( PDF ) Competências gerenciais relevantes e em desenvolvimento no setor hoteleiro de João Pessoa

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CIBELLE BATISTA GONDIM

COMPETÊNCIAS GERENCIAIS RELEVANTES E EM

DESENVOLVIMENTO NO SETOR HOTELEIRO DE JOÃO PESSOA - PB

Universidade Federal da Paraíba

Centro de Ciências Sociais Aplicadas

Programa de Pós-Graduação em Administração

Mestrado em Administração

João Pessoa – PB

2008

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CIBELLE BATISTA GONDIM

COMPETÊNCIAS GERENCIAIS RELEVANTES E EM

DESENVOLVIMENTO NO SETOR HOTELEIRO DE JOÃO PESSOA - PB

Dissertação apresentada ao curso de Mestrado

em Administração da Universidade Federal da

Paraíba, na área de Organizações e Recursos

Humanos, em cumprimento parcial das exigências

para obtenção do título de mestre em

Administração.

Orientadora: Profª. Célia Cristina Zago, Doutora.

João Pessoa – PB

2008

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CIBELLE BATISTA GONDIM

COMPETÊNCIAS GERENCIAIS RELEVANTES E EM DESENVOLVIMENTO NO

SETOR HOTELEIRO DE JOÃO PESSOA – PB

Dissertação aprovada com distinção em 05 de Março de 2008.

_____________________________________

Célia Cristina Zago, Doutora

Orientadora – UFPB

____________________________________ ________________________________________

Sandra Leandro Pereira, Doutora Kátia Virgínia Ayres, Doutora

Examinadora – UFPB Examinadora – UFPB

João Pessoa – PB

2008

AGRADECIMENTOS

Aos meus pais e grandes amigos, Romberg e Liége, que sempre estiveram

presentes em minha vida, dando todo o apoio necessário e muito amor, o que

certamente foi essencial para a conquista deste sonho.

A duas pessoas muito especiais, Rafael e Lenilde, pela torcida e pelos

incentivos constantes que foram fundamentais durante todo o caminho percorrido até

aqui.

Às minhas irmãs Rafaela, Gabriela, Daniele e Adriana e a meu irmão Romberg

que iluminam minha vida e me estimulam a buscar sempre o melhor caminho.

Ao meu querido companheiro Kiko pela incrível paciência, dedicação e carinho

constantes, que contribuíram para a conclusão de mais esta etapa em minha vida.

Aos meus avôs Ramiro e Geraldo e a minhas avós Creuza e Laura que são

meus grandes exemplos de vida e cujo amor irei carregar comigo para sempre.

A todos os familiares e amigos que não foram aqui citados, mas que contribuíram

direta ou indiretamente para a concretização deste objetivo.

A minha querida orientadora, professora Célia Cristina Zago, pelo apoio, pela

amizade, pela enorme paciência e atenção, que foram imprescindíveis para a

realização deste trabalho.

A todos aqueles que foram meus professores, durante o mestrado em

Administração da Universidade Federal da Paraíba, por terem contribuído para a minha

formação profissional. Em especial, agradeço às professoras Sandra Leandro Pereira

e Kátia Virgínia Ayres por aceitarem, gentilmente, fazer parte da Banca Examinadora;

e também a professora Cláudia Medianeira Cruz Rodrigues pelas contribuições no

processo de qualificação deste trabalho.

Aos meus colegas de sala do mestrado por terem tornado nosso processo de

aprendizagem repleto de boas lembranças. Em especial, agradeço a Karla e a

Eduardo, que se tornaram meus amigos de verdade.

E, sobretudo, agradeço a Deus, que sempre me deu forças para seguir em frente

e para continuar buscando melhorar como pessoa.

Se você quer um ano de prosperidade, cultive trigo.

Se você quer dez anos de prosperidade, cultive árvores.

Se você quer cem anos de prosperidade, cultive pessoas.

Provérbio Chinês.

GONDIM, C. B. Competências Gerenciais Relevantes e em Desenvolvimento no

Setor Hoteleiro de João Pessoa – PB. 2008. 203 p. Dissertação (Mestrado em

Administração) – Universidade Federal da Paraíba, João Pessoa, 2008.

RESUMO

A crescente competitividade no mercado de trabalho do setor hoteleiro vem

exigindo dos gestores uma busca constante de novas competências que atendam as

demandas de suas funções específicas. Considerando a escassez de estudos no setor

em questão, sobre quais seriam estas competências gerenciais e como as mesmas

vêm sendo desenvolvidas, optou-se pela realização da presente pesquisa com o intuito

de suprir essa lacuna teórica detectada. Sendo assim, tal trabalho tem como objetivo

identificar as competências existentes e em desenvolvimento consideradas relevantes,

para a Gestão no setor hoteleiro de João Pessoa – PB. Para tanto, realizou-se um

estudo de casos múltiplos em três empresas de médio porte do setor hoteleiro do

município mencionado. Durante todo o trabalho, optou-se pela utilização do Diagrama

de Recursos de Competências, proposto por Ruas (2001), como referencial teórico,

sendo o conceito de Competências subdividido em Conhecimentos, Habilidades e

Atitudes. Após a revisão bibliográfica, foi realizada uma pesquisa de campo a partir da

aplicação de questionários, que contou com a participação de 14 gestores dessas

organizações. Para o tratamento dos dados coletados foi adotada a técnica de análise

de conteúdo por temas, considerando quatro variáveis: 1) Perfil de Formação

Profissional; 2) Cursos e Treinamentos para o Desenvolvimento Gerencial; 3)

Competências Gerenciais; e 4) Aquisição e Desenvolvimento de Competências

Gerenciais. Seguindo uma abordagem quanti-qualitativa, inicialmente os dados foram

analisados por empresa, e depois foi realizada uma síntese geral destes - o que

permitiu compará-los com as informações obtidas na revisão teórica. Dentre os

principais resultados obtidos encontram-se os recursos de competências mencionados

como relevantes, segundo a percepção dos gestores, e a partir da revisão teórica

realizada - incluindo um total de 15 conhecimentos; 11 habilidades; e 30 atitudes.

Concluiu-se ainda que, as competências identificadas como relevantes para o

segmento hoteleiro caracterizam-se como “multifuncionais”, sendo comuns aos

diferentes cargos gerenciais e setores analisados. Dentre as competências em

desenvolvimento, duas foram mencionadas como resultantes tanto dos cursos

oferecidos pelas organizações, quanto daqueles buscados pelos gestores por iniciativa

própria, que são: “saber atender às expectativas dos clientes” e “saber cultivar

relacionamentos interpessoais”. Além disto, a prática diária da profissão foi considerada

a forma de aprendizagem mais importante para o desenvolvimento de competências,

segundo a percepção dos participantes da pesquisa.

Palavras-chave: Competências Gerenciais; Desenvolvimento Gerencial; Aprendizagem

Individual; Setor Hoteleiro.

GONDIM, C. B. Relevant and Developing Management Competencies in the Hotel

Sector of João Pessoa – PB. 2008. 203 p. M.S.c. Thesis (Master’s Degree in

Management) – Federal University of Paraíba, João Pessoa, 2008.

ABSTRACT

The growing competitiveness in job market of the hotel sector has been requiring

from its managers a constant search for new competencies that attend the demands of

its specific functions. Considering the shortage of studies in this sector about which

would be these competencies or how they have been developed, it was decided to do

this research with the aim of filling this detected theoretical gap. Thus, this research has

the aim of identifying the existing and developing competencies considered relevant to

the Management of the hotel sector of João Pessoa – PB. In order to do so it was

developed a study of multiple cases of three middle sized companies of the hotel sector

in the mentioned city. During all work, the usage of the Resources Competencies

Diagram, proposed by Ruas (2001), was chosen as theoretical reference, being the

concept of Competencies subdivided in Knowledges, Abilities and Attitudes. After the

bibliographical review, a field research was developed with the application of

questionnaires, which had the participation of 14 managers of these organizations. It

was used the theme based content analysis technique, considering four variables: 1)

Profile of the Vocational Training; 2) Courses and Trainings for the Managerial

Development; 3) Management Competencies; and 4) Acquisition and Development of

Management Competencies. Following a quanti-qualitative approach, the data were

initially analyzed by company, then it was developed a general sinthesis of them – what

made possible to compare them with the information obtained in the theoretical review.

Among the main results obtained we find the resources of competencies mentioned as

relevant, according to the perception of the managers, and according to the theoretical

review developed – including a total of 15 knowledges; 11 abilities; and 30 attitudes. It is

concluded that the competencies identified as relevant to the hotel sector are

characterized as “multifunctional”, they are common to different managerial posts and

analyzed sectors. Among the developing competencies, two were mentioned as results

both of courses offered by the organizations and of courses searched by the managers

themselves, which are: “knowing how to meet the customs expectations” and “knowing

how to cultivate interpersonal relationships”. Besides, the daily practice of the profession

was considered the most important way of learning for the development of

competencies, according to the perception of participants of the research.

Keywords: Management Competencies; Managerial Development; Individual Learning;

Hotel Sector.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Diagrama de Recursos de Competências.......................................................43

Figura 2: O Modelo de Treinamento do Know-how em RH............................................48

Figura 3: Modelo Analítico de Pesquisa .......................................................................106

LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Processo de Desenvolvimento de Competências Individuais .......................54

Quadro 2: Principais recursos de competências utilizados pelos empresários de

serviços ..........................................................................................................................62

Quadro 3: Conhecimentos considerados relevantes de acordo com a revisão teórica..66

Quadro 4: Habilidades consideradas relevantes de acordo com a revisão teórica ........67

Quadro 5: Atitudes consideradas relevantes de acordo com a revisão teórica..............67

Quadro 6: Classificação do porte das empresas segundo o número de empregados ...90

Quadro 7: Recursos de competências gerenciais considerados relevantes pelos

respondentes da Empresa A........................................................................................114

Quadro 8: Recursos de competências gerenciais considerados relevantes pelos

respondentes da Empresa B........................................................................................125

Quadro 9: Recursos de competências gerenciais considerados relevantes pelos

respondentes da Empresa C........................................................................................135

Quadro 10: Conhecimentos (Gerais e Teóricos) considerados relevantes pelos

respondentes das três empresas e de acordo com a revisão teórica ..........................158

Quadro 11: Conhecimentos (Operacionais) considerados relevantes pelos

respondentes das três empresas e de acordo com a revisão teórica ..........................159

Quadro 12: Conhecimentos (do Ambiente) considerados relevantes pelos respondentes

das três empresas e de acordo com a revisão teórica .................................................162

Quadro 13: Habilidades (Experiência Profissional Associada) consideradas relevantes

pelos respondentes das três empresas e de acordo com a revisão teórica.................165

Quadro 14: Atitudes (Atributos Profissionais - Tácitos) consideradas relevantes pelos

respondentes das três empresas e de acordo com a revisão teórica ..........................168

Quadro 15: Atitudes (Atributos Pessoais) consideradas relevantes pelos respondentes

das três empresas e de acordo com a revisão teórica .................................................170

Quadro 16: Conhecimentos gerenciais considerados relevantes pelos respondentes das

três empresas e/ ou pela revisão teórica......................................................................181

Quadro 17: Habilidades gerenciais consideradas relevantes pelos respondentes das

três empresas e/ ou pela revisão teórica......................................................................182

Quadro 18: Atitudes gerenciais consideradas relevantes pelos respondentes das três

empresas e/ ou pela revisão teórica.............................................................................182

LISTA DE TABELAS

TABELA 1: Distribuição dos sujeitos da pesquisa por faixa etária ...............................140

TABELA 2: Distribuição dos sujeitos da pesquisa por gênero......................................141

TABELA 3: Distribuição dos participantes da pesquisa segundo gênero e nível de

escolaridade.................................................................................................................142

TABELA 4: Distribuição dos sujeitos da pesquisa com ensino superior incompleto de

acordo com o gênero e a área de formação.................................................................143

TABELA 5: Distribuição dos sujeitos da pesquisa com ensino superior completo de

acordo com o gênero e a área de formação.................................................................144

TABELA 6: Distribuição dos sujeitos da pesquisa segundo gênero e tempo de atuação

em Hotelaria.................................................................................................................145

TABELA 7: Distribuição dos participantes da pesquisa por gênero e tempo de exercício

na função gerencial atual .............................................................................................147

TABELA 8: Distribuição dos sujeitos da pesquisa por gênero e por conhecimento de

Língua Estrangeira .......................................................................................................148

TABELA 9: Distribuição dos sujeitos da pesquisa com conhecimento de apenas uma

Língua Estrangeira de acordo com o gênero e grau de domínio do idioma citado.......149

TABELA 10: Distribuição dos sujeitos da pesquisa com conhecimento de mais de uma

Língua Estrangeira de acordo com o gênero e grau de domínio do idioma citado.......150

LISTA DE ABREVIATURAS

A&B – Alimentos e Bebidas.

CIPA - Comissão Interna para a Prevenção de Acidentes.

EMBRATUR - Instituto Brasileiro de Turismo.

FIPE - Fundação Instituto de Pesquisas Econômicas.

IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística.

IH – Instituto de Hospitalidade.

IPEA – Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada.

MPOG - Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão.

MTUR - Ministério do Turismo.

OMT - Organização Mundial de Turismo.

PEA – População Economicamente Ativa.

PIS Empresa - Programa de Integração Social para Empresa.

PNT - Plano Nacional de Turismo.

RH – Recursos Humanos.

SEBRAE - Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas.

SEFIP - Sistema Empresa de Recolhimento do FGTS e Informações à Previdência

Social.

SENAC - Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial.

UH’s – Unidades Habitacionais.

SUMÁRIO

RESUMO..........................................................................................................................6

ABSTRACT......................................................................................................................7

LISTA DE FIGURAS........................................................................................................8

LISTA DE QUADROS......................................................................................................9

LISTA DE TABELAS.....................................................................................................10

LISTA DE ABREVIATURAS..........................................................................................11

SUMÁRIO ......................................................................................................................12

1. INTRODUÇÃO...........................................................................................................14

1.1. DEFINIÇÃO DO PROBLEMA..................................................................................23

1.2. OBJETIVOS ............................................................................................................29

1.2.1. Objetivo Geral ......................................................................................................29

1.2.2. Objetivos Específicos ...........................................................................................29

1.3. JUSTIFICATIVA ......................................................................................................30

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA.................................................................................35

2.1. COMPETÊNCIAS: EVOLUÇÃO, PRINCIPAIS CONCEITOS E NÍVEIS DE

COMPREENSÃO...........................................................................................................35

2.2. DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS GERENCIAIS..................................45

2.3. COMPETÊNCIAS E O PROCESSO DE APRENDIZAGEM INDIVIDUAL...............52

2.4. COMPETÊNCIAS EM SERVIÇOS E O SETOR HOTELEIRO................................57

2.5. EQUIPE GERENCIAL DO SETOR HOTELEIRO: AS FUNÇÕES E

COMPETÊNCIAS DOS CINCO SETORES ...................................................................69

3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS...................................................................86

3.1. MÉTODO DE INVESTIGAÇÃO: PESQUISA QUANTI-QUALITATIVA....................86

3.2. UNIVERSO DE PESQUISA, AMOSTRA E DELIMITAÇÃO GEOGRÁFICA ...........89

3.3. INSTRUMENTO DE PESQUISA, COLETA E ANÁLISE DOS DADOS...................93

3.4. DELIMITAÇÃO DA PESQUISA.............................................................................103

4. ANÁLISE DOS DADOS DA PESQUISA .................................................................107

4.1. DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS - EMPRESA A .......................................107

4.2. DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS - EMPRESA B .......................................117

4.3. DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS - EMPRESA C.......................................128

4.4. DESCRIÇÃO E SÍNTESE DOS DADOS DA PESQUISA......................................139

CONCLUSÕES E SUGESTÕES .................................................................................179

REFERÊNCIAS............................................................................................................186

APÊNDICES ................................................................................................................194

APÊNDICE A – INSTRUMENTO DE PESQUISA APLICADO .....................................194

APÊNDICE B – EXEMPLO DE ORGANIZAÇÃO DOS DADOS COLETADOS POR

EMPRESA....................................................................................................................199

1. INTRODUÇÃO

No Brasil, a representatividade do setor de serviços na economia tem despertado

o interesse crescente pelo mesmo, que emprega milhões de pessoas no país, e cujo

sucesso está relacionado essencialmente com a qualidade do atendimento oferecido,

ou seja, com a preparação de sua mão-de-obra.

A qualidade de um serviço prestado depende diretamente da experiência

vivenciada pelo consumidor no momento de sua ocorrência, sendo os profissionais

envolvidos nesse processo, os grandes responsáveis por seu resultado final.

Considerando tal característica, as organizações que prestam serviços devem atentar

para a necessidade de investir no desenvolvimento de seu “capital” mais importante, as

pessoas que as integram.

Um setor econômico que depende essencialmente da prestação de serviços ao

consumidor é o setor turístico que envolve inúmeras atividades como hospedagem,

alimentação, transportes, eventos, dentre outras.

De acordo com um estudo realizado pelo Instituto de Hospitalidade (1999), para

que as organizações do setor turístico consigam se manter competitivas no Brasil é

necessário que invistam em três quesitos fundamentais: em sua infra-estrutura, no

marketing e, sobretudo, na qualidade dos serviços prestados. Verifica-se, portanto, que

investir no desenvolvimento adequado da mão-de-obra é um fator primordial para a

prestação de um serviço de qualidade, e conseqüentemente, para aumentar a

competitividade das organizações turísticas no mercado brasileiro.

A importância do setor turístico para o Brasil fica evidente se for considerado o

montante previsto no Orçamento Geral da União para o Ministério do Turismo em 2007,

que alcançou o valor de R$ 368,74 milhões. Ao contabilizar também as emendas

parlamentares – que em 2006 totalizaram R$ 1,45 bilhão para o setor – alcança-se um

investimento da ordem de aproximadamente R$ 1,8 bilhão (para promoção, infra-

estrutura turística e capacitação de mão-de-obra), constituindo um recorde histórico

para a atividade (MTUR, EMBRATUR e FGV, 2007).

Outra pesquisa que demonstra a relevância do setor foi realizada pelo Instituto

de Pesquisa Econômica Aplicada – Ipea. Tal estudo intitulado “Sistema de Informações

sobre o Mercado de Trabalho no Setor Turismo: caracterização da mão-de-obra formal

do setor turismo com estimativas baseadas nos dados da RAIS de 2004”, mostra que

no período de Janeiro de 2005 a Maio de 2006, foram criados 54,6 mil empregos

formais no setor turístico, o que representa um crescimento da ordem de 7,6%, em 17

meses (IPEA, 2006).

Dentre os subsistemas que compõem a atividade turística, merece destaque o

segmento de hospedagem por sua enorme importância sócio-econômica para o

desenvolvimento do turismo, como demonstram os dados apresentados a seguir.

Segundo o relatório “Economia do Turismo: Análise das Atividades

Características do Turismo (ACT) 2003”, no referido ano, o segmento de hospedagem

reuniu 22.392 estabelecimentos no país, representando 6,36% do total de empresas

pertencentes às ACT; e foi responsável pelo emprego direto e indireto de 235.822

pessoas em todo o Brasil, ou 11,27% do total de pessoas ocupadas nas ACT.

Ocupando, portanto, o segundo lugar dentre as atividades características do turismo,

com relação ao número de empresas e de pessoal ocupado, ficando atrás apenas do

setor de alimentação nos dois indicadores citados (IBGE, MPOG, MTUR e EMBRATUR,

2007).

Além disso, no Plano Nacional de Turismo (PNT) 2007/2010, produzido pelo

Ministério do Turismo (2007), é apresentada uma previsão dos investimentos privados

voltados para o segmento hoteleiro até 2009, que alcançam o montante de R$ 3,6

bilhões, o que corresponde, segundo estimativas do plano, a um aumento de 26.324

unidades habitacionais (UH’s) na capacidade hoteleira do país, sendo 10.964 UH’s

adicionais na região Nordeste. De acordo o referido plano, isso significaria um aumento

no número de empregos diretos existentes nos meios de hospedagem, com a previsão

de 16.288 vagas a mais no país, sendo 8.955 só na região Nordeste.

Esses números promissores geram grande expectativa com relação à geração

de emprego e renda no segmento de hospedagem, mas a crescente competitividade no

mercado de trabalho também é uma realidade que permeia essa atividade. Dentre

vários outros fatores responsáveis por tal competitividade pode-se mencionar: o

processo de globalização; a reestruturação produtiva; a diminuição do número de

empregos formais; os elevados índices de desemprego e de trabalhos informais,

terceirizados, temporários ou em condições precárias; acompanhados de uma maior

exigência de qualificação da mão-de-obra.

Outro fator que contribui para o aumento da competitividade no segmento de

hospedagem é que, por vezes, o mesmo é visto como uma oportunidade atrativa de

trabalho, o que ocasiona a migração da mão-de-obra de outros setores econômicos

tradicionais, como indústria e comércio, para trabalhar nessa atividade.

Com a insegurança gerada pela crescente competitividade no mercado de

trabalho do segmento de hospedagem, os profissionais acabam sendo impulsionados a

buscarem o desenvolvimento de novas competências que possibilitem sua

empregabilidade. O termo empregabilidade pode ser compreendido como a capacidade

ou condição de uma pessoa em manter-se empregada por possuir um conhecimento,

serviço ou produto que possa ser usufruído por empresas, ou até mesmo, por grupos e

indivíduos isolados (NERI, 2005).

No Brasil, mesmo verificando que algumas organizações hoteleiras investem no

desenvolvimento de seu capital humano, cada vez mais, os indivíduos têm sido

pressionados a se aperfeiçoarem e a buscarem o autodesenvolvimento, como forma de

manter sua empregabilidade (BITENCOURT e BARBOSA, 2004; BOFF e ABEL, 2005).

Assim como ocorre nas atividades que envolvem a prestação de serviços, no

segmento hoteleiro, as oportunidades de emprego costumam aumentar para os

profissionais com níveis mais altos de educação e treinamento (OMT, 2003). Entretanto,

o modelo de treinamento tradicional que se baseava na oferta de uma formação

exclusivamente técnica, já não atende às expectativas das empresas, pois as mesmas

buscam profissionais mais qualificados e que possam oferecer respostas mais rápidas

às demandas do mercado e das próprias organizações.

O próprio tema da qualificação profissional ganhou uma nova configuração

graças à emergência da produção flexível, surgindo assim, a partir de 1940, até

aproximadamente 1970, com a crise do paradigma taylorista-fordista, a noção de

competência (OLIVEIRA, 2006).

Sendo assim, a princípio demandava-se do trabalhador que esse fosse capaz de

atender a qualificação exigida e definida para o posto de trabalho ocupado, com tarefas

prescritas e programadas. Posteriormente, a demanda produtiva passou a se

concentrar na capacidade dos trabalhadores em colaborar de maneira criativa e

comprometida com a empresa, sendo exigido dos mesmos uma maior capacidade de

raciocínio, mais autonomia intelectual, pensamento crítico, iniciativa, e capacidade de

resolver problemas. Portanto, o foco que inicialmente concentrava-se na produção,

passou a ser voltado para o resultado, sendo a organização do trabalho baseada em

metas, responsabilidades e, sobretudo, na multifuncionalidade (RUAS, 2005; FORNARI,

2006).

Verifica-se assim que o modelo de formação profissional tradicional, que primava

pelo desenvolvimento de habilidades específicas para o desempenho de certa

ocupação, passou a não atender mais à nova demanda produtiva. Tal mudança de foco

que vem ocorrendo na produção e no ambiente de trabalho, repercute internamente nas

empresas, exigindo dessas e das pessoas que as compõem, o desenvolvimento de

competências que possibilitem o sucesso organizacional (VARGAS, VIEIRA FILHO e

VIEIRA, 2006).

Em alguns países como no Canadá, no Reino Unido e em outras nações

européias, as atividades relacionadas ao setor turístico – incluindo o segmento hoteleiro

- já encontram suporte na educação para a criação de “perfis” de empregos com base

em competências. Nos Estados Unidos também já são formulados programas de

educação profissional que se concentram nas competências consideradas

fundamentais para os estudantes que desejam obter sucesso profissional no setor

(OMT, 2003).

Entretanto, no Brasil, os profissionais do setor turístico como um todo, têm

recebido críticas quanto à inadequação das suas formações perante as exigências

atuais do mercado de trabalho (FORNARI, 2006). Além disso, verifica-se uma escassez

de estudos no campo do turismo que possibilitem conhecer as competências individuais

condizentes com as exigências desse setor produtivo e que já estejam sendo

desenvolvidas pelos profissionais que atuam nessa atividade (PIMENTA, 2004;

FORNARI, 2006).

Como destaca a OMT (2003, p. 229), em setores envolvidos com a atividade

turística, como é o caso do segmento de hospedagem, “torna-se cada vez mais

importante estabelecer os padrões de competência para cada ocupação como forma de

aumentar a produtividade dos funcionários e proporcionar uma vantagem competitiva

no mercado global”.

Torna-se mister, portanto, o desenvolvimento de pesquisas que possam

contribuir para a identificação das competências que estão sendo realmente

demandadas para os profissionais do setor turístico, e, mais especificamente, para

aqueles envolvidos com o segmento de hospedagem.

Excluindo a responsabilidade que cabe a cada indivíduo sobre seu

autodesenvolvimento, a capacitação e o desenvolvimento de pessoas nas organizações

possui grande influência também dos dirigentes e gestores, que se tornam cada vez

mais responsáveis e co-participantes desse processo de estímulo ao crescimento

pessoal e profissional de seus colaboradores.

Além dos gestores possuírem tal responsabilidade de incentivar os demais

funcionários sob sua coordenação a buscarem um desenvolvimento constante de novas

competências, os mesmos também exercem uma grande influência sobre o

comportamento das equipes que gerenciam (MARRAS, 2000).

Como salientam Hayes e Ninemeier (2005), na indústria hoteleira, o

comportamento dos funcionários reflete o comportamento dos gestores, sendo

importante que os mesmos busquem um aprimoramento constante para o

desenvolvimento de competências, servindo inclusive de exemplo para o restante dos

demais colaboradores da empresa.

Além disso, nas empresas do segmento de hospedagem, os gestores exercem

um papel de fundamental importância já que são os responsáveis pela implementação

das estratégias organizacionais, respondendo pelos objetivos específicos de receita e

metas operacionais dos setores que administram (ISMAIL, 2004; CASTELLI, 2001).

Constatando a influência exercida pelos gestores sobre o comportamento dos

demais funcionários, e o importante papel exercido por esses para o sucesso

organizacional, optou-se nesta pesquisa pela identificação das competências existentes

e em desenvolvimento consideradas relevantes para a gestão no segmento hoteleiro.

Pretende-se contribuir com o presente estudo para o aprimoramento teórico

sobre o tema, através do conhecimento das competências gerenciais importantes para

o referido setor produtivo, a partir da percepção dos gestores que já atuam nesse

mercado de trabalho. Com o levantamento das competências gerenciais existentes e

que estão sendo desenvolvidas no segmento hoteleiro, torna-se possível contribuir com

uma futura melhoria dos programas de ensino destinados à formação de profissionais

interessados em ingressar nessa atividade econômica.

Para o alcance do objetivo proposto, foi realizada uma pesquisa de campo junto

a três empresas do setor hoteleiro localizadas no município de João Pessoa – Paraíba,

que contou com a participação de 14 gestores. Para um melhor esclarecimento sobre o

conteúdo desta pesquisa, são apresentados a seguir a estrutura do trabalho elaborado,

e seus respectivos conteúdos.

O Capítulo 1 - intitulado Introdução - apresenta o tema em estudo, através de

sua contextualização inicial, explica sobre a maneira como o mesmo encontra-se

organizado, e seqüencialmente, reúne as etapas de definição do problema, objetivos da

pesquisa e justificativa.

O Capítulo 2 aborda a Fundamentação Teórica, dividida em cinco sub-

capítulos que versam sobre os seguintes assuntos:

1. O conceito de competência (sua evolução, principais conceitos e níveis de

compreensão);

2. Uma breve contextualização da evolução dos conceitos e práticas

relacionados à área de treinamento e desenvolvimento (T&D) de pessoas

nas organizações, enfatizando a questão do desenvolvimento de

competências gerenciais na atualidade;

3. O processo de aprendizagem individual, e a relação do mesmo com o

desenvolvimento de novas competências;

4. Uma análise objetiva do setor hoteleiro, e das competências associadas à

prestação de serviços;

5. E ainda, a apresentação das principais funções exercidas pelas equipes

gerenciais responsáveis pelos cinco setores focalizados nesta

dissertação, em uma tentativa de enumeração das principais

competências gerenciais encontradas na revisão teórica, e relacionadas a

esses departamentos.

O Capítulo 3 refere-se aos Procedimentos Metodológicos adotados para a

realização da pesquisa. Essa etapa é composta pela definição do método de

investigação – de caráter quanti-qualitativo; pela apresentação do universo de

pesquisa, de sua amostra e da delimitação geográfica definida para sua realização; e

ainda, pela apresentação do instrumento de pesquisa adotado, e da forma como os

dados foram coletados e analisados. Em seguida, foram apresentadas as delimitações

necessárias para a realização do trabalho de campo. O capítulo encerra-se com a

apresentação do Modelo Analítico de Pesquisa, que visa demonstrar de forma clara a

correlação existente entre os objetivos propostos, as variáveis selecionadas para a

análise dos dados coletados, e seus respectivos elementos indicadores.

No Capítulo 4 é feita a Análise dos Dados da Pesquisa, onde são

apresentados e analisados os resultados obtidos inicialmente por empresa

separadamente. Em um segundo momento, uma síntese geral dos dados coletados nas

três empresas é realizada, visando alcançar os objetivos propostos neste trabalho.

O Capítulo 5 encerra a dissertação apresentando as principais Conclusões da

pesquisa, bem como, Sugestões para a realização de futuras investigações sobre o

tema estudado.

Além dos capítulos apresentados, compõem a dissertação: as Referências

consultadas durante sua elaboração; e os Apêndices - que reúnem o Instrumento de

Pesquisa utilizado para o levantamento de dados (ver Apêndice A – página 194); e um

modelo dos quadros formulados para uma melhor análise do conteúdo das respostas

obtidas na pesquisa de campo (ver Apêndice B – página 199).

1.1. DEFINIÇÃO DO PROBLEMA

O turismo “compreende as atividades que realizam as pessoas durante suas

viagens e estadas em lugares distintos ao de seu entorno habitual, por um período de

tempo consecutivo inferior a um ano, com fim de lazer, negócios, e outros motivos”

(EMBRATUR e MTUR, 2006, p. 234).

Sendo assim, as empresas que compõem o setor hoteleiro prestam serviços

essenciais para o desenvolvimento do turismo, e são consideradas como elementos

constitutivos de sua infra-estrutura básica, já que atendem às necessidades primárias

de descanso e alojamento, fundamentais durante o período de estadia dos visitantes na

destinação turística (CASTELLI, 1992; OMT, 2001).

De acordo com definição proposta pelo SEBRAE (2002, p. 13):

Equipamentos de Hospedagem são estruturas físicas edificadas e

funcionalmente equipadas e qualificadas para recepção, alojamento,

alimentação, entretenimento e prestação de serviços complementares que

devem ser ofertados aos turistas (hóspedes) através de uma equipe de

funcionários treinados e aptos para tal finalidade.

Apesar da enorme importância da oferta de instalações físicas de qualidade na

hotelaria, o principal produto oferecido por esta, possui natureza intangível e consiste

na hospitalidade e no “calor humano” dos serviços prestados pelos profissionais da

área aos seus clientes.

Como o consumo do serviço de hospedagem é simultâneo à sua produção

(inseparabilidade entre produção e consumo), os serviços ofertados são percebidos

pelos clientes como uma “experiência”, o que torna seus resultados imprevisíveis e

heterogêneos, variando conforme as necessidades e expectativas dos consumidores.

Tal característica mencionada cria um certo grau de insegurança no momento da

“entrega” do serviço, o que requer ainda mais, um bom nível de profissionalismo por

parte dos funcionários desse setor (BENI, 1998; OMT, 2001; OMT, 2003; PETROCCHI,

2002; TUCH e SPOLON, 2001).

Como a prestação de um serviço de qualidade é um fator de crucial importância

para o segmento de hospedagem, torna-se essencial, que os profissionais que exercem

funções gerenciais no setor, desempenhem suas atividades primando pela eficiência e

sem fazer uso do “amadorismo”, prática que ainda costuma ser utilizada, já que a

preocupação com a profissionalização na área é relativamente recente (PIMENTA,

2004).

Mesmo sendo relativamente recente, o aumento da preocupação com a

profissionalização do setor pode ser confirmado, ao analisar o significativo crescimento

do número de cursos no país voltados para tal segmento:

Há pouco mais de 20 anos, não havia no Brasil nenhum curso de nível superior

voltado para a formação de trabalhadores do setor de Turismo e Hospitalidade.

Atualmente, há 12 cursos de nível superior, além de cursos técnicos com

duração média de 2 anos, ministrados por 130 instituições que oferecem cursos

de hospitalidade e de 250 que oferecem programações para turismo. A

proliferação de cursos é, portanto, conseqüência direta das expectativas de

aumento de oportunidades de trabalho, relacionada a uma conscientização do

setor quanto à projeção de melhoria da qualidade dos serviços (SENAC

NACIONAL, 2002, p. 25).

Apesar desse crescimento do número de cursos voltados à formação de

profissionais para no setor turístico, e mais especificamente, para o segmento hoteleiro,

os mesmos vêm sendo criticados por não atenderem às exigências do atual mercado

de trabalho. Como evidencia Trigo (2000), o mercado impõe desafios bastante

complexos para o processo de formação profissional, sendo de fundamental

importância o estabelecimento de um quadro conceitual de competências que atendam

às suas reais necessidades.

Para os profissionais do turismo que estão ingressando no mercado de trabalho,

alcançar uma posição de destaque na administração de uma empresa do segmento

hoteleiro torna-se um verdadeiro desafio. Ocupar um cargo gerencial requer uma série

de competências específicas e, sobretudo, preparação (ISMAIL, 2004). Entretanto,

ainda existe uma lacuna na produção teórica sobre o tema “competências gerenciais”

no campo do turismo, predominando dentre os estudos desenvolvidos nessa área a

idéia de formação e de qualificação profissional tradicionais (FORNARI, 2006).

De acordo com um levantamento realizado por Brandão (2006) – onde foram

analisadas diversas pesquisas sobre o tema Competências Humanas no Trabalho e

nas Organizações – “constatou-se a predominância de estudos que buscam identificar

competências relevantes a determinados papéis ocupacionais, bem como daqueles que

procuram diagnosticar necessidades de desenvolvimento de competências”

(BRANDÃO, 2006, p. 1). Entretanto, como enfatiza o autor, ainda existe uma carência

de investigações empíricas que possam contribuir para o enriquecimento desse tema.

Essa carência de estudos sobre o tema, sobretudo, no campo do turismo - e da

hotelaria, em especial – mostra que trazer tal discussão à tona pode contribuir para o

aprimoramento teórico desse assunto, e conseqüentemente, para a melhoria dos

cursos voltados para a educação e formação de profissionais da área.

Apesar desse trabalho não possuir a pretensão de esgotar completamente o

assunto, ou de suprir totalmente a carência salientada (BRANDÃO, 2006; FORNARI,

2006), deve ser visto como um passo essencial e inicial para uma melhor compreensão

sobre o tema proposto. Para que fosse possível realizar esse estudo inicial, tornou-se

necessária a delimitação geográfica da pesquisa de campo, que foi realizada no

município de João Pessoa – Paraíba.

Surge, então, a questão principal que esta pesquisa buscará responder que

seria: quais são as competências gerenciais consideradas relevantes e que estão

sendo desenvolvidas no segmento hoteleiro de João Pessoa - PB?

Para responder a esse questionamento, é interessante levantar inicialmente o

perfil de formação profissional dos gestores que estão atuando no setor hoteleiro -

inclusive para conhecer à área de formação desses, o tempo de experiência

profissional, dentre outros aspectos importantes. Dessa necessidade deriva a primeira

questão específica deste estudo que seria: qual é o perfil de formação profissional

dos gestores-participantes da pesquisa?

Além dessas questões, verifica-se dentre as organizações do setor hoteleiro uma

carência de investimentos planejados que estejam voltados para o desenvolvimento de

competências em seus funcionários, que sejam articuladas com as exigências do

mercado, e que contribuam para um aprimoramento da administração hoteleira (SENAC

NACIONAL, 2002).

Algumas empresas ainda não reconhecem devidamente a importância das

competências gerenciais e de seu desenvolvimento, havendo uma tendência em

algumas organizações em investirem em programas de treinamento convencionais que

se destinam à qualificação profissional, sendo, portanto, mais voltados para o recurso

de competência “conhecimentos” (domínio cognitivo) e para a educação formal

(CARBONE et al., 2005; ODERICH, 2005; VARGAS, VIEIRA FILHO e VIEIRA, 2006;

RESENDE, 2004).

A questão da responsabilidade pelo planejamento e investimento no

desenvolvimento gerencial vem mudando de enfoque. Se antes predominava uma idéia

de ‘obrigatoriedade’ por parte das empresas em investir no futuro de seus

colaboradores, as novas exigências do mercado atual já não permitem uma postura

passiva dos mesmos. Os gestores devem assumir também a responsabilidade pelo seu

próprio desenvolvimento – e por sua empregabilidade - independentemente das

organizações (MARRAS, 2000).

Em empresas com condições financeiras restritas, que são orientadas para a

prestação de um serviço de qualidade, e que estão sujeitas a mudanças constantes -

como é o caso de algumas organizações do setor hoteleiro - há uma tendência maior

em repassar aos indivíduos a responsabilidade pelo seu próprio desenvolvimento.

Sendo assim, o papel das organizações constituiria em proporcionar condições

adequadas para o desenvolvimento gerencial, cabendo, entretanto, aos próprios

gestores o esforço e a atitude de buscar oportunidades de desenvolvimento

(ANTONELLO, 2004a).

A partir dessa discussão sobre as ações de treinamento e desenvolvimento

empreendidas pelas organizações e pelos próprios gestores para o aprimoramento de

competências, surge a segunda questão específica necessária para o alcance do

objetivo principal proposto neste estudo que seria: quais são os cursos e

treinamentos que estão sendo empreendidos pelas organizações e buscados

pelos gestores para o desenvolvimento de competências?

Partindo da análise da literatura voltada para o estudo do turismo, verifica-se que

o conceito de competência vem sendo utilizado, mesmo que de forma ainda bastante

heterogênea com relação ao seu sentido. Freqüentemente, a adoção do termo

competência na literatura acadêmica específica, é associada à percepção do conceito

referente à qualificação profissional tradicional. Entretanto, tal fato não se restringe à

discussão teórica.

Segundo Dutra et al. (2006), os profissionais em geral possuem diferentes

interpretações sobre a noção de competências, e essa análise semântica diversificada

pode causar impactos na aplicação prática do conceito. Uma pesquisa realizada por

esses autores junto a um grupo de profissionais de recursos humanos de alta

qualificação e que atua em grandes organizações brasileiras, constatou, dentre outros

resultados, que existe uma “concentração de parte dos respondentes em torno da

percepção da competência como sendo a qualificação das pessoas e da sua

capacidade para atender as especificidades de uma determinada posição na empresa”

(DUTRA et al., 2006, p. 1).

Mesmo considerando a heterogeneidade de interpretações sobre tal conceito,

para identificar as competências gerenciais relevantes para o segmento hoteleiro, torna-

se essencial responder a terceira questão específica desta pesquisa que seria: quais

são as competências consideradas relevantes para a gestão no segmento

hoteleiro encontradas a partir de levantamento teórico, e de acordo com a

percepção dos próprios gestores-participantes?

Para que seja possível conhecer também as competências que estão sendo

desenvolvidas, ou que os gestores que atuam no segmento hoteleiro pesquisado,

gostariam ou sentem a necessidade de desenvolver, surge outra questão específica,

que seria: quais são, dentre as competências gerenciais consideradas relevantes,

aquelas que os sujeitos da pesquisa gostariam de possuir, desenvolver ou

aprimorar, e quais as formas de aprendizagem consideradas mais importantes

pelos mesmos para o alcance desse propósito?

A partir das questões formuladas, pretende-se alcançar os objetivos propostos,

que são apresentados a seguir.

1.2. OBJETIVOS

1.2.1. Objetivo Geral

Identificar as competências existentes e em desenvolvimento, consideradas

relevantes para a Gestão no setor hoteleiro de João Pessoa – PB.

1.2.2. Objetivos Específicos

• Conhecer o perfil de formação profissional dos gestores participantes da

pesquisa;

• Levantar informações sobre os cursos ou treinamentos empreendidos pelas

organizações e buscados pelos respondentes da pesquisa para o

desenvolvimento gerencial;

• Identificar as competências gerenciais do segmento de hospedagem, obtidas

através de levantamento teórico, e aquelas consideradas relevantes, de acordo

com a percepção dos participantes da pesquisa;

• Verificar dentre as competências gerenciais consideradas relevantes, aquelas

que os sujeitos da pesquisa gostariam de possuir, desenvolver ou aprimorar, e

quais as formas de aprendizagem consideradas mais importantes pelos mesmos

para o alcance desse propósito.

1.3. JUSTIFICATIVA

A justificativa teórica e prática para o estabelecimento dos objetivos propostos

neste estudo, bem como, os principais fatores que evidenciam sua relevância e

contribuição são apresentados a seguir.

Com o aumento da competitividade, as empresas do segmento hoteleiro

sofreram alterações gradativas em suas estruturas para atender às novas necessidades

e desejos de sua clientela atual, cada vez mais exigente (CARVALHO, 2000;

CASTELLI, 1992; COOPER et al., 2001).

Como as competências variam de acordo com as diferentes organizações e os

contextos institucionais onde elas estão inseridas, torna-se essencial identificar as

categorias de competências gerenciais teoricamente estabelecidas, bem como, aquelas

consideradas relevantes, a partir da percepção dos gestores envolvidos nos diversos

tipos de atividades (ODERICH, 2005).

Um estudo como este, que pretende contribuir para a ampliação do

conhecimento sobre as competências existentes, e que estão sendo desenvolvidas,

consideradas relevantes para a gestão no segmento de hospedagem, pode trazer

benefícios teóricos atendendo a carência de estudos existente no campo do turismo e

da hotelaria sobre esse tema (FORNARI, 2006).

Outro fator que justifica a realização de tal estudo consiste na potencial

contribuição que o mesmo poderá trazer - a partir do aprimoramento do conhecimento

sobre as competências gerenciais importantes para o segmento de hospedagem – para

os cursos de educação e formação de profissionais interessados em ingressar nessa

atividade (TRIGO, 2000; FORNARI, 2006).

Após a realização de amplo levantamento teórico, foram encontradas algumas

pesquisas que abordam o tema “desenvolvimento de competências”, e que são

comentadas brevemente a seguir, para esclarecer ainda mais as possíveis

contribuições do presente estudo.

Dentre as pesquisas encontradas, algumas focalizam as competências de

gestores de empresas de pequeno porte (TEIXEIRA e MORRISON, 2004; LEIRIA,

2002).

De acordo com as principais conclusões da pesquisa aplicada por Teixeira e

Morrison (2004) - junto aos gestores de pequenos empreendimentos do setor hoteleiro

de Sergipe - os empresários ainda não perceberam a necessidade de buscar um

desenvolvimento de competências de forma contínua e sistemática. Ainda existe entre

os mesmos a crença de que a atividade hoteleira é relativamente simples, e de que as

novas competências gerenciais podem ser aprendidas apenas pela prática. Outro

aspecto apontado pelos empresários foi a inadequação dos cursos tradicionais de

treinamento direcionados à gestão de empresas hoteleiras, oferecidos por algumas

instituições, já que esses não atenderiam mais às reais necessidades do setor.

Esses dois aspectos - o “amadorismo” dos gestores e o descrédito dos

treinamentos gerenciais tradicionais - reforçam a necessidade de pesquisas como esta,

que possibilitem um maior conhecimento sobre o tema em questão; que abordem

contextos diferenciados – nesse caso, em outras localidades, como João Pessoa – PB;

e que possam servir como subsídio para uma possível reformulação das competências

gerenciais que vêm sendo desenvolvidas pelos cursos de educação e formação

tradicionais, que já não atendem às reais exigências do mercado de trabalho.

Outra pesquisa encontrada aborda o tema das competências de trabalhadores

do nível operacional no setor hoteleiro, a partir de um estudo de caso em uma empresa

de hospedagem de Belo Horizonte – MG (VARGAS, VIEIRA FILHO e VIEIRA, 2006).

Uma das conclusões apontadas por tal estudo consiste na crescente oferta de mão-de-

obra qualificada no setor hoteleiro, que conforme os autores, seria uma conseqüência

direta do aumento dos cursos técnicos e de graduação em Turismo e Hotelaria. Tal

crescimento no mercado do número de pessoas mais qualificadas - que buscam

trabalho no setor hoteleiro - vem ocasionando uma substituição de funcionários com

baixa qualificação, por profissionais mais preparados, tanto no nível operacional, quanto

no gerencial.

Outra conclusão do referido estudo de caso foi que, mesmo havendo uma maior

valorização do desenvolvimento de novas competências pelas empresas, isso não vem

sendo acompanhado por uma melhor remuneração de seus trabalhadores. Para os

autores, “o que se percebe é uma tendência de redução das diferenças entre as

competências dos diversos cargos do nível operacional, e o aumento das exigências

dos conhecimentos, habilidades e atitudes para o conjunto dos cargos” (VARGAS,

VIEIRA FILHO e VIEIRA, 2006, p. 49). Como essa pesquisa foi realizada em apenas

uma empresa mineira, e seus resultados não podem ser generalizados, despertam

ainda mais a necessidade de estudos que permitam conhecer a situação dos

trabalhadores do nível gerencial – como o proposto no presente trabalho.

Um outro estudo realizado na Paraíba objetivou analisar o perfil real e o

desejável das competências dos administradores ou dos futuros administradores –

nesse caso, os egressos do Curso de Administração - considerando a percepção dos

representantes das instituições que integram o processo de captação desses (ZAGO,

SOUZA e BEZERRA, 2007). As principais conclusões extraídas de tal estudo apontam

para a necessidade de se (re)pensar algumas questões ligadas ao ensino no campo da

Administração, principalmente com relação ao aperfeiçoamento das competências dos

estudantes. Sendo assim, tal pesquisa não aborda a questão das competências no

âmbito do segmento de hospedagem, especificamente, reforçando a necessidade de

realização do estudo aqui proposto.

Por fim, outra pesquisa voltada para o tema “desenvolvimento de competências”

foi realizada no município de Natal – RN, junto aos coordenadores dos cursos de

Turismo e aos gestores de recursos humanos de algumas empresas do setor hoteleiro,

com o intuito de comparar as competências que vêm sendo desenvolvidas nesses

cursos, com aquelas exigidas pelo mercado de trabalho (FORNARI, 2006).

Tal pesquisa identificou um conjunto de competências relevantes para os

profissionais que desejam ingressar no segmento hoteleiro de Natal – RN, de acordo

com a percepção dos entrevistados – essas competências são utilizadas, inclusive,

como referencial teórico no presente trabalho. Sendo assim, a realização do estudo

proposto justifica-se para ampliar a discussão sobre o tema, pois se propõe a conhecer

a percepção de alguns gestores – de cinco departamentos distintos – que já atuam no

mercado de trabalho em questão.

Após essa breve explanação sobre alguns estudos similares, ou que contribuem

para o aprimoramento da discussão sobre o tema “desenvolvimento de competências”,

conclui-se que a realização desta pesquisa se justifica, já que a mesma está voltada

para o desenvolvimento de competências gerenciais em organizações hoteleiras de

médio porte, e insere-se no contexto do mercado paraibano, mantendo assim certo

grau de originalidade.

A realização da pesquisa proposta mostra-se necessária também pelo reduzido

número de estudos voltados para a identificação das competências gerenciais que vêm

sendo desenvolvidas pelos profissionais que atuam na área de gestão hoteleira. Sendo

assim, tem o intuito de contribuir para o aperfeiçoamento teórico sobre o tema, e

conseqüentemente, para a melhoria das práticas de desenvolvimento de competências

gerenciais.

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1. COMPETÊNCIAS: EVOLUÇÃO, PRINCIPAIS CONCEITOS E NÍVEIS DE

COMPREENSÃO

Diversos estudos enfatizam a necessidade de mudanças contínuas nas

organizações para que consigam se manter competitivas diante de um ambiente

crescentemente globalizado, e marcado por transformações rápidas e profundas.

Dentre as mudanças no ambiente que vêm trazendo repercussões internas para as

organizações, pode ser destacada a nova postura dos consumidores na atualidade. Os

mesmos exigem produtos diferenciados que atendam a suas necessidades e desejos

pessoais e que, além disso, possuam uma série de valores intangíveis agregados como

segurança, exclusividade, status, auto-realização, dentre outros (PACHECO et al.,

2006).

Para atender às expectativas de clientes cada vez mais exigentes, as

organizações precisam que seus funcionários também se transformem, assimilem

novos conhecimentos, se atualizem, mudem suas atitudes, enfim, desenvolvam novas

competências. Sendo assim, na área de gestão de pessoas, e principalmente, na

subárea de capacitação e desenvolvimento, um novo modelo de gestão começa a

ganhar espaço. Esse modelo baseia-se na gestão por competências, e confere a

possibilidade de mensuração, aplicação e desenvolvimento de competências

indispensáveis aos propósitos estratégicos das organizações (DUTRA, 2004).

O modelo de gestão por competências procura incorporar aspectos diversos da

administração estratégica e da teoria baseada em recursos, havendo assim uma

evolução no estudo organizacional que passa a considerar tanto as influências do

ambiente externo, quanto as capacidades internas das empresas. Portanto, a vantagem

competitiva das organizações está relacionada com a capacidade dessas empresas em

identificar, construir e desenvolver novas competências através do processo de

aprendizagem (CARBONE et al., 2005).

Duas vertentes principais envolvendo o estudo do conceito de competências

podem ser destacadas, sendo uma voltada para o processo de educação e

aprendizagem, e a outra focalizando o planejamento estratégico das organizações. A

partir da junção das duas perspectivas, surge uma nova visão da gestão de pessoas

dentro das organizações, que se preocupa com o aprimoramento humano, através da

aprendizagem e do desenvolvimento de competências individuais; alinhado com a

obtenção de competitividade para as empresas, apoiada na vertente estratégica e no

desenvolvimento de competências organizacionais (NERI, 2005; TRASATTI e COSTA,

2005).

Mesmo considerando a importância do desenvolvimento de competências

individuais condizentes com as organizacionais - já que ambas são mutuamente

influenciadas – o presente estudo focaliza-se na primeira vertente proposta pelos

autores supracitados, que aborda o desenvolvimento de competências individuais. Para

que seja possível entender o processo de desenvolvimento de competências, torna-se

mister analisar a evolução do próprio conceito de competência e seus níveis de

compreensão.

Segundo Oderich (2005) e Resende (2004), as competências podem ser

estudadas a partir de diferentes níveis de compreensão: o nível estratégico (que se

refere à dimensão corporativa, ou às competências organizacionais); o funcional (que

remete à dimensão de grupos e áreas da empresa); e o gerencial (competências

individuais relacionadas à atividade gerencial).

Considerando o âmbito organizacional, Prahalad e Hamel (1995, p. 235)

introduziram o conceito de competências essenciais (core competences) que seriam “as

habilidades que permitem à empresa oferecer um benefício fundamental ao cliente”.

Portanto, uma competência essencial é aquela que dificilmente pode ser imitada por

empresas concorrentes, por possuir uma complexa harmonização entre habilidades de

produção e tecnologias individuais, que oferece benefícios reais para os consumidores,

e que permite o acesso a diferentes mercados (PRAHALAD e HAMEL, 2000).

Tal visão é congruente com os preceitos da teoria sobre recursos da firma

(resource based view of the firm), que considera que a “competência seria, assim, a

capacidade de combinar, misturar e integrar recursos em produtos e serviços”

(FLEURY, 2002, p. 57).

As competências organizacionais podem ser diferenciadas, de acordo com

Zarifian (1999) em: competências sobre processos (conhecimentos sobre o processo de

trabalho); competências técnicas (conhecimentos específicos sobre o trabalho a ser

efetivado); competências sobre a organização (saber organizar os fluxos de trabalho);

competências de serviço (saber conjugar a competência técnica à prestação de um

serviço diferencial); e as competências sociais (o “saber ser”, que incluiria atitudes que

sustentam os comportamentos das pessoas como: autonomia, responsabilização e

comunicação).

Já as competências funcionais estão associadas às relações sociais

estabelecidas em determinada equipe de trabalho, que resultam em um atributo

diferencial relacionado ao grupo, e não apenas aos indivíduos que o compõem. Sendo

assim, a competência coletiva se manifesta de forma sinérgica, resultando em algo a

mais do que a simples soma das competências individuais de seus membros

(CARBONE et al., 2005; LE BOTERF, 1999).

Por sua vez, as competências gerenciais - que estão enquadradas no nível

individual e relacionam-se ao exercício das funções de gestão - podem ser

compreendidas como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes

necessárias para que o gerente desenvolva suas atribuições e responsabilidades em

situações diversas, agregando valor econômico e social para a organização em que

atua, para ele próprio e para o meio em que vive (DUTRA, 2001; FLEURY e FLEURY,

2001a; ODERICH, 2005; TRASATTI e COSTA, 2005).

Considerando que as competências individuais devem agregar valor econômico

e social para as organizações e para as pessoas, verifica-se, portanto, que as mesmas

são sempre contextualizadas, podendo ser conceituadas como “um saber agir

responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos,

recursos e habilidades” (FLEURY e FLEURY, 2001b, p. 188).

A capacidade de “entrega” do indivíduo à empresa, proposta por Dutra (2001),

complementa esse conceito de competência no nível individual. Para o autor, as

diferentes áreas ocupacionais, os tipos de negócios e de carreira, também exercem

influência sobre os diferentes “conjuntos de entregas” necessárias dentro das

organizações.

Apesar do termo competência ser usualmente aplicado como um adjetivo para

referir-se a um profissional que possui um bom desempenho, o mesmo tem assumido

um significado novo dentro dos contextos organizacionais atuais. Para Ferreira (2005,

p. 128), o conceito mais simples e comumente utilizado para definir o termo

competência é o de que essa é “formada pelo conjunto de conhecimentos, habilidades

e atitudes (CHA)”. Entretanto para o mesmo autor, tal explicação proposta por Thomas

Durand pode ser considerada suficiente apenas para o contexto teórico em que foi

originado.

Para Fleury (2002) foi McClelland que deu início ao debate sobre competência

entre psicólogos e administradores ao publicar em 1973 o artigo “Testing for

competence rather than intelligence” (Testando por competências em vez de

inteligência). Fleury (2002) destaca que, McClelland associa o conceito de competência

a uma característica subjacente ao indivíduo e relacionada com o desempenho superior

desse na realização de certa tarefa ou em determinado momento.

Segundo Dutra (2004), um dos grandes expoentes para a estruturação do

conceito de competência é Boyatzis (1982), que afirma que partindo da caracterização

das demandas exigidas para determinado cargo dentro de uma organização, seria

possível traçar os comportamentos e as ações desejadas. Portanto, esse teria sido um

dos primeiros estudiosos a se preocupar com a percepção do contexto e com a idéia de

“entrega” pessoal, defendida por Dutra (2004) para o alcance de um desempenho

competente.

Boog (2002) também defende a idéia de que a competência pode ser entendida

como resultante do alinhamento entre o “saber fazer” e o “querer fazer” - podendo ser

tal aspecto associado ao conceito de ‘entrega’ já definido; o que contribuiu para a

distinção entre os termos conhecimentos, habilidades e experiências, educação,

motivação e comprometimento.

Ao associar o conceito de competência a um conjunto de capacidades humanas

(conhecimentos, habilidades e atitudes) que permitiriam um bom desempenho, os

autores tendem a percebê-la como um estoque de recursos que o indivíduo possui.

Essa é a visão da maioria dos autores americanos que acreditam na “importância de se

alinharem as competências às necessidades estabelecidas pelos cargos, ou posições

existentes nas organizações” (FLEURY e FLEURY, 2001b, p. 185).

Tal visão estaria fundada nos princípios do taylorismo-fordismo que passou a

sofrer algumas críticas por não atender as necessidades do mundo de trabalho atual,

de acordo com a visão de alguns pesquisadores franceses (FLEURY e FLEURY,

2001b).

Como enfatiza Fleury (2002), o conceito de competência que emergiu entre os

franceses (a partir dos anos 90) preocupava-se em ir além do conceito de qualificação.

Uma das definições mais importantes dentro dessa visão, é a proposta por Le Boterf

(1999) que associa a competência à ação. De acordo com essa idéia, a competência

individual resultaria da combinação de recursos, e da maneira como cada pessoa

mobiliza e aplica os mesmos, resultando em um desempenho superior. Para Le Boterf

(1999), tais recursos também são essenciais para o desenvolvimento de novas

competências, e podem ser subdivididos em:

• Conhecimentos (gerais, teóricos, operacionais e acerca do ambiente);

• Habilidades (operacional, experiencial e relacional cognitivo);

• Atitudes (atributos pessoais e relacionais);

• Recursos fisiológicos (energia e disposição);

• E recursos do ambiente (sistemas de informação e bancos de dados).

Por considerar que esse desdobramento dos recursos de competência proposto

por Le Boterf (1999) possui uma maior complexidade, para a análise dos dados da

pesquisa foi considerada a divisão apresentada por Ruas (2001). Para o autor, os

recursos de competências são: os conhecimentos (SABER); as habilidades (SABER

FAZER); e os atributos ou atitudes (SABER SER/ AGIR), e os mesmos podem ser

subdivididos conforme explicado a seguir:

• Recursos com base nos conhecimentos

: reúne um conjunto de informações

agrupadas em três subdivisões: “Conhecimentos gerais e teóricos”, que

englobam conhecimentos objetivos como conceitos, disciplinas teóricas e

conhecimentos aplicados; “Conhecimentos operacionais”, relacionados com a

descrição de como se deve fazer determinada tarefa, que procedimentos e

métodos gerenciais devem ser adotados, dentre outros; e “Conhecimentos do

ambiente”, que compreendem o conhecimento sobre o cenário político e

econômico que envolve a organização, e como este afeta as ações empresariais

e o conhecimento sobre a concorrência, as redes de comercialização, os

produtos, a matéria-prima utilizada e os processos organizacionais.

• Recursos com base nas habilidades

: implica em saber como fazer determinado

trabalho, sendo determinado pela capacidade prática de realização. Essas

habilidades podem ser adquiridas através de treinamento ou de experiência

vivenciada, e correspondem a “Experiência prática associada”, que envolve o

conhecimento de regras sobre procedimentos, habilidade de comunicação,

dentre outras habilidades associadas diretamente aos conhecimentos tácitos –

de como fazer algo.

• E recursos com base nos atributos ou atitudes

: podem ser subdivididos em

“Atributos profissionais”, que resultam de experiências práticas ou ações

gerenciais vivenciadas, que proporcionam as pessoas a capacidade de perceber

aspectos e situações que estão além dos métodos e procedimentos formais,

utilizando-os em contextos distintos com êxito; e “Atributos pessoais”, que apesar

de sua importância dentre os recursos, são os mais difíceis de identificar, pois

dependem da observação do comportamento dos indivíduos no momento de

interação entre estes no ambiente organizacional. Alguns exemplos podem ser

citados, como: disposição para atuar em grupo, iniciativa, senso de

responsabilidade, confiança em si mesmo, imaginação, criatividade, abertura

para mudanças, habilidade de negociação e comunicação, etc.

Tal divisão detalhada dos recursos de competências pode ser visualizada na

classificação proposta por Ruas (2001, p. 20), mostrada a seguir - Figura 1 (página 43).

Figura 1: Diagrama de Recursos de Competências

Fonte: Ruas (2001, p. 20)

Retomando a construção teórica sobre o conceito de competência entre os

franceses, outro autor de destaque é Zarifian (1999) que aponta as mudanças

emergentes no mundo do trabalho como justificativa para o surgimento do modelo de

competências como proposta de gestão organizacional. Considerando a visão francesa

do conceito de competência, Fleury (2002, p. 54) destaca que:

O trabalho não é mais o conjunto de tarefas associadas descritivamente ao

cargo, mas se torna o prolongamento direto da competência que o indivíduo

mobiliza em face de uma situação profissional cada vez mais mutável e

complexa. Esta complexidade de situações torna o imprevisto cada vez mais

cotidiano, rotineiro.

No caso do debate brasileiro sobre o assunto, inicialmente predominou a visão

americana de que a competência é algo que os indivíduos possuem, sendo seguida de

SABER

(Conhecimento)

SABER FAZER

(Habilidades)

SABER SER/ AGIR

(Atributos/ atitudes)

Conhecimentos gerais e

teóricos

Conhecimentos operacionais

Conhecimento do ambiente

Experiência Profissional Associada

Atributos Profissionais (Tácitos)

Atributos Pessoais

contribuições propostas por autores franceses, o que possibilitou o surgimento de

novos enfoques e perspectivas (FLEURY e FLEURY, 2001b).

No Brasil, portanto, o conceito de competência passou a ser entendido como o

conjunto de recursos (conhecimentos, habilidades e atitudes) necessários para o

exercício de determinada atividade, e ainda, como o desempenho expresso pelo

indivíduo em certo contexto, em termos de comportamentos e realizações, decorrentes

da aplicação desses recursos no trabalho (CARBONE et al., 2005).

Entretanto, não há um entendimento pacífico sobre o assunto como afirma Le

Boterf (1999), pois se trata de um conceito em construção, complexo e dinâmico. Como

algumas pesquisas realizadas apontam, no ambiente organizacional brasileiro, o

emprego do conceito de competências continua possuindo um caráter flexível e

heterogêneo, e o mesmo sofre adaptações de acordo com as necessidades surgidas, e

por vezes, fica restrito apenas à sua concepção (RUAS, 2005; ODERICH, 2005).

Apesar do conceito de competência nem sempre ser adotado formalmente pelas

empresas, o mesmo se encontra cada vez mais difundido e internalizado através de

práticas organizacionais, como por exemplo, nas atividades direcionadas ao

desenvolvimento humano. Sendo assim, mesmo que existam diferentes concepções

sobre o conceito, percebe-se uma convergência no sentido de relacionar ao termo

competência, a busca de um desenvolvimento pessoal e profissional que proporcionaria

um desempenho individual superior no ambiente de trabalho (TRASATTI e COSTA,

2005).

A partir da compreensão do conceito de competência, de sua evolução, e dos

diferentes níveis em que pode ser aplicado (individual, grupal e organizacional), passa-

se a questão central desta pesquisa que se refere à identificação das competências

existentes e em desenvolvimento consideradas relevantes para o exercício da função

gerencial no setor hoteleiro (segmento da atividade turística, selecionado para a

realização do estudo).

Como o objetivo da pesquisa inclui também a identificação das competências

gerenciais em desenvolvimento no setor em questão, torna-se essencial compreender

como ocorre o processo de aquisição e desenvolvimento de competências. Para tanto,

inicialmente é apresentada uma breve contextualização da evolução conceitual e das

práticas de formação profissional que marcaram a função de treinamento e

desenvolvimento (T&D) nas organizações, com o intuito de facilitar a diferenciação

entre a visão tradicional baseada na concepção taylorista-fordista, da proposta atual de

desenvolvimento de competências, focalizando, nesse caso, o nível gerencial.

2.2. DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS GERENCIAIS

Desde o século XVIII, nos primórdios do trabalho industrial, já havia uma

preocupação relacionada à preparação dos trabalhadores para o aumento da eficácia

do processo produtivo. Entretanto, a atenção dedicada à capacitação profissional

ganhou força com o crescimento do trabalho especializado a partir de 1880, quando o

treinamento passou a ser sistematizado para garantir uma atualização das habilidades

dos trabalhadores, diminuindo o tempo gasto para a produção e a quantidade de erros

cometidos durante esse processo (MALVEZZI, 1994).

O aumento da complexidade do processo produtivo fez com que houvesse uma

maior preocupação com a habilitação dos trabalhadores dentro do próprio local de

trabalho, desde o final do século XIX. Isto aconteceu com o advento da Administração

Científica (com Taylor, Fayol e Ford), que trouxe algumas abordagens da engenharia

para a administração do processo produtivo, aumentando a preocupação com

indicadores do trabalho, como o tempo e o custo (TRASATTI, 2005). Nesse período

predominou a existência dos chamados Departamentos Pessoais (ou Administração de

Pessoal), que consideravam os trabalhadores como fatores de produção, que

envolviam custos como qualquer outro recurso, e que por tal razão, deveriam ser

administrados de maneira racional (FISHER, 2002).

Segundo a teoria da Administração Científica, a execução das tarefas deveria

obedecer a determinados padrões considerados ideais por maximizar a eficiência da

produção. Fica evidente que o treinamento dos trabalhadores estava voltado para o

perfeito exercício das tarefas, ou know-how, que na definição de Trasatti (2005, p. 40)

seria “a capacidade de realizar a tarefa de acordo com o padrão de resultado e o tempo

definidos pelo planejamento”.

Com o progresso da industrialização, esse sistema que tinha como base o cargo

de trabalho ocupado, foi se desenvolvendo a partir do surgimento de novas técnicas de

treinamento e desenvolvimento (T&D) que agrupavam as diferentes funções das

fábricas de acordo com suas características semelhantes (ALBUQUERQUE e

OLIVEIRA, 2001).

Com o movimento das Relações Humanas e de Desenvolvimento Organizacional

(durante as décadas de 60 e 70), os temas comportamentais passaram a influenciar os

programas de treinamentos, apesar da concepção mecânica e simplista proposta pelo

taylorismo-fordismo continuar tendo influência sobre os mesmos, durante o século XX,

em muitas empresas (VERGARA e RAMOS, 2002).

A psicologia industrial também trouxe contribuições para a função de T&D, na

medida em que passou a considerar o trabalhador como um ser composto de

habilidades e traços de personalidade. Conforme afirma Trasatti (2005), tal contribuição

da psicologia permitiu a criação de “perfis profissiográficos”, que determinavam um

conjunto de características de personalidade e de habilidades (motoras e cognitivas)

exigido para a realização de tarefas específicas.

A utilização desse “perfil” passou a determinar não só a escolha “das pessoas

certas para os cargos certos”, como também os tipos de treinamentos a serem

aplicados para a aquisição do know-how necessário para um melhor desempenho em

funções específicas (ver Figura 2 – página 48).

Como salienta Malvezzi (1994, p. 23), “a defasagem entre o perfil e o indivíduo

indicava a necessidade de treinamento”. Dessa forma, os treinamentos profissionais

eram baseados nos requisitos exigidos pelos cargos, e contribuíam para o controle do

desempenho a partir do perfil previamente estabelecido como parâmetro esperado

durante o planejamento.

A psicologia industrial absorveu ainda as conclusões dos estudos realizados em

Hawthorne, que evidenciavam que o indivíduo, como sendo parte de um grupo social

mais amplo, teria seu desempenho influenciado não apenas por suas capacidades

físicas, mas também por sua capacidade social. Sendo assim, outros fatores passaram

a ser considerados como motivação, expectativas, valores, dentre outros aspectos

comportamentais, justificando assim a separação do conceito de capacitação

profissional em dois processos: treinamento e desenvolvimento.

Figura 2: O Modelo de Treinamento do Know-how em RH

Fonte: TRASATTI (2005, p. 45).

Além disso, a capacitação passa a não significar apenas o treinamento de

habilidades e o desenvolvimento de conhecimentos, englobando também a

identificação do funcionário com a empresa. De tal forma que, a manutenção do

contrato de trabalho passa a depender do requisito: “fidelidade + dedicação =

sobrevivência”. Tal paradigma, que valorizava a relação das pessoas com seus cargos

e níveis hierárquicos, caracterizou a área de recursos humanos até meados dos anos

80 (MALVEZZI, 1994; ODERICH, 2005; TRASATTI, 2005).

PLANOS DE

TREINAMENTOS E

CUSTEIO DOS

INVESTIMENTOS

APROVAÇÃO DA

DIRETORIA

NECESSIDADES

DE TREINAMENTO

CONDUÇÃO E

ACOMPANHAMENTO

DOS PLANOS DE

TREINAMENTO

PERFIL DO

CARGO

NECESSIDADES

APONTADAS

PELAS

“CHEFIAS”

POLÍTICAS DE

TREINAMENTO E

DESENVOLVIMENTO

Uma das principais contribuições da escola de Relações Humanas foi o

reconhecimento do papel de mediador dos gerentes de linha entre a empresa e seus

funcionários. Com isso, a Administração de Recursos Humanos passa a se preocupar

com o desenvolvimento gerencial, para o surgimento de lideranças capazes de

participar dos processos de avaliação de desempenho, e do estímulo ao

desenvolvimento das pessoas envolvidas no processo produtivo. O papel gerencial nas

organizações passou a ser mais complexo do que comandar pessoas e coordenar

ações, adquirindo responsabilidades crescentes também sobre o desenvolvimento das

equipes e das ações conjuntas, sobre o processo de inovação, e sobre a disseminação

de conhecimentos sobre a empresa, o ambiente e o mercado de trabalho. (FISHER,

2002; PACHECO et al., 2006).

Apenas por volta dos anos 70 e 80, é que a abordagem estratégica passou a

influenciar a gestão de recursos humanos, e a partir dessa visão dois aspectos foram

enfocados: a filosofia de participação dos empregados e o gerenciamento da cultura

organizacional. Sendo assim, a função de recursos humanos passa a ser de

responsabilidade de todos os níveis da organização, e as decisões relacionadas ao

setor de RH devem se adaptar as estratégias organizacionais (FLEURY e FLEURY,

2001a). Sendo assim, “as verdades sobre a gestão do comportamento humano

deixaram de ser gerais para se tornar um problema do negócio e de sua estratégia”

(FISHER, 2002, p. 25).

Esse novo paradigma passou a emergir como forma de adaptação às mudanças

que ocorriam no ambiente organizacional, e se baseava na substituição do controle

sobre o processo de negociação, para o controle sobre os resultados obtidos, sendo o

novo contrato de trabalho dependente do requisito: “resultados = oportunidades”.

Portanto, a capacitação passa a se tornar um investimento em know-why, já que para a

consecução dos resultados estratégicos das empresas, as pessoas são requisitadas a

desenvolverem mais autonomia e passam a depender de suas condições subjetivas -

como auto-estima, autocrítica, identidade profissional, dentre outras (MALVEZZI, 1994;

TRASATTI, 2005).

Como Silva (2005) afirma, o modelo de gestão por competências caracteriza-se

por um alinhamento definitivo entre as políticas de gestão de pessoas às estratégias

organizacionais. Com relação às práticas gerenciais de treinamento e desenvolvimento,

o mesmo autor destaca que a gestão por competências funcionaria como uma ponte de

ligação entre as novas exigências do contexto produtivo e a educação dos

trabalhadores. Passa a existir uma preocupação com a formação geral do indivíduo, e

de acordo com Fleury (2002), o investimento em desenvolvimento seria a forma mais

utilizada de pensar o processo de aprendizagem e disseminação de novas

competências.

Até a década de 80, a responsabilidade sobre o desenvolvimento dos indivíduos

recaía, geralmente, sobre a organização, havendo uma tendência em orientar os

programas de aperfeiçoamento de acordo com os interesses organizacionais. Dessa

maneira, nem sempre os conteúdos dos programas de treinamento e desenvolvimento

atendiam as verdadeiras necessidades ou aos anseios profissionais de seus

funcionários (MARRAS, 2000).

Por outro lado, quando o indivíduo é designado a arcar com a responsabilidade

de seu próprio desenvolvimento, o mesmo pode direcionar suas escolhas para

interesses pessoais, que nem sempre condizem com as necessidades organizacionais.

Portanto, as organizações devem praticar uma forma de desenvolvimento que atenda a

duas premissas: ao interesse organizacional - considerando o estágio de

desenvolvimento da empresa, sua cultura, tecnologia e metas traçadas para médio e

longo prazo - e ao interesse do indivíduo - sendo importante considerar seus projetos

pessoais de desenvolvimento profissional (MARRAS, 2000; ODERICH, 2005;

OLIVEIRA, 2006; OMT, 2003).

Dentre outros aspectos, portanto, o processo de desenvolvimento deve incluir

necessariamente um feedback, e considerar a preparação e orientação individual, além

de contemplar aspectos como a qualidade de vida e a realização pessoal e profissional

dos sujeitos envolvidos (ODERICH, 2005).

Para Dutra (2001, p. 45-46), “podemos definir o desenvolvimento de um indivíduo

como ‘a capacidade de assumir atribuições e responsabilidades em níveis crescentes

de complexidade’”. Sendo assim, o desenvolvimento, por ter uma visão de médio a

longo prazo, permitiria o despertar das potencialidades do indivíduo para o alcance de

resultados desejados. Para Pacheco et al. (2006) o processo de desenvolvimento das

pessoas nas organizações inclui os treinamentos, e vai além desses, pois também

compreende o autodesenvolvimento, processo que é intrínseco a cada indivíduo, e que:

Contempla o desenvolvimento da pessoa como um todo, reporta-nos às várias

formas de aprendizagem e, conseqüentemente, não se restringe ao ambiente

da sala de aula, mas a diferentes espaços e mídias que estão ao alcance de

todos (PACHECO et al., 2006, p. 30).

Como afirmam Brandão e Guimarães (2001) o desenvolvimento consiste no

aprimoramento das competências internas disponíveis na organização, e esse ocorreria

no nível individual, por meio da aprendizagem. Portanto, a aprendizagem envolveria “a

assimilação de conhecimentos e a aquisição de habilidades intelectuais (domínio

cognitivo), o desenvolvimento de habilidades manipulativas (domínio psicomotor), e a

internalização de atitudes (domínio afetivo)”, ou seja, o desenvolvimento de

competências (CARBONE et al., 2005, p. 97).

Partindo da compreensão do desenvolvimento de competências como um

processo que deve ser contínuo, e que resulta de ações de aprendizagem constantes,

estabeleceu-se como um dos objetivos específicos desse estudo, o levantamento de

informações sobre os cursos ou treinamentos empreendidos pelas organizações

analisadas, e aqueles buscados pelos respondentes da pesquisa, para o

desenvolvimento gerencial. Assim, para identificar as competências gerenciais em

desenvolvimento no setor hoteleiro em questão, torna-se necessário anteriormente,

identificar tais ações de desenvolvimento gerencial mencionadas.

Após essa breve explanação sobre a evolução das práticas de formação

profissional que marcaram a função de treinamento e desenvolvimento (T&D) nas

organizações ao longo do tempo, torna-se relevante compreender melhor como ocorre

o processo de desenvolvimento de competências através do aprendizado individual,

assunto tratado a seguir.

2.3. COMPETÊNCIAS E O PROCESSO DE APRENDIZAGEM INDIVIDUAL

Como salientam diversos autores, o processo de aprendizagem dentro das

organizações pode ocorrer em três níveis distintos: no nível individual; no nível do grupo

- quando tal processo é partilhado por seus integrantes; e no nível da organização - que

percorre os demais níveis até ser formada uma memória organizacional resultante da

institucionalização de informações compartilhadas entre seus membros (ANTONELLO,

2004a; FLEURY e FLEURY, 2001b; FLEURY e OLIVEIRA JÚNIOR, 2002).

Na presente pesquisa é enfatizada a aprendizagem que ocorre na perspectiva

dos indivíduos, que “pode ser assim pensada como um processo de mudança,

provocado por estímulos diversos, mediado por emoções, que pode vir ou não a

manifestar-se em mudança no comportamento da pessoa” (FLEURY e FLEURY, 2001b,

p. 191).

Sendo assim, o processo de aprendizagem é bastante complexo e envolve

momentos de conhecimento, mesclados com emoções resultantes de situações

positivas ou negativas, que levam à construção de memórias. Dessa forma, o ser

humano desenvolve diversas formas de aprendizagem, através da leitura, do contato

com outras pessoas, da prática, dos erros cometidos, daquilo que ouve, do que

observa, e de situações que vivencia, dentre outras maneiras (FLEURY e OLIVEIRA

JÚNIOR, 2002).

Como uma das primeiras tentativas de compreender o processo de

aprendizagem individual, alguns estudos destacam o ciclo de aprendizagem vivencial,

proposto por Kolb, em 1984. Para o autor, a aprendizagem ocorreria em um ciclo

seqüencial envolvendo: a experiência concreta; observações e reflexões; a formação de

conceitos abstratos; e a experimentação ativa – ou teste das implicações dos conceitos

em novas situações (ANTONELLO, 2004a; ODERICH, 2005).

Fleury e Fleury (2001b), inspirados em Le Boterf, sugerem o Quadro 1 (página

54) que associa alguns tipos de competências individuais às formas mais adequadas

para o seu desenvolvimento através de diferentes processos de aprendizagem dentro

das organizações. Como pode ser observado no Quadro 1 (página 54), além da

educação formal e continuada, alguns tipos de conhecimentos - sobre os

procedimentos; empírico; social; e cognitivo - requerem a experiência prática e social

para que possam ser desenvolvidos.

Quadro 1: Processo de Desenvolvimento de Competências Individuais

Tipo Função Como Desenvolver

Conhecimento teórico Entendimento, interpretação Educação formal e continuada

Conhecimento sobre os

procedimentos

Saber como proceder

Educação formal e experiência

profissional

Conhecimento empírico Saber como fazer Experiência profissional

Conhecimento social Saber como comportar-se

Experiência social e

profissional

Conhecimento cognitivo

Saber como lidar com a

informação, saber como

aprender

Educação formal e continuada,

e experiência social e

profissional

Fonte: FLEURY e FLEURY (2001b, p. 192).

Sobre as diversas maneiras de desenvolver competências, Antonello (2004b)

destaca que as formas de aprendizagem geralmente são compreendidas como formais

e informais (ou não-formais). As aprendizagens formais são aquelas compreendidas

como realizadas intencionalmente, através de estabelecimentos de ensino, por

exemplo; e as informais ocorrem por meio de práticas do cotidiano ou em espaços não-

educacionais – o que no Quadro 1 (página 54) remete às experiências empíricas

obtidas no ambiente de trabalho ou no meio social. Entretanto, a autora explica que

podem ocorrer situações informais em momentos de aprendizagem formal, assim como,

podem existir elementos formais em situações de aprendizagem informal.

Alguns exemplos de instrumentos geralmente utilizados pelas organizações para

o desenvolvimento de seus gestores, que incluem formas de aprendizagem formal e

informal, são mencionados a seguir:

Leituras periódicas monitoradas; workshops constantes sobre temas

atualizados ou problemas emergentes; sessões de brainstroming; exercícios de

liberação / estimulação de criatividade; palestras sobre economia mundial,

marketing, política etc., com conferencistas de renome (in company) seguidas

de debates; viagens de estudo e observação em países estrangeiros; debates

sobre cultura e desenvolvimento organizacionais e seus componentes e prática

de modelos de liderança (MARRAS, 2000, p. 267).

Antes de optar por um desses instrumentos ou formas de aprendizagem, é

interessante que as organizações estejam atentas para algumas premissas que

permeiam o estudo da andragogia, que se refere à arte e ciência de orientar adultos

para aprender. Tais premissas reconhecem a aprendizagem na fase adulta como um

processo de mudança e de amadurecimento psicológico e social, como mostrado a

seguir (PACHECO et al., 2006, p. 22):

• Necessidade de conhecer

: o adulto sabe, mais do que ninguém, da sua

necessidade de conhecimento e, para ele, a maneira de colocar em prática tal

conhecimento no seu dia-a-dia é fator determinante para o seu comprometimento

com os eventos educacionais;

• Autoconceito

: além de ter consciência de sua necessidade de conhecimento, o

adulto é capaz de suprir essa carência de forma independente. Ele tem

capacidade plena de se autodesenvolver;

• Experiência

: constitui a base da aprendizagem para o adulto. É a partir dela que

ele se dispõe, ou se nega, a participar de algum programa de desenvolvimento.

O conhecimento do facilitador, o livro didático, os recursos audiovisuais, entre

outros, são recursos que, por si só, não garantem influenciar o indivíduo adulto

para a aprendizagem. Esses recursos, portanto, devem ser vistos como

referenciais opcionais, colocados à disposição para livre escolha;

• Prontidão para aprender

: o adulto está pronto para aprender o que decide

aprender. Sua seleção de aprendizagem é natural e realista. Em contrapartida,

ele se nega a aprender o que outros lhe impõem como sua necessidade de

aprendizagem;

• Orientação para aprendizagem

: para a pessoa adulta, a aprendizagem é algo

que tem significado para o seu dia-a-dia, e não apenas retenção de conteúdos

para futuras aplicações;

• Motivação

: a motivação do adulto para a aprendizagem está na sua própria

vontade de crescimento e não é provocada por estímulos externos vindos de

outras pessoas.

Com relação à premissa da andragogia referente à “prontidão para aprender”,

Senge (1990) afirma que, mesmo que o ser humano adulto tenha naturalmente uma

propensão a aprender e a explorar novas situações, a grande maioria das organizações

age de forma a controlar o comportamento das pessoas, ao invés de propiciar

condições favoráveis ao aprendizado.

Sendo assim, o foco inicial do processo de aprendizagem nas empresas deveria

se concentrar na identificação dos objetivos e projetos profissionais de cada indivíduo –

ou seja, em sua “necessidade de conhecer” - para só depois focalizar seus esforços no

nível grupal, e finalmente, no organizacional.

Outra importante premissa da andragogia é o “autoconceito”. Como afirma

Antonello (2004a) o autoconhecimento constitui o maior potencial para a aprendizagem

individual, já que requer tanto uma determinação da imagem que um indivíduo possui

de si mesmo (auto-imagem), quanto o feedback de outras pessoas sobre sua

competência (ou incompetência).

A seguir é realizada uma revisão teórica sobre as competências gerenciais

consideradas relevantes para o setor de serviços, e mais especificamente, para o setor

hoteleiro, visando ao alcance dos objetivos propostos nesta pesquisa.

2.4. COMPETÊNCIAS EM SERVIÇOS E O SETOR HOTELEIRO

Quando se aplica o conceito de competência aos profissionais do setor de

serviços - e mais especificamente àqueles que pertencem à atividade turística - torna-se

adequado considerar uma série de fatores que podem influenciar o momento de

“entrega” dos recursos de competência durante o processo de trabalho.

O turismo é um negócio essencialmente baseado em serviços e os visitantes

dependem constantemente de outras pessoas para o atendimento de suas

necessidades básicas e de lazer. Para que um destino turístico consiga ter sucesso,

portanto, a qualidade da experiência vivenciada pelo turista durante o momento de

prestação de um serviço é essencial, e além disto, determina se o mesmo irá retornar

ou não ao lugar visitado. Para alcançar essa qualidade, entretanto, é necessário

considerar que:

O turismo é também o negócio da hospitalidade e, portanto, quando o serviço é

prestado, a cortesia é importante. (...) O profissionalismo, a habilidade, a

eficiência e a cortesia como características do serviço não acontecem no vácuo,

mas sim como resultado de investimentos em educação e treinamento. (OMT,

2003, p. 225).

O ato de servir possui um caráter de pessoalidade, e a materialização da

prestação do serviço é acompanhada por um contexto imprevisível, que exige uma

mobilização constante de “saberes” para a tomada de iniciativas que gerem resultados

positivos (SÁ, 2005).

Lovelock e Wright (2001, p. 5) definem o serviço como “um ato ou desempenho

oferecido por uma parte à outra”, que resulta de um processo composto por uma gama

expressiva de intangibilidade. Para Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000), o serviço deve

ser compreendido como um composto de elementos tangíveis e intangíveis, pois

depende para a sua execução de uma instalação de suporte (ou estrutura física) e de

bens facilitadores.

Algumas características dos serviços podem afetar diretamente a qualidade da

experiência vivenciada pelo cliente no momento de sua “aquisição”. A primeira delas

refere-se exatamente à sua intangibilidade. Como esclarecem Dias e Cassar (2005), o

consumidor potencial de um serviço geralmente cria certa expectativa antecipada sobre

aquilo que irá usufruir. Tal expectativa gera para o prestador do serviço um grau de

insegurança que deve ser contornado por uma melhor preparação da mão-de-obra

responsável por sua “produção”.

Os mesmos autores salientam ainda que, o serviço é inseparável de sua fonte

provedora, ou seja, sua produção ocorre simultaneamente ao seu consumo. Nesse

caso, “o treinamento de pessoal assume um papel extremamente relevante – seja para

que haja uma certa padronização na oferta do serviço ou, então, para que se torne mais

significativa a existência de formas de controle da satisfação do cliente” (DIAS e

CASSAR, 2005, p. 82). Apesar de não ser possível padronizar completamente o serviço

ofertado, as organizações devem tentar minimizar possíveis falhas que venham a

ocorrer, ou ainda, preparar melhor sua mão-de-obra para que não ocorram diferenças

exacerbadas de comportamentos que possam inviabilizar o negócio.

Desta forma, como explica Anjos (2004), a maneira como o serviço é prestado

constitui uma das variáveis analisadas pelos clientes para a avaliação geral da

qualidade do serviço ofertado. Existe, portanto, uma tendência de quanto maior for a

participação dos consumidores durante o processo de “produção” do serviço, maior

deve ser a preocupação da empresa com a preparação dos funcionários que estarão

interagindo com os mesmos.

No segmento hoteleiro, portanto, os setores com maior visibilidade e que

interagem diretamente com os clientes – como Recepção, Eventos, Governança e A&B

- devem receber uma atenção maior por parte da organização do que aqueles cujas

atividades não sofrem um julgamento direto pelo cliente e podem ser mais

padronizadas – como o Setor de RH, por exemplo (HAYES e NINEMEIER, 2005;

ISMAIL, 2004).

Relacionada a tal característica, existe ainda outro aspecto nos serviços que

deve ser considerado, que se trata do alto grau de subjetividade existente no processo

de prestação de serviços. O “momento do consumo” decorre das condições de como

estarão os clientes e os prestadores de serviço. Como os consumidores participam

efetivamente do processo simultâneo de produção e consumo, seu resultado final torna-

se individualizado, ou seja, varia de uma pessoa para outra (ANJOS, 2004; DIAS e

CASSAR, 2005).

Outra característica dos serviços refere-se a sua perecibilidade. Já que os

serviços não são produtos “armazenáveis”, as organizações que lidam com esse tipo de

bem intangível devem utilizar estratégias criativas que possibilitem um equilíbrio entre

sua oferta e correspondente demanda. Atentas a tal aspecto, as empresas podem

evitar a sobrecarga de sua mão-de-obra com uma demanda superior a sua capacidade

de atendimento, ou ainda, evitar prejuízos pela falta ou escassez de consumidores que

“cubram” os investimentos realizados pela organização para a manutenção de suas

operações (ANJOS, 2004; DIAS e CASSAR, 2005).

Tal preocupação em equilibrar a oferta e a demanda deve estar presente,

principalmente, em segmentos da atividade turística que estão suscetíveis ao fenômeno

da sazonalidade, como é o caso do setor hoteleiro. Fornari (2006) ressalta que durante

as altas temporadas, é comum entre as empresas do setor a contratação de novos

funcionários para atender ao crescimento da demanda. Entretanto, isso acarreta a

contratação de recursos humanos inadequados ou pouco capacitados, que acabam

causando uma queda acentuada na qualidade dos serviços prestados. Nesse período,

verifica-se ainda, um aumento da concorrência no setor, já que profissionais

pertencentes a outras atividades de produção acabam migrando para o setor de turismo

(SCHLÜTER, 2002).

Para Anjos (2004) os serviços são caracterizados também por um alto grau de

variabilidade (ou heterogeneidade), já que irão depender das pessoas envolvidas no

processo, do momento de prestação do serviço e da forma como esse é ofertado.

Segundo a autora, a alta heterogeneidade pode trazer tanto benefícios, quanto

desafios, para as empresas do setor hoteleiro. O desafio principal está relacionado à

impossibilidade de padronização completa dos resultados, o que pode ser mais bem

efetivado na produção de bens tangíveis. Por outro lado, frente às exigências de

flexibilização do mercado atual, tal variabilidade dos serviços pode ser transformada em

uma vantagem competitiva pela organização. Isto porque o resultado da prestação de

serviços pode se adequar às situações específicas, se adaptando às necessidades de

cada cliente atendido. Essa prática facilita a “personalização” do serviço oferecido, e

garante uma maior “fidelização” dos consumidores.

É importante destacar que, todas essas características dos serviços devem ser

consideradas pelo o setor hoteleiro, já que:

As empresas prestadoras de serviço devem apostar fundamentalmente na

qualidade do elemento humano, já que a excelência do serviço, condição da

competitividade e sobrevivência da empresa, depende de como esse elemento

humano está interagindo com os clientes (CASTELLI, 2001, p. 29).

Após considerar todas as peculiaridades dos serviços mencionadas, surge uma

preocupação em identificar quais são as competências consideradas importantes para

os profissionais do setor de serviços, e mais especificamente, para aqueles que

pertencem ao setor hoteleiro. Após a realização de amplo levantamento bibliográfico,

foram encontradas algumas pesquisas que podem oferecer, ainda que parcialmente,

tais informações.

Uma pesquisa realizada por Leiria (2002, p. 52), junto a um grupo de

empresários de organizações de pequeno porte, localizadas na região metropolitana de

Porto Alegre, demonstrou que, de acordo com a percepção dos mesmos, as principais

competências gerenciais dos empresários do setor de serviços são: “conhecimentos

sobre técnicas de administração”; “visão estratégica”; “motivar as pessoas”;

“persistência”; “visão de mercado”; “sensibilidade para gerenciar equipes”;

“curiosidade”; “criatividade”; “transparência”; “credibilidade no mercado”; e “ética”.

Tais competências gerenciais, apontadas pelos empresários como importantes

para o setor de serviços, são complementadas pelos principais recursos de

competências que os mesmos costumam utilizar para a realização de suas funções,

como mostrado no Quadro 2 (página 62).

Quadro 2: Principais recursos de competências utilizados pelos empresários de

serviços

Conhecimentos Gerais e

Teóricos

Planejamento; metas;

indicadores gerenciais; novas

tecnologias.

Conhecimentos Operacionais

Controles gerenciais e

operacionais (registros

contábeis, fluxo de caixa, relação

de clientes e fornecedores).

Saber

(Conhecimento)

Conhecimentos do Ambiente

Legislação; mercado;

concorrência; inovação; perfil

dos clientes.

Saber Fazer

(Habilidade)

Experiência Profissional

Associada

Saber dar um diferencial ao seu

negócio; saber encontrar

soluções eficazes para os

clientes.

Atributos Profissionais

(tácitos)

Saber vender o seu produto;

saber motivar a equipe; saber

conquistar novos clientes.

Saber Ser/ Agir

(Atitude)

Atributos Pessoais

Ética; responsabilidade social;

persistência; criatividade;

comprometimento com o

negócio.

Fonte: Adaptado de LEIRIA (2002, p. 58); e RUAS (2001, p. 20).

Um estudo realizado pela OMT (2002, p. 177) sobre motivação e qualificação

dos empregados da hotelaria, enfatiza a importância para a prestação de um serviço de

qualidade nesse segmento, das chamadas “habilidades sociais”, principalmente, para

os trabalhadores de front line – que lidam diretamente com os clientes - que são:

“capacidade de comunicação verbal e gestão”; “habilidade para perceber as

expectativas do cliente”; “cuidado com o aspecto exterior”; “amabilidade, atenção e

simpatia”; “comportamento homogêneo”; “capacidade e atitude de assessoramento e

informação”; “conhecimento dos desejos dos clientes habituais”; e “lealdade aos

interesses da empresa”.

Essas “habilidades sociais” - como foram chamadas pela OMT (2002) -

correspondem às competências, que podem ser distribuídas em conhecimentos,

habilidades e atitudes, de acordo com o esquema proposto por Ruas (2001).

Para os profissionais do setor turístico, de um modo geral, Trigo (2000, p. 53) cita

algumas competências exigidas pelo mercado de trabalho que podem complementar as

mencionadas anteriormente, como: “espírito de iniciativa, autonomia, criatividade”;

“saber onde e como buscar a informação”; “saber outras línguas e culturas”; e “cultivar

relações interpessoais”.

Outra pesquisa, realizada por Fornari (2006) junto aos gestores de RH de nove

hotéis localizados no Pólo Turístico Via Costeira, em Natal – RN, trouxe algumas

observações interessantes sobre as competências consideradas importantes de acordo

com a percepção desses gerentes, para os profissionais do setor turístico. A autora

dividiu as competências em: competências vinculadas à formação; competências

vinculadas ao trabalho - à personalidade; e competências vinculadas ao trabalho - à

atividade. Como afirma Fornari (2006, p.86), os gestores de RH consideraram, por

unanimidade, como “muito importante” as competências abaixo:

• Competências vinculadas à formação

: “ter domínio de idiomas”.

• Competências vinculadas ao trabalho – à personalidade

: “ser ético”; “estar

motivado”; “ser paciente”; e “respeitar as pessoas”.

Nesse caso, dentre as competências vinculadas ao trabalho, na subcategoria

relacionada à atividade, nenhuma foi selecionada por unanimidade. Outras

competências marcadas como “muito importante” pela maioria dos gestores (de 5 a 8)

foram (FORNARI, 2006, p. 86):

• Competências vinculadas à formação

: “possuir raciocínio lógico para analisar e

diagnosticar situações”; e “especializar-se na profissão com cursos”.

• Competências vinculadas ao trabalho – à personalidade

: “ser criativo com

capacidade de adaptar-se as mudanças”; “aprender a aprender e ter uma ampla

formação cultural”; “ser líder”; “ser empreendedor”; “ser determinado, ter

confiança em si mesmo”; e “ter disposição para a profissão (ter inclinação e

vocação para lidar com os sentimentos das pessoas)”.

• Competências vinculadas ao trabalho – à atividade

: “saber prestar serviços com

qualidade”; “ter conhecimentos técnicos (dominar as funções operacionais do

setor)”; “saber utilizar as novas tecnologias e equipamentos”; “saber utilizar as

ferramentas da comunicação e expressão”; “ter iniciativa”; e “saber trabalhar em

equipe”.

A partir da análise das pesquisas desenvolvidas por Trigo (2000), por Leiria

(2002), pela OMT (2002) e por Fornari (2006) foram formulados três quadros – sendo

um para cada recurso de competência (Conhecimentos, Habilidades e Atitudes) – com

base na Figura 1 (página 43), proposta por Ruas (2001).

Com isso foi possível agrupar as competências encontradas na revisão teórica e

consideradas relevantes para o setor de serviços de uma maneira geral, e mais

especificamente para o segmento hoteleiro.

Os quadros elaborados – Quadro 3 (página 66), Quadro 4 (página 67) e Quadro

5 (página 67) - são utilizados na análise geral dos dados da pesquisa para identificar

quais competências são consideradas relevantes para o setor hoteleiro de João Pessoa

– PB, parte do objetivo geral da presente pesquisa. Para o alcance de tal objetivo, foi

estabelecida a Variável 3 referente às Competências Gerenciais.

Como pode ser observado, em cada um dos quadros apresentados, as

competências mencionadas pelos autores foram “condensadas”, já que algumas

competências são equivalentes ou idênticas, sofrendo variação apenas na forma como

são mencionadas pelos autores.

Quadro 3: Conhecimentos considerados relevantes de acordo com a revisão

teórica

CONHECIMENTOS GERAIS E TEÓRICOS

TRlGO

(2000)

LEIRIA

(2002)

OMT

(2002)

FORNARI

(2006)

Saber outras línguas e culturas

Saber estabelecer estratégias

Ter conhecimento teórico relacionado à área de Administração

Ter conhecimento sobre novas tecnologias

CONHECIMENTOS OPERACIONAIS

TRlGO

(2000)

LEIRIA

(2002)

OMT

(2002)

FORNARI

(2006)

Ter conhecimento técnico e operacional do setor onde trabalha

CONHECIMENTOS DO AMBIENTE

TRlGO

(2000)

LEIRIA

(2002)

OMT

(2002)

FORNARI

(2006)

Ter conhecimento sobre a legislação

Ter conhecimento sobre o mercado onde a empresa atua

Ter conhecimento sobre a concorrência

Ter conhecimento sobre o perfil dos clientes

Ter conhecimento sobre as inovações do setor

Fonte: Adaptado de TRIGO (2000); LEIRIA (2002); OMT (2002); FORNARI (2006).

Quadro 4: Habilidades consideradas relevantes de acordo com a revisão teórica

EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL ASSOCIADA

TRlGO

(2000)

LEIRIA

(2002)

OMT

(2002)

FORNARI

(2006)

Capacidade de assessoramento e informação

Saber atender às expectativas dos clientes

Saber trabalhar em equipe

Saber analisar e interpretar informações

Saber utilizar as novas tecnologias e equipamentos

Fonte: Adaptado de TRIGO (2000); LEIRIA (2002); OMT (2002); FORNARI (2006).

Quadro 5: Atitudes consideradas relevantes de acordo com a revisão teórica

ATRIBUTOS PROFISSIONAIS (TÁCITOS)

TRlGO

(2000)

LEIRIA

(2002)

OMT

(2002)

FORNARI

(2006)

Ter postura profissional

Saber motivar as pessoas

Ser um bom líder

Saber se adaptar às situações vivenciadas no trabalho

Saber conquistar novos clientes

ATRIBUTOS PROFISSIONAIS (TÁCITOS) - CONTINUAÇÃO

TRlGO

(2000)

LEIRIA

(2002)

OMT

(2002)

FORNARI

(2006)

Ter cuidado com o aspecto exterior

Especializar-se na profissão com cursos

Ser empreendedor

ATRIBUTOS PESSOAIS

TRlGO

(2000)

LEIRIA

(2002)

OMT

(2002)

FORNARI

(2006)

Saber cultivar relacionamentos interpessoais

Agir com transparência, autenticidade e honestidade

Ter calma e paciência

Ser ético

Ser simpático

Ser criativo

Ser persistente e determinado

Ter equilíbrio emocional

Saber como se comunicar com clareza

ATRIBUTOS PESSOAIS - CONTINUAÇÃO

TRlGO

(2000)

LEIRIA

(2002)

OMT

(2002)

FORNARI

(2006)

Ser (ou estar) motivado

Ter curiosidade

Ter credibilidade no mercado

Ter lealdade aos interesses da empresa

Ter responsabilidade social

Fonte: Adaptado de TRIGO (2000); LEIRIA (2002); OMT (2002); FORNARI (2006).

Tais competências são também utilizadas como base para uma associação

dessas com as funções gerenciais dos cinco setores estudados na pesquisa proposta,

como poderá ser visualizado a seguir.

2.5. EQUIPE GERENCIAL DO SETOR HOTELEIRO: AS FUNÇÕES E

COMPETÊNCIAS DOS CINCO SETORES

Segundo a OMT (2003), alguns países orientam-se para o desenvolvimento de

padrões de qualificação baseados em habilidades multifuncionais (nesse caso, de

competências multifuncionais). As competências são consideradas multifuncionais

quando são comuns a diferentes ocupações, funções e setores empresariais (OMT,

2003). Os estudos de Trigo (2000), de Leiria (2002), da OMT (2002) e de Fornari (2006)

enumeram competências que são relevantes para o setor de serviços, ou para o setor

turístico mais especificamente, não fazendo distinções entre as diversas possibilidades

de cargos gerenciais encontrados nesses setores – como, por exemplo, entre um gestor

do segmento de hospedagem, e um do segmento de alimentação. Tais pesquisas,

portanto, consideram e enumeram competências multifuncionais.

Para que seja possível compreender melhor, as competências gerenciais dos

cinco departamentos estudados que compõem o setor hoteleiro, seqüencialmente são

abordadas, de maneira sucinta, suas principais funções, fazendo uma correspondência

dessas com as competências multifuncionais encontradas na revisão teórica (TRIGO,

2000; LEIRIA, 2002; OMT, 2002; FORNARI, 2006).

Como explicam Hayes e Ninemeier (2005), as funções dos gestores de um hotel

não sofrem grandes variações no tocante ao atendimento aos hóspedes de acordo com

o tamanho do estabelecimento – ou seja, as funções exercidas pelo gestor da

Recepção, por exemplo, seguem certos padrões de operacionalização que são

observáveis tanto em grandes, quanto em pequenos empreendimentos hoteleiros,

entretanto, quanto maior a quantidade de apartamentos (ou UH’s) em um hotel, maior é

a exigência de funcionários, e conseqüentemente, aumenta o número de gestores que

passam a trabalhar em funções mais especializadas.

Segundo Ismail (2004, p. 102-103), a maioria dos hotéis que prestam serviços

completos possui seis departamentos funcionais principais

: Hospedagem - onde estão

inseridas a Recepção e a Governança, dentre outros setores; Alimentos e Bebidas;

Controladoria; Recursos Humanos; Engenharia e Manutenção; e Vendas, Marketing e

Eventos.

Os setores que são estudados nesta pesquisa foram destacados em negrito.

Esse autor explica, entretanto, que não existe um critério único para todos os

hotéis, podendo haver algumas variações nos departamentos mencionados.

Geralmente, os setores de um estabelecimento hoteleiro costumam ser

classificados ou divididos de acordo com as funções neles desempenhadas. Esses

setores podem ser agrupados em dois conjuntos de departamentos mais abrangentes,

como salientam Hayes e Ninemeier (2005).

Os departamentos de linha de frente são aqueles que geralmente estão

envolvidos na frente de comando (ou front line), e cujos gerentes possuem grande

responsabilidade sobre as principais decisões tomadas no hotel, e que podem

influenciar o sucesso organizacional. Como exemplos podem ser citados: a Recepção,

a Governança, o setor de A&B e o setor de Eventos. E os departamentos de apoio são

aqueles responsáveis pela prestação de informações e por apoiarem as decisões dos

gerentes de linha de frente. Como exemplos podem ser mencionados: o setor de

Recursos Humanos e o de Contabilidade.

Iniciando o breve estudo sobre as funções gerenciais de cada um dos cinco

departamentos estudados, as principais atribuições do gestor da Recepção, de acordo

com o SEBRAE (2001, p. 28), são:

• Responde à gerência geral ou à gerência de operações do hotel sobre a

execução dos serviços de seus colaboradores e o alcance de metas e objetivos

do seu departamento;

• Garante a qualidade dos serviços, além da eficiência dos funcionários, dos

recursos e dos resultados financeiros;

• Deve conhecer técnicas de recursos humanos, administração e ter condições de

orientar seus subordinados sobre os serviços prestados ao hóspede;

• Supervisiona o trabalho dos recepcionistas, caixas, mensageiros, manobristas e

capitão-porteiro, além das “amenities” reservadas para o serviço VIP;

• Realiza o bloqueio de apartamentos nas reservas individuais e em grupo;

• Resolve situações imprevistas seja atribuindo apartamentos para clientes

especiais ou determinando mudanças;

• Vistoria as unidades já reservadas antes da chegada dos hóspedes.

A partir da análise das funções enumeradas pelo SEBRAE (2001) para o gestor

da Recepção, torna-se possível evidenciar dentre as competências reunidas na revisão

teórica – ver Quadro 3 (página 66), Quadro 4 (página 67) e Quadro 5 (página 67) –

alguns recursos de competências com maior relação com as atribuições citadas, que

seriam:

• Conhecimentos

o Conhecimentos Gerais e Teóricos

: “saber outras línguas e culturas”; “ter

conhecimento teórico relacionado à área de Administração” e “ter

conhecimento sobre novas tecnologias”.

o Conhecimentos Operacionais

: “ter conhecimento técnico e operacional do

setor onde trabalha”.

o Conhecimentos do Ambiente

: “ter conhecimento sobre o perfil dos

clientes”.

• Habilidades

o Experiência Profissional Associada

: “capacidade de assessoramento e

informação”; “saber atender às expectativas dos clientes”; “saber trabalhar

em equipe” e “saber analisar e interpretar informações”.

• Atitudes

o Atributos Profissionais (Tácitos): “saber motivar as pessoas”; “ser um bom

líder”; “saber se adaptar às situações vivenciadas no trabalho”; e “ter

cuidado com o aspecto exterior”.

o Atributos Pessoais

: “saber cultivar relacionamentos interpessoais”; “ter

calma e paciência”; “ser simpático” e “saber como se comunicar com

clareza”.

Já as atribuições e responsabilidades do gestor da Governança, que também

pertence ao departamento de Hospedagem, segundo Castelli (2001, p.207-214), são:

• Conhecer minuciosamente as normas estabelecidas pela direção do hotel e, em

conseqüência, saber até onde vai sua autoridade e responsabilidade;

• Saber delegar atribuições a seus subordinados;

• Dirigir, controlar e supervisionar as atividades do pessoal nos andares e na

lavanderia;

• Criar um bom ambiente de trabalho;

• Preparar planos de trabalho e escala de revezamento do pessoal;

• Cuidar dos uniformes e do asseio pessoal;

• Atender as solicitações especiais dos hóspedes (repassadas pela Recepção);

• Tomar os cuidados necessários para supervisionar a chegada, estada e saída

dos hóspedes VIPS ou de grupo;

• Articular o trabalho relativamente à situação em que se encontram os

apartamentos: arrumados, sendo arrumados, bloqueados, etc;

• Organizar e controlar a rouparia dos andares;

• Realizar inventários de roupas;

• Controlar e administrar o estoque e gasto dos produtos;

• Supervisionar a arrumação dos apartamentos;

• Inspecionar o estado dos apartamentos;

• Resolver situações de emergência (exemplo: roubo de pertences dos hóspedes);

• Providenciar reparos;

• Saber tratar casos especiais (exemplo: incêndios);

• Saber cuidar dos objetos esquecidos pelos hóspedes;

• E supervisionar e controlar todo o processo de lavagem.

Fazendo uma correlação entre as funções gerenciais da Governança

mencionadas por Castelli (2001), com as competências agrupadas na revisão teórica, a

partir de Trigo (2000), de Leiria (2002), da OMT (2002) e de Fornari (2006) podem ser

destacados os seguintes recursos gerenciais considerados relevantes para esse setor:

• Conhecimentos

o Conhecimentos Gerais e Teóricos: “ter conhecimento teórico relacionado

à área de Administração”.

o Conhecimentos Operacionais

: “ter conhecimento técnico e operacional do

setor onde trabalha” – sendo que a maior parte das funções enumeradas

por Castelli (2001) se “enquadra” nessa competência.

o Conhecimentos do Ambiente

: “ter conhecimento sobre a legislação” e “ter

conhecimento sobre o perfil dos clientes”.

• Habilidades

o Experiência Profissional Associada

: “saber atender às expectativas dos

clientes” e “saber trabalhar em equipe”.

• Atitudes

o Atributos Profissionais (Tácitos)

: “saber motivar as pessoas”; “ser um bom

líder”; “saber se adaptar às situações vivenciadas no trabalho” e “ter

cuidado com o aspecto exterior”.

o Atributos Pessoais

: “saber cultivar relacionamentos interpessoais”; “ter

calma e paciência”; “ser ético”; “ser simpático” e “ser criativo”.

Como explicam Hayes e Ninemeier (2005), as funções de um gestor de A&B no

segmento hoteleiro, são praticamente idênticas às utilizadas para gerenciar os mesmos

serviços em outros estabelecimentos, como bares e restaurantes, por exemplo.

Marques (2003, p. 228-229) afirma que são responsabilidades do gestor de A&B:

• Quanto aos setores que supervisiona:

o É responsável por todo o processo de compras para o Restaurante e para

os estoques de comidas e bebidas;

o Responsabiliza-se pela qualidade do serviço e pela satisfação dos

clientes;

o Torna-se ainda o responsável final pela organização dos eventos, pela

mise-en-place do setor e a limpeza dos locais;

o É responsável pelo estoque de louças, talheres e cristais (limpeza,

estocagem, reposição), procurando otimizar o valor total das quebras de

materiais;

o É responsável pelo estoque das roupas de mesa e uniformes utilizados no

Restaurante e setores afins;

o É responsável pelo aprimoramento das normas de trabalho no seu setor;

o Controla os custos de pessoal da área sob seu comando;

o É responsável pelas estatísticas e documentos do setor (fichas técnicas,

mapas de controle, custos operacionais, etc).

• No Restaurante, torna-se responsável por:

o Fundo de Caixa;

o Mapas de Caixa;

o Faturamento ao cliente: entrega dos valores recebidos diariamente,

identificação dos clientes com crédito autorizado e entrega das faturas a

crédito à Recepção;

o Arquivo no setor e entrega dos duplicados de comandas para controle à

Contabilidade;

o Manutenção, boa apresentação do setor e bom funcionamento dos

equipamentos que lhe estão confiados;

o Uma vez por ano, apresentar à Gerência Geral as suas necessidades e

previsões de investimentos, definindo prioridades;

o Acompanhar a evolução dos custos no seu setor, propondo alterações de

preços sempre que achar necessário, de forma a manter a rentabilidade e

competitividade no mercado.

• Quanto aos serviços administrativos:

o Aplica as leis de trabalho, de higiene e segurança no seu setor;

o Mantém atualizados e afixados os preços (menus de Bar/ Restaurante,

etc), respeitando os regulamentos;

o É responsável pelo preenchimento e entrega de todos os documentos

administrativos relativos ao departamento, tais como: relatórios de

presença, borderôs de caixa, etc.

• Quanto à organização departamental:

o Planeja o trabalho do setor: horários, folgas, férias, eventos, etc;

o Prevê com antecedência o número e tipo de pessoal necessário para

execução dos trabalhos;

o Realiza sessões de formação e estabelece o plano de treinamento para o

seu setor;

o Participa da seleção do seu pessoal e apresenta os candidatos ao gerente

geral, tomando com este a decisão final;

o Cuida do acolhimento e da integração de novos funcionários do setor;

o Promove reuniões de orientação com os seus funcionários, conforme a

freqüência exigida;

o Propõe à Gerência Geral prêmios ou advertências para sua equipe;

o Efetua regularmente reuniões de treinamento ou informação com o seu

pessoal, mantendo um espírito de diálogo;

o É responsável ainda pelo comportamento e apresentação do pessoal do

setor.

• Quanto à promoção e vendas:

o Tem responsabilidade pelo acolhimento e satisfação dos clientes;

o Recebe as reclamações verbais, tratando daquelas que podem ter uma

solução imediata e transmitindo rapidamente à Gerência Geral aquelas

que mereçam análise mais detalhada;

o Informa a direção geral das sugestões e observações feitas pelos clientes;

o É responsável pela dinamização dos diferentes pontos de vendas;

o Utiliza sempre atitude profissional em relação às vendas e treina sua

equipe para agir de forma idêntica em todos os locais onde vendas sejam

realizadas.

Fazendo a mesma relação entre as funções gerenciais do setor de A&B citadas

por Marques (2003), com as competências agrupadas a partir da revisão teórica - como

foi realizado com os outros setores anteriormente - os seguintes recursos de

competências podem ser destacados como importantes para o gestor de A&B:

• Conhecimentos

o Conhecimentos Gerais e Teóricos: “saber outras línguas e culturas”; e “ter

conhecimento teórico relacionado à área de Administração”.

o Conhecimentos Operacionais

: “ter conhecimento técnico e operacional do

setor onde trabalha” – esta competência reúne a maioria das funções

enumeradas por Marques (2003).

o Conhecimentos do Ambiente

: “ter conhecimento sobre a legislação”; “ter

conhecimento sobre o mercado onde a empresa atua”; “ter conhecimento

sobre o perfil dos clientes”; e “ter conhecimento sobre as inovações do

setor”.

• Habilidades

o Experiência Profissional Associada: “saber atender às expectativas dos

clientes”; “saber trabalhar em equipe”; e “saber analisar e interpretar

informações”.

• Atitudes

o Atributos Profissionais (Tácitos)

: “ter postura profissional”; “saber motivar

as pessoas”; “ser um bom líder”; “saber se adaptar às situações

vivenciadas no trabalho”; “saber conquistar novos clientes”; e “ter cuidado

com o aspecto exterior”.

o Atributos Pessoais

: “saber cultivar relacionamentos interpessoais”; “ter

calma e paciência”; “ser ético”; “ser simpático”; “ser criativo” e “saber como

se comunicar com clareza”.

Com relação ao gestor do setor de Eventos de um hotel, esse pode

simplesmente locar espaços para que outras empresas do ramo organizem e executem

os eventos, ou ainda, ele mesmo pode captar e organizar os eventos. Caso ocorra essa

segunda opção, Castelli (2001, p. 593-594) explica que o gestor deve ser responsável

pelas seguintes fases de um evento: planejamento, realização e avaliação. Tais etapas

são detalhadas a seguir:

• Planejamento: após a definição da data de realização do evento, as seguintes

tarefas devem ser executadas:

o Preparação e expedição de correspondência;

o Confecção de peças artísticas e impressos;

o Remessa de circulares e cartas informativas;

o Recebimento e controle das inscrições;

o Confirmação e bloqueio das reservas no hotel;

o Definição da sistemática de trabalho a ser adotada durante o

desenvolvimento do evento;

o Contratação de espetáculos e serviços artísticos;

o Providenciar: os materiais para os participantes; as montagens e as

instalações; equipamentos diversos para sinalização; decoração; serviços

de apoio logístico; de vigilância e segurança; de transporte; de tradução

simultânea; exposições e estantes; programação social; divulgação e

quadro de pessoal.

• Realização: as tarefas mais significativas durante a realização dos eventos são:

o Coordenar os serviços de secretaria;

o Controlar o material de secretaria;

o Fiscalizar: os serviços de recepção; a sala de imprensa; as salas para as

comissões técnicas; o serviço de tradução simultânea; os equipamentos

audiovisuais; o apoio logístico; e o serviço de apoio externo.

• Avaliação: uma vez concluído o evento, cabe ao gestor ainda:

o Realizar vários trabalhos complementares relativos a: serviços de

secretaria e divulgação pós-evento; desmontagens; reconstruções; e

serviços burocráticos;

o E captar e registrar a satisfação do cliente.

A partir da correlação entre as funções gerenciais do setor de Eventos

enumeradas por Castelli (2001), e as competências reunidas através da revisão teórica

(TRIGO, 2000; LEIRIA, 2002; OMT, 2002; FORNARI, 2006), os seguintes recursos de

competências podem ser destacados:

• Conhecimentos

o Conhecimentos Gerais e Teóricos

: “saber outras línguas e culturas”;

“saber estabelecer estratégias”; e “ter conhecimento sobre novas

tecnologias”.

o Conhecimentos Operacionais

: “ter conhecimento técnico e operacional do

setor onde trabalha” – esta competência também agrupa a maioria das

funções enumeradas por Castelli (2001) para o gestor do setor de

eventos.

o Conhecimentos do Ambiente

: “ter conhecimento sobre o perfil dos

clientes”; e “ter conhecimento sobre as inovações do setor”.

• Habilidades

o Experiência Profissional Associada

: “capacidade de assessoramento e

informação”; “saber atender às expectativas dos clientes”; “saber trabalhar

em equipe”; e “saber utilizar as novas tecnologias e equipamentos”.

• Atitudes

o Atributos Profissionais (Tácitos): “ser um bom líder”; “saber conquistar

novos clientes”; e “ter cuidado com o aspecto exterior”.

o Atributos Pessoais

: “saber cultivar relacionamentos interpessoais”; “ser

simpático”; “ser criativo”; “saber como se comunicar com clareza”; e “ter

credibilidade no mercado”.

Por fim, o último setor analisado é o Departamento de RH que também possui

funções gerenciais que são comuns às várias empresas onde pode ser encontrado.

Entre suas tarefas centrais estão: o planejamento e a administração de um programa

de RH que inclui recrutamento, seleção, avaliação, promoção e outras mudanças de

status dos funcionários (ISMAIL, 2004). Além de tais funções gerais, o gestor de RH

possui as seguintes atividades específicas, segundo Hayes e Ninemeier (2005, p. 77):

• Participa do planejamento geral e da criação de políticas para obtenção de

serviços de RH eficazes;

• Comunica as políticas aplicáveis a todos os níveis da organização por meio de

boletins, reuniões e contato pessoal;

• Entrevista candidatos, avalia qualificações e classifica pedidos de emprego;

• Recruta e filtra os candidatos para a ocupação de vagas;

• Revê as solicitações de emprego das pessoas qualificadas;

• Reúne-se com os gerentes e supervisores das áreas para tratar de questões

relativas a pessoal, incluindo rebaixamentos e as demissões de funcionários

efetivos;

• Desenvolve e fornece atividades de orientação e treinamento e coordena essas

atividades com gerentes de todas as áreas;

• Estabelece e mantém um sistema de avaliação de desempenho eficaz e fornece

assistência aos supervisores das áreas na realização de avaliações dos

funcionários;

• Mantém os arquivos pessoais dos funcionários;

• Supervisiona os funcionários da equipe na área de RH diretamente e por meio

de subordinados;

• Realiza as tarefas relacionadas e empreende os projetos especiais de RH que

lhe forem designados.

Efetivando a mesma correlação - já realizada com os demais setores - entre as

funções e competências gerenciais, verifica-se que os seguintes recursos de

competências merecem destaque, no caso do gestor de RH:

• Conhecimentos

o Conhecimentos Gerais e Teóricos: “saber estabelecer estratégias”; e “ter

conhecimento teórico sobre novas tecnologias”.

o Conhecimentos Operacionais

: “ter conhecimento técnico e operacional do

setor onde trabalha”.

o Conhecimentos do Ambiente

: “ter conhecimento sobre a legislação”.

• Habilidades

o Experiência Profissional Associada

: “saber trabalhar em equipe”; e “saber

analisar e interpretar informações”.

• Atitudes

o Atributos Profissionais (Tácitos): “saber motivar as pessoas”; e “ser um

bom líder”.

o Atributos Pessoais

: “saber cultivar relacionamentos interpessoais”; “agir

com transparência, autenticidade e honestidade”; “ser ético”; “saber como

se comunicar com clareza”; e “ter lealdade aos interesses da empresa”.

A partir da avaliação das funções de cada cargo gerencial descrito, constatou-se

que existe uma evidente ligação das mesmas com as competências reunidas a partir da

revisão teórica – ver Quadro 3 (página 66), Quadro 4 (página 67) e Quadro 5 (página

67).

Vale salientar ainda, que a relação estabelecida entre as funções e

competências gerenciais foi feita considerando os principais recursos de competências

que possuíam uma ligação mais evidente com as funções gerenciais mencionadas

pelos autores estudados (SEBRAE, 2001; CASTELLI, 2001; MARQUES, 2003; HAYES

e NINEMEIER, 2005). Isso não significa que as competências omitidas sejam menos

importantes para cada um dos cargos gerenciais analisados.

Além disso, foi possível verificar que cada departamento possui uma

multiplicidade de responsabilidades e de deveres, e todos eles dependem uns dos

outros para o fornecimento de um serviço de qualidade para o consumidor final.

Percebe-se, portanto, que a abordagem proposta pela OMT (2003) sobre a

possibilidade de desenvolvimento de competências multifuncionais mostra-se adequada

para a análise das competências gerenciais nesta pesquisa - já que a maioria dos

recursos de competências aparece como relevante para mais de um cargo gerencial do

setor hoteleiro abordado por este estudo. Sendo assim, as competências gerenciais

reunidas a partir da revisão teórica são adotadas mais adiante para a análise da

Variável 3, e para o alcance dos objetivos propostos.

Seqüencialmente, os procedimentos metodológicos para a realização da

pesquisa de campo são detalhados.

3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Além da revisão bibliográfica apresentada, para que fosse possível um maior

levantamento de informações sobre os assuntos relacionados ao estudo proposto, uma

pesquisa de campo foi realizada com o intuito de avaliar as experiências e vivências de

um determinado contexto social específico, verificando a aplicação da teoria à realidade

(MICHEL, 2005). Os procedimentos metodológicos utilizados são detalhados a seguir.

3.1. MÉTODO DE INVESTIGAÇÃO: PESQUISA QUANTI-QUALITATIVA

Como visto na fundamentação teórica, Oderich (2005) ressalta que existem

diferenças enormes entre as organizações, considerando os seguintes aspectos: sua

localização, seu ramo de atuação, as condições mercadológicas a que são submetidas

e outros fatores intervenientes - como o ambiente social, cultural e político no qual

estão inseridas. Estas diferenças exigem a criação de categorias de competências

gerenciais distintas, e para que seja possível conhecê-las, optou-se por uma pesquisa

de enfoque quanti-qualitativo, que permite uma maior interpretação e contextualização

do tema estudado.

Vergara (2005, p. 257) esclarece que as pesquisas classificadas como

qualitativas “contemplam a subjetividade, a descoberta, a valorização da visão de

mundo dos sujeitos”; suas amostras são geralmente intencionais - por tipicidade ou por

acessibilidade; os dados são coletados através de técnicas pouco estruturadas; sua

análise é predominantemente de cunho interpretativo; e os resultados obtidos

geralmente não podem ser generalizados, sendo condizentes apenas com a realidade

observada.

Dellagnelo e Silva (2005) salientam que, no Brasil, vem aumentando entre os

pesquisadores da Administração a utilização da abordagem qualitativa para o

desenvolvimento de estudos organizacionais. Entretanto, para que tais pesquisas

alcancem alguma credibilidade acadêmica, torna-se essencial, a observação de

procedimentos metodológicos estruturados.

Segundo Gomes e Araújo (2005), muitos estudos organizacionais utilizam-se de

procedimentos metodológicos estritamente quantitativos. Entretanto, com o intuito de

preencher as lacunas verificadas nas pesquisas quantitativas, cada vez mais, os

métodos qualitativos vêm ganhando espaço nas ciências sociais. Como complementam

tais autores, a união dessas duas abordagens vem sendo proposta como uma solução

para os problemas encontrados quando apenas uma delas é utilizada.

Como Dencker (1998) explica, a maioria das pesquisas qualitativas tem como

objetivo o preenchimento de lacunas no conhecimento teórico já existente. São,

portanto, indicadas para situações onde a teoria não é suficiente para a solução de

problemas, sendo necessária, a realização de uma pesquisa de campo. Por sua vez, a

utilização de métodos quantitativos, associados à abordagem qualitativa, pode auxiliar

em uma melhor interpretação dos dados encontrados em campo. Como explicam

Richardson et al. (1999, p. 70), “o método quantitativo representa, em princípio, a

intenção de garantir a precisão dos resultados, evitar distorções de análise e

interpretação, possibilitando, conseqüentemente, uma margem de segurança quanto às

inferências”.

É mister esclarecer que, na presente pesquisa, a utilização do método

quantitativo restringiu-se à análise da Variável 1 (apresentada adiante), cujos dados

coletados foram tratados através de uma técnica estatística simples, através do

estabelecimento de percentuais.

Além de obedecer a uma abordagem quanti-qualitativa, a pesquisa proposta

pode ser caracterizada, com relação a sua modalidade, como exploratória, já que

procura levantar informações sobre um assunto pouco conhecido, dando subsídios para

estudos futuros mais aprofundados (RICHARDSON et al., 1999). Pode ser classificada

também como descritiva, pois se propõe a descrever fatos ou fenômenos em sua

natureza e características, buscando observar, registrar e estabelecer relações entre

variáveis (MICHEL, 2005; DENCKER, 1998).

De acordo com Godoy (1995) existem pelo menos três diferentes possibilidades

oferecidas pela abordagem qualitativa: 1) a pesquisa documental; 2) o estudo de caso;

e 3) a etnografia. Apenas a segunda possibilidade foi adotada nesta pesquisa, sendo

que ao invés de analisar um único caso, foram estudadas três empresas do mesmo

ramo de atuação (selecionadas a partir de critérios pré-estabelecidos mostrados

adiante), caracterizando-se, portanto, como estudo de casos múltiplos. Como esclarece

Dencker (1998, p. 155), “o objeto do estudo de caso, por sua vez, pode ser um

indivíduo, um grupo, uma organização, um conjunto de organizações ou até mesmo

uma situação”.

Godoy (1995) explica ainda que, o método de estudo de caso visa ao exame

detalhado de um ambiente, de um sujeito, ou de uma situação em particular, sendo

adotado geralmente quando os fenômenos analisados são atuais, e só fazem sentido

dentro de um contexto específico.

Conforme esclarece Dencker (1998), algumas etapas devem ser cumpridas para

o desenvolvimento de uma pesquisa do tipo qualitativa. Tais etapas seriam:

• Negociação para obter acesso ao campo

: essa fase foi realizada antes da

construção e definição dos procedimentos metodológicos adotados e do

instrumento de pesquisa a ser aplicado - ou seja, antes da elaboração do projeto

de pesquisa. Entretanto, diversas alterações tiveram que ser efetivadas – nos

procedimentos metodológicos, no tipo de instrumento de pesquisa, e nos

próprios objetivos pretendidos - devido a dificuldades impostas pelos gestores

das organizações estudadas, durante a realização da pesquisa de campo. Tais

dificuldades são relatadas ao longo do texto.

• Período exploratório

: fase de imersão no problema de pesquisa. Tal etapa foi

composta, principalmente, pela construção da fundamentação teórica, que deu

subsídios para a posterior análise dos resultados obtidos na pesquisa de campo.

• E investigação focalizada

: refere-se à coleta sistemática dos dados da pesquisa.

Os procedimentos seguidos para a realização dessa etapa, são detalhados a

seguir.

3.2. UNIVERSO DE PESQUISA, AMOSTRA E DELIMITAÇÃO GEOGRÁFICA

A estrutura básica do setor turístico é composta pelos seguintes segmentos:

“Alojamento”, “Alimentação”, “Agências de Viagens”, “Atividades Recreativas”, “Aluguel

de Automóveis”, “Transportes Rodoviários” e “Transportes Aéreos” (SENAC

NACIONAL, 2002). O setor de alojamento, estando diretamente relacionado à

necessidade de deslocamento e acomodação das pessoas, pode ser destacado como

um dos subsistemas mais importantes e representativos da economia turística (BENI,

2003; CASTELLI, 1992; COOPER et al., 2001; OMT, 2003), sendo por esta razão

escolhido para a realização do referido estudo.

De acordo com pesquisa intitulada “Meios de Hospedagem: Estrutura de

Consumo e Impactos na Economia” (FIPE, MTUR, EMBRATUR e SEBRAE, 2006, p.

, foram registradas 229 empresas pertencentes ao setor hoteleiro no Estado da

Paraíba, em 2002. Dentre estas empresas: 206 possuíam até 19 funcionários; 18

empresas tinham de 20 a 49 funcionários; três possuíam de 50 a 99 funcionários; e

apenas duas organizações tinham 100 ou mais funcionários.

No Brasil, de acordo com a classificação oficial proposta pelo SEBRAE (2003),

as organizações do setor de serviços que possuem até nove funcionários são

consideradas micro-empresas; as que possuem de 10 a 49 empregados, são

consideradas empresas de pequeno porte; as que possuem de 50 a 199 funcionários,

são consideradas de médio porte; e as organizações com 200 ou mais colaboradores

são consideradas de grande porte – ver o Quadro 6 (página 90).

Quadro 6: Classificação do porte das empresas segundo o número de

empregados

Porte da Empresa Setor de Serviços

Micro Até 09 empregados

Pequena Até 49 empregados

Média Até 199 empregados

Grande Acima de 200 empregados

Fonte: SEBRAE (2003).

Verificar que o ano de publicação da referida pesquisa foi 2006, apesar dos dados serem de 2002.

Para a realização da pesquisa, foram adotados os seguintes quesitos para a

delimitação do universo estudado:

• Empresas consideradas de médio ou grande porte: ou seja, que possuem

mais de 50 pessoas em seu quadro de funcionários (ver Quadro 6 – página 90).

Tal critério foi adotado com o objetivo de selecionar as organizações que

possuem uma divisão mais definida de funções em seu organograma, e para

que fosse possível encontrar os cinco setores que foram pesquisados:

Departamento de RH; Recepção; Governança; Eventos; e Alimentos & Bebidas.

• Organizações do setor de hospedagem localizadas no município de João

Pessoa - PB.

Sendo assim, verificou-se que na Paraíba existem três empresas que possuem

de 50 a 99 funcionários, e duas organizações com 100 ou mais funcionários. Portanto,

existem apenas cinco empresas do segmento de hospedagem no Estado paraibano

que podem ser consideradas de médio ou grande porte. Dentre essas cinco empresas,

três encontram-se localizadas em João Pessoa.

Os cinco setores definidos acima são geralmente encontrados nos

organogramas das empresas hoteleiras de médio ou grande porte, e a escolha desses

levou em consideração: o fato de possuírem um maior número de funcionários em sua

composição; e por lidarem direta ou indiretamente com a prestação de serviços

essenciais aos clientes, sendo seus gestores responsáveis pelo controle da qualidade

do “produto” final oferecido. No caso do Departamento de RH (nomenclatura utilizada

nas empresas em questão), apesar de não ter um contato direto com os clientes, sua

participação na pesquisa foi considerada essencial por estar relacionado com as

práticas de gestão de pessoas dentro das organizações.

O número reduzido de organizações participantes da pesquisa se justifica pela

inexistência de uma quantidade maior de empresas na cidade de João Pessoa, que

sejam consideradas de médio ou grande porte. Como mencionado anteriormente, tal

critério estabelecido atende ao propósito de trabalhar com organizações que possuam

em sua estrutura ou organograma, os cinco setores estudados.

Dessa forma, o universo de pesquisa é composto pelos funcionários das três

organizações - que se enquadraram nos critérios estabelecidos - que estavam

exercendo, no momento de realização da pesquisa de campo, a função de gestores dos

cinco setores previamente definidos. A princípio, portanto, o universo seria composto

por 15 gestores, sendo cinco de cada empresa. Entretanto, durante a coleta de dados,

o cargo de gestor do setor de Governança de uma das empresas (Empresa A)

encontrava-se vago. O motivo foi esclarecido pelo gestor de RH do hotel, que informou

que a referida empresa está passando por um processo de “arrendamento”, ficando a

critério dos novos proprietários, a futura contratação de um funcionário para a ocupação

do cargo mencionado. Sendo assim, a amostra - representativa do universo

selecionado - ficou composta por um total de 14 gestores.

Portanto, de acordo com classificação proposta por Richardson et al. (1999, p.

161), trata-se de uma amostra do tipo não-probabilística - intencional ou de seleção

racional, como esclarecido a seguir:

Os elementos que formam a amostra relacionam-se intencionalmente de acordo

com certas características estabelecidas no plano e nas hipóteses formuladas

pelo pesquisador. Se o plano possuir características que definam a população,

é necessário assegurar a presença do sujeito-tipo. Desse modo, a amostra

intencional apresenta-se como representativa do universo. Entende-se por

sujeitos-tipos aqueles que representam as características típicas de todos os

integrantes que pertencem a cada uma das partes da população.

O tipo de amostra escolhido é considerado o mais apropriado para estudos

exploratórios, que objetivem a geração de teorias ou uma compreensão mais ampla e

qualitativa do processo social analisado (GUMMESSON, 1991).

A seguir são detalhados outros aspectos referentes à pesquisa de campo.

3.3. INSTRUMENTO DE PESQUISA, COLETA E ANÁLISE DOS DADOS

Inicialmente, o instrumento de pesquisa elaborado para a coleta de dados foi

uma entrevista do tipo semi-estruturada (apresentada no projeto de dissertação),

entretanto, algumas dificuldades foram impostas pelos gestores de Recursos Humanos

das três empresas à realização das entrevistas pela pesquisadora. Em uma das

empresas, as entrevistas foram proibidas sem justificativa. E nas demais, a falta de

tempo disponível por parte dos gestores para a participação nas entrevistas dificultou a

utilização desse tipo de instrumento de coleta de dados.

Para que a pesquisa de campo fosse realizada, optou-se pela utilização de

questionários já estruturados e baseados nos principais temas estudados

(apresentados a seguir). Os questionários (ver Apêndice A – página 194) foram

impressos e entregues aos gestores, o que exigiu uma breve explicação em seu início,

contendo os objetivos da pesquisa e um agradecimento pela colaboração dos

participantes. Em cada questão houve uma preocupação em dar instruções detalhadas

para seu preenchimento, inclusive contendo esclarecimentos resumidos sobre

conceitos abordados na pesquisa (como conhecimentos, habilidades e atitudes, por

exemplo).

Antes da entrega dos questionários aos gestores de cada setor, o instrumento foi

lido e revisado pela pesquisadora, juntamente com cada um dos três gestores de RH,

para verificar se as questões estavam formuladas de maneira clara. Após algumas

alterações finais, os questionários foram entregues a cada gestor-participante.

Como afirma Dencker (1998), o questionário busca obter informações sobre as

variáveis investigadas em uma amostra pré-estabelecida, a partir de perguntas

elaboradas de maneira sistemática e ordenada. As questões foram elaboradas com

base nas quatro variáveis estudadas (apresentadas adiante). Vários tipos de perguntas

foram utilizados, como mostrado a seguir:

• Perguntas Fechadas: são perguntas com alternativas fixas, utilizadas no início

do questionário para a formação de um perfil profissional dos participantes;

• Perguntas Abertas: oferecem aos entrevistados uma maior liberdade de

expressar suas opiniões. Esse tipo de pergunta foi o mais utilizado no

questionário, já que se trata de uma pesquisa qualitativa que buscou valorizar as

percepções dos respondentes sobre os temas abordados;

• Perguntas Encadeadas: quando a resposta a uma questão depende do que foi

respondido em uma pergunta anterior à mesma. Esse tipo de pergunta permitiu

um maior aprofundamento das informações coletadas;

• E Pergunta com Ordem de Preferência: que solicita ao respondente a

enumeração dos itens citados por ordem de importância, de acordo com sua

percepção. Tal tipo de pergunta foi utilizado na última questão, referente às

principais formas de aprendizagem individual.

Para a análise dos dados coletados, foi adotada a técnica de análise de

conteúdo por temas (ou análise temática), que “consiste em isolar temas de um texto e

extrair as partes utilizáveis, de acordo com o problema pesquisado, para permitir sua

comparação com outros textos escolhidos da mesma maneira” (RICHARDSON et al.,

1999, p. 243). A análise temática é uma das possibilidades da técnica de análise de

conteúdo, que de acordo com Bardin (1977, p. 42) pode ser definida como:

Um conjunto de técnicas de análise das comunicações visando obter, por

procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo das

mensagens, indicadores (quantitativos ou não) que permitam a inferência de

conhecimentos relativos às condições de produção/ recepção (variáveis

inferidas) destas mensagens.

Para Dellagnelo e Silva (2005) existem diversas definições para a análise de

conteúdo, predominando por vezes uma perspectiva quantitativa, e em outras uma

visão qualitativa. A definição apresentada por Bardin (1977) foi adotada para esta

pesquisa por ser uma das mais conhecidas e utilizadas nos estudos organizacionais, e

por se apoiar em uma busca de significados que vai além das mensagens concretas e

explicitadas nos textos escritos coletados. Para a aplicação dessa técnica buscou-se

manter uma perspectiva qualitativa, já que, no caso estudado, considera-se que uma

abordagem puramente quantitativa não traria grandes significados para uma pesquisa

do tipo social (DELLAGNELO e SILVA, 2005).

Nesta pesquisa a análise de conteúdo seguiu as orientações de Bardin (1977),

Dellagnelo e Silva (2005) e Richardson et. al. (1999), e as etapas desse processo

podem ser divididas em:

• Pré-análise:

Nesse momento se procede a uma leitura geral do material coletado (textos

escritos pelos respondentes). Como explicam Dellagnelo e Silva (2005) tal etapa

consiste em uma organização do material, onde o pesquisador deve se deixar “invadir

por impressões e orientações” iniciais. Na referida fase, o material coletado na pesquisa

foi organizado e separado por empresas, e posteriormente, os mesmos foram reunidos

para uma análise geral. Foram elaborados quadros por questão para uma análise mais

detalhada de cada tema analisado, dentro de cada uma das variáveis (ou categorias) -

ver quadros no Apêndice B (página 199) para melhor esclarecimento.

• Exploração ou Análise do material:

Etapa considerada fundamental para a pesquisa, já que as possibilidades de

inferências e interpretações dependem muito do que for realizado pelo pesquisador

nesse momento. É nessa fase que o conteúdo do material é codificado. A organização

da codificação inclui três etapas essenciais: a determinação das unidades de registro; a

escolha das regras de numeração; e a definição das categorias de análise

(RICHARDSON et. al., 1999).

A unidade de registro ou contexto pode ser: a palavra, o tema (unidade de

registro adotada para esta pesquisa), o objeto ou referente, o personagem, o

documento ou item (BARDIN, 1977).

A análise por temas tem sido bastante utilizada nas pesquisas organizacionais,

tanto para o estudo de motivações, opiniões, atitudes e crenças; quanto para a análise

das respostas a perguntas abertas em um questionário (DELLAGNELO e SILVA, 2005;

RICHARDSON et. al., 1999) - sendo assim, ideal para o propósito de tal trabalho.

Após a escolha da unidade de registro, procede-se geralmente à quantificação

ou enumeração, que consiste na identificação da quantidade de vezes que tal unidade

aparece em um texto. Essa etapa é mais comum em pesquisas quantitativas, mas no

presente estudo foi adotada apenas para a análise da Variável 1 - referente ao “Perfil

de Formação Profissional” dos gestores-participantes.

Por se tratar de uma pesquisa qualitativa, optou-se para a análise das demais

variáveis pela identificação da intensidade com que as unidades são mencionadas no

texto. Isso foi feito a partir: da análise dos tempos verbais utilizados para expressar as

opiniões escritas (futuro, condicional, imperativo, etc); e da identificação dos itens

presentes ou ausentes no texto analisado - tomando como referencial para isso, as

informações apresentadas e desenvolvidas na fundamentação teórica.

Considerou-se ainda, para a análise das respostas coletadas, a direção das

opiniões expressas (favorável, desfavorável ou neutra). Para finalizar a etapa de

codificação, procedeu-se a categorização ou classificação do conteúdo dos dados.

As categorias referem-se às variáveis estudadas (descritas adiante). Essas

foram estabelecidas antes da realização da pesquisa de campo - o que Vergara (2005)

chama de Grade Fechada de Análise – e sua definição e correlação com o assunto

pesquisado encontra-se mais detalhada ao longo da própria fundamentação teórica.

• Interpretação:

Essa última fase consiste no momento de maior reflexão, o que permite a

interpretação dos dados coletados. Com base na fundamentação teórica desenvolvida,

o pesquisador deve buscar: estabelecer relações; verificar possíveis contradições; e

compreender o fenômeno estudado (DELLAGNELO e SILVA, 2005). Para Patton (1990,

p. 383), a “interpretação envolve explicar os achados, responder questões, anexar

significância a resultados particulares e colocar padrões num quadro analítico”. Tal

momento da análise depende muito do pesquisador, de sua capacidade de julgamento,

de sua criatividade, e, sobretudo, de seu conhecimento teórico sobre o assunto

estudado.

As variáveis selecionadas para a fase de categorização foram definidas com

base nos objetivos da pesquisa e na revisão teórica realizada (ver Modelo Analítico de

Pesquisa – página 106). As variáveis são descritas a seguir:

• VARIÁVEL 1: Perfil de Formação Profissional

A Variável 1 refere-se ao “Perfil de Formação Profissional” dos gestores-

participantes, e corresponde ao primeiro objetivo específico da pesquisa, que tem o

intuito de levantar informações importantes sobre os respondentes, incluindo

indicadores como: setor de trabalho; faixa etária; gênero; grau de instrução (nível de

escolaridade e área de formação); tempo de experiência no setor hoteleiro; tempo de

exercício da função de gestor; e conhecimento de línguas estrangeiras. Para

operacionalização de tal variável, foram formuladas sete questões (sendo três

fechadas, três abertas, e uma mista) correspondentes a cada uma das informações que

se pretende levantar.

A partir dessa variável torna-se possível conhecer o perfil pessoal de cada

participante, e algumas ações de formação profissional que os mesmos já efetivaram ou

vêm realizando (como cursos de graduação e de língua estrangeira, por exemplo), e

que repercutem no desenvolvimento de recursos de competências que podem melhorar

seu desempenho na função gerencial que exercem.

De acordo com Fleury e Fleury (2001) – ver Quadro 1 (página 54) – as

competências podem ser desenvolvidas através da educação formal, da experiência

profissional e da experiência social do indivíduo. Considerou-se, portanto, para a

definição da Variável 1, que a partir da análise do perfil de formação profissional dos

gestores participantes da pesquisa, seria possível conhecer o somatório de suas

vivências pessoais, sociais e profissionais, através dos indicadores supramencionados.

• VARIÁVEL 2: Cursos e Treinamentos para o Desenvolvimento Gerencial

O estudo da Variável 2, intitulada “Cursos e Treinamentos para o

Desenvolvimento Gerencial”, permitirá conhecer alguns indicadores como: os cursos

oferecidos pelas empresas para as funções gerenciais analisadas; dentre tais cursos

identificar aqueles cujos gestores tiveram a oportunidade de participar; as contribuições

desses cursos para o desenvolvimento de competências segundo a percepção dos

gestores; e ainda, os cursos ou ações empreendidas pelos participantes para seu

autodesenvolvimento. Para a operacionalização dessa variável foram formuladas quatro

questões abertas, sendo cada uma delas referente a um dos indicadores mencionados.

• VARIÁVEL 3: Competências Gerenciais

A Variável 3 é composta pelos temas referentes aos “recursos de competências”

– ou seja, conhecimentos, habilidades, e atitudes - considerados mais importantes na

opinião dos gestores para o exercício de sua função no setor a que pertence. Para a

operacionalização de tal variável foram formuladas três questões abertas, cada uma

abordando um dos recursos citados.

100

• VARIÁVEL 4: Aquisição e Desenvolvimento de Competências Gerenciais

Considerando as premissas que orientam a aprendizagem de indivíduos adultos,

ou da chamada andragogia (PACHECO et al., 2006) – detalhadas na fundamentação

teórica - um dos objetivos específicos estabelecidos na dissertação consiste em

verificar dentre as competências gerenciais consideradas relevantes, aquelas que os

sujeitos da pesquisa gostariam de possuir, desenvolver ou aprimorar, e quais as formas

de aprendizagem consideradas mais importantes pelos mesmos para o alcance desse

propósito.

Para a operacionalização da Variável 4, intitulada “Aquisição e Desenvolvimento

de Competências Gerenciais”, foram elaboradas três questões abertas, e uma pergunta

com ordem de preferência, que são detalhadas a seguir:

o “Competências que o gestor não possui e sente necessidade de

desenvolver”: considerando as premissas de que os indivíduos sabem da

sua “necessidade de conhecer” e possuem um “autoconceito”;

o “Contribuições dos cursos para a função gerencial”: identificando as

competências em desenvolvimento no setor hoteleiro, a partir das

contribuições dos cursos oferecidos pelas empresas e buscados pelos

gestores; e levando em consideração as premissas de que os indivíduos

possuem “orientação para a aprendizagem” e “experiência”;

o E as “formas de aprendizagem para o desenvolvimento de competências”:

objetivando identificar dentre diversos meios de aprendizagem (formais e

informais), quais os gestores consideram mais relevantes para o

desenvolvimento de competências. Considerando as premissas de que os

adultos possuem “prontidão para aprender” e “motivação”, optou-se por

101

listar dez formas de aprendizagem – com base em Marras (2000) e

Antonello (2004a) - para que os respondentes atribuíssem um grau de

importância decrescente para as opções que consideram mais relevantes

para o seu próprio aprendizado, e conseqüente desenvolvimento de

competências. As formas de aprendizagem listadas foram:

 Na prática diária da profissão;

 Através de leituras periódicas de livros, jornais e/ ou revistas;

 Através de outros meios de comunicação: como TV, rádio, Internet;

 No convívio social com amigos, familiares, e com a sociedade, de

um modo geral;

 Através de viagens de estudo e observação de outras culturas;

 No convívio com seus superiores e/ ou outros gestores;

 No convívio com os colegas de trabalho do seu setor e/ ou

subordinados;

 Através dos cursos (ou treinamentos) de que participa por conta

própria;

 Através dos cursos (ou treinamentos) de que participa e que são

proporcionados pela empresa;

 Através de palestras, congressos e/ ou outros eventos de que

participa.

Nessa última questão solicitou-se aos gestores que enumerassem as formas de

aprendizagem por ordem decrescente de importância - sendo o número 1

102

correspondente à forma de aprendizagem mais importante, e o número 10,

referendo-se a menos importante.

Para que fosse possível estabelecer tal ordem de importância, utilizou-se um

método de cálculo simples: após a soma dos números atribuídos pelos respondentes

em cada item listado, aqueles cujo resultado da soma foi menor, correspondem aos

considerados mais importantes. Em caso de empate no resultado da soma, foram

considerados mais importantes aqueles com mais números menores.

Exemplificando este critério, a forma de aprendizagem mais importante na

opinião unânime do grupo foi: “Na prática diária da profissão”. Tal item foi enumerado

por todos com o número 1 – correspondente ao item mais importante – obtendo como

resultado da soma o número 4.

As identidades das empresas e dos participantes da pesquisa foram

resguardadas como forma de aumentar a confiabilidade das informações coletadas, e

de acordo com solicitação realizada pelos gestores de RH - que autorizaram a

aplicação dos questionários, apenas sob tais condições. Sendo assim, durante a

análise dos dados, as respostas dos gestores entrevistados foram separadas de acordo

com os setores a que pertencem, e as empresas foram nomeadas como: “Empresa A”,

“Empresa B” e “Empresa C”.

Ao final do presente capítulo é apresentado o Modelo Analítico de Pesquisa (ver

Figura 3 – página 106) que orientou a definição das variáveis estudadas e,

conseqüentemente, o tratamento e a análise dos dados coletados para o alcance dos

objetivos propostos.

103

3.4. DELIMITAÇÃO DA PESQUISA

Inicialmente é importante esclarecer que, como o presente trabalho objetiva

estudar as competências no nível gerencial (ou individual), não são focalizadas as

competências organizacionais, nem tampouco, as competências funcionais (ou de

grupo) – mesmo reconhecendo a importância e a necessidade de haver um

alinhamento estratégico entre as mesmas para o sucesso organizacional.

Da mesma forma, com relação ao processo de aprendizagem, focalizou-se na

parte teórica da pesquisa, a aprendizagem que ocorre no nível individual, não sendo,

portanto, objeto de estudo deste trabalho, a aprendizagem que ocorre no nível

organizacional ou no nível grupal. Vale esclarecer ainda que a pesquisa de campo

realizada não teve como intuito medir o grau de aprendizagem dos gestores

participantes, limitando-se apenas a conhecer as formas de aprendizagem

consideradas mais relevantes para o desenvolvimento de competências, de acordo com

a percepção dos respondentes.

Sobre o tema desenvolvimento de competências, por sua vez, buscou-se

analisar as práticas organizacionais adotadas para o desenvolvimento dos gestores

(como cursos e/ ou treinamentos oferecidos pelas empresas), bem como, as ações

empreendidas por esses para um autodesenvolvimento.

Além disto, a pesquisa de campo foi direcionada apenas aos gestores de cinco

setores, de cada uma das três empresas estudadas, que são: o Departamento de

Recursos Humanos; a Recepção; a Governança; o setor de Alimentos e Bebidas (A&B);

e o de Eventos.

104

Tais departamentos foram selecionados considerando sua relevância para o

setor hoteleiro; por exercerem atividades relacionadas direta ou indiretamente com a

prestação de serviços; e/ ou por possuírem um maior número de funcionários em sua

composição. Sendo assim, tal estudo dedica-se apenas aos departamentos citados,

não abordando os demais setores geralmente existentes em uma empresa hoteleira -

que se dedicam às funções de: Contabilidade; Segurança; Portaria; Almoxarifado;

Promoção e Vendas; dentre outros (CASTELLI, 1992; MARQUES, 2003).

Antes de iniciar a análise dos dados coletados, é interessante esclarecer que, no

início da pesquisa de campo existia a intenção de aplicar também a análise documental

como um método de estudo. Por tal motivo, alguns documentos foram solicitados às

empresas estudadas - como forma de ampliar algumas informações interessantes para

o alcance dos objetivos estabelecidos no presente trabalho – a saber:

• O organograma da empresa: objetivando verificar a estrutura da organização e a

forma como os departamentos analisados encontram-se distribuídos;

• A descrição dos cargos gerenciais estudados: com o intuito de ampliar as

informações com relação às funções e competências gerenciais relacionadas a

cada departamento;

• E a lista de cursos e treinamentos (oferecidos pelas empresas aos gerentes em

questão).

Entretanto, tais documentos não foram apresentados pelas organizações, que

alegaram não possuir o registro dessas informações por escrito. Além da falta de

documentos, a demora ocorrida para a devolução dos instrumentos de pesquisa foi

105

outra dificuldade encontrada durante a realização da mesma – os questionários foram

entregues aos gestores no dia 20 de junho de 2007, e devolvidos para a pesquisadora

apesar de sua insistente solicitação, apenas no dia 14 de agosto do mesmo ano.

Algumas dificuldades encontradas para a realização da pesquisa de campo

foram determinantes também para a delimitação da utilização do conceito de

competência gerencial. Após visita prévia aos três hotéis que foram estudados, para

avaliar a possibilidade de realização da pesquisa, em nenhum deles foi autorizada a

consulta aos hóspedes no interior ou nas proximidades das empresas. O acesso

solicitado pela pesquisadora aos relatórios de sugestões e reclamações dos clientes

também foi negado pelos gestores consultados, que alegaram serem tais documentos

confidenciais e “internos” às organizações.

Diante da impossibilidade de avaliar a opinião dos clientes sobre a efetiva

competência dos gestores das empresas analisadas - ou seja, o grau de “entrega”

dessas competências pelos profissionais à organização (ou outputs); no presente

estudo foi focalizado apenas o conjunto de recursos (ou inputs) considerados

relevantes para o exercício das funções gerenciais estudadas, de acordo com a

percepção dos sujeitos entrevistados. Para a análise dos dados, portanto, foi adotada

como parâmetro a divisão dos recursos de competências proposta por Ruas (2001) –

ver Figura 1 (página 43).

É importante esclarecer ainda, que os dados obtidos em campo foram tabulados

manualmente, já que as respostas obtidas nas questões abertas do instrumento de

pesquisa não viabilizaram seu processamento computadorizado. As respostas foram

divididas por empresa, especificando cada um dos setores separadamente, e

respeitando as categorias (ou variáveis) estabelecidas.

106

Figura 3: Modelo Analítico de Pesquisa

Objetivo

Geral

Objetivos

Específicos

Variáveis

Elementos

Indicadores

Metas

Propostas

Identificar as competências existentes e em desenvolvimento, consideradas relevantes para a Gestão no setor hoteleiro de

João Pessoa – PB.

OE1:

Conhecer o perfil de

formação profissional dos

gestores participantes da

pesquisa.

OE2:

Levantar informações sobre

os cursos ou treinamentos

empreendidos pelas

organizações e buscados

pelos respondentes da

pesquisa para o

desenvolvimento gerencial.

OE3:

Identificar as competências

gerenciais do segmento de

hospedagem, obtidas através

de levantamento teórico, e

aquelas consideradas

relevantes, de acordo com a

percepção dos participantes.

OE4:

Verificar dentre as competências

gerenciais consideradas

relevantes, aquelas que os

sujeitos da pesquisa gostariam

de possuir, desenvolver ou

aprimorar, e quais as formas de

aprendizagem consideradas

mais importantes pelos mesmos.

Perfil de Formação

Profissional

Cursos e Treinamentos para

o Desenvolvimento Gerencial

Aquisição e Desenvolvimento

de Competências Gerenciais

Competências Gerenciais

• Setor de trabalho

• Faixa etária

• Gênero

• Grau de instrução

• Tempo de experiência

no setor hoteleiro

• Tempo de exercício da

função de

gestor

• Conhecimento de

Língua Estrangeira

•

Cursos oferecidos pela

empresa para função

gerencial

• Cursos oferecidos pela

empresa dos quais

participou

• Impactos positivos dos

cursos para a função

gerencial

• Cursos que participa

por iniciativa própria

• Conhecimentos*

• Habilidades*

• Atitudes*

* Considerados relevantes para o

exercício da função gerencial,

segundo a percepção dos

próprios gestores, e a partir da

revisão teórica.

•

Competências que o

gestor não possui e

sente necessidade de

desenvolver

• Contribuições dos

cursos para a função

gerencial

• Formas de

aprendizagem para o

desenvolvimento de

competências

Implicações e recomendações resultantes da pesquisa

Identificar as competências existentes e em desenvolvimento, consideradas relevantes para a Gestão no setor hoteleiro de

João Pessoa

–

PB.

Análise e Interpretação dos dados

107

4. ANÁLISE DOS DADOS DA PESQUISA

Inicialmente é apresentada uma caracterização sucinta de cada empresa,

acompanhada da descrição e análise dos dados obtidos na pesquisa por organização,

e posteriormente, é feita uma análise geral com o intuito de alcançar os objetivos

propostos neste estudo.

4.1. DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS - EMPRESA A

A Empresa A é considerada de médio porte, de acordo com a classificação

adotada pelo SEBRAE (2003), por possuir mais de 50 funcionários. Essa organização

possui diversas unidades habitacionais (UH’s), um restaurante, um centro de

convenções (com dois auditórios principais) e um parque aquático, dentre outras

instalações à disposição de seus hóspedes.

O hotel encontrava-se, no período de realização da pesquisa de campo, sem um

gestor responsável pelo setor de Governança. O gerente de RH justificou essa falta,

alegando que o empreendimento estaria passando por um processo de arrendamento,

e que a futura contratação de um funcionário para tal função ficaria sob

responsabilidade dos novos proprietários. Sendo assim, são apresentadas as

informações obtidas nos demais setores a seguir.

108

ANÁLISE DOS DADOS COLETADOS - EMPRESA A

A Variável 1 refere-se ao perfil de formação profissional dos gestores-

participantes. Responderam aos questionários aplicados os gestores dos seguintes

setores: Departamento de RH, Recepção, Eventos, e A&B. Com relação a idade, os

gestores desses setores possuíam respectivamente: 45, 35, 34 e 41 anos. A média da

idade dos gestores é, nesse caso, de aproximadamente 38 anos. Dos quatro

participantes, dois são do gênero masculino – do Departamento de RH e do setor de

A&B - e dois do feminino – Recepção e Eventos.

Analisando o nível de escolaridade dos respondentes verificou-se que dois

possuem apenas o 2° Grau Completo (responsáveis pelos setores de Recepção e

A&B). O gestor de RH afirmou possuir o 3° Grau Incompleto em andamento (curso:

Administração de Empresas); e a gerente de Eventos possui 3° Grau Completo (curso:

Serviço Social). É interessante destacar que a única entrevistada com curso superior

completo, não é formada em uma área relacionada diretamente ao setor.

Referindo-se ao tempo de experiência de trabalho no setor de hospedagem, o

menor período mencionado foi de 10 anos (Recepção), e o maior de 15 anos (A&B) –

com uma média de 12 anos de experiência, analisando todos os membros do grupo.

Com relação ao tempo de exercício do cargo administrativo atual: o gestor de RH

possui mais tempo de experiência na função (totalizando 12 anos); seguido pela

gerente da Recepção (com 06 anos); pelo chefe de A&B (com 04 anos e 05 meses); e

pela responsável pelo setor de Eventos (com apenas 11 meses no cargo).

Concluindo a análise da Variável 1, os participantes responderam sobre o

conhecimento de língua estrangeira e o grau de domínio de cada língua mencionada.

109

Dois gestores afirmaram possuir um domínio razoável de Inglês (Recepção e A&B); um

disse possuir pouco domínio dessa mesma língua (Eventos); e o outro respondeu que

não possui conhecimento de língua estrangeira (Setor de RH). É interessante destacar

que os gestores dos setores que prestam atendimento direto ao público possuem, pelo

menos, um nível razoável de conhecimento da língua inglesa. Tal informação é

favorável para a organização, já que na pesquisa realizada por Fornari (2006), o

conhecimento de outras línguas foi uma das competências consideradas mais

importantes por todos os gestores de RH – pertencentes ao setor hoteleiro - que

participaram do referido estudo.

A Variável 2 aborda os cursos e treinamentos voltados para o desenvolvimento

gerencial. O primeiro tema analisado dentro dessa categoria diz respeito aos cursos (ou

treinamentos) oferecidos pelas organizações para cada uma das funções gerenciais

específicas, que os participantes têm conhecimento. Dois gestores – sendo um do setor

de A&B e o outro da Recepção - afirmaram que nenhuma atividade deste tipo foi

oferecida pela empresa em questão.

A gestora de Eventos mencionou um curso oferecido pela organização em

parceria com o SEBRAE referente ao tema “Qualidade Total” e outro treinamento

direcionado para as “Vendas”. Além de também mencionar o curso sobre “Qualidade

Total” aplicado pelo SEBRAE, o gestor de RH citou os seguintes treinamentos: CIPA

(Comissão Interna para a Prevenção de Acidentes); SEFIP (Sistema Empresa de

Recolhimento do FGTS e Informações à Previdência Social); treinamento “Passe

Legal”; e PIS Empresa (Programa de Integração Social para Empresa). Todos os

cursos citados pelo último respondente são realmente direcionados para o exercício de

sua função gerencial, que exige, dentre outras competências, o conhecimento das leis

110

trabalhistas (CLT – Consolidação das Leis do Trabalho) e de todos os procedimentos

legais que devem ser cumpridos para a contratação de funcionários (HAYES e

NINEMEIER, 2005).

Dando seqüência a análise da Variável 2, o tema seguinte remete aos cursos (ou

treinamentos) oferecidos pela empresa, dos quais os gestores tiveram a oportunidade

de participar efetivamente. Os mesmos gestores que responderam na pergunta anterior

que a organização não ofereceu curso (ou treinamento) algum reafirmaram suas

respostas, repetindo que nenhuma atividade deste tipo foi realizada. A gestora de

Eventos disse ter participado dos dois cursos mencionados anteriormente por ela: o de

“Qualidade Total” e o de “Vendas”. Já o gestor de RH, por sua vez, participou apenas

do treinamento “Passe Legal” e do PIS Empresa, não mencionando os demais cursos

citados por ele anteriormente.

Percebe-se a partir da análise dos dois temas anteriores que a empresa A

investe pouco no treinamento de seus funcionários, já que dois gestores - do setor de

A&B e da Recepção - não chegaram a participar de nenhum treinamento, mesmo

possuindo mais de quatro anos de exercício no cargo atual. Para Castelli (2001), Anjos

(2004) e Dias e Cassar (2005), tal investimento é essencial para ampliar a

competitividade da organização, principalmente, considerando a importância da

preparação da mão-de-obra para a prestação de um serviço de qualidade em setores

que pertencem à linha de frente, como é o caso do setor de A&B e da Recepção.

O terceiro tema analisado trata dos impactos positivos dos cursos (ou

treinamentos) oferecidos pela empresa para o exercício das funções gerenciais,

considerando a percepção dos respondentes sobre os possíveis benefícios. As

111

respostas dos gestores de A&B e Recepção, confirmam que nenhum treinamento foi

oferecido, e que, portanto, nenhuma opinião pode ser emitida a esse respeito.

Na percepção da gestora de Eventos, os dois cursos que teve a oportunidade de

participar trouxeram contribuições para gestores e funcionários, de um modo geral,

ampliando seus conhecimentos com relação aos temas “organização” e “planejamento”,

dentre outros (não mencionados). A resposta do gestor de RH não esclareceu

claramente que benefícios foram proporcionados pela participação nos cursos citados.

O mesmo afirmou apenas que os cursos trouxeram “conhecimentos e aperfeiçoamento

das tarefas ao cargo”, referindo-se a sua posição gerencial.

O último tema da Variável 2 inclui as ações que os gestores vêm empreendendo

por iniciativa própria para a melhoria de sua formação profissional atualmente (noção

de autodesenvolvimento). O gestor de RH mencionou dois cursos, sendo um de

Informática (não especificado), e outro sobre o tema “Legislação Trabalhista”. Além

desses, pode ser considerado também o curso de Administração que tal gestor afirmou

estar fazendo, como uma forma de buscar o autodesenvolvimento.

As gerentes da Recepção e do setor de Eventos mencionaram apenas o curso

de língua inglesa. Interessante salientar o comentário feito pela gestora da Recepção

que enfatizou a importância do conhecimento de uma língua estrangeira (nesse caso,

do inglês) para sua área de trabalho - o que destaca mais uma vez a relevância de tal

competência para o setor hoteleiro. O gerente de A&B, por sua vez, mencionou apenas

ações informais como “viagem à São Paulo, visitas, eventos, feiras, congressos,

palestras, etc”.

A Variável 3 engloba as Competências Gerenciais (Conhecimentos, Habilidades

e Atitudes) consideradas relevantes pelos participantes para o exercício de suas

112

funções gerenciais. Ao final da descrição das competências, estas são organizadas de

acordo com o esquema dos recursos de competência proposto por Ruas (2001) –

Figura 1 (página 43) - para uma melhor visualização.

Dentro do tema conhecimentos, cada gestor mencionou aquilo que considera

importante para sua área específica. O gestor do departamento de RH afirmou ser

importante dominar a legislação trabalhista (referindo-se em especial a CLT), ter noções

sobre treinamento, “técnica humana” e relação interpessoal.

A chefe de Recepção respondeu ao quesito referindo-se a qualidade no

atendimento, a capacidade de saber ouvir, e a agilidade na prestação do serviço, como

competências necessárias para o exercício de sua função. Nota-se, em ambos os

casos, que houve uma certa confusão entre os conceitos de “conhecimentos” (saber),

de “habilidades” (saber fazer) e de “atitudes” (saber ser/ agir) pelos respondentes,

apesar das explicações feitas no rodapé do questionário – ver Apêndice A (página 194).

A responsável pelo setor de Eventos mencionou exemplos de conhecimentos

operacionais e do ambiente (RUAS, 2001), como pode ser visto no trecho a seguir:

“conhecer bem o mercado onde a empresa atua, como também particularidades do

setor de eventos (cerimonial, etiqueta, planejamento das atividades, etc)”.

Já o gestor de A&B enumerou uma série de conhecimentos gerais e teóricos, e

alguns operacionais, todos voltados para o seu setor de atuação, como pode ser

conferido no trecho a seguir: “conhecimentos sobre alimentos e bebidas, sobre cozinha,

copa, confeitaria, compras, vendas, custos, lucros, recursos humanos, e sobre todo o

material necessário para o funcionamento do setor”.

O segundo tema da Variável 3 direciona-se a análise das habilidades gerenciais

consideradas importantes na opinião dos participantes da pesquisa. O gestor de RH

113

citou como habilidades: “boa disciplina; autoconhecimento e transparência; e

informações funcionais”. A gestora da Recepção mencionou o atendimento às

expectativas dos hóspedes; e a segurança em responder a questionamentos desses

como habilidades importantes para sua função.

Por sua vez, a gestora de eventos enumerou as seguintes habilidades: liderança;

calma; ética; postura profissional; conhecer bem o produto de seu trabalho; e

adaptabilidade às situações vivenciadas no ambiente de trabalho. Por fim, o gestor de

A&B citou como habilidades necessárias: “habilidade na cozinha e outros setores do

restaurante; habilidade com a equipe; montagem de coquetéis; coffe-break e eventos

em geral”.

Encerrando a Variável 3, são descritas as respostas dos participantes sobre o

tema atitudes gerenciais relevantes. Para o gestor de RH, as principais atitudes seriam:

ter cautela e saber analisar as informações para a tomada de decisão. Segundo a

gestora da Recepção, as atitudes relevantes para sua função seriam: simpatia; rapidez

no atendimento; e capacidade de solucionar problemas. Para o gestor de A&B as

atitudes mais importantes seriam: “ser objetivo; ser criativo; ser autêntico; ser líder; ser

disciplinado; ser pontual; e ser honesto”. A gestora do setor de eventos não respondeu

ao quesito.

No Quadro 7 (página 114), as competências citadas pelos gestores da Empresa

A foram distribuídos de acordo com a classificação proposta por Ruas (2001). Como

alguns recursos de competências foram “trocados” pelos gestores, os mesmos tiveram

que ser categorizados pela pesquisadora, como pode ser percebido no Quadro 7

(página 114), mostrado a seguir.

114

Quadro 7: Recursos de competências gerenciais considerados relevantes pelos

respondentes da Empresa A

Conhecimentos (SABER)

Conhecimentos Gerais e Teóricos

Ter noções de treinamento e de relações públicas.

Conhecimentos Operacionais

Conhecer particularidades do setor onde trabalha

e informações operacionais de sua função.

Conhecimentos do Ambiente

Conhecer a legislação trabalhista; conhecer bem o

mercado onde a empresa atua; conhecer bem o

produto do seu trabalho.

Habilidades (SABER FAZER)

Experiência Profissional Associada

Saber ouvir; atendimento às expectativas dos

clientes; ter habilidade na execução de suas

operações funcionais.

Atitudes (SABER SER/ AGIR)

Atributos Profissionais (tácitos)

Ter postura profissional; adaptabilidade às

situações vivenciadas no trabalho; ter cautela e

saber analisar as informações para a tomada de

decisões; ser pontual; ser objetivo; ser um bom

líder; agir com segurança ao prestar uma

informação.

Atributos Pessoais

Saber cultivar relacionamentos interpessoais; ter

boa disciplina; autoconhecimento; transparência;

calma; ética; simpatia; honestidade; criatividade;

autenticidade.

Fonte: Dados da pesquisa, 2007.

A Variável 4 refere-se à aquisição e desenvolvimento de competências

gerenciais. O primeiro tema analisado remete às competências mencionadas pelos

gestores que estes ainda não possuem e que sentem a necessidade de desenvolver.

Respondendo à questão, o gestor de RH mencionou que gostaria de ter conhecimento

de um idioma estrangeiro. A chefe de Recepção afirmou ter dificuldade em solucionar

problemas, principalmente quando a empresa não lhe oferece autonomia para isso. A

gestora de Eventos admite que precisa desenvolver mais a calma. E o gestor de A&B

deixou a questão em branco. As três competências citadas (conhecimento de idioma

115

estrangeiro; calma; e capacidade de solucionar problemas) também foram mencionadas

na revisão teórica como fundamentais para o setor hoteleiro.

Prosseguindo com a análise da Variável 4, perguntou-se aos respondentes se os

cursos (ou treinamentos) oferecidos pela empresa contribuíram para o desenvolvimento

das competências gerenciais mencionadas por eles durante a pesquisa, e de que

maneira isso ocorreu. A gerente da Recepção não respondeu a questão, possivelmente

por já ter afirmado em respostas anteriores que a empresa não proporcionou

treinamento algum para sua função. O gestor de A&B reafirmou que a empresa não

proporcionou curso (ou treinamento) para sua função, não havendo, portanto,

contribuição para o desenvolvimento gerencial.

De acordo com a percepção do gerente de RH, os treinamentos lhe ofereceram a

capacidade de associar a necessidade de planejamento estrutural e o

acompanhamento do mercado. Para a gestora de Eventos, os treinamentos permitiram

a ampliação de conhecimentos – não especificados – e a fizeram despertar para a

necessidade de uma busca constante pelo desenvolvimento de novas competências,

sendo esse um requisito essencial para se manter competitivo no mercado de trabalho.

O tema seguinte refere-se aos cursos que os gestores participam por conta

própria, e as possíveis contribuições que os mesmos podem trazer para o

desenvolvimento das competências gerenciais mencionadas durante a pesquisa.

Referindo-se, possivelmente, ao curso de informática do qual participa, o gestor de RH

disse que o curso tem contribuído para seu aprendizado de como realizar “pesquisas na

Internet e correlacionados”. A gestora de Eventos, que estuda inglês, salientou que o

curso tem contribuído para o desenvolvimento de uma competência essencial – que é o

116

domínio de um outro idioma - não apenas para sua função específica, como para sua

formação profissional de uma maneira geral.

A gestora da Recepção também mencionou o domínio de um outro idioma como

uma contribuição do curso de inglês do qual participa. Por fim, o gestor de A&B, que

havia mencionado uma série de atividades informais – como viagens e participações

em feiras e eventos – afirmou que essas têm contribuído para melhorar seu

atendimento e sua postura perante os funcionários; para a organização de eventos;

para detectar “novidades” para a cozinha; para a elaboração de cardápios mais

funcionais; e para o planejamento de custos; dentre outras melhorias.

A última questão da Variável 4, aborda as formas de aprendizagem que vêm

contribuindo para que os participantes desenvolvam as competências gerenciais

mencionadas por eles durante a pesquisa. A seguir é apresentada a relação das formas

de aprendizagem marcadas pelos respondentes de acordo com sua ordem de

importância – sendo que o método adotado para tal ordenação foi detalhado nos

procedimentos metodológicos da pesquisa:

1. “Na prática diária da profissão”;

2. “No convívio com seus superiores e/ ou outros gestores”;

3. “Através de outros meios de comunicação como: TV, rádio, Internet”;

4. “Através dos cursos (ou treinamentos) de que participa por conta própria”;

5. “Através de leituras periódicas de livros, jornais e/ ou revistas”;

6. “Através de palestras, congressos e/ ou outros eventos de que participa”;

7. “No convívio com os colegas de trabalho do seu setor e/ ou subordinados”;

8. “No convívio social com amigos, familiares, e com a sociedade, de um modo

geral”;

117

9. “Através de cursos (ou treinamentos) de que participa e que são proporcionados

pela empresa”;

10. “Através de viagens de estudo e observação de outras culturas”.

Analisando as cinco primeiras opções consideradas mais importantes pelo grupo,

foi possível verificar que existe uma tendência em valorizar formas de aprendizagem

informais ou que exigem a busca voluntária por parte dos entrevistados para seu

desenvolvimento – como leituras, consultas aos meios de comunicação, e cursos

procurados por conta própria.

A “prática diária da profissão” e o “convívio com os superiores e/ ou outros

gestores” aparecem como as duas formas de aprendizagem consideradas mais

importantes na percepção dos gestores, o que confirma o alto grau de empirismo – ou

aprendizado baseado na experiência prática - que permeia o setor hoteleiro (PIMENTA,

2004). É interessante esclarecer que, o aprendizado resultante da prática diária da

profissão é tão importante no setor turístico, quanto aquele derivado de cursos formais,

sendo que um campo não exclui o outro, e ambos se complementam (TRIGO, 2000).

Vale salientar ainda que, a pouca importância atribuída aos “cursos oferecidos

pela empresa” pode estar relacionada ao fato de que metade dos gestores não

participou de atividade alguma desse tipo patrocinada pela organização em questão.

4.2. DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS - EMPRESA B

A Empresa B também pode ser classificada como uma organização de médio

porte, segundo o SEBRAE (2003). Tal hotel dispõe de uma infra-estrutura composta

por: várias unidades habitacionais (UH’s), piscinas, sauna, salão de jogos, bares,

118

restaurante, salões para eventos, auditório, dentre outros serviços à disposição dos

hóspedes.

ANÁLISE DOS DADOS COLETADOS - EMPRESA B

O primeiro quesito da Variável 1 – que corresponde ao Perfil de Formação

Profissional dos gestores-participantes – se refere aos setores de trabalho, que neste

caso inclui os cinco departamentos estudados: Recepção, Governança, Setor de RH,

A&B e Eventos. A segunda questão correspondente à idade dos respondentes revelou

que os mesmos – com exceção da gestora de Eventos que deixou o item em branco -

possuem respectivamente: 30, 36, 45 e 47 anos. Sendo assim, a idade média dos

participantes da Empresa B é de aproximadamente 39 anos – estando bem próxima a

média da Empresa A. De acordo com o terceiro item analisado, dos cinco

respondentes, três são do gênero masculino, e dois do feminino – sendo as mulheres

responsáveis pelos setores de Eventos e de Governança.

O tema seguinte relaciona-se com o grau de instrução dos gestores. Segundo

com as informações fornecidas, três gestores possuem o 3° Grau Completo, e dois

possuem o 3° Grau Incompleto em andamento. O gestor de RH é formado em

Administração e os gestores de A&B e de Eventos possuem formação em Turismo –

sendo que a última afirmou possuir também pós-graduação em Gestão Hoteleira.

Dentre os que ainda não concluíram o 3° Grau estão os gestores da Recepção – que

está cursando Direito e possui o nível técnico em Hotelaria - e da Governança – que

está cursando Hotelaria.

Analisando o nível de escolaridade dos participantes é possível perceber que

todos possuem alguma formação - curso superior ou técnico - diretamente relacionada

119

ao setor de hospedagem – ou seja, Turismo, Hotelaria ou Administração. Tais dados

são condizentes com a crescente preocupação com a profissionalização no segmento

de hospedagem - o que, de acordo com o SENAC NACIONAL (2002), vem se refletindo

no aumento da oferta de cursos superiores e técnicos direcionados a atividade.

O quinto quesito da Variável 1 aborda o tempo de experiência dos gestores no

setor hoteleiro. As respostas obtidas demonstram uma grande variação. O maior tempo

de serviço entre os participantes foi o do gestor de A&B com 28 anos de experiência em

hotelaria. O menor tempo, correspondente a 04 anos de experiência, foi o dos gestores

de RH e Eventos. A gestora da Governança afirmou possuir 09 anos de experiência no

setor e o chefe de Recepção disse possuir 06 anos e 06 meses de trabalho nesse ramo

de atividade. Apesar de todos possuírem um tempo considerável de experiência em

hotelaria – com no mínimo 04 anos - quando questionados sobre o tempo de exercício

da função gerencial na respectiva organização, foram obtidas as seguintes respostas

(com exceção da gestora de Eventos que deixou o item em branco): o chefe de

Recepção ocupa a função gerencial há 07 meses; a de Governança há 01 ano e 06

meses; o de A&B há 02 anos; e o de RH há 04 anos (o mesmo tempo que possui de

experiência no setor hoteleiro).

O último tema analisado dentro da Variável 1 corresponde ao conhecimento de

alguma língua estrangeira e respectivo grau de domínio do idioma mencionado. Todos

os gestores afirmaram possuir pelo menos um domínio razoável de alguma língua

estrangeira. Os gestores de RH e de Governança mencionaram possuir um domínio

razoável de Inglês. Já a chefe de Eventos afirmou possuir um bom domínio de

Espanhol. Por sua vez, os gestores da Recepção e de A&B citaram três línguas cada,

como especificado a seguir:

120

• Recepção: bom domínio de Inglês e Espanhol; e domínio razoável de outra

língua (não mencionada);

• A&B: bom domínio de Inglês e Espanhol; e domínio razoável de Francês.

Os dados obtidos nesse quesito demonstram que os gestores da Empresa B

estão cientes da importância do conhecimento de línguas estrangeiras para aqueles

que trabalham na atividade turística (TRIGO, 2000; FORNARI, 2006). Destacam-se,

nesse caso, os setores que possuem um maior envolvimento direto com a prestação de

serviço aos consumidores – Recepção e A&B – e que necessitam de tal competência

durante o exercício de suas funções, sobretudo para o atendimento de turistas

estrangeiros.

A Variável 2 remete à análise dos cursos e treinamentos voltados para o

desenvolvimento gerencial. No primeiro item, os gestores foram questionados sobre os

cursos (ou treinamentos) que a Empresa B direcionou para suas respectivas funções. E

no segundo quesito, eles destacaram dentre os cursos mencionados, aqueles que

tiveram a oportunidade de participar. As respostas obtidas foram iguais para os dois

questionamentos em cada um dos casos, e são descritas a seguir.

Apenas o gestor de A&B – que está há 02 anos no cargo – afirmou não ter

conhecimento de treinamento algum ofertado para sua função; e não ter

conseqüentemente, participado de cursos oferecidos pela organização. A gestora da

Governança – há 01 ano e meio na função – mencionou a oferta pela empresa de dois

cursos, dos quais também participou, sendo um voltado para o tema “cerimonial” e

outro sobre “etiqueta”. A gestora de Eventos mencionou um curso sobre “treinamento

na qualidade do atendimento”, do qual participou. O gestor de RH - com 04 anos na

121

empresa - citou apenas um curso específico para sua função e do qual também

participou, sobre gestão de recursos humanos. Por fim, o chefe da Recepção

mencionou um curso sobre “marketing e atendimento” oferecido pela empresa, e do

qual teve a oportunidade de participar.

Sobre os impactos positivos que os cursos mencionados trouxeram para o

exercício de suas funções, as respostas evidenciam que, de uma maneira geral, os

gestores ficaram satisfeitos com os conhecimentos adquiridos, como pode ser visto nos

trechos citados a seguir. Importante perceber que cada impacto positivo mencionado

pelos participantes está relacionado ao tema ou assunto abordado nos correspondentes

cursos dos quais afirmaram participar:

• Resposta da gestora de Eventos que participou do treinamento sobre qualidade

no atendimento: “um treinamento sempre agrega valores ao exercício de uma

função; no meu caso, ampliei meu interesse em conhecer o perfil do meu cliente,

e assim, passei a atender seus desejos e superar suas expectativas”;

• Resposta do gestor de RH referindo-se ao curso sobre gestão de pessoas

“melhor percepção e sensibilidade na resolução de problemas relacionados com

as pessoas no que se refere ao clima organizacional”;

• Resposta do chefe de Recepção que cursou o treinamento sobre marketing e

atendimento: “a venda da imagem do hotel como prestador de serviços e

técnicas de atendimento”;

• Resposta da gestora da Governança sobre os impactos positivos alcançados

com os cursos de etiqueta e cerimonial

: “fortaleceu para adquirir uma postura

adequada para minha função”;

122

• E o gestor de A&B que afirmou não ter participado de curso oferecido pela

empresa, deixou a questão em branco.

Encerrando a análise da segunda variável, os gestores foram questionados

sobre as ações que eles vêm empreendendo por iniciativa própria para seu

desenvolvimento. Sobre esse tema, três gestores afirmaram que não estão envolvidos

em atividades por conta própria: o gestor da Recepção justificou sua resposta,

alegando falta de tempo disponível para isso; e os gestores do setor de Eventos e de

RH afirmaram apenas que não estão participando de treinamento ou atividade no

momento. O chefe do setor de A&B mencionou apenas atividades de aprendizagem

informal, como “leituras diárias de obras pertencentes à área”. Por fim, a gestora da

Governança citou o curso de Hotelaria que está fazendo, e a participação em palestras

sobre temas ligados à governança e liderança.

Antes de dar início a análise da Variável 3, é interessante destacar que, apesar

de constar no instrumento de pesquisa utilizado uma explicação detalhada sobre cada

um dos recursos de competências - conceitos de “conhecimentos”, “habilidades” e

“atitudes” – as respostas emitidas pelos participantes revelam que houve certa

“confusão” de conceitos. O que alguns citaram como conhecimentos, por exemplo,

outros encaram como habilidades ou como atitudes, ou vice-versa. Sendo assim, para

melhor visualização, após a descrição dos recursos de competências destacados pelos

participantes, um quadro foi formulado com base no esquema proposto por Ruas

(2001), como feito na análise da Empresa A.

O estudo da Variável 3 inicia-se com o tema referente aos conhecimentos

considerados importantes pelos gestores para o exercício de suas funções. Sobre esse

123

assunto as opiniões foram diversificadas. O gestor de RH foi o único que não

respondeu ao item. Os demais citaram alguns conhecimentos, como descrito a seguir.

O gerente da Recepção mencionou o conhecimento de línguas estrangeiras; de

gestão hoteleira; e, principalmente, de atividades relacionadas ao atendimento ao

público. A gestora de Eventos citou como conhecimentos: a capacidade de liderar; de

trabalhar em equipe, e de negociar. A gestora da Governança afirmou que para sua

função é importante ter o domínio do funcionamento do setor, para saber o que pode

exigir de seus subordinados, e para delegar suas respectivas funções. Por fim, o gestor

de A&B afirmou ser relevante conhecer técnicas relacionadas ao seu setor específico e

de negociação de vendas, assim como, saber desenvolver relacionamentos

interpessoais.

O segundo tema analisado refere-se às habilidades consideradas relevantes

pelos gestores. Mais uma vez, o gestor de RH não respondeu à questão. As respostas

dos demais foram diferenciadas. O gestor de A&B enumerou as funções administrativas

de “planejamento, controle, liderança e organização” como sendo as habilidades

relevantes de acordo com sua percepção.

A gestora de Eventos também mencionou algumas funções gerenciais, não se

referindo às habilidades específicas de seu cargo. Sua resposta foi bastante detalhada,

conceituando cada função gerencial citada por ela, como mostrado a seguir: “... as

habilidades de um gerente se subdividem em conceitual, técnica, administrativa e

relações humanas. Conceitual: analisar e interpretar informações; Técnica: habilidade

do conhecimento, instrumentos técnicos de um campo científico; Adm.: planejamento,

organização e controle; Relações Humanas: compreender e interagir-se com outras

pessoas eficazmente”.

124

O gestor da Recepção destacou como habilidades relevantes: a capacidade de

liderar equipes e de saber delegar corretamente as funções de seus subalternos; e

ainda, a habilidade de fiscalizar as atividades dos funcionários de outros setores. Estas

habilidades citadas pelo mesmo foram mencionadas anteriormente pelos gestores da

Governança e de Eventos como conhecimentos – o que reforça a confusão existente

entre participantes sobre os conceitos dos recursos de competências.

Por fim, a gestora da Governança respondeu a esse quesito afirmando que

considera como habilidades relevantes para sua função: “ter jogo de cintura, pensar

rápido e ter muita segurança no que faz e diz”.

Ao analisar o terceiro tema da Variável 3, que corresponde às atitudes essenciais

para o exercício das funções gerenciais, foi possível verificar que os participantes

demonstraram possuir opiniões diversificadas sobre o assunto. O gestor de RH afirmou

que “ter bom senso” é uma atitude importante para seu cargo. O chefe da Recepção

mencionou como atitudes “segurança, criatividade e paciência”. Ao responder a esse

quesito, a gestora da Governança afirmou ser fundamental agir com clareza na

comunicação com seus subordinados, explicando aos mesmos, por exemplo, o que

deve ser feito e o que será exigido, para evitar problemas futuros.

O gerente de A&B destacou como atitudes importantes: a facilidade no

relacionamento interpessoal; ter liderança proativa; e equilíbrio emocional. Por fim, a

gestora de Eventos respondeu que considera como atitudes relevantes: saber

estabelecer estratégias, tomar decisões, e coordenar e administrar opiniões divergentes

sobre um mesmo assunto. Como uma forma de organizar as inúmeras competências

enumeradas pelos gestores, alguns recursos de competências foram categorizados,

como pode ser visualizado no Quadro 8 (página 125).

125

Quadro 8: Recursos de competências gerenciais considerados relevantes pelos

respondentes da Empresa B

Conhecimentos (SABER)

Conhecimentos Gerais e Teóricos

Ter conhecimento de línguas estrangeiras; saber

como planejar, controlar, organizar e liderar; saber

como estabelecer estratégias.

Conhecimentos Operacionais

Ter noções de gestão hoteleira; ter conhecimento

sobre técnicas de negociação e vendas; ter

conhecimento sobre as operações do setor.

Conhecimentos do Ambiente

Habilidades (SABER FAZER)

Experiência Profissional Associada

Saber atender ao público; saber negociar; ter

habilidade para trabalhar em equipe; saber

analisar e interpretar informações; saber como

delegar funções.

Atitudes (SABER SER/ AGIR)

Atributos Profissionais (tácitos)

Ser um líder proativo; saber agir com segurança

no que faz e diz.

Atributos Pessoais

Saber como estabelecer relacionamentos

interpessoais; ter bom senso; “jogo de cintura”;

paciência; criatividade; equilíbrio emocional; e

saber como se comunicar com clareza.

Fonte: Dados da pesquisa, 2007.

Iniciando a análise da Variável 4 – “Aquisição e Desenvolvimento de

Competências Gerenciais” – no primeiro quesito foi solicitado aos gestores que

destacassem as competências que os mesmos ainda não possuem e que gostariam de

desenvolver. Respondendo à questão, o gerente da Recepção citou a paciência; o

chefe do setor de A&B mencionou a capacidade de estabelecer relacionamentos

interpessoais; e a gestora da Governança afirmou que gostaria de ser mais exigente.

Os demais gestores não citaram competência alguma. Nos três casos que responderam

ao quesito, foram enumerados atributos pessoais, que podem ser relacionados ao que

Le Boterf chama de “conhecimento social” (ver Quadro 1 – página 54). De acordo com o

126

quadro proposto, o desenvolvimento de conhecimento social ocorre através da própria

experiência profissional e social de cada indivíduo (FLEURY e FLEURY, 2001b).

Seqüencialmente, os participantes foram questionados sobre as possíveis

contribuições que os cursos (ou treinamentos) oferecidos pela empresa trouxeram para

o desenvolvimento das competências por eles mencionadas, e de que maneira isso

ocorreu. Dois gestores deixaram o item em branco – os chefes dos setores de RH e

A&B. Os demais respondentes afirmaram que os cursos trouxeram conhecimentos

relevantes para suas respectivas funções, e reconheceram a importância que tais

cursos tiveram para sua formação profissional.

Alguns exemplos mencionados de contribuição significativa dos cursos revelam

como resultado positivo uma melhoria no atendimento que os gestores podem oferecer

ao público. É interessante destacar que a gestora da Governança salientou em sua

resposta a necessidade de ampliação do número de cursos oferecidos pela empresa

para os funcionários de uma maneira geral.

Quando questionados sobre as contribuições advindas dos cursos dos quais

participam por conta própria, dois participantes deixaram o item em branco – o gestor

de RH e o da Recepção. Os demais mencionaram que os cursos trouxeram novos

conhecimentos contribuindo para a prática do dia-a-dia. Entretanto, apenas a gestora

da Governança elencou alguma contribuição efetiva de um dos cursos que participa,

como pode ser visto em seu depoimento: “sim, por exemplo, o curso de Hotelaria é

totalmente voltado para minha área não só governança, como A&B, recepção, custos.

Facilitando meu desempenho como governanta”.

O último tema analisado na Variável 4 remete às formas de aprendizagem que

vêm contribuindo – por ordem de importância atribuída - para o desenvolvimento de

127

competências gerenciais, de acordo com a percepção dos participantes. O resultado

obtido nessa questão é apresentado a seguir, respeitando a seqüência decrescente de

importância (como já explicado na análise da Empresa A):

1. “Na prática diária da profissão”;

2. “No convívio com seus superiores e/ ou outros gestores”;

3. “Através dos cursos (ou treinamentos) de que participa por conta própria”;

4. “No convívio com os colegas de trabalho do seu setor e/ ou subordinados”;

5. “Através de palestras, congressos e/ ou outros eventos de que participa”;

6. “Através de leituras periódicas de livros, jornais e/ ou revistas”;

7. “Através de outros meios de comunicação como: TV, rádio, Internet”;

8. “Através de cursos (ou treinamentos) de que participa e que são proporcionados

pela empresa”;

9. “No convívio social com amigos, familiares, e com a sociedade, de um modo

geral”;

10. “Através de viagens de estudo e observação de outras culturas”.

Assim como os gestores da primeira organização analisada, todos os

participantes da Empresa B, elegeram por unanimidade a opção “Na prática diária da

profissão” como a forma de aprendizagem mais importante para o desenvolvimento de

competências gerenciais.

Dentre as cinco formas de aprendizagem consideradas mais importantes, três

referem-se ao aprendizado do tipo informal, que é desenvolvido no ambiente de

trabalho, e através do convívio social com outros funcionários (sejam esses superiores

128

ou subordinados). Isso reforça, mais uma vez, a relevância que a experiência prática

possui para os trabalhadores das empresas do setor hoteleiro (TRIGO, 2000).

A opção que menciona os cursos realizados por iniciativa própria aparece entre

as formas de aprendizagem consideradas mais relevantes, o que sugere uma tendência

em valorizar o autodesenvolvimento. Em contraposição, os cursos e treinamentos

oferecidos pela empresa - que foram reconhecidos como importantes pelos

participantes em uma das questões anteriores - aparecem nesse quesito entre as

formas de aprendizagem consideradas menos relevantes para o desenvolvimento de

competências.

Esses resultados nos remetem à reflexão de que para que os cursos oferecidos

pelas empresas despertem o interesse de seus participantes, e sejam considerados

relevantes para o aprendizado de novas competências, é importante que seu conteúdo

não seja direcionado apenas aos interesses organizacionais, mas que considere

também as necessidades e os objetivos profissionais dos funcionários que deles

participam (MARRAS, 2000; ODERICH, 2005; OLIVEIRA, 2006).

4.3. DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS - EMPRESA C

A Empresa C é considerada, segundo a classificação adotada na pesquisa,

como uma empresa de médio porte (SEBRAE, 2003), e sua infra-estrutura é composta

por diversas unidades habitacionais (UH’s), salão de jogos, piscina, playground, sauna,

salas para eventos ou reuniões, restaurante, bar, dentre outros serviços.

129

ANÁLISE DOS DADOS COLETADOS - EMPRESA C

O primeiro quesito da Variável 1 que corresponde ao Perfil de Formação

Profissional dos gestores, diz respeito aos setores aos quais pertencem, que incluem: o

Departamento de RH; a Recepção; a Governança; o setor de A&B; e o de Eventos.

Com relação à idade dos mesmos, as respostas obtidas foram respectivamente:

38, 29, 55, 40 e 31 anos. A idade média dos participantes também foi nesse caso de

aproximadamente 38 anos. Com relação ao gênero, dos cinco respondentes da

Empresa C, apenas o gestor da Recepção é homem. Dentre as três organizações

estudadas, apenas nessa a predominância feminina foi registrada nos cargos

gerenciais.

O tema seguinte aborda o nível de escolaridade dos respondentes. Nesse caso,

dois participantes possuem o 3º Grau Completo e os demais possuem o 3º Grau

Incompleto em andamento. O gestor da Recepção concluiu o curso de Administração

Hoteleira e a gestora de A&B possui graduação em Nutrição. A chefe do departamento

de RH está fazendo atualmente o curso de Administração; a gerente de Eventos, o

curso de Gestão Financeira; e a gestora da Governança está cursando Pedagogia.

Apenas as duas últimas respondentes estão participando de cursos não relacionados

diretamente aos setores que gerenciam. Percebe-se, assim, que os gestores da

Empresa C possuem um bom nível de escolaridade.

Com relação ao tempo de experiência no setor hoteleiro, em ordem decrescente

de tempo de serviço estão a gestora do setor de RH com 13 anos; seguida pela gestora

da Governança com 12 anos; pelo chefe de Recepção com 10 anos; pela gerente de

130

Eventos com 07 anos; e finalmente, pela gestora de A&B com apenas 08 meses de

experiência no setor.

Já quando questionados sobre o tempo de exercício do cargo gerencial que

ocupam atualmente, responderam possuir o mesmo tempo apontado na questão

anterior as gestoras do setor de RH (13 anos) e de A&B (08 meses). Os responsáveis

pela Recepção e pela Governança afirmaram que estão no cargo há 05 e 06 anos

respectivamente, o que corresponde à metade do tempo de experiência no setor

hoteleiro que mencionaram no quesito anterior. A chefe de Eventos não respondeu à

questão.

O último tema da Variável 1 corresponde ao conhecimento de língua estrangeira

e ao grau de domínio que os participantes possuem dos idiomas mencionados. Dentre

os respondentes, apenas a gestora da Governança afirmou não dominar idioma

estrangeiro. A gestora do setor de RH afirmou possuir pouco domínio de Espanhol; a de

A&B disse ter um domínio razoável de Inglês; e os demais citaram mais de um idioma -

Recepção: bom domínio de Inglês e Espanhol; e Eventos: pouco domínio de Inglês e

Espanhol.

É interessante notar que os gestores que são responsáveis pelos setores que

possuem um contato maior com o público – A&B, Recepção e Eventos – afirmaram

possuir, pelo menos, pouco domínio de Inglês. O domínio desse idioma vem sendo

cada vez mais valorizado no setor hoteleiro brasileiro, tendo em vista o crescente

aumento no número de turistas estrangeiros que visitam o país (MTUR, 2007).

A Variável 2 – “Cursos e Treinamentos para o Desenvolvimento Gerencial” -

inicia-se com a análise dos cursos (ou treinamentos) oferecidos pela empresa para os

cargos gerenciais, cujos respondentes possuem conhecimento. Antes da descrição dos

131

mesmos, é relevante destacar que quando questionados sobre os cursos dos quais

tiveram a oportunidade de participar, os cinco respondentes afirmaram que participaram

de todos os cursos oferecidos pela empresa que são apresentados a seguir.

A gestora de RH participou de cursos sobre “gestão financeira”; “gestão de

pessoas”; e “programas empresariais” – não especificados; o chefe de Recepção citou

um curso “motivacional”; um curso técnico na área de hotelaria; e outro proporcionado

pelo SEBRAE – também não especificados; a responsável pelo setor de Eventos citou

um curso de “controle e qualidade no atendimento”; a gerente de A&B mencionou um

“curso para manipuladores de alimentos” e um “curso de gerenciamento de setores”; e

a gerente da Governança afirmou ter participado dos seguintes cursos: “Gestão

Hoteleira para Hotéis e Pousadas (SEBRAE); Qualidade em atendimento (SEBRAE);

Relações Humanas no trabalho; e outros”.

Sobre a percepção dos gestores, acerca dos impactos positivos causados pelos

cursos ofertados pela empresa para o exercício de suas funções, todos os participantes

da pesquisa enumeraram aspectos positivos como: conhecimentos de novas

metodologias para utilização no trabalho; atualização sobre o setor; melhoria e aumento

da qualidade dos serviços; e conhecimentos específicos para certos setores – como no

caso da gestora da Governança, que destacou os conhecimentos adquiridos sobre

vigilância sanitária; higiene básica; e conhecimentos gerenciais.

A partir da análise dos depoimentos, foi possível verificar que todos os cinco

gestores tiveram a oportunidade de participar de pelo menos um curso, e mencionaram

aspectos positivos resultantes desta participação para o aprimoramento de suas

funções.

132

Quando questionados sobre os cursos que vêm buscando por iniciativa própria,

apenas um respondente – a gestora do setor de RH – disse não estar participando de

curso formal algum. Como pode ser visto no trecho extraído de sua resposta, a mesma

vem buscando outras formas de aprendizagem informal: “atualmente não participo, mas

procuro me atualizar de outra forma, como literatura, Internet e outras novidades

voltadas as minhas rotinas diárias”. Entretanto, pode ser considerado nesse quesito, o

curso de Administração que essa gestora vem fazendo atualmente, e que a mesma

mencionou anteriormente.

O gestor da Recepção respondendo ao mesmo quesito mencionou o curso de

Inglês; a gerente de A&B disse estar participando de um curso de especialização – não

especificado; a gestora de Eventos destacou os cursos de idiomas estrangeiros, sobre

gestão financeira e gestão de RH, dentre outros; e a gestora da Governança, por sua

vez, elencou alguns cursos sobre temas variados como pode ser visto a seguir:

“Planejamento em Turismo, projetos Públicos em turismo; Organização de Eventos;

Relações Humanas”.

A partir da análise das respostas oferecidas, verificou-se que os gestores da

Empresa C demonstram certa preocupação em buscar o autodesenvolvimento, mesmo

que seja a partir de práticas informais de aprendizagem.

Partindo para a análise da Variável 3, os gestores foram questionados

inicialmente sobre os conhecimentos que consideram relevantes para o exercício de

suas funções na organização. Nesse quesito, os respondentes da Empresa C citaram

alguns conhecimentos gerais, operacionais e do ambiente, de acordo com a divisão

proposta por Ruas (2001) – ver Figura 1 (página 43). Tais conhecimentos podem ser

visualizados nos depoimentos citados adiante.

133

A gestora de RH disse ser importante ter conhecimento sobre as leis trabalhistas

e sobre “recursos humanos como um todo”; o chefe da Recepção afirmou ser

importante ter “conhecimento turístico, administrativo, técnico e contábil“; assim como o

anterior, a gerente de A&B mencionou os “conhecimentos administrativos”,

acrescentando “conhecimentos nutricionais e conhecimentos de gerenciamento”; a

gestora de Eventos salientou ser relevante ter domínio sobre seu setor de trabalho e

saber utilizar “a Internet e outros programas relacionados à área de informática”; por

fim, a gestora da Governança respondeu ser importante dominar os serviços realizados

em seu setor, assim como, manter-se atualizada em sua área.

Como pode ser verificado mais adiante, houve também uma confusão entre os

conceitos de conhecimentos, habilidades e atitudes, e para uma melhor organização e

visualização dos dados, alguns recursos foram categorizados de acordo com a divisão

proposta por Ruas (2001) – ver Figura 1 (página 43).

Exemplificando tal confusão entre conceitos, quando questionada sobre as

habilidades consideradas relevantes, a gestora da Governança mencionou os serviços

realizados por seu setor – ou suas funções; como pode ser visto no trecho a seguir

extraído de seu depoimento: “... atuo nas seguintes funções: parte de hospedagem:

camareira, serviços gerais, lavanderia e manutenção”.

Outras competências mencionadas como habilidades pelos gestores da Empresa

C foram: ter conhecimento de como lidar com empregados e empregador na condução

de problemas do dia-a-dia (gestora de RH); saber prestar atendimento ao público,

oferecer um serviço especializado e ter motivação (gestor da Recepção); saber se

expressar “para obter o melhor dos colegas de trabalho” (gestora de Eventos); e ter

bom senso e saber estabelecer uma comunicação interpessoal (gestora de A&B).

134

Dentre as atitudes mencionadas pelos respondentes da Empresa C,

predominaram os atributos profissionais relacionados à capacidade de liderança e de

trabalho em equipe – atitude citada por quatro gestores (com exceção do chefe de

Recepção, que mencionou apenas a capacidade de atender ao público).

Relacionado a esses atributos, alguns ainda afirmaram ser importante: saber

respeitar os subordinados; valorizar o trabalho realizado por esses; e ser capaz de

cobrar resultados, estando disposto, entretanto, a conversar sobre possíveis

“deficiências” no serviço realizado. Outros atributos pessoais elencados foram: ser

compreensivo e agir com tranqüilidade.

A seguir os recursos de competências citados pelos participantes da Empresa C

são apresentados de acordo com o esquema elaborado por Ruas (2001) e apresentado

na Figura 1 (página 43) – ver a seguir Quadro 9 (página 135).

O primeiro tema da Variável 4 refere-se às competências que os gestores

citaram anteriormente, e que afirmam não possuir ou que sentem a necessidade de

desenvolver. Duas participantes (a gestora de RH e a de A&B) afirmaram que gostariam

de desenvolver a capacidade de agir com mais rigidez ou de forma mais enérgica em

determinadas situações – principalmente no momento de liderar uma equipe.

As gestoras de Eventos e da Governança mencionaram a necessidade de

desenvolver mais paciência e compreensão durante as relações profissionais,

respectivamente. O responsável pelo setor da Recepção não citou competências

específicas, e salientou apenas que busca se manter atualizado.

135

Quadro 9: Recursos de competências gerenciais considerados relevantes pelos

respondentes da Empresa C.

Conhecimentos (SABER)

Conhecimentos Gerais e Teóricos

Ter conhecimento teórico relacionado à área de

recursos humanos, de turismo e de administração

ou gerenciamento.

Conhecimentos Operacionais

Ter conhecimento técnico e operacional.

Conhecimentos do Ambiente

Ter conhecimento sobre as leis trabalhistas.

Habilidades (SABER FAZER)

Experiência Profissional Associada

Ter habilidade para lidar com empregados e

empregador diante de problemas diários; saber

cobrar resultados de seus subordinados; ter

habilidade para atender ao público e para prestar

um serviço especializado.

Atitudes (SABER SER/ AGIR)

Atributos Profissionais (tácitos)

Capacidade de liderança e de trabalhar em equipe.

Atributos Pessoais

Ser motivado; saber se expressar ou manter uma

comunicação interpessoal; ter bom senso; agir

com tranqüilidade e compreensão.

Fonte: Dados da pesquisa, 2007.

O tema seguinte trata das possíveis contribuições que os treinamentos e cursos

oferecidos pela organização em questão trouxeram para o desenvolvimento de

competências gerenciais, de acordo com a percepção dos participantes.

Todos os gestores responderam ao quesito de forma afirmativa, salientando a

importância dos cursos (ou treinamentos) ministrados pela empresa, sobretudo, com

relação a alguns aspectos citados como: para a atualização dos conhecimentos e

procedimentos necessários para a profissão, e conseqüente melhoria dos serviços

prestados; e para a condução e resolução de problemas diários, melhorando o

relacionamento com os demais colegas de trabalho.

136

Tal valorização dos cursos pelos gestores fica evidente em alguns dos

depoimentos transcritos para exemplificação: “todos os cursos e qualificações são

sempre bem vindos, pois estamos sempre em mudanças na área profissional”; e “todos

os cursos são muito válidos em todos os setores da empresa e cada funcionário que faz

deve fazer com grande prazer, pois com certeza terá um bom rendimento em cada

curso”.

As respostas dos gestores com relação às possíveis contribuições para o

desenvolvimento de competências resultantes dos cursos (ou treinamentos) que os

mesmos têm buscado por conta própria, também foram positivas. Todos mencionaram

contribuições dos cursos para a aquisição de novos conhecimentos e melhoria da

qualidade dos serviços prestados.

Alguns depoimentos revelam a consciência dos gestores sobre a importância de

buscar uma atualização constante, tanto para a melhoria de sua formação profissional,

quanto para o desempenho da própria empresa, como pode ser visto a seguir: “sim,

pois quanto mais graduado for o funcionário, mais qualificada a empresa onde trabalha

passa a ser”; e ainda, “todos os cursos que busco por conta própria tem sido de grande

importância para a minha área. Cada vez que concluo um curso, me sinto realizada no

que faço”.

Foi possível verificar na análise dos dois últimos temas, que tanto os cursos

oferecidos pela empresa, quanto àqueles buscados pelos próprios gestores receberam

avaliações positivas.

De acordo com Marras (2000) e Antonello (2004a), mesmo existindo uma

tendência nas empresas em transferirem a responsabilidade do aprendizado para os

profissionais, torna-se essencial que as organizações busquem contribuir para o

137

desenvolvimento de seus funcionários, oferecendo oportunidades que sejam

interessantes para os mesmos e para objetivos organizacionais. A avaliação positiva

feita pelos gestores sobre os cursos ofertados pela Empresa C, sugere que a mesma

vem oferecendo tais oportunidades de desenvolvimento.

No último item da Variável 4, referente às formas de aprendizagem consideradas

mais relevantes para o desenvolvimento de novas competências gerenciais, de acordo

com a percepção dos participantes, foi obtido o seguinte resultado por ordem

decrescente de importância:

1. “Na prática diária da profissão”;

2. “Através de outros meios de comunicação como: TV, rádio, Internet”;

3. “Através de leituras periódicas de livros, jornais e/ ou revistas”;

4. “No convívio com os colegas de trabalho do seu setor e/ ou subordinados”;

5. “Através dos cursos (ou treinamentos) de que participa por conta própria”;

6. “No convívio social com amigos, familiares, e com a sociedade, de um modo

geral”;

7. “Através de cursos (ou treinamentos) de que participa e que são proporcionados

pela empresa”;

8. “No convívio com seus superiores e/ ou outros gestores”;

9. “Através de palestras, congressos e/ ou outros eventos de que participa”;

10. “Através de viagens de estudo e observação de outras culturas”.

Assim como nas outras empresas, a opção “Na prática diária da profissão” foi

apontada como sendo a forma de aprendizagem mais importante na opinião da maioria

dos respondentes da Empresa C – sendo que apenas a gestora de Eventos não

138

enumerou esse item como o mais relevante. Tal tipo de aprendizagem, derivado da

prática profissional, estaria de acordo com o ciclo de aprendizagem proposto por Kolb

em 1984 (apud ANTONELLO, 2004a; ODERICH, 2005), que se inicia com a experiência

concreta, gerando a partir desta, observações e reflexões para a formação de conceitos

abstratos, que seriam novamente aplicados na experimentação ativa em novas

situações.

Outro aspecto também verificado nas demais organizações foi que mais uma

vez, os gestores enumeraram os cursos que buscam por conta própria como mais

relevantes do que aqueles oferecidos pela empresa para o desenvolvimento de

competências gerenciais. Isso reflete a importância que os objetivos profissionais e

pessoais dos gestores possuem para o processo de aprendizagem, sendo essencial

que as organizações observem tal aspecto no momento em que optam pelo

investimento em cursos ou treinamentos para seus funcionários.

Se as empresas investem em treinamentos apenas voltados para os objetivos

organizacionais, podem não conseguir o efeito desejado junto aos seus colaboradores,

por não despertarem o interesse dos mesmos pelo que está sendo ensinado. O ideal,

portanto, é que os cursos sejam ofertados considerando os interesses de todos os

envolvidos, ou seja, da empresa e dos funcionários que irão participar de tal processo

de aprendizagem (ANTONELLO, 2004a; MARRAS, 2000).

Por fim, é relevante destacar que dentre as primeiras cinco formas de

aprendizagem consideradas mais importantes pelos gestores da Empresa C, quatro são

caracterizadas como informais, e apenas uma baseia-se no aprendizado formal –

“através de cursos (ou treinamentos) de que participa por conta própria”. Entretanto,

139

todas as cinco formas de aprendizagem consideradas mais relevantes, nesse caso,

dependem da iniciativa de cada indivíduo para a busca de seu autodesenvolvimento.

4.4. DESCRIÇÃO E SÍNTESE DOS DADOS DA PESQUISA

Nesta etapa da pesquisa são apresentados e analisados os dados coletados nas

três empresas em conjunto. Para que fosse possível um melhor detalhamento das

considerações mais relevantes observadas na análise dos dados coletados, as quatro

variáveis são analisadas separadamente.

VARIÁVEL 1: PERFIL DE FORMAÇÃO PROFISSIONAL

Para o estudo da primeira variável foram elaboradas algumas tabelas que

permitem uma melhor visualização dos dados e uma análise quantitativa dos mesmos -

como explicado nos procedimentos metodológicos, essa quantificação foi utilizada

apenas para a Variável 1, referente ao perfil de formação profissional dos participantes

da pesquisa.

A primeira questão, referente aos setores que são gerenciados pelos

respondentes da pesquisa, serviu apenas como um filtro para composição da amostra,

formada pelos gestores dos setores de RH, A&B, Recepção, Governança e Eventos, de

cada uma das três empresas estudadas. Apenas na Empresa A, um dos setores ficou

sem representação por não haver no momento de realização da pesquisa um gestor no

setor de Governança da referida organização.

Conforme pode ser verificado na Tabela 1 (página 140) – referente à idade dos

gestores - o maior percentual obtido entre os participantes da pesquisa encontra-se na

faixa etária entre 36 e 46 anos, totalizando 42,9% do grupo. Dentre os seis gestores

140

que compõem esse grupo, três são responsáveis pelo setor de RH, dois pelo setor de

A&B, e um pela Governança.

TABELA 1: Distribuição dos sujeitos da pesquisa por faixa etária

Idade Freqüência Percentual - %

25 a 35 anos 5 35,7

36 a 46 anos 6 42,9

47 a 57 anos 2 14,3

Brancos 1 7,1

Total 14 100

Fonte: Dados da pesquisa, 2007.

Logo em seguida com 35,7% do total estão os gestores com idade entre 25 e 35

anos. Os dois mais novos administradores possuem 29 e 30 anos - ambos do gênero

masculino - e são responsáveis pelo setor da Recepção. Foram encontrados ainda dois

sujeitos com idade entre 47 e 57 anos – sendo um gestor do setor de A&B, e outro da

Governança - representando 14,3% do grupo pesquisado; e apenas uma gestora não

respondeu à questão.

Com relação ao gênero dos participantes, a porcentagem encontrada revela a

predominância de mulheres nos cargos administrativos estudados, atingindo um total

de 57,1%, contra 42,9% de homens – ver Tabela 2 (página 141).

De acordo com uma pesquisa realizada por Leone e Baltar (2006), intitulada

“Economia e Mercado de Trabalho no Brasil”, apesar da maior parte da população

economicamente ativa (PEA) brasileira ainda ser constituída por homens, são as

mulheres que vêm conseguindo ingressar com maior facilidade no mercado de trabalho

141

nacional. Segundo dados do referido estudo, entre 2004 e 2006, a taxa de ingresso das

mulheres foi de 3,2% ao ano, enquanto a dos homens ficou em 1,9%. Como concluído

em tal pesquisa, as áreas em que a participação feminina mais cresceu nos últimos

anos foram na Educação, nos Serviços de Assistência Social e na Hotelaria. Sendo

assim, a realidade encontrada na pesquisa de campo realizada reflete esse

crescimento das mulheres no setor hoteleiro apontado no estudo mencionado.

TABELA 2: Distribuição dos sujeitos da pesquisa por gênero

Gênero Freqüência Percentual - %

Masculino 6 42,9

Feminino 8 57,1

Total 14 100

Fonte: Dados da pesquisa, 2007.

Na Tabela 3 (página 142) é possível observar o nível de escolaridade dos

participantes da pesquisa, divididos também com relação ao gênero. O resultado obtido

demonstra que a maioria dos gestores possui o 3º Grau (ou Ensino Superior) Completo

ou Incompleto em andamento, sendo cada um desses casos representados por 42,85%

dos respondentes. Somente dois gestores – ou 14,3% do grupo – possuem apenas o

Ensino Médio; e nenhum possui só o Ensino Fundamental.

Os dados revelam que os gestores das empresas estudadas possuem um bom

nível de escolaridade, o que se torna um aspecto positivo para as organizações. Foi

possível verificar também que dentre os seis gestores com Ensino Superior Incompleto

em andamento: um encontra-se no grupo com idade entre 47 e 57 anos; três pertencem

à faixa etária de 36 a 46 anos; e dois possuem entre 25 e 35 anos. Isso demonstra que

142

existe a preocupação entre os gestores com o autodesenvolvimento, já que vêm

buscando a conclusão de um curso superior, não importando a faixa etária a qual

pertencem. Os cursos que os referidos gestores vêm fazendo são especificados na

Tabela 4 (página 143).

TABELA 3: Distribuição dos participantes da pesquisa segundo gênero e nível de

escolaridade

Freqüência

Escolaridade

Homens Mulheres

Totais Percentual - %

Ensino

Fundamental

0 0 0 0

Ensino Médio 1 1 2 14,3

Ensino Superior

Incompleto

2 4 6 42,85

Ensino Superior

Completo

3 3 6 42,85

Total 6 8 14 100

Fonte: Dados da pesquisa, 2007.

De acordo com os dados fornecidos, dois gestores estão cursando

Administração, representando 33,2% do referido grupo; e os demais estão distribuídos

um a um nos seguintes cursos: Hotelaria, Gestão Financeira, Direito e Pedagogia.

Apenas os dois últimos cursos não possuem ligação direta com a função gerencial

exercida. O respondente que está cursando Gestão Financeira é responsável pelo setor

de Eventos, e, portanto, sua formação pode auxiliar diretamente na função gerencial

exercida.

143

TABELA 4: Distribuição dos sujeitos da pesquisa com ensino superior incompleto

de acordo com o gênero e a área de formação

Freqüência

Área de

formação

Homens Mulheres

Totais Percentual - %

Administração 1 1 2 33,2

Hotelaria 0 1 1 16,7

Gestão

Financeira

0 1 1 16,7

Direito 1 0 1 16,7

Pedagogia 0 1 1 16,7

Total 3 3 6 100

Fonte: Dados da pesquisa, 2007.

A Tabela 5 (página 144) foi elaborada considerando apenas os gestores com

Ensino Superior Completo – seis pessoas no total, sendo três mulheres e três homens -

e revela as áreas de formação de tais participantes. Com relação a esse tema, o grupo

mostrou-se bastante diversificado, sendo dois gestores formados em Turismo – ou

33,2% do total; e os demais formados (cada um) nas seguintes áreas: Administração;

Administração Hoteleira; Serviço Social; e Nutrição.

É possível verificar a partir dos dados coletados que a maioria possui formação

em áreas diretamente relacionadas ao setor de hospedagem. No caso da gestora

formada em Nutrição, a mesma pertence ao setor de Alimentos & Bebidas, o que torna

pertinente sua admissão para a referida função. Já a gestora formada em Serviço

Social é responsável pelo setor de Eventos, sendo o único caso onde a formação

superior não possui relação direta com a função exercida.

144

TABELA 5: Distribuição dos sujeitos da pesquisa com ensino superior completo

de acordo com o gênero e a área de formação

Freqüência

Área de

formação

Homens Mulheres

Totais Percentual - %

Turismo 1 1 2 33,2

Administração 1 0 1 16,7

Administração

Hoteleira

1 0 1 16,7

Serviço Social 0 1 1 16,7

Nutrição 0 1 1 16,7

Total 3 3 6 100

Fonte: Dados da pesquisa, 2007.

Ao questionar sobre o tempo de atuação em Hotelaria, levou-se em

consideração o período completo de experiência do participante no segmento de

hospedagem, independentemente da função exercida por esse dentro da organização.

Com isto, buscou-se verificar o tempo de serviço desses profissionais no setor

hoteleiro especificamente, já que dentre as competências gerenciais consideradas

relevantes, de acordo com Leiria (2002), encontram-se os conhecimentos referentes ao

ambiente - nesse caso, conhecimento sobre: legislação; mercado; concorrência;

inovações do setor; e perfil dos clientes - que requerem um certo tempo de experiência

profissional para se desenvolverem.

145

TABELA 6: Distribuição dos sujeitos da pesquisa segundo gênero e tempo de

atuação em Hotelaria

Freqüência

Tempo de

atuação em

Hotelaria

Homens Mulheres

Totais Percentual - %

Menos de 1 ano 0 1 1 7,1

1 a 2 anos 0 0 0 0

3 a 4 anos 1 1 2 14,3

5 a 6 anos 1 0 1 7,1

7 a 8 anos 0 1 1 7,1

9 a 10 anos 1 3 4 28,7

11 a 12 anos 1 1 2 14,3

13 a 14 anos 0 1 1 7,1

Acima de 15

anos

2 0 2 14,3

Total 6 8 14 100

Fonte: Dados da pesquisa, 2007.

Como enfatiza Pimenta (2004), a experiência no setor tem sido o requisito mais

considerado para a contratação de funcionários nos empreendimentos hoteleiros,

sendo mais valorizado que as referências profissionais e o domínio de outro idioma, por

exemplo.

A Tabela 6 (página 145) revela que 28,7% dos respondentes possuem de 9 a 10

anos de atuação no setor hoteleiro; e a porcentagem de 14,3% se repete nos seguintes

períodos de tempo: de 3 a 4 anos; de 11 a 12 anos; e acima de 15 anos. O restante

encontra-se distribuído por unidade nos demais períodos de tempo, com exceção do

146

período de 1 a 2 anos, sem nenhum respondente. Sendo assim, a grande maioria –

representada por 11 gestores - possui pelo menos 5 anos de experiência no setor

hoteleiro.

Como é visto mais adiante, os participantes da pesquisa destacaram a prática

diária da profissão como a forma de aprendizagem considerada mais importante,

segundo a percepção dos mesmos. Sendo assim, quanto maior for o tempo de

experiência no setor e no cargo ocupado, provavelmente maior será a oportunidade de

vivenciar experiências que permitam tal aprendizado na prática.

A questão seguinte trata exatamente sobre o tempo de exercício dos

participantes na função gerencial atual. Como pode ser observado na Tabela 7 (página

147), o maior percentual, de 21,45%, aparece tanto na opção referente ao tempo de 5 a

6 anos de experiência no cargo em questão, quanto no item “menos de 1 ano”. Dentre

os respondentes com menos de 1 ano de experiência estão: a chefe do setor de

Eventos da Empresa A; o gestor da Recepção da Empresa B; e a gerente de A&B da

Empresa C.

O segundo percentual, representando 14,3% do grupo, aparece nos seguintes

períodos de tempo: de 1 a 2 anos, e de 3 a 4 anos. Os dois gestores com maior tempo

de experiência – um possui de 11 a 12 anos na função, e a outra de 13 a 14 anos –

pertencem ao setor de Recursos Humanos – da Empresa A e da Empresa C,

respectivamente. Além desses, dois participantes deixaram a questão em branco.

Diferentemente da Tabela 6 (página 145) - que mostrou que 11 participantes

possuem pelo menos 5 anos de experiência no setor hoteleiro, ou 78,6% do grupo - a

Tabela 7 (página 147) evidencia que a maioria dos gestores – representada por 71,4%

do total, sendo 5 homens e 5 mulheres – ocupa o cargo atual há no máximo 6 anos.

147

TABELA 7: Distribuição dos participantes da pesquisa por gênero e tempo de

exercício na função gerencial atual

Freqüência

Tempo de

exercício da

função

gerencial

Homens Mulheres

Totais Percentual - %

Menos de

1 ano

1 2 3 21,45

1 a 2 anos 1 1 2 14,3

3 a 4 anos 2 0 2 14,3

5 a 6 anos 1 2 3 21,45

7 a 8 anos 0 0 0 0

9 a 10 anos 0 0 0 0

11 a 12 anos 1 0 1 7,1

13 a 14 anos 0 1 1 7,1

Acima de

15 anos

0 0 0 0

Branco 0 2 2 14,3

Total 6 8 14 100

Fonte: Dados da pesquisa, 2007.

Com relação ao conhecimento de algum idioma estrangeiro (ver Tabela 8 –

página 148), 85,7% dos gestores afirmou ter conhecimento de pelo menos uma língua –

com destaque para o Inglês, citado por seis participantes do grupo (ver Tabela 9 –

página 149). Os dois respondentes que não possuem conhecimento de idioma

estrangeiro pertencem aos setores de RH e Governança. Por serem setores que não

lidam diretamente com os consumidores estrangeiros, diminui a exigência, nesses

148

casos, de profissionais com o domínio de outros idiomas (CASTELLI, 2001; ISMAIL,

2004; HAYES e NINEMEIER, 2005).

TABELA 8: Distribuição dos sujeitos da pesquisa por gênero e por conhecimento

de Língua Estrangeira

Freqüência

Conhecimento

de Língua

Estrangeira

Homens Mulheres

Totais Percentual - %

Sim 5 7 12 85,7

Não 1 1 2 14,3

Total 6 8 14 100

Fonte: Dados da pesquisa, 2007.

Dentre os 12 gestores que afirmaram ter algum conhecimento de língua

estrangeira: 66,7% marcaram apenas um idioma – Inglês ou Espanhol; e 33,3%

disseram dominar mais de uma língua. A Tabela 9 (página 149) mostra em detalhes os

participantes pertencentes a esse primeiro grupo; enquanto na Tabela 10 (página 150),

é possível observar o segundo grupo em questão. É interessante destacar também que

todos os gestores da Empresa B afirmaram ter algum conhecimento de língua

estrangeira.

Dentre os oito gestores com conhecimento de apenas uma língua estrangeira, o

maior índice, de 37,5%, aparece em dois grupos – cada um formado por duas mulheres

e um homem: os que possuem pouco domínio de Inglês; e aqueles com domínio

razoável desta mesma língua. Os participantes desse grupo, portanto, não possuem

bom domínio de Inglês. Dentre os demais gestores, que marcaram o idioma Espanhol:

um possui pouco domínio desta língua, e o outro afirmou ter bom domínio.

149

TABELA 9: Distribuição dos sujeitos da pesquisa com conhecimento de apenas

uma Língua Estrangeira de acordo com o gênero e grau de domínio do idioma

citado

Freqüência

Idiomas

Citados

Grau de

Domínio

Homens Mulheres

Totais Percentual - %

Pouco

Domínio

1 2 3 37,5

Domínio

Razoável

1 2 3 37,5

Inglês

Bom Domínio 0 0 0 0

Pouco

Domínio

0 1 1 12,5

Domínio

Razoável

0 0 0 0

Espanhol

Bom Domínio 0 1 1 12,5

Total 2 6 8 100

Fonte: Dados da pesquisa, 2007.

Dos quatro gestores que afirmaram conhecer mais de um idioma (ver Tabela 10

– página 150): dois pertencem a Recepção – da Empresa B e da Empresa C; um ao

setor de Eventos – da Empresa C; e o outro gerencia o setor de A&B – da Empresa B.

Sendo assim, nenhum gestor da Empresa A tem conhecimento de mais de um idioma.

A Tabela 10 (página 150) mostra ainda que, dentre os participantes com

conhecimento de mais de um idioma: 50% dominam duas línguas (Inglês e Espanhol) –

sendo que um gestor possui bom domínio dos idiomas mencionados; e a outra, pouco

domínio - e os outros 50%, além de possuírem bom domínio de Inglês e Espanhol,

afirmaram ter um domínio razoável de outro idioma – sendo um do setor de A&B, e

outro da Recepção, ambos pertencentes a Empresa B.

150

TABELA 10: Distribuição dos sujeitos da pesquisa com conhecimento de mais de

uma Língua Estrangeira de acordo com o gênero e grau de domínio do idioma

citado

Freqüência

Idiomas

Citados

Grau de

Domínio

Homens Mulheres

Totais Percentual - %

Pouco

Domínio

0 1 1 25

Domínio

Razoável

0 0 0 0

Inglês e

Espanhol

Bom Domínio 1 0 1 25

Pouco

Domínio

0 0 0 0

Domínio

Razoável

0 0 0 0

Inglês,

Espanhol e

Outro

Idioma

Bom Domínio 2* 0 2* 50

Total 3 1 4 100

Fonte: Dados da pesquisa, 2007.

OBS: As freqüências marcadas com asterisco (*) correspondem aos dois gestores com bom

domínio de Inglês e Espanhol e com domínio razoável de outra língua.

É essencial destacar que, todos os gestores das três empresas responsáveis

pela Recepção, pelo setor de A&B e de Eventos disseram ter, pelo menos, pouco

domínio de uma língua estrangeira. Estes setores mencionados lidam diretamente com

o público, sendo essencial para o exercício de suas funções, e para a prestação de um

serviço de qualidade, o conhecimento de outros idiomas (TRIGO, 2000; FORNARI,

2006).

VARIÁVEL 2: CURSOS E TREINAMENTOS PARA O DESENVOLVIMENTO

GERENCIAL

O primeiro tema analisado nessa variável diz respeito aos cursos (ou

treinamentos) que as empresas estudadas ofereceram para seus gestores até o

151

momento de realização da presente pesquisa. O segundo tema remete a participação

dos respondentes nos cursos mencionados no item anterior. O tema seguinte refere-se

aos impactos positivos dos cursos oferecidos pela empresa para suas funções, de

acordo com a percepção dos respondentes. Por sua vez, o quarto tema direciona-se

aos cursos buscados por iniciativa própria dos gestores. Por existir uma relação entre

os temas, os mesmos são analisados conjuntamente a seguir.

No caso da Empresa A, dois gestores afirmaram desconhecerem a existência de

cursos oferecidos pela organização para seus respectivos cargos – gestores de A&B e

da Recepção. Conseqüentemente, os mesmos também não participaram de

treinamento algum proporcionado pela empresa, e não puderam emitir opinião sobre os

impactos positivos que tais cursos teriam para suas funções.

É interessante destacar, que um deles possui seis anos de experiência no cargo

- gerente da Recepção – e o outro, quatro anos e cinco meses – chefe de A&B; e como

ambos são responsáveis por setores de grande importância para o hotel, já poderiam

ter recebido algum tipo de incentivo por parte da empresa para o desenvolvimento de

novas competências gerenciais durante esse extenso período de tempo.

Quando questionados sobre alguma iniciativa para seu autodesenvolvimento, a

gestora da Recepção limitou-se a citar um curso de Inglês do qual participa por conta

própria; e o gerente de A&B mencionou apenas ações informais – como a participação

em congressos, feiras, palestras, e outros eventos.

Os outros dois gestores da Empresa A, afirmaram ter conhecimento dos

seguintes cursos (ou treinamentos) oferecidos pela organização: “Qualidade Total –

SEBRAE”; “Vendas”; CIPA (Comissão Interna para a Prevenção de Acidentes); SEFIP

152

(Sistema Empresa de Recolhimento do FGTS e Informações à Previdência Social);

“Passe Legal”; e PIS Empresa (Programa de Integração Social para Empresa).

Um deles, com apenas 11 meses na função – responsável pelo setor de Eventos

– participou dos dois cursos que mencionou, nesse caso, o de “Qualidade Total” e o de

“Vendas”. Ambos possuem ligação com o exercício de sua função - já que tal gestora

lida com a negociação e organização de eventos diretamente com o público consumidor

e com outras empresas – e foram avaliados positivamente pela mesma, que citou como

contribuições para sua função o desenvolvimento de conhecimentos relacionados à

área de planejamento e organização. Quando questionada sobre os cursos que vem

participando por vontade própria, mencionou apenas um curso de Inglês.

O outro gestor da Empresa A – do setor de RH – apesar de ter mencionado cinco

cursos oferecidos pela organização dos quais possui conhecimento, afirmou ter

participado de apenas dois treinamentos – o “Passe Legal” e o “PIS Empresa” – durante

os doze anos de experiência que possui no cargo em questão. Assim como a

respondente anterior, esse gestor emitiu uma avaliação positiva com relação às

contribuições obtidas a partir dos dois cursos. O mesmo afirmou ainda estar

participando por conta própria de um curso na área de Informática, e de outro que versa

sobre “legislação trabalhista”.

Dentre os respondentes da Empresa B, apenas um gestor – de A&B - disse

desconhecer a existência de cursos ofertados pela organização. Além de não ter

participado de curso algum, o mesmo gestor deixou a questão sobre os impactos dos

cursos em branco. Esse respondente afirmou que também não está participando de

curso algum por iniciativa dele, limitando-se apenas a leituras de obras pertencentes à

sua área para a busca de seu autodesenvolvimento.

153

Cada um dos demais gestores citou um curso oferecido pela Empresa B, todos

relacionados com o exercício de sua função como pode ser visto adiante – com

exceção da gestora da Governança que mencionou dois cursos. Os cursos

enumerados foram: “cerimonial” e “etiqueta” pela gestora da Governança; “qualidade no

atendimento” pela gerente de Eventos; “marketing e atendimento” pelo chefe da

Recepção; e “gestão de recursos humanos” pelo gestor de RH.

É importante salientar, que no caso da Empresa B, além da relação existente

entre os assuntos dos treinamentos oferecidos e as funções gerenciais exercidas pelos

respondentes, todos emitiram avaliações positivas sobre os impactos gerados pelos

cursos para o exercício de suas respectivas profissões.

Entretanto, quando esses quatro gestores foram questionados sobre as

atividades que vêm desenvolvendo para a melhoria de suas competências gerenciais, a

maioria dos participantes disse não estar participando de cursos por conta própria –

sendo que um deles alegou falta de tempo disponível para tal iniciativa. Apenas a

gestora da Governança citou um curso de Hotelaria e algumas palestras em sua área

como atividades que vem buscando para seu autodesenvolvimento.

Com relação aos cinco participantes da Empresa C, todos mencionaram pelo

menos um curso oferecido pela organização do qual tiveram a oportunidade de

participar. Dentre os temas dos treinamentos elencados estão: “gestão financeira”,

“gestão de pessoas”, e “programas empresariais” (gerente de RH); curso “motivacional”,

“da área de hotelaria”, e outro oferecido pelo SEBRAE não especificado (chefe de

Recepção); “controle e qualidade no atendimento” (responsável por Eventos); curso

para “manipulação de alimentos” e de “gerenciamento de setores” (gerente de A&B);

154

“gestão hoteleira para hotéis e pousadas”, “qualidade em atendimento”, e “relações

humanas no trabalho” (gestora da Governança).

Como foi possível observar, os cursos citados também possuem relação direta

com o exercício das funções gerenciais analisadas e foram avaliados positivamente por

todos gestores, que enumeraram uma série de benefícios advindos de tal experiência

de aprendizagem. Considerando que os cinco gestores da Empresa C possuem um

bom nível de escolaridade (sendo dois com Ensino Superior Completo; e três com

Ensino Superior Incompleto em andamento), a avaliação favorável dos cursos

oferecidos pela empresa demonstra que existe nessa certo grau de preocupação com

relação ao desenvolvimento profissional de seus funcionários.

Com relação à busca de cursos por iniciativa própria, todos os gestores da

Empresa C mencionaram alguma atividade da qual vêm participando para a melhoria

de seu desempenho profissional. Com exceção da gestora de RH que mencionou

apenas atividades informais que vem utilizando para seu autodesenvolvimento, os

demais gestores citaram uma série de cursos relacionados às áreas de Turismo,

Hotelaria ou Administração. É interessante destacar ainda que, dois gestores afirmaram

que estão participando de cursos de idiomas estrangeiros, ambos responsáveis por

setores que prestam atendimento direto ao público, nesse caso, Recepção e Eventos.

Além dos cursos e treinamentos descritos nessa variável, podem ser

acrescentados os cursos superiores que os gestores das três empresas mencionaram

na Variável 1, como formas de desenvolvimento que os participantes buscam por conta

própria.

155

VARIÁVEL 3: COMPETÊNCIAS GERENCIAIS

Para efeito de organização e comparação das competências, o Diagrama de

Recursos de Competências, proposto por Ruas (2001) foi utilizado como base para a

construção dos quadros analisados nesta variável – ver Figura 1 (página 43).

Foi elaborado um quadro para cada recurso de competência – “Conhecimentos”,

“Habilidades” e “Atitudes” - comparando todas as competências citadas pelos gestores-

participantes das três organizações estudadas, com aquelas resultantes das pesquisas

encontradas na revisão teórica

- incluindo apenas as competências citadas por: Trigo

(2000), Leiria (2002); OMT (2002) e Fornari (2006).

É interessante esclarecer que, mesmo verificando que algumas competências

encontradas na revisão teórica não aparecem nos depoimentos dos gestores das três

empresas, isso não implica no desconhecimento ou na desvalorização da competência

omitida pelos participantes da pesquisa. Como foram utilizadas questões abertas no

instrumento de pesquisa, alguns gestores podem ter esquecido de mencionar alguma

competência no momento em que preencheram o questionário. Sendo assim, qualquer

comentário realizado sobre a omissão de competências por parte dos respondentes,

não afeta a relevância que as mesmas possuem, algo já comprovado pelas teorias

desenvolvidas sobre o assunto.

No Quadro 10 (página 158) foram organizados os recursos de competências

referentes aos “Conhecimentos Gerais e Teóricos”, de acordo com a proposta de Ruas

(2001). Dentre as seis competências que compuseram tal grupo, duas foram

mencionadas apenas pelos participantes dessa pesquisa – Empresas A e C, não sendo

Observar que nos quadros formulados, os recursos de competências mencionados pelos participantes

da pesquisa ou pela teoria são representados pelos quadrados “preenchidos” ou “coloridos”.

156

encontrada na revisão teórica referência às mesmas, que seriam “ter conhecimento

teórico relacionado à área de RH”; e “ter conhecimento teórico relacionado à área de

Turismo”.

Apesar desses serem conhecimentos gerais e teóricos, por vezes associados

apenas a determinados setores – como ao departamento de RH, no primeiro caso – as

duas áreas (RH e Turismo) oferecem informações importantes para o exercício das

funções gerenciais analisadas no presente trabalho.

É comum encontrar, por exemplo, autores que ressaltam que as funções de RH

devem ser conhecidas por todos aqueles que venham a exercer algum cargo de

liderança dentro das organizações, como pode ser visto na afirmação a seguir:

As atividades de RH nos hotéis são realizadas por dois grupos de funcionários.

O primeiro grupo é formado pelos gerentes de linha de frente e o segundo,

pelos profissionais da área de RH. As atividades dos gerentes de linha de frente

incluem a decisão final a respeito da seleção de candidatos, orientações

específicas sobre a área e treinamento contínuo. Eles também devem realizar

atividades de supervisão, avaliações de desempenho, escalas e aplicações de

disciplina. (HAYES e NINEMEIER, 2005, p. 75).

O conhecimento de línguas e culturas estrangeiras foi citado como uma

importante competência gerencial nos estudos realizados por Trigo (2000) e por Fornari

(2006). Nesse caso, apenas alguns gestores da Empresa B ressaltaram esse

conhecimento, em suas declarações, como sendo uma competência relevante, apesar

de outros respondentes das Empresas A e C mencionarem os cursos de línguas dentre

aqueles que vêm buscando por conta própria para seu desenvolvimento.

Um conhecimento foi mencionado por Leiria (2002) e por alguns participantes

das Empresas B: “saber estabelecer estratégias”; e outro pela mesma autora e por

gestores das Empresas B e C: “ter conhecimento teórico relacionado à área de

157

Administração”. Ambos estão relacionados a qualquer cargo gerencial, pois são

consideradas funções básicas dos administradores: o planejamento, a organização, a

gestão de pessoas, a direção, o controle e a avaliação (HAYES e NINEMEIER, 2005).

Por fim, apenas um conhecimento geral aparece somente na pesquisa realizada

por Leiria (2002), sendo que nenhum participante do estudo o mencionou, que seria:

“ter conhecimento de novas tecnologias”.

Segundo Petrocchi (2001) e Pimenta (2004), alguns avanços tecnológicos vêm

impactando fortemente os processos de produção no setor hoteleiro, o que exige de

seus funcionários uma maior preocupação com a adaptação a tais mudanças, através

do desenvolvimento de novas competências relacionadas à referida área.

Torna-se mister destacar que, como mostrado no Quadro 1 (página 54) -

elaborado por Fleury e Fleury (2001b) inspirados em Le Boterf – os “conhecimentos

teóricos” requerem para o seu desenvolvimento uma educação formal e continuada, o

que exige dos gestores a participação constante em cursos ou treinamentos formais

destinados a tal objetivo. Analisando a situação dos participantes da pesquisa,

verificou-se que a maioria vem participando de cursos de nível superior, ou de cursos

de idiomas, o que se enquadra nessa possibilidade de desenvolvimento de

conhecimentos teóricos através da educação formal e continuada.

158

Quadro 10: Conhecimentos (Gerais e Teóricos) considerados relevantes pelos

respondentes das três empresas e de acordo com a revisão teórica

CONHECIMENTOS (SABER)

COMPETÊNCIAS

CONSIDERADAS RELEVANTES

CONHECIMENTOS GERAIS E TEÓRICOS

EMPRESA

TRlGO

(2000)

LEIRIA

(2002)

OMT

(2002)

FORNARI

(2006)

Saber outras línguas e culturas

Saber estabelecer estratégias (visão estratégica)

Ter conhecimento teórico relacionado à área de RH

Ter conhecimento teórico relacionado à área de Turismo

Ter conhecimento teórico relacionado à área de Administração

Ter conhecimento sobre novas tecnologias

Fontes: Dados da pesquisa, 2007; TRIGO (2000); LEIRIA (2002); OMT (2002); FORNARI (2006);

RUAS (2001).

Por sua vez, os “Conhecimentos Operacionais” que são analisados a seguir –

mostrados no Quadro 11 (página 159) – estão relacionados ao que Le Boterf chamou

de “conhecimentos sobre procedimentos”, e exigem além da educação formal, certa

experiência profissional (FLEURY e FLEURY, 2001b) – ver Quadro 1 (página 54). Com

relação ao tempo de experiência dos participantes da pesquisa no setor hoteleiro,

verificou-se que 78,6% do grupo possui pelo menos 5 anos de experiência profissional,

o que atende ao requisito mencionado para o desenvolvimento de conhecimentos

operacionais.

159

Quadro 11: Conhecimentos (Operacionais) considerados relevantes pelos

respondentes das três empresas e de acordo com a revisão teórica

CONHECIMENTOS (SABER)

COMPETÊNCIAS

CONSIDERADAS RELEVANTES

CONHECIMENTOS OPERACIONAIS

EMPRESA

TRIGO

(2000)

LEIRIA

(2002)

OMT

(2002)

FORNARI

(2006)

Ter conhecimento técnico e operacional do setor onde trabalha

Ter conhecimento sobre técnicas de negociação e vendas

Ter noções sobre gestão hoteleira

Fontes: Dados da pesquisa, 2007; TRIGO (2000); LEIRIA (2002); OMT (2002); FORNARI (2006);

RUAS (2001).

Dentre os três conhecimentos operacionais agrupados na presente pesquisa (ver

Quadro 11 - página 159) merece ser destacada a competência: “ter conhecimento

técnico e operacional do setor onde trabalha”. Tal conhecimento foi mencionado por

alguns gestores das três empresas, e aparece nos estudos de Leiria (2002) e Fornari

(2006).

Dois conhecimentos operacionais citados por gestores da Empresa B, não

aparecem entre as obras utilizadas para comparação, que seriam “ter conhecimento

sobre técnicas de negociação de vendas”; e “ter noções sobre gestão hoteleira”.

O primeiro conhecimento embora esteja mais relacionado a alguns cargos

gerenciais que outros – sendo mais importante para os setores que lidam com vendas,

como Recepção, Eventos e A&B – merece destaque especial para o setor hoteleiro, já

que o “produto” ofertado é formado por um conjunto de experiências que depende

160

diretamente do desempenho do prestador de serviços durante o processo de

negociação (DIAS e CASSAR, 2005).

O segundo conhecimento refere-se às noções operacionais de Administração

Hoteleira. Para os gestores do segmento de hospedagem torna-se essencial

compreender a interdependência existente entre os diversos setores de um hotel, já

que o desempenho de determinado serviço está geralmente condicionado a execução

correta de outras funções e serviços (CASTELLI, 2001; ISMAIL, 2004).

O Quadro 12 (página 162) reúne os “Conhecimentos do Ambiente”. Dentre os

seis tipos de conhecimentos citados, três foram coletados exclusivamente a partir da

revisão teórica, e um foi enumerado apenas por alguns gestores da Empresa A. Com

relação a esse último, que trata do “conhecimento sobre o produto de seu trabalho” -

apesar de não ter sido encontrado dentre as teorias selecionadas para efeito de

comparação nos quadros elaborados – é interessante ressaltar sua importância para os

gestores, já que os mesmos necessitam possuir certa familiaridade com o “produto” ou

resultado de seu trabalho, como mostram as funções gerenciais descritas na revisão

teórica (SEBRAE, 2001; CASTELLI, 2001; MARQUES, 2003; HAYES e NINEMEIER,

2005).

Dentre as competências encontradas apenas na teoria, o estudo realizado por

Leiria (2002) destaca como conhecimentos relevantes “ter conhecimento sobre a

concorrência”; e “ter conhecimento sobre as inovações do setor”. Tais conhecimentos

são extremamente importantes para qualquer empresa que busca manter sua

competitividade no mercado. Para os gestores torna-se interessante acompanhar as

inovações de seu setor de trabalho, assim como, observar o comportamento de seus

concorrentes, já que essas são informações importantes para o estabelecimento de

161

estratégias competitivas, que garantam a prestação de um serviço de qualidade

(PETROCCHI, 2001).

Outra competência que aparece apenas nas teorias revisadas se refere ao

conhecimento sobre o perfil dos clientes (LEIRIA, 2002; OMT, 2002). Já que no

segmento hoteleiro os consumidores exercem um papel fundamental no processo

simultâneo de produção e consumo de um serviço, o resultado desse irá depender de

cada pessoa envolvida. Torna-se essencial, portanto, para uma melhor

“personalização” do serviço prestado que os gestores tenham conhecimento sobre o

perfil do público que estão atendendo – quais são suas expectativas, desejos, a

regularidade com que utilizam os serviços da empresa, dentre outros aspectos (ANJOS,

2004; DIAS e CASSAR, 2005).

Mais uma vez, é interessante destacar que o fato de tais competências não

terem sido mencionadas pelos participantes, não implica na desvalorização das

mesmas.

O conhecimento sobre a legislação, com destaque especial para as leis

trabalhistas, foi mencionado por alguns respondentes das Empresas A e C, e pelo

estudo realizado por Leiria (2002). Esse conhecimento possui grande importância,

sobretudo, para o setor de RH, responsável por fiscalizar o cumprimento das leis

governamentais na contratação, demissão e pagamento dos funcionários da empresa,

por exemplo (ISMAIL, 2004).

O último “Conhecimento do Ambiente”, também apontado na pesquisa de Leiria

(2002), e mencionado como relevante por alguns gestores da Empresa A, remete ao

conhecimento do mercado onde a empresa atua. As empresas sofrem influências

advindas do ambiente externo e necessitam acompanhar as tendências do mercado

162

para se manterem competitivas. Cabe aos gestores, portanto, manterem-se atentos a

tais mudanças ambientais para a busca de novas competências que permitam aos

mesmos manterem sua empregabilidade (ODERICH, 2005; NERI, 2005).

Quadro 12: Conhecimentos (do Ambiente) considerados relevantes pelos

respondentes das três empresas e de acordo com a revisão teórica

CONHECIMENTOS (SABER)

COMPETÊNCIAS

CONSIDERADAS RELEVANTES

CONHECIMENTOS DO AMBIENTE

EMPRESA

TRIGO

(2000)

LEIRIA

(2002)

OMT

(2002)

FORNARI

(2006)

Ter conhecimento sobre a legislação

Ter conhecimento sobre o mercado onde a empresa atua

Ter conhecimento sobre o produto do seu trabalho

Ter conhecimento sobre a concorrência

Ter conhecimento sobre o perfil dos clientes

Ter conhecimento sobre as inovações do setor

Fontes: Dados da pesquisa, 2007; TRIGO (2000); LEIRIA (2002); OMT (2002); FORNARI (2006);

RUAS (2001).

No Quadro 13 (página 165) foram agrupadas onze habilidades relacionadas à

“Experiência Profissional Associada”, de acordo com a classificação de Ruas (2001).

Dentre essas habilidades, apenas seis foram mencionadas pelos participantes do

estudo, e três foram coletadas na revisão teórica. Dentre as habilidades enumeradas

apenas pelos gestores-participantes da pesquisa estão:

163

• “Saber ouvir” e “ter habilidade na execução de suas operações funcionais”

citadas por alguns gestores da Empresa A. A primeira está intrinsecamente

relacionada à capacidade de prestar atenção às pessoas envolvidas no processo

de comunicação. Já a segunda complementa, de certa forma, o conhecimento

operacional referente às funções exercidas em cada setor. A diferença estaria

em “colocar em prática” os conhecimentos operacionais e técnicos da função;

• “Saber negociar” e “saber como delegar funções” foram habilidades

mencionadas por alguns gestores da Empresa B. A habilidade para os negócios

também complementa outro conhecimento operacional, nesse caso, sobre as

técnicas de negociação e vendas – ou seja, saber como utilizar tal conhecimento

na prática diária da profissão. A outra habilidade está direcionada a própria

função de liderança, que exige certa capacidade de coordenar as atividades de

outros funcionários;

• Já os participantes da Empresa C citaram: “ter habilidade para lidar com

empregados e empregadores diante de problemas diários” e “saber cobrar

resultados de seus subordinados”. Essa última competência também integra, de

certa maneira, a habilidade de liderança - referindo-se a função gerencial de

fiscalizar o desempenho dos funcionários sob sua responsabilidade (SEBRAE,

2001; CASTELLI, 2001; MARQUES, 2003; HAYES e NINEMEIER, 2005). Já a

primeira habilidade possui ligação com a facilidade de estabelecer

relacionamentos interpessoais para a resolução de problemas - que está entre as

atitudes que são apresentadas mais adiante.

164

As três habilidades encontradas apenas na revisão teórica foram:

• A “capacidade de assessoramento e informação” citada pela OMT (2002) e por

Trigo (2000), dentre as competências consideradas essenciais para os

profissionais do setor turístico como um todo. No caso da hotelaria, os gestores

devem estar preparados para esclarecer dúvidas e oferecer informações

solicitadas pelos hóspedes, que geralmente encontram-se em um destino

diferente de seu local de moradia, necessitando de um maior apoio nesse

sentido;

• “Saber analisar e interpretar informações” e “saber utilizar as novas tecnologias e

equipamentos”, mencionadas na pesquisa de Fornari (2006). A primeira

complementa a “capacidade de assessoramento e informação”, apesar de estar

mais voltada para a utilização correta das informações coletadas, por intermédio

de sua compreensão. Já a segunda habilidade complementa o conhecimento

geral e teórico referente às novas tecnologias, citado por Leiria (2002).

Como mostra o Quadro 13 (página 165), restaram, portanto, duas habilidades

que foram salientadas como relevantes tanto pelos participantes da pesquisa, quanto

pelas teorias revisadas. Merece destaque, a habilidade de “saber atender às

expectativas dos clientes” que foi mencionada pelos gestores das três empresas, por

Leiria (2002), pela OMT (2002) e por Fornari (2006).

Para colocar em prática essa habilidade os gestores necessitam ter

“conhecimento do perfil dos clientes” (LEIRIA, 2002; OMT, 2002) – ver Quadro 11 –

(página 159) – o que indica que os gestores apenas esqueceram de mencionar esse

conhecimento, já que citaram a habilidade relacionada ao mesmo.

165

Quadro 13: Habilidades (Experiência Profissional Associada) consideradas

relevantes pelos respondentes das três empresas e de acordo com a revisão

teórica

HABILIDADES (SABER FAZER)

COMPETÊNCIAS

CONSIDERADAS RELEVANTES

EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL ASSOCIADA

EMPRESA

TRIGO

(2000)

LEIRIA

(2002)

OMT

(2002)

FORNARI

(2006)

Saber ouvir

Capacidade de assessoramento e informação

Ter habilidade na execução de suas operações funcionais

Saber atender às expectativas dos clientes

Ter habilidade para lidar com empregados e empregador diante

de problemas diários

Saber cobrar resultados de seus subordinados

Saber trabalhar em equipe

Saber analisar e interpretar informações

Saber negociar

Saber como delegar funções

Saber utilizar as novas tecnologias e equipamentos

Fontes: Dados da pesquisa, 2007; TRIGO (2000); LEIRIA (2002); OMT (2002); FORNARI (2006);

RUAS (2001).

166

A outra habilidade - encontrada nas respostas de alguns gestores da Empresa B,

e no estudo de Fornari (2006) – remete a capacidade de trabalhar em equipe. Como

destaca Pimenta (2004, p. 43), “trabalhar em equipe, de maneira cooperativa, é o que

permite a um grupo de pessoas integrar os conhecimentos e as habilidades de cada um

e, concomitantemente, superar suas próprias deficiências, para atingir um objetivo”.

Como a função gerencial exige necessariamente a coordenação de outras pessoas e o

trabalho em equipe para o alcance de objetivos organizacionais, essa habilidade

também merece grande destaque (ISMAIL, 2004).

Partindo para a análise das “atitudes” consideradas relevantes, são

apresentados inicialmente os doze atributos profissionais encontrados, que foram

reunidos no Quadro 14 (página 168). Desses atributos, cinco foram encontrados

somente a partir da revisão teórica, e são comentados a seguir:

• Para Leiria (2002) são atributos gerenciais importantes: “saber motivar as

pessoas” e “saber conquistar novos clientes”. Ambos estão relacionados a outros

conhecimentos e habilidades. O primeiro está ligado à habilidade de liderança,

enquanto o outro requer o conhecimento do mercado; do perfil dos clientes; e a

habilidade para atender às expectativas dos consumidores;

• De acordo com a OMT (2002), os profissionais de turismo, de um modo geral,

devem “ter cuidado com o aspecto exterior”. Esse atributo está relacionado à

higiene e a cuidados básicos com a aparência e com a postura. Esses são

componentes da comunicação não-verbal que possuem grande influência sobre

a percepção que as pessoas desenvolvem a respeito de outras (PIMENTA,

2004). Sendo assim, é interessante para os gestores transmitirem um cuidado

167

com sua imagem, respeitando determinadas normas de conduta que as próprias

organizações já se preocupam em estabelecer;

• Segundo mostra o estudo de Fornari (2006) são importantes atributos gerenciais:

“ser empreendedor” e “especializar-se na profissão com cursos”. O termo

empreendedor pode ser compreendido aqui em sentido amplo, incluindo todas

“as atividades de quem se dedica à geração de riquezas, seja na transformação

de conhecimentos em produtos ou serviços, na geração do próprio conhecimento

ou na inovação em áreas como marketing, produção, organização, etc”

(CHAGAS, 1999, p. 43). E o atributo de buscar “especializar-se na profissão com

cursos”, possui relação com o conceito de autodesenvolvimento, tratado no

presente trabalho.

Outros três atributos profissionais foram enumerados apenas pelos respondentes

da Empresa A, que seriam: “ser pontual”; “ser objetivo”; e “agir com cautela para a

tomada de decisão”. Tais atitudes estariam relacionadas diretamente ao atributo “ter

postura profissional”, que também foi mencionado por alguns participantes da mesma

empresa, e que encontra apoio na pesquisa de Fornari (2006), como sendo uma

competência essencial para os gestores do setor de serviços, de um modo geral.

Outra atitude também mencionada por Fornari (2006) e por alguns gestores da

Empresa A foi “saber se adaptar as situações vivenciadas no ambiente de trabalho”. A

capacidade de adaptação é requisito fundamental para os gestores do setor hoteleiro

que constantemente são postos à prova, graças à suscetibilidade do segmento a

diversos fatores externos – como a sazonalidade, por exemplo – e devido à

heterogeneidade característica do setor de serviços (ANJOS, 2004).

168

Quadro 14: Atitudes (Atributos Profissionais - Tácitos) consideradas relevantes

pelos respondentes das três empresas e de acordo com a revisão teórica

ATITUDES (SABER SER/ AGIR)

COMPETÊNCIAS

CONSIDERADAS RELEVANTES

ATRIBUTOS PROFISSIONAIS (TÁCITOS)

EMPRESA

TRIGO

(2000)

LEIRIA

(2002)

OMT

(2002)

FORNARI

(2006)

Ter postura profissional

Saber motivar as pessoas

Ser pontual

Ser objetivo

Ser um bom líder

Agir com segurança

Saber se adaptar às situações vivenciadas no trabalho

Agir com cautela para a tomada de decisões

Saber conquistar novos clientes

Ter cuidado com o aspecto exterior

Especializar-se na profissão com cursos

Ser empreendedor

Fontes: Dados da pesquisa, 2007; TRIGO (2000); LEIRIA (2002); OMT (2002); FORNARI (2006);

RUAS (2001).

169

Alguns gestores das Empresas A e B se referiram ao atributo “agir com

segurança” como sendo relevante para o exercício de suas funções, o que

complementa algumas habilidades encontradas nas teorias estudadas, como por

exemplo, a “capacidade de assessoramento e informação” (OMT, 2002; TRIGO, 2000).

Por fim, o atributo profissional que foi mencionado por gestores das três

organizações, por Leiria (2002) e por Fornari (2006), e que merece destaque é “ser um

bom líder”. Esse atributo mais amplo é essencialmente importante para os gestores,

pois além de incluir outras competências, está associado a estímulos e “incentivos que

podem motivar as pessoas para a realização da missão, da visão e dos objetivos

empresariais” (LIMONGI-FRANÇA e ARELLANO, 2002, p. 261).

No Quadro 15 (página 170) foram agrupadas as atitudes (ou atributos) pessoais,

que segundo Ruas (2001), seriam as mais difíceis de identificar, já que dependem da

observação do comportamento das pessoas no momento em que ocorre a interação

social. Reunindo um total de dezoito competências, as atitudes pessoais compõem o

maior grupo de recursos obtidos a partir da pesquisa de campo e do levantamento

teórico. Dessas atitudes, quatro foram citadas apenas pelos participantes da pesquisa,

que são:

• “Ser disciplinado” e “ter autoconhecimento”, na percepção de alguns gestores da

Empresa A;

• “Ter bom senso”, para alguns respondentes das Empresas B e C;

• E “ter ‘jogo de cintura’”, segundo alguns participantes da Empresa B.

170

Quadro 15: Atitudes (Atributos Pessoais) consideradas relevantes pelos

respondentes das três empresas e de acordo com a revisão teórica

ATITUDES (SABER SER/ AGIR)

COMPETÊNCIAS

CONSIDERADAS RELEVANTES

ATRIBUTOS PESSOAIS

EMPRESA

TRIGO

(2000)

LEIRIA

(2002)

OMT

(2002)

FORNARI

(2006)

Saber cultivar relacionamentos interpessoais

Ser disciplinado

Ter autoconhecimento

Agir com transparência, autenticidade e honestidade

Ter calma e paciência

Ser ético

Ser simpático

Ser criativo

Ser persistente e determinado

Ter bom senso

Ter “jogo de cintura”

Ter equilíbrio emocional

171

ATRIBUTOS PESSOAIS (CONTINUAÇÃO)

EMPRESA

TRIGO

(2000)

LEIRIA

(2002)

OMT

(2002)

FORNARI

(2006)

Saber como se comunicar com clareza

Ser (ou estar) motivado

Ter curiosidade

Ter credibilidade no mercado

Ter lealdade aos interesses da empresa

Ter responsabilidade social

Fontes: Dados da pesquisa, 2007; TRIGO (2000); LEIRIA (2002); OMT (2002); FORNARI (2006);

RUAS (2001).

Dentre os atributos pessoais que são considerados relevantes pelos gestores de

apenas uma das empresas, e que também são mencionados por só um dos autores

estudados estão:

• “Agir com transparência, autenticidade e honestidade”, citado no estudo de Leiria

(2002) e por alguns representantes da Empresa A;

• “Ser simpático”, mencionado por alguns gestores da Empresa A e pela OMT

(2002);

• “Ter equilíbrio emocional”, atributo considerado relevante por alguns dos

respondentes da Empresa B e pela OMT (2002);

• E “ser (ou estar) motivado”, como uma atitude pessoal importante para os

gestores da Empresa C, e segundo o estudo de Fornari (2006).

172

Por sua vez, apenas cinco atributos pessoais aparecem somente na revisão

teórica, o que não interfere em sua importância já reconhecida por outras pesquisas:

• “Ser persistente e determinado”, segundo Leiria (2002) e Fornari (2006);

• “Ter curiosidade”; “ter credibilidade no mercado” e “ter responsabilidade social”,

atributos citados por Leiria (2002);

• E “ter lealdade aos interesses da empresa” para Leiria (2002) e para a OMT

(2002), o que em alguns estudos pode aparecer como um dos aspectos

relacionados ao conceito de comprometimento.

Por fim, os cinco atributos pessoais que foram mais citados, tanto pela teoria,

quanto pelos participantes da pesquisa, e que, portanto, merecem atenção são:

• “Saber cultivar relacionamentos interpessoais”, atitude considerada relevante, de

acordo com a percepção dos gestores das Empresas A e B e por Trigo (2000).

Cada vez mais, como enfatiza Casado (2002), os estudos organizacionais vêm

destacando positivamente os profissionais que possuem esse atributo pessoal, já

que o trabalho em grupo pode proporcionar o alcance de resultados vantajosos

para as empresas, além do compartilhamento de informações entre seus

membros. Além disso, as empresas que prestam serviços ao público devem se

preocupar com a contratação de pessoas que tenham uma maior facilidade em

se relacionar, já que o resultado final depende diretamente da experiência

vivenciada no momento de “entrega” do serviço aos clientes (ANJOS, 2004);

• “Ser ético”, atitude citada por alguns dos respondentes da Empresa A, por Leiria

(2002) e por Fornari (2006). Tal preocupação com a adoção de uma postura

173

ética vem ganhando espaço dentro das organizações que já despertaram para a

importância de uma boa imagem perante a opinião pública, como sendo uma

condição necessária para a garantia de seu sucesso no mercado atual (LEIRIA,

2002);

• Outra atitude mencionada pelos gestores das três empresas e por Fornari (2006)

foi “ter calma e paciência (agir com tranqüilidade e compreensão)”. Tal atributo

pessoal apareceu, inclusive, dentre as competências que os gestores afirmaram

que sentem a necessidade de desenvolver. A mesma está associada à

capacidade de desenvolver relações interpessoais; a prática da liderança; e a

inúmeras outras competências que exigem das pessoas um certo controle

emocional perante as dificuldades encontradas no dia-a-dia;

• “Ser criativo” surgiu dentre as atitudes consideradas relevantes pelos

respondentes das Empresas A e B, e nos estudos de Leiria (2002), Fornari

(2006) e Trigo (2000). Como destaca Pimenta (2004, p. 120) “as empresas

competem para atrair pessoas mais propensas a ser criativas, e que possam

contribuir para o capital intelectual das empresas”. A criatividade dos funcionários

se tornou, portanto, uma ferramenta diferencial para as organizações que

almejam garantir sua competitividade perante a concorrência atual bastante

acirrada;

• A última atitude foi considerada importante por alguns gestores das Empresas B

e C, pela OMT (2002) e por Fornari (2006), e refere-se a “saber como se

comunicar com clareza”. Casado (2002) explica que as organizações oferecem

diversas possibilidades de comunicação, e para sua sobrevivência e

174

aprimoramento, dependem de processos de comunicação que sejam claros,

fidedignos e apropriados às inúmeras situações. No caso dos gestores, a

capacidade de se comunicar com clareza irá influenciar os relacionamentos

estabelecidos com seus superiores, subordinados, demais colegas de profissão,

e principalmente, com os clientes da empresa onde trabalha.

Ao considerar as atitudes profissionais e pessoais como competências

relacionadas aos chamados conhecimentos “empíricos” e “sociais”, de acordo com a

teoria proposta por Le Boterf – ver Quadro 1 (página 54) – conclui-se que seu

desenvolvimento está condicionado às experiências sociais e profissionais vivenciadas

pelos gestores (FLEURY e FLEURY, 2001b).

VARIÁVEL 4: DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS GERENCIAIS

O primeiro tema analisado na Variável 4 trata das competências gerenciais que

os respondentes afirmaram não possuir, mas que sentem a necessidade de

desenvolver para o exercício de suas funções. Dentre as competências mencionadas

nesse quesito pelos gestores das três empresas estão:

• “Ter conhecimento de língua estrangeira”;

• “Ter habilidade para a resolução de problemas”;

• “Ter calma e paciência”;

• “Saber cultivar relacionamentos interpessoais”;

• “Ser mais exigente”;

• “Saber agir com mais rigidez ou de forma mais enérgica em determinadas

situações, sobretudo, no momento de liderar uma equipe”.

175

A primeira competência citada refere-se a um conhecimento geral e teórico; a

segunda a uma habilidade; e as demais podem ser consideradas como atitudes –

sendo que as duas últimas atitudes não haviam sido mencionadas nos quesitos

anteriores, que compõem a Variável 3.

O item analisado a seguir remete às possíveis contribuições que os cursos

ofertados por cada organização trouxeram para o desenvolvimento de competências

gerenciais, na percepção dos participantes. Dentre o total de gestores, três afirmaram

não ter participado de atividade alguma de aprendizado proporcionada pela empresa

onde trabalha, e por este motivo não mencionaram contribuições nesse quesito. Dentre

esses gestores, dois pertencem a Empresa A, e um é funcionário da Empresa B. É

interessante salientar, que apenas na Empresa C, todos os gestores afirmaram ter

participado de algum curso ou treinamento oferecido pela organização, e a avaliação

dos cursos mencionados foi por unanimidade positiva.

Reunindo as respostas obtidas nas três empresas, podem ser elencadas as

seguintes contribuições citadas pelos respondentes para o exercício de suas funções:

• “Ampliação e atualização de conhecimentos e procedimentos relevantes para o

exercício das funções gerenciais (não especificados)”;

• “Contribuição para a melhoria do atendimento ao público”;

• “Melhoria do relacionamento com os demais colegas de trabalho”;

• “Facilidade para a condução e resolução de problemas diários”;

• “Capacidade de associar a necessidade de planejamento estrutural e o

acompanhamento do mercado”;

176

• E “despertar para a necessidade de busca constante pelo desenvolvimento de

novas competências”.

O tema subseqüente engloba as contribuições advindas dos cursos que os

respondentes buscaram por conta própria para o desenvolvimento de competências

gerenciais, considerando a percepção dos mesmos. Apenas dois gestores da Empresa

B deixaram esse item em branco. Os demais, apesar de não mencionarem

contribuições de maneira específica, disseram que os cursos têm contribuído:

• Para o aprendizado de outro idioma;

• Para ampliar os conhecimentos com relação às novas tecnologias, como

Internet, por exemplo;

• Para melhorar o atendimento aos clientes;

• Para a melhoria de sua postura perante os funcionários subordinados;

• Ampliação da capacidade de detectar novidades que surgem no mercado para

os setores específicos;

• E para a melhoria do nível de escolaridade, trazendo como conseqüência uma

maior valorização profissional no setor.

Para a análise do último item da Variável 4 - sobre as formas de aprendizagem

consideradas mais relevantes pelos gestores para o desenvolvimento de competências

- as opções foram colocadas em ordem de importância de acordo com uma média geral

obtida nas três empresas, como mostrado adiante:

1. “Na prática diária da profissão”;

177

2. “No convívio com seus superiores e/ ou outros gestores”;

3. “Através de outros meios de comunicação como: TV, rádio, Internet”;

4. “Através de cursos (ou treinamentos) de que participa por conta própria”;

5. “Através de leituras periódicas de livros, jornais e/ ou revistas”;

6. “No convívio com os colegas de trabalho de seu setor e/ ou subordinados”;

7. “Através de palestras, congressos e/ ou outros eventos de que participa”;

8. “No convívio social com amigos, familiares, e com a sociedade, de um modo

geral”;

9. “Através de cursos (ou treinamentos) de que participa e que são proporcionados

pela empresa”;

10. “Através de viagens de estudo e observação de outras culturas”.

Como mostra a enumeração apresentada, a prática diária da profissão

permaneceu em primeiro lugar, como sendo a forma de aprendizagem considerada

mais importante pelos gestores. Os três itens seguintes (números 2, 3 e 4) ficaram na

realidade “empatados” em termos de importância. Os itens 2 e 3 referem-se a métodos

de aprendizagem informais, que resultam da experiência social e profissional no

ambiente de trabalho (FLEURY e FLEURY, 2001b); e da obtenção de informações

através dos meios de comunicação de massa, respectivamente. Já o item 4 remete aos

cursos que os participantes buscam de acordo com seus próprios interesses de

desenvolvimento e aprendizagem.

Completando as cinco formas de aprendizagem consideradas mais importantes,

o item 5 – “através de leituras periódicas de livros, jornais e/ ou revistas” - também

depende da vontade dos indivíduos para sua realização, constituindo-se como uma

forma de autodesenvolvimento.

178

Em penúltimo lugar, aparecem os cursos (ou treinamentos) proporcionados pelas

organizações. Isso ocasiona certa contradição, já que de um modo geral os cursos que

as empresas ofereceram foram avaliados positivamente pelos gestores que tiveram a

oportunidade de participar dos mesmos.

Em todas as empresas analisadas, o aprendizado que ocorre “através de

viagens de estudo e observação de outras culturas” aparece como sendo o item menos

importante de acordo com a percepção dos gestores para o desenvolvimento de novas

competências. Os baixos salários pagos no setor hoteleiro (OMT, 2003), podem

dificultar a realização desse tipo de investimento para o aprendizado de novas

competências por parte dos gestores.

179

CONCLUSÕES E SUGESTÕES

Encerrando este estudo, são apresentadas as principais conclusões resultantes

da análise geral da pesquisa de campo, para o alcance dos objetivos propostos, e

sugestões para futuros estudos.

Com relação ao primeiro objetivo específico da pesquisa, dentre outros aspectos,

foi possível concluir que a maioria dos gestores encontra-se na faixa etária de 36 a 46

anos; é formada por mulheres; seis possuem o Ensino Superior Completo – e dentre

esses, dois são formados em Turismo; e seis possuem o Ensino Superior Incompleto,

em andamento. Além disso, a maioria dos respondentes possui, pelo menos, 5 anos de

atuação no segmento hoteleiro; e ocupam o cargo gerencial atual há, no máximo, 6

anos. Verificou-se ainda que, a maioria dos participantes tem conhecimento de pelo

menos uma língua estrangeira – com destaque para o Inglês mencionado por seis

gestores.

A partir da análise dos cursos de nível superior que os gestores já concluíram ou

que estão em andamento, pode-se concluir que os gestores vêm desenvolvendo, pelo

menos, dois recursos de competências - mencionados como relevantes ao longo da

pesquisa - a partir desses cursos, que seriam: “ter conhecimento teórico relacionado à

180

área de Turismo”; e “ter conhecimento teórico relacionado à área de Administração”.

Outra competência que vem sendo desenvolvida é “saber outras línguas”, já que dentre

os 14 gestores-participantes, 12 afirmaram ter conhecimento de, pelo menos, um

idioma estrangeiro; e quatro ainda mencionaram o fato de estarem participando por

iniciativa própria de cursos voltados para o ensino dessa competência.

Considerando o segundo objetivo específico da pesquisa, verificou-se que dos

14 gestores que compõem a amostra estudada, apenas três afirmaram não ter

participado de cursos oferecidos pela organização onde trabalha – sendo dois da

Empresa A, e um da Empresa B. Os respondentes que tiveram a oportunidade de

participar de algum curso ou treinamento ofertado pelas empresas emitiram avaliações

positivas sobre os resultados desses para o desenvolvimento de competências

gerenciais, o que Antonello (2004a) destaca como condição essencial para o sucesso

organizacional.

Dentre os cursos que os participantes buscaram por conta própria para o

desenvolvimento de competências destacam-se: os cursos de Inglês; de Informática e

Legislação Trabalhista; e alguns cursos superiores e de nível técnico. Além desses,

algumas atividades informais foram mencionadas: como a participação em eventos e

leituras de obras literárias.

Atendendo ao terceiro objetivo específico proposto e respondendo ao objetivo

geral da pesquisa foram elaborados três quadros, sendo cada um deles destinado a um

dos recursos de competências. Tais quadros reúnem todas as competências

mencionadas, tanto pelos participantes da pesquisa, quanto, pelas teorias revisadas –

ver Quadro 16 (página 181); Quadro 17 (página 182); e Quadro 18 (página 182).

181

Fazendo uma análise das competências gerenciais encontradas nas teorias

estudadas e na pesquisa de campo, fica evidente a complexidade desse processo de

“mapeamento”. Considerando que a omissão de algumas competências pelos gestores,

pode ser resultante apenas de “esquecimento” no momento de preenchimento dos

questionários, não se descartou a relevância dos recursos de competências

encontrados apenas na revisão teórica realizada.

No Quadro 16 (página 181) foram agrupados os conhecimentos gerenciais

considerados relevantes, como mostrado a seguir:

Quadro 16: Conhecimentos gerenciais considerados relevantes pelos

respondentes das três empresas e/ ou pela revisão teórica

Conhecimentos (SABER)

Conhecimentos Gerais e Teóricos

Saber outras línguas e culturas; Saber estabelecer

estratégias; Ter conhecimento teórico relacionado

à área de RH; Ter conhecimento teórico

relacionado à área de Turismo; Ter conhecimento

teórico relacionado à área de Administração; Ter

conhecimento sobre novas tecnologias.

Conhecimentos Operacionais

Ter conhecimento técnico e operacional do setor

onde trabalha; Ter conhecimento sobre técnicas

de negociação e vendas; Ter noções sobre gestão

hoteleira.

Conhecimentos do Ambiente

Ter conhecimento sobre a legislação; Ter

conhecimento sobre o mercado onde a empresa

atua; Ter conhecimento sobre o produto do seu

trabalho; Ter conhecimento sobre a concorrência;

Ter conhecimento sobre o perfil dos clientes; Ter

conhecimento sobre as inovações do setor.

Fonte: Dados da pesquisa, 2007.

Por sua vez, as habilidades gerenciais encontradas nesse estudo foram

agrupadas no Quadro 17 (página 182), apresentado adiante:

182

Quadro 17: Habilidades gerenciais consideradas relevantes pelos respondentes

das três empresas e/ ou pela revisão teórica

Habilidades (SABER FAZER)

Experiência Profissional Associada

Saber ouvir; Capacidade de assessoramento e

informação; Ter habilidade na execução de suas

operações funcionais; Saber atender às

expectativas dos clientes; Ter habilidade para lidar

com empregados e empregador diante de

problemas diários; Saber cobrar resultados de

seus subordinados; Saber trabalhar em equipe;

Saber analisar e interpretar informações; Saber

negociar; Saber como delegar funções; Saber

utilizar as novas tecnologias e equipamentos.

Fonte: Dados da pesquisa, 2007.

Compondo o maior grupo de recursos de competências encontrado na referida

pesquisa, as atitudes gerenciais – totalizando 30 atributos, sendo 12 profissionais e 18

pessoais - foram reunidas no Quadro 18 (página 182). Observa-se, portanto, que houve

uma predominância de atitudes dentre os recursos de competências agrupados.

Quadro 18: Atitudes gerenciais consideradas relevantes pelos respondentes das

três empresas e/ ou pela revisão teórica

Atitudes (SABER SER/ AGIR)

Atributos Profissionais (tácitos)

Ter postura profissional; Saber motivar as

pessoas; Ser pontual; Ser objetivo; Ser um bom

líder; Agir com segurança; Saber se adaptar às

situações vivenciadas no trabalho; Agir com

cautela para a tomada de decisões; Saber

conquistar novos clientes; Ter cuidado com o

aspecto exterior; Especializar-se na profissão com

cursos; Ser empreendedor.

Atributos Pessoais

Saber cultivar relacionamentos interpessoais; Ser

disciplinado; Ter autoconhecimento; Agir com

transparência, autenticidade e honestidade; Ter

calma e paciência; Ser ético; Ser simpático; Ser

criativo; Ser persistente e determinado; Ter bom

senso; Ter “jogo de cintura”; Ter equilíbrio

emocional; Saber como se comunicar com clareza;

Ser (ou estar) motivado; Ter curiosidade; Ter

credibilidade no mercado; Ter lealdade aos

interesses da empresa; Ter responsabilidade

social.

Fonte: Dados da pesquisa, 2007.

183

A partir da análise das competências gerenciais identificadas como relevantes

nessa pesquisa, conclui-se que as mesmas podem ser caracterizadas como

“multifuncionais”, sendo comuns aos diferentes cargos gerenciais e setores analisados

dentro do segmento hoteleiro. Essa conclusão confirma a afirmação da OMT (2003, p.

230), que estima que “70% das habilidades básicas de um cargo sejam comuns a

diferentes ocupações e setores, e até 90% para cargos gerenciais”.

Nesse caso, o que pode variar é o nível de exigência ou de necessidade de

desenvolvimento de cada competência para cada um dos setores estudados. Por

exemplo, a exigência por profissionais com conhecimento de idiomas estrangeiros é

maior dentre setores como a Recepção, a Governança, o departamento de A&B, e o de

Eventos, que por terem contato direto com o público, necessitam desenvolver tal

competência para a prestação de um serviço de maior qualidade (ISMAIL, 2004;

HAYES e NINEMEIER, 2005).

Com relação ao último objetivo específico proposto foi possível observar que,

dentre as competências que os gestores afirmaram que ainda não possuem, mas que

sentem a necessidade de desenvolver, encontram-se: “ter conhecimento de língua

estrangeira”; “ter habilidade para a resolução de problemas”; “ter calma e paciência”;

“saber cultivar relacionamentos interpessoais”; “ser mais exigente”; e “saber agir com

mais rigidez ou de forma mais enérgica em determinadas situações, sobretudo, no

momento de liderar uma equipe”. De acordo com Pacheco et al. (2006), um dos

princípios da andragogia, consiste na capacidade do adulto em saber, melhor do que

ninguém, quais são as suas necessidades de conhecimento. Sendo assim, essas seis

competências mencionadas pelos gestores refletem uma necessidade detectada a

partir de sua experiência prática na profissão.

184

Para responder ao objetivo geral da pesquisa, foram analisadas as contribuições

resultantes dos cursos oferecidos pelas empresas, cujos gestores tiveram a

oportunidade de participar, e os impactos positivos gerados pelos cursos que os

mesmos buscam por iniciativa própria. Foi possível verificar a partir dessa análise que

duas competências estão sendo desenvolvidas em ambas as situações, de acordo com

a percepção dos gestores: “saber atender às expectativas dos clientes” e “saber cultivar

relacionamentos interpessoais”.

Analisando as formas de aprendizagem consideradas mais importantes para o

desenvolvimento de competências, de acordo com a percepção dos gestores,

constatou-se que dentre as cinco primeiras – por ordem decrescente de importância –

quatro podem ser classificadas como informais, a apenas uma como aprendizagem

formal – referente aos cursos (ou treinamentos) buscados pelos gestores por conta

própria. Todas, no entanto, dependem da vontade própria dos gestores para seu

desenvolvimento. Como revelado na pesquisa também, a prática diária da profissão foi

mencionada como a forma de aprendizagem mais relevante para o desenvolvimento de

competências, na percepção dos gestores das três empresas.

Finalizando o presente estudo, torna-se interessante mencionar algumas

sugestões para a realização de pesquisas futuras que estejam direcionadas para o

tema “desenvolvimento de competências”, que seriam:

• Identificar competências que venham a se tornar relevantes para o futuro,

levando em consideração as novas tendências que permeiam o setor hoteleiro;

• Realizar um estudo sobre a “entrega” efetiva de competências gerenciais no

setor hoteleiro, considerando para isso a percepção daqueles envolvidos no

processo de “produção” e “consumo” dos serviços prestados;

185

• E avaliar que formas de aprendizagem vêm sendo mais efetivas para o

desenvolvimento de competências, e para a melhoria do desempenho dos

gestores, a partir do acompanhamento sistemático desses em seu ambiente de

trabalho.

Considerando também que foi detectada certa dificuldade dentre os gestores na

distinção dos três recursos de competências, havendo certa “confusão” sobre seus

conceitos – mesmo que esses tenham sido colocados nos instrumentos de pesquisa

(ver Apêndice A – página 194) - outra sugestão para a realização de estudos futuros

refere-se a um “nivelamento” (ou esclarecimento) desses conceitos junto aos

respondentes antes ou durante a coleta de dados.

186

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194

APÊNDICES

APÊNDICE A – INSTRUMENTO DE PESQUISA APLICADO

Universidade Federal da Paraíba

Centro de Ciências Sociais Aplicadas

Programa de Pós-Graduação em Administração

Mestrado em Administração

Prezados Gestores,

Como mestranda do Curso de Pós-Graduação em Administração da UFPB,

tenho desenvolvido como pré-requisito para a conclusão do mesmo uma pesquisa de

dissertação intitulada: “Aprendizagem e Desenvolvimento de Competências Gerenciais

no Setor Hoteleiro de João Pessoa - PB”. Por este motivo venho solicitar sua

colaboração nesta pesquisa, respondendo as perguntas do questionário em anexo.

O questionário possui perguntas simples, e que objetivam conhecer sua

percepção sobre os temas tratados. Suas respostas serão confidenciais, e não é

necessária sua identificação, nem a identificação de sua empresa. No início da

entrevista pediremos apenas o fornecimento de algumas informações genéricas para

que possamos traçar um perfil de sua formação profissional através das respostas

obtidas.

Após a finalização deste trabalho estaremos colocando o mesmo à sua

disposição, caso seja de vosso interesse.

Agradecemos antecipadamente sua colaboração.

Atenciosamente,

Cibelle Batista Gondim

Mestranda do Curso de Pós-Graduação em Administração da UFPB

João Pessoa, 20 de Junho de 2007.

195

Questionário

As perguntas a seguir visam traçar um perfil profissional genérico dos

participantes desta pesquisa, bem como, conhecer sua opinião sobre alguns temas

relacionados ao desenvolvimento de competências gerenciais.

Em algumas questões, basta marcar um “X” na opção correspondente a seu

perfil profissional. Para as demais perguntas, solicitamos que sua resposta seja feita por

extenso. Lembramos que não é necessário identificar-se!

1. Setor de Trabalho:

( ) Departamento de RH ( ) Recepção ( ) Eventos ( ) A&B ( ) Governança

2. Idade: ___________

3. Gênero:

( ) Masculino ( ) Feminino

4.Grau de Instrução ou Nível de escolaridade:

( ) 1◦ Grau Incompleto ( ) 1◦ Grau Completo

( ) 2◦ Grau Incompleto ( ) 2◦ Grau Completo

( ) 3◦ Grau Incompleto – Curso: ______________________

( ) 3◦ Grau Completo – Curso: ______________________

( ) Nível Técnico – Curso: ______________________

( ) Pós-Graduação – Curso: ______________________

5. Tempo de experiência no setor hoteleiro: _____________________

6. Tempo de exercício da função de gestor neste setor do hotel: __________________

7. Conhecimento de Língua Estrangeira:

( ) Não ( ) Sim*

*Em caso afirmativo, qual ou quais línguas estrangeiras você domina, e o grau de

domínio? Nesta questão mais de uma opção pode ser marcada:

LÍNGUA

ESTRANGEIRA

GRAU DE DOMÍNIO DA LÍNGUA ESTRANGEIRA MARCADA

( ) INGLÊS

( ) Pouco domínio ( ) Domínio razoável ( ) Bom domínio

( ) ESPANHOL

( ) Pouco domínio ( ) Domínio razoável ( ) Bom domínio

( ) FRANCÊS

( ) Pouco domínio ( ) Domínio razoável ( ) Bom domínio

( ) OUTRA

( ) Pouco domínio ( ) Domínio razoável ( ) Bom domínio

196

8. Quais os cursos (ou treinamentos) proporcionados pela empresa, e que foram

direcionados para sua função gerencial, que você tem conhecimento?

___________________________________________________________________

9. Dentre estes cursos (ou treinamentos) proporcionados pela empresa, de quais

você participou?

___________________________________________________________________

10. De acordo com sua percepção, que impactos positivos estes cursos (ou

treinamentos) proporcionados pela empresa de que você participou, trouxeram para

o exercício de sua função como gestor?

___________________________________________________________________

11. Que outras ações você vem empreendendo para a melhoria de sua formação

profissional atualmente? Ou seja, de que cursos (ou treinamentos) você vem

participando atualmente por iniciativa própria?

___________________________________________________________________

12. Em sua opinião, quais seriam os conhecimentos

(saberes) mais importantes

para o exercício de sua função, enquanto gestor do setor onde trabalha?

___________________________________________________________________

Em outras palavras, o que você deve saber ou conhecer para exercer a função de gestor do setor onde trabalha.

197

13. Em sua opinião, quais seriam as habilidades

(saber-fazer) mais relevantes

para a sua função gerencial nesta empresa?

___________________________________________________________________

14. E que atitudes

(saber-ser) você poderia citar como importantes para o

exercício de sua função gerencial específica?

___________________________________________________________________

15. Considerando os conhecimentos, as habilidades e as atitudes (ou seja, as

competências) que mencionou acima como importantes para sua função gerencial,

quais você ainda não possui e sente necessidade de desenvolver?

___________________________________________________________________

16. Na sua percepção, os cursos (ou treinamentos) oferecidos pela empresa têm

contribuído para o desenvolvimento destas competências gerenciais que considera

importantes para sua função? De que maneira?

___________________________________________________________________

O que você deve saber fazer na prática para exercer a função de gestor do setor onde trabalha.

Ou seja, que tipos de comportamentos ou formas de agir você considera importante para sua função como

gestor.

198

17. E os cursos (ou treinamentos) que você vem buscando por conta própria têm

contribuído para o desenvolvimento destas competências gerenciais, de acordo com

sua percepção? De que maneira?

___________________________________________________________________

18. De que maneira você acredita que vem desenvolvendo e aprendendo estas

competências? Ou seja, através de que formas de aprendizagem? Para facilitar sua

resposta, a seguir são apresentadas algumas formas de aprendizagem e solicito

que as enumere de 1 a 10 em ordem decrescente de importância, sendo o número

1 atribuído à forma de aprendizagem mais importante, e o número 10 a menos

importante, conforme sua percepção:

Na prática diária da profissão. ( )

Através de leituras periódicas de livros, jornais e/ ou revistas. ( )

Através de outros meios de comunicação: como TV, rádio, Internet. ( )

No convívio social com amigos, familiares, e com a sociedade, de um modo geral.

( )

Através de viagens de estudo e observação de outras culturas. ( )

No convívio com seus superiores e/ ou outros gestores. ( )

No convívio com os colegas de trabalho do seu setor e/ ou subordinados. ( )

Através dos cursos (ou treinamentos) de que participa por conta própria. ( )

Através dos cursos (ou treinamentos) de que participa e que são proporcionados

pela empresa. ( )

Através de palestras, congressos e/ ou outros eventos de que participa. ( )

Obrigada por sua colaboração!

199

APÊNDICE B – EXEMPLO DE ORGANIZAÇÃO DOS DADOS COLETADOS POR

EMPRESA

Variável 1: Perfil de Formação Profissional

Respostas das Questões por Setores do Hotel

Número das

Questões

Departamento

de RH

Recepção Eventos A&B Governança

Departamento de

Recepção Eventos A&B

45 anos 35 anos 34 anos 41 anos

Masculino Feminino Feminino Masculino

3° Grau

Incompleto –

Curso:

Administração

2° Grau

Completo

3° Grau

Completo –

Curso:

Serviço

Social

2° Grau

Completo

12 anos 10 anos

10 anos e 08

meses

15 anos

12 anos 06 anos 11 meses

04 anos e

05 meses

Não

Sim – Inglês

(Domínio

Razoável)

Sim – Inglês

(Pouco

Domínio)

Sim –

Inglês

(Domínio

Razoável)

200

Variável 2: Cursos e Treinamentos para o Desenvolvimento Gerencial

Respostas das Questões por Setores do Hotel

Número das

Questões

Departamento

de RH

Recepção Eventos A&B Governança

“CIPA –

Comissão Interna

para Prevenção

de Acidentes;

5 “S”: Qualidade

Total (SEBRAE);

SEFIP – Sistema

Empresa de

Recolhimento do

FGTS e

Informações à

Previdência

Social;

Treinamento

Passe Legal; PIS

Empresa –

Programa de

Integração

Social”.

“Nenhum”.

“Qualidade

Total

(SEBRAE);

Vendas”.

“Nenhum

treinamento

foi

oferecido”.

“Treinamento

Passe Legal; PIS

Empresa –

Programa de

Integração

Social”.

“Nenhum”.

“Estes citados

acima”.

“Não

houveram

cursos”.

“Conhecimentos

aperfeiçoamento

das tarefas ao

cargo”.

“Não só para

as lideranças,

como

também p/ os

demais

funcionários,

trouxe uma

idéia de

organização,

planejamento,

etc.”.

“A empresa

não

proporcionou

nenhum

treinamento

no período

em que fui

funcionário”.

“Curso de

Informática e de

Legislação

Trabalhista”.

“Estou

cursando o 5°

estágio no

curso de

inglês. É de

fundamental

importância

p/ a área que

trabalho”.

“Inglês”.

“Viagem à

São Paulo,

visitas,

eventos,

feiras,

congressos,

palestras,

etc.”.

201

Variável 3: Conhecimentos, Habilidades e Atitudes

Respostas das Questões por Setores do Hotel

Número das

Questões

Departamento

de RH

Recepção Eventos A&B Governança

“Domínio

legislação (CLT),

treinamento,

técnica humana e

relação

pessoais”.

“Qualidade

atendimento,

saber ouvir e

procurar

agilizar o

atendimento”

“Conhecer bem

o mercado onde

a empresa atua,

como também

particularidades

do setor de

eventos

(cerimonial,

etiqueta,

planejamento

das atividades,

etc.), onde

desempenho

minha função”.

“Conhecimento

total de

alimentos e

bebidas,

conhecimento

copa, cozinha

em geral,

confeitaria,

compras,

vendas,

custos, lucros,

recursos

humanos,

conhecimento

de todo

material

necessário

para o bom

funcionamento

do setor, etc.”.

“Boa disciplina,

auto-

conhecimento e

transparência,

informações

funcionais”.

“Atender

todas as

espectativas

do hóspede e

ter segurança

nas

respostas”.

“Ter ‘poder’ de

liderança,

calma, ética,

postura

profissional,

conhecer muito

bem

especificamente

o produto com o

qual trabalho,

jogo de cintura

nas várias

situações

vividas no dia-

a-dia do

trabalho”.

“Habilidade na

cozinha e

outros setores

do restaurante,

habilidade com

a equipe,

montagem de

coquetéis,

coffe-break e

eventos em

geral”.

“Cautela, análise

das informações

para tomada de

decisão”.

“Simpatia,

rapidez no

atendimento,

tentar

solucionar os

problemas,

que por

ventura

aparecerem”.

“Ser objetivo,

ser criativo, ser

autêntico, ser

líder, ser

disciplinado,

ser pontual,

ser honesto”.

202

Variável 4: Aquisição e Desenvolvimento de Competências Gerenciais

Respostas das Questões por Setores do Hotel

Número das

Questões

Departamento

de RH

Recepção Eventos A&B Governança

“Conhecimentos

de idioma”.

“A maior

dificuldade

que temos é

tentar

solucionar

problemas

que não

depende de

nós”.

“Calma”. “Nenhuma”.

“Associação de

planejamento

estrutural p/

acompanhamento

de mercado”.

“Sim. A

medida em

que amplia

horizontes em

termos de

conhecimento,

desperta a

consciência

de que há

necessidade

de melhorar

mais e mais

para poder

competir no

meio em que

atuamos”.

“Não porque

a empresa

não

proporcionou

nenhum

treinamento”.

“Pesquisa na

Internet e

correlacionados”.

“Sim, Tendo

domínio de

um outro

idioma”.

“Não

exatamente p/

minha função

específica,

mas para a

minha

formação

profissional no

geral, pois

trata-se do

curso de

inglês”.

“Melhoria do

atendimento,

postura aos

funcionários,

organização

dos eventos,

novidade

para

cozinha,

cardápios

funcionais,

custos, etc.”.

203

Questão 18: Enumeração por ordem de importância atribuída

Formas de

aprendizagem

Departamento

de RH

Recepção Eventos A&B Governança

Na prática

diária da

profissão.

1 1 1 1 -

Através de

leituras

periódicas de

livros, jornais e/

ou revistas.

9 4 2 9 -

Através de

outros meios

comunicação:

como TV, rádio,

Internet.

3 2 5 8 -

No convívio

social com

amigos,

familiares, e

com a

sociedade, de

um modo geral.

7 6 10 4 -

Através de

viagens de

estudo e

observação de

outras culturas.

10 5 9 5 -

No convívio

com seus

superiores e/

ou outros

gestores.

4 7 3 2 -

No convívio

com os colegas

de trabalho do

seu setor e/ ou

subordinados.

8 8 4 7 -

Através dos

cursos (ou

treinamentos)

de que

participa por

conta própria.

5 3 7 6 -

Através dos

cursos (ou

treinamentos)

de que

participa e que

são

proporcionados

pela empresa.

2 10 6 10 -

Através de

palestras,

congressos e/

ou outros

eventos de que

participa.

6 9 8 3 -

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