( PDF ) Coordenar equipe multiprofissional: um desafio para o enfermeiro do programa saúde da família

Download PDF

ads:

Agradecimentos

Regina Stella Spagnuolo

Coordenar equipe multiprofissional: um desafio

para o enfermeiro do Programa Saúde da Família

Dissertação apresentada ao Programa de

Pós-Graduação em Saúde Coletiva, Área

de Saúde Pública da Faculdade de

Medicina de Botucatu, para obtenção do

título de Mestre.

Orientadora: Profª Drª Sueli Terezinha Ferreira Martins

Botucatu - SP

2006

ads:

Livros Grátis

http://www.livrosgratis.com.br

Milhares de livros grátis para download.

Dedicatória

FICHA CATALOGRÁFICA ELABORADA PELA SEÇÃO TÉCNICA DE AQUISIÇÃO E TRATAMENTO DA

INFORMAÇÃO

DIVISÃO TÉCNICA DE BIBLIOTECA E DOCUMENTAÇÃO - CAMPUS DE BOTUCATU - UNESP

BIBLIOTECÁRIA RESPONSÁVEL: Selma Maria de Jesus

Spagnuolo, Regina Stella.

Coordenar equipe multiprofissional: um desafio para o enfermeiro do

Programa Saúde da família / Regina Stella Spagnuolo. – 2006.

Dissertação (mestrado) – Universidade Estadual Paulista, Faculdade de

Medicina de Botucatu, 2006.

Orientador: Sueli Terezinha Ferreira Martins

Assunto CAPES: 40406008

1. Saúde pública 2. Saúde da família 3. Enfermagem

CDD 614.073

Palavras-chave: Coordenação; Liderança; Programa saúde da família

ads:

Dedicatória

Ficha catalográfica

Dedicatória

Ao meu filho Ricardo

Sol da minha vida!

Agradecimentos

Agradecimento Especial

À professora e orientadora Maria Lúcia Toralles Pereira (

in memorian

) pelos

momentos inesquecíveis que tivemos. A sua luta pela vida, sua mente brilhante e

lúcida sempre foi e será exemplo inesquecível para mim. Jamais te esquecerei. Onde

você estiver, receba os meus sinceros agradecimentos por ter “comprado” a idéia desse

trabalho e, sobretudo por ter vibrado comigo em tantos momentos.

Agradecimentos

Sempre gostei de agradecer. Aprendi a agradecer observando meu núcleo familiar onde

nasci e cresci.

A Deus e aos bons amigos espirituais que velam por mim e em especial à benfeitora

espiritual Joanna de Ângelis que sempre me ilumina os caminhos com sua presença

amiga e seus escritos edificantes.

Aos meus queridos pais, Antonio Spagnuolo Filho (

in memorian

) que apesar da

pouca convivência me deixou grandes lições de vida, inclusive no campo

administrativo e à minha mãe Daisy Conversani Spagnuolo, guerreira, que me

ensina com seus exemplos diários, as mais vivas lições de altruísmo e perseverança.

Também agradeço as minhas irmãs Daisy Aparecida C. Spagnuolo e Fernanda

Cristina C. S. Brunello, companheiras de todas as horas, guerreiras também,

exemplos de como fazer a interface entre ser mãe e profissional. Obrigada pela

paciência nas horas difíceis. Aprendo muito com vocês, sou o que sou porque tenho

essa família que amo.

Ao meu querido companheiro Ivan, que com muita compreensão me estimulou o

encontro com esse velho sonho. Obrigada pelas dicas, por tantas impressões de teses,

pela sua paciência e compreensão nos momentos em que não pudemos estar juntos

para que eu pudesse mergulhar neste trabalho.

A você querida professora Sueli Terezinha F. Martins, minha segunda orientadora,

pela compreensão e pelo carinho com que fui acolhida num momento tão difícil e

delicado do trabalho, também não esquecerei dos momentos em que estivemos juntas,

foi um grande aprendizado.

Às minhas assistentes no grupo focal, enfermeiras Daniela e Lucia, que acreditaram

nesse trabalho e com o coração aberto estiveram do meu lado, atentas, observando

tudo, colaborando com apontamentos sempre pertinentes. Agradeço por terem

compartilhado comigo esse momento.

E para a equipe multiprofissional do PSF do Jardim Iolanda presto minha singela

homenagem e agradecimentos sinceros. A vocês que souberam entender as minhas

ausências, que compreenderam muito bem a importância de compartilhar a

coordenação da unidade e me ensinam a cada dia o quanto ainda tenho que

aprender no campo das relações interpessoais. E em especial ao médico Oscar

Agradecimentos

Antonio G. Hoeppner, pelos empréstimos de livros, pelas dicas de leituras e pela

compreensão. Tem sido muito bom compartilhar essa experiência com todos vocês.

À Secretaria Municipal de Saúde de Botucatu pela autorização para realização da

pesquisa de campo após apreciação do projeto e pela colaboração no fornecimento de

valiosas informações acerca da caracterização do município e da implantação do

PSF.

Ao Departamento de Saúde Pública da Faculdade de Medicina de Botucatu, em

especial à coordenação da pós-graduação, professora Ana Teresa Cerqueira e professor

Luis Roberto pelas conversas e esforços empreendidos para que esse trabalho tivesse a

melhor continuidade possível.

Em especial às enfermeiras coordenadoras de equipe multiprofissional que atenderam

gentilmente o convite para participarem da pesquisa. Pela luta, pelo esforço, pelos

desafios enfrentados quando estamos no papel de coordenar equipes, não só de

enfermagem, mas com outros profissionais do campo da saúde é que me fizeram

persistir na trajetória dessa investigação. Por vocês é que a enfermagem se constrói

num movimento dinâmico de idas e vindas e se conforma em novos saberes e novos

fazeres, meu muito obrigada por ter aprendido tanto quando estivemos dialogando

nos encontros do grupo focal.

Aos amigos e profissionais que estiveram direta e indiretamente ligados a esse

trabalho, na transcrição cuidadosa das fitas realizada por Adrina Ribeiro, na

digitação, revisões e tantos outros ajustes para que pudesse dar encaminhamento ao

trabalho final.

Agradeço por fim, a todas as enfermeiras que estiveram ao meu lado na minha

trajetória profissional, também foi por vocês e por suas lutas no campo da gerência e

liderança em enfermagem que realizo aqui um velho sonho!

Sumário

Resumo ..............................................................................................

Summary ............................................................................................

1. Introdução........................................................................................

2. Objetivos..........................................................................................

3. Programa de Saúde da Família: um pouco de história...................

4. Coordenar equipe multiprofissional – desafio para o

enfermeiro do PSF..........................................................................

4.1. Interfaces entre o coordenar e o cuidar..................................

5. Equipe multiprofissional em saúde..................................................

6. Aportes teóricos e metodológicos – os caminhos escolhidos.........

7. Construindo os resultados...............................................................

8. Considerações Finais.....................................................................

9. Referências Bibliográficas...............................................................

Apêndice – Roteiro norteador para o grupo focal................................

Anexo – Termo de consentimento livre e esclarecido.........................

Introdução

Resumo

Este estudo insere-se no contexto das investigações no campo da

coordenação em enfermagem no cenário do Programa Saúde da Família

num município do interior do estado de São Paulo. O estudo apoiou-se no

método qualitativo e os dados foram coletados através da técnica de grupo

focal e analisados pelo processo de análise de conteúdo. Foram realizados

dois encontros por meio de roteiro norteador composto por seis questões

que procuraram desvelar e compreender o papel do enfermeiro no exercício

da coordenação de uma equipe no PSF, sobretudo em relação às suas

competências e habilidades praticadas e desenvolvidas no seu cotidiano de

trabalho, assim como as dificuldades que encontram para exercer essa

função a partir da percepção desse profissional. Participaram do estudo sete

enfermeiras que atuam na coordenação de equipe multiprofissional e os

discursos foram submetidos à análise interpretativa, evidenciando a

construção de seis categorias: o coordenar uma equipe multiprofissional,

cotidiano do trabalho no PSF, trabalho no PSF e a coordenação central,

trabalho no PSF e a população, liderar e coordenar uma equipe

multiprofissional, competências necessárias ao exercício da liderança. A

primeira constituiu-se pelo despreparo e dificuldade na condução da equipe

multiprofissional aliada à influência que a história da enfermagem ainda tem

em suas carreiras. A segunda categoria desvelou o cotidiano das

enfermeiras apresentando seu trabalho sendo avaliado pela produtividade

em detrimento da qualidade na medida em que se sentem muito

sobrecarregadas e confusas em relação a sua prática assistencial (cuidado)

e o tempo usado nas atividades de coordenação. A terceira apresenta um

discurso em torno do desconhecimento por parte da coordenação municipal

do PSF quanto ao conhecimento do cotidiano das enfermeiras, sentem-se

sem autonomia para o fazer em enfermagem e sem apoio para lidarem com

os conflitos emergentes. Ao mesmo tempo surge também um

desconhecimento da população em torno da ideologia do PSF gerando

muita insegurança pela mudança do modelo de Unidade Básica de Saúde

para Unidade de Saúde da Família atuando com uma equipe mínima e

despreparada, constituindo dessa forma, a quarta categoria. A quinta

Resumo

categoria apresentou o desconhecimento das enfermeiras quanto às

semelhanças e diferenças conceituais entre coordenar e liderar, ao mesmo

tempo em que reconhece que liderança auxilia a coordenação da equipe.

Não se sentem preparadas para coordenar e desvelam suas dúvidas quanto

a esta prática. A sexta categoria evidencia que as enfermeiras acreditam ser

o conhecimento técnico e administrativo científico a competência mais

importante para o exercício da função de coordenador, aliado a um

comportamento ético e criativo. Apontam necessidades de aportes teóricos e

práticos na questão dos relacionamentos interpessoais que ficaram falhos

desde a graduação. A identificação dessas categorias possibilitou vislumbrar

que coordenar equipe multiprofissional no PSF é um processo de construção

e que denunciam momentos importantes na formação do enfermeiro, sendo

o espaço acadêmico cenário privilegiado na formação desse novo

profissional, isto é, mais integral e interdisciplinar. O PSF, por sua vez,

permite o exercício de potencialidades no exercício de coordenar equipe

multiprofissional em saúde pelos enfermeiros que necessitam rever suas

atuações para além dos modelos autoritários que vem reproduzindo ao

longo de sua trajetória profissional.

Palavras-chaves: coordenação; liderança; enfermagem; programa saúde da

família.

Introdução

Summary

This investigation is inserted in the context of management of nursing within

the Family Health Program (FHP) in a city of the state of S. Paulo, Brazil. It

was used a qualitative methodology where the data were collected through

the focus group technique and the content analysis process was used. Two

encounters occurred using an interview made of six questions which

searched to reveal and comprehend the role of nursing while managing a

FHP mainly in relation to his/her skills within the day-to-day work, as well as

the difficulties they face in their activities from their own perception. Seven

nurses working in the FHP as managers of their multi professional health

teams participate of the study and their speech were submitted to an

interpretative analysis, considering the construction of six categories of

answers related to the items: a) how to manage a multi professional health

team; b) the day-to-day work at the FHP; c) how to work within a unity of FHP

and the relation to its headquarter program director in the city; d) the

relationship with the general population of the area, the users of the program;

e) how to lead and to manage a multi professional FHP team; f) the

necessary background and skills to take the leadership within the FHP.

Results showed for the first question the lack of a necessary preparation of

the nurses to conduct a multi professional team, added by a negative

historical influence the nurses still feel in relation to their professional

activities within a health team. The second question brought answers which

revealed the nurses work being evaluated only by their productivity,

minimizing the quality of the work, once they feel overweight during their daily

activities split in a great demanding of assisting care at one hand and the

time dedicated to the new managing activities within the FHP at the other.

Third question revealed a lack of information from the central program

directory about the daily activities the nurses are involved in their area, what

leave them without the necessary autonomy and support to take the

enormous charge of daily responsibilities to deal with the continuous

Summary

emerging conflicts. Next question revealed a great deal of ignorance from the

general population of what the FHP program really is in relation to the old

model, what promotes a great insecurity for both, the population itself and the

health team working at the unity. Fifth question helped to emerge the

confusing situation existing between managing and leading a multi

professional health team for the nurses working within the program who do

not feel prepared neither to manage nor to lead. Sixth question, finally,

revealed that the nurses believe that it is the technical scientific knowledge

the only tool to teach them to manage a health team with creativity and

ethics. They point out some lacking in their own undergrad courses in terms

of interpersonal relationships they are missing at this point in their career.

The identification of these main points from the answers obtained from the

technique here utilized allowed to conclude that to managing a multi

professional health team within the FHP program is a constructing and

continuous process very important to the nurse’s careers. Also that the

university is a potential source of knowledge for their formation toward the

challenge they are facing now, the more inter and multi disciplinary academic

studies might be, the better. FHP program, on the other hand, allow the

exercises of potentialities as the managing and leading of a health team,

mainly for the nurses who need to revise their role beyond the authoritarian

model of acting as most of them were deeply involved with because their own

classical formation and/or their previous professional activities.

Key-words: managing; leadership; nursing; Family Health Program

Introdução

1. Introdução

Introdução

A sociedade atual é cenário de discussões cada vez mais

polêmicas sobre a transição no setor saúde, configurações que indicam

transformações significativas ou, até mesmo, profundas nas próximas

décadas. A mudança de modelo em saúde reflete, também, mudança nas

instituições e instâncias que a articulem, bem como no conjunto de atores

que compõem esse processo.

Segue, ainda, um ciclo de rupturas, iniciado na Era Agrícola, que

atravessou a Era Industrial e nas últimas décadas evoluiu para a Era

Tecnológica. O setor saúde acompanhou e sofreu o impacto desse ciclo, que

exigiu adaptações constantes e afetou, fundamentalmente, o comportamento

e a inserção do ser humano nas organizações e suas relações de trabalho.

Em decorrência dessas grandes transformações no contexto das

organizações de saúde, e diante da competitividade, flexibilidade e

adaptabilidade exigidas, é necessário rever as formas de trabalho e os

estilos de gerenciamento até então praticados.

A hierarquia verticalizada e decrescente e a departamentalização

por funções vêm se reestruturando, convergindo para a formação de equipes

constituídas interdisciplinarmente, proporcionando o intercâmbio de

informações e o compartilhamento do saber. Nas equipes de trabalho

emerge a polivalência no lugar da especialidade.

Nesse cenário, o coordenador de uma equipe é responsável pelo

desenvolvimento de trabalho eficiente e eficaz, na medida em que deve criar

um clima de respeito e coesão entre seus membros.

A promulgação da Constituição Federal em 1988 instituiu as

diretrizes do Sistema Único de Saúde (SUS), tendo como metas a

universalização, eqüidade, integralidade, descentralização, hierarquização e

participação da comunidade. Ao ser construído sob esses princípios, o SUS

visa a reduzir a defasagem ainda existente entre direitos sociais garantidos

em lei e a capacidade real de oferta de ações e serviços de saúde à

população brasileira. Embora ainda não tenha êxito pleno, cabe registrar os

avanços obtidos nos últimos anos no processo de consolidação dessa

Introdução

proposta, mais particularmente a questão da descentralização, com sua

conseqüente municipalização.

Tendo como estratégia setorial a reorientação do modelo de

assistência à saúde brasileira como resposta intencional a essa conjuntura,

a partir de 1994, o Ministério da Saúde assumiu a implantação do Programa

Saúde da Família (PSF), mediante um conjunto de ações conjugadas em

sintonia com os princípios de territorialização, intersetorialidade,

descentralização, co-responsabilidade e priorização de grupos populacionais

com maior risco de adoecer ou morrer. Nesse processo transformador,

conturbado cruzamento de princípios operacionais, conceitos e ideologias, o

PSF se insere como política social (GOULART, 2002).

Ao longo dos anos, muitas pesquisas têm mostrado que as

unidades básicas de saúde, quando funcionando adeqüadamente, de

maneira mais resolutiva, oportuna e humanizada, são plenamente capazes

de resolver em torno de 85% dos problemas de saúde da população, porque

incorporam as ações programáticas de forma mais abrangente e passam a

lidar com ações intersetoriais como educação, saneamento, meio ambiente

e outras, promovendo qualidade de vida e intervindo nos fatores que

colocam essa população em risco (BRASIL, 1994).

Nos dias atuais, o modelo de assistência à saúde é caracterizado

pela prática “hospitalocêntrica”, fortemente centrada no médico

(medicocêntrica), marcada pelo individualismo, pela utilização desmedida

dos recursos tecnológicos disponíveis e pela baixa resolutividade das

práticas de saúde, tanto públicas quanto privadas (BRASIL, 1994).

No âmbito da saúde coletiva, o reconhecimento de que esse

modelo hospitalocêntrico e curativo passa por uma crise, vem estimulando

novas propostas que visam à transformação do Sistema de Atenção Básica,

de suas práticas e, em articulação com estas, do processo de trabalho em

saúde (PAIM, 1985).

Notadamente, os enfermeiros têm assumido o papel de

coordenadores de equipes de trabalho, nesse caso, da equipe da Estratégia

de Saúde de Família (ESF), exigindo novas posturas e revisão de conceitos,

Introdução

uma vez que esse profissional tem assumido a grande responsabilidade de

participar e promover o processo de mudança: antes em seu interior para

depois fomentá-lo junto à sua equipe de trabalho.

O novo modelo que vem se delineando requer enfermeiros

envolvidos de forma integrada com o ambiente, tornando-os participantes

ativos do processo de transformação que a saúde tem vivenciado,

estabelecendo com todos os membros, uma conduta receptiva e

compartilhada dos saberes envolvidos.

Neste panorama realizou-se um estudo sobre o cotidiano dos

enfermeiros que estão na coordenação de equipe do PSF, isto é, suas

relações com os membros da equipe, com a comunidade, seus sentimentos,

pensamentos e ações. É, portanto, nesta discussão que se insere o desafio

do enfermeiro no PSF em relação às suas práticas, que são também

práticas de coordenar equipe de trabalho.

Buscando compreender essas práticas a partir da percepção dos

próprios enfermeiros que coordenam equipes de PSF, objetivou-se discutir

os processos de construção coletivos e participativos, voltados para o

crescimento e fortalecimento da equipe e para a melhoria da qualidade do

atendimento à população, e compreender a dimensão do papel do

enfermeiro no PSF no exercício de sua coordenação, sobretudo em relação

às suas competências e habilidades praticadas e desenvolvidas no seu

cotidiano de trabalho.

Introdução

Objetivos

2. Objetivos

Compreender o papel do enfermeiro no exercício da coordenação

de uma equipe no PSF, sobretudo em relação às suas competências e

habilidades praticadas e desenvolvidas no seu cotidiano de trabalho, assim

como as dificuldades que encontram para exercer essa função a partir da

percepção desse profissional.

Objetivos específicos

• Identificar os significados atribuídos pelos enfermeiros do PSF à

função de coordenador de equipe;

• Levantar as competências e habilidades necessárias ao exercício

da coordenação para os enfermeiros do PSF;

• Identificar as principais dificuldades do enfermeiro para coordenar

uma equipe multiprofissional no PSF perante a organização de sua

equipe e os usuários.

Introdução

3. Programa Saúde da Família: um

pouco de História

Programa Saúde da Família: um pouco de História

O chamado movimento de medicina de família tem sua entrada

nos países da América Latina e no Brasil na década de 1970, em um

momento que Paim (1986) conceituou como fase acadêmica do mesmo,

com a realização de inúmeras reuniões e seminários sediados em

universidades.

Paim (1986) destaca os conflitos que marcaram o advento e a

implantação das várias propostas de medicina de família ou similares no

Brasil, sem que nenhuma delas tenha chegado à hegemonia no Sistema de

Saúde. Em 1973, ainda no início das discussões encabeçadas pela

Associação Brasileira de Educação Médica (ABEM), desponta um conflito de

posições entre o “saudosismo” e o “racionalismo”.

Santos (citado por GOULART, 2002), protagonista da saúde no

Brasil desde a década de 1970, analisou em seus trabalhos aspectos dessa

fase inicial de discussão sobre a medicina de família, destacando os

conflitos existentes entre o discurso das entidades nacionais e internacionais

ligadas ao ensino, bem como de fóruns oficiais, apontando um conflito entre

o “currículo real” das faculdades de medicina e o mercado de trabalho. Ele

propõe o desenvolvimento de políticas de saúde que, mediante estratégias

adequadas, venham a promover a redistribuição do poder nos centros que

determinam o campo da saúde melhorando a coerência nas demandas da

saúde.

Foi nos anos 90 que realmente houve uma revalorização do tema

família no debate político nacional. Neste cenário dessa mesma década,

devido ao aumento da criminalidade entre crianças e adolescentes aliadas

às epidemias de dengue e cólera é que o Programa de Agentes

Comunitários de Saúde (PACS) se expande e intensifica (VASCONCELOS,

1999).

Independente dos movimentos contrários e da derrota do

“movimento preventivista-social” à lógica capitalista que orienta o processo

médico-industrial, o debate se firmava, mas também se esgotava na

ideologia dominante do saber médico (GOULART, 2002).

Programa Saúde da Família: um pouco de História

A proposta de Saúde da Família somente alcançaria sua

maturidade nos anos 1990, caminhando para um estatuto de política pública

no Brasil. Seria o início da mudança de modelo em saúde deslocando-se do

eixo curativo para o preventivo, da ação mono-setorial para a intersetorial,

da exclusão para a universalidade.

Somente em 1994, é que se discute a “introdução da família” nas

políticas sociais brasileiras, situando-a em três modalidades de ação:

programa de geração de renda e emprego, programas de complementação

de renda familiar e rede de serviços de apoio. É nesta última categoria que

se inserem programa do tipo PSF, que podem variar quanto ao foco de ação

(GOULART, 2002).

Mudada esta conjuntura, após a 9ª Conferência Nacional de

Saúde uma nova correlação de forças permitiu iniciativas mais avançadas,

como a política de descentralização das ações e serviços de saúde

mediante a Norma Operacional Básica, 1993 (NOB-93), e o desenvolvimento

do PSF foi concebido como indutor de mudanças do modelo assistencial

(BRASIL, 1993). Esta opção por estruturar “equipes de saúde da família”

distanciava-se do movimento do “médico de família”, ainda que reforçasse

alguns elementos da proposta original, como a humanização do cuidado e o

vínculo entre serviços e usuários (PAIM, 2001).

A escolha pela Organização das Nações Unidas (ONU) do ano de

1994 como o Ano Internacional da Família valorizou conceitos de família e

comunidade, promovendo impacto indireto sobre a política brasileira

(VASCONCELOS, 1999).

O surgimento do PSF propõe uma nova dinâmica para a

estruturação dos serviços de saúde, bem como para sua relação com a

comunidade e entre os diversos níveis de complexidade assistencial.

Assume o compromisso de prestar assistência universal, integral, equânime,

contínua e, acima de tudo, resolutiva à população, na unidade de saúde e no

domicílio, sempre de acordo com sua realidade local. Destaca-se o fato de o

PSF inserir-se no escopo das políticas públicas de saúde, no contexto do

SUS.

Programa Saúde da Família: um pouco de História

Dessa forma, a unidade básica de saúde, sob princípios do PSF,

não deve ser vista somente como a porta de entrada do sistema local de

saúde, mas também como a porta para a reorientação do modelo tradicional

(curativo, hospitalocêntrico e medicocêntrico) exigindo integração entre os

vários níveis de atenção à saúde (BRASIL, 1994).

Uma das principiais estratégias é sua capacidade de propor e

gerar alianças, seja no interior do próprio sistema de saúde, seja nas ações

desenvolvidas com as áreas de saneamento, de educação, cultura, de

transporte e meio ambiente, entre outras. Ao focar ações sobre os

determinantes dos problemas de saúde e aquelas necessárias à redução de

danos sociais, a operacionalização da promoção e prevenção em saúde

dentro do PSF requer um trabalho com os múltiplos setores nos quais estes

problemas estão instalados, sendo, portanto, a intersetorialidade um

princípio fundamental a ser observado (JUNQUEIRA & INOJOSA, 2001).

A intersetorialidade representa outro desafio para políticas

públicas que, apesar de sua importância, encontra dificuldades em sua

implementação, devido à persistência da fragmentação e desarticulação do

modelo administrativo tradicional dos serviços de saúde vigente. Sua

implementação exige mudanças importantes nas práticas e na cultura

organizacional das administrações públicas, pois as dificuldades

encontradas decorrem da forte resistência ainda apresentada pelos diversos

setores envolvidos (JUNQUEIRA & INOJOSA, 2001).

Essa mudança configura uma nova prática de trabalho, uma nova

forma de vínculo entre os membros de uma equipe, e implica ruptura da

dicotomia entre as ações de saúde pública e o atendimento médico

individual, bem como entre as práticas educativas e assistenciais.

Entretanto, como aponta Goulart (1990), é necessário destacar que as

mudanças em termos de modelo assistencial compreendem componentes

técnicos e políticos. Entre estes últimos, podem-se incluir elementos

qualitativos envolvendo os atores sociais e suas dificuldades, a estrutura

política e sanitária do país, e outros fatores que repercutem sobre o objeto

saúde e sua dimensão técnica.

Programa Saúde da Família: um pouco de História

Para que essa nova proposta alcance os objetivos desejados faz-

se necessária a presença também de um novo profissional, capaz de atuar

com sensibilidade, criatividade e senso crítico, mediante uma prática mais

humanizada, competente e resolutiva.

Neste momento, em que o modelo de saúde centrado no

profissional médico e no hospital encontra-se saturado e o enfermeiro vem

assumindo o papel de coordenação nas equipes de saúde do PSF, o

aprofundamento de estudos sobre como se tem vivenciado esse novo

desafio e a importância desse novo processo de trabalho pode representar

um caminho que se apresenta.

Introdução

4. Coordenar Equipe Multiprofissional –

Desafio para o Enfermeiro do PSF

Coordenar Equipe Multiprofissional – Desafio para o Enfermeiro do PSF

Em sua trajetória histórica, a enfermagem sempre teve que dar

respostas às mudanças tecnológicas e sociais e incorpora em sua formação

profissional o saber de várias ciências (KURCGANT, 2001).

Para uma melhor compreensão da prática de enfermagem, faz-se

necessário uma reflexão à luz das teorias administrativas que sofreram

mudanças ao longo do tempo atrelando, dessa forma, a prática

administrativa da enfermagem em diferentes cenários.

Os conteúdos dessas teorias tratam de cinco variáveis básicas:

tarefas, pessoas, estrutura, ambiente e tecnologia (KURCGANT, 2001),

como veremos mais adiante.

Estudiosos da administração e liderança (CHIAVENATO, 1987;

BENNIS, 1996; KOUZES & POSNER, 1997; MOTTA, 1998; COVEY, 2002;

HERSEY & BLANCHARD, 2004), e estudiosos voltados para o campo da

saúde e enfermagem, (ROZENDO & GOMES, 1998; TREVIZAN et al., 1998;

GALVÃO et al., 1998, 2000; MARQUIS & HOUSTON 1999; KURCGANT

2001; LOURENÇO & TREVIZAN, 2001; TREVIZAN et al., 2002;

FERNANDES et al., 2003; SIMÕES & FÁVERO, 2003; SANTOS &

MOREIRA, 2004; SPAGNOL, 2005) reconhecem que ela é um campo de

difícil definição, mas de fácil reconhecimento.

Não é por acaso que a literatura sobre o tema seja tão vasta e

exista tanta preocupação em se discutir e pensar as questões que envolvam

as práticas do campo administrativo.

No Brasil, o emprego incorreto das palavras, e por outro lado, as

falhas no exercício dessas funções, acabaram levando o termo

administração ao descrédito, sendo que qualquer pessoa que exercesse um

cargo de direção ou chefia era chamada indistintamente de administrador ou

gerente (MOTTA, 1998).

A palavra administração tem origem no latim minus (menos), que

se contrapõe a magis (mais), de magister ou magistrado.

Coordenar Equipe Multiprofissional – Desafio para o Enfermeiro do PSF

Chiavenato (2000, p.6) conceitua administração como sendo:

“a maneira de utilizar os diversos recursos organizacionais

– humanos, materiais, financeiros, de informação e

tecnologia. É o processo de planejar, organizar, dirigir e

controlar o uso dos recursos organizacionais para alcançar

determinados objetivos de maneira eficiente e eficaz”.

Marquis & Houston (1999, p.29), fazendo uma análise dos

conceitos de liderança e administração, demonstram que os mesmos têm

uma relação “simbiótica ou sinérgica” e que para os profissionais envolvidos

com essas práticas, esses conceitos devem estar integrados. Para as

autoras, “todo enfermeiro é um líder e administrador em algum nível, e o

papel da enfermagem requer habilidades de liderança e administração”.

Já para Hersey & Blanchard (2004, p.4) existe uma diferença

conceitual entre administração e liderança. Para os autores, a diferença está

na palavra “organização”, pois que a “liderança é a capacidade de influenciar

comportamentos de grupos ou indivíduos e administração é a consecução

de objetivos organizacionais”.

Na mesma direção caminham Marquis & Houston (1999)

apontando que a liderança é apenas uma das muitas funções da

administração e que, quando os indivíduos estão apenas em uma posição

de administração, não significa que os mesmos estejam exercendo a

liderança, pois um título, um cargo, uma posição não fazem de alguém um

líder. É o comportamento que determina uma posição de liderança.

Bergamini (2002) coloca que os termos gerente, líder e

administrador confundem-se entre si devido à diversidade de maneiras como

tem sido utilizados e que é necessária mais clareza entre eles.

Segundo a autora, gerente descreve uma posição na estrutura da

organização investido de autoridade formal. Já o líder mostra uma atitude

pessoal, uma competência, portanto, liderar e administrar são

predisposições ao desempenho de diferentes papéis, embora sejam

complementares. Acrescenta, ainda, que a organização pode contar com

Coordenar Equipe Multiprofissional – Desafio para o Enfermeiro do PSF

gerentes que administram, bem como ter gerentes que desempenham seu

papel de líderes.

Conforme Chiavenato (2000), o gerenciamento foi considerado,

por muito tempo, um dos recursos a ser utilizado no processo de administrar.

Desse modo, a gerência é realizada no nível intermediário da empresa e

atende à demanda do nível institucional, colocando programas e operações

considerados padronizados no nível operacional.

Com relação à liderança, muitos estudos têm sido desenvolvidos

por diversos pesquisadores, surgindo, dessa forma, diferentes enfoques em

torno da questão. Não há dúvidas de que a liderança é um fenômeno de

grupo que envolve a influência de um indivíduo sobre os demais ou que

liderança é um processo coletivo, compartilhado entre todos os membros.

(LOURENÇO & TREVIZAN, 2001).

Podemos dizer então, que a liderança pode estar presente em

qualquer atividade administrativa, em qualquer momento, podendo ser

aprendida e desenvolvida ao longo do tempo posto que é um

comportamento capaz de influenciar pessoas ou grupos.

Processo de trabalho em saúde e na enfermagem

Particularmente sobre o trabalho do enfermeiro, evidencia-se que

as intervenções deste profissional concretizam dois diferentes processos de

trabalho: o processo “cuidar” e o processo “administrar”.

Para Almeida & Rocha (1997), o processo de trabalho é o modo

como o homem produz e reproduz sua existência e o trabalho em saúde

apresenta o trabalho em enfermagem como parte do mesmo.

O trabalho em enfermagem é entendido como uma prática social

articulada a outras práticas como a da saúde, educação, meio ambiente e

outras e é efetivada na sociedade por meio do trabalho (FELLI & PEDUZZI,

2005).

Afirmam Leopardi (1999) e Felli e Peduzzi (2005) que o trabalho

em saúde e de enfermagem não produz bens a serem estocados e

comercializados, e sim, serviços que são consumidos imediatamente ao

Coordenar Equipe Multiprofissional – Desafio para o Enfermeiro do PSF

serem produzidos. Historicamente esses trabalhos foram sendo menos

valorizados, pois não produziam em consonância com uma ordem

econômica instituída. E por serem menos valorizados, foram sendo

relegados em sua importância. No entanto, foram se diferenciando de outros

trabalhos do setor de prestação de serviços na medida em que lidam com

grupos sociais e populações que demandam ações relacionadas ao

processo saúde-doença ou outros problemas de saúde.

Dessa forma, o trabalho se constitui um processo.

As instituições de saúde no Brasil não conseguiram absorver

rapidamente as mudanças e transformações por que passaram o processo

de trabalho em saúde e na enfermagem ao longo de sua trajetória histórica.

Especialmente após a Reforma Sanitária, surgiram muitas propostas, para

efetivamente termos um sistema de saúde que pudesse melhorar o acesso e

a equidade em nosso país. Somente com o processo de descentralização

das ações de saúde e sua conseqüente municipalização é que surgiu uma

nova maneira de gerenciar por parte dos gestores municipais.

Como veremos mais adiante, apesar dos estudos apontarem

para a prática de uma gerência marcadamente taylorista, observamos no

Brasil, desde a década de 1980, influências do planejamento estratégico e

do gerenciamento flexível participativo nos serviços de saúde, bem como

projetos de reestruturação para Qualidade Total em saúde. (PEDUZZI,

2002).

Essas novas formas de organizar e/ou gerenciar aliadas às novas

incorporações da tecnologia, melhoria da produtividade, verticalização do

conhecimento especializado vêm modificando o processo de trabalho em

saúde.

Para Peduzzi (2002), tais alterações repercutem na prática

cotidiana dos profissionais, expondo-os cada vez mais a situações que

demandam articulações de diversas ações entre os profissionais e os

demais agentes da equipe, destacando dessa forma, o caráter

multiprofissional da prática. Mendes-Gonçalvez (1994) complementa que o

Coordenar Equipe Multiprofissional – Desafio para o Enfermeiro do PSF

impacto causado por essas inovações na saúde, incrementou o processo de

divisão médica e a institucionalização dos serviços.

Esses autores afirmam que a divisão do trabalho em saúde e a

divisão do trabalho médico não são distintas, pois a prática médica é a

fundadora da técnica científica moderna e vem a ser o núcleo original do

qual outros trabalhos se derivam.

Assim, esse processo caracteriza-se pela divisão interna do

trabalho médico vindo a constituir as especialidades médicas, outra parte foi

assumida por outros agentes como a enfermagem e outra foi agregada por

outras áreas como a psicologia, nutrição, assistência social e outros.

Apesar da divisão do trabalho permitir melhora na produtividade

dos serviços, em contrapartida, acarreta uma fragmentação de ações que

atualmente vem representando um grande desafio na (re)construção do

trabalho em saúde.

Temos sentido isso nesse momento de reestruturação do eixo

orientador do Sistema Único de Saúde (SUS) com a composição das

equipes do Programa Saúde da Família, em que as funções de cada

membro da equipe em muitos momentos se justapõem, outras se articulam,

tornando-se a cada momento um novo desafio.

E isso vem ao encontro das afirmações de Peduzzi (1998) quando

diz que a noção de equipe não se refere apenas a uma justaposição, mas

também a articulação e integração de diferentes processos de trabalho, pois

cada trabalho tem sua peculiaridade, com objetivos, saberes e instrumentos

próprios.

Finalizando, não podemos deixar de considerar que a influência

de um trabalho mais flexível, mais compartilhado, com uma comunicação

mais dialógica vem acontecendo pare e passu com o surgimento de novos

modelos de atenção à saúde, descortinando novos rumos para uma

coordenação que alie fatores como co-gestão e compartilhamento

(CAMPOS, 1997), sendo todos eles instrumentos facilitadores para uma

melhor coordenação da equipe multiprofissional em saúde do PSF.

Coordenar Equipe Multiprofissional – Desafio para o Enfermeiro do PSF

Dessa forma, acreditamos que a enfermagem possa ir se

despindo pouco a pouco da influência taylorista e controladora de sua

prática.

A gerência enquanto processo de trabalho em enfermagem

Almeida et al. (1997), propõem que a atividade gerencial é um

movimento muito dinâmico que se conforma na busca de soluções dos

problemas e está permeada por dimensões técnicas, políticas e

comunicativas. Na mesma direção apontam Mishima et al. (1997) que, no

contexto da municipalização da saúde, o papel gerencial assumiu sua

importância no processo de trabalho nas unidades de saúde.

O trabalho em enfermagem, além de ser parte do processo de

trabalho em saúde, também se encontra como parte de um trabalho coletivo

realizado em diversas instituições de saúde, tanto públicas quanto privadas.

Na saúde coletiva, vemos o profissional enfermeiro ganhando

espaços na área administrativa, visto que, em sua performance profissional,

ele já vem gerenciando programas de saúde pública.

Na sua prática gerencial, o enfermeiro desempenha o papel de

coordenação do processo de trabalho em enfermagem e outro de

coordenação do processo de trabalho da equipe de saúde. Moreno (1974)

considera que papel é a maneira de agir que o profissional adota num

determinado momento, numa determinada situação, na qual outras pessoas

ou objetos estão envolvidos.

Neste aspecto, autores como Leopardi (1999), Peduzzi (2001) e

Spagnol (2005), reconhecem que o enfermeiro desempenha, na prática,

quatro atividades essenciais: assistencial, gerencial, educativa e de

pesquisa.

Em seu cotidiano de trabalho, essas atividades não se

desenvolvem de modo estanque, separadas, mas sim de forma integrada e

articulada num processo de trabalho em saúde.

Coordenar Equipe Multiprofissional – Desafio para o Enfermeiro do PSF

Nesse contexto do processo de trabalho em enfermagem,

destacamos em nosso estudo, o trabalho de coordenação dos enfermeiros

frente à equipe multiprofissional que atua no Programa Saúde da Família de

Botucatu.

Diante do exposto, optamos, nessa pesquisa, utilizar o termo

“coordenador” para designar o papel exercido pelos enfermeiros que atuam

no PSF de Botucatu em consonância com a designação atribuída aos

mesmos quando contratados neste município e por considerar que

“coordenação” é mais coerente com o papel esperado no atual contexto das

práticas em saúde, que pressupõem a participação de toda a equipe no

processo de trabalho e na atuação coletiva.

A Enfermagem e o contexto histórico das teorias administrativas

Historicamente, os enfermeiros têm adotado em suas práticas

administrativas, princípios da Escola Científica da Administração, tendo em

vista a organização dos serviços de enfermagem nas instituições onde

atuam (KURCGANT 2001, MENDES et al., 2002, FERNANDES et al., 2003,

SPAGNOL, 2005).

Em nossa pesquisa, optamos por destacar a atividade de

coordenação de equipe multiprofissional do PSF, propondo neste estudo um

aprofundamento acerca das principais dificuldades que os enfermeiros têm

enfrentado em seu cotidiano de trabalho ao exercerem essa

atividade/função.

Nos diversos serviços de saúde, especificamente nos hospitais e

Unidades Básicas de Saúde, a gerência de enfermagem tem assumido

importante papel na construção e organização desses serviços, buscando

inclusive, articular ações entre a equipe de enfermagem e demais profissões

que atuam nesses espaços.

Neste século, o enfermeiro tem vivido uma dicotomia entre o

cuidar do ser humano e administrar esse cuidado. Isto porque, na história da

enfermagem, todo cuidado de enfermagem foi pautado originalmente no

modelo religioso, que se limitava ao conforto das almas dos doentes.

Coordenar Equipe Multiprofissional – Desafio para o Enfermeiro do PSF

Somente a partir do século XIX na Inglaterra, a enfermeira Florence

Nightingale com sua vocação para o cuidado e sua larga experiência com as

diaconisas de Kaiserwerth na Alemanha, começa a configurar um outro

processo de trabalho para a enfermagem (SPAGNOL, 2005).

Foi Florence quem institucionalizou o ensino da enfermagem

criando a primeira escola de enfermagem em 1860 formando ladies nurses

que se responsabilizavam pela administração dos hospitais e as nurses para

prestarem assistência aos pacientes (ROZENDO & GOMES, 1998;

SPAGNOL 2005).

A origem do conhecimento em administração de enfermagem se

constituiu histórica e socialmente a partir de como Florence praticava e

ensinava a enfermagem.

No Brasil, o ensino e a prática da enfermagem também sofreram

influências do modelo “nigthtingaleano”, concretizando-se em 1921, quando

Carlos Chagas, que respondia pelo Departamento Nacional de Saúde

Pública, após visita aos serviços americanos de saúde, já estruturados nos

moldes nightingaleanos, implantou o Serviço de Enfermeiros de Saúde

Pública e junto, uma escola de enfermagem como conheceu nos Estados

Unidos (SPAGNOL, 2005).

Os princípios deste modelo de gerência criados por Florence

tiveram sua origem nas Teorias de Taylor e Fayol (Teoria Científica e Teoria

Clássica respectivamente) em meados do século XIX para serem utilizados

nas indústrias da época. Essas teorias influenciaram a enfermagem na

medida em que houve uma preocupação em “como” fazer, aliadas a uma

rígida divisão de trabalho, padronização de tarefas, adoção de manuais de

técnicas e procedimentos. Encontramos ainda essa influência em

organogramas verticalizados demonstrando a inteira subordinação de um

indivíduo a outro e de um serviço a outro (KURCGANT, 2001).

A questão da liderança surge com a Teoria das Relações

Humanas no início da década de 1930, onde o foco na “estrutura” cedeu

lugar à variável “pessoa”. Foi o início das preocupações com o aspecto

psicológico (homem) e sociológico (grupos) em vez de se preocupar com os

métodos e as regras de trabalho. É neste momento que se passou a tratar

Coordenar Equipe Multiprofissional – Desafio para o Enfermeiro do PSF

dos aspectos motivacionais, da liderança, comunicação e a dinâmica de

grupos. Essa teoria também influenciou a administração em enfermagem

adotando-a até os dias de hoje na condução de grupos, nas disciplinas da

graduação (KURCGANT, 2001). A comunicação também passou a ser foco

de estudos em enfermagem, sendo considerada por muitos autores como a

base do gerenciamento (TAKAHASHI & PEREIRA, 1991; TREVIZAN et al.,

1998; GALVÃO et al., 2000; MENDES et al., 2002).

A teoria burocrática de Max Weber (1864-1920) também

influenciou as esferas da administração em meados dos anos 40 com o

propósito de estabelecer novos sistemas de controle de pessoal, mantendo

um caráter racional e uma rígida divisão do trabalho, sendo a

impessoalidade nas relações humanas uma característica marcante. A

influência dessa teoria sobre a administração da enfermagem foi marcante

quanto às características de seu quadro de pessoal, que se tornou mais

especializado, com comportamentos e posições mais definidas pelo grupo

que detém o poder nas organizações.

Nota-se que esses fatores: impessoalidade, comportamentos

mais rígidos, controles, especialização técnica, têm contribuído até hoje para

uma prática gerencial em enfermagem baseada em regras e normas rígidas

e obsoletas, pouco flexíveis às mudanças (KURCGANT, 2001).

Dando seguimento histórico e contextualizando a influência

dessas teorias à administração na enfermagem, em 1947, surge a teoria

Comportamentalista a partir de uma dissidência da teoria das Relações

Humanas, com a finalidade de estudar o comportamento organizacional com

vistas ao estudo do comportamento das pessoas, estando incluída neste

momento, a motivação humana. Essas teorias suscitaram estudos

aprofundados sobre a liderança, que foi neste período estudada por Hersey

e Blanchard (2004). Ainda encontramos administradores de enfermagem

influenciados pela teoria comportamentalista adotando estilos de chefias

compatíveis com esses pressupostos que são ainda compatíveis com as

Teorias Clássicas e Científicas já citadas (KURCGANT, 2001).

Na década de 1960, surge então a Teoria Geral de Sistemas,

introduzida na análise organizacional por meio do trabalho do biólogo Ludwig

Coordenar Equipe Multiprofissional – Desafio para o Enfermeiro do PSF

von Bertalanffy, em 1968, nos Estados Unidos. Baseia-se no conceito de

“homem funcional”, caracterizando-se pelo relacionamento interpessoal com

outras pessoas num sistema aberto. Sistemas abertos mantêm um fluxo

contínuo, e repetido indefinidamente, de entradas, transformações e saídas

com o meio externo. Influenciou as organizações de saúde e os serviços de

enfermagem na medida em que foram entendidos como um subsistema

dentro de um sistema maior, no caso, o sistema de saúde (KURCGANT,

2001; MOTTA, 2001).

A Teoria dos Sistemas abriu caminhos para a inserção definitiva

do ambiente externo no contexto organizacional, no qual a abordagem

contingencial deu origem a Teoria Contingencial. Esses estudos

investigaram como uma mesma empresa funcionava de diferentes formas

em diferentes condições.

Segundo Vendramini (2000) e Kurcgant (2001), estudos

realizados nessa teoria mostram a importância do controle, da supervisão e,

em última instância, da liderança. O líder, neste caso, exerce grande

influência na organização, configurando estruturas organizacionais mais

flexíveis ao ambiente e estimulando os indivíduos a manterem-se abertos a

tais demandas. Nas instituições de saúde, essa teoria pode ser percebida

como referencial de proposta administrativa de um ou mais administradores,

porém, não embasam políticas e diretrizes institucionais. A abordagem

contingencial ainda não integra o referencial teórico sobre administração em

cursos de formação de enfermeiros, dificultando sua adoção nas práticas

gerenciais dos mesmos.

Como pudemos notar, essas Teorias influenciaram as escolas de

administração e, inegavelmente, influenciaram as escolas de enfermagem.

Estudos apontam que os enfermeiros ainda utilizam métodos e

estratégias de gestão tradicionais, oriundos da teoria clássica da

administração, modelo que foi influenciado historicamente por fatores ora

econômicos, ora sociais e culturais (ROZENDO & GOMES, 1998;

FERNANDES et al., 2003; SPAGNOL, 2005).

INTERFACES ENTRE COORDENAR E O CUIDAR

Coordenar Equipe Multiprofissional – Desafio para o Enfermeiro do PSF

O cotidiano desses enfermeiros é sempre permeado de dúvidas e

polêmicas que, na visão de alguns estudiosos do campo da enfermagem,

crescem na medida em que se torna evidente uma dicotomia entre o que se

espera do profissional enfermeiro na visão dos teóricos da enfermagem, e o

que de fato se verifica estar acontecendo em sua prática cotidiana

(TREVIZAN et al., 1998).

No entender de Ferraz (1998, p.165) “historicamente os

processos de cuidar e administrar são campos do saber, mas que a

justaposição desses saberes não consegue mais produzir práticas que

respondam efetivamente à missão da enfermagem”.

No mesmo caminho, Lima (1998, p.19) afirma que:

“a fragmentação entre o cuidar e o administrar na

enfermagem, tem sido colocada como algo insuperável, por

serem processos excludentes, ou seja, a prática

administrativa em oposição ao exercício da assistência e do

cuidado direto aos pacientes, vistas ambas como

inconciliáveis e não como partes do mesmo processo de

produzir e gerir o cuidado em saúde”.

Na visão de Spagnol (2005, p.121), para gerenciar a assistência

de enfermagem, “o enfermeiro utiliza a supervisão como dispositivo de

controle do processo de trabalho e do comportamento dos trabalhadores,

dificultando o exercício da gerência compartilhada”.

Essas constatações não têm permitido aos enfermeiros criarem

interfaces entre administrar e cuidar, não construindo espaços coletivos de

gestão, onde possam atuar como atores sociais, isto é, descentralizarem e

compartilharem o processo decisório (SPAGNOL, 2005) e ainda têm levado

muitos profissionais a negarem seu papel gerencial prejudicando o trabalho

que deveria ser mais seguro e menos conflituoso.

A enfermagem, por natureza, é uma força de trabalho

heterogênea, composta por mais de uma categoria profissional, dando a ela

um caráter muitas vezes fragmentário, com muitas diferenciações entre suas

práticas e saberes, restando ao enfermeiro que está no topo da escala

Coordenar Equipe Multiprofissional – Desafio para o Enfermeiro do PSF

hierárquica desenvolver as atividades de coordenação de maneira

predominante em relação ao cuidado direto ao paciente.

Podemos compreender em parte a predominância do trabalho

gerencial do enfermeiro em relação à assistência do cuidado, tendo em vista

o número escasso de enfermeiros na composição da força de trabalho, o

que dificulta a atenção integral às necessidades de saúde da população. Por

outro lado, demonstra como está dividido o momento de gerenciamento

daqueles momentos da execução das atividades de cuidado (FELLI &

PEDUZZI, 2005).

Essas circunstâncias são comumente encontradas no processo

de trabalho do enfermeiro e ocorrem não apenas no interior do trabalho em

hospitais, mas também em Unidades Básicas de Saúde (UBS) e, no nosso

caso, nas Unidades de Saúde da Família (USF).

Para Spagnol (2005), faz-se necessário buscar outros aportes

teóricos para a gerência em enfermagem, que possam ir além, isto é,

despedir-se das teorias clássicas da administração para encontrar subsídios

para uma nova prática gerencial como abertura ao diálogo,

compartilhamento e análise do processo de trabalho e para tanto, o

enfermeiro deve deixar de valorizar ao extremo o controle, as hierarquias

rígidas, a ordem, a impessoalidade que, como vimos, são todas as

características dos modelos clássicos da administração.

A enfermagem, profissão historicamente marcada pelo

compromisso com a saúde pública, tem grande capilaridade social, estando

presente na maioria das ações desenvolvidas na Atenção Básica/ Saúde da

Família do Sistema Único de Saúde (SUS).

A Saúde Pública tem se constituído em um importante campo de

conhecimento de diversas áreas do saber: epidemiologia, antropologia,

ciências humanas e sociais, administração, entre outras, para, segundo

Spagnol (2005 p.122), “compreender os determinantes sociais do processo

saúde-doença, bem como compreender as práticas de gestão dos serviços”.

A autora parte do pressuposto que alguns desses conceitos

poderão de alguma forma, subsidiar o surgimento de uma nova prática

Coordenar Equipe Multiprofissional – Desafio para o Enfermeiro do PSF

gerencial na enfermagem, pois entende a “gerência como uma prática

relacional, que deve compreender o cliente, o trabalho de saúde como um

sujeito social em ação”.

Na arena de estudos da gerência na Atenção Básica/ Saúde da

Família, o enfermeiro tem sido amplamente requisitado a ocupar espaços

estratégicos para a implementação de políticas sociais e de saúde e, em

especial, coordenar equipe multiprofissional no âmbito do PSF.

Segundo Portaria n° 648, de março de 2006, o Ministério da

Saúde (BRASIL, 2006) atualiza as atribuições dos profissionais das equipes

de Saúde da Família, de Saúde Bucal e de Agentes Comunitários de Saúde,

cabendo ao Enfermeiro:

• Realizar assistência integral (promoção e proteção da saúde,

prevenção de agravos, diagnóstico, tratamento, reabilitação e

manutenção da saúde) aos indivíduos e famílias na USF e, quando

indicado ou necessário, no domicílio e/ou nos demais espaços

comunitários (escolas, associações etc), em todas as fases do

desenvolvimento humano: infância, adolescência, idade adulta e

terceira idade;

• Conforme protocolos ou outras normativas técnicas estabelecidas

pelo gestor municipal ou do Distrito Federal, observadas as

disposições legais da profissão, realizar consulta de enfermagem,

solicitar exames complementares e prescrever medicações;

• Planejar, gerenciar, coordenar e avaliar as ações desenvolvidas pelos

ACS;

• Supervisionar, coordenar e realizar atividades de educação

permanente dos ACS e da equipe de enfermagem;

• Contribuir e participar das atividades de Educação permanente do

auxiliar de enfermagem, ACD (auxiliar de cirurgião dentista) e THD

(técnico de higiene dental);

• Participar do gerenciamento dos insumos necessários para o

adequado funcionamento da USF.

Coordenar Equipe Multiprofissional – Desafio para o Enfermeiro do PSF

Como podemos observar, as atribuições dos enfermeiros que

atuam na ESF são bastante amplas, possibilitando ações muito variadas que

se completam na visão da integralidade, apontando para práticas

interdisciplinares, constituindo dessa forma, um espaço relevante para a

atuação do enfermeiro.

Permite ainda, vários debates e estudos aprofundados sobre a

formação e a prática do profissional enfermeiro num contexto que privilegie o

trabalho em equipe multiprofissional, redirecionando suas ações para

consolidação da saúde enquanto direito de cidadania.

Introdução

5. Equipe Multiprofissional em Saúde

Equipe Multifuncional em Saúde

Os serviços de saúde foram se constituindo histórica e

socialmente em espaços onde o trabalhador de saúde se constrói e é

construído por ele, em que essas construções se realizam através de

relações e trocas de saberes.

Assim, nesses espaços onde o trabalho em saúde acontece, vai

se criando uma teia de relações, multidirecional, na qual cada gesto, palavra,

ato, sentimentos, afeta de alguma forma o modo de fazer saúde.

Para Fortuna (1999, p.9), o trabalho neste sentido, seria

entendido enquanto “transformação intencional da natureza pelo homem”,

para o atendimento de suas necessidades resultantes de suas relações

históricas e sociais dele mesmo com a natureza.

Considerando que o homem não trabalha sozinho, convive com

outros homens, suas necessidades são criadas e satisfeitas com esses

grupos, estabelecendo redes de relações num movimento que as fazem

diferentes nos espaços/tempos/finalidades (FORTUNA, 1999).

Assim, entendemos o trabalho em equipe como um processo de

mútuas relações num espaço/tempo onde acontece o cotidiano da produção

em saúde.

O cotidiano do enfermeiro na equipe multiprofissional do

PSF

No nosso estudo, consideramos importante entender a questão

do cotidiano do trabalho das equipes do PSF, e para isso, recorremos aos

estudos de Agnes Heller (1994). Esta autora introduz uma divisão da vida

social humana em dois grupos distintos: o da vida cotidiana e a esfera não-

cotidiana da atividade social.

Mostra que a execução de um trabalho é parte orgânica da vida

cotidiana, e que o trabalho como atividade é uma objetivação genérica em-

si, e que constituem a matéria-prima para a formação elementar dos

indivíduos: a linguagem, os objetos (utensílios, instrumentos) e os usos

(costumes) de uma dada sociedade.

Equipe Multifuncional em Saúde

Já a esfera não-cotidiana se constitui a partir de objetivações

humanas superiores como as ciências, a filosofia, a arte, a moral e a política.

Não podemos estabelecer uma divisão rigorosa e rígida entre o

comportamento cotidiano e o não-cotidiano, pois que ambos têm um caráter

genérico.

Para Heller (1994), a vida cotidiana é parte inerente à existência

de todo e qualquer indivíduo.

Essa distinção entre a esfera da vida cotidiana e não-cotidiana é

pertinente nessa pesquisa para que possamos compreender as dificuldades,

as relações, as representações acerca do trabalho em equipe

multiprofissional e as vivências do trabalho coletivo no cotidiano dos

enfermeiros coordenadores de equipes do PSF.

Nessa mesma linha, para entendermos o trabalho cotidiano,

lembramos Merhy (1994), que entende o cotidiano institucional, de um lado,

como um cenário do mundo das significações que pode estar atravessado e

não necessariamente compartilhado pelos trabalhadores em saúde, e por

outro lado, um mundo distinto, o dos sentidos e sem sentidos se mostrando

através das falhas ocorridas no lado anterior.

O autor entende por mundo das significações, o mundo da

identidade, onde construímos nosso território existencial, onde

desempenhamos nosso papel, onde achamos que ali sabemos quem

somos, como um sonho onde percebemos que um outro em nós se revela,

dessa forma definindo-nos e aos outros, pois, o que parecia com sentido

para nós, poderá se revelar sem sentido ou mostrar outros sentidos.

Ainda afirma que “... é no cotidiano dos nossos trabalhos e na

coletivização da gestão dos nossos serviços, a fim de resolver os problemas

que identificamos no dia-a-dia, que iremos somar nesta direção, construindo

um outro proceder em saúde...” (MERHY, 1994, p.124).

Esse outro proceder em saúde se orienta pela construção dos

vínculos entre os membros da equipe, com os usuários, comunidade e

reforça a necessidade do acolhimento humanizado dos usuários nos

serviços de saúde. Acredita que estas ações impactariam nos quadros de

Equipe Multifuncional em Saúde

morbi-mortalidade a partir da articulação ampla e integral de todas as ações

de saúde disponíveis.

Ainda nos faz refletir nas questões do uso das tecnologias nas

práticas de saúde, onde as mesmas podem ser entendidas, não só como o

moderno e o novo, mas sim como o proceder de determinados saberes e

suas finalidades. Afirma que:

“em saúde, essa tecnologia está nos diferentes saberes

que procuram ler nosso mundo humano do ponto de vista

da saúde e da doença, do normal e do patológico, da vida e

da morte, procurando construir procedimentos eficazes de

intervenção nestes processos”. (MERHY, 1994, p.124).

Nos estudos de Peduzzi (1998), constatamos que o processo de

trabalho permeia uma realidade objetiva do trabalho coletivo em saúde,

atendendo uma gama de necessidades por meio de uma articulação e

integração das ações de vários agentes oriundos da mesma área

profissional ou áreas distintas. É nesta área de estudo que inserimos o

trabalho em equipe multiprofissional, portanto, o mesmo pode ser colocado

como uma modalidade do trabalho coletivo, estando em permanente

transformação ao longo do tempo.

O trabalho em equipe no PSF pode ser entendido como uma

estratégia concebida para corroborar a operacionalização dos princípios do

SUS (SILVA & TRAD, 2005; ALVES, 2005; PEDROSA & TELES, 2001;

PEDUZZI, 2001; CAMPOS, 1992; 1997) e como estratégia para mudança do

atual modelo de saúde.

Neste momento, mais que nunca, o trabalho em equipe tem sido

incentivado em todas as áreas profissionais, sendo destacadas suas

vantagens sobre o trabalho individual.

De um modo geral, as publicações sobre trabalho em equipe

multiprofissional na saúde são raras, podendo ser encontradas mais

recentemente nos trabalhos de Peduzzi (1998), Fortuna (1999) e os demais

se referem apenas ao trabalho em equipe especialmente voltados ao

Equipe Multifuncional em Saúde

Programa Saúde da Família (CAMPOS, 1997; PEDROSA & TELES, 2001;

ALMEIDA & MISHIMA, 2001; SILVA & TRAD, 2005; CREVELIM, 2005;

FORTUNA et al., 2005).

Destacamos ainda que, no estudo de Peduzzi (1998), a autora

aponta que a literatura acerca do trabalho em equipe remonta à década de

1930 e se apresenta no campo das equipes psiquiátricas recebendo maior

impulso a partir da Segunda Guerra Mundial.

Ao tratarmos de equipes em relação à organização social das

práticas de saúde, em como essas práticas se distribuem nos serviços e, por

conseqüência, no interior das equipes, podemos examinar nos estudos de

Campos (1997, 246-250) que defende que a estruturação de equipes é à

base da organização dos serviços de saúde e estão polarizadas em dois

pólos: um mais tradicional, em organizações mais hierarquizadas, onde se

observam uma “agregação vertical” de profissões ou grupos de

especialistas, inserindo-se os clássicos organogramas verticais

departamentalizando os serviços e burocratizando o trabalho. De outro lado,

há experiências radicais de horizontalização dos organogramas com melhor

distribuição do poder, podendo ocorrer uma equiparação artificial dos

profissionais envolvidos já que todos fariam tudo e ninguém seria

responsabilizado, sendo que essa responsabilização seria de cunho coletivo.

Dessa forma, o autor afirma que o grande desafio seria uma

combinação de vários graus de polivalência com certo nível necessário da

especialização para que as áreas de competência (do saber) e da prática

(responsabilidade) de cada profissional e de cada equipe não se percam.

Campos (1997, p.248) sugere conceitos de Campos de

Competência e de Responsabilidade e Núcleo de Competência e

Responsabilidade. Por Núcleo entende-se “conjunto de saberes e de

responsabilidades específicos a cada profissão ou especialidade” e por

Campo “saberes e responsabilidades comuns ou confluentes a várias

profissões ou especialidades”.

Com base na apropriação desses conceitos, o autor propõe que o

trabalho em equipe possa ter mais abertura no paradoxo da autonomia e

Equipe Multifuncional em Saúde

definição de responsabilidade e por conseqüência mais liberdade para novas

propostas de novas definições de Campo e de Núcleo para cada um e

dentro da própria equipe.

No caso dos enfermeiros que coordenam equipe multiprofissional

do PSF caberia então, desenvolver um olhar interior da sua própria prática

no que compete às áreas de responsabilidade e competência de si mesmo e

de cada profissional, bem como da própria equipe.

Existem muitas formas de se considerar o trabalho em equipe e,

ainda, diferentes finalidades para sua proposição (FORTUNA et al., 2005)

Encontramos ainda referências a essa modalidade de trabalho

como uma possibilidade de realização do atendimento integral e, ainda,

articulação de saberes, justaposição da divisão do trabalho e disciplinas

necessários para lograrmos a integralidade em saúde (FORTUNA, 1999;

PEDUZZI, 1998).

Constatamos que a questão do trabalho em equipe deve ser

examinada em âmbito do coletivo. No entender de Peduzzi, o grande divisor

de enfoques tem sido “a separação da qualificação técnica dos

determinantes sociais do trabalho, gerando abordagens que esvaziam a

noção de equipe no sentido de atribuições técnicas e o rol de tarefas e

atividades”, podendo impedi-lo de concebê-lo como trabalho coletivo

(PEDUZZI, 1998, p.4).

Fortuna & Mishima (citados por FORTUNA, 1999) identificam três

concepções diferentes acerca do trabalho em equipe, cada uma destacando

os resultados, as relações e a interdisciplinaridade. Em relação aos

resultados, a equipe é vista apenas como um recurso para aumentar a

produtividade e a racionalização dos serviços. Quanto às relações, são

referenciados conceitos da psicologia e as equipes são vistas com base nas

relações interpessoais e nos processos psíquicos. No que tange à

interdisciplinaridade, apontam os trabalhos que discutem a articulação dos

saberes e a divisão do trabalho em saúde.

Já os estudos de Campos (1992) remetem a reflexões acerca das

equipes de saúde como base da organização dos serviços e têm três

Equipe Multifuncional em Saúde

justificativas principais: quebrar a costumeira divisão do processo de

trabalho segundo recortes verticais, compondo segmentos estanques por

categorias profissionais; responsabilizar cada equipe por um conjunto de

problemas muito bem delimitado e pelo planejamento e execução de ações

capazes de resolvê-los; e facilitar a superação da inércia e da indiferença

burocrática que caracterizam os serviços públicos de saúde atualmente.

Entre os diferentes conceitos e percepções sobre o que seja uma

equipe de trabalho em saúde, vale destacar o de Fortuna et al. (2005), que

consideram o trabalho em equipe de saúde como uma “rede de relações

entre pessoas, rede de relações de poderes, saberes, afetos, interesses e

desejos, onde é possível identificar processos grupais” (p.264).

A proposta do trabalho em equipe no PSF é a de uma equipe

composta no mínimo por um médico generalista, quatro a seis agentes

comunitários de saúde, dois auxiliares de enfermagem e um enfermeiro.

Acrescenta-se uma equipe de saúde bucal para cada duas equipes de PSF,

cuidando de oitocentas a mil famílias em uma área de abrangência (BRASIL,

1998).

Cabe a esta equipe conhecer a realidade das famílias pelas quais

é responsável, com ênfase em suas características sociais, demográficas e

epidemiológicas, identificar os problemas de saúde prevalentes e situações

de risco aos quais a população está exposta, prestar assistência integral,

respondendo de forma contínua e racionalizada à demanda organizada ou

espontânea, com ênfase nas ações de promoção à saúde, desenvolver

processos educativos para a saúde, voltados à melhoria do autocuidado dos

indivíduos e promover ações intersetoriais para o enfrentamento dos

problemas identificados (BRASIL, 1998).

Mas uma equipe de saúde não se forma apenas ao contratar

trabalhadores de diferentes categorias e colocá-los juntos no mesmo

espaço. O grande desafio está em compreender a dinâmica de seu próprio

processo de construir novos saberes. Não existe uniformidade das idéias e,

portanto, a equipe perfeita não existe (MATUMOTO et al., 2005). Neste

sentido, para esses autores é necessário que a própria equipe possa se

Equipe Multifuncional em Saúde

analisar nesse processo de construção de saberes, necessitando, para isso,

de um espaço-tempo para reflexão. É nesse espaço-tempo que ela vai

visualizar as dificuldades, os obstáculos, as pequenas vitórias para

compreender e modificar o que for preciso.

Construir novos saberes, modificar caminhos, rever conceitos do

passado implica um caminhar em que se sai de um ponto para outro ao

mesmo tempo em que se vai tomando consciência do movimento para onde

se quer ir (MATUMOTO et al., 2005).

Desta forma, coloca-se para os trabalhadores o desafio do

trabalho em equipe em relação a fazeres que ainda precisem desbravar e

construir, o que pode tornar ainda mais complexas as relações entre os

trabalhadores do PSF (FORTUNA et al., 2005).

Ao articularmos esses aportes teóricos sobre trabalho em equipe,

não pretendemos nessa pesquisa esgotar o assunto, pois que o mesmo é

multidimensional, e varia a cada espaço/tempo/finalidade, porém, o

apresentamos como um grande desafio para o momento. Momento em que

o enfermeiro vem assumindo a coordenação de equipe multiprofissional do

PSF e tem vivenciado os mais diferentes modos de exercitar esse papel.

Esse processo pressupõe muitos encontros e desencontros, muita

criatividade e sensibilidade, uma tarefa que constitui sua finalidade através

de delicados mecanismos de interposições de papéis.

De todo o exposto até aqui, pretendemos compreender o papel do

enfermeiro no exercício da coordenação de uma equipe no PSF do

município de Botucatu, sobretudo em relação às suas competências e

habilidades praticadas e desenvolvidas no seu cotidiano de trabalho, assim

como as dificuldades que encontram para exercer essa função a partir da

percepção desses profissionais.

Introdução

Aportes Teóricos e Metodológicos – Os Caminhos Escolhidos

6. Aportes Teóricos e Metodológicos - Os

Caminhos Escolhidos

A escolha da trajetória metodológica

O ser humano tem como característica a necessidade de

entender e explicar o universo em que está inserido. Tal conhecimento se

desenvolve mediante a relação estabelecida entre um sujeito e determinado

objeto, apresentando-se esta de forma desordenada e oferecendo uma

diversidade de impressões que podem ser captadas pelo sujeito sob

diversas perspectivas. Para qualquer abordagem, entretanto, é importante

um ponto de referência: um referencial teórico-metodológico estabelecido,

que delineie o campo de observação e determine as condições de

relacionamentos entre os fenômenos (GUALDA, 1995).

A pesquisa em saúde é uma pesquisa social que contempla uma

característica básica de seu objeto: o aspecto qualitativo. “Isso implica

considerar sujeito de estudo: gente, em determinada condição social,

pertencente a determinado grupo social ou classe com suas crenças, valores

e significados” (MINAYO, 2004, p.22).

Metodologia qualitativa, segundo Minayo (2002, p.21):

“não se baseia em critério numérico para garantir sua

representatividade e trabalha com um universo de

significados, motivos, aspirações, crenças, valores e

atitudes, correspondendo a espaços mais profundos das

relações, dos processos e dos fenômenos que não podem

ser reduzidos à operacionalização de variáveis”.

Na enfermagem, o uso da metodologia qualitativa demonstra

potencial para explorar novas áreas do conhecimento e abordar perspectivas

sobre a natureza da enfermagem.

Aportes Teóricos e Metodológicos – Os Caminhos Escolhidos

Em estudo sobre a pesquisa qualitativa em enfermagem no Brasil,

Stefanelli et al. (1998) constataram aceitação dessa metodologia pelos

profissionais da área e que os enfermeiros estão realizando estudos dessa

natureza.

Dentre as técnicas dessa abordagem, este estudo vai destacar a

do grupo focal, que tem sido internacionalmente usada para a estruturação

de ações em saúde pública que levam em conta inquietações acerca de

comportamentos, seus significados e a importância atribuída a eles

(CARLINI-COTRIM, 1996).

Acrescentamos que nossa vivência na prática de enfermagem nos

remete às interpretações que possamos fazer enquanto investigador e que,

portanto, não é neutra, pois estamos constantemente levando para nossas

construções todas as expectativas vivenciais de nossa prática ao longo dos

anos e que, por isso mesmo, são passíveis de mudança todo o tempo.

Grupo focal para coleta de dados

Foi proposto primeiramente pelo cientista social Robert Merton, na

década de 1950 e ignorado pelos professores universitários na época, sendo

posteriormente incorporado entre os pesquisadores de “marketing” que tão

logo o consideraram como uma valiosa técnica de pesquisa (CARLINI-

COTRIM, 1996).

Na área da saúde, o grupo focal foi sendo incorporado a partir

dos meados dos anos 80 e, rapidamente, sua utilização cresceu em meados

dos anos 90. Segundo a autora:

“o grupo focal parece responder à nova tendência de

educação para a saúde, que tem se deslocado da

perspectiva do indivíduo para o grupo social, e da educação

baseada em conteúdos e abordagens universais para uma

educação centrada na perspectiva cultural dos seus

possíveis beneficiários”. (CARLINI-COTRIM, 1996, p.286).

Aportes Teóricos e Metodológicos – Os Caminhos Escolhidos

Esta técnica tem sido utilizada com bastante freqüência para

compreender o fenômeno na área da saúde, inclusive na enfermagem,

sendo apropriada a pesquisas qualitativas em que se pretende explorar um

“foco”, um ponto em especial, podendo ser empregada tanto em tema

específico, cuja finalidade é deixar emergir as diferentes visões sobre o

mesmo, ou ainda com um grupo, para se compreender as diferentes visões

de mundo ou de determinados temas, ou mesmo quando se quer entender

em profundidade um comportamento de um grupo determinado (VÍCTORA

et al., 2000).

Pode-se considerar que o grupo focal, por meio de um fórum de

discussão, possibilita a construção de um conhecimento coletivo do grupo

(GUALDA, 1995).

Apesar do pouco tempo de uso, essa abordagem tem permitido

ao pesquisador obter dados para seus estudos, garantindo aos sujeitos da

pesquisa um espaço de reflexão de suas próprias concepções, uma auto-

avaliação, e possibilitando mudança de paradigmas (RESSEL et al, 2002).

Essas autoras referem que tais mudanças possam emergir do próprio grupo

de estudo, sustentadas pelo próprio contexto de suas vivências.

Características de um grupo focal

O grupo focal pode ser considerado uma espécie de entrevista de

grupo, embora não no sentido de ser um processo no qual alternam

perguntas do pesquisador e resposta dos participantes. Sua essência

consiste em se apoiar na interação entre seus participantes para colher

dados, a partir de tópicos que são fornecidos pelo pesquisador (que poderá

ser o moderador do grupo).

Para Minayo (2004) e Carlini-Cotrim (1996), o grupo focal, como

citado anteriormente, pode ser considerado uma espécie de entrevista de

grupo onde os participantes são escolhidos a partir de um determinado

grupo, cujas idéias e opiniões são do interesse da pesquisa.

Aportes Teóricos e Metodológicos – Os Caminhos Escolhidos

O material obtido terá a transcrição de uma discussão em grupo,

focada em um tópico específico (por isso grupo focal). O grupo é formado

por quatro a 12 participantes não familiares uns aos outros e selecionados

por apresentarem certas características em comum, relacionadas ao tópico

que está sendo pesquisado pela técnica.

Cada encontro tem duração média de uma hora e meia, cabendo

ao moderador criar um ambiente propício para que diferentes percepções e

pontos de vista fluam sem pressões em seus participantes.

Universo da pesquisa

O Ministério da Saúde tem incentivado a instalação do Programa

Saúde da Família como estratégia de consolidação do SUS, pois o PSF foca

a atenção à saúde na família, entendida e percebida a partir de seu

ambiente físico e social, possibilitando às equipes uma compreensão

ampliada do processo saúde/doença e da necessidade de intervenções que

vão além de práticas curativas, elegendo como pontos importantes o

estabelecimento de vínculos e a criação de laços de compromisso e de co-

responsabilidade entre os profissionais de saúde e a população.

Embora conhecido como “Programa”, por suas especificidades o

PSF não é uma atividade paralela às dos serviços de saúde. É, ao contrário,

uma proposta substitutiva de modelo assistencial, com dimensões técnica,

política e administrativa novas. Propõe-se a trabalhar com o princípio da

vigilância à saúde, apresentando uma característica de atuação inter e

multidisciplinar e responsabilidade integral sobre a população que reside na

área de abrangência da unidade de saúde.

O PSF necessita de interações do sistema de saúde não só entre

suas várias instâncias de complexidade, mas também com outras

organizações do Município, do Estado e da Federação. Propicia organização

da hierarquia assistencial, estabelecendo nova relação entre a população e

os serviços. Promove o acesso da população à atenção básica e aos

serviços de especialidade, por novos fluxos de referência/contra-referência.

Aportes Teóricos e Metodológicos – Os Caminhos Escolhidos

Assume o desafio da eqüidade. Requer multiplicidade e alta complexidade

de conhecimentos e desenvolvimento de habilidades pela equipe de

profissionais, pois os problemas vividos pela maioria da população são

múltiplos e inter-relacionados com a qualidade de vida.

Com todos os avanços e discussões na gestão pública da saúde,

a estratégia “Saúde da Família” tem se apresentado com forte potencial no

sentido de transformação das práticas de atenção básica.

Em geral, os serviços atuam direcionados à doença e não para a

promoção de saúde. Atendem parcialmente a demanda basicamente

espontânea, complementados pelos Pronto-Socorros, e realizam apenas em

parte a análise dos problemas de saúde da comunidade e o planejamento

das atividades, em especial aquelas relacionadas aos determinantes de

doenças de grupos populacionais de risco. Embora cada Centro de Saúde

tenha uma população teoricamente adscrita, a inexistência de uma

população definida para cada equipe de profissionais não permite a

responsabilização e o vínculo entre ambos.

Considerando que o município de Botucatu se insere neste

contexto, cabe considerar a estratégia do PSF como necessária e viável.

Alia-se à decisão política de mudança por parte do gestor municipal, à

recomendação de técnicos da saúde, e o desejo de lideranças comunitárias.

Apresenta-se como condição facilitadora o Curso de Especialização em

Saúde da Família, coordenado pelo Pólo de Capacitação e, em 2003, a

Residência para médicos e enfermeiros, ambas oferecidas pela Unesp-

Botucatu (Universidade Estadual Paulista “Júlio de Mesquita Filho”).

O município de Botucatu

Localizado na região centro-oeste do estado de São Paulo,

Botucatu dista 240 km da capital, à qual está ligada pelas Rodovias Castelo

Branco e Marechal Rondon e pela linha férrea da antiga Fepasa.

O município tem uma extensão de 1.522 km2, com área urbana

Aportes Teóricos e Metodológicos – Os Caminhos Escolhidos

de 154 km2, às coordenadas da sede são: 22º 52’ 20’’ de latitude sul e 48º

26’ 38’’ de longitude oeste de Greenwich. A cidade é serrana, com clima

subtropical único e invernos secos. Sua altitude média é de 711,5 metros do

nível do mar, atingindo seu ponto mais alto aos 954 metros. As temperaturas

variam entre as médias anuais de 25,6º C (máxima) e 15,4º C (mínima). A

precipitação pluviométrica anual é de aproximadamente 1250 milímetros e

os ventos dominantes são do sudoeste.

Na atividade econômica predomina o setor terciário (serviços),

seguido pelo secundário (industrial) e, por último, o primário (agricultura).

A população de Botucatu passou de 55.596 habitantes, em 1970,

para 108.112 habitantes em 2000 (dados do censo do IBGE - Instituto

Brasileiro de Geografia e Estatística). Pela Programação Pontuada Integrada

(PPI) de 2002, a população estimada é de 110.242 habitantes. O Sistema

Municipal de Informações em Saúde (SiMIS) tem dados de 33.375 famílias

de usuários dos Centros de Saúde (CS), cadastradas ao longo dos anos de

existência do SiMIS quando um dos usuários da família procurava um dos

CS para atendimento e passava suas informações e as da família para o

cadastramento.

O SiMIS configura importante banco de dados da população

usuária dos CS, porque armazena dados demográficos dos cadastrados e

familiares, dados pessoais dos usuários, alguns sócio-econômicos da

família, localização e características da residência. No entanto, não é

totalmente fidedigno, pois os usuários nem sempre o atualizam quando

mudam de endereço, constituem nova família, mudam para outra cidade ou

outras situações. Além disso, nem todas as unidades registraram no SiMIS

todos os usuários que já tinham matrícula antes da informatização. Nesses

casos, para os atendimentos é utilizado o número do prontuário anterior,

perdendo-se o registro informatizado dos atendimentos dos pacientes,

embora se registrem as consultas como “sem matrícula”. Outro problema é

que alguns usuários fornecem endereços falsos para conseguir fazer o

seguimento de seus problemas de saúde em um CS de outra região que não

o da residência, seja por comodidade ou preferência por determinados

Aportes Teóricos e Metodológicos – Os Caminhos Escolhidos

profissionais. Por tudo isso, os dados do cadastro dos pacientes do SiMIS já

estão sendo corrigidos e atualizados pelos dados do cadastramento do

“Cartão SUS”. A partir dos dados completos do cadastramento a ser

realizado pelos agentes comunitários de saúde será possível melhor

caracterização da população a ser coberta pelo PSF/PACS.

A atenção à saúde em Botucatu

O nível primário de atenção em Botucatu é composto formalmente

por 13 Unidades Básicas de Saúde (UBS), denominadas Centros de Saúde

(CS). Destes, 11 são gerenciados pela Secretaria Municipal de Saúde,

sendo nove na zona urbana (Cecap, Cohab I, CSI, Jd. Cristina, Jd. Peabiru,

Pq. Marajoara, Rubião Jr., V. Jardim e V. São Lúcio) e dois na zona rural

(Anhumas/César Neto e Vitoriana). Os outros dois CS são unidades do

Centro de Saúde Escola (CSE), produto de um convênio entre a

Universidade Estadual Paulista (Unesp) e a Secretaria Estadual de Saúde

(SES). O CSE tem gerência própria indicada pela Diretoria da Faculdade de

Medicina de Botucatu, sendo uma de suas unidades (CS da Vila dos

Lavradores) o segundo CS instalado em Botucatu (em 1972). A outra

unidade do CSE é o CS da Vila Ferroviária. Desde sua criação, o CSE teve

autonomia de gestão, mantida, na prática, mesmo após a implementação do

SUS, que determina uma gestão única municipal.

Essa rede de CS nunca foi capaz de absorver a demanda por

atenção primária da população de Botucatu, com variações significativas de

capacidade entre as unidades ao longo do tempo. Como resultado, parte

significativa dos problemas típicos da atenção primária tem sido atendida no

HC (Hospital das Clínicas da Unesp), nível terciário de atenção à saúde

(Pronto-Socorro, Pronto-Atendimento e Ambulatórios de Especialidades do

HC), no Ambulatório Regional de Especialidades (ARE), nível secundário de

atenção, e no Pronto Socorro Municipal (PSM). Especialmente no PSM a

imensa maioria da demanda é constituída por problemas que não

Aportes Teóricos e Metodológicos – Os Caminhos Escolhidos

necessitam de recursos típicos de Pronto-Socorro e que poderiam ser

resolvidos nos Centros de Saúde.

Em Botucatu, o PSM tem funcionado basicamente como um

Pronto-Atendimento, absorvendo uma parcela das demandas da atenção

primária não atendida pelos CS, não como um sistema de referência por

necessidade de atendimento nesse tipo de unidade, mas como “solução”

para a baixa capacidade de absorção dessas demandas pelos CS. Embora

suas atividades sejam fundamentais para atender à clientela, trata-se de

distorção grave do que é preconizado para a atenção primária.

Uma das tarefas fundamentais da Secretaria Municipal de Saúde

é definir um modelo assistencial que seja capaz de redirecionar a demanda

anômala dos PS para os CS, com aumento da resolutividade do sistema.

Programa de Saúde da Família de Botucatu

Operacionalização da implantação

Grupo de trabalho sobre PSF

A partir de dezembro de 2001 a Secretaria Municipal de Saúde de

Botucatu vinha discutindo a proposta de implantação do PSF incluindo a

participação de profissionais de saúde e de lideranças comunitárias. O

objetivo inicial do grupo foi estabelecer áreas prioritárias para a implantação

do Programa. Após alguns encontros, o objetivo foi ampliado para ações de

divulgação do PSF junto às populações-alvo e definição das características

necessárias aos agentes comunitários de saúde. Elaborou-se o perfil dos

ACS pensando nas atividades que a eles seriam atribuídas, reduzindo o foco

àquelas consideradas “muito importantes” e, por conseqüência, as

habilidades que seriam priorizadas nos critérios de seleção.

Interação com as comunidades

Aportes Teóricos e Metodológicos – Os Caminhos Escolhidos

A partir do início do ano de 2002 lideranças comunitárias foram

convidadas para discussões sobre o PSF/PACS, ficando definida a

importância de sua implantação. Com o objetivo de esclarecer à comunidade

sobre o PSF e debater as possíveis alterações a partir da implantação do

novo modelo assistencial foram realizadas reuniões com as comunidades de

algumas áreas pré-selecionadas. A partir desses encontros, acordou-se a

respeito dos editais e datas para o início do processo seletivo para

contratação das equipes e dos Agentes Comunitários de Saúde.

Prioridade na agenda de saúde, em maio de 2003 o PSF teve

início efetivo no município de Botucatu, com as contratações e as

composições das oito equipes planejadas na etapa I, em regiões com

dificuldade de acesso à rede municipal de saúde. Trata-se de bairros ainda

não assistidos por outras unidades de saúde em virtude de constituírem

áreas de expansão urbana e áreas rurais. (BOTUCATU, 2001) Em 2006,

tendo em vista o Projeto de Expansão do Programa Saúde da Família, o

município amplia suas equipes para um total de dez até o momento

(etapa II).

1 - Unidade de Saúde da Família do Jardim Aeroporto e

Cohab III/ César Neto

Localizada na periferia do município, possui uma população

média de cinco mil pessoas em sua área de abrangência. A instalação física

desta unidade abriga duas equipes de saúde de família: uma atende os

bairros Jardim Aeroporto, Cohab Mutirão, Santa Mônica, Santa Cecília e 24

de Maio, num total de 3198 pessoas e 794 famílias cadastradas. A outra

equipe atende o bairro da Cohab III, num total de 1468 pessoas e 396

famílias; e também a zona rural de César Neto, com uma população

cadastrada de 906 pessoas e 287 famílias. A equipe do Jardim Aeroporto é

composta por um médico, uma enfermeira, três auxiliares de enfermagem,

seis agentes comunitários de saúde, um auxiliar de serviços gerais e um

Aportes Teóricos e Metodológicos – Os Caminhos Escolhidos

auxiliar administrativo. Na da Cohab III há um médico, uma enfermeira, um

auxiliar de enfermagem, um auxiliar administrativo, um auxiliar de serviços

gerais e três agentes comunitários de saúde.

2 - Unidade de Saúde da Família de Rubião Júnior e área

rural de Rubião

Esta unidade também foi planejada para abrigar duas equipes:

uma atuando na área urbana e outra na área rural.

A equipe de Rubião Júnior da área urbana possui uma

abrangência caracterizada como extensa e com muitos problemas sanitários

(água e esgoto a céu aberto). São 3244 pessoas cadastradas e 815 famílias

acompanhadas pela equipe composta por um médico, uma enfermeira,

quatro auxiliares de enfermagem, um auxiliar administrativo, um auxiliar de

serviços gerais e oito agentes comunitários de saúde.

A equipe da área rural de Rubião Júnior possui a seguinte

cobertura populacional: 1478 pessoas cadastradas e 366 famílias. É

composta por um médico, uma enfermeira, um auxiliar de enfermagem e

cinco agentes comunitários de saúde. A dificuldade de acesso é a principal

barreira geográfica encontrada nessa área, sítios distantes um do outro e

usuários com baixa escolaridade.

3 - Unidade Saúde de Família de Vitoriana

Caracterizada como área rural, é extensa e tem na dificuldade de

acesso ao serviço de saúde a principal barreira. Possui uma população

cadastrada de 2663 pessoas e 837 famílias. A equipe é composta por um

médico, uma enfermeira, dois auxiliares de enfermagem, um auxiliar

administrativo, um auxiliar de serviços gerais e seis agentes comunitários de

saúde.

Aportes Teóricos e Metodológicos – Os Caminhos Escolhidos

4 - Unidade de Saúde da Família do Parque Marajoara

Caracterizada por área urbana, de periferia, uma rodovia divide

sua área em duas partes (barreira geográfica), o que dificulta o acesso à

unidade pela população. Tem 1113 famílias e 4000 pessoas cadastradas. A

equipe é composta por um médico, uma enfermeira, quatro auxiliares de

enfermagem, um auxiliar administrativo, um auxiliar de serviços gerais e oito

agentes comunitários de saúde.

5 - Unidade de Saúde da Família do Jardim Santa Elisa

Esta área caracteriza-se por precárias condições de moradia e

saneamento básico e dificuldade de acesso aos serviços de saúde. Tem um

total de 1544 pessoas cadastradas e 423 famílias. A equipe é composta por

um médico, uma enfermeira, três auxiliares de enfermagem, um auxiliar

administrativo, um auxiliar de serviços gerais e quatro agentes comunitários

de saúde.

6 - Unidade de Saúde da Família do Jardim Iolanda

Localizada na periferia da cidade, tem a falta de saneamento

básico e a condição sócio-econômica como principais preocupações. A

população cadastrada é de 3677 pessoas e 940 famílias. Um médico, uma

enfermeira, quatro auxiliares de enfermagem, um auxiliar administrativo, um

auxiliar de serviços gerais e sete agentes comunitários de saúde compõem a

equipe. Por ser o local de trabalho da pesquisadora não constará como

campo de estudo.

Aportes Teóricos e Metodológicos – Os Caminhos Escolhidos

Os dados registrados no Sistema Informação da Atenção Básica

(SIAB) do PSF do município de Botucatu e utilizados nesta pesquisa são do

ano de 2004 (BOTUCATU, 2004).

7 – Unidade de Saúde da Família do Jardim Peabiru I e II

Inaugurada em maio de 2006, faz parte da etapa II do Programa

de expansão do Programa Saúde da Família deste município. Localizada em

zona urbana, região periférica tem no tráfico de drogas, violência doméstica,

alcoolismo e desemprego o principal risco da área.

Esta unidade abriga duas equipes compostas cada uma por um

médico, uma enfermeira, três auxiliares de enfermagem e sete agentes

comunitários de saúde. A equipe I possui 3957 pessoas e a equipe II 3957

pessoas.

Esses dados informativos são dinâmicos e mutáveis a todo

instante, característica inerente das populações das áreas que são instáveis

e flutuantes e são notificadas diariamente pelos Agentes Comunitários de

Saúde que atualizam esses dados mensalmente.

Instrumento

Foram realizados dois encontros com o grupo focal a partir de

roteiro estruturado (anexo 1), que foram suficientes para se notar a repetição

do discurso como sugere a pesquisa qualitativa. Através da discussão,

levantaram-se na percepção das enfermeiras coordenadoras de equipe do

PSF, dificuldades, conflitos, conquistas e competências necessárias ao

exercício desse papel.

Sujeitos da pesquisa

A partir do ano de 2006, o município de Botucatu está composto

por dez equipes do Programa Saúde da Família. No entanto, o grupo focal

foi formado por sete enfermeiras que atuam no PSF − levando em

Aportes Teóricos e Metodológicos – Os Caminhos Escolhidos

consideração que a formação desse grupo deu-se no ano de 2005, quando o

município dispunha de oito equipes (excetuando-se, no caso, a própria

pesquisadora que coordena uma equipe), graduadas em enfermagem num

período maior que dezoito meses e há mais de seis meses atuando no PSF.

Procedimento de coleta e análise de dados

A coleta de dados foi feita pelo registro das falas dos participantes

no grupo focal, com base em roteiro pré-determinado. As narrativas foram

gravadas em fita cassete e transcritas após os encontros, mantidas em sigilo

e sob a guarda da pesquisadora e da orientadora, e serão destruídas após a

conclusão do trabalho. As questões norteadoras foram abertas, num total de

seis. Os horários foram marcados de acordo com a disponibilidade dos

participantes nos dias 14 e 15 de julho de 2005 com início às 17h30 min, isto

é, fora do horário de trabalho das mesmas, no Centro de Saúde Escola do

Município.

O tempo de duração do grupo focal variou de uma hora e trinta

minutos à uma hora e quarenta e cinco minutos. Os discursos foram ouvidos

várias vezes e transcritos literalmente, preservando-se vícios de linguagem e

eventuais erros de concordância.

Houve um moderador – que no nosso caso foi o próprio

pesquisador −, que se responsabilizou pela condução dos grupos, e duas

assistentes, que observaram a conduta dos participantes, auxiliando na

anotação dos acontecimentos-chave e, eventualmente, intervindo na

condução do grupo.

Queremos destacar que o fato do moderador do grupo ter sido a

própria pesquisadora deu-se por conta de que dois dias antes da data

marcada para o primeiro encontro, a moderadora preparada, isto é, a própria

orientadora da pesquisa (a 1ª orientadora) ficou impossibilitada de

comparecer, não nos deixando tempo hábil para o preparo de novo

moderador. Os sujeitos da pesquisa estavam há mais de trinta dias com a

data agendada, não sendo possível novos agendamentos conciliatórios de

data e hora em comum para os mesmos.

Aportes Teóricos e Metodológicos – Os Caminhos Escolhidos

Os dados foram analisados a partir de categorias empíricas ou

analíticas previamente estabelecidas ou identificadas ao longo do discurso

com os enfermeiros.

As categorias são empregadas para estabelecer “classificações” e

são agrupados elementos, idéias ou expressões em torno de conceitos

significativos para o estudo.

Com base em Minayo (2002, p.79), ressalta-se que “o produto

final da análise de uma pesquisa, por mais brilhante que seja, deve sempre

ser encarado de forma provisória e aproximativa”.

Os resultados apresentados decorrem da análise interpretativa

das falas das enfermeiras do PSF do município de Botucatu no grupo focal.

Para Minayo (2004, p.209), fazer uma análise temática consiste em

“descobrir os núcleos de sentido” de uma comunicação, com “freqüência ou

presença” que tenham significado para o que se quer analisar.

As categorias temáticas

A análise interpretativa dos discursos possibilitou a construção do

quadro das categorias e os conteúdos atribuídos a cada uma delas. As

tarefas foram decompostas em três fases, assim delineadas por Minayo

(2004):

1. pré-análise – contato exaustivo com o material até a impregnação de

seu conteúdo; constituição do Corpus, que se deu pela exaustividade

dos aspectos levantados no roteiro, conteve a representação do

universo pretendido e obedeceu a critérios homogêneos e pertinentes

ao objetivo do trabalho; formulação de hipóteses e objetivos, flexíveis,

que permitiram hipóteses emergentes a partir de procedimentos

exploratórios;

Nozawa (2005), em sua análise sobre o discurso, caminha na

mesma direção, apontando que, a definição do corpus segue critérios

teóricos e não supõe a absoluta abrangência horizontal, tampouco esgotar a

Aportes Teóricos e Metodológicos – Os Caminhos Escolhidos

completude do objeto empírico, uma vez que para análise do discurso, ele é

inesgotável porque todo discurso nasce de um discurso anterior e remete-se

a outros. Dessa forma, almeja-se a exaustividade vertical do objeto em

consideração aos objetivos da análise e sua temática.

2. exploração do material – essencialmente operação de codificação, na

qual o material foi explorado de forma a alcançar o núcleo de

compreensão do texto, classificação e agregação dos dados segundo

categorias teóricas ou empíricas;

Para Nozawa (2005), o pesquisador entra em contato com a

superfície lingüística do texto e procura buscar sua discursividade

construindo um objeto discursivo. Desfaz a ilusão de que o que foi dito só

poderia se dar daquela maneira e afeta a naturalidade da relação direta

entre a palavra e a coisa. É nesse momento que se busca compreender as

formações discursivas que dominam a prática discursiva em análise, as

quais fazem as palavras assumirem uma ou outra significação, permitindo a

formulação de famílias de paráfrases que regulam o dito, o não dito com o

passível de ser dito.

3. tratamento – resultados brutos submetidos à análise do discurso

produzido pelas falas.

Contribuição esperada

Espera-se que a partir da percepção das dificuldades comumente

encontradas pelas enfermeiras coordenadoras de equipe surjam caminhos

para uma capacitação que se proponha a integrar a estratégia do PSF. E,

ainda, vivenciar, pela construção participativa, formas e caminhos possíveis

para o exercício de uma melhor coordenação em Enfermagem, permitindo,

assim, a efetivação de uma coordenação mais criativa, resolutiva e

comprometida com os envolvidos no processo assistencial em saúde:

equipe, usuários, família e comunidade.

Introdução

7. Construindo os Resultados

Construindo os Resultados

A partir da identificação de expressões ou palavras de uso

recorrente nos discursos foram delineadas seis categorias que integram o

cotidiano das enfermeiras coordenadoras de equipe do PSF e os conteúdos

atribuídos a elas, conforme segue:

As categorias

1. O coordenar uma equipe multiprofissional

1.a. despreparo

1.b. dificuldades

1.c. diferentes profissionais

1.d. história da enfermagem

2. Cotidiano do trabalho no PSF

2.a. assistência

2.b. sobrecarga

2.c. tempo

2.d. avaliação pela produtividade

3. Trabalho no PSF e a coordenação central

3.a. autonomia

3.b. respaldo

3.c. assessoria

4. Trabalho no PSF e a população

4.a. desconhecimento da proposta da PSF

4.b. mudança na forma de atendimento gera insegurança na população

5. Liderar e coordenar uma equipe multiprofissional

5.a. ser líder da equipe ajuda a coordenar a equipe

5.b. não foram preparadas para a liderança

5.c. dúvidas em relação ao exercício da liderança

Construindo os Resultados

6. Competências necessárias ao exercício da liderança

6.a. conhecimento científico e administrativo

6.b. ética profissional

6.c. ter escuta e “jogo de cintura”

6.d. relacionamento interpessoal e vivência prática

6.e. mediadores, facilitadores, empáticos e criativos

Caracterização dos sujeitos

Os sujeitos da pesquisa são enfermeiras do Programa Saúde da

Família de Botucatu, coordenadoras de equipe multiprofissional. Têm idade

variando entre 26 e 35 anos e 100% são do sexo feminino. Quanto ao

término da graduação: 1985 (1), 1997 (1), 2000 (2), 2001 (1) e 2002 (2).

Quanto à experiência em Unidades de Saúde da Família: duas têm até um

ano; duas têm de um a dois anos; e três têm quatro anos de trabalho nessa

atividade. Apenas duas não têm algum tipo de especialização ou pós-

graduação. Os discursos dos sujeitos foram identificados com a letra E,

variando de E1 a E7.

Análise dos resultados

1. O coordenar uma equipe multiprofissional

despreparo

dificuldades

diferentes profissionais

história da enfermagem

A questão da formação de equipe multiprofissional traz para a

arena de estudo novas formas de compreender o trabalho em saúde.

No entender de Almeida & Mishima (2001), apesar do

estabelecimento de equipes multiprofissionais como um elemento chave

Construindo os Resultados

para o desenvolvimento do trabalho na Saúde da Família, o mesmo não tem

sido esforço único e exclusivo da ESF.

Entretanto, a discussão do papel do médico, central e

hegemônico na equipe de saúde, remete a uma reflexão sobre a hierarquia e

as desigualdades sociais nas relações entre os trabalhadores de saúde.

Um dos desafios que vem sendo colocado ao trabalho em equipe

é a questão da perspectiva de sua abertura para além de um trabalho

técnico hierarquizado, apontando para uma maior interação social,

flexibilidade e horizontalidade entre os trabalhadores (ALMEIDA & MISHIMA,

2001).

No trabalho do PSF, temos encontrado a enfermeira assumindo o

papel de coordenadora da equipe, papel este, “colocado” pela instituição na

qual está vinculada. No entendimento dessas enfermeiras, coordenar essa

equipe tem se apresentado muito difícil e apontam possibilidades de

compartilhamento desse papel:

“Na verdade, o coordenar é uma função que é atribuída

ao enfermeiro, porém a gente não sabe como fazer isso,

não é? Se é de uma maneira autoritária, se é

construindo, é se é na divisão de tarefas... porque

envolvem tantos, é, fatores dentro da coordenação que

eu acho que é uma sobrecarga grande para o enfermeiro,

né? Porque se trabalha numa equipe, na verdade

poderia, com outros profissionais, poderia ser dividido

esse papel de coordenação independente das funções e,

aí, a gente tem que responder sobre todos, sobre o

multiprofissional, sobre o médico, sobre o auxiliar, sobre

o ACS, fazer toda parte administrativa, toda parte de

coordenação.” E1

“Eu acho que é difícil coordenar também. Como a E1

disse, eu acho que é uma tarefa que é colocada só para

o profissional enfermeiro, mas que é complicado você

coordenar toda uma equipe. Assim, como ela disse, você

Construindo os Resultados

fica responsável pelo médico, pelo enfermeiro, pelo

agente comunitário de saúde, o auxiliar administrativo...

então eu acho que é uma função que poderia ser dividida

com outro profissional, que não necessariamente

precisava ser só o profissional enfermeiro. Então, eu

acho que, eu concordo também: eu acho que é uma

sobrecarga e que o profissional enfermeiro poderia estar

dividindo essa tarefa com outro profissional. E2

Além disso, consideram também que a coordenação de equipe

implica em sobrecarga para a enfermeira, fundamentalmente por não terem

sido capacitadas para essa função, tal como se apresenta no PSF.

Eu acho que é uma sobrecarga muito grande e que, na

verdade, a gente não sai da faculdade sabendo como

coordenar, né?

E a gente não sai entendendo as relações pessoais, os

conflitos existentes, os jogos psicológicos de conflito...

Então, pra gente, ter toda essa psicologia do trabalho em

equipe, das técnicas de relacionamento, das técnicas de

enfrentamento, eu acho que é muito difícil. A gente fica

muito no emocional e às vezes não tem o racional de

tentar ver o que está por trás das relações. Por isso que

eu acho que fica difícil de coordenar, na minha opinião.

As enfermeiras do PSF se deparam com um novo desafio que é o

encontro com a multiprofissionalidade, isto é, encontra diante de si, uma

equipe diferente da que foi preparada para coordenar pela escola.

Demonstra muito claramente a dificuldade em se auto-perceber nesse novo

processo de trabalho e dificuldade ainda em perceber a dimensão do

trabalho em equipe multiprofissional:

“Eu tenho essa sensação também. Que a enfermeira, ela,

eu to preparada para coordenar auxiliares de

enfermagem que estão ali na minha atribuição, que eu sei

Construindo os Resultados

o que eu tenho que ver, o que eu vou avaliar, se ele está

fazendo uma técnica correta, se não o que eu vou

corrigir... e, de repente, no PSF, a gente se vê não só

coordenando uma equipe de auxiliares de enfermagem, a

gente recebe também os agentes comunitários, a gente

acaba recebendo o auxiliar administrativo, agora o

dentista, o acd, o médico, sobra até para a gente decidir

se a Kombi vai para lavar, se não sei o que...” E4

“Pra mim a maior dificuldade no começo era de estar

delegando as tarefas mesmo, eu estava tomando tudo

pra mim, né?...” E2

“... não escondo as dificuldades que eu passo enquanto

coordenação comigo, né? Eu acho que eu jogo bem

aberto das minhas limitações e da cobrança que

exercem, que tem sobre mim e a coordenação e sobre a

S não é? ...” E1

“Eu acho que mais difícil do que coordenar, né, é o

trabalho em si em equipe. Porque existem pessoas

totalmente diferentes e que às vezes não expõem aquilo

que estão sentindo, nada disso, e eu acho que o pior de

tudo é às vezes você trabalhar com os conflitos dos

próprios funcionários...” E6

Como colocado anteriormente, a função de enfermeira

administradora e a importância dessa prática para a profissão deram-se com

Florence Nightingale, consolidando, dessa forma, o princípio da divisão do

trabalho em enfermagem (SPAGNOL, 2005).

Desde Florence Nightingale até o século passado, as enfermeiras

sofreram grande influência dos princípios da Escola Científica e Clássica da

Administração nas suas práticas gerenciais (SPAGNOL, 2002) e, ainda hoje,

utilizam métodos oriundos dessas teorias.

Construindo os Resultados

Spagnol (2005, p.125) ainda cita que:

“este estilo de gerência tradicional não tem permitido aos

trabalhadores de enfermagem criar espaços coletivos de

gestão, onde possam atuar como atores sociais, ou seja,

compartilharem o processo decisório e adquirirem

capacidade coletiva de análise para resolverem seus

problemas e identificarem suas demandas”.

As considerações feitas até o momento, desde a influência

histórica das teorias administrativas de Fayol e Taylor até os dias de hoje,

indicam que as enfermeiras, ao liderar equipe de saúde - neste caso, equipe

de Saúde da Família, multiprofissional - têm mostrado grande preocupação

em ocupar um “status” de líder que a elas está sendo conferido sem que se

sintam preparadas para tal.

A coordenação de equipe multiprofissional, a busca pelo equilíbrio

da equipe, a falta de apoio ou de preparo para tal função têm gerado muita

dificuldade, muito desgaste emocional por parte das enfermeiras do PSF de

Botucatu.

As enfermeiras do PSF destacam a importância da história da

enfermagem no exercício profissional e reforçam que ainda nos dias de hoje,

o papel da enfermeira é fortemente influenciada por modelos autoritários de

gestão. Para Ferraz (1998), a lógica do controle é ainda marcante pelas

influências obtidas das escolas científicas e clássicas da administração. O

então modelo de saúde vigente que é medicocêntrico e hospitalocêntrico

também aparece influenciando de forma que, as enfermeiras se sentem

submissas a esse modelo:

“Eu acho que uma dificuldade de trabalhar com os outros

profissionais é porque parece que o enfermeiro sempre é,

assim, nunca pode man..., não é mandar, na verdade a

gente é o boi de carga, assim, pela história da

Enfermagem, pelo papel que ela exerce na instituição

hospitalar.” E1

Construindo os Resultados

“Então, eu acho que um pouco desse nosso receio é por

conta da história da enfermagem e por conta de os outros

profissionais acharem que não têm comprometimento

com a equipe toda, na verdade de se trabalhar

individualmente e aí, então, quando a gente chama ao

trabalho em equipe podem dar esses conflitos, alguns

vão e outros não, né?” E1

“Então, é não só o déficit de que você não teve essa

bagagem pra estar fazendo, mas também a dificuldade

até mesmo de tempo, a dificuldade prática mesmo do dia-

a-dia. E uma outra coisa interessante é assim, como a E1

colocou, de a enfermeira já ter esse negócio meio de

pedir silêncio com o dedinho, meio assim de chefe,

assim, uma coisa meio assim,...” E7

“... porque as pessoas confundem tudo, né, a gente sabe,

todo mundo de branco, todo mundo é enfermeira... é

complicado isso”. E7

“Eu acho que os desafios coincidem um pouco com os

desafios da profissão como um todo, né, a profissão,

mesmo, de enfermeira, né, desde que ela veio, né,

antigamente, e até onde a gente chegou hoje, com

estigmas, com preconceitos, né, o fato de ser uma

profissão essencialmente feminina, ainda, você vê ainda

na população alguma resistência, alguma coisa em

relação a isso, inclusive de pensar na capacidade que a

mulher tem também de estar decidindo as coisas...”. E7

Analisando este fragmento, depreendemos que as enfermeiras

ainda sentem forte despreparo para atuarem na coordenação de equipe,

praticam pouca horizontalidade nas comunicações e sofrem influência de

modelos ainda verticalizados de administração, reproduzindo em seu

imaginário, ainda que não intencionalmente, a figura da enfermeira que se

graduou para dar ordens de forma autoritária (SPAGNOL, 2005).

Construindo os Resultados

Associam à história da enfermagem, a questão de gênero onde as

mulheres ainda sofrem preconceito quando estão à frente de questões que

envolvam tomadas de decisão e consideram tudo um grande desafio da

profissão sentindo as conseqüências no exercício cotidiano do seu fazer. É

preciso encontrar caminhos possíveis para intervenção nesta realidade para

que as mesmas possam exercer o seu papel de sujeitos produtivos e

criativos no desenvolvimento de seu trabalho.

2. Cotidiano do trabalho no PSF

assistência (reconhecimento)

sobrecarga

tempo

avaliação pela produtividade

A análise dos discursos remete a reflexões acerca de como anda

o trabalho da enfermeira-coordenadora em seu cotidiano. É importante

trazer para esse espaço de reflexão a questão do cotidiano das enfermeiras.

Heller (1994) afirma que a formação do indivíduo começa sempre nas

esferas do cotidiano, é parte inerente à existência de todo e qualquer

indivíduo. Esse cotidiano consiste num espaço de satisfação das

necessidades essenciais dos indivíduos e são motivadas por ações de

caráter particular

Falta de tempo e sobrecargas associadas à falta de

reconhecimento de seu papel pelo gestor e pela população mostram o

quanto ainda se está preso a um modelo avaliado pelo mérito da produção

em detrimento da qualidade e não vem atendendo as necessidades

individuais dessas enfermeiras, dificultando a prática de seu cotidiano de

ação:

“É, e na verdade, o modelo está montado no

cumprimento de produção, de horas, você sabe que tem

profissionais que, tudo bem, né, aí é de cada um, mas

esse modelo ainda não está montado na qualidade de

Construindo os Resultados

serviço ou na valorização do profissional, não, ele está

montado na valorização da produção. Então, se tem

produção, por exemplo, essa semana chegou a

coordenação, “ah, mas sua produção tá baixa”. Eu falei, o

que que é, o Simis, né? Que a gente atende 24 extras,

mais vinte e poucos agendados entre eu e a médica e a

produção tá baixa, né? Então, quer dizer, a realidade

nossa não vê? (Senão você vai deixar a qualidade de

lado, né, da assistência...). Eles estão em cima da

produção ainda, isso a coordenação cobra da gente! E

toda parte que a gente faz de coordenação, de

treinamento, que não é digitado produção, isso não vai

ser contado nunca (construção coletiva, com várias

falando às vezes ao mesmo tempo), de resultado de

exame que você... “ô enfermeira, posso falar com você

um pouquinho?”... isso a gente não consegue digitar no

Simis, né? não, não... e são várias vezes por dia... isso é

complicado... dá uma olhadinha aqui no umbigo desse

nenê? ... dá um não sei o que?”. E1

“Isso que você falou tem a ver, a minha equipe era para

atender mais população, também, eles falam por causa

da quantidade, né, de pessoas, mas, gente, lá é uma

loucura também você já ficou lá, né? (já) Tem dia que vai

um monte de eventual, parece mentira, porque

realmente, mas é uma população extremamente carente.

Eles vão lá porque tão com uma dorzinha de cabeça,

porque brigou com o marido, porque o filho bebeu, sabe?

(uma gripe, né?) então...” E3

Existem estudos mostrando que a avaliação por produtividade,

tanto para médicos (pagamento por produção) como para os demais

profissionais da saúde, por um lado costuma aumentar a produção e, por

outro, dificulta a articulação do trabalho a ser executado (CAMPOS, 1997).

Construindo os Resultados

Depreende-se disso que, nesse modelo de avaliação, a

capacidade de “cobrança” de responsabilidades é muito pequena.

O estudo de Silva & Trad (2005) constatou que os serviços do

PSF são avaliados quanto ao produto do trabalho, isto é, a quantificação da

produtividade do serviço. Para esses autores, o preenchimento dos

instrumentos do Sistema de Informação da Atenção Básica (SIAB) serve

mais para atender às necessidades da coordenação municipal do que para a

própria organização da equipe.

Nota-se que as enfermeiras sentem-se sobrecarregadas em suas

funções e têm dificuldade em articular a função assistencial (agenda de

consulta de enfermagem) com as demandas técnico-administrativas da

unidade:

“... eu acho que é uma sobrecarga e que o profissional

enfermeiro poderia estar dividindo essa tarefa com outro

profissional”. E2

“... Acho que a gente é cobrado muito de estar

coordenando tudo, avaliando, mas acho que fica pesado

mesmo... Há uns dois meses atrás eu vivi uma situação

dessas que, assim, me deixou intrigada. Eu fui

convocada para uma reunião na Secretaria de Saúde pra

falar a respeito da produção dos dentistas, que são da

Prefeitura. Nossa, eu me senti super mal. Assim, de

repente estavam as duas chefes cobrando deles que uma

produção estava baixa e que como eu, enfermeira da

unidade, não estava sabendo o que estava acontecendo?

Eu me senti caindo de pára-quedas num lugar assim... (e

quando te chamaram?) Então, eu me senti super mal,

assim, porque aquela coisa de controle de horas, de tudo,

e por que a produção do dentista está caindo? Isso foi

cobrado de mim, assim, eu fiquei assim com uma cara de

interrogação, não é? eu não sabia o que falar!...” E2

Construindo os Resultados

“Eu acho que é uma sobrecarga muito grande e que, na

verdade, a gente não sai da faculdade sabendo como

coordenar, né? E3

“... porque é sempre a gente que tem que estar lá com a

cara na frente pra decidir as coisas...”. E3

“... não é mandar, na verdade a gente é o boi de carga...”.

“então, acaba sobrando muita coisa para a gente, né?

(Se acabou o papel higiênico, não sei que), então, é em

tudo, a gente tenta...”. E4

Ainda no estudo de Silva & Trad (2005), constataram-se inúmeros

fatores restritivos que contribuem com vistas a um projeto comum na equipe.

Destacam-se o número de famílias maior que o preconizado pelo Ministério

da Saúde, agenda de consulta de enfermagem lotada, dentre outras ações

assistenciais, como condução de grupos de educação em saúde e

solicitações extras da coordenação municipal.

Os discursos dos participantes do grupo focal ainda enfatizam que

ora a coordenação municipal transfere responsabilidades novas e diversas

para a enfermeira dividir com os demais membros da equipe, ora verticaliza

o poder, tirando autonomia do trabalho e não as respaldando em suas

ações.

Ainda na questão da “sobrecarga”, nota-se que a enfermeira

acaba mediando as relações entre os membros da equipe e, deles, com a

coordenação municipal. Além do que, a coordenação municipal transfere

para a enfermeira a responsabilidade de dividir tarefas com os demais

membros da equipe. Segundo Silva & Trad (2005) talvez por isso a

enfermeira atribua a sobrecarga de trabalho à falta de uma melhor divisão

das tarefas burocráticas.

Continuando a análise desse item, são muitas as demandas que

fogem da rotina de trabalho e a coordenação municipal reforça esse

contexto quando, por exemplo, transfere para a enfermeira até os cuidados

Construindo os Resultados

com a perua, exclusividade de receber ligações telefônicas, mesmo quando

são para outro funcionário, correspondências e outros afazeres menos

importantes, isto é, centraliza todas as ações na enfermeira:

“... A enfermeira ganhou o nome de chefe, que eu acho

(ridículo), o fim da picada, a chefe, então acho que isso,

que tudo isso recai nas nossas costas. (é, é) As costas

ficam bem larguinhas, viu, pra caber tudo...”.. E4

“... de repente, no PSF, a gente se vê não só

coordenando uma equipe de auxiliares de enfermagem, a

gente recebe também os agentes comunitários, a gente

acaba recebendo o auxiliar administrativo, agora o

dentista, o acd, o médico, sobra até para a gente decidir

se a Kombi vai para lavar, se não sei o que... então,

acaba sobrando muita coisa para a gente, né? (Se

acabou o papel higiênico, não sei que), então, é em tudo,

a gente tenta... Eu, pelo menos, eu sou dessa opinião:

que a gente tem que descentralizar as ações, as

decisões, não é ficar só na mão da enfermeira. Cada um

tem que tomar conta do seu posto, porque se ligarem

para mim até pra saber que o papel higiênico acabou...

então é complicado!”. E4

Constata-se que a enfermeira assume nitidamente o papel de

coordenação da equipe, mesmo tendo clareza que não foi devidamente

preparada para isso. A incorporação em algumas equipes do programa de

saúde bucal contendo um dentista e um auxiliar de cirurgião dentista e que

vieram sob a responsabilidade dela corroboram a sobrecarga aliada ao

despreparo.

Construindo os Resultados

3. Trabalho no PSF e a coordenação central

autonomia

respaldo

assessoria

Para Campos (1997), uma adequada combinação de autonomia

profissional, com definição de responsabilidade para o trabalhador da saúde,

garantiria a qualidade neste campo.

No entanto, trabalho autônomo pressupõe a capacidade de

responsabilizar-se pelo outro, o que poderíamos chamar de “autonomia

responsável”, na qual acontece envolvimento legítimo dos sujeitos com sua

tarefa (CAMPOS, 1997)

Do conteúdo analisado, pode-se depreender que o grupo de

enfermeiras do PSF sente-se sem autonomia para o exercício de sua

prática:

“Quer dizer, na verdade, nem a coordenação nossa nos

passa como coordenar, o que fazer, né? Então... e a

gente também não tem autonomia, isso que é uma coisa

interessante, nós não temos autonomia enquanto

enfermeira de unidade. Eu não sou responsável pelos

meus funcionários da maneira que eu acho que eu

deveria. De repente eu falo que eu vou dar o desconto de

hora e a coordenadora ela me cobra disso, ela não acha

que eu estou na minha razão de dar porque eu estou ali,

eu estou sabendo da minha realidade. Então, isso é uma

coisa que o SUS está prevendo, todos os cursos estão

falando de autonomia de unidade e a nossa coordenação

geral nos cobra que a gente, então, a gente tem que

coordenar mas a gente não tem autonomia, como que

fica isso? (huhum!) Né? Então, o que é coordenar, então,

o enfermeiro tá lá pra coordenar, tá lá pra que?

(ahhhhh!)”. E1

Construindo os Resultados

“Eu acho que a primeira coisa é a falta de autonomia, que

não é nos delegada: é, mas não é. (Isso é um desafio ou

uma dificuldade?) Acho que é uma dificuldade... ou pode

ser os dois, também”. E2

“Por exemplo, pra falar se uma pessoa dirige bem ou mal

a Kombi. É isso você, enfermeira, que não é professora

de auto-escola, que tem que dizer para a Secretaria que

a pessoa dirige bem ou mal, né? Então, a minha opinião

vai ser levada a sério, eu acho, né, se eu falar que a

pessoa dirige bem, né? Mas se alguém bater a Kombi a

culpa é minha... então, que autonomia eles tão exigindo,

quer dizer, isso você tem que decidir, né? (risos e gente

falando junto – concordando - durante todo tempo)”. E7

“Eu acho que o principal desafio vai ser realmente esse,

né: aliar uma coordenação que nos tira autonomia, que

não nos dá espaço e nem retaguarda para estar

enfrentando isso de uma maneira mais integral, mais

ativa, mais prática com essa comunidade, e enfrentando

essa comunidade, que acaba nos acuando numa

situação como essa, que não podemos ter um

posicionamento tão claro com eles também, assim, por

não ter esse respaldo, né?”. E7

“É, na hora de mandar um funcionário embora, que você

sabe que o funcionário tá uma coisa ruim, aí você não

tem. Então, é uma coisa muito, assim, paradoxal”. E3

A questão da autonomia é contraditória e sugere duas

extremidades do problema: de um lado, os liberais sugerem radical

autonomia para as instituições de saúde; de outro, tayloristas sobrecarregam

equipes com normas administrativas e padronização de técnicas (CAMPOS,

1997).

Construindo os Resultados

Na verdade, na medida em que trabalhadores, usuários e

instituições caminham em sentidos diferentes encontram-se dificuldades

para resolver esse conflito. Os caminhos devem apontar a descoberta de

novas formas possíveis de convivência com este conflito (da autonomia),

para novas combinações de graus de autonomia e responsabilidades na

relação instituição-profissional.

No entender de Campos (1997, p. 242), “os trabalhadores de

saúde operam com relativo grau de autonomia, apesar dos

constrangimentos a que estão submetidos”.

A falta de respaldo, de autonomia e de apoio por parte da

coordenação municipal, isto é, da instituição de saúde, é sentida e relatada

pelas enfermeiras. Apóia-se, também, na falta de clareza no desempenho da

coordenação e liderança no seu cotidiano de trabalho:

“O que eu sinto assim como uma dificuldade acho que é

mais ou menos o que todo mundo falou, mas primeiro,

em relação à coordenação, é a falta de conhecimento da

prática do PSF em si, ninguém que está coordenando

conhece a prática. Eles conhecem só a teoria e é muito

diferente. Eu queria que ficasse lá na minha unidade, um

mês, você entendeu, no meu lugar para ver como que é.

Então, na verdade, eles estão viajando, assim, e acabam

deixando a gente numa situação difícil, mesmo. A gente

se sente, assim, é o que eu falei, depende do que

convém para eles. Eu lembro que uma vez eu ouvi assim

“ah!, você tem que ter bom senso”. Bom senso é uma

coisa muito particular, entendeu? (pra usar protocolo?) É,

bom senso pra usar o protocolo... Dependendo, se pra

eles, o bom senso deles não bater com o meu eu me

ferro... então é muito complicado” E3

“Eu já acho que é o desconhecimento da coordenação

(eu também concordo) da prática do PSF (concordo, da

prática), falta do conhecimento prático (eu concordo),

Construindo os Resultados

nem trabalhou no PSF e quer dizer pra gente o que é que

tem que fazer... nunca trabalhou (acho que em lugar

nenhum – construção coletiva), prescreve, às vezes,

coisa que não tem na farmácia... acho que uma

oportunidade que a gente viu uma pessoa da

coordenação, né, tratando, atendendo, substituindo e

prescreveu coisa que nem sabia que não tinha na

farmácia da Prefeitura, né, prescreveu coisa ... “ah, não

tem isso?”, eu falei não, não tem, não... se fosse a gente,

né, se fosse o nosso médico, por exemplo, como que

prescreve uma coisa que não tem na farmácia...quem

que é o médico, né?”. E7

“Eu acho que a gente também tem falta de respaldo da

coordenação (sim) (a gente não tem coordenação) e a

coordenação acha que nós estamos brincando do PSF,

porque pelo tamanho das cobranças e das coisas que a

gente é cobrado... de chegar atrasado, de relógio de

ponto, de não sei o que... eles acham que a gente tá

brincando”. E2, E4

“E eu espero um dia a coordenação ir passar lá um mês,

né, uma semana, tô brincando (construção coletiva,

várias falando ao mesmo tempo) - com a nossa equipe...

assumir a agenda... cobrir férias, assim... um dia de fervo

lá já estava bom... e a gente lá na coordenação... e a

gente lá na secretaria... todos os agendados mais quinze

eventuais e a gente fazendo com eles o que eles fazem

com a gente...”. E1

No município de Botucatu, as equipes de PSF encontram-se

diretamente ligadas a uma coordenação municipal designada pelo secretário

de Saúde, sendo atribuição desta a supervisão e acompanhamento das

equipes. Conforme o município foi ampliando as equipes de Saúde da

Família, o processo de acompanhamento por parte da coordenação

mostrou-se prejudicado. A partir de então, vem sendo priorizado apenas o

Construindo os Resultados

acompanhamento de situações urgentes em equipes com problemas, em

detrimento da manutenção sistemática naquelas que não os apresentam.

Dessa forma, as enfermeiras ressentem-se de uma supervisão

mais próxima de seu cotidiano, salientam a inexperiência da coordenação no

trabalho cotidiano da equipe do PSF e, muitas vezes, mostram-se

resistentes em aceitar tal supervisão.

Para Trevizan et al. (2002, p.3) a enfermeira coordenadora

mostra, em seus discursos, “constrangimento e inconformismo com a prática

cotidiana da enfermagem”. De um lado, executa uma prática dominadora e,

de outro, utiliza-se de “mecanismos de resistência” em relação a outras

dominações existentes em sua área.

Em seus estudos, Nobrega-Terrien (citado por TREVIZAN et al.,

2002) percebeu que quando a enfermeira é dominada tem comportamento

de evitar o conflito e buscar o diálogo, mas, quando domina, utiliza

autoridade, normas e punições, considerando essas atitudes como maneiras

de resistir à dominação. No entender de Trevizan et al. (2002) essa

resistência à dominação é uma maneira de buscar relações de

independência, focalizando sua autonomia individual e a promoção de seu

reconhecimento.

Os estudos de Campos (1997) indicam uma direção na qual se

deve valorizar unidades de saúde que contemplem equipes autônomas, nas

quais estejam garantidos acesso, acolhimento e construção de vínculos, que

sejam resolutivas e que estejam preparadas para os enfrentamentos de

processos de mudança.

4. Trabalho no PSF e a população

desconhecimento da proposta do PSF

mudança na forma de atendimento gera insegurança na população

O Programa Saúde da Família (PSF) apresenta-se como uma

possibilidade de reorganização da atenção primária, a partir de um conjunto

Construindo os Resultados

de princípios de territorialização, intersetorialidade, descentralização, co-

responsabilização e priorização de grupos populacionais com maior risco de

adoecer ou morrer (BRASIL, 1994).

É preciso destacar, entretanto, que sua implementação, em

termos técnicos e políticos, está sendo proposta com base numa interação

comunitária, incorporando atendimento domiciliar como uma ação para além

dos serviços de saúde (TRAD & BASTOS, 1998).

No caso do PSF, pode-se constatar esta ação interativa entre dois

grandes atores: a equipe multiprofissional de saúde e a comunidade (TRAD

& BASTOS, 1998). Para essas autoras, cada um desses atores apresenta

uma dinâmica própria, que precisa ser reconhecida em suas relações

interdependentes.

A implantação do PSF em Botucatu aparece na fala das

enfermeiras como um problema ainda a ser resolvido, no que diz respeito ao

preparo das equipes e ao trabalho com a população que, feito de forma

precária, afetou e afeta ainda hoje o desenvolvimento das ações

estratégicas de saúde às comunidades: faltam esclarecimentos e discussões

aprofundadas entre os atores envolvidos nos dois pólos de atuação.

As enfermeiras, bem como toda equipe do PSF, em relação à

população usuária do serviço estão uns para os outros e uns com os outros

cristalizados e “prontos”. Não se percebem sendo conformadas nestas

relações e protagonizadas por elas, e se conformam na fala: “eu acho que

isso é uma dificuldade, eles ainda não entendem...”.

Fortuna (1999) observa que esses problemas devem ser vistos

como possibilidades da retomada de novos devires e desejos, novas

conformações de trabalho podem ser apreendidas pelas enfermeiras e sua

equipe:

“Eu acho que a grande dificuldade é, ainda, a população

entender o que é o Programa de Saúde da Família, não

é? A população ainda não está, não sabe ainda direito

como funcionam as coisas, não sabe o por quê que tem

grupo, “ah, esse pessoal fica falando aí, tem o grupo, e

por que que não atende?”, ou tem um espaço, ah! fez

Construindo os Resultados

alguma coisa fora da unidade, por exemplo, coordenou

uma festa, um dia diferente, “ah!, mas tá fazendo isso e

não tá atendendo?”. Então, a população ainda, eu acho

que isso é uma dificuldade, eles ainda não entendem... “

“Eu acho que a maior dificuldade mesmo é a população

entender a filosofia do PSF. O que é o PSF, como

funciona, quais são os membros, quais são as atribuições

de cada um... porque as pessoas confundem tudo, né, a

gente sabe, todo mundo de branco, todo mundo é

enfermeira... é complicado isso”. E2

“Então, assim, está é a grande dificuldade que eu sinto,

sabe, diariamente, assim. Eles vêm, eles falam aqui era

melhor, tinha pediatra...tinha, agora é um médico só, e

coloca também em jogo a nossa credibilidade e a nossa

competência como profissional: “ah, como você,

enfermeira, colhe papanicolau?”, já teve paciente que

falou isso pra mim, “como que você pode avaliar se eu

vou ter ou não ter um câncer de mama?” Porque no meio

de toda essa população a gente sempre pega alguém,

um ou outro, que são um pouco mais esclarecidos,

entendeu? Daí vem e te enche de um monte de

perguntas... e você tenta explicar, mas você explica pra

um, né, e o resto? Você explica pra um e tem mais

cinqüenta lá fora com essa dúvida. Porque que mudou,

porque que de UBS passou para PSF, antes tinha três

médicos e agora é um médico só, entendeu? É

complicado. Esse eu sinto que é a maior dificuldade,

assim, na minha unidade, na minha realidade é essa”.

Construindo os Resultados

Além da população, foi relatada também a dificuldade dos

agentes comunitários em entenderem o papel do PSF, já que os mesmos

são moradores da área de abrangência da unidade de saúde e para

contratação não se exige formação prévia no campo de sua atuação:

“Em segundo lugar, eu acho que é a outra dificuldade é

em relação também aos próprios agentes comunitários,

porque: eles fazem parte dessa comunidade e se eles

não tiverem colocado na cabecinha deles que muitas

coisas a gente vai conseguir fazer e outras coisas não,

isso, como ele vai falar, quando ele vai falar isso pra

população, aí acho que tem os caminhos que não é o

caminho reto, são os caminhos tortuosos, porque ele tem

que estar consciente daquilo que a gente tá fazendo, e

que aquilo que a gente tá fazendo é o melhor que a gente

pode estar fazendo, para que ele possa, quando ele for

fazer as visitas, explicar isso para a população, que

muitas vezes a gente, os encaminhamentos que às vezes

não são rápidos do jeito que a população quer e outras

dificuldades que a gente tem. Eu acho que esse é um

grande desafio: o primeiro, de trabalhar com a população

para incentivar e mostrar para a população que a gente

está trabalhando e procurando, dando uma outra proposta

para eles, uma grande, uma coisa assim muito boa, mas

que ainda não tá, eles não estão sabendo disso. Outra

coisa, outro desafio é trabalhar com esses agentes

comunitários para que a gente possa fazer o trabalho e

que eles possam divulgar esse nosso trabalho, porque

eles são os primeiros que a população ouve, porque eles

fazem parte daquela comunidade, eles conhecem todo

mundo”. E6

Construindo os Resultados

Essas dificuldades podem ser minimizadas através do

fortalecimento dos Conselhos Municipais de Saúde e Conselhos Locais de

Saúde por área de abrangência, sendo de grande ajuda no controle social,

por envolver a comunidade tanto na análise dos problemas de saúde quanto

dos problemas de implantação de um novo modelo de atenção, como é o

caso do PSF. As redes populares de educação em saúde também são

referências importantes para o fortalecimento do vínculo entre a população e

a equipe do PSF, ao mesmo tempo em que amadurece as políticas públicas

em saúde necessárias para aquela área. Parece-nos relevante garantir

também uma formação permanente aos agentes comunitários, além do

treinamento introdutório, pois muitas vezes acontece do mesmo se desligar

da equipe e o seu substituto não dispor de treinamento em tempo hábil.

A análise dos dados permite inferir que, no caso de Botucatu, o

processo de implantação do PSF não foi facilitado pelo PACS. Portanto, a

fase de busca ativa dos ACS - que proporciona maior visibilidade da família

e dos indivíduos, fornecendo um panorama das condições de vida da

população, ficou prejudicada, bem como as discussões com a população

para informar e facilitar a compreensão desse novo cenário foi feito de

maneira precária e superficial:

“Então, quer dizer, a gente ainda não conseguiu mostrar

pros próprios agentes o que que é o PSF, como que a

gente vai ajudar a população, qual que é o papel dele...e

aí só tá repetindo, né, o que a própria comunidade cria na

cabeça, né, quero médico, quero ser atendido individual,

e aí tem tudo a ver com o que a gente enfrenta lá que é a

falta de participação da comunidade.

... Praticamente eles não participam de grupos... reunião

de comunidade é um mico: vai os parentes dos agentes,

assim, meia dúzia... e a gente faz convite, a gente manda

pra todo mundo, fala, não consegui fazer Conus...

então

CONUS – Conselho Local de Saúde, criado para auxiliar as USF e UBS na escolha da

melhor política de saúde local.

Construindo os Resultados

eu sinto muita falta, assim, dessa participação, muita

falta... então a gente até tem, assim, eu acho... como eles

não tinham nada então eles até reconhecem, assim, mas

ainda é muito voltado mesmo para o atendimento médico,

pronto-atendimento, acho que seria uma dificuldade,

assim, que tem a ver com o que todo mundo falou...”. E3

“Essa do agente é um desafio enorme, porque na

verdade o agente ele quer fazer coisa que não pode, ter

informação que não pode, assim, muita gente quer

qualificar super, a gente tem que maneirar porque não

está muito bem definido, pra nós, do campo da

enfermagem, enfermeiro, coordenador, é muito difícil,

porque o agente ele solta cada uma que se não for bem

instruído, bem preparado, e essa instrução, esse preparo

deles é em cima da gente, também, acho que é uma

sobrecarga também, uma dificuldade um pouco”. E1

A enfermeira que coordena esse processo de implantação se vê

frente a frente com uma demanda despreparada quanto à ideologia do PSF,

dessa forma realçando as deficiências do sistema, estafando a capacidade

da equipe, reafirmando uma situação de não valorização profissional que

repercute em todo processo de implantação do PSF.

O Agente Comunitário de Saúde também aparece como um

grande desafio para a enfermeira. Na medida em que foram preparadas

apenas para coordenar equipe de enfermagem, sentem-se muitas vezes

sem um roteiro seguro para direcionar as atividades deste novo profissional.

Uma das dificuldades apontadas é a questão da qualificação, da capacitação

que o mesmo tem demandado. Não sabem se a qualificação será útil na

medida em que os mesmos vão perdendo as características usuais de

pertencerem a uma determinada área de abrangência, com um saber muito

próprio e utilizam um instrumento de linguagem também muito próprio. Por

outro lado, necessitam dessa capacitação para melhor entenderem o

processo de trabalho em que estão inseridos e serem também participantes

Construindo os Resultados

ativos na (re)construção desse novo modelo de atenção em saúde. As

dificuldades em lidar com tão delicada questão ampliam-se frente à

multiplicidade de facetas que esta questão pode apresentar.

Observa-se ainda que as falas das enfermeiras sobre os ACS,

encontram a autoridade prevalente dos modelos tayloristas onde o poder e o

saber se encontra em posse de um único membro. Isto nos faz refletir em

quanto ainda nos deparamos com questões de preconceitos e pré-

concepções a respeito das pessoas e como essas questões fazem parte de

nossas matrizes já incorporadas. Fica posto mais um desafio no tocante a

desconstrução dessas matrizes sobre as quais as enfermeiras e os

trabalhadores em saúde foram formados. As enfermeiras se sentem também

sobrecarregadas com a questão da capacitação desses profissionais no seu

cotidiano, referindo falta de tempo de despreparo nesse assunto.

As falas ainda revelam que, na visão da enfermeira, a falta de

planejamento da mudança de Unidade Básica de Saúde para Unidade

Saúde da Família potencializou suas inseguranças, insatisfações, dificuldade

e, em contrapartida, gerou resistência explícita da população em aceitar a

nova proposta:

“Outro desafio que eu acho imenso é poder consolidar o

PSF com a comunidade. O que é o PSF, o que é o papel

de cada um, porque já que a coordenação não sabe, os

outros serviços não sabem, muito menos a comunidade e

daí a gente é (massacrado) o tempo todo exposta, na

verdade, a enfermeira é que é exposta para todo mundo,

né? A enfermeira que barra paciente, a enfermeira que

não deixa fazer isso e aí a equipe toda fica escondida

atrás da enfermagem, né?”. E1

Eu acho que, assim, e a dificuldade é quando você não

consegue promover a mentalidade da equipe frente à

proposta do PSF. Talvez seja um desafio enorme mas se

ele não é realizado é uma dificuldade, porque não adianta

nada a gente achar que tem que fazer a promoção, que

Construindo os Resultados

tem que fazer educação popular, que tem que envolver

as pessoas, que tem que acolher, que o auxiliar tem que

ouvir mais outras pessoas, que a gente tem que parar de

ser taxativo e que o auxiliar também, não adianta nada a

gente ficar lá coordenando, tentando, se isso não for

assimilado por eles. Então, a gente às vezes vem com

essa proposta de Educação Popular em Saúde, mas que

não é aceita pela equipe, e muitas vezes também pelo

médico, que tem aquela abordagem do

vapt/vupt/P.A.zão. Então, é um desafio e uma dificuldade

enquanto chefe e principalmente da equipe de PSF, que

é uma nova proposta de atendimento”. E1

Diante das dificuldades expostas pelo grupo, nota-se que tais

fatos não impediram a participação das enfermeiras favoravelmente à

ideologia da proposta. E elas têm conseguido alcançar, ainda que de forma

incipiente, a população de sua área/território, carente e desassistida, sem

perder de vista a melhoria da qualidade de vida dessas populações.

5. Liderar e coordenar uma equipe multiprofissional

ser líder de equipe ajuda coordenar a equipe

não foram preparadas para a liderança

dúvidas em relação ao exercício da liderança

A questão da liderança, do gerenciamento ou mesmo da

coordenação em enfermagem constitui um grande desafio, uma tarefa difícil,

como em qualquer área do conhecimento.

Expressão de variada definição, a liderança, a gerência ou a

coordenação é retratada na literatura sob diferentes pontos de vista, cujos

enfoques variam conforme a visão de mundo e estudos da época, bem como

o interesse que move sua investigação.

Construindo os Resultados

Os termos líder e liderança na enfermagem aparecem com muito

mais freqüência que coordenador, chefe ou gerente (ROZENDO & GOMES,

1998). Em seus estudos, esses autores acreditam que isso pode revelar

certa rejeição a estas denominações por se aproximarem mais da visão

clássica da administração, a qual muitas vezes é vista como ultrapassada.

No caso das equipes do PSF de Botucatu, as enfermeiras

acreditam que a coordenação pode ser facilitada quando se exerce o papel

de líder, mas que esse papel tem sido atribuído à enfermeira muitas vezes

sem um preparo prévio. Essa idéia tem sido transmitida nas salas de aula,

em programas de treinamento, livros, artigos publicados sem que haja uma

discussão profunda sobre o significado desse status (ROZENDO & GOMES,

1998):

“Eu acho que sim, mas desde que você tenha

autonomia para coordenar, uma autonomia total, eu

acho, não uma autonomia limitada, como nós temos,

nós profissionais enfermeiros. Então, assim, a minha

resposta é sim frente esta pergunta, mas desde que eu

tivesse mais autonomia, né, eu não, todos os

enfermeiros tivessem mais autonomia, só que eu acho

que essa autonomia é nos dada, mas ela é muito

limitada, eu acho”. E2

“Eu acho que facilita quando a gente seja uma

liderança, porque eu acho que a gente transmite uma

certa segurança para a equipe, eu acho que se os

funcionários, se os agentes sentem que a gente tá

liderando eles vão responder a nós. a nossa

coordenação fica mais fácil quando a gente tá liderando.

Um exemplo de, sei lá, desconto de hora que o

funcionário deu, a noção de que tem que avisar, que

não pode chegar atrasado... se ele sente em você uma

pessoa ponta firme, que tá liderando, eu acho que fica

mais fácil”. E4

Construindo os Resultados

“Eu também acho que fica mais fácil desde que isso não

seja uma liderança e não seja uma (opressão)

autoritária, né?” E6

“Eu acho que facilita sim e não. Porque... eu acredito

também que a liderança é um pouco de perfil. Então,

acho que facilita e nem sempre... ou não, dependendo

do perfil da pessoa. Nem todo mundo que coordena é

um líder...”. E7

“E assim, se perguntassem pra mim: todo enfermeiro é

um líder? Não necessariamente, eu acho que não. (não,

não, tem os submissos, super submissos... sim, sim)”.

E2 e E4

“... nem sempre o líder é aquele que coordena, né,

porque dentro da equipe tem vários coordenando, tem

vários... desde agentes comunitários, como auxiliares

de enfermagem, né?... sempre tem um ou outro que se

sobressai”. E6

Como citado anteriormente, as enfermeiras relacionam o exercício

da coordenação e da liderança com autonomia para o trabalho. Acreditam

que para liderarem equipes precisam de autonomia em seus fazeres.

Constatamos que as mesmas estão pouco familiarizadas com o conceito de

liderança que pressupõe a capacidade de influenciar as pessoas que estão

ao seu redor e até mesmo com outros conceitos envolvendo coordenação,

gerência ou chefia.

Alguns autores, como Andrade et al. (1990) fazem referência à

dificuldade da formação na área de liderança e administração, o que

coincide com as falas citadas, pois indicam um entrave na formação da

enfermeira, em nível de graduação. O aluno não é estimulado ao exercício

prático de uma coordenação ou mesmo ao exercício da liderança, pouco ou

nada exposto a essas oportunidades, em decorrência mesmo do processo

ensino-aprendizagem vigente nas escolas de enfermagem no país:

Construindo os Resultados

“Eu acho que é um desafio enorme e que nós não temos

nem capacitação para isso e nem, assim, alguma

assessoria que nos pudesse ajudar, tipo um psicólogo

nos ajudando na equipe, né?...” E1

“... você ter, por exemplo, um treinamento de

relacionamentos interpessoais na faculdade, entendeu,

mas que isso fosse desenvolvido por qualquer

coordenador que seja, né, em qualquer cidade que haja

... tem que haver esse interesse da coordenação do

trabalho do município em que as pessoas sejam

desenvolvidas nessa área, né, tem que dar esse tipo de

respaldo, né...” E7

Nas falas abaixo, notamos claramente a confusão que ainda

persiste em relação à dicotomia entre autoritarismo e liberalismo,

confirmando o desconhecimento sobre as teorias da liderança e

principalmente em “como” contextualizar para seu cotidiano de trabalho:

“Então, eu acho assim que eu sou, assim, uma líder mais

liberal do que autoritária...E hoje, assim, eu tô sentindo,

tendo uns conflitos por isso ...” E2

“É a formação, é tudo, assim... eu não consigo ser

autoritária, eu não me vejo sendo uma enfermeira super

autoritária, cobrando...” E2

“Eu não gosto de ser autoritária. Eu acho que a gente tem

que ser firme na decisão (sei). E eu acho que, assim, a

gente não é que é liberal, a gente acaba querendo ser

“boazinha” (é isso eu ...). Mas a gente quer ser boazinha

pra... parece que pra estar sempre a pessoa perto de

você (pra agradar, né?). Você acha... eu tinha... eu acho

que eu tinha isso um pouco, “ah!, eu tenho que ser

boazinha porque como é que eu vou desagradar, né, o

funcionário, né, que trabalha comigo, puxa, né?”. Mas eu

acho que você tem que ser firme...” E4

Construindo os Resultados

Da análise de todos os fragmentos pode-se inferir que existe uma

ambigüidade e muitas dúvidas em relação ao papel que exercem na equipe.

O exercício da atividade burocrática é dissimulado pela fala da

administração da assistência. Para Rozendo & Gomes (1998) a introdução

das teorias de enfermagem no Brasil, no início dos anos 1970, juntamente

com o pensamento emergente na América Latina que pregava o

redirecionamento do enfoque administrativo para o assistencial influenciaram

muito o discurso da enfermagem no que tange privilegiar o aspecto de sua

prática relativa ao cuidado.

Nesse contexto, Secaf (citado por ROZENDO & GOMES, 1998,

p.73) afirma que “o fato de trabalhar em conjunto com outros elementos,

profissionais ou não, faz com que a liderança seja, para a enfermeira, a

principal arma ou seu ponto fraco”.

Dessa forma, observa-se certa expectativa em relação ao

desempenho da enfermeira quanto à sua possibilidade de liderança e

coordenação, colocando-se, dessa forma, sob sua responsabilidade uma

missão que, para Rozendo & Gomes (1998), sua história ainda não permitiu

atingir.

Mesmo inseridas no trabalho em equipe do PSF, ainda percebe-

se um discurso fortemente centrado nas relações rígidas e de poder a ela

atribuídos, de forma que pela sua trajetória exercendo esse papel não houve

ainda, neste grupo, tempo de maturidade para desconstruir do imaginário a

figura da enfermeira coordenadora que dá ordens e construir novas relações

de trabalho na saúde e na enfermagem.

Este fato pode não constituir nenhuma novidade, mas é a partir da

tomada de consciência, do conhecimento da realidade de seu cotidiano em

coordenar equipes que poderemos transformá-la rumo à liderança sem

medos ou dilemas.

Construindo os Resultados

6. Competências necessárias ao exercício da liderança

conhecimento científico e administrativo

ética profissional

ter escuta e “jogo de cintura”

relacionamento interpessoal e vivência prática

ser mediador, facilitador, empático e criativo

A literatura sinaliza um crescimento a respeito das competências

identificáveis para o exercício da liderança e coordenação do trabalho em

equipe. São competências aprendidas, atitudes desenvolvidas que se

sobressai às características pessoais de cada um.

O termo competência vem sendo usado com freqüência cada vez

maior no meio organizacional e educacional. As diretrizes preconizadas para

a educação neste século são que todos os profissionais de saúde deverão

estar dotados de competências (conhecimentos, habilidades e atitudes),

possibilitando sua participação e atuação multiprofissionais, beneficiando os

indivíduos e a comunidade (OPS/OMS, 1997). No trabalho de Manfredi

(1998 p.2), “o conceito de competência está historicamente ancorado nos

conceitos de capacidades de habilidades, constructos herdados das ciências

humanas – da psicologia, educação e lingüística”.

Perrenoud (1999) relata que são múltiplos os significados de

competência e a define como “uma capacidade de agir eficazmente em um

determinado tipo de situação, apoiada em conhecimentos, mas sem limitar-

se a eles” (p.7).

No estudo de Dell’acqua (2004), encontramos que o

conhecimento faz parte de vários recursos cognitivos complementares que

proporciona suporte para o enfrentamento de situações da melhor forma

possível. Aponta ainda que a construção de competências esteja

relacionada na forma como se mobiliza esse conhecimento para se obter

uma ação eficaz.

Construindo os Resultados

As análises das falas a seguir demonstram que, para o grupo,

ainda prevalecem o conhecimento técnico e científico em detrimento de

outras competências relacionadas às práticas relacionais como ponto

facilitador ao exercício do seu papel como coordenadores de equipe:

“Acho que conhecimento científico, um pouco de

conhecimento assim de administração e, principalmente,

uma ética profissional. Eu acho que são os três pontos

principais: eu acho que você tem que ter conhecimento

científico, você tem que ter uma boa noção de

administração para administrar uma equipe, e sempre a

ética eu acho que tem que ser a base disso tudo”. E2

“Eu acho que... concordo com a parte do conhecimento

científico, eu acho que se a gente está bem embasado na

nossa ação, no termo do atender, às vezes vem um, sei

lá, tirar uma dúvida você explica, você convence ele do

que você está falando, você está ganhando, já...”. E4

“E assim, quando a gente fala em conhecimento

científico, eu acho que esse conhecimento tem que estar

sendo sempre renovado, (ah!, sim) a importância

de você

estar sempre participando de congresso,

simpósio...”. E2

Os serviços de enfermagem ainda privilegiam o trabalho em

equipe como o sistema mais apropriado para o desenvolvimento das ações

de enfermagem. Significa dizer que, no seu cotidiano de trabalho, apesar da

divisão de tarefas ainda fortemente arraigada no bojo do processo de

trabalho, aparece nas falas uma preocupação eminente com um exercício

mais ético e relacional:

“Eu acho que tem que ter a ética, você tem que saber ter

uma escuta desse funcionário, desse problema, você tem

que ter a visão do conflito.. é... de sentir essas situações,

Construindo os Resultados

de saber lidar com isso... de mediar os conflitos, que eu

acho que é o mais difícil. É o tal do jogo de cintura que

você tem que ter a todo momento...”. E4

“Nessa questão fiquei pensando nisso, assim, que acho

que o ponto que eu acho que é super importante para ser

líder é essa parte de relações humanas mesmo. Eu

acredito que o bom líder é aquele que consegue trabalhar

bem essa parte de gestão de pessoas, né,

relacionamentos... fico pensando que isso que acho que

a gente tem mais dificuldade mesmo, por não ter esse

preparo, né, nessa questão...”. E3

“...eu penso, assim, que pra mim seria super importante

ter habilidade de trabalhar com essa coisa de pessoal,

assim, de relações humanas. Eu acho que falta muito

isso, assim, do relacionamento... Eu sinto dificuldade

nessa parte e acho importante”. E3

“...só vai saber lidar em equipe quando você trabalhar

com a equipe, porque as pessoas mesmo que não

trabalham em equipe, por exemplo, que trabalham no

hospital e vêm prum lugar que trabalha com equipe têm

dificuldade... têm muita dificuldade... elas falam isso...

Então, é uma coisa que eu acho que é muito da vivência

de cada um.... a gente vai dar cabeçada por muitas vezes

e vai acertando...”. E6

“Eu acho que é um... eu não sei... uma percepção... é

um... (comunicação terapêutica) ... é ... sei lá, um feeling

que você tem que você...”. E6

“Esse treinamento de recursos humanos, em recursos

humanos, a enfermeira tem que ser formada em recursos

humanos...”. E7

Construindo os Resultados

“...mas eu acho que os relacionamentos interpessoais

são muito complexos, né, e você se envol... você entra

em cada uma, assim, quando você vê, fala “meu Deus do

céu!, né”. E nós não temos nada disso, nós não temos

como sair do conflito, como discutir, como amenizar

situações...como... até mesmo entre duas pessoas que

nós temos que ser os mediadores a gente não sabe

intervir, né?”. E7

A análise das competências de um líder vai ocorrendo na medida

em que o indivíduo permite a penetração e o amadurecimento de novas

idéias em sua mente, atribuindo ao exercício da liderança um aprendizado

que enriquece a própria existência (SIMÕES & FÁVERO, 2003).

As falas demonstram claramente uma preocupação com questões

de âmbito relacional no trabalho em equipe no PSF, emergindo a falta de

desenvolvimento de uma competência relacional. O estudo de Lazzarotto

(2001) mostra essa competência relacional fazendo uma interface com a

capacidade de administrar recursos humanos. Envolve a organização e a

implementação de estratégias para potencializar a capacidade dos membros

da equipe desenvolvendo padrões éticos como facilitadores para o alcance

dos objetivos da equipe. Lazzarotto (2001, p.20) esclarece que as

competências nesta área são: “administração de conflitos, sensibilidade

cultural, integridade, honestidade e organização de grupos”.

A criatividade também surgiu como uma competência importante,

aliada à empatia e intuição:

“Tem que ser criativo, também, tudo... (hu-hum, é uma

postura legal essa daí)... de saber como lidar com todas

as situações, né...”. E5

‘”Eu acho que eu gostaria de acrescentar a parte de

criatividade, que acho que foi falada e que eu acho que

tem tudo a ver (nesse mix) e que é uma habilidade

importante e também de empatia, que tem tudo a ver com

as relações humanas... e de conseguir, mesmo, o líder

Construindo os Resultados

conseguir enxergar em cada membro da equipe um

potencial e poder estimular o desenvolvimento desse

potencial...”. E3

A criatividade utilizada nas funções de coordenação auxilia a

eficácia do trabalho e propicia uma melhor qualidade do cuidado, que se dá

pelo desenvolvimento das pessoas e do trabalho em equipe. Procura

envolver e integrar a todos num processo indutor individual e coletivo da

equipe.

Para Junqueira (citado por LAZAROTTO, 2001), a atuação no

campo da liderança requer conhecimentos e habilidades que passam pelas

extensões técnicas, administrativas, políticas e psicossociais, dando

significados eficazes que permeiam toda ação do líder.

Introdução

8. Considerações Finais

Considerações Finais

O estudo do exercício da coordenação, enquanto prática das

enfermeiras do PSF junto à equipe multiprofissional, foi desenvolvida por

meio de pesquisa qualitativa que utilizou grupo focal objetivando identificar

as dificuldades apresentadas pelas enfermeiras ao exercerem essa

coordenação em seu cotidiano de trabalho a partir de suas próprias

percepções.

Das análises realizadas nota-se que o ideal buscado acerca do

trabalho em equipe expresso nas falas das enfermeiras, mostra uma

convergência do grupo ao destacar a dimensão dos problemas e

dificuldades intrínsecas ao trabalho em equipe em relação ao exercício de

sua coordenação.

Objetivamente constatou-se, no primeiro encontro, que o exercício

de coordenação e liderança gera muita dúvida, muitas ansiedades. Não

sabem exatamente o que é preciso fazer, até porque expressaram que

foram preparadas na escola para coordenarem a equipe de enfermagem,

isto é, técnicos e auxiliares, e que quando se viram frente a uma equipe

multiprofissional se sentiram inseguras e confusas. Porém, apesar da

sobrecarga e das dificuldades, observou-se uma tendência em compartilhar

essa função com outro membro da equipe, aliviando dessa forma o stress

que o exercício da função lhes acarreta.

O conhecimento sobre o coordenar, as vivências ou estado de

experiência das enfermeiras, que neste estudo são muito jovens, suas

escolhas, o próprio reconhecimento dos conflitos entre papéis

desempenhados e esperados, o reconhecimento das contradições que

vivem em seu interior e no desempenho de seu papel, constituem a

condição de ser enfermeira, muito além do mero papel de coordenadora de

equipe do PSF.

A relação entre os membros da equipe também é presidida por

um conjunto de expectativas, pois que o “discurso” vigente em torno do

trabalho em equipe no PSF gera também certo desconforto, visto que

nenhum membro sabe ao certo como lidar com a autonomia, tão discutida

no discurso das enfermeiras. Sabem que terão que mudar sua relação com

Considerações Finais

o conjunto de saberes e com os outros membros e usuários, mas sentem

que estão longe de um trabalho coletivo de saúde e de um processo de

coordenação que seja efetivamente realizador, tanto individualmente como

para os outros membros da equipe.

Na direção ainda das dificuldades apontadas, o discurso mostra

que a concepção de trabalho em equipe e sua coordenação supõem a forte

influência da história da enfermagem e a reprodução de um modelo que

flutua de autoritário a liberal, mesmo porque, como citado anteriormente,

sentem-se confusas e despreparadas, sem um referencial a adotar.

No entanto, nota-se que, ao falar da falta de autonomia, em

momento diferente, ressentem-se da falta de respaldo da coordenação

municipal quando necessitam tomar decisões em relação aos problemas

identificados em seu cotidiano.

No segundo encontro, as questões norteadoras propiciaram

análises relativas às diferenças entre coordenação e liderança. Ficou claro

que quando se exerce a liderança o coordenar fica facilitado. Porém,

admitem que muitas vezes poderá existir outro membro da equipe que se

destaca no exercício da liderança.

As enfermeiras reforçam as dificuldades encontradas no trabalho

do PSF, a dificuldade da população em entender e aceitar a ideologia da

PSF e, também, a aceitação da própria enfermeira na assistência,

especialmente quando fazem consulta de enfermagem, coleta de

colpocitologia oncótica, solicitação de exames complementares e prescrição

de medicações segundo protocolo da Sistematização da Assistência de

Enfermagem implantado neste município.

No levantamento sobre as competências e habilidades

necessárias ao exercício da coordenação ou liderança ficou clara a

dificuldade em entender o significado desses termos e, por conseguinte, em

identificar tais competências. Notou-se ainda um sofrimento emocional em

todo grupo no exercício dessa função.

Ressaltam que o conhecimento científico (técnico) é o principal

campo de seu saber para o exercício da coordenação, mas que estão

Considerações Finais

abertas e até “gritando” por socorro nas áreas do relacionamento

interpessoal e que o momento atual é adequado para conciliar essas duas

esferas, sem que uma ou outra saia prejudicada.

Na prática, há muitas barreiras para se investir no

desenvolvimento pessoal e nota-se a descrição da falta de tempo, não

reconhecimento do conflito vivido das equipes pela coordenação municipal,

desorientação quanto ao tipo de capacitação, onde procurar, quem

procurar... Entretanto, desencadear esse movimento também é uma

responsabilidade individual do profissional.

Finalizando, este estudo pode apontar caminhos que possam

iluminar a prática dos enfermeiras que atuam e também para os que

poderão atuar como coordenadores de equipe multiprofissional do PSF,

pois, considerando que parte do conflito hoje vivido decorre de uma

formação hegemonicamente voltada para a prática hospitalocêntrica,

curativa e biologicista, sugerimos:

- que a grade curricular dos cursos de graduação em enfermagem

possa rever sua estruturação, conduzindo a formação que hoje se apresenta

disciplinar e fragmentada, para uma mais integral, caminhando para uma

interdisciplinaridade, fazendo uma interface entre os saberes e expondo

mais precocemente os alunos ao contato com as comunidades, com o

trabalho em equipe, com o trabalho de grupos educativos, permitindo

tomadas de decisão compartilhadas e vivenciando os conflitos decorrentes e

inevitáveis do relacionamento interpessoal. E, na medida em que isto possa

ir acontecendo, as disciplinas de apoio a estas dificuldades possam ir se

aproximando desta realidade apoiando desde cedo o campo das relações

interpessoais.

- destacar ainda na grade curricular um plano pedagógico que

possa ser sustentado por uma atuação multiprofissional e interdisciplinar

com responsabilidade integral sobre seu próprio fazer em enfermagem, bem

como, sobre a população de sua área, sendo esta compreendida como

parceira da equipe de saúde.

Considerações Finais

Acreditamos que dessa forma, o processo de formação e

capacitação permanente de todos os profissionais de enfermagem

envolvidos possa dar respostas a esse desafio, pois notamos ainda uma

carência quantitativa e qualitativa de profissionais que possam dar essa

resposta o mais rapidamente possível.

Para os gestores das esferas federal, municipal e estadual, fica

nossa contribuição no enfrentamento desse desafio que é o trabalho em

equipe enquanto fio condutor do Programa Saúde da Família:

- proporcionar uma gestão mais participativa, compartilhada,

através da formação de colegiados multiprofissionais representativos que

possam auxiliar os conflitos existentes desde a implantação de uma nova

equipe, seja em substituição ao modelo tradicional, seja uma nova equipe no

modelo de Unidade de Saúde da Família, pois notamos a existência de um

sofrimento emocional inter-equipes que tem prejudicado a implantação e o

desenvolvimento do novo modelo de atenção em saúde no município de

Botucatu.

- utilizar o trabalho de supervisionar equipes do PSF como um

importante dispositivo a seu favor, pois, proporciona se bem realizado, o

discernimento das condições de trabalho, quais as condições em que se tem

trabalhado, proporciona a possibilidade de analisar os conflitos, os

sentimentos de impotência, os mal-entendidos, os ditos e não-ditos, os

sentimentos de frustração presentes no interior do processo de trabalho, não

os tomando mais como naturais ou do campo dos conflitos pessoais. Neste

ponto de vista, pode o gestor intervir de forma eficaz no processo de

trabalho, sendo um agente facilitador para ação e criação de múltiplas

possibilidades de crescimento e amadurecimento do trabalho em equipe

multiprofissional a partir da desconstrução das próprias matrizes sobre as

quais também foi formado, viabilizando a produção de cuidados nesse novo

modelo que está sendo construído.

Para as enfermeiras que atuam na coordenação de equipe

multiprofissional, a sugestão é que:

Considerações Finais

- a partir de suas próprias vivências, possam ir construindo novas

formas mais criativas de promover a interface entre o cuidar e o coordenar,

buscando motivações que as conduza a processos de maior abertura para

novos conhecimentos, novos saberes, sem medo de se deslocarem do

território já conhecido para outro novo, que pode em alguns momentos

desestruturar, mas que pode abrir espaços para outro, ao mesmo tempo em

que se toma consciência de onde se está e para onde se quer ir, isto é,

também quebrar as matrizes de aprendizagens tão arraigadas para

desenvolver uma crítica que possa levar a uma adaptação ativa à essa nova

realidade, podendo intervir sobre ela transformando-a.

É necessário compreender que o trabalho em equipe apresenta

dificuldades de ordem técnica e também de ordem interpessoal, sendo

necessário por parte da enfermeira e do gestor aprender a lidar com suas

próprias resistências à mudança, compreendendo que as demandas de todo

o dia geram ansiedades e angústias tanto pela quantidade reprimida da

população adoecida pelas condições de vida, quanto por seu conteúdo de

dores, pobreza, violência e tantos outros.

Os contatos permanentes com essas demandas colocam as

equipes, o gestor e os órgãos formadores perante a complexidade do objeto

da saúde, diante até da impotência de dar respostas pelos meios já

habituais, estereotipados ou mesmo burocratizados, pois essas demandas já

ultrapassam a ótica pela qual esse trabalhador foi formado e preparado.

Não podemos perder a oportunidade desse momento que

estamos vivendo, pois, a Estratégia de Saúde da Família mostra-se, nos

dias de hoje, como um grande e competitivo mercado de trabalho, não só

para aqueles que pretendem compor uma equipe de trabalho como também

para aqueles que exercem ou exercerão cargos executivos configurando

uma nova demanda de capacitação nas diversas áreas do saber em saúde.

Para Goulart (2002, p.353):

“as ausências notáveis na cooperação técnica aos

municípios, no caso das instituições de ensino superior na

área da saúde e das Secretarias Estaduais, são questões

Considerações Finais

perturbadoras sobre o desenvolvimento do sistema de

saúde e do PSF em particular, que exigem maior atenção

das autoridades da área educacional e do SUS”.

Este trabalho possibilitou a agregação de novos conhecimentos

no campo da coordenação e liderança em enfermagem para a pesquisadora

que, ao mesmo tempo, observa a necessidade da construção de espaços

crítico-reflexivo em torno da problemática, destacando a urgência da

superação dos desafios impostos.

Possibilitou ainda, a compreensão de que o ser enfermeiro é um

ser que se constrói no tempo, no espaço e nas relações do cotidiano.

Este estudo pode mostrar, que coordenar equipe multiprofissional

no PSF é um processo de construção e que denunciam momentos

importantes de conformação dos enfermeiros, sendo o cotidiano o próprio

acontecer da história, ou seja, onde se sentem seus efeitos (Heller, 1994).

Aprender que esse trabalho é uma rede de relações, coordenar é

um ato extremamente relacional, espaço de trocas de saberes, com a

equipe, com os usuários, com a coordenação municipal, com os espaços

acadêmicos encontros de pesquisa e também entre amigos.

Vamos então chegando ao final de nossa pesquisa com a certeza

de que o mundo dos fazeres em enfermagem não se esgota, ao contrário,

possui uma infinita possibilidade de novos olhares e novas conformações e

que precisamos ainda nos debruçar sobre estudos fundamentados em

teorias de médio alcance, onde se privilegie a relação enfermeiro/trabalho

com seu outro.

Quantos caminhos pudemos olhar, quantas emoções pudemos

vivenciar ao longo dessa trajetória! Jamais esqueceremos!

Introdução

9. Referências Bibliográficas*

Referências Bibliográficas

ALMEIDA, M.C.P. et al. O trabalho de enfermagem e sua articulação com o

processo de trabalho em Saúde Coletiva – rede básica de saúde. In:

ALMEIDA, M.C.P. “O trabalho de Enfermagem” – São Paulo: Cortez 1997.

ALMEIDA, M.C.P.; ROCHA, S.M.M. (Org.) “O trabalho de Enfermagem” –

São Paulo: Cortez, 1997.

†

ALMEIDA, M.C.P.; MISHIMA, S.M. O desafio do trabalho em equipe na

atenção à Saúde da Família: construindo “novas autonomias” no trabalho.

Interface - Comunic., Saúde, Educ., v.5, n.9, 2001.

ALVES, V.S. Um modelo de educação em saúde para Programa Saúde da

Família: pela integralidade da atenção e reorientação do modelo

assistencial. Interface-Comunic., Saúde, Educ., v.9, n. 16, p.39-52,

set.2004/fev.2005.

ANDRADE, T.G.C.S. et al. O enfermeiro e sua percepção sobre liderança

em enfermagem. In: SIMPÓSIO BRASILEIRO DE COMUNICAÇÃO EM

ENFERMAGEM, 2, 1990. Anais... Ribeirão Preto: Escola de Enfermagem –

USP, 1990. p.249-270.

BENNIS, W. A formação do líder. São Paulo: Atlas, 1996.

BERGAMINI, C.W. O líder eficaz. São Paulo: Atlas, 2002.

BOTUCATU. Secretaria Municipal de Saúde. – Coordenação municipal do

Programa Saúde da Família. Botucatu, 2001.

BOTUCATU. Secretaria Municipal de Saúde. – Coordenação municipal do

Programa Saúde da Família. Botucatu, 2004.

BRASIL. Ministério da Saúde. Norma operacional básica. SUS – 01/1993.

Inf. Epidemiol. SUS, n. esp., p.49-73, 1993.

ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR 6023: informação e documentação -

Referências - Elaboração. Rio de Janeiro, 2002. 24p.

NATIONAL LIBRARY OF MEDICINE. Listo f journals indexed in Index Medicus. Washington, 2003.

306p.

Referências Bibliográficas

BRASIL. Ministério da Saúde. Portaria nº 648, de 28 de março de 2006,

edição nº 61 de 29/03/2006.

BRASIL. Ministério da Saúde. Secretaria de Assistência à Saúde.

Coordenação de Saúde da Comunidade. Saúde da Família: uma estratégia

para reorientação do modelo assistencial. 2.ed. Brasília: Ministério da

Saúde, 1998.

BRASIL. Ministério da Saúde. Saúde dentro de casa. Programa de Saúde

da Família: Brasília. Fundação Nacional de Saúde, 1994. Disponível em:

<http://www.portalweb01.saude.gov.br/saude>. Acesso em: 18 maio 2004.

CAMPOS, G.W.S. Reforma da reforma: repensando a saúde. São Paulo:

Hucitec. 1992.

CAMPOS, G.W.S. Subjetividade e administração de pessoal: considerações

sobre modos de gerenciar trabalho em equipes de saúde. In: MERHY, E.E.;

ONOCKO, R. (Orgs.) Agir em saúde: um desafio para o público. São Paulo:

Hucitec, 1997.

CARLINI-COTRIM, B. Potencialidades da técnica qualitativa grupo focal em

investigações sobre abuso de substâncias. Rev. Saúde Pública, v.30, n.3,

p.285-293, 1996.

CHIAVENATO, I. Administração, teoria, processo e prática. São Paulo:

McGraw-Hill, 1987.

CHIAVENATO, I. Administração nos novos tempos. São Paulo: Ed.

Campus, 2000.

COVEY, S.R. Liderança centrada em princípios. In: PIERCE, J.L.;

NEWSTRON, J.W. A estante do administrador – uma coletânea de leituras

obrigatórias. 5ª ed. Porto Alegre: Bookmam, 2002.

Referências Bibliográficas

CREVELIM, M.A. Participação da comunidade na equipe de saúde da

família: é possível estabelecer um projeto comum entre trabalhadores e

usuários? Rev. Ciência Saúde Coletiva, vol.10, n.2, 2005.

DELL’acqua, M.C.Q. A construção da competência clínica; da concepção

dos planejamentos de ensino às representações da aprendizagem entre

graduando de enfermagem. Tese – E. E. USP/SP. 2004.

FELLI, W.E.A.; PEDUZZI, M. O trabalho gerencial em Enfermagem In:

Gerenciamento em Enfermagem. KURCGANT, P. (coord.); Rio de Janeiro:

Guanabara Koogam, 2005.

FERNANDES, M.S. et al. A conduta gerencial da enfermeira: um estudo

fundamentado nas teorias gerais da administração. Rev. Latino-Am.

Enfermagem, v.11, n.2, p.161-167, 2003.

FERRAZ, C.A. Gerenciando o cuidado de enfermagem na unidade de

internação. In: CONGRESSO BRASILEIRO DE ENFERMAGEM, 50. 1998,

Salvador. Anais... Salvador: ABEN, 1998. p.159-165.

FORTUNA, C.M. O trabalho em equipe numa unidade básica de saúde:

produzindo e reproduzindo-se em subjetividades. Em busca do desejo, do

devir e de singularidades. 1999. 236 f. Dissertação (Mestrado). Universidade

de São Paulo, Ribeirão Preto.

FORTUNA, C.M. et al. O trabalho de equipe no Programa Saúde da Família:

reflexões a partir de conceitos do processo grupal e de grupos operativos.

Rev. Latino-Am. Enfermagem, v.13, n.2, p.262-268, 2005.

GALVÃO, C.M. et al. A liderança do enfermeiro no século XXI: algumas

considerações. Rev. Esc. Enfermagem USP, v.32, n.4, p.302-306, 1998.

GALVÃO, C.M. et al. Liderança e comunicação: estratégias essenciais para

o gerenciamento da assistência da enfermagem no contexto hospitalar. Rev.

Latino-Am. Enfermagem, v.8, n.5, p.33-43, 2000.

Referências Bibliográficas

GOULART, F.A.A. Modelo assistencial em saúde: uma questão política. In:

GOULART, F.A.A. O município e o Sistema Único de Saúde, Rio de

Janeiro: Instituto Brasileiro de Administração Municipal. IBAM/ Centro de

estudo e pesquisa em saúde coletiva. 1990. p. 20-2.

GOULART, F.A.A. Experiências em Saúde da Família: cada caso é um

caso? 2002. 387 f. Tese (Doutorado) - Escola Nacional de Saúde Pública,

Fundação Oswaldo Cruz, Rio de Janeiro.

GUALDA, D.M.R. et al. Abordagens qualitativas: sua contribuição para

enfermagem. Rev. Esc. Enfermagem USP, v.29, n.3, p.297-307, 1995.

HELLER, A. Sociologia de la vida cotidiana. 4ª ed. Barcelona: Península,

1994.

HERSEY, P.; BLANCHARD, K. H. Psicologia para administradores: a

teoria e as técnicas da liderança situacional. 2.ed. São Paulo: EPU, 2004.

JUNQUEIRA, L.A.P.; INOJOSA, R.M. Desenvolvimento social e

intersetorialidade na gestão pública municipal. Brasília: Ministério da

Saúde, 2001. Disponível em: <http://www.datasus.gov.br/cns/cns.html>

Acesso em: 26 nov 2001.

KOUZES, J.M.; POSNER, B.Z. O desafio da liderança. 8.ed. Rio de

Janeiro: Ed. Campus, 1997.

KURCGANT, P (coord.). Administração em enfermagem. São Paulo: EPU.

2001.

LAZAROTTO, E.M. Competências essenciais requeridas para o

gerenciamento de Unidades Básicas de Saúde. 2001. 129p. Dissertação

(mestrado), Universidade Federal de Santa Catarina. Florianópolis.

LEOPARDI, M.T. Processo de trabalho em saúde: organização e

subjetividade – Florianópolis: Programa de Pós – Graduação em

Enfermagem/ UFSC; (Org.) – Ed. Papa-Livros, 1999.

Referências Bibliográficas

LIMA, R.C.D.L. A enfermeira: uma protagonista que produz o cuidado no

cotidiano do trabalho em saúde. 1998. 245p. Tese (Doutorado), Faculdade

de Ciências Médicas, Universidade de Campinas, Campinas.

LOURENÇO, M.R.; TREVIZAN, M.A. Líderes da Enfermagem brasileira –

sua visão sobre a temática da Liderança e sua percepção a respeito da

relação liderança & Enfermagem. Rev. Latino-Am. Enfermagem; 9 (3): 14-9

maio 2001.

MANFREDI, S.M. Trabalho, qualificação e competência profissional – das

dimensões conceituais e políticas. Rev. Educ. Soc. v.19, n.64, 1998.

MARQUIS, B.L.; HOUSTON C.J. Administração e liderança em

enfermagem - teoria e aplicação. 2.ed. Porto Alegre: Artes Médicas.,

1999.

MATUMOTO S. et. al. Supervisão de equipes no Programa de Saúde da

Família: reflexões acerca do desafio da produção de cuidados. Interface –

Comunic., Saúde, Educ., v.9, n.16, p.9-24, set.2004/fev.2005.

MENDES–GONÇALVES, R.B. Tecnología e Organização Social das

Práticas de Saúde. Rio de Janeiro: HUCITEC-ABRASCO, 1994.

MENDES, I.A.C. et al. La gerencia aclarada en el trabajo del enfermero.

Rev. Latino-Am. Enfermagem, v.10, n.5, p.704-708, 2002.

MERHY, E.E. Em busca da qualidade dos serviços de saúde: os serviços de

porta aberta para a saúde e o modelo tecno-assistencial em defesa da vida

(ou como aproveitar os ruídos do cotidiano dos serviços de saúde e

colegiadamente reorganizar o processo de trabalho na busca da qualidade

das ações de saúde). In: CECÍLIO, L.C.O. (Org.) Inventando a mudança na

saúde. São Paulo: HUCITEC-ABRASCO, 1994. p.117-160.

MINAYO, M.C. et al. Pesquisa social: teoria, método e criatividade. 21. ed.

Rio de Janeiro: Vozes, 2002.

Referências Bibliográficas

MINAYO, M.C. O desafio do conhecimento: pesquisa qualitativa em

saúde, 8. ed. São Paulo – Rio de Janeiro: HUCITEC-ABRASCO, 2004.

MISHIMA, S.M. et al. Organização do processo gerencial no trabalho em

saúde pública, In: Almeida, M.C.P., Rocha, S.M.M. (Org.). O trabalho de

enfermagem. São Paulo, Cortez, 1997.

MORENO, J.L. Psicodrama. São Paulo: Cultrix e Edusp, 1974.

MOTTA, P.R. Gestão comtemporânea: a ciência e a arte de ser dirigente.

Rio de Janeiro: Record, 1998.

MOTTA, F.C.P. Teoria das organizações: evolução e crítica. 2.ed. São

Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001.

NOZAWA, M.R. Análise de discurso e pesquisa em enfermagem. In:

BARROS, N.F. Pesquisa qualitativa em saúde: múltiplos olhares. Barros,

N.F., CECATTI, J.G., TURATTO, E.R. (Orgs.) Campinas: UNICAMP/FCM,

2005.

ORGANIZACIÓN PANAMERICANA DE LA SALUD. ORGANIZACIÓN

MUNDIAL DE LA SALUD. OPS/OMS. División de Desarrollo de Sistemas y

Servicios de Salud (HSP). Programa de desarrollo de Recursos Humanos

(HSR). El desafio educativo de las reformas sectoriales: cambios en la

capacitación y la evaluación para el trabajo en salud. Grupo de trabajo sobre

evaluacion de la capacitación en salud 1. Buenos Aires, 1997.

PAIM, J.S. Medicina no Brasil: movimento ideológico e ação política. 1985.

(mimeogr.).

PAIM, J.S. Saúde, crises e reformas. Salvador: Centro Editorial e Didático da

Universidade Federal da Bahia, 1986 (mimeogr.).

PAIM, J.S. Saúde da Família: espaço de reflexão e de contra-hegemonia.

Interface Comunic., Saúde, Educ., v.5, n.9, p.143-6, 2001.

Referências Bibliográficas

PEDROSA, J.I.; TELES, J.B.M. Consenso e diferenças em equipes dos

Programas Saúde da Família. Rev. Saúde Pública, v.35, n.3 p.303-311,

2001.

PEDUZZI, M. Equipe multiprofissional de saúde: a interface entre trabalho

e interação. 1998. Tese (Doutorado) - Universidade Estadual de Campinas,

Campinas.

PEDUZZI, M. Equipe multiprofissional de saúde: conceito e tipologia. Rev.

Saúde Pública, v.35, n. 1 São Paulo, 2001.

PEDUZZI, M. Mudanças tecnológicas e seu impacto no processo de trabalho

em saúde. Rev. Trabalho, Educação e Saúde. 1(1): 75-91, 2002.

PERRENOUD, F. Construir as competências desde a Escola – Porto Alegre:

Artes Médicas Sul, 1999.

RESSEL, L.B.; GUALDA, D.M.R.; GONZALEZ, R.M.B. Grupo focal como

uma estratégia para coletar dados de pesquisa em enfermagem. Int. J.

Qualit. Methods, v.1, n.2, article 5, 2002. Disponível em:

<http://www.ualberta.ca/~ijqm>. Acesso em: 24 jul 2004.

ROZENDO, C.A.; GOMES, E.L.R. Liderança na Enfermagem brasileira:

aproximando-se de sua desmitificação. Rev. Latino-Am. Enfermagem, v.6,

n.5, p.67-76, 1998.

SANTOS, S.R.; MOREIRA, R.C. Liderança do enfermeiro: desafios da

prática. Braz. J. Nurs. (on-line) 2004, dezembro 3(3). Disponível em:

www.uff.br/nepae/objn303santosetal.htm. Acesso em: 01 set 2005.

SILVA, I.Z.Q.; TRAD, L.A.B. O trabalho em equipe no PSF: investigando a

articulação técnica e a interação entre os profissionais. Interface-Comunic.

Saúde, Educ. v.9, n.16, p.25-38, set.2004/fev.2005.

SIMÕES, A.L.; FÁVERO, N. O desafio liderança para o Enfermeiro – Rev.

Latino-Am. Enfermagem, 11(5): 567-73 set/out 2003.

Referências Bibliográficas

117

SPAGNOL, C.A. Da gerência clássica à gerência contemporânea:

compreendendo novos conceitos para subsidiar a prática administrativa da

enfermagem. Rev. Gaúcha Enfermagem, v.23, n.1, p.114-131, 2002.

SPAGNOL, C.A. (Re) pensando a gerência em enfermagem a partir de

conceitos utilizados no campo da Sáude Coletiva. Rev. Ciência Saúde

Coletiva, v.10, n.1, p.119-127, 2005.

STEFANELLI, M.C. et al. Pesquisa qualitativa em enfermagem no Brasil. In:

ENCONTRO INTERAMERICANO DE PESQUISA QUALITATIVA NO

BRASIL, São Paulo, 1998. Anais... São Paulo: Escola de Enfermagem da

USP, 1988. p.13.

TAKAHASHI, R.T.; PEREIRA, L.L. Liderança e comunicação. Rev. Esc.

Enfermagem USP, v.25, n.2, p.123-135, 1991.

TRAD, L.A.B.; BASTOS, A.C.S. O impacto sócio-cultural do Programa

Saúde da Família (PSF): uma proposta de avaliação. Cad. Saúde Pública,

v.14, n.2, 1998.

TREVIZAN, M.A. et al. Liderança e comunicação no cenário da gestão em

enfermagem. Rev. Latino-Am. Enfermagem, n.5, p.77-82, 1998.

TREVIZAN, M.A.; SHINYASHIKI, G.T.; MENDES, I.A.C. Sobre a

comunicação como competência humana na liderança do enfermeiro. In:

SIMPÓSIO BRASILEIRO DE COMUNICAÇÃO EM ENFERMAGEM, 8, 2002,

Anais... São Paulo: SCIELO proceeding, 2002.

VASCONCELOS, E.M. A priorização da família nas políticas de saúde. Rev.

Saúde em Debate, v.23, n.53, p.6-19, 1999.

VENDRAMINI, P. Liderança e mudança organizacional: as categorias

essenciais do líder facilitador. 2000. 212p. Dissertação (Mestrado) -

Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis.

VÍCTORA, C.; KNAUTH, D.R.; HASSEN, M.N. A pesquisa qualitativa em

saúde: uma introdução ao tema. Porto Alegre: Tomo Editorial, 2000.

Introdução

Apêndice

ROTEIRO NORTEADOR PARA O GRUPO FOCAL

I Dados de identificação

• Idade

• Sexo

• Escola em que se graduou:

• Ano em que se graduou:

• Pós-graduação:

• Tempo de trabalho em U.S.F.:

Data:

Horário de início:

Horário do término:

II Questões norteadoras para o grupo focal

Primeiro encontro

O que significa para você coordenar uma equipe de multiprofissionais junto ao

PSF?

Quais os desafios ou dificuldades que você enfrenta no dia a dia para exercer

esse papel de chefe da equipe do PSF?

A que você atribui essas dificuldades ou desafios?

Segundo encontro

Vocês acham que a coordenação é facilitada quando vocês exercem liderança

junto à equipe?

O que é ser líder de uma equipe?

Que competências (saberes, habilidades, posturas) você acha necessárias para

exercer a liderança junto a uma equipe do PSF?

Apêndice

TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO

(TERMINOLOGIA OBRIGATÓRIA EM ATENDIMENTO

A RESOLUÇÃO 196/96 –CNS-MS)

“COORDENAR EQUIPE MULTIPROFISSIONAL: UM DESAFIO PARA O

ENFERMEIRO DO PROGRAMA DE SAÚDE DA FAMÍLIA”

Estou desenvolvendo uma pesquisa para obtenção de título

de Mestre em Saúde Coletiva junto à Universidade Estadual Paulista Júlio

de Mesquita Filho, Faculdade de Medicina, Departamento de Saúde Pública.

A pesquisa tem como título: “Coordenar equipe multiprofissional: um

desafio para o enfermeiro do Programa Saúde da Família” e será

desenvolvida através de dois encontros de grupo focal.

Sua colaboração é muito valiosa e, para isso, solicito sua

participação voluntária sendo que suas informações serão tratadas com

sigilo e anonimamente, servindo de base para esta pesquisa que não

apresenta risco, desconforto ou inconveniência para ninguém.

Você poderá contatar os investigadores nos seguintes

telefones: Prof.Dra. Maria Lúcia Toralles Pereira 3882-3941 e Regina Stella

3882-6414 ou 81242042.

Antecipadamente grata, solicito seu deferimento,

_____________________ ________________________

Entrevistado Pesquisador

Li as informações acima onde me foi concedida oportunidade

para esclarecimentos que considero de forma satisfatória, recebendo uma

cópia deste termo de consentimento.

Regina Stella Spagnuolo – Pesquisadora – rstella10@yahoo.com.br

Rua Heitor Quintino de Carvalho, 414, Altos do Paraíso, Botucatu-SP, Tel (14) 3882-6414 e 8124-2042

Apêndice

Grupo focal, 1º encontro – 14/07/05

A primeira pergunta de hoje é: o que significa para vocês

coordenar uma equipe de multiprofissionais junto ao PSF?

“Nem sei” (risos)

E1- “Acho que é... vou começar, né?”

“Na verdade, o coordenar é uma função que é atribuída ao

enfermeiro, porém a gente não sabe como fazer isso, não é? Se é de uma

maneira autoritária, se é construindo, é,se é na divisão de tarefas... porque

envolve tantos, é, fatores dentro da coordenação que eu acho que é uma

sobrecarga grande para o enfermeiro, né? Porque se trabalha numa equipe,

na verdade poderia, Porque se trabalha numa equipe, na verdade poderia,

com outros profissionais, poderia ser dividido esse papel de coordenação

independente das om outros profissionais, poderia ser dividido esse papel de

coordenação independente das funções e, aí, a gente tem que responder

sobre todos, sobre o multiprofissional, sobre o médico, sobre o auxiliar,

sobre o acs, fazer toda parte administrativa, toda parte de coordenação. Eu

acho que é uma sobrecarga muito grande e que, na verdade, a gente não

sai da faculdade sabendo como coordenar, né?”

“E a gente não sai entendendo as relações pessoais, os

conflitos existentes, os jogos psicológicos de conflito... Então, pra gente, ter

toda essa psicologia do trabalho em equipe, das técnicas de relacionamento,

das técnicas de enfrentamento, eu acho que é muito difícil. A gente fica

muito no emocional e às vezes não tem o racional de tentar ver o que está

por trás das relações. Por isso que eu acho que fica difícil de coordenar, na

minha opinião”.

“Eu acho que é difícil coordenar também. Como a E1 disse,

eu acho que é uma tarefa que é colocada só para o profissional enfermeiro,

mas que é complicado você coordenar toda uma equipe. Assim, como ela

disse, você fica responsável pelo médico, pelo enfermeiro, pelo agente

comunitário de saúde, o auxiliar administrativo... então eu acho que é uma

função que poderia ser dividida com outro profissional, que não

necessariamente precisava ser só o profissional enfermeiro. Eu acho que é

difícil coordenar também. Como a E1 disse, eu acho que é uma tarefa que é

colocada só para o profissional enfermeiro, mas que é complicado você

coordenar toda uma equipe. Então, eu acho que, como a E1 falou, eu

concordo também: eu acho que é uma sobrecarga e que o profissional

enfermeiro poderia estar dividindo essa tarefa com outro profissional”.

Apêndice

“Eu tenho essa sensação também. Que a enfermeira, ela, eu

to preparada para coordenar auxiliares de enfermagem que estão ali na

minha atribuição, que eu sei o que eu tenho que ver, o que eu vou avaliar, se

ele está fazendo uma técnica correta, se não o que eu vou corrigir... e, de

repente, no PSF, a gente se vê não só coordenando uma equipe de

auxiliares de enfermagem, a gente recebe também os agentes comunitários,

a gente acaba recebendo o auxiliar administrativo, agora o dentista, o acd, o

médico, sobra até para a gente decidir se a Kombi vai para lavar, se não sei

o que... então, acaba sobrando muita coisa para a gente, né? (Se acabou o

papel higiênico, não sei que), então, é em tudo, a gente tenta... Eu, pelo

menos, eu sou dessa opinião: que a gente tem que descentralizar as ações,

as decisões, não é ficar só na mão da enfermeira. Cada um tem que tomar

conta do seu posto, porque se ligarem para mim até pra saber que o papel

higiênico acabou... então é complicado!”.

“Eu acho que mais difícil do que coordenar, né, é o trabalho

em si em equipe. Porque existem pessoas totalmente diferentes e que às

vezes não expõem aquilo que estão sentindo, nada disso, e eu acho que o

pior de tudo é às vezes você trabalhar com os conflitos dos próprios

funcionários, como por exemplo, o agente comunitário, que vai até a casa da

pessoa e vê uma coisa que tá acontecendo, ele coloca isso pra você e ele

também fica em conflito e daí a equipe toda não sabe como fazer, como que

vai fazer para que isso melhore, que isso seja saudável para a equipe,

porque afinal de contas a gente não consegue resolver todos os problemas

de todas as famílias. E eu fico com, assim, receio de como poder ajudar o

agente comunitário, não só o agente, né, mas eu estou colocando o agente

porque ele é o primeiro que vai até a família, como o auxiliar de

enfermagem, né? Eu acho que nós médicos, enfermeiros, talvez lidamos

melhor com isso, vamos dizer assim, mas eles não. E eu acho que daí a

equipe, em si, acaba adoecendo”.

“Eu concordo com a E4, assim, em relação a que a gente tá,

eu me sinto mais preparada para trabalhar com a equipe de enfermagem do

que com os outros profissionais, ainda mais se for pensar que mais

futuramente a gente vai ter dentistas, fisioterapeutas, nossa, aí (já estamos

tendo dentista) aí já fico até imaginando... e eu sinto, assim, como um

desafio mesmo coordenar uma equipe nossa, de Saúde da Família, que é

super importante mas não está nas atribuições que a gente tem. Eu vejo

como um desafio, uma coisa que você vai errando e acertando e devagar vai

aprendendo ali, com a prática. Não sinto que eu tenho, assim, uma base pra

isso como eu tenho com relação à equipe só de enfermagem, né? Eu acho

um desafio”.

“Acho que a gente é cobrado muito de estar coordenando

tudo, avaliando, mas acho que fica pesado mesmo, tem que estar dividindo,

não sei, com o médico e lá tem o dentista que não é da equipe, né, que é da

Prefeitura e é uma loucura! (risos) Ela faz lá suas duas horas por dia”...

Apêndice

“Funções de cada um. Quando eu falei a função do médico

que eu coloquei coordenar a equipe, trabalhar em grupo, dar... nossa, mas

eu faço tudo isso, porque a gente chama pra fazer com a gente, né? a gente

chama o médico, chama vamos supor agora o dentista pra fazer com a

gente, porque senão é só nossa. E talvez, assim, e quando você às vezes

quer dar uma correção, “o que que aquela enfermeira tá querendo falar pra

mim que sou médico, pra mim que sou um dentista?”. Então, eu acho que

um pouco desse nosso receio é por conta da história da enfermagem e por

conta de os outros profissionais acharem que não têm comprometimento

com a equipe toda, na verdade de se trabalhar individualmente e aí, então,

quando a gente chama ao trabalho em equipe podem dar esses conflitos,

alguns vão e outros não, né? Mas eu acho que a gente tem mais, na minha

opinião, por conta disso, assim, que é uma barreira que eu acho que a gente

está quebrando no PSF muito bem, não é? A gente tem enfrentado isso

facilmente acho com os profissionais que a gente tem trabalhado, na minha

realidade, mas é um fator que”...

“Eu acho que além do despreparo, que nós não temos, como

foi colocado, na Faculdade, tudo, porque na disciplina de Administração que

você tem ali, um semestre, eu não sei como que é a opinião dos outros, mas

acho que é muito, é o mínimo quando você sai realmente para a realidade.

(E é só em relação ao auxiliar, né?) É só em relação. Eu acho que quando

você tá coordenando um auxiliar surge de uma maneira natural, porque fala

do que lhe é natural, as técnicas, o pensamento e tudo, né? E uma outra

questão que eu queria colocar é o tempo. São questões práticas, né? de

tempo mesmo, porque no PSF a gente é totalmente assistencial, né?, então

até mesmo esse tempo de administrar, de conversar, de coordenar, mesmo,

porque exige isso também. Às vezes quantas coisas que passam muitas

vezes porque você não tem tempo de articular, de avisar, de comunicar

porque é tanta coisa que você tem pra estar fazendo de assistência também,

né?. Então, é não só o déficit de que você não teve essa bagagem pra estar

fazendo, mas também a dificuldade até mesmo de tempo, a dificuldade

prática mesmo do dia-a-dia. E uma outra coisa interessante é assim, como a

E1 colocou, de a enfermeira já ter esse negócio meio de pedir silêncio com o

dedinho, meio assim de chefe, assim, uma coisa meio assim, né?. Então,

essa subordinação, mas entre aspas isso, não sei fica complicada para a

equipe, porque sempre ela é colocada como essa coordenadora e nem

sempre ela, não sei até que ponto ela quer assumir isso, né? É difícil você

fazer essas parcerias e, por exemplo, um dentista, se submeter a um

horário, por exemplo, você exigir dele um horário ou entendeu, os outros

profissionais, ou exigir do médico, sei lá de outros profissionais,

principalmente quando há o mesmo nível de escolaridade, né, de graduação,

você ter uma dificuldade de ter até mesmo esse tipo de relacionamento, de

exigir por exemplo uma coisa, em relação, até, aos outros da equipe pode

ser até um pouco mais fácil, né? mas talvez esses profissionais, assim, que

já têm o mesmo nível de graduação também se torne uma barreira, uma

dificuldade nessa coordenação, não é?”.

Apêndice

“Pra mim a maior dificuldade no começo era de estar

delegando as tarefas mesmo, eu estava tomando tudo pra mim, né? Eu

estava ficando louca, ainda um dia a E1 falou assim, divide um pouco, né? E

agora eu estou tentando estar assim delegando mais, “você fica responsável

por isso, você por aquilo”, né? Mas lá, que nem, tem uma equipe de zona

rural, tem duas meninas na zona rural e eu não tenho, assim, como ficar

supervisionando, né? e depois, você tem que fazer a avaliação delas, fica

bem difícil, né? De estar avaliando uma coisa que você não tá vendo, né? A

gente vê, tem encontros com elas semanais, né, mas então, agora, ficou

combinado assim, “ó, vocês me ligam, qualquer coisa”, né, mas elas... Acho

que a gente é cobrado muito de estar coordenando tudo, avaliando, mas

acho que fica pesado mesmo, tem que estar dividindo, não sei, com o

médico e lá tem o dentista que não é da equipe, né, que é da Prefeitura e é

uma loucura! (risos) Ela faz lá suas duas horas por dia”...

“Eu estou com algumas coisas parecidas”...

“E agora também eu sou responsável pela acd, uma coisa

que eu nem... então a gente fica responsável por uma coisa que a gente

nem sabe como funciona. E eu que vou ter que fazer a avaliação dela”...

“Eu achei que fosse ser isso também, mas o meu elas se

encaixaram lá e eu estou deixando”...

“Eu também deixei, né? Eu não sei qual a função, o que eu

posso fazer”...

“Mas a acd tem que se reportar a mim e eu fico meio assim,

né?”

“Ela também, lá”.

“Quer dizer, na verdade, nem a coordenação nossa nos

passa como coordenar, o que fazer, né? Então... e a gente também não tem

autonomia, isso que é uma coisa interessante, nós não temos autonomia

enquanto enfermeira de unidade. Eu não sou responsável pelos meus

funcionários da maneira que eu acho que eu deveria. De repente eu falo que

eu vou dar o desconto de hora e a coordenadora ela me cobra disso, ela não

acha que eu estou na minha razão de dar porque eu estou ali, eu estou

sabendo da minha realidade. Então, isso é uma coisa que o SUS está

prevendo, todos os cursos estão falando de autonomia de unidade e a nossa

coordenação geral nos cobra que a gente, então, a gente tem que coordenar

mas a gente não tem autonomia, como que fica isso? (huhum!) Né? Então, o

que é coordenar, então, o enfermeiro tá lá pra coordenar, tá lá pra que?

(ahhhhh!)”.

Apêndice

“Há uns dois meses atrás eu vivi uma situação dessas que,

assim, me deixou intrigada. Eu fui convocada para uma reunião na

Secretaria de Saúde pra falar a respeito da produção dos dentistas, que são

da Prefeitura. Nossa, eu me senti super mal. Assim, de repente estavam as

duas chefes cobrando deles que uma produção estava baixa e que como eu,

enfermeira da unidade, não estava sabendo o que estava acontecendo? Eu

me senti caindo de pára-quedas num lugar assim... (e quando te

chamaram?) Então, eu me senti super mal, assim, porque aquela coisa de

controle de horas, de tudo, e por que a produção do dentista está caindo?

Isso foi cobrado de mim, assim, eu fiquei assim com uma cara de

interrogação, não é? eu não sabia o que falar! Eu falei, então, eu vou na

escola, fiz a minha parte, fui, conversei com a diretora numa parte que essa

pessoa responsável pelos dentistas tinha pedido para mim, mas, assim, é

complicado. Foi cobrado... (... e a gente não sabe por que). Eu vou controlar

horário de entrada e de saída desses dentistas? Eu tenho profissionais que

trabalham comigo na minha unidade que chegam para mim e falam “viu,

você viu o dentista saiu mais cedo, hoje”? As outras pessoas cobram um

parecer da gente, isso que é mais complexo, assim, você ser cobrada por

outras pessoas “e aí, o que que você vai fazer”? Eu não vou pegar no

telefone e ligar para a superiora dele falando que ele está saindo mais cedo.

Entendeu? Você entra em atrito com a pessoa que você está trabalhando,

com a equipe, né?”.

“A enfermeira ganhou o nome de chefe, que eu acho

(ridículo), o fim da picada, a chefe, então acho que por isso que tudo isso

recai nas nossas costas. (é, é) As costas ficam bem larguinhas, viu, pra

caber tudo”...

E1 – “É, e na verdade, o modelo está montado no

comprimento de produção, de horas, você sabe que tem profissionais que,

tudo bem, né, aí é de cada um, mas esse modelo ainda não está montado

na qualidade de serviço ou na valorização do profissional, não, ele está

montado na valorização da produção. Então, se tem produção, por exemplo,

essa semana chegou a coordenação, “ah, mas sua produção tá baixa”. Eu

falei, o que que é, o Simis, né? Que a gente atende 24 extras, mais 20 e

poucos agendados entre eu e a médica e a produção tá baixa, né? Então,

quer dizer, a realidade nossa não vê? (Senão você vai deixar a qualidade de

lado, né, da assistência...) Eles estão em cima da produção ainda, isso a

coordenação cobra da gente! E toda parte que a gente faz de coordenação,

de treinamento, que não é digitado produção, isso não vai ser contado nunca

(construção coletiva - de resultado de exame que você... “ô enfermeira,

posso falar com você um pouquinho?”... isso a gente não consegue digitar

no Simis, né? não, não... e são várias vezes por dia... isso é complicado... dá

uma olhadinha aqui no umbigo desse nenê? ... dá um não sei o que?)”.

“Alguém gostaria de complementar alguma coisa nessa

primeira questão?”

Apêndice

“Não. Concordei assim”.

“Alguém gostaria ainda de fazer algum arremate? Podemos

passar para a segunda? A segunda questão é está: quais os desafios ou

dificuldades que vocês enfrentam no dia-a-dia para exercer esse papel de

chefe?”.

“Eu acho que a primeira coisa é a falta de autonomia, que

não é nos delegada: é mas não é. (Isso é um desafio ou uma dificuldade?)

Acho que é uma dificuldade... ou pode ser os dois, também”.

“Dá impressão que a gente tem autonomia dependendo do

que convém pra eles. (É uma autonomia limitada, né?) Não, depende do que

convém. Se for pra cobrar de alguém, então você tem autonomia pra fazer

isso”...

“Por exemplo, pra falar se uma pessoa dirige bem ou mal a

Kombi. É isso você, enfermeira, que não é professora de auto-escola, que

tem que dizer para a Secretaria que a pessoa dirige bem ou mal, né? Então,

a minha opinião vai ser levada a sério, eu acho, né, se eu falar que a pessoa

dirige bem, né? Mas se alguém bater a Kombi a culpa é minha... então, que

autonomia eles tão exigindo, quer dizer, isso você tem que decidir, né?

(construção coletiva)”.

“É, na hora de mandar um funcionário embora, que você

sabe que o funcionário tá uma coisa ruim, aí você não tem. Então, é uma

coisa muito, assim, paradoxal”.

“São muitas as dificuldades, eu acho. Muitas mesmo...

(Vamos falar um pouquinho delas, eu gostaria que vocês falassem um

pouquinho...). Os desafios eu acho que é entender, assim eu vejo muito o

lado pessoal, porque é onde mais pega a coisa. Eu acho que é, a gente

trabalha com diferentes pessoas, de diversos universos, diversas

personalidades, e que nem sempre, assim, está aberta a críticas, né, ao

relacionamento. Então, tem muito problema na equipe por conta desses

pitizinhos, assim, pessoais, né, não consegue separar os problemas da

casa, as dificuldades pessoais e no trabalho ser diferente, né, então acho

que isso é uma dificuldade, então, você entender o universo de cada pessoa

que trabalha com você e lidar isso na equipe. Eu acho que é um desafio

enorme e que nós não temos nem capacitação para isso e nem, assim,

alguma assessoria que nos pudesse ajudar, tipo um psicólogo nos ajudando

na equipe, né? Outro desafio que eu acho imenso é poder consolidar o PSF

com a comunidade. O que é o PSF, o que é o papel de cada um, porque já

que a coordenação não sabe, os outros serviços não sabem, muito menos a

comunidade e daí a gente é (massacrado) o tempo todo exposta, na

verdade, a enfermeira é que é exposta para todo mundo, né? A enfermeira

que barra paciente, a enfermeira que não deixa fazer isso e aí a equipe toda

fica escondida atrás da enfermagem, né? Eu acho que, assim, e a

Apêndice

dificuldade é quando você não consegue promover a mentalidade da equipe

frente à proposta do PSF. Talvez seja um desafio enorme mas se ele não é

realizado é uma dificuldade, porque não adianta nada a gente achar que tem

que fazer a promoção, que tem que fazer educação popular, que tem que

envolver as pessoas, que tem que acolher, que o auxiliar tem que ouvir mais

outras pessoas, que a gente tem que parar de ser taxativo e que o auxiliar

também, não adianta nada a gente ficar lá coordenando, tentando, se isso

não for assimilado por eles. Então, a gente às vezes vem com essa proposta

de Educação Popular em Saúde, mas que não é aceita pela equipe, e

muitas vezes também pelo médico, que tem aquela abordagem do

vapt/vupt/P.A.zão. Então, é um desafio e uma dificuldade enquanto chefe e

principalmente da equipe de PSF, que é uma nova proposta de

atendimento”.

E6 – “Eu acho que a grande dificuldade é ainda a população

entender o que é o Programa de Saúde da Família, não é? A população

ainda não está, não sabe ainda direito como funcionam as coisas, não sabe

o por quê que tem grupo, “ah, esse pessoal fica falando aí, tem o grupo, e

por que que não atende?”, ou tem um espaço, ah! fez alguma coisa fora da

unidade, por exemplo, coordenou uma festa, um dia diferente, “ah!, mas tá

fazendo isso e não tá atendendo?”. Então, a população ainda, eu acho que

isso é uma dificuldade, eles ainda não entendem. Em segundo lugar, eu

acho que é a outra dificuldade é em relação também aos próprios agentes

comunitários, porque: eles fazem parte dessa comunidade e se eles não

tiverem colocado na cabecinha deles que muitas coisas a gente vai

conseguir fazer e outras coisas não, isso, como ele vai falar, quando ele vai

falar isso pra população, aí acho que tem os caminhos que não é o caminho

reto, são os caminhos tortuosos, porque ele tem que estar consciente

daquilo que a gente tá fazendo, e que aquilo que a gente tá fazendo é o

melhor que a gente pode estar fazendo, para que ele possa, quando ele for

fazer as visitas, explicar isso para a população, que muitas vezes a gente, os

encaminhamentos que às vezes não são rápidos do jeito que a população

quer e outras dificuldades que a gente tem. Eu acho que esse é um grande

desafio: o primeiro, de trabalhar com a população para incentivar e mostrar

para a população que a gente está trabalhando e procurando, dando uma

outra proposta para eles, uma grande, uma coisa assim muito boa, mas que

ainda não tá, eles não estão sabendo disso. Outra coisa, outro desafio é

trabalhar com esses agentes comunitários para que a gente possa fazer o

trabalho e que eles possam divulgar esse nosso trabalho, porque eles são

os primeiros que a população ouve, porque eles fazem parte daquela

comunidade, eles conhecem todo mundo”.

E1 – “Essa do agente é um desafio enorme, porque na

verdade o agente ele quer fazer coisa que não pode, ter informação que não

pode, assim, muita gente quer qualificar super, a gente tem que maneirar

porque não está muito bem definido, pra nós, do campo da enfermagem,

enfermeiro, coordenador, é muito difícil, porque o agente ele solta cada uma

que se não for bem instruído, bem preparado, e essa instrução, esse

Apêndice

preparo deles é em cima da gente, também, acho que é uma sobrecarga

também, uma dificuldade um pouco”.

“Eu concordo com a E6 e com a E1. Eu acho que a maior

dificuldade mesmo é a população entender a filosofia do PSF. O que é o

PSF, como funciona, quais são os membros, quais são as atribuições de

cada um... porque as pessoas confundem tudo, né, a gente sabe, todo

mundo de branco, todo mundo é enfermeira... é complicado isso. Há um

tempo atrás, também – olha, que eu tenho várias histórias já para contar, eu

vou contar essa – o doutor P. estava de férias, estava sem médico na

unidade. (Dr. P. Risos. Você chama dr. O.? Não... se liberta, E2, se liberta!

risos). Então, ele estava de férias e veio algumas pessoas substituir,

entendeu, mas foram poucos dias, a maioria dos dias não veio ninguém. Daí

teve várias reclamações daqueles pacientes que vão lá na rádio reclamar do

médico, né, e eu, toda bonita, tive que dar uma entrevista para a rádio para

explicar que a população queria saber porque que não tinha mais, além de

não ter um substituto, o porque que foi tirado do Marajoara, que era uma

UBS, o pediatra e o ginecologista e foi colocado um único médico... isso eu

sinto, assim, olha, diariamente, “não, mas esse posto já foi bom, antes tinha

pediatra, antes tinha ginecologista, agora é só a enfermeira e o médico, eles

não dão conta”, eles mesmo falam isso. Sabe, então, é complicado, assim,

você trabalhar com isso. Daí eu tive que dar uma entrevista na rádio mesmo

explicando porque a população... (Você que foi?) Eu que falei, eles vieram

até mim. (A coordenação que devia ter ido lá falar pra você, né?) Sim, eles

vieram duas vezes, sabe, E1. Eles me abordaram duas vezes. Da primeira

vez eu fugi, falei não, não vou, não vou,... da segunda vez eles não, por

favor, você vai falar só um pouquinho eu, linda, falando lá no ar, né?

Explicando que não tinha médico, que tava sem, que na realidade a gente

não tem mais pediatra e, assim, até o moço da rádio mesmo perguntando

pra mim “mas porque é que não tem mais o pediatra?”, “ah! porque aqui

mudou, aqui era uma UBS hoje é uma unidade de Saúde da Família...”

Então, eu acho que o maior desafio que a gente tem é com que a

comunidade entenda como funciona o PSF. Por exemplo, eu já fiz proposta

para o médico que trabalha comigo, eu já falei para ele “vamos dar uma

palestra no final de semana, pegar um sábado, aqui, sabe, convocar,

mandar cartinha pra todo mundo, assim, fazer uma reunião na escola, por

exemplo, e explicar o que é o PSF pra eles”.

E1 – “Não adianta. Mas palestra não vira. Eu acho que a

nossa proposta lá no posto surgiu da comunidade, era fazer uma cartilha,

mas nem era a cartilha, era a comunidade elaborar uma cartilha, oficinas

com pessoas da comunidade que eles fizessem desenho, que eles falassem

do que é PSF... porque aí tem mudança de pensamento. A gente fazer uma

cartilha e dar para eles ler não adianta nada, a gente chegar lá e dar uma

palestra não adianta nada. Isso teve uma proposta em várias reuniões de

comunidade, acho que desde o começo tem se falado, mas a Secretaria não

endossou. Então, de fazer oficina, acho que tinha umas 15 pessoas que

fizeram uma comissão pra fazer a cartilha, convidando outras pessoas da

Apêndice

comunidade, porque eles fazendo tem mudança de comportamento e de

pensamento, a gente indo lá com palestra, falar o que é PSF (risos), entra

aqui e sai aqui, não resolve nada, fica difícil”.

“Então, assim, está é a grande dificuldade que eu sinto,

sabe, S., diariamente, assim. Eles vêm, eles falam aqui era melhor, tinha

pediatra...tinha, agora é um médico só, e coloca também em jogo a nossa

credibilidade e a nossa competência como profissional: “ah, como você,

enfermeira, colhe papanicolau?”, já teve paciente que falou isso pra mim,

“como que você pode avaliar se eu vou ter ou não ter um câncer de mama?”

Porque no meio de toda essa população a gente sempre pega alguém, um

ou outro, que são um pouco mais esclarecidos, entendeu? Daí vem e te

enche de um monte de perguntas... e você tenta explicar, mas você explica

pra um, né, E1, e o resto? Você explica pra um e tem mais cinqüenta lá fora

com essa dúvida. Porque que mudou, porque que de UBS passou para PSF,

antes tinha três médicos e agora é um médico só, entendeu? É complicado.

Esse eu sinto que é a maior dificuldade, assim, na minha unidade, na minha

realidade é essa”.

E4 – “Eu considero um desafio a questão da aceitação do

enfermeiro como uma pessoa que atende e que tem competência pra isso.

Essa semana também eu recebi uma ligação da nossa coordenação que

uma paciente que tinha sido atendida lá na unidade, depois do atendimento

que ela foi descobrir que ela tinha sido atendida por uma enfermeira e ela

ligou, foi na Secretaria pra reclamar, pra dizer assim, perguntar se a

Secretaria sabia que tinha enfermeira atendendo... e a coordenação ainda

ligou para tirar satisfação da situação que tinha acontecido. Quer dizer, nós

somos profissionais que somos capacitados, que temos nosso protocolo

baseado na nossa capacidade, a gente não busca fazer nada além do que

está na nossa atribuição profissional, e a gente tem essa dificuldade de

aceitação da população e quando a população chega na coordenação

parece que (a gente não tem respaldo, né?) não tem, a gente sente, eu me

sinto órfã. (construção coletiva - e eles mandam você atender tudo e todos,

né?... é pra atender mesmo!... sim, e quando você atende não é para

atender, né, você não devia ter feito isso!)”

“Inclusive acham que o problema é medicocêntrico, né, o

problema é todo medicocêntrico é essa sempre o que se fala, o que se fala e

eu não sei até que ponto a gente vê isso na nossa realidade, né, porque é

sempre a gente que tem que estar lá com a cara na frente pra decidir as

coisas, e não, eu acho que quando a gente colocou em relação à

coordenação, o que é coordenar uma equipe profissional, a gente já listou

muitas dificuldades também, né, então eu acho que é até repetitivo a gente

estar colocando tantas dificuldades que tem no relacionamento com a

equipe, né, a parte pessoal como a E1 colocou, que é difícil você estar

entendendo o que acontece na cabeça dos outros, tudo... Eu acho que os

desafios coincidem um pouco com os desafios da profissão como um todo,

né, a profissão, mesmo, de enfermeira, né, desde que ela veio, né,

Apêndice

antigamente, e até onde a gente chegou hoje, com estigmas, com

preconceitos, né, o fato de ser uma profissão essencialmente feminina,

ainda, você vê ainda na população alguma resistência, alguma coisa em

relação a isso, inclusive de pensar na capacidade que a mulher tem também

de estar decidindo as coisas... e como a E4 falou, muitas vezes tem

pacientes que é atendido, como ela disse, né, é atendido por você, gostam

muito da consulta, inclusive só no final que descobrem que você é

enfermeiro, né, em momento algum eles sentiram alguma carência, alguma

falta de qualquer tipo de julgamento ou prescrição que você pudesse ter feito

em detrimento ao médico, né, mas mesmo assim eles acreditam que isso

ainda não se considera um profissional capaz e treinado realmente para

estar fazendo isso, né? Eu acho que os desafios coincidem um pouco e,

principalmente, se pensar no que é o nosso objetivo aqui hoje, em relação

ao PSF, eu acho que o maior é esse acerto, realmente, com a comunidade,

né? Eu não sei se é porque aqui em Botucatu nós estamos com um

Programa recente, né, não sei sobre a experiência de outros lugares que

estão há mais anos, e que talvez isso foi melhor, já está melhor na cabeça

das pessoas essa aceitação... a continha que eles fazem é só essa, né: que

tirou três e botou um, né, eles não pensam que somamos agentes, né, eles

não pensam que os agentes, se for contar tem mais ainda gente na equipe,

não tem menos, né, mas eles continuam achando que o que faz falta é

aqueles dois que saíram e que só tem um, né? Alguns, conforme são

beneficiados, ainda talvez muitas vezes está trazendo essa... se conforma,

vamos dizer assim, com isso, acreditam no Programa, mas tem muitos ainda

que são bastante resistentes. Eu acho que o principal desafio vai ser

realmente esse, né: aliar uma coordenação que nos tira autonomia, que não

nos dá espaço e nem retaguarda para estar enfrentando isso de uma

maneira mais integral, mais ativa, mais prática com essa comunidade, e

enfrentando essa comunidade, que acaba nos acuando numa situação como

essa, que não podemos ter um posicionamento tão claro com eles também,

assim, por não ter esse respaldo, né?”.

“Posso contar uma historinha, dá tempo? (Dá...) Vai ser

rapidinho, juro”.

“Então, teve uma sexta-feira, isso faz um mês que

aconteceu, mais ou menos, o médico da unidade não estava, ele estava

num curso, daí apareceu uma paciente lá, passou de extra, eu que tava,

reclamando com uma dor no baixo ventre que irradiava para as costas, eu

desconfiei de, sei lá, infecção de trato urinário, cálculo renal, numa consulta

extra pedi um hemograma pra ela, uma urina I, uma cultura e o que eu podia

passar pra ela, passei um Tylenol, de oito em oito horas, que a gente sabe

que é o nosso protocolo, de 750. Uma semana depois uma pessoa da

coordenação chegou e foi abordar o médico da unidade com a minha receita

na mão. “Por que que a sua enfermeira passou isso, ela tem um histórico de

infarto agudo do miocárdio num irmão de 26 anos e esse Tylenol pode estar

precipitando isso” (e esse o que?) Tylenol, eu achei um absurdo isso. Nossa,

gente, assim, pra mim isso foi o fim, assim, sabe? Eu falei, como que...

Apêndice

(tylenol pode precipitar infarto agudo do miocárdio?) Não. O próprio médico

da unidade falou que, assim, não confere isso, entendeu? Daí eu fiquei

assim, daí eu fui tentar descobrir quem que era essa pessoa, porque ela

tinha que ter uma ligação muito próxima com a coordenação, e ela é

empregada, ela trabalha na casa de uma pessoa da coordenação”.

“O que eu sinto assim como uma dificuldade acho que é mais

ou menos o que todo mundo falou, mas primeiro, em relação à coordenação,

é a falta de conhecimento da prática do PSF em si, ninguém que está

coordenando conhece a prática. Eles conhecem só a teoria e é muito

diferente. Eu queria que ficasse lá na minha unidade, um mês, você

entendeu, no meu lugar para ver como que é. Então, na verdade, eles estão

viajando, assim, e acabam deixando a gente numa situação difícil, mesmo. A

gente se sente, assim, é o que eu falei, depende do que convém para eles.

Eu lembro que uma vez eu ouvi assim “ah!, você tem que ter bom senso”.

Bom senso é uma coisa muito particular, entendeu? (pra usar protocolo?) É,

bom senso pra usar o protocolo... é uma coisa particular. Dependendo, se

pra eles, o bom senso deles não bater com o meu eu me ferro... então é

muito complicado. Em relação à equipe, eu sinto muito assim, dificuldade

aqui em Botucatu, principalmente, em outro trabalho era diferente, não sei se

porque os funcionários são muito novos, eu sinto uma falta de

profissionalismo, assim, eles levam tudo pro lado pessoal. Então, eu acho

difícil isso, eu não sei como... eu acho que eles são imaturos, talvez seja por

isso. Em outro lugar que eu trabalhava, os funcionários mais velhos, nossa,

era muito mais fácil o trabalho, não tinha assim... aqui tudo eles levam para

o pessoal, eu acho isso difícil. E o que eu percebo em relação aos agentes

comunitários, também, é como eles não fazem muito do que eles tinham que

fazer, não sei como... os meus outros agentes do outro emprego que eu

tinha também tinham mais perfil de agente, eles faziam mais o que era da...,

exerciam mais a profissão. Às vezes eu pego, assim, vou ler um relatório,

vejo um monte de coisa, vejo a conduta, sabe, eles mandam ir no médico...

Então, quer dizer, a gente ainda não conseguiu mostrar pros próprios

agentes o que que é o PSF, como que a gente vai ajudar a população, qual

que é o papel dele...e aí só tá repetindo, né, o que a própria comunidade cria

na cabeça, né, quero médico, quero ser atendido individual, e aí tem tudo a

ver com o que a gente enfrenta lá que é a falta de participação da

comunidade. Que nem, uma coisa legal é que lá não tinha posto, então não

tem esse problema de “ah!, cadê o pediatra”, né, eles acham lindo, porque

eles não tinham nada e agora tem um médico e uma enfermeira, não é?

Ainda mais essa população é muito carente, eles eram atendidos no

Marajoara, mas eles não se sentiam bem atendidos, porque eles sempre se

sentiam assim “ah, vocês não são daqui, não pertencem”, né, quando era

UBS. Então, eles gostam, né, a gente percebe que eles gostam, mas eles

não participam. Praticamente eles não participam de grupos... reunião de

comunidade é um mico: vai os parentes dos agentes, assim, meia dúzia... e

a gente faz convite, a gente manda pra todo mundo, fala, não consegui fazer

Conus... então eu sinto muita falta, assim, dessa participação, muita falta...

então a gente até tem, assim, eu acho... como eles não tinham nada então

Apêndice

eles até reconhecem, assim, mas ainda é muito voltado mesmo para o

atendimento médico, pronto-atendimento, acho que seria uma dificuldade,

assim, que tem a ver com o que todo mundo falou’...

Alguém quer complementar?

”Bom, uma dificuldade particular minha lá é de ter que cobrir zona rural

também. Então acabo descobrindo Vitoriana e saio de terça e quinta para

atender zona rural e tem que sair o médico e o enfermeiro, porque se for só

o médico ou só o enfermeiro não resolve o problema do pessoal da zona

rural, né? Então, como a gente vai a cada quinze dias em alguns lugares,

em outros lugares uma vez por mês, então eles acham que quem tá lá tem

que passar, né? Então tem dia de atender 40, lá na Alvorada da Barra... é

uma coisa bem complicada, a gente pede uma equipe de zona rural, mas

parece que nunca vai existir, porque não tem número, a população não... e é

uma dificuldade que não vai ser resolvida nunca, eu acho (riso). Não tem”...

“Isso que você falou tem a ver, a minha equipe era para

atender mais população, também, eles falam por causa da quantidade, né,

de pessoas, mas, gente, lá é uma loucura também você já ficou lá, né? (já)

Tem dia que vai um monte de eventual, parece mentira, porque realmente,

mas é uma população extremamente carente. Eles vão lá porque tão com

uma dorzinha de cabeça, porque brigou com o marido, porque o filho bebeu,

sabe? (uma gripe, né?) então... Tinha uma mulher com depressão que ela

passava três vezes por semana de eventual com a gente. E aí a gente não

consegue, também, às vezes resolver muitos problemas, porque a gente não

tem referência pra alguns proble..., né? e aí o que é que você faz, você fica

atendendo o mesmo paciente sem resolver o problema dele e sobretudo

negando (construção coletiva), entendeu? porque você não tem referência

para filho, você não tem referência para psicólogo, você não... Usuário de

drogas, quantos que já foram lá pra gente “ah! eu quero me tratar” aí você

liga lá na H. “mas onde eu vou achar um lugar pra tratar o paciente?” (ele vai

entrar numa fila de espera, né?) e aí a família inteira adoece, então você fica

atendendo sem resolução... é complicado”.

Vamos então passar para a terceira e última e depois

dela um arremate geral. Eu acho que vocês já

responderam parte dessa pergunta, mas queria que

vocês colocassem bem essa questão: a que vocês

atribuem essa dificuldade?

“Falta de entendimento da população (vocês já abordaram

bem a questão da dificuldade), dificuldade do trabalho em equipe, mesmo,

porque você tá trabalhando com pessoas diferentes, com culturas diferentes,

Apêndice

com personalidades diferentes, então é complicado isso. Eu acho que essas

são os maiores desafios, assim”.

“Eu já acho que é o desconhecimento da coordenação (eu

também concordo) da prática do PSF (concordo, da prática), falta do

conhecimento prático (eu concordo), nem trabalhou no PSF e quer dizer pra

gente o que é que tem que fazer... nunca trabalhou (acho que em lugar

nenhum – construção coletiva - prescreve, às vezes coisa que não tem na

farmácia... acho que uma oportunidade que a gente viu uma pessoa da

coordenação, né, tratando, atendendo, substituindo e prescreveu coisa que

nem sabia que não tinha na farmácia da Prefeitura, né, prescreveu coisa...

“ah, não tem isso?”, eu falei não, não tem, não... se fosse a gente, né, se

fosse o nosso médico, por exemplo, como que prescreve uma coisa que não

tem na farmácia...quem que é o médico, né?)”.

“Eu acho que a gente também tem falta de respaldo da

coordenação (sim) (a gente não tem coordenação) e a coordenação acha

que nós estamos brincando do PSF, porque pelo tamanho das cobranças e

das coisas que a gente é cobrado... de chegar atrasado, de relógio de ponto,

de não sei o que... eles acham que a gente tá brincando”.

“Você coloca a flexibilidade de horário da gente, eles vêm

discutir, né? Ah, imagina, eu discuto esse negócio de flexibilidade do horário

pra gente, né? (em zona rural não precisava ter...) Não sabe o que é PSF,

né?”.

“Não, o negócio do cartão foi o fim, relógio ponto, ah, gente o

que é isso!”

E1 - Então, quer dizer, eu acho que é ausência da

coordenação, desconhecimento da prática do PSF e desvalorização

enquanto nós, coordenação das equipes, que daí vem da falta da autonomia

nossa. Então, eu acho que nós, ali, estamos como qualquer um, tocando o

bonde e a hora que quiser jogam fora do trem, eu estou me sentindo desse

jeito, a hora que não serve mais você joga fora do trem (ou troca) ou troca

você de lugar, né? E sem ao menos saber como que está o seu serviço, né,

como que é a sua realidade, ter um entendimento, então, quer dizer, a nossa

coordenação tudo. Se nós não somos ponta firme pra nossa equipe, se a

gente não está ali ora como mãe que dá cintada e que faz carinho, como

que fica a nossa equipe? Desanda tudo. É ou não é? (Huhum!) Então, nós

estamos assim, sem pai e sem mãe, que nem dá cintada e nem faz carinho,

né? A gente tá órfão, sozinho, ora a polícia pega, prende, solta da cadeia, é

isso, né, a gente toca o barco do jeito que vai a maré!”

“Uma outra coisa que eu acho é os outros serviços também

não saberem o que é PSF, né? Então acha que “viu, vai uma enfermeira lá

na sua casa três vezes por dia fazer HGT”, né? Então aí você fala assim,

“mas quem falou?”, “não, mas o médico lá da Unesp falou que você vai lá

Apêndice

três vezes ao dia, duas vezes por dia fazer curativo”. (construção coletiva) A

Secretaria não explicou para os outros serviços, então não tem a valorização

do seu trabalho, lá, né, acham que é aquela coisa de que você vai na casa

de todo mundo, mesmo, que você tem todo tempo do mundo, que você tem

que resolver tudo, né?”.

“O PSF foi implantado aqui em Botucatu sem ser feito, teve

tanto tempo para fazer alguma coisa, assim, de propaganda, de divulgação,

assim, podia ter feito um trabalho tão legal com isso, no fim, não, quer dizer,

nem na própria saúde a gente consegue, tem sujeito da Secretaria da Saúde

que tem raiva da gente, nem conhece a pessoa direito (as enfermeiras da

UBS, eu sinto isso em todas as reuniões!) Nós estamos no mesmo barco, a

gente quer melhorar a saúde do município, não é competição”...

“Nem as horas da Campanha que ganha nas UBS não é a

mesma coisa que vai ganhar no PSF, elas ganham 15 e a gente ganha 12”

“É ridículo, parece coisa de criança (risos)”

“E outra coisa que eu sinto dificuldade é a falta de a gente ter

uma rede de referência e contra-referência, a gente fica muitas vezes na

mão por conta de não ter pra onde encaminhar e se encaminha é pior, era

melhor nem ter encaminhado, porque a pessoa é atendida de pé, nem é

examinada, e a gente nunca recebe resposta disso e isso é uma coisa que

trava o nosso trabalho”.

“Isso complica mesmo, com relação à referência e contra-

referência, porque às vezes você tem um paciente que precisava de você

acompanhar ele, às vezes eles são assim tão ignorantes, tão simples, eles

vêm da Unesp com um monte de papel e não sabe nem o que que faz e a

Unesp não manda nenhuma contra-referência, a gente fica perdida, também,

né?”.

“Então assim, terminamos as três questões que a gente

trouxe para gente conversar um pouquinho, né, é uma última rodada, uma

última palavra que vocês gostariam de deixar hoje aqui, no que significa

coordenar uma equipe multiprofissional, quais os desafios e dificuldades e a

que você atribui esses desafios e essas dificuldades, né. È só uma rodada

final, uma palavra final... pra gente encerrar o nosso encontro de hoje.

Estamos dentro do tempo, à vontade”.

“Eu acho que uma melhor valorização do profissional

enfermeiro, que a gente não está sendo valorizado como deveria, eu acho

isso”.

“Eu acho que a gente mata um leão por dia na unidade, mas

eu gosto muito do que eu faço e eu não queria fazer outra coisa. Acho que

não é brincadeira, a gente tá lá para uma coisa séria, apesar de a gente não

Apêndice

ter o respeito e o respaldo da coordenação a gente tá lá para uma coisa

muito séria, que é o bem-estar da população”.

“Eu acho que os desafios são muitos, né, é difícil ser

otimista, mas o que a gente está nessa profissão mesmo porque nós

queremos, né, é o que nós sabemos fazer e a esperança é o que nos

impulsiona para o crescimento. Então, é o que a gente tem que ter: o esforço

nosso, da nossa parte, a reivindicação dessas soluções de alguma forma,

né, e fica o desafio, nós todas desafiadas a estar querendo que isso mude

de alguma forma, não é?”.

“Eu sinto falta também, assim, de educação continuada para

a equipe, mas assim planejada, quer dizer um planejamento que a

coordenação faça para o ano todo (para a equipe, né?) para a equipe, que

seja para a equipe mesmo, porque onde eu trabalhava tinha essa educação

continuada, na Dir de Sorocaba, mas era muito legal, então ia os agentes,

então a gente era treinado, assim, você... era outro horário, entendeu? Você,

talvez por isso os agentes tivessem, fizessem mais o papel de orientar, eu

sinto falta disso aqui, também, até porque se faz em todas as equipes fica

também mais padronizado as nossas ações, né, na qualidade mais

padronizada, né. Eu sinto falta disso e eles só falam assim “ah, tem que

fazer” (e é sempre muito em cima da hora) (não, é um absurdo isso, quando

tem, é 10 dias, 15 dias pra você resolver tudo, assim, é tudo muito em cima

da hora eu acho) E é muito lotado, assim, só, eu não sei como é que está

agora, mas é muito lotado, só para o enfermeiro, ou pro médico (continua,

bem, construção coletiva agora) é? porque esses são da equipe (que

treinamento você quer dar, pra quem você quer dar) então você vai falar a

supervisão pra equipe, eu acho legal trabalhar a equipe, quer dizer a gente

trabalha em equipe, seria legal que fosse treinado como equipe, lógico, tem

as especiali..., vamos falar, as coisas mais específicas, mas acho que esse

trabalho não é feito (a gente faz, né, mas não é um padrão...)”.

E6 – “Eu acho que coordenar uma equipe de saúde da

família é um desafio. E eu acho que é difícil, que não é fácil, as dificuldades

vão existir sempre, eu só acho que a gente tem que procurar, a cada dia,

orientar a população, orientar os nossos agentes, para que eles também nos

ajudem nessas dificuldades. E que é um desafio mesmo, é viver o dia a dia,

que cada equipe vai ter sua carinha, vai ter a sua coordenação, e cada um

vai tentar coordenar sua equipe de uma maneira, né, não existe um padrão

pra todo mundo. E cada um vai ter a sua dificuldade e vai tentar resolver isso

com a própria população, com os próprios agentes, auxiliares, médicos, com

cada um”...

“Bom, o que a E7 falou é tentar ser otimista com aquelas

dificuldades que a gente não vai conseguir resolver nunca, né? Levar...

(risos) (tentar ser, né, porque o que que a gente vai fazer?) Porque eu tenho

dificuldade, assim, de trabalhar com os grupos, assim, porque eu fico pouco

na unidade, eu fico segunda, quarta e sexta de manhã, né, de terça e quinta

Apêndice

eu tô fora (e à tarde?) E terça à tarde eu tenho um tempinho que eu nem

faço agendamento, nada, para gente poder estar trabalhando em grupo ou

estar tentando, pelo menos, e de quinta à tarde a gente sai pra atender zona

rural também. Então, é uma coisa, assim que... eu já pedi socorro, mas”...

E1 – “Faltou eu... eu acho que isso que a E6 falou da equipe

nos ajudar é uma coisa importantíssima, né? Eu sou mesmo, assim, delego

quase tudo lá na minha equipe. Os auxiliares não são sobrecarregados, os

agentes os que eles podem estar fazendo dentro da unidade eles estão

fazendo e não escondo as dificuldades que eu passo enquanto coordenação

comigo, né? Eu acho que eu jogo bem aberto das minhas limitações e da

cobrança que exercem, que tem sobre mim e a coordenação e sobre a S.,

não é? Um ponto positivo aí é a... já passamos por momentos difíceis, mas a

ligação que eu tenho com a médica que trabalha comigo, que a gente tá

junto em todas. Eu tô junto com ela e ela tá junto comigo. Então, é uma

coisa que nos fortalece muito e que nos ajuda a enfrentar muita coisa, tanto

com a comunidade, quanto com a coordenação, né, e na equipe também.

Então, é demitir funcionário, a gente tá, quem acaba falando, mas a gente tá

junto, as duas,... sancionar licença de algum funcionário, a gente tá junto, é

pra mandar algum ofício para a coordenação de alguma reclamação, a gente

tá junto... então eu acho que isso é uma coisa que ajuda a trabalhar, foi uma

conquista desse espaço, eu acho, para o enfermeiro, que é difícil, ainda, eu

acho em algumas equipes o médico respeitar a autonomia, mesmo a

atuação do enfermeiro, mas graças a Deus, assim, a gente conquistou lá na

nossa unidade, eu acho que é uma coisa que é bem valorizada e que a

gente tem bastante autonomia na equipe, assim. E eu espero um dia a

coordenação ir passar lá um mês, né, uma semana, tô brincando

(construção coletiva - com a nossa equipe... assumir a agenda... cobrir

férias, assim... um dia de fervo lá já estava bom... e a gente lá na

coordenação... e a gente lá na secretaria... todos os agendados mais quinze

eventuais e a gente fazendo com eles o que eles fazem com a gente...). É.

E que a gente, assim, ache um espaço, né, de poder fazer Educação

Popular em Saúde, mesmo, convidar a comunidade, virar, assim, o

atendimento, meu sonho é virar o atendimento em grupos, né, ter um espaço

para isso, tem um projeto de adolescentes que é o nosso sonho... Que eu

acho que a Saúde só vai melhorar quando mudar o viés do olhar, né, tanto

coordenação, quanto os profissionais, os agentes, eu acho que ... a nossa

busca tem que ser nessa mudança do que é o SUS mesmo, quais que são

os princípios, o que que vier do SUS a gente tem que fazer, que é, são os

princípios maravilhosos, desde que incorporados com a visão legítima dele,

não distorcida. Então, é assim que eu penso”.

Mais alguém quer deixar uma mensagem hoje? Então

podemos encerrar?

“Sim”.

Apêndice

137

Vocês acham que a coordenação é facilitada quando

(vocês) exercem liderança junto à equipe?

“Eu acho que sim, mas desde que você tenha autonomia

para coordenar, uma autonomia total, eu acho, não uma autonomia limitada,

como nós temos, nós profissionais enfermeiros. Porque eu acho que a nossa

coordenação ela é um pouco limitada, a nossa autonomia, aliás, ela é um

pouco limitada para a gente coordenar, né, frente aquilo, por exemplo, que a

gente estava conversando, falando ontem, né? Por exemplo, eu que estou lá

diretamente com o funcionário dentro do posto e eu vejo que ele não tem o

perfil pra auxiliar de enfermagem ou pra agente comunitário de saúde, mas

eu não posso dispensar. Eu tenho que levar isso para a coordenação, para a

coordenação analisar e ver se pode dispensar ou não. Então, assim, a

minha resposta é sim frente esta pergunta, mas desde que eu tivesse mais

autonomia, né, eu não, todos os enfermeiros tivessem mais autonomia, só

que eu acho que essa autonomia é nos dada, mas ela é muito limitada, eu

acho”.

“Eu não sei, não sei se eu entendi errada a pergunta, não

sei, eu fiquei em dúvida, eu preciso perguntar: essa coordenação seria o

nosso ato de coordenar (é o do enfermeiro, isso, de vocês) (Ah, tá! Eu

também fiquei em dúvida, assim, a hora que eu li, se era a coordenação da

gente ou a coordenação...) (não, a coordenação do enfermeiro, mesmo,

junto à equipe de vocês, PSF)”.

“Eu acho que facilita quando a gente seja uma liderança,

porque eu acho que a gente transmite uma certa segurança para a equipe,

eu acho que se os funcionários, se os agentes sentem que a gente tá

liderando eles vão responder a nós. Se ele chega para pedir uma coisa e ele

vê que você pondera e dá uma resposta pra ele eu acho que ele sente uma

firmeza e vai estar respondendo você. Eu acho que a coordenação, a nossa

coordenação fica mais fácil quando a gente tá liderando. Um exemplo de, sei

lá, desconto de hora que o funcionário deu, a noção de que tem que avisar,

que não pode chegar atrasado... se ele sente em você uma pessoa ponta

firme, que tá liderando, eu acho que fica mais fácil”.

“Eu também acho que fica mais fácil desde que isso não seja

uma liderança e não seja uma (opressão) autoritária, né? Desde que isso

seja... porque eu acho que eles também têm... quando você vai pedir para

fazer alguma coisa, um exemplo, né, tem que fazer um hiperdia e você, você

fala, você “precisa fazer, não tem prazo mínimo, tem prazo máximo, que

chegou ali tem uma semana pra fazer. A minha sugestão é que fizesse de tal

forma, mas o que vocês acham melhor?”. Então, acho que tem que ter uma

liderança, mas tem que ter... não pode ser autoritária. Muitas vezes a gente

até precisa, mas muitas vezes tem que ser uma coisa que toda equipe

decide junto, mas que ele saiba que você tá ali pra coordenar, pra liderar,

pra... eu acho que facilita”.

Apêndice

“Quando eu penso em ser líder, em liderança, eu já penso

que é alguma coisa que não é autoritária, não sei, é um conceito que eu

tenho, assim... de que é muito melhor ser líder do que ser chefe, por

exemplo. E que aí eu acredito que fica mais facilitado, mesmo, inclusive a

equipe ela começa a batalhar por você, às vezes querer fazer mais, sabe

que aquilo é legal pra todo mundo, o trabalho de equipe, nossa, flui bem

melhor. Eu sentia, assim, pela diferença dos meus dois empregos, no meu

outro trabalho eles me viam mais assim como líder, não tinha esse negócio

de ser chefe, que nem tem aqui. Então, dá uma diferença no relacionamento

da equipe, eles batalhavam as coisas, a gente era unido, muito diferente, e

eu acho que talvez porque eles me vissem mais, eu tinha mais liderança lá

do que eu tenho aqui, aqui parece que eu sou mais autoritária, sem querer

ser, sabe? Aqui tem essa coisa de eles já vêm você como chefe, eles já

criam uma barreira, assim, né? É diferente. É bem melhor”.

“Mas eu acho que a liderança está bem, mesmo a gente não

querendo, está bem relacionada com o autoritarismo. Assim, você pede uma

coisa, eles fazem, né? Se você manda, assim, tem que fazer, eles já falam

“ah, mas não é bem por aí”. Então, acho meio difícil separar as duas coisas.

Eu tenho dificuldade de liderar, bastante, eu sou assim... que nem a Fabiana

falou, né, que nem ela falou de abrir pro grupo, sempre, assim, mas às

vezes a idéia deles, o jeito que eles querem fazer não é bem o jeito que você

queria. Eu tenho meio dificuldade de separar, assim”...

“Não, eu acho que existem... às vezes a gente precisa falar

certas coisas”...

“Então, mas o meu grupo, a minha equipe, assim, eu sinto

dificuldade em estar dando ordem, sabe, eles estão sempre meio assim”...

“Eu acho que facilita sim e não. Porque... eu acredito

também que a liderança é um pouco de perfil. Tem pessoas que são líderes

natos, assim, né, já chegam num lugar, conseguem levantar tudo o que

precisam, já articulam todo mundo e o resultado aparece, né? E nós não

fomos treinadas pra isso, apesar de sermos colocadas na posição muitas

vezes de líder, de coordenar, e que tem que ter um pouco desse perfil,

porque os resultados têm que vir, né, mas nós não fomos treinadas para

isso. Então, quem tem esse perfil mais evidente e já chega arrebatando todo

mundo, já fazendo, né, às vezes consegue um resultado mais rápido, mas

talvez isso vem também com o tempo, com a experiência profissional, com a

autonomia que é te dada, né, um pouquinho de liberdade pra você estar

fazendo mesmo aquilo que você... as decisões partirem mesmo de você,

né?... e também o respaldo de uma Secretaria de Saúde que te dê isso, né,

te dê condições de realmente liderar. Porque a gente nunca se sente líder,

né, em momento algum. Às vezes a pessoa pode até se sentir bloqueada

pelo fato de ter isso, de ser esse líder nato, e chegar e não poder exercer,

por ser barrada muitas vezes por isso, né? E já a gente que não tem muito

esse jeito de talvez chegar lá e exigir as coisas também nos sentimos assim

Apêndice

porque não somos estimuladas a tomar atitudes e quando tomamos também

somos, às vezes, barradas, né? Então, acho que facilita e nem sempre... ou

não, dependendo do perfil da pessoa. Acho que dependendo da pessoa

pode ser que ajude ou não. Porque no caso do autoritarismo eu não consigo

ver... acho que existe liderança autoritária... eu não consigo ver como o líder

não fosse autori... existe, sim, aquele líder que consegue participar com todo

mundo, eu penso que existe aquele...(o conceito que eu tenho de liderança

já não bate com esse, já não é, né? é)”.

A segunda questão de hoje é exatamente continuação.

Então, o que é ser líder de uma equipe para vocês? O

seu conceito, que não precisa ser consensual, as

divergências são bastante saudáveis nesse grupo.

“Eu penso que ser líder não é ser autoritário. Esse é um

conceito que eu tenho. Eu acredito que o líder ele consegue articular a

equipe, a equipe... consegue unir mais a equipe, a equipe trabalha, também,

a favor do líder, eu vejo como uma coisa que flui melhor, assim, o

relacionamento da equipe é melhor, o trabalho é melhor... agora eu acho

que é difícil, também, eu acredito, às vezes tem gente que tem o dom

mesmo pra ser líder, parece que já vem com isso. Não sei, assim, não sei

como que a gente explica isso, mas eu vejo como uma coisa bem positiva”.

“Eu também acho, mas tem que ter um jogo de cintura

porque são pessoas muito diferentes, né? (e o que é pra você, E5, o que

significa pra você, então?) Eu acho que é aquela pessoa que se sobressai,

porque o líder que tem que tomar, querendo ou não, as atitudes corretas, né,

na hora certa... isso que eu acho meio complicado. E é aquela pessoa que

todas as outras da equipe vêm, assim, pra dar uma satisfação ou pra...

trazer algo diferente pro grupo, né? E... e o líder tem que ter, assim, saber

lidar com tudo, com todas as coisas que aparecem no grupo... É difícil”.

“Eu acho que é aquela pessoa que está na equipe, ela dentro

da equipe, mas que ela mantém a visão do objetivo. É uma que, se todo

mundo se perder, ela pelo menos tem que manter a visão ali do resultado (e

essa pessoa aqui é essa?) e ela... (...não necessariamente) então... não

necessariamente, porque depende (é isso que eu tô achando, querendo

bater um papinho com vocês?) é isso que eu tô achando, porque vai muito

de perfil, quem não tem o perfil tem que ser estimulado a procurar ter essa

postura de líder, se isso é exigido dele como coordenador... e eu acho que é

aquele que realmente afunila as coisas para que os resultados sejam

obtidos. Então, tenta manter... faz parte daquela equipe, mas afunila ela para

que ela ande, para que vá pra frente, aconteçam as coisas e os resultados

venham, né?”.

“Eu acho que o líder é aquela pessoa, na equipe, que vai

estar direcionando as ações. Ele vai receber os conflitos, ele tem que estar

Apêndice

percebendo que fulano está com um problema, que os agentes estão em

deficiência em alguma coisa, promover um treinamento... ele tem que estar

aberto a essas coisas, saber o que está acontecendo na equipe, lidar com

esses conflitos, com essas necessidades, né, estar direcionando isso”.

“Como a M. falou, eu acho que o líder realmente, né, é

aquela pessoa que se sobressai, assim, normalmente eu acho que ele é

uma pessoa que ele tem as atribuições dele e é ele que está ali para cobrar

e ver as atribuições de outras pessoas da equipe, se estão sendo corretas,

se não estão... É... deixa ver... (pode pensar à vontade...) E é assim, eu

acho que como você falou: “o de cima é o de baixo? a coordenação? Nem

sempre o que coordena é o líder, eu não concordo (é o que nós estamos

achando, também, a partir da nossa coordenação... sim... sim... não é? –

risos – pode ser falado à vontade porque jamais serão identificados na fala).

Não necessariamente, nem todo mundo que coordena é um líder, gente (eu

também acho). Foi o que a E7 falou, assim, eu acredito mesmo que tem

algumas pessoas que são líderes natos (se tinha que estar num lugar não

era lá... – risos) Com certeza, não. Mas, assim, então, eu acho que líder é

isso, você estar trazendo mesmo coisas novas, propostas novas para a

equipe, participação de cursos, de eventos, tudo isso faz parte, né, pra você

ser um líder tudo isso faz... (construção coletiva - na nossa equipe pode ter

gente muito mais líder do que nós mesmos, né? ... e a gente tá

coordenando... isso...e traz aquelas coisas... eu acho que líder ele é um

mediador, né, e aí, você como coordenador você não se aproveita no

sentido de abuso, mas aproveita daquele que já tem esse jeitão de líder

entre um agente, um auxiliar, o próprio médico, alguém da equipe, até o

auxiliar de serviços que se sobressai, você já bota ele pra fazer alguma

coisa... lógico... então, é por isso que eu falo, nem sempre, facilita e não...

pode até ser que te facilite, mas nem sempre a pessoa, o líder é o que está

coordenando, né?)”.

“E assim, se perguntassem pra mim: todo enfermeiro é um

líder? Não necessariamente, eu acho que não. (não, não, tem os submissos,

super submissos... sim, sim”’.

“E agora, gente, que coloca, né, um exemplo bem prático:

“enfermeiras administrativas” e “enfermeiras assistenciais”, sem observar

isso, né, na via de agora foi colocado isso, sem observar isso, né, pessoas

que estão indo para a assistência que têm perfil de líder, de coordenação, e

outras que são totalmente líderes e estão lá fazendo assistência (o

contrário), isso só pra ver como não observa seu perfil, né, não tem nem

isso... Aliás, até aboliram a entrevista, então não tem nem como conhecer

esse perfil, (não tem nem critério) nem critério para você avaliar uma pessoa

para estar assumindo um papel de coordenação, porque nem entrevista

praticamente não pode ter mais, que é onde você teria a menor possibilidade

de avaliar se uma pessoa tem essa característica ou não, né?”.

E pra você, E4, o que significa ser líder de uma equipe?

Apêndice

E4 – “Líder é aquele que observa e que... tudo aquilo que os

outros membros da equipe trazem, ou de ganho ou de dificuldades, ele

ajuda a dar uma visão pra aquilo, seja boa ou seja ruim. É aquele que ajuda,

é aquele que... que lidera, como é que eu vou dizer isso? É aquele que

ajuda, encaminha, vamos dizer assim, as dificuldades, e mesmo as coisas

que os outros membros da equipe trazem pra você, né? Aquele que tem

uma outra visão, porque... eu falo que muitas vezes quando a gente está

dentro do problema, por exemplo, o agente comunitário, a gente sempre fala

dele, né, eu gosto de falar dele, mas o agente comunitário, quando ele está

lá no problema ele às vezes não consegue enxergar, e quando ele traz

aquele problema pra você, você que tá fora desse problema, que não viu

aquela situação, você consegue encaminhar, consegue ver o que seria da

melhor forma pra ser resolvido. Eu acho que o líder é aquele. E eu também...

nem sempre o líder é aquele que coordena, né, porque dentro da equipe tem

vários coordenando, tem vários... desde agentes comunitários, como

auxiliares de enfermagem, né?... sempre tem um ou outro que se sobressai.

E que a gente, como líder, se for esse o nosso papel, né, como líder da

equipe, é aquele que pega tudo isso e ajuda pra que todo mundo consiga

caminhar, porque sempre vai ter aquele que é mais apático, né, aquele que

não dá muita opinião, que é mais assim... e sempre tem um ou outro que

tem as suas opiniões, que vai levantar a equipe, que vai ajudar... eu acho

que a gente só tá pra direcionar isso daí, para que isso possa caminhar da

melhor forma possível, né?”.

“Eu acho que o ideal da liderança, assim, eu acho que é ela

ser um pouco flexível, também... eu acho que você não pode ser totalmente

autoritário e nem totalmente liberal. E quando você vai dar uma ordem de

serviço, eu acho, pra cada funcionário você tem que dar uma ordem de um

jeitinho especial, porque com cada um você fala de um jeito: com um você

tem que ser autoritária pra ter o resultado e com outro às vezes você tem

que ser um pouco mais amena, um pouco mais flexível”.

“Eu transporto, até, pra um exemplo assim prático, né, de a

gente ver, por exemplo, jogo... num jogo que envolva equipes, né? Então,

aquele que coordena muitas vezes é o técnico, né, que tem que levar qual o

exercício que tem que fazer pra se aquecer, e tudo, pensando no resultado.

Mas ele sempre põe o capitão do time, né, que é aquele que leva a bandeira

no braço, né, porque ele fica estimulando os outros... então, nem sempre,

ali, o técnico se vê na posição de líder, né, tanto que ele coloca uma pessoa

que possa levantar todos, animando, batendo palma, né, “vamos, vamos”,

né?. (uma pessoa que o resto do time vai gostar) vai gostar e vai... não é...

só que isso não é dada oportunidade pra enfermeira, né, porque é difícil isso

pra gente, de a gente colocar alguém de capitão, assim, e utilizar isso de

uma maneira construtiva para o restante todo, né. É muito difícil, mesmo

porque a gente não tem esse preparo, isso... não é desenvolvida em nós

essa característica, né? (Mas é exigido de nós isso!)”.

Apêndice

“Inclusive uma coisa que eu tava pensando ontem e hoje,

assim, é que é interessante até esses momentos, porque por fim eu me sinto

em dificuldade de responder essas perguntas (risos) aí eu comecei a pensar

em como eu não penso nas coisas que eu faço (risos)... você fica no dia-a-

dia, fica no dia-a-dia, no dia-a-dia você não pára pra refletir “qual é o seu

papel... o que você está fazendo ali...o que que é coordenar, o que que é

difícil... o que que...”, você vai fazendo e nem sabe, né?... então achei,

assim, interessante. Apesar de eu estar afastada, num período de licença,

isso dificulta um pouquinho, mas foi muito legal, que eu falei, “nossa, estou

com dificuldade até de responder, né, o que que é isso pra mim, nossa, eu

não sei o que que é...”. Muito legal esses momentos, assim, a gente até

cresce mais”...

“É importante, né”...

“O brasileiro, ele é... uma tendência dele é não se anular, né,

nas reclamações... ele reclama, reclama, mas ele não consegue muitas

vezes estar vendo resultados em algumas coisas, né. Não sei se isso...

faltou otimismo aqui de novo, né, que a gente falou ontem, mas é tão difícil,

né? Você tem que ser, mas é complicado... Às vezes a gente nem pára

mesmo para pensar, porque a gente reflete, reflete, reflete e parece que não

anda, né, não saiu dali, né”...

“Então, eu acho assim que eu sou, assim, uma líder mais

liberal do que autoritária. E hoje, assim, eu tô sentindo, tendo uns conflitos

por isso ... (fala um pouquinho disso). Porque? Porque é assim: é... a gente

teve uma reuniãozinha rápida na unidade hoje e os meus funcionários, os

meus auxiliares de enfermagem, eles se sentem super protegidos por mim,

mas os agentes comunitários acham que eu protejo mais os auxiliares e não

eles. E não é assim, gente, eu trato todo mundo igual, entendeu? Só que

tem aquela coisa... infelizmente é uma coisa que já estava implantada na

unidade antes de eu chegar, com uma outra enfermeira que tinha lá... (sei)

porque segundo o que eles me contam, a outra enfermeira ela tratava muito

bem os auxiliares, eles podiam tirar DH, eles podiam fazer tudo... os agentes

comunitários eram sempre excluídos, deixados de canto, assim... E é difícil...

como... você... assim, você imagina que uma pessoa passou por aquele

lugar e colocou aquilo e pra você tentar ir lá e limpar e tirar aquilo de novo...

faz um ano, quase um ano que eu tô ali no Marajoara e eu não consigo isso,

sabe, assim... porque tem sempre aqueles que acham “não, você protege

mais os auxiliares”. Mas não é que eu protejo, é aquilo que a gente

conversou ontem, eu fui preparada pra coordenar uma equipe de

enfermagem, não pra coordenar um agente comunitário, não pra coordenar

um médico, um dentista, entendeu? Então, assim, é complicado... até

porque você se sente mais unida e a sua mais equipe, querendo ou não,

você acha que é os auxiliares, porque na verdade eu vou supervisionar tudo

o que eles vão fazer, e eu tô, eu fui mais preparada pra supervisionar a

equipe de enfermagem, não outros, outros, assim, o agente comunitário...

Então, assim, eu sinto... isso é meio um pouco complicado, viu S., é difícil!

Apêndice

(eu acredito) E eu tento ser, assim, justa e humana com todas as pessoas,

sabe, não tem esse negócio de proteger, passar a mão na cabeça... lógico

que a gente tem pessoas que a gente tem mais afinidade na equipe, isso

não tem nem o que falar... (e pesa muito isso, você... a afinidade que eu

tenho com duas funcionárias, lá, e os outros sentem, né? Eu tento ser

diferente com eles, mas não é a mesma coisa, né? É difícil)”.

“Mas também, se eles são funcionários que estão fazendo

bem, quer dizer, que estão trabalhando bem, como que você não vai

reconhecer também?”.

E5 conta um pouquinho da dificuldade que você falou

antes...

E5 – “Da afinidade com as pessoas? (Não, dessa primeira

questão, a dificuldade que você sente na questão da sua liderança). Então,

eu sou a quarta enfermeira que passa por lá, de PSF. A primeira – você

ficou só um pouco lá, né, só no comecinho... (só na época do

cadastramento). E a segunda que passou ela era muito autoritária, demais...

e ela não deixava eles faz... assim, os agentes, os auxiliares fazer nada.

Tudo ela que tinha que... ela que fazia... tinha um grupo, ela que ia fazer.

Por exemplo, eu gosto, assim, que os agentes estejam fazendo um grupo eu

tô junto, ali, com eles, eles falando... acho que, né, mesmo para o pessoal,

assim, pra comunidade, né... e eu gosto que eles falem, que eles preparem

o grupo, daí eles trazem pra mim... e eu sou igual à E2, acho que muito

liberal, nossa! Eu, assim, o que eu puder estar deixando eles fazer eu deixo,

né, e na hora de puxar, que não tá legal aquilo, eu tenho dificuldade (e aí

que você acha que está a sua dificuldade?). Porque eu deixo eles fazerem

tudo, eles trazem sempre pra mim, a gente tem, assim, um relacionamento

bom, faz um ano que eu estou lá também, né? Mas, acho que não sei, fica

um pouco das outras chefias, né, lideranças anteriores e eles têm dificuldade

de separar isso, né?”.

E4 – “Mas eu acho que tudo isso a gente aprende. Porque

eu também tinha muita dificuldade no começo, principalmente de pegar um

funcionário, chamar a atenção, ou então chegar à conclusão que eu

precisava mandar embora, eu achava que eu precisava da coordenação pra

mandar embora. Agora eu aprendi que não: se eu quero mandar embora eu

tenho que bater o pé e mandar embora, mesmo... porque eu já paguei o

preço por não ter tido esse pé firme... mas a gente aprende”.

“Então, E4, mas eu não sei se você concorda comigo que

isso é um pouco do eu, também, da pessoa, eu acho. É a formação, é tudo,

assim... eu não consigo ser autoritária, eu não me vejo sendo uma

enfermeira super autoritária, cobrando”...

Apêndice

E4 – “Não é questão de ser autoritária é questão de ser justa.

Porque eu pensava “ah!, coitadinho do funcionário, é pai de família, vai ficar

desempregado?”. E eu? Vou agüentar um mau funcionário, vou prejudicar o

serviço dos outros por conta dele? Ele que se vire com os problemas dele,

né? Eu era assim, “ai, tadinho, judiação...”, não é?”.

E2 – “É que sabe o que que é? Eu acho assim, ó. A gente,

por exemplo, eu posso falar do meu curso, da minha faculdade. Você passa

ali cinco anos – que eu fiz o meu curso em cinco anos porque eu trabalhava

e estudava, né – então, você passa ali cinco anos ouvindo falar em

humanização, humanização, humanização, humanização da assistência –

ainda mais eu que estudei numa universidade católica... era batido

humanização, humanização o tempo todo. A hora que você chega e você

cai, entra no mercado de trabalho, que você tem que cuidar dos pacientes e

cuidar de funcionários, você não sabe muito bem separar isso... com quem

que eu tenho que ser humana? Com o assistencial, com o paciente? E com

os meus funcionários? Então eu vou ser uma E2 assistencial e uma E2

diferente? Eu não consigo fazer isso, eu não consigo desmembrar... eu acho

que, sei lá, talvez seja até um erro meu, e, assim, eu sinto dificuldade

também. Eu acho que sou bastante liberal. Mas também, assim, sinto que

por ser liberal eu estou sentindo algumas coisas disso. Alguns funcionários

estão abusando de mim, sabe: estão pedindo DH com muita freqüência,

estão saindo mais cedo sem me avisar... então, eu sinto que eu estou

falhando em algum lugar, assim, que é o meu jeito liberal, mas eu estou

tentando dosar um pouco mais isso, assim. Ainda, quem me ajuda bastante

nisso é o médico da unidade, que ele sempre vai, abre a porta, “E2, vem cá.

Olha, você tem que ser mais dura, não sei quê, não é assim...”. Gente,

vocês não têm idéia o jeito que é, ele me chama a atenção todo dia (risos). E

eu não consigo, gente. (construção coletiva). Nossa, ele me dá uns gritos

que eu jogo a ... eu fico assim lá no fundo ... (risos). Então, assim, sabe, eu

não consigo ser. Eu acho que a boa enfermeira, é aquilo que eu falei pra

vocês, eu acho que tem que ser um pouco autoritária e um pouco liberal,

dependendo da situação que você está vivendo. Mas eu... eu só sei ser

liberal”.

E4 – “Eu não gosto de ser autoritária. Eu acho que a gente

tem que ser firme na decisão (sei). E eu acho que, assim, a gente não é que

é liberal, a gente acaba querendo ser “boazinha” (é isso eu ...). Mas a gente

quer ser boazinha pra... parece que pra estar sempre a pessoa perto de

você (pra agradar, né?). Você acha... eu tinha... eu acho que eu tinha isso

um pouco, “ah!, eu tenho que ser boazinha porque como é que eu vou

desagradar, né, o funcionário, né, que trabalha comigo, puxa, né?”. Mas eu

acho que você tem que ser firme. Que nem hoje, eu falei na minha reunião:

“tá com algum problema, pode vir falar comigo porque eu vou saber

entender, mas não venha folgar, porque aí vai levar...” (claro). Então, eu já

deixei claro, sabe? (interessante). Eu tô chegando agora, pode vim, eu não

sou carrasca, eu vou entender, saber que você está com problema com filho,

Apêndice

pneu furou, não sei o que, não tem ônibus, mora na zona rural... mas não

vem querer folgar nas minhas costas que aí vai levar... e já tem um que já

vai levar advertência ... tem que ser assim, senão”...

“Não, apesar de eu ser liberal eu já dei algumas

advertências, também. Mas as minhas advertências foram assim”...

“Eu acho que esse negócio de ser firme, de ser autoritária,

né, principalmente pensando no lado que a E4 falou, de ser firme, não é,

quando você é firme? Vamos pensar assim: quando que você, você vai, bate

ali naquela tecla e fala não...? Quando você tem certeza, quando você tem

segurança, quando você sabe que você pode tomar mesmo aquela decisão

(quando tiver respaldo da coordenação)... tem respaldo, entendeu? (isso é

essencial, né?). Então, o que é, é... e você não muda. Mas não é assim que

a gente vive. A gente vive muita insegurança, como foi colocado ontem, de

você ser trocado, de você ser mexido, manipulado, como se você fosse

(uma peça) uma peça, só, de um jogo, entendeu? Então, que a sua opinião

em relação aquilo não é o que realmente vai significar e sim você ter que

ficar se preocupando com o que os outros vão achar, né? O tempo inteiro

você fica pensando, avaliando o que os outros vão achar...em vez de você

ter condição de ser justa. Porque quando você, por exemplo, chega a um

ponto de ter que advertir um funcionário ou, vamos, na pior das coisas, ter

que demitir, já que nós estamos falando de coisas ruins... a ponto de você

tomar essa decisão você já até pensou nos filhos dele, no salário... você até

já passou essas coisas pela sua cabeça e o que ficou é que realmente o

trabalho dele é muito ruim, que ele é uma pessoa irresponsável, que ele não

está fazendo aquilo... que quem se mandou embora, na verdade, foi ele e

não você. Ele não fez o trabalho dele direito, então a responsabilidade não é

sua, né, você está ali apenas para uma função que te cabe, que é dizer isso

pra ele e tomar as medidas finais, mas ele não executou, ele não fez, ele

está se mandando embora, né... ele sabe, qualquer pessoa sabe que se

faltar, se folgar, se não avisar, se não fizer isso... são coisas erradas, que

você tem que ter uma responsabilidade no trabalho. Ele mesmo está se

mandando... só que a gente fica toda nesse... nessa corda bamba por falta

disso. Eu bato muito nessa tecla: eu acho que falta, a gente, lfalta firmeza

porque nós não temos segurança do que nós vamos fazer, a gente nunca

acha que a nossa opinião realmente vai ser levada a sério, vai ser

conclusiva... entendeu?”.

“Mas isso afeta nisso aqui? (sim) Está intimamente ligado,

então?”.

“Afeta totalmente a sua coordenação, porque muitas vezes

você é conivente com algumas situações, até mesmo porque você sabe que

não adianta levar isso pra ser tomada alguma atitude maior (e aí o restante

da equipe tá vendo, né?) ... tá vendo”.

“Eu já passei por isso com a E7, que eu tinha certeza que,

né, ia mandar embora, tal... no fim... foi lá, amenizaram a situação, ficou

Apêndice

como se eu tivesse problema de relacionamento com ela, nada a ver...

Então, assim, e aí o resto da equipe fala assim: “como que ela faz um monte

de coisa errada e não vai ser mandada embora e você não faz nada?”, mais

ou menos isso, quer dizer, a minha liderança vai pro ralo, né?”.

“Então, eu tenho um problema com uma auxiliar de serviços

gerais lá, né, você sabe, né, E4? Então...e... assim, dela também os próprios

funcionários cobram de mim (é chato isso, né?): “e aí, quando ela voltar,

você vai demitir ela?”. Eu falo “por mim eu vou”, mas e a H., a

coordenadora? Eu não posso demitir ela sem falar com a H.”.

“Eu não me sinto assim, que nem, eu tentei... nossa! eu tinha

certeza...quando a E1 chegou lá e me avisou tudo, me falou que o problema

era de relacionamento eu fiquei assim: eu e o resto, né? (mas tudo lá é

problema de relacionamento, né? É assim!). Eu falei, gente, o que que é

isso? (mudam os problemas ... é reposição de funcionário que eles não têm,

esse que é o problema, e a gente que tem que agüentar tudo). É difícil, né?”.

“Mas eu tenho um caso desse de uma funcionária que está

para voltar que eu não quero nem que ela volte (eu também não quero!).

Porque se ela for eu saio... já falei, tá todo mundo avisado... O primeiro dia

que ela voltar acho que vai pra algum posto aí, viu gente? (risos - o que é,

auxiliar?) É... auxiliar de serviços gerais. Porque eu nem trabalhei com ela. O

dia que eu comecei a trabalhar ela já estava de licença... e licença... e

licença... e já está encostada no INSS... (construção coletiva) a minha está

assim, também, a minha auxiliar de serviços gerais está assim, encostada

no INSS... ela está desde março... não, assim, ela encontrou com uma

agente comunitária, né, que é amiga dela, e a agente comunitária veio me

contar que diz que ela tem perícia em agosto e ela tem previsão pra voltar...

eu só quero ver se coordenação vai aceitar ela de volta.. vai, bem, com

certeza... é um absurdo isso... mas vai pra outro lugar, né?... ah! não, lá no

Marajoara eu não quero ela, também... eu também não quero lá, então, não

sei...)”.

Vamos fazer uma rodadinha aqui, assim, uma última

rodada, assim, numa palavra ou numa frase: o que

significa ser líder pra você, né, pra você junto à sua

equipe, junto a uma equipe.

Apêndice

147

“Eu acredito que ser líder é você conseguir fazer com que o

trabalho saia, realmente, em equipe, e que tenha um bom resultado”.

“Eu acho que ser líder é aquela pessoa que cativa a equipe,

que as pessoas vão atrás, que seguem e que não necessariamente sou eu.

Eu acho que é... de repente, é alguém que... todo mundo quer fazer uma

festa, mas eles não vão pedir pra mim, eles já vão no líder, que é uma

pessoa que vai estar com mais afinidade para ele estar tocando isso... eu

acho que é uma pessoa que pode... tem afinidade para aquilo”.

“Eu também continuo achando que é aquela pessoa que se

sobressai, né, e também que não necessariamente seja eu... e que também

consegue levar, assim, todo mundo pra um objetivo comum’.

“Eu acho que é aquele que dirige a equipe na busca dos

resultados que se espera dela, né, e é um integrante da equipe, é uma

pessoa da equipe, tem que se fazer parte daquele dia-a-dia”.

“Então... eu acho que ser líder é ser um bom administrador

também... mas essa liderança, eu acho que ela só é realmente efetiva

quando você tem uma total autonomia”.

“É aquele que coordena, que ajuda, que encaminha, que dá

uma direção... pra mim é isso”.

Legal. Última questão, também gostaria que vocês

pensassem um pouquinho... com todas essas dificuldades ou facilidades de

liderança que vocês vivenciam na prática, quais as habilidades, as

competências, os saberes, as posturas... necessárias para exercer liderança

junto a uma equipe?

Acho que conhecimento científico, um pouco de

conhecimento assim de administração e, principalmente, uma ética

profissional. Eu acho que são os três pontos principais: eu acho que você

tem que ter conhecimento científico, você tem que ter uma boa noção de

administração para administrar uma equipe, e sempre a ética eu acho que

tem que ser a base disso tudo.

Falem à vontade sobre isso, tá?

“Eu acho que... concordo com a parte do conhecimento

científico, eu acho que se a gente está bem embasado na nossa ação, no

termo do atender, às vezes vem um, sei lá, tirar uma dúvida você explica,

Apêndice

você convence ele do que você está falando, você está ganhando, já. Eu

acho que tem que ter a ética, você tem que saber ter uma escuta desse

funcionário, desse problema, você tem que ter a visão do conflito.. é... de

sentir essas situações, de saber lidar com isso... de mediar os conflitos, que

eu acho que é o mais difícil. É o tal do jogo de cintura que você tem que ter a

todo momento”.

“Eu acho que todo mundo aqui teve uma disciplina na

faculdade que chama “relacionamento enfermeiro e paciente”, né? Mas não

tem “enfermeiro e funcionário” (risos), né? E eu acho que é uma disciplina

que deveria ter, porque, é... além de tudo isso que a E2 falou do

administrativo, do conhecimento científico e a ética, que isso, né, nem se

discute... mas eu acho que os relacionamentos interpessoais são muito

complexos, né, e você se envol... você entra em cada uma, assim, quando

você vê, fala “meu Deus do céu!, né”. E nós não temos nada disso, nós não

temos como sair do conflito, como discutir, como amenizar

situações...como... até mesmo entre duas pessoas que nós temos que ser

os mediadores a gente não sabe intervir, né? E isso, muitas vezes, mina a

assistência, mina os objetivos, os resultados que a equipe espera, né?

Então, eu acho que tinha que ter um preparo interpessoal, de

relacionamento interpessoal... com psicólogos, sabe, com psiquiatras.. com

pessoas que realmente tivessem habilidade em conhecer as pessoas e que

nos ensinassem a ser facilitadores dos conflitos, né, a resolver situações

também interpessoais. Porque muitas vezes a gente tem o conhecimento

científico, temos uma boa dose de administração, né, sabemos como

organizar as coisas, e os conflitos nos afogam, né, no dia-a-dia. Então, não

teve essa disciplina e eu acho que deveria ter, mesmo porque isso faz parte

do dia-a-dia, isso faz parte do dia-a-dia. E... o que... nós temos, sim, muitos

conflitos com os pacientes, mas no caso que nós estamos colocando a

liderança, nenhuma faculdade do mundo que eu conheço tem essa

disciplina... (é, porque é junto à equipe, né, no exercício da equipe, essa é a

questão, né?). Então, e nós só somos preparados pra ter relacionamentos

envolvendo ética e conhecimento e tudo o mais mas com o paciente e olha

lá, hein, mesmo assim ainda a gente enfrenta dificuldade. E para o

funcionário que a gente não é treinado pra nada... e aí, como que nós vamos

fazer com funcionários que estão na nossa responsabilidade e com colegas,

também, médicos, dentistas, e... né?”.

“Nessa questão fiquei pensando nisso, assim, que acho que

o ponto que eu acho que é super importante para ser líder é essa parte de

relações humanas mesmo. Eu acredito que o bom líder é aquele que

consegue trabalhar bem essa parte de gestão de pessoas, né,

relacionamentos... fico pensando que isso que acho que a gente tem mais

dificuldade mesmo, por não ter esse preparo, né, nessa questão”...

“Eu acho que a E2 falou do conhecimento, sobre ética, né...

acho que muitas vezes a gente precisa perceber algumas coisas que

acontecem com o nosso funcionário, porque muitas vezes ele não tem essa

Apêndice

abertura. Às vezes ele está passando por uma dificuldade e a gente passa

como se estivesse acontecendo aquilo no nosso dia-a-dia, porque a gente

tem que atender, porque a gente tem que responder, porque a gente tem

que responder os ofícios, porque a gente tem que fazer um monte de

coisas... e às vezes a gente... passa despercebido aquilo que o funcionário

está sentindo. Muitas vezes ele precisa só de um “bom-dia, você está bem?”

e ali ele começa a falar um monte de coisa que isso vai ajudar você também

a ser líder (que nome você daria a essa competência?) Ai, ai, ai... ah! eu não

sei, eu... (esse bom-dia fundamental). Eu acho que é um... eu não sei... uma

percepção... é um... (comunicação terapêutica) ... é ... sei lá, um feeling que

você tem que você... você ... você percebeu... eu sou muito assim, às vezes

você entra, você fala um bom-dia e aquele funcionário já falou um bom-dia

diferente, que você não está acostumado... de repente eu preciso voltar pra

falar: “você me falou um bom-dia diferente e eu preciso voltar, eu preciso ver

o que que está acontecendo”. E ali ele fala um monte de coisas, né, então

você fala: “calma. Então, algumas coisas que eu tô percebendo que você

está fazendo e que eu estou percebendo que não era bem assim que eram

feitas e tá acontecendo isso, então é por causa disso... então vamos pensar

e vamos ver o que você pode fazer”, de repente até mudar de local de

trabalho, assim, vamos supor, ele tá fazendo uma vacina, mudar de local de

trabalho pra poder fazer porque ele está passando por problemas. Então,

isso acontece mesmo com o médico que está junto com você, entendeu,

mesmo o auxiliar de enfermagem, até o próprio auxiliar de limpeza, às

vezes, tem uns problemas que às vezes a gente não percebe e eu acho que

a gente precisa perceber isso. Às vezes um tem com maior facilidade, né, os

enfermeiros, outros não. Mas eu já passei, assim, por algumas coisas que

aconteceram na equipe que você percebeu e que... valeu a pena”..

E2 – “Sabe quando eu acho que a gente vai perceber isso?

Na hora que a gente também tiver um enfermeiro assistencial e o

administrativo, porque daí você vai ter tempo pra fazer isso. Eu sinto essa

que ela fala, também, às vezes eu passo por um funcionário, ele fala um

bom-dia e eu sei que ele está com problema. Só que a hora que eu penso

em voltar falar com ele eu olho lá eu já tenho três prontuários me esperando,

mais um monte de ofícios chegando, mais paciente querendo abrir processo

de auto-custo... eu não sei nem pra onde eu vou primeiro. E nessa eu passo

desapercebido. (E qual você acha, E2, que nome você daria a esse saber,

essa habilidade para você ser uma líder de uma equipe, então? Que

competência você acha que precisaria ter?) Ai, eu acho que você tem que

ser mediadora... ah!, não entendi sua pergunta, Stella. (Então, pra esse

exercício da sua liderança...) Eu acho que eu tinha que ter tempo hábil pra

fazer mais as coisas, mais tempo, entendeu? Por exemplo, porque assim...

eu não sei, de repente eu falo da minha realidade, também... que é assim...

que é uma demanda excessiva (é a sua, é da sua realidade que você está

falando)... tá... então... e daí, de repente, eu tenho uma demanda imensa e

eu quero às vezes conversar com meu funcionário, eu quero conversar com

o médico, que às vezes eu sei que ele não tá bem, ele tá querendo

conversar alguma coisa, mas eu não tenho, eu passo desapercebida por

Apêndice

essas coisas (tá, eu entendi, daí é uma dificuldade) É uma dificuldade, isso,

eu tenho. (Mas aqui nesta questão eu queria que você pensasse um

pouquinho que competências você acha que o enfermeiro que exerce uma

liderança teria para melhorar o exercício dessa liderança?)”.

“Posso tentar falar um pouquinho? Assim, diante dos

problemas que você estava relatando, os problemas da sua realidade, esses

de relacionamento, por exemplo, você acha que tem, teria alguma

ferramenta para você enfrentar esses problemas?”.

“Uma assistência psicológica pros meus funcionários, talvez,

pra mim também... pra toda equipe, pra equipe toda...eu acho que um apoio

psicológico, eu acho que a gente precisaria disso... porque tem dias que eu

chego, assim, no fim da tarde, que às vezes eu chego na minha casa eu

choro por uma coisinha minúscula, mas eu vejo que é por que?... porque eu

fiquei oito horas assim, ó... aquilo que a gente falou, né?... vem,

“enfermeira”, isso a gente não coloca no Simis... vem 15 pessoas fala aquele

monte de problemas... depois mais aquele monte de problema do paciente,

que você acha que é só uma leucorréia e a hora que ela chega ela tá com

problema com o marido, problema com o filho... então, eu me sinto meio

perdida nesse lado, porque eu acho que a gente tá aberto pra agüentar os

problemas de todo mundo, mas quando eu preciso que alguém ouça os

meus eu não encontro ninguém”.

“Essa parece ser uma ferramenta externa, né, por exemplo,

esse apoio. Agora você, enquanto enfermeira, você acha que teria alguma

ferramenta que você poderia lançar para estar driblando esses problemas?”.

“Teria, mas eu não sei nominar... não sei, assim... (O que

seria, assim, você conseguiria contar, mesmo que você não saiba o nome...

do que você poderia lançar mão?)”

“Eu acho que se a gente conseguisse, eu conseguisse

delegar um pouco mais as coisas, tirar muitas das coisas que a gente suga

pra nós, né, apesar de eu ter o auxiliar administrativo, não sei, ele fica meio

sem função lá no meu posto, eu acho que eu não sei dá muita função pra

ele”...

“Eu acho que delegar funções... eu acho que isso foi bom, foi

válido o que a E5 falou”...

“Eu estou sentindo que você tá meio carregada... Tô, faz

tempo já (riso)”.

“Eu acho que delegar funções”...

“Pode ficar à vontade, viu? Só não pode chorar... pode

chorar, sim, eu tô brincando... claro que pode”.

Apêndice

“Isso que vocês falaram é muito legal, porque eu acho que o

líder, ele consegue ver na equipe as pessoas que têm determinados

potenciais e ele usa isso, entendeu? E aí descentraliza e ele consegue”...

“Eu acho que a hora que eu conseguir delegar um pouco

mais eu também vou me dar bem melhor... (alivia, né?)”.

“(construção coletiva - Sim, com certeza... É, eu acho, eu

acho... Estar dividindo, né? Facilitaria, né, o nosso serviço, eu acho...

bastante... eu não consigo delegar também, entendeu?... não, algumas

coisas eu tenho aprendido agora, eu tenho conseguido... eu tenho

dificuldade também...)”.

“Gente, vocês imaginam – agora um desabafo aqui – que um

dia eu passei na frente à sala de coleta e tinha uma moça – porque eu tô

mudando meus auxiliares o tempo todo – e tinha uma auxiliar de

enfermagem que a hora que eu vi ela estava puncionando uma veia com

uma agulha a 60 gra... a 90 graus... eu vi aquilo e fiquei desesperada. Sabe

o que eu fiz? Eu assumi a coleta, no próximo mês era eu que estava

coletando sangue. E a hora que eu ia atender os meus pacientes era nove e

pouco da manhã. Eu estava com aquele monte de coisa pra atender, eu não

dava conta, até oito e meia da manhã eu ficava só na coleta de sangue. Por

que? Numa hora dessa eu pesei o lado do paciente, falei: “o coitado sai da

casa, vem aqui pra coletar o sangue e essa infeliz me fica cutucando o braço

do coitado e ainda entra com uma agulha de 90 gra..., com inserção de 90

graus na pele... (Por que você não treinou ela em vez de você assumir?).

Então, mas é aí que está... é, esse é o problema, eu devia ter treinado...

(Quando você treina é uma vez, agora, quanto tempo você ia ficar na

coleta?) Mas eu cheguei a conversar tudo com ela, E4, puxei ela num canto,

falei... não, e o pior, assim, é que é uma auxiliar de enfermagem que já

trabalhou na Unesp eu falei: “não, não é possível uma coisa dessa”. Outro

dia também, tinha uma paciente com soro, lá, né, com venóclise, a hora que

eu fui ver no fim da tarde tava um soroma desse tamanho a hora que o

médico pediu pra desligar, mas na hora eu fui correndo nela, fui seca, aquele

dia eu fui, falei: “vem cá, olha o que que é isso?” “ai, não, não fui eu, a

senhora que dobrou o braço!” “o que que você está falando pra paciente...”

eu falei, “depois a gente conversa... ainda a culpa é da paciente (risos) a

coitada da paciente que dobrou o braço” ... eu falei, “gente, eu não me

conformo com uma coisa dessa!” ... então... eu fico com aquele medo do

paciente sair de lá falando que a assistência não foi boa eu acabo fazendo

tudo... curativo eu faço”...

“Eu sou pior que você, às vezes eu fico com o paciente lá

com venóclise ... observando ele... ai, gente’...

Apêndice

Que nome vocês dão a isso, então, a essa dificuldade de

delegar?

A E5 respondeu.

“Ai, gente, falei loucura, brincando”.

“O nome tá na ponta da língua, mas eu não sei, assim, como

que eu explico: eu sinto dificuldade de delegar. Eu acho que talvez eu não

tenha a minha liderança bem trabalhada... Que que é, E6, por favor, me

ajuda... (não, ela quer reter... tudo nas mãos, quer ficar com tudo nas mãos,

o comando...)”.

“Vocês sabem, gente, eu trabalhei num pronto socorro, né, e

lá tinha funções muito claras, né, porque você segue protocolos nas

emergências, né? Então, é... até você aprender aquele protocolo assim de

uma maneira bem clara você não sabe direito o que você faz na sala de

emergência... ou não tira a roupa do paciente, aquelas coisas que não

precisa fazer nada, né... (é verdade) ... e aí só depois de um tempo que você

começa a saber o seu papel e o papel do enfermeiro na emergência é como

coordenar a equipe numa sala de emergência, você não tem tempo pra ficar

falando “viu, você vai fazer isso, você vai fazer aquilo”, todo mundo já tem

que saber o que vai fazer. Eu acho que uma das coisas é o estabelecimento

de papéis, né, das funções, isso estar muito claro, né, porque é muito

complicado se você tiver que assumir, por exemplo, a função de um outro,

por exemplo, numa coleta, num curativo... né, então, acho que até pra ele,

iss, pro auxiliar isso também não está claro isso pra ele... acho que essa

função... (quem deveria deixar claro isso pra ele?) Nós... nós... na admissão

dele, o curso dele que ele fez, quando ele se formou, né, o que que ele tem

que fazer, como que ele tem que fazer, né, a quem que ele tem que se

reportar se ele tiver dificuldade, se ele estiver fazendo... né, eu acho que é

bem assim... eu acho que essa falta de esclarecimento do seu papel

também faz com que você não tenha essa”...

“Eu senti que a minha funcionária precisava voltar a fazer

“fundamentos de Enfermagem”, né? (Ah! mas tem muito disso, mesmo...

parece que tem que dar um curso de...) Eu fiquei assim, gente, a hora que

eu vi aquilo... o paciente com a mão, assim, olhando para cara dela eu falei

“não, eu não vou deixar uma coisa dessas, né?”.

“Ás vezes não é fácil, mas talvez você entrasse na coleta

com ela, não sei, é uma opinião minha, né?... então você vai prestar atenção

naquilo que eu vou fazer... vai lá e você coleta quantas, o dia todo, né, a

manhã toda que tiver que coletar você vai lá assim, assim, assado... ela vai

observar... poderia ser que se observasse durante um tempo e pedisse para

ela fazer o restante, né?... ou observasse você aquela manhã toda, na outra

manhã você fala: “hoje então eu vou acompanhar você. Você lembra do que

Apêndice

eu, do que nós fizemos ontem? Então hoje você vai fazer da mesma

maneira que eu fiz você vai fazer”... não sei, é uma maneira!”.

“Eu tive um funcionário que tava com autorização pra ele – é

uma coisa totalmente diferente, né, mas... tava com autorização pra dirigir a

Kombi há muito tempo, só que ele não pegava a Kombi, porque

simplesmente ele tinha medo de fazer isso. Então, eu falei assim, “então,

você está com medo”, chegou um dia eu falei assim “não tem jeito, sou

obrigada a levar a Kombi e você vai ter que dirigir meu carro até a

Secretaria, porque não tem quem leve mais.” Ele foi obrigado a pegar... tudo

bem que era meu carro, mas ele teve que pegar o carro. Hoje em dia ele

dirige a Kombi muito bem, entendeu? Quer dizer, então, eu não sei, acho

que talvez se ficasse junto... ensinasse... não sei”...

Eu gostaria que vocês pensassem um pouquinho: o que

vocês precisam saber enquanto enfermeiros para

exercer o papel de líder? O que vocês acham

importante?

Saber?

É, essa pergunta aqui: que competências, saberes,

habilidades...

“Eu vou voltar naquilo que eu já falei... conhecimento

científico, um pouco de conhecimento administrativo... (agora, esse

conhecimento)”.

“Eu acho, se eu estiver errada, assim, sei lá, essa é minha

visão... Por exemplo, como que eu posso avaliar uma boa punção venosa,

uma boa aplicação de uma vacina, um bom curativo...? Eu só posso avaliar

isso se eu souber fazer muito bem, senão eu não tenho condições de

avaliar. É a primeira... partindo do princípio, eu já penso que é assim. Por

exemplo, quando eu vou... eu critiquei – que eu acho que foi uma crítica,

sim, sei lá – eu assumi a sala fiquei um mês lá porque eu vi que a coleta

dela estava super inadequada e porque de coleta eu tenho uma super

experiência de coleta. E assim... então eu tô procurando... eu acho que o

bom profissional ele tem que entender muito de técnicas, assim, de técnicas

de enfermagem... porque você está ali e você vai ter que cobrar no dia-a-

dia... então, pra você cobrar... eu senti isso... quando eu entrei na unidade

tinham funcionárias que falavam assim, ó: “ah, enfermeira, eu tô meio com

dúvida de fazer esse curativo, você não faz pra mim?” – isso aí era um teste,

na verdade era pra me testar, pra ver se realmente eu sabia, entendeu? Eu

senti isso algumas vezes... Então, eu acho que partindo de que você tem

que estar o tempo todo com o paciente, ah, com o funcionário, que você tem

Apêndice

que saber, que entender muito de todas as técnicas que são realizadas ali

dentro da sua unidade. Por exemplo”...

“Eu acho que não só de técnica, como também do

conhecimento do que você vai fazer no atendimento de uma puericultura,

num pré-natal, no atendimento de um hipertenso para você poder debater,

se for o caso, com o médico, por exemplo (fisiopatologia)... é, fisiopatologia...

se você demonstra que você sabe, que você está a par da situação você

pode ter um bate-bola, uma discussão de caso, alguma coisa... não só a

nível de – a nível de é péssimo, né... não só com o funcionário, mas também

com o médico, também”.

“Então, por exemplo, eu não sei vocês, assim... eu acho que

até acostumei meio mal as funcionárias... eu colho papanicolau sempre

sozinha na sala, então tem hora que eu fico perdida, assim, né? Porque eu

tenho que pegar tudo... eu, eu... a paciente, um dia teve uma paciente que

quase caiu da mesa e eu estava sozinha lá dentro... daí até teve uma

funcionária que me questionou: “ah!, mas a outra enfermeira que estava aqui

sempre solicitava um auxiliar!”, mas eu acho um desperdício solicitar um

auxiliar para estar dentro da sala comigo (eu acho que não tem

necessidade!)”

“Tem que ser criativo, também, tudo... (hu-hum, é uma

postura legal essa daí)... de saber como lidar com todas as situações, né...

dentro da casa de um paciente... assim, às vezes você vai naquela casa,

não tem nada lá, né... “o que que eu vou fazer pra poder ajudá-lo, né?”,

porque eu tenho casas lá, eu não sei se vocês conhecem, mas a minha área

também é bem carente, né... e eu tenho uma paciente que ela não assume,

ela não, assim, ela não se auto-aplica insulina... e eu estava tendo

problemas, assim, que ela estava sempre tendo, assim, é... hiperglicemia,

tava... daí eu tive que delegar um funcionário para ir todo dia de manhã estar

aplicando...e daí... até que a gente encontrou um vizinho que poderia estar

fazendo isso... só que tem que pagar... e como essa paciente pode estar

fazendo... na realidade, ele se aproveitou um pouco, né?... porque ele que

vem, recebe pra ela... então, eu não sei como é que está agora isso, não sei

se piorou... estar delegando pra alguma pessoa fazer... mas é difícil você

tirar um funcionário todo dia... então, eu acho que a parte da criatividade

você tem que estar sempre pensando em como resolver os problemas, né...

e nesse caso foi assim que a gente resolveu... por enquanto”.

“E assim, quando a gente fala em conhecimento científico, eu

acho que esse conhecimento tem que estar sendo sempre renovado, (ah!,

sim) a importância de você estar sempre participando de congresso,

simpósio... (e que é a dificuldade, assim, de a gente estar saindo, né?) sim,

que é a demanda excessiva, daí eu falo: “eu vou fazer esse curso, mas e

esses pacientes que já estão agendados pra mim?”. Nossa, gente, eu não

consegui fazer quase nada desde quando eu estou lá na unidade lá que eu

tô... porque eu me programo, eu não consigo, gente, não dá!!!... e daí, de

Apêndice

repente, é aquela paciente que é difícil de colher o papanicolau, naquele dia

que tá marcado, se eu falar “não” eu perco ela (o que me dá mais raiva)...eu

perco, eu não conquisto mais, e daí, “ah, o dia que eu fui a enfermeira não

tava!”.

“Eu fiquei pensando, aqui, fiquei viajando... (que

competências você acha que você podia ter?)... eu fiquei pensando na

competência, fiquei um pouco em dúvida, assim, em relação ao

conhecimento científico. Eu acho que pra gente é importantíssimo, mas eu

fiquei pensando que às vezes um agente comunitário é líder e ele não tem

conhecimento científico... então eu fiquei assim pensando que depende, né,

da pessoa... agora eu, eu acho que, eu penso assim que pra mim seria

super importante ter habilidade de trabalhar com essa coisa de pessoal,

assim, de relações humanas. Eu acho que falta muito isso, assim, do

relacionamento... Eu sinto dificuldade nessa parte e acho importante”.

“É o tal do jogo de cintura... é a mediação do conflito... é a

escuta... é isso que é importante... (a empatia)... super importante... você

passar seu recado, mas ao mesmo tempo você estar sendo empático, você

se fazer ouvir, você fazer valer o que você está querendo ali, no momento”...

Antes do encerramento, a quem vocês atribuiriam parte

da responsabilidade na formação dessa competência

que vocês acham falta?

“Eu acho que já que ela não tá lá na Faculdade... porque eu

acho que ela tinha que estar na faculdade. Esse treinamento de recursos

humanos, em recursos humanos, a enfermeira tem que ser formada em

recursos humanos... (risos) ai, que horror, né... falando a frase fica ruim,

né... mas tem que ter, gente, porque é muito difícil lidar com as pessoas, né?

E aí, já que o negócio já empacou, mesmo, não teve lá, então, aonde a

gente trabalha tem que ter esse esforço de ... (agora você tem que nadar,

sair nadando e aprendendo)... não, mas eu acho que não é só depende da

gente, não, dos nossos gestores, mesmo (eu acho que a coordenação devia

enxergar isso, inclusive eles precisam disso) eles precisam disso... (risos)

todo mundo”.

“Eu acho que a gente ganha muito na vivência, sabe?

Porque eu senti isso, eu sinto como a gente vai evoluindo... eu me vejo

quando acabei de sair da faculdade, meu primeiro emprego... as posturas

que eu tinha e as posturas que eu tenho hoje... como eu mudei... isso aí, ó,

foi uma cacetada, então... eu acho que, a gente... talvez não tenha curso

que te forme, acho que é a prática mesmo ... (eu acho que te dá algumas

ferramentas, mas não... )”.

Apêndice

“Eu acho que o curso pode te dar algumas noções, mas eu

acho que a vivência é uma coisa muito importante... só vai saber lidar em

equipe quando você trabalhar com a equipe, porque as pessoas mesmo que

que que não trabalham em equipe, por exemplo, que trabalham no hospital e

vêm prum lugar que trabalha com equipe têm dificuldade... tem muita

dificuldade... elas falam isso... tem uma colega nossa que está fazendo

especialização que ela trabalha só em hospital e ontem ela veio passar ela

falou assim: “E6, eu não consigo ficar sentada nessa cadeira pra atender um

pré-natal!”... você vê, não, ela falou “eu não consigo, eu não consigo”. Então,

algumas coisas eu acho que você só vai aprender – claro, ela não trabalha

em equi..., ela trabalha em equipe, mas que nem nós falamos, só

trabalhando com auxiliar de enfermagem, não trabalha com nada (equipe

multiprofissional) – então, se ela não consegue fazer isso, ela, talvez numa

equipe multiprofissional, ela não consiga também fazer. Então, é uma coisa

que eu acho que é muito da vivência de cada um. E, como diz a E4, a gente

vai dar cabeçada por muitas vezes e vai acertando”...

E3 – “Uma coisa legal seria se pudesse existir um grupo,

assim, que a gente pudesse discutir, como a gente tá fazendo, só que

colocando as nossas dificuldades...(legal) e trocar essas vivências e trocar

essas informações... com a gente junto, aprendendo com o erro do outro,

sabe, ou então com o acerto... quer dizer, poder fazer essa troca, né, ter

esses momentos de troca”...

Vamos terminar...

“É, viajei agora na maionese (risos) Ah, eu não sei”...

Quem ou o que poderia ajudar na formação das

competências...

“Eu acho que agora que a gente já tá no barco, né, já tá

enfrentando essas coisas, eu acho que essa idéia da E3 é muito boa se a

gente pudesse, nós mesmas, né, estar trazendo as nossas experiências,

estar discutindo, ver se a gente consegue chegar em algum lugar”...

“Ó, você sabe uma coisa que me angustia? Você lembra que

teve uma das reuniões que teve esses tempos atrás na Secretaria, que você

propôs uma reunião com a diretoria da Unesp pra saber os problemas que a

gente tá mandando, com os diretores clínicos, com o hospital sorocabano...

até hoje eu não tiro isso da minha cabeça... tem dia que eu chego em casa:

“gente, a S. falou aquilo, porque que a H. não convocou o pessoal pra fazer

uma reunião?”. Porque a gente precisa, eles precisam saber o que a gente

passa... (é verdade) porque eu tenho paciente que passou lá por mim, por

exemplo, há uns tempos atrás, com um cisto mamário com o seio deste

tamanho... eu mandei para a Unesp e a Unesp mandou de volta pra mim,

S.... é coisa pra resolver no posto, entende?... Então, eu acho que a gente

tem que ter essa conversa, eu acho que a coordenação tem que

Apêndice

proporcionar esse momento pra gente. Vamos sentar todo mundo, os

responsáveis pelas instituições, e vamos conversar onde que estão os

problemas. Até hoje, S., eu até já sonhei com essa reunião...(risos) (tá

difícil). Entendeu, então, assim?”.

“Já falou o que tem que ser feito e aí fica pior, né, dá

impressão: “agora não vou fazer, agora não vou fazer”.

“Sabe quando a E3 conta, assim que “ah, lá no meu outro

trabalho era assim, assado”, eu fico até com vontade de saber como que

era, porque eu nunca trabalhei no PSF, então eu fico até pensando como

que vai ser noutro lugar, assim”...

“No meu outro trabalho, era péssimo, assim. A coordenação

era péssima, a vontade política era péssima, você não tinha material, não

tinha nada... mas a equipe era muito boa – quer dizer, tirando o médico,

porque ele não cumpria hora, ele não ligava muito – mas a equipe de

agentes, de auxiliares, eu não sei, eu não me sentia chefe, lá... e era muito

legal... eu estranhei muito isso, de me sentir chefe, assim, ai, eu acho

terrível... ter medo de mim, eu nunca vi isso... tem funcionário que fala que

tem medo de mim... (eles nem vêm falar com você, você chega perto eles já

tremem, né?)... eles lá, eles faziam as coisas por mim, eles falavam assim:

“olha, a gente tá super desanimado, a coordenação é uma droga, mas a

gente faz isso por você”, sabe aquela coisa assim? De... eles acreditavam

naquilo. Tanto que eu saí e até hoje eu recebi até proposta do prefeito pra

voltar... de tanto que... e a gente conseguia fazer as coisas, mesmo sem,

sabe, sem material, sem vontade política, sem... nada. Mas era legal essa

coisa, parece que era uma coisa assim... é... ah, não sei, eu acho tão

essencial isso, que eu consegui ter esse trabalho de equipe, consegui junto,

sabe? todo mundo junto! (é gostoso)”.

“Você sabe que eu passei por uma situação de chegar ao

ponto absurdo, assim, de haver um suicídio na equipe... então, foi lá no

pronto-socorro... então, quando chega numa situação assim tão absurda, né,

todo mundo se avalia, né? Então, quando chegou nesse ponto, assim, que

eu fiquei pensando em todo lugar, né, que você vai estar, vai estar lidando,

por isso que eu acho que tem que haver uma, uma... eu acho, assim, que...

que tem pessoas são um pouco, se dão melhor com esse tipo de

relacionamento interpessoal, tem outras que não, né, são... demoram um

pouco mais pra ter... mas eu acho que tem que haver um preparo, sabe, das

pessoas... saber... porque lidar com a saúde, lidar com a doença é muito

difícil, né? Então, você estando já com pessoas que estão já passando por

dificuldades até financeiras, tal, que acabam se refletindo muitas vezes na

saúde ou alguma coisa assim, já é complicado, cria um stress, você puxa

uma demanda pra você que você, às vezes, não tem como dar conta

daquilo, né, daqueles problemas levantados. E ainda com o complicante dos

relacionamentos ali dentro, né... muitas pessoas são imaturas e não

conseguem enxergar... isso, podem trabalhar, conheço pessoas que são

Apêndice

formadas há trinta anos, têm tempo, experiência e nunca chegou nisso,

continuam passando pelas pessoas e não falando bom-dia”.

E que habilidades você acha que elas teriam que

desenvolver...

“Então, por isso que eu acho que tem até mesmo ter sim, eu

não digo que talvez fosse essa a solução, de você ter, por exemplo, um

treinamento de relacionamentos interpessoais na faculdade, entendeu, mas

que isso fosse desenvolvido por qualquer coordenador que seja, né, em

qualquer cidade que haja... tem que haver esse interesse da coordenação

do trabalho do município em que as pessoas sejam desenvolvidas nessa

área, né, tem que dar esse tipo de respaldo, né? Então, por exemplo, assim,

você vê que, não são todos é óbvio, mas, por exemplo, você pega um

psicólogo às vezes ele consegue mediar melhor, às vezes, um conflito,

então você vê que ele tem um certo preparo pra aquilo, né? E o preparo

científico dele ajudou um pouco. Pode ser que ele não tenha perfil para

amenizar as coisas ou então ele seja um psicólogo ruim, vamos dizer assim,

entendeu? Mas que esse preparo, pra ele, é bom. Então, tinha que haver

interesse de não se preocupar só, como a gente falou ontem, com produção,

com números, com, entendeu, com diminuir as reclamações da população,

né?... mas sim, em melhorar o serviço, que as pessoas se sintam bem,

felizes trabalhando, fazendo aquilo que quer, que gosta, né, se sintam

satisfeitas... e a satisfação não vem só pelo financeiro: vem por você sair, ir

para um lugar em que você gosta de trabalhar, que você se sinta bem, se

sente acolhido, aceito, seguro com a equipe que você trabalha, que você

tenha conflitos, mas que você consiga resolvê-los, né?... então tem que

haver esse interesse pela coordenação, também, do trabalho, né, eu acho

que isso tem que ter... e das pessoas de participarem também, porque eles

podem estar criando muitos núcleos e grupos para que haja essas

discussões e as pessoas também não estarem interessadas em melhorar

nisso... então tem que haver da nossa parte, também, um interesse de

querer colocar essas situações... e querer melhorar nesse sentido, né? Tem

pessoas que acham que isso aí é jogar conversa fora, quantas pessoas

vocês já ouviram falar isso? Que acham que ficar discutindo esse tipo de

coisa é jogar conversa fora, né? E a gente sabe que não é. Principalmente

pra gente. É cobrado soluções muitas vezes e que você não tem, que você

não tem como entrar naqueles conflitos e resolver”.

Rodada final, considerando as três perguntas do dia:

coordenar uma equipe facilita o processo da liderança?

Dentro disso, então o que é ser líder? Quais os saberes,

as competências, as habilidades que eu preciso para

desenvolver essa liderança junto à minha equipe?

Apêndice

“Que precisa ter um preparo, isso está claro pra todo mundo,

né?; disposição individual, né, das pessoas a querer realmente ter essa

melhoria no seu ambiente de trabalho, né?; saber que o papel do

coordenador, é... muitas vezes se confunde com o de líder na cabeça dos

outros, também, né, então por mais que você não se ache líder as pessoas

vão achar que você é líder e você tem que observar suas atitudes por conta

disso, também, né? Eu acho que é isso”.

“Eu vou voltar a falar mais uma vez o que eu falei: eu acho

que tem que se ter conhecimento científico, tem que se ter conhecimento

administrativo, ética, e tem que ter um conhecimento pra saber lidar com

pessoas, de recursos humanos, a gente precisava ter um treinamento pra

isso, e apoio psicológico também, super válido, pra mim e pra toda equipe,

eu acho”.

“Acho que é um mix de coisas que nós temos que ter, né?

Super, super, super enfermeiras... eu já perdi essa esperança que eu sou

super, que eu... tanto que eu delego muito, acho que... agora, eu... ela falou

que não consegue deixar as coisas para o auxiliar administrativo, eu não, eu

não faço nem ofício mais, eu falo escreve isso, isso, isso... então, eu acho

que a gente tem que saber delegar, saber ouvir, saber ter esse joguinho de

cintura, esse bom senso de conversar... e eu acho que é isso”...

“Eu acho que a gente tem que saber muita coisa, né?

(risos)... eu tô cansada (risos)... (isso porque ela está de férias). Não sei,

acho que a gente é cobrado muito, ahhh!... tem que ter postura, tem que ter

um monte... (risos - asseio pessoal, bom exemplo, boa aparência...) saber

lidar com os problemas dos outros, né, e eu estou com tanto problema!

(risos – até biofísica a gente tem na faculdade, né, e estatística e “n”

coisas...) ah! estatística? Até fiquei, ai! (risos)”.

“E ninguém pára um minuto pra discutir relacionamento

interpessoal... como você vai... e aí depois você é chamada pra rodas de

acolhimento aqui nessa Secretaria, que eu não agüento mais... que é

rodinhas de acolhimento que não leva a nada, assim, porque não é o que a

gente... continua o anseio, continua o anseio, né?... e vem falar sempre com

esse nominho de acolhimento que não é nada daquilo (humanização) nem

pro paciente, nem pra gente, nem pros funcionários, nem pra ninguém, né,

ninguém se acha que sabe alguma coisa de acolhimento até hoje, né?”.

“Eu acho que a gente tem que aprender a olhar pra nós

primeiro, cuidar de nós, né, pra tentar fazer algo melhor no trabalho... Estou

meio assim, agora. Acho que apoio psicológico”...

“(construção coletiva - acho que a gente tem que se cuidar,

mesmo, pra depois a gente cuidar dos outros... Nós estamos tudo louco,

aqui... Nossa, E2, você está muito carregada, mesmo... Eu estou com dó

Apêndice

dela... Nós estamos tudo louco... E sem contar, ainda, que a coordenadora

bateu o olho em mim esses dias e ela falou: “você tem a cara do

Marajoara”... aaaai!... isso mesmo!)”.

“Eu acho que eu gostaria de acrescentar a parte de

criatividade, que acho que foi falada e que eu acho que tem tudo a ver

(nesse mix) e que é uma habilidade importante e também de empatia, que

tem tudo a ver com as relações humanas... e de conseguir, mesmo, o líder

conseguir enxergar em cada membro da equipe um potencial e poder

estimular o desenvolvimento desse potencial... Acho que tem que saber

como descentralizar também, né, as ações... (eu sou bem centralizadora,

mas eu acho bom descentralizar – construção coletiva ... por isso que eu

falei: você sabe qual é o nome dessa palavra? Descentralizar. Era isso que

não me veio na cabeça... tá certo!)”.

E você, nesse mix final, E6?

“Eu acho que ser líder é tudo isso e mais um pouco, como

elas falaram, né? È saber ter criatividade, como a E3 falou... é saber ter jogo

de cintura, como a E4 falou... é ter conhecimento... é saber ouvir... saber, às

vezes, no olhar, prestar atenção naquilo que está acontecendo... que muitas

vezes a gente passa despercebida... mas é tudo isso”...

Alguém quer colocar mais alguma coisa? Então vamos

desligar...

Livros Grátis
( http://www.livrosgratis.com.br )
 
Milhares de Livros para Download:
 
Baixar livros de Administração
Baixar livros de Agronomia
Baixar livros de Arquitetura
Baixar livros de Artes
Baixar livros de Astronomia
Baixar livros de Biologia Geral
Baixar livros de Ciência da Computação
Baixar livros de Ciência da Informação
Baixar livros de Ciência Política
Baixar livros de Ciências da Saúde
Baixar livros de Comunicação
Baixar livros do Conselho Nacional de Educação - CNE
Baixar livros de Defesa civil
Baixar livros de Direito
Baixar livros de Direitos humanos
Baixar livros de Economia
Baixar livros de Economia Doméstica
Baixar livros de Educação
Baixar livros de Educação - Trânsito
Baixar livros de Educação Física
Baixar livros de Engenharia Aeroespacial
Baixar livros de Farmácia
Baixar livros de Filosofia
Baixar livros de Física
Baixar livros de Geociências
Baixar livros de Geografia
Baixar livros de História
Baixar livros de Línguas

Baixar livros de Literatura
Baixar livros de Literatura de Cordel
Baixar livros de Literatura Infantil
Baixar livros de Matemática
Baixar livros de Medicina
Baixar livros de Medicina Veterinária
Baixar livros de Meio Ambiente
Baixar livros de Meteorologia
Baixar Monografias e TCC
Baixar livros Multidisciplinar
Baixar livros de Música
Baixar livros de Psicologia
Baixar livros de Química
Baixar livros de Saúde Coletiva
Baixar livros de Serviço Social
Baixar livros de Sociologia
Baixar livros de Teologia
Baixar livros de Trabalho
Baixar livros de Turismo
 
 