensão conceitual do termo terceirização não é, portanto, uma tarefa simples.
Como técnica — ou conjunto de processos que resultam de habilidades especiais no
plano de execução — o conceito se mostra de baixo valor estratégico e
insuficientemente gerenciado. No Brasil, o emprego da terceirização não estratégica
— orientada por motivações exclusivas de custo — disseminou-se no decorrer da
década de 1990, ao ponto de incrustar ao termo atributos da exploração e da
segregação social ao que fora inicialmente apenas um preceito de racionalidade e
eficiência administrativa. A terceirização não estratégica pode, no limite, estar
associada com a destruição de valor, com a desmotivação e o desalinhamento em
torno de objetivos comuns.
A terceirização, porém, requer níveis mais elaborados de gestão, porque ela amplia
a cadeia de valor e sugere a expansão da capacidade técnico-gerencial da empresa.
Terceirizar não é, portanto, necessariamente mais fácil, nem mais barato. A
terceirização estratégica, a que se fundamenta na avaliação de causas e efeitos em
uma perspectiva de longo prazo, requer modelos de gerenciamento e padrões
comportamentais específicos.
Na dimensão pessoas, aparecem simultaneamente diversos modelos de
gerenciamento: a gestão do pessoal próprio como conhecemos e a gestão de uma
grande diversidade de tipologias de colaboradores terceirizados (terceirizados em
serviços de apoio de baixa qualificação, terceirizados em serviços de apoio de média
e elevada qualificação e terceirizados em atividades fins).
Em termo dos processos, questões relativas à gestão da qualidade, da produtividade
e dos tempos passam a exigir mais dos gerentes. E, no âmbito estratégico, a gestão
da cadeia de valor, ampliando o escopo de ação das ações da gestão do fator
humano.
18
Esse debate apenas se inicia no Brasil, a tomar pela raridade dos trabalhos
acadêmicos concernentes ao tema.
Este estudo objetiva analisar as práticas de terceirização em grandes empresas
cearenses de confecção e, com isso, obter respostas à seguinte problemática: há
congruência entre as decisões de terceirização e as práticas gerenciais do fator
humano terceirizado nas grandes indústrias de confecção do Estado do Ceará?
1.2 Justificativa da pesquisa
A terceirização é prática gerencial em franca expansão, em escala mundial. Em
virtude dessa intensificação, as vantagens, disfunções e desdobramentos dessa
prática passam a interessar com maior intensidade a empresários, trabalhadores,
governos, sindicalistas e acadêmicos.
O envolvimento do pesquisador com o seu ambiente de trabalho — indústria de
confecção com práticas consolidadas de terceirização — também figura como
motivação e justificativa para esta pesquisa.
O setor de confecção parece ser paradigmático das práticas nacionais de
terceirização, em que a prática se desenvolve com amplitude e intensidade, como é
o caso do private label, caracterizado pela terceirização do processo produtivo
(atividades-fim). A análise do fenômeno da terceirização em um estado periférico
pode ampliar perspectivas.
O Estado do Ceará constitui expressivo pólo de confecções, com aproximadamente
3.500 empresas do ramo espalhadas em todo o Estado, oferecendo em torno de
50.000 empregos diretos.
19
O setor de moda (têxtil, confecções, calçados e acessórios) representa 37,6% do
total das empresas industriais em atividade do Estado. São os principais insumos da
indústria de confecção produzidos no Estado, especialmente os fios e tecidos
naturais, sintéticos e mistos.
Destacam-se ainda a potencial sinergia e a complementaridade entre os setores de
confecções e coureiro-calçadista, tanto nos insumos, como nos serviços de suporte,
comercialização e logística. Existem diversos centros de comercialização específicos
de moda, com pronta entrega e ampla variedade de produtos e serviços, localizados
principalmente na Região Metropolitana de Fortaleza.
O Ceará também se destaca por dispor de um curso de graduação em Estilismo e
Moda oferecido pela Universidade Federal do Ceará (UFC), com duração de quatro
anos, e por ter o Centro de Formação Profissionais da Parangaba, que atua no
mercado desde 1993, na qualificação e aperfeiçoamento de profissionais para as
áreas de confecção de vestuário e calçados. Em 1999, recebeu o título de Centro
Modelo de Educação Profissional, baseado nos critérios do Prêmio Nacional de
Qualidade. No mesmo ano foi implantado o 1° Curso Técnico em Vestuário. O
Centro já formou cerca de 10 mil alunos nas áreas de criação, modelagem, corte,
montagem, manutenção industrial, processo produtivo e gestão empresarial;
entretanto, são escassos os estudos científicos disponíveis envolvendo a
terceirização de atividades na área.
Com o presente estudo, pretende-se contribuir com informações relativas ao
comportamento das empresas de confecção do Ceará, no que diz respeito às
decisões de terceirização e às práticas de gerenciamento do fator humano
terceirizado, podendo ser úteis à comunidade científica em geral e aos empresários
ligados ao setor, em suas análises e tomadas de decisões envolvendo a
terceirização de atividades como estratégia empresarial.
20
1.3 Objetivos gerais e específicos da pesquisa
Em função dos processos de terceirização tornarem mais complexos a gestão do
negócio, exigindo gestão multivínculo (diversos tipos de vínculo de trabalho),
ampliando gestão para a cadeia de valor, tanto qualitativa quanto quantitativa, é
destacado que essa realidade precisa ser mais bem estudada.
Portanto, como objetivo geral, aparece a necessidade de pesquisar e apresentar as
motivações que sustentam as decisões de terceirização nas empresas de confecção
do Estado do Ceará e avaliar qualitativamente as práticas de gerenciamento do fator
humano terceirizado. Para isso, são identificados sete objetivos específicos que
orientam o desenvolvimento desta dissertação.
O primeiro objetivo específico corresponde à necessidade de identificar as atividades
terceirizadas. Em seguida, objetiva-se investigar e levantar as motivações relativas
às decisões de terceirização. O terceiro objetivo específico busca identificar os
critérios utilizados pela contratante para definir o melhor candidato a parceiro.
O quarto objetivo específico permite verificar se a gestão dos contratos de
terceirização ocorre de forma centralizada ou descentralizada. Com o quinto objetivo
específico, será feita uma avaliação das práticas de gerenciamento do fator humano
terceirizado.
O sexto objetivo diz respeito aos principais problemas relacionados com a adoção da
terceirização. Por fim, com o sétimo objetivo específico, investigam-se os impactos
percebidos com a adoção da terceirização.
No projeto desta pesquisa consta um pressuposto para cada objetivo específico,
sendo eles:
21
a) pressuposto referente ao primeiro objetivo específico — o uso da terceirização no
Brasil vem ocorrendo de modo indiscriminado, sendo utilizada tanto em atividades
de apoio como em atividades fim;
b) pressuposto referente ao segundo objetivo específico — as organizações do setor
de confecção optam pela terceirização de atividades orientadas pelo imperativo de
redução de custos;
c) pressuposto referente ao terceiro objetivo específico — as empresas contratantes
não possuem modelos específicos de gestão dos terceiros, sendo assim, não
possuem modelos que definem o perfil do terceirizado, o desenvolvimento das
capacidades, avaliação e retenção;
d) pressuposto referente ao quarto objetivo específico — as empresas contratantes
não possuem um modelo único de gestão para todas as áreas da empresa;
e) pressuposto referente ao quinto objetivo específico — as práticas da gestão do
fator humano terceirizado são incipientes para garantir a manutenção de bons
profissionais ao seu serviço;
f) pressuposto referente ao sexto objetivo específico — os problemas com o uso da
terceirização podem ser percebidos nas seguintes dimensões: quantidade,
qualidade do produto, relacionamento com o contratado e segregação social; e
g) pressuposto referente ao sétimo objetivo específico — os maiores impactos com a
terceirização são visualizados com redução dos custos e uma estrutura
organizacional mais enxuta.
Com a análise dos objetivos, espera-se contribuir para a melhoria e modernização
da indústria de confecção, que carece de reflexões sobre novos modelos de
22
gerenciamento, especialmente da gestão do fator humano, diante das decisões de
terceirização.
1.4 Metodologia
Para a classificação da pesquisa, toma-se como base os conceitos apresentados por
Vergara (2003), que qualifica a pesquisa em dois aspectos: quanto aos fins e quanto
aos meios.
Quanto aos fins, a pesquisa foi exploratória e descritiva. Exploratória porque os
estudos que abordam o fenômeno da terceirização no Brasil são incipientes,
especialmente nas suas dimensões humana e processual. Descritiva porque visa a
identificar, descrever e analisar criticamente as visões estratégicas que subsidiam
decisões de terceirização, detalhando motivações e tecnologias.
Quanto aos meios, a pesquisa foi bibliográfica e de campo. Bibliográfica, pelo fato de
a fundamentação teórico-metodológica é necessária para este trabalho. A
investigação será, também, de campo, pela coleta de dados primários em seis
indústrias de confecção do Estado do Ceará.
A unidade de análise é o setor de confecções e o universo da pesquisa abarca as
grandes indústrias de confecção do Estado do Ceará, que constam no Guia
Industrial do Ceará 2001 e 2002, elaborado pela Federação das Indústrias do
Estado do Ceará (FIEC). Conforme o Guia, foram identificadas seis grandes
empresas de confecção, em pleno funcionamento, atuando no Estado do Ceará,
constituindo, assim, o universo populacional.
A escolha desse universo foi intencional, com base no critério de as grandes
empresas de confecção do Ceará possuírem uma participação representativa dentro
23
da economia do Estado, e também por entender que empresas de grande porte
possuem uma estratégia definida em termos de um planejamento estratégico
explícito, seguida de práticas consolidadas de terceirização.
Segundo Cooper e Schindler (2003), duas condições são apropriadas para um
censo: primeiro, o censo é viável quando o universo é pequeno e, segundo,
necessário quando os elementos são muito diferentes entre si. No caso desta
pesquisa, a população é pequena — seis empresas — e qualquer amostragem que
se tome pode não representar a população da qual ela é retirada. Portanto, o
tamanho desse universo sugere a viabilidade de um censo em vez de amostra.
Com relação aos sujeitos da pesquisa, têm-se os dirigentes e/ou profissionais
responsáveis pela gestão das áreas terceirizadas das empresas contratantes, que
responderam a dois questionários semi-estruturados e foram também submetidos a
uma entrevista por pauta, com o objetivo de coletar informações que os
questionários não conseguiam explorar. Esses instrumentos de coleta recolheram
informações relativas à empresa e ao nível de participação do respondente nas
decisões estratégicas e de recursos humanos da organização, além das percepções,
benefícios e dificuldades relacionadas com a terceirização na sua realidade
específica.
Essas informações foram tratadas quantitativa e qualitativamente, sendo para isso
utilizado o modelo de reversibilidade apresentado por Gomes e Souza (2003), muito
utilizado nos estudos da Psicologia.
1.5 Estrutura da dissertação
Além dos capítulos de introdução e de conclusão, esta dissertação apresenta quatro
capítulos temáticos.
24
O capítulo 2 mostra uma caracterização do fenômeno da terceirização, iniciando-se
com uma discussão sobre o surgimento de formas organizacionais e práticas de
gerenciamento. Em seguida, analisa-se a terceirização estratégica, ressaltando as
principais definições, as partes envolvidas, os desdobramentos mais recentes e a
necessidade de parcerias. Na seqüência, são apresentados os objetivos da
terceirização e sua evolução. Por fim, procura-se relatar como ocorre a organização
da terceirização, suas vantagens e desvantagens, os aspectos legais e os desafios
da gestão diante dessa nova prática. Com isso, visa-se a identificar experiências que
possam melhor fundamentar essa proposta de pesquisa, além das identificadas no
questionário e nas entrevistas.
O capítulo 3 exibe dois enfoques diferenciados da organização empresarial e
amplamente importantes para a tomada de decisão e formatação das práticas
gerenciais de recursos humanos. Inicialmente, são discutidas a terceirização e a
estratégia empresarial, procurando enfocar sua relação com o arranjo organizacional
e conseqüente desverticalização da empresa, que advém da decisão de terceirizar.
O segundo item deste módulo apresenta inicialmente um estudo generalizado da
gestão do fator humano.
O segmento 4 traz, de um modo geral, uma discussão sobre as características e
peculiaridades da cadeia textil-confecções. No início, desenvolve-se breve
retrospecto sobre a evolução e a organização do complexo têxtil. Na continuação,
comenta-se sobre as peculiaridades da indústria de confecção brasileira, e logo
após caracteriza-se a indústria de confecção no Estado do Ceará. Por fim, relata-se
os processos de produção de uma indústria típica de confecção.
O capítulo 5 está dividido em duas partes. Na primeira etapa, apresenta-se o método
de pesquisa utilizado neste trabalho, e tem como objetivo mostrar, encadear e
justificar as várias atividades e etapas da presente investigação. No segundo
momento, exploram-se os dados da realidade das organizações, iniciando com o
perfil das empresas pesquisadas.
25
Na seqüência, pretende-se contribuir com novas informações e proposições que
possam ser referendadas mediante novos estudos qualitativos e quantitativos, bem
como colaborar para o crescimento da gestão estratégica das organizações.
Por fim, são trazidas as referências bibliográficas a que se recorreu para embasar a
dissertação, seguida dos APÊNDICES referentes a carta de apresentação,
questionário 01, questionário 02 e as pautas da entrevista.
Com os estudos e propostas realizados ao longo desta busca, espera-se contribuir
para que haja maior conscientização dos agentes envolvidos na indústria da
confecção, e para que eles vislumbrem nessa nova realidade de relacionamento —
entre empresas contratantes e contratadas — um meio efetivo de se alavancar o
desenvolvimento do setor.
26
2 O FENÔMENO DA TERCEIRIZAÇÃO
Neste capítulo, é procedida uma discussão sobre as características e peculiaridades
da terceirização. No início, faz-se ligeiro retrospecto sobre as formas
organizacionais, com o intuito de localizar as mudanças da gestão em um contexto
histórico e econômico. Ato contínuo, caracteriza-se a terceirização estratégica
realizando-se, também, a discussão sobre as peculiaridades que envolvem tal
prática. Por fim, são apresentados os diferentes desafios que passam a impactar as
organizações diante das práticas de terceirização.
2.1 Surgimento de formas organizacionais e práticas
O desenvolvimento industrial do século XX foi marcado por questões relativas ao
trabalho individual do operário, à seleção científica dos trabalhadores de acordo com
suas aptidões, à capacitação para produzirem melhor, à organização do arranjo
físico, preparação de máquinas e disposição racional das ferramentas e materiais,
aos princípios de execução e controle, enfim, por conta das idéias tayloristas
desenvolvidas por Frederick Taylor e seus seguidores Henry Gantt, Emerson, Ford,
o casal Gilbreth, dentre outros. Portanto, em vez de procedimentos desordenados e
empíricos, verificou-se a aplicação do conhecimento ao trabalho, possibilitando
melhorar os índices de produtividade.
Com a necessidade de avançar na forma de observar as organizações, surge a
abordagem humanística, que nasce com o propósito de questionar a abordagem
clássica, que focalizava as tarefas e a estrutura organizacional. Portanto, o foco nos
aspectos psicológicos e sociológicos, mais a característica de um movimento de
reação e crítica à abordagem clássica da Administração, marcam a Teoria das
Relações Humanas, que teve boa aceitação a partir de 1930 nos Estados Unidos e
em outros países, logo após a segunda Guerra Mundial (BENDIX E FISHER, 1971).
27
Diante dessas propostas apresentadas na primeira metade do século, seguimos
para meados dos anos 1960, quando o mundo presenciava um momento de
conflitos, com a guerra do Vietnã e a guerra Fria. O muro de Berlim acabara de ser
erguido, o movimento dos direitos civis norte-americano estava em plena atividade,
os dominós caribenhos e asiáticos ameaçavam cair, a iminência cultural de Mao na
Ásia incomodava, Nelson Mandela estava sendo condenado à prisão por vários
anos e, assim, outros acontecimentos preparavam o caminho para as inevitáveis
mudanças que viriam acontecer (CLEGG E HARDY, 1998).
As organizações dessa época possuíam características e estruturas incompatíveis
com a realidade de então; ou se consegue imaginar apenas o telefone como único
modo de comunicação instantânea? Essa era a realidade. Na maioria das
instituições, ainda reinavam a instrução e a vigilância da comunicação pessoal,
escrita ou verbal, confiança na discrição profissional para monitorar as áreas da vida
organizacional com menos condições de ser rotinizadas e estrutura hierárquica forte
(HAMEL E PRAHALAD, 1995).
Hamel e Prahalad (1995) ampliam esse entendimento, ao relatarem que houve por
parte das empresas delegação de funções tradicionais da matriz, como
planejamento e gestão de recursos humanos às unidades de negócios individuais.
Tentaram aumentar a esfera de liberdade operacional de funcionários de todos os
níveis; abandonaram as operações tangenciais e concentraram-se nos negócios
essenciais; tentaram estimular os riscos pessoais; enfatizaram a responsabilidade
individual; inventaram a hierarquia organizacional e situaram o cliente no alto da
pirâmide. Essas idéias são a antítese dos arquétipos organizacionais altamente
centralizados, excessivamente burocráticos, voltados para o controle, centrados na
tecnologia, das décadas de 1960 e 1970. General Electric, 3M, Hewlett-Packard e
algumas outras empresas onde havia delegação e empowerment foram os ícones
dos que buscavam preparar a organização pós-moderna.
28
Novas maneiras de fazer e pensar as organizações estão surgindo, contrapondo-se
à forma burocrática que por muito tempo domina os estudos organizacionais e o
próprio cenário organizacional.
Um dos pilares da Teoria Geral da Administração surgiu em virtude de inúmeros
estudos feitos por vários cientistas em torno das organizações, fundamentais na
sociedade moderna. Com Weber (1982), por exemplo, verificou-se a noção do tipo
ideal de burocracia, explicando as organizações formais. Weber influenciou a
maioria dos autores que retomaram o assunto. Tinha como preocupação o papel das
organizações na sociedade maior, questionando-se sobre a forma de organização
que atenderia às necessidades da crescente sociedade industrializada que aparecia
na virada do século. A burocracia seria a resposta para uma administração eficiente,
tanto na esfera empresarial como na esfera governamental, pois partiria do princípio
de eliminar ou reduzir problemas e vícios constantemente encontrados nos modelos
organizacionais até então existentes.
A marca dos estudos tipológicos dos anos 1950 foi notadamente a burocracia.
Weber (1982) sistematizou o conceito de burocracia como uma forma de
organização caracterizada por centralização, hierarquia, autoridade, disciplina,
regras, divisão do trabalho e estabilidade. Como ênfase da Teoria Burocrática,
encontra-se a estrutura organizacional. A razão decisiva para o progresso da
organização burocrática foi sempre a superioridade puramente técnica sobre
qualquer outra forma de organização. Numa administração rigorosamente
burocrática, especialmente na sua forma monocrática, aparecem como
características principais a precisão, a velocidade, a clareza, o conhecimento dos
arquivos, a continuidade, a discrição, a unidade, a subordinação rigorosa, a redução
do atrito e dos custos de material e pessoal.
A relevância e a existência da burocracia são de fundamentais importância na vida
organizacional. Apesar de alguns poucos estudiosos não reconhecerem o
surgimento de formas diferentes de organização, essas já existem. Nesse sentido,
Gerstein & Shaw (1994), ao estudarem os novos modelos organizacionais, mostram
29
que na medida em que as organizações foram se tornando cada vez mais
complexas, internamente, suas relações com o mundo exterior também se tornaram
mais complicadas. Depois de décadas de sucesso atuando sozinhas, as
organizações viram-se, com freqüência, frustradas por fracassos em novas
tecnologias, novos ramos e novos mercados, e para mitigar o risco financeiro
inerente a muitos empreendimentos novos, algumas organizações voltaram-se para
as alianças, parcerias, licenciamentos. Para os autores, as organizações existirão
em redes de fornecedores, concorrentes e clientes que cooperarão mutuamente
para sobreviver num mercado cada vez mais competitivo.
Clegg e Hardy (1998) ampliam esse entendimento, sinalizando para o fato de que,
ao se analisar o aspecto externo, percebe-se que as fronteiras que antes
delimitavam a organização estão sendo derrubadas; a comprovação disso está nas
entidades que se fundem e se descaracterizam, formando a partir daí outras formas
organizacionais, conhecidas como “cadeias”, “redes”, “conglomerados”, “alianças
estratégicas”, questionando a relevância de um foco “organizacional”. No aspecto
interno, as fronteiras que antes delineavam a burocracia estão cada vez mais
escassas, tornando as organizações pós-fordistas mais estáveis e flexíveis, com
menor número de níveis hierárquicos.
Flexibilidade de produção, agilidade, mínimo de hierarquia necessária e outras
características que desafiam o sistema de produção em massa existem em função
da mudança das necessidades da sociedade. Na indústria automobilística no início
dos anos 1990, a Ford teve decisiva vantagem financeira sobre a General Motors,
por antecipar a alteração de seu mix de produtos. A Ford foi rápida em reconhecer o
crescente desejo dos consumidores americanos pelos veículos utilitários e off-roads.
Embora continuasse a oferecer uma linha completa de veículos, a Ford alterou
algumas de suas linhas de produção para esse tipo de veículos, mais lucrativos do
que os carros normais, e tornou-se a líder nesse segmento, apesar de a General
Motors ser uma empresa maior (CHARAN, 2001).
30
Os últimos 30 anos possibilitaram mudanças na base, acompanhadas da produção
de abordagens e conceito. A lógica taylorista-fordista, rígida, hierarquizada e
burocratizada, centrada no trabalho físico e de baixa qualificação, vem sendo
substituída pela gestão flexível, desburocratizada. Para melhor visualizar essa
realidade e entender o aparecimento da organização virtual, em rede, global e pós-
moderna, deve-se levar em conta a implosão do comunismo, a explosão do
neoconservadorismo, a erradicação do apartheid, o avanço do feminismo, a erosão
da dominação comercial dos Estados Unidos, e a ascensão do poder econômico do
Leste Asiático (SARSUR et al., 2002; CLEGG E HARDY, 1998).
Em tal cenário, Riccio e Peters (1995) sustentam a necessidade da atenção
constante aos movimentos do mercado mundial de se ter capacidade de adaptação
em tempo hábil e ótimo às mudanças geradas. As organizações que surgiram no
contexto atual ou que sobreviveram às inflexões determinadas pelas mudanças
ambientais, intensificadas a partir da última década, precisam afastar-se
permanentemente da tendência ao “ensimesmamento” — concepção de que tudo
pode e deve ser feito internamente com vantagens quantitativas e qualitativas — e
absorver padrões instáveis e complexos relacionados com as configurações em
rede.
Segundo Sarsur et al. (2002), as novas formas organizacionais que começam a
proliferar nas indústrias e no crescente setor de serviços têm nas redes o elemento
fundamental que as caracteriza. Hakãnson (1987) acrescenta que as redes são um
conjunto de elementos ligados mediante relações específicas, estruturadas a partir
da definição dos papéis, atribuições e relações entre estes elementos. Isto envolve
aspectos relacionados à estrutura, heterogeneidade e hierarquia os quais precisam
ser devidamente definidos e explicados.
Como forma de organizar, as redes possuem inúmeras vantagens, entre elas a
diluição do risco e compartilhamento de recursos para se evitar a duplicação
onerosa de esforço independente. Concedem maior flexibilidade, comparadas a
outras formas de integração, como a fusão, principalmente em que os ciclos de vida
31
são curtos. Concedem, também, maior acesso ao know-how e às informações por
meio de relações de colaboração antes do estádio de reconhecimento formal
(CLEGG E HARDY, 1998). Nesse sentido, os autores definem uma rede
organizacional como uma estrutura, da qual podem participar empresas, que, em
virtude de limitações de ordem dimensional, estrutural e financeira, não podem
assegurar as devidas condições de sobrevivência e desenvolvimento. São formadas
por uma estrutura celular não rigorosa e compostas de atividades de valor agregado
que, constantemente, introduzem novos materiais e elementos. Podem ser formais
ou informais, como também existir simplesmente para troca de informações ou para
serem envolvidas em um processo de atividades conjuntas. As redes têm um grande
conjunto de variações e aplicações no contexto organizacional desde as redes
flexíveis de pequenas e médias empresas, redes top-dow, de subcontratação, de
relacionamento, de informação, de comunicação, redes de pesquisa etc.
Sobre o assunto, Achrol & Kotler (1999) acrescentam que a organização em rede é
um mecanismo de mercado para alocar pessoas e recursos para problemas e
projetos de maneira descentralizada numa perspectiva de flexibilidade e
adaptabilidade às mudanças no contexto organizacional. Dessa forma, os autores
apontam que a rede se caracteriza pelo planejamento e pelo controle
descentralizado, pelo foco nos relacionamentos laterais e integração entre a
estrutura formal e as múltiplas formas de relacionamentos sociais vigentes numa
organização.
Essa nova forma de pensar as organizações, baseadas numa tomada de decisão
aberta e em equipe, elimina a ineficiência dos estilos hierárquicos tradicionais de
segregação, parasitismo e sabotagem, resultando numa organização muito diferente
da burocracia em Weber, da organização matricial na visão de Galbraith e da
adhocracia na concepção de Mintzberg. Assim, essas formas pós-modernas em
rede funcionam como opção de organização para várias empresas, sem deixar de
lado a máxima de que ser grande é necessário ou desejável, pois as redes originam
uma potência que permite ser grande e pequena simultaneamente.
32
Diante da evolução acelerada dos processos e produtos, em conseqüência da
elevada competição entre as empresas em um sistema extremamente complexo, a
intenção de liderar o mercado, ou somente sobreviver nele, exige da empresa uma
adaptação a esta situação mediante processos de fabricação complexos, sistema da
qualidade minucioso, fluxo de informações eficiente, funcionários bem treinados e
motivados etc. Tais ações, porém, podem significar aumento de custos e, em razão
das incertezas do mercado tão complexo e competitivo, em um grande risco no
investimento de capital (FERNANDES HERNANDEZ, 2003).
Esse atual ambiente de negócios e gestão, em que a mudança é o único fator
constante, é consenso também o fato de que a habilidade de adaptar rapidamente o
desenho organizacional às novas realidades que surgem dia após dia é
responsabilidade-chave dos estrategistas (COLLINS, 2002). Nesta linha, Gutwald
(1996) nos remete a duas indagações: 1) em quais atividades na sua cadeia de valor
a empresa necessita se especializar, e, destas, quais devem ser realizadas
internamente? 2) o que a empresa deve internalizar e o que coordenar com
atividades realizadas por outros provedores especializados como forma de se obter
ganhos de especialização?
Portanto, tem-se observado que a atual dinâmica organizativa não encontra amparo
nas tecnologias de gestão disponíveis. Vale frisar que as concepções hierárquicas
convencionais deixaram de fazer sentido na organização do trabalho que valoriza a
comunicação, a criatividade, a velocidade, a polivalência profissional, o trabalho em
equipes e a fluidez dos processos produtivos em permanente evolução. As novas
maneiras pelas quais a empresa estrutura, coordena e administra o trabalho das
pessoas em busca de objetivos estratégicos implica novos modelos de
gerenciamento, envolvendo os processos, as pessoas e novas relações de trabalho.
A intensificação do recurso às fusões e aquisições, da reengenharia de processos e
da terceirização é, ao mesmo tempo, caracterizadora e motivadora do quadro que se
impõe.
33
Isso reforça a noção de que, com a evolução das formas organizacionais, partindo
do início do século XX com Taylor até as organizações em rede como possibilidade
concreta para o desenvolvimento empresarial, a terceirização estratégica surge
como uma das principais ferramentas para ajudar os gestores empresariais a dar
conta da complexidade. Essa ferramenta será discutida no item seguinte.
2.2 Terceirização estratégica
O atual ambiente da economia e da gestão de negócios, caracterizado por um
aumento da competição entre as empresas, pela entrada de concorrentes e,
simultaneamente, o aumento na quantidade e escopo das informações disponíveis
aos consumidores, fazendo com que estes se tornem mais exigentes em relação à
qualidade, à tecnologia e ao preço dos produtos e serviços disponibilizados, faz com
que os empresários busquem novas práticas que ajudem na gestão cada vez mais
complexa das organizações. Dessa forma, entre as práticas do mundo empresarial,
a terceirização estratégica surge pelo fato de as empresas cada vez mais tenderem
a se concentrar em suas competências básicas, guardando as energias
desprendidas em atividades de apoio ou complementares.
Antes de entrar nas peculiaridades que envolvem a prática escolhida, vale frisar que
a terceirização a ser tratada nesta pesquisa se refere à terceirização estratégica e
não à terceirização como uma simples ferramenta operacional, ou seja, não se tem a
intenção de estudar a terceirização no seu modo tão simplório, e sim tratar da
terceirização estrategicamente, voltada para objetivos de médio e longo prazo,
buscando eficácia operacional, máxima qualidade dos produtos e serviços, como
forma de criar valor perceptível aos olhos do cliente.
34
2.2.1 Histórico e definições
Há uma grande diversidade de termos — terceirização, outsourcing (termo inglês
formado pelas palavras out e source, ou seja, fonte externa), subcontratação ou
sublocação — que servem para designar um dos elementos constitutivos do modelo
de organização em rede, talvez o mais popular e disseminado. Destes termos,
terceirização é o mais utilizado e conhecido no Brasil, e, segundo Queiroz (1992), é
uma técnica que possibilita o estabelecimento de um processo gerenciado de
transferência a terceiros das atividades acessórias de apoio ao escopo das
empresas, permitindo a esta concentrar-se no seu negócio ou objetivo final.
Qualquer organização pode terceirizar algum tipo de atividade, processo ou negócio
completo. Trata-se de fenômeno onipresente nas decisões empresariais. A
subcontratação não é um fenômeno recente nas relações econômicas entre
empresas. Desde os processos artesanais característicos do século XVII, já se
praticam atividades produtivas, voltadas para a manufatura de componentes de
produtos finais (PAGNANI, 1989).
Segundo Druck (1999), uma das formas mais recorrentes de terceirização, datada
da Revolução Industrial no século XVIII, é o chamado trabalho doméstico, ou
trabalho domiciliar, que surge juntamente com o estabelecimento da indústria têxtil.
Ao relatar esta forma de terceirização, a autora deixa claro que os trabalhadores
realizavam o trabalho em suas casas, com máquinas e ferramentas próprias ou
alugadas e, em geral, eram pagos por produção encomendada e realizada. No
Brasil, este tipo de trabalho nunca deixou de ser utilizado, principalmente em
indústrias tradicionais têxtil/confecções e calçados, porém como parte do processo
de reestruturação e modernização organizacional.
Para Pagnani (1989), bem antes da Revolução Industrial, ainda na economia feudal,
já se verificava o trabalho domiciliar, principalmente nos ramos têxteis,
agrupamentos em base doméstica. O autor ressalta que a maioria das operárias que
se ocupavam com a fabricação dos bens de lã e algodão trabalhavam em
residências; essas relações de subcontrato, em que há um “grande distribuidor e
35
artesãos (atividades não fabris)” subcontratados sob o sistema a façon, ainda são
encontradas na indústria têxtil moderna.
Para a maioria dos autores, todavia, a terceirização estratégica é um fenômeno
recente como opção de gerenciar, que surgiu nos Estados Unidos, antes da
Segunda Guerra Mundial. De acordo com Ferreira (1994), naquela época, as
indústrias bélicas necessitavam concentrar-se na produção de armamentos e, em
virtude da escassez de mão-de-obra, delegavam algumas atividades a empresas
prestadoras de serviço.
Portanto, a partir da década de 1950, a terceirização consolidou-se como técnica de
administração (LEIRIA E SARATT, 1996). Com o desenvolvimento acelerado da
indústria e do comércio, rapidamente se espalhou pelo mundo. No Brasil, o
neologismo terceirização surgiu com a indústria automobilística, visto que, até os
anos 1980, tinha pouca relevância em termos de estratégia e estava mais
relacionado à subcontratação de empresas prestadoras de serviços em áreas como
limpeza, segurança, refeitório; ou seja, significava a contratação de outras pessoas
ou empresas para a realização de atividades não fins nas organizações.
A intensificação da estratégia de terceirização nas organizações brasileiras, como
uma abordagem de gestão que permite repassar a um agente externo a
responsabilidade operacional por processos ou serviços até então realizados na
empresa, ganhou maior destaque nos anos 1990 (FERREIRA, 1994), em
decorrência da abertura de mercado e da globalização da economia, fatores que
forçaram as empresas a desenvolverem estratégias competitivas baseadas na
cooperação, para alcançar maior produtividade e qualidade e a conseqüente
redução dos custos, visando a atender às necessidades e expectativas dos clientes.
Davis (1992, p.11) acrescenta que a terceirização pode ser considerada “uma
passagem de atividades e tarefas a terceiros. A empresa concentra-se em suas
atividades-fim, aquela para qual foi criada e que justifica sua presença no mercado,
36
passando para terceiros (pessoas físicas ou jurídicas) as atividades-meio”; ou, ainda,
como enfatiza Brasil (1993) posteriormente, significa uma transferência de funções
e/ou serviços por parte de uma organização (empresa-origem) que possam ser
executados por outras empresas (empresa-destino) e que incluem atividades de
apoio ou aquelas diretamente relacionadas com o processo-fim da empresa-origem.
Para Bezerra (1994), a terceirização se comporta como uma ferramenta amplamente
adotada pelas organizações brasileiras, com delegação da maioria dos serviços de
apoio e até mesmo de importantes etapas do processo produtivo, numa corrida à
redução de custos. Sobre o assunto, Costa (1994, p.7) é bem direto, resumido, e
comenta que a terceirização é a “prática de comprar externamente produtos e
serviços necessários ao processo produtivo empresarial”.
Seguindo esse mesmo raciocínio, outra definição do termo terceirização foi
formulada por Silva (1997), considerando uma transferência de atividades para
fornecedores especializados, detentores de tecnologia própria e moderna, que
assumem esta atividade terceirizada como atividade-fim.
O argumento de Oliveira (1998) indica a terceirização como um liame que une uma
empresa tomadora à organização prestadora de serviços, mediante contrato
regulado pelo Direito civil, Comercial ou Administrativo. Sua finalidade é a de realizar
serviços coadjuvantes da atividade-fim. A empresa prestadora de serviços responde
pela sua execução, não tendo a firma tomadora qualquer possibilidade de
intervenção na mão-de-obra da empresa prestadora.
Num estudo mais recente, Cabral (2002) não faz menção a atividades-fim e/ou
atividades-meio e enfatiza que a terceirização significa suprir-se, via fontes externas,
representando a decisão da organização no sentido de utilizar transações de
mercado em vez da utilização de transações internas, para atingir seus propósitos
econômicos.
37
As definições evoluem na complexidade e a necessidade de compreensão de outros
termos relacionados aparece, como o que é atividade-meio, atividade-fim e as partes
envolvidas (contratante e contratado).
Pegando como exemplo a indústria da confecção, a terceirização é empregada com
maior freqüência, sobretudo nas atividades de apoio, como segurança, alimentação,
transporte etc. Com a disseminação da prática, algumas empresas dessa indústria
entendem que a terceirização também pode ocorrer em atividades de negócio.
Existem, entretanto, algumas divergências e dúvidas jurídicas, principalmente em
relação a que tipo de atividades podem ou não ser terceirizadas. Isso será discutido
mais adiante.
2.2.2 Partes envolvidas
Os atores envolvidos nos processos de terceirização classificou-se como
institucionais, isto é, a organização contratante e a empresa contratada, ou, como
caracterizam outros autores, o terceirizante e o terceiro.
O contratante (terceirizante) é quem decide terceirizar, ou seja, é o que resolve
“comprar no lugar de fazer”. O contratado (terceiro) é quem executa, desenvolve o
produto e/ou serviço.
Como anota Bianchi (1995, p.88), “os terceiros são pessoas físicas ou jurídicas que
passam a realizar atividades que antes eram feitas internamente. A atividade
terceirizada é sua atividade-fim”.
Tomando como exemplo a indústria da confecção e levando em conta o fato de que
o contratante é a empresa interessada em comprar externamente um produto ou
serviço em vez de fazer, todas as pessoas ou empresas habilitadas, responsáveis
38
pela execução do serviço ou confecção do produto, podem ser chamadas de
terceiros.
Seguindo esse mesmo raciocínio, Queiroz (1992, p.11) destaca que o “terceiro é
aquele que, com competência, especialidade e qualidade e ainda, em condições de
parceria, venha a prestar serviços a uma empresa contratante”.
2.2.3 Atividade-fim e atividade-meio
É importante que a empresa conheça quais são suas atividades críticas ou
estratégicas que proporcionam um diferencial competitivo ao produto. Para tratar
deste assunto, toma-se inicialmente como base o modelo de cadeia de valor
proposta por Porter (1989), composta de nove categorias genéricas de atividades
reunidas de formas características, conforme ilustra a Figura 1. Para esse autor,
toda empresa é uma reunião de atividades executadas para projetar, produzir,
comercializar, entregar e sustentar seu produto, podendo estas atividades ser
representadas, fazendo-se uso de uma cadeia de valores.
Dessa forma, a cadeia de valor de uma empresa e o modo como esta executa
atividades são um reflexo de sua história, estratégia, método de implementação,
economia básica das próprias atividades, além de exibir o valor total, que consiste
em margem e atividades de valor. Estas últimas são as atividades físicas e
tecnologicamente distintas, mediante as quais uma empresa cria um produto valioso
para os seus compradores.
Porter (1989) divide as atividades de valor em dois tipos gerais: atividades primárias
e de apoio. As primárias, relacionadas na parte inferior da Figura 1 e divididas em
cinco categorias genéricas, envolvem a criação física do produto e sua venda e
transferência para o comprador, bem como a assistência após a venda.
39
Figura 1 – Cadeia de valor genérica de Porter
Fonte: Porter (1985)
Já as de apoio sustentam as atividades primárias e a si mesmas, fornecendo
insumos adquiridos, tecnologia, recursos humanos e várias funções no âmbito da
empresa. As linhas tracejadas refletem o fato de que a gerência de recursos
humanos, o desenvolvimento de tecnologia e a aquisição podem ser associados a
atividades primárias, além de apoiarem a cadeia inteira.
Conforme mencionado no início desta discussão, as empresas precisam definir
quais são suas atividades essenciais (negócio principal) e não essenciais.
Ampliando este raciocínio, Baraúna (1997, p.103) ressalta que “de grande
importância e dificuldade é a definição da atividade-fim ou atividade-meio num
processo produtivo”, não sendo diferente na indústria da confecção.
Para os empresários do setor de confecção, as atividades de negócio são chamadas
de atividades-fim e não de atividades primárias, conforme propõe Porter. A
divergência não está somente na nomenclatura, mas também nas atividades que
esse autor denomina como primárias. Algumas dessas atividades, como, por
exemplo, marketing e vendas, são consideradas na indústria da confecção como
40
uma atividade-meio ligada à atividade-fim. Portanto, com a intenção de facilitar o
entendimento dos dirigentes e/ou responsáveis pela gestão das áreas terceirizadas,
optou-se por não ficar limitado à habitual clivagem “atividades primárias” e
“atividades de apoio” apresentadas por Porter (1989, p. 36) e seguir uma abordagem
mais recente e detalhada, conforme adotada por Amoroso (apud BIANCHI, 1995),
entendendo que essa divisão atende mais fielmente as demandas do setor de
confecção, além de valorizar as denominações utilizadas pela legislação brasileira
referente à terceirização, que faz uso, por exemplo, da expressão “atividade-meio”.
Para Amoroso (apud BIANCHI, 1995, p. 59), as atividades são classificadas em
‘atividade-fim e atividade-meio’, podendo ser subdivididas da forma abaixo.
a) Atividades-fim — são atividades ligadas ao negócio, missão da empresa. São
aquelas que têm impacto direto no produto final.
b) As atividades-meio podem ser divididas em dois grupos, conforme delineado na
seqüência.
• Atividades ligadas às atividades-fim — têm um impacto — ainda que não
seja direto — significativo na percepção do cliente, como, por exemplo,
manutenção, vendas, distribuição, pesquisa e laboratório;
• atividades de apoio — não têm impacto direto no produto final. Tipicamente
refeitório, segurança, recursos humanos, serviços contábeis e jurídicos.
Ampliando esse entendimento, Bianchi (1995) retrata que as atividades-fim, críticas
ou estratégicas, não devem ser terceirizadas, pois isso comprometeria a vantagem
competitiva atual e/ou futura da empresa. Essa autora continua a análise afirmando
que as terceirizações de atividades-meio ligadas a produção, quando realizadas
após análise da cadeia de valor e custo da empresa, são aquelas que apresentam
41
maior ganho de vantagem competitiva, seja pela redução de custos, aumento da
qualidade, acesso a novas tecnologias ou liberação de recursos para as atividades-
fim.
Serra (2001), porém, relata que a indústria automobilística tradicionalmente delega
serviços de atividade-fim em decorrência das novas técnicas de produção e de
tecnologia para terceiros, trazendo assim mais valor ao produto por meio da
especialização do terceirizado. Os estudos de outros autores, como Porter (1989),
Prahalad & Hamel (1990) e Valença & Rodrigues da Silva (1999) também sinalizam
a difusão da prática de terceirização por toda a cadeia de valor. Isto é, se no início
do movimento de reorganização estrutural organizacional a terceirização era
indicada como alternativa para dar condições às empresas de focalizarem sua
atenção nas atividades essenciais, ou para reduzir os custos e aumentar o nível de
qualidade dos serviços em atividades complementares, atualmente verifica-se seu
uso de modo generalizado.
Martins (1996) estende essa discussão, reforçando a idéia de que essa prática, além
de não ser considerada ilegal, conseguiu transformar uma atividade, anteriormente
considerada principal, em acessória. Diante disso, Baraúna (1997) sugere que a
legislação brasileira necessita se adequar a essa realidade, visto que a terceirização
já alcançou a condição de participação conjunta nas atividades-fim do processo
produtivo das grandes empresas em vários países centrais. Na seqüência, ainda são
discutidas algumas peculiaridades da terceirização até chegar aos aspectos legais
que envolvem essa prática.
2.2.4 Desdobramentos mais recentes
A popularidade da terceirização pode ser explicada por constituir alternativa de
solução de problemas organizacionais que vão da simples redução de custos até a
canalização dos talentos e capacidades para atividades que associem maior valor.
42
Segundo Silva (1997, p. 26), o uso, de modo generalizado, da terceirização pode ser
explicado por intermédio de alguns fatores estruturais, denominados de
“alavancadores da terceirização”, vinculados ao movimento de rentabilização do
investimento e que estão intimamente ligados aos novos padrões produtivos e
competitivos, vigentes a partir da revolução informativa e da globalização; eis os
principais:
a) “um menor volume de capital de giro, proporcionado pelo pagamento do bem ou
serviço quando de sua efetiva utilização”;
b) “o cálculo econômico das grandes organizações, significando a ocupação
apenas dos segmentos mais rentáveis dentro da cadeia produtiva, deixando os
processos menores para os pequenos”;
c) “a possibilidade de beneficiar-se dos ganhos de especialização, representados
pela divisão de tarefas e pela curva de experiência e aprendizado”; e
d) “a exploração de competências centrais e a possibilidade de agregar pequenos
capitais individuais e sobre-rentabilizá-los através da agregação de valor via marca
ou disponibilização ao mercado”.
Gonzaga (2002) destaca que algumas empresas do setor de confecção, como a
Lupo, Ellus, Fórum, Malharia Cambuci (etiqueta Penalty) etc., praticamente deixaram
de ser produtoras. A Lupo, por exemplo, partiu para terceirizar sua produção,
incentivando a abertura de pequenas empresas de confecção por parte de seus
empregados, estabelecendo com eles um sistema de parceria, com as máquinas
sendo cedidas aos ex-empregados em comodato. Isso ocorreu após os dirigentes da
Lupo analisarem sua estrutura e compreender em que suas áreas de melhor
atuação, ou seja, suas competências centrais estavam nas áreas de marketing e
distribuição, concentrando-se, portanto, apenas nesses setores.
43
e) “a flexibilização da produção permite alterações significativas no composto de
produto, a partir do momento em que a imobilização em máquinas, equipamentos,
matérias-primas, etc., é reduzida significativamente”;
f) “a possibilidade de transferir risco para terceiros é um outro fator ligado à
terceirização”;
g) “a globalização, a aceleração do processo de internacionalização das empresas
e a transformação de atividades artesanais ou pré-capitalistas em atividades
integradas ao mercado, são outros fatores que explicam o incremento fantástico da
terceirização”;
h) “a redução da complexidade administrativa, é bastante facilitada pela
terceirização, pois, quando implantada, reduz o número de pessoas e a quantidade
de níveis hierárquicos administrados pela empresa”;
i) “o maior contato com o ambiente externo, possibilitando às organizações
perceberem mais claramente as ameaças e oportunidades advindas do meio
ambiente”;
j) “o fato de que uma parte importante da integração deixou de ser realizada
intraempresa para se dar em um contexto interempresas ou interblocos
econômicos”;
k) “a dificuldade de controle sobre algumas atividades, como, por exemplo, o
controle de frotas de veículos”;
l) “a necessidade de intensificar o uso de ativos, que, quando de propriedade da
empresa, tendem a ser subutilizados ou utilizados de forma a não justificar o
investimento realizado”;
44
m) “o rápido desenvolvimento tecnológico, que torna inviável modernizar-se em
todos os elos da cadeia produtiva, o requisito qualidade e a necessidade cada vez
maior de certificação através das normas ISO favorecem enormemente a
terceirização”; e
n) “o encurtamento do ciclo de vida de produtos e processos, assim como a
extrema diferenciação que passou a ser a base fundamental do processo
competitivo”.
Todos esses fatores tornam a terceirização um elemento importante dentro da
estratégia das empresas, cabendo a cada organização analisar seus processos e
tomar suas decisões. Essa difusão da prática da terceirização por toda a cadeia de
valor redefine a terceirização como uma transferência de atividades para
fornecedores especializados, que tenham estas atividades como fim, permitindo a
empresa direcionar todas as suas forças para a atividade principal da empresa e
recebendo de terceiros os produtos/serviços não diretamente ligados ao seu core
business.
Na prática, os gestores estão ponderando muito mais a conveniência estratégica da
decisão de terceirizar do que a sua exeqüibilidade. Segundo Ferraz (2003), qualquer
que seja a motivação das iniciativas, a metáfora da separação do “joio do trigo” se
impõe, ou seja, terceiriza-se para apartar algo que freia o desenvolvimento das
entidades produtivas; subloca-se para que os melhores possam direcionar as suas
principais energias para algo de maior valor; transferem-se para atores externos
atividades cujos segredos podem ser expostos à concorrência; ou, como afirma
Salerno (1995), existem três possibilidades de terceirização, não excludentes e que
reforçam as definições dos autores citados anteriormente:
a) a terceirização da atividade produtiva propriamente dita, quando a empresa que
terceiriza deixa de produzir certos itens e passa a comprá-los de terceiros
(fornecedores).
45
b) a terceirização de atividades e serviços de apoio à produção (atividade-meio),
mediante a contratação de empresas que fornecem esse serviço.
c) a sublocação de mão-de-obra para ser empregada na atividade produtiva, por
meio da contratação de uma “agenciadora” de mão-de-obra que aloca trabalhadores
para trabalharem na atividade direta da contratante, mas com vínculo com a
contratada.
Portanto, apesar de a terceirização ser uma técnica que possibilita o
estabelecimento de um processo gerenciado de transferência a terceiros das
atividades de apoio das empresas, o que se verifica, atualmente, é uma evolução
dessa prática, pois o processo de transferência a terceiros passa a incluir também
atividades diretamente relacionadas ao processo produtivo empresarial.
Essa terceirização avançada pode ser verificada, por exemplo, em indústrias de
confecção e calçados, onde se terceirizam importantes etapas da produção, como o
corte e a costura. Algumas empresas chegam a terceirizar 100% do processo
produtivo. Esse repasse total para outra empresa, que devolve o produto nos
padrões exigidos e com a etiqueta do contratante, está sendo intitulada pelo
mercado como private label, expressão em inglês que significa rótulo próprio, marca
própria. Empresas como a Nike e a Arezzo (FDC, 2000; MINTZBERG e QUINN,
2001) são exemplos dessa prática, pelo fato de voltarem suas atenções para a
marca e terceirizarem toda a fabricação, o controle de qualidade, o transporte e a
logística de distribuição de seus produtos, mantendo internas apenas as funções de
pré-produção (pesquisa e desenvolvimento; desenho) e marketing.
Com isso, os desdobramentos mais recentes da terceirização sinalizam uma
ferramenta amplamente adotada pelas organizações brasileiras, com delegação da
maioria das atividades de apoio e, diferentemente da sua concepção original, até
mesmo de importantes etapas do processo produtivo. Portanto, Costa (1994, p.7) há
dez anos antecipava essa evolução, ao definir a terceirização apenas como a
46
“prática de comprar externamente produtos e serviços necessários ao processo
produtivo empresarial”, fugindo da habitual clivagem entre atividade-fim e atividade-
meio. A difusão dessa prática está vinculada à efetivação de parcerias sólidas,
legítimas sem abdicação de responsabilidades e priorizando o equilíbrio de forças.
2.2.5 Necessidade de parcerias
As mudanças tecnológicas e organizacionais na produção de bens, ou, no setor de
serviços, proporcionadas pela atual tendência gerencial de “enxugar” as estruturas
organizacionais, permitem que as empresas otimizem a utilização de recursos e
racionalizem os seus sistemas produtivos, recorrendo a processos de terceirização e
de formação de parcerias com fornecedores, clientes e concorrentes (VALE, 1992).
No patamar estratégico, o relacionamento contratante-contratado vai além do
simples “fazer-ou-subcontratar”, definindo a forma de posicionar a capacidade
produtiva da empresa para maximizar os benefícios que possam resultar da
combinação das habilidades internas da empresa com as forças de seus terceiros
(LYONS et al. apud VILLACRESES, 1994). Conseqüentemente, percebe-se a
importância de as organizações formarem uma parceria estratégica com as
empresas contratadas.
Hardback, Basham & Buhts (1994) definem parceria como um modo de negociar
baseado na confiança, dedicação para metas comuns, e uma compreensão das
expectativas e valores de cada um (fornecedor e cliente).
A parceria pode também ser entendida como um acordo de longo prazo entre duas
ou mais organizações, com o propósito de atingir objetivos específicos do negócio
por meio da maximização da efetividade dos recursos de cada participante. Essa
definição apresentada, por Villacreses (1994), implica mudar os relacionamentos
47
tradicionais para uma cultura compartilhada, sem considerar fronteiras
organizacionais.
Porter (1989) esclarece que, ao buscar uma competência essencial, empresas
empregam processos de terceirização ou de integração de atividades. As forças que
levam à tomada de decisão no sentido de aumentar ou diminuir o número de
atividades totalmente controladas são definidas pela estrutura de custos
operacionais, pelo potencial de controle estratégico e pelas metas de estratégias
corporativas. Sendo assim, é necessário que as empresas busquem parcerias
estratégicas para todas as atividades para as quais não estejam especializadas, no
sentido de reunir valia aos produtos e serviços.
A parceria oferece o potencial de responder rapidamente às oportunidades do
mercado sem duplicação de recursos, pois, enquanto a integração vertical
administra o risco, internalizando-o, a parceria distribui o risco entre várias
entidades, reduzindo assim a exposição de cada participante (VILLACRESES,
1994). Portanto, o objetivo é mudar o posicionamento estratégico da empresa, haja
vista que as metas da parceria estratégica são, segundo Conrads (apud
VILLACRESES, 1994), sustentar as capacidades críticas, incrementar o fluxo de
inovação e melhorar a flexibilidade em resposta a mudanças tecnológicas e de
mercado.
As empresas encontram nas parcerias vantagens e oportunidades que dificilmente
teriam num relacionamento tradicional. A junção dos pontos fortes contribui para o
êxito do relacionamento.
Com a difusão da prática da terceirização por toda a cadeia de valor, a necessidade
de assumir características diferenciadas aparece, convertendo-se numa parceria que
deve pressupor integração entre os envolvidos, ultrapassando a simples relação
contratual. Como acentua Halen (2000), essa prática prevê o compartilhamento no
negócio e a implantação de um modelo de ganha-ganha, diferenciando-se do padrão
48
tradicional de subcontratação de serviços, em que as contratantes e contratadas
situam-se em posições opostas. Apesar dessa evolução, parece que ainda
predominam em grandes indústrias relações com fornecedores, que em nada se
diferenciam da antiga subcontratação de serviços.
Com a intenção de transformar essa realidade, a necessidade de parcerias confirma-
se quando se analisa a evidência de todas as empresas terem que buscar a sua
competência essencial mediante o aumento ou a redução do escopo de atividades
totalmente controladas pela terceirização, resultando em redução de custos e
aumento da especialização (PORTER, 1989).
Sendo assim, a terceirização se apresenta como uma ferramenta para o
estabelecimento de verdadeiras alianças estratégicas, nas quais os terceirizados
passam a ser parte do desenho organizacional da empresa-mãe, não obstante todas
as dificuldades inerentes a esse processo, em que o grau de atendimento aos
objetivos de cada empresa individual deve estar subordinado ao de atendimento aos
objetivos dos parceiros envolvidos. Segundo Silva (1997), “e a famosa integração
competitiva, muito falada e nem sempre posta em prática, principalmente pela
grande dificuldade de implantação”.
O estabelecimento de uma parceria estratégica é dado, segundo Tomé (1998), por
critérios gerais, válidos para os mais diversos setores da economia; são eles:
a) no plano operacional — o custo das empresas a serem contratadas para executar
os serviços, relação custo x benefício e menor preço, por meio de licitação de acordo
com a lei 8.666, quando a seleção é para empresas públicas;
b) no contexto tático de decisão, utiliza os seguintes fatores — qualidade dos
produtos ou serviços prestados, informações com outras empresas, do mesmo ramo
ou porte semelhante ao da contratante, ou seja, buscar referências com outras
tomadoras de serviço de um determinado prestador, coleta de preços dos
49
prestadores de serviço, análise crítica das empresas candidatas à terceirização,
observando seu porte, instalações e processo produtivo, acompanhamento dos
serviços quando executados em outras empresas e serviços prestados
anteriormente, ou seja, experiência em executar a atividade;
c) os fatores mais usados pelo nível estratégico são a idoneidade das empresas
candidatas à prestação de serviço e organizações que se destacam na área.
Sarsur et al. (2002) lembram que a qualidade dessas parcerias é função da natureza
e características do produto fornecido, das tecnologias empregadas, das condições
competitivas do mercado e das capacitações do fornecedor, podendo ir desde a
simples relação de troca ou prestação de serviço até a relação de parceria
estratégica.
Assim, tão importante quanto salientar a necessidade da parceria é destacar as
dificuldades para o seu estabelecimento. As barreiras que inibem o crescimento das
parcerias são: a) a cultura organizacional que, segundo Santos (2001), é uma
poderosa referência para explicar ou predizer o comportamento das organizações,
por retratar valores e crenças compartilhados pelos seus membros, reprimindo,
aprovando ou estimulando comportamentos, além de funcionar como um mecanismo
de controle organizacional. Dessa maneira a compatibilidade cultural deve favorecer
o estabelecimento de parcerias entre organizações; b) os relacionamentos
tradicionais contratante-contratado / fornecedores, que, por também compor os
padrões culturais, pode dificultar o estabelecimento de formas diferenciadas de
relacionamento; e c) o tempo requerido para desenvolver a parceria. É necessário
tempo e esforço significativo para encontrar o parceiro certo e para desenvolver um
acordo de parceria eficaz (COOK & HANCHER apud VILLACRESES, 1994).
50
2.2.6 Objetivos da terceirização
Segundo Martins (1996), o objetivo principal da terceirização vai além da simples
redução de custos, e passa pela óptica da empresa possuir maior agilidade,
flexibilidade e competitividade. Esse mesmo autor assinala que as organizações
pretendem, por intermédio da terceirização, transformar seus custos fixos em
variáveis e, com isso, possibilitar melhor aproveitamento do processo produtivo, com
a transferência de numerário para aplicação em tecnologia ou no seu
desenvolvimento, e também em novos produtos.
Fernandes et al. (2001) destacam que, no Brasil, a terceirização é utilizada como
estratégia para alcançar parâmetros pretendidos em toda a cadeia de valor,
independentemente de ser com atividades essenciais ou com as demais atividades,
o que caracteriza um estádio mais avançado da gestão, implicando maior
complexidade.
De uma maneira mais estruturada, Serra (2001, p.107) organiza os objetivos da
terceirização em oito grupos:
a) redução de custos — “quando o preço praticado pelo mercado é menor que o
custo interno de produção da empresa”. A autora ainda destaca que, entre os mais
importantes custos, se encontram os encargos sociais que chegam quase a duplicar
o valor pago em salário ao trabalhador. Portanto, algumas atividades podem e
devem ser transferidas a terceiros, com grandes ganhos de produtividade, qualidade
e redução de custos;
b) focalização em atividades estratégicas ou de maior retorno — “é importante que a
empresa defina quais são suas atividades prioritárias, sob o ponto de vista
estratégico, ou de maior retorno financeiro”. Com isso, o processo de decisão se
torna mais dinâmico e a empresa fica mais especializada e flexível;
51
c) melhoria da qualidade — “empresas capacitadas e especializadas são as mais
indicadas para fornecimento do produto e/ou serviço”. Para a autora, a criação de
critérios de escolha além do menor preço é fundamental. Critérios baseados na
qualidade, na capacidade gerencial, no nível de desenvolvimento tecnológico, na
garantia do produto e/ou serviço, entre outros, devem ser considerados;
d) utilização e acesso de novas tecnologias — “quando um serviço não faz parte do
objetivo principal ou core business de uma empresa, pode acontecer do mesmo não
ser valorizado internamente”. Para se tornar competitiva, a empresa pode procurar
fornecedores capacitados e atualizados tecnologicamente;
e) mudanças organizacionais — “com as evoluções e alterações mercadológicas, a
empresa deve responder com mais rapidez às mudanças setoriais”;
f) racionalização produtiva — “a partir da definição do foco de atuação da empresa,
deve-se racionalizar o sistema produtivo, delegando aquilo que não é estratégico a
terceiros”;
g) especialização flexível — “com a freqüente repetição e melhoria dos serviços,
surgem empresas especializadas e com alta flexibilidade para atender a mudanças
de pedidos de seus clientes”; e
h) adequação às tendências internacionais — “conforme já mencionado, a
terceirização ou outsuorcing é uma tendência mundial”. A autora destaca que,
apesar de ser uma prática mundial, as relações entre fornecedores, produção e
mercado diferenciam-se de um país para outro, e entre setores produtivos com
diferentes modelos de produção. Conhecer a relação entre quem executa o trabalho
(ser humano ou máquina), quem o controla (líder, trabalhador ou cliente) e a sua
execução (linha de montagem, produção em escala etc.) é fundamental para
entender os diferentes modelos de organização, tendo a empresa que analisar sua
realidade e escolher a estratégia competitiva mais adequada.
52
Dadas as particularidades de cada organização, observa-se que esses objetivos são
almejados pelos vários agentes do processo produtivo, além dos dirigentes das
empresas contratantes. Para que esse processo alcance, porém, mais facilmente os
objetivos almejados, é necessário que os agentes envolvidos tenham
comprometimento com cada fase, tema da discussão do próximo subitem.
2.2.7 Fases da terceirização
De acordo com Serra (2001), para se obter sucesso com a estruturação e
implantação do processo de terceirização, os dirigentes devem se organizar de
acordo com as seguintes fases:
a) análise e avaliação interna — o mais alto nível hierárquico da empresa analisa as
necessidades de terceirização e desenvolve uma estratégia de implementação nas
áreas escolhidas;
b) planejamento — com o planejamento, verifica-se o detalhamento da hierarquia
das necessidades dentro e fora da empresa, identificando os possíveis
fornecedores. Segundo Queiroz (1992), essa é a fase mais crítica de qualquer
projeto de terceirização, pois é nela que vão ser identificados os setores da empresa
passíveis de transferência. É também nesse momento que se verificam a existência
e a disponibilidade de fornecedores que possam oferecer seus produtos ou serviços
com a qualidade, custo e produtividade desejados;
c) implantação do processo — pré-qualificação das empresas anteriormente
identificadas, seguida da negociação e formulação dos contratos. Também é nessa
fase que os funcionários da empresa são ajustados para a eficiência do processo; e
53
d) gerenciamento — um sistema gestor deve ser criado com o intuito de avaliar o
desempenho dos terceiros, facilitar a comunicação interna, agilitar a resolução dos
conflitos, fazer a auditoria dos aspectos técnicos, trabalhista e administrativo e
ajudar as pessoas da empresa a se adaptarem ao novo modo de fazer as coisas.
2.2.8 Organização da terceirização
Para Serra (2001), as empresas são organizadas em grupos hierárquicos, na forma
de uma estrutura piramidal, estando a empresa-mãe, responsável pela montagem
final do produto, localizada no topo. Esta repassa para as empresas terceirizadas
encomendas de peças e componentes necessários à montagem do produto final. Na
base da pirâmide, estão localizadas as pequenas e médias empresas fornecedoras,
classificadas de acordo com o seu nível de capacitação tecnológica e capacidade
produtiva.
Pagnani (1989), observando as necessidades das contratantes, classifica as
contratadas de acordo com as seguintes categorias:
a) contratada por capacidade — existe a necessidade do terceiro em razão de o
fator de produção da contratante estar plenamente ocupado;
b) contratada parcial — terceiro contratado de forma ocasional ou permanente,
alocando parte dos seus recursos na fabricação de produtos ou execução de
serviços de várias contratantes;
c) contratada especializada — presta serviço em função de sua capacidade e
qualificação técnica;
54
d) contratada econômica — em função da sua capacidade de concorrência no
mercado, apresentam menores preços e custos; e
e) contratada estrutural — origina-se da divisão de uma empresa principal (que
participa como sócia majoritária), e presta serviços subcontratados.
Vale lembrar que uma empresa industrial pode, temporaria ou permanentemente,
exercer a função de contratante e contratada ao mesmo tempo. Nesse caso,
segundo Pagnani (1989), prevalecem os critérios conceituais de substituição e de
subordinação em cada relação.
2.2.9 Vantagens e desvantagens da terceirização
Os estrategistas, na indústria em geral, apontam que a terceirização como qualquer
outra ferramenta apresenta vantagens e desvantagens para a gestão da empresa.
No quadro 1, estão os itens mais relevantes encontrados durante a revisão
bibliográfica.
Com este quadro, pode-se refletir sobre os mais relevantes fatores positivos e
restritivos da terceirização. Alguns são constatados quando a terceirização é tratada
de forma polêmica e não regular, sendo muitas vezes praticada de maneira precária
ou desvirtuada de seus preceitos básicos, isto é, como uma simples ferramenta
operacional e não de forma estratégica.
Muitas das desvantagens observadas são passíveis de melhoramentos se o
processo de terceirização for mais bem gerenciado. Vale a pena lembrar que o
presente texto possui, entre seus objetivos específicos, a avaliação das práticas
gerenciais, em especial de recursos humanos, e a identificação de problemas
55
relacionados com a adoção da terceirização, com intuito de subsidiar a tomada de
decisão para implementar essa estratégia.
VANTAGENS DESVANTAGENS
• Melhoria da qualidade dos serviços
• Focalização dos negócios da empresa
na sua área de atuação;
• Revisão estrutural e cultural da
empresa;
• Concentração dos talentos no negócio
principal da companhia;
• Ganhos de flexibilidade;
• Aumento da especialização do serviço;
• Aprimoramento do sistema de custeio;
• Maior esforço de treinamento e
desenvolvimento profissional;
• Maior agilidade nas decisões;
• Diminuição dos custos fixos e variáveis
da empresa;
• Favorecimento da economia de
mercado;
• Maior facilidade de controle de custos
pelo contratante;
• Redução dos níveis hierárquicos;
• Aumento da produtividade e
competitividade;
• Redução do custo de estoques;
• Controle de qualidade do produto
assegurada pelo fornecedor;
• Maior poder de negociação;
• Ampliação do mercado para as
pequenas e médias empresas;
• Possibilidade de crescimento sem
grandes investimentos;
• Economia de escala com redução no
custo final do produto;
• Diminuição do risco de obsolescência
de equipamentos.
• Risco de desemprego e não absorção
da mão-de-obra na mesma proporção;
• Escolha de fornecedores não
qualificados que reduzem a qualidade
do serviço ou produto;
• Resistências e conservadorismo;
• Custo de demissões;
• Dificuldade de encontrar o parceiro
ideal;
• Dificuldade de formular e coordenar
contratos de parceria;
• Dificuldade na conversação com a alta
administração;
• Dificuldade no controle do custo interno
com a parceria;
• Falta de cuidado na escolha dos
fornecedores;
• Dificuldade no relacionamento com os
sindicatos;
• Aumento da dependência de terceiros;
• Desconhecimento da legislação
trabalhista;
• Problemas com o corpo funcional da
companhia;
• Possibilidade da empresa não repassar
ao consumidor a economia de escala
obtida;
• Dificuldade de aproveitamento dos
empregados já treinados;
• Perda da identidade cultural da
empresa, a longo prazo, por parte dos
funcionários.
Quadro 1 - Vantagens e desvantagens da terceirização
Fontes: Serra, 2001; Tomé, 1998
56
Nesse sentido, UNIDO (1974) acrescenta que um dos maiores problemas
constatados pelas empresas contratantes diz respeito à fragilidade gerencial e
técnica das pequenas firmas contratadas. Entre as principais causas de insatisfação
encontra-se a deficiência no treinamento dos recursos humanos, a imprecisão na
manutenção dos serviços e a avaliação ineficaz dos custos, além do não-
fornecimento do serviço de acordo com as especificações da contratante, em
decorrência de falta ou falhas no controle de qualidade. Para prevenir tais situações,
UNIDO (1974) sugere que o contratante providencie treinamento, assistência
gerencial e materiais de qualidade garantida.
Ampliando essa discussão, Serra (2001) destaca que a existência de um mercado
com grande concorrência possibilita uma desvantagem crucial para o contratado no
momento de elaborar os preços dos seus produtos e/ou serviços, visto que seu
preço fica dependente das condições e valor estabelecidos pelo mercado e pelo
contratante, restando ao contratado procurar competir por diferenciação do seu
produto.
Por outro lado, a terceirização pode também resolver problemas específicos, tal
como a limitação física, quando há necessidade de ampliação ou armazenamento
de materiais. Muitas vezes, a empresa já possui grande estrutura física, não tendo
problemas desse tipo; porém, empresas que estão começando suas atividades e
sofrem com a falta de espaço, por exemplo, podem se beneficiar dessa
possibilidade.
Nessa análise dos prós e contras da terceirização, Serra (2001) frisa que uma das
principais desvantagens da terceirização para a sociedade é a burla da legislação
trabalhista, que possui custos muito altos. Ao contratar outras empresas, a
contratante objetiva eliminar custos oriundos da admissão, treinamento e demissão
de pessoal.
57
A propósito, Queiroz (1992) há 12 anos já relatava que os empresários não estão
desenvolvendo projetos de terceirização quando têm por objetivo a obtenção de
ganhos mediante prejuízos aos trabalhadores, seja pela desobrigação do
pagamento dos encargos legais e sociais ou redução dos benefícios e salários
concedidos.
É necessário compreender que essa desverticalização é irreversível e que as
empresas, os trabalhadores e a legislação devem se adaptar à realidade. Por isso, o
próximo subitem discutirá sobre os aspectos legais que envolvem a terceirização.
2.2.10 Aspectos Legais
Mesmo sendo uma prática consagrada no sistema econômico do País, não há no
Brasil uma legislação específica regulamentando o ato da terceirização. Atualmente,
a legislação ordinária regulamenta apenas casos específicos de terceirização, como
as Leis 6.019/74 (trabalho temporário), Lei 7.102/83 (vigilância bancária e transporte
de valores), a Lei 8.934/94 (cooperativas de trabalho), e a Lei 4.868/64
(representação comercial).
O contrato de terceirização se dá no âmbito do Direito Empresarial, caracterizando-
se pela prática de uma empresa ou sociedade empresarial ajustar com um terceiro,
pessoa física ou jurídica, o fornecimento de bens ou prestação de serviços,
transferindo a responsabilidade de determinadas atividades para este, e
estabelecendo-se uma relação empresarial.
No Brasil, é ensejada uma situação de insegurança jurídica entre aqueles que
utilizam a prática da terceirização como meio de modernizar e apressar a produção,
tanto por não haver norma legal positiva que a discipline de forma genérica, quanto
58
pelas inúmeras divergências doutrinárias, que vão desde a conceituação jurídica de
terceirização até o que pode ou não ser terceirizado.
Uma parte da doutrina considera que a terceirização trata de uma relação jurídica
em que figuram três sujeitos: a empresa contratante, o empregado e a empresa
contratada. Segundo o jurista Cesarino Junior (apud GRUNWALD 2000, p. 2), a
terceirização é uma relação triangular entre o empregado, a empresa de trabalho
temporário ou fornecedora de mão-de-obra e a empresa que se utiliza da força de
trabalho ou empresa cliente.
A primeira iniciativa para a regulamentação jurídica da terceirização surgiu com o
Enunciado nº 256, do egrégio Tribunal Superior do Trabalho, editado no ano de 1986
e depois cancelado pela Resolução 121/2003 publicado no Diário de Justiça do dia
21 de novembro de 2003. Tratava-se de um disposto bastante restritivo, porquanto
proibia a contratação de terceiros por empresas, salvo nos casos de trabalho
temporário e de serviços de vigilância, nos quais haveria vínculo empregatício
diretamente com o tomador do serviço.
Em 1993, diante da necessidade de flexibilizar o Enunciado n° 256 e da
interpretação analógica das Leis 6.019/74 e 7.102/83, o TST editou o Enunciado nº
331, ainda em vigência, que confere o entendimento jurídico atual mais abrangente
para fenômeno da terceirização, in verbis:
Nº 331 Contrato de prestação de serviços. Legalidade - Inciso IV
alterado pela Res. 96/2000, DJ 18.09.2000
I - A contratação de trabalhadores por empresa interposta é ilegal,
formando-se o vínculo diretamente com o tomador dos serviços, salvo no
caso de trabalho temporário (Lei nº 6.019, de 03.01.1974).
II - A contratação irregular de trabalhador, mediante empresa interposta, não
gera vínculo de emprego com os órgãos da administração pública direta,
indireta ou fundacional (art. 37, II, da CF/1988).
III - Não forma vínculo de emprego com o tomador a contratação de
serviços de vigilância (Lei nº 7.102, de 20.06.1983) e de conservação e
limpeza, bem como a de serviços especializados ligados à atividade-meio
do tomador, desde que inexistente a pessoalidade e a subordinação direta.
59
IV - O inadimplemento das obrigações trabalhistas, por parte do
empregador, implica a responsabilidade subsidiária do tomador dos
serviços, quanto àquelas obrigações, inclusive quanto aos órgãos da
administração direta, das autarquias, das fundações públicas, das empresas
públicas e das sociedades de economia mista, desde que hajam participado
da relação processual e constem também do título executivo judicial (art. 71
da Lei nº 8.666, de 21.06.1993).
Procedeu-se, desta forma, a uma ampla abertura do contrato temporário sem
limitação de tempo, passando a considerar lícito o contrato de terceirização, com a
ressalva de que este não atinja a atividade-fim da empresa, já que o inciso III do
Enunciado n° 331 permite a terceirização de atividade-meio, preservando a
responsabilidade subsidiária da empresa tomadora de serviços.
O critério positivo adotado para caracterizar a legalidade ou ilegalidade da
terceirização, quer seja a caracterização da atividade-fim ou atividade-meio, é, na
prática, difícil de ser demonstrado, ficando este critério distante da realidade
produtiva. A própria jurisprudência pátria não define com clareza o que é cada uma,
demonstrando subjetividade nas decisões.
Outra crítica que deve ser feita ao aludido Enunciado n° 331 é que este, no afã de
dar guarida às reivindicações da economia, não observou a vigência do art. 2º da
CLT, que vincula a figura do empregador ao risco da atividade econômica. Desta
forma, só seria lícito o contrato de terceirização se a empresa contratada possuísse
uma atividade econômica própria, assumindo os riscos inerentes à atividade
empresarial.
De acordo com a jurisprudência do Tribunal Superior do Trabalho, a empresa
tomadora de serviços é responsável subsidiária das obrigações trabalhistas, o que a
obriga a ter maior cautela na contratação de serviços, exigindo-se, ainda, em alguns
casos, a caução ou fiscalização contínua do cumprimento das obrigações
trabalhistas, fiscais e previdenciárias para com os trabalhadores terceirizados.
60
As jurisprudências atuais seguem dois critérios: a idoneidade financeira da empresa
contratada e o nível de especialização, critérios estes que na prática permitem a
terceirização de atividades-fim da empresa, contradizendo o próprio Enunciado 331,
vez que este não vincula a legalidade da terceirização a qualquer especialização, ou
a sustentabilidade econômica, permitindo a criação de empresas de mera
intermediação de mão-de-obra.
Cita Maior (2004) que, o jurista Marco Túlio Viana sustenta que, pelo modelo jurídico
adotado no Brasil, permitiu-se que a terceirização deixasse de ser um método de
eficiência da produção para tornar-se uma técnica de precarização das condições de
trabalho, dificultando a identificação do real empregador, propiciando a redução dos
salários, impedindo a representação sindical dos trabalhadores terceirizados e
fazendo com que estes se submetam às condições de trabalho que lhes são
apresentadas.
Finalmente, transita no Congresso Nacional o projeto de Lei nº 4.330, de 2004, de
autoria do deputado Sandro Mabel (PL-GO), que visa a regular o contrato de
prestação de serviços e as relações de trabalho, definindo as responsabilidades do
tomador e do prestador de serviços, de modo a garantir os direitos dos
trabalhadores.
No referido projeto, a empresa prestadora de serviços passa a ser definida como
aquela que presta serviços determinados e específicos para a empresa contratante,
sendo responsável pela contratação, remuneração e direção do trabalho de seus
empregados, podendo ainda subcontratar outras empresas para realizar serviços.
O Projeto prevê ainda a proteção do trabalhador em vários dispositivos que
estipulam diversas obrigações tanto para a prestadora como para a tomadora; prevê
também limitações contratuais, como o veto à utilização, pela contratante, de
atividades diversas das estipuladas em contrato, a obrigatoriedade do objeto do
contrato ser especificado, podendo, entretanto, referir-se a atividades inerentes,
61
acessórias ou complementares à atividade econômica da contratante, prevendo
ainda apresentação periódica, pela empresa prestadora de serviços, dos
comprovantes de cumprimento das obrigações trabalhistas, o que possibilitará a
fiscalização por parte da empresa contratante.
É prevista também nesse projeto a responsabilidade subsidiária da empresa
contratante quanto às obrigações trabalhistas, assegurando, mediante ação
regressiva, contra a prestadora de serviços, o ressarcimento dos valores pagos pelo
contratante, bem como uma indenização equivalente ao valor pago ao trabalhador.
Para os casos em que a empresa prestadora de serviços subcontratar, esta será
solidariamente responsável quanto às obrigações trabalhistas.
Para os casos em que a Administração Pública é a tomadora dos serviços, este
mesmo projeto prevê a responsabilidade solidária somente quanto aos encargos
previdenciários, permanecendo a responsabilidade subsidiária no que diz respeito às
dívidas trabalhistas.
O ministro Vantuil Abdala, presidente do Tribunal Superior do Trabalho, em nota
publicada no sítio do TST (2004), além de defender a regulamentação rápida da
terceirização, alegando, entre outras coisas que “a terceirização é uma realidade
inexorável e é necessário regulamentá-la o quanto antes”, faz várias críticas ao
projeto de Lei do deputado Sandro Mabel, principalmente no que diz respeito à
imputação da responsabilidade solidária da Administração Pública.
Diante do exposto neste subitem, fica evidente que o cerne das discussões jurídicas
no caso da terceirização é o fator humano, já que a execução de grande parte das
atividades depende do trabalho e do esforço desse fator, que é um dos que mais
contribuem com custos diretos e indiretos para o preço final do produto ou serviço.
As formas de contratação da mão-de-obra podem variar em função das estratégias e
das organizações empresariais, mas não podem deixar de levar em conta o fato de
que toda pessoa contratada deve estar envolvida na organização e no ambiente de
62
trabalho, partilhando metas e objetivos de crescimento mútuo, desafiando ainda
mais a gestão das organizações.
2.2.11 Os desafios da gestão diante da terceirização
Entre os diferentes desafios que passam a impactar as organizações diante das
práticas de terceirização, encontra-se às limitações impostas pela legislação
brasileira e a constituição de relações de parcerias, visto que a terceirização pode
implicar uma interdependência intrínseca na relação entre empresa contratante e
contratada, exigindo cooperação e apoio mútuos.
Em suas pesquisas, Bensaou (1999) revela que o sucesso da gestão de terceiros
requer efetivo e eficiente gerenciamento de um amplo portfólio de relações entre os
envolvidos. O autor continua afirmando que nem todos os processos de terceirização
implicam, necessariamente e conforme se pressupõe, parcerias, pois há condições
específicas que justificam esse investimento. As empresas devem combinar o tipo
ideal de relacionamento para os vários produtos, mercado e condições dos
fornecedores, e adotar a forma de administração para cada tipo.
Valença & Rodrigues da Silva (1999) enfatizam a noção de que, apesar de as
empresas contratantes se concentrarem no seu negócio principal, há uma frustração
em relação ao despreparo dos terceiros na prestação de serviços, determinando
uma preocupação a mais para a empresa contratante. Essa realidade, segundo os
autores, chama a atenção para o fato de a estratégia de terceirização centrar-se
apenas na redução imediata de custos. No curto prazo, a transferência de
atividades pode ser bastante benéfica, frente ao enxugamento de pessoal e
diminuição dos encargos previdenciários, repassados para o terceiro. No longo
prazo, porém, são observados padrões de qualidade, garantia de fornecimento e
exigibilidade técnico-econômicas e jurídicas que norteiam os contratos, podendo a
terceirização ocasionar prejuízos, seja quanto à conformidade do produto ou serviço,
63
questões trabalhistas ou quanto a aspectos ligados ao clima e relações internas de
trabalho.
Costa (1994) e Faria (1994) apontam elementos comuns a serem considerados
como riscos inerentes aos processos de terceirização. Nesse sentido, destacam-se
a dificuldade de integração e equalização das culturas da empresa contratante e das
contratadas, e o risco na escolha dos parceiros no que tange a negligência,
incapacidade ou inexperiência. Esses mesmos autores retratam o aumento na
dependência da empresa em relação a terceiros, a não-conformidade do produto ou
serviço em termos de qualidade, além de problemas para manter a qualidade em
decorrência da inabilitação técnica do terceirizado e perda de controle dos
processos de trabalho.
Mais adiante, no subitem 3.2.1, será apresentado um quadro com vários aspectos
considerados como desafios na gestão de pessoas em ambientes com diferentes
tipos de vínculos de trabalho.
Este capítulo tratou da evolução das formas organizacionais, destacando-se a
necessidade de novas ferramentas/práticas para ajudar os gestores empresariais a
dar conta dos crescentes níveis de complexidade. Com isso, tentou-se relatar as
principais características e peculiaridades da terceirização, prática a ser estudada
neste trabalho. Na continuação, será discutido sobre a terceirização, relacionando-se
com a estratégia empresarial e a gestão do fator humano.
64
3 TERCEIRIZAÇÃO, ESTRATÉGIA EMPRESARIAL E A GESTÃO DO FATOR
HUMANO
Este capítulo discute sobre a terceirização como uma prática a ser considerada na
administração estratégica e na gestão do fator humano. Para isso, dividiu-se o
capítulo em duas partes.
Na primeira, denominada terceirização e administração estratégica, serão
abordadas:
a) as estratégias competitivas;
b) as forças atuantes no mercado competitivo e as competências centrais; e
c) a decisão fazer versus comprar.
A segunda parte, denominada terceirização e gestão do fator humano, levará em
conta:
a) a gestão do fator humano; e
b) os subprocessos de recursos humanos.
Com isso, pretende-se facilitar o entendimento dos objetivos propostos nesta
pesquisa.
65
3.1 Terceirização e administração estratégica
Para formular ou alterar seu comportamento no intuito de adquirir maior
competitividade frente ao mercado, uma empresa precisa antes trabalhar uma série
de requisitos. Entre eles, destacam-se a definição dos objetivos e metas da
empresa, a escolha da melhor estratégia competitiva a ser implementada, a
verificação da disponibilidade dos recursos necessários, o conhecimento da sua
interação com o meio que cerca a organização empresarial e o gerenciamento dos
funcionários frente às mudanças implementadas.
E ainda, conforme destaca Silva (1995), a análise do ambiente onde a empresa se
insere é fundamental, pois, mediante o autoconhecimento, por meio das suas forças
e fraquezas, pode-se adquirir vantagem sobre a concorrência. Em virtude disso,
torna-se importante analisar e discutir sobre as estratégias competitivas.
3.1.1 As estratégias competitivas
No ambiente estável das escolas de Administração clássica, as organizações eram
concebidas como instrumentos técnicos, que utilizavam apenas a relação custo-
benefício para tomada de decisão, visando à maximização exacerbada de lucros.
Esse pensamento evoluiu, haja vista que os trabalhos de Simon (1989) difundiram a
perspectiva da racionalidade limitada e as empresas passaram a considerar em suas
análises a noção de que o ser humano não tem condição de prever e analisar todas
as informações, opções e suas conseqüências e riscos. Dessa forma, a tomada de
decisão passou a ser, segundo Barros Neto (1999, p.48), “um ato complexo, pois a
decisão em si é fruto da escolha entre alternativas que sofrem influências dos
objetivos, intuição, valores e crenças dos decisores, das evidências do ambiente e
das relações de poder entre os grupos da organização”.
66
Diante disso, entende-se o por que caracterizar uma empresa, gerenciar ou definir a
sua forma de competir no mercado são atividades cada vez mais complexas e
dinâmicas. Essa era de incertezas e mudanças exigem do gestor a capacidade de
se adaptar e apresentar caminhos seguros e estratégicos para a sua organização,
sendo necessário considerar as influências provocadas por vários aspectos, entre
eles, os rumos globais e setoriais da economia, as situações especiais de cada tipo
de indústria, as mudanças rápidas no campo do conhecimento e tecnológico, a
evolução das teorias da Administração de empresas e a necessidade de novas
competências.
Portanto, para formular sua estratégia, a empresa deverá compatibilizar seus
objetivos, recursos, potencialidades e limitações com as condições ambientais, para
extrair o máximo das oportunidades externas e expor-se minimamente às ameaças,
coações e contingências ambientais. Barros Neto (1999) amplia esse raciocínio, ao
relatar que as definições de estratégia são processos de tomada de decisão, mas,
como retrata Souza (1995), o que dá conotação à estratégia é o efeito das decisões
presentes (sua vinculação com o ambiente externo, com a posição concorrencial da
empresa) e o prazo desses efeitos (longo prazo).
A palavra estratégia deriva do grego strategia, significando, originalmente,
generalato, e foi utilizada pela primeira vez no idioma inglês em 1688 (WHIPP, apud
CABRAL, 1998, p. 2). Segundo Cabral (1998, p. 2), essa palavra “é genericamente
utilizada de forma direta, com conotações positivas para exprimir a relevância dos
projetos e objetivos em questão, e sugerir um senso de raciocínio e planejamento
coerentes”.
Para continuar esta discussão sobre estratégia, faz-se necessário adotar uma
definição entre as várias existentes na literatura. Optou-se, portanto, pela visão de
Andrews (1996), por se tratar de uma das definições mais completas e abrangentes.
Esse autor define estratégias como modelos de decisão em uma companhia que
determinam e revelam seus objetivos e propósitos, produzem as principais políticas
e planos para realizar esses objetivos e definem o alcance dos negócios que a
67
companhia persegue, o tipo de organização econômica e humana que ela pretende
ser e a natureza das contribuições econômicas e não econômicas que a empresa
propicia para seus acionistas, empregados, clientes e a comunidade em geral.
Wright et al. (2000), por exemplo, são mais genéricos, ao defenderem a idéia de que
estratégia se refere aos planos da alta administração para alcançar resultados
consistentes com a missão e objetivos gerais da organização. Para Henderson
(1998), a estratégia é a busca deliberada de um plano de ação para desenvolver a
vantagem competitiva de uma empresa. Na visão de Porter (1985), a estratégia deve
ser arquitetada conjugando valor, posição, integração e adaptação de atividades,
para ser capaz de trazer competitividade e sustentabilidade e oferecer combinação
única de valor para o cliente. Nota-se um relativo alinhamento entre Henderson
(1998) e Porter (1985), ao salientarem a vantagem competitiva como o elemento
principal a ser alcançado.
Uma questão-chave estratégica, por exemplo, na decisão fazer ou terceirizar é se a
“empresa pode manter uma vantagem competitiva ao realizar uma atividade
internamente — melhor, geralmente a um custo menor, em tempo hábil ou com a
mesma singular capacidade — em sua base contínua” (MINTZBERG e QUINN,
2001, p. 78).
Considerando os conceitos abordados, pode-se concluir que estratégia é a busca
deliberada de um plano de ação, por parte da alta administração, para desenvolver a
vantagem competitiva da empresa e alcançar resultados consistentes com os
objetivos da organização; ou, como ressalta Barros Neto (1999), as estratégias são
tanto planos quanto padrões do passado.
Políticas, objetivos, táticas, metas, programas etc. exprimem conceitos associados à
estratégia organizacional que, segundo Cabral (1998), funcionam como um guarda-
chuva sob o qual se desenvolve e se interrelaciona uma diversidade de conceitos
68
complementares. Para esse autor, de um modo ou de outro, todos convergem para o
processo decisório.
Entre tantas outras características, Quinn (1996) ressalta que as estratégias devem
ser claras, tangíveis, rápidas, secretas, atenta aos movimentos dos concorrentes,
flexível (para se adaptarem aos movimentos do mercado) e estar concentradas
adequadamente nas mãos dos tomadores de decisão. Essa caracterização é
desejável pelo fato de a decisão estratégica repercutir por um longo período e
comprometer uma porção significante dos recursos humanos, financeiros e materiais
da organização, afetando a empresa de maneiras diversas (mudanças tecnológicas,
organizacionais, de capacidade etc.), proporcionando, muitas vezes, mudanças
estruturais de reversão difícil.
Porter (1991, p.16) amplia esse entendimento, ao apresentar uma figura
denominada “Roda da Estratégia Competitiva”, cuja essência reforça a noção de que
a estratégia competitiva pode ser considerada uma combinação dos fins (metas) e
dos meios (políticas) almejados e utilizados pelas empresas. Conforme a figura 2, no
centro dessa roda, estão situadas as metas da empresa – definição geral do modo
como esta deseja competir e seus objetivos — e em seus raios localizam-se as
políticas operacionais básicas com as quais a empresa busca atingir essas metas. O
autor ressalta que, como uma roda, os raios (políticas) originam-se do centro (metas)
e devem estar concatenados entre si; do contrário, a roda não gira.
Portanto, a estratégia competitiva deve ser implantada considerando os pontos
fortes e fracos identificados pela empresa, confirmando que a essência da
formulação de uma estratégia competitiva é relacionar uma organização ao seu meio
ambiente (PORTER, 1991). Segundo Ansoff e Hayes (1990), essa preocupação com
o ambiente surgiu a partir da década de 1950, no período em que o problema
estratégico era tratado como uma questão técnico-econômica e definido como a falta
de sintonia entre a oferta de produtos e o mercado.
69
FIGURA 2 – A roda da estratégia competitiva
Fonte: Porter (1991, p.16)
Para Porter (1985), o grau de competitividade de qualquer empresa depende da
constituição e manutenção de vantagens competitivas, as quais têm origem nas
inúmeras atividades distintas que uma empresa pode executar por toda sua cadeia
de valor. Embora uma empresa possa ter vários pontos fortes e fracos em relação
aos seus concorrentes, esse mesmo autor propõe uma classificação das
abordagens estratégicas em três tipos genéricos e as considera “potencialmente
bem-sucedidas para superar as outras empresas em uma indústria” (1991, p. 49).
São elas: lideranças no custo, por diferenciação e por enfoque.
De forma resumida, pode-se dizer que a liderança no custo é obtida mediante o
desenvolvimento de atividades econômicas e tecnológicas a menor custo do que os
concorrentes para um mesmo conjunto de benefícios ofertados aos clientes. Assim,
as empresas que utilizam a estratégia de liderança de baixo custo buscam reduzir e
controlar, de modo continuado, os seus custos diretos e indiretos, sobretudo se
favorecidos por instalações produtivas modernas, séries extensas de produção,
70
operando com baixa variedade e um eficiente sistema de controle de custos. Caso a
concorrência não seja acirrada, a vantagem competitiva dessas empresas consiste
no fato de poderem obter lucro sem baixar preços; caso contrário, a empresa pode
obter uma margem equivalente à diferença entre seus custos e os do próximo
concorrente (CABRAL, 1998); ou, como reforça Horwitch (1988), é uma estratégia
que enfatiza as vantagens da participação no mercado, a dimensão e as poupanças
nas economias de escala. Devem ser, porém, tomados cuidados para que a
qualidade do produto e de serviços não seja ignorada.
Por outro lado, na estratégia da diferenciação, a empresa busca distinguir “o produto
ou o serviço oferecido, criando algo que seja único ao âmbito de toda a indústria”
(PORTER, 1991, p. 51). Essa estratégia é viabilizada por meio do desenvolvimento
de atividades econômicas e tecnológicas capazes de ocasionar uma oferta de
benefícios diferenciados, viabilizando um sobrepreço (PALÁCIOS e VILLACRESES,
1994). Sendo assim, a vantagem da diferenciação aparece como um enfoque
competitivo atraente para empresas que atuam em mercados nos quais as
necessidades e preferências dos clientes não são satisfeitas por produtos
padronizados.
Segundo Serra (2001, p. 70), “os métodos para obter a diferenciação podem assumir
muitas formas: projeto ou imagem da marca, tecnologia, serviços sob encomendas,
rede de fornecedores etc”. A autora ressalta o potencial conflito entre o custo e a
diferenciação, haja vista os impactos financeiros da pesquisa extensiva, do projeto
do produto e dos materiais de alta qualidade. Essa característica conduz, por um
lado, uma fatia reduzida de mercado, alimentando, de outra parte, a lealdade do
cliente e sua disposição de pagar mais por seus produtos, o que resulta na criação
de barreiras de entrada contra a concorrência (CABRAL, 1998).
Finalmente, quando o escopo das estratégias referir-se a um nicho, tem-se uma
posição de foco. É justamente ter seu foco em um segmento específico do mercado
total que a torna diferente das demais. Cabral (1998, p.10) define esse nicho de
mercado pela “singularidade geográfica, exigências especiais no uso do produto, ou
71
por atributos particulares do produto que têm força de apelo somente para um
determinado e restrito público alvo”. Portanto, a estratégia de enfoque busca atingir
um alvo determinado de forma preferencial mediante as estratégias de custo total ou
de diferenciação.
A definição do escopo, segundo Porter (1991), permite duas segmentações ao
orientá-los por custo ou por diferenciação. Sendo assim, se a estratégia de enfoque
for baseada em custos baixos, ela depende da existência de um segmento
comprador, cujas exigências podem ser atendidas mais economicamente do que
aquelas do resto do mercado. Quando baseada em diferenciação, uma estratégia de
enfoque depende da existência de um segmento comprador que exija produtos com
atributos únicos.
De acordo com Serra (2001, p.70), esse modelo de Porter concebe a alternativa
viável de competitividade, denominada de “prioridades estratégicas polares”. Esse
modelo, entretanto, que tem o foco total em apenas um objetivo, não aceitando a
combinação de objetivos diferentes, segundo Silveira (1998, p.48), não constitui
alternativa moderna e dinâmica, pois “podem surgir algumas dificuldades e
incompatibilidades entre estratégias e objetivos”, denominadas trade-offs.
Para Cabral (1998), na prática, as empresas fazem uso dessas estratégias
dinamicamente, adotando uma postura integrada, em que as vantagens são
reunidas, ou uma postura intermediária, em que nenhuma delas é claramente
seguida. Obedecendo esse mesmo raciocínio, Cardoso (1998) relata que as
estratégias genéricas de competição podem ser rearranjadas de formas diferentes e
de acordo com a filosofia da empresa. Assim, uma organização pode executar as
diversas etapas do seu ciclo produtivo, competitivamente e de várias formas, porém
o mais importante é considerar que o processo é, por definição, dinâmico e que ele
constantemente deve ser verificado a fim de atualizar as estratégias empresariais ao
ambiente competitivo.
72
Importante é ressaltar que a decisão estratégica depende de empresa para
empresa, pelo fato de cada organização ter suas especificidades em virtude do
mercado em que atua do tipo de produto e da cultura baseada nos valores pessoais
de seus membros. Um fato a ser salientado é que, muitas vezes, as empresas têm
objetivos estratégicos não muito bem definidos, que refletem as aspirações do
proprietário, mas raramente são repassadas para os demais membros da empresa,
correndo o risco, portanto, de serem inconsistentes, incoerentes ou não tão
abrangente como deveriam.
Ainda nesse sentido, Porter (1991, p. 13) destaca a idéia de que “cada empresa que
compete em uma indústria possui uma estratégia competitiva, seja explícita ou
implícita”; ou seja, qualquer organização tem uma estratégia, independentemente de
estar definida em termos de um planejamento estratégico explícito. Em seu estudo,
Barros Neto (1999) lembra que pode haver empresas bem-sucedidas com
estratégias bem diferentes e até antagônicas, visto que o sucesso estratégico da
organização está relacionado às características dos ambientes internos e externos
nos quais ela está inserida.
3.1.2 As forças atuantes no mercado competitivo e as competências centrais
A orientação estratégica de uma organização, segundo Porter (1991), resulta do
equacionamento dinâmico das forças que nela atuam, conhecidas como
compradores, fornecedores, produtos substitutos, entrantes potenciais, e
organizações concorrentes. Cabral (1998, p. 9) incrementa esse raciocínio, relatando
que “o conjunto de ações ofensivas e defensivas que substanciam a estratégia
visam não apenas garantir uma posição sólida no mercado, mas também
incrementar a competitividade frente aos concorrentes”.
Portanto, Porter (1991) identifica cinco forças no ambiente de uma organização que
podem ser caracterizadas da seguinte forma:
73
a) ameaça de novos entrantes — ação das empresas do mesmo setor que
pretendem ocupar espaço no mercado. As empresas ganham acesso na indústria se
superarem as barreiras impostas a sua entrada;
b) poder de barganha dos fornecedores — os fornecedores querem cobrar os preços
mais altos possíveis por seus produtos, ocasionando naturalmente uma luta de
poder entre as empresas e seus fornecedores;
c) poder de barganha dos consumidores — possuem exigências a serem atendidas
e superadas, as quais são dinâmicas e mutantes ao longo do tempo;
d) ameaça de produtos substitutos — quando uma indústria inova, a outra se sente
ameaçada com novos produtos; e
e) intensidade da rivalidade entre empresas concorrentes — a rivalidade entre os
competidores é impulsionada pelos movimentos estratégicos de cada competidor,
como uma força competitiva, e condicionada por pressões que provém dos quatro
fatores anteriores.
Com isso, Porter (1991) reforça o argumento de que, ao analisar as prioridades
estratégicas e de investimento, os administradores buscam oportunidades em
indústrias com forças competitivas fracas, tais como: poucos rivais; nenhum
substituto próximo; altas barreiras de entrada; e fornecedores e compradores com
baixo poder de barganha.
Para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p. 83), “as peculiaridades de cada uma
dessas forças podem explicar por que as empresas adotam uma determinada
estratégia”; isto é, ao conhecer o comportamento do mercado, as empresas buscam
estruturar suas estratégias competitivas e se organizam administrativamente.
74
Outra visão bastante difundida atualmente é a idéia de que a estratégia depende de
aprendizado e este depende das capacidades. Este enfoque é sustentado por
Prahalad e Hamel (1990), que consideram a administração estratégica como um
aprendizado coletivo, que visa a desenvolver e explorar as competências distintas,
difíceis de imitar. Um dos conceitos mais populares de Prahalad e Hamel –
competência essencial ou competência central – está mais ligado às características
das organizações do que aos processos por elas usados.
Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p. 162), as origens das idéias sobre
competência central estão em um importante livro publicado por Hiroyuki Itami em
1987, intitulado Mobilizing Invisible Assets, e entre as discussões presentes nessa
obra encontra-se a afirmação de que “a ‘essência da estratégia bem-sucedida está
na... adequação estratégica dinâmica’, o casamento entre fatores externos e
internos com o conteúdo em si da estratégia”.
Prahalad e Hamel (1990, p. 82) desenvolveram um conjunto semelhante aos de
Hiroyuki Itami. Para esses autores, as raízes da vantagem competitiva podem ser
encontradas nas competências centrais da empresa. Para difundir esta idéia, os
autores utilizam uma figura denominada de “árvore de competência”, onde o tronco e
os principais galhos são produtos centrais, os ramos menores são unidades de
negócios, sendo as folhas, as flores e as frutas os produtos finais. A competência
central são as raízes que provêem nutrientes, sustento e estabilidade.
Por conseguinte, Prahalad e Hamel (1990) destacam que a vantagem competitiva
deriva de capacidades profundamente enraizadas que estão por trás dos produtos
de uma empresa. Essas capacidades permitem que a empresa se diversifique em
novos mercados por meio da reaplicação e reconfiguração daquilo que faz melhor.
Sendo assim, esses autores sustentam que o segredo do sucesso não está em
grandes produtos, mas sim no conjunto único de capacidades que permitem à
empresa criar bons produtos, e ainda, consideram a competência central como a
conseqüência do “aprendizado coletivo da organização, especialmente de como
coordenar aptidões de produção diversas e integrar múltiplas correntes de
75
tecnologia”. E continuam, afirmando que isto requer “comunicação, envolvimento e
um profundo compromisso para trabalhar através das fronteiras organizacionais”
(1990, p.82).
Nesse sentido, Mintzberg e Quinn (2001, p. 72) destacam que duas abordagens
estratégicas podem alavancar as habilidades de uma organização bem além dos
níveis disponíveis com outras estratégias, isto é:
a) “concentrando os próprios recursos da empresa em um conjunto de ‘essências
competitivas’ nas quais podem atingir superioridade definível e proporcionar valor
singular para os clientes”; e
b) “terceirizar estrategicamente outras atividades — incluindo muitas
tradicionalmente intrínsecas a qualquer companhia — nas quais a empresa não
necessita de estratégia crítica nem de capacidades especiais”.
Portanto, o cerne deste enfoque é a capacidade de identificar as competências
centrais, aquelas que são exclusivas e difíceis de serem duplicadas e, então,
desenvolver um plano capaz de explorá-las.
Finalmente, entende-se que, com base no portfólio de opções estratégicas
empresariais disponíveis e do status competitivo desejado pela organização, a
administração deve escolher a estratégia mais adequada, visando a atender aos
objetivos estabelecidos; ou, como acrescenta Ansoff (1992), a administração deve
decidir em qual negócio a empresa deve atuar no futuro, qual posição competitiva
ocupar nele e qual estratégia competitiva adotar para conquistar essa posição. O
próximo subitem tratará da escolha estratégica, do comportamento da empresa no
mercado diante da decisão fazer ou comprar, que é o mesmo que interiorizar ou
terceirizar.
76
3.1.3 A decisão fazer versus comprar
As idéias apresentadas por Porter (1985) sustentam que a estratégia significa fazer
escolhas de posicionamento competitivo e sua essência é decidir o que não fazer.
Como já mencionado, na visão desse autor, a estratégia deve ser arquitetada
conjugando valor, posição, integração e adaptação de atividades, para ser capaz de
trazer competitividade, sustentabilidade e oferecer combinação única de valor para o
cliente.
Para Serio e Sampaio (2001), a maneira mais simples e talvez a mais antiga de
abordar essa decisão fazer versus comprar é a análise econômica, cuja metodologia
consiste em comparar o custo de fabricação de um determinado componente com o
custo de aquisição no mercado. Esses mesmos autores, porém, defendem a noção
de que a decisão final não pode ser tão simples assim e deve incluir outras
considerações além do custo do produto.
Ao ter que decidir por executar ou comprar suas atividades, as empresas se
deparam com as estratégias competitivas de integração vertical e de desintegração
vertical ou desverticalização.
A essência da estratégia de integração vertical, de um modo geral, consiste em
definir se uma empresa irá “fazer ou comprar” (make or buy) seus insumos básicos,
componentes ou serviços auxiliares. Essa é uma das estratégias que mais se
destacam, por exemplo, no ambiente competitivo entre setores fragmentados, onde
existem numerosas empresas que competem entre si, sendo que nenhuma delas
possui parcela representativa ou influencia significativamente no resultado da
indústria (SERRA, 2001). A indústria da confecção encaixa-se nesse modelo de
ambiente fragmentado.
Porter (1991) destaca o fato de que a decisão de integrar verticalmente uma
empresa não deve se resumir apenas a uma simples análise de custos e
77
investimentos necessários, como também devem ser considerados os problemas
estratégicos mais amplos da integração em comparação com o uso de transações
de mercado, bem como com alguns desconcertantes problemas administrativos que
surgem e que podem afetar o sucesso dessa empresa. Ao decidir integrar, Eccles
(apud SERRA, 2001, p.85) relata que a questão principal da empresa passa a ser
como se organizar para completar o seu trabalho; ou, conforme Mintzberg e Quinn,
[...] se a companhia vai produzir o item ou prestar o serviço internamente em
uma base de longo prazo, a empresa precisa estar preparada para apoiar
sua decisão com P&D contínuo, desenvolvimento de pessoal e
investimentos de infra-estrutura que pelo menos equiparem os do melhor
fornecedor externo. Caso contrário, com o tempo a empresa perderá sua
vantagem competitiva (2001, p. 78).
Por outro lado, se a empresa decide adquirir alguns insumos em outras firmas, a
questão principal passa a ser como gerenciar eficientemente esses relacionamentos.
Segundo Serra (2001), recentemente, essa estratégia de transferir atividades ou
serviços para outras firmas passou também a ser denominada de terceirização. Essa
mesma autora relata que nos vários setores industriais os empresários e
profissionais atuantes utilizam como sinônimos as denominações terceirização,
subcontratação e desverticalização sem preocupação com seu conceito e origem.
As definições e principais características da estratégia de terceirização foram
demonstradas no capítulo 2
Seguindo os modelos clássicos de decisão fazer versus comprar, orientados pela
análise econômica, do custo de transação e da análise estratégica, ainda parece
predominar a prática exaustiva e indiscriminada da terceirização, iniciando por
atividades periféricas e migrando gradativamente para as capacidades próximas da
competência central da organização (SERIO e SAMPAIO, 2001). Uma parte
significativa da literatura atual critica essa prática da forma como é instituída. Por
exemplo, pesquisas inglesas sobre o assunto “estratégia de terceirização” (PA
CONSULTING GROUP, apud SERIO e SAMPAIO, 2001, p. 58) destacam que
apenas 5% dos administradores entrevistados estavam satisfeitos com os resultados
alcançados e a maioria desses gestores considerava o retorno financeiro da decisão
por terceirizar simplesmente medíocre.
78
Os autores Serio e Sampaio (2001) consideram que algumas organizações buscam
desenvolver fornecedores em competências que nunca deveriam ser abandonadas,
deixando claro que muitos executivos não conseguem distinguir claramente as
competências essenciais das competências periféricas. Os modelos clássicos de
decisão fazer versus comprar, desenvolvidos com esse objetivo, parecem conduzir a
decisões equivocadas.
Hamel e Prahalad (1990) retratam a focalização dos esforços e investimentos da
organização em um pequeno grupo de capacidades, denominadas competências
essenciais e, para identificá-las, sugere-se classificar as capacidades da
organização segundo dois critérios: a competência relativa no mercado e a
importância estratégica, onde acontece uma análise das competências da
organização, questionando se a atividade poderá ou não diferenciá-la em relação
aos concorrentes, aumentando assim o valor percebido pelo cliente. Quanto à
competência relativa no mercado, compara-se a capacidade da empresa e dos
demais concorrentes no que se refere a custos, qualidade e processos (SERIO e
SAMPAIO, 2001).
Ampliando este entendimento, Mintzberg e Quinn (2001) destacam que os gestores
necessitam pensar com muito mais cuidado sobre quais atividades da empresa
criam, ou poderiam criar, valor singular e quais atividades poderiam ser
terceirizadas. Esses mesmos autores defendem que “os executivos precisam olhar
além dos produtos da empresa para as habilidades intelectuais ou sistemas de
administração que, na realidade, criam uma vantagem competitiva sustentada”
(2001, p.74).
Simon (2003) acrescenta que a importância crítica da qualidade do produto como
vantagem competitiva não permite a terceirização da produção de componentes-
chave. A empresa interessada em proteger tanto as vantagens competitivas quantos
as competências essenciais prefere manter essas atividades internas, apesar das
possíveis desvantagens de custo. Como exemplo, Simon (2003, p.149) refere-se a
Heidelbergeg Druckmaschinen, líder mundial no mercado de prensas para
79
impressão em offset, que ainda controla sua própria fundição, pois seus gestores
estão convencidos de que a qualidade e a precisão de altíssimo nível exigidas de
seus produtos não podem ser alcançadas sem um controle rígido e próximo do
processo de fabricação. Com isso, esta empresa “provavelmente sacrifica algumas
economias de escala que poderia levar a cabo pela terceirização, mas ela acredita
que a qualidade é mais importante do que o custo”.
Naturalmente, como reforça Simon (2003), também existem sérios riscos associados
a essa postura antiterceirização, ou de integração vertical; ou seja, se custo e preço
tornam-se os parâmetros competitivos mais importantes, e economias de escala
podem ser efetuadas via terceirização, essa postura precisa ser reconsiderada. A
terceirização, como qualquer outra questão, não deve receber uma avaliação
ideológica ou unilateral. Esse autor reforça o argumento de que a confiança
demasiada nos pontos fortes de uma empresa pode se converter em um ponto fraco
se as competências necessárias às novas tecnologias não puderem ser
desenvolvidas o suficiente de forma rápida ou interna.
A literatura sobre terceirização refere-se de forma muito restritiva aos custos,
esquecendo os efeitos sobre a diferenciação competitiva. Um exame mais holístico
sobre a terceirização se faz necessário, já que a decisão de comprar no lugar de
fazer deve depender não apenas de considerações sobre custo, mas, também,
devem-se levar em consideração os efeitos sobre qualidade, o conhecimento
adquirido e as competências essenciais.
Antes de prosseguir com a discussão, vale lembrar que tanto a integração vertical
como a desverticalização apresentam vantagens e desvantagens significantes. Para
Bianchi (1995), as principais vantagens da integração vertical apresentam-se como
menores custos de transação, garantia de fornecimento e venda, facilidade de
integração, maior retorno financeiro e maior barreira à entrada de empresas, Por
outro lado, as vantagens da desintegração vertical, conforme mencionadas no
capítulo 2, podem ser relacionadas como menor necessidade de capital, saídas
balanceadas, aumento da flexibilidade e da especialização (BIANCHI, 1995).
80
3.2 Terceirização e gestão do fator humano
A pressão por inovação, a constante busca por produtividade e a acirrada
concorrência dos mercados passaram a acentuar a importância dos ativos
intangíveis, tais como a identificação da marca, conhecimento, inovação e,
sobretudo, o fator humano.
Diante da crescente demanda de novas habilidades impetradas pela Modernidade,
as pessoas que fazem parte das organizações passaram a ser vistas como um dos
principais ativos da empresa e encaradas como recursos estratégicos na medida
que conferem vantagem competitiva à organização.
A partir deste entendimento por parte da administração, nunca houve tanto interesse
das empresas em criar vantagem competitiva por meio de estruturas organizacionais
adequadas, com profissionais motivados e com as competências ideais para o
negócio. Este fato reforça a importância da atuação dos processos de recursos
humanos que passaram a ser valorizados diante do seu papel crítico na gestão do
fator humano.
Dessa forma, os responsáveis pela gestão de recursos humanos se depararam com
o seguinte questionamento: como ampliar o seu foco, de uma função administrativa
tradicional para uma função estratégica mais abrangente, enfatizando os efeitos de
seus processos e tarefas nos resultados da organização? Seguindo este mesmo
raciocínio, Ulrich (2000) destaca que, apesar dos resultados de recursos humanos
serem tradicionalmente definidos em termos de atividades, o RH precisa
desenvolver uma ênfase em resultados que complemente suas tradicionais
avaliações em relação à atividade; isto é, o foco de suas atividades nunca esteve tão
voltado para os resultados que elas proporcionam à empresa.
Sendo a terceirização uma realidade no mundo organizacional, as políticas de
recursos humanos também necessitam acompanhar as mudanças impostas pela
81
desverticalização do negócio, pois passam a conviver dentro do mesmo ambiente
empresarial, seus próprios funcionários e os funcionários de outras empresas
contratadas, que também participam de forma efetiva para o sucesso do
empreendimento. Essa atenção aos novos e diferentes vínculos de trabalho é
necessária, entre outros fatores, pelo fato de os terceiros contribuírem para
estabelecimento de um bom ambiente de trabalho, quer seja com o seu esforço
físico, quer seja com a sua simples presença.
Serra (2001) caracteriza bem essa situação, ao relatar que, normalmente, as
empresas contratadas apresentam problemas quanto a sua organização e à gestão
de seus recursos humanos, que são semelhantes aos apresentados pela empresa
contratante. Com isso, esta autora destaca a importância da solução conjunta —
contratante e contratada — dos problemas comuns, sobretudo aqueles ligados a
qualificação e formação da mão-de-obra.
É objetivo desta segunda parte do capítulo entender a nova configuração dos
recursos humanos, os desafios da gestão do fator humano diante da terceirização,
e, ainda, apresentar cada processo de recursos humanos em paralelo com a
terceirização.
3.2.1 A gestão do fator humano
O atual posicionamento dos gestores e das organizações pode ser atribuído à forma
como o processo de recursos humanos foi evoluindo. Na década de 1920, a Escola
de Relações Humanas introduziu uma abordagem mais humanística sobre as
relações entre pessoas e a organização. A partir daí, os aspectos psicológicos e
sociológicos da organização passaram a ser observados pelos administradores, que
utilizavam novos conceitos relacionados a grupos, liderança e relacionamentos
interpessoais (HALEN, 2000).
82
Como sugere Orlickas (1998), esse período marcado pelos estudos de Elton Mayo e
Kurt Lewin foi o marco para a evolução das rotinas de registros e controles do
departamento de pessoal à área de recursos humanos que seria mais orientada
para seleção, cargos e salário, treinamento, benefícios e serviço social.
O modelo industrial de relações humanas, caracterizado pelas regras no trabalho,
surgiu nos anos 1930/40, com a necessidade de haver uma pessoa na organização
que se relacionasse de forma eficaz com os sindicatos. Nas décadas seguintes,
1960, 1970 e 1980, os processos trabalhistas aumentaram e as empresas passaram
a ser mais criteriosas e cuidadosas na seleção e admissão (MOHRMAN JR. e
LAWLER III,1995; MILKOVICH e BOUDREAU, 2000)
Estes mesmos autores concordam com o pensamento de que os investimentos nas
atividades de recursos humanos foram crescendo, os salários dos executivos da
área aumentaram, revelando maior valorização do profissional de RH e, aos poucos,
os processos de recursos humanos passaram a utilizar o conhecimento científico
acerca do comportamento humano como forma de configurar suas práticas e
sistemas. Mais adiante, começou a ser configurado um modelo que trabalhava o
envolvimento dos empregados por meio de enriquecimento das funções, trabalho em
equipes, confiabilidade e objetivos mútuos.
Para Halen (2000), essa reformulação dos recursos humanos, incrementada pelo
impacto da tecnologia e da globalização, põe em relevo um novo papel para a
gestão de recursos humanos, visto que a existência de qualquer pessoa, tarefa,
atividade, processo, função ou área em uma empresa só será justificada pela
criação de valor para a organização. No caso brasileiro, onde a inserção na nova
conjuntura mundial provocou mudanças estruturais e instabilidade conjuntural, essas
adaptações organizacionais são urgentes, criando desafios para os gestores de
recursos humanos (PIMENTA, 1999).
83
Halen (2000) acrescenta que o desenvolvimento da área de recursos humanos no
Brasil vem acompanhado da preocupação com a eficiência do desempenho, tendo
como marco o estabelecimento da indústria automobilística brasileira, que importou
tecnologias, permitindo a operacionalização e estruturação de subsistemas de
recursos humanos.
Atualmente, os processos de recursos humanos se posicionam estrategicamente,
buscando sinergia com as outras áreas, além de gerenciar constantemente as
mudanças internas e externas. Mohrman Jr. e Lawler III (1995) descrevem seis
importantes desafios que a área de recursos humanos enfrenta.
O primeiro é a busca pela vantagem competitiva em relação à concorrência, levando
as organizações a se reestruturarem e mudarem de foco, enfatizando a qualidade
total, produtividade e atendimento ao cliente.
O segundo desafio exposto pelos autores refere-se à administração de mudanças
relacionadas à estrutura organizacional, como planejamento estratégico, estilos
administrativos e abordagens, que visam a envolver mais os empregados. Esse
desafio se torna mais complexo quando a organização faz uso da estratégia de
terceirização.
A demanda por novos conhecimentos, que instiga os profissionais que queiram se
tornar verdadeiros administradores de recursos humanos, surge como o terceiro
desafio.
No quarto desafio, os autores fazem menção às novas tecnologias que pressionam
os profissionais da área para que utilizem sistemas on-line.
O quinto desafio proposto por esses dois autores diz respeito às questões legais que
o recursos humanos enfrentam, que estão aumentando em virtude da reestruturação
ocorrente.
84
Por último, o sexto desafio chama a atenção para o novo perfil dos colaboradores,
instigando a área de recursos humanos a estruturar programas inovadores de
recrutamento e seleção, bem como de treinamento e desenvolvimento.
Além desses seis desafios, os processos de recursos humanos tornam-se
responsáveis por promover o encontro de interesses de diversos segmentos como
empregados próprios, colaboradores terceirizados, empregadores e clientes
(ALMEIDA et al., 1993). Ulrich (1998) vai mais adiante, ao propor um
redirecionamento de foco para essa área, sugerindo que às práticas deste setor se
voltem para o consumidor.
Na elaboração do plano estratégico da empresa, as pesquisas e recomendações
apresentadas pela área de recursos humanos devem ser levadas em consideração.
As conclusões podem levar às decisões de terceirizar. Sendo essa uma das
decisões da organização, os processos de recursos humanos devem funcionar como
suporte do desenvolvimento pessoal e profissional dos funcionários e, como
extensão, dos colaboradores terceirizados. Segundo Serra (2001, p. 139), “o
contratante deve investir na capacitação e formação de seus fornecedores, sem o
receio de perder os mais capacitados para a concorrência”.
Portanto, a desverticalização do negócio exige uma gestão preparada para lidar com
diversos tipos de vínculos de trabalho, já que passam a conviver dentro do mesmo
ambiente os colaboradores próprios e os das empresas contratadas. Para Hallen
(2000) e Serra (2001), os processos da gestão do fator humano devem adequar-se a
essa realidade, diferindo na forma como são elaborados e executados, bem como a
interferência que um acarreta em relação ao outro e o quanto são estratégicos para
o sucesso do negócio. Com isso, a execução desses processos deve acompanhar
as necessidades de cada empresa, adequando-se aos tipos de relacionamentos
mantidos com seus agentes externos.
85
Como bem expressou Ulrich (1997), essa reestruturação organizacional está
ancorada também no novo conceito de capacidades e habilidades e não só nas
novas formas organizacionais. Esse autor sugere cinco habilidades críticas para a
gestão de pessoas em organização em rede.
A primeira dessas habilidades diz respeito ao estabelecimento de uma mentalidade
comum, fazendo com que a identidade da empresa esteja clara na mente de
funcionários próprios e terceiros (mediante o conhecimento das metas da empresa,
e qual a contribuição de cada um), clientes, investidores e comunidade. A segunda
habilidade crítica trata do reengajamento dos funcionários da empresa contratante e
da empresa contratada, buscando a dedicação de corpo e alma desses
colaboradores às suas metas. Remover as fronteiras no intuito das organizações
tomarem decisões melhores e mais rápidas surge como a terceira habilidade
apontada por Ulrich. Com essa remoção das fronteiras, clientes e fornecedores
estão continuamente envolvidos no processo de trabalho, estando os funcionários
de todos os níveis e funções com a atenção voltada para atender os clientes
(ULRICH, 1997).
A criação da capacidade para mudar é sugerida por Ulrich como a quarta habilidade
crítica para a gestão de pessoas. Essa capacidade mantém as organizações vivas e
jovens, podendo trazer vantagens sobre a concorrência, caso a empresa consiga
mudar processos, preços, marcas, produtos e serviços. A quinta e última habilidade
está relacionada com a aprendizagem. Ulrich sustenta a idéia de que a organização
precisa ser um local de aprendizado constante, onde os gerentes tomam decisões
pensadas e a seguir compartilham as informações entre si (ULRICH, 1997).
As propostas de Ulrich recebem um reforço dos autores Useem e Harder (2000), que
discutem a necessidade de os gestores de recursos humanos desenvolverem um
conjunto de competências, sistematizadas em quatro grupos: pensamento
estratégico, negociação, governança compartilhada e gestão da mudança.
86
O primeiro grupo, pensamento estratégico, refere-se à decisão sobre o que produzir
na empresa central e o que deve ser repassado a outras empresas, fazendo uma
distinção do que é essencial e o que não é; ou seja, determina-se como a
terceirização pode ser útil à estratégia da empresa na busca pela vantagem
competitiva, além de decidir quais atividades ajuntam valor e quais devem ser
executadas por terceiros. Portanto, existe a necessidade de realizar uma apreciação
criteriosa e estratégica sobre o que representa vantagem competitiva e/ou alto risco,
se terceirizada (USEEM E HARDER, 2000).
Com respeito à negociação, segundo grupo, Useem e Harder (2000) destacam a
preocupação em propiciar uma rede de relações entre parceiros, com o intuito de
assegurar que os serviços prestados pelos terceiros sejam adequados e que seu
uso interno seja efetivo.
A governança compartilhada aparece como o terceiro grupo e trata da composição
da direção das atividades com terceiros que fazem parte do processo produtivo,
passando a ser fundamental a supervisão contínua de todos os relacionamentos
(USEEM E HARDER, 2000).
O último e quarto grupo proposto por Useem e Harder (2000) é a gestão da
mudança, cuja importância se verifica com a necessidade de lidar com a resistência
das pessoas, pelo fato de a terceirização significar para os colaboradores de todos
os níveis o risco de perder o emprego. Portanto, independentemente das
resistências, os gestores precisam de coragem para identificar as mudanças
necessárias e com isso conquistar adesão.
Esses autores completam esta discussão, retratando que a terceirização requer uma
liderança lateral, caracterizada em duas dimensões: individual e organizacional. Com
base nessa liderança, Sarsur et al. (2002) entendem que diante da terceirização os
gerentes precisam concentrar-se em negociar resultados, substituindo a habilidade
de mandar nos níveis mais baixos da estrutura pela distribuição e coordenação do
87
trabalho fora das fronteiras da organização; ou seja, essa dimensão individual
relaciona-se ao conceito usual de liderança. Na dimensão organizacional, estes
autores apontam o apoio da alta direção, eficiência dos processos, delegação de
responsabilidades e responsabilização pela performance.
DESAFIOS
• Hierarquia: entendimento dos níveis de subordinação na nova arquitetura organizacional;
• Normas das várias empresas: atuação das equipes, sob orientações de diferentes normas;
• Carreira e remuneração: as diferenças de salários e de benefícios, a perspectiva de
carreiras dos “terceiros” e as diferenças em relação aos empregados da empresa central;
• Planejamento: integração do planejamento das diferentes empresas e de diretrizes e metas;
• Atribuição de responsabilidades: definição dos limites de atuação entre empresa central e
terceirizada e das respectivas responsabilidades em cada etapa do processo de trabalho;
• Motivação e comprometimento: nível de envolvimento do pessoal – próprio e terceirizados –
no processo de trabalho, incluindo a questão da rotatividade;
• Atuação gerencial: ação frente aos diversos vínculos de trabalho e aos diferentes sindicatos;
• Relação entre contratante e contratada: confiança no relacionamento; pressões para
cumprimento de metas e prazos; e a capacidade de prover a comunicação;
• Relação com clientes: satisfação do cliente com os serviços terceirizados;
• Padrão e qualidade: padronização dos processos e dos serviços terceirizados, em relação
aos terceirizados;
• Contrato: aspectos ligados ao processo de contratação das terceirizadas no que diz respeito
aos critérios, ao processo e a participação do líder na escolha da contratada; e
• Segurança: relacionada à prevenção de acidentes, responsabilidades, análises e normas,
dentre outras.
Quadro 2 - Desafios na gestão de pessoas em ambientes com diferentes tipos de
vínculos de trabalho
Fonte: Sarsur et al., 2002, p. 13
88
Santos (1996, p. 354) reforça essa perspectiva ao salientar que “o desafio no
desempenho da função gerencial tende cada vez mais, a concentrar-se no
desenvolvimento de diagnósticos e planos de ação, que permitam ajustar
continuamente a relação indivíduo - organização”. Essa mesma autora destaca a
utilidade dos levantamentos de clima organizacional, como instrumento auxiliar em
gestão da liderança. Como essas pesquisas podem contribuir para que a liderança
atue sobre o desempenho, motivação, qualidade e satisfação dos colaboradores, é
pertinente considerar na gestão do fator humano terceirizado.
Em seu estudo, Sarsur et al. (2002) consolidaram vários aspectos considerados
como desafios na gestão de pessoas em ambientes com diferentes tipos de vínculos
de trabalho. No quadro 2, estão estruturados esses aspectos de maneira geral.
Portanto, é necessário que as organizações e gestores estejam mais conscientes e
preparados para lidar com as peculiaridades da terceirização, principalmente no que
se refere a gestão de diversos tipos de vínculos de trabalho, o que certamente
requererá uma adequação dos processos de recursos humanos.
Para fins de análise, este estudo tomará por base os cinco subprocessos da gestão
abordados por Chiavenato (1997), denominados: provisão, aplicação, manutenção,
desenvolvimento e monitoração. Essa estruturação foi considerada a mais adequada
pela clareza como é discutida e apresentada pelo referido autor. A seguir, será
discutido cada subprocesso, fazendo, sempre que possível, um paralelo com a
terceirização.
3.2.2 Subprocesso de provisão de recursos humanos
Para Chiavenato (1997), o subprocesso de provisão ou suprimento de recursos
humanos tem como objetivo saber quem irá trabalhar na organização. Esse
89
subprocesso envolve todas as atividades relacionadas à pesquisa de mercado,
recrutamento e seleção de pessoas, bem como sua integração às tarefas
organizacionais.
A análise sistêmica e realista deste subprocesso depende da compreensão do
ambiente em que a organização está inserida, verificando, portanto, o
comportamento dos colaboradores, suas motivações e fatores intrínsecos e externos
ao próprio trabalho.
Dois importantes itens no contexto empresarial e que se relacionam com os
funcionários são os seus índices de rotatividade (ou turnover) e de absenteísmo. A
motivação para ir ao trabalho, por exemplo, é influenciada por práticas
organizacionais, cultura organizacional e por atitudes, valores e metas do
empregado (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000).
Dessa forma, a busca das empresas pelo desempenho máximo dos seus
colaboradores só faz sentido com a presença e permanência desse trabalhador na
organização. Faz-se necessário, no entanto, diagnosticar e controlar os índices de
rotatividade (turnover) e absenteísmo. Como anotam Milkovich e Boudreau (2000, p.
123), “muitas informações sobre diferentes características dos empregados são
necessárias para gerenciar os resultados de RH com eficácia”.
Uma análise cuidadosa para alterar o turnover da empresa precisa ser
implementada, identificando quantos empregados estão saindo, de quem foi a
decisão sobre a demissão e por quanto tempo permaneceram na organização. A
rotatividade de pessoal é influenciada por uma série de fatores, sendo classificados
por Chiavenato (2000) como: as condições físicas do ambiente de trabalho, a cultura
organizacional, a política salarial e de benefícios, os critérios de avaliação de
desempenho etc.
90
A empresa deve investir na permanência de seus colaboradores como um modo de
manter ou aumentar sua produtividade. Uma atitude semelhante pode ser tomada na
relação contratado e contratante, visando à formação de uma parceria entre eles.
Essa atitude tem como objetivo diminuir os custos transacionais e melhorar a
qualidade dos produtos e serviços, à semelhança do relacionamento empregado e
empresa (SERRA, 2001).
Quanto ao absenteísmo, Milkovich e Boudreau (2000, p. 123) definem como “a
freqüência e/ou duração do tempo perdido de trabalho, quando os empregados não
vêm trabalhar”. Por se tratar de um comportamento facilmente observável e
prejudicial, pode ser punido com atos disciplinares ou por demissão. Outra
característica do absenteísmo é que esse comportamento pode ter origem também
na forma como a empresa se organiza, na supervisão deficiente, nas condições
desagradáveis de trabalho, na falta de motivação e estímulo, na precária integração
do colaborador, enfim, contrariando a máxima de que as causas sempre estão no
próprio empregado. Esta atenção deve ser dada pela empresa contratante também
aos seus colaboradores terceirizados, criando juntamente com a empresa contratada
estímulos ou benefícios para evitar que estes colaboradores faltem ao serviço.
Outra atividade envolvida no subprocesso de provisão é o recrutamento de pessoas;
ou seja, trata-se de um conjunto de técnicas e procedimentos que visam a atrair
candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da
organização (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000; CHIAVENATO, 1997).
Quantas pessoas devemos empregar? Quanto tempo de experiência devem
possuir? E quanto as habilidades e capacidades? Quando e como as pessoas
devem ser recrutadas, transferidas ou demitidas? Essas abordagens esbarram na
inexistência de uma sistemática de avaliação e seleção definida para recrutamento
de pessoal em uma organização.
91
Um paralelo pode ser feito com a forma como as empresas contratadas escolhem os
terceiros para trabalhar com as empresas contratantes. Segundo Serra (2001),
existem poucos critérios formalizados de avaliação e seleção dos mais capacitados
para o serviço. Isto também pode ser observado na forma como as empresas
contratantes definem seus terceiros. Normalmente, essa escolha não obedece a
critérios sistematizados. Em sua pesquisa, Serra (2001) propõe que devem ser
estabelecidos parâmetros e formas de se avaliar a adequação do terceiro ao serviço
pretendido, abrangendo tanto os aspectos técnicos, quanto os gerenciais,
comerciais e financeiros.
3.2.3 Subprocesso de aplicação de recursos humanos
Após o recrutamento e a seleção, as pessoas deverão ser integradas à empresa,
posicionadas em seus cargos e avaliadas quanto ao seu desempenho. Chiavenato
(1997) relata que a aplicação determina o que as pessoas farão na organização. É
necessário permitir que o candidato tenha informações a respeito do funcionamento
da empresa, evitando que sua integração ao contexto empresarial fique sob sua
responsabilidade.
Essa mesma atitude deve ser tomada junto aos terceiros contratados, visando
minimizar os desafios na gestão do fator humano terceirizado — o entendimento dos
níveis de subordinação na nova arquitetura organizacional, além da definição dos
limites de atuação entre empresa central e terceirizada e das responsabilidades em
cada etapa do processo de trabalho.
Relativamente à descrição de cargos, trata-se de uma atividade responsável pela
enumeração de tarefas ou atribuições que compõem um cargo e que o torna distinto
de todos os outros cargos existentes na organização. A análise da função deve
acontecer em relação aos aspectos que lhes são extrínsecos (MILKOVICH e
BOUDREAU, 2000; CHIAVENATO, 1997).
92
Outra atividade envolvida no subprocesso de aplicação é a avaliação de
desempenho. Como o próprio diz, mede o desempenho do colaborador, sendo este
desempenho o grau de realização das exigências do seu trabalho; ou, ainda,
“procura fornecer aos empregados informações sobre sua própria atuação, de forma
que possam aperfeiçoá-la sem diminuir sua independência e motivação para realizar
um bom trabalho” (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000, p. 98). Por que avaliar o
desempenho? Que desempenho avaliar? Como fazer a avaliação? Quem deve fazer
a avaliação? Quando fazer a avaliação? Como comunicar a avaliação de
desempenho? Essas questões apresentadas por Milkovich e Boudreau (2000), se
analisadas e respondidas cuidadosamente, ajudam na projeção e implementação da
avaliação de desempenho.
3.2.4 Subprocesso de manutenção de recursos humanos
O subprocesso de manutenção inclui as atividades de remuneração e compensação,
benefícios e serviços sociais, higiene e segurança do trabalho, bem como as
relações sindicais. Para Chiavenato (1997), este subprocesso tem como objetivo
tornar as organizações eficazes, captando e aplicando os recursos humanos
adequadamente e os mantendo na empresa.
A remuneração é a principal arma para atrair, manter e motivar empregados, além
de ser o principal custo empresarial. Dessa forma, Milkovich e Boudreau (2000)
afirmam que ela precisa ser administrada com cuidado, já que os gestores enfrentam
cada vez mais pressões econômicas para melhorar a produtividade, aumentar a
qualidade dos produtos e serviços e controlar os custos trabalhistas. Essas
imposições refletem a necessidade de a empresa desenvolver uma eficiente política
de salários.
Segundo Chiavenato (1997), a política salarial deve ser dinâmica, evoluindo frente
às situações de mercado, além de conter uma previsão de reajustes salariais, seja
93
por determinação legal ou espontânea. Outras considerações também devem ser
enfatizadas, como os benefícios sociais, oportunidades de crescimento profissional,
garantia de estabilidade no emprego etc. Estas implementações justificam os
objetivos dos sistemas de remuneração, que “são motivar comportamentos
produtivos e controlar os custos trabalhistas, ao mesmo tempo em que busca a
satisfação das necessidades e do sentido de justiça dos empregados” (MILKOVICH
e BOUDREAU, 2000, p. 379).
No caso dos benefícios e serviços sociais, estes fazem parte da remuneração
indireta do empregado, constituindo meios indispensáveis de manutenção da força
de trabalho dentro de um nível satisfatório de moral e produtividade (CHIAVENATO,
1997).
No âmbito da terceirização, os processos de recursos humanos precisam tornar
possível uma perspectiva de carreiras para os “terceiros”, além de minimizar as
diferenças de salários e de benefícios, e as diferenças em relação aos empregados
da empresa central.
Scardoelli et al.(apud SERRA, 2001, p. 147) determinam que o plano de cargos e
salários objetiva a manutenção dos equilíbrios internos, obtido pela correta avaliação
dos cargos, e externos, conseguido mediante adequação salarial da organização
frente ao mercado de trabalho.
Uma organização que realiza implementações visando a atender as necessidades
dos colaboradores, ao mesmo tempo em que proporciona boas condições
assistenciais, tem maior chance de possuir funcionários dispostos a trabalhar com
motivação, procurando manter-se nos quadros da empresa. Serra (2001) faz uma
analogia com a terceirização, ao relatar que um terceiro, ao encontrar um ambiente
propício ao seu trabalho e um contratante que estimule a sua participação pela
criação de mecanismos de bonificações, associado ao cumprimento de metas,
tenderá a produzir com maior empenho.
94
Relativamente às fontes de insatisfação e de desmotivação do pessoal próprio, com
impactos no desempenho individual, Santos (2001) destaca a falta de clareza na
comunicação dos objetivos organizacionais, nos níveis salariais praticados e na
ausência de oportunidades de crescimento profissional e promoções. Na gestão
estratégica do trabalho terceirizado, convém considerar idêntico raciocínio.
Outra importante atividade envolvida no subprocesso de manutenção é a higiene no
trabalho, que se refere a um conjunto de normas e procedimentos que visa à
proteção da integridade física e mental do trabalhador, preservando-o contra os
riscos à sua saúde em decorrência do exercício do cargo e do ambiente físico onde
ocorre (CHIAVENATO, 1997). Para Maximiano (2000, p. 317), “os fatores higiênicos
criam o clima psicológico e material saudável e influenciam a satisfação com as
condições dentro das quais o trabalho é realizado”.
No que diz respeito a segurança do trabalho, Chiavenato (1997) apresenta como
sendo um conjunto de medidas técnicas, educacionais, médicas e psicológicas,
empregadas para prevenir acidentes, quer eliminando as condições inseguras do
ambiente, quer instruindo ou convencendo as pessoas da implantação de práticas
preventivas.
Outra atividade enumerada como envolvida nesse subprocesso manutenção são as
relações sindicais. Freeman e Medoff (apud MILKOVICH e BOUDREAU, 2000, p.
469) destacam que os sindicatos podem influenciar de forma positiva ou negativa a
produtividade, dependendo da qualidade de relacionamento entre o sindicato e a
empresa. Com base nas análises de sua pesquisa, esses autores concluíram que
‘se as empresas e os sindicatos trabalharem juntos para produzir um ‘bolo’ maior ao
mesmo tempo que lutam pelo tamanho de suas respectivas ‘fatias’, a produtividade
pode crescer com a sindicalização’. O inverso também é verdadeiro segundo os
autores, ou seja, ‘se as relações trabalhistas forem difíceis, com ambas as partes
ignorando objetivos comuns para lutarem entre si, a produtividade deve diminuir com
a sindicalização’.
95
Como exemplos de tentativas de vincular a produtividade à remuneração, Milkovich
e Boudreau (2000) destacam os sistemas de incentivos, as premiações por mérito e
os planos de participação nos lucros.
3.2.5 Subprocesso de desenvolvimento de recursos humanos
O subprocesso de desenvolvimento refere-se ao aperfeiçoamento e melhoria das
qualificações, objetivando o crescimento profissional das pessoas. Esse
subprocesso envolve as atividades de treinamento e desenvolvimento
organizacional (CHIAVENATO, 1997).
Milkovich e Boudreau (2000) tratam o desenvolvimento das pessoas e as atividades
de treinamento como uma das atribuições mais comuns e mais caras da
administração de recursos humanos, tendo por finalidade ensinar habilidades,
melhorar as existentes, afetando as atitudes dos empregados. Com isso, as
organizações evoluem com as pessoas, adaptando-se às exigências atuais.
Os gastos com programas de treinamento são encarados pelas organizações como
investimentos estratégicos, similares àqueles realizados com novas instalações e
equipamentos; no entanto, o treinamento não deve ser adotado exclusivamente com
a finalidade de preparar as pessoas para a ocupação do cargo que lhe é destinado,
mas também para contemplar aspectos de educação que visem à sua convivência
dentro e fora do ambiente de trabalho (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000;
CHIAVENATO, 1997). No caso de a empresa fazer uso da estratégia de
terceirização, os colaboradores das empresas contratadas podem ser envolvidos
durante o treinamento (SERRA, 2001).
96
3.2.6 Subprocesso de monitoração de recursos humanos
O último dos subprocessos é denominado de monitoração, e tem como objetivo
cuidar dos registros e controles de pessoal. Para isso, faz-se uso de um banco de
dados ou sistema de informações e da auditoria de recursos humanos
(CHIAVENATO, 1997).
Segundo Milkovich e Boudreau (2000, p. 517), “as auditorias de RH, como as
financeiras ou fiscais, examinam se as políticas e práticas estão no lugar certo e
sendo seguidas”. Elas podem, por exemplo, descobrir se as avaliações de
desempenho dos colaboradores são realizadas no prazo, se estão sendo feitas
entrevistas com os funcionários que deixam a organização etc.. Diante da
terceirização, podem verificar, por exemplo, se as empresas contratadas estão
capacitando seus funcionários e se os aspectos legais (pagamento de férias, FGTS,
horas extras, décimo terceiro etc.) estão sendo cumpridos pelos terceiros.
Controlar recursos consumidos e os serviços executados, determinando se a
atividade controlada está ou não alcançando os resultados almejados, permite a
organização verificar se as estratégias estão se desenvolvendo conforme planejadas
(SERRA, 2001). Para Chiavenato (1997), o subprocesso de controle é cíclico,
composto de quatro etapas denominadas: estabelecimento dos padrões desejados,
monitoramento do desempenho, comparação do desempenho com os padrões
desejados e ação corretiva, se necessária.
A etapa relacionada ao estabelecimento de padrões desejados define os critérios
que proporcionam meios de verificar se o desempenho foi satisfatório, sendo
expressos em termos de quantidade, qualidade, tempo e custo. A etapa seguinte faz
o acompanhamento da atividade, procurando controlar seu desempenho. A fase de
comparação com os padrões desejados se caracteriza pela verificação da existência
de variação tolerável dentro dos limites estabelecidos. E, por último, caso seja
97
necessária uma ação corretiva, implementa-se um modo de corrigir as variáveis,
erros ou desvios além dos limites de tolerância admitidos (CHIAVENATO, 1997).
Neste capítulo sobre terceirização, estratégia empresarial e gestão do fator humano,
observou-se que a empresa deve ser estrategicamente administrada, buscando
sempre relacionar a tomada de decisões à sua implantação. Outra conclusão
extraída é que a decisão de terceirizar determinado serviço não deve ser tomada de
forma aleatória, mas somente após a definição do plano estratégico e identificação
de suas vantagens, além de desenvolver e estabelecer parâmetros e formas de se
avaliar a adequação do terceiro ao serviço pretendido. Vale chamar atenção também
para o fato de que os executores do serviço são os colaboradores advindos da
empresa contratada, que possuem um grau de interferência muito grande no
ambiente e devem ser considerados na organização da empresa.
98
4 O SETOR DE CONFECÇÃO
A compreensão adequada do setor de atividade onde se desenvolveu a pesquisa
constituiu elemento fundamental para a compreensão do fenômeno que se quer
apreender. O setor escolhido faz parte da indústria têxtil e é denominado de
Confecção.
A indústria têxtil é formada por diversos setores que vão desde o cultivo do algodão,
matérias-primas sintéticas, fibras têxteis, fiações, tecelagens, malharias, tinturarias,
estamparias, até confecções.
Este capítulo discorre sobre as características e peculiaridades do setor de
confecção, iniciando com um breve retrospecto sobre a evolução e a organização da
cadeia têxtil-confecções na indústria nacional. Na continuação, caracteriza-se a
indústria de confecção no Estado do Ceará e, por fim, relata-se como se organiza a
produção de uma indústria típica de confecção.
4.1 Histórico do complexo têxtil
O complexo têxtil é um dos segmentos de maior tradição no segmento industrial
mundial, contando com uma posição de destaque na economia dos países mais
desenvolvidos e carro-chefe do desenvolvimento de muitos dos chamados países
emergentes, que devem à sua indústria têxtil o papel de destaque que exercem,
hoje, no comércio mundial de manufaturas (IEMI, 2003).
No Brasil, a sua importância não é menor, tendo desempenhado um papel de
grande relevância no desenvolvimento industrial do País.
99
A fase de efetiva implantação das atividades têxteis no Brasil corresponde ao
período 1844-1913. Em 1844, esboçou-se a primeira política protecionista brasileira,
quando foram elevadas as tarifas alfandegárias para a média de 30%, o que
provocou protestos de várias nações européias (IEMI, 2003). Em 1864, o Brasil já
tinha cultura algodoeira, mão-de-obra abundante e mercado consumidor em
crescimento.
A evolução da indústria têxtil brasileira foi também influenciada pela Guerra Civil
Americana, Guerra do Paraguai e Abolição da Escravatura, que resultou em maior
disponibilidade dos capitais antes empregados no ramo negreiro. No final de 1864,
funcionavam no Brasil vinte fábricas, com cerca de 15 mil fusos e 385 teares. Em
1881, o parque têxtil possuía 44 fábricas e 60 mil fusos e propiciava cerca de 5 mil
empregos (IEMI, 2003).
De acordo com Suzigan (1986), o desenvolvimento da indústria têxtil de algodão se
deu principalmente a partir de fins da década de 1860. Os principais surtos de
investimento nessa indústria ocorreram nos seguintes períodos: entre fins da década
de 1860 e meados da de 1870; na década de 1880 e início da de 1890; em 1907-13;
na década de 20 (particularmente em 1924-26); e na década de 30, especialmente a
partir de 1933. Quanto à indústria do vestuário, o mesmo autor sugere, apesar da
dificuldade de dados, que ela se desenvolveu entre fins da década de 1860 e início
da de 1870 e a partir de 1882.
A Primeira Guerra Mundial pode ser considerada fator decisivo na consolidação da
indústria têxtil brasileira. Nas vésperas desta guerra, havia no Brasil duzentas
fábricas, que empregavam 78 mil pessoas. Logo em 1920, a indústria têxtil como um
todo ocupava 115.519 pessoas, o que representava 41% do emprego na indústria
de transformação.
100
Em 1929, segundo Normano (1939), os tecidos e as roupas feitas no Brasil eram
responsáveis por 15% do total arrecadado pelo imposto de consumo, representando
a terceira maior arrecadação entre os setores industriais brasileiros.
Com a chegada da crise de 1929, a oportunidade de crescimento da indústria têxtil
brasileira só voltou com a Segunda Guerra Mundial. Com a fase da industrialização
do Brasil nos anos 1950, o setor têxtil começou a passar por transformações. As
principais transformações referem-se à substituição dos têxteis de algodão por fibras
artificiais, marcadas pela fabricação de poliamida (náilon) a partir de 1955, pela
Rhodia, e do poliéster em 1961, pela Unidade Química de Paulínia.
Acompanhando o processo de industrialização e urbanização do Brasil, a explosão
do mercado de roupas confeccionadas pela indústria dinamizou-se a partir da
década de 1960. Os investimentos no setor têxtil, entretanto, foram pouco
representativos até 1970, em razão da elevada ociosidade e do alto índice de
obsolescência no parque fabril, notadamente na fiação e tecelagem de algodão. No
período 1972-1974, ocorreu um dos maiores ciclos de investimentos do setor nas
últimas décadas, representando expressiva modernização, mas o aumento de sua
capacidade produtiva foi exagerada (cerca de 40%). Mais adiante, em virtude do
choque do petróleo em 1973, e da conseqüente recessão em 1974, o setor
atravessou forte crise nos anos seguintes.
Na segunda metade da década de 1970, os grandes projetos se concentraram no
Nordeste. Nessa mesma época teve início a substituição de equipamentos têxteis
importados por nacionais. Em 1979, os incentivos fiscais e creditícios decresceram e
cederam lugar para os incentivos relacionados à exportação. Com a chegada da
década de 1980, surgiu um processo denominado “ciranda financeira”, no qual as
empresas deixavam de investir em suas atividades-fim, não atualizando a tecnologia
de produção, para aplicar seus recursos no mercado financeiro. Assim, perderam em
competitividade e produtividade. Somente no segundo semestre de 1984, o setor
têxtil apresentou sinais de recuperação, vindo a consolidar-se em 1985.
101
Em maio de 1988, o governo aprovou uma Nova Política Industrial (Decretos-Leis
2.433, 2.434 e 2.435) que facilitou a importação de máquinas, apoiou o investimento
em pesquisa e desenvolvimento e em programas de exportação, e concedeu
incentivos fiscais à ampliação da capacidade de setores industriais.
Com a abertura comercial da economia brasileira no início da década de 1990, o
setor têxtil e de confecções começou a enfrentar uma crise, e as empresas se viram
com um parque industrial defasado em relação ao do mercado internacional,
caracterizado pela baixa capacitação tecnológica (LEITE, 2004). A conseqüente
entrada de produtos estrangeiros no País colocou-as em dificuldade, já que não
estavam preparadas para enfrentar a concorrência, notadamente quanto a preço e
qualidade dos produtos. As alíquotas de importação de vários produtos foram
amplamente reduzidas, e as importações de tecidos afetaram as tecelagens,
tinturarias, estamparias e até fiações. A situação se mostrava mais grave na área da
confecção, onde prevalecia a produção com deficiências competitivas, sendo pouco
significativa a participação das empresas líderes no mercado internacional
(COUTINHO e FERRAZ, 1994).
O saldo da balança comercial têxtil (considerados inclusive os dados referentes ao
algodão), que estava superavitário em US$ 929 milhões em 1985, permaneceu
positivo até 1994; mas, em 1996-97, chegou a ficar negativo em US$ 1 bilhão. Em
1996, as importações começaram a ser controladas, reagindo aos efeitos de
algumas medidas adotadas pelo Governo federal, dentre as quais a Portaria 201, de
10 de agosto de 1995, que elevou as alíquotas de importação de 18% para 70%,
tendo isso vigorado até 27 de abril de 1996. Apesar do curto período de vigência, a
portaria provocou significativa redução nas importações.
Conforme Gorini (2000), os impactos da abertura da economia brasileira, do
aumento da concorrência externa a partir de 1990 e da estabilização da moeda, que
ampliou o consumo da população de renda mais baixa, a partir de 1994, com a
implantação do Plano Real, induziram a transformações estruturais na cadeia têxtil
brasileira, cabendo destacar as seguintes:
102
a) p elevado volume de investimentos levou a um aumento da relação
capital/trabalho na indústria têxtil, o que não ocorreu com as confecções, segmento
caracterizado pela mão-de-obra intensiva;
b) a reestruturação implicou o declínio da produção em alguns segmentos, como o
que ocorreu na produção de tecidos planos; e
c) deslocamento regional, para o Nordeste brasileiro e demais regiões, de incentivos
fiscais, visando a menores custos de mão-de-obra; alguns governos estaduais
participam junto com as empresas no desenvolvimento de programas de qualificação
e treinamento de mão-de-obra, principalmente na confecção, o que, aliás, é uma
tendência mundial.
Considerando o período 1990-2001, os investimentos totais na cadeia têxtil foram de
cerca de US$ 8,4 bilhões (US$ 5,5 bilhões somente na importação de
equipamentos). Na década, o financiamento do BNDES foi da ordem de US$ 2,3
bilhões. Vale ressaltar, portanto, que a cadeia têxtil-confecção, a qual respondeu por
14% dos empregos ofertados na indústria brasileira em 1999, apresentou elevados
investimentos em modernização e expansão da capacidade produtiva durante toda a
década de 1990.
4.2 Expressividade da cadeia têxtil-confecções
A cadeia têxtil-confecções é importante pela capacidade de ofertar empregos e
desenvolvimento regional, assim como pela significativa participação no mercado
internacional; neste, aliás, apresenta potencial de ganhos de competitividade que
devem ser considerados.
103
O Brasil encontra-se entre os 10 maiores produtores mundiais de fios/filamentos,
tecidos e malhas, especialmente de algodão. Nesse último segmento – malhas com
predominância de algodão — o País é o terceiro maior produtor mundial, somente
atrás dos Estados Unidos e da Índia (IEMI, apud GORINI, 2000, p. 26).
O setor têxtil brasileiro representou cerca de 1% do valor agregado da economia
nacional em 1997 (representava 2,6% em 1990) e ofereceu 1,5 milhão de empregos
em 1999 (inclusive confecções), significando um declínio acumulado de 30% em
relação a 1990. No ano de 2000, o número de empregos ofertados na cadeia têxtil-
confecção representou 14,1% do total de empregos na indústria (GORINI, 2000).
Esta mesma autora relata que, no período 1990-1999, a indústria têxtil, incluindo
fiação, tecelagem, malharia e acabamento, encolheu 25% em número de unidades
industriais e 67% em empregos. Em contraste, o número de confecções aumentou
em 13%, passando a ensejar menos empregos (declínio acumulado de 9% no
período considerado). Esses números indicam, por um lado, a grande concentração
produtiva da indústria têxtil, a qual ficou mais intensiva em capital, e, por outro, a
maior pulverização das confecções, com aumento provável da informalidade.
Tabela 1
Receita Bruta Anual
Fonte: IEMI – Instituto de Estudos e Marketing Industrial, Estatísticas,
www.iemi.com.br, 2003
Receita Bruta 2001 (US$ bi)
Têxteis básicos 14,1
Confeccionados 21,4
Total da Cadeia 22,0
PIB Geral 503,3
Æ Participação 4,4%
104
Apesar dos diversos problemas enfrentados, entre eles o elevado grau de
obsolescência e baixa produtividade, a indústria de confecção continua a ocupar
papel importante no conjunto da produção industrial brasileira, com forte impacto
social, alcançando posição de destaque no PIB e oferecimento de empregos. No
ano de 2001, conforme tabela 1, o setor têxtil-confecções movimentou mais de US$
22 bilhões (de produção), com uma participação superior a 4% do PIB (que
representa valor agregado estimado na ordem de R$ 48 bilhões de reais).
Neste mesmo ano, 2001, o setor de confecção era constituído de 18.438 unidades
fabris e empregava diretamente 1.191.837. Os principais dados da indústria de
confecção no período 1998-2001 podem ser visualizados na tabela 2. Vale ressaltar
que, entre os principais segmentos, destaca-se o do vestuário, que responde pelo
maior e mais representativo negócio da indústria de confecções.
Tabela 2
Dados da Indústria de Confecção Brasileira
Período 1998 1999 2000 2001
Unidades fabris instaladas
19.009 17.378 18.797 18.438
Mão-de-obra empregada
1.237.181 1.204.148 1.233.156 1.191.837
Produção em volumes (em mil peças)
7.308.908 8.256.577 9.554.137 9.533.705
Valor da produção (em mil US$)
31.398.297 22.681.114 27.205.479 31.370.306
Fonte: IEMI – Instituto de Estudos e Marketing Industrial, Estatísticas,
www.iemi.com.br, 2003
A partir de 1998, o setor iniciou um processo importante de recuperação, em
decorrência da desvalorização da moeda nacional e da redução das importações e o
crescimento das exportações. Nesse contexto, apresenta um desempenho bastante
favorável no que se refere ao balanço de pagamentos nos últimos anos, conforme
se pode observar nas tabelas 3 e 4.
105
A queda nas importações, registrada no período 1998-2001, é mais representativa
para explicar o desempenho favorável da balança de pagamentos do que o aumento
das exportações no mesmo período. O valor das importações diminuiu em quase
50% e, apesar do valor acumulado das exportações registrar um aumento de 30%,
as exportações deste setor configuram-se como estagnadas nos dois últimos anos
de análise. Essa estagnação pode ser entendida, dentre outros fatores, pelo fato de
o padrão de inserção internacional do Brasil, segundo Comin (2000), continuar
baseado fundamentalmente em produtos de menor valor agregado, sem marcas, e
que disputa espaços na base de preços.
Tabela 3
Importações Brasileiras de Confeccionados
(em milhões de dólares)
1998 1999 2000 2001
Segmentos
Ton. US$ Ton. US$ Ton. US$ Ton. US$
Total 40.338 352.950 25.821 188.677 28.597 169.307 26.460 178.592
Vestuário de
Malha
9.682 85.247 2.912 44.435 3.326 40.967 5.676 53.432
Vestuário de
Tecido Plano
9.420 191.147 7.611 98.831 9.806 82.532 9.287 87.200
Meias e
Acessórios
2.047 25.418 3.150 16.914 2.719 17.302 2.543 13.301
Linha Lar 3.315 25.073 1.369 11.593 1.152 9.700 1.153 8.630
Outros 15.874 26.064 10.769 16.904 11.594 18.806 7.801 16.020
Fonte: IEMI – Instituto de Estudos e Marketing Industrial, Estatísticas,
www.iemi.com.br, 2003
106
Tabela 4
Exportações Brasileiras de Confeccionados
(em milhões de dólares)
1998 1999 2000 2001
Segmentos
Ton. US$ Ton. US$ Ton. US$ Ton. US$
Total 37.076 411.143 41.317 398.152 57.513 533.879 62.676 536.032
Vestuário de
Malha
4.764 83.680 7.242 98.158 14.136 173.791 14.269 160.729
Vestuário de
Tecido Plano
4.798 81.156 3.641 58.641 5.830 89.782 8.184 105.634
Meias e
Acessórios
632 13.363 581 10.036 627 10.355 423 7.158
Linha Lar 21.228 202.501 24.654 205.671 30.520 227.064 33.504 229.359
Outros 5.654 30.443 5.199 25.646 6.400 32.887 6.296 33.152
Fonte: IEMI – Instituto de Estudos e Marketing Industrial, Estatísticas,
www.iemi.com.br, 2003
Atualmente, segundo dados da ABIT – Associação Brasileira da Indústria Têxtil e de
Confecção, a cadeia têxtil-confecções possui cerca de 30 mil empresas, emprega
1,5 milhão de trabalhadores, entre empregos formais e informais, é o 7º maior
parque têxtil do mundo e, em 2004, o faturamento total da cadeia foi de US$ 25
bilhões, sustentados pela produção de 6,4 bilhões de peças de vestuário e de 1,2
milhão de toneladas de algodão.
Esta importância dada ao setor de confecção pode ser justificada pelo fato de ele
constituir o principal demandante da indústria têxtil. As dimensões atuais do setor de
confecção no Brasil elevem o País ao 4º posto entre os principais produtores
107
mundiais (BAL e CARLEIAL, 1999; LEITE, 2004). O próximo item trata das
peculiaridades deste setor.
4.3 Peculiaridades da indústria de confecção brasileira
O setor de confecções é controvertido e difícil de ser analisado, em razão da sua
informalidade e da enorme heterogeneidade de seus produtos. Segundo divisão feita
pela ABRAVEST - Associação Brasileira do Vestuário, o setor de confecção possui
21 segmentos, incluindo artigos de cama, mesa e banho, os mais variados tipos de
roupa e acessórios, entre outros. Esta heterogeneidade é ainda exacerbada, ao se
levar em conta a fragmentação do mercado consumidor por classe de renda, sexo,
idade etc.
Trata-se de um setor formado por numeroso grupo de pequenas e médias
empresas, fruto da sua atratividade, e uma pequena parcela de confecções de
grande porte, que representa pouco mais de 2,5% do total das indústrias e domina
pouco menos de 40% do mercado. A maior parcela da produção provém das médias
empresas, que respondem por 50% dos volumes produzidos (IEMI, 2003).
A atratividade do setor pode ser explicada pelas reduzidas barreiras tecnológicas à
entrada de firmas no mercado, já que o equipamento básico utilizado é a máquina
de costura, e a técnica é amplamente divulgada. Também por isso, os investimentos
exigidos ao ingresso de uma unidade na indústria não são proibitivos, evidentemente
em se tratando de empresas de menor porte.
Assim como em todos os países, no Brasil prevalecem as unidades de pequeno
porte, sendo quase 70% do total de indústrias de confecção, de acordo com os
dados publicados pelo IEMI (2003). A sobrevivência destas pequenas empresas,
segundo o BNDES (2003), é viabilizada pelos aspectos estruturais, como: a
108
diversificação da demanda, que cria nichos de mercado antieconômicos para as
maiores firmas, e a flexibilidade exigida pela indústria de vestuário, por estar
submetida a executar um grande número de modelos durante todo ano em virtude
do lançamento das coleções. Isto favorece as pequenas empresas por terem maior
capacidade de ajuste e simplicidade administrativa. Além disso, a existência de
unidades de menor porte é funcional para as maiores, pois estas amortecem as
pressões de demanda, sendo as primeiras atingidas pelos choques.
No que diz respeito à situação tecnológica das empresas brasileiras de confecção,
mais uma vez depara-se com uma grande diversidade. Poucas firmas são
atualizadas tecnológica e organizacionalmente, mas ocupam posição de liderança
em termos de vendas e normalmente se caracterizam por possuírem bons
esquemas de comercialização, apresentando um coeficiente exportações/vendas
totais acima da média. Por outro lado, existe uma grande parcela de empresas
defasadas, competindo via custo de mão-de-obra ou via terceirização espúria,
diferente da terceirização estratégica, e que no Brasil é confundida com redução de
custos através da informalização.
Quanto à organização da produção, é necessário notar que este se setor caracteriza
por sempre trabalhar com uma significativa divisão de trabalho, na qual participam
produtores industriais, pequenas empresas faccionais — pequenas unidades
afastadas do parque fabril da contratante — e trabalhadores em domicílios. Isto é, o
setor de confecção tem uma tradicional tendência à desverticalização, caracterizada
pela constituição de “unidades produtivas externas mais lucrativas” (as oficinas ou
facções), as quais se baseiam o desempenho seja na ausência de encargos sociais,
seja no nível de produtividade alcançado em razão da forma de pagamento adotada
(por peça). Nessa vertente, a terceirização ganha papel absolutamente central na
reestruturação do setor, conforme apontam diversas pesquisas recentes (ARAÚJO e
AMORIM apud LEITE, 2004, p. 64). Para Amorim (2003, p. 88), “a terceirização foi
aprofundada não só por ter se difundido entre empresas de diferentes tamanhos,
mas por ter suas distintas modalidades de subcontratação resgatadas e
generalizadas como sendo a melhor alternativa para se obter lucratividade em
escala ampliada”.
109
Com relação ao trabalho na confecção, percebem-se as seguintes realidades: a
primeira é o continuum de terceirização, que expulsa o trabalho das empresas
confeccionistas, concentrando-o cada vez mais nas oficinas de costura, onde
predomina o trabalho informal, mal pago, desqualificado, com altas taxas de
doenças profissionais e, muitas vezes, em domicílio (LEITE, 2004); a segunda
realidade diz respeito à dimensão do gênero, haja vista a enorme concentração de
mulheres na categoria. Conforme adverte essa última autora,
Essas particularidades do trabalho de confecção, no contexto de um
processo generalizado de terceirização das atividades do setor, acaba
tendo como consequência a multiplicação do trabalho a domicílio, que só
não é maior por causa da perda de controle direto sobre o uso da força de
trabalho e a dificuldade de garantia da qualidade que ela acarreta, num
quadro de acirramento da competição devido à baixa dinâmica dos
mercados (LEITE, 2004, p. 67).
Outra realidade diz respeito à escolaridade, sendo o setor composto principalmente
por trabalhadores com escolaridade básica (53% da mão-de-obra tinha até 7 anos
de instrução formal). A baixa escolaridade concentra-se, entretanto, entre os
trabalhadores por conta própria (80,5% com apenas a escolaridade básica) e os
assalariados sem carteira (63,5%). Os assalariados com carteira se destacam por
uma menor (48,7%) concentração de trabalhadores nesse nível de escolarização
(LEITE, 2004).
Essa análise permite concluir-se que a indústria de confecção adota largamente o
uso da mão-de-obra barata como estratégia de competitividade, preferindo utilizar
trabalhadores que se concentram nas oficinas de costura e no trabalho em domicílio,
predominando o trabalho sem carteira assinada e por conta própria. Entre eles,
destaca-se um contingente mal remunerado, formado preferencialmente por
mulheres, negros e trabalhadores com pouca instrução, que, como assinala a
análise do DESEP (apud, LEITE, 2004, p. 71) ‘funcionou como o meio privilegiado
de efetivação de uma competitividade ‘espúria’ que sustentou boa parte da indústria
nos anos recentes’.
110
Ainda com respeito à produção, de acordo com o BNDES (2003), as regiões Sul e
Sudeste concentram grande parte, respondendo por 87% dos confeccionados
têxteis. Os Estados de São Paulo e Santa Catarina são os que mais se destacam,
todavia, outros estados começam a apresentar um crescimento significativo, dos
quais o mais expressivo é o Ceará, assunto a ser discutido no item seguinte.
4.4 Breve panorama do setor de confecções no Estado do Ceará
A indústria de confecção do Ceará é considerada pela Federação das Indústrias do
Estado do Ceará como a mais importante da Região Nordeste nos planos
quantitativo e qualitativo, pela diversificação da produção em número de itens
produzidos e mercados atingidos em termos de classe de renda e alcance dos
produtos. Foi o segundo pólo de confecções do País, representando, no ano 2000,
62% do total de empresas do setor na Região Nordeste e 21% do segmento
confeccionista nacional. Nesse mesmo ano, chegou a um faturamento de R$ 1,26
bilhão, superando o obtido em 1999 (R$ 1,06 bilhão), e a arrecadação do ICMS
alcançou R$ 101 milhões, contra R$ 85 milhões em 1999. Atualmente, segundo o
Guia Industrial do Ceará (2002), a indústria de confecção está distribuída nas
diversas regiões do Estado, contemplando um total de 1.046 empresas formais do
vestuário e 212 empresas formais de produtos têxteis. Existe ainda cerca de 2.500
empresas informais do vestuário, segundo dados da Associação de Micro e
Pequenas Empresas de Fortaleza (AMPEFORT), o que evidencia a relevância da
área do vestuário para o contexto socioeconômico do Estado. O setor oferece em
torno de 50 mil empregos diretos.
As empresas de confecção instaladas no Estado do Ceará são dos mais variados
portes, com participação representativa nos mercados local, regional, nacional e
internacional. A linha de produção é bastante diversificada, sendo elas: roupa íntima,
roupa de dormir, moda praia e aeróbica, roupa esporte, roupas em jeans e a
111
chamada “modinha”, sendo produzida uma variedade de modelos em pequenos
lotes e destinada a diferentes classes de renda.
Com a desvalorização do real em relação ao dólar, alcançando a paridade e depois
se situando com a cotação próxima a R$ 1,70, as exportações do setor de confecção
vinham aumentando ano a ano desde 1999, com um incremento de 88,8% em 2000
e de 35% em 2001. As últimas crises no cenário internacional, porém, aliadas ao
problema energético enfrentado pelo País, provocaram um recuo de 38% nas
exportações do setor em 2002, fazendo com que as vendas caíssem de US$ 13
milhões para US$ 8 milhões.
Para retomar o crescimento e abrir caminhos para o comércio exterior, o setor já se
articula com o SEBRAE na formação de consórcios de exportação de jeans. Este
tipo de confecção é o principal produto do setor no Ceará, cuja cadeia produtiva se
constitui como um pólo independente do resto do País. Cerca de 20 empresas já
participam do consórcio, que está ligado ao PSI (Programa Setorial Integrado) e à
APEX (Agência de Promoção da Exportação), do Governo federal.
No ano de 2003, o Centro Internacional de Negócios (CIN) da Federação das
Indústrias do Estado do Ceará (FIEC) destacou que o setor de confecções alcançou
um crescimento de 65,17% nas exportações, saindo do patamar de US$ 8,3
milhões, em 2002, para US$ 13,7 milhões, em 2003. Os principais importadores de
produtos têxteis do Ceará são, atualmente, a Argentina, Estados Unidos e Europa.
As empresas exportadoras locais atendem, também, pedidos de todos os estados
brasileiros, sendo que a maior concentração de vendas é para os do Norte e
Nordeste.
Outro aspecto que merece destaque é a existência, no Ceará, de centros diversos
de comercialização específicos de moda, com pronta entrega e ampla variedade de
produtos e serviços, localizados principalmente na Região Metropolitana de
Fortaleza (Ex.: Maraponga Mart Moda, Monsenhor Tabosa etc.).
112
A Universidade Federal do Ceará contribui para a expressividade do setor de
confecção no Ceará, ao oferecer o curso de Estilismo e Moda, com duração de 4
anos, ofertado em modalidade de bacharelado. A primeira turma se formou em 1997;
a grade curricular é composta de tecnologia têxtil e confecção, desenho de moda,
história e pesquisa da moda, planejamento e criação de moda marketing e
publicidade de moda e administração de atividades ligadas à moda.
No Ceará, existe ainda o Centro de Formação Profissional da Parangaba, que atua
no mercado desde 1993 na qualificação e aperfeiçoamento de profissionais para as
áreas de confecção de vestuário e calçados. Em 1999, o Centro recebeu o título de
Centro Modelo de Educação Profissional, baseado nos critérios do Prêmio Nacional
de Qualidade. No mesmo ano, foi implantado o 1° Curso Técnico em Vestuário. O
Centro já formou cerca de 10 mil alunos nas áreas de criação, modelagem, corte,
montagem, manutenção industrial, processo produtivo e gestão empresarial.
No Ceará, o setor de confecções conta com dois sindicatos: o Sindconfecções —
Sindicato das Indústrias de Confecção de Roupas e Chapéus de Senhora do Estado
do Ceará — e o Sindroupas — Sindicato da Indústria de Alfaiataria e de Confecção
de Roupas de Homem de Fortaleza.
4.5 Processos de produção de uma indústria típica de confecção
O ciclo de produção de uma indústria típica de confecção é composto de etapas
diferentes: design, modelagem, elaboração de encaixe, risco, corte, separação das
peças, costura, acabamento, arremate e “passadoria”. Na fase anterior à costura,
denominada encaixe e risco, como não há necessidade de manusear o tecido,
houve avanços tecnológicos com a utilização dos sistemas CAD/CAM (Computer
Aided Design/ Computer Aided Manufacturing) e dispositivos de controle numérico.
Os benefícios obtidos são a redução no tempo do processo produtivo e no
desperdício de tecido, além de flexibilidade para alteração dos modelos.
113
Dependendo das exigências do produto, também fazem parte do processo de
produção a serigrafia (estampa ou reprodução de imagens e letreiros sobre
superfícies), o bordado e a lavanderia industrial (principalmente quando a matéria-
prima é o jeans). Quando essas atividades são necessárias, elas antecedem à fase
da costura.
A costura é a principal etapa do processo, responsável por aproximadamente 80%
do trabalho produtivo. Nesta fase, são encontradas muitas dificuldades que retardam
os avanços tecnológicos no campo da automação industrial. Estas restrições estão
ligadas às características do tecido, como sua maleabilidade, que dificulta o seu
manuseio, e suas diferentes texturas.
Neste estádio, o equipamento básico utilizado é a máquina de costura, que embora
tenha passado por alguns avanços, ainda realiza basicamente as mesmas tarefas.
Apesar dos estudos no sentido de mudar este aspecto, a costura é ainda
extremamente dependente da habilidade e do ritmo da mão-de-obra. Alguns
avanços, porém, já foram obtidos, como, por exemplo, máquinas com catracas
eletrônicas para costurar tecidos sintéticos e de grande maleabilidade, a costura de
bolsos e a confecção de golas. A fase da costura, porém, ainda apresenta uma
estabilidade tecnológica no que diz respeito aos bens de capital.
Existem outras atividades inerentes à indústria de confecção, como, por exemplo,
vendas, manutenção de máquinas, recrutamento de pessoal, treinamento,
contabilidade, segurança e limpeza, mas julga-se não haver necessidade de
detalhamento por se tratar de atividades comuns às demais indústrias.
114
5 ASPECTOS METODOLÓGICOS
Este capítulo está dividido em duas partes. A primeira destina-se a apresentar o
método de pesquisa utilizado neste trabalho e tem como objetivo mostrar, encadear
e justificar as várias atividades e etapas desta investigação.
A segunda parte tem como objetivo explorar dados coletados nas organizações
pesquisadas, para ampliar a compreensão do fenômeno da terceirização nas
organizações brasileiras.
5.1 Método de pesquisa
Esta primeira parte do capítulo inicia-se com a caracterização do tipo de pesquisa
utilizado e do universo estudado. Em seguida, trata-se da seleção dos sujeitos, da
coleta e do tratamento dos dados. Por fim, antecipam-se as limitações do método
de pesquisa utilizado.
5.1.1 Tipo de pesquisa
Para a classificação da pesquisa, toma-se como base a taxonomia apresentada por
Vergara (2003), que a classifica quanto aos fins e quanto aos meios.
Quanto aos fins, esta pesquisa é exploratória e descritiva. Exploratória porque,
embora a terceirização seja um tema de grande relevância entre acadêmicos e
executivos, os estudos que abordem esse fenômeno no Brasil são ainda
relativamente escassos, especialmente nas suas dimensões humana e processual.
É descritiva porque visa a identificar, descrever e analisar criticamente as visões
115
estratégicas que subsidiam decisões de terceirização, detalhando motivações e
tecnologias de gerenciamento utilizadas.
Quanto aos meios, a pesquisa é bibliográfica e de campo. É bibliográfica, por buscar
em material escrito a fundamentação teórico-metodológica da dissertação. A
investigação é também de campo, porque foram coletados indicadores primários em
seis indústrias de confecção do Estado do Ceará.
5.1.2 Universo e amostra
O universo da pesquisa de campo são as 6 grandes indústrias de confecção do
Estado do Ceará, que constam no Guia Industrial do Ceará (2002), desenvolvido e
publicado pela Federação das Indústrias do Estado do Ceará.
A classificação do porte de empresas considerada neste estudo é a proposta pelo
Guia Industrial do Ceará (2002) e pelo SEBRAE (2004), estabelecida pelo número
de empregados. Grandes indústrias são as organizações que empregam mais de
499 funcionários.
A escolha desse universo foi intencional, e se justificou pelo fato de as grandes
empresas de confecção do Ceará possuírem uma participação representativa dentro
da economia do Estado, conforme a Federação das Indústrias do Estado do Ceará.
Além disso, o pesquisador imagina que empresas de grande porte possuem um
processo estratégico estruturado e tratam a terceirização estrategicamente e não
como uma simples ferramenta operacional.
Em virtude de a população adotada para esta pesquisa ser pequena (apenas sete
empresas) e variável (produtos e público-alvo distintos), optou-se pelo censo em vez
da amostragem, com esteio na caracterização adotada por Cooper e Schindler
116
(2003), que defendem o censo como viável, quando a população é pequena, e
necessário, quando os elementos são muito diferentes entre si.
Portanto, de acordo com o Guia Industrial do Ceará (2002), este censo é composto
por sete grandes indústrias de confecção do Estado do Ceará. Dessas sete
indústrias, seis estão em pleno funcionamento e participaram desta pesquisa, e
apenas uma não teve seus dados coletados pelo fato de se encontrar com as
atividades suspensas e estrutura desativada.
5.1.3 Seleção dos sujeitos
Entre os critérios estabelecidos para selecionar os sujeitos que compõem esta
investigação, visando à qualidade das informações a partir das quais será possível
elaborar a análise e chegar à compreensão mais ampla do problema delineado,
destacam-se:
a) o tempo na empresa — optou-se pelos respondentes que estivessem vinculados
à organização, no mínimo, há quatro anos; esse tempo escolhido justifica-se pelo
fato de a empresa mais recente que compõe o censo ter sido inaugurada em 1999;
b) participantes na tomada de decisões — ou seja, dirigentes e/ou profissionais
responsáveis pela gestão das atividades terceirizadas na empresa contratante.
Seguindo esses critérios, cada empresa disponibilizou um dirigente, totalizando seis
sujeitos diretos, os quais buscavam, sempre que necessário, informações com
outros integrantes da organização, qualificando ainda mais as informações.
117
A necessidade de buscar informações com outros profissionais vinculados às
atividades terceirizadas fez com que o pesquisador interagisse com mais de um
sujeito por empresa, ampliando, portanto, o total para cinco respondentes por
empresa.
5.1.4 Coleta de dados
Na pesquisa bibliográfica, foram feitos estudos sobre formas organizacionais,
terceirização estratégica, administração estratégica, tomadas de decisão, gestão do
fator humano e o setor têxtil. Foram pesquisados livros, periódicos, teses,
dissertações e artigos científicos. Em seguida, fez-se a análise conceitual,
procurando identificar dentre as informações obtidas aquelas que mais poderiam
auxiliar nesta pesquisa.
No campo, a coleta de dados foi estruturada em quatro momentos. No primeiro, foi
feito contato por telefone com os dirigentes, convidando suas empresas para
participar da pesquisa e agendar visita.
O segundo momento iniciava com a entrega de uma carta de apresentação,
conforme APÊNDICE A, detalhando os objetivos da pesquisa, a finalidade dos
questionários e da entrevista, além da informação relativa à garantia de sigilo. Junto
com a carta de apresentação, um questionário semi-estruturado, conforme
APÊNDICE B, convidava o respondente a fornecer informações sobre o perfil da
empresa e acerca da incidência de atividades terceirizadas naquela organização.
Caso a empresa terceirizasse, uma lista de atividades era apresentada para o
respondente indicar as atividades terceirizadas e as premissas de gerenciamento
dos contratos de terceirização.
118
O terceiro momento era destinado às empresas que fazem uso da terceirização, por
meio de um segundo questionário semi-estruturado, conforme APÊNDICE C,
dividido em três blocos, e entregue ao respondente, que o preenchia na presença do
pesquisador. O primeiro e o terceiro blocos desse questionário foram inspirados no
modelo apresentado por Gonzaga (2002) em pesquisas no setor de confecção. Já o
segundo bloco foi desenvolvido pelo grupo de pesquisa sobre terceirização da
Universidade Federal do Ceará, do qual o pesquisador faz parte.
No primeiro bloco (APÊNDICE C), denominado Ocorrência e Justificativa da
Terceirização, os respondentes eram convidados a indicar a motivação daquela
organização terceirizar cada atividade. Em seguida, punham-se em relevo os
critérios da escolha de parceiros, bem como os principais problemas identificados
com a terceirização. A elaboração desse bloco foi baseada no uso de “escalas de
classificação”, que segundo Cooper e Schindler (2003, p. 200), servem “para julgar
propriedades de objetos sem referência a outros objetos similares”.
Entre as escalas de classificação, optou-se pela de soma constante, pelo fato de
permitirem opções múltiplas e as mudanças entre elas que representam as
incidências mais freqüentes na literatura, ou, como assinalam Cooper e Schindler
(2003), por ser compatível com a porcentagem (100%) e possibilitar que dados
contínuos (versus categorias distintas) possam ser comparados diante de opções.
Foram adotados oito pontos de escala para cada item, conforme quadro 3, com a
intenção de possibilitar maior sensibilidade de mensurar e extrair variação. Com a
adoção desse método, o respondente era convidado a distribuir oito pontos entre as
opções relacionadas, de modo a retratar o mais fielmente possível a realidade da
sua organização. Era informado de que o somatório dos pontos distribuídos tinha
que ser igual a oito (8). A não-atribuição de pontos indica que a alternativa
correspondente não tinha nenhuma influência naquela decisão e, em contrapartida,
a concentração de oito (8) pontos em única opção significava predomínio absoluto
de uma justificativa sobre as outras. Nos quesitos referentes às motivações da
terceirização, fez-se uso dos mesmos pontos de escala para todos os itens,
facilitando a compreensão e o preenchimento.
119
O segundo bloco (APÊNDICE C), denominado Avaliação das Práticas Gerenciais de
Recursos Humanos, retratava os processos de seleção, avaliação, capacitação,
remuneração, benefícios e relacionamento dos colaboradores terceirizados, além
dos controles e aspectos legais relativos à parceria. Nesse bloco, o respondente era
convidado a assinalar com um “X” as questões que mais se aproximavam da
realidade da organização, podendo marcar, em alguns itens, mais de uma opção,
tendo sido disponibilizado um espaço para comentários.
MOTIVAÇÕES
A Necessidade de redução de custos
B Dificuldade de controle da atividade
C Melhoria da qualidade
D Necessidade de concentração na especialização
E Necessidade de enxugamento da estrutura organizacional
F Carência de pessoal qualificado e/ou equipamentos adequados
G Seguir o exemplo de outras empresas que obtiveram êxito com a terceirização
H Outro motivo (especificar, se possível):
TOTAL (o somatório dos pontos tem que ser igual a 08) 08
Quadro 3 – Exemplo da escala adotada em um dos questionários
Com relação ao terceiro bloco, os respondentes assinalavam SIM ou NÃO, para as
opções sobre garantias, precauções contratuais e comportamento futuro diante da
terceirização.
Para a feitura dos blocos II e III, fez-se uso das seguintes escalas de classificação:
escala de múltipla escolha com resposta única (onde opções múltiplas eram
120
oferecidas, mas apenas uma resposta era buscada), escala de múltipla escolha com
resposta múltipla (permitindo ao respondente selecionar uma ou várias opções), e a
escala de categoria simples (oferecendo duas respostas mutuamente exclusivas)
(COOPER e SCHINDLER, 2003).
É importante ressaltar que, antes da ida a campo, os instrumentos de coleta foram
submetidos a pré-testes, com um gerente de produção e com um dirigente, ambos
de empresas de confecção não-participantes do universo desta pesquisa. Após a
aplicação dos testes prévios, as correções foram feitas, as alterações sugeridas
foram implementadas, e foram solicitados, novamente, a apreciação e o julgamento
este, já agora reformulado. Os pré-testes e ajustes ocorreram na primeira quinzena
de outubro de 2004.
O quarto e último momento da coleta de dados consistia numa entrevista com vários
pontos agendados a serem explorados tanto com as empresas que utilizam a
terceirização (participantes do terceiro momento), como para as que não empregam
tal prática. Esse instrumento é sustentado por Vergara (2003) como entrevista por
pauta.
A entrevista objetivava coletar informações que os questionários não conseguiam
explorar. As respostas eram anotadas e/ou gravadas com autorização do
respondente. A transcrição era feita logo após o termino da entrevista, no intuito de
dar maior fidelidade ao que foi discutido, bem como aprimorar a condução das
entrevistas seguintes.
O cuidado com a entrevista por pauta (APÊNDICE D) foi de deixá-la flexível para
adaptar às particularidades de cada empresa. Entre as pautas discutidas, destacou-
se: o porquê de a empresa não fazer uso da estratégia de terceirização; volume de
produção diária; envolvimento com a prática de private label; e o posicionamento da
empresa como contratante e contratada ao mesmo tempo.
121
Por fim, o pesquisador agradeceu a participação da empresa pesquisada, e se
comprometeu, ao final da pesquisa, entregar um relatório com as principais
constatações e contribuições que possam ajudar na formulação das estratégias de
cada organização. Todo esse processo de contato e visita às empresas ocorreu no
período compreendido entre outubro e dezembro de 2004.
5.1.5 Tratamento e análise dos dados
Os dados foram tratados quantitativa e qualitativamente, sendo para isso utilizado o
modelo de reversibilidade apresentado por Gomes e Souza (2003), e muito aplicado
nos estudos da Psicologia. A escolha desse modelo é justificada pela possibilidade
de unir as duas abordagens de pesquisa em um mesmo plano de investigação, sem
prejuízo para elas. Como os próprios autores afirmam (2003, p. 8), “quantidades e
qualidades estabelecem uma relação de sinédoque caracterizada pela
reversibilidade”.
O procedimento para a análise das informações estabelece primeiro, o confronto dos
dados, tanto quantitativos (o sujeito faz escolhas diante dos instrumentos de coleta e
que requer quantificação), como qualitativos (o respondente tem a possibilidade de
escolher o contexto a partir do qual pretende se situar e que requer qualificação)
para confirmações entre sim ou não. Este procedimento é chamado triangulação
intramétodo (JICK, apud ZANELLI, 2002, p. 86).
Para isso, foi necessário codificar as questões fechadas e as abertas e,
posteriormente, digitar os dados, e reuni-los em forma de tabelas para melhor
visualização e manipulação. A codificação das questões apresenta-se como um
trabalho mais “braçal”, numa primeira etapa, do que propriamente analítico, sendo as
questões fechadas de manuseio mais fácil, enquanto que, para as questões abertas,
necessitou-se realizar avaliações preliminares, sendo depois agrupadas em
categorias de resposta para cada item.
122
5.1.6 Limitações do método
O método utilizado neste estudo apresentou certas limitações. Entre elas destacam-
se:
a) a necessidade de aprofundar avaliações qualitativas da pesquisa;
b) a necessidade de abrir interlocuções, inclusive com a empresa contratada e seus
funcionários;
c) as opções disponibilizadas nos instrumentos de coleta não atendiam a todas as
motivações da empresa contratante;
d) outra limitação a considerar é o tempo que a aplicação dos questionários e da
entrevista requerem, dificultando a concentração dos respondentes; e
e) o método nem sempre despertava a atenção do respondente para informar na
opção “outro”.
Mesmo diante das limitações referenciadas, todavia, considerou-se o método
utilizado como o mais apropriado para alcançar os objetivos desta pesquisa.
Na segunda parte deste capítulo, junto com a análise dos dados, serão
apresentados outros detalhes sobre a metodologia utilizada, facilitando o
entendimento do leitor.
123
5.2 Análise e interpretação dos dados
Esta segunda parte do capítulo inicia-se com uma apresentação geral do perfil do
setor pesquisado. Logo após, faz-se uma caracterização individual sobre as
empresas analisadas, agrupadas em três blocos. Na seqüência, vem a análise dos
dados coletados mediante os instrumentos de coleta, com o intuito de cobrir todos os
objetivos propostos no início deste trabalho.
5.2.1 Perfil do setor pesquisado
O setor de confecções do Estado do Ceará é composto por seis grandes empresas,
e todas elas participaram desse estudo. Quatro possuem entre 500 e 1000
funcionários, e duas possuem acima de 1000 funcionários. Dessas duas, uma se
destaca por ter no seu quadro 3.100 empregados, conforme tabela 5.
Tabela 5
Número de funcionários das grandes empresas de confecção do Ceará
Três dessas empresas iniciaram atividades na década de 1980, outras duas na
década de 1970 e uma delas na década de 1990 (ver tabela 6). Das 6 empresas, 4
Nº de Funcionários Quantidade de Empresas %
De 500 até 1.000 4 67%
De 1.001 até 2.000 1 17%
De 2.001 até 3.000 0 0%
De 3.001 até 4.000 1 17%
TOTAL 6 100%
124
são sociedades anônimas de capital fechado, 1 de capital aberto e 1 de
responsabilidade limitada.
Tabela 6
Início das atividades das grandes empresas de confecção do Ceará
Relativamente à produção, a tabela 7 mostra a produção diária das seis indústrias.
Chama a atenção a de uma das empresas, chegando a 45 mil peças de vestuário
por dia. A empresa com menor produção fabrica pouco mais de 3.000 peças
diariamente.
Tabela 7
Produção diária das grandes empresas de confecção do Ceará
Dessas seis grandes empresas, uma atua no mercado de lingerie, tendo como
público-alvo o sexo feminino, e todas as outras cinco atuam no mercado masculino,
Ano QTD %
1971 – 1980 2 33%
1981 – 1990 3 50%
1991 – 1999 1 17%
TOTAL 6 100%
Nº de peças / dia QTD %
até 10.000 2 33%
10.001 - 20.000 2 33%
20.001 - 30.000 1 17%
30.001 - 40.000 0 0%
40.001 - 50.000 1 17%
TOTAL 6 100%
125
tendo como público-alvo o adulto masculino. Vale ressaltar que, apesar dessa
concentração no vestuário adulto masculino, três, dessas cinco empresas, também
confeccionam produtos femininos, e uma atua também no mercado infantil.
O tipo de confecção que essas empresas produzem é bastante variado e pode ser
visualizado na tabela 8. Das seis empresas pesquisadas, 5 produzem calças e
bermudas/shorts. Quatro delas também produzem saias e camisas. Apenas uma
dessas seis indústrias produz roupa íntima. Ainda completam o mix de produção
dessas empresas as jaquetas (3 empresas), vestidos (2 empresas), roupa para
esporte, linha praia e acessórios (1 empresa).
Tabela 8
Tipos de confecções produzidas pelas grandes empresas de confecção do Ceará
No que diz respeito ao mercado de atuação, apenas duas dessas empresas não
vendem nada da sua produção para o Estado do Ceará, concentrando toda sua
Tipos de confecção Quantidade de Empresas
Calças 5
Bermudas/Shorts 5
Jaquetas 3
Vestidos 2
Camisas 4
Blusas/T-shirts 2
Roupa íntima 1
Roupa para esporte 1
Linha praia 1
Acessórios 1
Saias 4
126
distribuição para o Sul, Sudeste e Centro-Oeste do País, tendo como maior
comprador o Estado de São Paulo. As vendas para os outros estados é realizada
pelas 6 empresas. Já as exportações para outros países é feita por 2 das 6
empresas. Das 6 empresas pesquisadas, 4 destinam entre 2% e 23% de suas
vendas para o Ceará.
5.2.2 Caracterização das empresas
Para fins de análise, as seis empresas foram agrupadas em três blocos, de acordo
com algumas características.
O bloco 1 foi composto por empresas que não terceirizam nenhuma atividade, ou
seja, nem atividade-fim nem atividade-meio.
Já o bloco 2 foi formado por empresas que terceirizam apenas atividades-fim (design
do produto, modelagem, encaixe e risco, corte, separação das peças, costura,
arremate e acabamento, “passadoria”, embalagem, realização de testes, controle de
qualidade, serigrafia, bordado e lavanderia).
No bloco 3, foram agrupadas as empresas que terceirizam tanto atividades-fim, já
citadas, como atividades-meio (armazenamento, processamento de pedidos,
controle de estoque, distribuição, expedição, entrega, vendas, manutenção de
máquinas, recrutamento e seleção, treinamento, avaliação de desempenho,
contabilidade, serviços jurídicos, preparo e fornecimento de refeições, transporte de
funcionários, limpeza e jardinagem, segurança e vigilância, assistência média e
manutenção de informática).
Cada empresa será identificada por uma letra, de A a F.
127
5.2.2.1 Apresentação das empresas do bloco 1
O bloco 1 foi composto pelas empresas que não terceirizam nem atividades-fim nem
atividades-meio. Essas empresas foram denominadas de empresa A e empresa B.
A empresa A iniciou suas atividades em janeiro de 1976 e possui 3 unidades de
produção na cidade de Fortaleza. É uma sociedade anônima de capital aberto,
possui 3.100 funcionários, atua exclusivamente no mercado nacional, tendo o
Estado de São Paulo como seu maior mercado comprador e tem como público-alvo
o adulto masculino.
Esta empresa atua também no varejo e possui uma das maiores cadeias de lojas do
Brasil. Sua produção diária gira em torno de 45 mil peças (somente nas unidades de
Fortaleza). Esse nível de produção é considerado alto no setor, e pode ser explicado
pelo tipo de confecção produzida. São peças mais simples, sem muitas operações.
Conforme a própria empresa define, são produtos com qualidade excelente a preços
baixos. Entre esses produtos, têm-se calças, bermudas/shorts, camisas e jaquetas.
A empresa B foi inaugurada em 1985 e sua atual unidade de produção fica na
cidade de Fortaleza. É uma sociedade anônima de capital fechado e emprega
atualmente 800 funcionários. Atua no mercado nacional e internacional (não
informou os respectivos percentuais) de moda íntima feminina e tem como público-
alvo o adulto feminino, incluindo gestantes.
Possui uma capacidade instalada para produzir 32 mil peças/dia e, atualmente,
produz 15 mil peças por dia. Confecciona apenas roupas íntimas femininas.
128
5.2.2.2 Apresentação das empresas do bloco 2
O bloco 2 foi destinado para empresas que terceirizam apenas atividades-fim. Das
seis empresas pesquisadas, apenas uma tem essa característica e foi denominada
de empresa C.
A empresa C iniciou suas atividades em junho de 1972 e seu atual parque industrial
fica na cidade de Fortaleza. É uma sociedade anônima de capital fechado, com 607
funcionários e atua exclusivamente no mercado nacional.
Em 2003, o percentual de vendas desta empresa no Estado do Ceará foi de 22,17%,
contra 77,83% comercializados para outros estados do Brasil. Seus produtos são
direcionados para o público adulto masculino e feminino.
Sua unidade de produção tem capacidade instalada para produzir 8 mil peças/dia, e
uma parte dessa produção (percentual não informado) é de produtos
confeccionados para serem comercializados em magazines pertencentes à própria
empresa.
Atualmente, sua produção diária é de aproximadamente 3.700 peças,
confeccionando calças, bermudas, saias e camisas.
5.2.2.3 Apresentação das empresas do bloco 3
No bloco 3, foram agrupadas as empresas que terceirizam tanto atividades-fim como
atividades-meio. Das seis empresas pesquisadas, três possuem essas
características e foram denominadas de empresas D, E e F.
129
A empresa D iniciou suas atividades em 1986 e conta com uma unidade de
produção na cidade de Fortaleza. É uma empresa de responsabilidade limitada e
possui atualmente 500 funcionários.
Sua atuação é exclusivamente no mercado nacional. Seu percentual de vendas para
o Estado do Ceará é de apenas 6%, contra 94% comercializados para outros
estados do Brasil. Tem como foco o público jovem, tanto masculino como feminino, e
sua produção é de cerca de 15 mil peças por dia. Esse volume de produção pode
variar em função da grande variedade de produtos comercializados por esta
empresa.
Por se tratar de uma empresa interessada em atender o segmento de confecções
direcionado para os praticantes e simpatizantes do surf, o surfwear, confecciona
uma vasta linha de produtos que requerem operações mais complexas e alto valor
agregado, exigindo mais tempo da produção. Seu mix de produtos é composto por
calças, bermudas/shorts, jaquetas, vestidos, camisas, t-shirts, roupa para esporte,
linha praia, saias e acessórios.
No caso da empresa E, ela foi inaugurada no dia 10 de outubro de 1985 e seu
parque industrial está situado no Município de Maracanaú, região metropolitana de
Fortaleza. É uma sociedade anônima de capital fechado e emprega atualmente 540
funcionários.
Atua exclusivamente no mercado nacional e comercializa 10% da sua produção para
o Estado do Ceará, contra 90% para outros Estados do Brasil. Seus produtos são
direcionados para o público masculino e feminino, adulto e juvenil. Confecciona
calças, bermudas/shorts e saias, atingindo uma produção de 3 mil peças por dia.
A empresa F está localizada em Pacatuba, região metropolitana de Fortaleza, no
Ceará, e foi inaugurada em 1999. É uma sociedade anônima de capital fechado e
emprega atualmente 1.227 colaboradores.
130
Atua no mercado nacional e internacional. A maior parte de sua produção, 95%, é
comercializada em outros Estados do Brasil, contra 2% comercializados no Ceará e
3% destinados para exportação.
Atende o público adulto, infantil e juvenil, tanto masculino quanto feminino. Possui
uma rede de franquias, com 52 lojas em operação, que comercializa seus produtos.
Sua produção diária é de aproximadamente 22 mil peças dos seguintes tipos de
confecção: calças, bermudas/shorts, jaquetas, vestidos, camisas, t-shirts e saias.
5.2.3 Atividades terceirizadas
Foram identificadas 33 atividades na indústria de confecção e depois foram
formados dois grupos, denominados atividades-fim e atividades-meio, para facilitar a
compreensão e análise.
Conforme mencionado no capítulo 2, subitem 2.2.3, essa divisão fugiu da habitual
clivagem “atividades primárias” e “atividades de apoio”, defendida por Porter (1989,
p. 36), e optou-se por adotar uma segmentação mais recente, tomada por Amoroso
(apud BIANCHI, 1995, p. 59), que classifica as atividades como “atividade-fim” e
“atividade-meio”.
Esta escolha foi fundamentada por dois critérios. Um deles foi o fato de o
pesquisador entender que tal segmentação atende mais fielmente as demandas do
setor de confecção, que não considera, por exemplo, a atividade vendas como
atividade-fim e sim como uma atividade-meio ligada à atividade-fim. O outro foi o
interesse em valorizar as denominações utilizadas pela legislação brasileira
referente a terceirização, que faz uso da expressão “atividade-meio”.
131
Com base na classificação adotada por Amoroso (apud BIANCHI, 1995), o processo
de produção típico de uma confecção agrupa atividades em atividades-fim e
atividades-meio, as quais estão caracterizadas da seguinte forma:
a) Atividades-fim — possuem impacto direto no produto final
• design do produto;
• modelagem;
• encaixe e risco;
• corte;
• separação das peças;
• costura;
• arremate e acabamento;
• “passadoria”;
• embalagem;
• realização de testes;
• controle de qualidade do produto;
• serigrafia;
• bordado; e
• lavanderia industrial.
b) Atividades-meio — foram divididas em dois subgrupos
⇒ Atividades ligadas às atividades-fim – possuem impacto - ainda que não
seja direto - significativo na percepção do cliente:
132
• armazenamento;
• processamento de pedidos;
• controle de estoque;
• distribuição;
• expedição;
• entrega de produtos acabados para os compradores (magazines e/ou
atacadistas e/ou lojistas);
• vendas (procura por demanda); e
• manutenção de máquinas ou equipamentos.
⇒ Atividades de apoio — não possuem impacto direto no produto final:
• recrutamento e seleção;
• treinamento;
• avaliação de desempenho;
• serviços de contabilidade;
• serviços jurídicos;
• preparação e fornecimento de refeições;
• transporte de funcionários;
• serviços gerais (limpeza e/ou conservação e/ou jardinagem);
• segurança/vigilância;
• serviços de assistência média; e
• manutenção de informática.
A relação das atividades-fim terceirizadas pelas grandes indústrias de confecção do
Estado do Ceará pode ser visualizada nas tabelas 9a e 9b. Nenhuma das empresas
133
analisadas terceiriza as atividades de design, modelagem, encaixe e risco, corte e
separação das peças. Como mencionado no capítulo 4, item 4.5, essas atividades
correspondem ao início do ciclo de produção de uma indústria típica de confecção,
sendo, portanto, consideradas essenciais. Nesse caso, todas as empresas
pesquisadas seguem o que os principais estudiosos defendem — a não-
terceirização de atividades essenciais.
Entre essas atividades, o design do produto merece destaque pelo fato de
representar em alguns segmentos da indústria de confecção, como, por exemplo, o
surfwear, a moda infantil e a moda íntima feminina, o fator determinante na escolha
do produto pelo consumidor. Sendo assim, essa atividade é a principal vantagem
competitiva para as empresas que atuam nesses segmentos, com níveis de
exigências maiores e maior grau de competitividade, sendo necessário, como
destaca Porter (1985), manter tal vantagem competitiva.
Tabela 9a
Atividades-fim terceirizadas
Empresa
Design
Modelagem
Encaixe
e risco
Corte
Separação
das peças
Costura
Arremate e
acabamento
“Passadoria”
A
B
C
D
X X X
E
F
Somatório 0 0 0 0 0
1 1 1
134
Tabela 9b
Atividades-fim terceirizadas
Empresa Embalagem
Realização de
testes
Controle de
qualidade
Serigrafia Bordado Lavanderia
A
B
C
X X X X X
D
X X X X
E
X X
F
X X X
Somatório
1 2 2 3 3 3
No caso das atividades de costura, arremate, acabamento, “passadoria” e
embalagem, representam 80% do processo de produção na indústria de confecção,
e em regra não são terceirizadas. Das 6 empresas pesquisadas, apenas 1 repassa
para terceiros esse conjunto de atividades, ou seja, com exceção da empresa D,
todas as outras empresas não terceirizam essas atividades consideradas fim na
indústria da confecção.
Apesar de a teoria condenar a terceirização dessas atividades, porém, algumas
empresas de confecção começam a se reposicionar no mercado e constituir
competências essenciais, como é o caso da empresa D, que ao longo do tempo foi
desenvolvendo habilidades voltadas para o mercado, o que equivale dizer que
aperfeiçoou competências básicas relativas à sua imagem e ao estilo de seus
produtos. Com isso, esta empresa visualizou a oportunidade de se concentrar em
novas competências (design e pesquisa e desenvolvimento) e repassar para
terceiros uma parte significante da fabricação dos seus produtos.
As atividades de realização de testes e controle de qualidade do produto são
terceirizadas por 2 (empresas C e F) das 6 empresas pesquisadas. No caso da
135
serigrafia, do bordado e da lavanderia industrial, 50% das empresas estudadas
optam pela terceirização. Essas três últimas atividades são fases da produção que
dependem da exigência do produto, isto é, não necessariamente uma camisa para
ser comercializada necessite de um bordado, ou de uma serigrafia. Além disso, a
serigrafia, o bordado e a lavanderia industrial são atividades independentes e
costumam ser realizadas em setores separados da maioria das atividades de
produção, facilitando sua externalização. Portanto, apesar de serem consideradas
atividades-fim na indústria de confecção, 3 das 6 empresas pesquisadas optam por
terceirizá-las. Essa constatação reforça o que se classificou no referencial teórico
como desdobramentos mais recentes da terceirização, visto que a opção por
comprar ao invés de fazer está incluindo até mesmo em importantes etapas do
processo produtivo. Entretanto, como toda atividade-fim, o risco de terceirização é
elevado pelo fato de possuir impacto direto no produto final, e, consequentemente,
na percepção do cliente.
No caso das atividades-meio terceirizadas, a relação do primeiro subgrupo, ligadas
às atividades-fim, pode ser visualizada na tabela 10.
Tabela 10
Atividades-meio ligadas às atividades-fim que são terceirizadas
Empresa
Armazena-
mento
Processa-
mento de
pedidos
Controle
de
estoque
Distribuição Expedição
Entrega
de
produtos
Vendas
Manutenção
de
maquinas
A
B
C
D
X
E
X X
F
Somatório 0 0 0 0 0 0
2 1
136
A maioria das empresas pesquisadas não terceiriza nenhuma das atividades desse
subgrupo (atividades-meio ligadas às atividades-fim), com exceção da empresa D,
que terceiriza a atividade vendas, e a empresa E, que terceiriza tanto a atividade
vendas como a manutenção de máquinas.
Isto sugere que a maioria dessas empresas prefere integrar as atividades-meio
ligadas às atividades-fim. No caso da manutenção de máquinas, atividade
terceirizada por apenas 1 das empresas pesquisadas, a integração feita pelas outras
6 empresas pode ser entendida pela necessidade de evitar que o processo de
produção sofra solução de continuidade e fique na dependência do tempo disponível
do prestador de serviço até que esse possa atendê-la.
As atividades-meio, denominadas atividades de apoio terceirizadas, estão
relacionadas nas tabelas 11a e 11b.
Tabela 11a
Atividades-meio, denominadas atividades de apoio, terceirizadas
Empresa
Recrutamento
e seleção
Treinamento
Avaliação de
desempenho
Serviços de
contabilidade
Serviços
jurídicos
Preparo e
fornecimento
de refeições
A
B
C
D
X X X
E
X
F
X X
X X
Somatório
1 1
0
1 3 2
137
Tabela 11b
Atividades-meio, denominadas atividades de apoio, terceirizadas
Dessas atividades de apoio, duas — avaliação de desempenho e serviços gerais
(limpeza, conservação e jardinagem) — não são terceirizadas por nenhuma das
grandes empresas de confecção do Ceará. Recrutamento e seleção, treinamento,
contabilidade, assistência médica e manutenção de informática são atividades
terceirizadas por apenas 1 das 6 empresas estudas. Já as atividades relacionadas
ao transporte de funcionários e serviços jurídicos são terceirizadas por 50% das
grandes empresas do setor de confecção.
O preparo e/ou fornecimento de refeições para funcionários, juntamente com os
serviços de segurança/vigilância, são terceirizados apenas pelas empresas B e D,
não sendo, portanto, terceirizadas pela maioria.
Nas atividades recrutamento, seleção, treinamento e avaliação de desempenho,
constata-se uma contradição à maioria dos estudos. Por exemplo, o estudo realizado
pela Coopers & Librand (apud LEITE, 2004, p. 19) indica que as atividades de
recursos humanos estão entre as principais atividades terceirizadas. A não-
ocorrência de terceirização destas atividades sugere, segundo Gonzaga (2002), a
necessidade de maior profissionalização da mão-de-obra e de formação de preço
Empresa
Transporte de
funcionários
Serviços
Gerais
Segurança /
vigilância
Assistência
médica
Manutenção de
informática
A
B
C
D
X
X X
E
X
F
X
X X
Somatório
3
0
2 1 1
138
mais atrativo à demanda por parte dos candidatos a parceiro que desejarem atender
o setor de confecções.
Dessa mesma forma, nas atividades relacionadas a serviços gerais (limpeza,
conservação e jardinagem), contabilidade, assistência médica e manutenção de
informática, constata-se uma divergência com o que é mostrado em estudos, ou
seja, esta atividade, por não estar relacionada com o core business, deveria estar
entre as principais apontadas para serem terceirizadas.
Por outro lado, nas atividades relacionadas ao transporte de funcionários e serviços
jurídicos, terceirizadas por 50% das grandes empresas do setor de confecção do
Ceará, são reforçados os resultados de outras pesquisas, como, por exemplo, a feita
por Almeida e Silva (1999), ao indicar que as empresas procuram se concentrar no
foco de sua especialização, terceirizando atividades de apoio.
Após identificar as atividades terceirizadas pelas grandes empresas de confecção do
Estado do Ceará, é importante frisar que, das 6 empresas pesquisadas, apenas 4
(bloco 2 e 3) fazem uso da estratégia de terceirização, conforme apresentado
anteriormente no perfil de cada empresa. Portanto, como 2 empresas (A e B) não
terceirizam nem atividades-fim nem atividades-meio, elas não foram questionadas
quanto às premissas que sustentam a terceirização, passando a análise nesse
momento a ser de 4 empresas (C, D, E e F) no lugar de 6.
As razões da não terceirização por parte das empresas A e B serão apresentadas
mais adiante no subitem 5.2.9.
139
5.2.4 Motivações que sustentam as decisões de terceirização
Um estudo sobre as práticas de terceirização não pode prescindir da identificação
das motivações que levam uma empresa a adotar tal prática.
Sendo assim, de modo a retratar o mais fielmente possível o que leva as empresas à
terceirização de uma atividade, foi apresentada aos dirigentes e/ou profissionais
responsáveis pela gestão das atividades terceirizadas uma relação com as sete
opções/motivações mais freqüentes na literatura, além da opção outro motivo. São
elas:
• necessidade de redução de custos;
• dificuldade de controle da atividade;
• melhoria da qualidade;
• necessidade de concentração na especialização;
• necessidade de “enxugamento” da estrutura organizacional;
• carência de pessoal qualificado e/ou equipamentos adequados;
• seguir o exemplo de outras empresas que obtiveram êxito com a
terceirização; e
• outro motivo
Essa última motivação, denominada “outro motivo”, se caracterizava como uma
opção aberta que deveria ser especificada pelo respondente caso fosse escolhida.
Na maioria dos casos, esse outro motivo foi especificado como “exigências do
cliente”, isto é, tal atividade era terceirizada conforme recomendação do próprio
cliente.
140
Conforme relatado na metodologia, vale lembrar que os respondentes podiam
escolher entre as várias opções, atribuindo notas para cada uma de acordo com a
sua importância. Na tabulação, foi utilizado um somatório (acumulação máxima) das
notas e, dividindo-se esse somatório pelo número de atividades de cada grupo,
chegou-se a um índice para cada motivação, podendo-se com este índice fazer uma
comparação dentro de cada grupo e entre os grupos. Por exemplo: a motivação
“necessidade de redução de custos” teve somatório igual a 2, e depois dividiu-se
pelo número de atividades-fim que foram agrupadas no questionário, no caso 7,
chegando ao índice 0,28; dessa forma, essa motivação ocupou a 5ª colocação
dentro do grupo atividades-fim. Esses índices e essa comparação podem ser
acompanhados nas das tabelas 12, 13 e 14.
Para o grupo das atividades-fim, a motivação mais apontada pelos respondentes
para justificar a terceirização foi a “melhoria da qualidade”. A segunda premissa mais
lembrada pelos dirigentes e gestores foi a “carência de pessoal qualificado e/ou de
equipamentos adequados”, seguida da opção “outro motivo”, indicada
espontaneamente pelos respondentes como exigências dos clientes. As
acumulações máximas dessas três motivações foram, respectivamente, 36, 25 e 22
pontos, conforme tabela 12.
O que chama a atenção nesse grupo de atividades-fim é o fato de que a
preocupação com a qualidade está muito clara nessas três atividades com maior
pontuação, e isso indica a necessidade da gestão. A explicação para os cuidados
com a qualidade reside no fato de as atividades-fim terem impacto direto no produto
final e, consequentemente, na percepção do cliente. Também, por se tratar de
atividades com maior exigência profissional, algumas empresas optam pela
terceirização por não possuírem mão-de-obra qualificada para realizar algumas
dessas atividades. E, ainda, ao concentrar boa pontuação em outros (22 pontos), a
empresa deixa claro que terceiriza algumas dessas atividades por ser obrigada a
seguir parâmetros exigidos pelo cliente, sendo mais um referencial de qualidade.
141
Tabela 12
Índices de comparação das atividades-fim
Opção / Motivação Somatório
Ranking por
grupo
Índice de
comparação
Necessidade de redução de custos 2 5º 0,28
Dificuldade de controle da atividade 0
Melhoria da qualidade 36 1º 5,14
Necessidade de concentração na especialização 11 4º 1,57
Necessidade de “enxugamento” da estrutura
organizacional
0
Carência de pessoal qualificado e/ou
equipamentos adequados
25 2º 3,57
Seguir o exemplo de outras empresas que obtiveram
êxito com a terceirização
0
Outro motivo (exigências dos clientes) 22 3º 3,14
As opções “dificuldade de controle da atividade”, “necessidade de enxugamento da
estrutura organizacional” e “seguir o exemplo de outras empresas que obtiveram
êxito com a terceirização” não foram mencionadas por nenhuma das empresas
pesquisadas. Essa constatação refuta o referencial teórico, que caracteriza esses
fatores como “alavancadores da terceirização”.
No caso das atividades-meio ligadas às atividades-fim, os dirigentes e/ou
responsáveis pelas atividades terceirizadas indicam a “carência de pessoal
qualificado e/ou equipamentos adequados” como a principal premissa para justificar
a terceirização nesse grupo de atividades. Isso reforça a preocupação das grandes
empresas de confecção do Ceará com a qualidade dos seus produtos, pois, apesar
de se tratar de atividades-meio, estas estão ligadas às atividades-fim, tendo, ainda
que não seja direto, impacto significativo na percepção do cliente. Em contrapartida,
a opção “redução de custos” não aparece como destaque entre as motivações para
a terceirização desse grupo de atividades (ver tabela 13).
142
Como segunda motivação mais importante, figura a necessidade de concentração
na especialização, e em terceiro a dificuldade de controlar tais atividades. Isto
sugere dizer que a maioria das empresas pesquisadas tem a preocupação em
focalizar os esforços e investimentos da organização em suas competências
essenciais.
Tabela 13
Índices de comparação das atividades meio ligadas às atividades fim
Opção / Motivação Somatório
Ranking por
grupo
Índice de
comparação
Necessidade de redução de custos 3 4º 1,00
Dificuldade de controle da atividade 4 3º 1,23
Melhoria da qualidade 1 6º 0,33
Necessidade de concentração na especialização 5 2º 1,66
Necessidade de “enxugamento” da estrutura
organizacional
0
Carência de pessoal qualificado e/ou
equipamentos adequados
8 1º 2,66
Seguir o exemplo de outras empresas que obtiveram
êxito com a terceirização
3 4º 1,00
Outro motivo (exigências dos clientes) 0
Vale ressaltar que em nenhum momento os respondentes mencionaram a
necessidade de “enxugamento” da estrutura organizacional.
As premissas que sustentam as decisões de terceirização das atividades-meio,
denominadas atividades de apoio, seguem a tendência da maior parte das
organizações dos setores competitivos da economia. A motivação predominante nas
empresas pesquisadas foi a necessidade de reduzir custos, conforme tabela 14.
Esta motivação pode ser explicada pelo fato de as atividades de apoio não terem
143
impacto direto no produto final e, consequentemente, na percepção do cliente, ao
contrário das atividades-fim.
Em segundo lugar, as indústrias mostraram preocupação com a necessidade de se
concentrar na sua especialização, seguida da necessidade de “enxugar” sua
estrutura organizacional. Portanto, as maiores indústrias cearenses de confecção
estão transferindo as atividades de apoio para terceiros, apoiando-se no imperativo
custo.
Tabela 14
Índices de comparação das atividades meio (atividades de apoio)
Opção / Motivação Somatório
Ranking por
grupo
Índice de
comparação
Necessidade de redução de custos 51 1º 4,64
Dificuldade de controle da atividade 4 5º 0,36
Melhoria da qualidade 14 4º 1,27
Necessidade de concentração na especialização 28 2º 2,55
Necessidade de enxugamento da estrutura
organizacional
15 3º 1,36
Carência de pessoal qualificado e/ou equipamentos
adequados
4 5º 0,36
Seguir o exemplo de outras empresas que obtiveram
êxito com a terceirização
4 5º 0,36
Outro motivo (exigências dos clientes) 0
Foi elaborada uma síntese das premissas que sustentam as decisões de
terceirização dos três grupos de atividades, e, a partir daí, propôs-se um ranking
geral que pode ser visualizado na tabela 15.
Ao somar os índices de comparação dos três grupos de atividades apresentados nas
tabelas 12, 13 e 14, formou-se o ranking geral, em conformidade com a tabela 15, e
a premissa que surge em primeiro lugar como apontada pelas empresas para
144
justificar as decisões de terceirização é a melhoria da qualidade, com 6,74 pontos.
Em seguida, com 6,59 pontos, aflora a carência de pessoal qualificado e/ou
equipamentos adequados. Em terceiro lugar, aparece a necessidade de reduzir
custos, com 5,92 pontos.
Tabela 15
Síntese das premissas que sustentam as decisões de terceirização
ATIVIDADES
Opção / Motivação
FIM MEIO APOIO
Somatório dos
Índices de
Comparação
Ranking
Geral
Necessidade de redução de custos 5º 4º 1º 5,92 3º
Dificuldade de controle da atividade 3º 5º 1,69 6º
Melhoria da qualidade 1º 6º 4º 6,74 1º
Necessidade de concentração na
especialização
4º 2º 2º 5,78 4º
Necessidade de enxugamento da
estrutura organizacional
3º 1,36 7º
Carência de pessoal qualificado e/ou
equipamentos adequados
2º 1º 5º 6,59 2º
Seguir o exemplo de outras empresas
que obtiveram êxito com a terceirização
4º 5º 1,36 7°
Outro motivo (exigências dos clientes) 3º 3,14 5º
Essas três primeiras colocações, de forma geral, reforçam a idéia de que a
justificativa para terceirizar atividades não se deve centrar apenas na redução de
custos.
Comparando os grupos de atividades, chama a atenção a “necessidade de
concentração na especialização” ocupar o segundo lugar entre as premissas que
sustentam as decisões de terceirização, tanto das atividades-meio como das
atividades de apoio. Isso reforça a tendência do setor de confecção concentrar-se no
145
foco de sua especialização. Essa observação não esconde a preocupação das
empresas em reduzir custos, já que esta premissa ocupa o primeiro lugar nas
atividades de apoio, subgrupo com o maior número de atividades dentro do setor de
confecção.
5.2.5 Critérios definidos pela empresa para selecionar o melhor candidato a
parceiro
A terceirização estratégica sugere que o relacionamento contratante-contratado
ultrapasse o simples “fazer-ou-subcontratar”. Porter (1989) amplia esse raciocínio,
ao destacar ser necessário que as empresas procurem parcerias estratégicas para
todas as atividades para as quais não estejam especializadas, no sentido de ajuntar
valor aos produtos e serviços.
Portanto, objetivando identificar os critérios utilizados pelas grandes empresas
cearenses de confecção para definir o melhor candidato a parceiro, foi apresentada
aos dirigentes e/ou profissionais responsáveis pela gestão das atividades
terceirizadas uma relação com os critérios mais freqüentes na literatura. São eles:
• preço atrativo cobrado pelo parceiro;
• indicação de amigos / parceiros;
• experiência do parceiro na execução da atividade;
• rapidez com que os serviços do terceiro são executados;
• idoneidade e confiabilidade do parceiro;
• relacionamento pessoal com pessoas da empresa terceirizada; e
• prazo de entrega do produto/serviço.
146
Conforme relatado na metodologia, vale lembrar que os respondentes podiam
escolher entre as várias opções, atribuindo notas para cada uma de acordo com a
sua importância. Na tabulação, foi feito um somatório das notas atribuídas a cada
critério pelas empresas, permitindo fazer um ranking desses critérios, conforme a
tabela 16; lembrando que somente as empresas C, D, E e F (blocos 2 e 3) puderam
ser questionadas a respeito destes critérios de escolha, por adotarem a
terceirização.
Tabela 16
Ranking dos critérios de escolha do parceiro
EMPRESAS
Critérios
A B C D E F
Somatório
Ranking
Preço atrativo cobrado pelo
parceiro
3 3 6
3º
Indicação de amigos / parceiros 1 1 6º
Experiência do parceiro na
execução da atividade
2 4 1 3 10
1º
Rapidez com que os serviços do
parceiro são executados
2 1 2 5 4º
Idoneidade e confiabilidade do
parceiro
3 1 1 3 8
2º
Relacionamento pessoal com pessoas
da empresa terceirizada
Prazo de entrega do produto / serviço 1 1 2 5º
Dentre os critérios, a maior pontuação atribuída pelas empresas pesquisadas para
selecionar o melhor candidato a terceiro foi a “experiência do parceiro na execução
da atividade”, seguido pela “idoneidade e confiabilidade do parceiro”. Nota-se que
esses critérios vão ao encontro dos resultados de outras pesquisas, ou seja, o
estabelecimento de uma parceria deve considerar fatores como a verificação de
serviços prestados anteriormente pela empresa a ser contratada, a qualidade dos
produtos ou serviços prestados, além da análise crítica das empresas candidatas à
147
terceirização, observando seu porte, instalações e processo produtivo, como mostra
a pesquisa feita por Tomé (1998). Em outra pesquisa, Sarsur et al. (2002) ampliam
este raciocínio, quando lembram que a qualidade das parcerias é função da
natureza e características do produto fornecido e das capacitações e idoneidade do
fornecedor.
Como terceiro critério, aparece o “preço atrativo cobrado pelo parceiro”. O fato deste
critério não figurar entre os dois primeiros lugares sinaliza uma divergência em
relação ao que mostra uma parte significante da literatura, ao indicar como principal
critério de escolha do parceiro o custo das empresas a serem contratadas para
executar as atividades. Vale ressaltar que o critério “relacionamento pessoal com
pessoas da empresa terceirizada” não foi mencionado por nenhuma das unidades
pesquisadas.
Ficou caracterizada uma coerência entre os principais critérios de escolha do
parceiro e as mais significativas motivações que justificam a terceirização, podendo
ser visualizada na tabela 17.
Tabela 17
Comparativo entre os critérios de escolha e as motivações
Motivação
Ranking
Critérios de Escolha
Melhoria da qualidade
1°
Experiência do parceiro na
execução da atividade
Carência de pessoal qualificado
e/ou equipamentos inadequados
2°
Idoneidade e confiabilidade do
terceiro
Necessidade de redução de
custos
3°
Preço atrativo cobrado pelo terceiro
O primeiro e o segundo lugares, tanto das motivações quanto dos critérios de
escolha, são preocupações referentes à qualidade. Já o terceiro lugar, também de
ambos os rankings, está relacionado ao imperativo redução de custos. Esta
148
coerência se torna evidente quando se pondera que a motivação para terceirização
e o critério de escolha do parceiro fazem parte do mesmo processo, sendo um causa
e efeito do outro. Sendo assim, quando a empresa justifica a terceirização apoiando-
se na melhoria da qualidade e na carência de mão-de-obra qualificada, espera-se
que na escolha do parceiro ela faça uso de critérios que contemplem essas
motivações, o que fica evidente nesse caso, já que experiência, idoneidade e
confiabilidade do terceiro são premissas para qualidade. Por outro lado, ao apontar a
redução de custos como motivação que sustenta a terceirização, essa relação com o
critério de escolha do parceiro ficou ainda mais explícita, já que a necessidade de
reduzir custos é contemplada pelo preço atrativo cobrado pela empresa contratada.
5.2.6 Quanto ao gerenciamento dos contratos de terceirização e as práticas
gerencias de recursos humanos
A gestão da terceirização pode constituir ponto forte ou ponto fraco da organização.
Em tese, a ausência de padrões na gestão do trabalho terceirizado repercute
negativamente em alguns itens de eficiência, como a redução de custos, focalização
em atividades de maior retorno, melhoria da qualidade e acesso a novas
tecnologias.
Isto sugere abandonar a simples gestão de contratos (jurídico-administrativo), sem
qualquer interesse pelas questões substantivas relacionadas a produtos, a clientes,
qualidade e serviços, e instituir, como alertam Prahalad & Hamel (1998), um modelo
de gerenciamento efetivo da terceirização, visualizando vantagens, dificuldades e
indicadores de resultado, nas perspectivas de curto, médio e longo prazo.
Dentre as maiores empresas cearenses de confecção, apenas uma empresa (C)
gerencia todos os seus contratos de terceirização em única unidade administrativa,
num esforço de estabelecer padrões que minimizem as disfunções percebidas com a
terceirização.
149
Nas demais empresas pesquisadas, o gerenciamento dos contratos de terceirização
ocorre de maneira descentralizada, isto é, cada setor/dependência gerencia os
próprios contratos de terceirização.
Para avaliar as práticas gerenciais de recursos humanos diante da terceirização, foi
desenvolvida uma análise sobre seleção, avaliação, capacitação, remuneração,
benefícios e relacionamento dos colaboradores terceirizados, além dos aspectos
legais. Pressupõe-se que as empresas pesquisadas não possuem modelos
específicos de gerenciamento dos terceiros e, conseqüentemente, não possuem
modelos que definem o perfil do terceirizado, o desenvolvimento das capacidades,
avaliação e retenção.
Verificou-se, portanto, um descompasso com a literatura; ou seja, para minimizar
problemas referentes à deficiência no treinamento dos recursos humanos, avaliação
ineficaz de custos, não-fornecimento do serviço prestado de acordo com as
especificações da contratante, falhas ou faltas no controle de qualidade etc., é
necessário à criação e implementação de um sistema de gerenciamento que permita
identificar parâmetros para escolha e avaliação do desempenho dos terceiros,
facilitar a comunicação interna, agilitar a resolução dos conflitos, fazer a auditoria
dos aspectos técnicos, trabalhistas e administrativos e ajudar as pessoas da
empresa a se adaptarem ao novo modo de fazer as coisas.
5.2.6.1 Seleção dos colaboradores terceirizados
Relativamente à seleção dos colaboradores terceirizados, constatou-se uma simetria
com outras pesquisas, ou seja, há poucos critérios formalizados de avaliação e
seleção dos mais capacitados para o serviço (SERRA, 2001).
150
Os dirigentes e/ou profissionais responsáveis pela gestão das áreas terceirizadas
foram convidados a assinalar com um “X” as opções pertinentes à realidade da
organização, podendo marcar mais de uma delas e/ou tecer comentários. As opções
apresentadas foram:
• indica/sugere à contratada os funcionários que deverão ser contratados;
• não tem qualquer participação na seleção; recebe o produto/serviço pronto;
• indica o perfil (conhecimento e habilidades) exigido, cabendo à contratada
recrutar e selecionar seus funcionários; e
• indica as tarefas genéricas a serem desempenhadas, cabendo à contratada
recrutar e selecionar seus funcionários.
Dentre as empresas que fazem uso das estratégias de terceirização, apenas a
empresa C não possui qualquer participação na seleção dos colaboradores
terceirizados, recebendo o produto/serviço pronto. Nesse caso, não existe por parte
da contratante uma preocupação com um relacionamento de parceria, ficando
explícita a relação cliente versus fornecedor, muito criticada pela teoria quando se
trata da terceirização de atividades-fim. Essa empresa compõe justamente o bloco 2,
caracterizado por empresas que só terceirizam atividades-fim.
As outras três empresas (D, E e F) que utilizam a terceirização indicam as tarefas
genéricas a serem desempenhadas, cabendo à contratada recrutar e selecionar
seus funcionários. Dessas 3, 2 (D e E) também indicam o perfil (conhecimento e
habilidades) exigido.
Outra constatação foi o fato de nenhuma das empresas pesquisadas indicar/sugerir
à contratada os funcionários que deverão ser contratados.
De forma geral, verifica-se que o setor de confecção apresenta técnicas frágeis de
administração do fator humano terceirizado, podendo os investimentos nas
151
tecnologias de gerenciamento do fator humano terceirizado corrigir essas
disfunções, potencializando a capacidade das empresas que procuram acumular
valor a produtos e processos.
Por fim, fica evidente a necessidade de estabelecer parâmetros e formas de se
avaliar a adequação do terceiro ao serviço pretendido, abrangendo tanto os
aspectos técnicos quanto os gerenciais, comerciais e financeiro. Essa atitude
permite reduzir algumas desvantagens de terceirização, como a escolha de terceiros
qualificados que garantem a qualidade do serviço ou produto.
5.2.6.2 Avaliação de desempenho e capacitação profissional do pessoal
terceirizado
No tangente a avaliação de desempenho do pessoal terceirizado, todas as
empresas pesquisadas que fazem uso das estratégias de terceirização tratam das
questões relativas às metas e à qualidade do trabalho do pessoal terceirizado
diretamente com os dirigentes ou supervisores da empresa contratada. Interessante
é que nenhuma dessas 4 empresas tratam dessas questões diretamente com o
colaborador terceirizado ou deixam de tratá-las.
Isto revela uma contradição com a literatura pesquisada, ou seja, faz parte da
avaliação de desempenho fornecer aos empregados informações sobre sua própria
atuação, permitindo que estes possam aperfeiçoá-la sem diminuir sua
independência e motivação para realizar um bom trabalho.
Com referência à capacitação profissional, nota-se uma contradição com a literatura
pesquisada, já que todas as empresas estudadas admitem não envolver os
colaboradores terceirizados nos seus programas de treinamento.
152
Isto significa que nenhuma das 4 empresas que terceirizam atividades se envolvem
em questões de treinamento e desenvolvimento dos terceiros, não os capacitando,
portanto, diretamente. Tal fato sugere dizer que essas empresas não possuem
práticas consolidadas de gerenciamento das competências que se acham ao seu
serviço, salvo quando o emprego de técnicas especiais se afirma e precisam ser
repassadas de modo massivo, em especial nas atividades mais sensíveis de
costura, serigrafia e manutenção de máquinas.
Isso repercute em diversos problemas constatados com a terceirização — a serem
relatados mais adiante no subitem 5.2.7 — com destaque para a mão-de-obra
desqualificada do terceiro e, conseqüentemente, baixo nível de qualidade nos
produtos ou serviços oferecidos.
5.2.6.3 Remuneração, benefícios e aspectos legais dos colaboradores
terceirizados
Os dirigentes e/ou profissionais responsáveis pela gestão das áreas terceirizadas
também opinaram sobre a remuneração e benefícios dos funcionários terceirizados.
As 4 empresas (bloco 2 e 3) afirmaram que não participam/interferem no valor dos
salários e benefícios não obrigatórios dos terceirizados, preocupando-se apenas
com a gestão do valor do contrato com a contratada.
A constatação deste comportamento figura como mais um motivo para as empresas
contratadas não se preocuparem com os benefícios salariais e sociais dos seus
funcionários, padrão já defasado pela iminente busca pela redução de custos.
A literatura pesquisada propõe que os processos de gerenciamento permitam ao
terceiro um ambiente propício ao seu trabalho e um contratante que estimule a sua
153
participação mediante a criação de mecanismos de bonificações, associados ao
cumprimento de metas, instigando-o a produzir com maior empenho.
Outro aspecto que chama a atenção é o fato de nenhuma dessas 4 empresas
controlarem/acompanharem o cumprimento dos aspectos legais (pagamento de
INSS, FGTS, férias, décimo terceiro, horas extras etc.) por parte dos dirigentes da
empresa contratada, apesar de serem legalmente co-responsáveis.
Essa aferição indica a despreocupação das empresas contratantes em propiciar a
justa valorização do trabalho e impedir a fragilização dos direitos trabalhistas e o seu
inadimplemento.
5.2.6.4 Convivência dos colaboradores terceirizados com o pessoal próprio/efetivo
Neste momento, a intenção da pesquisa foi questionar sobre a convivência dos
terceiros que estão trabalhando dentro do parque industrial da contratante. Essa
ressalva é válida pelo fato de a decisão de terceirizar envolver níveis diferentes de
contato. Nem sempre o contato é direto, situação em que a empresa contratante
apenas recebe prontos bens e serviços.
Portanto, somente as empresas do bloco 3 (D, E e F) puderam opinar a respeito da
convivência dos funcionários terceirizados com seu pessoal próprio, já que a
empresa C não possui terceiros dentro do seu parque industrial.
Sendo assim, os dirigentes e/ou profissionais responsáveis pela gestão das áreas
terceirizadas das empresas D, E e F puderam opinar sobe diversos aspectos
relacionados à convivência dos terceiros e com o pessoal próprio.
154
As empresas D e F afirmaram que, no seu ambiente de trabalho, é possível alguém
de fora da empresa distinguir entre um funcionário efetivo e um terceirizado,
identificação esta possível por meio de uniformes, localização e condições de
trabalho diferenciadas.
Esse mesmo número de empresas, dessa vez as empresas D e E, indicaram que os
colaboradores terceirizados são sempre convidados e costumam participar das
festas, comemorações e eventos da empresa.
Também apenas duas empresas, E e F, destacaram que costumam comunicar seus
objetivos, metas, políticas e padrões diretamente aos funcionários terceirizados,
contrapondo-se ao que haviam afirmado no quesito avaliação (as questões relativas
às metas e à qualidade do trabalho do pessoal terceirizado são tratadas diretamente
com os dirigentes ou supervisores da empresa contratada). Esta disfunção entre as
respostas reforça a fragilidade das técnicas de gerenciamento do fator humano
terceirizado do setor pesquisado.
Por fim, todas as empresas pesquisadas informaram não envolver os colaboradores
terceirizados em promoções do tipo: funcionário do mês, destaque do mês,
aniversariantes do mês etc. Também ficou constatado que não existe a formação de
“panelinhas” entre os colaboradores terceirizados ou entre os funcionários efetivos.
5.2.7 Problemas que se constatam ao ser adotada a terceirização
Conforme discutido no capítulo 2, as organizações precisam considerar alguns
riscos inerentes ao processo de terceirização, entre eles, a dificuldade de integração
e equalização das culturas da empresa contratante e das contratadas, e o risco na
escolha dos parceiros no que tange a negligência, incapacidade ou inexperiência.
De forma geral, a literatura indica que esses riscos enfrentados pelas empresas
155
contratantes estão associados à fragilidade gerencial e técnica das pequenas firmas
contratadas.
Para identificar os principais problemas constatados pelas grandes empresas
cearenses de confecção ao adotarem a terceirização, foi apresentada aos dirigentes
e/ou profissionais responsáveis pelas atividades terceirizadas uma relação com os
problemas mais freqüentes na literatura.
De acordo com a metodologia descrita, os respondentes podiam escolher entre as
várias opções, atribuindo notas para cada uma de acordo com a sua importância. Na
tabulação, foi feito um somatório das notas atribuídas a cada opção pelas empresas,
permitindo fazer um ranking desses problemas, conforme a tabela 18; lembrando
que somente as empresas C, D, E e F (blocos 2 e 3) puderam ser questionadas a
respeito destes critérios de escolha, por adotarem a terceirização.
Entre os problemas constatados com a adoção da terceirização, o não-cumprimento
de prazos de entrega pelo terceiro foi o mais indicado pelas empresas pesquisadas,
confirmando a fragilidade gerencial das contratadas. Assim sendo, as
responsabilidades mútuas tendem ao afrouxamento e ao desgaste dos
relacionamentos de parceria, pois a instituição contratual no Brasil não é
prioritariamente observada.
Como segundo problema, as empresas ressaltaram o baixo nível de qualidade nos
produtos/serviços oferecidos pelo terceiro. Isto sugere uma convergência com a
literatura pesquisada, ou seja, entre os principais problemas enfrentados pelas
empresas contratantes figura o não-fornecimento do serviço de acordo com as
especificações da contratante, em virtude de falta ou falhas no controle de
qualidade.
O terceiro ponto de atrito na relação de parceria reside na capacitação da mão-de-
obra que a contratada mobiliza. Os requisitos qualitativos são ameaçados pela baixa
156
qualificação geral dos profissionais do meio. Este resultado assemelha-se, por
exemplo, ao que consta na pesquisa feita por Valença e Rodrigues da Silva (1999),
ao apontar o despreparo dos terceiros na prestação de serviços. Da mesma forma,
as pesquisas feitas por Costa (1994) e Faria (1994) indicam problemas em manter a
qualidade em decorrência da inabilitação técnica do terceirizado.
Tabela 18
Ranking dos problemas constatados com a terceirização
EMPRESAS
Problemas
A B C D E F
Somatório
Ranking
Mão-de-obra desqualificada do
terceiro
3 2 5
3º
O terceiro não cumpre os prazos de
entrega
4 3 7
1º
Baixo nível de qualidade nos
produtos/serviços oferecidos pelo
terceiro
4 2 6
2º
Falta de idoneidade do terceiro 2 2 5º
Aumento da dependência da empresa
em relação a terceiros
Queixas trabalhistas e confrontos
sindicais
Não-cumprimento de cláusulas
contratuais por parte do terceiro
2 2 4 4º
Outros dois problemas — o não-cumprimento de cláusulas contratuais por parte do
parceiro e a falta de idoneidade do terceiro — foram apontados por duas grandes
empresas de confecção do Ceará, ocupando respectivamente o quarto e o quinto
lugar no ranking dos problemas constatados com a adoção da terceirização (ver
tabela 18). Verifica-se que o descuido por parte das empresas contratantes é
tamanho que, embora tenha como critério de escolha a idoneidade e confiabilidade
do parceiro, aqui aparece como problema.
157
Já os problemas aumento da dependência em relação a terceiros e queixas
trabalhistas/confrontos sindicais não foram mencionados por nenhuma das
empresas pesquisadas. Esta constatação diverge de algumas pesquisas, como as
realizadas por Costa (1994) e Faria (1994), que indicam o aumento na dependência
da empresa em relação a terceiros e a perda de controle dos processos de trabalho,
como um dos principais problemas enfrentados pelas empresas contratantes diante
da prática da terceirização. Também merece destaque o fato de as empresas
contratantes não mencionarem ter problemas com queixas trabalhistas, apesar de
não controlarem/acompanharem o cumprimento dos aspectos legais (pagamento de
INSS, FGTS, férias, décimo terceiro, horas extras etc.) por parte da empresa
contratada, deixando brechas para possíveis problemas judiciais.
Por fim, contrariando a literatura utilizada como sustentação desta pesquisa, uma
das empresas pesquisadas (empresa F) informou não ter queixas contra a adoção
da terceirização. Isto sugere que a gestão de terceirização dessa empresa é ineficaz
ao ponto de não averiguar os possíveis problemas que a terceirização possa causar.
5.2.8 Garantias, precauções contratuais, resultados e comportamento
Um bom contrato é essencial para o sucesso da terceirização porque ajuda a
estabelecer um equilíbrio de poder entre a empresa contratante e a contratada, além
de permitir que os parceiros tracem expectativas e se comprometam com os
objetivos da contratante.
Portanto, procurou-se identificar junto às empresas pesquisadas como seus
contratos são estabelecidos e/ou definidos para que a terceirização transcorresse de
forma segura.
158
Todas as grandes empresas de confecções do Ceará que fazem uso da
terceirização afirmaram que seus contratos de terceirização incluem cláusulas
relativas às delimitações claras de responsabilidades do contratante e do contratado,
flexibilidade contratual para renegociação dos termos do contrato, exigência de
padrões tecnológicos do contratado, padrões de qualidade das atividades realizadas
pelo terceiro, além da não-permissão de reivindicação de vínculo empregatício e de
encargos sociais e trabalhistas por parte de empregados do terceiro.
Dessas 4 empresas, 3 também asseguram que seus contratos de terceirização
possuem cláusulas relativas a mecanismos de segurança contra “vazamento” de
informações confidenciais da empresa, testes por amostragem nas atividades e
produtos oferecidos pelo terceiro, flexibilidade para não permitir o bloqueio de
mudanças nas estratégias do negócio e condições e procedimentos para permitirem
o acompanhamento da execução e da qualidade dos serviços prestados pelo
terceiro.
Essa constatação reforça a idéia de que elaborar um bom contrato de terceirização é
essencial para o desenvolvimento de uma gestão eficiente do fator humano,
permitindo controlar altos custos, níveis pobres de serviço, oportunismo por parte da
empresa contratada, negociações custosas, além de incentivar o comportamento
correto por parte da contratada e prever as possíveis alterações no relacionamento
ao longo de seu ciclo de vida.
Duas empresas (C e D) afirmaram, entretanto, também possuir contratos informais
com algumas contratadas. Trata-se de um relacionamento sem contrato redigido,
encoberto simplesmente pela emissão de notas fiscais por parte das empresas
contratadas, e que inviabiliza o estabelecimento de relacionamentos mais estreitos,
baseados em confiança, imprescindíveis para o desenvolvimento da terceirização
estratégica.
159
O que chama a atenção e reafirma o que já foi analisado no quesito “aspectos
legais” é que, apesar de as 4 empresas afirmarem que não permitem reivindicação
de vínculo empregatício e de encargos sociais e trabalhistas por parte de
empregados do terceiro, apenas 1 empresa (F) possui nos seus contratos de
terceirização a cláusula “obrigatoriedade de apresentação periódica, pelo terceiro,
de certidões negativas de débito com a União (inclusive da Justiça do Trabalho),
Estado e Município”.
Apesar de a empresa F incluir tal cláusula no seu contrato de terceirização, ela
também não controla/acompanha o cumprimento desses aspectos legais, como já
informado. Portanto, fica constatada o descaso por parte das contratantes no que diz
respeito à fiscalização dos cumprimentos legais por parte das contratadas, podendo
refletir ou já explicar problemas com a prática de terceirização.
Outro ponto que merece destaque é o fato de nenhuma das empresas pesquisadas
incluir em seus contratos de terceirização cláusulas relativas às condições e
requisitos para subcontratações realizadas pelo terceiro. Isto sugere dizer que a
ausência desses critérios causa uma frustração no que concerne ao despreparo dos
terceiros na prestação de serviços, determinando uma preocupação a mais para a
empresa contratante.
Com relação aos resultados percebidos após a adoção da terceirização, todas as
grandes empresas do setor de confecção do Estado do Ceará que terceirizam
atividades (C, D, E e F) destacaram que a organização ficou mais preparada para
lidar com as flutuações de demanda, houve um melhor aproveitamento dos recursos,
além de ter mais condições de concentrar-se nas suas atividades principais.
Dessas 4 empresas, 3 (C, E e F) afirmaram que, após a adoção das estratégias de
terceirização, também conseguiram melhorar seus padrões de entrega e reduzir
seus problemas com treinamento e desenvolvimento de recursos humanos.
160
Outra constatação no setor é de que 50% das grandes empresas que terceirizam
admitiram que a terceirização não reduziu custos, nem ajudou a “enxugar” a sua
estrutura organizacional. Os percentuais de devolução de produtos e as
reclamações de clientes também se ampliaram.
Ainda com relação aos resultados percebidos após a terceirização, com exceção da
empresa F, as outras 3 empresas informaram não ter reduzido gastos com
reclamações trabalhistas nem com problemas sindicais.
Em relação aos planos futuros da empresa após adotarem a terceirização, todas as
empresas (C, D, E e F) indicaram a intenção em continuar com a terceirização das
atividades que estão sendo desenvolvidas, mas, por enquanto, não têm planos de
expansão do processo de terceirização. Portanto, nenhuma das empresas pensa em
ampliar a terceirização para outros produtos, processos ou serviços. Pelo contrário,
duas dessas empresas (C e F) ainda destacaram que preferem produzir
internamente e não mais pretendem a terceirização.
No geral, todas as empresas (C, D, E e F) informaram pretender continuar com a
terceirização das atividades que estão sendo desenvolvidas, sem contudo pretender
ampliá-las para outros produtos, processos ou serviços.
5.2.9 Por que algumas empresas não fazem uso da estratégia de terceirização
O censo proposto por esse estudo possui 6 empresas, das quais 2 (A e B) não
terceirizam nenhuma atividade, ou seja, nem atividades-fim nem atividades-meio,
compondo assim o bloco 1.
Nas entrevistas concedidas por dirigentes dessas duas empresas, ficou evidenciado
que a principal justificativa da decisão de integração total é a existência de um
161
parque industrial bem montado, instalado, com maquinaria apropriada e um
processo de produção sem similar, com mão-de-obra adequada e especificamente
treinada. Nesse contexto, o emprego da terceirização agrega apenas disfunções e
instabilidades, ao mesmo em que implica preço sobre determinado pelas
capacidades ociosas das suas imensas plantas industriais. O temor da perda do
controle das atividades constitui o núcleo de sustentação da decisão de verticalizar
totalmente nessas duas empresas e mesmo uma certa aversão à terceirização, um
fator de desestabilização.
Mesmo uma terceirização motivada unicamente pela redução de custos se revela
desvantajosa para as duas empresas, na medida em que os salários por elas
praticados são definidos em dissídios coletivos, em patamares próximos ao mínimo
regional. O mais eficiente processo produtivo, sem similar, abrigado em dissídios
coletivos regionais uniformizadores de custos, traduz um elemento de rentabilidade
inesperado, cujo possível rompimento representaria gastos adicionais com
treinamento e com a manutenção de estruturas de controle e supervisão. Estar
localizada em uma cidade onde os custos da mão-de-obra são reconhecidamente
mais baixos do que em outros centros produtores de confecção, como São Paulo,
Belo Horizonte ou Goiânia, inviabiliza até mesmo a terceirização de atividades de
apoio, ao mesmo tempo em que obscurece uma última vantagem da terceirização
que consiste na troca de custos fixos por custos variáveis.
Vale salientar, finalmente, que os dirigentes das empresas A e B, via de regra,
possuem domínio pleno das informações, condições e impactos associados à
decisão de terceirizar. Afirmam acompanhar as evoluções dos concorrentes que
apostam em decisões diferentes das suas. Não vêem, enfim, qualquer motivo para
reorientar as suas premissas no que concerne à terceirização.
162
5.2.10 As empresas de confecção assumindo ao mesmo tempo o papel de
contratante e de contratada
Conforme retratado no referencial teórico, uma indústria pode, temporariamente ou
permanentemente, exercer a função de contratante e contratada ao mesmo tempo,
prevalecendo os critérios conceituais de substituição e de subordinação em cada
relação.
Na coleta de dados junto às empresas pesquisadas, o fato de algumas indústrias de
confecção assumirem ao mesmo tempo o papel de contratada e de contratante
sustentou a literatura, e, apesar de não ter sido enumerado como objetivo da
pesquisa, resolve-se comentar tal realidade.
Esse fato acontece quando uma empresa cliente, que foca na gestão de marcas, no
marketing e na venda dos seus produtos, procura uma empresa produtora para
fabricar seus produtos, fornecer as peças prontas, nos padrões exigidos e com a
etiqueta da empresa-cliente. Essa empresa produtora, ao se responsabilizar pela
produção, passa a ser uma terceira, adotando estratégias de terceirização no seu
parque industrial e na sua capacidade de produção, e, com isso, assume este duplo
papel - contratada e contratante. Esse repasse de todo o processo produtivo para
outra empresa, que devolve o produto nos padrões exigidos e com a etiqueta do
contratante, recebe a denominação de private label, conforme apresentado no
capítulo 2.
Das 6 empresas pesquisadas, 2 assumem a mesma posição ocupada pela empresa
produtora, descrita no parágrafo anterior. Isto é, as empresas C e E assumem ao
mesmo tempo a posição de contratada e de contratante. Na empresa E, apenas
15% da produção recebem etiqueta própria e 85% são destinados a etiquetas de
terceiros — private label. Na empresa C, essa divisão da produção se caracteriza da
seguinte forma: 70% da produção recebem etiqueta própria e 30% recebem
163
etiquetas de terceiros — private label. Essa duas empresas, apesar de serem
contratadas, também contratam terceiros para executar algumas de suas atividades.
O caso da empresa B é um pouco diferente pelo fato de ela não terceirizar nem
atividades-fim nem atrividades-meio e assumir apenas o papel de contratada. Na
sua produção, 5% recebem etiquetas de terceiros — private label — e 95% etiquetas
próprias.
As outras 3 empresas (A, D e F) não assumem atualmente o papel de contratada, ou
seja, 100% da produção recebem etiquetas próprias. Essas empresas afirmam que
já foram consultadas sobre a possibilidade de se tornarem contratadas, reservando
assim parte da sua produção para etiquetas de terceiros. Não formalizaram, porém,
a parceria pelo fato de não terem condições de produzir para outras empresas, já
que suas demandas são altíssimas.
Este capítulo, em sua primeira parte, buscou mostrar as peculiaridades e limitações
do método investigativo utilizado neste trabalho. Alguns detalhes da metodologia
também foram abordados na segunda parte deste capítulo, onde se pretendeu
apresentar os resultados desta pesquisa, mostrando as relações destes com a
revisão bibliográfica, bem como as suas contribuições para ampliar a compreensão
do fenômeno da terceirização nas organizações brasileiras.
164
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Inicialmente, este capítulo apresenta as principais contribuições das entrevistas e da
aplicação dos questionários com os dirigentes e/ou profissionais responsáveis pela
gestão das atividades terceirizadas das empresas contratantes. Em seguida, realiza-
se uma confrontação dos objetivos propostos no início do trabalho com os resultados
obtidos ao seu final e com os pressupostos do projeto de pesquisa. Além disso, faz-
se um resgate da pergunta orientadora e conclui-se o capítulo com a apresentação
das sugestões para novas pesquisas.
6.1 Quanto à construção e aplicação dos instrumentos de coleta
Esta etapa do trabalho foi fundamental para o processo de adaptação dos conceitos,
pois possibilitou ao pesquisador analisar as características do setor de confecções,
de tal forma que fosse possível, ao final desta etapa, se ter uma visão geral e
abrangente deste setor.
De posse destas informações e dos conhecimentos do referencial teórico, foi
possível fazer as primeiras análises e comparações do conteúdo das estratégias de
terceirização com as práticas gerenciais de recursos humanos nas indústrias de
confecção, que foram aprimoradas e confirmadas ao longo da pesquisa.
As principais contribuições desses instrumentos estão diluídas por todo o texto, mas
concentram-se, de modo especial, na segunda parte do capítulo 5 (análise e
interpretação dos dados).
165
6.2 Quanto aos objetivos propostos
Este trabalho objetivou pesquisar e apresentar as motivações que sustentam as
decisões de terceirização nas empresas de confecção do Estado do Ceará e avaliar
qualitativamente as práticas da gestão do fator humano terceirizado.
Para isso, tinha-se como primeiro objetivo específico identificar as atividades
terceirizadas pelas grandes indústrias de confecção do Estado do Ceará. Atendeu-
se a este objetivo mediante aplicação do primeiro questionário, cujos dados foram
apresentados e analisados no subitem 5.2.3.
A análise das práticas de terceirização das grandes empresas cearenses do setor de
confecção não permite identificar padrões, comportando o setor desde a mais
completa integração vertical, até a terceirização de apreciável número de atividades-
fim. Isto sugere que as decisões de terceirização ocorrem segundo padrões pouco
convergentes, já que das seis empresas pesquisadas há duas que não utilizam a
terceirização e, no limite inverso, quatro que terceirizam inclusive atividades-fim.
Esta constatação remete então para questões relacionadas com as especificidades
de cada organização e a maneira como os seus administradores gerem.
O segundo objetivo específico pretendia investigar e levantar as motivações relativas
às decisões de terceirização. Atendeu-se a este objetivo por meio da literatura
apresentada na primeira parte do capítulo 3, seguida da aplicação do segundo
questionário (ver análise detalhada no subitem 5.2.4). A análise nega em parte o
pressuposto sugerido no projeto de pesquisa — de que as organizações do setor de
confecção optam pela terceirização de atividades orientadas pelo imperativo de
redução de custos.
A negação desse pressuposto acontece, em parte, pelo fato de as empresas não
utilizarem apenas a necessidade de reduzir custos como motivador das decisões de
fazer ou comprar. Essa motivação muda de acordo com a atividade em foco.
166
Para decidir terceirizar alguma atividade-fim, as motivações mais apontadas pelas
empresas pesquisadas são a melhoria da qualidade, seguida da carência de pessoal
qualificado e/ou de equipamentos adequados. Isto sugere que, quando a atividade
afeta o valor percebido pelo cliente final, como é o caso das atividades-fim da
indústria de confecção, a preocupação com a qualidade fica evidente, não podendo
de fato a terceirização se dar apenas por menores custos.
No caso das atividades-meio ligadas às atividades-fim, as empresas também não se
apóiam na redução de custos entre as suas principais justificativas para a
terceirização. A explicação tende para a importância dada para a percepção do
cliente quanto ao produto final. Sendo assim, existe uma correlação entre essa
preocupação com o consumidor e a motivação mais apontada pelos dirigentes para
a terceirização desse grupo de atividades — carência de pessoal qualificado e/ou
equipamentos adequados.
Quando, porém, as atividades analisadas são as atividades-meio consideradas de
apoio, as organizações do setor de confecção optam pela terceirização, orientadas
pela redução de custos, já que as atividades de apoio não possuem impacto direto
no produto final e, consequentemente, na percepção do cliente.
Com relação às duas empresas (A e B) que não fazem uso da terceirização,
constatou-se que elas recusam qualquer flexibilidade por impedimentos de custo e
de especificações técnicas decorrentes da dependência vital de um processo de
produção que se apóia na fragmentação do trabalho, na desqualificação profissional
e na baixa remuneração do trabalho. Seus diferenciais competitivos residem na
gestão dos custos e da produção, permitindo-lhes sobreviver de modo satisfatório no
decorrer do tempo. Em vista disso, as empresas A e B avaliam a terceirização como
um recurso perturbador da ordem. O seu posicionamento de recusa à terceirização
é, contudo, estratégico, por possuirem uma visualização clara dos impactos da
decisão sobre a sua capacidade de competir nos mercados.
167
O terceiro objetivo específico teve o intuito de identificar os critérios utilizados pela
contratante para definir o melhor candidato a parceiro. Este objetivo foi atendido por
meio da literatura apresentada no capítulo 2, seguida da aplicação do segundo
questionário (ver análise detalhada no subitem 5.2.5). Entre os critérios mais
apontados pelas empresas para selecionar os parceiros, estão a preocupação com a
experiência do parceiro na execução da atividade, seguida de sua idoneidade e
confiabilidade, além do preço atrativo cobrado. Esses critérios reforçam a desejada
sintonia custo condicionado à qualidade e são apontados como as principais
premissas que sustentam as decisões de terceirização.
Apesar das grandes empresas de confecção do Estado do Ceará mencionarem
diversos critérios para selecionar os parceiros, ficou clara a ausência de modelos
formatados para contratação de terceiros. Essa constatação foi reforçada com o
quarto objetivo específico, relativo a gestão centralizada ou não dos contratos de
terceirização. Este objetivo é atendido por meio da aplicação do primeiro
questionário, ficando evidente que apenas 1 das 4 empresas que utilizam a
terceirização gerencia todos os seus contratos de forma centralizada, ou seja,
gerencia em única unidade administrativa, num esforço de estabelecer padrões que
minimizem as disfunções percebidas com a terceirização.
Diante disso, os pressupostos referentes ao terceiro e ao quarto objetivo específico
são confirmados, ou seja, as empresas contratantes não possuem modelos
específicos da gestão dos terceiros, pois gerenciam seus contratos de forma
descentralizada, não possuindo, portanto, modelos que definem, por exemplo, o
perfil do terceirizado, o desenvolvimento das capacidades, avaliação e retenção.
O quinto objetivo específico procurou avaliar as práticas da gestão do fator humano
terceirizado, e foi atendido com o detalhamento dos subprocessos de recursos
humanos na segunda parte do capítulo 3, seguida da aplicação do segundo
questionário (ver análise detalhada no subitem 5.2.6).
168
As empresas pesquisadas parecem não se interessar pela satisfação e pela
motivação dos que cortam e dos que costuram as peças que estarão amanhã nas
mãos dos clientes. Em sua grande maioria, não têm conhecimento do quanto recebe
o trabalhador ao seu serviço, tampouco que benefícios aufere. As empresas
negligenciam até mesmo o monitoramento das obrigações trabalhistas, pelas quais é
co-responsável diante da Lei.
Essas constatações confirmam o quinto pressuposto de que as práticas da gestão
do fator humano terceirizado são incipientes para garantir a manutenção de bons
profissionais ao seu serviço. Isto sugere que a empresa contratante não possui um
processo formatado de acompanhamento da terceirização, abstraindo a idéia de
parceria e concretizando a relação espúria de compra (por parte da contratante) e
venda (por parte da contratada).
Com o sexto objetivo específico, procurou-se identificar os principais problemas
relacionados com a adoção da terceirização. Atendeu-se a este objetivo mediante a
aplicação do segundo questionário, constatando-se o não-cumprimento dos prazos
de entrega pela empresa contratada, seguido do baixo nível de qualidade dos
produtos/serviços oferecidos pelo terceiro. Como observado, são os problemas com
o uso da terceirização percebidos nas dimensões quantidade, qualidade do produto,
relacionamento com o contratado e segregação social, confirmando, portanto, o
pressuposto deste objetivo.
O sétimo e último objetivo específico procurou investigar os impactos percebidos
com a adoção da terceirização, permitindo negar o pressuposto de que as empresas
analisadas obtiveram sucesso na redução de custos e conseguiram “enxugar” as
estruturas organizacionais. A contradição entre este objetivo e seu pressuposto foi
detalhada no subitem 5.2.8, que expõe como principais resultados percebidos pelas
empresas, após a adoção da terceirização, um melhor preparo para lidar com as
flutuações de demanda, um melhor aproveitamento dos recursos, além de ter mais
condições de concentrar-se nas suas atividades principais. Apenas 50% das
169
grandes empresas que terceirizam admitiram que com a terceirização, conseguiram
reduzir custos e “enxugar” a estrutura organizacional.
Com isso, verifica-se que todos os objetivos propostos no início do trabalho foram
cumpridos.
6.3 Quanto à pergunta orientadora
A pergunta orientadora deste trabalho era descobrir se existia congruência entre as
decisões de terceirização e as práticas da gestão do fator humano terceirizado nas
grandes indústrias de confecção do Estado do Ceará.
Verificou-se que as decisões de terceirização nas empresas pesquisadas têm
alcance limitado pela incapacidade de reduzir custos e pelo comprometimento da
qualidade. Onde a terceirização se afirma com força, assume uma conotação custos,
com prejuízos para a qualidade. Neste caso, a fragilidade das técnicas da gestão do
fator humano terceirizado é flagrante. Dessa forma, percebeu-se a necessidade do
desenvolvimento e implantação de um modelo de gerenciamento efetivo da
terceirização, visualizando vantagens, dificuldades e indicadores de resultado, nas
perspectivas de curto, médio e longo prazo, já que a negligência administrativa, além
de comprometer a qualidade, pode resultar em perda do controle dos processos de
trabalho e na dependência que torna vulnerável a organização.
Não está claro, contudo, a congruência questionada, podendo os investimentos nas
tecnologias de gerenciamento do trabalho terceirizado corrigir as disfunções
percebidas.
É interessante ressaltar que o posicionamento assumido pelo pesquisador está
distante de uma posição ortodoxa, fundamentalista, de obcecada defesa da
170
terceirização. Não é interesse deste trabalho afirmar, de modo algum, qual das vias
— se a da terceirização ou da verticalização — tem o poder de dar relevo ao valor
percebido pelo cliente, por exemplo. O cerne desta dissertação está em argumentar
com as grandes empresas de confecção do Ceará sobre a terceirização, uma prática
de gestão que constituiu elemento de realidade das organizações e que requer
cautela e novos formatos, como é o caso das práticas gerenciais de recursos
humanos.
6.4 Quanto ao prosseguimento da pesquisa
A principal indicação de continuidade desta pesquisa diz respeito ao
desenvolvimento de um modelo estruturado de administração do fator humano
terceirizado, visando à capacitação das organizações para enfrentar os desafios das
mudanças tecnológicas e gerenciais que as empresas enfrentam com a adoção da
terceirização.
Outra sugestão de pesquisa diz respeito a uma análise mais aprofundada, buscando
conhecer e relacionar o modelo de administração das empresas contratadas. Este
trabalho confrontaria as informações fornecidas nesta pesquisa pelas empresas
contratantes com as informações oriundas das empresas contratadas.
Sabe-se que o trabalho aqui desenvolvido não pode ser generalizado para o setor
de confecção, pois ele apresentou a realidade de grandes empresas. Então, sugere-
se que pesquisas sejam realizadas em outras empresas de confecção de pequeno e
médio porte para que a análise seja refinada e, ao mesmo tempo, possa ter o seu
uso generalizado no setor.
Outro trabalho interessante é a realização desta mesma pesquisa nos mais
diferentes lugares (outras regiões do País) e nos mais diversos tipos de
171
organizações (em relação ao porte, às especialidades, aos mercados de trabalho
etc.), para verificar as semelhanças e diferenças entre essas outras organizações e
as empresas do setor de confecção.
Por fim, pode-se pesquisar sobre o sentimento de pertença dos colaboradores
terceirizados, por meio da verificação do alinhamento deles com os propósitos
organizacionais e as equipes de trabalho não terceirizadas.
Acredita-se que as diversas recomendações e estudos apresentados por este
relatório de pesquisa contribuirão efetivamente para melhoria dos fundamentos
orientadores de decisão de terceirizar no setor de confecção.
Com o conhecimento e análise das idéias aqui levantadas e desenvolvidas, julga-se
que caminhos poderão ser abertos para o desenvolvimento e a implantação de
tecnologias de administração do trabalho terceirizado, que levem em conta as
dimensões estratégicas e operacionais da terceirização.
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179
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VALENÇA, Myrian C.A., RODRIGUES DA SILVA, Ronaldo André. Estratégias de
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1999, Foz do Iguaçu. Anais eletrônicos, Rio de Janeiro: ANPAD, 1999.
VERGARA, Sylvia C. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. São
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Engenharia de Construção) – Programa de Pós-Graduação da Escola de
Engenharia da Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 1994.
WEBER, M. Ensaios de Sociologia. Rio de Janeiro: Guanabara, 1982
WRIGHT, P.; KROLL, M. J.; PARNELL, J.. Administração estratégica. São Paulo:
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ZANELLI, J. C. Pesquisa qualitativa em estudos da gestão de pessoas. Estudos de
Psicologia, Natal, v. 7, n. especial, p. 79-88, 2002.
180
APÊNDICE A
UFC-FEAAC
MPA Mestrado Profissional em Administração
GRUPO DE ESTUDOS SOBRE TERCEIRIZAÇÃO
CARTA DE APRESENTAÇÃO
Fortaleza, XX de Outubro de 2004
À
Fulano (a)
Fortaleza – CE
Senhor(a) dirigente,
GRUPO DE ESTUDOS SOBRE TERCEIRIZAÇÃO
– Os impactos da terceirização sobre os
negócios se tornam cada dia mais evidentes, seja na dimensão financeira ou nas
perspectivas dos clientes, dos processos ou dos recursos humanos. O interesse pelo tema
se amplia por se tratar de prática em franca expansão e, ao mesmo tempo, desprovida de
tecnologias que permitam o seu gerenciamento eficaz e conseqüente.
Em vista do exposto e considerando a representatividade da XXXXXXX no seu setor
de atividade, convidamos essa empresa a participar do primeiro estudo relativo ao
fenômeno da terceirização no setor de confecção do Estado do Ceará, na perspectiva das
práticas de gestão de pessoas. O estudo objetiva identificar os fundamentos, as motivações
e as práticas relativas ao trabalho terceirizado, para subsidiar a concepção e implantação de
modelos de gestão que levem em conta os desafios colocados pela terceirização.
O Referido estudo está sendo desenvolvido por pesquisadores do Mestrado
Profissional em Administração de Empresas da Universidade Federal do Ceará. O
levantamento de dados deverá se dar em duas etapas. A primeira delas consistirá na
aplicação de um questionário junto aos responsáveis pela gestão da terceirização e levará
cerca de 30 minutos. A segunda etapa será conduzida junto aos dirigentes das empresas
contratadas e versará sobre as práticas de gestão por elas executadas objetivando entregar
valor para a contratante.
181
Ressaltando o caráter confidencial dos dados e a garantia de acesso à síntese e
conclusões dos resultados obtidos, esperamos contar com a participação dessa importante
organização na nossa pesquisa.
O pesquisador Leonardo Leocádio (e-mail -
[email protected] e fones
XXXXXXX ou XXXXXXX), pesquisador responsável pela coleta de dados no setor de
confecções, deverá fazer contato com a direção dessa empresa para os encaminhamentos
pertinentes. O pesquisador e a coordenação do grupo de pesquisa estão à disposição de
V.Sa. para eventuais esclarecimentos. A coordenação do Mestrado Profissional em
Administração da UFC, que atende pelo fone XXXXXXX (Prof. Augusto Cabral), também
acompanha a condução da pesquisa em pauta.
Agradecemos antecipadamente,
Prof. Dr. Serafim Ferraz
Universidade Federal do Ceará - UFC
MPA – Mestrado Profissional em Administração
Coordenador do Grupo de Estudos sobre Terceirização
e-mail
[email protected] – fones XXXXXXXX
182
APÊNDICE B
UFC-FEAAC
MPA Mestrado Profissional em Administração
GRUPO DE ESTUDOS SOBRE TERCEIRIZAÇÃO
QUESTIONÁRIO 1 - PERFIL DA EMPRESA
Nome da Empresa: _________________________________________________
Data de abertura da empresa / Início das atividades: ______ / ______ / ________
Endereço Sede: ____________________________________________________
Nº de Filiais / Unidades: __________
Nome do Entrevistado: _______________________________________________
Cargo / Função: __________________________Tempo na função: ____ anos
Data da entrevista: _____/ _____/ _____
E-mail de contato: ____________________________________
Área de atuação:
LOCAL ESTADUAL REGIONAL-
NE
NACIONAL INTERNACIONAL
Público-Alvo:
.1 Adulto Masculino
.2 Adulto Feminino
.3 Infantil
.4 Infanto juvenil
.5 Unissex
.6 Gestantes
.7 Recém Nascidos
8 Outro(s): _______________________________
183
Tipos de confecção que produz:
.1 Calças
.2 Bermudas / shorts
.3 Roupa de couro
.4 Jardineiras
.5 Jaquetas
.6 Vestidos
.7 Camisas
.8 Blusas/T-shirts
.9 Linha noite
.10 Roupa íntima
.11 Roupa para esporte
.12 Linha praia
.13 Uniformes
.14 Acessórios
.15 Paletós
.16 Cama e mesa
.17 Saias
.18 Outros: __________________________________
Faturamento bruto médio anual em 2003: Valor Estimado R$ ___________
Percentual de vendas em 2003 para dentro do Estado do Ceará: ________ %
Percentual de vendas em 2003 para outros Estados: __________________ %
Percentual de vendas em 2003 para o exterior: _______________________%
Constituição da Empresa:
.1 Empresa Individual
.2 Sociedade Anônima com Capital Aberto
.3. Sociedade Anônima com Capital Fechado
.4 Companhia Limitada
Número de Empregados: __________
Número de Terceiros: ___________
A empresa terceiriza atividades de apoio?
A empresa terceiriza atividades de negócio?
A empresa terceiriza atividades que são
executadas fora das suas instalações?
( ) Valor Exato ( ) Estimativa
( ) Valor Exato ( ) Estimativa
( ) Sim ( ) Não
( ) Sim ( ) Não
( ) Sim ( ) Não
184
Senhor (a) dirigente,
Como momento inicial da nossa pesquisa, solicitamos examinar a relação de
atividades abaixo, assinalando com um X aquelas que a sua empresa terceiriza.
Caso a atividade seja terceirizada em parte, informar o percentual que é terceirizado.
ATIVIDADE
X %
1.1 Design do produto
1.2
Modelagem e/ou encaixe e risco e/ou corte e/ou separação das
peças
1.3
Costura e/ou arremate e/ou acabamento e/ou passadoria e/ou
embalagem
1.4 Realização de testes e/ou controle de qualidade do produto
1.5
Serigrafia
1.6
Bordado
1.7
Lavanderia Industrial
2.1
Armazenamento e/ou processamento de pedidos e/ou controle de
estoque e/ou distribuição e/ou expedição e/ou entrega de produtos
acabados para os compradores (magazines e/ou atacadistas e/ou
lojistas)
2.2 Vendas (procura por demanda)
2.3 Manutenção de máquinas e/ou equipamentos
3.1 Recrutamento e/ou seleção
3.2 Treinamento
3.3 Avaliação de desempenho
3.4 Serviços de contabilidade
3.5 Serviços jurídicos
3.6 Preparo e/ou fornecimento de refeições para os funcionários
3.7 Transporte de funcionários
3.8 Serviços gerais (limpeza e/ou conservação e/ou jardinagem)
3.9 Segurança/Vigilância
3.10 Serviços de assistência médica
OUTRO (especificar):
185
Nessa empresa, o gerenciamento dos contratos de terceirização é atribuição de uma
única unidade administrativa ou cada unidade gerencia os seus próprios contratos de
terceirização? Marque com um X a alternativa que se aplica à sua empresa.
Uma única dependência gerencia Todos os contratos de terceirização
da empresa ou da localidade.
Cada setor/dependência gerencia o(s) seu(s) próprio(s) contrato(s) de
terceirização
A gestão de contratos de terceirização é, em geral, centralizada. Mas
há serviços especiais que são geridos de modo descentralizado.
Especificar: ________________________________________________
186
APÊNDICE C
UFC-FEAAC
MPA Mestrado Profissional em Administração
GRUPO DE ESTUDOS SOBRE TERCEIRIZAÇÃO
QUESTIONÁRIO 2 - GESTÃO DO TRABALHO TERCEIRIZADO
BLOCO I – OCORRÊNCIA E JUSTIFICATIVA DA TERCEIRIZAÇÃO
1. ATIVIDADES-FIM
1.1 DESIGN DO PRODUTO
( ) Terceiriza desde (mês)_______________ / (ano)___________
Distribua o total de oito (8) pontos entre as alternativas relacionadas abaixo de modo
a retratar o mais fielmente possível o que em geral leva a sua empresa a terceirizar
essa atividade. O somatório dos pontos distribuídos tem de ser igual a oito (8). A não
atribuição de pontos indica que a alternativa correspondente não teve nenhuma
influência na decisão de terceirizar. Em contrapartida, concentrar os oito (8) pontos
em uma única alternativa significa predomínio absoluto de uma justificativa sobre as
outras.
MOTIVAÇÕES
A Necessidade de redução de custos
B Dificuldade de controle da atividade
C Melhoria da qualidade
D Necessidade de concentração na especialização
E Necessidade de enxugamento da estrutura organizacional
F Carência de pessoal qualificado e/ou equipamentos adequados
G Seguir o exemplo de outras empresas que obtiveram êxito com a terceirização
H Outro motivo (especificar, se possível):
TOTAL (o somatório dos pontos tem que ser igual a 08) 08
187
1.2 MODELAGEM E/OU ENCAIXE E RISCO E/OU CORTE E/OU SEPARAÇÃO
DAS PEÇAS
( ) Terceiriza desde (mês)_______________ / (ano)___________
Distribua o total de oito (8) pontos entre as alternativas relacionadas abaixo de modo
a retratar o mais fielmente possível o que em geral leva a sua empresa a terceirizar
essa atividade. O somatório dos pontos distribuídos tem de ser igual a oito (8). A não
atribuição de pontos indica que a alternativa correspondente não teve nenhuma
influência na decisão de terceirizar. Em contrapartida, concentrar os oito (8) pontos
em uma única alternativa significa predomínio absoluto de uma justificativa sobre as
outras.
MOTIVAÇÕES
A Necessidade de redução de custos
B Dificuldade de controle da atividade
C Melhoria da qualidade
D Necessidade de concentração na especialização
E Necessidade de enxugamento da estrutura organizacional
F Carência de pessoal qualificado e/ou equipamentos adequados
G Seguir o exemplo de outras empresas que obtiveram êxito com a terceirização
H Outro motivo (especificar, se possível):
TOTAL (o somatório dos pontos tem que ser igual a 08) 08
188
1.3 COSTURA E/OU ARREMATE E/OU ACABAMENTO E/OU PASSADORIA
E/OU EMBALAGEM
( ) Terceiriza desde (mês)_______________ / (ano)___________
Distribua o total de oito (8) pontos entre as alternativas relacionadas abaixo de modo
a retratar o mais fielmente possível o que em geral leva a sua empresa a terceirizar
essa atividade. O somatório dos pontos distribuídos tem de ser igual a oito (8). A não
atribuição de pontos indica que a alternativa correspondente não teve nenhuma
influência na decisão de terceirizar. Em contrapartida, concentrar os oito (8) pontos
em uma única alternativa significa predomínio absoluto de uma justificativa sobre as
outras.
MOTIVAÇÕES
A Necessidade de redução de custos
B Dificuldade de controle da atividade
C Melhoria da qualidade
D Necessidade de concentração na especialização
E Necessidade de enxugamento da estrutura organizacional
F Carência de pessoal qualificado e/ou equipamentos adequados
G Seguir o exemplo de outras empresas que obtiveram êxito com a terceirização
H Outro motivo (especificar, se possível):
TOTAL (o somatório dos pontos tem que ser igual a 08) 08
189
1.4 REALIZAÇÃO DE TESTES E/OU CONTROLE DE QUALIDADE DO PRODUTO
( ) Terceiriza desde (mês)_______________ / (ano)___________
Distribua o total de oito (8) pontos entre as alternativas relacionadas abaixo de modo
a retratar o mais fielmente possível o que em geral leva a sua empresa a terceirizar
essa atividade. O somatório dos pontos distribuídos tem de ser igual a oito (8). A não
atribuição de pontos indica que a alternativa correspondente não teve nenhuma
influência na decisão de terceirizar. Em contrapartida, concentrar os oito (8) pontos
em uma única alternativa significa predomínio absoluto de uma justificativa sobre as
outras.
MOTIVAÇÕES
A Necessidade de redução de custos
B Dificuldade de controle da atividade
C Melhoria da qualidade
D Necessidade de concentração na especialização
E Necessidade de enxugamento da estrutura organizacional
F Carência de pessoal qualificado e/ou equipamentos adequados
G Seguir o exemplo de outras empresas que obtiveram êxito com a terceirização
H Outro motivo (especificar, se possível):
TOTAL (o somatório dos pontos tem que ser igual a 08) 08
190
1.5 SERIGRAFIA
( ) Terceiriza desde (mês)_______________ / (ano)___________
Distribua o total de oito (8) pontos entre as alternativas relacionadas abaixo de modo
a retratar o mais fielmente possível o que em geral leva a sua empresa a terceirizar
essa atividade. O somatório dos pontos distribuídos tem de ser igual a oito (8). A não
atribuição de pontos indica que a alternativa correspondente não teve nenhuma
influência na decisão de terceirizar. Em contrapartida, concentrar os oito (8) pontos
em uma única alternativa significa predomínio absoluto de uma justificativa sobre as
outras.
MOTIVAÇÕES
A Necessidade de redução de custos
B Dificuldade de controle da atividade
C Melhoria da qualidade
D Necessidade de concentração na especialização
E Necessidade de enxugamento da estrutura organizacional
F Carência de pessoal qualificado e/ou equipamentos adequados
G Seguir o exemplo de outras empresas que obtiveram êxito com a terceirização
H Outro motivo (especificar, se possível):
TOTAL (o somatório dos pontos tem que ser igual a 08) 08
191
1.6 BORBADO
( ) Terceiriza desde (mês)_______________ / (ano)___________
Distribua o total de oito (8) pontos entre as alternativas relacionadas abaixo de modo
a retratar o mais fielmente possível o que em geral leva a sua empresa a terceirizar
essa atividade. O somatório dos pontos distribuídos tem de ser igual a oito (8). A não
atribuição de pontos indica que a alternativa correspondente não teve nenhuma
influência na decisão de terceirizar. Em contrapartida, concentrar os oito (8) pontos
em uma única alternativa significa predomínio absoluto de uma justificativa sobre as
outras.
MOTIVAÇÕES
A Necessidade de redução de custos
B Dificuldade de controle da atividade
C Melhoria da qualidade
D Necessidade de concentração na especialização
E Necessidade de enxugamento da estrutura organizacional
F Carência de pessoal qualificado e/ou equipamentos adequados
G Seguir o exemplo de outras empresas que obtiveram êxito com a terceirização
H Outro motivo (especificar, se possível):
TOTAL (o somatório dos pontos tem que ser igual a 08) 08
192
1.7 LAVANDERIA INDUSTRIAL
( ) Terceiriza desde (mês)_______________ / (ano)___________
Distribua o total de oito (8) pontos entre as alternativas relacionadas abaixo de modo
a retratar o mais fielmente possível o que em geral leva a sua empresa a terceirizar
essa atividade. O somatório dos pontos distribuídos tem de ser igual a oito (8). A não
atribuição de pontos indica que a alternativa correspondente não teve nenhuma
influência na decisão de terceirizar. Em contrapartida, concentrar os oito (8) pontos
em uma única alternativa significa predomínio absoluto de uma justificativa sobre as
outras.
MOTIVAÇÕES
A Necessidade de redução de custos
B Dificuldade de controle da atividade
C Melhoria da qualidade
D Necessidade de concentração na especialização
E Necessidade de enxugamento da estrutura organizacional
F Carência de pessoal qualificado e/ou equipamentos adequados
G Seguir o exemplo de outras empresas que obtiveram êxito com a terceirização
H Outro motivo (especificar, se possível):
TOTAL (o somatório dos pontos tem que ser igual a 08) 08
193
2. ATIVIDADES-MEIO LIGADAS ÀS ATIVIDADES-FIM
2.1 ARMAZENAMENTO E/OU PROCESSAMENTO DE PEDIDOS E/OU
CONTROLE DE ESTOQUE E/OU DISTRIBUIÇÃO E/OU EXPEDIÇÃO E/OU
ENTREGA DE PRODUTOS ACABADOS PARA OS COMPRADORES
(MAGAZINES E/OU ATACADISTAS E/OU LOJISTAS)
( ) Terceiriza desde (mês)_______________ / (ano)___________
Distribua o total de oito (8) pontos entre as alternativas relacionadas abaixo de modo
a retratar o mais fielmente possível o que em geral leva a sua empresa a terceirizar
essa atividade. O somatório dos pontos distribuídos tem de ser igual a oito (8). A não
atribuição de pontos indica que a alternativa correspondente não teve nenhuma
influência na decisão de terceirizar. Em contrapartida, concentrar os oito (8) pontos
em uma única alternativa significa predomínio absoluto de uma justificativa sobre as
outras.
MOTIVAÇÕES
A Necessidade de redução de custos
B Dificuldade de controle da atividade
C Melhoria da qualidade
D Necessidade de concentração na especialização
E Necessidade de enxugamento da estrutura organizacional
F Carência de pessoal qualificado e/ou equipamentos adequados
G Seguir o exemplo de outras empresas que obtiveram êxito com a terceirização
H Outro motivo (especificar, se possível):
TOTAL (o somatório dos pontos tem que ser igual a 08) 08
194
2.2 VENDAS (PROCURA POR DEMANDA)
( ) Terceiriza desde (mês)_______________ / (ano)___________
Distribua o total de oito (8) pontos entre as alternativas relacionadas abaixo de modo
a retratar o mais fielmente possível o que em geral leva a sua empresa a terceirizar
essa atividade. O somatório dos pontos distribuídos tem de ser igual a oito (8). A não
atribuição de pontos indica que a alternativa correspondente não teve nenhuma
influência na decisão de terceirizar. Em contrapartida, concentrar os oito (8) pontos
em uma única alternativa significa predomínio absoluto de uma justificativa sobre as
outras.
MOTIVAÇÕES
A Necessidade de redução de custos
B Dificuldade de controle da atividade
C Melhoria da qualidade
D Necessidade de concentração na especialização
E Necessidade de enxugamento da estrutura organizacional
F Carência de pessoal qualificado e/ou equipamentos adequados
G Seguir o exemplo de outras empresas que obtiveram êxito com a terceirização
H Outro motivo (especificar, se possível):
TOTAL (o somatório dos pontos tem que ser igual a 08) 08
195
2.3 MANUTENÇÃO DE MÁQUINAS E/OU EQUIPAMENTOS
( ) Terceiriza desde (mês)_______________ / (ano)___________
Distribua o total de oito (8) pontos entre as alternativas relacionadas abaixo de modo
a retratar o mais fielmente possível o que em geral leva a sua empresa a terceirizar
essa atividade. O somatório dos pontos distribuídos tem de ser igual a oito (8). A não
atribuição de pontos indica que a alternativa correspondente não teve nenhuma
influência na decisão de terceirizar. Em contrapartida, concentrar os oito (8) pontos
em uma única alternativa significa predomínio absoluto de uma justificativa sobre as
outras.
MOTIVAÇÕES
A Necessidade de redução de custos
B Dificuldade de controle da atividade
C Melhoria da qualidade
D Necessidade de concentração na especialização
E Necessidade de enxugamento da estrutura organizacional
F Carência de pessoal qualificado e/ou equipamentos adequados
G Seguir o exemplo de outras empresas que obtiveram êxito com a terceirização
H Outro motivo (especificar, se possível):
TOTAL (o somatório dos pontos tem que ser igual a 08) 08
196
3. ATIVIDADES-MEIO / ATIVIDADE DE APOIO
3.1 RECRUTAMENTO E/OU SELEÇÃO
( ) Terceiriza desde (mês)_______________ / (ano)___________
Distribua o total de oito (8) pontos entre as alternativas relacionadas abaixo de modo
a retratar o mais fielmente possível o que em geral leva a sua empresa a terceirizar
essa atividade. O somatório dos pontos distribuídos tem de ser igual a oito (8). A não
atribuição de pontos indica que a alternativa correspondente não teve nenhuma
influência na decisão de terceirizar. Em contrapartida, concentrar os oito (8) pontos
em uma única alternativa significa predomínio absoluto de uma justificativa sobre as
outras.
MOTIVAÇÕES
A Necessidade de redução de custos
B Dificuldade de controle da atividade
C Melhoria da qualidade
D Necessidade de concentração na especialização
E Necessidade de enxugamento da estrutura organizacional
F Carência de pessoal qualificado e/ou equipamentos adequados
G Seguir o exemplo de outras empresas que obtiveram êxito com a terceirização
H Outro motivo (especificar, se possível):
TOTAL (o somatório dos pontos tem que ser igual a 08) 08
197
3.2 TREINAMENTO
( ) Terceiriza desde (mês)_______________ / (ano)___________
Distribua o total de oito (8) pontos entre as alternativas relacionadas abaixo de modo
a retratar o mais fielmente possível o que em geral leva a sua empresa a terceirizar
essa atividade. O somatório dos pontos distribuídos tem de ser igual a oito (8). A não
atribuição de pontos indica que a alternativa correspondente não teve nenhuma
influência na decisão de terceirizar. Em contrapartida, concentrar os oito (8) pontos
em uma única alternativa significa predomínio absoluto de uma justificativa sobre as
outras.
MOTIVAÇÕES
A Necessidade de redução de custos
B Dificuldade de controle da atividade
C Melhoria da qualidade
D Necessidade de concentração na especialização
E Necessidade de enxugamento da estrutura organizacional
F Carência de pessoal qualificado e/ou equipamentos adequados
G Seguir o exemplo de outras empresas que obtiveram êxito com a terceirização
H Outro motivo (especificar, se possível):
TOTAL (o somatório dos pontos tem que ser igual a 08) 08
198
3.3 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
( ) Terceiriza desde (mês)_______________ / (ano)___________
Distribua o total de oito (8) pontos entre as alternativas relacionadas abaixo de modo
a retratar o mais fielmente possível o que em geral leva a sua empresa a terceirizar
essa atividade. O somatório dos pontos distribuídos tem de ser igual a oito (8). A não
atribuição de pontos indica que a alternativa correspondente não teve nenhuma
influência na decisão de terceirizar. Em contrapartida, concentrar os oito (8) pontos
em uma única alternativa significa predomínio absoluto de uma justificativa sobre as
outras.
MOTIVAÇÕES
A Necessidade de redução de custos
B Dificuldade de controle da atividade
C Melhoria da qualidade
D Necessidade de concentração na especialização
E Necessidade de enxugamento da estrutura organizacional
F Carência de pessoal qualificado e/ou equipamentos adequados
G Seguir o exemplo de outras empresas que obtiveram êxito com a terceirização
H Outro motivo (especificar, se possível):
TOTAL (o somatório dos pontos tem que ser igual a 08) 08
199
3.4 SERVIÇOS DE CONTABILIDADE
( ) Terceiriza desde (mês)_______________ / (ano)___________
Distribua o total de oito (8) pontos entre as alternativas relacionadas abaixo de modo
a retratar o mais fielmente possível o que em geral leva a sua empresa a terceirizar
essa atividade. O somatório dos pontos distribuídos tem de ser igual a oito (8). A não
atribuição de pontos indica que a alternativa correspondente não teve nenhuma
influência na decisão de terceirizar. Em contrapartida, concentrar os oito (8) pontos
em uma única alternativa significa predomínio absoluto de uma justificativa sobre as
outras.
MOTIVAÇÕES
A Necessidade de redução de custos
B Dificuldade de controle da atividade
C Melhoria da qualidade
D Necessidade de concentração na especialização
E Necessidade de enxugamento da estrutura organizacional
F Carência de pessoal qualificado e/ou equipamentos adequados
G Seguir o exemplo de outras empresas que obtiveram êxito com a terceirização
H Outro motivo (especificar, se possível):
TOTAL (o somatório dos pontos tem que ser igual a 08) 08
200
3.5 SERVIÇOS JURÍDICOS
( ) Terceiriza desde (mês)_______________ / (ano)___________
Distribua o total de oito (8) pontos entre as alternativas relacionadas abaixo de modo
a retratar o mais fielmente possível o que em geral leva a sua empresa a terceirizar
essa atividade. O somatório dos pontos distribuídos tem de ser igual a oito (8). A não
atribuição de pontos indica que a alternativa correspondente não teve nenhuma
influência na decisão de terceirizar. Em contrapartida, concentrar os oito (8) pontos
em uma única alternativa significa predomínio absoluto de uma justificativa sobre as
outras.
MOTIVAÇÕES
A Necessidade de redução de custos
B Dificuldade de controle da atividade
C Melhoria da qualidade
D Necessidade de concentração na especialização
E Necessidade de enxugamento da estrutura organizacional
F Carência de pessoal qualificado e/ou equipamentos adequados
G Seguir o exemplo de outras empresas que obtiveram êxito com a terceirização
H Outro motivo (especificar, se possível):
TOTAL (o somatório dos pontos tem que ser igual a 08) 08
201
3.6 PREPARO E/OU FORNECIMENTO DE REFEIÇÕES PARA OS
FUNCIONÁRIOS
( ) Terceiriza desde (mês)_______________ / (ano)___________
Distribua o total de oito (8) pontos entre as alternativas relacionadas abaixo de modo
a retratar o mais fielmente possível o que em geral leva a sua empresa a terceirizar
essa atividade. O somatório dos pontos distribuídos tem de ser igual a oito (8). A não
atribuição de pontos indica que a alternativa correspondente não teve nenhuma
influência na decisão de terceirizar. Em contrapartida, concentrar os oito (8) pontos
em uma única alternativa significa predomínio absoluto de uma justificativa sobre as
outras.
MOTIVAÇÕES
A Necessidade de redução de custos
B Dificuldade de controle da atividade
C Melhoria da qualidade
D Necessidade de concentração na especialização
E Necessidade de enxugamento da estrutura organizacional
F Carência de pessoal qualificado e/ou equipamentos adequados
G Seguir o exemplo de outras empresas que obtiveram êxito com a terceirização
H Outro motivo (especificar, se possível):
TOTAL (o somatório dos pontos tem que ser igual a 08) 08
202
3.7 TRANSPORTE DE FUNCIONÁRIOS
( ) Terceiriza desde (mês)_______________ / (ano)___________
Distribua o total de oito (8) pontos entre as alternativas relacionadas abaixo de modo
a retratar o mais fielmente possível o que em geral leva a sua empresa a terceirizar
essa atividade. O somatório dos pontos distribuídos tem de ser igual a oito (8). A não
atribuição de pontos indica que a alternativa correspondente não teve nenhuma
influência na decisão de terceirizar. Em contrapartida, concentrar os oito (8) pontos
em uma única alternativa significa predomínio absoluto de uma justificativa sobre as
outras.
MOTIVAÇÕES
A Necessidade de redução de custos
B Dificuldade de controle da atividade
C Melhoria da qualidade
D Necessidade de concentração na especialização
E Necessidade de enxugamento da estrutura organizacional
F Carência de pessoal qualificado e/ou equipamentos adequados
G Seguir o exemplo de outras empresas que obtiveram êxito com a terceirização
H Outro motivo (especificar, se possível):
TOTAL (o somatório dos pontos tem que ser igual a 08) 08
203
3.8 SERVIÇOS GERAIS (LIMPEZA E/OU CONSERVAÇÃO E/OU JARDINAGEM)
( ) Terceiriza desde (mês)_______________ / (ano)___________
Distribua o total de oito (8) pontos entre as alternativas relacionadas abaixo de modo
a retratar o mais fielmente possível o que em geral leva a sua empresa a terceirizar
essa atividade. O somatório dos pontos distribuídos tem de ser igual a oito (8). A não
atribuição de pontos indica que a alternativa correspondente não teve nenhuma
influência na decisão de terceirizar. Em contrapartida, concentrar os oito (8) pontos
em uma única alternativa significa predomínio absoluto de uma justificativa sobre as
outras.
MOTIVAÇÕES
A Necessidade de redução de custos
B Dificuldade de controle da atividade
C Melhoria da qualidade
D Necessidade de concentração na especialização
E Necessidade de enxugamento da estrutura organizacional
F Carência de pessoal qualificado e/ou equipamentos adequados
G Seguir o exemplo de outras empresas que obtiveram êxito com a terceirização
H Outro motivo (especificar, se possível):
TOTAL (o somatório dos pontos tem que ser igual a 08) 08
204
3.9 SEGURANÇA / VIGILÂNCIA
( ) Terceiriza desde (mês)_______________ / (ano)___________
Distribua o total de oito (8) pontos entre as alternativas relacionadas abaixo de modo
a retratar o mais fielmente possível o que em geral leva a sua empresa a terceirizar
essa atividade. O somatório dos pontos distribuídos tem de ser igual a oito (8). A não
atribuição de pontos indica que a alternativa correspondente não teve nenhuma
influência na decisão de terceirizar. Em contrapartida, concentrar os oito (8) pontos
em uma única alternativa significa predomínio absoluto de uma justificativa sobre as
outras.
MOTIVAÇÕES
A Necessidade de redução de custos
B Dificuldade de controle da atividade
C Melhoria da qualidade
D Necessidade de concentração na especialização
E Necessidade de enxugamento da estrutura organizacional
F Carência de pessoal qualificado e/ou equipamentos adequados
G Seguir o exemplo de outras empresas que obtiveram êxito com a terceirização
H Outro motivo (especificar, se possível):
TOTAL (o somatório dos pontos tem que ser igual a 08) 08
205
3.10 SERVIÇOS DE ASSISTÊNCIA MÉDICA
( ) Terceiriza desde (mês)_______________ / (ano)___________
Distribua o total de oito (8) pontos entre as alternativas relacionadas abaixo de modo
a retratar o mais fielmente possível o que em geral leva a sua empresa a terceirizar
essa atividade. O somatório dos pontos distribuídos tem de ser igual a oito (8). A não
atribuição de pontos indica que a alternativa correspondente não teve nenhuma
influência na decisão de terceirizar. Em contrapartida, concentrar os oito (8) pontos
em uma única alternativa significa predomínio absoluto de uma justificativa sobre as
outras.
MOTIVAÇÕES
A Necessidade de redução de custos
B Dificuldade de controle da atividade
C Melhoria da qualidade
D Necessidade de concentração na especialização
E Necessidade de enxugamento da estrutura organizacional
F Carência de pessoal qualificado e/ou equipamentos adequados
G Seguir o exemplo de outras empresas que obtiveram êxito com a terceirização
H Outro motivo (especificar, se possível):
TOTAL (o somatório dos pontos tem que ser igual a 08) 08
206
4. Quais foram os critérios definidos pela empresa para selecionar o melhor
candidato a terceiro
Distribua o total de oito (8) pontos entre as alternativas relacionadas abaixo de
modo a retratar o mais fielmente possível a importância do(s) critério(s) na escolha
entre as empresas. O somatório dos pontos distribuídos tem de ser igual a oito (8). A
não atribuição de pontos indica que a alternativa correspondente não teve nenhuma
influência na escolha. Em contrapartida, concentrar os oito (8) pontos em uma única
alternativa significa predomínio absoluto de uma justificativa sobre as outras.
CRITÉRIOS DE ESCOLHA
A Preço atrativo cobrado pelo parceiro
B Indicação de amigos / parceiros
C Experiência do parceiro na execução da atividade
D Rapidez com que os serviços do terceiro são executados
E Idoneidade e confiabilidade do parceiro
F Relacionamento pessoal com pessoas da empresa terceirizada
G Prazo de entrega do produto/serviço
H Outro motivo (especificar, se possível):
TOTAL (o somatório dos pontos tem que ser igual a 08) 08
207
5. Quais foram os principais problemas, constatados com a adoção do
processo de terceirização.
Distribua o total de oito (8) pontos entre as alternativas abaixo relacionadas de modo
a retratar o mais fielmente possível a(s) dificuldade(s) decorrente(s) do emprego da
terceirização. O total dos pontos distribuídos tem de ser igual a oito (8). A não
atribuição de pontos indica que a alternativa correspondente não constitui nenhum
problema. Em contrapartida, concentrar os oito (8) pontos em uma única alternativa
indica a predominância de um problema diante dos outros.
A
A
Mão-de-obra desqualificada do terceiro
B
O terceiro não cumpre os prazos de entrega
C
Baixo nível de qualidade nos produtos/serviços oferecidos pelo terceiro
D
Falta de idoneidade do terceiro
E
Aumento da dependência da empresa em relação a terceiros
F
Queixas trabalhistas e confrontos sindicais
G
Não cumprimento de cláusulas contratuais por parte do terceiro
H
Outro (especificar, se possível):
TOTAL (o somatório dos pontos tem que ser igual a 08) 08
208
BLOCO II – AVALIAÇÃO DAS PRÁTICAS GERENCIAIS DE RECURSOS HUMANOS
As questões referentes ao Bloco II devem ser assinaladas com um “X”. Nestas
questões pode-se marcar mais de uma alternativa.
6. Seleção
Em relação à seleção de colaboradores terceirizados, a empresa quase sempre:
Indica/sugere à contratada os funcionários que deverão ser contratados
Indica o perfil (conhecimento e habilidades) exigido, cabendo à contratada
recrutar e selecionar seus funcionários
Indica as tarefas genéricas a serem desempenhadas, cabendo à contratada
recrutar e selecionar seus funcionários
Não tem qualquer participação na seleção; recebe o produto/serviço pronto
Comentários:
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
7. Avaliação
As questões relativas às metas e à qualidade do trabalho do pessoal terceirizado
são, predominantemente:
Tratadas diretamente com o pessoal terceirizado
Tratadas diretamente com os dirigentes ou supervisores da empresa
contratada
Não são tratadas
Comentários:
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
209
8. Capacitação Profissional
Com relação à capacitação dos colaboradores terceirizados, a empresa
predominantemente:
Capacita diretamente o terceirizado (em serviço ou evento de treinamento)
Recebe o terceirizado treinado e se responsabiliza pela capacitação posterior
(adaptação)
Não se envolve em questões de Treinamento e Desenvolvimento de
terceirizados
A empresa treina em situações especiais.
Especificar:____________________________________________________
Comentários: _______________________________________________________
___________________________________________________________________
9. Recompensas e Aspectos Legais
9.1 Remuneração
Com relação à remuneração dos funcionários terceirizados, a empresa geralmente:
Indica/sugere à contratada as referências salariais e de benefícios que os
terceirizados deverão receber
Não participa/interfere no valor dos salários dos terceirizados, apenas gerencia o
valor do contrato com a contratada
Comentários:
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
210
9.2 Benefícios
Com relação aos benefícios não-obrigatórios ou opcionais, a empresa geralmente:
Indica/sugere à contratada os benefícios não-obrigatórios ou opcionais que os
terceirizados deverão receber
Não participa/interfere nos benefícios não-obrigatórios fornecidos aos
terceirizados, apenas gerencia o valor do contrato com a contratada
Comentários:
___________________________________________________________________
__________________________________________________________________
9.3 Aspectos Legais
Com relação aos aspectos legais, a empresa geralmente:
Controla/acompanha o cumprimento dos aspectos legais (pagamento de INSS,
FGTS, férias, décimo terceiro, horas extras...)
Não controla/acompanha o cumprimento dos aspectos legais (pagamento de INSS,
FGTS, férias, décimo terceiro, horas extras...)
Comentários:
___________________________________________________________________
__________________________________________________________________
211
10. Relacionamento
Com relação à convivência dos funcionários terceirizados na empresa: (Marque
quantas alternativas forem necessárias)
No ambiente de trabalho, é possível alguém de fora da empresa distinguir entre um
funcionário efetivo e um terceirizado (uniformes, localização, condições de trabalho
diferenciadas, etc).
Os terceirizados são sempre convidados e costumam participar das festas,
comemorações e eventos da empresa
Os funcionários efetivos tendem a se agrupar entre si, não incluindo os terceirizados.
Os funcionários terceirizados tendem a se agrupar entre si, não incluindo os
funcionários efetivos.
A empresa comunica seus objetivos, metas, políticas e padrões diretamente aos
funcionários terceirizados.
As promoções do tipo: funcionário do mês, destaque do mês, aniversariantes do mês
etc, incluem os terceirizados
212
BLOCO III – GARANTIAS, PRECAUÇÕES CONTRATUAIS E COMPORTAMENTO
11. No fechamento do contrato de terceirização, o que ficou estabelecido e/ou
definido no sentido de que a terceirização transcorresse de forma segura.
Assinale SIM ou NÃO para cada item abaixo
O contrato de terceirização inclui cláusulas relativas a:
DEFINIÇÕES E GARANTIAS SIM NÃO
Delimitações claras de responsabilidades do contratante e do contratado
Mecanismos de segurança contra vazamento de informações confidenciais da
empresa
Flexibilidade contratual para renegociação dos termos do contrato
Exigência de padrões tecnológicos do contratado
Padrões de qualidade das atividades realizadas pelo terceiro
Testes por amostragem nas atividades e produtos oferecidos pelo terceiro
Flexibilidade para não permitir o bloqueio de mudanças nas estratégias do
negócio
Condições e procedimentos para permitirem o acompanhamento da execução
e da qualidade dos serviços prestados pelo terceiro
Não permissão de reivindicação de vínculo empregatício e de encargos
sociais e trabalhistas por parte de empregados do terceiro
Obrigatoriedade de apresentação periódica, pelo terceiro, de certidões
negativas de débito com a União (inclusive da Justiça do Trabalho), Estado e
Município.
Condições e requisitos para subcontratações realizadas pelo terceiro
Alguns contratos são informais
Outros (Especificar):
213
12. RESULTADOS PERCEBIDOS - O COMPORTATAMENTO DA EMPRESA COM
A TERCEIRIZAÇÃO
Assinale SIM ou NÃO para cada item abaixo
Mudanças no comportamento da empresa:
SIM NÃO
Redução de custos
Aumentou a produtividade
A estrutura organizacional ficou mais enxuta
Diminuição no número de devolução de produtos
Houve redução do número de reclamações de clientes
A empresa ficou mais preparada para lidar com as flutuações de demanda
Houve um melhor aproveitamento dos recursos
A empresa teve mais condições de concentrar-se nas suas atividades
principais
Houve redução dos gastos com reclamações trabalhistas
Houve redução dos problemas com treinamento e desenvolvimento de RH
Houve redução dos problemas com o Sindicato
Melhoria no padrão de entrega
Outros (Especificar):
13. Após a experiência adquirida com a terceirização, quais são os principais
planos futuros da organização.
Planos: SIM NÃO
A empresa continuará com a terceirização das atividades que estão sendo
desenvolvidas
A empresa já estuda a ampliação da terceirização para outros produtos,
processos ou serviços.
Por enquanto a empresa não tem planos de expansão do processo de
terceirização
A empresa prefere produzir internamente e não mais pretende optar pela
terceirização
Outros planos (Especificar):
Obs.: Questionário adaptado de GONZAGA (2002).
214
APÊNDICE D
UFC-FEAAC
MPA Mestrado Profissional em Administração
GRUPO DE ESTUDOS SOBRE TERCEIRIZAÇÃO
ENTREVISTA POR PAUTA
Æ Por que a empresa não faz uso da terceirização?
Æ A empresa assume o papel de contratada em algum momento
(envolvimento com a prática de private label)?
Æ A empresa assume ao mesmo tempo o papel de contratante e de
contratada?
Æ Qual o volume de produção diária (quantidade de peças fabricadas por
dia)? E como se classifica essa produção (etiquetas próprias e etiquetas de
terceiros)?
215
UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ
FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, ATUÁRIA E CONTABILIDADE
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
CURSO DE MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO
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FORTALEZA
– 2005 –
216
FICHA CATALOGRÁFICA
(Impressa no verso da Folha de Rosto – 2ª página)
Souza, Leonardo Leocádio Coelho de.
Decisões de terceirização e as práticas em gestão do
fator humano: análise nas grandes indústrias cearenses de
confecção / Leonardo Leocádio Coelho de Souza. Fortaleza,
2005.
214 p.
Dissertação (Mestrado) – Universidade Federal do
Ceará. Faculdade de Economia, Administração, Atuária e
Contabilidade.
1. Terceirização – Confecção 2. Gestão do Fator
Humano 3. Organizações em rede I. Universidade Federal do
Ceará. Faculdade de Economia, Administração, Atuária e
Contabilidade II. Título.
