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Jamir Mendes Monteiro
DA ORGANIZAÇÃO VERTICAL PARA A ORGANIZAÇÃO
HORIZONTAL
Aspectos da transição empresarial, tendo um sistema ERP como elemento
facilitador
SANTOS
2006
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DA ORGANIZAÇÃO VERTICAL PARA A ORGANIZAÇÃO HORIZONTAL
:
aspectos da transição empresarial, tendo um sistema ERP como elemento facilitador
Banca Examinadora:
Prof. Orientador Doutor José Osvaldo de Sordi
Prof. Doutor Orandi Mina Falsarella
Prof. Doutor Getúlio Kazue Akabane
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UNIVERSIDADE CATÓLICA DE SANTOS
PROGRAMA DE MESTRADO EM GESTÃO DE NEGÓCIOS
JAMIR MENDES MONTEIRO
DA ORGANIZAÇÃO VERTICAL PARA A ORGANIZAÇÃO HORIZONTAL :
aspectos da transição empresarial, tendo um sistema ERP como elemento facilitador
Dissertação apresentada à Universidade Católica
de Santos como requisito para obtenção de título
de Mestre em Administração.
Área de Concentração: Gestão de Negócios
Orientador: Prof. Doutor José Osvaldo de Sordi
SANTOS
2006
MONTEIRO, Jamir Mendes. Da Organização Vertical para a Organização Horizontal:
aspectos da transição empresarial, tendo um Sistema ERP como elemento facilitador.
Santos: Universidade Católica de Santos, 2006, 118 p. (Dissertação de Mestrado
apresentada à Universidade Católica de Santos, Área de Concentração: Gestão de
Negócios).
Este estudo exploratório tem por objetivo estudar a transição de organizações
orientadas por funções, ou seja, aquelas com estrutura administrativa verticalizada,
para organizações orientadas por processos de negócios (estrutura horizontal),
utilizando um sistema ERP (Enterprise Resource Planning) como elemento facilitador.
Através de um Estudo de Caso procura evidências que possam atender à seguinte
pergunta de partida: a submissão dos processos operacionais (Comercial,
Suprimento, Financeiro e Operacional) a um Sistema ERP facilita o trabalho de
transição de uma organização vertical para uma orientação a processos de negócios?
Procurando atender a esses requisitos, a pesquisa foi conduzida em três etapas: na
primeira, um amplo levantamento foi conduzido no sentido de atestar a submissão dos
principais processos de negócios (Comercial, Suprimento, Financeiro e Operacional)
ao Sistema ERP, em uso na organização, desde julho de 2002; na segunda etapa, foi
priorizada a revisão da literatura acadêmica sobre o assunto e a coleta de dados
secundários (documentos internos da empresa, normas e documentos de controle,
fluxo de informações e organograma funcional), culminando com a organização da
Matriz de Coerência que integra os objetivos do estudo com as hipóteses formuladas
e o desenvolvimento das Questões a Responder; por fim, a última etapa foi reservada
para a observação do processo de ajuste da gestão tática da empresa aos
procedimentos operacionais, no sentido de procurar evidências que respondessem as
Questões a Responder da Matriz de Coerência, confirmando ou não as hipóteses
formuladas.
Os resultados demonstraram que a utilização de um Sistema ERP (Enterprise
Resource Planning) pode facilitar a transição de uma organização, da gestão funcional
(verticalizada) para uma gestão orientada a processos de negócios (horizontalizada),
a despeito da forte reação às mudanças impostas pelo Sistema, por parte dos
integrantes da média-gerência, os principais perdedores no decorrer do processo de
mudança.
Palavras-chave:
Organização Horizontal; Gestão por Processos de Negócios;
Sistema ERP; Administração de Empresas.
CDU
-
65.01
À minha esposa, Arte Educadora Leide Patrício
Monteiro, companheira dedicada , que sempre
acreditou no meu trabalho, e aos nossos dois filhos,
Doutor Jomar Patrício Monteiro, emérito cientista e
pesquisador em Genética Molecular, e o Bacharel em
Cinema e Vídeo, Érico Patrício Monteiro, uma grande
esperança das Artes Digitais.
AGRADECIMENTOS
Nesta oportunidade, quero agradecer efusivamente a todos aqueles que, de uma
forma ou de outra, contribuíram para a complexa tarefa de elaboração desta
Dissertação de Mestrado. Tenho absoluta certeza que seus comentários e
análises críticas engrandeceram sobremodo o conteúdo deste trabalho.
Ressalto a orientação dedicada do Professor Doutor José Osvaldo De Sordi, cuja
persistência e visão sempre procurou me incentivar a dar de mim o que ele
sempre acreditou que tenho de melhor. Sua dedicação à orientação, na minha
modesta opinião, revela uma atitude exemplar de docência.
Particularmente, quero ressaltar a contribuição relevante das seguintes pessoas,
com as quais tive oportunidade de trocar informações e absorver críticas e
experiências, sem o que a evolução da pesquisa se faria com maiores
dificuldades:
! Professor Doutor Luciano Antonio Prates Junqueira
! Professor Doutor Getúlio Kazue Akabane
! Professor Doutor Léo Tadeu Robles
! Cátia Caires da Silva Santos da Secretaria do Mestrado em Direito
! Fátima de Jesus Ribeiro da Secretaria do Mestrado em Gestão de Negócios
PREFÁCIO
De acordo com Wolfe (2003), uma dissertação ou tese é um relatório de
pesquisa. Dessa forma, ela deve referenciar um problema ou uma série deles
numa determinada área de estudo, devendo descrever, com certa precisão, o
conhecimento anterior, qual a contribuição da pesquisa em si, qual o significado
dos resultados encontrados e onde ou como progressos futuros no campo
pesquisado possam ser efetuados.
Ester de Freitas (2002, p.89) argumenta que “a tese preenche, acima de tudo,
uma função social, a de avançar no conhecimento de certo assunto. Qualquer
que seja o tipo de trabalho desenvolvido, sempre acrescentará algo ao estoque
existente”. Defende, ainda, que a mais modesta das teses representa sempre
uma contribuição ao saber. Seja pela nova perspectiva que encara o assunto,
seja pelo novo olhar que lança sobre uma bibliografia clássica, ela sempre
representa uma nova possibilidade de provocar novos insights.
A dissertação que se segue, mesmo que modesta, deve trazer alguma
contribuição ao conhecimento do tema, porém, o leitor precavido não deverá
esperar encontrar formulação de teorias excepcionais sobre o assunto.
Além desse alerta, este prefácio tem o intuito de chamar a atenção para algumas
particularidades utilizadas no texto:
" A utilização de
referências cruzadas
, expressas por colchetes [ ]. Um único
dígito, na forma [n.] indica capítulo; [n.p.] indica item e [n.p.q.] indica subitem.
Eco (2004) afirma que o uso de referências internas, além de evitar a repetição
de parágrafos já utilizados, serve também para demonstrar o grau de coesão
da obra. Uma referência interna é indicada pelo número do capítulo ou
subcapítulo onde o tema já foi abordado. Esse mesmo autor (2004, p. 86)
argumenta que “uma tese bem organizada deveria conter referências internas
em abundância”. O fato de se encontrar uma referência interna não implica na
obrigatoriedade de segui-la, observando se existe ou não um link entre as
partes; entretanto elas são particularmente úteis para a exploração de um
conceito ou tópico.
" Outro aspecto diz respeito ao estilo de linguagem utilizado. Optou-se por um
estilo simples, impessoal, que privilegie a clareza e facilite a compreensão por
parte dos leitores.
SUMÁRIO
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................... 10
1.1 PROJETO CONCEITUAL DA PESQUISA.................................................................................... 14
1.2 FORMULAÇÃO DA PERGUNTA DE PARTIDA......................................................................... 16
1.3 A PROBLEMÁTICA E O OBJETO DA PESQUISA...................................................................... 17
1.4 INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS................................................................................ 19
1.5 A CONCEPÇÃO DO MODELO DE ANÁLISE............................................................................. 21
1.6 A CONCEPÇÃO MACROESTRUTURAL DA PESQUISA.......................................................... 23
1.6.1 OBJETIVO GERAL DA PESQUISA................................................................................... 24
1.6.2 HIPÓTESE GERAL DA PESQUISA................................................................................... 24
1.6.3 QUESTÕES A RESPONDER.............................................................................................. 24
1.7 DETALHAMENTO DA PESQUISA............................................................................................... 25
1.7.1 OBJETIVOS ESPECÍFICOS DA PESQUISA................................................................... 26
1.7.2 HIPÓTESES ESPECÍFICAS DA PESQUISA ................................................................... 26
1.7.3 QUESTÕES A RESPONDER.............................................................................................. 27
1.8 A MATRIZ DE COERÊNCIA......................................................................................................... 27
1.9 A RELEVÂNCIA DO TEMA PROPOSTO..................................................................................... 29
1.10 A DELIMITAÇÃO DO ESTUDO ................................................................................................... 31
2 METODOLOGIA...................................................................................................................................33
2.1 A VALIDADE DO ESTUDO DE CASO EM CIÊNCIAS SOCIAIS..............................................33
2.2 APROXIMAÇÃO CIENTÍFICA...................................................................................................... 36
2.3 FASES DA PESQUISA....................................................................................................................38
2.3.1 LEVANTAMENTO PRELIMINAR ....................................................................................... 38
2.3.2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA................................................................................................ 39
2.3.3 OBSERVAÇÃO-PARTICIPANTE....................................................................................... 39
2.3.3.1 OBSERVAÇÃO DOS FATOS ............................................................................................................ 40
2.3.3.2 ANÁLISE DOS DADOS..................................................................................................................... 41
2.4 MODELO TEÓRICO DO PROJETO DE PESQUISA.................................................................... 42
3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA......................................................................................................... 44
3.1 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO.............................................................................................. 47
3.2 SISTEMAS ERP´
S
(ENTERPRISE RESOURCE PLANNING)...................................................... 50
3.3 CONCEITO DE PROCESSOS ........................................................................................................52
3.3.1 TIPOS DE PROCESSOS ..................................................................................................... 53
3.3.2 A ANÁLISE DOS PROCESSOS FRENTE AO CONHECIMENTO
ESTRUTURADO.................................................................................................................................... 55
3.4 CONCEITO DE MUDANÇAS........................................................................................................ 55
3.4.1 MUDANÇAS RADICAIS....................................................................................................... 56
3.4.2 MUDANÇAS EVOLUTIVAS................................................................................................. 57
3.4.3 FONTES DE RESISTÊNCIA A MUDANÇAS ...................................................................59
3.5 ORGANIZAÇÕES VERTICAIS E HORIZONTAIS ..................................................................... 63
3.5.1 CARACTERÍSTICAS DIFERENCIATÓRIAS.................................................................... 65
4 O CASO EM ESTUDO..........................................................................................................................75
4.1 HISTÓRICO DA EMPRESA........................................................................................................... 75
4.1.1 SOBRE A INCENTEL........................................................................................................... 75
4.1.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL.................................................................................... 76
4.1.3 CARACTERÍSTICAS OPERACIONAIS ............................................................................ 78
4.1.4 SISTEMAS DE INFORMAÇÕES EM USO........................................................................ 79
4.1.5 PRINCIPAIS PROBLEMAS................................................................................................. 80
4.2 PROJETO DE IMPLEMENTAÇÃO DO ERP NA INCENTEL ..................................................... 81
4.2.1 SISTEMA SOLING- SOLUÇÕES INTEGRADAS DE GESTÃO.................................... 81
4.2.2 ACOMPANHAMENTO DO USO DO SISTEMA SOLING............................................... 83
4.2.3 CONFLITOS INICIAIS ..........................................................................................................85
4.2.4 GERENCIAMENTO DAS MUDANÇAS............................................................................. 86
4.2.5 OS PRIMEIROS RESULTADOS POSITIVOS.................................................................. 86
4.2.6 COMPROMETIMENTO ENTRE OS USUÁRIOS E O SISTEMA .................................. 87
4.2.7 DIRETRIZES GERENCIAIS NOS PROCESSOS............................................................. 87
4.3 PRINCIPAIS MUDANÇAS............................................................................................................. 88
4.3.1 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL.................................................................................... 88
4.3.2 MUDANÇAS OPERACIONAIS ........................................................................................... 90
4.3.3 ÊXITOS OBTIDOS E PROBLEMAS EMERGENTES ..................................................... 93
5 CONCLUSÕES....................................................................................................................................... 95
5.1 ATENDIMENTO DA MATRIZ DE COERÊNCIA........................................................................ 95
5.2 INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS.................................................................................... 108
5.3 PRINCIPAIS PONTOS PARA REFLEXÃO................................................................................. 111
5.4 LIMITAÇÕES DA PESQUISA ..................................................................................................... 112
5.5 SUGESTÕES PARA TRABALHOS COMPLEMENTARES....................................................... 113
ABSTRACT .................................................................................................................................................. 114
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS........................................................................................................115
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
FIGURAS:
Figura 1. 1 : O Papel da Tecnologia da Informação na Reengenharia de Processos......................30
Figura 2. 1 : Relação de Interdependência da Pesquisa ..................................................................36
Figura 2. 2 : Modelo Teórico do Projeto de Pesquisa.......................................................................43
Figura 3. 1 : As Estruturas Funcionais e o Impacto das Barreiras de Comunicações...................... 64
Figura 4. 1 : Organograma Funcional ...............................................................................................76
Figura 4. 2 : Matriz de Organização Horizontal da INCENTEL.........................................................89
Figura 5. 1 : Processo de Comercialização.......................................................................................97
Figura 5. 2 : Processo de Suprimento............................................................................................... 97
Figura 5. 3 : Processo Operacional...................................................................................................97
Figura 5. 4 : Processo Financeiro .....................................................................................................98
QUADROS:
Quadro 1. 1 Pontos Fortes e Fracos das Principais Fontes de Evidência.......................................20
Quadro 1. 2 : Matriz de Coerência entre Objetivos, Hipóteses e Questões a Responder ...............29
Quadro 2. 1 : Positivismo versus Fenomenologia............................................................................. 37
Quadro 3. 1 : Os Estágios da Evolução para a Organização por Processos...................................58
Quadro 3. 2 : O que Falta Fazer para Atingir uma Organização por Processos.............................. 59
Quadro 3. 3 : Características Diferenciatórias entre Organizações Verticais e Horizontais.............74
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
BI
- Business Intelligence
BPI
- Business Process Improvement
BPM
- Business Process Management
BPR
- Business Process Reengineering
EAI
- Enterprise Application Integration
ERP
- Enterprise Resource Planning
E-R
- Entidade-Relacionamento
PC
- Personal Computer
P & D
- Pesquisa e Desenvolvimento
PLM
- Product Lifecycle Management
RH
- Recursos Humanos
SE
- Sistemas Empresariais
SOLING
- Soluções Integradas de Gestão
TBM
- Time Based Management
TI
- Tecnologia da Informação
TQM
- Total Quality Management
WWW
- WorldWide Web
CAPÍTULO 1
10
1 INTRODUÇÃO
Em nenhum momento da história econômica, a busca por maior competitividade
se apresentou como um fator tão necessário para a sobrevivência das
organizações como neste início de século XXI. A penetração dos grandes
conglomerados no mercado globalizado provocou o acirramento da competição,
onde padrões referenciais externos se confrontam com padrões culturais locais,
provocando uma miscigenação de formas e conteúdos sem paralelo na história
das organizações.
O advento da Internet e a rápida evolução dos meios de comunicações vêm
transformando as maneiras de se fazer negócio, alterando significativamente a
duração das transações, o que, por seu lado, faz do tempo para a tomada de
decisão um elemento crítico para a competitividade das organizações. Real Time
Enterprise, On-Demand Decision, Process Driven, Optimized Enterprise, Flat
Organization são alguns dos termos da moderna administração que demonstram
o interesse de praticantes e acadêmicos para essa nova realidade empresarial.
A estrutura organizacional de uma empresa é um dos principais elementos da
organização em termos de proporcionar a agilidade necessária para esse novo
contexto competitivo. Estruturas verticalizadas, onde se sobrepõem diversos
níveis hierárquicos, são típicas de empresas tradicionais, praticantes da gestão
orientada a funções, onde cada unidade funcional trabalha em função dos seus
interesses próprios, deixando de lado os propósitos principais da organização
CAPÍTULO 1
11
como um todo. Por outro lado, as organizações, orientadas a processos de
negócios, apresentam uma estrutura horizontalizada onde a gestão por processos
permite uma operacionalidade mais flexível, produtiva e ágil o suficiente para
atender às rápidas mudanças que se desenvolvem continuamente nos mercados.
Repensar a estrutura organizacional e identificar formas de gestão que melhor se
adeqüem às exigências do momento têm sido alvo de constantes estudos
acadêmicos, tendo em vista que as exigências da globalização e das novas
tecnologias de comunicação impõem constantes mudanças nas formas
operacionais das empresas.
Segundo Davenport (1994) e Hammer (1999) a organização por processos de
negócios é um dos caminhos indicados para esse ajuste, pois, possibilita a
alteração do foco de gestão, levando aos executivos uma visão mais apropriada
das transações, o que redundaria na aproximação da organização, através dos
seus processos-chave, dos clientes finais. O texto abaixo reforça essa visão
diferenciada de se conduzir uma organização:
Os artífices têm que treinar para poder ver e perceber coisas que outras
pessoas não conseguem. O mesmo se aplica aos gerentes de
estratégia. Os que possuem um certo tipo de visão periférica são os mais
capazes de detectar e tirar vantagens dos eventos à medida que ocorrem
(MINTZBERG, 1998, p. 435).
No entanto, a transição de uma forma de organização para outra não se fará sem
sacrifícios e traumas.
CAPÍTULO 1
12
Segundo Ennis, Terry M., que dirige um grupo que auxilia a Du Pont a organizar
os seus negócios em linha horizontal,
As pessoas envolvidas na mudança se sentem muito constrangidas e
ameaçadas no transcorrer do processo de transição. A mudança afeta
gerentes funcionais e de linha que estão, há décadas, recebendo
promoções e benefícios pelo seu trabalho. Seguramente, a mudança
introduz, na organização, um processo turbulento que pode afetar
o rendimento do negócio (ENNIS apud BYRNE, 1993, p. 3).
Em termos gerais, os pesquisadores revelam um certo consenso entre as
vantagens da gestão por processos e da gestão funcional, e, sobretudo, sobre as
particularidades que recomendam a aplicação de uma ou de outra.
Estudos empíricos evidenciam que
Há um forte consenso entre profissionais e acadêmicos sobre a
importância de as organizações se voltarem para seus clientes por meio
de processos de negócios. Eles concordam que a gestão, calcada em
áreas funcionais, torna mais difícil a evolução contínua da empresa para
agregar valor ao cliente, uma vez que o poder de decisão fica centrado
em chefias funcionais que estão muito distantes dos clientes (DE SORDI,
2005, p. 197).
Ostroff (1999) aponta que a empresa do futuro manterá os seus departamentos
especializados, como Engenharia, Finanças e RH (Recursos Humanos) sob
gestão puramente funcional, tendo em vista esta se adaptar melhor àquelas
particularidades. No entretanto, áreas literalmente envolvidas com processos,
como Suprimentos, Área Comercial e a Manufatura estarão melhor administradas
pela visão dos processos de negócios.
CAPÍTULO 1
13
A questão fundamental onde o pensamento e os estudos dos pesquisadores
divergem está na forma de transição e das ferramentas utilizadas para tanto.
O texto abaixo sugere uma resposta conclusiva a essa questão:
Será que a orientação a processos estimulada pelos SE´s (Sistemas
Empresariais) é alcançada automaticamente com
a implementação do
sistema? A resposta é “não”. A gestão de processos é muito mais do
que sistemas de informação orientados por processo. Ela inclui estilos
de gestão e liderança orientados por processo, remuneração e estruturas
de avaliação orientados por processo, estruturas organizacionais que
reflitam a posse e a gestão de processos e muitos outros aspectos. A
introdução de um SE não ocasiona nenhuma dessas outras
mudanças (DAVENPORT, 2004, p. 130-31).
Este estudo parte do ponto evidenciado por Davenport – a orientação a processos
estimulada pelos SE’s ou ERP’s é alcançada automaticamente com a
implementação do sistema? – investigando os aspectos comportamentais da
gestão tática no sentido de adequá-la aos processos operacionais submetidos ao
SE ou ERP, procurando pela utilização dos meios mencionados pelo autor e por
outros, mais afinados com a realidade da empresa, concluir o ciclo de
transformação da gestão empresarial. Portanto, em concordância com o autor,
ter simplesmente os processos-chave de negócios sob o controle de um sistema
ERP não é condição sine qua non para a mudança de gestão, do estilo funcional
para a orientação por processos de negócios. No entretanto, os estímulos
criados pelo sistema, ainda de acordo com o próprio autor, constituem uma
pressão constante sobre a gestão, no sentido de promover a mudança.
CAPÍTULO 1
14
1.1 PROJETO CONCEITUAL DA PESQUISA
“A investigação em ciências sociais segue um procedimento análogo ao do
pesquisador de petróleo. Não é perfurando ao acaso que este encontrará o que
procura.” (QUIVY; CAMPENHOUDT, 1998, p. 15)
Segundo esses autores, o papel do investigador não é dominar todas as técnicas
de que precisa para conduzir o seu trabalho, mas, sim, conceber o conjunto do
projeto e coordenar a sua execução com o máximo de coerência e eficácia. Deve
preocupar-se, sobretudo, com a formulação de um projeto de investigação, o
trabalho exploratório, a construção de um plano de pesquisa e os critérios para a
escolha das técnicas de coleta, tratamento e análise dos dados.
Uma investigação em ciências sociais não deve ter como objetivo exclusivamente
a produção do conhecimento científico, pois, produzir conhecimento novo é algo
de difícil alcance mesmo para os mais experimentados investigadores
profissionais. Na maior parte dos casos, o que se alcança é uma melhor
compreensão dos fenômenos sociais, um entendimento mais elaborado da forma
como as pessoas reagem ao fenômeno pesquisado.
Quivy e Campenhoudt (1998) argumentam que os problemas maiores, que
afetam a maior parte dos projetos de investigação científica em ciências sociais,
decorrem de três fatores:
CAPÍTULO 1
15
" A gula livresca ou estatística, que representa o ato de se pecar por excesso na
busca da abordagem teórica referencial para o trabalho, o que faz com que o
pesquisador, na maior parte das vezes, se perca na grande quantidade de
dados referenciais
" A “passagem” às hipóteses, que significa o avanço ansioso para a etapa de
coleta de dados, sem que as hipóteses de solução para o problema a ser
estudado tenham sido sequer formuladas
" A ênfase que obscurece, a qual nada mais é do que a tentativa de descrever o
trabalho, dando excessiva ênfase a palavras, consideradas de alto nível,
porém, de conteúdo vazio, o que transforma o trabalho em uma confusão
generalizada e sem sentido
A fim de serem evitados tais tropeços iniciais, esses dois autores apresentam uma
metodologia simples, que pode facilitar o processo de se conduzir uma
investigação, composta de três atos e sete etapas, a seguir
#
Ato 1: A ruptura, que corresponde ao rompimento dos preconceitos e
regras preestabelecidas
" Etapa 1: A pergunta de partida
" Etapa 2: A exploração
" Etapa 3: A problemática
CAPÍTULO 1
16
#
Ato 2: A construção, que equivale a procura da verdadeira proposta do
trabalho
" Etapa 3: A problemática
" Etapa 4: A construção do modelo de análise
#
Ato 3: A verificação, onde se submete a proposição do trabalho à prova
dos fatos
" Etapa 5: A observação
" Etapa 6: A análise das informações
" Etapa 7: As conclusões
1.2 FORMULAÇÃO DA PERGUNTA DE PARTIDA
Elaborar uma Pergunta de Partida não é algo fácil de ser alcançado. De fundo
provisório, podendo ser alterada ao longo do percurso, deve exprimir o mais
exatamente possível o que o pesquisador pretende saber, elucidar, compreender
melhor (QUIVY; CAMPENHOUDT, 1998, p. 32).
Para que seja satisfatória, segundo a opinião desses autores, a Pergunta de
Partida deve atender a alguns critérios qualitativos:
" Clareza quanto ao seu significado: diz respeito à precisão e à concisão do
modo de formular a pergunta de partida
CAPÍTULO 1
17
" Possibilidade de ser alcançada: ligada ao caráter realista ou irrealista do
trabalho que a pergunta deixa entrever
" Grau de pertinência com relação ao trabalho investigativo: reporta-se ao
registro (explicativo, normativo, preditivo ...) em que se enquadra a Pergunta
de Partida
De acordo com esses princípios, a pergunta que norteia este trabalho é a
seguinte:
– A submissão dos processos-operacionais-chave (Comercial, Suprimento,
Financeiro e Operacional) a um Sistema ERP promove a transição da forma
de gestão da empresa, do foco funcional, portanto, verticalizada, para uma
orientação por processos de negócios (horizontalizada)?
1.3 A PROBLEMÁTICA E O OBJETO DA PESQUISA
A problemática, segundo Quivy e Campenhoudt (1998), significa a abordagem
teórica que se pretende adotar quando se conduz um projeto de pesquisa. É ela
que nos indicará o caminho a ser percorrido para encontrarmos resposta à
pergunta de partida.
Segundo esses autores, isso se dá em dois tempos: em primeiro lugar, deve-se
explorar as leituras e as diversas entrevistas feitas, “separando-se o joio do trigo”,
CAPÍTULO 1
18
a fim de clarificar melhor o caminho que se pretende trilhar e a sua
correspondência com o tema; em segundo lugar, deve-se escolher a problemática
a ser seguida, que nada mais é do que formular os principais conceitos teóricos da
investigação, de forma a estruturar todo o trabalho em direção à análise posterior.
Tratar o tema, relacionando-o com a sua época, ambiente, fatores sociais e
correntes de pensamento em evolução deve ser preocupação constante do
pesquisador. Encontrar uma problemática que contextualize o problema da
pesquisa não é, portanto, obra do acaso. Deve ser procurada insistentemente ao
longo do projeto.
Desenvolver uma boa problemática envolve fazer o melhor balanço possível do
material que obtivemos na fase de leitura e investigação, considerando o que
pretendemos investigar, tudo aquilo com o qual o relacionaremos e os tipos de
relação identificados entre esses dois elementos. Quivy e Campenhoudt (1998)
argumentam que encontrar a melhor explicação para um fenômeno social envolve
apreender a realidade, em termos de causas e efeitos, procurando compreendê-la,
utilizando os recursos teóricos como simples orientativos para a elucidação final
do tema.
O momento da elaboração da problemática em qualquer projeto social é algo
bastante crucial, pois, a sua amplitude poderá restringir ou ampliar o horizonte de
estudos e os consequentes resultados a serem colhidos.
A Pergunta de Partida, explicitada no item anterior, associada ao objeto da
pesquisa – a transição de organizações orientadas por funções, ou seja, aquelas
CAPÍTULO 1
19
com estrutura administrativa verticalizada, para organizações orientadas por
processos de negócios (estrutura horizontal), utilizando um sistema ERP
(Enterprise Resouce Planning) como elemento facilitador – nos conduzem a
formulação do enfoque teórico que deverá orientar a pesquisa:
– Por que a gestão das empresas, quando atuante sobre áreas operacionais
chaves, orientadas a processos, não desloca a sua forma de gestão, da
funcionalidade (visão vertical) para os processos de negócios (visão
horizontal)?
1.4 INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS
Selecionar instrumentos de coleta de dados adequados é fator primordial em
qualquer projeto de pesquisa de informações, pois, são eles os principais
responsáveis pela confiabilidade que se quer impor ao estudo.
No Quadro 1.1, Yin (2005, p. 113) apresenta o descritivo de cada fonte de
evidências, os seus pontos fortes característicos e os pontos fracos evidenciados.
Cabe ao pesquisador, de posse desse conhecimento, reforçar o primeiro e evitar,
ao máximo, o segundo caminho.
CAPÍTULO 1
20
Quadro 1. 1 Pontos Fortes e Fracos das Principais Fontes de Evidência
Fonte: YIN (2005)
Fonte de evidências Pontos Fortes Pontos Fracos
Documentação
Registros em arquivos
Entrevistas
•
Estável – pode ser
revisado inúmeras vezes
•
Discreta – não foi criada
como resultado do estudo
de caso
•
Exata – contém nomes,
referências e detalhes
exatos de um evento
•
Ampla cobertura – longo
espaço de tempo, muitos
eventos e muitos ambien-
tes distintos
•
(Os mesmos mencionados
para documentação)
•
Precisos e quantitativos
•
Direcionadas – enfocam
diretamente o tópico do
estudo de caso
•
Perceptivas – fornecem
inferências causais
percebidas
•
Capacidade de recupera-
ção – pode ser baixa
•
Seletividade tendenciosa,
se a coleta não estiver
completa
•
Relato de vieses – reflete
as idéias preconcebidas
(desconhecidas) do autor
•
Acesso – pode ser
deliberadamente negado
•
(Os mesmos mencionados
para documentação)
•
acessibilidade aos locais
devido a razões
particulares
•
vieses devido a questões
mal elaboradas
•
respostas viesadas
•
ocorrem imprecisões
devido à memória fraca do
entrevistado
•
reflexibilidade – o entrevis-
tado dá ao entrevistador o
que ele quer ouvir
Observações diretas
Observação participante
Artefatos físicos
•
Realidade – tratam de
acontecimentos em tempo
real
•
Contextuais – tratam do
contexto do evento
•
(Os mesmos mencionados
para observação direta)
•
Perceptiva em relação a
comportamentos e razões
interpessoais
•
Capacidade de percepção
em relação a aspectos
culturais
•
Capacidade de percepção
em relação a operações
técnicas
•
Consomem muito tempo
•
Seletividade – salvo ampla
cobertura
•
Reflexibilidade – o
acontecimento pode
ocorrer de forma
diferenciada porque está
sendo observado
•
Custo – horas necessárias
pelos observadores
humanos
•
(Os mesmos mencionados
para observação direta)
•
Vieses devido à
manipulação dos eventos
por parte do pesquisador
•
Seletividade
•
disponibilidade
CAPÍTULO 1
21
Dentro dessa perspectiva, este trabalho de pesquisa foi conduzido da seguinte
forma:
" Realização de um amplo levantamento no sentido de atestar a submissão dos
principais processos de negócios (Comercial, Suprimento, Financeiro e
Operacional) ao Sistema ERP, em uso na organização, desde julho de 2002
" Revisão da literatura acadêmica sobre o assunto e a coleta de dados
secundários (documentos internos da empresa, normas e documentos de
controle, fluxo de informações e organograma funcional), culminando com a
organização da Matriz de Coerência que integra os objetivos do estudo com as
hipóteses formuladas e o desenvolvimento das Questões a Responder
" Observação do processo de ajuste da gestão tática da empresa aos
procedimentos operacionais, no sentido de procurar evidências que respondam
às Questões a Responder da Matriz de Coerência [1.8], confirmando ou não as
hipóteses formuladas.
1.5 A CONCEPÇÃO DO MODELO DE ANÁLISE
Segundo Quivy e Campenhoudt (1998), o primeiro objetivo da fase de análise dos
dados corresponde à verificação empírica, isto é, verificar se as informações
colhidas na pesquisa correspondem de fato às hipóteses formuladas, ou melhor,
se os resultados observados correspondem aos resultados esperados pelas
CAPÍTULO 1
22
hipóteses. A principal argumentação é que “uma observação séria revela
freqüentemente outros factos além dos esperados e outras relações que não
devemos negligenciar” (QUIVY; CAMPENHOUDT, 1998, p. 211).
Por conseguinte, a análise dos dados envolve uma função crítica para o resultado
do estudo: a interpretação dos dados, a revisão e o refinamento das hipóteses de
forma que, nas conclusões, o pesquisador esteja em condições de sugerir
aperfeiçoamentos do seu modelo de análise ou de propor pistas de reflexão e de
investigação para o futuro.
Embora a análise dos dados envolva múltiplas operações de trabalho, Quivy e
Campenhoudt (1998, p. 216) propõem três técnicas específicas, as quais,
segundo argumentam, constituem, em conjunto, uma passagem obrigatória para a
efetivação de um bom trabalho de pesquisa:
" A descrição e a preparação (agregada ou não) dos dados necessários para
testar as hipóteses
" A análise das relações entre as variáveis explicativas
" A comparação dos resultados observados com os resultados esperados a
partir das hipóteses
Neste estudo, procurar-se-á desenvolver uma cadeia de relacionamentos entre
Objetivo Geral da Pesquisa, Hipótese Geral e Questões a Responder, seguida de
outra cadeia de detalhamento entre Objetivos Específicos, Hipóteses Específicas
CAPÍTULO 1
23
e Questões a Responder, de tal sorte que a investigação, ao atender os propósitos
das perguntas, ratifiquem ou não as hipóteses, referendando assim os objetivos
da pesquisa.
1.6 A CONCEPÇÃO MACROESTRUTURAL DA PESQUISA
A concepção macroestrutural da pesquisa foi concebida considerando-se as
sugestões metodológicas apresentadas por Quivy e Campenhoudt (1998). A
partir de uma Pergunta de Partida provisória, estudos exploratórios e entrevistas
foram realizadas com o intuito de se estabelecer a problemática que melhor
representasse a contextualização do objetivo do estudo. Superada essa fase, o
interesse maior se voltou para a construção de uma matriz relacional que ligasse o
Objetivo Geral da Pesquisa com a Hipótese Geral e esta com as Questões a
Responder, bem como os Objetivos Específicos com as Hipóteses Específicas e
estas com as correspondentes Questões a Responder. Essa Matriz foi construída
a partir das características diferenciatórias entre a organização vertical e a
organização horizontal, obtidas por meio de pesquisa bibliográfica, as quais,
classificadas pelos níveis de gestão operacional, tático e estratégico, resultaram
na elaboração da mesma. A investigação final, ao atender às Questões a
Responder, poderá confirmar ou não as Hipóteses formuladas, onde cada um dos
objetivos especificados teria ratificado ou não a sua presença nos estudos,
explicitando, então, pela sua somatória a conclusão final do trabalho.
CAPÍTULO 1
24
1.6.1 OBJETIVO GERAL DA PESQUISA
Identificar e analisar os aspectos críticos do projeto de implementação de um
sistema ERP capazes de facilitar o processo de transição de uma empresa
orientada por funções (verticalizada) para uma estrutura por processos de
negócios (horizontalizada).
1.6.2 HIPÓTESE GERAL DA PESQUISA
A introdução de um sistema ERP numa organização, orientada a funções,
submetendo os seus processos-operacionais-chave (Comercial, Suprimentos,
Financeiro e Operacional) à visão de processos, pode colaborar com a mudança
do estilo de gestão, das cadeias funcionais para os processos de negócios.
1.6.3 QUESTÕES A RESPONDER
" Ante a submissão dos processos-chave de negócios ao Sistema ERP, como
está posicionada a gestão executiva da organização? Está ela compromissada
com os resultados operacionais da sua área de atuação ou atua como líder dos
processos de negócios?
CAPÍTULO 1
25
" Da mesma forma, como está estruturada a organização? Por Departamentos
que atuam isoladamente dos demais ou por áreas funcionais que operam em
cooperação com os grupos de processos?
" Diante do trabalho por equipes de processos, a cultura organizacional da
empresa privilegia o estabelecimento de barreiras funcionais, fortalecendo o
trabalho individual, ou está focada na transparência, cooperação e colaboração
entre os processos?
" Externamente, a organização desenvolve suas atividades exercendo pressão
constante sobre clientes e fornecedores ou se identifica com práticas que
intensificam o trabalho colaborativo com seus parceiros de negócios?
" Os recursos de TI estão orientados para o atendimento de aspectos funcionais
da organização ou estão presentes como ferramentas de controle e aceleração
dos processos?
1.7 DETALHAMENTO DA PESQUISA
O processo de detalhamento da pesquisa, neste ponto, procura identificar os
objetivos específicos do estudo, como sendo as variáveis que compõem o modelo,
aquelas que representam o caminho para se chegar ao objetivo geral da pesquisa,
o qual será alcançado pela confirmação ou não das hipóteses específicas,
formuladas sobre aqueles objetivos, através do atendimento das questões a
responder.
CAPÍTULO 1
26
1.7.1 OBJETIVOS ESPECÍFICOS DA PESQUISA
" Identificar como um sistema ERP, no nível operacional, atende às
necessidades de informações dos operadores dos processos de negócios
" Analisar os aspectos em que o sistema ERP transforma o trabalho complexo,
que exige a participação de especialistas, por tarefas mais simples, capazes de
serem executadas por generalistas
" Identificar os pontos em que o sistema ERP fortalece o trabalho individual,
transferindo responsabilidades dos níveis gerenciais para os processos
" Analisar os pontos em que a transparência do trabalho, proporcionada pelo
sistema ERP, pode fortalecer a confiança nas informações, bem como
provocar o aumento da produtividade pela cobrança mútua do trabalho entre
os operadores dos processos
1.7.2 HIPÓTESES ESPECÍFICAS DA PESQUISA
" A substituição de pontos de decisões nos processos por regras de negócios
nos sistemas ERP´s elimina dos processos os pontos de interferência humana
" O emprego da técnica de “work-queue” pelos sistemas ERP’s em cada etapa
dos processos facilita a operacionalidade das tarefas
" A transparência entre etapas dos processos, proporcionada pelos sistemas
ERP´s, fortalece a confiança no trabalho e incentiva a colaboração
CAPÍTULO 1
27
1.7.3 QUESTÕES A RESPONDER
" O trabalho é organizado por departamentos ou áreas funcionais que trabalham
os seus próprios objetivos ou por processos nivelados que transitam entre
múltiplas áreas da organização?
" A cadeia de comando se desenvolve sob uma forma vertical rígida, que não
comporta flexibilidade nem autonomia, ou os processos são gerenciados pelos
seus donos (process owners)?
" A busca por informações relacionadas que possam auxiliar a formulação de
soluções para problemas táticos e desafios estratégicos está presente na
rotina dos empregados?
1.8 A MATRIZ DE COERÊNCIA
O Quadro 1.2 descreve a Matriz de Coerência entre os Objetivos, as Hipóteses e
as Questões a Responder da pesquisa.
A partir do momento em que o presente trabalho atenda aos requisitos dessa
Matriz, teremos em mãos os elementos necessários e suficientes para atendermos
ao Objetivo Principal referenciado.
Esta Matriz pretende ser, pelas suas características, o elemento condutor do
estudo e da investigação, proporcionando os meios requeridos para atender aos
requisitos deste trabalho e levantando questões que poderão indicar a sua
CAPÍTULO 1
28
ampliação futura, à procura de novas contribuições que possibilitem uma melhor
compreensão das atividades de gestão empresarial.
OBJETIVO GERAL
HIPÓTESE GERAL
QUESTÕES A RESPONDER
Identificar e Analisar os aspectos
críticos do projeto de
implementação de um Sistema
ERP capazes de facilitar o
processo de transição de uma
empresa orientada a funções
(verticalizada) para uma estrutura
orientada a processos de
negócios (horizontalizada).
A introdução de um Sistema
ERP numa organização,
orientada a funções,
submetendo seus processos-
operacionais- chave (
Comercialização, Financeiro,
Suprimento e Operacional) à
visão de processos, pode
colaborar com a mudança do
estilo de gestão, das cadeias
funcionais para os processos
de negócios.
Ante a submissão dos
processos-chave de negócios
ao Sistema ERP, como está
posicionada a Gestão Executiva
da Organização? Está ela
compromissada com os
resultados operacionais da sua
área de atuação ou atua como
líder dos processos de
negócios?
Da mesma forma, como está
estruturada a organização?
Por Departamentos que atuam
isoladamente dos demais ou
por áreas funcionais que
operam em cooperação com
os grupos de processos?
Diante do trabalho por equipes
de processos, a cultura
organizacional da empresa
privilegia o estabelecimento de
barreiras funcionais,
fortalecendo o trabalho
individual, ou está focada na
transparência, cooperação e
colaboração entre os
processos?
Externamente, a organização
desenvolve suas atividades
exercendo pressão constante
sobre clientes e fornecedores
ou se identifica com práticas
que intensificam o trabalho
colaborativo com seus parceiros
de negócios?
Os recursos de TI estão
orientados para o atendimento
de aspectos funcionais da
organização ou estão presentes
como ferramentas de controle e
aceleração de processos?
CAPÍTULO 1
29
Quadro 1. 2 : Matriz de Coerência entre Objetivos, Hipóteses e Questões a Responder
Fonte: Elaborado pelo Autor.
1.9 A RELEVÂNCIA DO TEMA PROPOSTO
Embora não haja consenso no mundo acadêmico sobre a tendência de as
organizações migrarem para a gestão por processos de negócios no sentido de
melhor atenderem aos requerimentos do mercado globalizado, havendo muitos
autores que postulam uma postura mista (DAVENPORT, 1994, 2000, 2004;
GONÇALVES, 2001; HAMMER, 1999; OSTROFF, 1999), isto é, setores mais
especializados tecnologicamente geridos funcionalmente e outros, onde a
tecnologia não é fator fundamental, orientados a processos, todos admitem a
superioridade desse processo de gestão frente aos processos convencionais. A
OBJETIVOS ESPECÍFICOS HIPÓTESES ESPECÍFICAS QUESTÕES A RESPONDER
Identificar como um Sistema
ERP, no nível operacional,
atende às necessidades de
informações dos operadores dos
processos de negócios.
Analisar os aspectos em que o
Sistema ERP transforma o
trabalho complexo, que exige a
participação de especialistas, por
tarefas mais simples capazes de
serem executadas por
generalistas.
Identificar os pontos em que a
transparência do trabalho,
proporcionada pelo Sistema ERP,
pode fortalecer a confiança nas
informações, bem como provocar
o aumento da produtividade pela
cobrança mútua do trabalho entre
os operadores dos processos.
A substituição de pontos de
decisões nos processos por
regras de negócios nos
Sistemas ERP’s elimina dos
processos os pontos de
interferência humana.
O emprego da técnica de “work-
queues” pelos Sistemas ERP’s
em cada etapa nos processos
simplifica a operacionalidade
das tarefas.
A transparência entre etapas
dos processos, proporcionada
pelos Sistemas ERP’s, fortalece
a confiança no trabalho e
incentiva a colaboração.
A busca por informações
relacionadas que possam
auxiliar a formulação de
soluções para problemas
táticos e desafios estratégicos
está presente na rotina dos
empregados?
O trabalho está organizado por
Departamentos ou Áreas
Funcionais que trabalham os
seus próprios objetivos ou por
processos nivelados, que
transitam entre múltiplas áreas
da organização?
A Cadeia de Comando se
desenvolve sob uma forma
vertical rígida, que não
comporta flexibilidade nem
autonomia, ou os processos
são gerenciados pelos seus
donos (process owners) ?
CAPÍTULO 1
30
discussão se concentra, então, na procura dos melhores caminhos para promover
a transição.
À medida que as pesquisas evoluem, os caminhos alternativos variam
consideravelmente: Davenport (1994), em suas publicações iniciais, concedia
grande importância às ferramentas de TI, no processo de transição, conforme
Figura 1.1:
A Tecnologia da Informação Projeto do Novo Processo A Tecnologia da Informação
como Habilitadora como Implementadora
Figura 1. 1 : O Papel da Tecnologia da Informação na Reengenharia de Processos
Fonte: DAVENPORT(1994, p. 58).
No entretanto, suas últimas publicações (2004, p. 130-1) [1] sugerem que a
simples presença de um Sistema ERP não constitui, por si só, condição
necessária e suficiente para proporcionar a mudança de estilo de gestão, havendo
a necessidade da presença de outros elementos estimuladores.
Oportunidades
Limitações
Ferramentas de
Modelagem
Sistemas &
Engenharia da
Informação
CAPÍTULO 1
31
No entretanto, outros autores asseguram que,
Modernas ferramentas de gestão empresarial, como os sistemas
informatizados integrados do tipo ERP (Enterprise Resource Planning),
por exemplo o SAP, pressupõem que a gestão da empresa se dê por
processos – e, portanto, só têm máximo resultado quando a empresa que
os utiliza já está estruturada por processo – e que ela já seja
administrada por eles (GONÇALVES, 2001, p. 26).
De qualquer forma, uma organização, com seus processos-operacionais-chave
submetidos, ou seja, operacionalizados por intermédio de um sistema ERP,
poderia estar com os principais elementos de transição sob controle, os quais,
quando geridos adequadamente, poderiam proporcionar uma transição suave do
modelo de gestão. Investigar essa possibilidade parece representar uma boa
contribuição ao estudo desse tema.
1.10 A DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
Este estudo está limitado à investigação de uma empresa, de pequeno porte,
sediada na cidade de Santos, Estado de São Paulo, e que atua no segmento de
telefonia e telecomunicações, desenvolvendo projetos e prestando serviços de
assistência técnica.
O fato de o Estudo de Caso estar focado em uma empresa de pequeno porte está
relacionado ao aproveitamento de um Modelo Reduzido das grandes
organizações para a elaboração dos trabalhos, onde, embora não se encontre a
CAPÍTULO 1
32
proliferação de níveis hierárquicos das empresas grandes, são identificados
processos semelhantes de negócios.
Sua gestão, anterior a introdução do sistema ERP, se baseava integralmente na
visão funcional, verticalizada, da empresa. A introdução do sistema provocou, no
primeiro momento, uma ruptura com esse processo, trazendo ao ambiente de
trabalho desconforto e perplexidade, tendo em vista que o sistema ERP impõe
uma visão horizontalizada dos processos operacionais básicos.
Este trabalho visa coletar evidências sobre os caminhos que a visão gerencial da
organização procura para se adaptar aos novos procedimentos, coletando dados
e situações emergenciais que possam estar trazendo uma melhor compreensão
do fenômeno investigado.
Estudos mais aprofundados, envolvendo um número maior de empresas,
poderiam melhorar consideravelmente a visão desse processo.
CAPÍTULO 2
33
2 METODOLOGIA
“A análise mostra o verdadeiro caminho pelo qual uma coisa
foi metodicamente inventada e revela como os efeitos
dependem das causas.”
Descartes
em
Respostas às Segundas Objeções
.
2.1 A VALIDADE DO ESTUDO DE CASO EM CIÊNCIAS SOCIAIS
Falar sobre metodologia da pesquisa é adentrar num campo de estudo muito
longo, onde se corre o risco, na busca das suas origens, de não se chegar a um
resultado final.
Segundo Becker (1999), metodologia é o estudo do método. No caso, o método
de se fazer pesquisas, descrevendo os procedimentos e as técnicas de análise de
tudo aquilo que pode ser descoberto através delas, capacitando o pesquisador a
promover o seu aperfeiçoamento, através da investigação fundamentada e da
análise crítica das suas propriedades.
O método de pesquisa e as ferramentas auxiliares a serem utilizadas variam,
conforme seja o tipo de pesquisa adotado: pesquisa quantitativa versus pesquisa
qualitativa. A utilização da primeira, da segunda ou de ambas num determinado
estudo está diretamente relacionada ao tipo de fenômeno que se quer investigar,
às suas propriedades, ambiente onde ocorre, fenômenos causais e possibilidades
de generalização dos seus efeitos.
CAPÍTULO 2
34
Historicamente, a pesquisa quantitativa se presta mais à experimentação
laboratorial, onde aspectos determinísticos propiciam a comprovação, na prática,
da teoria ou evento em estudo. Nas ciências sociais, sua utilização aponta mais
para a descoberta de tendências, preferências comportamentais ou aspectos
decisórios com fim definido, como, por exemplo, pesquisas eleitorais. As
ferramentas auxiliares, ali utilizadas, se restringem às métricas estatísticas.
No campo das ciências sociais, o estudo de caso, embora tratado como o primo
pobre dos métodos de pesquisa, permite ao pesquisador inferir relações de causa
e efeito, bem como acompanhar as sutilezas da interferência dos comportamentos
sociais nos fenômenos estudados, propiciando a construção de modelos e a
constatação experimental de constructos teóricos previamente estabelecidos.
O texto abaixo reforça essa hipótese:
Em geral, os estudos de caso representam a estratégia preferida quando
se colocam questões do tipo “como” e “por que”, quando o pesquisador
tem pouco controle sobre os acontecimentos e quando o foco se
encontra em fenômenos contemporâneos, inseridos em algum
contexto da vida real (YIN, 2005, p. 19).
Segundo esse autor, o estudo de caso pode ser classificado em:
" Estudo de Caso Único
" Estudo de Casos Múltiplos
CAPÍTULO 2
35
onde, o primeiro deve ser aplicado quando o fenômeno a ser estudado se
restringe a um campo de evidências especial e único. Deve, também, ser utilizado
quando representa o caso decisivo ao testar uma teoria bem formulada. Além
desse fundamento, podem ser citados outros quatro, os quais servem como
referências auxiliares ao pesquisador no momento de se decidir pela utilização de
um ou outro tipo de estudo: (i) o caso representa um evento raro ou extremo; (ii)
o estudo se refere a um caso representativo ou típico; (iii) o ambiente a ser
estudado propicia a revelação do fenômeno e o caso representa um evento
longitudinal, ou seja, o mesmo caso deve ser estudado em dois ou mais pontos
diferentes no tempo (YIN, 2005).
O estudo de casos múltiplos, por outro lado, deve ser aplicado quando se procura
replicar a investigação com o intuito de se verificar a sua ocorrência em ambientes
similares, procurando-se com isso investigar as possibilidades de generalização
da teoria.
No presente estudo, será aplicado o modelo de caso único, em função das
particularidades da investigação e da premência de tempo, disponível para o
estudo. Ficam abertas, no entanto, as possibilidades para que o projeto, no
futuro, seja aplicado em outras empresas de forma a se testarem as evidências
publicadas e aquelas pertinentes ao caso em questão.
CAPÍTULO 2
36
2.2 APROXIMAÇÃO CIENTÍFICA
Existe uma relação de dependência muito grande entre a aproximação científica, o
esquema da pesquisa e as questões a responder a serem aplicados no presente
estudo. A figura 2.1 ilustra bem essa relação:
Figura 2. 1 : Relação de Interdependência da Pesquisa
Fonte: Adaptado de DAHLBOM (apud HÖRNELL, SÖDERBERG, 1999, p. 8).
Essa figura demonstra o quão fortemente dependentes estão as Questões a
Responder da escolha de um método adequado de investigação, o qual, por sua
vez, definirá o caráter científico ou não do estudo.
Dahlbom e Mathiassen (1993) argumentam que o sentido científico de um estudo
é caracterizado por dois pontos de vistas: o mecanicista e o romântico.
Enquanto o primeiro valoriza modelos, regularidade e generalização, o segundo se
baseia na realidade sem modelos e nas mudanças sem regularidade, tratando de
compreender e interpretar a situação corrente, sem generalizá-la. Exemplos de
Questões
a
Responder
Esquema
da
Pesquisa
Aproximação
Cientifica
CAPÍTULO 2
37
duas filosofias de pesquisas que representam essas duas correntes são: o
positivismo (mecanicista) e a fenomenologia (romântica).
Embora haja diferenças contrastantes entre uma corrente e outra, na prática,
encontra-se certa dificuldade em diferenciá-las. Easterby-Smith et al (apud
HÖRNELL; SÖDERBERG, 1999, p. 9) adiantam haver certa tendência entre os
pesquisadores no sentido de reduzirem a distância entre uma e outra.
O Quadro 2.1, que explicita as características do positivismo e da fenomenologia,
nos ajudam a identificar qual delas provoca maior influência sobre este estudo.
Quadro 2. 1 : Positivismo versus Fenomenologia
Fonte: EASTERBY-SMITH et al (apud HÖRNELL; SÖDERBERG, 1999, p. 9)
Considerando essas características, torna-se possível identificar que este estudo
apresenta fortes raízes fenomenológicas, tendo em vista que:
" A condução do estudo não se fará pelo aspecto quantitativo da pesquisa, mas,
sim, pela interpretação dos fatos
Positivismo Fenomenologia
- Foco em fatos (medidas) - Foco em significado (interpretação)
- Fragmenta a situação em Elementos - Visão do Todo
- Formula hipóteses e depois testa (dedução) - Desenvolve idéias através da indução
- Generaliza a partir de uma visão ampliada - Investiga pequenas amostras em
da situação profundidade
CAPÍTULO 2
38
" O fato estudado não será reduzido à sua forma mais simples, isto é, pegar um
único processo e estudá-lo exaustivamente. Ao contrário, todos os processos
serão considerados no ambiente investigado
" Nosso objeto de estudo se limitará a uma única organização, tendo em vista
que não faz parte dos nossos propósitos procurar indícios que permitam a
generalização das hipóteses levantadas, mas, sim, melhorar a compreensão
do fenômeno investigado
De qualquer forma encontramos um traço de positivismo neste estudo, pelo fato
de que estaremos procurando nossas respostas através do método da dedução,
analisando dados coletados e comparando-os aos fundamentos teóricos
estudados.
2.3 FASES DA PESQUISA
A execução do estudo foi realizada em três etapas, com características diversas,
a saber:
2.3.1 LEVANTAMENTO PRELIMINAR
Na primeira etapa, um amplo levantamento foi efetuado na empresa estudada,
INCENTEL
Instalações Telefônicas Ltda, no sentido de se procurar entender a sua
CAPÍTULO 2
39
estrutura, os seus problemas e a forma como os seus principais processos de
negócios operacionais (Comercial, Suprimentos, Financeiro e Operacional) se
comportavam diante da sua submissão ao sistema ERP, em uso desde julho de
2002. O enfoque principal desta etapa foi criar uma visão detalhada das
operações da empresa, melhorarmos o entendimento sobre suas atividades e
recolhermos subsídios para a etapa seguinte.
2.3.2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Na segunda etapa, uma ampla revisão da literatura acadêmica sobre o assunto
foi efetuada, partindo-se dos artigos iniciais de Davenport e Hammer, a evolução
das suas constatações acadêmicas posteriores e o seu reflexo entre outros
pesquisadores. Essas informações, junto com a coleta de dados secundários
(documentos internos da empresa, normas e documentos de controle, fluxo de
informações e organograma funcional), culminaram com a organização da Matriz
de Coerência que integra os objetivos do estudo com as hipóteses formuladas e o
desenvolvimento das Questões a Responder.
2.3.3 OBSERVAÇÃO-PARTICIPANTE
O processo, conhecido como observação-participante, é uma particularidade do
método de Estudo de Caso, onde o pesquisador, na terceira e última etapa da
CAPÍTULO 2
40
pesquisa, convive no ambiente de estudo, participando de todas as operações,
podendo, com a sua presença, influenciar o seu resultado.
A aceitação dessa relação entre o observador e o evento observado pelos meios
acadêmicos data de poucos anos atrás.
Nos primórdios da investigação científica,
O princípio de explicação da ciência clássica eliminava o observador da
observação. A microfísica, a teoria da informação, a teoria dos sistemas
reintroduzem o observador na observação[...]. A partir daí, começa a
necessária auto-relativização do observador, que pergunta ‘quem sou
eu?’, ‘onde estou eu?’. O eu que surge aqui é o eu modesto que
descobre ser o seu ponto de vista, necessariamente, parcial e relativo.
Assim vemos que o próprio progresso do conhecimento científico exige
que o observador se inclua em sua observação, o que concebe em sua
concepção; em suma, que o sujeito se reintroduza de forma autocrítica e
autoreflexiva em seu conhecimento dos objetos (MORIN, 1998, p. 29).
A utilização desse processo é de fundamental importância para a exploração do
tema da pesquisa, levantando hipóteses que podem auxiliar a composição das
questões a responder, no sentido de tornar mais claro para todos os atores
participantes o processo de mudança a que a organização está sendo exposta
(GOLDENBERG, 2003, p. 65).
2.3.3.1 OBSERVAÇÃO DOS FATOS
Desde 2004, o pesquisador vem acompanhando as atividades da organização
estudada [2.3.1], procurando não interferir nos processos de gestão, apenas
colhendo dados e evidências que possam indicar os caminhos pelos quais a
CAPÍTULO 2
41
gestão da empresa é conduzida, em função de que as atividades operacionais,
sob controle do sistema ERP, vêm sendo geridas operacionalmente pela visão dos
processos de negócios. Procura-se, nesta fase, identificar respostas para as
Questões a Responder, da Matriz de Coerência [1.8], no sentido de confirmar ou
não as Hipóteses veiculadas.
2.3.3.2 ANÁLISE DOS DADOS
Os dados observados são analisados perante as Questões a Responder de forma
a validar as suas propriedades como respostas das mesmas, descartando-se
aqueles que não preenchem os requisitos. Nesta fase, pode-se encontrar
respostas de hipóteses não formuladas, as quais, por sua vez, explicariam
objetivos específicos não considerados na Matriz de Coerência, ocasionando a
sua atualização.
A análise final das respostas que ratificam as hipóteses, em contraposição com
aquelas que não as confirmam, podem evidenciar quais caminhos de gestão a
empresa está tomando em função da submissão dos seus processos operacionais
básicos a um sistema ERP.
CAPÍTULO 2
42
2.4 MODELO TEÓRICO DO PROJETO DE PESQUISA
A busca pela melhor forma de atender ao objetivo geral da pesquisa está
intimamente relacionada com o modelo teórico proposto para a realização da
mesma. Procurar o entendimento das melhores práticas que promovam as
organizações geridas ou estruturadas por processos de negócios (BPR, BPI,
BPM), parece-nos ser o caminho indicado para conduzir o processo de revisão
bibliográfica que orientará a investigação dentro do modelo-reduzido selecionado
para o nosso estudo.
A Figura 2.2, a seguir, apresenta o modelo teórico do projeto de pesquisa:
CAPÍTULO 2
43
Figura 2. 2 : Modelo Teórico do Projeto de Pesquisa
Fonte: Elaborado pelo Autor.
Práticas de Processos de Negócios
BPR BPI
BPM
Empresas Organizadas e
Geridas por Processos
de Negócios
Promovem
Pesquisa Bibliográfica
Pouco Pes
q
uisada
Cruzamento dos Dados
Que está
Requerendo
Estudo de Caso: A INCENTEL
ante a submissão dos seus
processos de negócios ao
Sistema ERP SOLING
Da Organização Vertical para a Organização
Horizontal:
Aspectos da transição empresarial, tendo
um
sistema ERP como elemento facilitador
Am
p
lia
ç
ão dos Estudos
Através de
Conhecimento Metodológico
Experimentação Prática
CAPÍTULO 3
44
3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
“Descuidados, zombeteiros, violentos – assim nos quer a
sabedoria; ela é mulher, ela ama sempre somente um
guerreiro.”
Nietzsche em Assim falou Zaratustra.
Durante o transcorrer da segunda metade da década de 90, o advento da
globalização acelerou o processo de transformação das relações de negócios das
empresas brasileiras. Mercados locais se viram invadidos por uma grande
variedade de produtos fabricados no exterior, obrigando as empresas nacionais a
repensarem os seus conceitos sobre custos, política de lucros, estratégias de
relacionamento com o mercado, qualidade e competitividade.
Colocadas frente a frente com a concorrência estrangeira, as organizações
brasileiras se viram forçadas a imprimir uma dinâmica de relacionamento,
compatível com a velocidade dos negócios, promovendo uma verdadeira
reengenharia de processos na sua estrutura organizacional.
Conceitos de reestruturação, como total quality management (TQM) e kaizen,
terceirização, downsizing, rightsizing, foram adotados em larga escala pelas
empresas nacionais que procuravam adequar a sua estrutura às novas exigências
de mercado. Enquanto a terceirização, o downsizing e o rightsizing constituem
ações de enxugamento da estrutura empresarial, o TQM e o kaizen representam
práticas organizacionais, onde a característica principal é a constante melhoria
dos processos inovadores. De qualquer forma, ambas as teorias deram subsídios
CAPÍTULO 3
45
para o surgimento do conceito de reengenharia de processos ou Business
Process Reengineering (BPR), cuja principal característica se constitui na
mudança radical dos processos empresariais.
Os conceitos de Inovação e Reengenharia dos Processos surgiram no bojo de
dois artigos publicados, em 1990, por Hammer e Davenport, em decorrência dos
processos de crises de produtividade, enfrentados pelas empresas americanas no
início dos anos 90. Autores, como Melin (apud HÖRNELL e SÖDERBERG, 1999,
p. 25), argumentam que essas teorias não criaram algo novo, mas, sim, colocaram
nomes novos em conceitos já existentes. Segundo esse mesmo autor, uma das
explicações pelas quais o artigo de Hammer ganhou tanta notoriedade foi pelo uso
provocativo e novo de palavras combinadas como “reengineering works”.
Mudanças radicais, em contraste com melhorias, são aspectos fundamentais do
conceito da Reengenharia de Processos. De acordo com Hammer e Champy
(1999), o princípio fundamental desse conceito é a possibilidade de serem
agrupadas diversas tarefas num só processo de trabalho, independentemente dos
departamentos funcionais a que pertencem. Empresas que adotaram a
Reengenharia não só comprimiram seus processos de trabalho horizontalmente,
mas, sobretudo, reduziram drasticamente o seu perfil vertical. Empregados que,
antes, tinham que subir um, dois ou até três níveis de hierarquia para obter uma
simples autorização de compras de material, agora, se viram orientados a
decidirem por si próprios, encontrando uma forma mais produtiva e eficiente de
executar o seu trabalho.
CAPÍTULO 3
46
O conceito de melhoria de processos ou Business Process Improvement (BPI),
surgido na mesma época que a reengenharia, em muitos aspectos engloba os
mesmos conteúdos, porém, com uma diferença fundamental: provoca mudanças
menos radicais que a reengenharia de processos. Esses dois conceitos
convergiram para o Business Process Management (BPM), consolidando uma
forma de gestão dos negócios que, hoje, materializa, segundo os autores
pesquisados (DAVENPORT, 1994, 2000, 2004; DE SORDI, 2003, 2005;
GONÇALVES, 2001; HAMMER, 1999; OSTROFF, 1999), uma alternativa de
solução para os problemas emergenciais de gestão, requeridos pela globalização
dos negócios.
De qualquer forma, o conceito de processo é parte substancial dessas teorias,
sendo interpretado como “um conjunto de atividades estruturadas e medidas,
destinadas a resultar num produto especificado para um determinado cliente ou
mercado” (DAVENPORT, 1994, p. 6). “Um processo é, portanto, uma ordenação
específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um
fim e inputs e outputs claramente identificados: uma estrutura para a ação.”
(DAVENPORT, 1994, p. 7)
Empresas orientadas a processos de negócios apresentam uma estrutura
horizontalizada, onde o foco no cliente é a sua característica principal, operando
sob uma estrutura matricial, onde os gerentes hierárquicos são substituídos pelos
“donos” dos processos (process owners), os quais operam com autonomia e
responsabilidade por todo o processo, independente da estrutura hierárquica. Por
CAPÍTULO 3
47
outro lado, organizações verticais são aquelas estruturadas por funções, onde a
pirâmide hierárquica é a sua grande característica. Níveis sobrepostos e
superpostos de decisões são comuns em organizações desse gênero, criando
atritos freqüentes com clientes finais e fornecedores.
3.1 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
Até meados da década de 90, os negócios empresariais pouco se beneficiaram da
utilização dos recursos da tecnologia de informação. Muitos foram os críticos,
notadamente nos Estados Unidos, que questionavam a validade dos altos
investimentos feitos em tecnologia de informação até aquela data, em função dos
pequenos retornos auferidos. Segundo Carr (2003, p. 41), o Departamento de
Comércio do Governo Americano apontava que, em 1965, menos de 5% do total
dos investimentos em capital eram dirigidos para a Tecnologia da Informação.
Depois da introdução dos computadores pessoais (PC), nos idos dos anos 80,
aquela porcentagem subiu para 15%, elevando-se nos anos 90 para mais de 30%
e finalizando a década perto dos 50% do total de investimentos. Mesmo com a
retração dos investimentos globais em tecnologia, ocorrida no início do século XXI,
esse mesmo autor afirma que os negócios ao redor do mundo continuam a
despender algo em torno de dois trilhões de dólares anualmente em Tecnologia da
Informação. Inicialmente, grande parte das organizações, no mundo inteiro,
CAPÍTULO 3
48
aplicavam os recursos de TI nas atividades-meio, resultando em pouca
contribuição aos negócios de modo geral.
Com o advento dos sistemas computadorizados,
Uma clara distinção poderia ser feita entre sistemas corporativos e
sistemas departamentais. Poucos aplicativos, como Folha de Pagamento
e Contabilidade, foram desenvolvidos com visão corporativa enquanto
uma grande maioria foi estruturado para servir aos interesses individuais
dos departamentos, de forma que não se comunicavam entre si,
reforçando a idéia de especialização funcional. A busca pela maior
eficiência departamental acabou por deixar de lado a visão de processo
como um todo (HARMON, 2003, p. 23).
O problema central a ser resolvido na época era transferir grandes volumes de
dados para os computadores, notadamente nas áreas financeira e de recursos
humanos, onde os dados eram processados manualmente com grande dificuldade
e atrasos (DE SORDI, 2003).
Algumas organizações, no entretanto, devido sobretudo a particularidades do seu
negócio, focaram o desenvolvimento dos seus recursos de TI nas suas atividades-
fim: a aviação comercial e de transporte de passageiros, onde a necessidade de
atendimento internacional provocou o desenvolvimento de aplicativos, com
processamento em tempo real, suportados por redes de telecomunicação
particulares, ainda na segunda metade dos anos 80. Nessa mesma época, o
segmento bancário iniciou o processo de automação que culminou com a
integração de grande parte das operações financeiras inter-bancos e intra-bancos,
através de poderosas redes de telecomunicação. No início dos anos 90, o rápido
desenvolvimento da tecnologia de código de barras, a implementação dos
CAPÍTULO 3
49
dispositivos de leitura e a sua utilização para identificação de produtos provocou
uma verdadeira revolução no segmento de comércio varejista e atacadista,
reduzindo os tempos de transação dos negócios e aumentando drasticamente os
níveis de produtividade. O rápido desenvolvimento da Internet, através da criação
da WWW, a partir dessa época, e a evolução da tecnologia de comunicações
fecharam o círculo virtuoso que propiciou a união da imagem, dos dados e da
sonoridade, cuja conseqüência principal foi o advento do processo de
globalização comercial. A ênfase na idéia de “cadeia de valor” de Porter (1980) e
da teoria de sistemas, dos anos 80, bem como os princípios do Business Process
Reengineering (BPR), dos anos 90, constituíram o movimento contra-
revolucionário que atacou a excessiva departamentalização das organizações,
demonstrando por que uma visão mais holística das atividades que constituem o
processo conjunto de trabalho poderia facilitar o cumprimento das metas
organizacionais (HARMON, 2003). Winston Churchill, célebre estadista inglês,
no decorrer da guerra no Egito em 1942, pronunciou uma frase que interpreta bem
o processo de evolução em andamento neste início do Século XXI: “Este não é o
fim. Nem, tampouco, o início do fim. Mas, talvez, o fim do início”, para
representar que estamos apenas no começo da tremenda revolução provocada
pela globalização dos negócios.
CAPÍTULO 3
50
3.2 SISTEMAS ERP´s (ENTERPRISE RESOURCE PLANNING)
Os sistemas ERP´s se caracterizam pela sua capacidade de integrar todos os
processos informacionais básicos de uma organização, tais como, processos
financeiros, de comercialização, de suprimentos, de recursos humanos e de
produção. A abrangência de um produto dessa natureza requer o domínio de
conhecimentos transdisciplinares, bem como a utilização de tecnologias
complexas de Banco de Dados e Teleprocessamento. Fatores como esses
tornam o desenvolvimento do produto bastante oneroso e de difícil
implementação, razão pela qual temos conhecimento de poucas empresas que se
aventuraram a desenvolver sistemas ERP´s, destacando-se a organização alemã
SAP e, no Brasil, a Datasul e a Microsiga.
Embora não seja propósito deste estudo a dissecação da engenharia de
construção de um sistema ERP, algumas particularidades a respeito da sua
estrutura e potencialidade podem facilitar o entendimento do seu papel no controle
dos processos operacionais básicos das organizações.
Segundo De Sordi (2003), um sistema ERP apresenta as seguintes principais
características:
CAPÍTULO 3
51
" Melhoria da consistência e integridade dos dados: sistemas ERP´s utilizam
sistemas gerenciadores de base de dados para armazenar e gerenciar seus
dados; isso evita a redundância e assegura ponto único e central para
manipulação dos dados
" Atendimento dos diferentes segmentos de indústrias: não só apresenta um
conjunto amplo de transações de negócios de diferentes áreas funcionais,
mas, também, permite sua utilização nos diferentes segmentos de indústria.
Os ERP’s trabalham com rotinas de software parametrizáveis, configuráveis,
permitindo à empresa realizar os ajustes necessários a cada uma das
transações de negócio que seja necessário
" Atendimento de empresas de diferentes portes e nacionalidades: os ERP‘s
trabalham com múltiplas moédas, idiomas e legislações, permitindo as grandes
empresas multinacionais aplicá-los em suas diversas subsidiárias
" Homogeneização da plataforma computacional: os sistemas legados
operavam em diferentes ambientes computacionais devido à diversidade
tecnológica das diferentes gerações de sistemas de informação existentes
(batch, cliente-server, on line ...); com a substituição desses sistemas pelos
ERP’s, pôde-se desativar diversas plataformas tecnológicas que acarretavam
custos adicionais para sua operação
A introdução de um sistema desse porte numa organização requer cuidados que
não podem ser subestimados, sob pena de fracasso iminente. Grandes
CAPÍTULO 3
52
consultorias no mundo inteiro desenvolveram metodologias de introdução dos
sistemas ERP’s nas empresas, focando especificamente a reestruturação dos
seus processos de negócios, de forma a dotar a organização de um perfil de
gestão mais horizontalizada.
3.3 CONCEITO DE PROCESSOS
Processo é uma sucessão de eventos, com início, meio e fim, com a finalidade de
provocar a transformação ou mudança de um estado inicial para o final. A
mudança do estado físico da água, da condição líquida para a gasosa, constitui
um bom exemplo de processo.
Do ponto de vista sistêmico, a integração dos dados para constituição das
informações e destas para a realização do conhecimento se dá através de
processos.
Na concepção mais freqüente, processo é qualquer atividade ou conjunto
de atividades que toma um input, adiciona valor a ele e fornece o output a
um cliente específico. Mais formalmente, um processo é um grupo de
atividades realizadas numa seqüência lógica com o objetivo de produzir
um bem ou serviço que tem valor para um grupo específico de clientes.
Os inputs podem ser materiais, equipamentos e outros bens tangíveis,
mas também podem ser informações e conhecimento (GONÇALVES,
2001, p. 18).
CAPÍTULO 3
53
3.3.1 TIPOS DE PROCESSOS
De acordo com Bergstrand, Wallin (apud HÖRNELL e SÖDERBERG, 1999, p. 29)
existem dois tipos de processos básicos:
# Processos de Transformação: aqueles onde os produtos ou serviços passam
por operações que transformam a sua natureza. São quatro os diferentes tipos
de processos de transformação:
" Processos que integram as atividades-fim da organização (Core Processes)
" Processos de Investimentos, representados por investimentos no produto,
componentes e nos acessórios mais tarde consumidos pelos processos das
atividades-fim
" Processos de Suporte, dos quais fazem parte os sistemas de manutenção
de serviços e maquinarias
" Processos de Gestão, utilizados pelos gestores do negócio no sentido de
relacionarem diferentes atividades aos objetivos finais da organização
A característica principal desses quatro processos é o consumo de recursos na
transformação de produtos ou serviços a serem entregues aos clientes finais.
CAPÍTULO 3
54
# Processos de Mudanças: são aqueles que garantem que tecnologias
apropriadas, níveis de competência, rotinas de trabalho, etc., estejam
disponíveis no momento da produção de produtos ou serviços. Um Processo
de Mudança deve apresentar continuidade a despeito de as organizações
estarem constantemente enfrentando novas adversidades, tais como, a
flexibilização e incremento dos processos de transformação de produtos ou
serviços, ciclos mais curtos de vida de produtos, etc.
A manutenção dos níveis de competição no mercado requer que as organizações
estejam constantemente se preocupando com esses dois tipos de processos, de
forma a manterem seus níveis de produtividade e de adequação aos negócios em
estágios que agreguem valor e lhes dêem sustentabilidade.
A afirmação abaixo reforça esse ponto de vista:
É conhecido o caso das empresas industriais japonesas, que investiram
70% dos seus fundos de P&D em inovação de processos, ao contrário
das americanas, que investiram essa mesma proporção, mas no
desenvolvimento de produtos. Os resultados muito superiores da
indústria japonesa durante o período considerado provavelmente refletem
as conseqüências dessa decisão (GONÇALVES, 2001, p. 33).
CAPÍTULO 3
55
3.3.2 A ANÁLISE DOS PROCESSOS FRENTE AO CONHECIMENTO
ESTRUTURADO
“Segundo a teoria matemática da comunicação, uma informação é um
acontecimento que provoca uma redução de incerteza acerca de um ambiente
dado.” (LEVY, 1999, p. 57)
O conhecimento, por sua vez, é o fruto de uma aprendizagem, ou seja, o
resultado de uma virtualização da experiência imediata. Em sentido
inverso, este conhecimento pode ser aplicado, ou melhor, ser atualizado
em situações diferentes daquelas da aprendizagem inicial. Toda
aplicação efetiva de um saber é uma resolução inventiva de um
problema, uma pequena criação (LEVY, 1999, p. 58-9)
.
Transformar uma informação em conhecimento envolve trabalhar o lado cognitivo
das pessoas, estimulando-as no sentido de relacionarem informações diversas, de
forma a que, quando estabelecida a rede, possa fluir o conhecimento derivado do
processo.
Portanto, a busca do conhecimento envolve trabalhar o processo de
transformação de forma a que, pelo rearranjo das informações, se possibilite
encontrar novos significados.
3.4 CONCEITO DE MUDANÇAS
Mudança é um fenômeno que ocorre a todo instante no mundo a nossa volta.
Não existe um só evento que permaneça estável por muito tempo e a dinâmica da
CAPÍTULO 3
56
transformação dos processos requer que as organizações estejam continuamente
repensando seus negócios, investindo recursos na busca de novos conceitos ou
reaproveitamento de antigos que possam auxiliá-la no processo contínuo de
mudança das suas estruturas operacionais.
Alguns desses conceitos [3] são o Business Process Reengineering (BPR), Total
Quality Management (TQM), Kaizen, Time Based Management (TBM) e a
Produção Enxuta (Lean Production).
Enquanto o BPR receita a mudança radical, “de cima para baixo”, feita de uma só
vez, como metodologia adequada para se efetivar a transformação da empresa,
da estrutura funcional e hierárquica para a orientação a processos, o TQM e o
Kaizen propõem o melhoramento continuo dos processos, o qual demandará mais
tempo, porém, dará oportunidade para que as pessoas se ajustem melhor aos
novos procedimentos. Normalmente, as organizações utilizam os dois processos
de mudanças, isoladamente ou combinados, conforme as características da área
em transformação, de forma a atingir seus objetivos com o mínimo de
intranquilidade e desconforto.
3.4.1 MUDANÇAS RADICAIS
O conceito de Inovação, conforme tratado neste trabalho, traz a idéia da quebra
integral das estruturas organizacionais
já estabelecidas, colocando em seu lugar
uma outra organização, mais flexível, mais ágil e melhor direcionada aos seus
CAPÍTULO 3
57
objetivos finais. Do ponto de vista da mudança, a Inovação está sempre em
contraste com a Melhoria Contínua. Davenport (1994) e Hammer (1999)
enfatizavam em seus primeiros artigos (1990) a necessidade de utilização da
mudança radical como meio mais eficiente para se mudar a forma de gestão das
organizações. Estudos posteriores, no entretanto, demonstraram que o processo
de melhoramento contínuo, embora de prazo mais longo, torna os procedimentos
de mudanças mais aceitáveis do ponto de vista dos integrantes do processo.
3.4.2 MUDANÇAS EVOLUTIVAS
Mudanças evolutivas, em contraste com mudanças radicais, se caracterizam por
um trabalho, de médio e longo prazo, que está permanentemente acrescentando
alterações nos processos, de tal forma que os integrantes dos mesmos possam se
ajustar aos seus requerimentos. Embora tais conceitos fizessem parte integrante
do Kaizen e do TQM, foram incorporados aos princípios do BPR tão logo as
primeiras experiências de mudanças demonstraram que o radicalismo das
implantações provocava fortes reações contrárias que dificultavam e, até mesmo,
impediam a continuidade dos trabalhos.
Em publicação posterior, Davenport (2004, p. 132) enfatiza que “em resumo,
ajustar sistemas de informação a processos de negócios é uma questão de
melhoria contínua orientada para os negócios, e é exatamente disso que a gestão
de processos trata”.
CAPÍTULO 3
58
Gonçalves (2001), em função dos estágios diferenciados em que se encontram as
organizações, propõe sejam aplicados procedimentos distintos para que a
evolução seja conduzida de forma a reduzir o nível de perturbação.
O Quadro 3.1 representa uma contribuição do seu trabalho nesse sentido:
Quadro 3. 1 : Os Estágios da Evolução para a Organização por Processos
Fonte: GONÇALVES (2001, p. 28).
Etapas
A B C D E
Onde
Estamos
Comentários
Até onde dá
para ir em
termos de
negócio
Processos, que Identificamos Melhoramos os Redistribuímos Nossa
Processos? nossos processos nossos recursos organização foi
processos, essenciais ao longo de desenhada pela
subprocessos e nossos lógica de nossos
subsubprocessos processos processos
essenciais e essenciais
atribuímos a
responsabilidade
a um
process
owner
As empresas O foco do As empresas Ainda é um É a forma de
sequer se deram esforço ainda ainda raciocinam remendo, organização
conta. está nas funções. por funções, construído sobre indicada para a
mesmo que uma estrutura gestão por
Em geral, as Os processos conheçam bem antiquada. processo.
empresas são enquadrados seus processos.
percebem na estrutura As empresas Áreas funcionai
s
apenas os funcional. O uso de
case
começam a obter praticamente
processos de
managers
pode resultados da não existem.
manufatura, os A abordagem é melhorar o ênfase em
outros processos ampla demais. contato com o processos, mas As metas e
são acessórios cliente. com alto métricas são
A forma de desconforto na definidas para
trabalho é, O poder ainda organização. os processos.
provavelmente, reside nas
ainda antiga. unidades Implantação da
verticais. nova
organização.
Enquanto o Aperfeiçoamento Aperfeiçoamento Gestão de Gestão
assunto é pura de gargalos e dos processos alguns processos integrada dos
manufatura, as obtenção de essenciais, isolados e processos
chances de melhorias de cortando as integração com essenciais.
aperfeiçoamento eficiência atividades e processos
radical são pontuais. funções que não auxiliares.
limitadas. agregam valor.
CAPÍTULO 3
59
Identificado o estágio atual da organização, Gonçalves propõe as etapas do
Quadro 3.2 para implementação do processo:
Quadro 3. 2 : O que Falta Fazer para Atingir uma Organização por Processos
Fonte: GONÇALVES (2001, p. 32).
3.4.3 FONTES DE RESISTÊNCIA A MUDANÇAS
Segundo Hammer e Champy (1999), não são as empresas que aplicam a
reengenharia de processos, mas, sim, as pessoas. A escolha das pessoas que
conduzirão o processo de transformação é crucial para o sucesso ou insucesso do
O QUE FALTA
Conscientizar Mapear Selecionar Melhorar Redistribuir Adotar Reformular Implantar
processos processos processos recursos modelo o referencial
essenciais essenciais + estrutural e os
+
process
rompendo mecanismos
tecnologia owner com as de gestão
principais
funções
Selecionar Melhorar Redistribuir Adotar Reformular Implantar
processos processos recursos modelo o referencial
essenciais essenciais + estrutural e os
+
process
rompendo mecanismos
tecnologia
owner
com as de gestão
principais
funções
Redistribuir Adotar Reformular Implantar
recursos modelo o referencial
+ estrutural e os
process
rompendo mecanismos
owner
com as de gestão
principais
funções
Adotar Reformular Implantar
modelo o referencial
estrutural e os
rompendo mecanismos
com as de gestão
principais
funções
A
E
B
C
D
Monitorar
a
definição
do
negócio
Ajustar
a
organi-
zação
CAPÍTULO 3
60
projeto. De acordo com esses mesmos autores, são os seguintes os papéis
exercitados pelos condutores de renovação de processos:
" Líder – um alto executivo que autoriza e motiva o esforço global de
reengenharia
" Proprietário do processo – um gerente responsável por um processo específico
e pelo esforço de reengenharia nele concentrado
" Equipe de reengenharia – um grupo de indivíduos dedicado à reengenharia de
um processo específico, que diagnostica o processo existente e supervisiona a
sua redefinição e implementação
" Comitê geral – um corpo formulador de políticas de altos gerentes que
desenvolve a estratégia global de reengenharia da organização e monitora o
seu progresso
" Czar da reengenharia – um indivíduo responsável por desenvolver técnicas e
instrumentos de reengenharia para a empresa e por alcançar a sinergia entre
os diferentes projetos de reengenharia da empresa
Além disso, como o processo de reengenharia se qualifica como “de cima para
baixo” é importante, aqui, o apoio incondicional do principal executivo ou do dono
da empresa.
As razões pelas quais um processo de mudança dessa ordem pode falhar são as
mais diversas. ”A nossa estimativa não-científica é de que de 50 a 70% do total
CAPÍTULO 3
61
das organizações que empreendem um esforço de reengenharia não conseguem
os resultados excepcionais pretendidos.” (HAMMER; CHAMPY, 1999, p. 167)
Segundo esses mesmos autores, as razões mais comuns para o fracasso do
projeto são as seguintes:
" Tentar consertar um processo em vez de mudá-lo
" Não enfocar os processos empresariais
" Ignorar os outros aspectos além da redefinição dos processos
" Negligenciar os valores e as crenças das pessoas
" Contentar-se com resultados de pequena monta
" Parar cedo demais
" Colocar restrições prévias à definição do problema e ao alcance do esforço de
reengenharia
" Permitir que a atual cultura empresarial e atitudes gerenciais impeçam o início
da reengenharia
" Tentar empreender a reengenharia de baixo para cima
" Designar alguém que não entende de reengenharia para liderá-la
" Limitar os recursos dedicados à reengenharia
" Negar à reengenharia posição de destaque na agenda da empresa
" Dissipar a energia entre muitos projetos de reengenharia
" Tentar aplicar a reengenharia faltando dois anos para a aposentadoria do
presidente
CAPÍTULO 3
62
" Não distinguir a reengenharia de outros programas de melhoria empresarial
" Concentrar-se exclusivamente no projeto
" Tentar aplicar a reengenharia sem descontentar ninguém
" Retroceder ante a resistência das pessoas às mudanças da reengenharia
" Estender excessivamente o esforço
Além dessas, pode-se acrescentar outras, mais atinentes ao panorama
empresarial brasileiro:
" Excessiva centralização de poder de decisão nas mãos dos dirigentes
" Falta de confiança nos colaboradores
" Excesso de autoconfiança dos dirigentes: “cheguei até aqui, decidindo o que
eu acho que é melhor para o negócio. Por que devo mudar agora?”
" Incapacidade de trabalhar em equipe por parte dos dirigentes
" Centralização de foco no “olhar”, decisões sustentadas por emoções e
incapacidade de interpretar e analisar informações
Evitar esses erros não torna o sucesso inevitável, mas aumenta grandemente as
chances de se chegar a um resultado positivo.
CAPÍTULO 3
63
3.5 ORGANIZAÇÕES VERTICAIS E HORIZONTAIS
Harmon (2003) salienta que a revolução industrial, ocorrida nos idos do século
XVIII, levou muitos administradores de fábrica a despenderem muita energia e
estudos na organização dos processos de fabricação. A história do
desenvolvimento industrial é farta em relatos de personagens que, na busca pelas
mudanças de processos, revolucionaram a produção industrial: Henry Ford, em
1903, revolucionou a indústria automobilística, criando o sistema de linha de
montagem de veículos.
Logo depois da fundação da Ford Motor Company, em 1911, um outro americano,
Frederick Winslow Taylor, publicou um livro intitulado “Principles of Scientific
Management”, que apresentava os princípios básicos que um administrador
deveria seguir para desenvolver processos de negócios. Taylor argumentava que
a simplificação, os estudos de tempos e a experimentação sistemática eram as
ferramentas indicadas para se encontrar o melhor caminho para executar uma
tarefa, para monitorá-la e evaliar os seus resultados. “A publicação de Taylor,
tornada um best-seller internacional, fez com que muitos historiadores o
apontassem como o pai da Pesquisa Operacional, um ramo da Engenharia que
procura a eficiência e a consistência nos processos de trabalho.“ (HARMON,
2003, p. 20)
A evolução dos mercados de consumo e o implemento das tecnologias de
produção provocaram o crescimento acirrado das organizações industriais, após a
CAPÍTULO 3
64
Segunda Grande Guerra, constituindo-se em gigantescos conglomerados,
estruturados verticalmente e suportados por amplas divisões funcionais, que
funcionavam independentemente uma das outras [3.1]. Conforme demonstrado,
essas estruturas organizacionais pesadas são conduzidas por um número muito
elevado de níveis hierárquicos, onde prevalece a especialização e o trabalho
individual, com foco intenso na busca da eficiência funcional e a perda da visão
principal do negócio.
A Figura 3.1 dá uma idéia da estrutura organizacional que suporta uma empresa
vertical e os problemas advindos da sua forma de operação:
Figura 3. 1 : As Estruturas Funcionais e o Impacto das Barreiras de Comunicações
Fonte : PROBST; RAUB; ROMHARDT (2002, p. 158)
O principal empecilho desse modelo de organização é a visão orientada a funções
e o foco centrado na sua própria realidade (GONÇALVES, 2001). Dentro desse
contexto, a estrutura organizacional pode se tornar uma das principais fontes de
responsabilidade pela baixa produtividade e pelos problemas de qualidade da
empresa como um todo.
Barreiras
Hierárquicas
Barreiras
Funcionais
Ilhas Isoladas
de Conhecimento
CAPÍTULO 3
65
O advento do Business Process Reengineering (BPR) e do Business Process
Improvement (BPI) [3] trouxe à baila a preocupação com os processos,
demonstrando que a organização Horizontal, orientada a processos de negócios,
torna a operação mais flexível, centrada nos propósitos da organização e com
maior proximidade do consumidor final (OSTROFF, 1999).
3.5.1 CARACTERÍSTICAS DIFERENCIATÓRIAS
Ostroff (1999, p. 10-1, tradução nossa) apresenta um elenco de 12 princípios
fundamentais que caracterizam a organização horizontal, como segue:
" Está organizada em torno de processos-chave multi-funcionais (cross-
functional core processes), ao invés de tarefas ou funções
" Opera através de donos de processos (process owners) ou gerentes dotados
de responsabilidade integral sobre os processos-chave
" Faz com que times, não indivíduos, representem o alicerce da estrutura
organizacional e da sua performance
" Reduz níveis hierárquicos pela eliminação de trabalhos que não agregam valor
e pela transferência de responsabilidades gerenciais aos operadores de
processos, os quais têm completa autonomia de decisão sobre suas atividades
dentro dos processos como um todo
CAPÍTULO 3
66
" Opera de forma integrada com clientes e fornecedores
" Fortalece as políticas de recursos humanos, disponibilizando ferramentas de
apoio, desenvolvendo habilidades e motivações, além de incentivar o processo
de transferência de autoridade aos operadores de processos para que as
decisões essenciais à performance do grupo sejam tomadas ao nível
operacional
" Utiliza a tecnologia de informação (TI) como ferramenta auxiliar para chegar
aos objetivos de performance e promover a entrega da proposição de valor
(value proposition) ao cliente final
" Incentiva o desenvolvimento de múltiplas competências de forma que os
operadores de processos possam trabalhar produtivamente ao longo de áreas
multi-funcionais
" Promove a multi-funcionalidade, ou seja, a habilidade de pensar criativamente
e responder com flexibilidade aos novos desafios impostos pela organização
" Redesenha as funções de departamentos ou áreas de forma a trabalhar em
parceria com os grupos de processos
" Desenvolve métricas para avaliação de objetivos de performance no fim dos
processos (end-of-process performance objectives), as quais são direcionadas
pela proposição de valor ao cliente final, no sentido de medir a satisfação dos
clientes, dos empregados e avaliar a contribuição financeira do processo como
um todo
CAPÍTULO 3
67
" Promove a construção de uma cultura corporativa transparente, de cooperação
e colaboração, com foco contínuo no desenvolvimento de performance e
fortalecimento dos valores dos colaboradores, promovendo a responsabilidade
e o bem estar na organização.
Informações obtidas de outros autores (DAVENPORT, 1994, 2000, 2004; DE
SORDI, 2003, 2005; GONÇALVES, 2001; HAMMER, 1999), permitiram-nos
contrapor essa lista com os princípios fundamentais da organização vertical,
classificando-as por tópicos, de forma a nos dar um conjunto de características
diferenciatórias entre um tipo de gestão e outro:
"
Alocação das Pessoas
, representado pelo conjunto operacional humano que
executa as tarefas dentro da organização.
Na organização vertical, as pessoas são distribuídas por departamentos
funcionais que se responsabilizam pelas tarefas daquele setor; na organização
horizontal, as pessoas fazem parte de uma equipe responsável pelas tarefas
de um processo multifuncional.
"
Organização do Trabalho
, que identifica a forma como o trabalho operacional
está organizado dentro da estrutura da empresa .
Na organização vertical, cada área funcional está estruturada por
departamentos que funcionam isoladamente dos demais; na organização
CAPÍTULO 3
68
horizontal, o trabalho é organizado por processos multifuncionais (cross-
functional core processes).
"
Natureza do Trabalho
, atinente às características das tarefas que requerem
competências específicas para execução.
Na organização vertical, prevalece o conceito da “Administração Científica” de
Taylor, onde o máximo de trabalho deveria ser executado no menor espaço de
tempo, enquanto, na organização horizontal, o trabalho é organizado por
processos nivelados.
"
Cadeia de Comando
, que identifica a cadeia de comando que supervisiona o
trabalho operacional.
Na organização vertical, todo o trabalho está estruturado funcionalmente sob a
supervisão de níveis hierárquicos superpostos que comandam toda a cadeia,
enquanto, na organização horizontal, os processos são gerenciados pelos
donos dos processos (process owners), os quais estão focados na constante
agregação de valor ao produto de entrega final (value proposition).
"
Autonomia Operacional
, que aponta o grau de autonomia e controle que
cada colaborador possui sobre as tarefas sob sua responsabilidade.
Na organização vertical, todas as tarefas são executadas sob rígida supervisão
hierárquica, enquanto na organização horizontal grande esforço é feito no
sentido de fortalecer a individualidade, legando-lhe autoridade para tomar
decisões essenciais ao cumprimento das mesmas.
CAPÍTULO 3
69
"
Capacitação Funcional
, que descreve o elenco de competências e o
direcionamento da visão dos objetivos do trabalho operacional.
Enquanto na organização vertical, as pessoas são treinadas para se ajustar à
função que desempenham, na organização horizontal, o “empowerment” é
dirigido para as múltiplas competências de forma que a visão transdisciplinar
se estabeleça ao longo de todo o processo.
"
Estrutura Organizacional
, o modelo organizacional sobre o qual a empresa
está estruturada.
Na organização vertical, a empresa está estruturada hierarquicamente, onde
cada departamento trabalha isoladamente com os fins voltados para os seus
próprios objetivos, enquanto, a organização horizontal trabalha com hierarquia
reduzida, onde os níveis que não agregam valor aos resultados são
eliminados, em benefício de uma visão voltada à proposição de valor na
entrega final do produto de cada processo.
"
A Escala de Valores da Organização
, que diz respeito aos valores cultuados
pela Organização no sentido de direcionar a movimentação comportamental
dos empregados.
Na organização vertical, grande incentivo é dado ao trabalho funcional,
direcionado aos resultados do departamento, proliferando sentimentos de
desconfiança, insegurança no trabalho e atritos com outras áreas funcionais.
As organizações horizontais privilegiam a abertura da comunicação, a
transparência no trabalho, o sentido de cobrança mútua ao longo de todo o
CAPÍTULO 3
70
processo, o que facilita o desenvolvimento do trabalho através da colaboração
entre os executantes.
"
Medidas de Desempenho
, que focam as formas de avaliações do trabalho.
O trabalho é avaliado com foco no desempenho funcional na organização
vertical, enquanto que a empresa horizontal valoriza o desempenho de cada
processo de forma a manter uma linha de agregação constante de valor às
suas propostas de entrega.
"
Avaliação de Desempenho
, que descreve os critérios de promoções e
valorização do trabalho individual.
Na organização vertical, as pessoas são avaliadas pelo seu desempenho
funcional individual, enquanto que, na organização horizontal, o que conta é o
resultado final do processo.
"
O relacionamento externo
com o mercado de consumo e os fornecedores e
clientes.
Externamente a organização vertical visa a competição através da pressão
constante sobre clientes e fornecedores, enquanto que a organização
horizontal privilegia o processo colaborativo através de parcerias de negócios
onde todos tenham a sua sustentabilidade assegurada.
"
A utilização da Tecnologia da Informação (TI)
, que trata dos Sistemas de
Informações que apoiam a base de informações operacionais da organização.
Na organização vertical, as ferramentas de TI são representadas por Sistemas
legados de Informações limitados pela visão funcional, enquanto que, na
CAPÍTULO 3
71
organização horizontal, a visão do processo requer a utilização de recursos
específicos para integração entre sistemas de informação (Enterprise
Application Integration /
EAI
) de forma a permitir a inter-comunicação entre os
diversos sistemas de informação das áreas funcionais (legados) conforme a
ordem requerida pelos processos de negócios. O gerenciamento ou
“orquestração” dos processos também passa a ser realizada por uma camada
de software específica: Business Process Management System (
BPMS
).
Assim, na estrutura de TI para gestão por processos temos dois componentes
diferenciadores:
EAI
e
BPMS.
O Quadro 3.3 consolida as características diferenciatórias entre os dois tipos de
gestão, alinhados dentro dos tópicos citados acima:
CAPÍTULO 3
72
Alocação das Pessoas:
As unidades de trabalho são representadas
por departamentos funcionais.
Organização do Trabalho:
O trabalho é organizado por departamentos ou
áreas funcionais destinadas a operar na
defesa dos seus próprios interesses.
Natureza do Trabalho:
Os serviços são representados por tarefas
simples, orientadas para a função que
representam
Cadeia de Comando:
A função ou grupo de função está estruturada
sob uma forma hierárquica rígida que não
comporta flexibilidade nem autonomia de
decisão;
Os executivos atuam como controladores
funcionais de cada área, comprometidos com
os resultados funcionais da sua área de
atuação;
O papel dos gestores operacionais está
focado na supervisão vertical do trabalho;
Autonomia Operacional:
As pessoas desempenham papéis de trabalho
sob controle da supervisão;
Capacitação Funcional:
As pessoas são treinadas para se ajustar à
função que desempenham com visão vertical
do trabalho e motivação orientada aos
resultados funcionais.
Organização Vertical (Funcional)
Organização Horizontal (Processos)
As unidades de trabalho são representadas
por equipes de processos.
O trabalho é organizado por processos
nivelados que atravessam múltiplas áreas
funcionais da organização.
Os serviços são representados por trabalhos
multidimensionais, isto é, trabalhos que
comportam características multifuncionais
(cross-functional core processes)
Os processos são gerenciados pelos donos
dos processos (process owners) que
assumem responsabilidade integral pelos
seus resultados;
O papel principal dos executivos é a
liderança dos processos;
O papel dos gestores operacionais está
preso à instrução dos operadores de
processos;
Os papéis de trabalho nos processos exigem
autonomia de decisão e iniciativa para
correção de rotas (empowerment);
O trabalho nos processos exige educação
focada no sentido de que as pessoas
tenham visão horizontal de todas as etapas
e estejam voltadas para o resultado final do
processo (multiple competencies).
CAPÍTULO 3
73
Estrutura Organizacional:
A estrutura organizacional está representada
por níveis hierárquicos funcionais que operam
isoladamente dos demais departamentos
funcionais da organização.
Escala de Valores da Organização:
Criação de uma cultura organizacional focada
na especialização, no estabelecimento de
barreiras, na falta de confiança no trabalho
alheio, de forma a criar insegurança, mal estar
e insatisfação na empresa, onde se procura
sempre o responsável pelos erros e nunca a
descoberta das suas causas;
A valorização do trabalho está focada na
individualidade e na defesa dos interesses
funcionais.
Medidas de Desempenho:
As medidas de desempenho e de
remuneração são focadas na atividade
funcional.
Avaliação de Desempenho:
Os critérios das promoções são focados no
desempenho funcional das pessoas.
Relacionamento Externo:
Externamente a organização desenvolve
trabalhos individualistas, exercendo pressão
constante sobre fornecedores e clientes
Organização Vertical (Funcional)
A estrutura organizacional está representada
por departamentos ou áreas funcionais que
operam cooperativamente com os grupos de
processos.
Criação de uma cultura organizacional
focada na abertura, cooperação e
colaboração, empenhada na melhoria
contínua de performance e valorização do
trabalho em equipe, da responsabilidade e
do bem estar;
A valorização do trabalho está focada no
desenvolvimento de múltiplas competências
e habilidades de pensar criativamente no
enfrentamento dos novos desafios
resultantes do trabalho em processo.
As medidas de desempenhos e de
remuneração são focadas nos resultados
dos processos.
Os critérios das promoções focam a
habilidade dos indivíduos no
desenvolvimento do seu trabalho nos
processos.
Externamente a organização desenvolve
trabalhos colaborativos com clientes e
fornecedores
Organização Horizontal (Processos)
CAPÍTULO 3
74
Quadro 3. 3 : Características Diferenciatórias entre Organizações Verticais e Horizontais
Fonte : Elaborado pelo Autor
Organização Vertical (Funcional) Organização Horizontal (Processos)
Tecnologia da Informação (TI):
Utilização de recursos de TI proporcionados
por sistemas orientados por funções, que
caracterizam os sistemas legados, existentes
nas organizações
Utilização intensiva de recursos específicos
para integração entre sistemas de
informação (Enterprise Application
Integration / EAI) de forma a permitir a
integração dos diversos sistemas de
informação das áreas funcionais (legados)
conforme a ordem requerida pelos
processos de negócios. O gerenciamento ou
“orquestração” dos processos também passa
a ser realizada por uma camada de software
específica: Business Process Management
System (BPMS). Assim, na estrutura de TI
para gestão por processos temos dois
componentes diferenciadores: EAI e BPMS.
CAPÍTULO 4
75
4 O CASO EM ESTUDO
4.1 HISTÓRICO DA EMPRESA
A
INCENTEL
- Instalações Telefônicas Ltda. iniciou suas atividades, na cidade de
Santos, no ano de 1961, através da iniciativa empreendedora do seu fundador, Sr.
José dos Santos, antigo Técnico em Telefonia da Operadora de Telefonia Estatal
da época.
Iniciou suas operações prestando serviços de assistência técnicas às centrais
telefônicas de empresas, realizando reparos de equipamentos de telefonia fixa.
Seu foco fundamental de negócios residia na administração dos contratos de
assistência técnica de centrais telefônicas, repassadas pela operadora estatal.
Alguns anos depois, estabeleceu uma pequena loja para venda ao consumidor de
telefones, acessórios de telefonia, cabos, conexões, etc.
Em fevereiro de 2002, um diagnóstico inicial da empresa apresentava uma
conformação empresarial nos moldes explicados nas seções a seguir.
4.1.1 SOBRE A INCENTEL
Empresa de pequeno porte, com faturamento anual em torno de R$1.000.000,00
(hum milhão de reais), contava com 16 colaboradores, no início de 2002,
operando sob uma estrutura organizacional verticalizada, onde cada
CAPÍTULO 4
76
departamento funcional perseguia os seus próprios objetivos, atendendo a uma
gestão hierárquica rígida que não comportava conceitos participativos de gestão.
4.1.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A Figura 4.1 representa a estrutura organizacional da empresa, em fevereiro de
2002:
Figura 4. 1 : Organograma Funcional
Fonte : INCENTEL, 2002.
Diretoria
Departamento
Comercial
Departamento
O
p
eracional
Departamento
Admin & Fin
CAPÍTULO 4
77
Sob essa estrutura, cada um dos níveis operava atendendo às seguintes
responsabilidades:
• Diretoria
Tinha sob suas responsabilidades as seguintes funções:
o Representação institucional da empresa
o Coordenação Geral dos negócios
o Representação da empresa perante clientes, fornecedores e bancos
o Atividades de Vendas
o Função executiva nos processos decisórios
• Departamento Administrativo & Financeiro
Operava atendendo às seguintes responsabilidades:
o Gerenciamento das atividades administrativo/financeiras da empresa
o Laboratório Técnico
o Administração de Recursos Humanos
o Administração de Suprimentos (Almoxarifado e Compras)
o Expedição de produtos faturados
o Administração de Cobrança
o Contas a Pagar
o Administração do Fluxo de Caixa
• Departamento Operacional
Tinha sob suas responsabilidades as seguintes funções:
o Gerenciamento das atividades técnico-operacionais da empresa:
o Prestação de serviços técnicos de manutenção de equipamentos
o Prestação de serviços técnicos de instalação de equipamentos
o Administração da loja de atendimento comercial
CAPÍTULO 4
78
• Departamento Comercial
Tinha sob suas responsabilidades as seguintes funções:
o Gerenciamento das atividades comerciais e de vendas:
o Vendas
o
Faturamento
4.1.3 CARACTERÍSTICAS OPERACIONAIS
Suas operações atendiam a dois preceitos básicos:
" Atendimento dos objetivos funcionais de cada departamento isoladamente
" Cumprimento estrito das ordens emanadas da Diretoria
Essa estrutura de operações, aliada à inexistência de planejamento e de
controles, individualizava as atividades da empresa de tal forma que era como se
tivesse quatro organizações operando dentro de uma só. Enquanto a Assistência
Técnica diariamente atendia chamados emergenciais de clientes, o Departamento
Administrativo e Financeiro, cuidava da tesouraria, do faturamento, da cobrança e
das compras e pagamentos, pouco se envolvendo com problemas inerentes ao
foco principal da empresa: assistência técnica de centrais de telefonia. Por outro
lado, Vendas se limitava a visitar os clientes que, por iniciativa própria, entravam
em contato com a empresa, cabendo ao diretor principal o atendimento dos
principais contatos.
CAPÍTULO 4
79
A empresa, literalmente, era dirigida pelo Departamento de Assistência Técnica
que emitia as Ordens de Serviços, controlava o atendimento, emitia orçamentos,
liberava materiais e componentes de reposição e apreçava Ordens para
faturamento, decidindo por livre arbítrio de quem e quanto cobrar pelos serviços
prestados. Por seu turno, o Departamento Administrativo Financeiro alterava
valores de serviços, estabelecia prazos de faturamento à sua revelia e
administrava a cobrança em função dos interesses de clientes e não da empresa:
era comum dilatarem-se prazos sem cobrança de juros.
4.1.4 SISTEMAS DE INFORMAÇÕES EM USO
Em 2002, a empresa já havia esgotado a sexta tentativa de introduzir um sistema
informatizado na organização. Nenhuma das suas operações básicas
(Operacional, Comercial, Suprimentos, Finanças e RH) se encontrava sob o
controle de qualquer sistema informatizado. Mantinha apenas o registro de três
cadastros de clientes, mantidos por aplicações diferentes, e um registro de Ordens
de Serviços de Assistência Técnica.
CAPÍTULO 4
80
4.1.5 PRINCIPAIS PROBLEMAS
Os principais problemas detectados, na ocasião, podem ser resumidos da
seguinte forma:
" Inexistência de controles operacionais básicos, tais como, registro de estoques
de materiais e componentes, controle nos fluxos de vendas para assegurar o
faturamento e cobrança, retirada de materiais e componentes, listas de preços
controladas manualmente, ausência de controle nas vendas da loja
" Inexistência de sistemas de codificação de materiais e produtos
" Inexistência de parâmetros de custos de serviços
" Gestão individual dos departamentos funcionais
" Inexistência de Planejamento
" Excesso de burocracia e centralização das decisões nas mãos do Diretor e dos
Supervisores Departamentais
" Falta de gestão nos Contratos de Assistência Técnica
" Dificuldades na localização de equipamentos recebidos para reparos
" Inexistência de controle nos equipamentos enviados para reparo externo
" Inexistência de controle sobre fornecimento parcial de equipamentos vendidos
CAPÍTULO 4
81
4.2 PROJETO DE IMPLEMENTAÇÃO DO ERP NA INCENTEL
Após o diagnóstico inicial da empresa, em fevereiro de 2002, o sistema
SOLING
–
Soluções Integradas de Gestão foi implementado, partindo-se da estrutura básica
do projeto, isto é, aqueles processo considerados padrões em qualquer tipo de
organização (Suprimentos, Comercial, Finanças e RH) e desenvolvendo-se
principalmente o processo operacional, que, no caso da
INCENTEL
, envolve a
Loja, os serviços de reparo de equipamentos e a Assistência Técnica.
Desde julho de 2002, a empresa vem utilizando o Sistema
ERP SOLING
–
descrito na seção seguinte – cuja implementação foi feita de forma paulatina, no
sentido de serem evitados os movimentos clássicos de rejeição às mudanças.
4.2.1 SISTEMA SOLING- SOLUÇÕES INTEGRADAS DE GESTÃO
O sistema
SOLING – Soluções Integradas de Gestão
se apresenta como um
conjunto de programas corporativos e integrados, constituindo um sistema de
informações do tipo
ERP
(Enterprise Resource Planning). Seu projeto e
desenvolvimento foi inteiramente fundamentado nos conceitos e técnicas do
ambiente relacional, ou seja, utilizou-se amplamente dos recursos e facilidades
próprias dos Sistemas Gerenciadores de Banco de Dados (
SGBD
), representado,
no caso, pelo SGBD
ZIM
.
CAPÍTULO 4
82
Sua característica principal – fornecer informações para a gestão do negócio a
partir dos processos operacionais básicos – se deve à tecnologia empregada no
seu desenvolvimento: orientação a processos de negócios.
Nessa abordagem, a empresa é tratada como um organismo vivo, onde são
identificados os processos vitais de negócios, as informações que os sustentam e
a sua integração, permitindo a transparência integral inter e intra-processos e a
consolidação de informações voltadas à gestão, independentes dos locais onde
se originam ou da sua dependência funcional.
Vista como processo – constituída por conjuntos de etapas sucessivas – a
informação é tratada pelo sistema, desde o seu nascimento até a apresentação do
seu resultado final, enriquecendo o seu conteúdo, etapa por etapa, sem a
necessidade de geração de papéis administrativos desnecessários.
A racionalização dos processos de informações é a sua conseqüência principal,
permitindo uma melhor interpretação dos dados e a visualização dos processos
que sustentam a base operacional da empresa. Com a eliminação da burocracia,
reduz-se o tempo entre o início e o fim do processo, tornando a empresa mais ágil
nas suas relações de negócios.
A eliminação da redundância de dados e a transparência nas várias etapas do
trabalho permitem a redução quase integral das possibilidades de erros, o que
evita o retrabalho, causa original da elevação do custo operacional das empresas.
CAPÍTULO 4
83
Funcionando em rede distribuída, com a base de dados depositada num servidor,
facilita os processos de segurança de acesso, bem como os procedimentos de
backup´s de informações necessários.
4.2.2 ACOMPANHAMENTO DO USO DO SISTEMA SOLING
Foram as seguintes as etapas que nortearam a introdução do sistema na
empresa:
"
Diagnóstico Inicial da Empresa
: com a finalidade de, através de um
levantamento de dados, constituir um registro de dados adequado e capaz de
orientar a implementação do sistema
SOLING
"
Definição dos Identificadores das principais Coleções de Dados:
estabelecimento de códigos de materiais e de produtos, centros de custos
organizacionais, sistemas de aferição de Ordens de Serviços, padrões
contábeis, uniformização da linguagem, etc.
"
Implementação e Ajustes:
correção de procedimentos operacionais;
instalação de novos procedimentos; reconfiguração e reconceituação de
processos de negócios; instalação de processos de controle; reconfiguração
das equipes de processos; definição de responsabilidades operacionais e de
gestão.
CAPÍTULO 4
84
"
Treinamento Inicial
: treinamento de diretores e supervisores com a finalidade
de demonstrar o quadro operacional da empresa submetido às funcionalidades
do sistema
SOLING
"
Treinamento dos Agentes de Processos
: treinamento dos operadores de
processos, no sentido de visualizar o papel de cada um no processo, os
resultados a serem atingidos e os pontos de controle estabelecidos em cada
etapa
"
Introdução paulatina do Sistema
: em julho de 2002, com a efetivação do
inventário de materiais e produtos e a identificação (codificação) desses itens,
iniciou-se a introdução do sistema, partindo-se, estrategicamente, de dentro
para fora da empresa, isto é, seguindo-se os pré-requisitos, identificados em
cada processo
"
Observação-Participante
: em dezembro de 2003, o processo de submissão
das principais operações da empresa foi completada, iniciando-se a partir do
início de 2004, um processo de observação no sentido de serem identificados
pontos de evidência das transformações no aspecto gerencial tático e
estratégico, em função da submissão dos principais processos operacionais ao
sistema
ERP SOLING
.
CAPÍTULO 4
85
4.2.3 CONFLITOS INICIAIS
Embora atenuado pelo treinamento aplicado, os conflitos iniciais logo se
evidenciaram no sentido de rejeitar os processos de mudanças introduzidos,
principalmente, no que tocava a reconceituação dos processos de negócios, ao
estabelecimento de parâmetros operacionais, tais como, prazos para cumprimento
de serviços, custeio de Ordens de Serviços e Reparos de Equipamentos e o
estabelecimento de controles ao longo de todos os processos.
A utilização dos atores mais interessados no direcionamento do uso do sistema
enfraqueceu o processo de resistência, no entretanto, não evitou que algumas
demissões tivessem que ser efetuadas. Novos operadores de processo foram
admitidos, facilitando a introdução paulatina do sistema e agregando outros
valores ao sistema de informações como um todo, o que enriqueceu o trabalho.
Colocada a base operacional sob controle, a resistência ao uso do sistema foi
deslocada para a gestão tática dos processos, o que, após algum tempo,
determinou o afastamento de dois supervisores.
O processo de ajuste e acomodação da gestão da empresa encontra-se em
andamento. Pouco a pouco, o perfil da gestão vem se orientando pela linha dos
processos de negócios, procurando ela própria os melhores meios de
posicionamento.
CAPÍTULO 4
86
4.2.4 GERENCIAMENTO DAS MUDANÇAS
Gerenciar mudanças é sempre um processo complicado, pois, envolve alterar o
status-quo da empresa, atingindo interesses estabelecidos e alterando a relação
de importância dos processos nos negócios, já que, na instituição verticalizada
normalmente se observa que os processos financeiros têm prevalência sobre os
demais.
O senso prático demonstra que, antes de se pensar em eliminar as reações às
mudanças, deve-se investir em gerenciá-las, concentrando esforços nos
colaboradores mais empenhados no processo. A utilização plena desses agentes,
além de acelerar o processo de mudança, ainda enfraquece as resistências, o que
traz duplo benefício ao trabalho.
4.2.5 OS PRIMEIROS RESULTADOS POSITIVOS
O primeiro resultado que se fez sentir foi o enxugamentos dos processos,
eliminando etapas desnecessárias, níveis de autorização e aprovação sem
sentidos e redução de trabalhos meramente burocráticos. Esse fato, antes de
tudo, fortalece o sentimento de confiabilidade, servindo para reduzir o nível de
rejeição às mudanças.
Em segundo plano, a redução de tempo nos processos de negócios é um fator de
produtividade que disponibiliza tempo para o planejamento e o trabalho criativo.
CAPÍTULO 4
87
Aos poucos, como um todo a empresa vai suavemente assentando suas
operações sobre a rotina dos processos.
4.2.6 COMPROMETIMENTO ENTRE OS USUÁRIOS E O SISTEMA
O nível de comprometimento entre os usuários e as exigências dos processos,
submetidos ao controle do sistema
SOLING
, era algo que se tinha que buscar no
curtíssimo prazo, pois, representava fator fundamental para o sucesso de todo o
trabalho. Para isso, um amplo processo de conscientização e a utilização positiva
dos primeiros resultados alcançados foram de especial auxílio. Aos poucos, a
base operacional da empresa passou a operar com a visão voltada aos processos
de negócios, tomando atitudes colaborativas e assumindo as suas
responsabilidades em cada uma das suas etapas.
4.2.7 DIRETRIZES GERENCIAIS NOS PROCESSOS
No nível de gestão tática, a reduzida estrutura das informações
permite o
estabelecimento de diretrizes gerenciais apenas nas decisões quantificáveis,
como, por exemplo, gestão de atrasos em pagamentos e recebimentos, gestão de
prazos de cumprimento de serviços, melhoria de atendimento aos clientes, etc.
Decisões, baseadas em incertezas, são de difícil concepção, já que dependem de
valores imponderáveis que surgem ao acaso ou dependentes de origens fortuitas.
CAPÍTULO 4
88
Estas dependem basicamente da capacidade do gestor em procurar alternativas
de soluções perante os desafios impostos no dia-a-dia.
No nível estratégico, então, a completa inexistência de estrutura das informações
impossibilita a formulação de qualquer diretriz formalizada de gestão.
4.3 PRINCIPAIS MUDANÇAS
A introdução do Sistema
SOLING
– Soluções Integradas de Gestão na
INCENTEL
provocou mudanças substanciais na forma de operação dos processos
refletindo-
se na estrutura da organização, como segue:
4.3.1 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A estrutura organizacional da empresa [4.1.2] transformou-se substancialmente
passando a ser representada pela matriz da Figura 4.2:
CAPÍTULO 4
89
Figura 4. 2 : Matriz de Organização Horizontal da INCENTEL
Fonte : Adaptado de OSTROFF (1999, p. 80)
A nova matriz organizacional, aliada aos resultados obtidos [4.3.3], permitiu a
visualização de novos processos de negócios que foram incorporados nos dois
últimos anos às atividades da organização, corroborando a seguinte afirmação:
Grande competência organizacional na gestão de determinado processo
de negócios pode compor um ativo de alto valor, podendo até resultar em
novos negócios, totalmente distintos das atividades-fim da organização
(
De SORDI, 2005, p. 95).
Diretoria
Gerente
Adm & Financ
Gerente
Comercial
Processo
Administrativo/Financeiro
Processo
Vendas
Processo
Assistência Técnica
Dono do
Processo
Dono do
Processo
Dono do
Processo
Proposição de
Valor ao
Cliente Final
CAPÍTULO 4
90
A entrada no mercado de vendas de telefonia móvel, através de parceria com a
empresa de telefonia móvel
TIM
, e a assunção terceirizada de todos os clientes de
telefonia fixa da empresa
TELEFÔNICA
, na região metropolitana da Baixada
Santista, agregou novos valores às atividades-fim da organização, elevando o
número de colaboradores para 26, em função da necessidade de fortalecimento
da área de vendas. Nas áreas funcionais de Administração e Finanças e de
Assistência Técnica não houve alterações na quantidade de empregados, tendo
em vista o aumento da produtividade, proporcionada pelo Sistema
SOLING
,
suportar perfeitamente a ampliação dos negócios.
Por outro lado, o faturamento aumentou consideravelmente, conforme
mencionado em [4.3.3], não se verificando nenhuma alteração nos custos médios
operacionais.
4.3.2 MUDANÇAS OPERACIONAIS
Em função da submissão dos principais processos operacionais ao Sistema
SOLING
– Soluções Integradas de Gestão, o papel da gestão tática sofreu
grandes alterações, pois, grande parte das decisões de trabalho foram
transferidas para os operadores de processo. A redução substancial da
burocracia, por seu turno, diminuiu o nível de interferência da supervisão nos
processos, permitindo que os mesmos fossem conduzidos pelos operadores até a
sua finalização, independentemente da estrutura funcional da empresa.
CAPÍTULO 4
91
O processo de observação, nestes dois últimos anos, tem demonstrado que a
gestão estratégica da
INCENTEL
vem procurando identificar alternativas de
gestão, à nível tático, tendo percebido que o papel do gestor, com o sistema
ERP
em funcionamento, necessita ser alterado.
Conforme afirma De Sordi (2005, p. 57), o Gestor ou Dono do Processo de
Negócio deve ter plena responsabilidade e autoridade sobre o processo sob sua
supervisão e isso engloba:
" Assegurar os recursos necessários para atender às demandas do processo de
negócios conforme seu projeto em vigor
" Realizar a medição contínua do desempenho de aspectos críticos do processo
" Assegurar a capacitação dos profissionais que cooperam com o processo por
meio de programas de treinamento
" Definir e coordenar as alterações necessárias para a evolução contínua do
processo
Ostroff (1999, p. 195, tradução nossa) apresenta 7 características básicas que
definem melhor um Gestor ou Dono de processos:
" Predisposição para coordenar e trabalhar em equipe dentro dos grupos de
processos
CAPÍTULO 4
92
" Experiência prática de gestão (é recomendável que o gestor de processos seja
oriundo dos quadros de gerência da organização)
" Detenha a função mais superior no grupo de processo
" Possua entendimento claro das atividades e desafios oriundos do processo
que administra
" Detenha conhecimento pleno das atividades anteriores e posteriores ao
processo em que atua, bem como de clientes e fornecedores
" Possua habilidade para influenciar pessoas, para atuar como orientador e
suporte dos esforços promovidos pelo grupo
" Detenha habilidade para personalizar valores, particularmente promover a
aderência ao processo contínuo de desenvolvimento e aprendizado.
O trabalho de investigação, nesta fase, se torna amplamente qualitativo, tendo em
vista que o pesquisador evita conduzir o processo, dando apenas alguns
indicativos de solução.
CAPÍTULO 4
93
4.3.3 ÊXITOS OBTIDOS E PROBLEMAS EMERGENTES
Os principais resultados positivos colhidos foram os seguintes:
" Melhoria acentuada dos controles dos processos operacionais
" Redução da burocracia ao nível mínimo (permaneceram apenas os
documentos exigidos por leis, como Nota Fiscal, Contratos e outros que
servem como comprovantes de serviços, como Ordens de Serviços, Ordens de
Reparo de equipamentos, etc.)
" Elevação do faturamento da empresa em cerca de 30% nos últimos dois anos
" Redução do tempo de faturamento (tempo entre o término do serviço e a
emissão da Nota Fiscal) de 15 para 2 dias
" Redução do tempo de prestação de serviços de assistência técnica de 10 para
2 dias em média
" Racionalização dos custos operacionais de assistência técnica e de vendas
Em contraposição, problemas emergentes foram identificados, podendo ser
citados entre os mais preocupantes:
CAPÍTULO 4
94
" Dificuldade de se encontrar no mercado profissionais de gestão tática com
qualificação para atuar como gestor de processos de negócios
Conseqüência
: pouco aproveitamento da estrutura de informações,
fornecidas pela base operacional, para consolidação do processo de gestão
tática.
" A gestão estratégica da empresa apresenta dificuldades em visualizar os
valores de modernas ferramentas de TI para a gestão integrada dos negócios
(
CRM
– Customer Relationship Management,
SCM
– Supply Chain
Management e outras ferramentas de
BI
– Business Intelligence)
Conseqüência
: ausência de canais para tratamento e direcionamento das
Informações, do plano tático para o estratégico.
CAPÍTULO 5
95
5 CONCLUSÕES
5.1 ATENDIMENTO DA MATRIZ DE COERÊNCIA
Do início de 2004 a Dezembro de 2005, observou-se o comportamento da gestão
da
INCENTEL
, face à submissão dos principais processos operacionais (de
Comercialização, Suprimento, Financeiro e Operacional) ao sistema
ERP SOLING
– Soluções Integradas de Gestão, no sentido de serem registradas evidências de
respostas às Questões a Responder da Matriz de Coerência [1.8]. Essas
respostas podem confirmar ou não as Hipóteses formuladas, o que, por sua vez,
irá atender ou não aos Objetivos relacionados.
As informações coletadas durante a observação levam ao seguinte quadro de
respostas:
a) A busca por informações relacionadas que possam auxiliar a formulação de
soluções para problemas táticos e desafios estratégicos está presente na
rotina dos empregados?
– Este é o grande desafio da
INCENTEL
. As informações estão disponibilizadas
pelo Sistema SOLING e são utilizadas pelos operadores de processos na
condução do seu trabalho operacional ao longo da sua rotina de trabalho. Os
HIPÓTESES ESPECÍFICAS
que explicam provisoriamente os
OBJETIVOS
ESPECÍFICOS
foram
constatadas pelas seguintes
QUESTÕES A RESPONDER
[1.8] :
CAPÍTULO 5
96
Gestores ou Donos de Processos (Process Owners) atuam baseados nas
listas de exceções, fornecidas pelo sistema SOLING, procurando levantar
pendências, apontadas pelo sistema, ou corrigir eventuais informações
incorretas. Informações no nível tático, no entretanto, são formuladas a partir
da base operacional o que exige a presença de um profissional nesse nível
que detenha habilidades para formular criativamente questões táticas que
possam aumentar o rendimento e a produtividade dos processos. O exemplo
mais prático dessa aplicação é a lista de inadimplentes, oriunda do sistema,
que aponta os clientes com atrasos nos pagamentos de serviços. Cabe ao
setor tático a formulação criativa de políticas de cobrança que reduzam essa
lista e isso depende diretamente da capacidade técnico-administrativa do
Gerente de Nível Tático, o qual deverá ter perfil profissional que o capacite a
tanto.
Na parte superior da pirâmide de informações da empresa, os planos
estratégicos direcionam os caminhos de negócios da empresa, o que se
fundamenta nos resultados alcançados pelos níveis táticos e operacionais.
Nesse quesito, a INCENTEL ainda não atingiu os seus propósitos tendo em
vista vir, ainda, procurando dois profissionais, um na área administrativo-
financeira e outro, na área Comercial, que possuam os requisitos básicos para
um trabalho dessa natureza.
CAPÍTULO 5
97
b) O trabalho está organizado por departamentos ou áreas funcionais que
trabalham os seus próprios objetivos ou por processos nivelados que transitam
entre múltiplas áreas da organização?
– A base operacional da empresa, por exigência do próprio sistema
ERP
, está
toda ela nivelada por processos de negócios, conforme Figuras 5.1, 5.2, 5.3,
5.4:
Processo
Funções Vendas Suprimento Finanças Logística
Figura 5. 1 : Processo de Comercialização
Fonte: Elaborado pelo Autor.
Processo
Funções Vendas Suprimento Logística Finanças
Figura 5. 2 : Processo de Suprimento
Fonte: Elaborado pelo Autor.
Processo
Funções Assistência Técnica Logística Finanças
Figura 5. 3 : Processo Operacional
Fonte: Elaborado pelo Autor.
Pedido
de
Vendas
Verificação
de
Estoques
Compras
Verificação
de
Crédito
Despacho
da
Mercadoria
Faturamento Cobrança
Pedido
de
Vendas
Verificação
de
Estoques
Cotação
de
Preços
Pedido
de
Compras
Recebimento
da
Mercadoria
Ordem
de
Pagamento
Pagamento
Atendimento
ao
Cliente
Ordens de
Serviço/
Reparos
Assistência
Técnica/
Laboratório
Requisição
de
Materiais
Encerramento
do
Serviço
Faturamento Cobrança
CAPÍTULO 5
98
Processo
Funções Finanças
Figura 5. 4 : Processo Financeiro
Fonte: Elaborado pelo Autor.
Conforme se pode observar a partir dos fluxos, os processos de
Comercialização e Operacional constituem processos, considerados
principais, isto é, são agentes formadores de outros processos, como o
Financeiro e de Suprimentos.
Os processos (Figuras 5.1, 5.2 e 5.3) são geridos, cada um deles, por um
Gestor ou Dono de Processos (Process Owner), aos quais cabe a supervisão
das operações e a tomada de medidas que assegurem a pronta entrega das
proposições de valor ao cliente final. O processo financeiro (Figura 5.4) em
quase sua totalidade representa as etapas finais dos processos anteriores,
sendo destacado à parte apenas para fins de entendimento.
No plano tático, duas posições gerenciais de cunho funcional, administrativo-
financeiro e Comercial, estão por serem preenchidas, cujos papéis estarão
direcionados para a formulação de procedimentos que harmonizem o trabalho
em equipe, para a definição de amplos planos de treinamento da base
operacional e para o estabelecimento de políticas de avaliação e premiação
dos trabalhos dos grupos de processos.
Cobrança Pagamento Bancos
Fluxo
De
Caixa
Gestão
De
Resultados
CAPÍTULO 5
99
Os dois processos principais, de Comercialização e de Assistência Técnica,
descritos a seguir, demonstram o potencial de integração provocado pelo
sistema
SOLING
, bem como a sustentação da base operacional da
INCENTEL
, dentro das particularidades da gestão por processos.
O processo de Comercialização se conduz da seguinte forma:
" A Gestão Tática, em conjunto com a Gestão Estratégica, elabora o Plano
de Vendas do exercício, consolidado por vendedores e o alimenta no
sistema
SOLING
" Em decorrência, campanhas promocionais de vendas são elaboradas, com
o intuito de fidelizar clientes ou prospectar o mercado em busca de novos.
Essas campanhas, envolvendo produtos, direcionamento de mercado – se
para clientes antigos ou prospecção de novos – e vantagens comerciais
(descontos especiais, brindes, instalação sem ônus) são também
alimentadas no sistema
SOLING
" Conforme seja o direcionamento da campanha, o sistema, baseado em
regras de negócios, por exemplo, cliente usuários de um determinado
modelo de Central de Telefonia, isola uma base de clientes que pode ser
trabalhada em função de se promover a substituição da central por outra de
maior funcionalidade tecnológica e sentido de economia
" Na seqüência, o setor de Telemarketing aciona o sistema que contata, por
telefone, o primeiro cliente da cadeia, ao qual é ofertado a oportunidade do
negócio, sendo apontada a visita de um consultor técnico especializado em
CAPÍTULO 5
100
centrais de telefonia. Neste momento, o
SOLING
registra o apontamento
em nome do consultor e emite uma Nota de Apontamento de Visita Técnica
" De posse desse documento, o consultor visita o cliente, dando início a um
processo de negociação que pode levar, no caso, a substituição do
equipamento instalado por outro de maior potencial e capacidade
tecnológica. Todo esse processo é alimentado no sistema, segmentado em
etapas, cujo acompanhamento é efetivado pelo Gerente de Vendas, sendo
os casos mais críticos também acompanhados pelo Diretor principal da
INCENTEL
" O registro de todas as ocorrências durante a negociação permite que a
gestão, num determinado momento, libere a oferta de condições especiais
de negócios, como por exemplo, descontos especiais, de forma a forçar o
fechamento do negócio por parte do cliente
" Realizado o negócio, o sistema
SOLING
, automaticamente, abre a Ordem
de Serviço de Instalação de Equipamentos para a Assistência Técnica,
requisitando, caso haja em estoque, a Central de Telefonia comercializada
ou emitindo o Pedido de Compras para a fornecedora
SIEMENS
" A partir do Pedido de Compras emitido, o sistema realiza todo o
acompanhamento do processo até a chegada do equipamento, quando,
baseado nas informações da Nota Fiscal do fornecedor, uma ampla
verificação contra o pedido de compras é efetuada. Nesse momento,
preços, descontos, informações fiscais constantes no pedido de compra
CAPÍTULO 5
101
são confrontados com os da Nota, registrando o sistema um elenco de
pendências sobre divergências eventualmente encontradas
" Essas pendências, registradas em telas de consultas, são verificadas pelo
setor financeiro, o qual, através de contato com o fornecedor, registra os
procedimentos de solução
" Ao mesmo tempo, os equipamentos são disponibilizados para a Ordem de
Serviços, iniciando-se todo o processo de acompanhamento de instalação
da nova central no cliente
" Após solucionados os problemas pendentes, a Ordem de Pagamento ao
fornecedor é gerada pelo sistema, controlando-se o processo de
pagamento até o seu final
" Encerrada a Ordem de Serviços, os valores da mão de obra técnica
aplicada são calculados pelo
SOLING
, despesas acessórias, componentes
requisitados e o valor da central são acumulados para efeito de faturamento
" Emitida a Nota Fiscal ao Cliente, o sistema gera as duplicatas escriturais
para cobrança, acompanhando o processo até a cobrança final
" Amplos relatórios de gestão e registros estatísticos de todos os eventos são
disponibilizados pelo sistema.
O processo de Assistência Técnica se traduz nos seguintes procedimentos:
CAPÍTULO 5
102
" O cliente entra em contato com o setor de Atendimento ao Cliente,
solicitando a presença de um técnico, em razão da ocorrência de algum
problema operacional com a sua Central de Telefonia
" Caso o Cliente tenha Contrato de Assistência Técnica com a
INCENTEL
,
um Chamado Técnico é aberto, no sistema
SOLING
, registrando as
informações descritivas do problema detectado pelo cliente. Caso
contrário, antes da abertura do Chamado o Cliente é informado dos valores
da visita do técnico e da necessidade do seu diagnóstico para a formulação
do orçamento do serviço
" Na seqüência, uma Ordem de Serviço é aberta para o chamado técnico,
alocando-se um técnico especializado naquele tipo de Central, sendo o
documento impresso mecanicamente
" De posse do documento, o técnico dirige-se ao cliente efetivando o
diagnóstico do defeito para fins orçamentário e encaminhamento da
solução do problema
" Caso haja necessidade da troca de componentes, os mesmos são
requisitados pelo sistema, procedendo-se a reativação da funcionalidade
dos equipamentos no Cliente
" Encerrados a Ordem de Serviço e o Chamado Técnico, o sistema
SOLING
apura os valores da mão de obra técnica apontada, o valor da visita técnica,
o deslocamento e os componentes requisitados, compondo o registro de
faturamento para emissão pelo Setor Financeiro
CAPÍTULO 5
103
" Emitida a Nota Fiscal, a mesma, junto com o Boleto de Cobrança, é
enviada ao Cliente, encerrando-se o processo com o acompanhamento dos
eventos até o recebimento final dos valores faturados
" Da mesma forma que no processo anterior, registros estatísticos de
serviços e relatórios de gestão são disponibilizados para exame.
c) A Cadeia de Comando se desenvolve sob uma forma vertical rígida, que não
comporta flexibilidade nem autonomia, ou os processos são gerenciados pelos
seus donos (process owners)?
– Os processos são gerenciados pelos seus donos (process owners) na base
operacional da empresa. Conforme relatado, os processos de negócios
principais (Figuras 5.1, 5.2, 5.3) são, cada um deles, geridos por um
profissional (process owner), ao qual cabe solucionar todos os problemas
oriundos da execução do trabalho operacional ao longo de todo o processo,
independente da área funcional que a fase do trabalho se reporta. Reuniões
semanais são efetuadas entre os três gestores, a fim de harmonizar
procedimentos em áreas de conflito, corrigir distorções de procedimentos ou
operações de forma a garantir um resultado final que contribua positivamente
com o resultado operacional da empresa. Grande parte do trabalho que,
antes, dependia diretamente da atitude e aprovação do Executivo Principal,
hoje, é solucionado no nível operacional, segundo regras e diretrizes
administrativas estabelecidas em conjunto com todos os colaboradores
operacionais.
CAPÍTULO 5
104
a) Como está posicionada a gestão executiva da organização? Está ela
compromissada com os resultados operacionais da sua área de atuação ou
atua como líder dos processos de negócios?
– A empresa vem procurando ajustar sua gestão executiva às exigências dos
processos de negócios. Grande parte do trabalho tático-operacional que,
antes, dependia diretamente da atuação do executivo principal, hoje, está nas
mãos dos Donos ou Gestores de processos (process owners), aos quais cabe
a solução de todos os problemas que afetem direta ou indiretamente os
resultados operacionais da empresa. No entretanto, a empresa ainda carece
de uma visão estratégica melhor sobre a condução dos negócios, como o
estabelecimento de diretrizes e metas operacionais, a gestão orçamentária das
despesas e a definição de modelos de medição da eficiência dos processos.
Neste quesito, sente-se que há um longo caminho a percorrer.
b) Como está estruturada a organização? Por Departamentos que atuam
isoladamente dos demais ou por áreas funcionais que operam em cooperação
com os grupos de processos?
– Está estruturada por áreas funcionais que operam cooperativamente com os
grupos de processos. Pela Figura 5.3 (Processo Operacional) pode-se
observar que o Gestor daquele processo atua ao longo do mesmo, desde o
A HIPÓTESE GERAL
que explica provisoriamente o
OBJETIVO
GERAL
do estudo foi constatada
pelas seguintes
QUESTÕES A RESPONDER
[1.8] :
CAPÍTULO 5
105
contato com o Cliente, até a cobrança dos valores pelos serviços prestados,
embora o processo como um todo transite através de três áreas funcionais, a
saber, Assistência Técnica, Logística de Distribuição e Finanças, as quais
atuam de forma cooperativa com o Grupo de Processo.
Na Figura 4.2, cujo esquema representa o estágio da empresa atualmente,
identificam-se duas áreas funcionais, administrativo-financeira e comercial,
cujos papéis estão orientados para o trabalho orientativo dos grupos de
processos, estimulando o trabalho colaborativo em equipe e a identificação
dos objetivos dos grupos de processos com o foco de negócios da
organização.
Como já mencionado, esses dois quadros ainda estão por serem preenchidos,
tendo em vista a dificuldade de se encontrar profissionais que atendam aos
requisitos adequados à gestão tática dos processos.
c) A cultura organizacional da empresa privilegia o estabelecimento de barreiras
funcionais, fortalecendo o trabalho individual, ou está focada na transparência,
cooperação e colaboração entre os processos?
– Paulatinamente, a empresa vem adaptando sua gestão no sentido de
fortalecer a transparência no trabalho e a colaboração entre os grupos de
processos. Reuniões semanais vêm sendo realizadas, de forma a incentivar o
trabalho colaborativo ao longo de todos os processos. Eventuais problemas
detectados vêm sendo registrados e encaminhados ao Gestor de cada
CAPÍTULO 5
106
processo para identificação do ponto causador do problema, a fim de proceder
a sua correção.
Estudos vêm sendo realizados no sentido de que os técnicos de campo
assumam a responsabilidade pela negociação do Contrato de Assistência
Técnica com o cliente final, no momento da instalação de uma nova Central de
Telefonia, cabendo-lhe, como prêmio, os dois primeiros pagamentos do
contrato.
Como o técnico de manutenção, com o tempo, se torna uma personagem
íntima do cliente final, um kit de vendas de produtos de consumo de pequeno
valor agregado, como headphones, cabos, assessórios de telefonia e
telecomunicações, etc., foi estabelecido para que o técnico periodicamente
negocie com o cliente, cabendo-lhe uma pequena comissão por cada
transação de negócio efetuada.
Tais medidas parecem fortalecer a confiança dos colaboradores nos
propósitos da empresa, melhorando os laços de confiança e estreitando as
alianças colaborativas entre os Processos de Comercialização e de
Assistência Técnica.
d) Externamente, a organização desenvolve suas atividades exercendo pressão
constante sobre clientes e fornecedores ou se identifica com práticas que
intensificam o trabalho colaborativo com seus parceiros de negócios?
– Ao contrário do que ocorria anteriormente, quando a empresa atuava no
mercado sempre em rota de colisão com seu fornecedor de equipamentos
CAPÍTULO 5
107
principal (
Siemens
), cumprindo metas de vendas com dificuldades,
trabalhando pouco no desenvolvimento de novos clientes e desincentivando o
princípio de fidelização de clientes através de contratos de assistência técnica,
hoje, a empresa reúne-se mensalmente com a organização fornecedora para
discutir pontos vitais no processo de comercialização de equipamentos, como
garantias, preços de vendas e treinamento técnico. O contrato de parceria
com a
TELEFÔNICA
estabelece a presença de um Gerente Comercial na
INCENTEL
, no sentido de acompanhar os melhores canais de vendas, dar
suporte ao Departamento Comercial junto ao cliente final e estabelecer
contratos de negócios que revertam em benefício para a
TELEFÔNICA
, na
prestação de serviços de telefonia e telecomunicações, para a
INCENTEL
,
através do aumento do seu poder de vendas, e para a
SIEMENS
, fornecedora
das principais Centrais Telefônicas de Médio e Grande Porte.
e) Os recursos de TI estão orientados para o atendimento de aspectos funcionais
da organização ou estão presentes como ferramentas de controle e
aceleração de processos?
– O sistema SOLING – Soluções Integradas de Gestão [4.2.1] é um
ERP
orientado a processos de negócios, portanto, utilizado como ferramenta de
controle e aceleração de processos. Observa-se que a base operacional da
INCENTEL
, submetida ao controle do sistema
SOLING
, na prática, estimula
os Gestores dos Processos de Negócios a trabalharem em colaboração com
todo o grupo, independente da área funcional a que pertencem. Esse fato
CAPÍTULO 5
108
representa o fator básico para a condução deste trabalho de pesquisa que
procura evidências que possam induzir a transformação do processo de gestão
funcional para os processos de negócios.
No âmbito do relacionamento externo com clientes e fornecedores, a base de
dados de vendas e de assistência técnica contribui com o estabelecimento de
referenciais utilizados pelo módulo de telemarketing, do sistema
SOLING
, que
se transformou no principal suporte do Departamento Comercial, gerenciando
os processos de visitas comerciais a clientes e a evolução dos processos de
negociação.
Os fornecedores externos de equipamentos e serviços vêm envidando
esforços no sentido de se ligarem ao Banco de Dados da
INCENTEL
, a fim de
terem acesso on-line e em tempo real às transações de negócios da empresa.
5.2 INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS
Segundo Nonaka (2000, p. 45) “uma empresa não é uma máquina, mas um
organismo vivo”. E os organismos vivos trocam informações entre si, criando
processos interdependentes, que, pelo seu relacionamento, padronizam caminhos
e procedimentos. Dessa forma, o perfil de uma organização segue a base
operacional que serve como elemento de indução da gestão da empresa: se
estratificada funcionalmente, os demais componentes de gestão se acomodam a
esse perfil; se distribuída por processos de negócios, a gestão, ao longo do
tempo, é induzida a atender aos requerimentos dos processos operacionais.
CAPÍTULO 5
109
As respostas coletadas para atendimento da Matriz de Coerência [5.1]
demonstram que a submissão dos processos operacionais da organização a um
sistema
ERP
criam facilidades para a migração do estilo de gestão, da visão
funcional verticalizada para a visão orientada aos processos de negócios,
horizontalizada.
No princípio, tão logo os processos principais (Comercialização, Suprimento,
Financeiro e Operacional) passaram a ser controlados pelo sistema
SOLING
,
evidenciou-se uma ruptura entre a área operacional e o nível de gestão tática,
criando-se um vácuo entre a operação e a gestão estratégica. Tal evidência não
trouxe nenhum prejuízo operacional à
INCENTEL
, pois, para donos dos processos
(process owners) foram designados os colaboradores de maior conhecimento de
cada processo, o que facilitou sobremaneira a introdução do sistema. Um ganho
adicional observado foi a contribuição positiva dos donos dos processos na
implementação do sistema, agregando sugestões que motivaram o ajuste de
algumas transações e a programação de outras.
O trabalho colaborativo dos participantes de cada processo, por outro lado,
derrubou as barreiras funcionais da cadeia administrativa, aumentando a
visibilidade do processo como um todo, o que fortaleceu o trabalho em equipe e o
compromisso de cada um com a proposição de valor ao cliente final: constatou-se
até um caso em que um cliente, bastante satisfeito com a presteza e a qualidade
dos serviços de assistência técnica, mandou entregar na empresa pizzas para o
lanche da tarde, o que demonstra que os resultados positivos dos processos
começam a chegar ao cliente final.
CAPÍTULO 5
110
A substituição de alguns colaboradores operacionais, uns por não se ajustarem
aos novos procedimentos de trabalho, outros por reação insistente às mudanças,
não comprometeram o andamento do projeto. Por outro lado, o aumento
gradativo da produtividade e dos controles, em função da admissão de novos
colaboradores, fortaleceu a confiança e aumentou o grau de participação nos
procedimentos de mudanças.
A maior visibilidade das operações trouxe como resultado que, nos últimos dois
anos, a direção da
INCENTEL
agregou aos negócios dois processos de alta
tecnologia: a consultoria de serviços que projeta redes estruturadas de
telecomunicações e a representação comercial de telefonia móvel e de serviços
da
TELEFÔNICA
, o que ampliou consideravelmente a oferta de negócios da
empresa.
A alta direção da
INCENTEL
revela consciência da necessidade de restabelecer o
canal de comunicação no nível tático, a fim de poder fechar o círculo de
comunicação da empresa, como um todo. Para tanto, vem insistindo na procura
de dois profissionais com qualificação suficiente para gerenciar os processos
Administrativo-Financeiro e de Comercialização de forma a reativar o vínculo entre
o nível operacional e o estratégico.
Novas tecnologias que interligam os processos internos com os externos, como
CRM
(Customer Relationship Management) e
SCM
(Supply Chain Management),
já vêm sendo estudados pela empresa, sendo que o primeiro, projetado como um
módulo integrado ao sistema
SOLING
, já está sendo introduzido
operacionalmente na organização.
CAPÍTULO 5
111
No futuro, ferramentas de
BI
(Business Intelligence), que simulam o ambiente
competitivo empresarial para desenvolvimento de estratégias e a utilização
intensiva do potencial da
INTERNET
, poderão ser utilizadas expandindo o grau
de horizontalização da empresa.
5.3 PRINCIPAIS PONTOS PARA REFLEXÃO
Durante a evolução dos trabalhos de introdução do sistema
ERP
e,
posteriormente, na fase de observação do andamento das mudanças, foram
identificados vários aspectos particulares que merecem uma reflexão mais
acentuada por parte de quem estuda os processos de transformação da gestão
empresarial [3.4.3]:
" A introdução do sistema
ERP
na empresa deve ter forte apoio do executivo
principal da organização
" O envolvimento e o compromisso de todos os operadores de processos são
fatores fundamentais para o êxito do projeto
" A organização não deve hesitar em substituir empregados que, por qualquer
razão, trabalhem contra os processos de mudanças
" A gestão no nível tático deve ser conduzida no sentido de liderar os donos dos
processos, operando mais como elemento facilitador, incentivando a
colaboração inter e intra-processos
CAPÍTULO 5
112
" Áreas funcionais com forte densidade tecnológica, como Engenharia,
Qualidade Assegurada e Desenvolvimento de Produtos, podem continuar a
serem gerenciadas pela visão hierárquica funcional, sem prejuízo da gestão
por processos
" A submissão dos processos operacionais a um sistema
ERP
facilita o trabalho
de transição da gestão funcional verticalizada para a gestão orientada a
processos de negócios, horizontalizada
" O processo de mudanças, como um todo, deve ser gerenciado e não imposto
“de cima para baixo”
" A adaptação do nível de gestão tática constitui outro processo que deve ser
gerenciado com cuidado
" O executivo principal deve acompanhar as mudanças de perto, de forma a
substituir as peças táticas, quando necessário, no momento adequado
5.4 LIMITAÇÕES DA PESQUISA
O Estudo de Caso Único, por tratar da investigação numa única organização, não
permite a generalização das evidências constatadas, embora, não as refutem.
Trabalhos similares, desenvolvidos pelo autor, em empresas de médio e pequeno
portes, demonstram comportamentos semelhantes aos encontrados na
INCENTEL
, fortalecendo a idéia de que estudos mais abrangentes, envolvendo
múltiplas organizações, poderiam melhorar consideravelmente a compreensão
dos caminhos da mudança, da gestão vertical para a horizontal.
CAPÍTULO 5
113
5.5 SUGESTÕES PARA TRABALHOS COMPLEMENTARES
A conclusão deste estudo deixa em aberto algumas questões que poderão ser
motivos de trabalhos complementares:
" investigação do processo de mudança de gestão, da visão funcional para a
orientação a processos, sem a utilização de um sistema
ERP
ou qualquer outra
ferramenta de integração dos processos
" A verificação empírica dos resultados da gestão tática funcional contra a
gestão, orientada a processos, aplicada sobre uma mesma base operacional,
trabalhando sobre processos de negócios
" A ampliação do estudo para múltiplas empresas, aplicando a Matriz de
Coerência, caso a caso, ponderando as respostas pela aplicação de fatores, a
fim de se chegar a um resultado comparativo que possa permitir a
generalização da conclusão deste estudo
" A verificação empírica de que outras facilidades de softwares, como o CRM, o
SCM e o PLM possam contribuir para a implementação da gestão por
processos de negócios.
114
ABSTRACT
MONTEIRO, Jamir Mendes. From Vertical Organization toward Horizontal one:
aspects of enterprise transition under an ERP System. Santos, 2006. 118 p.
Master Degree on Business Management Thesis. Universidade Católica de
Santos – UNISANTOS.
This exploratory research intends to study the organization transition from the
functional orientation , i.e. those under a vertical business management toward a
business process orientation (horizontal organizations), using an ERP system as a
facilitator tool. Through a Case Study looks for evidences that could attend this
starting question: the submission of the operational key-processes (Selling,
Purchase, Financial, Operational and Human Resources) under an ERP System
could make easier the transition path from a Vertical Organization toward an
Horizontal one?
Trying to reach those requirements, this research was realized through three steps:
at the first one, a large study was done to confirm the submission of the business
key-processes to the ERP System, in use by the organization since July, 2002; at
the second step, a deep academic literature revision about the matter took place
and a huge amount of secondary data was collected (internal documents, rules
and normalization, control issues, information flows and functional chart) ending
with the building of a Coherence Matrix, which integrates the purposes of the study
with the hypothesis formulated and the development of the Questions to Respond;
finally the last step was reserved, by acting as a Participant-Observer, to
observing the adjustment process of the tactic management to the organization’s
operational processes, in order to collect evidences to answer the Matrix’s
Questions to Respond, to confirm or not the hypothesis formulated.
The answers to our research questions suggest that under an ERP System an
organization could make easier their path from a functional management toward a
business process orientation, despite of the strong reaction against the changes by
the middle manager personnel, the main losers while the process of changes took
place.
Keywords: Horizontal Organization; Business Process Management;
ERP System; Enterprise Management.
115
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