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Universidade Federal de Uberlândia
Faculdade de Psicologia
Programa de Pós
-
Graduação em Psicologia
-
Mestrado
MARTA MARÍCI RÍMOLI
AJEJ PINTO
Cultura Organizacional e características de
liderança em empresas de Uberlândia e região.
Uberlândia
2005
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1
Marta Maríci Rímoli Ajej Pinto
Cultura Organizacional e características da
Liderança em empresas de Uberlândia e região.
Dissertação apresentada ao Programa de
Pós Graduação em Psicologia da
Universidade Federal de Uberlândia, como
requisito parcial para obtenção do título de
mestre em Psicologia.
Área de concentração: Psicologia Social e do
Trabalho.
Orientadora: Dra. Marilia Ferreira Dela
Coleta
Uberlândia
2005
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2
UNIVERSIDADE FEDERAL DE UBERLÂNDIA
M
arta Maríci Rímoli Ajej Pinto
Cultura Organizacional e características de Liderança em empresas de Uberlândia e região.
Dissertação aprovada em 28 de março de 2005 para obtenção do título de Mestre em
Psicologia
Área de Concentração: Psicologia Aplicada
Eixo temático: Psicologia Social e do Trabalho
Banca Examinadora:
________________________________________________________
Profa. Dra. Marília Ferreira Dela Coleta
-
UFU
_______________________________________________________
Profa. Dra. Maria do Carmo Fernandes Martins
-
UFU
_______________________________________________________
Prof. Dr. José Augusto Dela Coleta
UNITRI
Uberlândia
3
Aos meus pais,
Adanilo e Fernanda
, pelo apoio e carinho,
Ao meu querido esposo, Paulo
, pelo incentivo incondicional,
Às minhas adoráveis filhas, Mayara e Maryna, pela torcida em
alcançar meu objetivo e incentivo para ficar horas na frente do
computador.
4
AGRADECIMENTOS
À super competente amiga, mãe, esposa, dona de casa, professora e querida
orientadora,
Dra Marília Ferreira Dela Coleta, que com seu altíssimo astral e ótimo humor
de sempre, teve paciência e compreensão invejáveis a qualquer um, no crescimento deste
trabalho.
Ao admirável e incomparável exemplo de professor e profissional, Dr José Augusto
Dela Coleta, que com sua disciplina e assertividade, sempre foi um modelo a ser seguido,
estimulando
-
me a buscar muito mais d
o que eu acreditava que já sabia.
Ao Prof. Dr. Walter Buiatti, coordenador do curso de Administração da Faculdade
Politécnica, que abriu muitas portas e confiou em meu profissionalismo para realização deste
trabalho.
Aos meus queridos alunos dos cursos de Administração e Psicologia, pelo
incentivo e colaboração em participar desta pesquisa e por sempre me tratarem com muito
respeito, fazendo com que minha profissão de professora fosse ainda mais gratificante e
divertida.
Aos meus
verdadeiros amigos
do curso de mestrado, alguns ex
-
alunos da graduação e
outros colegas de profissão, pela companhia em momentos críticos e apoio no tratamento dos
dados.
Aos
diretores, coordenadores e professores da Faculdade Politécnica de Uberlândia
- MG que me receberam com carinho na aplicação da pesquisa e a querida
Marineide
,
secretária do curso de Mestrado de Psicologia
Universidade Federal de Uberlândia - MG,
pela sua paciência, apoio e educação fora de série ao atendimento a qualquer aluno que a
procurasse.
5
Mulheres inteligentes, capazes e de elevada auto
-
estima só ficam satisfeitas com a dissertação se esta
estiver excelente e
com qualidade à altura (Marília
Ferreira Dela Coleta).
6
SUMÁRIO
1.INTRODUÇÃO
19
2. CULTURA ORGANIZACIONAL
26
2.1. Breves definições sobre cultura
26
2.2. Cultura organizacional
30
2.3. Outras abordagens sobre Cultura Organizacional
37
2.3.1. Gareth Morgan e as Imagens da Organização
37
2.3.2. Charles Handy e os Deuses da Adm
inistração
40
2.3.3. Dimensões da Cultura Organizacional de Geert Hofstede
44
2.3.4. Projeto Globe
57
2.4. Estudos brasileiros sobre Cultura Organizacional
61
3. LIDERANÇA
78
3.1. Conceitos de liderança
78
3.2. Algumas Teorias de liderança
85
3.2.1.Teoria dos Traços de Liderança
85
3.2.2. A Liderança vista como um padrão de comportamento: Teorias
Comportamentais
89
3.2.3. Algumas Teorias Contingenciais
99
3.2.4. Teoria da Liderança Carismática
107
3.2.5 Alguns resultados de pesquisas sobre liderança Carismática com
amostras brasileiras
116
4. JUSTIFICATIVAS E OBJETIVOS
129
5. METODOLOGIA
132
7
5.1 Amostra
132
5.2 Instrumentos
133
5.2.1. Inventário de dados pessoais e sobre a empresa
133
5.2.2. Escalas de Lideran
ça
134
5.2.3. Escalas de Cultura Organizacional
139
5.3 Procedimentos
143
6. RESULTADOS
145
6.1 Dados pessoais e profissionais
145
6.2 Dados sobre as Empresas
149
6.3 Resultados relativos às escalas
156
6.4 Diferenças entre sub-grupos da amostra quanto aos escores nas escalas
de Cultura Organizacional
160
6.4.1.
Diferenças entre sub-grupos da amostra quanto aos escores nas
escalas de Liderança Carismática
174
6.5. Correlações entre variáveis do estudo
190
6.5.1.Relação entre variáveis pessoais, profissionais, organizacionais e
cultura
190
6.5.2.Relação entre variáveis pessoais, profissionais, organizacionais e
liderança
191
6.5.3.Relação entre liderança carismática e cultura organizacional
193
7. DISCUSSÃO E CONCLUSÕES
198
7.1.
Características dos sujeitos e das organizações
199
7.2.Relações das variáveis organizacionais com cultura
201
7.3.Relações das variáveis organizacionais com liderança
208
8
7.4.Relações da Liderança e Cultura Organizacional
214
8. REFERÊNCIAS BIBLI
OGRÁFICAS
218
ANEXOS
9
LISTA DE TABELAS
1. Freqüência e porcentagem dos sujeitos dos sexos masculino e feminino
145
2. Freqüência e porcentagem válidas por faixa etária dos sujeitos
145
3. Freqüência e porce
ntagem dos cursos de graduação em que os sujeitos
estão matriculados
146
4. Freqüência e porcentagem dos tipos de negócios das empresas onde
trabalham os sujeitos
147
5. Freqüência e porcentagem dos cargos ocupados pelos sujeitos
147
6. Freqüência e
porcentagem dos setores das empresas onde trabalham os
sujeitos
148
7. Freqüência e porcentagem do tempo de trabalho dos sujeitos nas empresas
148
8. Freqüência e porcentagem do tempo de trabalho no cargo atual
149
9. Freqüência e porcentagem das ho
ras de trabalho por dia
149
10. Freqüência e porcentagem da forma de ingresso dos sujeitos na empresa
150
11. Freqüência e porcentagem da existência de treinamento introdutório por
ocasião da admissão
150
12. Freqüência e porcentagem da escolaridade
do chefe
150
13. Freqüência e porcentagem das oportunidades de desenvolvimento
151
14. Freqüência e porcentagem das oportunidades de progressão vertical
151
15. Freqüência e porcentagem das oportunidades de progressão horizontal
151
16. Freqüência
e porcentagem do tempo de fundação das empresas onde
trabalham os sujeitos
152
17. Freqüência e porcentagem das empresas públicas ou privadas
152
18. Freqüência e porcentagem das empresas familiares ou não familiares
153
19. Freqüência e porcentagem
da dimensão das empresas quanto a território
de abrangência
153
10
20. Freqüência e porcentagem do número de funcionários das empresas
154
21. Freqüência e porcentagem quanto ao principal administrador da empresa
154
22. Freqüência e porcentagem da av
aliação da qualidade das instalações
155
23. Freqüência e porcentagem da avaliação da qualidade dos equipamentos
155
24. Médias e desvios
-
padrão dos escores em cada sub
-
escala da Liderança
156
25. Médias e desvios
-
padrão dos escores em cada sub
-
escal
a da Cultura
157
26. Médias e diferenças entre as médias (análise de variância F de Snedecor)
obtidas nas escalas de medida dos 08 fatores de cultura organizacional
segundo a FORMA DE INGRESSO DOS SUJEITOS NAS EMPRESAS.
161
27. Médias e diferença entre as médias (análise de variância F de Snedecor)
obtidas nas escalas de medida dos 08 fatores de cultura organizacional
segundo a percepção dos sujeitos sobre OPORTUNIDADE DE
DESENVOLVIMENTO NAS EMPRESAS.
162
28. Médias e diferença entre as médias (análise de variância F de Snedecor)
obtidas nas escalas de medida dos 08 fatores de cultura organizacional
segundo a percepção dos sujeitos sobre OPORTUNIDADE DE
PROGRESSÃO VERTICAL (melhorar de função).
163
29. Médias e diferença entre as médias (análise de variância F de Snedecor)
obtidas nas escalas de medida dos 08 fatores de cultura organizacional
segundo a percepção dos sujeitos sobre OPORTUNIDADE DE
PROGRESSÃO HORIZONTAL (melhorar o salário).
164
30. Médias e diferença entre as médias (análise de variância F de Snedecor)
obtidas nas escalas de medida dos 08 fatores de cultura organizacional
segundo a percepção dos sujeitos por tipo de empresa
PÚBLICA OU
PRIVADA.
165
31. Médias e diferença entre as médias (análise de variância F de Snedecor)
obtidas
nas escalas de medida dos 08 fatores de cultura organizacional
segundo a percepção dos sujeitos por tipo de empresa
FAMILIAR OU
NÃO FAMILIAR.
166
32. Médias e diferença entre as médias (análise de variância F de Snedecor)
obtidas nas escalas de medid
a dos 08 fatores de cultura organizacional
segundo a percepção dos sujeitos sobre ABRANGÊNCIA TERRITORIAL
DA EMPRESA.
168
11
33. Médias e diferença entre as médias (análise de variância F de Snedecor)
obtidas nas escalas de medida dos 08 fatores de cultura
organizacional
segundo a percepção dos sujeitos sobre PRINCIPAL ADMINISTRADOR
DA EMPRESA.
170
34. Médias e diferença entre as médias (análise de variância F de Snedecor)
obtidas nas escalas de medida dos 08 fatores de cultura organizacional
segundo a per
cepção dos sujeitos sobre TREINAMENTO
INTRODUTÓRIO (OU TREINAMENTO DE INTEGRAÇÃO POR
OCASIÃO DA ADMISSÃO).
171
35. Médias e diferença entre as médias (análise de variância F de Snedecor)
obtidas nas escalas de medida dos 08 fatores de cultura organizacio
nal
segundo a percepção dos sujeitos sobre QUALIDADE DAS
INSTALAÇÕES.
172
36. Médias e diferença entre as médias (análise de variância F de Snedecor)
obtidas nas escalas de medida dos 08 fatores de cultura organizacional
segundo a percepção dos sujeitos
sobre QUALIDADE DOS
EQUIPAMENTOS USADOS NA EXECUÇÃO DO TRABALHO.
173
37. Médias e diferença entre as médias (análise de variância F de Snedecor)
obtidas nas escalas de medida dos 16 fatores de liderança carismática
segundo a percepção dos sujeitos sobre
FORMA DE INGRESSO NA
EMPRESA.
175
38. Médias e diferença entre as médias (análise de variância F de Snedecor)
obtidas nas escalas de medida dos 16 fatores de liderança carismática
segundo a percepção dos sujeitos sobre OPORTUNIDADE DE
DESENVOLVIMENTO.
1
76
39. Médias e diferença entre as médias (análise de variância F de Snedecor)
obtidas nas escalas de medida dos 16 fatores de liderança carismática
segundo a percepção dos sujeitos sobre OPORTUNIDADE DE
PROGRESSÃO VERTICAL
178
40. Médias e diferença en
tre as médias (análise de variância F de Snedecor)
obtidas nas escalas de medida dos 16 fatores de liderança carismática
segundo a percepção dos sujeitos sobre OPORTUNIDADE DE
PROGRESSÃO HORIZONTAL.
180
41.Médias e diferença entre as médias (análise de v
ariância F de Snedecor)
182
12
obtidas nas escalas de medida dos 16 fatores de liderança carismática
segundo a percepção dos sujeitos sobre empresa com administração
FAMILIAR OU NÃO FAMILIAR.
42. Médias e diferença entre as médias (análise de variância F de
Snedecor)
obtidas nas escalas de medida dos 16 fatores de liderança carismática
segundo a percepção dos sujeitos sobre PRINCIPAL ADMINISTRADOR
da empresa.
184
43. Médias e diferença entre as médias (análise de variância F de Snedecor)
obtidas nas escal
as de medida dos 16 fatores de liderança carismática
segundo a percepção dos sujeitos sobre QUALIDADE DAS
INSTALAÇÕES.
186
44. Médias e diferença entre as médias (análise de variância F de Snedecor)
obtidas nas escalas de medida dos 16 fatores de lideran
ça carismática
segundo a percepção dos sujeitos sobre QUALIDADE DOS
EQUIPAMENTOS que usam para trabalhar.
188
45. Coeficientes de correlação
r
de Pearson entre as variáveis profissionais,
organizacionais e os escores nas escalas de cultura organizacional
.
191
46. Coeficientes de correlação
r
de Pearson entre as variáveis profissionais,
organizacionais e os escores nas escalas de liderança carismática.
192
47.
Coeficientes de correlação
r
de Pearson entre escores nas escalas de
liderança carismática e
nas escalas de cultura organizacional.
195
48.
Coeficientes de correlação
r
de Pearson entre escores nas escalas de
cultura organizacional.
196
13
LISTA DE FIGURAS
1. Como as culturas das organizações se formam.
32
2. O iceberg da Cultura Or
ganizacional.
35
3. Quadrantes contendo os estilos de Liderança, tal como descritos pelo
grupo da Ohio State University.
96
4. Os estilos básicos de liderança, tais como definidos pelo Grid Gerencial.
101
5. Modelo de Liderança Situacional proposto
por Hersey & Blanchard.
110
6. Comportamentos e características do líder excelente, na opinião de
chefes e gerentes brasileiros.
123
7. Modelo Proposto no estudo
131
Gráfico 1. Médias Ponderadas das Sub
-
escalas de Liderança
158
Gráfico 2. Méd
ias Ponderadas das Sub
-
escalas de Cultura
159
14
LISTA DE QUADROS
1. Implicações para a Eficácia da Liderança Gerencial, segundo
contraposições das características do Líder por Universalidade e
possibilidade de Aprendizado.
88
2. As escalas de Liderança, total de itens por escala, itens positivos e
negativos.
138
3. Escalas de Cultura Organizacional, total de itens, total de itens positivos
e negativos.
147
15
RESUMO
A variação cultural refere-se primordialmente aos hábitos e comportamentos de um grupo
ou sociedade para outros. Entretanto, é relativamente recente o estudo das formas que essas
diferenças assumem no mundo do trabalho. A grande questão que permanece refere-se ao
modo pelo qual o comportamento das organizações varia em função da cultura e como os
líderes se comportam em relação a cada particularidade de cultura organizacional.
Este estudo sobre Cultura Organizacional e características de Liderança Carismática em
Empresas de Uberlândia (Triângulo Mineiro) teve por objetivos identificar as características e
comportamentos apresentados pelo líder na percepção dos liderados, identificar as dimensões
da cultura organizacional, determinar as variações das características da cultura
organizacional e da liderança em função das características das empresas pesquisadas e a
relação entre cultura organizacional e os comportamentos e características de seus líderes.
Fundamentado pelos estudos de Hofstede (1997) sobre cultura organizacional, de Robert
House (1999) sobre liderança carismática e do projeto GLOBE (Global Leadership and
Organizational behavior Effectiveness Research) sobre estas duas variáveis , 274 funcionários
estudantes universitários de cursos noturnos, sendo 158 do sexo feminino e 80% dos sujeitos
com idade inferior a 35 anos, responderam um inventário de dados pessoais e sobre a empresa
e a escala para medida da liderança carismática, com 124 itens, divididos em 16 sub
-
escalas, e
de cultura organizacional, com 115 itens, div
ididos em oito sub
-
escalas.
Pode
-se concluir que, pelos resultados, as empresas que possuem característica de cultura
com alta distância hierárquica (repartição do poder, diferença entre os que possuem poder e
outros que não possuem) e alto individualismo, as características da liderança carismática
pouco aparecem, sendo mais comum os comportamentos dos líderes de apresentar favoritismo
16
e predileção por alguns, não comunicam sua visão e tratar outros de forma injusta, não
considerando a opinião dos subordinados, fornecendo pouco feedback. As empresas que
revelaram grandes diferenças de gênero apresentaram também líderes que não comunicam,
que confiam pouco, que não são exemplos e não tratam os funcionários de forma justa.
Quanto mais presentes nas empresas são as características de evitar situações ambíguas,
apoiar e influenciar os trabalhadores, o uso do planejamento, treinamento e encorajamento do
comportamento decisivo nas relações, mais os funcionários confiaram nos líderes,
independenteme
nte das razões de suas decisões para seguí
-
los.
Palavras
-
chaves:
Psicologia Industrial
,
Cultura Organizacional
,
Liderança
17
ABSTRACT
Cultural variation refers primordially to the habits and behaviors of a group or society
to others. However, it is relatively recent the study of how these differences happen in the
work s world. The great question that remains is related to the way by which the behavior of
the organizations varies culturally, and how the leaders behave in relation to each
organizational culture. This study about Organizational Culture and characteristics of
Charismatic Leadership in Companies of Uberlândia city (Triângulo Mineiro - Brazil) aimed
at: a)identifying the characteristics and behaviors shown by the leaders according to the
perception of the led workers; b)identifying the dimensions of the organizational culture; c)
determining the variations of the characteristics of the organizational culture and of the
leadership in relation to the investigated companies; d) determining the relation between
organizational culture and the characteristics of their leaders. Based on the Hofstede studies
about organizational culture and on Robert House studies on charismatic leadership and
GLOBE Project about this two variables, 274 working college students of a nocturnal course,
158 female and 80% aged 35 years old or less answered an inventory of personal data and
about the companies they worked for, as well as scales for measuring charismatic leadership
with 124 items divided into 16 sub-scales, and organizational culture with 115, divided into 8
sub
-
scales.
According to the results, companies that had the characteristic of high distance
hierarchical culture ( power distribution, difference between the ones who have the power and
those who don t)and higth individualism, had few charismatic leadership characteristics. In
these companies, leaders tended to show favoritism and predilection by some, not to
communicate their vision and treat others in an unfair way, not to consider the subordinate s
18
opinions and provide few feedback. Companies that revealed great gender differences also
showed leaders who do not communicate , do not trust , who are not role models and who do
not treat the workers on a fair way. Leaders with the characteristics of avoiding ambiguous
situations, supporting and influe
ncing the workers, using a planning, training and encouraging
decisive behavior on the relations, were more trustworthy by their subordinates, no matter
their reasons to follow these leaders. There are evidences that this study offers contributions
to the knowledge of the Organizational and Leadership Culture, and that this relation should
be spread to the companies in general so that their leaders use these results to the growth of
their organizations and workers.
Key
-
words:
Industrial psychology
,
Organizacional Culture
,
Leadership
19
1. INTRODUÇÃO
Nosso país é visivelmente plural em nossa colonização que foi oficialmente feita por
portugueses, mas houve também forte influência dos indígenas que no país já viviam, de
negros e também de outros povos que, ao longo da história, vieram para o Brasil, a saber:
japoneses, italianos, árabes, franceses, alemães, holandeses e muitos outros.
Pela história dos processos sócio-
econômico
-culturais, o Brasil é um dos mais diversos e
heterogêneos do mundo. Ao andar pelas imensas estradas e regiões, pode-se deparar como
estes fatos que se confirmam.
Nas últimas décadas, em comparação ao que ocorreu desde o homem primitivo até
recentemente, houve uma vertiginosa aceleração do desenvolvimento dos processos e do
ambiente de trabalho, mudança que exigiu
intensificação das relações humanas, aumento de
atividade e necessidade de maiores conhecimentos e habilidades de forma geral, com o
homem tendo que se esforçar para melhor adaptar-
se aos outros homens.
Para corresponder e compreender a vida em sociedade, o homem precisa de
conhecimento, planejamento e reflexão (THOMPSON, 1995). Com o conhecimento, ele
poderá usar as técnicas de relações sociais e manter um clima mais harmônico no trabalho.
Através do planejamento, o homem tem a possibilidade de enfrentar situações encontradas
diariamente, que nem sempre estão formalizadas e esperadas. Através da reflexão, o homem
pode desenvolver sua missão e responsabilidade com as várias áreas que fazem parte de uma
empresa, como as áreas social, profissional, psicológica, física, comercial, produção,
financeira, entre outras.
20
As organizações, muitas vezes, refletem todo este movimento, e assim, existe uma grande
curiosidade de decifrar uma cultura clara, com traços evidenciados pelas fronteiras region
ais
dentro do Brasil.
A diversidade da força de trabalho cresce muito e o desafio consiste em administrá-la de
uma forma que respeite as perspectivas e contribuições individuais e promova um senso geral
de visão e identidade com a organização. Significa valorizar as diferenças, criando um
ambiente em que todos sintam-se valorizados e respeitados. O grande sucesso, aqui, consiste
em conciliar as muitas pressões conflitantes existentes para administrar a atual força de
trabalho e melhorar a competitividade organizacional e, conseqüentemente nacional. Dada a
realidade da força de trabalho, a combinação organização-
trabalho
-indivíduo deve resultar
não somente na adaptação, como também numa força de trabalho cada vez mais
especializada.
Através des
tas inter
-
relações, o líder aparece como uma figura de suma importância para o
aumento da produtividade e harmonia empresarial (STONER & FREEMAN, 1999)
Nas primeiras décadas do século passado, a noção de respeito ao superior no trabalho era
muito di
ferente da que temos hoje, pois o que era tido como respeito era o temor, o medo, em
que algumas figuras impunham-se pelo cargo que ocupavam, pela hierarquia e status que o
acompanhavam. Hoje, liderança não equivale a controle ou prestígio, autoridade ou t
omada de
decisão, nem em identificar liderança com qualquer atividade de pessoas em cargos
importantes. As qualidades de um líder também precisam ser relacionadas `a situação
vivenciada e à natureza de seus seguidores (COHEN, 2003).
21
Na literatura da área, muitas pesquisas foram e vem sendo feitas sobre as qualidades da
liderança e há um esforço universal para a conclusão da definição deste termo que seja mais
aceito, mas ainda há muito para se pesquisar. Algumas pesquisas serão citadas
posteriormen
te.
Liderança tem tanta ligação com aqueles que dirigem, quanto com aqueles que são
dirigidos, e a palavra liderança pode ter diferentes significados para diferentes pessoas.
Ressaltando aspectos mais importantes e devido ao grande interesse pelo tema, neste
momento atual estão aparecendo inúmeros conceitos emitidos pelos pesquisadores em
comportamento organizacional, o que permite afirmar: Assim como o amor, a liderança
continuou a ser algo que todos sabiam que existia, mas ninguém podia definir
( BENNIS;
NANUS,1988).
Na era atual, os avanços tecnológicos que se aceleram rapidamente estão impulsionando
grandes e importantes mudanças organizacionais. Através desta enorme sobrecarga de
informações, estudantes e executivos estão pesquisando e agindo para planejar e adequar o
momento a grandes mudanças (COHEN, 2003).
Flexibilidade, trabalho em equipe, confiança e partilha de informações estão substituindo
regras rígidas, individualismo competitivo, controle e confidencialidade, para propiciar um
clima organizacional mais satisfatório para as pessoas que lá trabalham. Os líderes ouvem,
motivam e fornecem apoio ao seu pessoal, tomando cada vez mais lugar dentro de um
contexto grupal, e à medida que as equipes crescem em popularidade, o papel do líder em
guiar membros tem a importância aumentada.
Atualmente, com a velocidade de mudança promovida pela tecnologia, a distância
temporal entre as diferentes situações é muito pequena. Assim, o líder exerce função de
fronteira, que olha para frente e para trás, e percebe quando é necessária sua atuação fazendo
revoluções ou facilitando a engrenagem empresarial funcionar. Em períodos de estabilidade,
22
uma empresa pode limitar a condução de seu destino às funções de gestão, quando a estrutura
adapt
a-
se ao ambiente que opera e tudo pode funcionar bem com uma administração eficiente.
Mas em períodos de turbulência, em que praticamente não se tem certeza de nada, a liderança
exerce um papel de suma importância, dando soluções aos problemas, respondendo às
solicitações e reformulando conceitos e conhecimentos. Não se pode esquecer que os
indivíduos tendem a buscar o prazer e se afastar do sofrimento, porém a escolha feita em
determinada situação é ocasionada pelos motivos e cognições próprios do momento
em que se
faz a escolha (AGUIAR, 1992).
A posição hierárquica do cargo gerencial pode ser, e é muitas vezes, usada pelos
dirigentes, como uma forma de tentar reforçar sua autoridade e a liderança é perpetuada por
visões tradicionais de liderança, em que o líder é visto como um ente à parte do grupo
(SAYLES, 1989). A eficiência da liderança gerencial é altamente dependente do
estabelecimento de relações cooperativas com os subordinados e caracterizada por confiança
mútua e lealdade (COHEN,1972).
A liderança não é um desafio deste século, pois há muito tempo buscam-se respostas para
o processo de liderança e o seu estudo torna-se mais desafiante quando se descobre que não
há regras claras para o exercício da liderança. Liderança aparenta ser um conceito sofisticado,
acreditando
-se que o termo líder tenha aparecido no ano de 1300 da era cristã e a palavra
liderança na primeira metade do século dezenove, em escritos ligados à influência política e
ao controle do parlamento britânico (BASS, 1981).
23
Como também aponta Bass (1990), o conceito de influência reconhece o fato de que os
indivíduos sejam diferentes uns dos outros, na medida que seus comportamentos afetam as
atividades em grupo (p.67).
Muitos pesquisadores buscaram estudar a a
ção do líder, definir estilos de liderança,
conhecer as variáveis do meio ambiente e Bergamini (1991) estudou a motivação e sua
implicação à atividade de dirigir pessoas.
Stodgill (1974) ressalta que existem tantos termos em liderança quanto existem pessoas
que tentaram definir o conceito .
Zaleznik (1986) argumenta que líderes e gerentes são tipos de pessoas muito diferentes,
em motivação, história pessoal e no modo de pensar e agir. Zaleznik diz que os gerentes
tendem a adotar atitudes impessoais, às vezes até passivas em relação a metas, enquanto
líderes têm uma atitude pessoal e ativa em relação a metas. Gerentes tendem a ver o trabalho
como um processo de possibilidades envolvendo algumas combinações de pessoas e idéias
interagindo para estabelecer estratégias e tomar decisões. Líderes trabalham em posições de
alto risco
na verdade, eles estão em geral praticamente dispostos a buscar risco e perigo,
sobretudo quando a oportunidade e a recompensa parecem altas. Gerentes preferem trabalhar
com pessoas, evitando atividades solitárias porque elas os tornam ansiosos. Eles geralmente,
relacionam
-se com pessoas de acordo com o papel que estão representando, numa seqüência
de acontecimentos ou idéias, relacionam-se com as pessoas de maneira mais intuitiva e com
empatia.
Para Kotter (1990), liderança é lidar com mudanças. Líderes estabelecem direção,
desenvolvendo uma visão de futuro; então eles incluem as pessoas comunicando a elas essa
visão e inspirando
-
as a vencer obstáculos.
24
Para Robbins (1999), liderança é definida como a capacidade de influenciar um grupo em
direção à realização de metas. A fonte dessa influência pode ser formal, como fornecida pela
detenção de uma posição gerencial numa organização. Como posições gerenciais vêm co
m
algum grau de autoridade formalmente designada, uma pessoa pode assumir um papel de
liderança simplesmente por causa da posição que ocupa na organização. Porém, nem todos os
líderes são gerentes, assim como nem todos os gerentes são líderes.
Um dos conceitos mais estáveis de liderança é o de Hollander (1978), definindo que o
líder é aquele em que numa situação qualquer tenha pelo menos um seguidor, não havendo
possibilidade de reconhecer um líder se ninguém o estiver seguindo. Perguntaram a um
grand
e líder uma vez o que era preciso para ser um grande líder e ele respondeu: grandes
seguidores (HOLLANDER, 1978).
O sentido de visão desenvolvido pelo líder e percebido pelo subordinado dá poder para a
realização nas unidades de trabalho, influenciando de forma efetiva para a implementação dos
objetivos propostos (HOUSE, 1996). House (1996) acredita que as pessoas, em situação de
trabalho, preferem o líder carismático, com suas características geradoras de desempenho e
satisfação.
Entretanto, pesquisas transculturais mostram que algumas características e
comportamentos são universalmente aceitos, porém outros parecem refletir a diversidade
cultural ( HOUSE et al, 1997).
Sendo assim, é provável que o estilo de liderança desejado em uma organização se
ja
definido pela cultura organizacional, bem como pela cultura da sociedade á qual pertencem as
pessoas que trabalham na organização.
25
Um dos pioneiros na discussão sobre a influência das culturas nacionais sobre as das
organizações foi Hofstede (1991) em estudo restrito ao âmbito de uma só organização (IBM),
mas englobando mais de 50 países, obviamente culturalmente diferentes. Para ele, cultura no
sentido da palavra, é o programa coletivo da mente de grupos ou categorias de pessoas
(HOFSTEDE, 199
1).
Entender as diferenças e semelhanças das culturas organizacionais é um dos objetivos
desta pesquisa, já que a cultura, muito provavelmente, tem influência no estilo de liderança.
Afinal é no processo de investigação da cultura de uma organização que se identificam os
aspectos formadores da identidade organizacional.
Estudos atuais têm identificado as características e comportamentos dos líderes
organizacionais no Brasil e no mundo, como também têm sido divulgadas pesquisas sobre
cultura organizacional, com diversas abordagens e diferentes medidas, citadas posteriormente.
Neste trabalho, pretendeu-se identificar traços da cultura organizacional de empresas da
região, definir características e comportamentos de chefes e gerentes destas empresas e
verificar a relação entre os traços da cultura da organização e de seus líderes. Com base
teórica e instrumental no projeto GLOBE
Global Leadership and Organizational Behavior
Effectiveness
- (HOUSE et al, 1999), um estudo transcultural sobre liderança e
cultura,
realizado em 62 países, no presente trabalho foi aplicada uma escala a trabalhadores da cidade
de Uberlândia e região cujos resultados permitiram verificar as dimensões da cultura
organizacional, identificar o tipo de liderança e a investigar a re
lação entre estas variáveis.
26
2 . CULTURA
ORGANIZACIONAL
A compreensão de Cultura exige um vasto estudo em diversas áreas da ciência como a
Psicologia, Antropologia, Sociologia e Filosofia. Nesta seção, serão descritas algumas
definições de cultura nestas áreas para introduzir o tema Cultura Organizacional e
compreender a origem do termo.
2.1. Breves definições de Cultura
Para Johnson (1997), em Sociologia, cultura é o conjunto acumulado de símbolos, idéias
e produtos materiais associados a um sistema social, seja ele uma sociedade inteira ou uma
família. Juntamente com estrutura social, população e ecologia, constitui um dos principais
elementos de todos os sistemas sociais e é conceito fundamental na definição da perspectiva
soci
ológica. (p. 59)
A cultura possui aspectos materiais e não-materiais. A primeira inclui tudo o que é feito,
modelado ou transformado como parte da vida social coletiva, da preparação do alimento à
produção de aço e computadores. Cultura não
-
materia
l inclui símbolos, bem como os modelos
que informam a vida de seres humanos em relações recíprocas e os sistemas sociais dos quais
participam. As mais importantes desses são as atitudes, crenças, valores e normas(JOHNSON,
1997).
27
Este autor considera que é importante notar que cultura não se refere ao que as pessoas
realmente fazem, no concreto, mas aos modeloséias que têm em comum sobre o que fazem e
os objetos materiais que usam.
A distinção entre cultura, por um lado, e o que fazemos, por outro, é importante porque o
poder e a autoridade da cultura na vida humana têm origem principalmente em nossa
experiência, da mesma forma como algo externo a nós e que transcende o que fazemos na
realidade.
O que torna uma idéia cultural e não pessoal, não é simplesmente o fato de ser comum a
duas ou mais pessoas; ela deve ser vista e vivenciada como tendo uma autoridade que
transcende os pensamentos da pessoa (JOHNSON, 1997).
Não consideramos um símbolo ou uma idéia como culturais porque a maio
ria das
pessoas deles compartilha, mas não temos meio de saber o que a maioria das pessoas numa
sociedade pensa. Em vez disso, supomos que a maioria das pessoas compartilha de uma idéia
cultural porque identificamos como cultural (JOHNSON, 1997).
N
a área da filosofia, Albagnano (1998) destaca que:
esse termo tem dois significados básicos. No primeiro e mais antigo,
significa a formação do homem, sua melhoria e seu refinamento,
esclarecendo assim a origem metafórica desse termo. No segundo
signifi
cado, indica o produto dessa formação, ou seja, o conjunto dos
modos de viver e de pensar cultivados, civilizados, polidos, que
também costumavam ser indicados pelo nome de civilização. A
passagem do primeiro para o segundo significado ocorreu no século
XV
III por obra da filosofia iluminista. (p. 225)
No significado referente à formação da pessoa humana individual, essa palavra
corresponde ainda hoje ao que os gregos chamavam
paidéia
e que os latinos, indicavam com
a palavra
humanitas
: educação do homem como tal, ou seja, educação devida às boas artes
peculiares do homem, que o distinguem de todos os outros animais. As boas artes eram a
28
poesia, a eloqüência, a filosofia, às quais se atribuía valor essencial para aquilo que o homem
é e deveria ser, portanto a capacidade de formar o homem verdadeiro, o homem na sua forma
genuína e perfeita.
Segundo Albagnamo (1998), o Renascimento, na tentativa de redescobrir o significado
genuíno do ideal clássico de cultura, quis estabelecer seu caráter naturalista: concebeu a
cultura como processo de formação que permite ao homem viver da forma melhor e mais
perfeita no mundo que é seu. Contudo, manteve o caráter aristocrático da cultura: ela é
sapiência e, como tal, reservada a poucos: o sapiente destaca-se do restante da humanidade,
tem seu próprio status metafísico e moral, diferente dos outros homens.
Ser culto já não significava dominar apenas as artes liberais da tradição clássica, mas
conhecer em certa medida a matemática, a física, as ciências naturais, além das disciplinas
históricas e filológicas que haviam formado. O conceito de cultura então começou a significar
enciclopedismo, isto é, conhecimento geral e sumário de todos os domínios do saber.
De qualquer forma, o problema fundamental da cultura contemporânea é conciliar as
exigências da especialização com a exigência de formação humana total ou pelo menos,
suficientemente equilibrada. Essa palavra hoje é especialmente usada por sociólogos e
antropólogos para indicar o conjunto de modos de vida criados, adquiridos e transmitidos de
uma geração para a outra, entre os membros de determinada sociedade. Nesse significado,
cultura não é a formação do indivíduo em sua humanidade, nem sua maturidade espiritual,
mas é a formação coletiva e anônima de um grupo social nas instituições que o definem
(ALBAGNANO, 1998).
29
Na área da antropologia, o conceito de cultura tem estado tão intimamente ligado ao
desenvolvimento da disciplina da antropologia que, algumas vezes, estes dois conceitos têm
sido vistos virtualme
nte como co
-
extensivos: a antropologia, ou pelo menos um dos principais
ramos da antropologia, é o estudo comparativo da cultura. Devido à centralização do conceito
cultura na literatura antropológica talvez não seja surpresa que o conceito tenha sido usado de
diferentes maneiras e tenha se ligado a diferentes pressupostos e métodos nas mais diversas
áreas.
Segundo Thompson (1995) cultura ou civilização, tomada em seu sentido etnográfico
amplo, é aquele todo complexo que inclui conhecimento, crença, arte, moral, lei, costume e
todas as demais capacidades e hábitos adquiridos pelo homem enquanto membro de uma
sociedade. A condição da cultura, entre as diversas sociedades da espécie humana, na medida
em que é passível de ser investigada nos princípios gerais, é um tema apropriado para o
estudo do pensamento e da ação humanos (p. 171).
Para a Psicologia, cultura dá um modelo teórico que permite explicar como os grupos
específicos de indivíduos têm um conjunto comum de atitudes, de valores e condutas sociais
e, ao mesmo tempo, como outros grupos possuem um conjunto diferente. A cultura serve para
explicar a variedade de conduta entre grupos e, assim, o que se observa entre os indivíduos e
esses grupos.
30
2.2. Cultura Organizacional
Par
a Robbins (1999), Cultura Organizacional é um termo descritivo relacionado a como
os empregados percebem características da cultura de uma organização, não se eles gostam ou
não dela. É um sistema de significados e características partilhados, mantido por
seus
membros, que distingue a organização de outras organizações, um conjunto de características
-
chave que a organização valoriza. O autor mostra que as pesquisas recentes sugerem que há
sete características básicas que, quando agregadas, vão apreender a e
ssência da cultura de uma
empresa:
a) Inovação e tomada de riscos. O grau em que os empregados são estimulados a
serem inovadores e assumir riscos, empreendendo ações na sua função.
b) Atenção a detalhes que envolve o grau em que se espera que os empregados
dem
onstrem precisão, análise e atenção a detalhes.
c) Orientação para resultados.O grau em que a administração concentra-se em
resultados ou produção mais do que em técnicas e processos usados para
atingir esses resultados.
d) Orientação para equipes. O grau em que as atividades de trabalho estão
organizadas mais em torno de equipes do que em torno de indivíduos, a
valorização do processo de equipe no desenvolvimento geral da organização.
e) Orientação para pessoas. O grau em que as decisões da administração levam
em c
onsideração o efeito de resultados nas pessoas dentro da organização.
31
f) Agressividade. O grau em que as pessoas são agressivas e competitivas mais
do que sociáveis e como isto é demonstrado e percebido pelos colegas.
g) Estabilidade. O grau em que as atividades organizacionais dão ênfase à
manutenção do status quo em comparação com o crescimento.
Analisando cada uma destas características, tem-se uma imagem da cultura da empresa
que se torna base para significados de entendimento partilhado que os membros têm sobre a
organização.
A maioria das grandes organizações tem uma cultura dominante e subculturas. A cultura
dominante expressa valores centrais, dominantes, macros, que dão à organização a
personalidade distinta. Subculturas desenvolvem-se para refletir problemas, experiências ou
situações comuns enfrentadas pelos membros. Geralmente podem ser definidas
geograficamente e carregam, além dos valores centrais, os valores adicionais daqueles
membros daquela área (ROBBINS(1999).
Robbins (1999) também aborda que podem existir Culturas Fortes e Culturas Fracas. A
cultura forte tem um impacto maior sobre o comportamento do empregado e está mais
diretamente relacionada a diminuição de rotatividade, pois demonstra alta concordância entre
os membros, c
oesão, lealdade e compromisso organizacional.
Relacionando cultura organizacional com a nacional, esta última tem um impacto maior
nos empregados do que a de sua organização. Daí, alguns funcionários podem ter dificuldade
de adaptação numa empresa q
ue não seja de seu país (multinacional).
A cultura define as regras da empresa, desempenhando papéis como definição de
fronteira entre as empresas, transmite um sentido de identidade para os funcionários, facilita a
geração de comprometimento e intensifica a estabilidade do sistema social, mecanismo de
fazer sentido e controle que guia e molda as atitudes dos funcionários.
32
A cultura organizacional pode ser barreira para mudança pois pode existir resistência para
o novo. Pode também ser barreira para diversidade, dificultando a entrada de novos
funcionários que sejam diferentes dos que lá já trabalham e também pode ser um dificultador
para fusões e aquisições pela diferença cultural das organizações.
Para manter a cultura viva, algumas ações são essenciais: seleção de funcionários,
assegurando uma combinação apropriada na contratação de pessoas que tenham valores
essencialmente compatíveis com os da organização. A administração de topo também tem um
impacto importante, pois é através desta que os executivos seniores estabelecem normas que
repassam a organização e por último, a socialização que é um processo de adaptação às
crenças e valores da nova cultura. Quando o funcionário é admitido, a organização procura
moldar seus comportamentos de
acordo com a cultura dominante.
Administração
Filosofia
de
dos critérios de topo Cultura da
fundadores sel
eção
organização
da
organização
Socialização
FIGURA 1. Como as culturas das organizações se formam. Robbins (1999), p. 382
Histórias que circulam por muitas organizações narrando acontecimentos sobre os
fundadores, quebra de regras, sucessos, reações, erros, entre outros, são as maneiras dos
empregados aprenderem a cultura da organização. As histórias fornecem explicações para as
práticas atuais. Os rituais são as atividades repetitivas que mostram e reforçam os valores-
chave e objetivos da organização. Os símbolos materiais definidos como disposição dos
33
escritórios, carros com motoristas, elegância do mobiliário, vestuário e benefícios transmitem
aos empregados quem é importante e quais os tipos de comportamentos aceitáveis.
Linguagem que são termos singulares que desenvolvem a comunicação regular para descrever
produtos, equipamentos e outros dentro da empresa e são usados também jargões próprios nas
áreas da organi
zação.
Para Robbins (1999), institucionalização da cultura acontece quando uma organização
adquire vida própria, separada de seus fundadores ou qualquer de seus membros. A
institucionalização produz entendimentos comuns entre os membros sobre o comportame
nto
significativo para a organização. Este fato intensifica capacidade de explicar e prever o
comportamento das pessoas da organização. (ROBBINS, 1999)
Para Wagner III; Hollenbeck (1999), a cultura organizacional é uma maneira informal e
compartilha
da de perceber a participação na organização, que mantém os membros unidos
fazendo com que estes deixem se influenciar sobre o que pensam sobre seu trabalho e si
mesmo.
A cultura organizacional desempenha quatro funções básicas:
- fornece aos membros uma identidade organizacional, compartilhando
normas e valores com propósito comum e promovendo um sentido de
união,facilita o compromisso coletivo, suscitando um sólido compromisso
nos funcionários que aceitam a cultura como a sua própria, promove
estabilidade
organizacional encorajando a integração e cooperação entre os
trabalhadores e molda o comportamento auxiliando os membros a dar
sentido aos seus ambientes servindo como fonte de significados comuns
explicando o porquê as coisas acontecem e como acontecem.
34
Para estes autores (WAGNER; HOLLENBECK, 1999), os elementos da Cultura
Organizacional são os seguintes:
-
Cerimônias
eventos em que os membros da empresa celebram heróis,
mitos e símbolos da cultura, ritos de passagem
são aplicados para iniciar
no
vos membros para transmitir aspectos da cultura da empresa, ritos de
reforço
reconhecimento de status ou promoção de cargo, ritos de
integração
maneira de integrar os componentes da empresa , mesmo os de
nível hierárquico diferentes, para que melhorem o relacionamento, histórias
eventos do passado que servem para relembrar valores culturais e
geralmente são conhecidas por todos funcionários, mito
pode ser ficcional
a respeito dos fundadores, origens da empresa ou desenvolvimento anterior
respaldando
o desenvolvimento atual, heróis
encarnam os valores de uma
organização e de sua cultura e atuam como modelos, exemplos reais que
tornam transparentes as normas e valores da empresa, símbolos
logotipo,
tamanho do escritório, mobília que podem significar status ou poder
hierárquico, mostrando a importância e utilidade destes, linguagem
vocabulário comum, adotado pelas empresas em que todos funcionários
entendem, dentro de seu negócio.
35
Muitos aspectos da cultura organizacional são formais e abertos e facilmente percebidos e
outros podem ser mais informais e ocultos.
Para representar melhor, segue reprodução da figura de Chiavenato (2000):
Aspectos Formais e Abertos
(Componentes
visíveis e publicamente observáveis, orientados
para a
spectos operacionais e de tarefas)
.Estrutura Organizacional
.Títulos e descrições de cargos
.Objetivos e estratégias
.Tecnologia e práticas operacionais
.Políticas e diretrizes de pessoal
.Métodos e procedimentos
.Medidas d
e produtividade física e financeira
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Aspectos Informais e
Ocultos
(Componentes
invisíveis e cobertos, afetivos
e emocionais, orientados para
aspect
os soc. e psicológicos
).
.Padrões de influenciação e de poder
.Percepções e atitudes das pessoas
.Sentimentos e normas de grupos
.Crenças, valores e expectativas
.Padrões de integração informais
.Normas grupais
.Relações af
etivas
FIGURA 2
O iceberg da Cultura Organizacional. Chiavenato (2000) p. 445
A cultura sofre alterações com o tempo, dependendo de condições internas ou externas,
algumas mudam constantemente e outras não, depende de cada empresa e seus
processos.
Chiavenato (2000), define cultura organizacional como a representação das normas
informais e não-escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organização no
dia
-a-
dia e que direcionam suas ações para o alcance dos objetivos org
anizacionais.
36
Segundo Torquato (2001), Cultura Organizacional se refere a uma rede informal aferida
pelas expressões de espontaneidade, descontração e laços informais. Uma somatória dos
inputs técnico, administrativos, políticos, estratégicos, táticos, misturados às cargas
psicossociais, que justapõem fatores humanos individuais, relacionamento grupais,
interpessoais e informais. Cada cultura é diferente de outra, mesmo que, eventualmente, se
possa isolar componentes iguais a todas (2001), p.3.
O autor também ressalta quatro tipos de reforçadores de Culturas Organizacionais:
aspecto histórico, natureza técnica da empresa, modelo de gestão da organização e osmose
geográfica, a saber:
Aspecto Histórico: Longos anos de existência da empresa geralmente trazem
coesão grupal, apego aos costumes, às ordens e solidariedade. São conservados os
prata da casa que são funcionários com muito tempo de trabalho na empresa,
que possuem sólido vínculo com o passado, dos velhos costumes e sensação de
ambiente
familiar, Natureza Técnica: produto ou serviço que a empresa produz,
faz com que funcionários tendam a adotar atitudes específicas e diferenciadas pela
influência das atividades que exercem, Modelo de Gestão: Autocrático,
democrático ou familiar, Osmose geográfica: Incorporação de culturas de outras
empresas que se localizam próximas fisicamente.
37
2.3. Algumas abordagens teóricas sobre Cultura Organizacional
2.3.1. Gareth Morgan e as Imagens da organização:
Pela abordagem de Morgan (1996), a interpretação da vida organizacional é baseada
em metáforas que levam os administradores a ver e compreender as organizações de formas
específicas, implicando num modo de pensar comparando-as a imagens que possibilitam
enxergá
-las como máquinas, organismos, cérebros, culturas, sistemas políticos, prisões
psíquicas, fluxo e transformação e instrumento de dominação.
As organizações são fenômenos complexos e paradoxais que são compreendidos de
diversas maneiras e muitas idéias que são assumidas como certas sobre as mesmas, são
metafóricas. Morgan esclarece que usando metáforas, não só se permite a descrição e
interpretação da realidade organizacional, como a descrição de um caráter pró-ativo, que
permite pensar e agir sobre a organização. Assim, as diversas metáforas como imagens não
são mutuamente exclusivas.
O autor apresenta oito imagens metafóricas:
.
As organizações como máquinas: Quando os administradores pensam nas organizações
como máquinas, há uma tendência em operar como burocracias, sendo que suas partes
pertencem a um conjunto de relações ordenadas, em que todas atividades são planejadas para
o alcance de objetivos. Existem linhas precisas de comando e comunicação, a produção é
realizada em série, processos são rotineiros e bem definidos e as atribuições são divididas
entre as partes sem sobreposições, ficando bem claro que interesses individuais são
subordinados aos da organização.
38
. As organizações como organismos:
Leva
-se em consideração as necessidades da
organi
zação e a relação com o meio ambiente, compreendendo como nascem, crescem,
desenvolvem, declinam e morrem. A ecologia e a seleção natural são peças chave para a
compreensão das organizações que são vistas como sistemas abertos em troca com seu meio.
Há um
clima de colaboração e a motivação é uma ferramenta essencial.
. As organizações como cérebros: estas organizações são agentes ativos chamando a
atenção para o processamento de informações, inteligência e aprendizagem. São capazes de
escolher como
seu modo deve ser, funcionando como estruturas simples, pouco diferenciadas,
tratando a maneira de pensar sobre o cérebro de duas maneiras: como um tipo de computador
processando informações e a segunda como holograma, onde um alto grau de flexibilidade e
inovação são partes da imagem. Erros são vistos como oportunidades e a cooperação é
estimulada.
.
As organizações como culturas: as organizações, nesta metáfora, são vistas como
criações da realidade social que tira da sociedade as idéias, valores, normas, conhecimentos,
ideologias sendo que, ao mesmo tempo, estas poderiam construir realidades sociais. Os
indicadores para esta condição seriam a linguagem que usam, o modo de interação das
pessoas, as imagens que criam e de seus rituais, num estado de
interação social.
.
As organizações como sistemas políticos: as organizações adotam diferentes conjunto
de interesses e regimes de governo como meio de tratar conflitos e os jogos de poder, para
criar e manter a ordem entre seus membros, tais como a burocracia, tecnocracia, democracia,
autocracia e em cada um desses sistemas, os supervisores possuem papéis e formas diferentes
de exercitar o poder.
39
.
As organizações como prisões psíquicas: é uma metáfora mais abstrata que retrata a
idéia de que as pessoas ficam presas pelos seus próprios pensamentos e crenças que se
originam de seu inconsciente. O paradigma psicanalítico do desenvolvimento da sexualidade
ajuda compreender algumas características das organizações e dos indivíduos que as
constro
em e dirigem.
. As organizações como fluxo de mudança e transformação: esta metáfora engloba a
compreensão da organização a partir da lógica de mudança que se dá à vida social,
enfatizando três lógicas expressas em três sub-imagens: organizações como sistemas
autoprodutores, onde se criam as próprias imagens, enquanto resultado de fluxos circulares de
feedback positivo e negativo e o produto de uma lógica dialética que qualquer fenômeno tem
e gera seu oposto. Administrando as contradições, a organização seria administrada e as
autotransformações ocorreriam nas organizações como resultado de tensões internas opostas.
. As organizações como instrumentos de dominação: nesta metáfora, as organizações
são variações de forma de dominação do funcionário, usando as comunidades e o mundo
econômico para atingirem seus objetivos, usando formas de dominação para promover a
efetividade, afetando assim as condições de saúde, estresse, exaustão e o aumento de
acidentes e doenças relacionadas ao trabalho.
Para Morgan, as organizações são geralmente ambíguas, complexas e paradoxais e
aprender a lidar com essa complexidade é o real desafio, sendo que o método proposto
orienta
-se para uma forma que se apóia sobre a capacidade de pensamento crítico que os
admi
nistradores possuem.
40
2.3.2. Charles Handy e os Deuses da Administração:
Handy (1994) desenvolve uma classificação cultural a partir de quatro deuses gregos. O
autor esclarece que para os gregos, os deuses representavam determinadas coisas e, até certo
ponto, você podia escolher o seu deus porque compartilhava os valores e interesse que ele
representava (HANDY, 1994, p.7). Os deuses simbolizam as diferentes formas de
administrar que existem nas organizações e os padrões e modelos são simbolizados por estes,
representando as diferentes culturas organizacionais. O autor não define cultura
organizacional mas desenvolve uma classificação cultural em função do poder refletido em
sistemas da organização, não havendo cultura ruim, mas inadequadas para um determinado
contexto, já que culturas não podem ser definidas com precisão, apenas reconhecidas.
. A Cultura Zeus
-
Cultura do Clube:
Também chamada de Cultura do Poder, é caracterizada pela existência de um poder
central, onde prevalecem os desejos e decisões das fontes centrais. O Deus Zeus é o deus-
patrono, o rei dos deuses. Temido e respeitado, representava a tradição patriarcal, o poder
irracional, a impulsividade e o carisma. Esta cultura depende de redes de amizades, fica
evidenciado
o culto ao paternalismo, ao indivíduo, à propriedade e poder pessoais.
Existem poucas regras e procedimentos documentados e o controle é exercido pela figura
central. Decisões são tomadas, na maioria das vezes, em resultados de experiências passadas
e
não em razões processuais lógicas (FREITAS, 1991).
Gomide Jr. (1999), acrescenta que:
O poder é exercido através da confiança e afinidade entre as pessoas,
os esforços dos subordinados são recompensados com atribuições de
maiores responsabilidades e a seleção de pessoal é baseada em
41
vínculos pessoais. (...) trabalha-se bastante com a incerteza e os erros
costumam ser punidos com a demissão (p. 75-
76).
Esta cultura é dependente da habilidade e julgamento do poder central, o poder do
s
membros é baseado no controle sobre os recursos e influência pessoal com o centro.
. A Cultura Apolo Cultura da Função:
Deus da ordem e das regras. Esta cultura assume que o homem é racional e deve, assim,
prevalecer a lógica e as reaçõe
s às mudanças drásticas ocorrem mediante o estabelecimento de
grupos de ligação de funções cruzadas, na tentativa de preservar a estrutura. Esta cultura é
caracterizada por ser tipicamente uma burocracia onde o indivíduo é encarado como parte
integrante do fluxo de produção e dele espera-se que cumpra o seu dever (GOMIDE Jr.,
1999, p.76).
O treinamento é do tipo formal voltado para suprir as necessidades do cargo e o
funcionário se beneficia da segurança e da previsibilidade da carreira. Há um cro
nograma
claro e bem definido, sendo o poder exercido e centrado no topo da estrutura organizacional e
para o funcionário que deseja inovar seu trabalho, poderá encontrar obstáculos para
desenvolver suas habilidades potenciais.
. A Cultura Atena
Cu
ltura de Tarefa:
Atena, uma jovem guerreira, patrona de Ulisses, solucionador de problemas. Há liderança
consensada pela meritocracia, respeitando a criatividade, talento, trabalho em equipe e
inovação. A cultura de tarefa vem com o nome de orgânica (HANDY, 1999).
A organização é uma rede de unidades de comando vagamente interligadas (sub-
culturas), sendo cada unidade independente, mas tendo uma responsabilidade específica na
estratégia global. O desempenho é avaliado em termos de resultados alcançados. O
42
treinamento é voltado para solução de problemas e para o auto
-
desenvolvimento, a obediência
é substituída pela concordância. As discussões em grupos e a argumentação são estimuladas.
Equipes são formadas para resolverem um projeto. As prioridades individuais podem
prevalecer sobre os objetivos gerais e de cultura de tarefa pode então se tornar uma cultura de
poder.
. A Cultura Dionísio Cultura existencial:
Dionísio representa a ideologia existencial entre os deuses. O indivíduo é encarregado
pelo seu próprio destino. As relações destes são distintas quando comparadas às outras
culturas. A organização existe para ajudá
-
los a atingirem seus objetivos.
São organizações onde os administradores governam com o consentimento dos
governados e não com a autoridade delegada dos proprietários. Existe a preservação da
identidade e liberdade individual do empregado, por privilegiar o talento e a habilidade, são
organizações democratas no seu sentido puro. Preza a liberdade pessoal, a liberdade de agir e
falar como querem.
Gomide Jr. & Martins (1997) construíram e validaram quatro escalas unifatoriais de
culturas organizacionais, baseado em Handy. A primeira escala
Cultura de Clube
Zeus, 11
itens, a segunda escala
Cultura de
Função
Apolo, 13 itens, a terceira escala
Cultura de
Tarefa
Atena e a quarta escala
Cultura Existencial
Dionísio, ficaram com 10 itens. Estas
foram aplicadas a 526 trabalhadores em empresas públicas e privadas de Uberlândia
MG, e
os dados foram
analisados resultaram em quatro escalas com a seguinte composição:
-
Cultura de Clube: 6 itens
-
Cultura de Função: 10 itens
-
Cultura de Tarefa: 5 itens
-
Cultura Existencial: 7 itens
43
O coeficiente de confiabilidade encontrado nas escalas ficou entre 0,70 e 0,82, sendo
considerados satisfatórios para o estudo. Estes resultados confirmam as proposições de Handy
(1994) no que abordam a existência de quatro configurações culturais distintas. Os
pesquisadores mencionam que:
As estruturas unifatoriais das quatro escalas validadas parecem não
só confirmar a distinção entre as quatro configurações culturais, como
também o fato de que eles possuem o que pode ser chamado de tema
central . Ao se analisar, semanticamente, o fator resultante das
análises fatoriais em cada uma delas, percebe-se que a cultura do
clube (Zeus) está, conceitualmente, centrada na questão da autoridade
do mandante (chefe, diretor, ou mesmo dono da empresa). A cultura
de função (Apolo), por sua vez, tem como tema central a estruturação
hierár
quica e organizacional das empresas, enquanto a cultura de
tarefa (Atena) fala, basicamente, do trabalho em equipe e da
cooperação. O tema central mais nítido, contudo, é o relativo à
cultura existencial (Dionísio). Nesta cultura o lema é, claramente, o
da
liberdade individual do empregado (Gomide Jr. & Martins, 1997,
p. 315).
44
2.3.3. Dimensões da Cultura Organizacional de Geert Hofstede
Hofstede (1984) fez um estudo clássico sobre diferenças culturais existentes em vários
paíse
s para verificar a importância da cultura nacional na forma de administrar. O estudo foi
feito inicialmente em quarenta países e depois ampliado para cinqüenta e três países e regiões
e encontrou muitas indicações sobre a importância de considerar a cultura nacional para
entender melhor a realidade organizacional e adotar práticas gerenciais que mais se adequem
com a cultura local.
Encontrou diferenças significativas entre comportamentos e atitudes de funcionários e
executivos de países variados, da mesma empresa, IBM, constatando a influência da cultura
nacional para explicar os valores e atitudes em relação ao trabalho. Para Hofstede, a cultura é
distinguida de duas formas. A primeira, nos países de língua ocidental tem o significado de
civilização,
uma ferramenta da mente e que em muitos casos, traz como conseqüência a
educação, arte e literatura, sendo nomeada pelo autor como cultura no sentido restrito
(HOFSTEDE, 1997, p. 19) e a nomeia de Cultura 1. A segunda, que é a cultura relacionada
aos processos humanos, ao fenômeno coletivo de pessoas que vivem num mesmo ambiente
social onde é adquirida, vindo de uma programação coletiva da mente que distingue os
membros de um grupo em relação ao outro (HOFSTEDE, 1997), sendo nomeada de Cultura
2.
Hofstede define cultura como (p. 19):
...a programação coletiva da mente que distingue os membros de um
grupo ou categoria de pessoas face ao outro (HOFSTEDE, 1997,
p.19).
Para o autor, cada pessoa transporta consigo padrões de pensamento, de sentimentos e de
ação potencial, que são o resultado de uma aprendizagem contínua, iniciada na infância,
período em que somos mais susceptíveis a aprendizagem e assimilação. Quando certos
45
padrões de pensamentos, comportamentos e sentimentos se instalam na mente de cada um,
torna
-se necessário desaprender antes de aprender algo diferente, destruir para construir, ou
seja, desaprender é mais difícil do que aprender pela primeira vez.
Utilizando linguagem da informática, tem-se usado a expressão programação mental
para referir-se aos processos adquiridos. Mas diferentemente dos computadores, o
comportamento dos indivíduos é apenas parcialmente predeterminado por seus programas
mentais, pois o ser humano tem uma capacidade básica de se desviar dos programas
mentais e
reagir através de formas que sejam novas, criativas, destrutivas e inesperadas. As
programações às quais Hofstede (1997) se refere, apenas indicam as reações mais prováveis e
compreensíveis em função do passado de cada um:
Estas programações mentais encontram as suas origens nos diversos
ambientes sociais que encontramos no decurso de nossa vida. A
programação inicia-se na família, continua na vida do bairro, na
escola, nos grupos de jovens, no local de trabalho e na comunidade
(HOFSTEDE, 1997
, p. 18).
A cultura é adquirida, não é herdada, segundo Hofstede. Ela provém do ambiente social
do indivíduo e não dos genes. A cultura deve ser distinguida da natureza e da personalidade
de cada um, mesmo que as fronteiras entre esses três conceitos envolvam discussão entre
especialistas de diferentes ciências sociais. O autor representa os três níveis de programação
mental, cada um com suas características específicas:
-
Personalidade
específico do indivíduo, é herdada e aprendida, Cultura
específico ao
grupo ou categoria, é aprendida. Natureza Humana
universal
é transmitida .
46
A cultura apresenta-se como forte elemento de influência não só no comportamento de
um homem em sua singularidade como também do homem em sua coletividade, ou mesmo
em sua evolução como espécie. Entender os níveis da cultura, ou sua abrangência frente a um
povo, apresenta
-
se como imperativo do estudo da cultura, e, assim, a percepção de cada grupo
exerce influência nas pessoas que compõem tais grupos. Hofstede (1997) define alguns níveis
de cultura:
Um nível nacional, dependendo do país ao qual se pertence (ou países para as pessoas que
emigram durante a sua vida), um nível correspondente à pertencer a um grupo regional
e/ou étnico e/ou lingüístico; a maioria das nações é composta por grupos culturalmente
diferentes do ponto de vista regional e/ou étnico e/ou religioso e/ou lingüístico; um nível
correspondente à gênero a um dos dois sexos, masculino ou feminino; um nível
correspondente à geração, diferente entre avós, pais e filhos; um nível correspondente à
origem social, associado ao nível de escolaridade e à profissão exercida; para aqueles que
trabalham, um nível ligado à organização ou empresa e à forma como os trabalhadores são
aí socializados.
Hofstede ressalta que:
Os programas mentais relativos a estes vários níveis, não estão
necessariamente em harmonia. Nas sociedades modernas tendem a
entrar em conflito com freqüência: os valores religiosos com os
valores relativos às gerações; os relativos ao gênero com as práticas
organizacionais, por exemplo. Valores em conflito no indivíduo,
tornam difícil a antecipação do seu comportamento em novas
situações (HOFSTEDE, 1997, p. 25-
26).
47
O autor, no estudo da cultura, revela que os grupos humanos e categorias pensam e agem
de maneira diferente, não havendo parâmetros científicos que permitam considerar um grupo
superior ou inferior a outro, sendo preciso compreender que um estudo das diferenças
culturais entre grupos e sociedades somente é possível
por meio de uma atitude de relativismo
cultural. Este relativismo não significa ausência de normas para o indivíduo ou para a
sociedade onde está inserido. Requer, segundo Hofstede (1997), a suspensão de juízo de valor
quando se está envolvendo grupos ou s
ociedades diferentes da sua.
Através do estudo realizado ao final dos anos sessenta, Hofstede pôde descobrir que tanto
administradores, quanto funcionários e operários podem ser situados ao longo de quatro
dimensões básicas identificadas por ele em pesquisas com sujeitos da empresa como:
distância do poder; individualismo e coletivismo; masculinidade e feminilidade e controle da
incerteza, que ele denominou fatores da cultura organizacional .
A dimensão
Distância do Poder
, ou distância hierár
quica, é definida por Hofstede como
a medida do grau de aceitação, por aqueles que têm menos poder nas
instituições e organizações de um país, de uma repartição desigual de
poder (HOFSTEDE, 1997, p. 42).
Este nome provém de um estudo realizado por Mulder (1976), sobre a distância emocional
que separa os subordinados das suas chefias que mede o grau de aceitação por aqueles que
têm menos poder nas instituições e organizações de um país de uma repartição desigual de
poder. Segundo Hofstede, nos países onde o índice de Distância do Poder é baixo, a
dependência dos funcionários quanto às chefias é limitada. Já nos países onde este índice é
elevado, existe uma dependência nítida dos subordinados com relação às suas chefias, que
normalmente reagem a ela, quer preferindo a dependência (na forma de um chefe autoritário
ou paternalista) ou rejeitando essa dependência adotando uma atitude de contra
-
dependência.
48
Na sociedade, a dimensão do poder também revela desigualdades, como as diferenças
entre classes sociais (designadas como superior, média, inferior ou alta, média e baixa)e
níveis de escolaridade.
Algumas características que distinguem culturas com alta distância hierárquica:
As diferenças entre seres humanos devem existir e são desejáveis; existe uma clara distinção
entre os diferentes níveis de poder: quem tem mais com relação a quem tem menos poder; os
pais ensinam os filhos a obedecerem e a tratá-los com respeito; os professores são detentores
absolutos do saber, transmitem uma sabedoria pessoal e devem tomar todas as iniciativas na
sala de aula; a hierarquia nas organizações reflete uma desigualdade existencial entre
indivíduos de maior e menor nível; há diferenças salariais elevadas entre a cúpula e a base da
organização; o chefe é um autocrata benevolente; a maioria dos subordinados esperam que os
chefes lhes digam o que fazer. Eliminanado a criatividade dos grupo de trabalho
No estudo realizado por Hofstede, o Brasil está colocado em 14
o
lugar com IDH (Índice
de Distância Hierárquica) de 69, ocupando uma das mais altas posições e em último lugar, na
posição 53
o
está a Áustria, com IDH de 11.
Um aspecto importante no estudo da distância hierárquica é que ela é influenciada
sobremaneira pelos valores da classe média de um determinado país, uma vez que é a classe
média que, geralmente, controla as instituições ou organizações, desse modo, esta classe
influencia mais a distância hierárquica do que as classes inferiores, de acordo com Hofstede
(1997). No trabalho, em países com grande distância hierárquica, persiste a percepção de que
chefes são diferentes de seus subordinados. Hofstede (1997, p. 51), coloca que nos contextos
de grande distância hierárquica, superiores e subordinados, consideram entre si, desiguais e o
sistema hierárquico parece estar baseado nessa desigualdade existencial. Os gerentes são
privilegiados tanto em remuneração quanto em outros benefícios e apresentam alta
centralização do comando.
49
Barros (1996), apresenta a situação oposta em que uma empresa em ambiente de baixa
distância hierárquica conta com processo decisório mais consultivo, que as interações da
chefia com os subordinados se fazem mais presentes, sendo corriqueira a consulta à equipe
para tomar decisões. Nesse ambiente apenas as decisões emergent
es e de baixo impacto para o
departamento são tomadas pelo gerente de forma unilateral.
O
Individualismo/Coletivismo
diz respeito ao grau em que a sociedade encoraja e
recompensa comportamentos individuais em oposição aos comportamentos coletivos
.
Existem diferenças no comportamento de povos, no que se refere ao tratamento
dispensado aos seus indivíduos integrantes, sendo que alguns estimulam e aprovam o
comportamento individualista, valorizando a iniciativa, a autonomia. A complacência com
um
grupo, pode ser vista como falta de iniciativa ou constituir em aspecto indesejado em seus
partícipes. Em outras situações, onde o grau de individualismo é menor, prevalecendo o
coletivismo, os indivíduos são estimulados a se submeterem ao grupo a que pertencem, sendo
dissuadidos de se expressarem contrários às decisões do grupo e mesmo de não acatar suas
determinações. Definindo esta dimensão, Hofstede afirma que:
50
o individualismo caracteriza as sociedades nas quais os laços
entre os indivíduos são pouco firmes: cada um deve ocupar-se de si
mesmo e da sua família mais próxima. O coletivismo, pelo
contrário, caracteriza as sociedades nas quais as pessoas são
integradas, desde o nascimento, em grupos fortes e coesos, que as
protegem para toda a vida em troca de uma lealdade
inquestionável (HOFSTEDE, 1997, p. 69).
O autor observou no seu estudo analisando os funcionários da IBM que, com relação ao
trabalho, houve características distintas a partir das respostas dos questionários propostos. A
observação mostrou que, do ponto de vista individualista, as pessoas apreciavam três
elementos: Tempo pessoal: ter um trabalho que proporcione tempo para a vida pessoal e
familiar; Liberdade: ter considerável liberdade para organizar o trabalho como be
m entender e
Desafio: ter um trabalho estimulante, que proporcione um sentimento de realização pessoal.
Do ponto de vista oposto, ou seja, coletivista, as pessoas apreciavam três outros
elementos: Formação: ter oportunidade de aprender ou de se aperfeiçoar; Condições de
trabalho: ter boas condições físicas de trabalho tais como ventilação, iluminação, espaço de
trabalho adequado, etc. e Utilização de competências: ter possibilidade de utilizar plenamente
as competências possuídas no trabalho (HOFSTEDE
, 1977).
Nas culturas individualistas, o funcionário age em função do seu próprio interesse e o
trabalho está organizado de forma que o interesse do indivíduo e o da organização coincidam.
Nas culturas coletivistas, a organização procura contratar não um indivíduo isolado, mas sim
uma pessoa que pertença a um grupo, como por exemplo, membros de uma mesma família,
pois, em tese, atuará de acordo com os interesses do grupo ao qual pertença, o que pode ou
não coincidir com os interesses individuais
essa obrigação de agir em função dos interesses
do grupo é um dos valores que caracteriza uma sociedade coletivista
51
Uma observação feita por Hofstede diz respeito à relação empregador e empregado numa
cultura coletivista, que, segundo ele, é vista sob um prisma moral, assemelhando-se a uma
relação familiar onde existem obrigações mútuas, ou seja, proteção em troca de lealdade. Já
nas sociedades individualistas, a relação entre empregador e empregado é considerada como
uma relação comercial. O baixo rendimento por parte do empregado, ou, de outro lado, uma
melhor oferta de uma outra empresa, constituem razões legítimas e socialmente aceitas para o
término da relação empregatícia.
Nesta dimensão individualismo/coletivismo, o Brasil, na pesquisa de Hofstede, é
caracterizado como coletivista, ocupando a posição 26
o
, com índice de individualismo (IDV)
de 38, e bem distante, os Estados Unidos com IDV de 91, sendo que, quanto maior for o
índice, mais forte é a característica.
Para Hofstede(1997), uma sociedade é coletivista quando o interesse do grupo prevalece
sobre o interesse do indivíduo. A sociedade individualista é aquela onde o interesse do
indivíduo sobrepõe-se ao do grupo. Este índice individualismo/coletivismo refere-se ao grau
em que a sociedade encoraja e recompensa comportamentos individuais em oposição aos
comportamentos coletivos ou vice
-
versa.
O individualismo é caracterizado por sociedades nas quais os laços entre os indivíduos
são pouco firmes sendo que cada um deve ocupar-
se de
si mesmo e sua família mais próxima.
Afirma também que o coletivismo e o individualismo extremos podem ser considerados pólos
opostos de uma segunda dimensão global das culturas nacionais que se segue à Distância do
Poder . Deste modo, considera que não é difícil identificar a importância dada ao tempo
pessoal, à liberdade e ao desafio pessoal com o individualismo: estes três fatores enfatizam a
independência do empregado relativamente à organização. Quanto à formação, às condições
de trabalho e à utilização das competências são do domínio que a organização pode
52
proporcionar ao empregado (coletivismo). Para o autor os países individualistas são mais
ricos e os coletivistas mais pobres, porque:
Nos países ricos, a formação, condições de trabalho e a plena
utilização de competências são dados como adquiridos, pelo que
tem pouca relevância como fatores de um trabalho ideal. Nos
países pobres em que estes fatores são muito mais difíceis de
obter, constituem, pelo contrário, elementos essenciais de
diferenciaç
ão entre um bom e um mau trabalho, convertendo-
se
assim, em fatores importantes (HOFSTEDE, 1997, p. 70,71).
Algumas características de sociedades individualistas:
Cada um deve ocupar-se de si próprio e da sua família mais próxima; a identidade está
baseada no indivíduo; dizer o que pensa é característico das pessoas honestas, pratica-
se
gestão de indivíduos, não de grupos; a seleção e recrutamento baseiam-se unicamente nas
competências e regras; os títulos e diplomas aumentam o valor econôm
ico e o amor próprio.
=
Gouveia & Clemente (2000, p.54) definem:
Individualismo: enfatiza a idéia de que são os indivíduos ,
enquanto seres autônomos, a unidade principal de sobrevivência. O
indivíduo está por cima dos grupos em todos os aspectos, o que
implica geralmente na separação em relação aos familiares e uma
ruptura com os ancestrais. Tal padrão de orientação expressa uma
tendência a desejar o êxito, a valorizar a sua própria intimidade. As
relações pessoais, embora mais freqüentes, são ge
ralmente
contratuais. O individualista pensa, sente e atua segundo seus
próprios interesses, importando em menor medida o contexto social
em que se encontra .
53
Num trabalho recente, publicado nos anais da XXX Reunião Anual de Psicologia, da
Sociedad
e brasileira de psicologia
SBP, Torres (2000) aponta que a cultura nacional de uma
sociedade pode ser examinada por meio da medida das dimensões culturais de um país.
Segundo o autor,
a literatura da área aponta a dimensão
individualismo/coletivismo como essencial para a análise de
uma cultura (TORRES, 2000, p.73).
Há uma confusão freqüente que se estabelece em função da tradução literal do fator
individualismo x coletivismo do inglês para o português falado no Brasil. A sociedade
brasileira geralmente interpreta o conceito individualismo como uma idéia que o sujeito
preocupa
-se somente consigo mesmo e usa os demais em benefício próprio. O verdadeiro
significado, originalmente estabelecido por Hofstede, é que na cultura individualista a
pesso
a seria tratada individualmente em função de suas qualidades e defeitos,
independentemente do grupo a que pertença, como uma verdadeira individualidade .
Masculinidade/Feminilidade.
Para Hofstede (1997), a dimensão
masculinidade/feminilidade diz respeito ao grau em que a sociedade encoraja e recompensa
comportamentos caracterizados por adjetivos masculinos ou femininos e divisões de papéis
por gênero. Os comportamentos considerados masculinos ou femininos são diferentes não só
nas sociedades tradicionais, mas também nas sociedades modernas e isto se torna evidente
quando é considerada a distribuição dos homens e das mulheres em determinadas profissões.
54
Em seu estudo, Hofstefe definiu diferenças entre sociedades relacionadas com a
dimensão masculina/feminina, onde serão ditas masculinas as sociedades onde papéis são
nitidamente diferenciados: o homem deve ser forte, impor-se e interessar-se pelo sucesso
material, enquanto a mulher deve ser mais modesta, terna, preocupada com a qualidade de
vida.
Algumas características culturais em sociedades masculinas:
Valores dominantes: o sucesso e o progresso material; a importância do dinheiro e das
coisas; os homens mostram autoconfiança, ambição e dureza; simpatia pelos mais fortes;
vive
-se para trabalhar; os gestores devem ser decisivos e auto-afirmativos; enfatiza-se a
equidade, a competição entre colegas e a performance; os conflitos são resolvidos através do
confronto.
No estudo da IBM, o Brasil está qualificado como sociedade equilibrada com relação aos
valores masculinos e femininos, ocupando o 27
o
lugar entre os países pesquisados, com um
índice de masculinidade (IMAS) de 49, estando o Japão em primeiro lugar com um IMAS de
95 e em último lugar a Suécia, com índice 5 de masculinidade. Nesta pesquisa, verificou-
se
que, com relação à percepção por parte dos funcionários dos fatores mais importantes que
contribuem para se ter condições ideais de trabalho, houve diferenças nas opiniões
evidenciando características que foram associadas aos pólos masculino e feminino.
55
As sociedades ditas masculinas, apresentam nítida diferença entre os papéis masculino e
feminino, em que o homem deve se preocupar mais com o sucesso pessoal e suas realizações,
enquanto a mulher deve ser mais modesta, te
nra e preocupada com a qualidade de vida. Já nas
sociedades femininas, os papéis de homens e mulheres se confundem, devendo os mesmos ser
compreensivos, modestos, preocupados com a qualidade de vida, de acordo com Hofstede
(1991).
A orientação da cultura para a feminilidade ou masculinidade acaba por afetar o perfil dos
gerentes em cada situação. Numa cultura com traço forte de masculinidade, o chefe tende a
decidir com base em fatos e resultados, podendo ser agressivo . O perfil do herói/guerreiro
novamente é resgatado, com as adaptações para a situação de empresa em que o modelo se
insere. Já no caso das culturas femininas, resgatando o modelo da mãe acolhedora, o perfil do
chefe deve ser o de conciliador, que as decisões são tomadas com base nas discussões em
grupos, levando em consideração as necessidades de seus integrantes.
Nas sociedades masculinas, as mulheres formam a maioria dos que trabalham em escolas
primárias ou secundárias e os homens, em maior parte, nas universidades. Nas socieda
des
masculinas há um paradoxo nessa divisão de trabalho entre professores homens e mulheres, o
que se explica pelo fato que é nas sociedades masculinas que as crianças estão mais tempo em
contato com as professoras e o status é freqüentemente pouco elevado sendo que as
professoras funcionarão mais como anti
-
heróis que como modelos de comportamento.
56
Hofstede sustenta também que as culturas masculinas e femininas não têm os mesmos
critérios de avaliação dos seus alunos e professores, prevalecendo, nas culturas masculinas, os
fatores fundamentais para a avaliação do professor o prestígio acadêmico e o brio e para os
alunos, os resultados acadêmicos. Em sociedades que possuem maior grau de feminilidade,
leva
-
se em consideração a simpatia do profe
ssor e a adaptação social do aluno.
O
Controle da Incerteza
pode ser apresentado, resumidamente, como sendo o grau em
que a sociedade reduz a incerteza pelo uso das invenções sociais, definido como sendo o
grau de inquietude dos seus habitantes face às situações desconhecidas ou incertas
(HOFSTEDE, 1997, p. 135).
A necessidade do homem de entender o que irá acontecer amanhã, sempre foi e por muito
tempo ainda será, um dos assuntos mais controversos em ambientes políticos, econômicos e
mesmo
científicos. A necessidade de diminuir este estado de incerteza em relação ao futuro
gera diferentes comportamentos na sociedade, por vezes com atitudes mais arraigadas, outras
vezes com posicionamentos mais tranqüilos e esta diferença é que vai nortear o grau de
controle da incerteza ou Índice de Controle da Incerteza (ICI).
De maneira geral, pode
-
se apresentar diferenças chave entre as sociedades de:
- Baixo controle da incerteza: pouco estresse, sentimento subjetivo de bem estar, as
emoções e a agressão não devem ser mostradas, deve existir o menor número possível
de regras, trabalha-se muito apenas quando necessário, a precisão e a pontualidade
devem ser aprendidas.
57
- Alto controle da incerteza: estresse elevado, sentimento subjetivo de ansiedade
,
aceitação de riscos conhecidos, medo de situações ambíguas e de riscos pouco
conhecidos, precisão e pontualidade surgem naturalmente.
Nessa dimensão, o Brasil está caracterizado com uma sociedade avessa ao risco, com um
índice relativamente alto de controle de incerteza de 76, ocupando a 21
o
posição e os Estados
Unidos, um ICI de 46.
Observando as quatro dimensões propostas por Hofstede, David Cohen (2000) enquadra o
Brasil como sendo um país de grande concentração de poder, coletivista, avesso ao risco e
relativamente equilibrado em relação a valores masculinos e femininos.
2.3.4. O Projeto GLOBE
Desenvolvendo estudos sobre traços culturais e, de certa forma complementando os
estudos desenvolvidos por Hofstede, o projeto GLOBE (HOUSE et al. 1999; COLETA;
COLETA, 1998) apontou mais quatro dimensões para o estudo dos traços culturais das
instituições:
A
orientação afiliativa
relaciona-se ao grau em que a sociedade encoraja e recompensa
indivíduos por serem cuidadosos, altruístas, generosos e gentis com os outros, onde as
relações interpessoais têm grande importância.
Na conceituação de Romero Garcia (1991), trata-se de uma rede de conexões cognitivo-
afetivas relacionadas ao sentir-se bem consigo próprio e com os demais, baseada na
necessidade de amarmos a nós mesmos, à vida e a partir desse sentimento, amar os outros,
para que este amor seja retribuído. Envolve a idéia básica de que o local de trabalho deve ser
visto como uma grande família, em que são buscadas relações de afeto positivas entre as
58
pessoas, onde se busque estar bem com todos todo o tempo, onde as amizades sejam baseadas
e mantidas entre todos os trabalhadores, os sentimentos devem ser profundos e positivos.
Segundo Mowday (1982), a relação nas organizações envolvem uma relação de afeto, na
qual o indivíduo deseja dar algo de si próprio para contribuir com o bem-estar da instituição
que, numa perspectiva analítica, enfatiza a natureza afetiva do processo de identificação dos
indivíduos com os objetivos e
valores da organização.
A sexta dimensão foi denominada orientação para o futuro
e refere-se ao fato da
sociedade encorajar e recompensar comportamentos orientados para o futuro, tais como
planejamentos, investimentos, preparação para um mundo novo. Quanto a proatividade, a
orientação para o futuro trata da preparação de determinada cultura para o futuro, sendo
levada em conta , a instrumentalização por meio de planos e projetos para o futuro, a análise e
discussão das possíveis situações que podem s
er esperadas para o futuro, o tempo dedicado ao
planejamento das atividades.
O fator orientação para a realização/desempenho
diz respeito ao grau em que a
sociedade recompensa a busca da excelência, a melhoria do desempenho, o crescimento
contínuo.
Romero
-Garcia (1991), define motivação para a realização com uma rede de conexões
cognitivo
-afetivas relacionadas com o desempenho pessoal, implicando num uso exigente das
capacidades e habilidades para benefício pessoal e coletivo. A definição
do uso inteligente das
capacidades e habilidades provoca, de um lado, a melhoria contínua, vez que a cada conquista
realizada é gerada nova expectativa de superação em função de tal uso exigente, de outro
lado, o resultado é avaliado em termos da capacidade de quem o executa, havendo adequação
de cada nível de exigência à realidade de cada indivíduo. Nessa percepção quem é mais
capacitado deve buscar resultados superiores aos alcançados por pessoas menos capacitadas,
de forma que o desafio para cada um apre
sente
-se igualmente desafiador. Segundo Mellão
59
(2001), esta orientação é que norteia o comportamento das pessoas no sentido de alcançar
suas metas em médio prazo, inventar ou criar algo, aprimorar-se, ter a preocupação constante
com a perfeição, a invenção, a avaliação diária, a correção das desconformidades, o costume
em rever o que foi feito e procurar novas formas de solucionar problemas.
E, por último, a
assertividade
responde pelo grau em que a sociedade recompensa e
encoraja o comportamento pe
remptório, decisivo, determinado, em suas relações sociais, onde
se diz o que se pensa e não o que os outros esperam ouvir.
Segundo definição de Romero-Garcia (1991), a assertividade é um componente da
dimensão interior da motivação de poder, é o fa
zer
-se respeitar, é defender opiniões ante as
outras pessoas podendo-se dizer que envolve a defesa de nossas opiniões perante as outras
pessoas.
Uma organização com alto índice de assertividade no seu dia a dia pratica ações
envolvendo feedback constante, a apreciação do outro, o dizer o que se pensa e o que se acha
correto e não o que o outro gostaria de ouvir.
A assertividade facilita a demonstração de suas
competências, interesses e habilidades. (...) Toda pessoa
assertiva tem uma auto-estima positiva e procura sempre se
auto
-avaliar para modificar padrões de pensamentos e valores
pessoais. São pessoas capazes de expressar suas idéias,
opiniões e sentimentos, ao mesmo tempo em que há uma
afirmação de direitos. Sem, porém, violar os direitos dos
de
mais. São pessoas que conseguem se comunicar sem
ansiedade e constrangimento. São pessoas autoconfiantes,
independentes e que sabem o que querem. Acreditam em sua
capacidade de agir e gerar resultados eficientes para todos os
envolvidos em seu ambiente (M
EDEIROS, 2003, p. 01).
60
Os resultados de Hofstede (1984) por um lado, e aqueles alcançados pelo projeto
GLOBE (HOUSE et al., 1999), por outro, demonstram que a cultura predominante em
organizações empresariais brasileiras tende a apresentar traços de alta distância
hierárquica, alto coletivismo, mediana masculinidade, mediano porém tendendo a mais alto
controle da incerteza, bem como índices elevados de orientação para a afiliação e baixos de
orientação para o futuro, orientação para a realização e
assertividade (LIMA, 2001).
61
2.4. Alguns estudos brasileiros sobre Cultura Organizacional
Em seu estudo sobre a influência de fatores culturais e sócio
-
econômicos sobre o potencial
de sucesso de estratégias empresariais, Tupinambá (2002) constatou que a diferença na
eficácia das estratégias correspondentes às deferentes dimensões culturais e sócio-
econômicas
são prognosticávies. O autor utilizou uma das quatro dimensões de valores propostas por
Hofstede (1984)
, a distância do poder .
Amostras de pequenos empresários brasileiros e alemães obtidas respectivamente nas
cidades de Fortaleza (CE) e na região de Geissen-
Wetzlar
-Frankfurt realizado junto à
Universidade de Geissen na Alemanha e à Universidade Federal do Ceará. Nas amostras
foram incluídas empresas de todos os ramos, com até cinco anos de existência e com número
de empregados entre um e cinqüenta. Foram utilizados dois tipos de instrumentos, uma
entrevista previamente construída com perguntas abertas e fechadas e um questionário a ser
preenchido pelos empresários.
Analisando os resultados, Tupinambá (2002) observou através da análise de resultados que
a dimensão cultural de Hofstede distância do poder , apresenta uma forte diferença entre a
Al
emanha e ao Brasil, mostrando como possível moderador das correlações entre estratégia e
sucesso empresarial. Ficou evidente que determinados atributos sobre a eficácia de estratégias
empresariais, tendo em vista as influências culturais, não devem ser tra
nspostos
interculturalmente. Enquanto no caso de empregados brasileiros observa-se que uma
dedicação pessoal e emocional associada a orientações claras prometem sucesso, o
desempenho de pequenas e médias empresas alemãs pode ser melhorado através do incent
ivo
à iniciativa e responsabilidade de ação de empregados, associado a uma gerência de pessoal
atrelada a desenvolvimento de competência. A correlação da estratégia de utilização de
62
network
com sucesso empresarial mostrou-se mais forte no contexto brasileiro do que na
Alemanha, um país com um ambiente comparativamente menos hostil para as pequenas e
médias empresas, bem como maior grau de tecnologia e formalização ambiental. Os
resultados da pesquisa estão coerentes com o princípio de que pesquisas comparativas acerca
do funcionamento de organizações em diferentes culturas devem buscar informações sobre
semelhanças e diferenças dessas organizações.
Em outra pesquisa realizada por Luck (2001), em uma empresa multinacional da Região
metropolitana de Curitiba com o objetivo de caracterizar a cultura organizacional, identificou
como o estilo de gestão adotado pela direção superior da empresa promove uma mudança
significativa no seu modo de ser e de fazer, associada a produtividade. Vários aspectos
important
es da cultura organizacional foram revelados como a concepção de gestão adotada
pelos dirigentes intermediários, a disseminação dessa concepção de gestão, como ocorre o
desenvolvimento de pessoal, o processo de comunicação, qual nível e a expressão do
comp
rometimento dos dirigentes entre outros aspectos. A autora usou a estratégia de captar
depoimentos e impressões, por escrito e verbalmente em entrevistas, daqueles que vivenciam
a cultura organizacional e que a influenciam por ocuparem cargos de liderança e média
direção. Observou-se que existem duas culturas dentro da empresa: uma de dirigentes e
administrativa/comercial e outra do nível operacional e de produção, quase como constituindo
dois mundos.
Luck conclui que é de suma importância que a empresa conheça mercado, tecnologias de
produção e acompanhar a evolução do mundo produtivo, mas nenhum destes conhecimentos
será útil se a empresa não conhecer a si própria. É vital que ela volte sua atenção também para
si própria, para conhecer tantos seus pontos fortes como suas limitações e aí está a cultura
organizacional.
63
Gomide Jr & Martins (1997) construíram e validaram quatro escalas de percepção de
cultura organizacional, elaboradas segundo o enfoque da teoria da adequação cultural (deuses
da administração) de Handy (1994). Para a validação, 526 sujeitos trabalhadores de empresas
públicas e privadas de Uberlândia (MG) que responderam a um único questionário contendo
as quatro escalas.
Os autores concluíram confirmando as proposições teóricas de Handy no que concerne à
existência de quatro tipos de culturas organizacionais distintos, sendo:
- cultura de clube
Zeus
conceitualmente centrada na questão da autoridade do
mandante (chefe, diretor, dono da empresa)
-
cultura de função
Apolo
est
ruturação hierárquica e organizacional das empresas
-
cultura de tarefa
Atena
trabalho em equipe e cooperação
-
cultura existencial
Dionísio
liberdade individual do funcionário
Saraiva (2002), em sua pesquisa, analisou a cultura organizacional em
ambiente
burocrático, com o objetivo de verificar as manifestações da cultura organizacional em uma
organização de caráter público, tendo a questão do foco no cidadão um papel preponderante
na análise, para isso particularmente destacando as relações existentes entre a cultura da
organização e as normas burocráticas. Através de pesquisa qualitativa, foram realizadas trinta
entrevistas com funcionários de uma universidade pública para identificar os principais
aspectos do trabalho.
Como análise final, Saraiva (2002) conclui que as organizações públicas precisam ter seus
fenômenos observados
cultura organizacional
com atenção específica, que leve em
consideração o ambiente e as demandas peculiares do setor. Os dados que foram analisados,
dão margem a inferências diversas a respeito de como a própria maneira pela qual a
burocracia pública dispõe e aloca seus recursos, influencia tanto seu desempenho quanto sua
peculiar cultura. Os resultados encontrados revelam que a lógica burocrática é responsável por
64
uma dinâmica complexa entre os funcionários e a organização, com reflexos perceptíveis
sobre a cultura da organização, que apresenta significativa influência das normas internas.
Dela Coleta & Naves (2003), realizaram uma pesquisa de campo que analisou a relação
dos tipos de cultura organizacional presentes em algumas empresas hoteleiras com a natureza
do vínculo estabelecido entre o funcionário e a organização. Foram pesquisados hotéis na
cidade de Uberlândia
MG, incluindo nesta categoria os hotéis residência. Foram 223
sujeitos funcionários de quatro hotéis, sendo que os questionários foram aplicados em grupos
de dez pessoas. O grupo de variáveis independentes do modelo usado foram
pessoal/profissional e os tipos de cultura organizacional. A variável dependente foi
representada pelas três dimensões do comprometimento, afetivo, instrumental e normativo, de
Meyer & Allen (1991), a partir do instrumento validado no Brasil por Medeiros (1997). O
construto cultura organizacional foi operacionalizado segundo a teoria de Handy (1994), a
partir de instrumento validado por Gomide Jr & Martins (1997).
As autoras concluíram que a cultura de função está relacionada ao comprometimento
organizacional do tipo normativo, isto é, o funcionário se engaja nas aç
ões da empresa porque
se sente obrigado. Já a cultura de tarefa está relacionada diretamente ao vínculo de natureza
afetiva. Isto significa dizer que tal cultura proporciona sentimentos de afetividade do
indivíduo em relação à empresa, o que favorece sua permanência e seu envolvimento com as
ações da organização. Os resultados reportados no trabalho indicam a relação entre o
comprometimento e a cultura organizacional, sendo ambos avaliados sob a ótica do
empregado, como também a existência de relação dos tipos de cultura com os tipos de
comprometimento, sendo a cultura de função o principal preditor do comprometimento
normativo e instrumental e a cultura de tarefa sendo o principal preditor do comportamento
afetivo.
65
Silveira, Franzoni & Valladares (2002), realizaram pesquisa em uma organização
prestadora de serviços em que se constituiu em identificar se os valores organizacionais
compartilhados pelos funcionários e dirigentes favorecem uma cultura organizacional
conservadora ou inovadora num supermerca
do. Optou
-
se pelo estudo exploratório e descritivo
e a população envolvida foi formada por quarenta e oito funcionários. O instrumento usado
foi um questionário com perguntas fechadas e entrevistas semi-estruturadas aos dirigentes.
Para dar um embasamento consistente ao problema de pesquisa, buscou-se referencial teórico
de Volberda (1998), que indicam quando uma cultura organizacional é conservadora ou
inovadora. O autor esclarece que a cultura conservadora tende a ter uma identidade forte e
homogênea dentro de uma amplitude estreita. Em relação ao líder, este aplica um estilo
diretivo. A Cultura inovadora apresenta uma fraca e heterogênea identidade, mas com grande
amplitude. Os líderes aplicam um estilo de liderança delegativo e são destinados à
improvisa
ção. Nesta cultura, observam-se apenas algumas regras não escritas como
conseqüência de uma baixa disciplina dominante. Identificam-se também fracos processos de
socialização e uma alta tolerância à ambigüidade e a orientação externa é muito aberta e
focad
a no longo prazo.
66
Ainda com relação à identidade organizacional, procurou-se identificar se havia a formação
de sub-culturas homogênea ou heterogênea nos segmentos ou setores da organização.
Constatou
-se que a heterogeneidade se apresentou pouco presente no caso estudado, ao
contrário da homogeneidade que foi considerada forte, portanto a análise destes dados obtidos
pareceu indicar a um tipo de cultura mais conservadora na organização pesquisada.
A liderança foi analisada e sobressaiu o estilo participativo, logo, os autores concluíram
que o estilo de liderança caracterizou-se dentro de uma cultura inovadora. Seus resultados
revelam que os valores organizacionais compartilhados pelos funcionários e dirigentes
favorecem uma cultura organizacional inovadora, apesar de que também constataram
características da cultura conservadora.
Ferreira, Assmar, Estol, Helena & Cisne (2002), desenvolveram um instrumento brasileiro
para avaliação da cultura organizacional, com o objetivo de desenvolver e analisar as
características psicométricas de um instrumento para identificar os valores e práticas que
configuram a cultura de uma organização. Para se realizar um mapeamento inicial dos valores
e práticas adotados nas empresas pesquisadas, foi desen
volvido um roteiro de entrevista semi
-
estruturado apoiado nos modelos de Calori & Sarnin (1991) e de Hofstede e colaboradores
(1990), indagando sobre metas prioritárias e as atividades, atitudes e formas de
relacionamento consideradas mais importantes por ela, assim como sobre os procedimentos
adotados para tomar decisões, planejamento de mudanças, distribuição de recompensas,
atendimento aos clientes, etc.
67
Os autores gravaram as entrevistas e após a análise de conteúdo, originaram 126 itens
di
spostos de forma aleatória e esta versão foi administrada a 823 membros de empresas do
Rio de Janeiro.
Após diversos tratamentos estatísticos, a forma final do questionário de cultura, ficou
composta de 94 itens distribuídos por quatro dimensões correspondentes a valores e outras
três associadas a práticas organizacionais com coeficiente de precisão maior ou igual a 0,70.
Quanto ao instrumento, os autores concluíram que, face de suas características
psicométricas, assim como do escasso número de instrumentos brasileiros disponíveis para a
avaliação da cultura organizacional, a referida escala poderá ser útil em pesquisas voltadas
para a investigação do papel que a cultura desempenha na vida das organizações.
Pereira & Nunes (2002), realizaram uma pesquisa sobre cultura organizacional e
estratégia competitiva em multicasos de concessionárias de automóveis no Rio Grande do Sul.
O objetivo foi de verificar a relação entre cultura organizacional e estratégia competitiva nas
concessionárias. Estas se inserem no contexto da indústria automobilística, que tem sido
objeto de vários estudos a partir das montadoras de automóveis norte-americanas, japonesas e
européias. Para este estudo, utilizou-se a pesquisa qualitativa, optando-se pelo estudo de
multi
casos e pesquisa descritiva, não-experimental. Participaram da pesquisa os proprietários,
gerentes e funcionários. Verificou-se a existência predominante de uma cultura com discurso
ideológico acentuado e ficou explícita a evidência da não existência de uma estratégia
competitiva. Portanto, a relação entre cultura organizacional e estratégia competitiva torna-
se
cada vez mais evidente com o estudo. As práticas citada no estudo são dissociadas de um
planejamento estratégico com estratégias competitivas definidas e que possibilitem um
entendimento adequado pelas pessoas que participam de sua implementação. Isto de forma a
demonstrar uma valorização efetiva das pessoas, a fim de ser construída uma cultura
68
organizacional forte e consistente. São as pessoas que v
ão implementar as estratégias e, sem o
comprometimento delas, às organizações deixam de existir e ter sentido.
Usando a teoria de Hofstede sobre Cultura Organizacional, há também estudos realizados
em instituições de ensino superior sobre cultura.
Podemos destacar alguns mais recentes como o de Montalvo (2002) que, comparando as
diferenças entre culturas destas instituições, concluiu que existe uma tendência à baixa
distância hierárquica, baixos níveis de masculinidade/feminilidade, apresentando níveis
intermediários para realização, orientação para o futuro e de assertividade.. Montalvo (2002)
pesquisou em instituições de ensino superior, sobre o comprometimento e a satisfação no
trabalho de docentes com o objetivo de compreender a cultura organizacional. O autor conclui
que os sujeitos sentem-se mais comprometidos e satisfeitos em organizações que apresentam
traços associados à cultura organizacional envolvendo: alta afiliação, realização, orientação
para o futuro, assertividade, controle da incerteza e coletivismo e baixos índices de
masculinidade e distância hierárquica.
Mellão (2001), através de pesquisa realizada com docentes do ensino superior, concluiu
que a orientação destes professores, gerando o estabelecimento de objetivos defini
dos,
acabam por abrir condições para que estes profissionais possam formar melhor os futuros
profissionais. Na medida em que a escola constitui-se uma das superestruturas sociais de
repasse da cultura, talvez ocupando o segundo lugar em termos de sedimenta
ção desta cultura,
logo após a própria família do indivíduo , a perspectiva levantada pelo autor aponta para uma
evolução em curso dentro de nossa sociedade, alinhando a cultura brasileira rumo ao
desenvolvimento econômico próprio de culturas mais voltadas para a realização.
69
Lima (2001) realizou uma investigação com o objetivo de compreender a relação existente
entre os traços culturais e as práticas-pedagógicas das faculdades de licenciatura do Alto
Paranaíba. Os sujeitos pesquisados foram os professores e os resultados obtidos através dos
instrumentos de verificação de cultura real e ideal posicionaram as faculdades dentro das
dimensões da teoria da cultura proposta por Hofstede (1984) e complementadas pelo projeto
GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness Research
Project)(1999).
Em instituição de saúde, Cordeiro (2002), tomando por base Hofstede e o questionário do
projeto GLOBE, buscou identificar a cultura organizacional percebida pelos sujeitos ocupados
na área da saúde, através de uma amostra de 160 sujeitos. Os resultados mostraram uma
correlação positiva entre os fatores de Individualismo, Distância Hierárquica e Masculinidade,
como também entre os fatores Controle da Incerteza, Orientação para a Realização, pa
ra
Assertividade e para o Futuro.
No estudo de Montalvo e Dela Coleta (2002) sobre Cultura Organizacional em
Instituições Educacionais, buscou-se construir uma escala para medida dos oito fatores de
cultura organizacional de IES, já discutidos anteriormente, determinar os níveis de presença
de cada um destes fatores em três IES (uma pública e duas privadas) do interior do Estado de
Goiás, determinar os níveis de comprometimento e de satisfação no trabalho de docentes
destas IES e sobretudo, determinar que características da cultura das instituições de educação
superior estariam associadas a maiores ou menores índices de comprometimento e satisfação
no trabalho de docentes universitários.
70
Da população de docentes das três Instituições, no total de 210 professores, puderam ser
recebidos 114 instrumentos respondidos completamente. Os docentes eram em sua maioria
do sexo masculino, com idade entre 31 e 39 anos, casados, com formação universitária em
diversas especialidades, predominantemente formados em escolas públicas, com nível de
especialistas, sem pesquisas ou publicações nos últimos 5 anos, sem outra atividades além
do magistério superior.
A respeito dos fatores explicativos da cultura organizacional das três IES pesquisadas,
os dados mostram em primeiro lugar que as escalas construídas para mensurarem os oito
fatores apresentam características métricas que justificam e recomendam seu emprego para
este fim, dado que os itens que as compõem apresentam alto poder de discriminação e as
escalas apresentam coeficientes de confiabilidade (
de Cronbach) superiores a 0,74,
indicativos de altos níveis de confiabilidade que recomendam o seu uso para a medida dos
fatores da cultura organizacional de IES. Os escores obtidos pelos docentes nas a
valiações
da cultura de suas instituições indicam, para as três IES tomadas em conjunto, níveis altos
e médio-altos de orientação afiliativa, orientação para a realização, orientação para o
futuro, assertividade, evitar incerteza, coletivismo e baixos índices de masculinidade e
distancia de poder. Os dados mostram ainda diferenças significativas entre as três IES em
todos os fatores da cultura organizacional à exceção da distância hierárquica. Pode-
se
observar que no geral os professores tendem a se sentir mais satisfeitos e comprometidos
com a Instituição em que trabalham quando ela se apresenta com altos níveis de orientação
para a afiliação, realização, futuro, assertividade, controle de incerteza e coletivismo e
baixos índices de masculinidade e de distâ
ncia hierárquica.
71
Em um outro estudo, Montalvo (2002) recolheu dados junto a 114 professores de três
Instituições de Educação Superior do Estado de Goiás, valendo-se de uma escala tipo Likert,
com 115 itens, para medida dos oito fatores da cultura destas IES, observando primeiramente
que os instrumentos apresentavam altos índices de confiabilidade (alfa de Cronbach) e de
poder de discriminação de seus itens. Os resultados mostraram a existência de diferenças
significativas do ponto de vista estatístico (F de Snedecor) entre as três IES em sete dos oito
fatores de cultura (menos para Distância Hierárquica) e uma tendência a escores médios mais
altos ou em torno da média em orientação afiliativa, para a realização, para o futuro, para o
co
ntrole da incerteza, assertividade, coletivismo e mais baixos em distância hierárquica e
masculinidade.
Ao separar dois grupos extremos de sujeitos, um composto pelos professores que
percebiam sua IES (Instituições de Ensino Superior) como apresentando índices inferiores em
cada um dos oito fatores da cultura e outro composto pelos docentes percebendo sua IES
como apresentando alta intensidade destes mesmos traços, o autor observou que os docentes
que apresentavam maiores níveis de comprometimento com a instituição e de satisfação com
seu trabalho eram aqueles que as percebiam como apresentando significativamente (t de
Student) mais altos índices de orientação para a afiliação, realização, futuro, coletivismo,
assertividade, controle da incerteza e mais baixos índices em masculinidade e distância
hierárquica.
Os estudos de Hofstede (1984) por um lado, e aqueles realizados pelo projeto GLOBE
(HOUSE et al, 1999), por outro, demonstram que a cultura predominante em organizações
empresariais brasileiras tende a apresentar traços de alta distância hierárquica, alto
coletivismo, mediana masculinidade, mediano, porém tendendo a mais alto controle da
incerteza, bem como índices elevados de orientação para a afiliação e baixos de orientação
para o futuro, orienta
ção para a realização e assertividade.
72
Comparando resultados do Brasil com países de América do Sul, das 8 dimensões da
cultura da sociedade como é, o Brasil está no grupo de Colômbia em 5, no grupo de Equador
em 5, no grupo de Argentina em 4 e no de Bolívia em 3. Das 8 dimensões da cultura da
sociedade como deveria ser, o Brasil está no grupo de Colômbia em 6, no grupo de Argentina
em 6, no grupo de Venezuela em 5, no grupo de Equador em 4 e no de Bolívia em 2.
Nas dimensões da cultura organiza
cional, foram detectados:
Orientação para a realização: as indústrias de alimentos e de telecomunicações tiveram média
4,3 e 3,9
-
deveria ser 6,1 e 6,2
Orientação para o futuro: as indústrias tiveram média 5,2 e 4,1
deveria ser 6,2 e 6,1
Orientação par
a o poder: as indústrias tiveram média 3,2 e 3,9
deveria ser 3,1 e 2,5
Na sociedade e nas organizações também deveria haver mais igualdade de gênero e mais
orientação para evitar incertezas. Nas organizações deveria haver mais coletivismo para
me
lhor desempenho dos funcionários, que se pode perceber em grande númeor de pesquisas.
Em um outro estudo sobre Cultura Organizacional realizado em empresas sediadas na
Região do Triângulo Mineiro, Dela Coleta et al (2004) identificaram a cultura a partir de oito
dimensões identificadas previamente em estudos empíricos, sendo quatro delas propostas por
Hofstede(1991) e as demais por House(1997). A amostra foi composta de 160 trabalhadores
de quatro instituições de porte médio e grande onde, em três destas, o administrador era o
proprietário ou uma pessoa da família. Os resultados mostraram diferenças estatisticamente
significativas em todas as dimensões da cultura pesquisadas entre empresas. Maiores distância
hierárquica, índice de masculinidade e de individualismo foram encontrados nas duas
indústrias locais, enquanto as duas instituições prestadoras de serviço tiveram médias mais
elevadas em controle da incerteza, orientação afiliativa, orientação para o futuro, orientação
para a realização e assertividade. Neste estudo, estas dimensões também se apresentaram com
médias mais altas. As empresas que são percebidas pelos trabalhadores com oportunidade de
73
treinamento, de melhorar de função ou de salário, quando oferecem treinamento introdutório e
quando instrumentos e instalações da empresa são percebidos como de boa qualidade,
apresentam índices mais baixos em distância hierárquica, individualismo e masculinidade e
maiores índices em controle de incerteza, assertividade, orientação para realização, para o
futuro e para afiliação. Variáveis biográficas foram correlacionadas com a cultura: níveis de
escolaridade baixos do sujeito e de seu chefe imediato correlacionaram-se com altos níveis de
distância hierárquica e de masculinidade e com baixos níveis de orientação para o futuro,
assertividade e controle da incerteza. Comparando estes estudos, o nível de escolaridade do
chefe só teve correlação negativa com masculinidade, não sendo significativo para nenhuma
outra dimensão da cultura. Os autores concluíram que várias são as forças que influenciam a
criação de uma cultura e dentre elas estão os costumes, as tradições e a maneira geral de fazer
as coisas que refletem características próprias dos fundadores de uma empresa, que possuem
uma visão do que a organização deve ser. Este processo pode ocorrer através da seleção de
trabalhadores segundo um perfil desejado, da socialização de novos funcionários, das ações
dos executivos ou da manutenção dos valores organizacionais repetidos de modo explícito nos
setores da empresa (DELA COLETA, et al, 2004). Este estudo mostrou que as empresas que
são percebidas pelos funcionários com oportunidade de treinamento, de melhorar de função
ou de salário, quando oferecem treinamento introdutório, e quando instrumentos e instalações
da empresa são percebidos como de boa qualidade, apresentam índices mais baixos em
distância hierárquica, individualismo e masculinidade, e maiores índices em controle da
incerteza, assertividade, orientação para a realização, para o futuro e para a afili
ação.
74
Por outro lado, as empresas que não oferecem treinamento nem oportunidade de
promoções, cujos prédios e equipamentos não apresentam qualidade, têm suas culturas
caracterizadas por alta distância hierárquica, altos índices de individualismo e de
masculinidade, baixos níveis de controle da incerteza, baixa assertividade e pobre orientação
para o futuro, para a realização e para a afiliação (DELA COLETA, et al, 2004).
Gomide Jr & Moraes (2004) testaram um modelo correlacional que previa,
como
antecedentes diretos de três estilos de liderança, três dimensões de comportamentos éticos
percebidos e, como antecedentes indiretos, quatro formas de culturas percebidas em
organizações da região do Triângulo Mineiro. Os sujeitos pesquisados foram 14
6 funcionários
de empresas públicas e privadas com ensino médio completo e idade média de 28,9 anos,
sendo na maioria mulheres. Dados biográficos, escalas de percepção de estilos de liderança,
cultura e percepções de comportamentos éticos compuseram o instrumento de pesquisa. Os
autores deste estudo citados acima concluíram que as percepções de comportamentos éticos,
embora oriundos de uma cultura, conforme mostra a literatura, independem das percepções
das culturas predominantes nas organizações pesquisadas. Isto pode se dar pelo fato de que o
empregado perceba um comportamento ético do líder como algo mais próximo de si e esta
percepção se sobreponha às percepções mais globais, tais como cultura organizacional.
75
A cultura é repassada das pessoas mais velhas para as mais jovens, na medida em que as
pessoas envelhecem, elas absorvem mais a cultura que é repassada. Nas empresas de
Uberlândia e região predominam grande empresas familiares nas quais, em concordância com
o pensamento acima, a cultura também é repassada pelo principal líder, geralmente o
proprietário ou pessoa da família. A liderança tende a ser modelada pela cultura e poucos não
foram os casos de líderes que trocam de empresas com diferentes culturas e se adaptaram à
nova empresa, mas nem todos tiveram sucesso, dependendo de sua maleabilidade para
mudança de gestão.
Ao desenvolver o primeiro de uma série de estudos sobre a cultura de Instituições de
Educação Superior
IES, Lima (2002) recolheu dados junto a 109 professores e 429 alunos
de três faculdades mantenedores de cursos de licenciatura na região do Alto Paranaíba, no
Estado de Minas Gerais, utilizando um inventário com 21 itens relativos às práticas
administrativo
-pedagógicas utilizadas nestas IES e outros dois inventários para medida dos
oito fatores da cultura destas instituições, com 49 itens cada, um deles solicitando aos sujeitos
que indicassem como sua IES era na realidade, tal como por ele percebida, e outro idêntico,
no qual se solicitava a indicação de como deveria ser idealmente sua IES. Os dados obtidos
indicaram a presença de índices médios e um pouco superiores dos fatores orientação para o
futuro, realização, evitar incerteza, afiliação e mais baixos de distância hierárquica,
individualismo, assertividade e masculinidade, com diferenças estatísticas significativas entre
as três IES em seis dos oito fatores examinados (menos em individualismo e orientação para
ao futuro), ao mesmo tempo em que foram observadas diferenças nas percepções de
professores e alunos das mesmas IES em todos os aspectos examinados. No que se refere à
cultura idealizada para estas IES, foram observadas diferenças entre elas somente em dois dos
oito fatores (distância hierárquica e orientação para a realização) e , ao testar as diferenças
entre professores e alunos, o autor observou que os alunos apresentam escores mais altos em
76
individualismo e masculinidade do que seus professores, e estes mais altos em orientação para
o futuro e para a realização. Considerando
-
se a posição de cada um dos
oito fatores da cultura
organizacional de cada uma das três IES estudadas e, ao se comparar a cultura organizacional
real e idealizada, Lima (2002) , observou que na cultura real os fatores estão posicionados de
forma muito mais concentrada do que na cultura ideal, onde se apresentam com muito maior
dispersão, indicando os dados que, ao se comparar as médias dos escores em cada um dos
fatores da cultura real e da cultura idealizada (
t
de Student), os sujeitos idealizam sua IES
como apresentando significati
vamente (p<0,05) maior intensidade de orientação para o futuro,
para a realização, afiliativa, evitar incerteza, assertividade e, contrariamente, muito menores
índices de distância hierárquica, individualismo e masculinidade.
Ao se analisar os dado
s da cultura real das IES e suas práticas administrativo
-
pedagógicas,
Lima (2002) observou correlações estatisticamente significativas entre os dados, indicando
que altos níveis de orientação afiliativa, para a realização, para o futuro, evitar incerteza,
são
acompanhados de maiores níveis percebidos de excelência das IES, satisfação em ali trabalhar
e estudar, melhores possibilidades de crescimento da Instituição nos próximos cinco anos e
maiores possibilidades de êxito profissional de alunos egressos, ocorrendo o contrário quando
são observados elevados índices de distância hierárquica, individualismo, masculinidade e
assertividade.
77
Dados recolhidos em outro estudo, com mais de uma dezena de IES, de diversos estados
da Federação, com centenas de docentes (Luz, 2003), confirmam a tendência da presença de
índices moderados ou mais elevados de orientação para o futuro, para a realização, para a
afiliação, assertividade, controle da incerteza, e índices mais baixos de individualismo, de
masculinid
ade, havendo certo desencontro dos dados a respeito do índice de distância
hierárquica, com diferenças significativas em todos os oito fatores entre as IES, sejam elas
universidades públicas, privadas, centros universitários, faculdades isoladas e integradas. Os
dados indicam, ainda, correlações positivas e significativas entre os fatores masculinidade,
individualismo e distância hierárquica, que constituem um sub-grupo de fatores; entre os
fatores controle da incerteza, assertividade, orientação para a rea
lização, o futuro e a afiliação,
que se constituem em outro cluster; bem como correlações negativas e significativas entre os
fatores das duas diferentes classes.
78
3. LIDERANÇA
3.1. Conceitos de Liderança
O estudo sobre liderança fascina as pessoas há muito tempo e, após muitas discussões,
pesquisas e questionamentos, à procura da melhor definição para liderança, esta ainda não
está pronta e isto fornece um grande campo de pesquisa. O estudo sobre liderança evoluiu
particula
rmente a partir das últimas décadas, mas as origens do conceito de liderança talvez
sejam as oferecidas por Maquiavel, no século XVI, que analisou o equilíbrio que proporciona
a melhor orientação para as ações de um príncipe nas cidades medievais italianas. Esta
liderança era questão de um fluxo de informações sobre assuntos a serem decididos e a
consideração das melhores alternativas para a tomada de decisão. Smith & Peterson (1994),
na busca de um ponto de partida do conceito de liderança, realizam uma breve retrospectiva
histórica, ressaltando que
as primeiras discussões sofisticadas do processo de liderança talvez
sejam oferecidas por Maquiavel, no século XVI. Analisa o equilíbrio
entre o princípio e oportunismo que, sob seu ponto de vista,
proporciona
a melhor orientação para as ações de um príncipe. (...) A
liderança eficaz, segundo Maquiavel, era uma questão de manutenção
de um fluxo adequado de informações precisas sobre os assuntos a
serem decididos e, ao mesmo tempo, a consideração das melhores
alt
ernativas, de modo a permitir que ações decisivas fossem
tomadas. (p.5)
Estes autores consideram que a análise feita por Maquiavel, de certa forma, guarda uma
relação com os teóricos contemporâneos, ao identificar, como sendo dimensões da liderança
,
a organização do trabalho e as relações estabelecidas com as pessoas.
Apesar da distinção existente entre liderança formal (que tem o poder), que seria a
gerência (relacionada à função designada pelo organograma da empresa) e informal (eleita
pel
os membros sob algum objetivo a ser atingido), é preciso também acrescentar os conceitos
79
de legitimidade e ilegitimidade. Quando a influência é legítima é exercida pela pessoa cujo
direito de exercê-la é aceito pelos que são influenciados. A influência ilegítima. (COHEN &
FINK, 2003)
A liderança é um fator de curiosidade, talvez porque se deseja descobrir o que há por trás
do comportamento de pessoas consideradas líderes e também porque se procura compreender
os seres humanos que têm o poder de mobil
izar outros indivíduos para a realização de alguma
tarefa.
A noção de que estudando os líderes chega-se a compreender o comportamento de
grupos, organizações e sociedades, vem de longa data. Já durante o século XIX, Carlyle
(1841), discorrendo sobre a liderança heróica, e Galton (1870) sobre a hereditariedade das
qualidades da liderança, influenciaram o conceito. E, no começo do século passado, Weber
(1947) distinguiu três bases sobre as quais devem recair a autoridade do líder que são:
fundamentos r
acionais, bases tradicionais e bases carismáticas.
Weber (1947) apontava o líder como alguém com dotes especiais que atraem outros seres
humanos a realizarem uma missão transcendente. Stogdill (1951) falava sobre a capacidade
dos líderes em definir e estruturar papéis para alcançar metas, conferindo ao seguidor
consideração e respeito. Vroom & Yetoon (1974) identificaram estilos de liderança e tipos de
ambientes contingentes diferentes, onde se pretendia observar como os líderes envolviam seus
segui
dores em situações de decisões. House (1971) propôs a Teoria do Caminho Objetivo que
buscava trazer à tona a forma mais curta e direta de conseguir resultados, identificando estilos
diferentes que apresentassem características distintas em situações e eficácia dos seguidores.
Blake & Mouton (1982) desenvolveram o grid gerencial , baseados em um modelo
bidimensional de estilos de liderança. Hersey & Blanchard (1982) falam sobre o estilo de
liderança que aumenta o nível de presteza nos seguidores.
80
Ess
es e outros autores estudaram e contribuíram muito para o estudo da liderança. A
definição de liderança varia de autor para autor, de acordo com o enfoque ou linha de
pensamento desenvolvida pelo mesmo, referindo-se em princípio à capacidade de comandar,
espírito de chefia ou ainda como forma de dominação, baseada no prestígio pessoal e aceita
pelos dirigidos.
Um dos conceitos mais estáveis e mais comentados de liderança sustenta que o líder é
aquele que em uma situação qualquer tenha pelo menos um seguidor, não havendo
possibilidade de reconhecer um líder se ninguém o estiver seguindo(HOLLANDER, 1978).
Conger & Kanungo (1994) comentam as poucas concepções de liderança carismática e
transformacional na literatura organizacional, destacando os modelos de House (1977) e Bass
(1985) como aqueles que receberam maior atenção. Eles comentam que ...as duas
formulações de liderança carismática e transformacional na literatura organizacional são
altamente complementares e estudam o mesmo fenômeno sob diferentes pontos de
vista (apud CURY, 1999 p.15).
Bales & Staler (1955) descreveram dois tipos de papéis de liderança, aos quais deram o
nome de líderes de tarefas e líderes sócio-emocionais, identificando essa diferença mais em
alguns grupos do que em outros. Já Michel (apud SMITH & PETERSON, 1994, p.21)
apontaram que a chegada ao poder pode ocorrer através do papel carismático desejado pelo
grupo, enquanto sua permanência estará condicionada a outros fatores, como aquisição de
controles mais amplo
s e seguros, requeridos pelos membros do grupo ou facções externas.
A análise de MICHEL explorou em detalhe o processo pelo qual o
líder inicialmente benevolente pode permanecer no poder apesar de se
tornar figura perigosa. Assim o líder pode chegar ao poder, através da
assunção do papel carismático requerido pelo grupo, estando sua
permanência no poder condicionada a outros fatores. O líder adquire
crescentemente o controle mais amplo e seguro dos recursos desejados
pelos membros do grupo relativamente menos poderosos ou por
organização emergente. Este controle é conseguido através de trocas
com aquelas facções externas mais poderosamente diferenciadas.
81
Paradoxalmente, tal processo pode ocorrer como resultado direto da
busca do líder com relação à consecução dos objetivos valorizados
pelos membros da organização.
(SMITH & PETERSON, 1994, p.21)
Hollander (1978) propõe um caráter tridimensional (líderes, seguidores, situação), dentro
de um modelo que ele intitulou de transacional, em que o processo de liderança é mais
compreendido como ocorrência de transações mutuamente gratificantes entre líderes e
seguidores, dentro de um determinado contexto situacional (WAGNER & HOLLENBECK,
1999).
John
-
Kotter define liderança como:
Liderança é lidar com mudanças. Líderes estabelecem direção
desenvolvendo uma visão de futuro. Comunicando a visão de futuro
eles se inspiram para vencer obstáculos.
(ROBBINS, 1999, p.219)
A teoria moderna concentra suas ações menos nas explicações da natureza da liderança e
muito mais na tentativa de propor alternativas de comportamento que transformem dirigentes
em líderes. Essas propostas, contudo, não se fazem sem enfrentar algumas controvérsias que,
na verdade, já foram mais acentuadas em décadas passadas.
82
A primeira controvérsia refere-se às próprias características de um líder, se natas ou se
podem ser aprendidas por qualquer dirigente. A crença nas qualidades natas encontra-se em
textos que procuram identificar características e traços de personalidade que melhor definam
ou capacitem um indivíduo para o exercício de liderança.
A segunda controvérsia apresenta-se quando se questiona se as características individuais
de liderança são universais ou dependem de condições organizacionais específicas. No
primeiro caso, a visão universal afirma que a capacidade de liderar compõe-se de
características aplicáveis a qualquer tipo de organização. Isto é, dirigentes que possuem essas
qualidades seriam sempre bons líderes, independentemente da organização em que
trabalhassem. No segundo caso, liderança é vista como dependente das condições
organizacionais, ou seja, da situação ou contexto na qual o líder está inserido. Nesse sentido, a
eficácia da liderança dependeria da adaptação do dirigente a cada situação ou contexto
organizacional.
Essas duas controvérsias, quanto à possibilidade de aprendizado e quanto à
universalidade das características de liderança, podem ser analisadas através do quadro 1, que
teve sua construção por adaptação da revisão de idéias apresentadas nos trabalhos de Jago
(1982), Mitchell & Larson (1987), para melhor inferir implicações para a função da liderança
na gerência.
83
Universais
Não
-
Universais
(situacionais)
A ef
icácia da liderança depende
A eficácia da liderança depende
da escolha de dirigentes somente
da aplicação de características in
-
Natas
entre indivíduos possuidores de
dividuais a situações específ
icas,
características que definem um
ou seja, buscar a pessoa certa pa-
líder nato ( função administrativa
ra o lugar certo (função admnistra-
básica: SELEÇÃO)
tiva básica: LOTAÇÃO).
A eficácia
da liderança depende do
A eficácia da liderança depende do
aprendizado de comportamentos que aprendizado de comportamentos
Não
-
caracterizam um líder (função admi
-
apropriados a situações específicas,
Natas
nistrativa básic
a: TREINAMENTO dependentes do contexto organiza
-
COMUM).
cional (função administrativa bási
c
a: TREINAMENTO DIFEREN
-
CIADO)
.
Quadro 1 . Implicações para a Eficácia da Liderança Gerencial, segundo contraposições das
características do Líder por Universalidade e possibilidade de Aprendizado.
Fonte: JAGO, 1982.
Para Chiavenato (1994), A Liderança é um fenômeno tipicamente social, que ocorre
exclusivamente em grupos sociais. Pode-se definir como uma influência interpessoal exercida
numa dada situação e dirigida através do processo de comunicação humana para a consecução
de um ou mais objetivos específicos .
Apresenta
-se, de forma bastante resumida, um conjunto de teorias sobre o fenômeno da
Liderança, organizadas obedecendo a sua localização temporal, que sem a pretensão de
esgotar o assunto, pretende oferecer sustentação dos conceitos e abordagens relativas a este
tema particular da conduta humana, Chiavenato (1994).
84
Para
Cohen & Fink (2003), os termos gerentes e líderes são usados de forma
intercambiável e fazem a diferenciação como: Gerentes
pessoa que faz com que o trabalho
seja conduzido de forma adequada, tem poder e é mais formal e o Líder
pessoa que decide
como o trabalho deveria ser , qual a direção a ser seguida, exerce poder de influência. É cada
vez mais difícil separar os dois papéis pois a exigência das empresas cada vez maior e não há
espaço para líderes e gerentes mas para fusão dos dois.
Em longo prazo, os líderes de mais sucesso são aqueles que a influência se firma na
credibilidade, onde os seguidores estão convencidos sobre as idéias do líder e demandam e
internalizam influência (COHEN ; FILK, 2003).
Stoner & Freeman (1999), definem liderança como um processo de influenciar e
dirigir as ações relacionadas às tarefas dos indivíduos do grupo, como capacidade de
influenciar de várias maneiras os comportamentos dos seguidores.
A seguir, serão citadas algumas teorias de liderança escolhida pela autora por
en
contrar num grande número de referências científicas.
85
3.2. Algumas Teorias da Liderança
Estas teorias foram escolhidas, entre várias existentes, porque são as consideradas mais
consistentes e que são base em diversos estudos sobre o tema.
3.2.1. Teoria dos Traços de Liderança
A Teoria de Traços de Liderança apareceu em meados dos anos 30 quando as
pesquisas identificaram cerca de 80 traços associados à liderança, sendo que apenas cinco
destes eram comuns a quatro ou mais investigações. No geral, as descobertas cumulativas de
mais de meio século levaram a concluir que alguns traços aumentam a probabilidade de
sucesso como um líder, mas nenhum dos traços garante o sucesso.
A teoria focaliza características de personalidade do líder, esp
ecíficas e marcantes, que
destacam e possibilitam o processo de influenciar pessoas. Seus defensores acreditam que
indivíduos portadores de determinados traços de personalidade tornam-se especialmente
dotados e deste modo, através de um conjunto de traços, detectariam líderes potenciais, como
também avaliariam sua eficiência.
Cada autor vinculado a essas teorias definiu traços para caracterizar o líder eficaz,
listando atributos de personalidade, sociais, físicos e intelectuais que descrevessem esses
lídere
s e os diferenciassem dos não-líderes, isolando atributos:
Físicos
: energia, aparência e
peso;
Intelectuais
: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e auto-
confiança;
Sociais
:
cooperação, habilidades interpessoais e habilidades administrativas;
Relacion
ados a tarefa
:
impulso de realização, persistência e iniciativa (CHIAVENATO, 1994).
86
Esta abordagem enfrentou diversas apreciações críticas que indicam a não
consideração da necessidade dos seguidores, a falha em esclarecer a importância relativa de
vários
traços, a não separação da causa do efeito e o fato de ignorar fatores situacionais.
Na visão de Chiavenato (1987, p.136), as teorias de traços apresentam os seguintes
aspectos falhos:
Não ponderam a importância relativa de cada uma das vária
s
características e traços de personalidade que realçam os aspectos de
liderança. Em outras palavras, nem todos os traços são igualmente
importantes na definição de um líder, pois alguns deveriam ter maior
realce do que outros.
-Ignoram a influência e reação dos subordinados nos resultados da
liderança. A pergunta que paira no ar: um indivíduo pode ser líder
para todo e qualquer tipo de subordinado?
-Não fazem qualquer distinção entre traços válidos quanto ao alcance
de diferentes tipos de objetivos a serem alcançados. Em algumas
missões, alguns traços de personalidade são mais importantes do que
outros: uma missão militar de guerra exige traços diferentes de um
líder, enquanto uma missão religiosa ou filantrópica exige outros.
-Ignoram completamente a situação em que a liderança se efetiva. Em
uma empresa, existe uma infinidade de diferentes situações que
exigem características diferentes dos líderes. Uma situação de
emergência exige um tipo de comportamento do líder, enquanto uma
situação de estabilidade e
calma tem outras características diferentes.
Dentro desta abordagem simplista, um indivíduo dotado de traços de
liderança é sempre líder durante todo o tempo e em toda e qualquer
situação, o que não ocorre na realidade. Um sujeito pode ser o líder
incontes
te em sua seção onde trabalha e o último a dar palpites em seu
lar.
Estas limitações levaram os pesquisadores a olhar em outras direções. Embora tenha
ressurgido algum interesse em traços durante a última década (90), um grande movimento em
direçã
o oposta aos traços começou no início dos anos 40, quando as pesquisas sobre
liderança, do final dos anos 40 até meados dos anos 60, deram ênfase aos estilos de
comportamento preferidos que os líderes demonstravam.
87
Os traços de personalidade considerados nestas teorias foram também estudados por
outros autores de forma mais elaborada, como o trabalho de McClelland em 1965, que impõe
um enfoque dinâmico e procura detectar os motivos alvo dos indivíduos em posição de
líderes.
O entusiasmo pela abordagem de traços diminuiu, mas algumas pesquisas nessa vertente
prosseguiram. Em meados da década de 70, surge uma visão mais equilibrada: embora
nenhum traço garanta o sucesso da liderança, certas características são potencialmente úteis.
A perspectiva dos anos 90 é de que algumas características de personalidade
muitas das
quais não precisam ser inatas, podendo as pessoas lutar para conseguí-
las
-
de fato distinguem
os líderes eficazes das outras pessoas (KIRKPATRICK & LOCKE, 1991), que a seguir são
l
istados:
Empenho
: refere
-se ao conjunto de características que refletem alto nível de esforço incluindo
alta necessidade de realização, esforço constante no sentido de melhorar, ambição, alto nível
de energia, tenacidade e iniciativa. Em alguns países, foi demonstrado que a necessidade de
realização, por parte de altos executivos, está relacionada com as taxas de crescimento de suas
organizações. (YUKL & FALBE, 1989).
Motivação e liderança: Líderes não têm somente empenho, eles querem liderar e têm alta
nec
essidade de poder.
Integridade
: É a correspondência entre ações e palavras, honestidade e credibilidade, além de
serem em si mesmas características desejáveis, são especialmente importantes para os líderes,
porque esses traços inspiram confiança nos outros
.
88
Autoconfiança
: O papel do líder é desafiador e as contrariedades são inevitáveis,mas a
autoconfiança permite que o líder supere obstáculos, tome decisões, apesar das incertezas e
instale confiança nos outros.
Conhecimento do negócio: Líderes eficazes possuem alto nível de conhecimento sobre seus
setores, questões técnicas e empresas, e também tem inteligência para interpretar amplas
quantidades de informação. Liderar significa saber avaliar os outros, analisar a situação e
selecionar ou modificar comportamentos para responder de forma mais eficaz às exigências
das circunstâncias (ZACARO, 1991).
Traços sociais de dominação, auto-estima, auto-confiança, carisma, visão e capacidade de
transformação são os traços mais apontados pela teoria, mas pouco co
nsistentes quando se vai
analisar o contexto em que estão inseridos os líderes. Para cada traço, habilidade ou aptidão
apontadas, provavelmente existem outros dez para os quais não se encontrou nenhuma
evidência neste sentido.
(HOLLENBECK & WAGNER III, 199
9).
A liderança exige fazer com que as tarefas sejam desempenhadas em função dos esforços
do líder para garantir que a unidade de trabalho ou a organização atinjam suas metas. Essa
dimensão é às vezes mencionada como preocupação com produção, liderança diretiva,
estrutura iniciadora ou proximidade de supervisão e inclui enfoque na velocidade, qualidade e
precisão do trabalho, quantidade de produção e na obediência às regras (MISUMI &
PETERSON, 1985).
A dimensão da participação nas tomadas de decisão no comportamento de liderança pode
variar da autocracia até a democracia, sendo que líderes autocráticos tomam decisões sozinhos
e depois anunciam ao grupo e líderes democráticos pedem aos outros que forneçam suas
opiniões, chegando muitas vezes ao ponto de se reunir com os grupos, conduzir discussões e
usar o consenso ou o voto da maioria para fazer a escolha final (WHITE, 1960).
89
Após os trabalhos de Stogdill (1948), a abordagem dos traços perdeu muito o interesse
antes despertado, reforçando-
se
a partir de então o desenvolvimento das abordagens
comportamentais.
3.2.2. A liderança vista como um padrão de comportamento: Teorias Comportamentais.
Quase simultaneamente, duas equipes norte-americanas iniciaram os seus trabalhos sobre
a eficácia da liderança: Ohio State University e University of Michigan em Ann Arbor.
a)
Os estudos da Ohio State University
A linha de investigação sobre liderança iniciou-se na Ohio State University por volta de
1950, com um grupo de investigadores verificando os efeitos de comportamento de liderança,
procurando identificar dimensões independentes do comportamento do líder. Começaram com
mais de mil dimensões e depois afunilaram a lista em duas categorias que respondiam pela
maioria dos comportamentos da liderança descritos pelos subordinados, onde concluíram
que, em geral, os líderes com altos índices de comportamento de manutenção (que os
pesquisadores chamaram de consideração) tinham menos queixas e menor rotatividade em
suas unidades de trabalho do que os supervisores que tinham índices baixos dessa dimensão,
sendo que o oposto aplicava-se aos comportamentos de desempenho de tarefas (ROBBINS,
1999).
90
Considerados em conjunto, os comportamentos de manutenção e de desempenho
apresentaram resultados mais complexos, mas as conclusões são claras: nos casos em que um
líder precisa ter altos índices de comportamento orientado para o desempenho, também tem
que estar orientado para a manutenção, caso contrário, o líder terá altas taxas de rotatividade
e
queixas dos empregados.
A consideração ou liderança orientada para as pessoas mostra em que medida o líder
respeita as idéias dos subordinados, considera os seus sentimentos e desenvolve relações
interpessoais de confiança mútua. Por seu turno, o fator Estruturação ou liderança orientada
para tarefa, reflete a medida em que um líder estrutura e define as tarefas e papéis dos seus
subordinados para a realização de um objetivo. As duas dimensões comportamentais são
postuladas como sendo de natureza ortogonal, fato que permite que os líderes possam ter
pontuações altas ou baixas nas duas dimensões simultaneamente ou elevada numa dimensão e
baixa em outra. Com este modelo, pela primeira vez, o comportamento do líder é descrito em
duas dimensões e não nu
m simples contínuo.
91
Consideração
Estruturação
FIGURA 3
-
Quadrantes contendo os estilos de Liderança, tal como descritos pelo grupo da
Ohio State University.
Fonte: LARSON, L.L., HUNT J.G. & OSBORN, R.N., (1976), p.19.
A investigação empírica posterior, para determinar qual o melhor estilo de liderança,
reuniu alguma evidência que sugere maior eficácia na liderança quando se encontra associada
à combinação de consideração e estruturação elevada. Este resultado popularizou-se sobre a
design
ação do estilo hi-hi . Neste quadro o líder ideal seria aquele que estabeleceria boas
relações com os subordinados e ao mesmo tempo desempenharia um papel ativo no
planejamento e direção das atividades dos grupos ou equipes.
Stoner & Freeman (1999), abordam que, trabalhando com líderes classificados com alto
nível de consideração, o índice de rotatividade da mão-
de
-obra era menor e a satisfação dos
empregados era maior; inversamente, líderes classificados como de baixo nível de
consideração e de alto nível em estrutura de iniciação enfrentavam muitas reclamações e
grande índice de rotatividade entre seus empregados.
Consideração Elevada
e Estruturação Baixa
Estruturação Elevada e
Consideração Elevada
Estruturação Baixa e
Consideração Baixa
Estruturação Elevada
e Consideração Baixa
92
Concluindo, os estudos da Ohio State University sugeriram que o estilo alto-
alto
geralmente originava resultados positivos, mas exceções suficientes foram descobertas para
indicar que fatores situacionais precisavam ser integrados à teoria (ROBBINS, 1999).
b) Os Estudos da Michigan University
Os esforços despendidos por um grupo de pesquisadores da Universidade de Mic
higan
distinguem
-se daquelas da Universidade do Estado de Ohio basicamente em dois aspectos:
análise dos diferentes aspectos dos comportamentos de liderança e utilização de diferentes
metodologias de investigação.
Em síntese, e segundo Likert (1967), os estudos da Universidade de Michigan
demonstraram eficácia de quatro práticas de gestão:
1
Liderança apoiante
Líder democrático;
2
Supervisão grupal e participação;
3
Apresentação de objetivos de desempenho elevados;
4
Função de articulação.
A liderança é considerada por esta perspectiva como uma variável causal que afeta a
produtividade, o absenteísmo, a rotatividade e o número de queixas, mas esta relação é
mediada pela atitude face ao trabalho dos subordinados, pela natureza da comunicação n
a
organização e pela coesão grupal. O problema da interpretação causal entre comportamento
de liderança e eficácia não é unanimemente aceito.
O grupo da Universidade de Michigan também acabou chegando a duas dimensões de
comportamento de liderança a que rotulou de orientação para o empregado e orientação para
a produção (STONER ; FREEMAM, 1999).
93
Líderes orientados para o empregado eram descritos como dando ênfase às relações
interpessoais; eles tinham um interesse pessoal pelas necessidades de seus subordinados e
aceitavam as diferenças individuais entre os membros.
Os líderes orientados para a produção, tendiam a dar ênfase aos aspectos técnicos ou das
tarefas do cargo (KAHN ; KATZ, 1960).
As conclusões a que chegaram os pesquisadores da Universidade de Michigan
favoreciam fortemente os líderes de comportamento orientado para o empregado, que eram
associados a maior produtividade de grupo e maior satisfação no trabalho. Líderes orientados
para a produção tendiam a ser associados a baixa produtividade do grupo e satisfação no
trabalho mais baixa (ROBBINS, 1999).
Após a divulgação das descobertas dos estudos da Ohio State University e de
Universidade de Michigan, tornou-se comum falar sobre o líder ideal como aquele que é
sempre or
ientado tanto para o desempenho quanto para manutenção.
c) Estudos sobre a Grade Gerencial (Grid):
A Grade Gerencial é uma representação gráfica de uma visão bidimensional desenvolvida
por Robert Blake e Jane Mouton (1964), baseada nos estilos de preocupação com pessoas e
preocupação com produção , sendo que existem 81 posições diferentes, nas quais o estilo do
líder deve se encaixar. Distingue cinco estilos básicos de liderança (TREVISAN, 1993)
denominados:
-
Obediência
-autoridade (9-
1),
neste estilo ocorre a união da orientação
máxima para a produção com a orientação mínima para as pessoas, a
preocupação do administrador é obter o máximo de produção, e assim ele
94
conduz o trabalho de forma a propiciar um mínimo de interferência das
pessoas.
-
Gerên
cia de equipe (9-
9),
existe a coligação da orientação máxima para a
produção com orientação máxima para as pessoas, sendo caracterizada pela
gerência em equipe, procurando alcançar resultados excelentes através da
participação, envolvimento e compromisso.
-
Gerência de organização humana (5
-
5),
há uma combinação de orientação
mediana para a produção e para pessoas, onde o administrador busca um
desempenho satisfatório da organização, através de um equilíbrio entre as
metas da produção e a conservação da mora
l das pessoas.
- Tarefa (1-
9)
reúne a orientação mínima para a produção e a orientação
máxima para as pessoas, a ênfase dada aqui se relaciona ao estabelecimento
de sentimentos positivos entre colegas e subordinados
.
- Gerência empobrecida (1-
1),
associa a orientação mínima tanto para a
produção como para pessoas e, neste sentido, o gerente que adota este estilo
preocupa
-se em realizar apenas o mínimo necessário para se manter na
organização.
Aos diferentes estilos do
Grid
Gerencial subjaz em formas distintas de utilização do
poder, ou da hierarquia, pelos administradores na busca de produção com as pessoas e através
delas.
Conforme pode ser observado na figura 3, o
Grid
é representado por duas escalas de nove
pontos que indicam os graus de interesse por essas duas dimensões, havendo desta forma 81
combinações possíveis entre as orientações para produção e pessoas. Contudo, a Teoria do
Grid
Gerencial determina a identidade no referido quadro, onde o número 1 significa
95
orientação mínima, o número 5 orientação média, e o número 9 orientação máxima, que, por
estética, segue na próxima página.
96
Alta
9 1,9
9,9
8 Gerência de Clube de
campo A Gerência em Equipe
7
Orientação
Para 6 5,5
Pessoas A Gerência do Homem Organizacio
nal
5
4
3 1,1
9,1
2
A Gerência Empobrecida A autoridade
-
Obediência
Baixa 1
1 2
3 4 5 6 7 8 9
Baixa Alta
Orientação para produção
FIG
URA 4
-
Os estilos básicos de liderança, tais como definidos pelo Grid Gerencial
Fonte: BLAKE, R.R. & MOUTON, J.S.
O novo
Grid
Gerencial. Trad.
Lélio de Barros, São Paulo, Pioneira, 1987, p.13
Para Blake & Mouton (1982), orientação para não é um termo específico que indique a
quantidade de produção real ou o real comportamento para com as pessoas. Indica, isto sim, a
natureza e a força das premissas que estão presentes por detrás de um determinado estilo
gerencial. Quando o gerente aborda uma determinada situação, ele não atua conforme a
realidade objetiva, mas conforme a apreciação subjetiva que ele faz da situação, baseando-
se
em seus próprios pressupostos.
97
A grade não mostra resultados produzidos, mas sim os fatores dominantes do pensam
ento
de um líder com relação a obter resultados, oferecendo uma estrutura melhor para conceituar
estilo de liderança do que para apresentar qualquer informação nova, tangível, para esclarecer
o dilema da liderança, visto que há pouca evidência substancial que apóie a conclusão de que
um estilo
9,9
seja mais eficaz em todas situações.
Nos parágrafos seguintes são apresentados resumidamente algumas definições capazes de
caracterizar cada um dos cinco estilos fundamentais, de acordo com Robbins, (1999
).
A conduta do gerente
9,1
é estimulada, ao mesmo tempo, pela necessidade do poder, de
controlar e dominar e pelo medo do fracasso, da derrota e da perda de controle. Ele se
empenha firmemente porque sua meta é vencer e provar a si mesmo que é capa
z de dominar a
todos e de não se submeter a ninguém. Procura até as últimas conseqüências, evitar o
fracasso, mas, se é mal sucedido ele se enraivece e imputa a culpa aos outros, na maioria das
vezes conclui que não se pode confiar nos outros e desta conclusão emana sua idéia de auto-
suficiência.
A conduta do gerente
1,9
confere a máxima importância aos sentimentos das pessoas, ao
clima de calor humano, ao relacionamento amistoso e à afeição dos outros, para ele é
fundamental sentir a compreensão, o
apoio e a aceitação dos que lhe rodeiam.
A reação de um gerente
1,9
baseia-se nas incertezas criadas por ele mesmo e não nas
propriedades objetivas da situação. Em seu empenho, para evitar a rejeição, mostra-
se
atencioso, bondoso e sobretudo solícito no atendimento a pessoas. Ser diferente é um grande
recurso para sua própria segurança emocional.
98
O gerente 1,1
não está preocupado nem com pessoas nem com a organização, espera
pouco e oferece pouco, fazendo o mínimo para evitar a demissão.
Comumente justifica sua apatia e improdutividade, atribuindo culpa a algo fora dele e,
com essa racionalização acredita que justifica sua conduta e não admite que a causa seja seu
não
-envolvimento. Em relação ao planejamento, confere amplas atribuições sem especificar
metas e programações, deixando os subordinados cada um por sua conta, quanto à
organização do trabalho, acredita que não há o menor problema em deixar sob a
responsabilidade dos subordinados, pois considera que conhecem sua tarefa melhor q
ue
ninguém.
A motivação do gerente
5,5
é participar, causar boa impressão, obter aceitação do seu
grupo, ser sociável, angariar um extenso círculo de relacionamento, demonstrar
status
. Por
outro lado, a motivação negativa deste gerente é causar má impressão, tornar-
se
marginalizado pelo grupo, cair no ridículo, sentir-se impopular e isolado, mesmo que sua
posição possa ser a mais válida. Assim o gerente
5,5
faz o possível para conquistar
popularidade, desenvolvendo maneiras agradáveis nos seus relaci
onamentos.
Embora alguns trabalhos empíricos apóiem a estrutura da grade gerencial , não é
possível concluir que o estilo de liderança seja considerado um preditor significativo do
sucesso dos gestores, ou que exista um estilo ideal de liderança.
99
3.2.3. Algumas Teorias Contingenciais
Tornou
-se bastante claro para aqueles que estavam estudando o fenômeno da liderança
que prever o sucesso da liderança era mais complexo do que isolar uns poucos traços ou
comportamentos preferidos. O fracasso em obter resultados consistentes levou a uma
concentração no papel das influências situacionais. Uma coisa era dizer que a eficácia de
liderança era dependente da situação e outra era ser capaz de isolar fatores situacionais
cruciais que afetem a eficác
ia da liderança.
Algumas abordagens para isolar variáveis situacionais-chave provaram ter mais sucesso
do que outras e como resultado, ganharam reconhecimento mais amplo.
a)
O Modelo de Fiedler
Fred Fiedler descreveu o efeito moderador da situação entre a personalidade do líder e a
eficácia do grupo. A expressão estilo de liderança, significa em geral, o comportamento do
líder tal como ele é percebido pelos seguidores ou subordinados, mas, para Fiedler, estilo de
liderança refere-se às necessidades e motivos do líder e não propriamente aos
comportamentos explícitos (FIEDLER, 1967).
Este autor, propõe que o desempenho eficaz do grupo depende da combinação apropriada
entre o estilo de interagir do líder com seus subordinados e o grau em que a situação dá
controle e influência ao líder. Fiedler (1967) desenvolveu um instrumento a que chamou
questionário do colega de trabalho menos preferido (CTMP), ou (LPC
Least Prefered Co-
worker)
para medir se uma pessoa é orientada para tarefas ou para relacionamentos. Além
disso, isolou três critérios situacionais
relações líder X membro, estrutura da tarefa e poder
100
de posição, acreditando que eles possam ser manipulados para criar a combinação apropriada
com a orientação comportamental do líder.
Considerada como prolongamento dos traços, a teoria de Fiedler vai além, tentando isolar
situações, relacionando sua medida de personalidade com a sua classificação situacional e,
então prevendo a eficácia da liderança como função das duas. O questionário contém 16
adjetivos contrastantes (como agradável
desagradável; eficiente
ineficiente; aprovador
hostil). Cada pessoa era convidada a pensar nos colegas de trabalho que já tiveram e descrever
aquela pessoa com quem menos gostaram de trabalhar, dentro dos 16 conjuntos contrastantes
de adjetivos, classificando-a numa escala de 1 a 8. Caso as respostas das pessoas, em relação
ao colega menos preferido, resultasse em termos relativamente positivos é porque o
respondente estaria interessado em ter boas relações com seu colega de trabalho e este seria
rotulado como pessoa orientada para o relacionamento. Se o colega de trabalho menos
preferido obtivesse uma pontuação baixa, o respondente seria rotulado como orientado para
tarefa.
A teoria consi
dera o direcionamento como muito útil para o desempenho quando o líder é
competente, sem pressão e apoiado, e neste caso o grupo está pronto e o direcionamento é o
meio mais claro de comunicação. Quando o líder sente o grupo sob pressão, ele muda de
direçã
o e neste caso a experiência é mais importante do que a habilidade. Se o apoio é baixo,
então o grupo é menos receptivo e o líder exerce menor impacto. A habilidade do membro
torna
-se mais importante quando o líder é não-diretivo e recebe forte apoio dos membros do
grupo. Se o apoio é fraco, então a dificuldade da tarefa ou outros fatores têm mais impacto do
que cada um dos elementos
líder ou subordinados.
101
Fiedler (1967) descreve as três dimensões contingenciais que irão definir os fatores
situac
ionais chaves:
1. Relações líder-
membro
: que determina o grau de segurança, confiança e
respeito que os subordinados têm em seu líder.
2. Estrutura da tarefa: que determina o grau de procedimento que as missões
de trabalho tem (isto é, estruturadas ou desestrutu
radas)
3. Poder da posição: o grau de influência que um líder tem sobre variáveis de
poder como contratações, demissões, atos disciplinadores, promoções e
aumentos de salário.
Fiedler (1987) associou-se a Joe Garcia (1987) e criaram outra teoria: a te
oria do Recurso
Cognitivo que foi uma forma de atualizar a teoria anteriormente proposta por Fiedler, em que
os autores analisaram duas proposições:
1. Líderes inteligentes e competentes formulam planos, ações e estratégias de
ações mais eficazes do que líder
es menos inteligentes e menos competentes.
2. Líderes comunicam seus planos, decisões e estratégias através dos
comportamentos diretivos.
A nova teoria prevê três comportamentos:
Comportamento diretivo, resultando em bom desempenho apenas em ambiente
s
onde há alta inteligência e apoio, sem tensão.
Em situações tensas há uma correlação positiva entre experiência no cargo e
desempenho.
102
As capacidades intelectuais dos líderes correlacionam-se com o desempenho do
grupo, em situações em que o líder percebe
as situações como não tensas.
Esta é uma teoria que merece ainda alguns ajustes, mas que não deve ser descartada de
forma alguma dos avanços científicos nas teorias da liderança para o enriquecimento dos
estudos e maiores descobertas no sentido de
esclarecer melhor a relação líder
-
membro.
b)
Teoria de Hersey e Blanchard
Hersey & Blanchard (1982) desenvolveram um modelo explicativo dos processos de
liderança que ganhou um forte acompanhamento entre especialistas de desenvolvimento
gerencial, t
ransformando
-
se em uma das teorias mais aceitas no meio empresarial.
Este modelo estabelece uma correspondência entre atuação do líder e a maturidade dos
colaboradores, sendo que à medida que cresce a maturidade dos colaboradores, o líder deverá
red
uzir os comportamentos de tarefa e aumentar os comportamentos de relacionamento.
Liderança situacional é uma teoria contingencial que se concentra nos seguidores.
Liderança de sucesso é alcançada ao relacionar-se o estilo de liderança correto, que é
contingencial, ao nível de presteza dos seguidores e, independente do que o líder faça, a
eficácia depende das ações de seus seguidores. O termo presteza, como definido por Hersey e
Blanchard , refere-se à extensão em que as pessoas têm a capacidade e disposição de realizar
uma tarefa específica. Quatro comportamentos são específicos do líder, e que servem para a
designação dos estilos comportamentais de liderança: S1
Dar ordens, S2
Vender a
decisão, S3
Participar, S4
Delegar.
103
O comportamento mais eficaz depende da capacidade e da motivação dos liderados que,
de acordo com a teoria, se os liderados forem incapazes ou estiverem não motivados a
executar uma tarefa, o líder precisará fornecer orientações claras e específicas; se os liderados
for
em incapazes, mas tiverem motivados, o líder precisará oferecer muita orientação para a
tarefa para compensar a falta de habilidade dos liderados, além de muita orientação de
relacionamento para conquistá-los. Se os liderados foram capazes, mas estiverem n
ão
motivados, o líder precisará usar um estilo apoiador e participativo; e finalmente, se os
liderados forem capazes e estiverem motivados, o líder não precisará fazer muita coisa.
Segundo Hersey & Blanchard, o comportamento do líder de dar ordens
é
típico dos líderes
que definem os papéis de seus seguidores e diz às pessoas o que, como, quando e onde fazer
várias tarefas, sendo totalmente diretivo, com alto grau de atenção nas tarefas e baixo grau de
atenção nos relacionamentos.
Vender é típi
co do líder que equilibra tarefas e relacionamentos, com alto grau de atenção
nos relacionamentos e alto grau de atenção nas tarefas.
Participar implica, além de dar atenção alta à tarefa e aos relacionamentos, o líder aqui é
um facilitador e um com
unicador que leva seus seguidores a partilhar da tomada de decisão.
Delegar é demonstrar baixa atenção na tarefa e alta atenção nos relacionamentos, onde o
líder dá pouca direção ou apoio.
104
Os teóricos definem presteza e referem-se ao grau de disposição do seguidor para realizar
uma tarefa específica, sendo os estágios de presteza do seguidor assim definidos:
P1: chegando quase à apatia, as pessoas não sentem segurança e nem competência para
assumir a responsabilidade na tarefa. As pessoas são incapazes e estão sem vontade ou
inseguras demais para assumirem a responsabilidade de fazer algo, elas não são competentes
nem seguras.
P2: pessoas motivadas, mas incapazes de realizar a tarefa por falta de habilidades.
Necessitam de direcionamento para a tarefa alto, para compensar a falta de capacidade das
pessoas e alto grau em relacionamento, para fazer com que selem compromisso com o líder.
São incapazes mas estão motivadas e querem fazer as tarefas de trabalho necessárias, para o
q
ue não possuem as habilidades apropriadas.
P3: pessoas competentes, mas rejeitam ou são ansiosas para realizar o que o líder quer.
Necessitam de aumentar a motivação dos liderados, através de comportamentos de apoio, não
diretivo e participativo. A
s pessoas são capazes mas não querem ou são ansiosas demais para
fazer o que o líder quer.
P4: as pessoas sentem-se capazes e motivadas a fazer o que o líder quer, o que é pedido a
elas.
Quanto maior o nível de presteza, menor a necessidade de controle e direção por parte da
liderança, como pode ser melhor entendido no modelo a seguir:
105
Comportamento de líderes
Alto
R
Alto relacio
Alto tarefa e
E
namento
alto
L
e baixo relacionamento
A
tarefa
C
S3 S2
I
O
N S4 S1
A
M
Baixo relacio
-
Alto tarefa
E
namento e
e baixo
N
baixo tarefa relaciona
-
T
mento
O
Baixo
Comportamento de tarefa
Alto
Comportamento diretivo
Alto Moderado Baixo
maduro
imaturo
P4 P3 P2 P1
Capaz e Capaz e não Incapaz e Incapaz e não
-
disposto disposto
disposto disposto
Presteza do seguidor
FIGURA 5 - Modelo de Liderança Situacional proposto por Hersey & Blanchard
(1977).
Fonte: Robbins, 1999, p. 225.
A teoria da liderança situacional tem um apelo intuitivo que reconhece a importância
dos liderados e se baseia na lógica de que os líderes podem compensar as limitações
motivacionais e de capacitação de seus seguidores. A ênfase nos liderados, no que se refere à
eficácia da liderança, reflete a realidade de que são eles que aceitam ou não um líder.
Independentemente do que fizer o líder, a eficácia dependerá das ações de seus liderados.
Essa é uma dimensão importante que foi menosprezada ou pouco enfatizada na maioria das
106
teorias sobre liderança. O termo prontidão, confo
rme definição de Hersey e Blanchard, refere
-
se à habilidade e à disposição demonstradas pelas pessoas para a realização de determinada
tarefa.
107
3.2.4 Teoria da Liderança Carismática
Carisma é um termo comumente usado na literatura científica e sociológica como sendo
uma característica capaz de causar impactos profundos em seus liderados. Tais impactos
originam efeitos como: devoção e lealdade ao líder e como fazer com que seus seguidores
aceitem e executem a vontad
e do líder sem hesitação, questionamento ou interesse próprio.
Gary Yukl apud Bergamini & Coda (1997, p. 259) explica que, em grego, a palavra
carisma significa dom de inspiração divina e, portanto é
...a habilidade de realizar milagres ou
pred
izer acontecimentos futuros
.
A teoria da Liderança Carismática tem sido dirigida à identificação dos comportamentos
que diferenciam líderes carismáticos dos seus colegas não
-
carismáticos.
House & Mitchell (1974), avançam com duas proposi
ções:
1. O comportamento do líder é aceitável e satisfatório para os subordinados,
na medida em que estes vejam tal comportamento como fonte imediata ou
futura de satisfação.
2. O comportamento do líder é motivacional, ou seja, aumenta o esforço para
o alcance d
e objetivos, desde que:
a) tal comportamento produza satisfação da necessidade contingente
do subordinado para o desempenho efetivo;
b) tal comportamento complemente o meio ambiente do subordinado,
promovendo treinamento, orientação, apoio e recompensas
necessárias para o desempenho efetivo.
108
Recentemente voltou-se a atenção para tentar determinar como líderes carismáticos
realmente influenciam seguidores. O processo começa com o líder articulando uma visão
atraente, essa visão fornece um sentido de contin
uidade para os seguidores, ligando o presente
a um melhor futuro para a organização. O líder então comunica expectativas altas de
desempenho e expressa confiança de que os seguidores podem alcançá-las. Isto aumenta a
auto
-estima e auto-confiança no seguidor. A seguir, o líder transmite, através de palavras e
ações, um novo conjunto de valores e, por seu comportamento, determina um exemplo para os
seguidores imitarem. O líder carismático faz auto-sacrifícios e mostra um comportamento
não
-convencional para demonstrar coragem e convicções sobre a visão. Pessoas que
trabalham para líderes carismáticos são motivados a exercer esforço extra e, como gostam de
seu líder, expressam maior satisfação.
House (1971) na versão inicial da Teoria sobre Liderança Carismática abordou dois
fatores gerais de comportamento do líder. O comportamento diretivo-esclarecedor e
comportamento para satisfação das necessidades do subordinado. Posteriormente, House &
MIitchell (1974) definiram quatro comportamentos específicos:
1) O comportamento do Líder Diretivo esclarece o processo, promovendo
estrutura psicológica aos subordinados, explica como eles devem executar a
tarefa, organizar e planejar o trabalho, especificando direção e políticas,
funções e procedimentos. O comportamento diretivo é uma forma de
comportamento instruído, não autoritário ou punitivo, é estabelecido para
reduzir a ambigüidade da função e aclarar percepções dos seguidores, no
que se refere ao grau do esforço dispendido que resultará no alcance do
objetivo e o grau em que o desempenho será extrinsecamente
109
recompensado pelo líder, através de pagamento, desenvolvimento,
satisfação e segurança no trabalho.
2) O comportamento do Líder Apoiador é o comportamento dirigido à
satisfação das necessidades dos subordinados e suas preferências, visa ao
bem estar dos seguidores, criando uma atmosfera psicológica amigável e
apoiadora no meio ambiente de trabalho.
3) O comportamento do Líder Orientado para o Sucesso é direcionado a
encorajar o desempenho da excelência, reflete um ambiente de objetivos
desafiadores, busca da melhoria, enfatiza excelência no desempenho,
demonstrando confiança de que os subordinados alcançarão altos padrões
de desempenho. Este comportamento é fixado para os subordinados
esforçarem
-se pela obtenção de altos padrões de desempenho, adquirirem
confiança em suas habilidades, para alcançarem objetivos desafiantes.
4) O comportamento do Líder Participativo é dirigido ao encorajamento e
influência dos seguidores na tomada de decisão e nas operações das
unidades de trabalho. Envolve funcionários da unidade na tomada de
decisão por solicitação e acatamento de sugestões.
O quarto comportamento foi definido para obter os seguintes efeitos:
1) clarear as relações de conduta quanto aos esforços a serem dispensados
pa
ra o alcance dos objetivos no trabalho e recompensas extrínsecas;
2) aumentar a convergência entre os objetivos dos subordinados e
organizacionais;
110
3) aumentar a autonomia e habilidade do subordinado em conduzir suas
intenções à direção da unidade e, assim, guia
r seu esforço e desempenho;
4) incrementar o desempenho organizacional pelo maior envolvimento,
compromisso e pressão dos pares.
a)Teoria sobre Liderança Carismática (segunda versão)
Dando continuidade aos estudos e a partir de resultados das pesquisas, este autor
(HOUSE, 1976) continuou fazendo versões sobre a teoria e começou a defender que, carisma
é um termo comumente usado na sociologia e ciência da literatura política para descrever
líderes que, pela força de suas habilidades potenciais, são capazes de ter um efeito profundo e
extraordinário nos seguidores, que incluem comando real e devoção pelo líder e inspira os
seguidores a aceitar e executarem sem hesitação ou questionar seus próprios interesses.
a confiança do seguidor na retidão das crenças do líder, semelhança
das crenças dos seguidores com aquelas do líder, aceitação
incondicional do líder, afeição pelo líder, desejo de obedecer ao líder,
identificação e emulação com o líder, envolvimento emocional do
seguidor na missão, preponderância dos objetivos do seguidor e o
sentimento por parte dos seguidores que serão capazes de cumprir, ou
contribuir para o cumprimento da missão (HOUSE , 1977:191).
Weber descreve como carismáticos todos os líderes que revelam uma miss
ão
transcendente ou curso de ação que atrai seguidores potenciais, mas representa que os
seguidores acreditam que o líder seja extraordinariamente dotado (WEBER, 1947, p. 358).
Acrescenta ainda que transcendência tanto é atribuída às qualidades do líder quanto ao
conteúdo de sua missão, descrito como sobrenatural, sobre-humano ou excepcional
(WEBER, 1947, p. 358).
111
Vários escritores sustentam que liderança carismática pode existir em organizações
formais complexas, afirmando House (1977) que muitos, se não todos os autores, concordam
que os efeitos da liderança carismática são mais emocionais do que racionais, o seguidor é
inspirado entusiasticamente, age com obediência inquestionável, lealdade, compromisso e
devoção ao líder.
Nesta mesma obra deste autor, ele aponta que Friedrich, (1961), dizia que o líder
carismático é também assumido como objeto de identificação pelos seguidores e estes tentam
imitá
-lo em seus valores, objetivos e comportamentos. Então, um dos efeitos do líder
carismático
é causar nos seguidores um modelo de comportamento , sentimento e cognições.
Segundo House (1977) o termo Liderança Carismática é usado para referir-se a qualquer
líder que tenha os efeitos carismáticos em um grau excepcionalmente alto. A definiç
ão
operacional de líder carismático aguarda pesquisas que permitirão clarear os efeitos citados.
Ele considera improvável que esses líderes obtenham todos os efeitos carismáticos citados.
Tais efeitos podem estar presentes e inteirados de maneira complexa. E define carisma como
influência exercida ao nível das orientações normativas dos subordinados, do envolvimento
pessoal com o líder e do desempenho dos subordinados, devidos ao verdadeiro
comportamento do líder.
Atualmente, atribui-se a este dom uma interação de fatores como características
pessoais e comportamentos empregados pelo líder, características dos seguidores e certos
fatores situacionais que prevalecem no momento da liderança.
O autor refere três características pessoais para os líderes carismáticos: elevada
autoconfiança, domínio e convicção na integridade moral de suas crenças.
112
Há também a hipótese destes líderes possuírem grande necessidade de influenciar os
outros e esta necessidade é característica destes líderes, porque sem ela estes não
desenvolveriam habilidades persuasivas necessárias para influenciar outros e também não
obteriam satisfação no papel da liderança.
Líderes de efeitos carismáticos desenvolvem situações que plasmam no ambiente a
necessidade
de dar sentido ao sentir os seguidores. A seguir, algumas proposições da
Liderança Carismática.
PROPOSIÇÃO 1: Características que diferenciam os líderes de efeitos carismáticos
daqueles que não os têm são: domínio, autoconfiança, necessidade de influenciar pessoas, e
forte convicção na integridade moral de suas crenças (House, 1977, p.194).
A literatura científica sociológica e política oferecem algumas sugestões sobre
comportamento de líderes carismáticos:
Modelagem de Papel:
Primeirament
e é sugerido que líderes expressam efeitos carismáticos, pelas suas ações,
um conjunto de valores e crenças que eles esperam que seus seguidores concordem. Gandhi
constitui um importante exemplo de modelagem de papel sistemático e convencional, ele
pregou
auto
-
sacrifício, amor fraterno e resistência não
-
violenta à regra britânica.
Sentimentos, cognições e comportamentos que são modelados freqüentemente e
determinam ajustamento na vida organizacional dos subordinados, sua satisfação no
emprego e motivação no trabalho. Relações interpessoais são relevantes nas organizações
e assim é importante para estabelecer uma relação verdadeira, adequar a comunicação e
experiências satisfatórias na vida organizacional.
113
Com respeito à motivação, House pesquisou que líderes podem ter efeito nos valores
dos subordinados, nos resultados de seus esforços e expectativas e também auto-estima e
nos objetivos. Baseado nisto, é elaborada a proposição 2.
PROPOSIÇÃO 2
:
Quanto mais as percepções dos seguidores com respeito ao líder
forem favoráveis, mais eles o seguirão como modelo: a. os valores do líder, b. as
expectativas de que o desempenho efetivo do líder resultará em efeito desejado ou
indesejado para o seguidor; c. resposta emocional do líder para o estímulo relatado; d.
as atitudes do líder para com o trabalho e a organização
(HOUSE, 1977, p.196).
Construção da imagem:
House (1977) aponta o efeito dos líderes carismáticos no modelo de crenças e valores
que os seguidores desejam adotar e agem conscientemente no sentido de construir uma
imagem favorável junto aos seguidores. Esta especulação leva a seguinte proposição:
PROPOSIÇÃO 3: Os líderes que têm efeitos carismáticos são mais freqüentemente
engajados em comportamentos que dão impressão de competência e sucesso do que os
líderes que não possuem tais efeitos
(HOUSE,1977, p.197).
Articulação do objetivo:
Os líderes carismáticos articulam objetivos transcendentes construídos em base de
causa e efeito, estes objetivos são mais ideológicos que pragmáticos e conseguidos por
alusão moral dos seguidores. Exemplos como Martin Luther King: Eu tenho um sonho.
114
Berlew (apud HOUSE, 1977), aponta que a liderança carismática tem como requisito
básico a visão compartilhada do futuro,que reflete objetivos ou estado futuro valorizado
pelos membros da organização.
PROPOSIÇÃO 4: Os seguidores detentores de efeitos carismáticos apresentam mais
probabilidade de articular objetivos ideológicos que os que não os têm
(House, 1977, p. 1
98).
Efeitos nos Objetivos dos Subordinados:
Ao demonstrarem alta expectativa de desempenho e confiança de que os subordinados
concretizarão os objetivos, os líderes carismáticos elevam a auto-estima, afetam os objetivos,
assim como o desempenho do
s mesmos.
Neste sentido Hitler exigiu que os arianos fossem a melhor raça , Martin Luther King
disse: Nós venceremos , exemplos que implicam em estabelecer alta expectativa e confiança
nos seguidores.
A combinação confiança e alta expectativa do líder para com o subordinado enfatizam
mais do que apenas alta expectativa. Embora tal comportamento possa motivar os
subordinados a se esforçarem para o alto desempenho, evitando a punição, pode também
induzir ao medo de fracasso.
PROPOSIÇÃO 5: Os líderes que comunicam simultaneamente alta expectativa e
confiança nos seguidores e acreditam que eles possam contribuir para o alcance dos
objetivos têm mais probabilidade de ter seus objetivos aceitos pelos seguidores, os quais
esforçam
-se para alcançar metas específicas e desafiam os padrões de desempenho
(House,
1997, p. 201).
115
Comportamentos do líder que despertam motivos nos seguidores:
Uma explanação para o aparecimento emocional da liderança carismática pode ser de
conteúdo específico de mensagens que eles comunicam para os seguidores. A comunicação é
especialmente relevante para o alcance dos objetivos, e assim se supõe que líderes podem
despertar necessidades de realização, afiliação e poder nos seguidores.
Os líderes militares empregam símbolos de autoritarismo e evocam imagem do inimigo,
despertando motivo de poder, relevante ao combate eficaz. Já os líderes industriais e
científicos associam medida de excelência ao desempenho, destacam os motivos de
responsabilidade pessoal, persistência
e orgulho na alta qualidade de desempenho do trabalho.
Assim, realçam e desafiam aspectos da tarefa, orientam os membros do grupo, salientam
avaliação de desempenho e abordam a competição. À medida que tais motivos se associam ao
desempenho requerido para
tarefa, resultará no aumento da eficácia dos subordinados.
PROPOSIÇÃO 6: Os líderes carismáticos têm mais probabilidade de se engajarem em
comportamentos que despertam motivos relevantes para o alcance da missão que aqueles que
não têm estes efeit
os
(HOUSE, 1977, p. 203).
Determinantes sociais da liderança carismática:
Na literatura da liderança carismática há controvérsia se os líderes são mais eficazes em
situações estressantes ou não. Segundo House (1977) não há concordância dos autores em
articular situação de estresse ou não aos efeitos carismáticos dos líderes, porém, eles
concordam que carisma pode se basear na articulação de um objetivo ideológico.
116
PROPOSIÇÃO 7: A condição necessária para o líder ter efeitos carismáticos nos
seguidores é definida em termos ideológicos requeridos pelos seguidore. (HOUSE, 1977, p.
205).
3.2.5. Alguns Resultados de pesquisas sobre Liderança Carismática com amostras
brasileiras
a) Resultados do projeto GLOBE - Global Leadership and Organizational Behavior
Effectiveness Research Program.
Um dos objetivos do Projeto GLOBE era identificar as características desejáveis e
indesejáveis no líder, na opinião de gerentes de indústrias de todos os países participantes
(HOUSE et al, 1999)
.
A amostra brasileira foi composta por 265 gerentes de posição média de seis empresas de
telecomunicações (N=121) e onze empresas de processamento de alimentos (N=144).
As escalas de liderança, desenvolvidas na fase anterior do projeto, apresentavam 112
características e comportamentos, acompanhados por uma definição, visando esclarecer o
significado de cada item. As respostas podiam variar em sete níveis, em formato Likert, onde
1 significava esta característica ou comportamento impede fortemente uma pessoa de ser um
líder excelente até 7, indicando esta característica ou comportamento contribui fortemente
para uma pessoa ser um líder excelente .
As médias das respostas às escalas de liderança indicaram que, para a amostra brasi
leira,
as características desejáveis nos líderes (médias entre 5 e 7) incluíam: integridade, orientação
para o desempenho, inspirador, visionário, coletivista, metódico, decidido, diplomático,
equânime, consciente do status; as características medianamente desejáveis (médias entre 3 e
5) nos líderes compreendiam: carismático, humanitário e burocrático, enquanto as
117
características mais indesejáveis nos líderes (médias entre 1 e 3) envolviam: salvador das
aparências, individualista, egocêntrico, autocrático (DELA COLETA ; DELA COLETA,
1998).
A figura 6 mostra as médias, os valores mínimos e máximos das diferentes características
dos líderes, de acordo com as respostas às escalas utilizadas.
1
2
3
4
5
6
7
Íntegro
Realizador
Inspirador
Visionário
Coletivista
Metódico
Decidido
Diplomático
Equânime
Status
Carismático
Humanista
Burocrático
Salvador
Individualista
Auto-centrado
Autocrático
FIGURA 6 - Comportamentos e características do líder excelente, na opinião de chefes e
gerentes brasileiros. Fonte: (DELA COLETA ; DELA COLETA, 1998).
Ao se estudar a posição do Brasil com relação aos outros países, nos resultados das
escalas sobre características e comportamentos desejados no líder, observou-se que,
considerando as médias dos 61 países, a amostra brasileira obteve altas médias (características
e comportamentos altamente desejáveis em um líder excelente) em: Integrador de equipe
(média 6.43), Orientação para equipe colaboradora (média 6.09), ambas ocupando a primeira
posição entre todos os países; Integridade (média 6.62), a segunda posição entre os países;
118
Orientação para o Desempenho (média 6.36, 7
a
posição); Consciente do Status (média 5.17, 7
a
posição); Modéstia
(média 5.44, 6
a
posição); Inspirador (média 6.35, 11
a
posição).
Por outro lado, as características e comportamentos do líder em que a amostra brasileira
apresentou médias baixas (características e comportamentos inadequados ao líder excelente)
em relação aos demais países incluíram: Orientação Humanitária (média 4.08, 55
a
posição);
Autocrático
(média 1.93, 58
a
posição); Não-participativo (média 1.96, 59
a
posição);
Autônomo/Individualista (média 2.27) e Malevolente (média 1.33), ambos colocando os
suje
itos brasileiros com as mais baixas médias entre todos os países onde os dados foram
obtidos.
A seguir, os países foram agrupados de acordo com as médias obtidas pelos sujeitos em
cada uma das características do líder. Aqueles comportando médias que não diferiam
significativamente entre si foram classificados em um mesmo grupo, sendo o grupo A
formado pelos países com as médias mais altas dos sujeitos e, assim, sucessivamente, até o
grupo E, que reunia os países cujos sujeitos obtiveram as médias mais baixas em cada
característica.
Utilizando este critério, o Brasil foi classificado no Grupo A (países com as notas mais
altas) em: integrador de equipe, orientado para a equipe, íntegro, orientado para o
desempenho, consciente do status, modesto, inspirador, administrativamente competente,
diplomático e decidido
;
no Grupo B em: visionário, indutor de conflitos, burocrático e auto-
sacrificador; no Grupo C em: auto-centrado, salvador das aparências, orientação humana, não
participativo e autônomo; no Grupo D em autocrático e no Grupo E em malevolente ( DELA
COLETA & DELA COLETA, 1998).
119
b. Resultados obtidos com a escala de Liderança Carismática de House
São conhecidos quatro diferentes estudos conduzidos no meio brasileiro usando toda ou
parte da escala propostas por House (1997), tendo sido realizados por Cury (1999),
Cristaldo(2002), Carvalho (2002) e Pinto (2002). Estes estudos, quando testados, mostraram
que os itens das diferentes escalas apresentam alta e significativa correlação com o escore
total de cada escala, bem como índices de confiabilidade, expressos pelo
de Cronbach, que,
na maior parte das vezes, igualaram-se ou superaram os índices obtidos nos estudos originais
na cultura norte
-
americana e que recomendam o uso destas es
calas para medida dos diferentes
aspectos da liderança carismática
No estudo de Pinto (2002) buscava-se o estilo de liderança dos líderes de cinco empresas
de médio e grande porte de Uberlândia (MG), tal como percebido pelos seus funcionários,
sendo
seus objetivos principais: identificar e analisar, através da percepção dos liderados, as
características e comportamentos apresentados pelo líder nos diversos departamentos das
organizações pesquisadas; analisar comparativamente as características e comportamentos do
líder identificados como reais ou idealizados e determinar as variações das percepções destas
características quando isoladas as variáveis biográficas dos sujeitos deste estudo.
A amostra foi constituída por 172 trabalhadores destas empresas que não exerciam cargo
de liderança. Os sujeitos responderam o inventário proposto por House et. al. (1977),
anteriormente adaptado à cultura brasileira (CURY, 1999) e denominado Socialized
Charismatic Leadership , sendo que parte da amostra respon
deu ao questionário que se referia
à maneira de ser de seu superior imediato e a outra parte respondeu às mesmas questões,
porém referindo
-
se a como gostaria que fosse o seu superior imediato, em um nível ideal.
120
A escala, denominada neste estudo de LICASO
Liderança Carismática Socializada, é
composta de 124 questões fechadas, compondo 16 sub-escalas, sendo nove componentes da
primeira parte
Liderança Carismática (AD, CI, CS, EI, ED, IN, JU, MP e VI) e sete sub-
escalas na segunda parte
Liderança Instrumental, (CP, CO, EP, OR, OE, OD e RC) que
agregam um número diferente de itens em cada uma.
Os resultados dos testes de diferenças entre as médias obtidas pelos sujeitos dos dois
grupos nas diferentes escalas para a medida dos fatores da Liderança Carismática Real e
Idealizada, verificaram-se diferenças significativas em todos os fatores estudados, de modo
que as médias dos escores dos sujeitos nas escalas de Liderança Idealizada são
significativamente superiores às médias dos escores na escala de Lidera
nça Real.
Os resultados indicaram também que nos dois tipos de liderança, Carismática ou
Instrumental, os valores das médias da escala Ideal são sempre maiores. Na liderança
Carismática, a sub-escala Integridade e na liderança Instrumental a sub-
escala
Re
conhecimento Contingente mostraram as maiores médias e respectivamente
Modelagem do
Papel e Orientação as menores médias.
Na escala de Liderança Carismática Real, as sub-escalas Visão, Auto-Confiança e
Determinação e Expectativa de Desempenho são aquelas que apresentaram as maiores médias
e as sub-escalas Reconhecimento Contingente, Modelagem do Papel e Integridade são as que
apresentam as menores médias. Há a mesma tendência na escala de Liderança Carismática
Idealizada, onde as sub-escalas Visão, Orientação ao Desempenho e Auto-Confiança e
Determinação apresentam as maiores médias, estando as menores médias nas sub-
escalas
Reconhecimento Contingente, Modelagem do Papel e Integridade.
Pinto (2002) conclui que, nas empresas pesquisadas, existe uma diferença entre o tipo
de líder que os funcionários possuem e aquele que os mesmos gostariam de ter. Eles
percebem que possuem lideres com características de liderança carismática, entretanto
121
expressam respostas mostrando desejar líderes com características ainda mais intensas do que
as existentes no que se refere aos traços de liderança carismática.
Cristaldo (2002) buscou identificar as relações que são mantidas entre chefes e
subordinados no âmbito das empresas instaladas no município de Ituiutaba e região atra
vés da
medida da intensidade com que estas estão constituídas de acordo com a Teoria Carismática,
proposta por House em 1997. Foi usado o instrumento de pesquisa Socialized Charismatic
Leadership Construct, permitindo identificar o comportamento do chefe e as respectivas
reações dos subordinados. A escala formada por nove sub-escalas para medida do
Compromisso e Satisfação, Eficácia de Equipe e Motivação, denominada CEMS. Este
instrumento foi aplicado em cento e quarenta e quatro sujeitos funcionários de empresas de
Ituiutaba e região, matriculados em cursos superiores das faculdades locais. Os resultados
mostraram que as médias encontradas para todas as sub-escalas foram pontuadas acima do
nível de concordância 4 (quatro), que corresponde a nem concorda nem discorda . As
médias obtidas que mais se destacaram foram as sub-escalas Confiança nos Seguidores, Auto
Confiança e Determinação e Expectativa de Desempenho, que são fatores de Liderança
Carismática e o fator Compromisso e Satisfação da escala CEMS, com média acima de 5
(cinco), que demonstrou que os sujeitos da amostra concordam entre leve e moderadamente
com o comportamento dos chefes nestas sub-escalas. Os dados indicaram, conforme a teoria
de House, que os sujeitos percebem as características de liderança carismática nos seus
superiores.
122
Carvalho (2002) verificou, em seu estudo, a relação entre crescimento acelerado de
uma empresa de cosméticos com os estilos de liderança que estão à frente neste processo.
Traçou
-se dois objetivos para a pesquisa: oferecer uma visão geral das diversas e mais
importantes teorias da liderança e identificar e analisar características e comportamentos dos
líderes que provocam maior efeito, satisfação e eficácia através da percepção dos seguidores
em duas Unidades de trabalho desta indústria de Cosméticos do Interior de Minas Gerais.
Baseou
-se na Teoria da Liderança Carismática de House (1976) e foi usado o instrumento
desenvolvido por este em 1996, medindo as características, comportamentos que auxiliam na
identifica
ção do estilo de liderança. O estilo de liderança detectado na pesquisa foi
tipicamente formal, distante e direcionado para tarefas, mais do que para relacionamentos. As
características de liderança carismáticas detectadas na pesquisa foram três: Expectativa de
Desempenho (ED), Integridade (IN) e Visão(VI). Na escala Instrumental, o Reconhecimento
Contingente (RC) ficou próximo da média esperada ao acaso. Isto representou que os líderes
da empresa confiam na capacidade de seus seguidores em desempenhar bem suas tarefas,
cumprem um código de ética e agem de acordo com ele, comunicam aos seus liderados a
visão de futuro e ocasionalmente, reconhecem o desempenho destes. Mas, Carvalho concluiu
que tais características não garantem a eficácia e nem a satisfação de seus liderados, assim,
outros fatores ou outras características da liderança podem ser realmente os causadores de
acelerado crescimento da empresa pesquisada, que não os detectados na pesquisa.
Cury (1999) em seu estudo, investigou a liderança do enfermeiro como recurso
fundamental para o exercício de suas funções administrativas em unidades de internação e de
atendimento ao trauma. O estudo foi fundamentado também no modelo de liderança proposto
por House em 1996 Teoria Caminho
Objetivo (Path-Goal) para Unidades de Trabalho,
tendo como objetivos: adaptar o instrumento Socialized Charismatic Leadership Construct ,
proposto por House em 1997, à cultura brasileira, identificar e analisar, através da percepção
123
dos liderados, as características de comportamento apresentadas pelo líder em unidades de
internação e de atendimento ao trauma e analisar comparativamente as características de
comportamento do líder identificadas nestas unidades. Aplicou-se o instrumento em duzentos
e onze sujeitos destas unidades ocupantes dos cargos de escriturários (Unidade A), técnicos
(Unidade B) e auxiliares de enfermagem (Unidade C). Quanto à adaptação do instrumento à
cultura brasileira, a análise dos dados demonstrou consistentes propriedades psicométricas
convergentes a uma estrutura estável do fator e confiabilidade adequada. Concluiu-se na
pesquisa, a prevalência dos construtos da Liderança Carismática na Unidade A, melhor
pontuação da escala Compromisso e Satisfação, Eficácia da Equipe e Motivação
CEMS
também na Unidade A seguida pela B. Os sujeitos da Unidade C pontuaram
inexpressivamente os construtos de todas as sub-escalas investigada, demonstrando que esta
unidade requer mais estudos para investigação das causas deste resultado.
House et al. (2004), com os resultados do Projeto GLOBE, concluiram que, no grupo de
países da América Latina (Argentina, Bolívia, Brasil, Colômbia, Costa Rica, Equador, El
Salvador, Guatemala, México e Venezuela), as dimensões que contribuem mais positivamente
para o constructo da liderança incluem Valores da liderança carismática e orientação para
equipe.
Como resultados do projeto GLOBE no Brasil, Dela Coleta & Dela Coleta (1998), em um
estudo esploratório, aplicaram um questionário a 40 indivíduos com cargo de chefe ou
gerent
e. A primeira questão pedia uma descrição de liderança excelente em seu negócio ou
indústria
. Foi feita uma análise de conteúdo, resultando nas seguintes categorias e
freqüências:
Habilidade de administrar (administrar, coordenar, organizar, conhecer, controlar ...)
43,
Orientado para o grupo (participativo, mantém coesão, atento ao grupo, desenvolve o grupo...)
124
37, Orientado para o trabalho (trabalhador, dinâmico, motivado, decidido, criativo ...)
30,
Honesto, de princípios (confiável, integro, justo, seguro, responsável, ético...)
27,
Habilidade de relacionar-se (amigo, gentil, respeitador, considerador...)
22, Habilidade de
influenciar (inspirador, incentivador, carismático, influenciador...)
16, Habilidade de
comunicação (comunicativo, claro
...)
-
7
Os autores realizaram também entrevistas
focus group com 15 chefes ou gerentes, e
encontraram as seguintes diferenciações:
Gerente competente: prudente, age com segurança, capaz, visão do presente, resolve
problemas, responsável, honesto
, entusiasta, confia na equipe, aceita desafios atingíveis...
Líder excepcional: corajoso, empreendedor, destemido, dinâmico, visão do futuro, criativo,
confiável, motivador, transforma as pessoas, metas ambiciosas...
Analisando as diferenças entre gerentes brasileiros e norte-americanos, encontrou-se que os
brasileiros são mais criativos, paternalistas, afiliativos, comunicativos, emocionais, flexíveis,
visão de curto prazo e usam mais a experiência, e os norte-americanos são mais
especializados, organizados, impessoais, assertivos, objetivos, inflexíveis, técnicos,
individualistas, visão de longo prazo. Foram destacados também exemplos de líderes
excepcionais na concepção dos respondentes, entre eles: 4 presidentes de Brasil, 9 presidentes
de outros países, 3 primeiros ministros de outros países, 7 empresários brasileiros, 4
empresários de outros países, 5 líderes religiosos, 2 líderes de grupos, 2 líderes sindicais.
Como características do líder, foram encontradas médias brasileiras:
Desejáveis
(médias entre 5 e 7): íntegro, realizador, inspirador, visionário, coletivista,
metódico, decidido, diplomático, equânime, consciente do status
Medianamente desejáveis
(entre 3 e 5): carismático, humanista, burocrático
Não
-
desejáveis
(entre 1 e 3): salvador das aparências, individualista, auto-
centrado,
autocrático. Comparação do Brasil com países de América do Sul: O Brasil está no grupo da
125
Colômbia 12 vezes, do Equador 11 vezes, de Argentina 11 vezes e da Bolívia 8 vezes,
considerando as 20 escalas de lidera
nça. O Brasil tem a média mais alta entre os 61 países nas
características Orientado para a Equipe (Team I) e Integrador de Equipe (Team II), sendo o
Equador o segundo país nos dois casos; Brasil teve a segunda média em Integridade, sendo o
Equador a prime
ira média. Nas características Autônomo e Malevolente (junto com Equador),
o Brasil tem a média mais baixa de todos os 61 países.
Na comparação do Brasil com países de América do Sul, das 8 dimensões da cultura da
sociedade como é, o Brasil está no grupo de Colômbia em 5, no grupo de Equador em 5, no
grupo de Argentina em 4 e no de Bolívia em 3. Das 8 dimensões da cultura da
sociedade
como deveria ser, o Brasil está no grupo de Colômbia em 6, no grupo de Argentina em 6, no
grupo de Venezuela em 5, no grupo
de Equador em 4 e no de Bolívia em 2.
Nas dimensões da cultura organizacional, foram detectados:
Orientação para a realização: as indústrias de alimentos e de telecomunicações tiveram média
4,3 e 3,9
-
deveria ser 6,1 e 6,2
Orientação para o futuro: as indústrias tiveram média 5,2 e 4,1
deveria ser 6,2 e 6,1
Orientação para o poder: as indústrias tiveram média 3,2 e 3,9
deveria ser 3,1 e 2,5
126
Comparando com resultados brasileiros sobre comportamentos do líder, Dela Coleta &
Dela Coleta (1998) encontraram que os líderes deveriam possuir integridade, orientação,
visão, método de trabalho, decisão, diplomacia e consciência de status. Neste estudo foram
encontrados resultados parecidos, principalmente quanto aos comportamentos dos líde
res
possuírem visão, orientação, confiança nos seguidores e deixar claro o que cada um deve
fazer. Nesta fase do programa o objetivo era identificar as características desejáveis e
indesejáveis no líder, na opinião de gerentes de indústrias de todos os paí
ses participantes.
A amostra brasileira Dela Coleta & Dela Coleta (1998) foi composta por 265 gerentes de
posição média de seis empresas de telecomunicações (N=121) e onze empresas de
processamento de alimentos (N=144). As médias das respostas às escalas de liderança
indicaram que, para a amostra brasileira, as características desejáveis nos líderes (médias
entre 5 e 7) incluíam: integridade, orientação para o desempenho, inspirador, visionário,
coletivista, metódico, decidido, diplomático, equânime,
consciente do status; as características
medianamente desejáveis (médias entre 3 e 5) nos líderes compreendiam: carismático,
humanitário e burocrático, enquanto as características mais indesejáveis nos líderes (médias
entre 1 e 3) envolviam: salvador das
aparências, individualista, egocêntrico, autocrático.
127
Ao se estudar a posição do Brasil com relação aos outros países, nos resultados das
escalas sobre características e comportamentos do líder, observou-se que, considerando as
médias dos 61 países, a amostra brasileira obteve altas médias em: Integrador de equipe
(média 6.43), Orientação para equipe colaboradora (média 6.09), ambas ocupando a primeira
posição entre todos os países; Integridade (média 6.62), a segunda posição entre os países;
Orientação para o Desempenho (média 6.36, 7
a
posição); Consciente do Status (média 5.17, 7
a
posição); Modéstia (média 5.44, 6
a
posição); Inspirador (média 6.35, 11
a
posição).
Por outro lado, as características e comportamentos do líder em que a amostra brasileira
apresentou médias baixas entre todos os 61 países incluíam: Orientação Humanitária (média
4.08, 55
a
posição); Autocrático (média 1.93, 58
a
posição); Não-participativo (média 1.96, 59
a
posição); Autônomo/Individualista (média 2.27) e Malevolente (média 1.33), ambos
colocando os sujeitos brasileiros com as mais baixas médias entre todos os países onde os
dados foram obtidos. O Brasil foi classificado no Grupo A em: integrador de equipe,
orientado para a equipe, íntegro, orientado para o desempenho, consciente do status, modesto,
inspirador, administrativamente competente, diplomático e decidido; no Grupo B em:
visionário, indutor de conflitos, burocrático e auto-sacrificador; no Grupo C em: auto-
centrado, salvador das aparências, orientação humana, não participativo e autônomo; no
Grupo D em autocrático e no Grupo E em malevolente.
Os pesquisadores concluíram que, observando-se os resultados preliminares expostos nas
sessões anteriores, verifica-se que, definitivamente, os gerentes brasileiros não têm nenhum
apreço pelos estilos autocráticos, individualistas, autoritários e não-participativos de
administrar os diversos assuntos pertinentes ao dia-a-dia do trabalho nas empresas. Em todos
os processos de obtenção de dados e de medida utilizados verifica-se que um líder no Brasil
deve ser honesto, realizador e administrativamente competente, colaborador e inspirador da
equipe, visionário, humano e coletivista. A honestidade, a orientação para o grupo e o
128
desempenho excelente destacam-se como características altamente desejadas pelos gerentes
brasileiros em relação aos gerentes de outros países. O líder excelente, para os gerentes
brasileiros, diferencia-se do gerente competente por sua característica de assumir riscos, ter
visão de longo prazo e propor metas ambiciosas, mostrando também maior habilidade para
influenciar pessoas.
Em outro estudo realizado por Pinto (2002) com trabalhadores
encontrou
-se maior
presença de características de liderança como visão, responsabilidade de cada um no trabalho
e a própria capacidade que o líder tem de confiar em si mesmo e ter convicção quanto ao
caminho a seguir nas organizações, sendo que estas características também são as que mais
apareceram no presente
estudo.
Cristaldo (2002), em seu estudo sobre liderança carismática em empresas de Ituiutaba - e
região (MG), também demonstrou que funcionários pontuaram mais expressivamente as
dimensões confiança nos seguidores, autoconfiança e determinação e visão, as mesmas
encontradas neste estudo.
Bennis (2001) conduziu um estudo por cinco anos com 90 líderes dos setores público e
privado dos EUA, com o objetivo de descobrir o que, afinal, eles têm em comum. O grupo de
líderes tinha perfil representativo do alto escalão, com idade média de 56 anos. A maioria era
de homens brancos, com seis negros e seis mulheres. São exemplos Bill Kieschnick,
presidente do conselho da Arco, e o falecido Ray Kroc, da cadeia McDonald´s. Entre os
líderes do setor público estavam Harold Williams, presidente do conselho da Securities and
Exchange Comission, a comissão de valores mobiliários norte-americana; Neil Armstrong,
astronauta norte-americano que trabalha na University of Cincinnati; três autoridades eleitas;
dois maestros e dois treinadores de equipes campeãs de atletismo. O autor explica que
procurou estes dois últimos porque acreditava que eles fossem, talvez, os únicos líderes com
controle completo sobre seus subordinados. Foram encontradas várias capacidades comuns à
129
maioria dos líderes, sendo que, quatro realmente essenciais: a capacidade de atrair atenção,
dar significado a cada função e cargo, inspirar confiança e ter autocontrole. O autor também
concluiu que bons líderes transferem poderes, responsabilidade e autonomia a seus
subordinados, aumentando a motivação sem precisar instituir um sistema de prêmios e
castigos
.
130
4. JUSTIFICATIVAS E OBJETIVOS
Com a importância dos estudos de Hofstede (1991) sobre Cultura Organizacional e de
House (1977) sobre liderança, usando também os estudos do projeto Globe, buscou-
se
identificar, no presente estudo, as características e comportamentos de liderança carismática e
a cultura organizacional, tal como percebidos pelos funcionários de empresas de micro,
pequeno, médio e grande porte de Uberlândia (MG). Para o estudo, considerou-se a
classificação do SEBRAE
MG quanto ao porte das empresas em que os sujeitos
participantes desta pesquisa estão inseridos. A empresa classificada como micro possui até 9
funcio
nários, a empresa classificada de pequena, possui entre 10 e 49 funcionários. Para a
classificação das empresas como média, o número de funcionários está entre 50 e 99 pessoas
e empresas grandes são as que possuem 100 ou mais funcionários.
Desta forma, este estudo propõe-se a contribuir para o conhecimento a respeito do papel
do líder nas organizações, sendo seus objetivos principais:
- identificar as características e comportamentos apresentados pelo líder na
percepção dos liderados, em diferentes or
ganizações.
- identificar os traços da cultura organizacional nas organizações através da
percepção dos funcionários.
-
Determinar as variações dos traços da cultura organizacional e da liderança a
partir da percepção dos trabalhadores e em relação a características da
empresa.
- Verificar a relação entre a cultura organizacional e os comportamentos e
características de seus líderes.
131
A compreensão das relações entre a cultura organizacional e o estilo de liderança poderá
ser útil para orientar as práticas e políticas de recursos humanos, treinar chefes, gerentes e
supervisores na aquisição de habilidades específicas eficazes para o ótimo desempenho deles
e de seus subordinados no trabalho, aumentando assim a produtividade e o desempenho
individual dos funcionários. Além disso, estudantes dos cursos de Administração e Psicologia
poderão beneficiar-se destes conhecimentos na complementação de sua formação relativa à
cultura organizacional regional e a prática de liderança adotado nas empresas de Uberlândia.
Cara
cterísticas do líder (chefe
)
Autoconfiança e Determinação
Comunicação Inspiradora
Confiança nos Seguidores
Estímulo Intelectual
Expectativa de Desempe
nho
Integridade
Justiça
Modelagem do Papel
Visão
Compartilhar o Poder
Consideração
Esclarecimento do Papel
Orientação
Orientação da Equipe
Orientação ao Desempenho
Reconhecimento Contingente
FIGURA 7
Dimensões da cultura Organizacional e características do líder que serão
relacionadas neste estudo
Dimensões da Cultura
Distância Hierárquica
Individualismo ou Coletivismo
Masculinidade e Feminilidade
Controle de Incerteza
Orientação Afiliativa
Orientação para o Futuro
Orientação para Realização
Orientação para Assertividade
132
5. METODOLOGIA:
5.1. Sujeitos:
Fizeram parte deste estudo 274 estudantes universitários de cursos noturnos de
administração de empresas, ciências contábeis e direito, sendo todos trabalhadores ocupados
em empresas de vários setores da região geo
-
política do Triângulo Mineiro, de diversos níveis
de especialização e subordinados a um chefe direto, que se dispuseram a colaborar com o
estudo. A escolha da amostra foi devida à dificuldade de penetração nas organizações para a
coleta de dados, ao possível constrangimento do funcionário em avaliar o seu chefe no
ambiente de trabalho, além de tratar-se de uma amostra mais homogênea quanto ao nível de
escolaridade.
A aplicação foi feita em sala de aula, sendo combinado previamente com o professor para
que os participantes pudessem responder os questionários individualmente e sem controle de
tempo. A média de tempo gasto no preenchimento dos questionários ficou em torno de 50
minutos.
Após o preenchimento, o sujeito colocava diretamente o material dentro de um envelope,
não permitindo assim, sua identificação.
133
5.2
. Instrumentos:
5.2.1 Inventário de dados pessoais e sobre a empresa:
Os instrumentos utilizados neste estudo constaram de um inventário de dados biográficos
e sobre a organização onde trabalha o sujeito, escalas para medida da Liderança Carismáti
ca e
escalas para medida da Cultura Organizacional, que são descritos a seguir e apresentadas no
anexo 1.
Inicialmente foram recolhidos os dados dos sujeitos participantes deste estudo através do
inventário DABI
Dados Biográficos, denominado aqui de Inventário 1, com vinte e seis
questões, dividido em três partes: 1
Dados Pessoais, 3 - Dados profissionais e 3
Dados da
Empresa/ Instituição.
Na primeira parte, referente a dados pessoais, com 3 questões, os sujeitos responderam
sobre sexo, idade e
curso de graduação que estavam cursando. Na segunda parte, composta de
07 questões, foram respondidos os itens: nome da empresa em que trabalhavam, cargo, setor
da empresa em que estavam alocados, tempo em que trabalhavam na empresa e no cargo
atual, número de horas por dia de trabalho e como foi a admissão na empresa. A terceira
parte, era composta por 16 questões: grau de escolaridade do chefe imediato, oportunidade de
treinamento, crescimento na carreira, melhoria salarial oferecidas pela empresa, tempo da
empresa no mercado, característica das empresa como ser pública, privada, familiar, regional,
nacional,
holding, franquia, comércio, indústria ou prestação de serviços.
Nesta parte, houve investigação também sobre o número de funcionários contratado
s
diretamente pela empresa, sobre o principal administrador, se proprietário, pessoa da família
ou profissional executivo da área, se existia treinamento introdutório, qualidade sobre
condições gerais da empresa como prédio, móveis e dos equipamentos utilizados pelo sujeito
134
no exercício de sua função como material, ferramentas e máquinas. Estas questões foram
escolhidas para se ter um conhecimento sobre cada empresa e poder relacionar com os traços
de cultura e características da liderança.
5.2.2. Escalas
de liderança:
Para a medida dos atributos e dos comportamentos do líder foram utilizadas as escalas
para medida da liderança carismática socializada de House, adaptadas em estudos
anteriormente realizados em nosso meio (PINTO, 2002; CARVALHO, 2002; CURY, 1999 e
CRISTALDO, 2002) (ver anexo 1).
Considerando
-
se que até 1999 este instrumento de medida ainda não tinha sido empregado
em nosso país, houve a necessidade de vários procedimentos, em um estudo anterior, visando
sua tradução, adaptação e estabelecimento das principais características psicométricas em
amostras de sujeitos brasileiros. Conforme Cury (1999), o instrumento foi validado em estudo
num Hospital Governamental do Triângulo Mineiro.
Os itens da escala de House et al.(1997), foram construídos para medir a Liderança
Carismática conforme a teoria deste autor. Foi utilizada uma escala de resposta tipo LIKERT,
com cinco opções de resposta onde os sujeitos indicam em que grau concordam ou discordam
com uma afirmação expressa pelo enunciado. A atribuição dos escores mais elevados aos
enunciados positivos revelam concordância. Os escores totais na escala tipo LIKERT, obtidos
pela soma dos conjuntos dos itens componentes de uma variável, possibilitam discriminações
entre pessoas com po
ntos de vista diferentes.
135
O conjunto das escalas, denominado neste estudo de LICASO
Liderança Carismática
Socializada, é composto de 124 itens tendo por objetivo identificar e mensurar as
características que o sujeito acredita ser a maneira pela q
ual seu superior imediato realmente
se comporta.
Os 124 itens compõem 16 escalas, que agregam um número diferente de itens em cada
uma. Cada escala busca medir uma característica diferente, assim definidas:
1.
Autoconfiança e determinação
:
capacidad
e do líder de confiar em si mesmo,
se auto-apreciar e ter convicção quanto ao caminho a seguir, sendo assertivo
e determinado. Este comportamento do líder faz com que os seguidores
transcendam as metas a atingir e confiem no líder, dedicando a ele uma cert
a
devoção. (07 itens)
2. Comunicação Inspiradora: É a capacidade do líder em comunicar com
clareza a direção a seguir para a conquista de resultados cada vez mais
promissores. (09 itens)
3. Confiança nos seguidores: O líder que manifesta em seus seguidores a
cap
acidade de provocar resultados e criar confiança terá mais facilidade de
ter a correspondência destes para atingir a realização dos objetivos. (09
itens)
4. Estímulo Intelectual: O treinamento, o aperfeiçoamento e o estímulo às
idéias inovadoras e solucionadoras de problemas serão aliados do líder para
obtenção de uma equipe mais eficaz. (06 itens)
136
5. Expectativa de desempenho: Líderes que confiam na capacidade de seus
seguidores em desempenhar corretamente as suas funções serão mais aceitos
pelos seus seguidores e os farão avançar em direção a melhores
desempenhos. (10 itens)
6.
Integridade
: A integridade do líder é composta por seus valores, crenças,
retidão e coerência em agir da mesma forma que acredita, ou seja, é a
capacidade do líder em seguir um código moral
bem definido. (12 itens)
7.
Justiça
: É a capacidade do líder em reconhecer esforços e direcioná-los para
as pessoas certas, sem mostrar favoritismo ou predileção, considerando e
tratando a todos de forma justa. (08 itens)
8. Modelagem do papel: É a expressão de um conjunto de crenças, através do
exemplo pessoal, que o líder deseja que seus seguidores adotem. (07 itens)
9.
Visão
: É a capacidade do líder em manifestar um estado audacioso e
inspirador no futuro e comunicar aos seus liderados para que eles possam ir
em
direção a esta visão, sem questioná
-la. (07 itens)
10
. Compartilhar o poder: Considerar as recomendações dos seguidores para
tomar decisões, partilhando assim com os seguidores as responsabilidades
sobre o futuro da empresa. (07 itens)
11
.
Consideração
: A capacidade do líder em considerar a opinião do
colaborador, levando em conta os seus sentimentos e apoiando, caso seja
necessário, disponibilizando sua atenção personalizada. (08 itens)
137
12
. Esclarecimento do papel: É a capacidade em deixar claro o que se espera do
colaborador, quem é o responsável pela atividade, orientando, caso seja
necessário, em relação ao trabalho a ser desenvolvido. (05 itens)
13
.
Orientação
:
É dizer o que deve ser feito, dando instruções de como fazer o
trabalho e que objetivos devem ser atingido
s. (04 itens)
14
. Orientação da Equipe: É a capacidade do líder em estimular a cooperação, a
integração e o sentido de equipe entre os funcionários. (07 itens)
15
. Orientação ao desempenho:
É verdadeiramente fazer o papel de educador e
desenvolvedor de habilidades, capacitando os colaboradores a melhorarem
sua performance e desempenho profissional. (08 itens)
16
. Reconhecimento do Contingente: É o reconhecimento do líder
ocasionalmente dando retornos positivos ou elogiando, cumprimentando o
colaborador quando seu desem
penho estiver acima do esperado. (13 itens)
No quadro 2, estão identificados os diversos itens que compõem cada em das escalas de
Liderança,divididas em positivos (comportando redação na direção da definição da variável)
e negativos (comportando reda
ção na direção contrária à definição da variável). Para os itens
que apresentam sinais positivos, o escore obtido pelo sujeito é aquele da opção de resposta
indicada e, nos itens negativos, o escore é obtido através da subtração de seis da resposta
indicad
a.
138
Sub
-
escalas
Total de
itens
Itens Positivos
Itens
Negativos
1. Autoconfiança e
determinação = AC
07
41,45,49,52,53,89,106
-
2. Comunicação
Inspiradora = CI
09
10,33,66,78,90,98,108,111,12
3
-
3. Confiança nos
Seguidores = CS
09
01,08,40,42,57,79,
21,27,84
-
4. Expectativa de
Desempenho = ED
10
39,71,81,101,105,115,118,120
124
38
5. Estímulo Intelectual = EI
06
18,23,58,82,104,121
-
6. Integridade = IN
12
04,12,17,28,46,69,80,85,91,95
100,116
-
7. Justiça = JU
08
03,20,55,56,107
29,50,65
8. Model
agem do Papel =
MP
07
11,14,16,19,28,37,96
-
9. Visão = VI
07
02,22,35,75,83,94
59
10. Compartilhar o Poder =
CP
07
60,102,109,112,119,122
51
11. Consideração = CO
08
15,24,47,62,74,86,99
07
12. Esclarecimento do
Papel = EP
05
30,31, 63,76,100
-
13. O
rientação = OR
04
43,54,87,97
-
14. Orientação da Equipe =
OE
07
34,67,70,111,114,117,123
-
15. Orientação ao
Desempenho = OD
08
36,48,68,77,88,92,103,113
-
16. Reconhecimento
Contingente
13
05,06,09,13,32,44,61,64,72,73
25,26,93
QUADRO 2
-
E
scalas de
liderança, total de itens por sub
-
escala, itens positivos e negativos:
139
5.2.3. Escalas de Cultura Organizacional:
Para a medida das dimensões da cultura organizacional, foram utilizadas escalas
desenvolvidas anteriormente e adaptadas ao nosso meio a partir dos estudos originais de
Hofstede(1997), do Projeto GLOBE (1999) e de estudos brasileiros envolvendo adaptação e
aprimoramento destas escalas (LIMA, 2001; CORDEIRO, 2002; MONTALVO, 2002;
MELO, 2002 ; LUZ, 2003).
As
escalas para medida dos fatores da Cultura Organizacional tem por objetivo avaliar a
maneira de ser das instituições pesquisadas e têm como objetivo verificar como as normas e
valores das instituições são percebidos pelos funcionários. No instrumento há uma instrução
detalha
da para que o sujeito avalie o modo como as coisas são na instituição onde este atua. A
primeira versão da escala, derivada daquela testada por Lima (2001), apresentou-
se
inicialmente com 236 itens, e depois de vários estudos de validade, chegou-se a 115 no final,
versando sobre as diversas situações vividas nas instituições pesquisadas, com interesse em
medir as características culturais a partir da ótica dos sujeitos (MONTALVO, 2002). A versão
atual da escala (DELA COLETA e DELA COLETA , em preparação) mede oito fatores da
cultura organizacional, explicados a seguir, cujo conteúdo havia sido validado por juizes,
como também verificada a sua confiabilidade. Os instrumentos foram apresentados aos
sujeitos em formato Likert com cinco opções de respostas, dependendo do grau em que eles
estivessem de acordo com as afirmativas contidas nas questões.
1.
Grau de Distância Hierárquica: a medida do grau de aceitação, por aqueles que têm menos
poder nas empresas , de uma repartição de poder desigual. (18 itens)
140
2.
Grau de Individualismo ou Coletivismo:
O individualismo pode ser mensurado pela
preocupação do indivíduo com seu tempo pessoal, sua liberdade ou quanto aos desafios
enfrentados no trabalho. O individualismo está por cima dos grupos em todos os aspectos. Tal
padrão de orientação expressa uma tendência a desejar o êxito, a valorizar a sua própria
intimidade. No coletivismo estão as preocupações do indivíduo sobre condições físicas do
local de trabalho, oportunidade para aprender ou utilizar suas competências. Os grupos são
mais importantes do que a própria pessoa, e estas pessoas mantêm fortes relações com os
demais membros do grupo e existe uma grande tendência à cooperação.(15 itens)
3.
Índice de masculinidade e feminilidade: Masculinidade pode ser observada, entre outros,
pela remuneração mais elevada, ter mais possibilidades de ascender a funções superiores e
fazer um trabalho estimulante que proporcione um sentimento de realização pessoal.
Feminilidade é mais observada quanto a cooperação por trabalhar num meio agradável para si
próprio e para os outros, ter segurança de trabalhar na mesma empresa tanto tempo quanto
desejar e também ter boas relações de trabalho com sua chefia direta. (13 itens)
4.
Índice de controle de incerteza
: A necessidade de diminuir a
ansiedade de se entender o que
vai acontecer amanhã gera diferentes comportamentos na organização e culturas com elevado
índice de controle de incerteza e tendem a evitar situações ambíguas, procurando, assim,
estruturar as suas organizações de forma a tornar os acontecimentos claramente interpretáveis
e previsíveis. Com índice elevado de controle de incerteza, as pessoas tendem a ser mais
inquietas, emotivas, agressivas e ativas. As pesquisas demonstram que, em países com baixo
índice de controle de incerteza, as pessoas tendem a apresentar baixo nível de ansiedade,
dando impressão de serem calmas, descontraídas, controledas e indolentes.(16 itens)
141
5.
Orientação afiliativa:
grau em que as pessoas percebem que a organização apóia e
influencia as pessoas s
ob seu contexto, no sentido de serem mais generosas, caridosas e gentis
com seus pares. Romero Garcia (1991), conceitua esta dimensão como tratando-se de uma
rede de conexões cognitivo-afetivas relacionadas ao sentir-se bem consigo próprio e com os
demais,
baseada na necessidade de amarmos a nós mesmos, à vida e a partir deste sentimento
de amar os outros, para que este amor seja retribuído. (15 itens)
6.
Orientação para o futuro:
grau em que a empresa se dispõe a se preparar para os
acontecimentos futuros a serem enfrentados pela organização, medido em termos de
planejamento, avaliado tanto quanto ao tempo dedicado ao planejamento como também em
termos de envolvimento dos participantes como realização de reuniões para discussão sobre o
futuro, debates, entr
e outras ações. (13 itens)
7.
Orientação para realização / desempenho:
Grau em que a empresa recompensa a busca da
excelência e a melhoria do desempenho. (13 itens)
8.
Orientação para Assertividade
: O grau com que cada empresa tende a reforçar o
comportame
nto assertivo de seus participantes, que encoraja o comportamento decisivo nas
relações interpessoais na empresa. (12 itens)
No quadro 3 estão representados as escalas de cultura organizacional, total de itens
positivos e negativos e os índices da c
onsistência interna alfa de Cronbach obtidos neste
estudo. Orientação para assertividade é o fator que possui itens entre todos os outros das
escalas de cultura organizacional.
142
Sub
-
escalas de Cultura
Organizacional
Total
de
itens
Itens Positivos
Itens
Negativos
Grau de Distância
Hierárquica = IDH
18
18
-
19
-
22
-
24
-
26
-
35
-
46
-
51
-
56
-
57
-
63
-
67
-
70
-
106
2-
15
-
61
-
76
Grau de Individualismo X
Coletivismo = IIND
15
38
-
64
-
78
-
93
-
114
3-
28
-
31
-
44
-
47
-
50
-
73
-
85
-
87
-
102
Grau de Masculinidade X
Feminilidade = IMAS
13
29
-
36
-
58
-
77
-
92
4-
11
-
27
-
42
-
90
-
95
-
110
-
112
Índice de Controle da
Incerteza = ICINC
15
1-
10
-
20
-
37
-
52
-
53
-
65
-
68
-
84
-
91
-
100
-
103
9-
41
-
86
Orientação Afiliativa =
IAFI
16
12
-
23
-
32
-
45
-
48
-
54
-
55
-
60
-
71
-
75
-
79
-
98
-
101
-
105
-
113
43
Orientação para o Futuro =
IOF
13
7-
21
-
40
-
62
-
96
-
107
6-
14
-
30
-
34
-
49
-
88
-
115
Orientação para Realização
= IOR
13
5-
16
-
33
-
59
-
81
-
82
-
89
-
94
-
97
-
104
-
108
-
111
69
Orientação para
Assertividade = IASS
12
17
-
66
-
72
-
74
-
80
-
83
8-
13
-
25
-
39
-
99
-
100
QUADRO 3
-
Escalas de Cultura Organizacional, total de itens, total de i
tens positivos e
negativos
143
5.3. Procedimentos:
Após um levantamento das faculdades de Uberlândia, foi possível obter autorização para
aplicação aos alunos de uma Instituição de educação superior.
Estando diante dos estudantes
-
funci
onários, em dia normal de aulas, estes foram
informados dos objetivos do estudo, bem como do caráter voluntário e anônimo de sua
participação, do tempo aproximado para responder, e instruções para a tarefa. Em seguida, foi
solicitada a colaboração com o es
tudo e distribuído o termo de esclarecimento (anexo 1),
devendo, aqueles que se mostraram dispostos, responder os instrumentos. Foi também
explicado aos sujeitos que, aqueles que não desejassem participar, poderiam aguardar a
continuidade das aulas na próx
ima sala ou em outro local de sua preferência. A pesquisadora
também firmou o compromisso com as turmas de alunos em oferecer
-
lhes uma palestra na
qual serão apresentados os resultados gerais do estudo. Após estas informações, e todos os
estudantes confirm
arem que estavam suficientemente esclarecidos, foi iniciada a coleta de
dados através do preenchimento dos instrumentos pelos próprios sujeitos.
Concluída esta etapa, foi realizada uma análise minuciosa de cada instrumento, de forma a
codificar as in
formações constantes dos dados biográficos que continham respostas abertas,
bem como verificar a existência de dados incompletos. É importante ressaltar que apesar da
extensão dos instrumentos, face a quantidade de variáveis que se pretendeu estudar, foi
i
nsignificante o número de casos que apresentaram dados incompletos, sendo estes em
seguida, desprezados.
144
Os dados foram tratados utilizando
-
se o programa SPSS (Statistical Package for the Social
Sciences) for Windows, versão 11, com fins de avaliação dos resultados finais dos sujeitos
nas escalas e testes de relação entre as variáveis. As análises dos dados incluíram os seguintes
procedimentos:
a) Estatística descritiva: freqüência das respostas dos sujeitos de cada questão do
inventário e média e des
vio
-
padrão dos escores obtidos em cada sub
-
escala;
b) Análise de variância (teste F de Snedecor),
para
verificar a significância da
diferença entre as médias nas escalas, ao se comparar diferentes sub-grupos de
sujeitos;
Coeficiente de correlação de Bravais
-P
earson
, para se determinar a correlação entre as
variáveis envolvidas no estudo.
145
6. RESULTADOS
6.1. Dados pessoais e profissionais da amostra
Nas tabelas as seguir podem ser verificadas as características da amostra
estudada. Quanto
aos dados pessoais, as tabelas 1, 2 e 3 mostram que, do total de 274 trabalhadores pesquisados
na região, 57,7% eram do sexo feminino e 42,3% do sexo masculino (ver tab. 1), na faixa
etária de 18 a 49 anos todos estudando em cursos de graduação, principalmente na área de
Administração.
TABELA 1
Freqüência e porcentagem de sujeitos dos sexos masculino e feminino
Sexo
f %
Masculino
116
42,3
Feminino
158
57,5
Total
274
100
TABELA 2
Freqüência e porcentagem dos sujeitos por faix
a etária
Faixa etária
f %
Até 20
21
7,7
21 a 25
110
40,0
26 a 30
55
19,7
31 a 35
34
12,5
36 a 40
66
11,7
41 a 45
80
5,1
46 a 50
6
2,1
Total
272
100
146
TABELA 3
Freqüência e porcentagem dos cursos de graduação em que os sujeitos estão matri
culados
Cursos de Graduação
f
%
Administração
185
67,5
Contábeis
31
11,3
Outros
50
18,2
Total
274
100,0
Para classificar os diversos tipos de atividades econômicas das empresas citadas pelos
sujeitos (tabela 4), usou-se a Classificação Nacional de Atividades Econômicas
CNAE,
que é oficialmente adotada pelo Sistema Estatístico Nacional e pelos órgãos federais
gestores de registros administrativos. Com base na Resolução do Presidente do IBGE n
0
054, de 19/12/94, publicada no diário Oficial da União n
0
244, em 26/12/94, vem sendo
implementada desde 1995 pelo Sistema Estatístico nacional e órgãos da administração
federal, sendo que o IBGE é o responsável pela gestão e manutenção do CNAE.
Quanto às empresas onde trabalham estes sujeitos, estas são, em sua maioria, dos
ramos de Comércio e serviços 25,5%, Financeiras, seguros e previdência com 20,6%, no
ramo de Transporte, armazenagem e comunicação com 13,9%, Indústria da transformação
com 11,6%. Os cargos variam entre Operacional com 13,4%, Especialista/Técnico com
25% dos sujeitos, 20,1% possuem cargo Gerencial , 16% estão no cargo de vendas e 25,4%
em outros cargos. Quanto aos setores de trabalho são principalmente os da área
Administrativa com 52,8%, área comercial com 30,8%, área de produção com 10,8% e
considerados staff são 5,2%.(tabelas 4, 5 e 6)
147
TABELA 4
Freqüência e porcentagem dos tipos de negócios das empresas onde trabalham os sujeitos
Tipos de empresas
f
%
Agricultura
1
00,4
Indústrias Extrativas
1
00,4
Industr
ia de transformação
31
11,6
Agua e luz
1
00,4
Construção
3
01,1
Comércio e serviços
68
25,5
Alojamento e alimentação
3
01,1
Transporte, armazenagem e comunicação
36
13,9
Financeiras, seguros e previdência
55
20,6
Imobiliárias e Serviços para
empresas
19
07,1
Administração pública
12
04,5
Educação
19
07,1
Saúde e serviços sociais
9
03,4
Outros serviços
8
03,0
Total
274
100,0
TABELA 5
Freqüência e porcentagem dos c
argos ocupados pelos sujeitos
Cargos
f %
Operacional
36
13,4
Especialista/técnico
67
25,0
Gerencial
54
20,1
Vendas
43
16,0
Outros
68
25,4
Total
274
100,0
148
TABELA 6
Freqüência e porcentagem dos setores das empresas onde trabalham os sujeitos
Setor de atuação das empresas
f %
Produç
ão
27
9,9
Administrativo
132
48,2
Comercial
77
28,1
Staff
13
4,7
Outros
24
0,4
Total
274
100,0
Dos sujeitos, 62,1% trabalham até quatro anos no cargo, a maior freqüência dos sujeitos
estão há12 meses no cargo at
ual, sendo que 206 sujeitos, representando 76,6% da
amostra,trabalham até 08 horas por dia, como pode ser visto nas tabelas 7, 8 e 9 .
TABELA 7
Freqüência e porcentagem dos sujeitos segundo o t
empo de trabalho nas empresas
Tempo de trabalho
f %
Até 1
ano
61
22,4
Entre 1 e 2 anos
49
16,1
Entre 2 e 4 anos
59
20,6
Entre 4 e 7 anos
47
17
Entre 7 a 10 anos
19
7
Mais de 11 anos
37
13
149
TABELA 8
Freqüência e porcentagem do t
empo de trabalho dos sujeitos no cargo atual
Meses no cargo atu
al
f %
Até 12 meses
109
41
Entre 13 e 24 meses
64
24
Entre 25 e 36 meses
26
9,4
Entre 37 e 48 meses
21
7,9
Entre 49 e 60 meses
15
5,6
Entre 61 e 72 meses
10
3,8
Mais de 72 meses
17
6
TABELA 9
Freqüência e porcentagem das h
oras de trabalh
o dos sujeitos por dia
Horas de trabalho/dia
f %
Entre 1 e 8 horas
206
76,6
Entre 9 e 12 horas
68
23,4
6.2. Dados sobre as empresas
As tabelas 10 a 23 fornecem dados que permitem caracterizar as empresas onde
trabalham os sujeitos qu
e participaram do estudo.
As tabelas 10 e 11 mostram que as principais formas de ingresso dos sujeitos nas
empresas foram a seleção de pessoal (45%) e a indicação por alguém (37,6%), e que em
65,9% delas existe o treinamento introdutório
150
TABELA 10
Fr
eqüência e porcentagem da f
orma de ingresso na empresa
Forma de ingresso na empresa
f %
Indicação
102
37,6
Concurso
18
6,6
Parente/amigo
29
10,7
Seleção de pessoal direta
125
45,0
Total
274
100,0
TABELA 11
Freqüência e porcentagem d
a e
xistência de treinamento introdutório por ocasião da admissão
Treinamento Introdutório
f %
Sim
178
65,0
Não
92
33,6
Não responderam
4
1,5
Total
274
100
Quanto ao grau de escolaridade dos chefes imediatos (tabela 12), observou
-
se a
predominância do nível superior (75,6%).
TABELA 12
Freqüência e porcentagem da e
scolaridade do chefe
Escolaridade do chefe
f %
Fundamental
7
2,6
Médio
59
21,5
Superior
205
74,8
Não responderam
3
1,1
Total
274
100
151
As tabelas 13, 14 e 15 mostram que a maioria dos sujeitos percebe que as empresas onde
trabalham oferecem oportunidades de desenvolvimento (78,3%), de progressão vertical
(70,7%) e de progressão horizontal (67,9%).
TABELA 13
Freqüência e porcentagem de o
portunidades
de desenvolvimento
Oportunidade de desenvolvimento
f %
Sim
213
77,7
Não
53
19,3
Não sei
6
2,2
Não responderam
2
0,7
Total
274
100
TABELA 14
Freqüência e porcentagem de oportunidade de progressão vertical
Oportunidades de progressão
vertical
f %
Sim
193
70,4
Não
67
24,5
Não sei
13
4,7
Não respondeu
1
0,4
Total
274
100
TABELA 15
Freqüência e porcentagem da oportunidade de progressão horizontal
Oportunidades de progressão horizontal
f %
Sim
182
66,1
Não
71
25,9
N
ão sei
15
5,5
Não responderam
6
2,2
Total
274
100
152
Outras características das empresas estão descritas nas tabelas seguintes que mostram o
tempo de fundação da empresa (tabela 16). Na tabela 17, observa
-
se que 63,9% da amostra são
empres
as privadas e, na tabela 18, é possível observar que 38,7% são empresas familiares,
contra 29,6% que não são familiares.
TABELA 16
Freqüência e porcentagem do tempo de fundação das empresas onde trabalham os sujeitos
Tempo de fundação das empresas
f %
Entre 01 e 05 anos
39
17,6
Entre 05 e 10 anos
27
12,1
Entre 10 e 15 anos
27
12,1
Entre 15 e 20 anos
12
5,4
Entre 20 e 25 anos
11
5,0
Entre 25 e 30 anos
23
10,3
Entre 30 e 40 anos
24
10,8
Entre 40 e 60 anos
36
16,2
Acima de 60 anos
28
10,5
To
tal
274
100,0
TABELA 17
Freqüência e porcentagem de empresas públicas ou privadas
Empresa pública ou privada f %
Pública
40
14,6
Privada
175
63,9
Total
215
78,5
Não responderam
59
21,5
Total
274
100,0
153
TABELA 18
Freqüência e
porcentagem de empresa familiares ou não familiares
Empresa familiar ou não
-
familiar
f %
Familiar
106
38,7
Não familiar
81
29,6
Outras
87
31,8
Total
274
100,0
Nas tabelas 19, 20 e 21, observa
-
se que houve representação de empres
as regionais,
nacionais e multinacionais na amostra, perfazendo o total de 32,5% de empresas nacionais. A
maior porcentagem das empresas, 46,1 % possui até 100 funcionários e 46,7% das empresas
possuem como principal administrador, um profissional da área
.
TABELA 19
Freqüência e porcentagem das empresas quanto ao território de abrangência
Dimensão da empresa
f %
Regional
67
24,5
Nacional
89
32,5
Multinacional
58
21,2
Não responderam
60
21,9
Total
274
100,0
154
TABELA 20
Freqüência
e porcentagem do número de funcionários das empresas onde trabalham os sujeitos
Número de funcionários
f %
Até 100
100
46,1
Entre 100 a 200
20
9,2
Entre 200 a 300
16
7,4
Entre 300 a 400
06
2,7
Entre 400 a 2000
40
17,1
Entre 2000 a 10000
22
10,1
Ac
ima de 10000
13
6,0
Não responderam
57
20,8
Total
274
100,0
TABELA 21
Freqüência e porcentagem sobre o principal administrador da empresa
Principal administrador da empresa
f %
Proprietário
110
40,1
Pessoa da família
27
9,9
Profissio
nal da área
128
46,7
Não responderam
9
3,3
Total
274
100,0
Nas tabelas 22 e 23 percebe
-
se, quanto à qualidade das instalações que 78,1% são
consideradas boas, e quanto à qualidade dos equipamentos, que 75,9% são considerados de
boa qualidade.
155
TABELA 22
Freqüência e porcentagem da opinião dos sujeitos sobre a qualidade das instalações da
empresa
Qualidade das instalações
f %
Boas
214
78,1
Regulares
53
19,3
Ruins
5
1,8
Não responderam
2
0,7
Total
274
100,0
TABELA 23
Freqüência e porcentagem da opinião dos sujeitos sobre a qualidade dos equipamentos da
empresa
Qualidade dos equipamentos
f %
Bons
208
75,9
Regulares
61
22,3
Ruins
4
1,5
Não informaram
1
0,4
Total
274
100,0
156
6.3
Resu
ltados relativos às escalas
TABELA 24
Médias e desvios
-
padrão dos escores dos sujeitos em cada sub
-
escala da Liderança.
Sub
-
escalas de Liderança
Total de itens
N
Média
Desvio padrão
Autoconfiança e determinação
07
271
26,13
5,86
Comunicação Insp
iradora
09
271
30,62
8,05
Confiança nos seguidores
09
271
33,00
6,38
Expectativa de desempenho
10
271
33,32
8,54
Estímulo Intelectual
06
271
20,26
5,01
Integridade
12
271
39,92
7,32
Justiça
08
271
26,12
5,76
Modelagem do papel
07
271
22,69
5,24
Visão
07
271
25,38
5,82
Compartilhar o poder
07
271
21,84
7,18
Consideração
08
271
26,40
6,71
Esclarecimento do papel
05
271
17,84
3,74
Orientação
04
271
13,95
4,72
Orientação da equipe
07
271
23,50
6,48
Orientação ao desempenho
08
271
27,26
7,12
Reconhecimento contingente
13
271
44,18
9,67
Analisando o gráfico 1, que representa as médias ponderadas (soma total dos escores dos
itens dividida pelo número de itens da sub-escala) de Liderança Carismática, verifica-se que
toda
s as escalas apresentaram médias mais altas que o ponto médio da escala, que é 3 (três),
ficando entre 3,32 e 3,80. A escala Autoconfiança e Determinação teve a maior média
ponderada (M=3,80) e a escala Modelagem do Papel a menor média (M= 3,32).
157
TA
BELA 25
Médias e desvios
-
padrão dos escores em cada sub
-
escala da Cultura.
Sub
-
escalas de Cultura
Total de itens
N
Média
Desvio padrão
Índice de Distância Hierárquica
18
271
54,65
11,27
Índice de Individualismo x coletivismo
15
271
40,09
7,83
Ín
dice de masculinidade x feminilidade
13
271
33,77
5,98
Índice de Controle da Incerteza
16
271
53,79
9,15
Índice de Afiliação
15
271
50,02
9,63
Índice de Orientação para o futuro
13
271
44,05
9,10
Índice de Orientação para realização
13
271
44,32
9,03
Índice de Assertividade
12
271
37,49
7,83
Analisando o gráfico 2 das médias ponderadas de escalas da Cultura Organizacional, as
escalas de Masculinidade X Feminilidade (M = 2,63) e de Coletivismo X Individualismo (M
= 2,71) ficaram
com médias abaixo do ponto médio (3). As outras escalas ficaram acima de 3,
mas não ultrapassaram 4 (quatro), sendo que para a escala de Distância Hierárquica foi obtida
média de 3,08, enquanto Orientação para Realização foi a escala de maior média (M=3,45
)
entre todas. (Gráfico 2)
158
159
160
6.4. Diferenças entre sub
-
grupos da amostra quanto aos escores nas escalas de Cultura
Organizacional
Para as questões sobre as características organizacionais, que envolviam respostas
dicotômi
cas e/ou categoriais, procedeu-se a análises de variância One-Way (prova F de
Snedecor verificando-se as diferenças existentes entre as médias nas oito escalas de cultura
organizacional e nas dezesseis escalas de liderança carismática, por grupos de sujeitos, de
acordo com suas opções de resposta.
Na tabela 26, quanto à forma de ingresso na empresa onde os sujeitos trabalham, foram
verificadas diferenças significativas (p<0,05) entre as médias dos grupos nas escalas controle
da incerteza, afiliação e orientação para realização, de modo que a média mais baixa nas três
escalas foi referente aos sujeitos que obtiveram o emprego atual por indicação de alguém.
Foi realizado o teste de Tukey para comparações múltiplas e não se encontrou diferença
sign
ificativa entre estes grupos quanto ao controle da incerteza;
Houve diferença significativa (p= 0,02) entre os sujeitos que ingressaram na empresa por
seleção de pessoal, com a média mais alta em afiliação, e aqueles que ingressaram por
indicação de alguém, que tiveram a menor média, indicando que o sujeito percebe a empresa
como melhor quando existe indicação de parente / amigo.
O teste de Tukey mostrou ainda, que a média dos sujeitos em orientação para a
realização é significativamente (p= 0,04) maior para aqueles que ingressaram por algum
processo de seleção de pessoal do que para o grupo que obteve o emprego através de
indicação de alguém.
161
TABELA 26
Médias e teste da diferenças entre as médias (análise de variância F de Snedecor)
obtidas
nas escalas de medida dos 08 fatores de cultura organizacional segundo a FORMA DE
INGRESSO DOS SUJEITOS NAS EMPRESAS.
Escala
Forma de
ingresso
N M F p
IDH
Indicação
Concurso
Parente/amigo
Seleção
101
18
29
120
54,0
55,1
53,3
55,7
0,57
n.s.
IIND
Indicação
Concurso
Parente/amigo
Seleção
101
18
29
120
51,8
56,3
56,0
54,5
2,94
n.s.
IMAS
Indicação
Concurso
Parente/amigo
Seleção
101
18
29
120
47,7
50,1
52,1
51,4
3,27
n.s.
ICIN
Indicação
Concurso
Parente/amigo
Seleção
101
18
29
120
42,3
44,3
46,3
45,5
2,87
0,034
IAFI
Indicação
Concurso
Parente/amigo
Seleção
101
18
29
120
47,7
50,1
52,1
51,4
3,27
0,022
IOF
Indicação
Concurso
Parente/amigo
Seleção
101
18
29
120
42,9
45,6
44,2
44,8
0,94
n.s.
IOR
Indicação
Concurso
Parente/amigo
Seleção
101
18
29
120
42,3
44,3
46,3
45,5
2,87
0,037
IASS
Indicação
Concurso
Parente/amigo
Seleção
101
18
29
120
36,3
39,7
39,5
37,6
1,87
n.s.
n.s. = não significativo
Na tabela 27, no que se refere a oportunidades de treinamento e aprendizagem de
temas novos, foram encontradas diferenças significativas para todas as escalas de cultura
organizacional, com exceção de IDH. Nas empresas cujos trabalhadores percebem haver
162
oportunidade de desenvolvimento e aprendizagem de coisas novas, as médias são mais baixas
em coletivismo e masculinidade e mais altas em controle de incerteza, afiliação, Índice de
orientação para o futuro, orientação para realização e assertividade
.
TABELA 27
Médias e teste da diferença entre as médias (análise de variância F de Snedecor) obtidas
nas escalas de medida dos 08 fatores de cultura organizacional segundo a percepção dos
sujeitos sobre OPORTUNIDADE DE DESENVOLVIMENTO NAS EMPRESAS.
Escala
Oportunidade
de
desenvolvimento
N M F p
IDH
SIM
NÃO
210
53
54,3
55,0
0,19
n.s.
IIND
SIM
NÃO
210
53
39,3
42,6
7,77
0,006
IMAS
SIM
NÃO
210
53
33,0
36,4
13,53
0,000
ICIN
SIM
NÃO
210
53
55,5
47,3
38,40
0,000
IAFI
SIM
NÃO
210
53
51,6
44,1
28,43
0,000
IOF
SIM
NÃO
210
53
45,6
38,30
30,32
0,000
IOR
SIM
NÃO
210
53
46,0
38,6
31,07
0,000
IASS
SIM
NÃO
210
53
38,5
33,9
16,21
0,000
n.s. = não significativo
Conforme tabela 28 sobre Oportunidade de progressão vertical (melhorar de função)
foram encontradas diferenças significativas para todas as escalas, sendo que as empresas
percebidas com esta possibilidade, apresentam menores médias em distância hierárquica,
coletivismo e masculinidade e maiores médias em controle da incerteza, afiliação, orientação
para o futuro, orientação para realizaçã
o e assertividade.
163
TABELA 28
Médias e teste da diferença entre as médias (análise de variância F de Snedecor) obtidas
nas escalas de medida dos 08 fatores de cultura organizacional segundo a percepção dos
sujeitos sobre OPORTUNIDADE DE PROGRESS
ÃO VERTICAL (melhorar de função),
Escala
Oportunidade
de progressão
vertical
N M F p
IDH
SIM
NÃO
191
66
53,6
57,6
6,22
0,013
IIND
SIM
NÃO
191
66
39,2
42,5
9,11
0,003
IMAS
SIM
NÃO
191
66
33,0
36,0
12,40
0,001
ICIN
SIM
NÃO
191
66
55,3
49,8
19,02
0,000
IAFI
SIM
NÃO
191
66
51,6
45,9
18,30
0,000
IOF
SIM
NÃO
191
66
46,0
38,9
33,86
0,000
IOR
SIM
NÃO
191
66
46,4
38,9
39,50
0,000
IASS
SIM
NÃO
191
66
38,5
34,6
13,32
0,000
n.s. = não significativo
Na análise sobre Oportunidade de
progressão horizontal (melhorar salário) foram
encontradas diferenças significativas na percepção dos sujeitos entre as empresas para todas
as escalas (tabela 29), observando
-
se menores médias em distância hierárquica, coletivismo e
masculinidade. As média
s mais altas estão em controle de incerteza, afiliação, orientação para
o futuro, orientação para realização e assertividade, quando o trabalhador percebe que há
oportunidade de melhorar o salário.
164
TABELA 29
Médias e teste da diferença entre as médias (análise de variância F de Snedecor) obtidas
nas escalas de medida dos 08 fatores de cultura organizacional segundo a percepção dos
sujeitos sobre OPORTUNIDADE DE PROGRESSÃO HORIZONTAL (melhorar o salário),
Escala
Oportunidade
de progressão
horiz
ontal
N M F p
IDH
SIM
NÃO
180
70
52,8
60,0
21,80
0,000
IIND
SIM
NÃO
180
70
38,7
43,2
17,60
0,000
IMAS
SIM
NÃO
180
70
33,0
35,7
11,00
0,001
ICIN
SIM
NÃO
180
70
55,4
49,9
18,65
0,000
IAFI
SIM
NÃO
180
70
51,7
46,0
17,70
0,000
IOF
SIM
NÃO
180
70
46,2
38,
8
37,70
0,000
IOR
SIM
NÃO
180
70
46,8
38,7
46,04
0,000
IASS
SIM
NÃO
180
70
38,6
34,3
16,22
0,000
n.s. = não significativo
Ao se comparar empresa Pública com empresa Privada, não há diferença
significativa para todas as escalas, exceto na escala Índice de Orientação para
Realização, que revelam as empresas privadas com médias mais altas.
165
TABELA 30
Médias e teste da diferença entre as médias (análise de variância F de Snedecor) obtidas
nas escalas de medida dos 08 fatores de cultura organizacional segundo a percepção dos
sujeitos por tipo de empresa
PÚBLICA OU PRIVADA.
Escala
Empresa
Pública ou
Privada
N M F p
IDH
Pública
Privada
40
172
54,4
54,6
0,02
n.s
IIND
Pública
Privada
40
172
38,6
40,0
1,07
n.s.
IMAS
Pública
P
rivada
40
172
32,6
33,8
1,08
n.s.
ICIN
Pública
Privada
40
172
53,9
54,0
0,00
n.s.
IAFI
Pública
Privada
40
172
49,9
50,1
0,03
n.s.
IOF
Pública
Privada
40
172
42,4
44,8
2,14
n.s.
IOR
Pública
Privada
40
172
41,9
45,0
3,74
0,054
IASS
Pública
Privada
40
17
2
36,8
37,9
0,65
n.s.
n.s. = não significativo
Quanto a ser empresa familiar ou não, foram encontradas diferenças significativas para as
escalas de masculinidade, controle da incerteza e de orientação para o futuro e destas, a
escala
de masculinidade apresentou maior média para as empresas familiares. Nos Índices de
Controle da Incerteza e de Orientação para o Futuro tiveram médias significativamente mais
altas as empresas não familiares (tabela 31).
166
TABELA 31
Médias e teste da diferença entre as médias (análise de variância F de Snedecor) obtidas
nas escalas de medida dos 08 fatores de cultura organizacional segundo a percepção dos
sujeitos por tipo de empresa
FAMILIAR OU NÃO FAMILIAR.
Escala
Empresa
Familiar ou Não
N M F p
IDH
Familiar
Não familiar
104
80
55,0
54,5
0,05
n.s.
IIND
Familiar
Não familiar
104
80
40,1
39,0
0,83
n.s.
IMAS
Familiar
Não familiar
104
80
35,4
32,0
14,99
0,000
ICIN
Familiar
Não familiar
104
80
52,1
56,8
11,94
0,001
IAFI
Familiar
Não famili
ar
104
80
49,6
51,4
1,54
n.s.
IOF
Familiar
Não familiar
104
80
42,6
46,8
9,46
0,002
IOR
Familiar
Não familiar
104
80
43,8
45,8
2,27
n.s.
IASS
Familiar
Não familiar
104
80
36,9
38,9
3,06
n.s.
n.s. = não significativo
Na tabela 32 pode ser observado que a diferença nas médias das escalas para os grupos de
empresa regional, nacional ou multinacional, foram significativas nos Índices de
Masculinidade X Feminilidade, de Controle de Incerteza, de Orientação para o Futuro e
Orientação para realização, sendo que para estas três últimas escalas, as empresas
Multinacionais atingiram maiores médias.
Pelo teste de Tukey observa-se diferença significativa (p=0,01) entre as médias em
masculinidade/feminilidade para os sujeitos das empresas regionais em comparação com as
multinacionais e também entre os grupos de empresas nacionais e multinacionais (p=0,03),
com as multinacionais sempre com médias mais baixas, indicando maior igualdade de gênero.
167
Os sujeitos das empresas regionais avaliaram a cultura organizacional com média em
controle de incerteza mais baixa do que o grupo de sujeitos de empresas multinacionais
(p=0,04).
Houve diferença (p=0,02) entre as empresas regionais, com a média mais baixa, e as
empresas multinacionais c
om a média mais alta em orientação para o futuro.
A orientação para a realização é mais alta nas empresas multinacionais do que nas
empresas regionais (p<0,001), como também a média IOR para as empresas nacionais é
menor do que a média das multinacio
nais (p=0,03)
168
TABELA 32
Médias e teste da diferença entre as médias (análise de variância F de Snedecor) obtidas
nas escalas de medida dos 08 fatores de cultura organizacional segundo a percepção dos
sujeitos sobr
e ABRANGÊNCIA TERRITORIAL DA EMPRESA.
Escala
Abrangência
territorial
regional,
nacional ou
multinacional
N M F p
IDH
Regional
Nacional
Multinacional
67
88
56
55,4
55,8
54,0
0,45
n.s.
IIND
Regional
Nacional
Multinacional
67
88
56
41,0
39,6
39,1
1,02
n.s
.
IMAS
Regional
Nacional
Multinacional
67
88
56
34,5
34,0
31,4
4,65
0,011
ICIN
Regional
Nacional
Multinacional
67
88
56
52,2
53,7
56,3
3,01
0,051
IAFI
Regional
Nacional
Multinacional
67
88
56
49,3
50,5
51,0
0,54
n.s.
IOF
Regional
Nacional
Multinacional
67
88
56
42,4
43,9
47,0
3,70
0,026
IOR
Regional
Nacional
Multinacional
67
88
56
41,9
44,5
48,3
7,97
0,000
IASS
Regional
Nacional
Multinacional
67
88
56
37,1
37,3
38,3
0,39
n.s.
n.s. = não significativo
169
Sobre o principal administrador das empresas, os Índices de Masculinidade X
Feminilidade, Controle de Incerteza e de Orientação para o Futuro diferenciaram os
grupos,
de modo que as médias mais altas estão nas duas últimas escalas citadas quando o
principal administrador é um pro
fissional da área.
O teste Tukey, de diferença entre as médias em masculinidade/feminilidade, encontrou
diferença significativa entre as empresas em que o proprietário é o principal administrador,
este com média mais alta, e aquelas que têm um profissional da área como principal
administrador (p=0,001).
Na escala de controle de incerteza, houve diferença (p=0,001) entre as empresas em
que o proprietário é o principal administrador, com média mais baixa, e aquelas em que
possuem um profissional d
a área como principal administrador.
A orientação para o futuro é mais alta nas empresas que têm, como o principal
administrador, um profissional da área (p=0,03).
170
TABELA 33
Médias e teste da diferença entre as médias (análise de variância F de Snedecor) obtidas
nas escalas de medida dos 08 fatores de cultura organizacional segundo a percepção dos
sujeitos sobre PRINCIPAL ADMINISTRADOR DA EMPRESA.
Escala
Principal
Administrador da
Empresa
N M F p
IDH
Proprietário
Pessoa da
família
Profissional da área
110
26
126
54,0
57,5
54,6
1,00
n.s.
IIND
Proprietário
Pessoa da família
Profissional da área
110
26
126
40,6
39,3
39,7
0,54
n.s.
IMAS
Proprietário
Pessoa da família
Profissional da área
110
26
126
35,17
34,3
32,3
6,94
0,001
ICIN
Proprietário
Pessoa da família
Profissional da área
110
26
126
52,4
51,7
55,7
4,73
0,010
IAFI
Proprietário
Pessoa da família
Profissional da área
110
26
126
48,8
49,8
51,2
1,84
n.s.
IOF
Proprietário
Pessoa da família
Profissional da área
110
26
126
42,7
42,8
45,8
3,74
0,025
IOR
Proprietário
Pessoa da família
Profissional da área
110
26
126
43,3
43,0
45,5
2,19
n.s.
IASS
Proprietário
Pessoa da família
Profissional da área
110
26
126
37,2
36,3
38,1
0,78
n.s.
n.s. = não significativo
Na tabela 34 verifica
-
se diferença significativa entre os grupos somente na escala Índice de
Orientação para o Futuro, sendo a média maior encontrada nas empresas que possuem
treinamento Introdutório.
171
TABELA 34
Médias e teste da diferença entre as médias (análise de variância F de Snedecor) obtidas
nas escalas de medida dos 08 fatores de cultura organizacional segundo a percepção dos
sujeitos sobre TREINAMENTO INTRODUTÓRIO (OU TREINAMENTO DE
INTEGRAÇÃO POR OCASIÃO DA ADMISSÃO)
Escala
Exis
tência de
Treinamento
Introdutório
N M F p
IDH
Sim
Não
175
92
54,2
55,1
1,21
n.s.
IIND
Sim
Não
175
92
39,1
41,7
0,05
n.s.
IMAS
Sim
Não
175
92
33,0
35,0
3,07
n.s.
ICIN
Sim
Não
175
92
55,9
49,9
0,13
n.s.
IAFI
Sim
Não
175
92
51,8
46,8
1,63
n.s.
IOF
Sim
Não
175
92
46,0
40,5
4,17
0,042
IOR
Sim
Não
175
92
46,4
40,7
0,00
n.s.
IASS
Sim
Não
175
92
38,7
35,2
1,13
n.s.
n.s. = não significativo
Quanto à avaliação da Qualidade das Instalações (tabela 35), houve diferença
significativa entre médias para as todas escalas, com exceção da escala de Distância
Hierárquica. Empresas com boas instalações são percebidas pelos sujeitos nos fatores de
controle da incerteza, afiliação, orientação para o futuro, orientação para resultados e
assertividade e percebem menos nos fatores de distância hierárquica, individualismo e
masculinidade.
172
TABELA 35
Médias e teste da diferença entre as médias (análise de variância F de Snedecor) obtidas
nas escalas de medida dos 08 fatores de cultura organizacional segundo a percepção dos
sujeitos sobre QUALIDADE DAS INSTALAÇÕES.
Escala
Qualidade das
Instalações da
Empresa
N M F p
IDH
Boas
Regulares
211
58
54,1
55,2
1,33
n.s.
IIND
Boas
Regulares
211
58
39,4
42,2
3,06
0,049
IMAS
Boas
Regulares
211
58
33,2
3
5,8
5,11
0,007
ICIN
Boas
Regulares
211
58
55,1
49,1
11,18
0,000
IAFI
Boas
Regulares
211
58
51,09
46,3
5,70
0,004
IOF
Boas
Regulares
211
58
45,2
39,9
8,60
0,000
IOR
Boas
Regulares
211
58
45,7
39,6
11,20
0,000
IASS
Boas
Regulares
211
58
38,4
3
4,5
5,74
0,004
n.s. = não significativo
A respeito da qualidade dos Equipamentos usados pelos sujeitos em sua função,
encontrou
-se diferença significativa entre os grupos para todas as médias das escalas. As
maiores médias, quando esta qualidade é ruim, estão nas escalas de Distância hierárquica, de
individualismo X coletivismo e de masculinidade x feminilidade. As empresas com bons
equipamentos de trabalho, foram percebidas pelos sujeitos pelas médias mais altas em
173
controle da incerteza, afiliação, orientação para o futuro, orientação para realização e
assertividade (tabela 36).
TABELA 36
Médias e teste da diferença entre as médias (análise de variância F de Snedecor) obtidas
nas escalas de medida dos 08 fatores de cultura organizacional segundo a percepção dos
sujeitos sobre QUALIDADE DOS EQUIPAMENTOS USADOS NA EXECUÇÃO DO
TRABALHO.
Escala
Qualidade dos
equipamentos
que o sujeito
trabalha
N M F p
IDH
Bons
Regulares
205
65
53,5
58,1
8,36
0,004
IIND
Bons
Regulares
205
65
3
8,9
43,9
21,22
0,000
IMAS
Bons
Regulares
205
65
33,0
36,0
12,36
0,001
ICIN
Bons
Regulares
205
65
55,4
48,8
27,59
0,000
IAFI
Bons
Regulares
205
65
51,5
45,3
21,17
0,000
IOF
Bons
Regulares
205
65
45,7
39,1
28,31
0,000
IOR
Bons
Regulares
205
65
45,8
39,5
25,94
0,000
IASS
Bons
Regulares
205
65
38,7
33,6
23,22
0,000
n.s. = não significativo
174
6.4.1. Diferenças entre sub
-
grupos da amostra quanto aos escores nas escalas de
Liderança Carismática.
Na tabela 37 pode ser verificado que a média de avaliação dos chefes dos sujeitos que
obtiveram o emprego através de concurso é significativa apenas para Autoconfiança e
Determinação, mostrando que os sujeitos que obtiveram o emprego através de concurso
avaliaram esta característica em seus chefes com média mais alta do que aqueles por
indicação, parente/amigo ou seleção.
175
TABELA 37
Médias e teste da
diferença entre as médias (análise de variância F de Snedecor) entre os 16 fatores de liderança car
ismática e
FORMA DE INGRESSO NA EMPRESA.
Escala
Forma de ingresso
N M F p
AD
Indicação
Concurso
Parente/amigo
Seleção
102
18
29
119
25,3
29,7
26,7
26,1
3,03
0,030
CI
Indicação
Concurso
Parente/amigo
Seleção
101
18
29
120
30,2
33,5
29,8
30,7
0,99
n.s.
CS
Indicação
Concurso
Parente/amigo
Seleção
101
18
29
120
32,3
35,9
33,3
33,1
1,74
n.s.
ED
Indicação
Concurso
Parente/amigo
Seleção
101
18
29
120
32,8
36,7
31,6
33,6
1,51
n.s.
EI
Indicação
Concurso
Parente/amigo
Seleção
101
18
29
120
20,0
22,6
19,7
20,3
1,55
n.s.
IN
Indicação
Concurso
Parente/amigo
Seleção
101
18
29
120
39,1
43,3
40,7
39,9
1,84
n.s.
JU
Indicação
Concurso
Parente/amigo
Seleção
101
18
29
120
25,6
28,6
26,4
26,1
1,35
n.s.
MP
Indicação
Concurso
Parente/amigo
Seleção
101
18
29
120
22,2
25,0
23,4
22,6
1,70
n.s.
VI
Indicação
Concurso
Parente/amigo
Seleção
101
18
29
120
24,8
26,0
26,7
25,5
0,09
n.s.
CP
Indicação
Concurso
Parente/amigo
Seleção
101
18
29
120
21,9
25,4
19,9
21,6
2,20
n.s.
CO
Indicação
Concurso
Parente/amigo
Seleção
101
18
29
12
0
25,9
29,3
26,6
26,3
1,35
n.s.
EP
Indicação
Concurso
Parente/amigo
Seleção
101
18
29
120
17,7
18,5
17,5
17,9
0,30
n.s.
OR
Indicação
Concurso
Parente/amigo
Seleção
101
18
29
120
13,4
15,2
14,0
14,2
1,00
n.s.
OE
Indicação
Concurso
Parente/amigo
Seleção
1
01
18
29
120
22,8
26,6
23,4
23,6
1,76
n.s.
OD
Indicação
Concurso
Parente/amigo
Seleção
101
18
29
120
26,5
29,6
27,5
27,6
1,09
n.s.
RC
Indicação
Concurso
Parente/amigo
Seleção
101
18
29
120
43,7
47,1
43,2
44,2
0,70
n.s.
176
A diferença entre as médias de avaliação dos chefes das empresas que oferecem e não
oferecem oportunidade de desenvolvimento é significativa em todas escalas de liderança
carismática, de modo que naquelas que oferecem oportunidade de desenvolvimento, os
traços de lider
ança carismática são mais perceptíveis pelos sujeitos (tabela 38).
TABELA 38
Médias e teste da diferença entre as médias (análise de variância F de Snedecor) obtidas
nas escalas de medida dos 16 fatores de liderança carismática segundo a percepção dos
sujeitos sobre OPORTUNIDADE DE DESENVOLVIMENTO.
Escala
Oportunidade de
desenvolvimento
N
M F p
AD
SIM
NÃO
212
52
26,8
23,8
11,07
0,001
CI
SIM
NÃO
212
52
31,6
26,7
16,60
0,000
CS
SIM
NÃO
212
52
33,8
30,0
15,84
0,000
ED
SIM
NÃO
212
52
34,0
30,2
8
,13
0,005
EI
SIM
NÃO
212
52
20,8
18,1
12,27
0,001
IN
SIM
NÃO
212
52
40,7
37,3
8,22
0,004
JU
SIM
NÃO
212
52
26,5
24,5
4,80
0,029
MP
SIM
NÃO
212
52
23,3
20,4
13,66
0,000
VI
SIM
NÃO
212
52
26,0
22,9
12,83
0,000
CP
SIM
NÃO
212
52
22,3
19,9
4,40
0,037
CO
SIM
NÃO
212
52
27,0
24,0
8,84
0,003
EP
SIM
NÃO
212
52
18,2
16,5
7,95
0,005
OR
SIM
NÃO
212
52
14,4
12,4
7,13
0,008
OE
SIM
NÃO
212
52
24,1
21,0
9,93
0,002
OD
SIM
NÃO
212
52
28,3
23,4
21,19
0,000
RC
SIM
NÃO
212
52
45,4
39,5
16,86
0,000
177
Quant
o à oportunidade de progressão vertical, foram encontradas diferenças
significativas para todas as escalas de liderança carismática com exceção de duas:
Estímulo ao desenvolvimento e Justiça (Tabela 39). Nas empresas que oferecem
progressão vertical, os traços de liderança carismática são percebidos como mais fortes do
que nas empresas que não oferecem.
178
TABELA 39
Médias e teste da diferença entre as médias (análise de variância F de Snedecor) obtidas
nas escalas de medida dos 16 fatores de liderança carismática segundo a percepção dos
sujeitos sobre OPORTUNIDADE DE PROGRESSÃO VERTICAL
Escala
Oportunidade
de progressão
Vertical
N M F p
AD
SIM
NÃO
191
67
26,7
25,0
4,08
0,044
CI
SIM
NÃO
191
67
31,8
27,8
13,23
0,000
CS
SIM
NÃO
191
67
34,0
31,0
11,54
0,001
ED
SIM
NÃO
191
67
34,0
31,7
3,60
n.s.
EI
SIM
NÃO
191
67
21,0
18,4
13,23
0,000
IN
SIM
NÃO
191
67
40,7
37,7
8,40
0,004
JU
SIM
NÃO
191
67
26,5
25,0
3,33
n.s.
MP
SIM
NÃO
191
67
23,3
21,2
8,25
0,004
VI
SIM
NÃO
191
67
26,3
23,0
17,31
0,000
CP
SIM
NÃO
191
67
22,6
19,7
8,30
0,004
CO
SIM
NÃO
191
67
27,4
23,7
15,35
0,000
EP
SIM
NÃO
191
67
18,5
16,4
16,23
0,000
OR
SIM
NÃO
191
67
14,5
16,6
8,40
0,004
OE
SIM
NÃO
191
67
24,3
21,6
9,05
0,003
OD
SIM
NÃO
191
67
28,7
23,7
27,41
0,000
RC
SIM
NÃO
191
67
46,0
39,5
24,12
0,000
n.s. = não significativo
179
Como na T
abela 40, a única escala de liderança carismática para qual não houve diferença
significativa entre as médias foi Estímulo ao Desempenho. Para todas
as demais, as médias
são significativamente superiores (liderança carismática mais alta) quando o sujeito
percebe que há oportunidade de progressão horizontal.
180
TABELA 40
Médias e teste da diferença entre as médias (análise de variância F de Snedecor) obtidas
nas escalas de medida dos 16 fatores de liderança carismática segundo a percepção dos
sujeitos sobre OPORTUNIDADE DE PROGRESSÃO HORIZONTAL.
Escala
Oportunidade
de progressão
horizontal
N M F p
AD
SIM
N
ÃO
181
70
26,8
24,7
6,54
0,011
CI
SIM
NÃO
181
70
31,6
28,0
10,55
0,001
CS
SIM
NÃO
181
70
34,0
30,9
11,87
0,001
ED
SIM
NÃO
181
70
33,9
31,8
2,76
n.s.
EI
SIM
NÃO
181
70
21,0
18,6
11,74
0,001
IN
SIM
NÃO
181
70
40,8
37,7
8,74
0,003
JU
SIM
NÃO
181
70
26,9
24,4
9,94
0,002
MP
SIM
NÃO
181
70
23,4
21,0
12,18
0,001
VI
SIM
NÃO
181
70
26,3
23,0
16,73
0,000
CP
SIM
NÃO
181
70
22,6
19,7
8,07
0,005
CO
SIM
NÃO
181
70
27,5
23,2
22,05
0,000
EP
SIM
NÃO
181
70
18,4
16,5
13,78
0,000
OR
SIM
NÃO
181
70
14,6
12,5
10,20
0,002
OE
SIM
NÃO
181
70
24,3
21,7
7,97
0,005
OD
SIM
NÃO
181
70
28,7
23,6
27,70
0,000
RC
SIM
NÃO
181
70
46,0
39,0
31,44
0,000
n.s. = não significativo
181
Os líderes de empresas familiar ou não, avaliados pela amostra, se diferenciam na metade
das escalas de liderança carismática, com a empresa não familiar apresentando sempre as
médias mais altas (tabela 41) em AD, CI, ED, IN, MP, OE e OD. Empresas familiares são
consideradas aquelas que possuem, como principais executivos, membros de
uma família.
182
TABELA 41
Médias e teste da diferença entre as médias (análise de variância F de Snedecor) obtidas
nas escalas de medida dos 16 fatores de liderança carismática segundo a percepção dos
sujei
tos sobre empresa com administração FAMILIAR OU NÃO FAMILIAR.
Escala
Empresa
Familiar ou Não
N M F p
AD
Familiar
Não familiar
106
81
25,5
27,0
4,17
0,043
CI
Familiar
Não familiar
106
81
29,6
32,4
5,64
0,019
CS
Familiar
Não familiar
106
81
32,7
34,0
1,8
1
n.s.
ED
Familiar
Não familiar
106
81
31,9
35,1
6,07
0,015
EI
Familiar
Não familiar
106
81
19,7
21,0
2,97
n.s.
IN
Familiar
Não familiar
106
81
38,9
41,7
6,81
0,010
JU
Familiar
Não familiar
106
81
25,6
27,1
3,14
n.s.
MP
Familiar
Não familiar
106
81
22
,2
24,0
5,60
0,019
VI
Familiar
Não familiar
106
81
25,2
26,2
1,34
n.s.
CP
Familiar
Não familiar
106
81
21,0
22,9
3,39
n.s.
CO
Familiar
Não familiar
106
81
26,0
27,4
2,16
n.s.
EP
Familiar
Não familiar
106
81
17,5
18,6
3,99
0,047
OR
Familiar
Não familia
r
106
81
14,1
14,6
0,38
n.s.
OE
Familiar
Não familiar
106
81
22,5
25,0
6,97
0,009
OD
Familiar
Não familiar
106
81
26,2
28,7
5,23
0,023
RC
Familiar
Não familiar
106
81
43,7
46,2
3,07
n.s.
n.s. = não significativo
18
3
Para as m
édias de avaliação dos chefes dos sujeitos que trabalham em empresas analisadas
pelo tipo do principal administrador, é significativa para quatro das escalas de liderança
carismática: Compartilhar o Poder, Consideração, Esclarecimento do Papel e Orientação
da
Equipe, sendo que nestas escalas, os sujeitos avaliaram melhor quando o principal
administrador é um profissional da área.
184
TABELA 42
Médias e teste da diferença entre as médias (análise de variância F de Snedecor) o
btidas
nas escalas de medida dos 16 fatores de liderança carismática segundo a percepção dos
sujeitos sobre PRINCIPAL ADMINISTRADOR da empresa.
Escala
Principal
Administrador da
Empresa
N M F p
CI
Proprietário
Pessoa da família
Profissional da área
109
27
127
29,8
28,8
31,6
2,20
n.s.
CS
Proprietário
Pessoa da família
Profissional da área
109
27
127
32,5
32,5
33,5
0,90
n.s.
ED
Proprietário
Pessoa da família
Profissional da área
109
27
127
32,9
30,3
34,0
2,20
n.s.
IN
Proprietário
Pessoa da família
Profis
sional da área
109
27
127
39,1
38,8
40,9
2,14
n.s.
JU
Proprietário
Pessoa da família
Profissional da área
109
27
127
25,3
25,5
26,8
2,13
n.s.
MP
Proprietário
Pessoa da família
Profissional da área
109
27
127
22,0
22,2
23,3
1,73
n.s.
VI
Proprietário
Pess
oa da família
Profissional da área
109
27
127
25,3
24,2
25,7
0,79
n.s.
CP
Proprietário
Pessoa da família
Profissional da área
109
27
127
21,3
18,4
22,8
4,75
0,009
CO
Proprietário
Pessoa da família
Profissional da área
109
27
127
25,7
24,3
27,3
3,08
0,048
OE
Proprietário
Pessoa da família
Profissional da área
109
27
127
23,1
20,9
24,2
3,26
0,040
OD
Proprietário
Pessoa da família
Profissional da área
109
27
127
26,5
25,7
28,2
2,47
n.s.
RC
Proprietário
Pessoa da família
Profissional da área
109
27
127
42,
9
44,6
45,4
2,02
n.s.
n.s. = não significativo
185
Na tabela 43, a média de avaliação que os sujeitos fizeram de seus chefes mostrou
diferença significativa para as escalas de liderança carismática: Confiança nos Seguidores,
Modelagem do papel, Visão, Consideração, Esclarecimento do Papel, Orientação ao
Desempenho e Reconhecimento Contingente.
Estas características do líder são mais
percebidas como mais altas pelos sujeitos quando os empregados percebem que a
qualidade das instalações das empresa
s são boas (imobiliário, prédio, entre outros).
186
TABELA 43
Médias e teste da diferença entre as médias (análise de variância F de Snedecor) obtidas
nas escalas de medida dos 16 fatores de liderança carismática segundo a percepção dos
sujeitos sobre QUALIDADE DAS INSTALAÇÕES.
Escala
Qualidade das
Instalações da
Empresa
N M F p
AD
Boas
Regulares
212
57
26,3
25,5
0,79
n.s.
CI
Boas
Regulares
212
57
31,1
28,7
3,75
n.s.
CS
Boas
Regulares
212
57
33,5
31,2
5,71
0,0
18
ED
Boas
Regulares
212
57
33,4
32,9
0,16
n.s.
EI
Boas
Regulares
212
57
20,5
19,6
1,33
n.s.
IN
Boas
Regulares
212
57
40,3
38,5
2,51
n.s.
JU
Boas
Regulares
212
57
26,5
24,8
3,45
n.s.
MP
Boas
Regulares
212
57
23,1
21,1
6,67
0,010
VI
Boas
Regulare
s
212
57
25,9
23,5
7,44
0,007
CP
Boas
Regulares
212
57
22,1
20,8
1,46
n.s.
CO
Boas
Regulares
212
57
26,9
24,6
5,20
0,023
EP
Boas
Regulares
212
57
18,1
16,8
4,81
0,029
OR
Boas
Regulares
212
57
14,2
13,0
2,55
n.s.
OE
Boas
Regulares
212
57
23,9
22,8
3,46
n.s.
OD
Boas
Regulares
212
57
27,9
25,1
7,15
0,008
RC
Boas
Regulares
212
57
45,1
40,8
9,14 0,03
n.s. = não significativo
187
Na Tabela 44, há diferença significativa para todas as 16 escalas de Liderança
Carismática. Quando os trabalhadores qualificam como boa a qualidade dos equipamentos
com que trabalham, as características de liderança carismática se mostram mais presentes.
188
TABELA 44
Médias e teste da diferença e
ntre as médias (análise de variância F de Snedecor) obtidas
nas escalas de medida dos 16 fatores de liderança carismática segundo a percepção dos
sujeitos sobre QUALIDADE DOS EQUIPAMENTOS que usam para trabalhar.
Escala
Qualidade dos equipamentos que o
su
jeito trabalha
N M F p
AD
Bons
Regulares/Ruins
205
65
26,9
23,5
17,04
0,000
CI
Bons
Regulares/Ruins
205
65
31,8
26,8
19,56
0,000
CS
Bons
Regulares/Ruins
205
65
33,8
30,4
16,55
0,000
ED
Bons
Regulares/Ruins
205
65
34,1
30,2
8,23
0,004
EI
Bons
R
egulares/Ruins
205
65
21,0
17,8
22,30
0,000
IN
Bons
Regulares/Ruins
205
65
41,0
36,4
20,11
0,000
JU
Bons
Regulares/Ruins
205
65
26,9
23,4
20,05
0,000
MP
Bons
Regulares/Ruins
205
65
23,5
20,1
23,02
0,000
VI
Bons
Regulares/Ruins
205
65
26,3
22,4
24,36
0,000
CP
Bons
Regulares/Ruins
205
65
22,4
20,0
5,85
0,016
CO
Bons
Regulares/Ruins
205
65
27,3
23,3
18,94
0,000
EP
Bons
Regulares/Ruins
205
65
18,4
16,1
19,42
0,000
OR
Bons
Regulares/Ruins
205
65
14,5
12,0
13,77
0,000
OE
Bons
Regulares/
Ruins
205
65
24,3
21,0
12,42
0,000
OD
Bons
Regulares/Ruins
205
65
28,6
22,9
36,23
0,000
RC
Bons
Regulares/Ruins
205
65
45,6
39,4
21,58
0,000
189
Os líderes de empresas públicas e privadas avaliados pela amostra não foram
diferencia
dos pelos sujeitos significativamente em nenhuma das 16 escalas de liderança
carismática.
Não foi encontrada diferença significativa nas escalas de liderança carismática entre os
grupos de empresas de abrangência territorial regional, nacional e multinacional e também
quanto a existência ou não de treinamento introdutório, demonstrando que os sujeitos não
percebem diferenças quando existe ou não treinamento introdutório nestas empresas com
estes tipos de abrangência territorial.
A seguir, as cor
relações entre as variáveis deste estudo.
190
6. 5. Correlações entre as variáveis do estudo
Para testar as hipóteses de relação entre as variáveis deste estudo, calculou-se o r de
Pearson entre as variáveis pessoais e profissionais dos sujeitos, as características
organizacionais, os escores em liderança carismática e os escores em cultura organizacional.
6.5.1. Relação entre as variáveis pessoais, profissionais, organizacionais e cultura
organizacional
Algumas
variáveis do inventário de dados pessoais, profissionais e organizacionais
apresentavam
-se na forma de dados contínuos, sendo possível correlacioná-las aos escores
obtidos pelos sujeitos nas escalas, através do coeficiente de correlação r de Pearson.
Entr
etanto, nesta análise foram encontradas poucas correlações significativas.
Para as escalas de cultura organizacional foram verificadas as seguintes correlações
significativas: Índice de Masculinidade X Feminilidade correlaciona-se positivamente com
temp
o do sujeito na empresa, tempo de ocupação do cargo e horas por dia em que trabalha,
onde os sujeitos percebem que trabalham mais tempo na empresa quando a cultura possui
traços de masculinidade. Existe a propensão de quanto mais a empresa for percebida co
m
traços de masculinidade, menor poderá ser a escolaridade do chefe e data de fundação da
empresa.O Índice Individualidade X Coletividade correlacionou-se negativamente com o
tempo de fundação da empresa, ou seja, quanto mais tempo de fundação tiver a empr
esa, mais
traços do índice de individualismo estarão presentes na organização. Quanto maior o número
de funcionários, existe a tendência dos sujeitos perceberem mais traços da cultura de: controle
de incerteza, orientação afiliativa e orientação para reali
zação.
191
TABELA
45
Coeficientes de correlação
r
de Pearson entre as variáveis profissionais, organizacionais e os
escores nas escalas de cultura organizacional
Tempo
do
sujeito
na
empresa
Tempo
do
sujeito
no
cargo
Horas
de
trabalho
/dia
Escolarida
d
e do
chefe
Tempo de
fundação da
empresa
Número de
funcionários
IDH
- - - - - -
IIND
- - - - -
0,15*
-
IMAS
0,12*
0,14*
0,17**
-
0,13*
-
0,24**
-
ICIN
- - - - -
0,15*
IAFI
- - - - - -
IOF
- - - - -
0,20*
IOR
- - - - -
0,18*
IASS
- - - - - -
*sign
ificativo a p <0,05
** significativo a p <0,01
-
não significativo
6.5.2. Relação entre as variáveis pessoais, profissionais, organizacionais e a liderança
Ao se efetuar o cálculo dos coeficientes de correlação entre as variáveis pessoais,
prof
issionais do sujeito e variáveis da empresa e os escores na escala de liderança carismática,
foram verificadas poucas correlações significativas e coeficientes baixos, indicando que estas
variáveis pouco têm a ver com o estilo de liderança dos chefes superiores: o número de horas
de trabalho por dia correlacionou-se negativamente com Justiça (r = - 0,14; p <0,05 ) e com
Esclarecimento de Papel (r = - 0,14; p <0,05); número de funcionários correlacionou-
se
também negativamente com Reconhecimento Contingente
(r =
-
0,14; p < 0,05 ).
192
TABELA 46
Coeficientes de correlação
r
de Pearson entre as variáveis profissionais, organizacionais e os
escores nas escalas de liderança carismática.
Tempo do
sujeito na
empresa
Tempo
do
sujeito
no
cargo
Horas de
trabalho
/dia
Escolaridade
do chefe
Idade
da
empresa
Número de
funcionários
AD
- - - - - -
CI
- - - - - -
CS
- - - - - -
EI
- - - - - -
ED
- - - - - -
IN
- - - - - -
JU
- - -
0,14*
- - -
MP
- - - - - -
VI
- - - - - -
CP
- - - - - -
CO
- - - - - -
EP
- - -
0,14*
- - -
OR
- - - - - -
OE
- - - - - -
OD
- - - - - -
RC
- - -
0,13*
- -
0,14*
*significativo a p <0,05
** significativo a p <0,01
-
não significativo
193
6.5.3. Relação entre liderança carismática e fatores da cultura organizac
ional
O objetivo principal deste estudo, de verificar as relações entre a cultura organizacional e
as características dos líderes revelaram relações entre as oito dimensões da cultura e as
dezesseis características de liderança em quase todas as an
álises, grande número destas
alcançando valores de r entre 0,40 e 0,57 (tabela 47).
Índice de Distância Hierárquica
o índice de distância hierárquica da cultura
correlacionou
-se negativamente com 14 das 16 características de liderança carismática,
não se
correlacionando com Estímulo ao Desempenho e Integridade. Os coeficientes de correlação
mais altos (p<0,0001) foram obtidos para as escalas Justiça, Visão, Compartilhar o Poder,
Consideração, Esclarecimento do Papel, Expectativa de Desempenho e Rec
onhecimento
Contingente da escala de Liderança. Esta correlação indica que, quanto mais os traços da
cultura com IDH estiverem sendo percebidos pelo sujeito, menos as características de
liderança carismática vão aparecer.
Para as outras escalas, as co
rrelações foram mais baixas, mas significativas.
Índice de Individualismo
O Índice de Individualismo correlacionou-se negativamente
com 15 das 16 características da liderança, não se correlacionando com Estímulo ao
Desempenho, demonstrando que, quanto mais forem percebidos traços da cultura
individualista, menos os traços de liderança estarão sendo percebidos.
Índice de Masculinidade
Índice de Masculinidade correlacionou-se também
negativamente com 15 das 16 características da liderança, não se correlacionando com
Estímulo ao Desempenho. Os índices de correlação mais altos (p< 0,0001) foram obtidos para
as escalas Comunicação Inspiradora, Expectativa de Desempenho, Justiça, Modelagem do
Papel, Visão, Compartilhar o Poder, Esclarecimento do Papel, Expectativa de desempenho e
Reconhecimento Contingente.
194
Índice de Controle de Incerteza
O Índice de Controle de Incerteza, correlacionou-
se
positivamente com todas as escalas de liderança, apresentando também coeficientes altos (p<
0,0001) em todas as escalas de liderança. Quanto mais se controla os processos na empresa,
mais traços de liderança carismática podem ser percebidos pelo sujeito.
Índice de Orientação Afiliativa
Índice de Orientação Afiliativa, IOF
Índice de
Orientação para o Futuro
e IASS
Índice de Assertividade, correlacionaram-se positivamente
com todas escalas da liderança, apresentando coeficientes altos em todas as escalas (p<
0,0001). Analisando estes dados, conclui-se que quanto mais na empresa, os indivíduos
perc
ebem os traços de cultura: orientação afiliativa, orientação para o futuro e assertividade,
os traços de liderança carismática são percebidos pelos trabalhadores.
195
196
197
Pela observação da Tabela 48 sobre dimensões da Cultura Organizacional, as análises
parecem conduzir para a sugestão de que os índices de individualismo, masculinidade,
distância hierárquica constituem-se num núcleo percebido como negativo dos fatores da
cultura organizacional, enquanto os índices de controle de incerteza, de orientação para a
realização, de orientação para o futuro, de assertividade e de orientação para afiliação
constituem
-se no núcleo percebido como positivo da instituição, ao mesmo tempo que os
primeiros sãoo vistos como traços indesejáveis, os últimos são vistos como esperados,
buscados e desejados.
198
7. Discussão e Conclusões
Concluir esta investigação é tentar dar mais um passo à compreensão da cultura
organizacional e liderança em empresas de Uberlândia (Triângulo Mineiro), através da
identificação das percepções de seus trabalhadores.
As bases teóricas deste trabalho foram os estudos conduzidos por Hofstede (1984; 1997),
os do Projeto GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness
Resea
rch Project)(HOUSE et al, 2004) e a teoria da Liderança Carismática de House (1977).
Assim, procedeu
-
se à investigação sobre a cultura organizacional e a liderança carismática em
empresas da região, para identificar possíveis influências da cultura organizacional sobre a
liderança, levando em consideração dados dos sujeitos e características e práticas
organizacionais. Usou-se um conjunto de escalas para medida das oito dimensões da Cultura
Organizacional e, para medida da Liderança Carismática, uma escala com dezesseis fatores,
cada uma representando uma característica ou comportamento do líder carismático. A
primeira escala é constituída de 115 itens e a segunda, com 126 itens, ambas no formato tipo
LIKERT, com adaptação atestada em estudos anteriores. A escala foi respondida
voluntariamente por 274 estudantes universitários de cursos noturno de graduação em
Administração de Empresas, Ciências Contábeis e Direito, sendo todos trabalhadores
ocupados em empresas de vários setores da região geo-política do Triângulo Mineiro, de
diversos níveis de especialização e subordinados a um chefe direto, que se dispuserem a
colaborar com o estudo.
199
7.1. Características dos sujeitos e das organizações onde trabalham
A amostra estudada caracterizou-se por sujeitos masculinos e femininos em proporções
aproximadas, sendo que 40% destes estão com idade entre 21 a 25 anos. Esta idade se
relaciona com a amostra pesquisada em faculdade noturna, sendo característica desta
instituição de ensino a prevalescência de jovens
no estudo noturno.
Os cursos em que os sujeitos estão matriculados, 67,5% são do curso de Administração,
contábeis com 11,13% dos sujeitos e 18,2% nos outros cursos. A maioria da amostra está
matriculada no curso de Administração pelo fato da maior facilidade de acesso aos
professores deste curso para liberação das aulas para a aplicação da escala. A grande maioria
das empresas era do ramo de comércio e serviços, 25,5% da amostra. Estas empresas,
conforme Classificação Nacional de Atividades Econômica
s
CNAE, representam também
os atacados, que estão bem concentrados na cidade. Dos sujeitos, 25,0% estão em cargos
especialistas e técnicos, seguindo 20,1% do cargo gerencial. Somando estes dois itens, 45,1%
da amostra pode ser explicado pelo motivo de que toda amostra está cursando a graduação e
este fato relaciona-se com o cargo ocupado. Os sujeitos que responderam a pesquisa estão
alocados, em maior porcentagem, na área administrativa (48,2%) e comercial (30,8%). Os
sujeitos que estão há até um ano na empresa, representam 22,4% da amostra, seguindo os que
estão entre 2 a 4 anos com 20,6% da amostra. Ao relacionar o tempo no cargo com a idade,
pode
-se perceber que grande parte, ou seja, quase metade dos sujeitos desta amostra possuem
idade abaixo de 25 anos e começaram a trabalhar há pouco tempo, tendo 43% dos sujeitos
trabalhando na empresa há até 04 anos.
200
Quanto à permanência no cargo atual, os que estão até doze meses no mesmo cargo são
41% da amostra. Os sujeitos que trabalham até oito horas por dia são 76,6% da amostra e o
restante trabalham mais de oito horas por dia.
Quanto à forma de obtenção do emprego, a pesquisa revelou que 45% da amostra
entraram por processo de seleção e 37,6% por indicação de alguém. Somando
-
se as admissões
por indicação e através de amigo ou parente, encontrou-se que 48,3% da amostra começou a
trabalhar na empresa atual através de rede de contatos. Esta é uma característica presente na
cidade de Uberlândia, o processo de indicação para preenchimento de vagas é uma prática
constante, verificado a partir deste estudo.
As empresas que possuem treinamento introdutório são 65 %, este treinamento geralmente
é feito logo na admissão do funcionário onde são passadas várias informações sobre o cargo e
de maneira geral sobre a empresa, podendo ser chamado também de treinamento de
integração .
Quanto à escolaridade de seus líderes, 74,9% possuem grau superior e 21.5% possuem o
ensino médio. Da amostra, 66,6% percebem que as organizações onde trabalham oferecem
oportunidade de desenvolvimento, 70,4% acreditam que oferecem chance de crescimento
horizontal (aumento de salário) e 70,4% julgam que há possibilidade de crescimento vertical
(mudança de cargo). Também a maioria (78,1%) avalia que sua empresa possui boa qu
alidade
de instalações e boa qualidade dos equipamentos (75,9%) que utilizam para trabalhar.
O tempo desde a fundação das empresas pesquisadas variou entre 01 e 05 anos,
representando 17,6% da amostra, que também é outra característica da cidade no q
ue se refere
a micro, pequenas e médias empresas, e 63,9% são empresas privadas. As empresas familiares
são 38,7% da amostra, 32,5% são empresas com dimensão e atuação nacional e 46,1%
possuem até 100 funcionários, sendo consideradas de pequeno porte. Em 40,1% das empresas
encontrou
-se um profissional da área como principal administrador e com 40,1%, o principal
201
administrador é o proprietário. Da amostra, 78,1% dos sujeitos percebem que as empresas
possuem
boa qualidade de instalações e 75,9% possuem boa qualidade nos equipamentos que
utilizam para trabalhar.
É importante ressaltar que 100% da amostra é composta de universitários, portanto, são
sujeitos diferenciados da maioria dos habitantes da região por estarem matriculados
em cursos de graduação.
7
.2. Relações das variáveis organizacionais com a cultura
Desde 1980 os estudos sobre cultura da organização vêm crescendo. A formação dos
traços de cultura inicia-se na família, escola, grupos de jovens, comunidade e local de
trabalho. A cultura sendo considerada um fenômeno coletivo, partilhada por pessoas que
vivem no mesmo ambiente social, na mesma organização, causa diferença nos membros de
um grupo face ao outro. Neste estudo foram pesquisados vários tipos de empresas com
diferentes culturas e a
nalisadas conforme algumas variáveis organizacionais.
A distância hierárquica é definida como a medida do grau de aceitação por aqueles que
têm menos poder nas empresas, uma repartição de poder desigual. Para os trabalhadores,
quanto menor a distância hierárquica (distância do poder e dificuldade de contato), melhor,
porque os subordinados abordam e contradizem suas chefias com mais facilidade, melhorando
assim o relacionamento e a tomada de decisão. Quando há baixa distância hierárquica, o chefe
tend
e a ser democrata e competente, diferenças entre líder e liderado são minimizadas, há
descentralização de poder, diferenças salariais são reduzidas entre a cúpula e a base da
organização e os subordinados esperam ser consultados para assuntos da organização, como
demonstrado neste estudo.
202
O resultado das análises deste estudo mostraram que nas empresas que oferecem
oportunidade de crescimento ou promoção de cargo ou função, a distância hierárquica é
menor do que nas empresas que não adotam estas práticas. Outro aspecto da cultura
organizacional das empresas percebido como menor distância hierárquica, foi a mais alta
qualidade de seus equipamentos em relação àquelas em que os equipamentos de trabalho são
considerados regulares ou ruins. As outras características das empresas investigadas e as
variáveis dos sujeitos não se relacionaram com esta dimensão da cultura.
Como mostrou este estudo, o índice de individualismo X coletivismo indica que a
organização, quando é individualista, o funcionário preoc
upa
-se mais com seu tempo pessoal,
sua liberdade e quanto aos desafios enfrentados no trabalho. Os sujeitos que estão no contexto
com traços de cultura organizacional mais individualista, tendem a pensar, sentir e atuar
segundo seus próprios interesses, importando em menor medida o contexto social em que se
encontra. A pessoa é tratada individualmente em função de suas qualidades e defeitos
independente do grupo que pertença. O interesse do indivíduo sobrepõe-se ao do grupo. Esse
índice diz respeito ao grau em que a sociedade encoraja e recompensa comportamentos
individuais em oposição aos comportamentos coletivos ou vice-versa. Gestão de indivíduos,
tarefas prevalecendo à relação, recrutamento e a promoção baseando-se unicamente nas
competências e regras são características de culturas individualistas. Quando a empresa tem
características de culturas com traços de feminilidade, o recrutamento e promoção dependem
também do grupo a que o indivíduo pertence, a gestão é em torno de grupos. Contempla a
noção de q
ue os grupos são a unidade de sobrevivência, são mais importantes do que a própria
pessoa. Hofstede (1997), em sua pesquisa, constatou que os países individualistas são mais
ricos e os coletivistas mais pobres.
203
A boa qualidade dos equipamentos e também das instalações da empresa denotam
coletivismo mais baixo. A idade da empresa teve uma correlação baixa, porém significativa
com esta dimensão, de modo que nas empresas mais antigas foi percebido menor coletivismo.
Índice de masculinidade X feminilidade representa outra dimensão da cultura que explica
que a masculinidade pode ser observada, entre outros, pela remuneração mais elevada, ter
mais possibilidade de ascender a funções superiores e fazer um trabalho estimulante que
proporcione um sentimento de realização pessoal. Nas culturas predominantemente
masculinas, os conflitos são resolvidos através do confronto, vive-se para trabalhar, enfatiza-
se a equidade, a competição entre os colegas e a performance. Nas culturas mais femininas, há
maior cooperação por trabalhar num meio agradável para si próprio e para os outros, ter
segurança de trabalhar num meio agradável para si próprio e para os outros, ter segurança de
trabalhar na mesma empresa tanto tempo quanto desejar e também ter boas relações de
t
rabalho com sua chefia direta.
Os resultados das análises demonstraram que as empresas que oferecem oportunidade de
desenvolvimento, de progressão vertical e horizontal, tendem a apresentar menor índice de
masculinidade. A empresa não familiar, de abrangência regional, em que o principal
administrador é o proprietário, apresenta índices maiores de masculinidade. Para as empresas
que possuem boa qualidade de instalação e quando os equipamentos de trabalho não possuem
boa qualidade, há indícios, a partir deste estudo de que exista mais alta masculinidade. O
tempo do funcionário na empresa, no cargo e o número de horas trabalhadas se relacionaram
com esta dimensão, de modo que quanto maior o tempo em que o sujeito está na empresa e no
cargo e trabalha mais horas por dia, a cultura da empresa tende a ser percebida como mais
masculina. A escolaridade do líder e a idade da empresa também tiveram uma correlação
significativa com IMAS, sendo que quanto maior a escolaridade do chefe e a empresa mais
204
antiga, maior é a tendência de apresentar masculinidade. As outras características da empresa
investigadas não se relacionaram com esta dimensão da cultura.
O índice de controle de incerteza revela a necessidade de diminuir a ansiedade de se
entender o que vai acontecer amanhã, gera diferentes comportamentos na organização e
culturas com elevado índice tendem a evitar situações ambíguas e procuram, assim, estruturar
as suas organizações de forma a tornar os acontecimentos claramente interpretáveis e
previsíveis.
Quando existe baixo controle da incerteza, a motivação dos funcionários é mais
ligada à necessidade de realização e estima, e existe a tolerância de idéias e comportamentos
diferentes. Na pesquisa de Hofstede (1997), o Brasil está caracterizado como uma so
ciedade
avessa ao risco, com um índice relativamente alto de controle de incerteza.
Os resultados verificados mostraram que nas empresas que possuem a forma de ingresso
através de parente ou amigo, que oferecem oportunidade de desenvolvimento, de cre
scimento
horizontal (salário) e vertical (função) tendem a possuir controle da incerteza mais alto.
Verificou
-se também que quando a qualidade das instalações e dos equipamentos são boas, é
alto também o controle de incerteza. Não houve correlação deste índice da cultura para
empresa pública ou privada ou se oferece treinamento introdutório ou não. Já, quanto maior é
o número de funcionários, maior é o controle de incerteza.
205
Orientação afiliativa é definida pelo grau em que a cultura organizacional apóia e
influencia as pessoas sob seu contexto, no sentido de serem mais generosas, caridosas e gentis
com seus pares. Envolve a idéia básica de que o local de trabalho deve ser visto como uma
grande família, em que são buscadas relações de afeto positivas entre as pessoas, onde se
busca estar bem com todos ao mesmo tempo, onde as amizades sejam baseadas e mantidas
entre todos os trabalhadores, os sentimentos devem ser profundos e positivos.
Os resultados verificados para esta dimensão, mostram que nas empresas onde a forma de
ingresso é através de parente/amigo, que têm oportunidade de desenvolvimento, progressão
vertical e horizontal, apresentam maior orientação afiliativa. As empresas não-familiares, que
possuem um profissional da área administrando a empresa e possuem boa qualidade de
instalação e equipamentos que os sujeitos utilizam, demonstram maior orientação afiliativa.
Quanto aos itens sobre a empresa pública ou privada, familiar ou não, se possui ou não
treinamento introdutório, não se relacionaram com esta dimensão da cultura. Também não
houve correlação desta dimensão com as variáveis do sujeito.
Orientação para o futuro: revela o grau que a empresa se dispõe a se preparar para os
acontecimentos futuros a serem enfrentados pela organização, medido em termos de
planejamento, avaliado tanto quanto ao tempo dedicado ao planejamento como também em
termos de envolvimento dos participantes como realização de reuniões para discussão sobre o
futuro, debates entre outras ações.
206
Os resultados das análises deste estudo mostraram que nas empresas que oferecem
oportunidade de desenvolvimento, aumento de salário ou promoção de cargo, a orientação
para o futuro é mais alta. Outros aspectos das empresas onde foram verificados maio
r
orientação para o futuro foram empresas não familiares, multinacionais, quando o profissional
da área é o principal administrador e quando há treinamento introdutório. As empresas que
possuem boa qualidade de instalações e de equipamentos também demonstram maior índice
de orientação para o futuro.
Quanto a variáveis dos sujeitos, o número de funcionários da empresa teve correlação
significativa com esta dimensão, de modo que as empresas que possuem mais funcionários
tendem a apresentar mais orientaç
ão para o futuro.
Orientação para realização é o grau em que a empresa recompensa a busca da excelência e
a melhoria do desempenho. Refere-se à orientação para a importância de se fazer as coisas da
melhor maneira possível e conseqüentemente a demanda interior por obter resultados
superiores, sempre em direção à excelência nos resultados.
Houve maior índice de orientação para realização nas empresas em que a forma de
ingresso é feita através de parente/amigo, quando há oportunidade de desenvolvi
mento,
progressão vertical e horizontal e quando a empresa possui treinamento introdutório. Quando
as instalações e equipamentos são bons, a empresa é privada ou multinacional, apresenta
maior orientação para realização. As outras características investigadas e as variáveis dos
sujeitos não se relacionaram com esta dimensão, com exceção da quantidade de funcionários,
de modo que as empresas maiores tendem a apresentar maior orientação para realização.
Índice de assertividade é o grau com que cada empresa tende a reforçar o comportamento
assertivo de seus funcionários, que encoraja o comportamento decisivo nas relações
interpessoais na empresa. Assertividade está ligada a asserção, afirmação argumento e
alegação e facilita a demonstração de suas competências, interesses e habilidades. Segundo
207
Romero
-Garcia (1991), a assertividade é um componente da dimensão interior da motivação
de poder, é o fazer-se respeitar, é defender opiniões ante as outras pessoas podendo-se dizer
que envolve a defesa de nossas opiniões perante as outras pessoas. Uma organização com
altos índices de assertividade no seu dia a dia, pratica ações envolvendo feedback constante, a
apreciação do outro, o dizer o que se pensa e o que se acha correto e não o que o outro
gostaria de ouvir.
Neste estudo, a forma de ingresso na empresa através de parente/amigo, quando a empresa
oferece oportunidade de desenvolvimento através da aprendizagem, aumento de salário,
promoção de cargo, a orientação para assertividade é maior do que nas empresas que não
adotam estas práticas. Outros aspectos das empresas onde também foi verificado maior
orientação para assertividade foram quando as empresas são percebidas pelos sujeitos com
boa qualidade das instalações e dos equipamentos. Não houve relação das outras
características das empresas investigadas e variáveis dos sujeitos com esta dimensão da
cultura.
208
7.3. Relações das variáveis organizacionais
com o estilo de liderança carismática
A liderança não é um desafio deste século nem do passado, pois há muito tempo respostas
são procuradas para o processo de liderança. Neste estudo, buscou-se identificar entre as
escalas de liderança carismática, aquelas que foram mais constantes. Assim, a análise destas
escalas segue abaixo:
Auto
-
con
fiança e determinação: significa a capacidade do líder de confiar em si mesmo,
se auto-apreciar e ter convicção quanto ao caminho a seguir, sendo assertivo e determinado.
Este comportamento do líder faz com que os seguidores transcendam as metas a atingir e
confiem no líder, dedicando a ele uma certa devoção.
Os resultados das análises deste estudo mostraram que nas empresas que possuem forma
de ingresso por concurso, que têm oportunidade de desenvolvimento vertical e horizontal, e
que têm boa qualidade nos equipamentos com que o sujeito trabalha, a auto-confiança e
determinação é mais alta do que nas empresas que não apresentam estas práticas. Num
aspecto que foi detectada baixa auto-confiança e determinação foi quanto a empresa ser
familiar em relação às empresas não-familiares. As outras características das empresas e as
variáveis dos sujeitos não se relacionaram com esta dimensão da liderança.
Comunicação Inspiradora: É a capacidade do líder em comunicar com clareza a direção a
seguir para a conquista de resultados cada vez mais promissores. Neste estudo, pode-
se
constatar que nas empresas que oferecem oportunidade de desenvolvimento, progressão
vertical e boa qualidade nos equipamentos, percebem o líder alta comunicação inspiradora.
Como na
auto
-confiança e determinação, a comunicação inspiradora é menor nas empresas
familiares e as outras características das empresas e as variáveis dos sujeitos não se
relacionaram com esta dimensão da liderança.
209
Confiança nos seguidores: O líder que manifesta em seus seguidores a capacidade de
provocar resultados e criar confiança terá mais facilidade de ter a correspondência destes para
atingir a realização dos objetivos. Os resultados foram semelhantes aos verificados para a
dimensão comunicação inspiradora: maior confiança nos seguidores nas empresas que
oferecem oportunidade de desenvolvimento, de promoção de cargo, de promoção salarial e
boa qualidade nos equipamentos e diferenciando da dimensão anterior, maior confiança
também nas empresas que possuem boa qualidade de instalação. Não houve relação entre esta
dimensão e as outras características das empresas e as variáveis dos sujeitos.
Expectativa de desempenho: Líderes que confiam na capacidade de seus seguidores em
desempenhar corretamente a
s suas funções serão mais aceitos pelos seus seguidores e os farão
avançar em direção a melhores desempenhos. Nas empresas que oferecem oportunidade de
desenvolvimento e boa qualidade de instalações e de equipamentos, o chefe é mais percebido
apresentando
esta característica. Nas empresas familiares, esta dimensão é menor e não houve
relação entre esta dimensão e as outras características das empresas e as variáveis dos sujeitos.
Estímulo Intelectual: O treinamento, o aperfeiçoamento e o estímulo às idéias inovadoras
e solucionadoras de problemas serão aliados do líder para obtenção de uma equipe mais
eficaz. Nesta dimensão da liderança carismática, as empresas que oferecem oportunidade de
desenvolvimento e progressão vertical e boa qualidade dos equipamentos, os líderes são
considerados mais estimuladores. Também não houve relação entre esta dimensão e as outras
características das empresas e as variáveis dos sujeitos.
210
Integridade:
A integridade do líder é composta por seus valores, crenças, retidão e
coerência em agir da mesma forma que acredita, ou seja, é a capacidade do líder em seguir um
código moral bem definido. Nesta dimensão, os funcionários que estão nas empresas que
oferecem oportunidade de desenvolvimento (aprendizagem, aumento de salário e promoção
de cargo), que possuem boa qualidade nos equipamentos utilizados pelos sujeitos e as não-
familiares, percebem o líder com maior integridade. Da mesma maneira que na dimensão
anterior, também não houve relação entre esta dimensão e as outras características das
empresas e as variáveis dos sujeitos.
Justiça: É a capacidade do líder em reconhecer esforços e direcioná-los para as pessoas
certas, sem mostrar favoritismo ou predileção, considerando e tratando a todos de forma justa.
Os líderes são percebidos como mais justos nas empresas que oferecem oportunidade de
desenvolvimento, progressão horizontal e boa qualidade dos equipamentos utilizados pelos
funcionários. Não houve relação entre justiça e as outras características das empresas. O
número de horas / dia teve uma correlação negativa com a percepção de líder justo, ou seja,
quanto mais os sujeitos trabalham por dia, menos percebem o líder como justo.
Modelagem do papel: É a expressão de um conjunto de crenças através do exempl
o
pessoal dos quais o líder deseja que seus seguidores adotem. Nas empresas onde existe a
oportunidade de desenvolvimento, de progressão vertical e horizontal, os líderes são
percebidos como altos em modelagem do papel. Esta dimensão é alta nos líderes das
empresas
que possuem boa qualidade de instalação e equipamentos, mas é baixa nas empresas
familiares. Não houve relação entre esta dimensão e as outras características das empresas e
as variáveis dos sujeitos.
211
Visão: É a capacidade do líder em manifestar um estado audacioso e inspirador no futuro
e comunicar aos seus liderados para que eles possam ir em direção a esta visão, sem
questioná
-la. Nesta dimensão, os líderes são considerados como visionários quando as
empresas oferecem oportunidade de desenvolvimento, progressão vertical e horizontal,
quando possui boa qualidade de instalações e de equipamentos. Também não houve relação
entre esta dimensão e as outras características das empresas e as variáveis dos sujeitos.
Compartilhar o poder: Considerar as recomendações dos seguidores para tomar decisões,
partilhando assim com os seguidores as responsabilidades sobre o futuro da empresa.
Novamente nas empresas que oferecem oportunidade de desenvolvimento, progressão vertical
e horizontal, e nas empresas com boa qualidade dos equipamentos de trabalho, os líderes são
percebidos com compartilhando o poder. Nas empresas que possuem o proprietário ou uma
pessoa da família no comando, apresentam menor índice de compartilhamento do poder do
que nas que p
ossuem um profissional da área.
Consideração
: A capacidade do líder em considerar a opinião do colaborador, levando em
conta os seus sentimentos e apoiando, caso seja necessário, disponibilizando sua atenção
personalizada. O líder é percebido como qu
e considera a opinião do colaborador nas empresas
que oferecem oportunidade de desenvolvimento, progressão vertical e horizontal, boa
qualidade de instalações e de equipamentos. Nas empresas que possuem o proprietário ou
uma pessoa da família no comando, apresentam menor índice de consideração como
característica do líder do que nas que possuem um profissional da área. Nesta característica da
liderança, também não houve relação entre esta dimensão da liderança e as outras
características das empresas e as v
ariáveis dos sujeitos.
212
Esclarecimento do papel: É a capacidade em deixar claro o que se espera do colaborador,
quem é o responsável por cada atividade, orientando, caso seja necessário, em relação ao
trabalho a ser desenvolvido.
Os resultados das análises deste estudo mostraram que os líderes são mais percebidos
como esclarecedores do papel nas empresas que oferecem oportunidade de desenvolvimento,
progressão vertical e horizontal, boa qualidade de instalações e de equipamentos. Nas
empresas familiares e nas que possuem o proprietário ou pessoa da família no poder, os
sujeitos percebem menos esclarecimento de papel no líder. Não houve relação desta
característica da liderança e as outras características das empresas, mas pelos resultados deste
estudo, quanto mais o funcionário trabalha por dia, menos ele percebe o líder como
esclarecedor de papéis.
Orientação
:
É dizer o que deve ser feito, dando instruções de como fazer o trabalho e que
objetivos devem ser atingidos. Nesta característica, o estudo mostrou que nas empresas que
possuem oportunidade de desenvolvimento, progressão horizontal e boa qualidade dos
equipamentos utilizados pelos funcionários, o líder é considerado como tendo esta
característica. Já nas empresas que os sujeitos percebem que não possuem oportunidade de
progressão vertical e nas empresas familiares, o líder é percebido com baixa orientação. Não
houve relação entre esta dimensão da liderança e as outras características das empresas ou dos
sujeitos.
Orientação da Eq
uipe: É a capacidade do líder em estimular a cooperação, a integração e o
sentido de equipe entre os funcionários. Esta característica é percebida como alta nos líderes
de empresas que oferecem oportunidade de desenvolvimento, progressão vertical e horizo
ntal
e com boa qualidade nos instrumentos de trabalho. Esta característica é percebida como baixa
nos líderes de empresas familiares e quando o proprietário ou pessoa da família possuem
213
cargo de principal administrador. Não houve relação entre orientação d
a equipe pelo líder e as
outras características das empresas e as variáveis dos sujeitos.
Orientação ao desempenho: É verdadeiramente fazer o papel de educador e desenvolvedor
de habilidades, capacitando os colaboradores a melhorarem sua performance de desempenho
profissional. Líderes são percebidos nas empresas que oferecem oportunidade de
desenvolvimento, progressão vertical e horizontal, com boa qualidade nos instrumentos de
trabalho e nas instalações destas, como portadores da característica da liderança carismática a
orientação ao desempenho. Nas empresas familiares, esta característica é menor. Nesta
característica, também não houve relação entre orientação da equipe pelo líder e as outras
características das empresas e as variáveis dos sujeito
s.
Reconhecimento do Contingente: É o reconhecimento do líder ocasionalmente dando
retornos positivos ou elogiando, cumprimentando o colaborador quando seu desempenho
estiver acima do esperado. Os resultados foram semelhantes aos verificados para
car
acterística de orientação ao desempenho, diferenciando nas variáveis profissionais de horas
de trabalho/dia e número de funcionários que se correlacionaram negativamente com esta, ou
seja, quanto mais os funcionários trabalham e quanto maior é o número de
funcionários,
menor é o reconhecimento do contingente que o líder faz.
214
7.4. Relações entre as dimensões da cultura organizacional e as características e
comportamento de seus líderes
Analisando a primeira dimensão da cultura organizacional,
distân
cia hierárquica
(repartição do poder), não houve correlação com duas características da liderança carismática:
estímulo intelectual e integridade. Pode-se concluir que esta característica da cultura não
influencia se o líder será adepto à realização de treinamento, aperfeiçoamento ou estimular as
idéias inovadoras e que solucionarão problemas para obtenção de uma equipe mais eficaz. Da
mesma maneira que esta dimensão das culturas das empresas pesquisadas também não
interfere na integridade do líder quanto à sua capacidade em seguir um código moral bem
definido. Nesta mesma dimensão de cultura, houve alta correlação negativa com algumas
características da liderança carismática, sendo que o líder trata o funcionário apresentando
favoritismo e predileção por alguns, não há tratamento a todos de forma justa, o líder pouco
comunica sua visão, sendo que os funcionários seguem-no sem fazer questionamentos.
Quanto mais alta a distância hierárquica, mais os chefes deixam de compartilhar o poder e
responsab
ilidades com os seguidores, consideram menos a opinião destes, deixando pouco
claro o que se espera do funcionário e a orientação sobre como desenvolver o trabalho,
fornecendo pouco feedback ou elogios aos subordinados. Este resultado indica que nas
empres
as que possuem cultura com alta distância hierárquica, as características e
comportamento da liderança carismática pouco aparecem.
215
Em outras características do líder, há também correlação negativa, mas esta não é tão
alta quanto as características anteriores citadas, mostrando o comportamento do líder com
pouca confiança na capacidade dos subordinados, o exemplo do líder não é adotado pelos
seguidores e há pouca orientação quanto a instrução de como desempenhar o trabalho.
Outros comportamentos de liderança carismática quanto à capacidade de confiar em
si mesmo e nos subordinados, estimular a cooperação e integração da equipe pouco se
manifestam na cultura organizacional com alta distância hierárquica. Nesta dimensão da
cultura, quanto mais as características são acentuadas na empresa, menos aparecem os traços
de liderança carismática.
No que se refere ao índice de individualismo x coletivismo, houve alta correlação
negativa com todas as características da liderança, exceto com o uso de treinamento e
aperfeiçoamento que o líder pode usar para ter uma equipe produtiva, que não se
correlacionou com esta dimensão Nas empresas que possuem a cultura organizacional com
característica de individualismo, as características da liderança carismática também não s
ão
expressadas.
Com o
índice de masculinidade e feminilidade da cultura organizacional, nove fatores
da liderança tiveram alta correlação negativa. Nas empresas com grandes diferenças de gênero
os líderes não comunicam para conseguir melhores resultados, confiam pouco na capacidade
dos seguidores, não tratam os funcionários de forma justa e não são exemplos para os
seguidores. Os líderes pouco inspiram a visão de futuro, tomam decisões sem falar com os
subordinados, não orientam a equipe nem são preocupados em desenvolver habilidades de
equipe ou reconhecer bons desempenhos de seus liderados também tiveram correlação
negativa com a dimensão da cultura, porém menos alta. Isto mostra que em culturas
organizacionais masculinas, os líderes não possuem convicção quanto ao caminho a seguir,
são pouco assertivos, não confiam completamente na equipe, nem sempre agem da forma que
216
deveriam, tomam decisões individualmente e não instruem nem integram a equipe de
seguidores. Uma única característica de liderança, estímulo intelectual, não se correlacionou
com esta dimensão da cultura, significando que, independentemente da cultura ser masculina
ou feminina, o estímulo ao desenvolvimento da equipe pelo líder não depende desta
característica.
As dimensões da cultura organizacional controle de incerteza (evitar situações
ambíguas), orientação afiliativa (cultura apóia e influencia os trabalhadores), orientação para
o futuro (planejamento) orientação para realização (melhoria do desempenho) e assertividade
(encorajar comportamento decisivo nas relações) correlacionaram-se altamente e
positivamente com todas as características da liderança, ou seja, quanto mais a empresa tiver
estas dimensões da cultura organizacional presentes, mais as características de liderança
carismática aparecerão e mais os funcionários confiarão nos líderes carismáticos,
independentemente das razões, sem precisar saber a razão de suas decisões para seguí
-
los.
As análises demonstraram que a correlação dos três fatores da Cultura (distância do
poder, masculinidade, individualismo) com os de liderança se mostram opostos aos outros
traços de cultura, ou seja, onde encontra
-
se culturas com características de grande distância do
poder, alta masculinidade e alta individualidade, não aparecem traços de liderança
c
arismática.
A liderança pode ser sentida ao longo de toda a organização. Ela dá ritmo e energia
ao trabalho e sofre influências das características da cultura da empresa. Este estudo mostrou
resultados importantes para compreensão da cultura organizacional e líderes deste contexto.
Como existem poucos trabalhos utilizando estes instrumentos, faz-se necessária a realização
de outras pesquisas que possam vir a confirmar os achados aqui descritos, na tentativa de
melhor compreender a cultura organizacional e a liderança, principalmente em diferentes
centros urbanos, o que possivelmente mostrará diferenças quanto à cultura local. Além da
217
realização de mais pesquisas, é necessária sua divulgação junto à comunidade empresarial de
maneira que os líderes com poder decisório possam compreender e utilizar estes
conhecimentos para o crescimento das organizações e de seus trabalhadores.
218
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227
ANEXOS
228
QUESTIONÁRIO SOBRE CULTURA ORGANIZACIONAL.
Esta é uma pesquisa que pretende entender o modo de ser das empresas de Uberlândia e
região
NÃO HÁ RESPOSTAS CERTAS NEM ERRADAS, O QUE INTERESSA É SUA OPINIÃO
SINCERA, O QUE AJUDARÁ A FORMAR UM PERFIL DAS EMPRESAS. Como pode
ser observado, não há necessidade de colocar o seu nome nem de assiná-lo, uma vez que est
e
estudo não está vinculado somente a uma empresa. Depois os questionários são misturados
para uma análise geral de todos os participantes e todas as empresas colaboradoras. Assim,
pedimos somente que coloque seu número de matrícula na faculdade para que possamos fazer
o cruzamento dos dados com o outro questionário. Esta pesquisa nos ajudará a mostrar
algumas coisas que vão indo bem nas empresas da região e o que pode ser melhorado.
OBRIGADO PELA COLABORAÇÃO EM PARTICIPAR DESTA PESQUISA.
PARTE 1: Dado
s pessoais:
1-
SEXO: 1( ) Masculino
2( ) Feminino
2
IDADE: ______
3
CURSO:___________________
PARTE 2: Dados profissionais
4. Nome da empresa onde trabalha: _______________________________________
5. Cargo: _____________________________
6
. Setor: _______________________________
7. Há quanto tempo trabalha nesta empresa? __________ anos________meses
8. Há quanto tempo está no cargo atual? ___________
9. Número de horas por dia que trabalha nesta empresa: __________
10.Você obteve este empr
ego:
10.1 ( ) por indicação de alguém
10.2 ( ) fez concurso
10.3 ( ) por ser parente ou amigo dos proprietários
10.4 ( ) você procurou trabalho na empresa e conseguiu uma vaga
PARTE 3: Dados da Empresa/ Instituição:
229
11
.
Grau de escolaridade
do seu chefe imediato
1( ) Primeiro Grau
2 ( ) Segundo Grau
3 ( ) Superior
12
.
A empresa onde você trabalha oferece oportunidade de treinamento ou aprendizagem de
coisas novas?
1 ( ) Sim
2 ( ) não
3 ( ) não sei
13
.
A e
mpresa onde você trabalha oferece oportunidade de melhorar de função?
1 ( ) Sim
2 ( ) não
3 ( ) não sei
14
.
A empresa onde você trabalha oferece oportunidade de melhorar o salário?
1 ( ) Sim
2 ( ) não
3 ( )
não sei
15.
Há quanto tempo esta empresa está no mercado? (tempo de existência)
_____ anos
( ) não sei
Esta empresa tem as seguintes características
(marque todas que souber responder):
16. ( ) Pública ou ( ) Privada
17. ( )
Familiar ou ( ) Não familiar
18. ( ) Regional ( ) Nacional ou ( ) Multinacional;
19. ( ) Holding ( ) única no mercado
20. ( ) Franquia
21. ( ) Comércio ( ) Indústria ou ( ) Prestação de serviços
22
. Números de funcionários diretos (contratados) da empresa:________________
23. Principal administrador da empresa:
( ) proprietário
( ) pessoa da família
( ) profissional da área
24. Existe treinamento introdutório na empresa que você trabalha?
( ) sim
( ) não
25. As instalações gerais da empresa (prédio, móveis, ...) são:
( ) boas
( ) regulares
( ) ruins
26. Os equipamentos (material, ferramentas, máquinas, ...) que você utiliza no seu trabalho
são:
( ) bons
( ) regulares
( ) ruins
230
INSTRUÇÕES
INVENTÁRIO CORGA
Na instituição onde eu trabalho...
1
A forma de executar os trabalhos é apresentada em detalhe, para que as pessoas saibam o que se espera que elas façam.
2
A influência exercida por uma pessoa é
baseada primeiramente na sua competência.
3
Os funcionários usam de cooperação e colaboração nas suas relações profissionais.
4
A maioria dos funcionários caracteriza
-
se por sua gentileza.
5
É valorizado o desempenho profissional dos funcionários.
6
Os chefes sempre pedem os serviços em cima da hora.
7
Os funcionários são encorajados a se prepararem para eventos futuros.
8
As pessoas não expressam claramente seus desejos, sentimentos e pontos de vista.
9
É comum os funcionários sentirem
-s
e tensos e nervosos no trabalho.
10
As situações de trabalho são bem definidas com exigências claras.
11
Em geral as pessoas gostariam de trabalhar aqui por um tempo bastante longo
12
A relação empregado
-
empregador é percebida como um vínculo fami
liar.
13
As pessoas perdem seu autocontrole com facilidade.
14
As coisas aqui sempre são terminadas depois do prazo.
15
Os funcionários têm liberdade para questionar as ordens de seus dirigentes, quando discordam deles.
16
Há recompensa para a b
usca da excelência e a melhoria do desempenho.
17
As pessoas sentem que, se elas se esforçarem, conseguirão que suas opiniões sejam respeitadas.
18
É altamente inconveniente questionar a autoridade administrativa.
19
As pessoas em posição hierárquic
a mais alta têm mais privilégios.
20
A maioria dos funcionários prefere que as tarefas sejam bem estruturadas, com ordens bem claras.
21
As pessoas planejam
-
se para o futuro.
22
Espera
-
se que as pessoas atendam aos seus dirigentes sem questionamen
to.
23
Em geral as pessoas são encorajadas a serem tolerantes com os erros dos outros.
24
Há uma clara distinção entre os níveis hierárquicos.
25
As pessoas ofendem
-
se com os comentários e críticas de seus colegas.
Neste estudo estamos interessados em suas crenças e opiniões sobre quais
são as normas, va
lores e práticas da instituição onde você trabalha.
Atenção
: estamos interessados na MANEIRA DE SER DE SUA
INSTITUIÇÃO
, não na maneira como você acha que ela deveria ser.
Atenção:
Não deixe nenhum item sem resposta. Saiba que não existem
respostas certas
ou erradas.
Use o código:
5
Totalmente de acordo
4
De acordo
3
Em dúvida
2
Em desacordo
1
Totalmente em desacordo
231
USE O CÓDIGO:
Na
instituição onde eu trabalho...
26
O poder prevalece sobre o direito.
27
Homens e mulheres são tratados rigorosamente iguais.
28
Há um grande esforço para que os interesses das pessoas e da organização coincidam.
29
Tarefas com exigências físicas
são usualmente desempenhadas por homens.
30
Se você cumprir os prazos muito que bem, se não cumprir não acontece nada.
31
A igualdade é o valor mais importante.
32
O mais importante é que reine a harmonia entre todos os componentes do grupo.
33
A maioria das pessoas determina, por si mesmas, objetivos desafiadores com relação ao trabalho que executam.
34
O correto é deixar como está, para ver como é que fica.
35
As pessoas fazem o que é pedido, mesmo que não concordem.
36
É pior para um ho
mem falhar em seu trabalho do que para uma mulher falhar no dela.
37
As normas de conduta são muito bem definidas.
38
Os interesses individuais estão acima dos interesses coletivos.
39
Muitas vezes as pessoas não se sentem respeitadas pelos colegas
de trabalho.
40
Existe um alto grau de encorajamento para o futuro.
41
As pessoas sentem
-
se ameaçadas de perder o emprego.
42
As pessoas procuram trabalhar com colegas que colaborem uns com os outros.
43
As pessoas geralmente são pouco amigáveis
.
44
O grupo é mais valorizado que o indivíduo.
45
Existe preocupação com os funcionários.
46
Os superiores devem sempre tomar a iniciativa.
47
As decisões são tomadas após a obtenção do consenso.
48
O sucesso do trabalho depende da amizade ent
re companheiros de equipe.
49
A norma é aceitar o estado atual das coisas.
50
Deve
-
se manter a harmonia, evitando
-
se confrontos diretos entre as pessoas.
51
As pessoas em posição de direção tentam aumentar sua distância social dos indivíduos menos p
oderosos.
52
As pessoas em geral têm uma opinião bastante positiva em relação à organização.
53
Grande parte do trabalho é bem planejada, levando a poucos eventos inesperados.
54
As pessoas em geral são muito generosas.
55
As pessoas em geral são
muito sensíveis com relação aos outros.
56
É clara a centralização do poder.
57
As posições mais altas têm privilégios diferentes daqueles das posições mais baixas.
58
As oportunidades para cargos administrativos são mais acessíveis para homens do
que para mulheres.
59
As pessoas sentem uma grande necessidade de melhorar seus resultados.
60
Geralmente as pessoas são muito amigáveis.
5
Totalmente de acordo
4
De
acordo
3
Em dúvida
2
Em desacordo
1
Totalmente em desacordo
232
USE O CÓDIGO:
Na instituição onde eu trabalho...
61
Existem chefes que reúnem o grupo para tom
ar decisões importantes, estimulando a discussão e acatando a decisão da
maioria.
62
A norma é planejar para o futuro.
63
Os funcionários têm receio de expressar desacordo face aos seus superiores.
64
As relações de competição profissional entre fun
cionários são claramente percebidas.
65
A maioria das pessoas sente
-
se segura em relação à manutenção de seu emprego.
66
As pessoas expressam claramente seus desejos, sentimentos e pontos de vista, sem ferir, menosprezar, humilhar os
outros
67
Há
uma grande diferença salarial entre a alta direção e a base da organização.
68
É muito importante para os seus membros que ela seja vista positivamente por pessoas de outras instituições.
69
Procurar inovar, buscando melhorar o desempenho, é muito ma
l visto.
70
Existem vagas de estacionamento reservadas para os cargos mais altos da administração.
71
Quase todos acreditam que, para alcançar bons resultados no trabalho, o mais importante é que as pessoas sintam
-
se
seguras e à vontade.
72
As pes
soas geralmente defendem com convicção seus ideais.
73
A forma de remunerar funcionários e chefes visa mais os interesses coletivos.
74
Mesmo que suas idéias não sejam populares, as pessoas freqüentemente exigem que seus pontos de vista sejam
consider
ados.
75
O trabalho é como uma grande família.
76
Os funcionários têm acesso direto às pessoas em posição hierárquica superior.
77
Os resultados seriam bem melhores no trabalho se houvesse menos mulheres em posições superiores de que existe
agora.
78
As pessoas trabalham somente em projetos individuais.
79
Existem normas claras de proteção às pessoas com deficiências.
80
As pessoas respeitam as idéias dos outros, mesmo não concordando com elas.
81
As pessoas são encorajadas a se esforçarem,
continuamente, para melhorar o seu desempenho.
82
Existe um grande encorajamento para a aprendizagem.
83
Mesmo que não concordem com os pontos de vista de outras pessoas, as pessoas esforçam
-
se para compreendê
-
los.
84
As reuniões freqüentemente são
planejadas com antecedência.
85
As pessoas acreditam que aquelas que são vitoriosas na vida deveriam ajudar aquelas que tiveram menos sorte.
86
Pode
-
se observar um alto nível de stress entre os funcionários
87
Valoriza-
se o espírito de grupo, mesmo
que os objetivos individuais sejam prejudicados.
88
As pessoas preocupam
-
se só com o presente.
89
Existem muitas tarefas que exigem bastante e nas quais se pode obter um sentimento de realização pessoal.
90
Uma grande porcentagem de cargos de coorden
ação ou direção é ocupada por mulheres.
5
Totalmente de acordo
4
De acordo
3
Em dúvida
2
Em desacordo
1
Totalmente em desacordo
233
USE O CÓDIGO:
Na instituição onde eu trabalho...
91
Os funcionários confiam fortemente nos valores definidos por ela.
92
Ocorre uma divisão clara dos papéis entre homens e mulheres.
93
Poderia ser
aplicada perfeitamente a máxima cada um por si e Deus por todos .
94
A maior parte das pessoas preocupa
-
se em aprender novas tarefas.
95
A maioria dos funcionários caracteriza
-
se por sua elegância.
96
O planejamento das atividades é sempre altam
ente valorizado.
97
Observa
-
se nitidamente uma preocupação em recompensar as pessoas pelos resultados e realizações.
98
Há uma grande preocupação com o bem
-
estar das pessoas no trabalho.
99
As pessoas sentem
-
se acomodadas, não defendendo com empenho
as suas convicções.
100
Os funcionários importam
-
se em trabalhar numa organização que tenha prestigio e sucesso.
101
É muito importante ser bem aceito pelos membros do grupo.
102
As pessoas procuram proteger uns aos outros, em situações de dificulda
de.
103
Existem normas para quase tudo.
104
A maioria das pessoas trabalha duro e com determinação.
105
As pessoas fazem grandes sacrifícios para manter a amizade com os colegas.
106
A influência exercida por uma pessoa é baseada primeiramente na
autoridade de sua posição.
107
Os funcionários são encorajados a investir no desenvolvimento profissional.
108
As recompensas, em grande parte, são baseadas somente no desempenho eficiente.
109
Em geral as pessoas recebem as criticas como afrontas p
essoais.
110
A maioria dos funcionários caracteriza
-
se por expressar adequadamente suas emoções com relação às outras pessoas.
111
As pessoas sempre buscam a qualidade através de cada uma de suas ações.
112
As tarefas que envolvem atividades físicas
são desenvolvidas tanto por homens quanto por mulheres.
113
As pessoas geralmente são compreensivas.
114
Existe considerável liberdade para executar o trabalho a sua maneira pessoal.
115
Não adianta planejar, porque as coisas acabam acontecendo de u
ma maneira que não se tem controle sobre elas.
5
Totalmente de acordo
4
De acordo
3
Em dúvida
2
Em desacordo
1
Totalmente em desacordo
234
Este é um inventário para o estudo de opiniões de um grupo de funcionários estudantes
universitários como parte de uma dissertação de mestrado.
Como pode ser observado, não há necessidade de colocar o seu nome nem de assiná-lo, uma
vez que este estudo não está vinculado somente a uma empresa. Pedimos somente que
coloque seu número de matrícula na faculdade para que possamos fazer o cruzamento dos
dados com outro questionário.
N. matrí
cula:_______________________
Tendo acabado de responder ao questionário, coloque
-
o novamente no envelope que será recolhido, conforme o
combinado.
Desde já
agradecemos
muito a disposição em colaborar com este estudo.
Inventário LICASO
Instruções:
A seguir é apresentada uma lista de itens que podem ser usados para descrever o
comportamento do seu superior imediato .
Não é um teste de sua capacidade ou
de avaliação de seu superior. Simplesmente se pede que você descreva, tão
precisamente quanto puder, o comportamento de seu superior. Por favor, indique
o nível de concordância com cada uma das afirmações. Para alguns dos itens do
questionário você pode ficar em dúvida sobre que resposta escolher. Escolha a
resposta que mais de perto represente sua observação sobre o comportamento real
de seu superior.
Atenção:
Nós estamos interessados na MANEIRA DE SEU SUPERIOR IMEDIATO
REALMENTE SE COMPORTAR, não na maneira que você acha que ele deveria
se comportar. Por favor, não deixe nenhum item sem resposta.
Leia cuidadosamente cada uma das afirmativas e indique o seu nível de
concordância com elas, usando as seguintes alternativas:
5
-
Totalmente de acordo
4
De acordo
3
Em dúvida
2
Em desacordo
1
Totalmente em desacordo
235
5
-
Total
mente de acordo
4
De acordo
3
Em dúvida
2
Em desacordo
1
Totalmente em desacordo
MEU SUPERIOR IMEDIATO:
1
Confia na minha capacidade de trabalhar sem supervisão
2
Comunica claramente sua visão do futuro
3
Não mostra favoritismo em re
lação a um indivíduo ou grupo de indivíduos
4
Não se comporta de forma compatível com os valores que prega
5
Fornece
retorno
positivo quando meu desempenho é bom
6 Mostra desaprovação quando o desempenho dos funcionários está abaixo
do padrão
7
Age
sem considerar meus sentimentos
8
Encoraja os funcionários a utilizarem seu potencial
9
Cumprimenta pessoalmente quando faço um trabalho importante
10
Encoraja os membros do grupo a orgulharem
-
se das realizações da empresa
11
Dá bons exemplos
12
Segue um código moral definido
13
Faz com que outros dentro da empresa saibam que realizei um trabalho
importante
14
Faz aquilo que diz
15
Preocupa
-
se com meu bem estar pessoal
16
Não espera dos outros mais esforço do que ele próprio faz
17
Cump
re suas obrigações
18
Faz com que eu pense em velhos problemas de novas maneiras
19
Lidera fazendo ao invés de mandando
20
Usa um padrão comum para avaliar todos os funcionários
21
Faz com que eu estabeleça objetivos elevados para mim
mesmo
22
Comunica uma visão excitante sobre o futuro da empresa
23
Tem idéias que me fazem repensar em coisas que nunca questionei antes
24
Considera meus sentimentos pessoais antes de ele agir
25
Raramente me elogia quando me saio bem
26
Critic
a os funcionários não importa quão bom seja seu desempenho
27
Estimula
-
me a resolver problemas sozinho
28
Não segue a regra faço aquilo que eu digo
29
Responsabiliza
-
me por trabalho sobre o qual não exerço controle
30
Esclarece quem é o responsáv
el pelas diferentes tarefas
31
Fornece orientação com relação ao meu trabalho
32
Elogia tanto quando me saio mal quanto quando me saio bem
33
Encoraja uma atitude positiva em relação ao trabalho a ser feito
34
Encoraja cooperação entre funcionários
35
Esforça
-se para estimular os funcionários a respeito de seus sonhos sobre o
futuro
36
Proporciona informações para que eu desenvolva minha capacidade
profissional sempre que possível
236
5
-
Totalmente de acordo
4
De acordo
3
Em dúvida
2
Em desacordo
1
Totalmente em desacordo
MEU SUPERIOR IMEDIATO:
37
Dá bom exemplo para que eu siga
38
Espera menos de mim do que outros superiores com quem trabalhei
39
Encoraja funcionários a estabelecerem objetivos pessoais elevados para si
mesm
os
40
Mostra confiança em minha capacidade para contribuir com os objetivos
desta empresa
41
Tem fortes convicções relativas às suas forças
42
Demonstra confiança total em mim
43
Estabelece objetivos para meu desempenho
44
Elogia igualmente funcionário cujo desempenho é ruim e o que tem bom
desempenho
45
Mostra um elevado grau de auto
-
confiança
46
É objetivo, ajustando seu padrão ético para a situação presente
47
Verifica se os interesses dos funcionários recebem necessária consideração
48
Encoraja os membros do grupo a utilizarem seu potencial profissional
49
Empenha
-
se em atingir metas difíceis
50
Mostra parcialidade em relação a alguns funcionários
51
Espera obediência inquestionável por parte dos funcionários
52
Encoraja os funcionários a encarar mudanças como situações cheias de
oportunidades
53
Mostra determinação quando realiza objetivos
54
Dá instruções sobre como devo realizar meu trabalho
55
Administra as recompensas de forma justa
56
Trata bem os que se dirigem a
ele
57
Delega substancial responsabilidade à minha pessoa
58
Encoraja
-
me a trabalhar independentemente de supervisão
59
Não sabe para onde caminha nossa empresa
60
Ouve os conselhos daqueles que se dirigem a ele
61
Reconhece quando melhoro a qualidade do meu trabalho
62
Comporta
-
se de forma a considerar minhas necessidades pessoais
63
Explica regras e procedimentos que os membros do grupo devem seguir
64
Encoraja
-me a pensar positivamente sobre mim quando faço bem um
trabalho
65
Sempre t
rata alguns funcionários melhor do que outros
66
Diz coisas que me fazem ter orgulho de ser membro desta empresa
67
Faz esforço para romper as barreiras de comunicação entre os grupos de
trabalho
68
Está verdadeiramente preocupado com o desenvolvimento e crescimento
dos funcionários
69
Assegura
-
se de que suas ações são sempre éticas
70
Resolve atritos entre membros do grupo, no interesse da equipe
237
5
-
Totalmente de acordo
4
De acordo
3
Em dúvida
2
Em desacordo
1
Totalmente em desac
ordo
MEU SUPERIOR IMEDIATO:
71
Encoraja
-
me a estabelecer sozinho meus objetivos
72
Chama minha atenção quando meu trabalho não está adequado
73
Elogia quando faço um trabalho melhor do que a média
74
Mostra um grau elevado de respeito por mim
75
É otimista em relação ao futuro desta empresa
76
Explica o que se espera de cada membro do grupo
77
Trata os funcionários de tal forma que resulte em desenvolvimento deles
78
Diz coisas positivas sobre o grupo
79
Ajuda
-
me a estabelecer meus próprio
s objetivos de desempenho
80
Não sacrifica ou compromete seus padrões morais
81
Não espera muito de mim em termos de desempenho
82
Desafia
-me a re-examinar algumas de minhas opiniões básicas sobre
meu trabalho
83
Tem compreensão clara de para onde
estamos caminhando
84
Quando tenho um problema pede que eu encontre uma solução
85
Preocupa
-
se com as conseqüências de suas ações para com os outros
86
É amigável e acessível
87
Diz como devo fazer meu trabalho
88
Torna possível que eu participe de oportunidades de desenvolvimento
profissional
89
Encara os obstáculos como desafios e não ameaças
90
Descreve novos projetos ou tarefas de forma animada
91
Serve aos interesses de seus funcionários e não aos seus próprios
interesses
92
Desempenh
a o papel de educador em sua relação com os funcionários
93
Com freqüência não reconhece meu bom desempenho
94
Sabe claramente onde quer que nossa unidade esteja daqui a cinco anos
95
Verifica se os funcionários são valorizados por seu trabalho
238
5
Totalmente de acordo
4
De acordo
3
Em dúvida
2
Em desacordo
1
Totalmente em desacordo
MEU SUPERIOR IMEDIATO:
96
Comporta
-
se exemplarmente
97
Dá grande apoio para que eu estabeleça meus objetivos
98
Encoraja as pessoas a encararem ambientes que se alteram, como
situações cheias de oportunidades
99
Faz coisas que tornam agradável ser membro do grupo
100
Não tira proveito pessoal das realizações dos outros
101
Salienta a importância de atingir objetivos de trabalho
102
Ouve conselhos dos funcionários
103
Fornece retorno para que os funcionários desenvolvam suas
habilidades
104
Desafia os funcionários a serem inovadores em suas atividades no
trabalho
105
Encoraja
-
me a melhorar continuamente meu desempenho
1
06
É persistente na busca dos objetivos
107
É justo
108
Dá motivos para que sejamos otimistas em relação ao futuro
109
Envolve os funcionários na solução conjunta dos problemas do
grupo
110
Explica aos membros do grupo a autonomia de ação de cada
um
111
Mostra orgulho pelas realizações do grupo
112
Reconsidera decisões, tomando por base as recomendações dos
funcionários
113
Fornece treinamento e instrução para desenvolver as habilidades dos
funcionários
114
Encoraja o trabalho de equipe ent
re os membros do grupo
115
Espera muito dos funcionários
116
É confiável
117
Trabalha duro para assegurar que os membros do grupo trabalhem
em conjunto
118
Comunica expectativas de alto desempenho aos membros do grupo
119
Antes de tomar decisões,
considera seriamente o que os funcionários
tem a dizer
120
Salienta a importância do trabalho de alta qualidade
121
Encoraja os funcionários a pensar por conta própria
122
Permite que os funcionários tenham influência sobre a tomada de
decisões impo
rtantes
123
Encoraja os funcionários a colocarem os interesses da empresa à
frente dos próprios interesses
124
Insiste em obter o melhor desempenho
Muito obrigada pela colaboração!
239
FICHA CATALOGRÁFICA
Elaborado pelo Sistema de Bibliotecas da UFU
-
Setor de
Catalogação e Classificação
-
mg / 04/05
P659c
Pinto, Marta Maríci Rímoli Ajej, 1966
-
C
ultura organizacional e características da liderança em
empresas de Uberlândia e região / Marta Maríci Rímoli Ajej
Pinto.
-
Uberlândia, 2005.
226 f. : il.
Orientador: Marília Ferreira Dela Coleta.
Dissertação (mestr
ado)
-
Universidade Federal de Uber
-
lândia, Programa de Pós
-
Graduação em Psicologia.
Inclui bibliografia.
1. Psicologia industrial
-
Teses. 2. Cultura organizacional
-
Teses. 3. Liderança
-
Teses. I. Dela Coleta, Marília Ferreir
a. II.
Universidade Federal de Uberlândia. Programa de Pós
-
Gradua
-
ção em Psicologia. III. Título.
CDU: 159.9:331.446.4(043.3)
159.944(043.3)
Livros Grátis
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