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UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM CIÊNCIAS CONTÁBEIS
NÍVEL MESTRADO
FABIANA COSTA DA SILVA SILVEIRA
CONSTRUÇÃO DE MODELO DE BUSINESS INTELLIGENCE PARA A
CONTROLADORIA EVIDENCIAR INFORMAÇÕES ESTRATÉGICAS: O caso do SESI
– Serviço Social da Indústria do Estado do Rio Grande do Sul
São Leopoldo
2007
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Fabiana Costa da Silva Silveira
CONSTRUÇÃO DE MODELO DE BUSINESS INTELLIGENCE PARA A
CONTROLADORIA EVIDENCIAR INFORMAÇÕES ESTRATÉGICAS: O caso do SESI
– Serviço Social da Indústria do Estado do Rio Grande do Sul
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1
Ficha Catalográfica
Catalogação na Publicação:
Bibliotecária Camila Rodrigues Quaresma - CRB 10/1790
Fabiana Costa da Silva Silveira
S587c Silveira, Fabiana Costa da Silva
Construção de modelo de Business Intelligence para a
Controladoria evidenciar informações estratégicas: o caso
do SESI – Serviço Social da Indústria do Estado do Rio
Grande do Sul / por Fabiana Costa da Silva Silveira. –
2007.
383 f. : il. ; 30 cm.
Dissertação (mestrado) — Universidade do Vale do Rio
dos Sinos, Programa de Pós-Graduação em Ciências
2
CONSTRUÇÃO DE MODELO DE BUSINESS INTELLIGENCE PARA A
CONTROLADORIA EVIDENCIAR INFORMAÇÕES ESTRATÉGICAS: O caso do SESI –
Serviço Social da Indústria do Estado do Rio Grande do Sul
Dissertação apresentada à Universidade do
Vale do Rio dos Sinos – Unisinos, como
requisito parcial para obtenção do título de
Mestre em Ciências Contábeis.
Aprovado em 31 de outubro de 2007
BANCA EXAMINADORA
Dra. Ilse Maria Beuren – FURB
Dr. Ernani Ott – Unisinos
Dr. Marcos Antonio de Souza – Unisinos
Prof. Dr. Adolfo Alberto Vanti
Visto e permitida a impressão
São Leopoldo,
Prof. Dr. Ernani Ott
Coordenador Executivo PPG em Ciências Contábeis
3
Dedico este trabalho a meu marido,
Rodrigo de Arruda Silveira,
por ter me acompanhado em
todos os momentos desta trajetória.
4
AGRADECIMENTOS
“Seja o que for que você possa fazer; ou sonhe fazer, comece.
A ousadia envolve talento, poder e magia”.
Goethe
A Deus, pela oportunidade de mais um aprendizado.
Ao meu marido, Rodrigo, pelo incentivo, compreensão das minhas noites em claro do meu estresse e,
principalmente, pela paciência nas minhas idas e vindas à Unisinos.
Aos meus pais Luiz e Ivani, que foram os responsáveis pela formação da pessoa que me tornei.
Ao meu orientador, professor Dr. Adolfo Alberto Vanti, que foi amigo e um verdadeiro mestre, me apoiando
em questões muito importantes para a realização deste trabalho.
Às minhas queridas colegas de trabalho, Luciane Dutra e Luciane Gorbing, pelo apoio e dedicação ao
nosso processo do qual, durante todo este período de mestrado, fiquei um tanto ausente e que se
mostraram profissionais excelentes.
À minha querida colega Rita Leandra, que, com seus talentos, me ajudou em muitas das figuras que
constam neste trabalho.
A todos os entrevistados e, em especial, ao Sergio Ivo Barth, por permitir a minha ausência em muitos
dias de trabalho.
Aos professores da banca de qualificação, prof. Dr. Ernani Ott e prof. Dr. Marcos Antônio de Souza, pelas
preciosas contribuições ao trabalho.
Aos professores da Unisinos, que foram brilhantes em suas aulas e em suas cobranças dos trabalhos que
serviram para uma nova visão de mundo.
Ao meu sogro, Lauro, que durante muitos dias me levou e me buscou na Unisinos, devido a meu marido
estar se recuperando de uma cirurgia.
À minha amiga Lúcia Saccomori, pelo auxílio inestimável no desenvolvimento deste trabalho.
Ao meu ex-colega de trabalho Fabrício Sobrosa Affeldt, que se mostrou prestativo em todos os momentos
em que precisei de sua ajuda.
Enfim, agradeço a todos os meus amigos que, certamente, sentiram minha falta.
A todos, o meu muito obrigada!
5
“Dias inteiros de calmaria, noites de ardentia, dedos no leme e
olhos no horizonte. Um tempo em que aprendi a entender as
coisas de mar, a conversar com as grandes ondas e não discutir
com o mau tempo. A transformar o medo em respeito, o respeito
em confiança. Descobri como é bom chegar quando se tem
paciência. E para se chegar onde se quer que seja, aprendi
que não é preciso dominar a força, mas a razão.
É preciso antes de nada querer.”
Amyr Klink
(Cem dias entre o céu e mar)
6
RESUMO
Este estudo construiu um modelo de Business Intelligence para a controladoria
evidenciar informações estratégicas em uma das empresas do Sistema FIERGS: o
Serviço Social da Indústria (SESI-RS). Evidenciou-se o tipo de pesquisa metodológica
como um estudo de caso exploratório, com observação participante de forma aberta, de
natureza qualitativa, realizada a partir de múltiplas fontes de coletas de dados, tais como
entrevistas, análise de documentos, manuais de sistemas, sistemas de informática.
Iniciou-se com a fundamentação teórica sobre gestão estratégica, necessidades
informacionais dos executivos e o papel da controladoria frente às reais necessidades
estratégicas organizacionais. Fez-se o alinhamento entre o Balanced Scorecard (em
fase de implantação na organização estudada), o Business Intelligence e a
controladoria. Após, foram contemplados assuntos sobre o tema tecnologia da
informação versus processo de tomada de decisões. Por fim, analisaram-se o Business
Intelligence, seus componentes e seus benefícios para a construção do modelo
proposto. Desta forma, com base na pesquisa teórica, foi elaborada a construção de
modelo de Business Intelligence para a controladoria evidenciar informações
estratégicas. Constatou-se que o modelo do BI constitui-se em um importante
instrumento para o processo de tomada de decisão para a alta administração da
empresa estudada.
Palavras-chave: controladoria, alinhamento estratégico, Balanced Scorecard, tecnologia
da informação, Business Intelligence.
7
ABSTRACT
This reseach built a model of Business Intelligence for controlling disclosure strategic
information in one of the FIERGS System organizations: Serviço Social da Indústria
(SESI-RS). The method of methodological search was used because it is an exploratory
study of case, with an open participative observation, qualitative, developed from multiple
sources of data, such as interviews, review of documents, systems manuals and
informatics systems. It starts with the theoretical basis on strategic management,
informational needs of executives and the role of controlling towards the real strategic
organizational needs. It was made an alignment among the Balanced Scorecard (this tool
is being applied in the studied organization), the Business Intelligence and controlling.
After, it was analyzed subjects as Information Technology versus decision-making
process. Finally, it was analyzed the Business Intelligence, its components and its
benefits for the construction of the proposed model. Thus, based on the theoretical
research, it was organized the model of Business Intelligence for controlling be able to
disclosure strategic information. It was clear that the model of BI is an important tool for
the decision-making process for the senior management of the studied company.
Keywords: controlling, strategic alignment, Balanced Scorecard, information technology,
Business Intelligence.
8
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Sistema FIERGS...............................................
...........................................
20
Figura 2 – O processo de gestão estratégica .............................................................. 29
Figura 3 –
Modelo de necessidades, busca e utilização da informação .......................
32
Figura 4 –
Características qualitativas da informação contábil .....................................
36
Figura 5 – Segmentos da contabilidade geral ............................
..................................
43
Figura 6 – Sistema de informações contábeis ...............................
..............................
50
Figura 7 – As funções da controladoria .......................................................................
73
Figura 8 – Sistema de gestão estratégica ...............................
.....................................
80
Figura 9 – Estrutura do Balanced Scorecard
...............................................................
83
Figura 10 – Alinhamento estratégico x Balanced Scorecard (BSC) Business
Intelligence x controladoria ..
.....................................................................
88
Figura 11 –
Avaliação de atitudes frente a um sistema de apoio ao executivo ..............
91
Figura 12 – Recursos de um sistema de informação .....................................
...............
93
Figura 13 –
Tipos de sistemas de informação ..............................................................
97
Figura 14 – Arquitetura de informação de uma organização
.......................................
102
Figura 15 – Ferramentas de TI relacionadas à tomada de decisão ..............
...............
106
Figura 16 – Data Warehouse e Data Marts .................................................................
119
Figura 17 – Desenho da pesquisa e cronograma para a execução da pesquisa
.........
131
Figura 18 – Estrutura organizacional do Sistema FIERGS .............
.............................
145
Figura 19 – Modelo sintético de navegação no portal Sistema FIERGS
.....................
225
Figura 20 – Desenho da configuração informacional atual .......................
...................
227
Figura 21 – Desenho da configuração informacional proposta para a controladoria
evidenciar informações estratégicas ......................................................
245
Figura 22 – Modelo de navegação no portal Sistema FIERGS com a tecnologia do
BI ............................................................................................................
247
9
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Definições de estratégia segundo os 5 Ps da estratégia...............
............
25
Quadro 2 –
Algumas definições de estratégia apresentadas na literatura de gestão
empresarial
.................................................................................................
25
Quadro 3 – A relevância da informação contábil
.........................................................
37
Quadro 4 – Algumas conceituações de controladoria, controladoria estratégica e
contabilidade estratégica .........................................................................
52
Quadro 5 – Metodologias de planejamento estratégico
................................................
66
Quadro 6 – Algumas definições do Balanced Scorecard
............................................
78
Quadro 7 – Medidas essenciais da perspectiva do cliente
...........................................
84
Quadro 8 – Conceitos de sistema de informação e tecnologia da informação
.............
94
Quadro 9 – Algumas definições de Business Intelligence ....................................
.......
104
Quadro 10 – Resumo da distinção entre OLTP e OLAP .
.............................................
110
Quadro 11 – Principais documentos analisados
...........................................................
139
Quadro 12 – Missão das organizações
.......................................................................
144
Quadro 13 – Elementos do planejamento estratégico da unidade de análise
..............
146
Quadro 14 – Descrição dos processos da controladoria ............................
...................
148
Quadro 15 – Identificação dos entrevistados
...............................................................
150
Quadro 16 – Síntese das necessidades informacionais dos executivos .
......................
169
Quadro 17 – Categorização utilizada
............................................................................
192
Quadro 18 – Síntese da percepção que os entrevistados possuem com relação à
controladoria ........................................................................................
193
Quadro 19 – Síntese da percepção que os entrevistados possuem com relação à
gestão estratégica ..................................................................................
203
Quadro 20 – Síntese da percepção que os entrevistados possuem com relação ao
alinhamento estratégico .........................................................................
210
Quadro 21 – Síntese da percepção que os entrevistados possuem com relação
aos sistemas de informação ..................................................................
216
Quadro 22– Síntese da percepção que os entrevistados possuem com relação ao
Business Intelligence
..............................................................................
219
Quadro 23–Descrição dos módulos do sistema integrado administrativo financeiro
221
Quadro 24 – Descrição sintética dos sistemas de informações terceirizados ..........
224
Quadro 25 – Principais temas e assuntos identificados
..............................................
230
Quadro 26 – Principais necessidades informacionais – SESI
....................................
231
Quadro 27 – Descrição dos data marts propostos..................................................... 240
Quadro 28 – Descrição das possíveis tabelas multidimensionais projetadas
..............
241
10
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 –
Síntese da percepção que os entrevistados possuem com relação à
controladoria ..........................................................................................
192
Tabela 2 –
Síntese da percepção que os entrevistados possuem com relação à
informação contábil ................................................................................
196
Tabela 3 –
Síntese da percepção que os entrevistados possuem com relação às
características qualitativas da informação contábil ................................
200
Tabela 4 –
Percentual atribuído pelos entrevistados ao alinhamento estratégico
referente à área de controladoria da organização ................................
.
207
Tabela 5 –
Síntese da percepção que os entrevistados possuem com relação ao
alinhamento estratégico .........................................................................
210
Tabela 6 – Número do entrevistado e a sua opção com relação aos sistemas ........
214
Tabela 7 – Exemplo de estrutura de custos dos concorrentes .................................
237
11
LISTA DE REDUÇÕES
AE Alinhamento estratégico
BI
Business Intelligence
BSC
Balanced Scorecard
CAT Centro de atividades
CFC Conselho Federal de Contabilidade
CO Controladoria
CVM Comissão de Valores Mobiliários
CQ Características qualitativas da informação contábil
DM
Data Mart
DR Departamento Regional
DN Departamento Nacional
DSS
Decision Support Systems
DW
Data Warehouse
EIS
Executive Information Systems
ERP
Enterprise Resource Planning
ETC Extração, transformação e carga de dados
ETL
Extracting, transforming and loading
FASB
Financial Accounting Standards Board
FCS Fatores Críticos de Sucesso
GE Gestão estratégica
IC Informação contábil
NIE Necessidades informacionais dos executivos
OLAP
On Line Analytical Processing
OLTP
On Line Transactional Processing
PE Planejamento Estratégico
SAD Sistemas de Apoio à Decisão
SAE Sistema de Automação de Escritório
SGBD Sistemas de Gerenciamento de Bancos de Dados
SIG Sistemas de Informações Gerenciais
SI Sistemas de Informação
SOGI Sistema operacional e gerencial integrado
SIE Sistemas de Informações Executivas
SPT Sistemas para Processamento de Transações
SQL
Structured Query Language
SSP
Strategic Systems Planning
ST Sistemas de Informações Transacionais
STC Sistema de tratamento do conhecimento
TI Tecnologia da Informação
UER Unidade estratégica de resultado
12
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................
15
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO ........................................................................................ 15
1.2 OBJETIVOS ..................................................................................................
........
17
1.2.1 Objetivo geral
...................................................................................................
17
1.2.2 Objetivos específicos .......................................
...............................................
17
1.3 RELEVÂNCIA DA PESQUISA ....................................................................
..........
18
1.4 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA ..................................................................
..........
20
1.5 ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO
........................................................................
22
2 REFERENCIAL TEÓRICO
......................................................................................
24
2.1 GESTÃO ESTRATÉGICA
.....................................................................................
24
2.2 NECESSIDADES INFORMACIONAIS DOS EXECUTIVOS
................................
29
2.3 A INFORMAÇÃO CONTÁBIL ......................................................................
.........
34
2.4 CARACTERÍSITCAS QUALITATIVAS DA INFORMAÇÃ
O CONTÁBIL ...............
35
2.5 A CONTROLADORIA .........................................................................
..................
41
2.5.1 Da contabilidade à controladoria
...................................................................
41
2.5.2 A origem da controladoria
..............................................................................
46
2.5.3 O significado da controladoria ...........................................................
............
47
2.5.4 A controladoria e o sistema de informações contábeis .............................. 49
2.5.5 Conceitos de controladoria
............................................................................
52
2.5.6 A controladoria no processo de gestão
........................................................
62
2.5.6.1 Gestão empresarial ...........
..............................................................................
62
2.5.6.2 Modelo de gestão e processo de gestão ...........................................
.............
63
2.5.7 As Funções da controladoria e do controller
................................................
72
2.6 O ALINHAMENTO ESTRATÉGICO...................................................................... 76
2.6.1 Balanced Scorecard: surgimento, conceitos, evolução
..............................
77
2.6.2 O Balanced Scorecard como sistema de gestão estratégica
.......................
79
2.6.3 O Balanced Scorecard: sua estrutura .
...........................................................
82
2.6.4 O Balanced Scorecard e o alinhamento organizacional
..............................
85
2.7 ALINHAMENTO ESTRATÉGICO X BALANCED SCORECARD
(BSC) X
BUSINESS INTELLIGENCE (BI) X CONTROLADORIA .................................
87
2.8 TOMADA DE DECISÕES VIA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO (TI)
.................
90
2.9 DIFERENÇA ENTRE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
(TI) E SISTEMAS
DE INFORMAÇÃO (SI) .......................................................................................
92
2.10 BUSINESS INTELLIGENCE ..........................................................................
......
103
2.10.1 Benefícios do Business Intelligence ..........................................................
..
108
2.10.2 Componentes do Business Intelligence
.......................................................
109
2.10.3 Considerações finais sobre Business Intelligence
....................................
118
3 METODOLOGIA ..............................
........................................................................
121
3.1 METODOLOGIA DA PESQUISA.....................................................................
......
121
3.2 INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS ............................................
............
123
3.3 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS – ESTUDO DE CASO.............
.....
124
13
3.4 EMPRESA OBJETO DA PESQUISA ...................................................................
126
3.5 LIMITAÇÕES DA PESQUISA ..................................................................
.............
128
4 DESENHO E CRONOGRAMA PARA A EXECUÇÃO DA PESQUISA ...............
...
130
4.1 ETAPAS DA PESQUISA
.........................................................................................
132
4.1.1 Etapa 1 – Estrutura da pesquisa
.....................................................................
132
4.1.2 Etapa 2 – Planejamento da pesquisa
................................................................
133
4.1.3 Etapa 3 – Execução da pesquisa
.......................................................................
133
4.1.3.1 Coleta e análise dos dados
.............................................................................
135
4.1.3.2 Codificação e análise dos dados ..........
..........................................................
141
5 ESTUDO DE CASO ................................................................................................
143
5.1 A ORGANIZAÇÃO ....................................................
.............................................
143
5.2 UNIDADE DE ANÁLISE .......................................................................................
146
5.3 ANÁLISE DO CASO .....................................................................
...........................
149
5.3.1 Seção I – identificação
....................................................................................
150
5.3.2 Seção II – necessidades informacionais dos executivos
............................
154
5.3.3 Seção III – controladoria
..................................................................................
170
5.3.4 Seção IV – a informação contábil .
..................................................................
194
5.3.5 Seção V – características qualitativas da informação contábil ..................
196
5.3.6 Seção VI – gestão estratégica ........................................................................ 201
5.3.7 Seção VII – alinhamento estratégico .........................................
.....................
203
5.3.8 Seção VIII – sistemas de informações
...........................................................
210
5.3.9 Seção IX – Business Intelligence .........................................
..........................
216
6 MODELO DE BI PARA A CONTROLADORIA EVIDENCIAR INFORMAÇÕES
ESTRATÉGICAS ....................................................................................................
220
6.1 CONFIGURAÇÃO INFORMACIONAL ATUAL ..............................................
.......
220
6.1.1 Sistemas de Informações
.................................................................................
220
6.1.2 Desenho da configuração atual .....................................................................
226
6.2 CONSTRUÇÃO DE MODELO DE BI PARA A CONTROLADORIA
EVIDENCIAR INFORMAÇÕES ESTRATÉGICAS ..........................................
229
6.2.1 Necessidades informacionais .......................................
..................................
230
6.2.2 Componentes de armazenamento de dados ...........................................
.......
239
6.2.3 Componentes de análise de dados .............................................
..................
246
7 CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES ...................................................................
250
7.1 CONCLUSÃO ..................................................................
.....................................
250
7.2 RECOMENDAÇÕES.................................................................................
............
253
REFERÊNCIAS
...........................................................................................................
255
ANEXO A – Relação de Gestores
............................................................................
270
ANEXO B – Roteiro de Entrevistas ......................................................................... 271
ANEXO C – Carta de Recomendação .....................................................................
277
ANEXO D – Entrevistas Realizadas ........................................................................
278
ANEXO E – Tabelas Dimensões
..............................................................................
376
14
ANEXO F – Tabelas Fato Faturamento e Fato Concorrentes ........
.......................
377
ANEXO G – Tabela Fato Recebimentos Vendas
....................................................
378
ANEXO H – Tabela Fato Pagamento Compra
..........................................................
379
ANEXO I – Tabela Fato Custos
................................................................................
380
ANEXO J – Tabela Fato Contábil Financeiro
.............................................................
381
ANEXO K – Tabela Fato Acesso ao SESI ...................
.............................................
382
ANEXO L – Tabela Fato Serviços à Sociedade
......................................................
383
15
1 INTRODUÇÃO
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO
As organizações estão passando por grandes desafios provenientes,
principalmente, dos avanços tecnológicos e do acirramento da concorrência. Evidenciou-
se na última década uma exigência do ambiente gerencial na rapidez por informações
qualitativas, confiáveis. Em função disso, a tecnologia da informação (TI) configura-se
em uma força decisiva em termos de competitividade, pois afeta o posicionamento
estratégico organizacional.
A quantidade de dados e informações a que as organizações estão expostas
diariamente demanda um gerenciamento eficaz dessa informação (BEUREN, 2000),
pois as informações e o conhecimento são elementos fundamentais para o processo
decisório dos gestores dentro das organizações.
Neste cenário a informação assume uma natureza estratégica, na qual a alta
administração das organizações dispendem maior atenção devido a sua real importância
para a sobrevivência organizacional. São inúmeros os aspectos relacionados à
informação, tais como: os meios e os formatos necessários para o atendimento das reais
necessidades informacionais dos executivos e investimentos em sistemas de informação
capazes prestar suporte informacional estratégico.
No que se refere à forma como ocorre essa comunicação da informação ao
usuário, a mesma é considerada como um insumo para conhecimento, devido ao seu
uso, gerenciamento, armazenamento e disponibilização para atender as necessidades
organizacionais. Neste contexto, a controladoria e a tecnologia da informação assumem
papéis fundamentais pela busca de informações estratégicas.
16
A controladoria tem o papel de promover a eficácia das decisões, monitorar a
execução dos objetivos estabelecidos, investigar e diagnosticar as razões para a
ocorrência de eventuais desvios entre os resultados alcançados e os esperados, indicar
as correções de rumo quando necessárias e, principalmente, suavizar para os gestores
as imponderabilidades das variáveis econômicas, através do provimento de informações
sobre operações passadas e presentes de forma a sustentar a integridade de processo
decisório (ROEHL-ANDERSON; BRAGG 1996).
A tecnologia da informação, por sua vez, é a responsável pelas atividades de
processamento de dados, geração e manutenção de informações, visando a assegurar
aos seus diferentes usuários informações para o suprimento das necessidades
informacionais (O ‘BRIEN, 2003). Assim, a controladoria, juntamente com a tecnologia
da informação, forma uma “corrente” necessária para o processo de gestão nas
organizações.
Destaca-se então, que o uso das informações deve auxiliar as organizações a
compreender suas estratégias e permitir o monitoramento dos objetivos organizacionais
durante todo o horizonte de planejamento. Uma tecnologia que vem proporcionando
melhoria na qualidade das informações é denominada Business Intelligence (BI). O BI é
um tipo de tecnologia de informação que objetiva centralizar múltiplas fontes de
informação, utilizando grandes quantidades de dados, armazenadas em sistemas para
gerenciamento de bancos de dados com flexibilidade no acesso e na estruturação da
informação.
O BI é um tipo de sistema centralizador de informações no qual o usuário é o
grande protagonista em seu uso e na montagem de relatórios gerenciais que apóiem o
processo de tomada de decisão empresarial. Portanto, a qualidade e a agilidade da
informação prestada pelo BI poderão permitir à controladoria o acesso a informações de
maneira rápida e segura, com possibilidades de integrações e escalabilidade que
permitam aos gestores visualizarem a informação sob diferentes óticas, para que
17
consigam, de uma forma eficiente e eficaz, controlar, avaliar, mensurar, simular e abrir
novos caminhos para a gestão.
Assim, o presente estudo pretende responder à seguinte questão de pesquisa:
como a tecnologia do BI pode auxiliar a controladoria na evidenciação de informações
estratégicas?
1.2 OBJETIVOS
Com base na questão de pesquisa, foram elaborados os seguintes objetivos:
1.2.1 Objetivo geral
Construir um modelo de BI para a controladoria da organização SESI-RS
evidenciar informações estratégicas.
1.2.2 Objetivos específicos
a) Identificar que informações estratégicas são necessárias aos gestores para a tomada
de decisões que ainda não estão contempladas nos sistemas atuais da organização
SESI-RS;
b) Identificar as informações estratégicas que estão disponíveis nos bancos de dados
da organização SESI-RS;
c) Definir os componentes de armazenamento de dados com estruturas de tabelas fatos
e suas respectivas dimensões;
18
d) Propor a configuração informacional de visão estratégica, através do Business
Intelligence (BI), para a tomada de decisões na organização SESI-RS.
1.3 RELEVÂNCIA DA PESQUISA
A relevância central identificada na elaboração deste estudo origina-se da
observação de que há nas empresas muita dispersão das informações, que é uma das
causas para a falta de informação ou geração da informação incorreta, bem como a
ocorrência de atrasos nas informações contábeis. Esta última é uma barreira importante
a ser vencida pela controladoria, para que possa auxiliar os gestores no processo de
administração de seus negócios com informações.
A informação possui um papel estratégico nas organizações. Ela contribui para
as empresas manterem suas relações na economia globalizada e em rede:
Sem dúvida, informação e conhecimentos sempre foram elementos cruciais no
crescimento da economia, e a evolução da tecnologia determinou em grande
parte a capacidade produtiva da sociedade e os padrões de vida, bem como
formas sociais de organização econômica (CASTELLS, 2002, p. 119).
A Tecnologia da Informação pode ser utilizada de forma simples, automatizando
os processos empresariais e proporcionando incremento de produtividade. Por outro
lado, pode-se desenvolver uma atuação ainda mais direcionada, que proporcione
agilidade no suporte à tomada de decisões para os gestores. Dessa simples constatação
emerge a necessidade de estabelecer um elo entre a controladoria e a estratégia da
área de TI da organização.
Desta forma, o presente trabalho diz respeito a um tema da atualidade – o
Business Intelligence (BI) – e como este poderá auxiliar a controladoria a ser realmente
19
o apoio à decisão dentro da organização. Barbieri (2001) sugere que o desafio atual da
TI é proporcionar à organização a capacidade de atuar com inteligência e agilidade,
desenvolvendo sistemas de apoio à gestão e à tomada de decisões (missão da
contabilidade), nos quais a necessidade está em transformar os dados em informações
e as informações em conhecimento, para que possa ser útil aos gestores.
Bovo e Balancieri (2001), abordando a questão da transformação “dado –
informação – conhecimento”, para se chegar ao conhecimento, assinalam que há um
longo e árduo caminho a ser percorrido. Os dados são elementos que mantêm sua
forma bruta (texto, números, imagens, sons, vídeos, etc.), isto é, sozinhos eles não
ajudam a compreender determinada situação, enquanto a informação é o dado cuja
forma e conteúdo são apropriados para uso específico. Davenport e Prusak (1998, p. 6)
comentam que o conhecimento “concentra uma mistura fluida de experiência
condensada, valores, informação contextual e insight experimentado, a qual proporciona
uma estrutura para a avaliação e incorporação de novas experiências e informações”.
Assim a informação é vista como um insumo para o conhecimento, então é necessário
que o seu uso, gerenciamento, armazenamento e disponibilização atendam às
necessidades organizacionais. Ou seja, a utilização de ferramentas para análise de
informações estratégicas é empregada para auxiliar na transformação desses dados em
informação e conhecimento.
Para satisfazer esta necessidade da agilidade nas informações estratégicas é que
se argumenta em favor do uso da tecnologia denominada Business Intelligence (BI) com
seus componentes mais comuns: data warehouse, data mart, data mining e ferramentas
OLAP. A tecnologia BI, então, é considerada como um conceito amplo, que engloba
estes componentes tecnológicos e pode se relacionar com outras ferramentas de gestão
como o balanced scorecard.
20
1.4 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA
O escopo da pesquisa abrange a divisão de controladoria do Sistema FIERGS, e
esta escolha se deu por vários motivos. Primeiramente, porque a organização possui
uma estrutura complexa, sendo composta por outras empresas que prestam serviços
diversos, formando um sistema. Cada organização membro do Sistema FIERGS possui
áreas de negócios com atuações diferenciadas entre elas.
A complexidade se transporta para a área da controladoria, que é considerada
“área meio”. As “áreas meio” do sistema são únicas, ou seja, uma única área de
controladoria atende toda a estrutura empresarial das organizações que compõem o
Sistema FIERGS.
A estrutura do Sistema FIERGS, com as entidades que o compõem, é
apresentada na Figura 1, na qual é representado também o atendimento que a área de
controladoria da organização realiza.
Figura 1: Sistema FIERGS
Fonte: a autora
Área de
Controladoria
(Única)
FIERGS
CIERGS
SESI
SENAI
IEL
21
Como se poderá verificar, uma área de controladoria é responsável por atender
negócios diversos, por exemplo, a área de controladoria presta seus serviços
(informações, relatórios, suporte contábil, financeiros, etc.) ao mesmo tempo, às
unidades do SENAI, que prestam serviços de educação, às unidades do SESI (farmácia,
supercesta, área social: educação, saúde, lazer e desenvolvimento humano) que atuam
na área comercial de produtos alimentícios e de farmácias e a todas as áreas internas
do Sistema FIERGS, Auditoria, Áreas Técnicas, Sindicatos, Superintendências de cada
casa, Superintendência Geral e Alta Direção.
Outro fato que se considera importante nessa delimitação refere-se à
configuração da controladoria, fruto da integração das empresas que ocorreu a partir do
ano 1999 (mesmo ambiente) e ainda se integrando até os dias atuais (pessoas,
processos e sistemas). Cabe ressaltar, ainda, que no ano de 2005, com a mudança de
presidência do sistema, esta entendeu que mesmo após a integração ocorrida, a
contabilidade e o financeiro não estavam propiciando informações de acordo com as
expectativas desejadas, e, desde então, unificou (juntou) a contabilidade – que era
composta pelos setores fiscal, análise contábil, estoque, custos – e o financeiro –
composto por contas a pagar, contas a receber, arrecadação, tesouraria – na chamada
então controladoria.
Desta forma, um dos desafios consistiu em entender-se a complexidade dos
sistemas que estava em fase de integração na época da coleta dos dados. Destarte, a
área de controladoria (técnicos), juntamente com a de TI (técnicos), acreditam que pode
existir um conjunto de dados armazenados que podem servir de matéria-prima para o
modelo de Business Intelligence (BI), a fim de atender as necessidades das informações
solicitadas à controladoria em tempo hábil. Será necessário, então, realizar uma análise
dos bancos de dados corporativos, cujas informações armazenadas estão no banco de
dados há aproximadamente sete anos.
O estudo contempla a área de controladoria da empresa SESI, devido ao fato
desta ser a maior empresa do complexo FIERGS e, portanto, enfrentar maiores
22
problemas com a agilidade das informações prestadas a todos os seus usuários. Desta
forma, a pesquisa foi realizada com os gestores das áreas de administração superior –
estratégica – (presidente, superintendente geral, superintendente regional, coordenador
dos serviços compartilhados, gerente geral de operações, gerente geral comercial) e
seus auxiliares, bem como, os gerentes da área de controladoria, informática, o contador
e o projetista de projetos do Sistema FIERGS.
O aprofundamento da pesquisa prática aborda os temas de controladoria,
utilizando a tecnologia da informação, alinhamento estratégico da organização e
avaliação teórica do BI, para verificar se o mesmo pode ajudar a controladoria a prestar
informações mais ágeis e estratégicas.
Não foi objeto desta pesquisa analisar as relações políticas, relações pessoais e
relações de poder que fazem parte de qualquer contexto organizacional. Também não
foram analisadas questões referentes a fornecedores de ferramentas de informática,
equipamentos ou serviços na área, bem como, aspectos operacionais da tecnologia da
informação Business Intelligence (BI).
1.5 ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO
A dissertação está estruturada em sete capítulos. No primeiro, apresenta-se a
introdução do estudo. Inicialmente, faz-se a contextualização do tema, evidencia-se o
objetivo geral e os específicos, a relevância da pesquisa, a delimitação da pesquisa e,
por último, a estrutura da dissertação.
No segundo capítulo, apresentam-se os fundamentos teóricos do estudo.
Primeiramente, faz-se uma incursão teórica na gestão estratégica, necessidades
informacionais dos executivos, a informação contábil e as suas características. Dando
continuidade, contempla-se a controladoria, tendo em vista ser um dos focos do
23
trabalho. Na seqüência apresenta-se o alinhamento estratégico x balanced scorecard x
Business Intelligence x controladoria, tomada de decisões via tecnologia da informação
e diferença entre tecnologia da informação e sistemas de informação. Por último,
evidencia-se o Business Intelligence, seus benefícios e seus componentes como
também sendo o outro foco do trabalho.
No terceiro capítulo, apresentam-se os aspectos metodológicos, tais como a
delimitação da pesquisa, os instrumentos de coleta de dados, a análise e interpretação
dos dados, a empresa objeto da pesquisa, e, por último, as limitações da pesquisa.
No quarto capítulo, apresenta-se o desenho da pesquisa e o cronograma para a
execução, bem como a descrição de suas etapas.
No quinto capítulo, apresenta-se o estudo de caso. Inicia-se com a organização
estudada, a unidade de análise e, por último, os resultados encontrados por meio de
entrevistas e da análise dos dados secundários.
No sexto capítulo, apresenta-se o modelo de BI para a controladoria evidenciar
informações estratégicas. Inicia-se com a configuração informacional atual, seus
sistemas de informações e o desenho da configuração atual da empresa estudada.
Termina-se com a construção do modelo de BI para a controladoria evidenciar
informações estratégicas, descrevendo as necessidades informacionais, seguida pelos
componentes de armazenamento e pelos componentes de análise de dados.
Por fim, no sétimo capítulo, apresentam-se a conclusão do estudo e as
recomendações para estudos futuros relacionados à controladoria e à tecnologia de
Business Intelligence.
24
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 GESTÃO ESTRATÉGICA
Antes de abordar o tema “Gestão Estratégica” é necessária a definição dos termos
gestão e estratégia.
Segundo Mosimann e Fisch (1999), a abordagem do conceito de gestão
estratégica requer o conhecimento da etimologia da palavra gestão, a qual deriva do
latim gestione, que quer dizer ato de gerir, gerência, administração. Gestão pode ser
definida, de acordo com Nakagawa (1993), como sendo uma atividade que conduz uma
empresa ao atingimento do resultado desejado. Logo, gestão pode ser entendida como
a forma pela qual a empresa é conduzida ao alcance de suas metas e objetivos.
Quanto à estratégia, a origem do termo, em sua concepção, remonta à Grécia
Antiga. Este termo se originou da expressão strategos, que significava inicialmente “a
arte do general de exército” (EVERED apud MINTZBERG; QUINN, 2001). Chandler
(1962, p. 13) define estratégia como a determinação das metas básicas e dos objetivos
de uma empresa no longo prazo e a adoção das linhas de ações e aplicações dos
recursos necessários para alcançar essas metas.
Para Porter (1990), a estratégia está relacionada ao posicionamento para
enfrentar as cinco forças competitivas que são: novos entrantes potenciais no mercado,
fornecedores, produtos substitutos, compradores e concorrentes. Ao enfrentar essas
cinco forças, as empresas se deparam com três abordagens estratégicas para superar
as demais que são: liderança no custo total, diferenciação ou enfoque (em custo ou em
diferenciação).
25
Mintzberg e Quinn (2001) definem estratégia como um modelo ou plano que
integra os objetivos, as políticas e as ações seqüenciais de uma organização. Os
autores relatam que buscar uma definição única para estratégia é muito difícil, visto que
as empresas atuam em ambientes (mercados) diferentes. Deste modo, estas diferenças
levaram os autores a buscarem cinco características básicas para definição de
estratégia: os chamados 5 Ps.
(P) Estratégia Definição Características
Plano Curso ou ação, diretriz. Preparadas previamente às ações.
Desenvolvidas consciente e deliberadamente.
Pretexto Manobra específica. Relacionada à estratégia como plan
o, com intuito de
‘manobrar’ a concorrência.
Padrão Consistência de
comportamento.
Padrão relacionado à ação, com intenção.
Pode haver um plano implícito atrás do padrão.
Posição Posição em relação a uma
referência.
Ponto de referência: ambiente, concorrente, mercado.
Olhar para fora (posicionamento), relacionando à
organização.
Perspectiva Conceito da organização,
visualizado internamente.
Perspectiva compartilhada
Olhar para dentro (perspectiva), relacionando à
organização.
Quadro 1: Definições de Estratégia, segundo os 5 Ps da Estratégia
Fonte: Mintzberg; Quinn (2001, p. 26)
Algumas definições de estratégia estão descritas no quadro 2, conforme segue:
Autores Definição de estratégia
Ansoff (1965) Estratégia é um conjunto de regras de tomada de de
cisão em condições de
desconhecimento parcial. É a relação entre a empresa e o seu ecossistema.
Learned, Christensen,
Andrews, Guth (1965)
Estratégia é o estabelecimento de padrões e objetivos de forma a definir qual
o negócio em que a empresa está e o ti
po de empresa que é ou vai desejar
ser.
Steiner e Miner (1977)
Estratégia é a definição da missão e dos objetivos da empresa, de acordo
com as forças internas e externas, formulação de políticas específicas e
estratégias para atingir objetivos e assegur
ar a adequação da implantação de
forma a que os fins e objetivos sejam atingidos.
Hofer & Schandel (1978)
Estratégia é o estabelecimento dos meios fundamentais para atingir os
objetivos, sujeito a um conjunto de restrições do meio envolvente.
Quinn (1980) Estratégia é um modelo ou plano que integra os objetivos, as políticas e a
seqüência de ações num todo coerente.
Porter (1986)
Estratégia é um exame do modo como a empresa pode competir com maior
eficácia para fortalecer sua posição no mercado.
continua
26
continuação
Mintzberg (1988)
Estratégia é uma força mediadora entre a organização e o seu meio
envolvente: um padrão no processo de tomada de decisões organizacionais
para fazer relações com o meio envolvente.
Quadro 2: Algumas definições de estratégia apresentadas na literatura de gestão
empresarial
Como visto, são diversas as definições de estratégia, mas para o presente
trabalho será adotada a dos autores Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), que define
estratégia como uma forma de pensar no futuro, resultante de um processo formal de
planejamento, com etapas distintas, responsabilidades delimitadas e explícitas em
objetivos, orçamentos, programas e planos operacionais de vários tipos. Então, gestão
estratégica é uma parte da gestão global das organizações, que acompanha as ações
das empresas para monitorar, conceber e implementar estratégias, para que, assim, a
empresa se mantenha competitiva no mercado.
Rocha (1999, p. 47), para quem a gestão estratégica é “parte da gestão global,
das organizações, que se preocupa em acompanhar as ações das entidades de seu
ambiente próximo, tais como concorrentes, fornecedores, clientes e consumidores [...]”.
Para melhor entendimento, estão descritos dentre os vários autores consultados,
alguns conceitos de gestão estratégica, conforme segue.
De acordo com Costa (2002), a gestão estratégica é o processo de elaboração do
planejamento estratégico e do seu gerenciamento, ou seja, liderança e
acompanhamento de sua execução, corrigindo as ações e/ou o próprio plano, quando
necessário. O mesmo autor descreve que a finalidade da gestão estratégica é assegurar
o crescimento e a continuidade organizacional, por meio de uma contínua adequação
estratégica, possibilitando, assim, antecipar-se às mudanças externas, bem como
conseguir enfrentá-las.
Tachizawa e Rezende (2000, p. 143) entendem gestão estratégica como um
processo contínuo, e afirmam que
27
entende-se por gestão estratégica um processo contínuo e adaptativo, através
do qual uma organização define (e redefine) sua missão, objetivos e metas,
seleciona as estratégias e meio para atingir tais objetivos em determinado
período de tempo, por meios da constante interação com o meio ambiente
externo.
Percebe-se que os autores definem o tema como sendo um direcionador da
continuidade da organização, delimitando-o por períodos de tempo e envolvendo o
ambiente.
Rocha (1999, p. 46), complementa que gestão estratégica é “o processo de
tomada de decisões e a implementação de ações que visa a conceber, desenvolver,
implementar e sustentar estratégias que garantam vantagens competitivas a uma
organização”.
É possível, diante do exposto, verificar que gestão estratégica refere-se também à
preocupação constante com a obtenção de vantagem competitiva, sendo assim voltada à
geração de resultados estratégicos. Este tema também está associado à estratégia
competitiva, e conforme Ward (1992, p. 87) que se posiciona sobre o assunto
entendendo que “estratégias competitivas são definidas como cursos específicos de ação
que é projetada para criar vantagens competitivas sustentáveis em relação ao produto ou
na identificação de mercados, na perseguição de objetivos identificados”.
O autor ainda conclui seu posicionamento colocando a necessidade da
comparabilidade das informações em relação aos competidores: “uma vantagem
competitiva só pode, por definição, ser estabelecida através de comparação com os
competidores e esta comparação deveria ser explícita em sua forma precisa e como é
claramente praticável.”
Porter (1986, p. 22) refere-se ao assunto apresentando o seguinte conceito:
28
a essência da formulação de uma estratégia competitiva é relacionar uma
companhia a seu meio ambiente. Embora o meio ambiente relevante seja muito
amplo , abrangendo tanto forças sociais como econômicas, o aspecto principal do
meio ambiente da empresa é a indústria ou as indústrias com que ela compete.
Nota-se que o autor, garante que a competitividade delineada pelo ambiente
empresarial é fator fundamental para a formulação das estratégias independentemente
do tipo de segmento em que a empresa está inserida. Então, quanto maior for a
concorrência, maior será a necessidade de formulação de estratégia, para que, assim,
proporcione à empresa condições de competitividade para a sua sobrevivência no
mercado.
As mudanças constantes no ambiente organizacional provocam um clima de
incertezas e de ameaças para a permanência de empresas no mercado. Deste modo,
para se prevenirem dos riscos e criarem novas oportunidades, as empresas devem
possuir conhecimento amplo e constante monitoramento de seu ambiente externo,
objetivando uma estrutura voltada à gestão estratégica.
Então, toda organização, por mais simples e pequena que seja, adota uma
estratégia, pois é ela que possibilita aos gestores o atingimento dos objetivos e o
cumprimento da missão que foi traçada. Logo, o processo de gestão estratégica pode
ser dividido em seis fases, conforme a figura 2, que são: estabelecimento da visão,
análise ambiental, análise interna, formulação da estratégia, implementação da
estratégia e controle estratégico, alimentado por informações externas (BATERMAN;
SNELL, 1998).
29
Figura 2: O processo de gestão estratégica
Fonte: adaptado de Bateman: Snell (1998, p. 126)
Deprende-se que gestão estratégica é uma preocupação constante dentro das
organizações com relação ao ambiente, pois a mesma visa à sobrevivência da
organização, que vêm ao encontro a um dos princípios da contabilidade, o da
continuidade (CFC 774/94). Então a gestão estratégica deve estar bem estruturada para
que haja o devido controle estratégico, visando à continuidade organizacional e ao
atendimento das reais necessidades informacionais dos executivos.
2.2 NECESSIDADES INFORMACIONAIS DOS EXECUTIVOS
Com o ritmo acelerado do mercado, os executivos necessitam de informações
rápidas e relevantes para poderem se posicionar e atender as exigências deste novo
cenário em que as organizações estão inseridas.
Estabelecimento da
missão e
da visão
Análise
Interna
Análise
ambiental
Formulação da
estratégia
Implementação da
estratégia
Controle estratégico
30
A informação, então, assume um papel importante dentro das organizações,
devido à complexidade, dinâmica e rapidez do mundo dos negócios que obrigam a que
as informações aos executivos sejam tão rápidas e variadas como os fatores que
influenciam a organização (MCGEE; PRUSAK, 1994). Os mesmos autores alertam que
oferecer aos executivos documentos impressos ou acesso a bancos de dados com
muitas informações sem as devidas orientações não é um enriquecimento, mas sim uma
barreira que pode se tornar difícil de ser ultrapassada. Assim, identificar as verdadeiras
necessidades informacionais dos executivos não é uma tarefa fácil, devido à
complexidade do mundo dos negócios.
Para Davenport (2000u3undo dos E0s e va7rades in74 3dadtrale60mo mundo do6t1ia5 0.32ã7d informes ing3o é ua7 Tes ing3o s3-39e0713i Tc (.) Tj3 0 TD 0 ta 2as sim uma Assim, 0 Tc -0.2318 i TD 0 ta3232exidg3oe18 Tc 2.ks p,undo d Tw ( alertamsicv42m 0 d Tj3o, assume um papel importante den6r4et4a11 30) sndo0K-39
31
Assim, as necessidades informacionais dos executivos possuem características
particulares que necessitam ser avaliadas, bem como a disponibilização de informações
nos sistemas. Este posicionamento já era analisado por Rockart (1979), que relatava
que os sistemas daquela época possuíam problemas, visto que os executivos
precisavam navegar em vários relatórios, diversas unidades de sistemas e selecionar
quais informações realmente necessitavam para as suas ações.
Esta preocupação também foi relatada por Davenport (2000) com relação às
necessidades informacionais, à grande quantidade de dados que um sistema armazena
e à necessidade da interação humana para a geração da informação:
A ênfase primaria não está na geração e na distribuição de enormes
quantidades de informação, mas no uso eficiente de uma quantia
relativamente pequena. Cabe a um ecologista informacional, assim como
fariam um arquiteto ou um engenheiro, planejar o ambiente de informação
de uma empresa. Esse planejamento ecológico permitiria, no entanto,
evolução e interpretação: eliminaria a rigidez de alguns controles centrais
que nunca funcionaram, e responsabilizaria pelas informações específicas,
as pessoas que precisam delas e as utilizam. Em suma, a abordagem
ecológica do gerenciamento da informação é mais modesta, mais
comportamental e mais prática que os grandes projetos da arquitetura da
informação e de máquina/engenharia (DAVENPORT, 2000, p. 21).
Desta forma, a chave para um sistema de apoio aos executivos é a informação
relevante, com maior velocidade e confiabilidade, para que possam tomar decisões com
qualidade.
Choo (2004, p. 281) informa que, em geral, as informações são necessárias para
se resolver problemas. Assim os executivos valorizam a informação que não se
relaciona apenas ao tópico em questão, mas que também os ajudam com exigências
específicas da situação. O mesmo autor propõe um modelo integrado de como as
pessoas (executivos) buscam a informação, conforme apresentado na figura 3.
32
Figura 3: Modelo de necessidades, busca e utilização da informação
Fonte: Choo (2004, p. 285)
a) necessidades de informação: nesta fase, uma pessoa move-se de acordo com os
avanços das suas experiências, mas de tempos em tempos este movimento é
bloqueado pela percepção de uma lacuna cognitiva (situação à qual a pessoa é
incapaz de dar sentido). As necessidades cognitivas são tanto sentidas quanto
pensadas, e a falta de entendimento cria a incerteza. Nesse aspecto, a
determinação das necessidades não deve contemplar apenas a pergunta “o que
você quer saber?” e sim tratar também de perguntas como “por que precisa
saber?”, “como é o seu problema?”, sugerindo assim que todas as situações
sejam analisadas realmente;
b) busca de informação: a busca é influenciada pela quantidade de tempo e esforço
requerida para localizá-la e interagir com ela, então a seleção de fontes depende
das suas qualidades e acessibilidade percebidas. Outro fator que influencia nesta
busca da informação é a complexidade da tarefa e do ambiente;
c) utilização da informação: o estilo cognitivo e as preferências individuais afetam a
maneira como uma pessoa processa a informação, ou seja, uma pessoa pode
33
utilizar a informação para entender uma situação, reunir os fatos sobre alguma
coisa, projetar eventos futuros, motivar ou sustentar o envolvimento pessoal e
desenvolver e aprimorar relacionamentos e a realização pessoal.
A necessidade informacional é uma questão importante para o desenvolvimento
de um sistema. Independentemente de qual for o sistema implantado este deve
considerar o fornecimento de informação útil para a solução de problemas, bem como
para tomada de decisões e o compartilhamento destas para toda a organização. Então,
se evidencia que a informação é um recurso fundamental no trabalho dos executivos,
especialmente para a tomada de decisões e para o trabalho realizado em rede. A
controladoria, juntamente com a tecnologia da informação, pode colaborar com esse
propósito, transformando os dados em informação, agindo como um agente facilitador
ao gestor em sua expertise.
Choo (2004, p. 286) descreve alguns tópicos que, em sua opinião, melhorariam
este processo de gestão da informação para o atendimento das necessidades
informacionais dos executivos, em que a controladoria, como fornecedora de
informações à organização, possui um papel fundamental juntamente com o apoio dos
sistemas de informações. São eles:
− projetar sistemas não apenas para se responder a indagações, mas para
se fornecer informação útil que ajudará os executivos a solucionarem os
seus problemas;
− aumentar a consciência sobre a forma de busca e do processamento
humano da informação;
− educar todos na gestão da qualidade e da quantidade da informação;
− desenvolver uma cultura organizacional que valorize e encoraje o
compartilhamento de informações.
34
2.3 A INFORMAÇÃO CONTÁBIL
Segundo Meigs, Johnson e Meigs (1977), a contabilidade representa um
processo que possibilita a rentabilidade e a solvência de uma empresa possam ser
medidas, bem como supre necessidades de informações para a tomada de decisões,
que possibilitam à administração guiar a empresa em direção à rentabilidade e
solvência.
De acordo com Hendriksen e Van Breda (1999), num sistema contábil, os
recursos econômicos, os direitos sobre esses recursos, bem como os efeitos de
transações, eventos e circunstâncias que alterem seus recursos e os direitos sobre tais
recursos, devem ser codificados, registrados e observados, para serem transmitidos pela
contabilidade a quem de direito.
Simon (1970) afirma que “a informação contábil tornou-se um instrumento
importante de que dispõe o administrador para rever suas atividades”. Para Meigs,
Johnson e Meigs (1977), as informações contábeis são úteis em todas as áreas de
controle gerencial: planejamento, ação, controle e avaliação.
Conforme Atkinson et al. (2000, p. 45), a “informação gerencial contábil participa
de várias funções organizacionais diferentes – controle operacional, custeio dos
produtos e do cliente, controle administrativo e controle estratégico”.
Padoveze (2003) destaca que o atual foco das pesquisas sobre a missão das
entidades empresariais está centrado no conceito de criação de valor, associando,
dentro do mesmo escopo, o processo de informação gerado pela contabilidade para que
as entidades cumpram adequadamente sua missão.
Assim, de acordo com as definições dos diversos autores pesquisados, pode-se
observar que o objetivo principal da contabilidade é prover informações úteis, rápidas e
coesas para a tomada de decisão organizacional; tais informações devem ser capazes
35
de avaliar a capacidade da empresa para que a mesma consiga se manter ativa no
mercado, de forma eficiente e eficaz, atendendo a todos os seus objetivos
organizacionais. Além disso, para que a informação contábil atinja seu objetivo, a
mesma terá que estar revestida de algumas características, conforme descritas na
próxima seção.
2.4 CARACTERÍSTICAS QUALITATIVAS DA INFORMAÇÃO CONTÁBIL
O Financial Accounting Standards Board – FASB, no Statement of Financial
Accounting Concepts, n. 2 (FASB, 1980), apresenta as características hierárquicas da
informação contábil. O propósito deste relatório é examinar as características da
informação contábil que torna a informação útil, e podem ser examinadas de acordo com
uma hierarquia em função de sua utilidade para a tomada de decisão, conforme figura 4.
36
Usuários da informação
Contábil
Restrição
Geral
Qualidade específica
Dos usuários
Qualidades essenciais de
Decisões específicas
Elementos das
Qualidades
Essenciais
Qualidades secundárias e interativas
Limites para
Fins de
reconhecimento
Figura 4: Características qualitativas da informação contábil
Fonte: adaptado de Hendriksen e Van Breda (1999, p. 96)
De acordo com Hendriksen e Van Breda (1999), as características qualitativas da
informação são necessárias para torná-la útil.
A seguir, é discutida cada uma das características propostas pelo FASB (1980).
Há dois elementos principais: a relevância e a confiabilidade, que estão associadas à
comparabilidade. Os três elementos estão subordinados à inteligibilidade e ao critério
básico,
37
Benefícios e custos: a informação deve proporcionar benefícios superiores a seus
custos de obtenção. Apesar da simplicidade, é muito difícil fazer uma análise custo-
benefício de informações contábeis e, em muitos casos, é até impossível
(HENDRIKSEN; VAN BREDA, 1999). Para o FASB (1980, p. 47), “[...] mesmo que os
custos e benefícios não sejam identificados além dos produtores e usuários da
informação, é difícil afirmar qualquer coisa, com precisão, a respeito de sua incidência.”
Relevância: de acordo com Hendriksen e Van Breda (1999, p. 97), “a informação
relevante é a informação pertinente à questão que está sendo analisada”. Os autores
afirmam que a informação pode ser pertinente pelo menos de três maneiras: afetando
metas, afetando a compreensão e afetando a decisão, conforme exposto no quadro 3.
Relevância para metas Alcançada quando
a informação permite que as
metas dos usuários sejam atingidas.
Determinação difícil quando as metas são subjetivas.
Relevância semântica
Alcançada quando o destinatário da informação
compreende o significado pretendido da informação
divulgada.
Um pré-req
uisito essencial, mas não um objetivo
primordial.
Relevância para tomada de decisões
Alcançada quando a informação facilita a tomada de
decisões pelos usuários.
Este é o objetivo primordial para o FASB.
Quadro 3: A relevância da informação contábil
Fonte: Hendriksen e Van Breda (1999, p. 97)
O FASB (1980, p. 25) argumenta que a relevância se dá quando a informação
“faz a diferença” numa “decisão”. Informa, ainda, que essa diferença deveria ser
conseguida “ajudando os usuários a fazer previsões sobre o resultado de eventos
passados, presentes e futuros, ou confirmar ou corrigir expectativas anteriores” (p. 10).
Esses dois papéis da informação têm sido denominados de valor preditivo e valor como
feedback. Além disso, a informação deve ser oportuna.
Valor preditivo: o conceito de valor preditivo decorre de modelos de avaliação de
investimentos e é definido pelo FASB (1980, p. 10) como: “a qualidade da informação
38
que ajuda os usuários a aumentarem a probabilidade de prever corretamente o resultado
de eventos passados ou presentes”.
Valor como feedback (valor de retorno): a informação também desempenha um
importante papel em termos de confirmação ou correção de expectativas anteriores.
Raramente as decisões são tomadas isoladamente (HENDRIKSEN; VAN BREDA,
1999). Segundo o FASB (1980, p. 26), “informações sobre atividades passadas são
geralmente um ponto de partida indispensável para as tentativas de se previnirem as
conseqüências de atividades futuras relacionadas”.
Oportunidade: de acordo com o FASB (1980, p. 27), oportunidade significa:
ter informação disponível para o indivíduo que precisa tomar decisões antes que
ela perca sua capacidade de influenciar as decisões. A oportunidade por si só
não torna a informação relevante, mas a falta de oportunidade pode privar a
informação da relevância que ela poderia ter tido.
Deste modo, a publicação de demonstrações financeiras deve seguir a
característica da oportunidade, ou seja, disponibilizar os dados atualizados o mais rápido
possível para que os usuários tenham poder de decisão (HENDRIKSEN; VAN BREDA,
1999, p. 99).
Confiabilidade: para o FASB (1980, p. 28), a confiabilidade é função de fidelidade
de representação, verificabilidade e neutralidade.
Fidelidade de representaçãoF541rios tp. 27), ae reprn0 Tc -sne TD 1
39
Verificabilidade: verificar algo é estabelecer se é verdadeiro. Verdade, neste caso,
parece querer dizer que a medida existe separadamente da pessoa que faz a
mensuração. Portanto, pressupõe-
40
Consistência: o FASB (1980, p. 10) informa que consistência é “a conformidade
de um período a outro sem modificações nos procedimentos e políticas da empresa”. Ou
seja, o termo consistência refere-se ao uso dos mesmos procedimentos contábeis por
uma dada empresa de um período a outro, ao uso de conceitos e procedimentos de
mensuração semelhantes para itens afins nas demonstrações de uma empresa, num
dado período, e ao uso dos mesmos procedimentos por empresas diferentes
(HENDRIKSEN; VAN BREDA, 1999, p. 102).
Materialidade: de acordo com o FASB (1980, p. 46), a essência do conceito de
materialidade é clara:
a omissão ou o erro na declaração de um item em um relatório financeiro é
material se, à luz das circunstâncias, a magnitude do item é tal que é provável
que o julgamento de uma pessoa razoável, confiando no relatório, fosse
modificado ou influenciado pela inclusão ou correção do item.
A informação pode ser considerada material e, portanto, sua divulgação é
necessária, caso o conhecimento dessa informação seja importante para os usuários
dos relatórios contábeis (HENDRIKSEN; VAN BREDA, 1999).
Paulo (2002) comenta que no Brasil, segundo o enunciado da Deliberação CVM
nº. 29/86, as características como evidenciação, divulgação e de prevalência da
essência sobre a forma cada vez mais se firmam como próprias da contabilidade, dados
seus objetivos específicos.
Em relação à evidenciação, têm-se exigências no sentido de maior detalhamento
das informações; e quanto à prevalência da essência ao invés da forma, a CVM (1986)
alerta que a contabilidade possui grande relacionamento com os aspectos jurídicos que
cercam o patrimônio, mas, não raro, a forma jurídica pode deixar de retratar a essência
econômica. Nessas situações, deve a contabilidade guiar-se pelos seus objetivos de
bem informar.
41
A Estrutura Conceitual Básica da Contabilidade, editada pela CVM na Deliberação
nº. 29/86, não tratou explicitamente sobre a relação custo-benefício, embora, ao referir-
se sobre materialidade, esta relação seja mencionada.
Igualmente ocorre com a compreensibilidade da informação, que a Deliberação
CVM nº. 29/86 não contempla, enquanto que e a Estrutura Conceitual do FASB (1980)
tem a devida preocupação com a inteligibilidade da informação frente ao usuário.
Em 28 de julho de 1995, o Conselho Federal de Contabilidade emitiu sua
Resolução CFC nº. 785, que trata das características das informações contábeis.
Algumas características do FASB (1980) são abordadas nesta Resolução, como:
confiabilidade, tempestividade, compreensibilidade e comparabilidade.
2.5 A CONTROLADORIA
Esta seção descreve de forma sucinta a contabilidade, sua evolução e
contribuição à controladoria, visto que este não é o foco do trabalho. Após, irá delinear o
papel da controladoria na estrutura organizacional que é o de participar e acompanhar o
processo de gestão – que é composto por planejamento, execução e controle –,
prestando informações precisas e oportunas aos gestores para a tomada de decisões
eficientes e eficazes.
2.5.1 Da contabilidade à controladoria
De acordo com Schmidt (2000), embora se costume dizer que a contabilidade
tenha surgido com o trabalho do Frei Luca Pacciol em sua primeira divulgação no século
XV com a obra Summa de Arimética Geometria, Proportioni e Proporcionalitá, pesquisas
42
arqueológicas revelam que os primeiros sistemas contábeis são vistos na era pré-
histórica, durante o período mesolítico entre 8000 e 3000 A.C., constituído de pequenas
fichas de barro. Com o desenvolvimento do homem, principalmente nas áreas mais
férteis, criou-se a necessidade do controle do produto da agricultura e da criação de
animais.
Schmidt (2000, p. 23) descreve que,
com a retomada do crescimento econômico e do surgimento das primeiras
grandes empresas, a contabilidade, que era utilizada como um instrumento
isolado e fragmentado de registro da movimentação de bens, de débitos e de
créditos, passou a ser um instrumento mais sistematizado de informação de
várias atividades empresariais. Na Idade Média, essas atividades eram mínimas,
os pequenos comerciantes e artesãos necessitavam apenas de informações
simples, como o total de suas dívidas, prazos de vencimento e beneficiários,
bem como informações sobre suas contas a receber, em grande parte resultante
de vendas para pessoas conhecidas e de seu convívio. [...] a intensificação das
atividades comerciais desencadeou a necessidade de controle. A contabilidade
despontou como o instrumento capaz de fornecer as informações necessárias
para o gerenciamento dos negócios.
Verifica-se, então, que a contabilidade nasceu para prestar suporte aos
tomadores de decisões, passando a não só se preocupar com os resultados econômicos
financeiros, mas também a participar do processo de gestão, prestando informações
oportunas e confiáveis aos gestores.
Assim, o objetivo geral da contabilidade é manter o registro e controle do
patrimônio da empresa e suas variações, para que possa repassá-las aos seus usuários
internos (proprietários, presidente, diretores, gestores) e externos (investidores,
governo). Para o devido atendimento de seus usuários, a contabilidade é dividida em
três grupos distintos e inter-relacionados, conforme mostra a figura 5.
43
Figura 5: Segmentos da contabilidade geral
Fonte: Falk (2001, p. 18)
Para melhor entendimento, apresenta-se a conceituação de cada segmento da
contabilidade geral:
a) a contabilidade geral é aquela que fornece as informações exigidas pelas leis
societárias, comerciais e tributárias, bem como para todos os seus usuários;
b) a contabilidade de custos é aquela que registra o cálculo dos custos com
relação à produção e/ou comercialização de bens e serviços e utiliza-se tanto
da contabilidade financeira como da contabilidade gerencial, para o registro de
suas operações;
c) a contabilidade financeira é responsável pela geração de relatórios com
informações padronizadas para as pessoas e entidades externas à
organização, tais como: sócios, governo, etc.;
d) a contabilidade gerencial é a responsável pela geração de relatórios para
atender aos administradores com informações sobre os eventos econômicos
da empresa. Para Marion (1988), a contabilidade gerencial está voltada para
fins internos e procura suprir os gerentes com um elenco maior de
informações, exclusivamente para a tomada de decisões. Conforme o autor,
Contabilidade
Geral
Contabilidade
Custos
Contabilidade
Financeira
Contabilidade
Gerencial
44
diferencia-se das demais, pois não se prende aos princípios tradicionais
aceitos pelos contadores.
De acordo com o CFC 750/93, os princípios fundamentais de contabilidade
“representam a essência das doutrinas e teorias relativas à ciência da contabilidade,
consoante o entendimento predominante nos universos científico e profissional de nosso
país”
Iudícibus e Marion (1987, p. 15), na busca por um conceito mais profundo,
escrevem que: “a contabilidade gerencial, num sentido mais profundo, está voltada única
e exclusivamente para a administração da empresa, procurando suprir informações que
se encaixem de maneira válida e efetiva no modelo decisório do administrador”.
O surgimento da contabilidade gerencial foi conseqüência do crescimento das
empresas e da diversificação de seus negócios. Hoje, a contabilidade presta
informações para decisões financeiras, porém existe a necessidade de que esta
contabilidade seja utilizada também para outros tipos de decisões, para as quais ainda
lhe faltam recursos informativos, como as decisões estratégicas. Deste modo, a
contabilidade gerencial tem os seus benefícios, mas também possui suas limitações.
Para melhor entendimento, buscaram-se na literatura autores que melhor descrevessem
suas particularidades.
Ward (1992, p. 86) descreve os benefícios que a contabilidade gerencial
proporciona, dizendo que
este tipo de sistema contábil gerencial tradicional proporciona dois tipos
principais de benefícios à organização. Primeiro, a análise e planejamento do
processo mostra a previsão do resultado financeiro proporcionado pelas
estratégias propostas durante a fase de planejamento, permitindo aos gestores
decidir se este resultado é satisfatório ou não . Se o resultado não for aceitável, o
plano pode ser modificado até que o melhor resultado potencial seja obtido.
Segundo, uma vez o plano implementado o processo de controle proporciona um
comparativo entre desempenho atual em relação ao planejado. Esta comparação
45
habilita mudanças necessárias à luz dos resultados, a serem feitas no plano
atual considerando as decisões estratégicas iniciais.
O mesmo autor (1992, p. 87) discorre sobre as limitações atribuídas à
contabilidade gerencial, informando que
os benefícios deste tipo de sistema contábil gerencial são inquestionáveis, mas
um sistema como o tal não executa seu papel principal explicitamente, quando
as organizações estiverem trabalhando no sentido de desenvolver uma
estratégia competitiva.
Nogas et al. (2002, p. 6) descreve que
a contabilidade gerencial, pelas suas características próprias, serve para apoiar
o usuário interno, ou seja, os diversos gestores organizacionais e a alta
administração. Esta abordagem da contabilidade não fica limitada ao uso de
critérios padronizados de avaliação dos elementos patrimoniais e de seu
resultado, razão pela qual é considerado um modelo de avaliação e
acompanhamento eficaz. Ou seja, cada empresa poderá definir, segundo suas
necessidades de informação, a estrutura de contabilidade gerencial que melhor
se adequa à mesma. Não obstante essa qualidade informacional intrínseca a
esse modelo de contabilidade, considera que sua abrangência limita-se ao
ambiente interno das organizações.
Observa-se, deste modo, que os autores atribuem valor à contabilidade gerencial,
porém limitando-a ao ambiente interno da empresa. Desta forma, a informação contábil-
financeira também fica limitada, tornando-se, assim, uma barreira para a obtenção das
melhores decisões organizacionais.
Evidentemente, que tais limitações não invalidam a contabilidade gerencial.
Porém, com as mudanças constantes no ambiente empresarial, para que as
organizações consigam se manter ativas no mercado, é fundamental que o processo
contábil seja dinâmico, interagindo com todos os acontecimentos do ambiente interno e
46
externo à organização, desde o planejamento até o controle, sendo capaz de interpretar
e comunicar as informações aos gestores.
Surge, então, a nova função da contabilidade, a controladoria, como responsável
pelo sistema de informações da empresa, pelo assessoramento aos gestores,
participante assídua na elaboração do planejamento estratégico e operacional da
organização.
2.5.2 A origem da controladoria
Conforme Schmidt (2002, p. 20), a controladoria originou-se no início do século XX,
com o surgimento das grandes corporações norte-americanas. Pelo fato dessas empresas
serem organizadas na forma de divisões e departamentos e espalhadas em várias
regiões geográficas diferentes, era necessário um rígido controle centralizado de todos os
negócios das empresas relacionadas, subsidiárias e/ou filiais, surgindo, assim, a
controladoria.
O mesmo autor menciona que no Brasil a figura do controller foi se inserindo com a
chegada das empresas multinacionais após a abertura econômica. Essas empresas
treinavam técnicos brasileiros para desempenharem o papel de controladores.
Geralmente as pessoas das áreas contábeis e financeiras têm mais facilidades para se
inserirem nesta função. Atualmente, o controller não necessariamente deve ser da área;
embora as atividades de controladoria sejam da área financeira, hoje é normal existirem
profissionais de outras áreas nesta atividade.
Tung (1980, p. 83) assinala que
a palavra controller não existe em nosso vocabulário. Foi recentemente
incorporada à linguagem comercial e administrativa das nossas empresas por
47
meio da prática dos países industrializados, como os Estados Unidos, Inglaterra,
etc. “controller” ou “comptroller” , designavam, inicialmente, nesses países, o
executivo incumbido de controlar ou verificar as contas. Com a evolução industrial
e comercial, essa definição tornou-se inadequada, visto não abranger a amplitude
das funções de controller.
Portanto, o profissional que desenvolve as atividades de controladoria vem
ganhando a cada dia mais o seu espaço como uma “peça” fundamental dentro das
organizações, para assessorar os gestores com informações rápidas e oportunas no
processo decisório.
A controladoria deve conhecer todas as áreas e sistemas de informações
gerenciais da organização. A|ssim, pode-se visualizar a controladoria como mais uma
função da contabilidade que recebe informações de todas as áreas organizacionais, bem
como influência de outras ciências, como a administração e a economia.
2.5.3 O significado da controladoria
A controladoria consiste em um corpo de doutrinas e conhecimentos relativos à
gestão econômica, e, desta forma, pode ser visualizada sob dois enfoques, conforme
descrevem Mosimann e Fisch (1999, p. 88):
− como órgão administrativo com missão, funções e princípios norteadores
definidos no modelo de gestão do sistema empresa e
− como uma área do conhecimento humano com fundamentos, conceitos,
princípios e métodos oriundos de outras ciências.
A controladoria, como órgão administrativo, coordena e participa do processo de
planejamento global, de modo a garantir a eficácia da empresa. Como área do
48
conhecimento, deve participar das três etapas do processo de gestão: planejamento,
execução e controle.
Segundo Riccio e Peters (apud YOSHIKUNI
49
(2006), ela é a única área com visão ampla e possuidora de instrumentos capazes de
promover a otimização do todo. Deste modo, a controladoria, segundo os autores, é um
órgão dotado de missão, objetivos e metas para a sua própria atuação.
A missão da controladoria é otimizar os resultados econômicos da empresa, para
garantir sua continuidade, por meio da integração dos esforços das diversas
áreas [...] enfatizam que os objetivos da controladoria, tendo em vista a sua
missão estabelecida, são: promoção da eficácia organizacional; viabilização da
gestão econômica; e promoção da integração das áreas de responsabilidade
(ALMEIDA; PARISI; PEREIRA, 2006, p. 347).
Portanto, a controladoria é a área responsável em estruturar um sistema de
informações capaz de atender às várias necessidades operacionais e gerenciais da
organização, medir possibilidades para a empresa, estabelecer padrões de controle,
participar do orçamento, entre outros.
2.5.4 A controladoria e o sistema de informações contábeis
Segundo Riccio (1989, p. 104), uma característica inerente ao sistema de
informações contábeis é a de ser um sistema consolidador. Esta consolidação ocorre
tanto no aspecto contábil quanto no sistema organizacional. A figura 6 ilustra esta
consolidação.
50
Figura 6: Sistema de Informações Contábeis
Fonte: adaptado de Riccio (1989, p. 104)
O sistema de informações contábeis pode ser visualizado como um grande banco
de dados, que pode ser interligado a outros sistemas de informações, bem como a
fatores externos à organização, para que assim possa propiciar à controladoria prestar
informações oportunas e relevantes para que os objetivos estratégicos organizacionais
sejam cumpridos da melhor maneira possível.
Oliveira (1998, p. 159), afirma que
SISTEMA
DE
CONTABILIDADE
Cont
as a
Pagar
Crédito e
Cobrança
Materiais
Ativo Fixo
Vendas
Banco de
Dados
Fiscal
Pessoal
Controle
Orçamentário
Controladoria
Informações
Processo de Gestão
Gestores
:
Tomada de
Decisões
Informações do
ambiente externo
Custos
51
a controladoria procura caracterizar-se como um grande banco de dados e
informações, para subsidiar as tomadas de decisões para a gestão empresarial e
controle das atividades. O objetivo máximo a ser alcançado é produzir a
informação certa para a pessoa certa no momento certo.
Almeida et al. (2006, p. 352) relatam que o sistema de informações gerenciais
utiliza algumas ações para viabilizar as informações para os gestores. Estas ações são:
a) induzir os gestores à decisão correta;
b) apurar os resultados econômicos dos produtos e serviços;
c) refletir o físico-operacional;
d) permitir a avaliação de resultados dos produtos e serviços;
e) permitir a avaliação de desempenho.
Conseqüentemente, os sistemas de informações gerenciais têm como função
fornecer informações aos gestores, para que os mesmos possam se programar com
suas atividades a fim de que estas sejam realizadas da melhor maneira possível. Neste
contexto, o controller é o gestor das informações de uma empresa, responsável pela sua
implementação e manutenção. Mosimann e Fisch (1999, p. 127) relatam que o controller
deve ter algumas atuações no sistema de informações, tais como:
a) identificar os eventos que ocorrem na empresa;
b) identificar as decisões que são tomadas na empresa;
c) identificar os modelos de decisão dos gestores e participar da elaboração
dos modelos de decisão do sistema de informações;
d) identificar as informações que são necessárias para suprir os modelos de
decisão, onde e como buscá-las;
e) identificar os modelos de mensuração e participar de sua elaboração e
f) elaborar o modelo de comunicação ou informação
Hendriksen e Van Breda (1999, p. 144) descrevem que “as decisões tomadas por
líderes empresariais dependem da natureza da informação a eles fornecida por seus
subordinados, pela estrutura da organização, pelo sistema de avaliação de desempenho
e pela orientação estratégica da organização.”
52
Logo, cabe ao controller saber identificar os acontecimentos dos meio-ambientes
externos e internos à organização, quais são os seus verdadeiros reflexos na empresa e
apresentar, de maneira didática e resumida, as informações necessárias aos gestores
para as tomadas de decisões.
2.5.5 Conceitos de controladoria
Descrito a significado da controladoria e do seu sistema de informações, faz-se
necessário conceituá-la. Existem vários autores e várias definições para os termos
controladoria, controladoria estratégica e contabilidade estratégica, e em muitos casos
se confundem como um mesmo significado. Desta forma, no quadro 4, estão descritos
alguns conceitos de autores que escrevem sobre o tema.
Conceituações Autores
Controladoria Controladoria
Estratégica
Contabilidade
Estratégica
Kanitz (1976, p. IV)
Na medida em que vai
aumentando a complexi-
dade das organizações
empresariais, acentua-
se cada vez mais a
importância da contabi-
lidade como instrumen-
to capaz
de proporcionar
os elementos neces-
sários à administração
correta dos vários depar-
t
amentos ou divisões da
empresa. Ela evoluiu
para um sistema chama-
do controlado
ria, cuja
função é avaliar e
controlar o desempenho
das diversas di
visões da
empresa.
continua
53
continuação
Bromwich (1988, p.
27)
contabilidade estratégica
busca avaliar as
vantagens comparativas
do empreendimento ou
valor por ele
acrescentado em
relação aos seus
competidores, avaliar os
benefí
cios, os resultados
que o empreendimento
proporciona aos seus
clientes acima de sua
condição normal, e os
benefícios dos
rendimentos das vendas
para a empresa sobre
um horizonte de decisão
de longo prazo
Pogue (1990, p. 52)
Contabilidade estraté-
gica é
a provisão e
análise de dados de
contabilidades geren-
ciais, relativas à estra-
tégia empresarial: parti-
cularmente em relação
aos níveis de custos e
preços, volumes,
participação de merca-
do, fluxo monetário e as
demandas nos recursos
totais de uma empres
a.
A contabilidade estraté-
gica tem um papel
importante para a
formação do ciclo
objetivo da empresa
que,
conforme sua
sugestão, é composto
por cinco fases: Fase 1 –
estabelecendo o objeti-
vo da corporação; Fase
2 –
definindo qual é a
posição presente da
empresa; Fase 3 –
definindo o que é
estratégia ou estraté-
gias; Fase 4 – prepa-
ração e implementação
do plano estratégico;
Fase 5 –
monitorando e
atualização do plano
estratégico.
54
continuação
Ward (1992, p. 33)
Apresentada como um
estilo de ad
ministração
contínua, consistindo
num processo interativo
de análise, planejamento
e controle. Ela também
pressupõe que o proces-
so de tomada de decisão
estratégica requer o
suporte de uma grande
quantidade de informa-
ções variadas.
Mosimann, Alves &
Fish (1993, p. 96)
Conjunto de princípios,
procedimentos e méto-
dos oriundos das
ciências da administra-
ção, economia, psicolo-
gia, estatística e princi-
palmente da contabilida-
de, que se ocupa da
gestão econômica da
empresa, com o fim de
orientá-
la para a
eficácia.
Interpreta o impacto
econômico de possível
fenômeno e evento, por
meio de projeções de
cenários, na estrutura
financeira e patrimonial
da empresa, destacando
seus pontos fortes e
fracos.
Goldenberg (1994,
p. 91)
A contabilidade estraté-
gica procura estimar
comparativamente o
valor da vantagem
competitiva da empresa
ou o valor adicionado
sobre seus competi-
dores e avaliar os
benefícios do rendimen-
to dos produtos em
relação ao curso de vida
dos clientes e ou
benefícios que estes
rendimen
tos gerarão
para a empresa sobre
uma decisão de longo
prazo.
Catelli (1994) (apud
PADOVEZE,
2003,
p. 4)
Identificação, mensura-
ção, comunicação e a
decisão relativa
s aos
eventos econômicos [...]
respondendo pelo lucro
e pela eficácia
empresarial.
Andr
ea e Dunning
(apud S
ALEEM,
1995, p. 136)
Adquirir, interpretar e
usar informações finan-
ceiras da organização
para a mesma alcançar
uma vantagem competi-
tiva sustentável.
continua
55
continuação
Riccio, Barsi e
Peters (1995)
Quanto ao enfoque da
empresa e seu ambien-
te, é tradicionalmente
vista como uma função
afeta, em sua acepção
maior, ao ambiente
interno da empresa.
Com o advento de novos
paradigmas a função
manufatura e o ambiente
atual de negócios,
elenca-
se um conjunto
de paradigmas que mais
adequam
a controladoria
à hodiernidade e ao
futuro, expandindo sua
atuação.
Roehl-Anderson;
Bragg (1996)
Promover a eficácia das
decisões, monitorando a
execução dos objetivos
estabelecidos, investi-
gando e diagnosticando
as razões
para a
ocorrência de eventua
is
desvios entre os
resultados alcançados e
os esperados, indicando
as correções de rumo,
quando necessárias e,
principalmente, suavi-
zando para os gestores
as imponderabilidades
das variáveis econômi-
cas, através do provi-
mento de informações
sobre operações passa-
das e presentes de
forma a sustentar a
integridade de processo
decisório.
Figueiredo;
Caggiano (1997, p.
26-28)
Um corpo de doutrinas e
conheciment
os relativos
à gestão econômica [...]
e tem pôr
finalidade
garantir informações
adequadas ao processo
decisório, colaborando
com
os gestores na
busca da eficácia
gerencial [...]
é o
conjunto de princípios,
procedimentos e méto-
dos oriundos das ciên-
cias de Administração,
Economia, Psicologia,
continua
56
Estatística e principal-
mente da Contabilidade,
que
se ocupam da
gestão Econômica das
empresas, com o fim de
orientá-las para eficácia.
Shank (1997, p. 5)
A contabilidade existe na
administração principal-
mente para facilitar o
desenvolvimento e a
implementação da estra-
tégia empresarial. Sob
esta vis
ão administração
de empresas é um
processo cíclico contí-
nuo de: (1) formular
estratégias, (2) comu-
nicar estas estratégias
por toda a organização,
(3) desenvolver e pôr em
práticas táticas para
implementar as estraté-
gias e (4) desenvolver e
imple
mentar controles
para monitorar as etapas
da implementação e
depois o sucesso no
alcance das metas
estratégicas.
Tung (1997)
Identifica a razão de ser
de uma organização e
quais fatores estão
contribuindo, ou não,
para a eficiência e eficá-
cia de suas op
erações,
de forma que se
assegure a continuidade
do negócio pela geração
contínua de resultados
econômicos favoráveis.
Funciona como um
orgão de observação e
controle da alta
administração.
Nossa & Holanda
(1998)
O interessante para a
contabilidade g
erencial
estratégica é assinalar a
necessidade de
mudança na estratégia
competitiva, preferencial-
mente, identificar alguns
poucos indicadores-
chaves que possam
prever tal necessidade
no futuro.
continua
continuação
57
continuação
Martins (1998, p. 8)
Contabilidade estratégi-
ca diz respeito com o
longo prazo, à obrigação
de começar a introduzir
indicadores, procurar
identificar quais são,
implantar acompanha-
mento para verificar as
aderências da empresa
com relação ao seu
plano estratégico e uma
ampliação muito forte
para que passem a
agregar informações,
além das monetárias, as
fiscais, de produtividade,
de qualidade, ampla-
mente subjetivas.
Oliveira (1998, p.
159)
Analisar a massa de
dados, formular diagnós-
ticos da maneira mais
precisa e atualizada pos-
sível, estud
ar alternativas
e gerar relatórios com-
pactos passam a ser,
consequentemente, a
filosofia máxima da
moderna controladoria.
Simmonds (apud
DIXON, 1998, p.
273)
A provisão e análise de
dados de contabilidade
gerencial sobre um
negócio e o seu uso
para competição,
desenvolvendo e moni-
torando a estratégia
empresarial, particular-
mente níveis relativos e
tendências em custos
reais e preços, volume,
divisão de mercado,
fluxo monetário e a
proporção exigida dos
recursos totais de uma
firma.
Wilson (1999, p. 4)
Fornecedora de trabalhos
de análises das margens
das linhas dos produtos
existentes ou projetados,
vendas por regiões
geográficas, ou de pro-
dutos individuais. Além
disso, a equipe de
controladoria pode até vir
a ser solicitada a
participar da eq
uipe de
continua
58
desenvolvimento de
novos produtos.
Perez Júnior,
Oliveira e
Costa
(1999)
A c
ontroladoria deve
direcionar suas atividades
e funções no sentido de
atuar como
consultoria de
alto nível, ou seja, deve
estar voltada para a
gestão da empresa e
para
a eficaz contribuição
ao planejamento, controle
e discussão das políticas
estratégicas. (p. 280)
Controle estratégico
significa pensar a longo
prazo em todas as
estratégias, em tudo o
que é vital para a sobre-
vivência e o aumento da
capacidade competitiva.
Representa a obrigação
de começar a introduzir
indicadores procurar
identificar quais são,
implantar acompanha-
mento para verificar as
aderências da empresa
com relação a seu plano
estratégico e uma am-
pliação muito forte para
que passem a agregar
informa
ções, além das
monetárias, as físicas,
de produtividade, de
qualidade, amplamente
subjetivas. Tem que se
preocupar com os clien-
tes, fornecedores,
empregados, acionistas,
sociedade em geral, e
mais uma coisa impor-
tante, com os seus
concorrentes. (p. 282)
Goulart (1999, p. 5)
Coordenadora do pro-
cesso de coleta de
dados e criação e
comunicação de infor-
mações sobre concor-
rentes aos gestores
organizacionais
Beuren e
Moura
(2000, p. 60)
Suporte informacional
em todas as etapas do
p
rocesso de gestão, com
vistas em assegurar o
conjunto de interesses
da empresa [...]
exercer
o controle das atividades
de uma entidade [...]
entende-se por controle:
conhecimento da reali-
dade e a comparação
com o que deveria ser,
com o objetivo de
constat
ar o mais rápido
possível as divergências
e suas origens e tomar
as devidas providências
continua
continua
continuação
59
saneadoras.
Veiga (2001, p.105)
Geradora de informa-
ções quantitativas, tanto
físicas como monetárias,
utilizando dados do
sistema de informação
de gestão est
ratégica ou
outro sistema que tenha
em sua base dados
estratégicos. As infor-
mações de cunho quali-
tativo seriam geradas
pelas outras áreas da
empresa.
Nogas et al.
(2002,
p. 1)
As organizações que se
preocupam com sua
continuidade, devem de-
senvolver
e manter
sistemas de informações
de apoio à gestão que
tratem os dados, trans-
formando-
os em
informações, de forma
integrada com o ambien-
te externo. A esse
modelo de sistema de
informação que integra a
análise do ambiente
interno e externo à
organização, denomina-
se de contabilidade
estratégica
Schmidt (2002)
È uma ferramenta de
que o empresário pode
se valer para que esta
lhe ofereça os indica-
dores e dados da
empresa e de sua
cadeia de valor para a
tomada de decisão. Para
a controladoria po
der
gera
r tais informações,
faz-
se necessário o uso
de várias ferramentas,
como por exemplo, o
planejamento estratégi-
co, orçamento, métodos
de custeio [...] estas
ferramentas devem estar
inseridas em um sistema
de informações para
apoiar a gestão da
empresa.
continua
continuação
60
continuação
Mendes (2002
, p.
51)
A Controladoria preen-
cheu o vácuo deixado
pela contabilidade, qual
seja, atender às expec-
tativas por informações
que subsidiassem o
gestor em sua tomada
de decisão [...]
prestar
maior transparência e
significado às informa-
ções gerenciais.
Peleias (2002, p.
13)
Área da organização à
qual é delegada autori-
dade para tomar deci-
sões sobre eventos tran-
sações e
atividades que
possibilitem o adequado
suporte ao processo de
gestão [...]
definição de
formas e crit
érios de
identificar, prever, regis-
trar e explicar eventos,
transações e atividades
que ocorrem nas diver-
sas áreas nas organiza-
ções, para que a eficácia
empresarial seja assegu-
rada.
Padoveze (2003)
Unidade administrativa
responsável pela utiliza-
ção de todo o conjunto
da ciência contábil den-
tro da empresa. Como a
ciência contábil é a
ciência do controle em
todos os aspectos tem-
porais – passado, pré-
sente e futuro –
, e como
a ciência social exige a
comunicação de infor-
mação, no caso a
econômica, à controla-
doria cabe a responsabi-
lidade de implementar,
desenvolver, aplicar e
coordenar todo o ferra-
mental da ciência conta-
bil dentro da empresa,
nas suas mais diversas
necessidades. A contro-
ladoria é a utilização da
ciência contábil em t
oda
a sua plenitude.(p. 3)
Atividade de controla-
doria que, através do
sistema d
e informação
contábil, abastece
os
responsáveis pelo pla-
nejamento estratégico
da companhia com infor-
mações tanto financeiras
quanto não-
financeiras,
para apoiar o processo
de análise, planeja-
mento, implementação e
controle da estratégia
organizacional.
continua
61
continuação
Oliveira; Perez Jr;
Silva (2004)
Departamento respon-
sável pelo projeto, ela-
boração, implementa-
ção e manutenção do
sistema integrado de
informações operacio-
nais, financeiras e
contábeis de determi-
nada entidade, com ou
sem finalidade lucrativa,
sendo considerada por
muitos autores como o
atual estágio evolutivo
da contabilidade.(p. 3)
Necessidade de plane-
jar estrategicamente, o
que exige do control
ler
a posse das informa-
ções e alta dose de
sensibilidade para a
correta identificação
das ameaças e das
oportunidades que sur-
gem a todo o momento
no ambiente empre-
sarial. (p. 28)
Yoshikuni et al.
(2006, p. 1475)
Satisfaz a necessidade
de informação
para
todos os níveis da
organização, por meio
de sistemas que forne-
cem o feedback dos
níveis operacionais que
contribuem para a
aprendizagem e melho-
ria dos processos, que
unificam as decisões e
as ações para benefícios
financeiros em longo
prazo.
Nascimento, Ott e
Regintatto (2007, p.
221)
Auxiliador na identifica-
ção da fase em que a
organização se encontra
e a partir disso auxiliar
os gestores a definirem
os principais conjuntos
estratégicos e, também,
indicar como devem ser
implementada
s e, por
conseguinte, controla-
das.
Quadro 4: Algumas conceituações de controladoria, controladoria estratégica e
contabilidade estratégica
Como visto, são muitas as definições do termo que envolve controladoria,
controladoria estratégica e contabilidade estratégica, dificultando assim a definição de
um único conceito para as classificações existentes pois as definições dos autores
citados no quadro 4 se confundem entre si. Desta forma, para o presente trabalho adota-
se o conceito de Bromwich (1988), visto que esta definição se enquadra melhor para o
presente estudo.
62
Observa-se então, que a controladoria busca informações de todos os segmentos
da contabilidade, conforme exposto nos segmentos da contabilidade geral (figura 5), ou
seja, da contabilidade geral, contabilidade financeira, contabilidade de custos e da
contabilidade gerencial, bem como, informações externas à organização, para prestar
informações estratégicas aos gestores em apoio às suas tomadas de decisões.
Com este posicionamento, constata-se que a controladoria é responsável pelo
processo de informações contábil-gerenciais da organização, indispensáveis no
processo de gestão.
2.5.6 A controladoria no processo de gestão
A controladoria, que tem como função básica disponibilizar informações aos
gestores para o processo de tomada de decisões, assume cada vez mais um papel
decisivo em todo o processo de gestão das organizações.
Desta forma, antes de descrever o papel da controladoria no processo de gestão
(planejamento, execução e controle), torna-se necessário o entendimento do que vem a
ser gestão empresarial.
2.5.6.1 Gestão empresarial
Chiavenato (2000 b, p. 3) descreve que o ato de gerir é “interpretar os objetivos
propostos pela empresa e transfomá-los em ação empresarial por meio de
planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços realizados em todos
os níveis da empresa, a fim de atingir tais objetivos”.
63
Catelli (apud MOSIMANN; FISCH 1999), informa que gerir é fazer as coisas
acontecerem. A pessoa que faz gerência, denominada gestor, é quem toma as decisões
para que as coisas aconteçam. Assim, administrar é conduzir a administração para a
obtenção de seus objetivos.
Toda empresa possui um modelo de gestão que se constitui de um conjunto de
crenças e valores sobre a maneira de administrá-la. Esse modelo é fortemente
influenciado pelas crenças e valores dos principais executivos da empresa (PEREIRA,
2006, p. 57).
Portanto, ter um modelo de gestão bem definido e estruturado neste ambiente
empresarial, que freqüentemente passa por constantes mudanças, é uma premissa
básica para se alcançar a desejada eficácia empresarial.
2.5.6.2 Modelo de gestão e processo de gestão
O modelo de gestão geralmente decorre da missão estabelecida pela empresa,
ou seja, a razão da existência da organização.
Figueiredo e Caggiano (1997, p. 30) descrevem que o modelo de gestão é, “em
síntese, um grande modelo de controle, pois nele são definidas as diretrizes de como os
gestores vão ser avaliados, e os princípios de como a empresa vai ser administrada”.
Através do modelo de gestão, de acordo com Pereira (2006), espera-se obter
parâmetros para que os gestores possam desenvolver sua atuação, tais como:
participação nas decisões; certo grau de autonomia, papéis e posturas; critérios e
avaliação de desempenho.
64
Quanto ao processo de gestão, configura-se com base no modelo de gestão das
organizações e como este modelo é influenciado pelas crenças e valores de seus
principais executivos, e assume diversas formas de acordo com a realidade
organizacional.
Pereira (2006, p. 58) expõe que o processo de gestão deve:
a) ser estruturado com base na lógica do processo decisório;
b) contemplar, analiticamente, as fases de planejamento, execução e controle
das atividades da empresa;
c) ser suportado por sistemas de informações que subsidiem as decisões que
ocorrem em cada uma dessas fases.
Neste sentido, o processo de gestão, segundo o mesmo autor, estrutura-se nas
seguintes fases: planejamento estratégico, planejamento operacional, execução e
controle. A controladoria, portanto, não está relacionada somente aos sistemas
contábeis, mas deve fazer parte de todo o processo de gestão. Para melhor
entendimento, são descritas as suas etapas, bem como o papel da controladoria em
cada fase deste processo.
Planejamento estratégico:
Segundo Oliveira (1999, p. 46), planejamento estratégico pode ser conceituado
“como um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser
seguido pela empresa, com vista a obter um nível de otimização na relação da empresa
com o seu ambiente”. O planejamento estratégico é de responsabilidade dos níveis mais
altos da empresa e preocupa-se com a formulação dos objetivos e a seleção dos cursos
a serem seguidos.
Na descrição de Chiavenato (2000 a, p.148), “o planejamento estratégico é um
conjunto de tomada deliberada e sistemática de decisões envolvendo empreendimentos
que afetam ou deveriam afetar toda a empresa por longos períodos de tempo”. O nível
65
mais elevado da empresa, ou seja, a direção, precisa estar envolvida, pois o
planejamento estratégico é um processo contínuo de tomada de decisões estratégicas.
Mintzberg (1994) descreve que o PE (planejamento estratégico) é um sistema
integrado de decisões, capaz de produzir dados e informações para ajudar os gestores a
pensar estrategicamente, apoiando a articulação das estratégias ou visões de futuro. O
próprio processo de criação da estratégia não pode ser isolado, sendo necessária a
avaliação em relação ao contexto dinâmico e complexo em que se inserem. Para
Mintzberg (1994, p. 114),
a construção da estratégia não é um processo isolado. Ela não acontece
somente por causa de um encontro realizado com esse intuito. Ao contrário, a
construção da estratégia é um processo interligado com tudo aquilo que se leva
em conta para a gestão de uma organização.
Na visão de Mintzberg e Quinn (2001), o PE define “como” uma organização vai
atuar para que consiga alcançar seus objetivos. O PE, então, é a programação
estratégica na qual os planejadores devem atuar como catalisadores para encorajar
aspectos estratégicos dentro da organização (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL,
2000).
Para Rezende (2002), a metodologia de PE pode ser adaptada para cada
organização, pois cada uma das metodologias agrega vantagens e desvantagens para a
organização. Algumas metodologias são apresentadas no quadro 5, para melhor
entendimento.
66
Ano Elementos básicos do processo Referência
1969 Premissas, planejamento e implementação. Steiner
1974 Dividida em partes: fins, meios, recursos, implantação e controle. Ackoff
1987 Premissas, planejamento, implementação e revisão. Bhalla
1990 Avaliação estratégica vigente;
Avaliação do ambiente;
Estabelecimento do perfil estratégico;
Quantificação dos objetivos;
Finalização; divulgação;
Preparação da organização;
Integração com o plano tático;
Acompanhamento.
Fischmann;
Almeida
1994 Avaliação, estratégia e execução. Boar
1999 Objetivos;
Situação interna;
Situação externa;
Planos operacionais;
Orçamentos;
Lista de recursos necessários;
Modificações nos processos, métodos, sistemas, SI, organização e
estrutura;
Listas de ações;
Sistemas de revisão
Bethlem
2001 Negócio, missão, princípios, análise do ambiente, visão, objetivos e
estratégias.
Vasconcelos;
Pagnoncelli
Quadro 5: Metodologias de planejamento estratégico
Fonte: Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000); Rezende (2002)
Então, faz-se necessário uma verificação dos principais elementos que compõem
o PE, ressaltando-se que os conceitos podem ser diferentes entre os diversos autores.
O negócio é um dos principais e primeiros elementos que aparecem na
formulação de um PE. Ele representa o ramo ou segmento em que a organização vai
atuar. “É o entendimento do principal benefício esperado pelo cliente”
(VASCONCELLOS; PAGNONCELLI, 2001, p. 31).
A missão consiste no levantamento dos propósitos e dos valores básicos da
organização, bem como no seu escopo de operações, constituindo-se na declaração
básica da razão da existência da organização. “É a razão de existir da empresa no seu
negócio” (VASCONCELLOS; PAGNONCELLI, 2001, p. 31).
67
Quanto ao ambiente, Maximiliano (2000 b, p. 203) define que “o processo de
planejamento estratégico consiste em definir objetivos para a relação com o ambiente,
levando em conta os desafios e as oportunidades internas e externas”.
Cabe ressaltar que a análise deste ambiente não é fácil, pois o mesmo deve
agregar fatores internos e externos à organização. Sendo assim, esta análise deve
contemplar pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças. Pontos fortes e pontos
fracos referem-se ao ambiente interno da organização, por conseguinte, são fatores
controláveis. Já as oportunidades e ameaças são fatores do ambiente externo da
organização, portanto não controláveis.
Oliveira (1999, p. 85) propõe que a análise do ambiente interno e externo à
empresa seja feita a partir de informações nas quais o executivo deve ter um “adequado
equilíbrio de conhecimento entre os fatores internos e externos”. Os sistemas de
informações também fornecem subsídios para essas análises, na forma de relatórios ou
sistemas para apoio à decisão.
Para Vasconcellos e Pagnoncelli (2001, p. 31), a análise do ambiente é
considerado “um conjunto de técnicas que permitem identificar e monitorar
permanentemente as variáveis competitivas que afetam a performance da empresa”.
A visão vai além da declaração da missão para prover uma perspectiva em
relação ao direcionamento da empresa e em que a organização pode transformar-se; a
visão explicita o direcionamento de longo prazo que a empresa deve perseguir
(BATERMAN; SNELL, 1998).De acordo com Vasconcellos e Pagnoncelli (2001, p. 31), a
visão “é a explicitação do que se visualiza para a empresa”.
Os objetivos são os resultados que a organização espera alcançar, em prazo
determinado, para concretizar sua visão no ambiente atual e futuro (OLIVEIRA, 1999).
Vasconcellos e Pagnoncelli (2001, p. 31) acrescentam que os objetivos “são os
68
resultados que a empresa precisa alcançar em prazo determinado para concretizar sua
visão sendo competitiva no ambiente atual e futuro”.
Desta forma, a controladoria, no planejamento estratégico, deve participar através do
fornecimento de informações que permitam que a organização mantenha-se de forma
equilibrada em seu ambiente externo, adequando seu ambiente interno para responder de
maneira adequada às ameaças que possam surgir e às oportunidades que possam “surgir”.
Para Mosimann e Fisch (1999, p. 118), os princípios que devem nortear a atuação
da controladoria são:
a) viabilidade econômica dos planos, frente às condições ambientais vigentes
à época do planejamento;
b) objetividade: os planos têm de ter potencial para produzir o melhor
resultado econômico;
c) imparcialidade: no favorecimento de áreas em detrimento do resultado
global da empresa;
d) visão generalista: conhecimento do impacto, em termos econômicos, que
o resultado de cada área traz para o resultado global da empresa.
Assim, a controladoria deve saber interpretar o cenário em que a organização está
inserida, avaliando seus pontos fortes e fracos, deve conseguir captar do ambiente externo
informações relevantes que possam impactar nos macro-objetivos traçados pela alta
administração, a fim de assegurar que as diretrizes estratégicas sejam cumpridas da melhor
maneira possível.
Planejamento operacional:
Este planejamento refere-se a “o que” e “como” fazer. Chiavenato (2000 a, p.184)
comenta que “refere-se especificadamente às tarefas e operações realizadas no nível
operacional [...] está voltado para a otimização e maximização de resultados”.
Este planejamento é realizado pelos funcionários operacionais da empresa e visa ao
desdobramento dos planos táticos de cada departamento/área em planos operacionais, e sua
realização se dá no curto prazo.
69
Bateman e Snell (1998, p. 125) descrevem que o planejamento operacional “identifica
os procedimentos e processos específicos requeridos nos níveis inferiores da organização
[...]”.
Nesta etapa, a controladoria tem uma importante função, pois os resultados
econômicos da empresa devem ser otimizados e, para que isso se torne realidade, cabe a
ela, como “detentora” de informações relevantes, assessorar na elaboração dos planos
operacionais em conjunto com os gestores de todas as áreas organizacionais. É nesta etapa
do planejamento que as informações são abertas (detalhadas) pela controladoria, para que
cada gestor consiga visualizar a sua área de atuação, obtendo a melhor forma para otimizar
os seus resultados em busca de suas metas para o atingimento dos resultados individuais e
globais.
Ainda no planejamento operacional, conforme Mosimann e Fisch (1999, p. 119), “cabe
à controladoria transformar os planos operacionais não quantificados em planos
orçamentários e, posteriormente, comparar o que foi orçado com o que foi realizado,
apontando os desvios, para que cada área tome a medida necessária para corrigi-los.”
Desta forma, o planejamento operacional passa a ser a base de controle e avaliação
de desempenho e tem como produto o orçamento. Assim, a ferramenta utilizada no
planejamento operacional passa a ser o orçamento.
O orçamento pode ser considerado como sendo uma das ferramentas para que a
controladoria cumpra com a sua missão de assessorar na gestão da organização, visando a
que os objetivos organizacionais traçados sejam atingidos, através da disponibilização de
informações que conduzam os gestores às melhores decisões, bem como identificando
desvios do que foi planejado e induzindo os gestores às melhores ações corretivas possíveis.
Para Nakagawa (1993, p. 66), o orçamento pode ser descrito
70
como o modelo de mensuração que avalia e demonstra, sob um formato contábil, as
projeções de desempenho econômicos e financeiros periódicos de uma empresa
como um todo e das unidades que a compõem, que deveriam resultar da execução
dos planos de ação por ela aprovado
Por fim, o apoio da controladoria no planejamento operacional é muito importante,
desde o início até fim do processo, pois deve assessorar os gestores com informações para a
definição dos planos que serão executados dentro de um determinado período de tempo, em
que a empresa como um todo tem como meta geral atingir os objetivos que foram
estabelecidos com vistas à continuidade organizacional.
Execução:
Passada a fase do planejamento operacional, na qual os planos foram estabelecidos,
chega-se à execução dos mesmos. Conforme Peleias (2002, p. 25), “execução é a etapa do
processo de gestão na qual as coisas acontecem, em que as ações emergem por meio do
consumo de recursos e sua transformação em bens e serviços.”
Nesta fase, é imprescindível que os gestores e demais funcionários estejam motivados
a executá-lo e compreendam passo-a-passo os planos, para que utilizem os recursos
disponibilizados de forma a obter uma execução eficiente e eficaz.
Bateman e Snell (1998, p. 124) aludem que “uma implementação bem sucedida
requer que o plano esteja ligado a outros sistemas na organização, particularmente os
sistemas orçamentários e de recompensas [...]”.
Dessa forma, o papel da controladoria é de organizar, direcionar e orientar a ação
gerencial, suprindo os gestores com informações que os induzem à tomada das melhores
decisões, para que os resultados sejam alcançados. Enfim, a controladoria aponta o caminho
mais seguro e confiável para que o processo decisório tenha o melhor resultado possível.
71
Controle:
Bateman e Snell (1998, p. 24) referem que, apesar de muitas vezes a fase do controle
ser ignorada pelas empresas, devido ao fato de ser a última etapa do planejamento, monitorar
e controlar é fundamental. Os autores afirmam que: “o planejamento se constitui num
processo contínuo e repetitivo, os administradores devem monitorar continuamente o
desempenho efetivo de suas unidades de trabalho de acordo com os objetivos e planos de
cada unidade.”
Para Peleias (2002, p. 26),
o controle é a etapa de gestão, contínua e recorrente, que auxilia o grau de aderência
entre os planos e a sua execução, analisa os desvios ocorridos procurando identificar
suas causas, sejam elas internas ou externas; direciona as ações corretivas,
observando a ocorrência de variáveis no cenário futuro, visando alcançar os objetivos
propostos.
Nesta fase, o papel da controladoria é saber identificar se cada área organizacional
está de acordo com o que foi planejado no orçamento, mas para que isso seja feito de
maneira coerente e ética, a controladoria, primeiramente, precisa avaliar o desempenho de
sua própria atuação. Mosimann e Fisch (1999, p. 124) descrevem neste sentido:
a) avalie se seus esforços no sentido de otimizar o resultado econômico da empresa
estão, de fato, atingindo seus objetivos e, portanto, garantindo o cumprimento da
sua própria missão;
b) avalie se as informações econômicas-financeiras geradas pelo sistema de
informações por ela administrado são adequadas às necessidades dos modelos
de decisão, em qualidade, quantidade e temporaneidade; e
c) avalie se sua gestão em coordenar os esforços dos gestores das demais áreas
está conduzindo a empresa à eficácia, no que tange a aspectos econômicos.
Após este exame, a controladoria estará apta para cumprir sua função nesta etapa,
que é a de fornecer informações aos gestores que indiquem os desvios ocorridos e suas
72
causas, aconselhando um caminho para a tomada de ações corretivas, relacionadas à
execução ou correções do que foi mal planejado ou do que não foi previsto.
Esta etapa também é conhecida como feedback, porque se refere ao retorno que a
controladoria deve prestar aos gestores sobre a sua gestão econômico-financeira, apontando
possíveis inconsistências entre o que foi planejado e realizado.
Verifica-se que, após o descrito nas etapas do processo de gestão, a
controladoria tem como função básica assessorar a administração, ou seja, é a área
coordenadora das informações sobre gestão econômica. Mas é importante lembrar que
ela não substitui a responsabilidade dos gestores, simplesmente tenta otimizar os
resultados econômicos para que eles consigam obter os melhores resultados possíveis.
O profissional da controladoria não tem autonomia para decidir isoladamente,
sendo assim cabe ao controller interpretar, comunicar e assessorar as tomadas de
decisões, mas nunca decidir sozinho. Desta forma, cabe descrever quais são as funções
da controladoria e do controller.
2.5.7 As funções da controladoria e do controller
A controladoria deve exercer seu verdadeiro papel de apoiar e fornecer
subsídios para os gestores do planejamento até o controle das atividades – sejam elas
operacionais, comerciais, tributárias –, por meio de sistemas de informações necessários
à gestão, tanto dos rotineiros como dos gerenciais e estratégicos. Neste sentido, Kanitz
(1976, p. 6-8) entende que as funções da controladoria podem ser resumidas da
seguinte maneira:
− Informação: compreende o sistema contábil-financeiro da empresa,
− Motivação: refere-se aos efeitos dos sistemas de controle sobre o
comportamento das pessoas diretamente atingidas;
73
− Coordenação: visa a centralizar as informações com vista à aceitação de
planos sob o ponto de vista econômico e à assessoria da direção da empresa,
não somente alertando para situações;
− Avaliação: interpreta fatos, informações, relatórios, avaliando os resultados por
área de responsabilidade, por processo, por atividade etc.;
− Planejamento: de forma a determinar se os planos são consistentes ou viáveis,
se não aceitos e coordenados e se realmente poderão servir de base para uma
avaliação posterior.;
− Acompanhamento: verifica e controla a evolução e o desempenho dos planos
traçados a fim de corrigir falhas ou de revisar tais planos.
Figura 7: As funções da Controladoria
Fonte: adaptado de Kanitz (1976)
A controladoria tem como missão otimizar os resultados econômico-financeiros
para garantir a continuidade organizacional. Deste modo, para desenvolver suas funções
de forma precisa e oportuna, o controller deve ter uma atuação eficiente e eficaz.
Informar
Acompanhar
Planejar
Avaliar
Coordenar
Motivar
As funções da
controladoria
74
As funções desempenhadas pelo controller irão depender muito da estrutura
organizacional da empresa, atuando assim de diversas formas dentro dos mais variados
níveis.
De acordo com Horngren (1985), os modernos conceitos de controladoria indicam
que o controller desempenha a sua função de controle de uma maneira muito especial,
isto é, ao reportar e interpretar dados relevantes, ele exerce uma força ou influência que
induz os gerentes a tomarem decisões lógicas e consistentes com os objetivos da
empresa.
Figueiredo e Caggiano (1997, p. 26) definem o controller como
o gestor encarregado do departamento de Controladoria. Seu papel é, por meio
de gerenciamento de um eficiente sistema de informação, zelar pela
continuidade da empresa, viabilizando as sinergias existentes, fazendo com que
as atividades, sejam des envolvidas conjuntamente, alcancem resultados
superiores aos que alcançariam se fossem desenvolvidos independentemente.
Conforme Tung (apud Oliveira et al., 2002, p. 19), o controller deve ter uma visão
proativa, permanentemente dirigida ao futuro. De acordo com Tung, ele deve:
− ter capacidade de prever problemas e buscar soluções rápidas para solucioná-
las;
− prever a necessidade de cada executivo, e não esperar que os mesmos os
solicitem as informações;
− fornecer as informações específicas a cada usuário, preparadas com uma
linguagem que eles entendam;
− traduzir os desempenhos passados e presentes em gráficos, uma vez que os
números por si só podem não ser suficientes para auxiliar os administradores da
empresa;
− ter uma visão proativa e preocupada com o futuro da empresa;
75
− 75
76
2.6 O ALINHAMENTO ESTRATÉGICO
O alinhamento estratégico, segundo Boar (2002, p.143), “é o processo de garantir
que todas as funções comerciais operem em harmonia umas com as outras para dar
suporte ao escopo comercial”.
Kaplan e Norton (2004, p. 283) incluem as pessoas no conceito de alinhamento
estratégico, quando assinalam que é a “interligação dos objetivos e dos incentivos
individuais de equipes e departamentos para a realização dos objetivos estratégicos”.
O alinhamento estratégico, de forma mais ampla, consiste na adequação
estratégica e integração funcional entre o ambiente externo (mercado e política) e o
interno (estrutura administrativa e recursos financeiros, tecnológicos e humanos), para
desenvolver as competências e maximizar a performance organizacional. Uma novidade
neste modelo é que tanto a estratégia de negócio pode influenciar a TI, como a
estratégia de TI pode influenciar o negócio (HENDERSON; VENKATRAMAN, 1993).
Sob a perspectiva dos planejamentos da empresa, o alinhamento entre o
planejamento estratégico dos negócios (PEN) e o planejamento estratégico da
tecnologia da informação (PETI) é a adequação entre a orientação estratégica do
negócio e a orientação estratégica de TI (Chan et al., 1997).
Brodbeck et al. (2003) acrescentam que, além da integração funcional, deve-se
considerar também a integração informacional para o alinhamento que ocorre por meio
da adequação das informações nos sistemas de informação (SI) com as estratégias,
objetivos e competências do negócio. Essa integração deve ocorrer tanto na etapa de
planejamento como na de implementação do plano. Os autores colocam essa integração
como um dos fatores promotores do alinhamento e acrescentam que a
operacionalização do alinhamento é efetivada por meio da “modelagem de um conjunto
informacional contendo os controles operacionais e gerenciais do negócio, consolidados
77
em indicadores que reflitam os objetivos e as estratégias e suas metas” (BRODBECK;
HOPPEN, 2002, p.14).
Segundo Chan (1993), as organizações atingem o alinhamento estratégico,
passando por de três níveis: cautela, com os profissionais de sistemas de informação se
aplicando na compreensão do foco do negócio de suas empresas; integração, marcado
pela aceitação das necessidades para um engrenamento entre os planos de negócios
da empresa e aqueles dos sistemas de informação; e alinhamento, consistente na
integração dos sistemas de informação com as estratégias fundamentais da organização
e competências essenciais.
Deste modo, o alinhamento estratégico não é um evento, mas um processo
contínuo de adaptação e mudança. Rezende (2001) mostra que, além de contínuo, é um
processo complexo e que há necessidade de uma combinação de atividades e de
fatores para o sucesso; principalmente os fatores organizacionais, tecnológicos,
sistêmicos, humanos, sociais, culturais e políticos.
Um modelo de alinhamento estratégico é o Balanced Scorecard (BSC), que pode
ser visto no item 2.6.4. Porém, antes para melhor entendimento faz-se necessário
algumas considerações sobre o referido modelo.
2.6.1 Balanced Scoreard: surgimento, conceitos, evolução
O Balanced Scorecard surgiu em 1992, quando o Instituito Nolan Norton (1990),
preocupado com a avaliação do desempenho organizacional, patrocinou um estudo em
diversas empresas, visando a desenvolver um novo modelo de medição de
desempenho, pois acreditava que os métodos de avaliação de desempenho em geral,
apoiados somente em indicadores contábeis e financeiros, já estava obsoleto (KAPLAN
e NORTON, 1997). O objetivo central deste novo modelo era, além de mostrar o
78
desempenho financeiro, monitorar os ativos intangíveis para o crescimento
organizacional da empresa para o futuro. Para os seus criadores, o BSC oferece um
modelo para descrever as estratégias que criam valor para a organização,
complementando o planejamento estratégico, “traduz a missão e as estratégias das
empresas num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base
para um sistema de medição e gestão estratégica” (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 2).
Existem vários conceitos na literatura sobre o BSC, e para melhor entendimento o
quadro 6 descreve alguns dos autores que tratam sobre o tema.
Autores Conceito de BSC
Fishmann e Zilber
(1999)
Uma ferramenta empresarial que propicia a formação de uma estrut ura lógica
de medição estratégica e de um sistema de gestão eficiente que enfoca a
estratégia e a visão e não o controle.
Neves e Palmeira
Filho (2002, p. 3)
“Reflexo quantitativo da estratégia da empresa visto por quatro ou mais
dimensões distintas”. Um a estrutura lógica que obriga o gestor a focar
simultaneamente em todos os indicadores críticos da organização, evitando
que uma determinada meta seja alcançada em detrimento da outra.
Silva, L (2003) Uma estrutura lógica que mostra como as relações entre atividades e
processos interferem no desempenho organizacional é o que diferencia o BSC
dos outros métodos de implementação da estratégia.
Ruas (2003) Ferramenta capaz de tornar os rumos da organização mais transparentes e
palpáveis a todos os funcionários.
Goldszmidt (2003, p.
3)
O BSC não consiste em uma panacéia, um sistema de gestão que por si só
assegure o bom desempenho da organização, mas em uma ferramenta que,
em conjunto com processos orgnizacionais eficazes [...] pode levar as
empresas a melhores resultados.
Quadro 6: Algumas definições do Balanced Scorecard
Kaplan e Norton (1997) descrevem que o BSC é uma metodologia que liga as
atividades de curto e longo prazo de uma organização com a visão, a missão e a
estratégia da empresa, por meio de estabelecimento de metas mensuráveis. Ele cria
uma estrutura para comunicar a missão e a estratégia, utilizando indicadores para
informar aos funcionários sobre os vetores do sucesso atual e futuro. Assim, o BSC
pode ser visto como um facilitador do fluxo de informações em dois sentidos: da alta
administração para os seus funcionários e destes para a alta administração.
79
O BSC evoluiu de um instrumento de avaliação de desempenho para um modelo
de gestão orientado para a estratégia. Para Kaplan e Norton (1997), o potencial do BSC
ocorre quando ele deixa de ser usado como um sistema de medição de desempenho e
passa a ser usado como um sistema de gestão estratégica.
2.6.2 O Balanced Scorecard como sistema de gestão estratégica
De acordo com Kaplan e Norton (1997), as empresas estão utilizando o BSC
como um sistema de gestão estratégica para administrar a estratégia a longo prazo e
para viabilizar os processos gerenciais críticos, ou seja, esclarecer e traduzir a visão e a
estratégia; comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas; planejar, estabelecer
metas e alinhar iniciativas estratégicas e melhorar o feedback e o aprendizado
estratégico. A figura 8 mostra a atuação integrada desses quatro processos e seus inter-
relacionamentos.
80
Figura 8: Sistema de gestão estratégica
Fonte: Kaplan e Norton (1997, p. 12)
− Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia: neste processo as metas
financeiras são estabelecidas; definem-se os segmentos dos clientes e
mercados; identificam-se os objetivos e medidas para os processos
internos; estabelecem-se as metas de crescimento e aprendizagem;
estabelecem-se os investimentos em reciclagem de funcionários,
tecnologia da informação e as melhorias dos processos organizacionais
como um todo.
− Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas: os objetivos e as
estratégias são transmitidos a toda a empresa, mostrando assim a todos
Comunicando e
Estabelecendo
Vinculações
• Comunicando e
educando
•Estabelecendo metas
•Vinculando recompensas
e medidas de
desempenho
Esclarecendo e
Traduzindo a Visão e a
Estratégia
• Esclarecendo a visão
• Estabelecendo o
consenso
Feedback
Aprendizado
Estratégico
• Articulando a visão
compartilhada
•Fornecendo feedback
estratégico
•Facilitando a visão e o
aprendizado estratégico
Planejamento
e
Estabelecimento de
Metas
•Estabelecendo metas
•Alinhando iniciativas
estratégicas
•Alocando recursos
•Estabelecimento marcos
de referência.
Balanced
Scorecard
81
os funcionários os objetivos que devem ser alcançados para o atingimento
da estratégia da empresa.
− Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas: os altos
executivos estabelecem as metas e os objetivos do BSC, e, se
alcançados, transformarão a empresa em um período de três a cinco
anos. Kaplan e Norton (1997) descrevem que esta transformação será
alcançada por meio de metas de superação para as perspectivas do
cliente, processos internos, aprendizagem e crescimento.
− Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico: neste processo é
possível monitorar e ajustar as estratégias traçadas, possibilitando
também mudanças. As estratégias não podem ser tão rígidas e é
importante o processo de feedback, neste contexto o BSC oferece a
oportunidade de contribuir para o aprendizado estratégico.
Kaplan Norton (2000) acrescentaram um quinto princípio: mobilizar a mudança
por meio da liderança executiva. Esse quinto princípio foi incluído em razão da
constatação de que o senso de propriedade e o envolvimento ativo da alta administração
são as condições isoladas, mas importantes para o sucesso na implementação da
estratégia do BSC.
Um outro fator importante descrito por Kaplan e Norton (1996) é a ampla
participação das pessoas na criação do BSC, apesar de tornar o processo longo,
oferece muitas vantagens, tais como: as informações de um maior número de gerentes
são incorporadas aos objetivos internos; os gerentes ganham uma compreensão melhor
das metas estratégicas de longo prazo e a construção de um compromisso mais forte
para o alcance das metas estabelecidas.
82
2.6.3 O Balanced Scorecard: sua estrutura
Segundo Kaplan e Norton (1997, p. VIII), o BSC baseia-se em um conjunto de
indicadores que deve refletir “equilíbrio entre os objetivos de curto e longo prazos, entre
medidas financeiras e não financeiras, entre indicadores de tendência e de ocorrência e
entre as perspectivas internas e externas de desempenho”.
Uma característica dos indicadores do BSC, descrita pelos autores, é que eles
devem estar alinhados com a estratégia da empresa. Concordam com os autores Villani
e Nakamura (2003, p. 5) afirmando que “as medidas alinhadas à estratégia não só
proporcionam informações acerca da implementação da estratégia, mas também
incentivam comportamentos consistentes com a estratégia.”
O BSC é estruturado em quatro perspectivas diferentes – financeira, do cliente,
dos processos internos e do aprendizado e crescimento –, para que assim traduza a
missão e a estratégia em objetivos e medidas, conforme demonstra a figura 9.
83
FINANCEIRA
CLIENTE
PROCESSOS
INTERNOS
APRENDIZADO E
CRESCIMENTO
•
OBJETIVOS
•INDICADORES
•METAS
•INICIATIVAS
•
OBJETIVOS
•INDICADORES
•METAS
•INICIATIVAS
•
OBJETIVOS
•INDICADORES
•METAS
•INICIATIVAS
•
OBJETIVOS
•INDICADORES
•METAS
•INICIATIVAS
Visão e
Estratégia
Perspectivas
Externas
Perspectivas
Internas
Figura 9: Estrutura do Balanced Scorecard
Fonte: adapatado de Kaplan e Norton (1997, p.10)
É importante ressaltar que, apesar de o modelo original do BSC contemplar
quatro perspectivas, estas podem ser adaptadas à realidade da empresa ou até mesmo
serem definidas novas perspectivas para melhor atendimento das estratégias
organizacionais.
− Perspectiva financeira: os indicadores desta perspectiva indicam se a
estratégia da empresa, sua implementação e execução estão contribuindo
para a melhoria dos resultados financeiros. As medidas e os objetivos
traçados nas demais perspectivas têm como foco os objetivos financeiros
definidos nesta perspectiva;
84
− Perspectiva do cliente: esta perspectiva possibilita a identificação dos
clientes e mercados nos quais atuará a organzação. De acordo com
Kaplan e Norton (1997), existem medidas essenciais da perspectiva do
cliente, conforme demonstra o quadro 7.
Participação de mercado Reflete a proporção de negócios num determinado mercado (em termos
de clientes, valores gastos ou volume unitário vendido);
Captação de clientes Mede, em termos absolutos ou relativos, a intensidade com que uma
unidade de negócios atrai ou conquista novos clientes ou negócios;
Retenção de clientes Controla em termos absolutos ou relativos, a intensidade com que uma
unidade de negócios retém ou mantém relacionamentos contínuos com
seus clientes;
Satisfação dos clientes Mede o nível de satisfação dos clientes segundo critérios específicos de
desempenho dentro da proposta de valor;
Lucratividade dos clientes Mede o lucro líquido de clientes ou segmentos, depois de deduzidas as
despesas específicas necessárias para sustentar esses clientes.
Quadro 7: Medidas essenciais da perspectiva do cliente
Fonte: Kaplan e Norton (1997, p. 72)
Mas os mesmos autores alertam que também devem conter “medidas
específicas das propostas de valor que a empresa oferecerá aos clientes desses
segmentos” (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 26). Essas medidas específicas são
fundamentais, pois representam a permanência ou não dos clientes junto a empresa, e
que, segundo os autores, normalmente está relacionado ao tempo de resposta,
qualidade e preço do produto ou serviço prestado.
− Perspectiva dos processos internos: as medidas desta perspectiva estão
voltadas para aqueles processos que possibilitam atrair e reter clientes em
segmentos-alvo de mercado e satisfazer as expectativas dos acionistas
em relação a retornos financeiros. Com o BSC, há possibilidade de
identificação dos processos críticos para o alcance dos objetivos
financeiros e dos clientes. Kaplan e Norton descrevem que “a derivação
das estratégias de objetivos e medidas para a perspectiva dos processos
internos é uma das principais diferenças entre o balanced scorecard e os
sistemas tradicionais de medição de desempenho”.
85
− Perspectiva aprendizado e crescimento: para Kaplan e Norton (2004),
esta perspectiva possui três componentes, que correspondem aos ativos
intangíveis: capital humano, capital da informação e capital
organizacional. O capital humano corresponde às habilidades, talento e
conhecimentos dos empregados. O capital da informação representa o
banco de dados, sistemas de informação, redes de comunicação e infra-
estrutura tecnológica. E o último, o capital organizacional, corresponde à
cultura, liderança, alinhamento dos empregados, trabalho em equipe e
gestão do conhecimento. Quando estes três componentes estão
alinhados com a estratégia, a empresa passa a ter a “capacidade de
mobilizar e sustentar o processo de mudança necessário para executar
sua estratégia” (KAPLAN; NORTON, 2004, p. 14).
2.6.4 O Balanced Scorecard e o alinhamento organizacional
Kaplan e Norton (2000) descrevem que o BSC foi desenvolvido inicialmente para
ser um sistema de avaliação de desempenho, mas que sua estrutura possibilitou que as
empresas o utilizassem também para a obtenção do alinhamento organizacional (das
unidades de serviços, de negócios), uma vez que a implementação da estratégia exige
tal alinhamento. Os autores colocam que o BSC é um instrumento que gerencia a
estratégia e apresenta três dimensões: estratégia, foco e organização. Na dimensão
estratégia, o BSC possibilita a descrição e a comunicação da estratégia de forma
compreensível a toda a organização; na dimensão foco, o BSC alinha todos os recursos
e atividades da organização com a estratégia, e, na dimensão organização, promove a
mudança na integração entre as estruturas organizacionais e entre os empregados.
A implantação do BSC leva ao alinhamento devido à necessidade de discussões
em torno da estratégia e da elaboração de planos consistentes. Kaplan e Norton (2004,
p. 262), com relação ao alinhamento da TI, afirmam que várias empresas garantiram o
86
sucesso de alinhamento por meio da realização de workshops após a elaboração dos
primeiros mapas estratégicos, em que participaram tanto pessoas de unidades de
negócios, como pessoas da área de TI.
Para Berry (2003), a relação de causa e efeito entre as quatro perspectivas do
BSC contribui para a definição das prioridades de projetos de TI a serem desenvolvidos
e implantados para alcançar os resultados financeiros pretendidos.
Eventualmente podem ocorrer mudanças organizacionais em que o BSC não
contempla em sua sistemática. Quando ocorre esta situação, a solução pode estar na
tecnologia do BI, pois através dele o usuário cria o seu próprio relacionamento na busca
da informação para tomar decisões ou mesmo para gerar conhecimentos.
De acordo com Barbieri (2001, p.30) as perspectivas criadas no BSC devem ser
associadas a indicadores numéricos que apontem para uma dimensão criada no BI.
Como exemplo:
− Perspectiva financeira (BSC): taxas de retornos, lucros, despesas, custos;
associada à dimensão financeira (BI);
− Perspectiva do cliente (BSC): reclamações dos clientes, taxas de
produtos devolvidos, graus de inadimplência; associada à dimensão perfil
do cliente (BI);
− Perspectiva processos internos (BSC): percentagem de projetos e
parcerias realizadas com terceiros; associada à dimensão processos (BI);
− Perpectiva aprendizado e crescimento (BSC): índice de satisfação dos
colaboradores, índice de treinamentos realizados a colaboradores;
associada à dimensão recursos humanos (BI).
Cabe ressaltar que tanto as perspectivas criadas no BSC, quanto as dimensões
criadas no BI podem ser expandidas e agregar outras, de acordo com a realidade de
87
cada organização, para que assim atenda as suas reais necessidades organizacionais
para o correto alinhamento organizacional.
Assim um dos objetivos da tecnologia do BI é o armazenamento e a análise das
informações internas e externas à empresa, para a criação de novas oportunidades e
agregação de valor aos dados armazenados nos sistemas (BARBIERI, 2001;
THOMSEN, 2002). Desta forma, antes de se passar para o capítulo que trata
especificamente da tecnologia do BI e devido ao fato de já estar se tratando de
alinhamento estratégico, cabe descrever na próxima seção o alinhamento existente
entre BSC x BI x controladoria, para melhor compreensão e seqüência dos assuntos.
2.7 ALINHAMENTO ESTRATÉGICO X BALANCED SCORECARD (BSC) X BUSINESS
INTELLIGENCE (BI) X CONTROLADORIA
Para melhor representar o alinhamento estratégico x BSC x BI x controladoria,
apresenta-se a figura 10, com o fluxo da informação para a tomada de decisão. Nela, é
possível compreender que o alinhamento estratégico recupera informações ambientais e
da cadeia de valor, alimentando assim a controladoria. Posteriormente, tais informações
são retrabalhadas em sistema de Business Intelligence, o qual proporciona flexibilidade
ao usuário no sentido de compor o seu próprio atendimento das necessidades
informacionais. Daí em diante as informações são reintroduzidas no ambiente
organizacional.
A figura 10 também contempla a estratégia empresarial de acordo com Porter,
em que a empresa faz um posicionamento estratégico em relação, principalmente, à
diferenciação ou custo.
88
Figura 10: Alinhamento estratégico x balanced scorecard (BSC) x business intelligence
(BI) x controladoria
Fonte: adaptado de Affeldt, Silveira e Vanti (2006)
De acordo com a figura 10, o sistema de valores não é um elemento isolado de
uma determinada empresa, e sim um elo de relações que incluem os fornecedores,
empresa, canais de distribuição e clientes. Portanto, quanto maior for o número de
empresas envolvidas no sistema de valores, maior será a circulação de dados e
informações que deverão ser gerenciadas de forma automatizada para atender as
necessidades gerenciais.
É importante ressaltar que a controladoria é a fonte principal das informações
organizacionais, pois é ela que recebe os dados e processa em informações vindas da
cadeia de valor, para prestar informações estratégicas para a tomada de decisões.
Porém, à medida que se amplia o sistema de valores, este, por sua vez, torna-se mais
Escolhas e decisões
estratégicas
Controladoria
Informações do canal
de distribuição
Informações
do cliente
Informações
do fornecedor
Alinhamento
Estratégico
Custos Diferenciação
Informações
dos concorrentes
Ações sobre a cadeia
de valores da empresa
Opções estratégicas
Informações
da empresa
Sistema de valores
Cadeia de valores
dos fornecedores
Cadeia de
valores
da empresa
Cadeia
de valores
dos
canais de
distribuição
Cadeia de
valores
dos compradores
BI
BS
C
89
complexo, tornando o controle e gerenciamento mais difícil. Por este motivo, é
fundamental um sistema de informações que permita à controladoria prestar
informações confiáveis, relevantes e em tempo hábil para os gestores, para que estes
possam usufruir delas para a tomada de decisões estratégicas.
Fica claro, desta forma, que para a utilização de informações para uma análise
estratégica, a organização precisa de sistemas flexíveis que permitam utilizar as
informações, gerar conhecimento e criar a capacidade competitiva para que, assim,
consiga se manter no mercado de forma estratégica e inteligente. Existem vários tipos
de sistemas como o supply chain management (SCM), o enterprise resouce planning
(ERP/ERPII), os portais corporativos, o customer relationship management (CRM), entre
outros; mas o presente trabalho é direcionado para o business intelligence como
diferenciador da tomada de decisão, devido a sua flexibilidade e navegabilidade na
disponibilização da informação.
Muitos cruzamentos com o business intelligence podem ser obtidos através de
suas técnicas. Ele pode ser definido como um termo global utilizado para todos os
processos, técnicas e ferramentas que apóiem a tomada de decisão, baseando-se numa
tecnologia de informação (CABENA et al., 1997).
Deste modo, a controladoria alinha-se à tecnologia da informação, mais
precisamente à tecnologia do business intelligence, para fazer cumprir a sua missão. A
controladoria, assim como as demais áreas da organização, deve objetivar a
sobrevivência organizacional da empresa, pois, de acordo com Almeida, Parisi e Pereira
(2006), é a única área com visão ampla e possuidora de instrumentos capazes de
promover a otimização do todo.
90
2.8 TOMADA DE DECISÕES VIA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO (TI)
Com o avanço da TI (tecnologia da informação) os sistemas podem ser usados de
diversas formas, para dar apoio às várias atividades realizadas por pessoas que
precisam das informações.
Existem os denominados sistemas de apoio à decisão, cuja proposta é a de
auxiliar nesta tarefa, mais do que informar. Makos (1995) afirma que o suporte à decisão
é o processo de converter dados em informações úteis, para obter a vantagem
estratégica nos negócios.
Os sistemas de apoio à decisão (SAD), de acordo com Keen (apud SPRAGUE;
WATSON, 1991), visam a melhorar a eficácia e a eficiência da produtividade dos
gerentes e profissionais na sua atuação organizacional. Servem como suporte para
julgamento, mas nunca o substituem, pois não automatizam o processo decisório, nem
mesmo impõem ao usuário uma seqüência de análise.
Normalmente, os projetos de sistemas de suporte ao executivo (EIS ou SIE)
nascem a partir de uma necessidade de mudança nos processos, recursos e
capacidades da empresa, ou seja, de uma reestruturação organizacional. Gary Gulden,
do The Index Group, desenvolveu uma matriz (figura 11) que ilustra as prováveis
atitudes e expectativas dos usuários frente à implantação de um sistema de suporte ao
executivo.
91
ALTA
RESISTÊNCIA
ATRAÇÃO
FAMILIARIDADE DO INDIVÍDUO
COM O NEGÓCIO (SISTEMA)
BAIXA
INDIFERENÇA
DESEJO
BAIXA
ALTA
PERCEPÇÃO DA NECESSIDADE DE MUDANÇA POR PARTE DO
INDIVÍDUO
Figura 11: Avaliação de atitude frente a um sistema de apoio ao executivo
Fonte: adaptação de Rockart; Delong (1988)
A figura 11 demonstra que o apoio ou resistência à implantação de um sistema
está relacionado à familiaridade que o executivo tem com o negócio (sistema) e com sua
percepção de necessidade de mudança. Desta forma, pode-se descrever a figura da
seguinte forma:
1. se o executivo tem alta familiaridade com o sistema existente (já o domina
suficientemente), irá ter uma alta resistência à mudança, e, para a devida
troca, o novo sistema deve ser melhor do que o já utilizado em sua
percepção;
2. se o executivo tem baixa familiaridade com o sistema existente (não o
domina o suficiente), tanto faz para ele ficar com o mesmo ou ter um
substituto, mostrando-se indiferente;
3. se o executivo tiver baixa percepção da necessidade de mudança, para ele
não faz diferença se ficar ou trocar o sistema, pois o que tem a princípio
atende as suas necessidades;
92
4. se o executivo tiver alta percepção da necessidade de mudança, isso
significa que o sistema não está atendendo às suas necessidades e,
portanto, o seu desejo de mudança é alto.
Conforme Cameira (2003), os sistemas de informação para apoio às tomadas de
decisões, devem atuar sobre a massa de dados disponíveis, com vistas à tomada de
decisões com maior acuidade, possibilitando a construção de sistemas de gestão
baseados em indicadores eficientes, em (quase) tempo real com a execução dos
processos. O conjunto de sistemas que realizam ou apóiam a realização destas
metodologias é usualmente denominado de Business Intelligence.
2.9 DIFERENÇA ENTRE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO (TI) E SISTEMAS DE
INFORMAÇÃO (SI)
Os termos tecnologia da informação (TI) e sistemas de informação (SI), diversas
vezes são utilizados como sinônimos na literatura, quando associados à utilidade que
eles propiciam para as organizações.
Simultaneamente com a evolução do termo “tecnologia da informação”, ocorreu a
evolução do papel da TI nas organizações. Inicialmente vista como um suporte
administrativo, a TI passou para um papel estratégico, ou seja, como apoio estratégico
para a organização (LUFTMAN; LEWIS; OLDACH, 1993).
Com relação ao sistema de informações, O´Brien (2003) o define como um
conjunto de componentes – pessoas, hardware, software, redes de comunicação e
recursos de dados –, representados na Figura 12, que devem ser organizados para
armazenamento, processamento, coleta e disseminação de informações em uma
organização. Essa definição de SI engloba conceitos que não são somente o software,
incluindo os outros componentes como partes (recursos) do sistema de informação.
93
Figura 12: Recursos de um Sistema de Informação
Fonte: adaptado de O’Brien (2003)
Para melhor entendimento da figura 12, descrevem-se, a seguir, os recursos que
a compõem:
− Recursos humanos (pessoas): especialistas – analistas de sistemas,
programadores; operadores de computador; usuários finais – todos os
demais que utilizam sistemas de informações;
− Recursos de hardware: máquinas – computadores, monitores de vídeo,
impressoras; mídias – disquetes, fita magnética, discos óticos, cartões de
plástico, formulários de papel.
− Recursos de software: programas – programas de sistemas operacionais,
programas de planilha eletrônica, programa de folha de pagamento;
procedimentos – procedimentos de entrada de dados, procedimento de
correção de erros, procedimento de distribuição de contracheques.
− Recurso de dados: descrição de produtos, cadastro de clientes, arquivo
de funcionários, banco de dados de estoque.
Pessoas
Redes
Hardware
Dados
Recursos
do
Sistema de
Informação
Software
BI
94
− Recurso de rede: meios de comunicação, processadores de comunicação,
acesso a redes e software
95
De acordo com O’Brien (2003), existem muitos tipos de sistemas de informação e
todos se utilizam de hardware, software, rede e pessoas para transformar os dados em
informações. Alguns são sistemas manuais de informações, nos quais as pessoas
utilizam ferramentas simples como lápis, papel e calculadora. Outros são sistemas de
informações computadorizados que utilizam rede para processar as informações.
O autor assinala que, com o passar dos anos, os sistemas de informação
computadorizados evoluíram nas organizações, objetivando automatizar os processos
operacionais. Por volta dos anos 1950 a 1960, os sistemas eram o processamento
eletrônico de dados, que passaram a receber uma divisão quanto ao seu uso. Assim,
foram chamados na literatura de Sistemas de Informações Transacionais ou Sistema
para Processamento de Transações (SPT), os chamados processamentos transacionais.
Por exemplo, poderia ser desenvolvido um sistema para a área de contas a pagar ou
controle dos estoques, etc.
Nos anos de 1960 a 1970, os SPT passaram a sofrer processos de integração
uns com os outros, passando a integrar também, os processos das várias áreas
envolvidas, até serem totalmente integrados em pacotes que pretendiam contemplar
toda a operação empresarial, nos chamados Sistemas Integrados de Informações ou
Enterprise Resource Planning – ERP – (O’BRIEN, 2003).
No mesmo período, uma evolução dos SPT ocorreu com o surgimento de
sistemas mais voltados ao controle gerencial, chamados Sistemas de Informações
Gerenciais (SIG), que possuem características funcionais, com informações estruturadas
e destinadas à tomada de decisão gerencial, através de relatórios e consultas
gerenciais. Na literatura, esses sistemas também são conhecidos como Management
Information Systems (MIS). O SIG também é utilizado por quem possui necessidades
informacionais periódicas, por exceção e por demandas a consultas específicas.
Nos anos de 1970 a 1980 surgiram os sistemas de apoio à decisão, apoio
interativo e ad hoc ao processamento de decisão gerencial. Nessa divisão clássica, os
96
Sistemas de Apoio à Decisão (SAD), segundo O’Brien (2003), que são também
chamados de Decision Support Systems (DSS), possuem as seguintes características:
são direcionados à área estratégica da empresa, possuem agregação de informações
menos estruturadas e fornecem apoio interativo aos tomadores de decisão.
Nos anos de 1980 a 1990 surgiram os sistemas de computação do usuário final
(apoio direto ao usuário final), os sistemas de informação executiva (EIS) que são
informações críticas para a alta administração, sistemas especialistas baseados no
conhecimento para os usuários finais e os sistemas de informação estratégica, produtos
e serviços estratégicos para a obtenção de vantagem competitiva. Nos anos de 1990 e
evoluindo até os dias atuais, passaram a existir os sistemas de informação
interconectados, incluindo operações e administrações globais na internet, intranets e
outras redes empresariais mundiais (O’BRIEN, 2003).
O mesmo autor classifica os sistemas de informações em dois tipos: os sistemas
de apoio às operações e os sistemas de apoio gerencial, conforme figura 13.
97
Figura 13: Tipos de sistemas de informação
Fonte: adaptado de O’BRIEN, 2003
Os sistemas de apoio às operações são considerados os produtos das
informações para uso interno e externo à organização, mas não para utilização
gerencial. O papel destes sistemas é processar transações, controlar processos, apoiar
a comunicação. Estes se dividem em: sistema de processamento de transações;
sistemas de controle de processo e sistemas colaborativos.
O sistema de processamento de transação é o responsável pelo processamento
de dados resultantes das transações da empresa. Este processamento pode se dar de
duas maneiras: as transações podem ser acumuladas em certo período de tempo e
depois processadas, ou podem ser processadas em tempo real on line.
Processamento de
Transações
(contas a pagar,
folha de pagamento)
Controle de
Processos
Industriais
Colaboração entre
equipes e Grupos
de Trabalho
Relatórios
Padronizados para
os Gerentes
SIG
Apoio Interativo à
Decisão
SAD
Informação
Elaborada
Especificamente
para Executivos
EIS/SIE
Sistemas de
Apoio às
Operações
Sistemas de
Informação
Executiva
Sistemas de
Apoio à Decisão
Sistemas de
Colaborativos
Sistemas de
Informação
Gerencial
Apoio às
operações
Apoio à
Tomada
de Decisão
Gerencial
Sistemas de
Apoio Gerencial
BUSINESS INTELLIGENC
E
Sistemas de
Processamento de
Transações
Sistemas de
Controle de
Processos
Sistemas de
Informação
98
O sistema de controle de processo monitora e controla os processos físicos, pois
existem processos que necessitam ser monitorados em tempo real.
Os sistemas colaborativos aumentam as comunicações e a produtividade dos
profissionais dentro de uma organização, por exemplo o e-mail.
Os sistemas de apoio gerencial são aqueles destinados a fornecer informações e
apoio à tomada de decisões para todos os níveis gerenciais dentro das organizações.
Estes se dividem em: sistema de informação gerencial (SIG); sistema de apoio à decisão
(SAD) e sistema de informação executiva (SIE) ou o termo em inglês executive
information systems (EIS).
O sistema de informação gerencial (SIG) fornece informações na forma de
relatórios e, em alguns casos, exibições em vídeo para os gerentes. O sistema de apoio
à decisão (SAD) fornece suporte computacional direto aos gerentes durante o processo
de decisão. O sistema de informação executiva (SIE/EIS) fornece informações críticas
em quadros de fácil visualização para uma multiplicidade de gerentes.
Outros sistemas que vêm ganhando espaço nas organizações, devido ao
ambiente estar cada dia mais competitivo, são os chamados sistemas inteligentes. Os
sistemas inteligentes disponíveis variam desde sistemas especialistas até robôs
industriais. São vários os benefícios dos sistemas inteligentes, entre eles pode-se citar:
− aumento da produtividade;
− redução do ciclo de produção;
− melhoria na qualidade do atendimento a cliente.
No presente trabalho entende-se que os sistemas inteligentes ajudam a superar
problemas de sobrecarga de informações, permitindo procurar, comparar e analisar
dados rapidamente, bem como atuar como “conselheiros” para as pessoas. Ou seja, os
sistemas inteligentes permitem que não especialistas executem uma tarefa desenvolvida
99
anteriormente por especialistas, esta é uma das vantagens dos sistemas inteligentes,
que são aplicações comerciais da inteligência artificial (TURBAN; RAINER; POTTER,
2003).
A inteligência artificial (sistemas inteligentes) é um termo que envolve várias
definições, e vários autores a descrevem. Para MCCarthy (2002), a inteligência artificial
é a ciência e a tecnologia de construção de máquinas inteligentes, especialmente
programas de computador. Relaciona-se com o uso de computadores para o
entendimento e a exploração da inteligência humana, não se limitando, porém, a
métodos biologicamente observáveis.
Embora o objetivo principal da inteligência artificial seja construir máquinas que
imitem a inteligência humana, os sistemas inteligentes encontrados estão longe de
apresentar qualquer inteligência significativa. A mente humana é muito complexa para
ser duplicada, os computadores certamente não podem pensar como os seres humanos,
mas podem auxiliar a aumentar a produtividade (TURBAN; RAINER; POTTER, 2003).
Desta forma, para melhor compreensão, são descritos os principais sistemas de
inteligência artificial comerciais de acordo com (TURBAN; RAINER; POTTER, 2003) que
são: sistemas especialistas, processamento de linguagens naturais, reconhecimento da
fala, sistemas sensoriais e de robótica, reconhecimento de cenários e visão do
computador, instrução inteligente auxiliada por computador, lógica difusa, computação
neural e raciocínio de acordo com o caso.
a) sistemas especialistas – ES – expert systems: são programas de
aconselhamento computadorizados que tentam simular os processos de
raciocínio dos especialistas ao solucionar problemas difíceis;
b) tecnologia de linguagens naturais – NLP – natural language processing:
permite que os usuários de computadores se comuniquem com os
computadores através da linguagem humana;
100
c) reconhecimento da (voz) fala: é o reconhecimento e a detecção de uma
linguagem falada por um computador;
d) sistemas sensoriais e de robótica: um robô é um dispositivo eletromecânico
que pode ser programado e reprogramado para automatizar tarefas manuais.
Os robôs combinam sistemas sensoriais com sistemas inteligentes e
movimentos mecânicos, para produzir máquinas de possibilidades bastante
diversificadas.
e) reconhecimento de cenário e visão por computador: é uma forma de
inteligência e tomada de decisão computadorizadas, para digitalizar
informações visuais recebidas de um sensor de máquinas que, em seguida,
são usadas para executar ou controlar operações.
f) instrução inteligente auxiliada por computador – o CAI – computer-assisted
instruction: atualmente é a base da learning (aprendizagem eletrônica), coloca
a força do computador para o processo educacional, ou seja, podem orientar
as pessoas, formando técnicas de ensino adequadas aos padrões de
aprendizagem dos estudantes individuais.
g) aprendizagem por máquina: está relacionada a um conjunto de métodos que
tentam ensinar os computadores a solucionar problemas e a respaldar a
solução de problemas, analisando (aprendendo com) os casos passados e os
atuais. Dentro deste sistema, pode-se citar: computação neural, raciocínio de
acordo e lógica difusa.
h) agentes inteligentes: uma das aplicações mais interessantes dos sistemas
inteligentes é a sua inclusão em agentes inteligentes, que executam diversas
tarefas para seus mestres, quase como um agente humano. Agente
inteligente é uma entidade de software que detecta o próprio ambiente e
depois executa algumas operações para um usuário (ou um programa) e, ao
fazê-lo, usa o conhecimento e a representação das metas ou preferências
desse usuário. São inúmeras as características dos agentes inteligentes, tais
como: acesso à informação e navegação, suporte para delegação e
navegação, busca e recuperação, entre outras. Para o presente trabalho, a
101
mais importante e que está focada na atividade de gerenciamento, é o saber
gerenciar a informação.
Cabe ressaltar que uma combinação de dois ou mais desses sistemas formam
um sistema inteligente híbrido.
Os agentes inteligentes, que neste caso estão sendo focados no Business
Intelligente (BI), podem ser usados para auxiliar os gerentes no cumprimento de suas
decisões, tais como: procurar, filtrar, consultar, proteger dados e informações, delegar
poderes, alertar, observar, entre outras.
Para melhor visualização e entendimento, após todas estas classificações de
sistemas, a figura 14 demonstra uma possível arquitetura de informações de uma
organização.
102
Figura 14: Arquitetura de informação de uma organização
Fonte: adaptado de Laudon e Laudon (apud PEREIRA; RIMA; KOBAYASHI, 2004, p. 17)
Laudon e Laudon (1996) demonstram, por meio da figura 14, uma arquitetura de
informação da organização que visa ao controle da mesma através da integração de
vários sistemas para o atingimento de objetivos organizacionais. A figura também
representa um alinhamento que deve existir entre o processo de gestão, formado por
planejamento, execução e controle, conforme visto na seção 2.5.6.2 – processo de
gestão com vistas à continuidade organizacional.
Todos os sistemas de informação estão estruturados sobre uma arquitetura
composta de hardware e software, e estes por sua vez devem servir de apoio aos
GOVERNANÇA
(CONTROLE)
PRODUÇÃO
VENDAS E
MARKETING
SPT
SISTEMAS DE PROCESSAMENTO DE TRANSAÇÕES
SISTEMAS DE APOIO ÀS OPERAÇÕES
FINANÇAS
CONTABILIDADE
SIE
SISTEMAS DE INFORMAÇOES
EXECUTIVO
SIC, SIG E SAD
SISTEMAS DE INFORMAÇÕES CONTÁBEIS,
SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS E
SISTEMAS DE APOIO À DECISÃO
STC E SAE
SISTEMAS DE TRATAMENTO DO CONHECIMENTO E
SISTEMAS DE AUTOMOÇÃO DE ESCRITÓRIOS
RECURSOS
HUMANOS
NÍVEL
ESTRATÉGICO
GERENCIAL
(MELHORAR)
SUPERVISION
AL
(APRECIAR)
OPERACIONAL
(TRABALHAR)
SISTEMA
ESTRATÉGICO
SISTEMA
ADMINISTRATIVO
SISTEMA
DE INTELEGÊNCIA
COMPETITIVA
SISTEMA
OPERACIONAL
HARDWARE SOFTWARE DADOS E ARQUIVOS TELECOMUNICAÇÕES
103
tomadores de decisões, bem como demonstrar os sistemas integrados de gestão, de
acordo com os modelos de gestão da empresa. Cabe ressaltar que a controladoria, para
ter uma visão de futuro, precisa utilizar este sistema integrado de gestão para que possa
cumprir sua missão e funções.
Portanto, esta arquitetura de hardware e software demonstra que os modelos de
gestão são formados pela teoria das decisões, da mensuração e da informação, e que a
contabilidade tem a sua teoria enraizada nestes três pilares. Conforme Glautier e
Underdown (1977, p. 30-38), a teoria das decisões relaciona-se à sua capacidade de
explicar como as decisões ocorrem ou como elas deveriam ocorrer, preocupando-se
com o atendimento às necessidades dos gestores. A teoria da mensuração refere-se
aos procedimentos utilizados pela contabilidade para medir e quantificar os dados e as
informações operacionais e gerenciais do passado, presente e futuro. E a teoria da
informação analisa o custo-benefício que as informações trarão para os gestores em seu
processo de tomada de decisões.
Desta forma, conclui-se que a controladoria, juntamente com o suporte dos
sistemas de informação, cria um “elo” perfeito para auxiliar e dar suporte aos gestores
em todos os processos de gestão.
2.10 BUSINESS INTELLIGENCE – BI
A grande quantidade de informações dentro das organizações pode dificultar a
tomada de decisões estratégicas. Em resposta a esta questão, a tecnologia da
informação, em conjunto com a teoria da Inteligência competitiva, reuniu avançadas
tecnologias que apóiam os tomadores de decisões no acesso e análise das informações
de variadas fontes, denominando-as de Business Intelligence. Porém a literatura diverge
em alguns aspectos e há poucos estudos, sendo estes em sua maioria conceituais, e as
104
organizações fornecedoras desta tecnologia normalmente possuem posicionamentos
diferentes em relação ao escopo de atuação e do seu surgimento.
Desta forma para uma melhor compreensão foi buscado na literatura algumas
abordagens da ferramenta do BI. De acordo com Petrini et al. (2004), se verifica uma
separação tradicional entre aspectos técnicos e administrativos, organizados assim em
dois grupos:
− Abordagem Administrativa: o foco está no processo de coleta de dados de
fontes internas e externas e análise dos mesmos, a fim de gerar
informação relevante para o processo de tomada de decisões. O papel do
BI é criar um ambiente informacional com processos, através dos quais,
dados operacionais possam ser coletados, tanto dos sistemas
transacionais como de fontes externas, e analisados, demonstrando assim
“estratégias” de negócio;
− Abordagem Tecnológica: o foco está nas ferramentas que suportam o
processo, ou seja, o BI é visto como um conjunto de ferramentas que
apóia o armazenamento e análise de informação. O foco não está no
próprio processo, mas nas tecnologias que permitem gravação,
recuperação, manipulação e análise da informação.
O quadro 9 descreve algumas definições e a abordagem de acordo com com
Petrini et al. (2004):
Autores Definições de Business Intelligence (BI) Abordagem
CABENA et al.
(1997).
Termo global utilizado para todos os processos, técnicas e
ferramentas que apóiem à tomada de decisão baseados numa
tecnologia de informação .
tecnológica
Scoggins (1999)
apud Petrini et al.
(2004)
Técnicas avançadas de mineração de dados para transformar
dados em informação.
Administrativa
Hackathorn (1999)
apud Petrini et al.
(2004)
Convergência de tecnologia de armazenamento de dados,
mineração de dados, análise de hipertextos e recursos de
informação da internet como um grande desafio que reside na
criação de uma arquitetura para todas estas tecnologias em uma
plataforma de inteligência de negócios organizacionais
Tecnológica
continua
105
continuação
106
continuação
Batista (2004) Transforma grandes quantidades de dados em informações
para a tomada de decisões, fornecendo assim uma visão
sistêmica do negócio e ajuda a distribuir de forma uniforme os
dados entre os usuários. Através dele é possível visualizar
informações de diferentes dimensões, cruzar dados e analisar
os principais indicadores de desempenho.
Administrativo
Quadro 9: Algumas definições de Business Intelligence
É importante ressaltar que, independente da abordagem, administrativa ou
tecnológica, existem idéias compartilhadas em todos estes estudos (PETRINI et al.
2004):
− a essência do BI é a coleta da informação, análise e uso;
− o objetivo é apoiar o processo de tomada de decisão estratégica.
A figura 15 demonstra os principais processos, técnicas ou ferramentas da
tecnologia da informação que auxiliam à tomada de decisão e que, de acordo com a
necessidade, se reconfiguram para a formação do BI.
Figura 15: Ferramentas de TI relacionadas à tomada de decisão
Fonte: adaptado de Cabena et al. (1997, p. 22)
Crescente Potencial
para Suportar as
Decisões do
Negócio
Administrador
Banco de
Dados
Fontes dos Dados
(Banco de Dados, Arquivos, Provedores de Informação, OLTP)
Data Warehouse / Data Marts
Exploração dos Dados
OLAP, Análise Estatística, Query e Relatórios
Data Mining
Descoberta da Informação
Técnica de
Visualização dos Dados
Tomada de
Decisões
Usuário Final
Analista
de
Negócios
Analist
a
de
Dados
107
Observa-se que, à medida que a técnica ou ferramenta aproxima-se do topo da
pirâmide, o valor de suas informações aumenta para os usuários finais, ou seja, os
tomadores de decisões. Desta forma, quando mais próxima da base da pirâmide, menor
é a influência sobre os usuários finais para as suas decisões.
Conforme Affeldt (2005), a utilidade da tecnologia BI está na integração das
informações de variadas fontes, a partir de tecnologias específicas e proporcionando a
realização de análises, emissão de relatórios, consultas e cruzamentos de dados. Os
sistemas legados, sejam eles integrados ou não, não trazem essa funcionalidade de
centralizar e apresentar de forma clara, agregada ou detalhada, as informações como é
proposto por essa tecnologia.
Conseqüentemente, o BI captura e armazena as informações de modo a atender
as necessidades dos usuários finais. Como em qualquer sistema, são as pessoas que
tomam as decisões, baseadas nas análises ou não:
Business Intelligence (BI) é uma ferramenta capaz de automatizar a inteligência.
Porém, a inteligência não é do BI, mas dos executivos que trabalham com os
fatores macro e micro-econômicos e que impactam no negócio. Esta inteligência
está na criatividade de cada organização. O diferencial do negócio é o que se faz
através do BI e que gera informações de valor (VANTI, 2003, p. 72).
É importante salientar que o BI busca fornecer insumos para a tomada de
decisões, porém, nem todo Sistema de Apoio à Decisão (SAD) pode ser considerado BI.
O SAD possui um conceito amplo, que engloba todos os sistemas direcionados à
tomada de decisão. E a tecnologia BI possui cunho mercadológico, orientada pela busca
de empresa da área de TI, que vende soluções para essa tecnologia. Ela também é
voltada para apoiar decisões, todavia através da análise e cruzamento das informações
em áreas como marketing, finanças, contabilidade, entre outras.
108
2.10.1 Benefícios do Business Intelligence
Os maiores benefícios do ambiente de BI, além das conceituações já definidas no
quadro 9 como um grande e complexo “guarda-chuva” de informações, são a
possibilidade de pensar sobre as questões estratégicas da organização e poder projetar
o seu futuro através de cenários fundamentados em dados oportunos e precisos do
presente e do passado, pois os tomadores de decisões buscam, através do Business
Intelligence, acessar indicadores de performance e tendências, com diferentes graus,
capazes de auxiliá-los na condução de seus negócios.
É importante destacar que as organizações devem sempre tentar obter
conhecimentos sólidos sobre todas as informações disponíveis em seu ambiente tanto
interno quanto externo. De acordo com Cody et al. (2002), um componente crítico para o
sucesso de uma empresa é a habilidade da mesma em obter vantagem de todas as
informações disponíveis.
Desta forma, para que o cenário informacional para os tomadores de decisões
seja o mais completo e ideal possível, além das informações internas, as externas à
organização devem estar também contempladas dentro do mesmo.
Existe uma enorme quantidade de dados que não estão contemplados nos
sistemas e aplicativos organizacionais, muitos dos quais localizados fora da empresa,
tais como: informações demográficas corporativas, arquivos de log da web, informações
sobre concorrentes, clientes e fornecedores, entre outros, que se constituem em um
desafio para o Business Intelligence em organizar todos estes dados de diversas fontes
em um único conjunto lógico juntamente com as informações internas da organização,
que faça sentido e represente da melhor maneira possível o negócio organizacional.
Uma tendência que não deve ser descartada é a integração dos projetos de
Business Intelligence com a Internet. De acordo com Dash (2001), trata-se da
109
possibilidade de se obter relatórios e análises eletrônicas, a qualquer tempo em qualquer
parte do mundo, evitando os tempos e custos de processamento, impressão e envio de
relatórios até os destinatários.
2.10.2 Componentes de Business Intelligence
O Business Intelligence como um conceito tecnológico é formado de diversos
componentes, dentre eles o data warehouse (DW), o data mart (DM), as ferramentas
OLAP e o data mining. Nesta seção são analisados estes conceitos, bem como
apresentadas as diferenças entre o processamento transacional (ou operacional) e o
processamento analítico.
a) Processamento Transacional (OLTP) e Processamento Analítico (OLAP)
Conforme Turban et al. (2003), On Line Transaction Processing (OLTP) é o nome
dado ao tipo de processamento de informações destinado a atender questões
transacionais e de processos de negócios. A ferramenta do tipo OLTP processa
informações do dia a dia de uma organização ou de um processo organizacional, em
que os dados são atualizados com a freqüência em que são lidos, e a consulta é
realizada com quantidades pequenas de informações (THOMSEN, 2002). No ambiente
OLTP, o tempo de resposta é, quase sempre, um fator crítico devido a sua performance
como por exemplo os sistemas de folha de pagamento.
OLAP são ferramentas baseadas em análise e orientadas à decisão. O termo
inglês On Line Analytical Processing possui conceito ligado à linguagem de
programação, ferramentas multidimensionais de análise de informações, além de ser
considerado uma distinção do modo de processamento das informações. (THOMSEN,
2002). Normalmente, a quantidade de informações que esse tipo de ferramenta trata não
110
poderia ser acessada pelos sistemas operacionais sem problemas de performance nas
consultas.
Para Harrison (1998), a função das ferramentas OLAP, como tecnologia para
análise de informações, refere-se às análises multidimensionais de dados armazenados
em um data warehouse (DW), que são utilizadas para que o executivo realize consultas
e emita relatórios, analise informações e aplique avaliações estatísticas ou mineração de
dados (data mining) sobre esses elementos, que vêm brutos do data warehouse.
Desta forma, para melhor entendimento, o quadro 10 apresenta a síntese da
distinção entre os dois conceitos.
OLTP OLAP
Destinado a atividades operacionais Destinado a atividades baseadas em análise,
orientadas à decisão
Orientados a processos Orientados ao negócio
Mais freqüentes Menos freqüentes
Mais previsíveis Menos previsíveis
Menores quantidades de dados acessados Maiores quantidades de dados acessados por
consulta
Consulta principalmente a dados primitivos Consulta principalmente a dados derivados
Exige principalmente dados atuais Exige dados passados, presentes e projetados
Pouca ou nenhuma derivação complexa Muitas derivações complexas
Quadro 10: Resumo da distinção entre OLTP e OLAP
Fonte: Thomsen (2002)
Os requisitos funcionais da ferramenta OLAP, de acordo com Kimball (1998),
devem ser:
− Visibilidade: apresentação de forma clara, se possível numa mesma
tabela, as tabelas dimensões, as restrições sobre essa tabela dimensão e
as tabelas fatos disponíveis para análise. Os relatórios solicitados pelos
usuários devem ser facilmente visualizados por eles;
− Browse/pesquisa: navegabilidade pelos dados com fácil compreensão e
exploração das dimensões disponíveis;
111
− Valores nulos: dada a ausência de um valor, que seja colocada uma
mensagem como, por exemplo, “não aplicável”, não gerando assim
inconsistência;
− Interface de ajuda: explicação detalhada das funções disponíveis e de sua
execução;
− Comparações pré-definidas: disponibilidade automática de alguns tipos de
comparação, tais como diferenças numéricas, percentuais, fator de
crescimento durante determinado período de tempo, entre outras;
− Drill-Down , Drill-Across: possibilidade de obtenção de mais informações
sobre os dados que estão sendo apresentados, seja numa hierarquia ou
adicionando dimensões que contemplem a análise dos dados (Drill-
Down ). A possibilidade de uma ou mais tabelas fato que possuem as
mesmas dimensões em um mesmo relatório (Drill-Across);
− Manipulação de Exceções: capacidade de propiciar alertas ou marcadores
para itens excepcionais, tais como: determinar faixas de valores
numéricos ou percentuais, demarcar limites superiores e inferiores entre
outros;
− Interação com agregados: integrar valores agregados pré-armazenados
de forma transparente na navegação do usuário pelos dados;
− Análise/Restrições de comportamento: capacidade de rastrear um
determinado comportamento de forma a utilizar essa informação em outro
relatório;
− Rotacionamento/Visualização: mobilidade de cabeçalhos e linhas e
colunas através de combinações, fazendo com que os dados do relatório
sejam reorganizados de uma forma que tenha mais sentido para o
usuário, bem como disponibilizar vários modelos de apresentação, tais
como planilhas, gráficos, entre outros;
− Operação Batch: possibilidade de agendar o processamento de consultas
já definidas.
De acordo com Affeldt (2005), as ferramentas OLAP podem atuar sobre os dados
112
dos sistemas operacionais da organização, porém geralmente atuam sobre os dados
armazenados em um data warehouse ou em um data mart, que são estruturas
desenvolvidas para esse fim. A seguir, são apresentados os conceitos acerca dessas
tecnologias, que são os componentes de armazenamento de dados da tecnologia BI.
b) Data Warehouse (DW) e Data Mart (DM)
Na tradução literal, o termo data warehouse seria definido por um armazém de
dados. Inmon (1997, p. 33) define o DW como um “conjunto de dados baseado em
assuntos, integrado, não volátil e variável em relação ao tempo, de apoio às decisões
gerenciais”.
Barbieri (2001, p. 51) salienta que o DW pode ser visto como uma idéia de
“armazenar os dados em vários graus de relacionamento e sumarização, de forma a
facilitar e agilizar os processos de tomada de decisão por diferentes níveis gerenciais”. O
DW caracteriza-se por ser um grande armazenador de informações em uma modelagem
especial (chamada modelagem dimensional), que serve para apoio à decisão e podem
ser processadas por ferramentas de análise e de mineração (OLAP e data mining).
O Data Mart (DM) tem como tradução literal “mercado de dados”. É um data
warehouse em menores proporções, destinado a uma determinada área ou a um
pequeno conjunto de áreas de negócios da organização. Enquanto que o DW é
projetado e desenvolvido em proporções organizacionais, o DM é direcionado para uma
área de negócios ou dividido por assuntos, por exemplo, marketing ou análise de
vendas.
De acordo com Poe (1998), um Data Mart é um Data Warehouse de pequena
capacidade, usado para atender especificadamente um departamento da empresa ou
uma unidade de negócio, porém com maior rapidez de implantação, custo reduzido,
controle local e tempo de resposta menor. Para Inmon (1997, p. 20), o Data Mart é um
113
subconjunto do Data Warehouse, correspondente às informações dos níveis
departamentais.
Cabe observar que as abordagens mais conhecidas nessas tecnologias são
propostas por Inmon (1997) e Kimball (1998). A abordagem de Inmon (1997 apud
BARBIERI, 2001, p. 52) prevê “[...] uma forte integração entre todos os dados da
empresa, que habitavam áreas funcionais diferentes. Isso seria representado num
modelo único, integrado e coeso [...] onde a ênfase era em cima de um data warehouse
[...]”. Esse modelo único objetiva a definição de dados preparados em níveis de
granularidade que representa o nível de detalhe da informação, que são obtidos com
base nas necessidades informacionais dos executivos, para que assim possam servir
de ferramenta de gestão.
Para Inmon (1997, p. 45), o mais importante aspecto do projeto de um DW é a
questão da granularidade. Para o autor a granularidade representa “nível de detalhe ou
de resumo contido nas unidades de dados existentes no data warehouse. Quanto mais
detalhe, mais baixo o nível de granularidade. Quanto menos detalhe, mais alto o nível de
granularidade.”
Com relação à abordagem de Kimball (1998), ela representa um estilo mais
simples do que a de Inmon, porquanto aponta para projetos de data marts (DM)
separados, que deverão ser integrados posteriormente. De acordo com Barbieri (2001,
p. 53), “a essência da abordagem de Kimball está na etapa de projetos dos DMs,
centrada na modelagem dimensional, com os conceitos de esquema estrela (star
schema) essa abordagem transforma os dados em tabelas fatos [...] e em tabelas
dimensão [...]”. A desvantagem dessa abordagem é que se corre o risco de não haver
integração entre os DMs, já que os mesmos foram produzidos de forma isolada.
Para Barbieri (2001, p. 55), a construção de diversos DMs departamentais poderia
ser projetada para que eles fossem integrados de forma gradual, formando assim o DW
organizacional (conjunto de DMs). Neste contexto, o projeto de DW possui algumas
114
fases importantes, tais como: identificação das necessidades informacionais,
modelagem dimensional, banco de dados, projeto de extração, transformação e carga
de dados, validações, entre outros.
O processo de extração, transformação e carga de dados (ETC) vem do termo
inglês extracting, transforming and loading (ETL). Esse é um processo central nos
projetos de DW e DM, pois é nele que se definem as estruturas informacionais que
serão armazenadas nos bancos de dados dimensionais e o seu nível de detalhamento
(INMON, 1997).
Portanto, o objetivo geral de um Data Warehouse é subsidiar o processo decisório
com informações oportunas, flexíveis e integradas para que os usuários (leigos em
processamento de dados) possam manipular com sucesso grandes bases de dados da
organização. Kimball (1998, p. XXIII) descreve os seguintes objetivos específicos para o
Data Warehouse:
− fornecer acesso fácil aos dados corporativos: um acesso de alto
desempenho significa que as menores consultas são executadas em
menos de um segundo;
− garantir a consistência desses dados: consistência significa que quando
duas pessoas solicitarem o resultado das vendas de uma determinada
região, devem obter o mesmo resultado;
− permitir visões em combinações infinitas de separação e combinação dos
dados (slicing & dicing): este objetivo refere-se à abordagem dimensional;
− ser adaptável e flexível a mudanças;
− armazenar as informações de forma segura: os dados não são
simplesmente acumulados em um ponto central e depois liberados, ao
contrário os dados são cuidadosamente coletados em várias fontes de
informações, limpos, têm sua qualidade assegurada e então depois
liberados;
− suportar ferramentas OLAP e
115
− funcionar como base a fim de melhorar a tomada de decisões.
De acordo com Singh (1997), o emprego do DW ocorre da necessidade crescente
de analisar rapidamente as informações de negócios que os tradicionais sistemas
operacionais não podem atender pelas seguintes razões:
− falta de dados históricos on-line;
− dados dispersos em diferentes sistemas;
− performance pobre das pesquisas;
− projetos inadequados para o apoio à decisão.
Para a modelagem do banco de dados, utiliza-se a análise multidimensional, a
idéia metafórica que se passa é a de um cubo, em que cada face pode representar um
ou mais fatos ou dimensões para a análise de dados. Os conceitos de dimensões e fatos
estão relacionados ao data warehouse e ao data mart que armazenam fisicamente
essas tabelas em softwares para gerenciamento de bancos de dados. De acordo com
Kimball (1998), para o projeto de banco de dados de um DW existem basicamente dois
tipos de tabelas:
− tabela fato: essa tabela armazena grande quantidade de dados, possui
chaves primárias compostas, contém as medições do negócio,
denominadas fatos e modificam-se a cada combinação de atributos das
tabelas dimensão;
− tabela dimensão: essas tabelas são simétricas em relação à tabela fato,
normalmente possuem uma chave primária simples, que corresponderá
exatamente a uma chave estrangeira na tabela fato e campos
denominados atributos; armazenam pequena quantidade de dados que
contêm os dados descritivos do negócio.
Para o mesmo autor, uma dimensão do cubo armazena descrições textuais de
uma dimensão do negócio, ou seja, ajuda a definir um componente dele através das
116
informações. Por exemplo, seriam tabelas dimensionais: produtos, tempo e marca. São
tabelas que são descritas por atributos, isto é, características próprias que as definem.
Por exemplo, a dimensão produto pode ser identificada pelos atributos cor, peso,
tamanho e preço unitário.
De acordo com Geiger (2001), o mais significante benefício do ambiente Business
Intelligence é a criação, através do Data Warehouse, de uma visão única, consolidada e
corporativa dos dados, sendo o DW considerado como uma central, um único estoque
de informações capaz de melhorar a eficiência do processamento e reduzir a carga de
trabalho necessária para mover os dados entre os sistemas. Embora os benefícios
técnicos existam, os maiores beneficiados dessa central de dados são os executivos
(tomadores de decisões) que podem usá-la para provê-los com um consistente conjunto
de respostas para o suporte às decisões estratégicas.
c) Data Mining
O Data Mining caracteriza-se como uma garimpagem de dados. Faz parte dessa
abordagem a busca de relações entre as informações armazenadas nessas grandes
bases de dados (DW e DM).
De acordo com Barbieri (2001, p. 178), o Data Mining se diferencia da técnica da
OLAP, pois esta objetiva trabalhar os dados existentes, buscando consolidações em
vários níveis, trabalhando fatos e dimensões. Já o Data Mining visa a realizar
inferências, tentando adivinhar possíveis fatos e correlações não explicitadas nos dados
de um DW/DM.
Para Carvalho (2001), o Data Mining compreende o uso de técnicas automáticas
de exploração de grande quantidade de dados, para descobrir novos padrões e relações
que dificilmente seriam descobertos pelo ser humano a olho nu. O Data Mining pode ser
visto, de acordo com Harrison (1998), como uma ferramenta e técnica que acrescenta
inteligência ao Data Warehouse .
117
Conforme descrito por Cabena et al. (1997), o aumento do interesse pela
utilização do Data Mining deve-se a duas forças que são:
− a necessidade de garimpagem de dados (drivers): caracterizada pelas
mudanças no ambiente de negócios, as quais resultam num crescente
mercado competitivo e
− a forma de implementação (enablers): definida, em sua maioria, pelas
recentes técnicas avançadas em banco de dados, tecnologias de
visualização entre outras.
Sua empregabilidade é justificada, segundo Harrison (1998), através de seis
principais funções que caracterizam o Data Mining, conforme segue:
− a classificação consiste em examinar os aspectos de um objeto e atribuí-
lo a um dos conjuntos de classes pré-definidas (variável discreta). Os
objetivos podem ser registrados em um banco de dados, e a classificação
reside no preenchimento de um campo com um código de classe de
algum tipo;
− a estimativa consiste em atribuir um valor para alguma variável contínua
desconhecida, com base em dados previamente fornecidos;
− a previsão é similar à classificação e a estimativa sendo, entretanto, os
registros classificados com base em alguma atitude futura prevista ou
valor futuro estimado;
− agrupamento por afinidade ou análise de seleção estatística consiste na
determinação de quais coisas podem ser agrupadas, também usada para
identificar oportunidades de venda casada, projetar pacotes atraentes ou
agrupamentos de produtos e serviços;
− a segmentação é um processo de agrupamento de uma população
heterogênea em vários subgrupos ou clusters mais homogêneos. Os
registros são agrupados de acordo com as semelhanças.
1
18
− a descrição é caracterizar o que está ocorrendo em um banco de dados
complicado de maneira a aumentar o conhecimento das pessoas, dos
produtos e dos processos que produzem os dados.
Um projeto bem sucedido de data mining é algo útil e promissor aos executivos,
pois pode-lhes proporcionar valiosas respostas a questões ainda não solucionadas
dentro das organizações.
2.10.3 Considerações finais sobre o Business Intelligence
O BI cria um sistema capaz de centralizar toda a informação necessária para
análises da organização. Nele devem estar presentes informações dos sistemas legados
(sistemas OLTP), de Sistemas Integrados de Informações (ERP) e de outras origens. As
ferramentas de análise devem permitir “mergulho” nesses bancos de dados, e as de
mineração, o cruzamento de informações e análises aprofundadas (AFFELDT, 2005). A
figura 16 demonstra um resumo de como funciona a criação do DW e dos DM, de
acordo com o fluxo das informações.
119
120
mining, agem sobre essas informações para permitir ao usuário realizar navegação,
análise, detalhamento e agregações. O data mining possui função analítica e de
mineração, propondo buscar padrões e relacionamentos adjacentes nessas
informações. Geralmente, os relacionamentos identificados no data mining não podem
ser identificados somente com análises visuais das informações ou com as ferramentas
OLAP, que são mais indicadas para a análise e cruzamento das informações.
121
3 METODOLOGIA
3.1 METODOLOGIA DA PESQUISA
Oliveira (2001, p. 118) descreve que “pesquisar significa planejar cuidadosamente
uma investigação de acordo com as normas da metodologia científica, tanto em termos
de forma como de conteúdo”. Ainda o mesmo autor menciona que “nas pesquisas em
geral, nunca se utilizam apenas um método e uma técnica e nem somente aqueles que
se conhecem, mas todos os que forem necessários ou apropriados para determinado
caso.”
Este trabalho foi desenvolvido com base nas técnicas de estudo de caso. De
acordo com Yin (2005, p. 32), estudo de caso é “uma investigação empírica que,
investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real,
especialmente quando os limites entre fenômeno e o contexto não estão claramente
definidos”.
Para o desenvolvimento do estudo de caso também é necessária a pesquisa
bibliográfica, que Fachin (2001, p. 102) descreve como o
conjunto de conhecimentos reunidos nas obras tendo como base fundamental
conduzir o leitor a determinado assunto e à produção, coleção, armazenamento,
reprodução, utilização e comunicação das informações coletadas para o
desempenho da pesquisa.
Desta forma, a presente pesquisa foi realizada a partir de materiais publicados em
livros, teses, dissertações, revistas, dicionários e internet.
122
Após definida a metodologia, o passo seguinte é definir o tipo de estudo a ser
realizado. Gil (2002, p. 41) classifica a pesquisa em três grupos, que são: exploratórias,
descritivas e explicativas. Segundo o autor, a pesquisa exploratória tem como objetivo
proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais explícito. A
pesquisa descritiva tem como objetivo a descrição das características de determinada
população ou fenômeno, ou então o estabelecimento de relação entre variáveis. Já a
pesquisa explicativa tem como preocupação identificar os fatores que determinam ou
que contribuem para a ocorrência dos fenômenos.
De acordo com o descrito, conclui-se que este trabalho é do tipo exploratório, pois
se pretende familiarizar com o problema, para consiguir torná-lo mais claro para melhor
entendimento e possíveis soluções.
Quanto à natureza da pesquisa, utilizou-se a qualitativa. Oliveira (2001, p. 117)
informa que
as pesquisas que se utilizam de abordagem qualitativa possuem a facilidade de
poder descrever a complexidade de uma determinada hipótese ou problema,
analisar a interação de certas variáveis, compreender a classificar processos
dinâmicos experimentados por grupos sociais, apresentar as contribuições no
processo de mudança, criação ou formação de opiniões de determinado grupo e
permitir, em maior grau de profundidade, a interpretação das particularidades
dos comportamentos ou atitudes dos indivíduos.
Definido o delineamento desta pesquisa, conclui-se que se trata de estudo de
caso exploratório de natureza qualitativa. Esta classificação permite definir ao presente
estudo, a formulação empírica exigida.
123
3.2 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS
A coleta dos dados se deu por multimétodos, realizando-se análise a das
necessidades de informações dos executivos, que foram coletadas através de
entrevistas semi-estruturadas, com questionários para orientação, documentos, bancos
de dados e sistemas atuais da organização.
A coleta de evidências, segundo Yin (2005), pode vir de seis fontes diferentes:
documentos, registros em arquivos, entrevistas, observações diretas, observação
participante e artefatos físicos. Existem três princípios básicos que devem orientar a
coleta de dados:
− Múltiplas fontes de evidência: o uso de múltiplas fontes de evidência permite
que o pesquisador desenvolva a pesquisa de modo que a investigação seja
apresentada a partir de várias frentes. Permite, também, investigar vários
aspectos em relação ao mesmo fenômeno. As conclusões e descobertas ficam
mais convincentes e apuradas já que advém de um conjunto variado de
evidências;
− Bancos de dados com as informações: este princípio refere-se à coleta de
dados durante o estudo. Sugere-se a utilização dessa separação para garantir
a confiabilidade do estudo, uma vez que os dados encontrados ao longo da
pesquisa podem ser armazenados, possibilitando o acesso de outros
investigadores. Devem ser separados os dados ou bases comprobatórias e os
relatórios do pesquisador (sob a forma de artigo, relatório ou livro). Os registros
podem se dar através de notas, documentos, tabelas e narrativas;
− Encadeamento de evidências: um encadeamento relacionando as evidências
aumenta a confiabilidade do estudo e permite que se consiga levar o leitor a
perceber a apresentação das evidências que o compõem. “Assim como em um
processo judicial, o relato do estudo de caso também deve assegurar que cada
evidência apresentada foi coletada na ‘cena do crime’” (YIN, 2005, p.127).
124
Mais especificadamente quanto às entrevistas, elas podem ser, de acordo com
Martins e Lintz (2000, p. 54), estruturadas, não estruturadas e semi-estruturadas.
As entrevistas são estruturadas quando orientadas por um questionário (roteiro
de entrevista) previamente definido. Contrariamente às entrevistas não
estruturadas e às semi-estruturadas, o pesquisador busca obter informações,
dados e opiniões mais relevantes por meio de conversação objetiva.
De acordo com a classificação das entrevistas, optou-se pela entrevista semi-
estruturada, por assegurar liberdade de percurso e desenvolver-se a partir de um
esquema básico, porém não aplicado rigidamente. Esta pesquisa permite também ao
entrevistado uma maior liberdade de pensamento sobre o assunto em pauta, bem como
uma maior reflexão.
Cabe ressaltar que a presente pesquisa também utilizou-se de observação
participante. De acordo com Roesch (1999, p.161) esta pesquisa pode ser utilizada de
duas maneiras: de forma encoberta, quando o pesquisador se torna um empregado da
empresa; e de forma aberta, quando o pesquisador tem permissão para observar,
entrevistar e participar no ambiente de trabalho de estudo.
Neste estudo a observação participante foi a de forma aberta, visto que a
pesquisadora teve permissão para realizar sua pesquisa na empresa e todos sabiam a
respeito de seu trabalho.
3.3 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS – ESTUDO DE CASO
De acordo com Yin (2005, p. 137), a análise de dados consiste em
125
examinar, categorizar, classificar em tabelas, testar ou, do contrário, recombinar
as evidências quantitativas e qualitativas para tratar as proposições iniciais de
um estudo. Analisar as evidências de um estudo é uma atividade particularmente
difícil, pois as estratégias e as técnicas não têm sido muito bem definidas. A
familiaridade com várias ferramentas e técnicas de manipulação é muito útil, mas
cada estudo de caso deve se esforçar para ter uma estratégia analítica geral –
estabelecendo prioridades do que deve ser analisado e por quê.
O mesmo autor ressalta a importância de se ter três estratégias para o estudo de
caso, sendo que estas estão baseadas em proposições teóricas, estabelecendo uma
estrutura fundamentada em explanações concorrentes e desenvolvendo descrições de
caso. Yin (2005, p. 137) descreve essas três estratégias da seguinte forma:
− baseando-se em proporções teóricas: a primeira e a mais preferida estratégia
é seguir as proporções teóricas que levaram ao seu estudo de caso. Os
objetivos e o projeto original do estudo basearam-se, presumivelmente, em
proporções como essas, que, por sua vez, refletiram o conjunto de questões
da pesquisa, as revisões feitas na literatura sobre o assunto e as novas
proposições ou hipóteses que possam surgir.
− pensando sobre explanações concorrentes: uma segunda estratégia analítica
geral tenta definir e testar explanações concorrentes. Essa estratégia pode
ser relacionada à primeira, na medida em que as proporções teóricas
originais talvez tenham incluído hipóteses concorrentes. No entanto, a
estratégia é relevante mesmo na ausência dessas proporções teóricas e é
especialmente útil ao se fazer avaliações do estudo de caso.
− desenvolvendo uma descrição de caso: a terceira estratégia analítica geral é
desenvolver uma estrutura descritiva a fim de organizar o estudo de caso.
Também para no presente trabalho foi realizada a análise de conteúdo que, de
acordo com Martins e Lintz (2000, p. 54), é “[...] uma técnica para estudar e analisar
comunicação de maneira objetiva, sistemática e quantitativa. Buscam-se inferências
confiáveis de dados e informações com respeito a determinado contexto, a partir dos
discursos escritos e orais de seus autores”.
Enfatizou-se a análise qualitativa das entrevistas, já que esta informação foi mais
proveitosa do que a quantidade de informações adquiridas nas entrevistas.
126
Martins e Lintz (2000, p. 54) afirmam que a análise de conteúdo é composta por
três etapas básicas que devem ser seguidas pelo pesquisador. São elas:
− pré-análise: coleta e organização do material a ser analisado;
− descrição analítica: estudo aprofundado do material orientado pelas
hipóteses e referencial teórico. Escolha das unidades de análises (a palavra,
o tema, a frase, etc.). Essas unidades são juntadas segundo algum critério e
definem as categorias. Por exemplo, um discurso poderia ser classificado
como otimista ou pessimista, como liberal ou conservador. As categorias
devem ser exaustivas e mutuamente excludentes. Das análises de
freqüências das categorias surgem quadros de referências;
− interpretação inferencial: com os quadros de referências, os conteúdos
(manifesto e latente) são revelados em função dos propósitos de estudo.
Os mesmos autores ressaltam, ainda, que estas etapas adquirem força e valor
mediante o apoio de um referencial teórico. E que as categorias de análise se tornam
mais representativas da realidade ao levar em conta estes ensinamentos.
Assim, realizou-se a análise léxica, objetivando a identificação das palavras-chave
mais citadas em cada questão do roteiro de entrevistas, a partir das respostas dos
entrevistados. Os demais dados, como documentos que já estão impressos, manuais,
planos e outros documentos, foram arquivados de forma que o pesquisador tenha
acesso facilitado.
3.4 EMPRESA OBJETO DA PESQUISA
A pesquisa foi realizada na empresa – SESI – Serviço Social da Indústria, uma
das empresas que compõem o Sistema FIERGS, por ser esta a maior empresa e, por
conseqüência, possuir um maior volume de informações e maiores dificuldades quanto
ao cumprimento dos prazos de entrega das informações contábeis.
127
Os participantes da pesquisa foram os gestores das áreas de Administração
Superior (estratégica), que é composta por:
− Direção Regional;
− Superintendência Geral;
− Superintendência Regional;
− Gerente da Auditoria Interna;
− Assistência da Superintendência Regional.
Pelas Gerências das Áreas Compartilhadas:
− Coordenadoria de Serviços Compartilhados;
− Gestão de Controladoria;
− Gestão de Informática.
Pelas Gerências Gerais:
− Gerência Geral de Operações;
− Gerência Geral Comercial
1
.
Bem como pelo:
− Contador e
− Projetista de Projetos do Sistema FIERGS
1
Por este gerente, no momento das entrevistas, ser muito novo no cargo, o mesmo foi substituído por um
consultor que está na empresa há mais de dois anos e que tem como função assessorar o presidente. O
mesmo já trabalhou diretamente com a área de controladoria e também substituiu o coordenador dos
serviços compartilhados em virtude de seu falecimento até chegar o novo coordenador do Sistema
FIERGS.
128
Esta seleção se deu, de acordo com Vergara (2003, p. 51), por tipicidade, ou seja,
“constituída pela seleção de elementos que o pesquisador considere representativo da
população-alvo, o que requer profundo conhecimento dessa população”.
A estrutura gerencial está demonstrada na Relação de Gestores, no anexo A.
3.5 LIMITAÇÕES DA PESQUISA
Mesmo esta pesquisa tendo sido realizada com múltiplos métodos de coleta de
dados, ela apresenta algumas limitações, que são:
− é um estudo qualitativo e, mesmo tendo um aprofundamento através do caso
estudado, as conclusões não podem ser generalizadas para outras organizações;
− não puderam ser mostrados benefícios na prática, visto que a organização
estudada não possui a ferramenta de BI. Assim, só foi demonstrado o possível
modelo através de estudos teóricos;
− não foram analisadas necessidades de servidores de aplicações, de compra de
servidores de banco de dados, bem como licença de software. A pesquisa
utilizou-se apenas de recursos já existentes na organização estudada, como
banco de dados corporativos e sistemas operacionais;
− o número de entrevistados foi razoável, mas a maioria adiou as datas das
entrevistas, o que contribuiu para o atraso do cronograma inicial projetado. Assim
seria indicada a realização de um número maior de entrevistas, o que poderia
contribuir para um melhor posicionamento e também para a quantidade de dados
secundários. Este fator, porém, aumentaria o tempo necessário para a realização
deste estudo.
129
Justificados os planos da utilização da estratégia de estudo de caso, definida a
amostra, a abordagem multimétodos de coleta de dados, a análise dos dados e as
limitações da pesquisa, apresenta-se o desenho da pesquisa no próximo capítulo.
130
4 DESESENHO E CRONOGRAMA PARA A EXECUÇÃO DA PESQUISA
O desenho da pesquisa serve para a visualização dos passos realizados na
condução deste estudo, desde o início até o fim. A figura 17 apresenta o desenho da
pesquisa, com as suas etapas, as revisões teóricas formais, sendo apresentada uma
seqüência lógica de atividades básicas que foram realizadas.
Toda a pesquisa foi permeada por revisões bibliográficas com base na literatura
da área selecionada, e foram realizadas quatro revisões formais, que estão sinalizadas
com setas no desenho.
Delimitação do ASSUNTO
JULHO 2006
SETEMBRO 2006
Delimitação
da área de
concentração
Delimitação
da área de
PESQUISA
Revisão dos
conceitos e
bibliografias
Revisão dos
OBJETIVOS
do trabalho
Definição da
justificativa
SETEMBRO 2006
ESTRUTURAÇÃO DA PESQUISA
Definição da metodologia para a Pesquisa
PLANEJAMENTO DA PESQUISA
OUTUBRO/2006 – NOVEMBRO/2006
FORMULAÇÃO DO
PROBLEMA DE
PESQUISA ???
Segunda
revisão
teórica
Defini
ção da
estratégia de
pesquisa
Apresentação
dos
procedimentos
Apresentação
dos
cronogramas
DEZEMBRO/2006
Figura 17
–
D
esenho da pesquisa e cronograma para
execução da pesquisa
Fonte: a autora
SETEMBRO 2006
Revisão com
o orientador
DEZEMBRO 2006
Qualificação
Defesa do
Projeto
JANEIRO/2007
Revisão com base no
projeto de qualificação
EXECUÇÃO DA PESQUISA
FEVEREIRO/2007
–
JU
LHO/2007
Projeto e aplicação dos
Instrumentos: questionários,
entrevistas, protocolos,
relatórios, análises sistemas
atuais, análise bancos de dados.
Transcrições Análise
relatórios
Análise de dados
coletados
Revisão
Teórica
Final
Feedback
apresentaçã
o
projeto
AGOSTO/2007
Dissertação
Proposta de
modelo de BI
Observações:
- Os prazos do cronograma são
uma base para a condução da
pesquisa, podendo variar em
certo grau, dependendo das
revisões constantes que serão
realizadas;
- Existem quatro revisões
teóricas (assinaladas por
setas). Porém o processo de
orientação prevê revisões
constantes do conteúdo e
metodologia da pesquisa.
131
132
4.1 ETAPAS DA PESQUISA
Esta pesquisa foi realizada em três etapas. A primeira etapa tratou da
estruturação da pesquisa, foi conceitual e realizada de julho de 2006 a setembro de
2006. A segunda etapa da pesquisa foi conceitual, na qual foi concretizado o
planejamento da pesquisa e o fechamento a qualificação do projeto, foi realizada de
outubro de 2006 a dezembro de 2006. A terceira etapa foi conceitual e prática, em que
se realizou efetivamente o estudo de caso e foi realizada de janeiro de 2007 a agosto
de 2007.
4.1.1 Etapa 1 – estrutura da pesquisa
A primeira etapa da pesquisa, chamada de Estruturação da Pesquisa, teve um
caráter conceitual. Primeiramente, definiu-se a área de concentração e delimitação da
área de pesquisa. A área de concentração definida foi relacionada ao campo de
contabilidade e controladoria, do Mestrado em Ciências Contábeis da Universidade do
Vale do Rio dos Sinos – UNISINOS.
A área de pesquisa relacionada foi controladoria, buscando relacionar-se a
tecnologia da informação (TI) de acordo com preferências do pesquisador, sua
experiência profissional e a área de pesquisa do orientador desta dissertação.
A delimitação do assunto relaciona-se à escolha das abordagens teóricas para a
pesquisa: definição de uma área básica para realização da revisão bibliográfica,
definição dos objetivos de estudo e da justificativa para o estudo. Ao término da
realização dessa primeira etapa, realizou-se uma revisão geral de todo o trabalho com
o orientador, preparando-se então para a qualificação do projeto.
133
A primeira etapa realizou-se no período de julho de 2006 a setembro de 2006,
sendo executada conforme apresentado no desenho da pesquisa, figura 17.
4.1.2 Etapa 2 – planejamento da pesquisa
A segunda etapa da pesquisa teve caráter conceitual, buscando-se realizar
relacionamentos conceituais referentes a aspectos teóricos e à metodologia que seria
utilizada. Primeiramente, definiram-se os problemas de pesquisa, analisando diversas
referências bibliográficas com relação ao assunto. Após, foi feita uma revisão teórica e
a definição da estratégia de pesquisa tendo-se optado pelo estudo de caso como
sendo a mais apropriada para a questão e para o fenômeno estudado. A parte
metodológica teve uma apresentação dos seus procedimentos para o orientador, bem
como uma apresentação do possível cronograma. Após aprovada, passou-se para a
segunda etapa que se encerrou com a qualificação do projeto. Essa segunda etapa
realizou-se no período de outubro de 2006 a dezembro de 2006, quando houve a
aprovação do projeto.
4.1.3 Etapa 3 – execução da pesquisa
Após a aprovação da banca, partiu-se para uma nova revisão de todo o trabalho
buscando-se, assim, considerar todas as contribuições e sugestões feitas pelos
participantes. Foi realizada uma revisão bibliográfica, contemplando sugestões da
banca, e algumas questões a mais contemplando assuntos relacionados à organização
estudada.
Em segundo lugar, foi realizada uma revisão e definição do instrumento de coleta
de dados, elaborou-se o instrumento de pesquisa que foi construído por variáveis a
134
partir da revisão teórica. Ela foi baseada nas dimensões da pesquisa: controladoria,
gestão estratégica, necessidades informacionais, tecnologia da informação, business
intelligence, entre outras. Após, foi enviada para aprovação de três juízes, pois,
conforme Vergara (2003), antes de redigir um roteiro de entrevistas é necessário
submeter o questionário a testes prévios, que antecedem a aplicação. Um deles é
oferecer à apreciação, ao julgamento de cerca de cinco pessoas de reconhecida
competência. Assim, o questionário foi enviado para três pessoas de reconhecida
competência e conhecimento da organização estudada: o contador do sistema
FIERGS, devido a este ser o responsável por todas as informações e relatórios
provenientes da controladoria; a assistente da superintendência regional, visto ser ela a
responsável por prestar informações ao superintendente do SESI por meio das
informações disponibilizadas pela controladoria; e o projetista de projetos, devido ao
fato deste ter participado de todos os projetos e implantações de sistemas na empresa
estudada.
Vergara (2003, p. 56) descreve que
o julgamento refere-se não só à correção do conteúdo que é apresentado ao
respondente, como também à forma pelo qual o é. Submetido o questionário
(ou o formulário) a seus apreciadores, faz-se a correção e se lhes solicita que,
novamente, o julguem, já agora, reformulado.
Desta forma, após o retorno do questionário e contatos pessoais com os três
juízes, algumas alterações foram feitas, tais como: reduzir o número de perguntas e
acrescentar as perguntas relacionadas ao Balanced Scorecard (BSC), tanto no
questionário quanto no referencial teórico, que na primeira versão não estava
contemplado. Em seguida, o questionário foi enviado novamente e obteve-se a
aprovação de todos os três juízes. Após o retorno, o cronograma de entrevista semi-
estruturada foi delineado.
135
Em uma outra fase desta etapa foram realizadas as entrevistas e
respectivamente suas transcrições. Juntamente com esta etapa tratou-se da coleta e da
análise dos dados secundários. Estas tarefas tiveram, aproximadamente, a duração de
três meses, de fevereiro de 2007 a maio de 2007. A duração de cada entrevista foi de,
aproximadamente, uma hora e quinze minutos, sendo que algumas delas tiveram a
duração máxima de uma hora e meia, e outras não ultrapassaram cinqüenta minutos.
As transcrições de cada entrevista levaram em média de quatro horas e trinta minutos,
a partir dos dados gravados. Cabe observar que todos os entrevistados permitiram a
gravação.
A partir do mês de junho de 2007, as entrevistas semi-estruturadas já haviam
sido realizadas, partiu-se então para a análise de seu conteúdo, e em paralelo a essa
tarefa realizou-se a análise dos demais dados coletados.
A partir de julho até agosto de 2007, os resultados das análises das entrevistas,
dos documentos, dos sistemas de informação e dos bancos de dados da organização
foram transcritos para o relatório do estudo de caso. Os resultados do estudo de caso
analisado e as suas conclusões, bem como os desafios futuros para pesquisas
posteriores foram definidos. Desta forma, realizou-se a construção de um modelo de
Business Intelligence para a controladoria evidenciar informações estratégicas, bem
como a revisão final.
4.1.3 1 Coleta e análise dos dados
Primeiramente, apresenta-se o instrumento de pesquisa e suas fontes de dados.
Na sequência, são apresentados os procedimentos para a coleta de dados e o método
de codificação.
136
a) Instrumento de Pesquisa
As questões realizadas através do roteiro de entrevistas (anexo B) não tiveram
caráter rígido e permitiram a realização de questões não contempladas, de acordo com
a necessidade dos entrevistados (entrevista semi-estruturada). O encaminhamento da
entrevista foi norteado pelo roteiro, foram gravadas com a autorização dos
entrevistados e transcritas para posterior análise dos dados. Dados necessários à
realização da pesquisa, eventualmente não coletados nas entrevistas, foram solicitados
em um segundo momento em contato com os entrevistados.
No momento das entrevistas, foi apresentada aos entrevistados uma carta de
recomendações elaborada pela Universidade, conforme anexo C.
A seguir, apresentam-se as seções definidas no roteiro elaborado para a
realização das entrevistas, que foi dividido em nove seções.
SEÇÃO I – Identificação
A primeira seção pretendeu identificar os participantes. As transcrições das
entrevistas cujos profissionais autorizaram a publicação estão apresentadas no anexo
D. A identificação dos profissionais entrevistados não foi publicada, foi identificada com
um número, tendo sido gravada em arquivo separado (banco de dados) que continha a
identificação dos respondentes, a área de atuação, tempo de trabalho na empresa,
formação. As respostas foram gravadas e impressas e as identificações dos
entrevistados ficaram apenas em arquivo do banco de dados, de acesso exclusivo do
pesquisador.
SEÇÃO II – Necessidades informacionais dos executivos
Esta seção procurou analisar a percepção dos entrevistados com relação às
verdadeiras necessidades informacionais dos executivos dentro da organização, que
poderiam estar disponíveis nos sistemas.
137
Os objetivos foram identificar quais são os indicadores informacionais
estratégicos da organização e se estes estão contemplados nos sistemas atuais;
identificar os problemas em obter se os indicadores com os sistemas atuais; identificar a
freqüência com que são utilizados, avaliados e reformulados e; de um modo geral,
verificar, de acordo com a opinião dos respondentes, quais os fatores para o sucesso
de uma organização e qual o papel da controladoria frente a esses fatores.
SEÇÃO III – Controladoria
Esta seção envolveu variáveis com o foco na área de controladoria da
organização, buscando-se assim identificar a percepção do entrevistado com o papel
efetivamente exercido pela controladoria na organização; e as informações de que
ainda está carecendo a organização; bem como a importância e disponibilidade das
informações externas à organização. – Outro ponto pesquisado foi verificar se os
relatórios disponibilizados em papel e através dos sistemas estão atendendo às
necessidades informacionais dos gestores e o que pode ser feito para melhorá-los.
SEÇÕES IV e V – A informação contábil e as características qualitativas da
informação contábil
Nestas duas seções procurou-se verificar, na percepção do entrevistado, se a
controladoria, através de suas informações, está contribuindo para que a empresa
busque a rentabilidade e solvência, bem como se está obedecendo as principais
características qualitativas da informação contábil que são a relevância, o valor preditivo
e o princípio da oportunidade, e também se a informação contábil é um instrumento
importante para um administrador.
SEÇÃO VI – Gestão estratégica
Nesta seção tentou-se verificar se a controladoria, na opinião dos entrevistados,
deve participar do processo de gestão estratégica da organização e qual a importância
da organização ter uma gestão bem definida.
138
SEÇÃO VII – Alinhamento estratégico
Esta seção analisou como os entrevistados percebem o elo entre os negócios da
organização e a área de controladoria. A seção tem como objetivo analisar como os
gestores percebem a utilização estratégica da área de controladoria, o seu alinhamento
estratégico e a existência de fatores que propiciam ou inibem este alinhamento.
Também nesta seção, tentou-se verificar se o BSC é um instrumento usado para o
alinhamento estratégico da organização e se a controladoria pode auxiliar ainda mais
neste processo.
SEÇÃO VIII – Sistemas de Informação
Esta seção envolveu uma percepção dos entrevistados com relação aos
sistemas de informações, se estes podem auxiliar a controladoria a prestar informações
mais ágeis e confiáveis, bem como, se os entrevistados conheciam algum sistema que
pudesse dar maior suporte e confiabilidade às informações prestadas pela
controladoria.
SEÇÃO IX – Business Intelligence (BI)
Esta seção teve como objetivo verificar se os entrevistados percebem, com a
utilização do BI, se a controladoria pode fornecer informações mais ágeis, de forma a
sanar todas as demandas por informações existentes no momento, para o atendimento
das solicitações organizacionais.
b) Coleta de Dados
A coleta de dados foi realizada por intermédio das entrevistas, pela análise dos
documentos (relatórios gerenciais), pelas observações diretas e pela análise dos
sistemas atuais da organização.
− realização das entrevistas: as entrevistas foram todas realizadas
pessoalmente, e todos os entrevistados permitiram gravações. Houve
problemas com relação às datas das entrevistas e praticamente todas tiveram
139
que ser remarcadas mais de duas vezes, por compromissos inesperados dos
entrevistados ocasionando, assim, atraso no cumprimento do cronograma.
− análise de documentos e dados secundários: buscou-se analisar todos os
relatórios gerenciais enviados aos gestores, sendo que estes foram
devolvidos à organização após o término desta dissertação. O quadro 11
apresenta os principais documentos analisados e o ano de publicação na
organização.
Documento
140
continuação
Ciclometria Este relatório contém planilhas e gráficos contendo: prazo médio de
pagamento de compras; prazo médio de recebimento das vendas; prazo
médio de renovações dos estoques; análise do ciclo operacional;
percentuais de vendas com cartões de crédito; percentuais de vendas
com o governo do estado; percentuais de vendas com cheque pré-datado
– ambos dos programas da área comercial – farmácias e supercestas.
2005-2006
Giro de
Estoque
Abertura por loja do estoque inicial e final, bem como o CMV (custo da
mercadoria vendida) no período.
2005-2006
Relatório do
Conselho
Regional
Síntese do relatório da Análise Econômica e Financeira. 2005-2006
Levantamento
Comerciial
Este relatório contém planilhas em separado para cada programa da área
comercial (farmácia, supercesta e financiamento) contendo o valor para
cada programa do contas a pagar, a receber, ICMS a recuperar, ICMS a
pagar, outros impostos, provisões entre outros, apurando assim o
resultado ajustado de cada programa.
2005-2006
Quadro 11: Principais documentos analisados
Fonte: Relatórios da empresa SESI
− análise dos sistemas de informações atuais: a análise dos sistemas serviu
para verificar o atendimento das necessidades informacionais tanto dos
executivos entrevistados quanto das necessidades eventualmente
identificadas pelos analistas (gestor e contador) que atuam na área de
controladoria da organização e que demonstram conhecer as necessidades
de seus clientes. Esta análise também serviu para a construção do modelo
de BI para a controladoria evidenciar informações estratégicas.
− análise dos bancos de dados atuais: da mesma forma que os sistemas atuais,
os bancos de dados foram analisados para serem identificadas origens de
informações para a construção do modelo proposto.
Os bancos de dados da organização armazenam dados históricos da maioria dos
sistemas existentes. Nestes bancos de dados identificaram-se aqueles que seriam
necessários para a proposta de BI, bem como os que continham dados que pudessem
fazer parte do processo de ETL, servindo de origens de dados para o data warehouse,
componente de armazenamento do BI. Os modelos relacionais de bancos de dados
analisados não foram apresentados, devido à empresa não permitir que os mesmos
fossem divulgados.
141
4.1.3 2 Codificação e análise dos dados
Os dados obtidos através das entrevistas foram transcritos e impressos em um
formato padronizado. Essas transcrições serviram para a realização da análise de
conteúdo, em que se obtiveram os resultados para a construção do modelo de BI. As
transcrições cujas permissões foram autorizadas estão apresentadas no anexo D.
A análise dos dados coletados nas entrevistas foi qualitativa, composta de
análise de conteúdo, para identificar a presença alta, média ou baixa do papel da
controladoria na evidenciação das informações estratégicas. Utilizou-se o apoio de
software planilha eletrônica para a categorização. Estas intensidades alta, média e
baixa aparecem nos estudos de Audy e Brodbeck (2003) e Martins e Lintz (2000). Esta
categorização foi adotada neste estudo para fins de codificação, uma vez que a análise
pela simples leitura dos documentos transcritos das entrevistas ficaria prejudicada. As
intensidades foram interpretadas pelo pesquisador, com base nos textos das
entrevistas.
Realizou-se a análise léxica, objetivando a identificação das palavras-chave mais
citadas em cada questão do roteiro de entrevistas, a partir das respostas dos
entrevistados. As análises acima citadas fundamentam-se nos conceitos e modelo de
tratamento de dados e resultados de Bardin (1995) e em algumas técnicas de
correlações, associações e de classificações contextuais de Krippendorff (1980). Os
dados analisados a partir das entrevistas foram apresentados da seguinte forma:
a) Análise geral das respostas: foi realizada uma análise qualitativa das respostas
de cada entrevistado. O resultado da análise de cada questão é apresentado no
capítulo 5 – estudo de caso, separado por seções, conforme o instrumento de
pesquisa;
142
b) A análise das palavras-chave: foi realizada a identificação das principais
palavras-chave em cada resposta do roteiro de entrevistas, e estas palavras
estão listadas juntamente com a análise qualitativa das respostas;
c) A categorização: cada questão (quando possível) do roteiro de entrevistas
recebeu uma categorização, a partir da análise de conteúdo das entrevistas, em
que foram atribuídos valores subjetivos para as variáveis. Essa categorização foi
definida através da análise do pesquisador referente às questões do roteiro de
entrevistas, o qual foi aberto.
A análise qualitativa de conteúdo é ressaltada por Martins e Lintz (2000) como
uma análise que deve ter interpretação inferencial, fundamentada na presença de
categorias (palavra, tema, frase). A inferência permite que o pesquisador transforme a
descrição de um texto em artefatos interpretáveis. Os procedimentos sistemáticos da
análise de conteúdo visam à obtenção de indicadores (qualitativos ou quantitativos) que
permitem a inferência de conhecimentos a partir dos textos analisados. A interpretação
foi caracterizada por uma análise qualitativa em relação às categorias. Todos os
cuidados foram tomados no sentido de trazer maior confiabilidade e validade dos
resultados. Desta forma, as categorias que puderam ser criadas, foram baseadas nas
respostas dos entrevistados e de certo conhecimento do pesquisador com relação à
área de controladoria (FREITAS; CUNHA JR; MOSCAROLA, 1996, p. 7).
Os dados secundários que puderam ser armazenados em formato digital foram
separados, devidamente identificados e colocados em diretórios de acesso exclusivo do
pesquisador recebendo, deste modo, comentários considerados importantes para a
pesquisa. Os documentos que estavam impressos, foram colocados em arquivo de
acesso exclusivo do pesquisador. As análises foram realizadas nos textos destes
materiais.
143
5 ESTUDO DE CASO
O objetivo deste capítulo é realizar a descrição e análise do caso estudado.
Primeiramente, apresenta-se a organização estudada, as empresas que a compõem e
suas unidades de negócios, bem como as que fizeram parte deste estudo.
Posteriormente, apresenta-se a unidade de análise definida para o estudo de caso.
Então, são apresentadas as análises das entrevistas, dos documentos, dos sistemas e
dos bancos de dados atuais. E, por último, o desenho da configuração informacional
atual da organização.
5.1 A ORGANIZAÇÃO
A Federação das Indústrias do Estado do Rio Grande do Sul – FIERGS – e o
Centro das Indústrias do Estado do Rio Grande do Sul – CIERGS – são organizações
que representam o empresariado gaúcho, tendo suas ações voltadas para a promoção
e o desenvolvimento da economia do Rio Grande do Sul e do Brasil. A estrutura
operacional do Sistema FIERGS oferece serviços nas áreas social, de educação, de
tecnologia, de relações internacionais e de comércio exterior, agronegócios, fomento e
expansão empresarial, infra-estrutura, competitividade, estudos e pesquisas
econômicas, assessoria jurídica, de meio ambiente e desenvolvimento sustentável,
apoio a micro e pequenas indústrias e relações de trabalho.
O Sistema FIERGS é composto pelas seguintes organizações: SENAI – Serviço
Nacional de Aprendizagem Industrial; SESI – Serviço Social da Indústria; CIERGS –
Centro das Indústrias do Estado do Rio Grande do Sul; FIERGS – Federação das
Indústrias do Estado do Rio Grande do Sul; IEL – Instituto Euvaldo Lodi.
144
O SENAI atua nos segmentos educacional e de serviço tecnológico; o SESI
desenvolve ações na área social; o IEL promove a integração entre universidade e
empresa; e o CIERGS realiza serviços nas áreas de estudos econômicos, certificados
industriais e serviços diversos destinados às indústrias do Estado.
Nesta dissertação foi estudada a organização SESI, que possui funcionários por
todo o estado do Rio Grande do Sul (RS). As missões das organizações estão
apresentadas no quadro 12.
Organização Missão
Sistema
FIERGS/CIERGS
Fortalecer a indústria do Rio Grande do Sul, estimulando sua
competitividade e promover a livre iniciativa, a economia de mercado, a
integração de empregados e empregadores e o respeito aos princípios da
ética, em cooperação com o governo
e a sociedade, visando ao
desenvolvimento do Brasil.
SESI
Contribuir para o fortalecimento da indústria e o exercício de sua
responsabilidade social prestando serviços integrados de educação, saúde
e lazer, com vistas à melhoria da qualidade de vida para
o trabalho e ao
desenvolvimento sustentável.
Quadro 12: Missão das organizações
Fonte: Documentos do planejamento estratégico de cada organização
145
(*) UER = Unidade Estratégica de Resultados
Figura 18: Estrutura organizacional do Sistema FIERGS
Fonte: Planejamento Estratégico
PRESIDÊNCIA
Sistema FIERGS/CIERGS
Superintendência Geral
Superintendência Regional
SESI
AUDIN
Auditoria Interna
CIERGS
Centro das Indústrias do Estado
do ri
o Grande do Sul
Superintendência Regional
SENAI
IEL
Instituto Euvaldo Lodi
SENAI
Serviço Nacional de
Aprendizagem Industrial
SESI
Serviço Social da Indústria
GEPES
Gestão de Pessoas
GECON
Gestão Controladoria
GINFO
Gestão de
informática
GENGE
Gestão de Engenharia
GEVEN
Gestão de Eventos
GESAD
Gestão Serv. Adm.
GESUP
Gestão de Suprimentos
UER (*)
Educação
UER
Saúde
UER
Lazer
UER
Desenvolvmento
Humano
GECOL
Gerência Geral de
Comercial
CATs
Centros de
Atividades
Uer Farmácia
Uer
Sacola Econômica
Uer
Financiamento
Coordenadoria de
Serviços Comp
artilhados
GEOPE
Gerência Geral de
Operações
146
5.2 UNIDADE DE ANÁLISE
A unidade de análise define a estrutura analisada no estudo, dando sentido ao
caso. Isto é, ela determina o que se está analisando, a unidade a qual se deseja
explorar, descrever ou explanar um ou mais casos (YIN, 2005). Nesta dissertação a
unidade de análise definida foi a área de Gestão de Controladoria da organização, que
é chamada de GECON. A GECON possui uma divisão por processos e realiza
atendimentos de modo unificado às organizações que compõem o Sistema FIERGS.
A definição da unidade de análise ocorreu, dessa forma, para atender aos
objetivos deste estudo, especialmente para resolver a questão de pesquisa,
explorando-se como o BI pode ajudar a controladoria a prestar informações mais
rápidas e estratégicas. Os elementos do Planejamento Estratégico da GECON são
apresentados no quadro 13.
Elemento Conceito Origem da
informação
Missão Gerar e disponibilizar informaçõe
s contábeis e financeiras
aos clientes internos e externos de forma ágil e confiável
para os tomadores de decisões
Documentaçãodo PE.
Princípios Constante busca pela maximização da produtividade;
Reduzir erros de entradas de dados, retrabalhos e otim
izar
recursos;
Eliminar controles paralelos e qualificar a tomada de
decisões;
Eliminação de atividades manuais e redução de prazos para
fechamento mensal;
Reduzir o prazo do fechamento mensal do balancete e
relatórios gerenciais;
Integrar a equipe;
Identificar oportunidades de melhoria do nível de satisfação;
Melhorar o relacionamento interpessoal e profissional;
Aprimorar conhecimentos e melhorar procedimentos
operacionais;
Aprimorar conhecimentos técnicos e qualidade dos
processos;
Redução de custos;
Agi
lidade, precisão e qualidade nas informações e
processos;
Otimizar recursos para obter agilidade e confiabilidade nas
informações.
Documentação do PE
continua
147
continuação
Ambiente Conjunto de fatores internos e externos à organização que
possuem efeito na condução estratégica da empresa.
Documentação do PE
Pontos Fortes
(Forças)
Comprometimento da equipe (sempre trabalhando sob
pressão, adaptável a mudanças);
Baixa rotatividade;
Qualificação profissional (maioria com nível superior);
Ambiente de trabalho agradável;
Informações confiáveis.
Documentação do PE
Pontos Fracos
(Fraquezas)
Pouca visão do todo;
Falta de criação de alternativas em face da dependência de
TI;
Foco no operacional em detrimento de ações proativas;
Processo de integração ainda
não incorporado por toda a
equipe.
Documentação do PE
Oportunidades Constante inovação tecnológica;
Ampliação e diversidade de negócios na organização;
Unificação de procedimentos entre as casas do sistema;
Comercialização dos sistemas para as demais Federações
e empresas;
Prestação de serviços a outras entidades
Documentação do PE
Ameaças Mudanças constantes de legislação;
Ampliação e diversidade de negócios na organização;
Vários pontos de entrada de informação;
Falta de controle e comunicação das mudanças;
Dependência exessiva da área de TI;
Tercerização da GECON;
Controles paralelos.
Documentação do PE
Objetivos Aumentar a qualidade das informações prestadas;
Qualificar e capacitar clientes;
Adequar os prazos de encerramento às necessidades
dos
clientes;
Aprimorar o clima organizacional;
Qualificar e capacitar colaboradores;
Atuar em todos os processos com custo compatível;
Trabalhar com tecnologia adequada as nec
essidades da
área;
Adotar as melhores práticas das atividades desenvolvidas
na área.
Documentação do PE
Horizonte de
tempo
O PE é definido anualmente, seguindo os Planejamentos
Estratégicos da organização.
Documentação do PE
Quadro 13: Elementos do planejamento estratégico da unidade de análise
Fonte: Planejamento Estratégico (PE) da GECON
A GECON possui um PE estruturado e formal. Esse planejamento é revisado
anualmente, de acordo com as revisões dos planos de negócios de cada uma das
organizações e mensurado através da metodologia do Balanced Scorecard (BSC), na
qual se registra e monitora os indicadores, objetivos e metas da área. Os indicadores
definidos no BSC são monitorados em periodicidades distintas, ou seja, alguns são
148
mensais, outros quinzenais ou possuem outras temporalidades de medidas. As
unidades de medida também são variáveis.
As atividades da GECON estão distribuídas em oito processos, conforme a
especialidade de grupos de trabalho que estão dispostos fisicamente em ilhas. Cada
processo possui algumas funções específicas e profissionais que prestam o
atendimento relacionado a essas tarefas. Os processos estão descritos do quadro 14,
de forma resumida, para o devido entendimento da área de controladoria:
Processo Descrição
Análise Contábil Realiza o registro e o controle contábil e financeiro de todas as contas
patrimoniais e de resultados, sendo responsável pelo fechamento de
balancetes mensais.
Contas a Receber Manter o controle das Contas a Receber do Sistema FIERGS, das vendas de
mercadorias ou prestações de serviços dentro de uma filosofia de melhoria
contínua, disponibilizando aos usuários dados confiáveis e agindo
permanentemente de maneira eficiente e ágil, junto aos clientes
inadimplentes ou por intermédio das UGCs - Unidades Gestoras de Cobrança
(CATs, UOs e DR), estabelecendo negociações, dentro da política de
cobrança da organização, de forma a recuperar os recursos que se têm
direito.
Contas a Pagar Permite a preparação, o controle e a efetivação dos pagamentos aos
fornecedores, compreendendo os módulos: manutenção de cadastro de
fornecedores e informações bancárias, manutenção de documentos de
pagamento, previsões de pagamento, relatórios de controle de pagamentos,
relatórios de demonstração de pagamentos para fornecedores (disponíveis
em meio magnético), emissão de documentos.
Tributos O processo de tributos tem como objetivo a economia fiscal. A Economia
Fiscal é obtida evitando-se erros na emissão e no recebimento de
documentos fiscais, escrituração dos livros fiscais e recolhimento dos
impostos (ICMS, IRRF, ISSQN, INSS, PIS/COFINS-CSLL) nos prazos
estabelecidos por Lei. Para tanto, a área fiscal mantém profissionais
permanentemente atualizados com relação à legislação tributária, para dar
suporte aos assuntos pertinentes a sua área de atuação, as entidades e
setores que compõem o Sistema FIERGS/CIERGS.
Estoque Realiza o registro do controle físico e financeiro dos estoques de produtos das
unidades comerciais do SESI, tendo por funcionalidade a emissão de extratos
de estoque e apuração de custo médio de mercadorias, bem como o registro
contábil das operações.
Arrecadação Processo formado por profissionais responsáveis pelo acompanhamento da
arrecadação, fiscalização e orientação às empresas contribuintes da receita
compulsória com arrecadação direta do Sesi e do Senai e Contribuição
Adicional do Senai, agindo permanentemente de maneira eficaz, junto às
empresas
continua
149
continuação
Tesouraria Formado por profissional responsável pelo atendimento do público interno e
externo da organização, recebe e efetua pagamentos, contabiliza todas as
entradas e saídas de documentos do caixa, controla o saldo final do dia de
cada caixa que a organização possui.
Custos e Relatórios
Gerenciais
Formado por profissionais responsáveis em processar os custos de toda a
organização e disponibilizar as informações dos demonstrativos de resultados
e acompanhamentos orçamentários.
Todos os relatórios gerenciais descritos no quadro 11 são elaborados e
disponibilizados por este processo, bem como os eventualmente solicitados.
Quadro 14: Descrição dos processos da controladoria
Fonte: Entrevista com líderes dos processos
5.3 ANÁLISE DO CASO
Esta seção objetiva apresentar os resultados encontrados por meio do roteiro de
entrevista (anexo B) e da análise dos dados secundários. Os apontamentos seguem de
acordo com as seções definidas no instrumento de pesquisa, com base nos resultados
da análise de conteúdo das entrevistas e dos dados secundários. As análises das
entrevistas serviram como diagnóstico para entender como a controladoria é vista pela
alta administração da empresa e como esta pode prestar informações estratégicas mais
ágeis e confiáveis, bem como para propor a construção do modelo de Business
Intelligence (BI) para a controladoria evidenciar informações estratégicas.
Um dos objetivos das entrevistas também foi realizar uma classificação das
variáveis analisadas, conforme estudos de Audy e Brodbeck (2003) e Martins e Lintz
(2000). Ressalta-se que essa classificação foi qualitativa, tendo sido categorizada pelo
pesquisador para melhor visualização das variáveis. A categorização (quando possível)
foi apresentada ao final de cada seção, na forma de uma tabela que resume as
informações coletadas, analisadas e classificadas.
150
5.3.1 Seção I – identificação
A primeira seção do instrumento de pesquisa identificava os participantes, porém
para efeitos da dissertação estes não foram identificados, preservando-se suas
identidades.
O quadro 15 apresenta uma síntese da identificação dos entrevistados.
Nome do
Cargo
Área de
atuação
Descrição das atividades Formação Tempo
empresa
Presidente
2
Toda
organização
Sistema
FIERGS
Submeter ao conselho regional a proposta do
orçamento anual; apresentar a prestação de
contas da gestão financeira da administração
regional para aprovação; organizar o quadro de
servidores da região, seu padrão de vencimento,
promoções, bem como os reajustes salariais;
admitir, promover e demitir servidores de seu
quadro funcional; manter em dia e em ordem a
escrituração contábil, adotando o plano de contas
do departamento Nacional; autorizar as despesas
da região; assinar a correspondência oficial;
programar e executar todas as tarefas a cargo da
administração regional; encaminhar ao conselho
regional todos os assuntos a cargo da
administração regional, estudados e preparados
pelos setores competentes; preparar convênios,
acordos e demais ajustes de interesse da região;
organizar, facultativamente comissões técnicas e
grupos de trabalhos para estudos específicos;
exercitar a delegação de poderes que lhe for
outorgada pelo diretor do departamento Nacional.
Graduado
em
engenharia
mecânica
2 anos
Superinten
dente Geral
Toda
organização
Sistema
FIERGS
Assessorar o presidente em todas a suas
atividades para todo o Sistema FIERGS.
Graduado
em admi-
nistração e
em enge-
nharia me-
cânica, pós
em admi-
nistração
de
empresas
2 anos
151
continuação
Superinten-
dente
Regional
Organização
SESI
Atender e orientar clientes internos, externos e
fornecedores; planejar, organizar, coordenar e
controlar, o desenvolvimento de projetos,
pesquisas, políticas, programas, eventos e
atividade da organização; coordenar o processo
de planejamento, orçamento e avaliação de
resultados da organização; participar do
planejamento estratégico da organização; orientar
e desenvolver sua equipe, esclarecendo dúvidas
e mantendo-a informada de ações e decisões
ocorridas na organização; representar a
organização junto aos clientes, fornecedores,
órgãos oficiais, órgãos de representação
empresarial e de desenvolvimento e apóio social;
assessorar a direção na tomada de decisão;
participar da definição de políticas e planos de
desenvolvimento institucionais na área de
atuação; identificar problemas e propor soluções
de melhorias; zelar pela manutenção preventiva
ou emergencial dos equipamentos de trabalho.
Graduado
em ciências
econômi-
cas, com
pós em
gestão
empresarial
29 anos
Gerente da
Auditoria
interna
Toda
organização
Sistema
FIERGS
Análise dos indicadores do SIG (sistema de
informações gerenciais) e do PAAR (programa de
acompanhamento e avaliação de resultados) -
formulação de metas globais e apuração das
realizações (relatório e acompanhamento);
Análise de indicadores para BSC - formulação de
indicadores, metas e acompanhamento;
diagnóstico dos custos mensais - diretos/
indiretos/institucionais; acompanhamento
financeiro dos projetos do Departamento Nacional
; estudos de todas as demandas internas e
externas à organização; diagnóstico dos
resultados das áreas, com base nos DREs e
Relatórios Gerenciais disponibilizados pela área
de controladoria de todos os negócios e todas as
casas; articular junto a todas as áreas do sistema
quanto aos direcionamentos da organização, para
previsão orçamentária; apoio técnico nas
reuniões gerenciais; preparação de informações
para apresentações dos Conselhos Regionais;
formulação da proposta final do orçamento de
todas as áreas do Sistema
FIERGS.Assessoramento ao Superintendente
Geral
Graduado
em ciências
Contábeis,
com pós
em
auditoria,
controlado-
ria e
finanças
27 anos
Assistente
do
Superinten-
dente
Regional
Organização
SESI
Análise dos indicadores do SIG
(sistema de
informações gerenciais) e do PAAR (programa de
acompanhamento e avaliação de resultados) -
formulação de metas globais e apuração das
realizações (relatório e acompanhamento);
análise de indicadores para BSC - formulação de
indicadores, metas e acompanhamento;
diagnóstico dos custos mensais - diretos/
indiretos/institucionais; acompanhamento
financeiro dos projetos do Departamento Nacional
; estudos de demandas específicas (Ex.: Análises
Graduado
em
administra-
ção, com
pós em
gestão
empresarial
20 anos
continua
152
de contratos, conta corrente teatro, participações
de propostas de outras áreas); acompanhamento
dos valores pagos para convênio de co-gestão e
condomínio, conforme convênios firmados;
diagnóstico dos resultados das áreas, com base
nos DREs e Relatórios Gerenciais
disponibilizados pela área de controladoria de
todos os negócios; articular com as Unidades
estratégicas de resultados (UER) quanto aos
direcionamentos da organização, para previsão
orçamentária nas precificações (volume e Valores
unitários); apoio técnico nas reuniões gerenciais;
preparação de informações para apresentações
ao Conselho Regional; formulação da proposta
final do orçamento das áreas do SESI;
Coordena-
dor de
serviços
compartilha
dos
Toda
organização
Sistema
FIERGS
Atender e orientar clientes internos, externos e
fornecedores; planejar, organizar, coordenar e
controlar, o desenvolvimento de projetos,
pesquisas, políticas, programas, eventos e
atividade de sua área; coordenar o processo de
planejamento, orçamento e avaliação de
resultados de sua área; participar do
planejamento estratégico da organização; orientar
e desenvolver sua equipe, esclarecendo dúvidas
e mantendo-a informada de ações e decisões
ocorridas na organização; representar a
organização junto aos clientes, fornecedores,
órgãos oficiais, órgãos de representação
comercial e de desenvolvimento e apóio social;
assessorar a direção na tomada de decisão;
participar da definição de políticas e planos de
desenvolvimento institucionais na área de
atuação; identificar problemas e propor soluções
de melhorias; zelar pela manutenção preventiva
ou emergencial dos equipamentos de trabalho.
Graduado
em ciências
contábeis e
em direito,
com pós
em
finanças e
mestrado
em
economia
com ênfase
em
controlado-
ria
2 meses
Gerente
Corporativo
Controladoria
Sistema
FIERGS
Atender e orientar clientes internos, externos e
fornecedores; planejar, organizar, coordenar e
controlar, o desenvolvimento de projetos,
pesquisas, políticas, programas, eventos;
coordenar o processo de planejamento,
orçamento e avaliação de resultados de sua área;
participar do planejamento estratégico da
organização; orientar e desenvolver sua equipe,
esclarecendo dúvidas e mantendo-as informada
de ações e decisões ocorridas na organização;
representar a organização junto aos clientes,
fornecedores, órgãos de representação
empresarial e de desenvolvimento e apoio social;
assessorar a direção na tomada de decisões;
participar da definição e planos de
desenvolvimento institucional na área de atuação
e ou integrada; identificar problemas e propor
soluções de melhoria; zelar pela manutenção
preventiva ou emergencial dos equipamentos de
trabalho.
Graduado
em ciências
contábeis
14 anos
continua
continua
ção
153
continuação
Gerente
Corporativo
Informática
(TI)
Sistema
FIERGS
Atender e orientar clientes internos, externos e
fornecedores; planejar, organizar, coordenar e
controlar, o desenvolvimento de projetos,
pesquisas, políticas, programas, eventos;
coordenar o processo de planejamento,
orçamento e avaliação de resultados de sua área;
participar do planejamento estratégico da
organização; orientar e desenvolver sua equipe,
esclarecendo dúvidas e mantendo-as informada
de ações e decisões ocorridas na organização;
representar a organização junto aos clientes,
fornecedores, órgãos de representação
empresarial e de desenvolvimento e apoio social;
Graduado
em
Informática,
com pós
em gestão
empresarial
16 anos
assessorar a direção na tomada de decisões;
participar da definição e planos de
desenvolvimento institucional na área de atuação
e ou integrada; identificar problemas e propor
soluções de melhoria; zelar pela manutenção
preventiva ou emergencial dos equipamentos de
trabalho.
Analista
Técnico III -
Contador
Controladoria
Sistema
FIERGS
Atender e orientar clientes internos, externos e
fornecedores; elaborar pareceres e relatórios
técnicos, correspondências, textos e documentos
de sua área; elaborar, desenvolver, executar e
controlar projetos, pesquisas, políticas,
programas e eventos na área de atuação;
desenvolver, implantar e atualizar normas
técnicas e administrativas, materiais
institucionais, manuais de procedimentos e
processos de sua área de atuação; elaborar,
executar e acompanhar o processo de
planejamento e orçamento e análise de variáveis,
cenários, tendências e resultados; negociar
parcerias junto a entidades públicas ou privadas,
assessorar a direção na tomada d decisão;
preparar programas e ministrar treinamentos
relativos à sua área; identificar problemas e
propor soluções de melhorias; controlar o estoque
de materiais de sua área; acompanhar e orientar
quanto à legislação aplicada a sua área; liderar
processos de trabalho de sua área de atuação.
Graduado
em ciências
contábeis,
com pós em
contabilida-
de
internacional
8 anos
Consultor Toda
organização
Sistema
FIERGS
Assessorar o presidente e o superintendente
geral em todas a suas atividades para todo o
Sistema FIERGS.
Graduado
em
engenharia
mecânica
2 anos
Gerência
Geral de
Operações
Empresa
SESI
Área Social e
CATs
Responsável pela gestão estratégica dos
processos/produtos/pessoas das UERs -
Unidades Estratégicas de Educação, Saúde,
Lazer e Desenvolvimento Humano, bem como
das Gerências de Operações nos CATs - Centros
de Atividades, vinculado diretamente à
Superintendência Regional
Graduado
em
Contábeis,
com Pós
em MBM e
Marketing
10 anos
continua
154
continuação
Projetista
de Projetos
Informática
(TI)
Sistema
FIERGS
Projetista de software e gerenciador de projetos Graduado
em
Informática,
com pós em
gestão
empresarial
e gestão de
projetos
19 anos
Quadro 15: Identificação dos entrevistados
Fonte: Plano Gestão de Pessoas e Regulamento CNI e SESI
5.3.2 Seção II – necessidades informacionais dos executivos
Esta seção objetiva a análise das percepções dos entrevistados em relação às
informações necessárias aos executivos da alta administração da organização que
poderiam estar disponíveis nos sistemas atuais, quais os problemas em obter estas
informações e a freqüência que são utilizadas, revisadas e reformuladas. Ainda, na
mesma seção, pretendeu-se verificar, na opinião dos entrevistados, os fatores
essenciais para o sucesso de uma organização, bem como qual é o papel da
controladoria frente a esses fatores.
A organização SESI utiliza a metodologia do Balanced Scorecard há
aproximadamente dois anos, sendo que esta ainda está em fase de implantação na
maioria das áreas. A mensuração dos indicadores através dos sistemas é parcial, pois a
grande maioria ainda é informada de forma manual, mensurados através de planilhas
eletrônicas.
a) Questão 01 NIE:
As palavras-chave ressaltadas na análise da questão 01 NIE foram:
− BSC Balanced Scorecard;
− sustentabilidade financeira;
155
− boletim de produção;
− contribuição compulsória;
− acompanhamento orçamentário;
− impacto social;
− clientes.
Assim verificou-se que, na questão dos principais indicadores informacionais
estratégicos 01 NIE, o tema BSC foi citado por vários entrevistados como sendo a
ferramenta utilizada para a análise dos indicadores estratégicos da organização,
mesmo ele estando ainda em fase de implantação e, em algumas áreas, em fase de
construção. Um exemplo pode ser mostrado pelo trecho transmitido de uma entrevista:
Como há o desenvolvimento do BSC, temos quatro perspectivas, conforme a
ordem, que são impacto social, pessoas, processo interno e sustentabilidade
financeira. Em cada perspectiva há objetivos e, por conseguinte, indicadores
com metas a serem gerenciadas [...] (ENTREVISTADO 11, 2007, p. 367).
Notou-se que todos os entrevistados, ao responderem esta questão, mesmo não
mencionando diretamente o tema BSC, comentaram algo que está contemplado, no
mínimo em uma das perspectivas do mesmo, mostrando-se assim a real importância
que a ferramenta tem para a organização.
Com relação ao BSC da organização estudada, a perspectiva de
sustentabilidade financeira praticamente todos os entrevistados mencionaram a sua
importância, bem como afirmaram que todas as informações internas necessárias a
esta perspectiva se encontram nos sistemas atuais, conforme demonstram alguns
trechos de entrevistas abaixo relacionadas:
Acredito que os indicadores financeiros são os mais relevantes, e estes estão
disponibilizados nos sistemas, sendo a sua grande maioria na controladoria
(ENTREVISTADO 5, 2007, p. 314).
156
Os indicadores estão contemplados nos sistemas através do BSC. Porém
alguns ainda precisam ser colocados manualmente, para a sua realização, mas
por exemplo os indicadores financeiros todos eles estão sendo tirados da
controladoria de forma automatizada, pois todas as informações estão lá. Mas a
informática está trabalhando nisso, e nesse primeiro momento estamos
trabalhando no boletim de produção para que este possa vir automaticamente
para o BSC sem ter que ter duas vezes a mão humana, devido a este aplicativo
ser muito importante para a nossa organização (ENTREVISTADO 9, 2007, p.
350).
Para entendimento do que foi descrito pelo entrevistado 9 sobre o boletim de
produção, o mesmo refere-se às horas trabalhadas pelos colaboradores da área social,
que são: saúde, educação, lazer e desenvolvimento humano (tema que foi citado por
três entrevistados), vista a sua real importância para as áreas de negócios sociais,
sendo este assunto tratado dentro da perspectiva do BSC em processos internos.
Outro indicador informacional estratégico que foi bastante citado pela maioria dos
entrevistados foi a contribuição social (compulsória), visto que boa parte da receita
arrecadada vem desta fonte, conforme esclarece o entrevistado 8:
Quanto aos indicadores, o principal recurso que faz toda essa máquina andar é
da arrecadação compulsória direta ou indireta que depende basicamente do
comportamento da economia, pois esta vem da folha de pagamento das
empresas, é aí que temos o maior de nossos indicadores econômicos que são
os balizadores econômicos do estado do país para saber o se está estável,
cresceu ou diminuiu. Agora tem o caso do super simples que pode acarretar em
uma diminuição em nossa arrecadação porque um maior número de empresas
vai ficar isenta do recolhimento e isso é muito ruim para nós (ENTREVISTADO
8, 2007, p. 342).
Outro tema de bastante relevância para a organização, devido a todo o seu
compromisso com a sociedade, é a perspectiva do impacto social, mostrando-se que,
de uma forma geral, os indicadores estratégicos necessários para a alta administração
estão, em sua maioria, contemplados nos sistemas. A exceção é de alguns problemas
destacados nas demais questões do roteiro de entrevista, porém o item do impacto
157
social é uma das perspectivas que precisa ser estudada para o devido controle
organizacional, conforme exposto em uma das entrevistas:
A organização trabalha com diversas informações, trabalhamos a partir do BSC
e os principais indicadores que eu acho que são os mais impactantes: o
impacto social devido a nossa organização ter fim social, este é o principal
indicador, porém também é o nosso grande problema de como medir este
impacto social, [...] acredito que para medir todos estes indicadores tenhamos
que pensar algo com relação ao impacto social, pois esta é a onda do momento
(ENTREVISTADO 3, 2007, p. 295).
Um elemento que foi citado por alguns entrevistados refere-se ao controle dos
indicadores estratégicos realizados através do acompanhamento orçamentário.
Segundo os entrevistados, é de suma importância acompanha-lo através do módulo
SOGI Planejamento.
Outro ponto que também ficou em evidência foi a falta de conhecimento de quem
é e onde estão localizados os clientes potenciais da organização, conforme citado por
um dos entrevistados:
[...] quero colocar um percentual de aumento em meus clientes, mas eu não sei
quem são e a onde eles estão [...] precisávamos saber o real crescimento físico.
Os usuários do SESIMAX, o número de municípios que hoje atendemos por
farmácias, supercestas e financiamentos e toda a área social, isto é
extremamente importante, visto que teríamos que saber se abrangemos 60%,
70% da região para assim saber se devemos ou não nos expandir, abrir novos
negocias ali ou se expandir para outras localidades que ainda não tem.
(ENTREVISTADO 6, 2007, p. 322).
E, por último, para fechamento desta questão, um ponto que também ficou em
evidência foi a falta de conhecimento do índice de inadimplência de cada unidade
comercial, pois este relatório somente é emitido por centros de atividades (CATs), e não
é possível verificar onde está a unidade com mais problemas de inadimplência.
Conforme exposto por um entrevistado:
158
Outro fator importante que acredito que temos que trabalhar é o controle da
inadimplência que deveria ser por unidade como, por exemplo, qual a unidade
comercial de farmácia/ sacola ou financiamento, que o índice de inadimplência
é maior e não como um todo de farmácia/sacola ou financiamento
(ENTREVISTADO 1, 2007, p. 278).
b) Questão 02 NIE:
Quanto à questão 02 NIE principais necessidades informacionais para clientes,
fornecedores e parceiros, para melhor compreensão antes de entrar na análise das
entrevistas, cabe conceituá-los:
− Clientes: são entidades (pessoas físicas ou jurídicas) que adquirem os serviços
da organização, sejam eles da área econômica (farmácias, supercesta ou
financiamento) ou da área social (lazer, saúde, educação e desenvolvimento
humano);
− Fornecedores: são entidades (pessoas físicas ou jurídicas) das quais a
organização adquire materias, serviços, tecnologias, utilidades;
− Parceiros: são relações que se formam entre a empresa e seus principais
clientes ou forncedores, formando-se quase uma entidade econômica única.
Rocha (1999, p. 103).
As palavras-chave ressaltadas nesta questão foram:
− conhecimento;
− atendimento;
− concorrentes;
− mercado.
Quanto aos clientes, a maioria dos entrevistados ressaltou que para qualificar o
atendimento é necessário antes conhecê-lo melhor, como demonstra a fala de um dos
entrevistados:
159
Quanto aos clientes nos falta ainda conhecer melhor os concorrentes que
atuam com eles, por exemplo, se eu não estou atendendo, quem está
atendendo? Pode ser até que ninguém esteja atendendo, mas isso é muito
difícil de acontecer, pois como todas as empresas precisam de atendimento de
saúde, odontologia, farmácia e sacola, entre outros, sempre terá um
concorrente nosso em alguma área destas atuando. Ter um relacionamento
maior das necessidades dos clientes, saber se o objetivo dele é produzir,
maximizar ou vender, auxiliando assim o cliente a alcançar seus objetivos. Esse
relacionamento não é só vender e sim auxiliá-los (ENTREVISTADO 3, 2007, p.
295).
Cabe ressaltar que o entrevistado número 6 também revelou a falta de
conhecimento do cliente em sua fala, conforme foi descrito na questão anterior. Quanto
aos clientes internos, também surgiram algumas colocações importantes com relação a
um melhor atendimento, bem como um atendimento mais rápido e mais próximo,
conforme descrito por dois entrevistados:
Para ambos os casos, temos que ter um sistema mais ágil que possa me
fornecer todos os tipos de informações, gráficos, comparativos em tempo real e
não através de planilhas em Excel como acontece atualmente e demanda muito
trabalho ao nosso pessoal operacional (ENTREVISTADO 7, 2007, p. 333).
Eu acho que falta a gente ir até o nosso cliente e sentar junto com ele e ver o
que realmente esta faltando para nós o atendermos melhor, por que a
informação nós temos toda ela aqui [...] (ENTREVISTADO 1, 2007, p. 278).
Quanto ao item fornecedores e parceiros, todos os entrevistados foram unânimes
em responder que a empresa está bem nestes quesitos, devido à disponibilidade de um
site para todos os fornecedores. Quanto a possíveis parcerias, tanto os clientes quanto
os fornecedores fazem questão de serem parceiros da empresa devido a sua
credibilidade social no mercado, como salientou os entrevistados 5 e 3:
Independentemente de quem seja, a necessidade em primeiro lugar é atender
bem, pois informações te garanto que temos todas, por exemplo, o que um
fornecedor pode querer mais do que entrar num site e ter acesso a todos os
seus pagamentos e a que se refere, bem como, os clientes que também podem
acessar o nosso site e obter as informações desejadas no momento em que
160
desejar. Então em minha opinião temos tudo só faltam alguns ajustes de prazos
o que estamos melhorando cada dia mais (ENTREVISTADO 5, 2007, p. 314).
[...] parceiros também no mesmo sentido, pois poderemos pegar os nossos
serviços oferecidos e com parcerias duplicar ou triplicar o nosso atendimento,
mas isso já se faz hoje, isso acontece pela singularidade de nossa organização
(ENTREVISTADO 3, 2007, p. 295).
c) Questão 03 NIE:
Com relação à questão 03 NIE, houve algumas discordâncias, devido ao fato de
alguns dos entrevistados acharem que os sistemas possuem todas as informações
necessárias e, portanto, o acesso aos indicadores independentemente do tipo seria
fácil. Já outros discordam e afirmam que os sistemas atuais não fornecem informações
para controle dos indicadores estratégicos.
As palavras-chave ressaltadas nesta questão foram:
− impacto social;
− boletim de produção;
− fluxo de caixa;
− informações.
Para alguns entrevistados, o impacto social é um indicador estratégico muito
importante, visto o fim social que a empresa SESI tem mediante a sociedade em geral.
Desta forma, todos os entrevistados que se manifestaram quanto a este indicador,
ressaltaram em suas entrevistas que o mesmo, apesar de sua relevância, ainda não
tem como ser medido no sistema atual, conforme destacado por um dos entrevistados:
As áreas de negócios, recém estão tentando construir como pode ser medido o
impacto social, sendo esta uma das perspectivas do BSC. Ao construir esta
medição do indicador, acredito que iremos conseguir medi-lo, isso se confundiu
por algum tempo com o número de atendimentos, mas atendimento é uma
coisa e impacto social é outra coisa bem diferente, acho que o nosso maior
161
problema esta como construí-lo e depois medi-lo. (ENTREVISTADO 3, 2007, p.
296).
[...] mas existem alguns que há uma certa dificuldade até mesmo de como
conseguir medi-lo que é o caso, por exemplo do nosso impacto social que está
contemplado em nosso BSC, mas acredito que os sistemas permitem sim medi-
los (ENTREVISTADO 10, 2007, p. 359).
Outro indicador importante para a empresa, e que foi ressaltado também nas
entrevistas, foram as horas trabalhadas pelos profissionais das áreas sociais da
organização (boletim de produção) que são digitadas de forma manual, não havendo
um cruzamento destas horas com a sua receita e seus custos. Isto causa muitos
problemas de direcionamento de atividades sociais e esta questão ficou evidenciada
mais claramente conforme descrição do comentário do entrevistado 3, conforme segue:
Na questão do atendimento depende muito do que o profissional está
informando na ponta através do seu boletim de produção. Se eu não consigo
fazer uma relação do que ele está informando com a receita obtida por aquele
profissional e o custo dele, isso não me vale de nada. Hoje a receita aparece e
o custo também e o atendimento é informado manualmente pelo profissional e
são poucas as áreas que fazem esta relação, isso é muito humano ainda. Para
controlar isso é difícil, ou seja, na área comercial isso é fácil pois conseguimos
cruzar os cupons com o número de atendimentos, mas na área social a melhor
forma é conscientizar o pessoal da ponta e fazer uma auditoria. Como
sugestão, coloco que deveríamos ter um sistema que nos desse a permissão
de trabalharmos com bandas de parâmetros, ou seja, para um X de receitas
tenho que ter no máximo X de custo e um X de atendimentos. Se caso em
algum desses indicadores ultrapassasse ou não ultrapassasse (isso dependeria
de como controlaríamos), o sistema ascenderia um luz vermelha, para que
assim o profissional tivesse como verificar o ocorrido, ou seja, assim
conseguiríamos ver, por exemplo, se o atendimento cresceu mas a receita
diminuiu então o profissional deve justificar, pois pode ter ou não respostas a
esse acontecimento (ENTREVISTADO 3, 2007, p. 296).
O fluxo de caixa também foi lembrado pelos entrevistados como sendo um
problema. Não existem fluxos separados por negócios da organização, pois atualmente
só se tem fluxo de caixa para a empresa como um todo, e não para seus negócios –
farmácias, supercestas, financiamento e área social: saúde, educação, lazer –. Porém,
segundo os entrevistados, as informações estão disponíveis, faltando somente colocar
162
esforços em cima desta demanda para que a mesma seja executada. Um dos
entrevistados deixou esta questão do fluxo de caixa bem evidente em sua fala,
conforme descrito:
[...] temos aquele problema do fluxo de caixa, que apesar de termos todas as
informações, ainda é preciso pensar e estruturar uma forma para que assim
possamos tirar fluxos por unidades de negócios e não como a empresa em
geral (ENTREVISTADO 1, 2007, p. 278).
A abrangência que a empresa tem (um dos fatores externos da organização),
também foi lembrada por um dos entrevistados, que afirmou a necessidade que os
sistemas tragam esta informação para a alta administração:
[...] não tenho os dados necessários para o indicador estratégico que acho
necessários nesta organização, que é a nossa abrangência (ENTREVISTADO
6, 2007, p. 323).
Os indicadores financeiros foram lembrados por quase todos os entrevistados,
mostrando que são de fácil acesso, conforme exposto:
[...] os indicadores da perspectiva financeira são os mais fáceis na sua
obtenção, pois já há uma integração contábil dos dados. Há deficiências nos
demais indicadores das outras perspectivas, o que os torna de difícil acesso e
controle (ENTREVISTADO 11, 2007, p. 367).
E, para encerramento desta questão, houve um desencontro de informações, o
que mostra que alguns acreditam que os sistemas possuem todas as informações
necessárias e que para outros há muitas dificuldades a serem ultrapassadas, como
falam os entrevistados 4 e 7:
163
Em minha opinião, temos sistemas muito bons capazes de fornecer muitas
informações (ENTREVISTADO 4, 2007, p. 306).
A grande maioria das informações finais são geradas em papel e atrasadas, o
que dificulta o controle. Poucas informações permitem acesso direto e quando
possível são extremamente burocráticas (ENTREVISTADO 7, 2007, p. 333).
d) Questão 04 NIE:
Com relação à questão 04 NIE, se existem sistemas que poderiam ser utilizados
para obter as informações de forma mais automatizada, também houve discordâncias,
pois para alguns os sistemas atuais são muito bons e não precisam ser alterados, mas
para outros há necessidade de uma avaliação.
As palavras-chave ressaltadas nesta questão foram:
− consultoria de sistemas;
− sistemas atuais bons;
− SOGI (Sistema Operacional e Gerencial Integrado).
Quanto à questão pode-se verificar que praticamente existem dois grupos de
gestores com diferentes visões; uns que não possuem uma opinião formada a respeito
dos sistemas (aplicativos) atuais e que, para poderem opinar, estão no aguardo do
parecer da consultoria, e outros que acreditam que os sistemas (aplicativos) atuais
possuem todas as informações necessárias, faltando somente uma manutenção nos
mesmos para que consigam atender com mais agilidade a alta administração. São
exemplos desta afirmação os comentários abaixo relacionados:
Estamos fazendo um estudo com consultores externos para verificar e validar a
cobertura funcional, a qualidade funcional, qualidade técnica e funcional de
todos os nossos aplicativos, para assim verificarmos se o SOGI está
contemplando todas as nossas necessidades e se devemos assim investir mais
nele para aperfeiçoá-lo ou investir em um ERP e após colocar um BI
(ENTREVISTADO 2, 2007, p. 287).
164
Acredito que os nossos sistemas são bons, e acho que podemos filtrar todas as
informações que queremos através dele (ENTREVISTADO 1, 2007, p. 278).
e) Questão 05 NIE:
Na questão 05 NIE, a maioria das respostas contemplou a necessidade de uma
maior agilidade das informações para os tomadores de decisões.
As palavras-chave ressaltadas nesta questão foram:
− agilidade;
− diminuição de papel;
− sistema integrado;
− fator humano.
A falta falta de agilidade da informação é consenso tanto na alta administração
quanto na própria área de controladoria, e isto pode ser visto conforme exposto nas
entrevistas:
Acho que o principal problema é a agilidade da informação, me refiro ao tempo
de resposta às solicitações feitas, pois temos praticamente todas as
informações, mas muitas vezes temos que montar estas informações para
poder atender nossos clientes (ENTREVISTADO 4, 2007, p. 306).
Acredito que seja só uma questão de agilidade, e talvez a diminuição de papel
(ENTREVISTADO 2, 2007, p. 287).
Um ponto levantado foi com relação à empresa ainda possuir muitos processos
que dependem da “vontade” humana, causando, em muitos casos, problemas nas
informações disponibilizadas, conforme descrito por alguns entrevistados. Este
problema foi levantado por mais de um entrevistado, ficou claro sempre haverá o fator
humano em algum processo, mesmo que se esteja informatizado.
165
Em meu ponto de vista os sistemas são bons, porém muitas entradas são feitas
por pessoas e assim os erros podem acontecer como por exemplo, o boletim de
produção para as áreas sociais é fundamental, e para a área econômica a
entrada nas notas na ponta (sacola e farmácia) também é fundamental. Mas
vejo que por mais que os sistemas estejam automatizados sempre vai haver
interferências humanas, neste caso cabe ao processo estar bem alinhado e
bem estruturado e que todos saibam os seus verdadeiros papéis dentro de uma
organização (ENTREVISTADO 5, 2007, p. 314).
Outro ponto importante foi com relação a ter um sistema único, no qual todas as
informações estejam disponíveis, não necessitando assim entrar em vários aplicativos
para se conseguir uma informação, conforme comentado por alguns gestores:
Falta a base do dado em algum sistema integrado (ENTREVISTADO, 11, 2007,
p. 367).
Quando temos a informação ela não é de fácil acesso, pois em muitos casos é
preciso aguardar uma integração, então, acredito que falte um sistema
integrado (ENTREVISTADO 10, 2007, p. 359).
f) Questão 06 NIE:
Na questão 06 NIE todos os entrevistados expressaram o desejo de possuírem
todas as informações diretamente nos sistemas, sem a necessidade de papéis.
As palavras-chave ressaltadas nesta questão foram:
− sistemas;
− em um mesmo lugar.
Sem dúvidas nos sistemas, preferencialmente em um único lugar
(ENTREVISTADO 10, 2007, p. 359).
Atualmente a obtenção de informações para o acompanhamento dos
indicadores se dá de diversas maneiras, por documentos, relatórios e outros. O
166
que se quer é a obtenção de dados e informações nos Sistemas
(ENTREVISTADO 11, 2007, p. 367).
g) Questão 07 NIE e 08 NIE:
Na questão 07 NIE e questão 08 NIE, com relação à freqüência com que os
indicadores são controlados e reformulados, quanto ao controle, todos os entrevistados
colocaram que depende muito do indicador, mas que o ideal seria mensalmente. E
quanto à reformulação, caso necessária, foi destacado que deve ser semestral.
As palavras-chave ressaltadas nesta questão foram:
− mensalmente;
− semestralmente;
− depende do indicador.
Como exposto nas entrevistas:
Tudo depende, mas a maioria é mensal (ENTREVISTADO 10, 2007, p. 359).
A revisão de todos os indicadores é feita semestralmente (ENTREVISTADO 10,
2007, p. 359).
h) Questão 09 NIE:
Na questão 09 NIE, referente aos fatores essenciais para o sucesso de uma
organização, as respostas foram as mais variadas possíveis, mostrando a diversidade
de opiniões existentes entre os gestores da alta administração. Mas cabe ressaltar que
o fator “pessoa” foi mencionado pela maioria dos entrevistados, antes de qualquer outro
fator, mostrando-se assim que a empresa se preocupa com a motivação de seus
colaboradores.
167
As palavras-chave ressaltadas nesta questão foram:
− pessoas;
− financeiramente equilibrada;
− bons serviços;
− acompanhamento orçamentário;
− mercado.
Um dos fatores essenciais para o sucesso organizacional são as pessoas, pois
sem elas a organização não existiria. Assim as pessoas devem saber o seu
verdadeiro papel dentro da organização, saber qual é o reflexo que o seu
trabalho dá em todas as áreas da organização, acho que isto falta nesta
organização, o verdadeiro papel de cada um, pois sinto muitas vezes que há
um descomprometimento de algumas pessoas (ENTREVISTADO 5, 2007, p.
315).
Eu acho que principalmente pessoas motivadas, bem preparadas, depois disso
vêm uma série de coisas, ter um produto/serviço bom, com preços bons,
divulgação boa, ter bons processos dentro da empresa que garantam a
qualidade deste produto/serviço, enfim acho que basicamente é isso, atingir um
mercado específico (ENTREVISTADO 2, 2007, p. 287).
Quanto ao mercado, conforme exposto pelo entrevistado número 2 acima, cabe
ressaltar que este fator também foi levantado por alguns entrevistados como sendo
muito importante e que a empresa deve se antecipar às suas reais demandas,
conforme exposto pelo entrevistado 6:
Se antecipar as reais necessidades de seus clientes, se surjem eu já tenho que
estar pronto, porque não agir é não criar esta necessidade, e na verdade
podemos muitas vezes criar a necessidade porque é um papel que o sistema
(FIERGS) tem de liderar, de conduzir. Quando falo em líder não quero dizer que
vamos dizer para a Copesul ou para a Ipiranga o que eles devem pensar
imaginando que eles são os fatores motivacionadores da economia, mas poder
transferir esta informação para as pequenas e médias empresas no sentido de
contribuir para o desenvolvimento delas, esse é o papel do sistema FIERGS;
buscar novos mercados e contribuir para com as empresas (ENTREVISTADO
6, 2007, p. 324).
168
i) Questão 10 NIE:
Quanto à questão 10 NIE , ficou evidente, através de todas as entrevistas, que a
controladoria, independentemente de significar um fator de sucesso da organização,
seja este de pessoas a resultados físicos ou financeiros, tem um papel fundamental
para a organização como um todo, e isto pode ser visto em alguns trechos de
entrevistas abaixo relacionadas.
As palavras-chave ressaltadas nesta questão foram:
− informações;
− orientações;
− sinalizadora.
A controladoria é fundamental, pois o equilíbrio econômico financeiro é ela que
detém, e como detentora destes conhecimentos específicos deve estabelecer
um diálogo com as áreas para informá-las dos caminhos (rumos) que devem
ser trilhados, pois se isso não for cumprido, aquela inovação que mencionei
acima e as pessoas não têm o seu real significado. Mas é importante que a
controladoria entenda dos negócios da organização, pois pensar em só
controlar não é o objetivo (lato sensu) devem trabalhar stricto sensu com o
negócio da organização, e é aí que acontece uma disfunção propriamente dita
(ENTREVISTADO 10, 2007, p. 360).
A controladoria tem uma missão importante que é fornecer informações para
tomada de decisão. Então a controladoria, por exemplo, pode identificar o
mercado, pode auxiliar a identificar um produto novo, pode monitorar, fornecer
subsídios dos produtos existentes e prestar informações sobre eles aos
gestores como, por exemplo, os mais rentáveis que deve se focar mais, os
menos rentáveis que talvez tenham que ser substituídos ou melhorados, então
a controladoria tem esse papel fundamental que é de auxiliar nesta tomada de
decisão estratégica, ou seja, para onde a empresa deseja ir, qual o mercado
que ela quer conquistar, qual o tempo desejável para que isso aconteça,
fornecer dados históricos e tendências, tentar projetá-las. Mas isso é um
caminho a ser trilhado ainda por nossa controladoria. (ENTREVISTADO 2,
2007, p. 287).
O quadro 16 apresenta a síntese das necessidades informacionais dos
executivos, conforme seção II das entrevistas.
169
Número
da
questão
Questão Principais respostas Comentários
01 NIE Principais indicadores
informacionais estratégicos.
1.Sustentabilidade financeira;
2.Boletim de produção;
3.Contribuição compulsória;
4.Acompanhamento
orçamentário; 5. Impacto
social. 6. Fluxo de caixa; 7.
DREs; 8. Clientes. 9.
Inadimplência por unidade.
Ambos são controlados pelo
BSC (1 a 5).
02 NIE
Principais necessidades
informacionais para clientes,
fornecedores e parceiros
para melhor atendê-los
Falta conhecer quem são os
reais clientes (externos) da
empresa (onde estão, suas
preferências)
Quanto aos clientes internos,
maior aproximação entre a
controladoria e as demais
áreas da organização
Quanto a fornecedores
houve unanimidade das
respostas quanto ao bom
atendimento realizado pela
empresa. Mas sugere-se
controle das visitas no site da
organização de forma geral
03 NIE Sistemas atuais permitem
controle dos indicadores
estratégicos
Houve empate, pois 4
(quatro) entrevistados
acreditam que sim, os outros
4 (quatro) acreditam que em
parte, e 3 (três) colocaram
que não.
04 NIE
Conhece sistemas
específicos que poderiam ser
utilizados para obter essas
informações
5 (cinco) entrevistados
descreveram que deve ser no
próprio sistema da empresa,
os demais aguardam parecer
da consultoria de sistemas.
Também foi mencionado por
um dos entrevistado o BI.
05 NIE
Principais problemas em
obter as informações com os
sistemas atuais
Falta maior agilidade na
informação.
06 NIE Onde buscar a informação Nos sistemas Em um único aplicativo
07 NIE
Freqüência de controle dos
indicadores
Normalmente mensalmente,
mas depende do indicador
08 NIE
Freqüência de revisão e
reformulação
Normalmente
semestralmente, mas
depende do indicador
09 NIE Fatores essenciais para o
sucesso de uma organização
As pessoas, e o
conhecimento do mercado
em que a organização está
inserida.
10 NIE Papel da controladoria frente
aos fatores de sucesso
Essencial
Quadro 16: Síntese das necessidades informacionais dos executivos
Fonte: a autora
170
5.3.3 Seção III – controladoria
Esta seção envolveu a percepção dos entrevistados em relação à área de
controladoria, quanto à sua missão; a ser um grande banco de dados e informações;
prestar informações de forma integrada com informações externas à organização; traçar
cenários futuros; bem como a utilização e possíveis melhoramentos dos relatórios
disponibilizados em papel e/ou via web pela controladoria.
a) Questão 01 CO:
Com relação à questão 01 CO, ficou constatado, de acordo com as respostas
das entrevistas, que a controladoria não se enquadra no conceito trazido pela literatura
na opinião da maioria dos entrevistados, tendo sido afirmado por quase todos que a
mesma tem um caminho muito longo para se enquadrar no conceito de (ALMEIDA;
PARISI; PEREIRA, 2006, p. 347):
A missão da Controladoria é otimizar os resultados econômicos da empresa,
para garantir sua continuidade, por meio da integração dos esforços das
diversas áreas [...] os objetivos da Controladoria, tendo em vista a sua missão
estabelecida, são: promoção da eficácia organizacional; viabilização da gestão
econômica; e promoção da integração das áreas de responsabilidade.
As palavras-chave mais ressaltadas nesta questão foram:
− caminhando para chegar lá;
− contabilidade;
− sistemas.
Alguns trechos das entrevistas confirmam uma certa deficiência da
controladoria:
171
Nossa organização ainda não tem um órgão de controladoria estruturado que
conduza a esta abordagem (ENTREVISTADO 7, 2007, p. 335).
Estamos trabalhando caminhando, para chegar lá, pois hoje podemos chamá-la
de contabilidade e não de controladoria, é lógico que precisamos de sistemas
que nos dêem suporte a isso, e nós estamos exatamente passando por isso
agora, um diagnóstico conforme descrito em uma pergunta acima, para validar
o que temos, principalmente o SOGI para ver se ficamos ou não com ele, pois
precisamos de um sistema que consolide as informações, é claro que
respeitando as particularidades de cada empresa, e nos mostre conforme
queremos enxergar, é claro que leva tempo e as pessoas precisam se moldar a
isso. Temos um caminho muito longo a trilhar, pois é muito bonito dizer que
queremos a informação no quinto dia útil, ou até menos, mas o que precisamos
para chegar lá, isso precisa ser transparente para todos, e assim estabelecer
metas para a redução disso (ENTREVISTADO 8, 2007, p. 344).
Acho que não promove a eficácia organizacional, conforme exposto na questão
anterior. Mas é importante afirmar que muito já se evolui de contabilidade para
controladoria (ENTREVISTADO 5, 2007, p. 316).
Cabe ressaltar que somente um dos entrevistados expôs que, em sua opinião, a
controladoria se encaixa totalmente no conceito descrito:
Em minha opinião ela se encaixa no conceito, por que a missão é otimizar os
resultados econômicos da empresa, e sendo assim através dos relatórios que
disponibilizamos e mais os acompanhamentos existentes no sistema isso é
realizado. E se caso precisar de mais alguma informação é só solicitar que
disponibilizamos da melhor maneira possível (ENTREVISTADO 1, 2007, p.
280).
b) Questão 02 CO:
Com relação à questão 02 CO, tentou-se verificar na percepção dos
entrevistados se eles acreditam que a controladoria poderia ser vista de acordo com o
conceito descrito:
A controladoria procura caracterizar-se como um grande banco de dados e
informações, para subsidiar as tomadas de decisões para a gestão empresarial
e controle das atividades. O objetivo máximo a ser alcançado é produzir a
172
informação certa para a pessoa certa no momento certo (OLIVEIRA, 1998, p.
159).
As palavras-chave destacadas nesta questão foram:
− banco de dados;
− agilidade;
− excel;
− análise.
Pode-se concluir, através das respostas a esta questão, que a controladoria é o
grande banco de dados de informações, porquanto a maioria dos entrevistados se
manifestou a favor deste conceito. Sendo assim, todas as informações necessárias
estão lá. Para verificar esta afirmação, cabe destacar um trecho de uma entrevista:
Com certeza ela é um grande banco de dados. Eu só uso informações
disponibilizadas pela controladoria, todas as informações estão lá, pode-se
considerá-la como uma grande biblioteca, as informações estão todas
disponíveis a qualquer pessoa. O que causa problemas é que muitos pegam a
informação disponível e constroem as suas próprias informações e é aí que
começam os problemas de informações distorcidas (ENTREVISTADO 6, 2007,
p. 325).
Pode-se também verificar que apesar de a maioria dos entrevistados acharem
que a controladoria é um grande banco de dados da organização, falta ainda muita
agilidade na informação devido à carência de um sistema que permita a rapidez nas
solicitações. Assim falou o entrevistado 1:
Com certeza, é só solicitar que a informação estará lá, porém pode ser que não
seja tão ágil, devido à carência de sistemas que nos possibilitem fazer
projeções mais rápidas, pois usamos o Excel para os nossos relatórios
entregues em papel (ENTREVISTADO 1, 2007, p. 280).
173
Cabe ressaltar que este entendimento de falta de agilidade da informação
também é um fator percebido pela própria área de controladoria, conforme expresso por
um dos entrevistados:
As informações nós disponibilizamos, mas acredito que quanto ao tempo ainda
temos um tanto a melhorar (ENTREVISTADO 4, 2007, p. 308).
Outro ponto muito importante ressaltado por vários entrevistados foi com relação
à análise das informações disponibilizadas, pois, na visão deles, não basta somente
disponibilizar, mas sim fazer uma análise das informações para que os gestores
possam se manifestar e tomar os rumos corretos para a sua gestão, conforme exposto
por um deles:
veja bem, as informações estão todas lá, pois o que mais temos é informação,
mas só enviar as informações não basta, tem que haver uma análise destas
para que assim o gestor possa se posicionar da melhor maneira, para obter os
melhores resultados (ENTREVISTADO 9, 2007, p. 352).
E para fechar esta questão, somente um dos entrevistados se manifestou contra
o conceito de que a controladoria pode ser vista como um grande banco de dados:
Nossas informações chegam atrasadas, muitas são geradas e não utilizadas.
Não há um grande banco de dados com informações integradas, rápidas e
confiáveis (ENTREVISTADO 7, 2007, p. 335).
c) Questão 03 CO:
Com relação à questão 03 CO, referente a quais informações a controladoria
deveria fornecer e que ainda não o faz, bem como a periodicidade e o meio, as
174
respostas foram as mais variadas possíveis, mostrando que a área contábil ainda tem
muito a se moldar para se tornar uma verdadeira controladoria.
As palavras-chave ressaltadas nesta questão foram :
− análise das informações;
− agilidade;
− sistemas.
De acordo com a maioria dos entrevistados as informações já são suficientes,
mas somente disponibilizar não basta. Sendo assim, está faltando o principal que é a
análise destas informações:
A
175
Três entrevistados foram mais específicos e levantaram todos os itens que, para
eles, são importantíssimos para uma boa gestão e que a controladoria ainda não
disponibiliza. Na visão deles seria necessário:
− Verificar quantas vezes uma empresa utilizou um serviço da organização; qual a
periodicidade; quanto ela gerou de resultado financeiro para a organização;
− Conhecer quais foram as empresas mais ou menos atendidas nos últimos XX
(tempo); qual é o perfil destas empresas;
− Através do contas a receber, temos a possibilidade de ver, por exemplo, que três
empresas da mesma região procuraram por tal serviço, então vamos até elas
para ver a sua real necessidade e quem sabe oferecer-lhes outros serviços
disponíveis na casa;
− Parâmetros físicos (quantitativos e qualitativos) e os relacionamentos com as
contas. Ex.: energia elétrica quantidade de KW gasto; água e esgoto total de m
3
,
etc.;
− Apuração do custo-alvo, ou melhor os dados de mercado – preço/custo
executados pelos nossos concorrentes;
− Saldo financeiro por unidades de negócios (atualmente temos somente no
financiamento);
− Todas as contas (principalmente receitas e despesas) deveriam ter referenciais,
Ex.: R$/m
2
em condomínio;
− Cabe ressaltar nesta questão que o entrevistado 1 ressaltou a importância de se
ter fluxos de caixas por negócios, bem como, índices de inadimplências por
unidade comercial. Estas questões foram colocadas na seção II por este
entrevistado.
Outro fator de destaque é a necessidade da controladoria ir até o seu cliente
(interno) e sentar junto com ele para ver as suas reais necessidades, a fim de atendê-lo
com maior efetividade e agilidade. Os resultados da entrevistas estão descritas abaixo:
176
Eu acho que em termos de informação tá muito bom, temos tudo, temos
informação demais, o problema está em como disponibilizar estas informações
de uma maneira mais amigável e não tão burocrática como está hoje. O que
talvez seria o grande desafio da controladoria seria poder sentar com todas as
áreas fins e ver que números ou que dados eu tenho que podem te auxiliar no
teu impacto social, por exemplo; poder elencar quantas vezes uma empresa
utilizou um serviço nosso, qual a periodicidade que ela utilizou, quanto ela
gerou de resultado financeiro para nós, ou também quais foram as empresas
mais ou menos atendidas nos últimos dois anos, por exemplo, e traçar um
panorama destas, ou ter um CNPJ e traçar um perfil geral das empresas, acho
que este é o grande pulo da controladoria, ou seja, saber fazer gestão dos teus
clientes, coisa que não é feita aqui dentro.
Acho que outro ponto, por exemplo, que tem que ser tratado na controladoria é
com relação ao seu apoio as áreas, ou melhor, ver, por exemplo, que na área
de odontologia cresceu consideravelmente a despesa com material
odontológico, então quem sabe vamos traçar algo que com a mesma verba
vocês possam gastar menos, acho que esse é o papel da controladoria, de dar
suporte aos negócios. Sei que isso não é fácil devido à complexidade e
variedade dos negócios, mas seria muito importante dentro da controladora ter
pessoas e acredito que também um sistema que pudesse dar críticas pontuais
para que assim os profissionais possam atacar os reais problemas encontrados,
caso contrário fica muito difícil, imagina controlar todas as contas de despesas
de todas as áreas de negócio. Outro exemplo, que podemos pegar do contas a
receber é que três empresas procuraram por tal serviço em uma determinada
região, tantas vezes, em tantos meses,quem sabe tu (gestor) procuras elas e
tentar vender tal serviço talvez ela esteja precisando, ou quem sabe o nosso
concorrente já chegou antes? Isso temos que ver e saber, pois mercado é coisa
séria (ENTREVISTADO 3, 2007, p. 298).
Informações, a controladoria disponibiliza, porém apesar de terem melhorado
consideravelmente o prazo ainda temos muito a melhorar. Quanto à forma deve
ser tudo no sistema, até podem vir em papel desde que não seja necessário ter
que levar tudo para o Excel como acontece hoje. Porém algumas coisas ainda
faltam tais como: parâmetros Físicos (quantitativos e qualitativos) e os
relacionamentos com as contas.Ex: Energia Elétrica quantidade de KW gasto;
Água e Esgoto total de m
3
, etc.
E também um outro ponto muito importante para nós é a apuração do custo
alvo, ou melhor, os dados de Mercado – Preço/custo executados pelos nossos
concorrentes (ENTREVISTADO 10, 2007, p. 361).
Acredito ser a controladoria um banco de dados onde buscamos grande parte
das informações. No entanto, essas informações deveriam ser
complementadas. Ou seja, temos informações que não são completas. Um
exemplo, pode-se saber pela área de controladoria que crescemos na conta de
energia elétrica, mas o que consumimos em kw? Enfim, são perguntas que não
obtemos na controladoria. [...] Saldo financeiro por unidades de negócios
(atualmente temos somente no financiamento); Todas as contas (principalmente
receitas e despesas) deveriam ter referenciais: Ex.:R$/m
2
em condomínio;
Custos administrativos em negócios concorrentes; Dados de Mercado –
Preço/custo executados por concorrente para apuração do custo alvo
(ENTREVISTADO 11, 2007, p. 369).
177
Outro ponto bem interessante levantado por um dos entrevistados foi com
relação à informação estar disponível, mas os interessados não irem em busca de tal,
conforme descrito abaixo, mostrando assim que muitas vezes a informação exite, mas o
usuário não sabe.
Eu acho que todas as informações no estágio de desenvolvimento que está o
sistema, a controladoria possui. O gestor tem todas as informações para bem
desempenhar suas funções, se não tem mais é porque não houve uma
demanda da necessidade dessa informação a mais. O que é importante
salientar é que muitas vezes a informação está ali mas ele não quer daquele
jeito, formato, cor,bom isso é outra coisa, isso precisa ser customizado e para
mim isso é um erro, tem que haver uma disciplina na organização, ou seja, a
informação está ali e vai ser assim que a mesma vai ser utilizada, senão, temos
que customizar para cada gestor suas vontades, a customização é um risco de
quem quer, pois não tem como agradar todos, pode haver desencontro de
idéias com diferentes customizações. Na verdade, os gestores estão muito mal
acostumados, eles querem o “prato feito” de acordo com a sua vontade, ora se
a informação esta lá o prato ta feito para todos igualmente, então que cada um
monte o seu prato e que trate de gostar dele e não vir com informações
desencontradas depois (ENTREVISTADO 6, 2007, p. 325).
Quanto à periodicidade, todos foram unânimes em ressaltar que informações são
necessárias a qualquer tempo, mas que devido ao fechamento contábil é no mínimo
uma vez no mês, e quanto ao meio de disponibilização das informações, com certeza, o
melhor caminho é nos aplicativos do sistema.
d) Questão 04 CO:
Com relação à questão 04 CO, tentou-se verificar se as informações externas à
organização, na visão dos entrevistados, é percebida como um fator importante para a
organização, e como a controladoria participa destas informações. O conceito descrito
para os entrevistados foi:
178
As organizações que se preocupam com sua continuidade, devem desenvolver
e manter sistemas de informações de apoio à gestão que tratem os dados,
transformando-os em informações, de forma integrada com o ambiente externo.
A esse modelo de sistema de informação que integra a análise do ambiente
interno e externo à organização, denomina-se de controladoria (NOGAS et al.,
2002, p. 1).
As palavras-chave mais relevantes nesta questão foram:
− análise de mercado;
− concorrente;
− cliente;
− eventos externos.
d.1) Questão 4.1 CO:
Quanto à questão 4.1 CO, que se refere a que tipo de informação externa é
importante, todos os entrevistados afirmaram que informações externas são muito
importantes para a organização. Um ponto em comum entre eles é com relação aos
concorrentes e ao mercado, de uma forma geral. A empresa deve sempre estar atenta s
suas alterações, conforme exposto nas entrevistas:
[...] as informações de mercado (externas) que eu acredito que a controladoria
também deveria dispor, mas na atualidade não temos isso em nossa
controladoria, pois deveríamos saber como estão os nossos concorrentes
principalmente, como por exemplo, o nosso concorrente tal iniciou a venda por
internet, então eu tenho que saber disso e ver a viabilidade desta modalidade
também, para que assim possa também atender ao meu cliente da melhor
forma possível. Então vejo que este é o papel da controladoria entregar a
informação interna e externa para subsidiar o planejamento, a visão do futuro,
pois hoje não fazemos isso só entregamos informações passadas. Ta faltando a
análise e também a informação desta outra parte, ou seja, para onde está
caminhando a área de saúde, por exemplo, pois tu imagina se o cara que
trabalhava com vídeo cassete não tivesse ligado no mercado quando surgiu o
DVD é claro que estava falido. Então tenho noção que para chegarmos a
sermos uma verdadeira controladoria temos que avançar muito na análise
destas informações e também termos a possibilidade de termos informações
externas, porém é importante termos em mente que com os aplicativos que
temos hoje isso é inviável (ENTREVISTADO 4, 2007, p. 307).
179
Informações externas são extremamente importantes, pois dependemos do
mercado em que estamos inseridos [...] (ENTREVISTADO 3, 2007, p. 299).
d.2) Questão 4.2 CO:
E com relação à questão 4.2 CO, quase todos os entrevistados (com exceção do
entrevistado 4, exposto acima) ficaram com dúvidas se seria papel da controladoria
fornecer informações externas à organização, ou se seria responsabilidade de cada
gestor, de acordo com as necessidades e realidades de sua área quase
180
[...] informações externas são a alma do negócio. As informações importantes
são aquelas que começam a ficar disponíveis em seminários, congressos e em
encontros setoriais pois depois que virou livro já se perdeu o óbvio, o trem da
história para se antecipar as necessidades dos clientes. Sendo assim, tem-se
que buscar os conhecimentos que começam a surgir na sociedade e via de
regra é através dos seminários, encontros promovidos por centros de estudos
de universidades, associações privadas, palestrantes, por exemplo: está
surgindo uma lei nova, lá está o sujeito se manifestando sobre o assunto, temos
então que estar atentos a essas novas mudanças, novos caminhos, pois é isso
que nos deve tornar especial aos nossos clientes e fornecedores, ou seja estar
antecipando possíveis novidades de mercados, porém esta exposição a esse
ambiente externo o nosso sistema é extremamente fraco, o pessoal não sai de
dentro da empresa é uma dificuldade para se fazer isso.Na verdade isso é visto
como uma despesa que não está prevista muitas vezes no orçamento, ela deve
ser vista como um investimento, deste modo, essa cultura deve ser mudada.
Em minha opinião deveria ter um padrão estabelecido para que todos os
funcionários tenham no mínimo um x de horas de treinamento e esse
conhecimento repassado aos demais. Deveria ter uma política rígida que vai
verificar e controlar essas horas, e o papel da controladoria neste caso é
indispensável, primeiro porque todos os acontecimentos passam pela
controladoria, então em muitos casos o controller ou alguém da controladoria
também deveria ir neste novo ambiente que está se formando, e segundo por
que é através dela que poderão se monitorar as despesas e então mostrar aos
gestores os seus resultados. Por fim é obrigação do gestor treinar os seus
colaboradores, seja com consultor interno, palestras, seminários, enfim deveria
ter alguém ligado ao mercado para saber os acontecimentos. [...] infelizmente
não tem ninguém da organização ligado a estes fatores externos à organização.
Talvez devido a seu papel de bem informar seria interessante que fosse no
mínimo alguém da controladoria um dos participantes deste processo, devido a
tudo o que é realizado na organização ter que ser registrado e quem registra é
a controladoria (ENTREVISTADO 6, 2007, p. 325).
e) Questão 05 CO:
A questão 05 CO que descreve que a controladoria deve
Interpretar o impacto econômico de possível fenômeno e evento, por meio de
projeções de cenários, na estrutura financeira e patrimonial da empresa,
destacando seus pontos fortes e fracos (MOSIMANN; ALVES; FISH, 1993).
Adquirir, interpretar e usar informações financeiras da organização para a
mesma alcançar uma vantagem competitiva sustentável (ANDREA; DUNNING
apud SALEEM, 1995, p.136).
As palavras-chave destacadas nesta questão são:
181
− planejamento;
− reuniões;
− importante;
Todos os entrevistados ressaltaram a importância de se ter sempre traçado
cenários futuros, para que assim a empresa esteja preparada para o mercado e suas
turbulências, bem como a interpretação de informações financeiras que é o carro chefe
da organização. Porém, também ficou evidente que a controladoria não participa destas
projeções, visto que os cenários macros já vêem traçados da CNI (Confederação
Nacional das Indústrias) e cada Departamento Regional deve adaptar-se a ele. Sendo
assim, apesar das informações serem buscadas na controladoria, esta fica de fora
deste processo, conforme demonstrado em algumas entrevistas:
São muito importantes, nosso superintendente sempre faz estas projeções em
reuniões e sempre busca informações dentro da controladoria para que assim
possa se posicionar (ENTREVISTADO 4, 2007, p. 3082).
Esse é um dos papéis da controladoria, traçar os cenários, mas ela só fornece a
informação e não faz isso (ENTREVISTADO 2, 2007, p. 289).
Um dos entrevistados ressaltou que mesmo a controladoria não participando da
elaboração dos cenários futuros, deveria recebê-los para que assim pudesse fazer as
suas contribuições (exercer o seu papel de controladoria) e, neste caso, os gestores
não precisariam fazer as suas projeções em cima das informações disponibilizadas
(buscadas) na controladoria, mas sim estas já estariam prontas, como fala o
entrevistado 6:
Projeções de cenários futuros é extremamente importante para todas as
organizações, porém não é a controladoria que deve desenhar isso, deve vir
este cenário pronto para que assim ela possa se manifestar, contribuir. Por
exemplo pode-se ter alguns cenários então a controladoria pode opinar se vir
acontecer o cenário 1 é possível que haja um crescimento das empresas de
tamanho médio e assim a nossa receita tende a aumentar, se prevalecer o
182
cenário 2 é provável que possa crescer as empresas de pequeno porte e assim
a nossa receita tende a manter-se instável. Em função disso a controladoria
poderia e deveria opinar sobre os possíveis cenários através de projeções que
mostrassem através de gráficos dos mais variados estilos quais seriam os
nossos possíveis cenários futuros, pois assim poderia dizer com esta projeção
de tanto de receita o setor de odontologia deverá atender tantos por cento a
mais para se conseguir atingir este cenário . Esses cenários deveriam ser
projetados pela área de economia juntamente com a área de planejamento
estratégico traçando assim os possíveis cenários futuros (ENTREVISTADO 6,
2007, p. 326).
f) Questão 06 CO:
A questão 06 CO buscou verificar na percepção dos entrevistados se as
informações disponibilizadas pela controladoria dão suporte ao processo decisório,
conforme conceito descrito para os entrevistados:
Promover a eficácia das decisões, monitorando a execução dos objetivos
estabelecidos, investigando e diagnosticando as razões para a ocorrência de
eventuais desvios entre os resultados alcançados e os esperados, indicando as
correções de rumo, quando necessárias e, principalmente, suavizando para os
gestores as imponderabilidades das variáveis econômicas, através do
provimento de informações sobre operações passadas e presentes de forma a
sustentar a integridade de processo decisório (ROEHL-ANDERSON; BRAGG,
1996).
As palavras-chave destacadas para esta questão foram:
− padrão de informações;
− analisadas;
− disponibilizadas.
Com esta questão consegui-se verificar que a maioria dos entrevistados afirma
que as informações para o processo de decisão são tomadas em cima das informações
disponibilizadas pela controladoria, ressaltando que somente elas precisam ser mais
analisadas e não somente disponibilizadas.
183
As decisões são tomadas em cima dos números apontados pela controladoria e
não de outra fonte, mas é importante ressaltar que as informações precisam ser
mais analisadas e não somente disponibilizadas (ENTREVISTADO 2, 2007, p.
289).
Esta visão de análise da informação é também percebida pela área de
controladoria, mostrando assim que a mesma está atenta para o problema levantado
pelos entrevistados:
Ela dá o suporte ao processo decisório, disponibilizando a informação, mas veja
bem, ela não participa deste processo como gestora desta informação e isso eu
acho que ela deveria fazer, estamos caminhando para que isso aconteça
(ENTREVISTADO 4, 2007, p. 308).
Alguns dos entrevistados colocaram que as informações disponibilizadas pela
controladoria não atendem ao processo decisório, conforme alguns trechos:
O conceito é importante, mas na nossa organização são pouco realizadas, pois
os indicadores existentes não atendem as referidas necessidades
(ENTREVISTADO 07, 2007, p. 336).
[...] a controladoria não dá o apoio necessário, pois em minha opinião é sentar
junto e ver o que está acontecendo com os números, não é só disponibilizar a
informação e sim fazer uma análise dos dados e após chamar os interessados
e mostrar o caminho que está se tomando, ou melhor, que se deve tomar, deste
modo tomar uma decisão em conjunto (ENTREVISTADO 05, 2007, p. 317).
g) Questão 07 CO:
Com relação à questão 07 CO, buscou-se verificar se, na percepção dos
entrevistados, a controladoria assinala necessidade de mudanças dentro da
organização, através do conceito:
184
A controladoria deve assinalar a necessidade de mudança na estratégia
competitiva, preferencialmente, identificar alguns poucos indicadores-chaves
que possam prever tal necessidade no futuro (NOSSA; HOLANDA, 1998).
Palavras-chave ressaltadas nesta questão são:
− planejamento;
− projeções;
− reuniões;
Esta questão fechou com as informações ressaltadas pelos entrevistados na
questão 05 CO, em que as informações são buscadas na controladoria mas não é a
mesma que a executa. Vide trechos de entrevistas:
Isto é realizado, mas não pela controladoria e sim pela área de planejamento de
nossa empresa com as informações disponibilizadas pela controladoria
(ENTREVISTADO 10, 2007, p. 362).
Sem dúvida isso é importantíssimo. Em nossa organização isso é feito com os
dados disponibilizados pela controladoria, pois se não prevemos o futuro, não
há presente (ENTREVISTADO 8, 2007, p. 345).
E um dos entrevistados ressaltou que desconhece esta prática dentro da
empresa:
É um fator importante, mas não percebo esta prática, A empresa deve sempre
estar atenta para corrigir, no presente os erros do passado e projetar ou
anteceder seu futuro. Quem quer chegar há algum lugar deve saber com
antecedência, como chegar lá, quando e quais os instrumentos que vai utilizar
(ENTREVISTADO 7, 2007, p. 336).
185
h) Questão 08 CO:
Com a questão 08 CO tentou-se verificar a opinião dos entrevistados com
relação à função de uma área de controladoria dentro de uma organização, sendo que
nesta questão não foi disponibilizada citação da literatura, para que o pesquisador
conseguisse entender qual é a verdadeira opinião dos entrevistados.
As palavras-chave ressaltadas nesta questão foram:
− controle;
− análise;
− prazos;
− decisões;
− orientação.
A maioria dos entrevistados ressaltou que é mostrar aos gestores o caminho que
eles devem percorrer, através da análise dos números de suas áreas de negócio, em
tempo hábil para a tomada de decisões eficientes e eficazes, conforme demonstram
alguns trechos das entrevistas abaixo relacionadas:
Através das análises feitas, mostrar aos gestores o caminho a ser percorrido, é
claro que embasado de números e projeções que possam assim melhor
esclarecer o gestor em suas possíveis dúvidas. Uma controladoria não serve só
para cobrar e apontar erros e sim para ser presente em todas as decisões a
serem tomadas por toda a organização (ENTREVISTADO 5, 2007, p. 317).
O nome já diz controladoria = controller, bom deve ter um controle sólido que dê
confiabilidade aos gestores; fornecer informações corretas e em tempo
adequado; promover o planejamento e acompanhamento dos negócios da
empresa; promover a gestão da informação, ou seja, ser o centro de
manipulação da informação (ENTREVISTADO 7, 2007, p. 336).
Atuar mais no apoio às decisões, informando, direcionando todos os gestores
quanto aos rumos que devem ser trilhados para a continuidade de seu negócio,
através da análise das informações (ENTREVISTADO 10, 2007, p. 362).
186
i) Questão 09 CO:
Com relação à questão 09 CO, buscou-se verificar qual é a percepção dos
entrevistados com relação à área de controladoria atender a diversas organizações com
negócios diferentes.
Palavras-chave ressaltadas nesta questão:
− informações;
− administrar;
− diversidade;
A maioria ressaltou que não deveriam existir problemas, visto que a
contabilidade é padrão em todas as empresas, porém foi ressaltado que devido a
muitas diversidades de informações, algumas áreas estão sendo “esquecidas” pela
área de controladoria, conforme demonstrado nos trevhos abaixo:
Não vejo problemas, pois contabilidade é igual em todos os lugares, porém é
importante relembrar que a controladoria devido a ser uma área meio e assim
atender a todos, muitas vezes está deixando, nós das áreas fins um tanto
abandonados (ENTREVISTADO 3, 2007, p. 300).
Não deveria ter problemas, mas acho que o atendimento de diversas empresas
pela nossa área de controladoria está fazendo com que esta se distancie um
pouco das áreas fins da organização SESI, deixando muito a desejar em alguns
momentos (ENTREVISTADO 9, 2007, p. 356).
187
Os pontos positivos destacados:
− boa gestão financeira;
− diminuição dos prazos de fechamento;
− disponibilidades de informações através do SOGI (Sistema Operacional e
Gerencial Integrado);
− colaboradores da área são muito comprometidos e qualificados;
− controle rigoroso nas informações fiscais, contábeis, financeira e de custos;
− números (informações) confiáveis.
Os pontos negativos citados são:
− falta análise dos números, pois somente disponibilizar não basta;
− maior proximidade com as áreas fins da organização;
− se tornar uma verdadeira controladoria
− reduzir, ainda mais, o prazo de fechamento contábil.
Cabe ressaltar nestas questões que somente um gestor descreveu que não
conseguia visualizar nenhum ponto positivo na área de controladoria, conforme segue:
Não tenho resposta a essa questão, acho que não tem pontos positivos
(ENTREVISTADO 7, 2007, p. 336).
l) Questão 12 CO:
Com relação à questão 12 CO, tentou-
188
− análise econômica e financeira;
− ciclometria;
− giro de estoque;
− levantamento comercial;
− relatório do conselho regional;
− informativo gerencial.
As respostas dadas foram praticamente as mesmas para todos os entrevistados,
pois ressaltaram a importância dos relatórios e que o ideal seria que, após o
fechamento do mês contábil estes relatórios fossem gerados automaticamente sem ser
preciso que alguém da controladoria tenha que preenchê-los no Excel. Assim sobraria
mais tempo para a análise da informação, para após enviar a alta administração, sendo
assim o prazo de entrega dos mesmos, se houvesse um sistema, iria reduzir para um
prazo ideal.
Palavras-chave ressaltadas nesta questão:
− informatização;
− agilidade na informação.
Em algumas entrevistas pode ser verificada a necessidade de informatização dos
relatórios descrita acima:
[...] acho que poderíamos fazer mais análises profundas, mas sei que o nosso
tempo é curto para que possamos fazer isso com os sistemas que temos hoje.
Outro detalhe é unificar todos os relatórios para todas as casas pois isso
tornaria o processo bem mais fácil (ENTREVISTADO 1, 2007, p. 282).
Olho principalmente a análise econômica financeira, os relatórios do conselho e
o informativo gerencial, e acho que eles deveriam ser disponibilizados mais
rapidamente, e com maiores análises, mas sei que tudo é feito em Excel após o
fechamento do balancete e sei que isso não fica pronto de um dia para outro
(ENTREVISTADO 2, 2007, p. 290).
189
Utilizo principalmente a análise econômica e financeira e o informativo gerencial
com periodicidade mensal. Os demais são utilizados eventualmente, por
alguma solicitação. Por ser um relatório da organização como um todo, penso
que a análise econômica e financeira deveria trazer, não só os quadros
comparativos de valores realizados, mas também maior número de análises
descritas, possibilidades e cenários de diferentes visões. Além disso,
acrescentaria neste relatório ou até no informativo gerencial, o
acompanhamento do orçamento gerencial como um todo, e com visões das
diversas áreas da organização (ENTREVISTADO 11, 2007, p. 370).
m) Questão 13 CO:
A questão 13 CO, teve como objetivo central verificar qual a percepção que os
entrevistados possuem dos módulos existentes no SOGI – SOGI Contabilidade, SOGI
Planejamento, Orçamento e Custos –, sendo estes os mais recentes módulos
implantados na empresa para o atendimento das necessidades informacionais dos
executivos.
Cabe então alguns esclarecimentos a respeito do sistema SOGI – Sistema
Operacional e Gerencial Integrado, pois ele integra todos os módulos do sistema
corporativo. Ele foi implantado totalmente neste ano de 2007, sendo considerado um
ERP, conseguindo integrar informações de todas as áreas operacionais da
organização.
A organização conta com um Sistema de Informação Integrado (ERP), chamado
Sistema Integrado Administrativo-Financeiro. Nele existem diversos módulos que
fornecem às áreas a maioria dos controles transacionais que são necessários à gestão
dos processos. O SOGI integra os sistemas transacionais que ainda não estão ligados
ao banco de dados central. Os módulos do Sistema Integrado Administrativo-Financeiro
foram desenvolvidos internamente por profissionais da organização, de acordo com as
necessidades específicas de cada área. Eles recebem manutenção de acordo com as
demandas das áreas de negócios e exercem funções específicas, como, por exemplo,
contas a pagar, conta a receber, controle fiscal, controle de estoques. Todos os
190
sistemas que compõem o ERP da organização utilizam um sistema de gerenciamento
de bancos de dados centralizado, evitando a redundância de informações.
As palavras-chave ressaltadas nesta questão foram:
− avanço tecnológico;
− agilidade na informação;
− amigável.
Todos os entrevistados ressaltaram os avanços conquistados com a implantação
dos módulos do SOGI, porém ainda o prazo de liberação das informações deve ser
reduzido. Quanto ao acesso aos módulos, houve algumas discordâncias, pois para
alguns entrevistados os módulos são fáceis e amigáveis, já para outros, são de difícil
uso, conforme exposto nas entrevistas abaixo:
[...] acho que estamos muito bem assessorados por nossos sistemas, pois com
os módulos do SOGI tivemos um avanço imenso (ENTREVISTADO 1, 2007, p.
282).
[...] utilizo todos e acho que estão ótimos. Acho que só falta é o real apoio do
entendimento dos relatórios, que é o papel da controladoria (ENTREVISTADO
9, 2007, p. 354).
Utilizo todos eles. Acho que o SOGI foi um tremendo avanço dentro da nossa
organização, mas ele deve ser mais amigável, ou seja, tem que colocar muito
número, existe nível é uma confusão danada, tem que digitar muita coisa, da
forma que está não dá. Essa questão de amigável vale para todos os
aplicativos e principalmente para o boletim de produção que é fundamental para
os nossos aplicativos (ENTREVISTADO 3, 2007, p. 301).
n) Questão 14 CO:
Com relação à última questão desta seção, a 14 CO, pretendeu-se verificar se
além dos módulos do SOGI, os entrevistados acessavam mais algum outro aplicativo
dentro da organização para a obtenção de informações estratégicas.
191
As palavras-chave ressaltadas nesta questão foram:
− SIG sistema de informações gerenciais;
− aplicativos;
− resultado.
Constatou-se que todos os entrevistados utilizam o SOGI diariamente para
emissão de seus relatórios, e que também a grande maioria utiliza o relatório enviado
em papel, o SIG (Sistema de informações gerenciais), que traz o resultado de todas as
áreas de negócios, bem como o cumprimento das metas pelas áreas organizacionais,
conforme exposto por alguns entrevistados:
Praticamente todas as nossas informações estão atualmente no SOGI, e então
tirando isso normalmente vejo os nossos resultados no SIG (ENTEVISTADO 4,
2007, p. 309).
Utilizo também o SIG para ver o atingimento dos indicadores (ENTREVISTADO
1, 2007, p. 282).
O SOGI já praticamente contempla tudo (ENTREVISTADO 3, p. 3015).
Também houve entrevistados que afirmaram que, para o devido rastreamento de
algumas informações, além do SOGI há a necessidade de se acessar os demais
aplicativos da organização, tais como, contas a receber, a pagar, ingresso de receitas,
entre outros:
Uso praticamente todos os aplicativos quando quero rastrear uma informação
para dar suporte as minhas decisões e opiniões. Mas acho que é muito
complicado devido a termos muitos aplicativos, então torno a dizer que teríamos
que ter uma base de dados única para filtrarmos essas informações
(ENTREVISTADO 7, 2007, p. 337).
192
A tabela 1 apresenta uma síntese da percepção que os entrevistados possuem
com relação à controladoria, conforme seção III das entrevistas.
Tabela 1 - Síntese da percepção que os entrevistados possuem com relação à
controladoria
Número
da
questão
Questão Alto
3
Médio Baixo
01 CO A controladoria de sua
empresa se encaixa no
conceito descrito de missão.
9% (um
entrevistado)
55% (seis
entrevistados)
36% (quatro
entrevistados)
02 CO A controladoria de sua
empresa se encaixa no
conceito descrito como um
grande banco de dados.
91% (dez
entrevistados)
9% (um
entrevistado)
06 CO A controladoria de sua
empresa dá suporte ao
processo decisório.
73% (oito
entrevistados)
27% (três
entrevistados)
Fonte: a autora
O quadro 17 apresenta a categorização
4
utilizada nas questões.
Alta Média Baixa
Quando se encaixa no conceito
descrito
Quando não se encaixa totalmente,
mas está a caminho - parcialmente
Não se enquadra no conceito
descrito
Quadro 17: Categorização utilizada
Fonte: a autora
O quadro 18
5
apresenta uma síntese da percepção que os entrevistados
possuem com relação à controladoria, conforme seção III das entrevistas.
3
Os conceitos alto, médio e baixo, foram inferências a partir da análise de conteúdo das entrevistas,
sendo baseados em estudos de Audy e Brodbeck, 2003.
4
Esta categorização será a base para todas as análises das entrevistas realizadas, onde for possível
usar esta metodologia.
5
As sínteses desta seção foram separadas (tabela 1 e quadro 18), devido a que em algumas questões
serem possíveis usar as categorizações e em outras, somente uma síntese da percepção dos
entrevistados.
193
Número
da
questão
Questão Principais respostas Comentários
03 CO Informações que a controladoria
deveria fornecer que ainda não o
faz.
Número de vezes que uma
empresa utilizou os serviços;
Qual a periodicidade; Quais
as empresas mais e menos
atendidas; Quais os serviços
mais procurados, em qual
região; Parâmetros físicos
(quantitativos e qualitativos)
e os relacionamentos com
as contas; Apuração do
custo alvo; Saldo financeiro
por unidades de negócios
Periodicidade no
mínimo uma vez no
mês.
O meio a ser
disponibilizadas as
informações nos
sistemas
04 CO Informações externas à
organização são fatores
importantes e qual o papel da
194
continuação
14 CO Além dos aplicativos do SOGI, há
outros que são acessados.
O SOGI é o principal, mas
também o SIG traz
informações importantes.
Quadro 18: Síntese da percepção que os entrevistados possuem com relação à
controladoria
Fonte: a autora
5.3.4 Seção IV – a informação contábil
A informação contábil deve revelar a rentabilidade e a solvência de uma
organização. Deste modo, esta seção tentou verificar, através das percepções dos
entrevistados, se a controladoria da organização possui estas características, conforme
conceito abaixo:
A contabilidade representa um processo pelo qual a rentabilidade e a solvência
de uma empresa podem ser medidas, bem como, supre necessidades de
informações para a tomada de decisões, que possibilitam à administração guiar
a empresa em direção à rentabilidade e solvência (MEIGS; JOHNSON; MEIGS,
1977)
A informação contábil tornou-se um instrumento importante de que dispõe o
administrador para rever suas atividades. (SIMON, 1970; MEIGS; JOHNSON;
MEIGS, 1977)
a) Questão 01 IC:
As palavras-chave ressaltadas na questão 01 IC foram:
− qualidade;
− disponibilidade;
− importância.
195
Todos os entrevistados ressaltaram a importância da informação contábil como
um meio para a garantia da rentabilidade e da solvência da organização, mesmo que a
informação, na maioria das vezes, não sofra um processo de analise descritiva antes de
ser disponibilizada, conforme ressaltado pelos entrevistados:
Veja bem, as informações estão todas disponíveis, e apesar da controladoria na
maioria das vezes não prestar assessoramento, devido à falta da análise da
informação, isso não é motivo para dizer que ela não represente a rentabilidade
e solvência da organização (ENTREVISTADO 4, 2007, p. 310).
Temos todas as informações lá para podermos nos posicionar com possíveis
decisões estratégicas (ENTREVISTADO 6, 2007, p. 329).
Cabe aqui ressaltar que um dos entrevistados reforçou o problema de não se ter
um fluxo de caixa para cada negócio da organização, mostrando assim que este é um
gargalo no qual a controladoria deve se manifestar, conforme suas palavras:
A área de controladoria está contribuindo para o processo, mas a visão é
somente global, não há uma visão parcial de cada negócio que dê
confiabilidade com referência a questão. Por exemplo se quisermos ver a
solvência da farmácia ou da sacola não conseguimos, mas se pegarmos o
balancete vemos da empresa como um todo (ENTREVISTADO 7, 2007, p. 337).
b) Questão 02 IC:
Quanto à questão 02 IC, todos os entrevistaram afirmaram que a informação
contábil é um instrumento importante para a administração.
As palavras-chave ressaltadas nesta questão foram:
− importante;
− posicionamento;
− indispensável.
196
O entrevistado número sete, praticamente descreveu com suas palavras o que
os demais entrevistados ressaltaram:
A informação é fundamental ao administrador. A contabilidade é o centro de
localização da informação, é nela que a informação é alimentada e processada,
é a entrada e saída da informação, para dar suporte ao processo decisório dos
gestores. Sem a informação não há decisão, não há gestão (ENTREVISTADO
7, 2007, p. 338).
A tabela 2 apresenta uma síntese da percepção que os entrevistados possuem
com relação à informação contábil, conforme seção IV das entrevistas.
Tabela 2 – Síntese da percepção dos entrevistados com relação à informação
contábil
Número
da
questão
Questão Alto
6
Médio Baixo
01 IC A área de contabilidade
contribui para o processo de
rentabilidade e solvência
100%
02 IC A informação contábil é um
instrumento importante
100%
Fonte: a autora
5.3.5 Seção V – características qualitativas da informação contábil
De acordo com o FASB, a informação contábil deve obedecer algumas
características fundamentais, entre elas estão os princípios da relevância, do valor
preditivo e o da oportunidade. Assim, esta seção envolveu a percepção dos
entrevistados para verificar se a área de controladoria está alinhada a estas
6
Os conceitos alto, médio e baixo, foram inferências a partir da análise de conteúdo das entrevistas,
sendo baseados em estudos de Audy e Brodbeck, 2003.
197
características fundamentais. Outro ponto verificado foi se as informações
disponibilizadas pela controladoria são confiáveis, conforme conceituações abaixo:
A relevância se dá quando a informação “faz a diferença” numa “decisão”. Essa
diferença deveria ser conseguida auxiliando os usuários a fazer previsões sobre
o resultado de eventos passados, presentes e futuros, ou confirmar ou corrigir
expectativas anteriores (FASB, 1980, p. 25), (HENDRIKSEN; VAN BREDA
1999).
O valor preditivo representa a qualidade da informação que ajuda os usuários a
aumentarem a probabilidade de prever corretamente o resultado de eventos
passados ou presentes (FASB, 1980, p. 10), (HENDRIKSEN; VAN BREDA
1999).
Oportunidade representa ter informação disponível para o indivíduo que precisa
tomar decisões antes que ela perca sua capacidade de influenciar as decisões
(FASB, 1980, p. 27), (HENDRIKSEN; VAN BREDA 1999).
As palavras-chave ressaltadas nesta seção foram:
− confiáveis;
− relevantes;
− decisões.
a) Questão 01 CQ:
Com relação à questão 01 CQ, todos os entrevistados ressaltaram que a
informação contábil possui valor relevante, mesmo que ainda falte a análise descritiva
destas informações, conforme enfatizado por um dos entrevistados:
Sim é relevante, pois para nós da alta administração, os números válidos são
os provenientes da área de controladoria. (ENTREVISTADO 8, 2007, p. 347).
198
b) Questão 02 CQ:
Com relação à questão 02 CQ, todos os entrevistados ressaltaram que, apesar
de haver ainda o fator humano na entrada das informações de alguns aplicativos, isso
não fragiliza a qualidade da informação disponibilizada pela controladoria, visto todo o
seu comprometimento na qualidade das informações disponibilizadas, conforme
expresso por alguns entrevistados:
As informações possuem uma boa qualidade e são confiáveis.
(ENTREVISTADO 8, 2007, p. 345)
De modo geral ela é bem confiável, sendo assim nos faz acreditar em seu valor
preditivo. (ENTREVISTADO 10, 2007, p. 363)
Essa questão também é ressaltada pela própria área de controladoria da
empresa:
Disponibilizamos a informação do passado e do presente com muita qualidade
pois sempre fizemos o máximo de verificações para ter certeza da informação
disponibilizada, pois sabemos que muitas informações vêm de fontes humanas
(manuais), e com isso sempre vai haver erros, mas também acredito que isso
sempre vai haver por mais informatizados que estejamos, o que é preciso é que
as pessoas saibam do seu papel . (ENTREVISTADO 4, 2007, p. 310)
c) Questão 3 CQ:
Com relação à questão 03 CQ, tentou-se verificar na percepção dos
entrevistados se as informações financeiro-contábeis obedecem ao princípio da
oportunidade e, desta forma, constatou-se que este é o único princípio que não é
cumprido pela área de controladoria da empresa, mas não por falha dos colaboradores
da área e sim por uma questão de processos e sistemas que não estão atendendo às
reais necessidades da casa. Porém, todos os entrevistados ressaltaram que, com a
199
implantação do SOGI, o tempo de resposta das informações solicitadas já evoluiu
muito, contudo ainda tem muito a evoluir para que o prazo fique o ideal.
Algumas respostas ratificam o descrito acima:
Acho que a controladoria já evoluiu muito com relação a prazos, inclusive com a
implantação do SOGI, mas agora em meu ponto de vista falta é rever processos
e em muitos casos pessoas, torno a repetir que os nossos sistemas são bons
em vista do mercado (ENTREVISTADO 9, 2007, p. 354).
[...] um dos fatores críticos é a agilidade da informação para tomada de
decisões. Por isso, no caso específico desta organização, as informações
contábeis não obedecem este princípio (ENTREVISTADO 11, 2007, p. 372).
É importante notar que esta situação também é vista pela própria área de
controladoria, sendo que esta se mostra atuante para a sua melhoria, conforme
comentário abaixo:
A gente está disponibilizando no momento errado para todas as pessoas, mas
estamos caminhando para melhorar isso. Mas algumas coisas como, por
exemplo, as receitas das unidades comerciais e sociais praticamente já estão
disponibilizadas diariamente, mas também noto que as pessoas não se
interessam em olhar. Quanto ao fechamento total que está entre o nono e o
200
Temos que acreditar nela, mesmo sabendo que muitas informações são
lançadas manualmente, mas não vejo como fugir disso. Também vejo que a
controladoria se preocupa em sempre verificar se os procedimentos foram
cumpridos da melhor forma possível e isto nos traz certa tranqüilidade
(ENTREVISTADO 9, 2007, p. 356).
[...] acredito que nunca atingiremos 100% de confiabilidade, e a controladoria
antes de disponibilizar a informação faz o possível para que não haja erros
nesta disponibilização (ENTREVISTADO 4, 2007, p. 311).
Somente um entrevistado ressaltou que, para ele, a informação não é confiável,
devido a muitas falhas nos sistemas e muito fator humano nos processos, conforme
segue:
Há despreparo na origem dos dados. Há sistemas que geram informações não
corretas por defeito de fábrica e também há entrada de dados errados pelas
pontas (farmácias, sacolas) e também os acessos às alterações de dados não
são devidamente monitorados (ENTREVISTADO 7, 2007, p. 338).
A tabela 3 apresenta uma síntese da percepção que os entrevistados possuem
com relação às características qualitativas da informação contábil, conforme seção V
das entrevistas.
Tabela 3 – Síntese da percepção que os entrevistados possuem com relação às
características qualitativas da informação contábil
Número
da
questão
Questão Alto
7
Médio Baixo
01 CQ A informação contábil de
sua organização possui
valor relevante
100%
02 CQ A informação contábil de
sua organização possui
valor preditivo
100%
continua
7
Os conceitos alto, médio e baixo, foram inferências a partir da análise de conteúdo das entrevistas,
sendo baseados em estudos de Audy e Brodbeck, 2003.
201
continuação
03 CQ As informações
financeiras/contábeis de sua
organização obedecem o
princípio da oportunidade
100%
04 CQ As informações
disponibilizadas pela área
de contabilidade são
confiáveis
91% (dez
entrevistados)
9% (um
entrevistado)
Fonte: a autora
5.3.6 Seção VI – gestão estratégica
Segundo a conceituação de Rocha (1999, p. 46), gestão estratégica é “o
processo de tomada de decisões e a implementação de ações que visa a conceber,
desenvolver, implementar e sustentar estratégias que garantam vantagens competitivas
a uma organização”. Consequentemente, de acordo com a conceituação, tentou-se
através da percepção dos entrevistados, ver a real importância de uma gestão
estratégica dentro de uma organização, e se a controladoria deve ou não participar
deste processo.
As palavras-chave ressaltadas nesta seção foram:
− importante;
− fundamental;
− indispensável;
− participação.
a) Questão 01 GE:
Quanto à questão 01 GE, constatou-se que todos os entrevistados ressaltaram a
importância e a necessidade de haver uma gestão estratégica definida dentro da
organização, conforme abaixo:
202
A gestão estratégica é fundamental para a sobrevivência da organização. É
como uma pessoa que deve estar sempre monitorando sua saúde, para não ter
surpresas. (ENTREVISTADO 7, 2007, p. 339)
b) Questão 02 GE:
Quanto à questão 02 GE, tentou-se verificar, na percepção dos entrevistados, se
a controladoria deve participar do processo de gestão estratégica da organização,
sendo que o processo de gestão estrutura-se da seguinte forma, conforme exposto
para os entrevistados:
o processo de gestão estrutura-se nas seguintes fases: planejamento
estratégico, planejamento operacional, execução e controle. Desta forma, a
controladoria não está relacionada somente aos sistemas contábeis, mas deve
fazer parte de todo o processo de gestão. (BATEMAN; SNELL 1998);
(MOSIMANN; FISCH 1999); (NAKAGAWA 1993); (PELEIAS 2002).
As informações na empresa são buscadas dentro da controladoria para o
processo de gestão, porém a mesma, devido a uma questão de organograma, não
participa de forma ativa deste processo. Muitos entrevistados ressaltaram que a
controladoria deveria participar de forma mais assídua neste processo, conforme
exposto em alguns trechos abaixo:
Deveria ser uma das missões dela, mas de acordo com o organograma ela está
um pouco escanteada, pois tem o UPOG (unidade de planejamento e
orçamento) que ele é para isso. Então o UPOG está assumindo este papel, mas
como isso é um processo embrionário, temos muito a fazer ainda.
(ENTREVISADO 2, 2007, p. 292)
Eu acho que ela deve participar, pois ela deve estruturar as informações que
serão estrategicamente utilizadas. Atualmente a controladoria não é tão
presente como deveria, mas estamos envolvendo ela mais neste processo
devido a sua real importância nisso. (ENTREVISTADO 8, 2007, p. 347)
A controladoria deve dar o suporte com suas informações para todo o processo
de gestão. Quando digo isso é fazer a análise dos números e mostrar a seus
gestores e não só disponibilizar. (ENTREVISTADO 9, 2007, p. 356)
203
O quadro 19 apresenta uma síntese da percepção que os entrevistados possuem
com relação à gestão estratégica, conforme seção VI das entrevistas.
Número
da
questão
Questão Principais respostas Comentários
01 GE Importância de uma gestão
estratégica
Fundamental dentro de uma
organização
02 GE A controladoria deve participar do
processo de gestão
Deveria, porém devido a
uma questão de
organograma somente
disponibiliza a informação
204
− gestores;
− atrasadas.
Verificou-se, através das respostas dos entrevistados, que há algumas
discordâncias nesta questão, pois alguns acreditam que sim, enquanto outros afirmam
que ela não é estrategicamente utilizada:
Ela é estrategicamente utilizada, pois as informações na qual nos baseamos
são de lá, mas a estrutura da controladoria deve ser mudada e está sendo, para
que assim possa ser realmente estrategicamente utilizada (ENTREVISTADO 8,
2007, p. 348).
Ela não é estrategicamente utilizada, pois participa muito pouco com o apoio da
organização, vejo mais as áreas de assessoria se articulando com as
informações do que a controladoria (ENTREVISTADO 9, 2007, p. 356).
Outro ponto levantado foi que, apesar da demora da disponibilidade da
205
estão lá. Talvez um treinamento ajudaria, mas não sei se seria a solução
(ENTREVISTADO 06, 2007, p. 330).
E, por último, cabe ressaltar que um dos entrevistados salientou que falta um
sistema que apóie a área contábil, para que a mesma possa se tornar uma verdadeira
controladoria:
Controladoria no meu conceito nós não temos, pois ela não é estrategicamente
utilizada. Temos uma contabilidade que somente gera informações aos órgãos
cobradores. Uma real controladoria deve ter um administrador da informação,
um controller que vai dar o caminho para a tomada de decisão. Mas é
importante ressaltar que com os sistemas atuais vai se ter muita dificuldade,
por este motivo deve haver um sistema único para se ter uma verdadeira
controladoria (ENTREVISTADO 7, 2007, p. 339).
b) Questão 02 AE e 03 AE:
A questão 02 AE e a 03 AE tentaram através da percepção dos entrevistados
traçar um perfil existente ou inexistente de alinhamento estratégico da área de
controladoria com as demais áreas da organização.
Fatores que propiciam:
− implantação dos módulos do SOGI;
− bom relacionamento dos técnicos da controladoria com os demais;
− unificação de processos;
− informações confiáveis.
Somente um gestor afirmou que, em sua opinião, não havia alinhamento entre a
controladoria e as demais áreas, conforme segue:
206
Não há alinhamento, eu sinto que é cada um por si, busca-se a informação na
controladoria e mesmo assim fazem-se controles paralelos, que foco é esse?
(ENTREVISTADO 7, 2007, p. 339).
Fatores que inibem:
− visão da gestão da empresa SESI ser diferente em alguns pontos da visão da
gestão maior da organização;
− controladoria distante dos negócios da organização;
− falta foco da controladoria em saber o que fazer;
− a controladoria ser uma área compartilhada;
− falta análise da informação;
− falta o “sentar junto” com a demais áreas da organização;
− diversidade de processos entre as organizações;
− estrutura atual, mas já esta sendo revista uma reestrutura na área.
c) Questão 04 AE:
Com relação à questão 04 AE tentou-se, através da percepção dos
entrevistados, ver qual seria o percentual atribuído à área de controladoria com relação
ao seu alinhamento estratégico, e como conceito foi usado:
O alinhamento estratégico consiste na adequação estratégica e integração
funcional entre o ambiente externo (mercado e política) e o interno (estrutura
administrativa e recursos financeiros, tecnológicos e humanos), para
desenvolver as competências e maximizar a performance organizacional
(BOAR, 2002; KAPLAN; NORTON, 2004; BRODBECK et al., 2003; REZENDE,
2001).
Constatou-se, através do percentual atribuído pelos entrevistados, que a
controladoria ainda tem um bom caminho a trilhar com relação a seu alinhamento, tanto
207
interno quanto externo à organização, pois a mesma ficou abaixo de 50%, conforme
demonstra a tabela 4.
Tabela 4 – Percentual atribuído pelos entrevistados ao alinhamento estratégico
referente à área de controladoria da organização
Número
Do
entrevistado
Percentual atribuído pelos
entrevistdos (%)
01 80
02 40
03 30
04 30
05 60
06 35
07 20
08 55
09 30
10 50
11 40
Média 43 %
Fonte: a autora
d) Questão 05 AE:
Quanto à questão 05 AE, tentou-se verificar, através da percepção dos
entrevistados, o que está faltando de informações para que o BSC atenda todas as
necessidades da organização, já que esta é a ferramenta utilizada (em implantação)
atualmente na organização.
O conceito de BSC utilizado para as entrevistas foi:
O BSC oferece um modelo para descrever as estratégias que criam valor para a
organização, contemplando o planejamento estratégico, pois “traduz a missão e
as estratégias da empresa num conjunto abrangente de medidas de
desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão
estratégica” (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 2), o que permite o
acompanhamento e a avaliação da implantação das estratégias.
208
As palavras-chave nesta questão foram:
− ferramenta muito nova;
− não saberia responder.
O que se constatou foi que, devido à ferramenta ser muito nova na organização,
principalmente para a alta administração, a maioria dos entrevistados não soube
responder, conforme abaixo:
Acho que o BSC está em fase de amadurecimento, e então primeiro temos que
nos familiarizar melhor com tudo isso (ENTREVISTADO 1, 2007, p. 284).
Acho que o nosso BSC está em fase de implantação e então somente depois
de implantado por completo é que vamos sentir esta necessidade
(ENTREVISTADO 10, 2007, p. 365).
Assim, somente dois dos entrevistados souberam responder com precisão sobre
a ferramenta do BSC, com relação ao que realmente está faltando para que a mesma
atenda adequadamente a organização.
Cabe ressaltar que, com a resposta do entrevistado número 11, novamente ficou
evidente a necessidade de se conhecer quem é o cliente da organização, qual é o seu
perfil e a sua posição geográfica, item este que foi levantado nas necessidades
informacionais dos executivos (seção II). O resultado da entrevista abaixo descrito
confirma esta necessidade organizacional.
Atualmente, o BSC do SESI/RS apresenta informações alinhadas aos mapas
estratégicos do Sistema Indústria e do Sistema SESI. No que se refere ao
Sistema SESI temos que subsidiá-los com informações deste regional. E, no
que se refere a valores financeiros das perspectivas, nos subsidiamos do
orçamento legal. Neste sentido acredito que nos faltam informações mais
detalhadas sobre os convênios e projetos em parceria. Ou seja, faltam
informações de parceiros. Além disso, utilizamos o BSC do SESI/RS,
específico, o que chamamos de BSC institucional. As maiores dificuldades
encontradas neste são no que se refere aos dados de clientes. Por exemplo, nº.
209
empresas que compram do SESI, satisfação dos clientes, etc.
(ENTREVISTADO 11, 2007, p. 374).
O BSC é bastante flexível, cabe aos gestores o estabelecimento de indicadores
adequados, do operacional ao estratégico. Portanto, em tese, quaisquer
informações podem ser contempladas no BSC, o que pode acontecer é não
haver processos estruturados de obtenção de determinadas informações, mas
acredito que todas as informações estão nos sistemas existentes hoje na casa
(ENTREVISTADO 5, 2007, p. 320).
e) Questão 06 AE:
A questão 06 AE foi um reflexo da 05 AE, pois, como a ferramenta é muito nova
dentro da organização, a maioria dos entrevistados não soube responder. Mas os que
responderam afirmaram que com certeza informações contábeis e financeiras não
faltam na organização, conforme segue alguns trechos das entrevistas:
Acho que é a perspectiva que melhor estamos atendidos, pois informações
contábeis e financeiras não faltam (ENTREVISTADO 9, 2007, p. 357).
Acredito, que as informações financeiras e contábeis não devem ter problemas
(ENTREVISTADO 2, 2007, p. 293).
Acho que já temos informações demais, mas para a abertura do BSC seria
necessário a controladoria se manifestar. Por exemplo lá no BSC o custo de
algum serviço está alto demais, então quem deve abrir isso é a controladoria.
Aqui de novo entra aquele papel que a controladoria não faz, pois se por
exemplo, o custo estivesse alto ou qualquer outro fator financeiro ou contábil,
quem iria abrir e ir atrás disso não é a contabilidade e sim o técnico da área e
isso está errado. Então a controladoria passaria a ser realmente gerencial
(ENTREVISTADO 3, 2007, p. 303).
A tabela 5 e o quadro 20 apresentam uma síntese
8
da percepção que os
entrevistados possuem com relação ao alinhamento estratégico, conforme seção VII
das entrevistas.
8
As sínteses desta seção foram separadas (tabela 5 e quadro 20) devido a algumas questões serem
possíveis usar as categorizações e outras somente uma síntese da percepção dos entrevistados.
210
Tabela 5 – Síntese da percepção que os entrevistados possuem com relação ao
alinhamento estratégico.
Número
da
questão
Questão Alto
9
Médio Baixo
01 AE A área de controladoria é
estrategicamente utilizada
na organizção
36% (quatro
entrevistados)
64% (sete
entrevistados)
Fonte: a autora
Número
da
questão
Questão Principais respostas Comentários
02 AE e
03 AE
Fatores que propiciam e inibem o
alinhamento da área de
controladoria com as demais áreas
da organização
Ver abertura na análise da
questão
04 AE Percentual de alinhamento
existente entre a controladoria e os
negócios da organização
Ver abertura na análise da
questão
05 AE Que informações estão faltando no
BSC
A ferramenta é muito nova, os
gestores não souberam se
posicionar
06 AE Que informações a controladoria
necessita que o BSC não
contempla
A princípio todas as
informações contábeis e
financeiras estão contempladas
Quadro 20: Síntese da percepção que os entrevistados possuem com relação ao
alinhamento estratégico
Fonte: a autora
5.3.8 Seção VIII – sistemas de informações
Esta seção apresenta a percepção dos entrevistados com relação aos sistemas
de informações, se estes podem ajudar a controladoria a prestar informações mais
ágeis e confiáveis, bem como saber se os entrevistados conhecem algum sistema que
possa atender a esta demanda, além dos sistemas atuais da organização.
9
Os conceitos alto, médio e baixo, foram inferências a partir da análise de conteúdo das entrevistas,
sendo baseados em estudos de Audy e Brodbeck, 2003.
211
a) Questão 01 SI:
Para a questão 01 SI, foi exposto o conceito abaixo:
Com o avanço da TI (tecnologia da informação) os sistemas podem ser usados
de diversas formas para dar apoio a várias atividades realizadas por pessoas
que precisam das informações. [...] Um sistema de informações pode ser
conceituado como uma rede de informações cujos fluxos alimentam o processo
de tomada de decisão, não apenas da empresa como um todo, mas também de
cada área de responsabilidade. O conjunto de recursos humanos, físicos e
tecnológicos que o compõe transforma os dados captados em informações [...]
(MOSIMANN; FISCH, 1999, P. 54; O´BRIEN, 2003; TURBAN; MCLEAN;
WETHERBE, 1999; LAUDON; LAUDON, 1999).
Desta forma tentou-se, através das percepções dos entrevistados, saber se os
mesmos acreditam que os sistemas de informações podem ajudar a controladoria a
prestar informações mais ágeis e confiáveis.
As palavras-chave ressaltadas nesta questão foram:
− agilidade;
− fechamento;
− tamanho da empresa;
− controlar.
As respostas foram praticamente as mesmas, visto que foi ressaltado por todos
que uma empresa de grande porte como o SESI, jamais poderia ficar sem o suporte da
tecnologia da informação. Conforme exposto em algumas entrevistas:
A controladoria não existiria em uma organização do tamanho da nossa sem
sistemas, o SOGI é um exemplo disso (ENTREVISTADO 9, 2007, p. 357).
Do tamanho que somos não temos como pensar em controladoria sem
sistemas, isso seria uma tremenda loucura, pois hoje com todos os sistemas
existentes na casa já entregamos o fechamento no nono ou décimo dia útil,
212
então, tu já imaginou sem sistema, é totalmente inviável (ENTREVISTADO 4,
2007, p. 312).
Atualmente não temos como viver sem sistemas, os sistemas são praticamente
o coração da organização, então sem eles a controladoria perderia a sua
verdadeira missão de prestar informações confiáveis e ágeis da melhor maneira
possível (ENTREVISTDO 2, 2007, p. 294).
b) Questão 02 SI:
Com a questão 02 SI procurou-se, através das entrevistas, saber se os
entrevistados conheciam algum outro sistema além dos usados pela empresa, que
pudessem ser empregados para ajudar a controladoria a prestar informações mais
rápidas.
As palavras-chave ressaltadas nesta questão foram:
− sistemas bons;
− consultoria;
− BI (Business Intelligence).
Constatou-se que existem praticamente três grupos de gestores, quanto à
opinião referente a sistemas de informações. O primeiro acredita que os sistemas
existentes na casa são bons e só falta aprimorá-los um pouco para melhor atender as
demandas existentes. O segundo grupo não possui opinião ainda formada e aguarda
parecer da consultoria para verificar as vantagens e desvantagens de se ficar ou trocar
os sistemas da organização. E ainda um terceiro grupo afirmou que, apesar de não
conhecer na prática o BI (Business Intelligence), acredita que esta é a melhor solução
para o atendimento das demandas estratégicas da organização.
Desta forma, para melhor entendimento, abaixo estão alguns trechos das
entrevistas com os gestores separando-os por suas opiniões.
213
Primeiro grupo:
Acho que os sistemas existentes hoje são ótimos, o que realmente temos que
trabalhar são os processos e não mais os sistemas. Veja bem, não estou
tentando livrar a informática de suas reais responsabilidades, mas os sistemas
estão bem alinhados (ENTREVISTADO 9, 2007, p. 357).
Em minha opinião os nossos sistemas são bons e estamos caminhando para
melhorar ainda mais principalmente os processos, pois isso também faz parte
(ENTREVISTADO 4, 2007, p. 312).
Segundo grupo:
Eu particularmente não conheço nenhum, e é por este motivo que contratamos
o pessoal da USP para nos indicar qual é o melhor caminho a ser trilhado,
continuar com os nossos sistemas ou partir para um outro (ENTREVISTADO 2,
2007, p. 294).
[...] precisamos do parecer final desta consultoria para ver se ficamos com os
nossos aplicativos e os melhoramos ou compramos um ERP, e depois sim
implantamos o BI (ENTREVISTADO 8, 2007, p. 349).
Terceiro grupo:
Conhecer pessoalmente não, mas já ouvi falar muito no tal de BI e também de
ERP que talvez possam nos ajudar, mas como não sou da área não posso
opinar (ENTREVISTADO 7, 2007, p. 340).
Acho que os nossos sistemas são bons, mas já ouvi falar no BI que poderia
muito nos ajudar a prestar informações mais rápidas e confiáveis, da forma e
formato desejados pelos gestores (ENTREVISTADO 1, 2007, p. 285).
A tabela 6 apresenta o número do entrevistado e a sua opção com relação aos
sistemas:
214
Tabela 6 – número do entrevistado e a sua opção com relação aos sistemas
Opiniões Número do
entrevistado
TOTAL
Os sistemas
atuais são bons
4, 5, 6, 9 4
Aguardando
retorno do
parecer da
consultoria
2 e 8 2
O BI seria a
solução
1, 3, 7,10 e 11 5
Fonte: a autora
c) Questão 03 SI:
Com relação à questão 03 SI, tentou-se verificar a opinião dos entrevistados com
relação à “parceria” existente entre controladoria e o suporte dos sistemas de
informação, para que estes possam dar apoio a todo o processo de gestão. Constatou-
se que, para todos os entrevistados, a controladoria não existiria sem os sistemas de
apoio, e que ambos juntos formam um “casamento perfeito” para o atendimento das
necessidades organizacionais como um todo:
A controladoria não existe sem o suporte da informática, acho que é uma
aliança, ou melhor, um casamento que não pode acabar nunca
(ENTREVISTADO 4, 2007, p. 313).
Os sistemas são atualmente o carro chefe de uma organização, pois a
contabilidade, digo os números em papel, não teria cabimento e nem utilidade
(ENTREVISTADO 9, 2007, p. 357).
d) Questão 04 SI:
Na questão 04 SI, tentou-se verificar quais são os aplicativos que os
entrevistados acessam, bem como examinar se existe algo que possa ser melhorado.
As palavras-chave ressaltadas nesta questão foram:
215
− amigável;
− compreensão;
− aplicativos;
− consultas;
− SOGI.
Constatou-se que a maioria dos entrevistados acessa praticamente todos os
aplicativos (contas a pagar, a receber) e que os módulos do SOGI são relatados por
todos sem exceção. Contudo, há um grupo que reclama que o SOGI não é amigável e
é de difícil compreensão, já o outro grupo afirma que o SOGI é um aplicativo muito bom.
Algumas das respostas estão relacionadas abaixo:
Acesso todos, mas atualmente mais o SOGI e para mim está perfeito. Quem
reclama é por que não está familiarizado com a ferramenta, então tem que se
familiarizar (ENTREVISTADO 9, 2007, p, 358).
Acesso todos os aplicativos, diariamente, e atualmente mais o SOGI, pois ele
na verdade consolida a informação. Quanto a melhoramentos acho ele um tanto
complexo, e gostaria que os dados fossem mais rápidos disponibilizados, sei
que tivemos um avanço tremendo quanto à entrega entre o nono e o décimo dia
útil (ENTREVISTADO 10, 2007, p. 366).
Outro ponto a ressaltar é com relação a ter um único ambiente de informações
para a chamada de consultas, visto que alguns entrevistados ressaltam as dificuldades
de se conseguir fazer projeções e cenários com os sistemas atuais:
Acesso todos os aplicativos, diariamente, acho que alguns como o SOGI,
apesar de ser um consolidador e representar um avanço aqui dentro da
empresa, é muito burocrático as telas para chamada de consultas. O ideal é se
tivessemos um único aplicativo para a busca de todas as informações, que
pudessemos traçar anos passados com o atual, fazermos gráficos, enfatizar
através de análises horizontais e verticais quais são as relevâncias acontecidas,
para que assim pudessemos analisar os problemas. Enfim, assim como é a
análise financeira, em vez ela ser em papel ser disponibilizada no sistema, pois
as informações existem (ENTREVISTADO 11, 2007, p. 375).
216
Utilizo todos os sistemas,(contas a pagar, a receber, fiscal, ingresso de receitas)
acho que deveria ter um banco único de informações pois é extremamente
dificultoso encontrar informações. Temos sempre que rastreá-la isso torna todos
os processos muito difíceis (ENTREVISTADO 7, 2007, p. 341).
O quadro 21 apresenta uma síntese da percepção que os entrevistados possuem
com relação aos Sistemas de Informações, conforme seção VIII das entrevistas.
Número
da
questão
Questão Principais respostas Comentários
01 SI Os sistemas de informações
podem ajudar a controladoria a
prestar informações mais ágeis e
confiáveis
Todos responderam que
sem sistemas não há
controladoria
02 SI Conhece algum outro sistema de
informação, além dos usados na
organização
Ver tabela 6
03 SI A controladoria juntamente com o
suporte dos sistemas de
informação podem auxiliar os
processos de gestão
Todos responderam que
sim, confirmando a questão
01 SI
04 SI Quais os aplicativos utilizados A maioria utiliza o SOGI Mas os demais
aplicativos também são
acessados.
Quadro 21: Síntese da percepção que os entrevistados possuem com relação aos
sistemas de informação
Fonte: a autora
5.3.9 Seção IX – Business Intelligence
Esta seção apresenta o que os entrevistados, através do conceito do BI, pensam
sobre a tecnologia, se esta pode ajudar a melhorar as informações organizacionais da
organização.
Business Intelligence: É todo o conjunto de processos e estrutura de dados,
(internos e externos à organização) utilizados para compreender o ambiente do
negócio da empresa, com o objetivo de apoiar a análise estratégica e tomada
217
de decisão. Soluções de tecnologia que atendem algumas necessidades vitais
das organizações. Constitui-se em uma mescla de alguns conceitos já
conhecidos com uma evolução tecnológica capaz de digerir rapidamente
gigantescas massas de dados, com uma apresentação de resultados através
de gráficos, relatórios instantâneos, simulações flexíveis, informações
estratégicas entre outras (GEIGER, 2001; BIRMAN, 2003).
a) Questão 01 BI:
Com relação à questão 01 BI, constatou-se, através das entrevistas, que todos
os entrevistados, apesar de não conhecerem a ferramenta na prática, acreditam que o
BI seja a solução mais adequada para que a empresa consiga atender todas as
necessidades informacionais no momento.
As palavras-chave ressaltadas nesta questão foram:
− importante;
− agilidade;
− informação
Algumas das respostas às entrevistas estão relacionadas abaixo:
Eu pessoalmente nunca o vi em funcionamento, mas de acordo com o conceito
descrito em seu roteiro, com ele teríamos como fazer uma gestão bem
interessante. Ter um banco de dados para atender as necessidades para assim
atender as verdadeiras necessidades organizacionais (ENTREVISTADO 2,
2007, p. 294).
Não conheço o BI, somente ouvi falar. Mas de acordo com o conceito lido sem
dúvida ele atenderia, até pela sua descrição de gráficos, relatórios instantâneos.
Pois muitas vezes acontece de querermos ir para uma reunião com algum dado
importante naquele momento e não temos como ter esta informação tão ágil
assim.Porém o que precisamos estar atentos é que nem tudo o que é moderno
é o ideal para a nossa empresa ou para qualquer outra, pois o que é moderno é
caro, então temos que verificar bem o custo x benefício de implantá-lo, qual é a
verdadeira utilização deste se for implantado (ENTREVISTDO 6, 2007, p. 332).
218
Outro ponto a ressaltar é com relação à implantação de uma ferramenta nova na
organização, em que as pessoas deverão estar adaptadas. Esta preocupação foi
levantada por um dos entrevistados:
É importante lembrar que não vamos comprar um pacote fechado e implantá-lo,
primeiro temos que ver todas as reais necessidades e ver se os nossos bancos
de dados podem atender a essa nova ferramenta. Outro detalhe é que as
pessoas é claro que não todas, mas as que vão lidar com a ferramenta
precisam estar familiarizadas com ela, pois somente a tecnologia não basta
(ENTREVISTADO 8, 2007, p. 349).
Somente um gestor, apesar de acreditar que o BI possa atender às
necessidades da organização, ressaltou que teria dúvidas se realmente é a melhor
solução, visto todos os aplicativos que a empresa dispõe no momento:
Eu acredito que sim, mas eu te digo com certeza que o que temos de infra-
estrutura aqui dentro já está mais do que suficiente para atendimento de nossas
necessidades, será que vai agregar valor para a organização, por exemplo,
saber quem vendeu em tal dia tantos comprimidos de paracetamol em tal
horário, qual é o meu custo x benefício com isso? Eu acho que há certo
exagero quando os gestores falam que só o BI vai ajudar, pois nosso problema
não é de ferramenta e sim de processo. É claro que o BI é um facilitador, mas
acho que não vai ser um diferencial para a nossa empresa (ENTREVISTADO 9,
2007, p. 358).
b) Questão 02 BI:
Com relação à questão 02 BI, tentou-se, através do conhecimento dos
entrevistados, descrever um novo conceito, capaz de atender às necessidades
informacionais da empresa. Porém devido a ao fato de nenhum deles conhecerem na
prática o BI, somente na teoria, as respostas foram iguais para todos, conforme segue:
219
Não tenho conhecimento o suficiente para responder a esta questão
(E NTREVISTADO 11, 2007, p. 375).
O quadro 22 apresenta uma síntese da percepção que os entrevistados possuem
com relação ao Business Intelligence, conforme seção IX das entrevistas.
Número
da
questão
Questão Principais respostas Comentários
01 BI O BI atenderia as necessidades
informacionais da organização
Todos responderam que sim. Alguns ressaltaram a
necessidade de se
verificar o custo x
benefício do mesmo
02 BI Poderia ser reformulado um novo
conceito de BI
Todos os entrevistados
responderam que não devido a
não conhecerem a tecnologia
Quadro 22: Síntese da percepção que os entrevistados possuem com relação ao
Business Intelligence
Fonte: a autora
Na próxima seção, é apresentada a análise dos sistemas atuais da organização
estudada (SESI), bem como o modelo proposto de BI.
220
6 MODELO DE BI PARA A CONTROLADORIA EVIDENCIAR INFORMAÇÕES
ESTRATÉGICAS
6.1 CONFIGURAÇÃO INFORMACIONAL ATUAL
Esta seção tem como objetivo demonstrar a configuração atual dos sistemas da
organização SESI e dos bancos de dados analisados, que serviram como base para a
construção de modelo de Business Intelligence para a controladoria evidenciar
informações estratégicas, proposta por este trabalho. Primeiramente, apresentam-se os
sistemas e os bancos de dados analisados, em seguida são apresentados a análise e o
desenho da configuração atual da organização.
6.1.1 Sistemas de informações
De acordo com informações recebidas da divisão de informática da empresa, a
maioria dos sistemas da organização estudada foi desenvolvido com base no sistema
de gerenciamento de banco de dados Oracle
10
, utilizando ferramentas CASE
(Designer/2000), linguagens de programação Oracle PL\SQL e ferramentas Oracle
Forms e Oracle Reports. Esses sistemas são integrados ao banco de dados central que
armazena todos os dados de processamentos de transações. Também são usadas
outras ferramentas tais como: anti-virus, sistema de segurança – em que cada
colaborador tem seu acesso restrito, sendo este rastreado desde o início de suas
atividades dentro e/ou fora da empresa –, e sistemas operacionais, como o Windows e
Unix.
10
O sistema de gerenciamento de bancos de dados Oracle pertence a Oracle Corporation. As linguagens
e ferramentas citadas são propriedades de seus respectivos fabricantes.
221
A organização possui um ERP denominado de Sistema Integrado Administrativo-
Financeiro, que é composto por diversos módulos que são necessários à gestão dos
vários negócios existentes na organização, tais como: contas a pagar, contas a receber,
ingresso de receitas, prestação de contas. É importante ressaltar que a maioria destes
módulos foi desenvolvida por profissionais internos da organização e recebem
manutenção quando necessário. Os últimos módulos implantados no ERP foram os do
SOGI (empresarial, contabilidade, orçamento e custos) que integra os sistemas
transacionais que ainda não estão ligados ao banco de dados central.
A principal função de cada módulo (aplicativo) está descrita no quadro 23, bem
como o tipo de apoio que o sistema realiza para a organização de acordo com O’Brien
(2003), ou seja, os sistemas com Apoio Operacional são destinados ao desempenho
das atividades do dia a dia de uma área de negócios e, para esses, serão usadas as
letras “AO”. Os sistemas com Apoio Gerencial fornecem, além das informações básicas
(transacionais), informações resumidas e relatórios gerenciais que são utilizados pelos
gestores para auxílio na tomada de decisões e, para esses, são usadas as letras “AG”,
e, por último, os sistemas com Apoio Estratégico são capazes de fornecer informações
que podem ser cruzadas e analisadas para trazer algum retorno à performance do
negócio e, para esses, são usadas as letras “AE”. Se um aplicativo possui os três,
então, a coluna apoio será preenchida com as três inicias.
Módulo
(aplicativo)
Descrição sintética Apoio
11
Cadastro
corporativo
Registra informações relativas às indústrias estabelecidas no RS, seus
produtos, matérias-primas e mercados de atuação. Possui também dados
sobre pessoas físicas e jurídicas, tais como fornecedores, clientes,
associações, sindicatos e federações.
AO, AG
Agendamento Realiza agendamento, locação e orçamento de espaços e serviços
oferecidos pelas Unidades fixas e móveis do SESI e dos espaços dos
Centros Esportivos.
AO, AG
Agenda saúde Agendamento dos profissionais da área de Saúde do SESI, controle de
prontuários, encaminhamentos de serviços a fornecedores, registros de
afastamento do profissional e integração financeira.
AO
continua
11
Elaborado com base em documentos secundários, manuais dos sistemas. A coluna apoio representa:
AO = apoio operacional, AG = apoio gerencial e AE = apoio estratégico
222
continuação
Controle
Patrimonial
Cadastramento e controle da inclusão e movimentação dos bens
patrimoniais, gerenciando processos relativos à baixa definitiva de bens,
permitindo registro de alterações ou acréscimos nos bens. Permite o
rastreamento de movimentações e dados históricos da utilização de bens.
AO
Licitação e
compras
Realização do Processo de Licitação do Programa Sacola Econômica SESI.
Controla o recebimento de propostas de fornecimento, emite pedidos de
compra, acompanha e registra negociações com fornecedores. Gera
relatórios de uso operacional e gerencial.
AO, AG
Marketing Manutenção do cadastro de clientes; propicia a individuação da clientela por
segmentação de mercado; preparação e acompanhamento de ações e
campanhas de Marketing.
AO,
AG, AE
Políticas de
Vendas
Opera com a função de acompanhamento comercial, definindo valores para
cotações e composições especiais a clientes. Gera arquivos lógicos,
distribuição às Unidades Comerciais do SESI e emissão de Relatórios
Operacionais e Gerencias. Permite a criação e manutenção de Tabelas de
Preços de Produtos da Super Cesta e Farmácias SESI, a partir dos custos
referentes aos produtos nos programas.
AO,
AG, AE
Ordens de
223
continuação
Prestação de
Contas
Coleta as informações contábeis em todos os Centros de atividades do SESI
e no Departamento Regional. As informações são enviadas para o SOGI,
servindo como subsídio para o controle de Contabilidade, Custos,
Planejamento e Orçamento.
AO, AG
Fiscal Escrituração e controle de operações fiscais, compreendendo: Registros de
Entrada e Saída, Registro de Inventários, Registro de Apuração, Denúncia
Espontânea, arquivos fiscais (GIA, DIRF e GPS). Permite registro de
documentos fiscais, apuração de débitos e créditos fiscais, emissão de notas
fiscais e de arquivos para receita estadual e federal.
AO, AG
Controle de
Estoques
Registra o controle físico e financeiro dos estoques de produtos das unidades
comerciais do SESI, tendo por funcionalidade a emissão de extratos de
estoque e apuração de custo médio de mercadorias, bem como o registro
contábil das operações.
AO, AG
Contas a
Pagar
Controle e efetivação dos pagamentos aos fornecedores, compreendendo :
manutenção de cadastro de fornecedores e informações bancárias,
manutenção de documentos de pagamento, previsões de pagamento,
relatórios de controle de pagamentos, relatórios de demonstração de
pagamentos para fornecedores (disponíveis em meio magnético), emissão
de documentos de pagamento, recolhimento de tributos e contabilização de
pagamentos.
AO,
AG, AE
Contas a
Receber
Registro de convênios estabelecidos entre a organização e empresas
clientes, para a realização de compras a prazo de funcionários nas unidades
comerciais SESI. Administra documentos de cobrança de vendas a prazo,
valores vencidos, vincendos e inadimplentes.
AO,
AG, AE
Arrecadação Controla a arrecadação direta e indireta. Responsáveis pela manutenção dos
pagamentos provenientes da arrecadação institucional, determinando
contribuintes em atraso, projeções de valores a receber. Controla
parcelamentos decorrentes de negociações efetuadas após visitas de
fiscalização.
AO,
AG, AE
Plano de Ação Permite o dimensionamento de gastos, desempenho e posicionamento
estratégico, está sendo adaptado ao uso do balanced scorecard – para o
SESI.
AO,
AG, AE
Convênios
comerciais
Registra os convênios estabelecidos entre a organização e empresas
clientes, para a realização de compras a prazo de funcionários nas unidades
comerciais SESI.
AO
Ingresso de
receitas
Promove o controle de informações decorrentes da comercialização das
unidades comerciais (caixas), bem como o controle de informações de
prestação de serviços nas áreas sociais, para a efetivação da cobrança dos
funcionários das empresas conveniadas, bem como pessoas físicas.
AO,
AG, AE
SOGI
Empresarial
Promove o cadastro de todas as contas contábeis, centros de custos, centros
de responsabilidades, históricos contábeis.
AO
SOGI
Contabilidade
Recebe as informações de todos os módulos da empresa, gerando o
balancete, razões contábeis, livros diários.
AO,
AG, AE
SOGI
Planejamento,
Orçamento e
Custos
Recebe informações do SOGI Contabilidade e do Plano de Ação para gerar
os acompanhamentos orçamentários, DREs (Demonstrativos de resultados)
e os custos da organização.
AO,
AG, AE
Quadro 23: Descrição dos módulos do sistema integrado administrativo-financeiro
Fonte: a autora
224
Além dos módulos descritos no quadro 23, a organização também conta com
sistemas que apóiam a gestão dos negócios que foram desenvolvidos por empresas
terceirizadas, sendo que estes possuem integração diária com os sistemas
corporativos. Estes sistemas terceirizados são os de automação comercial para as
unidades comerciais de farmácias e supercestas do SESI. Seus nomes são EDMWIN e
COMPUSIS, respectivamente. O envio dos dados acontece de forma diária através de
transmissão eletrônica de arquivos das unidades comerciais (farmácia e supercestas)
para o departamento regional, mais especificadamente para a divisão de controladoria
– processo fiscal, onde o mesmo “confere” a transmissão e libera para as suas áreas
comerciais que são as UERs
12
da farmácia e da supercesta, bem como para o processo
de estoque.
O quadro 24 apresenta uma descrição sintética dos principais sistemas utilizados
que foram adquiridos pela organização. Os sistemas que são integrados ao banco de
dados central da organização estão caracterizados com a expressão ‘Centralizado’. Os
que foram adquiridos, e são mantidos em bancos de dados separados, sofrendo
processos de integração via transmissão eletrônica de dados estão caracterizados com
a expressão ‘Descentralizado’. Nos sistemas descentralizados utilizam-se técnicas de
transferências de arquivos, com importações e exportações de informações para o
banco de dados centralizado da organização.
Sistemas
13
Descrição sintética Manutenção
Universal RH Gestão de pessoas, utilizado nos
processos relativos a recursos
humanos da organização.
Centralizado
EDMWIN Sistema de automação de
gestão de farmácias do SESI.
Descentralizado
COMPUSIS Sistema de automação de
gestão de pontos de vendas –
Super Cestas do SESI.
Descentralizado
Financiamento Sistema direcionado para o
programa de financiamentos do
SESI.
Descentralizado
Quadro 24: Descrição sintética dos sistemas de informações terceirizados
Fonte: a autora
12
Unidade Estratégica de Resultados
13
Os sistemas citados são licenciados, sendo que as marcas são propriedades de seus respectivos
fabricantes
225
Todos os sistemas possuem entrada a partir do portal do Sistema FIERGS
(internet), que direciona o usuário ao seu devido local de trabalho dentro dos sistemas
corporativos.
A Figura 19 apresenta o modelo sintético de navegação do Portal Sistema
FIERGS. A partir da entrada no portal o usuário pode navegar pelas páginas
institucionais das organizações que compõem o Sistema FIERGS. Pode, também, ser
realizada a entrada nos aplicativos, no sistema integrado, nos sistemas de workflow e
de e-mail. Os acessos são concedidos apenas aos usuários que possuem uma conta
(login) e uma senha única.
Figura 19 – Modelo sintético de navegação no portal Sistema FIERGS
Fonte: Sistema FIERGS
226
6.1.2 Desenho da configuração atual
A figura 20 apresenta o desenho da configuração informacional atual, que é
227
Figura 20 – Desenho da configuração informacional atual
Fonte: a autora
227
228
De acordo com a figura 20, a organização conta com um banco de dados central,
que recebe e grava informações dos sistemas desenvolvidos internamente, o chamado
Sistema Integrado Administrativo-financeiro (de todos os seus módulos), bem como dos
sistemas terceirizados (RH, Financiamento, EDMWIN e Compusis).
De acordo com Barbieri (2001), a modelagem de bancos de dados que a
organização utiliza em seus sistemas é a modelagem relacional. Ela privilegia a
economia de espaço de armazenamento das informações e, em conseqüência disso,
ocasiona menor performance em consultas a grandes quantidades de informações, se
comparada às tecnologias como o BI.
Com a configuração atual, há possibilidade de algumas análises serem feitas
através da ferramenta Oracle Discoverer, porém estas análises não possuem uma visão
analítica e são realizadas somente para alguns negócios da organização.
Sendo assim, a configuração informacional atual apresenta algumas limitações
tais como:
− não apresenta mecanismos para a análise profunda das informações;
− não apresenta capacidade de navegação nas informações para possíveis
identificações de exceções;
− não contempla a possibilidade de análise e a mineração de dados;
− não existe a possibilidade de cruzamento ou navegações de informações de
forma centralizada. Aqui cabe ressaltar que, em algumas áreas, há relatórios e
análises específicos do negócio de forma descentralizada, porém essas
consultas agem diretamente sobre a base de dados OLTP, o que pode causar
problemas na performance no ambiente OLTP, devido a grandes quantidades de
informações utilizadas para a sua execução.
A configuração informacional atual permite aos usuários realizar buscas de
informações de outros sistemas como das planilhas eletrônicas, arquivos textos, ou de
229
outros sistemas (aplicativos), mas isso depende de desenvolvimento de um subsistema
e, sendo assim, depende-se da disponibilidade de técnicos da divisão de informática
para que a demanda seja analisada, aprovada e realizada. Mesmo que a demanda seja
aprovada de forma emergencial, esta não fica pronta em menos de 30 a 40 dias úteis,
devido à divisão de informática possuir muitas demandas (listas de esperas) deste tipo
para atender a cada negócio da organização.
6.2 CONSTRUÇÃO DE MODELO DE BI PARA A CONTROLADORIA EVIDENCIAR
INFORMAÇÕES ESTRATÉGICAS
A construção de modelo de BI para a controladoria evidenciar informações
estratégicas foi baseada nos elementos estudados na revisão teórica, nas entrevistas
realizadas, nos sistemas e nos bancos de dados da organização. Esta proposta
apresenta o enfoque de BI contemplando data marts departamentais para a realização
do processo analítico de informações estratégicas.
São apresentadas as necessidades informacionais a partir das análises das
entrevistas, da configuração informacional atual e dos documentos analisados. As
necessidades informacionais obtidas através das entrevistas serviram para a criação do
projeto dos data marts que formarão o data warehouse. Após, apresenta-se a
construção do modelo de BI para a controladoria evidenciar informações estratégicas,
com seus componentes, e o modelo sintético da navegação nos sistemas através do
portal corporativo do sistema FIERGS.
230
6.2.1 NECESSIDADES INFORMACIONAIS
Esta seção tem como objetivo apresentar as principais informações identificadas
através das análises das entrevistas, dos documentos e da configuração atual dos
sistemas que a organização pesquisada possui. As informações identificadas a partir
das entrevistas fazem parte do modelo proposto para a construção do Business
Intelligence para a controladria evidenciar informações estratégicas, em que serviram
como base para a modelagem dos bancos de dados, implementados nos data marts, os
quais foram construídos para compor o data warehouse proposto.
A partir das entrevistas, nas quais foram identificadas as necessidades
informacionais dos gestores para o apoio na tomada de decisão, realizou-se uma
análise detalhada. Como foram várias informações identificadas, procurou-se dividi-las
em temas relacionando-as com assuntos a serem implementados nas tabelas dos data
marts, conforme demonstrado no quadro 25.
Tema
14
Assuntos dos
componentes de
armazenamento
Fonte
Impacto social Serviços à sociedade Entrevistas/Documentos da empresa
Projetos sociais Serviços à sociedade Entrevistas/Documentos da empresa
Arrecadação Controle de custos Entrevistas/Documentos da empresa
Cliente Perfil de cliente Entrevistas
Pagamento Controle de custos Entrevistas
Recebimento Controle de custos Entrevistas
Despesa Controle de custos Entrevistas
Receita Controle de custos Entrevistas
Custo Controle de custos Entrevistas
Serviços área comercial Análise das vendas Entrevistas
Serviços área social Análise das vendas Entrevistas
Mercado Estratégico Entrevistas/Documentos da empresa
Marca Estratégico Entrevistas/Documentos da empresa
Instituição Estratégico Entrevistas/Documentos da empresa
Estoque Análise de compras Entrevistas/Sistema
continua
14
Algumas informações serão inseridas nos componentes de armazenamento por se tratarem de informações
básicas. Por exemplo, as informações referentes a tempo (ano, semestre, quadrimestre, quinzena, semana e dia).
Alguns temas podem estar presentes em mais de um componente de armazenamento.
231
continuação
Fornecedor Análise de compras Entrevistas/Sistema
Parceiros Estratégico Entrevistas/Documentos da empresa
Site do Sistema FIERGS Estratégico Entrevistas
Forma de pagamentos Análise de compra Entrevistas/Sistema
Forma de pagamentos Análise de venda Entrevistas/Sistema
Fluxo de caixa Análise financeira Entrevistas
Inadimplência Análise financeira Entrevistas
Concorrentes Controle de custos Entrevistas
Custo-alvo Controle de custos Entrevistas
Saldo financeiro Análise financeira Entrevistas
Treinamentos Recursos Humanos Entrevistas
Colaboradores Recursos Humanos Entrevistas
Relatórios contábeis/financeiros Análise financeira Entrevistas
Quadro 25: Principais temas e assuntos identificados
Fonte: a autora
De acordo com as entrevistas também houve a necessidade de análise do SIG –
Sistema de Informações Gerenciais, que é o relatório que demonstra os resultados das
áreas corporativas e operacionais da organização.
O quadro 26 apresenta as necessidades informacionais identificadas para a
organização. As informações que estão informatizadas nos sistemas transacionais
(SPT) serviram de origem para o modelo proposto neste trabalho e estão identificadas
através do “S” (sim) na coluna Sistema.
Assunto Informação Descrição sintética Sistema
15
Fonte
Perfil do cliente Conhecimento Conhecer melhor o cliente
(idade, ocupação,
escolaridade)
N Entrevistas
Perfil de cliente Percepção dos
serviços prestados
Percepção do benefício
percebido pelas
empresas/pessoas
atendidas
N Entrevistas
continua
15
Sistemas: indica se a informação pode ser obtida pelos sistemas atuais da organização.
SIG: Sistema de informações gerenciais - conjunto de relatórios mensais que apresentam resultados
medidos através de indicadores na organização SESI
232
continuação
Perfil do cliente Atendimento
diferenciado aos
contribuintes
Diferenciação de preços
por porte e demandas;
número de visitas
realizadas; priorização de
atendimento
N Entrevistas
Perfil de cliente Satisfação dos
clientes dos serviços
sociais
Índice que mede a
satisfação do cliente
N Entrevistas
Perfil de cliente Satisfação dos
clientes nos serviços
comerciais
Índice que mede a
satisfação do cliente
N Entrevistas
Perfil do cliente Visitas ao cliente Número de visitas
realizadas
N Entrevistas
Perfil do cliente Preferências Qual/quais os serviços
mais utilizados
N Entrevistas
Perfil do cliente Geográfico Onde fica este cliente N Entrevistas
Estratégico Reconhecimento da
imagem
Percepção do público em
geral (mídia, empresas e
possíveis clientes) quanto
à imagem do SESI.
N Entrevistas
Estratégico Visitas ao site do
Sistema FIERGS
Número de visitas
recebidas através do site
N Entrevistas
Estratégico Visitas ao site do
Sistema FIERGS
Quem são e onde ficam
estes visitantes
N Entrevistas
Estratégico Projetos e ações Número de projetos e
ações que garantam
benefícios à sociedade
S Entrevistas
SIG
Estratégico Parcerias realizadas Número de parcerias
vigentes com outras
instituições.
S Entrevistas
Estratégico Projetos em conjunto Número de projetos com
envolvimento de mais de
uma Unidade.
S Entrevistas
Estratégico Projetos e parcerias
Sistema FIERGS
(SENAI, CIERGS, IEL)
Número de projetos e
parcerias mantidos com
outras organizações do
Sistema FIERGS.
S Entrevistas
Estratégico Projetos e parcerias
entre Departamentos
Regional e Nacional
(SESI)
Número de projetos e
parcerias mantidos com
outros Departamentos
Regionais (SESI) e com o
Departamento Nacional.
S Entrevistas
Estratégico Índice utilização de
produtos integrados
Indicador do cumprimento
da Missão da
Organização. Mede
número de empresas que
utilizam serviços
integrados das Unidades
Estratégicas de Resultado
(UER) do SESI.
N Entrevistas
SIG (2)
Estratégico Resultado líquido Resultado das receitas de
serviços sociais e
atividades comerciais.
S Entrevistas e
SIG
continua
233
continuação
Estratégico Número de
Atendimentos
Número de atendimentos
por área estratégica
(social e comercial).
S Entrevistas e
SIG
Análise
Financeira
Fluxo de caixa Resultado dos fluxos de
caixas das áreas
comerciais da organização
(farmácia, supercesta,
financiamento)
S Entrevistas
Análise financeira Ciclometria, Giro de
estoque,
Levantamento
comercial, Análise
econômica e
financeira, Informativo
gerenciais,
Indicadores presidente
(abertura do conteúdo de
cada relatório no quadro 11)
Análise dos valores
originados dos registros
contábeis, os apresentado
em forma de índices e
percentuais, que
demonstram o
desempenho e a evolução
das atividades nos
períodos comparados.
S Entrevistas
Análise financeira Inadimplência Unidades comerciais com
os maiores número de
inadimplência.
S Entrevistas
Serviços à
sociedade
Número de pessoas
beneficiadas
Número de pessoas
beneficiadas diretamente
por ações de
responsabilidade social
S Entrevistas
Serviços à
sociedade
Percentual de
investimento em
ações sociais
Despesa com ações
sociais em relação à
receita orçamentária.
S Entrevistas
Serviços à
sociedade
Índice contribuição
Responsabilidade
Social
Indicador de contribuição
para o cumprimento da
Missão da Organização.
Mede o número de
empresas que utilizam os
produtos e serviços do
SESI.
N Entrevistas e
SIG
Recursos
humanos
Comunicação Percentual de satisfação
dos colaboradores na
categoria comunicação.
N Entrevistas
Recursos
humanos
Treinamento e
desenvolvimento
Percentual de horas de
treinamento e
desenvolvimento.
S SIG
Recursos
humanos
Investimento em
Treinamento e
Desenvolvimento
Percentual de
investimento em
Treinamento e
Desenvolvimento.
S SIG
Recursos
humanos
Satisfação dos
colaboradores
Percentual de Satisfação
dos colaboradores.
N Entrevistas
Controle de
custos
Custo Previsto /
Realizado
Resultados da gestão de
custos, relacionando
períodos anteriores.
S SIG
entrevistas
continua
234
continuação
Controle de custo Custo-alvo Custo que deve ser
eliminado ou aumentado
para que o custo estimado
de um produto ou serviço
se ajuste ao admissível.
N Entrevistas
Controle de custo concorrentes Informações sobre os
concorrentes, custo,
posição geográfica...
N Entrevistas
Controle de custo Arrecadação Controla a arrecadação
direta e indireta.
S Entrevistas
Análise de
compras
Logística Maiores fornecedores,
ranking de produtos e
fornecedores
N Entrevistas
Análise de
vendas
Evolução Comparações
(estatísticas) de vendas
por região, por centro de
atividades, por unidade
comercial, por vendedor,
por gestor.
N Entrevistas
Quadro 26: Principais necessidades informacionais - SESI
Fonte: a autora
Um ponto a destacar no modelo proposto é referente às informações externas à
organização, ponto este que foi levantado por todos os entrevistados, principalmente
com relação aos concorrentes da organização SESI. Mesmo a maioria dos
entrevistados não saberem se é realmente o papel de uma controladoria fornecer
informações sobre o ambiente externo à organização, devido a seus inúmeros serviços.
O presente trabalho define que, para que seja considerada uma verdadeira
controladoria, a mesma deve integrar informações internas com as externas à
organização. Confirmam esta questão Nogas et al. (2002, p. 1), afirmando que
as organizações que se preocupam com sua continuidade, devem desenvolver
e manter sistemas de informações de apoio à gestão que tratem os dados,
transformando-os em informações, de forma integrada com o ambiente externo.
A esse modelo de sistema de informação que integra a análise do ambiente
interno e externo à organização, denomina-se de controladoria.
Desta forma, conclui-se que somente informações internas à organização não
são suficientes para que ela atinja os seus objetivos, sejam eles a curto ou a longo
235
prazo. Bowersox e Closs (1996, p. 33-34, apud ROCHA, 1999, p. 30), descrevem que
“visualizar apenas as operações internas, isoladamente, embora seja útil para integrar
todas as funções, atividades e tarefas, não é suficiente para garantir que a empresa
atinja seus objetivos”.
Em sua tese, Rocha (1999) descreve, entre outros, um subsistema de
informações sobre os concorrentes, que também serve para clientes e fornecedores.
Este trabalho valeu-se das definições trazidas por este autor, devido à relevância
descrita em seu trabalho (seção 5.7.3).
As empresas não competem apenas com outras do seu mesmo segmento, mas
competem também para obter recursos – materiais, humanos, tecnológicos, financeiros
– mesmo tendo como finalidade o social, que é o caso da empresa estudada. Sendo
assim, elas estão competindo não só com os concorrentes, mas até com seus clientes e
fornecedores. Porém, o que se pretende neste trabalho (de acordo com Rocha 1999)
com relação ao ambiente externo, é estudar os concorrentes (item levantado nas
entrevistas) que competem com a organização, ofertando os mesmos serviços
(similares) aos mesmos clientes e consumidores.
Assim, o modelo proposto de BI para a controladoria deve possibilitar a análise
sobre aspectos operacionais, econômicos e financeiros dos concorrentes e facilitar a
obtenção dos dados, para que a mesma possa gerar informações estratégicas para a
administração.
De acordo com Porter (1986, p. 61), “muitas companhias não coletam
informações sobre os concorrentes de forma sistemática, mas agem na base de
impressões [...]“. Isto se dá devido à falta de informações disponibilizadas pelos
concorrentes, mas o autor alerta que “[...] é necessário um mecanismo organizado –
algum tipo de sistema de informações sobre os concorrentes [...]“.
236
Neste caso, o BI deve suprir esta deficiência, de forma a coletar os dados e gerar
de modo predeterminado. Deste modo, de acordo com Rocha (1999), as seguintes
informações relativas a cada um dos principais concorrentes devem ser obtidas:
− missão da empresa;
− localização da matriz e de suas filiais;
− principais características dos produtos e/ou serviços oferecidos;
− principais características da natureza do relacionamento com clientes e
fornecedores;
− amplitude da linha de produtos e/ou serviços oferecidos em termos de modelo,
tamanho, etc.
− correlação entre o montante de vendas e a taxa de retorno sobre o ativo, ao
longo do tempo. Essa informação ajuda a entender qual seria a possível reação
do concorrente a oscilação de demandas ou ao aumento (ou diminuição) da
participação de outros concorrentes no mercado;
− relação depreciação acumulada/valor original. Mede a proporção de depreciação
até a data da apuração, e pode indicar a idade média aproximada dos bens do
ativo imobilizado. Através desta informação, podem-se extrair inferências sobre
um dos principais determinantes estruturais de custo: a tecnologia;
− condições contratuais de empréstimos e financiamentos. Essa informação pode
indicar restrições à ação do concorrente;
− custos e benefícios (utilidade) do produto;
− custo-alvo (item descrito em seguida para melhor entendimento);
− estrutura de custo: o autor traz em seu trabalho um exemplo bem interessante,
que demonstra como se pode analisar uma série de demonstrações de
resultados de concorrentes, clientes e de fornecedores, para dele extrair
inferências sobre a sua estrutura de custos, conforme segue:
237
Tabela 7 - Exemplo de estrutura de custos dos concorrentes
Períodos X1 (R$) X2 (R$)
Vendas 1.000 1.200
CPV (custos dos produtos vendidos) 700 820
Lucro bruto 300 380
Margem bruta 30% 31,7%
Fonte: Rocha (1999, p. 113)
Parte-se do pressuposto que as demonstrações contábeis encontram-se em
moeda de capacidade aquisitiva constante e de que a evolução do custo dos produtos
vendidos deve-se, preponderantemente, à evolução de custos variáveis (isto é, a
variação nos custos fixos é irrelevante). Então, pode-se concluir que:
a) Comprando-se a evolução do valor das vendas com o do CPV, verifica-se
que os custos variáveis representam, aproximadamente, sessenta por cento
das vendas. De fato, percebe-se que as vendas aumentaram em R$ 200 e o
custo em R$ 120, logo, considerando-se os pressupostos, deduz-se que o
percentual aproximado de custos variáveis é de 60%, ou seja: (120/200) x
100;
b) Estimando-se o valor dos custos variáveis (CV) em sessenta por cento das
vendas, conclui-se que o montante de custos fixos (CF) é de
aproximadamente, R$ 100, por período, ou seja:
Para o período X1:
CF = CPV – CV
CF = R$ 700 – 0,6 x $ 1000
CF = $ 100
Para o período X2:
CF = CPV – CV
CF = R$ 820 – 0,6 x $ 1200
CF = $ 100
238
c) O ponto de equilíbrio contábil, em valor, é de aproximadamente R$ 250 por
período (desconsiderando-se despesas, porém não haveria muita dificuldade
em se obter seu valor nas demonstrações contábeis). Se as demonstrações
forem relativas a um único produto, e se for conhecido o preço unitário
aproximado das vendas (o que é bem comum na concorrência), pode-se
estimar com precisão:
− O ponto de equilíbrio contábil, em unidade; e
− O volume de vendas, em unidade (e a partir dele, conseqüentemente,
a evolução da participação do concorrente no mercado).
É importante destacar que as informações com exatidão não são possíveis de se
obter, mas também é desnecessário, conforme destaca Martins (2003), pois “é melhor
estar aproximadamente certo do que exatamente errado”. A obtenção destes dados não
é um processo fácil, porque normalmente as empresas procuram manter sigilo sobre
alguns detalhes, mas segundo Porter:
Os dados para fazer os julgamentos [...] aparecem em geral aos pouquinhos,
em gotas, e não de forma abundante, e devem ser reunidos ao longo de um
período de tempo para que resultem em um quadro esclarecedor da situação
do concorrente. (PORTER, 1986, p. 83)
Com relação às demonstrações contábeis, parte-se do pressuposto que elas são
relevantes e confiáveis, devido à ética do profissional contábil, dos auditores e pela
legislação em vigor. Porém as mesmas devem ser complementadas por outras
informações contábeis ou não, publicadas ou não, isto é, deve haver o empenho e a
inteligência do controller no momento de filtrar estas informações do mercado.
Outra informação que foi solicitada (por vários entrevistados) e deve ter o seu
merecido destaque é o custo-alvo, visto que este é um instrumento gerencial
estratégico de muito valor para as organizações.
239
De acordo com Martins (2003, p. 223), “o custo-alvo ou custo-meta é um
processo de planejamento de lucros, preços e custos que parte do preço de venda para
chegar ao custo, razão pela qual se diz que é o custo definido de fora para dentro”.
O custo-alvo, ou target costing, vem ganhando o seu espaço devido às
mudanças econômicas no mercado que a cada dia está mais competitivo e no qual o
cliente esta cada vez mais a exigir produtos e/ou serviços com bons preços e boas
qualidades.
Segundo Rocha (1999, p. 127), “para atingir (e eliminar) custo-alvo, as empresas
devem desencadear um processo, denominado custeio-alvo, que inclui ações junto a
fornecedores, clientes e modificações do projeto do produto e/ou serviços, ou do
processo de produção”. No caso da empresa estudada, ela é genuinamente prestadora
de serviços. Por este motivo, alguns autores partem do princípio que o projeto do custo-
alvo é mais eficaz quando é aplicado a novos produtos e/ou serviços, pois assim os
mesmos só serão disponibilizados ao mercado quando o custo-alvo for atingido.
6.2.2 Componentes de armazenamento de dados
Após a identificação das principais necessidades informacionais dos gestores da
alta administração para o seu processo de tomada de decisão, cabe a possível
construção de um modelo de business intelligence para a controladoria evidenciar
informações estratégicas. Para este modelo, foram criados 8 (oito) data marts que, ao
estarem completamente “carregados” com as informações e integrados, formarão o
data warehouse (DW).
Ressalta-se que as informações identificadas são indicadores, sendo estes
originados de cálculos e agregações, ou informados pelo usuário quando não estiverem
informatizados. Outro ponto a esclarecer é que algumas informações são importantes
240
241
continuação
Análise de
compras
Ranking de Fornecedores e Produtos;
Divisão por categorias (Fornecedores);
Margem por Produto;
Logística por fornecedor.
Análise das
vendas
Evoluções das vendas por unidade comercial, centro de atividades, região, período,
funcionário, gestor;
Tipos de vendas (dinheiro; cartão; cheque; convênios empresariais);
Comparações temporais (mês a mês, mês atual com o mesmo do ano passado);
Participações por filiais e profissionais (atendentes e gerentes)
Quadro 27: Descrição dos data marts propostos
Fonte: a autora
Conforme Affeldt (2005, p. 184), as informações que compõem os data marts,
que formaram o data warehouse corporativo, são gravadas em sistemas de
gerenciamento de bancos de dados através de um processo de extração,
transformação e carga de dados (ETC). Esse processo é importante para a
configuração proposta, porquanto é nele que se definiram as estruturas informacionais
que seriam armazenadas nos data marts (INMON, 1997). A definição de origem dos
dados, de estágios intermediários nos quais se realizam os processos de agregação,
filtros, integração, condensação, conversação e derivação de dados, do nível de
granularidade (THOMSEN, 2002) e o armazenamento definitivo no seu respectivo DM
se baseou nas necessidades informacionais previamente identificadas.
A estrutura básica das principais tabelas de bancos de dados desenvolvidas para
os data marts é apresentada no quadro 28, que mostra a sua classificação quanto a ser
uma tabela fato ou dimensão.
Tabelas Principais funções
Fato/dimensão
Fornecedor Manter o histórico do fornecedor (nome, nome fantasia, produto,
subproduto, marca, CNPJ, inscrição estadual, tipo
(serviço/produto), posição geográfica).
Dimensão
Fabricante Manter o histórico do fabricante (nome, nome fantasia, produto,
subproduto, marca, CNPJ, inscrição estadual, tipo
(serviço/produto), posição geográfica).
Dimensão
Produto Manter o histórico de produtos (nome, marca, fabricante,
fornecedor).
Dimensão
continua
242
continuação
Perfil do
cliente
Registro e controle histórico do perfil de clientes. Permitir o
controle de programas de fidelização (nome, ocupação, idade,
sexo, estado civil, escolaridade, data de nascimento, CPF,
posição geográfica, preferência de consumo).
Dimensão
Filial Permitir o controle das filiais (unidades comerciais de Super
Cestas, Farmácias, unidades de Financiamento do SESI).
Permitir a diferenciação por tipo, status, localização e
inadimplência (nome, número da unidade, nome do gerente,
nome dos colaboradores, nome do supervisor da região, tipo de
planta, CNPJ, inscrição estadual, posição geográfica, centro de
custos).
Dimensão
Parceiros Permitir o controle histórico de organizações e instituições
parceiras da organização (nome, atividade desenvolvida,
posição geográfica).
Dimensão
Posição
Geográfica
Manter o registro histórico das localizações de todas as
unidades, e centros de atividades do SESI; bem como dos
clientes, fornecedores e parceiros da organização (país, região,
estado, cidade, rua/avenida,número, bairro, CEP).
Dimensão
Tempo Manter dados históricos por tempo (ano, semestre, trimestre,
mês, semana, dia e hora, indicador de feriado) permitir a
realização de comparações temporais.
Permitir análises referentes aos “picos” de vendas em um
determinado dia.
Dimensão
Tipo de
pagamento/
recebimento
Diferenciação dos tipos (formas) de comprovantes de
pagamentos de vendas e compras. Associar os tipos de
pagamentos (notas, RPA’s) e recebimentos (cartão, cheques,
convênios empresariais, dinheiro).
Dimensão
Despesa e
Receita
Manter registros de todos os tipos de receitas e despesas e
históricos contábeis (nome e número analítico e sintético da
conta contábil de despesa/receita, número e nome do histórico
contábil).
Dimensão
Marketing Manter o controle histórico de campanhas de marketing,
permitindo o registro de sua efetividade e do retorno de cada
campanha.Manter o controle histórico de campanhas sociais
(nome do evento, posição geográfica, centro de custo, conta de
despesa, histórico contábil, veículo de comunicação).
Dimensão
Funcionários
(gerentes e
colaboradores)
Permitir o controle dos perfis de funcionários da organização em
todos os níveis (nome, cargo, tempo de empresa, idade, sexo,
estado civil, escolaridade, data de nascimento, CPF, posição
geográfica).
Dimensão
Estoque Manter o histórico do controle de estoque de produtos das
unidades comerciais e departamento regional (nome do produto,
marca, fabricante, fornecedor).
Dimensão
Distribuição Permitir controle da distribuição de Super Cestas pelo Centro de
Distribuição e Montagem do SESI. Permitir controle de
distribuição de produtos pelos almoxarifados do Sistema
FIERGS (nome do produto, marca, fabricante, fornecedor,
destinatário, e centro de custo do destinatário).
Dimensão
Supervisor Permitir o controle histórico da estrutura organizacional do
Sistema FIERGS. Permitir a subclassificação por região, zona e
bairro. (nome, número da unidade, nome do gerente, nome dos
colaboradores, nome do supervisor da região, tipo de planta,
CNPJ, inscrição estadual, posição geográfica, centro de custos).
Dimensão
continua
243
continuação
Faturamento Registrar o tipo de faturamento (tipo de faturamento, tempo,
conta e histórico contábil).
Dimensão
Faturamento Registrar históricos de faturamento (valor total em R$) Fato
Concorrente Manter o histórico do concorrente (nome, nome fantasia,
missão, produto, subproduto, marca, CNPJ, inscrição estadual,
tipo (serviço/produto), posição geográfica).
Dimensão
Concorrente Registrar valores importantes à organização (valor das vendas,
valor das depreciações, valor dos custos, valores de
financiamentos, todos em R$).
Fato
Pagamentos
(compra)
Registra históricos de pagamento (valor unitário, quantidade,
unidade, valor bruto, desconto, comissão, custo total, custo
bruto, custo médio, referência).
Fato
Recebimento
(venda)
Registra históricos de recebimentos efetuados (valor unitário,
quantidade, unidade, valor bruto, desconto, comissão, custo
total, custo bruto, custo médio, referência).
Fato
Acesso ao Site
do SESI
Manter o histórico de visitas realizadas (página acessada,
cliente e posição geográfica).
Dimensão
Acesso ao Site
do SESI
Registrar o número de visitas (quantidade de acessos, tempo de
permanência)
Fato
Serviços à
sociedade
(impacto
social)
Registrar históricos de ações de cidadania efetuados pela
organização e pelas organizações que realizam serviços à
sociedade (quantidade, valor total, valor unitário).
Fato
Serviços à
sociedade
(impacto
social)
Manter o histórico dos serviços realizados (nome do evento,
posição geográfica, veículo de comunicação, centro de custo,
tempo de realização).
Dimensão
Contábil Registrar históricos de registros contábeis (valor do saldo final,
valor total débitos, valor total créditos, todos em R$).
Fato
Financeira Registrar históricos de registros financeiros (valor do saldo final,
valor total débitos, valor total créditos, todos em R$).
Fato
Custos Registrar históricos de registros de custos (valor total débitos,
valor total créditos, todos em R$).
Fato
Contábil Manter o histórico contábil (período contábil, conta contábil,
histórico contábil, centro de custo, rateio, unidade).
Dimensão
Financeira Manter o histórico financeiro (período financeiro, conta contábil,
histórico contábil, centro de custo, rateio, unidade)
Dimensão
Custos Manter o histórico de custos (período contábil, conta contábil de
origem, conta contábil de destino, histórico contábil, centro de
custo de origem, centro de custo de destino, rateio, unidade de
origem, unidade de destino).
Dimensão
Quadro 28: Descrição das possíveis tabelas multidimensionais projetadas
Fonte: a autora
Conforme a proposta de Inmon (1997), os modelos dimensionais (ou OLAP)
propostos armazenarão estruturas de tabelas baseadas nos conceitos de fatos e
dimensões. A estrutura das tabelas projetadas para os DMs poderão sofrer
modificações de acordo com as reais necessidades da organização no momento de sua
244
execução (implantação). As possíveis tabelas multidimensionais projetadas, conforme
quadro 28, podem ser visualizadas nos anexos de E a L.
O modelo proposto poderá fornecer informações para o Balanced Scorecard
(BSC), visto que esta é a ferramenta a qual a organização está em fase de implantação
(em algumas áreas). Essa atuação conjunta é proposta por Barbieri (2001), que
ressalta que a tecnologia BI está diretamente envolvida com os sistemas de BSC, uma
vez que possui a característica de poder armazenar históricos dos indicadores,
objetivos e metas, que são de suma importância para a metodologia do BSC. Desta
forma, a figura 21 demonstra a proposta de construção de um modelo de BI para a
controladoria evidenciar informações estratégicas e os seus componentes de
armazenamento de dados e de análise dos dados. O detalhamento dos componentes
da proposta é apresentado na seqüência.
245
Figura 21 - Desenho da configuração informacional proposta para a controladoria evidenciar informações estratégicas
Fonte: a autora
246
6.2.3 Componentes de análise de dados
A figura 21, que mostra a proposta da configuração informacional para a
controladoria evidenciar informações estratégicas, prevê a utilização da ferramenta
OLAP para a navegação das informações (análise dos dados). As ferramentas OLAP
são baseadas em análises e orientadas a decisões, permitindo assim realizar visões
multidimensionais dos data marts ou de todo o data warehouse proposto, tais como:
cruzamentos de informações, emissão de relatórios, exportação de informações para
planilhas eletrônicas e arquivos.
Cabe ressaltar que este tipo de análise é um avanço para a área de controladoria,
visto todas as suas dificuldades relacionadas à extração de informações nos sistemas
atuais para elaboração de apresentações e relatórios contábeis financeiros para a alta
administração, pois, para que muitas de suas demandas sejam realizadas de maneira
rápida e confiável, a área de informática (GINFO) precisa ser acionada, para que os
dados sejam colocados à disposição da controladoria para que esta consiga fazer as
suas análises e montagem dos relatórios ou informações solicitadas.
As aplicações OLAP, de acordo com a proposta, deverão ficar disponíveis para
acesso via Portal do Sistema FIERGS, que é o portal de entrada para todos os sistemas
da organização. A figura 22 apresenta a nova proposta de navegação, na qual foram
incluídas as aplicações de Business Intelligence (BI) para a organização SESI.
2
47
Figura 22 - Modelo de navegação no portal Sistema FIERGS com a tecnologia do BI
Fonte: FIERGS
248
Depreende-se que o modelo de BI para a controladoria foi direcionado para o
processo de apoio à decisão (tomada de decisão) da alta administração da empresa
SESI-RS, mais especificadamente pela falta de agilidade nas informações estratégicas.
Uma função que caracteriza o desempenho da alta administração é a tomada de
decisão (processo de decisão) que independentemente de sua natureza a decisão é
fruto de um processo sistematizado que envolve o estudo do problema a partir dos
levantamentos de dados (análise dos sistemas, dos bancos de dados, dos manuais e
relatórios disponíveis), produção de informações (entrevistas realizadas), e
estabelecimento de propostas de soluções (construção do modelo) e por fim escolhas
das decisões (alta administração) e análise dos resultados obtidos (controladoria
juntamente com a alta administração).
Choo (1998) descreve os modelos para o processo de tomada de decisão,
apontando para o ambiente organizacional duas propriedades fundamentais: a estrutura
e clareza dos objetivos organizacionais que “chocam” nas preferências e escolhas e a
incerteza ou quantidade de informações sobre os métodos e processos pelos quais as
tarefas são cumpridas e os objetivos são alcançados. Quanto aos modelos para a
decisão, Choo (1998) e Harrison (1993) citam quatro: racional – as soluções são
geralmente aplicações das normas existentes na organização; processo – ênfase nos
estágios, nas atividades e na dinâmica das condutas de escolhas; político – as decisões
são mais influentes que o resultado de uma escolha racional, ou seja, é voltado para
disciplinas comportamentais que objetivam contribuir para um resultado aceitável pela
maioria; e, por último, anárquico – no qual os problemas e as alternativas de soluções
são despejados nas organizações, e as decisões são resultados do encontro de
problemas, alternativas de soluções e situações de escolha.
Independentemente do modelo, é possível reconhecer que a decisão nem sempre
é resultado de um processo seqüencial, estruturado e dirigido para uma única solução.
Mas é possível afirmar que a informação é um recurso primordial para a tomada de
decisão e que, quanto mais estruturado estiver este processo, mais necessário se faz o
249
uso de um sistema de informação que possa responder às necessidades informacionais
dos executivos. Desta forma, o sistema de informação deve ser capaz de centralizar
múltiplas fontes de informação, utilizando grandes quantidades de dados armazenados
em sistemas para gerenciamento de banco de dados com flexibilidade no acesso e na
estruturação da informação. Uma tecnologia que vem proporcionando esta melhoria na
qualidade das informações é o Business Intelligence, conforme exposto no decorrer
deste trabalho.
Assim, a automação das informações necessárias para o processo de tomada de
decisão, através do modelo construído neste trabalho tende a proporcionar recursos
mais eficientes e eficazes para todo o processo de gestão. Porém, a valorização
atribuída à informação não se manifesta apenas na aquisição de sistemas de
informação, mas também se refere aos aspectos relacionados à forma, à agilidade e à
qualidade como ocorre a transmissão (comunicação) destas informações a seus
diferentes usuários. Deste modo, além dos sistemas, a controladoria alcança um papel
especial, pois um de seus papéis refere-se ao suprimento de informações estratégicas
para o processo de gestão para a eficácia organizacional (PELEIAS, 2002).
Observa-se, então, que a construção do modelo de BI, através do estudo teórico
realizado, é viável e promissor para a organização estudada (SESI), sendo visto como
um sistema de informação para apoio ao processo de tomada de decisões estratégicas.
250
7 CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES
Neste capítulo, é apresentada a conclusão do trabalho, sendo demonstrado o
atendimento aos objetivos propostos no mesmo. Também são descritas algumas
recomendações para propostas de trabalhos futuros sobre o tema pesquisado.
7.1 CONCLUSÃO
O objetivo geral deste estudo constituiu-se em construir um modelo de Business
Intelligence para a controladoria evidenciar informações estratégicas.
Conforme se buscou demonstrar ao longo deste estudo, a informação é
considerada um dos recursos mais importantes de uma organização, e ganha valor
estratégico quando é coletada de maneira planejada e organizada para o processo de
tomada de decisões estratégicas.
A informação é a matéria-prima para o processo de análise do ambiente interno
e externo à organização, porém é preciso que exista um sistema de informação. Este é
o instrumento tecnológico que facilita a gestão das informações, para a realização dos
objetivos estratégicos traçados pela alta organização.
É importante ressaltar que apenas disponibilizar informações a diferentes
usuários não é um fator que conduza à obtenção dos objetivos estratégicos. O
essencial é saber identificar quais são as reais necessidades informacionais dos
executivos da organização, encontrar as que já estão na organização e incorporar
outras, configurando, assim, um modelo eficiente que auxilie nas decisões dos
gestores.
251
Conforme o estudo de caso do presente trabalho, realizado na empresa SESI-
RS, duas áreas são importantes para a obtenção destes objetivos estratégicos, ou seja,
as áreas de tecnologia da informação e controladoria.
Segundo Beuren e Martins (2001), a tecnologia é uma alternativa utilizada para
aprimorar o processo de gestão, mas é preciso certificar-se de que o sistema de
informação esteja adaptado para atender as necessidades do gestor. Então, a
controladoria possui papel importante dentro da organização, pois, de acordo com
Beuren e Moura (2002), ela pode ser vista como suporte informacional em todas as
etapas do processo de gestão, com vistas a assegurar o conjunto de interesses da
empresa [...] exercer o controle das atividades de uma entidade [...]. Entende-se por
controle: o conhecimento da realidade e a comparação com o que deveria ser,
objetivando constatar o mais rápido possível as divergências e suas origens e tomar as
devidas providências saneadoras.
Desta forma, como se conhecia os problemas enfrentados pela controladoria da
empresa SESI-RS, principalmente com a falta de agilidade de informações estratégicas,
bem como a falta de informações externas à organização, direcionou-se o estudo ao BI,
devido a este ser um sistema de informação que objetiva centralizar múltiplas fontes de
informações internas e externas com flexibilidade no acesso e na estruturação da
informação. Assim, este tipo de tecnologia pôde auxiliar a controladoria na evidenciação
de informações estratégicas.
Com relação à análise do primeiro objetivo específico – identificar que
informações estratégicas são necessárias aos gestores para a tomada de decisões que
ainda não estão contempladas no sistema – foi possível obtê-los através das
entrevistas realizadas, nas quais se notou que a maioria das informações necessárias
está nos bancos de dados, todavia estes não são ágeis, não permitem projeções e
comparações. As informações são disponibilizadas de uma forma muito sintética, o que
muitas vezes dificulta o entendimento da informação, como, por exemplo, o relatório de
inadimplência que é disponibilizado por região e não por unidade comercial. Outro
252
ponto em evidência nesta questão foi com relação às informações relevantes,
referentes aos clientes da organização (posição geográfica, perfil, preferências, entre
outras) e também para os concorrentes (posição geográfica e custos).
Dentro do mesmo objetivo, pôde-se, também, destacar a necessidade
identificada pelos entrevistados de como medir o impacto social, visto que a empresa
tem em sua missão a responsabilidade social. Esta necessidade é um dos exemplos de
fatores externos que os entrevistados informaram não estarem contemplados nos
sistemas atuais, mas que, em suas opiniões, seriam úteis e importantes para o
processo de gestão estratégica da organização.
Quanto ao segundo objetivo específico – identificar as informações estratégicas
que estão disponíveis nos bancos de dados –, esse foi obtido principalmente através da
análise dos sistemas (aplicativos), do banco de dados atual e das entrevistas
realizadas. É possível visualizar, através do quadro 26, que praticamente a metade das
informações está disponível nos sistemas atuais, faltando apenas a devida abertura
para as necessidades comentadas pelos entrevistados. Quanto à outra metade das
informações, com os sistemas atuais não é possível a sua obtenção visto que, para se
conseguir o resultado desejado, deve-se fazer o cruzamento com as informações
internas e externas à organização.
Referente ao terceiro objetivo de definir os componentes de armazenamento de
dados com estruturas de tabelas fatos e suas respectivas dimensões, foram criadas oito
tabelas fatos (medições numéricas) e vinte e três tabelas dimensões (descrições
textuais) de acordo com as necessidades informacionais levantadas no estudo.
Em relação ao quarto e último objetivo específico de propor a configuração
informacional de visão estratégica através do Business Intelligence (BI) para a tomada
de decisões, este foi obtido através do comprimento dos demais objetivos específicos,
conforme descrito acima e exposto através da figura número 21. Os assuntos definidos
através das entrevistas formaram os data marts que armazenarão as informações para
253
que a controladoria possa trabalhar com elas e, assim, disponibilizá-las a todos os seus
usuários, independentemente do nível hierárquico.
Ressalta-se que a área de controladoria está consciente de todas estas
necessidades informacionais, bem como de todos os problemas levantados pelos
entrevistados. Desta forma, é oportuno afirmar que a área trabalha orientada pela alta
administração, para que se consiga sair de uma contabilidade melhorada (assim
chamada por alguns entrevistados) para uma verdadeira área de controladoria.
Assim sendo, acredita-se que, com a implantação do Business Intelligence, a
controladoria consiga gerenciar informações de maneira mais ágil, coesa e tempestiva,
com suas devidas análises e sinalizações importantes para o processo decisório em
diferentes níveis organizacionais.
7.2 RECOMENDAÇÕES
Propõem-se os seguintes desafios futuros que poderão ser explorados:
− realizar a pesquisa relativa à implantação deste modelo de BI com a
implementação e validação completa do data warehouse. Deste modo, com esta
implementação, poderia ser analisado o retorno que a tecnologia do Business
Intelligence pode proporcionar para a controladoria evidenciar informações
estratégicas;
− realizar estudo quantitativo, envolvendo o tema Business Intelligence e
identificando as contribuições e benefícios da performance do modelo para a
controladoria de uma organização prestar informações estratégicas;
− estender o presente estudo para outros estados, onde há a organização SESI
(por exemplo São Paulo e Santa Catarina), principalmente para aqueles que
assim como o SESI-RS não possuem um sistema de gestão estratégica.
254
Por fim, além das contribuições teóricas, acredita-se que esta dissertação
contribuiu para reforçar o alinhamento existente e praticamente obrigatório entre
controladoria e sistemas de informações, visto que, para a controladoria cumprir o seu
papel de bem informar tanto com informações internas quanto externas, precisa do
suporte dos sistemas de informações.
255
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270
ANEXO A
Relação de gestores
271
ANEXO B
ROTEIRO DE ENTREVISTA
SEÇÃO I - IDENTIFICAÇÃO
Nome do
Respondente
Cargo:
Formação
Acadêmica:
Tempo de
Empresa:
Empresa:
Unidade/Área
de Negócio:
Tempo nesta
Unidade/ Área:
Data da
Entrevista:
Horário
Início/Fim:
As questões estão divididas por seções (assuntos) e, para melhor entendimento, foram
descritos conceitos da literatura.
SEÇÃO II – NECESSIDADES INFORMACIONAIS DOS EXECUTIVOS
Conceito
A informação assume um papel importante dentro das organizações, devido à
complexidade, inconstância e rapidez do mundo dos negócios, que obrigam a que as
informações aos executivos sejam tão rápidas e variadas como
os fatores que influenciam a
organização. Mcgee; Prusak (1994), Davenport (2000).
Nº. Q
Questão:
01 NIE Quais são os principais indicadores informacionais estratégicos de sua
organização/negócio/área? Estas estão contempladas nos sistemas?
Descreva, em sua opinião, quais são as principais necessidades informacionais
para cada item abaixo, para que a sua organização/negócio/área atenda-os da
melhor maneira possível:
- Clientes:
- Fornecedores:
- Parceiros:
02 NIE Os sistemas de informações atuais permitem acesso e controle desses
indicadores? Justifique.
03 NIE Existem sistemas específicos que poderiam ser utilizados para obter essas
informações? Quais?
04 NIE Quais são os principais problemas em obter essas informações com os
sistemas atuais?
05 NIE Onde (documentos, relatórios, sistemas) seria mais apropriada a busca pelo
272
pesquisador, por esta informação?
06 NIE Com que freqüência (mensalmente, semanalmente, quinzenalmente) esses
indicadores são controlados?
07 NIE Com que freqüência (mensalmente, semanalmente, quinzenalmente) esses
indicadores são revistos e reformulados?
08 NIE Em sua opinião quais são os fatores essenciais para o sucesso de uma
organização? E que informações são necessárias para monitorar cada um
desses fatores?
09 NIE Qual o papel da controladoria frente a estes fatores essenciais para o sucesso
organizacional?
SEÇÃO III – CONTROLADORIA
Conceito
(1) A missão da Controladoria é otimizar os resultados econômicos da empresa, para
garantir sua continuidade, por meio da integração
dos esforços das diversas áreas [...] os
objetivos da Controladoria, tendo em vista a sua missão estabelecida, são: promoção da
eficácia organizacional; viabilização da gestão econômica; e promoção da integração das
áreas de responsabilidade (ALMEIDA; PARISI; PEREIRA, 2006, p. 347).
(2) A controladoria procura caracterizar-
se como um grande banco de dados e informações,
para subsidiar as tomadas de decisões para a gestão empresarial e controle das atividades.
O objetivo máximo a ser alcançado é produzir a
informação certa para a pessoa certa no
momento certo (OLIVEIRA, 1998, p. 159).
(3) As organizações que se preocupam com sua continuidade, devem desenvolver e manter
sistemas de informações de apoio à gestão que tratem os dados, transformando-
os em
infor
mações, de forma integrada com o ambiente externo. A esse modelo de sistema de
informação que integra a análise do ambiente interno e externo à organização, denomina-
se
de controladoria. (NOGAS et al., 2002, p. 1).
A Controladoria deve:
(4) Interpreta o i
mpacto econômico de possível fenômeno e evento, por meio de projeções
de cenários, na estrutura financeira e patrimonial da empresa, destacando seus pontos
fortes e fracos. (MOSIMANN; ALVES; FISH, 1993).
(5) Adquirir, interpretar e usar informações finance
iras da organização para a mesma
alcançar uma vantagem competitiva sustentável (ANDREA; DUNNING apud SALEEM,
1995, p.136).
A controladoria deve:
(6) Promover a eficácia das decisões, monitorando a execução dos objetivos estabelecidos,
investigando e diagn
osticando as razões para a ocorrência de eventuais desvios entre os
resultados alcançados e os esperados, indicando as correções de rumo, quando
necessárias e, principalmente, suavizando para os gestores as imponderabilidades das
variáveis econômicas, atra
vés do provimento de informações sobre operações passadas e
presentes de forma a sustentar a integridade de processo decisório (ROEHL-
ANDERSON;
BRAGG, 1996).
(7) A controladoria deve assinalar a necessidade de mudança na estratégia competitiva,
preferencialmente, identificar alguns poucos indicadores-chave
que possam prever tal
necessidade no futuro. (NOSSA; HOLANDA, 1998)
Nº. Q
Questão:
01 CO De acordo com o conceito (1), em sua opinião, a área de controladoria de sua
empresa se encaixa neste conceito? Justifique sua resposta.
02 CO De acordo com o conceito (2), a área de controladoria de sua empresa possui
273
aquelas características descritas? Justifique sua resposta.
03 CO De acordo com sua opinião, quais são as informações que a controladoria deveria
fornecer que ainda não o faz? E qual a periodicidade? E qual seria a melhor forma
(meio)?
04 CO De acordo com o conceito (3), as informações provenientes da área de
controladoria deveriam ser disponibilizadas de forma integrada com informações
internas e externas à organização. Em sua opinião:
4.1 - Informações externas à organização são importantes para a sua tomada de
decisão? Por quê? Que tipo de informação externa é importante?
4.2 - A área de controladoria de sua empresa fornece estas informações? Em caso
negativo, como esta poderia proceder para melhor o atendê-lo?
05 CO De acordo com os conceitos (4) e (5), em sua opinião, eles são importantes? Na
sua empresa estes conceitos são realizados? Justifique sua resposta.
06 CO De acordo com o conceito (6), a controladoria de sua empresa dá suporte ao
processo decisório. Em sua opinião, isto é importante? Justifique sua resposta
07 CO De acordo com o conceito (7), em sua opinião, a previsão de necessidades para o
futuro é um fator importante? Em sua organização isto é realizado? Justifique a
sua resposta.
08 CO Em sua opinião, quais são as funções de uma área de controladoria dentro de
uma organização?
09 CO Como você percebe a complexidade de uma área de controladoria atender a
diversas organizações com negócios diferentes?
10 CO Em sua opinião, quais são os pontos positivos que deveriam ser enfatizados da
área de controladoria de sua organização?
11 CO Em sua opinião, quais são os pontos negativos que devem ser eliminados da área
de controladoria de sua organização?
12 CO A controladoria disponibiliza mensalmente alguns relatórios, entre eles estão:
- Análise Econômica e Financeira;
- Ciclometria;
- Giro de Estoque;
- Levantamento Comercial;
- Relatório do Conselho Regional;
- Informativo Gerencial;
Alguns desses relatórios são ou foram utilizados por você? Com qual a
periodicidade? Em sua opinião, há pontos que poderiam ser melhorados com
relação a estes relatórios, cite-os:
13 CO Além dos relatórios disponibilizados, tratados na questão anterior, a controladoria
iniciou neste ano de 2007 a disponibilizar, via sistema, os DREs (Demonstrativos
de Resultados), os Orçamentos e seus Acompanhamentos, Razões Contábeis e
Balancetes.
Estes são utilizados por você? Qual a periodicidade? Em sua opinião, há pontos
que poderiam ser melhorados com relação a estes relatórios? Cite-os:
14 CO Existe algum outro relatório ou sistema (aplicativo) que o cedo utilize? Quais e qual
o motivo? Qual a periodicidade? Em sua opinião há pontos que poderiam ser
melhorados com relação a estes relatórios, cite-os:
SEÇÃO IV – A INFORMAÇÃO CONTÁBIL
Conceito
A contabilidade representa um processo pelo qual a rentabilidade e a solvência de uma
274
empresa podem ser medidas, bem como, supre necessidades de informações para a
tomada de d
ecisões, que possibilitam à administração guiar a empresa em direção à
rentabilidade e solvência. Meigs; Johnson; Meigs (1977)
“A informação contábil tornou-
se um instrumento importante de que dispõe o administrador
para rever suas atividades”. Simon (1970,) Meigs; Johnson; Meigs (1977)
Nº.
Q
Questão:
01
IC
Em sua opinião, a área de contabilidade de sua organização está contribuindo para
que a empresa busque rentabilidade e a solvência? Por quê?
02
IC
Em sua opinião, a informação contábil é um instrumento importante para um
administrador? Por quê?
SEÇÃO V – CARACTERÍSTICAS QUALITATIVAS DA INFORMAÇÃO CONTÁBIL
Conceito
(1) A relevância se dá quando a informação “faz a diferença” numa “decisão”. Essa
diferença deveria ser conseguida auxiliando os usuár
ios a fazer previsões sobre o resultado
de eventos passados, presentes e futuros, ou confirmar ou corrigir expectativas anteriores.
(FASB, 1980, p. 25), Hendriksen; Van Breda (1999)
(2) O valor preditivo representa a qualidade da informação que ajuda os u
suários a
aumentarem a probabilidade de prever corretamente o resultado de eventos passados ou
presentes. (FASB, 1980, p. 10), Hendriksen; Van Breda (1999)
(3) Oportunidade representa ter informação disponível para o indivíduo que precisa tomar
decisões antes que ela perca sua capacidade de influenciar as decisões (
FASB, 1980, p.
27), Hendriksen; Van Breda,(1999)
Nº. Q
Questão:
01 CQ De acordo com o conceito (1), a informação contábil de sua organização possui
valor relevante? Justifique sua resposta.
02 CQ De acordo com o conceito (2), a informação contábil de sua organização possui
valor preditivo? Justifique sua resposta.
03 CQ As informações financeiro-contábeis de sua organização obedecem este
princípio da Oportunidade (3), ou seja, disponibilidade dos dados atualizados o
mais rápido possível para que os usuários tenham poder de decisão? Justifique
sua resposta.
04 CQ As informações fornecidas pela área de contabilidade de sua organização são
confiáveis? Justifique sua resposta?
SEÇÃO VI – GESTÃO ESTRATÉGICA
Conceito
Gestão estratégica é: “o processo de tomada de decisões e a implementação de ações que
visa a conceber, desenvolver, implementar e sustentar estratégias que garantam vantagens
competitivas a uma organização” (ROCHA, 1999, p. 46).
“U
ma vantagem competitiva só pode por definição, ser estabelecida através de comparação
com os competidores e esta comparação deveria ser explícita em sua forma precisa e como
é claramente praticável” Ward (1992)
O processo de gestão estrutura-se nas seguint
es fases: planejamento estratégico,
planejamento operacional, execução e controle. Desta forma, a controladoria não está
relacionada somente aos sistemas contábeis, mas deve fazer parte de todo o processo de
gestão. Bateman; Snell (1998); Mosimann; Fisch (1999); Nakagawa (1993); Peleias (2002)
275
Nº. Q
Questão:
01 GE Em sua opinião, que importância tem uma organização possuir uma gestão
estratégia definida?
02 GE Em sua opinião, a área de controladoria deve participar do processo de gestão
estratégica? Como?
SEÇÃO VII – ALINHAMENTO ESTRATÉGICO
Conceito
O alinhamento estratégico consiste na adequação estratégica e integração funcional entre o
ambiente externo (mercado e política) e o interno (estrutura administrativa e recursos
financeiros, tecnológicos
e humanos), para desenvolver as competências e maximizar a
performance organizacional. Bocar (2002); Kaplan; Norton (2004); Brodbeck et al.
(2003);
Rezende (2001)
O BSC oferece um modelo para descrever as estratégias que criam valor para a
organização, con
templando o planejamento estratégico, pois “traduz a missão e as
estratégias da empresa num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de
base para um sistema de medição e gestão estratégica” (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 2), o
que permite o acompanhamento e a avaliação da implantação das estratégias.
Nº. Q
Questão:
01 AE De que forma a área de controladoria é estrategicamente utilizada na
organização?
276
03 SI Em sua opinião, concorda que a Controladoria, juntamente com o suporte dos
sistemas de informação, possa auxiliar e dar suporte aos gestores em todos os
processos de gestão? Justifique a sua resposta.
04 SI Você acessa algum sistema (aplicativo) na organização? Com qual periodicidade?
Quais as informações nele buscadas? Em sua opinião, quais os pontos que
poderiam ser melhorados para melhor atendimento?
SEÇÃO IX – BUSINESS INTELLIGENCE (BI)
Conceito
Business Intelligence: é todo o conjunto de processos e estrutura
de dados, internos e
externos à organização, utilizados para compreender o ambiente do negócio da empresa,
com o objetivo de apoiar a análise estratégica e tomada de decisão.
Soluções de tecnologia que atendem algumas necessidades vitais das organizações.
Constitui-se em uma mescla de alguns conceitos já conhecidos com uma evolução
tecnológica capaz de digerir rapidamente gigantescas massas de dados, com uma
apresentação de resultados através de gráficos, relatórios instantâneos, simulações
flexíveis, informações estratégicas entre outras. Geiger (2001); Birman (2003).
Nº. Q
Questão:
01 BI De acordo com os conceitos da ferramenta Business Intelligence, em sua
opinião ela atenderia adequadamente as necessidades informacionais da
organização existentes no momento?
02 BI No seu entendimento, como poderia ser reformulado o conceito descrito de
Business Intelligence, para adaptá-lo à área de controladoria, para que a
mesma possa melhor atender a todos os seus usuários?
OBSERVAÇÕES:
a) As questões não possuem caráter rígido, e o roteiro (semi-aberto) permite a realização
de questões não contempladas;
b) O encaminhamento da entrevista será norteado pelo roteiro, mas considerando a
fluência e abordagem dos entrevistados;
c) As entrevistas serão gravadas, com autorização dos entrevistados e transcritas, para
posterior análise dos dados;
Dados necessários à realização da pesquisa, eventualmente não coletados na entrevista,
serão solicitados posteriormente.
277
ANEXO C
Carta de apresentação
UNIVERSI
DADE DO VALE DO RIO DOS SINOS
UP&PG –
PPG Mestrado em Ciências Contábeis
São Leopoldo, 08 de maio de 2007.
Prezado (a) Senhor(a)
Nossa aluna, FABIANA COSTA DA SILVA SILVEIRA, está desenvolvendo a sua Dissertação no
Mestrado de Ciências Contábeis de nossa Universidade, cujo estudo é denominado de “Proposta
de Construção de Modelo de Business Intelligence para a Controladoria Evidenciar Informações
Estratégicas”.
Para o seu desenvolvimento necessitará colher informações junto às empresas, entre as quais
se encontra a vossa empresa.
Nesse sentido, gostaríamos de contar com a sua colaboração, pelo que antecipadamente
agradecemos.
Atenciosamente
Av. Unisinos, 950 Caixa Postal 275 CEP 93022-000 São Leopoldo Rio Grande do Sul Brasil
Fone: (51) 590-8151 Fax: (51) 590-8152 http://www.unisinos.br
278
ANEXO D
Entrevistas realizadas
Roteiro de entrevista
Seção I - Identificação
Entrevistado: 1
SEÇÃO II – NECESSIDADES INFORMACIONAIS DOS EXECUTIVOS
Conceito
A informação assume um papel importante dentro das organizações, devido à
complexidade, inconstância e rapidez do mundo dos negócios, que obrigam a que as
informações aos executivos sejam tão rápidas e variadas como os fatores que influenciam a
organização. Mcgee; Prusak (1994), Davenport (2000).
Nº. Q
Questão:
01 NIE Quais são os principais indicadores informacionais estratégicos de sua
organização/negócio/área? Estas estão contempladas nos sistemas?
Eu acho que é o que já temos, tais como: acompanhamento
orçamentário, o demonstrativo de resultado, fluxo de caixa diário.
Bom, quanto aos DREs temos como tirá-los por unidade, e quanto ao
fluxo de caixa temos que trabalhar nele, pois somente temos o fluxo
global da empresa não por unidade de negócio, e isso é muito
importante termos. Por exemplo a UER farmácia deveria ter como ver
se ela esta tomando dinheiro ou esta emprestando para outras, isto
vale para todas as áreas de negócio tanto sociais como comerciais.
Outro fator importante que acredito que temos que trabalhar é o
controle da inadimplência que deveria ser por unidade como, por
exemplo, qual a unidade comercial de farmácia/sacola ou
financiamento, que o índice de inadimplência é maior e não como um
todo de farmácia/sacola ou financiamento.
02 NIE Descreva, em sua opinião, quais são as principais necessidades informacionais
para cada item abaixo, para que a sua organização/negócio/área atenda-os da
melhor maneira possível:
- Clientes:
- Fornecedores:
- Parceiros:
Eu acho que falta é a gente ir até o nosso cliente e sentar junto com
ele e ver o que realmente esta faltando para nós o atendermos
melhor, porque a informação nós temos toda ela aqui, através dos
DREs, dos balancetes, dos relatórios emitidos, orçamento via web.
Então realmente em minha opinião só falta esta aproximação.
Quanto aos fornecedores, temos o site que eles têm acesso, pode ser
que esteja faltando eles saberem da existência do site, mas estamos
trabalhando nisso.
03 NIE Os sistemas de informações atuais permitem acesso e controle desses
indicadores? Justifique.
Bom, acredito que sim, porém temos aquele problema do fluxo de
caixa, que apesar de termos todas as informações, ainda é preciso
pensar e estruturar uma forma para que assim possamos tirar fluxos
por unidades de negócios e não como a empresa em geral.
04 NIE Existem sistemas específicos que poderiam ser utilizados para obter essas
informações? Quais?
Acredito que os nossos sistemas são bons, e acho que podemos filtrar
279
todas as informações que queremos através dele.
05 NIE Quais são os principais problemas em obter essas informações com os
sistemas atuais?
Quanto ao fluxo, temos que parar e estudar a melhor forma, talvez
abrir novas contas contábeis, bom teríamos que estudar algo, quanto
aos demais acredito que seja somente melhorar a agilidade da
informação.
06 NIE Onde (documentos, relatórios, sistemas) seria mais apropriada a busca pelo
pesquisador, por esta informação?
Nos diversos aplicativos do sistema
07 NIE Com que freqüência (mensalmente, semanalmente, quinzenalmente) esses
indicadores são controlados?
Tudo depende do indicador, os DREs devem ser mensalmente, já os
fluxos diariamente.
08 NIE Com que freqüência (mensalmente, semanalmente, quinzenalmente) esses
indicadores são revistos e reformulados?
Como são indicadores financeiros, acredito que devem ser revistos no
mínimo uma vez ao mês.
09 NIE Em sua opinião quais são os fatores essenciais para o sucesso de uma
organização? E que informações são necessárias para monitorar cada um
desses fatores?
Ter o acompanhamento dos indicadores deles, isso vale para a alta
administração, e também para todas as áreas de organização,
acompanhar o que esta acontecendo com as receitas com a despesa,
é igual ao fluxo de caixa de nossa casa, temos que saber o que esta
entrando e o que esta saindo. Por exemplo se uma região baixou as
vendas temos que saber os motivos, como exemplo crise no setor
calçadista, então temos que ter a estratégia de saber se devemos
continuar na região ou sair dela, sendo assim, o fundamental é saber
os reais acontecimentos de mercado que nos cercam. E este eu acho
que é o papel de uma verdadeira controladoria fazer este
apontamento de mercado, para a administração, mas é importante
ressaltar que a controladoria disponibiliza a informação, mas falta
aquele detalhe de ir até as áreas e ver a real necessidade delas, de
resto as informações estão todas aí, e com o SOGI temos este avanço
de informações.
10 NIE Qual o papel da controladoria frente a estes fatores essenciais para o sucesso
organizacional?
Fundamental, pois a controladoria pode ser considerada como o
banco de dados da organização.
SEÇÃO III - CONTROLADORIA
Conceito
(1) A missão da Controladoria é otimizar os resultados econômicos da empresa, para
garantir sua continuidade, por meio da integração dos esforços das diversas áreas [...] os
objetivos da Controladoria, tendo em vista a sua missão estabelecida, são: promoção da
eficácia organizacional; viabilização da gestão econômica; e promoção da integração das
áreas de responsabilidade (ALMEIDA; PARISI; PEREIRA, 2006, p. 347).
(2) A controladoria procura caracterizar-se como um grande banco de dados e informações,
para subsidiar as tomadas de decisões para a gestão empresarial e controle das atividades.
280
O objetivo máximo a ser alcançado é produzir a informação certa para a pessoa certa no
momento certo (OLIVEIRA, 1998, p. 159).
(3) As organizações que se preocupam com sua continuidade, devem desenvolver e manter
sistemas de informações de apoio à gestão que tratem os dados, transformando-os em
i
nformações, de forma integrada com o ambiente externo. A esse modelo de sistema de
informação que integra a análise do ambiente interno e externo à organização, denomina-
se
de controladoria. (NOGAS et al., 2002, p. 1).
A Controladoria deve:
(4) Interpretar o impacto econômico de possível fenômeno e evento, por meio de projeções
de cenários, na estrutura financeira e patrimonial da empresa, destacando seus pontos
fortes e fracos. (MOSIMANN; ALVES; FISH, 1993).
(5) Adquirir, interpretar e usar informações financeiras da organização para a mesma
alcançar uma vantagem competitiva sustentável (ANDREA; DUNNING apud SALEEM,
1995, p.136).
A controladoria deve:
(6) Promover a eficácia das decisões, monitorando a execução dos objetivos estabelecidos,
investigando e diagnosticando as razões para a ocorrência de eventuais desvios entre os
resultados alcançados e os esperados, indicando as correções de rumo, quando
necessárias e, principalmente, suavizando para os gestores as imponderabilidades das
variáveis econômicas,
através do provimento de informações sobre operações passadas e
presentes de forma a sustentar a integridade de processo decisório (ROEHL-ANDERSON;
BRAGG, 1996).
(7) A controladoria deve assinalar a necessidade de mudança na estratégia competitiva,
preferencialmente, identificar alguns poucos indicadores-chave
que possam prever tal
necessidade no futuro. (NOSSA; HOLANDA, 1998)
Nº. Q
Questão:
01 CO De acordo com o conceito (1), em sua opinião, a área de controladoria de sua
empresa se encaixa neste conceito? Justifique sua resposta.
Sim, em minha opinião ela se encaixa, por que a missão é otimizar os
resultados econômicos da empresa, e sendo assim através dos
relatórios que disponibilizamos e mais os acompanhamentos
existentes no sistema isso é realizado. E se caso precisar de mais
alguma informação é só solicitar que disponibilizamos da melhor
maneira possível.
02 CO De acordo com o conceito (2), a área de controladoria de sua empresa possui
aquelas características descritas? Justifique sua resposta.
Com certeza, é só solicitar que a informação estará lá, porém pode
ser que não seja tão ágil, devido à carência de sistemas que não nos
possibilitem fazer projeções mais rápidas, pois usamos o Excel para
os nossos relatórios entregues em papel.
03 CO De acordo com sua opinião, quais são as informações que a controladoria
deveria fornecer que ainda não o faz? E qual a periodicidade? E qual seria a
melhor forma (meio)?
Talvez sejam os custos que nós ainda deixamos a desejar , eu acho
que deveríamos nos envolver mais no custo do produto que
atualmente são as pontas que fazem que é chamada de precificação,
e também o rateio da área meio que deveríamos trabalhar para rateá-
lo de uma maneira melhor. Então acho que temos que nos envolver
mais com a ponta para que assim possamos atendê-los melhor.
04 CO De acordo com o conceito (3), as informações provenientes da área de
controladoria deveriam ser disponibilizadas de forma integrada com informações
281
internas e externas à organização. Em sua opinião:
4.1- Informações externas à organização são importantes para a sua tomada de
decisão? Por quê? Que tipo de informação externa é importante?
É o que eu falei antes, temos que saber monitorar os acontecimentos
das regiões, ou seja, o porquê aumentou, ou o porquê diminui as
vendas, é estar atento as nuances do mercado como um todo. Eu só
tenho uma dúvida se esta tarefa é do planejamento ou da
controladoria, mas mesmo que seja do planejamento, acho que cabe
a controladoria se antecipar a isso.
4.2 - A área de controladoria de sua empresa fornece estas informações? Em
caso negativo, como esta poderia proceder para melhor o atendê-lo?
Não, pois não temos um sistema adequado para fazer estas projeções
e previsões, temos então que ter um sistema apropriado para isso.
05 CO De acordo com os conceitos (4) e (5), em sua opinião, eles são importantes? Na
sua empresa estes conceitos são realizados? Justifique sua resposta.
Projeções futuras sempre são muito importantes visto que se não
planejarmos o futuro não haveria empresa. Em nossa organização
isso é traçado, pois já é estabelecido pelo nosso departamento
nacional.
06 CO De acordo com o conceito (6), a controladoria de sua empresa dá suporte ao
processo decisório. Em sua opinião, isto é importante? Justifique sua resposta.
Sim, pois as decisões são tomadas em cima das informações
disponibilizadas pela controladoria, fluxo de caixa, DREs, orçamento,
mas é preciso algo mais além de disponibilizar, é preciso uma análise
mais profunda destas informações.
07 CO De acordo com o conceito (7), em sua opinião, a previsão de necessidades para
o futuro é um fator importante? Em sua organização isto é realizado? Justifique
a sua resposta.
Sim , são muito importantes, e em nossa organização isso é feito
praticamente em cada reunião gerencial.
08 CO Em sua opinião, quais são as funções de uma área de controladoria dentro de
uma organização?
Disponibilizar informações ágeis e confiáveis para o processo de
tomada de decisão.
09 CO Como você percebe a complexidade de uma área de controladoria atender a
diversas organizações com negócios diferentes?
Sem problemas é tudo uma questão de se familiarizar com as
empresas.
10 CO Em sua opinião, quais são os pontos positivos que deveriam ser enfatizados da
área de controladoria de sua organização?
O pessoal da área é muito comprometido em entregar o resultado da
melhor maneira possível, evitando assim que tenha algum erro,
inclusive se preocupam muito com a qualidade da informação.
11 CO Em sua opinião, quais são os pontos negativos que devem ser eliminados da
área de controladoria de sua organização?
Ás vezes, tem o excesso de querer que a informação sai muito
precisa, e daí não cumprimos os prazos estabelecidos. E outro ponto
é entrar em contato mais com as pontas, para assim saber as reais
necessidades deles. E também falta uma sintonia entre os processos
da controladoria, para que todos saibam onde reflete o seu trabalho,
falta visão do todo entre os colaboradores.
12 CO A controladoria disponibiliza mensalmente alguns relatórios, entre eles estão:
282
- Análise Econômica e Financeira;
- Ciclometria;
- Giro de Estoque;
- Levantamento Comercial;
- Relatório do Conselho Regional;
- Informativo Gerencial;
Alguns desses relatórios são ou foram utilizados por você? Com qual a
periodicidade? Em sua opinião, há pontos que poderiam ser melhorados com
relação a estes relatórios, cite-os:
Sim olho todos mensalmente e acho que poderíamos fazer mais
análises profundas, mas sei que o nosso tempo é curto para que
possamos fazer isso com os sistemas que temos hoje. Outro detalhe é
unificar todos os relatórios para todas as casas pois isso tornaria o
processo bem mais fácil.
13 CO Além dos relatórios disponibilizados, tratados na questão anterior, a
controladoria iniciou neste ano de 2007 a disponibilizar, via sistema, os DREs
(Demonstrativos de Resultados), os Orçamentos e seus Acompanhamentos,
Razões Contábeis e Balancetes.
Estes são utilizados por você? Qual a periodicidade? Em sua opinião, há pontos
que poderiam ser melhorados com relação a estes relatórios? Cite-os:
Sim, e acho que estamos muito bem assessorados por nossos
sistemas, pois com os módulos do SOGI tivemos um avanço imenso.
14 CO Existe algum outro relatório ou sistema (aplicativo) que você utilize? Quais e
qual o motivo? Qual a periodicidade? Em sua opinião há pontos que poderiam
ser melhorados com relação a estes relatórios, cite-os:
Utilizo também o SIG para ver o atingimento dos indicadores.
SEÇÃO IV – A INFORMAÇÃO CONTÁBIL
Conceito
A contabilidade representa um processo pelo qual a rentabilidade e a solvência de uma
empresa podem ser medidas, bem como, supre necessidades de informações para a
tomada de decisões, que possibilitam à administração guiar a empresa em direção à
rentabilidade e solvência. Meigs; Johnson; Meigs (1977)
“A informação contábil tornou-
se um instrumento importante de que dispõe o administrador
para rever suas atividades”. Simon (1970,) Meigs; Johnson; Meigs (1977)
Nº. Q
Questão:
01 IC Em sua opinião, a área de contabilidade de sua organização está contribuindo
para que a empresa busque rentabilidade e a solvência? Por quê?
Com certeza, pois as informações estão todas na controladoria e é ela
que as disponibiliza de forma confiável.
02 IC Em sua opinião, a informação contábil é um instrumento importante para um
administrador? Por quê?
Os resultados fornecidos a todos na organização inclusive a alta
administração são indispensáveis visto a sua relevância e
confiabilidade para o processo de tomada de decisões, pois sem
números não há como proceder.
SEÇÃO V – CARACTERÍSTICAS QUALITATIVAS DA INFORMAÇÃO CONTÁBIL
283
Conceito
(1) A relevância se dá quando a informação “faz a diferença” numa “decisão”. Essa
diferença deveria ser conseguida auxiliando os usuários a fazer previsões sobre o resultado
de eventos passados, presentes e futu
ros, ou confirmar ou corrigir expectativas anteriores.
(FASB, 1980, p. 25), Hendriksen; Van Breda, (1999)
(2) O valor preditivo representa a qualidade da informação que ajuda os usuários a
aumentarem a probabilidade de prever corretamente o resultado de eventos passados ou
presentes. (FASB, 1980, p. 10), Hendriksen; Van Breda, (1999)
(3) Oportunidade representa ter informação disponível para o indivíduo que precisa tomar
decisões antes que ela perca sua capacidade de influenciar as decisões (FASB, 1980, p
.
27), Hendriksen; Van Breda, (1999)
Nº. Q
Questão:
01 CQ De acordo com o conceito (1), a informação contábil de sua organização possui
valor relevante? Justifique sua resposta.
É extremamente relevante, visto todas as validações feitas
02 CQ De acordo com o conceito (2), a informação contábil de sua organização possui
valor preditivo? Justifique sua resposta.
Sim nossas informações possuem uma ótima qualidade.
03 CQ As informações financeiro-contábeis de sua organização obedecem este
princípio da Oportunidade (3), ou seja, disponibilidade dos dados atualizados o
mais rápido possível para que os usuários tenham poder de decisão? Justifique
284
02 GE Em sua opinião, a área de controladoria deve participar do processo de gestão
estratégica? Como?
A controladoria atualmente participa indiretamente, pois disponibiliza
as informações, mas acho que tem que se fazer mais presente.
SEÇÃO VII – ALINHAMENTO ESTRATÉGICO
Conceito
O alinhamento estratégico co
nsiste na adequação estratégica e integração funcional entre o
ambiente externo (mercado e política) e o interno (estrutura administrativa e recursos
financeiros, tecnológicos e humanos), para desenvolver as competências e maximizar a
performance organizacional. Boar (2002); Kaplan; Norton (2004); Brodbeck et al.
(2003);
Rezende (2001)
O BSC oferece um modelo para descrever as estratégias que criam valor para a
organização, contemplando o planejamento estratégico, pois “traduz a missão e as
estratégias da e
mpresa num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de
base para um sistema de medição e gestão estratégica” (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 2), o
que permite o acompanhamento e a avaliação da implantação das estratégias.
Nº. Q
Questão:
01 AE De que forma a área de controladoria é estrategicamente utilizada na
organização?
Olha ela é estrategicamente utilizado quando são usados os relatórios
disponibilizados por nós, e também os relatórios disponibilizados nos
sistemas, mas é muito difícil ver esta utilização visto que
disponibilizamos e eles a usam sozinhos, normalmente sem nos
perguntar nada.
02 AE Existem, na sua opinião, fatores que propiciam o alinhamento entre a
controladoria e os negócios da organização?
O que propicia é o nosso sistema, o SOGI, pois as informações estão
todas lá e então há um contentamento entre as áreas.
03 AE Existem, na sua opinião, fatores que inibem o alinhamento entre a controladoria e
os negócios da organização?
Acho que é a questão de sermos uma área compartilhada e atendermos
a todos ao mesmo tempo, e isso gera uma certa insatisfação de nossos
clientes.
04 AE De acordo com as respostas acima, em sua percepção, qual o percentual de
alinhamento entre a controladoria e os negócios da organização? (0 a 100%)
Olha é muito difícil, mas na minha visão com o SOGI eu coloco em
80%.
05 AE Quais informações ou cruzamentos de informações são necessários para o
processo de decisão que o BSC não contempla, em sua opinião?
Acho que o BSC está em fase de amadurecimento, e então primeiro
temos que nos familiarizar melhor com tudo isso.
06 AE Que informações a controladoria necessita e que o BSC não contempla?
Eu desconheço, pois todas as informações solicitadas nós
disponibilizamos.
SEÇÃO VIII-SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
Conceito
Com o avanço da TI (tecnologia da informação) os sistemas podem ser usados de diversas
285
formas para dar apoio a várias atividades realizadas por pessoas que precisam das
informações. [...] Um sistema de informações pode ser conceituado como uma rede d
e
informações cujos fluxos alimentam o processo de tomada de decisão, não apenas da
empresa como um todo, mas também de cada área de responsabilidade. O conjunto de
recursos humanos, físicos e tecnológicos que o compõe transforma os dados captados em
infor
mações [...] Mosimann; Fisch (1999, p. 54); O´Brien (2003); Turban; Mclean; Wetherbe
(1999); Laudon; Laudon (1996).
Nº. Q
Questão:
01 SI De acordo com o conceito acima, como considera que os sistemas de informação
podem ajudar a controladoria a prestar informações mais ágeis e mais confiáveis?
Eles são fundamentais para nós, mas acho que temos que melhorar nas
integrações principalmente com os softwares das pontas devido a
inúmeros problemas enfrentados com erros nas integrações.
02 SI Você conhece algum sistema de informações que possa ajudar a controladoria a
prestar informações mais rápidas? Em caso afirmativo, qual ou quais?
Acho que os nossos sistemas são bons, mas já ouvi falar no BI que
poderia muito nos ajudar a prestar informações mais rápidas e
confiáveis, da forma, formato desejado pelos gestores.
03 SI Em sua opinião, concorda que a Controladoria, juntamente com o suporte dos
sistemas de informação, possa auxiliar e dar suporte aos gestores em todos os
processos de gestão? Justifique a sua resposta.
Sem dúvida, pois a controladoria sem sistema numa organização do
tamanho da nossa seria inviável.
04 SI Você acessa algum sistema (aplicativo) na organização? Com qual periodicidade?
Quais as informações nele buscadas? Em sua opinião, quais os pontos que
poderiam ser melhorados para melhor atendimento?
Acesso normalmente o SOGI, planejamento e orçamento e acho ele
muito amigável.
SEÇÃO IX – BUSINESS INTELLIGENCE (BI)
Conceito
Business Intelligence: é todo o conjunto de processos e estrutura de
dados, internos e
externos à organização, utilizados para compreender o ambiente do negócio da empresa,
com o objetivo de apoiar a análise estratégica e tomada de decisão.
Soluções de tecnologia que atendem algumas necessidades vitais das organizações.
Constitui-se em uma mescla de alguns conceitos já conhecidos com uma evolução
tecnológica capaz de digerir rapidamente gigantescas massas de dados, com uma
apresentação de resultados através de gráficos, relatórios instantâneos, simulações
flexíveis, informações estratégicas entre outras. Geiger (2001); Birman (2003).
Nº. Q
Questão:
01 BI De acordo com os conceitos da ferramenta Business Intelligence, em sua
opinião ela atenderia adequadamente as necessidades informacionais da
organização existentes no momento?
Sem dúvida, por tudo o que eu li sobre o BI acho que ele seria muito
importante principalmente para nós da controladoria quanto à
disponibilidade da informação, forma de apresentação, enfim acho
que seria muito bom para todos na organização.
02 BI No seu entendimento, como poderia ser reformulado o conceito descrito de
Business Intelligence, para adaptá-lo à área de controladoria, para que a
mesma possa melhor atender a todos os seus usuários?
286
Não
OBSERVAÇÕES:
a) As questões não possuem caráter rígido, e o roteiro (semi-aberto) permite a realização
de questões não contempladas;
b) O encaminhamento da entrevista será norteado pelo roteiro, mas considerando a
fluência e abordagem dos entrevistados;
c) As entrevistas serão gravadas, com autorização dos entrevistados e transcritas, para
posterior análise dos dados;
d) Dados necessários à realização da pesquisa, eventualmente não coletados na
entrevista, serão solicitados em um segundo contato com os entrevistados.
ROTEIRO DE ENTREVISTA
SEÇÃO I – IDENTIFICAÇÃO
ENTREVISTADO: 2
SEÇÃO II – NECESSIDADES INFORMACIONAIS DOS EXECUTIVOS
Conceito
A informação assume um papel importante dentro das organizações, devido à
complexidade, inconstância e rapidez do mundo dos negócios, que obrigam a que as
informações aos executi
vos sejam tão rápidas e variadas como os fatores que influenciam a
organização. Mcgee; Prusak (1994), Davenport (2000).
Nº. Q
Questão:
01 NIE Quais são os principais indicadores informacionais estratégicos de sua
organização/negócio/área? Estas estão contempladas nos sistemas?
Bom, na realidade aqui no sistema eu estou me ambientando ainda
com eles, sei que tem vários, pelo que já vi, mas pelo visto acredito
que temos que fazer uma bela duma revisão, pois alguns são para
atender demandas que não são nem necessárias. No grupo em que
trabalhava antes tinha alguns indicadores na qual posso te citar que
são: rentabilidade de ativos, rentabilidade do patrimônio líquido,
faturamento por colaborador, índice de liquidez, volume por
colaborador esses são alguns dos indicadores, e também o fluxo de
caixa por atividade. Acredito que estes indicadores possam ser
medidos em qualquer lugar, e também aqui, mesmo tendo algumas
particularidades com relação ao compulsório, que é uma receita a
parte exigida por lei, mas mesmo assim acredito que possamos fazer
todos estes indicadores tirando esta parte da receita do compulsório
para que assim fique mais claro os indicadores.
02 NIE Descreva, em sua opinião, quais são as principais necessidades informacionais
para cada item abaixo, para que a sua organização/negócio/área atenda-os da
melhor maneira possível:
- Clientes:
- Fornecedores:
- Parceiros:
Até a onde eu sei estamos atendendo bem nossos clientes e
fornecedores, pois falta ainda eu me familiarizar com isso, mas não
obtive nenhuma reclamação até o momento.
03 NIE Os sistemas de informações atuais permitem acesso e controle desses
indicadores? Justifique.
287
Pelo que vi até agora com certeza sim.
04 NIE Existem sistemas específicos que poderiam ser utilizados para obter essas
informações? Quais?
Bem, estamos em fase de estudos com uma consultoria da USP, para
que eles possam avaliar nossos sistemas e assim após podermos
traçar os nossos caminhos daqui para frente, ou seja, se vamos
investir mais no SOGI para que ele atenda todas as nossas
necessidades, ou se vamos partir para um ERP e após a implantação
de um BI, então tudo vai depender deste parecer desta auditoria.
05 NIE Quais são os principais problemas em obter essas informações com os
sistemas atuais?
Acredito que seja só uma questão de agilidade, e talvez a diminuição
de papel.
06 NIE Onde (documentos, relatórios, sistemas) seria mais apropriada a busca pelo
pesquisador, por esta informação?
Sem dúvida via sistema
07 NIE Com que freqüência (mensalmente, semanalmente, quinzenalmente) esses
indicadores são controlados?
Mensalmente, senão perde-se o foco
08 NIE Com que freqüência (mensalmente, semanalmente, quinzenalmente) esses
indicadores são revistos e reformulados?
Bem, tudo depende do indicador, mas acredito que os citados por
mim devam ser avaliados semestralmente.
09 NIE Em sua opinião quais são os fatores essenciais para o sucesso de uma
organização? E que informações são necessárias para monitorar cada um
desses fatores?
Eu acho que principalmente pessoas motivadas, bem preparadas,
depois disso vêm uma série de coisas, ter um produto/serviço bom,
com preços bons, divulgação boa, ter bons processos dentro da
empresa que garantam a qualidade deste produto/serviço, enfim
acho que basicamente é isso, atingir um mercado específico.
10 NIE Qual o papel da controladoria frente a estes fatores essenciais para o sucesso
organizacional?
A controladoria tem uma missão importante que é fornecer
informações para tomada de decisão, então a controladoria por
exemplo pode identificar o mercado, pode auxiliar a identificar um
produto novo, pode monitorar, fornecer subsídios dos produtos
existentes e prestar informações sobre eles aos gestores, como por
exemplo os mais rentáveis que devem se focar mais, os menos
rentáveis que talvez tenham que ser substituídos ou melhorados,
então a controladoria tem esse papel fundamental que é de auxiliar
nesta tomada de decisão estratégica, ou seja, para onde a empresa
deseja ir, qual o mercado que ela quer conquistar, qual o tempo
desejável para que isso aconteça, fornecer dados históricos, e
tendências tentar projetá-las. Mas isso é um caminho a ser trilhado
ainda por nossa controladoria.
SEÇÃO III - CONTROLADORIA
Conceito
(1) A missão da Controladoria é otimizar os resultados econômicos da
empresa, para
garantir sua continuidade, por meio da integração dos esforços das diversas áreas [...] os
288
objetivos da Controladoria, tendo em vista a sua missão estabelecida, são: promoção da
eficácia organizacional; viabilização da gestão econômica; e pr
omoção da integração das
áreas de responsabilidade (ALMEIDA; PARISI; PEREIRA, 2006, p. 347).
(2) A controladoria procura caracterizar-
se como um grande banco de dados e informações,
para subsidiar as tomadas de decisões para a gestão empresarial e control
e das atividades.
O objetivo máximo a ser alcançado é produzir a informação certa para a pessoa certa no
momento certo (OLIVEIRA, 1998, p. 159).
(3) As organizações que se preocupam com sua continuidade, devem desenvolver e manter
sistemas de informações de apoio à gestão que tratem os dados, transformando-
os em
informações, de forma integrada com o ambiente externo. A esse modelo de sistema de
informação que integra a análise do ambiente interno e externo à organização, denomina-
se
de controladoria. (NOGAS et al., 2002, p. 1).
A Controladoria deve:
(4) Interpretar o impacto econômico de possível fenômeno e evento, por meio de projeções
de cenários, na estrutura financeira e patrimonial da empresa, destacando seus pontos
fortes e fracos (MOSIMANN; ALVES; FISH, 1993).
(5) Adquirir, interpretar e usar informações financeiras da organização para a mesma
alcançar uma vantagem competitiva sustentável (ANDREA; DUNNING apud SALEEM,
1995, p.136).
A controladoria deve:
(6) Promover a eficácia das decisões, monitorando a execução dos objetivos estabelecidos,
investigando e diagnosticando as razões para a ocorrência de eventuais desvios entre os
resultados alcançados e os esperados, indicando as correções de rumo, quando
necessárias e, principalmente, suavizando para
os gestores as imponderabilidades das
variáveis econômicas, através do provimento de informações sobre operações passadas e
presentes de forma a sustentar a integridade de processo decisório (ROEHL-
ANDERSON;
BRAGG, 1996).
(7) A controladoria deve assinala
r a necessidade de mudança na estratégia competitiva,
preferencialmente, identificar alguns poucos indicadores-chave
que possam prever tal
necessidade no futuro. (NOSSA; HOLANDA, 1998)
Nº. Q
Questão:
01 CO De acordo com o conceito (1), em sua opinião, a área de controladoria de sua
empresa se encaixa neste conceito? Justifique sua resposta.
De maneira geral pelo o que já vivenciei dentro de outras empresas é
muito difícil uma controladoria atuar da maneira que ela deve atuar, ou
melhor desempenhar realmente o seu papel, ser atuante. Muitas vezes
encontramos dentro das empresas um departamento chamado de
controladoria mas essencialmente não é feito o papel que a cabe. Então
na nossa organização eu acredito pelo o que já observei temos um
caminho a ser trilhado, acho que temos que qualificar um pouco
melhor, divulgar qual é o real papel da controladoria para que
possamos criar mecanismos de monitoramento, pois não se pode
gerenciar o que não se monitora. Então para resumir acho que a nossa
controladoria ainda esta muito preocupada somente com o registro
contábil, e não propriamente com a análise dos dados para que o
mesmo possa se transformar em informação, embora se tenha aqueles
relatórios de análise isso precisa ser intensificado, precisamos criar
outros indicadores, outros mecanismos de análise para que assim os
gestores possam ter uma tomada de decisão mais eficiente e mais
eficaz.
02 CO De acordo com o conceito (2), a área de controladoria de sua empresa possui
289
aquelas características descritas? Justifique sua resposta.
Bom, conforme já respondido na questão anterior, informações acredito
que temos o suficiente, agora basta trabalharmos na agilidade desta
informação e na sua análise.
03 CO De acordo com sua opinião, quais são as informações que a controladoria deveria
fornecer que ainda não o faz? E qual a periodicidade? E qual seria a melhor forma
(meio)?
Bem a controladoria ainda não cumpre a sua missão, ela ainda esta
muito voltada à contabilidade. Então vai se tornar controladoria quando
começar a desempenhar o papel de analista das informações. E quanto
ao meio sem dúvida através dos sistemas de uma forma quase que on-
line.
04 CO De acordo com o conceito (3), as informações provenientes da área de
controladoria deveriam ser disponibilizadas de forma integrada com informações
internas e externas à organização. Em sua opinião:
4.1- Informações externas à organização são importantes para a sua tomada de
decisão? Por quê? Que tipo de informação externa é importante?
Sim é muito importante, e primeiramente deve-se identificar o que é
importante para a empresa, e o que é importante monitorar para te
auxiliar na gestão, e a partir disso tu deve identificar as empresas do
ramo que possa se fazer benchmarking e então é isso, tu identifica o
que é importante para ti e depois vai buscar quais são os comparativos
que podemos fazer, e a onde queremos chegar, em nosso caso por
exemplo, é interessante fazer benchmarking com as demais federações,
o que tem de bom por ai, quais são as melhores do Brasil, enfim pegar
o que é de bom delas, quais os indicadores que eles estão usando e
comparar com os nossos, acho que este trabalho é muito importante
pois ele é bem macro, como falava o meu antigo chefe, não podemos
olhar só para a árvore, temos que olhar para a floresta inteira, então o
indicador tem muito disso, não adiante criar muitos indicadores, mas
sim indicadores que te mostrem bem a realidade desejada, e a partir
disso geri-los, e compara-los com outras federações a que ponto que eu
estou, eu sou um dos melhores, piores ou estou no meio do caminho,
isto é muito importante e relevante para a organização.
Resumidamente fazer benchmarking dos indicadores com outras
federações acho que é o caminho para o monitoramento dos
indicadores estratégicos.
4.2 - A área de controladoria de sua empresa fornece estas informações? Em caso
negativo, como esta poderia proceder para melhor o atendê-lo?
Não, pois ela fornece informações somente internas, e no caso do que
eu falei, ainda não fizemos este trabalho com outras federações. Mas
quem sabe depois de feito ela possa se “adonar” deste processo e nos
prestar informações deles também.
05 CO De acordo com os conceitos (4) e (5), em sua opinião, eles são importantes? Na
sua empresa estes conceitos são realizados? Justifique sua resposta.
Esse é um dos papéis da controladoria, traçar os cenários, mas ela só
fornece a informação e não faz isso.
06 CO De acordo com o conceito (6), a controladoria de sua empresa dá suporte ao
processo decisório. Em sua opinião, isto é importante? Justifique sua resposta.
Sim , pois as decisões são tomadas em cima dos números apontados
pela controladoria e não de outra fonte, mas é importante ressaltar que
as informações precisam ser mais analisadas e não somente
290
disponibilizadas.
07 CO De acordo com o conceito (7), em sua opinião, a previsão de necessidades para o
futuro é um fator importante? Em sua organização isto é realizado? Justifique a
sua resposta.
Sim são muito importantes, e isso é feito com as informações
contábeis, pois caso contrário não estaríamos preparados para o futuro.
08 CO Em sua opinião, quais são as funções de uma área de controladoria dentro de
uma organização?
Conforme já respondido antes: fornecer informações para tomada de
decisão, de forma eficiente e eficaz, ou melhor, disponibilizar de forma
rápida, confiável e com análises, que permitam os gestores traçar os
caminhos que devem ser seguidos.
09 CO Como você percebe a complexidade de uma área de controladoria atender a
diversas organizações com negócios diferentes?
Como novo na casa, não tenho muito a opinar, mas contabilidade é
sempre contabilidade em qualquer lugar.
10 CO Em sua opinião, quais são os pontos positivos que deveriam ser enfatizados da
área de controladoria de sua organização?
Eu vejo assim tem uma segregação aparentemente boa de funções que
fortalece os controles, aparentemente as pessoas são motivadas são
unidas também e isso é fundamental em qualquer organização, a
interface com as demais áreas me parece que está tranqüilo, pois até o
momento não ouvi reclamações.
11 CO Em sua opinião, quais são os pontos negativos que devem ser eliminados da área
de controladoria de sua organização?
Existem alguns retrabalhos que estamos trabalhando para reduzi-los,
através do mapeamento que a consultoria externa esta fazendo,
também a parte de treinamento, atualização dos colaboradores da
GECON, digo isso pois talvez as pessoas precisassem saber o real papel
da controladoria dentro de uma organização, para que assim todos
saibam o que realmente faz um controladoria, qual é a sua missão, sair
então da contabilidade e exercer a controladoria tão almejada por
todos.
12 CO A controladoria disponibiliza mensalmente alguns relatórios, entre eles estão:
- Análise Econômica e Financeira;
- Ciclometria;
- Giro de Estoque;
- Levantamento Comercial;
- Relatório do Conselho Regional;
- Informativo Gerencial;
Alguns desses relatórios são ou foram utilizados por você? Com qual a
periodicidade? Em sua opinião, há pontos que poderiam ser melhorados com
relação a estes relatórios, cite-os:
Olho principalmente a análise econômica financeira, os relatórios do
conselho e o informativo gerencial, e acho que eles deveriam ser
disponibilizados mais rapidamente, e com maiores análises, mas sei
que tudo é feito em Excel após o fechamento do balancete e sei que
isso não fica pronto de um dia para outro.
13 CO Além dos relatórios disponibilizados, tratados na questão anterior, a controladoria
iniciou neste ano de 2007 a disponibilizar, via sistema, os DREs (Demonstrativos
de Resultados), os Orçamentos e seus Acompanhamentos, Razões Contábeis e
Balancetes.
291
Estes são utilizados por você? Qual a periodicidade? Em sua opinião, há pontos
que poderiam ser melhorados com relação a estes relatórios? Cite-os:
Sim, principalmente os DREs das áreas, mas como tudo é muito novo
para mim, a princípio acho que estamos bem, pois até onde eu sei o
SOGI foi uma evolução aqui dentro da organização.
14 CO Existe algum outro relatório ou sistema (aplicativo) que você utilize? Quais e qual o
motivo? Qual a periodicidade? Em sua opinião há pontos que poderiam ser
melhorados com relação a estes relatórios, cite-os:
Bom o SOGI é o que eu utilizo, mas estamos fazendo uma revisão com o
pessoal da USP para que assim possamos traçar o que poderia ser
melhorado, ou até mesmo substituído por um ERP mais completo. Vejo
que tem muitas coisas isoladas, por exemplo os indicadores do PGQP,
são digitados manualmente e por que não busca do SOGI? Então é esse
trabalho que temos pela frente de melhorar o SOGI ou substituí-lo, mas
teremos que verifica o custo x benefício disso tudo.
SEÇÃO IV – A INFORMAÇÃO CONTÁBIL
Conceito
A contabilidade representa um processo pelo qual a rentabilidade e a solvência de uma
empresa podem ser medidas, bem como, supre necessidades de informações para a
tomada de
decisões, que possibilitam à administração guiar a empresa em direção à
rentabilidade e solvência. Meigs; Johnson; Meigs (1977)
“A informação contábil tornou-
se um instrumento importante de que dispõe o administrador
para rever suas atividades”. Simon (1970,) Meigs; Johnson; Meigs (1977)
Nº. Q
Questão:
01 IC Em sua opinião, a área de contabilidade de sua organização está contribuindo
para que a empresa busque rentabilidade e a solvência? Por quê?
Sim, os seus números são muito importantes para o nosso processo de
decisão.
02 IC Em sua opinião, a informação contábil é um instrumento importante para um
administrador? Por quê?
Sem dúvida, ela é o banco de dados que têm as informações mais
relevantes e importantes para nós gestores. O que credito que esteja
faltando é nos apegar mais aos indicadores, mas é claro que primeiro
temos que estabelecê-los, e assim torna-los como cultura de consultar,
pois me parece que não estamos trabalhando assim. Então ta faltando
afunilar estes indicadores, para que assim toda a organização saiba
quais são eles.
SEÇÃO V – CARACTERÍSTICAS QUALITATIVAS DA INFORMAÇÃO CONTÁBIL
Conceito
(1) A relevância se dá quando a informação “faz a diferença” numa “decisão”. Essa
diferença deveria ser conseguida auxiliando os usuários a
fazer previsões sobre o resultado
de eventos passados, presentes e futuros, ou confirmar ou corrigir expectativas anteriores.
(FASB, 1980, p. 25), Hendriksen; Van Breda (1999)
(2) O valor preditivo representa a qualidade da informação que ajuda os usuário
s a
aumentarem a probabilidade de prever corretamente o resultado de eventos passados ou
presentes. (FASB, 1980, p. 10), Hendriksen; Van Breda (1999)
292
(3) Oportunidade representa ter informação disponível para o indivíduo que precisa tomar
decisões antes que ela perca sua capacidade de influenciar as decisões (
FASB, 1980, p.
27), Hendriksen; Van Breda (1999)
Nº. Q
Questão:
01 CQ De acordo com o conceito (1), a informação contábil de sua organização possui
valor relevante? Justifique sua resposta.
Acho que sim tem muita coisa boa, pois temos o básico para a
sobrevivência, que possibilita resgatar históricos relevantes.
02 CQ De acordo com o conceito (2), a informação contábil de sua organização possui
valor preditivo? Justifique sua resposta.
Sim possuem uma boa qualidade, pois ela é bem confiável.
03 CQ As informações financeiro-contábeis de sua organização obedecem este
princípio da Oportunidade (3), ou seja, disponibilidade dos dados atualizados o
mais rápido possível para que os usuários tenham poder de decisão? Justifique
sua resposta.
Em minha concepção, os dados são atualizados, porém falta a
agilidade necessária para disponibilizar a informação.
04 CQ As informações fornecidas pela área de contabilidade de sua organização são
confiáveis? Justifique sua resposta?
Sim, é a nossa fonte de informações, pois ela necessariamente
precisa ser confiável, e acredito que seja, visto todo empenho e
dedicação do pessoal da GECON.
SEÇÃO VI – GESTÃO ESTRATÉGICA
Conceito
Gestão estratégica é: “o processo d
e tomada de decisões e a implementação de ações que
visa a conceber, desenvolver, implementar e sustentar estratégias que garantam vantagens
competitivas a uma organização” (ROCHA, 1999, p. 46).
“Uma vantagem competitiva só pode por definição, ser estabele
cida através de comparação
com os competidores e esta comparação deveria ser explícita em sua forma precisa e como
é claramente praticável” Ward, (1992)
O processo de gestão estrutura-
se nas seguintes fases: planejamento estratégico,
planejamento operacion
al, execução e controle. Desta forma, a controladoria não está
relacionada somente aos sistemas contábeis, mas deve fazer parte de todo o processo de
gestão. Bateman; Snell (1998); Mosimann; Fisch (1999); Nakagawa (1993); Peleias (2002)
Nº. Q
Questão:
01 GE Em sua opinião, que importância tem uma organização possuir uma gestão
estratégia definida?
A gestão é o caminho em que a empresa deve percorrer, e sem ela
não há organização eficiente e eficaz.
02 GE Em sua opinião, a área de controladoria deve participar do processo de gestão
estratégica? Como?
Deveria ser uma das missões dela, mas de acordo com o
organograma ela esta um pouco descanteada, pois tem o UPOG
(unidade de planejamento e orçamento) que ele é para isso. Então o
UPOG esta assumindo este papel, mas como isso é um processo
embrionário temos muito a fazer ainda.
SEÇÃO VII – ALINHAMENTO ESTRATÉGICO
293
Conceito
O alinhamento estratégico consiste na adequação estratégica e integração funcional entre o
ambiente externo (mercado e política) e o interno (estrutura administrativa e recursos
financeiros, tecnológicos e humanos), para desenvolver as competências e maximizar a
performance organizacional. Boar (2002); Kaplan; Norton (2004); Brodbeck et al.
(2003);
Rezende (2001)
O BSC oferece um modelo
para descrever as estratégias que criam valor para a
organização, contemplando o planejamento estratégico, pois “traduz a missão e as
estratégias da empresa num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de
base para um sistema de medição e ges
tão estratégica” (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 2), o
que permite o acompanhamento e a avaliação da implantação das estratégias.
Nº. Q
Questão:
01 AE De que forma a área de controladoria é estrategicamente utilizada na
organização?
Bom, as informações são de lá, então mesmo com alguma
demora das informações ela é estrategicamente utilizada sim.
02 AE Existem, na sua opinião, fatores que propiciam o alinhamento entre a
controladoria e os negócios da organização?
A confiabilidade das informações faz com que haja este
alinhamento.
03 AE Existem, na sua opinião, fatores que inibem o alinhamento entre a
controladoria e os negócios da organização?
Sim , em meu ponto de vista ela deve ser mais proativa, se
mostrar mais, e não esperar que seja demandada informação.
04 AE De acordo com as respostas acima, em sua percepção, qual o percentual
de alinhamento entre a controladoria e os negócios da organização? (0 a
100%)
Como as informações estão ali, ela tem uma interface muito
grande com as demais áreas da organização, à medida que ela é
demanda, veja bem demandada, então ela tem que ser mais pró
ativa, e quanto ao percentual fico em 40%, pois temos um
caminho a trilhar ainda.
05 AE Quais informações ou cruzamentos de informações são necessários para
o processo de decisão que o BSC não contempla, em sua opinião?
Bom como falei antes existe uma confusão de indicadores para
todos os lados da organização, então primeiro temos que nos
organizar para depois saber a resposta.
06 AE Que informações a controladoria necessita e que o BSC não contempla?
Acredito, que as informações financeiras e contábeis não devem
ter problemas.
SEÇÃO VIII-SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
Conceito
Com o avanço da TI (tecnologia da informação) os sistemas podem ser usados de diversas
formas para dar apoio a várias atividades realizadas por pessoas que precisam das
informações. [...] Um sistema de informações pode ser conceituado como uma rede de
informações cujos fluxos alimentam o processo de tomada de decisão, não apenas da
empresa como um todo,
mas também de cada área de responsabilidade. O conjunto de
recursos humanos, físicos e tecnológicos que o compõe transforma os dados captados em
294
informações [...] Mosimann; Fisch (1999, p. 54); O´Brien (2003); Turban; Mclean; Wetherbe
(1999); Laudon; Laudon (1996).
Nº. Q
Questão:
01 SI De acordo com o conceito acima, como considera que os sistemas de informação
podem ajudar a controladoria a prestar informações mais ágeis e mais confiáveis?
Atualmente não temos como viver sem sistemas, os sistemas são
praticamente o coração da organização, então sem eles a controladoria
perderia a sua verdadeira missão de prestar informações confiáveis e
ágeis da melhor maneira possível.
02 SI Você conhece algum sistema de informações que possa ajudar a controladoria a
prestar informações mais rápidas? Em caso afirmativo, qual ou quais?
Eu particularmente não conheço nenhum, e é por este motivo, que
contratamos o pessoal da USP para nos indicar qual é o melhor
caminho a ser trilhado, continuar com os nossos sistemas ou partir
para um outro.
03 SI Em sua opinião, concorda que a Controladoria, juntamente com o suporte dos
sistemas de informação, possa auxiliar e dar suporte aos gestores em todos os
processos de gestão? Justifique a sua resposta.
Sem dúvida, pois o processo de gestão ele é dividido praticamente em
estratégico e operacional, e desta forma os sistemas ajudam o pessoal
da controladoria a prestar informações mais confiáveis e rápidas.
04 SI Você acessa algum sistema (aplicativo) na organização? Com qual periodicidade?
Quais as informações nele buscadas? Em sua opinião, quais os pontos que
poderiam ser melhorados para melhor atendimento?
Acesso o SOGI, e a princípio ele possui tudo o que eu quero.
SEÇÃO IX – BUSINESS INTELLIGENCE (BI)
Conceito
Business Intelli
gence: é todo o conjunto de processos e estrutura de dados, internos e
externos à organização, utilizados para compreender o ambiente do negócio da empresa,
com o objetivo de apoiar a análise estratégica e tomada de decisão.
Soluções de tecnologia que aten
dem algumas necessidades vitais das organizações.
Constitui-se em uma mescla de alguns conceitos já conhecidos com uma evolução
tecnológica capaz de digerir rapidamente gigantescas massas de dados, com uma
apresentação de resultados através de gráficos, relatórios instantâneos, simulações
flexíveis, informações estratégicas entre outras. Geiger (2001); Birman (2003).
Nº. Q
Questão:
01 BI De acordo com os conceitos da ferramenta Business Intelligence, em sua
opinião ela atenderia adequadamente as necessidades informacionais da
organização existentes no momento?
Bom, eu pessoalmente nunca o vi em funcionamento, mas de acordo
com o conceito descrito em seu roteiro, com ele teríamos como fazer
uma gestão bem interessante, tu vai ter um banco de dados para
atender suas necessidades para assim atender as verdadeiras
necessidades organizacionais.
02 BI No seu entendimento, como poderia ser reformulado o conceito descrito de
Business Intelligence, para adaptá-lo à área de controladoria, para que a
mesma possa melhor atender a todos os seus usuários?
Não.
295
OBSERVAÇÕES:
a) As questões não possuem caráter rígido, e o roteiro (semi-aberto) permite a realização
de questões não contempladas;
b) O encaminhamento da entrevista será norteado pelo roteiro, mas considerando a
fluência e abordagem dos entrevistados;
c) As entrevistas serão gravadas, com autorização dos entrevistados e transcritas, para
posterior análise dos dados;
d) Dados necessários à realização da pesquisa, eventualmente não coletados na
entrevista, serão solicitados em um segundo contato com os entrevistados.
ROTEIRO DE ENTREVISTA
SEÇÃO I - IDENTIFICAÇÃO
ENTREVISTADO: 3
SEÇÃO II – NECESSIDADES INFORMACIONAIS DOS EXECUTIVOS
Conceito
A informação assume um papel importante dentro das organizações, devido à
complexida
de, inconstância e rapidez do mundo dos negócios, que obrigam a que as
informações aos executivos sejam tão rápidas e variadas como os fatores que influenciam a
organização. Mcgee; Prusak (1994), Davenport (2000).
Nº. Q
Questão:
01 NIE Quais são os principais indicadores informacionais estratégicos de sua
organização/negócio/área? Estas estão contempladas nos sistemas?
A organização trabalha com diversas informações, trabalhamos a
partir do BSC e os principais indicadores que eu acho que são os mais
impactantes são: o impacto social devido a nossa organização ter fim
social, este é o principal indicador, porém também é o nosso grande
problema de como medir este impacto social, outro é o volume de
atendimentos que é feito e em função de dependermos da
contribuição compulsória que varia muito; outro é o volume de
receitas obtidas no mercado, ou seja, qual é o nosso faturamento
obtido, isso é muito importante principalmente na área comercial,
pois se isso não esta bem representa uma ameaça. Acredito que para
medir todos estes indicadores tenhamos que pensar algo com relação
ao impacto social pois esta é a onda do momento.
02 NIE Descreva, em sua opinião, quais são as principais necessidades informacionais
para cada item abaixo, para que a sua organização/negócio/área atenda-os da
melhor maneira possível:
- Clientes:
- Fornecedores:
- Parceiros:
Quanto aos clientes nos falta ainda conhecer melhor os concorrentes
que atuam com eles, por exemplo, se eu não estou atendendo quem
esta atendendo, pode ser até que ninguém esteja atendendo, mas
isso é muito difícil de acontecer, pois como todas as empresas
precisam de atendimento de saúde, odontologia, farmácia e sacola,
entre outros, sempre terá um concorrente nosso em alguma área
destas atuando. Ter um relacionamento maior das necessidades dos
clientes, saber se o objetivo dele é produzir, maximizar ou vender,
auxiliando assim o cliente a alcançar seus objetivos. Esse
relacionamento não é só vender e sim auxilia-los. Quanto a
296
fornecedores ter o entendimento de outras opções de serviços, mas
de maneira geral estamos bem atendidos, pois passamos por
processo de licitação e assim não temos muito como opinar.
Parceiros também no mesmo sentido, pois poderemos pegar os
nossos serviços oferecidos e com parcerias duplicar ou triplicar o
nosso atendimento, mas isso já se faz hoje, isso acontece pela
singularidade de nossa organização.
03 NIE Os sistemas de informações atuais permitem acesso e controle desses
indicadores? Justifique.
Não, pois as áreas de negócios, a recém estão tentando construir
como pode ser medido o impacto social, sendo esta uma das
perspectivas do BSC. Ao construir esta medição do indicador daí
acredito que iremos conseguir medi-lo, isso se confundiu por algum
tempo com o número de atendimentos, mas atendimento é uma coisa
e impacto social é outra coisa bem diferente, acho que o nosso maior
problema esta aqui como construí-lo e depois medi-lo. Na questão do
atendimento depende muito do que o profissional esta informando na
ponta através do seu boletim de produção, se eu não consigo fazer
uma relação do que ele esta informando com a receita obtida por
aquele profissional e o custo dele isso não me vale de nada, hoje a
receita aparece e o custo também e o atendimento é informado
manualmente pelo profissional e são poucas as áreas que fazem esta
relação isso é muito humano ainda, para controlar isso é difícil, ou
seja, na área comercial isso é fácil pois conseguimos cruzar os
cupons com o número de atendimento, mas na área social a melhor
forma é conscientizar o pessoal da ponta e fazer uma auditoria. Como
sugestão, coloco que deveríamos ter um sistema que nos desse a
permissão de trabalharmos com bandas de parâmetros, ou seja, para
um X de receitas tenho que ter no máximo X de custo e um X de
atendimentos, se caso em algum desses indicadores ultrapassasse ou
não ultrapassasse (isso dependeria de como controlaríamos), o
sistema ascenderia um luz vermelha, para que assim o profissional
tivesse como verificar o ocorrido, ou seja, assim conseguiríamos ver
por exemplo se o atendimento cresceu mas a receita diminuiu então
o profissional deve justificar, pois pode ter ou não respostas a esse
acontecimento.
04 NIE Existem sistemas específicos que poderiam ser utilizados para obter essas
informações? Quais?
Deve com certeza ter algo no mercado, mas acho que dentro dos
nossos próprios aplicativos poderiam ter isso, mas é uma questão da
informática nos atender a isso e como é uma customização, não sei o
que seria mais viável, comprar algo ou alterar, o bom exemplo disso é
o nosso aplicativo de boletim de produção (que é muito importante
para a nossa organização) para que todas as críticas estejam lá,
conforme descrito na questão anterior.
05 NIE Quais são os principais problemas em obter essas informações com os
sistemas atuais?
Como descrito antes todas ainda não temos as críticas necessárias, e
nem concretizada a base por exemplo do impacto social.
06 NIE Onde (documentos, relatórios, sistemas) seria mais apropriada a busca pelo
pesquisador, por esta informação?
Sem sombras de dúvidas no sistema, se em um único lugar melhor.
297
07 NIE Com que freqüência (mensalmente, semanalmente, quinzenalmente) esses
indicadores são controlados?
Todos os citados por mim, ou seja, impacto social, número de
atendimento e concorrentes deve ser obrigatoriamente no mínimo
uma vez no mês, veja bem no mínimo.
08 NIE Com que freqüência (mensalmente, semanalmente, quinzenalmente) esses
indicadores são revistos e reformulados?
Semestralmente.
09 NIE Em sua opinião quais são os fatores essenciais para o sucesso de uma
organização? E que informações são necessárias para monitorar cada um
desses fatores?
Eu poderia te responder diretamente resultado, mas isso é bem
óbvio, então eu acredito que além do resultado que é fundamental
para qualquer empresa mesmo ela tendo fundo social, é ter um bom
relacionamento, não adianta tu seres um doutor ou mestre, pois tu
como gestor ou empresa não saber se relacionar com a tua equipe,
com teus parceiros, com teus fornecedores, clientes, com teus pares,
superiores, enfim, o essencial para um gestor é o relacionamento
com seus funcionários (gestão de pessoas), e o sucesso de uma
empresa é o relacionamento com seus stakeholders.
10 NIE Qual o papel da controladoria frente a estes fatores essenciais para o sucesso
organizacional?
A controladoria no seu sentido do que está escrito talvez ficaria
estranho mencionar relacionamento, mas eu acho que uma área de
controladoria deve estar ligada aos objetivos da empresa, ou seja,
não deve estar voltada só para o que está escrito, não olhar só para
si, mas ter flexibilidade, não pensar só no seu fim próprio de estar ali
só para controlar, cobrar, atingir resultados, mas como minhas ações
estão facilitando as ações dos meus gestores na ponta, ou seja, ver
se através de suas informações disponibilizadas os gestores estão
conseguindo atingir os seus resultados, esse é o papel da
controladoria frente a esses fatores. Seria o nosso controller sentar
com todos os gestores e perguntar se a maneira que a controladoria
esta trabalhando esta lhe auxiliando no seu negócio. Muitas vezes
ouvimos um não antes de tentarmos pelo menos sentar e conversar
para ver o que poderíamos fazer para melhor atendermos, acharmos
a melhor solução para ambos os lados. Deve então tentar entender
dentro das normas e leis e conseguir construir a melhor maneira de
atender, e não dizer que aqui está escrito que não dá então não
vamos fazer, esta não é uma resposta de um área de controladoria, e
infelizmente isso ouvimos muito.
SEÇÃO III - CONTROLADORIA
Conceito
(
1) A missão da Controladoria é otimizar os resultados econômicos da empresa, para
garantir sua continuidade, por meio da integração dos esforços das diversas áreas [...] os
objetivos da Controladoria, tendo em vista a sua missão estabelecida, são: promoção
da
eficácia organizacional; viabilização da gestão econômica; e promoção da integração das
áreas de responsabilidade (ALMEIDA; PARISI; PEREIRA, 2006, p. 347).
(2) A controladoria procura caracterizar-
se como um grande banco de dados e informações,
para s
ubsidiar as tomadas de decisões para a gestão empresarial e controle das atividades.
298
O objetivo máximo a ser alcançado é produzir a informação certa para a pessoa certa no
momento certo (OLIVEIRA, 1998, p. 159).
(3) As organizações que se preocupam com su
a continuidade, devem desenvolver e manter
sistemas de informações de apoio à gestão que tratem os dados, transformando-
os em
informações, de forma integrada com o ambiente externo. A esse modelo de sistema de
informação que integra a análise do ambiente interno e externo à organização, denomina-
se
de controladoria. (NOGAS et al., 2002, p. 1).
A Controladoria deve:
(4) Interpretar o impacto econômico de possível fenômeno e evento, por meio de projeções
de cenários, na estrutura financeira e patrimonial da
empresa, destacando seus pontos
fortes e fracos. (MOSIMANN; ALVES; FISH, 1993).
(5) Adquirir, interpretar e usar informações financeiras da organização para a mesma
alcançar uma vantagem competitiva sustentável (ANDREA; DUNNING apud SALEEM,
1995, p.136).
A controladoria deve:
(6) Promover a eficácia das decisões, monitorando a execução dos objetivos estabelecidos,
investigando e diagnosticando as razões para a ocorrência de eventuais desvios entre os
resultados alcançados e os esperados, indicando as corre
ções de rumo, quando
necessárias e, principalmente, suavizando para os gestores as imponderabilidades das
variáveis econômicas, através do provimento de informações sobre operações passadas e
presentes de forma a sustentar a integridade de processo decisório (ROEHL-
ANDERSON;
BRAGG, 1996).
(7) A controladoria deve assinalar a necessidade de mudança na estratégia competitiva,
preferencialmente, identificar alguns poucos indicadores-chave
que possam prever tal
necessidade no futuro. (NOSSA; HOLANDA, 1998)
Nº Q
Questão:
01 CO De acordo com o conceito (1), em sua opinião, a área de controladoria de sua
empresa se encaixa neste conceito? Justifique sua resposta.
Não, acho que a controladoria de nossa organização esta muito longe
de suas áreas de negócio, conforme descrito antes e então não
promove a integração das áreas entre si, pelo contrário temos muitas
reclamações que a Controladoria esta cada vez mais distante de suas
áreas de negócios.
02 CO De acordo com o conceito (2), a área de controladoria de sua empresa possui
aquelas características descritas? Justifique sua resposta.
Bem, as informações podemos dizer que estão todas lá, mas muitas
vezes demora a chegar ao seu usuário final, sabe-se que com certeza a
controladoria já consegui evoluir muito neste quesito, mas tem muito
ainda a melhorar.
03 CO De acordo com sua opinião, quais são as informações que a controladoria deveria
fornecer que ainda não o faz? E qual a periodicidade? E qual seria a melhor forma
(meio)?
Eu acho que em termos de informação tá muito bom, temos tudo,
temos informação demais, o problema esta em como disponibilizar
estas informações de uma maneira mais amigável e não tão burocrática
como esta hoje. O que talvez seria o grande desafio da controladoria
seria poder sentar com todas as áreas fins e ver que números ou que
dados eu tenho que podem te auxiliar no teu impacto social, por
exemplo; poder elencar quantas vezes uma empresa utilizou um serviço
nosso, qual a periodicidade que ela utilizou, quanto ela gerou de
resultado financeiro para nós, ou também quais foram as empresas
299
mais ou menos atendidas nos últimos dois anos por exemplo e traçar
um panorama destas, ou ter um CNPJ e traçar um perfil geral das
empresas, acho que este é o grande pulo da controladoria, ou seja,
saber fazer gestão dos teus clientes, coisa que não é feita aqui dentro.
Acho que outro ponto por exemplo que tem que ser tratado na
controladoria e com relação ao seu apoio as áreas, ou melhor, ver por
exemplo que a área de odontologia cresceu consideravelmente a
despesa com material odontológico, então quem sabe vamos traçar
algo que com a mesma verba vocês possam gastar menos, acho que
esse o papel da controladoria, de dar suporte aos negócios, sei que isso
não é fácil devido à complexidade e variedade dos negócios, mas seria
muito importante dentro da controladoria ter pessoas e acredito que
também um sistema que pudesse dar críticas pontuais para que assim
os profissionais possam atacar os reais problemas encontrados, caso
contrário fica muito difícil, imagina controlar todas as contas de
despesas de todas as áreas de negócio. Outro exemplo, que podemos
pegar do contas a receber é que três empresas procuraram por tal
serviço em uma determinada região, tantas vezes, em tantos
meses,quem sabe tu (gestor) procuras elas e tentar vender tal serviço
talvez ela esteja precisando, ou quem sabe o nosso concorrente já
chegou antes? Isso temos que ver e saber, pois mercado é coisa séria.
04 CO De acordo com o conceito (3), as informações provenientes da área de
controladoria deveriam ser disponibilizadas de forma integrada com informações
internas e externas à organização. Em sua opinião:
4.1- Informações externas à organização são importantes para a sua tomada de
decisão? Por quê? Que tipo de informação externa é importante?
Informações externas são extremamente importantes, pois
dependemos do mercado em que estamos inseridos. Por exemplo,
entrei no google e coloquei – ameaça do sistema S, e então apareceu
que o setor coureiro-calçadista está pressionando o governo para que
eles sejam enquadradas no simples, isso é problema para nós, e então
poderíamos procurar estas empresas que muitas vezes não somos nós
que a atendemos e propor uma parceria, pois já que elas são as nossas
contribuintes, nos temos obrigação de irmos até elas e propormos uma
parceria, e assim quem sabe levantar o mercado novamente, ser pró-
ativo, e assim as empresas nos viriam como o sistema S é parceiro e
que quando estamos em crise eles nós ajudam. Então temos que buscar
todas as ameaças e transformá-las em oportunidade esse exemplo é
típico do setor coureiro.
4.2 - A área de controladoria de sua empresa fornece estas informações? Em caso
negativo, como esta poderia proceder para melhor o atendê-lo?
Não fornece, mas no meu ver é muito difícil conseguir filtrar isso para
dentro de um sistema, acho que não valeria a pena (custo x benefício)
acho que nós gestores é que temos que pesquisar na internet esses
fatores externos. Acho que não conseguimos transformar tudo o que é
gestão em sistema. Mas, talvez através de palavras. o sistema filtrar as
notícias e alguém selecionar, mas também não sei se é vantagem, pois
os olhares de gestores são bem diferentes.
05 CO De acordo com os conceitos (4) e (5), em sua opinião, eles são importantes? Na
sua empresa estes conceitos são realizados? Justifique sua resposta.
São importantes, sim são realizados. Através dos cenários que já vem
traçados pelo Departamento Nacional a qual nos adaptamos, e eu como
300
gestor de uma área extremamente estratégica traço cenários, por
exemplo agora com a crise do compulsório temos que estar sempre
fazendo projeções. O nosso superintendente é fã de cenários e acho
que isso é fundamental. Aliás iremos formalizar que a cada quinze dias
em nossas reuniões cenários irão ter que ser projetados.
06 CO De acordo com o conceito (6), a controladoria de sua empresa dá suporte ao
processo decisório. Em sua opinião, isto é importante? Justifique sua resposta.
Veja bem, informações ela tem de sobra, porém retomando o que disse
antes falta o apoio, ou seja, sentar do lado dos gestores e verificar qual
a melhor forma de atendê-los, pois somente jogar a informação não
basta.
07 CO De acordo com o conceito (7), em sua opinião, a previsão de necessidades para o
futuro é um fator importante? Em sua organização isto é realizado? Justifique a
sua resposta.
É muito importante, ele é realizado mas temos que melhorá-lo, acho
que a controladoria deveria nos assessorar melhor com projeções de
passados e presentes pois estas informações eles têm, pois assim
conseguimos projetar o futuro em cima dos dados colocados.
08 CO Em sua opinião, quais são as funções de uma área de controladoria dentro de
uma organização?
Não só controlar, mas orientar os gestores ao rumo que eles devem
tomar, é aquela história de sentar junto e auxiliar.
09 CO Como você percebe a complexidade de uma área de controladoria atender a
diversas organizações com negócios diferentes?
Não vejo problemas, pois contabilidade é igual em todos os lugares,
porém é importante relembrar que a controladoria devido a ser uma
área meio e assim atender a todos, muitas vezes esta nos deixando,
digo nós das áreas fins um tanto abandonados.
10 CO Em sua opinião, quais são os pontos positivos que deveriam ser enfatizados da
área de controladoria de sua organização?
Existem diversos pontos positivos, profissionais qualificados, todas as
informações necessárias estão lá no grande banco de dados, e há um
comprometimento em disponibilizar as informações o mais rápido
possível. Há um certo controle rigoroso que noto no sentido de atender
a legislação, se o custo esta certo, aproveitamento de créditos fiscais,
enfim há um controle muito bom por parte da controladoria.
11 CO Em sua opinião, quais são os pontos negativos que devem ser eliminados da área
de controladoria de sua organização?
Ir atrás do seu cliente e sentar com eles (a área fim) e auxiliar, ver a
necessidade de poder melhorar e não só controlar, cobrar, ou só
fornecer informações. É ser apoio de verdade.
12 CO A controladoria disponibiliza mensalmente alguns relatórios, entre eles estão:
- Análise Econômica e Financeira;
- Ciclometria;
- Giro de Estoque;
- Levantamento Comercial;
- Relatório do Conselho Regional;
- Informativo Gerencial;
Alguns desses relatórios são ou foram utilizados por você? Com qual a
periodicidade? Em sua opinião, há pontos que poderiam ser melhorados com
relação a estes relatórios, cite-os:
Na verdade passo os olhos mensalmente neles, por estar diretamente
301
ligado à superintendência, e alguns dados até que retiro deles, mas na
verdade o ideal e que todos eles fossem informatizados, e que assim
não dependêssemos de alguém ter que fazer em Excel e nos enviar.
13 CO Além dos relatórios disponibilizados, tratados na questão anterior, a controladoria
iniciou neste ano de 2007 a disponibilizar, via sistema, os DREs (Demonstrativos
de Resultados), os Orçamentos e seus Acompanhamentos, Razões Contábeis e
Balancetes.
Estes são utilizados por você? Qual a periodicidade? Em sua opinião, há pontos
que poderiam ser melhorados com relação a estes relatórios? Cite-os:
Sim utilizo todos eles, mas veja bem, acho que o SOGI foi um tremendo
avanço dentro da nossa organização, mas ele deve ser mais amigável,
ou seja, tem que colocar muito número, existe nível é uma confusão
danada, tem que digitar muita coisa, da forma que está não dá. Essa
questão de amigável vale para todos os aplicativos e principalmente
para o boletim de produção que é fundamental para os nossos
aplicativos.
14 CO Existe algum outro relatório ou sistema (aplicativo) que você utilize? Quais e qual o
motivo? Qual a periodicidade? Em sua opinião há pontos que poderiam ser
melhorados com relação a estes relatórios, cite-os:
O SOGI já praticamente contempla tudo, e daí volto para a questão
anterior.
SEÇÃO IV – A INFORMAÇÃO CONTÁBIL
Conceito
A contabilidade representa um processo pelo qual a rentabilidade e a solvência de uma
empresa podem ser medidas, bem como, supre necessidades de informações para a
tomada de decisões, que possibilitam à administração guiar a empresa em direção à
rentabilidade e solvência. Meigs; Johnson; Meigs (1977)
“A informação contábil tornou-
se um instrumento importante de que dispõe o administrador
para rever suas atividades”. Simon (1970,) Meigs; Johnson; Meigs (1977)
Nº Q
Questão:
01 IC Em sua opinião, a área de contabilidade de sua organização está contribuindo
para que a empresa busque rentabilidade e a solvência? Por quê?
Sim as informações estão todas lá, é só uma questão de saber buscar.
02 IC Em sua opinião, a informação contábil é um instrumento importante para um
administrador? Por quê?
Sem dúvida, sem informação principalmente a financeira e a contábil
que estão na controladoria, não vamos a lugar algum.
SEÇÃO V – CARACTERÍSTICAS QUALITATIVAS DA INFORMAÇÃO CONTÁBIL
Conceito
(1) A relevância se dá quando
a informação “faz a diferença” numa “decisão”. Essa
diferença deveria ser conseguida auxiliando os usuários a fazer previsões sobre o resultado
de eventos passados, presentes e futuros, ou confirmar ou corrigir expectativas anteriores.
(FASB, 1980, p. 25), Hendriksen; Van Breda (1999)
(2) O valor preditivo representa a qualidade da informação que ajuda os usuários a
aumentarem a probabilidade de prever corretamente o resultado de eventos passados ou
presentes. (FASB, 1980, p. 10), Hendriksen; Van Breda (1999)
(3) Oportunidade representa ter informação disponível para o indivíduo que precisa tomar
302
decisões antes que ela perca sua capacidade de influenciar as decisões (
FASB, 1980, p.
27), Hendriksen; Van Breda (1999)
Nº Q
Questão:
01 CQ De acordo com o conceito (1), a informação contábil de sua organização possui
valor relevante? Justifique sua resposta.
A informação sem dúvida é relevante, porém ta faltando o auxílio ao
usuário (gestor) para entender a informação, pois somente
disponibilizá-la não é o suficiente.
02 CQ De acordo com o conceito (2), a informação contábil de sua organização possui
valor preditivo? Justifique sua resposta.
As informações da controladoria possuem qualidade, apesar de ainda
termos muito o fator humano na história.
03 CQ As informações financeiro-contábeis de sua organização obedecem este
princípio da Oportunidade (3), ou seja, disponibilidade dos dados atualizados o
mais rápido possível para que os usuários tenham poder de decisão? Justifique
sua resposta.
As informações deveriam vir de forma mais rápida, porém com o SOGI a
informação já esta chegando em um tempo bem melhor
04 CQ As informações fornecidas pela área de contabilidade de sua organização são
confiáveis? Justifique sua resposta?
Sim, dentro de uma estimativa que nunca conseguiremos 100% de
confiabilidade, pois onde tem fator humano há erros, todos nós erramos. Mas de
uma forma geral é confiável, até pelo controle que se tenta buscar.
SEÇÃO VI – GESTÃO ESTRATÉGICA
Conceito
Gestão estratégica é: “o processo de to
mada de decisões e a implementação de ações que
visa a conceber, desenvolver, implementar e sustentar estratégias que garantam vantagens
competitivas a uma organização” (ROCHA, 1999, p. 46).
“Uma vantagem competitiva só pode por definição, ser estabelecida
através de comparação
com os competidores e esta comparação deveria ser explícita em sua forma precisa e como
é claramente praticável” Ward, (1992)
O processo de gestão estrutura-
se nas seguintes fases: planejamento estratégico,
planejamento operacional,
execução e controle. Desta forma, a controladoria não está
relacionada somente aos sistemas contábeis, mas deve fazer parte de todo o processo de
gestão. Bateman; Snell (1998); Mosimann; Fisch (1999); Nakagawa (1993); Peleias (2002)
Nº Q
Questão:
01 GE Em sua opinião, que importância tem uma organização possuir uma gestão
estratégia definida?
Sem gestão não há organização. A gestão mostra o perfil do
presidente da organização é o caminho em que os colaboradores
deverão trilhar, por um certo período de tempo.
02 GE Em sua opinião, a área de controladoria deve participar do processo de gestão
estratégica? Como?
Sim é ela a fornecedora de todas as maiores e vamos dizer das
melhores informações existentes dentro de uma organização, sem
suas informações fica muito difícil fazer gestão.
SEÇÃO VII – ALINHAMENTO ESTRATÉGICO
303
Conceito
O alinhamento estratégico consiste na adequação estratégica e integração funcional entre o
ambiente externo (mercado e política) e o interno (estrutura administrativa e recursos
financeiros, tecnológicos e humanos), para desenvolver as competências e maximizar a
performance organizacional. Boar (2002); Kaplan; Norton (2004); Brodbeck et al.
(2003);
Rezende (2001)
O BSC oferece um modelo para descrever as estratégias que criam va
lor para a
organização, contemplando o planejamento estratégico, pois “traduz a missão e as
estratégias da empresa num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de
base para um sistema de medição e gestão estratégica” (KAPLAN; NORTON, 1997, p.
2), o
que permite o acompanhamento e a avaliação da implantação das estratégias.
Nº Q
Questão:
01 AE De que forma a área de controladoria é estrategicamente utilizada na
organização?
A controladoria não é estrategicamente utilizada, pois só gerar
informação não basta tem que analisar e fornecer o caminho.
02 AE Existem, na sua opinião, fatores que propiciam o alinhamento entre a
controladoria e os negócios da organização?
Acho que os técnicos da controladoria têm um bom
relacionamento com todos, mas isso não basta tem que sentar e
conversar.
03 AE Existem, na sua opinião, fatores que inibem o alinhamento entre a
controladoria e os negócios da organização?
A controladoria só informa, não orienta, não analisa, não senta
junto isso faz falta, pois só disponibilizar não basta, mas volto a
reafirmar que isso é muito difícil devido ao nosso tamanho e por
não termos um sistema de críticas ou algo parecido. Podemos
dizer que o trabalho da controladoria hoje esta pela metade, ou
seja, eles só se preocupam em fechar o balancete e rodar os
custos depois as áreas é que se virem com os resultados para
analisar, ora isso é trabalho da controladoria.
04 AE De acordo com as respostas acima, em sua percepção, qual o percentual
de alinhamento entre a controladoria e os negócios da organização? (0 a
100%)
É infelizmente muito baixo, eu acho que está em 30%.
05 AE Quais informações ou cruzamentos de informações são necessários para
o processo de decisão que o BSC não contempla, em sua opinião?
Acho que o BSC já tem bastante informação, o nosso real
problema esta no impacto social que temos que descobrir algo
para poder monitorá-lo, bem como os problemas já elencados na
questão número 1.
06 AE Que informações a controladoria necessita e que o BSC não contempla?
Acho que já temos informações demais, mas para a abertura do
BSC seria necessária a controladoria se manifestar, por exemplo
lá no BSC o custo de algum serviço esta alto demais, então quem
deve abrir isso é controladoria. Olha só aqui de novo entra
aquele papel que a controladoria não faz, pois se por exemplo o
custo estivesse alto ou qualquer outro fator financeiro ou
contábil, quem iria abrir e ir atrás disso não é a contabilidade e
sim o técnico da área e isso ta errado. Então a controladoria
304
passaria a ser realmente gerencial.
SEÇÃO VIII-SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
Conceito
Com o avanço da TI (tecnologia da informação) os sistemas podem ser usados de diversas
formas para dar apoio a várias atividades realizadas por pessoas que precisam das
informações. [...] Um
sistema de informações pode ser conceituado como uma rede de
informações cujos fluxos alimentam o processo de tomada de decisão, não apenas da
empresa como um todo, mas também de cada área de responsabilidade. O conjunto de
recursos humanos, físicos e tec
nológicos que o compõe transforma os dados captados em
informações [...] Mosimann; Fisch (1999, p. 54); O´Brien (2003); Turban; Mclean; Wetherbe
(1999); Laudon; Laudon (1996).
Nº Q
Questão:
01 SI De acordo com o conceito acima, como considera que os sistemas de informação
podem ajudar a controladoria a prestar informações mais ágeis e mais confiáveis?
Sem sistema não há como fazer contabilidade em uma empresa como a
nossa, já tendo toda a estrutura já temos inúmeros problemas, imagina
sem.
02 SI Você conhece algum sistema de informações que possa ajudar a controladoria a
prestar informações mais rápidas? Em caso afirmativo, qual ou quais?
Acho que os nossos sistemas são bons, porém precisam ser
melhorados, amigáveis e para que isso aconteça deve haver um
trabalho árduo da informática com a controladoria principalmente.
Então até acho melhor se for assim pensar de comprar algo parecido
com o BI na qual só ouvi falar que é algo que poderia nos auxiliar nesta
parte de informações estratégicas da organização, mas teríamos que
ver o seu custo benefício para implantá-lo. Também acredito que seja
uma ferramenta não tão amigável e por isso teria que ter especialistas
(técnicos) preparados, para isso então acho que estes ficariam dentro
da controladoria, é e claro que outras pessoas, poderiam ter acesso
também.
03 SI Em sua opinião, concorda que a Controladoria, juntamente com o suporte dos
sistemas de informação, possa auxiliar e dar suporte aos gestores em todos os
processos de gestão? Justifique a sua resposta.
Sim, hoje é um caminho sem volta a controladoria não existe sem
informática, mas é importante ressaltar que a informática precisa e
muito do pessoal da controladoria pois um tem que ajudar o outro.
04 SI Você acessa algum sistema (aplicativo) na organização? Com qual periodicidade?
Quais as informações nele buscadas? Em sua opinião, quais os pontos que
poderiam ser melhorados para melhor atendimento?
Acesso todos, e já respondi esta sua pergunta quando disse que todos
devem ser mais amigáveis.
SEÇÃO IX – BUSINESS INTELLIGENCE (BI)
Conceito
Business Intelligence: é todo o conjunto de processos e estrutura de dados, internos e
externos à organização, utilizados para compreender o ambiente do negócio da empresa,
com o objetivo de apoiar a análise estratégica e tomada de decisão.
Soluções de tecnologia que atendem algumas necessidades vitais das organizações.
305
Constitui-se em uma mescla de alguns conceitos já conhecidos com uma evolução
tecnológica capaz de digerir rapidamente gigantescas massas de dados, c
om uma
apresentação de resultados através de gráficos, relatórios instantâneos, simulações
flexíveis, informações estratégicas entre outras. Geiger (2001); Birman (2003).
Nº Q
Questão:2001); Birman (2003).
306
O resultado líquido o resultado operacional por área de negócio, a
receita ou melhor o crescimento da receita, o crescimento da
despesa, e também os indicadores físicos como por exemplo o
número de atendimentos realizados nas áreas sociais, outro ponto
também é a contribuição compulsória que é muito importante para
nós. Em minha opinião todos estão contemplados nos sistemas.
02 NIE Descreva, em sua opinião, quais são as principais necessidades informacionais
para cada item abaixo, para que a sua organização/negócio/área atenda-os da
melhor maneira possível:
- Clientes:
- Fornecedores:
- Parceiros:
Os clientes são os usuários de nossos vários serviços, geralmente na
grande maio ria são as empresas, então a principal necessidade da
empresa é saber qual o custo do serviço para a empresa e para o
empregado que esta sendo executado, principalmente na área social
saúde, educação, lazer. Acredito que como cliente as principais
necessidades estão sim sendo atendidas. Quanto aos fornecedores e
parceiros eles têm tudo o que precisam, inclusive temos um site à
disposição deles que eles podem acessar a hora que desejarem.
03 NIE Os sistemas de informações atuais permitem acesso e controle desses
indicadores? Justifique.
Em minha opinião sim, temos sistemas muitos bons capazes de
fornecer muitas informações
04 NIE Existem sistemas específicos que poderiam ser utilizados para obter essas
informações? Quais?
Como mencionado antes nossos sistemas são bons, acho que
estamos bem.
05 NIE Quais são os principais problemas em obter essas informações com os
sistemas atuais?
Acho que o principal problema é a agilidade da informação, me refiro
ao tempo de resposta às solicitações feitas, pois temos praticamente
todas as informações, mas muitas vezes temos que montar estas
informações para poder atender nossos clientes.
06 NIE Onde (documentos, relatórios, sistemas) seria mais apropriada a busca pelo
pesquisador, por esta informação?
Direto no sistema
07 NIE Com que freqüência (mensalmente, semanalmente, quinzenalmente) esses
indicadores são controlados?
Devem ser mensalmente controlados
08 NIE Com que freqüência (mensalmente, semanalmente, quinzenalmente) esses
indicadores são revistos e reformulados?
Os indicadores descritos por mim são na sua maioria financeiros e
então devem ser acompanhados mensalmente
09 NIE Em sua opinião quais são os fatores essenciais para o sucesso de uma
organização? E que informações são necessárias para monitorar cada um
desses fatores?
A visão de futuro, planejamento, acompanhamento do orçamento,
pois estamos vendo em muitos casos recentes empresas sumindo
pois não tiveram uma visão de futuro.
10 NIE Qual o papel da controladoria frente a estes fatores essenciais para o
sucesso organizacional?
307
Bom, tem a obrigação de contribuir com tudo isso, ou seja, prestar
informações para saber onde se esta, na situação atual para poder
projetar o futuro. Além disso também tem as informações de
mercado (externas) em que eu acredito que a controladoria também
deveria dispor, mas na atualidade não temos isso em nossa
controladoria hoje, pois deveríamos saber como estão os nossos
concorrentes principalmente, como por exemplo o nosso concorrente
tal iniciou a venda por internet, então eu tenho que saber disso e ver
a viabilidade desta modalidade também, para que assim possa
também atender ao meu cliente da melhor forma possível. Então vejo
que este é o papel da controladoria entregar a informação interna e
externa para subsidiar o planejamento, a visão do futuro, pois hoje
não fazemos isso só entregamos informações passadas, ta faltando à
análise e também a informação desta outra parte, ou seja para onde
esta caminhando a área de saúde por exemplo, pois tu imaginas se o
cara que trabalhava com vídeo cassete não tivesse ligado no mercado
quando surgiu o DVD é claro que estava falido. Então tenho noção
que para chegarmos a sermos uma verdadeira controladoria temos
que avançar muito na análise destas informações e também termos a
possibilidade de termos informações externas, porém é importante
termos em mente que com os aplicativos que temos hoje isso é
inviável.
SEÇÃO III - CONTROLADORIA
Conceito
(1) A missão da Controladoria é otimizar os resultados econômicos da empresa, para
garanti
r sua continuidade, por meio da integração dos esforços das diversas áreas [...] os
objetivos da Controladoria, tendo em vista a sua missão estabelecida, são: promoção da
eficácia organizacional; viabilização da gestão econômica; e promoção da integração d
as
áreas de responsabilidade (ALMEIDA; PARISI; PEREIRA, 2006, p. 347).
(2) A controladoria procura caracterizar-
se como um grande banco de dados e informações,
para subsidiar as tomadas de decisões para a gestão empresarial e controle das atividades.
O ob
jetivo máximo a ser alcançado é produzir a informação certa para a pessoa certa no
momento certo (OLIVEIRA, 1998, p. 159).
(3) As organizações que se preocupam com sua continuidade, devem desenvolver e manter
sistemas de informações de apoio à gestão que tratem os dados, transformando-
os em
informações, de forma integrada com o ambiente externo. A esse modelo de sistema de
informação que integra a análise do ambiente interno e externo à organização, denomina-
se
de controladoria. (NOGAS et al., 2002, p. 1).
A Controladoria deve:
(4) Interpretar o impacto econômico de possível fenômeno e evento, por meio de projeções
de cenários, na estrutura financeira e patrimonial da empresa, destacando seus pontos
fortes e fracos. (MOSIMANN; ALVES; FISH, 1993).
(5) Adqui
rir, interpretar e usar informações financeiras da organização para a mesma
alcançar uma vantagem competitiva sustentável (ANDREA; DUNNING apud SALEEM,
1995, p.136).
A controladoria deve:
(6) Promover a eficácia das decisões, monitorando a execução dos ob
jetivos estabelecidos,
investigando e diagnosticando as razões para a ocorrência de eventuais desvios entre os
resultados alcançados e os esperados, indicando as correções de rumo, quando
308
necessárias e, principalmente, suavizando para os gestores as impond
erabilidades das
variáveis econômicas, através do provimento de informações sobre operações passadas e
presentes de forma a sustentar a integridade de processo decisório (ROEHL-
ANDERSON;
BRAGG, 1996).
(7) A controladoria deve assinalar a necessidade de mu
dança na estratégia competitiva,
preferencialmente, identificar alguns poucos indicadores-chave
que possam prever tal
necessidade no futuro. (NOSSA; HOLANDA, 1998)
Nº Q
Questão:
01 CO De acordo com o conceito (1), em sua opinião, a área de controladoria de sua
empresa se encaixa neste conceito? Justifique sua resposta.
Não, hoje nossa controladoria só processa informações daquilo que
acontece, ou seja, ela não é um agente de mudança, a controladoria
não faz gestão, ela não otimiza os resultados atualmente.
02 CO De acordo com o conceito (2), a área de controladoria de sua empresa possui
aquelas características descritas? Justifique sua resposta.
Bom, as informações nós disponibilizamos, mas acredito que quanto ao
tempo ainda temos um tanto a melhorar.
03 CO De acordo com sua opinião, quais são as informações que a controladoria deveria
fornecer que ainda não o faz? E qual a periodicidade? E qual seria a melhor forma
(meio)?
Veja bem acho que informações nossa organização tem de sobra, o que
esta faltando é a análise destas informações, ou, seja é a verdadeira
gestão destas informações é mostrar o caminho que cada área de
negócio deve prosseguir para que assim consiga obter sucesso nos seus
negócios.
04 CO De acordo com o conceito (3), as informações provenientes da área de
controladoria deveriam ser disponibilizadas de forma integrada com informações
internas e externas à organização. Em sua opinião:
4.1- Informações externas à organização são importantes para a sua tomada de
decisão? Por quê? Que tipo de informação externa é importante?
Bem as informações externas junto com as internas são fundamentais
para um gestor, principalmente de seu concorrente, isso é o mínimo.
4.2 - A área de controladoria de sua empresa fornece estas informações? Em caso
negativo, como esta poderia proceder para melhor o atendê-lo?
Já respondi esta pergunta na questão 10 NIE.
05 CO De acordo com os conceitos (4) e (5), em sua opinião, eles são importantes? Na
sua empresa estes conceitos são realizados? Justifique sua resposta.
São muito importantes, nosso superintendente sempre faz estas
projeções em reuniões e sempre busca informações dentro da
controladoria para que assim possa se posicionar.
06 CO De acordo com o conceito (6), a controladoria de sua empresa dá suporte ao
processo decisório. Em sua opinião, isto é importante? Justifique sua resposta.
Ela dá o suporte ao processo decisório, disponibilizando a informação,
mas veja bem, ela não participa deste processo como gestora desta
informação e isso eu acho que ela deveria fazer, estamos caminhando
para que isso aconteça.
07 CO De acordo com o conceito (7), em sua opinião, a previsão de necessidades para o
futuro é um fator importante? Em sua organização isto é realizado? Justifique a
sua resposta.
É muito importante e nós como controladoria temos um papel
importantíssimo de bem assessorar com as informações que temos,
309
pois na verdade somos o grande banco de dados da organização.
08 CO Em sua opinião, quais são as funções de uma área de controladoria dentro de
uma organização?
Orientar todos os usuários e não somente largar a informação
09 CO Como você percebe a complexidade de uma área de controladoria atender a
diversas organizações com negócios diferentes?
Não vejo problemas, é uma questão de se adaptar a cada necessidade
de cada empresa, já estamos mais familiarizados com tudo isso.
10 CO Em sua opinião, quais são os pontos positivos que deveriam ser enfatizados da
área de controladoria de sua organização?
Digamos que hoje temos uma boa gestão financeira, conhecemos a
técnica de mostrar os resultados precisos, fazemos provisões
importantes.
11 CO Em sua opinião, quais são os pontos negativos que devem ser eliminados da área
de controladoria de sua organização?
Trabalhamos com informações passadas, e trabalhamos, vamos dizer,
só com números, precisamos analisar estes números para assim bem
informar nossos clientes, fazer gestão mesmo destes números.
12 CO A controladoria disponibiliza mensalmente alguns relatórios, entre eles estão:
- Análise Econômica e Financeira;
- Ciclometria;
- Giro de Estoque;
- Levantamento Comercial;
- Relatório do Conselho Regional;
- Informativo Gerencial;
Alguns desses relatórios são ou foram utilizados por você? Com qual a
periodicidade? Em sua opinião, há pontos que poderiam ser melhorados com
relação a estes relatórios, cite-os:
Todos passam para minha validação, temos que melhorá-los quanto ao
prazo de entrega dos mesmos, se tivéssemos um sistema que buscasse
informações de vários anos e fizesse comparações, gráficos seria
perfeito para nós.
13 CO Além dos relatórios disponibilizados, tratados na questão anterior, a controladoria
iniciou neste ano de 2007 a disponibilizar, via sistema, os DREs (Demonstrativos
de Resultados), os Orçamentos e seus Acompanhamentos, Razões Contábeis e
Balancetes.
Estes são utilizados por você? Qual a periodicidade? Em sua opinião, há pontos
que poderiam ser melhorados com relação a estes relatórios? Cite-os:
Acho que em vista de um tempo atrás estamos muito bem.
14 CO Existe algum outro relatório ou sistema (aplicativo) que você utilize? Quais e qual o
motivo? Qual a periodicidade? Em sua opinião há pontos que poderiam ser
melhorados com relação a estes relatórios, cite-os:
Praticamente todas as nossas informações estão atualmente no SOGI, e
então tirando isso normalmente vejo os nossos resultados no SIG.
SEÇÃO IV – A INFORMAÇÃO CONTÁBIL
Conceito
A contabilidade representa um processo pelo qual a rentabilidade e a solvência de uma
empresa podem ser medidas, bem como, supre necessidades de informações p
ara a
tomada de decisões, que possibilitam à administração guiar a empresa em direção à
310
rentabilidade e solvência. Meigs; Johnson; Meigs (1977)
“A informação contábil tornou-
se um instrumento importante de que dispõe o administrador
para rever suas atividades”. Simon (1970,) Meigs; Johnson; Meigs (1977)
Nº Q
Questão:
01 IC Em sua opinião, a área de contabilidade de sua organização está contribuindo
para que a empresa busque rentabilidade e a solvência? Por quê?
Veja bem, as informações estão todas disponíveis, e apesar da
controladoria na maioria das vezes não prestar assessoramento,
devido à falta da análise da informação, isso não é motivo para dizer
que ela não represente a rentabilidade e solvência da organização.
02 IC Em sua opinião, a informação contábil é um instrumento importante para um
administrador? Por quê?
Sem números a empresa não vai a lugar algum.
SEÇÃO V – CARACTERÍSTICAS QUALITATIVAS DA INFORMAÇÃO CONTÁBIL
Conceito
(1) A relevância se dá quando a informação “faz a diferença” numa
“decisão”. Essa
diferença deveria ser conseguida auxiliando os usuários a fazer previsões sobre o resultado
de eventos passados, presentes e futuros, ou confirmar ou corrigir expectativas anteriores.
(FASB, 1980, p. 25), Hendriksen; Van Breda, (1999)
(2)
O valor preditivo representa a qualidade da informação que ajuda os usuários a
aumentarem a probabilidade de prever corretamente o resultado de eventos passados ou
presentes. (FASB, 1980, p. 10), Hendriksen; Van Breda, (1999)
(3) Oportunidade representa
ter informação disponível para o indivíduo que precisa tomar
decisões antes que ela perca sua capacidade de influenciar as decisões (
FASB, 1980, p.
27), Hendriksen; Van Breda, (1999)
Nº Q Questão:
01 CQ De acordo com o conceito (1), a informação contábil de sua organização possui
valor relevante? Justifique sua resposta.
È muito relevante, aliás ela deveria ser a única informação valida
dentro da casa, pois é ela que passa por aquelas técnicas e críticas
para depois ser disponibilizada.
02 CQ De acordo com o conceito (2), a informação contábil de sua organização possui
valor preditivo? Justifique sua resposta.
Sim disponibilizamos a informação do passado e do presente com
muita qualidade pois sempre fizemos o máximo de verificações para
ter certeza da informação disponibilizada, pois sabemos que muitas
informações vêm de fontes humanas (manuais), e com isso sempre
vai haver erros, mas também acredito que isso sempre vai haver por
mais informatizados que estejamos, o que é preciso é que as pessoas
saibam do seu papel e que os processos estejam bem desenhados.
03 CQ As informações financeiro-contábeis de sua organização obedecem este
princípio da Oportunidade (3), ou seja, disponibilidade dos dados atualizados o
mais rápido possível para que os usuários tenham poder de decisão? Justifique
sua resposta.
A gente esta disponibilizando no momento errado para todas as
pessoas, mas estamos caminhando para melhorar isso. Mas algumas
coisas como por exemplo as receitas das unidades comerciais e
sociais praticamente já estão disponibilizadas diariamente, mas
também noto que as pessoas não se interessam em olhar. Bom
311
quanto ao fechamento total que esta entre o nono e o décimo dia útil
sabemos que este não é o ideal, mas já é um momento bem melhor
do que se teve há bem pouco tempo atrás, o melhor momento é o
segundo ou terceiro dia , e então vamos chegar lá.
04 CQ As informações fornecidas pela área de contabilidade de sua organização são
confiáveis? Justifique sua resposta?
Sim, pois acredito que nunca atingiremos 100% de confiabilidade, e a
controladoria antes de disponibilizar a informação faz o possível para
que não haja erros nesta disponibilização
SEÇÃO VI – GESTÃO ESTRATÉGICA
Conceito
Gestão estratégica é: “o processo de tomada de decisões e a implementação
de ações que
visa a conceber, desenvolver, implementar e sustentar estratégias que garantam vantagens
competitivas a uma organização” (ROCHA, 1999, p. 46).
“Uma vantagem competitiva só pode por definição, ser estabelecida através de comparação
com os competidores e esta comparação deveria ser explícita em sua forma precisa e como
é claramente praticável” Ward, (1992)
O processo de gestão estrutura-
se nas seguintes fases: planejamento estratégico,
planejamento operacional, execução e controle. Desta forma,
a controladoria não está
relacionada somente aos sistemas contábeis, mas deve fazer parte de todo o processo de
gestão. Bateman; Snell (1998); Mosimann; Fisch (1999); Nakagawa (1993); Peleias (2002)
Nº Q
Questão:
01 GE Em sua opinião, que importância tem uma organização possuir uma gestão
estratégia definida?
A gestão é a alma da empresa, sem gestão não há organização.
02 GE Em sua opinião, a área de controladoria deve participar do processo de gestão
estratégica? Como?
Sem dúvida, pois é ela a detentora de todas as informações que
podem auxiliar os gestores a traçar os rumos em que organização vai
seguir, mas tenho consciência que deveríamos participar mais deste
processo.
SEÇÃO VII – ALINHAMENTO ESTRATÉGICO
Conceito
O alinhamento estratégico cons
iste na adequação estratégica e integração funcional entre o
ambiente externo (mercado e política) e o interno (estrutura administrativa e recursos
financeiros, tecnológicos e humanos), para desenvolver as competências e maximizar a
performance organizacional. Boar (2002); Kaplan; Norton (2004); Brodbeck et al.
(2003);
Rezende (2001)
O BSC oferece um modelo para descrever as estratégias que criam valor para a
organização, contemplando o planejamento estratégico, pois “traduz a missão e as
estratégias da emp
resa num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de
base para um sistema de medição e gestão estratégica” (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 2), o
que permite o acompanhamento e a avaliação da implantação das estratégias.
Nº Q
Questão:
01 AE De que forma a área de controladoria é estrategicamente utilizada na
312
organização?
Ela é estrategicamente utilizada apenas para colher informações do
realizado, em relatórios para o presidente, superintendente e demais
gestores, porém estas informações são somente internas da
organização e não externas.
02 AE Existem, na sua opinião, fatores que propiciam o alinhamento entre a
controladoria e os negócios da organização?
Na verdade a controladoria tem todos os instrumentos para prestar
informações estratégicas em termos de números, nas visões
gerenciais, legais.
03 AE Existem, na sua opinião, fatores que inibem o alinhamento entre a controladoria e
os negócios da organização?
Sim, o principal em meu ponto de vista é a visão da gestão do SESI ser
em alguns pontos diferente da visão da gestão do organização maior.
04 AE De acordo com as respostas acima, em sua percepção, qual o percentual de
alinhamento entre a controladoria e os negócios da organização? (0 a 100%)
Olha eu vou te dizer que depende muito de quem é o público que
estamos falando, pois se estamos falando dos técnicos de cada área o
percentual é em média 80%, mas em termos de gestores ficamos em
30% que infelizmente é muito baixo.
05 AE Quais informações ou cruzamentos de informações são necessários para o
processo de decisão que o BSC não contempla, em sua opinião?
Desconheço.
06 AE Que informações a controladoria necessita e que o BSC não contempla?
Não lembro de nenhuma, acho que com relação a nossa parte contábil
e financeira todas estão contempladas.
SEÇÃO VIII-SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
Conceito
Com o avanço da TI (tecnologia da informação) os sistemas podem ser usados de diversas
formas para dar apoio a várias atividades realizadas por pessoas que precisam das
informações. [...] Um sistema de i
nformações pode ser conceituado como uma rede de
informações cujos fluxos alimentam o processo de tomada de decisão, não apenas da
empresa como um todo, mas também de cada área de responsabilidade. O conjunto de
recursos humanos, físicos e tecnológicos que
o compõe transforma os dados captados em
informações [...] Mosimann; Fisch (1999, p. 54); O´Brien (2003); Turban; Mclean; Wetherbe
(1999); Laudon; Laudon (1996).
Nº Q
Questão:
01 SI De acordo com o conceito acima, como considera que os sistemas de informação
podem ajudar a controladoria a prestar informações mais ágeis e mais confiáveis?
Bem do tamanho que somos não temos como pensar em controladoria
sem sistemas, isso seria uma tremenda loucura, pois hoje com todos
os sistemas existentes na casa já entregamos o fechamento no nono
ou décimo dia útil, então, tu já imaginou sem sistema, é totalmente
inviável.
02 SI Você conhece algum sistema de informações que possa ajudar a controladoria a
prestar informações mais rápidas? Em caso afirmativo, qual ou quais?
Em minha opinião, os nossos sistemas são bons e estamos caminhando
para melhorar ainda mais principalmente os processos pois isso
também faz parte.
313
03 SI Em sua opinião, concorda que a Controladoria, juntamente com o suporte dos
sistemas de informação, possa auxiliar e dar suporte aos gestores em todos os
processos de gestão? Justifique a sua resposta.
Sim a controladoria não existe sem o suporte da informática, acho que
é uma aliança, ou melhor um casamento que não pode acabar nunca.
04 SI Você acessa algum sistema (aplicativo) na organização? Com qual periodicidade?
Quais as informações nele buscadas? Em sua opinião, quais os pontos que
poderiam ser melhorados para melhor atendimento?
Acesso todos os aplicativos da organização, e acho que todos estão
adequados, e quanto às melhoras nós da controladoria junto com a
informática estamos sempre melhorando.
SEÇÃO IX – BUSINESS INTELLIGENCE (BI)
Conceito
Business Intelligence: é todo o conjunto de processos e estrutura de dados, internos e
externos à
organização, utilizados para compreender o ambiente do negócio da empresa,
com o objetivo de apoiar a análise estratégica e tomada de decisão.
Soluções de tecnologia que atendem algumas necessidades vitais das organizações.
Constitui-se em uma mescla de alguns conceitos já conhecidos com uma evolução
tecnológica capaz de digerir rapidamente gigantescas massas de dados, com uma
apresentação de resultados através de gráficos, relatórios instantâneos, simulações
flexíveis, informações estratégicas entre outras. Geiger (2001); Birman (2003).
Nº Q
Questão:
01 BI De acordo com os conceitos da ferramenta Business Intelligence, em sua
opinião ela atenderia adequadamente as necessidades informacionais da
organização existentes no momento?
Sem dúvida, ela poderia nos ajudar por exemplo no SOGI existem
relatórios padrões como balancete, DRE, orçamento, mas na hora de
querer fazer outras manipulações, comparações, gráficos isso o SOGI
não faz, e sabemos que muitas vezes estas modificações são
importantes para os gestores. Por exemplo se quiser analisar um
balanço de um hospital com o balanço da UER saúde, hoje não temos
como fazer isso a não ser digitar dado a dado manualmente. Então
acredito que com o BI possamos atender bem melhor os nossos
clientes, pois de acordo com algumas apresentações ele tem uma
sinaleirinha que podem nos apontar algumas falhas para correções,
cruzar outras informações como por exemplo uma despesa que esta
ligada a uma receita e então fazer um gráfico mostrando isso.
02 BI No seu entendimento, como poderia ser reformulado o conceito descrito de
Business Intelligence, para adaptá-lo à área de controladoria, para que a
mesma possa melhor atender a todos os seus usuários?
Acho que está perfeito.
OBSERVAÇÕES:
a) As questões não possuem caráter rígido, e o roteiro (semi-aberto) permite a realização
de questões não contempladas;
b) O encaminhamento da entrevista será norteado pelo roteiro, mas considerando a
fluência e abordagem dos entrevistados;
c) As entrevistas serão gravadas, com autorização dos entrevistados e transcritas, para
posterior análise dos dados;
314
d) Dados necessários à realização da pesquisa, eventualmente não coletados na
entrevista, serão solicitados em um segundo contato com os entrevistados.
ROTEIRO DE ENTREVISTA
SEÇÃO I - IDENTIFICAÇÃO
ENTREVISTADO: 5
SEÇÃO II – NECESSIDADES INFORMACIONAIS DOS EXECUTIVOS
Conceito
A informação assume um papel importante dentro das organizações, devido à
complexidade, inconstância e rapidez do mundo dos negócios, que obrigam a que as
informações aos exec
utivos sejam tão rápidas e variadas como os fatores que influenciam a
organização. Mcgee; Prusak (1994), Davenport (2000).
Nº Q
Questão:
01 NIE Quais são os principais indicadores informacionais estratégicos de sua
organização/negócio/área? Estas estão contempladas nos sistemas?
Acredito que os indicadores financeiros são os mais relevante, e estes
estão disponibilizados nos sistemas, sendo a sua grande maioria na
controladoria.
02 NIE Descreva, em sua opinião, quais são as principais necessidades informacionais
para cada item abaixo, para que a sua organização/negócio/área atenda-os da
melhor maneira possível:
- Clientes:
- Fornecedores:
- Parceiros:
Independentemente de quem seja, a necessidade em primeiro lugar é
atender bem, pois informações te garanto que temos todas, por
exemplo o que um fornecedor pode querer mais do que entrar num
site e ter acesso a todos os seus pagamentos e a que se refere, bem
como, os clientes que também podem acessar o nosso site e obter s
informações desejadas no momento em que desejar. Então em minha
opinião temos tudo só faltam alguns ajustes de prazos a qual
estamos melhorando a cada dia mais
03 NIE Os sistemas de informações atuais permitem acesso e controle desses
indicadores? Justifique.
Sim, principalmente os financeiros estão todos Ok, os demais a
informática esta trabalhando neles para que assim possam ser
automatizados da melhor maneira possível, um exemplo é o boletim
de produção que é um fator bem relevante para a empresa.
04 NIE Existem sistemas específicos que poderiam ser utilizados para obter essas
informações? Quais?
Os nossos próprios aplicativos (sistemas) são bons não precisamos
de nada de novo.
05 NIE Quais são os principais problemas em obter essas informações com os
sistemas atuais?
Em meu ponto de vista, os sistemas são bons, porém muitas entradas
são feitas por pessoas e assim os erros podem acontecer, como por
exemplo o boletim de produção para as áreas sociais é fundamental,
e para a área econômica a entrada nas notas na ponta (sacola e
farmácia) também é fundamental. Mas vejo que por mais que os
315
sistemas estejam automatizados sempre vai haver interferências
humanas, neste caso cabe que o processo seja bem alinhado e bem
estruturado e que todos saibam os seus verdadeiros papéis dentro de
uma organização.
06 NIE Onde (documentos, relatórios, sistemas) seria mais apropriada a busca pelo
pesquisador, por esta informação?
Sem sombra de dúvidas nos sistemas
07 NIE Com que freqüência (mensalmente, semanalmente, quinzenalmente) esses
indicadores são controlados?
Depende de cada área, de cada gestor, mas um bom gestor verifica
quase que todos os dias.
08 NIE Com que freqüência (mensalmente, semanalmente, quinzenalmente) esses
indicadores são revistos e reformulados?
Não trabalho diretamente com isso, mas pelo meu entendimento
deve ser semestralmente.
09 NIE Em sua opinião quais são os fatores essenciais para o sucesso de uma
organização? E que informações são necessárias para monitorar cada um
desses fatores?
As pessoas, pois sem elas a organização não existiria. Assim as
pessoas devem saber o seu verdadeiro papel dentro da organização,
saber qual é o reflexo que o seu trabalho dá em todas as áreas da
organização, acho que isto falta nesta organização o verdadeiro papel
de cada um, pois sinto muitas vezes que há um descomprometimento
de algumas pessoas.
10 NIE Qual o papel da controladoria frente a estes fatores essenciais para o sucesso
organizacional?
Como podemos considerar a controladoria como um grande banco de
dados da organização, acho que em muitos casos a mesma deveria se
posicionar-se mais. Te dou dois exemplos: o primeiro - as pessoas
têm até o terceiro dia útil para digitar as suas horas trabalhadas
(boletim de produção) para que no quarta dia a controladoria importe
estas informações para rodar os custos, mas este mês estávamos no
quinto dia útil e ainda tinha CATs que não haviam terminado a
digitação. Outro exemplo é o estoque das unidades comerciais que
eles têm a obrigação de transmitir diariamente o que não tem
acontecido, então acho que deve ter um engajamento maior por parte
da controladoria em se mostrar presente cumprindo assim o seu
verdadeiro papel.
SEÇÃO III - CONTROLADORIA
Conceito
(1) A missão da Controladoria é otimizar os resultados econômicos da empresa, para
garantir sua co
ntinuidade, por meio da integração dos esforços das diversas áreas [...] os
objetivos da Controladoria, tendo em vista a sua missão estabelecida, são: promoção da
eficácia organizacional; viabilização da gestão econômica; e promoção da integração das
áreas de responsabilidade (ALMEIDA; PARISI; PEREIRA, 2006, p. 347).
(2) A controladoria procura caracterizar-
se como um grande banco de dados e informações,
para subsidiar as tomadas de decisões para a gestão empresarial e controle das atividades.
O objetivo máximo a ser alcançado é produzir a informação certa para a pessoa certa no
momento certo (OLIVEIRA, 1998, p. 159).
316
(3) As organizações que se preocupam com sua continuidade, devem desenvolver e manter
sistemas de informações de apoio à gestão que tratem os dados, transformando-
os em
informações, de forma integrada com o ambiente externo. A esse modelo de sistema de
informação que integra a análise do ambiente interno e externo à organização, denomina-
se
de controladoria. (NOGAS et al., 2002, p. 1).
A Controladoria deve:
(4) Interpretar o impacto econômico de possível fenômeno e evento, por meio de projeções
de cenários, na estrutura financeira e patrimonial da empresa, destacando seus pontos
fortes e fracos. (MOSIMANN; ALVES; FISH, 1993).
(5) Adquirir, int
erpretar e usar informações financeiras da organização para a mesma
alcançar uma vantagem competitiva sustentável (ANDREA; DUNNING apud SALEEM,
1995, p.136).
A controladoria deve:
(6) Promover a eficácia das decisões, monitorando a execução dos objetivos estabelecidos,
investigando e diagnosticando as razões para a ocorrência de eventuais desvios entre os
resultados alcançados e os esperados, indicando as correções de rumo, quando
necessárias e, principalmente, suavizando para os gestores as imponderabilid
ades das
variáveis econômicas, através do provimento de informações sobre operações passadas e
presentes de forma a sustentar a integridade de processo decisório (ROEHL-
ANDERSON;
BRAGG, 1996).
(7) A controladoria deve assinalar a necessidade de mudança na
estratégia competitiva,
preferencialmente, identificar alguns poucos indicadores-chave
que possam prever tal
necessidade no futuro. (NOSSA; HOLANDA, 1998)
Nº Q
Questão:
01 CO De acordo com o conceito (1), em sua opinião, a área de controladoria de sua
empresa se encaixa neste conceito? Justifique sua resposta.
Não, acho que não promove a eficácia organizacional, conforme
exposta na questão anterior. Mas é importante afirmar que muito já se
evolui de contabilidade para controladoria.
02 CO De acordo com o conceito (2), a área de controladoria de sua empresa possui
aquelas características descritas? Justifique sua resposta.
Em minha opinião somente disponibilizar informações não é o único
papel da controladoria, pois além de disponibilizar esta informação
precisa ser analisada e assim informada a quem de direito, sei que isto
não é muito fácil devido a todo o universo em que a controladoria deve
atender, mas a análise da informação é fundamental, o que não vem
acontecendo, ou melhor esta se tentando mais ainda de uma forma
muito superficial.
03 CO De acordo com sua opinião, quais são as informações que a controladoria deveria
fornecer que ainda não o faz? E qual a periodicidade? E qual seria a melhor forma
(meio)?
Veja bem, em meu ponto de vista informações já temos o suficiente em
nossa organização, principalmente depois da implantação do SOGI, mas
falta a análise desta informação, pois somente números para alguns
gestores não é o suficiente.
04 CO De acordo com o conceito (3), as informações provenientes da área de
controladoria deveriam ser disponibilizadas de forma integrada com informações
internas e externas à organização. Em sua opinião:
4.1- Informações externas à organização são importantes para a sua tomada de
decisão? Por quê? Que tipo de informação externa é importante?
São extremamente importantes para qualquer empresa, pois temos que
317
estar atentos a todas as modificações de mercado principalmente aos
novos entrantes, mas acho que isso é muito difícil ser controlado
através de sistemas, então cada gestor deve estar atento a sua devida
área e assim ir em revistas, sites e principalmente participar de
congressos para que assim consiga saber o que esta acontecendo com
o mundo lá fora.
4.2 - A área de controladoria de sua empresa fornece estas informações? Em caso
negativo, como esta poderia proceder para melhor o atendê-lo?
Não fornece, mas acho que também não é papel dela de fazer isso.
Talvez seja da área econômica da organização
05 CO De acordo com os conceitos (4) e (5), em sua opinião, eles são importantes? Na
sua empresa estes conceitos são realizados? Justifique sua resposta.
Apesar disso não ser do conhecimento da maioria das pessoas nossa
empresa toda vez que tem planejamento estratégico faz projeções de
cenários futuros, sendo que as informações da controladoria são muito
utilizadas para estes futuros cenários.
06 CO De acordo com o conceito (6), a controladoria de sua empresa dá suporte ao
processo decisório. Em sua opinião, isto é importante? Justifique sua resposta.
Isso é muito importante, porém a controladoria não dá o apoio
necessário, pois em minha opinião é sentar junto e ver o que esta
acontecendo com os números, não é só disponibilizar a informação e
sim fazer uma análise dos dados e após chamar os interessados e
mostrar o caminho que esta se tomando, ou melhor, que se deve tomar,
deste modo tomar uma decisão em conjunto.
07 CO De acordo com o conceito (7), em sua opinião, a previsão de necessidades para o
futuro é um fator importante? Em sua organização isto é realizado? Justifique a
sua resposta.
Sim é um fator muito importante, mas a controladoria não se posiciona,
não mostra o seu verdadeiro potencial, pois não assinala a necessidade
de mudança, pois como falei antes ela só disponibiliza os dados não o
analisa, pois se o analisasse daí sim conseguiria assinalar algo.
08 CO Em sua opinião, quais são as funções de uma área de controladoria dentro de
uma organização?
Através das análises feitas, mostrar aos gestores o caminho a ser
percorrido, é claro que embasado de números e projeções que possam
assim melhor esclarecer o gestor em suas possíveis dúvidas. Uma
controladoria não serve só para cobrar e apontar erros e sim para ser
presente em todas as decisões a serem tomadas por toda a
organização.
09 CO Como você percebe a complexidade de uma área de controladoria atender a
diversas organizações com negócios diferentes?
Não vejo problema algum, é só uma questão de saber administrar bem
10 CO Em sua opinião, quais são os pontos positivos que deveriam ser enfatizados da
área de controladoria de sua organização?
Sem dúvida é a implantação do SOGI que foi um avanço para a
controladoria em termos de tempo, pois o DRE praticamente esta
disponibilizado a todos no nono dia útil para quem recebia lá por volta
do dia 23 do mês subseqüente isso é um tremendo avanço.
11 CO Em sua opinião, quais são os pontos negativos que devem ser eliminados da área
de controladoria de sua organização?
Não há um trabalho direcionado com as áreas fins, muitas decisões são
tomadas sem a devida conversa com as partes interessadas. Então acho
318
que falta aquele olhar mais profundo, e o sentar junto no mínimo uma
vez no mês para que haja um alinhamento mais forte entre
controladoria (apoio) e áreas fins.
12 CO A controladoria disponibiliza mensalmente alguns relatórios, entre eles estão:
- Análise Econômica e Financeira;
- Ciclometria;
- Giro de Estoque;
- Levantamento Comercial;
- Relatório do Conselho Regional;
- Informativo Gerencial;
Alguns desses relatórios são ou foram utilizados por você? Com qual a
periodicidade? Em sua opinião, há pontos que poderiam ser melhorados com
relação a estes relatórios, cite-os:
Nunca os utilizei diretamente, mas acredito que poderiam ser
disponibilizados via sistemas, sem que precisasse alguém após o
fechamento do balancete e dos custos ir para planilhas em Excel e os
digitar.
13 CO Além dos relatórios disponibilizados, tratados na questão anterior, a controladoria
iniciou neste ano de 2007 a disponibilizar, via sistema, os DREs (Demonstrativos
de Resultados), os Orçamentos e seus Acompanhamentos, Razões Contábeis e
Balancetes.
Estes são utilizados por você? Qual a periodicidade? Em sua opinião, há pontos
que poderiam ser melhorados com relação a estes relatórios? Cite-os:
Utilizo todos, e acho que estão muito bons mesmo. Talvez o que
realmente falte ó o apoio para os gestores do entendimento dos
números que constam nele.
14 CO Existe algum outro relatório ou sistema (aplicativo) que você utilize? Quais e qual o
motivo? Qual a periodicidade? Em sua opinião há pontos que poderiam ser
melhorados com relação a estes relatórios, cite-os:
Utilizo todos e não vejo problema em nenhum. Porém é preciso
praticar, senão acaba no esquecimento.
SEÇÃO IV – A INFORMAÇÃO CONTÁBIL
Conceito
A contabilidade representa um processo pelo qual a rentabilidade e a solvência de uma
empresa podem ser medidas, bem como, supre necessidades de informações para a
tomada de decisões, que possibilitam à administração guiar a empresa em direção à
rentabilidade e solvência. Meigs; Johnson; Meigs (1977)
“A informação contábil tornou-
se um instrumento importante de que dispõe o administrador
para rever suas atividades”. Simon (1970,) Meigs; Johnson; Meigs (1977)
Nº Q
Questão:
01 IC Em sua opinião, a área de contabilidade de sua organização está contribuindo
para que a empresa busque rentabilidade e a solvência? Por quê?
Acho que sim, pois as informações estão todas disponíveis, pode não
estar no formato desejado, mas todas estão lá, possibilitando assim o
processo de decisão.
02 IC Em sua opinião, a informação contábil é um instrumento importante para um
administrador? Por quê?
Informação atualmente é tudo, e a contábil financeira ainda mais, por
isso ela é a base do nosso BSC como a perspectiva financeira sem ela
319
não vamos a lugar algum.
SEÇÃO V – CARACTERÍSTICAS QUALITATIVAS DA INFORMAÇÃO CONTÁBIL
Conceito
(1) A relevância se dá quando a informação “faz a diferença” numa “decisão”. Essa
diferença deveria ser conseguida auxiliando os usuários a fazer previsões sobre o resultado
de eventos passados, pre
sentes e futuros, ou confirmar ou corrigir expectativas anteriores.
(FASB, 1980, p. 25), Hendriksen; Van Breda (1999)
(2) O valor preditivo representa a qualidade da informação que ajuda os usuários a
aumentarem a probabilidade de prever corretamente o re
sultado de eventos passados ou
presentes. (FASB, 1980, p. 10), Hendriksen; Van Breda (1999)
(3) Oportunidade representa ter informação disponível para o indivíduo que precisa tomar
decisões antes que ela perca sua capacidade de influenciar as decisões (FA
SB, 1980, p.
27), Hendriksen; Van Breda (1999)
Nº Q
Questão:
01 CQ De acordo com o conceito (1), a informação contábil de sua organização possui
valor relevante? Justifique sua resposta.
A informação é relevante, porém como falta um verdadeiro apoio da
controladoria aos gestores, fica um pouco complicada esta projeção
de futuro, pois para isso é preciso entender bem o presente.
02 CQ De acordo com o conceito (2), a informação contábil de sua organização possui
valor preditivo? Justifique sua resposta.
Na minha percepção do que depende de sistemas acho que estamos
bem, porém como já me referi antes tem o fator humano em que pesa
bastante, desta forma as pessoas devem estar conscientes de seu
verdadeiro papel dentro da organização.
03 CQ As informações financeiro-contábeis de sua organização obedecem este
princípio da Oportunidade (3), ou seja, disponibilidade dos dados atualizados o
mais rápido possível para que os usuários tenham poder de decisão? Justifique
sua resposta.
Com o SOGI já se evolui muito, muito mesmo, mas ainda temos muito
a evoluir nesta redução de prazo, e o primeiro passo acredito que
seja a conscientização das pessoas pois os nossos sistemas são bons
em vista do mercado.
04 CQ As informações fornecidas pela área de contabilidade de sua organização são
confiáveis? Justifique sua resposta?
Sim ,pois a controladoria faz um trabalho muito bom com relação a
críticas de valores muito altos, notas idôneas, parte tributária, enfim
acho que mesmo com muitas informações ainda manuais as
informações são confiáveis.
SEÇÃO VI – GESTÃO ESTRATÉGICA
Conceito
Gestão estratégica é: “o processo de tomada de decisões e a implementação de ações que
visa a conceber, desenvolver, implementar e sustentar estratégias que garantam vantagens
competitivas a uma organização” (ROCHA, 1999, p. 46).
“Uma vantagem competitiva só pode por definição, ser estabelecida através de comparação
com os competidores e esta comparação deveria ser explícita em sua forma precisa e como
é claramente praticável” Ward, (1992)
320
O processo de gestão estrutura-
se nas seguintes fases: planejamento estratégico,
planejamento operacional, execução e controle. Desta forma, a controladoria não está
relacionada somente aos sistemas contábeis, mas deve fazer parte de todo o processo de
gestão. Bateman; Snell (1998); Mosimann; Fisch (1999); Nakagawa (1993); Peleias (2002)
Nº Q
Questão:
01 GE Em sua opinião, que importância tem uma organização possuir uma gestão
estratégia definida?
Sem gestão a empresa não sobrevive ao mercado que a cada dia esta
mais competitivo.
02 GE Em sua opinião, a área de controladoria deve participar do processo de gestão
estratégica? Como?
Sem dúvida, é aí que ela vai mostra o seu verdadeiro papel que é dar
o suporte adequada à gestão e não somente disponibilizar a
informação.
321
tese, quaisquer informações podem ser contemplados no BSC, o que
pode acontecer é não haver processos estruturados de obtenção de
determinadas informações, mas acredito que todas as informações
estão nos sistemas existentes hoje na casa.
06 AE Que informações a controladoria necessita e que o BSC não contempla?
Não tenho como responder esta questão.
SEÇÃO VIII-SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
Conceito
Com o avanço da TI (tecnologia da informação) os sistemas podem ser usados de diversas
formas para dar apoio a várias atividades realizadas por pessoas que precisam das
informações. [...] Um sistema de informações pode ser conceituado como uma rede de
informações cujos fluxos alimentam o processo de
tomada de decisão, não apenas da
empresa como um todo, mas também de cada área de responsabilidade. O conjunto de
recursos humanos, físicos e tecnológicos que o compõe transforma os dados captados em
informações [...] Mosimann; Fisch (1999, p. 54); O´Brie
n (2003); Turban; Mclean; Wetherbe
(1999); Laudon; Laudon (1996).
Nº Q
Questão:
01 SI De acordo com o conceito acima, como considera que os sistemas de informação
podem ajudar a controladoria a prestar informações mais ágeis e mais confiáveis?
Padronizando procedimentos, eliminando retrabalhos, incorporando
qualidade na informação, disponibilizando as informações corretas aos
gestores, no prazo adequado.
02 SI Você conhece algum sistema de informações que possa ajudar a controladoria a
prestar informações mais rápidas? Em caso afirmativo, qual ou quais?
Na FIERGS temos o sistema de Contabilidade (SOGI) que incorpora
requisitos gerenciais, o Planejamento e Orçamento e o sistema de
Custos
03 SI Em sua opinião, concorda que a Controladoria, juntamente com o suporte dos
sistemas de informação, possa auxiliar e dar suporte aos gestores em todos os
processos de gestão? Justifique a sua resposta.
Concordo. Na minha opinião, a partir dos sistemas de informação e da
estruturação dos processos, praticamente a totalidade de informações
econômico-financeiras, da elaboração do orçamento das áreas até a
apuração de resultados, passando pelo fluxo de caixa, são
oportunidades para a Controladoria apoiar a organização.
04 SI Você acessa algum sistema (aplicativo) na organização? Com qual periodicidade?
Quais as informações nele buscadas? Em sua opinião, quais os pontos que
poderiam ser melhorados para melhor atendimento?
Sim, principalmente o Orçamento, para o acompanhamento
SEÇÃO IX – BUSINESS INTELLIGENCE (BI)
Conceito
Business Intelligence: é todo o conjunto de processos e estrutura de dados, internos e
externos à organização, utilizados para compreender o ambiente do negócio da empresa,
com o objetivo de apoiar a análise estratégica e tomada de decisão.
Soluções d
e tecnologia que atendem algumas necessidades vitais das organizações.
Constitui-se em uma mescla de alguns conceitos já conhecidos com uma evolução
tecnológica capaz de digerir rapidamente gigantescas massas de dados, com uma
322
apresentação de resultados através de gráficos, relatórios instantâneos, simulações
flexíveis, informações estratégicas entre outras. Geiger (2001); Birman (2003).
Nº Q
Questão:
01 BI De acordo com os conceitos da ferramenta Business Intelligence, em sua
opinião ela atenderia adequadamente as necessidades informacionais da
organização existentes no momento?
Sim, porém não temos uma na cultura organização no uso destas
ferramentas, até porque ainda não se homologou um software
realmente de BI, o que utilizamos considero mais como ferramenta
de geração de consultas e relatórios que é de uso restrito pela
necessidade de recursos (de servidores) que a ferramenta exige.
02 BI No seu entendimento, como poderia ser reformulado o conceito descrito de
Business Intelligence, para adaptá-lo à área de controladoria, para que a
mesma possa melhor atender a todos os seus usuários?
Considero bastante adequado o conceito, o que me parece estar
faltando é a escolha de uma boa ferramenta, a preparação e
divulgação das informações existentes e o treinamento dos usuários
OBSERVAÇÕES:
a) As questões não possuem caráter rígido, e o roteiro (semi-aberto) permite a realização
de questões não contempladas;
b) O encaminhamento da entrevista será norteado pelo roteiro, mas considerando a
fluência e abordagem dos entrevistados;
c) As entrevistas serão gravadas, com autorização dos entrevistados e transcritas, para
posterior análise dos dados;
d) Dados necessários à realização da pesquisa, eventualmente não coletados na
entrevista, serão solicitados em um segundo contato com os entrevistados.
ROTEIRO DE ENTREVISTA
SEÇÃO I – IDENTIFICAÇÃO
ENTREVISTADO: 6
SEÇÃO II – NECESSIDADES INFORMACIONAIS DOS EXECUTIVOS
Conceito
A informação assume um papel importante dentro das organizações, devido à
complexidade, inconstância e rap
idez do mundo dos negócios, que obrigam a que as
informações aos executivos sejam tão rápidas e variadas como os fatores que influenciam a
organização. Mcgee; Prusak (1994), Davenport (2000).
Nº Q
Questão:
01 NIE Quais são os principais indicadores informacionais estratégicos de sua
organização/negócio/área? Estas estão contempladas nos sistemas?
Para mim é o Crescimento da base de associados do sistema, na qual
não esta contemplado em nossos sistemas, por exemplo quero
colocar um percentual de aumento em meus associados (FIERGS E
CIERGS) mas eu não sei quem são a onde estão, isto vale para SESI e
SENAI pois também não sei quem são os meus alunos. Precisávamos
saber o real crescimento físico. Os usuários do SESIMAX, o número
de municípios que hoje atendemos por farmácias, supercestas e
financiamentos e toda a área social, isto é extremamente importante
323
visto que teríamos que saber se abrange 60%, 70% da região para
que assim saber se devemos ou não nos expandir, abrir novos
negocias ali ou se expandir para outras localidades que ainda não
tem. Este trabalho seria em minha visão um desenvolvimento
pioneiro e importante, tendo em vista a missão das organizações que
é de bem servir o trabalhador da indústria.
02 NIE Descreva, em sua opinião, quais são as principais necessidades informacionais
para cada item abaixo, para que a sua organização/negócio/área atenda-os da
melhor maneira possível:
- Clientes:
- Fornecedores:
- Parceiros:
Na verdade eu já respondi esta pergunta acima, pois sabendo quem
eles são, onde eles estão, quais são as suas reais necessidades
podemos melhor atende-los.
03 NIE Os sistemas de informações atuais permitem acesso e controle desses
indicadores? Justifique.
Não, não tenho os dados necessários para o indicador estratégico que
acho necessários nesta organização que é a nossa abrangência.
04 NIE Existem sistemas específicos que poderiam ser utilizados para obter essas
informações? Quais?
Não conheço nenhum
05 NIE Quais são os principais problemas em obter essas informações com os
sistemas atuais?
Eles não me fornecem, pelo menos eu desconheço.
06 NIE Onde (documentos, relatórios, sistemas) seria mais apropriada a busca pelo
pesquisador, por esta informação?
Com certeza no sistema, quem sabe em um aplicativo, como os que
temos na organização, contas a receber a pagar, entre outros. Aliás
temos o Portal FIERGS onde poderíamos ter uma seção chamada
oportunidades para o desenvolvimento e difundir esta oportunidade
para os nossos clientes e os clientes pretendidos. Acho que poderia
funcionar como os sites de busca google, onde uma pessoa que
colocasse o nome desenvolvimento, oportunidades, apareceria para
ela primeiramente o site do Portal FIERGS. Acho que poderíamos
fazer vínculos com os sites mais usados, mas não sei, não conheço
este lado de informática, mas que seria bom seria.
07 NIE Com que freqüência (mensalmente, semanalmente, quinzenalmente) esses
indicadores são controlados?
Hoje eles não são controlados por que não existem, mas se
existissem acho que deveríamos fazer o controle semestralmente
para verificar a nossa atuação no mercado. Verificaríamos através de
ciclos com dados que possamos mostrar através de gráficos a nossa
evolução ou queda de clientes, fornecedores, parceiros. Também
poderíamos ter controle se estamos atendendo trabalhadores de
pequenas, médias ou grandes empresas e os motivos das variações
durante estes ciclos que seriam estabelecidos de controle. Como o
mercado é segmentado uma empresa que é pequena hoje pode ser
grande amanhã, ou pode também desaparecer, assim precisamos
sabe se ela continua no mercado e se cresceu se continuamos a
atendê-la ou não e quais foram os motivos se caso ela não é mais
nossa cliente, isto vale também para os fornecedores.
324
08 NIE Com que freqüência (mensalmente, semanalmente, quinzenalmente) esses
indicadores são revistos e reformulados?
Como na questão anterior, se verificássemos semestralmente estes
indicadores de mercado de acordo com o resultado poderíamos
reformulá-lo também semestralmente.
09 NIE Em sua opinião quais são os fatores essenciais para o sucesso de uma
organização? E que informações são necessárias para monitorar cada um
desses fatores?
Se antecipar as reais necessidades de seus clientes, surge eu já
tenho que estar pronto, por que não agir é não criar esta
necessidade
, e na verdade podemos muitas vezes criar a necessidade
porque é um papel que o sistema tem de liderar, de conduzir,
quando falo em líder não quero dize que vamos dizer para a Copesul
ou para a Ipiranga o que eles devem pensar imaginando que eles são
os fatores motivacionadores da economia, mas poder transferir esta
informação para as pequenas, médias empresas no sentido de
contribuir para o desenvolvimento delas, esse é o papel do sistema
FIERGS, buscar novos mercados e contribuir para com as empresas.
10 NIE Qual o papel da controladoria frente a estes fatores essenciais para o sucesso
organizacional?
Toda a disponibilidade estratégica, esta na controladoria, ou seja,
quanto eu estou disposto a investir, não basta só querer é importante
saber se dá ou não para fazer isso, e também após investido qual foi
o meu retorno deste investimento então a controladoria é para lá de
necessário, pois ela deve me sinalizar sobre o meu progresso em
relação ao investimento.
SEÇÃO III - CONTROLADORIA
Conceito
(1) A missão da Controladoria é otimizar os resultados econômicos da empresa, para
garantir sua continuidade, por meio da integração dos esforços das diversas áreas [...] os
objetivos da Controladoria, tendo em vista a sua missão estabelecida, são: promoçã
o da
eficácia organizacional; viabilização da gestão econômica; e promoção da integração das
áreas de responsabilidade (ALMEIDA; PARISI; PEREIRA, 2006, p. 347).
(2) A controladoria procura caracterizar-
se como um grande banco de dados e informações,
para
subsidiar as tomadas de decisões para a gestão empresarial e controle das atividades.
O objetivo máximo a ser alcançado é produzir a informação certa para a pessoa certa no
momento certo (OLIVEIRA, 1998, p. 159).
(3) As organizações que se preocupam com s
ua continuidade, devem desenvolver e manter
sistemas de informações de apoio à gestão que tratem os dados, transformando-
os em
informações, de forma integrada com o ambiente externo. A esse modelo de sistema de
informação que integra a análise do ambiente interno e externo à organização, denomina-
se
de controladoria. (NOGAS et al., 2002, p. 1).
A Controladoria deve:
(4) Interpretar o impacto econômico de possível fenômeno e evento, por meio de projeções
de cenários, na estrutura financeira e patrimonial da
empresa, destacando seus pontos
fortes e fracos. (MOSIMANN; ALVES; FISH, 1993).
(5) Adquirir, interpretar e usar informações financeiras da organização para a mesma
alcançar uma vantagem competitiva sustentável (ANDREA; DUNNING apud SALEEM,
1995, p.136).
325
A controladoria deve:
(6) Promover a eficácia das decisões, monitorando a execução dos objetivos estabelecidos,
investigando e diagnosticando as razões para a ocorrência de eventuais desvios entre os
resultados alcançados e os esperados, indicando as corr
eções de rumo, quando
necessárias e, principalmente, suavizando para os gestores as imponderabilidades das
variáveis econômicas, através do provimento de informações sobre operações passadas e
presentes de forma a sustentar a integridade de processo decisório (ROEHL-
ANDERSON;
BRAGG, 1996).
(7) A controladoria deve assinalar a necessidade de mudança na estratégia competitiva,
preferencialmente, identificar alguns poucos indicadores-chave
que possam prever tal
necessidade no futuro. (NOSSA; HOLANDA, 1998)
Nº Q
Questão:
01 CO De acordo com o conceito (1), em sua opinião, a área de controladoria de sua
empresa se encaixa neste conceito? Justifique sua resposta.
Nossa área de controladoria está caminhando para esta conceituação,
tem esta orientação por parte nossa, só não da para mensurar com
certeza se esta mais ou menos de 50% mas acredito que estamos a
mais de 50%, em 51% então estamos no caminho certo.
02 CO De acordo com o conceito (2), a área de controladoria de sua empresa possui
aquelas características descritas? Justifique sua resposta.
Sim, com certeza ela é um grande bando de dados. Eu só uso
informações disponibilizadas pela controladoria, todas as informações
estão lá, pudesse considerá-la como uma grande biblioteca, as
informações estão todas disponíveis a qualquer pessoa. O que causa
problemas é que muitos pegam a informação disponível e constroem as
suas próprias informações e é aí que começam os problemas de
informações distorcidas.
03 CO De acordo com sua opinião, quais são as informações que a controladoria deveria
fornecer que ainda não o faz? E qual a periodicidade? E qual seria a melhor forma
(meio)?
Eu acho que todas as informações no estágio de desenvolvimento que
está o sistema, a controladoria possui. O gestor tem todas as
informações para bem desempenhar suas funções, se não tem mais é
por que não houve uma demanda da necessidade dessa informação a
mais. O que é importante salientar é que muitas vezes a informação
esta ali mas ele não quer daquele jeito, formato, cor,bom isso é outra
coisa, isso precisa ser customizado e para mim isso é um erro tem que
haver uma disciplina na organização, ou seja, a informação esta ali e
vai ser assim que a mesma vai ser utilizada, senão, temos que
customizar para cada gestor suas vontades, a customização é um risco
de quem quer, pois não tem como agradar todos, pode haver
desencontro de idéias com diferentes customizações. Na verdade os
gestões estão muito mal acostumados eles querem o “prato feito” de
acordo com a sua vontade, ora se a informação esta lá o prato ta feito
para todos igualmente, então que cada um monte o seu prato e que
trate de gostar dele e não vir com informações desencontradas depois.
04 CO De acordo com o conceito (3), as informações provenientes da área de
controladoria deveriam ser disponibilizadas de forma integrada com informações
internas e externas à organização. Em sua opinião:
4.1- Informações externas à organização são importantes para a sua tomada de
decisão? Por quê? Que tipo de informação externa é importante?
Sim, informações externas são a alma do negócio. As informações
326
importantes são aquelas que começam a ficar disponíveis em
seminários, congressos e em encontros setoriais pois depois que virou
livro já se perdeu o óbvio, o trem da história para se antecipar as
necessidades dos clientes. Sendo assim tem-se que buscar os
conhecimentos que começam a surgir na sociedade e em via de regra é
através dos seminários, encontros promovidos por centros de estudos
de universidades, associações privadas, palestrantes, por exemplo:
esta surgindo uma lei nova, lá esta o sujeito se manifestando sobre o
assunto, temos então que estar atento a essas novas mudanças, novos
caminhos, pois é isso que nos deve tornar especial aos nossos clientes
e fornecedores, ou seja estar antecipando possíveis novidades de
mercados, porém esta exposição a esse ambiente externo o nosso
sistema é extremamente fraco, o pessoal não sai de dentro da empresa
é uma dificuldade para se fazer isso, na verdade isso é visto com uma
despesa que não está prevista muitas vezes no orçamento, ela deve ser
vista como um investimento, deste modo, essa cultura deve ser
mudada. Em minha opinião deveria ter um padrão estabelecido para
que todos os funcionários tenham no mínimo um x de horas de
treinamento e esse conhecimento repassado aos demais, deveria ter
uma política rígida que vai verificar e controlar essas horas, e o papel
da controladoria neste caso é indispensável, primeiro por que todos os
acontecimentos passam pela controladoria, então em muitos casos o
controller ou alguém da controladoria também deveria ir neste novo
ambiente que esta se formando, e segundo por que é através dela que
poderá se monitorar as despesas e então mostrar aos gestores os seus
resultados. Por fim é obrigação do gestor de treinar os seus
colaboradores, seja com consultor interno, palestras, seminários, enfim
deveria ter alguém ligado ao mercado para saber os acontecimentos.
4.2 - A área de controladoria de sua empresa fornece estas informações? Em caso
negativo, como esta poderia proceder para melhor o atendê-lo?
Hoje ela não fornece, por que infelizmente não tem ninguém da
organização ligado a estes fatores externos à organização. Talvez
devido a seu papel de bem informar seria interessante que fosse no
mínimo alguém da controladoria um dos participantes deste processo,
devido a tudo o que é realizado na organização ter que ser registrado e
quem registra é a controladoria.
05 CO De acordo com os conceitos (4) e (5), em sua opinião, eles são importantes? Na
sua empresa estes conceitos são realizados? Justifique sua resposta.
Projeções de cenários futuros é extremamente importante para todas
as organizações, porém não é a controladoria que deve desenhar isso,
deve vir este cenário pronto para que assim ela possa se manifestar,
contribuir. Por exemplo, pode-se ter alguns cenários então a
controladoria pode opinar se vir acontecer o cenário 1 é possível que
haja uma crescimento das empresas de tamanho médio e assim a nossa
receita tende a aumentar, se prevalecer o cenário 2 é provável que
possa crescer as empresas de pequeno porte e assim a nossa receita
tende a manter-se instável, em função disso a controladoria poderia e
deveria opinar sobre os possíveis cenários através de projeções que
mostrassem através de gráficos dos mais variados estilos quais seriam
os nossos possíveis cenários futuros, pois assim poderia dizer com esta
projeção de tanto de receita o setor de odontologia deverá atender
tantos por cento a mais para se conseguir atingir este cenários . Esses
cenários deveriam ser projetados pela área de economia juntamente
327
com a área de planejamento estratégico traçando assim os possíveis
cenários futuros.
06 CO De acordo com o conceito (6), a controladoria de sua empresa dá suporte ao
processo decisório. Em sua opinião, isto é importante? Justifique sua resposta
As informações estão todas lá, é só o gestor saber usá-las. É claro que a
informação ela sai de um modo padrão para todos, e se eles quiserem
fazer algo diferente à área a controladoria irá ter uma certa dificuldade
devido à complexidade dos dados, pois atender a cada particularidade
não é fácil devido ao tamanho da organização.
07 CO De acordo com o conceito (7), em sua opinião, a previsão de necessidades para o
futuro é um fator importante? Em sua organização isto é realizado? Justifique a
sua resposta.
Sim, não pois conforme já respondido não existe um setor que
desenvolva esta projeção, mas deveria ter, e daí a controladoria
poderia se manifestar.
08 CO Em sua opinião, quais são as funções de uma área de controladoria dentro de
uma organização?
No sentido amplo da palavra, vejo a controladoria como um conjunto de
atividades que visam estudar os estados da empresa monitoramento
todas as atividades da empresa de forma codificada, fornecendo, assim,
informações para gestor poder manter, mudar ou alterar o ritmo do
rumo que esta sendo dado ao desenvolvi,mento do seu negócio.
09 CO Como você percebe a complexidade de uma área de controladoria atender a
diversas organizações com negócios diferentes?
Não deveria ter problemas, desde que conforme falamos todas as casas
concordem em receber as informações de uma forma padrão, ou seja
não customizando nada a ninguém, as informações são estas, neste
formato e é assim que elas devem ser trabalhadas. O importante é
todos os gestores terem em mente que para customizar vai ter um
custo, mas eles não entendem isso, pois mesmo o sistema sendo nosso,
alguém vai trabalhar para mudar esta informação e isto deveria ser
cobrado, mas eles acham um absurdo e é aí que iniciam os problemas,
pois se fosse um sistema de fora qualquer customização seria paga,
mas como é nosso eles se acham no direito de querer da forma que eles
bem desejam sem custo nenhum. Talvez seria uma solução ter um
software que eles pudessem entrar, e com as informações que já estão
no banco de dados da controladoria fizessem as suas próprias
projeções, também não sei se seria ideal eles terem acesso a isso, mas
quem sabe a própria controladoria tivesse essa ferramenta que
disponibilizasse os dados na forma que se desejasse, não fazendo como
hoje que a cada demanda nova tem-se que levar os dados para
planilhas em Excel para poder mostrar em muitos casos os dados
através de gráficos, demonstrativos de escala.
10 CO Em sua opinião, quais são os pontos positivos que deveriam ser enfatizados da
área de controladoria de sua organização?
Profissionais muito bem qualificados, bem como, todas as informações
disponibilizadas são extremamente confiáveis.
11 CO Em sua opinião, quais são os pontos negativos que devem ser eliminados da área
de controladoria de sua organização?
Há uma certa rigidez por parte dos técnicos da controladoria, por
exemplo eu quero vender mais a crédito, mas o pessoal do contas a
receber vê aquilo como um problema, mas para o gestor aquilo ali é
328
uma solução uma oportunidade, esse entendimento que muitas vezes é
falho. A primeira resposta sempre é não, mas isso tem que ser mudado,
deve ser mais avaliado quais são os pontos positivos e os negativos, ou
seja, saber ver o custo x benefício, desta demanda, e assim mostrar ao
gestor se ele vai arcar com isso, é esse o papel da controladoria de bem
assessorar seus clientes tanto internos quanto externos.
12 CO A controladoria disponibiliza mensalmente alguns relatórios, entre eles estão:
- Análise Econômica e Financeira;
- Ciclometria;
- Giro de Estoque;
- Levantamento Comercial;
- Relatório do Conselho Regional;
- Informativo Gerencial;
Alguns desses relatórios são ou foram utilizados por você? Com qual a
periodicidade? Em sua opinião, há pontos que poderiam ser melhorados com
relação a estes relatórios, cite-os:
Sempre dou uma olhada em todos, para ver de modo geral como a
empresa esta. No mínimo uma vez no mês eu os olho. Quanto aos
pontos que poderiam ser melhorados acho que eles estão com todas as
informações necessárias, porém tudo aquilo é feito no Excel com
informações do banco da controladoria, assim se tivesse algo no
mercado que pudesse fazer isso de forma mais rápida, para que essa
informação fosse disponibilizada praticamente on line, seria perfeito.
13 CO Além dos relatórios disponibilizados, tratados na questão anterior, a controladoria
iniciou neste ano de 2007 a disponibilizar, via sistema, os DREs (Demonstrativos
de Resultados), os Orçamentos e seus Acompanhamentos, Razões Contábeis e
Balancetes.
Estes são utilizados por você? Qual a periodicidade? Em sua opinião, há pontos
que poderiam ser melhorados com relação a estes relatórios? Cite-os:
Sim, eu os utilizo frequentemente, no mínimo uma vez na semana. Acho
que a controladoria já se desenvolveu muito em termos de relatórios e
prazos, é claro que tem muito a se desenvolver ainda, mas esta
conseguindo ir ao caminho do atendimento organizacional, digo isso
pois acredito que um ponto que poderá ser melhorado é com relação ao
DRE, na qual o custo só é processado no final do mês, e este poderia
ser talvez semanalmente, mas isso o tempo irá nos dizer.
14 CO Existe algum outro relatório ou sistema (aplicativo) que você utilize? Quais e qual o
motivo? Qual a periodicidade? Em sua opinião há pontos que poderiam ser
melhorados com relação a estes relatórios, cite-os:
Utilizo somente os relatórios que vem da controladoria, e o pessoal de
lá me assessora muito bem quando preciso.
SEÇÃO IV – A INFORMAÇÃO CONTÁBIL
Conceito
A contabilidade representa um process
o pelo qual a rentabilidade e a solvência de uma
empresa podem ser medidas, bem como, supre necessidades de informações para a
tomada de decisões, que possibilitam à administração guiar a empresa em direção à
rentabilidade e solvência. Meigs; Johnson; Meigs (1977)
“A informação contábil tornou-
se um instrumento importante de que dispõe o administrador
para rever suas atividades”. Simon (1970,) Meigs; Johnson; Meigs (1977)
329
Nº Q
Questão:
01 IC Em sua opinião, a área de contabilidade de sua organização está contribuindo
para que a empresa busque rentabilidade e a solvência? Por quê?
Sim, pois temos todas as informações lá para podermos nos posicionar
com possíveis decisões estratégicas
02 IC Em sua opinião, a informação contábil é um instrumento importante para um
administrador? Por quê?
Sim, muito importante, pois as informações confiáveis e corretas estão
na controladoria, lá estão as nossas verdadeiras bases e não em
sistemas paralelos que muitas vezes vimos por aí.
SEÇÃO V – CARACTERÍSTICAS QUALITATIVAS DA INFORMAÇÃO CONTÁBIL
Conceito
(1) A relevância se dá quando a informação “faz a diferença” numa “decisão”. Essa
diferença deveria ser conseguida auxiliando os usuários a fazer previsões sobre o resultado
de eventos passados, presentes e futuros,
ou confirmar ou corrigir expectativas anteriores.
(FASB, 1980, p. 25), Hendriksen; Van Breda (1999)
(2) O valor preditivo representa a qualidade da informação que ajuda os usuários a
aumentarem a probabilidade de prever corretamente o resultado de eventos
passados ou
presentes. (FASB, 1980, p. 10), Hendriksen; Van Breda (1999)
(3) Oportunidade representa ter informação disponível para o indivíduo que precisa tomar
decisões antes que ela perca sua capacidade de influenciar as decisões (
FASB, 1980, p.
27), Hendriksen; Van Breda (1999)
Nº Q
Questão:
01 CQ De acordo com o conceito (1), a informação contábil de sua organização possui
valor relevante? Justifique sua resposta.
A informação disponibilizada pela controlaria é confiável, porém ela
não tem ainda este caráter de fazer previsões de presente e nem de
futuro, devido a não ter os cenários traçados a ela.
02 CQ De acordo com o conceito (2), a informação contábil de sua organização possui
valor preditivo? Justifique sua resposta.
Sim, as informações da controladoria são de muita qualidade
03 CQ As informações financeiro-contábeis de sua organização obedecem este
princípio da Oportunidade (3), ou seja, disponibilidade dos dados atualizados o
mais rápido possível para que os usuários tenham poder de decisão? Justifique
sua resposta.
Agora com a implantação do SOGI para todas as casas as
informações estão mais rápidas, porém ainda recebemos a
informação quase no meio do mês, o ideal é com certeza ser nos
primeiros dias úteis do mês, mas sei que a controladoria esta
trabalhando para isso.
04 CQ As informações fornecidas pela área de contabilidade de sua organização são
confiáveis? Justifique sua resposta?
Sim, nunca tive problemas com relação às informações provenientes
da controladoria, às vezes ouço algumas pessoas reclamarem, porém
estas não souberam fazer a pergunta certa e deste modo não
obtiveram respostas certas.
SEÇÃO VI – GESTÃO ESTRATÉGICA
330
Conceito
Gestão estratégica é: “o processo de tomada de decisões e a implementação de ações que
visa a
conceber, desenvolver, implementar e sustentar estratégias que garantam vantagens
competitivas a uma organização” (ROCHA, 1999, p. 46).
“Uma vantagem competitiva só pode por definição, ser estabelecida através de comparação
com os competidores e esta comp
aração deveria ser explícita em sua forma precisa e como
é claramente praticável” Ward, (1992)
O processo de gestão estrutura-
se nas seguintes fases: planejamento estratégico,
planejamento operacional, execução e controle. Desta forma, a controladoria não
está
relacionada somente aos sistemas contábeis, mas deve fazer parte de todo o processo de
gestão. Bateman; Snell (1998); Mosimann; Fisch (1999); Nakagawa (1993); Peleias (2002)
Nº Q
Questão:
01 GE Em sua opinião, que importância tem uma organização possuir uma gestão
estratégia definida?
A gestão de uma empresa é a alma do negócio, ela esta muito
enraizada nos seus superiores. Deve-se ter com certeza os
planejamentos e estes devem ser monitorados por seus gestores
para ver se estão sendo cumpridos. Veja bem, o planejamento
estratégico deve estar enraizado em cada um dos colaboradores de
uma empresa.
02 GE Em sua opinião, a área de controladoria deve participar do processo de gestão
estratégica? Como?
Sim, sem a controladoria não há planejamento, pois é ela que tem o
histórico de todas as informações relevantes para a organização,
deve assessorar todos os gestores com suas informações de seu
banco de dado, independentemente da posição deste gestor, com os
dados necessários para que eles possam traçar seus caminhos.
SEÇÃO VII – ALINHAMENTO ESTRATÉGICO
Conceito
O alinhamento estratégico consiste na adequação estratégica e integração funcional entre o
ambiente externo (mercado e política) e o interno (estrutura administrativa e recursos
financeiros, tecn
ológicos e humanos), para desenvolver as competências e maximizar a
performance organizacional. Boar (2002); Kaplan; Norton (2004); Brodbeck et al.
(2003);
Rezende (2001)
O BSC oferece um modelo para descrever as estratégias que criam valor para a
organiza
ção, contemplando o planejamento estratégico, pois “traduz a missão e as
estratégias da empresa num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de
base para um sistema de medição e gestão estratégica” (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 2), o
que permite o acompanhamento e a avaliação da implantação das estratégias.
Nº Q
Questão:
01 AE De que forma a área de controladoria é estrategicamente utilizada na
organização?
A controladoria não é estrategicamente utilizada na organização,
pois os gestores não sabem usar as informações disponibilizadas
pela controladoria. Controladoria estratégica depende dos
gestores e não da controladoria em si, por exemplo tem uma
informação lá no setor fiscal desde que o setor existe e um
gestor sempre diz que isso não havia no sistema, mas também
nunca foi perguntar, acho que é um pouco de má vontade de ir
331
atrás, as informações estão lá. Talvez um treinamento ajudaria,
mas não sei se seria a solução.
02 AE Existem, na sua opinião, fatores que propiciam o alinhamento entre a
controladoria e os negócios da organização?
Acho que um fator que poderia propiciar o alinhamento entre a
controladoria e os negócios seria treinamentos mais constantes
mostrando o que realmente se tem de informações nos sistemas,
às vezes me parece que os gestores estão perdidos no meio de
tanta informação.
03 AE Existem, na sua opinião, fatores que inibem o alinhamento entre a
controladoria e os negócios da organização?
Talvez a resistência de alguns técnicos de ambas as partes tanto
do negócio como da controladoria, em dizer que não dá, sem ao
menos mostrar os por quês do não.
04 AE De acordo com as respostas acima, em sua percepção, qual o percentual
de alinhamento entre a controladoria e os negócios da organização? (0 a
100%)
Devido a problemas relatados acho que estamos num 35% tem
muito a se alinhar ainda.
05 AE Quais informações ou cruzamentos de informações são necessários para
o processo de decisão que o BSC não contempla, em sua opinião?
Não utilizo o BSC
06 AE Que informações a controladoria necessita e que o BSC não contempla?
SEÇÃO VIII-SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
Conceito
Com o avanço da TI (tecnologia da informação) os sistemas podem ser usados de diversas
formas para dar apoio a várias atividades realizadas por pessoas que precisam das
i
nformações. [...] Um sistema de informações pode ser conceituado como uma rede de
informações cujos fluxos alimentam o processo de tomada de decisão, não apenas da
empresa como um todo, mas também de cada área de responsabilidade. O conjunto de
recursos hu
manos, físicos e tecnológicos que o compõe transforma os dados captados em
informações [...] Mosimann; Fisch (1999, p. 54); O´Brien (2003); Turban; Mclean; Wetherbe
(1999); Laudon; Laudon (1996).
Nº Q
Questão:
01 SI De acordo com o conceito acima, como considera que os sistemas de informação
podem ajudar a controladoria a prestar informações mais ágeis e mais confiáveis?
Não temos como viver sem os sistemas de informação, pois uma
organização do tamanho da nossa não teria como controlar tudo no
papel, é totalmente inviável estar hoje no mercado sem sistemas.
02 SI Você conhece algum sistema de informações que possa ajudar a controladoria a
prestar informações mais rápidas? Em caso afirmativo, qual ou quais?
Não.
03 SI Em sua opinião, concorda que a Controladoria, juntamente com o suporte dos
sistemas de informação, possa auxiliar e dar suporte aos gestores em todos os
processos de gestão? Justifique a sua resposta.
Sim , este elo existente entre controladoria e os sistemas de
informações é indispensável, inclusive é importantíssimo que pessoas
que dominem sistemas conheçam também contabilidade para que
assim possam entrar em uma parceria harmonia.
332
04 SI Você acessa algum sistema (aplicativo) na organização? Com qual periodicidade?
Quais as informações nele buscadas? Em sua opinião, quais os pontos que
poderiam ser melhorados para melhor atendimento?
Sim acesso o SOGI contabilidade, orçamento, planejamento e custos,
praticamente diariamente para controle de todos os negócios, posso
afirmar que todas as informações como despesas, receitas, valores
orçados e realizados, enfim das mais variadas informações, pois todas
estão ali, é só eu acessar. Talvez para melhor atendimento de nossa
área comercial os custos poderiam ser processados todas as semana
assim eles já teriam uma prévia, mas também acho que isto não é
impeditivo para o não controle.
SEÇÃO IX – BUSINESS INTELLIGENCE (BI)
Conceito
Business Intelligence: é todo o conjunto de processos e estrutura de dados, internos e
externos à organização,
utilizados para compreender o ambiente do negócio da empresa,
com o objetivo de apoiar a análise estratégica e tomada de decisão.
Soluções de tecnologia que atendem algumas necessidades vitais das organizações.
Constitui-se em uma mescla de alguns conceitos já conhecidos com uma evolução
tecnológica capaz de digerir rapidamente gigantescas massas de dados, com uma
apresentação de resultados através de gráficos, relatórios instantâneos, simulações
flexíveis, informações estratégicas entre outras. Geiger (2001); Birman (2003).
Nº Q
Questão:
01 BI De acordo com os conceitos da ferramenta Business Intelligence, em sua
opinião ela atenderia adequadamente as necessidades informacionais da
organização existentes no momento?
Não conheço o BI, somente ouvi falar. Mas de acordo com o conceito
lido sem dúvida ele atenderia, até pela sua descrição de gráficos,
relatórios instantâneos. Pois muitas vezes acontece de querermos ir
para uma reunião com algum dado importante naquele momento e
não temos como ter esta informação tão ágil assim.Porém o que
precisamos estar atentos é que nem tudo o que é moderno é o ideal
para a nossa empresa ou para qualquer outra, pois o que é moderno
é caro, então temos que verificar bem o custo x benefício de
implantá-lo, qual é o a verdadeira utilização deste se for implantado
02 BI No seu entendimento, como poderia ser reformulado o conceito descrito de
Business Intelligence, para adaptá-lo à área de controladoria, para que a
mesma possa melhor atender a todos os seus usuários?
Acho que o conceito esta bom, para o atendimento das nossas
necessidades.
OBSERVAÇÕES:
a) As questões não possuem caráter rígido, e o roteiro (semi-aberto) permite a realização
de questões não contempladas;
b) O encaminhamento da entrevista será norteado pelo roteiro, mas considerando a
fluência e abordagem dos entrevistados;
c) As entrevistas serão gravadas, com autorização dos entrevistados e transcritas, para
posterior análise dos dados;
d) Dados necessários à realização da pesquisa, eventualmente não coletados na
entrevista, serão solicitados em um segundo contato com os entrevistados.
333
ROTEIRO DE ENTREVISTA
SEÇÃO I - IDENTIFICAÇÃO
ENTREVISTADO: 7
SEÇÃO II – NECESSIDADES INFORMACIONAIS DOS EXECUTIVOS
Conceito
A informação assume um papel importante dentro das organizações,
devido à
complexidade, inconstância e rapidez do mundo dos negócios, que obrigam a que as
informações aos executivos sejam tão rápidas e variadas como os fatores que influenciam a
organização. Mcgee; Prusak (1994), Davenport (2000).
Nº Q
Questão:
01 NIE
Quais são os principais indicadores informacionais estratégicos de sua
organização/negócio/área? Estas estão contempladas nos sistemas?
Eu entendo que são os indicadores estratégicos e operacionais por
gestão de risco, e estes não estão contemplados nos sistemas, mas já
esta em fase de aprovação o projeto de gestão de risco, onde se
pretende contemplar estes indicadores, porém não há sistema só o
projeto em papel. Como por exemplo de indicadores posso citar:
Indicadores de cumprimento de orçamento, indicadores de resultados
de caixa, resultados de farmácias, sacola. Saliento que as informações
têm, porém não são confiáveis há muita dependência do fator humano
ainda, não há sistema que consolide essas informações elas estão todas
deslocadas, a informação chega muito tarde. Há muita quantidade de
informação mas falta um banco único pra estas informações, eu tenho
que entrar em vários aplicativos para ter uma informação como no
contas a pagar, na prestação de contas, enfim volto a afirmar que
precisa ter um sistema único que contemple todas estas informações,
bem como, isso centrado dentro da controladoria onde todas os
colaboradores, principalmente os gestores, fariam as solicitações a
esse processo.
02 NIE
Descreva, em sua opinião, quais são as principais necessidades informacionais
para cada item abaixo, para que a sua organização/negócio/área atenda-os da
melhor maneira possível:
- Clientes:
- Fornecedores:
- Parceiros:
Para ambos os casos, temos que ter um sistema mais ágil que possa me
fornecer todos os tipos de informações, gráficos, comparativos em
tempo real e não através de planilhas em Excel como acontece
atualmente e demanda muito trabalho ao nosso pessoal operacional.
03 NIE
Os sistemas de informações atuais permitem acesso e controle desses
indicadores? Justifique.
A grande maioria das informações finais, são geradas em papel e
atrasadas, o que dificulta o controle. Poucas informações permitem
acesso direto e quando possível são extremamente burocráticas
04 NIE
Existem sistemas específicos que poderiam ser utilizados para obter essas
informações? Quais?
Só conheço de nome e acho que um ERP ou um BI ou outro nome
semelhante, poderia atender a nossa necessidade
05 NIE
Quais são os principais problemas em obter essas informações com os sistemas
atuais?
334
Os sistemas que importam dados por ação humana se tornam
inconfiáveis, ou melhor, dependemos de alguém apertar um botão, isso
nunca funciona. Há uma deficiência na integração; falta
regulamentação nos manuais e procedimentos; procedimentos são
complicados para se poder obter dados e informações.
06 NIE
Onde (documentos, relatórios, sistemas) seria mais apropriada a busca pelo
pesquisador, por esta informação?
Num banco de dados único, de fácil acesso e hierarquia controlada, o
que não se tem hoje.
07 NIE
Com que freqüência (mensalmente, semanalmente, quinzenalmente) esses
indicadores são controlados?
Tudo depende do indicador, mas estes variam de dias, meses,
bimestral, semestral, se fosse por exemplo o indicador de caixa de
volume de vendas, ou de saldo em caixa deve ser diário, mas se fosse a
do orçamento poderia ser mensal, assim tudo depende, aplicações
financeiras seria diariamente.
08 NIE
Com que freqüência (mensalmente, semanalmente, quinzenalmente) esses
indicadores são revistos e reformulados?
Acredito que o ideal seria semestralmente para todos.
09 NIE
Em sua opinião quais são os fatores essenciais para o sucesso de uma
organização? E que informações são necessárias para monitorar cada um desses
fatores?
Para ter sucesso deve-se ter conhecimento do mercado onde se esta
inserido, coisa que a organização não tem, assim como o perfil de
cliente; planejamento e acompanhamento e um controle interno sólido
e confiável através de uma equipe competente.
10 NIE
Qual o papel da controladoria frente a estes fatores essenciais para o sucesso
organizacional?
A controladoria é a base para o fornecimento de informações
essenciais, deve ser sólida e confiável, para ser um centro de
informações para que assim possa alimentar todos os indicadores e dar
sinais sobre a situação da empresa, ser um sinalizador
SEÇÃO III - CONTROLADORIA
Conceito
(1) A missão da Controladoria é otimizar os resultados econômicos da empresa, para
garantir sua continuidade, por meio da integração dos esforços das diversas áreas
[...] os
objetivos da Controladoria, tendo em vista a sua missão estabelecida, são: promoção da
eficácia organizacional; viabilização da gestão econômica; e promoção da integração das
áreas de responsabilidade (ALMEIDA; PARISI; PEREIRA, 2006, p. 347).
(2) A controladoria procura caracterizar-
se como um grande banco de dados e informações,
para subsidiar as tomadas de decisões para a gestão empresarial e controle das atividades.
O objetivo máximo a ser alcançado é produzir a informação certa para a pessoa c
erta no
momento certo (OLIVEIRA, 1998, p. 159).
(3) As organizações que se preocupam com sua continuidade, devem desenvolver e manter
sistemas de informações de apoio à gestão que tratem os dados, transformando-
os em
informações, de forma integrada com o
ambiente externo. A esse modelo de sistema de
informação que integra a análise do ambiente interno e externo à organização, denomina-
se
de controladoria. (NOGAS et al., 2002, p. 1).
A Controladoria deve:
335
(4) Interpretar o impacto econômico de possível fenômeno e evento, por meio de projeções
de cenários, na estrutura financeira e patrimonial da empresa, destacando seus pontos
fortes e fracos. (MOSIMANN; ALVES; FISH, 1993).
(5) Adquirir, interpretar e usar informações financeiras da organização para a mesma
alcançar uma vantagem competitiva sustentável (ANDREA; DUNNING apud SALEEM,
1995, p.136).
A controladoria deve:
(6) Promover a eficácia das decisões, monitorando a execução dos objetivos estabelecidos,
investigando e diagnosticando as razões para a ocorr
ência de eventuais desvios entre os
resultados alcançados e os esperados, indicando as correções de rumo, quando
necessárias e, principalmente, suavizando para os gestores as imponderabilidades das
variáveis econômicas, através do provimento de informações
sobre operações passadas e
presentes de forma a sustentar a integridade de processo decisório (ROEHL-
ANDERSON;
BRAGG, 1996).
(7) A controladoria deve assinalar a necessidade de mudança na estratégia competitiva,
preferencialmente, identificar alguns poucos indicadores-chave
que possam prever tal
necessidade no futuro. (NOSSA; HOLANDA, 1998)
Nº Q
Questão:
01 CO De acordo com o conceito (1), em sua opinião, a área de controladoria de sua
empresa se encaixa neste conceito? Justifique sua resposta.
Não. Nossa organização ainda não tem um órgão de controladoria
estruturado que conduza a esta abordagem.
02 CO De acordo com o conceito (2), a área de controladoria de sua empresa possui
aquelas características descritas? Justifique sua resposta.
Não. Nossas informações chegam atrasadas, muitas são geradas e não
utilizadas. Não há um grande banco de dados com informações
integradas , rápidas e confiáveis
03 CO De acordo com sua opinião, quais são as informações que a controladoria deveria
fornecer que ainda não o faz? E qual a periodicidade? E qual seria a melhor forma
(meio)?
A controladoria deve fornecer qualquer informação importante definida
nos diversos níveis hierárquicos da empresa, acho que o problema não
esta na informação e sim no tempo de resposta que a controladoria
leva para cada demanda solicitada. A informação com certeza deve ser
por sistemas, com acessos definidos e não em papel como muitas vezes
acontece.
04 CO De acordo com o conceito (3), as informações provenientes da área de
controladoria deveriam ser disponibilizadas de forma integrada com informações
336
confiáveis para todas as áreas com um sistema integrado rápido que
pudesse facilitar.
05 CO De acordo com os conceitos (4) e (5), em sua opinião, eles são importantes? Na
sua empresa estes conceitos são realizados? Justifique sua resposta.
Os conceitos são fundamentais para quem está no mercado, mas aqui
dentro da organização eu desconheço. Seria um bom instrumento para
algumas áreas de negócio melhorarem seus resultados.
06 CO De acordo com o conceito (6), a controladoria de sua empresa dá suporte ao
processo decisório. Em sua opinião, isto é importante? Justifique sua resposta
O conceito é importante, mas na nossa organização são pouco
realizadas, pois os indicadores existentes não atendem as referidas
necessidades.
07 CO De acordo com o conceito (7), em sua opinião, a previsão de necessidades para o
futuro é um fator importante? Em sua organização isto é realizado? Justifique a
sua resposta.
È um fator importante, mas não percebo esta prática, A empresa deve
sempre estar atenta para corrigir, no presente os erros do passado e
projetar ou anteceder seu futuro. Quem quer chegar há algum lugar
deve saber com antecedência, como chegar lá, quando e quais os
instrumentos que vai utilizar.
08 CO Em sua opinião, quais são as funções de uma área de controladoria dentro de
uma organização?
O nome já diz controladoria = controller, bom deve ter um controle
sólido que dê confiabilidade aos gestores; fornecer informações
corretas e em tempo adequado; promover o planejamento e
acompanhamento dos negócios da empresa; promover a gestão da
informação, ou seja ser o centro de manipulação da informação.
09 CO Como você percebe a complexidade de uma área de controladoria atender a
diversas organizações com negócios diferentes?
Não há problema algum. Um sistema de controle e geração de
informações pode ser o mesmo para negócios diferentes, que é o nosso
caso com diversos serviços. Façam-se as autorizações adequadas a
cada necessidade. É como os conceitos da contabilidade, são os
mesmos em todas as empresas só muda a forma de fazer.
10 CO Em sua opinião, quais são os pontos positivos que deveriam ser enfatizados da
área de controladoria de sua organização?
Não tenho resposta a essa questão, acho que não tem pontos positivos
11 CO Em sua opinião, quais são os pontos negativos que devem ser eliminados da área
de controladoria de sua organização?
Os processos não estão estruturados, descritos e ,manualizados; falta
sistema de indicadores para monitoramento das informações ;
informações atrasadas; sistemas informatizados com problemas de
comunicação entre si; falta um banco de informações gerenciais
confiáveis; falta sistema de formação e gerenciamento de informações,
este sistema deve ficar na controladoria e todos os que desejarem
informações vão ali naquele centro, inclusive para criar novos
indicadores, ninguém deve ficar criando indicadores isolados dentro da
organização isso esta gerando muitas informações desencontradas.
Deve haver um software para gerenciar tudo isso.
12 CO A controladoria disponibiliza mensalmente alguns relatórios, entre eles estão:
- Análise Econômica e Financeira;
- Ciclometria;
337
- Giro de Estoque;
- Levantamento Comercial;
- Relatório do Conselho Regional;
- Informativo Gerencial;
Alguns desses relatórios são ou foram utilizados por você? Com qual a
periodicidade? Em sua opinião, há pontos que poderiam ser melhorados com
relação a estes relatórios, cite-os:
Todos são utilizados, mas infelizmente dependemos de alguém elaborar
e emitir em papel. Assim como melhorias sugiro revisão geral das
necessidades dos usuários e criar um novo processo gerador destas
informações no sistema, ou seja, que possa tirar aqueles indicadores e
outros mais, pois assim ficamos somente restritos ao que temos no
papel.
13 CO Além dos relatórios disponibilizados, tratados na questão anterior, a controladoria
iniciou neste ano de 2007 a disponibilizar, via sistema, os DREs (Demonstrativos
de Resultados), os Orçamentos e seus Acompanhamentos, Razões Contábeis e
Balancetes.
Estes são utilizados por você? Qual a periodicidade? Em sua opinião, há pontos
que poderiam ser melhorados com relação a estes relatórios? Cite-os:
Alguns são utilizados, mensalmente. O acesso ao sistema informatizado
é muito burocrático e demorado para incluir ou retirar informações.
Mas credito que o SOGI (sistema operacional e gerencial informatizado)
já foi um grande avanço dentro da organização.
14 CO Existe algum outro relatório ou sistema (aplicativo) que você utilize? Quais e qual o
motivo? Qual a periodicidade? Em sua opinião há pontos que poderiam ser
melhorados com relação a estes relatórios, cite-os:
Uso praticamente todos os aplicativos quando quero rastrear uma
informação para dar suporte as minhas decisões e opiniões. Mas acho
que é muito complicado devido a termos muitos aplicativos, então
torno a dizer que teríamos que ter uma base de dados única para
filtrarmos essas informações.
SEÇÃO IV – A INFORMAÇÃO CONTÁBIL
Conceito
A contabilidade representa um processo pelo qual a rentabilidade e a solvência de uma
empresa podem ser medidas, bem como, supre necessidades de informações para a
tomada de decisões, que possibilitam à administração guiar a empresa em direção à
rentabilidade e solvência. Meigs; Johnson; Meigs (1977)
“A informação contábil tornou-
se um instrumento importante de que dispõe o administrador
para rever suas atividades”. Simon (1970,) Meigs; Johnson; Meigs (1977)
Nº Q
Questão:
01 IC Em sua opinião, a área de contabilidade de sua organização está contribuindo
para que a empresa busque rentabilidade e a solvência? Por quê?
A área de controladoria está contribuindo para o processo, mas a visão
é somente global, não há uma visão parcial de cada negócio que dê
confiabilidade com referência a questão, por exemplo se quisermos ver
a solvência da farmácia ou da sacola não conseguimos, mas se
pegarmos o balancete vemos da empresa como um todo.
02 IC Em sua opinião, a informação contábil é um instrumento importante para um
administrador? Por quê?
338
A informação é fundamental ao administrador. A contabilidade é o
centro de localização da informação, é nela que a informação é
alimentada e processada, é a entrada e saída da informação, para dar
suporte ao processo decisório dos gestores, sem a informação não há
decisão, não há gestão.
SEÇÃO V – CARACTERÍSTICAS QUALITATIVAS DA INFORMAÇÃO CONTÁBIL
Conceito
(1) A relevância se dá quando a informação “faz a diferença” numa “decisão”. Essa
diferença deveria ser co
nseguida auxiliando os usuários a fazer previsões sobre o resultado
de eventos passados, presentes e futuros, ou confirmar ou corrigir expectativas anteriores.
(FASB, 1980, p. 25), Hendriksen; Van Breda (1999)
(2) O valor preditivo representa a qualidade
da informação que ajuda os usuários a
aumentarem a probabilidade de prever corretamente o resultado de eventos passados ou
presentes. (FASB, 1980, p. 10), Hendriksen; Van Breda (1999)
(3) Oportunidade representa ter informação disponível para o indivíduo
que precisa tomar
decisões antes que ela perca sua capacidade de influenciar as decisões (
FASB, 1980, p.
27), Hendriksen; Van Breda (1999)
Nº Q
Questão:
01 CQ De acordo com o conceito (1), a informação contábil de sua organização possui
valor relevante? Justifique sua resposta.
Sim, mesmo que o sistema tenha defeitos, a informação gerada é útil
02 CQ De acordo com o conceito (2), a informação contábil de sua organização possui
valor preditivo? Justifique sua resposta.
Não tem valor preditivo, pois a informação gerada tem valor para ver
os fatos acontecidos é utilizada como valor histórico, em nossa
informação assim como ela esta disponibilizada atualmente não vejo
como podemos prever o futuro.
03 CQ As informações financeiro-contábeis de sua organização obedecem este
princípio da Oportunidade (3), ou seja, disponibilidade dos dados atualizados o
mais rápido possível para que os usuários tenham poder de decisão? Justifique
sua resposta.
Não, a informação não é ágil é extremamente demorada. Se há
decisões tomadas com base na informação gerada ela é tardia.
04 CQ As informações fornecidas pela área de contabilidade de sua organização são
confiáveis? Justifique sua resposta?
Não totalmente, por que há despreparo na origem dos dados. Há
sistemas que geram informações não corretas por defeito de fábrica e
também há entrada de dados errados pelas pontas (farmácias,
sacolas) e também os acessos às alterações de dados não são
devidamente monitorados.
SEÇÃO VI – GESTÃO ESTRATÉGICA
Conceito
Gestão estratégica
é: “o processo de tomada de decisões e a implementação de ações que
visa a conceber, desenvolver, implementar e sustentar estratégias que garantam vantagens
competitivas a uma organização” (ROCHA, 1999, p. 46).
“Uma vantagem competitiva só pode por definiç
ão, ser estabelecida através de comparação
com os competidores e esta comparação deveria ser explícita em sua forma precisa e como
339
é claramente praticável” Ward, (1992)
O processo de gestão estrutura-
se nas seguintes fases: planejamento estratégico,
planej
amento operacional, execução e controle. Desta forma, a controladoria não está
relacionada somente aos sistemas contábeis, mas deve fazer parte de todo o processo de
gestão. Bateman; Snell (1998); Mosimann; Fisch (1999); Nakagawa (1993); Peleias (2002)
Nº Q
Questão:
01 GE Em sua opinião, que importância tem uma organização possuir uma gestão
estratégia definida?
A gestão estratégica é fundamental para a sobrevivência da
organização. É como uma pessoa que deve estar sempre monitorando
sua saúde, para não ter surpresas.
02 GE Em sua opinião, a área de controladoria deve participar do processo de gestão
estratégica? Como?
Sim, sua participação é indispensável na geração da informação que
vai alimentar um sistema de indicadores confiáveis. A contabilidade
deve ser o órgão intermediário entre os responsáveis pela geração de
resultados e a administração.
SEÇÃO VII – ALINHAMENTO ESTRATÉGICO
Conceito
O alinhamento estratégico consiste na adequação estratégica e integração funcional entre o
ambiente externo (mercado e política) e o interno (estrutura administrativa e recursos
financeiros, tecnológicos e humanos), para desenvolver as competências e maximizar a
performance organizacional. Boar (2002); Kaplan; Norton (2004); Brodbeck et al.
(2003);
Rezende (2001)
O BSC oferece um modelo para descrever as estratégias que criam valor para a
organização, contemplando o planejamento estratégico, pois “traduz a missão e as
estratégias da empresa num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de
base para
um sistema de medição e gestão estratégica” (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 2), o
que permite o acompanhamento e a avaliação da implantação das estratégias.
Nº Q
Questão:
01 AE De que forma a área de controladoria é estrategicamente utilizada na
organização?
Controladoria no meu conceito nós não temos, pois ele não é
estrategicamente utilizada. Temos uma contabilidade que somente
gera informações aos órgãos cobradores. Uma real controladoria
deve ter um administrador da informação um controller que vai dar o
caminho para a tomada de decisão, mas é importante ressaltar que
com os sistemas atuais vai ter muita dificuldade, por este motivo
deve haver um sistema único para haver uma verdadeira
controladoria.
02 AE Existem, na sua opinião, fatores que propiciam o alinhamento entre a
controladoria e os negócios da organização?
Não há alinhamento, eu sinto que é cada um por si, busca-se a
informação na controladoria e mesmo assim fazem-se controles
paralelos, que foco é esse ?
03 AE Existem, na sua opinião, fatores que inibem o alinhamento entre a controladoria
e os negócios da organização?
Falta de foco pela controladoria , a controladoria não tem foco em
340
dizer que eu estou aqui para isso.
04 AE De acordo com as respostas acima, em sua percepção, qual o percentual de
alinhamento entre a controladoria e os negócios da organização? (0 a 100%)
Ora digamos que eu coloque 20 % os outros 80% são oportunidades
de melhoria. Muitas vezes esses 80% não tem um caminho longo a
ser percorrido, por exemplo às vezes temos um processos em uma
área que só fica dentro dela mesma, e talvez seja só disponibilizar as
outras áreas que um problema já foi resolvido. Aqui volto a retratar o
problema de várias informações desencontradas dentro a mesma
organização.
05 AE Quais informações ou cruzamentos de informações são necessários para o
processo de decisão que o BSC não contempla, em sua opinião?
Não utilizo o BSC, ele ainda está muito centrado na superintendência
06 AE Que informações a controladoria necessita e que o BSC não contempla?
Não sei.
SEÇÃO VIII-SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
Conceito
Com o avanço da TI (tecnologia da informação) os sistemas podem ser usados de diversas
formas para dar apoio a várias atividades realizadas por pessoas que precisam das
informações. [...] Um sistema
de informações pode ser conceituado como uma rede de
informações cujos fluxos alimentam o processo de tomada de decisão, não apenas da
empresa como um todo, mas também de cada área de responsabilidade. O conjunto de
recursos humanos, físicos e tecnológico
s que o compõe transforma os dados captados em
informações [...] Mosimann; Fisch (1999, p. 54); O´Brien (2003); Turban; Mclean; Wetherbe
(1999); Laudon; Laudon (1996).
Nº Q
Questão:
01 SI De acordo com o conceito acima, como considera que os sistemas de informação
podem ajudar a controladoria a prestar informações mais ágeis e mais confiáveis?
O sistema de informação é o veículo para a controladoria disponibilizar
as suas informações. Cabe ressaltar que ele deve ser um sistema
confiável para que assim as informações estejam corretas, pois no
meio de tanta informação a controladoria não tem como auditar se esta
certa ou não todas as informações disponibilizadas
02 SI Você conhece algum sistema de informações que possa ajudar a controladoria a
prestar informações mais rápidas? Em caso afirmativo, qual ou quais?
Conhecer pessoalmente não, mas já ouvi falar muito no tal de BI e
também de ERP que talvez possam nos ajudar mas como não sou da
área não posso opinar.
03 SI Em sua opinião, concorda que a Controladoria, juntamente com o suporte dos
sistemas de informação, possa auxiliar e dar suporte aos gestores em todos os
processos de gestão? Justifique a sua resposta.
Sim, atualmente não temos mais como nos separar de uma
informática, já imaginou processar tudo na mão, é totalmente inviável.
Somos na verdade reféns (de uma forma boa) dos sistemas de
informações pois sem eles nada conseguiríamos.
04 SI Você acessa algum sistema (aplicativo) na organização? Com qual periodicidade?
Quais as informações nele buscadas? Em sua opinião, quais os pontos que
poderiam ser melhorados para melhor atendimento?
341
Utilizo todos os sistemas,(contas a pagar, a receber, fiscal, ingresso de
receitas) acho que deveria ter um banco único de informações pois é
extremamente dificultoso encontrar informações temos sempre que
rastreá-la isso torna todos os processos muito difíceis.
SEÇÃO IX – BUSINESS INTELLIGENCE (BI)
Conceito
Business Intelligence: é todo o conjunto de processos e estrutura de dados, internos e
externos à organização, utilizados para compreender o ambiente do negócio da empresa,
com o objetivo de apoiar a análise estratégica e tomada de decisão.
Soluções de tecnologia que atendem algumas necessidades vitais das organizações.
Constitui-se em uma mescla de alguns conce
itos já conhecidos com uma evolução
tecnológica capaz de digerir rapidamente gigantescas massas de dados, com uma
apresentação de resultados através de gráficos, relatórios instantâneos, simulações
flexíveis, informações estratégicas entre outras. Geiger (2001); Birman (2003).
Nº Q
Questão:
01 BI De acordo com os conceitos da ferramenta Business Intelligence, em sua
opinião ela atenderia adequadamente as necessidades informacionais da
organização existentes no momento?
Pelo conceito lido e por alguns comentários já ouvidos, acho que o BI
nos atenderia por completo, pois ele é um gerenciador de
informações que é o que realmente precisamos, ou seja, de um
administrador de informações é um compilador de dados. Acho que é
uma solução pois ele vai compilar por exemplo o que tem no contas a
pagar de tal empresa no ano de 2004 até hoje e me trazer de forma
ágil. Outro detalhe, quero o acompanhamento das despesas de táxi
desde o ano de 2004 um acompanhamento da evolução desta
despesa, quero em números e em gráficos, hoje se quisermos isso é
um trabalhão pois temos que montar no Excel e vai levar um tempo
para isso. Com o BI acredito que a controladoria possa daí ser
chamada de controladoria, pois ela tem que ser ágil em suas
informações e me parece que com o conceito acima isso seria
possível. Se eu conseguir colocar regras nele é perfeito mais perfeito
ainda, pois por exemplo quero ver todos os dias o saldo de caixa das
unidades comerciais , e se tiver saldo acima de tal valor me critique,
isso realmente seria um sonho.
02 BI No seu entendimento, como poderia ser reformulado o conceito descrito de
Business Intelligence, para adaptá-lo à área de controladoria, para que a
mesma possa melhor atender a todos os seus usuários?
Para mim. o conceito esta perfeito, pois ele é um compilador, mas é
importante que a base esteja correta para que ele possa funcionar
corretamente.
OBSERVAÇÕES:
a) As questões não possuem caráter rígido, e o roteiro (semi-aberto) permite a realização
de questões não contempladas;
b) O encaminhamento da entrevista será norteado pelo roteiro, mas considerando a
fluência e abordagem dos entrevistados;
c) As entrevistas serão gravadas, com autorização dos entrevistados e transcritas, para
posterior análise dos dados;
342
d) Dados necessários à realização da pesquisa, eventualmente não coletados na
entrevista, serão solicitados em um segundo contato com os entrevistados.
ROTEIRO DE ENTREVISTA
SEÇÃO I - IDENTIFICAÇÃO
ENTREVISTADO: 8
SEÇÃO II – NECESSIDADES INFORMACIONAIS DOS EXECUTIVOS
Conceito
A informação assum
e um papel importante dentro das organizações, devido à
complexidade, inconstância e rapidez do mundo dos negócios, que obrigam a que as
informações aos executivos sejam tão rápidas e variadas como os fatores que influenciam a
organização. Mcgee; Prusak (1994), Davenport (2000).
Nº Q
Questão:
01 NIE Quais são os principais indicadores informacionais estratégicos de sua
organização/negócio/área? Estas estão contempladas nos sistemas?
Antes de responder esta pergunta devo te responder que o Sistema
FIERGS ele se diferencia de toda as demais empresas devido às
empresas que o compõem, e estas possuem muitas diversidades de
negócios que possuem interesses diferenciados. E isso torna bem
difícil traçar quais são os indicadores estratégicos globais para o
sistema. Bom quanto aos indicadores, veja bem, o principal recurso
que faz toda essa máquina andar é da arrecadação compulsória
direta ou indireta que depende basicamente do comportamento da
economia, pois esta vem da folha de pagamento das empresas, é aí
que temos o maior de nossas indicadores econômicos que são os
balizadores econômicos do estado do país para saber o se esta
estável, cresceu ou diminuiu, veja bem, agora tem o caso do super
simples que pode acarretar em uma diminuição em nossa
arrecadação por que um maior número de empresas vai ficar isenta
do recolhimento e isso é muito ruim para nós. Bem quanto aos
internos tudo é controlado pelos mapas estratégicos, BSC e pelo
orçamento também. Quanto ao controle pelos sistemas estamos
trabalhando, esta em fase de estruturação em alguns casos.
02 NIE Descreva, em sua opinião, quais são as principais necessidades informacionais
para cada item abaixo, para que a sua organização/negócio/área atenda-os da
melhor maneira possível:
- Clientes:
- Fornecedores:
- Parceiros:
Acredito que estamos atendendo muito bem tanto os nossos clientes
quanto a nossos fornecedores.
03 NIE Os sistemas de informações atuais permitem acesso e controle desses
indicadores? Justifique.
Acredito que sim, temos bons sistemas
04 NIE Existem sistemas específicos que poderiam ser utilizados para obter essas
informações? Quais?
Estamos fazendo um estudo com consultores externos para verificar
e validar a cobertura funcional, a qualidade funcional, qualidade
técnica e funcional de todos os nossos aplicativos, para assim
343
verificarmos se o SOGI esta contemplando todas as nossas
necessidades e se devemos assim investir mais nele para aperfeiçoá-
lo ou investir em um ERP e após colocar um BI.
05 NIE Quais são os principais problemas em obter essas informações com os
sistemas atuais?
Precisamos um pouco mais de agilidade de resposta as demandas dos
gestores.
06 NIE Onde (documentos, relatórios, sistemas) seria mais apropriada a busca pelo
pesquisador, por esta informação?
Nos sistemas
07 NIE Com que freqüência (mensalmente, semanalmente, quinzenalmente) esses
indicadores são controlados?
Normalmente mensalmente
08 NIE Com que freqüência (mensalmente, semanalmente, quinzenalmente) esses
indicadores são revistos e reformulados?
Os indicadores colocador por mim são com relação à arrecadação que
deve ser mensal com as suas devidas análises, e os indicadores do
BSC que também devem ser mensal.
09 NIE Em sua opinião quais são os fatores essenciais para o sucesso de uma
organização? E que informações são necessárias para monitorar cada um
desses fatores?
Bom primeiramente para uma organização ter sucesso ela precisa ter
bem claro fatores como, a sua missão, onde ela está e para onde ela
quer ir, ou seja, ter metas, objetivos bem traçados claros e definidos,
e trabalhar muito no seu planejamento em termos de recursos
humanos e financeiros.
10 NIE Qual o papel da controladoria frente a estes fatores essenciais para o sucesso
organizacional?
A controladoria é a principal responsável por tudo isso, ou melhor
pelo levantamento, estabelecimento e também o acompanhamento
de todos os números, logicamente que não adianta nada se ter os
números e não tomar ações em cima deles, se sabe que aqui se tens
todas as informações necessárias mas também se sabe que muitas
vezes as ações não são tomadas como se deveria. Então acho que é
função da controladoria junto com as demais áreas definir e
estabelecer estes indicadores, e disponibilizar, mas as áreas devem
agir em cima desta disponibilização destas informações, senão não
adianta nada.
SEÇÃO III - CONTROLADORIA
Conceito
(1) A missão da Controladoria é otimizar os resultados econômicos da empresa, para
garantir sua continuidade, por meio da integração dos esforços das diversas áreas [...] os
objetivos da Controlado
ria, tendo em vista a sua missão estabelecida, são: promoção da
eficácia organizacional; viabilização da gestão econômica; e promoção da integração das
áreas de responsabilidade (ALMEIDA; PARISI; PEREIRA, 2006, p. 347).
(2) A controladoria procura caracterizar-
se como um grande banco de dados e informações,
para subsidia8;Tj-37Q .0057.a.365es, senão(abe que aqc -0.7545 Tw9 Tw ( ).86E.25 0 TD /F1 10.8984 Tf0 Tc -0.0298 9sabilidade
344
(3) As organizações que se preocupam com sua continuidade, devem desenvolver e manter
sistemas de informações de apoio à gestão que tratem os dados, transformando-
os em
informações, de forma integrada com o ambiente externo. A esse modelo
de sistema de
informação que integra a análise do ambiente interno e externo à organização, denomina-
se
de controladoria. (NOGAS et al., 2002, p. 1).
A Controladoria deve:
(4) Interpretar o impacto econômico de possível fenômeno e evento, por meio de projeções
de cenários, na estrutura financeira e patrimonial da empresa, destacando seus pontos
fortes e fracos. (MOSIMANN; ALVES; FISH, 1993).
(5) Adquirir, interpretar e usar informações financeiras da organização para a mesma
alcançar uma vantagem competiti
va sustentável (ANDREA; DUNNING apud SALEEM,
1995, p.136).
A controladoria deve:
(6) Promover a eficácia das decisões, monitorando a execução dos objetivos estabelecidos,
investigando e diagnosticando as razões para a ocorrência de eventuais desvios entre
os
resultados alcançados e os esperados, indicando as correções de rumo, quando
necessárias e, principalmente, suavizando para os gestores as imponderabilidades das
variáveis econômicas, através do provimento de informações sobre operações passadas e
presentes de forma a sustentar a integridade de processo decisório (ROEHL-
ANDERSON;
BRAGG, 1996).
(7) A controladoria deve assinalar a necessidade de mudança na estratégia competitiva,
preferencialmente, identificar alguns poucos indicadores-chave que possam
prever tal
necessidade no futuro. (NOSSA; HOLANDA, 1998)
Nº Q
Questão:
01 CO De acordo com o conceito (1), em sua opinião, a área de controladoria de sua
empresa se encaixa neste conceito? Justifique sua resposta.
Não, estamos trabalhando caminhando, para chegar lá, pois hoje
podemos chamá-la de contabilidade e não de controladoria, é lógico
que precisamos de sistemas que nos dêem suporte a isso, e nos
estamos exatamente passando por isso agora, um diagnóstico
conforme descrito em uma pergunta acima, para validar o que temos,
principalmente o SOGI para ver se ficamos ou não com ele, pois
precisamos de um sistema que consolide as informações, é claro que
respeitando as particularidades de cada empresa, e nos mostre
conforme queremos enxergar, é claro que leva tempo e as pessoas
precisam se moldar a isso. Temos um caminho muito longo a trilhar,
pois é muito bonito dizer que queremos a informação no quinto dia útil,
ou até menos, mas o que precisamos para chegar lá, isso precisa ser
transparente para todos, e assim estabelecer metas para a redução
disso.
02 CO De acordo com o conceito (2), a área de controladoria de sua empresa possui
aquelas características descritas? Justifique sua resposta.
Informações têm o suficiente, mas temos que melhorar a agilidade
desta informação.
03 CO De acordo com sua opinião, quais são as informações que a controladoria deveria
fornecer que ainda não o faz? E qual a periodicidade? E qual seria a melhor forma
(meio)?
A controladoria ainda não faz o seu papel, ou seja, de mostrar o rumo
em que a organização deve tomar, pois ela ainda pode ser vista como
uma contabilidade melhorada.
04 CO De acordo com o conceito (3), as informações provenientes da área de
345
controladoria deveriam ser disponibilizadas de forma integrada com informações
internas e externas à organização. Em sua opinião:
4.1- Informações externas à organização são importantes para a sua tomada de
decisão? Por quê? Que tipo de informação externa é importante?
Informações externas sempre são bem vindas, principalmente com
relação ao meu concorrente, para que assim possa, me antecipar a ele.
4.2 - A área de controladoria de sua empresa fornece estas informações? Em caso
negativo, como esta poderia proceder para melhor o atendê-lo?
A controladoria só fornece informações internas da organização, e
acredito que antes de pensarmos em externas temos que primeira fazer
com que a controladoria nos fornece as informações internas de forma
mais rápida possível.
05 CO De acordo com os conceitos (4) e (5), em sua opinião, eles são importantes? Na
sua empresa estes conceitos são realizados? Justifique sua resposta.
Cenários sempre são muito importantes, e isso é feito com freqüência
por nós da alta administração, para saber para onde vamos e como
vamos.
06 CO De acordo com o conceito (6), a controladoria de sua empresa dá suporte ao
processo decisório. Em sua opinião, isto é importante? Justifique sua resposta.
Ela dá, pois as decisões são tomadas em cima das informações que a
controladoria nos disponibiliza, eu volto a lhe dizer, não adiante ter o
número o resultado se isso não é trabalhado, a controladoria é
fundamental é o básico para esta primeira etapa, mas o processo de
análise desta informação é indispensável e este também é o papel da
controladoria.
07 CO De acordo com o conceito (7), em sua opinião, a previsão de necessidades para o
futuro é um fator importante? Em sua organização isto é realizado? Justifique a
sua resposta.
Sem dúvida isso é importantíssimo, sim em nossa organização isso é
feito com os dados disponibilizados pela controladoria, pois se não
prevemos o futuro, não há presente.
08 CO Em sua opinião, quais são as funções de uma área de controladoria dentro de
uma organização?
Disponibilizar as informações em prazos desejáveis com análise
profundas para que os gestores possam tomar as suas decisões da
melhor maneira possível.
09 CO Como você percebe a complexidade de uma área de controladoria atender a
diversas organizações com negócios diferentes?
Acho que estamos ainda nos adaptando a esta realidade, mas não vejo
problemas, contabilidade é igual em tudo que é lugar, basta somente
respeitar as particularidades de cada casa.
10 CO Em sua opinião, quais são os pontos positivos que deveriam ser enfatizados da
área de controladoria de sua organização?
Olha, eu diria o seguinte: as informações são confiáveis, permitem
tomadas de decisões consistentes, números confiáveis e uma visão
geral mais ampla de resultados e de indicadores que permitam a gente
tomar decisões com mais rapidez e consistência. É disponibilizar as
informações o mais rápido possível, é claro que é preciso ter sistemas
aptos a isso, com o SOGI até temos isso mas é preciso melhorá-los.
11 CO Em sua opinião, quais são os pontos negativos que devem ser eliminados da área
de controladoria de sua organização?
Se tornar uma verdadeira controladoria, e não ser uma contabilidade.
346
12 CO A controladoria disponibiliza mensalmente alguns relatórios, entre eles estão:
- Análise Econômica e Financeira;
- Ciclometria;
- Giro de Estoque;
- Levantamento Comercial;
- Relatório do Conselho Regional;
- Informativo Gerencial;
Alguns desses relatórios são ou foram utilizados por você? Com qual a
periodicidade? Em sua opinião, há pontos que poderiam ser melhorados com
relação a estes relatórios, cite-os:
Olho todos, e é claro se eles estivessem informatizados isso agilizaria a
chegada até nós.
13 CO Além dos relatórios disponibilizados, tratados na questão anterior, a controladoria
iniciou neste ano de 2007 a disponibilizar, via sistema, os DREs (Demonstrativos
de Resultados), os Orçamentos e seus Acompanhamentos, Razões Contábeis e
Balancetes.
Estes são utilizados por você? Qual a periodicidade? Em sua opinião, há pontos
que poderiam ser melhorados com relação a estes relatórios? Cite-os:
Sim olho todos, acho que no momento que diminuirmos o prazo de
disponibilização, já teremos um ganho imenso, mas primeiro temos que
trabalhar nos demais aplicativos (processos).
14 CO Existe algum outro relatório ou sistema (aplicativo) que você utilize? Quais e qual o
motivo? Qual a periodicidade? Em sua opinião há pontos que poderiam ser
melhorados com relação a estes relatórios, cite-os:
Acho que o SOGI praticamente esta contemplando tudo isso, e é por
isso que estamos trabalhando nesta validação de nossos aplicativos,
para ver se ficamos ou trocamos eles.
SEÇÃO IV – A INFORMAÇÃO CONTÁBIL
Conceito
A contabilidade representa um processo pelo qual a rentabilidade e a solvência de uma
empresa podem ser medidas, bem como, supre necessidades de informações para a
tomada de decisõe
s, que possibilitam à administração guiar a empresa em direção à
rentabilidade e solvência. Meigs; Johnson; Meigs (1977)
“A informação contábil tornou-
se um instrumento importante de que dispõe o administrador
para rever suas atividades”. Simon (1970,) Meigs; Johnson; Meigs (1977)
Nº Q
Questão:
01 IC Em sua opinião, a área de contabilidade de sua organização está contribuindo
para que a empresa busque rentabilidade e a solvência? Por quê?
Sim, sem os números nada se conseguiria, o que falta é a análise desta
347
de eventos passados, presentes e futuros, ou confirmar ou corrigir expectativas a
nteriores.
(FASB, 1980, p. 25), Hendriksen; Van Breda,(1999)
(2) O valor preditivo representa a qualidade da informação que ajuda os usuários a
aumentarem a probabilidade de prever corretamente o resultado de eventos passados ou
presentes. (FASB, 1980, p. 10), Hendriksen; Van Breda (1999)
(3) Oportunidade representa ter informação disponível para o indivíduo que precisa tomar
decisões antes que ela perca sua capacidade de influenciar as decisões (
FASB, 1980, p.
27), Hendriksen; Van Breda (1999)
Nº Q
Questão:
01 CQ De acordo com o conceito (1), a informação contábil de sua organização possui
valor relevante? Justifique sua resposta.
Sim é relevante, pois para nós da alta administração, os números
validos são os provenientes da área de controladoria.
02 CQ De acordo com o conceito (2), a informação contábil de sua organização possui
valor preditivo? Justifique sua resposta.
Sim as informações possuem uma boa qualidade e são confiáveis.
03 CQ As informações financeiro-contábeis de sua organização obedecem este
princípio da Oportunidade (3), ou seja, disponibilidade dos dados atualizados o
mais rápido possível para que os usuários tenham poder de decisão? Justifique
sua resposta.
Falta somente melhorar esta questão do tempo de resposta das
demandas da alta administração.
04 CQ As informações fornecidas pela área de contabilidade de sua organização são
confiáveis? Justifique sua resposta?
Totalmente e tomamos decisões em cima delas todos os dias
SEÇÃO VI – GESTÃO ESTRATÉGICA
Conceito
Gestão estratégic
a é: “o processo de tomada de decisões e a implementação de ações que
visa a conceber, desenvolver, implementar e sustentar estratégias que garantam vantagens
competitivas a uma organização” (ROCHA, 1999, p. 46).
“Uma vantagem competitiva só pode por defin
ição, ser estabelecida através de comparação
com os competidores e esta comparação deveria ser explícita em sua forma precisa e como
é claramente praticável” Ward, (1992)
O processo de gestão estrutura-
se nas seguintes fases: planejamento estratégico,
plan
ejamento operacional, execução e controle. Desta forma, a controladoria não está
relacionada somente aos sistemas contábeis, mas deve fazer parte de todo o processo de
gestão. Bateman; Snell (1998); Mosimann; Fisch (1999); Nakagawa (1993); Peleias (2002)
Nº Q
Questão:
01 GE Em sua opinião, que importância tem uma organização possuir uma gestão
estratégia definida?
Sem gestão, não há organização, a gestão é o espelho da empresa.
02 GE Em sua opinião, a área de controladoria deve participar do processo de gestão
estratégica? Como?
Sim, eu acho que ela deve participar pois ela deve estruturar as
informações que serão estrategicamente utilizadas. Atualmente a
controladoria não é tão presente como deveria, mas estamos
envolvendo ela mais neste processo devido a sua real importância
nisso.
348
SEÇÃO VII – ALINHAMENTO ESTRATÉGICO
Conceito
O alinhamento estratégico consiste na adequação estratégica e integração funcional entre o
ambiente externo (mercado e política) e o interno (estrutura administrativa e recur
sos
financeiros, tecnológicos e humanos), para desenvolver as competências e maximizar a
performance organizacional. Boar (2002); Kaplan; Norton (2004); Brodbeck et al.
(2003);
Rezende (2001)
O BSC oferece um modelo para descrever as estratégias que criam
valor para a
organização, contemplando o planejamento estratégico, pois “traduz a missão e as
estratégias da empresa num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de
base para um sistema de medição e gestão estratégica” (KAPLAN; NORTON, 1997,
p. 2), o
que permite o acompanhamento e a avaliação da implantação das estratégias.
Nº Q
Questão:
01 AE De que forma a área de controladoria é estrategicamente utilizada na
organização?
Ela é estrategicamente utilizada, pois as informações na qual
nos baseamos são de lá, mas a estrutura da controladoria deve
ser mudada e esta sendo, para que assim possa ser realmente
estrategicamente utilizada.
02 AE Existem, na sua opinião, fatores que propiciam o alinhamento entre a
controladoria e os negócios da organização?
A controladoria fornece informações muito importantes e
confiáveis ao processo decisório
03 AE Existem, na sua opinião, fatores que inibem o alinhamento entre a
controladoria e os negócios da organização?
Trabalhar como uma controladoria de verdade, mas já estamos
trabalhando nisso com esta nova reestruturação de ter um
supervisor geral de controladoria, que vai estar mais alinhado
conosco da alta administração.
04 AE De acordo com as respostas acima, em sua percepção, qual o percentual
de alinhamento entre a controladoria e os negócios da organização? (0 a
100%)
Eu diria que hoje ela esta entre 50 e 55%, ainda tem bastante a
percorrer, e a informática também tem um papel fundamental
nisso tudo.
05 AE Quais informações ou cruzamentos de informações são necessários para
o processo de decisão que o BSC não contempla, em sua opinião?
Acho que devido a estarmos trabalhando nisso, atualmente
estão todos contemplados, é claro que depois outras
informações irão ser necessárias.
06 AE Que informações a controladoria necessita e que o BSC não contempla?
Acredito que informações contábeis e financeiras estamos bem
servidos.
SEÇÃO VIII-SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
Conceito
Com o avanço da TI (tecnologia da informação) os sistemas podem ser usados de di
versas
formas para dar apoio a várias atividades realizadas por pessoas que precisam das
informações. [...] Um sistema de informações pode ser conceituado como uma rede de
informações cujos fluxos alimentam o processo de tomada de decisão, não apenas da
349
em
presa como um todo, mas também de cada área de responsabilidade. O conjunto de
recursos humanos, físicos e tecnológicos que o compõe transforma os dados captados em
informações [...] Mosimann; Fisch (1999, p. 54); O´Brien (2003); Turban; Mclean; Wetherbe
(1999); Laudon; Laudon (1996).
Nº Q
Questão:
01 SI De acordo com o conceito acima, como considera que os sistemas de informação
podem ajudar a controladoria a prestar informações mais ágeis e mais confiáveis?
Sem sistema não há informação, e portanto não há controladoria
02 SI Você conhece algum sistema de informações que possa ajudar a controladoria a
prestar informações mais rápidas? Em caso afirmativo, qual ou quais?
Como mencionado antes com o BI acreditamos ser o caminho, porém
precisamos do parecer final desta consultoria para ver se ficamos com
os nossos aplicativos e os melhoramos ou compramos um ERP e depois
sim implantamos o BI
03 SI Em sua opinião, concorda que a Controladoria, juntamente com o suporte dos
sistemas de informação, possa auxiliar e dar suporte aos gestores em todos os
processos de gestão? Justifique a sua resposta.
Sim, não temos como pensar em controladoria em uma empresa do
nosso porte sem informática
04 SI Você acessa algum sistema (aplicativo) na organização? Com qual periodicidade?
Quais as informações nele buscadas? Em sua opinião, quais os pontos que
poderiam ser melhorados para melhor atendimento?
Acesso o SOGI planejamento, orçamento e custos e também o SOGI
contabilidade. Acho que ele não é muito amigável, mas é um bom
sistema.
SEÇÃO IX – BUSINESS INTELLIGENCE (BI)
Conceito
Business Intelligence: é todo o conjunto de processos e estrutura de dados, internos e
externos à organização, utilizados para compreender o ambiente do negócio da empresa,
com o objetivo de apoiar a análise estratégica e tomada de decisão.
Soluções de tecnologia que atendem algumas necessidades vitais das organizações.
Constitui-se em uma mescla de alguns conceitos já conhecidos com uma evolução
tecnológica capaz de digerir rapidamente gigantescas
massas de dados, com uma
apresentação de resultados através de gráficos, relatórios instantâneos, simulações
flexíveis, informações estratégicas entre outras. Geiger (2001); Birman (2003).
Nº Q
Questão:
01 BI De acordo com os conceitos da ferramenta Business Intelligence, em sua
opinião ela atenderia adequadamente as necessidades informacionais da
organização existentes no momento?
Sim, porém é importante lembrar que não vamos comprar um pacote
fechado e implantá-lo, primeiro temos que ver todas as reais
necessidades e ver se os nossos bancos de dados podem atender a
essa nova ferramenta. Outro detalhe, é que as pessoas é claro que
não todas, mas as que vão lidar com a ferramenta precisam estar
familiarizadas com ela, pois somente a tecnologia não basta.
02 BI No seu entendimento, como poderia ser reformulado o conceito descrito de
Business Intelligence, para adaptá-lo à área de controladoria, para que a
mesma possa melhor atender a todos os seus usuários?
Não.
350
OBSERVAÇÕES:
a) As questões não possuem caráter rígido, e o roteiro (semi-aberto) permite a realização
de questões não contempladas;
b) O encaminhamento da entrevista será norteado pelo roteiro, mas considerando a
fluência e abordagem dos entrevistados;
c) As entrevistas serão gravadas, com autorização dos entrevistados e transcritas, para
posterior análise dos dados;
d) Dados necessários à realização da pesquisa, eventualmente não coletados na
entrevista, serão solicitados em um segundo contato com os entrevistados.
ROTEIRO DE ENTREVISTA
SEÇÃO I - IDENTIFICAÇÃO
ENTREVISTADO: 9
SEÇÃO II – NECESSIDADES INFORMACIONAIS DOS EXECUTIVOS
Conceito
A informação assume um papel importante dentro das organizações, devido à
complexidade, inconstância e rapidez do mundo dos negócios, que obrigam a que as
informações a
os executivos sejam tão rápidas e variadas como os fatores que influenciam
a organização. Mcgee; Prusak (1994), Davenport (2000).
Nº Q
Questão:
01 NIE
Quais são os principais indicadores informacionais estratégicos de sua
organização/negócio/área? Estas estão contempladas nos sistemas?
Os indicadores que estão contemplados nos sistemas através do BSC.
Porém alguns ainda precisam ser colocados manualmente, sua
realização, mas por exemplo os indicadores financeiros todos eles
estão sendo tirados da controladoria de forma automatizada, pois
todas as informações estão lá. Mas a informática esta trabalhando
nisso, e nesse primeiro momento estamos trabalhando no boletim de
produção para que este possa vir automaticamente para o BSC sem
ter que ter duas vezes a mão humana, devido a este aplicativo ser
muito importante para a nossa organização.
02 NIE
Descreva, em sua opinião, quais são as principais necessidades informacionais
para cada item abaixo, para que a sua organização/negócio/área atenda-os da
melhor maneira possível:
- Clientes:
- Fornecedores:
- Parceiros:
Sabe que esta pergunta para um gestor de informática é um tanto
difícil, pois tem muitos pedidos diariamente, mas o tempo me
mostrou que as necessidades variam de acordo com cada gestor, mas
te afirmo que todas as informações estão disponíveis nos sistemas,
pois informação é o que não falta aqui dentro desta organização.
Quanto a fornecedores acho que estamos bem, pois temos todos os
processos licitatórios, e quanto a parceiros não vejo problemas todos
gostam de fazer parcerias conosco.
03 NIE
Os sistemas de informações atuais permitem acesso e controle desses
indicadores? Justifique.
Sim, os financeiros com certeza, os demais estamos trabalhando para
351
acesso a eles conforme te falei do boletim de produção.
04 NIE
Existem sistemas específicos que poderiam ser utilizados para obter essas
informações? Quais?
Acho que os nossos sistemas são bons e que temos pessoas aqui
dentro capacitadas para conseguir elencar estas informações, não
precisamos comprar nada de novo no mercado.
05 NIE
Quais são os principais problemas em obter essas informações com os
sistemas atuais?
Acho que o maior problema aqui dentro é com relação às pessoas na
ponta muitas vezes não saber a importância de entrar com uma
informação correta ou saber que tem prazo para cumprir, pois mesmo
com toda a informatização sempre vai existir o fator humano em
alguns aplicativos. Então acho que tirando isso é só a informática
trabalhar junto com as áreas de negócios um pouco e conseguiremos
obter todas as informações, e eu te garanto que já estamos
caminhando para isso.
06 NIE
Onde (documentos, relatórios, sistemas) seria mais apropriada a busca pelo
pesquisador, por esta informação?
Nos sistemas de cada área, assim como é hoje, ou melhor nos seus
BSCs, que daqui a alguns meses já vão estar a todo vapor.
07 NIE
Com que freqüência (mensalmente, semanalmente, quinzenalmente) esses
indicadores são controlados?
Tudo vai depender de cada área, mas indicadores são controlados
todos os dias, mas isso depende muito de cada gestor.
08 NIE
Com que freqüência (mensalmente, semanalmente, quinzenalmente) esses
indicadores são revistos e reformulados?
Acho que devem ser semestralmente.
09 NIE
Em sua opinião quais são os fatores essenciais para o sucesso de uma
organização? E que informações são necessárias para monitorar cada um
desses fatores?
Mais do que desenvolver ferramentas de gestão é garantir a
efetividade da ação destas ferramentas, através do acompanhamento
da implantação destas ferramentas. Por exemplo, a implantação do
planejamento através do SOGI para todas as áreas, então as áreas
devem usar, não esta lá só para bonito é uma ferramenta muito útil
para todos os negócios. O que eu acredito que precisa ser melhorado
em termos de monitoramento é que somos um braço da CNI
(conferência Nacional da Indústria) e lá se tem o mapa estratégico e
lá estão os indicadores e nós somos um braço deles e então temos
que estar alinhados a eles, e não estamos, tendo isso acho que fica
mais fácil controlar todos os indicadores, e mais todos da
organização devem saber o que é um BSC e seu motivo d existir.
10 NIE
Qual o papel da controladoria frente a estes fatores essenciais para o sucesso
organizacional?
A controladoria deveria desempenhar seu papel com mais força, ou
seja, a perspectiva financeira apesar de sermos uma organização com
fim social é a base de tudo, então a controladoria como geradora
destas informações tem um papel fundamental de sentar com todas
as áreas e ver o que pode ajudar, mas isso não é feito, falta este
alinhamento entre eles, ou seja, a controladoria poderia ajudar tanto
na questão orçamentária, planejamento, lançamentos contábeis,
enfim ter o papel de controladoria mesmo. Olha o absurdo que
352
acontece em nossas áreas social que são lazer, educação, saúde e
desenvolvimento humano, em ambas as áreas eles calculam o
resultado operacional de forma diferente e isso mostra que esta
faltando pro atividade da controladoria em melhor assessorar o seu
cliente e dizer o que é resultado operacional.
SEÇÃO III - CONTROLADORIA
Conceito
(1) A missão da Controladoria é otimizar os resultados econômicos da empresa, para
garantir sua continuidade, por meio da integração dos esforços das diversas áreas [...] os
objetivos da Controladoria, tendo em vista a sua m
issão estabelecida, são: promoção da
eficácia organizacional; viabilização da gestão econômica; e promoção da integração das
áreas de responsabilidade (ALMEIDA; PARISI; PEREIRA, 2006, p. 347).
(2) A controladoria procura caracterizar-se como um grande ban
co de dados e informações,
para subsidiar as tomadas de decisões para a gestão empresarial e controle das atividades.
O objetivo máximo a ser alcançado é produzir a informação certa para a pessoa certa no
momento certo (OLIVEIRA, 1998, p. 159).
(3) As org
anizações que se preocupam com sua continuidade, devem desenvolver e manter
sistemas de informações de apoio à gestão que tratem os dados, transformando-
os em
informações, de forma integrada com o ambiente externo. A esse modelo de sistema de
informação que integra a análise do ambiente interno e externo à organização, denomina-
se
de controladoria. (NOGAS et al., 2002, p. 1).
A Controladoria deve:
(4) Interpretar o impacto econômico de possível fenômeno e evento, por meio de projeções
de cenários, na estru
tura financeira e patrimonial da empresa, destacando seus pontos
fortes e fracos. (MOSIMANN; ALVES; FISH, 1993).
(5) Adquirir, interpretar e usar informações financeiras da organização para a mesma
alcançar uma vantagem competitiva sustentável (ANDREA; DUN
NING apud SALEEM,
1995, p.136).
A controladoria deve:
(6) Promover a eficácia das decisões, monitorando a execução dos objetivos estabelecidos,
investigando e diagnosticando as razões para a ocorrência de eventuais desvios entre os
resultados alcançados e
os esperados, indicando as correções de rumo, quando
necessárias e, principalmente, suavizando para os gestores as imponderabilidades das
variáveis econômicas, através do provimento de informações sobre operações passadas e
presentes de forma a sustentar a integridade de processo decisório (ROEHL-
ANDERSON;
BRAGG, 1996).
(7) A controladoria deve assinalar a necessidade de mudança na estratégia competitiva,
preferencialmente, identificar alguns poucos indicadores-chave
que possam prever tal
necessidade no futuro. (NOSSA; HOLANDA, 1998)
Nº Q
Questão:
01 CO De acordo com o conceito (1), em sua opinião, a área de controladoria de sua
empresa se encaixa neste conceito? Justifique sua resposta.
Não, pois há um distanciamento muito forte entre a controladoria e os
negócios da organização, fazendo que com isso os resultados não
sejam otimizados.
02 CO De acordo com o conceito (2), a área de controladoria de sua empresa possui
aquelas características descritas? Justifique sua resposta.
Veja bem, as informações estão todas lá, pois o que mais temos é
informação, mas só enviar as informações não basta, tem que haver
353
uma análise destas para que assim o gestor possa se posicionar da
melhor maneira, para assim obter os melhores resultados.
03 CO De acordo com sua opinião, quais são as informações que a controladoria deveria
fornecer que ainda não o faz? E qual a periodicidade? E qual seria a melhor forma
(meio)?
Informações já têm o suficiente, mas falta uma análise destas
informações, pois somente ver números para muitos gestores não
resolve nada, sei que é muito difícil em um tempo curto fazer uma
análise e traçar um plano neste universo que temos aqui dentro, mas
então a controladoria deveria treinar algumas pessoas para estarem
habilitadas a fazerem esta análise, pois se preocupar em só fechar o
balancete e o DRE o mais breve possível não basta, tem que haver
análise detalhada de todos os números isso é uma controladoria e não é
isso que temos hoje.
04 CO De acordo com o conceito (3), as informações provenientes da área de
controladoria deveriam ser disponibilizadas de forma integrada com informações
internas e externas à organização. Em sua opinião:
4.1- Informações externas à organização são importantes para a sua tomada de
decisão? Por quê? Que tipo de informação externa é importante?
Informações externas devem ser acompanhadas diariamente, pois
dependemos do mercado para que assim possamos permanece nele.
Acho que eventos externos temos que estar sempre envolvidos
principalmente com relação a minha área que é a informática. Bem,
quanto à fonte procuro nas revistas especializadas e na internet, mas
mantenho relacionamento semanais com os gestores de TI das
empresas Renner, Marco Pólo, ou seja, empresas de mercado que são
competitivas para que assim possamos estar ligados no mundo lá fora,
pois aqui dentro temos informações de sobra.Quanto a informatizar
isso acho que não é possível, pois cada gestor tem que ir atrás com a
sua visão crítica para o seu negócio.
4.2 - A área de controladoria de sua empresa fornece estas informações? Em caso
negativo, como esta poderia proceder para melhor o atendê-lo?
Informações externas não, mas acho também que isso não é papel
dela, pois já fornece informações o suficiente para os gestores, só falta
a bem dita da análise dos números.
05 CO De acordo com os conceitos (4) e (5), em sua opinião, eles são importantes? Na
sua empresa estes conceitos são realizados? Justifique sua resposta.
Nossa organização tem cenários futuros, pois cada vez que tem
planejamento estratégico tem projeções de cenários, porém isso fica
muito centrado em algumas pessoas, parecendo assim que nós não
temos isso.
06 CO De acordo com o conceito (6), a controladoria de sua empresa dá suporte ao
processo decisório. Em sua opinião, isto é importante? Justifique sua resposta.
Eu vou te dizer que a controladoria só disponibiliza os relatórios e isso
não é apoio, apoio verdadeiro e sentar junto e analisar os resultados e
dar o caminho para melhorá-los.
07 CO De acordo com o conceito (7), em sua opinião, a previsão de necessidades para o
futuro é um fator importante? Em sua organização isto é realizado? Justifique a
sua resposta.
Uma empresa que não tem futuro não tem presente, nossa organização
faz essas projeções, mas a controladoria fica um tanto isolada neste
momento por muitas vezes não se manifestar como deveria
354
08 CO Em sua opinião, quais são as funções de uma área de controladoria dentro de
uma organização?
Dar apoio a todos os níveis organizacionais e não só cobrar, traçar
planos para ajudar os gestores em seus momentos de crises.
09 CO Como você percebe a complexidade de uma área de controladoria atender a
diversas organizações com negócios diferentes?
Não deveria ter problemas, mas acho que o atendimento de diversas
empresas pela nossa área de controladoria esta fazendo com que esta
se distancie um pouco das áreas fins da organização SESI, deixando
muito a desejar em alguns momentos.
10 CO Em sua opinião, quais são os pontos positivos que deveriam ser enfatizados da
área de controladoria de sua organização?
Diminuição de prazos de fechamento, disponibilização através do SOGI
dos principais relatórios DRE, Balancetes, acompanhamento
orçamentário.
11 CO Em sua opinião, quais são os pontos negativos que devem ser eliminados da área
de controladoria de sua organização?
A controladoria deveria trabalhar em conjunto com as áreas fins, dando
o verdadeiro suporte a eles e não só disponibilizando relatórios via
web. Então deveria ser eliminado este distanciamento existente. Quem
sabe a controladoria disponibilizaria um técnico no mínimo uma vez por
semestre para vir nas áreas ver como estamos e como podem ajudar
mais.
12 CO A controladoria disponibiliza mensalmente alguns relatórios, entre eles estão:
- Análise Econômica e Financeira;
- Ciclometria;
- Giro de Estoque;
- Levantamento Comercial;
- Relatório do Conselho Regional;
- Informativo Gerencial;
Alguns desses relatórios são ou foram utilizados por você? Com qual a
periodicidade? Em sua opinião, há pontos que poderiam ser melhorados com
relação a estes relatórios, cite-os:
Já foram utilizados no passado, agora devido à área que estou não os
utilizo mais, porém acho que eles deveriam ser informatizados, a
controladoria deveria trabalhar junto com um de meus técnicos para
agilizar isso.
13 CO Além dos relatórios disponibilizados, tratados na questão anterior, a controladoria
iniciou neste ano de 2007 a disponibilizar, via sistema, os DREs (Demonstrativos
de Resultados), os Orçamentos e seus Acompanhamentos, Razões Contábeis e
Balancetes.
Estes são utilizados por você? Qual a periodicidade? Em sua opinião, há pontos
que poderiam ser melhorados com relação a estes relatórios? Cite-os:
Sim utilizo todos e acho que estão ótimos. Acho que só falta é o real
apoio do entendimento dos relatórios, que é o papel da controladoria.
14 CO Existe algum outro relatório ou sistema (aplicativo) que você utilize? Quais e qual o
motivo? Qual a periodicidade? Em sua opinião há pontos que poderiam ser
melhorados com relação a estes relatórios, cite-os:
Utilizo todos e não vejo problema é tudo uma questão de costume do
usuário.
355
SEÇÃO IV – A INFORMAÇÃO CONTÁBIL
Conceito
A contabilidade representa um processo pelo qual a rentabilidade e a solvência de uma
empresa podem ser medidas, bem como, supre necessidades de informações para
a
tomada de decisões, que possibilitam à administração guiar a empresa em direção à
rentabilidade e solvência. Meigs; Johnson; Meigs (1977)
“A informação contábil tornou-
se um instrumento importante de que dispõe o administrador
para rever suas atividades”. Simon (1970,) Meigs; Johnson; Meigs (1977)
Nº Q
Questão:
01 IC Em sua opinião, a área de contabilidade de sua organização está contribuindo
para que a empresa busque rentabilidade e a solvência? Por quê?
Acredito que sim, pois as informações estão todas lá, se não estão é
por que alguém se esqueceu de apertar um botão e isso sempre vamos
ter.
02 IC Em sua opinião, a informação contábil é um instrumento importante para um
administrador? Por quê?
Sem dúvida, a informação contábil financeira é a base de toda a
organização, não é a toa que ela é a base de nosso BSC.
SEÇÃO V – CARACTERÍSTICAS QUALITATIVAS DA INFORMAÇÃO CONTÁBIL
Conceito
(1) A relevância se dá quando a informação “faz a diferença” numa “decisão”. Essa
diferença deveria ser conseguida
auxiliando os usuários a fazer previsões sobre o resultado
de eventos passados, presentes e futuros, ou confirmar ou corrigir expectativas anteriores.
(FASB, 1980, p. 25), Hendriksen; Van Breda (1999)
(2) O valor preditivo representa a qualidade da infor
mação que ajuda os usuários a
aumentarem a probabilidade de prever corretamente o resultado de eventos passados ou
presentes. (FASB, 1980, p. 10), Hendriksen; Van Breda (1999)
(3) Oportunidade representa ter informação disponível para o indivíduo que prec
isa tomar
decisões antes que ela perca sua capacidade de influenciar as decisões (
FASB, 1980, p.
27), Hendriksen; Van Breda (1999)
Nº Q
Questão:
01 CQ
356
vista falta é rever processos e em muitos casos pessoas, torno a
repetir que os nossos sistemas são bons em vista do mercado.
04 CQ As informações fornecidas pela área de contabilidade de sua organização são
confiáveis? Justifique sua resposta?
Temos que acreditar nela, mesmo sabendo que muitas informações
são lançadas manualmente, mas não vejo como fugir disso. Também
vejo que a controladoria se preocupa em sempre verificar se os
procedimentos foram cumpridos da melhor forma possível e isto nos
traz uma certa tranqüilidade.
SEÇÃO VI – GESTÃO ESTRATÉGICA
Conceito
Gestão estratégica é: “o processo de tomada de decisões e a implementação de ações q
ue
visa a conceber, desenvolver, implementar e sustentar estratégias que garantam vantagens
competitivas a uma organização” (ROCHA, 1999, p. 46).
“Uma vantagem competitiva só pode por definição, ser estabelecida através de comparação
com os competidores e esta comparação deveria ser explícita em sua forma precisa e como
é claramente praticável” Ward, (1992)
O processo de gestão estrutura-
se nas seguintes fases: planejamento estratégico,
planejamento operacional, execução e controle. Desta forma, a controlad
oria não está
relacionada somente aos sistemas contábeis, mas deve fazer parte de todo o processo de
gestão. Bateman; Snell (1998); Mosimann; Fisch (1999); Nakagawa (1993); Peleias (2002)
Nº Q
Questão:
01 GE Em sua opinião, que importância tem uma organização possuir uma gestão
estratégia definida?
É fundamental, sem gestão não vai haver empresa.
02 GE Em sua opinião, a área de controladoria deve participar do processo de gestão
estratégica? Como?
A controladoria deve dar o suporte com suas informações para todo o
processo de gestão, quanto digo isso é fazer a análise dos números e
mostrar a seus gestores e não só disponibilizar.
SEÇÃO VII – ALINHAMENTO ESTRATÉGICO
Conceito
O alinhamento estratégico consiste na adequação estratégica e integração
funcional entre o
ambiente externo (mercado e política) e o interno (estrutura administrativa e recursos
financeiros, tecnológicos e humanos), para desenvolver as competências e maximizar a
performance organizacional. Boar (2002); Kaplan; Norton (2004); Brodbeck et al.
(2003);
Rezende (2001)
O BSC oferece um modelo para descrever as estratégias que criam valor para a
organização, contemplando o planejamento estratégico, pois “traduz a missão e as
estratégias da empresa num conjunto abrangente de medidas de
desempenho que serve de
base para um sistema de medição e gestão estratégica” (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 2), o
que permite o acompanhamento e a avaliação da implantação das estratégias.
Nº Q
Questão:
01 AE De que forma a área de controladoria é estrategicamente utilizada na
organização?
Ela não é estrategicamente utilizada, pois participa muito pouco com
o apoio a organização, vejo mais as áreas de assessora se articulando
357
com as informações do que a controladoria.
02 AE Existem, na sua opinião, fatores que propiciam o alinhamento entre a
controladoria e os negócios da organização?
Acho que as pessoas sempre estão dispostas a trabalhar, porém em
muitos casos ficam trabalhando em coisas desnecessárias em vez de
ir na fonte e perguntar o que realmente estão precisando.
03 AE Existem, na sua opinião, fatores que inibem o alinhamento entre a controladoria
e os negócios da organização?
Como relatado antes, falta sentar com as áreas fins e perguntar o que
eles precisam, e além disso disponibilizar a análise dos números.
04 AE De acordo com as respostas acima, em sua percepção, qual o percentual de
alinhamento entre a controladoria e os negócios da organização? (0 a 100%)
Tem muito chão pela frente, estamos em 30%
05 AE Quais informações ou cruzamentos de informações são necessários para o
processo de decisão que o BSC não contempla, em sua opinião?
Acho que contempla tudo, é claro que estamos em um processo de
construção, implantação é tudo muito novo ainda.
06 AE Que informações a controladoria necessita e que o BSC não contempla?
Acho que é a perspectiva que melhor estamos atendidos, pois
informações contábeis e financeiras não faltam.
SEÇÃO VIII-SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
Conceito
Com o avanço da TI (tecnologia da informação) os sistemas podem ser usados de diversas
formas para dar apoio a várias atividades realizadas por pessoas que precisam das
informações. [...] Um sistema de informações pode ser conceituado como uma rede de
informações cujos fluxos alimentam o processo de tomada de decisão, não apen
as da
empresa como um todo, mas também de cada área de responsabilidade. O conjunto de
recursos humanos, físicos e tecnológicos que o compõe transforma os dados captados em
informações [...] Mosimann; Fisch (1999, p. 54); O´Brien (2003); Turban; Mclean; We
therbe
(1999); Laudon; Laudon (1996).
Nº Q
Questão:
01 SI De acordo com o conceito acima, como considera que os sistemas de informação
podem ajudar a controladoria a prestar informações mais ágeis e mais confiáveis?
A controladoria não existiria em uma organização do tamanho da nossa
sem sistemas, o SOGI é um exemplo disso.
02 SI Você conhece algum sistema de informações que possa ajudar a controladoria a
prestar informações mais rápidas? Em caso afirmativo, qual ou quais?
Acho que os sistemas existentes hoje são ótimos, o que realmente
temos que trabalhar são os processos e não mais os sistemas. Veja
bem, não to tentando livrar a informática de suas reais
responsabilidades, mas os sistemas estão bem alinhados.
03 SI Em sua opinião, concorda que a Controladoria, juntamente com o suporte dos
sistemas de informação, possa auxiliar e dar suporte aos gestores em todos os
processos de gestão? Justifique a sua resposta.
Sim, os sistemas são atualmente o carro chefe de uma organização,
pois a contabilidade, digo os números em papel, não teria cabimento e
nem utilidade.
358
04 SI Você acessa algum sistema (aplicativo) na organização? Com qual periodicidade?
Quais as informações nele buscadas? Em sua opinião, quais os pontos que
poderiam ser melhorados para melhor atendimento?
Todos, mas atualmente mais o SOGI e para mim ta perfeito, quem
reclama é por que não está familiarizado com a ferramenta, então tem
que se familiarizar.
SEÇÃO IX – BUSINESS INTELLIGENCE (BI)
Conceito
Business Intelligence: é todo o conju
nto de processos e estrutura de dados, internos e
externos à organização, utilizados para compreender o ambiente do negócio da empresa,
com o objetivo de apoiar a análise estratégica e tomada de decisão.
Soluções de tecnologia que atendem algumas necessida
des vitais das organizações.
Constitui-se em uma mescla de alguns conceitos já conhecidos com uma evolução
tecnológica capaz de digerir rapidamente gigantescas massas de dados, com uma
apresentação de resultados através de gráficos, relatórios instantâneos
, simulações
flexíveis, informações estratégicas entre outras. Geiger (2001); Birman (2003).
Nº Q
Questão:
01 BI De acordo com os conceitos da ferramenta Business Intelligence, em sua opinião
ela atenderia adequadamente as necessidades informacionais da organização
existentes no momento?
Eu acredito que sim, mas eu te digo com certeza que o que temos de
infra-estrutura aqui dentro já esta mais do que suficiente para
atendimento de nossas necessidades, será que vai agregar valor para a
organização por exemplo saber quem vendeu em tal dia tantos
comprimidos de paracetamol em tal horário, qual é o meu custo x
benefício com isso ? eu acho que há um certo exagero quanto os
gestores falam que só o BI vai ajudar, pois nosso problema não é de
ferramenta e sim de processo. É claro que o BI é um facilitador, mas
acho que não vai ser um diferencial para a nossa empresa.
02 BI No seu entendimento, como poderia ser reformulado o conceito descrito de
Business Intelligence, para adaptá-lo à área de controladoria, para que a mesma
possa melhor atender a todos os seus usuários?
Não vejo necessidade de alterá-lo e nem de comprá-lo.
OBSERVAÇÕES:
a) As questões não possuem caráter rígido, e o roteiro (semi-aberto) permite a realização
de questões não contempladas;
b) O encaminhamento da entrevista será norteado pelo roteiro, mas considerando a
fluência e abordagem dos entrevistados;
c) As entrevistas serão gravadas, com autorização dos entrevistados e transcritas, para
posterior análise dos dados;
d) Dados necessários à realização da pesquisa, eventualmente não coletados na
entrevista, serão solicitados em um segundo contato com os entrevistados.
359
ROTEIRO DE ENTREVISTA
SEÇÃO I - IDENTIFICAÇÃO
ENTREVISTADO: 10
SEÇÃO II – NECESSIDADESINFORMACIONAIS DOS EXECUTIVOS
Conceito
A informação assume um papel importante dentro das organizações, devido à
complexidade, inconstância e rapidez do mundo dos negócios, que obrigam a que as
informações aos executivos sejam tão rápidas e variadas como os fatores que influenciam a
organização. . Mcgee; Prusak (1994), Davenport (2000).
Nº Q
Questão:
01/02
NIE
Quais são os principais indicadores ou as necessidades informacionais estratégicas
de sua organização/negócio?
No campo econômico financeiro primeiro é o valor total do orçamento a
disposição anual, depois os desdobramentos deste orçamento em termos
de área, os resultados esperados por áreas, o fluxo de caixa mensal, o
volume de investimentos que serão realizados. Todos estes indicadores
que acho importante estão nos sistemas, o problema é como captá-los
de uma forma mais rápida e eficiente, ou seja, o processo existente de
integrações é muito demorado, então elas tem que serem muito
trabalhadas para poderem fornecer informações confiáveis.
03
NIE
Os sistemas de informações atuais permitem acesso e controle desses
indicadores? Justifique.
Quanto aos indicadores financeiros é muito tranqüilo consegui-los, mas
existem alguns que há uma certa dificuldade até mesmo de como
conseguir medi-lo que é o caso por exemplo do nosso impacto social que
está contemplado em nosso BSC, mas acredito que os sistemas
permitem sim medi-los.
04
NIE
Existem sistemas específicos que poderiam ser utilizados para obter essas
informações? Quais?
Utilizamos o BSC, apesar dele estar em fase de implantação na maioria
das áreas, que esta contemplado no módulo do SOGI Planejamento.
05
NIE
Quais são os principais problemas em obter essas informações com os sistemas
atuais?
Quando temos a informação ela não é de fácil acesso, pois em muitos
casos é preciso aguardar uma integração, então, acredito que falte um
sistema integrado.
06
NIE
Onde (documentos, relatórios, sistemas) seria mais apropriada a busca pelo
pesquisador, por esta informação?
Sem dúvidas nos sistemas, preferencialmente em um único lugar
07
NIE
Com que freqüência (mensalmente, semanalmente, quinzenalmente) esses
indicadores são controlados?
Tudo depende mas a maioria é mensal
08
NIE
Com que freqüência (mensalmente, semanalmente, quinzenalmente) esses
indicadores são revistos e reformulados?
A revisão de todos os indicadores é feita semestralmente
09
NIE
Em sua opinião quais são os fatores essenciais para o sucesso de uma
organização? E que informações são necessárias para monitorar cada um desses
fatores?
Para a nossa organização primeiro são as pessoas, eles devem estar
motivadas e saibam a onde a empresa deseja chegar, em segundo lugar
360
o desenvolvimento da marca, pois isso é um diferencial de toda a
empresa, por que tudo é muito comoditizado, ou seja, tudo igual, então a
marca é o diferencial, em terceiro a empresa tem que estar
economicamente e financeiramente equilibrada e procurar sempre ter
inovação por que a velocidade em que os produtos e serviços são
sucateados é impressionante é veloz e feroz, deste modo deve haver um
grupo só fazendo pesquisas.
10
NIE
Qual o papel da controladoria frente a estes fatores essenciais para o sucesso
organizacional?
A controladoria é fundamental, pois o equilíbrio econômico financeiro é
ela que detém, e como detentora destes conhecimentos específicos deve
estabelecer um diálogo com as áreas para informá-las dos caminhos
(rumos) que devem ser trilhados, pois se isso não for cumprido, aquela
inovação que mencionei acima e as pessoas não têm o seu real
significado. Mas é importante que a controladoria entenda dos negócios
da organização, pois pensar em só controlar não é o objetivo (latu
senso) devem trabalhar strito senso com o negócio da organização, e é
aí que acontece uma disfunção propriamente dita.
SEÇÃO III - CONTROLADORIA
Conceito
(1) A missão da Controladoria
é otimizar os resultados econômicos da empresa, para
garantir sua continuidade, por meio da integração dos esforços das diversas áreas [...] os
objetivos da Controladoria, tendo em vista a sua missão estabelecida, são: promoção da
eficácia organizacional;
viabilização da gestão econômica; e promoção da integração das
áreas de responsabilidade. (ALMEIDA; PARISI; PEREIRA, 2006, p. 347).
(2) A controladoria procura caracterizar-
se como um grande banco de dados e informações,
para subsidiar as tomadas de deci
sões para a gestão empresarial e controle das atividades.
O objetivo máximo a ser alcançado é produzir a informação certa para a pessoa certa no
momento certo. (OLIVEIRA, 1998, p. 159).
(3) As organizações que se preocupam com sua continuidade, devem dese
nvolver e manter
sistemas de informações de apoio à gestão que tratem os dados, transformando-os em
informações, de forma integrada com o ambiente externo. A esse modelo de sistema de
informação que integra a análise do ambiente interno e externo à organização , denomina-
se de controladoria. (NOGAS et al., 2002, p. 1).
A Controladoria deve:
(4) Interpreta o impacto econômico de possível fenômeno e evento, por meio de projeções
de cenários, na estrutura financeira e patrimonial da empresa, destacando seus p
ontos
fortes e fracos. (MOSIMANN; ALVES; FISH, 1993).
(5) Adquiri, interpretar e usar informações financeiras da organização para a mesma
alcançar uma vantagem competitiva sustentável.
(ANDREA; DUNNING apud SALEEM,
1995, p.136).
A controladoria deve:
(6) Promover a eficácia das decisões, monitorando a execução dos objetivos estabelecidos,
investigando e diagnosticando as razões para a ocorrência de eventuais desvios entre os
resultados alcançados e os esperados, indicando as correções de rumo, quando
neces
sárias e, principalmente, suavizando para os gestores as imponderabilidades das
variáveis econômicas, através do provimento de informações sobre operações passadas e
presentes de forma a sustentar a integridade de processo decisório (ROEHL-
ANDERSON;
BRAGG, 1996).
361
(7) A controladoria deve assinalar a necessidade de mudança na estratégia competitiva,
preferencialmente, identificar alguns poucos indicadores-chave que possam prever
tal
necessidade no futuro. (NOSSA; HOLANDA, 1998)
Nº Q Questão:
01 CO De acordo com o conceito (1) em sua opinião a área de controladoria de sua
empresa se encaixa neste conceito? Justifique sua resposta.
Não, pois há um distanciamento muito forte com relação à
controladoria e os negócios da organização, então ela não promove a
integração das áreas de responsabilidade.
02 CO De acordo com o conceito (2) a área de controladoria de sua empresa possui
aquelas características descritas? Justifique sua resposta.
A controladoria com certeza é o nosso grande banco de dados, mas
disponibilizar informações somente não basta, é preciso uma análise e
após sim repassa-las as áreas.
03 CO De acordo com sua opinião quais são as informações que a controladoria deveria
fornecer, que ainda não o faz? E qual a periodicidade? E qual seria a melhor forma
(meio)?
Informações a controladoria disponibiliza, porém apesar de terem
melhorado consideravelmente o prazo ainda temos muito a melhorar.
Quanto à forma deve ser tudo no sistema, até podem vir em papel
desde que não seja necessário ter que levar tudo para o Excel como
acontece hoje. Porém algumas coisas ainda faltam tais como por
exemplo: parâmetros Físicos (quantitativos e qualitativos) e os
relacionamentos com as contas.Ex: Energia Elétrica quantidade de KW
gasto; Água e Esgoto total de m
3
, etc. E também um outro ponto muito
importante para nós é a apuração do custo alvo, ou melhor os dados de
Mercado – Preço/custo executados pelos nossos concorrentes.
04 CO De acordo com o conceito (3) as informações provenientes da área de
controladoria deveriam ser disponibilizadas de forma integrada com informações
internas e externas á organização. Em sua opinião:
4.1- Informações externas à organização são importantes para a sua tomada de
decisão? Por quê? Que tipo de informação externa em sua opinião são
importantes?
Sem dúvida são muito importantes, por este motivo cada gestor deve
saber onde buscar estas informações, pois bases prontas nós não
temos, os locais mais tradicionais são as associações brasileiras,
institutos de pesquisas, ou mesmo mais informalmente quando são
colhidas por pesquisas. É obvio que muitas informações são
estratégicas e então são mais escondidas então os gestores devem
através de muita pesquisa entender os seus segmentos e garimpar esta
informação.
4.2 - A área de controladoria de sua empresa fornece estas informações? Se caso
não, como está poderia proceder para melhor o atende-lo?
Não, mas acho que a área de controladoria talvez junto com a
assessoria econômica pudessem mensalmente traçar algo relacionado
ao mercado externo para nos fornecermos algumas informações
externas junto com as internas que já nos passam hoje.
05 CO De acordo com os conceitos (4) e (5) em sua opinião eles são importantes ? Na
sua empresa estes conceitos são realizados? Justifique sua resposta.
A controladoria como mencionado antes não interpreta os fatos
somente os disponibiliza aos gestores e isso é muito complicado, pois a
análise é fundamental por parte da controladoria
362
06 CO De acordo com o conceito (6) a controladoria de sua empresa dá suporte ao
processo decisório. Em sua opinião isto é importante? Justifique sua resposta
De certo modo sim, pois as informações são utilizadas da controladoria,
pois esta deve ser a única fonte de informação, mas ele não nos ajuda a
tomar a decisão ou nos informar qual o caminho a seguir, só
disponibiliza as informações.
07 CO De acordo com o conceito (7) em sua opinião a previsão de necessidades para o
futuro é um fator importante? Em sua organização isto é realizado ? Justifique a
sua resposta.
Sim isto é realizado, mas não pela controladoria e sim pela área de
planejamento de nossa empresa com as informações disponibilizadas
pela controladoria
08 CO Em sua opinião quais são as funções de uma área de controladoria dentro de uma
organização?
Atuar mais no apoio às decisões, informando, direcionando todos os
gestores quanto aos rumos que devem ser trilhados para a
continuidade de seu negócio, através da análise das informações.
09 CO Como percebe a complexidade de uma área de controladoria atender a diversas
organizações com negócios diferentes?
É bem complexo, mas contabilidade é sempre a mesma em qualquer
lugar, mas sei que devido a nossa organização ter inúmeros negócios
isso muitas vezes se torna extremamente complicado.
10 CO Em sua opinião quais são os pontos positivos que deveriam ser enfatizados da
área de controladoria de sua organização?
Eu acho que ela tem um controle bem rigoroso, um controle adicional
rigoroso que eu admiro muito. Mesmo com os problemas de sistemas
que muitas vezes temos, a controladoria consegue ter um esforço
tremendo e apesar de algumas demoras sempre entrega no prazo, há
uma dedicação muito boa.
11 CO Em sua opinião quais são os pontos negativos que devem ser eliminados da área
de controladoria de sua organização?
Aproximar-se mais dos negócios, entender dos negócios. Deve tentar
entender por que o resultado foi positivo ou foi negativo.
12 CO A controladoria disponibiliza mensalmente alguns relatórios entre eles estão:
- Análise Econômica e Financeira;
- Ciclometria;
- Giro de Estoque;
- Levantamento Comercial;
- Relatório do Conselho Regional;
- Informativo Gerencial;
Algum desses relatórios são ou foram utilizados pelo Srº/Srª? Com qual a
periodicidade? Em sua opinião há pontos que poderiam ser melhorados com
relação a estes relatórios, cite-os:
Utilizo todos, é o meu papel. A análise econômica e financeira deveria
traze, além de todas as suas informações maior número de análises
descritas, possibilidades e cenários. E também deveria trazer o
acompanhamento do orçamento gerencial como um todo, e aberto para
todas as áreas.
13 CO Além dos relatórios disponibilizados tratados na questão anterior a controladoria
iniciou este ano de 2007 a disponibilizar via sistema os DREs (Demonstrativos de
Resultados) os Orçamentos e seus Acompanhamentos, Razões contábeis ,
Balancetes.
363
Estes são utilizados pelo SRº/Srª? Qual a periodicidade? Em sua opinião há
pontos que poderiam ser melhorados com relação a estes relatórios, cite-os:
Todos são utilizados, para melhorá-los maior agilidade na
disponibilização
14 CO Existe algum outro relatório ou sistema (aplicativo) que o Srº/Srª utilize ? Quais e
qual o motivo? Qual a periodicidade? Em sua opinião há pontos que poderiam ser
melhorados com relação a estes relatórios, cite-os:
Utilizo a precificação, e aplicativos de produção das áreas de negócios,
utilizo também o relatório SIG. Agilidade na informação.
SEÇÃO IV – A INFORMAÇÃO CONTÁBIL
Conceito
A contabilidade representa um processo pelo qual a rentabilidade e a solvência de uma
empresa podem
ser medidos, bem como, supre necessidades de informações para a
tomada de decisões, que possibilitam à administração guiar a empresa em direção à
rentabilidade e solvência. . Meigs; Johnson; Meigs (1977)
“a informação contábil tornou-se um instrumento imp
ortante de que dispõe o administrador
para rever suas atividades”. Simon (1970,) Meigs; Johnson; Meigs (1977)
Nº Q Questão:
01 IC Em sua opinião a área de contabilidade de sua organização está contribuindo
para que a empresa busque rentabilidade e a solvência? Por quê?
Acredito que a contabilidade contribui para a solvência e rentabilidade,
no fornecimento de demonstrações contábeis.
02 IC Em sua opinião a informação contábil é um instrumento importante para um
administrador? Por quê?
Sem dúvida, principalmente em demonstrações gerenciais que podem
indicar o desempenho da organização e seus negócios, para que assim
o gestor consiga se posicionar melhor em suas decisões
SEÇÃO V – CARACTERÍSTICAS QUALITATIVAS DA INFORMAÇÃO CONTÁBIL
Conceito
(1) A relevância se dá quando a informação “faz a diferença” numa “decisão”. Essa
diferença deveria ser conseguida “ajudando os usuários a fazer previsões sobre o resultado
de eventos passados, presentes e futuros, ou confirmar ou corrigir expectativas anteriores"
(FASB, 1980, p. 25), Hendriksen; Van Breda (1999).
(2) O valor preditivo representa a qualidade da informação que ajuda os usuários a
aumentarem a probabilidade de prever corretamente o resultado de eventos passados ou
presentes (FASB, 1980, p. 10), Hendriksen; Van Breda (1999)
(3) Oportunidade representa ter informação disponível para o indivíduo que precisa tomar
decisões antes que ela perca sua capacidade de influenciar as decisões (
FASB, 1980, p.
27), Hendriksen; Van Breda (1999)
Nº Q Questão:
01 CQ De acordo com o conceito (1), a informação contábil de sua organização possui
valor relevante? Justifique sua resposta.
Ela é extremamente relevante, mas ela deve ser bem discutida, ou
melhor bem analisada para que ambos entendam a informação.
02 CQ De acordo com o conceito (2), a informação contábil de sua organização possui
valor preditivo? Justifique sua resposta.
De modo geral sim, pois ela é bem confiável, sendo assim nos faz
364
acreditar em seu valor preditivo.
03 CQ As informações financeiro-contábeis de sua organização obedecem este princípio
da Oportunidade (3), ou seja, disponibilidade dos dados atualizados o mais rápido
possível para que os usuários tenham poder de decisão ? Justifique sua resposta.
Somente esta faltando maior agilidade na informação e a análise desta
junto com as áreas.
04 CQ As informações fornecidas pela área de contabilidade de sua organização são
confiáveis? Justifique sua resposta.
São confiáveis, mesmo que muitas das informações não sejam
lançadas pela controladoria, pois noto sempre uma certa preocupação
em verificar a veracidade dela e dentro do possível o acerto da mesma.
SEÇÂO VI – GESTÃO ESTRATÉGICA
Conceito
Gestão estratégica é: “o processo de tomada de decisões
e a implementação de ações que
visa a conceber,
desenvolver, implementar e sustentar estratégias que garantam vantagens
competitivas a uma organização”. (ROCHA, 1999, p. 46).
“uma vantagem competitiva só pode por definição, ser estabelecida através de comparação
com os competidores e esta comparação de
veria ser explícita em sua forma precisa e como
é claramente praticável.” Ward, (1992)
O processo de gestão estrutura-
se nas seguintes fases: planejamento estratégico,
planejamento operacional, execução e controle. Desta forma, a controladoria não está
rel
acionada somente aos sistemas contábeis, mas deve fazer parte de todo o processo de
gestão. Bateman; Snell (1998); Mosimann; Fisch (1999); Nakagawa (1993); Peleias (2002)
Nº Q Questão:
01 GE Em sua opinião, que importância tem uma organização possuir uma gestão
estratégica definida?
Sem gestão não há organização, a gesto é o que dá o rumo a
organização.
02 GE Em sua opinião a área de controladoria deve participar do processo de gestão
estratégica? Como?
Sem dúvidas, pois a maioria das informações está na controladoria,
então esta tem que servir de apoio e direcionador dos planos a serem
tomados.
SEÇÃO VII – ALINHAMENTO ESTRATÉGICO
Conceito
O alinhamento estratégico consiste na adequação estratégica e integração funcional entre o
ambiente externo (m
ercado e política) e o interno (estrutura administrativa e recursos
financeiros, tecnológicos e humanos), para desenvolver as competências e maximizar a
performance organizacional. Boar (2002); Kaplan; Norton (2004); Brodbeck et al.
(2003);
Rezende (2001)
O BSC oferece um modelo para descrever as estratégias que criam valor para a
organização, contemplando o planejamento estratégico, pois “traduz a missão e as
estratégias da empresa num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de
base para um
sistema de medição e gestão estratégica” (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 2), o
que permite o acompanhamento e a avaliação da implantação das estratégias.
Nº Q Questão:
01 AE De que forma a área de controladoria é estrategicamente utilizada na
365
organização?
Hoje a controladoria não é estrategicamente utilizada, pois como
mencionei antes ela esta distanciada dos negócios da organização
02 AE Existem na sua opinião fatores que propiciam o alinhamento entre a
controladoria e os negócios da organização?
Acho que se não fosse o distanciamento, me refiro a falto de sentar
junto com os gestores das áreas e ver o que realmente é preciso
estaríamos mais alinhados
03 AE Existem na sua opinião fatores que inibem o alinhamento entre a controladoria e
os negócios da organização?
Acho que já respondi acima.
04 AE De acordo com as respostas acima em sua percepção qual o percentual de
alinhamento entre a controladoria e os negócios da organização? (0 a 100%)?
50%
05 AE Quais informações ou cruzamentos de informações são necessários para o
processo de decisão que o BSC não contempla, em sua opinião?
Acho que o nosso BSC esta em fase de implantação e então somente
depois de implantado por completo é que vamos sentir esta
necessidade
06 AE Que informações a controladoria necessita e que o BSC não contempla?
Isso é um processo de aprendizado, hoje eu te responderia que não,
mas isso a controladoria deveria saber analisar e propor aos gestores
outros indicadores relevantes para a organização.
SEÇÃO VIII –mentos de informa8p6ss Tc 0.2472i3O VIII
366
Acesso todos os aplicativos, diariamente, e atualmente mais o SOGI,
pois ele na verdade consolida a informação. Quanto a melhoramentos
acho ele um tanto complexo, e gostaria que os dados fossem mais
rápidos disponibilizados, sei que tivemos um avanço tremendo quanto
à entrega entre o nono e o décimo dia útil, mas mesmo assim temos
que reduzir este prazo, e automaticamente as análises também
SEÇÃO XI – BUSINESS INTELLIGENCE
Conceito
Business Intelligence : É todo o conjunto de processos e estrutura de dados, (internos e
externos à organização)
utilizados para compreender o ambiente do negócio da empresa,
com o objetivo de apoiar a análise estratégica e tomada de decisão.
Soluções de tecnologia que atendem algumas necessidades vitais das organizações.
Constitui-se em uma mescla de alguns conceitos já conhecidos com uma evolução
tecnológica capaz de digerir rapidamente gigantescas massas de dados, com uma
apresentação de resultados através de gráficos, relatórios instantâneos, simulações
flexíveis, informações estratégicas entre outras. Geiger (2001); Birman (2003).
Nº Q
Questão:
01 De acordo com os conceitos da ferramenta Business Intelligence, em sua opinião
ele atenderia adequadamente as necessidades informacionais da organização
existentes no momento?
Já existe o projeto do BI, é claro que ele só iria enriquecer o nosso
trabalho e nos dar um diferencial, mas é importante saber trabalhar com
as informações que são realmente estratégicas, mas é uma ferramenta
importante, para nós, para dar agilidade nas informações. Quanto à
disponibilização a controladoria deve ser a “mãe” do BI, mas deve
ensinar algumas pessoas estratégicas dentro da organização para que
estas também acessem algumas informações, é claro não todas.
02 No seu entendimento como poderia ser reformulado o conceito descrito do Business
Intelligence, para que pudesse ser adaptado à área de controladoria para que a
mesma possa melhor atender a todos os seus usuários?
Não.
ROTEIRO DE ENTREVISTA
SEÇÃO I - IDENTIFICAÇÃO
ENTREVISTADO: 11
SEÇÃO II – NECESSIDADESINFORMACIONAIS DOS EXECUTIVOS
Conceito
A informação assume um papel importante dentro das organizações, devido à
complexidade, inconstância e rapi
dez do mundo dos negócios, que obrigam a que as
informações aos executivos sejam tão rápidas e variadas como os fatores que influenciam a
organização. Mcgee; Prusak (1994), Davenport (2000).
Nº Q Questão:
01/02 NIE Quais são os principais indicadores ou as necessidades informacionais
estratégicas de sua organização/negócio?
367
Como há o desenvolvimento do BSC, temos quatro perspectivas,
conforme a ordem, que são impacto social, pessoas, processo
interno e sustentabilidade financeira. Em cada perspectiva há
objetivos e por conseguinte indicadores com metas a serem
gerenciadas. Citam-se então os indicadores: n. Atendimentos, %
Satisfação clientes, n. indústrias atendidas, participação do
investimento social no investimento total, n iniciativas com
parceiros externos, n. eventos integrados SESI e SENAI, Custo
Total, Investimentos Totais, abrangência geográfica dos serviços, n.
novas tecnologias desenvolvidas, n processos certificados, recursos
de treinamento, índice de cumprimento das metas estratégicas,
tempo de capacitação por colaborador, % rotatividade, %
absenteísmo, receita de mercado, resultado operacional e líquido,
Aplicação Social Total, Disponibilidades.
03 NIE Os sistemas de informações atuais permitem acesso e controle desses
indicadores? Justifique.
Estamos utilizando recursos de TI disponíveis na organização.
Porém, os indicadores da perspectiva financeira são os mais fáceis
na sua obtenção, pois já há uma integração contábil dos dados. Há
deficiências nos demais indicadores das outras perspectivas, o que
os torna de difícil acesso e controle,
04 NIE Existem sistemas específicos que poderiam ser utilizados para obter essas
informações? Quais?
Sim, estamos em fase de desenvolvimento do BSC no sistema de
planejamento e orçamento.
05 NIE Quais são os principais problemas em obter essas informações com os
sistemas atuais?
Falta a base do dado em algum sistema integrado.
06 NIE Onde (documentos, relatórios, sistemas) seria mais apropriado à busca pelo
pesquisador, por esta informação?
Atualmente a obtenção de informações para o acompanhamento
dos indicadores se dá de diversas maneiras, por documentos,
relatórios e outros. O que se quer é a obtenção de dados e
informações nos Sistemas.
07 NIE Com que freqüência (mensalmente, semanalmente, quinzenalmente) esses
indicadores são controlados?
Alguns são mensais, porém oficialmente são apresentados a toda
organização a cada semestre.
08 NIE Com que freqüência (mensalmente, semanalmente, quinzenalmente) esses
indicadores são revistos e reformulados?
As metas poderão ser revistas a qualquer momento, desde que esta
revisão seja avaliada por comissão específica. Já os indicadores, a
sua revisão é anual, com certa flexibilidade na sua revisão.
09 NIE Em sua opinião quais são os fatores essenciais para o sucesso de uma
organização? E que informações são necessárias para monitorar cada um
desses fatores?
Acredito que o sucesso de qualquer organização é ter bem claro
qual a razão de sua existência, e que por esta razão todos na
organização tenham metas bem claras e objetivos a perseguirem.
Quando comento que o fator principal para o sucesso da
organização é a razão de sua existência, digo, temos que ter clara a
sua missão, quais estratégias para concretizar esta missão. Essas
368
estratégias deverão conter objetivos, perseguidos por “todos” na
organização, com metas em seus indicadores que proporcionem que
a empresa cresça, que as pessoas prosperem, que fornecedores
sejam parceiros, os clientes fiéis e sociedade feliz.
10 NIE Qual o papel da controladoria frente a estes fatores essenciais para o sucesso
organizacional?
Além de seus objetivos específicos, fornecer informações e
orientações. Orientações no sentido de transformar relatórios e
análises puramente contábeis em traduções simples e na linguagem
de seu usuário. Ou seja, na maioria das vezes pessoas de área fim
dizem ser complicada a linguagem contábil, havendo até uma
resistência no sentido da busca de entendimentos. Enfim, esta
orientação que eu comento acima refere-se ao papel da
controladoria de descomplicar, simplificar e facilitar o entendimento
de informações contábeis.
SEÇÃO III - CONTROLADORIA
Conceito
(1) A missão da Controladoria é otimizar os resultados econômicos da empresa, para
garantir sua continuidade, por meio da integração dos esforços das
diversas áreas [...] os
objetivos da Controladoria, tendo em vista a sua missão estabelecida, são: promoção da
eficácia organizacional; viabilização da gestão econômica; e promoção da integração das
áreas de responsabilidade. (ALMEIDA; PARISI; PEREIRA, 2006, p. 347).
(2) A controladoria procura caracterizar-
se como um grande banco de dados e informações,
para subsidiar as tomadas de decisões para a gestão empresarial e controle das atividades.
O objetivo máximo a ser alcançado é produzir a informação cer
ta para a pessoa certa no
momento certo. (OLIVEIRA, 1998, p. 159).
(3) As organizações que se preocupam com sua continuidade, devem desenvolver e manter
sistemas de informações de apoio à gestão que tratem os dados, transformando-os em
informações, de for
ma integrada com o ambiente externo. A esse modelo de sistema de
informação que integra a análise do ambiente interno e externo à organização , denomina-
se
de controladoria. (NOGAS et al., 2002, p. 1).
A controladoria deve:
(4) Interpreta o impacto econôm
ico de possível fenômeno e evento, por meio de projeções
de cenários, na estrutura financeira e patrimonial da empresa, destacando seus pontos
fortes e fracos. (MOSIMANN; ALVES; FISH, 1993).
(5) Adquiri, interpretar e usar informações financeiras da organização para a mesma
alcançar uma vantagem competitiva sustentável.
(ANDREA; DUNNING apud SALEEM,
1995, p.136).
A controladoria deve:
(6) Promover a eficácia das decisões, monitorando a execução dos objetivos estabelecidos,
investigando e diagnosticando as
razões para a ocorrência de eventuais desvios entre os
resultados alcançados e os esperados, indicando as correções de rumo, quando necessárias
e, principalmente, suavizando para os gestores as imponderabilidades das variáveis
econômicas, através do provim
ento de informações sobre operações passadas e presentes
de forma a sustentar a integridade de processo decisório (ROEHL-
ANDERSON; BRAGG,
1996).
(7) A controladoria deve assinalar a necessidade de mudança na estratégia competitiva,
preferencialmente, identificar alguns poucos indicadores-chave que possam prever
tal
necessidade no futuro. (NOSSA; HOLANDA, 1998)
369
Nº Q Questão:
01 CO De acordo com o conceito (1) em sua opinião a área de controladoria de sua
empresa se encaixa neste conceito? Justifique sua resposta.
Com relação ao conceito 1, quanto à missão da Controladoria, acho
complicado responder por só uma empresa. Vale ressaltar que a
Controladoria pertence a uma área compartilhada entre três empresas.
Se for analisar isoladamente e numa visão de cliente da controladoria,
penso não estar cumprindo na totalidade da missão descrita no
conceito 1.
02 CO De acordo com o conceito (2) a área de controladoria de sua empresa possui
aquelas características descritas? Justifique sua resposta.
Acredito ser a controladoria um banco de dados onde buscamos grande
parte das informações. No entanto, essas informações deveriam ser
complementadas. Ou seja, temos informações que não são completas.
Um exemplo, pode-se saber pela área de controladoria que crescemos
na conta de energia elétrica, mas o que consumimos em kw?? Enfim,
são perguntas que não obtemos na controladoria.
Você deu um exemplo muito válido na qual eu não me lembrava, então já te
explorando, tens alguns outros itens que lembra que a controladoria não os
fornece?
- Saldo financeiro por unidades de negócios (atualmente temos
somente no financiamento);
- Todas as contas (principalmente receitas e despesas) deveriam ter
referenciais: Ex.:R$ / m2 em condomínio,;
- Custos administrativos em negócios concorrentes.
- Dados de Mercado – Preço/custo executados por concorrente para
apuração do custo alvo.
03 CO De acordo com sua opinião quais são as informações que a controladoria deveria
fornecer, que ainda não o faz? E qual a periodicidade? E qual seria a melhor
forma (meio)?
Temos informações claras de balanços, balancetes, demonstrações de
resultados, enfim, demonstrações contábeis básicas. Acho que
informações qualitativas, como consumos realizados, sazonalidades
das rubricas de receitas etc., são muito importantes de serem
construídas juntamente com as áreas de negócios. Além disso, também
acredito de informações futuras das principais contas do balanço, como
caixa, banco, receitas, despesas, valores a receber. No mínimo mensal
e sem atrasos. E para isso, o meio mais específico é através de dados
integrados por sistemas informatizados que proporcionem informações
inteligentes aos usuários.
04 CO De acordo com o conceito (3) as informações provenientes da área de
controladoria deveriam ser disponibilizadas de forma integrada com informações
internas e externas à organização. Em sua opinião:
4.1- Informações externas à organização são importantes para a sua tomada de
decisão? Por quê? Que tipo de informação externa em sua opinião são
importantes?
Com certeza. Cenários econômicos, políticos e sociais; Rumos dos
vários segmentos de negócios, resultados de mercados concorrentes.
4.2 - A área de controladoria de sua empresa fornece estas informações? Se caso
não, como está poderia proceder para melhor o atende-lo?
Não. Como disse antes, esta área deveria voltar-se mais às áreas de
negócios, na procura de referenciais específicos.
370
05 CO De acordo com os conceitos (4) e (5) em sua opinião eles são importantes? Na
sua empresa estes conceitos são realizados ? Justifique sua resposta.
Penso já estar respondido, conforme anteriores.
06 CO De acordo com o conceito (6) a controladoria de sua empresa dá suporte ao
processo decisório. Em sua opinião isto é importante? Justifique sua resposta
Sim. Como disse antes, falta maior atuação da controladoria para a
realização deste conceito.
07 CO De acordo com o conceito (7) em sua opinião a previsão de necessidades para o
futuro é um fator importante ? Em sua organização isto é realizado ? Justifique a
sua resposta.
08 CO Em sua opinião quais são as funções de uma área de controladoria dentro de uma
organização?
Concordo que além de ser fornecedora de dados, a controladoria
deveria atuar mais no apoio às decisões, informando e orientando
gestores quanto às atuações presentes e futuras dos diversos
negócios.
09 CO Como percebe a complexidade de uma área de controladoria atender a diversas
organizações com negócios diferentes ?
Justamente, a diversidade de negócios dificulta na busca de dados
externos principalmente.
10 CO Em sua opinião quais são os pontos positivos que deveriam ser enfatizados da
área de controladoria de sua organização?
Os relatórios gerenciais são atualmente os principais balizadores para
acompanhamento dos negócios.
11 CO Em sua opinião quais são os pontos negativos que devem ser eliminados da área
de controladoria de sua organização?
Atraso dos relatórios.
12 CO A controladoria disponibiliza mensalmente alguns relatórios entre eles estão:
- Análise Econômica e Financeira;
- Ciclometria;
- Giro de Estoque;
- Levantamento Comercial;
- Relatório do Conselho Regional;
- Informativo Gerencial;
Alguns desses relatórios, são ou foram utilizados pelo Srº/Srª? Com qual a
periodicidade? Em sua opinião há pontos que poderiam ser melhorados com
relação a estes relatórios, cite-os:
Utilizo principalmente a análise econômica e financeira e o informativo
gerencial com periodicidade mensal. Os demais são utilizados
eventualmente, por alguma solicitação. Por ser um relatório da
organização como um todo, penso que a análise econômica e financeira
deveria trazer, não só os quadros comparativos de valores realizados,
mas também maior número de análises descritas, possibilidades e
cenários de diferentes visões. Além disso, acrescentaria neste relatório
ou até no informativo gerencial, o acompanhamento do orçamento
gerencial como um todo, e com visões das diversas áreas da
organização.
13 CO Além dos relatórios disponibilizados tratados na questão anterior a controladoria
iniciou este ano de 2007 a disponibilizar via sistema os DREs (Demonstrativos de
Resultados) os Orçamentos e seus Acompanhamentos, Razões contábeis ,
Balancetes.
371
Estes são utilizados pelo SRº/Srª? Qual a periodicidade? Em sua opinião há
pontos que poderiam ser melhorados com relação a estes relatórios, cite-os:
São largamente utilizados justamente para proporcionar ao gestor, no
caso superintendente do SESI, a análise descritiva que comentei
anteriormente.
14 CO Existe algum outro relatório ou sistema (aplicativo) que o Srº/Srª utilize? Quais e
qual o motivo? Qual a periodicidade? Em sua opinião há pontos que poderiam ser
melhorados com relação a estes relatórios, cite-os:
Utilizo relatórios de planejamento como a precificação, e aplicativos de
produção das áreas de negócios. Todos os sistemas utilizados são
oriundos das aplicações corporativas. A periodicidade é definida em
função da necessidade de aprofundamento da análise. Além disso,
utilizo também o relatório SIG, desenvolvido pela área de
planejamento do SESI.
SEÇÃO IV – A INFORMAÇÃO CONTÁBIL
Conceito
A contabilidade representa um processo pelo qual a rentabilidade e a solvência de uma
empresa podem ser medidos, bem como, supre necessidades de informações para a
tomada de decisões, que possibilitam à administração guiar a empresa em direção à
rentabilidade e solvência. Meigs; Johnson; Meigs (1977)
“a informação contábil tornou-
se um instrumento importante de que dispõe o administrador
para rever suas atividades”. Simon (1970) Meigs; Johnson; Meigs (1977)
Nº Q Questão:
01 IC Em sua opinião a área de contabilidade de sua organização está contribuindo
para que a empresa busque rentabilidade e a solvência? Por quê?
Acredito que a ação efetiva ocorre com a área financeira que é
autorizada a realizar todas as operações de aplicações financeiras, bem
como de fluxo financeiro. Indiretamente a contabilidade contribui para
a solvência e rentabilidade, no fornecimento de demonstrações
contábeis das diversas áreas de negócios e balanços.
02 IC Em sua opinião a informação contábil é um instrumento importante para um
administrador? Por quê ?
Sem dúvida, principalmente em demonstrações gerenciais que podem
indicar o desempenho da organização e seus negócios. Porém, acredito
que o administrador não poderá se valer somente de informações
contábeis. Há outras medidas importantíssimas que se valem de
mercados e clientes que indicarão o futuro da organização.
- Análises de cenários políticos, econômicos e sociais;
- Análises de mercado;
- Ranking de concorrentes (faturamentos, lucratividades..)
- Ranking de clientes;
- Ranking de Fornecedores;
- Market Share;
- Relacionamentos com Clientes;
- Fidelização de clientes
- Relatórios de reclamações de clientes.
SEÇÃO V – CARACTERÍSTICAS QUALITATIVAS DA INFORMAÇÃO CONTÁBIL
Conceito
372
(1) A relevância se dá quando a informação “faz a diferença” numa “decisão”. Essa
diferença deveria ser conseguida “ajudando os usuários a fazer previsões sobre o resultado
de eventos passados, presentes e futuros, ou confirmar ou corrigir expectativas anteriores"
(FASB, 1980, p. 25), Hendriksen; Van Breda (1999)
(2) O valor preditivo representa a qualidade da informação que ajuda os usuários a
aumentarem a probabilidade de prever corretamente o resultado de eventos passados ou
presentes (FASB, 1980, p. 10), Hendriksen; Van Breda (1999)
(3) Oportu
nidade representa ter informação disponível para o indivíduo que precisa tomar
decisões antes que ela perca sua capacidade de influenciar as decisões (
FASB, 1980, p.
27), Hendriksen; Van Breda (1999)
Nº Q Questão:
01 CQ De acordo com o conceito (1), a informação contábil de sua organização possui
valor relevante ? Justifique sua resposta.
Possui valor relevante em parte, pois como disse antes, no SESI, a
informação contábil permite verificar o passado. Porém, em decisões
de futuro há grande influência de análises de cenários e de mercado.
02 CQ De acordo com o conceito (2), a informação contábil de sua organização possui
valor preditivo ? Justifique sua resposta.
Em geral, acredito ser este o objetivo de toda informação contábil
(informações com qualidade – agilidade e acuracidade). Entretanto,
na prática, nota-se que a qualidade das informações e os meios de sua
obtenção, são fatores críticos de sucesso, pois muito se perde com
registros contábeis indevidos, tempo de finalização da informação ou
até mesmo a própria contabilização por regime de competência (o que
nota-se haver uma diversificação no caso específico desta
organização).
03 CQ As informações financeiro-contábeis de sua organização obedecem este princípio
da Oportunidade (3), ou seja, disponibilidade dos dados atualizados o mais
rápido possível para que os usuários tenham poder de decisão ? Justifique sua
resposta.
Como disse anteriormente um dos fatores críticos é a agilidade da
informação para tomada de decisões. Por isso, no caso específico
desta organização, as informações contábeis não obedecem este
princípio.
04 CQ As informações fornecidas pela área de contabilidade de sua organização são
confiáveis? Justifique sua resposta ?
Normalmente a área fim desta organização tem “queixas” quanto a
informações confiáveis. Acredito ser confiável, porém há necessidade
de maior proximidade entre a área de contabilidade e o objeto fim da
organização. Quando houver esta sincronia, haverá a participação
efetiva da contabilidade nas decisões da organização.
Poderia me descrever algumas queixas que lembre no momento?
- Prazos incompatíveis com a decisão;
- Impossibilidade de trabalhar com fechamentos parciais;
- Registros indevidos;
- Necessidade de avaliação da possibilidade de diferimentos ou
provisionamentos de despesas;
- Inexistência do papel do profissional da controladoria que realmente
esteja próximo aos negócios, entenda o mecanismo (produtos e
processos) e traga soluções para melhor avaliar e orientar na
realização dos fatos contábeis.
373
SEÇÂO VI – GESTÃO ESTRATÉGICA
Conceito
Gestão estratégica é: “o processo de tomada de decisões
e a implementação de ações que
visa a conceber, desenvolver, implementar e sustentar estratégias que garantam vantagens
competitivas a uma organização”. (ROCHA, 1999, p. 46).
“uma vantagem competitiva só pode por definição, ser estabelecida através de comparação
com os competidores e esta comparação deveria ser explícita em sua forma precisa e como
é claramente praticável.” Ward, (1992)
O processo de gestão estrutura-
se nas seguintes fases: planejamento estratégico,
planejamento operacional, execução e controle. Desta forma, a controladoria não está
relacionada somente aos sistemas contábeis, mas deve fazer parte de todo o processo de
gestão. Bateman; Snell (1998); Mosimann; Fisch (1999); Nakagawa (1993); Peleias (2002)
Nº Q Questão:
01 GE Em sua opinião, que importância tem uma organização possuir uma gestão
estratégica definida?
A estratégia definida é importante pois é a indicação do caminho, da
maneira para cumprir a principal diretriz da organização, a sua missão.
Por ter uma diversidade de negócios, a comparação com os
competidores é praticada em segmentos, por exemplo farmácia,
alimentos, saúde.
Porém, o nosso principal referencial competitivo é o cliente indústria,
pois a manutenção de recursos provenientes da receita de contribuição
compulsória dependerá cada vez mais do crescimento da participação
do SESI no desenvolvimento sustentável da sociedade, com a
participação de recursos da indústria.
02 GE Em sua opinião a área de controladoria deve participar do processo de gestão
estratégica ? Como ?
A Controladoria deve participar do processo, conhecendo a estratégia ,
os objetivos e os indicadores e viabilizando as informações ágeis,
seguras e confiáveis que lhe forem pertinentes. Nossa gestão
estratégica é bem focada em negócios, o que torna a controladoria um
fornecedor de dados e informações. Em minha opinião esta área, no
SESI, deveria, além de fornecer dados e informações, ser fonte de
consultoria a todas as áreas de negócios. Acredito que deveria existir
maior proximidade entre a Controladoria e áreas de negócios,
buscando sempre focar decisões na estratégia da organização. Há
nesta organização trabalhos sendo desenvolvidos no aspecto de
executar o BSC, no sentido de que todos executem ações que estejam
diretamente envolvidas como fatores de influência na execução da
estratégia. Este processo tem como objetivo comunicar a estratégia a
todos na organização.
SEÇÃO VII – ALINHAMENTO ESTRATÉGICO
Conceito
O
alinhamento estratégico consiste na adequação estratégica e integração funcional entre o
ambiente externo (mercado e política) e o interno (estrutura administrativa e recursos
financeiros, tecnológicos e humanos), para desenvolver as competências e maximiz
ar a
performance organizacional. Boar (2002); Kaplan; Norton (2004); Brodbeck et al.
(2003);
Rezende (2001)
374
O BSC oferece um modelo para descrever as estratégias que criam valor para a
organização, contemplando o planejamento estratégico, pois “traduz a mi
ssão e as
estratégias da empresa num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de
base para um sistema de medição e gestão estratégica” (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 2), o
que permite o acompanhamento e a avaliação da implantação das estratégias
Nº Q Questão:
01 AE De que forma a área de controladoria é estrategicamente utilizada na organização
?
Acho que esta área contribui na organização somente em aspectos
internos.
02 AE Existem na sua opinião fatores que propiciam o alinhamento entre a controladoria
e os negócios da organização ?
Não a controladoria é muito distante de todos os negócios da
organização.
03 AE Existem na sua opinião fatores que inibem o alinhamento entre a controladoria e
os negócios da organização ?
Falta foco da controladoria em saber o que fazer.
04 AE De acordo com as respostas acima em sua percepção qual o percentual de
alinhamento entre a controladoria e os negócios da organização? (0 a 100%)?
40%
05 AE Quais informações ou cruzamentos de informações são necessários para o
processo de decisão que o BSC não contempla, em sua opinião?
Atualmente, o BSC do SESI/RS apresenta informações alinhadas aos
mapas estratégicos do Sistema Indústria e do Sistema SESI. No que se
refere ao Sistema SESI temos que subsidiá-los com informações deste
regional. E, no que se refere a valores financeiros das perspectivas,
nos subsidiamos do orçamento legal. Neste sentido acredito que nos
faltam informações mais detalhadas sobre os convênios e projetos em
parceria. Ou seja, faltam informações de parceiros. Além disso,
utilizamos o BSC do SESI/RS, específico, o que chamamos de BSC
institucional. As maiores dificuldades encontradas neste são no que se
refere aos dados de clientes. Por exemplo, n. empresas que compram
do SESI, satisfação dos clientes etc.
06 AE Que informações a controladoria necessita e que o BSC não contempla?
Não saberia responder.
SEÇÃO VIII – SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
Conceito
Com o avanço da TI (tecnologia da informação) os sistemas podem ser usados de diversas
formas pa
ra dar apoio a várias atividades realizadas por pessoas que precisam das
informações..um sistema de informações pode ser conceituado como uma rede de
informações cujos fluxos alimentam o processo de tomada de decisão, não apenas da
empresa como um todo, ma
s também de cada área de responsabilidade. O conjunto de
recursos humanos, físicos e tecnológicos que o compõe transforma os dados captados em
informações [...].
[...] Mosimann; Fisch (1999, p. 54); O´Brien (2003); Turban; Mclean;
Wetherbe (1999); Laudon; Laudon (1996).
Nº Q Questão:
01 SI De acordo com o conceito acima em sua opinião você considera que os sistemas
3
75
de informação podem ajudar a controladoria a prestar informações mais ágeis e
mais confiáveis?
Sim, sem dúvida.
02 SI O Srº/Srª conhece algum sistema de informações que possa ajudar a
controladoria a prestar informações mais rápidas? Se caso sim, qual ou quais?
Na qualificação deste conjunto de informações de temos pesquisado
soluções em sistemas de BI (Business Intelligence).
03 SI Em sua opinião você concorda que a Controladoria juntamente com o suporte dos
sistemas de informação possam auxiliar e dar suporte aos gestores em todos os
processos de gestão? Justifique a sua resposta.
Acredito que este suporte deveria ser formado por equipe
multidisciplinar, o que preveniria problemas de linguagens diferentes,
além de proporcionar visões diferenciadas.
04 SI O Srº/Srª acessa algum sistema (aplicativo) na organização? Com qual
periodicidade? Quais as informações nele buscada? Em sua opinião quais os
pontos que poderiam ser melhorados para melhor atendimento?
Acesso todos os aplicativos, diariamente, acho que alguns como o
SOGI, apesar de ser um consolidador e representar um avanço aqui
dentro da empresa, é muito burocrático as telas para chamada de
consultas. O ideal é se tivéssemos um único aplicativo para a busca de
todas as informações, que pudéssemos traçar anos passados com o
atual, fazermos gráficos, enfatizar através de análises horizontais e
verticais quais são as relevâncias acontecidas, para que assim
pudéssemos analisar os problemas, enfim assim como é a análise
financeira, de vez ela ser em papel ser disponibilizada no sistema, pois
as informações existem.
SEÇÃO XI – BUSINESS INTELLIGENCE
Conceito
Business Intelligence : É todo o
conjunto de processos e estrutura de dados, (internos e
externos à organização)
utilizados para compreender o ambiente do negócio da empresa,
com o objetivo de apoiar a análise estratégica e tomada de decisão.
Soluções de tecnologia que atendem algumas nec
essidades vitais das organizações.
Constitui-se em uma mescla de alguns conceitos já conhecidos com uma evolução
tecnológica capaz de digerir rapidamente gigantescas massas de dados, com uma
apresentação de resultados através de gráficos, relatórios instantâneos, simulações
flexíveis, informações estratégicas entre outras. Geiger (2001); Birman (2003).
Nº Q
Questão:
01BI De acordo com os conceitos da ferramenta Business Intelligence, em sua opinijETqf81.75 410.25 0.75 154.50.75 0.75 re f117.75 s
376
Acesso_site_sesi
Id_site_sesi: CHAR(18)
Id_cliente: INTEGER
Id_Pos_geogr: INTEGER
Pagina_acessada: CHAR(18)
Usuário: CHAR(18)
Despesa_Receita
Id_desp_rec: INTEGER
Id_contabil: INTEGER
Nome: CHAR(18)
Conta_despesa: CHAR(18)
Conta_receita: CHAR(18)
Historico_contabil: CHAR(18)
Estoque
Id_estoque: INTEGER
Id_Fabricante: INTEGER
Id_Fornecedor: INTEGER
Nome: CHAR(18)
Marca: CHAR(18)
Custos
Id_custos: INTEGER
Id_Tempo: INTEGER
Id_tempo: INTEGER
Periodo_contabil: DATE
Conta_contabil_origem: CHAR(18)
Historico_contabil_origem: CHAR(18)
Conta_contabil_destino: CHAR(18)
Historico_contabil_destino: CHAR(18)
Centro_custo_origem: CHAR(18)
Centro_custo_destino: CHAR(18)
Rateio: CHAR(18)
Id_filial_origem: INTEGER
Id_filial_destino: INTEGER
Financeira
Id_financeira: INTEGER
Id_Filial: INTEGER
Periodo_financeiro: CHAR(18)
Conta_contabil: CHAR(18)
Historico_contabil: CHAR(18)
Centro_custo: CHAR(18)
Rateio: CHAR(18)
Id_filial: CHAR(18)
Contabil
Id_contabil: INTEGER
Id_financeira: INTEGER
Id_Filial: INTEGER
Id_custos: INTEGER
Id_Tempo: INTEGER
Periodo_contabil: CHAR(18)
Conta_contabil: CHAR(18)
Historico_contabil: CHAR(18)
Rateio: CHAR(18)
Servicos_sociedade
Id_servicos_sociedade: INTEGER
Id_Pos_geogr: INTEGER
Id_custos: INTEGER
Id_Tempo: INTEGER
Nome: CHAR(18)
Id_Pos_geogr: INTEGER
Veiculo_comunicacao: CHAR(18)
Id_Centro_custo: INTEGER
Duracao: CHAR(18)
Concorrente
Id_concorrente: INTEGER
Id_Pos_geogr: INTEGER
Nome: CHAR(18)
Nome_fantasia: CHAR(18)
Missao: CHAR(18)
Produto: CHAR(18)
Sub_produto: CHAR(18)
Marca: CHAR(18)
CNPJ: CHAR(18)
Inscricao_estadual: CHAR(18)
Tipo_serv_prod: CHAR(18)
Faturamento
Id_faturamento: INTEGER
Id_Filial: INTEGER
Tipo_faturamento: CHAR(18)
Tempo: CHAR(18)
Conta_contabil: CHAR(18)
Historico_contabil: CHAR(18)
Supervisor
Id_supervisor: INTEGER
Id_Filial: INTEGER
Nome: CHAR(18)
Idade: CHAR(18)
Sexo: CHAR(18)
Estado_Civil: CHAR(18)
Escolaridade: CHAR(18)
Data_nasc: CHAR(18)
CPF: CHAR(18)
Tempo_empresa: CHAR(18)
Distribuicao
Id_distribuicao: INTEGER
Id_produto: INTEGER
Id_custos: INTEGER
Id_Tempo: INTEGER
Id_Produto: INTEGER
Centro_custo_emitente: INTEGER
Centro_custo_destinatario: INTEGER
Marketing
Id_marketing: INTEGER
Id_Pos_geogr: INTEGER
Nome: CHAR(18)
Centro_custo: CHAR(18)
Conta_despesa: CHAR(18)
Conta_receita: CHAR(18)
Tipo_Veiculo_comunicacao: CHAR(18)
Tipo_Pagamento_Recebimento
Id_tipo_pg_rec: INTEGER
Id_cliente: INTEGER
Id_Fornecedor: INTEGER
Forma_PG_REC: CHAR(18)
Tempo
Id_tempo: INTEGER
Dia_semana: CHAR(18)
Mes: CHAR(18)
Semestre: CHAR(18)
Trimestre: CHAR(18)
Ano: CHAR(18)
Feriado: CHAR(18)
Hora: CHAR(18)
Parceiros
Id_parceiro: INTEGER
Id_Pos_geogr: INTEGER
Id_Pos_geogr: INTEGER
Nome: CHAR(18)
CNPJ: CHAR(18)
Colaborador
Id_colaborador: INTEGER
Id_Filial: INTEGER
Nome: CHAR(18)
Idade: CHAR(18)
Sexo: CHAR(18)
Estado_civil: CHAR(18)
Escolaridade: CHAR(18)
Data_nasc: CHAR(18)
CPF: CHAR(18)
Gerente
Id_gerente: INTEGER
Id_Filial: INTEGER
Nome: CHAR(18)
Idade: CHAR(18)
Sexo: CHAR(18)
Estado_civil: CHAR(18)
Escolaridade: CHAR(18)
data_nasc: CHAR(18)
CPF: CHAR(18)
Filial
Id_Filial: INTEGER
Id_Pos_geogr: INTEGER
Nome: CHAR(18)
Num_Unidade: CHAR(18)
Id_gerente: CHAR(18)
Id_colaboradores: CHAR(18)
Tipo_planta_loja: CHAR(18)
CNPJ: CHAR(18)
Inscricao_Estadual: CHAR(18)
centro_custo: CHAR(18)
Geografica
Id_Pos_geogr: INTEGER
Pais: CHAR(18)
Regiao: CHAR(18)
Estado: CHAR(18)
Cidade: CHAR(18)
Logradouro: CHAR(18)
Bairro: CHAR(18)
CEP: CHAR(18)
Perfil_cliente
Id_cliente: INTEGER
Id_Pos_geogr: INTEGER
Nome: CHAR(18)
Ocupacao: CHAR(18)
Idade: CHAR(18)
Sexo: CHAR(18)
Estado_civil: CHAR(18)
Escolaridade: CHAR(18)
Data_Nasc: CHAR(18)
CPF: CHAR(18)
Produto
Id_Produto: INTEGER
Nome: CHAR(18)
Marca: CHAR(18)
Fabricante: CHAR(18)
Fabricante
Id_Fabricante: INTEGER
Id_Pos_geogr: INTEGER
Nome: VARCHAR()
Nome_fantasia: VARCHAR()
Produto: CHAR(18)
Sub_produto: CHAR(18)
Marca: CHAR(18)
CNPJ: INTEGER
Tipo: CHAR(18)
Inscricao_estadual: CHAR(18)
Fornecedor
Id_Fornecedor: INTEGER
Id_Pos_geogr: INTEGER
Nome: VARCHAR()
Nome_Fantasia: VARCHAR()
Produto: VARCHAR()
Sub_produto: VARCHAR()
Marca: VARCHAR()
cnpj: INTEGER
Tipo: CHAR(18)
Incricao_estadual: INTEGER
O
bs
: A D
i
mensão filial representa todas as unidades do SESI, sendo elas as
C
omerciais (farmácias, supercestas,
financiamento); Sociais (educação, saúde, lazer, desenvolvimento humano), áreas do DR; CAT’s.
Anexo E
–
Tabelas Dimensões
376
377
ANEXO F – Tabelas Fato Faturamento e Fato Concorrentes
Tabela Fato Faturamento
Contabil
Id_contabil
Id_financeira
Id_custos
Id_Tempo
Periodo_contabil
Conta_contabil
Historico_contabil
Rateio
Tempo
Id_tempo
Dia_semana
Mes
Semestre
Trimestre
Ano
Feriado
Hora
Filial
Id_Filial
Id_Pos_Geografica
Nome
Num_Unidade
Id_gerente
Id_colaboradores
Tipo_planta_loja
CNPJ
Inscricao_Estadual
centro_custo
Faturamento
Id_faturamento
Id_Filial
Tipo_faturamento
Tempo
Conta_contabil
Historico_contabil
Fato_Faturamento
Id_fato_faturamento
Id_tempo (FK)
Id_contabil (FK)
Id_Filial (FK)
Id_faturamento (FK)
Valor_total
Geografica
Id_Pos_Geografica
Pais
Regiao
Estado
Cidade
Logradouro
Bairro
CEP
Custos
Id_custos
Id_Tempo
Id_tempo
Periodo_contabil
Conta_contabil_origem
Historico_contabil_origem
Conta_contabil_destino
Historico_contabil_destino
Centro_custo_origem
Centro_custo_destino
Rateio
Id_filial_origem
Id_filial_destino
Concorrente
Id_concorrente
Id_Pos_Geografica
Nome
Nome_fantasia
Missao
Produto
Sub_produto
Marca
CNPJ
Inscricao_estadual
Tipo_serv_prod
Fato_concorrentes
Id_concorrente (FK)
Id_Pos_Geografica (FK)
Id_custos (FK)
Id_Tempo (FK)
Valor_vendas
Valor_depreciacao
Valor_custo
Valor_financiamento
Tabela Fato Concorrentes
378
Tipo_Pagamento_Recebimento
Id_tipo_pg_rec
Id_Cliente
Id_Fornecedor
Forma_PG_REC
Custos
Id_custos
Id_Tempo
Periodo_contabil
Conta_contabil_origem
Historico_contabil_origem
Conta_contabil_destino
Historico_contabil_destino
Centro_custo_origem
Centro_custo_destino
Rateio
Id_filial_origem
Id_filial_destino
Financeira
Id_financeira
Periodo_financeiro
Conta_contabil
Historico_contabil
Centro_custo
Rateio
Id_filial
Contabil
Id_contabil
Periodo_contabil
Conta_contabil
Historico_contabil
Rateio
Tempo
Id_tempo
Dia_semana
Mes
Semestre
Trimestre
Ano
Feriado
Hora
Filial
Id_Filial
Id_Pos_Geografica
Nome
Num_Unidade
Id_gerente
Id_colaboradores
Tipo_planta_loja
CNPJ
Inscricao_Estadual
centro_custo
Fato_recebimentos_vendas
Id_rec_vendas
Id_tipo_pg_rec (FK)
Id_financeira (FK)
Id_contabil (FK)
Id_tempo (FK)
Id_custos (FK)
Id_Tempo (FK)
Id_Filial (FK)
Qtde
Valor_unitario
Venda_bruta
Desconto
Comissao
Custo_total
Custo_bruto
Custo_medio
Referencia
Anexo G – Tabela Fato Recebimentos Vendas
379
ANEXO H – Tabela Fato Pagamento Compra
Tempo
Id_tempo
Dia_semana
Mes
Semestre
Trimestre
Ano
Feriado
Hora
Contabil
Id_contabil
Periodo_contabil
Conta_contabil
Historico_contabil
Rateio
Financeira
Id_financeira
Periodo_financeiro
Conta_contabil
Historico_contabil
Centro_custo
Rateio
Id_filial
Filial
Id_Filial
Id_Pos_Geografica
Nome
Num_Unidade
Id_gerente
Id_colaboradores
Tipo_planta_loja
CNPJ
Inscricao_Estadual
centro_custo
Tipo_Pagamento_Recebimento
Id_tipo_pg_rec
Id_Cliente
Id_Fornecedor
Forma_PG_REC
Custos
Id_custos
Id_Tempo
Periodo_contabil
Conta_contabil_origem
Historico_contabil_origem
Conta_contabil_destino
Historico_contabil_destino
Centro_custo_origem
Centro_custo_destino
Rateio
Id_filial_origem
Id_filial_destino
Fato_pagamento_compra
Id_pag_compra
Id_custos (FK)
Id_Tempo (FK)
Id_tempo (FK)
Id_contabil (FK)
Id_financeira (FK)
Id_tipo_pg_rec (FK)
Id_Filial (FK)
Valor_unitario
QTDE
Desconto
Comissao
Custo_total
Custo_bruto
Custo_medio
Referencia
380
ANEXO I –
381
ANEXO J – Tabela Fato Contábil Financeiro
Tipo_Pagamento_Recebimento
Id_tipo_pg_rec
Id_Cliente
Id_Fornecedor
Forma_PG_REC
Despesa_Receita
Id_desp_rec
Nome
Conta_despesa
Conta_receita
Historico_contabil
Tempo
Id_tempo
Dia_semana
Mes
Semestre
Trimestre
Ano
Feriado
Hora
Contabil
Id_contabil
Id_Filial
Periodo_contabil
Conta_contabil
Historico_contabil
Rateio
Financeira
Id_financeira
Id_Filial
Periodo_financeiro
Conta_contabil
Historico_contabil
Centro_custo
Rateio
Id_filial
Custos
Id_custos
Id_Tempo
Periodo_contabil
Conta_contabil_origem
Historico_contabil_origem
Conta_contabil_destino
Historico_contabil_destino
Centro_custo_origem
Centro_custo_destino
Rateio
Id_filial_origem
Id_filial_destino
Fato_contabil_financeiro
Id_contab_financ
Id_financeira (FK)
Id_custos (FK)
Id_Tempo (FK)
Id_tempo (FK)
Id_contabil (FK)
Id_desp_rec (FK)
Id_tipo_pg_rec (FK)
Saldo_final
Total_debitos
Total_creditos
382
ANEXO K – Tabela Fato Acesso ao SESI
Geografica
Id_Pos_Geografica
Pais
Regiao
Estado
Cidade
Logradouro
Bairro
CEP
Perfil_cliente
Id_Cliente
Nome
Ocupacao
Idade
Sexo
Estado_civil
Escolaridade
Data_Nasc
CPF
Acesso_site_sesi
Id_site_sesi
Pagina_acessada
Usuário
Fato_acesso_sesi
Id_acesso_sesi
Id_Cliente (FK)
Id_site_sesi (FK)
Id_Pos_Geografica (FK)
Qtd_acesso
Tempo_permanencia
383
ANEXO L – Tabela Fato Serviços à Sociedade
Custos
Id_custos
Id_Tempo
Periodo_contabil
Conta_contabil_origem
Historico_contabil_origem
Conta_contabil_destino
Historico_contabil_destino
Centro_custo_origem
Centro_custo_destino
Rateio
Id_filial_origem
Id_filial_destino
Perfil_cliente
Id_Cliente
Nome
Ocupacao
Idade
Sexo
Estado_civil
Escolaridade
Data_Nasc
CPF
Geografica
Id_Pos_Geografica
Pais
Regiao
Estado
Cidade
Logradouro
Bairro
CEP
Tempo
Id_tempo
Dia_semana
Mes
Semestre
Trimestre
Ano
Feriado
Hora
Servicos_sociedade
Id_servicos_sociedade
Nome
Pos_geogr
Veiculo_comunicacao
Centro_custo
Duracao
Fato_servicos_comunidade
Id_servic_comunidade
Id_Pos_Geografica (FK)
Id_servicos_sociedade (FK)
Id_custos (FK)
Id_Tempo (FK)
Id_tempo (FK)
Id_Cliente (FK)
Qtde
Valor_total
Valor_unitario
384
UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM CIÊNCIAS CONTÁBEIS
NÍVEL MESTRADO
AUTORIZAÇÃO
Eu, Fabiana Costa da Silva Silveira, CPF 652008450-68, autorizo o Programa de Mestrado em
Ciências Contábeis da UNISINOS a disponibilizar a Dissertação de minha autoria sob o título
Construção de Modelo de Business Intelligence para a Controladoria Evidenciar Informações
Estratégicas: o caso do SESI – Serviço Social do Estado do Rio Grande do Sul, orientada pelo
professor doutor Adolfo Alberto Vanti, para:
Consulta ( X ) Sim ( ) Não
Empréstimo ( X ) Sim ( ) Não
Reprodução:
Parcial ( X ) Sim ( ) Não
Total ( ) Sim ( X ) Não
Divulgar e disponibilizar na Internet gratuitamente, sem ressarcimento dos direitos autorais, o
texto integral da minha Dissertação citada acima, no site do Programa, para fins de leitura e/ou
impressão pela Internet
Parcial ( X ) Sim ( ) Não
Total ( ) Sim ( X ) Não Em caso afirmativo, especifique:
Sumário: ( X ) Sim ( ) Não
Resumo: ( X ) Sim ( ) Não
Capítulos:( X ) Sim ( ) Não
Quais: todos
Bibliografia: (X ) Sim ( ) Não
Anexos: ( ) Sim ( X ) Não
São Leopoldo, 10 /12/2007
Assinatura da Autora Visto do Orientador
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